绩效管理体系打造高绩效团队-培训系列04
COMPANY YOUR LOGO HERE 如何打造 高绩效团队 High Performance Team 汇报人：夕小觉 时间： XX 年 XX 月 目 录 /contents 团队的定义 团队的重要性 怎样快速组成团队 管理的要点 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 要叙述内容 要叙述内容 要叙述内容 要叙述内容 PART 01 团队的定义 Team Definition 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里 要叙述内容请在这里 要叙述内容请在这里 输入您的主要叙述内 输入您的主要叙述内 输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的 容请在这里输入您的 容请在这里输入您的 主要内容 主要内容 主要内容 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入 您的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入 您的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 PART 02 团队的重要性 The importance of the team 团队的重要性 importance Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输 入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要 内容 团队的重要性 importance Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 团队的重要性 importance Team 请在这里输入您的主要叙述内 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 内容请在这里输入您的主要内 容 容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 团队的重要性 importance Team 请在这里输入您的主要叙述内 输入标题 容请在这里输入您的主要叙述 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输 容 内容请在这里输入您的主要内 入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要 内容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 团队的重要性 importance 92% Team 50% 35% 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要 2017 2018 2019 叙述内容请在这里输入您的主要内容 PART 03 怎样快速组成团队 The importance of the team 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 125 100 75 50 25 0 1 2 3 4 5 6 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 请在这里输入您的主要叙述内容请 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您 的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您 的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 PART 04 管理的要点 The main points of management 管理的要点 The main points of management 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 COMPANY YOUR LOGO HERE 演示完毕 感谢聆听 Thank you for listening 汇报人：夕小觉 时间： XX 年 XX 月
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绩效管理体系-培训系列03
YOUR LOGO 高绩效团队建设 Construction of high performance team 团队能力建设、干部能力提升 目 录 Contents 团队的概念 团队的建设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队效能提升 打造高效团队 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） YOUR LOGO 团队的概念 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 01 团队的概念 Construction of high performance team 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格 式）菜单下（文本选项）中调整 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队的概念 Construction of high performance team 关键词 替换图示中的图标 本页面适用于 演示阅读类型的 PPT 高密度的文本排列 选中 PPT 页面中图示里的图标（可按住 shift 键多选）在 iSlide 菜单面板打开“图标库”， 单击左键即可进行替换操作；可以将 PPT 中 绘制的任何形状替换为 iSlide 图标库中的图 标； 团队的概念 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Construction of high performance team 团队的概念 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） YOUR LOGO 团队的建设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 02 团队的建设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） Construction of high performance team 团队的建设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队的建设 Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如 需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队的建设 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） YOUR LOGO 团队效能提升 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 03 团队效能提升 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）。如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整。此部分内容作为文字排版占 位显示（建议使用主题字体）。 Construction of high performance team 团队效能提升 Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 团队效能提升 标题文本预设 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 标题文本预设 标题文本预设 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 团队效能提升 Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示（建议使用主题字体）。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示（建议使用主题字体）。 YOUR LOGO 打造高效团队 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 03 打造高效团队 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 打造高效团队 Construction of high performance team 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 打造高效团队 Construction of high performance team Chart Title 6 5 4 3 2 1 0 类别 1 类别 2 系列 1 类别 3 系列 2 系列 3 类别 4 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题 字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选 项）中调整 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题 字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选 项）中调整 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题 字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选 项）中调整 打造高效团队 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 打造高效团队 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） B A 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） C E D 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 打造高效团队 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Construction of high performance team YOUR LOGO 高绩效团队建设 Construction of high performance team 团队能力建设、干部能力提升
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绩效管理体系员工绩效考核-培训系列07
EMPLOYEE PERFORMANCE APPRAISAL MANAGEMENT 员工绩效 - 考核管理 在此输入公司名称 汇报人：夕小觉 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 目 录 01 绩效考核总则 02 考核组织和管理 03 绩效考核程序 04 季度考核 05 年度考核 06 考核结果处理办法 绩效考核总则 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 考核总则 考核适用范围 第一章：绩效考核总则 绩效考核目的 详细内容……点击输入本栏 详细内容……点击输入本栏的 的具体文字。 具体文字。 绩效考核对象 详细内容……点击输入本栏的 具体文字。 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 考核原则 0 第一章：绩效考核总则 公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形 式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法 则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这 两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 提高员工绩效为导向 定性与定量相结合 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 右键点击图片选择设置图片 格式可直接替换图片。 多角度大范围考核 公平 · 公正 · 公开考试 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。您的容打在这里， 右键点击图片选择设置图片 格式可直接替换图片。 提升员工职业技能 提高员工工作素养 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 右键点击图片选择设置图片格 式可直接替换图片。 考核用途 第一章：绩效考核总则 薪酬分配 职务调整 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 岗位调动 岗位晋升 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 考核用途 薪酬分配 职务调整 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 岗位调动 岗位晋升 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 第一章：绩效考核总则 50% 30% 70% 60% 80% PHASE 01 PHASE 02 PHASE 04 PHASE 05 PHASE 03 考核目标 第一章：绩效考核总则 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制 度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 结合公司实际情况，特制定本办法。 A. 业 务 能 力 提 升 B. 沟 通 能 力 提 升 C. 职 业 能 力 提 升 这里是关键信息 D. 领 导 能 力 提 升 考核组织和管理 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 考核周期 第二章：考核组织和管理 输入你的标题 由行政人事部负责公司的各项培训工 技能考核 作，包括培训制度的拟定、培训体系 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字，。 的建立、培训流程的完善、培训计划 的制定、培训通知的发送、培训的组 织实施、培训的跟踪与反馈、培训效 果的评估与总结等工作。 季度考核 详细内容……点击 输入。 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字， 领导考核 月度考核 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字 职责划分 CREATIVE 第二章：考核组织和管理 管理委员会职责 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 部门经理职责 人力资源职责 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 ANALYSIS SUCCESS 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的 制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 风险管理 第二章：考核组织和管理 考核过程中风险管理 为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手 等培训风险，公司外派参加培训的员工，要根据实际情况与公司签 订《外派培训协议书》。具体包括以下情况： 考核过程中无效成绩 考核过程中不通过者 右键点击图片选择设置图片格式可直接 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 替换图片。 考核过程中特殊情况 考核过程中高分人员 右键点击图片选择设置图片格式可直接 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 替换图片。 结果评估 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 第二章：考核组织和管理 输入你的标题 绩效考核程序 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 考核内容 技能考核 绩效考核 领导评价 公司绩效考核的四大板块 第三章：绩效考核程序 工作能力 考核关系 直接上级考核 直接下级考核 直接同级考核 领导部门评价 第三章：绩效考核程序 指标权重 第三章：绩效考核程序 标题文字添加 标题文字添加 年终总结是人们对一年来的工作学习进行回顾和分析，从中 找出经验和教训，引出规律性认识。 年终总结是人们对一年来的工作学习进行回顾和分析，从中 找出经验和教训，引出规律性认识。 考核体系 01 03 05 考核衡量标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核绩效标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核任务标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 02 04 06 第三章：绩效考核程序 考核测度标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核绩效标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核学习标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核分比 INFOGRAPHIC 第三章：绩效考核程序 （单位：亿元） 4.3 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 3.5 INFOGRAPHIC 2.5 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 INFOGRAPHIC 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 王牌产品 特色产品 大众产品 考核分析 这里是标题 ADD THE TITLE HERE 第三章：绩效考核程序 这里是标题 这里是标题 这里是标题 • 用户可以在投影仪或者 • 用户可以在投影仪或者 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 季度考核 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 季度考核 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿打印 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿 第四章：季度考核 这里是标题 高效 安全 稳定 快速 用户可以在投影仪或者计算机上进行 演示也可以将演示文稿打印出来， 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿 考核流程 第四章：季度考核 季度结果评估 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、 培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的 跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 添加您的标题 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项 目工作的详细资料和文字信息。 由在此输入详细介绍，以表达项 目工作的详细资料和文字信息。 Read More…. Read More…. 考核内容 第四章：季度考核 9% 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资 料和文字信息。 Team 10% Consulting Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas 23% Assertively 59% Corporate 考核标准 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 第四章：季度考核 员工自评 第四章：季度考核 季度考核员工自评标准 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简 洁生动。 公司信息的掌握 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 岗位技能的掌握 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 自身素养的把控 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 年度考核 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 年度考核 第五章：年度考核 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和 文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 由在此输入详细介绍，以表达项目 工作的详细资料和文字信息。 1.5 1 0.5 3 0 1 由在此输入详细介绍，以表达项目 2 2 3 工作的详细资料和文字信息。 1 2 3 4 1 考核组成 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 添加您的标题 第五章：年度考核 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 达项目工作的详细资料和文 字信息。 字信息。 时间安排 70% A person's time, your ideas are always special to clear. 添加您的项目名称 Add Project Name 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详 资料和文字信息。 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。 考核结果处理办法 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 分数标准 添加您的标题 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 添加您的标题 由在 此输入详细 介绍 ， 由在此 输入详细 介绍 ， 由在 此输入详细 介绍 ， 以表 达 项目工作的详细 以表达 项目工作的详细 以表 达 项目工作的详细 资料和文字信息。 资料和文字信息。 资料和文字信息。 处理办法 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 se a e Pl er t en ur o y le tit re he se a e Pl r te n e ur o y le tit re e h se a e Pl er t en ur o y le t it 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 re he 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 处理结果 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字 信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料 和文字信息。 80% 6800+ 65% T H A N K Y O U F O R W A T C H I N G 汇报完毕 谢谢观看 在此输入公司名称 汇报人：夕小觉 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
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绩效管理体系-培训系列09
2020 XX 公司绩效管理培训 Your content to play here, or through your copy, paste in this box, and select only the text. Your content to play here, 目录 / CONTERNTS 绩效管理概述 绩效管理实施 绩效管理应用 答疑时间 PART 01 绩效管理概述 • 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定 什么是绩效管理 在实施绩效管理之前，大家对绩效管理的认识五 花八门。但究竟绩效管理的定义是什么呢？ 既关注过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管 理方式。 我们总结为： 企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部 署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目 标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体 目标的管理方式。 什么是绩效管理 绩效管理方式，是从企业最高层 开始，逐级将期望的目标分解到每个 部门，每个岗位和每个人的行为之中。 每一个员工的行为结果是企业目 标实现的“基础”，使企业努力的去 要求每一个员工的行为与企业的整个 目标相一致，并且这种一致性的要求， 也会因为企业的目标调整而调整。 这就引出了一个难题，即一个成 年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断 地培训，不断地引导，不断的纠正， 才能形成企业认为可行的行为结果。 绩效管理的误区 误区一： 绩效管理就是绩效考核 案 例 与朋友约会，从家里出发，这件事你怎 绩效管理：是基于全体管理者和全体员 工对于绩效管理的认识之上的。问题在 于，公司上下都认为绩效管理就是绩效 么做？请选择下列一种方式，（仅限一 考核，没有办法统一大家对于绩效管理 种方式） 的认识，如果绩效管理是从绩效考核开 A. 只知道约会地方的名称，不知道具体 地点，随便做什么车，能到就行，迟到 无所谓； B. 知道约会地方名称、地点，或自驾车， 或搭别人车，或打车，保证不迟到就行； C. 问清楚约会地方名称、地点在哪里 —问清楚最便利的交通路线有哪些—选 择最近的交通线路及最廉价的交通工具 —做好启程前的准备—排除可能迟到的 因素。 始的，那么绩效管理工作注定将会走向 失败。就像案例中，如果第一步不是问 清楚约会地点在哪里，而是直接找辆车 就走，那么，即使这辆车朝反方向开的， 你也全然不知。其结果是越努力，目的 地越远，等发现错了再掉头，迟到就在 所难免了。 绩效管理的误区 误区一：绩效管理就是绩效考核 分类 绩效管理 绩效考核 过程完整性 管理侧重点 主体和对象的地位 出现的阶段 一个完整的管理过 程 侧重于事先沟通与 绩效提高，强调事 先沟通、承诺与促 进 评估人与被评估人 共同努力以达到预 定目标，被评估人 处于主动地位 伴随着管理的全过 程（事前、事中、 事后） 管理过程中的局部 侧重于判断和评估， 评估人对被评估人 强调事后的评价与 做出评价，被评估 威胁 人处于被动地位 只出现在特定的时 期（事后） 绩效管理的误区 01. 期望原则 即企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统一？ 期望是否合理？经过努力是否可以达到？ 误区二： 绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中 是否坚持了三个原则： 如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙规划，基 层忙业务，全体员工也不知道自己的努力方向是什么；或者 企业明确了目标，无论是管理者，还是基层员工都认为那是 不可实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只会出现 “你说你的，他做他的”的局面。 期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。 绩效管理的误区 02. 参与原则 即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并 且是从计划到改进整个过程管理的参与者。 我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把 全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企 业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。 误区二： 绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中 是否坚持了三个原则： 绩效管理的误区 03. SMART 原则 SMART 是五个英文单词的第一个字母组合而成 的。 S （ specific ）：目标是否具体、明确？ M （ measurable) ：目标是否可测量？ A （ attainable ）：目标 是否可以实现？ R （ realistic ）：目标与现实工作是否紧密相关？ T （ time—bound ）：目标实现有无时间限制？ 我们习惯性思维经常是善于用语文方式表达，而不善于用数学 方式表达。 举例 绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中 是否坚持了三个原则： 数学表达方式 违纪记录为 0 次 （违纪 2 次、 5 次） 对于员工工作技能 装配操作熟练度达： 技术很好（还好、 方面（比如：装配 20 （ 15 、 5 ）颗 不好） 技术） 螺钉 / 分钟 由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述， 数学表达方式体现了对事物的定量描述。以往的绩效之所以不能 有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这 种方式弹性似乎很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力 的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。 所有管理者，都要学会和应用 SMART 原则，因为他是进行 有效绩效管理的前提。工作不细致，还真不行！ 对于员工遵守纪律 方面 误区二： 绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 语文表达方式 遵守纪律好（还行、 不好） 绩效管理的误区 误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。 企业的盈利是全体管理者以及 全体员工共同努力工作的结果， 是每个人的行为结果积累而成 的。因此，绩效管理一定是与 每个部门每个人有关，而不只 是管理部的事情。 每个基层员工都分布在各个 部门工作，管理部在自己的 服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员 工的实际工作情况，所以， 仅仅靠管理部的单一管理是 不行的。 绩效管理的有效，强调全体 成员的参与，包括全体管理 者以及全体员工。还强调全 体成员在事前的计划、事中 的管理和事后的评估整个过 程的参与。 绩效管理的误区 误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。 管理部与各部门之间的分工 工作顺序 管理部及其主管 各部门及其管理者 1 建立绩效管理系统、审核绩效管理指标 与本部门员工一起制定工作绩效目标 2 为管理者及员工提供培训指导 进行本部门员工的绩效辅导、纠错等工作 3 监督和评价绩效管理系统的实施 进行本部门员工的绩效考评面谈工作 4 参与规划员工发展 进行本部门员工的绩效反馈与改善工作 5 进行与绩效管理有关的事务处理（岗位绩 效奖金发放、试用期转正等等） 向管理部反馈绩效管理信息 绩效指标的制定 绩效指标计划是什么？ 绩效指标的制定方式 绩效指标计划是一个过程，包括： ① 一方面，公司提出期望的工作目标；另 一方面，要得到员工对这个目标的认可。 ② 必须清楚的告知员工，公司期望达到的 工作结果是什么。 ③ 要让员工知道，公司期望员工表现出来 的行为和能力是什么。 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及 岗位工作职责而制定的。 绩效指标的制定方式 第一步，罗列所有工作，并提炼出 绩效指标； 第二部，筛选关键绩效指标； 第三部，设置指标权重； 第四步，修改并确认； 第五步：拟定绩效考核表。 ① 企业总目标由公司高层 ( 总经 理）制定； ② 部门绩效指标由总经办与部门主 管共同制定； ③ 员工个人绩效计划由部门主管与 员工共同制定。 PART 02 绩效管理实施 • 绩效指标实施 • 绩效考核结果的反馈 绩效指标的实施 绩效指标实施的方法 绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉 员工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时 间完成。如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效管理，对 企业也是一种浪费。如果主管每时每刻都在员工身 后，不断地“鞭打快马”。其结果可能是：能力强 的人能够胜出，但为数不多，大部分人在中途就 “夭折”了。因为，靠人管人的方式终究是被动的。 辅 导 法 辅导是改善员工知识、胜任能力的过程。可用“师傅带徒弟”、“一对 一”方式。特别是新员工或实习生，一定要安排一位“老手”进行“传帮 带”。尤其部门人数多，部门经理管理幅度有限的时候，很有效。让员工 参与管理、自我管理，比我们单一的从上往下指挥的效果要好。 咨 询 法 咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍，并想法解决的过程。可以用召开 主题会议，例会的形式为员工答疑。帮助员工找到解决问题的方法，如果 不及时的解决问题，员工很可能会停滞不前，或绕道而行，最终都影响到 达目的地的进程。 回 顾 法 回顾应该是分阶段进行管理的过程，而不是一月一次，或一年一度的回顾。 可以把绩效指标实施的时间进行细分，每个阶段（如一周或两周）一个小 结。这样很容易发现与目标的差距和存在的问题，及时解决，而不是等到 月底来个结论性考核，结果好坏也没法调整了。 自 我 监 控 法 自我监控是借助于员工自身能力对自己的行为进行自律的过程。这种方式 85% 一般用于责任心比较强、技术比较全面的老员工。他们希望能自主决定如 何做，不希望有人在旁边唠唠叨叨。所以我们可以采取这种方式，静观其 变。但是需要结合回顾法，阶段性的检查他们的工作结果是符合目标要求。 绩效指标的实施 绩效考核结果的反馈 考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予 帮助，在剩余的时间里，让员工把工作做得更好。 有了平时不断的辅导、咨询、回顾和激发自我监控的实施过程，到了考核环节，就很容易获得员工支持，因为， 整合过程，员工都参与了管理。有时候，员工也会自己做考核，并且是很公正的考核。 当考核结果出来后，首先要告知的就是员工本人。反馈目的有三个： 告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个 结论如何应用； 表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可 以改进的期望； 听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作 的打算。 PART 03 绩效管理应用 • *** 公司绩效管理的作用及考核比例 • *** 公司绩效考核范围 • *** 公司绩效考核表构成及说明 • 绩效考核方式 • 考核时间程序 • 评分方式 • 考核面谈 *** 公司绩效考核管理的作用及考核比例 绩效考核结果的反馈 明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性； 辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心； 监督检查工作实施情况，持续改进。 考核比例 1. 基本绩效考核项每月考核一次，满分 40 分； 2. KPI 考核项每月考核一次，满分 60 分； 3. 特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过 50 分，奖励金额无上限， 惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。 4. 根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。 5. 各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》） 管理类岗位：占本人工资总额的 30% ， 技术类岗位：占本人工资总额的 25% ， 事物类岗位：占本人工资总额的 35% ， 销售类岗位：占本人工资总额的 25% 。 6. 员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司 年度总目标达成情况）挂钩。 *** 公司绩效考核范围 试用期员工的考评结果仅作为是否录 与公司签订劳动合同的员工； 用、转正或离职的依据，不纳入工资 考核范围，需配合《 *** 公司转正考 核表》使用； 试用期员工、实习人员等非正式员工直接上 返聘人员、实习人员、临时工等非正 级应在其入职前拟定好该员工《岗位说明 式员工也进行绩效考核，但其绩效考 书》。若该员工每月 15 日前入职，则其直 核成绩不计入工资，仅作为其工作期 接上级需依据其岗位说明书及工作安排拟定 间评价或转正评定的依据。 绩效考核表相应指标，并参与当月绩效考核。 每月 15 日之后入职，此员工绩效考核工作 次月起进行。 *** 公司绩效考核表构成及说明 基础考评项（分值 40 分） A B 绩效考核表分为： 1 、 *** 公司员工绩效考核表； LOREM IPSUM 2 、 *** 公司主管、经理月绩效 LOREM IPSUM 考 核表。 F E 面谈记录 KPI 考评项（分值 60 分） C KPI 考核项变动调整说明 D 以往考核期未完成指标跟踪 特殊奖励及处罚项 *** 公司绩效考核表构成及说明 基础考评项（分值 40 分） 各部门主管、经理的 KPI 由各部门负责人根 据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月 为单位进行设置，各部门员工的 KPI 考核项由员 工直接上级根据该员工近期重要工作进行设置。 设定 KPI 考评项时先对部门整体工作进行 分类，再进行指标设定。工作分类要全面，不可 随意删除。考核指标要逐级分化，要根据工作重 点而设定。指标说明或计算公式应明确可衡量， 力争做到能量化的量化，不能量化的细化。指标 设定数量最高不得超过 8 条，最少不得低于 4 条， 以 5-6 条为宜。 KPI 考核项变动调整说明 由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公 司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳，统 一制定出考评项。此项不定期进行调整。 《 *** 公司—主管、经理月绩效考核表》最后一条 为“计划考核项”，由总经办根据各部门工近期需要提 高的方面进行拟定，此计划考核项暂不计入当期考评分 数中，也暂不参与考核得分。 《 *** 公司—员工绩效考核表》最后一条考核指 标的设立以员工岗位和个人特征为依据，设立标准为各 部门负责人根据被考核者考核期内需要完善和提高的方 面。 KPI 考评项（分值 60 ） 若 KPI 考核项有变动，相应被考核人员随时根据 变动情况写明应考核内容（分类、指标）、指标说明 或计算公式、阐述变动的原因，报总经办审核，管理 部登记，经审核通过后实施。考核期结束后由部门负 责人汇在“实际完成情况汇报”一栏内填写实际完成 情况。由总经办根据实际情况与部门负责人沟通给出 相应考核分数。 *** 公司绩效考核表构成及说明 1. 以往考核期未完成指标跟踪 特殊奖励及处罚 1. 特殊奖励项指超额完成任务、节约、创新或完 成公司阶段性成果，可以加分形式或者奖金形 式体现（二者择其一），但各部门负责人应在 考核期初规定好相应的考核内容、指标说明 （或计算公式）、奖励方式等并申报至总经办， 经审核通过后方可根据相关指标进行考核。 2. 处罚项指指标外工作失误、损失，可以减分或 着罚款形式体现（二者择其一），各部门负责 人在考核期末评定，报总经办，经过审核通过 后方可根据相关指标进行考核。 2. 3. 对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每 一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的 梳理及跟踪。 被考核者应在考核期结束，汇报考核结果时将上期 未完成指标填写在本栏内。 被考核者直接上级根据该员工以往考核期未完成指 标及实际完成情况进行审核，填写审核意见。 特殊奖励及处罚项 1. 2. 面谈记录 3. 为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效 标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况， 为下属的个人发展提供建议和指导，展望下一个绩 效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准特设 立此项。 被考核者直接上级应在考核成绩确定后与被考核者 进行沟通，填写相应的沟通记录，沟通完毕由被考 核者在面谈记录上签字确认。 沟通时尽量选择宽敞明亮的环境下，沟通的时间尽 量选择被考核者心情放松的时间，以便沟通能达到 最佳效果、能真实反映员工想法。 绩效考核方式 *** 公司绩效考核工作分派一览表 我公司绩效考核方式是由直接上级考核直接 下级，并由总经办最终评定。 具体考核方式为： 1. 总经办考核各部门总负责人； 2. 部门总负责人考核部门分负责人； 3. 部门分负责人考核所属员工； 4. 由总经办最终评定，管理部负责公司所有员工的考 部门 管理部 财务部 商务部 核统计工作及监督工作； 5. 劳务期、试用期、实习期员工的考核办法同上。 项目运营部 产品运营部 产品技术部 生产加工部 被考核人员 考核人员 管理部主管 总经办 管理部员工 管理部主管 财务部主管 总经办 财务部员工 财务部主管 商务部主管 总经办 商务部员工 商务部主管 项目运营部经理 总经办 项目经理 项目运营部经理 项目助理 项目运营部经理 项目运营部工程师 项目经理 产品运营部经理 总经办 产品销售一部 / 二部主管 产品运营部经理 产品销售一部 / 二部员工 产品销售一部 / 二部主管 产品技术部主管 总经办 产品技术部员工 产品技术部主管 生产加工部主管 总经办 生产加工部员工 生产加工部主管 评分方式 24 对于考核成绩采取强制分类法： 类别 分数 绩效考核奖金 核算分数 特优 100 以实际分数核 算绩效奖金 优 95.10-100 100 良 90.10-95 95 及格 85.10-90 90 不及格 85 以实际分数核 算绩效奖金 注：若员工连续 2 月绩效考核结果为不及格，则该员工进入 考核期观察期，由总经办及部门负责人与被考核者进行面谈， 制定详细整改措施，帮助该员工进行工作改进。若下一考核期 考核结果仍为不及格则公司将按制度给予相应的处罚。 考核时间程序 1日 2日 3日 提交上月绩效考核结果 4日 5日 上月绩效考核结果沟通及确定期 ....... . 28 日 提交下月绩效考核计划 提交部门满意度调查 表 下月绩效考核计划沟通及确定期 绩效考核期 每月最后 一天 考核面谈 考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。 对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管 理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后 的结果即为最后核定的绩效考核成绩。 面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并 报总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。 END 谢谢您的观看 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit.
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葫芦岛现场管理(农业银行辽宁省分行网点文明规范化服务导入课程)
中国农业银行辽宁省分行 网点文明规范化服务导入课程 上课音乐 王淑晗 2 课程之三：营业现场管理 3 环境 4 人员 5 流程 八大核心流程 第一部分 开门迎客流程 第二部分 业务咨询流程 第三部分 业务接待流程 第四部分 客户分流流程 第五部分 客户教育流程 第六部分 产品营销流程 第七部分 投诉处理流程 第八部分 挽留客户流程 6 流 程 开门迎客 业务咨询 销户业务 其他业务 Y 是否等待人数较多、 时间较长 N 客户分流 客户是否有抱怨? 挽留客户 N 业务接待 N Y 投诉处理 客户教育 客户是否满意 产品营销 Y 礼貌送客 7 目 录 第一部分 赢在大堂 第二部分 现场管理的内容 第三部分 现场管理的工具 8 第一部分 赢在大堂 营业网点是银行产品营销的主要渠道，而营业大 堂是网点现场营销的主阵地。农业银行拥有着最广泛的零售 客户群体。重视存量客户资源，实施“赢在大堂”策略，已 成为我行借助网点渠道发展零售业务的主要优势。 “ 赢在大堂”策略就是要充分发挥网点现场服务、 现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提 高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客 户和目标客户，培育和发展个人中高端客户群体，创造网点 价值。 9 10 第二部分 现场管理的内容 一、现场管理角色清分 （一）网点现场管理角色清分 1. 网点主任 网点主任是网点的主要负责人，是“赢在大堂” 策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任人，对网点 全面管理和销售业绩负总责。要通过角色转换与调整，促 使网点主任从后台办公室走向营业大厅、从以对外营销为 主向现场营销为主、从单纯注重发展对公客户向注重发展 个人高端客户转变，并且至少投入 50 ％的时间充当大堂经 理角色，管理营业大厅，灵活有效地调度网点服务资源， 改善营业大厅的管理与服务。 11 储户排长队大骂 银行却只开两窗口 服务 _chunk_1.avi 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 大堂经理既是“赢在大堂”策略的关键实施人， 也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人，对营业大 厅管理与服务负责，骨干网点和理财中心必须配备，一般 由网点副主任兼任。大堂经理既是一个专职岗位，又是一 个需要多人扮演的重要角色，应采取“ 1 ＋ N” 的模式配 备，营业时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网 点负责人要至少利用 50 ％的时间担任大堂经理，专职大 堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理、理财顾问 和非现金柜员作为大堂经理的补充，对大厅 100% 覆盖。 12 个 人 客 户 经 理 第二部分 现场管理的内容 理 财 大堂经理 经 理 网点主任 柜员 大堂经理 13 管 主 会计 第二部分 现场管理的内容 （二）网点现场主要管理者职责 1. 网点主任 （ 1 ）负责营业网点全面工作，对网点的人员、销售业绩、 服务质量、客户满意度和风险进行全面管理； （ 2 ）负责网点客户关系管理，策划组织营销活动，提高 网点销售业绩，是网点首席客户经理； （ 3 ）负责改善网点服务质量，提供规范一致的服务体验， 提高客户满意度，并利用 50 ％的时间补充大堂经理角色； （ 4 ）负责管理、激励和培训团队，提高员工综合素质、 业务能力和协同配合意识，积极培育网点服务文化。 14 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 （ 1 ）负责大堂日常管理、现场指挥与巡检； （ 2 ）负责迎接、识别客户，创造友好氛围，及时引导、 分流客户； （ 3 ）提供业务咨询服务，指导客户填写相关单证、申请、 协议，推荐和指导客户使用自助设备等； （ 4 ）发现潜在客户并及时推荐给客户经理或理财顾问； （ 5 ）了解客户需求，主动宣传、推介银行产品和服务， 及时反馈客户需求信息； （ 6 ）负责维护网点秩序，处理突发事件，及时调解各类 纠纷，妥善处理客户投诉。 15 第二部分 现场管理的内容 二、现场环境和人员管理 环境管理方面：区分物品的必要性，将工作现 场的任何物品分为有必要的和没有必要的，把没有必要的 全部清除掉；科学摆放物品，取用快捷，物品的放置场所 原则上要指定，操作台附近只能摆放真正需要的物品；清 扫垃圾，美化环境，将工作场所内看得见和看不见的地方 清扫干净，保持洁净，并明确责任，形成制度；环境整洁， 贯彻到底，即维持上述成果，实施定期检查。 人员管理方面：形成制度，养成良好习惯，按 规则做事，培养员工的积极主动精神；每日下班前作自我 反省与检讨。 16 第二部分 现场管理的内容 自检 素养 SELF-CRITICISM SHITSUKE 整理 现场 6S 管理 清洁 SEIRI SEIKETSU 整顿 清扫 SEITON SEISO 17 第二部分 现场管理的内容 回顾：大堂经理的工作程序 1. 营业前的工作程序 (1) 整理仪容，佩带名牌，提前五分钟检查大厅 内各职员的仪表仪容及上岗情况。 (2) 检查大堂告示栏的宣传告示摆放是否整齐、 美观，是否有过期告示。 (3) 巡查网点卫生状况，确保营业网点门前无垃 圾杂物、无各种车辆乱停放、无随意张贴的广告 等，确保营业网点内环境整洁、明亮； 18 第二部分 现场管理的内容 (4) 检查营业大厅宣传资料、客户意见簿及各类业务凭证等资料是否齐备， 及时更新与调整。 (5) 检查自助机具及液晶电视、电子显示屏等柜台外电子设备，确保正常 运转。 (6) 检查服务设施。检查营业网点内座椅、饮水机、老花镜、笔等服务设 施的完好、整洁。 (7) 预备所需办公用品（如名片、产品介绍、表格等）。 19 第二部分 现场管理的内容 2. 营业中的工作程序 (1) 负责分流、疏导客户。 客户进入营业网点后，接待客户并询问客户 需求，依据客户需求和客户级别，将其引导到相 应的现金柜台、非现金柜台、自助服务区、理财 服务区办理业务。 (2) 配合客户经理的工作。 了解客户经理与客户的预约情况和工作安排， 掌握客户经理接待客户的时间、进度，合理安排 客户与客户经理的会晤事宜，减少客户等待时间。 20 第二部分 现场管理的内容 (3) 进行贵宾客户的识别。 发现并识别潜在贵宾客户，向其推介我行贵宾 服务。对来行办理业务的贵宾客户，引导其到贵宾 客户室（专柜）或理财服务区优先办理业务。 (4) 向客户提供咨询。 解答客户咨询，了解客户需求，根据客户需求 主动宣传推介我行的相关业务产品和特色服务。 (5) 处理客户的异议和投诉。 客户投诉的问题，应作好书面记录，对于不能 及时处理的问题应上报客户经理主管或网点负责人， 处理结果要及时反馈给客户。 茫然客户 21 第二部分 现场管理的内容 (6) 关注大厅各服务区的工作状况。 每日至少 2 次检查大厅各操作区、凭条填写及宣传册摆放区、自助区 的环境状况。关注和处理好突发事件，以维持营业场所的正常秩序。对于 客户在营业厅内爆发的情绪激烈的投诉，大堂经理应及时引导客户到休息 室或比较安静的地方，避免影响到营业厅内其他客户的服务感受。妥善地 处理客户提出的批评性意见，努力安抚客户情绪，化解客户的怨气，有效 管理客户情绪和期望值，采取适当方式化解矛盾。 (7) 密切关注柜面动态。 柜面服务是否符合规范，离柜人员是否按规定摆放指示牌；对柜员长 时间离柜或长时间排号不变、客户等候时间较长的情况，及时向网点负责 人反映，分析情况并及时作好客户的解释及应急问题的处理。 大堂保安 22 关注柜面 第二部分 现场管理的内容 三、现场管理步骤及具体操作 （一）现场管理步骤 23 第二部分 现场管理的内容 （二）现场管理操作 • 1. 营业前准备 召开晨会、营业前巡检（大堂经理） 2. 营业中巡检 • 办理业务的高峰期（网点主任每天至少一次） 3. 营业结束前巡检 • 整理高峰期后的服务现场，维护良好的服务状态 24 时间管理 重要性 重要而不紧迫 重要且紧迫 B级 A级 紧迫性 不重要且不紧迫 不重要而紧迫 D级 C级 25 时间管理 在低绩效或失败的管理者中，不少人最易犯的错误是把“重 要的事”与“紧迫的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确 的事”与“正确地做事”混为一谈。 德鲁克的话： “ 最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。” Put the First on First 把第一位的事放在第一位 26 第三部分 现场管理工具 提振士气 明确思路 晨会 制度 神秘人 制度 巡检 制度 及时检查 及时处理 27 监督检查 长效机制 第三节 现场管理工具 一、晨会制度 （一）目的 晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召 开的例会，主要目的是振奋员工精神，鼓舞员工士气，指 点点评员工工作、明确工作重点，开展员工培训，促使员 工开展网点服务文化。 （二）要点 （三）流程 28 第三节 现场管理工具 列队站位： 存取款机 取款机 取款机 客户经理 客户经理 转 帐 机 排号机 填单台 29 自助回单机 存取款机 晨会士气高 整齐列队 30 晨会士气高 欢快击掌 振奋精神 31 晨会士气高 自检 32 晨会士气高 认真演练 不懈坚持 33 晨会士气高 追 求 卓 越 爱 我 农 行 34 第三节 现场管理工具 晨会视频 35 第三节 现场管理工具 （四）营业网点晨会记录表 年 月 日 星期 主持人 缺勤人员 模块 要点计划 要点记录 团队激励（ 30 秒） 仪容仪表检查 （ 3 分钟） 昨日工作点评和今日重要事项提醒 （ 3-5 分钟） 当日主题培训 （ 5-8 分钟） 36 第三节 现场管理工具 营业前巡检指南 巡 检 操 作 指 南 营业中巡检指南 营业结束前巡检指南 37 第三节 现场管理工具 38 《营业厅巡检记录柏拉图表》 39 《营业厅巡检记录层别表》 40 第三节 现场管理工具 三、神秘人制度 神秘人检查制度，也就是第三方暗访制度，分 为外部神秘人检查和内部神秘人检查，目的是为了加强对 网点客户服务工作的监督检查，建立提高服务质量的长效 机制，满足客户服务的要求。主要检查内容包括营业环境 规范、仪容仪表规范、大堂经理服务规范、柜员服务规范、 自助设备、客户满意度等六个方面。外部神秘人检查每个 网点每个季度不得少于一次，内部神秘人检查采取随机抽 查的方式，不定期对营业网点服务情况进行暗访，客观评 价网点的服务水平，加强和改善网点规范化服务。神秘人 检查需要填写《神秘人检查标准表》。 41 把每一件简单的事做好就是不简单， 把每一件平凡的事做好就是不平凡。 42
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OKR工作法
OKR 工作法 2 OKR 工作法 分享书籍 本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创 业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了 OKR （ Objectives and Key Results ，目标与关键 成果）方法的基本原理和实施原则。 OKR 起源于与英特尔，后来谷歌、领英、 Zynga （社交游戏巨头）、 General Assembly （硅谷知 名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。 3 01 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法？ 4 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法 ? “ 请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。 “ 那要看你想去哪里。”猫说。 “ 去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “ 那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 —— 摘自刘易斯 - 卡罗尔的《爱丽丝漫游奇景记》 5 OKR 工作法 目标管理的发展 OKR 与 SMART 的区别： OKR 仍然强调具体、可衡量、相关联、有明 确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。 6 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法 ? OKR(Objectives & Key Results ， 目标与关键结果 ) Objectives: where to go Key Results: how to get there 7 OKR 工作法 OKR 的定义 OKR （ Objectives & Key Result ，目标与关键结果） •是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量 过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 所谓目标（ objective ）：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述 关键结果（ key results ）：是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况 8 OKR 工作法 OKR 基本特性 1 不做评估 2 忘记失败 3 获得帮助 只有回顾作用，没有考核作用 完成分数不重要，目标明确才重要 OKR 获得大家认同才有意义 9 OKR 工作法 OKR 能给组织带来哪些收益？ 1 2 3 4 5 更好的沟通 更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率。 敏捷 更频繁的周期让行动更敏捷。 聚焦 OKR 确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。 公开透明 公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。 前瞻性思考 OKR 能充分激发我们去做面向未来的思考。 10 02 OKR 工作法 如何设定一个好的 OKR ？ 11 OKR 目标设定原则 - 创建一个宏伟的目标 OKR 目标设定 OKR 工作法 12 OKR 工作法 OKR 的层次划分 反馈 管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情。 为了公司的 OKR ，团队能做什么； 除此之外本团队想做的紧急而重要的事情 反馈 绑定公司和团队的 OKR ， 自己想改变和挑战什么，为什么 13 OKR 工作法 OKR 的交流形式 员工会议 集中开会讨论 强化公司的愿景和战略目标 传达公司的年度目标 协商 / 制订各个部门 / 团队的季度目标 1对1 总结回顾，评估部门 / 团队的表现 针对不同员工，单独进行的 协商 / 制订员工工作中关键任务节点 监督个人工作的进展 总结分析个人的工作情况 14 OKR 目标设定分享 OKR 工作法 15 OKR 工作法 一个有效的目标图例 鼓舞人心 像“最成功”“公司历史上”都 很鼓舞人心。 团队内可控 销售推广活动完全在销售运营团 队掌控范围内。 Objective 打造公司历史上最成功的 销售推广活动 可达到的 “ 最成功”虽然很有挑战，但 可以达到。 以季度为周期 销售推广活动是一个年度事件， 将在下一个季度发生。 产生商业价值 销售推广活动能够促进营业收入。 定性的 “ 最成功”是一个定性描述。 16 好的 KR 的必备特征 OKR 工作法 驱动正确的行为表现 销售运营团队聚焦于发现潜在客 户并向他们进行演示。 具体的 从描述上我们知道了 what 、 who 、 when 和 where 。 上下左右对齐一致 这类演示活动是基于去年的启动 会反馈而来 , 正是销售团队所需 要的。 Key Results 在销售启动周期间和其 他公司负责人在拉斯维 加斯套房内举行 30 场 私人的核心教学解决方 案现场演示活动 挑战的 去年销售启动周只做了 10 场演 示 , 因此今年运营团队的目标很 有挑战性。 自主制定 这是销售运营团队自主制定的 KR, 不是自上而下强制要求的。 定量的 数字 30 就是定量的。 基于进度的 虽然在销售期启动前不能开展现场演示 , 但团队可以标记他们在导向销售启动活动 上所取得的进展。 17 OKR 工作法 制定 KR 的技巧 1 2 3 只写关键项，而非全部罗列 举例来说，如果你上个季度成功招聘了 10 名新员工，并打算在下个季度再招聘 10 个人，那么，“招聘 10 名新员工”就不应该成为你的 KR ，它只是和往常一样的工 作。 基于结果，而非任务 “ 给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非 KR ， 而“往渠道中增加 25 个合格机会”就是一个 KR 。 使用积极正向的语言进行表述 KR 越积极越好，相对于“把错误比例降低至 10%” 而言，“把精确度 提升到 90%” 所传递的信息更为积极正向。 4 保持简单明了 5 考虑所有的可能性 6 务必指定一个责任人 18 OKR 工作法 辅助 OKR 运行的时间管理法则 紧急 第一象限：立即去做 重 要 • 危机 • 紧急的问题 • 最后期限迫近的项目、 会议、准备工作等 第三象限：真的要做？ 不 重 要 • 干扰，某些电话 • 某些会议 • 很多凑热闹的活动 不紧急 第二象限：尽快去做 • • • • 准备工作 预防事项 计划建立 休闲充电提高学习能力 第四象限：完全不做 • 琐事，打发时间的工作 • 无关紧要的邮件 • 过多的看电视 19 OKR 工作法 无法达成目标的 5 个关键因素 因素 1 ：设置多个目标，但没有给目标设置优先级。 因素 2 ：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。 因素 3 ：没有做好具体落实目标的计划。 因素 4 ：没有把时间花在重要的事情上。 因素 5 ：轻易放弃。 20 03 OKR 工作法 如何运行你的 OKR ？ 21 OKR 实施框架 OKR 工作法 从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果 我们存在的意义是什么？ 用文字勾勒出未来蓝图 重点和优先处理的事项 近期聚焦达成的事项 如何得知我们朝目标推进了多少？ 22 OKR 工作法 实例：阿里巴巴的使命、愿景 使命 让天下没有难做的生意 愿景 分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 活 102 年 23 OKR 工作法 OKR 联结过程 使命：让爱茶者喝上好茶 愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶 战略：将茶叶出售给餐厅供应商 Objective1 ：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值 Objective2 ：为供应商优化在线订单管理系统 KR1: 客户续约率达到 70% KR1:80% 续约订单在线完成 KR2:50% 的续约客户自助完成续约 KR2: 系统满意度达到 8 分 ( 满分 10 分 ) KR3: 完成 25 万美元的交易额 KR3: 电话支持减少 50% 24 OKR 工作法 OKR 案例 - 足球俱乐部的 OKR 制定 John Doerr “ 沙丘独角兽”总经理 目标： 为俱乐部所有人赚钱 关键成果： 1. 在足球联赛中赢得超级碗 2. 比赛现场上座率达到 88% Larry Page — 主教练 带领球队赢得超级碗 1. 200 码范围内或比赛中进行传球进攻 2. 在联盟赛中球队的防御能力要提高到第 三名 3. 踢 25 码高悬空球的水平要提高到平均水 平 @Jack — 公关经理 比赛现场上座率达到 88% 1. 聘请 3 名新球员 2. 采访 2 场周一晚上的比赛 3. 突出关键球员 25 OKR 工作法 OKR 案例 其他成员的 OKR 后勤 3 号防守球员 100 码以下传球 前锋 200 码范围内进攻传 球进攻完成率 75% 特攻队 踢 25 码高悬空球的水 平要提高到平均水平 3 次被截断悬空球 新闻工作者 采访 2 场周一晚上的比赛 在 ESPN 做 6 次特别报道 球探 聘请 3 名新球员 拜访排名前 25 的大学 公关部门 聚焦媒体关注 雇佣 10 名新拉拉队成员 26 OKR 工作法 OKR 实施流程 KR1 愿景 战略 年度 目标 季度 目标 KR2 KR3 评估 绩效 考核 27 OKR 工作法 OKR 实施关键时间轴 头脑风暴第一 季度目标 开 OKR 会议 , 确定 OKR, 公示 OKR 经理指导个人目标与关键结果 草拟个人的目标与关键结果 11 月 12 月 准备公司层面构思第一 季度目标 1月 公司会议上讨论个人的目标与 关键结果（公司和团队层面） 执行 OKR 2月 28 OKR 工作法 OKR 评分 谷歌 OKR 的评分标准控制在 0 到 1 分之间，设置为四个档次 1 结果远超预期；几乎不可达成。 .7 这是我们希望能达到的程度。 虽然很难但是可以达成。 .3 我们知道肯定能达到的程度。只需要很少帮 助或不需要帮助就能达成的程度。 .0 没有任何进展。 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 29 OKR 工作法 OKR 实施建议 OKR 是一种目标 需要公司高层推动 如果如理念和制度 理念、认同、工具 管理工具，而不是 (CEO 、业务线老 层面的优化，可从 三大关键要素缺一 绩效考核工具；可 大、或 HRVP ） 总部或部门机构先 不可，但可以迭代 试点 持续优化 以采用 OKR+ 综 合评价的绩效管理 模式 30 OKR 工作法 OKR 与 KPI 的区别是什么 OKR KPI 定义 是一套定义、跟踪目标及其完 成情况的管理工具和方法 是根据企业机构将战略目标层层 分解，并细化为战术目标，来实 现绩效考核的工具 实质 测量员工是否称职的管理方法 绩效考核工具 关注点 时刻提醒每个人当前的任务是 什么，有没有做好，而不是为 了考核某个团队或员工。 关注的是财务指标和非财务指标， 默认工作完成的情况对于财务结 果有直接影响 导向性 是产出导向，关注做事情的成 果，而不是仅仅关注事情做了 没有 是结果导向，以做事情的结果为 主，以做事情的过程为辅 31 OKR 工作法 一个 OKR 与 KPI 比较的例子 假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们 展现 OKR 和 KPI 两种不同的展现方式： （ 1 ）如果用 KPI 表述，则可以简单的表达为“本季度客户满意度要提升 至 90% 以上”； （ 2 ）如果用 OKR 描述，则可以有以下表达 O: 提升用户服务体验 KR1 ：派单时间由一天一次改为一天两次 KR2 ：用户投诉建议等问题反馈时间不超过 2 个小时 KR3 ：用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内 KR4 ：对快递员、客服进行 2 次服务技能培训 32 OKR 工作法 OKR 与 KPI 的关系 OKR （指南针） KPI （秒表） OKR 与 KPI 协同使用能发挥更大的价值 33 OKR 工作法 OKR 模板工具分享（一） 部 门 愿 景 使 命 战略目标 （年度） 序号 目标（ O ） 1 2 3 1 2 3 4 xx 公司 OKR 与关键结果管理报表（ PM ） 愿景、使命、战略目标 考核计划表 关键成果（ KRs ） “KR” 权重 “O” 分值 KR 完成 考评表 KR 得分 O 得分 34 OKR 工作法 OKR 模板工具分享（二） 序号 目标（ O ） 1 完成公司第一季度销售额 ** 元 2 让销售团队变得更加有效率 关键事件（ KR ） 第⼀季度保证 1000 万美⾦的合同预定 确保每位销售经理完成 400 万美元预定合同 保证⾄少 60% 的销售团队完成指标 参加３场⾏业峰会 第⼀季度开始开展销售团队活⼒计划 第⼀季度招聘３位销售经理 2 ⽉底完成销售⼈员认证项目 1/31 ⽇之前⾰新销售薪酬与奖⾦规定 第一季度销售总监个人 OKR 自评分 领导评分 KR 权重 O 权重 综合评分 （ 40% ） （ 60% ） 30% 70 80 76 30% 80 70 74 50% 30% 75 70 72 10% 65 75 71 30% 30% 50% 30% 10% 第一季度销售经理个人 OKR 序号 目标（ O ） 1 ⼤⼒促进新市场 的发展 2 第⼀季度完成新 潜在客户销售额 关键事件（ KR ） KR 权重 招聘两位客户主管 20% 第⼀季度末寻找到 45 个业务机会 30% 与市场负责⼈⼀起设计下季度销售目标 30% 与同事发分享３个成功报价案例 20% 第⼀季度完成销售额 100 万美元 20% 第⼀季度末完成 400 万美元的业务机会创 30% 建 持续保证销售库⾥⾯有 3 倍的业务机会 30% 1 ⽉保证完成 20% 的业务，⽽ 2 ⽉完成⾄少 20% 50% 的业务量 第一季度销售代表个人 OKR O 权重 50% 50% 22.8 22.2 21.6 7.1 自评分 领导评分 （ 40 （ 60 综合评分 %） %） 关联 KPI 权重 得分 销售额达 成率 98% 50% 98.98 团队管理 50% 得分 关联 KPI 权重 得分 新市场开 发 50% 新潜在客 户销售额 50% 得分 关联 KPI 权重 得分 销售机会 与流程 50% 销售目标 达成 50% 自评分 领导评分 （ 40 （ 60 综合评分 %） %） 序号 目标（ O ） 关键事件（ KR ） KR 权重 1 设计与执⾏销售 代表新媒体销售 流程与指导⼿册 2/13 之前设计新媒体销售邮件模板 第⼀季度每周发送邀请邮件给 10 个客户 培训 3 位销售代表熟悉销售流程 每周 100% 完成销售机会收集 20% 30% 20% 30% 1/31 ⽇之前为每个⾏业的客户完成客户计划 30% 第⼀季度产⽣ 60 份数据 3/1 ⽇之前收集 30 家世界 500 强的 CTO 会 议信息 第⼀季度完成 20 万美元的预订 30% 2 完成第⼀季度销 售目标 10% 30% O 权重 得分 50% 50%
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【职级薪酬】薪酬晋升体系方案
职等薪酬晋升体系方案 目录 一、目 的................................................................................................................................................................................................................................2 二、适用范围：.....................................................................................................................................................................................................................2 三、基本原则.........................................................................................................................................................................................................................2 四、 晋级基本要求................................................................................................................................................................................................................2 五、 评审方法.......................................................................................................................................................................................................................2 六、附件.................................................................................................................................................................................................................................3 一、目 的 为使公司职等晋升、调薪更加公平、公正、合理，强化公司管理，从而调动员工的积极性，及提高员工工作效率，特制订本方案。 二、适用范围： ------有限公司及各分公司、子公司； 三、基本原则 1、公平、公正； 2、评定坚持以工作业绩、工作能力为评定依据，杜绝论资排辈； 3、每年晋升一次，最多调一级，最少调整半级； 四、 晋级基本要求 1、转正员工工作满一年者，即可申请晋级。由部门或直接领导进行推荐，但转正工作期限最短不应少于半年； 2、在公司工作期间月度绩效考评必须连续五个月达到 A 级； 3、在公司工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，或对公司有重大贡献的； 4、在公司工作期间（一年内），工作认真、努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度；无任何过失记录； 5、有较强的组织、计划、领导和控制的能力； 6、有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识； 7、有较强的再学习、再提高的意识和能力； 注：1、高管级以上员工不参与此晋升方案； 2、经理以上需符合以上条件 7 条、普通员工符合以上条件 6 条方可提出晋级； 五、 评审方法 1、总公司行政部对部门提报的人员依据“晋级基本要求”进行资格审查。 2、子公司经理级员工由总公司行政部门进行资格审查并组织实施晋级评定。 3、凡通过晋级资格审查的员工经公示 2 天无异议后，由行政部门组织评定工作； 4、参加评定人员范围：由被评定人部门的同事、下级和上级领导组成。 5、被评定员工的同级和下级打分分值占总分值的 40%；被评定人的上级领导占总分值的 60%。 6、《职等薪酬晋升评分表》填写完毕后交与人事部门代表，现场计分，参加评分人员签字认可； 7、行政部汇总后统一呈报至行政总监审核后报董事长审批； 8、综合得分在 80-90 分（含 90 分）者工资按照薪酬方案晋升本岗位级别的半级工资；得分在 91 分以上者按照薪酬方案晋升本岗位级别的一级工 资； 9、评定结果由人事部统一公布并于次月调整薪资； 六、附件 附件 1----------《职等薪酬晋升评分表（表一）》 附件 2----------《职等薪酬晋升评分表（表二）》 附件 3----------《职等薪酬晋升评分汇总表》 单位： 部门 考核项 目 任职资 格： 30 分 指任职 岗位 职等薪酬晋升评分表（表一） 职等 职级 考 核 内 姓名： 容 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 得分 基本能力、 C： 心理素质及 完成本职工 作的知识和 技能的熟练 度。 0 -14 A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 工作效 率： 20 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 分 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 制度执 行： 20 分 企 业文化、规 章制度的认 同度 1 7-20 1 1-16 0 －10 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或 大功 1 次小功 2 次 1 8-20 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功 1 次或嘉奖 3 次。 1 5-17 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖 2 次。 团队协 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优 作： 20 质的服务，无被投诉记录。 分指为促进 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服 工作与本部 门其它部门 务，无被投诉记录。 1 2-14 1 7-20 1 1-16 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数 人员沟通协 在两次以内（含两次）。 调 敬业精 A：兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 神： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 0 -10 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事 好评。 说明：1、此表为被评定人的直接领导及分管领导对下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 60%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 单位： 部门 考核项 岗位 职等薪酬晋升评分表（表二） 职等 职级 考 核 标 姓名： 准 目 任职情 况 ： 30 分 能力、心理 素质、本职 所必需的基 本知识和技 能熟练度。 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 C： 0 领导能 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿， 力 ： 20 分 积极达成目标。 指经营计划 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 拟定及管理 部属能力 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 -14 1 5-20 1 1-14 0 -10 团队建 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；整个部门士气高涨， 设 ： 20 分 团队精神面貌受到好评。 1 7-20 得分 指为对本部 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团 1 门的建设及 队人才梯队建设合理。 与他部门的 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流 协调能力 失。 1-16 部属培 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜 育 ： 20 分 力及工作热诚。 指对所属人 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 员训练、培 养及成效 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 1 7-20 0 -10 1 1-16 0 -10 敬业精 神 ： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 A：兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同 事好评。 说明：1、此表为被评定人的同事及下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 40%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 职等薪酬晋升评分汇总表 年 日 月 姓名 入职日期 原任职单 学历 部 位 岗 门 任本职时间 位 以往五个 月的绩效考核 成绩 表一评分 结果 表二评分 结果 最后总得 分 行政部意 见 行政总监 意见 董事长意 见 任职 资格 任职 情况 工作 效率 领导 能力 制度 执行 团队 建设 团队 协作 部属 培育 敬业 精神 敬业 精神 表一 总得分 表二 总得分 备注 制表：
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【制度】业务人员等级薪酬方案及晋升制度
深圳市 xx 医疗器械有限公司 业务人员等级薪酬管理办法 一、业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务考核奖金四个部分组成， 等级薪酬制划分 1-9 级： 每月底薪 10000 每月提成 8000 当月销售净利按阶梯 乘以对应比例（各级 别统一阶梯）: 7000 （0-5]：12% 9000 6000 5000 4000 3500 （5-10]：15% （10-15]：18% 年终个人任务考核奖金 业务人员区域的年销售 任务完成率乘以该业务 人员所处级别 6 个月的 底薪 （15-∞]：20% 3000 年终团队任务考核奖金 级别 团队年利润的 5.0% 9 团队年利润的 4.7% 8 团队年利润的 4.4% 7 团队年利润的 4.0% 6 团队年利润的 3.5% 5 团队年利润的 3.0% 4 团队年利润的 2.0% 3 团队年利润的 1.0% 2 团队年利润的 0% 1 例 1:级别 3 的业务员甲当月销售净利 12 万元,他当月底薪为 4000 元，提成为 5x12%+5x15%+2x18%=1.71 万 元，甲的当月收入为：2.11 万元 例 2：级别 5 的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为 135%，团队的年净利润为 200 万元，那么在年 底，他的年终考核任务奖金为：135%x6000x6=48600 元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7 万元。乙在年 底的总奖金为：11.86 万元 备注 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用 底薪 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等业务相关费用,不含业务 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为 1 级，试用期限一般为 3-6 个月，具体由新员工的表现所决定。 分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销售任务与底薪无关，缩小个别区 域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评价小组对业务人员的任务完成率、 业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核评定。 二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系 新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成员)进行考核。考核结果决定员 工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明 年等级的晋升和下降： 1、 个人年度总评为 A 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 2、 个人年度总评连续两年考核分数为 B 以上者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会 升级； 3、 个人年度总评为 D 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一级； 4、 个人年度总评为 E 者，直接降一级； 5、 个人年度总评为 F 者，公司将与他/她解除劳动关系。 第三章 附表 业务人员年度工作评价考核表 项目 工作质量 工作数量 业绩 50 分 工作方法 工作品质 能力 15 分 统率力 判断力 评价因素 评分标准 经验丰富，工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 总能提前超额完成 15 按计划完成 10 完成 80%以上 8 完成 60%-80% 5 完成 60%以下 0 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 4 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 4 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 得分 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作条理清楚，有凝聚力 5 工作能让人理解 3 工作含糊，但能执行 2 让人无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 表达力 协作性 品性 10 分 威望度 管理常识 学识 10 分 行业常识 影响 15 分 影响性 合计 业务人员年度总评表 个 人 区 个 人 年 度 工 作作 评 价价 域 年 总 评 评 人 完 成 率 100%以上 80%-99% 70%-79% 60%-69% 60%以下 91-100 A A B C C 81-90 A B B C D 71-80 B B B C D 61-70 B B C C D 51-60 B C D D E 50 及以下 C C D E F
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【提拔晋升】制度：员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简 单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工 = - 人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规 问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设 计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技 能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组 长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专 业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门 级负责人、项目经理、项目设计师。 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识 经验和企业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 1 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 得分 + = - 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部 关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简 单的纠纷的调解等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同 变更、方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈 判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 工作限制 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作 或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等 要点描述 得分 级 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机 智，在两个解决方法中选择一个。 + = - 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部 方案或修改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动 所产生的结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作 出预测，并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案 或思路，确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发 展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 得分 + = 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 要素五： 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本 岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范 围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的 优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控 其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 = - 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间 接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 = - 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 部门经理 工龄津贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 5 2200 2000 1400 5600 若不同行政级别对 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 应的技术级别存在 中级二级 7 1200 1400 800 3400 依据考核结果核 相重情况，则低一 8 1200 1100 700 3000 定 9 1000 800 400 2200 高级一级 中级三级 级行政级别区间最 高工资等级对应上 一级行政级别最低 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 一 般 生 产 员 普工 15 800 300 0 1100 工 16 800 0 0 800 组长、项目设 初级一级 计师、技工 专员、助理、 二级技工 试用期 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位 调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 工资等级 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项 目员工绩效考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、 结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在 能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80% 和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、 年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 岗位级别 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得 分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行 政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政 部完成相关的考核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职 半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在 部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗 位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 得分（分） 备注 工作质量 良好、有保证 15 分 （20 分） 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 业绩 （50 工作方法 方法得当、效率高 5分 分） （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完 8分 （8 分） 成目标 合理安排工作，基本完 5分 成目标 能力 工作安排一般，下属有 （30 意见 分） 分工不公，下属意见大 0分 激励力 知人善任，下属工作积 7分 （7 分） 极、突出 3分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决 7分 （8 分） 重大问题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有 7分 （7 分） 凝聚力 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执 3分 行 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 部属尊重 尚能让部属信服 3分 度 部属有意见 1分 （5 分） 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于 5分 （10 （5 分） 工作 分） 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 5分 丰富、精通，能应用于 行业常识 工作 （5 分） 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 小计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 分 考核人 签字/日期 休 日 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 签字/日期 项目(分) 评价因素 评分标准（分） 得分（分） 备注 产品各项指标合格，无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格，有 15 分 （20 分） 小的返工 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大 0分 量的返工 业绩 （60 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全 5分 分） 安全生产 事故 （5 分） 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事 1分 故 安全生产措施混乱，发生安全事 0分 故 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关 5分 系 能力 （20 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 学识 缺乏，无管理 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 分） 分） 分） 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 分 签字/日期 签字/日期 复核 人 项目(分) 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保 10 分 （14 分） 障 产品工艺制作质量尚可、有小 失误 6分 得分（分） 备注 产品工艺制作质量不合格、有 0分 较大失误 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 （70 基本完成 6分 分） 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检 在领导督促下进行质量检查 10 分 查 偶尔有自我工作质量抽查 6分 （14 分） 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 业绩 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 能力 （10 理解力 工作能举一反三 7分 分） （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 分） 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度，违规行为较多 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 分） 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 人 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
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员工岗位晋升及薪资晋级管理办法(套头)
员工岗位晋升及薪资晋级管理办法 目录 第一章 员工岗位晋升细则......................................................... 2 1. 目的........................................................ 2 ? 2. 适用范围.................................................... 2 3. 才义责.................................................................. 3 4. 员工晋升的基本原则.......................................... 3 5. 公司的职级发展通道.......................................... 3 6. 晋升条件.................................................... 4 7. 晋升周期.................................................... 5 8. 晋升流程及权限.............................................. 5 9. 评审标准.................................................... 5 I 10. 员工职业规划及员工职务晋升评审小组成员组成.................7 11. 晋升评分方式............................................... 8 12. 附件....................................................... 8 第二章薪资晋级管理细则.......................................................... 9 1. 原则........................................................ 9 2. 岗位晋级（降级）............................................ 9 3. 薪资级别的升级（降级）.....................................10 4. 薪资级别升级（降级）.......................................11 5. 薪资晋级的原则............................................. 12 6. 执行及监督机构............................................. 12 第一章 员工岗位晋升细则 1 .目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并 在公司内部营 造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工 作流程，特制定本制度。 2. 适用范围 XX 集团有限公司及所属项目公司，除公司高管外的全体员工的晋升（职务、 职级） 3 .权责 3. 1 综合办负责制定公司的员工晋升制度，对员工进行职业规划。 3.2 相关部门负责人负责对晋升员工进行考核推荐。 3.3 员工职业规划委员会复核评审。 3.4 员工职业规划委员会分为技术类小组及管理类小组，成员由总经理任命。 3.5 总经理负责对员工晋升的最终审核。 4. 员工晋升的基本原则 4. 1 德能和业绩并重的原则。 4.2 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司作出了 突出贡献或有 特殊才干者可以越级晋升。 4.3 直线晋升与交叉晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以 随着发展方向 的变化而调整晋升通道。 4.4 能升能降的原则，根据综合绩效考核，员工职位可升可降。 5 .公司的职级发展通道 员工职级发展通道设计从公司实际需求出发，分为普通通道与管理通道两条纵向 通道。 普通通道共包含四个层级，共计十个级别，由高到低分别是：主管 C 至 A 级，业 务专员 C 至 A 级，职员 C 至 A 级。详见表 1。 管理通道包含五个层级，共计十三个级别，由高到低分别是：总经理 C 级，副 总经理 C 至 A 级，总经理助理 C 至 A 级，经理 C 至 A 级，副经理 C 到 A 级。详 见表 1。 表 1:普通线与管理线职级晋升通道 普通线职级晋升通道 I 主管 C级 B级 管理线职级晋升通道 总经理 C级 A级 C级 业务专员 职员 B级 C级 副总经理 A级 A级 C级 B级 C级 B级 % 总经理助理 $ A级 实习生 B级 A级 A级 经理 ] C级 B级 A级 C级 副经理 B级 A级 6. 晋升条件 所有申请人或被推荐人必须达到申请职位的任职条件要求（岗位说明书）， 若未能达到要 求者作为储备人才进行培训 O 6. 1 6.3 若申请职位属于特殊工种岗位则须要申请人持有相关岗位技术职称证。 6.4 部门经理级以下，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间）， 部门经理级 或以上，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）。 6.5 竞争部门经理级或以上级别的员工须在公司的年度绩效考核中排名在前 10 内。 6.6 员工如有下列情况之一的，不得参加晋升申请或被推荐： 6.5.1 考核结合年度目标任务，按照目标分解节点每季度出现三次未按要求完 成相应指标，将不 予考虑岗位晋级； 6.5.2 季度考核周期内，病事假累计不能超过 15 天且无旷工记录者；旷工二天 以上者，将不予考 虑岗位晋级； 6.5.3 年度绩效考核为末位 10 内的人员。 晋升周期 7. 7.1 晋升分为定期和不定期两种。 定期：综合办每年三月份组织对各部门所有员工过往一年的业绩进行分析。对 本部门绩效优秀 的员工进行推荐。 不定期：是指员工试用期满的晋升或破格晋升（岗位空缺）。 8.晋升流程及权限 8. 1 部门经理级别以下岗位晋升按以下流程进行： 8.1.1 由部门推荐或个人自荐及其它部门举荐（必须符合第六条晋升条件）， 填写晋升申请表 （附件一）交综合办汇总。 8.1.2 综合办将各部门推荐人员资料汇总并召集员工职业规划委员会成员进行 考核评分（附件 二），评分汇总后根据各部门的职位空缺进行择优推荐。 8.2 部门经理级别及以上岗位晋升按部门经理级以上员工流程表（附件三） 的步骤进行。 , 《职务晋升评分表》根据申请岗位职级的不同，分为部门经理级（含）以上 与职员级两类。 评审标准 9. 7. 1 对于将要晋升人员须提交本人对新岗位的工作规划或建议不少于 500 字。 7.2 职务晋升评定标准 按照学历、公司服务年限、业务水平、年度绩效考核评定四个方面采用百分 制进行评定。 9.2. 1 学历（比重 10 分） 具有高中、职中、技校、中专学历——1 分； 具有高职、高技学历——5 分； [ 具有大专学历——5 分； 具有本科学历——7 分； 具有双学士或研究生学历，10 分。 9.2.2 公司服务年限 10 分 公司服务年限 W1 年——1 分； 1 年 V 公司服务年限 W3 年——3 分； 3 年 V 公司服务年限 W5 年——5 分； 5 年 V 公司服务年限 W7 年——7 分； 公司服务年限 N7 年——10 分。 9.2.3 业务水平 20 分 业务水平由职务晋升评定小组成员依据候选人相关能力进行评定，在《职务 晋升评分表》上进行考核评分，职务晋升得分*20%二业务水平分。 年度绩效考核评定标准 60 分 根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其晋升（降职）具有决 定性影响。 每月的绩效考核结果按照成绩分为 A、B、C、D、E 五类，具体如下： ] 绩效分数段 96 分以上 90-95 80-89 70-79 70 分以下 绩效等级 A B C D E 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 分数 5 4 3 2 1 注：月数*分值二年度绩效考核评定得分 年度绩效考核调整每半年一次，将依据考核结果决定具体调整。具体如下: 考核成绩 年度绩效考核等级为 A 职务升降 有晋升资格、薪随职变 职务保持不变、薪酬不变 季度绩效考核等级连续两次为 D 职务降一级、薪随职变 季度绩效考核等级连续两次为 E 辞退 0分 质询会部门评分连续 3 次排名前 2 名，所在部门个人可加 3 分; 对公司业绩有突出贡献者可加 3 分； 个人在工作当中对团队建设、师带徒作出明显成绩者可加 2 分; 个人在工作中对公司发展有所创新并积极参加公司活动者 2 分 晋升标准 申请人总得分超 90 分方能申请晋升。 8. 员工职业规划及员工职务晋升评审小组成员组成 晋升评审小组成员组成：由公司总经理、副总经理、总经理助理、集团人力资 源中心经理、综合 办负责人。公司总经理担任评审小组组长，副总经理、总经 理助理、集团人力资源中心经理、综 合办负责人担任评审小组成员。 评审小组的职责主要包括： 负责审定公司职位职级晋升管理办法与相关流程； 负责员工职位职级晋升评估实施过程的监督； 负责副经理及副经理级以上的职位职级晋升申请结果的最终核定，对主管及业 务专员级以下的职位职级晋升申请结果的审批； 负责员工有关职级晋升中相关申诉的裁决； 负责每年度审定综合办提出的人力资源职位晋升计划。 9. 晋升评分方式 员工职级晋升业务水平评价采用 360 度评价方式，由间接上级、直接上级、平 级和下级共同完 成，具体计算公式如下： 参评员工有直接下级的，其业务水平得分二间接上级评价得分 X30%+直接上级评 价得分 X 40%+平级评价得分 X 15%+下级评价得分 X 15% 参评员工无直接下级的，其业务水平得分二间接上级评价得分 X35%+直接上级评 价得分 X 50%+平级评价得分 X 15 % 12.附件 12.1.1 附件一 《职务晋升申请评定表》 12.1.2 附件二 《职务晋升评分表》（职员级与部门经理级） 12.1.3 附件三 《部门经理级以上员工晋升流程表》 12. 1.4 附件四 《职业发展面谈表》 第二章 薪资晋级管理细则 为贯彻落实公司岗位职级薪资制度，明确公司员工岗位工资等级晋升相关 事项，特制定本 实施细则。 1 .原则 “公平、公正、公开”的基本原则； 综合素质与专业技能并重的原则； 逐级晋级与越级晋级相结合的原则； （员工一般实施逐级晋级，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋 级） 能升能降的原则 （根据绩效考核，员工岗位工资等级可升可降） 岗位工资等级分类： 公司各部门各岗位职级均设 A 级、B 级、C 级三个级别。 2. 岗位晋级（降级） 员工行政职务或技术职务的提升或下降 职务任命：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工担 任某一职务，按照 薪资等级划分标准设定相应级等。 岗位调动： 晋升调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另 一个岗位，职务等 级得以提升； 降职调动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求，从本岗 位转到另一个岗 位，职务等级有所下降； 平级调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另 一个岗位，职务等 级保持不变； 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个岗位。 备注：员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要, 并严格按照公司 岗位职责的任职要求，同时参考员工岗位晋级细则具体实施和 执行。 3. 薪资级别的升级（降级） 职务晋升后薪资晋级： 根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工的职务得以提升后，其薪资 级别标准同时也 将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照提升后的职务 所在薪资级别最低一级予以定级， 特殊情况下，异动后的薪资定级可按照实际 情况确定。 晋升调动： 员工岗位发生调动，职务等级提升，其薪资级别同时也将得以提升。薪资 级别提升的具体 等级，原则上按照调动后的岗位所在薪资级别最低一级予以定 级，特殊情况下，调动后的薪资定 级可按照实际情况确定。 降职调动: 员工岗位发生调动，职务等级下降，其薪资级别同时也将下降。薪资级别 降低的具体等 级，原则上按照调动后的岗位所在薪资级别最高一级予以定级， 特殊情况下，调动后的薪资定级 可按照实际情况确定。 平级调动后的薪资定级： 平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持不变。 竞聘上岗后的薪资定级： • •• 员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪资需要重新定级。原则上按照竞聘的 新岗位所在薪资 级别最低一级予以定级，特殊情况下，调动后的薪资定级可按 照实际情况确定。 4. 薪资级别升级（降级） 根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其薪资的升级 （降级）具有决 定性影响。 每月的绩效考核结果按照成绩分为 A、B、C、D、E 五类，具体如下表所示： ? 绩效分数段 96 分以上 90-95 80-89 绩效等级 A B C D E 优秀 良好 合格 不合格 差 3 2 1 1 意义 5 分数 4 70-79 绩效考核将依据全年考核结果累计计算分值决定薪资级别调整，调整基准如下 所示（K 为 12 个月考核成绩累计）： 升（降）级 累计分值 K KN49 +2 48NKN37 +1 36NKN25 0 70 分以下 ) 24NKN13 12NKN0 -1 -2 特殊晋级：有下列情形时，可进行特殊晋级： 员工有特殊贡献表现（提供资源、创新等）； 中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； 为同行业间竞相争取的人才； * 其他总经理及总经理以上认可的情况。 5. 薪资晋级的原则 岗位工资级别待遇的增加，以公司总经理批示日期开始执行； 岗位级别已经达到本部门岗位等级的最高级别的，岗位工资级别不再晋升，可 竞聘上升至高于现 其岗位，如未晋升成功其岗位工资待遇将根据相应岗位等级 的 10%进行上调； 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突出表 现者，经总经理审批报集团批准后可每次晋级 2 级以上； 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），经半年考核合格后正式担任新职。考核 合格后根据新岗 位薪资级别再作相应晋级调整。考核不合格者，公司并不保证 其返回原岗位，不能返回原岗位的 由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘 汰处理; 员工岗位晋升薪资晋级要充分体现公平公正效率原则，达到激励先进、裁策后 进的作用。对 在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作 时段内通过报批审批程序， 进行个别晋升晋级调整。 ] 6. 执行及监督机构 综合办负责公司员工岗位晋升、薪资晋级工作的具体组织与实施，集团公司人 力资源中心负 责监督工作，总经理负责所有员工晋升、晋级的审批，集团总裁 及董事长负责所有员工晋 升、晋级的批准执行，公司所有岗位均实施绩效考核 制。 7. 本制度至发文日期起生效，相关解释权归属综合办。 XX 集团有限公司 综合办 20XX 年 8 月 22 日 职务晋升晋级申请评定表 申请人 部门 入职 晋升 日期 岗位 （请将建议书与申请表一同附上） 申请人自我简介 （附岗位建议书） （请详细阐述推荐的原因与理由，不足页附后） 部门审批 综合办复核 职务晋升小组评定 项 目 项目分 评定总得分 备 注 学历 10 服务年限 10 业务水平 20 参与评审：人 合计： 分 年度绩效考核 60 附加分 10 分 合 计 评定结果 评定小组 确认签名 批准 部门— _ 姓名： 部门 姓名: 原职级_ 职务晋升评分表（职员级） _ 申请职级_ 任职基本能 力、心 理素质及 完成本职 工作的 知识和技能 的熟 练度。 考核内容 制度执行:20 分 指企 分值 A: 21-30 B： 11-20 C: A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 工作效率：20 分 年 月 日 职务晋升评分表（部门经理级） 原岗位 申请岗位 考核项目 任职资格：30 分 指 _ B:效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 0-10 15-20 7-14 C:效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 0—6 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或大功 1 次记功 2 次 15-20 业文化、规 章制度 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等：或记功 1 次或嘉奖 3 次。 的认同度 C:遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等：或嘉奖 2 次。 7-14 0—6 团队协作：15 分 指 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优质的服务，无被投诉记录。 为促进工作与 本部 B:发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能.为相关协助部门提供较好的服务，无被投诉记录。 门其它部门 人员沟 通协调 C:能.够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数在两次以内（含两次）。 11-15 0—5 敬业精神：15 分 指 A:兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 11-15 6-10 得分 对工作的热 诚，自 B:不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 动自发的 精神 C:为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。 6-10 0-5 评定人: 考核项目 任职靖况：30 分 能. 力、心理素质、 本职 所必需的基 本知识和 技能熟 练度。 考核标准 分值 A: 21-30 B: 11-20 C: 0-10 A:拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿，枳极达成目标。 15-20 领导能力：20 分 指 经营计划拟定 及管理 B:拟定工作任务或.经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 部属能力 C:拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 A:能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队灿神：整个部门士气高涨，团队糖神面貌受到好评。 团队建设：20 分 指 为对本部门的 建设及 B:能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队耕神；部门士气尚佳，团队人才梯队建设合理。 与他部门 的协调能力 C:大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流失。 A:终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜力及工作热诚。 部属培育：15 分 指 对所属人员训 练、培 B:积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 养及成效 C:尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 7-14 0—6 15-20 7-14 0—6 11-15 6-10 0—5 A:兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 11-15 敬业耕神：15 分 指 对工作的热 诚，自动 B:不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 自发的 糖神 C:为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。 评定人: 6-10 0-5 得分 部门经理级以上员工晋升流程表 步骤 工作内容简述 相关文件/制度 1 各部门根据绩效考核成绩评选出本部门的优秀员 工，优 秀员工的比例为 20%, 并对排名第一的人员 作储备人员 〈绩效考核制度〉 晋升晋级推荐。 2 综合办根据各部门推荐的人选进行书面测试，根据 测试 结果进行面谈了解其职业取向。并对其作出职 业规划。 3 综合办根据职业规划的任职资格及管理要求为依据 制定 培养计划，报总经理审批并成立员工晋升评审 小组，进 行晋升评定。 4 培养计划通过后综合办将通知其本人及所在部门员 责 人，并落实执行时间。计划分专业知识和实操两 部分。 相关表格 《职务晋升申请评 定 表》 《专业测试题》 《职业 发展面谈表》 〈岗位说明书〉 《职务晋升评分表》 专业知识课件 《岗位操 作要求》 专业知识学习完毕将组织考试。合格进行换岗实习 或到 5 岗培训。 《专业测试题》 （第 4 项与第 5 项完成时间至少要三个月） 6 7 培训合格返回原岗位培训接班人。接班人通过考试， 就 可通知所在部门办理调任手续。 综合办在一个月后，对晋升人员的工作规划实施情 况进 行评估反馈 《员工调动申请表》 XX 有限公司 职业发展面谈表 岗位信息 部门 岗位 薪酬区问 姓名 性别 口男 □女 入职日期 学位 □硕士 □学士 □无 政治面貌 个人信息 最高学历 口研究生□本科□大专 口党员□群众□其它 修理通道、技术通道(商管理低技能、高管理商技能、低管理低技能，、低管理商技能等等，判断哪种通道适合，短期、 中期、长期 目标) 发展规划 工作环境、能力、技能.性格、兴趣爱好、为人处理等等你认为阻碍职业发展的问题 职业发展而 谈 遇到的问题 针对向身不足提出的问顾及解决方法 需要提高之 处 维度 岗位胜任索 质 评价 敬业 团队协作 专业技能 旬我学习 发展潜力 (20) (10) (20) (15) (10) 业绩贡献 员工评价 上级评价 人力评价 晋升目标 针对晋升存在的不足之处，提出具体的提高目标与举措 人才提高计 划 (15) 合计
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员工晋升竞聘管理流程
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工晋升管理 （三） 员工晋升竞聘管理流程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各 级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每 两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 6 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 9 附件 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 1
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07员工晋升激励方案
员工晋升激励方案 第一章 总则 第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识， 增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、 绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划 等。 第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法， 但须在本方案原则下执行。 第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源 部进行。 第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章 激励考核 第六条 绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条 销售提成：仅针对业务部，具体见文件《关于营销部销售提 成比例的回复》 第八条 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》 第九条 年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据 当年效益发放奖金，但当年 12 月 1 日前离职的人员公司不发放该项 奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行 为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书 和奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为 A 等。 3) 当年功过抵消。 第三章 如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主 要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律 ， 运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动 性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得 好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成 为各个企业面临的重要问题。 一、影响激励的主要因素 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有 些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这 意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标 准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高 的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得 不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现 象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会 得到回报。 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩 效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。 例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能 认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公 司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻， 让全体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作， 希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐 趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下， 员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化 以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认 为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激 励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励 手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的 关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬 之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。 二、员工激励应注意的问题 １． 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往 往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是 对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚 款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为 方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为， 公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的 强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁 性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带 有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 ２．精神激励不容忽视 提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为： 员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。 有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但 在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期 的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。 美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会 使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不 会正。” 客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基 础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那 激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面 的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某 项完成工作的赞扬列为所 有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说 管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员 工，精神激励有着不可替代的作用。 ３．平均分配等于无激励 有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平 反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施 过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等 等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实 施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员 工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体 制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确 的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注 意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均 主义，否则激励会产生负面效应。 三、建立有效的激励机制 １．建立科学的、公正的激励机制 激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素 有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作 环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制 定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有 关的信息，全面了解员工的需求。 激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得 的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较， 通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和 工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大 多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制 度执行。 ２．精神激励与物质激励并重 对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激 励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员 工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手 写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。 对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可， 满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的 层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激 励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。 ３．综合运用工作激励和参与激励 工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、 干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿 多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激 励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”， 使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可 通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。 尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工 作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。 ４．对员工分层次进行激励 从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于 他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相 反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的 需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们 留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励 和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松 的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 ５．了解员工需求，实施个性化激励 在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对 人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理 者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员 工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析， 找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。 例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工 比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则 比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男 性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一 定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激 励效力。 不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也 是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与 生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素 影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又 可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进 行有效的激励。 ６．奖惩并用，引入末位淘汰机制 激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事 情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为 动力。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发 奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段， 对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进 行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工 的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动 组织的整体进步。 第四章 激励员工的方法 第一部分 激励个人 鼓舞士气 授权 一对一沟通 征求建议 激发创造力 进行职业培训 让工作变得趣味盎然、富于挑战性 第二部分 激励团队 目的清晰，目标明确 团队精神 高效会议 团队主动性 团队建议 团队创造力 自我管理的工作团队 第三部分 激励公司 简化政策和规定 培养员工的主人翁意识 提供灵活的工作机制 与员工充分沟通 倾听员工的建议 制订员工发展计划 改善工作环境和员工福利
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09公司员工晋升通道方案
第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅 通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效 ， 特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360 度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质 能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或 有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方 向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 成立晋升考评组 组 长：总经理 副 组 长：人事经理 委 员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工 晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋 升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 试用期员工-观察期员工-部门普通员工－团队主管（助理）-部门副经理-部门经理-区 域副经理-区域经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新 选择，调岗至新岗位需有 1 个月的岗位观察期，再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。 第三章 员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为 辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等， 作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内， 由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、 技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新 员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工 填写《员工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备 日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前 岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年 度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工定岗的基本条件 序 号 1 职等类别 职务名称 试用期员工 基层员工 2 观察期员工 学历要求 工作经验 专科以上 普通员工 专科以上 团队主管或者助理 本科以上 4 部门正/副经理 本科以上 5 区域正/副经理 本科以上 分公司正/副经理 本科以上 八年以上相关工作经验 副总经理/总经理 本科以上 十年以上相关工作经验 3 6 主管人员 管理人员 7 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 第二节 员工晋升的基本要求 序 职等 号 类别 职务名称 对应 考勤规定 培训时长 无违反公 培训时长 司各项规 超过 8 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 11 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 23 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 29 小 定的记录 时 区域正/副 无违反公 培训时长 连续六年季度 经理 司各项规 超过 35 小 考核≥1 职级 试用期员 工 1 基层 员工 2 3 5 工 普通员工 主管 团队主管 人员 或者助理 管理 4 观察期员 人员 1C-2C 部门正/副 经理 2B-3A 4C-4A 5C-5A 季度考核 连续两个季度 考核≥0.9 连续一年季度 考核≥1 连续两年季度 考核≥1 连续四年季度 考核≥1 本岗位工作年 限 半年 一年 二年 四年 六年 分公司正/ 6 副经理 6C-6A 副总经理/ 7 总经理 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 40 小 定的记录 时 无违反公 六年 连续十年季度 考核≥1 司各项规 十年 定的记录 第三节 员工晋升方法 一、 晋升时机 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政 人事部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办 理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导 者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步审查后交行政人 事部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、公司经理核查后交行 政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查 符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工 晋升综合素质与能力考核表格》。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，提交晋升考评组讨论决定最后人选，由总经 理签发任命通知。 第四节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得 提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨 一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
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员工晋升申请表
员工晋升申请表 年 月 日 姓名 入职时间 晋升前部门 晋升前岗位 拟晋升部门 拟晋升岗位 个人总结与晋升申请（本人填写可附页） 工作概况（现任 职务及工作情况 说明） 晋升后计划及工 作目标 部门审批意见 人力资源部意见 分管领导意见
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XX地产年度员工晋升操作指引
年度员工晋升操作指引 —A/0— 文件编号：GL-S1-XZ-014 编制部门：行政人事中心 2015 年度员工晋升操作指引 第一部分 总则 1.0 目的 为选拨内部优秀人才，激发员工工作潜力与激情，并建立起公平、公正、公开的员工职业 发展通道，拓宽员工内部职业发展空间。 2.0 适用范围 适用于 XX 地产所有在编员工（不含总裁级员工）。 3.0 职责分工 3.1 行政人事中心 3.1.1 制定年度员工晋升操作指引办法等相关文件，发布全国范围内的员工晋升活动通知。 3.1.2 组织经理级及以上级别岗位以及集团总部经理级以下级别岗位的晋升工作。 3.1.3 指导、监督各城市公司公平、公正、公开地开展员工晋升工作。 3.1.4 完成本年度全公司员工晋升总结工作。 3.2 城市公司总经办 3.2.1 组织本单位主管级及以下员工晋升工作。 3.2.2 配合行政人事中心提交员工晋升工作的相关表单及资料。 3.2.3 完成本单位的员工晋升总结工作。 3.3 总裁办 负责新晋升员工岗位名称及 OA 权限调整事宜。 3.4 审计监察中心 负责对存在异议的晋升员工进行专项审计调查，并出具调查报告。 3.5 用人部门 3.4.1 提请本部门员工晋升申请。 3.4.2 配合人力资源部/总经办完成本部门员工的晋升考核。 第二部分 晋升操作程序 1.0 晋升条件 符合以下所有条件者，方可提报晋升申请： 1.1 待晋升岗位存在岗位编制空缺； 1.2 司龄须满 1 年（含）； 1.3 上 1 年年度绩效考核灯号为绿灯及以上； 1.4 最近 1 年各月度绩效考核黄灯个数不多于 2 个； 1.5 上半年度敬业度平均分不低于 4 分。 1.2 晋升流程 1.2.1 用人部门提报《员工晋升申请表》（附件 1）后，由人力资源部/总经办进行晋升资格审 核。 1.2.2 晋升资格审查通过后，由人力资源部/总经办组织相关部门进行晋升前考核。 1.2.3 晋升前考核通过后，由人力资源部/总经办进行为期 3 日的 OA 公示，接受员工监督。 第1页共4页 1.2.4 人力资源部/总经办组织审计监察中心对员工申诉异议进行调查，并出具调查报告。 1.2.5 晋升前考核通过后，调整员工岗位为待晋升岗位的“见习岗位”，并制定晋升后考核要 求。 1.2.6 晋升后考核通过后，正式发布任免通知并知会总裁办调整员工岗位及 OA 权限。 1.2.7 晋升审批流程及权限： 集 团 总 部 员 工 岗位级别 用人部门 职能中心 行政人事中心 业务直管副总裁 / 分管人力 负责人 人力资源部 总裁助理 副总裁 副总裁/总裁助 提交申请 理级岗位 总监级岗位 经理级岗位 提交申请 经理级以下岗 提交申请并 位 考核 执行副总裁 总裁 审核 考核并审核 审批 审核 审批 提交申请 考核并审核 审核 考核并审核 审核 审核 审批 审核 审批 总监级及以上岗位由行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 经理级岗位由职能中心总监向行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 主管级及以下岗位由部门经理向行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 城 市 岗位级别 公 城市总级岗位 司 经理级岗位 员 工 经理级以下岗位 用人部门 提交申请 提交申请并 考核 总经办 城市总 审核 考核并审核 审核 审批 行政人事中心 分管人力 人力资源部 副总裁 提交申请 审核 执行副总裁 总裁 考核并审核 审批 审批 城市总级岗位由行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 经理级岗位由总经办提报晋升申请。 主管级及以下岗位由部门经理向总经办提报晋升申请。 1.3 晋升考核 1.3.1 晋升考核主体 采取业务直管上级评分制，由业务直管上级对下级直接进行晋升考核评分。 1.3.2 晋升考核方式 晋升考核分为晋升前考核与晋升后考核，任一考核阶段不通过者，均不能正式晋升。 1.3.3 晋升考核时间 凡拟安排员工晋升，均需于拟晋升前 15 日进行晋升前考核，考核通过后，设立 1-3 个月晋升 考察期，由直接上级与员工共同制定《晋升考察期工作任务及考核标准表》，于考察期满前 10 日，另须进行晋升后考核，考核通过后，方可调整岗位与发布任免通知。 1.3.4 晋升前考核维度及标准 考核维度及权重： 考核主体 考核维度 直接上级 考核权重 工作态度 主人翁意识、积极主动、成就动机 15% 工作能力 岗位胜任能力 25% 工作业绩 岗位工作业绩 40% 企业文化理念认同与践行与否 20% 企业文化认可度 具体内容 考核达标标准： 考核满分 100 分，仅当考核分数大于或等于 60 分时，方可达标。 第2页共4页 详细内容参照：《员工晋升前考核表》（附件 2） 1.3.5 晋升后考核维度及标准 晋升前考核通过后即行将原岗位调整为待晋升岗位的“见习岗位”，并由新晋升员工与 其直接上级于调整岗位后 5 日内，共同制定晋升考察期的工作任务及考核标准，形成 《晋升考察期工作任务及考核标准表》（附件 3）并报备人力资源部/总经办。 晋升后考核则按照先前制定的《晋升考察期工作任务及考核标准表》，由新晋升员工直接 上级于考察期满 10 日前，进行评分与定级后，交由人力资源部/总经办。 晋升后考核达标，则由人力资源部/总经办进行调岗操作及发布任免通知，并按照评定 的等级与薪酬绩效部进行沟通，由后者按照相关规定进行相应薪酬操作；晋升后考核不 达标，则须复职原岗位或按照公司业务现状，另行安排。 晋升后考核标准及定级 考核分数 分数85 分 考核等级 D 达标情况 不达标 85 分≤分数90 90 分≤分数95 分 分 C B 95 分≤分数≤100 分 A 达标 1.4 晋升名单公示 1.4.1 通过晋升前考核的总监级/城市总级及集团总部员工，由人力资源部进行 OA 公示 3 个工 作日，接受全体员工的监督与异议申诉。 1.4.2 通过晋升前考核的城市公司员工，由总经办进行进行 OA 公示 3 个工作日，接受全体员 工的监督与异议申诉。 1.4.3 由人力资源部/总经办协同审计监察中心对员工申诉进行调查，并于 10 个工作日内，形 成处理意见报告提报行政人事中心总监审批。 1.4.4 经调查核实，待晋升员工确实存在问题者，将取消本次晋升资格。 第三部分 附则 1.0 本制度由行政人事中心负责解释、修订，经集团专业分管领导审批颁布，自颁发之日起生 效。 2.0 附件 2.1 GL-S2-XZ14-01 员工晋升申请表 2.2 GL-S2-XZ14-02 员工晋升前考核表 2.3 GL-S2-XZ14-03 晋升考察期工作任务及考核标准表 第3页共4页
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年度晋升考核制度
年度晋级考核制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于*****有限公司对全体转正员工的人事考核。（试用期内员 工不参加考核） 第二条 目的 本制度目的在于规范人事考核业务，根据员工在日常工作中表现出来的 能力、积极性、工作实绩给予真实客观的评价，根据评价结果给予公正的待遇。 提高工作积极性和工作能力。 第二章 考核 第三条 第四条 考核内容 人事考核分能力、积极性、工作实绩方面。 考核种类 1. 人事考核分事务人员和现场人员两类。 2. 事务人员以自我评价为参考资料，进行 1、2 次考核；现场人员没有自我评价， 经主管科长进行业务评定后再由副总决定，上报人事科。 第五条 第六条 考核人与被考核人 区 分 评价人 自我评价 本人 第一考核 主管科长 第二考核 副 总 备 注 评价人或被评价人如有工作变化， 后任者在听取前任的意见后再与考 核。 考核时间与期间 1. 每年度考核一次。 2. 每年二月份准备工作，三月份考核评价，四月份工资兑现。 第三章 评价 第七条 第八条 能力评价 1. 定义：指个人经长期工作积累起来的完成任务的潜在能力。 2. 能力评价内容：理解力、实践力、表现力、分析力、专门知识、综合知识等。 积极性评价 定义：指员工个人的工作态度、责任心、协作精神、集体精神等。 第九条 工作实绩评价 1. 指员工个人发挥自身的能力完成业务目标、任务等实际情况的综合评价。 2. 评定参照员工日、周、月计划与实绩表。 第十条 评价标准 1. 能力、积极性、工作实绩各分 S、A、B、C 四个等级。 2. 参考标准 等级 S A 能力与积极性 能力：在本岗位上能出色地完成任务 积极性：在本岗位上能起到模范作用 能力：能胜任本岗位的工作 积极性：在本岗位上起到一定模范作用 工作实绩 要求标准 120% 100% B 在本岗位上有一定不足之处 80% C 在本岗位有很大的不足之处 60% 3. 评价等级分依次为：100、80、60、20。 4. 等级的评定以被考核人所在岗位要求的能力、积极性、工作实绩为标准，非相 对比较标准。 第十一条 考核人在考核时应遵循的原则 1. 考核人必须参加提高考核能力的教育，提高对考核的认识，诚实地进行评 价。 2. 考核人要在平时对被考核者进行观察，掌握被考核者的第一手资料 3. 禁止在考核中出现过松、过严、悬殊过大等现象，公正客观地对员工进行 评价。 第四章 程序及结果 第十二条 考核程序 1. 由人事科分发《员工自我评议表》、《部门员工考核评分表》。 2. 收集汇总两种考核表。 3. 成立公司考评委员会： 4. 组成人员：总经理、副总经理、各部主管、人事科长； 5. 事务人员根据《员工自我评议表》讨论确定晋级对象。现场人员根据《部 门员工考核评分表》逐一讨论确定晋级对象。 第十三条 晋级分数标准和人数比例 各年度晋级基准：当年 8 月 31 日前入社人员晋 2 个级号。以后入社 人员晋 1 个级号，此后按下表评分考核进行调整： 1.事务职 分数划分 晋级幅度 晋级比例 270（含）-300 级号+2 或 2 以上 10% 240（含）-270 级号+1 20% 180（含）-240 0 60% 180 分以下 级号-1 10% 分数划分 晋级幅度 晋级比例 180（含）-200 级号+2 或 2 以上 10% 160（含）-180 级号+1 20% 120（含）-160 0 60% 120 分以下 级号-1 10% 2.现场职 第十四条 加减分 加分： 1. 工作成绩突出，提出合理化建议，技术发明，改善减低成本或为公司争得 荣誉为公司作出很大贡献。考核时可以加分。 2. 工作期间一贯积极努力，考核时可以加分。 3. 加分最高为 60 分。 减分： 1. 在考核期间损害了公司的荣誉或工作积极性不高，减 30 分。 2. 迟到、早退满三次以上每次扣 5 分；事假、病假满三天每天扣 10 分。 3. 根据惩戒种类进行减分：警告（20）减薪（40）停职（60）降职（80）。 第十五条 本制度解释权在管理部人事科，如有变动，另行通知。 本制度自 20**年 8 月 10 日起执行
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员工晋升、降级、调薪管理办法（配表）
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作办理 程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的核实与审 查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 第 1 页 共 4 页 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正由部门向综 合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室提出 （特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室提出，并附书 面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、性别、职 位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意见给出复核 意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 人员 转正 晋升 第 2 页 共 4 页 降级 调薪 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经总理特殊批 准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪表》的 审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办公室备案。 2、 资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日前存入员 工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 时 间 类 别 岗位 年 月 日至 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） □ 晋升/调薪 □ 降级 第 3 页 共 4 页 年 月 日 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 意见 签字： 年 月 日 人事部 意见 调 整 前 调 整 后 岗位 薪资级别 薪资级别 执行时间 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 意见 签字： 年 月 日 集 团公 司 领 导审 批 意见 签字： 年 月 日 第 4 页 共 4 页
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员工晋升与激励机制
员工晋升与激励机制 员工晋升与激励制度 为了提升员工职业素质和工作能力，调动员工主动性和积极 性，在公司内部营造公平、公正、公开的竞争和激励氛围，规范公司的等级晋升和 职务晋级等工作流程，特制定本机制。 一、适用范围 公司全体员工，在公司人力资源管理体制可控制下得以实施。 二、晋升内容 （一）等级和规范 1、按工作内容和工作方式的不同，将所有员工分为管理、技术和其它（业务、执 行等）三类，每类划分五个等级，一级最高，五级最低。 2、每年安排两次晋升评定，分布为 5 月和 11 月，员工每年最多只能晋升一次， 降级的员工必须超过 6 个月才能参与晋升。 3、新员工试用期过后初定等级，一般员工初定五级，专业经验 3 年以上的可定四 级，专业经验超过 8 年的特殊人才可初定三级，员工晋升时必须由低向高逐级晋升， 任何人不能跨级晋升。 4、工作类型介于两者或三者之间，可在两类中定级，但一年中只能晋升某一类的 等级。 5、每次晋升评定由综合管理中心人力资源部门组织实施，员工自主参加评定，每 晋升一级对应薪资提高 500 元。 （二）职薪晋升 在专业技能等级之外，根据工作需要，公司对相应人员进行岗位的调动，以及员工 薪资的调整。 1、晋升类型 1）职位晋升、薪资晋升 2）职位晋升、薪资不变 3）职位不变、薪资晋升 2、职位晋升需在公司内有空缺职位时，根据需要而进行的低级别岗位向高级别岗 位的晋升。 3、薪酬晋升包括新员工转正定薪和普通加薪两种。新员工试用期转正后即执行 正式员工薪酬。员工加薪一般一年一次，加薪幅度在 5%-15%，特殊情况下经公 司研究决定。 4、原则上，同一员工专业等级晋升和职薪晋升不能同时进行。 三、晋升和降级条件 1、等级晋升 员工必须同时满足以下条件，才能获得晋升资格： 连续 3 个月绩效考核成绩达到 95 分； 新员工入职超过 6 个月； 面对面综合人事评估平均分达到 80 分。 综合人事评估：由人力资源负责人、被评估人部门主管领导和公司领导组成评估小 组，三方可由最高负责人参与测评，也可指派适合的人代替参评。被评估人准备好 自评资料，陈述晋升需求、原因和依据，对评估人的疑问给以回答。 2、职薪晋升 达到工作时限，工作经验和实践技能得到进一步提升，并获得部门领导肯定，是为 符合晋升条件，进入审批程序，最终通过审批的员工获得晋升。 3、降级 单月绩效考核小于 90 分，或连续 2 月绩效低于 93 分，次月专业等级自动降低一 级。 不符合岗位工作要求，或出现重大工作疏漏，造成公司形象和经济损失，人力资 源部门根据整体工作需要做出调降举措，经总经理批准后，通知本人并实施。 四、晋升程序 （一）专业晋升 1、员工推荐、本人自荐或单位提名； 2、综合管理部接收申请并确认资格； 3、综合评估，达到平均 80 分视为合格。属公司中层及事业部组长以上级别的员 工，需由总经理参与测评； 综合人事评估表 评估人签名： 日期： 4、符合晋升条件的员工名单由综合管理部统一发文公布，薪资做出相应调整。 (二)职薪晋升 1、 各部门经理根据部门实际情况，提出人事晋升申请，或员工个人提出申请，本 部门经理签署意见后，经综合管理中心审核后具体安排。 2、员工晋升必须递交书面申请，格式如下，审批完成后执行，职位晋升时可并行 采用《综合人事评估表》。 员工晋升申请表
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员工转正晋升考核表
员工转正/晋升考核表 考核日期： 年 月 日 以下由被考评者本人填写： 部门 姓名： 考评项目： 职务 学历 □转正 □晋级 入职日期 述职报告 一、请简要列明本期完成的主要工作业绩。 二、简述本人在本期工作存在的不足之处及今后的发展目标。 三、就所在岗位的了解，提出合理化建议。 四、补充内容。 以下由员工的直接领导及间接领导进行考评。 （员工考核除管理能力以外的四项，管理人员考核五项） 类别及 考评 项目描述 满 被考核人姓名： 直接领导 分管领导评分 1 权重 项目 积极 性 工作态 度 （20） 工作 热忱 责任 感 纪律 性 业务知 识 （20） 团队协 作 （10） 企业 文化 规章 制度 工作 流程 专业 知识 团结 尊重 合作 工作 量 执行 能力 分 力完成各项业务工作，不断改进工作方 评分 评价 5 法， 是否以高度的热忱面对挑战，认真而努 力工作，表现出不达目的绝不罢休的态 5 度 是否能尽职尽责，敢于承担责任，面对 困难想办法解决，而不是设法逃避 5 是否遵纪守法，严格遵守公司各项规 定、流程或上司指示，忠于职守，表里 5 如一 是否充分了解企业文化、战略目标等 5 是否充分了解与业务相关的规章制度 5 是否充分了解与业务相关的各项流程 5 是否充分、全面的掌握岗位必备专业知 识 5 是否关心、尊重上司、同事、下属 5 是否积极、主动配合他人工作，乐于助 人 5 工作量是否满负荷 5 PDCA(工作计划、执行、检验、改进 )能 力是否能按时、按量、按质完成各项任 5 务 工作 是否善于总结工作，思路清晰，处理问 力 方法 题灵活、高效 （30） 创新 是否善于观察、总结，就工作及管理上 能力 提出建设性建议 沟通 是否具备独立沟通能力、交际能力、公 协调 共关系能力 学习 接受新知识的速度、方法、积极性，是 能力 否能学习致用 领导 是否自信、专业、有责任感，处理问题 能力 是否客观、公正， 激励 能否明确目标，激励下属，增强团队凝 管理能 能力 聚力 力 培训 是否能对下属进行系统的培训，提升下 （20） 能力 属的专业能力及综合素养。 能力 评价 是否不用指示或命令，能自主自发地努 业务能 决策 评分 5 5 5 5 5 5 5 能否对任何事情进行客观正确的判断， 分析现状，合理规划，决策果断，行动 5 迅速 部门考核得分 2 以下项目由人力行政中心考评 迟到/ 未按规定打卡、迟到、早退每次扣 0.5 分 4 请假 未按规定请假每次扣 1 分 4 旷工 旷工每次扣 2 分 4 早退 日常表 现 （20） 未按规定参加培训每次扣 1 分 培训 4 加 分 记录： 书面表彰：每次加 3 分，物质奖励： 每次加 5 分 记录： A 类：扣 1 分/ 减 分 次，B 类：情节较 轻扣 3 分/次，情节 较重扣 5 分/次 整理、整顿、清洁、清扫、素养、安 7S 全、节约 4 总分： 评价： 员工（总分 100 分）： 管理人员（总分 120 分）： 优秀：90 分以上； 良好：80-89 分； 合格：70-79 分； 尚待观察：60-69 分； 不能胜任：60 分以下 优秀：110 分以上； 良好：100-110 分； 尚待观察：80-89 分； 不能胜任：70 分以下 合格：90-99 分； 月度考核成绩： 第一月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第二月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第三月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 注：连续两月得“S”，且绩效突出者，可提前进入转正评议；连续两月为“C”者，将进入培训阶段，推迟转正时间或进行调岗。连 续 两月为“D”者，原则上公司不再录用，不必进行转正评议。 评定前职位： 评定前工资： 工资级别： 转正/考评后职位： 建议工资： 工资级别： 最终评审职位： 评审工资： 工资级别： 工资增长幅度： % 生效时间：自 年 月 日起 员工签名： 人力行政中心审核： 总经理审批： 3
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员工晋升管理办法
员工晋升管理办法 一、目的： 为充分调动员工积极性和主动性，推动公司各项发展，本着奖励先进、选拔贤能的原则，扩展 员工的成长空间，激发员工的潜能，及时为各岗位补充高素质人才，营造公平、公正、公开的竞争 机制，特制定本办法。 二、适用范围: 本办法适用于四川 XXXX 工程有限公司（以下简称公司）已转正的所有员工。 三、机构与职责 管理部门 职责 各部门 1、 负责提报本部门拟晋升岗位的员工名单、拟晋升的岗位名称、部门推 荐理由； 2、 配合公司对拟晋升员工开展考核工作。 行政人事部 1、 负责晋升工作的组织安排、跟进落实； 2、 根据各部门提报的《晋升申请表》（详见附件二）组织相关人员对拟 晋升员工进行考评工作； 3、 根据拟晋升人员的具体表现、工作业绩、部门意见和建议、考核结果 以及公司相关规定，提出相应的审核意见； 4、 组织对拟晋升员工进行面谈； 5、 负责晋升申报的跟进工作 总经理 1、 负责员工晋升管理制度的审批 2、 负责对员工晋升工作的开展进行指导、审核和批准 四、晋升方向 1、通用晋升方向 2、技术晋升 五、晋升条件 （一）员工晋升副主管： 1、在原岗位上任职达一年以上（含一年）； 2、至提报日上溯半年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 70 分以上（含 70 分）。 （二）副主管级晋升至主管级 1、在公司任职一年以上（含一年，不含试用期），在原岗位上任职达半年以上（含半年，不含 试用期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 75 分以上（含 75 分）。 （三）主管级晋升至副经理级（副经理级晋升至经理级） 1、在公司任职达一年半以上（含一年半），在原岗位上任职一年以上（含一年，不含试用期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）。 （四）经理级晋升至分管副总 1、在公司任职达两年以上（含两年），在原岗位上任职一年半以上（含一年半年，不含试用 期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 85 分以上（含 85 分）。 六、晋升管理 1、根据各部门用人需求，如管理岗位有空缺，尽可能从内部提拔，如确实无合适人选再考虑对 外招聘。除特殊情况外，管理人员不考虑跨部门调动。 2、择优录用原则：考核合格者方予以试用，试用合格者方可正式录用。 3、本着公平、公开、公正原则：员工的晋升杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象； 在推荐前，被推荐人的直接领导要客观、真实反映该员工实际工作情况、员工关系及内部评价、个 人工作能力、思想品德等。 4、对于因入职时间达不到晋升条件，但在业绩、能力等方面有突出表现的员工，如有管理职位 空缺需增补时，可破例给予推荐； 5、根据公司用人需要，经总经理特批的晋升除外。 七、晋升试用期限 员工晋升后试用期限，原则上为两个月。在试用期间，工作表现优秀者，经试用部门评估，达 到任职要求且经总经理批准予以转正。 八、晋升流程 1、根据总经理批准的人事架构，各部门管理人员缺编时，可对符合晋升条件的员工进行晋升推 荐，或员工自己提出晋升申请。 2、直接上级对拟晋升员工进行综合评定，符合晋升要求的提交行政人事部，行政人事部收到 《晋升申请表》后，依照相关规定对拟晋升员工进行初步审查，并组织相关部门人员对拟晋升员工 展开人事测评。 3、由拟晋升员工所在部门同事（随机抽取）、与其工作岗位相关部门的人员（随机抽取）及行 政人事部共同组成评审小组，对拟晋升员工进行晋升考评。 4、人事测评成绩结果将作为员工晋升的重要参考依据。 5、人事测评达标者，行政人事部与拟晋升人员面谈，提出审核意见，将《晋升推荐表》和《人 事测评综合汇总表》呈报总经理审核。 6、经总经理审批后予以公布执行（主管级以上由总经理审批或由总经理授权审批）。 （附录表 1） 八、晋升综合考评内容 1、原岗位工作技能、晋升后岗位所具备的知识和技能； 2、责任心及工作态度； 3、沟通、协调能力及说服力； 4、思想品德及专业知识； 5、理解能力及判断能力； 6、根据实际情况需要或安排，行政人事部可进行书面测评工作。 九、晋升薪资 1、经总经理批准晋升后，薪资按照相应岗位的试用级标准调整，特殊情况经总经理批准后方可 执行； 2、晋升后享受新岗位的相关福利。 十、其他 本办法自 2018 年 07 月 01 日起执行，行政人事部负责修订和解释。 附录 2 晋升推荐（申请）表 姓名 部门 岗位 入职日期 以下内容由推荐（申请）人员填写 推荐（申请）理由（需具体事例）： 签名： 日期： 年 月 日 部门负责人意见： 签名： 行政人事部意见： 签名： 总经理审批： 签名： 附件 3： 人事测评表 姓名 所属部门 现任职务 拟晋升职务 出生年月 入职日期 项目 考评内容 配分 工作业绩及团 能充分发挥内部员工的职责，不断的建立、健全内部运营机制，促进操作流程规范化，能为 18-20 队建设 公司的基础建设起很好的推动作用 能发挥内部职责，建立内部运营机制，促进操作流程规范化，满足公司需要 13-17 基本能发挥部门/小组职责，遵循原有操作流程，尚能满足公司需要 6-12 未能发挥部门/小组职责，操作流程混乱，未能满足公司需要 0-6 工作目标及职 就制定的管理目标进行有效分解，并能督导实施，促使目标提前完成 18-20 业规划 就制定的管理目标进行分解，并能督导实施，保证目标按时完成 13-17 20 分 就制定的管理目标进行分解，督导实施，需延期完成 6-12 20 分 就制定的管理目标进行有效分解及督导实施，目标未能完成 0-6 沟通与协调能 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 14-15 考评得分 力 力；能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避；有意识的在公司内 搭建沟通平台，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应 15 分 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 9-13 力；并根据实际情况及时做出调整和回应 未能完全妥善处理部门与上级、同级及下级间的关系，获得支持与配合的能力较低，但能正 5-8 面面对。 未能妥善处理组织与内部关系，只以强权实施或回避问题 0-4 解决问题能力 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，在重大问题或危机面 14-15 及责任心 前，能做出果断的决策，有魄力，有勇气，敢承担责任 15 分 专业知识 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，敢冒风险并承担责任 9-13 能分析各项工作的优劣势，但未能做出防御措施 5-8 未能分析各项工作的优劣势，不敢承担责任 0-4 具有较深的部门/小组所需的专业知识，知晓本行业的前沿知识和发展趋势，并了解这些知识 14-15 在实际中的应用情况 15 分 具有岗位所需的专业知识，知晓本行业的发展趋势，能运用在实际工作中 9-13 具有部分岗位所需的专业知识，能运用在实际工作中 5-8 较欠缺岗位所需的专业知识，需再学习 0-4 品行操守及纪 工作一丝不苟，严谨认真，有始有终，追求完美；把组织的发展与个人的发展联系在一起， 14-15 律性 在工作中寻求自身价值的实现，并敢于承担责任，能以身作则 15 分 工作一丝不苟、严谨认真，有始有终；并敢于承担责任，能以身作则 9-13 工作态度尚算认真，偶有拖拉，能承担责任，尚能按公司要求开展工作 5-8 工作态度一般，未能承担责任及产生违反公司制度事件，未能做到以身作则 0-4 合 投票 计 是否同意晋升： 100 分 同意 不同意 测评意见 测评人姓名 附件 4： 人事测评综合汇总表 姓名 所属部门 现任职务 拟任职务 出生年月 入职日期 考 评 人 员 项目 考 核 内 容 配分 工作业绩 能充分发挥内部员工的职责，不断的建立、健全内部运营机制，促进操作流程规范化，能 18-20 及团队建 为公司的基础建设起很好的推动作用 设 能发挥内部职责，建立内部运营机制，促进操作流程规范化，满足公司需要 13-17 基本能发挥部门/小组职责，遵循原有操作流程，尚能满足公司需要 6-12 20 分 未能发挥部门/小组职责，操作流程混乱，未能满足公司需要 0-6 工作目标 就制定的管理目标进行有效分解，并能督导实施，促使目标提前完成 18-20 及职业规 就制定的管理目标进行分解，并能督导实施，保证目标按时完成 13-17 划 就制定的管理目标进行分解，督导实施，需延期完成 6-12 20 分 同事 直接 相关 上级 人员 人事 就制定的管理目标进行有效分解及督导实施，目标未能完成 0-6 沟通与协 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的 14-15 调能力 能力；能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避；有意识的在公 司内搭建沟通平台，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应 15 分 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的 9-13 能力；并根据实际情况及时做出调整和回应 未能完全妥善处理部门与上级、同级及下级间的关系，获得支持与配合的能力较低，但能 5-8 正面面对。 未能妥善处理组织与内部关系，只以强权实施或回避问题 0-4 解决问题 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，在重大问题或危机面 14-15 能力及责 前，能做出果断的决策，有魄力，有勇气，敢承担责任 任心 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，敢冒风险并承担责任 9-13 能分析各项工作的优劣势，但未能做出防御措施 5-8 15 分 未能分析各项工作的优劣势，不敢承担责任 0-4 专业知识 具有较深的部门/小组所需的专业知识，知晓本行业的前沿知识和发展趋势，并了解这些知 14-15 识在实际中的应用情况 15 分 具有岗位所需的专业知识，知晓本行业的发展趋势，能运用在实际工作中 9-13 具有部分岗位所需的专业知识，能运用在实际工作中 5-8 较欠缺岗位所需的专业知识，需再学习 0-4 品行操守 工作一丝不苟，严谨认真，有始有终，追求完美；把组织的发展与个人的发展联系在一 14-15 及纪律性 起，在工作中寻求自身价值的实现，并敢于承担责任，能以身作则 15 分 工作一丝不苟、严谨认真，有始有终；并敢于承担责任，能以身作则 9-13 工作态度尚算认真，偶有拖拉，能承担责任，尚能按公司要求开展工作 5-8 工作态度一般，未能承担责任及产生违反公司制度事件，未能做到以身作则 0-4 合 计 100 分 是否符合要求 综合得分 测评意见： 签名： 年 月 日
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