腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚， 本文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩 张下，腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到 既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需 求出发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊 性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传 承，一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举 了这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为 切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且 体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位， 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成 功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几 个关键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定 方案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需 求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯 产品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品 调整。 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验， 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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HRBP核心职责和抓手是什么？
HRBP 核心职责和抓手是什么？ 【人力资源工作方向在哪里？】 天气虽然是严寒，但实际上很多 HR 及其工作环境某种意义上也是严寒。我们 真的认识到了我们目前生存环境堪忧吗？我们真的认识到了我们的存在价值和 意义吗？我们真的认识到了我们 2016 年和未来的工作方向和目标吗？ 在五年前我曾经在广州面对三百多 HR 总监，相同的问他们：“今天是四月份 了，你们思考过今年的人力资源规划和工作方向嘛？”他们的回答是：“他们 还没有想好。”我在想，一个季度过去了，为什么还没有想好呢？他们告诉我 在金融危机没有发生前，他们还是很忙的，她一边忙招聘一边忙培训，也许这 样一年就忙过来了，但是金融危机爆发之后，招聘停掉了，培训也没有预算了， 他一下子觉得这件工作好像没什么可做的。比如说绩效，那是雷区，不敢碰； 比如说领导力，那是个难点不能碰；比如说薪酬，那是一个老板又不让碰的地 方。 那么人力资源到底做什么呢？这个问题让我有一个思考：也许我们人力资源工 作者，他们一直不知道人力资源的工作的方向和目标。也许只是因为金融危机 的爆发，让这个问题加重了。如果没有爆发金融危机，可能这个问题是一样存 在的。 好，从另外的角度来看，每年到了年底，人力资源都会面对着一年下来人力资 源工作总结的问题。我看到很多人力资源总结只是工作堆积。我今年招聘的工 作量的如何，我今天培训的工作量如何，很少会谈及人力资源的价值。 【人力资源的价值是什么？】 什么是价值？就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展 带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。所以这些工作跟老板汇报完了之后， 老板就会非常痛苦，这些工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价 值，到底如何来确定人力资源的价值呢？ 同时我们也看到人力资源工作者没有同盟军，他们忙研发的忙研发，忙市场的 忙市场，好像没有人去关注人力资源工作，好像没有人去关注人力资源工作是 不是能够给这些业务带来价值和帮助。 所以在过去几年我一直呼吁人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能 为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起， 就在沉默中死亡。 过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资 源的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革？技术的快速进步、人 才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些 挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一 方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全 球视野，他们能擅长人力资源管理吗？能擅长组织变革和转型嘛？一方面也考 验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗？他们 能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求？ 【两个大师对人力资源的思考】 两个大师因为这样的思考而著名，一个是戴维·尤里奇，另外一个是拉姆·查兰。 拉姆·查兰说：“是时候该拆分人力资源部了。”他的价值观是：人力资源工作 要么被 IT 替代，要么被行政部门替代，要么被直线领导替代。人力资源工作可 以存在，但是人力资源部可以没有。 戴维·尤里奇因为和拉姆·查兰吵了一架，他也成为大师。他说：“越是在这个时 代越不能轻易的和人力资源部说再见，人力资源部的工作价值非常巨大。” 这就让我们必须找到一个新的路径，这个路径就是人力资源要驱动自身的业务 转型和变革。我们说：人力资源将经历四次变革的浪潮。 【人力资源的四次变革浪潮】 第一次的变革浪潮，是简单的行政执行的人力资源管理。这种行政执行的人力 资源管理只要做好基础的事务性工作，满足基础服务要求即可。那么他们必须 转向第二次浪潮。 第二次变革浪潮，就是模块化的人力资源管理。这种模块化的人力资源管理， 能够在选、用、育、留这些专业模块达到专业化，他们专业，但也他们仅仅是 人力资源专业，但不能够满足战略和业务的要求。所以他们必须向第三次浪潮 转型。 第三次浪潮转型，就是走向战略型的人力资源管理，战略性的人力资源管理就 要求我们首先是以战略为驱动，去思考战略的方向、目标和办法。在战略落地 过程中，把目标和办法真正转化成为整个人力资源的工作方向。再把好的这个 人力资源工具和方法来去匹配这个战略，来实现战略型人力资源管理。 第四次浪潮转型，到了最高境界的人力资源管理是由外而内的人力资源管理， 这就要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去思考业务正在发生的变化，业 务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变的满足，这种随需而变的 满足要求人力资源部门真正变成客户经理变成产品经理，能够适应业务发展的 要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。 【人力资源的十件要事】 所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。 第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源 工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够 帮助业务，帮助老板来去实现战略。 第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科 学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这 个公司管理，你要向他学习。 第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等 来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资 源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源 如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老 板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点， 如何去解决问题。 第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。 往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说 这种人力资源部门是迟早要关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务 中，发现有业务的痛点，理解业务的 KPI，把每个业务的 KPI 都当到自己的 KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。 第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。过 去我们最怕人力资源部门教别人学习，但自己就不是学习的部门。你敢创新吗？ 你敢改革吗？你敢解放思想嘛？要让人力资源自己要开放。 第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱，我看的非常多的 人力资源工作者，他们去驱动业务的变革，他们训战结合，他们帮助业务去和 经销商沟通和市场培训对话，他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个 仅仅花钱的部门，如果有好的产品和好的服务，业务部门是愿意为此买单的。 第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题，我认为这 是成本。现在太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型，那架构和模 型能够发挥作用吗？如何发挥作用呢？我想这是的人力资源工作最后要解决最 后一公里问题。 第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚， 但是我回过头来说官僚并不是长在脑门上的两个字，官僚是你的行为，你的作 风。我们需要人力资源很专业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去 思考问题。 第九个不需要人力资源天天拿 KPI 去考别人，需要问问自己，你想一下你对公 司核心 KPI 的贡献是什么？我说人力资源有很多指标，什么招聘、培训、计划 完成率等等这些。但是我认为这些计划值、完成率。他不是核心指标，因为这 些任务和目标你都是可以完成的。我认为最根本的价值在于公司核心 KPI，比 如说收入，比如说人均效益，这些指标你能完成嘛？ 第十个不需要人力资源为管理而去做管理，需要人力资源为业务成功去做适度 的管理。我们最怕人力资源制造出很多工作来，这些工作是没有意义的，但是 如果你缜密的思考业务成功背后对人力资源的需求，你做合理的管理，这是有 价值的。 【人力资源转型的抓手：“一加六模式”】 所以基于以上的这种思考，我的过去的五年提出人力资源要通过“一加六的模 式”来实现真正的转型。这个“一”就是重新定位，另外“六”就从六个方面 来实现对于业务的帮助。这六个方面分别是： 一、战略落地。公司核心战略，业务战略的落地中间你如何承接战略人力管理 工作。 二、业务 KPI 支持。你如何从业务 KPI 的支持角度来去思考这些业务的 KPI 本 质上就是你的 KPI，你如何去帮业务共同完成这一 KPI。 三、团队学习和发展。员工学习的发展。这部分描绘的是关键人才，关键人才 他们如何提高、学习、成长和发展，不需要对所有员工，是关键人才。 四、干部管理。干部管理本质上就是领导力。但是我们的干部管理是包含领导 力的，是更大范畴的。对这个特殊人群。如何来做系统性的成长、发展和管理。 五、组织变革，在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的 组织能力 六、流程接口，这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中，比如说业务流 程再造。比如说公司的战略转型，这一方面人力资源需要介入，所以这六个方 面是在新环境下的人力资源结合业务的核心抓手。 【尤里奇的三支柱到底是什么逻辑？】 这六方面的我想下次跟大家再详细的沟通。这次的时间最根本的是要让大家理 解：戴维.尤里奇先生提出的三支柱的核心思想，我们如何从本质上去理解他是 个到底是个什么样的逻辑。 大家认为戴维.尤里奇非常伟大，但在我眼里可有一个大师比他更加伟大，就是 迈克尔哈默。迈克尔.哈默大师是美国麻省理工大学的计算机教授，之后他成长 成为全球顶级的业务流程再造的大师。在一九九三年，他提出流程型组织的思 想，这思想一举打掉了职能型组织笼罩了人类近一百年的思维模式，他提出了 用流程性组织来对业务进行变革的业务流程再造的核心思想。 流程性组织的核心思想要求我们去改变传统的职能型管理的思维。我们职能型 管理思维就是比如说我们思考研发，研发就是软件、硬件、结构、电子、机械。 我们思考人力资源就是选、用、育、留。我们思考供应链就是计划、采购、物 流、库存、生产、制造、物流。我们都有非常非常多的模块的思维，去把一个 系统进行模块的组合，那这个时代这种思维是落后的思维。 这个模式再造的逻辑就是人力资源部门不能从职能角度思考人力资源。而是首 先思考的是到底谁是人力资源的客户？到底是谁是人力资源工作的客户？ 就是因为这种思维仅仅是强调的职能和专业化的分工，他从分工角度在提出这 个思想，但是他没有从客户角度。客户角度强调：我客户并不关心你分不分工 的？我买一个产品并不关心软件、硬件、结构，我强调的是一个整体产品。我 人力资源也并不关心你招聘、培训、绩效，我关心的是员工如何成长和发展。 所以我想从这个角度来看：我们过去的整个组织管理的模式已经落后了，必须 对这个模式本身进行再造。 【人力资源的客户到底是谁？】 我们做人力资源的客户有三种人：第一种人是老板，老板关心什么呢？老板关 心的是战略，战略如何落地。第二种人是业务部门的首长，他们关心的是什么 呢？他关心的是业务如何发展，业务 KPI 如何实现。第三种人是全体员工，他 们关心什么呢？他们关心个体成长，个体发展，他们也需要人力资源提供各类 的服务。 所以基于这三个我们的客户，我们要思考人力资源有没有流程去满足这个业务 要求的？我说是有的，第一个流程是基于老板和战略的战略人力资源管理流程。 这个流程端到端的去满足老板和战略的要求。那么这个流程用什么样的组织去 满足它呢？我们说这个组织就是一个人力资源的专家中心，这个专家中心不管 是你是叫 COE，还是叫人力中心，它本质上就是一个团队，这个团队来去满足 刚才我说的战略人力资源管理流程的要求。 同样第二个，就是以业务部门为导向的、业务部门关注的业务发展和业务目标， 我们人力资源应该有基于业务的定制的人力资源产品和流程，来去满足业务的 要求。那么这个核心的组织保障，我们说就是人力资源的战略合作者 HRBP。HRBP 只是一个专业叫法而已，我们可以把它叫做干部部，我们可以把 它叫做人力资源处，我们可以把它叫做政委，各种形式都可以。它的核心本质 就是以解决第二个流程，为业务单元来定制人力资源管理方案，负责做落地。 那么第三个核心的就是围绕员工的需求，我们说就算做出云，就要做出整个人 事云、服务云。通过云来去帮助员工去完成这些事务性工作，那么这个云就是 共享服务中心。 所以尤里奇先生的思想其实并不先进，他是哈莫思想在人力资源这个组织里面 的一个映射而已，一个举例而已，哈默的思想是一个完整的通用的思想，它可 以运用到研发中，研发可以借力产品线，端到端的去打通软件硬件结构。供应 链可以建立订单履行，端到端的去打通计划、采购、生产、物流、库存，这些 都是流程型的组织在业务中体现，人力资源只是一个举例而已。 但是这个举例非常重要，他一下子让我们人力资源工作找到一个我们的客户。 还必须以客户为导向去思考人力资源工作如何满足业务的要求，如何满足战略 的要求。 【HRBP 的九大核心职责是什么？】 那么最后一点时间，我想核心围绕着 HRBP 的工作职责来去思考，HRBP 到底 在刚才我讲的三大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个 方面的核心职责,你要去推动所在业务领域里的组织变革并负责职能落地。 第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规 划的。一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业 务部门理解公司战略并制定业务经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定 所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行 与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责 推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地 第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发 展要求，按照人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法， 来去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。 文化宣贯和团队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。 第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来 去帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动 各业务部门开展员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准 设计、任职评估、培训路径等这些都是几部分的核心工作， 第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系 统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时 要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包 括不同职位的薪酬结构设计。 第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及 落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等等。 第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求 HRBP 参与公司级 的变革。同时 负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务 部门的变革。 第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的 协同协作。最后第一点也是我们对 HRBP 要求比较高的就是做作为产品经理负 责了解业务部门需要，并负责根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在 没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤炮火，协同 COE（人力资源专家 中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门来实现服务。 这九项职能的核心的特点，都是一方面把 COE 在战略层面的人力资源产品负责 所辖业务领域的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提 出好的人力资源产品。来去满足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而 上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变化是日新月异的。我不可能通过 总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境非常复杂。业务 区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好 的，这种满足业务的产品。
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HRBP是什么职位
HRBP 是什么职位?HRBP 到底的要做什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。就是企业派出的管理者，主要管理各个 业务部门或事业部。 HRBP 岗位职责：负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业 务单元各级干部的人力资源管理能力。 如何做好 HRBP 呢?从两个维度出发： 一、个人维度：事务性工作、策略性工作、战略性工作 二、组织维度：运营型工作、交付型工作、发展型工作 【个人维度】 个人维度，就是从 HR 工作习惯出发，纵向进行归类，主要有事务性、策 略性、战略性。 具体解读如下： 事务性 HRBP 工作 工作特征：首先包括 HR“六大模块”那些事，同时还掺杂着业务部门杂七 杂八的事，量大活多，HR 每天都跟接订单一样，接到任务就要马上行动。从 刷简历到做 PPT，从数据维护到员工活动，忙得不停。 能力要求：执行力、动手能力强 策略性 HRBP 工作 策略性工作，也叫动脑型、动嘴型工作。 工作特征：还是 HR 那些“选育用留”的事，但是需要 HR 做起来更有逼 格、更显专业，意味着从单纯的“如何正确的做事”调整为“做正确的事”方 向，做事方式方法也会更多变。 能力要求：沟通力、资源协调能力。 战略性 HRBP 工作 战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作、。 工作特质：走心，就是跟老板一条心，跟组织一条心，前瞻性的看到公司 多年后的发展动向，不只是紧盯着下一个季度的业务发展。 能力要求：洞察力、个人领导力。 这三类工作如何搭配呢?拿事务性工作来说，传统 HR 占据 60%工作比重， 而在 HRBP 则只占 20%! 【组织维度】 组织维度，就是从组织需求出发，横向进行归类，主要有运营性、交付型、 管理型。 运营型 HRBP 工作 运营型工作，就是基于业务团队的刚需，满足基础服务和支持。 工作特质：不同业务团队的刚需不尽相同，实际上，都是 HR 要提供的基 本需求，保证业务团队的正常运转。 能力要求：需求挖掘、资源匹配能力。 交付型 HRBP 工作 交付型工作，就是基于业务痛点，一站式交付解决方案的工作。 工作特质：重点在于交付，但是关键是什么才是业务的真正痛点，需要 HR 能区别对待，做好项目归类。 能力要求：痛点识别，顾问与咨询能力。 发展性 HRBP 工作 发展型性工作，就是基于业务盲点，为公司提供可持续的管理内容。 工作特质：满足组织可持续发展，需要 HR 能够洞察其中的管理盲点，比 如人才梯队，管理漏洞。 能力要求：专业导向，创新能力。
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HRBP首先是一个理念，其次才是一个岗位！
HRBP 首先是一个理念，其次才是 一个岗位！ 作者｜刘冰 人力资源领域在一二十年前出现一个新的潮流，叫做 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱。 华为公司在这个领域方面做的是最早的，也是积累最丰富的，今天就来探 讨一下什么是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 1 HRBP 是一个工作理念 针对业务痛点提供解决方案 为什么说 HRBP 是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我 们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好 的思路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针 对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看 似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 举个例子： 一个团队有很多问题。 首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队 的这个战斗力非常弱； 第二个问题，这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个 月以后换个人做又会犯同样的错误； 第三个，整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度 ， 但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。 问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题？ 这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发 ， 那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它 的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规 划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理 论上也能够减少到三分之一。 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议 方案做的很细致，很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做 平台规划和开发。 半年后平台搞出来，应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减 少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品越来越成功了。虽然 没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。 在上面这个案例中，我们人力资源好像做了一些和人力无关的事情，给业 务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有 关系，但这个是我们人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 这个案例告诉我们：人力资源做什么，是源自业务的需要。因为业务的痛 点需要我们帮助它改善，解决方案并不一定非得是人力资源方案。 有人可能问，我不懂技术，这个方案能做得出来吗？ 我想告诉大家，我也不懂这门技术，为什么我能做出来？这些理念没有一 句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈 把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。 2 HRBP 的定位 管控部门 OR 服务部门 我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我 管控你的绩效，我管控你的晋升；有的觉得人力资源是一个服务部门，在我看 来，人力资源无论是定位为管控部门还是服务部门，我觉得都不是太到位。 首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？ 比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务 部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不 行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门 想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如 果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？ 选人用人，在华为都是业务部门的事情，这样才是责权利统一。 所以我们讲，什么叫做 BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人 力资源做什么，BP 做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们 人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业 的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。 BP 强调人力资源做什么？源自业务的需要。 我们的专业知识本身是没有任何价值的，你花了很多的时间搞了一个方案 ， 但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪 怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有为业务部门带来成功才有价值。 所以，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公 司老板的 BP；其次才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线， 直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。 在这里面，我们特别强调，HRBP 是业务伙伴，而不是业务部门的伙伴， 我们的工作输入是来自业务的需要，不是业务部门的需要。 有人说，业务部门和业务部不是一回事嘛？不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的 去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提 供解决方案，解决业务的痛点。 3 HRBP 与三支柱 站在肩膀上整合解决方案 在华为标配是 150-200 人配一个 HRBP，要求 HRBP 和业务部门在一起办 公，通过这样的要求，我们期望 BP 能够理解业务，能够识别出痛点，能够有 效解决业务的问题。 BP 要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是 HRCOE， 一个是 HRSSC。 HRSSC 定位是什么？ HRSSC，我们称为人力资源人事服务共享中心，就是把人力资源人事行政 类的工作，比如说合同的签署、五险一金、考勤等等全部剥离到这个部门来做， 让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作。 HRCOE 定位是什么？ HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位： 第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者、看护者、维护者； 第二是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推 动者。 BP 定位是什么？ 第一个，理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体 的解决方案； 第二个，BP 是公司人力资源各领域的制度和流程在本组织有效落地的一个 支撑者。 为了把这些事情做好，BP 就要具备 HRCOE 的关键领域的知识和技能，特 别是领导力的培养、绩效管理、人才管理等工作。这些工作，是必须非常核心 的。 所以，BP 要站在 HRCOE 肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技能能 够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。 4 华为 HRBP 的 6 个角色 HRBP 团队的职责呈现 为了把 BP 做好，在华为给 BP 专门定义了相应的角色、职责，一共是 6 个： 业务战略伙伴； HR 解决方案的集成者； HR 的运作者； 员工关系管理者； 变革的推动者； 核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责，这 6 个角 色我们说既可以说是某一个 BP 的这个定位呈现，也可以是 BP 团队的整体呈现。 比如，某一个 BP 能力很强经验很丰富，可以把 6 个方面的角色同时都做 好，可以直接呈现给业务部门，这 6 个角色，如果说有的 BP 能力稍微弱一些， 工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业 务部门。 5 HRBP 隶属关系 根据管理成熟度调整 BP 可以属于业务部门，也可以属于人力资源，需要根据公司 HRBP 的成熟 程度，在不同的阶段可能要做不同的设置。 比如说华为在这个 BP 的建设初期，HRBP 的组织关系属于人力资源部，它 实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。 现在在华为 BP 所在的这个部门是 BUHR 管理部，这个管理部，实线是属 于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。 有些公司一开始就把 BP 归属于业务主管，BP 就抱怨说把自己做成了大秘、 助理的角色，没有体现 BP 的价值。 在 BP 还没有成熟的时候，把他设置在业务部门也有问题，因为 BP 刚刚开 始实施，大家对 BP 的定位和职责都不是很清晰，都处于探索的阶段，业务主 管就会根据自己的理解去要求 BP，慢慢就有可能会把 BP 做成秘书或者助理。 先把 BP 实线归属于人力资源，确定 BP 的工作方向；业务部门主管可以提 要求，但是最终 BP 做什么，还是要在整个人力资源的大框架下。 等 BP 成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，这个时 候可以把 BP 的实线的管辖权放到业务部门。 为什么在 BP 成熟之后又放到业务部门呢？为了能够相应及时高效地响应 业务的要求。 6 HRBP 如何理解业务？ BLM 模型理解痛点 BP 怎么样才算是理解业务？ 要看决定业务成功背后的关键要素是什么，在这些关键要素上，组织当前 的现状是什么，现状和期望的差距就是痛点，这个痛点可能就是我们人力资源 的一个价值切入点。 怎么样全面的去理解业务痛点？ 一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够 全面。 我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，模型很多，在华为 推荐用的一种模型是 BLM 模型，全称叫做业务领先模型。 它是从 IBM 引入，开始是作为战略管理的一个工具，后来 BP 发现这个模 型也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用 于做业务理解的一个参考模型。 BLM 模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素有两大类：一类是战略， 一类是执行。 什么是战略？ 核心要点： 第一个是战略意图， 第二个是市场洞察， 第三个是创新焦点， 第四个是业务设计。 战略意图是指我们到底想在这个行业排第几。 市场洞察就是看市场、看宏观政策环境、看技术的发展、看对手、看我们 价值客户的关键诉求。市场洞察的结果是一个趋势，这个趋势给我们的机会点 在哪里，它的风险在哪里。 趋势看到了，机会点看到了，风险看到了，下边就是创新焦点，也就是我 们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比 对手做的更好。 创新怎么创？ 不是仅仅考虑你当前有什么，要超越你当前的职业，要有宏大的追求，通 过这三个维度的战略意图、市场洞察、创新焦点。 业务设计就是：谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做 满足客户的需要，比对手做的更好。 举一个例子： 华为 Mate7 手机卖得不错，有三个卖点：第一大屏，第二个是大容量，第 三个卖点是全金属外壳。 这个三大卖点满足白领商务人士的需求，这些人希望大屏可以在手机上处 理信息，电池耐用不要老充电，还要外观大气，而华为 mate7 刚好满足这几个 方面，所以这个就是很好的定位设计。 中国智能手机前 5 强出来了，华为排第一，oppo vivo 上来了。大家都是 做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，这个就是执行。 有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱 一些，做的就不是那么好。 执行有三个关键要素： 一个是组织， 一个人才， 一个是文化氛围。 组织包括组织的结构、业务、流程、规章、制度。 人才包括在各个职能点和流程上的人，包括我们管理干部还有专业岗位上 的员工，这些人他们的能力和他们的意愿。 文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。“资源是会枯竭的， 只有文化才会生生不息”，华为一直强调奋斗文化。华为认为，公司的成功不 是靠金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗。 这个文化氛围一点也不虚，直接影响员工的观念，而观念又影响行为。 7 HRBP 关键工作 管理干部的 3 个问题 组织、人才、文化氛围方面，也是我们人力资源能够做的事情。那么作为 BP，能够做的，主要是在人才方面。 BP 在人才方面做什么？主要就是管理干部。 而管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以提升业务主管的 管理意识和管理水平就是 BP 的一个关键性的工作。 怎么来提升管理者的意识和管理水平？就要去看当前管理者遇到的痛点在 哪里。 我们管理者常见的问题无外乎就几个： 第一个问题，干部的意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位 上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。 第二个，要掌握做好这些职责所需的知识和技能。 第三个，意愿的问题。有意愿去履职，有意愿去学习成长。 第一个，很多管理者是从业务骨干部门上来的，他们也就是忙于具体的业 务，忙于技术问题，对管理、对组织能力建设的重视和投入非常的不足。 有一个现象，“高层干中层的事，中层干基层的活，基层员工没事就想着 升职”，这个问题就是我们常说的缺位和错位。 有人说，高层把下属培养出来后，你可以“喝茶”去了，怕“教会徒弟饿 死师傅”，这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能“喝茶”。 为什么？因为你高层有很多高层该做的事情，不可能授权给其他人的，比 如说定战略、建组织、树文化，这是高层要做的。 这就是管理意识的问题。 第二个是管理的技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。 第三个意愿问题，单纯靠培训、培养是不够的，要靠一个管理体系。 好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三个方面： 第一个是管理岗位的认知标准； 第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留； 第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。 什么是管理认知标准？ 就是建立一个文件明确这个层面应该是干什么，比如说华为定义研发的基 层管理者叫做专业队伍，领技术，带队伍，他是团队知识技能的带头人，他是 团队建设责任者。 认知标准有什么用？ 第一个，牵引、规范、约束、带领岗位管理者做事情。 第二个，它是选任预留的基础。干部选任考核什么？很多公司考核组织业 绩，这是不够的，我们还要看干部的管理过程和管理的效果，要基于他的认知 去考核。 如何去培养？ 华为有几个重要的培养方法： 第一个是角色认知课堂培训； 第二个是角色认知案例研讨； 第三个叫做角色认知管理辅导； 第四个叫做角色认知诊断辅导。
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HRBP在公司是怎样的一种存在
HRBP 在公司是怎样的一种存在？是业务 HR，还是懂业务的 HR？ 要我说 HRBP 是盖世英雄 会身披金甲圣衣 脚踏七彩祥云 拯救公司于水火之中 简直是神一样的存在 不吹不黑，今天我们来好好唠唠 “HRBP” 很久很久以前，HR 还只是 HR，BP 还只是投资人说“商业计划书”，而不是 今天 HR 嘴里的“业务伙伴”。 那时，HR 不需要上赶着去帮业务部门解决问题，业务部门也没那么多事情需 要 HR 出手。 但是，几乎一夜之间，人力资源圈内开始流行 HR 三支柱 （BP、COE、SSC），特别是 HRBP，如果你是 HR，不知道 BP 为何物，感 觉要被时代抛弃一样。 其实，HR 三支柱或者叫“三驾马车”，统统都不是本土制造。 可是，中国企业发展真的太快了，难怪连做 HR 的老外都惊呼在他们那里流行 了几十年的理念和工具，短短几年就被中国 HR 模仿得淋漓尽致，什么人力资 源外包，什么跨界管理…… 不但如此，聪明的中国人还偶有创新，比如“Glocal（全球本土化）”一词， 既完美展示了 HR 的创造性，又巧妙传递了他们在这方面的野心。 所以，BP 不火是没道理的。 根据 2016 年 HRGO 的调研，目前已超过 25%的企业正在实践 HRBP，55% 的 HR 正准备或正学习 HRBP。 HRBP 概念的大热，而实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思的。 首先，我们先回想一下，企业为什么需要 HRBP？ 企业传统的人力资源部大多按照职能块划分团队的，例如招聘、薪酬、培训， 各模块进行制度、流程、规范的编制，然后公布，形成公司的一项政策，从上 而下的推行。 但是，推行中，往往遇到很多阻碍，甚至出现制度文件被挂在墙上，时间久了 掉在地上，难以有效执行。 为什么呢，因为业务领导总觉得人力资源政策缺乏对一线业务的理解和灵活性。 怎么办呢？老外们就想着“重新定义 HR”，即重新去设计人力资源管理模式。 也就是说，HR 不能纯粹的按照模块去分工，要按照角色来一分为三，这种变 化更有助于提升 HR 与业务形成强互动关系。 在 HR 三支柱背景下，HR 最重要一个特征，要增加用户意识。 ►HRBP 背后的三驾马车，怎么分工的？ HRBP 主要的定位在于用于挖掘业务的需求，提供点对点的咨询服务和解决方 案，他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和 HR 各领域知识。 寻找一群样样精通的人才是不现实的，也就是说，HRBP 需要智囊团了。 在这种情况下，就出现了 HR COE（center of expertise）。 HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业 技能和对领先实践的掌握，定位与设计业务导向、创新 HR 的政策、流程和方 案，并为 HR BP 提供技术支持。 显然，HRBP 不好挖掘培养，COE 更是极度稀缺。 同时，如果希望 HRBP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从 事务性的工作中解脱出来。 这就出现了 HR SSC （HR shared service center）。 HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们最重要的作用，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来。 简单的说，如果没有 SSC 和 COE 帮助 BP 做支柱，靠 HRBP 单枪匹马搞定业 务太异想天开了。 COE 如同咨询机构，每个人都是某个模块专家，能够可以根据业务和 BP 需要， 做出专业方案。他们精深，但不宽阔。 SSC 如同服务大厅，凡是能够通过资源整合，提升组织效率的事宜，均由这个 部门来负责。 HRBP 呢？这个角色是连接人力资源与业务部门的关键纽带，因此，这个岗位 的人关键要懂业务，又要懂点专业，用人力资源专业帮助业务部门解决问题， 才是其根本价值。 ►所有组织都适合 HRBP 吗？ 我的回答是：NO。 管理中的跟风现象严重，在一窝蜂地建 HRBP 岗位，却不知该岗位的特殊性。 首先，如果一个集团化尤其业务多元化的公司，更适合用 HRBP。 原因是每个业务都有自身特点，人力资源管理的方式原则上不能一概而论，因 此需要不同的管理方式来支撑业务发展过程中的人力资源需要。 而人力资源是一个专业的岗位，且人力资源在组织中一般都是垂直管理的模式， 在专业管理一体化的同时，需要理解业务，才能真正对症下药，引入有价值的 人力资源管理模式，帮助业务解决问题。 如果人力资源只会“玩”自己的专业，不能帮业务解决问题，那么这个岗位根 本没有存在的价值！ 到底，哪些组织更适合设置 HRBP 角色？ 纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组 织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。 原则上，初创企业、单一业务型企业，使用职能制的组织结构来支撑企业的发 展即可，不必要设置 HRBP，徒有其表而已。 而对于成熟企业，业务模式趋于复杂，采用矩阵事业部的组织结构的，应当考 虑 HR 三驾马车转型，设置 HRBP 是顺势而为。 设置 HRBP 的根本目的不应是跟风，而是考虑到，当组织规模过大，或业务模 式多样性，我们已经很难用一套人力资源管理模式去支撑组织发展的需要。 这时既需要统一化，也需要差异化，HRBP 设置目的是为了解决问题。 组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。 因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发 展的目标相关，只有这样，这个角色才更好地深入并理解业务，不被人力资源 的事务所羁绊。 ►BP，到底是业务的人，还是 HR 的人？ HRBP 与传统 HR 最大的区别就是要求 HRBP 对业务有深入的了解。 当然，HRBP 首先要成为一个 HR，角色不能混淆。 只有当你已经有足够的 HR 知识和技能，至少你能了解人力资源六大模块的不 同作用后，知道 HR 常见的容易发生的问题，在帮助业务部门解决人资方面的 各种问题不犯怵，你才有资格在业务问题上持续发力。 一名传统 HR 要想懂业务，最好的办法就是抡起胳膊自己去试一试，毕竟砍一 百棵树才会知道磨刀是多么重要的事。 只有你知道业务部门在什么样的工作场景下承受着什么样的压力完成工作，你 才明白业务部门需要什么样的人。 只有你把业务部门目标当做自己的目标，设身处地的进入业务工作界面，切实 地解决业务部门在实现业务目标的过程中遇到的问题，不管是业务问题，还是 HR 问题。 只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。业务部门 才会真正地把 HRBP 视为自己可以共进退的伙伴。 没有得到业务的信任和共识，HRBP 是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。 所以，如果你要成为 BP，有两个关键角色。 一是要成为翻译官。 你既能把业务问题翻译成 HR 问题去专业解决，也能把 HR 内容通俗易懂的传 导给业务人员，这就是大家常说的作为业务部门和 HR 之间的桥梁。 翻译官的专业职责在于，负责将业务部门在人力资源管理方面的个性化需求通 过专业的人力资源管理技术或标准，清晰地表达出来，并主动去寻求解决之道。 二是要成为实践者。 也就是在实际工作中，HRBP 的出发点是业务，而非 HR。 工作思路也要是从 what-how-why 到 why-how-what ，从你提供什么 HR 服 务到业务部门需要什么 HR 服务。 一切以业务出发，人力资源管理专业知识是辅助工具，非工作主要内容。 ►你适合转型做 HRBP 吗？ HR 转型 HRBP 需要注意哪些？ “三十岁前不要考虑。” 大咖一句话道出了转型 HRBP 的困难程度。 作为 HRBP，你不仅需要是一名合格的 HR，还要对业务有足够的了解。这种双 重角色的蓄力显然不易。你想，如果你没有时间的积淀和积累，部门 leader 凭 什么听一个“黄毛丫头”的？ 如果没到三十岁，那就算了吗？ 当然不！ 就像文中说的一样，不懂业务就去“前线”试一试；部门 leader 不信任，要用 时间和经历证明自己，毕竟业务部门也有很多比你年轻的人。 毕竟，人生没有白走的路，每一步都算数。从初做者到有经验者，再到骨干、 资深者、专家，一步一个脚印。
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如何成为高逼格的HRBP
如何成为高逼格的 HRBP? 如何成为高逼格的 HRBP？关于这个课题，我们主要从以下五个维度进行阐述。HR 自我认 知与规划 1. 认识并规划自己首先认识自己，找到自己的兴趣，肯定自己的优点，正视自己 的缺点。并加强自己的优势，规避自己的不足... 如何成为高逼格的 HRBP？ 关于这个课题，我们主要从以下五个维度进行阐述。 HR 自我认知与规划 1. 认识并规划自己 首先认识自己，找到自己的兴趣，肯定自己的优点，正视自己的缺点。并加强 自己的优势，规避自己的不足，认识自己之后可以更清晰的确定自己的发展方 向。 这里总结的主要有两种：第一种对专业研究感兴趣，并愿意一直坚持学术之路。 这类 HR 可以从事专业工作，如测评、薪酬、绩效、发展、培训、教练辅导等 专业设计方面的工作，发展为专业专家、咨询顾问、教授等。第二种对解决问 题、与人相处更喜欢，这类 HR 可以从事 HR 运营工作，即 HRBP，如市场、工 厂、研发等模块或者领域的 HR 运营管理方面的工作，解决业务运营发展的困 境和需求，后期发展为商业管理专家、CHRO 等。 2. HR 的成长阶段 HR 的成长阶段主要分为三个时期。 第一个时期为 HR 成长期，该阶段的 HR 一般为刚步入社会阶段，主要是依托 于企业品牌或光环，没有明显的个人主张，或者个人主张带有明显所在企业的 烙印。 第二个时期 HR 长成期，这一阶段 HR 通过企业的历练、个人的自修、对外的 交流，逐渐融会贯通形成带有明显个人价值主张的观点，并形成一套自成体系 的人力理念、思考方式和行为方法。 第三个阶段伯乐或教练时期，此时的 HR 已经精通 HR 运营管理，并在某一专 业模块成为行业知名专家，受人尊敬。以分享自己经验及知识为乐，喜欢帮助 同行人才并指导 HR 后辈成长。 3. 了解 HR 与业务的关系 关于 HR 和业务的关系，不同的人有不同的见解，个人观点认为这种关系为共 生的关系。所谓共生，一定是互利共生的，这种关系就类似于水稻和鱼的关系， 水稻可以为鱼保温，遮阳，鱼可以通过依附水稻生活，并维护水稻生存环境的 平衡。 HRBP 的角色与定位 HRBP 的定位是什么？有人说是双面胶，不做双面胶老好人，工作过程中像是 夹心饼干，两头受气，或者说是老好人，各方都不得罪。 1. HRBP 的处境与思考 其实 HRBP 的价值到底是什么？HR 应该要去解决业务问题的，HR 可以提高组 织效率，让员工成为最佳雇主，这个是站在专业角度去解决专业问题。 2. HRBP 所处的位置 HRBP 其实就是一个懂得 HR 的专业技术的业务人员，与客户和企业目标一致。 就是利用 HR 专业手段去解决业务需求，HRBP 就是去协调客户、企业与 HR 本 身专业团队的关系。 3. HRBP 的角色与定位——正三观 个人认为 HRBP 的角色定位就是正三观，眼睛、心、耳。两眼盯组织价值观与 战略，一心想客户发展，两耳倾听与员工心声。HRBP 则是集三者于一、并协 调统一的 HR 管理者。 从眼睛方面来说，HRBP 是组织文化捍卫者，坚守企业原则底线、传播企业价 值观、主导组织变革、提升组织竞争力。如员工价值观培训、团队建设、从制 度支持企业战略及价值观。从员工思维、员工能力、员工智力模式上进行组织 能力建设。 从一心上面来说，HRBP 是关键客户的合作伙伴，解决业务战略发展的问题、 为业务的持续增长提供有效的 HR 解决方案。如培训提升员工能力、通过机制 改变员工行为、培养后备人才等。 从两耳方面来说，HRBP 就是聆听员工诉求、疏解员工压力、关注员工的发展、 提成员工的归属感。 HRBP 职责与要求 1. HRBP 需要处理的三方关系 HRBP 在企业中往往既要向 HR 系统汇报工作，同时向业务领导汇报工作。第 一作为 HRBP，需要处理与 HR 组织的关系，维护 HR 的专业性及 HR 体系的价 值主张，提升组织整体的竞争力。第二作为 HRBP，同时需要关注个体员工的 诉求或心理波动。第三作为 HRBP，需要满足所服务客户的客观的、有效需求， 这里的客户一般是所服务部门的最高管理者和协同者。 2. HRBP 的主要职责 通过三方关系的梳理，得出 HRBP 的职责是识别客户的战略项目并开展合作、 实施，同时影响业务战略的制定，并制定配合业务战略实施的人力资源政策工 作。HRBP 必须要在业务战略制定过程中发挥作用，促进 HRBP 的价值实现。 如何达成职责？主要方法总结为三点：第一建立联系，第二建立可靠性，第三 建立信任。 3. HRBP 的要求 HRBP 的工作要求涵盖两个方面，即工作理念和工作能力。工作理念就是价值 主张，工作能力就是解决问题的能力，工作理念是为了解决 HRBP 的工作能力 和客户之间的矛盾产生的根源是什么。主要阐述在三个方面：第一，人力资源 各种方案本身必须有增值价值。第二、解决业务问题时必须要有共赢思想。第 三，出发点，必须是同一目标。工作能力首先第一点，具备解决问题的能力； 其次必须要有业务敏感度；第三，具备领导能力；第四，能够退工组织变革与 人才发展；第五，至少具备一项专长。 HRBP 的行为方向 HRBP 本身就是在做运营管理工作，管理的本质在于平衡，员工与组织，客户 与组织，客户与 HR 之间的关系及发展各方关系的平衡。 HRBP 身为管理层，作为战略推动者，首先必须内治自己，第一正人者正己， 自治者治人，作为企业文化的旗手，人品要正，正心，诚意，以身作则，方可 服人。第二行有不得反求诸己，作为解决问题的能手，如果采取的措施不能达 到预期的效果，就要考虑自己的方案是否有效，自己的能力和资源是否有限或 到位。其次，外治事务。在企业变动时期，搭平台、建体系，无为而治。在企 业稳定时期，懂得借力而上，推动组织变革，项目落地，解决问题，懂得顺势 而为，对客户和员工，了解员工客观需求和组织发展规律，善于疏导，遵循规 律。 HRBP 的工作方法 1. 寻找战略支点。找准关键行为，找准战略人才。 2. 找准需求层次。用正确的方式问对问题。 第一业务需求，通过对营业额、市场份额、盈利能力能方面的数据分析，发现 业务部门需求。第二绩效需求，将业务需求与人员绩效需求结合或转化，对在 岗工作行为及员工必须做的工作进行考核。当发现这些员工必须做的工作之后， 就必须要从第三方面产生作用和影响。第三就是工作环境需求与解决方案，组 织外环境、组织内环境包括五项（明确的角色、辅导、激励、工作体系、信息 和工具）。第四能力需求和解决方案，指出员工完成工作苏旭的技能、内在能 力要求，或是描述能力差距。这里需要培训各方面的工作进行配合、推进。 3. 寻找关键行为-GAPS 工具 G=了解理想目标， A=分析现状，P=挖掘问题的原因，S=选择正确的解决方 案。 首先根据真实现状（业务现状、绩效现状）去确定真实问题（业务需求、绩效 需求），然后挖掘从相关因素（工作环境、个人能力）发掘原因，并且根据原 因完成如下两个方案的解决方案（与工作环境相关的因素、与能力相关的因 素）。
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一个合格的HRBP真正应该关注的是什么？
一个合格的 HRBP 真正应该关注的是什么？ 在有一定规模的公司里，HR 的职能通常分为：HRBP 和资源共享，后者包括招聘，培训， 薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的 OD(Organization Development)，等等。 BP 的定位和作用 BP 的定位就是一件很有意思的事。BP 一般是和他所服务的业务部门坐 在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给 HR 负 责人，或者是双重汇报(50: 50)。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评 估，管理 BP 的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着 BP 的态度和时间及重点的 分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致 BP 对总部 HR 或 HR 资源共享部门布 置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里 BP 不直接汇报给总部 HR， 有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些 BP 就推诿，不行动。我召集 5 个 BP 开会询 问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提 出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。 我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马 上就做呢?你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂 得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的 BP 和总部的 HR 之间的微 妙互动。 一般来说，不管汇报给谁，典型的 HRBP 会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人 的需求和 HR 的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。 HRBP 的位置 十分重要，它起着连接业务部门和 HR 后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的 HR 结构 里，BP 是 HR 工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成 HR 的工作，并最终 满足业务部门的需求，而且一般的问题 BP 应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用 总部 HR 的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工 作(识别，培养，使用，激励)，确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门 的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个 BP 的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员 是否胜任，出现的与 HR 相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工 的满意度。 BP 的关注点 我个人觉得一个称职的 HRBP 首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的 价值需求，HRBP 至少应该关注下列三类人： 1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是 他有事愿意找 BP 商量，有些甚至不是 HR 工作范畴的事，达到这个标准就意味着 BP 和负 责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请 BP 参加，所有部门的重大决策 也要求 BP 参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要 BP 具有敏感性，主 动性并付出很大的努力。我曾经有一个 BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认 可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置;布置的事又不能 及时跟进，导致事情耽误;和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由， 因为总经理搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个 BP 已经有十多年的工作 经验。 2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理， 要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的 HR 工作是需要他们 来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。 3. 部门的关键人才也必须是 BP 的聚焦点，因为人才管理应该是 BP 的唯一最重要的工作 这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP 必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求， 梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么，BP 都不知道， 那这个 BP 就不要指望得到负责人的认可。为了检验 BP 对人才是否了解，在做人才盘点时， 我要求 BP 来汇报而不是直线经理做。 怎么做个优秀的 BP? 做一个好的 BP 实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其 它没谈到的东西;要做一个优秀的 BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使 其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造 期待值。 从我个人的角度看，一个好的 BP 至少应该具备下列素质： 1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预 见客户的需求，简单地说，就是客户提到了 A，而 BP 能够想到 B，C，D…… 2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根 据客户的需求调整自己的行为。 3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个 BP 不可能对业务的方方面 面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢?只要不影响自己落实 HR 的事情就好了。最重 要的是要能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献的地方。 4. 战略思维：广义说，每个 BP 都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的 BP，比如说事业部级别的。其它级别的 BP 的工作主要是解决问题。 5. 掌握一些方法和工具，因为 BP 最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法 和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。 6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。 其实，HRBP 是一个很大的题目，我的体会肯定不够全面，只期待能够引起大家一些思考并提供一些参 考，以后有机会再就某一个题目深入探讨。
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HRBP“建信任”——融入团队
HRBP“建信任”——融入团队 言简意赅 今天我们来分析下，HRBP 入场前都会遇到的问题，如何融入团队？取得业务部门的信 任？ 知识点 1、什么算是有效的“建信任” 2、如何建立信任 3、阿里政委是如何赢得信任的 一、什么是有效的“建信任” 先来定义一下信任，在社会科学中，信任被认为是一种依赖关系。相互依赖表示双方之 间存在着交换关系，无论交换内容为何，都表示双方至少有某种程度的利害相关，己方 利益必须靠对方才能实现。 换句话说，融入团队的前提是信任，而信任的前提是你们要相互“纠缠”。 常常有 HR 说“我们和业务部门关系可好了，没有什么矛盾”，那可以负责的说这个 HR 并没有取得业务部门的信任。只有有冲突、有私交的关系，才算是有效的建立了信任。 二、如何建立信任 我们从“接触度”、“可信度”、“信任度”三个角度来剖析 1、“接触度” 接触度，简单的说，就是你跟业务部门的建立关联的程度。谈信任，总得先接触。 接触度=接触面*接触频度+接触深度 接触面：你都采取什么样渠道和方法去接触业务和了解业务，除了正式的工作场景的接 触，有没有一些非正式的沟通手段？比如他们的聚餐，你有没有参与？ 接触频度：一个周期内，你多长时间跟他们一起碰面交流，除了 HR 本职工作，你每天 每周跟他们接触频次有多少，比如业务人员的常用通讯名录，你能否排在前列？ 接触深度：俗话说，没有一起扛过枪一起站过岗的不叫战友， HRBP 若从未跟业务人员 一起跑过市场见过客户，没有足够深入他们工作场景，业务人员怎么可能掏心窝跟你讲 真话。 2、可信度 可信度，简单的说，得让人觉得你靠谱的。通过接触，大家认识你了同时，还得通过你 的为人处世，判断你是不是可信的。 可信度=做事专业度*做人靠谱度 做事专业度：HRBP 是公司派驻到业务部门的人力资源专家，你就要会用专业的人力资 源方法和经验去解决业务部门的棘手问题， HR 一定要避免像天津爆炸事故新闻发布会 的官员“不清楚”“不知道”“不掌握”的情形。 做人靠谱度：HRBP 在很多公司被称为“政委”，就是说你三观要正，比如公司倡议的价 值观和高压线都需要你去捍卫的，以身作则是唯一的方法，平时为人也要保持一致性， 不装不端不作。 3、信任度 信任度，就是建立信任，必须有亲密接触和可靠人品做基础。 信任度=亲密度*可信度 亲密度：接触度是形成亲密度的前提，同事之间不一定能做朋友，多点高频接触和在一 起工作时间长也不一定就能建立真正的信任，但信任关系必定要建立除了同事关系之外 的非利益关系，比如有一些共同的爱好。 可信度：HRBP 角色是来帮助业务成长的，而不是给业务部门找麻烦的，只有你做事的 专业程度才能让人真正的尊重。同时，如果你为人的善良磊落刚正不阿则让人真正的敬 仰。 三、阿里政委是如何赢得信任的 1、“互相欣赏” 业务线关注短期目标，而政委关注长期目标，特别是文化传承和干部培养，HR 要学会 欣赏业务搭档。 2、“偶尔争抢” 基于公司长期利益和价值观，业务线选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什 么岗位……政委体系敢于定夺。 3、“坚持立场” 对于违背公司价值观行为，无论是业务 leader 还是员工，政委都是坚持立场毫无犹豫 的去处理，因为你是公司价值观的捍卫者。 4、“不时家访” 随时找员工访谈，从家庭动态到业务动态，比如他现在在工作中间遇到困难没？要买房 子么？他娃要读小学还是幼儿园？必要时不时家访，这是政委的职责。
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HRBP的定位与职能
HRBP 的定位与职能 传统 HR 习惯专业模块分工,任务型工作,喜欢单打独斗,易成为专家型人才,而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作,必须抱团于员工,打成一片,与业务共成长,易成 为管理型人才。那 HRBP 究竟是什么？成为 HRBP 的特质是什么？工作职责又 是什么？今天本酱就来跟大家聊一聊： HRBP 是什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务 或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人 才发掘、能力培养等方面的工作。 HRBP 的起源 HRBP 的概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于 1997 年提出。 尤里奇提出，HR 部门应当像企业一样运营。在这 个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 他在《人力资源最佳实务》中，最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架， 几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。 人力资源三角模型 三者关系 BP 导入师：向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效。 COE 分析师：作为专家将 HRBP 收集整理的需求，按技术标准制定出来。 SSC 终端输出师：SSC 负责处理可集成操作的工作平台化处理。 HRBP 的发展历程 在传统的人力资源管理中，由于人力资源管理人员花费了大量的时间在处理人 力资源事务性工作上，所以没有时间来处理高层次的人力资源工作。随着市场 环境的迅速变化，要求人力资源管理部门在中高层次的人力资源管理工作中花 费更多的时间，因而传统的人力资源管理模式需要变革，需要转变到新型的人 力资源管理模式中去。 根据人力资源管理的最新理论，把传统的人力资源管理模式向新型人力资源管 理模式转变。新型的人力资源管理结构为共享服务中心、专家中心、HRBP。 HRBP 的角色特性 战略贡献 （1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力； （2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键 人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 （1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力； （2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因 素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； （3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不 断扩充知识。 人力资源部门领导力 （1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个 观点或目标上给予支持； （2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 （1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱 动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望； （3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 HRBP 的九大职责 业务规划与落地 这部分主要包括三个方面的内容，都是围绕着业务规划的。 一、是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部 门理解公司战略并制定业务经营计划。 二、是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。 三、是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来， 关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责推动，第二把这个转化成 为人力资源规划，第三负责这个规划的落地。 组织变革与组织落地 这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发展要求，按照人，按照公司的人 力资源规划来结合，从而推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 组织文化建设与落地 要求 HRBP 基于公司企业文化建设，负责所在团队的文化宣贯和团队文化建设， 并负责公司文化在 HRBP 所在组织的落地。 职位设计与岗位配置 要根据人力资源规划结合定岗定编的方法，帮助业务部门形成职位的设计数量、 职位说明书，推动职位分析工作。 员工学习与发展 要求根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动各业务部门开展员工学习与 发展体系建设，比如，员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径 等。 绩效和薪酬 要求基于组织绩效目标和精细化要求，负责所在业务系统的组织绩效和个人绩 效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪 酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构 设计。 干部管理 根据公司干部管理要求，负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培 养、任命、后备干部的储备等。 业务变革和推动 要求 HRBP 参与公司级的变革，同时负责公司级变革的所在业务领域的具体落 地，希望 HRBP 能够推动所在业务部门的变革。 产品经理和业务部门的协同 指人力资源内部三支柱之间的协同协作。作为产品经理负责了解业务部门需要， 并根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下，协 同 COE（人力资源专家中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门 来实现服务。
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论HRBP的自我定位与修炼
论 HRBP 的自我定位与修炼 导读：本文作者结合自身实战经验，总结了 HRBP 必须要解决的四个问题：1、HRBP 如 何精准有效的输出团队中关乎 人力资源 的解决方案？ 2、HRBP 应该如何与业务部门共舞？ 3、HRBP 与业务部门经理（搭档）的分工与协作； 4、如何让 HRBP 避免置身于外的 “外界专家”状态，有血有肉的融入到销售队伍中？推荐学习。 伴随着两位管理大师拉姆查兰和尤里奇针对“是否要炸掉人力资源”的辩论， 国内很多企业开始革新人力资源部，践行“三支柱”式的人力资源架构，即人 力资源专家中心（COE）、共享服务中心(SSC)、人力资源业务合作伙伴 （HRBP）的模式。今天笔者主要从销售团队 HRBP 的实践工作切入，与大家 分享被称之为“人力资源行业的特种兵”HRBP 的定位与自身修炼。 定位一：销售团队的 HR 专家 相对于过去的人力资源六大模块分工，人力资源工作者的状态往往都是想尽办 法完善自己模块内的工作，让自己所覆盖的模块更加具备系统化，更加有专业 度。殊不知就犹如皇帝的新衣一般，仅仅是孤芳自赏，工作内容对外无法形成 价值。 销售团队自己的管理专家，一方面在于提供的解决方案一定是要百分百从销售 团队而来，回到销售团队中去的；一方面在于你真的要是一个专家，专业素质 过硬，并且通过自己的专业性和解决问题的结果在销售团队中树立权威和令人 信服的形象。那么根据这一定义，HRBP 应从以下三点入手。 1、夯实 HR 专业功底，通过专业的方案交付树立形象。 很多人自认为身经百战，学富五车。对于人力资源基础性的理论学习不屑一顾。 觉得凭借自己多年的工作经验和能力，完全可以势如破竹，一往无前。同时， 由于工作繁忙，无暇关注行业内新的学术方向更是缺少与业内同行的交流和碰 撞。使得自己的知识结构停滞不前，不能适应当前工作需要。 有调研显示，85%的 HRBP 从业者都不是人力资源专业科班出身，他们中有的 是从业务部门转来的，有些是多年从事人力资源实践工作的。那么这些人往往 都具备较多的团队管理和业务实战经验，但唯独缺乏对于专业基础原理性知识 的了解。 在这里我不是鼓励大家读死书，死读书。但是原理性的专业知识是帮助我们建 立知识体系架构的基础，能够快速帮我们搭建解决问题的主思路和框架，提供 更加严密的逻辑和系统性思维，防止遗漏关键事项。 2、扎根业务，以业务部门遇到的切实问题为工作导向。 过去的 HR 是自说自话，现在的 HR 要能够与业务部门对话。如何做到与业务 部门对话呢？首先要用业务部门的语言。要深入一线，想其所想，做其所做， 喜其所喜，恶其所恶。变成他们的一份子，通过不断的磨合与交互，真正体察 到一线的水与火，与他们融为一体，同呼吸共命运。 掌握语言后就需要能够观察和发现问题，并且把发现的问题进行分类、提炼。 发现其中的共性，以映射在现行的管理制度和流程中。在制度和工作流程中寻 找突破口，根治这些问题。俗话说“人管制度，制度管人”那么作为一名管理 者，不是点对点的去解决每一个员工琐碎的问题，张家长李家短的断官司，而 是要上升到制度层面上。 所以我们要聚焦在基层发现问题，再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解决 问题。梳理出制度流程中的问题，根据病灶以自己的专业能力为支撑开出药方， 并且予以审定。对于药方的审定，应该问自己几个问题：是否治表不治里，解 决了根本问题？能否贯彻执行，有效落地？会不会影响到销售团队的业务执行？ 如果真的影响业务执行，孰轻孰重?在审问自己这几个问题以后，那么我们就会 想到要与我们的业务搭档，也就是业务部门的经理进行沟通，看看站在业务的 视角，是不是有需要调整和优化的地方，通过不断地修正与对标，兼顾多方利 益，才能够输出一个真正能够解决业务部门问题的方案。 定位二：业务 Leader 的好搭档 说到 HRBP 与业务 Leader 的配合，那么有一个绝好的教科影片，那就是《亮 剑》，剧中政委赵刚与李云龙的配合真的是默契至极，堪当楷模。他一步步将 猛兽般的李云龙从团长雕琢成将军。笔者在剧中截取了一段对话，背景是李云 龙老婆被鬼子抓了，他热血上头，不顾上级命令，攻打赵家峪县城后和赵刚在 讨论总结： “赵刚：我的性格谨慎有余，魄力不足。这种性格是有缺陷的！虽说不会惹出大 祸，却也成不了大事！ 李云龙：老赵，要是把咱们两个的性格均匀一下那就能干大事了！ 赵刚：可惜这是不可能的,性格这东西很怪，你可以有意识的去调整他。却无法 改变他。我在反思，如果我是独立团团长，带成一个遵守纪律的模范团，这样 的团队不会干出出圈的事！会坚决执行上级命令！这都是没问题！可遗憾的是 这样的团队未必是一只强悍的部队一支嗷嗷叫的部队一支托不夸打不烂的部队！ 李云龙：那倒是。乖孩子往往没出息。淘气的孩子往往能成大事！ 赵刚：这才是问题的关键。我们现在正在进行一场战争，战争有自己的法则， 我们的第一目标是要打败敌人，而打败敌人靠的是勇猛顽强的军队！没有这样 的军队，民族对立，国家主权。那都是句空话，你无法想象，一个乖孩子组成 的团队，能和狼一样凶狠的对手过招 李云龙：老赵你说我们这次打县城打对了？ 赵刚：对！打得好。打出了咱独立团的威风！就为了这个处分撤职都值！我想 我要是在的话会和你一起干的！ 李云龙：老赵和你搭档真对脾气！你是我这辈子见到最好的政委！ 赵刚：说实在的我应该向你学习，培养自己能干大事的性格！我发现一支部队 也是有气质和性格的而这种气质和性格是与首任的军事主官有关！他的性格强 悍这支部队就强悍，就嗷嗷叫！这支部队就有了灵魂，从此以后这支部队不管 换了多少茬人，他的灵魂仍在。 李云龙：有道理，兵熊熊一个将熊熊一窝，要说魂！只要我在独立团的兵就嗷 嗷叫！遇到敌人就敢拼命。要是我那一天我牺牲了独立团的战士也照样嗷嗷叫。 我就不相信他从此就成了棉花包为什么呢？因为我的魂在！” 以上这段对话，相信所有和笔者一样的《亮剑》迷们都不陌生。从赵刚初来独 立团李云龙的不屑与冷漠到说出“你是我这辈子见到最好的政委！”其中必定 有赵刚作为政委的一系列布道、施道的过程。俗话说：“会看的看门道，不会 看的看热闹。”通过影片以及结合 HRBP 实践工作的过程中，针对与业务经理 的搭档，提出了以下 HRBP 的修炼。 1、谋于阴而成于阳，做幕后推手。 《鬼谷子》一书堪称古今谋略、诡辩第一书。其中精华数不胜数。在谋篇鬼谷 子提出”圣人之道，谋之于阴，成之于阳”这样的思想精髓完全可以借鉴到 HRBP 与业务经理的搭档配合中来。业务部门首领在团队中的威信光环，是不 容替代和挑战的。因为它直接关系着任务的上传下达，业务部门的执行力和业 务部门的士气。所以说，业务部门绝对不能出现两个领导，双线管理，各自为 政，发号施令。更不能面向团队明确分工：业务经理发号业务指令，HRBP 发 号团队指令。要让团队接受统一的领导，这样才能发挥最大的团队能量，统一 思想，提高战斗力。那么就需要 HRBP 对自身有恰当的自我认知和定位：做幕 后推手，在团队端通过影响自己的搭档来影响他的决策。这也是对于 HRBP 提 出的一大挑战。 影响别人首先自己要有足够的能量和支撑，业务部门首领又是一个特殊人群， 他们大多有自己独特的气质，独立的思考，作为执掌一方的员工首领，多少会 有一些傲气和自满。那么影响这样一类人，对于 HRBP 更是难上加难。不仅要 有足够的专业度，同时要对团队现状足够明晰，而且还要有高超的说服能力和 技巧，还要掌握多种沟通反馈的方式。总之，做到这一点，需要的不仅仅是技 能，更准确的说应该是一种艺术。 2、与业务经理建立畅通、深度的对话机制，善于补位。 不同的视角，对于现象的认知就不同。在日常工作中，业务经理更多地会关注 业绩结果，从而会忽略员工的成长、关怀以及心理状态等。那么这个时候我们 就应当善于发现和补位，并且将观察、分析与总结的内容与业务经理进行沟通 与反馈。以至于形成一种对话机制，做到定期沟通，一定事物量级、程度级双 方自动启动沟通。当然做到这些需要长期工作搭档配合而形成默契。不论是否 有这样的默契，那么对于 HRBP 来说，应当有意识地营造和建立并且维护这种 机制，这是 HRBP 布道的过程，冰冻三尺非一日之寒，赵刚做到李云龙的高度 评价也是日积跬步，滴水穿石而成。 只有建立了畅通、深度、高效的对话机制，那么才能为我们的解决方案落地扫 清障碍。没有得到业务经理认可的任何方案，就算做到极致也不能被称为好方 案，也不会实施出好效果。就好像你做了一桌自己爱吃的北方菜，里面有烤肉 奶酪拌面条，端给一个吴越水乡，从未见过草原牛羊的一位窈窕淑女一样。只 有面向客户，才能设计出客户需要的产品。人力资源一定要有客户服务意识。 3、从动、居下，不与业务经理争锋。 早在《易经》中就有乾坤阴阳之说，八卦中乾坤更是代表了天地。乾代表了天， 代表着刚劲和生生不息的力量；坤代表了地，代表了包容万象的厚德，从动于 乾，顺势而行。在团队中，业务经理就好比乾，HRBP 就好比坤。有不同的分 工和主次。业务经理要主导形势，通过自己刚劲的力量来影响这支队伍不断前 行，保持战斗力，势如破竹，一往无前；HRBP 则要顺势而为，关注员工的状 态，解决前进中因为制度流程带来的问题，保障团队价值观一致，通过自己的 影响力包容和改进落后员工。 老子在《道德经》中有经典的“上善若水”论，因为水善利万物而不争，处众 人之所恶；因为水“善居下”，不争。才称赞“水”是最接于“道”的表现形 式。善于居下，才能引得江河来汇，才能吸引人才来为己所用。HRBP 在日常 工作中要懂得“居下”的智慧，居下才能拥有群众基础，才能真正得到基层的 拥护和爱戴。才能真正的了解团队现状，整合团队中的有利资源，进行合理有 效的资源配置，组合成一支能打仗、打胜仗的队伍。不能乱了方位，在团队中 为了凸显自己的存在感，与业务经理一争高低。我们要做水，让团队在小舟中 荡漾前行，就犹如老子所说“太上，不知有之”最好的布道者，往往不显山露 水，大家只知道一切太平，船在顺风顺水中前行，而不知水中深浅、暗流、漩 涡已经均被一扫而平。所以老子又说“无为而治”，无为不是不作为，而是根 本不显山露水，更不与世争锋。一切都在自己的布道中有条不紊的前行。故老 子说“夫唯不争，天下莫与之争”。 定位三：员工可信赖的民间领袖 任何的团体，都存在两类组织。正式组织和非正式组织。正式组织是由工作职 能或临时项目成立的组织，目标是协同工作，达成结果；非正式组织是团队中 人员根据个人性情，兴趣爱好等自然自发形成的组织。这类组织中氛围轻松， 志同道合相同兴趣的人在一起沟通娱乐，以生活为主。非正式组织也成民间组 织，也有组织中的领袖，但都不是被任命的，大多都是个人 领导力 ，组织能力 强的人担任。是一种自我呈现。HRBP 要下沉到团队中，做非正式组织的民间 领袖。力行正道，惩恶扬善，弘扬公司的价值观，树立正确的价值导向。与员 工打成一片，在神不知鬼不觉中树立一直团队独有的气质和井然有序的正气之 风。 1、一身正气，以德服人。 老子在《道德经》中说：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”作战打市 场贵在于出奇招，带团队一定要力行正道。只有正道的价值观才能带来团队的 持久发展。扬武抑文，不行教化之术的暴政王朝，均损于二世。自古封建统治 者均“内用老庄，外尊儒术”因为老庄道家的精髓在于解决问题，是奇招。在 处理军务、外交等棘手实务时，甚是奏效；儒家思想的精髓在于教化子民，让 人们遵礼守法，提升个人修养。那么映射到一支团队，对内我们也要教化我们 的队伍服从管理，以组织利益为重，遵守规则，提升自我修养，建立正确的荣 辱观。因为只有人人不逾矩，才能保障高效的协同工作，实现资源的快速配置。 才能是一支战斗力强，能打胜仗的队伍。HRBP 在这只队伍中，一定要以身作 则。树立崇高的个人品德魅力，做这支队伍的道德行为标杆，并且在团队中不 断提升自己的影响力。 2、奉献精神，以服务的角度切入团队。 仅靠个人的影响力，达成民间领袖的定位，是远远不够的。那么久需要我们主 动出击，带着自己的品德光环，主动融入在团队中。融入最好的方法就是施恩 于人，知恩才能拉近距离，才能近距离的教化和影响员工。所以 HRBP 一定要 具备奉献精神。以服务的角度切入团队，急员工之所急想员工之所想，在员工 需要帮助的时候，第一时间伸出援助之手。主动为大家做好服务工作，毫不吝 啬自己付出的精力。只有这样做，才能真正的走入员工心中，自下而上的建立 员工心目中的领袖形象。 3、弘扬公司价值观，建立正确的价值导向。 有了自上而下的自我修养，也有了自下而上的群众基础。那么就到了 HRBP 粉 墨登场做大事的时候了。做什么大事呢？就是将这支队伍打造成符合公司价值 观，并且有属于自己的独特风格气质的团队。惩恶扬善，建立正确的价值导向， 增加团队荣誉感，使人人争做第一。完成这个目标，有以下三个途径。首先， 要通过各种措施，把潜在的无意识价值取向中符合正确价值导向的内容揭示出 来，加以有意识的倡导和弘扬。团队中有很多行为是没有明确价值符号的，并 且团队成员也无法对这些无符号的行为进行认知。那么我们就应当快速识别和 发掘这些行为，给他们打上符号和标签，并且进行放大，弘扬和宣传。其次， 上层的行为必须同倡导的价值取向吻合，尤其要防范口号和行为的背离。如果 这样，就会在团队中形成价值判断的疑惑，对于正确的价值导向建立是毁灭性 的打击。最后，要让符合正确价值导向的人实惠。弘扬正气的奥秘，在于把道 义和利益结合起来。不能让雷锋吃亏。否则就会弱化我们的价值导向，最终只 是空谈一场，口号一堆。 定位四：组织中的平衡机 HRBP 自己具备了过硬的专业性，同时也与业务经理和业务团队伙伴做好了分 工与协作，那么接下来，HRBP 就要发挥其另一闪亮价值，那就是平衡组织内 部矛盾。有阶级就有矛盾，这是社会客观运行的规律。在任何一个组织中，由 于所处的职级不同，劳动分工不同，工作侧重点也就不同，观察现象的角度也 就不同。那么这么多不同的视角发出的不同声音，就会产生分歧与矛盾。 例如基层员工往往由于个人所掌握和调配的资源有限，仅仅只能看到团队整体 利益的一部分，会将眼前谨小慎微的利益看的很重，从而忽略了团队大的利益； 团队指挥者和管理者往往掌握和可调配的资源更多，站的更高望的更远，会均 衡更大的团队利益。那么当这两种利益发生碰撞时，就产生了矛盾。再比如， 业务经理由于统领团队作战，受前线团队士气的影响，在敌我焦灼的炮火中决 策往往会失去理性，冲冠一怒，做出错误的决策。这个时候 HRBP 就要善于补 位，权衡团队综合利益，在恰当的时间用恰当的方式踩刹车，确保这支队伍在 正确的轨道上运行。 1、不同层级的认知矛盾。 管理者经常会说，管理要符合人性。所以我们不能教条的说“个人利益绝对服 从组织利益”完全压制个人维护利益的行为。在现代信息大爆炸的时代，靠壁 垒和愚民政策来教条组织成员显然是愚蠢的。那么如果出现了这样的矛盾，我 们应该如何应对呢？这就轮到 HRBP 粉墨登场的时候了，依靠在团队中稳固扎 实的群众基础，善于给基层员工剖析问题。在不压制个人利益的前提下，培养 员工的长远价值观，通过愿景驱动将组织利益与个人利益相结合。因势利导， 循循善诱，让员工逐渐认可，支持以组织利益为中心的决策。同时将这些基层 民情民怨进行分类汇总，发现共性问题，进行提炼总结反馈给自己的业务搭档 和上层管理者，让他们也能清晰的聆听一线员工的声音。这样就打通了组织中 上传下达的信息渠道，基层有怨而上曾管理者能知道，能解答，能解决；上层 的策略基层基层能理解，能贯彻，能执行。HRBP 在其中是重要的枢纽中心和 传送者。 2、权衡团队综合利益，善给业务经理踩刹车。 三国中曹操的谋士荀彧曾说过一句话“善战者，一往无前，善谋者，瞻前顾 后”这也一句道破了团队中业务经理和 HRBP 的两种气质。业务经理无可厚非 一定是善战者，在团队中必须身先士卒；那么 HRBP 就要善于观察形势，审时 度势权衡团队的综合利益，在业务经理“杀红眼”的时候善于用恰当的方式踩 刹车，确保团队整体利益不受损。这也是前文引用《亮剑》中赵刚与李云龙对 话中赵刚所提到的“谨慎有余，魄力不足”这种气质虽然说带出的队伍听话， 不会违反纪律，但是很难打造坚韧不拔的战斗力，缺乏力量。那么李云龙的一 往无前，奋力拼杀的气质也是过犹不及，团队会失去理智，跌入深渊。所以这 就体现了 HRBP 和业务经理在这种气质和行动上的互补，唯有互补才能干大事， 成大事。但是这种互补的高度默契状态也是很难实现的，毕竟不是所有的团队 都能有一个赵刚和李云龙。那么这也对 HRBP 的工作能力提出了挑战。 首先要时刻保持清晰，正确给自己定位，不能跟着业务部门一样失去理智，业 务部门经理还没冲冠一怒，自己首先逞了匹夫之勇，那只能说你是火上浇油而 不是急中生智。其次是要用合理的方式给业务经理踩刹车，不能在团队中公然 发表反对意见，与其争锋相对或者辩论。要对客观形势进行全面的分析，站在 团队综合利益的角度阐明利害，让业务经理顿悟，骤然清醒。最后是要掌握时 机，不能太早也不能太晚，太早了不能有效分析态势，业务经理不会认同你的 想法，太晚了已经成了既定事实，于事无补。所以这就需要 HRBP 时刻审时度 势，揣情摩意，关注客观事态的发展，保持高度的清醒。在“泰山崩于面”的 前几秒，做出正确的判断，及时行动。 做一个 HRBP 难，做一个优秀的 HRBP 更是难上加难。我国大部分企业人力资 源管理还在转型与摸索期，甚至有一部分还停留在传统的行政事务处理的阶段。 笔者坚信，现代一批又一批的人力资源从业精英们，凭借着自己过硬的专业度 和求实进取的精神，一定能在职业发展的历史上为这个行业留下烙印，贡献自 己的价值！
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传统HR转型HRBP：3个点影响速度，4个思维决定高度
传统 HR 转型 HRBP：3 个点影响速度，4 个 思维决定高度 HRBP 不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。 著名的管理者马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后， 享誉全球的管理大师拉姆·查兰随后也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人 力资源部！》。 移动互联网时代，业务复杂度更大，员工比以往流动性更大，需求更加多样化， 更加关注体验感。 人力资源管理问题越来越成为企业面临的主要挑战。传统的专注于六大板块的 HR 已经无法满足员工对组织、人才、文化等问题的需求。 越来越多的 HR 开始转型，向 HRBP 转变，但是，转型路上，很多 HR 都无从 下手，不知道该从哪儿切入。 今天我们来说一说刚刚开始转型的 HRBP 应该从哪里切入？ 价值定位 确认自己的价值所在，才可以帮助我们更加准确地找到自己的位置所在。 大卫·尤里奇说 HR 要 From the Outside In，因为： HR 是为业务而生的，本身必须为业务创造价值。 在大卫·尤里奇最近一次的中国之行中，关于 HR 的价值，他提出了人才 （talent）、组织胜任力（organization capability）和领导力 （leadership）的三元论。 他认为 HR 部门的产出的价值有三个维度： ① 第一是在个人维度上实现人才的优化； ② 第二是在组织维度上实现组织胜任力的增强； ③ 第三则是与前二者相辅相成的领导力。 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致力于人力资源转型，曾担任 IBM 全球总裁的 LouGerstner 提出了 IBM HR 需要做到“更好的服务，更低的成本，更高的满 意度”来支持 IBM 的人力资源转型。 IBM 认为 HR 可以“创造价值”，其价值体现在以下两个方面： ① 通过人力资源政策的制定和实行、优化人力结构、建设组织文化和企业价值 观、提高员工的效能和生产力，达到赋能员工和提高员工效能、从而提高创新 能力和实现收入的增长的目的。 ② 通过共享服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构 建设，达到人力资源运营模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。 此外，还有人提出，转型后的 HR 的价值在于： ① 持续供应合格人才：能够确保持续供应组织所需要的合格人才 ② 建立高绩效员工队伍：通过一系列的工具将员工的队伍绩效和业务目标捆绑 在一起 ③ 提升领导力和关键人才的能力：确保组织无论在现在还是将来都能满足业务 对领导力和关键人才的能力的需求 ④ 建立令人向往的雇佣关系：在组织内构建一个清晰的雇主品牌，并实施一系 列的政策、福利方案、劳动关系实践和衡量工具确保此品牌的达成 ⑤ 实现业务组织活动的投资回报率：确保组织能够有能力实现并购整合、发挥 合作伙伴的价值，并调整构架和流程来改善生产率。 HR 应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标，正如 HR 领域顶级大师大卫• 尤里奇，提出： 从思维上转变 HRBP 不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。 传统的 HR 从 HR 部门的角度出发，聚焦内部，只关注 HR 该做什么，在和业务 部门配合的过程中，更多考虑的是业务运营的流程和合规性。 但从业务部门的角度，业务部门更看重 HR 能否为业务的达成提供协助，不同 的出发点导致 HR 工作和业务部门之间的关联度不高，甚至与实际工作割裂了、 孤立了职能型解决方案。 所以，转型后的 HR 首先应该从思维上做转变。 国内著名的 HRBP 领跑者陈祖鑫老师提出，HRBP 应该具备至少四种思维： 1、矩阵思维 在具体 HRBP 应用中，矩阵思维，要求 HRBP 能够并发思考，多线程同步工作， 同时保证公司利益相关人的诉求和业务内容的通畅推进。 2、穿越思维 比起传统的 HR，HRBP 有跨行业、横向和纵向结合的发展机会，穿越思维就是 保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换），基于不同工作场景的 转换。 3、拉通思维 主动去拉通 HR 模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。HRBP 比起 传统 HR，更有策略性、突破性和交互性。 怎么才算做到拉通思维？作为各个 HR 流程的接口人，作为员工与组织的纽带， 作为部门与部门之间的桥梁。 4、杠杆思维 找准支点和选好杠杆，借力用小资源撬动更大的资源。 HRBP 是以 business Partner 身份的加入业务部门，了解业务部门的绩效、 业务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支点，发现痛点，协助业务部们完成 业绩。 总而言之，HR 要转型，就要改变思维方式——聚焦外部，关注业务战略、客 户和投资者，关注产出而不是只关注流程和规范，要从业务角度出发去驱动工 作，从专业视角转向业务视角。 能力上培养 传统的 HR 部门是按功能块划分的，包括选育用留、薪酬福利、绩效管理、劳 动关系管理。 每个职能模块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发工资、办 理入职手续）。 HR 做的是人事管理事务性的、偏行政性的工作居多，被当作“秘书”和“督 察员”来用。 大部分企业的 HR 工作缺乏业务驱动力，人力资源部需要实现从职能导向到战 略导向和业务导向的转型，把“人力资本”当成一项业务来经营。 转型的 HR 业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责 人进行规划和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重 要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅助管理变革。 曾出任 GE 高级 HR 副总裁的比尔•康纳狄提出，HR 要想成为强悍的业务伙伴， 就必须： 1、 充分了解企业经营和行业动态 尽量了解对企业造成影响的重要因素，例如财务状况、运营管理等。 为了赢得企业高层和 CEO 的尊重，你应当了解他们每天都在面对着怎样的挑战。 当你每天处理的人事问题与他们所关心的焦点不谋而合时，他们自然更加看重 你，你的话语权更大。 2、 围绕商业模式建立人才战略 招聘是 HRBP 最大的抓手，因为人才吸引是从 HR 这个渠道做的，所以在和业 务部门的同学们打交道时，HRBP 其实是有先天的优势的，因为 HR 是他们接 触到的第一批人。 HRBP 所要做的就是聚焦于业务，理解所在业务部门战略和业务计划。 利用自己的专业 HR 的知识，协助业务主管识别招聘岗位要求，推动业务主管 开展人力规划工作。 从业务有效性对招聘渠道、甄选工具提出建议，为业务主管提供咨询辅导及专 业建议。 3、 不仅要发现问题，更要解决问题 太多的 HR 觉得自己的职责就是发现问题，然后交给相关负责人去解决。一个 优秀的 HR，其真正的责任是为 CE0 分忧解难，而不是平添忧愁。 比尔·康纳狄的做法是向 CE0 报告他正在着手处理的事情，这些事情包括很多 情况，例如人才挽留、升职、调整薪酬或是指控错误的做法等。 他会清楚地告诉 CEO，他会用自己一切的能力解决问题，尽量不用 CE0 插手。 HR 转型之路，道阻且长，希望各位 BP 小伙伴都能顺利转型，加油干！
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如何做一个有态度的HRBP
如何做一个有态度的 HRBP 知识点 1、什么是“态度”——心理学由来、态度构成因素 2、HRBP 怎么做才算有态度 3、“有态度”的 HRBP——"G.A.P"原则 4、三个误区 一、 什么是 “态度 ” 1、心理学名词 态度，是个体对特定对象（人、观念、情感或者事件等）所持有的稳定的心理倾向。这 种心理倾向蕴含着个体的主观评价以及由此产生的行为倾向性。 2、态度构成因素 （1）认识功能，对事物有基本认知，有自己的理解； （2）情感功能，对事物的基本态度；有自己的评价； （3）意向功能，可能某种行为的倾向性，有自己的偏好。 二、HRBP 如何算是“有态度” BP 如何才算有态度？ 一要对目标了解并认可，二对目标有自己的评价，三能够规划自己的行为 ，与目标相关 的行为加强比例。 举一个例子：以招聘为例，A 部门某月招聘人员要求 10 人。AB 表现大家一目了然。 三、“G.A.P”原则 1、GOAL——理解目标 搞清楚目标，分解目标，拆解目标 2、ATTITUDE——表达态度 打心底认同目标，确信目标 3、PLAN——马上行动 基于目标，内容排序，快速行动 四、三个误区 1、被动怪圈 被动怪圈指自己的行为需要受他人的影响或牵制而发生行动。 行为表现：听指令行动、迷茫无辜脸 常见用语：“没人告诉我啊”“我怎么知道可以啊”“我不清楚啊”“等通知”“现在没氛围 /环境 啊”“大家都在….“ 2、细节怪圈 细节怪圈指个体容易因为追求完美而陷入，非决定因素的事物中，从而影响结果。 行为表现：完美主义过度、节奏把控失调 常见用语：“这个不够好看“”这个还不太专业“”这个要再微微调整“ 3、自我设限 “自我设限”就是在自己的心里面默认了一个“高度”，这个“心理高度”常常暗示自己：这 么多困难，我不可能做到的，也无法做到，成功机会几乎是零。想成功那是不可能的！ 行为表现：保守派、按规定职责行动、无挑战/跨界欲望 常见用语：“这个不在我的范围“”没这个规定”“没这个先例”“应该不行吧”
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迄今最好的卓越HRBP培养模型
迄今最好的卓越 HRBP 培养模型，可以当 教材了！ HRBP，这个词现在已经越来越热，在各种行业领域内的话题中可谓“余音绕梁” 。 打开招聘网站，键入搜索，更是让人叹为观止。从创业公司到跨国公司，皆抛出橄 榄枝，内容不一，“售价”不等，可谓是一番门庭若市热闹非凡之景象。当人们奔 走相告之时，是否有人静下心来想想，HRBP，到底是什么？ 本篇重点说说 HRBP 能力培养之框架。笔者通过大量访谈、实践和推敲思考，借 助理性工具，将 HRBP 能力以坐标轴建模。搭建以核心六大能力输入在不同业务 交付场景下为横轴和以业务理解下沉由浅到深为纵轴，形成的 HRBP 能力体系坐 标系。 为何要如此建模分析？ 众所周知，HRBP 区别于传统的功能型 HR 最大的变化之根源在于业务，实际上 传统的 HR 也会接触业务，但往往是貌合神离，粉饰太平，谈不上业务探讨和深层 次沟通协调。那么 HRBP 的能力就必然要依托业务体现出来，实际上横轴和纵轴 都是在说业务，纵轴的角度是以一个 HRBP 初入业务开始，下沉业务的三个阶段 ， 由浅入深了的认识业务逻辑；横轴实际上是将 HRBP 在业务中输出的重点场景进 行分类，并将六大核心能力注入到不同的业务场景，实际上可以理解为是站在业务 的角度上，对 HRBP 的需求。以满足业务需求倒推 HRBP 的核心能力。 纵轴--业务下沉/业务理解的三个阶段 第一阶段：初步接触业务。这一阶段重点在于连接，不在产出。行动皆以连接下沉 团队为主，主要的工具方法论有：观察法、访谈法、参与业务会议、组织业务活动 互动、业务团队的 HR 咨询服务等。这一阶段特别需要注意的就是两个字：勤与细 。 很多人忽略这个阶段的勤与细，觉得访谈也做了，互动也参与了，会议也参加了为 啥还是没有什么效果，奥秘就在于这个阶段一定要勤于记录，注重细节。仔细记录 每一个人的沟通细节，记录他们的反应，团队关系的特征，进行标注。一次两次的 记录看似毫无价值，但是如果这些信息量一旦累计，加以分析你就会很快找到突破 点，顺利的通过此阶段。 第二阶段：理解业务逻辑阶段。这一阶段重点在于深刻理解业务逻辑，画出业务逻 辑图谱。要做到这点，80%应当在行动上，20%在思考整理上。通过高频次的业 务接触，尝试探索和理解业务语言，和业务首领建立对话连接，这方面需要释放你 的专业能力和个人影响力，业务首领的对话应当当做重中之重，通过大量的信息记 录来制定业务首领连接策略。这方面我之前写过一篇《论 HRBP 的自我定位与修 炼》大家可以详细看看，重点可以看看亮剑中赵刚的自我呈现。对话业务首领还不 够，还有能够甄别业务单元中的骨干核心员工和民间领袖，抓住重点人员，连接他 们就等于在团队下沉到位，开展大量的访谈，沟通，和他们整天泡在一起，亲临业 务工作现场等方式探索业务逻辑，深入理解业务。 第三阶段：深谙业务阶段。这一阶段才是 HRBP 发力和真正价值输出的阶段，如 果说前两步都是在做准备，这一步就是真枪实弹上战场了。HRBP 的核心交付就是 组织效能和个人效能的提升，但是必须要满足上面两个步骤的铺垫，连接人和懂业 务。关于组织效能和个人效能的提升，下文还会详细阐述，这里就不赘言了。 横轴--业务的需求场景和六大核心能力 横轴的主线逻辑是业务需求的六个场景，由浅入深。 首先建立连接下沉，融入团队是 HRBP 开展工作的前提条件。如果无法有效对话 业务团队和业务首领，开展 HRBP 工作无从谈起； 第二个场景是业务单元的人力资源需求响应和 HRBP 在业务单元的人力资源咨询 服务。之所以把这个列在第二个场景，实际是这个场景是“借假修真”的过程，响 应需求和咨询服务都是“假的”，通过事修人，有效巩固和建立互信关系才是真的 所以很多 HRBP 团队 leader 经常强调，HRBP 团队不接受 HR 政策咨询服务等低 难度的 HR 业务，其实这是不对的； 第三个场景开始才谈到业务需求的交付和跟踪反馈。在第三个场景，HRBP 才可以 真正担负起业务合作伙伴的角色，这个阶段必须要有有效的内部运营逻辑（三支柱 的交互和职责边界），SSC 能够有效承担高度标准化的服务性支持，COE 能够有 效通过 BP 建立桥梁，对话业务需求，提供切实可行的解决方案，方案交付以后， 需要 HRBP 持续性的跟踪反馈，以业务逻辑检核方案有效性和持续性，不断地反 馈和修正； 第四个场景谈到需求挖掘和方案匹配，何为挖掘需求？挖掘需求是建立在清晰的业 务逻辑和业务实践深度上进行的，之前的文章中谈到，HRBP 的两大业务功能是组 织效能和个人效能的提升，组织效能提升主要落脚点就在业务单元流程梳理和组织 沟通疏浚，这个时候 HRBP 的角度已经要超越 HR 的范畴，专注于 BP（业务伙 伴）的角色，用第三只眼睛全盘观察业务流程，发现业务流程低效和运行不畅的点 根据这些捕捉的问题和业务进行交互，挖掘他们在流程改进和组织沟通方面的潜在 需求。凡事预则立，不预则废。但是这是 HRBP 产出附加值最高的核心。 第五个场景方案交付、组织诊断以及第六个场景流程优化。组织效能提升实际上是 一种往复的循环，但是随着循环的频次 HRBP 的工作和产出会更加深入，我将 HRBP 的分析报告分为两个维度：基本面报告和专项报告。 伴随着六个场景的，是 HRBP 的六大核心能力：人际连接能力、后台政策流程熟 悉贯通、业务理解能力、HR 专业知识、客户导向能力、解决问题&方案交付能力。 下面将详细展开说说这六大能力在不同业务场景的要点。 1、人际链接能力 人际链接能力主要包括：沟通能力、观察能力、分析整合能力、个人呈现获取信任 的能力。详情可以看下面的插图： 2、后台政策流程熟悉贯通 其实大家不要轻视了这一方面的内容，很多人不以为然可能不觉得这是一项能力。 可是在大量的 HRBP 实践中我们发现，有很多 HRBP 团队在业务支撑时候，因为 没有后台人力资源团队的支持和明确的边界，导致支撑效率低下。 所以建立成熟有效的 BP-SSC-COE 交互逻辑和边界，并且让 HRBP 充分明白后 台政策制度流程，将会大大提高业务单元的支撑效率，同时也会增强 HRBP 的信 心，在业务中更有优质自我呈现的底气。 因为具体实践情况和业务特征各自不同，大致梳理为以下类目，作为范例： • • • • • 组织文化状况及接口： 企业愿景文化价值观； 公司组织架构及相互关系； 后台职能分工及接口； 协作业务单元接口 • • • • • 人力资源政策及制度： 员工手册:(五险一金、薪酬服务、考勤制度、福利项目、行政制度、财务报销） 绩效管理体系 薪酬体系 招聘政策（招聘流程、招聘授权、”伯乐奖“制度） 3、业务理解能力 业务理解能力包括：学习探索精神、探寻能力，访谈能力、推敲理解能力、行业关 注度、感知度。详情可以看下面的插图： 4、HR 专业知识 这一能力不在展开赘述，行业沉底已经很丰富，作为范例，做大概的类目罗列： • HR 专业模块知识 • 人力资源专业全模块知识的掌握、运用和实操。结合业务部门需求提供人力资源 咨询及方案支持执行； • 通过自学或阅读专业书籍，夯实专业理论知识基础，在工作中持续实践并思考感 悟，提升专业度 • 关注专业领域动态，刷新专业知识体系，以最新的知识结构支持业务部门发展 • • • • 业务合作伙伴前沿知识 关注行业最佳实践 关注 HRBP 理论前沿 参与行业互动，分享和吸收新实践新思想 5、客户导向能力 客户导向能力主要体现在和业务交互过程中的能力，主要有：服务意识、结果导向、 客户体验度。这一方面罗列一些大致的类目以供参考 • • • • • • • • • • • 服务意识： 及时性、高效性思维； 换位思考、受众者思维； 顾问思维、主动发掘需求 结果导向 直面问题，不回避矛盾，不躲闪冲突 紧扣问题解决，独立思考，犯颜谏诤，訚訚而谈，对事不对人 迎难而上，砥砺前行，打碎玻璃心 客户体验度 关注并时刻清楚公司的主要服务对象和用户的动态需求 从业务需求角度和内部用户切身利益为出发点，进行服务交付和解决方案交付 6、问题解决能力（方案交付能力） 可以参考插图提纲依据业务形态设计 。 以上分别说明了能力体系两个坐标轴的细项，通过整体坐标轴内的定位，我们可以 标注出几种典型人员的位置，并通过能力体系的要项进行能力成长路径的设计和实 践培养： 由于业务形态之不同，可以标注几类显著区位： 1、新手—业务融入度低，HRBP 核心能力掌握度低 2、业务转 BP—业务熟悉度高，HRBP 核心能力掌握度低 3、HR 转 BP---业务融入度低，HRBP 核心能力尚可 4、合格生---具备一定的业务理解，HRBP 核心能力尚可 5、卓越者---深谙业务，具备卓越的 HRBP 核心能力
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HRBP攻略
HRBP 攻略：如何去洞察业务变化？ 1、什么是洞察？ 洞察：词义原指对山洞的观察，洞口有阳光照射可以直接观察，随着洞口深入 就越是黑暗，只是靠直接观察远远不够的。 洞察力：指的是深入事物或问题的能力，英文 Insight，洞察力除了表象观察能 力，还掺杂信息与数据挖掘分析以及判断的能力。 2、HRBP 为什么要有洞察力？ 1、职责需求：HRBP 不能只关注过去的业务，还得留意业务接下来的变化， 有预见性的通过一系列的人力资源手段和举措，真正履行人力资源业务合作伙 伴职责。 2、立足需求：HR 只有足够了解业务，根据业务需求，并能提出切实有效的性 解决方案，HR 才能在业务部门立足与生根发芽。 3、痛点需求：HR 派驻到业务单元做 HRBP，最大的障碍点就是不懂业务，不 了解业务，无法有效快速的获得业务的支持和信任，所以必须主动去识别业务， 了解业务的过去和现在。 3、如何才算是洞察业务变化？ 有三个理念的更新，具体方法后文细谈： 1、从服务性到引导性：传统 HR 的定位基本都是支持和服务业务的，而 HRBP 定位不能仅仅满足服务性功能，还有引导性的功能。 打个比方：你陪业务开车出门，原来只是拎包的，现在有一个任务是帮看路线 导航，那条路堵了那条路没堵，你要及时做关键引导，因为路况是动态变化的， 业务他也不一定知道的。 2、从被动性到主动性：业务变了，你再去变，你就是属于被动，你要能主动 去捕获影响业务的因素和趋势。 打个比方：你开车跟车过路口，你不能只看前车(业务部门)的尾灯，你要透过 前车的车窗去观察更前面的一个车的变化状况，只看红绿灯是不够的，如果你 车速太慢，跟车过灯容易掉队，如果车速太快，则有可能跟前车追尾。 3、从线性思维到非线性思维：传统的 HR 习惯于尊从和随大流，没有能够有效 的建立自己的独立观点和立场。 打个比方：以交通为例，传统 HR 严格按照线性思维，容易过度遵循流程，但 很多堵点依然堵得一塌糊涂，"增设交警"无济于事，限制车辆也是下策，好的 方法是立体思维，跳出堵点，前瞻性的去规划寻找解决方案。 4、HRBP 如何去洞察业务变化？ 既然谈的是攻略，不说高大上的，咱们就来点通俗易懂的方法： 第一个关键字：蹭 为什么要蹭？ 因为 HRBP 在企业落地过程中，遇到太多复杂情况需要面对，正如下图的四部 曲，第一步就是“潜伏”。 一、蹭吃 Why 很多人在美食面前没有抵抗力的，且容易打开话匣子。 饭局是 HR 融入业务团队，建立关系最容易采取的方式。 What 饭局可以简单分两类： 正式饭局：宴会、酒会、庆功会。 非正式饭局：外卖盒饭、茶歇、烧烤、自助餐 How to do 从正式饭局到非正式饭局：正式饭局就是上餐馆，一本正经的吃，非正式饭局 就能跟员工一起撸串吃盒饭。 从一对多到一对少：先蹭大饭局，跟大家打过照面，再去蹭小饭局，逐步去建 立信任。 从主动蹭饭到被邀请蹭饭：前期要主动去蹭饭，树立形象，等到你被别人邀请 参加饭局，你基本就成为他们一份子了。 Tips 做足功课：初期蹭饭，主要是记住人员口味偏好，饭局惯例，角色分工，这都 是部门亚文化的充分体现，便于你后期你迅速组局。 话题建设：初期以倾听为主，即便个人擅长的话题也要掌握分享尺度，避免喧 宾夺主。 礼仪得当：虽然蹭吃蹭喝，但也要根据饭局性质，比如小饭局都主动买单，或 部分买单，或红包打赏，表示诚意。 错误!未指定文件名。 二、蹭会 Why 参与会议是了解业务最直接的方法之一，特别部门例会。 能够参与业务重要会议与 HRBP 在部门中的重要程度成正比。 What 会议可以分两大类 正式会议：部门例会，经营研讨，联席会，协调会…… 非正式会议：经验交流会，产品发布会，新闻发布会…… How to do 从旁听会议到出席会议：旁听就是纯打酱油，列席就是有发言权，出席就是有 发言权。 从日常会议到重大会议：日常会议通常会聚焦细节，各种鸡毛蒜皮，重大会议 是阶段总结、有业务 boss 方向性引导。 从刷脸到贡献价值：前期就是混脸熟，后期就是人家觉得会议没有你都没有意 思的。你就成了。 Q&A Q：不让参加怎么办？ 首先厚脸皮，比如找大 BOSS 拿旁听证，啥叫旁听证？可能就是 BOSS 一句话 “某某需要积极参加业务部门会议”。 其次顺风耳，啥时候会开？大会还是小会？别等别人叫你，要主动去找机会。 Q：听不懂怎么办？ 听不懂才更需要去听。 Q：蹭会需要发言吗？ 能不发言就不要发言，非要你发言，一定言之有物。 三、蹭活动 Why 这属于团队建设活动，你要不是人家的一份子，人都不会带你玩的。 只有在非正式活动，团队的每个人的价值观、事业观、生活观才会充分暴露。 What 正式活动：培训，拓展，比赛、生日会…… 非正式活动： K 歌、踏青、运动、旅游…… Tips 循序渐进：蹭活动的前提是你在蹭吃、蹭会有心得的基础上，因为这个涉及很 多非工作内容。 心态建设：你可能不会跟团队人员做一辈子的朋友，但你既然要跟他们做合作 伙伴，你就得花时间去聊天他们。 培养爱好：你必须培养一个非工作的爱好，关键时候能够帮你一把。 接下来是第二个关键字： 第二个关键字：抢 为什么要抢？ 利用资源的稀缺性，通过“抢”和“被抢”的娱乐性去完成社交功能。 抢，更多的从被动完全走到主动。 一、抢红包 Why 为什么地上的一块钱不捡，网上一毛钱大家却要抢？因为我们抢的并不是那一 毛钱，而是通过小的一个动作抢着建立联结关系。 How to do HRBP 作为新面孔，想打入业务部门建立工作第一个动作，利用大家抢红包的 心理，能发红包的机会就不要放过，比如被加入的工作 QQ 群、微信群，第一 个动作就是发红包，没有机会也要创造机会的发， 节假日线上发红包，平时线下聚会和出差归来，可以考虑带点土特产，小礼物， 量大但又不能保证人人都有，激发团队的伙伴一起抢。 无论是发红包，还是发小礼物，礼多人不怪，这个事成本低，效率高。 二、抢时间 What 抢在 deadline 之前，提前的完成业务部门交付的工作。 按期完成工作是本分，超期完成工作是本事。 How to do 搞清楚不是所有工作都要提前的，这样没准会让人觉得你无所事事，反而觉得 你工作不饱和，态度不认真。 着眼那些大家紧急迫切需要的内容，特别“雪中送炭”“雨中送伞”情况下， 提前交付效果非常显著，比如专业知识搬运和人脉关系置换。 富有契约精神，但超乎用户想象，好比聚会，提前太早不好，提前 10 分钟刚 刚好，如果你还给大家准备了礼物，那就太赞了。
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接触了100多家企业的HRBP，我发现真正厉害的HRBP是这样破局的
接触了 100 多家企业的 HRBP，我发现真正 厉害的 HRBP 是这样破局的 HRBP 在设计时被寄予厚望：HRBP 要了解业务，必须能驱动业务，能为业务 提供前瞻性的人才战略地图…… 然而，理想很丰满，现实很骨感，曾经令人羡慕的 HRBP 已经陷入了焦虑—— 入门难，进阶难，精进更是难！是时候重新学习 HRBP 了！ HRBP 在设计时被寄予厚望：HRBP 能了解业务，针对业务痛点解决问题，可 以驱动业务部门的管理变革，为业务提供前瞻性的人才战略地图…… ▲驱动企业设置三支柱的因素分析 但是，现实却是——落地之后的 HRBP，由于业务部门质疑 HRBP 的价值，抵 触 HRBP 介入业务，反对 HRBP 对业务“指手画脚”，导致 HRBP 在融入业务 团队的过程中就阻力重重，如果连融入关都没有过，更别说参与业务运作和战 略规划了！ 这个时候，已经有很多人已经意识到，打铁还需自身硬！HRBP 应该往一些更 精细的领域内深钻，掌握一套核心技能，但是却无从下手。 我们也许需要回答两个问题—— 1）什么才是最理想的 HRBP 的核心技能？ 2）要如何才能掌握它？通过哪些途径和方法可以掌握？ 理解何为“核心技能”之前，我们不妨再往下走一小步， 360 度无死角认识 HRBP！《U 型理论》这本书里面，奥托教授指出，我们分析、认识任何一个 事物，都可以分成三个层次： 第一是我们看到的事物的结果（the Thing），就像艺术家创作出一幅画一样， 是其成品，是事物。 对我们来说，“结果”就是我们的 HR 价值产出、我们了解业务的程度、我们 驱动业务的结果呈现、我们制作的前瞻性的人才战略地图。 第二，是你观察这个作家是怎么作画的，也就是那幅画是怎么创作出来的，是 一个过程（the Process）。 对我们而言，“过程”就是 HRBP 是怎么了解业务？怎么和业务部门无间配合？ 怎么和业务部门建立起信任关系？怎么在战略分析会议上展现自己的专业？ 但是，更深层次的观察实际上就是，在动笔作画之前，画家站在一块“空画 布”前，他身体里面、脑海中到底发生了什么？这些“本源”性的东西，是我 们创作的原动力，是影响创作过程和结果的根本因素（the Source）。 跟着 U 型理论的结果-过程-源头，一起来解答我们最焦虑的 HRBP 问题—— 1 the thing（结果）——成熟的 HRBP 长什么样？ 国内本土对 HRBP 实践最成功的，非阿里政委莫属。成立之初，创始人马云和 高管班子研究后发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角 色。 就这样，阿里在一线团队中派出既懂业务、又代表公司政策和担负价值观宣导 的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。 这实际上就是西方学者提出的 HR-BP 概念的中国版本。但略有不同的是，尽管 政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向于思想工作，确 保团队与公司价值观的一致，阿里政委不仅要懂业务，推文化、促人才、提效 能才是重中之重！ 阿里把政委定位为“上得厅堂，下得厨房”。“上得厅堂”——能进行组织诊 断，发现真正问题，具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案。“下得厨房” 是指做有温度的 HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢说真话 敢说丑话。 政委在阿里主要解决懂业务、促人才、推文化、提效能的问题，在工作中扮演 着四个重要的角色： 而作为互联网科技巨头的腾讯也在 2008 年，随着事业群式的组织架构，开始 摸索着设立像 HRBP 这样的角色，在腾讯总部，开始尝试把 HR 派驻到业务部 门，开始有了 HRBP 的雏形。腾讯向谷歌、IBM 和华为的人咨询，逐步建立三 支柱模式，希望 BP 在业务线发挥顾问作用，保证个性需求得到满足。 如果说阿里政委是文化型的 HRBP，那腾讯就是产品型的 HRBP。腾讯要求 HRBP 有强烈的服务意识，腾讯上下对产品文化都是非常认同，核心价值理念 就是“一起以用户价值为归依”，所以，作为腾讯 HRBP，同样需要强烈的用 户意识和服务意识，做人做事，把员工价值放在第一位，把用户体验放在第一 位。 腾讯 HRBP 背后有三个工作理念，第一个理念，HRBP 跟业务部门之间建立可 信赖的合作关系，而不是传统上下级关系。第二个理念，HRBP 给业务部门提 供的是带解决方案的专业的人力资源服务。第三，人力资源给业务部门提供的 产品式的服务，HRBP 能够针对公司不同业务部门和不同的团队，能够进行用 户画像，把解决方案转化为产品，交付解决方案。 作为世界五百强的华为是中国企业最不容忽视的标杆公司，华为也很早就搭建 了三支柱体系，并且已经成型。2006 年，华为就已经在研发体系建立 HRBP 运作模式，将 HRBP 人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解 决方案，更好地支撑业务的发展。 华为 HRBP 的标准配置一般是 150-200 员工配一个 HRBP，具体配置还会考 虑项目复杂度和 HR 资源支撑度，HRBP 都是跟业务部门在一起办公的，和业 务部门员工一起工作的。 华为 HRBP 的 slogan 是“理解业务，识别痛点，基于痛点交付解决方案”。 解决方案并一定是人力资源方案，只要能够真正解决业务痛点的解决方案都是 好方案。 HRBP 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案。华为提出“把 指导员建到连队去”，在基层团队设立 HRBP，按比例在业务部门配备 HRBP 人员，这些 HR 懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、 工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地联接。 国内的 HRBP 大致就这几类，HRBP 似乎都有同一个画像——知人心、懂业务、 驱动业务发展，接下来再沿着 U 型理论的 process（过程）阶段，来看看这些 HRBP 是怎么工作的—— 2 the Process 成熟体系下的 HRBP 是怎么工作的？ 我们都知道程维（滴滴打车 CEO）、干嘉伟（原美团餐饮事业部 CEO）、吕 广渝（原大众点评 COO）……国内 O2O 战场的众多 CXO 们，都来自于阿里。 从阿里出来单干之后，把阿里的工作方式也带去了很多互联网公司。 阿里政委的工作方式也随之广为流传，越来越多的互联网公司在用阿里政委那 一套—— HRBP 积极参与业务开会，还陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直 接到市场周边去陪访、去拎包，直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度， 看到市场真正的问题，听到客户真实的声音。 HRBP 还要跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的 问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业 的动作，去贴近管理层的沟通。员工访谈是随时随地的，平时有 50-60%的时 间在和员工访谈。 甚至连腾讯 HRBP 在了解业务方面，都跟阿里政委一样——长时间泡在业务 线，一方面平时要通过各种机会，各种会议和培训、活动跟员工互动，了解业 务和产品紧张；其次主动投身到业务工作界面，比如产品从策划都开发，从测 试到上线各个环节都要去刷存在感，再就是阅读大量行业分析和关注公开的数 据报告，了解最新的行业资讯，跟业务部门一样，第一时间了解终端用户的行 为变化。 阿里的友商京东的 HR 也被要求参加业务会议，所有重大业务的会议都需要有 HRBP 参加，这已经是京东管理者的习惯。一开始，是 HRBP 去争取了这样的 机会；之后 HR 参加会议给业务部门提出了相应的建议，所以很多人会觉得有 HR 在会上才比较踏实。 似乎所有的 HRBP 最终都殊途同归，所有的 HRBP 都是通过快速了解业务、参 加业务会议、提高 HR 专业能力和商业敏感度，跟业务建立信任关系，融入业 务。底层逻辑是什么？ 3 the Source HRBP 工作的原动力是？ 为什么会搭建 HRBP 模式？抽丝剥茧，其实都是因为主要是出于业务需求和组 织需求。 阿里希望走 102 年，但总会有业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，竭 泽而渔，难以保证企业的长远发展。而且，业务线的人只看看季度、年度目标 完成情况，而不看一两年以后的事情，更不会思考系统的文化传承和干部培养 的问题。 阿里创始人马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的 情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提 供更快捷的支持。可是，有没有这样的人存在？所以就出现了阿里政委这群人。 华为则是很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管很努力，但业务部门 总是感觉 HR 在做“二传手”，不能站在业务角度去解决问题。人力资源只建 在脖子上，一线部门感受不到 HR 的价值，因此需要“把指导员建到连队去”。 而当前正在搭建 HRBP 的很多公司做 HRBP 模式的初衷也大多是传统 HR 已经 无法满足业务的需求时，向外求解学习于是开始搭建 BP 体系。
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一个HRBP的半年反思与总结！
一个 HRBP 的半年反思与总结！ 【前言】 自从 2015 年 1 月份成为一名 HRBP 后，我就开始了一段非常忙碌的生活，感 觉所有的事情突然爆发，需要我带领着我的救火队员四处灭火。 之前的写的分享中有提到，我们是一个新成立的事业部，而整个集团已经是几 十年历史的上市公司，有 6 万多员工的庞大组织，如果各个部门要处处为我们 新的事业部开绿灯，是一件不容易的事情。 于是，在这个过程中，我们开始了一段摸石头过河的经历，过程的曲折每个 HRBP 都会遇到，我挑选了几个觉得比较有代表性的真实案例分享给大家： 【事件一：摇晃的招聘】 我所在的事业部新成立之初，全国分公司有 8000+个业务人员编制，而我到事 业部报到时，全国只有大概 1000 不到的人员，事业部总部的各职能部门也都 还有约 40%的人未招募到位。 没有业务人员，就没有合作的商家，没有商家，就没有销量，没有销量，就没 有业绩，没有业绩，事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手？答案看 起来很明显，就是招人。好，招哪些人？该怎么招？ 我们当时采取“三个优先”招聘策略： 重点市场优先：优先招募，每天跟进分公司招聘进度，并进行滚动通报； 最高主管优先：各分子公司最高业务主管优先招募，有了将军，将军就可以招 募他管理的兵将； 合作商家优先：业务主管寻找合作商家，根据合作的商家开展情况，优先招募 一线业务。 看起来觉得还不错，可是培训出身的我，没有招聘流程管控的概念，出现了几 个哭笑不得的几个事情： 一线人员无所事事：个别分公司无业务主管，无合作商家，一线业务人员入职 了，但是入职后没事做； 商家和与业务人员到位不一致：找到了合作商家，于是赶快招募一线业务，一 线业务招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有约 15%），一线 业务没事做； 群龙无首：个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位，于是整个分公司人员无 法到位。 这 3 个问题，可以说是沟通不畅的问题，也可以说是流程管控的问题，不过亡 羊补牢，为时未晚，我们做了一些调整： 加强与总部 HR 中心沟通。制定每周追踪计划，明确数字到简历提供数，并根 据重点地区、核心岗位的情况制定 KPI 考核，与分公司总监和人力资源部门的 绩效得分挂钩； 明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司，违反规 则追究当事人责任，同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部； 加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的 战略布局，以及人员招募需求情况，请分公司总监协助。 人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、 合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比，并 根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。 这一定不是最优方案，但是它把我们的招聘工作拉入了正轨，即便后续依然还 会有一些特殊情况出现，招聘算是先稳住了。 关于招聘，两点经验，值得分享： 1、保持持续管理沟通。作为矩阵架构中的 HRBP，要同时密切关注并满足二 者的需求，总部 HR 中心和分公司总监。 2、招聘流程持续完善。 明确业务人员招募流程与标准与人员招募的深度分析， 确保招聘管理工作系统和规范。 【事件二：告别“鸡肋训”】 人员入职后，就要接受新员工培训，可是我们一个新成立的事业部，所有的内 容都是全新的。 我到岗的时候，连一个整套的新人训课件都还没有，更不用谈讲师和标准化授 课，集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训， 我们没有讲师，没有事业部课程，自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。 相对来说，培训的问题没有很复杂，主要是集中在：无讲师、无课程、无流程、 无标准和及时性的问题，尤其是及时性，当我到事业部时，有几位分公司员工 已经入职两个月了还没有参加过新人训，对他们来说，新人训已经成了“鸡肋 训”。 当时的我的操作步骤主要是以下 3 个方面： 培训课程内容标准化。分层级设定课程内容，总部统一标准化课件，课程分 “须用”、“须知”两大类，先用自学+考试的方式完成“须知”的学习，再 采用面授+演练进行“须用”类的培训； 培训内化机制常态化。中高层统一至总部培训，在学习课程后回分公司进行复 制，给基层主管及一线员工授课； 培训管控流程规范化。指定各分公司授课人员，固化培训周期、流程与内容， 与集团新人训快速对接，完成标准化操作，由分公司统一进行，以上试行 2 月 后，再进行调整。 可是以上的 3 个步骤，无法解决一个问题，那就是“及时性”，我曾经到一家 分公司督导培训，一位一线业务人员跟我说：他入职 1 个半月了，只在入职时 见过自己的直属主管，后面又见过 2-3 次，因为直属主管到他所服务的市场要 1 个半小时，只是每天通一个电话，我当时只问了他一句话：你为什么还不离 职？ 新人入职后，因为人数有限，不能第一时间就举办集中性的培训，那么入职后 的几天内就尤其重要，而及时性的问题只能通过 OJT 进行，基本要靠直属主管 去解决，入职后的基础带教流程才是培训的排头兵，也是所有培训的基石。 我所在的公司，在带教上面一直具备优势，明确完规则后，基本没有出现过类 似的情况。 小编微总结 作为培训出身的 HRBP，作者对培训理解是非常深刻的： 1、新人训如何避免成为鸡肋训？培训课程内容标准化，培训内化机制常态化， 培训管控流程规范化。 2、如何解决培训及时度问题？ 明确入职后的基础带教流程，直属主管对新员 工带教是所有培训的基石。 【事件三：绩差人员改善】 有人的地方就有江湖，这句话放在绩效考核中来说，就是：有人的地方就有考 核。考核的指标如何设定的，如何推行的在这里不再赘述，只说一下绩差人员， 作为 HRBP 的我们，当时是如何去做的绩差管控。 其实在这之前，我一直在想一个问题：我们要不要把精力花在一个绩差人员的 身上？尤其是作为我们一个新成立的事业部，时间成本绝对不容忽视，这件事 值不值得？ 《荀子.富国》中有一句话：不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利 益结合体，不是一个团队，如果想要一个团队，就需要有人才培养的机制。 绩差的人同样也是人才，不能单纯用绩效一刀切，而且，如果不给予绩差人员 培训，直接干掉，那新一轮的招聘又要进行，招聘的延时性，市场的多变以及 对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是：还是要做。 我们当时推行的方式是这样的： 怎么做的？通过带教+绩优案例分享的方式： 1.带教方式。强制要求其直属主管带教，带教的流程及标准都进行了明确，带 教表单并必须由两人签字，列出工作改善计划持续跟进； 2、绩优分享。筛选出绩优人员，进行电话访谈，从合作商开发、人员管理、 产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例；梳理完案例提供给需带教 的主管。 何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，至少 1 天的时间进行带教。 给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管进行带教（带教人不得 为绩差）；中高层主管由地方最高业务主管带教，HRBP 部门重点追踪绩差主 管层级人员的带教结果。 连续两月出现绩差的，根据情况参照集团标准进行惩处直至解除劳动合同。 看这个方案，感觉是 HR 关于绩差人员的常规做法，过了一个月，发现了绩差 带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分，总部的 业务主管有些疑问： 他们市场都没时间开发了，哪还有时间去处理那些绩差员工？ 有的地方不是绩差，是这个地区本身就是弱势地区，你的绩效考核是全国排名， 他们再怎么努力，也是绩差，就只能等着连续两月绩差，等着被降职了？ 还有的地方，本身就是利好市场，他们稍微做一做就是绩优了，可也不一定是 他不努力，这个公平吗？ 我听完后，思考了下回答他说： 公司允许出差和支援，如果他没时间带教，那就带着绩差员工一起去开发客户， 正好手把手教，效果更好； 绩优跟绩差虽然是全国排名，但是，业绩达成得分都是以目标达成率来考核的， 利好市场的目标和弱势市场的目标不可能在一条线上，如果没有区分，那就是 目标的问题； 我们可以通过全国的数据去看一下，有多少人的目标制定不合理？如果不合理， 我们也不建议马上调整目标，反复修正目标=没有目标，建议我们手工去调整 这个地区的绩效考核分数搭配，让整个绩效评比更趋向合理。 到这里，绩差的带教暂时告一段落，虽然有的分公司执行仍然不到位，但是已 经有了一些可以参考的绩差带教样板，后续调整的细节不再赘述。 小编微总结 作者与总部的业务主管 PK 很精彩。关于如何帮助绩差员工，作者的三个经验： 1、怎么做？通过带教+绩优案例分享的方式去做。 2、何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，1 天时间带教。 3、给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管带教。 【事件四：离职分析中的反思】 刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候，常常到了凌晨 1 点钟还睡不着， 早上还在迷迷糊糊睡着，突然想到工作上的一件事醒过来，然后就一边想，一 边告诉自己：别想了，要保证睡眠，第二天才能工作。 我之所以压力暴增，是因为招聘问题与培训问题的暴露，让我意识到了：HR 的选育用留 4 个模块一定要提前规划，串联在一起作为一个整体去思考。 作为 HRBP，我是事业部最懂 HR 的人，我没有把这 4 个串连成一条线，如果 再不规划调整改变，我会变成永远的冲锋队，可冲锋时已经晚了，因为敌人已 经冲了过来，你一定会有伤亡，而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。 我们事业部的离职率一直居高不下，远远高于集团的平均水平，除了一些客观 的原因，背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号： 是不是离职率高就不好？ 那些人我们想留没留住？ 哪些人本身就是我们不需要的？ 哪些人是因为人为干扰原因（主管带教方式，面试技巧）导致的离职？ 一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作： 第一步：我们调取了入职时间 3 个月以上，且月度绩效考核排名占前 30%的中 高层主管人员离职原因，并逐个电话访谈，记录离职原因； 第二步：我们调取了入职 1 个月内就离职的人员名单及原因，此部分人员与直 属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联； 第三步：我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。 离职分析结束了，可是工作才刚刚开始，因为如果没有针对需要调整的地方改 善，我们的离职分析就白做了。 更头疼的是，我发现根据离职分析的结论，我们能做的少得可怜，于是我准备 从人为干扰因素着手： 1、针对中层（含）以上主管，我们 HRBP 每周一次电话沟通，确认他的工作 状态，确认他们疑问有哪些，这也算是一种来自总部的员工关怀，因为事业部 已经逐渐成熟，还有我们电话访谈的一点影响作用，我们入职 1 个月内离职的 人数降到了 3%以内。 2、针对基层业务人员，他们的士气听起来也都很不错，通过访谈，我们也认 真记录了他们的反馈，并进行分析，优化了新人训的课件与主管手册的内容， 并且将最容易出现的问题用微信推送的方式，快速进行传播。 小编微总结 如何做好离职改进，作者的经验是： 1、针对中层：每周一次电话沟通，体现总部的员工关怀， 2、针对员工：优化新人训的课件与相关手册，用微信做传播平台。 【个人感悟】 作为 BU 的 HRBP，有时候很尴尬，想要在遵循集团 HR 策略的基础上，找到合 适自己事业部的一条路，但是很多时候又会处于两难的境界，因为 HRBP 始终 是一个协助者，很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向，他扮演者一个类似 于谋士的角色，希望为自己的主公招贤纳士，献计献策能使兵将人尽其才。 做一个合格的 HR 比较容易，但做一个合格的 BP 很不容易，因为我总觉得 BP 要做的不止于此，但又受限于认知、能力、经验，无法为所服务的业务单元创 造更多的价值。HRBP 何去何从，值得我们一起探索。 我把这些内容分享出来，是希望如果有和我一样刚开始做 HRBP，能够给到大 家有一些参考，也算是对自己大半年的 HRBP 工作的回顾总结。
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HRBP工具：梅拉比安沟通模型
HRBP 工具：梅拉比安沟通模型 知识点 1、定义“梅拉比安沟通法则” 2、梅拉比安模式的适用范围 3、 梅拉比安沟通法则的应用——“四 better”法则 一、 一 什么是梅拉比安沟通法则 1、什么是沟通 我们先来拆分一下定义。什么是沟通？从心理学角度分析，沟通是人与人之间或人与群 体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 美国传播学家艾伯特.梅拉比安揭露出，有效的沟通技巧应该包含三大要素：肢体语言、 声调和说话内容，而它们的重要性在整个技能中的比例竟然是５５：３８：７。 1、 梅拉比安沟通模型公式 55%肢体语言：来自视觉的身体语言（仪态、姿势、表情）。 38%声音：来自谈话时的声音面（语气、声调、速度）。 7%说话内容： 来自实际说出来内容。 可总结为一个公式： 沟通时信息的全部表达=7%内容+38%声音+55%肢体语言。 我们把声音和肢体语言都归为非语言交往的符号，那么沟通过程中信息沟通就只有 7% 是由言语进行的。 二、梅拉比安模式的适用范围 这个公式在表述自己的感觉或态度的时候才比较准确，让我们看这么一句话：“难道你 是对的？”你应该怎么理解它呢？自己究竟是对还是不对呢？仅从语句本身，我们很难 得到正确结果，真正的含义取决于说话人当时的心情和态度，可以解读出多种意思。 如果当事人带着情绪的地说出这句话，他的意思可能是：你别将它当真，别人可能在质 疑你。 如果当事人认真并带着疑惑，然后热切地说出这句话，他的意思可能是：你成功地解决 了某个重要问题。 当事人需要表明自己是否认同他人。在表述个人喜好或个人态度的时候，仅仅用语言很 难表明真实的想法，换句话说语言在这种情况下的表现能力非常弱。 如果双方的沟通并不在这个范围内，语言的作用将远远大于７％。例如国家领导人在会 议中讲话时，他仅仅需要做的陈述事实，而不需要过多的表情和动作。 三、“四 better”法则 1、肢体语言练习——body language is better 从多方面提升自己沟通的能力，注重肢体语言的培养，注重语调语气动作等协调一致的 能力的培养。 2、面对面沟通优先——face-to-face is better 文字沟通、电话沟通、面对面沟通它们的有效沟通程度排序如下： 文字沟通电话沟通面对面沟通 仅仅通过文字沟通，很容易引起别人的误解，因此能够使用电话沟通的地方就不要使用 电子邮件，能够面对面沟通的地方就不要电话解决。 3、全方位解读信息——Watch carefully is better 当你无法确信他人是否和你讲了实话的时候，要充分结合他讲话时的态度，眼神，语气 以及动作，确保全方位的理解他的意思。 4、分解沟通目的——Decomposition target is better 分解你的沟通目标，思考你输需要别人注意你的行为还是重视你表达的信息。如果希望 别人注意你的行为，在沟通时可以使用适当含糊的语言。反之如果希望别人相信你的语 言，就要准备清晰沟通内容。
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HRBP沟通技巧——SPIN销售提问法
HRBP 沟通技巧——SPIN 销售提问法 知识点 1、什么是“SPIN 销售提问法” 2、HR 如何应用“SPIN 销售提问法” 3、应用“SPIN 销售提问法”的益处 4、掌握“SPIN 销售提问法”的诀窍 一、 什么是 “SPIN 销售提问法” SPIN 是著名的顾问式销售技巧。 S ( Situation Question)情况问题状况询问 P ( ProblemQuestion) 难点问题问题询问 I (Implication Question)内含问题暗示询问 N (Need-pay off Question)需要回报的问题需求确认询问 SPIN 销售提问法就是指在对话过程中职业地运用实情探询、问题诊断、启发引导和需 求认同四大类提问技巧来发掘、明确和引导对话者的需求与期望，从而不断地推进需求 共鸣的过程。 二、HR 如何应用 “SPIN 销售提问法” 1、询问现状问题——Situation Questions 解决问题的第一步，清楚当前的状况，如果不知道他处于什么状况，就要涉及现状问题。 2、发现困难问题——Problem Questions 这里的困难问题是指，询问对方现在的困难和不满的情况。例如：最近工作是不是很忙 ？ 是工作安排不合理吗？还是最近不在状态？等等。 针对困难的提问必须建立在现状问题的基础上 只有做到这一点，才能保证所问的困难问题是对话者现实中存在的问题。 3、引出牵连问题——Implication Questions 在 SPIN 技巧中，最困难的问题就是 Implication Questions，即暗示问题或牵连问题。 让对方想象一下现有问题将带来的后果 前面已经提到，只有意识到现有问题将带来的严重后果时，才会觉得问题已经非常的急 迫，才希望去解决问题。引出牵连问题就是为了对话者意识到现有问题不仅仅是表面的 问题，它所导致的后果将是非常严重的。 4、明确价值问题——Need-PayoffQuestions SPIN 提问式技巧的最后一个问题就是 Need-PayoffQuestions，我们暂时把这个问题 称为价值问题。它的目的是让对话者把注意力从问题转移到解决方案上，并让对话者感 觉到这种解决方案将给他带来的好处。比如“这些问题解决以后会给你带来什么好处”这 么一个简单的问题，就可以让对话者联想到很多益处，情绪由对现有问题的悲观转化成 积极的、对新变化的渴望和憧憬，这个就是价值问题。 三、应用 SPIN 法则的益处 帮助解决异议 明确价值问题会使对话者从消极态度转化成积极憧憬，那么这时一定要尽可能地让对话 者描述以后的美好的状态。 四、掌握 SPIN 的诀窍 1．充分准备 SPIN 这种提问方式，是为了把隐藏需求转变为明显需求，而要达到这个目的并不容易 ， 所以要求谈话者在对话之前一定要进行非常充分的准备。 2．不断演练 每次只练习一种提问方式 在运用 SPIN 技巧进行对话的过程中，不可能一下子就非常熟悉，所以需要进行充分准 备，在对话前之前尽可能地演练这种技巧，一个一个问题地问，而且每一次只练习一种 提问方式，这样才能运用得非常纯熟。
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HRBP沟通技巧——STAR原则
HRBP 沟通技巧——STAR 原则 知识点 1、什么是“STAR 原则” 2、如何应用“STAR 原则” 3、“STAR 原则”的使用场景 一、 什么是 “STAR 原则” STAR 原则是结构化面试当中非常重要的一个理论，在五百强企业尤受追捧。它通过了 解一个人过去工作相关的行为可以有效的预测他未来在这个岗位上的表现。 STAR 法则是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。 简而言之，STAR 法则，就是一种讲述自己故事的方式，或者说，是一个清晰、条理的 作文模板。值得注意的事它虽因面试名声大噪，但其应用范围绝不仅仅适用于面试 ，合 理熟练运用此法则，可以轻松的描述事物的逻辑方式，表现出自己分析阐述问题的清晰 性、条理性和逻辑性。 二、如何应用 “STAR 原则” 1、解读 Situation: 事情是在什么情况下发生 Task: 你是如何明确你的任务的 Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式 Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么 2、例子 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。 追问： （1）这件事发生在什么时候？——S （2）你要从事的工作任务是什么？——T （3）接到任务后你怎么办？——A （4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？——深层次了解员工学习能力等 （5）你在这个过程中遇见困难了吗？ ——了解坚韧性，以及处理事件的灵活性 （6）你最后完成任务的情况如何？——R 三、适用范围 STAR 原则因面试而名声大噪，这里就不赘述了，主要介绍下面两个用途。 1、向上沟通——汇报工作 已经发生的且整个过程可以独立解决但是需要老板知晓的。按照 S、T、A、R 的快速陈 述，末尾可以补充一个自己的经验和教训以及长远规划方案（比如把类似的方案复制）。 老板如果有兴趣，她会花较多心思询问细节；如果老板无兴趣，这样的汇报也不至于引 起对方反感。 2、向上沟通——资源协调 尚未发生的，整个过程需要老板决策或者帮忙协调资源的。 那就变通一下：situation、task 继续说，在 action 这里做些文章，把自己想要采取的 动作方案 1、2、3 告诉老板，把每个方案下需要老板决策的点或者需要老板协调的资 源简单明了地告诉 TA，当然要顺带着把动作方案 1、2、3 可能产生的 result 告诉老板。 如果老板认同其中 1 个方案，那你就放心大胆去做就好了；如果老板不认同，要么会给 出你新的思路，要么会让你重新制定方案，那按照这个过程再来一遍就可以了。整个过 程，有几个点需要注意。 一、要让老板做选择题而不是填空题（即给出自己的思考和方案）。二、要让老板对事 情的结果有尽可能多地预知和判断，因为只有在老板有认知的情况下，事情才会推动得 会更加顺利。三、在结果环节，很多时候结果是不可控的，实际结果或者比预定结果好 ， 或者比预定结果坏，但是无论何种情况，学会把功劳给老板，把错误自己背，尤其是需 要老板的老板知晓的时候。 2、跨部门沟通 一 般 跨 部 门 沟 通 的 情 况 下 ， 对 方 不 关 注 你 的 Situation 是 什 么 ， 也 不 会 太 在 意 你 的 Task 是什么，你需要做的就是在 Action 阶段想好自己想达成的目标且充分考虑对方的 难处，利用对方手里的资源帮你达成你的目标而 已，所以这个时候方式、方法、态度和 技能就尤为关键。 方式就是运用 STAR，向对方简练、清晰地表达自己的情况，再加上适当的技巧和套路。
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HRBP如何提高与倾听技巧
HRBP 如何提高与倾听技巧 知识点 1、什么是 “倾听”与“反馈” 2、“感知评价反馈模型” 3、如何做到“高效倾听” 4、如何做到“高效反馈” 5、TIPS 一、什么是 “倾听”与“反馈” 1、定义“倾听” 倾听，属于有效沟通的必要部分，以求思想达成一致和感情的通畅。 狭义的倾听是指凭助听觉器官接受言语信息，进而通过思维活动达到认知、理解的全过 程；广义的倾听包括文字交流等方式。 2、定义“反馈” 反馈，在社会心理学中，反馈是人际沟通过程中的一个重要环节。人际沟通过程，就是 信息的交流过程，符合信息交流的过程。在人际沟通过程中，信息源通过一定信息渠道 发送出信息，传递给接收者。在此过程中，信息发送者和接收者相互间的反应，就被称 之为反馈。 下面我们在通过一个模型来进一步了解沟通与反馈。 二、什么是 “感知评价反馈模型” 1、感知 感知是从发送者那里接收信号并注意这些信号的过程。积极的倾听者会通过三个方法来 提开感知水平。 第一，他们会等讲话者讲完话后才对刚才的说话内容进行评价他们不会事先行程一个观 点。 第二，他们避免打断别人的谈话。 第三，他们会始终保持热情去倾听。 2、评价 这个评价要素包括理解信息的意思、评价信息以及记住信息。 为了提高他们对命句评价水平，积极的倾听者会让自己设身处地地体会讲话者的说话内 容—他们尝试理解并敏感地感受说话者的感觉、想法和情况。 3、回应 倾听的第三个组成要素，是指向发送者发出反馈，从而能激发和引导讲话者的沟通。 积极的倾听者会通过充分的眼神交流和发送反馈信号（即“我明白了”）来做到这们一点 ， 而眼神交流和发送反馈信号都能显示出倾听者对说话内容感兴趣。他们也会通过重复信 息来进行回应—在适当的停顿后用另外的方式来陈述说话者的想法（“所以你是在说… …） 三、如何做到高效倾听 SOFEN 技巧 S——Smile 微笑 O——OpenPosture 开放的姿态 切忌两手叉腰、放在胸前、插在裤袋等防御性、敌视性姿态。 F——Forward Lean 前倾 不同的语调表达同一句话，会是不同的意思。 E——Eye Communication 眼神交流 N——Nod 点头 点头不只是表示认同，还让对方知道你在认真地听。 四 、如何做到高效反馈 表肯定+给反馈式回答+提出自己的看法 网上有个不错的案例，我们可以通过这个案例来理解这个问题。 案例：“有人向你抱怨工作时间长，加班多，收入低，而且领导脾气不好水平还低。” 反馈情绪的回答：你是不是觉得自己的价值没有被重视，挺生气的？ 反馈含义的回答：你是不是觉得挺不公平的，收入和能力不成正比？ 反馈内容的回答：你们公司的工作环境和待遇是不是不太好啊？ 如果一定要表达自己的观点，那么先给出反馈式的回答，然后再提出自己的看法。反馈 可以帮助你确定你真的听懂了 四、TIPS 1、大量实践 倾听或反馈技巧不是刻板知识，掌握它靠的不是阅读理解，而是大量练习。 2、提高沟通的欲望 要想做到高效倾听与反馈，应当培养沟通的欲望。注意：是沟通的欲望，不是表达的欲 望。
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