尽调指导手册
尽职调查指导手册 1、概述 本工作指引作为尽职调查工作的参考性文件，需要根据不同公司的具体情况，并结合调查人员 的工作经验进行分析使用。 2、公司基本情况 2.1 设立与发展历程 2.2 组织结构、公司治理及内部控制 2.3 同业竞争与关联交易 2.4 业务发展目标 2.5 高管人员调查 2.6 风险因素及其他重要事项 3、业务与技术情况 3.1 行业及竞争概况 3.2 采购情况 3.3 生产情况 3.4 销售情况 3.5 技术及研发情况 4、财务情况 4.1 财务报告及相关财务资料 4.2 会计政策与会计估计 4.3 财务比率分析 4.4 与损益有关的项目 4.5 与资产状况有关的项目 4.6 现金流量 4.7 纳税情况 一、公司基本情况 1、设立与发展历程 ▌设立的合法性 Ø 取得公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记 文件等资料，核查其设立程序、工商注册登记的合法性、真实性。 ▌历史沿革情况 Ø 查阅公司历年营业执照、公司章程、工商登记、工商年检等资料，了解其历史沿革情况。 ▌股东出资情况 Ø 了解公司名义股东与实际股东是否一致。 Ø 关注自然人股东在公司的任职情况，以及其亲属在公司的投资、任职情况。 Ø 查阅股东出资时验资资料，调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法，是否存在出资不实、虚假出资、 抽逃资金等情况。 Ø 核查股东是否合法拥有出资资产的产权，资产权属是否存在纠纷或潜在纠纷，以及其出资资产的产权过户情况。 对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的，应 查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。 ▌主要股东情况 Ø 了解股东直接持股和间接持股的情况 Ø 主要股东的主营业务、股权结构、生产经营等情况；主要股东之间关联关系或一致行动情况及相关协议；主要股 东所持公司股份的质押、冻结和其它限制权利的情况；控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的公司 股份重大权属纠纷情况；主要股东和实际控制人最近三年内变化情况或未来潜在变动情况。 Ø 调查主要股东是否存在影响公司正常经营管理、侵害公司及其他股东的利益、违反相关法律法规等情形。 ▌重大股权变动情况 Ø 查阅与公司重大股权变动相关股东会、董事会、监事会（下称“三会”）有关文件以及政府批准文件、评估报告、 审计报告、验资报告、股权转让协议、工商变更登记文件等，核查公司历次增资、减资、股东变动的合法、合规性。 Ø 核查公司股本总额、股东结构和实际控制人是否发生重大变动。 ▌重大重组情况 Ø 了解公司设立后发生过的合并、分立、收购或出售资产、资产置换、重大增资或减资、债务重组等重大重组事项。 Ø 取得重大重组事项三会决议、重组协议文件、政府批准文件、审计报告、评估报告、中介机构专业意见、债权人 同意债务转移的相关文件、重组相关的对价支付凭证和资产过户文件等资料。 Ø 分析重组行为对公司业务、控制权、高管人员、财务状况和经营业绩等方面的影响，判断重组行为是否导致公司 主营业务和经营性资产发生实质变更。 2、组织结构、公司治理及内部控制 ▌公司章程 Ø 查阅公司章程，调查其是否符合《公司法》、《证券法》及中国证监会和交易所的有关规定。 Ø 关注董事会授权情况是否符合规定。 ▌组织结构 Ø 取得公司内部组织结构图。 Ø 考察总部与分（子）公司、董事会、专门委员会、总部职能部门与分（子）公司内部控制决策的形式、层次、实 施和反馈的情况，分析评价公司组织运作的有效性。 Ø 判断公司组织机构是否健全、清晰，其设置是否体现分工明确、相互制约的治理原则。 ▌三会设立及职责履行 Ø 取得公司治理制度规定,包括三会议事规则、董事会专门委员会议事规则、总经理工作制度、内部审计制度等文 件资料，核查公司是否依法建立了健全的股东大会、董事会、监事会、独立董事、董事会秘书制度，了解公司董事 会、监事会,以及战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会的设置情况，及公司章程中规定的上述机构和人员 依法履行的职责是否完备、明确。 ▌独立性情况 Ø 查阅公司相关资料，结合公司的生产、采购和销售记录实地考察其产、供、销系统，调查分析公司是否具有完整 的业务流程、独立的生产经营场所以及独立的采购、销售系统，调查分析其对产供销系统和下属公司的控制情况。 Ø 计算公司关联采购额和关联销售额分别占其同期采购总额和销售总额的比例，分析是否存在影响公司独立性的重 大或频繁的关联交易，判断其业务独立性。 Ø 对于商标、专利、版权、特许经营权等无形资产以及房产、土地使用权、主要生产经营设备等主要财产，调查公 司是否具备完整、合法的财产权属凭证以及是否实际占有；调查商标权、专利权、版权、特许经营权等的权利期限 情况，核查这些资产是否存在法律纠纷或潜在纠纷；调查金额较大、期限较长的其他应收款、其他应付款、预收及 预付账款产生的原因及交易记录、资金流向等，调查公司是否存在资产被控股股东或实际控制人及其关联方控制和 占用的情况，判断其资产独立性。 Ø 调查公司高管人员是否在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业中担任除董事、监事以外的其他职务，公司 财务人员是否在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业中兼职，高管人员是否在公司领取薪酬，是否在控股股 东、实际控制人及其控制的其他企业领取薪酬；调查公司员工的劳动、人事、工资报酬以及相应的社会保障是否独 立管理，判断其人员独立性 Ø 调查公司是否设立独立的财务会计部门、建立独立的会计核算体系，具有规范的财务会计制度和对分公司、子公 司的财务管理制度，是否独立进行财务决策、独立在银行开户、独立纳税等，判断其财务独立性。 Ø 调查公司的机构是否与控股股东或实际控制人完全分开且独立运作，是否存在混合经营、合署办公的情形，是否 完全拥有机构设置自主权等，判断其机构独立性。 ▌独立董事制度 Ø 核查公司是否建立独立董事制度，并判断公司独立董事制度是否合规。 Ø 核查公司独立董事的任职资格、职权范围等是否符合相关部门的有关规定。 ▌业务控制 Ø 与公司相关业务管理及运作部门进行沟通，查阅公司关于各类业务管理的相关制度规定，了解各类业务循环过程， 评价公司的内部控制措施是否有效实施。 Ø 调查公司是否接受过政府审计及其他外部审计，如有，核查该审计报告所提问题是否已得到有效解决。 Ø 调查公司报告期及最近一期的业务经营操作是否符合监管部门的有关规定，是否存在因违反工商、税务、审计、 环保、劳动保护等部门的相关规定而受到处罚的情形及对公司业务经营、财务状况等的影响，并调查该事件是否已 改正，不良后果是否已消除。 Ø 对公司已发现的由于风险控制不力所导致的损失事件进行调查，了解事件发生过程及对公司财务状况、经营业绩 的影响，了解该业务环节内部控制制度的相关规定及有效性，事件发生后公司所采取的紧急补救措施及效果，追踪 公司针对内控的薄弱环节所采取的改进措施及效果。 ▌会计管理控制 Ø 核查公司以下内容：会计管理是否涵盖所有业务环节；是否制订了专门的、操作性强的会计制度；各级会计人员 是否具备了专业素质；是否建立了持续的人员培训制度；有无控制风险的相关规定；会计岗位设置是否贯彻“责任 分离、相互制约”原则；是否执行重要会计业务和电算化操作授权规定；是否按规定组织对账等。 Ø 评价公司会计管理内部控制的完整性、合理性及有效性。 3、同业竞争与关联交易 ▌同业竞争 Ø 分析公司、控股股东或实际控制人及其控制的企业的财务报告及主营业务构成等相关数据，必要时取得上述单位 相关生产、库存、销售等资料，并通过询问公司及其控股股东或实际控制人、实地走访生产或销售部门等方法，调 查公司控股股东或实际控制人及其控制的企业实际业务范围、业务性质、客户对象、与公司产品的可替代性等情况， 判断是否构成同业竞争，并核查公司控股股东或实际控制人是否对避免同业竞争做出承诺以及承诺的履行情况。 ▌关联方与关联方关系 Ø 通过与公司高管人员谈话、咨询中介机构、查阅公司及其控股股东或实际控制人的股权结构和组织结构、查阅公 司重要会议记录和重要合同等方法，按照《公司法》和企业会计准则的规定，确认公司的关联方及关联方关系，调 档查阅关联方的工商登记资料。 Ø 调查公司高管人员及核心技术人员是否在关联方单位任职、领取薪酬，是否存在由关联方单位直接或间接委派等 情况。 ▌关联交易 Ø 核查关联交易是否符合相关法律法规的规定，是否按照公司章程或其他规定履行了必要的批准程序。 Ø 定价依据是否充分，定价是否公允，与市场交易价格或独立第三方价格是否有较大差异及其原因，是否存在明显 属于单方获利性交易。 Ø 向关联方销售产生的收入占公司主营业务收入的比例、向关联方采购额占公司采购总额的比例，分析是否达到了 影响公司经营独立性的程度。 Ø 计算关联方的应收、应付款项余额分别占公司应收、应付款项余额的比例，关注关联交易的真实性和关联方应收 款项的可收回性。 Ø 关联交易产生的利润占公司利润总额的比例是否较高，是否对公司业绩的稳定性产生影响。 Ø 调查关联交易合同条款的履行情况，以及有无大额销售退回情况及其对公司财务状况的影响。 Ø 分析关联交易的偶发性和经常性。对于购销商品、提供劳务等经常性关联交易，分析增减变化的原因及是否仍将 持续进行，关注关联交易合同重要条款是否明确且具有可操作性以及是否切实得到履行；对于偶发性关联交易，分 析对当期经营成果和主营业务的影响，关注交易价格、交易目的和实质，评价交易对公司独立经营能力的影响。 4、业务发展目标 ▌发展战略 Ø 取得公司中长期发展战略的相关文件，包括战略策划资料、董事会会议纪要、战略委员会会议纪要、独立董事意 见等相关文件，分析公司是否已经建立清晰、明确、具体的发展战略，包括战略目标、实现战略目标的依据、步骤、 方式、手段及各方面的行动计划。 ▌经营理念和经营模式 Ø 了解公司的经营理念和经营模式，分析公司经营理念、经营模式对公司经营管理和发展的影响 ▌历年计划执行及实现情况 Ø 取得公司历年发展计划、年度报告等资料，调查各年计划的执行和实现情况，分析公司高管人员制定经营计划的 可行性和实施计划的能力。 ▌业务发展目标 Ø 取得公司未来二至三年的发展计划和业务发展目标及其依据等资料，调查未来行业的发展趋势和市场竞争状况， 并通过与高管人员及员工、主要供应商、主要销售客户谈话等方法，调查公司未来发展目标是否与公司发展战略一 致。 Ø 分析公司在管理、产品、人员、技术、市场、投融资、购并、国际化等方面是否制定了具体的计划，这些计划是 否与公司未来发展目标相匹配，是否具备良好的可实现性。 Ø 分析未来发展目标实施过程中存在的风险，如是否存在不当的市场扩张、过度的投资等。 Ø 分析公司未来发展目标和具体计划与公司现有业务的关系。如果公司实现上述计划涉及与他人合作的，核查公司 的合作方及相关合作条件。 5、高管人员调查 ▌任职情况及任职资格 Ø 通过查阅有关三会文件、公司章程等方法，了解高管人员任职情况，核查相关高管人员的任职是否符合法律、法 规规定的任职资格，聘任是否符合公司章程规定的任免程序和内部人事聘用制度；调查高管人员相互之间是否存在 亲属关系。对于高管人员任职资格需经监管部门核准或备案的，应获得相关批准或备案文件。 ▌经历及行为操守 Ø 通过与高管人员分别谈话、查阅有关高管人员个人履历资料、查询高管人员曾担任高管人员的其他上市公司的财 务及监管记录、咨询主管机构、与中介机构和公司员工谈话等方法，调查了解高管人员的教育经历、专业资历以及 是否存在违法、违规行为或不诚信行为，是否存在受到处罚和对曾任职的破产企业负个人责任的情况。 Ø 取得公司与高管人员所签定的协议或承诺文件，关注高管人员作出的重要承诺，以及有关协议或承诺的履行情况。 ▌薪酬和兼职情况 Ø 调查公司为高管人员制定的薪酬方案、股权激励方案。 Ø 调查高管人员在公司内部或外部的兼职情况，分析高管人员兼职情况是否会对其工作效率、质量产生影响。关注 高管人员最近一年从公司及其关联企业领取收入的情况，以及所享受的其他待遇、退休金计划等。 ▌报告期内高管人员变动情况 Ø 了解报告期高管人员的变动情况，内容包括但不限于变动经过、变动原因、是否符合公司章程规定的任免程序和 内部人事聘用制度、程序，控股股东或实际控制人推荐高管人选是否通过合法程序，是否存在控股股东或实际控制 人干预公司董事会和股东大会已经作出的人事任免决定的情况等。 ▌高管人员持股及其他对外投资情况 Ø 取得高管人员的声明文件，调查高管人员及其近亲属以任何方式直接或间接持有公司股份的情况，近三年所持股 份的增减变动以及所持股份的质押或冻结情况。 Ø 调查高管人员的其它对外投资情况，包括持股对象、持股数量、持股比例以及有关承诺和协议；核查高管人员及 其直系亲属是否存在自营或为他人经营与公司同类业务的情况，是否存在与公司利益发生冲突的对外投资，是否存 在重大债务负担。 6、风险因素及其他重要事项 ▌风险分析与评价 Ø 多渠道了解公司所在行业的产业政策、未来发展方向。 Ø 分析对公司业绩和持续经营可能产生不利影响的主要因素以及这些因素可能带来的主要影响。对公司影响重大的 风险，应进行专项核查。 Ø 评估公司采购、生产和销售等环节存在的经营风险，分析公司获取经常性收益的能力。 Ø 调查公司产品（服务）的市场前景、行业经营环境的变化、商业周期或产品生命周期、市场饱和或市场分割、过 度依赖单一市场、市场占有率下降等情况，评价其对公司经营是否产生重大影响。 Ø 调查公司经营模式是否发生变化、经营业绩不稳定、主要产品或主要原材料价格波动、过度依赖某一重要原材料 或产品、经营场所过度集中或分散等情况，评价其对公司经营是否产生重大影响。 Ø 调查公司是否存在因内部控制有效性不足导致的风险、资产周转能力较差导致的流动性风险、现金流状况不佳或 债务结构不合理导致的偿债风险、主要资产减值准备计提不足的风险、主要资产价值大幅波动的风险、非经常性损 益或合并财务报表范围以外的投资收益金额较大导致净利润大幅波动的风险、重大担保或诉讼等或有事项导致的风 险情况，评价其对公司经营是否产生重大影响。 Ø 调查公司是否存在由于财政、金融、税收、土地使用、产业政策、行业管理、环境保护等方面法律、法规、政策 变化引致的风险，评价其对公司经营是否产生重大影响。 Ø 调查公司是否存在可能严重影响其持续经营的其他因素，如自然灾害、安全生产、汇率变化、外贸环境、担保、 诉讼和仲裁等情况，评价其对公司经营是否产生重大影响。 ▌重大合同 Ø 核查有关公司的重大合同是否真实、是否均已提供，并核查合同条款是否合法、是否存在潜在风险。对公司行人 有关内部订立合同的权限规定，核查合同的订立是否履行了内部审批程序、是否超越权限决策，分析重大合同履行 的可能性，关注因不能履约、违约等事项对公司产生或可能产生的影响。 二、业务与技术情况 1、行业及竞争概况 ▌行业类别 Ø 根据公司主营业务确定其所属行业 ▌行业宏观政策 Ø 收集行业主管部门制定的发展规划、行业管理方面的法律法规及规范性文件，了解行业监管体制和政策趋势。 ▌行业概况及竞争 Ø 了解公司所属行业的市场环境、市场容量、市场细分、市场化程度、进入壁垒、供求状况、竞争状况、行业利润 水平和未来变动情况，判断行业的发展前景及行业发展的有利和不利因素，了解行业内主要企业及其市场份额情况， 调查竞争对手情况，分析公司在行业中所处的竞争地位及变动情况。 ▌行业经营模式 Ø 调查公司所处行业的技术水平及技术特点，分析行业的周期性、区域性或季节性特征。 Ø 了解公司所属行业特有的经营模式，调查行业企业采用的主要商业模式、销售模式、盈利模式。 ▌行业产品链 Ø 分析该行业在产品价值链的作用，通过对该行业与其上下游行业的关联度、上下游行业的发展前景、产品用途的 广度、产品替代趋势等进行分析论证，分析上下游行业变动及变动趋势对公司所处行业的有利和不利影响。 Ø 根据财务资料，分析公司出口业务情况，如果出口比例较大，调查相关产品进口国的有关进口政策、贸易磨擦对 产品进口的影响、以及进口国同类产品的竞争格局等情况，分析出口市场变动对公司的影响。 2、采购情况 ▌市场供求 Ø 通过与采购部门人员、主要供应商沟通，查阅相关研究报告和统计资料等方法，调查公司主要原材料、重要辅助 材料、所需能源动力的市场供求状况。 ▌采购模式 Ø 调查公司的采购模式，查阅公司产品成本计算单，定量分析主要原材料、所需能源动力价格变动、可替代性、供 应渠道变化等因素对公司生产成本的影响，调查其采购是否受到资源或其他因素的限制。 ▌主要供应商 Ø 取得公司主要供应商(至少前 10 名)的相关资料，计算最近三个会计年度公司向主要供应商的采购金额、占公司 同类原材料采购金额和总采购金额比例（属于同一实际控制人的供应商，应合并计算采购额），判断是否存在严重 依赖个别供应商的情况，如果存在，是否对重要原材料的供应做出备选安排。 Ø 取得公司同前述供应商的长期供货合同，分析交易条款，判断公司原材料供应及价格的稳定性。 ▌采购与生产的衔接 Ø 调查公司采购部门与生产计划部门的衔接情况、原材料的安全储备量情况，关注是否存在严重的原材料缺货风险。 Ø 计算最近几期原材料类存货的周转天数，判断是否存在原材料积压风险，实地调查是否存在残次、冷背、呆滞的 原材料。 ▌存货相关制度 Ø 通过查阅制度文件、现场实地考察等方法，调查公司的存货管理制度及其实施情况，包括但不限于存货入库前是 否经过验收、存货的保存是否安全以及是否建立存货短缺、毁损的处罚或追索等制度。 ▌关联采购 Ø 与公司主要供应商沟通，调查公司高管人员、核心技术人员、主要关联方或持有公司 5%以上股份的股东在主要供 应商中所占的权益情况，是否发生关联采购。 Ø 如果存在影响成本的重大关联采购，抽查不同时点的关联交易合同，分析不同时点的关联采购价格与当时同类原 材料市场公允价格是否存在异常，判断关联采购的定价是否合理，是否存在大股东与公司之间的利润输送或资金转 移情况。 3、生产情况 ▌生产流程 Ø 取得公司生产流程资料，结合生产核心技术或关键生产环节，分析评价公司生产工艺、技术在行业中的领先程度。 ▌生产能力 Ø 取得公司主要产品的设计生产能力和历年产量有关资料并进行比较，与生产部门人员沟通，分析公司各生产环节 是否存在瓶颈制约。 ▌主要无形资产 Ø 取得公司专利、非专利技术、土地使用权、水面养殖权、探矿权、采矿权等主要无形资产的明细资料，分析其剩 余使用期限或保护期情况，关注其对公司生产经营的重大影响。 Ø 取得公司许可或被许可使用资产的合同文件，关注许可使用的具体资产内容、许可方式、许可年限、许可使用费， 分析未来对公司生产经营可能造成的影响；调查上述许可合同中，公司所有或使用的资产存在纠纷或潜在纠纷的情 况。 Ø 取得公司拥有的特许经营权的法律文件，分析特许经营权的取得、期限、费用标准等，关注对公司持续生产经营 的影响。 ▌成本优势分析 Ø 查阅公司历年产品（服务）成本计算单，计算主要产品（服务）的毛利率、贡献毛利占当期主营业务利润的比重 指标，与同类公司数据比较，分析公司较同行业公司在成本方面的竞争优势或劣势。 Ø 分析公司主要产品的盈利能力，分析单位成本中直接材料、直接人工、燃料及动力、制造费用等成本要素的变动 情况，计算公司产品的主要原材料、动力、燃料的比重，存在单一原材料所占比重较大的，分析其价格的变动趋势， 并分析评价可能给公司销售和利润所带来的重要影响。 ▌生产质量管理 Ø 与公司质量管理部门人员沟通、取得质量控制制度文件、现场实地考察，了解公司质量管理的组织设置、质量控 制制度及实施情况。 Ø 获取质量技术监督部门文件，调查公司产品（服务）是否符合行业标准，报告期是否因产品质量问题受过质量技 术监督部门的处罚。 ▌生产安全管理 Ø 取得公司安全生产及以往安全事故处理等方面的资料，调查公司是否存在重大安全隐患、是否采取保障安全生产 的措施。 Ø 调查公司成立以来是否发生过重大的安全事故以及受到处罚的情况，分析评价安全事故对公司生产经营、经营业 绩可能产生的影响。 ▌环保情况 Ø 调查公司的生产工艺是否符合环境保护相关法规，调查公司历年来在环境保护方面的投入及未来可能的投入情 况。 Ø 现场观察三废的排放情况，核查有无污染处理设施及其实际运行情况。 Ø 调查公司是否因环保问题存在受到处罚的情况。 4、销售情况 ▌销售模式及品牌情况 Ø 了解公司的销售模式，分析其采用该种模式的原因和可能引致的风险。 Ø 了解公司的市场认知度和信誉度，评价产品的品牌优势。 Ø 了解市场上是否存在假冒伪劣产品，如有，调查公司的打假力度和维权措施实施情况。 ▌产品的市场地位 Ø 调查公司产品（服务）的市场定位、客户的市场需求状况，是否有稳定的客户基础等。 Ø 搜集公司主要产品市场的地域分布和市场占有率资料，结合行业排名、竞争对手等情况，对公司主要产品的行业 地位进行分析。 Ø 搜集行业产品定价普遍策略和行业龙头企业的产品定价策略，了解公司主要产品的定价策略，评价其产品定价策 略合理性。 Ø 调查报告期公司产品销售价格的变动情况。Ø 获取或编制公司报告期按区域分布的销售记录，调查公司产品（服 务）的销售区域，分析公司销售区域局限化现象是否明显，产品的销售是否受到地方保护主义的影响。 ▌主要客户 Ø 获取或编制公司报告期对主要客户(至少前 10 名)的销售额占年度销售总额的比例及回款情况，是否过分依赖某 一客户（属于同一实际控制人的销售客户，应合并计算销售额）。 Ø 分析其主要客户的回款情况，是否存在以实物抵债的现象。 Ø 如果存在会计期末销售收入异常增长的情况，需追查相关收入确认凭证，判断是否属于虚开发票、虚增收入的情 形。 ▌关联销售 Ø 调查主营业务收入、其他业务收入中是否存在重大的关联销售，关注高管人员和核心技术人员、主要关联方或持 有公司 5%以上股份的股东在主要客户中所占的权益。 Ø 抽查不同时点的关联销售合同，分析不同时点销售价格的变动，并与同类产品当时市场公允价格比较；调查上述 关联销售合同中，产品最终实现销售的情况。如果存在异常，分析其对收入的影响，分析关联销售定价是否合理， 是否存在大股东与公司之间的利润输送或资金转移现象。 5、技术及研发情况 ▌研发模式和机制 Ø 取得公司研发体制、研发机构设置、激励制度、研发人员资历等资料，调查公司的研发模式和研发系统的设置和 运行情况，分析是否存在良好的技术创新机制，是否能够满足公司未来发展的需要。 ▌技术水平 Ø 调查公司拥有的专利、非专利技术、技术许可协议、技术合作协议等，分析公司主要产品的核心技术，考察其技 术水平、技术成熟程度、同行业技术发展水平及技术进步情况。 Ø 对公司未来经营存在重大影响的关键技术，应当予以特别关注和专项调查。 ▌研发潜力 Ø 取得公司主要研发成果、在研项目、研发目标等资料，调查公司历年研发费用占公司主营业务收入的比重、自主 知识产权的数量与质量、技术储备等情况，对公司的研发能力进行分析。 Ø 与其他单位合作研发的，取得合作协议等相关资料，分析合作研发的成果分配、保密措施等问题。 三、财务状况 1、财务报告及相关财务资料 ▌财务报告核查及总体评价 Ø 取得两年又一期的资产资产负债表、损益表及现金流量表。 Ø 对财务报告及相关财务资料的内容进行审慎核查。 ▌合并、分部、参股事项的核查 Ø 对于公司财务报表中包含的分部信息，应获取相关分部资料，进行必要的核查。 Ø 对纳入合并范围的重要控股子公司的财务状况应同样履行充分的审慎核查程序。 Ø 对公司披露的参股子公司，应获取最近一年及一期的财务报告及审计报告（如有）。 ▌存在重要并购事项的特殊核查 Ø 如公司最近收购兼并其他企业资产或股权，且被收购企业资产总额或营业收入或净利润超过收购前公司相应项目 20%的，应获得被收购企业收购前一年的利润表，并核查其财务情况。 2、会计政策与会计估计 ▌政策选择 Ø 通过查阅公司财务资料，并与相关财务人员和会计师沟通，核查公司的会计政策和会计估计的合规性和稳健性。 ▌变更影响 Ø 如公司报告期内存在会计政策或会计估计变更，重点核查变更内容、理由及对公司财务状况、经营成果的影响 3、财务比率分析 ▌盈利能力分析 Ø 计算公司各年度毛利率、资产收益率、净资产收益率、每股收益等，分析公司各年度盈利能力及其变动情况，分 析母公司报表和合并报表的利润结构和利润来源，判断公司盈利能力的持续性。 ▌偿债能力分析 Ø 计算公司各年度资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等，结合公司的现金流量状况、在银行的资信 状况、可利用的融资渠道及授信额度、表内负债、表外融资及或有负债等情况，分析公司各年度偿债能力及其变动 情况，判断公司的偿债能力和偿债风险。 ▌运营能力分析 Ø 计算公司各年度资产周转率、存货周转率和应收账款周转率等，结合市场发展、行业竞争状况、公司生产模式及 物流管理、销售模式及赊销政策等情况，分析公司各年度营运能力及其变动情况，判断公司经营风险和持续经营能 力。 ▌综合评价 Ø 通过上述比率分析，与同行业可比公司的财务指标比较，综合分析公司的财务风险和经营风险，判断公司财务状 况是否良好，是否存在持续经营问题。 4、与损益有关的项目 ▌销售收入 Ø 了解实际会计核算中该行业收入确认的一般原则以及公司确认收入的具体标准，判断收入确认具体标准是否符合 会计准则的要求，是否存在提前或延迟确认收入或虚计收入的情况。 Ø 核查公司在会计期末是否存在突击确认销售的情况，期末收到销售款项是否存在期后不正常流出的情况。 Ø 分析公司经营现金净流量的增减变化情况是否与公司销售收入变化情况相符，关注交易产生的经济利益是否真正 流入企业。 Ø 取得公司收入的产品构成、地域构成及其变动情况的详细资料，分析收入及其构成变动情况是否符合行业和市场 同期的变化情况。 Ø 如公司收入存在季节性波动，应分析季节性因素对各季度经营成果的影响，参照同行业其他公司的情况，分析司 收入的变动情况及其与成本、费用等财务数据之间的配比关系是否合理。 Ø 取得公司主要产品报告期价格变动的资料，了解报告期内的价格变动情况，分析公司主要产品价格变动的基本规 律及其对公司收入变动的影响。 Ø 关注公司销售模式对其收入核算的影响及是否存在异常，了解主要经销商的资金实力、销售网络、所经销产品对 外销售和回款等情况。 Ø 核查公司的产品销售核算与经销商的核算是否存在重大不符。 ▌销售成本与销售毛利 Ø 根据公司的生产流程，搜集相应的业务管理文件，了解公司生产经营各环节成本核算方法和步骤，确认公司报告 期成本核算的方法是否保持一致。 Ø 获取报告期主要产品的成本明细表，了解产品单位成本及构成情况，包括直接材料、直接人工、燃料和动力、制 造费用等。报告期内主要产品单位成本大幅变动的，应进行因素分析并结合市场和同行业企业情况判断其合理性。 Ø 对照公司的工艺流程、生产周期和在产品历史数据，分析期末在产品余额的合理性，关注期末存货中在产品是否 存在余额巨大等异常情况，判断是否存在应转未转成本的情况。 Ø 计算公司报告期的利润率指标，分析其报告期内的变化情况并判断其未来变动趋势，与同行业企业进行比较分析， 判断公司产品毛利率、营业利润率等是否正常，存在重大异常的应进行多因素分析并进行重点核查。 ▌期间费用 Ø 取得营业费用明细表，结合行业销售特点、公司销售方式、销售操作流程、销售网络、回款要求、售后承诺（如 无条件退货）等事项，分析公司营业费用的完整性、合理性。 Ø 对照各年营业收入的环比分析，核对与营业收入直接相关的营业费用变动趋势是否与前者一致。两者变动趋势存 在重大不一致的，应进行重点核查。 Ø 取得公司管理费用明细表，分析是否存在异常的管理费用项目，如存在，应通过核查相关凭证、对比历史数据等 方式予以重点核查。 Ø 关注控股股东、实际控制人或关联方占用资金的相关费用情况。 Ø 取得财务费用明细表，对公司存在较大银行借款或付息债务的，应对其利息支出情况进行测算，结合对固定资产 的调查，确认大额利息资本化的合理性。 ▌非经常性损益项目 Ø 取得经注册会计师验证的公司报告期加权平均净资产收益率和非经常性损益明细表，逐项核查是否符合相关规 定，调查非经常性损益的来源、取得依据和相关凭证以及相关款项是否真实收到、会计处理是否正确，并分析其对 公司财务状况和经营业绩的影响。 Ø 结合业务背景和业务资料，判断重大非经常性损益项目发生的合理性和计价的公允性。 Ø 计算非经常性损益占当期利润比重，分析由此产生的风险 5、与资产状况有关的项目 ▌货币资金 Ø 取得或编制货币资金明细表。 Ø 通过取得公司银行账户资料、向银行函证等方式，核查定期存款账户、保证金账户、非银行金融机构账户等非日 常结算账户形成原因及目前状况。对于在证券营业部开立的证券投资账户，还应核查公司是否及时完整地核算了证 券投资及其损益。 Ø 抽查货币资金明细账，重点核查大额货币资金的流出和流入，分析是否存在合理的业务背景，判断其存在的风险。 Ø 核查大额银行存款账户，判断其真实性。 Ø 分析金额重大的未达账项形成的原因及其影响。 Ø 关注报告期货币资金的期初余额、本期发生额和期末余额。 ▌应收款项 Ø 取得应收款项明细表和账龄分析表、主要债务人及主要逾期债务人名单等资料，并进行分析核查。了解大额应收 款形成原因、债务人状况、催款情况和还款计划。 Ø 抽查相应的单证和合同，对账龄较长的大额应收账款，分析其他应收款发生的业务背景，核查其核算依据的充分 性，判断其收回风险；取得相关采购合同，核查大额预付账款产生的原因、时间和相关采购业务的执行情况。调查 应收票据取得、背书、抵押和贴现等情况，关注由此产生的风险。 Ø 结合公司收款政策、应收账款周转情况、现金流量情况，对公司销售收入的回款情况进行分析，关注报告期应收 账款增幅明显高于主营业务收入增幅的情况，判断由此引致的经营风险和对持续经营能力的影响。 Ø 判断坏账准备计提是否充分、是否存在操纵经营业绩的情形。 Ø 分析报告期内与关联方之间往来款项的性质，为正常业务经营往来或是无交易背景下的资金占用。 ▌存货 Ø 取得存货明细表，核查存货余额较大、周转率较低的情况。结合生产情况、存货结构及其变动情况，核查存货报 告期内大幅变动的原因。 Ø 结合原材料及产品特性、生产需求、存货库存时间长短，实地抽盘大额存货，确认存货计价的准确性，核查是否 存在大量积压或冷备情况，分析提取存货跌价准备的计提方法是否合理、提取数额是否充分；测算发出存货成本的 计量方法是否合理 ▌对外投资 Ø 查阅公司股权投资的相关资料，了解其报告期的变化情况；取得被投资公司的营业执照、报告期的财务报告、投 资协议等文件，了解被投资公司经营状况，判断投资减值准备计提方法是否合理、提取数额是否充分，投资收益核 算是否准确。对于依照法定要求需要进行审计的被投资公司，应该取得相应的审计报告。 Ø 取得报告期公司购买或出售被投资公司股权时的财务报告、审计报告及评估报告（如有），分析交易的公允性和 会计处理的合理性。 Ø 查阅公司交易性投资相关资料，了解重大交易性投资会计处理的合理性；取得重大委托理财的相关合同及公司内 部的批准文件，分析该委托理财是否存在违法违规行为 Ø 取得重大项目的投资合同及公司内部的批准文件，核查其合法性、有效性，结合项目进度情况，分析其影响及会 计处理合理性。 Ø 了解集团内部关联企业相互投资，以及间接持股的情况。 ▌固定资产 Ø 取得固定资产的折旧明细表和减值准备明细表，通过询问生产部门、设备管理部门和基建部门以及实地观察等方 法，核查固定资产的使用状况、在建工程的施工进度，确认固定资产的使用状态是否良好，在建工程是否达到结转 固定资产的条件，了解是否存在已长期停工的在建工程、长期未使用的固定资产等情况。 Ø 分析固定资产折旧政策的稳健性以及在建工程和固定资产减值准备计提是否充分，根据固定资产的会计政策对报 告期内固定资产折旧计提进行测算。 ▌无形 Ø 对照无形资产的有关协议、资料，了解重要无形资产的取得方式、入账依据、初始金额、摊销年限及确定依据、 摊余价值及剩余摊销年限 Ø 无形资产的原始价值是以评估值作为入账依据的，应该重点关注评估结果及会计处理是否合理 ▌投资性房地产 Ø 核查重要投资性房地产的种类和计量模式，采用成本模式的，核查其折旧或摊销方法以及减值准备计提依据；采 用公允价值模式的，核查其公允价值的确定依据和方法。 Ø 了解重要投资性房地产的转换及处置的确认和计量方法，判断上述会计处理方法是否合理，分析其对公司的经营 状况的影响程度 ▌银行借款 Ø 查阅公司主要银行借款资料，了解银行借款状况，公司在主要借款银行的资信评级情况，是否存在逾期借款，有 逾期未偿还债项的，应了解其未按期偿还的原因、预计还款期等 ▌应付款 Ø 取得应付款项明细表，了解应付票据是否真实支付、大额应付账款的账龄和逾期未付款原因、大额其他应付款及 长期应付款的具体内容和业务背景、大额应交税金欠缴情况等。 ▌对外担保 Ø 取得公司对外担保的相关资料，计算担保金额占公司净资产、总资产的比重，调查担保决策过程是否符合有关法 律法规和公司章程等的规定，分析一旦发生损失，对公司正常生产经营和盈利状况的影响程度，调查被担保方是否 具备履行义务的能力、是否提供了必要的反担保。 ▌资产抵押 Ø 调查公司重要资产是否存在抵押、质押等情况，分析抵押事项对公司正常生产经营情况的影响程度。 ▌诉讼及其他 Ø 调查公司是否存在重大仲裁、诉讼和其他重大或有事项，并分析该等已决和未决仲裁、诉讼与其他重大或有事项 对公司的重大影响。 6、现金流量 ▌现金流量分析 Ø 取得公司报告期现金流量的财务资料，对公司经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行全面分析。 Ø 核查公司经营活动产生的现金流量及其变动情况，判断公司资产流动性、盈利能力、偿债能力及风险等。 Ø 如果公司经营活动产生的现金流量净额持续为负或远低于同期净利润的，应进行专项核查，并判断其真实盈利能 力和持续经营能力。 Ø 对最近三个会计年度经营活动产生的现金流量净额的编制进行必要的复核和测算。 7、纳税情况 ▌税收缴纳 Ø 查阅公司报告期的纳税资料，调查公司及其控股子公司所执行的税种、税基、税率是否符合现行法律、法规的要 求及报告期是否依法纳税。 ▌税收优惠 Ø 取得公司税收优惠或财政补贴资料，核查公司享有的税收优惠或财政补贴是否符合财政管理部门和税收管理部门 的有关规定，调查税收优惠或财政补贴的来源、归属、用途及会计处理等情况，关注税收优惠期或补贴期及其未来 影响，分析公司对税收政策的依赖程度和对未来经营业绩、财务状况的影响。
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高管述职流程
XX 公司高层管理人员述职流程 一、目的： 为集团董事会成员全面系统了解各公司经营管理状况； 加强公司与公司之间的 了解协作，促进高管人员经验与知识共享；推动集团管控模式形成，通过横向 对比激励高管人员带领各公司不断提高业绩。 二、适用范围： 集团总裁、副总裁、总监；总部重要部门经理，分公司总经理及董事会认为有 需要管理人员； 三、述职周期及述职内容： 对中高层管理者的述职评估，原则上每半年组织进行一次述职，同时各分公司 高管述职最好安排一起，年未述职可与年度经营检讨结合进行。 董事会听取中高层管理者的述职， 实际上就是要求对各系统经营与管理状况 进行的全面系统的检讨， 也是对高层管理者的考评方式。 考核内容主要围绕 经营目标完成和管理改进两项内容。 经营目标完成的考核重点集中在基于策略/重点落实而制定的 KPI 指标的完成况。 管理改进的评价要素为： 1、 计划管理； 2、 文化建设； 3、 流程建设和周边协调； 4、 人才培养与人员调配管理； 5、 绩效改善； 6、 职业素养与工作态度。 XX 公司高层管理人员述职流程 流程图及步骤说明
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“数智化”人力资源的新时代
“数智化”人力资源的新时代 在开始演讲之前，我做个简单的说明。我的经历很多人都知道，一个是在摩托 罗拉，一个是在百度。在这个过程中，我碰到很多对我有很大帮助与支持的 人。 01 高人、贵人和敌人 我首先分享一下在我们的成长过程中通常会遇到的三种人，高人、贵人和敌 人。贵人和敌人我就不多讲了，今天主要讲讲这四位高人。第一位是尤里奇先 生。中国改革开放这 40 多年，他是对中国人力资源实业界影响最大的一位外国 人。 他最近还在不断更新他的理论（三支柱理论），这个理论影响了中国人力资源 管理三十年，是六模块模式以后最重要的理论贡献，其实他还有人力资源管理 的四象限特征也非常有名。我相信在座的每一位人力资源同学，如果不知道戴 维·尤里奇以及三支柱理论，那可能在面试的时候都会有困难。 第二位是查兰先生，拉姆·查兰的一个理论我非常赞成，他希望 CEO、CFO 和 CHO 三角关系来支撑企业的发展，从而提升人力资源的作用地位和决策能力。 他写过很多书，其中非常有名的一本是《执行》。 第三位外国人是史蒂芬·柯维，他是《七个习惯》这本书的作者。七个习惯分别 是积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更 新。我早年是由这本书形成的领导力课程的认证讲师，在中国传播以后我不但 教这门课，其中的概念对我的影响非常深，我会经常和大家分享。 我是他们三位的忠实粉丝，他们对于我的进步帮助非常大。与他们每个人的合 作以及看他们的著作，推动着我的成长。过去十几年，我总结了一套理论就是 人才、组织和思想相结合的三源论。马云讲的不是人才组织文化吗？他是从企 业家角度看的，而我是从人力资源 CPO 角度看的，就要探究人才、组织和思 想。 现在很多互联网公司也开始认同这个概念，人才和组织先不必多说，很多人在 讨论为什么是思想不是文化？我最近创立的青贝克公司，其核心意思也是在于 我们人力资源的核心：要萃取领军人物不断迭代的思想，从而形成有效的组织 文化。 其实公司的文化从下到上是改变不了的，只有和领军人物对齐，才能改变公司 的文化。如果领军人物是一个运营型的人才，就做不了技术型公司，就不会有 技术改变世界的文化，反过来说领军人物是技术型的人才，也做不了精细化的 运营，其实没有哪种非常接地气的草根文化。如果领军人物是个产品思维的 人，他就非常有产品文化和开放思维，而技术文化和运营文化对他来讲就都不 适合了，但会形成不同的公司文化。 所以我相信 BAT（中国互联网公司三巨头：百度、阿里、腾讯）也就是这么做 的，同时还有华为、联想等都是，任正非和柳传志的核心思想也融入其中，所 以 我 一 直 说 我 们 是 “ king maker ， we are not king ， but we are king maker。”意思就是要萃取这些创始人的思想，把思想发扬光大，形成公司内 部或影响社会的优良文化，这就是我们的认知。 所以我刚才讲的三位高人，对我的思想有很大帮助。他们在做传统人力资源的 生涯中，既是我的思想指引者，也是伴我在这条道路前行的良师益友。 另外一位是熊辉教授则不同，他本来是计算机领域非常有名的一位教授，但他 走了管理者（技术应用）的路线，所以在 2015 年左右他来到百度加入我的团 队，和我一起做了关于人力资源的智能化拓展，后来我发现没有数字化就没有 智能化，其实当时我们做了很多新的突破，对我来讲他也是真正的高人。正是 这次合作，让我以尤里奇和查兰为基础的人力资源管理框架上，提出了智能化 的概念。 以至于后来，我在人力资源开发研究会李朴民会长和李直秘书长的支持下，成 立了中国人力资源开发研究会智能分会，为的就是支持智能化发展，促进全中 国企业数字化的过程，但是核心意思是数智化是将来我们人力资源管理的核心 方向。 02 人工智能与人力资源的跨界融合 为什么今天大家都在说人工智能？ 第一是因为技术上已经非常的成熟了，我们四大人工智能核心技术（视觉、听 觉、语音、画像）在企业或传统企业中开始不断地应用，其实也开始不断地应 用在人力资源上。 第二智能设备和智能器件、通讯等，从技术的角度已经是完备的，这就是数字 化、智能化时代为什么会这么流行？因为大家看到很多人工智能的公司。此 外，在“十四五”规划中对数字化、智能化、人力资源的表述也有很多次，建 议大家有时间都去读一读，因为要想真的跟上大潮流，读懂政策很重要。 第三像支付能力一样，中国的年轻人很多，数字化的程度也比较高，所以数字 化程度在三个因素叠加的情况下得到了放大，我们前 30、40 年是停留在人力 资源的理论层面，是需要向尤里奇、查兰和柯维学习的，那么接下来，由于数 字化过程中有两条腿走路，即“双引擎”，所以在这个阶段中国数字化和智能 化程度会逐步得到领先。 目前，美国的 HR 也在讲数字化，但他们的数字化程度还比较低，而且他们经 常希望我给他们去分享一些经验，但我的分享是说看数据的充分程度，这句话 的核心意思是说在智能化以前，数字化是根本。 最近我见了很多乙方公司和 HR 的支持者们，他们现在每个人都在不断的去做 甲方企业中的数字化，从而提供软件服务。 但其实，数字化的过程在中国分布是不均衡的，所以我引用了一位合作伙伴王 崇良同学的思想来总结，在线上化、信息化、数字化的过程中，如果没有很好 的数字化根基，是没办法实现智能化的。 解决好数字化的问题，其实就是为将来的智能化打下坚实的基础，按照“四 化”的方向循序渐进，即数字问诊、数字评判、数字战略、数字版权、数字升 级。 例如，前几年我还在互联网企业工作的时候，很多 HR 跟我说过最多的一句话 是“Lee，我们现在干的工作都是人拉肩扛的事儿。”什么是人拉肩扛？ 其实就是没有系统的管理，整天带着笔记本电脑到处去跟业务对接，每天差不 多晚上 12 点甚至 1 点下班，因为第二天业务要调取内容，所以懂得 Excel 的人 效率最高。因为数据都是自己在云端计算，现在没有所谓的系统平台，所以先 是在小的系统中打通平台，然后才是公有云以及私有云的打通。因此 HR 们很 累，直到我们把系统建立好后，HR 们才真的进入信息化阶段。 在信息化的过程中会做很多流程上的变化，但真正要做数字化还是要把所有的 系统都打通，所以不是企业可以提供不同的软件就是信息化，关键是这些软件 之间是不是有“沟通”的能力，这点很重要。 当有数字化以后，智能化就变成了高级形式，我在百度和熊教授、祝恒书合作 的时候，包括选才、人物和智能化等等，但都是需要经过很多年的信息化建设 和数字化建设才能完成的。 所以等真正做到自动化的时候，CEO 会自动进入你的系统，或者找到你来解决 一系列问题，比如招聘的问题、培养的问题、贡献意愿和贡献程度的问题、人 物画像的问题等等。 03 人智结合加速人力资源优化配置 当前，大数据和我们的行为数据是欺骗不了的，但其实我们大部分人的思想都 是积极向上的。在企业文化中，最初没有任何一个想法是作恶的，都是高大尚 的。但高大尚的思想或有差异化的思想如何落地，这是很多人主张思考的。 当然我们可以干好多事情，但核心问题是有没有深入人心？目前企业很难解 决，是因为还没有先做基础算法，以至于没有数据开始算出来或者完全没有数 据支撑。 以前我在做纯甲方的时候，其实没有特别去在意上图右边的乙方公司，但做了 协会以后，我是真的很关心右边的公司。其实全国现在很多乙方企业在支持人 力资源或加入人力资源的赛道，为什么增多了？ 因为信息化程度高了，SAAS 产品和非 SAAS 产品、地面部队和非地面部队遍 布全国，从支持组织的、支持人才的、支持外包的、支持劳动力分配的、支持 系统的、支持文化垂直系统的等等，不管是绩效管理和招聘，还是学习、薪资 发放、考勤、考试，反正所有人都在其中。我觉得接下来的 5-10 年，右边这些 公司至少会出现五家独角兽公司，这是我的判断。 为什么？因为 SAAS 服务或非 SAAS 服务，以及更新软件服务快的、快车道的 企业会让右边的企业更加繁荣。而左边是我们甲方的需求，我认为甲方的需求 会越来越精细化。 在宏观层面，全国各区域的资源布局与劳动力分配不对等的现象，在人智结合 以后越来越会得到解决。因为每个人或其信息会在某些不同的形式中得到统计 或数字化处理，这能让需求与供给在信息化对称方面做的更好，这就是优化配 置会得到更好的解决。 04 感情要素最强的就是人力资源 当然，我们做人力资源的也确实要看一看，除了自身的行业中还有哪些行业逐 渐会被人工智能或是机器人所取代。 这确实是一个趋势，会有很多领域被取代，总之标准化程度高、灵活程度弱、 重复性强的行业和工种就会逐渐被取代，这是正常的。但情感要素多的、需要 陪伴的、需要服务的，会越来越得到重视，正如我经常提到的人力资源正逐渐 被重视一样。 因为做人力资源的情感要投入很多，其实在管理当中有情感要素最强的就是人 力资源。所以我们希望 HR 们都站在尤里奇、查兰的观点上思考，也期待中国 的人力资源管理在大数据、人工智能时代会引领未来。 我的观点是促进三支柱变成双引擎，数智化的系统与智能判断解决了 COE 和 share service 的问题，思维升级的 HRBP 解决了领导的判断。所谓的 share service 的升华就变成数据的部分，当然我们用不同的方法解决，用数据不同的 判断，从而产生两个引擎的 Drive 方式。 但对 HRBP 来说，需要加强 7 个核心能力，比如说绩效管理、组织设计团队、 公司制度组织变革、领军人物思想建设等等。所以 HR 从业者不管是站在传统 的立场，还是站在将来的立场上，都应该好好去看这三个方面：人才、组织、 思想。 从校园理论知识到 HR 的组织实践再到 CEO 和 CPO 的思想，人力资源第一次 可以进行以数据科学为基础的事实判断，也是第一次把科学管理和人性管理高 度结合在一起，人力资源的地位将会发生很大的变化。 我一直说年轻人如果说在选择人力资源和转岗之间犹犹豫豫，我觉得不用犹 豫，你可以去业务部门转一转，人力资源的专业加上数据科学的思维，将来一 定会是最热门和最有前途的行业。 谢谢大家。
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市级人才工作调研报告关于人才怎么聚怎么用怎么留的问题调研报告范文
关于人才怎么聚、怎么用、怎么留的问题调研 报告范文 近年来，各地越来越重视人才工作，如何引才、何处用才、何以留才正成为各地市无法 回避的关键问题。市委人才办也在聚才、用才、留才等三个方面做了积极探索，并针对这三 个问题短板，对全市人才发展现状进行了深入调研分析，提出了新时代人才发展的新思路、 新途径、新举措，形成了如下调研报告。 一、全市人才队伍建设基本情况 目前，全市人才总量 xx 万余人，其中，“两院”院士 x 人，国务院津贴获得者累计 xx 人，省管专家 x 人，市管专家 x 人，市级学术带头人 x 人；专业技术人才 x 万人，企业经营 管理人才 x 人，技能人才 x 人，农村实用人才 x 人。全市人才总量和结构持续优化，总体显 示出“量质齐升”的良好态势。 二、我市人才引、用、留问题的实践与探索 （一）优惠政策“聚”人才。我市紧扣改革发展大局，布局人才新政，在人才创新创业、 产业支撑、新经济新动能等方面提供全方位支持。一是统筹设计宏观政策。市委、市政府印 发《关于深化人才发展体制机制改革加快人才强市建设的实施意见》、《关于贯彻落实“大 人才观”全链条推动人才发展的实施意见》两个宏观政策文件，对全市人才政策进行较为系 统的宏观顶层设计，为我市广聚贤才提供了坚强的政策基础。二是突出制定重点政策。建立 健全人才引进、人才培养选拔、人才发挥作用、推进保障机制等四方面政策，充分释放人才 政策红利。例如，我市印发《关于加强人才引进工作的实施意见》、《关于支持工业发展的 39 条意见》等，通过 58 条人才优惠激励措施，拿出真金白银，引进和培育一批创新引领型 企业、机构、平台、人才。其中对引进的院士、长江学者、国家“千人计划”、博士等副高 级以上职称人才（团队），累计奖励最高可达 xx 万，最高可安排 xx 平米住房、每月给予 xx · 1 万元生活补贴；针对特殊行业、重点领域、冷门专业的人才引进，实行“一人一事、一事一 议、特事特办”，激发人才创新创造活力。三是加快完善配套政策。制定出台人才创新创造、 分类评价、职称评定、柔性引才、人才专项编制使用等方面配套政策，为人才提供服务保障。 目前，市编委会印发《xx 市引进人才使用编制管理办法》，进一步赋予用人主体更多自主 权。市政府办公室印发《关于深化职称制度改革的实施意见》，为引进人才建立职称评审绿 色通道。 （二）多措并举“育”人才。全方位、多角度开展对本土人才的培养。一是整合人才培 养项目。推动组织、宣传、人社、科技、教育、医疗、工信、科协、社科等 10 个主要行业 领域的人才培养项目整合，在市人才领导小组统一领导下组织实施，提高表彰层级、加大激 励力度，在政治上给予更多荣誉，在物质上给予适当奖励，在工作上给予广阔平台，努力提 升我市人才培养水平，擦亮本土人才特色品牌。二是实施重点人才工程。开展市级重点人才 培养，推动人才工程项目与本地本单位中心工作对接，增强人才服务中心工作的针对性和实 效性。大力加强名师等行业领域的专家人才工作室建设，发挥各级各类专家人才的骨干、示 范、辐射、带动作用，促进全市人才队伍建设。三是开展人才素能培训。通过“走出去” “请进来”的方式，提升我市专家人才素质，比如，组织选派企业家、中高级管理人才等赴 xx 大学等高校参加工商管理、人力资源管理、营销管理与实战、财务管理、生产运营管理 等研修班学习培训。开设“工信大讲堂”，举办工业经济管理与创新系列讲座，邀请 xx 大 学、商务部等高校部门专家教授来安授课、开展培训等。同时，针对我市产业发展实际，印 发《关于深化体制机制改革加快推进高技能人才工作的若干意见》，为企业转型升级培养更 多高技能人才。 （三）因势利导“用”人才。一是建设科技孵化机构。积极构建专业化、功能性孵化平 台，先后建成 xx 县创新大厦、xx 火炬研发园等多个省级以上孵化机构，带动形成了智能终 端，电子新材料等一批高新产业技术联盟，吸引了大批高层次人才和国际先进技术，集聚了 · 2 大批创业人才。二是搭建创新创业平台。人才发挥作用，需要舞台，需要载体，坚持以用为 本理念，加大对市级以上重点实验室、企业技术中心、院士工作站、博士后科研工作站等高 层次创新创业平台的政策支持力度，吸引创新创业团队干事创业。目前，全市共建成院士工 作站 x 家、博士后科研工作站 x 家、博士后创新实践基地 x 家，省级创新型科技团队 x 家， 认定国家级、省级企业技术中心和工程实验室 x 个，引进和嫁接科技成果 xx 多项，获得国 家科技进步二等奖 x 项，申报专利 x 件。三是构建服务载体。在全市知识分子中开展“弘扬 爱国奋斗精神、建功立业新时代”活动，以实施“爱国奋斗学习研讨活动、产业转型升级建 言献策活动、科技创新科研攻关活动、脱贫攻坚基层服务活动、文明创建典型示范活动”为 载体，引导人才向基层倾斜、资源向基层汇聚、力量向基层集中。 （四）千方百计“留”人才。在政策引才、载体聚才的同时，安阳始终坚持环境留才， 积极推行人才发展的响应式服务、全过程服务、人性化服务。一是优化科技服务。打造各级 创新创业服务中心，积极为各类人才创业提供场地、宽带网络、公共技术等“一条龙”孵化 服务，为人才干事创业解决实际问题。二是优化生活环境。坚持部门联动，优化事业单位引 进人才工作流程，实行限时办结；在办理人事关系、工商注册、创业扶持等方面简化程序； 努力为高层次人才提供住房优惠、教育入学、税收优惠、社会保障等服务；设立高层次人才 就医定点医院，开通就医“绿色通道”，给高层次人才和特殊一线人才配备健康顾问和就医 服务联络员。三是营造良好氛围。建立健全党委联系服务专家制度，市级领导干部带头，通 过定期召开座谈会、联谊会、走访慰问等多种形式，帮助他们解决实际问题。扎实做好专家 人才研修、考察、体检、疗养、休假、慰问等工作，让他们感受到党委和政府的温暖。同时， 积极组织推荐符合条件的各类优秀人才作为各级党代会代表、人大代表、政协委员和劳动模 范等人选，在政治上给予关心照顾。在市级主流媒体开设专题专栏，讲述人才创新创业故事， 在全社会大力营造尊重人才、尊重创造氛围。 三、存在的主要问题 · 3 虽然我市在人才集聚、人才开发、平台搭建、服务保障等各项人才工作都稳步推进，但 是对照当前人才工作的新形势新任务，还存在不足和薄弱关节，突出表现为：一是人才引进 政策需要进一步完善。我市人才政策体系虽然已初步形成，但却缺乏相关更加具体、细化的 配套政策和措施，对吸引外来人才的政策待遇和重大技术创新奖励政策还不够优厚，加之高 层次人才工作生活的文化环境和社会保障环境等还不够优化，致使人才引进步伐缓慢。二是 干事创业平台还需要进一步搭建。人才发展载体平台有限，能够助推创新创业的起飞跑道过 于拥挤，尤其是缺少集聚、承载、吸纳高层次创新人才和团队的产业平台，在为人才干事创 业营造良好外部环境上问题还不少、任务比较重。三是对基层人才的服务保障水平亟待提高。 受地方财力限制，对基层人才引进和培养的政策水平本身就较低，有的政策还兑现不了。导 致贫困地区和基层仍然存在“人才引不进来，引进来作用发挥不了，作用刚显现却又留不 住”的现象。 四、对策与建议 当前，我市正处于经济转型发展的关键期，我们必须进一步深化认识，牢固树立科学人 才观，围绕“四个全面”战略布局和“五大发展理念”，把人才改革放在全市的工作大局中 去谋划，强化人才服务中心工作。 （一）要进一步完善人才引进政策。出台系统完善、政策优惠、操作性强的人才引进配 套文件，明确规范引进工作程序，让引进的人才真正为我市服务、为促进经济转型发展服务。 根据我市产业特点和实际情况，建议市委、市政府在人才引进政策中将高级技师列入高层次 人才范畴。还可采用“柔性引进”的灵活方式，通过聘请咨询、讲学、技术合作、兼职、短 期聘用、承担项目与课题研究等灵活方式引智。 （二）构建高层次人才创新创业载体。要以产业转型升级为导向，充分发挥钢铁、化工、 纺织服装等传统产业的集聚效益和链条效应，以及新能源汽车、通用航工制造、智能机器人 终端等新兴产业的实际需求，不断延伸产业发展链条，配套人才需求链条，确定各产业的人 · 4 才发展定位、目标要求和工作机制，以用人单位为主体，以项目建设为载体，搭建项目承接 平台、技术研发平台、人才培育平台、合作交流平台，不断加强与相关领域科研院所、职技 高校的交流合作。 （三）完善人才服务保障。“事业留人、感情留人、待遇留人”的基础在于“待遇留 人”。要不断探索高层次人才引进的新办法、新形式、新机制，进一步完善领导干部结对联 系重要人才等相关工作制度，加大对创新创业项目的投入，夯实人才工程基础设施建设，来 吸引人才、留住人才。要通过建立完善住房安居、亲属落户、配偶安置和子女就业等各项保 障机制，落实工作待遇、生活津贴等各项激励措施，开辟“绿色通道”为高层次人才提供金 融、文化、交通、医疗、旅游等公共服务特别待遇，积极营造有利于人才成长和发挥作用的 社会环境和生活环境。 · 5
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高管述职流程(参考)
附件 6 XX公司高层管理人员述职流程 一、目的： 为集团董事会成员全面系统了解各公司经营管理状况； 加强公司与公司之间 的了解协作， 促进高管人员经验与知识共享；推动集团管控模式形成，通过横向对 比激励高管人员带领各公司不断提高业绩。 二、适用范围： 集团总裁、 副总裁、 总监；总部重要部门经理，分公司总经理及董事会认为 有需要管理人员； 三、述职周期及述职内容： 对中高层管理者的述职评估，原则上每半年组织进行一次述职，同时各分公 司高管述职最好安排一起，年未述职可与年度经营检讨结合进行。 董事会听取中高层管理者的述职， 实际上就是要求对各系统经营与管理状况进 行的全面系统的检讨， 也是对高层管理者的考评方式。 考核内容主要围绕经营目标 完成和管理改进两项内容。 经营目标完成的考核重点集中在基于策略 情况。 管理改进的评价要素为： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 计划管理； 文化建设； 流程建设和周边协调； 人才培养与人员调配管理； 绩效改善； 职业素养与工作态度。 四、流程图及步骤说明： / 重点落实而制定的 KPI 指标的完成 XX公司高层管理人员述职流程 董事会 总经理 / 评委 财务部 总经办 营销部门 / 生产部门 其他公司 负责人 ① 经营分析报告 述职要求通知 提出要求 ② 会务准备 ③ 策略及改进措施分析总结 ④ 准备报告 总体报告 需要述职部门完成述职报告 ⑤ 听取报告 述职汇报 ⑥ 答 辩 提 问 答辩 ⑦ 评 价 现 场 评 价 ⑧ 述职汇报 分项报告 答 辩 评 价 提 问 答辩 评 价 述职汇报 ⑨ 综合评价 综合评价 述职反馈 公司高层管理人员述职流程 关键 步骤 ①提出要 求 关键步骤说明 时间 使用表单、模板 董事会在收到中期、年未经营分析报告后，可按需要提出年中 1. 述职、年未述职时间及要求。 在接到述职要求后，总裁办进行相应会务准备，并按董事会要 1. 求确定会议议程和评委，确定评价事项。 ②会务 准备 述职会评委由集团董事长、总裁、各公司总经理、董事会成员、 2. 外部专家顾问一至二名组成。 由总裁确定集团内参会人员，总部重要部门负责人及有需要参 3. 会人员（如数据提供、审计人员） 公司内部应就本年度目标达成及管理改进等各方面进行分析总 1. ③分析 。 结，并提供实质数据证明。 会议组织人员应将述职报告和述职者年初制定的目标策略表复 2. 印多份呈交每一位评委。 总裁、总经理应在述职会前完成“述职报告”，对公司年度目 1. ④总体报 告 标达成及经营管理整体进行汇报。 《总经理述职参考模 汇报内容是围绕董事会关注要点进行的“命题作文” 2. ，汇报内容 可由管理部门制定标准格式，见《总经理述职参考模板》 1. 由总裁首先进行述职，述职时间为 30~60 分钟。 ⑤述职报 2. 汇报采取演讲形式，可借助投影设备提高效果。 告 3. 应系统详细的介绍报告内容，以提高董事会人员对公司目标了 解。 ⑥ 提 问 / 答辩 ⑦现场 评价 ⑧下一 述职 ⑨综合 评价 1. 听取述职后，评委、与会人员可针对不同问题进行提问， 2. 总裁随后回答评委和与会人员提出的各方面问题，回答问题时 间为 15— 20 分钟。进行答辩，评委记录评价。 3. 1. 被考核者答辩结束后， 评委根据目标达成情况和述职情况对被考 核者做出评价、统计得分，并填写述职评价表，给述职管理者提 供各方面意见。 2. 述职评价表统一交给会议组织者， 经整理后交董事长及述职者的 直接主管 3. 考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。 1. 其他高管述职亦同样程序办理， 进行确定 1. 如果由外部经营环境发生重大变化， 或其他不可抗因素导致公司 经营目标未能完成， 在通过听取汇报后， 评委可建议董事会调整 公司年度目标和激励方式。 会后进一步综合评价公司整体取得成就， 在行业中竞争力提升状 况。 通过述职可进一步验证年度目标设置，并在完善经营监控体系。 对高管个人能力及提高方向进行建议。 2. 3. 4. 汇报时间由会议组织者根据内容 板》
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人力资源部工作总结
LOGO 人力资源部门 工作总结模板 BUSINESS POWERPOINT Speaker name and title CONTENTS 01 02 03 04 人力资源配置管理 主要工作完成情况 工作亮点和主要问题 明年的工作计划 …… …… …… …… 人力资源配置管理 招聘渠道比较 \ 各部门入职及离职人数 \ 人力资源各项指标统计 \ 公司员工培训情况 招聘渠道比较 网络招聘 现场招聘 内部介绍 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实 际意义 . 际意义 . 际意义 . …… …… …… 各部门入职及离职人数 年度总入职 XX 人，离职 XX 人 XX 部 XX 部 XX 部 XX 部 XX 部 XX 部 人力资源各项指标统计 学历结构 XX 以上人员数量所占比例为 XX 人员类别结构 除 XX 以上人员无变动 , 其余都增加了 公司员工培训情况 培训总人次 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际 意义 . …… 培训总课时 培训情况 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际 人均受训学时为 XX 小时 m ，比去年同期增长 XX ，培 意义 . …… 训费用支出共计 XXX 元。 主要工作完成情况 招聘工作 \ 人事管理 \ 培训管理 \ 绩效管理 \ 薪酬管理 招聘工作 人员招聘 • 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义。 • …… 人才资源、信息收集 • 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义。 • …… 员工之间转介绍 • 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义。 • …… 人事管理 签订、整理劳动合同 提供各项人力数据及材料 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义… . 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义… . 梳理员工档案、分类管理 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实 际意义… . 工作执行 健康证年龄 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意 义… . 专业技术资格考试 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义… . 组织职称申报 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义… . 培训管理 员工继续教育 此处为文本占位符示意，文字内容 本身无实际意义…… 此处为文本占位符示意，文字内容 本身无实际意义…… 员工转正考核 新员工入职培训 此处为文本占位符示意，文字内容 本身无实际意义…… 此处为文本占位符示意，文字内容 本身无实际意义…… 此处为文本占位符示意，文字内容 本身无实际意义…… 员工技能考核 此处为文本占位符示意，文字内容 本身无实际意义…… 绩效管理 日常绩效管理 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际 意义 . .…… 月度考核 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际 意义 . .…… 薪酬管理 薪资核发 年检与社保 完成年度预算与人力成本 KPI 指标分 析 此处为文本占位符示意，文字内容本身无 此处为文本占位符示意，文字内容本身无 此处为文本占位符示意，文字内容本身无 实际意义 . 实际意义 . 实际意义 . …… …… …… 工作亮点和主要问题 工作亮点 \ 存在的主要问题 工作亮点 1 制度建设 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 …… 校企合作 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 …… 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 …… 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 …… 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 …… 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 …… 工作亮点 2 培训管理 学习创新 争取政府支持 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际 意义 . 意义 . 意义 . …… …… …… 存在的主要问题 培训管理有待加强 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 …… 改进绩效管理 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 …… 加强梯队干部队伍建设 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 …… 明年的工作计划 明年总体工作目标 \ 明年重点工作 \ 明年招聘工作 明年总体工作目标 创新 服务 此处为文本占位符示意，文字内容本身无 此处为文本占位符示意，文字内容本身无 实际意义 . 实际意义 . …… 提高 此处为文本占位符示意，文字内容本身无 实际意义 . …… …… 明年重点工作 01. 培训 • 此处为文本占位符示意 . • 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 . 02. 绩效 • 此处为文本占位符示意 . • 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 . 03. 继任者 • 此处为文本占位符示意 . • 此处为文本占位符示意，文字内容本身无实际意义 . 明年招聘工作 03 04 10 09 05 人员招聘 联合高等院校 • 此处为文本占位符示意，文字内容本身无 实际意义 • …… • 此处为文本占位符示意，文字内容本身无 实际意义 • …… 06 02 01 07 08 THANKS AND YOUR SLOGAN HERE Speaker name and title
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2020年人力资源部年报
案 例 2020 人力资源年度报表 前言 Introduction 岁月流转，时光飞逝，转眼间 2019 年已经过去 回首过去一年的人力资源工作开展情况，离不开公司管理层及各部门鼎力支持与协作， 我们共同走过了困难艰辛的一年，经历了前所未有的压力与挑战。 感谢公司及各部门负责人对于人力部门工作的充分理解与支持。 （本期年报，将主要围绕公司人力资源现状及过去一年中总结的问题与得失进行探讨 以及 2020 ，人力资源部工作规划及需要协同全公司各部门共同开展计划） 人力资源现状 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn 目录 PAGE DIRECTORY 招聘配置分析 人力分析 其他工作概述 2021 工作规划 01 人力资源现状 人力分布 部门 商务部 去年同期 52 生产部 行政人事部 人数 3 财务部 4 市场部 5 设计部 5 客服部 5 研发部 5 仓储物流部 8 生产采购部 3 品控部 6 合计 22 22 人力规模变化 60 52 46 2014 年 4 月 44 2015 年 1 月 2019 年 1 月 2020 年 1 月 性别比例 35% 41% 59% 65% 男性 女性 已婚已育 未婚未育 年龄分布 平均年龄 27 岁 25 50.00% 37.74% 21 45.00% 37.74% 20 40.00% 17 35.00% 15 30.00% 18.37% 10 25.00% 20.00% 15.00% 5 5 4 2 0 5.00% 0 25 岁以下 26-30 岁 员工 管理层 10.00% 30 岁以上 全员占比 0.00% 员工籍贯分布 共计包括十一个省、 直辖市，非川渝籍 员工 12 人 工龄分布 23% 18 0.36734693877551 19% 16 33% 14 40.00% 35.00% 30.00% 0.26530612244898 12 0.204081632653061 10 20.00% 0.163265306122449 8 25.00% 15.00% 6 10.00% 4 2 5.00% 0 0.00% 6 个月以下 6 个月 -1 年 管理层 基层人员 1 年 -2 年 所占比例 2 年以上 人力月度变动表 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合计 期初人数 52 51 53 52 50 52 51 51 49 47 52 51 录用人数 1 3 10 6 8 5 4 4 2 6 2 3 54 个人离职 1 0 7 6 4 4 2 4 1 0 2 3 34 公司裁员 1 1 4 2 2 2 2 2 3 1 1 4 25 期末人数 51 53 52 50 52 51 51 49 47 52 51 47 7.84% 2.04% 0.00% 3.85% 5.88% 人数 离职率 1.92% 0.00% 13.21%11.54% 8.00% 7.69% 3.92% 5.49% 同比下降 1% （ 6.57% ） 年均离职率 5.49% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 部门离职变动 20 18 35.00% 31.15% 30.00% 16 25.00% 22.95% 14 12 20.00% 10 8 14.75% 19 6 9 4 8.20% 5 2 0 15.00% 14 设计部 市场部 客服部 财务部 6.56% 6.56% 4 4 仓储物流 生产采购 离职人数 所占比例 10.00% 4.92% 4.92% 3 3 0.00% 0 品控部 研发部 行政人力 5.00% 0.00% 02 招聘配置分析 渠道分析 2015 2019 渠道 有效面试 汇博 304 智联 105 其他 148 校园招聘 7 汇博 356 智联 310 猎聘 32 其他 64 合计 564 762 渠道分析 2019 年度公司面试人员来源 8.40% 4.20% 46.72% 40.68% 汇博 智联招聘 猎聘 其他 渠道分析 商务部招聘 部门 财务部 设计部 市场部 客服部 岗位 面试人数 面试通过 到岗 试岗通过 在职 会计 113 4 4 4 2 设计师 239 24 19 11 4 摄影 36 5 3 3 1 设计经理 48 4 2 2 0 运营 185 30 22 15 3 文案 5 2 2 1 0 客服 71 24 17 5 3 697 93 69 41 13 合计 生产部招聘 部门 生产部 仓储物流 研发部 岗位 面试人数 面试通过 到岗 试岗通过 在职 质检 20 9 5 3 2 采购 11 3 2 2 1 库管 26 8 5 4 2 首饰设计师 8 4 2 2 1 65 24 14 11 6 合计 渠道分析 350 2019 年度各部门面试人员情况 0.423884514435696 45.00% 40.00% 300 35.00% 250 30.00% 0.249343832020997 200 150 323 20.00% 0.148293963254593 100 113 市场部 财务部 10.00% 0.040682414698162 0.034120734908136 5.00% 7 5 31 0.010498687664042 26 71 设计部 15.00% 0.093175853018372 7 190 50 0 25.00% 客服部 部门 生产 比例 仓储物流 8 研发 0.00% 同比数据 2018 年 2019 年 面试人数 564 100 90 80 70 60 762 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 面试录用 145 117 实际到岗 99 83 试岗通过 62 52 在职 25 20 70 80 90 100 渠道分析 2019 年各月实际面试及录用情况 160 141 140 120 109 100 72 80 57 60 58 58 58 45 48 46 6 8 5 9月 10 月 11 月 49 40 20 2 0 22 21 1月 9 2月 3月 15 4月 12 5月 8 6 6月 7月 招聘人数 录用人数 10 8月 14 12 月 渠道分析 2018 、 2019 同比月度招聘录用表 1 （招聘数） 160 141 140 116 120 109 100 80 80 72 57 60 40 20 0 46 58 58 49 36 58 48 53 45 48 47 29 21 46 49 28 25 11 月 12 月 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 2016 7月 2015 8月 9月 10 月 渠道分析 2015 、 2019 同比月度面试录用表 2 （录用数） 30 28 25 22 20 17 15 15 14 12 14 14 13 12 12 10 9 10 16 8 8 6 6 4 5 8 5 5 11 月 12 月 2 0 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 2016 7月 2015 8月 9月 10 月 引援环节存在较大问题，普 遍反应出人才定位及选材标 准的薄弱 设计师、运营，成为公司人 才引援核心关键点，公司人 力规划工作也均围绕开展 ( 核心的人才效果立竿见 影） 随着公司发展规划回归经营， 转向市场端，供应链生产环 节布局趋于稳定，招聘岗位 的特性明显化，招聘信息来 源量大幅降低，招聘工作的 计划性规划性凸显重要 3 2 1 面试谈判，薪酬谈判能力薄 弱，薪酬标准无法掌控，无 法正确评估人才合理薪酬 4 对于本部门人员规划缺乏规 划，人才需求不明确 5 招聘 总结 6 测评测试方式维度把握及 正确解读片面 不能有效帮助参考 行招 进 合 ，方 力配 段 ， 人 材手 应用 面 选 聘 有效 加强 的 式 部门 享 力 人 式分 方 试 1 3 配 聘 合 人 节 人力 需 点 求 ， 把控 规 划 招 用 1 20 2 轮 标， 今目 维度 合 结 多 段， 岗手 踪判定人 追 观察 度 用 才适 20 引 201 4 选 201 5 观 落地部门人才 培训工作，直 观总结今目标 中人才到岗培 训进度 育 留 201 9 部门 晋 绩效 升通道、 实施 落地 积极 配 值观 合公司价 导 树立 向参与及 03 人力分析 人力产值 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合计 4.37 2.42 2.55 4.96 3.97 3.16 3.25 3.97 3.80 当月 净收 入 当月 人数 人均 GDP 2.47 2.04 4.13 2015 43.61 2014 46.78 41.09 产值对比 9 8.3 8.3 8 7 6.47 6 5.52 4.7 5 4 4.37 4.04 3.55 3.38 4.64 3.91 3.97 3.21 4.13 3.01 2.84 3.15 2.42 2.55 2.47 2.85 3.97 4.81 4.13 3.22 3.08 1.89 2.87 2.54 1 0 3.71 3.8 3.25 3.16 3 2 4.96 2.04 1.58 1月 2月 3月 4月 5月 2014 6月 2015 7月 2016 8月 9月 10 月 11 月 12 月 薪资占比 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 合计 薪资支 出 260342 178035 211656 205091 202325 203365 187518 190965 195861 205141 206004 239376 2485679 人力支 出比率 11.68% 13.86% 15.98% 16.61% 7.84% 10.05% 11.62% 11.99% 10.50% 10.37% 19.83% 12.33% 当月收 入 2015 9.74% 12.01% 社保 2019 年度社保费用支出汇总 60000 50000 40000 30000 48066.51 39267.825 41419.29 39779.565 29400.82 32495.07 27037 28444 32580.66 12373 10000 0 1月 2月 31096.325 3月 21269 20115 39084 29735.65 29704.6 25445 22176 20000 12975 32868 27407 22375 12231 37688.925 20276 24965 20260 15199 10121 4月 10405 5月 9827 9286 6月 公司 7月 个人 8月 合计 9460 9月 9444 10 月 12243 11 月 11814 12 月 参保人数 2019 年度 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月 在职 人数 51 52 50 50 51 51 51 49 47 52 48 47 参保 人数 43 42 42 37 34 32 32 31 29 29 33 34 参保 比例 84.31% 80.77% 84.00% 74.00% 66.67% 62.75% 62.75% 63.27% 61.70% 55.77% 68.75% 72.34% 参保人数 年度 公司合计 2017 214144 个人合计 71611 2018 440840 124453 565293 2019 292635 135378 428013 公司参保人数基本无变化，且社 评基数保持年 10% 的增长，从 个人部分增长可以看出，主要费 用的降低来自公司部分的降低， 整体费用下降 缴费总额 285755 加班时长 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 月均 15 年 财务部 7.5 7.5 21 64.5 46.5 18 30 6 9 9 19.5 69 26 22 市场部 30 22.5 102 126 112.5 96 78 124.5 141 99 145 231 109 156 设计部 13.5 1.5 42 28.5 51 52.5 72 64.5 24 72 90 142.5 55 97 人事行政 7.5 0 3 1.5 6 9 10.5 1.5 16.5 24 30 16.5 11 10 仓储物流 42 24 48 18 45 39 16.5 15 7.5 0 0 21 23 25 品控部 7.5 6 6 1.5 4.5 0 0 0 9 31.5 13.5 21 8 0 采购生产 28.5 15 46.5 48 60 52.5 31.5 28.5 22.5 63 25.5 85.5 42 99 绩效指数 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 均值 客服部 79.50% 82.50% 84.10% 87.70% 85% 90% 90% 83% 87% 89% 86% 80% 85.32% 人事部 111% 109% 103% 90% 94.67% 97.78% 92.71% 96% 90% 90% 94% 96.85% 98.75% 市场部 79% 76% 87% 86% 86% 91% 87% 86% 59% 50% 48% 60% 74.58% 112.33% 114.50% 101.16% 104.48% 107.50% 96.75% 108.25% 110% 107.60% 108% 108.55% 100% 物流部 104.25% 127.73% 采购部 98.92% 100% 87% 86.50% 98.50% 86.50% 99.05% 95.25% 89.45% 70.43% 92.59% 92.02% 材料部 92.16% 107.88% 113.05% 105.83% 102.11% 124.14% 126.89% 124.49%% 139.62% 150.90% 126.86% 108.18% 117.97% 品控部 107.25% 111.31% 111.96% 108.50% 118.60% 113.36% 108.80% 98.13% 106.07% 109.00% 109.89% 111.57% 114.14% 04 其他工作概述 年度工作完成情况 劳动关系 人力管 控 社保福利 绩效 经过对于劳动关系进一步拆分，劳动合同修订，以及离职交接 流程的规范， 2019 年度未再出现基与劳动关系相关的纠纷。 离职、辞退、劝退均协商合理处理 2019 年度，公司特困企业办理成功，社保比例下调 8% ，整体 费用下降 25% ，极大降低了社保费用支出 监督监控各部绩效方案，发现及反应调整绩效问题， 2019 年 度，调整采购、品控部、客服主管、仓储等多部绩效 活动组织 组织公司团队拓展活动 员工互动活动 添加项目名称 外部的组织拓展活动 冬至、圣诞活动均有 以能力测试， IQ 、 及公司内部拓展，有 较好参与度及反响、 性格测试为引导测评 效反应了团队不足及 凤凰打字王、记忆比 分析 发现优点优势。 赛反馈较好。 总结与不足 租赁补贴 就业补贴 01 02 因为 9 月份公司主 体切换，导致 2019 年度就业补贴申请 公司制度政策 03 因部分制度政策， 宣导不足，造成员 工一定程度不满。 今年租赁补贴大幅 缩水，有客观原因， 也有与政府部门对 接问题影响。 总结与不足 年度员工活动开展不足 培训体系未落地到公司全范围 对于其他部门工作开展参与不深 工作相对分割。 05 2020 工作规 划 2020 核心关键词 价值观体系 效率 专业能 力提升 培训范围 * 工作重点 能力提升 人事行政部现有员工自 2014 年底起未曾变动， 部门均为熟悉公司情况 的老员工组成，工作分 工也有明确定位， 1 、加强人事专员专业 能力，独立解决问题能 力 2 、梳理工作流程方式， 以配合其他部门工作高 效为原则 3 、承担更多责任与任 务 效率 基于部门能力锻炼提 升的基础上，梳理本 部门工作流程，切实 提升部门快速反应速 度及问题解决效率 1 、逐 步推进 OA 今 目标的使用范围，使 用形式。 2 、改变被动状态， 主动发起推进工作进 程。 培训范围 从单一的人力培训范畴 扩展，主导及帮助各部 构建组合公司完善培训 体系。 1 、遍及各部门体系搭 建。 2 、追踪培训执行情况 3 、反馈培训结果 （详见后） 价值观 以员工培训体系、员 工活动、引援及优化 三位一体，引导价值 观体系的构成 1 、引入环节把控职 业观 、价值诉求。 2 、甄别剔除团队负 向价值影响人员 3 、以公司全范围培 训体系引导学习团队 观念 4 、持续活动形式带 动氛围风向形成 人力规 划篇 员工手册 转、晋升 人力配置 2020 年一季度，修订公司新一年度员工手册，重 点更新法律法规发生变化的婚假、陪产假相关内 容，以及结合公司实际情况，变更部分内容 在人员异动表基础上，增加完善转晋升申请流程 表格，严谨对待及重视员工转正、晋升环节把控 围绕公司经营规划目标，结合阶段发展状态，进行人力资源预 测与控制，预期 2020 在经营前段、供应链环节，均会有人力 配置阶段条，配合各相关部门部署提供人力资源方面的保障和 服务 招聘配置 2020 年将结合公司人力资源规 划需求，人才层次需求进行渠道 调整，降低招聘成本费用，提升 招聘效率 继续推进完善各类测评方 式对于招聘辅助作用，在 此基础上协助用人部门深 化了解测评手段维度的参 考意义，有效帮助筛选甄 别 测评选拔 渠道评估 雇主形象 参与各部各岗位人 员招聘环节，解答 及宣导公司、品牌 形象，用人理念。 * 绩效管理 监督 监控 调整 优化 核心重点，监督监控绩效执行环节的有效性，充 分发挥人力部门绩效管控 根据经营方向，部门工作阶段性重点倾向，适时 发起调整优化建议及方案 5 培训开发 公司人力培训 起点 严格按照今目标入职培训进度及 部门内部培训内容进行培训反馈 部门入职培训 管理层培训 专业提升培训 部门负责人每月度至少一次自己 主导的专业提升培训 以人力资源发起培训当月新员工 必须参加 老员工由各部提送轮流 每月固定 1 次企业里程文化培训 隔周例会 1 次，由各部门负责人 或李总进行分享培训，管理及专 业知识、生活感悟分享 员工内部分享 培训主导的《培训评估表》 参与人员培训心得 每月至少一次员工部门内或公司 内范围分享培训 THANK YOU 48
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人力资源工作总结
COMPANY LOGO HR 2020 人力资源工作总结 【工作总结 / 年终总结 / 人力资源 / 新年计 划 】by Fei er creative, and copyrights This template is exclusively designed belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tu 汇报人：即课 2020-12 月 Work plan for next year 年 工 作 计 划 Main Problems Existed 明 contents Work highlights 存 在 的 主 要 问 题 亮 点 Human resource management 完 成 情 况 Completion of major work 工 作 人 力 资 源 工 作 主 要 配 置 管 理 人 力 资 源 05 04 03 02 01 目 录 HR 01 PART 01 【人力资源配置管理】 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tu 01 【招聘渠道比较】 Comparison of recruitment channels XX 网招聘 XX 人才市场现场招聘 3888 元 / 年 费 用： 有效期 : 截至 2020 年 12 8888 元 / 年 费 用： 有效期 : 截至 2020 年 12 月 状 态 : 已开通 状 态 : 已开通 备 200 条 注 : 发布职位 查看简历数 8888 份 备 注 : 全年不限次数 每周三六开放 月 31 日， 1 年有 效期 31 日， 1 年有效期 网络 招聘 三种途径 现场 招聘 内部 介绍 01 【周边招聘市场比 较】 The Comparison of Recruiting Markets Around 对象 要 主 : X X 人 才 市 场 费用及期限 : 提供服务 : 位 置 对象 要 主 X X 人 才 市 场 技工、普工 全年不限次数，每天开放 :XX 区 : 技工、普工 费用及期限 : 提供服务 : 位 置 一年期： 8000 一年期： 8000 全年不限次数，每天开放 :XX 区 对象 要 主 X X 人 才 市 场 : 技工、普工 费用及期限 : 提供服务 : 位 置 一年期： 8000 全年不限次数，每天开放 :XX 区 01 【各部门入职及离职总人 数】 Total number of employees and separations in each department 入职 离职 人事部 市场部 销售部 客服部 事业部 后勤部 17% 推广部 人事部 市场部 销售部 客服部 事业部 财务部 10% 16% 13% 9% 20% 20% 20% 12% 18% 13% 8% 15% 年度总入职 100 人，离职 80 人 10% 推广部 01 【各部门每月入职及离职人 数】 Monthly entry and departure numbers of departments 部门入职情况 部门离职情况 8 8 7 7 6 人事部 市场部 5 销售部 推广部 4 客服部 事业部 3 财务部 2 1 6 人事部 市场部 5 销售部 推广部 4 客服部 事业部 3 财务部 2 三月 六月 九月 十二月 1 三月 六月 九月 十二月 01 【人力资源各项指标统计】 Human resources indicators statistics 学历结构 人员类别结构 700 600 600 500 500 400 400 300 200 2017 年 300 2017 年 2018 年 200 2018 年 100 0 100 0 硕士 本科 大专 中专（中技） 高中及以下 图表说明： 17 年中专（中技）以上人员数量所占比例为 28% ， 18 年占比 35.8% ，占比提高 7.83% 上 以 及 层 中 员 人 术 技 程 工 员 人 理 管 员 人 销 营 员 人 产 生 接 直 员 人 助 辅 图表说明： 17 年和 18 年比较除中层以上人员没有变动，其他人员 都增加了 01 【公司员工培训情况】 Training of employees in the company 培训总人次 3888 人 外训人次： 88 人 外训课时： 288 小时 内训人次： 3688 人 内训课时： 7888 小时 培训总课时 7999 小时 备注 : 人均受训学时为 24 小时， 比去年同期增长 64.2% ，培训费用 支出共计 2800 元。 HR 02 PART 【主要工作完成情况】 02 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tu 02 【招聘工作】 Recruitment work 人员招聘 人才资源、信息收集 按需招聘、校园招聘 与附近多所高等院校建立 长期合作关系，建立人才 储备库 员工之间转介绍 政 在帮 的 府助下开拓附近 用 的 新工市场 02 【人事管理】 Personnel management 签订、整理劳动合同 提供各项人力数据及材料 01 02 06 梳理员工档案、分类管理 健康证年检 05 03 专业技术资格考试 04 组织初、中、高级职称申报 02 【培训管理】 Training management 助理以上管理干部 • “ 职业化形象与商务礼仪”满 意率 93% • 助理级以上管理干部 “ 中层危机” 、“超越执行力” 、 “年度培训规划”、 “打造高品质 沟通团队”、 “年度绩效考评、薪 酬设计、奖惩制度设计与违纪员工 理 ” 处、 “优秀员工训练营” • 生产人员 “ 杰出生产 理 干 技管 部 能 提升” 满意率 84% 、“安 全生产 理 ”满意率 管 79% 培训 管理 02 【培训管理】 Training management PART 01 PART 02 PART 03 PART 04 员工继续教育： 新员工入职培训： 员工转正考核之 制造部门员工 组织员工去总公司学习 三级安全培训 安全转正考试 技能考核 02 【绩效管理】 Performance management • 日常绩效管理 各部门月度绩效评定 • 月度考核 绩 效 考核与每个人挂钩， 在 当月工资里体现 管 理 此处添加文本描述，字 此处添加文本描述，字 此处添加文本描述，字 号、字体颜色、字体均 号、字体颜色、字体均 号、字体颜色、字体均 可进行更改 可进行更改 可进行更改 02 【制度考核】 Institutional assessment PART 02 PART 04 安全生产考核 环境卫生考核 PART 01 员工技能评定考核 PART 03 PART 05 各类违规违纪事件进行跟踪调查并出 协助其他部门对有关制度 况 执 的行 情 进行抽查（如 6S 检查、消防安全检 查） 具处 意 理 见 02 【薪酬管理】 Compensation management 完成年度预算与人力 成本 KPI 指标的分析 薪资核发 绩效调薪、工龄工资调整； 建立薪资、社保统计数据库等人力资源专项统计数据库 年度工资调整； 拟定、核发特殊岗位津贴 年检与社保 2020 年劳动监察年检、申报社会保险缴费基数； 每月参保下保业务办 、 理 各类保险金额 的 统计请款、补 扣 2020 养老、失业等应补交金额 02 【专项工作】 Special work PART 01 PART 02 PART 03 组织技师等级评定 一线员工梯队干部队伍建设 组织季度优秀员工评定 组织高新技术申报工作 组织工会指压板活动 协助 配 合 员工满意度调查 内审工作 02 【团队建设】 Team building 我们 的 Our team 团队 团队精神 培 的 养，使店内员工齐心协力，拧 一 成 股绳， 朝着一个 目 标努力，对单个营业员来说，团队 要 目 达到 的 标即 是自己所努力 的 方向， 团队整体 目的 标顺势分解 成 各个小 目 标， 每 在 个员工身上得到 落实 专 业 年轻 有激情 行动 力强 HR 03 PART 【人力资源工作亮点】 03 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tu 03 【工作亮点】 Work highlights 校企合作 制度建设 加强校企合作 结合《劳动合同法》梳 人 理力资源 管 加大招工宣传、争取 业 理务 流程 建立健全人力资源 制 理度 管 政府资源 拟定《人事 制 理度 管 体系 ， 》 完 善员工福利、员工激励等三项制度 03 【工作亮点】 Work highlights 培训管理 学习创新 点 面结合，重 点 突出，形式多样， 组织制造部员工劳动节能竞赛 效 成 显著 争取政府支持 组织高新技术申报材料 的 填报，获得 国家相应资金支持共计 88888 元 （已入财务帐） HR 04 PART 【存在的主要问题】 04 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tu 04 【存在的主要问题】 The main problems PART 01 PART 02 的 系培训 理管 统性有待加强，行动改进计划 的 后实施 况情 续跟进乏力，内训师队伍建设 需探索新 的 思路 理 干管 部 PART 03 运用绩效工具指导员工改进绩效，加 强团队建设 的 能力有 待进一步提高，绩效跟进 与辅导不足，绩效反馈与绩效改进普遍缺失 梯队干部队伍建设刚刚起步，继任者 的 培养、评估未能有效跟进 选拔、 HR 05 PART 【明年工作计划】 05 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tu 05 【明年总体工作目标】 Overall target for next year's work 根据新形势、新 要 求，结 合企业实际需 要 ， 以“ 03 服务 以服务为导向，运用现代人力资源 理 工管 具，服务销售一线，服务研 标为核心， 心。为各部门提供切实有效 的 人 门 的 绩效 强业务学习，提升 速反应，高效执行”为 原 专业素质与 理 技管 能，建设高 则，突破常规，创新思维、 效、专精 的 人力资源 理 团管 队。 革提供有力支持。 2021 年销售 目 力资源支持，使人力资源部真正 成 为业务部 的 ，为 目 加 创新方法，为企业各项变 紧紧围绕 2021 年公司经营战略，以 成完 发一线，服务生产一线，服务 理 中管 快 以全面提升人力资源效率指标 伙伴。 创新 提高 05 【明年重点工作 】 Focus on next year's work 培 训 继任者 加大梯队干部队伍 的 建设力度，拓 培训系统设计体系，培育内部培训师 人 的 队伍，构建内部课程体系 选拔面，系统设计、密切跟进继任者 的 培 考核与评估 绩 效 全面推行绩效 的 过程 理 ，管 跟进绩效评价反馈及 绩效改进计划 的 实施 况 ，情 引导部门负责人运用 绩效 理 工管 善团队建设 具 完 宽继任者候选 养、 05 【培训管理】 Training management PART 01 分析培训需求，系 统制定培训计划 PART 02 PART 03 内训师队伍 建 的设 加强培训效果 的 进 PART 04 跟 完 善培训数据库 PART 05 新人培养计划 05 【团队建设】 Team building PART 04 坚持部门例会，沟通工作信息，互 通有无，加强团队合作，提高服务 满意度 PART 01 PART 02 PART 03 PART 05 划分人力部各岗位 的 职 关业务 的 工作行为 调整 的 工作 责， 完 标准， 成 职完 交接 善相 责 分解绩效 KPI 指标，实现压力传递； 引导各岗位 主 动学 习业务，提升专 业技能 坚持绩效反馈与改进计划，提升人 理 团力 管 队绩效 坚持进行人力资源相关工作 的 介绍 与宣传，积极参与企业文化活动， 促进企业文化建设 05 【薪酬管理】 Compensation management 01 02 PART 完 善公司薪酬 理管 设具有竞争力 薪酬 的 PART 体系，建 体系 加强各种薪酬福利、社会保 险相关政策 的 度 明 透 COMPANY LOGO HR 汇报完毕 感谢聆听 汇报人：即课 2020-12 月
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亮丽简约风人力资源部工作年终总结报告
201X 人力资源部年度工作总结报告 金诺康 人力资源部的使命 01 培养人才，提高员工战 02 培养员工向心力 斗力 03 开展团队建设，打造高 效团队。增强凝聚力 倾听每一位员工心声， 04 完善公司梯队架构 人力资源部的责任 0 1 0 2 通过内训、外训，提高每一位员工 的综合能力，以使员工单产率提高 提高单产率就是提高员工的收入， 让员工的收入远远高于通货膨胀率 201 0 人力资源部工作总结 20XX 年人力资源部工作总结 做好员工职业生涯规划，进 组建公司的组织架构，确定 和区分每个职能部门的权责。 组建组织机构 团队建设 行员工激励工作，培养主人 翁精神，增强企业凝聚力。 弘扬企业文化，用优秀的文 执行绩效评价体系，提高绩 化感染人。 效考核的有效性。 企业文化宣执 完善入职人员档案管理。 执行绩效考核体系 档案管理 人员招聘 完成日常人力资源招聘与配置。 201 0 人力资源部工作总结之一 组建公司组织架构 组建公司组织架构 分公司各部门完备，总经理、 分公司辖两个销售部，销售 内勤人员在保证正常工作的 现有人员编制：总经理 1 名， 外联部、人力资源部、财务 工作正常开展 同事，积极培养后备人员 外联部长 1 名，人力资源部 部、储运部各司其职，协调 长 1 名， 经理 1 名，销售 工作 部长 2 名，销售 13 名，内 勤 3 名，大夫 1 名，顾问 1 名。 201 0 人力资源部工作总结之二 团队建设 团队建设 培训 邀请发改委研究员进行职业生涯 规划培训 01 公司规章制度和产品知识学习 02 内部优秀员工经验分享，通过培 训，增强团队战斗力 活动 01 体育活动，放松心情 02 互动游戏，释放压力 03 参观博物馆，愉悦身心 04 K 歌聚餐，加强团队凝聚力 03 201 0 人力资源部工作总结之三 企业文化宣执 企业文化宣执 以文化来影响以制度来规范 让自信成为习惯 让落实成为习惯 让敬业成为习惯 让认真成为习惯 201 0 人力资源部工作总结之其他 人员招聘 档案管理 绩效考核 人员招聘、档案管理、绩效考核 人员招聘 档案管理 绩效考核 以人事人才网为平台发布 按照公司档案制度，完善 执行绩效考核制度，汇报 招聘信息和查阅个人资料 在职人员 4 项档案 股东工作情况。改善工作 通知面试形式，招聘符合 方法和品质，提高工作效 公司要求的人才。保证各 率，培养工作的计划性和 岗位的正常工作 责任心，查找工作中的不 足并调整改善，推进企业 的发展 201 1 人力资源部工作计划 20XX 年人力资源部工作计划 完善组织架构 建立内部沟通机制 促进公司部门之间、上下级之间的了解与合 基于稳定、合理、健全的原则，完善 作，建立健康、和谐的内部关系 “经理—部长—主任—组长”，一个健 全的公司组织架构 人力资源招聘与配置 人力资源部要按照既定组织架构和各 部门各职位工作分析来招聘人才满足 公司运营需求 员工培训与开发 工作 计划 企业文化塑造与宣贯 塑造与宣贯企业文化，员工向心力和凝聚力 会不断增强，企业团队精神和拼搏精神也非 常明显 员工激励 进行培训，使公司在人才培养方面领先 人力资源部全年工作中必须一以贯之地做好 一步。全面提高整体人才结构构成，增 员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛 强企业的综合竞争力 围良好 201 0 人力资源部工作目标之一 完善公司组织架构 完善公司组织架构 目标概述 公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。人力资源部在 2011 年首先应完成 公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，制定出“经理——部长 ——主任——组长”一个健全的公司组织架构， 具体实施方案 2011 年 2 月 2011 年 3 月 2011 年 4 月 2011 年 2 月底前完成 2011 年 3 月底前完成 2011 年 4 月底前完成 公司组织架构中主任职 公司组织架构主任职位 公司组织架构部长职位 位人选的调查和培养 的提拔，完成部长职位 的提拔 人选的调查和培养 201 0 人力资源部工作目标之二 人力资源招聘与配置 人力资源招聘与配置 目标概述 2011 年将在西安开 2 个分公司，人力资源部要按照既定 组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才。作为日常 工作中的重要部分。人力资源部按要求，在 2011 年 2 至 5 月，完成 15 人的招聘目标；在 2011 年 6 至 11 月， 完成 20 人的招聘配置目标。 人力资源招聘与配置，尽可能节约人力成本，使人 尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原 则。所以，在达成目标过程中，人力资源部将对各 部门的人力需求进行分析与控制。 考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力 资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需 求、保证储备、谨慎招聘。 人力资源招聘与配置 具体实施方案 计划采取的招聘方式 0 1 以现场招聘会为主，兼顾 网络、报刊、推荐等 现场招聘主要考虑：西安 人才市场的招聘会。 具体招聘时间安排 0 2 2— 5 月份，根据公司需求 在宝鸡参加 2 至 3 场现场 招聘会； 6—11 月 份 ， 根 据 公 司 需 求参加 3 至 5 场现场招聘 会； 根据实际情况变化，人力 资源部在平时还将不定期 参加各类招聘会。 计划发生招聘费用 6000 元 0 3 人力资源招聘与配置 实施目标注意事项 招聘前的准备工作 了解特定需求 招聘职位与要求的撰写 招聘用表单 一些必需的文具 招聘人员的形象 安排面试注意事项 方法的选定 面试官的选定 试表单的填写 试题的拟定 面试官的形象 结果的反馈 201 0 人力资源部工作目标之三 员工培训与开发 员工培训与开发 目标概述 2011 年培训目标 员工培训与开发是公司必须进行的工作之一，也是培养 员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与 开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品 质都将加强，从而提高公司的整体人才结构构成，增强 企业的综合竞争力。对员工培训与投资不是无偿的投入， 而是长期投资。人力资源部 2011 年计划对员工培训与 开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培 养方面领先一步。 员工培训与开发 执着 为什么是狼？ 狼的态度很单纯，那就是对成功坚定不移地向往 拼搏 狼的生命中，没有什么可替代锲而不舍的精神，正因为 它才使得狼得以生存下来，狼驾驭变化的能力使它们成 为地球上生命力最顽强的动物之一 团结 狼与狼之间的默契配合成为狼成功的决定性因素。不管 做任何事情，它们总能依靠团体的力量去完成 嗅觉敏锐，快人一步的竞争精神 狼性三大特性 不屈不挠，奋不顾身的进攻精神 协同作战，群体战斗的团队精神 员工培训与开发 具体实施方案 根据公司整体需 要和各部门编制 2011 年度公司员 工培训计划 0 1 讲师授课；派出学 习；选拔内部讲师 内部管理和技能培 训；购买资料组织 内部培训；轮岗培 训；以老带新培训； 员工自我培训等 0 2 根据需求和发展需 要而定。主要培训 以内容：心灵激励、 营销技能、产品知 识、新进员工公司 企业文化和制度培 训等 0 3 根据公司营销进度 安排培训。外派人 员根据业务需要和 部门工作计划安排； 组织内部 VCD 教学 或读书会原则上一 个月不得低于一次 0 4 培训费用：约 需 2 万元 0 5 员工培训与开发 目标实施注意事项 0 1 人力资源部注意课题的研究 0 2 0 3 安排培训一要考虑与工作的协调，避免冲 与开发，及时搜集资料，结 不能形式化，做到有培训、有考核、有提 突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系， 合公司和部门需求推荐相关 高。外派归来后进行培训总结和传达，将 避免反复培训，而其他部门无机会培训的 培训课题信息 资料交人力资源部。人力资源部注意考评 现象，综合考虑，以公司利益和需要为标 组织和工作绩效观察其结果存入档案，作 准，全面提高员工队伍素质 为绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之 一 201 0 人力资源部工作目标之四 建立内部沟通机制 建立内部沟通机制 促进了解与合作，建立健康、和谐的内部关系 避免人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向 目标概述 人力资源部在 2011 年将加强员工晤谈的力度 晤谈主要在升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现 思想波动的时机进行，平时可以进行工作晤谈。目标标准为：每月晤谈员工 不少于 5 人次，以便根据员工思想状况有针对性做好工作 设立总经理电子信箱 设立总经理电子信箱，可对公司各个方面、环节提出建议。提倡署名不反对 匿名。根据员工反映问题和意见交人力资源部处理时，做到处理、反馈及时 建立民主评议机制 计划在 2011 年对经理、销售部长、主任民主评议。原则上半年一次。对工 作作风、工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、信任度等方面综合评 议。结果作为升迁、绩效参考依据之一。通过评议建立对中高层干部的监督 机制，也可避免公司对中高层干部的评价的主观性 具体实施方案 建立内部沟通机制 实施目标注意事项 01 04 所有沟通机制应以发现问题、解决问题为原则，注意操作方 式的可行性，不能因设置的沟通方法导致问题 02 人力资源部应多观察、多聆听、多思考，找出合理有 效的沟通方法 03 不能循私，不能因个人感情放弃公司利益，不泄露公 司秘密 对发现的思想问题能解决的人力资源部负责解决，不能解决的 必须及时向相关部门或上级反馈 201 0 人力资源部工作目标之五 企业文化塑造与宣贯 企业文化塑造与宣贯 具体实施方案 目标概述 加强对优秀员工、 企业文化的形成是一个不 好人好事的宣传 断累积、不断传承、不断 力度，弘扬正气 发扬光大的过程，不断塑 造与宣贯企业文化，员工 的向心力和凝聚力会不断 增强，企业的团队精神和 拼搏精神也非常明显 利用晨会、晚会宣 贯企业誓词、企业 愿景、企业发展规 划等 对所有新进员工，在 正式上班前，不仅做 好人事培训和工作培 训，还要做好企业文 化的培训 企业文化塑造与宣贯 实施目标注意事项 人力资源部在操作中应抓住关键工作，确定工作目的 旨在利用一切可以利用的媒介，团结广大员工，将每 个员工的思想和观念统一到公司的精神、宗旨、理念 上来 使组织内所有人员共同认同公司的价值观，统一全体 员工的行为模式是人力资源部做好此项工作的标准 201 0 人力资源部工作目标之六 员工激励 员工激励 目标概述 员工激励涵盖了物质激励和精神激励两大部分。 做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业 员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、 凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人 力资源部在 2011 年度中必须一以贯之地做好 员工激励，确保士气高昂，工作氛围良好 计划制订激励政策：月优秀员工评选与表彰、 季度优秀员工分配股份、年度优秀员工评选表 彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理 化建议奖、对部门设立年度团队精神奖、建立 内部竞争机制等 具体实施方案 新年来临之际恭祝各位 新年快乐
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各部门年度培训统计报表
各部门年度培训统计报表 1. 年度 部 门 项目 班次 人数 课时 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 报告日期： 年 月 日 费用 备 注 制表： 复核： 审核：
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年度工作计划报告
年度工作计划报告 文本 受控状态 ××公司人力资源年度工作计划报告 编 名称 号 一、目录（略） 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司 ××年度的整体 发展规划，以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理批阅，请 予以审定。 人力资源部 ××年××月××日 三、XXXX 年人力资源部工作总结（略） 四、XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方 面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用， 三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员 主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运 行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 （1）实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司 组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 （2）实施注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内 公司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 （3）主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 （1）具体实施方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑：××地区人 才市场、××人才市场。另外还可以在 2、3 月份考虑个别大型招聘会，6、7 月份考虑各院校举办的应届 生见面会等；网络招聘主要以××人才网、××人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘以专业媒体为主 等。 ② 具体招聘时间安排 1～3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6～7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会（含学校供需见面会）。平时保持与相关院校学生 部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请 公司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用：1 万 5 千元。 （2）实施注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写 熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的 形象；面试结果的反馈。 （3）目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 （1）具体实施方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析， 提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等 20 级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪 资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、 公司现有各职位人员薪资状况，提交《××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公司董 事会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 （2）实施注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点，充分体现按劳取酬、按贡献 取酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特 例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员）、薪酬专员。 4．员工福利与激励 （1）具体实施方案 ① 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、全勤奖、社会医疗 保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度 管理职员聚餐会、年终（春节）礼金等。 ② 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪 调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内（3 月 31 日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批，通 过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。 并在运行后一个季度内（6 月 30 日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结 果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 （2）实施注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力 和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的 立场上，做好员工福利与激励工作。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 （1）具体实施方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公 会（或部门经理会议）审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核 具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况 跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标 管理与绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的 参考项目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、 合理、公平、有效的绩效评价体系。 （2）实施注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保 绩效考核工作的顺利进行。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 （1）具体实施方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行 内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有潜能的 员工进行轮岗培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销 管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和制 度培训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外 派人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得低 于一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节，人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经 理批准后下发各部门进行宣贯。××××年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 （2）实施注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资 料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内 容传达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工 绩效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重 点培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。
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人力资源年度规划表
人力资源年度规划表 单位：人 时间、学历 时间 级别 现有 年 学历 年 年 硕士 财经 营销 高层 生产 …… 管 财经 理 营销 中层 人 生产 员 …… 财经 基层 营销 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 机工 基 电工 层 维修 员 环保 工 小计 填表人： 审核人： 本科 大专 其他
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年度模范、优秀员工申报表
XXX 年度模范/优秀员工申报表 部门：_______________ 姓 名 工作部门 职 务 主要工作内容 基本情况 主 要 事 绩 年度考核成 绩 ： _____分；成 绩 等级： _____级；本单位（部门/片区）排名：第_____ 名。 部门/片区申报意见： 签名： 日期： 考核组意见： 签名： 日期： 总经理意见： 签名： 日期： 注：附该员工的“自我鉴定表”、“个人工作报告”，由各部门根据分配比例向本公司行政人 部 事 报批。 附：个人工作报告样表适合两员。 姓 名 工作部门 职 务 主要工作内容 基本情况 主 要 业 绩 完 领导分配的各项指标任务 成情况例出来就可以了 完 招生，毕 情况 业 成 情 况 （ 数 据 ） 工 作 中 的 优 缺 点 需 改 进 事 项
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年终总结汇报表
年终总结汇报表 部门： 序号 1 2 3 4 汇报项目 2015 年度主 要工作 2015 主要业 绩体现 2015 部门管 理 2015 不足之 处 针对 2015 提 5 出的不足之 处，2016 相 应措施有哪 些 针对 2014 提 出的 2015 计 6 7 8 划，完成或 落实的有哪 些 2016 年度计 划 2016 建议 内容简述 数据体现
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职工放弃带薪年休假呈报表-模板
职工放弃带薪年休假呈报表 职工姓名 部门及班组 岗位 参加工作 时间 带薪年休假天数 计划休假时间 放弃 休假理由 部门意见 部门盖章 年 备注 呈报职工： 日期： 填表说明：职工放弃带薪年休假，应在计划休假 1 个月前提出申请。 月 日
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四季实绩报表
四季实绩报表 确 认 月 日～ 月日 月 日一 月日 第2季 第1季 目标值 要 因 检讨 实绩 成 达成率 效 下季目标 月 日一 十一 目标值 实绩 问题点 要因 成效 问题点 对策 检讨 下季目标 对策 月日 达成率 月 日～ 十一 月日 第4季 第3季 目标值 要 因 检讨 年度统计 实绩 成 效 下季目标 达成率 十一 目标值 实绩 达成率 问题点 要因 成效 问题点 对策 检讨 下季目标 对策 十一
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企业内部培训工作总结报告表格模板
培训总结报告模板 培训主题 培训老师 客户单位 客户联系人 培训地点 培训时间 培训单位 XXXXXXXXXXXXX 公司 培训概要 培训内容 第一部分： 第二部分： 第三部分： 第四部分： 第五部分： 培训课程背景 培训总结 培训助理 XXXX 年 XX 月 XX 日 培训老师简介：
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招聘方法工具汇集
招聘方法工具汇集 招聘流程： 职务说明书——招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格）——招幕；了解市场；发布信息； 接受申请——选拔；初步筛选；笔试；面试；其他测试——录用（作出决策、发出通知） ——评价；程序；技能；效率 招聘前要知道的几件事： What-------------------------------工作职责 Who-------------------------------任职资格 For whom------------------------上下级 Where-----------------------------工作场所 When------------------------------工作时间 Why-------------------------------理由 How-------------------------------工作方式 招聘面试的方法： 1．Star 面试法（行为描述面试法） 2． BEI 面试法（行为事件面试法） 3．非结构化面试 4．结构化面试 5．压力面试 6．情景面试 7．角色扮演 8．即席演讲与问答 9．无领导小组面试 10．公文筐测验 11．管理游戏 人才测评工具： 1、MBTI 性格类型测试MBTI 迈尔斯/布里格斯类型指标 用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和 潜力，属于类型学测验。 2、霍兰德职业性向测试 用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员 是否符合用人单位职位需求具有参考价值。 3、菲尔人格倾向测试 4、LIFO 人生取向和职业价值观测试 5、普林顿个人创造力测试 6、卡特尔十六种价格因素测验16PF 7、爱德华氏个人偏好量表 8、48 类人基本性格分析 9、笔迹分析 10、血型分析 11、DISC 〈人才性格测评工具〉 12、FIT IN〈人才性格测试〉 招聘要知道的几个公式： 1．总成本效用=录用人数/招聘总成本 2．招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 3．选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 4．人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 5．录用比=录用人数/应聘人数×100% 6．招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 7．应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 用人单位招聘标准的发展过程： 1、 从单一标准向复合标准 2、 从岗位基本需求向岗位胜任力需求 3、 从直觉标准向科学标准 胜任能力包括： 1、 认知能力——即一个人分析和思考问题的能力 2、 工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的 3、 人际交往能力——即与人打交道的种种技能 拟定有效的面试问题 与工作经历有关的问题： 1．请简单介绍一下你的工作经历。 2．你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。 3．在你目前的工作中．你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？ 4．你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？ 与教育程度及所受培训有关的问题： 1．谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。 2．你最喜欢的学习方式是怎样的？ 3．能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的？ 与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题： 1.描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工 作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？ 2.你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？ 3.为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？ 4.描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？ 其他问题： 1.对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗？ 2.我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供 3 位职业证明人？ 3.如果你被录用，什么时候可以开始上班？ 客户服务意识的问题： 1．在你这个职位上，你的服务对象是什么职位？ 2．在与客户交往时，你一般注重哪些地方？ 3．当客户对你抱怨时，你是怎么处理的？ 4．你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求？ 5．你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的？ 6．当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了， 你会如何处理？ 7．你是否将（内外部）客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的？具体考核指标 是怎么分解、计算该指标的？ 团队合作意识的问题： 1．请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。 2．你和同事怎样合作？ 3．你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构？你愿意在其中担当什么角色？ 4．你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的？ 5．请描述你所认识得最易相处的人（最难相处的人） 6．在新加入 xx 公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面？ 主动性方面的问题： 1．如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？ 2．你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理 的？ 3．就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？从你自身角度，有 没有考虑过改进它，你是怎么做的？ 4．你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？ 承受压力能力的问题： 1．从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任 的人。 2．当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？ 3．假如你刚到一个工作单位，要学习的东西会很多，但领导不会因为你是一个新手，就 对你降低要求，这时你会怎么做？ 4．你过去平均每天加班大约多长时间？这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如何 看待的？ 5．什么样的情形会让你感到沮丧？ 6．从你的简历中，似乎你在每一个公司待的时间都不长，如果我们聘用你，你会待多久？ 从你自身来看，你认为你存在的问题主要有哪些？ 7．我们对你的书面材料比较满意，所以才请你来面试，但是说实话，你在面试中的表现 却令我们很失望你能解释一下原因吗？ STAR 面试法 SITUATION---------------------背景 / 情景 TASK/TARGET-----------------任务 / 目标 ACTION-------------------------行动 / 行动 RESULT--------------------------结果 / 结果 在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度 及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用 STAR 技巧则可以对应聘者做出全面而客观 的评价。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的 背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是 与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具 体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作 与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。 再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何 完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可 以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是 不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应 聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合 适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢 的局面。 校园招聘 8 个核心问题： 第一，请你举 1 个具体的例子，说明你是如何设定 1 个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在 1 项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获 得你所希望的结果。 第三，请你描述 1 种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且 自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举 1 个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举 1 个例子，说明在完成 1 项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举 1 个例子，说明你的 1 个有创意的建议曾经对 1 项计划的成功起到了重要的 作用。 第七，请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行 1 个评估，并且能将注 意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样学习 1 门技术并且怎样将它用于实际工作中。 面试题库 影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让 别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同 的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和 客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目 的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工 友改正他的不道德行为？ 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办 法来说服管理层不要这样做？ 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。 你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作 的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取 什么措施来改变这种情况的？ 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推 销给你的老板的？ 讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法 来减少员工对这一想法的反感？ 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提 高他的工作效率？ 客户服务类工作： 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有事情 的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并理解他人 的需求。他们努力提供超过客户需求的服务。他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没 有良好的服务，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级客户服务和保证公司兴旺发 达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是 怎样使客户回心转意的？ 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。 你认为质量和客户服务的关系是什么？ 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？ 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题 的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很 重要？ 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？ 统计数字表明，19 个客户中，只有 1 个客户会投诉，而其他 18 人尽管不满意也 不会说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己 的看法？ 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？ 团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一 种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定 表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作 目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这 些素质。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方 法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？ 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决 这个困难中起了什么作用？ 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 你认为怎样才算一个好的团队者？ 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个 团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种 情况的？ 有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工 的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你有机会了解 应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准 确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位 清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者的沟通技 能。 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的 问题才好？ 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 请说一下别人是怎样看你的？ 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变 他的不良行为的？ 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对 你最富有挑战性，你是怎样应对的？ 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 你认为良好沟通的关键是什么？ 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方 能够自己解决问题，你会怎样做？ 培养人的能力 若一个公司想要生存和发展，处在领导岗位上的管理人员必须愿意并能够把普通员工 培养到领导岗位上。这就意味着，得给每位员工以最大的发展空间。这需要激励每位员工奋 发向上，并发挥出各自最大的潜能。这还包括鼓励员工有敢于冒险的精神，善于承担责任 的精神。下面一些问题能问出应聘者在培养人方面的能力。 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工的，有时怎 样奖励他们的？ 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？ 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 你怎样决定工作中的分工负责情况的？ 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？ 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？ 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？ 在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？ 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？ 管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？ 如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改 变他的态度？ 销售能力 在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的 产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去 10 年里从广告到咨询 服务都发生了巨大变化。也可能是因为好的销售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技 能：（１）听说能力；（２）产品知识和人的品味；（３）销售策略和市场渗入策略； （４）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（５）既有取得较好个人业绩的欲望， 又有服务客户的强烈意识；（６）富于弹性，又讲原则；（７）做事积极主动，又善于和 他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？ 人们购买产品的三个主要原因是什么？ 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？ 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ 若受到奖励，你有什么感想？ 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素 质是十分重要的？ 电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么样的特殊技 能和技巧？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？ 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？ 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么 办法以确保达到销售任务目标的？ 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才 能缩短？ 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？ 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定 客户？ 在打推销电话时，提前要做哪些准备？ 你怎样处理与销售活动无关的书面工作？ 请向我推销一下这支铅笔。 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？ 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？ 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样 说服这个客户购买你的产品？ 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ 假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司 内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你 该怎样说？ 工作主动性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动的人 往往具有不断探索新办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程中，他们会尽 心尽力地追求富有创新性、想像性的新项目。这类人才会对企业的长远发展做出贡献。这类 员工还会给企业和员工带来崭新的思维和方法，以解决企业存在的难题。下面的问题主要 是考核应聘者这方面的素质的。 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？ 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标 特别重要。 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？ 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 工作中使你最满意的地方是什么？ 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？ 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ 你最后一次违反规定是什么时候？ 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 适应能力 每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到那 些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活中重要 组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他 们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核应聘者这方面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的 冲突而取得预期工作效果的经历。 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样， 你的本职工作就无法完成了，你是怎样做的？ 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即 使干上三周也没法完成这个任务。你该怎样处理这种情形？为什么？ 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行这些责任？ 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又 特别紧。你用什么方法来学会这些东西并按时完成了这项工作？ 正直 正直不是人能够教会的。它是人生下来就具有的人格方面的一个重要组成部分。对成年 人来说，这种品格体现在日常决定和行为中。当工作涉及到管理他人的钱财时，公司在用 这样的人员时会特别小心谨慎，而一般都要求这样的人员在人品上都要正直、诚实。因此， 在物色应聘者时，要找那些忠于客户、同事和公司利益的人。下面一些问题能够了解应聘者 在这方面的情况。 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？ 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观点，并把事 情继续做下去。 在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？ 若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会制止他们吗？ 如果会的话，你该怎样做？ 讲一个你的正直受到挑战的经历。 假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发现该部门 的老员工总是在办公楼运动室里赌博，他们这种活动已经进行了好几年了，你会怎么 办？ 讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了，其实订 单还在办公桌上呢），你会怎么办？ 假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的老板也应该 知道这件事，你该怎么办？ 请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生），但是你的老 板却拒绝了。你是怎样办的？ 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那种行为不道德？ 信心 信心是应聘者在面试者面前是否具有吸引力的一个非常重要的因素。有信心的人往往 在办事、说话和判断中，以及在对自己的能力方面表现出强烈的信心。有信心的人善于对他 们自己的决定和行为的后果承担责任。此外，他们往往把冲突视为是发展的机会。下面的问 题可以看出应聘者在这方面的情况。 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。你为什么认为那件事很具有挑 战性？ 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好，在这方面，你有什么经验？ 若你和你的老板在某件事上有很大的冲突，你该如何弥补你们之间的分歧？请举 实例说明。 请说出你和你的老板在工作重点上发生冲突的一次经历，你是怎样解决你们之间 的冲突的？ 讲这样一个故事：你做出了一个决定，但事情的发展事与愿违。你怎样弥补这种 局面？ 我想知道，工作中什么环境和事情对你的影响最大？ 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？ 你是怎样获得新观点和新主张的？ 未来十年里，这个行业面临的最主要的问题是什么？你自己准备如何应对未来的 变化？ 过去六个月中，你有多少次是跨越了自己专业、权力和责任来做你的份外工作的？ 为什么？你是怎样完成这些工作的？ 灵活多变性 灵活多变的应聘者有高超的交际沟通能力，他们在维持个人和公司利益的同时，知道 如何随时调整他们的办事方式和方法。这样的应聘者知道，人和人之间是有很大区别的， 为了把工作做好，管理者得使用不同的办法来使得下属们相互配合协作。善于变通的人也 很会管理时间，并能够平衡不同的工作重点。下面一些问题能够看出应聘者在这方面的能 力。 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。 讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的 话，你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？ 你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样 的人成功共事？ 讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的？ 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ 你是怎样计划每天（每周）的活动的？ 若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时 间内来完成这些工作？ 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？ 讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些 是工作重点，而哪些是次重点的？ 干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？ 在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为 什么要干那些非本职工作呢？ 继续学习 当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何工作 优秀的应聘者都是那些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人自己的事，而不 是老板要求去做的事。那些主动自我学习的人，是那些想不断提高自己的人。面试中，也该 听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是否会从经验和教训中学到什么。 那些出错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和教训中学到什么。下面一些问题是用来 考察应聘者是否具备这方面素质的。 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？ 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟 糕的事件中学到了很多。 过去 12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？ 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法 来达到这一目的？ 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？ 你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变 化？ 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ 为了干这个工作，你都做了哪些准备？ 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎 样办？ 决策和分析问题的能力 简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是衡量应聘者综合 能力的非常重要的指标之一。当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收集、数据分析 和系统推理能力的话，你是不能聘用这个人的。有经验的应聘者知道，决定是不能在真空 中做出，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。下面的问题可以帮你考察应聘者在 这方面的能力。 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈 谈你的体会。 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你 做决定的过程。 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？ 你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎 样做出来的？ 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？ 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？ 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ 假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决 这个问题？你会选择哪个办法？为什么？ 战略家素质(统揽全局的能力) 没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。而统揽全局的应聘 者能够看出复杂的问题，并能找出解决问题的长远办法。这样的应聘者总是围绕着公司整 体目标的实现，而不是个人目标的实现来展开工作的。如果让这样的应聘者加盟公司，他 们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公司的利润上。下面的一些问题能 够看出应聘者是否具备这样的才华。 讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐 了什么样的解决问题的办法？ 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些 目标的重要性的？ 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ 请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题 的解决，并做出了某些贡献。 当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ 假如管理层要求你裁员 20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？ 讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机， 你该怎样决定先做什么，后做什么？ 你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？ 在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、 项目以及责任等？ 假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽 略了什么？ 自我评估式问题 这类问题主要是为了让应聘者根据自己的判断对自己的行为、经历和技能进行分析。这 类问题使面试者有机会看出应聘者究竟怎样看待自己。此外，这些问题也能深入了解应聘 者的自我形象，以及自尊、自醒、自我认识的能力。 在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ 请你自己描述一下自己。 到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ 当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ 你认为你的工作效率怎么样？ 什么东西促使你努力工作？ 你认为你对工作的最重要的贡献是什么？ 如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？ 什么特别的素质使你和他人有所区别？ 你为什么认为你很胜任这个工作？ 面试新毕业学生所要使用的问题 当面试刚刚走出校门的毕业生时（就是那些几乎没有工作经验的应聘者），你希望录 用那些要么学习很快，要么有领导（管理）潜力的毕业生。你希望对方有决定能力、毅力 （时间加努力等于成功），或是能够看清人的能力。下面的问题就是为上述目的服务的。 你为什么想读大学？ 你为什么选择。。。大学（学院）读书？ 大学时，你为什么选择。。。专业？ 如果你在大学（学院）做过兼职工作的话，你认为哪种兼职工作对你最有意思？ 为什么？ 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什么？ 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？ 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么来？ 你哪门课学得最好？为什么？ 哪些课程学得没有你想像的那样好，为什么？你怎样来加强那几门课程的学习的？ 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？ 我想知道，你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为什么你认为那件事对 你最具有挑战性？ 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？通过那些课外活动， 你都学了些什么？ 考核应聘者目标的问题 很多应聘者把他们的能力、价值观和技术等说得绘声绘色。你可能禁不住会想：“如果 他们这样优秀的话，为什么老板却看不见呢？”应聘者还向你保证，不是因为工作表现差 或公司经营困难老板强迫他们离职的，而是应聘者本人决定离开公司的。隐含的意思是， 他们目前的工作已经无法满足他们的个人需求和职业目标了。为了评估该应聘者对你公司 工作的适任情况，你必须搞明白应聘者的目标究竟是什么，然后再看看公司的职位是否能 满足他的目标的实现。下面的问题就是评估应聘者这方面的情况的。 你为什么对我们的工作职位感兴趣？ 哪些原因导致你考虑离开你目前的公司？ 你想在我们公司找到哪些在你原来公司找不到的东西？ 请说说，对你来说，什么样的工作氛围才是非常适宜的？ 请你说说，你为什么认为经常跳槽正代表着你的工作能力？ 在什么情况下你才不会离开你现在的工作岗位？ 未来工作中，你想避免些什么？为什么？ 讲述一些对你的发展贡献最大的事件或事情。请说说你从那些些事件或事故中学 到了什么，并且是怎样把所学的知识应用到后来的实际工作中的？ 从你的前任工作中，你所学到的最有意义的两到三件事是什么？ 对你的前任工作来说，你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？ 喜欢升职还是喜欢原地踏步 其实，几乎没有面试者喜欢那些不求上进的人。但也不得不承认，你也的确需要那些 安于现状、不求上进的人。这些人年复一年地干着相同的工作，从求想过提升或承担更多的 工作责任。下面一些问题可以使你区分开哪些人追求上进，哪些人安于现状。 如果你有很多钱可以使用，你也想让自己仍然很忙的话，你会利用时间做什么？ 你在学校时想做些什么？ 若你自己来写你的职位描述的话，你会写些什么？ 若让你自己满意的话，工作中应该包括些什么？ 在这个公司，你个人希望取得什么样的成绩？ 过去 12 个月里，你都给自己定了哪些个人目标？你为什么要定这样的目标？ 你是怎样获得你现在老板对你工作目标的支持的？ 请告诉我，你曾经从事的最好的工作是什么？你为什么认为那是最好的工作？你 开始是怎样获得那份工作的？ 讲讲你主动承担份外工作的经历，你为什么要主动承担那些份外工作？对那些份 外工作你做得怎么样？ 请讲一个你十分喜欢的工作。 推销职位 坐在你面前的理想的应聘者具备合适的背景、教育、培训和态度等方面的条件。你该怎 样鼓动这样的应聘者加入到你的公司呢？很多面试者直抒胸臆，大讲公司有多么多么伟大， 但却没用心去发现应聘者究竟认为什么对其更有吸引力。下面的问题将问出什么对应聘者 更加具有吸引力。 你想在我们公司找到在其他公司找不到的哪些东西？ 这个条件在工作中为什么显得重要？ 你怎么知道公司能够为你提供这些机会？ 若公司给你提供你所希望的那些挑战（自由、责任等）的话，你该怎么干？ 为了确保这个职位能够给你提供这些条件，你该知道些什么？ 若公司给你提供这些条件，你该怎样为公司服务？ 为了在工作中获得那些机会和挑战，你都做了些什么样的努力？ 哪些原因阻碍了其他公司给你提供这些机会？ 如果这个工作完全按你的想法去做的话，该是什么样？ 你怎么才能相信我们这儿有适合你的工作呢？ 时间观念 时间是否能够有效利用是区分普通和优秀员工或经理的十分重要的条件之一。 请举例说明你通常是怎样计划自己的一天（或一周）的。 在你认为，就时间管理而言，一个人最应该知道的东西是什么？ 若让你完成大量的工作，而完成期限又十分有限，为了完成任务，你使用的最基 本的方法是什么？ 效率高的人（经理、管理者）是怎样确定自己的工作重点的？ 讲一个这样的经历：你正在处理一件非常重要的事情，这时你还得面对一个很大 的危机。你该怎样分配时间？ 打扰是工作中司空见惯的事。过去你用什么办法来对付工作中的打扰？ 你遇到的最难的时间管理方面的问题是什么？你为什么认为那个问题很难？你是 怎样努力解决那个难题的？ 讲一个这样的经历：你的老板总是在最后一刻才给你分配工作任务，你是怎样克 服由此带来的巨大麻烦的？ 说说这样一个经历：你的老板让你做些与你工作没有什么联系的工作，这会使你 不能按时完成你的本职工作。你是怎样解决这个问题的？ 假设你接了一个活计，本来计划这个活计在一周内可以完成，但是，干到中途时， 你发现这个活三个星期也干不完。应对这样的局面，你有几种选择？你将做出哪种选择？ 主动性和独立思考能力 假设你的老板不在，你不得不做出超过你权限的决定，你该怎么做？ 假设给你分配一个项目，这个项目除了完成期限外，既没有历史，也没有操作说 明，你该怎么开始这个项目？ 你想承担多更大的责任吗？为什么？ 讲一个你突然接到某个预想不到的任务的经历。 在你以前的工作中，你曾经解决过多少本来不属于你职权范围内的一些公司的问 题？ 工作给你带来的最大的满足是什么？ 在你的上一个工作中，你发现了哪些以前了的问题？ 讲讲上一个工作中，因为你而发生的一些变化。 工作中，你认为哪些情形是比较危险的？为什么？ 请讲述这样一个情况：为了完成某项工作，有必要超出自己的权限，做一些本职 工作以外的工作。 交际能力 应聘者的交际能力对其工作的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，员工被解雇的 最主要的原因是和同事处不好关系。若让应聘者回答他们能否和同事处好关系的话，他们 绝大多数都会说，他们具有很好的人际交往能力。但是，还是有必要看看应聘者这两方面 的情况：（１）他们对他人的基本观点和看法；（２）容忍他人的一些行为以及建立并维 持富有成效的工作关系的能力。下面的问题就是测试这方面的。 在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？ 说一个这样的经历：你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道， 这个人思维和工作都很死板。 你喜欢和什么样的人一起工作？为什么？ 在你以前的工作中，你发现和什么样的人最难处？为了和这种人共事，并使工作 效率提高，你是怎样做的？ 你以前的经理做的哪些事情最令你讨厌了？ 想想你共事过的老板，他们工作中各自的缺点是什么？ 你认为这些年来同事对你怎么样？ 讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？ 和团队中他人紧密合作有时特别难。作为团队一员，请你说说你遇到的最具有挑 战性的事情是什么？ 若你的经理让你告诉你的某位同事“表现不好就走人”，你该怎样处理这件事？ 管理能力 你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？ 你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？ 你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚？ 你衡量一名合格经理有没有量化的标准？ 讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低 这种变化对员工的影响的？ 那些后来不归你管理的人干得怎么样？ 讲讲你在什么环境下管理得最好？ 你认为你的管理方法的特点是什么？ 过去，你是怎样肯定员工的贡献的？ 什么事最影响员工的工作热情？ 讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高 工作效率的？ 过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？ 把目标作为管理方法之一 有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员工在 能力上更上一层楼。目标也是指引人事业发展的重要因素。工作取得什么样的结果越清楚， 成功的机会越大。但是，心里光有某种事情的结果还是不够的，还必须制定取得这种结果 应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经理人必须把制订的目标付诸实施。 下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。 目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。 有效目标包括哪些因素？ 经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该 怎样做？ 请说说你订立目标的程序。 请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。 你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有 挑战性，又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？ 你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？ 你怎样确保目标的现实性和可行性呢？ 请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检 查一次员工的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。 若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑 战性的目标？ 你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？ 鼓励创新和革新的能力 我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功 的冒险者的。 你怎样来决定某人是否具有创造性呢？ 你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？ 什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？ 描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推 行重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。 请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工 们适应那些变化的。 如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？ 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？ 独立工作的能力 说说这样一个经历：你想出了一个方法，这个方法能够解决部门和公司的一些很 严重的问题。但是你知道，你的老板在想在工作中采用这种方法。你是怎样处理这个问 题的？ 你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好？ 你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么？当你发现这些挑战阻碍 了你的工作时，你用什么办法来解决这个问题？ 描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问 题，是怎样解决的。 当你正干着一项工作时，领导又让你干另一项工作，因为只有你具有相关的专业 知识。在这种情况下，你是怎样处理第一个项目的？ 讲一个这样的经历：在完成分配给你的某项任务前，你得学很多知识，而完成这 个项目的期限又特别短。在规定的期限内，你用什么方法来学习并按时完成任务的？ 假如干某一项工作，你有很好的专业知识和技能，但是还是遇到一些问题。你该 怎样决定是否需要他人的帮助？ 如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办？ 请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高？为什么？ 你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大？为什么？ 办事员（及秘书）的工作技能 有能力的办事员是公司的重要财富之一，他们对提高公司管理效率起着关键作用。通 过承担大量的日常管理琐事和一些公文事务，办事员使老板们能把更多的精力集中到一些 更加重要的事务上。工作安排是否成功的关键是看办事员（助手）和他们为之服务的管理 人员是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，办事员和他们的老板们就能形成很好 的伙伴关系。下面的问题能够看出办事人员的工作效果。 你想和你的老板建立什么样的关系？ 讲一下你曾经同时为多个老板服务的经历，这些老板都认为他们自己的工作重要， 应该先为他们做事，你是怎样安排这些工作的？ 请说说你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？ 用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？ 请讲一个你必须为一位高层主管完成一项重要任务的经历。有时，为了做好这个 工作，你需要老板的参与，但是老板不在，你该怎么办？ 就你的耐心而言，你认为什么样的人最讨厌？ 请讲述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成为你心目中最好的老板？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。为什么是最糟糕的？在这样的老板手下干活，你 会采取什么样的方法来提高工作效率？ 你以前的工作中，都干过哪些不属于你本职工作的活？我想知道你为什么会干那 些活？ 讲这样一个经历：老板让你加班，而你本人的计划安排要求你必须正点下班。你 是怎样在不牺牲自己的计划的前提下满足老板的要求的？ 处理矛盾和冲突的能力 很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件之一。 在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下去。面试中 你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这方面能力的。 请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？ 你在解决这个问题中起了什么作用？ 假设你是７人工作团队中的一员，７人中，有３人处得不好。如果这种局面正在 危及部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？ 你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用？ 请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥 补你们之间的分歧的？ 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？ 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信 息；但另一个部门认为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个 问题？ 什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时， 你是怎样解决的？ 请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾 和冲突？ 你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？ 人们用什么方法来处理冲突和矛盾？ 服从意识 某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情向你 汇报并对你负责。应聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处好关系是十 分重要的。但是，应聘者和你（经理）的关系能否处好也十分关键。有此应聘者有和领导发 生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。员工说他们能够独立工作并有 很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题问题能够看出应聘者对上 司的态度。 你喜欢被人管着吗？ 讲一次你和你的老板就某问题发生意见分歧的经历。你是怎样说服你的老板的？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。我想听听老板为什么这么差劲，你又是怎样处理 这个问题的？ 为了把你想要做的事情做完，你是怎样获得他人的帮助的？ 说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别好。 假如老板对你的工作进行了调整，但是在调整之前，老板并没有向你通气，假如 调整后的工作很难做，你该怎么办？ 我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。 被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？ 你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？ 如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？ 据说，管别人是一种技术，而当下属是一种艺术。你认为作为下属，最有挑战性 的事情是什么？ 建立合作关系的能力 若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并保持 合作关系的能力。在建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇来的管理人 员一定要对自己的领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的信息。同时，这 个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。下面一些问题涉及到这方面内 容的考察。 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？ 当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？ 讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出， 并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？ 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？ 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围? 管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？ 你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么 时候参与有必要，什么时候参与没有必要？ 在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？ 以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？ 了解应聘者的信仰、价值观念和世界观 人们对事情的看法和某些决定最终是要建立在他们的信仰、价值观念、世界观上的。因 此，招聘时，要特别考虑到把应聘者和公司的信仰、价值观念、世界观紧密联系在一起，并 要看两者之间是否能包容。面对公司裁员，那些认为人员和工作是可以互相替代的经理， 和那些认为每个人都有其独到之处，而这些独到之处正是公司长远成功的关键的经理，会 采取截然不同的做法。同样，那些相信根据客户的需求给客户提供优质服务的销售人员和 那些只顾“销售额不断上升”的销售人员在日常工作中做法也完全不同。下面的问题就是 了解应聘者的信仰、价值观和世界观的。 你认为你最基本的商业理念是什么？ 请你说说你在管理人时所使用的最基本的哲学思想是什么。我想知道你的这些理 念如何引导你以前的工作的？ 哪些工作经验对你个人信仰、价值观念和个人哲学的形成起的作用最大？ 举报
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【模板】2019年招聘总结及2020工作计划
2020 年工作总结及 2020 年工作计划 时间飞逝，转眼 2020 年年关已至，这是一个紧张而充实的一年。年初由于 新领导的加入，对于招聘部注入了新的血液和活力，招聘部各项业务指标稳步 增长。目前招聘部主要职责是保证各业务部补员招聘的前提下，适时择机进行其 他招聘业务产品的宣传拓展。接下来我将从招聘业务，招聘渠道，招聘流程梳理 招聘产品等方面将 2020 年主要工作内容做汇报： 招聘业务： 2020 年主要合作单位 260 家的 124 个岗位的招聘，招聘累计上岗人数为 1494 人，接到客户招聘需求第一时间沟通岗位细节，进行人员储备。岗位由基 层普工到专业技术人员，招聘人员层次由初中到硕士，基本满足了客户的要求， 顺利的完成了招聘任务。 招聘渠道：如上图所示 2020 年招聘普工、客服岗位较多，重点扩展了校园 招聘渠道和网络渠道，接触到除西安以外咸阳和渭南的大中专院校，为客服、普 工等岗位招聘储备了大量的人才。网络招聘渠道进行维护，更新，在校园招聘会 淡季进行人员的储备和补充。QQ 群，微信等都做了大量宣传，更新和维护，目 前将近 20000 千人的 QQ 群人才库和拥有 8000 人的微信受众群体。 招聘渠道费用及录用人数 渠道 类别 费用 （元） 收取简历数 备注 智联招聘（年 度） 6800 7067 中高端岗位招聘效果较好 1/3 网站 现场招聘会 前程无忧（年 度） 58 同城（年度） 赶集网（年度） 各高校就业网 3000 1210 由于渠道贡献率低，维护费用高，目前已取 消 10800 3000 656 5807 1320 大街网 2350 应届生求职网 413 校园招聘会 37 场 4450 2020 年 10 月新拓展渠道 基层岗位招聘效果较好 宣传覆盖面广，维护费用低 世纪智通招聘会 推荐 内部推荐 285 招聘成本低、应聘人员素质高、可靠性强，对 招聘专业人才和中高层管理人员比较有效 合计 HR 招聘 QQ 群 2890 主动投递 2643 23600 可靠性强，可以与应聘者互动 29091 招聘流程梳理及操作规范进一步完善。基于公司运营管理的完善，OA 系统 的上线，补员招聘也进行前期流程调查，规划，整合，梳理等工作，在 OA 上也 实现了业务转接，使得招聘流程更加规范，各业务部门也能通力合作，实现业 务之间良好的转接，服务客户。 招聘产品逐步细致化，多样化。配合领导，协助同事进行招聘产品的分类， 研发，梳理，定价标准，包装，宣传等一系列内容，形成了一套逐步完整的世 纪外服招聘产品体系。 问题总结： 1.转接业务部门招聘，业务部转接招聘难度较大，综合全年的补员招聘来 看，招聘的岗位比较多样化，对于一些招聘难度大，用人单位比较着急的岗位 招聘渠道比较单一；另外对招聘的流程工作不能很好的把控，造成应聘人员的 流失。 2.招聘效果与预期期望存在差距，招聘执行力度上仍需提高。统观全年招聘 情况，客服和操作工仍然是招聘的主流人员，占 70%。操作工和客服岗位人员流 动性大，市场供不应求，又因单位招聘需求定位不准确，薪资福利不具有吸引 力，加剧了招聘难度。 3.招聘的计划性不够和招聘力量较弱，许多客户单位对员工的需求缺少科 学的规划，对各阶段的人力需求计划性不够，往往出现因业务量扩大，或者阶 段性工作需要，而急促提报招聘需求情况，致使招聘工作不断进行救火工作， 2/3 临时配置。 2020 年工作的计划 经过了 2020 年的铺垫，为了建立和完善公司多元化的招聘机制，充分发 挥部门的保障性招聘作用，更好的为公司各业务做好人员的补充人才储备，开 发稳点高效的渠道资源，为公司整体业务量良好稳定增长做贡献。 为了实现部门整体的经营目标，根据公司内部及外部的招聘环境，运用科 学的有效的渠道方法进行人力资源储备；筛选有效的，稳定的，可用性较强的 招聘渠道进行深层次的挖掘和合作，建立多元化的招聘渠道。 新的招聘渠道在招聘工作中的作用已经被实践所检验，下一步的关键问题 是如何进一步有效利用现有的招聘渠道去搭建适合客户公司不同岗位招聘的招 聘体系，更好的完成招聘任务。 1.深度挖掘招聘渠道。目前公司虽然已经尽量丰富招聘渠道，网络招聘、校 园招聘、现场招聘会、微博微信、社交、内部推荐，但是深度、广度还不够，尚需 招聘组成员努力，抓住任何机会去捕捉与公司相关岗位匹配的人才。特别是应多 加举办校园或专场招聘会，以树立公司品牌形象，进一步扩大公司的社会影响 力和知名度。 扩大 QQ 群渠道，吸引潜在求职者；QQ 聊天工具已经成为现代人生活，休 闲的主要工具，承载这各类社会团体、公司群体及其个人，成为主要的交流工具 之一。有涉及面广，人员众多，交流方便，传播性快等特点，QQ 渠道成本低， 尤其适合即将毕业的无选择性寻找工作的人群。 做好各种招聘渠道的维护和新的招聘渠道的拓展。如各高等院校，挖掘学生 会干部，发展校园招聘代表；中介职介机构；同行人力资源公司；政府就业机 构部门渠道的维护。 2. 推广宣传其他高端的招聘产品。抓住与客户单位沟通的每一次机会，不 断推广招聘外包服务，如笔试外包，面试外包，测评工具等其他服务产品。 3.用人标准细化，提高招聘质量。在保证招聘效果、效率基础上，进一步提 高招聘专业度。引导客户单位准确定位岗位，只有这样才能会使我们的招聘工作 的方向性更加明确，招聘效率也会提高。 以上基本是个人本年度工作的一个大致情况，新的一年，意味着新的起点、 新的机遇、新的挑战。2020 年匆匆而过，站在年尾回首来路，招聘培训部经历了 团队招募、成员流失、新领导加入、业务起起落落等许多波折，但是我们正在一 天天壮大、进步、成熟和专业。相信部门的明天在公司领导和部门员工的共同努 力下必将一马平川、更加辉煌！ 招聘培训部 报告人：XX 2020.12.08 3/3
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