中国企业如何编写成功的营运计划书
中国企业如何编写成功的营运计划书 第三节 财务计划 第四节 财录 第一节 营运计划书的目的 第二节 营运计划书概述 1、实施概要与投资机会 2、简介 3、产品与生产 4、市场分析 5、市场战略 6、风险因素务状况 第五节 附件 出示 1：人事方面的文件 出示 2：与产品有关的文件 出示 3：客户/线索 出示 4：政府条例 第六节 怎样开始编写计划？ 第 1 步 计划的创作 第 2 步 数据资源 第 3 步 组织数据的收集 第 4 步 现实性检查 第 5 步 市场营销计划 第 6 步 遵守计划 中国企业如何编写成功的营运计划书 营运计划最抽象的要领是在香港“招商”会议上传播开的，美国作者参加了会 议。那时营运计划是按普通读者的观点——即生产者的观点写的。他们用鲜明 的术语和很长的篇幅描述计划中的产品或服务的基本技术和创造性，但是他们 却忽视了最重要的读者——那些赋于风险企业以金融活力的市场、融资预测和 投资者。 如果营运计划不确定公司的潜在客户真正需要哪种服务或产品，哪种服务或产 品最有利可图（这是因为忽视对这些问题严密地考察造成的），那么他们就对 市场可能需要某些服务和产品的可能性视而不见，而未列入计划范围之内。 此外，大多数中国人的计划没有指明新股票的价格，或可能给投资者的百分比。 当涉及到投资者的前途时往往是很重要的，因为对于一种新的风险企业来讲， 支持者寻求的资本年综合回报率至少为 40%到 60%。期望 20%的销售和利润 增长率不可能保证必要的回报，除非发现人大量抛售公司的股票。事实上，高 层管理人员只考虑他们自己的前途——包括新公司的服务、组织及设想的结果。 由于他们没有令人信服地说明为什么潜在的顾客应当购买这些服务，投资者如 何获得充分的回报（或何时及怎样能兑现），因此他们的营运计划就在可靠性 上卡壳了，而且这对于提高所需投资基金是很必要的。 CGI（中环国际有限公司）的负责人在营运计划的评估、组织及考察报告和投 资者的反应方面具有很多经验。我们认为营运计划必须令人信服地涉及市场营 销、财务预测以及投资者的想法。这次研讨会将对这些想法加以确认和评价， 并解释怎样写营运计划才能使投资者满意。 CGI 的负责人曾从技术上帮助若干个美国公司筹措资金。最近，我们正在参入 武汉的保安通信项目，讲课中，我们把这个项目的营运计划作为例子使用。 研讨会之后，CGI 要协助武汉的 10 家公司，不论是民营还是国营公司去收集 （组合）、组织，描述某种经营和项目并提供人文件，以便用实例引导这些公 司的行政管理人员或经理如何纵观这次研讨会所谈到的一些基础知识。 第一节 营运计划的目的 *协助筹措资金 *收集、调整经营战略和方向 *鉴别 经营的决定性要素 *评估 经营方针的可行性 *计划 经营行动，确保成功 *有助于吸引好的合伙人/好雇员*评价当前经营业务 做营运计划出自三个主要现由： 1、完整的营运计划能够准确地阐明企业的发展设想，并为融资计划打下基础。 为争取与投资集团面谈的机会，企业必须提出一个事先准备好的营运计划，而 且只有准备出色的计划才有可能赢得投资。 只有考虑周全和表达完善的营运计划才能最好地支持所提出的设想和获得期望 的投资。营运计划应该对该公司或计划中的项目进行准确而富有吸引力的阐述， 即使这个项目还是一个未定的目标，该计划仍须对公司或项目的当前状况，需 求及期望 有一个详细说明。计划还应提出和论证目前和将来所需的资源，市场 因素，财物预测，生产需求及人员配备。这些论证都必须合乎逻辑又令人信服 地加以说明。 一个好的营运计划不仅是获得资金的最好文件，而且还能有助于该公司的业务， 经受住市场波动的考验，管理突然的增长，并为日益变化的经营条件作准备。 简而言之，它能帮你将公司管理得更好。 2、成品——完整的营运计划书又是一种经营工具。如果运用适当，将会帮助 有效地管理企业，使其走向成功。 一个全面周密的营运计划是企业家和公司经理们成功的基础。无论是新开始， 或为现存生产线寻求额外资金，还是为公司部门提出一项新企业行为，你所面 临的挑战决不会过于准备编写营运计划书。 进入市场经济并非易事。在美国有一半以上新开张的公司在头五年内就失败了。 其主要原因是缺乏计划。只有很好的计划按既定计划运作，才是企业走向成功 之路。 3、编写营运计划，包括原始设想，迫使自己运用客观的，批判的，非感情色彩 的观点方法研究整个计划项目。 计划的重要性是毋容质疑的。通过对企业客观地审视可以识别强弱所在，以及 可能被忽视的需要，也可以尽早地发现机会，并开始计划怎样才能最好地达到 企业的经营目的。营运计划还能及时发现某些问题的苗头，找出问题根源所在， 因此提出解决方案。总而言之营运计划甚至还能使你避免某些问题的出现。 营运计划可以帮助企业避免进入会遭到毁灭性失败的业务领域。如果你未来进 行的冒险充其量只是收益仅敷支出的话，那么营运计划就能跟你解释为什么会 是这样，使你避免由于经营失败而付出昂贵的学费。一开妈就不去做会发生灾 难性毁灭的项目，远比亲自经历所交的学费要便宜得多。因为通过几个小时聚 精会神地工作，你就会从营运计划中明白可能避免付出的代价。 第二节 营运计划概述 *实施摘要：1-2 页 *投资机会 *公司、及其产品、经营范围及目标 *产品与生产 *市场分析 *市场营销战略：定价、定位、渠道 *风险因素 *公司概貌及管理 *行动计划：资源需求、阶段性目标及预测 *融资计划：结构、投资者建议书、退出策略 *提交：如简历、专利、销售文件、合同、财务报表 这样广泛的综述有助于使你弄明白营运计划的各个部分的意义，以及他们之间 是合乎逻辑的，互相支持、互相联系和协调一致的。从而给读者留下一个简明 扼要的令人信服的印象，即这个项目和计划是切实可行的。 A、企业的描述要回答下列问题： 1、企业组成形式、所有权关系、合营还是股份有限公司？ 2、业务类型：是做销售还是制造或者是服务业？ 3、产品和/或者服务是什么？ 4、是一项新业务吗？是收购接管的业务还是业务扩张？ 5、是季节性的生意吗？ 6、你从外界（贸易供应商、银行家、会计师、其他公司业主及媒体）了解到哪 些类似业务的情况信息。 7、为什么你的生意会赚钱？ B、产品/服务要回答下列问题： 1、你要销售什么东西？ 2、销售的利益是什么？ 3、哪些产品正在成为畅销品？ 4、哪些是稳定的现金收入？ 5、哪些东西正在衰落？ 6、你的商品和服务的不同之处是什么？ C、市场研究要回答下列问题： 1、谁买你的东西？ 2、市场是正在增长，还是稳定，或是正在下滑？ 3、市场份额是正在增长，还是稳定，或者是正在下滑？ 4、是否将你的市场划分过？怎样划分的？ 5、市场大到足以需要扩张吗？ 6、怎样保持并增加市场份额？ 7、你正计划进入或退出某个市场吗？ 8、你是怎样给产品定价的？ D、竞争要回答下列问题： 1、谁是你最直接竞争者？ 2、谁是你间接的竞争者？ 3、他们的业务与你的业务相似与不同之处是什么？ 4、你从他的经营中和广告中了解到哪些情况？ E、经营地点要回答下列问题： 1、你在哪儿（或应当在哪儿）经营？ 2、为什么它是永久性的地区？有所需要的建筑吗？ 3、你有什么样的经营场地？你需要什么样的场地？ 4、有没有进行人口统计或其他市场发生变动的情况发生呢？ 5、是什么东西使你的营业位置与你经营类型耦合在一起呢？（是因为交通方式， 供应商的位置、接近交货路线，还是交通干线等原因）。 F、管理要回答下列问题： 1、你的背景/业务经验是如何帮你从事这项经营？ 2、谁处在管理小组的位置上？ 3、这些管理人员的优缺点是什么？ 4、他们的职责是什么？ 5、这些职责是严格地确定的吗？ 6、你的生意可能得到的额外资源是什么？ G、人事要回答下列问题： 1、目前你需要什么样的人？ 2、在不远的将来你的雇员需要什么技能？ 3、雇佣和培训人员的计划是什么？ 4、可供使用的劳务市场是什么情况？ H、申请贷款（投资）和预期的有效贷款要回答下列问题： 1、贷款（投资）将如何使你的公司获得利更多？ 2、你要购买还是租赁（设备、营业场地等等）吗？ 3、你需要这笔钱吗？制定一个借款决策的程序，事先做好借款计划。 在以上所有方面当中准确了解和掌握以下三部分主顾的意见是很重要的： 第 1 部分：市场——既包括现有的用户，顾客和预期计划的产品的客户、顾客 和使用者。 第 2 部分：投资者——无论是资金还是其他方式的投资者。 第 3 部分：生产者——无论是企业家还是投资者 1、摘要与投资机会 *投资者果看计划的很多，但时间很少 *抓住他们的注意力，使投资者满意 *简明扼要，使人看起来方案很好不要错过机会，又不能使人感到太好而不现实 *对风险加以论述，而不只是讲好的方面 *慎重地对待成本及年收入预测 *投资者需要多少文件、统计表和出口？ 2、简介 *建立大致情形、及一般性说明： ——你是谁（公司简史） ——你干什么（需要实现什么） ——是为谁干（潜在的市场）以及 ——如何干（产品/服务） *说明目的，想象、及指导的道德思想及其他考虑 3、产品及生产 *详细说明所提供的产品和服务以及市场定位 *强调有关专营权问题，它可能对进入市场有障碍，对此障碍的定量表示 *说明独特的性能，产品的优势 *说明产品的开发；生产及交付过程周期；产品的技术保障 发现生产/交付/保障过程中的问题 4、市场分析 *市场的历史与目前的规模 *行业市场 *宏观趋势对市场的影响： ——人口统计、经济、技术、文化方面 ——立法、市场结构、行业资信度 *行业竞争 *公司的竞争优势 *竞争的对策 一个获得成功的营运计划必须强调市场！ 投资者把资金投入那些靠市场驱动的公司和项目，而不是那些靠技术驱动或靠 服务驱动的。该产品的市场、销售和利润潜力比产品的吸引力或技术性能更为 重要。 一个好的营运计划，通过论证用户的利益，说明市场的兴趣并提供市场的要求， 能对一个现存的好市场建立一个令人信服的范例。 1）用户利益：作为营运计划读者的投资者很难对一个在市场上处于萧条状态的 业务投资，除非对用户存在着巨大的利益。 一个好的营运计划应当强调回收期短，而低调处理产品的新颖性。 在中国，许多好的技术和设备公司在市场经济年代却不景气了。好的营运计划 能帮助这些公司实现从技术和设备公司走向市场驱动的公司的转变。 2）发现市场的兴趣所在： 计算用户的利益只是第一步，企业家还必须拿出顾客对用户的利益和诉求发生 兴趣的证据，和他们喜欢的产品或服务的证据。营运计划必须清楚地反映顾客 对问卷调查“你听说过我们的新产品吗？你想买吗？的正面反映，没有这些东 西，通常不会得到投资的。 为了协助对产品进行市场评估，公司在准备营运计划的同时，还要允许新的顾 客试用新产品，以便获得对产品的书面评价，他们的兴趣程度。 公司还可以相当大的折扣价把产品提供给那些能预支部分成本费用的顾客，使 公司可使用这笔资金进行生产。公司不难能发现潜在的用户，还可将产品展示 给潜在的投资者。 3）用资料说明公司的市场占有程度：在确定了市场的兴趣所在之后，公司学必 须仔细地使用分析数据来支持公司有关市场及销售利润增长率的主张。经常发 生的事情是，公司的管理人员认为“如果我们聪明一点的话，我们就能得到 10%的市场，甚至有人说如果我们只要得到这个巨大市场的 1%，我们公司的 情况就好多了。 投资者懂得，市场规模大小并不能保证一个新公司是否能够得到业务。虽然公 司是以事实为基础，例如以顾客的兴趣为依据做出这样的诉求，但如果公司没 有仔细地采集和分析这些支撑数据的话，那么希望可能很快就会破灭。 一个现实的营运计划需要详细地说明潜在顾客的数量、经营规模、以及哪咱规 模与所提供的产品或服务最适合。例如，在武汉的保安通信项目中，我们需要 在营运计划中确定该项目的总的订户的数量。 这种市场研究还应当说明行业的特点。没有几个行业比银行业和公用事业更保 守。潜在顾客的数量相对较少，不管产品和服务已被证明是多么好，行业对新 产品或新的服务的认可也极其缓慢。即使如此，大多数顾客都是很知名的，虽 然他们行动缓慢，但他们有购买力，因此这种等待是值得的。 在行业领域中的另一个极端是快速增长变化的经营，例如特许的减肥诊所及计 算机软件公司。这里的问题就颠倒过来了。当有些公司仅在几年内就取得几百 亿美元的销售额的同时，也容易受到来自竞争对手的伤害。这些公司必须不断 地创新，以致不鼓励潜在竞争对手进入这个市场。 你必须令人信服地预测对产品或服务的认可程度以及可能的销售比率。根据这 些市场研究数据，就可以开始制定一个可靠的销售计划，保护你的工厂和职员 利益。 5、市场营销战略 *定位：目标市场区域、大小、价值 *扩大产品的特性、于众不同之处。 *价位点，价格的灵活性 渠道：市场能及的范围，运作的开销 广告：宣传，费用，影响（能及的范围），反应 促销和交易会：招商 公共关系：方案、联系、价值 战略合作伙伴：价值，可靠性及风险 6、风险因素 现存的竞争对手对公司的影响 新的竞争对手：相同的或更好的替代产品 *公司的劣势： ——人员/组织机构方面 ——资金方面 ——技能/技术/生产流水线/生产/交付货物 ——供应商及材料 ——批发商 *宏观趋势 *产品责任：法律诉讼、保修单 7、公司概貌与管理 *目前法定权利，财务结构 *关键管理人员及责任 *董事会/顾问委员会/结构/人员 员需求及招收人员计划 *发展计划：资源与需要相匹配 *组织机构 *战略联盟 8、行动计划 *目标：组织结构、销售、利润 *里程碑：谁干什么，什么时候干，为什么干！ *资源需求、资源调度安排 *对实施过程的监督和评审控制 *对计划成功的重大事件的敏感性 *按预定目标实行计划的灵敏度 第三节 融资计划 *投资者寻求的类型 *需要多少钱 *投资性质（股票制或债务等）以及综合融资结构 *资金的使用 *资金的安排 *投资过程中利润的预测 *公司的价值 *产品战略，投资者回报 A：强调投资者的需要是获得计划融资的关键！ 市场营销是与投资者满意与否紧密相关的。一旦高层管理人员对他们市场的渗 透性作出令人信服的说明，了们能做出融资预测以帮助确定投资者是否对评价 这个风险发生兴趣，他们保证提供多少资金以及以什么价格提供融资。 当考虑投资者在评价营运计划时所关心的事情之前，很值得花点时间判断一下 谁将是潜在的投资者。大多数人都知道，对于新的成长中的私营公司来讲，投 资者可能是职业冒险资本家和富翁。对于合作经营公司，投资者也是公司本身。 当公司向公众发行股票时，各种形式的个人与种投资机构一道成为投资者。 B：投资者主要考虑有： 兑付现金。企业家常常不明白为什么投资眼光短浅。那些视他们自己的公司为 比考奋斗目标的人也期望 任何涉及到的人象他们一样。投资者评估一个营运计 划时，他们考虑的不仅是如何进入，而且要考虑如何退出。 由于小而快速发展的公司很少能将股息兑现，因此投资者能够赢利的主要方式 是在公司上市或在公司被卖给另一家公司时出售他们的股权（如果在新企业中 投资的大公司决定将新企业合并到它的经营活动中，并从收入中获得长期回报， 则可能不出售他们拥有的股权）。 风险投资公司通常希望投资小公司三到七年后清算所投资金，以便将所获得的 资金进行新的投资。职业投资者希望大的资本增值兑现。 投资者希望知道，企业家已经考虑过怎样照这种要求去做。企业家是否希望公 司上市、将公司出卖或在三到七年将投资者的产权全部买下？提供给投资者的 收入即投资资本的回报是否与投资风险相当，一即在考虑通货膨胀和复利后， 回报在大约 35%到 60%之间。 做出合理的预测。预测五年你与投资者将收到的回报可为你的谈判打下良好的 基础。投资者把其回报率预测看作是衡量未来业绩的标准。我们建议公司在与 投资者接触之前向金融专家们咨询。 有的企业家认为财务报表就是营运计划。这些报表可能用一堆数据覆盖经营计 划。这种用计算机打印的，包括经营变化的各种可能并分析了产品的灵敏度的 一堆纸会使许多投资者停止不前。 即使财务方案是建立在坚实的市场数据基础之上，投资者也是很谨慎的。因为 缺少经验的公司几乎总是达不到他们美好的利润预测。我们调查了五个主要风 险投资公司的 5 位主要官司员。他们说，只要新的企业能达以其财务目标的百 分之五十就很令人满意了。他们认为，用这种“预测折扣因子”的方法，确定 以投资价值购买公司的百分比的谈判十分有效。 开发阶段。所有投资者都希望降低投资风险。在评估新的成长中企业的风险时， 他们要审查产品和管理队伍的情况，对企业各处领域的情况了解越深，风险越 小。 一个极端的例子是某公司有某种未被证实的想法。对于这样的风险企业，除非 发起人具有良好的经营记录，这种企业得到投资的机会很小。 一种比较理想的极端例子是，某企业具有市场上已证明为可接受的某种产品， 同时拥有完善的齐备的管理梯队。这种企业最有可能在尽量低的消费上获得投 资。 C．融资的代价 投资者一旦对某个公司有了定性地了解，他们就可以开始做些定量的分析，一 种常规的做法是该公司在投资后第五年期望经营结果的基础上计算其价值。由 地风险民报偿是密切相关的，投资者相信可从那些拥有充分开发的产品和经受 过考验的管理队伍的公司获得 35%到 40%的投资回报。而好些产品和管理队伍 都不大成熟的公司可望带来的年综合回报为 60%。 投资者计算公司 5 年后的潜在价值以便确定他们必须拥有多大的比例才能实现 他们的回报。举一个假想的非常发达的期望年回收率为 35%的公司为例，不考 虑通货膨胀，投资者希望五年期间赚取其原来投资的 4.5 倍利润。 在考虑到预测折扣因子之后，投资者可能会假定，公司五年后将拥有两千万美 元年收入，而净利润应当为一百五十万美元。按协定的获取 10 倍的利润计算， 该公司 5 年后应当价值一千五百万美元。如果该公司希望融资 1 百万美元，那 么它应当在 5 年后增长为四百五十万美元才能使投资者满意。由于公司价值为 一千五百万美元，要实现那个回报，投资者应当占有该近三分之一的股份。 假如 5 年期间平均通货膨胀率为 7.5%，投资者应当期待有六百四十六万美元价 值的合理回报，或者说拥有该公司的 43%的股份。 对于一个不够成熟的风险企业，若投资者在净通货膨胀的情况下，寻求 60%的 年回报，一百万美元投资，5 年后在年通货膨胀率为 7.5%的情况下，应当带业 接近一千五百万美元的回报。但是，如果不是已经拥有代表性的客户的话，很 少有企业能拿出令人信服的理由来获得如此丰厚的回报。 当然，公司从投资者那儿得到的最后投资比例要取决于对设想的赢利和期望的 通货膨胀的谈判。 第四节 财务状况 *最新财务平衡表和流动现金的情况 *现有资金来源和主要股东 *估算（按月） ——销售及收集 ——研究与开发（R&D）费用，产品试制费（PPE），生产准备费用 ——各种生产费用 ——固定成本，消耗费用（售后的保修等） ——营业费 ——经营报告 ——流动现金估算，银行平衡结算 *投资前景预测 A：财务数据 计划与控制是任何成功企业的关键组成部分。计划确定企业将干什么。控制则 徇计划目标的完成情况。 经营的核心是财会系统。拥有一个得力的会计师是重要，他可建立一套能提供 充分的财会记录的系统。如果支付不起这些，这个企业现时完全是投资不足而 不能从事经营。假如不懂得财会记录的必要，那么你就还不具备足够的经验来 有效地管理你的企业。 控制是基础——如果你不控制你的企业，那么你就会被企业所控制。 企业最主要的计划就是找出市场需要什么 ，满足这些需要并设法获得生产利润。 企业计划的实施取决于计划方案并使其成为控制经营的手段。创建一个赢利企 业的第一步是建立簿记制度，它给你提供三个文件的原始数据：收支平衡表、 收入报表和流动现金报表。 归根结底，会计系统应当是企业的工作规范。企业的经理会同时面对两个目标 （这也许会有冲突）：一是赢利；二是按期付帐。这两个目标在两上最重要的 财务报表上反映出来：收入报表和流动现金预算表。收入报表（也称为损益 表）是用来说明公司经营情况如何，并按时从销售（利润或损失）收入中将支 出扣除。 流动资金报表是用来说明公司对流动现金如何管理，它将从现金收入中扣除支 出款项（实际的现金支出额）。 利润与流动资金之间的平衡可能很难维持。快速增长（高的利润）可能耗尽现 金，造成缺乏流动资金。我们知道有许多公司在赢利时仍然倒闭了。预测收入 和流动资金报表的作用是帮助及时发现这类严重问题，以便采取预防措施—— 例如增加新的资本或者安排恰当的融资。 平衡表记录了企业的现金配置（流动性）是什么状态以及股份状况，这些都直 接受到流动资金和收入报表的影响，而且其本身就是企业在这段时间经营好坏 的记录。 如果只能得到一个报表，则应该定为流动资金报表。即使一个公司正在赢利， 然而一个不能支付帐单的公司是不可能长期经营的。 预算是与企业计划不可分的，它对精确地评估经营可行性以及合理计划投资使 企业保持稳定经营是很重要的。所有假设都必须全盘考虑和自圆其说，在此诚 实会使你受益：过分乐观可能加速失败。 B：流动资金预测 流动资金预测是你能得到的最重要的财务计划工具。对于一个新的或增长中的 企业来讲，现金流动预测可能做出成功或者失败的差别。对于一个正在经营中 的企业来讲，它可以做出增长和停滞不前的差别来。 流动资金分析将说明： 1、企业需要多少现金 2、何时需要这笔钱 3、是否应当寻求发放股票、借贷、利润或者资产出售 4、现金来源 流动资金预测是将企业的流动资金需要进行预算，同时说明在给定期间内，资 金是进出企业的状况。资金通过销售、集资、资本注入等方式流入企业，通过 支付各种开支流出企业。 这种财务手段使得在日历青天上突出地反映出资金流入和流出企业。知道付款 时间的好处是为这种支出做好计划，而不是最后一分钟被迫提出借款申请。没 有现金流动是非常致命的——即使对那些赢利的企业也是如此。缺少利润并不 会封杀一个企业（无现金开支，例如折旧会使你的利润看来为负值，而你的流 动资金却是正值）。缺少资金去满足你的贸易和其他支付将可能毁灭一个企业。 如果为近期测算现金流动的话，你会发现贷款对你企业的影响远比根据上入报 表对企业的影响来得清晰。你也许能找到给企业融资的方式或使你的信贷减少 到最小，以保持利息开支下降。研究现金流动预测的许多优点归因于时间安排： 因为你有更多的选择，成本较低，较少发生恐慌。 现金主要是靠销售产生的。然而并非所有销售都是现金交易。或许你的生产都 是现金交易，但是如果给你的客户提供某种信贷（记帐、定期付款、贸易信 贷）的话，你就要有某种手段来确定这些销售款何时能变成现金回到你的手中。 这在收入报表上是模糊的，而在流动帐上却反映得清清楚楚。企业可能受到季 节性帐单的影响，同样，现金流动帐却把这样大量流动性的开支造成的问题搞 得清清楚楚。 现金流仅仅涉及到实际的现金转帐。折旧、非现金开支并未在现金流动帐中表 示出来。换句话说，贷款支付（包括利息）却在现金流动中显示出来，因为它 代表着某种支付。 当现金流动预测制定出来之后，可以把它作为预算。假如现金流动支付在约定 的项目上超过了约定月份规定的增加量，就应当找出原因，并尽快地采取纠正 措施。如果这个数值较低，也要找出低的原因。假如现金流动比预期值低，这 并不一定是一个好兆头，或许因为某笔帐没有支付。通过回顾现金状况的变动， 可以很好地控制自己的经营情况。 从正面的意义上讲，现金节余会暗示着某种新的节省方法。预期的和实际的差 值是机会的标志，也是问题的标志。如果销售数值与现金流动预测不一致，就 要找出原因。也许是预测值太低了，也许是你已打开了一个新的市场，或者引 进了一个需要更加努力推销的新产品。 另一个判断是提供资料的详细程度。例如你想把现金流动分散成若干个，每一 个代表一种利润中心，或者其他经营单位。如果你有多个收入来源，或者你是 一个需要准备几个招标的制造商，这种方法就特别方便。由若干个预测获得的 累积资料可能是很有价值的。 现金流动预测适合于计算机化。簿记程序，例如 Lotus 1-2-3 或 Excel，使得它 们更有价格，因为可以用图形来显示繁琐的数据，把若干个不同财务报表连在 一起，以及以比旧方法（铅笔、计算器、13 栏会计报表和橡皮）快速和精度高 地模拟计算“如果怎样……结果怎样”的情景。 C：融资方案 融资方案的作用是向期望 的支持者说明，你不仅懂得正在做什么，而且还会使 他们的投资尽可能没有风险。你所研制出的营运计划，通常不要求变更即成为 一流的融资方案。两者之间的差别不是设计的问题而是侧重点不同。 预测流动资金时，你干的两件事有助于为企业确定正确的融资组合。在净现金 流动与累计现金流动之间，现金流动最低负值表明你需要多少钱，什么时候需 要这笔钱。预测的现金收入可示意任何偿还贷款或者好的投资。如果你没有安 排足够的资金（不管什么样的），你的生意就会死掉。如果你借的钱比你能运 作的钱多，你的生意也会死掉。如果你在错误的时间，或者以错误的理由借钱， 那将使你未来已经很高的经营风险更严重。 告诉银行家你需要这笔钱干什么，怎样偿还，以及为什么这项业务从经营上讲 得通如果你计划的意图是帮你获得可靠的补充资金的话，那么重要的是在实际 需要这笔钱之前就很好地制订出计划。准确预测公司成长过程中需要的能力是 建立完善的营运计划的关键。同时一个完善的营运计划也是成功经营的关键所 在。 第 5 节 附件 出示 1：人事方面的文件 *简历（公司的主要人员） *主要人员发表的相关文章 *董事会结构组成，条例及成员 *顾问委员会结构组成，作用及成员 *律师、会计师，其他被公司利用的专业服务机构 *其他未涉及到的公司负责人 出示 2：产品方面的文件 *专利，或应用及范围 *产权证明书 *版权 *许可证协议书 *产品样品，蓝图，演示 *销售附属品：小册子，专用表格，广告复印件，产品目录，产品回顾，产品参 考文章 出示 3：客户/线索 *如果你还没有销售的跟踪记录，或只有短期记录，投资者就要得到你们的想法 是切实可行的证据。 *拥有的客户/先前答应的线索，列出主要帐号和他们的项目，主要线索的销售 前景。 *附上主要的合同/开发奖励（如果获过奖的话） 出示 4：政府条例 请把全部执照和政府批文列出来，公司应当将这些文件放置或保存好以便指导 公司的经营，包括执照、批文的复印件以及其他支持性文件都要出示。投资者 视高度受管制的领域为风险密集的，因为有不可预见的政治决策因素。 讨论公司在与管理机构交涉时碰到的或预期碰到的问题。 讨论法律上（联邦法、州法及市法）的可能变化，及对公司的影响。管理部门 已经采取了哪些措施来保护公司不受到那些不利法律的影响？ 第六节 怎样开始写营运计划 第 1 步：计划的产生 *产品/服务的设想及公司的目标 *市场及竞争对手的调查，预测 ——这个机会具有吸引力吗？ ——机会的窗户会打开多久呢？ *研究市场及资源需要时间 ——能配合上这个机会的窗口吗？ ——启动公司及交付产品的费用 ——针对可行的定价点对成本进行评估 ——研究市场营销渠道，突破口 ——把可行的销售预测做公司的发展计划 ——根据销售预测做公司的发展计划 ——把成本输入簿记程序计算可能的利润 ——重复这个过程，直到弄清楚想法是否可行的和赢利的。 *结束行动和财务计划 第 2 步：数据资源 *企业文库 *竞争者的年报表 *专业贸易机构/杂志 *巡回贸易展 *从事贸易的人（即使潜在的供应商、或顾客，甚至是竞争对手——那些喜欢 自夸的人们） *财务顾问、会计师、律师 *专业市场研究人员 *英特网 第 3 步：组织收集数据 *把想法记录下来，并对这种想法的现在和将来发表独创性的见解 *从开头起就要建立一个联系人数据库 *与这些联系人建立风格 *在计划补充时，把所有的报价单的原始数据记录下来，由于你的勤奋，这些数 据的可靠性和方便性大大增加 把那些最好的信息来源者安排进顾问委员会，使他们得到满意，这常常是免费 的！ *再往前进时，把所有潜在客户的线索都记录在案 第 4 步：现实性检查 *把你的想法与可靠的朋友讨论 *继续阅读贸易出版物以辨别趋势和竞争 *尽快设立顾问委员会 *假设销售与费用最糟情况 *任何事情都比计划的时间要长 *开支比预期的更多，包括资本 第 5 步：市场营销 *投资者分类：市场、资金类型和数量及融资阶段 *瞄准那些了解你的市场，熟悉你的投资类型的投资者 *寻找能给你公司带来价值的投资者（建议，可靠性，联系人） *在别人面前练习你的演讲 *知道关键问题及答案 *在你树立信心之前不要把最敏感的数据告诉潜在的投资者。 你唯一需要的是满足市场与投资者，除非你自己有足够的财富去对风险企业融 资和试验令人喜爱的产品或服务进行投资。 当然在说服投资者企业会成功之前，你必须面对他一些问题。例如产品或服务 有没有什么专利权的影响？你如何进行质量控制？你是否已经将这种风险企业 集顺在针对某个特定的市场部分或者说你打算做得太多呢？如果你从市场和投 资者意义上回答了这个问题，结果将比你一厢情愿要好得多。 一旦接受了你要满足市场和投资者需要这种思想，你就面临着把数据组织成具 有说明力的文件的挑战，以便你能把你的风险企业推销给投资者和顾客。包装 是很重要的！ 企业关键的差别在于市场营销、生产及融资问题。企业的计划必须反映出这些 差别，同时必须侧重于相应的某些地方，而不太强调那些次要问题。记住，投 资者把计划看作是目标的精华，它反映出该企业及其高级管理人员的特点。点 心切削刀式的，填空式的计划，或者还有更糟的计算机生成一套计划，就会使 投资者改变主意。 写营运计划时要客观地看待你的关键读者，不要主观地怎样最对自己味口去写 营运计划。这样你就能节省宝贵的时间与精力，提高获得投资者和顾客的机会。 第 6 步：遵守计划 *确认你有足够的资源，特别是有时间（以便你能与计划同行，而不是救火似 的）和项目资金。 *优先考虑的事情：知道关键的阶段目标 *建立控制和实施的手段 *经常性检查，计划调整/修改的时间安排 *利用具有经验的金融顾问的优势
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商业定位及招商策略（招商工作计划表）
目录 前言 第一部分 商业定位 第一章 项目总体定位 一、 前期沟通总结 二、 项目总体定位 三、 项目的功能定位 第二章 商业业态定位 一、 定位理由 二、 业态定位 第三章 商业名称定位 一、 商业案名定位 二、 博览城的解释 第四章 商业管理功能定位 一、 现有管理格局 二、 金润物流的管理功能定位 三、 现代化的管理体系 第五章 商业经营业种定位 一、 主题物流定位 二、 经营业种定位 三、 定位规划 第二部分 招商策略 第一章 招商总策略 第二章 招商阶段设置 第三章 招商工作计划表 前言 商业物业是房地产业里经济价值最高的物业形态，在动态的经 济大环境中，商用物业疲惫的活跃着——高回报刺激着巨资开发； 而经营的艰难加大了风险。要让商业物业从“炙手”向“可热”转 化，就要在分析大的物业环境下，结合项目本身，步步为营，攻克 风险的城堡。 商铺时代的来临，催化了商业市场的竞争，加速了城市商业的 繁荣，新兴商圈挑战传统商圈，随着城市改造步伐的加快和商铺概 念的深化推广，市中心商圈和洪城大市场的商圈的局面被打破，香 江、鸿顺德纷纷涌现。本项目要在激烈的商战中占据最高点，就要 做好工作中的每一环，而招商在工作环中是关健的一环，它赢与否 关系着销售战的再打策略。 要做好招商工作就要有一个好的招商策略来指导。我们的招商 策略在“赢了再打”的总策略下，各工作环节环环相扣，做好 “赢”的工作后，然后“再打”下一战役。 项目要生存，必须做好招商工作，积累前期客户；而招商的成 功要有一个好的策略才能得以保证。但策略不是凭空而生的，是在 市场的基础上，对商业准确定位后，在概念上创意不行，在经营上 还要有思想。 第一部分 第一章 项目定位 项目总体定位 一、前期沟通总结 本项目不是一个简单的商业地产或商业经营项目，因而在对它 进行评介和探索其商业价值所在时，是在宏观区域市场范畴和大流 通领域里寻找恰当的出路。 前期报告在充分的市场调查基础上，深入研究了南昌市的商业 发展格局，并创造性的提出了“批发 MALL”的市场形象定位概念和 物流中心定位。但是在市场定位方面，报告并未提出更多可供参考 的选择。没有能够充分体现出本案的相对市场优势，“批发 MALL” 的市场定位同样无法全面体现本案的核心竞争力，缺乏足够的市场 引爆力。 鉴于此，我们针对前期市场调研报告中的部分内容进行了深度 分析。 由于南昌市批零业总体竞争环境在不断恶化，商战一触即发。 为避免正面火拼，寻求更高层面的边缘性竞争优势，本项目在前期 报告中采取“洛克菲勒不淘金”策略，跳出圈外，在产业选择方面 独辟蹊径， 针对市场特点和本项目自身的优势，为加强市场引爆力，我司在原 方案的基础上进一步对物流中心定位提升出主题物流概念。 二、项目的总体定位 本项目立足于服务周边市场，集批发、零商品展示交易、物流 配送功能等为一体，具有强大辐射的大型现代化的主题物流中心。 三、项目的功能定位 1、功能组合 （1）展示、交易功能区 该功 能区 是本 案的 主功 能区。展示功能与 交易 功能 区， 形成 了前 “展”后“店”的格局，依托南昌对于江西极强的辐射作用，通过动态的 展览展示提升本项目的辐射半径。 同当前批发市场的主要差异表现在： 集中主题规划，导购便利（吸收零售商业的优点）； 增加了展示的设计，为交易提供了一个动态的展示平台（有利于 展示商品的风采，便于看样定货）； 经营产品以品牌商品为主导（通过展览展示为品牌企业提供一个 推广新品和展示企业的平台，有助于吸引品牌企业进入本项目， 体现本项目的中档商品交易中心的定位）； 销售形式以开架式销售为主，统一结算，营造了良好的购物环境 （良好的购物环境有利于吸引品牌或名牌企业进入、扩大零售和 批发交易量；减轻经营人员工作压抑，营造舒适的工作环境） 对于小的代理商可将仓储和批发、零售一体化，但需达到展示功 能要求（设计标准模式、类似街面专卖店）； 可配计算机，进行客户管理，仓储管理（MIS 系统）-预留管线。 （2）会展会议、推介培训服务功能区 该区域是市场的配套功能区，主要是提高本案的档次和水平； 同学院、行业协会等共同成立具有一定权威的专家顾问组委会， 为会展会议、推出和培训奠定基础； 有计划、有主题地组织各种会展会议。对服装，可以安排各种主 题的时装表演，动态地推出各个新产品，并成为一道独特的风景 城，例如：季节主题：春、夏、秋、冬；类别主题：时装系列 运 动系列 绅士系列 学生系列 淑女系列…… 动态的、系列的活 动，可以增加市场的“热点”和“兴奋点”，吸引人流； 组织国内和区域的各种专题交流会议和论坛； 有目的、有计划地对批发企业的员工和经理人组织系列培训，提 高经营人的素质，发展其技能，开发其潜力，变得更有才干； （3）零售功能区 零售功能区主要是拉动市场的人气，但是引入的零售业，不是按照商 业中心区的业态引入，而是引入对批发市场经营有益的业态；引入的企业 应该是行业的龙头，能够带动其它中小企业和个体进入。例如，麦德龙的 客户群有 60-70%是团购客户，它走的是一种 C&C 的批零兼售的仓储式超市 功能。 或者引入专业商店的品牌商家，如国美、苏宁等电器经销商；东方家 园、百安居、好美家、欧培德等建材家居超市、法国的低压电器分销商企 业蓝格赛等。将行业的巨无霸与小批发企业融为一体，借助大企业同小批 发企业的错位经营，形成某种批发产品种类的集群。 同时，引入一定比例面积的超市，专营店，可以汇聚消费人流，增加 本项目的出售或出租面积，降低投资商的风险，增加项目的成功率。 （4）休闲娱乐功能 本案的经营者既是一个庞大的经营群体，也是一个庞大的消费群体， 一定对休闲娱乐功能存在着巨大的需求。一方面，为了业务的需要，接待 客户需要一定的休闲娱乐设施，另一方面，批发业务通常在下午 3-4 点钟结 束，需要一个消费的空间。同时，南昌洪城区域也没有较高档次的休闲娱 乐设施和场所，在本案内建立一定的休闲娱乐设施，可以填补洪城区域相 对缺乏休闲娱乐产业的需求。 该区域为配套服务区，以满足本项目经营主体和消费者需求为主导， 兼顾洪城区域对于休闲娱乐的需求，可以规划批发商会所，设置各种时尚 休闲的项目，例如健身房、桌球、乒乓球室、美容美发、壁球室、棋牌室 等运动休闲项目；各种主题的餐厅、茶室；设置商务娱乐、餐饮和业余时 间休闲活动功能等。 （5）仓储物流功能 本案作为位于洪城区域的新型批发 MALL，仓储物流功能是重要组成部 分。不仅为本案的经营商家服务，同时也将填补整个区域的市场空间，独 享一片利润天空。结合目前批发市场“多批次、小批量”的特点，可以为 这种类型的批发交易形式提供小包装，并集中配送； 仓储可以采用租赁自用和委托管理仓储服务区两种方式； 对于加工处理必须设计标准化的包装模式； 整个仓储物流服务可以委托第三方物流公司进行经营，引入仓单 经营模式，实现物流现代化； 主要的功能有仓位租赁、托管、包装、加工服务、配送服务、验 收货物、车库、租车。 （6）信息服务功能 信息服务功能区主要是收集、加工和处理各种行情，及时为入驻的企 业发布信息，以指导企业生产经营活动，建立 21 世纪的智能化信息中心、 成为行业市场信息发布中心是目标，主要功能为媒体发布行业信息、信息 分析和收集、广告展新规划、展示广告设计、建立经济模型供求线、办媒 体（杂志、报）、Internet 网络。 委托高校或研究所，设计市场的经济结构模型，建立相应的供求 曲线图，以预测和分析市场前景； 有组织的收集相关信息，并实行免费和有偿的服务； 创办市场自己的专业杂志和报纸，推介产品和邮购服务，发布推 介的活动和企业形象宣传； 摊位展示主题设计服务，企业和商品的广告创意和设计服务，提 高市场的整体形象水平； 负责市场自身的宣传，每年必须有完整的广告计划，广告主题、 广告创意、设计方案，保证经营人的共同利益； 借 Internet 网络发布各种信息。 （7）商务办公服务功能区 由于本案的主要目标客户是企业，而不是个体经营者，在经营过程中 必然有的需要一定的办公空间，同时也存在诸多的商务活动。由于增加人 员相对会增加成本，商务功能服务区就是代理商务服务。这些企业由于规 模较小，资金能力有限，在商务活动中，迫切需要一个能够提供一个完善 商务服务的办公环境。 商务洽谈室：供小企业按小时租用，这样可以避免由于办公面积 较小或没有办公场地造成的商务洽谈的不便利性。伴随着商务洽 谈室的租赁，同时提供各种商务服务； 会议室/中心：供入驻的中小企业召开各种会议使用； 俱乐部：中小企业家的乐园，一方面有固定的场所，另一方面可 以获得许多的优惠和服务； 电子商务中心：文字处理系统（打字、复印、传真、装帧等）， 但必须定价服务，以减少经营人的经营成本；各种咨询服务，弥 补经营者的某些不足； 秘书服务：是一大特点，处理经营者摊位外的公共事务，包括合 同管理，电话、网络订购记录服务，谈判记录等； 理财服务：是代理财务管理（记帐、凭证、报表），真正了解经 营的财务状况，并给出经营财务上的指导和提示； 结算服务：是在银行统一指导和管理下，保证资金的安全性和经 营过程的可信性； 会计、律师、广告、印刷等相关服务业的办公室； 商务办公区将成为大客户的办公场所和小型客户的交易场所，并 提供各种相关的商务配套服务，与铺位交易形成互动。 （8）管理功能 管理是保证交易的正常化的基本保障 组织由政府有关部门、发展商和经营主体共同参加的市场管理委 员会； 制定和修改市场的管理规定； 解决市场纠纷和分歧； 检查、监督产品的质量； 决定非营业时间的进出货、防盗、防火； 确定商品包装的标准； 处理紧急情况的问题； 组织有关推介、展示、培训等有利市场的活动； 争取政府的优惠政策，创造良好的市场平台环境； 成立具有行业特点的中介服务组织，专业商会，行业协会。 （9）公共设施、环境服务区 完善的公共设施，才能保障批发市场能够正常运行。公共环境包括市 场内部和外部。外部公共环境是市场的外部形象的直接体现，在建筑外观 设计上追求时代气息，配套环境协调一致的主题风格，当然还包括公共停 车场、良好景观环境、舒适工作环境、方便的购物工具、快餐吧等；内部 环境设计购物动线通畅、清晰，空间利用率高，环境卫生整洁，给人们提 供舒适的工作和购物环境，还包括电话、公共网络、供水、电暖设备、保 安、报警、防火、餐饮配套等。 2、产业结构组合 报告在市场调查的基础上，确定了五大门类、十一个标准门类四十二 个商品类别的产业组合模式 门类配置 标准门类 权重 门类细分 比例 35% 基 食品类 包装食品、礼装食品、保健品、绿色食品等 础 烟酒类 烟、酒、饮料等 门 服装类 各类服装、鞋帽、纺织品等 家居类 装潢材料、五金、床上用品、美居用品、家 类 发 35% 展 型 门 电器类 具、精美工艺品、花卉等 电视、音响、电饭煲、冰箱、洗衣机、空 调、吸尘器、微波电器、消毒柜等 类 潜质 玩具、文具 儿童玩具、成人智力玩具、办公文化用品、 类 乐器、小型科学器材等 休闲用品 体育健身器材、户外活动器材、钓鱼器材、 10% 型门 类 影象图书 大综型传 日用小百货 老年保健器材、休闲体育服装及用品等 各类图书、期刊、电子影象制品 17% 统门类 特殊门类 地 方 性 土 特 3% 产类 古玩类 二、商业业态定位 本项目的功能架构是由批发、零售、采购、配送及配套服务构 成，是以主题物流为依托，集批发、零售、采购、配送及配套服务 功能于一体的大型展示交易中心。 三、商业案名定位 为降低项目风险，本项目的商业案名定位为： 江西国际商品博览城 博览城是指以江西省庞大的资源为依托，集产品会展、交易、 信息、服务功能于一体，具有一定档次，统一形象，统一经营。 它不仅是产品的展览，也是一个城市形象、个性、素质和实力 的集中表现，同时还是城市整体价值的集中体现。 四、管理功能定位 商业策划的结果是策划了一个案子，铺出一条路子，带出一个 班子。商业策划的核心体现在策划项目的长期繁荣，所以功能定位 至关重要。 中国物流业在经济高速增长的大环境下有了很大改善，但在管 理功能上还存在明显的不足。 首先，从发达国家来看，现代物流的功能是设计、执行以及管 理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识， 以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。而现在，我国多数 物流企业是在传统体制下物资流通企业基础上发展而来的，企业服 务内容多数仍停留在仓储，运输，搬运上，很少有物流企业能够做 到提供综合性的物流服务，现代物流服务的功能尚不能得到很好的 发挥。我国的物流企业，无论是物流服务的硬件还是软件与高效率 低成本的现代物流还有较大的差距，信息收集、加工、处理、运用 能力、物流的专门知识，物流的统筹策划和精细化组织与管理能力 都明显不足。 其次，条块分割的物流管理和流通体制制约着物流业的发展。 物流的专业化分工特点虽然日益明显，但是物流的组织和管理却不 断向综合性发展，各种物流方式和物流载体之间的联系越来越紧密。 但是，我国目前的物流行业管理仍沿用着计划经济时期的部门分割 体制。与物流相关的各部分分别由铁道、交通、民航、内贸等不同 政府部门进行管理。依据这种条块管理体制，形成了自上而下的纵 向隶属和管理格局，严重制约着在全社会范围内经济合理的对物流 进行政体统筹和规划，妨碍着物流的社会化进程，制约着现代物流 的进一步发展。 1、现有管理格局 洪城大市场 洪城大市场由原来的物流中心的代表，现逐渐隐退，最主要的 原因是其物流市场散、乱、差、小、效益低、缺乏现代管理手段。 具体表现在： 鸿顺德 2、金润物流中心的管理功能定位 金润物流中心打破原有市场格局，集仓储、承运、搬运、营运、 营销、服务等多种功能为一体，在提升南昌物流业竞争水平的同时 开创了一个全新的市场空间。 金润物流中心的管理还突出维护中坚租户群体的利益，从原来 任其抢生意到对各经营业主实施任务提供，依托统一营业执照的金 润物流中心，整合现有个体运输资源并提升为具有 现代物流理念的综合物流平台，利用整合后的超强市场竞争力 占领整体货运市场的业务主流，改变以往个体户抢生意的局面而代 之以同一形象下的物流中心分配任务的格局，最终提升货运市场的 竞争层面，以确保最终的价值最大化目标的实现。 3、金润物流中心现代化的管理体系 营运中心 司广 告 公 租 务 招 商 物 业 管 理 营 销 推 广 策 划 部 赁商 铺 租 公 共 关 系 商长 期 招 织协 会 组 后 勤 服 务 源财 务 、 行 政 、 人 力 资 4、矩阵式管理架构诠释 矩阵式管理结构是指：按职能划分的部门与按产品、服务或工 程项目划分的部门结合起来的组织形式，每个成员均要在“条”和 “块”两方面分别执行两个领导的指挥。 这种管理架构结合了近期利益与远期利益，利于单位核算，提 高了决策质量。 五、商业经营业种定位 商业要成功，经营业种定位是一个关键因素，形成有个性的业态模 式，才能在竞争中立于不败之地。因此，我司在对本项目的商业经 营业种定位是基于反复的市场调研和对省外同类市场的论证之上， 具有很强的市场竞争力和吸引力。 1. 主题物流定位 本项目处于洪城板块的洪城大市场的正南面，且有承接洪城大 市场及周边五大市场巨大人流和商机的先天优势，对物流而言，具 有强大的市场辐射力。 无论是传统物流，还是现代物流，物流的定义决定了“物流” 本身是一项综合性极强的经济体系。前在中国西部、中部乃至东部 沿海蓬勃发展的现代物流建设，基本停留在“大流通、大商贸、大 物流”的初级认识阶段，这种不具备任何主题、没有产业支撑的物 流概念一定程度上限制了民间资本对物流的投资认识，这也正是国 内物流建设之所以“雷声大、雨点小”的重要原因之一。为此我司 将现代物流的定位提升到“主题物流”定位。 主题物流在现代物流基础上，依托地区产业经济，涵盖了产业 产品采购物流、生产物流、销售物流、配送物流、回收物流全过程。 2. 经营业种定位 金润物流中心由多种业态和谐组成,真正实现在一个单一的物流 主题下进行多元化经营,最大限度地延长顾客的逗留时间，提升了消 费的比率与金额。 、定位指标表 主 题 理 念 定 现代商业生活 形 象 定 商业航母；新城标；新引擎 位 位 批零市场功能区 基础性门类 35% 食品 烟酒 信息服务区 服装 发展性门类 35% 家居电器 功能定位 展示交易中心 门类定 玩具、文 位定位 具 娱乐休闲区 潜质性门类 10% 休闲用品 酒店 影象图书 大综传统门类 17% 日 用 小 百 货 仓储配送 特殊门类 3% 土特产 货运服务区 古玩 管理及商务办公区 目标客户 批发商业、零售商 价 格 定 业、辅助商业、配 位 套服务 3. 定位规划 1) 粮农产品博览城 定位前提 在前期市场调研过程中，通过对“十六大”的关注，我们注意到“三 农”问题在中国经济改革中的重要地位。江西是农业大省，粮农产品收入 占农民收入的 29％，所以三农问题尤显突出。南昌市是江西省唯一一个核 心城市，南昌在解决“三农”问题方面的态度直接影响着江西三农改革的 方向。 在地理位置上，江西省衔接中国两大“都市经济圈”（长三角、 珠三角），如何帮助、引导江西的优质粮农产品进入以上述两个地 区为代表的发达地区市场，进而扩展到国际市场，提高农民依赖农 产品销售的直接收入；降低市场门槛，引导更多农民进入到商贸流 通领域，改变以往农民出力、商家赚钱的传统市场模式；大力推进 农业产业化，加快发展农产品流通组织，不断拓宽农民的增收渠道； 运用信息技术，创新经营理念，发展和扶持一批现代化的农产品流 通组织，降低粮农产品流通成本，都是南昌市今天不得不面对的事 情。 随着中国政府对农村科技发展的强力推动，今天的中国农业已 经接近耕种“工业化”，解放农村，引到一部分农民剩余劳动力 “下岗”，通过有效地扶持引导，依靠他们对自身产品的熟知度提 高产品的市场竞争力，同时获取更大的市场回报，也是三农改革的 思路之一。 会展经济正在逐步成为江西经济发展的“助推器”。会展经济 集商品展示、交易和经济技术合作等功能为一体，并具备信息咨询、 投资融资和商务服务等配套功能，在贸易往来、技术交流、信息沟 通、经济合作诸方面发挥着日益重要的作用，其 1:10 的产业带动系 数让会展经济在中国经济舞台上扮演着越来越重要的角色。 金润物流要区别于其它物流，在定位上就要比他人高一个层次，这就 需要我们的定位根据地方的经济特点来紧密地联系政治形式，使定位别具 一格却又具有可操作性。 定位规划 由此我司在对本项目的定位规划时，萌发了依托粮农产品主题 物流，提高江西农产品竞争力，同时也可借此加大政府对本项目的 支持度，将本项目提升到一个高度。 亟待解决的“三农问题”，强大经济带动力作用的会展经济，都为本 项目开发提供了定位依据，我司站在策划的战略高度，结合南昌单核中心 城市的地位与作用，经过反复论证，对一期市场形象作出如下定位： 优化农业产业结构，打造江西粮农精品的商贸航母 “中国（江西）粮农产品博览城” 粮农产品博览城集会展、交易、物流、信息、服务功能于一体， 其产品经营范围涵盖粮食系列产品、蔬菜产品、粮食深加工产品、 生态农业产品、园艺花卉产品、农副产品、方便食品、地方土特产 品、畜牧业产品、水产品、农业经济作物、生态保健品、绿色食品、 传统中药、棉麻产品、食用菌、生产资料、农业机械等，并率先引 入了生产技术及农业人力资源两项交易主体。依靠先进的管理理念， 通过博览城营运中心、信息中心和营销中心的功能设置，改变传统 批发市场物业管理、经营管理严重落后、经营现场环境恶劣、交易 行为不规范以及产品整合能力差的落后市场模式。 效果预测 粮农产品博览城是紧扣“三农”问题，因而，政府无论是在关 注上还是在支持度上都会有所偏重。而且只要宣传到位的话，市场 引爆的威力还是挺大的。 只要管理得当，粮农产品博览城的经营及发展的具有很大的潜力。 2) 制造业主题 定位前提 粮农产品博览城由于与政策的联系紧密，一方面在政策上可能 取得优惠，但另一方面的风险也是很大的，所以，我司寻找另一条 同样是具有市场爆破力，但风险相对要小的定位。 定位规划 提出制造业为后补定位。 江西制造业产品博览城 效果预测 第二部分 第一章 招商策略 招商策略 一、策略延续 “赢了再打”的策略不仅是金润物流中心整个项目的总策略， 而且同样贯穿在每个环节之中。在招商策略之中，每一个步骤的展 开也是遵循着“赢了再打”的策略，在前一个步骤 “赢了”的前提 下，执行下一个步骤。 二、招商策略 1、敲山震虎 构筑较高的平台，与政府形成互动。 公关活动先行，如：举办全国性高档次的论坛或是座谈，（论 题可以类似为：中国物流市场各何处去？新经济下中国特色物流中 心的建设、南昌物流的特点及基础等），邀请官、产、学、媒介的 权威人士。 媒体报道紧随，对于举办的公关活动，媒体的跟踪报道要跟上 步伐。在活动前造大声势，形成一种轰动效应；在活动中现场报道， 让论坛或是座谈的动态尽展社会；在活动后跟踪报道，扩大论坛或 是座谈的影响。 2、围魏求赵 本地媒体与全国性媒体结合进行。跳出南昌狭隘的圈子，对全 国各地的物流及对与本项目相关的商业经验和总结进行相关报道， 达到以全国的“众星”烘托出本项目这个“月”之效。 3、做一个样板市场 不管是现代物流也好，主题物流也罢，经营者和投资商是不会 掏钱去买一个概念的，他们要买的是概念带给他们的回报，这是商 业项目不同于住宅项目的一个重要特征。 在香江和鸿顺德以单一、明确的利益点切入市场，这种定位目 标准确，命中率高，在细分市场上迅速崛起，但牺牲太大！为了突 出一个利益点，而将项目定位于一处狭小的市场区隔，对后期开发 不是很有利。 金润物流中心项目要真正做成一个物流的中心，招商策略要具 有可操作性，就必须立足于南昌这个大的环境中，通过南昌来烘托 本项目，通过南昌的发展来衬托出本项目的前景。因而在招商过程 中不能单纯地宣传本项目的特点。 通过对南昌市场进行考察及对全国相关市场的研究后，我司提 出将南昌做成一个“样板市场”的招商策略，一方面为金润物流中 心在全国市场的推广做一次预演与探索、测试方案，并积累各方面 的经验；另一方面，突破南昌，便可以“样板市场”吸引全国各地 的经销商，争取通路的全力支持。 4、完善的商业计划书 完善的商业计划书对招商起到事半功备之效。 第二章 招商阶段设置 一、阶段设置表 前期招商 前期招商 调 前期招商 整 达 到 要 求 不 能 满 足 公 开 招 商商 ）（ 散 户 招 商主 ）题 物 流 补 充 （ 招 二、补充说明 前期招商主要是对主题产业（如主力店、专业市场）及地区级 的交易招商，对广告、物业及经营公司采取招标形式。本项目的招 商特点是前期招商、招标和公开招商同时进行，到一定阶段后，进 行调整整合，如果此时的结果没有达到目标，则补充主题物流招商； 如果达到预期目标，则进行公开招商的散户招商阶段。 第三章 工作内容 一期前期招商 招标 公开招商 正式招商（或 主题物流招 商） 二期前期招商 招标 正式招商（或 主题物流招 商） 正式招商 三期前期招商 招标 公开招商 正式招商（或 主题物流招 商） 招商工作计划表 2003 年 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2004 年 2 3 4 5 6 7 2005 年 8 9 10 11 12 1 2 3 4
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【制造类】工厂制造业人力资源部年度工作总结及规划
人力资源部 20xx 年度工作总结及 20xx 年度工作规划 报告人： 时间：20xx 年 12 月 8 日 第一章 20xx 年工作总结..........................................................................2 （一）、建立健全合法规范的人力资源管理制度..........................2 1、建立绩效导向的薪酬体系......................................................2 2、建立培训制度及计划。..........................................................3 3、明确岗位说明书......................................................................5 4、初步完成公司主经营流程图及相关表格..............................5 （二）、根据组织结构图为企业配置人才......................................6 1、人员到岗情况..........................................................................6 2、招聘情况..................................................................................6 3、人员分析..................................................................................7 （三）、建立有凝聚力的企业文化..................................................9 第二章 20xx 年工作规划.........................................................................10 （一）、建立开放创新的人力资源管理制度................................10 1、在薪资管理方面，分步进行改革........................................10 2、建立员工招聘渠道................................................................11 3、合法用工................................................................................14 4、结合企业战略规划的培训....................................................14 （二）、建立持续激励的管理制度................................................15 （三）建立真正“以人为本”的企业文化保证企业持续发展....16 第 1 页 共 20 页 第一章 20xx 年工作总结 北京****有限公司于 2003 年 10 月份正式成立，20xx 年是企业从初创期向成 长期转变的阶段，企业完成了筹建工作，新的组织架构成立。带领人力资源部在 这个阶段的主要工作如下： （一）、建立健全合法规范的人力资源管理制度 合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全 人力资源管理的各项规范及管理制度：《人事管理制度》、 《劳动合同管理规定》、 《薪酬管理制度》、 《绩效考核制度》、 《员工培训管理制度》、 《新员工考核管理办 法》、 《员工转正程序》、 《工伤保险报销的程序》、 《调整公司组织结构、部门职责 和主流程通知》等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从 日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的 原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃 性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以 人为本”的关心以及制度的严肃氛围。但是愿望与执行力之间还有很大的差距， 具体表现如下： 1、建立绩效导向的薪酬体系 用绩效考核与薪酬结合激励人，奖效挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定 升迁奖罚，坚定不移地对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值 并建立与公司分享价值创造、分享回报的氛围。在物质激励的同时，不断提高精 神激励的水平，将成为企业持续激励的重要方式之一。 以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。企业 是：“考核什么，就得到什么”。对股东而言，要的是利润；对经营者来说，要 的是业绩；对员工来说，要的是个人成就和个人发展。而这一切的基础都取决于 第 2 页 共 20 页 公司的经营业绩。因此，公司对业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的 选择，对考核内容的要求将直接体现公司的经营理念和管理思想，并直接作用 于企业对员工的激励。在实践中，我们通过对岗位业绩、员工素质、工作态度和 领导能力多方面的量化考核，规范了月度的基础考核，加强计划与过程控制， 强化了公司奖优罚劣、重在激励的分配制度，并成为激励人才成长的重要手段和 管理方式。但是公司绩效考核制度虽然试行近 9 月，关键绩效指标的考核推行不 畅，仍需进一步的改进。 本年部门的绩效考核情况如下： 20xx 年绩效考核情况 部门 3 月份 4 月份 5 月份 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 平均数 物流部 1.15 1.07 0.97 1.02 0.98 1.03 1.03 0.97 1.0275 1.03 1.01 1.0375 财务部 1.10 1.07 1.05 1.01 1.00 1.03 行政事务部 1.05 1.08 1.00 1.04 0.98 0.96 0.96 0.99 1.0075 总经办 0.90 1.02 1.01 1.00 0.99 0.98 0.98 1.00 0.985 设计部 1.15 1.04 1.02 1.04 1.00 0.99 0.99 0.96 1.02375 企划部 1.10 1.02 1.00 1.01 1.0325 人力资源部 0.95 1.00 0.98 1.00 1.01 1.00 1.00 1.01 0.99375 质控部 1.00 1.02 0.97 0.98 1.00 1.03 1.03 0.95 0.9975 生产部 1.05 1.03 1.04 1.00 0.98 0.98 0.98 0.95 1.00125 销售部 1.00 1.10 1.00 1.00 1.02 1.00 1.00 0.99 1.01375 工程部 1.01 0.98 0.98 0.99 0.99 总师办 1.03 1.02 1.01 1.01 1.01 1.016 2、建立培训制度及计划。 尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。 因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企 业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成 长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。20xx 年企业刚开始运行，创业期的员工有来自国有企业的技术骨干、有放下锄头来工 厂的农民工、有来自外资企业的管理者、还有刚从学校毕业的学生，每个人都有 不同的工作习惯。如何将所有的员工融为一个整体、形成****工作方式，是人力 资源部本年的培训目标。通过制定《员工培训制度》，并根据各部门的培训需求 第 3 页 共 20 页 及企业的整体需要建立了企业年度培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质 量管理培训、团队合作培训、基础管理培训、新员工企业文化培训等等来满足企 业的初期需要。 20xx 年培训计划如下： 类 文件名称 文件编号：BJS/HR/WZ-002 别 版本号/修改次数：A/0 作 业 公司 20xx 年度培 文 训计划 编制： 日期： 页数：1 审核： 日期： 批准： 日期： 件 序 培训对象 培训项目 培训形式 培训时间 号 车间工人 安全教育 内训 2月5日 2 公司管理人员 安全知识 内训 2月6日 3 质检员 质检员上岗培训 外训 2月9日 4 车间焊接人员 焊接操作 内训 3月2日 5 探伤员 探伤员培训 外训 3 月 14 日 6 车间工人 安全知识 内训 3 月 15 日 7 公司管理人员及 公司程序文件及质量管理文 内训 4月 内审员 件 8 各部门员工 各部门三层文件 内训 5月 9 设计部员工 软件应用 内训 6月 1 中层管理人员 团队合作 内训 7月 销售部员工 渠道开发与重点客户管理 内训 8月 1 生产部设备操作 操作技能知识 内训 9月 2 工、起重工、焊工 1 项目管理人员、 ****质量验收规范 内训 9月 3 技术人员 1 中层管理人员 绩效管理 内训 10 月 生产管理人员 现场管理 内训 11 月 0 1 4 1 备 注 1 1 培训教师 5 本年培训计划执行率 100%，培训人/次统计如下： a) 全体人员参加质量管理知识培训。 b) “质量标准培训”、“质检员培训”等共计 300 多人/次参加。 c) 外包队的涂装培训共计 12 人/次。 第 4 页 共 20 页 d) 新员工入厂教育，人力资源部和安全员组织了 400 多人/次参加了企业 文化培训、安全培训、质量培训。 e) 在专业技术方面，目前为止先后组织了“质量标准”、“安装施工规 范”等多期培训讲座，累计 150 人/次参加了培训。 f) 取证培训方面，举办了起重工、松下焊机操作、电工、焊工、质检员、探伤 员、安全员、资料员，共有 173 个相关人员参加了培训，经考核 173 个相 关人员顺利通过考核。 本年的整体的培训效果仍存在以下问题： a) 通过分层次有针对性的培训，公司员工（包括分包队伍）对质量体系文 件有了了解，提高了员工的质量意识和能力，达到了一定的效果。但从 整体效果上看还未收到预期的、能够满足在日常生产经营管理中运用自 如的要求。 b) 管理层的管理观念的更新、管理技能的提高等方面的培训成为公司整体 培训工作的软肋，越来越受到各级员工的关注。 c) 各部门在组织内部员工的培训流于形式，培训计划执行不认真，培训记 录也不完整。 d) 对内部员工和分包队伍的培训，培训面广，培训内容也有针对性，但是 分包队伍操作人员流动性大、文化素质低，部分人员虽接受过一些相关 培训，距培训目标有一定距离，效果并不十分理想。 3、明确岗位说明书 明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、 工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，今年 岗位说明书虽已成文下发，但各部门只流于形式，未明确告知员工岗位的工作 标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，所以员工还未形成明确的工作目标， 不了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并没有实现自我激励、自我管理 与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发 展。 第 5 页 共 20 页 4、初步完成公司主经营流程图及相关表格 4 月份完成基本的主经营流程图及表格，经过整理，8 月 6 日下发文件。各 部门对于主经营流程已达成共识，但是整体流程表格的可操作性还不具体，执 行情况及监督检查情况也不够，导致相关部门的流程并不顺畅，部门间协调工 作困难。 （二）、根据组织结构图为企业配置人才 20xx 年是企业刚成立，人员需求最多的一年，由于****行业是一个专业性 较强的行业，北方****市场相对较为年轻，企业所需人才集中在南方，所以今 年在上海、江浙、广东等****企业较为集中的地方招聘了企业的骨干人员，加上 参加中华英才网络招聘和北京地区招聘会，本年度招聘人员数量已达组织编制 人员数量（建精人字 20xx 094 号文件）的 95%以上，但是对于一些专业性较强 的人员，例如销售工程师、项目经理、铆工等职位并未建立有效的专业招聘渠道 而且企业优秀的骨干人员缺乏。 1、人员到岗情况 部门 总 行政 人力 财 质 设 销 工 物 总 生 车 临 经 事物 资源 务 控 计 售 程 流 师 产 间 时 合 办 部 部 部 部 部 部 部 部 办 部 工 计 10 12 4 9 22 13 18 11 4 9 20 8 12 3 10 21 14 10 15 4 7 19 计划 人数 实际 人数 第 6 页 共 20 页 250 256 382 26 405 25 20 15 计划人数 实际人数 10 5 生产 部 总师 办 物流 部 工程 部 销售 部 设计 部 质控 部 财务 部 人力 资源 部 行政 事物 部 总经 办 0 2、招聘情况 本年招聘渠道如下： 招聘渠道 51job 网 中华英才网 建筑英才网 中华****论坛网 国展招聘会 甘家口建筑行业招聘会 通州人才招聘会 校园招聘会 雍和宫人才 工业系统人才招聘会 中、高级招技工招聘会 首都人才网 天下人才网 其他 分析图如下： 费用 N/A 3500 元/年 免费 免费 1680 元/场 1200 元/八场 100 元/场 年初 300 元/场 150 元/四场 300 元 免费 免费 免费 第 7 页 共 20 页 通知人数 99 67 6 11 20 23 3 7 3 16 2 1 90 录用人数 4 23 1 2 2 2 8 4 1 82 招聘渠道分析表 120 100 80 60 40 20 0 其他 首都人才网 工业系统人才 招聘会 各职业介绍所 通州人才招聘 会 国展招聘会 建筑英才网 51job网 通知人数 录用人数 3、人员分析 1）男女情况： 性别 人数 男 354 女 51 男女比例图 13% 男 女 87% 2）学历情况 学 历 人 数 博 士 硕 士 本科 大专 高中 中专 职高 技校 初中 其 他 1 4 36 56 88 51 7 6 150 6 学历分析图 第 8 页 共 20 页 学历分析图 37% 1% 博士 硕士 本科 大专 高中 中专 职高 技校 初中 其他 1% 2% 0% 1% 13% 9% 14% 22% 3）人员来源分析： 户口 甘肃 河北 河南 黑龙 湖北 湖南 江苏 江西 省 省 省 江 省 省 省 省 70 9 93 58 13 20 8 14 11 上海 天津 重庆 12 1 2 安徽省 北京 4 人数 辽宁 内蒙 山东 山西 陕西 户口 省 古 省 省 省 人数 8 11 48 9 5 第 9 页 共 20 页 浙江 省 1 新疆 1 四川 省 7 人员来源分析图 四川省 新疆 浙江省 重庆 天津 上海 陕西省 山西省 山东省 内蒙古 辽宁省 人数 江西省 江苏省 湖南省 湖北省 黑龙江 河南省 河北省 甘肃省 北京 安徽省 0 20 40 60 80 100 （三）、建立有凝聚力的企业文化 企业独有的企业文化是企业向心力的源泉。本年度公司初步建立了“以人为 本，科技为先”的企业文化，希望能够结合优越的工作环境，宽松、人性化的管 理氛围，同事间的友善热情，形成公平向上的企业精神，本年度，人力资源部 第 10 页 共 20 页 通过每月 18 日的新员工培训，加入企业文化宣传与渗透，同时配合但是经过调 查，发现仅靠新员工的一次入职培训还达不到预期的效果。 第二章 20xx 年工作规划 经过一年的震荡磨合，自 20xx 年起，公司已步入正轨，人员配置基本到位。 奥运项目升温，竞争企业大量涌入北方市场，需要与瞬息万变时代相对应的人 力资源管理革新措施，环境需要人员迅速而熟练地处理工作，企业就相应需要 反映敏捷的员工以及能培养出这种人才的领导班子。针对这一阶段的特点，人力 资源管理主要集中在建立持续激励和创新的人力资源管理制度以及人员的培训、 开发体系。 （一）、建立开放创新的人力资源管理制度 当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放。在信息开放 和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有 一流的人力资源，同时拥有核心的竞争力。本阶段企业将拉动人力资源管理制度 的变革。 1、在薪资管理方面，分步进行改革 一方面通过股权变更与改造，将管理层由打工仔变成股东或企业所有人。如 何适应新形势下新的企业发展需求和员工需求，如何进行所有权的改制，实施 股权分配、内部持股已成为企业面临的问题。另一方面将根据公司明年经营情况 寻求突破，力图打破大锅饭，实现多劳多得，按绩取酬。针对不同的人才层次和 业务特点实行不同的薪酬管理制度。比如，为了调动中层经营者的积极性，公司 实行承包制，根据年初签订的部门年度经营承包协议，固定部分按月发放，其 余根据完成目标情况发放；针对销售人员，根据部门承包经营指标，实行销售 第 11 页 共 20 页 奖励提成制；公司绝大部分员工采用岗级点薪制，按照岗位基薪、业绩奖金和在 司工龄工资的形式发放。绩效考核需要强化年终的综合考核，考核不走形式，不 走过场，关注考核结果。可以试行“总经理特别奖”，予以重奖。连续两年评为 企业先进，则予以提前晋级。而对于业绩不佳者，则强行“末位淘汰制”。通过 不断完善业绩为主，建立重在发展的绩效考评体系。 2、建立员工招聘渠道 20xx 年公司各部门人员已基本到位，20xx 年公司侧重招聘中、高层专业技 术人员，由于北京市场的专业技术工人流动性不强，我部对东北，西北等重工 业区的调查，资料如下： a)鞍山 根据鞍山劳动力市场 20xx 年 3 季度调查表，进入劳动力市场进行求职登记 的各类人员为 36070 人，其中企业下岗人员为 3603 人，就业转失业人员为 12534 人，其他失业人员 17826 人，新成长的失业青年为 968 人，在职人员为 739 人，离退休人员为 14 人，本市农村和外埠打工人员为 386 人。 人员的技术等级比例如下： 技术等级 求职人数 所占比例% 初级技能 1021 2.83 中级技能 382 0.91 高级技能 69 0.19 技师技能 11 0.03 高级技师 0 0 （数据来源：鞍山市职业介绍服务中心） 费用：劳动力市场：10 元/每天，（周一、三、五应聘人员较多） 人才市场：100 元/场（周三、周六有招聘会） b)沈阳 根据沈阳市劳动力市场 20xx 年第三季度调查表，进入劳动力市场求职登记 的各类人员共 82916 人，其中在业人员 10431 人，在学人员 1722 人，企业下岗 人员 13092 人，失业人员 48667 人（含新成长失业青年 23316 人），离退休人 第 12 页 共 20 页 员 1434 人，农民工及其他人员 7570 人。 人员的技术等级比例如下： 技术等级 求职人数 所占比例% 初级技能 14443 17.42 中级技能 11353 13.69 高级技能 5796 6.99 技师技能 583 0.71 高级技师 74 0.09 数据来源：沈阳市就业服务局 根据鞍山劳动就业局劳务输出部门介绍，鞍山焊工日工资 60—90 元/天。并 且优秀的焊工供不应求。 招聘方式及费用： 劳动力市场：每月月末有小型的针对技工的招聘会（20xx 年 11 月 27 和 28 日）， 费用 300 元/两场。20xx 年有 4 场大型招聘会（时间未定）。 人才市场：100 元/场，每周三、六有招聘会 c)兰州 根据兰州市劳动力市场，20xx 年第二季度进入兰州中心劳动力市场各类求 职人员为 3580 人，比去年第二季度减少 30%（不含结转数）。其中男性为 20xx 人，占求职总数的 56.23%，女性为 1567 人占总数的 43.77%；城镇失业人员 1697 人，占求职总数的 47.41%，下岗职工 1112 人，占求职总数的 31.06%，新 成长的失业人员 569 人，占求职总数的 15.89%。通过数据可以看出：进入兰州 中心劳动力市场的各类求职人员数比去年同期均有较大的减少，但仍是以兰州 市下岗失业人员为主。 用工单位通过兰州中心劳动力市场招聘各类人员 9431 人，比去年同期增加 119.5％（不含结转数）。今年二季度用工需求增加较多的原因：一是举办了二 场大型专场用工洽谈会；二是外地用工单位需求增加，因此今年二季度用工量 明显大于往年同期用工量。求人倍率为 2.63。 第 13 页 共 20 页 人员的技术等级比例如下： 技术等级 求职人数 所占比例% 初级技能 1093 30.53 中级技能 383 10.7 高级技能 260 7.26 技师技能 173 4.83 高级技师 76 2.12 同时，甘肃省兰州地区 20xx 年职位（工种）劳动力价位如下： 工种 高位数 中位数 低位数 平均数 焊工 16594 815 5160 8272 冷作钣金加工工 11478 8448 6048 8723 兰州市 20xx 年分专业技术等级企业工资价位（20xx 年 7 月 27 日） 专业技术等级 高位数 中位数 低位数 平均数 初级工 16354 6395 5160 7317 中级工 19148 8002 5160 9022 高级工 26072 10384 5160 12178 技师 26264 12097 5160 13185 高级技师 26930 12913 7200 13814 （数据来源：兰州市职业介绍服务中心） 根据有关报道兰州市外地用工单位需求已经开始增加。 招聘方式及费用：劳动力市场：招聘会 50 元/场，周六周三举办招聘会，春节 后有大型招聘会时间未定。 人才市场：专场招聘会 500 元/场，包括午餐。12 月 12 日有大型招聘会 （可以去接站）； 普通招聘会 100 元/场。 d)宝鸡 根据宝鸡劳动力市场，20xx 年第一季度进入市场报名求职的人员达 32960 人次。 第 14 页 共 20 页 人员的技术等级比例如下 技术等级 求职人数 所占比例% 初级技能 8210 24.91 中级技能 3540 10.74 高级技能 1170 3.55 技师技能 60 0.18 高级技师 80 0.24 根据陕西日报报道宝鸡市在外务工人员 已达 50 多万人。 招聘方式及费用：劳动力市场免费 人才市场：100 元/场（每月的 6、16、26 日举办） 根据以上资料，我部将与明年在西北、东北等重工业区建立人才引进渠道， 计划年初到当地考察和招聘，并结合全年英才网站、****网站及现场招聘会招聘 设计及管理人员。在员工聘任方面，公司废除干部终身制，赛马不相马，能者上 不能者下。 3、合法用工 新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员 工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在 保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。 4、结合企业战略规划的培训 20xx 年企业进入发展阶段，竞争加剧，企业需要反映敏捷、技术能力强的 员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行分层全面培训：着重中层管理 者的管理理念及技能培训，使全年每位管理者不低于 40 个小时的培训时间。采 取多样化的培训方式，例如创立周末学校的培训计划，通过管理光碟学习、读书 活动、互联网学习及建立学习小组等。普通员工的培训，结合我部建立的员工职 业生涯发展档案，通过建立内、外培训讲师队伍，着重技能培训，并结合公司评 定的技能等级，逐步达到不同技能等级人员合理搭配。初步规划如下： 第 15 页 共 20 页 培训体系框架 管理类培训 销售类培训 市 场 开 拓 培 训 销 售 技 巧 培 训 技术（生产）类培训 管理技巧培训 优 质 服 务 培 训 行 政 管 理 流 程 培 训 新 员 工 培 训 质 量 安 全 流 程 培 训 项 目 管 理 培 训 成 本 管 理 培 训 人 事 管 理 流 程 培 训 技术管理培训 质 量 管 理 培 训 沟 通 技 巧 培 训 ISO 质量 体系 及流 程培 训 操作技能培训 设 计 流 程 培 训 焊 接 技 术 培 训 安 全 管 理 培 训 装 配 技 术 培 训 电 工 技 术 培 训 其 他 技 术 培 训 （二）、建立持续激励的管理制度 管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动 员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、 员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提 高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。20xx 年将建立 的激励机制如下： 第 16 页 共 20 页 激励机制 现金 固定 非现金 浮动 短期 长期 绩 效 工资 奖 金 、分 红与期权 个人福利 公司福利 荣誉与晋升 基 本 工资 能力 职责 结果 培训与发展 安全感 归属感 成就感 （三）建立真正“以人为本”的企业文化保证企业持续 发展 优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管好软数 据，具体为发现优势——因才适用——优秀管理者——敬业员工——忠实客户 ——可持续发展——实际利润增长——股票增值，从而达到“企业的使命通过 人实现绩效提升”。 还需要同总经办和行政部合作，通过网站、宣传栏、广播以 及员工活动、员工培训等多种形式，使全体员工加深对企业文化的了解。 人力资源部还将从本部门人员的态度、责任为出发点，进行人才的分层次 管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”为核心的 管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长， 也不能大材小用，让人怀才不遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向公司 输送人才是各部门应尽的责任，离职的人才也是****免费的宣传员，是企业形 第 17 页 共 20 页 象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在对员工离 职甚至离职后的管理态度和具体办法上。人力资源部应该拥有大人才观念，不仅 要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机 会留才，发展留才。根据“2/8 法则”，公司 80%的业绩有赖于 20%的优秀人才， 因此，管理并激励这企业中的关键人才、优秀人才便成为未来 3 年人力资源管理 的重中之重。 以人为本，人力资源部将在所有与人相关的管理环节上必须要做到细致入 微的专业化的服务，如从电话通知应聘者参加考试到现场进行的面试、笔试，从 签署劳动合同到新员工入司教育，从老员工的传帮带到员工升职晋级的人事通 知书的发放，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求细化程序规 范，细腻周到，态度和蔼，个性服务。人力资源工作者既是公司形象的代言人， （其实许多员工也许打交道的第一个人是企业人力资源部的员工，）又是公司 利益的维护者，尤其当涉及员工薪资福利、培训发展等员工切身利益时，我部往 往成为矛盾的焦点，明年要求人力资源所有人员加强政策水平，相应的劳动法 律知识的学习，并提升人性化、高超技巧的待人处事方式，妥善地解决问题，化 解矛盾，维护公司和员工的双重利益，成为领导的参谋，员工的贴心人。 总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。因此， 从公司层面，要求不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要 求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企 业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度则 是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生 涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受 工作，与公司共同成长。 人力资源部 第 18 页 共 20 页 20xx 年 12 月 第 19 页 共 20 页
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（范文）企业部门工作总结、年终总结及个人总结
部门和个人年终总结汇编 目 录 1 财务工作人员年度工作总结.....................................................................................3 2 企业管理部人员工作总结........................................................................................6 公务员年度考核总结..............................................................................................................9 政治教师教学工作总结.........................................................................................................14 银行员工年终总结................................................................................................................16 医生年终工作总结................................................................................................................18 药监局上半年工作总结.........................................................................................................24 2013 年班主任工作总结.....................................................................................................31 2013 教师思想工作总结........................................................................................................34 2013 个人工作总结................................................................................................................38 大学生社团联会工作总结.....................................................................................................44 采购个人工作总结......................................................................................................47 2013 数学教师教学工作总结................................................................................................48 2013 年工作总结....................................................................................................................56 销售实习工作总结...............................................................................................................112 市场公关人员工作总结.......................................................................................................120 如何写销售工作总结...........................................................................................................128 1 财务工作人员年度工作总结 2013 年，是本人在财务科工作的第二年。在一年的时 间里，本人能够遵纪守法、认真学习、努力钻研、扎实工作， 以勤勤恳恳、兢兢业业的态度对待本职工作，在财务岗位上 发挥了应有的作用，做出了贡献。 一、以邓小平理论和“三个代表”重要思想为行动指南， 认真学习政治理论知识，参加有益的政治活动，不断提高 自身思想修养和政治理论水平。 2013 年，本人积极响应自治区劳教局、所部两级提出 的打造一支“学习型劳教机关”队伍的号召，认真学习马 列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、 两个条例、四个专题，特别是党的十六届三中、四中全会决 议的内容。在学习的过程中能做好记录、积极讨论、用心体会、 写出心得。同时积极参与到“文明执法树形象”、“向任长 霞同志学习”等政治活动以及“爱岗敬业”演讲比赛、“两 个条例”知识竞赛活动中，在参加活动的时候，明确目标、 树立榜样、锻炼胆识、提高认识。 通过进行政治理论学习和参加政治活动及各种竞赛，本 人在思想上、行动上与党中央保持高度一致，同时使得政治 思想素质和执法水平得到了极大的提高，加强了廉洁自律、 拒腐防变的能力，增强了执法和服务意识，为做好财务工 作奠定了思想基础。 二、爱岗敬业、扎实工作、不怕困难、勇挑重担，热情服 务，在本职岗位上发挥出应有的作用。 1、顾全大局、服从安排、团结协作。今年，根据财务科的 工作安排，本人从原来的记账岗位上调整到报账岗位上。在 岗位变动的过程中，本人能顾全大局、服从安排，虚心向有 经验的同志学习，认真探索，总结方法，增强业务知识， 掌握业务技能，并能团结同志，加强协作，很快适应了新 的工作岗位，熟悉了报账业务，与全科同志一起做好财务 审核和监督工作。 2、坚持原则、客观公正、依法办事。一年以来，本人主要 负责财务报账工作，在实际工作中，本着客观、严谨、细致 的原则，在办理会计事务时做到实事求是、细心审核、加强 监督，严格执行财务纪律，按照财务报账制度和会计基础 工作规范化的要求进行财务报账工作。在审核原始凭证时， 对不真实、不合规、不合法的原始凭证敢于指出，坚决不予 报销；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求 经办人员更正、补充。通过认真的审核和监督，保证了会计 凭证手续齐备、规范合法，确保了我所会计信息的真实、合 法、准确、完整，切实发挥了财务核算和监督的作用。 3、任劳任怨、乐于吃苦、甘于奉献。今年以来，由于场所 整体搬迁和会计基础规范化整改工作，财务工作的力度和 难度都有所加大。除了完成报账工作，本人还同时兼顾科里 的内勤工作及其他业务。为了能按质按量完成各项任务，本 人不计较个人得失，不讲报酬，牺牲个人利益，经常加班 加点进行工作。在工作中发扬乐于吃苦、甘于奉献的精神， 对待各项工作始终能够做到任劳任怨、尽职尽责。在完成报 账任务的同时，兼顾内勤，做好预算，管理劳教存款，出 色地完成各项工作任务，起到了先进和榜样的作用。 4、爱岗敬业、提高效率、热情服务。在财务战线上，本人 始终以敬业、热情、耐心的态度投入到本职工作中。对待来报 账的同志，能够做到一视同仁，热情服务、耐心讲解，做好 会计法律法规的宣传工作。在工作过程中，不刁难同志、不 拖延报账时间：对真实、合法的凭证，及时给予报销；对不 合规的凭证，指明原因，要求改正。努力提高工作效率和服 务质量，以高效、优质的服务，获得了民警职工的好评。 三、遵纪守法、廉洁自律，树立起劳教工作人民警察和财 务工作者的良好形象。 本人作为劳教系统的一名财务工作者，具有双重身份。 因此，在平时的工作中，既以一名劳教工作人民的标准来 要求自己，学习和掌握与劳动教养相关的法律法规知识， 做到知法依法、知章偱章。又以一名财会人员的标准要求自 己，加强会计人员职业道德教育和建设，熟悉财经法律、法 规、规章和国家统一会计制度，做到秉公执法、清正廉洁。在 实际工作中，将劳教工作与财务工作相结合，把好执法和 财务关口，实践“严格执法，热情服务”的宗旨，全心全 意为民警职工服务，树立了劳教工作人民警察和财务工作 者的良好形象。 四、努力学习，增强业务知识，提高工作能力。 为了能够适应建设现代化文明劳教所和实现我所会计电 算化的目标，2013 年，本人能够根据业务学习安排并充分 利用业余时间，加强对财务业务知识的学习和培训。通过学 习会计电算化知识和财务软件的运用，掌握了电算化技能 提高了实际动手操作能力；通过会计人员继续教育培训， 学习了会计基础工作规范化要求，使自身的会计业务知识 和水平得到了更新和提高，适应了现在的工作要求，并为 将来的工作做好准备。 2 企业管理部人员工作总结 2013 年对我来说具有特别的意义，因为这份工作是我 从事的第一份正式的工作，是我职业生涯的一个起点，我 对此也十分珍惜，也尽最大努力去胜任这一岗位。通过一年 来的不断学习，以及同事、领导的帮助，我已完全融入到了 企业管理部这个大家庭中，个人的工作技能也有了明显的 提高，虽然工作中很多事情有待完善，但应该说这一年付 出了不少，也收获了很多，我自己感到成长了，也逐渐成 熟了。现在就 11 年的工作情况总结如下： 一、以踏实的工作态度，适应企管部工作特点 企管部是 公司运转的一个重要枢纽部门，对公司内外的许多工作进 行协调、沟通，做到上情下达，以及规划协调好公司各部门 的各项事务。这就决定了办公室工作繁杂的特点。每天除了 本职工作外，还经常有计划之外的事情需要临时处理，而 且通常比较紧急，让我不得不放下手头的工作先去解决， 当然自己手头上的事情也很多，经常是忙忙碌碌的一天下 来，但是每一天都很充实，我本着为大家服务的心态是做 好每一件事。为公司贡献我的一点光和热。 二、尽心尽责，做好本职工作 一年来，我主要完成了以 下工作： 1、公司各项费用报销单的审核：首先各部门指定人员把 部门人员发生的报销单上交给企管审核人员，企管审核人 员对报销单的事项、金额、票据等一系列事项审核；审核完 毕，每周三交给企管部领导审核，领导审核完毕，我录入 到费用登记软件中，并对比较特殊的报销单做其它方面的 录入，；再交由张总审核，张总审核完毕，再重新把所有 报销单登记，做一个详细的费用报销单明细表，交由财务。 2、保险柜文件的管理。此类文件涉及范围非常广，整体 上分为政府性的、公司内部性的；公司内部性的又分为公司 所有证书证件、合同、协议、行政后勤等。需要进行整体的区 分，方便各部门人员需要时，及时提供。 3、统计报表的填写及上报。我这一块的统计报表涉及到 南昌市经济技术开发区、南昌市经贸委、南昌市重点企业服 务平台网、省外经贸厅发展处以及其他政府不固定性的相应 政府报表五大块。报表部分与财务部协调完成，财务出相应 的数据，有些数据需要自己的计算，每大块涉及到的报表 较多。 4、档案这一块，是花时间、经历最多的一块，其分为两 大块：纸质档案：全部是用手写，每个人的档案上都要写 好员工的个人信息，我接手这一块完全是空白；并且还要 分部门，统计好各部门的人数，在上面列清单。在这样有效 的分类下，公司所有人员信息都可能很直观的查到。电子档 案：这一块是纸质档案的另一种呈现方式，是对员工个人 基本信息的录入，例如：姓名、身份证、毕业学校等一系列。 涉及得非常细。这样一种录及方式方便公司各领导对员工个 人基本信息的查看。 5、公司印信的保管及用印情况的登记。各部门凭用印申 请单，经领导签字，待我审核，才予盖章。并且每月整理所 有用印申请单，并录入到电脑，方便领导对某一时段用印 情况的审核。 6、外宾的接待。公司来访的客人较多，经常需要陪其去 车间，向其解说公司相应情况，对于客人一系列问题进行 解答；也要准备好会议室，放好资料、倒水等事项。 7、有关政府性文件、事项的处理。今年在陈经理的引导下， 处理了两大项：一是公司环评文件，二是公司内部固体废 弃物的处理。这两大块在多方的协调下，终于完美的完成。 接下来就是一些后绪的工作。当然也有些相应的政府类似文 件也进行了处理。 公务员年度考核总结 我叫***，1983 年 3 月 9 日出生，原籍*****，XX 年 10 月入党，XX 年 6 月毕业于*****，获学士学位。XX 年参 加浙江省公务员考试，被录用为乡镇公务员，试用期一年 工作单位**乡人民政府，XX 年 9 月正式到任，现任职务乡 党政办副主任、文书、公安员。 一年来，我热衷于本职工作，严格要求自己，摆正 工作位置，时刻保持“谦虚”、“谨慎”、“律己”的态度， 在领导的关心栽培和同事们的帮助支持下，始终勤奋学习、 积极进取，努力提高自我，始终勤奋工作，认真完成任务， 履行好岗位职责，各方面表现优异，得到了领导和群众的 肯定。现将一年来的学习、工作情况简要总结如下： 一、严于律己，自觉加强党性锻炼，政治思想觉悟得 到提高。 一年来，始终坚持运用马克思列宁主义的立场、观点 和方法论，坚持正确的世界观、人生观、价值观，并用以指 导自己的学习、工作和生活实践。热爱祖国、热爱党、热爱社 会主义，坚定共产主义信念，与党组织保持高度一致。认真 贯彻执行党的路线、方针、政策，工作积极主动，勤奋努力， 不畏艰难，尽职尽责，任劳任怨，在平凡的工作岗位上作 出力所能及的贡献。 二、强化理论和业务学习，不断提高自身综合素质。 作为一名刚踏入社会的大学毕业生，我清醒地看到 人生舞台已发生转变，自己又缺乏工作经验，所以只有不 断加强学习，积累充实自我，才能锻炼好为人民服务的本 领。这一年来，始终坚持一边工作一边学习，不断提高了自 身综合素质水平。 一是认真学习“三个代表”重要思想，深刻领会其科学 内涵，认真学习党的十六大报告及十六届三中、四中全会精 神。尤其是在今年七月开始的第二批保持共产党员先进性教 育活动中，认真系统地学习了党的基本知识和各种理论著 作，进一步夯实了理论基础，提高了党性认识和思想道德 素质。 二是认真学习业务知识，始终保持虚心好学的态度 对待业务知识的学习。一年来，在指导老师潘乡长的带领下， 走村入户，参加村民代表会议、座谈会等各种会议，到生产、 建筑实地考察，学习了许多农村工作方法，更是直接与群 众直接接触，真正做到深入到群众中去。平时，多看、多问、 多想，主动向领导、向群众请教问题，机关学习会、各种工 作会议都是我学习的好机会。此外，认真参加各类培训，一 年来参加了公务员初任培训、禁毒尿检培训、电子政务培训， 均以优异的成绩通过考核，熟练掌握了业务技能。业务知识 的学习使我在工作上迅速成长起来。 三是认真学习法律知识。作为文书负责办理各种证明，另 外作为公安员，更是直接涉及到许多法律法规的运用问题。 结合自己的工作实际特点，利用业余时间，自觉加强了对 法律法规知识的学习，比如计划生育、婚姻家庭、出入境管 理、户籍管理、治安管理、禁毒工作细则等法律法规的学习。 进一步增强了法律意识和法律观念。 三、努力工作，认真完成工作任务。 一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，时 刻牢记全心全意为人民服务的宗旨，努力作好本职工作。由 于我乡工作人员很少，尤其是原先负责党政办及综治办的 一位同志调走后，我的工作任务更重，现在的工作主要有 两大块，一是党政办工作，一是综治办工作，另外还兼职 安全监督员、食品质量监督员、“千百”办成员等职务。一年 的工作尽职尽责、任劳任怨，努力做好服务工作，当好参谋 助手： (一)党政办工作。可以说办公室工作是完全服务性质 的工作，既要对外服务，也对内服务，工作中要做到“三 勤”即嘴勤、手勤、脚勤：在接待群众来访办事时，都能主 动询问是否有需要办理的事，遇到办不了的证明材料时能 耐心向其解释清楚，或帮其联系驻村干部、经办人，帮其查 看档案资料等，使群众能尽快办好手续，树立好政府窗口 的形象;在收文发文时，总是用最短的时间把文件送达到各 办公室，并及时把领导批阅文件收回归档或传阅到其他办 公室，从来没有遗漏掉一份文件;在收集整理资料时，全面、 准确地了解各方面工作的开展情况，及时总结、汇总，向领 导汇报或让领导备查，如年度目标管理考核资料准备等;在 起草文稿时，能及时认真完成领导交付的任务，一年来完 成各种报告 70 余篇，包括 XX 年政府工作总结、XX 年上半 年政府工作总结、人代会报告等文稿。同时在组织会务、后勤 管理、打字复印等工作上也尽职尽责，不留下任何纰漏。 (二)综治办工作。主要负责资料整理、报告材料起草、各类 报表统计，同时还是公安员、禁毒专管员、安全监督员、综治 中心成员。综治办工作任务重、责任大、业务性强，准备的各 种资料很多，如 z 在禁毒工作方面，今年上半年就起草各种 报告 20 余篇，还负责宣传教育、查毒、禁种铲毒、尿检帮教 等工作;又如签订责任书方面，年初综治、禁毒、反 xx、安全 生产等 7 个方面需要起草责任书。今年上半年还负责整理了 “四五”普法验收材料，接受了综治、安全生产、禁毒工作 半年度考核。另外在治安管理、抓赌帮教、纠纷调解等工作上 也认真履行好职责，做好份内之事。 回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上都 取得了很大的进步，成长了不少，但也清醒地认识到自己 的不足之处：首先，在理论学习上远不够深入，尤其是将 理论运用到实际工作中去的能力还比较欠缺;其次，在工作 上，工作经验尚浅，尤其是在办公室呆的时间多，深入村 里的时间过少，造成调研不够，情况了解不细，给工作带 来一定的影响，也不利于尽快成长;再次，在工作中主动向 领导汇报、请示的多，相对来说，为领导出主意、想办法的 时候少。 在以后的工作中，我一定会扬长避短，克服不足、认 真学习、发奋工作、积极进取、尽快成长，把工作做的更好， 为人民群众做的更多，贡献做的最大。 政治教师教学工作总结 本学期，本人担任初二级六个班的政治科任。一学期来， 本人自始至终以认真、严谨的治学态度，勤恳、坚持不懈的 精神从事教学工作。 作为科任，能认真制定计划，注重研究中学教学理论 认真备课和教学，积极参加科组活动和备课组活动，上好 公开课和平衡课，并能经常听各老师的课，从中吸取教学 经验，取长补短，提高自己的教学的业务水平。每节课都以 最佳的精神状态站在教坛，以和蔼、轻松、认真的形象去面 对学生。按照「初中思想政治课程标准」进行施教，让学生掌 握好科学知识。还注意以德为本，结合现实生活中的现象层 层善诱，多方面、多角度去培养现实良好的品德和高尚的人 格。 教育是爱心事业，为培养高素质的下一代，本人时刻 从现实身心健康，根据学生的个性特点去点拔引导，对于 个别差生，利用课间多次倾谈，鼓励其确立正确的学习态 度，积极面对人生，而对优生，教育其戒骄戒躁努力向上 再接再厉，再创佳绩。通过现实生活中的典范，让学生树立 自觉地从德、智、体、美、劳全方面去发展自己的观念，树立 崇高远大的理想。 作为教初二政治课的老师，明白自己对教材的生疏， 故在课前做到认真备课，多方面去搜集相关进行资料。为提 高每节课的进行效果，教学质量，本人除注重研究教材， 把握好基础、重点难点外，还采用多媒体教学，如：投影、 幻灯、漫画、录音等多样形式。通过培养学生学习政治的兴趣， 调动学生学习的积极性、主动性，提高课堂的教学质量，按 时完成教学任务。 通过一学期努力，能制定好复习计划，并能认真备好 复习课，培养好尖子生，提高中等生，帮助差生。但由于本 学期授课时间较短，复习内容较多，复习比较仓促，同时 发觉很大一部分学生接受能力较差，学习自觉性不高。加上 本人对教材生疏，同时要到广州进修本科，无暇顾及六个 班面积较广的差生，致使本学期教学成绩未达所想。 在以后的教学工作中，要不断总结经验，力求提高自 己的教学水平，还要多下功夫加强对个别差生的辅导，相 信一切问题都会迎刃而解，我也相信有耕耘总会有收获! 银行员工年终总结 工商银行储蓄柜员年度年终工作总结年是工行发展史上 浓墨重彩的一年，工行成功迈出了股份制改革的第一步 。 2013 年对南岸支行来讲，是辛勤耕耘的一年，是适应变革 的一年，是开拓创新的一年，也是理清思路、加快发展的一 年。在这一年里，各支行及下属分理处机构业务整合平稳发 展，综合业务系统全面推进并取得预期目标。在这一年里， 组织和领导给予了我许多学习和锻练的机会。 一、强化业务学习，提高自身综合素质，适应新形势的需要。 我从事储蓄工作以来，十分注重个人业务能力的培养学 习。为储户提供规范优质服务的同时，刻苦钻研业务技能， 在熟练掌握了原业务流程的基础上，积极认真地学习新业 务、新知识，遇到不懂的地方虚心向领导及专业科请教学习。 随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了较 大程度的提高，业务水平和专业技能也随着工行各阶段的 改革得到了更新和进步。 二、以高度的责任心，用户至上的服务理念，将优质工作落 到实处。 2013 年，我在长江村储蓄所任业务主管，主要负责重 控、内控、核算质量、及柜面正常业务。通过加强内控管理， 全所在去年分行开展的核算质量评比中，从未列于倒数五 十名内，还曾几度位于前三、四十名之列，我个人还曾连续 两月在南岸支行被评为“无差错柜员”。 我始终坚持“客 户第一”的思想，把客户的事情当成自己的事来办，换位 思考问题，急客户之所急，想客户之所想，大胆开拓思想， 征对不同客户采取不同的工作方式，努力为客户提供最优 质服务，以赢得客户对我行业务的支持。在长江村储蓄所工 作期间，我同众多客户由客户谊发展成朋友情，多次受到 不同类型客户的赞扬，从未接到过一起客户投诉。 时代在变、环境在变，银行的工作也时时 变 化着，每天都有新的东西出现、新的情况发生，这都需要我 跟着形势而改变。学习新的知识，掌握新的技巧，适应周围 环境的变化，提高自己的履岗能力，把自己培养成为一个 业务全面的工行员工，更好地规划自己的职业生涯是我所 努力的目标。当然，在一些细节的处理和操作上我还存在一 定的欠缺，今后我将一如既往地做好本职工作，时刻以 “服务无止境，服务要创新，服务要持久“的服务理念鞭 策和完善自我，在领导和同事们的关心、指导和帮助中提高 自己、更加严格要求自己，为工行的改革发展进程添砖加瓦， 将优质服务工作落到实处！ 医生年终工作总结 作为一名外科医生，我的工作职责是“竭尽全力除人类 之病痛，助健康之完美，维系医术的圣洁和荣誉，救死扶 伤”。《本草纲目·序》：“夫医之为道，君子用之以卫生， 而推之以济世，故称仁术。”因此，虽然在相当长的历史时 期，特别对于我们从事基层工作的医务工作者来说医生的 社会地位并不高，但是强烈的社会责任感和自觉的敬业精 神仍然促使我投身医学事业，为人民大众的医疗卫生、健康 保健贡献自己毕生精力。参加工作至今的实践工作，我对自 己工作有很多的思考和感受，在这里我就近**年来本人的 政治思想，道德修养，工作作风，医疗技术等四个方面作 一下简单的陈述： 一、努力学习，不断提高政治理论水平和素质 在政治思想方面，始终坚持党的路线、方针、政策， 认真学习马列主义、毛泽东思想和邓——理论以及江总书记 的“三个代表”等重要思想，学习胡锦涛在党的十七大上 的报告，深刻领会胡总书记的讲话精神，并把它作为思想 的纲领，行动的指南。充分利用电视、电脑、报纸、杂志等媒 体关注国内国际形势，努力学习各种科学理论知识，学习 各种法律、法规和党政策，领会上级部门重大会议精神，在 政治上、思想上始终同党同领导保持一致，保证在实践工作 上不偏离正确的轨道，始终坚持全心全意为人民服务的主 导思想，坚持改革、发展和不断进取，不断提高自己的政治 理论水平，积极参加医院组织的各种政治学习及教育活动。 同时，通过认真学习有关国家医疗卫生政策，医疗卫生理 论及技能，不断武装自己的头脑。时刻牢记为人民服务的宗 旨，明白自己所肩负的责任，并根据工作中实际情况，努 力用理论指导实践，以客观事实为依据，在实践中不断总 结经验教训并结合本职工作，解决自己在工作中遇到的问 题。 二、恪尽职守，重视自身道德修养 当 19**年我步入神圣的医学学府的时候，我就曾在 学生大会上庄严宣誓过：“我志愿献身医学，热爱祖国， 忠于人民，恪守医德，尊师守纪，刻苦钻研，孜孜不倦， 精益求精，全面发展。我决心竭尽全力除人类之病痛，助健 康之完美，维系医术的圣洁和荣誉，救死扶伤，不辞艰辛， 执着追求。为祖国医药卫生事业的发展和人类身心健康奋斗 终生”。时至今日，我仍牢记在心并不断的努力着。医乃仁 术，无德不立。大医有魂，生生不息。医德是医生思想修养 的重要内容之一。古人称“医乃仁术”，仁者人也，意思是 说医学是一种活人救命的技术。作一个名副其实的医生，除 应当具有对病人高度负责的精神外，更要具有全心全意为 人民服务的思想，还应具备一切为病人的品质。自工作以来， 本人从不收红包及药品回扣，今年以来拒收红包、药品回扣 **多次，清楚记得今年**月份我收治了一位**.而需要住院 手术治疗的女性患者，该类手术需要联合脏器切除，手术 难度大，并发症多，属 Xx 手术中难度最大的**四类手术。 在手术的前一天，患者家属担心没有熟人手术医生可能会 不负责任及手术不成功带来后遗症等，坚决要送我红包， 我当时再三拒绝也无济于事，为打消患者的顾虑，我暂时 把红包收下并转交给护士长保管，并嘱咐护士长于手术后 送还给患者。拒收红包不仅是医院的规定，更是医生的职业 道德，但作为一名外科医生，更懂得那沉甸甸的分量寄托 着患者对医生的敬重和以生命相托的信任。术后第二天，当 护士长将红包送还给患者时，患者及家属感动不已。他们说， 没想到自己遇到了不仅技术好、医德也好的医生！治病不计 报酬，不计较个人得失，一心为救人疾苦着想，这是历代 医家一直提倡的美德。只有做到这样，才不辜负我们身穿的 白大衣，才配得上“白衣天使”的称号。 三、养成严谨、细致、艰苦的工作作风 在工作中，本人深切的认识到一个合格的医生应具 备的素质，要做一名好医生，首先要有高度的责任心和细 心刻苦的作风，同时要对病友有高度的同情心，要爱护你 的病友，关心你的病友，时时处处替他们着想，对任何疑 难或垂危的病人都不应说“你不行了”，而应首先帮助他 们树立战胜疾病的信心，希望经过努力就可能变成现实。特 别是对于我们外科病人，我有深切体会，术前多与病人沟 通，多细致询问病情，详细解说病人对疾病的疑惑甚至了 解他的家庭环境、经济困难等家中锁事，术前、术后多察看 病情变化并及时处理。如此在你那有如亲人般的照顾下定会 取得病人的信任，这样病人及家属对于术后的一些常规并 发症就会了解并理解我们医生的工作，也可以杜绝很大一 部分医疗纠纷的发生。记得**年在**.时我有个病人是个**癌 晚期病人，入院时肿瘤已浸润至骶、尾骨，大量流脓，恶臭。 这样的病情是世界性难题，但我坚持每天不怕臭、不怕脏为 他换药、清创，经半个多月的细心治疗后肿瘤创面有所控制 需要进一步行“**”，但是这样的情况手术失败率很高，因 为手术创面大，肿瘤的根治要求需要切除足够组织，但是 植皮需要保留足够多的组织以利成功，我记得当时病人的 一句话“医生你大胆做吧，我信任你，谋事在人，成事在 天，就算失败了也不怪你”，后来手术成功了，可惜病人 因经济原因及肿瘤复发最终放弃治疗，出院前对我千恩万 谢，每次想起，都会让我感叹“现代医学上还有很多需要 攻克的难关啊”。另外，在工作时还应经常有一种“如临深 渊，如履薄冰”的感觉，个人觉得这是一种面对病人最宝 贵的生命而产生的责任感，我们做手术，出一次意外或手 术并发症，你也许认为这只是 1%或 1‰，但对于具体的 病人和家属来说，那就是千真万确的 100%，所以我们任 何时候也不能掉以轻心、马虎从事，因为你面对的是病人最 宝贵的生命。只有我们保持良好的工作作风才能做到苦尽甘 来：“医生是苦尽，病人则是甘来”。 四、勤学苦练，不断提高专业技术 工作以来，本人深切的认识到一个合格的外科医生 除了应具备的以上的素质外，丰富的理论知识和高超的专 业技术是做好外科医生的前提。**年受医院领导委派，本人 就读于**，师从于**主任等，并以优异成绩获得 Xx.积极参 加“**”等国内外及省地级组织的学术会议、培训班，聆听 著名专家学者的学术讲座，努力提高自身的业务水平，不 断加强业务理论学习，并通过学习查看订阅的业务杂志及 书刊，学习有关卫生知识，即时写下相关的读书笔记，丰 富了自己的理论知识，医学教，育网|搜集整理通过不断的 学习新的医疗知识和医疗技术及相关学科各项新进展，从 而开阔了视野，扩大了知识面，始终坚持用新的理论技术 指导业务工作，能熟练掌握**诊治及并发症及合并症处理， 熟练诊治外**，如**等。工作中严格执行各种工作制度、诊 疗常规和操作规程，一丝不苟的处理每一位病人，近**年 以来，本人在诊治过程中从无误诊误治及差错事故的发生， 工作成绩得到病人、医院领导、同事的肯定。 注重临床科研工作，积极参加科内各项科研工作并 取得相关成绩，目前仍有相关课题工作，并能坚持理论结 合实际，总结临床资料积极撰写论文，目前有数篇论文待 发表。同时认真完成各院校实习生及外院进修医生的带教工 作，并能以身作则，积极指导下一级医生完成学习诊治工 作，并负责教学三基培训、讲课等，进一步提高自身基本理 论知识。 在过去的几年里，我取得了一定的成绩，但离我自 己及组织的要求还有一定的差距。医学是一门实践性很强的 科学，因此，积极投身临床实践很重要。实践第一，一切解 决实践问题的能力，只能从实践中获得。智能和才能就表现 在解决实际问题的能力上，但是为什么在同样实践机会的 条件下，成长的速度和程度又大不相同呢？勤奋当然是必 需的，要勤于思考和认真学习。特别是到 Xx 新的工作岗位 后，注意增强工作和生活的协调能力，向兄弟单位同道们 虚心学习，增强知识，踏实工作，不断提高自身素质，更 加扎实地做好各项工作，在平凡的工作岗位上尽自己最大 的努力，做好本职工作，不辜负组织上对我的培养和期望。 希望，将来回首自己所做的工作时不因碌碌无为而后悔， 不因虚度时光而羞愧。 药监局上半年工作总结 今年来，我局以邓小平理论为指针，认真实践“三个 代表”重要思想，全面贯彻党的十六大和十六届四中全会 精神，坚持以监督为中心，监、帮、助相结合的工作方针， 紧紧围绕“三抓一加强”工作目标，从“九抓”上着手， 充分运用监管手段，打假治劣，扶正压邪，优化市场经济 环境，推进医药经济发展，努力实施“素质建局、改革强局、 形象立局”工程，争创一流的行政执法局，取得了较好的 成绩。今年上半年，组织开展了专科门诊，中药饮片、终止 妊娠药物和食品安全专项监督检查，完成 314 家日常监管， 占监管任务的 55%，查出假劣药品 942 种次，不合格医疗 器械 17 种次，货值达万元，没收了添加“苏丹红一号”的 腐乳 85 件;在乡镇增设了 6 家药品零售企业，完成了 27 家 农村药品经营企业 GSP 认证。 上半年主要工作措施 一、抓监管，规范涉药机构行为。今年来，我局以农 村药品医疗器械市场监督管理为重点，加大了对涉药单位 的监管力度。为确保对农村涉药机构监管到位，把监管任务 分解到股，责任到人，整合了监管资源，调动了行政执法 人员的工作积极性。今年上半年，共出动行政执法人员 368 人次，加强药品、医疗器械经营、使用情况的监督检查，办 理违法违规案件 285 件，其中一般程序案件 21 件，简易 程序案件 264 件，罚没款到位 25 万余元，较好地规范了 药品、医疗器械经营使用行为，打假治劣工作取得明显成效。 我局行政执法人员在×××村卫生室进行日常监管时，正在 该村卫生室治病的病人看到我们检查细致认真，执法文明， 人性执法，对我局行政执法人员说：“你们检查认真，执 法严明，说话和气，真是我们农民吃放心药的真诚卫士”。 二、抓“两网”，推进农村药品管理进程。把农村药 品“两网”建设作为确保农民群众用药放心，减轻农民医 药费用负担，解决“三农”问题的一项重要举措抓好抓实。 成立了×××、×××农村两网建设领导小组，起草了《农村 药品两网建设实施方案》、 《农村药品两网建设责任状》、 《农 村药品“两网”建设目标考核办法》等“两网”建设相关文 件，×××、×××农村两网建设领导小组分别组织召开第一 次工作会议，讨论通过了《农村药品两网建设实施方案》， 政府办公室转发了此方案，为农村药品“两网”建设工作 顺利开展奠定了基础。 三、抓认证，提升经营企业品位。为确保农村药品经 营企业顺利通过 GSP 认证，我局组织参观了已通过 GSP 认 证企业，为认证企业提供了所有认证参考资料，并逐一到 各 GSP 认证企业进行现场技术指导，现已完成 GSP 认证资 料整理和上报工作。在农村药品经营企业 GSP 认证过程中， ×××同志在工作任务十分繁忙的情况下，利用星期六、星 期日深入实地，面对面的指导，受到乡镇药店老板的好评， 在他们眼中，×××是一个实实在在为群众办实事的人。 四、抓食品，牵头作用得到发挥。今年来，加强了食 品调研工作，参与了×××市食品安全委员会对×××面业、 南洲大曲酒厂等知名企业的考察，进一步明确了食品重点 监管单位和重点监管类别，下发了关于加强春节和“五 一”期间食品安全工作的通知，组织相关单位开展了对食 品添加“苏丹红一号”的专项检查，清查了腐乳、熟食腊肉 制品的加工场所、麦当劳、肯德基快餐店等食品生产单位， 发现含有“苏丹红一号”腐乳。高考期间，我们组织县卫监 所和县教育局对南洲城区的高考学生集体餐饮点进行了专 项检查，发现了土豆发芽、四季豆加工未熟透、消毒筷子再 次污染等问题，及时消除了食品安全隐患，较好的发挥了 政府食品安全的 “抓手”作用。 五、抓整治，净化药品市场。根据上级的有关指示精神， 今年上半年我局组织开展了春节期间药品、医疗器械监督检 查，诊所、专科门诊，中药饮片、终止妊娠药物以及查处假 冒感康片、假药“琥珀酰明胶注射液”等 5 项专项整治行动。 专项整治行动做到了有专人负责，有检查情况汇报，对违 法行为有组织查处，并督促有关单位建立健全了药品、医疗 器械安全使用责任追究制度。湖南省禁止非医学需要鉴定胎 儿性别和选择性别终止妊娠规定下发后，我局在各药店张 贴了“禁止违法销售使用终止妊娠药品”警示牌和《湖南省 禁止非医学需要鉴定胎儿性别和选择性别终止妊娠规定》公 告，组织人员对各药品经营企业和城区医疗机构使用终止 妊娠药物情况进行了检查，现正组织查处×××一个体诊所 非法使用终止妊娠药物行为。 六、抓服务，优化医药经济发展环境。加强法规宣传 教育，营造依法治药氛围。抓住“3·15”等活动契机，开展 了以“健康、维权”为主题的宣传活动，设立法律法规、鉴 别药品真假咨询台 1 台次，挂出药事法规宣传横幅 8 条， 推出宣传盾牌 40 多个，法律法规宣传板 6 块，展示假劣药 品 300 余种。引进开办了 ×××大药房连锁有限公司××× 店 1 家，引进×××配送站 1 家，解决×××无医药批发企 业的现状。大力发展农村药品零售企业，确保农民用药安全、 有效、方便的原则，按照“合理布局、方便群众”的要求， 积极搞好受理审批服务，在法规范围内为申办人创造条件， 上半年在乡镇增设了 6 家药品零售企业。 七、抓制度，正规工作秩序。今年，我局狠抓制度建 设，加强思想建设、作风建设，同时在管理机制上狠下功夫， 争创一流机关，效果十分明显。狠抓整章建制，增强管理机 制。今年来，我们对开源节流，降低行政成本上下了很大的 功夫，制定了工作目标责任制，把行政费用责任到股室， 形成了一套比较完善的行政管理制度。在此基础上，还建立 了行政执法工作责任制、综合治理工作责任制、依法治局工 作责任制，并层层签订了目标管理责任书，把工作职责落 实到岗位、到个人，做到了分工明确，责任到位，奖惩分明， 有章可循。 八、抓监察，提高工作效能。建立以×××同志负总 责，×××具体负责,办公室组织实施的行政效能监察机制， 公布了行政效能监察电话(0737— 5221551)和行政执法 举报投诉监督电话(0737—5222661)。今年上半年，我局 坚持实行周工作调度、月工作讲评、重大工作专题汇报、半年 工作考核等制度，全面对股室和个人工作情况、工作进展进 行效能监察。采取定期或不定期进行回访，查看行政监督检 查文书，依法行政、公正执法、文明执法、廉政执法情况，征 求行政执法工作意见和建议，切实加强行政执法效能监督， 今年来，共走访行政相对人 56 家，发放建 议和意见征求表 200 余份，收集到意见和建议 17 条。对群众来信反映的问题我们做到及时调查，及时回复、 及时教育。XX 年 4 月 21 日，我局收到一封匿名举报信后， 采取查阅案卷，走访行政相对人，找当事人核实等方法， 对举报内容进行了全面调查，对存在的问题，进行了深刻 的自我剖析，开展了批评与自我批评，并召开全局干职工 会议，予以点评，举一反三，查找工作中存在不足，达到 提高工作标准的目的。 九、抓教育，强化思想基础。今年保持共产党员先进 教育工作做到早研究、动员早发动、活动早开展,成立了教育 领导小组。制定了教育方案，明确了教育和整改内容，先后 组织学习了胡锦涛同志在保持共产党员先进性会议上的讲 话、 《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系 实施纲要》、 《中国共产党章程》和牛玉儒、高志权同志的先进 事迹，共计 40 学时，党员干部写出心得体会 19 篇。征求意 见、查找问题，广泛收集了党员和行政相对人的意见，共征 求到 23 意见条。积极开展批评与自我批评，对照《益阳市 先进性教育分析评议阶段领导班子和党员个人必须对照检 查的若干具体问题》的六条标准，党中在民主评议会上进行 了党性分析。采取制定《保持共产党员先进性教育活动评议 表》的方法，在个人评议意见的基础上，支部对党员干部写 出书面评议意见。针对意见和建议，局制定了整改方案，个 人对自身存在的问题写出了书面的整改措施，确保了先教 活动取得实效，通过教育，今年我局廉洁从政意识得到明 显增强。 下半年主要工作 1、抓好农村药品两网建设工作。组织好招投标工作， 协助中标企业搞好合同签订，理顺和规范农村药品购销渠 道，逐步实行乡村药品统一配送;规范农村涉药机构药房、药 柜建设，使药品质量管理的各个环节得到有效地控制;整顿 和规范农村药品市场秩序，促进医药经济健康发展。 2、全面实施食品放心工程。创新食品安全监管体制 和完善食品安全监管制度，综合食品安全信息。主动组织协 调有关部门承担的食品、保健品、化妆品的安全监督工作。组 织协调食品、保健品、化妆品安全的专项执法监督活动，依 法组织对辖区内食品、保健品、化妆品重大安全事故的查处。 组织协调和配合有关部门开展食品、保健品、化妆品的安全 重大事故应急救援工作，根据×××政府和×××区管委会 授权，当好政府食品安全工作“抓手”。 3、抓好 GSP 认证工作。加强企业的质量管理和药品 检验人员的培训，完善企业与经营单位设施与设备，抓好 药品分类管理，完成乡镇药品经营企业的 GSP 认证工作。 4、抓好日常监管工作。全面完成涉药单位和医疗机 构的监管任务，确保覆盖面 100%;查处假劣、过期失效等 不合格药品，正规药品、医疗器械购进渠道，规范好涉药单 位和医疗机构行为，确保广大农民群众用药安全有效。 5、抓好行政执法监督。采取发放调查问卷表、走访行 政相对人的做法，调查了解我局行政人员有行政执法和廉 政建设等方面的情况，征求行政相对人对我局的意见和建 议，确保我局行政执法人员不发生任何违纪违规行为。 2013 年班主任工作总结 我带学前班以有一年。一年来在校领导支持与同志们的 帮助下，我坚持以学生为中心，努力为学生服务、为家长服 务，顺利完成了工作任务。 一.学前班共有 34 人。这些可爱的孩子，渐渐懂得遵守学 校的制度，遵守课堂纪律，懂得了“我们爱学校，我们爱 集体，我们爱学习，我们要做好孩子”这个小学生应理解 的基本道理。培养起来的几个小干部，小助手。我非常喜欢 这些小宝贝。 二、树立服务思想，以学生为中心，努力干好班主任工作 1.加强学习，提高认识，把主要精力放在本职工作上， 敬业爱岗，积极奉献上，把“爱国守信、明礼诚信、团结友 善、勤俭自强、敬业奉献”的基本道德规范化为自己道德信 念和行为准则，共同创造良好的班风、校风、教风和学风， 为把我校办成一个名副其实的高水平的国际性学校做出不 懈的努力。 2.严格班级管理，我把主要精力放在班级管理和思想教 育工作上，努力做到认真负责、一丝不苟，工作上坚持高标 准、严要求、不怕苦、不怕累、不怕难、不惜力，乐业、敬业、 积极向上，保持健康心理以及乐观的精神状态。其次，要树 立童心、爱心、耐心，坚持正面教育原则，全面育人，在思 想上、学习上、生活上关心爱护孩子，循循善诱、耐心细致地 做好他们的教育工作，抓住他们的闪光点不放，多表扬、鼓 励，少批评指责。不断强化他们的优点，把他们的闪光点放 大，变缺点为优点。尽量不或少在大家面前批评他们的缺点 或错误，特别是缺点突出的孩子更不能进行强化，不用放 大镜去看他的缺点和弱点，相反是要用放大镜去找他的点 滴进步和微小变化，在班上给他们树立威信，让他们有面 子，能抬起头走路，挺胸说话，帮助他们树立自信心。在教 育方式方法上大多数采用耐心启发诱导式、讲故事教导式、 亲身感化式、沟通思想谈心式，讲清什么是对与错、好与坏、 应该不应该，培养辨别是非能力和自我教育能力......能正确 地对待自己，也能正确地对待别人。 3、严格一日生活制度，加强常规训练，培养良好的生活 习惯和行为规范。观察孩子，了解孩子，为了帮助新转学生 迅速赶上，我采取了抓两头带中间的办法，每个小朋友都 找一个自己学习的榜样，让能力较强的优秀生当能力较差 的“小老师”。个别儿童重点帮教，正面引导，有点滴进步 随时表扬奖励。 4.开展丰富多彩的教育活动，搞好富有教育意义的班会 我坚持班会制度，开展好生动活泼的教育活动。 5.当好儿童健康成长的指导者和引路人在日常师生交往 中，努力做到信任、宽容、理解和尊重孩子，以高度的责任 感对待他们。耐心、细心，关心照顾每个人，把孩子们开心、 兴奋、惊奇、疑虑、恐惧、窘迫等内心活动最细微的表现都看 在眼里，认真观察每个孩子的动作、表情、脸色及神态，掌 握并发挥他们的兴趣和特长，对他们的身体状况，喜怒哀 乐等情绪的变化更要关心、过问，针对不同情况采用不同教 育方法和措施。 6.树立良好的班风我把“和谐、友爱、快乐、向上”作为 学前班的班风。对他们在进校、上课、下课、放学，以及在家 庭、社会上应该怎么做，我都提出了具体要求：师生间、孩 子与家长间、小伙伴间都要讲文明懂礼貌，团结互助、助人 为乐，树立多做好事、先人后己的观念，树立集体荣誉感、 责任感。 2013 教师思想工作总结 光阴荏苒，白驹过隙，转瞬间,已是 4 年过去。逝去的 4 年也是我在教学领域履行中学三级教师职责，勉力耕耘、不 断进取的 4 年，现总结如下： 一、加强师德修养，提高道德素质 过去的 4 年中，我一直担任初中语文、政治教学。在实践 过程中，我认真加强师德修养，提高道德素质。我认真学习 马列主义毛泽东思想和邓小平理论，用***总书记三个代表 的重要思想武装自己的头脑；认真学习《义务教育法》、 《教 师法》、 《中小学教师职业道德规范》等教育法律法规；严格 按照有事业心、有责任心、有上进心、爱校、爱岗、爱生、团结 协作、乐于奉献、勇于探索、积极进取的要求去规范自己的行 为。对待学生做到：民主平等，公正合理，严格要求，耐心 教导；对待同事做到：团结协作、互相尊重、友好相处；对 待家长做到：主动协调，积极沟通；对待自己做到：严于 律已、以身作则、为人师表。 二、加强教学理论学习，练好扎实的教学基本功 在教育教学方面，我努力加强教育理论学习，提高教学 水平。 要提高教学质量，关键是上好课。为了上好课，我做 了下面的工作： 1、课前准备：备好课。认真学习贯彻教学大纲，钻研教材。 了解教材的基本思想、基本概念、结构、重点与难点，掌握知 识的逻辑。 了解学生原有的知识技能的质量，他们的兴趣、需要、方 法、习惯，学习新知识可能会有哪些困难，采取相应的措施。 考虑教法，解决如何把已掌握的教材传授给学生，包括 如何组织教学、如何安排每节课的活动。 2、课堂上的情况。组织好课堂教学，关注全体学生，注意信 息反馈，调动学生的注意力，使其保持相对稳定性。同时， 激发学生的情感，使他们产生愉悦的心境，创造良好的课 堂气氛，课堂语言简洁明了，课堂提问面向全体学生，注 意引发学生学习的兴趣，课堂上讲练结合，布置好课外作 业，减轻学生的负担。 3、要提高教学质量，还要做好课后辅导工作。初中的学生爱 动、好玩，缺乏自控能力，有的不能按时完成作业，有的抄 袭作业，针对这种问题，就要抓好学生的思想教育，并使 这一工作贯彻到对学生的学习指导中去，还要做好对学生 学习的辅导和帮助工作，尤其在后进生的转化上，对后进 生努力做到从友善开始，比如，握握他的手，帮助整理衣 服。从赞美着手，所有的人都渴望得到别人的理解和尊重， 所以，和差生交谈时，对他的处境、想法表示深刻的理解和 尊重。 为了不断提高自己的教学水平，我都努力去听其他老师 的课，以向他们学习好的教育理论、方法，弥补自己在教学 过程中的不足之处。上课时务求每一课都上得生动、活泼、高 效，力争通俗易懂，深入浅出，耐心对待每一个学生提出 的问题。我真正做到了每一位学生都喜欢我上的每一节课。 几年下来，我任教的班级，学生成绩明显上升，每次考试 成绩均居全校同学科前列，得到了师生的好评。 三、加强素质教育理论学习，提高教育教学水平 2013 年 1 月，我承担初一 3 个班语文教学。初涉语文学 科，这既是机遇，又是挑战，尤其是学生刚刚进入初中， 需要完成的是从是什么到为什么的转变。我积极投入到素质 教育的探索中，学习、贯彻教学大纲，加快教育、教学方法 的研究，更新教育观念，掌握教学改革的方式方法，提高 了驾驭课程的能力。在教学中，我大胆探索适合于学生发展 的教学方法。首先加强对学生学法的指导，引导学生学会学 习。提高学生自学能力；给学生提供合作学习的氛围，在学 生自学的基础上，组成 3-5 人的学习小组，使学生在合作 学习的氛围中，提高发现错误和纠正错误的能力；为学生 提供机会，培养他们的创新能力。其次加强教法研究，提高 教学质量。如何在教学中培养学生创新能力，是素质教育成 败的关键。为此，我在教学中着重采取了问题--讨论式教学 法，通过以下几个环节进行操作：指导读书方法，培养问 题意识；创设探究环境，全员质凝研讨；补充遗缺遗漏， 归纳知识要点。由于我在实施语文素质教育的积极尝试，主 动采用创设问题情景引发学生讨论、思维的方法，训练学生 能力，所教班级的学生成绩得到了充分的肯定和体现，近 几年参加学校组织的语文教师公开课、教学基本功竞赛都名 列前列。历年统考成绩均居全校前列，其中 2013 年平均分 居全校同等班级第一名。 2013 个人工作总结 前段时间工作中不尽如人意，这段时间深刻反省，在这 里既对自己前段时间工作批评，也是反省，总结如何做好 自己的本职工作，亡羊补牢争取在日后的工作中能有好的 表现。 以下是鄙人工作中总结的拙见，这里总结出来希望 能对日后工作有所帮助。 一、树立全局观念，做好本职工作 不管从事什么工作，树立全局意识是首要的问题， 现场技术服务也不例外。我认为售后服务工作的全局就是， “树立企业形象，使客户对公司产品的满意度和忠诚度最 大化。”最大限度的保护客户的利益，是提高我们公司产品 的核心竞争力的一个重要组成部分。做好售后服务工作，同 时也是对公司产品的宣传，以及对公司产品性能的情报收 集，以便作出及时改进，使产品更好的满足现场的使用要 求。 二、善于沟通交流，强于协助协调 现场技术服务人员不仅要有较强的专业技术知识， 还应该具备良好的沟通交流能力，一种产品很多时候是由 于使用操作不当才出现了问题，而往往不是如客户反映的 质量不行，所以这个时候就需要我们找出症结所在，和客 户进行交流，规范操作，从而避免对产品的不信任乃至对 企业形象的损害。在日常的工作中做做到较好跟客户的沟通， 做到令客户满意就是对公司品牌形象的有力宣传。 三、精于专业技能，勤于现场观察 随着电子行业的不断发展，竞争不断强化，如何做 好电脑销后服务，也是加强公司品牌竞争的强力底牌。作为 一个技术服务人员，要在现场勤于观察、独立思考、多与同 事交流, 努力不断提高自己的业务水平。每次优秀的售后服 务，代表了客户对本公司产品进一步的信任。 四、技术知识水平与实际操作熟练 在过去的工作中得到了一些体会，在工作中心态很 重要，工作要有激情，保持阳光的微笑，可以拉近人与人 之间的距离，便于与客户的沟通。尤其是对售后服务的工作， 积极的思想和平和的心态才能促进工作进步和工作的顺利， 在售后工资中要有好的方法技术与判断力才能使工作顺利。 房地产开发有限公司工作总结 一、1-5 月份工作概况在上级领导的支持帮助下，在 广大员工的共同努力下，总公司 1-5 月份各项工作开展顺 利，公司经济稳步、健康地发展。 (一)首先，谈一下公司的生产状况 1-5 月份，镇办 企业总收入为 7245 万元，工业总产值为 3267 万元;利润 总额为 634 万元。1-5 月份，村办企业总收为 107711 万 元;工业总产值为 55849 万元;利润总额为 17563 万元。1- 5 月份，镇、村办企业营业总收为 114956 万元，完成区计 划任务 317780 万元的 36.17%，完成镇计划任务 324998 万元的 35.37%;工业总产值为 59116 万元，完成 区计划任务的 123030 万元的 48.05%，完成镇计划任务 的 45.59%;利润总额为 18197 万元;完成区计划任务 51690 万元的 35.20%;镇计划任务 53319 万元的 34.13%。 (二)其次，谈一下 1-4 月份公司各线的具体工作情 况。总公司牢牢抓住经济建设这项中心，集中力量解决面临 的各种焦点问题。主要完成了以下主要工作：通过班子成员 认真研究，广大员工的积极参与，制订出了《XX 年总公司 经营考核方案》及《总公司管理制度》，为规范员工的行为， 发挥员工的潜能，提供了保障;对班子成员的职权范围作了 较为明确规定，从而为公司领导决策，提供了制度保障。有 利于领导决策的科学化、规范化;进一步抓好房地产开发工作， 由于房地产开发手续的繁杂，周期长、专业性强的特点，原 来同一些合作方合作开发房产项目出现了新的问题，例如： 东圃广场项目由于原来合同约定不明确，造成合同履行发 生争议，为了尽快实现合作目的，经过双方努力最后达成 了新的《补充协议》，为明确双方权利义务，及时、正确履行 合同提供了保证;将公司合同期满后的有关物业及时处理， 例如：将骏美、和光厂的厂房出租了出去，将有关的制衣设 备通过招标形式转让了出去，这实现了公司资源的有效利 用。以上工作的开展，保证了公司各项重点工作的完成，保 证了公司经济稳步地发展。(三)再次，谈一下广大职工密切 关心的体制改革问题首先要明确，体制改革是时代发展的 必然，是市场竞争环境下集体企业参与市场竞争的必经之 路，体制改革是关系到公司的前途与命运，关系到广大职 工切身利益的大事。因此，抓好该项工作是我们义不容辞的 事。去年，我们就体制改革做了许多基础性的工作，现在体 制改革已经到了攻坚阶段，总公司要做到资产评估，股权 量化，股东登记，公司营业执照的申领等一系列工作，但 是由于政策性的原因，体制改革的方式可能会发生一些变 动。但是无论如何，我们都会想方设法加快体制改革的步伐， 为公司向“产权明晰，责权明确，管理科学”的现代企业 制度过渡。 二、公司现在存在的问题： (一)因政企分开的要求，总公司部份领导调回镇政 府造成了权力“真空”，新领导班子成员未及时补全，造 成某些工作未能协调好。 (二)公司的体制改革，得到了大多数员工的支持和 理解，但也有少数员工对体制改革心存疑虑，不知体制改 革后个人的去留如何，因此，持消极的观望态度，平常工 作散漫，影响其主观积极性的发挥。 (三)企业的拖欠款问题十分严重，造成公司资金不 能高效、快速地运转，给公司发展添加了包袱，进而影响公 司经济的发展。 (四)由于公司资金紧缺，加上用地紧张，房地产开 发受到了严重的影响，千鹤房地产开发有限公司的工作未 能得到良好的发挥。今年以来，千鹤房地产开发有限公司未 同他方签订新的房地产开发项目;自己也没有独立开发新的 房产项目，房产开发历来是公司经济发展的龙头，如果不 对房地产开发作出新的布署，任其萎缩，必然影响公司实 力的发展。 三、解决存在的问题和今后工作的设想为了进一步促 进公司经济的发展 发挥总公司在东圃经济发展中的作用，我们应该 继续加强同镇党委、政府及上级各职能部门的沟通和联系， 为公司的发展努力创造一个良好的外部环境，同时，加强 公司的内部管理，发挥公司内部的潜能，尽可能把广大员 工的积极性、主动性、创造性调动起来，为公司发展提供强 大的内因支持。 大学生社团联会工作总结 本学期，社会学苑在我校社联团工委、社团联合会的领 导下，在人文学院社会学教研室的指导和人文学院的积极 配合下，取得了自身一定的发展。社团机构逐步健全、社团 活动逐步规范化、活动的主题更加能体现自身特色、活动的 质量显著提高、社团的外联工作也取得非常好的成绩，加强 了与相关组织和人员的合作与交流，促进了自身发展。 回顾这一个学期以来的工作，协会进行了维持社团 良性运行的一些工作，总结起来由以下几点: 一、积极组建社团主要部门，面向全校 04、05 级有 志向于服务本社团工作的同学招聘社团主要部门负责人， 认真完成社团内部重组，保证社团的顺利运转。目前这项工 作已经作为这学期的工作重点来抓，从目前的工作情况来 看已经接近尾声，并且能够得到大多数同学的支持与积极 参与，这也为我们社团的工作奠定了良好的工作基础。 二、在社团内部重组还未完善的情况下，协会与研究 生共同举办了面向我校广大毕业生的“就业问题调查”， 积极拓展了协会活动面。在调查过程中充分发挥了本协会在 调查，分析方面的优势，达到了调查的目的，并对得到的 资料进行了初步分析。目前这项活动已接近尾声。 三、着手创新本协会，扩大本协会在同学，特别是在 社会学同学中的知名度与认可度。积极同老师进行沟通，加 强我校社会学教研室的指导。协助人文学院教授进行了“柞 水县瓦房口乡农户可持续生计社会考察”，邀请部分优秀 研究生作了“社会调查方法(PRA)交流会”让我们协会的会 员学有所用，学有所得。增加他们对本协会的认同感。 四、为了扩大协会的宣传我们举办了“关注那些为生 计而辛劳的人们”主题摄影图片展,获得了一定好评，同时 也为协会在自身性质上的定位更进了一步。 有了以上几点工作经验，相信社会学苑能够运行得 更加顺利。但是，在实践过程中我们也发觉我们的工作中存 在一些不足，如协会成员之间的了解不是很深入，缺乏必 要的积极性，对协会工作性质认识不是很清晰等等这方面 的问题都是我们协会工作的不利造成的。 鉴于以上工作中的不足，以及对下学期协会的期望， 从实际出发，面向未来，特有以下几点下学期工作展望” 一、进行社团整体改革，突出协会特色，扩大协会的 影响力度，让有志向服务于本协会地同学能够得到更好的 锻炼机会。 二、做好内部调整工作，采取理事会制。培养内部人 员的原则立场，培养他们的团队合作精神，增强协会的凝 聚力。 三、做好新会员的纳新工作，突破专业限制，把本协 会推向全校。 四、做好本协会后备人员的准备工作，积极接应新老 生的交替工作。 对于工作中取得的成就，我们决不骄傲;对于工作中 的不足，我们决不回避。 希望社会学苑在下学期能够取得更好的成绩，改正 更多的不足 采购个人工作总结 1、收集产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最 大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自 己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。 2、做事有条理。我基本上会每天记录下来，我所做过的 工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接 处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。 3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什 么事没完
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员工工作总结与发展计划
员工工作总结与发展计划 员工姓名： 职务/部门： 直接上司姓名： 一、 评价期间： 综合评语：（综合评价员工的工作表现/成绩，工作能力和发展潜力）――直接上司填写 二、员工工作总结：（包括工作内容及其完成情况、对公司的贡献、组织发展情况、个人的长处和需要改进的地方等）――员工填写 1、工作内容、完成情况及其对公司的贡献 2、 组织发展情况（主管及主管以上级别人员适用，指您对所在组织/团队的发展所作的贡献，包括下属员工培训、发展计划的完成情况、 属员工的绩效和晋升情况等） 3、 个人的长处和需要改进的地方：（由员工填写，直接上司予以认可） 三、员工下一半年度工作计划：――员工和直接上司一起制定 工作内容 衡量指标 完成日期 资源支持 执行情况 四、职业发展兴趣：――员工填写，直接上司给予建议 员工长期发展目标： 员工短期发展目标： 五、员工提高计划：为了更好地完成计划和实现您的职业发展兴趣，您希望提高/改进的 1～2 项技能和采取的行动――员工填写 希望提高/改进的技能 个人将采取的行动计划 上司的支持（否决或承诺给予的支持） 注：本表须一式三份，分别交由员工本人、直接上司和总部/分公司人力资源部主管保存。 员工签署： 直接上司签署： 上一级上司签署：
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【人力资源部】年度工作总结及工作计划范文（18页）
XX 公司 2018 年工作总结及 2019 年年度工作规划 人力资源部 2018 年 12 月 30 日 1 目录 1 人力资源现状分析 3 1.1 人力资源总体情况分析 3 1.2 招聘情况分析 4 1.3 离职人员分析 6 1.4 2018 年人力资源管理职能现状分析 7 2 2019 年度人力资源部工作改善方案 8 2.1 人力资源总体优化 8 2.2 人力资源总体改善方案 8 2.3 招聘效率提高改善的具体实施方案 9 2.4 改善离职率的具体实施方案 9 2.5 组织架构的建设 10 2.6 形成岗位说明书 10 2.7 强化人力资源管理 11 2.8 确保公司内部沟通渠道畅通 11 2.9 组织旅游、聚餐等、文娱等活动 11 3 2019 年度计划 13 3.1 招聘工作 13 3.2 建立并完善培训体系 13 3.3 员工培训 13 3.4 推行薪酬管理 14 3.5 建立和完善绩效考核体系 15 3.6 加强员工沟通工作 16 3.7 本部门自身建设 16 3.8 其他工作目标 17 4 人力资源预算（略） 18 5 18 结束语 2 1 人力资源现状分析 1.1 人力资源总体情况分析 公司目前共有在职员工 379 人。(数据截止至 2019.01.10） 1.1.1 各部门人数分布： 300 250 200 人数比例 总人数：379 150 100 50 0 1.1.2 总体人员人数分布分析 3 200 180 160 140 120 100 人数 比比例 80 60 40 20 0 高层领导者 中层领导者 管理类 普工 1.1.3 总体年龄分布 人数 17—25 26-35 35以上 1.1.4 总体性别分布 4 男 女 1.1.5 人员总体情况分析 管理干部中本科及以上学历偏低，大多数在大专及以下水平，普工占公司绝大部门，工人 平均年龄在 17-25 岁左右，女员工占绝大多数。 1.2 招聘情况分析 招聘长期是人力资源部的主要工作之一， “招人难，留人难”导致现在直接影响生产的正 常运行。 1.2.1 招聘情况现况 就 2018 年整体招聘现状来看，2 月至 6 月招聘情况比较客观，可以满足生产需求；从 7 月 到 12 月出现用工慌，招聘处于劣势，不能满足生产需求。 1.2.2 招聘存在问题点 招聘方式单一，有效简历不足，社会推荐缺乏激励措施，员工积极性缺乏，社会内推荐没 有正式途径。 1.2.3 招聘渠道问题 渠道 优点 缺点 适合招聘人选 1、中介机构推荐 1、具有着效率高，招聘有的放 矢，节省人力的优点。 2、在人员的从业素质、职业道 德上也有一定的保证。 1、成本过高 1、企业中高层管理 管理人员及部分要求 较高的基层管理人员 2、媒体公开招聘 1、获得大量的人才信息 2、企业可选的余地较大 1、成本过高 1、中基层管理人员 及部分要求较高的基 5 层人员。 1、时间较短 2、刚刚毕业的学生居多 3、从业经验缺乏，平均 素质也不会太高 1、缺乏真实性 2、信息量过大，花费时 间多 3、造成招聘企业资源的 浪费 3、招聘会现场招聘 1、人员较多 2、可选择的余地也较大 4、互联网人才库搜索 1、获得的信息量较大 2、可选择的面也很广 3、可招到相应的岗位人才 5、社会公共部门的推荐 1、招聘成本较低 2、选择的余地较大 3、稳定性较高 1、专业技能较差 2、培训成本高 6、内部选拔 1、成本较低 1、过程比较漫长 7、推荐 1、成本较低 2、节奏较快 1、可选则的面较小 1、基层管理人员及 基层人员 1、中基层管理人员 及基层人员 1、基层人员及辅助 人员 1、中基层管理人员 及基层人员 1、中基层管理人员 及基层销售人员 1.2.4 招聘流程问题 1.2.4.1 统一采用集体面试效率和效果欠佳。 1.2.4.2 测评方式单一化。 1.2.4.3 员工采用效率无考核指标。 1.2.4.4 背景调查实施力度不高。 1.3 离职人员分析 1.3.1 离职情况现况 2018 年以 6、7、8 月为基准计算总员工达到 340(现在总共 277 人)，总离职人员 160 人，占 总人数 47.05％，其中管理离职人员 44 人，占管理总人数总人数 47.19%。（未包括自离人员） 2018 年公司管理人员离职人员信息汇总表 6 12 离职人数 占总数% 10 8 6 4 2 0 办 总 部 部 部 部 理 质 产 务 管 品 生 业 库 仓 C PM 购 采 务 财 程 工 发 研 塑 注 1.3.2 离职情况分析 管理人员中品质部人员流失率较高、主要还是普工的流失性越来越严重。主要原因为： 1.3.2.1 员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班 1.3.2.2 没有深入基层了解员工心理动态 1.3.2.3 工资不能达到整体生活水平 1.3.2.4 与员工沟通较少 1.3.2.5 员工工作单一，积极性不能调动 1.3.2.6 公司晋升机会比较少，有能力的员工没有晋升机会 1.3.2.7 缺乏团队精神，形成恶性竞争势力 1.4 2018 年人力资源管理职能现状分析 1.4.1 2018 年初制定的人力资源规划没有落实到位，各项预期的工作目标没有实现。 1.4.2 招聘工作随意性很大，各职能部门人员需求无计划。 1.4.3 培训工作与预先设定的目标有一定的差距。 7 2 2019 年度人力资源部工作改善方案 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着 AB 的发展方 向。鉴于此，人力资源部在 2019 年 1 月份首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健 全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和 区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠， 争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织 架构中运行良好、管理规范、不断发展。 2.1 人力资源总体优化 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，总体优化方案： 2.1.1 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构 的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2.1.2 完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依 据； 2.1.3 完成日常人力资源招聘与配置 2.1.4 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度； 2.1.5 充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规 划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 2.1.6 建立及时有效的绩效考核制度与机制，并参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效 评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 2.1.7 大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 2.1.8 弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人； 2.1.9 建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和协、融洽 的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司 的形象和根本利益。 2.2 人力资源总体改善方案 2.2.1 人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度 目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供 保证。 8 2.2.2 人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需 要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要总经理与总经 理予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资 源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请总经理与董事长以 及其它各职能部门全力协助。 2.2.3 此工作目标仅为人力资源部 2019 年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资 源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工 作目标经总经理与董事长研究并通过后才能付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调 整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后 的目标进行具体落实。 2.3 招聘效率提高改善的具体实施方案 2.3.1 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、推荐等。 其中现场招聘主要考虑：东莞地区人才市场、学校人才市场，必要时可以考虑各个乡镇的招 聘会。还可以在 2、3 月份考虑个别大型人才招聘会或地方招聘，6、7 月份考虑各院校举办的应届 生见面会等；网络招聘主要以本地英才网等（具体视情况另定）；报刊招聘主要以专业媒体和 有针对性媒体等；猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。 2.3.2 具体招聘时间安排： 根据实际情况变化，人力资源部在平时还将不定期参加各类招聘会。 长期保持智通人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才。其他收费网站，届时根据需求和 网站招聘效果临时决定发布招聘信息。 报刊招聘暂不做具体时间安排。猎头、熟人推荐暂不列入时间安排。 2.3.3 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配 置规定》。请公司领导审批后下发各部门。 2.3.4 计划发生招聘费用：根据实际情况而定。 2.4 改善离职率的具体实施方案 2.4.1 积极引导，强调培养，尊重员工的选择。针对员工对当前工作浮躁的心态我们必须 对其进行积极的引导，以便于员工能够正确的对待当前的工作;对于那些要求进步的员工，我 们必须通过各个方面的努力加强对他们的培训，在满足员工进步的同时推动企业的持续发展； 但是，当我们的企业满足不了员工发展的时候就应当允许他们走出去获得长远的发展。 2.4.2 努力改善我们的工作环境与规章制度，使我们的工作环境更能够挽留优秀的员工， 使我们的制度更加人性化、更容易得到员工的尊重、更适应企业的长足发展，以避免优秀员工 因为得不到企业应有尊重与重视而离职。 2.4.3 完善我们用人制度，推动员工的正常流动，规避员工的不正常流动。正常的员工流 9 动会推动企业的良性发展；反过来，不正常的员工流动又会阻碍企业的长远发展。企业管理必 须通过用人制度的改善来推动企业员工的正常流动。 2.5 组织架构的建设 2.5.1 具体实施方案： 2.5.1.1 2019 年 1 月上旬完成公司现有组织架构、职位编制的合理性、公司各部门未来发展 趋势的调查； 2.5.1.2 2019 年 1 月上旬完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事长审 阅修改； 2.5.1.3 2019 年 1 月中旬完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。 2.6 形成岗位说明书 落实与完善公司制度、流程体系建设，明确各部门职能、岗位职责及工作标准，形成岗位说 明书。 俗话说：没有规矩，不成方圆。恒源正处于发展阶段，必须要有一套规范的制度来进行管理 把各项工作任务制度化、流程化，真正做到流程管事，制度管人。海尔的成功就是一个很好的例 证。1984 年张瑞敏就任青岛电冰箱厂（海尔的前身）厂长之初，亲自制定了 13 项管理规章。在 这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。制度与流程体系建设是 当前的核心任务，制度与流程体系服务公司的战略和发展计划，先建立后完善，逐步推进。 人力资源部牵头，建立与完善公司制度与流程体系，明确各部门职能、岗位职责形成岗位说 明书，让所员工都能够清晰的了解所在岗位标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，形成明 确的工作目标。 2.6.1 具体实施方案： 2.6.1.1 2018 年 1 月前各部门提交部门制度与流程、编织内岗位说明书 2.6.1.2 2019 年 1 月下旬人资部完成公司制度与流程及岗位说明书的梳理，报请董事长审 阅修改； 2.7 强化人力资源管理 2.7.1 实现制度管理 建立完善各项规章制度 根据公司的战略和发展计划，建立与完善人力资源管理制度与流程。人力资源管理制度与流 程涵盖人力资源招聘、任用、管理、薪酬、考核、培训、辞退等多个环节。建立与完善人力资源管理 制度以保证在公司内部形成一致的、显性的管理契约，保障人力资源事务有序执行，并根据实际 执行情况不断完善，变人力资源“人”治为“法”治。执行制度是企业管理的必然手段，但制度 10 的合理性及科学性，要靠在执行后的反馈信息中得到。 第一、为员工创造与人力资源部经理面谈的机会与方式，畅谈对公司管理的理解和建议。 第二、采用《员工满意度调查问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的满意程 度，从而及时向决策层提供改进建议。 2.8 确保公司内部沟通渠道畅通，增强团队合作意识，加强员工关系管理。 2.8.1 构建公司内部信息沟通制度。 2.8.2 以人为本，尊严至上。保持与公司每一位员工的沟通交流，并给予充分的尊重和重 视。 2.9 组织旅游、聚餐等、文娱活动等、体育比赛增强团队感情联系。计划表如下 1、各部门组织人员参加，原则上每个部门至少有一人参加，每年组织两次（上下 半年各一次） 乒乓 1 球赛 2、分赛区进行选拔，可将公司各部门划分为管理赛区、研发赛区、其他赛区、业务 赛区四个赛区 3、各赛区进行初步选拔，地点在公司一楼大厅。 文化 4、各赛区前 2 名进入公司决赛，采用抽签的方式进行 3 场 2 胜制淘汰赛。 活动 1、准备工作：（圣诞前夕） 经费 2 1200 圣诞 元 节活 动 （1）会议室门口摆放圣诞树一颗，圣诞树上悬挂礼品和雪花. （2）购买部分圣诞帽和圣诞小礼品，帽子可以免费发放。 （3）室内装饰彩纸、图案等 2、游戏项目：成语连珠、官兵捉贼、踩气球、猜猜这是什么等游戏，详见具体策划 方案 春季 3 运动 会 1、倡导全民健身，推进康诺盛世公司“健康第一”的理念。（三月份） 2、围绕新区进行运动，既加强员工的团队建设，而且可以对公司起到很好的宣传 作用。 3、参加人员为公司全体员工 11 3 2019 年度计划 3.1 招聘工作 2019 年 1 月份我们的招聘目标是要达到 320 人，根据生产部人员的需求，再加上流失员工 的补充，12 月份前预计需要招聘 50 人以上，这 50 人里面 90%以生产普工为主，其他 10%以管理 人员及人员为主。6 月份要求达到 300 人的规模，9 月份以后稳定在 350 人的规模。而且在保证数 量供应从充足的情况下达到人员质量要求。 3.2 建立并完善培训体系，提升管理干部管理水平，把好育人留人关 培训是公司员工整体水平提升的重要工作之一，这个工作公司一直持续在做，怎么样通过 加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处，从而提高员工的综合能力水平，提高员工的信 心，从而提高员工的收入，稳定队伍，这将是我们努力的方向，我们在全年的培训工作中，我 们将采用集中授课、视频培训、模拟演练等形式，落实到每一项工作中： 3.3 员工培训 3.3.1 新员工培训 新员工培训。根据招聘情况原则上每月 1 期，课程安排在原有的基础上再优化，并做好跟进 工作，同时给予学习的知识进行考核，并对一个月的新员工给予回炉培训，主要针对生产产品 知识和生产技巧。 3.3.2 管理干部培训 基层管理干部的培训将是明年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，我们要 改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着公司的发展壮大，我们总会出现 管理瓶颈，所以我们的基层管理干部的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有 授课、视频培训、读书写心得体会等，课程以领导力、执行力、战略管理等方面为主，要求每月中 旬（15 日前后）开展一次半天以上的集中培训。在读书方面，明年计划每个月统一由公司购置 好的管理书籍，要求管理干部每月看一本，而且要写读后感以及新的体会，同时要写出将所学 知识结合实际工作的计划，以此种方式，提升公司内部学习氛围。 3.3.3 业务、生产经理培训 业务、生产经理培训是提升基层生产、业务人员的管理水平和生产、业务技能的很重要的途 径。业务、生产经理的培训计划每月不少于 1 次，可与月度会议一起开展，以视频、集中授课的 形式，对业务、生产经理存在的不足之处，进行针对性地提升。这些培训将把现场模拟演练结合 起来，随时随地地进行角色模拟，以提高我们这一层面的水平。 3.3.4 全员培训和户外拓展 全员培训也是 2019 年培训的重点，为了整体提升公司全员的综合知识层面，提升素质，人 力资源部计划每个月最少举行 1 次全员培训，其中第一季度主要以公司的规章制度培训为主， 12 全员掌握公司各项规章制度，其余三个季度以员工的沟通技巧、服从力、执行力、工作态度等方 面的课程为主，同时推荐员工看一些好书，并以书的内容为主题，每季度定一个主题，同时开 展一次管理书籍读后感演讲比赛，以提升全员的学习氛围。 3.3.5 内部培训讲师队伍建设 一个企业培训系统中，讲师队伍建设是核心。要想提升公司整体的培训水平，仅仅靠人力资 源部的力量，是很难支撑整个局面的，所以内部讲师队伍的建设是关键。明年计划第一季度开始 实行讲师内部考核聘任制，聘任期为一年，定期对讲师进行培训，同时对培训效果进行评估， 并根据考核分数给予相应的奖励，以此提升讲师的积极性和授课水平，计划此项任务在第一季 度内完成。 3.3.6 内部培训课程开发 内部培训课程的开发将是明年培训工作的重点和难点，根据目前各职能部门培训需求我们 计划明年主要开发管理类课程、专业知识技能类课程、职业素养提升类、业务类课。 3.4 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理将有可能制约公司的人才队伍建设， 从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解 尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。 3.4.1 问题分析 3.4.1.1 由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理 的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与 亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释。 3.4.1.2 目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单。容易形成不是 向工作要工资而是向上级、工资的确定思路不明确。 3.4.2 具体实施方案 3.4.2.1 2019 年 3 月上旬人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置 和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级、薪资结构（基本薪资、绩效 薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴等）薪资调整标准等方案。 3.4.2.2 2019 年 3 月中旬完成各部门经理会议实施方案的审议。 3.4.2.3 2019 年 3 月中旬制定并完成《公司薪酬管理制度》并报请董事长审批通过。 3.4.3 实施目标注意事项 改革后的薪酬体系，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬 的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要 13 对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还 需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程 序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端 正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。 3.5 建立和完善绩效考核体系，全面实施全员绩效管理 绩效考核 2019 年人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过建 立完善运行绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的 根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作 方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划 性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。 3.5.1 具体实施方案 3.5.1.1 2019 年 4 月上旬前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的撰写，提交公司部门 经理会议审议并修改通过。 3.5.1.2 2019 年 4 月中旬各职能部门依据《公司绩效考核制度》提交部门各岗位考核指标， 人力资源部进行梳理。 3.5.1.3 2019 年 4 月下旬绩效考核指标与评定方案确定，提交部门经理会议审议，修改完 善后经总经理审批后，全面实施绩效考核。 3.5.2 实施目标注意事项 3.5.2.1 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核 与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心 态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。 3.5.2.2 绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想 不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及 时调整和改进工作方法。 3.5.2.3 绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在 操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 3.6 加强员工沟通工作，稳定员工队伍建设 为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活， 稳定员工心态，降低离职率。2019 年员工关系的维护将是公司很大的增长点，所以维护好员工 关系将是管理部的工作重点，拟开展以下几个方面的员工关系工作。 3.6.1 具体实施方案： 3.6.1.1 建立内部沟通机制 14 第一、人力资源部在 2019 年将加强人力资源部面谈的力度。员工面谈主要在员工转正、调动 离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部也可以有针对 性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工不少于 2 人次，并对每次面谈进行文 字记录，面谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员 工思想状况有针对性做好工作。 第二、建立规范使用工作联系单，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而 导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。人力资源部在 2019 年 2 月 30 日前完成对使用工作联系单的规范。 3.6.1.2 开好员工恳谈会 员工恳谈会是员工关系中比较重要的一个环节，它可以起到调节整个团队氛围、消除员工之 间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。所以在 2019 年，公司每月要召开一次员工恳谈会，以 休闲、轻松的形式进行恳谈，由公司购置一些休闲食品，地点主要以公司会议室为主，也可以外 出活动恳谈的形式。 3.6.1.3 举办多样化的文娱活动，丰富员工的业余生活 员工的生活比较单调，因此，为了提升对公司的认可和归宿感，公司需要定期举行多样化 的文娱活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压力，提高员工的稳定性。明年计划主要 以体育活动和文娱活动为主。首先公司每月定好体育活动场地，组织各种类型的体育运动和体育 比赛，例如：篮球赛、羽毛球赛、乒乓球赛等，加强员工的体育锻炼的同时，提高了员工的团队 精神；其次就是每季度举办各种文娱活动等等。尽量从这些方面去满足员工的需求点，以达到稳 定队伍的目的；再次组织每年 2 次旅游活动。 3.7 本部门自身建设 人力资源工作作为未来公司发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部 在 2019 年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人 力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公 司高层决策的参考依据之一。 人力资源部 2019 年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力 资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司 交给的各项任务。 3.7.1 具体实施方案 3.7.1.1 完成部门人员配备 在 2019 年 3 月上旬将需要的岗位配置到位； 3.7.1.2 完善部门职能 人力资源部在 2019 年要达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事 专员，协助人事管理工作。主要工作内容涉及：招聘、离职、培训、人事档案、考勤、薪资、合同、 15 福利、激励、考核等；人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公 司整体人力资源战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。 3.7.1.3 建立详细的公司人力资源档案 此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况 包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。 并建立各种区域及驻外办事处所有人员人事档案，以备所需。此工作应在 2019 年第一季度（3 月上旬）前完成基础档案，并随时更新。 3.7.1.4 提升本部门作业人员专业水平 人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负 对下属的培训、管理和工作指导职责。 3.7.1.5 实施部门目标责任制 人力资源部 2019 年 4 月上旬将部门年度目标分解到部门每个员工。做到每项工作均有责任 人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目 标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。 3.8 其他工作目标 人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源部还有许 多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：企业文化的塑造和 宣贯；办公室管理等二部分。企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传 承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强 企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。办公室的管理工作既是日常工作，也是人力资源部工作 的难点之一。2019 年人力资源部将此二项工作进行有针对性的加强。 3.8.1 企业文化塑造与宣贯 人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可推卸的义务和责任。2019 年，人力资源部出版公 司报刊，全力协助塑造恒源企业文化。 3.8.2 办公室管理 人力资源部计划在 2019 年对办公室管理的力度进一步加强。办公室管理的难点主要是中高 层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任务，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵 守的管理。人力资源部 2019 年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁，只要违反公司考 勤规定，人力资源部 2019 年不再有特例和尺度放宽的行为，从部门主管/经理抓起。②办公纪律 管理。针对吃零食、扎堆聊天、上网做与工作无关的事项、打游戏、串岗等突出现象重点整治。③办 公室的 5S 管理。目前公司办公室的 5S 工作比较薄弱，2019 年，人力资源部将把每个员工的 5S 工作作为绩效评价的项目之一。 4 人力资源预算（略） 16 5 结束语 总之，2019 年是 AB 公司具有历史意义的一年，人力资源部将把所有工作都围绕来在招人、 育人、留人等方面来开展，同时也是进一步深化人力资源系统管理的一年，相信通过这一年的努 力，可以改善现有的人力资源管理水平，只要认真执行好各项计划和要求，通过努力，相信恒 源人力资源管理工作一定能上一个新的台阶，一定会为公司创造更多的利润空间，发挥更大的 作用。 17
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【地产类】人力资源工作总结工作计划
20xx 年人力资源工作总结 20xx 工作计划 春去冬来，转瞬间，阳光嘉业房地产开发公司在郭总的带领下，昂首跨越了不平凡的 20xx 年，在这一年中，在公司领导、部门主管领导及同事的关 心和帮助下，圆满地完成了各项工作，且使我的专业知识不断提升，工作方法和效率不断进步。 人力资源部是总经理直接领导下的经理级部门，是承上启下、人才招、培、留及企业文化建设的枢纽，工作千头万绪，有档案管理、人才招聘、人才培 养、人才留用等管理工作。人力资源部人员各司其职、各尽其能，虽然工作繁杂琐碎，但我们却分工不分家，在工作上相互鼓励、相互学习、精诚合作。过 去的一年，人力资源部在总经理和各部门主管领导的支持和配合下，在全体员工的不懈努力下，各项工作有了一定的进展，为 20xx 年工作奠定了基础， 创造了良好的条件。为了总结经验，寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶，下面是我对 20xx 年的工作简要总结如下： 20xx 年工作总结 一、部门工作手册及岗位职责的管理 20xx 年，在公司各部门主管领导的支持和帮助及行政干事的积极配合下，我们对公司各部门的工作进行了一次梳理，同时也对各岗位人员的工作 职责进行了梳理，人力资源部的《工作手册》已成文下发，其他部门的雏形已成，但还没有编整成册，因而使部分员工还未形成明确的工作目标，不了解 工作结果，使员工在公司制度的前提下，不能自我激励、自我管理和自我发展。 二、员工档案资料的管理 建立员工纸质档案和电子档案，有效的人事档案管理对分析公司内人力资源状况是否适应单位的改革与的要求，人才工作计划制定是否合理、实施 是否顺利等方面发挥着重要作用，通过分析人事档案信息，公司整体的人才储备状况，结合人事流动的档案信息，预测公司人才的需求状况，从而有效 科学的制定人力资源计划，为公司领导的决策提供可靠的依据。 三、人员异动工作分析及管理 人力资源部在“人力资源”是企业发展的第一生产力的前提下，按照“人品优先，能力适度”的原则，公开、平等、竞争、择优的方式选择。人才的招 聘是人力资源部人事管理工作中的重点，20xx 年随着公司的发展，对人才需求量加大，我们建立多元化的招聘渠道：人才市场、人才网、校园招聘、猎头 公司和介绍，努力把好招聘环节，力求提高员工整体文化素质和综合能力，使合适的人用在合适的岗位上，充分发挥人力资源的功能。下面就是公司下 半年人员异动情况数据分析报告如下：（截止 20xx 年 12 月 31 日） 1、人员增补情况（下半年）： 1 图 1：人员增补结构图 表 1 各部门人员增补统计表 部门 月份 总办 规划管 理中心 工程管 理中心 7 月份 6 8 月份 4 9 月份 2 10 月份 财务管 理中心 11 月份 8 3 2 21 人力资 源部 内控部 行政部 1 2 小计 7 7 1 2 2 1 2 商业运营 管理中心 5 12 月份 合计 品牌 推广部 1 1 2 销售部 1 5 1 1 12 1 1 18 2 1 11 1 16 2 1 现状:20xx 年下半年开发公司共计增补人员 55 名（从其他兄弟公司调入 12 名，新进招聘 43 名）。 比较：比上半年减少了 22 名，下降了 28.6%。 分析：从图表中可以看出，下半年人员增补集中在工程管理中心和销售部，尤其是工程师和置业顾问。 2、人员转正情况(下半年)： 图二：人员转正结构图 2 2 1 4 4 55 部门 月份 总办 规划管 理中心 工程管 理中心 7 月份 3 8 月份 4 9 月份 3 10 月份 1 11 月份 2 12 月份 合计 财务管 理中心 人力资 源部 内控部 行政部 1 小计 5 1 3 1 14 商业运营 管理中心 3 3 2 表二：各部门人员转正情况 品牌 销售部 推广部 4 3 1 1 1 4 1 1 8 1 现状：20xx 年下半年招聘 43 名，而转正员工共计 29 名。 比较：比上半年减少了 36 名，下降了 55.4%。 原因：新招人员压力大，不适应公司各项管理制度，试用期不到就提前离职。 建议：1、在招聘过程中，应仔细且详尽地介绍本公司的各项管理制度。 2、企业招聘规范化，要对招聘岗位进行定量、定性分析，切实做好人力资源管理的第一步——选人。 3、 人员离职情况(下半年)： 图三：人员离职结构图 3 1 8 5 2 29 表三各部门人员离职统计表 部门 月份 总 办 离 职 待 岗 规 划 部 离 职 待 岗 工程管 财务管 理中心 理中心 离 职 7 月份 1 8 月份 3 9 月份 1 10 月份 11 月份 2 2 3 计 待 岗 离 职 2 1 1 2 11 待 岗 品牌 商业运营 人力资 推广部 管理中心 源部 离 职 待 岗 离 职 待 岗 离 职 待 岗 内 控 部 行 政 部 离 职 离 职 待 岗 待 岗 小 计 离 职 待 岗 1 1 4 1 4 3 1 1 1 4 离 职 2 12 月份 合 待 岗 销 售 部 1 1 1 2 6 1 4 2 2 8 1 5 1 4 2 1 2 26 4 6 现状：公司下半年共计离职 26 名，其中包括公司辞退 5 人，主动离职 21 人；下半年待岗 6 名。 比较：离职比上半年减少了 5 名，下降了 16.1%；待岗比上半年增加了 5 名，上升了 5 倍。 分析：下半年人员流动较快的是工程管理中心和销售部，其实有的岗位人员流动快反而是好事，但是对于关键岗位的员工流动就给我们提供了采取措施 的信号。 原因：1、客服和话务部门的取缔，原岗位的员工不能胜任新岗位的工作； 2、房地产市场的竞争，引起对工程管理中心和销售部相关专业人员人才的竞争； 3、家庭和身体原因、工作压力大； 4、缺乏团队精神，形成恶性竞争势力； 5、对岗位不满意，主要指对从事的岗位职责不明确、安排不合理、领导与员工沟通少，晋升机会少。 建议：1、公司在招聘新员工时，在不触及求职者的个人隐私的前提下，对其家庭环境应该有更多的了解，尽量从人员选用的最开始阶段控制，降低公司 经济损失； 2、科学设计岗位，加强知识管理，合理分配工作职责，建立完善的晋升机制； 3、人才竞争激烈，不仅要用科学的薪酬体系，还要有让员工信赖的企业发展规划格局，去吸引专业人才最大限度地展示自己的价值，发挥自己 的才能。 4、性别统计:(下半年) 图四性别结构图 表四上、下半年性别比较 单位：人 时间 人数 总办 男 上半年（截止 6 月 女 规划部 工程管理中 心 财务 部 男 女 男 女 男 女 男 女 2 1 39 10 4 16 4 销售部 14 品牌推广 部 男 5 女 商业运营管理中 心 男 女 17 28 人力资源 部 内控部 行政部 男 男 男 女 男 女 4 3 8 6 女 女 小计 合计 142 30 日） 下 半 年 （截 止 12 月 31 日） 2 4 2 43 10 4 4 11 16 6 1 3 1 减少 说明：1、 为加强企业内部管理，促使企业各部门与郭总间的工作顺畅沟通， 于 20xx 年 9 月 3 日成立总办； 2、 根据公司战略发展的需要，为加强内部监督，预防企业风险，在 20xx 年 11 月 11 日成立内控部； 3、 商业运营管理中心在上半年被称为运营管理中心，且包含物业； 4、 品牌推广部和销售部在上半年合称营销管理中心，行政部和人力资源部在上半年合称行政人事部。 现状：目前公司在职员工 119 名，截止 12 月 31 日止，其中男 77 名，占比 64.71%；女 42 名，占比 35.29%。 比较：比上半年减少了 23 名，下降了 16.2%。 原因：1、凯德物业服务公司在 7 月从阳光嘉业房地产开发公司剥离，为了更好、更快地发展物业； 2、房地产行业特点制约公司的男性员工比例大于女性。 5、学历统计（下半年） 表五上、下半年学历比较 图五：学历结构图 表五：上下半年学历比较 6 2 2 2 4 2 0 2 7 7 4 2 119 3 2 0 23 单位：人 类别 时间 本科 总人数 专科 高中 职高/中专 中技 初中及以下 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 上半年（截止 6 月 30 日） 142 17 11.97% 45 31.70% 22 15.49% 18 12.68% 5 3.52% 35 24.64% 下半年（截止 12 月 30 日） 119 26 21.8% 43 36.1% 15 12.6% 15 12.6% 6 5.0% 14 11.8% 9 52.94% 1 20% 21 60% 同比增加/上升 同比减少/下降 23 2 4.44% 7 31.82% 3 16.67% 分析：从学历结构图表可以看出：下半年本科学历人数增加，初中及以下的人数骤减，公司员工的学历水平较高，有利于公司快速发展成为大同高端的 品牌房地产。 6、年龄数据与分析 (下半年) 图六：年龄结构图 表六：上下半年年龄比较 类别 25 岁以下 26-30 31-35 36-40 7 41-45 46-50 50 岁以上 平均年龄 时间 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 上半年（截止 6 月 30 日） 42 29.6% 24 17.0% 28 19.7% 21 14.8% 13 9.2% 7 4.9% 7 4.9% 34 下半年（截止 12 月 30 日） 32 26.9% 24 20.2% 21 17.6% 16 13.4 10 8.4% 6 5.0% 10 8.4% 34 3 42.9% 同比增加/上升 同比减少/下降 10 23.8% 7 2.5% 5 23.8% 3 23.1% 1 14.3% 分析：从年龄结构图表中可以看出： 1、平均年龄虽没有发生变化，但是下半年根据年龄段的人数相比， 25 岁以下的人员减少比例较大，25 岁以下的人员是职业心理波动较大的阶段， 此年龄段职业生涯受经历、经验、机会等个人外在主观因素的影响较大，具备相对不稳定的倾向，其离职率会相对增大； 2、25 岁以上的人员，受婚姻、家庭、生活、事业等因素影响，职业生涯相对稳定，其离职率会相对减少。 建议：招聘人员除特殊岗位外，其他应多考虑 30 岁以上人员，尤其是女性员工。 7、职称统计分析（下半年） 图七：职称结构图 表七：上下半年职称比较 单位：人 类别 时间 一级注册 建筑师 一级建 造师 二级建 造师 高级工 程师 工程 师 助理工 程师 8 预算 员 助理会 计师 中级会 计师 经济 师 职业经 理人 房地产 经济师 法 律 顾 初级 律师 合计 人 比例 问 上半年（截止 6 月 30 日） 2 2 1 1 5 3 下半年（截止 12 月 30 日） 1 1 3 2 10 3 2 1 5 同比增加 同比减少 1 2 1 2 1 2 数 1 1 2 1 1 18 12.7% 1 1 1 30 24.8% 1 1 1 12 66.7% 1 分析：从职称结构图表可以看出，下半年的专业人才虽增加 12 名，但是除工程管理中心和财务管理中心外，其他部门仍缺乏专业性人才。 建议：我们不仅想办法从外面招聘些这样的人才，而且要多鼓励员工在职进修，提高在职学历进修报销标准，使我们的人才更加专业化、规范化、标准化。 8、工龄分析: 图八：工龄结构图 类别 2 年以上（含 2 年） 1 年-2 年（含 1 年） 6 个月-12 个月（含 6 个月） 时间 3 个月-6 个月（含 3 个 月） 不到 3 个月 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 上半年（截止 6 月 30 日） 28 19.7% 24 16.9% 31 21.8% 26 18.3% 33 23.2% 下半年（截止 12 月 31 日） 33 27.7% 27 22.7% 29 24.4% 11 9.2% 19 16.0% 9 同比增加/上升 5 17.9 3 12.5% 同比减少/下降 2 6.5% 15 57.7% 14 42.4% 分析：1、低于一年的员工离职率最大，随着服务年限的延长，离职员工相对减少。 2、离职的高峰期在两个阶段，第一个阶段在员工进入公司的初期，压力大，难以适应工作，人容易变得浮躁和彷徨；第二个阶段在服务年限 3 年 左右，员工积累了一定的工作经验，自身价值的提升意识增强，若这时公司不能激发员工新的工作热情，或者看不到职业发展的机会。 建议：1、公司要关注新员工，人力资源部门和新员工的直接上级应共同协作，重视新员工的入职培训，短时间内让新员工快速进入角色，融入企业，早 日从“局外人”转变为“企业人”； 2、完善岗位设置，明确岗位职责，提供合理的职业发展空间，除了晋升机制外，还应从工作轮换、工作重新设计等方面考虑。 9、总体人员人数分布分析 分析：管理人员有 28 人，一般员工有 91 人，管理人员与一般员工的比例是 1：3.25，管理层人员的精细分化便于公司有序发展。 10、 招聘情况分析： 招聘长期是人力资源部的主要工作之一，人力资源部门的职责就是把最合适的人安排到最合适的部门，通过提升在人力资源管理中的指导作用来灵 活执行招人、薪酬、培训、考核等职能，关注员工，不断改善员工与其主管之间的关系，使公司内部气氛融洽，让每一个员工能够全身心地投入到工作当 10 中。 分析：就 20xx 年整体招聘现状来看，我们的招聘情况比较客观，可以满足需求，但是也存在些问题： 1、招聘方式虽然多样化，但是有效简历不足，社会推荐缺乏激励措施； 2、招聘测评方式单一化，且背景调查力度不够； 3、招聘渠道问题 渠 道 1、中介机 构推荐 2、媒体公 开招聘 3、招聘会现 场招聘 4、互联网人 才库搜索 5、公共部门 优 点 缺 点 适合招聘人选 1、效率高，招聘有的放矢，节省人力 2、在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证 1、成本过高 中高层管理管理人员及部分要求较高的基 层管理人员 1、获得大量的人才信息 2、可选的余地较大 1、成本过高 中基层管理人员及部分要求较高的基层人 员。 1、人员较多 2、可选择的余地也较大 1、时间较短 2、刚刚毕业的学生居多 3、从业经验缺乏，平均素质也不会太高 基层管理人员及基层人员 1、获得的信息量较大 2、可选择的面也很广 3、可招到相应的岗位人才 1、缺乏真实性 2、信息量过大，且耗时 3、造成招聘企业资源的浪费 中基层管理人员及基层人员 1、招聘成本较低 的推荐 稳定性较高 6、内部选拔 1、成本较低 7、推荐 1、成本较低 2、选择的余地较大 2、节奏较快 3、 1、专业技能较差 2、培训成本高 基层人员及辅助人员 1、过程比较漫长 中基层管理人员及基层人员 1、可选择的面较小 中基层管理人员及基层销售、工程人员 20xx 年度人力资源部工作改善方案 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着凯德世家的发展方向。鉴于此，人力资源部在 20xx 年 1 月份首先应完 成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能 部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能在一年内不再做大的调整，保证 公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 一、人力资源总体优化 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，总体优化方案如下： 1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，一年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的 11 组织架构中运行。 2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。 3、完成日常人力资源招聘与配置 。 4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 6、建立及时有效的绩效考核制度与机制，并参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩 效考核的权威性、有效性。 7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 8、弘扬优秀的企业文化和企业理念，用优秀的文化感染人。 9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系，集思广益，为企业发展服务。 10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 二、人力资源总体改善方案 1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源 部将无法对目标完成质量提供保证。 2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目 较多,因此，需要总经理予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部 在制定年度目标后，在完成过程中恳请总经理以及其它各部门全力协助。 3、此工作目标仅为人力资源部 20xx 年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源 部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经总经理研究并通过后才能付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按 调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。 4、改善离职率，首先，积极引导，强调培养，尊重员工的选择。针对员工对当前工作浮躁的心态我们必须对其进行积极的引导，以便于员工能够正 确的对待当前的工作，对于那些要求进步的员工，我们必须通过各个方面的努力加强对他们的培训，在满足员工进步的同时推动企业的持续发展 ，但是， 当我们的企业满足不了员工发展的时候就应当允许他们走出去获得长远的发展。其次，努力改善我们的工作环境与规章制度，使我们的工作环境更能够 挽留优秀的员工，使我们的制度更加人性化、更容易得到员工的尊重、更适应企业的长足发展，以避免优秀员工因为得不到企业应有尊重与重视而离职。 最后，完善我们用人制度，推动员工的正常流动，规避员工的不正常流动。正常的员工流动会推动企业的良性发展；反过来，不正常的员工流动又会阻 碍企业的长远发展。企业管理必须通过用人制度的改善来推动企业员工的正常流动。 5、组织架构的建设， 20xx 年 1 月上旬完成公司现有组织架构、职位编制的合理性、公司各部门未来发展趋势的调查；20xx 年 1 月中旬完成公司组织 架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改；20xx 年 1 月下旬完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。 6、岗位说明书，俗话说：没有规矩，不成方圆。凯德世家正处于发展阶段，必须要有一套规范的制度来进行管理，把各项工作任务制度化、流程化， 真正做到流程管事，制度管人。制度与流程体系建设是当前的核心任务，制度与流程体系服务公司的战略和发展计划，先建立后完善，逐步推进。 12 人力资源部牵头，建立与完善公司制度与流程体系，明确各部门职能、岗位职责形成岗位说明书，让所员工都能够清晰的了解所在岗位标准以及超 越或低于岗位标准的奖罚措施，形成明确的工作目标。 7、建立完善各项规章制度 根据公司的战略和发展计划，建立与完善人力资源管理制度与流程。人力资源管理制度与流程涵盖人力资源招聘、任用、管理、薪酬、考核、培训、辞退 等多个环节。建立与完善人力资源管理制度以保证在公司内部形成一致的、显性的管理契约，保障人力资源事务有序执行，并根据实际执行情况不断完善， 变人力资源“人”治为“章”治。执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要靠在执行后的反馈信息中得到。 第一、为员工创造与人力资源部经理面谈的机会与方式，畅谈对公司管理的理解和建议。 第二、采用《员工满意度调查问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的满意程度，从而及时向决策层提供改进建议。 20xx 年度计划 一、招聘工作 20xx 年上半年我们的招聘目标是要达到 168 人，根据公司各部门人员的需求，再加上流失员工的补充， 3 月份前预计需要招聘 46 人以上，这 46 人 里面 81%以一般员工为主，其他 19%以管理人员及人员为主。3 月份要求达到 165 人的规模。而且在保证数量供应从充足的情况下达到人员质量要求。 二、培训工作 培训是公司员工整体水平提升的重要工作之一，这个工作公司一直持续在做，怎么样通过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处，从而提高 员工的综合能力水平，提高员工的信心，从而提高员工的收入，稳定队伍，这将是我们努力的方向，我们在全年的培训工作中，我们将采用集中授课、 视频培训等形式，落实到每一项工作中： 1、新员工培训 根据招聘情况原则上每月 1 期，对新员工给予内部，主要针对公司的规章制度及其企业文化理念，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核 。 2、管理人员培训 管理人员的培训将是明年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着 公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们的管理人员的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有授课、视频培训、读书写心得 体会等，课程以领导力、执行力、战略管理等方面为主，要求每月中旬（15 日前后）开展一次半天以上的集中培训。在读书方面，明年计划每个月统一由 公司购置好的管理书籍，要求管理人员每月看一本，而且要写读后感以及新的体会，同时要写出将所学知识结合实际工作的计划，以此种方式，提升公 司内部学习氛围。 3、全员培训和户外拓展 全员培训也是 20xx 年培训的重点，为了整体提升公司全员的综合知识层面，提升素质，人力资源部计划每个月最少举行 1 次全员培训，其中第一季 度主要以公司的规章制度培训为主，全员掌握公司各项规章制度，其余三个季度以员工的沟通技巧、服从力、执行力、工作态度等方面的课程为主，同时 推荐员工看一些好书，并以书的内容为主题，每季度定一个主题，同时开展一次管理书籍读后感演讲比赛，以提升全员的学习氛围。 4、内部培训讲师队伍建设 13 一个企业培训系统中，讲师队伍建设是核心。要想提升公司整体的培训水平，仅仅靠人力资源部的力量，是很难支撑整个局面的，所以内部讲师队 伍的建设是关键。明年计划第一季度开始实行讲师内部考核聘任制，聘任期为一年，定期对讲师进行培训，同时对培训效果进行评估，并根据考核分数 给予相应的奖励，以此提升讲师的积极性和授课水平，计划此项任务在第一季度内完成。 三、薪酬管理 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公 司各阶层人员现有薪资状况的了解，尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。对于公司管理者，20xx 年将实施目标责任年薪考核制。改革后的薪酬体系， 应以能鼓舞管理者、激励员工、留住人才为支点，要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。 四、责任年薪考核 对于管理者进行责任年薪考核，20xx 年人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过 建立完善运行责任考核评价体系，达 到考核应有效果，实现考核的根本目的。责任年薪考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的管理者，而是有效激励管理者不断 改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养 管理者工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调 整改善，从而推进企业的发展。 第一：具体实施方案 1、20xx 年 2 月上旬前完成对《公司责任年薪考核制度》和配套方案的撰写，提交公司各部门管理者会议审议并修改通过。 2、20xx 年 2 月中旬各部门依据《公司责任年薪考核制度》提交部门各管理者岗位考核指标，人力资源部进行梳理。 3、20xx 年 2 月下旬绩效考核指标与评定方案确定，经总经理审批后，全面实施绩效考核。 第二：实施目标注意事项 1、责任年薪考核工作牵涉到各部门管理者的切身利益，因此人力资源部在保证责任年薪考核与薪酬体系链接的基础上，要做好考核根本意义的宣传 和释疑。从正面引导管理者用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过考核改善工作、校正目标的目的。 2、责任年薪考核评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听 取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3、责任年薪考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保责任年薪考核 工作的顺利进行。 五、员工关系 为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活，稳定员工心态，降低离职率。 20xx 年员工关系的维护将是 公司很大的增长点，所以维护好员工关系将是管理部的工作重点，拟开展以下几个方面的员工关系工作。 1、建立内部沟通机制 第一、人力资源部在 20xx 年将加强人力资源部面谈的力度。员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平 时人力资源部也可以有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工不少于 2 人次，并对每次面谈进行文字记录，面谈掌握的信息必 要时应及时与员工所在部门负责人或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。 14 第二、建立规范使用工作联系单，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾， 不利于工作的开展。人力资源部在 20xx 年 2 月 30 日前完成对使用工作联系单的规范。 2、开好员工恳谈会 员工恳谈会是员工关系中比较重要的一个环节，它可以起到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。所以在 20xx 年， 人力资源部将会不定期要召开员工恳谈会，以休闲、轻松的形式进行恳谈，由公司购置一些休闲食品，地点主要以公司会议室为主，也可以外出活动恳 谈的形式。 3、开设建议邮箱 便与了解公司员工的心理动态，完善公司的规章制度，虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳，为确保员工在工作中遇到困难能得到部 门领导的及时帮助和确保公司有序顺畅发展，人力资源部计划开设一个电子邮箱为员工和领导架起沟通的桥梁。 4、举办多样化的文娱活动，丰富员工的业余生活 员工的生活比较单调，因此，为了提升对公司的认可和归宿感，公司需要定期举行多样化的文娱活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压 力，提高员工的稳定性。明年计划组织两次大同市内旅游活动，去满足员工的需求点，以达到稳定队伍的目的。 六、本部门自身建设 人力资源工作作为未来公司发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在 20xx 年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按 照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考 依据之一。 人力资源部 20xx 年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要 求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。 1、人力资源部在 20xx 年要达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。人事专员，协助人力资源部经理做好对公司人员的招聘、离职、培训、 人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等；人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公司整体人力资源战略规划、公 司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。 2、建立详细的公司人力资源档案 此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情 况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立储备人员人事档案，以备所需。 3、提升本部门作业人员专业水平 人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。 4、实施部门目标责任制 人力资源部将部门年度目标分解到部门每个员工。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反 馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。 总之，20xx 年是凯德世家具有历史意义的一年，人力资源部将把所有工作都围绕来在招人、育人、留人等方面来开展，同时也是进一步深化人力资源 15 系统管理的一年，相信通过这一年的努力，可以改善现有的人力资源管理水平，只要认真执行好各项计划和要求，通过努力，相信凯德世家人力资源管 理工作一定能上一个新的台阶，一定会为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。 16
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关于设置HRBP(人力资源业务合作伙伴)岗位的通知
关于设置 HRBP（人力资源业务合作伙伴）岗位的通 知 总部各部、各分公司、各营业部： 随着公司近年创新业务的发展，业务越来越多元化，跨部门合 作也越来越密切，为加强总部各业务部门及分公司与总部人力资源 部紧密协同，促进业务发展，助力“双轮驱动”战略的实现，经公 司党委会议研究决定，在人力资源部与总部相关业务部门及分公司 建立人力资源业务合作伙伴关系，在总部相关业务部门及分公司设 立 HRBP 岗位。 HRBP 广 义 的 概 念 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴 。 HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业 部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展 、 人才发掘、能力培养等方面的工作。我司通过在总部相关业务部门 及分公司设立 HRBP 岗位，由 HRBP 岗位人员为部门负责人提供专 业的人力资源解决方案来预防或解决业务发展中的问题；HRBP 岗 位人员作为人力资源部与部门的沟通纽带，更好地贯彻落实公司各 项业务激励与约束等考核制度，提升部门综合管理水平；协同执行 公司人力资源管理政策要求；更好地把握业务发展中的关键点，优 化业务流程和绩效分配机制，提高团队的凝聚力和战斗力。通过 支 持部门负责人做好人力资源管理，为部门的业务发展和管理运作提 1 供更有深度和广度的支撑。具体通知如下： 一、HRBP 岗位设置条件及人员编制 HRBP 岗位设置实施初期，先在总部相关业务部门和五家分公 司（含筹建中的分公司）实行。可先选取绩效考核管理幅度较大的 总部相关业务部门和分公司设置 HRBP 岗位。 二、HRBP 人员来源和考核 HRBP 人员来源分为两种方式，第一种方式由人力资源部派驻 1 名 HRBP 到总部业务部门或分公司；第二种方式由总部业务部门 或分公司安排现有 1 名人员任 HRBP（兼）。第二种方式过渡期为 三年，三年之内将由目前的第二种方式逐步转变为第一种方式。 对于第一种方式的 HRBP，由人力资源部对其进行管理和考核。 对于第二种方式的 HRBP，由所在部门管理。由总部人力资源 部及其所在部门对其分别独立考核，其中：就规定的 HRBP 岗职相 关工作履职情况由人力资源部进行考核，此项考核作为其所在部门 季度考核的加减分项，幅度不超过±5 分；所在部门的日常工作履职 情况由其所在部门进行考核。 三、HRBP 的岗位职责 1. 参与所在部门的日常工作（如部门晨会、例会），深入了解 所在部门的业务特点、业务流程，协助部门负责人调整组织架构、 岗位设置和人员分工，提供相应专业人力资源管理建议和咨询服务。 2. 作为部门负责人的得力助手，主管所在部门人员规划、编制 管理、招聘培训、薪酬管理、考核管理等工作；做好总部人力资源 2 政策在所在分公司的传达、执行、协调、指导、反馈等工作，提升 所在部门综合管理水平。 3. 协助完成总部人力资源相关工作，根据所在部门的业务发展 规划，收集、挖掘、分析部门人力资源状况，定期向总部人力资源 部提交所在部门的 HRBP 工作报告。 四、HRBP 的任职要求 1. 全日制大学本科及以上学历； 2. 现任部门总经理助理及以上职务； 3. 具有较强的组织能力、沟通协调能力、学习能力、分析和 解决问题能力、公文写作能力、抗压能力； 4. 熟练使用 Office 办公软件; 5. 对组织架构设计、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬 管理、领导力建设、企业文化建设等 1-2 个模块有一定了解的优先。 五、HRBP 的申请 总部相关业务部门和分公司根据自身业务发展情况和经营管理 模式，并结合 HRBP 岗位职责和任职要求，向总部人力资源部提交 设置 HRBP 岗位的申请（包括但不限于申请设置理由、建议 HRBP 人选及人选情况介绍第一种方式无需此要素等），经公司人力资 源部审核后报分管领导、公司总裁、董事长审批。 特此通知 3 4
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论HRBP是如何养成的
论 HRBP 是如何养成的 一、 意义概述 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企 业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理 在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。培养 HRBP 是一项长期的人才培养 工作，HRBP 既熟知业务，又了解人力资源相关知识，在企业中将发挥战略性作用。 二、 培养计划 1. 激励课程培训。学习如何制定激励的方法，学习绩效管理； 2. 培训课程。学习培训的一些基本方法和实际操作，制定本部门新老员工的培训方 案并组织培训； 3. 基础管理知识培训。学习掌握基本的管理理论，并学会实际应用； 4. 非人力资源管理的人力资源知识培训。学习劳动法，熟知《员工手册》，学习招 聘面试技巧，为部门挑选好苗子； 5. 人际风格与沟通课程培训。掌握良好的沟通技巧，成为人见人爱花见花开的 HRBP。 三、 权责 1. 部门人员的绩效激励。比如组织评议，制定部门绩效考核方案等； 2. 人才培养计划。制定本部门新老员工的培训方案并组织培训，为部门培养人才； 3. 部门政委。处理部门公关事物，担任部门发言人，做好部门与部门之间的交接工 作； 4. 参与部门人员的招聘选拔。 培养计划 培训课程 激励课程 培训 培训基础 课程 基础管理 知识培训 非人力资源管 人际风格与沟 理的人力资源 通课程培训 知识培训 学习如何制 学习培训的一 学习掌握基本 学习劳动法， 掌握良好的沟 定激励的方 些基本方法和 的管理理论， 熟知《员工手 通技巧，成为 法，学习绩 实际操作，制 并学会实际应 册》，学习招 人见人爱花见 效管理 定本部门新老 用 聘面试技巧， 花开的 HRBP 四、 具体实施方案 员工的培训方 为部门挑选好 1． 宣 传 HRBP 的 培 养 计 划 ， 部 门 内 部 推 选 合 适 的 人苗子 成 为 HRBP 或 者 自 荐 成 为 案并组织培训 HRBP。 2． 首次 HRBP 的会议，邀请唐晓玲给大家做分享，分享如何成为一个优秀的 HRBP 以及作为一个 HRBP 所得到的成长与进步。 3． 每月对 HRBP 进行培训，在培训中进行小会反映部门动态 4． HRBP 激励方案：颁发任命书，年度评选“最佳 HRBP”，每月奖励 50 梦想积分。
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人力资源管理师考试总复习资料
第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理 论包括设计理论 组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则 1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则,重视横向协调 1.古典理论:以行政组织理论为 依据,强调刚性 1.静态的,研究组织体制\规章\机 2.近代理论:以行为科学为依 构 据,强调人的因素 2.动态:加进了人的因素,仍以理论 3.现代理论:从行为科学中分离 为核心 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优 点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层 领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 出来,以权变管理为依据. 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章 制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 模拟分权组 分公司与总公司 母公司与子公司 织结构 出现在横向合形成的企业 以母子公司为主体, 依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业 企业集团 部制 用于大型联 分公司是分支机构\附属 通过产权关系和生产 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 合企业,每一 机构,无独立性无名称和 经营协作等种方式与 智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提 3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业 单位负有模 章程 众多企业法人组织共 供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 参谋机构专业成本中心\地区利润中心) 拟性盈亏责 子公司是独立的法人企业 同组织的经济联合体 务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 任 需承担有限责任 业 酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构. 组织结构设计程序 部门结构不同模式选择 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模 2.以成果为中心 1.以工作和任务为中心 环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 直线制直线职能制矩阵 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 结构 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 优点明确性高度稳定性 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 规模较小环境变化不大 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 采用 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 适用范围较小 企业战略与组织结构关系 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整 体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域 很广时采用 缺点是费用大,明确性不强, 不能真正做到以成果为中心 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 实施的重要手段,组织结构服从战略. 中心 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调 用于特别巨 整. 大的企业, (1)增大数量用直线制结构 缺乏明确性 (2)扩大地区战略用直线职能制 稳定性,实 (3)纵向整合战略用事业部制) 用性较差 企业组织结构变革程序 一组织结构诊断 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略 3.以关系为 (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业结构整合 二实施结构变革 三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行 1.组织结构调查(现状分析) 征兆 结构进行分析,考察存在 整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 资料:工作岗位说明书\组织体系图 1.经营业绩下降 总是将信息反馈实施者, 新建企业通过结构分析图表进行整合 \管理业务流程图(业务程序\业务 2.结构本身病症的显露 修正变革方案,为以后调 现有企业结构整合 岗位\信息传递\岗位责任制) 3.员工士气低落,不情绪增,建议少 整变革作准备 征兆:1.各部门经常出现冲突 反映的只是正式组织关系,还深入 方式 判和调解者 个别访问,印发组织问卷搜集各种 1.改良式 2.爆破式 3.计划式 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 情况意见建议 阻力表现 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.组织结构分析(职能) 1.经营情况恶化,效率下降 3.互动阶段(执行规划阶段) 分析职能变化\关键性职能\分析职 2.调职离职人员增加 注意问题: 能性质及类别) 3.争吵敌对行为多 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 使成果性职能的位置配置在非成果 变革根本原因 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合. 性职能之上 1.习惯业务知识技能,失去安全感 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改 3.组织决策分析 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 4.先进行试点再逐步推广 时间\影响面\能力\性质 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划 5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度. 4.组织关系分析 3.大胆起用年富力强有创新的人才 2.存在过多委员会 制定 HR 规划的基本程序 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件\比率\ 时间 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 4.控制阶段 第二节企业人力资源规划的基本程序 狭义 HR 规划 3.部门充当下部部门冲突时的裁 广义 HR 规划 HR 规划作用 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境 企业 HR 规划的环境 HR 规划的基本原则 的各种信息 2.根据企业部门的实际情况确定 1.人员培训开发 1.满足总体战略发展要求 外部环境 1.确保 HR 需求的原则(供给 人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 2.员工薪酬激励 2.促进 HR 管理的开展 1.经济 2.人口 保障问题是解决的核心问 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采 3.员工绩效管理 3.协调 HR 管理的各项计划 3.科技 4.文化等 题) 用定性定量相结合,以定量为主的各种科学 4.其他计划(组织\员工援 4.提 HR 资源的利用效率 内部环境 2.与内外环境相适应 预测方法进行预测. 助\劳动卫生\安全生产\ 5.使组织和个人发展目标 1.行业特征 2.发展战略 3.与战略目标相适应 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各 职业生涯) 相一致 企业文化 4.保持适度流动性 项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求 3 4 资源管理系统 企业各类人员计划的编制 人力资源预测内涵 大于供的政策措施. 1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对 等) 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和 企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行 明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\ 为科学领域常规经验研究方法. 员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划 内部调动) 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 的相关性. 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR 费用计划(控制成本) 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业 HR2 谢纲 6.HR 政策调整(确保 HR 适应发展需要) 要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应 HR 预测的局限性 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人 影响 HR 需求预测的一般因素 人力资源需求预测内容 员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获 1.环境的不确定性 1.顾客需求的变化(市场需求) 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 得和保持企业的竞争优势.(3+2) 2.企业内部的抵制 2.生产需求 3.劳动成本趋势 2.企业 HR 存量与增量的预测 对组织方面的优势 3.预测的代价高昂 4.劳动生产率的变化趋势 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对 HR 新的需求 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提 4.知识水平的限制 5.追加培训的需求 3.企业 HR 结构预测 6.员工的移动情况 高组织的竞争力 7.旷工趋向 4.企业特种 HR 预测 一准备阶段 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 8.方针政策 9.工作小时变化 10. 对 HR 的贡献 ：1.HR 预测是实施人力资源管理的重要 退休年龄变化 11.社会安全福利保 企业总体经济发展\HR 总量与结构预测\HR 预测模型与评估系统 依据 2.有助于调动员工的积极性 障 2.预测环境与影响因素 SWOT 分析(优劣/机会威胁) 二 预测阶段 三 编制人员需求计划 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工 作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测 1.构建 HR 需求预测系统 HR 需求预测技术原理 HR 需求对象指标与依据指标 计划需求量含实际发展需要增加的 分成两类,变量间的确定性 和自然减员两部分. 关系,称函数关系,另一类为 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择 生产性部门按生产任务总量和劳动 不确定关系,称相关关系. (定性定量) 生产率,劳动定额及有关定员标准 1.惯性原理,由 A+至 A- 对象指标 确定人员 2.相关性,由 ABC 相关,掌握 指 HR 需求预测的对象,包括总和结构 管理性职能部门按组织机构的设置 A-B-C-,已知 B+C+,得 A+ 依据指标 职责范围业务分工工作总量和工作 3.相似性原理:AB 类似,已 指影响需求预测的变量因素. 定额标准制定. 知A得B HR 需求预测的定性方法 HR 需求预测的定量方法 1.经验预测法 1.转换比率法 2.人员比率法 3.趋势外推法 2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不 (1)先估一线生产人员-辅助人员 计算出关键业 称时间序列法, 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋 确定的情况) 经营活动=HR 数量×人均生产率 务指标,这种配 运用惯性原理, 势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法 3.德尔菲法(专家评估法) (2)将业务量转换对人员的需求 置是完全合理 是预测 HR 未来发 或因果法.依据相关性原理 (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 适合于短期需求,假定生产率是不 的,而且生产率 展趋向和可能达 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通 变的 不变,其应用范 到某种水平的方 5.经济计量模型法 员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义 需要人数=(目前业务量+计划期业 围有较大局限 法.仅涉及 HR 中 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数 上的专家) 务增长量) 性. 能够数量化的方 学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础 (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽 目前人均业务量×(1+生产率增长 向或那部分内 比较好的大公司用. 可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) 率) 容.其可靠性与 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最 (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 缺点:1.进行估计时需对业务增长 历史和现在资料 简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见 量人均业务生产率增长率进行精确 时间长短,以及 之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素. 及根据 估计 外推时间的长短 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发 2.只考虑了员员工需求总量,没有 密切相关. 展状况,适合于对需求的长期趋势预测 说明其中不同类别员工的需求差异 8.马尔可夫分析法 6.灰色预测模型法 是通过观察企业内部人 本质也是经济计量 数找出过去人事变动的 模型法,既含有已 规律,由此推未来,既可 知信息,又含有未 以预测企业 HR 需求,也 知或不确定信息系 可预测企业内部人员供 统 给情况,实际是一种转移 7.生产模型法 9.定员定额分析法(5 种) (1)工作定额分析法 (2)岗位定员法 N=W/(q (1+R)) 人数=作业体力劳 W 任务总量,q 定额标 动时间总和/岗位 准,R 生产率变动系数 作业时间标准 10.计算机模型法 4.回归分析法 (4)劳动效率定员法 3.设备看管定额定员法 看管定额=岗位作业时间标准/看管单 台平均耗费的体力劳动时间 劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/ 班平均体力劳动时间总和 人数=计划平均工作任务总量/劳动定额 定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额 (5)比例定员法 概率矩阵. 影响 HR 需求预测方法的因素 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源 制约着员工的薪资水平. 企业人力资源总量预测 人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测 专门技能人员总量预测方法 企业劳动定员定额分析:1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 定额完成率 需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以 2008×出勤率×作业率× 3.回归分析 企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发 生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员 年龄结构较为稳定. 企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素． 外部供给预测因素 企业人员供给预测的步骤 １．影响企业外部劳动力供 1.对企业现有人员 HR 进行盘点了解现状 给的因素 2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调 (1)地域性 人口现状 HR2 谢纲 (2)人口政策及 整比例. 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 内部供给预测方法 1.人力资源信息库 (1)技能清单(针对于一般员工) 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 2.管理人员接替模型 对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓 励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加 宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重 介绍员工技术能力责任学历 担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任. 对员工工作表现提升准备条件等评价 3.马尔可夫模型 对员工最近一次客观评价,尤其对工 是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组 作表现的评价 织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是 固定的确定性,则运用较为简单 短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措 (3)社会就业意识和择业爱好 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部 HR 供给量的预测 (2)管理才能清单 2.企业外部 HR 供给主要渠道 5.分析影响外部 HR 供给的各种因素(主要是地域因素和全面性 管理幅度范围\管理总预算\下属的职 1.大中专院校应届毕业生 因素),并依据分析结果得出企业个部 HR 供给预测. 责\管理对象类型\受到管理培训\当 措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽 快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道, 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 企业人力资源供需平衡 企业人力资源供求达到平等是 HR 的目的,有三种情况:HR 供求平衡,HR 供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严 供不应求的方法 1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间 4.高工人的劳动生产率形成机器代替 HR 格局 5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工 2.合并和关闭某些臃肿的机构 3.鼓励提前退休或内退 4.加强培训工作提高整体素质 5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力, 鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资. HR2 谢纲 第二章 招聘与配置 测评的基本原理 个体差异原理 员工素质测评类型 工作差异原理 人岗匹配原理 1.选拔性测评 2.开发性测评 3.诊断性测评 4.考核性测评 （招聘角度） （培训角度） （规划角度）（细泛不系） （薪酬角度） 1.客观存在的 1.工作任务与工作内 1.工作要求与员工素质 2.既有先天的也有 容差异 2.工作报酬与员工贡献 强调区分功能 以开发员工素质为目的 了解现状和查找根源为目的； 又称鉴定性测评 后天 2.工作权责差异 3.员工与员工之间 刚性强 哪些方面有优势与不足 内容或十分精细或全面广泛； 范围广泛,总结性 3.不同的人做相同 3.不同工作对完成任 4.岗位与岗位之间 强调客观性 指出努力方向 结果不公开；有较强的系统性 各项内容具体,概况性 工作有着不同效果 务有着不同要求 具有灵活性 为组织提供开发依据 （表面观察入手－深入分析－ 结果要求有较高的信度和 和效率 4.不同工作拥有相应 体现为分数或等级 在测评过程中提出开发建议 查找原因－做出诊断－提出对 效度 素的人来承担 （分刚客灵级） 策方案）；用于需求层次的调 查 员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用） 1.客观和主观结合 2.定性与定量相结合 3.静态与动态结合 4.素质测评与绩效测评 5.分项与综合结合 目标体系制定 定性不深入 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺 素质是对人的德能识体的测评(表) 分解后有后果于提高准确性,但整体特征会 手段方法选择 定量不完全 点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成 绩效是种业绩实施,注重表 被弱化 评判与解释结果 与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低 是有机结合过程 平指导与激发动 缺点是不便相互比较. 的事实证明. 员工素质测评量化的主要形式 一次量化 二次量化 类别量化 模糊量化 顺序量化 等距量化 比例量化 当量量化 对象的直接定量 先定性描述再间接定 先划分到几个类别中 先归类，给对象隶属 先依据素质特征或标准, 比顺序量化进一步,要求 存在倍数关系, 先选择某一中 刻化；有明显的 量；没有明显的数量 每个对象只属于一个类别 程度赋值；分类界限 将所有素质测评对象两 排列有强弱大小先后 在上两种基础上 介变量,进统一 数量关系；直接 关系；但具有质量或 每个对象不能同时属于两个 无法明确,或测评者认 两比较排成序列,然后赋 差异相等,可进行差距大 进行,可进行差 性转化,对它们 提示了特征；实 程度差异；称之为形 只是一种符号性无大小之分 识模糊和无法把握 予相应的顺序数值.（1 小比较（100 表示很 异比例程度比 进行同类同质 质量化 式量化 （管理用 1，技术用 2 表 （民主用 1，专制用 2 表示第一名，2 表二 好，80 表示较好，60 一 较.（1 很 的量化例 （赋 示） 表示） 名） 般） 好，0.8 较 予加权的权 好，0.6 一般） 数） 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 深层的量化 当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合. 素质测评标准体系 一、标准体系的要素 标准 二、测评标准体系的构成 标度 标记 横向结构 指体系的内在规定性 对标准外在形式的划分 应于 横向结构是基础,注重测评素质的完备性\明确性 从内涵分为客观\主 1.量词式带有程度差异的 不同 和独立性. 观\半客观半主观 2.等级式,用等级顺序明确的 标度 从形式分评语短句式 3.等级应该有顺序,最好有等 的符 \设问提示式\方向指 距,一般等级数在 5 以内 号表 示式 4.数量式标度,分连续区间型 示,没 评语式含一个以上变 与离散点 有独 量词,常用模糊变量 5.定义式标准度,用许多字词 立意 词. 规定标度范围与级别 方向指示式可分测定 义 6.综合式标准,用两种或更多 式评定式 纵向结构 测评内容 测评目标 测评指标 测评内容正确选择与规定 是对测评内容筛选综 是素质测评目标操作 结构性要素（静态角度） 工作绩效要素 是实现测评目的重要手 合后的产物,有的是 的表现形式 1.身体素质 2.心理素质 指一个人的素 段. 测评内容点直接筛选 测评内容是测评所指 行为环境要素（动态角度） 质与能力水平 步骤是先分析结构找出值 结果. 向具体对象与范围, 1.从所处的环境条件 综合表现 得测评因素,内容分析借 目标是内容的一种代 测评目标是对测评内 2.内部环境指个人自身所具备 工作数量、质 助于内容分析表进行.内 表,通过定性定量方 容的明确规定,测评 的素质 量、效率、成 容分析表纵向列出被客体 法实现,一般采用德 指标是对测评目标的 3.外部指客观外界存在的,间接 果、群众威 的结构因素,横向列出每 尔非咨询,问卷调查 具体分解. 影响,包括工作性质和组织背景 信、人才培养 个结构因素的不同层次不 与层次分析多元分析 三、体系的类型 同方面,在中间表体内列 相结方法. 效标和常模参照性标 出具体测评内容点 品德测评法 知识测评 能力测评 1.FRC 测评:借助计算机辅 对人们掌握的知识量\知 1.一般能力 2.特 助分析的考核性方法,报告 识结构与知识水平的测 的方式可以是个别也可是集 量 体问卷. 准体系 企业员工素质测评的具体实施 1.准备阶段 2.实施阶段 (核心过程) 殊能力 1.收集必要的资料 2.组织强有力 1.测评前的动员（统一思 1.引起误差的原因 果 3.创造力 的测评小组（必须对成员培训） 想） 体系和标准不明确 1.结果描述 卢姆的六个层次:知识\ 4.学习能力 3.测评方案测定: 2.测评时间和环境的选择 晕轮效应,近因误差\ 数字和文字 2.问卷法 理解\应用\分析\综合\ 最简单有效是心 确定测评对象范围和目的;设计审 硬指标时间短,软指标时间 感情效应\参评人员训 2.员工分类（调查 3.投射技术 评价 理测验,具体应 查员工素质能力测评的指标和参 长.时间选择在一周的中间, 练不足 分类/数学分类） 起源于临床心学理,测评目 三个层次:记忆\理解\应 用形式是笔试 照标准(减少误差),编制修订素质 上午 9:00 左右 2.结果分析的方法(集 3.结果分析[要素 的隐蔽性,内容非结构性开 用 能力测评的参照标准. 3.测评操作程序.(报告测评 中趋势\离散趋势\相 分析（结构、归 4.选择合理的测评方法(效度\公 指导语\具体操作\回收测评 关\因素) 纳、对比）\综合 平程度\实用性和成本) 数据) 3.测评数据处理 分析\曲线分析] 发性,反应的自由性 3.测评结果调整 4.综合分析测评结 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项: 指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在 5 分钟以内 具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大. 对员工进行分类的两种标准: 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析 面试的内涵 面试的类型 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 面试的发展趋势 面试中常见问题 面试的实施技巧 1.以谈话和观察为工具 标准化:结构化(规范化)\ 1.形式丰富多样 2.结构化成 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 1.充分准备 2.是一个双向沟通的过程 非结构化\半结构化. 为主流 3.提问的弹性化 4.内 3.面试缺乏系统性 3.多听少说 4.善于提取要求 3.面试具有明确的目的性 方式:单独\小组 容不断扩展 5.考官专业化 6.理 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己 5.进行阶段性总结 HR2 谢纲 2.灵活提问 4.面试是按照预先设计的程序进行的 进程:一次性\分阶段 论和方法不断发展（形式结构 描述,多项式选择式) 6.排除各种干扰 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 内容:情景性\经验性 为主流，弹性化内容扩展，专 5.面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注 (面试是工具，沟通过程，目的是按程序 （标准化方式有进程有内 业化理论和方法） 轮效应\录用压力)（目、标、系、设、偏） 意思考 9.注意肢体语言沟通（充灵 进行的不平等) 容） 听，提总扰，偏思肢） 面试的基本程序 一 面试的准备阶段 员工招聘时注意问题 二 面试的实施阶段 三 面试总结阶段 四 面试评价阶段 1.简历不代表本人 1.制定面试指南 2.准备面试问题 1.建立阶段:用封闭性问题 1.综合面试结果 回顾整个面试过程, 2.工作经历比学历更重要 1.面试团队的组建 1.确定岗位才能的构成比重 2.导入阶段:用开放性问题、应聘 1.综合评价 总结经验,为下一次 3.不要忽视求职者的个性特征 2.面试准备 2.提出面试问题 者有准备、熟悉的问题（经历过 2.面试结论 做准备 4.让应聘者更多地了解组织 3.面试提问分工和顺序 3.评估方式确定 去） 以公司岗位需求为前提,注意长 5.给应聘者更多的表现机会 4.面试提问技巧 1.面试问题评估方式和标准 3.核心阶段:用行为性问题,与其 期发展潜力 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 5.面试评分办法 2.确定面试评分表 他问题配合使用. 2.面试结果反馈 7.关注特殊员工 4.确认阶段:用开放性问题,尽量 1.了解双方更具体要求 8.慎重做决定 2.合同签订 3.对未被录用的反馈 9.面度考官注意自身的形象（简历、 3.面试结果存档 学历、忽视个性、2 个更多、不忠欠 避免封闭性问题 4.培训面试考官 5.结束阶段:补充事项,行为性与 培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 诚和特殊、慎重、注意形象） 开放性 类型 1.背景性 行为描述面试(BD) 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5 六) 一构建选拔性素质模型 内涵 1.是一种特殊的结构化面试 2.知识性 二设计结构化面试提纲 三制定评分标准及等级评分表 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 2.基于关键胜任特征的行为性问题 3.思维性 要素: 4.经验性 5.情境性 2.从优秀任职人员先出一测验样本 实质 1.用过去的行为预测未来的行为 6.压力性 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 2.识别关键性工作要求 7.行为性 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 3.探测行为样本 (背知、思 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型 假设前提:1.过去能预示其未来行为 经、情压 1.将模型分解为一组选拔性素质, 1.组建测评小组 1.情境 2.目标 3.行动 4.结果 每一个就一个测评指标. 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标 2.请专家为指标设计一系列问题, 标准题目的相将资背景信息 并进行修改完善,形成问卷. 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 3.将问卷发放给员工进行预先测试 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.编写结构化面试大纲 4.具有良好的个人品德,和善公正. 2.说和做是截然不同的两码事 行) 五 结构化面试及评分 六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S 越小编号越小越匹配 s=∑ci2. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标 多就越优秀 4.对 S 相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先 结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果 的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门 经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策 评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术 2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 3.然后讨论统计汇总 作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力. 无领导小组讨论:6-9 人被评人,在规定时间 1 小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论 类型 优点 缺点 无领导小组步骤(3 步) 主题有无情境性 1.具有生动的 1.题目质量影响测评质量（反 一 前期准备（题表表、培场组） 1.无情境性（开放性 人际互动效应 映岗位要求、与实际联系、激 1.编制题目 和两难性问题） 2.被评者形成 发个体差异） 2.情境性（资源争夺 互动 2.对评价者和标准的要求较高 1、进行工作分 型和排序型问题） 3.讨论过程真 3.应聘者表现易受同组其他成 是否分配角色 实易于客观评 员影响 1.无角色 价 2.有角色（管理游 4.难以掩饰自 戏） 己的特点 二 具体实施阶段 3.编制计时表 1.宣读指导语 1.从岗位分析中提取评 4.对考官的培训 2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\ 析了解岗位需要 价指标,有针对性 5.选定场地,圆形或方 发言的影响) 的能力和素质 2.不能太多太复杂(表现 形,考官保持一定距离 三 评价与总结(1.参与程度 2.影响力 3. 2、收集编制有 能力/分析能力/个性特 6.确定讨论小组,同一 决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和 4.被评价者的行为仍有伪装的 争论性、大家熟 征风格，少于 10 个) 岗位安排在同一组，6 成员共鸣感) 讲座会作用:1.交换意见更全 可能性（题高同仍） 悉、不会语重心 3.确定权重及所占分数, －9 人一组，保持同组 面 2.产生分歧可进行讨论 3.形成一个清晰 长被评者防御的 根据优良中差分配分值 成员相互陌生 5.测评效率高 2.设计评分表 题目 无领导小组讨论的原理 题目类型 一般流程 6 点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善） 1.选择题目类型 1.开放式(用于思考全面性针对性以及 2.编写初稿 3.调查可用性，通过互联网查是 称为冰山模型洋葱模型 思路是否清晰,新见解. 1、开放式、两难 否被用过 人的素质分三部分 2.两难式(用于分析问题\语言表达\影 式和实际操作无法 4.向专家咨询 态度动机价值\知识技能\外在行为 响力) 引起争辩,很少 取决因素 1.评价者的知识经验 3.排序选择型(用于分析问题\语言表 用。 2.被价者暴露的外在行为范围 达等) 2、两难式对出题 设计题目给被价者足够表现空间,尽可 4.资源争夺型(用于语言表达\分析问 要求过高，不易控 能完整发挥自己能力,能够完全表现真 题\概括与总结\发言积极性\灵敏性\ 制，因此很少用 实自我. 组织协调能力) 3、一般常用排序 5.实际操作型(用于主动性\合作能力) 型和资源争夺型 第三章 完整的评价（参影决，任氛鸣） 注意问题 1.团队合作、集思广益 2.广泛收集资料 1.与 HR 部门沟通 2.与直接上级沟通 3.查询相关信息 5.试测 着重看题目的难度和平 衡性 (心理学家\测评专家\部门主管) 咨询内容 6.反馈修改完善 1.题目是否与实际有联系,能否考 参与者的意见 察其能力 评分者的意见 2.案例是否均衡 统计分析的结果,决定试 3.题目是否需修改完善 测的效果 培训与开发 概念：是 HR 的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机 构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 制定培训规划的要求（系标有普） 培训规划的主要内容 1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统 1.培训目的 一性和一致性,可确保工作有序进行,保证各项目之 3.对象和内容 4.培训范围 HR2 谢纲 2.培训目标 培训规划基本步骤 制定培训规划应注意问题 1.培训需要求分析 2.工作岗位说 1.制定培训总体目标(总体目标\HR 总体规划\培训需求分 明 析) 间的联系及目标的一致性. 5.培训规模 6.培训时间 3.工作任务分析 4.培训内容排序 2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范 7.培训地点 8.培训费用 5.描述培训目标 6.设计培训内容 3.有效性:体现出可靠性\针对性\相关性\高效性 9.培训方法 10 教师 11.计划实施 7.设计培训方法 8.设计评估标准 4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要. （目目内范，规时地，费法师施） 9.试验验证 教学计划内容 教学计划设计原则 1.适应性 行,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划(主 要依据\行动方案) 1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式 4.教学环节 5.时间安排 2.课程内容(概念原理方法技能技巧, 过程程度步骤规范标准) 课程内容的组织就是确定课程内容的 范围(水平)和顺序(垂直) 3.课程教材 4.教学模式 5.教学策略 8.课程时 间 9.课程空间 10.培训教师 成期限) 教学计划设计程序 2.针对性 1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\教 3.分析教学对象特征 4.选择教学策略 3.最优化 学程序\使用什么手段) 5.选择教学方法及媒体 6.实施具体的教学计划 4.创新性(应有横向) 3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的 7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正 2.阐明教学目标 11.学员 原则 1.要符合企业和学员 的要求 2.要符合成人学员的 认知规律 3.应体现企业培训功 能的基本目标,进行 培训课程设计的程序 1.培训项目计划 2.培训课程分析 3.信息资料的收集 5.课程内容确定 (1)企业培训计 A 课程目标分析 从内外部收集,咨询客户 (1)使掌握生产技术技能 划(整体) 学员\任务\课程目标 学员专家,借鉴其他培训 (2)适应多样化学员背景 (2)课程系列计 目标分析步骤为目标确定,区分主次, 课程 (3)满足学员时间方面需求 划 进行可行性\层次分析,主要含(操作 4.课程模块设计 (4)根据培训技能方面要求,确定内容难度 (3)培训课程计 目标\条件\标准) 6.课程演练与试验 时间组合 划 B 培训环境分析（实际环境/限制条 头脑风暴问卷调查 购买现成教材,改编教材,自编教材 件/引进与整合/器材与媒体可用性/ 7.信息反馈与修订 内容从熟悉到不熟悉,由简到复,由易到难 HR 开发 报名条件/报名与结业/评估与证明 等开始时可安排一些活动 课程内容制作注意事项 1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营 1.教材内容不能多而杂 需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核 2.讲授的内容不必重复 心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职 3.以提示重点要点强化认知 业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.) 4.阅读资料与课堂教材分开 2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准) 5.教材应简洁直观按统一格式 3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求) 6.用教材制作清单进行控制和核对 不同发展阶段采限不同培训内容 1.创业初期(营销公关能力\客户沟通能力) 2.发展期(中层管理能力观念技能) 3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度) 此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向 人力资本提升. 培训中的印刷材料 3.关注信息的反馈 我国常用的教学设计程序 1.确定教学目的 课程内容选择的基本要求 2.提高学习的效果 训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完 个步骤) 培训课程设计的基本 1.课程目标(一般\高级\情感) 1.强调课程重点 4.进行综合平衡(培训投资与 HR 规划之间,正常生产与培 角度,有针对性) 培训课程的要素 1.工作任务表 3.分配培训资源 2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级 14 是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进 6.课程评价 7.教学组织 2.确定具体项目的子目标 培训教师的来源:外部教师和内部培训师 2.岗位指南 3.学员手册（培 外优:1.选择范围大可获高质量队伍 2.带来全新理念 内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果 1.作出界定,进一步明确目标 训中的指导参考 3.有较大吸引力 4.提高档次,引起重视 2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制 4.成本低 2.有助于记忆,随时查阅 材料） 5.容易营造气氛,获得良好的培训效果 缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度 3.可代替培训减少时间,节约成 4.培训者指南 外缺:1.缺乏了解，加大风险 2.适用性降低 3.纸上谈兵 2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍 本 5.测验试卷 4.成本较高 3.受环境决定,不易提升 怎样进行有效开发培训 管理人员的培训设计 1.设计合适的培训手段 2.开发培训教材的方法 (1)课程内容和培训方 (1 教材应切合实际需要 1.理论加经验 3.培训教师选配 层次等级 管理人员 高层管理人员 中层管理 1.高层:战略洞察决策统筹 1.知识补充 方式:研讨会报告会 MBA 1.注重业务上 法 (2)资料包的使用 2.技巧加工具运用 2.中层:沟通协调领导判断 与更新 接班人:1.内部进行如开 2.提高经验知识技能 (2)学员的差异性 (3)利用一切学习资源 3.沟通能力和引导能力 专业 2.技能开发 学习研讨会 3.适应变化环境 (3)学员的兴趣与动力 (4)尽可能开发所能利用 4.发现并解决问题 3.基层:技能计划专业指导 3.观念转变 2.外部各种研讨班 4.深化宗旨使命信念 (4)评估手段的可行性 的 5.案例与资料积累 沟通能力 4.思维技巧 3.学院进修 5.三明治培养 5.培训个别作接班人 (5)设计视听材料 6.前沿问题和热情愿望 4.到子公司学习决策体验 管理技能开发基本模式 培训效果评估作用和内容 1.在职开发 3.短期学习 4.轮流任职计划 5.决策模拟竞赛 培训前 2.替补训练 优点:全力以赴,有针对性, 1.换位思考 6.决策竞赛 优点:训练周密,增 效果好 2.便于确认其适合工作 7.角色扮演(常用) 1.保证需求确认的科学性 1.需求整体评估 强积极性和主动性 缺点:会对工作带来影响 岗位 8.敏感性训练(人际关系训练,注 2.确保计划与需求合理衔接 2.培训对象知识技能工作态度评估 缺点:前途渺茫,积 3.高层可由对不同部门 重过程,不是思想上而是感情上) 3.帮助实现培训资源合理配置 3.培训对象工作成效及行为评估 极性下降;垂头丧 的问题有广泛了解的更 9.跨文化管理训练(知识/态度偏 4.保证效果测定的科学性 4.培训计划评估 气;不传授 有资格的人担任 见/掌握技巧) 作用 培训中 内容 培训后 作用 内容 作用 内容 1.保证活动按照计划进行 1.培训活动参与状况监测 1.对效果判断,是否达到目标要求 2.培训执行情况反馈与计划的调整 2.培训内容监测 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训 3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据 3.培训进度与中间效果监测 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置 4.过程监测和评估有助于培训的实际效果 4.培训环境监测 5.机构和人员监测 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息 1.培训目标达到情况评估 2.培训效果效益综合评估 3.培训工作者的工作绩效评估 培训效果的形式 非正式 主观性,对表现、态度. 不需要记录太多信息 优:1.自然状态下观察,增加真 实性与结论客观有效性 2.方便 易行,成本低 3.不会造成压力 正式 用于正式场合,高级管理者,特 定群体 优点:1.在数据和事实的基础 上,有说服力 2.以书面形式表现 可将评估 结论与最初计划核对 建设性 用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的，是非 用于培训结束时,正式客观的 具有较强说服力 正式主观评估 作为决定给予某种资格或组织决策提供依据. 评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据 缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进. 实际确定. 注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可 优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果 通过小型座谈会使受训者了解目的 培训效果的步骤 HR2 谢纲 总经性 一作出培训评估的决定 二制定培训评估计划 三收集整理分析数据 1.选择评估人员 四培训项目成本收益分析 1.评估可行性分析 是衡量培训项目成果的最终 2.选定评估对象 是否交由评估者评估,了解项目情况 3.建立培训数据库(硬产质耗和软习 2.确定评估的目的 惯、氛围主动性数据) 事前了解方案情况 产出与投入百分比 数据进度计划到位 投资回报率＝培训产出/培训 投入＊100% 趋势,离中趋势,相关趋势 5. 选择培训评估方式 事后继续还是中止,推广作出决策 手段之一。 1.在适当时收,预先确定的 2.对数据进行分析,用趋中 4.选择培训评估形式 事中使方案确实实施 六及时反馈评估结果 1.培训管理人员 2.高层领导者 3.受训员工 4.受训者直接主管 五撰写培训评估报告 6.确定方案和测试工具 评估标准:是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范. 培训成果层级体系：第一层反应，第二层学习收获，第三层态度行为变化，第四层实际成果 反应评估 学习评估 1.用于刚结束时 2.是最基本最普遍的 3.采用问卷调查面谈观察 综合座谈电话调查 4.主观评价,以偏概全 行为评估 结果评估 1.培训之中或之后 1.结束后几周或几个月之后 2.对学员和教员有压力 2.直接反映培训效果,看到后更支技培训 3.压力带来报名不积极 3.采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法 4.所采用的测试方法可靠度和可信 4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用 度有多大,难度是否合适,对工作行 领域,包括重要的在岗活动，是很重要的评估 为转变并非是最好的 5.花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果. 1.半年或一二年后的绩效评估 2.对质量数量安全销售额利润投资回报率 3.可以打消投资顾虑,指导培训课程计划 4..需要较长时间,相关经验少,评估技术不完善,必 须取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果. 制定培训评估标准的要求,采用 SMART 原则,注重相关性可靠性区分度可行性. 相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选 择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能 相似一致。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。 信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度. 区分度:受训者取得的 成果能真正反映其绩效的差别. 可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度 五种培训成果：1、认知成果:基本原理\程序步骤\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容. 2、 技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为 评估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集 绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下 降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。 投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 投资回报率＝项目收益/项目成本*100% 培训效果评估方法 投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100% 定性评估方法 各类方法 定量评估方法 问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主) 访谈法(调查面窄用开放式) 1.指根据自己经验和相关标准作出评估的方法,只 作出数据解释,通过调查 1.明确要了解什么信息 1.明确采集信息 是价值判断 统计分析来发现与阐述 2.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问 2.设计访谈方案 2.优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少 行为规律. 卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式) 3.测试访谈方案 3.测试问卷 4.全面实施 3.受主观因素理论水平实践经验影响很大 4.正式开展调查 5.进行资料分析编写调查信息报告 4.不同评估者自身不同,掌握的不同,存在差异,准 5.进行资料分析. 确性不强 5.采用问卷调查访谈观察座谈 观察法:花很多时间,并不能大范围使用,针对投资大\培训效果对企业发展影响较大的项目. 电话调查法（电话访谈法）：是一种非面对面的访谈，适用 于调查面广，封闭式问题和开放式问 题并重的调查。 座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行 内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。 笔试法 行为观察法 操作性测验:对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果. 撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 ,避免打击积极性. 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 撰写报告的步骤:1.导言(背景\评估性质\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 HR2 谢纲 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.阐明评估结果 6.注意报告的文字表达与修饰. 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要 3.必须综观培训整体效果, 第四章 绩效管理 绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求. 效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 考评方法的种类: 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品. 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法) 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法 综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法 行为导向型考评方法 结果导向型考评方法 结构式叙述 强迫选择法 短文法 成绩记录法 劳动定额法(传统的方法) 1.主观性,简便易行 1.客观性，从 3-4 个描述表 1.考评者写 2.被考评写 1.新开发的方法 1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过 2.受文字水平时间 现行为项目中选择 优缺点 2.从事教学科研工作者 程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程 精力限制 2.避免趋中晕轮和其他偏误 3.仅适用激发员工开发其 需聘请外部专家 标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标. 3.一个共同标准 3.考评特殊行为也可更宽泛 技能 有强的适用性有效性与行为 2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作 4.单一缺乏量化没 4.是一种定量化的 4.不能作比较,适用范围 量表结合会更好 抽样等工时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定 有客观依据 5.最终结果不反馈给个人所 小 出工时定额或产量定额 以难以在 HR 方面发挥作 3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额 用。 综合型绩效考评方法 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心技术 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度 可因地制宜因人制宜设计更加适用可行 程序 1.设定目标,是一种动态优化的方法 1.实务作业或称套餐式练习 评法 业绩评定表法 与改进计划结合,具有更强的针对性和适用 目标型计划 检验其决策分析判断授权应变能力 优点:1.适用范围广,涵盖个人品 性,有助于提高绩效管理水平 总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划 2.自主式小组计论(关于组织变革\ 质、行为表现、工作结果 合成考评法的含义和特点:1.考评的是一个 2.控制,运用 PDCA 压缩到一天随时纠偏提高效率 发展\人事决策\薪酬福利) 2.具有简单易行使用方便设计简单 团队而不是某个员工 3.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重功能发挥 检验其人际关系\合同\领导能力\语 汇总快捷 重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工 日清日结法的含义和特点:根据企业总体发展战略所确认的方向和目标, 言表达影响力等 缺点:考评的信度和效度取决于考 个人潜能 3.表格现实简单便于填写说明 层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控 3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游 评因素及项目的完整性和代表性 4.考评量表采用了三个评定等级,即极好\满 制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性 戏 极易产生晕轮效应和集中趋势偏误 意\不满意 管理的一种方法。基本原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 2.考评侧重点具有双 总体分布误差 宽厚误差 例行性计划 问题型计划 个体分布误差 苛严误差 集中趋势和中 个人偏见 6.个人报告(表达雄辩能力) 时间上 自我中心效应 优先效应 空间上 近期效应 后继效应 晕轮效应 是负偏态分布(大多数好) 正偏态分布(大多数不合格 间倾向 亦称个人偏 对比偏差 指根据下属 根据下属最 也称记录 也称晕轮误差,晕圈错误,光环效 1.标准过低 或勉强合格) 居中趋势,都属 差个人偏误 按自己的标准寻 最初的信 近的信息, 效应,即 应.反映某一个人格上的特征掩蔽 3.采用了主观性的方法 4.曾与 1.评定标准过高 于一般水平,集 有时有利于 找不同进行评定 息,就是以 对全部表现 在上一个 了其他人格上的特征,主要指凭着 被考者反复多次进行沟通 2.惩罚不服管理的人 中于中间水平 考评人,有 相似偏差 前期部分代 作出总评 考期内的 某种成见或最初最近印象评定 短心理 3.迫使有问题的员工辞职或 或者说是平均 时不利于 按自己标准寻找 替全期部 价,就是以 评价结果 纠正方法：1.建立谨的工作记录 6.对付出努力的员工进行鼓励或 为减员作准备 水平。因为标 其相同的方面进 分.出现以 近代远 作为对本 制度,2.评价标准要制定得详细\ 希望提高薪酬 3.压缩提薪或奖励人数的比 准不明确或平 行评价 偏概全 考评期的 具体\明确,3.对考评者进行适当 7.认为过于严格不利于激励员工 例 均心理造成 评所产的 培训,端正考评者的认识,提高考 8.尽量避免产生长久消极的影响 4.自认为应当严格执行评估 作用和影 的技巧技术水平,或者将评价结果 9.对一贯优秀的,有失误也要保 标准 响. 与实际绩效的误差大小作为对考 2.为缓和关系 5.护 护 评者评价的重要内容之一. 指标体系设计的内容 指标体系设计的原则 适用不同对象范围的考评体系 1.组织绩效考评指标体系 2.个人绩效考评指标体系 品质特征型 (1)按岗位实际承担者的性质和特点分 (1)生产\技术\管理\服务性组织 (2)生产型以生产数量生产质量为考 评指标,结合工作方式组织气氛. (3)管理性及服务性着重整体素质工 作效率出勤率工作方式组织气氛. (4)科技型兼顾工作过程与工作成果 指标体系的建立是有效 不同性质指标构成的考评体系 管理和生产两大类然后再细分 (2)按岗位在生产过程中地位和作用划 分为生产/技术/管理/服务等四大类 性格特征\兴趣爱好\记忆能力\语言表 达\思维判断\理解想象\逻辑思考\综 合分析\计算\自学\注意力分配\听写\ 知识操作技能\进取精神\思想政策水 从人员品质\工作行为\产出结果三个 平\人际关系等 方面 地组织绩效考评,实现企 工作结果型 业绩效管理目标和要求 组织管理\独创见解和创新能力\专业 注意事项:在明确以上两点情况下,应 行为过程型 以反映员工 在劳动工作 过程中的行 为表现的各 种指标构成 分实物和非实物 的重要前提和基本保证. 如产品质量商品销售量定额 1.针对性原则 完成程度等反映数量的指标 2.科学性原则 产品品种合格率客户投诉率 3.明确性原则 返修率等质量指标 指标体系设计程序: 科研人员的指标 1.工作分析(岗位分析和 2.理论验证 指标体系的设计方法 标调查,确定指标体系 1.要素图示法:将某类 2.问卷调查法 3.个案研究法:选取若干具 4.面谈法:1.个 5.经验总结法 人员的绩效要素按需 步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的 有代表性的典型人物事件或 别面谈 6.头脑风暴法(基本原则: 要考评程度分档,根据 现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和 岗位的绩效进行分析研究来 谈讨论法 少而精的原则进行选 资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指 确定指标和要素体系.可分 法,思想越激进越开发越 取.可分成三档,也可 标,并进行初步筛选 为典型人物研究和典型资料 好,强调产生想法的数量, 分成五档. 相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根据调查的目的 鼓励别人改进想法.)选择 和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施 确定特殊岗位人员 步骤和方法. 考评标准的设计原则 1.定量准确(起止水平,差距明 确合理采用等距式量表,等级档 次数量合理,控制 3-9 个) 2.先进合理(具有超前性,能反 映正常,多数 70%-80%能达到) 3.突出特点(各岗位的性和特 HR2 谢纲 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个 5.设计调查问卷. 2.座 3.进行指 任何时候都不批评别人想 4.进行必要的修改和调 整 6.发放调查问卷 7.回收 考评种类 指标标准评分方法 单一要素 多种要素 考评标准量表的设计 综合等级 分解提问 名称量表 等级量表 等距量表 比率量表 指考评指标 要有较全面深和 1.自然数(直接记分,每 是建立在测评尺度为等距水 是一种最 也称位次量表, 要求数量差距在整 是最高的量 内涵及外延 理解和认识,将诸 个等级只设一个自然数 平之上的 低的形式, 是在一个分类 个量表阶梯上相同 表有绝对的 等诸方面综 方面特征独立并 可采用百分制,得到是 1.简单相加法 2.系数相乘法 也称类别 基础上或是在 的,没有绝对的零 零点,可作 合,按顺序 列,对独立的特征 绝对数值) 3.连乘积法,不允许有零分, 量表,没有 一个变量上进 点 四则运算. 进行等级划 采用一定的表达 2.系数法(函数法和常 几个指标之间是关联的 序列性等 行的分类,只具 能最广泛地运用, 分并指派一 方式进行提问. 定分值. 点) 数法,间接记分,只判断 4.百分比系数法,是从系数法 距性可加 等级,最后统一汇总,得 中派生出来的一种计分方法 性 有序列性 根据效应规律可以 转换到另一个等距 到是相对数值) 量表上. 4.简洁扼要(大众化语言,力求 关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心
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高级人力资源管理师的基本薪酬设计
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 • 033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（ 0806）.ppt • 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位 Q&A 答疑！！！ 薪酬分析案例题目.doc Q&A 答疑！！！
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人力资源管理师二级复习资料整理
一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？ 答： 概念： (1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行 的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。 (2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的 设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 分类： (1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和 规章。 (2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管 理、激励制度、人员配备及培训等。 (3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位， 是组织设计的核心内容。 基本原则： 1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造 协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性 和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确 的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。 二、组织结构设计的程序有哪些？（重点） 答： 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、 企业战略目标、信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。 1 三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？ 答： 1、以工作和任务为中心来设计部门结构。 包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。 优点：具有明确性和高度稳定性。 缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企 业规模较小或外部环境变化不大的情况。 2、以成果为中心来设计部门结构。 包括：事业部制、模拟分权制。 优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定 性和适应性。 缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现 真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方 面有紧密联系时。 3、以关系为中心来设计部门结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是 将其他组织设计原则加以综合应用。 缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要组织战略？ 答： 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒教授认为：组织 结构服从战略。 2、当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。 主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。 五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点） 答：征兆有： （1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、 缺少新产品、新战略等。 （2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过 大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。 （3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增 高等。 程序：分为三个大步骤， （一）组织结构诊断，包括： 1、组织结构调查；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、 组织关系分析 (二)实施结构变革，包括 1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工 士气低落。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、 爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式 2 变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业 组织结构整合等）。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、 启用开拓创新人才。 （三）企业组织结构评价 六、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？（重点） 答： 1、各部门间经常出现冲突。 2、存在过多的委员会。 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 七、企业结构整合的过程是什么？ 答：1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、控制阶段。 八、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题 是什么？（重点） 答： 要想保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施： 1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任 感。 2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变 革后的工作岗位。 3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面减少变革的阻力。 组织结构变革中应注意以下问题： 1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的 现象。 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 九、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？（重点） 答：内容： 分为广义和狭义的企业人力资源规划。狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充 计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三个规划外，还包括：人员培训开 发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、 劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等） 作用： 1、满足企业总体战略发展的要求； 2、促进企业人力资源管理的开展； 3、协调人力资源管理的各项计划； 4、提高企业人力资源的利用效率； 5、使组织和个人发展目标相一致。 基本原则： 3 1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分 析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。 2、与内外环境相适应的原则； 3、与战略目标相适应的原则； 4、保持适度流动性的原则 十、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重点） 答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供 需综合平衡。 基本程序有： 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2、调查了解企业现有人力资源状况。 3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预 测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。 5、人员规划的评价与修正。 十一、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么？（重点） 答： 人员规划评价的目的： 要了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划作出恰当的反馈，并测算人员规划给企业 带来的收益。 要注意的问题： 1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应 的责任。 2、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。 3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 人员规划的三方面含义： 1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资 料和生产技术条件的要求。 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。 十二、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？（重点） 答：人力资源需求预测的内容有：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量 预测；3、企业人力资源结构预测：进行人员结构调整；4、企业特种人力资源预测：对企业 需要的特殊人才资源进行开发和培养。 人力资源需求预测的作用是：具有两方面的贡献：1、对组织方面的贡献：满足组织在生存 发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟 通的基础。2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的 积极性。 局限性是：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限 4 制。 十三、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些？（重点） 答：共 11 项： 1、顾客需求的变化；2、生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）； 4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况； 7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策；9、工作小时的变化； 10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。 十四、人力资源需求预测的具体程序是什么？(重点) 答： 一、准备阶段： 1、构建人力资源需求预测系统； 2、预测环境与影响因素分析，包括 SWOT 分析和竞争五要素分析； 3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分 类； 4、资料采集与初步处理。 二、预测阶段： 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3、修正并得出统计结果。 4、统计未来的人员流失状况。 5、统计未来人力资源需求量； 6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企 业整体的人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末 员工总数＋计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分： 1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。 2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。 十五、人力资源需求预测的定型方法和定量方法有哪些？（重点） 答：定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。 1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，对公司的人员需求加以预测。 分为“自下而上”和“自上而下”。 2、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综 合中提出 HR 需求。它不适用于长期预测。 3、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通过多 次重复，最后达成一致的方法。一般分为四轮：1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专 家组，准备有关资料，征求意见。2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一 般以 25 个为宜）。3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。4、第四轮：进行 最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最后意见及依据。 定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色 预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。 定量预测方法使用时所应注意的问题： 5 1、转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精 确性和这种关系在将来继续保持的强度。 2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提。但这经常是不符合实际的， 因此需要用管理人员的主管判断进行修正。 十六、企业人员内部和外部人员供给的影响因素有哪些?(重点) 答：1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业）。企业人力资源需求的满 足，应优先考虑内部人力资源的供给。应考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、 退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。 内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。 2、影响企业外部劳动力供给的因素有：（1）地域性因素；（2）人口政策及人口现状； （3）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好；（5）户籍制度的严格程 度。 其主要的供应渠道有（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业军人（3）失业人员、流动 人员（4）其他组织在职人员。 十七、企业人员供给预测的步骤？（重点） 答：步骤有： 1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外 部人力资源供给预测。 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 十八、企业应该如何对待提升受阻人员？当公司的业务主管的年均离 职率过高时，公司应该如何做？（重点） 答：(1)对于提升受阻人员应该做好以下工作： 1、进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力和学习，全面 提高个人素质。 2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提高更多的培训或深造的机会。 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，或者提高 他们的薪资等级。 (2) 当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该: 1、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； 2、加大对公司业务员地培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； 3、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 十九、当企业人力资源供不应求和供大于求时，公司分别应该怎么做？ （重点） 答：当企业人力资源供不应求时可以: 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 6 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟 定外部招聘计划。 3、根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。 6、制定聘用全日制临时用工计划。 上述 6 条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：通过科学的激 励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提 高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 当企业人力资源供大于求时可以： 1、永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工； 2、合并和关闭某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划 5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。 7、采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。 总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、 层次等方面达到协调平衡。 7 一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点） 答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异 （2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。 （3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最 适合的岗位上。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、 员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。 二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析） 答：原则有： （1）客观测评与主观测评相结合。 （2）定性测评与定量测评相结合。 （3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。静 态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定 等。 （4）素质测评与绩效测评相结合 （5）分项测评与综合测评相结合 三、员工测评标准体系的构成是什么？ 答： 1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括： （1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。包括身体素质和心理 素质。 （2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及 所处的环境。其中外部环境主要指工作环境和组织背景。内部环境指个人所具备的素质。 （3）工作绩效要素：工作的成果表现。比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。 8 2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。横向测评注重测评素质 的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。 包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。 三者表达了不同层次。 四、员工测评标准体系的类型有哪些？ 答： 1、效度参照性标准体系 根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。比如考驾照、飞行员选拔。该标准与工作内容 直接相关。 2、常模参照性指标体系 对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，而与测评客体本身无关。主要适用于不能 或难以用工作本身的实践来检验的内容。比如选拔公务员、选拔管理人才等。其评价标准不 是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 五、员工测评方案制定的过程有哪些？（重点） 答：（1）确定被测评对象范围和测评目的 （2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参考标准 （3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4）选择合理的测评方法 六、员工测评的过程是什么？（注意如何操作，参看书中案例） 答：（1）组建招聘团队 （2）员工初步筛选 （3）设计测评标准：确定多个测评指标。 （4）选择测评工具：对每个不同的指标根据情况选择不同的方式，如无领导小组、结构化 面试、文件框等。 （5）分析测评结果：这里的计算方法请参照 P99 页，将是很可能考试的地方，并让你对每 个员工的特点进行总结，只要照实讲述和计算即可。 （6）作出最终决策 9 （7）发放录用通知 七、在员工测评中，对测评人员的要求有哪些？ 答：1、坚持原则，公正不偏； 2、有主见，善于独立思考； 3、有一定的测评经验； 4、有一定的文化水平； 5、有事业心，不怕得罪人； 6、作风正派，办事公道； 7、了解被测评对象的情况。 八、面试的基本程序有哪些？(重点） 答： 一、面试的准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式的确定、培训面试考官 二、面试的实施阶段：关系建立阶段（消除紧张）、导入阶段（自由阶段，以开放性问题为 主）、核心阶段（行为性问题更多，了解关于核心胜任力的事例）、确认阶段、结束阶段。 三、面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档、面试的评价阶段 九、面试的实施技巧要点（9 条） 答：（1）充分准备；（2) 灵活提问；（3）多听少说；（4）善于提取要点；（5）进行阶 段性总结；（6）排除各种干扰;（7）不要带有个人偏见；（8）在倾听时注意思考；（9） 注意肢体语言信息. 十、请说明员工招聘时应注意的问题（9 条）（重点） 答：(1)简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历更重要；（3）不要忽视求职者的个性 特征；（4）让应聘者更多地了解组织；（5）给应聘者更多地表现机会；（6）注意不忠诚 和欠缺诚意的面试者；（7）关注特殊员工；（8）慎重地做决定；（9）面试考官要注意自 身的形象。 10 十一、行为描述面试的内涵及关键要素有哪些？（重点） 答： （1）行为描述面试是一种独特的结构化面试，它采用的问题都是基于关键胜任特征（胜任 力）的行为性问题。面试官希望了解两方面的信息：一、应聘者过去的工作经历，以预测他 未来的发展趋势；二、了解他对特定行为所采取的行为模式。 （2）其基本实质是：1、用过去的行为预测未来的行为；2、识别关键性的工作要求；3、探 测行为样本。 （3）其基本假设是：过去的行为可以预测未来；说和做是截然不同的事情。与应聘者说的 不同，他过去的实际行为的实例更重要。 在面试中要把握 4 个关键要素（STAR）： 1、情景（situation):应聘者经历过的特定工作情景或任务； 2、目标（target):应聘者在情景中应该达到的目标； 3、行动（action ）:应聘者为达到目标所采取的行动； 4、结果（result):即该行动的结果，包括积极效果和消极效果。 十二、面试的特点和发展趋势是什么？（重点） 答：面试的特点有： （1）以谈话和观察为主要工具。（2）面试是一个双向沟通的过程。（3）面试具有明确的 目的性。（4）面试是按照预先设计的程序进行的。（5）面试考官与应聘者在面试过程中的 地位是不平等的。 面试的发展趋势是： （1） 面试形式丰富多样。 （2）结构化面试成为面试的主流。 (3)提问的弹性化：思路可以定好，但展开可以自然放开，前后自然衔接。 (4) 面试测评的内容不仅包括知识和仪表，还包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职 动机和进取精神。 (5) 面试考官的专业化。 (6) 面试的理论和方法不断发展。 11 十三、面试中常见的问题有哪些？（重点） 答：常见的问题有： （1）面试目的不明确 （2）面试标准不具体 （3）面试缺乏系统性 （4）面试问题设计不合理 （5）面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力） 十四、简述评价中心技术的意义及作用（重点） 答：评价中心是指从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测 评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情景中表现出的行为作出判断，然后将所有 测评师的意见进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单讲，评价中心就是讲受评人置 于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否 胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。 其作用主要有： 1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或素质的员工。 2、用于培训诊断，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据。 3、用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。 评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 十五、无领导小组讨论的概念、类型及优缺点（重点） 答：（1）概念： 无领导小组（leaderless group discussion LGD）:评价中心的主要组成部分，由一定数 量的一组被评人（6~9 人），在规定的时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论 中每个成员处于平等的位置，并不指定小组的领导者或主持人。它通过松散群体讨论的形 式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析及人际比较来判 断被评价者的个性特征。它被认为是企业招聘、选拔中、高层管理人才的最佳方法。 （2）类型： 1、根据主题有无情景性，可以分为无情景性讨论和情景性讨论。其中无情景讨论，主要是 12 针对一个开放性的问题来进行，问题设计上应该有一定难度，或者是两难问题。2、根据是 否分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 优点：具有生动的人际关系互动能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评 价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。 缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同 组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 十六、无领导小组讨论的原理及成功的要点有哪些？(重点) 答：（1）原理有： 流行的素质理论”冰山模型“、”洋葱模型“，把人的素质从内到外大致分为内在素质 （态度、动机、价值观念）、知识和技能、外在行为三部分。其中，内在素质只能通过外在行 为来衡量，心理学理论也说明人的内心世界总是会表现在外在行为中，但二者并不是一一 对应的，观察者会有自己的情感反应。因此，通过无领导小组希望通过外在行为展现讨论 者的内在素质特点。 （2）成功的要点有： 1、评价者要具备较丰富的知识和经验：要对评价者进行培训和选择，同时还要规范评分要 素和评分表，尽量减少误差。 2、被评价者要有机会充分展现自己：无领导小组注重挖掘被评估者的内在素质。因此，被 评价者要能根据题目尽量表现自身能力。 3、在题目设计上，要根据联系工作内容、难度适中，同时要具有一定的冲突性等原则进行 设计。 十七、员工素质测评中常见的测评结果误差原因有哪些？（重点） 答： （1）测评的指标体系和参照标准不够明确 （2）晕轮效应：以点概面，以员工某单个方面的特点来判断其整体状况。 （3）近因误差：测评人员对被测对象近期状况记忆清楚，对远期表现比较模糊，容易以近 期表现来判断整个时期的偏差。 （4）感情效应：彼此之间的关系影响测评结果。（5）参评人员训练不足。 13 一、制定培训规划的基本步骤有哪些？ 答：员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企 业各种培训资源的配置情况，对计划期内的总体培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、 培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所 作出的统一安排。 其步骤主要有： 1、培训需求分析(基础)；2、工作岗位说明；3、工作任务分析；4、培训内容排序；5、描述培 训目标；6、设计培训内容；7、设计培训方法；8、设计评估标准；9、试验验证。 二、制定员工培训规划的要求及内容有哪些？（重点） 答：制定要求有： 1、系统性：从培训对象的确定到培训内容、方法的选择及培训师的选择，乃至培训标准的 制定都要保持统一性和一致性。 2、标准化：在整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范。 3、有效性：可靠性、针对性、相关性、高效性 4、普遍性：应适应不同的工作任务、应适应不同的对象、应适应不同的培训需要。 培训规划的主要内容有 11 项： 培训目的、培训目标、培训对象和内容 培训的范围：个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能还是业务）和企业。 培训的规模、时间、地点、费用（直接成本和间接成本） 培训的方法、教师、计划的实施 三、国内外常见的集中教学计划设计程序有哪几个？ 答：（1）肯普的教学设计过程模型 是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式。 它强调三个主要问题： 学习什么，达到怎样的熟练程度 2、教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标 3、使用什么手段来评价学习结果 其主要优势是：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务等影响因素，加 14 以综合考虑和统筹安排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。 （2）加涅和布里格斯的教学设计程序 美国教育心理学家加涅和布里格斯把教学设计程序分为系统 A 级、课程级、课堂级、系统 B 级，共 14 个步骤。 该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计的全部内容。 （3）迪克和凯里的教学设计程序 美国学者迪克和凯里教授提出了一种偏重于行为模式的教学设计程序。共有 9 个步骤。 该程序更注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。该模型 首先明确学员通过教学以后能做什么，再分析学员的生理、心理和社会特点，以确定培训 的起点。 （4）我国常用的教学设计程序 我国流行一种简单实用的教学设计程序，既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适 用于一节课的教学设计。 共 7 个步骤：确定教学目的、阐述教学目标、分析教学对象特征、选择教学策略、选择教学方 法及媒体、实施具体的教学计划、评价学员的学习情况。 四、外部聘请师资的优缺点和内部开发师资的优缺点各有哪些？ 答：外部聘请师资 优点有： 选择范围大，可获取高质量的师资力量；带来许多全新概念；对学员的吸引力较大；可提 高培训的档次，引起企业各方面重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。 缺点有： 企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培 训适用性降低；外部教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训纸上谈兵；外部聘请教 师成本较高。 开发内部师资 优点有： 对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能 保证培训中交流的顺畅；培训相对易控制。 缺点有： 15 内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较 小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。 五、培训课程设计的程序有哪些？（重点） 答：培训课程设计的程序有 7 项： 1、培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划 2、培训课程分析：课程目标分析与培训环境分析 3、信息和资料的收集 4、课程模块设计 5、课程内容的确定 6、课程演练与试验 7、信息反馈与课程修订。 六、企业在不同的发展阶段应采取何种培训内容？（重点） 答：1、创业时期 创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，关注高层或核心人员培训，主要业 务活动由创业者独立支撑。此时，企业的当务之急是发现客户，推动企业快速成长，企业 应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2、发展期 在发展期，企业有了稳定的销售量，组织开始快速扩张，企业需要培养一部分中层干部， 组建管理团队，分担业务量。因此，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培 养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求。提高他们的管理知识，加深 他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制。主要是培养他们的管理观 念和管理技能，促进企业长远发展。 3、成熟期 企业的成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。企业需要提升自己 的核心竞争力，推动企业中的每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根 本上提高企业的素质。 企业应该集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一 16 个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。 七、不同层次的管理人员应具备何种的能力特征？（重点） 答：不同层次的管理人员应具备不同的能力组合。其能力组合包括：专业技能、人文技能、 理念技能。级别越高，理念技能要求越高。专业技能是对生产和服务的特定知识、程序和工 具的理解和掌握。人文技能是在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的 能力。理念技能是从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。 高层管理人员：理念技能最重要，其次是人文技能，专业技能最不重要。 中层管理人员：人文技能最重要，其次是理念技能，专业技能最次。 基层管理人员：专业技能最重要，其次是人文技能，再次是理念技能。 在员工培训方面，则应该针对不同层次的管理人员设计不同的培训内容及形式。 八、企业中层管理人员的培训方向、目标及内容有哪些？（重点） 答：（1）培训方向：与高层相比，中层应更侧重于业务上的培训，向他们传递相关的管理 新知和理念。提高他们理解和执行高层的决策方针能力，能更好履行管理四职能。 （2）培训目标：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能。使其能够适应不断变化 的环境。使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化。培养个别骨干分 子成为高层未来的接班人。 （3）对中层管理人员培训的主要内容是 1、开发他们的任职能力。 2、提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动种 人的行为。 3、提高他们对人的判断和评价能力，以及与人沟通交流的能力。 九、培训效果评估的基本步骤有哪些？（重点） 答：一共有 6 个步骤：（最好在每一点作一点说明） 17 1、作出培训评估的决定 2、制定培训评估的计划 3、收集整理和分析数据 4、培训项目成本收益分析 5、撰写培训评估报告 6、及时反馈评估结果 十、培训成果的层级体系及其优缺点有哪些？（重点） 答：美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级体系： 第一层次：反应评估——受训者对培训的满意度 第二层次：学习评估——受训者的学习收获 第三层次：行为评估——员工态度、行为的变化 第四层次：结果评估——受训者的实际成果 1、反应评估：在课程刚结束时进行，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。方法有： 问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话调查等。 优点：易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。 缺点：对老师有好感而给课程全部高分（情感偏见），或因对某个因素不满而全盘否定课 程。 2、学习评估：对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方面的收获。所有 的评估，都是为了评估学习情况，往往是培训中或培训后进行，有教师或培训辅导员来负 责实施。 优点：对培训学员有压力，对培训老师也有压力，促使他们培训更认真。 缺点：评估带来的压力可能使报名不积极；所采用的测试方法的信度和效度有多大，测试 方法的难度是否适合，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。 3、行为评估：主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。评估方法：观察、主观 评价、客户评价、同事评价等。 优点：培训的目的就是改变学员的行为，该评估能直接反映培训的效果；能让高层和直接 主管看到效果，对培训更支持。 缺点：在培训结束后几周或几个月，花费时间和精力的成本很高，难以开展。问卷的设计 很重要但难度很大，结果很容易受到其他因素影响。 18 4、结果评估：通过对质量、数量、销售额、成本、利润、投资回报等受关注的可量度的指标， 在培训前和培训后对比，可以衡量培训给公司的业绩带来的影响。 优点：培训上的根本目的就是提高上述指标。如果这些指标能令人信服，则可以指导培训 课程计划，把培训经费放到最能为企业创造经济效益的课程上来。 缺点：1、需要时间很长；2、相关经验很少，评估技术不完善；3、还必须取得管理层的合作； 4、多因多果，难以确定业绩结果与课程之间的相关性有多大。 十一、培训评估报告的撰写要求及步骤有哪些？ 答：（1）撰写要求有： 1、调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，即调查样本要具有代表性。 2、要实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。 3、评估者必须综观培训的整体效果，不要以偏概全。 4、对于培训结果中的消极因素，评估者要用圆熟的方式论述，避免打击培训人员的积极性。 5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 6、要注意报告的文字表述与修饰。 （2）步骤有： 1、导言：说明实施的背景、项目的概况、评估目的和评估性质等。 2、概述评估实施的过程：是方法论部分，要写清楚评估方案的设计方法、评估方法及量度 指标。 3、阐明评估结果 4、解释、评论评估结果和提供参考意见 5、附录（图表、问卷、部分原始资料） 6、报告提纲：即报告要点的概括。 一、绩效考评的效标与方法有哪些？ 答：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当 达到的水平要求。绩效考评的效标有三类： 19 （1）第一类属于特征性效标，即考量员工是一个什么样的人，侧重点是员工的个人特质， 如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。 （2）第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这 类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务和生产了哪些产品， 其工作成效如何？”。结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。 绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以分为五种类型。除品质主导型的考评方法 外，还包括三种类型： （1）行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法（主观行为），主要有排列法、选择比 较法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法（客观行为），主要有关键 事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 （2）结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、 成绩记录法和劳动定额法。 （3）综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价 中心法（含有 6 种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管 理游戏、个人报告）。 二、合成考评法的含义和特点有哪些？ 答：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考 评的一种方法，它有以下几个特点： （1）它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于 团队合作精神的培育。 （2）考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员 工个人潜能的分析与开发。 （3）表格现实简单便于填写说明。 （4）考评量表采用了三个评定等级，即“极好、满意和不满意”，使被考评者更容易分析 判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。 三、绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏差有哪些？ 20 答：由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题 在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下 7 种问题的制约和影响： 1、分布误差（1）宽厚误差或宽松误差（负偏态）（2）苛严误差（正偏态）（3）集中趋势 和中间倾向 2、晕轮误差：因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。 3、个人偏见：基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评 价偏差。 4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表 现作出的总评价。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表 现作出的总评价。 5、自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进 行评价，因而偏离了评价标准。 6、后继效应（记录效应）：考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评 期内的评价所产生的作用和影响。 7、评价标准对考评结果的影响等：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考 评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。 四、绩效考评指标体系的类型、设计程序和设计原则有哪些？ 答：1、类型主要包括 （1）适用不同对象范围的考评体系（2）不同性质指标构成的考评体系。 （1）适用不同对象范围的考评体系： 1、组织绩效考评指标体系：生产型组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的 绩效考评和服务性组织的绩效考评。 2、个人绩效考评指标体系：在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质 特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，建立个人绩效考评指标。 （2）不同性质指标构成的考评体系： 1、品质特征型的绩效考评指标体系； 2、行为过程型的绩效考评指标体系：以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标 为主体构成的指标体系； 3、工作结果型的绩效考评指标体系：用实际的产出结果，包括物质性的实物产品和精神性 21 的非实物的成果。 2、绩效考评指标体系的设计程序一般可分为四个步骤： 1、工作分析：了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等，初步确定 绩效考评指标。 2、理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其 具有一定的科学依据。 3、进行指标调查，确定指标体系。 4、进行必要的修改和调整。 3、绩效考评指标体系的设计程序的设计原则有： 1、针对性原则；2、科学性原则；3、明确性原则 五、绩效考评标准的设计原则和种类有哪些？ 答：绩效考评标准在设计时，应遵循以下原则： 1、定量准确原则：考评指标凡是能够量化的，应尽可能量化； 2、先进合理的原则：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一 定的超前性。 3、突出特点原则：考评标准应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素 质结构的特点而制定。 4、简洁扼要的原则：绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用 的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。 绩效考评标准一般有两种： 一种是综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反 映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。 另一种是分解提问标准：将反映指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的 特征采用一定的标书方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断。 绩效考评标准量表的设计也相当重要，它可以分为四类： 1、名称量表：最低的形式，根据一般原则派给事物某一类别的数字或其他特征。 2、等级量表：派给事物某一类别的数字或特征，但这些数字和特征具有等级或序列的特征。 3、等距量表：除了具有类别和等级量表的特征外，还要求一定数量差距在整个量表的阶梯 22 上都是相同的。 4、比率量表：在量表中的测量水平是最高的，一个量表除了具有类别、等级和等距量表的 特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。其统计方法，除了与等距量表相同外，还可 以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。 六、关键绩效指标的意义、特点和原则是什么？ 答：1、绩效指标（KPI）的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标 建立战略导向的 KPI 体系的意义有： （1）使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥 KPI 体 系战略导向的牵引作用。 （2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系 有效地传播企业地总体发展战略，成为实施企业战略规划地重要工具。 （3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的 KPI 体系更加强调对员工的行 为激励，最大限度地激发员工地斗志，调动全员地积极性、主动性和创造性。 2、关键绩效指标应具有以下几个特点： （1）能够集中体现团队与员工个人地工作产出，即所创造的价值； （2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率； （3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。 3、选择关键绩效指标的原则有 5 个，分别是： 1、整体性；2、增值性；3、可测性；4、可控性；5、关联性。 七、战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别在哪里？ 答：（1）从绩效考评的目的来看 前者是以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为 中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更好地控制员工个人的行为。 （2）从考评指标产生的过程来看 23 前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个 人以往的绩效与目标产生。 （3）从考评指标的构成来看 前者是通过财务和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本 身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。而后者是以财务指标为主，非财务指标为 辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 行动与战略需要脱钩。 （4）从指标来源看 前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战 略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏 密切相关。 七、平衡计分卡的基本概念和特点是什么？ 答：平衡计分卡（BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，它将企业战 略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状 况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它从四个不 同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两 个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。其特点有四个： 1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范的管理制度。 八、提取关键绩效指标的方法、程序和步骤是什么？ 答：1、提取关键绩效指标的方法有三种： （1）目标分解法：确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关 键驱动因素分析。 （2）关键分析法：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成 24 功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为各项具体的指标。 （3）标杆基准法：将企业自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具有影响力的 或竞争力的企业的关键绩效行为做基准，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准 并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 2、提取关键绩效指标的程序和步骤有 5 个 （1）利用客户关系图分析工作产出 （2）提取和设定绩效考评的指标：运用 SMART 原则，即具体的、可度量的、可以实现的、现 实的、有时间限制的。 （3）根据提取的关键绩效指标设定考评标准 （4）审核关键绩效指标和标准 （5）修改和完善关键绩效指标和标准 九、360 度考评方法产生的内涵、实施程序和存在优缺点是什么？ 答： 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同事、下级和（或客 户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，再 通过反馈程序，达到改变行为、提供绩效等目的的考评方法。它包括：上级评价、同级评价、 下级评价、客户评价和自我评价。 1．实施程序有： （1）评价项目设计：1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法；2、 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 （2）培训考评者：1、组建 360 度考评者队伍，由被考评者自己选择或由上级指定，不管如 何选择，都应得到被考评者的同意；2、对选拔出的考评者进行如下考核：沟通技巧、考评 实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 （3）实施 360 度考评：1、实施考评，对具体过程进行监控和质量管理。2、统计评价信息并 报告结果。3、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。4、企业管理部门应针对考 评的结果所反映出来的问题，指定改善绩效的行动计划。 （4）反馈面谈。 （5）效果评价。1、确认执行过程的安全性；2、评价应用效果；3、总结考评过程中的经验和 不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 25 在实施 360 度考评方法时，应密切关注如下几个问题： （1）确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 （2）实施 360 度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡期，或者 走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法。 （重要，容易出选择题） （3）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意 见真实可靠。 （4）使用客观的统计程序。 （5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 （6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 （7）对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价 意见，上级评价除外。 （8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。 优点有： （1）具有全方位、多角度的特点； （2）考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征； （3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 （4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果 的有效性。 （5）360 度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组 织成员的创新性。 （6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提供了组织成员的参与性。 （7）促进员工的个人发展。 缺点有： （1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。所以应该经常与关键绩 效评价相结合，让评价更全面。 （2）信心来源渠道广，但是从不同渠道得到的并非总是一致的。 （3）增加了收集和处理数据的成本。 （4）在实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作 积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。 26 十、基于互联网的 360 度考评的优势和面临的问题是什么？ 答：优势有： （1）能克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 （2）网络系统可以简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。 （3）保持了整个评价过程的适时性和动态性。 （4）大大降低了评价成本。 面临的问题有： （1）受公司网络化程度影响大；（2）存在网络安全隐患。 一、薪酬调查的种类和作用有哪些？ 答：1、调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利 待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 从调查方式看 可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。 27 从主持薪酬调查的主体看 可以分为政府调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查以及企 业自己组织的调查。 从调查的组织者来看 正式调查又可以分为：1、商业性薪酬调查；2、专业性薪酬调查；3、政府薪酬调查。 2、薪酬调查的作用有： （1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据 （2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 （3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 （4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 二、薪酬市场调查的过程有哪些？ 答：薪酬市场调查的过程有 5 个： （1）确定调查目的。 （2）确定调查范围：同行业中同类型其他企业、其他行业中有相似相近工作岗位的企业、 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业、在本地区同一劳动力市 场上招聘员工的企业、经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 （3）选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集社会公开信息、问卷调查。 （4）薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归 分析法。 （5）提交薪酬调查分析报告。 三、员工薪酬满意度调查的程序有哪些？ 答：1、确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 2、确定调查方式：由于调查的人数众多，比较常用的方式是发放调查表。 3、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬 福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。 四、当员工薪酬满意度较低的时候，企业应该如何做？（技能题） 28 答：1、通过市场调查，掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力 的原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。 2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价， 为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 3、建立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的 绩效考评体系，为建立内部公平公正 （内部公平性原则）的薪资制度奠定基础。 4、根据企业所属行业的性质，一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用 组合型薪资制度。 5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进现行职能工资制进行 必要的调整，实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员工资的特点。 6、企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、 股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。 五、工作岗位分类的内涵、横向分类的原则、方法和主要步骤有哪些？ 答：1、内涵： 工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位 分类。它是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身 的性质和特点，对企事业单位全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区 别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级 的最终成果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 2、横向分类的三大原则： （1）岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业 单位最多也不宜超过三个。 （2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理 人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 （3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一 原则，不宜将类别划得过细。如限制大类不超过 4 个，小类不超过 10 个等。 横向分类的方法包括： 1、按照岗位承担者的性质和特点，比如生产类和管理类； 2、按照岗位在企业生产过程的地位和作用划分：比如生产岗位、技术岗位、管理岗位、营销 29 岗位等。 3、工作岗位分类的主要步骤有： （1）岗位的横向分级。即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别； （2）岗位的纵向分级。即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经 验水平等因素，将它们归入一定的档次级别； （3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并将此作为各项人力 资源管理工作的依据； （4）建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类 管理提供依据。 六、企业工资制度的影响因素、设计的原则和程序有哪些？（重点） 答：1、工资水平的影响因素为： （1）企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规。 （2）企业内部影响因素：企业自身特征、企业决策层的工资态度。 2、企业工资制度设计的原则有： （1）公平性原则：内部公平性和外部公平性。 （2）激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。 （3）竞争性原则：达到吸引、激励和保留员工的目的。 （4）经济性原则：企业在控制工资成本时要考虑行业属性。 （5）合法性原则：符合最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等。 3、企业工资制度设计的程序有（7 条）： （1）确定工资策略：高弹性、高稳定、折中类。 （2）岗位评价与分类：岗位分析、岗位评价、分类分级。 （3）工资市场调查 （4）工资水平的确定：两种：1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据基础上；2、根 据工资曲线确定工资，充分考虑工资制度的内部公平性。 （5）工资结构的确定：即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。 （6）工资等级的确定：1、分层式工资等级类型 2、宽泛式亦即宽带式工资等级类型。 （7）企业工资制度的实施与修正。 30 七、企业工资制度的分类有哪些？ 答：（1）岗位工资制： 以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资制度和工资等级，最大的特点是“对岗不 对人”，它代表了工资制度发展的主流。 具体内容有：1、根据岗位支付工资；2、以岗位分析为基础；3、客观性较强。 主要类型有：1、岗位等级工资制；2、岗位薪点工资制（优点：1、直接与企业效益和工作业 绩相联系，体现了效率优先的原则；2、工资用薪点表示，工资更容易分配到关键岗位，充 分发挥了工资的激励机制；3、薪资的浮动值按照部门的效益和业绩来确定，有利于提高团 队的协作精神） （2）技能工资制： 以员工的技术和能力为基础的工资，它根据员工的个人能力提供工资。它并不适合所有企 业，要求企业有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。还要求具备 3 个条件：1、明 确对员工的技能要求；2、制定实施
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企业人力资源管理师考试三级重点总结
第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 1、人力资源规划内涵：（X） 指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学 的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和 需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2、人力资源规划的内容：（Y）5 个 （1）战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的 大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 （2）组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图 的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 （3）制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理 制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 （4）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、 人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 （5）费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用 预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 3、工作岗位分析概念：(Y) 是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本 岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过 程。 4、工作岗位分析的内容：（Y） 1）完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗 位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料） ， 以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要总结和概括。 2）在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点， 明确岗位对员工的素质要求，提出本 岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3）工作岗位分析最终制定出（工作说明书）、（岗位规范）等人事文件。——形成两种书面文件 5、工作岗位分析的作用：（Y） 1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 因此可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度 奠定了基础。 6、工作岗位分析信息主要来源：（X） （1）书面材料---岗位职责、招聘广告等 （2）任职者报告---访谈、工作日志 （3）同事的报告 （4）直接的观察 7、工作岗位分析的程序：（X） （一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对 象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。 （4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合 作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 1 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗 位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后， 再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作岗位分析不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求做出全面深入的考察， 充分揭示岗位的主要任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明 书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 8、岗位规范概念（Y） 即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质 要求等所作的统一规定。 9、岗位规范的主要内容（Y） 1）岗位劳动规则-时间规范、组织规范、岗位规则、协作规则、行为规则 2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准 3）岗位培训规范 4）岗位员工规范 10、工作说明书概念（Y） 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员 任职的资格条件等事项所作的统一规定。可分为：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书 11、工作说明书的内容（X） 1.基本资料 2.岗位职责。 3.监督与岗位关系。 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件。 7.工作时间* 8 资历 9.身体条件* 10.心理品质要求* 11.专业知识和技能要求* 12.绩效考评* 12、岗位规范和工作说明书区别：（Z） 1）所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的 内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2）所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作” 的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什 么？在什么地点和环境条件下做？” 3）具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 13、工作岗位设计的原则：（Y） 1）明确任务目标的原则。 2）合理分工协作的原则。 3）责权利相对应的原则。 14、改进岗位设计的基本内容：（Y） （1）岗位工作扩大化与丰富化。 横向扩大工作：将属于分工很细的作业操作合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向。 工作丰富化的五项要求： 1）任务多样化 2 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要自主权 5）注重信息沟通与反馈 （2）工作的满负荷 （3）岗位的工时制度 （4）劳动环境的优化：影响劳动环境的物质因素（动作地组织、照明与色彩、设备操纵）影响劳动环境的 自然因素 工作扩大化和工作丰富化的区别：虽然两者都属于改进工作岗位设计的重要方法，但是两者存在明显差 异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化 是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合 素质逐步提高，全面得发展。 15、工作岗位设计的方法：（X） （一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系 统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一 种专门技术。包括五个具体工作步骤：1、选择研究对象（选择需要投入大量人力、需要高精尖技术、能源和 材料等消耗量大、容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗位作为研究对象）。2、用直接观察方法记 录全部事实，只有掌握完备的资料，才能做出正确的分析。3、分析观察记录的事实，找出改善的方案。4、 （改进）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法做出比较，计算出采用新方法可能 减少的作业次数、缩短运输的距离以及可能节省的工时和费用等。5、（实施）贯彻执行新方法。在正式实施 新方法前，培训员工掌握新的作业操作方法，以保证新方法的推广和应用。在生产工作中，监督检查各个 岗位员工实施新方法的情况，发现问题，采取措施，及时解决。 包括：1、程序分析。2、动作研究。 （二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环 境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。 （三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义 的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。 程序分析采用了以下分析工具：6 个图 1、 作业程序图：分析生产程序工具之一，显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验 程序的图表。 2、 流程图：分析生产程序工具。显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、推迟、储存等全部子过程的图 表。被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。（单柱型、多栏型） 3、 线图：流线图，用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。 4、 人---机程序图：亦称联合程序图，显示机手并动的操作程序图。 5、 多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。 6、 操作人程序图：亦称左右手操作程序图，按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。 动作研究包括： 1、人力的利用。2、工作地的布置和工作条件的改善。3、有关工具和设备的设计。 第二节 企业劳动定员管理 16、企业定员含义：（X） 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常 进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是劳动定额的重要发展形式。 17、企业定员的作用：（Y） 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定 员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 18、企业定员的原则：（Y） （一）定员必须以企业生产经营目标为依据。 （二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工 和职责划分。 （三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例 3 关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅 助生产工人内部各工种之间的比例关系等。 （四）要做到人尽其才，人事相宜。 （五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 （六）定员标准应适时修订。 19、企业定员的基本方法：（X） 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 （1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率 X 出勤率） （2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额 X 出勤率） （3）按岗位定员： ① 设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时 间） ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人 数。 （4）按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） （5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 20、企业定员的新方法：（Y） 1、运用数理统计方法对管理人员进行定员 2、运用概率推断确定经济合理的医务人员 3、运动排队论确定经济合理的工具保管员人数 4、零基定员法 21、定员标准的概念：（X） 定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定． 22、企业定员标准的分级分类（X） （一）企业定员标准的分级 １）国家劳动定员标准 ２）行为劳动定员标准 3）地方劳动定员标准 4）企业劳动定员标准 （二）劳动定员标准的分类： １．按定员标准的综合程度，可区分为；（１）单项定员标准，亦称详细定员标准．（２）综合定员标 准，亦称概略定员标准 ２．按定员标准的具体形式，可区分为；（１）效率定员标准．（２）设备定员标准（３）岗位定员标 准（４）比例定员标准（５）职责分工定员标准． 23、企业定员标准的内容（X） 不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同的角度对人员使用规定了素质要求和 数量界限。劳动定员标准中，由于影响人员使用的因素不同，有的要根据主要影响因素划分出若干组（可 按数量指标，也可按质量指标）分别确定用人标准。在劳动定员标准中，对于人员数量标准的规定，可采 用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标，便于按比例核定人数。有时根据需要还可以规 定控制幅度。规定控制幅度即可适用于不同环境不同条件的单位，也可以促进企业提高定员水平，控制幅 度的中低限时多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限时相对多数企业经过一定时间的努力方可 达到的先进水平。 24、编制定员标准的原则：（Y） （一）定员标准水平要科学，先进，合理 （二）依据要科学 （三）方法要先进 （四）计算要统一 （五）形式要简化 （六）内容要协调 25、定员标准的总体编排。 １、概述．这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素构成．２、标准正文（１）标准名称（２）范围． （３）引用标准。３、补充． 4 第三节 人力资源管理制度规划 26、制度化管理的概念：（X） 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理．实质在于以科学 确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 27、制度化管理的特征：（X） 1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度 化。2、按照各机构、各层次的不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥连 或等级系统，并以制度形式固定下来。3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求， 明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。4、在实行制度 管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位， 而不是所管理企业的所有者。原则上企业所有员工都应服从制度的规定。5、管理人员在实施管理时有三个 特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职 能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6、管理 者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于 某人。 28、管理人员在实施管理时的 3 个特点：1）因事设人 2）每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利 3）管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 29、制度化管理的优点：（X） １）个人与权力相分离．２）制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现．３）适合现代大 型企业组织的需要。 30、制度规范的类型：（Y） １．企业基本制度（是企业的宪法）２．管理制度３．技术规范４．业务规范．5 行为规范． 31、人力资源管理制度体系的特点与构成特点： 1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持（或激励） 、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。 构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计。 （区别在于是否设计员工的切身权益） 属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的 规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与 开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。 对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护 与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员 工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。 32、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则： 原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与 集体合同协调一致；（6）保持动态性。 要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重 系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充 实完善。 33、制定具体人力资源管理制度的程序（X） (1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强 人力资源管理的重要性和必要性；（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及 各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。（3）明确本项人力资 源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。（4）说明本项人力资源管理制度 设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等 作出简要、确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。（6）对本项人 力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等突出具体的要求。 （7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规 定。（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。（9） 5 对本项人力资源管理活动中员工的权力和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。（10）对本项 人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 34、人力资源管理费用审核基本要求：（X） （1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 35、审核人力资源费用预算的基本程序（X） 人力资源费用预算是企业在一个生产周期内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源 费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。审核人力 资源费用预算必须认真按照规定的程序，缜密思考，仔细审核。在审核下一年度人工成本预算时，首先要 检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变 化，是否涉及人员费用项目的增加或废止，特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能 会涉及到人员费用的增减问题，在审核费用预算时应得到充分的体现，以获得资金上的支持。总之，工资 项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的 新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以 体现。综上所述，员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工的三者利益，三者利益有共同之处， 也有冲突之处，作为中间层的企业，尤其是企业人力资源管理人员有义务将实施过程中存在的问题，产 生的矛盾，反映给政府有关部门，以使政府政策法规更有利于促进企业的发展和调动员工的积极性。审核 人力资源管理费用的预算程序基本相同。招聘、培训等管理费用的发生要分析其是否符合职位要求，要避 免等级高于职位的实际需求，造成资源的浪费。 36、审核人工成本预算的方法（X） （一）注重内外部环境的变化，进行动态调整。1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条 线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方 合法权益。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查。3、关注消费者物价指数。（二）注意比较分析费用使 用趋势。在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年 度的费用结算和当年已发生的费用结算情况进行统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果， 分析费用使用趋势。（三）保证企业支付能力和员工利益。最后，审核人工成本的预算，也应与人力资源 规划工作结合起来。因为费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预 算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 37、审核人力资源管理费用预算的方法（X） 在审核这部分费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及过 程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关 会计科目账户。这些费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行“。公司按照上一年度的预 算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程 序后可以调剂使用。对有些费用如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而不完成各自 的培训任务。 38、资源费用控制的原则（Z） 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 39、资源费用控制的作用：（Z） 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目 标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 40、人力资源费用支出控制的程序（X） 1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。 外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校 园招聘（专业化初级水平人员）；（四）网络招聘优点：1、成本低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广. 2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会妨碍你工作的开 6 展.3、使应聘者求职申请书,监理等重要资料的贮存,分类,处理和检索更加便捷化和规范化（五）熟人推荐。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因 可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进 入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 2、选择招聘渠道的步骤：1）分析单位的招聘要求. 2）分析前在应聘人员的特点.3）确定合适的招聘来源. 4）选择适合的招聘方法. 3、参加招聘会的主要程序：1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备.4）与协作方沟通联系 5）招聘会的宣传作用 6）招聘会后的工作 4、中介结构包括：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司（选拔高素质人才时通过） 5、对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历 中的逻辑性；对简历的整体印象。 （2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 （3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。 （4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为 能力测试、人格测试和兴趣测试。 6、面试的内涵：面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。在面试过程中，代表用人单位的面 试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、 分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能 力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。 7、面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛 2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的显示状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4）决定应聘者是否通过本次面试 应聘者的目标： 1）创造一个融洽的会谈气愤 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待 4）充分的了解自己关心的问题 5）决定是否愿意来该单位工作 8、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。 9、面试的方法： 1．初步面试和诊断面试：初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书 面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。诊 断面试则是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试 2．结构化面试和非结构化面试。结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考 官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应 聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗 位的基本情况即可。 10、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式，举例式是面试的核心技 巧，又称为（描述提问）。 11、心里测验的分类：一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能 力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处 理能力测试。 12、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。 13、信度评估：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。效度评估 效度，既有效性或精确性，是知识及 测到应聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。内 容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度：对现在员工实施某种测试，然后将测试结果 与员工的实际工作计郊考核得分进行比较。 7 14、如何进行员工招聘的评估： （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数 量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。 15、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相 互联系的工作。内容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。 16、劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 17、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工 作。 18、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更， 解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人 事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、复杂协 作。 19、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。 20、“5S”活动的内涵：整理 seiri、整顿 seiton、清扫 seiso、清洁 seiketsu、素养 shitsuke。 21、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。 22、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 23、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三 班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。也可安排工作三天休息一天， 或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周 40 小时的工时制度 下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。 五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班 轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个 副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6 小 时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。 24、劳务外派的程序： 1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳 务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对 录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员 到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接种证书》 ；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证 等手续；8、离境前缴纳有关费用。 25、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批：1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人 原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规 定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件：1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须 的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其 他国际旅行证件。；（3）入境后的工作：1、申请就业证；2、申请居留证。 26、匈牙利法的约束条件：1）员工数目与任务数目相等 2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费 用最小化 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的含义：是有效实施培训的前提，是现代培训活动的有效环节，是进行培训评估的基础。 2、培训需求分析的作用： （一）有利于找出差距确立培训目标。（二）有利于找出解决问题的方法。（三） 有利于进行前瞻性预测分析。（四）有利于进行培训成本的预算。（五）有利于促进企业各方达成共识。 3、培训需求分析的内容： （一）培训需求的层次分析。（二）培训需求的对象分析。（三）培训需求的阶段分析。 企业的培训需求的含义：从（不同层次）、（不同方面）、（不同时期）对培训需求进行分析。 4、培训需求的层次分析从三个层次： （战略层次）（组织层次）（员工个体层次）培训需求的对象分析： 包括（新员工培训需求分析）（在职员工培训需求分析） 5、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有： （1）来自于领导层的主要信息； （2）来自于积压部门的主要信息； 8 （3）来自于外部的主要信息； （4）来自于组织内部个人的主要信息。 6、培训需求信息的方法： （一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相 关信息 （二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求 信息 （三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握 的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所 在。 （四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工 作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。 （五）调查问卷。循环评估模型需要从（组织整体层面）（作业层面）（员工个人层面）三个层面进行分 析 7、需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持 密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查 工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求 调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、 分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查 信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 8、运用绩效差距模型进行培训需求分析。1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指 标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进 行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析 阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间 的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就 高度地结合在一起了。 9、培训规划的主要内容。（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中 的作用来考虑设计目标及课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实 用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间 相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的 选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的 筹备与使用（六）培训成本的预算。 10、制定员工培训计划的步骤和方法。 （一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间 接资料。 （三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析 它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 （四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层 次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等）， 排序就能完成。 （五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验；方法：测试学 （七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适 应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 （八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容 进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先 后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 （九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形 式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 11、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训 后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工 作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表 9 现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录 像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业 证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 12、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息； （三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息； （六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息； （九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。 13、评估指标： 1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。 14、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作 高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行 为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。 15、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 （一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选 择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 （二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教 育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 （三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方 法。 1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。 2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。 3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（ 1）学员构成（2）工作可 离度（3）工作压力三个参数。 4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。 5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员 对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热 点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可 用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对 受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即 顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技 能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型 培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法， 开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、 一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工 培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求： （一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某 个培训项目 10 （二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性 （三）培训制度的适用性。 针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。 （一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理 部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训 服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的； （3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训 后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见； （8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能 参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训 的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准； （3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部 门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签 署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明； （4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具 体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（ 3）在培训前， 企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约 补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成 本的分摊与补偿。 12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解 释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位 组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序 设计两部分。 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。1、明确绩效管理 对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考 虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要 素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、通过提高 员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考 评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、 对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。 4、企业组织的绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各 级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以 及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措 施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具 有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。（二）绩效改进的方法 与策略 1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比较法；C、横 向比较法（2）查明产生差距的原因 2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向 激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1） 11 员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级 主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、 绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主 要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分 了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调 查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对 特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性， 可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的 水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的 评价。 4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指 导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。 3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面 谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收 集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反 馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方 法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条 件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作 绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整 策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点： 1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评 的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工作成果进行考 评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考 评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质 主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、 诚信度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在 工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作 进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是 员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞 后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事 务性工作岗人员的考评不太适合。 说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 （一）行为导向型主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法特点：1、排列法： 简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过 宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较， 因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能 使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展 到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的 不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情 况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在 诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 （二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法 特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为 的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做 12 得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断 性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不 是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根 据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键 事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作 行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高， 比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3） 具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行为观察法行为观 察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为 观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为 过程的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺 点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 （三）结果导向型考评方法 1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价 失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此， 员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设 立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有 更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本 。 3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建 立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。 4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工 作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重 要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环 境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征 选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和 成果为导向的考评体系。4 为避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参 与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评过程中各个 环节的管理。 第五章 薪酬管理 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责 任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作 岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说 明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基 础。 5、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立 工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实 施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 基本方法 基于工作－职位工资制 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为 基本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家 为主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体 系最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评 估对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员工有一种稳定感， 工作的心理压力不大，能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。因此在进行 人力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较 大的差别，是一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不太 讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻员工 有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资浅的原 因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。这样， 在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用重大的时 代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪资 体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略，所以这 种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力相距甚远， 脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 调薪标准－保证个体公平 职位分析 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 98% 以上的跨国大型国际公司采用 适用性强 易于操作 即学即用 与公司的人力资源管理理念相适应 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 经 营 运 作 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 内外用处 技巧 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 分数转换 总分数值 通过对数表得出分值加总 职位级别 查表得出级别数 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 033CRG 薪酬调查报告（中国－ 2002 ）（ 0806 ） .ppt 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本薪酬结构设计考虑的因素 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下 降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 ）。 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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员工使用模板2：举证自评要点
举证自评要点 一、 举证自评注意事项 1、 基本条件应符合任职资格、职位等级 2、 举证格式完整规范，不能直接照抄标准 3、 如实举证，不互相抄袭，不编造证据 4、 非直接主管能客观评测 5、 按认证评分规则自评打分 二、 举证格式 1、 按“时间 项目名称 规模 参加人 担任角色 工作内容 工作结果 文档及存放地址”进行 填写。 2、 发生时间、项目名称、规模、担任角色、工作内容、工作成果为必填项，参加人因可能参 与人数较多，或距离时间较远，可不填写。文档及存放地址，如产生文档，就必须填 写。 3、 规模可用销售收入、人数、重要级别等进行描述。 4、 担任角色，可用主持、组织、全程（部分、主要）参与、协助、检查、回答、撰写、主讲、介 绍等词汇表达差异，不能仅仅是用“参与”这样的词汇，很难体现出差异。 5、 工作内容：简要描述工作内容和过程步骤。 6、 工作成果：给公司、客户带来的收益，解决的问题。 7、 文档及存放地址，即以文档形式表现的工作成果，技术体系可贴上文档地址链接。 三、 自评得分规则 统一按认证评分规则进行打分。 评 分 5 分 资格标准的认证评分规则 含义 完全达 标且部 分超标 评分判断标准 形成了职业化的做事习惯，过程 规范并具有一贯性，并融入相应 的流程、制度、规范或模板、案例 工作总是能提前或按时完成 任职活动输出超出质量要求 有公司、产品开发方面重大贡献、 成果突出的关键事件支撑 能进行创新，可指导同级人员该 补充说明 行为标杆 项活动的工作 4 分 完全达 标 形成一种工作习惯 基本按时保质完成 活动输出质量完全符合规定要求 有重大贡献、成果突出、荣誉奖记 录；或具备来自上下游部门的良 好的评价和反馈 将工作经验进行总结，形成制度、 形成习惯（实现过三次以 上，且无反证），且绝大多 数的行为结果是成功的 流程、工具模板 3 基本达 标 分 综合考虑管理范围和工作难度， 属于正常情况 从工作的覆盖面、频率来看，平时 基本都做了，未出差错 从进度来看，进度掌握较好，未 出差错 没有好的可圈可点的（突出）表 现或关键事件 虽做得不错，但与期望值有一定 基本形成一种工作习惯（一次～ 二次正面证据，无反证，或多次 正面证据，但有反证） 差距 2 大部分 未达标 分 许多方面存在需改进的地方 被动执行，无大的差错；仅仅按 照要求完成所负责方面的相关任 务 进度要求等方面属于正常情况， 有一个证据证明，即曾经做 到过，但证据多数为反证 但过程中有一些小的问题，影响 不大 1 基本不 达标 分 0 没有做 过 分 该能力项出现重大工作失误事件 在职业道德、资格标准方面有重大 违规事件 差距显著，没有一个合格的证据 证明 没有做过 说明：标准项按五分制进行换算，如分数为 10 分，完全达标应该得 8 分（即 10*4/5=8） 四、 1、 常见问题汇总 如何使用举证模板以及注意事项？ 1） 需要提交的表格为一份,即《认证启动通知和工具模板》中的《员工使用模板 1：任职资格 举证自评模板》，包含“业务活动库”和“职位一纸禅”两个部分。该模板为列举的范 例，可根据自己的专业序列、职位等级情况对应技术体系任职资格标准中的业务活动库、 职位一纸禅进行举证自评。 2） 举证模板-业务活动库部分 根据《服务支持序列模板》或《技术序列--软件开发模板》中相关级别设定的权重来 填写，注意不要自己设定权重。 打分栏中公式已经设定好，员工自评打分可参照在五分项中标注 1，不得标注多 个1 按《模板 2：举证自评要点》完成后面的证据表，其中，基本素质、体系建设部分举 证简化填写即可，其他能力部分详细填写 “需改进建议”员工不需要填写 3） 举证模板-职位一纸禅部分 “职位一纸禅”部分可参考《服务支持序列模板》或《技术序列--软件开发模板》不同级别的 职位要求填写“经历证据”部分，“认证结果”部分员工不需填写。 2、 软件开发职位一纸禅中的“技术经历”、“公司经历”，差异是什么 “技术经历”为青牛从事某模板的经历，“公司经历”为在青牛的项目经历。 3、 职位一纸禅中工作年限、工作经历如何计算? 工作年限为毕业后从事工作的时间，其他公司经历也算工作经历，应届毕业生实习经 历不算为工作经历。
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主管使用模板3：技术体系任职资格认证信息汇总表
员工编号 上次认证 岗位名称 上次认 证专业 任职资 格等级 晋升 提升 认证通过 二级 职业等 服务支持 70 晋升 不变 认证未通过 一级 预备等 服务支持 70 初次 认证 不变 认证通过 高级技 服务支持 术支持 三级 工程师 服务支 高级技术 预备等 持 支持工程 师 三级 高级技 服务支持 术支持 三级 工程师 运维工 不填写 一级 程师 服务支 技术支持 预备等 持 工程师 服务支 运维工程 预备等 持 师 二级部门 三级部门 示例 XXXX XXXX XXXX 技术支持 工程师 二级 职业等 示例 XXXX XXXX XXXX 技术支持 工程师 二级 职业等 示例 XXXX XXXX XXXX 不填写 不填写 不填写 1 即举证自 评表业务 预备等 服务支持 活动库部 分得分 认证确认 认证确 认证确认 任职资格 专业任职 认证岗 专业序列 评议得分 资格等级 位等级 一级部门 认证确认 资格提升 人数 备注 申请认 申请认 认证确认 证岗位 证专业 岗位 等级 序列 姓名 小计 申请 类型 资格提 升状态 （认证 确定结 果与上 次认证 结果对 比） 申请 认证 上次认 上次认证 申请认 专业 证等级 专业序列 证岗位 任职 资格 等级 认证确认 资格不变 人数 部门任职资格负责人签字： 2 认证确认 资格下降 人数 签字时间： 0
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数据工程师任职资格
公司数据工程师（一级）行为标准 1 2 3 数据管理 1.1 掌握图纸、明细、工艺等技术资料中数据管理所需的数据； ERP 管理 2.1 了解 ERP 维护流程， 2.2 能进行公司 ERP 系统的操作(基础数据的维护、物料照片的添加、BOM 的维护、替 代物料的维护) 2.3 能进行 ERP 基础数据的检查 2.4 能在正确维护 ERP 基础数据的同时根据技术文件的编码规定，对技术文件编号 并发放到产品设计工程师，并进行周期性检查。 资料管理 3.1 了解《技术文件和资料管理程序》 3.2 能对现场使用技术文件与开发部存档技术文件版本的一致性的检查； 3.3 能对资料管理员工作进行督促； 公司数据工程师（一级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：办公自动化软件、图片处理软件(初级) 1.2 企业知识：ERP 数据维护流程、技术资料管理流程 技能： 2.1.1 专业技能：公司 ERP 系统操作、数码相机的使用、图片处理软件的使用(初 级) 2.1.2 通用技能：计算机运用(初级)、文字能力、沟通能力 经验：三个月以上公司实习经验 公司工艺工程师（一级）培训要点 培训要点：ERP 数据维护流程，技术资料管理流程 培训方式：企业内训、在职培训 1 2 3 公司数据工程师（二级）行为标准 数据管理 1.1 熟悉图纸、明细、工艺等技术资料中数据管理所需的数据； 1.2 了解公司产品所用到的物料数据信息； 1.3 能为公司网站提供所需的产品图片； 1.4 能指导一级数据工程师工作； ERP 管理 2.1 熟悉 ERP 维护流程， 2.2 熟练进行公司 ERP 系统的操作(基础数据的维护、BOM 的维护、替代物料的维护、 物料照片的添加并保证物料照片的清晰及所有 ERP 数据的正确性) 2.3 能在正确维护 ERP 基础数据的同时根据技术文件的编码规定，对技术文件编号 并发放到产品设计工程师，并进行周期性检查 2.4 能有目的地进行 ERP 基础数据的检查，并根据检查结果进行更正! 2.5 能对 ERP 操作系统提出有效的建议； 资料管理 3.1 熟悉《技术文件和资料管理程序》 3.2 保证现场使用技术文件与开发部存档技术文件版本的一致性的检查； 3.3 保证现场使用技术文件的有效性； 3.4 能对资料管理员进行工作指导； 公司数据工程师（二级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：办公自动化软件、图片处理软件(熟练使用) 1.2 企业知识：同一级 技能： 2.1.1 专业技能：公司 ERP 系统操作、数码相机的使用、图片处理软件的使用(熟练 使用) 、管理能力 2.1.2 通用技能：计算机运用(熟练使用)、文字能力、沟通能力 经验：两年以上公司本岗位工作经验 公司数据工程师（二级）培训要点 培训要点：ERP 数据维护流程，技术资料管理流程， 培训方式：企业内训、在职培训 1 2 3 公司数据工程师（三级）行为标准 数据管理 1.1 熟悉图纸、明细、工艺等技术资料中数据管理所需的数据； 1.2 熟练使用公司产品所用到的物料数据信息，并能为产品工程师提供有效的相关 数据 1.3 能为公司网站提供精美的产品图片并配与文字说明 1.4 能指导二级数据工程师工作 ERP 管理 2.1 熟悉 ERP 维护流程，并能进行流程的改进； 2.2 熟练进行公司 ERP 系统的操作(基础数据的维护、BOM 的维护、替代物料的维护、 物料照片的添加并保证物料照片的清晰及所有 ERP 数据的正确性)； 2.3 能在正确维护 ERP 基础数据的同时根据技术文件的编码规定，对技术文件编号 并发放到产品设计工程师，并进行周期性检查 2.4 能在维护 ERP 数据的同时帮产品工程师审核明细、工艺、图纸等相关技术文件； 2.5 能有目的地进行 ERP 基础数据的检查，并保证 98%以上的检查合格率； 2.6 能对 ERP 操作系统提出有重大意义的建议； 资料管理 3.1 熟悉《技术文件和资料管理程序》并能进行程序文件的修改工作； 3.2 保证现场使用技术文件与开发部存档技术文件版本的一致性； 3.3 保证现场使用技术文件的有效性； 3.4 对资料管理员进行有效地工作指导和管理工作； 公司数据工程师（三级）资格标准 4 5 6 知识： 4.1 专业知识：办公自动化软件、图片处理软件(中级) 4.2 企业知识：同一级 技能： 5.1.1 专业技能：公司 ERP 系统操作、数码相机的使用、图片处理软件的使用(中 级) 5.1.2 通用技能：计算机运用(中级)、文字能力、沟通能力 经验：两年以上公司本岗位工作经验 公司数据工程师（三级）培训要点 培训要点：ERP 数据维护流程，技术资料管理流程 TS/16949 体系 培训方式：企业内训、在职培训、外部培训
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工程IE科任职资格说明書
任職資格说明书 部门:工程 课别: 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 2 5 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 適用點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 書要求 第 1 页，共 78 页 適用點 任職資格说明书 部门:工程 课别: 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 適用點 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 第 2 页，共 78 页 適用點 * 任職資格说明书 部门:工程 课别: 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 適用點 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 適用點 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 3 页，共 78 页 任職資格说明书 岗位:經/副理 职等:7等 說明 宽放条件 工業工程專業 有連續在該崗位5 年工作經驗可接 受專科學歷 說明 宽放条件 具備工程方面的綜合知識(如:電子/機械/電子工程/通 非工業工程專業 信工程/機電一體化/聲學/計算機)等相關專業，便於 須在該崗位連續 對工作幫助 任職8年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，参 与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部 门的事务及技术性指导 無 說明 宽放条件 1.了解該工作的分析手法 2.連續在該崗位任職在3年左右 3.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 第 4 页，共 78 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:經/副理 职等:7等 1.非該專業，有實際經驗為主 2.屬於該專業的需有6年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 第 5 页，共 78 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:經/副理 职等:7等 說明 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有8年左右以上的工作經驗,5 年工程主管經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 6 页，共 78 页 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 2 5 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 適用點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 書要求 第 7 页，共 78 页 適用點 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 適用點 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 第 8 页，共 78 页 適用點 * 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 適用點 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 適用點 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 9 页，共 78 页 任職資格说明书 岗位:IE課課長 职等:6等 說明 宽放条件 工業工程專業 有連續在該崗位3 年工作經驗可接 受專科學歷 說明 宽放条件 1.具備工程方面的綜合知識(如:電子/機械/電子工 程/通信工程/機電一體化/聲學/計算機)等相關專業， 便於對工作幫助 2.電子專業優先 非工業工程專業 須在該崗位連續 任職5年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，参 与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部 门的事务及技术性指导 無 說明 宽放条件 1.了解該工作的分析手法 2.連續在該崗位任職在3年左右 3.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 第 10 页，共 78 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:IE課課長 职等:6等 1.非該專業，有實際經驗為主 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 第 11 页，共 78 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:IE課課長 职等:6等 說明 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 12 页，共 78 页 任職資格说明书 部门:工程 课别:PE課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 2 5 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 適用點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 書要求 第 13 页，共 78 页 適用點 任職資格说明书 部门:工程 课别:PE課 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 適用點 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 第 14 页，共 78 页 適用點 * 任職資格说明书 部门:工程 课别:PE課 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 適用點 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 適用點 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 15 页，共 78 页 任職資格说明书 岗位:PE課課長 职等:6等 說明 宽放条件 工業工程專業 有連續在該崗位3 年工作經驗可接 受專科學歷 說明 宽放条件 具必工程方面的綜合知識(如:電子/機械/電子工程/通 在同一崗位連續 信工程/機電一體化/聲學/計算機)等相關專業，便於 任職5年左右 對工作幫助 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，参 与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部 门的事务及技术性指导 無 說明 宽放条件 1.了解該工作的分析手法 2.連續在該崗位任職在3年左右 3.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 第 16 页，共 78 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:PE課課長 职等:6等 1.非該專業，有實際經驗為主 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 第 17 页，共 78 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:PE課課長 职等:6等 說明 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 18 页，共 78 页 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 2 5 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 適用點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 書要求 第 19 页，共 78 页 適用點 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 適用點 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 第 20 页，共 78 页 適用點 * 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 適用點 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 適用點 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 21 页，共 78 页 任職資格说明书 岗位:IE工程師 职等:6等 說明 宽放条件 工業工程專業 有連續在該崗位3 年工作經驗可接 受中專、高中學 歷 說明 宽放条件 具必機械/物理/電子/喇叭方面的一些相關知識，便 於對工作幫助 非工業工程專業 須在該崗位連續 任職4年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，参 与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部 门的事务及技术性指导 無 說明 宽放条件 1.了解該工作的分析手法 2.連續在該崗位任職在3年左右 3.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 第 22 页，共 78 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:IE工程師 职等:6等 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具備良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 第 23 页，共 78 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:IE工程師 职等:6等 說明 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 24 页，共 78 页 任職資格说明书 部门:工程 课别:PE課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 2 5 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 適用點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 書要求 第 25 页，共 78 页 適用點 任職資格说明书 部门:工程 课别:PE課 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 適用點 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 第 26 页，共 78 页 適用點 * 任職資格说明书 部门:工程 课别:PE課 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 適用點 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 適用點 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 27 页，共 78 页 任職資格说明书 岗位:PE工程師 职等:6等 說明 宽放条件 相關崗位(如:電子/機械/聲學等)專業 有連續在該崗位3 年工作經驗可接 受中專學歷 說明 宽放条件 具備機械/物理/電子/喇叭方面的一些相關知識，便 於對工作幫助 在同一崗位連續 任職4年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，参 与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部 门的事务及技术性指导 無 說明 宽放条件 1.了解該工作的分析手法 2.連續在該崗位任職在3年左右 3.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 第 28 页，共 78 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:PE工程師 职等:6等 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 第 29 页，共 78 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:PE工程師 职等:6等 說明 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 30 页，共 78 页 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 2 5 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 適用點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 書要求 第 31 页，共 78 页 適用點 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 適用點 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 第 32 页，共 78 页 適用點 * 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 適用點 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 適用點 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 33 页，共 78 页 任職資格说明书 岗位:儀校工程師 职等:6等 說明 1.電子電器相關專業或計量專業學歷 2.受專業計量培訓 說明 1.具備機械/物理或電子方面的一些相關知識，便於 對工作幫助 2.熟悉 ISO/TS系統管理體系對儀器設備的要求 宽放条件 有連續在該崗位5 年工作經驗並持 有計量證者可接 受高中或上專學 歷 宽放条件 非計量專業須在 該崗位連續任職5 年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，決 定儀器設備的計量校正方法等工作，并负责計量業务 及技术性指导 無 說明 宽放条件 熟悉電學三表、長度、安規設備、力學、溫度等計量 要求 無 說明 宽放条件 第 34 页，共 78 页 任職資格说明书 岗位:儀校工程師 职等:6等 獲得其中一項證 電學三表、長度、安規儀器、力學、溫度等多項項目 件並可參加後續 計量證 培訓 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 熟悉ISO/TS對計量工作的要求及儀校工作流程 說明 要求嚴謹的工作態度 無 宽放条件 無 第 35 页，共 78 页 任職資格说明书 岗位:儀校工程師 职等:6等 說明 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 無 無 第 36 页，共 78 页 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 2 5 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 適用點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 書要求 第 37 页，共 78 页 適用點 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 適用點 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 第 38 页，共 78 页 適用點 * 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 適用點 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 適用點 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 39 页，共 78 页 任職資格说明书 岗位:IE助理工程師 职等:5等 說明 宽放条件 工業工程專業 有連續在該崗位3 年工作經驗可接 受中專學歷 說明 宽放条件 具必機械/物理/電子/喇叭方面的一些相關知識，便 於對工作幫助 非工業工程專業 須在該崗位連續 任職4年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，参 与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部 门的事务及技术性指导 無 說明 宽放条件 1.了解該工作的分析手法 2.連續在該崗位任職在3年左右 3.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 第 40 页，共 78 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:IE助理工程師 职等:5等 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 第 41 页，共 78 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:IE助理工程師 职等:5等 說明 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 42 页，共 78 页 任職資格说明书 部门:工程 课别:PE課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 2 5 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 適用點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 書要求 第 43 页，共 78 页 適用點 任職資格说明书 部门:工程 课别:PE課 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 適用點 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 第 44 页，共 78 页 適用點 * 任職資格说明书 部门:工程 课别:PE課 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 適用點 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 適用點 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 45 页，共 78 页 任職資格说明书 岗位:PE工程師 职等:5等 說明 宽放条件 相關崗位(如:電子/機械/聲學等)專業 有連續在該崗位3 年工作經驗可接 受中專或專科學 歷 說明 宽放条件 具必機械/物理/電子/喇叭方面的一些相關知識，便 於對工作幫助 在同一崗位連續 任職4年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，参 与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部 门的事务及技术性指导 無 說明 宽放条件 1.了解該工作的分析手法 2.連續在該崗位任職在3年左右 3.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 第 46 页，共 78 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:PE工程師 职等:5等 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 第 47 页，共 78 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:PE工程師 职等:5等 說明 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 48 页，共 78 页 任職資格说明书 部门:工程 课别:IE課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 2 5 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 適用點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 書要求 第 49 页，共 78 页 適用點 任職資格说明书 部门:工程
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01服务支持人员业务模型 V1.1
服务支持任职资格模型（总库） 1-2 级 服务精神 3-4 级 1-2 级 1-3 级 合作精神 敬业精神 学习能力 需求分析 3-4 级 系统优化 2-3 级 系统方案 1-3 级 系统灌装 1-3 级 系统实施 1-4 级 验收 1-3 级 2级 系统分析 3-4 级 系统思维 1-2 级 2级 责任意识 沟通能力 基本素质 日常维护 系统建设 服务支持 集成测试 2-4 级 系统支持 3-4 级 培训 高级维护 支持培训 体系建设 配置管理 知识库建设能力 1-3 级 2-4 级 流程制度建设能力 3-4 级 团队建设能力 巡检监控 1-2 级 系统定期维护 1-2 级 数据日常维护 1-3 级 客户资料维护 2-3 级 流程部署 1级 扣费结算 1-2 级 业务开通 1-2 级 故障处理 1-4 级 硬件升级 1-3 级 软件升级 1-3 级 运维分析 3-4 级 3-4 级 1 服务支持序列任职资格模型（一级） 3分 服务精神 合作精神 4分 4分 敬业精神 学习能力 需求分析 系统优化 系统灌装 5分 系统实施 5分 验收 系统思维 责任意识 基本素质 系统分析 15 分 系统方案 5分 4分 日常维护 45 分 系统建设 服务支持 15 分 15 分 5分 集成测试 系统支持 5分 支持培训 高级维护 体系建设 培训 配置管理 5分 知识库建设 流程制度建设 团队建设 沟通能力 巡检监控 10 分 定期维护 10 分 日常维护 5分 客户资料维护 流程部署 6分 扣费结算 7分 业务开通 7分 故障处理 5分 硬件升级 5分 软件升级 5分 运维分析 5分 2 服务支持序列任职资格模型（二级） 1分 服务精神 1分 2分 2分 合作精神 敬业精神 学习能力 需求分析 系统优化 4分 系统方案 4分 系统灌装 4分 系统实施 3分 验收 系统思维 2分 2分 责任意识 沟通能力 基本素质 系统分析 10 分 日常维护 35 分 系统建设 服务支持 15 分 3分 集成测试 系统支持 10 分 支持培训 10 分 高级维护 体系建设 培训 配置管理 知识库建设 5分 5分 流程制度建设 4分 定期维护 4分 日常维护 8分 客户资料维护 8分 流程部署 20 分 7分 巡检监控 团队建设 扣费结算 7分 业务开通 4分 故障处理 7分 硬件升级 5分 软件升级 8分 运维分析 3 服务支持序列任职资格模型（三级） 服务精神 5分 合作精神 敬业精神 需求分析 5分 系统优化 5分 系统方案 5分 系统灌装 5分 系统实施 5分 验收 1分 2分 2分 学习能力 系统思维 责任意识 巡检监控 基本素质 系统分析 5分 10 分 定期维护 日常维护 10 分 系统建设 服务支持 7分 7分 系统支持 20 分 15 分 支持培训 高级维护 体系建设 培训 配置管理 知识库建设 3分 4分 5分 客户资料维护 5分 扣费结算 20 分 集成测试 日常维护 流程部署 20 分 6分 沟通能力 流程制度建设 4分 团队建设 业务开通 故障处理 7分 硬件升级 3分 软件升级 3分 运维分析 7分 4分 4 服务支持序列任职资格模型（四级） 5分 服务精神 10 分 合作精神 敬业精神 需求分析 10 分 系统优化 5分 系统方案 学习能力 系统思维 责任意识 巡检监控 基本素质 系统分析 5分 20 分 定期维护 日常维护 5分 系统建设 交付验收 流程部署 服务支持 扣费结算 10 分 15 分 5分 5分 10 分 集成测试 系统支持 20 分 30 分 支持培训 高级维护 体系建设 培训 配置管理 日常维护 客户资料维护 系统灌装 系统实施 沟通能力 知识库建设 10 分 流程制度建设 10 分 团队建设 业务开通 故障处理 4分 硬件升级 3分 软件升级 3分 运维分析 5分 10 分 5
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帮助与服务族-胜任特征辞典
帮助与服务族 帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要 使自己与他人的兴趣 需要相 一致 以及努力满足他人需要等方面 该族的胜任特征既能单独影响人的行为 同时也能够支持影响力族与管理族的胜任特征发挥作用 该特征族包括人际理解 和客户服务导向两类胜任特征 人际理解力 沟通 IU Interpersonal Understanding 人际理解力表示一种想去理解他人的愿望 能够帮助一个人体会他人的感 受 通过对他人的语言 动作等理解分享他人的观点 把握他人没有表达的疑惑 和情感 并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感 人际理解与沟通也被称为 同理心 倾听 对他人的敏感度 洞悉他人的感觉 诊断式的了解 人际理解 沟通 的级别定义 级别 行为描述 A 对他人了解的深度 A. -1 缺乏了解 误解或对他人的知觉及行动觉得意外 其中也包含主要以种族 文化或性别的刻板印象看待他人 A. 0 不适当 未表现出对他人明确的洞察力 但又无证据显示产生严重误解 这一等级经常与直接说服力结合 影响力等级 A-2 3 A. 1 了解情绪或内容 了解当前的情绪或陈述清楚的内容 但不是两者都了解 A. 2 情绪和内容两者都了解 了解当前的情绪和陈述清楚的内容 A. 3 了解含意 了解现有尚未说明的想法 担心或感觉 或敦促他人自动自发 地采取行动 A. 4 了解根本议题 了解根本的问题所在 了解某人对持续的感受 行动或担 心的原因 或公平看待某人特定的优缺点 A. 5 了解复杂的根本问题 了解他人的基本态度 行为模式或问题的复杂原因 倾听与响应他人 B B. -1 缺乏同情心 冒犯他人 B. 0 不适当或没有显示倾听之意 B. 1 倾听 听出他人的感受或含意 或在他人前来倾诉时洗耳恭听 可能提出 问题 以确定对说话者的分析判断 通过了解他人的心情来了解他过去的 行动 表现出愿意倾听 敞开心扉 刻意营造谈话机会 或是积极设法去了解 经 常是为了影响 培养 帮助或领导他人 预测他人的响应 利用倾听与观察获得的了解 预测他人的反应并预作准 备 有回应的倾听 回应人们关系的事情 是轻而易举的沟通 或是以助人的态 度表达对人们的关心 采取行动提供协助 对通过主动提出或观察得知的问题提供协助 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 人与人之间的理解与沟通包含两个维度 从理解明确的想法或明显的情感 A 动机 第二是倾听与反馈他人 B 一是对他人理解的深度或复杂度 到理解他人行为背后复杂的 从基本的倾听 理解他人过去的行为 特意帮助他人解决个人或人际之间的困难 通常的行为表现包括 认知他人的情绪和感觉 利用倾听与观察获得理解 理解他人的态度 兴趣 理解他人的基本态度 预测他人的反应并做出准备 需求和观点 行为模式或问题的原因 隐藏的 到 客户服务导向 CSO Customer Service Orientation 客户服务导向指具有帮助或服务他人 满足他人需求的愿望 将努力的焦点 放在发掘和满足客户的需要上 客户服务导向也被称为 协助与服务导向 以客户需求为焦点 称为客户的伙伴 末端使用者的焦点诉求 重视满意度 客户服务导向的级别定义 级别 A 行为描述 以客户需求为重点 A. -3 表现出对客户的负面看法 对一些客户的评价 发出全球的负面评论 指 责客户 包括对客户的种族或性别的歧视 (评分注意事项 对于客观上 属实的负面评论不予计分 例如 一位因诈欺坐过牢的客户 他是罪犯 在此处不列入评分) 不是很确定为 A. -2 缺乏清晰的了解 不清楚客户的需求和自己参与的细节 什么开这个会 从来不确定客户想要什么 并且没有采取行动 逐步 让情况明朗化 A. -1 专注于自身能力 渴望客户看到的事实 是以自身或公司的能力为重点 而不是以客户的需要为重点 A. 0 提供最低程度的必要服务 对客户的问题给予立即 但 未经准备 的响 应 不刻意探究客户的根本需求或问题 A. 1 追踪 对客户提出的询问 要求 抱怨进行追踪 让客户了解计划进展的 最新状况 但不探究客户根本的关心或问题所在 A. 2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通 留意客户的满意度 提供有帮助 的信息给客户 并且提供亲切愉快的服务 A. 3 承担个人责任 卸下自我防卫的面具 迅速处理顾客服务的问题 A. 4 让客户随时找得到自己 当顾客正处于危机时期 这一点特别有帮助 把家里的电话号码或其它容易联络的方式告诉客户 或是拜访客户时多停 留一些时间 这一等级可能跟某些职位不相关 但对另一些职位可能极为 重要 视具体情况而定 A. 5 采取某些行动让事情更完善 具体地为客户提供价值 为客户着想 让事 情做的更完美 表达对客户的正面期待 A. 6 满足根本的需求 搜集有关客户的真正的需求 即使远超过原先所表述的 并找出符合其需求的 或定制 产品或服务 重视长期的效益 以长远的眼光来解决客户的问题 为了维持长久的关系 可能会付出短期的成本作为交换 为客户寻找长期的利益 或采取行动为 顾客创造可以预见的成果 然后把成果归功给该客户 担任足以信赖的顾问角色 依照客户需要 遇到的问题或机会 以及执行 方案 提出具有独特见解的意见 遵循此意见 例如 推荐新颖而适当的 方案 越来越深入地参与客户的决策过程 担任客户的辩护角色 站在客户与自己组织的立场 思考自己组织的长期 或督促自己的管理层 利益 例如 建议客户不要过度采购自己的产品 解决顾客相关问题 面对有事实根据的客户抱怨申诉时 站在客户的立场 处理 A. 7 A. 8 A. 9 主动帮助或服务他人 B B. -1 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 阻挠的行动 可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 不采取任何行动 故意找借口 我没办法处理那件事 因为… 采取例行或基于要求的行动 特意提供协助 主动采取例行公事以外的行动 最高付出比一般多出两倍 的时间和精力 付出很多额外的精力 满足他人的需求 付出比一般多出大约二到六倍的 时间和精力 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求 付出极多精力 连续使用自己很长的时间去帮助他人 承担或付出远超过 正常工作要求的艰难程度或精力 客户服务导向包含两个维度 一是动机的强度和行动的完整性 A 整个 行动中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点 二是代表客户付出心力或采取 行动的程度 B 从花费时间的多少 到自愿为客户付出超常心力的举动 更多客户服务导向的典型行为包括 搜集有关客户真正的需求 即使远远超出客户原先的表述 找出符合其需求 的产品或服务 愿意独立承担客户服务问题的责任 不采取自我防卫的态度并迅速改正问 题 担任可信赖的顾问角色 根据客户的需要和问题 提出具有独特见解的意见 以长远的眼光来解决客户的问题
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