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5 职业晋升双通道--集团公司技术部晋升体系8P
XXX 集团公司 技术部晋升体系 (管理与专业技术双轨发展) 人力资源部 目录 一、目的........................................................................................................1 二、适用范围................................................................................................1 三、晋升原则................................................................................................1 四、晋升要素依据.......................................................................................1 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系.............................2 六、晋升渠道及方式...................................................................................3 七、竞聘、技术等级评定管理与程序......................................................4 八、评定实施................................................................................................5 九、相关表单................................................................................................6 一、目的 为了立足企业的长远发展,充分调动和激发广大员工的积极性和创造性, 拓展职业生涯晋升通道,满足职业发展的需要,规范职位晋升体系,特制定本 办法。 二、适用范围 适用于 XX 公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1)、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2)、实事求是,注重实绩。以员工的实际条件(能力、潜力和业绩)及职 位任职资格要求为依据,客观评价每位员工在公司的实际业绩(国家认定的技 术职称仅作参考)。 3)、标准统一。在评审过程中一视同仁,采用统一标准,平等对待所有员 工。 4)、逐级晋升,能上能下。即原则上,员工每次职位晋升只能晋升一级, 越级晋升要经过评定委员会批准;对在任现职一年内知识、技能水平与工作业绩 未有明显提升的员工,经公司总经理批准,部门可降级聘任并报人力资源部执 行。 5)、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据,不滥设职位。 四、晋升要素依据 1)、基本素质、知识结构与潜力情况 2)、工作业绩 3)、知识、技能、态度和经验 4)、对企业的贡献 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价 值和社会效益,促进了企业长远发展; 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1)、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2)、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业技 术通道,如下图: 行政管理通道 -1- 技术管理通道 高层 技术等级通道 技术副总 技 术 等 级 部长 主任 副部长 副主任 主管 技术主管 基 层 员 工 Y U A N G O 3)、两个通道职位之间的对应关系及待遇如下: N 管理通道 管理岗位 G 技术等级通道 行政管理通道 技术管理通道 待遇 行政管理高层 技术管理高层 专家 部长 主任 主任级技术员 副部长 副主任 主管 主管 根据职位 对应薪级 根据职位对应薪级表,享受同等待遇 300 元/月补贴+福利 高级技术员 同 等 待 基层技术人员 技术等级享受待遇情况 副主任级技术员 表,享受 基层员工 基层技术人员 (150 元/月话费报销+住房公积金+主 管级别旅游机会等) 遇。 中级技术员 200 元/月补贴 初级技术员 评定结果作为员工考核参数设定的依 入门级技术员 据 六、晋升渠道及方式 1、管理岗位晋升方式(包括技术的管理岗位) ① 直接提拔:能力突出、直接能胜任相应岗位的员工,由部门负责人报直 属各子公司经理室审核,再由集团人力资源部报集团经理室审批。 ② 集团年度竞聘:集团公司(无特殊情况)每年度开展竞聘,开展人才选 拔工作。 ③ 岗位公开招聘:各子公司因战略发展需要,出现岗位空缺,集团公司未 开展年度竞聘或已开展年度竞聘情况下,各子公司高层提交岗位申请由人力资 源部报集团经理室审批;审批通过,人力资源部发布招聘通知,公布职位说明 书及任职要求,策划竞聘方案。 ④ 竞聘上岗(考核期)的培训管理 -2- 以三种晋升方式中任一方式通过,均需参与晋升的职位考核,考核周期三 个月。 针对新上任管理人员,人力资源部结合工作目标(符合岗位说明书要求) 及学习目标(完成系列课程)设置系列课程,课程内容涉及综合素质及专业知 识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况,定期安排结对领导 与其面谈。 培训课程完成后,根据内容设计试题,组织考核期的主管考试。 在确定新主管能力已接近岗位说明要求且考试通过,人事部牵头组织高层 对其开展考核期转正评审,确定是否通过,考核通过,经公示无异议,正式任 命该职位。 ⑤ 其他规定:对于竞聘未上岗但表现突出者,公司予以相应激励,激励周 期 1 年。 2、技术等级晋升 ① 入门级、初级技术人员作为员工基础工作岗位,由部门按照规程要求统 一评估聘任,结果报人力资源部备案。 ② 中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请,经过公司评 估合格后予以聘任。 ③ 技术等级评定原则上每一年评定一次,每两年对现有所有等级重新评定, 复核不合格,部门要降级聘用,待遇标准随之改变。(出现特殊另行安排)。 ④ 评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 1、技术等级 学历 基本 条件 入门 初级 中级 高级 副主 任 主任 专家 中专 中专 大专 大专 本科 本科 本科 专业要求 职称 工作业绩 (考核表) 行业内知识 核心 标准 制图/放样知识 -3- 产品工艺改进 (生产加工问 题、工艺流程) 技术成果 团队合作/管理 工作责任感 服务意识 参考 标准 学习能力 (培训) 工作年限 2、等级人数 职位 人数 所占比例 注释 专家 M1 (m1/T1)*100%≤2% T1 为部门编制数 主任 M2 (m2/T1)*100%≤3% T1 为部门编制数 副主任 M3 (m3/T1)*100%≤5% T1 为部门编制数 高级 M4 (m4/T1)*100%≤10% T1 为部门编制数 中级 M5 (m5/T1)*100%≤20% T1 为部门编制数 初级 M6 (m6/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 入门级 M7 (m7/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 3、竞聘、技术等级评定过程 ①、流程图 -4- 个人申请 ( 提 交 书面 报告) 名单上报 公布结果 定级 HR 资 格 审 核 (内容:级 部门负责人评 价(内容:工 作能力、业绩) 别条件是否 符) 评审委员会 (综合计分) 基本能力及专业知 识测试 (主要采取笔 试和面试、现场模拟、案 例、技术专家评定等方 式) ②、评定委员会/专家评审团 评定委员会依据岗位性质组建。 评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员; 对于特殊的高级职位,公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。 人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委 员会。评定任务完成后,评定委员会自动解散。 八、评定实施 在每次的职位晋升评定活动开始时,人力资源部将发布《 XXX 年度专业技 术等级评定工作通知》或《关于 XXX 岗位竞聘的通知》。作为本规程的补充,《通 知》将对当期职位晋升评定的具体操作要求或本规程中的所有未尽事宜做具体说 明。 九、相关表单 《员工能力考核表》、《专业技术职位等级评定表》、《竞聘申请表》 -5- -6-
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员工职业通道与晋升管理办法13P
XXXX 有限公司 员工职业通道和晋升管理办法(试行) 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理,引导员工职业生涯发展的 途径和方向,确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系,特制定本办 法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点,将公司管理和技术两大职类可设立的岗位,归集为三大 岗位序列,即管理序列、项目管理序列和技术序列(如图一所示)。 管理序列:主要包括业务支持部门(企业发展、人力资源、财务、行政 、 生产管理和经营等)的岗位。 项目管理序列:主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列:主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级:辅助人员层、专业人员层、主管层、部 门经理层、总监层、经营层。在每个层级中,又包含若干岗位。其中辅助人 员层、专业人员层、主管层统称为操作层,部门经理层、总监层统称为经理 层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、 员工职业通道和晋升管理办法 横向的发展,丰富员工职业发展的通道,使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图(见下页) 注:1、岗位序列分为:管理序列、项目管理序列以及技术序列(如上图所示),经营层的岗位不 归属于某一个序列。2、为方便对应,括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提 升自己的能力水平,在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时, 公司考虑员工的发展意愿,结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况, 帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更 多的参与制定决策的权力,同时也需承担更多的责任;专业技术人员沿项目 2 员工职业通道和晋升管理办法 管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性,更高的能力,同时拥 有更多从事专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下(具体晋升 资格详见任职资格列表),其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低 工作年限要求;司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要 求(如高级专员的司龄要求 2 年,指的是担任专员岗位至少两年的候选人才 有资格参与高级专员的晋升)。 管理序列描述 岗位层级名称 专业人 员层 总监层 工作经验 司龄 职称 助理专员 不独立负责某一业务模块工作,或负责 某一业务模块中的部分工作;需要在专 业人员或高级专业人员的指导下,开展 局部或初级的信息收集以及分析工作 1年 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工 作,但熟练程度有进一步提升空间 3年 2年 中级 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技能;在 某一领域独立开展工作,并能够对本领 域内其他专业人员提供一定的技术指导 5年 2年 高级 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 分配协调并指导本领域专业人员开展工 作并对其工作成果进行审核 5年 2年 中级 助理主任 对部门业务整体比较熟悉;可以承担某 些重要或较难的职责,作为部门后备干 部培养 5年 2年 中级 副主任 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 8年 2年 中级 部门负责人 制定部门工作计划并监督执行; 全面负责本部门综合管理工作 8年 2年 高级 职能总监 参与集团公司战略的制定;在集团公司 范围内制定和执行符合公司愿景、文化 和长期业务目标的本专业发展战略 10 年 3年 高级 主管层 部门 经理层 主要角色 初级 (注:专员和高级专员都有资格晋升到主管层) 项目管理序列 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称 3 员工职业通道和晋升管理办法 助理设计师 专业人员 层 承担项目管理中的一般性工作 1年 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 负责项目的技术、质量管理 审批技术方案 培养技术人才 8年 2年 高级 项目经理 能够作为项目的第一负责人,组织并实 施中小型项目的具体实施计划 6年 2年 中级职称或 二级建造师 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人,组织并实 施一般项目的具体实施计划 8年 2年 高级职称或 一级建造师 担任重大项目的项目经理 制定、优化操作规程和流程 监控项目进度和质量,控制回款 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 设计师 高级设计师 主管层 副主任 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 初级 (注:设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层) 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 参与项目的一般性设计,需要在他人的指导 下完成工作 1年 能够独立承担某一专项设计任务 3年 2年 中级 在某一专业领域比较资深,能够独立承担或 高级设计师 指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设 计任务 5年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任 主管层 副主任工程师中小型项目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 5年 2年 中级 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 承担部分技术发展职责 协助部门负责人进行部门内部管理 6年 2年 高级 担任大型项目负责人 负责部门内部项目整体协调,方案审核、质 量监督等 副总工程师 协助 总工 程师 发展 技术 优势 、提 升技 术水 平,培养技术人才 全面负责部门综合管理 8年 2年 高级 助理设计师 专业人员 层 部门经理 层 设计师 司龄 职称 初级 4 员工职业通道和晋升管理办法 总监层 技术总监 担任特大型项目负责人 承担某一领域的技术、质量管理工作,发展 技术优势、提升技术水平、培养技术人才 参与制定公司的整体技术发展战略 10 年 3年 正高 (注:设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层) 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外,对不同的序列之 间,考虑到员工的不同发展意愿,公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主 要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升;部门经理及以上层级的晋升 , 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次:岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升,指同一岗位不同等级的晋升,如辅助人员从初级到 中级、高级的晋升,如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职 年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年,年度绩 效考核良好及以上。满足此要求的,即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升,指同一层级不同岗位的晋升,如专业人员层中设计师晋 升高级设计师,如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值 5 员工职业通道和晋升管理办法 以及相应的绩效表现要求。 (1)晋升资格的门槛值 具体包括的项目有:学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过 的相关培训(详见任职资格列表)。 (2)绩效表现要求 即年度绩效考核得分,由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员 工进行考核,一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升,指不同层级的晋升,如从副主任工程师晋升主任工程师, 即从主管层跨至部门经理层。 (1)主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●符合晋升门槛值; ●绩效考核连续两年不低于 90 分; ●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名; ●通过晋升考核。 (2)专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●符合晋升门槛值; ●绩效考核连贯两年不低于 90 分; ●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名; ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 (3)辅助层到专业层的晋升 6 员工职业通道和晋升管理办法 辅助层到专业层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●相关专业本科毕业一年以上,并取得学位证书; ●取得相应专业助理级职称; ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年; ●参与过项目的设计工作,并获得好评; ●绩效考核连续两年不低于 90 分; ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库,每次评估委员为 7~9 人, 由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制,评估委员会和 申请晋升员工可提请考评专家回避。 人员层级 评估委员会人员组成比例 经营层(含主分管院领导) 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求,对被评估人的能力进行评分。分 值分为:优秀、合格、不合格三档。(每档的定义详见附件)。 评分后,人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、 排序。其中优秀为+1 分,合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者, 则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选 7 员工职业通道和晋升管理办法 人建议,报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点,公司岗位能力分为三个方面:核心能力、领导能力和技 术能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 核心能力 又叫做公司价值观,是指符合公 司价值观的、所有员工都需要的 关键行为准则 诚信求是 客户导向 团队合作 不断学习 有效执行 全体岗位 不合格、合格、 优秀 领导能力 区分未来领导者的关键能力 ; 反映的是高绩效的领导(高管、 部门经理、主管)在组织的不同 层面如何行事 团队建设 影响力 决策能力 大局观 人际意识 主管层 部门经理层 不合格、合格、 优秀 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 各个职务序列 的技术能力有 所不同 本职务序列岗 位 不合格、合格、 优秀 (注:各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一) 8 员工职业通道和晋升管理办法 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次,一般结合年终绩效考评进行;对于临时的 岗位空缺晋升,则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升,由部门负责人推荐符合任职年限条 件和考核要求的人员,填写《岗位内晋升申请评估表》(见附件二),并报 人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职 年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选,从中选拔符合要求的候选人, 填写《层级内晋升申请评估表》(见附件三),报人力资源部门复核。人力 资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求(即门槛值)。 人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主(分)管领导和总经理审 批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况, 由人力资源部汇总相应信息,并得到经营层审批后,将跨层级晋升名额印发 至各部门。 (1)辅助层到专业层的晋升,由部门负责人按照晋升条件对部门内辅 助人员进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填写《跨层级晋升申请评估 表》(见附件四),并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候 选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复核的候选人,参加院 9 员工职业通道和晋升管理办法 统一组织的辅助人员晋升考试;考试通过的人员经过评估委员会评估后报总 经理审批。 (2)专业人员层到主管层的晋升,由部门负责人按照晋升条件对部门 内专业人员进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填写《跨层级晋升申请 评估表》(见附件四),并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复 核候选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复核的候选人,报 主(分)管领导的审核和提名后,参加晋升考试。考试通过的人员经过评估 委员会评估后报总经理审批。 (3)主管层到经理层的晋升,原则上由部门推荐或主(分)管领导提 名,填写《跨层级晋升申请评估表》(见附件四),报人力资源部门复核。 人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。 通过复核的候选人,报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试 情况,人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 10 员工职业通道和晋升管理办法 部门负责 人审核推 荐 晋升申请评估表 人力资源 部门审核 总经理审 批 晋升通知 11 员工职业通道和晋升管理办法 2、层级内晋升流程 部门负责 人审核推 荐 晋升申请评估表 人力资源 部门复核 主(分) 管领导审 核 总经理审 批 晋升通知 12 员工职业通道和晋升管理办法 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人 审核推荐 部门负责人 审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主 (分)管领导 提各 晋升申请评估表 人力资源 部门复核 辅助人员到专业人员 主(分) 管领导审 核或提史 晋升考试 主管到部门经理 经营层 审议 专业人员到主管 晋升委员 会评估 总经理审 批 晋升通知 13 员工职业通道和晋升管理办法 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜,由公司人力资源处提出解决方案,报总经理 批准后实施。 14
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6-员工岗位晋升积分制考核办法
员工岗位晋升积分制考核办法 各职能部门、各境外机构: 为进一步完善国际公司员工职业发展通道,制定科学合理的人才选拔制度, 营造公平、公正、公开的选人用人环境,建立能上能下的岗位变动机制,深化 三项制度改革,根据《中国水电基础局有限公司干部选拔任用管理办法》,制 订本办法。 第一条 考核原则 (一)公平、公正与公开的原则。 (二)量化考核与定性考核相结合的原则。 (三)能力、业绩与群众认可并重的原则。 (四)360 度全方位考核的原则。 第二条 考核时间与周期 每年上半年组织岗位晋升进行考核,考核周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第三条 考核范围 申请晋升副总师及以下岗位的员工。 第四条 组织机构与职责 (一)成立组织机构 1、成立国际公司岗位晋升工作委员会 组长:总经理、党委书记 成员:其他班子成员 2、岗位晋升委员会下设岗位晋升工作办公室 主任:人力资源部主任 成员:其他职能部门主任、人力资源部及纪委办公室工作人员 (二)职责分工 1、国际公司岗位晋升工作委员会负责审批岗位晋升考核办法,审议通过 年度考核方案、岗位晋升人员名单。 2、岗位晋升工作办公室负责起草岗位晋升考核办法,负责考核工作的具 体实施。 3、各职能部门负责对本部门员工工作表现进行考评评分,负责提供与本 部门业务相关的量化考核积分依据。 4、各境外机构负责对本机构员工工作表现进行考评打分,核实员工申请 岗位晋升量化考核积分依据。 第五条 任职资格 (一)基本条件: 1、遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度,愿与公司国际业务共 同发展。 2、能认真履行岗位职责,勤勉敬业,求真务实,在本职岗位上取得明显 业绩。 3、具有良好的职业素养和履行岗位必备的专业知识和能力。 4、年龄 50 周岁以下,身体健康。 (二)各级岗位任职条件: 1、业务员二: (1)具有大学专科及以上学历; (2)具有半年以上工作经历,试用期满考核合格。 2、业务员一: (1)具有大学本科及以上学历和初级及以上专业技术资格; (2)具备从事业务员二 1 年以上工作经历。 3、主办三: (1)具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格; (2)具备从事业务员一 1 年以上工作经历,具有岗位所需要的管理工作 经历。 4、主办二: (1)具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格; (2)具有从事主办三 1 年以上工作经历。 5、主办一: (1)具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格; (2)具有从事主办二 1 年以上工作经历。 6、副主任二: (1)具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格; (2)具有从事主办一 2 年以上工作经历。 7、副主任一: (1)具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格; (2)具有从事副主任二 2 年以上工作经历。 8、主任: (1)具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格; (2)具有从事副主任一 2 年以上工作经历。 9、副总师: (1)具有大学本科及以上学历和高级及以上专业技术资格; (2)具有从事主任 2 年以上工作经历; (3)具有某一专业领域的突出优势,专业技术水平高。 (三)破格晋升条件 破格晋升的员工应当德才兼备、群众公认度高,且符合下列条件之一者, 可以申请越级晋升或者突破部分任职资格条件晋升: 1、在关键时刻或者承担急难险重任务中经受住考验、表现突出并做出重 大贡献。 2、在条件艰苦、环境复杂、潜在亏损严重的项目工作中实绩突出,经济 效益明显提高。 3、在管理和科技方面创新取得成果,获得集团公司或省部级及以上科技 进步奖、先进工作者等奖项或荣誉。 4、具有硕士研究生及以上学历,同时具备较高的专业技术能力和外语交 流水平,工作业绩突出。 破格晋升应从严掌控,须满足岗位晋升的基本条件,不得越两级晋升。 第六条 考核办法 采用量化考核与定性考核相结合的方式进行,两者考核总分作为岗位晋升 的依据。 (一)量化考核 量化考核采用积分制,分为加分指标和扣分指标两类。具体积分办法如下: 1、积分周期:积分周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日,员工在积分周 期内取得的积分作为当年量化考核的得分。下一年度申请岗位晋升的,重新积 分,上一年度的积分自动清零。 2、积分指标:员工学历、职称、本岗位工作时间、先进荣誉、管理/科技 创新、执业资格、关键事件、成本节约、境外工作经历、工作业绩等 10 项分 项指标分别进行积分。 (1)学历(P1):是指员工取得的国家认可的最高学历(含后续学历), 以有效学历证书为依据。研究生积 8 分、本科积 5 分、专科积 2 分,专科以下 学历不积分。 (2)职称(P2):是指员工通过考试、评审、认定等方式取得的并经公 司聘任的专业技术资格,以聘任的文件为依据。高级职称积 6 分,中级职称积 4 分,初级职称积 2 分,积分就高不累加。 (3)本岗位工作时间(P3):是指员工在本岗位(级)的工作年限。自 国际公司下文聘任的原始岗位时间开始计算,每满 1 年积 3 分,取整数。申请 转岗的员工此项积分按照新岗位聘任时间开始重新计算。 (4)先进荣誉(P4):是指考核周期内员工个人获得荣誉称号,以表彰 文件为依据。获得国际公司荣誉积 2 分,公司级荣誉积 3 分,集团(省部)级 及以上荣誉积 5 分,各项积分就高不累加。 (5)管理/科技创新(P5):是指考核周期内员工在参与管理、科技方面 的研究创新,并取得成果。员工公开发表公司认可的管理、科技论文每篇积 1 分,参与科研课题每项积 1 分,获得公司级优秀施组、技术总结、投标书、论 文每项加 1 分,获得公司级科技进步奖每项积 2 分,获得集团(省部)级科技 进步奖每项积 5 分,获得发明、专利每项积 5 分。积分可累加,本项 1 年最多 积 10 分。 (6)执业资格(P6):是指考核周期内员工通过正规渠道、经统一考试 取得的公司认可的执(职)业资格,认可的执业资格范围以公司有关执业资格 的文件规定为准。 国际执业资格、注册土木工程师、注册咨询工程师、注册会计师、一级注 册结构工程师、一级建造师、一级建筑师每项积 3 分;其他执业资格每项积 2 分。积分可累加,本项 1 年最多积 10 分。 (7)关键事件(P7):是指考核周期内员工在关键时刻挺身而出,采取 合法合规的措施,为公司挽回(减少)损失或获得利益每 10 万元积 1 分,本 项积分 1 年不超过 10 分。积分申报时应提供书面证明材料,并量化在关键事 件中采取积极措施后为单位减少损失和获得利益的金额,由所在境外机构或职 能部门出具正式的鉴定意见。 (8)成本节约(P8):是指考核周期内员工独立(牵头)提出重大技术 革新、管理创新或方案改进等为公司节省成本每 10 万元积 1 分,本项积分 1 年不超过 10 分。考核时应提供书面证明材料,并量化成本节约的金额,由所 在境外机构或职能部门出具正式的鉴定意见。 (9)境外工作经历(P9):是指员工考核周期内在境外工作的月数(取 整数),回国休假时间不积分。考核周期内境外工作时间每满 1 个月积 1 分。 (10)工作业绩(P10): ① 境外员工:根据员工考核期内在境外机构担任职务的责任大小、所在项 目业绩考核结果不同进行积分。此项积分个人仅需申报所在岗位基础分值,工 作业绩积分由岗位晋升工作办公室根据国际公司对境外机构的年度考核结果进 行计算。积分规则如下: 工作业绩积分=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数。 不同岗位基础分值为:经理 15 分,副经理 12 分,主任 8 分,副主任 6 分, 主办 3 人,业务员 2 分。 一级代表处综合考核系数=(经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%)/100×100%; 二级代表处综合考核系数=(经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%)/100×90%; 三级代表处综合考核系数=(经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%)/100×80%。 一级经理部综合考核系数=(经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%)/100×100%; 二级经理部综合考核系数=(经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%)/100×90%; 三级经理部综合考核系数=(经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%)/100×80%。 担任境外机构班子成员职务的,以公司和国际公司下文聘任为依据;担任 其他职务的,以境外机构聘任文件为依据。年度内在代表处和项目部兼职的, 积分就高不累加。年度内在境外机构担任多个职务的员工,积分按照任职时间 长短加权计算。执行经理或常务副经理按照项目经理标准积分,项目群内项目 点现场经理按副经理标准积分。 ② 本部员工:工作业绩积分按照年度考核结果进行积分,此项积分由岗位 晋升工作办公室根据员工月度考核得分进行计算排名确定积分。考核周期内月 度绩效考核平均分排名第 1 名积 5 分,第 2-3 名积 3 分,第 4-6 名积 2 分,第 7-10 名积 1 分,其他人员不积分。员工在本部出勤时间不足三个月的,本项 不积分。 ③ 员工考核周期内在本部和境外机构均有出勤的,积分按照任职时间加权 计算。 3、扣分指标(D):员工严重违反单位规章制度被通报批评尚未达到解 除劳动合同条件的,每次扣 10 分,违反劳动纪律和规章制度造成不良影响的 每次扣 2 分;员工所负责的工作在上级检查中出现不合格项的,每项扣 2 分; 员工所负责的年度重点工作,未完成的每项扣 2 分;履职不到位,发生质量、 安全事故造成经济损失的,每损失 5 万元扣 1 分,造成 100 万元以上损失或有 人员重伤、死亡事故的,取消两年内岗位晋升的资格;被上级单位、合作伙伴 等投诉,经核查情况属实,每次扣 2 分。 4、计算考核得分: 量化考核得分(M1)= P1+ P2+ P3+ P4+ P5+ P6+ P7+ P8+P9+ P10- D 5、量化考核程序: 量化考核由岗位晋升申请人自主申报,填写《量化考核积分申报表》(附 件 1),并提供有效支撑材料原件或者扫描件,由国际公司岗位晋升办公室审 核确定有效积分,报岗位晋升工作委员会批准。 (二)定性考核 定性考核采用 360 度考核方式,对员工本年度工作业绩表现进行评价打分。 首先由员工本人撰写年度工作业绩总结材料,提交给岗位晋升工作办公室,整 理汇总后发给考评员打分。从工作态度(15 分)、工作能力(20 分)和工作 成效(15 分)三方面进行考核评分。考评员由项目经理部、职能部门、职工 代表和国际公司班子成员组成。 1、考核指标及评价标准如下: 评价项目 工作态度 工作能力 评价标准 分值 代码 工作积极主动、尽职尽责,服务热情、周到,主动解决问 题。 5 Q1 严格遵守各项规章制度和劳动纪律,无违规违纪行为。 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 工作质量高,满足公司各项规章制度和规范等要求。 5 Q7 工作效率高,能制定合理的工作计划,全面履行岗位职 责,完成上级交代的各项工作。 5 Q8 工作数量饱满,一直处于满负荷状态。 5 Q9 合 计 50 M2 注重团队协作,以大局为重,与团队成员相互协作、配合 默契。 组织协调能力强,能协调各方资源解决各种紧急问题和复 杂问题。 专业技术能力强,能利用所学知识处理各种专业技术难 题。 具有较高的外语交流水平,沟通能力强。 工作成效 2、考评人及其权重: (1)境外员工晋升考核: 考评人 权重 备注 境外机构 30% 境外机构对本项目申请人进行考 核打分。 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行考 核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进行 考核打分。 (2)本部员工晋升考核: 考评人 权重 备注 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行 考核打分。 职工代表 30% 职工代表在职代会期间对本部 工作人员进行考核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进 行考核打分。 3、计算考核得分: 定性考核得分(M2)= Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9 (三)考核得分汇总 考核总分(M)= M1+ M2 第七条 考核结果应用 (一)申请晋升主办一及以下岗位的员工,按照同一岗级考核总分高低进 行排序,考核总分排名在本岗级前 50%的员工作为岗位晋升人选。 (二)申请晋升副主任二及以上岗位,考核总分在本岗级排名前 40%的员 工,作为后备人选,国际公司根据中层管理岗位空缺情况进行填补。 (三)考核总分在本岗级员工中排名前 2 名、所有员工中排名前 10 名, 具备越级晋升的资格,每年度员工越级晋升名额控制在 5 名以内,由岗位晋升 工作委员会审议确定最终越级晋升人选。 第八条 考核纪律 (一)岗位晋升申请者须保证申报资料的真实可靠,一经发现弄虚造假者, 取消两年内岗位晋升的机会。 (二)岗位晋升者所在职能部门、境外机构应保证对其申报材料出具真实 客观的鉴定意见,并保证定性评价打分的客观公正。 (三)不准在考核过程中进行拉票、贿选等影响考核评分人的违规行为。 (四)不准在考核过程中营私舞弊、打击报复。 (五)对拟晋升的员工,在考核过程中发现问题线索具体、情节严重的, 进行调查核实,问题未查清之前,不得做出岗位晋升的决定。 第九条 退出机制 建立管理岗位退出机制,施行管理岗位免职、降级制度。员工有下列情形 之一,被认定为不适宜担任现岗位职务的,应及时予以调整,根据不同情况实 施免去职务或降级使用: (一)违反国家和地方法律法规或公司规章制度,对单位造成重大负面影 响的。 (二)工作不负责任、不敢担当、缺乏激情、意志涣散,工作态度不端正、 服务意识差,群众意见较大,经教育提醒没有改进的。 (三)不能有效履行岗位职责、按要求完成工作任务,负责的工作经常处 于滞后状态或出现重大失误的。 (四)品行不端,违背社会公德、职业道德,造成不良影响的。 (五)其他不适应担任现岗位的情形。 第十条 附则 (一)本办法由国际公司党政联席会议审定,自文件印发之日起施行。现 行其他规定与本办法规定不一致的,按本办法执行。 (二)本办法由人力资源部负责解释。 附件:1、量化考核积分申报表 2、定性考核评分表 附件 1 量化考核积分申报表 一、个人基本情况 姓名 参加工作 时间 所在部门 及岗位 性别 最高 学历 年龄 现职称 所在境外机构 及职务 任职 时间 聘任 日期 年 二、积分申报情况 1、学历积分 自评得分 审 核 得 分 (P1) 申报积分 依 据 2、职称积分 自评得分 审 核 得 分 (P2) 申报积分 依 据 3、本岗位工作时间积分 自评得分 审 核 得 分 (P3) 申报积分 依 据 4、先进荣誉积分 自评得分 审 核 得 分 (P4) 申报积分 依 据 5、管理/科技创新积分 自评得分 审 核 得 分 (P5) 申报积分 依 据 6、执业资格积分 自评得分 审 核 得 分 月 日 (P6) 申报积分 依 据 7、关键事件积分 审 核 得 分 (P7) 自评得分 申报积分 依 据 8、成本节约积分 审 核 得 分 (P8) 自评得分 申报积分 依 据 9、境外工作经历积分 审 核 得 分 (P9) 自评得分 申报积分 依 据 10、工作业绩积分 10.1 境外员工(个人仅需填报自评岗位基础分值) 自评岗位基础分值 审核岗位基础 分值 所在境外机构 年度综合考核 系数 工作业绩积分(=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数) 10.2 本部员工(须在在本部出勤 3 个月以上方可纳入年度绩效考核排名) 员工月度考核平均分排名 工作业绩积分 10.3 工作业绩积分加权计算结果(P10) 工作业绩积分=境外工作业绩积分/12×境外出勤月数+本部工作业绩积分/12×本部出勤月数 11、扣分指标 自评扣分 审核扣分(D) 扣 分 依 据 三、积分合计( P1+P2+P3+P4+P5+P6+P7+P8+P9+P10-D) 自评得分合计 审核得分合计 (M1) 注:请将积分申报原始依据材料(文件、证书、说明报告等扫描件)附在后面。 申报人签名: 审核人签名: 附件 2 定性考核评分表 被考核人姓名 所在岗位 所在部门(境外机构) 评价项目 评价标准 工作积极主动、尽职尽责,服务热 分 得分 评价 值 代码 打分 5 Q1 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 情、周到,主动解决问题。 工作态度 严格遵守各项规章制度和劳动纪律, 无违规违纪行为。 注重团队协作,以大局为重,与团队 成员相互协作、配合默契。 组织协调能力强,能协调各方资源解 决各种紧急问题和复杂问题。 工作能力 专业技术能力强,能利用所学知识处 理各种专业技术难题。 具有较高的外语交流水平,沟通能力 评价意见 强。 工作完成质量高,符合公司各项规章 5 Q7 5 Q8 5 Q9 50 M2 制度和规范等要求。 工作效率高,能制定合理的工作计 工作成效 划,全面履行岗位职责,完成上级交 代的各项工作。 工作数量饱满,一直处于满负荷状 态。 得分合计(Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9) 评分人签字:
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3 研发岗位晋升与发展通道规划方法技巧7P
技术研发岗位晋升与职业发展通道规划 集团人力资源部 一、必要性分析 根据招聘人员与研究院各层次人员的接触和访谈,认为研究院现存的人力资源管理 问题主要分为两类。 表 1:研究院现阶段主要问题 问题 离职率偏高 组织效能低 1、整体薪酬低于行业平均水平 1、员工整体素质偏低,缺乏多种设 2、员工薪酬和职级增长速度缓 计技能 现象和原因 慢,员工看不到成长希望 2、基层主管忙于事务性工作,无暇 3、中基层缺乏晋升通道,且薪 顾及团队培养和规划 酬不均衡性普遍存在 3、缺乏激励,员工被动接受工作 这些问题已经影响到研究院的发展和人员氛围,亟待解决。 二、职业发展通道建设 要缓解或解决上述问题,行业内通行的做法是进行职业发展通道的建设,并辅以人 才盘点。可以用如下的图片展示效果。人力资源部认为本方案的关键因素有以下几点,下 文将围绕这几个方向逐步展开。 表 2:职业发展通道建设关键因素分析 关键因素 1、人才发展通道结构如何设置? 2、各级别的标准是怎样的?即员工达到怎样的能力和业绩才可以获得晋升? 3、如何确保薪酬与市场接轨,并且有效控制薪酬总额? 4、规划怎样落地执行? 图 1:职业发展通道与人才盘点预期效果 三、人才发展通道结构设计 参照行业一般情况,职业发展通道一般分为 5-7 等级,而每一级别当中又分为 3-5 个档次。一般按照技术线路和管理线路双通道搭建。根据研究院的实际情况,招聘人员和 研究院领导一致认为职业发展通道应该满足以下几点要求: 1、 技术项目管理和管理双通道兼顾; 2、 以专业技术为主,引导员工选择技术路线; 3、 应该具备一定的灵活性和弹性; 4、 通道与其它人力资源管理系统和项目应该有衔接。 图 2:研究院职业发展通道框架(暂定) 而每个技术级别内部,除了助理工程师 T1 级别和首席技术专家 T6 级别以外,设置 有 5 个档次。初步设置构思如下: 因为各种原因,无法向 上一级别晋升的资深员 工 达到标准可作为进入下一层次 的储备人才,必须要培养能够 接替他的人才,必须要参加培 训且按比例择优录用 由于历史原因,能力和业 绩达到等级要求但是薪酬 较低且暂时无法上调的员 工;或拒绝进步发展的员 工 刚从下一级别经过培训 考核按比例择优晋升到 这一级别的人员 图 3:级别内部档次的设置规则 正如上面结构所示,并不是所有经过考核达标的人员都可以晋升,这样势必造成人 才结构的混乱和薪酬总额的增加。可选择的办法是设置晋升的规则。即进入每一级别储备 层的可以作为进入高一级别的人才池。通过培训考核,按照一定的比例选取一部分的人 员到达上一级别的进入层。 图 4:人员晋升规则示意 四、晋升标准设计与考核方法 各级别的考核标准设定是职业发展通道能够落地的重要因素。人力资源部认为可以 通过“审、考、测、评”的方法。这一方法既可用于静态的人才盘点,也可用于动态的岗位 晋升。但是需要区别等级和档次之间标准的区分度如何界定。 表 3:级别标准的确定维度 指标 硬性指标 举例 方式 职称、工龄、论文、专利等 审 专业能力指标 三维制图能力、结构设计标准、工艺装机认知 考 综合素质指标 客户与成本导向、学习意愿、管理他人 测 图纸错误率、项目完成度与参与度 评 业绩指标 从招聘专员了解的情况来看,研究院部分岗位已经建立了相应的级别标准,具备一 定的基础。但是还不够规范。以设计所专业主师的岗位标准为例来进行描述。 表 4:设计所专业主师岗位标准问题分析 专业能力: 1、产品设计能力: ①、熟悉机械原理、机械设计、车辆结构等相关知 识,并能运用到摩托车零部件设计中; ②、熟悉摩托车基本理论,熟悉摩托车各专业总 成、零部件技术要求,精通专业零部件的设计, 具备指导专业工程师进行零部件设计的能力;对 摩托车总体方案设计的合理性有一定的判断能 力; ③、应具备较强的创新能力,能及时将各种新技 术、新工艺、新结构运用到摩托车零部件设计中; ④、应具备较强的产品开发过程中出现的问题处 理能力,产品开发各评审节点提出设计问题应有 可靠的应对措施; ⑤、对产品开发过程中的各种试验数据应有良好 的分析判断能力,并根据试验数据提出可靠的应 对措施; ⑥、熟悉摩托车及零部件相关的国家和行业标准 存在的主要问题 1、只有专业知识和技能,不包含硬性指 标和业绩指标 如: 1)专业主师的职称、工作年限、专利 数等没有明确; 2)专业主师的的业绩 KPI 达到怎样 的程度没有明确,比如图纸错误 率、项目延误率等。 2、综合素质指标与岗位的关系度不大, 并且无测评的具体方法 如: 1)积极主动、学习能力、沟通能力是 任何岗位都需要满足的; 2)如何判断该人员是积极主动并且 具备良好的学习能力的; 3)专业主师的学习能力程度要达到 什么水平?和专业工程师的差距 在哪里等? 和法规; ⑦、熟知摩托车开发流程,专业零部试验验证流 程; ⑧、在某一种或一类零部件设计方面应有特别优 秀的设计和问题处理能力。 2、产品电脑设计: 熟练运用 CAD 设计软件,进行二维图纸的设计 和产品图的审核; 掌握 UG 等三维设计软件基本操作,对 3D 数据 进行检查(包括对零部件及各总成的结构的可靠 性、制造的工艺性、维修的可行性、涂装的工艺 性)。 3、熟悉摩托车整车及零部件基本的制造工艺: ①、熟悉摩托车各专业零部件基本的制造工艺流 程; ②、熟悉摩托车总体结构,装配工艺,熟悉整车 3、专业能力指标没有满足 SMART 原 则,无法有效衡量 如: 1)第六条熟悉国标和行业标准,应 该达到什么程度; 2)作为专业主师是否能够将新技术 工艺等及时应用到工作中。 4、各级别间的区分度不明显 如: 1)所有级别的综合能力都是一样的 要求,实际上不同级别应该有区 别; 2)专业能力上,用了解、熟悉、精通 等词语只是表示了程度的不同, 但并不能衡量。 和零部件的工模夹具等工装的技术要求,能对工 模夹具的合理性作出判定; 其他基础知识: 1、综合素质:对岗位工作积极主动,主动承担责 任,具有可奉献精神;对工作任务,能主动加班 完成;具有判断、计划与执行能力、人际影响力组 织协调能力和沟通能力,搞好组内的团结合作, 为工作的开展创造良好环境; 2、学习能力:能持续快速的接受新知识和新技 术,关注市场新产品及零部件新技术的信息,并 在零部件设计中加以应用。 五、薪酬总额测算与控制 实行本方案的目的之一是为了将研究院薪酬体系与市场薪酬进行接轨,保证薪酬的 外部竞争性。 按照如下流程进行薪酬测算。 第一步:明确技术通道中的各级别硬性指标和参考人员比例 表 5:各级别人员大致占比与硬性指标参考 T6 18 年以上 占比不高于 1% T5 12-18 年 占比约 2% 正高 M2 11-15 年 占比约 3-4% T4 8-12 年 占比约 5-8% 副高 M1 8-11 年 占比约 5-10% T3 5-8 年 占比约 10% T2 3-5 年 占比约 35% 中级职称 T1 0-3 年 占比约 30% 第二步:将研究院现有技术人员和关键管理人员放入对应级别中,并调控比例 总共选取关键技术人员 159 人,经过所长、院长综合评议,形成如下的人员比例, 可以看出,人员比例较为合理。 图表 1:研究院初步各级人员占比(用于薪酬估算) 第三步:按照外部薪酬曲线得到各级别人员的整体薪酬并计算目标总额 查阅市场薪酬曲线,根据表达式得到对应工作年限的市场薪酬。 图表 2:隆鑫摩托车设计类薪酬调查曲线 表 6:研究院对标市场薪酬得出人员分级比例和薪酬总额 级别 T1 平均工资 4.33 人数 45 比例 28% 目标工资额 194.77 T2 5.81 57 36% 331.20 T3 7.57 31 19% 234.76 T4 10.48 18 11% 188.66 T5 15.55 6 4% 93.27 T6 19.63 2 1% 39.26 159 100% 1081.92 总额(万/年) 第四步:获取内部同一人群的现有薪酬总额 经过人资部内部估算,选取相同人群,用月薪乘以包含年终奖在内的 13 个月薪酬, 现有总额为:961.87 万/年 第五步:比较之后,得出薪酬总额的预期增幅为 12.5%左右,预留 20% 富裕系数, 为 15%左右。即研究院薪酬总额的增加额度为 150 万元,且为一次性增加。之后按照级别 标准进行考核和薪酬调整。 六、规划落地执行 拟按照如下的流程图进行逐步落地执行。 图 5:方案执行步骤 对于流程中提到的几个关键点作进一步的说明。 1、 建立各等级和各档次中的标准极为重要,也是该方案批准实施后第一步要做的工作。 现在研究院部分专业所已经建立了部分职业等级标准,但正如前文所述,标准和指 标的技术性普遍达不到要求,不具备实操性。这一部分在第四点有详细描述。 2、 将研究院已有技术人员放入序列中,是实施该方案的第二个重要步骤。这相当于是对 现有研究院人员进行全面的人才盘点,进一步明确研究院人才的差距和不足。 3、 对各等级、各档次的薪酬幅度、培训计划、晋升比例标准等进行确认是方案实施过程 中的第三步,这也是实际操作中比较有难度的部分,需要培训部、组织管理部等多方 参与其中。 七、示例 现在我们以一个具体的案例来描述这个方案实施后,一位新入职的专业工程师 的职业发展,以此体现出该方案实施前与实施后的变化。由于方案中具体的薪酬档次 和标准还未定出,这里的例子只是反映趋势。 表 7:新入职人员职业发展通道模拟 时间段 面试 职业发展级别 定级标准(例) T2 专业工程师第 2 档 能够独立完成活塞的二维设计图绘制 第1年 T2 专业工程师第 3 档,进 入 T3 储备层 能够独立进行活塞的三维设计并考虑工 艺性 第2年 T3 专业主师第 1 档 能够整体设计发动机曲柄连杆机构,并 培养助工至 T2 级别 维持原级别不变 专业能力和业绩测评未达到下个级别 T3 专业主师第 3 档,进入 成功研发出新型活塞结构,市场反响好 第 3-4 年 第5年 T4 储备层 第6年 第 7-8 年 T4 平台主师第 1 档 培养 2 名专业工程师达到专业主师水 平,培训并掌握项目管理技能 维持原级别不变 专业能力和业绩测评未达到下个级别 薪酬上限 薪酬下限 图 6:某新入职人员模拟职业发展通道 八、附录 1、 润通动力实行的技术人员分级制度 润通动力是研究院通机板块的对标企业,也是重庆地区通机行业三大家之一。经 过了解,润通的级别划分如下。 表 8:润通动力技术人员分级 项目经理 13 12 11 10 主设计师 9 8 7 设计师 6 5 4 助理设计师 3 2 1 大级别薪酬差距较大,可达上千元;而级别中的小档次薪酬差距较小,只有几 百元。 2、 隆鑫动力实行的技术人员分级制度 隆鑫是重庆地区力帆集团的对标企业,他们已经实行了双通道的职业发展通道 计划。可以看到,对标企业年度调薪 500-800 元,依据业绩和效益而定。而在低等级 部分,薪酬达到一定标准(如 4.8K、8K),即可自动晋升至更高级别。 图 7:隆鑫职业发展通道示意
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员工晋升通道如何设计(精细设计步骤)
目 录 第一部分:晋升通道设计的目的与原则 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步:晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步:晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步:晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步:应用与改善 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步: 晋升通道设计 第二步: 晋升标准设置 第三步: 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例: 第一步:设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步:设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步:晋升评价。包括三个步骤:评价、面谈与试用、结果公布。 第四步:应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步: 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分:晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利用 企业内部的人力资源 促进员工发展,调动员工 积极性,留住人才 增强企业核心竞争力,促 进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则:员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力,促 足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分:设计步骤 第一步:晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道(图1) 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责:全面负责市场销售 关键绩效指 标:1.产品市场占有率达到xx 市场总监(正、副) %;2.销售计划完成率达到xx% 职责:负责销售目标、销售费 以上;3.客户增长率达到xx% 用、客户关系管理 关键绩效指标:1.销售回款率 市场营销部经理(正、副) 在xx%以上;2.销售目标达成率 应达到xx%;3.新客户开发率应 职责:销售管理、客户关系管 达到xx% 理、销售账款管理 关键绩效指标:1.季度/年度实 销售主管(正、副) 现销售额xx万元以上;2.新客 户的拓展率在xx%以上;3.片区 职责:销售工作、客户开发管 销售任务完成率在xx%以上 理、销售账款管理 关键绩效指标:1.季度/年度实 销售代表(高级、中级、初级 现销售收入应达到xx万元以上 ;2.产品市场份额应达到xx%以 上;3.客户满意率在xx%以上 职责:销售产品 关键绩效指标:季度/年度实现 销售员(高级、中级、初级 销售收入应达到xx万元以上 图1:市场营销部人员晋升通 销部人员的晋升通道 待遇 工资:xx, 奖金:xx, 市场总监(正、副) 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 营销部经理(正、副) 岗位津贴:xx 销售主管(正、副) 代表(高级、中级、初级) 员(高级、中级、初级) 市场营销部人员晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步:晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道:管理通道(图2)和技师通道(图3,请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责:负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标:1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责:生产计划编制,生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标:1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理(正、副 职责:组织实施车间生产计划,现场管理,车间安 全生产管理 关键绩效指标:1.生产计划完成率应达到xx%以上 ;2.产品合格率应达xx%以上;3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任(正、副 职责:执行车间生产计划,监控生产过程,设备与 安全管理 关键绩效指标:1.生产计划完成率应达到xx%以上; 2.产品合格率应达xx%以上;3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长(正、副 职责:执行车间生产任务 关键绩效指标:1.产品产量达到xx;2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2:生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责:解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标:1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责:解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标:1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责:解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标:1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责:执行车间生产任务 关键绩效指标:1.产品产量达到xx;2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图)。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 生产部经理(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 车间主任(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 班组长(正、副) 工资:xx, 奖金:xx 生产工人 图2:生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 中级技师 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx, 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx, 初级技师 生产工人 图3:生产部人员技师晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx, 工资:xx, 奖金:xx, 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步 :晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道:管理通道(图4)和技术通道(图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责:技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标:1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上;3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责:研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标:1.新技术课题完成率应达到xx %;2.新产品开发达成率应达到xx%;3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监(正、副) 研发部经理(正、副) 职责:组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标:1.研发费用控制在xx万元以内; 2.新技术课题完成率应达到xx%;3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责:执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标:1.新技术应用生产提高率在xx%以 上;2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4:技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责:新产品研发计划编制及研发管理,提供技 术支持与设计改进,技术资料管理 关键绩效指标:1.新技术课题完成率应达到xx %;2.新产品开发计划完成率在xx%以上;3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责:协助总工程师编制研发计划及研发管理, 提供技术支持,执行研发计划 关键绩效指标:1.新产品开发达成率应达到xx %;2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责:研发过程管理,执行研发计划 关键绩效指标:1.新产品开发达成率应达到xx %;2.新产品测试达标率应达到xx% 职责:执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标:1.新技术应用生产提高率在xx%以 上;2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5:技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图) 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 研发部经理(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资:xx, 奖金:xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 :技术研发部人员技术晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步:晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道:采购人员(图6)和仓储人员(图7,请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责:负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标:1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责:制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标: 1.采购成本控制在xx万元以内;2.采购计划 完成率达到xx%以上;3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责:供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标:1.物资的质量合格率达到xx %;2.采购物资到货率达到xx%;3.采购成本 控制在xx万元 生产总监(正、副) 采购部经理(正、副) 采购主管(正、副) 职责:采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标:1.物资的质量合格率达到xx %;2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6:采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责:负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标:1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监(正、副) 职责:制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标: 1.采购成本控制在xx万元以内;2.采购计划 完成率达到xx%以上;3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责:组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标:1.物资的完好率达到xx%; 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内;3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责:货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标:1.物资的完好率达到xx%; 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理(正、副) 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7:仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图) 升通道 待遇 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx (正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 正、副) 工资:xx, 奖金:xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx (正、副) 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道的设计步骤 第一步:晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道:管理通道(图8)和技术通道(图9,请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责:全面组织、指导财务工作 关键绩效指标:1.呆坏账比例控制在xx%以内;2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0;3.部门费用控制在xx万元以内 职责:负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标:1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内;3.公司成本降低xx%以上 财务部经理(正 职责:财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标:1.年度成本降低率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责:负责具体的财务工作 关键绩效指标:1.会计报表的差错率控制在x%以内(现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内);2.账目登记与核 算准确率应达到xx%(现金收付工作出错率控制在x%以内); 3.纳税申报出错率控制在x%以内(相关款项的报销准确率应 达到xx%) 会计/出纳 图8:财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责:按岗位负责具体的财务工作,例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标:1.现金流量计划执行率达到xx%以上;2.会计 报表的差错率控制在x%以内;3.成本核算准确率达到xx% 职责:按岗位负责具体的财务工作,如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标:1.现金流量计划执行率达到xx%以上;2.会计 报表的差错率控制在x%以内;3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责:按岗位负责具体的财务工作,如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标:1.现金流量计划执行率达到xx%以上;2.会计 报表的差错率控制在x%以内;3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责:负责具体的财务工作 关键绩效指标:1.会计报表的差错率控制在x%以内(现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内);2.账目登记与核 算准确率应达到xx%(现金收付工作出错率控制在x%以内); 3.纳税申报出错率控制在x%以内(相关款项的报销准确率应 达到xx%) 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图) 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 财务部经理(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资:xx, 奖金:xx 会计/出纳 图8:财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx, 股权:xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9:财务人员技术晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步:晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道:薪酬福利专员(图10)、培训专员(图11 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责:企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标:1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内;2.关键员工招聘完成率达到xx%;3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责:负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标:1.关键员工保有率在xx%以上;2.关键员 工流失率在xx%以下;3.绩效考核的有效性 人力资源部经理( 职责:建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标:1.薪酬福利体系的合理可行性;2.员工工 资福利发放的及时性;3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管( 职责:薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标:1.薪酬福利体系的合理可行性;2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责:企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标:1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内;2.关键员工招聘完成率达到xx%;3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责:负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标:1.关键员工保有率在xx%以上;2.关键员 工流失率在xx%以下;3.绩效考核的有效性 人力资源部经理( 职责:编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标:1.培训工作计划的完成率在xx%以上;2.培 训费用控制在xx万元以内;3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管(正 职责:培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标:1.培训工作计划的完成率在xx%以上;2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责:企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标:1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内;2.关键员工招聘完成率达到xx%;3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责:负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标:1.关键员工保有率在xx%以上;2.关键员 工流失率在xx%以下;3.绩效考核的有效性 职责:制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标:1.招聘目标的达成率在xx%以上;2.招聘成 本效用(录用人数/招聘总成本)达到xx 职责:招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标:1.招聘目标的达成率在xx%以上;2.招聘成本 效用(录用人数/招聘总成本)达到xx;3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理( 招聘主管(正 招聘专员 训专员(图11)和招聘专员(图12)。(请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12) 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 人力资源部经理(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 薪酬福利主管(正、副) 工资:xx, 奖金:xx 薪酬福利专员 图10:薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监(正、副) 人力资源部经理(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 培训主管(正、副) 工资:xx, 奖金:xx 培训专员 图11:培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监(正、副) 人力资源部经理(正、副) 招聘主管(正、副) 招聘专员 图12:招聘专员晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步:晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道(图13) 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责:客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标:1.售后服务一次成功率在xx%以上;2. 客户拜访完成率在xx%以上;3.客户投诉次数在xx次以 下 职责:客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标:1.售后服务一次成功率在xx%以上;2.客 户拜访完成率在xx%以上;3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理(正、副 客服主管(正、副 职责:处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标:1.售后服务一次成功率在xx%以上;2.客户 拜访完成率在xx%以上;3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理(正、副) 客服主管(正、副) 客服专员 图13:客服部人员晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道设计的步骤 第二步:晋升标准设置 以下列出了两个标准:绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2:绩效管理如何做”,下面给出班组长的绩效考核标准范例: 班组长关键绩效指标 姓名 职位 所属部门 考核起止日期 考核日期 记录人 班组长 生产部 绩效指标名称 权重 生产计划完成率 0.40 绩效评分标准 生产计划完成率应达到xx%以上,每增加(降低)1%加(扣) 1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上,每增加(降低)1%加(扣)1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰,每增加(降 低)1‰扣(加)1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C 100分及以上 90-100(含90) 80-90(含80) 优秀 良好 合格 受评人(签字): D 60-80(含60) 待提高 考核人(签字): 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表,请根据您企业各部门人员的工作性质,选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表(范例 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 面对问题有些优柔寡断, 40-70 能快速作出判断,作出正 决策能力 组织能力 沟通能力 能力标准 合作能力 解决能力 0.15 0.1 0.1 0.1 80-100 能很快作出判断,作出科 0-30 能在他人的帮助下做好组 40-70 能独立地做好组织工作, 80-100 能高效地做好组织工作, 0-30 基本不了解下属或他人的 40-70 能注意到下属或他人的顾 80-100 经常与下属交流,能迅速 想共鸣 0-30 了解团队的任务,在团队 40-70 能够运用专业知识,提出 80-100 善于接收别人的观点,与 推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分 40-70 能够运用逻辑思维分析问 指导将来的工作 80-100 学习能力 技术资格 技术成果 0.05 0.1 0.1 资格标准 工作年限 0.1 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 70 中级 100 高级 0-30 2项及以下 40-70 3-5项 80-100 6项及以上 0-30 3年及以下 40-70 4-7年 80-100 8年以上 0-30 学历 运用严密的逻辑思维,高 把握整体战略方向 大专及以下 学历 0.05 记录人(签字): 40-70 本科 80-100 研究生及以上 审核人(签字): 时间: 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例,说明资格与能力素质标准的设置: 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准 姓名 所属部门 评价项目 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 学历 0.15 工作年限 0.15 能力素质标准 资格标准 记录人(签字): 说明: 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 审核人(签字): 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作,实现工作 能高效地做好组织工作,实现工作 基本不了解下属或他人的顾虑和问 能注意到下属或他人的顾虑和问题 经常与下属交流,能迅速体会他人 能够对问题进行一般性分析,最终 能够运用逻辑思维分析问题,有效 运用严密的逻辑思维,高效地解决 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间: 一般情况下:基层、中层职位每三年晋升一次,依据三年评价结果的平均分判断是否晋升;高层每五年 的绩效考核标准范例: 班组长关键绩效指标考核表 标准 每增加(降低)1%加(扣) (降低)1%加(扣)1分 控制在xx‰,每增加(降 计算公式 得分 100*权重+(实际完成率-计划完成率)*100 100*权重+(实际完好率-计划完好率)*100 100*权重+(最大允许发生率-实际发生率)*1000 E 60以下 差 复核人(签字): 作性质,选择相应的评价项目,确定权重。 素质标准评价表(范例) 评分标准 对问题有些优柔寡断,在别人的帮助下作出决策 快速作出判断,作出正确的决策 很快作出判断,作出科学合理的决策 在他人的帮助下做好组织工作 独立地做好组织工作,实现工作目标 高效地做好组织工作,实现工作目标 本不了解下属或他人的顾虑和问题,很少与他们交流 注意到下属或他人的顾虑和问题,并与他们交流 常与下属交流,能迅速体会他人处境,设身处地地思考问题,产生思 共鸣 解团队的任务,在团队中承担一般性工作,协助团队工作 够运用专业知识,提出自己的建议,与同事交流工作,推动团队工作 于接收别人的观点,与同事进行深入的交流,共同解决工作中问题, 动团队工作 够对问题进行一般性分析,最终可以找到解决方案 够运用逻辑思维分析问题,有效地解决问题,并能将结论记录下来以 导将来的工作 用严密的逻辑思维,高效地解决问题,并利用结论合理地配置资源, 握整体战略方向 习能力一般 习能力较强 习能力很强 级 级 级 及以下 项 及以上 及以下 年 以上 专及以下 科 究生及以上 部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 他人的帮助下做好组织工作 立地做好组织工作,实现工作目标 效地做好组织工作,实现工作目标 不了解下属或他人的顾虑和问题,很少与他们交流 意到下属或他人的顾虑和问题,并与他们交流 与下属交流,能迅速体会他人处境,设身处地地思考问题,产生思想共鸣 对问题进行一般性分析,最终可以找到解决方案 运用逻辑思维分析问题,有效地解决问题,并能将结论记录下来以指导将来的工作 严密的逻辑思维,高效地解决问题,并利用结论合理地配置资源,把握整体战略方向 及以下 生及以上 及以下 年 及以上 分判断是否晋升;高层每五年晋升一次,依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 实际情况自行设定晋升周期。 第二部分:晋升通道设计的步骤 第三步:晋升评价 第二步: 面谈与试用 第一步: 评价 第三步: 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准,按照员工实际表现打分,根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C <60 下调 是否晋升: 记录人(签字): 审核人(签字): 时间: 注:请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程: 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 备注 得分: 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 结果 等级评定标准 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C <60 下调 是否晋升: 记录人(签字): 审核人(签字): 晋升 时间: 2、面谈与试用(请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节) 经过第一步的评价,获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例: 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 注:请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者,可安排在新职位上试用。试用结束后,各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 时间: 注:1.试用期一般为3个月,请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后,人力资源部确定晋升名单,形成文件,并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间: 第三步: 结果公布 实际表现打分,根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 质两个指标的权重。 车间主任 ×0.7+80×0.3=92.95 。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈, 晋升职位 面谈纪要 签字: 日期:x年x月x日 签字: 日期:x年x月x日 签字: 日期:x年x月x日 签字: 日期:x年x月x日 对其在试用期内的表现进行评价。 试用情况评价表 晋升职位 签字: 日期:x年x月x日 签字: 日期:x年x月x日 签字: 日期:x年x月x日 签字(晋升人员): ,并公布张贴。 晋升职位 评价得分 第二部分:晋升通道设计的步骤 第四步:应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面: 一是职位/级别晋升,职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待,对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整,员工职业的发展应与薪酬待遇相对应; 三是激励员工,让员工看到工作的希望,激励员工发挥潜能,使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 ,对员工起到报奖和鼓励双重作用; 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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员工晋升调薪管理办法模板
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一条」晋升定义和宗旨 (一)晋升定义:为因应岗位和员工能力之匹配要求,根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级 进行提升,晋升缘由强调“能力+绩效”,是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限, 一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 (二)本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制,为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会,激励员工工作积极性;通过选拔和审查,进行必要的晋升人事评议和考核,以获得与 岗位相匹配的人才,为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二条」晋升提名原则 (一)公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性; 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性; 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 (二)能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件; 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 (三)举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则,尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象(如亲友团、老 乡会等)。 (四)德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针; 德:以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针; 才:以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针; (五)依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 (一)必备条件 1.单位内出现职位空缺,由下层有工作关联性和具备能力者升任; 2.具备优秀能力和资质,且在原岗位业绩、表现出众者; 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证; 【附表一】 职务阶梯 等级 最低学历认证 经理级 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月(各等 12 个月) 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 12 个月 (按破格提升提报) 组长级 六等 副组长级 五等 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注:如遇职缺,而当事人在原职未任满时,可先行代理,并给付职务津贴,直至各职等期满及通 过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】:间接人员职位设计应以精简为原则,以个人工作任务量呈现饱和状态为基准,以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行,如超出指标可增设一名同等级职位,组织内关 键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计,应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计,如需要新增职位 , 应进行职务分析而定(注:由人资执行),工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 课长 副课长 组长 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名,管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 (二)附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失,或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 (三)参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好,精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格,并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突(如在外从事副业有碍公司者) 「第四条」晋升提报管道 (一)公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才(注:如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升),应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工,此为员工晋升作业之首要。 【说明】:根据员工晋升公开、公平、公正的原则,需要选拔晋升、储备培训人员时,由用人单位 填写《内部征才公示书》,经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件,公开选拔合适人选给予 晋升,以促使本晋升原则得以体现,亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 (二)提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式,如有碍于本晋升有关规定可按 破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】:员工有自荐争取晋升机会的权利,员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升; (1)员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管,有关主管不得以任何理由拒收; (2)员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》,应依权限于三天内完成意见签署,无论同意与 否应送人资部审查; (3)经最后核示之《自我申告晋升表》,无论是否获得晋升资格,本表应当由人资部保存,当事人及有 关主管有权查阅,以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】:由单位主管选拔合适之员工,与《自我申告晋升表》并行提报; 3.破格晋升之提报 【说明】:有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者,为补缺、用才、留才需要,可依本破格提升作 业; 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作,特对员工晋升作业提报时机作出规定: (一)为因应管理的需要而补职缺,可不受时间限制; (二)原则上规定一年分两批提报,上半年为五月份,下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】:经由上述晋升管道提报之被晋升人选,应同时递交《晋升述职报告》。 藉由晋升人事评议 制度达到公正客观依据,组成晋升人事评议委员会(简称“晋升人评会”),由委员共议评定受评 人员之素质能力,以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务,由委员依《员工晋升人事评议报告 表》提供相对客观之评议和评分,作为晋升核决之根据。 (一)晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业,无需进行晋升人事评议。 (二)晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会(人评会)由人资部负责组成,提报人为人评会当然委员,负有直接为公司识 辩人才的重任; 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议,如有违委员操守可取消其委员资格,同时丧 失其个人的发展机会; 3.人评会主任(总经理或人资主管)有权对委员的评议结果进行质询,被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】:有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 (一)技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付; (二)其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 (一) 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果,择优填报《员工晋升、调薪申请表》,依人事 晋升核决权限签署。 (二) 破格晋升呈董事长核准。 (三) 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 (一)调薪定义:指员工除晋升调薪外,在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 (二)本办法明确规定上列原因调薪方式; 「第十一条」调薪类别 (一)试用期转正调薪 (二)调整津贴 技术津贴 职务津贴 (三)年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴(如 比照先例 打磨) 其它 「第十二条」调薪时机 上岗当月 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 附则 「第十二条」相关附件和表格 (一)附件 【人事评议制度】 (二)相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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员工晋升申请表
员工晋升申请表 姓名 部门 职位 入职日期 转正日期 晋升职位 一、个人工作概况(现任职务和现任工作情况简介) 二、晋升后的工作计划与目标 申请人: 日期: 上级领导的评价与意见: 负责人: 日期: 负责人: 日期: 人事部门意见: 总监审批: 是否调薪 □是 □否 原职位 原薪酬 晋升后的职位 晋升后的薪酬 总经理审批: 备注:1、晋升后的薪酬按考核通过后的次月起计算发放。 2、此表由人事部核准、归档、管理。
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【人才建设】员工晋升通道如何设计(精细设计步骤)
目 录 第一部分:晋升通道设计的目的与原则 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步:晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步:晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步:晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步:应用与改善 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步: 晋升通道设计 第二步: 晋升标准设置 第三步: 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例: 第一步:设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步:设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步:晋升评价。包括三个步骤:评价、面谈与试用、结果公布。 第四步:应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步: 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分:晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利用 企业内部的人力资源 促进员工发展,调动员工 积极性,留住人才 增强企业核心竞争力,促 进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则:员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力,促 足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分:设计步骤 第一步:晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道(图1) 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责:全面负责市场销售 关键绩效指 标:1.产品市场占有率达到xx 市场总监(正、副) %;2.销售计划完成率达到xx% 职责:负责销售目标、销售费 以上;3.客户增长率达到xx% 用、客户关系管理 关键绩效指标:1.销售回款率 市场营销部经理(正、副) 在xx%以上;2.销售目标达成率 应达到xx%;3.新客户开发率应 职责:销售管理、客户关系管 达到xx% 理、销售账款管理 关键绩效指标:1.季度/年度实 销售主管(正、副) 现销售额xx万元以上;2.新客 户的拓展率在xx%以上;3.片区 职责:销售工作、客户开发管 销售任务完成率在xx%以上 理、销售账款管理 关键绩效指标:1.季度/年度实 销售代表(高级、中级、初级 现销售收入应达到xx万元以上 ;2.产品市场份额应达到xx%以 上;3.客户满意率在xx%以上 职责:销售产品 关键绩效指标:季度/年度实现 销售员(高级、中级、初级 销售收入应达到xx万元以上 图1:市场营销部人员晋升通 销部人员的晋升通道 待遇 工资:xx, 奖金:xx, 市场总监(正、副) 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 营销部经理(正、副) 岗位津贴:xx 销售主管(正、副) 代表(高级、中级、初级) 员(高级、中级、初级) 市场营销部人员晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步:晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道:管理通道(图2)和技师通道(图3,请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责:负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标:1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责:生产计划编制,生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标:1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理(正、副 职责:组织实施车间生产计划,现场管理,车间安 全生产管理 关键绩效指标:1.生产计划完成率应达到xx%以上 ;2.产品合格率应达xx%以上;3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任(正、副 职责:执行车间生产计划,监控生产过程,设备与 安全管理 关键绩效指标:1.生产计划完成率应达到xx%以上; 2.产品合格率应达xx%以上;3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长(正、副 职责:执行车间生产任务 关键绩效指标:1.产品产量达到xx;2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2:生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责:解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标:1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责:解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标:1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责:解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标:1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责:执行车间生产任务 关键绩效指标:1.产品产量达到xx;2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图)。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 生产部经理(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 车间主任(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 班组长(正、副) 工资:xx, 奖金:xx 生产工人 图2:生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 中级技师 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx, 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx, 初级技师 生产工人 图3:生产部人员技师晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx, 工资:xx, 奖金:xx, 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步 :晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道:管理通道(图4)和技术通道(图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责:技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标:1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上;3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责:研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标:1.新技术课题完成率应达到xx %;2.新产品开发达成率应达到xx%;3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监(正、副) 研发部经理(正、副) 职责:组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标:1.研发费用控制在xx万元以内; 2.新技术课题完成率应达到xx%;3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责:执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标:1.新技术应用生产提高率在xx%以 上;2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4:技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责:新产品研发计划编制及研发管理,提供技 术支持与设计改进,技术资料管理 关键绩效指标:1.新技术课题完成率应达到xx %;2.新产品开发计划完成率在xx%以上;3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责:协助总工程师编制研发计划及研发管理, 提供技术支持,执行研发计划 关键绩效指标:1.新产品开发达成率应达到xx %;2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责:研发过程管理,执行研发计划 关键绩效指标:1.新产品开发达成率应达到xx %;2.新产品测试达标率应达到xx% 职责:执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标:1.新技术应用生产提高率在xx%以 上;2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5:技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图) 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 研发部经理(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资:xx, 奖金:xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 :技术研发部人员技术晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步:晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道:采购人员(图6)和仓储人员(图7,请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责:负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标:1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责:制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标: 1.采购成本控制在xx万元以内;2.采购计划 完成率达到xx%以上;3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责:供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标:1.物资的质量合格率达到xx %;2.采购物资到货率达到xx%;3.采购成本 控制在xx万元 生产总监(正、副) 采购部经理(正、副) 采购主管(正、副) 职责:采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标:1.物资的质量合格率达到xx %;2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6:采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责:负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标:1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监(正、副) 职责:制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标: 1.采购成本控制在xx万元以内;2.采购计划 完成率达到xx%以上;3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责:组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标:1.物资的完好率达到xx%; 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内;3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责:货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标:1.物资的完好率达到xx%; 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理(正、副) 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7:仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图) 升通道 待遇 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx (正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 正、副) 工资:xx, 奖金:xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx (正、副) 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道的设计步骤 第一步:晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道:管理通道(图8)和技术通道(图9,请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责:全面组织、指导财务工作 关键绩效指标:1.呆坏账比例控制在xx%以内;2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0;3.部门费用控制在xx万元以内 职责:负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标:1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内;3.公司成本降低xx%以上 财务部经理(正 职责:财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标:1.年度成本降低率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责:负责具体的财务工作 关键绩效指标:1.会计报表的差错率控制在x%以内(现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内);2.账目登记与核 算准确率应达到xx%(现金收付工作出错率控制在x%以内); 3.纳税申报出错率控制在x%以内(相关款项的报销准确率应 达到xx%) 会计/出纳 图8:财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责:按岗位负责具体的财务工作,例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标:1.现金流量计划执行率达到xx%以上;2.会计 报表的差错率控制在x%以内;3.成本核算准确率达到xx% 职责:按岗位负责具体的财务工作,如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标:1.现金流量计划执行率达到xx%以上;2.会计 报表的差错率控制在x%以内;3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责:按岗位负责具体的财务工作,如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标:1.现金流量计划执行率达到xx%以上;2.会计 报表的差错率控制在x%以内;3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责:负责具体的财务工作 关键绩效指标:1.会计报表的差错率控制在x%以内(现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内);2.账目登记与核 算准确率应达到xx%(现金收付工作出错率控制在x%以内); 3.纳税申报出错率控制在x%以内(相关款项的报销准确率应 达到xx%) 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图) 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 财务部经理(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资:xx, 奖金:xx 会计/出纳 图8:财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx, 股权:xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9:财务人员技术晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步:晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道:薪酬福利专员(图10)、培训专员(图11 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责:企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标:1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内;2.关键员工招聘完成率达到xx%;3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责:负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标:1.关键员工保有率在xx%以上;2.关键员 工流失率在xx%以下;3.绩效考核的有效性 人力资源部经理( 职责:建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标:1.薪酬福利体系的合理可行性;2.员工工 资福利发放的及时性;3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管( 职责:薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标:1.薪酬福利体系的合理可行性;2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责:企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标:1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内;2.关键员工招聘完成率达到xx%;3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责:负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标:1.关键员工保有率在xx%以上;2.关键员 工流失率在xx%以下;3.绩效考核的有效性 人力资源部经理( 职责:编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标:1.培训工作计划的完成率在xx%以上;2.培 训费用控制在xx万元以内;3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管(正 职责:培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标:1.培训工作计划的完成率在xx%以上;2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责:企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标:1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内;2.关键员工招聘完成率达到xx%;3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责:负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标:1.关键员工保有率在xx%以上;2.关键员 工流失率在xx%以下;3.绩效考核的有效性 职责:制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标:1.招聘目标的达成率在xx%以上;2.招聘成 本效用(录用人数/招聘总成本)达到xx 职责:招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标:1.招聘目标的达成率在xx%以上;2.招聘成本 效用(录用人数/招聘总成本)达到xx;3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理( 招聘主管(正 招聘专员 训专员(图11)和招聘专员(图12)。(请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12) 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 人力资源部经理(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 薪酬福利主管(正、副) 工资:xx, 奖金:xx 薪酬福利专员 图10:薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监(正、副) 人力资源部经理(正、副) 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 培训主管(正、副) 工资:xx, 奖金:xx 培训专员 图11:培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监(正、副) 人力资源部经理(正、副) 招聘主管(正、副) 招聘专员 图12:招聘专员晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx, 股权:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道设计的步骤 第一步:晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道(图13) 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责:客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标:1.售后服务一次成功率在xx%以上;2. 客户拜访完成率在xx%以上;3.客户投诉次数在xx次以 下 职责:客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标:1.售后服务一次成功率在xx%以上;2.客 户拜访完成率在xx%以上;3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理(正、副 客服主管(正、副 职责:处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标:1.售后服务一次成功率在xx%以上;2.客户 拜访完成率在xx%以上;3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理(正、副) 客服主管(正、副) 客服专员 图13:客服部人员晋升通道 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx, 岗位津贴:xx 工资:xx, 奖金:xx 第二部分:晋升通道设计的步骤 第二步:晋升标准设置 以下列出了两个标准:绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2:绩效管理如何做”,下面给出班组长的绩效考核标准范例: 班组长关键绩效指标 姓名 职位 所属部门 考核起止日期 考核日期 记录人 班组长 生产部 绩效指标名称 权重 生产计划完成率 0.40 绩效评分标准 生产计划完成率应达到xx%以上,每增加(降低)1%加(扣) 1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上,每增加(降低)1%加(扣)1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰,每增加(降 低)1‰扣(加)1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C 100分及以上 90-100(含90) 80-90(含80) 优秀 良好 合格 受评人(签字): D 60-80(含60) 待提高 考核人(签字): 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表,请根据您企业各部门人员的工作性质,选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表(范例 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 面对问题有些优柔寡断, 40-70 能快速作出判断,作出正 决策能力 组织能力 沟通能力 能力标准 合作能力 解决能力 0.15 0.1 0.1 0.1 80-100 能很快作出判断,作出科 0-30 能在他人的帮助下做好组 40-70 能独立地做好组织工作, 80-100 能高效地做好组织工作, 0-30 基本不了解下属或他人的 40-70 能注意到下属或他人的顾 80-100 经常与下属交流,能迅速 想共鸣 0-30 了解团队的任务,在团队 40-70 能够运用专业知识,提出 80-100 善于接收别人的观点,与 推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分 40-70 能够运用逻辑思维分析问 指导将来的工作 80-100 学习能力 技术资格 技术成果 0.05 0.1 0.1 资格标准 工作年限 0.1 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 70 中级 100 高级 0-30 2项及以下 40-70 3-5项 80-100 6项及以上 0-30 3年及以下 40-70 4-7年 80-100 8年以上 0-30 学历 运用严密的逻辑思维,高 把握整体战略方向 大专及以下 学历 0.05 记录人(签字): 40-70 本科 80-100 研究生及以上 审核人(签字): 时间: 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例,说明资格与能力素质标准的设置: 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准 姓名 所属部门 评价项目 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 学历 0.15 工作年限 0.15 能力素质标准 资格标准 记录人(签字): 说明: 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 审核人(签字): 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作,实现工作 能高效地做好组织工作,实现工作 基本不了解下属或他人的顾虑和问 能注意到下属或他人的顾虑和问题 经常与下属交流,能迅速体会他人 能够对问题进行一般性分析,最终 能够运用逻辑思维分析问题,有效 运用严密的逻辑思维,高效地解决 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间: 一般情况下:基层、中层职位每三年晋升一次,依据三年评价结果的平均分判断是否晋升;高层每五年 的绩效考核标准范例: 班组长关键绩效指标考核表 标准 每增加(降低)1%加(扣) (降低)1%加(扣)1分 控制在xx‰,每增加(降 计算公式 得分 100*权重+(实际完成率-计划完成率)*100 100*权重+(实际完好率-计划完好率)*100 100*权重+(最大允许发生率-实际发生率)*1000 E 60以下 差 复核人(签字): 作性质,选择相应的评价项目,确定权重。 素质标准评价表(范例) 评分标准 对问题有些优柔寡断,在别人的帮助下作出决策 快速作出判断,作出正确的决策 很快作出判断,作出科学合理的决策 在他人的帮助下做好组织工作 独立地做好组织工作,实现工作目标 高效地做好组织工作,实现工作目标 本不了解下属或他人的顾虑和问题,很少与他们交流 注意到下属或他人的顾虑和问题,并与他们交流 常与下属交流,能迅速体会他人处境,设身处地地思考问题,产生思 共鸣 解团队的任务,在团队中承担一般性工作,协助团队工作 够运用专业知识,提出自己的建议,与同事交流工作,推动团队工作 于接收别人的观点,与同事进行深入的交流,共同解决工作中问题, 动团队工作 够对问题进行一般性分析,最终可以找到解决方案 够运用逻辑思维分析问题,有效地解决问题,并能将结论记录下来以 导将来的工作 用严密的逻辑思维,高效地解决问题,并利用结论合理地配置资源, 握整体战略方向 习能力一般 习能力较强 习能力很强 级 级 级 及以下 项 及以上 及以下 年 以上 专及以下 科 究生及以上 部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 他人的帮助下做好组织工作 立地做好组织工作,实现工作目标 效地做好组织工作,实现工作目标 不了解下属或他人的顾虑和问题,很少与他们交流 意到下属或他人的顾虑和问题,并与他们交流 与下属交流,能迅速体会他人处境,设身处地地思考问题,产生思想共鸣 对问题进行一般性分析,最终可以找到解决方案 运用逻辑思维分析问题,有效地解决问题,并能将结论记录下来以指导将来的工作 严密的逻辑思维,高效地解决问题,并利用结论合理地配置资源,把握整体战略方向 及以下 生及以上 及以下 年 及以上 分判断是否晋升;高层每五年晋升一次,依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 实际情况自行设定晋升周期。 第二部分:晋升通道设计的步骤 第三步:晋升评价 第二步: 面谈与试用 第一步: 评价 第三步: 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准,按照员工实际表现打分,根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C <60 下调 是否晋升: 记录人(签字): 审核人(签字): 时间: 注:请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程: 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 备注 得分: 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 结果 等级评定标准 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C <60 下调 是否晋升: 记录人(签字): 审核人(签字): 晋升 时间: 2、面谈与试用(请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节) 经过第一步的评价,获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例: 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 注:请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者,可安排在新职位上试用。试用结束后,各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 时间: 注:1.试用期一般为3个月,请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后,人力资源部确定晋升名单,形成文件,并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间: 第三步: 结果公布 实际表现打分,根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 质两个指标的权重。 车间主任 ×0.7+80×0.3=92.95 。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈, 晋升职位 面谈纪要 签字: 日期:x年x月x日 签字: 日期:x年x月x日 签字: 日期:x年x月x日 签字: 日期:x年x月x日 对其在试用期内的表现进行评价。 试用情况评价表 晋升职位 签字: 日期:x年x月x日 签字: 日期:x年x月x日 签字: 日期:x年x月x日 签字(晋升人员): ,并公布张贴。 晋升职位 评价得分 第二部分:晋升通道设计的步骤 第四步:应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面: 一是职位/级别晋升,职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待,对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整,员工职业的发展应与薪酬待遇相对应; 三是激励员工,让员工看到工作的希望,激励员工发挥潜能,使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 ,对员工起到报奖和鼓励双重作用; 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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【人才建设】晋升制度:HR晋升标准
HR晋升实行标准 职位 人事专员 业绩 品行 完成工作要求,进行 考核、招聘、薪酬、 培训的组织工作、纪 律监察合格、业绩考 核在优秀以上 了解劳动法、公司 法,掌握考核、招 主动承担3分 聘、培训、劳动关 学习力3分 系等人力资源知识 并应用 达到管理员工满意度 合格,考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强 达到管理员工满意度 合格,考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强, 人事工作部门运作支 持力度强 人事主管 人事代经理 知识 培养人才 如何维持 新员工培训 考试合格率 100% 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内,服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律,具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力,能拿出 职业规划3分 某一工作的方案并 有效果 培养人事办 事员1名 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内,服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律,具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力,能拿出 职业规划4分 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 培养主管2名 错率月1次以内,服 务满意度在中度以 上 人事经理 精确了解国家相关 制定公司基本制度, 企业法律,具有应 领导力3分 设计招聘、培训、绩 用人力资源管理知 识的能力,具有报 清财3分 效、福利等规则,应 告与方案制订能力 战略格局4分 用企业合理合适。 ,具有制度的规划 能力 人事高级经理 制定公司基本制度, 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力,具 精确了解国家相关 企业法律,具有应 用人力资源管理知 承担责任4分 清财3分 识的能力,具有报 商业保密4分 告与方案制订能力 培养主管2名 ,培养管理 人员5名 培养主管2 名,培养管 理人员5名 人才达成率为80%, 人才流失率为年 10%,人力资源工作 满意度为优秀,品 行良好 人力资源总监 副总经理 总经理 制定公司基本制度, 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力,具 有人才测评能力与胜 任力考核能力 精确了解国家相关 企业法律,具有应 用人力资源管理知 识的能力,具有报 告与方案制订能力 ,具有制度的规划 能力 承担责任4分 清财3分 商业保密4分 领导力4分 培养主管2 名,培养管 理人员5名 公司员工成长正常进 行,公司人力资源达 成率达到目标,企业 人力资源管理及企业 文化建设达到预期, 制度合格 具有文化建设及导 入的能力,具有培 训的能力,具有制 度建设的能力 承担责任4分 清财4分 商业保密5分 领导力4分 目标完成度为90%以 培养经理2名 上,人才流失率为 ,培养管理 10%以内,人力资源 人员7名 体系健全,企业品 行良好 依公司绩效考核文件,经董事会同意后报批任命 依公司绩效考核文件,经董事会同意后报批任命 备 注 资格与能力素质标准评价表( 姓名 所属部门 评价项目 权重 晋升职位 得分 分值区间 0-30 决策能力 0.15 40-70 80-100 0-30 组织能力 0.15 40-70 80-100 0-30 沟通能力 0.1 40-70 80-100 能力标准 0-30 合作能力 0.1 40-70 80-100 0-30 解决能力 0.1 40-70 80-100 0-30 学习能力 0.05 40-70 80-100 30 技术资格 0.1 70 100 资格标准 0-30 技术成果 0.1 40-70 80-100 资格标准 0-30 工作年限 0.1 40-70 80-100 0-30 学历 0.05 40-70 80-100 能力素质标准评价表(范例) 评分标准 面对问题有些优柔寡断,在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断,作出正确的决策 能很快作出判断,作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作,实现工作目标 能高效地做好组织工作,实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题,很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题,并与他们交流 经常与下属交流,能迅速体会他人处境,设身处地地思考问题,产生思想共鸣 了解团队的任务,在团队中承担一般性工作,协助团队工作 能够运用专业知识,提出自己的建议,与同事交流工作,推动团队工作 善于接收别人的观点,与同事进行深入的交流,共同解决工作中问题,推动团队 工作 能够对问题进行一般性分析,最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题,有效地解决问题,并能将结论记录下来以指导将来 的工作 运用严密的逻辑思维,高效地解决问题,并利用结论合理地配置资源,把握整体 战略方向 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上
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某公司员工晋升管理制度
重庆领道科技有限公司 员工晋升管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者, 可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件: (1)工作中时刻践行公司使命愿景价值观,以行动来证明价值观无论任何时候都是第一位。 (2)相关工作经验和资历; (3)在职工作表现及操行; (4)完成职位所需的有关训练课程; (5)具有较好的适应性和潜力; (6)具备较高职位的技能; (7)工作安排不推诿、无畏难情绪,勇于承担责任; (8)无违反公司制度纪律行为,严格自我要求、自我驱动; (9)积极向上,不传播公司及个人负面信息; (10)学习成长性强,能够主动进行工作技能/个人成长的提升。 五、 晋升核定权限: 1 重庆领道科技有限公司 (1)各部门主管,由公司总经理核定; (2)各部门主管以下各级人员,由各部门主管与人资商议,呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作,是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工-部门小组负责人-部门副主管或主管—总监或副总监 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如 企划 到品牌,再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是公司内各部门之间各岗位的调整。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式: 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门主管为本部门员工职业 发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门主管为辅导人。 二、 实行新员工与部门主管谈话制度。新员工入公司后三个月内,由所在部门主管负责与新员工谈话, 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 (附件一), 包括员工知识、技能、资格证书及职业规划情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每一年 填写一次,新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划,结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划时,考虑从需求出发,参考员工培 训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供学 2 重庆领道科技有限公司 习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门主管在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 3 4 职务名称 职能部门主管或副主管 技术部门主管或副主管 学历要求 专科以上 职能部门总监或副总监 总监人员 技术部门总监或副总监 5 职称 初级 中级 高级 本科以上 高层 高级 高级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 二、员工晋升时,同时满足以下条件的具备职务晋升资格: (1)在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门担任低一级职务满两年; (2)历年来的年度考核成绩:平均 85 分以上,且无受过处罚; (3)具备拟任岗位任职条件:自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件; (4)具备拟任岗位所需能力:经考核,符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求,考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机: (1)根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,人力资源部 每一年 或两年组织一次员工晋升。 (2)职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位:人力资源部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别 、 3 重庆领道科技有限公司 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选: (1)推荐:由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交人力资源 部队; (2)自荐:由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》(附件三),经部门负责人、总监核查后交人力资源 部。 3. 晋升考核:人力资源部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的, 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用;附件五:管理(总监)人员适用)。 4. 决定人选:人力资源部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理: (1)各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员,除任职年限不足外(以不足一年为限),其余条件不足者,不得提升。 (3)同等职位代理,视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;不同职等代理,跨一职级代理满 半年,跨两职级代理满一年时,可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象: (1)在同一职位超过 1-5 年的在职人员; (2)大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较大发展潜力的员工,储备领导者优先。 二、办理程序: (1)每年根据公司运作需要,由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构,建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职位 4 重庆领道科技有限公司 是公司的核心关键职位。 二、工作流程: (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是 需要建立人才储备的职位,并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程: 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者: (1)月度绩效考评成绩 80 分以下; (2)连续两次绩效考评成绩 80 分以下,同时季度绩效考评成绩平均分未达 90 分的。 (3)年度绩效考评成绩平均分低于 85 分。 二、 收集每个个案的资料,并进行分析。对于部门管理层,由人力资源部准备个人材料,组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员,由所在部门准备个人材料,人力资源部和所在部门总监或 CEO 进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1) 降级使用:对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行。 降职条件: 1. 违反公司制度,造成较严重负面影响 2. 工作能力、领导能力差,不能胜任本职岗位要求 3. 任职期间工作不负责任,屡次出现工作失误致使公司利益受到一定损失且作处罚但仍可留用的 4. 严重损害公司利益 5. 工作推诿,懈怠,导致同事强烈不满且影响同事们工作热情的 6. 利用职权对同事打击报复或包庇同事违法乱纪行为的。 降职程序: 1. 由用人部门填写或人资部发起《员工降职核准书》,并注明降职原因,签署用人部门意见,送人 力资源存档。 5 重庆领道科技有限公司 2. 人力资源发布降职通知,并于公告栏、钉钉公告 3. 员工职务变更后,人力资源部将相关资料存档备查 4. 降职时间统一为每月 1 日起执行。 (2)轮换:对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看(转入观察期):对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改进时,鼓励并告知他们。当无明显改进时,采取其 他措施处理。 (4)解雇:解雇无改进可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订,自发布之日起执行。 附件: 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6.员工降职核准书 员工职业发展规划表 填表日期: 姓名 目前具 备的技 能 / 能 月 日 年龄 最高学历 参加 过的 培训 年 填表者: 部门 毕业时间 岗位名称 年 月 1. 5. 2. 6. 3. 7. 4. 8. 技能/能力的类型 毕业学校 证书/简要介绍此技能 6 重庆领道科技有限公司 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是: □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长,你对目前的工作是否感兴趣,请详细介绍一下原因 7 重庆领道科技有限公司 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导: 1.本表格在员工与主管领导充分沟通后,由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划, 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要,最大限度地发展员工的才能。 2.“参加过的培训”栏包括填写者在公司安排的学习以及个人自我管理学习过的、取得过资格认证的所 有专业。 3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能:第一、技术技能,指应用专业知识的能力,有证 书的需填写证书名称;第二、人际沟通能力,指在团队协作中与他人共事、沟通,理解、激励和领导他人的 能力;第三、分析能力,指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力;第四、情绪控制能 力,指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力,以及在较高的工作责任 压力下保持镇定和理性的能力。 4.“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度(能力和专长是否发挥,是否感兴趣, 是否有发展空间,是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。 5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标,从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求,这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/品牌营销/销售营销/财会/行政事务/电商运营等 等结合公司业务板块的晋升通道。 8 重庆领道科技有限公司 8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”,短期指 1-3 年,中期指 3-5 年,长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 (主管及以上人员适用) 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期: 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐: □晋升 □后备领导者 拟晋升部门(公司) 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评(优劣势) 9 重庆领道科技有限公司 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是: 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件,同意晋升: ○尚有不足,建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理; ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏,员工自荐时,由员工本人填写并签名;公司(部门)推荐时,由公司 (部门)负责人填写并签名。 附件三: 员 工 晋 升 申 请 表 10 重庆领道科技有限公司 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任部门 年龄: 年 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复 核 CEO 人资部 部门负责人 附件四: 员工晋升综合素质与能力考核表 11 重庆领道科技有限公司 (主管人员适用) 姓名: 拟任职部门: 考核项目 考核内容 拟任职职务: 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位,努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标,有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 40 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度,推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作,鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 2、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 3、接受上级指派的任务,并明确对任务的期望和结果 2、主动努力改善工作完成情况的提高效率 3、积极训练、教育下属,提高他们的技能素质 15 20 4、注意进行目标管理,使工作协调进行 1、在达成本岗位工作目标的情况下,愿意承担更多的任 务和挑战,并采取必要的行动。 工 作 能 力 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 4、对自己控制的公司资源负责 5 5、不断审视目前的工作方法/流程,积极寻求更能满足 客户真正需求、更高效、更低成本(包括管理成本)的 做事方式。 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总是 90-100%分值; 经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。 附件五: 12 重庆领道科技有限公司 员工晋升综合素质与能力考核表 (管理人员适用) 姓名: 序号 拟任职部门: 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务: 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能,了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责,任劳任怨 有高度主人翁精神,经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强,能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持,或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总是 90-100%分值; 经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。附件六: 13 重庆领道科技有限公司 员工降职核准书 部门 姓名 职务 工号 备 注 降 职 原 因 降职 结果 部门 主管 意见 人力资 源意见 总经理 意见 申请人 14
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【提拔晋升】制度:员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制,即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果,即产品和服务,也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一:职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入,所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求,不需要专业性很强的经验,操作工序简 单,掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如:生产工 = - 人。 2 满足基本学历要求,具有一定的专业工作经验,可以解决常规 问题;工作主要是操作性的。例如:会计、初级技工、一般产品设 计师。 3 满足基本学历要求,1——2 年相关工作经验,具有中等专业技 能经验和小组管理经验,工作主要是操作性的。例如:生产组 长。 4 满足基本学历要求,3——4 年相关工作经验,具有较深入的专 业技能经验和部门管理经验,工作主要是决策性的。例如:部门 级负责人、项目经理、项目设计师。 5 满足基本学历要求,5 年以上相关工作经验,具有丰富行业知识 经验和企业级管理经验的高层管理人员。 要素二:沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的,有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 1 要点描述 传递,包括接收指示、汇报结果等。 得分 + = - 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调,使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部 关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈,以及简 单的纠纷的调解等。 4、 复杂协调和解说,影响他人的行为和观点。如:矛盾调解、合同 变更、方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如:重大项目合同等的谈 判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 工作限制 要素三:解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作 或其组合,不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力,从而体现各岗位工作难度的差异。 等 要点描述 得分 级 1 按照日常工作程序完成简单任务,无需特殊判断 2 参照业务规范,对少量确定性因素进行简单分析和判断,偶尔要求运用机 智,在两个解决方法中选择一个。 + = - 3 需要对确定因素加以分析和判断,在多种解决方法中选择一个,提出局部 方案或修改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断,判断采取的措施和工作活动 所产生的结果。提出完整的解决方案。如:部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断,对其结果给本企业的影响作 出预测,并提出综合解决方案如:重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断,并提供创新性的解决方案 或思路,确定企业发展方向和战略。 要素四:创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造,产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发 展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 得分 + = 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 要素五: 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划,3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本 岗位任职者在一定范围内独立工作的程度,任职者受到规定、流程或者系统的限制大小,以及确保任职者在这些范 围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划,只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划,安排内部成员进行工作,确定事情的 优先顺序,指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划,指导团队成员制定工作计划并监控 其实施。 5 组织制定企业战略规划,审核年度经营计划并带领、组织其实施。 = - 要素六:对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节,对部门业务有间 接影响。 4 影响业务某一方面,对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平,对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩,对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 (一)、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性,进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点,薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 = - 4、体现薪酬体系的灵活性,可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 (二)、薪酬结构 1、薪酬结构:基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金(月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额)。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 (三)、薪酬标准核定表(此表所编定内容不涉及业务员) 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 部门经理 工龄津贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 5 2200 2000 1400 5600 若不同行政级别对 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 应的技术级别存在 中级二级 7 1200 1400 800 3400 依据考核结果核 相重情况,则低一 8 1200 1100 700 3000 定 9 1000 800 400 2200 高级一级 中级三级 级行政级别区间最 高工资等级对应上 一级行政级别最低 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 一 般 生 产 员 普工 15 800 300 0 1100 工 16 800 0 0 800 组长、项目设 初级一级 计师、技工 专员、助理、 二级技工 试用期 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位 调动、培训等人事决策提供依据,进而做到人尽其才,客观合理地安置公司员工,特制定本办法。 2、 绩效考核内容 (1)员工绩效考核项目 工资等级 (a)、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况,工作完成情况进行观察分析和评价。 (b)、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 (c)、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 (d)、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 (2)、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 (3)、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同,分为:新员工转正绩效考核、年(半)度绩效考核、项 目员工绩效考核。 (4)、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 (1)、绩效考核由公司行政部统一组织和安排,各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、 结果的监督和检查,确保绩效考核的公正、公平。 (2)、年(半)绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核,以了解并评估员工的工作精神与潜在 能力,作为训练发展培养的参考,以督促工作及改进其工作为宗旨。 (3)、年(半)绩效考核中,被考核人的绩效考核满分 100 分,部门经理及(含)以上员工的绩效考核得分由直接 上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成,其评分比例分别为 80%和 20%。即: 部门经理(含)以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% (4)、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成,其组成比例分别为 80% 和 20%。即: 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% (5)、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 (1)、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、 年(半)度考核采用统一表格形式,员工绩效考核表分为经理级(含)以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 (2)、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 岗位级别 (3)员工绩效考核表(见附表) 5、绩效考核结果 (1)、员工绩效考核结果在考核人给于评分后,由公司行政部负责收回所有考核表,并进行员工本次绩效考核总得 分计算。 (2)绩效考核结束后,行政部按部门统计结果,填写“员工绩效考核汇总表”,包总经理审批。总经理审批后,行 政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处,由各部门负责人将通知单送达员工本人。 (3)、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差,部门负责人可提交书面解释,并配合行政 部完成相关的考核取证、修改工作。 (4)、员工考核结果与员工月薪挂钩,具体计算方法如下: (a)、需转正员工,其绩效考核得分=70 分,则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职 半年后,方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分,则继续试用,定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核(绩效奖金与员工六月份工资一同发放) ①、绩效考核结果为:91-100 分,则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为:81-90 分,则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为:71-80 分,则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为:66-70 分,则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为:61-65 分,则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为:=60 分,则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资,并根据实际情况由该员工所在 部门决定去留。 (c)、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分,此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 终奖的发放依据;年度绩效考核结束后,行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别,新年度员工岗 位工资级别的核定标准为: ①、 绩效考核结果为:91-100 分,员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为:81-90 分,员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为:71-80 分,员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为:66-70 分,员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为:61-65 分,员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为:=60 分,该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 (d)、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据,以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则,具体核定标准如下: ①、绩效考核结果为:91-100 分,则发放(当月月薪*1)数额年终奖。 ②、绩效考核结果为:81-90 分,则发放(当月月薪*0.8)数额年终奖。 ③、绩效考核结果为:71-80 分,则发放(当月月薪*0.6)数额年终奖。 ④、绩效考核结果为:66-70 分,则发放(当月月薪*0.4)数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为:61-65 分,则发放(当月月薪*0.2)数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为:=60 分,不计发年终奖,该员工辞退。 附表 1:部门经理级员工绩效考核表 考核时间: 年 月 日起至 被考核人姓名: 项目(分) 月 日止 被考核人岗位: 所属部门: 评价因素 评分标准(分) 出色 20 分 得分(分) 备注 工作质量 良好、有保证 15 分 (20 分) 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 (20 分) 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 业绩 (50 工作方法 方法得当、效率高 5分 分) (5 分) 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 (5 分) 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作,超额完 8分 (8 分) 成目标 合理安排工作,基本完 5分 成目标 能力 工作安排一般,下属有 (30 意见 分) 分工不公,下属意见大 0分 激励力 知人善任,下属工作积 7分 (7 分) 极、突出 3分 能识人,下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公,下属不满 0分 判断力 能把握问题关键,解决 7分 (8 分) 重大问题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚,有 7分 (7 分) 凝聚力 工作指令能理解 5分 工作指令含混,但能执 3分 行 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 (10 (5 分) 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴,是榜样 5分 部属尊重 尚能让部属信服 3分 度 部属有意见 1分 (5 分) 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通,能应用于 5分 (10 (5 分) 工作 分) 分) 较丰富,部门秩序良好 3分 一般,管理有困难 1分 缺乏,无管理 0分 5分 丰富、精通,能应用于 行业常识 工作 (5 分) 较丰富,肯专研 3分 一般,工作慢 1分 缺乏,工作困难 0分 小计 事 病 婚 娩 丧 合 计: 受奖加分: 分 考核人 签字/日期 休 日 公 迟 旷 考核最终得分: 时 受奖减分: 被考核人 分 签字/日期 复核 附表 2:组长级员工绩效考核表 考核时间: 年 月 日起至 被考核人姓名: 月 日止 被考核人岗位: 所属部门: 签字/日期 项目(分) 评价因素 评分标准(分) 得分(分) 备注 产品各项指标合格,无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格,有 15 分 (20 分) 小的返工 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格,有大 0分 量的返工 业绩 (60 工作数量 超额完成生产任务 20 分 (20 分) 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 (10 分) 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位,无安全 5分 分) 安全生产 事故 (5 分) 安全生产措施尚可,无安全事故 3分 安全生产措施不全面,无安全事 1分 故 安全生产措施混乱,发生安全事 0分 故 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 (5 分) 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作,完成部门目标 7分 (7 分) 合理安排工作,但需协调下属关 5分 系 能力 (20 较合理安排工作,下属有意见 3分 分工不公,下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键,解决重大问题 7分 (7 分) 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚,有凝聚力 6分 (6 分) 工作指令能理解 5分 工作指令含混,但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 (5 分) 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 (10 工作积极负责,热情较高 5分 进取心 工作负责,认真度尚可 3分 (5 分) 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通,能应用于工作 5分 (5 分) 较丰富,部门秩序良好 3分 一般,管理有困难 1分 学识 缺乏,无管理 0分 (10 丰富、精通,能应用于工作 5分 分) 分) 分) 行业常识 较丰富,肯专研 3分 (5 分) 一般,工作慢 1分 缺乏,工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计: 受奖加分: 考核人 分 签字/日期 休 日 迟 旷 考核最终得分: 时 受奖减分: 被考核 公 分 签字/日期 签字/日期 复核 人 项目(分) 评价因素 评分标准(分) 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保 10 分 (14 分) 障 产品工艺制作质量尚可、有小 失误 6分 得分(分) 备注 产品工艺制作质量不合格、有 0分 较大失误 工作数量 超额完成 14 分 (14 分) 按计划完成 10 分 (70 基本完成 6分 分) 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 (14 分) 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检 在领导督促下进行质量检查 10 分 查 偶尔有自我工作质量抽查 6分 (14 分) 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 (14 分) 准时完成 10 分 有时准时 6分 业绩 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 (5 分) 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 能力 (10 理解力 工作能举一反三 7分 分) (5 分) 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 (5 分) 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 (10 工作积极负责,热情较高 5分 进取心 工作负责,认真度尚可 3分 (5 分) 被动工作 1分 消极怠工 0分 分) 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 (5 分) 能基本遵守生产秩序 3分 一般,有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度,违规行为较多 0分 (10 丰富、精通,能应用于工作 5分 行业常识 较丰富,肯专研 3分 (5 分) 一般,工作慢 1分 缺乏,工作困难 0分 分) 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计: 受奖加分: 考核人 分 签字/日期 休 日 人 迟 旷 考核最终得分: 时 受奖减分: 被考核 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
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OKR工作法
OKR 工作法 2 OKR 工作法 分享书籍 本书从这个险象环生的创业故事讲起,围绕一家创 业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了 OKR ( Objectives and Key Results ,目标与关键 成果)方法的基本原理和实施原则。 OKR 起源于与英特尔,后来谷歌、领英、 Zynga (社交游戏巨头)、 General Assembly (硅谷知 名创业教育公司)使用它实现了持续高速的增长。 3 01 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法? 4 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法 ? “ 请你告诉我,我该走哪条路?”爱丽丝说。 “ 那要看你想去哪里。”猫说。 “ 去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “ 那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 —— 摘自刘易斯 - 卡罗尔的《爱丽丝漫游奇景记》 5 OKR 工作法 目标管理的发展 OKR 与 SMART 的区别: OKR 仍然强调具体、可衡量、相关联、有明 确时间,但不强调可实现,而强调有雄心的。 6 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法 ? OKR(Objectives & Key Results , 目标与关键结果 ) Objectives: where to go Key Results: how to get there 7 OKR 工作法 OKR 的定义 OKR ( Objectives & Key Result ,目标与关键结果) •是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具,是通过结果去衡量 过程的方法与实践。同时, OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 所谓目标( objective ):是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述 关键结果( key results ):是一种定量描述,用于衡量指定目标的达成情况 8 OKR 工作法 OKR 基本特性 1 不做评估 2 忘记失败 3 获得帮助 只有回顾作用,没有考核作用 完成分数不重要,目标明确才重要 OKR 获得大家认同才有意义 9 OKR 工作法 OKR 能给组织带来哪些收益? 1 2 3 4 5 更好的沟通 更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率。 敏捷 更频繁的周期让行动更敏捷。 聚焦 OKR 确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。 公开透明 公开可衡量的目标,可促进跨部门协同。 前瞻性思考 OKR 能充分激发我们去做面向未来的思考。 10 02 OKR 工作法 如何设定一个好的 OKR ? 11 OKR 目标设定原则 - 创建一个宏伟的目标 OKR 目标设定 OKR 工作法 12 OKR 工作法 OKR 的层次划分 反馈 管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情。 为了公司的 OKR ,团队能做什么; 除此之外本团队想做的紧急而重要的事情 反馈 绑定公司和团队的 OKR , 自己想改变和挑战什么,为什么 13 OKR 工作法 OKR 的交流形式 员工会议 集中开会讨论 强化公司的愿景和战略目标 传达公司的年度目标 协商 / 制订各个部门 / 团队的季度目标 1对1 总结回顾,评估部门 / 团队的表现 针对不同员工,单独进行的 协商 / 制订员工工作中关键任务节点 监督个人工作的进展 总结分析个人的工作情况 14 OKR 目标设定分享 OKR 工作法 15 OKR 工作法 一个有效的目标图例 鼓舞人心 像“最成功”“公司历史上”都 很鼓舞人心。 团队内可控 销售推广活动完全在销售运营团 队掌控范围内。 Objective 打造公司历史上最成功的 销售推广活动 可达到的 “ 最成功”虽然很有挑战,但 可以达到。 以季度为周期 销售推广活动是一个年度事件, 将在下一个季度发生。 产生商业价值 销售推广活动能够促进营业收入。 定性的 “ 最成功”是一个定性描述。 16 好的 KR 的必备特征 OKR 工作法 驱动正确的行为表现 销售运营团队聚焦于发现潜在客 户并向他们进行演示。 具体的 从描述上我们知道了 what 、 who 、 when 和 where 。 上下左右对齐一致 这类演示活动是基于去年的启动 会反馈而来 , 正是销售团队所需 要的。 Key Results 在销售启动周期间和其 他公司负责人在拉斯维 加斯套房内举行 30 场 私人的核心教学解决方 案现场演示活动 挑战的 去年销售启动周只做了 10 场演 示 , 因此今年运营团队的目标很 有挑战性。 自主制定 这是销售运营团队自主制定的 KR, 不是自上而下强制要求的。 定量的 数字 30 就是定量的。 基于进度的 虽然在销售期启动前不能开展现场演示 , 但团队可以标记他们在导向销售启动活动 上所取得的进展。 17 OKR 工作法 制定 KR 的技巧 1 2 3 只写关键项,而非全部罗列 举例来说,如果你上个季度成功招聘了 10 名新员工,并打算在下个季度再招聘 10 个人,那么,“招聘 10 名新员工”就不应该成为你的 KR ,它只是和往常一样的工 作。 基于结果,而非任务 “ 给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非 KR , 而“往渠道中增加 25 个合格机会”就是一个 KR 。 使用积极正向的语言进行表述 KR 越积极越好,相对于“把错误比例降低至 10%” 而言,“把精确度 提升到 90%” 所传递的信息更为积极正向。 4 保持简单明了 5 考虑所有的可能性 6 务必指定一个责任人 18 OKR 工作法 辅助 OKR 运行的时间管理法则 紧急 第一象限:立即去做 重 要 • 危机 • 紧急的问题 • 最后期限迫近的项目、 会议、准备工作等 第三象限:真的要做? 不 重 要 • 干扰,某些电话 • 某些会议 • 很多凑热闹的活动 不紧急 第二象限:尽快去做 • • • • 准备工作 预防事项 计划建立 休闲充电提高学习能力 第四象限:完全不做 • 琐事,打发时间的工作 • 无关紧要的邮件 • 过多的看电视 19 OKR 工作法 无法达成目标的 5 个关键因素 因素 1 :设置多个目标,但没有给目标设置优先级。 因素 2 :缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标。 因素 3 :没有做好具体落实目标的计划。 因素 4 :没有把时间花在重要的事情上。 因素 5 :轻易放弃。 20 03 OKR 工作法 如何运行你的 OKR ? 21 OKR 实施框架 OKR 工作法 从战略出发,明确目标,并且在更短的周期内聚焦关键成果 我们存在的意义是什么? 用文字勾勒出未来蓝图 重点和优先处理的事项 近期聚焦达成的事项 如何得知我们朝目标推进了多少? 22 OKR 工作法 实例:阿里巴巴的使命、愿景 使命 让天下没有难做的生意 愿景 分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 活 102 年 23 OKR 工作法 OKR 联结过程 使命:让爱茶者喝上好茶 愿景:大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶 战略:将茶叶出售给餐厅供应商 Objective1 :向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值 Objective2 :为供应商优化在线订单管理系统 KR1: 客户续约率达到 70% KR1:80% 续约订单在线完成 KR2:50% 的续约客户自助完成续约 KR2: 系统满意度达到 8 分 ( 满分 10 分 ) KR3: 完成 25 万美元的交易额 KR3: 电话支持减少 50% 24 OKR 工作法 OKR 案例 - 足球俱乐部的 OKR 制定 John Doerr “ 沙丘独角兽”总经理 目标: 为俱乐部所有人赚钱 关键成果: 1. 在足球联赛中赢得超级碗 2. 比赛现场上座率达到 88% Larry Page — 主教练 带领球队赢得超级碗 1. 200 码范围内或比赛中进行传球进攻 2. 在联盟赛中球队的防御能力要提高到第 三名 3. 踢 25 码高悬空球的水平要提高到平均水 平 @Jack — 公关经理 比赛现场上座率达到 88% 1. 聘请 3 名新球员 2. 采访 2 场周一晚上的比赛 3. 突出关键球员 25 OKR 工作法 OKR 案例 其他成员的 OKR 后勤 3 号防守球员 100 码以下传球 前锋 200 码范围内进攻传 球进攻完成率 75% 特攻队 踢 25 码高悬空球的水 平要提高到平均水平 3 次被截断悬空球 新闻工作者 采访 2 场周一晚上的比赛 在 ESPN 做 6 次特别报道 球探 聘请 3 名新球员 拜访排名前 25 的大学 公关部门 聚焦媒体关注 雇佣 10 名新拉拉队成员 26 OKR 工作法 OKR 实施流程 KR1 愿景 战略 年度 目标 季度 目标 KR2 KR3 评估 绩效 考核 27 OKR 工作法 OKR 实施关键时间轴 头脑风暴第一 季度目标 开 OKR 会议 , 确定 OKR, 公示 OKR 经理指导个人目标与关键结果 草拟个人的目标与关键结果 11 月 12 月 准备公司层面构思第一 季度目标 1月 公司会议上讨论个人的目标与 关键结果(公司和团队层面) 执行 OKR 2月 28 OKR 工作法 OKR 评分 谷歌 OKR 的评分标准控制在 0 到 1 分之间,设置为四个档次 1 结果远超预期;几乎不可达成。 .7 这是我们希望能达到的程度。 虽然很难但是可以达成。 .3 我们知道肯定能达到的程度。只需要很少帮 助或不需要帮助就能达成的程度。 .0 没有任何进展。 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 29 OKR 工作法 OKR 实施建议 OKR 是一种目标 需要公司高层推动 如果如理念和制度 理念、认同、工具 管理工具,而不是 (CEO 、业务线老 层面的优化,可从 三大关键要素缺一 绩效考核工具;可 大、或 HRVP ) 总部或部门机构先 不可,但可以迭代 试点 持续优化 以采用 OKR+ 综 合评价的绩效管理 模式 30 OKR 工作法 OKR 与 KPI 的区别是什么 OKR KPI 定义 是一套定义、跟踪目标及其完 成情况的管理工具和方法 是根据企业机构将战略目标层层 分解,并细化为战术目标,来实 现绩效考核的工具 实质 测量员工是否称职的管理方法 绩效考核工具 关注点 时刻提醒每个人当前的任务是 什么,有没有做好,而不是为 了考核某个团队或员工。 关注的是财务指标和非财务指标, 默认工作完成的情况对于财务结 果有直接影响 导向性 是产出导向,关注做事情的成 果,而不是仅仅关注事情做了 没有 是结果导向,以做事情的结果为 主,以做事情的过程为辅 31 OKR 工作法 一个 OKR 与 KPI 比较的例子 假设某快递公司在新的季度要制定一个目标,要提升公司服务的用户体验,我们 展现 OKR 和 KPI 两种不同的展现方式: ( 1 )如果用 KPI 表述,则可以简单的表达为“本季度客户满意度要提升 至 90% 以上”; ( 2 )如果用 OKR 描述,则可以有以下表达 O: 提升用户服务体验 KR1 :派单时间由一天一次改为一天两次 KR2 :用户投诉建议等问题反馈时间不超过 2 个小时 KR3 :用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内 KR4 :对快递员、客服进行 2 次服务技能培训 32 OKR 工作法 OKR 与 KPI 的关系 OKR (指南针) KPI (秒表) OKR 与 KPI 协同使用能发挥更大的价值 33 OKR 工作法 OKR 模板工具分享(一) 部 门 愿 景 使 命 战略目标 (年度) 序号 目标( O ) 1 2 3 1 2 3 4 xx 公司 OKR 与关键结果管理报表( PM ) 愿景、使命、战略目标 考核计划表 关键成果( KRs ) “KR” 权重 “O” 分值 KR 完成 考评表 KR 得分 O 得分 34 OKR 工作法 OKR 模板工具分享(二) 序号 目标( O ) 1 完成公司第一季度销售额 ** 元 2 让销售团队变得更加有效率 关键事件( KR ) 第⼀季度保证 1000 万美⾦的合同预定 确保每位销售经理完成 400 万美元预定合同 保证⾄少 60% 的销售团队完成指标 参加3场⾏业峰会 第⼀季度开始开展销售团队活⼒计划 第⼀季度招聘3位销售经理 2 ⽉底完成销售⼈员认证项目 1/31 ⽇之前⾰新销售薪酬与奖⾦规定 第一季度销售总监个人 OKR 自评分 领导评分 KR 权重 O 权重 综合评分 ( 40% ) ( 60% ) 30% 70 80 76 30% 80 70 74 50% 30% 75 70 72 10% 65 75 71 30% 30% 50% 30% 10% 第一季度销售经理个人 OKR 序号 目标( O ) 1 ⼤⼒促进新市场 的发展 2 第⼀季度完成新 潜在客户销售额 关键事件( KR ) KR 权重 招聘两位客户主管 20% 第⼀季度末寻找到 45 个业务机会 30% 与市场负责⼈⼀起设计下季度销售目标 30% 与同事发分享3个成功报价案例 20% 第⼀季度完成销售额 100 万美元 20% 第⼀季度末完成 400 万美元的业务机会创 30% 建 持续保证销售库⾥⾯有 3 倍的业务机会 30% 1 ⽉保证完成 20% 的业务,⽽ 2 ⽉完成⾄少 20% 50% 的业务量 第一季度销售代表个人 OKR O 权重 50% 50% 22.8 22.2 21.6 7.1 自评分 领导评分 ( 40 ( 60 综合评分 %) %) 关联 KPI 权重 得分 销售额达 成率 98% 50% 98.98 团队管理 50% 得分 关联 KPI 权重 得分 新市场开 发 50% 新潜在客 户销售额 50% 得分 关联 KPI 权重 得分 销售机会 与流程 50% 销售目标 达成 50% 自评分 领导评分 ( 40 ( 60 综合评分 %) %) 序号 目标( O ) 关键事件( KR ) KR 权重 1 设计与执⾏销售 代表新媒体销售 流程与指导⼿册 2/13 之前设计新媒体销售邮件模板 第⼀季度每周发送邀请邮件给 10 个客户 培训 3 位销售代表熟悉销售流程 每周 100% 完成销售机会收集 20% 30% 20% 30% 1/31 ⽇之前为每个⾏业的客户完成客户计划 30% 第⼀季度产⽣ 60 份数据 3/1 ⽇之前收集 30 家世界 500 强的 CTO 会 议信息 第⼀季度完成 20 万美元的预订 30% 2 完成第⼀季度销 售目标 10% 30% O 权重 得分 50% 50%
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腾讯HR职能划分与组织模式-ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家: HR 共享服务平台: 业务合作伙伴: •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划: 6 年磨一剑,不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水? 口当前上级能否 say no ? 口职级、薪酬能否调整? 口绩效考核归属? 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 , 尊重人性,覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音,不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办? 口被上级拖太久? 口转岗绩效不公正? 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效( 1 ) : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底,促成了员工的主动流动,解决了微信大部分的人才 招聘( 60% ),也避免了人才外流,值得鼓励和坚持! 张小龙 I 活水计划的成效( 2 ) : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ,员工能力能力员工治理 组织设计 (架构 / 管控模式 …) 实施沟通 管控模式梳理 (绩效■激励■汇报关系…) 团队调整 (晋升■任命… …) 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 ( Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …) 20% 自学 (书籍, Video , Internet… ) ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 >任命:综合绩效、能力、资历 (工作经验、 培训和培养情况) >不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 >领导力 360 反馈 > [咅养与发展:參种方式 多管齐下 >领导力 360 评估 >通过人才盘点九宫格识 ^ 后 备干部 >继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展,公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月,在保持 6 大维度不变的前提 下,更新了能力要求及内涵: 腾讯管理干部应: 本着正直的心, 以激情■好学■开放的态度和行动, 培养人才,打造精品, 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 基层管理者 ---------- \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群,公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- , / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 :价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后) (交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”,形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系,统一思想和行为,加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务(交付 + 售后) - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级:头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
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人力资源培训工作PPT模板
人力资源培训工作 PPT 模板 年终总结 工作汇报 新年计划 述职报告 培训人:大侠素材 时间: 前言 单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此 处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加 文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单 击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处 添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文 字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击 此处添加文字单击此处添加文字 CONTENTS 目录 1 2 3 4 单击填加文字内容 单击填加文字内容 单击填加文字内容 单击填加文字内容 Part 1 请输入第一部分标题 ◎ 节标题一 ◎节标题二 ◎节标题三 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字内 容。 在此输入您的标题内容 文 本 文 本 文 本 说明性文字 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说字说明性文字 说明性文字 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说字说明性文字 说明性文字 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说字说明性文字 在此输入您的标题内容 请在此处输入您的文本请在此处输入 您的文本请在此处输入您的文本请在 此处输入您的文本 输入标题 请在此处输入您的文本请在此处 输入您的文本请在此处输入您的 输入标题 文本请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本请在此处 输入标题 输入您的文本请在此处输入您的 文本请在此处输入您的文本 在此输入您的标题内容 分标题一 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布,课件及汇 报 PPT 的美化,并为您提供专业的 PPT 个性定制服 务。 添加 标题 分标题二 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布,课件及汇 报 PPT 的美化,并为您提供专业的 PPT 个性定制服 务。 分标题三 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布,课件及汇 报 PPT 的美化,并为您提供专业的 PPT 个性定制服 务。 在此输入您的标题内容 单击此处 添加标题 单击此处 添加标题 单击此处 添加标题 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处 添加标题 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 在此输入您的标题内容 添加文本信息 单击此处添加说明文字单击此处添加说明文字单击此处添加说明文字单击此处添加说 明文字单击此处单击此处添加说明文字。 75% 50% 25% 添加文本信息 添加文本信息 添加文本信息 此处添加说明文字添加 此处添加说明文字添加 此处添加说明文字添加 说明文字添加说明文字 说明文字添加说明文字 说明文字添加说明文字 在此输入您的标题内容 单击此处添加文本单 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 击此处添加文本单击 此处添加文本 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本 单击此处添 加文本 此处添加文本 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本 在此输入您的标题内容 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述,建议 此处添加详细文本描述,建议 与标题相关并符合整体语言风 与标题相关并符合整体语言风 格,语言描述尽量简洁生动。 格,语言描述尽量简洁生动。 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述,建议 与标题相关并符合整体语言风 格,语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述,建议 与标题相关并符合整体语言风 格,语言描述尽量简洁生动。 在此输入您的标题内容 单击此处添加标题文字 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加标题文字 单击此处添加标题文字 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 Part 2 请输入第二部分标题 ◎ 节标题一 ◎节标题二 ◎节标题三 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字内 容。 在此输入您的标题内容 添加对的说明文字添加 对的说明文字添加对的 说明文字添加对的说明 文字添加文字 添加文本 添加对的说明文字添加 对的说明文字添加对的 说明文字添加对的说明 文字添加文字 添加文本 添加对的说明文字添加 对的说明文字添加对的 说明文字添加对的说明 文字添加文字 添加文本 添加文本 添加对的说明文字添加 对的说明文字添加对的 说明文字添加对的说明 文字添加文字 在此输入您的标题内容 单击此处添加标题 单击此处添加标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布, 课件及汇报 PPT 的美化,并为您提供专 标题 标题 Add keywords 单击此处添加标 我们工作室致力于专业题 PPT 模板的发布, 业的 PPT 个性定制服务。 课件及汇报 PPT 的美化,并为您提供专 业的 PPT 个性定制服务。 业的 PPT 个性定制服务。 课件及汇报 PPT 的美化,并为您提供专 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布, 标题 单击此处添加标题 标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布, 课件及汇报 PPT 的美化,并为您提供专 业的 PPT 个性定制服务。 在此输入您的标题内容 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 单击此处添 单击此处添 单击此处添 单击此处添 加文本,单 加文本,单 加文本,单 加文本,单 击此处添加 击此处添加 击此处添加 击此处添加 文本 文本 文本 文本 在此输入您的标题内容 单击此处添加文字 单击此处添加文字 写入文本 单击此处添加文字 单击此处添加文字 写入文本 单击此处添加文字 单击此处添加文字 写入文本 写入文本 单击此处添加文字 单击此处添加文字 在此输入您的标题内容 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 在此输入您的标题内容 单击此处输入小标题 文本 3 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 文本 2 单击此处输入小标题 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 文本 1 在此输入您的标题内容 填加标题 添加详细文本描述,建议与标 题相关并符合整体语言风格 填加标题 填加标题 添加详细文本描述,建议与标 题相关并符合整体语言风格 此处添加详细文本描述,建议与 标题相关并符合整体语言风格, 语言描述尽量简洁生动。 填加标题 此处添加详细文本描述,建议 与标题相关并符合整体语言风 格,语言描述尽量简洁生动。 填加标题 填加标题 此处添加详细文本描述,建议与 标题相关并符合整体语言风格, 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述,建议与 标题相关并符合整体语言风格, 语言描述尽量简洁生动。 在此输入您的标题内容 点击录 入内容 点击录 入内容 单击此处输入标题 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入标题 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入标题 点击录 入内容 点击录 入内容 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入标题 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 在此输入您的标题内容 2011 此处添加标题 此处添加标题 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 2012 2013 此处添加标题 此处添加标题 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 2014 2015 Part 3 请输入第三部分标题 ◎ 节标题一 ◎节标题二 ◎节标题三 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字内 容。 在此输入您的标题内容 单击添加文字 单击添加文字 单击添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击添加文字 单击添加文字 单击添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 在此输入您的标题内容 添加文字 添加文字 添加文字 此处添加详细的说明 文字做简要说明 此处添加详细的说明 文字做简要说明 此处添加详细的说明 文字做简要说明 添加文本信息 添加文本信息 添加文本信息 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 在此输入您的标题内容 文本 文本 文本 单 击 增 文本 加 标 题 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布,课件及汇报 PPT 的美 化,并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。我们秉承“给您演示 的光和热”的理念,为您分担职场压力 , 让您的每一次亮相都信心 澎湃。专业的团队,完善的售后,热情的服务,科学严谨的逻 辑,一丝不苟的工作态度,定能使您的发展如虎添翼! 在此输入您的标题内容 标题 标题 标题 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 标题 标题 标题 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 在此输入您的标题内容 此处添加标题 单击此处添加说 此处添加标题 明文字单击此处 添加说明文字 . 单击此处添加说 此处添加标题 明文字单击此处 添加说明文字 . 单击此处添加说 明文字单击此处 添加说明文字 . 请输入文本内容请输入文本内 容请输入文本内容输入文本内 容输入文本内容 在此输入您的标题内容 单击添加文本 单击添加文本 单击添加文本 单击添加文本 单击此处输入文本 单击此处输入文本 单击此处输入文本 单击此处输入文本 单击此处输入文本 单击此处输入文本 单击此处输入文本 单击此处输入文本 单击此处输入文本 单击此处输入文本 单击此处输入文本 单击此处输入文本 在此输入您的标题内容 01 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 02 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 03 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 在此输入您的标题内容 添加标题 添加内容 点击添加内容点击添加内容点击添加 添加标题 添加内容 点击添加内容点击添加内容点击添加 添加标题 添加内容 点击添加内容点击添加内容点击添加 添加内容 添加标题 点击添加内容点击添加内容点击添加 Part 4 请输入第四部分标题 ◎ 节标题一 ◎节标题二 ◎节标题三 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字内 容。 在此输入您的标题内容 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 标题 标题 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 标题 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 标题 标题 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 在此输入您的标题内容 添加文字 添加标题 添加文字 添加标题: 添加标题: 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 添加标题: 添加标题: 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 在此输入您的标题内容 标题 标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布,课件及汇报 PPT 的美化, 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布,课件及汇报 PPT 的美化, 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布,课件及汇报 PPT 的美化, 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布,课件及汇报 PPT 的美化, 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 文本 标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布,课件及汇报 PPT 的美化, 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板 的发布,课件及汇报 PPT 的美化, 并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。 在此输入您的标题内容 20% 40% 50% 90% 单击添加文本 单击添加文本 单击添加文本 单击添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 在此输入您的标题内容 添加标题 添加标题 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加标题 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加标题 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加标题 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 在此输入您的标题内容 65 点击添加图表说明 点击添加图表说明 点击添加图表说明 点击添加图表说明 50 30 80 在此输入您的标题内容 01 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 标题 文本一 02 标题 文本二 标题 文本三 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 03 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 在此输入您的标题内容 2012 单击此处添加文本内容,文字内容需概括精炼 填加标题 单击此处添加文本内容,文字内容需概括精炼 2013 单击此处添加文本内容,文字需概括精炼 单击此处添加文本内容,文字需概括精炼 2014 单击此处添加文本内容,文字需精炼 单击此处添加文本内容,文字需精炼 单击此处添加文本内容,文字内容需概括精炼 单击此处添加文本内容,文字内容需概括精炼 单击此处添加文本内容,文字内容需概括精炼 单击此处添加文本内容,文字内容需概括精炼 2015 在此输入您的标题内容 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容,文字内容需概括精炼,建议与标题 相关并符合整体语言风格,语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容,文字内容需概括精炼,建议与标题 相关并符合整体语言风格,语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容,文字内容需概括精炼,建议与标题 相关并符合整体语言风格,语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容,文字内容需概括精炼,建议与标题 相关并符合整体语言风格,语言描述尽量简洁生动。 谢谢观赏
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HR晋升必学:岗位设置与岗位说明书撰写实务
人才不是组织的核心竞争力,管理人才的能力才是组织核心竞争力! 激活个体 --- 岗位设置与岗位说明书撰写实 务 高级硬件开发工程师 工程师 职位 连 连 看 岗位 职称 职业 保卫科科长 车间主任 副主任 高级财务会计师 科长 销售 操作工 档案科员 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置需要考虑的主要哪些方面 主要工作? 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标,这个岗位需要做哪些工作 ? 在各个具体 工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具? 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 单位规模? 企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。 能力要求? 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质;人际交往、教育水平、背景与经验等。 工作复杂程度? 越复杂的工作包含其专业的复杂,业务关系的复杂,也复杂完成的难度和周期就越长 业绩考核? 该岗位工作的业绩如何考核?主要考核指标是什么? 汇报关系? 该工作向谁汇报?该工作的同级是谁?下级是谁?与其他同事的权利和责任的划分? 工作量? 这个岗位需要处理多大的工作量? 系统思考:岗位设置的基本逻辑 根据部门职责确定承担 具体工作的岗位 ( 定 岗) 确定岗位所需要的人数 ( 定编定员 ) 岗位 说明书 岗位设置的依据是 工作分析 岗位说明书是工作 分析的结果。 岗位设置 战 略 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序 设计 / 优化 岗位设置的两个“基本方向” 满足以最小的成本创造最大的社会效益 满足组织战略目标需求 基于组织价值 链的岗位设置 (流程) Text in here Text in here 激活个体 基于职业发展通 道的岗位设置 (层级) 岗位设置所牵涉到的关键模型 商业 模式 战略分解——战略地图 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么(各部门职责分工) 岗位关键目标 我需要做什么 战略成果 可持续发展 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂训练有素的团队 战略地图:企业价值创造的流程一览无遗 长期股东价值 生产率战略 成长战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 形象 法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成长 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 企业战略地图 事业战略地图 财务层面 公共效益 利润 = 总收入 - 总成本 经济效益、社会效益、生态效益 用户 / 客户 公众满意(价值主张) 2 大人性需求,演化出的 8 大价 值诉求 内部流程 顾客满意、职工满意度 内部流程 运营、创新、客户、社会法规 运营、创新、客户、社会法规 学习与成长 学习与成长 人力资源、组织资源、信息资源 人力资源、组织资源、信息资源 不同价值主张满足不同的客户诉求 总成本最低 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户 解决方案 Complete Customer Solution 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 突破现有的业绩边界,提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品: 速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 互联网 + 新细分市场渗透 为客户提供最优的解决方案 已提供方 案的质量 每位客户的产品 和服务数量 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛 使用的标准 平台稳定性 方面的创新 客户生命周期 盈利性 客户保持率 最终用户的高转换成本 系统锁定 System Lock-in 适当的选择 为辅助厂商增加价值 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 思考并回答: 贵单位的客户价值主张是什么? (存在的理由和价值是什么) 价值主张通过内部流程创造 高效的价值传递流程驱动了战略;它们描述企业如何实施他们的战略。企 业必须关注少数几个关键内部流程,因为这些流程不但传递了差异化的价值 主张,更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。 营销流程 服务流程 产品研发流程 销售流程 供应链流程 客户需求流程 组织设计的任务和原则 组织设计过程中应遵循的基本原则: 柔性原则 组织设 计原则 激活个体:职业发展通道设计 职工激励的三个基本维度 文化等 软环境 薪酬 氛围 职工 激励 职业发展通道 条件等 硬环境 任职资格体系 建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展,并满足人力资源各个应用 模块的任职资格管理体系 职业发展通 道 素质 模型 任职资格 标准 任职资格 制度 测评 和认证 任职资格体系建设思路 绩效 固化 任 职 资 格 标 准 总 体 结 构 行为 知识 容 易 提 升 行为 表 象 的 知识、技能 社会角色、价值观 技能 自我形象 不 容 素质 模型 易 改 变 例,客户意识 个性、品质 潜 在 的 例,自信 例,灵活性 内驱力、社会动机 例,成就导向 潜能 素质 组织设计和岗位设计的关系 事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和 汇报关系,并最终要落实到岗位设置上。 组 织 设 计 岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总事业单位 管理模式 总部职责 子事业单位 子事业单位职责 市 场 部门设置 岗 位 设 置 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位 子事业单位 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置 岗位设置只可能是一种参考,成功始于坚持 岗位设置是一项系统工程,没有决心去排除干扰、坚决实施,将难以成功 失败因素 领导 缺乏足够的重视,只当是人力 资源管理部门的事; 缺乏沟通 给予足够的重视,作为整个企 业的重要管理手段; 充分沟通; 自己带头因人设岗 以身作则,因事设岗 忽视价值和利益问题; 文化 固守组织、职责边界,独立王 国; 对变革管理缺乏准备 Managing Planning Delivering Operating 方法 成功因素 就事论事,缺乏整体视角 拘泥于传统的做法,思维定势 对阻力有准备; 理顺职责不清的岗位; 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置的一般流程 1 、明确事业单 位的长期战略、 盈利模式和年度 业务目标 2 、明确主要工 作流程,包括主 要流程、辅助流 程及子流程 3 、依据上述流 程设计组织架构 4 、明确企业的 管控模式,界定 总部和下级部门 之间的权力划分 5 、界定各部门 关键职责分工及 其相互关系 8 、依据工作环 境、流程的变化 对岗位设置进行 再调整 7 、依据关键岗 位设置辅助和支 持岗位 6 、依据关键职 责设置关键岗位 岗位设置的国家程序 报批阶段 填写岗位设 置审核表 制定岗位设置方案 填写岗位设置审核表 报主管 部门审核 按程序报主管部门审核、 政府人事行政部门核 准; 实施阶段 制定岗位设 置实施方案 • 在核准的岗位总 量、结构比例和 最高等级限额内, 制定岗位设置实 施方案; 收集实施 方案意见 • 广泛听取职工 对岗位设置实 施方案的意见 负责人集 体讨论通过 • 岗位设置实施方 案由单位负责人 员集体讨论通过; 组织实施 • 组织实施。 岗位设置在岗位管理流程中的位置 技术角度 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做什么? • 要在什么时间 内实现什么目 标? 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结构; • 总、分事业单位职责 分工; • 组织架构; • 财务管控; • 绩效管理 设计组 织架构 • • • • • 部门设计; 职责分工; 汇报关系; 客户响应; 绩效管理 岗位设置 / 分析 • • • • • 岗位职责; 工作任务; 汇报关系; 任职资格; 绩效考核 / 贡 献 岗位评估 • 职等架构; • 薪酬福利 人岗匹配 • 人才测评; • 能力管理 什么是定岗 所谓定岗 , 就是在组织发展战略的指导下,以及业务发 展需求,来确定哪些业务 / 工作是否需要设定专门人员执行 操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。 (这些事重要吗?需要专人来干 吗?) 岗位设定:依据流程层次及其关键成功因素 对企业进行研究就会发现,整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体,而这些流程 共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和 辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中,都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用, 决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功,则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 辅助流程 1 子流程 A2 辅助流程 2 主要流程 B 子流程 B1 主要流程 C 子流程 B2 ...... 然后,对各部门使命及关键职责进行分析界定 事业单位业务部的关键职责 示例 1. 编制年度综合经营计划,组织对各支行的经营考核工作,促进完成经营任务; 2. 新产品的研发和宣传工作; 3. 组织重点客户的营销,开发优质行业的优质客户,不断推进业务发展; 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等; 5. 组织事业单位业务的培训,负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计 , 不 断提高客户经理的业务水平; 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销; 7. 其他行领导交办的工作; 最后,在部门内部对职责任务进行细化,再分解成岗位职责 例如,事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组,然后再按关键 职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位,再确定内勤等岗位。 行长 副行长 事业单位 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 副行长 国际 业务部 科技部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 示例 综合运用各种定岗方法 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的, 而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位,再定辅 助和支持岗位。 定岗 比照 什么是定编 所谓定编 , 就是在企业发展战略的指导下,进行企业组织结构 的设计以及职能的分解,根据设定岗位,来分析确定需要多 少人员来执行岗位工作。 (这个事几个人干?什么样的人来 干?) 岗位定编的四大方法 按工作效率 按设备情况 按岗位情况 按比例情况 算一算 : 看谁算的快 定编定员人数 = 计划期生产任务总量 /( 职工劳动定额 * 出勤 率) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只,每个车工 的产量定额为 16 只,年平均出勤率为 95% ,求车工定 编人数? 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219 (人) 职工人数设计涉及的主要方面 职工人数设计不仅仅是个数量问题,而且是结构、技能和费用等多方面的问 题。在进行职工数量设计时,应予以多方面的考虑。 职工数量 职工结构 职工费用 职工技能 职工人数设计的前提条件 与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据,分析职工数量评价指标与职工数量 与职工数量有关的历史数据。 之间的关系,分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测,业务发展数据可以来自 对将来业务发展情况的预测数据。 商业计划书、业务发展纲要等方面。 职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况,一种是职工工作模式不发生转 职工劳动生产率或工作模式的假设。 变,对职工劳动生产率作出假设;另一种是职工工作模式(如向项目管理方式转变) 情况下,不基于原有的劳动生产率假设,而是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 职工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量 业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量 职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量 管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 人员结构比例 职工总数 + 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例(%) 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人员比例(%) × 管理人员比例 (%) 一般职能人员数 职能人员数 范例: 2014 年贸易类职工结构预测 非管理人员数量 1304 贸易类业务人员总数: 1537* 管理人员 : 非管理人员 1 : 5.6 管理人员数量: 233 共 1989 人 职能人员:业务人员 1 : 3.4 非管理人员数量: 382 贸易类职能人员总数: 452 管理人员 : 非管理人员 1 : 5.5 管理人员数量: 70 为假设人员配置比例 企业职工总数计算出来以后,还要进行在各部门之间的再 分配,直到各岗位 在业务部门间人数的分配原则还应 该是价值指标,参考其他各种因素进 行。 职能部门的人数分配原则仍应按照 比例法,参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和 人数的分配原则,而不进行具体的部 门内岗位人数分配,将此权力交给部 门领导,以利于其更灵活地调配资源、 完成工作任务。 职工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 特殊方法:预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法,它通过人工成本预算控制在岗人数,而不是对某一 部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置 和职工人数负责,在获得批准的预算范围内,自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资 源总是有限的,并且是与产出密切相关的,因此,预算控制对企业各部门人数的扩展有着 严格地约束。 $ 总事业单位预算 $ $ 岗位及人数 $ 部门预算 $ 岗位及人数 $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 企业岗位设置总表 总表只有 3 个栏目: 1 .岗位编号。 2 .岗位部门。 3 .岗位名称。 某科技集团有限事业单位岗位设置总表 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数(人) 事业单位总部 HT - G -Ⅰ HT - G -Ⅱ HT - G -Ⅲ HT - G -Ⅳ HT - G -Ⅴ HT - G -Ⅵ HT - G -Ⅶ 董事长 总裁 运营总监 市场总监 财务总监 行政总监 技术总监 1 1 1 1 1 1 1 董事长不计,合计: 6 人 总裁办 HT - G - 1001 HT - G - 1002 HT - G - 1003 主 秘 司 任 书 机 1 1 1 合计: 3 人 企业管理部 HT - G - 2001 HT - G - 2002 HT - G - 2003 HT - G - 2004 HT - G - 2005 部长 企划专员 企管专员 网络专员 法律专员 1 1 1 1 1 合计: 5 人 生产部 HT - G - 3001 HT - G - 3002 HT - G - 3003 HT - G - 3004 HT - G - 3005 部长 计划统计专员 生产调度专员 设备管理专员 安全管理专员 1 1 1 1 1 合计: 5 人 资产管理部 HT - G - 4001 HT - G - 4002 部长 资产管理专员 1 1 合计: 2 人 技术发展部 HT - G - 5001 HT - G - 5002 HT - G - 5003 部长 技术管理专员 技术研发工程师 1 1 3 合计: 5 人 续表下: 续上表: 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数(人) 质量管理部 HT - G - 6001 HT - G - 6002 HT - G - 6003 HT - G - 6004 部长 质控工程师 认证工程师 质检工程师 1 1 1 1 合计: 4 人 财务部 HT - G - 7001 HT - G - 7002 HT - G - 7003 HT - G - 7004 HT - G - 7005 部长 资金管理专员 成本管理专员 会计师 出纳师 1 1 1 1 1 合计:5人 审计部 HT - G - 8001 HT - G - 8002 部长 审计师 1 1 合计:2人 融投资管理部 HT - G - 9001 HT - G - 9002 部长 融投资管理专员 1 1 合计:2人 人力资源部 HT - G - 10001 HT - G - 10002 HT - G - 10003 部长 人事培训专员 薪酬福利专员 1 1 1 合计:3人 行政部 HT - G - 11001 HT - G - 11002 HT - G - 11003 HT - G - 11004 部长 行政管理专员 基建管理专员 基建管理员 1 2 1 3 合计:7人 职能部门总计 49 人 部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表 称为部门职位设置表。 管理部的部门职位设置表 部门名称 企业管理部 本部门岗位设置总数(个) 岗位名称 5 本部门总人数 样 例 5 职位人数 主要职责分工 部长 1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业 文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管 理 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报和审批,企业文化建设管理 网络信息专员 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、 办公自动化系统管理 1 处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律 咨询,参与重大合同谈判和合同起草,以及职工法制教育和其他法律 事务 合同法律专员 备注 演练:马上 PK 请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表 1 、各小组 PK, 看看哪个小组完成的最好 2 、小组成员相互帮助,相互学习 3 、个人完成不算,要小组成员全部完成才算完成 4 、得分规则:按先后完成顺序 + 完成质量 + 过程中老师观察 注:总表中少了一块内容,请大家帮我完善,此处追加奖励 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 • 企业、组织为什么需要岗位说明书 • 岗位分析的概念、专业术语及起源 • 岗位分析的内容、结果及注意事项 • 岗位说明书撰写规范 岗位说明书的必要性 1 、职责不明,互相推委扯皮; 2 、职责架空,工作无人管; 3 、用人标准模糊,无法有效招聘,只凭领导主观判断; 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配,无法有效激励职工。 5 、岗位因人设岗,职责因人而异 岗位分析的目的 : • 梳理岗位及工作职责 , 使职责清晰明确 • 为制定绩效管理体系及方法提供依据 • 改进工作流程 , 提高工作效率 49 这些概念一直混淆不清 岗位分析,或称职务分析、工作分析( job analysis ),它是指 完整地确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面 的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法 和制度 50 岗位分析中的术语 岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级 称号。 ( 高级、中级、初级) 岗位说明书分析方法 -7W 1. 用谁( Who ) 2. 做什么( What ) 3. 何时( When ) 4. 在哪里( Where ) 5. 如何( How ) 6. 为什么( Why ) 7. 为谁( For whom ) 52 岗位说明书基本结构(疑似标准版) 1 、岗位基本信息 7 、关键绩效指标 2 、岗位关系 8 、任职资格 3 、岗位目的 9 、需要的培训 4 、职责描述 10 、工作时间 5 、工作权限 11 、工作环境 6 、工作协作关系 12 、工作必备的设备 / 工 具 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 1 、 岗位基本信息 岗位的基本信息,是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位 分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表 1-1 ,实例参见表 1-2 。 表 1-1 常见的岗位基本信息 岗位基本信息 岗位分析的基本信息 岗位名称 岗位编号 直接上级的岗位名称 所在部门 表 1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息 1.基本信息: 岗位名称: 电网规划研究工程师 岗位编号: 所在部门: 系统所 直接上司: 系统所所长 岗位编制: 8 直接下属及辖员人数 0 2 、岗位关 系 岗位关系是该岗位在组织中的位置,用组织图来进行反映,属于岗位 描述的必需的核心内容。 组织图 组织图是岗位描述中的核心部分,它反映了与该岗位在组织中的上下左 右的关系 ,组织图实例见图 1-1 。 图 1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系 分管副院长 分管副总工 系统所所长 主任工程师 电网规划研究工程师 电网运行研究工程师 副所长 技术经济研究工程师 电力市场研究工程师 3 、岗位目 的 岗位目的,是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 分解 分解 部门目标 组织目标: 1—2 年内成为本省权威的 XX 试验研究院; 3—5 年内成为华 Y 区权威的 XX 科学研究院; 部门目标 部门目标 人力资源部部门目标: 吸引、保留、激励与优化配置 事业单位的人力资源,确保人 力资源能支持组织目标; 进行组织优化和管理变革,以 提升竞争力,并满足电力科研 机构的要求; 图 1-2 :通过战略分解获取岗位目标及示例 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系,以 确保事业单位对于核心人才的吸引、 保留与激励。 3 、岗位目 的 岗位目的的书写有其严格的规范,具体如图 1-3 ,实例见表 1-3 。 图 1-3 :岗位目的的写法及示例 电 网 规 划 研 究 工 程 师 工作行动 工作依据 依据国家电网规划、 设计导则及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地市供电事业单 位规划的编制、指导、审核 表 1-3 1.岗位目的: 工作对象 目的 完成电网规划 报告 电网规划研究工程师的岗位目的 完成电网规划报告 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准,负责湖北电网及下属地市供 电事业单位规划的编制、指导、审核,完成电网规划报告。 58 4 、岗位职 责4.1 岗位职责的内涵与特点 4.1.1 岗位职责的内涵 所谓岗位职责,主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标,并取工作成果。 4.1.2 岗位职责的基本特征 完备性:它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向:它是成果为导向,而非以过程为导向。 稳定性:包含该岗位的稳定性的工作内容,而不包含临时授予的、动态性的工作 内容。 独立性:每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果,不允许职责与职责之 间的交叉与重叠。 系统性:同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系,而非任务的 简单拼凑与组合。 4 、岗位职 责 4.2 职责梳理的方法 基于流程的职责分析 基于战略的职责分解 侧重于对每项岗位职责中的角色 它往往侧重于对具体职责内容 与权限进行理顺; 的界定; 它要回答的是“在每项岗位职责 它要回答的是“该岗位需要通 中,该岗位应该扮演什么样的角 过完成什么样的职责,来为组 色?应该如何处理与流程上下游 织创造价值?”。 之间的关系?” 完整的 职责描述 图 1-5 :职责构建的方法示意图 60 4 、岗位职 责 4.2.1 基于战略的职责分解 第一步 工作的目的 第五步 成果领域 A 成果领域 B 职责目标 a 职责目标 b 成果领域 C 职责目标 c 成果领域 D 第二步 职责目标 d 第三步 行动 第四步 图 1-6 :基于战略的职责分解步骤 行动 行动 行动 分解关键成果领域 关键成果领域,可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如,化 环所某工程师岗位的关键成果领域,可以分解如图 1-7 。 标准制订 科研 技术监督 技术培训 技术检测 图 1-7 :化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例 岗位 目标 4 、岗位职 责 4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程,是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图 1-9 来表示。 岗位 A 岗位 B 岗位 C 流程 图 1-9 :岗位与流程的关系 实现两个方面的目标,一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界,二是要界 定该岗位在各项职责上所扮演的角色,进一步职责描述的准确性和规范化。 ( 1 )通过岗位内分析,理顺岗位内各项职责之间 的逻辑关系。 同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种(见图 1-10 ) 类型 图 示 逻辑关系 并列型 岗位目标 职责与职责之间相互并列,不存在顺承关系。 流程型 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输 入。 网络型 存在这某一核心职责,其它职责彼此并列,其成 果成为该核心职责的工作输入 混合型 上述几种类型的混合体。 图 1-10 :职责内在关系的四种类型 图 1-11 :流程型职责示例——某院市场部业务经理 前期调研阶段 1 、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息,编辑信息简报, 建立顺畅的信息渠道,为领导进行战略决策提供依据。 投标与竞标阶段 2 、与业主沟通,收集业主项目招标意向、资质、标底等信息,融洽 客户关系、掌握客户资源,以确保本院的项目投标的成功率。 项目计划阶段 3 、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行 策划建议书,以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效 的监控 制订标书阶段 4 、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况,参与制作标 书,确保标书的新颖性、实用性和成功率。 投标结束总结阶段 5 、投标结束后,牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档,并逐渐 建立客户及竞争对手档案,为下次竟标提供相关信息。 项目执行阶段 6 、项目中期,与业主联系,获取业主对项目施工的意见反馈,以利 于树立本院的良好形象和业主的二次开发。 公务用车服务 接待来客 基 本 职 责 行政服务工作 固定资产 管理工作 1)提供本院人员的用车服务。 2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。 3)到院后勤处联系车队。 1)提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。 2)根据来访者需要,协助安排来客食宿 在金额规定范围内,采购优质适用的办公用品。 为各部门和专业所提供采购服务,并安排运输。 到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手 续。 1)采购固定资产 2)登记固定资产卡片。 3)报上级复批。 4)日常维护固定资产。 5)年底核查、清算固定资产。 图 1-12 :并列型职责示例——某院行政部主任 收集并传达电力行业的产业 政策与宏观经济信息,并分 析对本院的战略影响 分析组织内部的战略资 源,发现组织的优势与 劣势 收集行业信息,分析行 业的发展趋势 起草本院长期、 中期战略规划与 年度经营计划 收集竞争对手的信息, 监控竞争对手的动态与 竞争策略 分析组织内部的战略变革 因素,并形成对变革支持 与阻力的判断 图 1-13 :网络型职责示例——某院院办公室主任 ( 2 ) 通过岗位间分析,寻找岗位的流程入口与出口 所谓流程的入口,是指整体流程从那一项职责处进入该岗位;流程的 出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。 岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图 1-14 。 入口 入口 出口 入口 并列型 流程型 网络型 混合型 出口 入口 出口 出口 图 1-14 :不同类型岗位流程的入口与出口 67 岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式 流程访谈 对该岗位的上、下游岗位的任 职者进行访谈,主要提出以下问 题: 是否存在着本来该有你完成, 而现在却由其他岗位完成的职责? 是否存在本来应该由其他岗位 完成,现在却由你完成的职责? 职责描述的对比 将该岗位的职责描述与 其上下游岗位之间的职责描述进 行对比,看是否存在着两者都要 完成的同样的职责,并扮演同样 的角色。 4.3 职责的书写: 4.3.1 职责书写的格式: 行动或角色 (动词) 具体对象 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源管理 政策、制度 以提高事业单位的人力资源管 理水平 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源需求 计划 使事业单位职工队伍结构合理, 素质优良。 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 示例 核定 控股子事业单位的工资计 划 监督其收入分配的程序 审核 控股子事业单位的人员编 制、机构设置和人员招聘 情况 以控制事业单位系统职工总量 和素质结构 组织 事业单位高级管理人员和 控股子事业单位总经理层 的考核、培训及办理任免 手续 以提高管理人员的素质和能力 示例 示例 图 1-16 :职责书写的格式及其示例 职责目标 (成果) 4.3.2 职责描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 表 1-6 职责描述的常用动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 70 4.3.3 职责描述的书写规则 1、必须采用“动词 + 名词 + 目标” 或者“工作依据+动词+名词+目 标”的书写格式; 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词,如“许多”、“一些”等,而尽可能表达 为准确的数量; 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语, 4 、当其存在着多个行动和多个对象时,避免引起歧义,需要进行分别表述。 4.3.4 职责描述的典型错误 典型错误一 典型错误二 典型错误三 X X X X X X 管理 MIS 系统 管理内部银行的运作… ... 管理人事配置工作…… 领导事业单位的企业文化建设工作 领导组织的薪酬与福利管理工作 领导事业单位的对外宣传工作 X 无条件完成领导交办的其他工作 图 1-18 :职责描述的典型错误 71 5 、工作权 限 5.1 什么是工作权限? 工作权限,是指根据该岗位的工作目标与岗位职责,组织赋予该岗位 的决策范围、层级与控制力度。 5.2 工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析,而是来自于 “权限表” 赋予该岗位的权限。 权限内容 与该岗位相关 岗位权限 人事管理分权 人事权限 财务管理分权 财务权限 业务与技术分权 重大业务权限 图 1-20 :权限表与岗位权限的对应关系 5 、工作权 限 5.3 工作权限的度量尺度和建立方法 决策批准权 权限的度量尺度 审核权 提案权 执行权 建议权 岗位描述中关注的权限 备案权 知情权 列举实例 图 1-21 :权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限 表 1-8 电网规划研究工程师的工作权限 1.工作权限: 1、 对全省的电网规划报告的科学性有建议权。 2、 对部门组织设置,人员分工的合理性有建议权。 73 5.4 主管岗位工作权限的表示方法 财务权限:批准……元以内的……费用 人事权限:批准……类(或级)以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等; 业务权限:批准……(事项) 权责事项 权 限 表 财 务 分 权 部 分 市场 开发 部经 理工 作的 权限 差旅 费 董事 会 总 经 理 业务决 策委员 会 项 目 经理 部 门 经理 财务部 经理 财 务 部 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 图 1-22 :如何通过权限表得到工作权限的描述示例 提议 审核 备案 3000 元 及 以内 3000 元 以 上 业务 招待 费 1000 元 及 以内 礼品 费 2000 元 及 以内 1000 元 以 上 2000 元 以 上 批准 批准 批准 —— 某院市场开发部经理 提议 74 6 、工作协作关 系 工作联系所涉及到的方面很多,包括联系的对象、频率、内容、方式、 联系所采用的工具等。 工作协作关系: 序号 对象 沟通内容 频率 1 省事业单位发展策 划部 工作任务下达及完成汇报 每周一次 2 院生产技术部 工作任务下达及完成汇报 科研项目的申报及立项 每周一次 表 1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系 3 地市供电事业单位 电网规划的编制 不定期 4 某电力设计院 电网规划的编制 不定期 75 7 、关键绩效指 标 关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。 正向的关键绩效指标 反向的关键绩效指标 从正面的角度考察该项职责是 从方面的角度来考察职责的完 否完成,以及完成的效果。如: 成效果。如:差错率、失误率等; 如目标达成率、计划执行质量、 适用于那些从正面角度不易衡 准确性、及时性等; 量工作效果和质量的岗位职责; 适用于那些从正向角度易于衡 量的岗位职责; 图 1-23 :关键绩效指标的两种类型 7.4 关键绩效指标的提取方法 7.4.1 正向关键绩效指标的提取 关键绩 效指标 关键点 1 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 职责流程 职责目标 图 1-24 :关键绩效指标的提取方法 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选:差错率、失误率、时间延 误、违纪次数、投诉次数(率)。 表 1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标 关键绩效指标: 关键绩效指 标 权重 规划报告的 完成率 40% 及时按计划完成得满分,延误一项扣 10 分,超额完 成奖励 10 分。 40% 1 、格式规范度 20 分; 2 、评审满意度 40 分; 3 、建议有效性 40 分; 4 、专家有高度好评,奖励 10 分。 团队配 合度 10% 1.主动为项目及部门的需要,承担工作任务 50 分; 2.能够积极帮助其他人完成项目,保证团队目标的达 成 50 分。 3.为保证团队目标,主动承担额外工作,做出特殊贡 献,奖励 20 分。 项目计划完成及 工作记录 临时工作完 成率 10% 及时完成得满分,延误一项扣 10 分,超额完成及工 作量超饱和奖励 10 分。 工作记录 规划报告完 成质量 评分标准(百分制) 数据来源 工作记录 报告评审表 78 8 、任职资 格 任职资格,指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括:为了完成工作,并取得 良好的工作绩效,任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职 资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图 1-26 。 任职者能够做什么? 知识 技能 行为 / 绩效 任职者乐意做什么? 态度 价值观 动机 兴趣 岗位要求 工作 满意 高绩效 人岗 匹配 图 1-26 :任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 79 包括:学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能 它们是任职资格体系的基础部分。 8.1 学历要求 指所取得的最高学历,包含全日制国民教育系列的文凭学历 8.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求; 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-11 。 任职资格: 学历要求: 专业要求: 全日制大学本科及以上学历 表 1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求 电力系统专业为主,技术经济等相关专业为辅 80 8.3 专业资格 指专业技术职称、证书 8.4 工作经验:包括任职者的所有工作经历。 管 理 经 验 专 业 工 作 经 验 相 关 专 业 工 作 经 验 一 般 工 作 经 验 图 1-28 :工作经验的层次及其包含关系 任职资格: 专业资格: 助理工程师及以上 工作经验: 三年以上电力规划研究工作经验,能够独立承担电网规划研究工作, 表 1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求 独立完成规划报告的撰写。 81 8.5 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识; 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位(隶属于专业所或多经实体)仅指专业 / 操作范围内知识; 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识; 表 1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求 1.任职资格: 专业知识: 1.掌握电力系统分析专业知识; 2.熟悉相关规划设计的导则及技术标准; 3.熟悉电网现状; 4.能够跟踪国民经济及重点行业发展动态,预测其发展趋势; 5.掌握水能利用及电力电量平衡知识。 82 表 1-15 电网规划研究工程师的工作技能要求 1.任职资格: 工作技能: 1.项目策划及管理技能 : 能够独立完成项目策划书; 2.调研及搜集资料能力 : 能够独立完成项目的调研及资料的 搜集工作; 3.电气计算能力 : 能够独立完成潮流、短路、稳定计算及分 析; 4.科研能力 : 能够跟踪前沿发展技术,具备科研课题申报及 科学研究能力; 5.具备较强的 office 软件操作能力。 83 任职资格: 1.沟通能力:具备较强的人际沟通能力; 2.协调能力:能够完成部门内外部的工作协调; 能力要求:3.分析判断能力:能够通过对资料及数据做出科学分析判断, 保证项目的研究方向正确性。 4.表达能力:具备较强的文字表达及口头表达能力。 84 任职资格等级标准设计 第一级 初做者 第二级 有经验者 第三级 骨干 第四级 专家 第五级 资深专家 学习阶段 通过按指令做事 而贡献组织 应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 扩展阶段 通过自己技术专 长而作出贡献 指导阶段 通过指导他人而 作出贡献 领导创新 通过战略远见而 作出贡献 • 学习本岗位工 作所需的知识 和技能 • 具有基本的技 术和胜任力 • 积极学习相关 的专业经验和 知识 • 具有独立完成 工作所需的知 识和技能 • 开始发展相关 领域的知识 • 具有某一领域 的技术专长 • 为他人提供一 些专业支持 • 跟踪本行业的 发展动态,娴 熟掌握相关知 识 • 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会 • 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可 任职资格等级标准设计 举例:某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第一级 ---- 级别名称:设计员 级别定义:辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验,有半年以上的产品试 验工作经验;独立承担简单设计任务(或辅助性设计任务),以及设计的优化和改进工作, 或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级 ---- 级别名称:设计师 级别定义:一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优 化和改进工作,能够解决设计的中等复杂度问题,或承担应用型产品总体设计工作,有比较 丰富的设计经验。可以指导培养新职工和设计员。 第三级 ---- 级别名称:高级设计师 级别定义:复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化 和改进工作,解决特定技术领域中较复杂的设计问题,或承担改进型产品总体设计工作,具 有丰富的设计经验,对承担开发产品的市场竞争力(质量、成本、开发进度)负责。可以指 导培养二级及以下设计人员。 任职资格等级标准设计 举例:某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第四级 ---- 级别名称:设计专家 级别定义:设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施事业单位级基本 型产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计,是产品设计的专家。对所负责开发 产品的市场竞争力(质量、成本、开发进度等)有决定性影响。可以指导培养三级及以下设 计人员。 第五级 ---- 级别名称:技术权威 级别定义:技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担事业单位产品或技术 方向规划,或者领导实施事业单位级基本型产品开发项目,是事业单位产品设计的技术权威。 对事业单位技术创新、产品发展方向,以及所承担开发产品的市场竞争力(质量、成本、开 发进度等)和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 9 、需要的培训 现代组织的培训体系,一般可以按照岗位层级的不同要求,归 纳为三个不同的层次: 针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术 与产品知识培训; 针对中层管理人员的管理技能培训; 针对中高层管理人员的经营管理理念培训,实例见表 1-17 。 表 1-17 电网规划研究工程师的培训需求 需要的培训: 培训内容 培训方式 培训必备时间 电网规划 研究 讲座或外部培训班 1 个月 任职资格体系在人才培训上的应用 举例:任职资格管理的应用 --- 培训 任职资格行为单元与培训内容 培训对象 五级 (领导者) 四级 (管理者) 任职资格行 组织与文化建设 为单元 培训内容 企业文化、组织氛 领导力、情境领 围建设 导模式 任职资格行 目标管理与促进决 组织文化建设 策 为单元 培训内容 培训内容 管理者的基本管理 工具、计划管理、 项目管理、绩效目 标管理、问题分析 与解决 方针管理 职业素养与工作 态度 战略管理、决策 系统思考、政府 与执行、资本运 关系、职业道德 作 组织与流程建设 干部培养 和周边协调 职业素养与工作 态度 变革管理、流程 教练技术、职工 优化、对外合作 职业发展 商业思维、高级 市场营销、公共 关系 团队建设 流程执行 职业素养与工作 态度 人力资源管理、 职工激励、沟通 技巧、高绩效团 队建设、职工问 题处理 业务流程设计与 IT 基础知识、财 职业管理者的基 优化、跨部门团 务管理、时间管 本修炼、礼仪知 队管理、客户服 理 识、安全与保密 务 目标管理、决策技 企业文化、组织 能、危机管理 结构设计 任职资格行 任务管理 为单元 三级 (监督者) 干部培养 资源有效利用 10 、 工作时间 维度 具体界定 选择 定时制:一个工作周期内(管理人员一般为一个月,或者更长) 基本上,工作量没有太大的变化,比如出纳员。 工作时 间的波 动性 适度波动:一个工作周期内,出现以天计的工作忙闲不均的情况。 比如工资发放的主管,在月末比较忙,而平时工作比较简单。 周期性:在长期的工作过程中,出现强烈的反差,比如市场人员, 在投标前期工作极其紧张,但是交接工程部门以后,相对轻松。 经常出差,占总时间的 40 %以上 出差时 间的比 重 出差较为频繁,占总时间的 20—40 % 出差时间不多,占总时间的 10—20 % 很少出差,占总时间的 6—10 % 偶尔出差,占总时间的 0 - 5 % 91 表 1-19 电网规划研究工程师的工作时间特征 1.工作时间: ■ 定时制:一个固定的工作周期内 。 □ 适度波动:一个工作周期内,出现以 天的工作忙闲不均的情况。 □ 周期性:在工作过程中,以项目周期为准。 ■ 出差: 占总时间的 5 92 % (填写百分比) 11 、工作环境: 现场工作环境的主要因素,对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考,见 表 1-20 ;实例见表 1-21 。 表 1-20 现场工作环境的主要因素 工作环境 空气 油污 粉尘 液体 气体 噪音 温度 通风 照明 火花 飞溅 铁屑 飞溅 电弧光 地面 清洁 设备 清洁 警觉 程度 危险 程度 紧张 程度 93 工作环境: 主要工作场所: 工作环境的舒适性: ■ 室内 □室外 ■ 舒适:主要工作在办公室完成; □ 一般:一部分在办公室,一部分到作业现场进 行工作指导、检查; □ 较差:主要工作在生产作业现场; 工作环境的特殊性及危险性: 无 表 1-21 电网规划研究工程师的工作环境特征 12 、必备的办公设备 / 工具 95 谢 谢! 培训的结束就是行动的开始…
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高效会议秘诀(精美模板)
中层经理人培训之—— 高效会议秘诀 V1 点击此处,写上您公司的名称 LOGO LOGO 目录页 第 2 页 会议概述 会议为什么低效 如何提高会议效能 录 目 页 LOGO 过渡页 第 3 页 第一章 会议概述 渡 过 页 LOGO 正文 . 第一章 01 第 4 页 会议是一种群体沟通的方式。 会议概述 会 学 什 么是会 议 第一节 会议的意思就是人们聚集在一 起,围绕特定主题进行讨论、 交流的活动。 聚会、见面、集会 会议 议 习 讨论、商议 LOGO 正文 . 第一章 第 5 页 01 会议起源 会议概述 人类开会的历史可谓是源远流 什 么是会 议 第一节 公元前 681 年,齐桓公召集宋、陈、 长。公元前 2198 年,大禹在浙江 蔡、邾四国,在北杏会盟,首开国际会议 绍兴的会稽山召集了全国的部落首 的先河。随着齐国国力和国际地位的逐渐 领,庆功封爵并商讨全国的财政问 升高,齐国召开的国际会议的频率和规模 题。据说,会稽山原名茅山,因召 也越来越高。因此,齐桓公也被誉为是 开此会而更名。 “文山会海”的祖师爷。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 6 页 会议概述 中国的会有多少 整个世界在某种程度上说是一个时时处 处充满会议的世界。中国的会有多少?从中 央到地方一年要开多少会?这是一个无法统 计的数字。 什 么是会 议 第一节 《现代快报》 2005 年 7 月 9 日报道了 来自会议市场上的信息: 1999 年, 北京只 有一二百家服务于会展的专业公司,而 2005 年竟达到 4000 家以上。会议养活了如此之 多的服务公司,形成了滋生腐败的温 床。 2011 年,中国首个《中国会议蓝皮 书》在京发布,蓝皮书指出,目前我国每年 举办的各种会议多达几千万个,年均增长 20% 。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 什 么是会 议 第一节 第 7 页 在白领中,会议恐惧症已经不是个新词 儿了。对于现在很多商政人士而言,在会议室 里度过一天已经是一件司空见惯的事,似乎每 天都有开不完的会。 2011 年,中国青年报社 会调查中心通过民意中国网和网易新闻中心, 对 2223 人进行的一项调查显示, 53.6 %的 人表示自己在日常工作中参加的会议过多。 具体而言, 57.4 %的人每星期平均开 会 2 次以上。受访者中, 40.8 %的人是企 业职员, 300 %的人是事业单位员 工, 12.9 %的人是政府机关工作人员。另 外,只有不到三成的白领认为自己参加的会 议有意义,而剩余的大多数白领均表示厌烦 开会,甚至有人为此变成职场“恐会族”。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 8 页 先请各位管理者思考一下? 会议概述 听取汇报 分配任务 会 议有什 么作用 第二节 融合意见 达成共识 问题讨论 产生决策 集思广益 头脑风暴 资讯分享 政策宣传 会议作 用 表彰先进 激励士气 您答对了吗? LOGO 正文 . 第一章 第 9 页 01 会议概述 啥时该开会?啥 时不需要开会? 会 议的时 机选择 第三节 适于开会的情况 1 2 3 4 5 6 发起人想从参会者那里获取信息或建议; 发起人想让参会者参与解决问题或制定决策; 领导者需要听取下属的工作汇报并监督进度; 问题需涉及不同岗位员工或多部门协调解决; 有重要事情需要把参与人集中到一起传达; 领导者需要公开表彰先进以激励士气等。 LOGO 正文 . 第一章 第 10 页 01 会议概述 1 已经形成惯例的每周例会,却没有什么事情要讨论; 2 会议成本太大,或还有比开会更好的办法; 会 议的时 机选择 第三节 3 问题用电话、备忘录或个别谈话等方式解决起来更好; 4所谈事务密级较高,不宜扩大知情范围; 5 6 发起人对要解决的问题已经作出决定; 大家之间怨气大、敌对情绪浓,开会前需要时间平静。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 11 页 先请各位管理者思考一下? 会议概述 会议有哪些成本? 会 议的成 本分析 第四节 LOGO 正文 . 第一章 01 第 12 页 会议概述 一家公司会不会开会,决定了该公司的竞争优势。一家公司开会的效率与执行,决定了 该公司全面管理的效率与执行。会议是公司管理的必备工具。而会议的成本则常常被忽略。 请看,“文山会海”的成本是: 会议 成本 会 议的成 本分析 第四节 时间 成本 金钱 成本 效益 成本 机会 成本 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 13 页 时间 成本 时间成本=参加会议的人数 × (与会者的准备时间+与会 者的旅行时间+正式会议时间+会议休息及耽搁时间)。 而实际上我们用到会议上的时间远远大于实际计算的 比例。大多数的会议并没有按照承诺的时间准时结束。而 且,会议将我们整块的工作时间搞得支离破碎,从而降低 了我们非开会时间的工作效率。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 14 页 金钱 成本 金钱成本=开会的时间成本 × 与会人员平均每小时的工资 +场地费、设施费、文件复印费、交通费、茶水费、餐饮住宿 费等的成本。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 15 页 效益 成本 效益成本=参会人员若不用参加会议,那么在这段时间可 以为公司带来的效益。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 16 页 机会 成本 机会成本=开会过程中,因未及时接听重要客户的电话而 损失一大笔生意+不能及时处理客户的投诉而得罪一批客户+ 不能及时解决自己管辖范围内的突发事件带来的问题及持续影 响等。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 17 页 日本的会议管理 会议概述 日本太阳工业公司每次开会时总是把一 个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本 的算法是:会议成本=每小时平均工资的 3 倍 ×2× 开会人数 × 会议时间(小时)。公 会 议的成 本分析 第四节 式中平均工资所以乘 3 ,是因为劳动产值高 于平均工资;乘 2 是因为参加会议要中断经 常性工作,损失要以 2 倍来计算。因此,参 加会议的人越多,成本越高。有了成本分析, 大家开会态度就会慎重,会议效果也十分明 显。 LOGO 过渡页 第 18 页 第二章 会议为什么低效 渡 过 页 LOGO 正文 . 第二章 02 第 19 页 会议为什么低效 会议为什么低效? 《哈佛商业评论》 05 年第 7 期 中有这样的一句话:“任何会议 都是要么富有成效,要么纯粹浪 费时间,二者必居其一。”无效 的会议不仅是一种管理成本的浪 费,而且也会引起与会者对会议 和公司管理现状的不满,使大家 心生倦怠感,从而降低团队的凝 聚力。 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议要素 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第一节 第 20 页 主题 没有核心主题,或主题不明确,或议题繁多。这是导致会议低效的根本原因。 议程 没有明确的会议议程及时间分配规则,导致会议的进展和时间很难把控。 参会人 参加人数众多,无多大关系的“陪绑”的现象严重,或该到的人未到。 主持人 未指定主持人或主持人未能严格按照议程来控制会议,被参会者牵着鼻子跑。 记录 思想火花及最终决策未做记录,白开或记录发放不及时,精神未能及时传达。 时间 时间选择不恰当,比如安排在即将午餐的时间,每个人都饥肠辘辘,无心开会。 地点 地点选择不合适,比如设在经理办公室,致使会议被频繁打断,无法正常进行。 LOGO 正文 . 第二章 第 21 页 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 1 会议前缺乏准备 没有提前准备好会场、开会设施(比如电脑、投影仪、麦克风、白板、白板笔、 激光笔)、会议讨论材料、会议签到表等。 开会前没有提前通知与会者相关事宜及会议材料学习; 没有提前准备好会议议题、议程、会议 材料、参与人、主持人、记录人等 1 2 3 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 第 22 页 2 会议中缺乏控制 没有严格按照会议 的议程进行 气氛紧张、压抑,未能 很好地鼓励大家积极发 言;或领导者一言堂, 没有发掘出全体与会人 员的智慧。 未能很好地围绕主题进 行讨论或发言,出现闲 谈或跑题现象。 1 未能很好地控制时间, 如未能及时开始或拖 沓、冗长,未能及时 结束。 与会者相互间争吵的厉 害,未能很好地尊重相 互的意见,甚至出现人 身攻击的现象。 议而不决,没有形 成有效的决策。 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 第 23 页 3 会议后缺乏跟踪 会议结束后,未对形成的决 策或待完成的工作指定责任人、 时限并进行追踪,这样的会 议也几乎是无任何意 义的! LOGO 过渡页 第 24 页 第三章 如何提高会议效能 渡 过 页 LOGO 正文 . 第三章 如何提高会议效能 日本的会议革命 03 第 25 页 日本的大小企业都在热烈地展开“会议革命”,强化自身竞争力,以期由 此带来利润。在丰田汽车的办公室里,处处可看到这样的标题:“只开有实 际效果的会议 !” 、“准时开始,最好一小时内结束”、“重 点在实际行动”。 在日产被称为“价值优先”的跨部门会议,不请部长 出席。因为部长是做最后决定的人,如果与会,可能影响讨论方向的内容。 LOGO 正文 . 第三章 如何提高会议效能 该如何提高会议效能呢 03 第 26 页 LOGO 正文 . 第三章 03 1 议题明确 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 27 页 一次会议,最好只有一个主题。可以集中时间和精力,集中有关人员, 高效解决问题。综合性会议,最多也不要超过三个议题为好。议题越多, 参加人员越多,陪绑的也越多,效率也就越低下,成本也就越高。 LOGO 正文 . 第三章 03 2 议程清晰 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 28 页 要有明确的议程及时间分配规则,方好有效控制会议的进程和时间使 用,确保会议高效。 注意:议程安排上,不要领导先讲话,先表态,避 免有的人“话里听音”拍马屁,从而失去民主按领导意见办,或不能集思 广益,积极发掘更多创意。 LOGO 正文 . 第三章 03 3 精选参与人 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 29 页 会议的召开,并不是人越多越好。人多不仅会增加会议成本,延长会 议时间,也会增加扯皮的可能性,不容易形成一致的会议结论,也不利于 会议控制。因此,要本着“相关性”和“少而精”的原则,精选参加会议 的人员,不要让不相关的人参加,避免“陪绑”的现象。 LOGO 正文 . 第三章 03 4 指定主持人 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 30 页 无论是何种形式的会议,必须要明确指定会议主持人。会议主持人要 严格按照会议的议程、时间安排等做好会议的主持和控制。 LOGO 正文 . 第三章 03 5 做好会议记录 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 31 页 参加会议的人大部分是只记录或记住自己所关心的内容,而不相关的 内容则不怎么关心。因此,为了能够将参会者的发言、宝贵的思想火花及 最终决策、待完成事项能够清晰地保留下来,必须要做好会议记录。 会议记录的主要内容包括会议 的全部要素(议题、议程、时间、 地点、参与人、主持人、记录人、 出勤情况、发言情况、决策情况、 待追踪事项、会议附件)等。同时, 为了及时贯彻会议的精神,增强会 议时效性,趁热打铁追踪会后的待 完成事项,会议记录要在会议结束 后 24 小时内完成并发送到与会人员 手中。 LOGO 正文 . 第三章 03 6 合适的时间 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 32 页 上午 10-12 点和下午 1-3 点是比较适合开会的时段。时代光华的研究如 下: 心绪尚且混乱,还需一段时间才 最适合调动员工集思广益、头脑风 能进入工作状态。不太合适开会。 暴,不断想出新点子、新方法。 上午 8-9 点之间 上午 9-10 点之间 员工进入工作状态。最适合进 行一对一的会谈,也是进行业 务会谈的最佳时机。 上午 10-12 点或下午 1-3 点之间 下午 3-5 点 之间 员工进入一天当中的倦怠期, 希望马上回家,这时会议往 往会事倍功半。 LOGO 正文 . 第三章 03 7 合适的地点 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 33 页 1 会议室大小要适 当。会议室过大, 人相对较少,气 氛容易变僵,会 议难以活跃。相 反,如果会议室 过于狭小,就会 令人烦闷、不舒 服,无法营造良 好的气氛。 2 桌椅摆放要符合 会议讨论的要求。 比如采用 U 型、 圆形的会议桌摆 放方式。 3 要选择安静的会 议场所,同时, 要选择隔音好的 房间,避免影响 他人或泄密。 LOGO 正文 . 第三章 第 34 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 会议是否能够成功,有 80% 的原因在于是否做好会前的准备。不要 开没有准备的会议,即便是细小的事情也要毫无遗漏地做好准备。 提前准备好会场、开 1 会议议题、议程、时 会设施(比如电脑、 提前准备好会议议题、 间、地点确定后,要 投影仪、麦克风、白 议程、会议材料并确 提前告知参会人员并 板、白板笔、激光 定参与人、主持人和 提前发放相关会议资 笔)、会议讨论材料、 记录人等; 料。 会议签到表等。 会前做好准备 注意,会议不能仅仅邮件、短信的方式通知,为了表示对 会议的重视并确保参会人员及时收到会议通知,必须要辅以电话 的方式或当面再次通知,并提醒与会人员应做好哪些准备。 LOGO 正文 . 第三章 第 35 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 会议主持人应对会议过程进行良好的引导和控制,如主持人工作未到 位,那么会议中的领导者应及时提醒,以防会议脱离控制。 1 )确保会议按时开始,并严格按照会议议程进行; 2 )严格把控会议时间和进度,避免会议的拖沓和冗长, 并要按时结束; 3 )营造活跃的讨论气氛,维持开放平等的会议环境,给 予参与者均等的发言机会并引导大家积极发言或献计献策。 4 )保障与会者相互尊重彼此所发表的意见,并保护与会 人员不受人身攻击。 2 5 )控制会议秩序,避免过度争吵或题外话,如发现跑题, 应立即予以制止。 6 )对讨论的结果及时进行汇总,并形成会议结论。 会中做好控制 LOGO 正文 . 第三章 第 36 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效,一是要看会议是否能够形成有效的决策, 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此,会后的追踪非常重 要,会后有追踪,才能把会议的决议形成生产力。 1 )会议记录要明确记录待追踪事项。以下为待《 ×× 会 议追踪事项表》,可参考: 序号 待完成事项内容 1 2 3 4 3 会后做好跟踪 责任人 时限 资源需求 备注 LOGO 正文 . 第三章 第 37 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效,一是要看会议是否能够形成有效的决策, 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此,会后的追踪非常重 要,会后有追踪,才能把会议的决议形成生产力。 2 )会议发起人要指定专人(会议主持人、记录人或其他 人员)来追踪待完成工作的进度,并明确指出追踪的频率(多久 追踪一次)和汇报的频率(多久汇报一次),直至所有事项彻底 完成。 3 会后做好跟踪 LOGO 正文 . 第三章 第 38 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效,一是要看会议是否能够形成有效的决策, 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此,会后的追踪非常重 要,会后有追踪,才能把会议的决议形成生产力。 3 )如是例行会议,可以在下一次会议前,整理出待完成 事项表的追踪情况(可在上述表格中,再增加一列“至 × 月 × 日实际完成情况”),在例会上公开晒进度,以督促相关人员保 质保量地完成任务。同时,此份表格中的已完成事项可删除,未 完成事项集中整理后,可作为此次会议的附件再发送给全体与会 人员。 3 会后做好跟踪 看 观 谢 谢
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××房地产开发有限公司制度汇编-119页
北京东丽温泉房地产开发有限公司 制度汇编 编写说明 1、 本汇编所包含的任何条文和条款,由公司办公室负责解释。 2、 本制度汇编已经批准下发,即为公司最高行动准则,公司所属员工必须 严格遵守执行。 3、 本制度汇编在执行中,由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删 汇编中相关条款的,须先通知办公室,由办公室报公司领导批准后统一 进行修正。 4、 本制度汇编作为内部文件其所有者为北京东丽温泉房地产开发有限公司, 任何人不得以任何方式在公司以外的场合出示。 第 一 总 部 述 分 第一章 公司简介 北京东丽温泉房地产开发有限公司成立于公元 2001 年 注册资金: 企业精神: 公司现开发的项目: 项目情况: 公司发展目标: 第二章 一、 总经理 二、 常务副总经理 三、 总工程师 四、 总会计师 五、 办公室 (一) 办公室主任: (二) 总经理秘书: (三) 办公室总务: (四) 办公室秘书: (五) 司机: (六) 保安: (七) 临时工: 六、 财务部 (一) 经理: (二) 会计: (三) 出纳: 七、 工程部 (一) 经理: (二) 各专业工程师: 1、 土建: 公司人员机构设置 2、 暖通: 3、 电气: 八、 开发部 (一) 经理: (二) 专业人员: 九、 材料设备部 (一) 经理 (二) 专业工程师 十、 销售部 (一) 销售总监: (二) 销售经理: (三) 销售代表: 第 二 部 分 各部门岗位职责 第一章 办公室岗位职责 一、 办公室工作内容 (一) 公司人事管理工作 1、 协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; 2、 协同各部门办理员工的招聘工作,为各部门提供符合条件的 员工; 3、 协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配 等工作; 4、 协同各部门对员工进行培训,提高员工的整体素质及工作能 力; 5、 负责员工工资的管理工作; 6、 负责正式员工劳动合同的签订; 7、 负责保存员工相关个人档案资料; 8、 负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利; 9、 根据工作需要,负责招聘临时工及对其的管理工作; 10、 负责为员工办理人事方面的手续和证明。 (二) 1、 公司行政管理工作 制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部 门执行的情况; 2、 负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理; 3、 根据董事会批准的行政费用总额度,每月制定公司行政费用 预算,并严格控制行政费用的支出; 4、 负责公司资产的管理,建立固定资产、低值易耗品等物品的 购买、验收、使用登记及定期检查使用情况的制度; 5、 负责公司印章和介绍信的管理,严格执行印章和介绍信的使 用规定; 6、 负责公司文件的管理工作; 7、 根据公司行政管理制度,做好电话、传真和复印机等设备的 使用和管理; 8、 负责公司车辆的管理和调度工作;建立车辆档案,做好车辆 的维修、保养工作,定期检查车辆使用情况,加强对司机、非司机的 安全教育工作; 9、 负责公司外围环境卫生的管理; 10、 负责公司办公地点安全、保卫、消防工作的管理; 11、 负责员工食堂工作的管理; 12、 负责对外的接待及票务、住宿等工作; 13、 根据总经理的指示,积极组织好公司级的重大会务活动和日 常的办公会议; 14、 负责公司大事纪工作; 15、 负责信访接待工作; 16、 负责对派出所、安委会、居委会等单位的联系工作; 17、 负责办理营业执照、代码证、统计证、税务证等的换发年检 工作。 二、办公室主任工作职责 (一) 完成公司领导交办的各项工作; (二) 负责公司的人事管理、工资管理工作; (三) 负责公司的财产管理工作; (四) 督促检查各部门执行公司规章制度情况; (五) 行政费用的计划预算编制及使用情况的审核; (六) 公司印章、介绍信及文件档案的管理; (七) 公司的所有后勤保障,即:车辆安排、安保、食堂、接待、票 务、 办公用品购置等。 三、经理秘书岗位职责 (一) 完成总经理、办公室主任指定交办的各项事务。就总经理交待的 事务只对总经理负责,保证总经理与各部门之间上传下达的畅通。 (二) 负责转交办理各部门与总经理 之间的文件往来。由总经理室发出 的各种文件,负责及时反馈各部门在实际执行过程中的问题及建议并了解 执行情况。 (三) 负责相应的会议记录,并将各部门对每次会议的落实情况及时向 总经理汇报。 (四) 负责起草总经理交办的各种文件,整理总经理室的文件。搜集、 整理、提供相应的信息资料,为总经理对公司各项问题做出决策提供依据。 (五) 积极协调好与各部门的各种关系,为开展总经理交办的各项任务 创造良好的条件。对于公司外部需会见总经理的人员,做好接待工作。 四、办公室总务工作职责 (一) 负责填报公司行政管理费预算审批表。 (二) 负责办公用品、低值易耗品和公司其它物品的采购及保管和发放工 作。做到帐物清楚、管理有序。 (三) 负责管理员工食堂帐物及日常工作。 (四) 协助办公室主任完成以下工作: 1、公司的人事管理工作,包括人员招聘、岗位变动、解聘、人事档案、 劳动保险等项工作。 2、协调公司对外联络和应急事物,如税务、银行、外管局、地方政府 等单位的公关协调。 3、办公设备、车辆、办环境、宿舍的日常管理。 4、公司的保安工作,确保公司财产安全。 5、营业执照的年检,财务年检的联系。 6、与安委会、派出所、居委会的联络。 7、完成主任交办的其它事务。 五、办公室文秘职责 (一)打印公司文件,并负责办公室电话、传真、复印机等到设备的使 用权用与管理; (二)负责报刊、信件的发放、转送工作; (三)保证各部门联络畅通,并了解各部门工作内容; (四)负责考勤登记工作; (五)登记公司员工外出内容; (六)布置公司会议的会场,负责通知参会人员会议时间、地点,必要 的做会议记录; (七)热情接待来访人员,做好信访工作; (八)积极参与各项活动,协助办公室主任处理应急事。 六、办公室驾驶员岗位职责 (一)认真遵守公司的各项规章制度,不迟到、不早退、努力完成各级 领导分配的任务。 (二)认真遵守北京公安交通管理部门制定的法规、法纪。 (三)保持车容整洁、车辆机械性能良好。 (四)不酒后开车,不闯红灯,不驾驶机械失灵的车上路。 (五)每日养成自查、自检的良好习惯。 (六)提高驾驶技能,维护首都道路交通的畅通。 七、厨房工作人员制度 (一)保持仪容整洁及个人卫生。 (二) 不购买及不做原料不新鲜的饭菜及副食品,做到生、熟分开。 (三)厨房内用具定期消毒,厨房餐厅内卫生坚持每日清扫和每周大扫 除一次。 (四) 工作时间内不串岗。 (五) 餐厅工作人员每年定期检查身体,并执《北京市卫生防疫站饮 食健康证》上岗。 (六) 购买物品要帐、物分明,物品妥善保管,厉行节约。 (七) 制定餐厅菜谱,经常征求大家的意见,改进餐厅工作。 八、门卫职责 (一) 遵守公司各项规章制度,按时上岗接班,对管辖区域的安全负 有重大责任,必须树立高度的事业心和责任感,在岗上不睡觉、不吸烟、 不擅离岗位、不做与执勤无关的事情。 (二) 值班人员在执勤重要认真负责,发现异常情况要果断处理,消 除隐患,并向领导汇报,对未经批准进入管辖区域的任何人有权询问, 并拒绝其进入管辖区域。 (三) 值班人员要提高警惕,凡与同坏人坏事作斗争,保护公司财产。 (四) 礼貌待人,语言文明尽量避免于其他人员发生争执,问题难以 解决实际是上报上级处理。 (五) 文明执勤,哨兵必须明确任务职责,对出入人员严格控制,对 外来人员要详细询问,做好登记纪录。 (六) 外部人员来公司联系工作时许执工作证、介绍信或有关证件, 办理登记手续,出门是主动交回会见人的签字登记单。 (七) 值班人员要对出入人员携带物品和车连进行检查,对出门手续 不完备着有权查明情况,暂扣物品,并及时向领导报告,发现违纪行为 的人员应立即制止,情节严重和不听劝阻者将情况纪录,即使通告公司 领导。 (八) 值班人员上岗期间要认真负责,注意岗位形象,见到领导要热 情礼貌。夜间要对重要部位严格细致的检查,对发现或发生事情一切都 要写在记录本上确保万无一失。 (九) 严禁将易燃易爆危险品带入公司,特殊情况必须领导审批。 (十) 熟悉地形地貌和消防设施的分布及使用常识,遇到火灾及其他 事故,及时报告领导并采取措施、保护现场。 (十一)每天早六点起床,分三班,早七点正式上班,晚十二点把门锁 死。 第二章 财务部岗位职责 一、财务部工作内容 (一) 参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。 (二) 参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工作。 (三) 负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。 (四) 负责对财务工作有关的外部及政府部门,如税务局、财政局、银 行、会计事务所等联络、沟通工作。 (五) 负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析,向 公司领导报告公司经营情况。 (六) 负责销售统计、复核工作,每月负责编制销售应收款报表,并督 促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作,并及时送交银行。 (七) 负责每月转账凭证的编制,汇总所有的记账凭证。 (八) 负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对,每月 5 日 前完成会计报表的编制,并及时清理应收、应付款项。 (九) 协助出纳做好楼款的收款工作,并配合销售部门做好销售分析工 作。 (十) 负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。 (十一) 负责银行财务管理,负责支票等有关结算凭证的购买、领用及 保管,办理银行收付业务。 (十二) 负责先进管理,审核收付原始凭证。 (十三) 负责编制银行收付凭证、现金收付凭证,登记银行存款及现金 日记账,月末与银行对账单和对银行存款余额,并编制余额调节表。 (十四) 负责公司员工工资的发放工作,现金收付工作。 二、 财务部经理岗位职责 (一) 1、 具体负责本公司的财务会计工作 对各项财务会计工作定期研究、布置、检查、总结。严格遵 守财经纪律和公司各项规章制度。不断改进和提高财务会计工作水平。 2、 督促本公司加强定额管理、原始记录和计量检验等基础工作。 3、 认真审核会计凭证和会计报表,做到数字真实、计算准确、 内容完整、说明清楚、报送及时。 (二) 1、 组织制定本公司的各项财务管理制度 制定的各项财务管理制度应便于各部门管理和核酸并有利于 提高经济效益 2、 随时检查各项财务制度的执行情况,发现违反财经纪律、财 务会计制度的,及时制止和纠正,重大问题应向公司领导汇报。 3、 及时总结经验,不断完善各项财务管理制度。 (三) 组织编制本公司的财务收支计划,按时报送公司领导,并检查 各部门执行情况 1、 在编制财务收支计划前,应要求各职能部门提供切实可行的 收支计划明细表,经审核验证后据此编制本公司的财务收支计划和编 制说明。 2、 经总经理审批的财务收支计划,应组织有关职能部门严格实 施,不得随意突破。 3、 资金掉要如实反映矛盾和问题,有效利用现有资产,保证经 营活动正常进行。 (四) 组织编制本公司的成本计划和费用预算,并将各项计划指标分 解下达落实并检查执行情况。 1、 编制的成本计划应现金合理,费用预算应厉行节约,费用开 支不突破规定范围。 2、 在本公司总经理的组织下,应将成本计划和费用预算案项目 分解,逐步落实到各职能部门。 3、 设计必要的台帐及时反映、分析计划或预算执行情况。并向 各职能部门反馈。 (五) 充分运用会计资料,分析经济效果,提供可靠信息,预算经济 前景,为公司领导决策提供依据。 (六) 组织本公司财务人员学习政策法规和业务技术,负责财会人员 的考核。 (七) 负责协调财务和各部门的工作,多于其他部门联系、协调,把 财务工作纳入正轨。 (八) 负责保管公司财务专用印鉴,并按公司财务制度使用印鉴。 (九) 负责销售统计、复核工作,每月负责编制销售应收款报表,并 督促销售部及时催交楼款。 (十) 完成公司领导交办的其他工作。 三、 财务会计岗位职责 (一) 设置和登记总帐和各明细账,并编制各类报表。 1、 编制总长科目余额表,并与有关明细账核对,保证帐帐相符。 2、 编制会计报表。各种会计报表做到数字真实,计算准确,内 容完整,及时使报送政府有关部门。 3、 协助办公室建立低值易耗品台帐。 4、 各类帐户设置应做到齐全、明晰、同时设置和登记固定资产 明细表 (二) 根据工财务管理制度和会计制度,登记总账和明细帐,账户应 按币种分别设置。 (三) 1、 会同其他部门定期进行财产清查,及时清理往来帐。 根据本公司财务管理制度,负责设计下发清查明细表,定期 组织对固定资产、低值易耗品、库存商品和物资、应收帐款、银行存 款和现金进行盘点清查。 2、 对盘盈、盘亏、报废毁损、坏帐损失,应查明原因,分清责 任,专项报告。按规定的审批权限批准后方的进行会计处理。 (四) 编制和保管会计凭证及报表。 负责编制公司的转账凭证、记账凭证并分月编号,做到规格化。每 月终了,要整理会计凭证和资料,集中保管。年终办完财务决算后,应 将全年的会计资料收集齐全,整理清楚,分类排列,以便查阅。需要归 档的会计资料,应按有关规定及时归档。 (五) 负责控制财务收支不突破资金计划,费用支出不突破规定的范 围。 (六) 会同有关部门拟定固定资产管理、材料管理、资金管理与核算 实施办法。对于固定资产、商品、材料、低值易耗品等手法、转移、领 退和保管,都要会同有关部门制定手续制度,明确责任。 (七) 1、 负责成本核算和利润核算 拟定本公司成本核算办法,编制成本、费用计划,加强成本 管理的基础工作,核算成本和费用。 2、 编制成本、费用报表,编制;利润计划,办理销售款项的结 算业务;负责销售和利润的明细核算。 3、 正确计算销售收入、成本费用、税金和利润以及其他各项收 支。 (八) 完成财务经理交办的其他工作。 四、 出纳员岗位职责 (一) 办理现金收付和银行结算业务: 严格按照国家有关现金管理和银行结算制度的规定,根据有关人员审 核签章的收、付款凭证,进行复核,办理款项收付。对于重大的开支项目, 必须经过会计主管人员、公司领导审核签章,方可办理。收付款后要在收 付款凭证上签章。 (二) 库存现金不得超过银行核定的险恶,超过部分要及时存入银行 。 不得以 “白条”抵充库存现金,更不得任意挪用现金。 (三) 严格控制签发空白支票。 如因特殊情况确需签发不填写金额的转账支票时,必须在支票上写 明,收示单位名称、款项用途、签发日期、规定限额的报销期限,并由 使用支票人在支票登记薄上签章。逾期未用的空白转账支票,要及时收 回注销。不得将空白支票交给其他单位或个人签发。对于填写错误的支 票 ,必须加盖“作废”戳记,与存根一并保存。支票遗失时,要立即向 银行办理挂失手续。 (四) 编制和保管会计记账凭证。 根据审核无误的收、付款原始凭证,填制记账凭证,记账凭证的内 容必须填齐,附有原始凭证。填制会计凭证的字迹必须清晰、工整并正 确使用会计科目。要妥善保管会计凭证,应按编号顺序,折叠整齐,按 月装订成册,加盖封面、封底、盖章归档。 (五) 1、 登记现金和银行存款日记账。 根据记账凭证,逐笔按顺序登记现金和银行存款日记账,做 到日清日结。现金的账面余额要同时及库存现金核对相符。银行的账 面余额要及时与银行对帐单核对,月末要编制“银行存款余额调节 表”,使帐面余额与对帐单上余额调节相符,对于未达帐项要及时查 询,要随时掌握银行存款余额,不准签发空头支票。不准将银行账户 出租、出借给任何单位或个人办理结算。 2、 出纳员不得兼管收入、费用债权、债务帐薄登记工作以及稽 核工作和会计档案保管工作。 (六) 保管库存现金和各种有价证券。 对于现金和各种有价证券,要确保其安全和完整无缺,如有短缺, 要负责赔偿,保险箱密码要保密,保管好钥匙,不得转交他人。 (七) 保管有关地税、国税的计算机代码因帐、空白收据和支票 出纳员说管的印章必须妥善保管,严格按照规定用途使用。签发支 票所使用的各种印章;财务章、法人印章由财务经理负责保管。对于空 白收据和空白支票必须严格管理,专设登记薄登记,认真办理领用注销 手续。 (八) 完成财务部经理交办的其他工作。 第三章 开发部岗位职责 一、 开发部的工作内容 (一) 负责提出建设项目的可行性研究,并委托建设项目的总体规划、 详细规划、市政方案规划及施工图设计、单位工程的施工图、小区内部 市政工程图设计。协助总工程师编制《小区建设施工组织总设计》。 (二) 根据公司的要求,负责向政府申报项目建设计划。 (三) 负责办理征用土地的相关手续。 (四) 负责办理方案的报批并办理领取执照的手续。 (五) 负责确定征地界限及拆迁范围,组织好建设用地和市政代征地内 的拆迁安置工作。 (六) 在总工程师的主持下,参与技术交底,会同设计单位做出年度设 计进度计划,并办理好设计洽谈。 (七) 办理工程开工前的各种手续,保证工程的顺利开工。 (八) 工程竣工后,会同有关部门及时办理客户入住手续。 (九) 做好前期开发工作资料的搜集、保管、移交。 二、 开发部经理的岗位职责 (一) 1、 规划管理工作 根据公司项目总体开发的要求,在总工程师的指导下,负责 项目开发的可行性研究,并按国家的法律、法规和政府规定的申报程 序进行项目开发的申报工作。 2、 负责公司与政府各专业部门的协调工作。 3、 负责办理公司向政府交纳的项目开发费用,并办理取证工作。 (二) 项目规划设计工作 1、 按照总工程师对建设项目提出的具体实施步骤,向设计单位委托 项 目设计工作,并安排好出图计划。协助总工程师做好图纸技术交底的 准备工作。 2、 协调各专业的设计工作,提供设计单位所需的项目开发相关资料。 (三) 征地拆迁工作 按公司计划做好征地拆迁的调查、测算工作,负责征地拆迁工作中 各项协议的签订,及时解决征地拆迁工作中出现的问题。 (四) 负责本部门于公司其他部门之间的工作协调,对开发部的所有 工作全权负责,严格管理本部门员工,建立良好的工作秩序。 三、 1、 开发部职员的岗位职责 掌握政策法规,恪守办事程序。处理好与政府各行政职能部门的 关系。 2、 熟悉规划程序,办理项目开发过程中公司所需各种取证手续。 3、 具备项目开发相关工作技能,密切配合各项专业规划设计工作, 并及时发现设计工作中的问题,提出解决问题的途径。 4、 及时做好各种资料的搜集、整理、归档工作,确保档案移交的完 整性。 5、 完成开发部经理交办的其他工作。 第四章 一、 工程部岗位职责 工程部工作内容: (一)制工程施工组织总计划 (二)项目工程技术管理 (三)项目工程现场管理及质量保障 (四)工程竣工验收 二、 工程部经理岗位职责: (一) 工程部经理全面负责工程部的日常管理工作。 (二) 协调好设计、施工、监理各单位之间以及与公司其他部门之间 的工作。 (三) 组织图纸会审和设计交底,组织审查施工组织设计、施工方案、 进度计划、发现问题及时协调解决。 (四) 协助审核预算、签证工程量和进度部位,检查付款申请与进度 是否相符。 (五) 三、 (一) 协助解决市政配套工作中的技术问题。 专业工程师岗位职责 专业工程师负责本专业范围的工程进度、施工质量的控制。处 理好施工中的技术、质量问题。 (二) 确认设计变更、处理施工技术问题、办理工程技术洽商。 (三) 协调各施工队伍之间的场地、施工用水、用电及进度配合等问 题。 (四) 督促监理公司监督施工质量、日常巡检、参加死点检查、隐蔽 验收、中间验收和竣工验收。处理质量事故。 (五) 监督协调施工单位的安全生产和防火、防盗工作。 (六) 监督预埋、预留工作,保证正确无误。 四、 档案资料岗位职责(兼职) (一) 资料档案员负责收集、整理、管理好施工档案。 (二) 做好图纸和技术文件的收发工作。收发台帐记录。 (三) 按档案管理制度的规定收集、整理、保管好工程档案。 第五章 一、 材料设备部岗位职责 工作内容 (一) 负责材料设备的市场调查、招标、合同谈判等的具体工作。 (二) 按材料设备合同负责催货、运输、验收、支付、仓储、保修。 (三) 对进口物资负责报关、商检。 (四) 办理乙供材料价差签证。 (五) 监督材料设备采购合同执行情况。 (六) 参加设备试运行。 (七) 负责收集、整理、保管好材料设备档案(包括合格证、说明书、 随机技术文件、运转记录等)。 (八) 负责负责加工材料设备的管理。 (九) 负责设备备件及专用工具的管理。 二、 设备材料经理岗位职责 (一) 认真执行公司及本部门的各项管理制度,完成本岗位工作任务。 (二) 全面负责本部门的日常工作。 (三) 制定本部门阶段工作计划,提前安排好下一步工作任务。 (四) 做好与其他部门之间的协作关系。 (五) 负责向上级领导汇报本部门的工作情况,遇到问题及时向领导 请示。 (六) 检查指导本部门员工工作,及时纠正缺点、错误。 (七) 坚持原则,维护公司利益。 (八) 完成上级领导交办的其他任务。 三、 设备材料专业工程师岗位职责 (一) 认真执行公司及本部门的各项管理制度,完成本岗位工作任务。 (二) 协助部门经理完成材料设备采购、运输、验收、入库、仓储、 出库等工作。 (三) 掌握施工进度,了解设备材料使用情况为下一步工作做准备。 (四) 负责本部门的资料保管,建立各种资料台帐。 (五) 完成本部门接待、环境卫生等日常工作。 第六章 经济管理部岗位职责 一、工作内容: (一) 招标工作 (二) 合同的谈判、编制及保存 (三) 预、决算 (四) 项目建设用款审核及现场签证事项 二、经济管理部经理岗位职责 (一) 经理全面负责经管部日常管理工作。 (二) 主抓核算,即预决算、项目用款拨付、现场签证核定等,对二 次审定上报文件的审定签署及部门内工作进度、组织分工及工作质量负 责。 三、经济管理部副经理岗位职责 (一) 协助经理工作 (二) 主抓合同管理、经济档案管理、招投标等项工作,并负责编制 部门内的文件。 (三) 依据合同法等有关法律、法规及公司要求,组织参与合同谈判 。 负责合同条款的拟定并按程序上报审批。合同生效后,负责合同的传递、 存档。在合同执行过程中,依据实际完成工程量情况按程序上报审批工 程付款,并相应设立台帐,认真实施。 (四) 负责部门档案管理工作。 (五) 经理外出或有其他情况时,代理行使其职权。 四、 (一) 预算工程师岗位职责 土建、安装预算工程师负责编制所有工程的预决算。各项按规 定交付的前期、后期开发配套费用及取费标准、费率和工程取费以及实 际预决算工程量,包括材料、设备的单项、总项报价等均以预算工程师 核定无异为基础。 (二) 负责招标工程的标底编制及其他与招标工作有关的文件、资料 准备。 (三) 负责审核施工单位上报的月度工程量,作为工程进度款的支付 依据,对施工过程中实施有效的成本控制。 (四) 负责现场签证的工程量的审核和价值量的计算。 (五) 完成部门经理交办的其他工作。 五、 档案管理岗位职责(兼职) (一) 负责公司和各部门文件收发、转送、登记、存档。 (二) 负责全部合同、协议、招投标文件、预算书的登记分类存 档。 (三) 负责其他资料的保管。 第七章 销售部岗位职责 一、销售部岗位职责 (一)正确掌握市场 1、 定期组织市场调研,收集市场信息,分析市场动向、 特点和发展趋势。 2、 收集有关房地产的信息,掌握房地产市场的动态, 分析销售和市场竞争发展状况,提出改进方案和措施。 3、 负责收集、整理、归纳客户资料,对客户群进行透 彻的分析。 (二)确定销售策略,建立销售目标,制定销售计划。 1、完成公司下达的销售任务为目的,确定销售目标,制定销售计划。 2、 监督计划的执行情况,将销售进展情况及时反馈给总经理。 3、 根据项目的卖点(卖点是可以创造的)和目标客源的需求制定广 告的总方向和总精神。 4、 完善房地产营销策划方案,制定执行系统并监控执行结果。 (三)管理销售活动 1、 制定销售管理制度、工作程序,并监督贯彻实施。 2、 营销队伍的组织、培训与考核。 3、 客观、及时的反映客户的意见和建议,不断完善工作 二、销售部经理岗位职责 销售经理的主要职责是组织、安排、落实销售部的各项工作。领导完成 项目销售工作。 具体内容分为以下几项: (一)负责销售部行政管理,组织协调销售部各项日常工作。 (二)负责销售部工作时间、人员安排,管理、监督销售部工作纪律。 (三)负责业务员工作行为,形象规范管理。 (四)负责工作环境卫生监督、管理。 (五)负责销售部销售业务管理: 1、 定各阶段销售目标,根据市场状况及时调整销售策略及销控计 划,策划组织实施各项销售工作。 2、 组织安排销售动态分析,分析项目的市场、广告、客户等回馈 信息,为公司决策提供依据。 3、 定期组织安排房地产市场调查与分析,提出市场调查报告,全 面掌握市场情况,为公司经营决策提供依据。 4、 协调配合业务员与客户的谈判,监督接待、谈判签约等销售进 程,促进成交,审核合同条款。 5、 组织每周销售例会,总结销售情况。 6、 负责组织业务培训及考核。 7、 制定并组织销售业务流程、监督实施。 8、 制定并组织填写各类销售统计报表,监督建立客户档案管理。 9、 处理各种突发事件,完成公司交办的其他工作任务。 (六)做结佣函,每月统计销售人员佣金、工资情况,列明细表。 三、销售部经理岗位职责 售楼处销售主管一名,协助经理负责处理并完成每日的行政事务工作。 具体工作职责如下: (一)每日 10:00 前完成前日来电、来访的确认工作,如发现问题汇 报经理。 (二) 每日 11:00 前完成剪报及前日剪报资料收集工作、核对销控。 (三) 每日下午 17:30 前完成当日白班作业的汇总工作。 (四) 常规工作如下: 1. 负责销售发票、保留单、认购单、合同的使用控制及归档保管。 2. 负责每日的记帐。 3. 负责复审每日签约的合同、认购单、保留单。 4. 负责销售部的排班及考勤管理、记录。 5. 负责会议的记录、文稿撰写等文秘工作。 6. 负责填写工作日志、销售日报及销控表的核对和填制、销售统 计工作。 7. 负责销售部办公用品的管理。 8. 配合经理完成销售及经理交办的其他工作 四、销售部置业顾问岗位职责 1、 了解并掌握房地产及相关行业知识及政策法规,熟悉房地产市场情 况。 2、 了解并掌握项目的各项情况,作到了如指掌,忌一知半解。 3、 依照公司要求完成各阶段销售任务。 4、 依照销售工作流程,负责接待、看楼、谈判、签约工作,能独立完 成整个业务流程。 5、 催收成交客户的后期房款,办理相关手续。 6、 及时反馈客户情况及销售中各种问题。 7、 配合销售经理完成市场调查及信息反馈工作。 8、 按照公司要求填写相关表格,并建立客户档案。 9、 严格遵守公司和销售部各项规章制度及管理办法。 10、 学习、吸收新知识,不断提高自己的业务水平,在工作中学习,在 学习中更好的工作。 第 三 部 分 建设项目开发程序及公司内部职能流程图 第一章 建设项目开发程序流程图 选址研究,寻找合作伙伴,签订合作意向,协议及合同书 先规划管理部门申领规划要点,以获取规划要点通知书,编制项目建议书 向计委申报立项报告 计委函至规划局 规划局会签返计委 计委下文同意立项并要求可行研究,此文经建委开发办会签 进行项目投资的详细可研测算,编制可研报告 计委、建委、首规委及各专业局审查可研报告 对可研批复,两位会前,即下达规划设计任务; 据此办理征地及前期准备工作,开规划设计任务通知 规划局发征地意见函 到土地管理部门及土地使用部门征求意见 新征地到土地局、规划局、乡政府、村公所 结果报市房地局 旧城改造到区地政科 结果报市房管局 市政府下文批地 画桩位给钉桩条件, 规划局办理建设用地规划 据此到地征部门办理用地 测绘院钉桩,成果给设计人 许可证 批准书,评估项目建设用地地 价 申请确定规划设计条件 冻结户口并抄户口,交纳地价款,取得土地使用证 按规划设计条件征询意见表 到区配套部门征求意见 地政部门审查安置方案、安置房 规划局审查后下规划条件通知单 发拆迁许可证 委托进行规划方案设计 动迁会及拆迁安置 到规划局领设计方案送审书 规划局审方案提出意见 场地三通一平,领取房地产 开发手册 1、到园木局申请伐树许可证 修改后送首规委审图 2、了解线路与供电局运行班协商 改造、移线方案 3、煤气、道路、上下水改路由 首规委召开市政协调 4、到供电局业扩处申请用电报表,做正 会出市 政会议纪要 式供电方案,申请临时施工用电,委托施工。 进行个体设计 领建筑工程规划许可证 出施工图 开节能证明 运用“营销策划展示设计系统” 到计委申请,列入计划 制作资料 (建委会签) 报价小组审查,领取预售 许可证 建委、物价局下文批价 进行销售 到税务局去税单 到建委工程处领开工 持年度计划、税单到区计、经委领 审批表 投资许可证登记卡,登记并取得许可证 到市政部门盖章,证明市政条件落 四源费缴纳 到开发办市政处同意招标 填招标申请书并到市招办登记 招标办审查标底 开标会 订合同,写评标报告,发中标通知书 招标办盖章同意 施工单位 同意施工 质量总站受理 质量监督 市统计局 落实任务 市审查局审核资金来源, 市开发办 任务来源及一切手续 秘书处登记 建委工程处同意开工,办理开工许可证 施工单位进场开始施工,小区红线内市政报装上下水、道路、煤气、电、委托设计、施工 一、 一、 二、 三、 四、 二、 三、 11、 12、 13、 14、 15、 小区内线路委托设计 委托施工 配电室土建工程验收 设备安装及验收 送电 5、 6、 7、 通知园林局绿化办 交绿化费 绿化施工 四、 五、 4、 按道路方案进行施工 5、 市政办事处养路队验收 1、 到自来水业务科报装委托线路设计、施工、及验收 2、 到市政监理所下水报装 3、 规划设计 六、 七、 4、 竣工验收 五、 1、 到热力公司报装 2、 委托线路设计 3、 施工及验收 六、(自建锅炉房) 1、 环保局同意锅炉房规划位置 2、 委托设计 3、 到劳动局报装 4、 环保局审查消音除尘设备 5、 竣工验收 七、 1、 到煤气公司报装 2、 到规划科定线路方案 3、 设计 4、 看现场 5、 施工 6、 业务科检验同意接气 7、 凭通气单到管网所办固定资产转移手续及通气手续 8、 凭接气单到液化气公司办各户通气手续 9、 通气 全部工程竣工 四方验收、检验单签字盖章 凭验收通知书入库房屋 确定房屋管理形式房屋验收 出库分配及销售、办理产权证 进入物业管理阶段 第二章 公司内部职能流程图 二、 合同审批程序流程图 合 同 材 提 报 工 经 开 料 程 管 发 部 部 部 部 总 经 济 管 财 副 总 总 经 理 批 准 执 工 经 审 理 务 理 核 部 部 审 审 审 核 核 核 董 事 长 批 准 行 三、 工程请款流程图 填 报 请 款 审 批 表 部 门 经 理 审 核 签 字 经 管 部 审 核 签 字 财 务 部 审 核 签 字 总 工 审 核 签 字 副 总 经 理 审 核 签 字 总经理审核签字 执 董事长审核签字 行 四、 购置物品请款程序流程图 经 部 手 门 人 经 填 理 单 签 字 低值易耗品及 固 日常行政开支 定 办 公 室 审 核 资 产 总 经 理 批 准 办 公 室 审 核 总 经 理 审 核 董 事 会 批 准 执 行 第 四 部 分 公司各项管理制度 第一章 人事管理制度 总 则 为了加强公司人事管理,使人事管理标准化、制度化,特制定本制度。 人 事 管 理 机 构 及 内 容 一、 公司的人事管理工作由办公室具体负责。 二、 办公室在人事管理上直接向总经理负责,与各部门的关系是协 调、指导、服务的关系。 三、 (一) 人事管理的主要内容是: 协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定 员; (二) 协同各部门办理员工的招聘工作,为各部门提供符合条件 的员工; (三) 协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作; (四) 协同各部门对员工进行培训,提高员工的素质和工作能力; (五) 统一管理和调整员工的薪金; (六) 保存员工的个人档案资料; 为员工办理人事方面的手续和证明等。 四、 管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核, 综合其基本情况和主要业绩,对各种能力做出评估,听其上下级对其的评 估,填出《员工培训(考核)报告》,为公司储备和提供人才。 员 一、 工 招 聘 员工招聘 (一) 北京东丽温泉房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞 争、择优的原则,面向社会公开招聘,所聘员工一律实行劳动合同制。 (二) 聘用的基本条件 1、 想品德端正,遵纪守法,作风正派。 2、 具有高中以上文化程度(其中大专以上者占 2/3 以上),并具有与所聘岗位相适应的专业知识,能力和技术知识、水 平。 3、 有开拓创新意识,有事业心和责任感。 4、 身体健康、五官端正、举止文明。 (三) 1、 招聘程序 员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进 行,各部门增加人员须向办公室提出用人计划,经总经理或董事会批 准后实施。 2、 应聘人员填写《求职申请表》,并附上工作简历, 职称证书和最高文凭(A4 纸)复印件。 3、 办公室面试、审查、签署意见。 4、 部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、 副总经理、总经理审核,签署意见。 6、 批准录用后,由办公室安排签订劳动合同。 7、 具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条 办理。 二、 劳动合同 (一) 试用期 新员工一般要经过三个月试用期,试用期 内双方签订《用工协议》,待转为正式员工后签订劳动合同。 (二) 劳动合同期限 根据岗位性质、工作需要及员工的 具体情况而定。合同期分为短期、中期、长期、无固定期限或以完成一 定的工作为期限的劳动合同。 (三) 劳动合同解除 在劳动合同期限内,甲乙双方可以 解除劳动合同,但必须符合劳动合同中所规定的解除条件,并按劳动合 同中的规定办理解除合同手续。 (四) 劳动合同期限届满 需要延续合同应提前三十天书 面通知对方,经双方协商同意后,办理延续手续。任何一方不同意延续, 合同即行终止。 (五) 劳动合同终止 (六) 劳动争议 依照劳动合同中所规定的条理执行。 甲乙双方在履行合同中发生劳动争议, 当事人应在自劳动争议发生之日起三十天内,以书面形式向公司人事部 门申请调解,经调解达成协议的,当事人应履行;调解不成,当事人要 求仲裁的,应当自劳动争议发生之日起六十天内向甲方所在地区劳动仲 裁委员会申请仲裁。 员工的权利及义务 一、公司员工 (一) 凡是按照本制度办理聘用手续、在公司各部门从业、并领取薪 酬的人员,都是北京东丽温泉房地产开发有限公司的员工。 (二) 公司员工有义务做到: 1、 热爱祖国、遵守国家和政府的各项政策法规。 2、 热爱和关心公司,维护公司的名誉、荣誉和权益。 3、 忠于职守,认真履行职责,提高工作效率,讲求经济效益。 4、 团结协作,努力上进,服从上级领导,遵守公司的各项规章 制度和纪律,以最佳的工作姿态为公司做贡献。 (三) 与义务相一致,北京东丽温泉房地产开发有限公司员工享受相 应的工资、福利和有关待遇的权利;有享受节假日和休息的权利;由向 各级领导反映有关情况和提出合理化建议的权利;由辞职的权利。 六、 员工工资 (一) 工资形式与发放形式 1、 公司实行岗位等级工资制,根据员工所在岗位及所担任职务 确定工资级别。 2、 公司实行下发薪制度,每月 5 日为发薪日。 3、 工资调升条件 公司依据员工的能力、技校、贡献等,可上下浮动员工工资。此 外,在正常情况下,每年有适当调升,具体条件如下: (1) 部门或个人超额完成年度任务、指标或定额的; (2) 在某一项经营、业务中创造出突出经济效益或有重大贡献 的; (3) 遵守公司规章制度,无违法乱纪行为和严重过失的; (二) 年终奖 1、 根据公司经营情况、员工实绩发放,原则上一年发放一次。 2、 年终奖发放条件:员工一年内工作努力,遵纪守法,无重大 失误。 3、 有下列情况之一者,不发或扣发年终奖: (1) 年内因个人原因辞职或被公司辞退的; (2) 工作有重大失误或给公司造成直接经济损失的; (3) 职权范围内或上级安排布置的单项工作任务完成不好的; (4) 年终考核不能胜任本职工作的; (5) 全年事假、病假累计 30 天以上的。 (三) 员工浮动工资 1、 公司每月从员工工资应发额中扣除 10%~20%作为浮动工资, 每半年发放一次。 2、 员工离开公司时,须办理完规定的各种手续,然后发给浮动工资。 对于受到除名或开除处分的员工,公司有权取消其浮动工资,作为对 公司损失的补偿。 七、 员工福利 (一) 养老统筹、大病统筹、失业保险 (二) 人身意外保险 (三) 年休假 (四) 有薪假期 (五) 伙食补助 八、 员工培训 (一) 培训方式及内容 岗前培训:即员工在正式受聘前需进行公司规章制度、工作程序、 本部门经营情况及一般业务知识的培训。 在职培训:即员工在工作岗位上结合工作和需要进行培训。 离职培训:即对部分员工进行新技术、新项目的培训,对专业性很 强的技术人员进行深化训练。 外出参观学习:即派往国内、外对先进企业、技术及市场进行考察、 学习、实习。 (二) 1、 培训方法 岗前培训和在职培训:由办公室牵头,部门经理制定培训计划并 组织实施; 2、 离职培训和外出参观学习:由办公室牵头,部门经理制定培训计 划,报总经理批准,办公室组织实施; 3、 员工的培训考核由办公室备案,将作为员工考核、奖励、提拔等 根据之一。 (三) 由公司出资培训(含境内、外实习、进修)的员工,在培训期 满后工作未满规定的服务期年限,因给人原因辞职或自行离职的,需按 公司规定承担违约责任,赔偿培训费用,具体办法详见《员工调入、调 出管理规定》。 九、 (一) 奖惩 公司将根据国家有关法律、法规以及公司的实际情况,制定员 工奖惩条例。 (二) 对于模范遵守公司规章制度,以及有突出贡献或某些方面有突 出成绩者,给予奖励。奖励项目:嘉奖、加薪、授予荣誉称号。 (三) 对于有触犯国家法律、法规,违反公司规章制度,有过失错误 者,给予处分。处分项目有:批评教育、警告、行政处分直至开除。对 于一年内有三次警告,两次记过的员工,公司可以解除劳动合同。 (四) 建立员工的人事档案,及时记录员工在公司的业绩、培训、考 核和奖惩情况,加强对员工的动态管理,做为公司选拔人才的依据。 员工的任免、调配和解聘、辞退 一、 员工聘用、解聘、任免、调配等的审批权限 (一) 部门经理以上人员的聘用、解聘、任免、调配等由公司正、副 总经理提出,报懂事会批准,部门经理一下人员的聘用解聘、任免、调 配等由公司正、副总经理研究后批准执行。 (二) 员工的聘用、解聘、升职、降职和调配必须严格按照董事会规 定的编制、名额及程序进行。 二、 员工升职 (一) 升职条件 1、 将任职务的职位出现空缺; 2、 由于公司发展需要增加新的部门或职位; 3、 其他原因引起的职位空缺等。 (二) 升职者应具备的条件 1、 具有在公司工作的良好业绩,经济效益明显,工 作效率高,计划性强; 2、 具有与新任职务所相适应的领导能力、组织能力 和业务能力; 3、 具有做好新职工作的自信心、责任心; 4、 个人品德好,团结协作精神强; 5、 身体健康。 (三) 升职审批权限及程序 1、 根据业务需要和职位空缺,升职人员需填写《人事任 免申请表》; 2、 升任部门副经理、业务主管的由公司正、副总经理研 究批准; 3、 三、 升任部门经理的由总经理审核,报董事会批准。 员工免职或降职 具有下列情况之一者,可以办理免职或降职 1、 调任新职务的。 2、 不能胜任所担任职务的。 3、 违反国家法律或不遵守公司制度和纪律,已经不适合继续担 任该职务的。 4、 公司裁减项目、部门、职务的。 5、 其他原因等。 四、 (一) 员工的调配 调配权限:部门经理具有在所辖范围内调配员工的权利,总经 理具有在全公司范围内调配员工的权利。 (二) 调配程序:由需调配部门经理填写“人员变动申请表”,经批 准后报办公室备案,业务主管以上员工须报总经理批准。 五、 员工的解聘 (一)有下列情况之一者,公司可以解聘员工: 1、 双方一致同意的; 2、 员工不能胜任 3、 员工自行提出变动工种或调整工作,经研究无法另行安排的; 4、 员工患病 1 个月以上不能复工或经治疗不能从事正常工作的; 5、 公司因生产、经营、技术条件发生变化,无法安排富余人员或 需要裁减员工的; 6、 其他原因。 (二)因以上原因被解聘的员工,可享受如下补偿: 1、 工作满 6 个月的,发给半个月工资 2、 工作满 7 个月不足一年的,发给一个月工资; 3、 工作满 1 年不足 2 年的,发给一个半月工资; 4、 工作满 2 年以上的,发给二个月工资。 六、 员工的辞职 有下列情况之一者,员工可以申请辞职 1、 认为专业不对口,不能发挥技术专长的; 2、 认为劳动条件恶劣,危害员工安全与健康的; 3、 认为条件和福利差(因工作不能胜任被降职、降级者除外); 4、 认为公司侵犯了员工的合法权益的; 5、 员工脱产学习或到境外定居的。 七、 员工的辞退 有下列情况之一者,公司有权将其员工辞退 1、 违反公司保密纪律和工作纪律,影响正常工作秩序的; 2、 由于员工未履行职责或有失职、过失行为,给公司造成经济 损失或严重后果的; 3、 工作态度恶劣,损害公司利益和形象的; 4、 有贪污、盗窃、欺诈、赌博、腐化、营私舞弊等违法行为和 劣迹的; 5、 无理取闹、打架斗殴,严重影响社会秩序或犯有严重错误, 受到记过以上处分的。 八、 1、 员工的除名 员工违法犯罪,视为自动解聘,公司立即将其除名或送国家司 法部门处理。 2、 员工自行离职(一年内旷工 10 天以上或无故旷工 3 天以上), 公司予以除名处理,一切后果有自行离职者自负。 九、 办理辞职或辞退手续的程序 (一)凡要求辞职者,本人须在离开工作岗位前 30 天以书面形式向所在 部门提出申请报告,并填写《员工离职审批表》交所在部门。经部门经 理批准后,送办公室审核,报副总经理、总经理批准。 (二)凡被公司辞退的员工,接到公司通知后,由辞退部门经理填写 《员工辞退审批表》,送办公室审核,被辞退者按通知时间办理离职手 续。 (三)反辞职或辞退的员工,均须按照“员工调出交接手续清单”中的 要求,向公司结清费用、债务、交清物品以及所负责部门的帐目、文件 等。 (四)凡未按规定提前 30 天申请辞职者,公司扣除该员工一个月工资。 (五)凡辞职、辞退的员工所欠公司的物品、债务、费用、罚款及帐目 、 文件等,如不按时按规定清还,公司有权从该员工工资、奖金或浮动工 资中扣除,情节严重的公司有权追究法律责任。 第二章 行政管理制度 总 则 为保证北京东丽温泉房地产开发有限公司正常的工作秩序和各项业务的 顺利进行,针对本公司的特点及要求,特制定本行政管理制度。 工作制度 一、 (一) 工作时间 公司上班时间为周一至周五的 8:30—17:30,每天中午 12:00— 13:00 为午餐和休息时间。 (二) 凡属国家规定的节假日和公休日,均按有关规定执行。 (三) 午休时间办公室须安排人员值班。 二、考勤制度 (一) 各部门要指定专人负责考勤,并将名单交办公室备案。 (二) 考勤员负责逐日如实记录本部门员工的出、缺勤、月底将考勤 表(各种假条附后)交部门经理审核签字后于每月 2 日前报办公室,员 工工资将按实际出勤天数发放。 (三) 考勤统计是公司对员工考核及工资发放的重要依据,任何人不 得弄虚作假,办公室有权对各部门考勤情况进行检查、核对。 (四) 员工要严格遵守劳动制度,不得无故迟到、早退、缺勤。 (五) 员工要严格遵守劳动纪律,在工作时间不得做与工作无关的事, 不得随意串岗、聊天等。如有违反,即作违纪处理。 三、请销假制度 (一) 员工请事假、病假及其它各类假,均应事先请假,事后销假。 具体要求按《关于员工各种假期的管理规定》执行。 (二) 员工因业务需要外出工作,要由部门经理统一安排,部门经理 外出工作,应及时通告主管领导。 四、着装、礼仪、礼节规定 (一) 员工在工作时不得着运动装、牛仔装、紧身裤等休闲服装(工 作服除外),做到服装整洁、举止端庄、精神饱满。 (二) 员工之间应互相尊重、互相帮助,要用自身言行树立公司形象。 (三) 员工在接待来电、来访时要用礼貌用语,不得在办公场所大声 喧哗,吵闹或使用粗鲁语言。 五、环境卫生、安全保卫制度 (一) 各部门应负责各自办公室的清洁卫生。所有的文件、资料、报 纸要摆放整齐,桌面、地面等要保持清洁,每日工作结束时应将个人桌 面拾干净。 (二) 各部门均设专人负责办公地点的安全、保卫、消防工作,定期 检查,及时消除存在的隐患。同时,每一位员工对公司的安全、保卫、 消防中存在的问题均要及时汇报、协助处理的义务。 六、各种办公设备的使用制度 (一) 电脑、复印机、传真机、长途电话、车辆均由办公室指定专人 负责保管、维护。 (二) 因工作需要使用电脑、传真机、复印机、长途电话的,必须征 得部门经理同意后,由办公室对其使用情况进行登记,并安排专人管理。 (三) 车辆由办公室统一管理调度。各部门经理因公外出,原则上派 车,在公司车辆调派不出的情况下,部门经理外出可乘坐出租车。员工 有急事因公外出用车,要填写“用车申请单”,经部门经理签字后由办 公室安排,在公司车辆调派不出,而办事地点超过 3 公里以上或者 1 公 里以内没有公交车辆的情况下,部门经理可以批准员工乘坐出租汽车, 并凭“用车申请单”报销。 (四) 任何人不得因私使用各种办公设备,若因特殊情况需要使用者, 须经办公室主任同意,并填写使用单,费用自理。 七、严守公司业务机密制度 各级员工不得向外人泄露公司的经营策略、财务收支、经营成果、领 个资料、员工经济收入及其他有关商业秘密和内部情况。各部门经理要经 常对员工进行职业道德教育,做到不该问的不问,不该讲的不讲。如有违 者,公司有权追究责任。 公司财产、办公用品管理 一、 公司财产、办公用品由办公室负责管理,并建立财产、办公 用品购买、使用登记制度。 二、 各部门经理对各部门所使用的公司财产及办公用品负有指导 正确使用、妥善保管的责任,对员工有损坏公司财产的行为应提出严肃批 评,并予以制止。对情节严重的应及时做出处理。如有遗失和损坏,应由 当事人酌情赔偿。 三、 各部门需购物品须按月提出购买计划,由部门经理按照“合 理、必须、节约”的原则填写《物品购买申请》,注明购买原因、数量及 预算价,按相关程序和管理权限报有关领导审批 。 四、 各部门购买物品计划,经审批后交办公室统一采购,专用或 特殊用品需自行采购时,应事先征得办公室核准。 五、 各类物品采购后由办公室负责总务人员验收、登记、入库。 六、 员工领用物品均需填写“物品领用单”。单价在 100 元以上 物品,员工在离开公司时应予以收回。属非正常损失或遗失的,应有但是 人酌情赔偿,赔偿由办公室会同财务部门核定,大额赔款可分期在工资中 扣除。办公室每年要会同财务部门对固定资产以及使用年限在一年以上的 低值易耗品进行一次清点。办公室由责任不定期检查部门保管、使用各类 物品的情况。 七、 物品报废须由使用部门经理填写“报废申请单”,由办公室 会同财务部门审核,报有关领导批准后执行。 八、 所有物品的调配、办理执照、缴纳管理费、租金、参加财产 保险、和车辆维修及更新等事项均由办公室统一负责。 公章、介绍信使用管理 一、 公司公章、介绍信由办公室主任负责保管,部门印章由部门经 理负责保管。 二、 公司及印章的刻制、启用、停用及销毁应报董事会批准。部门 经理的印制、启用、停用及销毁应报总经理批准。 三、 印章使用要求 (一) 凡属经济合同文本需盖公司级公章和经济合同专用章的应事先 经过董事会或其授权人员批准。 (二) 凡属对外公文需盖公司级公章的,应事先征得总经理批准。 (三) 凡需携公章外出办事,应事先征得总经理签字批准,用后立即 退回办公室。 (四) 凡属一般例行公事、联系业务等需加该公司级公章的,需经办 公室主任批准。 (五) 凡属因公需要加盖部门印章的,须经部门经理同意。 (六) 部门及公章只适用于不发生任何经济责任的一般业务往来。 (七) 各类公章的使用均应建立登记制度。 四、 介绍信使用要求 (一) 介绍信均由办公室统一保管出具,开具介绍信须经办公室主任 批准。 (二) 因公出差需带加盖公司公章的空白介绍信,要有总经理签字批 准。如有剩余介绍信应交回办公室注销。 五、 办公室有权不定期检查各部门公章、介绍信的使用情况。 第三章 财务管理制度 总则 一、 为加强公司的财务管理,规范会计核算工作,统一管理各项资 金,正确、及时、完整的反映公司财务状况和经营成果,提高公司经济效 益,根据法律、法规、公司章程级公司董事会有关决议,制定本制度。 二、 财务部系公司职能部门,公司财务部有权对财会人员进行考核 , 并有权向公司提请对有突出贡献的财务人员进行奖励,对不称职的财会人 员进行撤换。 三、 财务管理的基本原则是建立、健全公司内部财务管理制度,做 好财务管理基础工作,如实反映企业财务状况,依法计算和缴纳国家税收, 保证股东权益不受侵犯。其基本任务时,做好财务收支的计划、控制、核 算、分析和考核工作、筹措资金、有效运用资金,提高企业效益。 四、 公司财务部应认真分析、反映本公司财务计划执行情况和执行 国家有关企业财务法规得情况,及时发现存在的问题,并分析产生原因, 提出解决的办法和措施。 五、 逐步采用现代化管理办法,如责任会计、目标利润、计算机管 理等,不断提高财务管理水平和工作效率。 六、 财务人员应当好公司领导的参谋,为公司聚财、理财、用财出 谋划策,严格把好财务收支关,为提高公司效益努力工作。 财务会计机构、人员和制度 一、财务机构及人员设置 (一) 依照健全、有效的原则设置财务会计机构,配备财务会计人员, 依法办理财务会计工作。 (二) 财务人员因故离辞职时,须办理交接手续,不得中断财务会计 工作。一般财务人员变动应时先征得公司领导批准,并办理财务人员登 记手续。 (三) 公司根据实际需要,设置财务部级财务部经理,主持本公司的 财务会计工作。财务部经理由董事长提名,董事会任免。财务部成员按 业务活动的需要划分岗位摄制。 二、财务会计制度 (一) 1、 人员考核: 公司财务部对财会人员每年考核一次。对其业务水平、工作业 绩等方面进行考核。财会人员要进行总结和自评。 2、 (二) 1、 公司财务部应建立财会人员考核档案,作为晋级及奖惩的依据。 财务部制度的建立: 财务部应根据中国有关法律、法规、公司章程级和公司具体情 况,指定公司财务制度,包括财务收支管理、固定资产管理、流动资 产管理、成本费用管理、开支标准与审批程序、内部控制、稽核制度 以及印签、支票、发票、会计档案等管理制度。 2、 (三) 1、 公司的财务制度应报公司董事会批准。 财务工作要求: 公司财务部按财政部规定的格式、内容和时限,定期向主管财 税机关报送财务会计帐表、年度报表应附有中国注册会计师的审计报 告。 2、 公司财务部应于每月七日前向公司领导报送财务报表。 3、 公司应于每月二十五日向公司董事会报送月度“收支计划表” , “资金支付预算表”,待公司董事长批准后按批准额执行。 4、 公司财务部应按国家的财务会计制度设置帐户;应定期核对帐 户,定期财产清查,保证帐实相符;应规范本公司的会计核算和财务 行为保证各种报表数据的正确性、真实性、完整性和及时性。 资金管理及成本、费用管理 一、 (一) 资金管理 公司用款按用款计划拨付。经公司董事会同意使用所收的售楼 款,帐务处理上仍计作拨付。售楼款未经公司领导批准部的退款。 (二) 非计划用款要专门向公司领导请示报告。 (三) 公司接到董事长签字之调配资金通知,应立即照办,不得延误。 (四) 公司将非公司业务之用的资金调出公司系统,应由董事会研究 决定董事长书面批准。如系口头通知,需补办书面批准手续。非经董事 长批准将资金调出系统,有关人员以严重过失论处。 (五) 卖业务。 各币种之间的兑换一律经公司领导批准。不得私自进行外汇买 (六) 公司要积极筹措、运用和管理好各类资金,保证工程项目的需 要。 二、 (一) 成本、费用管理 公司的工程项目款项的支付一律实行申请、审批手续,公司财 务部对经董事长批准支付的款项及总经理签字的预算内的申请付款款项 , 办理付款手续,对未经申报及申报后未经批准的款项,即不符合财务手 续的款项,财务部有权拒付。 (二) 严格进行工程成本和管理费用的管理和控制。从材料设备采购、 日常开支到工程预算,应进行全过程管理和控制,努力降低工程造价。 不得超标准支付工程款项。 (三) 财务部在工程付款记账方面按部童工或单位、按不同承包单位, 分别设置预付款和应付帐款明细账。预付帐款用于归集我公司对各供货 商及承包单位的预付购货款和预付工程款的详细记录,应付帐款反映我 公司对供货单位及承包单位所欠债务的详细记录。在合同最后一次付款 时经管部必须和财务部对帐,经财务部确认实际付款情况后,方可付款。 (四) 公司的管理费用,包括:办公费、业务费、工资、房租等,采 取在经董事会批准的预算内,按实报销的形式,由总经理批准、财务部 负责执行,公司财务部控制使用,不得随意突破限额。凡属国家规定应 于支付的费用如:税务、财政、会计常年咨询费按实列支、会议等在发 生实单独申报预算交董事会批准。 (五) 购入的低值易耗品,一次性摊入费用后,应有办公室相应建立 实物台帐。 (六) 重视固定资产的管理,所有固定资产由办公室登记造册,专人 管理和使用,每年清核一次。督促员工做好日常维修保养工作,节约修 理费用,防止毁损和盘亏。 (七) 对外签订材料、设备、工程承包、劳务等方面合同应严格按照 公司经济管理工作实施办法执行。 第四章 成本管理制度 一、 了加强公司的成本管理,降低消耗,提高企业的经济效益,根 据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。 二、 成本管理的基本任务是:通过预测、计划、核算和分析,正确 反映经营成本,促进企业各部门加强管理,寻找降低成本,减少消耗的途 径,提高企业的经济效益。 三、 公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规,遵守财税部 门关于成本范围的规定,坚决服从和严格执行董事会的各项指令。 四、 公司的总经理对公司的成本管理负全面责任,经管部、开发部、 工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任,在做好 成本管理工作的前提下,公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。 成 本 管 理 责 任 制 一、 (一) 管理责任建立的原则 公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则,建 立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。 (二) 公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成 本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达,由公司总经理全面负责 实施。 (三) 公司各部门在总经理
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某国企事业单位管理制度大全/岗位标准化
管理制度汇编 前 言 本管理制度是参照《兴隆供电分公司岗位标准化》,根据分公司工 作需要而编制的。 本管理制度由兴隆供电分公司标准化领导小组提出并督促实施。 本管理制度起草单位:办公室、生技科、用电科、财务科、实业公 司。 本管理制度主要起草人:宋素琴、张海琳、魏志华、唐福祥、徐福 军、赵明贺、李守先、孙向群、符伟平、涂金星、陈忠。 本管理制度主要审定人员:强占云、杨屹东、蒲爱琴。 本管理制度批准人:刘玉祥、姚济华。 承 德 供电公司 兴隆供电分公司文件 兴供电办[2004]8 号 关于印发《兴隆供电 分公司管理制度汇编》的通知 各科室、实业公司、供电所: 为加强分公司管理制度建设,分公司对原有的管理制度进行 修订和完善并装订成册,现将新的《管理制度汇编》印发给你 们,望认真学习并遵照执行。 本制度从 2004 年 3 月 1 日开始执行。 二 OO 四年二月一日 主题词:管理 制度 汇编 兴隆供电分公司办公室 通知 2004 提 2 月 1 日印发 目 录 行政管理 职工大会会议制度………………………………………………………( 1) 会议管理制度……………………………………………………………( 2) 文明生产管理办法………………………………………………………( 6) 科室工作制度……………………………………………………………( 9) 群众来信、来访处理办法………………………………………………( 11) 低值易耗办公用品管理规定……………………………………………( 12) 定 置 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 13 ) 合 同 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 15 ) 基层 工作 检查 指导 细则 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… ( 18) 计 划 生 育 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 21 ) 计 算 机 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 23 ) 计算机病毒防范管理制度………………………………………………( 26) 计算机信息管理安全保护规定…………………………………………( 29) 局 域 网 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 31 ) 关于法定假日加班及综合工时的有关规定……………………………(32) 关于职工考勤管理的暂行规定…………………………………………( 33) 内 保 工 作 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 35 ) 设备、物资、材料招标投标管理办法……………………………………( 39) 关于 卫生 管理 的有 规定 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… ( 43) 信 访 工 作 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 46 ) 机关 印章 使用 暂行 规定 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… ( 48 ) 政(党)务催查办工作准则………………………………………………( 49) 关于在工作期间禁止饮酒的规定………………………………………( 51) 职 工 年 休 假 制 度 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 52 ) 职 工 教 育 培 训 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 54 ) 职工医疗保险制度改革实施细则………………………………………( 57) 着 装 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 63 ) 保管场所“四防”管理办法……………………………………………( 64) 档 案 、 资 料 借 阅 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 65 ) 档 案 安 全 保 密 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 67 ) 档 案 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 68 ) 档 案 鉴 定 销 毁 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 69 ) 档 案 库 房 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 70 ) 档 案 统 计 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 71 ) 安全管理 安 全 生 产 奖 惩 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 72 ) 安全生产检查规范化规定实施细则……………………………………( 81) 继电保护及安全自动装置运行管理规定………………………………( 84) 交通安全管理制度及处罚规定…………………………………………( 98) 安全生产风险抵押金考核实施办法……………………………………( 99) 生 产 场 所 消 防 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 106 ) 安 全 工 作 现 场 规 程 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 112 ) 备品备件等维修用料的管理办法……………………………………( 119) 生产管理 安 全 保 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 127 ) 变 电 站 培 训 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 128 ) 变 电 站 文 明 生 产 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 130 ) 防 误 闭 锁 装 置 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 132 ) 交 接 班 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 136 ) 两 票 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 138 ) 设 备 定 期 试 验 和 轮 换 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 148 ) 设 备 缺 陷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 151 ) 设 备 巡 视 检 查 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 153 ) 设 备 验 收 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 155 ) 蓄 电 池 运 行 维 护 管 理 规 定 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 156 ) 运 行 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 158 ) 运 行 维 护 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 160 ) 生 技 科 线 路 部 分 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 161 ) 输配电线路设备定级管理规定………………………………………( 162) 负 荷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 170 ) 设 备 缺 陷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 171 ) 设 备 验 收 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 174 ) 输变电工程环境保护管理办法………………………………………( 176) 输 配 电 线 路 巡 视 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 183 ) 输 电 线 路 运 行 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 190 ) 输电线路巡视、检修安全工作现场规程……………………………( 193) 电 网 无 功 配 置 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 196 ) 兴隆供电分公司无功电压管理办法…………………………………( 198) 输、变、配电设备管理权限划分的规定……………………………( 205) 兴隆供电分公司输配电设备编号管理规定…………………………(208) 配 电 线 路 运 行 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 210 ) 配 电 变 压 器 运 行 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 212 ) 输 配 电 线 路 现 场 查 活 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 214 ) 防 污( 严 密 测试 )管理制度…………………………………………( 216 ) 配电线路巡视、检修安全工作现场规程……………………………( 217) 输 配 电 设 备 检 修 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 221 ) 备品备件等维修用料的管理办法……………………………………( 225) 生产系统经济责任制考核办法………………………………………( 227) 变电站主设备定 级管理规定…………………………………………( 233 ) 空 载 变 压 器 停 运 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 253 ) 农村电网供电可靠性管理办法………………………………………( 254) 用电管理 标 准 室 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 263 ) 检 定 室 清 洁 卫 生 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 264 ) 电能表校验室温度、湿度控制措施…………………………………( 265) 计 量 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 266 ) 计 量 管 理 实 施 细 则 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 272 ) 计 量 监 督 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 278 ) 计量器具采购、入库、流转、降级、报废核准制度………………(279) 计量器具 的使用、维护制度…………………………………………( 280) 计量人员培训、考核奖惩制度………………………………………( 281) 检 修 室 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 282 ) 事 故 报 告 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 283 ) 仪 表 库 房 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 284 ) 用电营业经济责任制考核管理办法…………………………………( 285) 低压 电 力 设备 评级 管理办法…………………………………………( 290) 低压线路和电气设备的巡视与维护制度……………………………( 295) 供 电 所 停 送 电 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 296 ) 农村电力营销“三公开”制度………………………………………( 297) 农 村 安 全 用 电 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 301 ) 农 村 临 时 用 电 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 302 ) 剩余电流动作保护器运行管理制度…………………………………( 303) 兴隆供电分公司供电站考核管理办法………………………………( 305) 公用变台区低压线损管理办法………………………………………( 308) 线 损 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 310 ) 线 损 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 312 ) 电力市场分析预测工作实施细则……………………………………( 328) 电 力 需 求 侧 管 理 实 施 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 330 ) 供 用 电 合 同 管 理 实 施 细 则 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 333 ) 业扩报装管理有关规定及流程………………………………………( 338) 加强业 扩 工程内 部专 业 协调 的有关规定…………………………( 350 ) 业扩报装客户代理制实施办法………………………………………( 352) 抄 表 器 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 354 ) 电 费 回 收 预 警 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 355 ) 电费回收终身责任制实施办法………………………………………( 357) 电 费 违 约 金 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 358 ) 电 价 执 行 责 任 制 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 359 ) 电 力客户 信 誉 等 级评价 办法…………………………………………( 361 ) 对拖欠电费用户依法停限电管理办法………………………………( 363) 工 作 票 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 365 ) 购 电 费 帐 户 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 370 ) 票 据 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 371 ) 营 业 稽 查 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 372 ) 营 业 电 费 帐 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 375 ) 营业工作责任事故认定及考核管理办法……………………………( 380) 用电营销抄、核、收管理办法………………………………………( 383) 多路电源和不并网自备电源客户管理办法…………………………(388) 进 网 作 业 电 工 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 393 ) 居民客户家用电器损坏事故处理办法………………………………( 397) 用 电 检 查 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 399 ) 用 电 营 业 普 查 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 405 ) 故障报修工作规范及考核标准………………………………………( 407) 客 服 中 心 应 急 预 案 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 411 ) 停电信息发布工作规范及考核标准…………………………………( 413) 投诉、举报工作规范及考核标准……………………………………( 417) 兴隆供民分公司优质服务工作考核标准……………………………( 419) 供电服务窗口单位规范化服务标准…………………………………( 431) 供电所规范化服务标准及办法………………………………………( 433) 供电客户现场服务的有关规定………………………………………( 434) “ 首 问 负 责 ” 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 438 ) 财务管理 工作人员 差旅费 开 支 的规定…………………………………………( 441) 兴隆供电分公司财务科成本分析制度………………………………( 448) 经 营 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 449 ) 农 电 财 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 451 ) 兴隆供电分公司现金管理制度………………………………………( 453) 备 用 金 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 455 ) 财 务 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 456 ) 财务管理经济责任制考核办法………………………………………( 458) 工 程 财 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 459 ) 固 定 资 产 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 466 ) 会 计 档 案 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 478 ) 会 计 电 算 化 管 理 实 施 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 482 ) 工 程 绩 效 评 价 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 485 ) 内 部 审 计 实 施 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 486 ) 生 产 成 本 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 489 ) 预 算 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 498 ) 银 行 账 户 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 503 ) 营 业 电 费 账 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 504 ) 增 值 税 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 510 ) 资 产 报 废 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 513 ) 关于资金拆借、借款担保和对外投资的规定………………………( 515) 资 金 调 度 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 516 ) 资 金 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 518 ) 多经管理 兴隆电力实业公司增值税核算管理办法……………………………( 521) 兴隆电力实业公司增值税专用发票管理办法………………………( 524) 兴隆电力实业公司费用开支管理办法………………………………( 533) 兴隆电力实业公司固定资产管理实施细则…………………………(538) 业 扩 队 目 标 考 核 管 理 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… ( 542 ) 供 电 所 物 资 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 544 ) 储 备 定 额 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 545 ) 设 备 监 造 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 548 ) 物 资 验 收 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 549 ) 废 旧 物 资 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 550 ) 检 查 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 551 ) 物 资 定 期 盘 点 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 552 ) 物 资 发 放 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 553 ) 帐 目 单 据 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 554 ) 退 科 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 555 ) 安 全 防 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 556 ) 仓 库 财 产 物 资 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 557 ) 仓 库 工 作 交 接 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 559 ) 仓 库 保 管 保 养 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 560 ) 仓 库 安 全 防 火 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 561 ) 仓 库 门 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 562 ) 仓 库 卫 生 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 563 ) 卫 生 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 564 ) 安 全 保 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ( 565 ) 职工大会会议制度 召开职工大会是贯彻上级精神,开展学习教育,总结部署工作的集 体活动。大会的组织状况反映一个单位和每个员工的集体意识,组织观 念和精神风貌。组织开好职工大会,是各级管理干部的职责,积极参加 职工大会是每个职工的权力和义务,也是应具有的组织纪律和职业道德 。 为了严肃职工大会,特制定如下制度: 1、召开职工大会必须按通知要求全员准时参加,因故请假人员必须 事前由主管经理批准 ,无故不参加会议按旷工处理,罚款 50 元;迟到或 中途退场按违纪处理,罚款 20 元;并通报批评。 2、各部门,各单位负责人要对所属人员全部、准时、全程参加会议 负责,事先未通知本人造成旷工的,负管理责任每人次罚款 10 元,对迟 到或中途退场不予管理的,每人次罚款 5 元,并通报批评。 3、会议开始前以供电所、科室(实业公司)为单位向会议主持人报告 应到、实到人数,说明未到会人员的情况,并写入会议纪录。 4、各单位要按指定范围就座,不准随便串位。 5、会场要保持肃静、卫生,不准看书报,不准吸烟,不准扔杂物, 手机关闭或放振动位置,接听电话应到僻静处。 6、会场违纪罚款,凭会议主持人签发的罚款单会后到财务交罚款; 不主动交的,发工资时凭罚款单加倍扣发。 7、每次会议由会议主持人指定专人坐在入口位置,检查迟到或中退 早退人员,并在检查单上进行登记。 8、此制度由办公室主任负责解释,于 2004 年 2 月起实行。 会议管理制度 一、经理办公会 经理办公会议是经理对企业生产经营、行政管理等工作研究、部署、 检查、平衡、协调和决策的一种组织形式。 1、经理办公会议由经理主持,议题由经理确定。其参加人员:经理、 副经理、办公室主任。书记和工会主席可列席参加,必要时经理可临时 指定有关人员参加。 2、经理办公会议的主要内容包括: (1)各副经理向经理汇报分管工作完成情况。 (2)研究讨论企业日常生产经营和行政管理中的有关问题。 (3)半年和全年生产经营计划及重大措施,主要行政工作安排意见。 (4)重要管理制度的建立、修改和废除,电力企业发展规划和其他有 关议题。 (5)各项经济技术指标、各项财务费用指标、各项承包指标的平衡分 配和考核奖惩。 (6)大项财务开支及经理认为需要会议讨论的其他重大问题。 3、经理办公会议的讨论结果由经理做出决定,各分管领导负责组织 落实。讨论事项中需经党委或工会、职代会讨论审议的应履行必要的程 序。 4、会议由办公室负责记录,必要时写出会议纪要。 5、会议时间为每月一次,必要时由经理决定临时召开。 二、党政联席会议 党政联席会议是研究、平衡、协调、决定企业有关重大问题的一种 组织形式。 1、党政联席会由经理或书记主持,议题由经理与书记协商确定。参 加会议人员:经理、书记、副经理、工会主席、办公室主任,必要时经 理与书记可临时指定有关人员参加。 2、党政联席会议的主要内容有: (1)领导之间互通情况,通报近期企业的形势。 (2)研究决定企业年度工作计划,两个文明建设规划。 (3)研究讨论改革的重大方案,机构设置和调整方案。 (4)对管理岗位人员和班组站长的考核、奖惩和任免。 (5)对新接收人员的分配和岗位人员的调整。 (6)后备人才的培养计划。 (7)经理和书记认为需要提到会议讨论的其他议题。 3、会议由办公室负责记录,必要时写出会议纪要。 4、会议时间为每季度一次,必要时由经理、书记商定临时召开。 三、安全生产分析会 安全生产分析会是分公司领导听取各单位的安全工作汇报,分析查 找当前存在的不安全因素,制定防范措施,以确保安全无事故的一种组 织形式。 1、安全生产分析会由经理主持或经理委托生产副经理主持,参加人 员包括:经理、书记、副经理、工会主席、团支部书记、各科长、办公 室主任、实业公司经理、各专责师。 2、安全生产分析会的主要内容: (1)听取各单位上月安全工作及安全性评价自查汇报和本月安全工作 安排,提出存在的不安全因素以及应采取的措施。 (2)针对各单位提出的不安全因素及安全性评价查出的缺陷,分析原 因,研究应采取的措施,制定出整改方案,明确责任单位、责任人和完 成时间。 (3)分析发现违章违制现象,未遂事故、障碍、轻伤事故的原因,制 定措施,根据“三不放过”的原则,研究、决定处理意见。 (4)学习上级有关安全文件、通报、简报,举一反三,吸取教训,制 定防范措施。 3、安全生产分析会由安全员负责召集,与办公室共同做好记录,必 要时写出会议纪要下发各单位。 4、会议召开时间:一般为每月 10 日左右。 四、经济活动分析会 经济活动分析会是通报上月各项经济指标完成情况,总结好的做法, 找出不足,制定措施,确保全年各项经济指标完成的一种组织形式。 1、经济活动分析会由经理主持,经理也可委托主管副经理主持。参 加人员:分公司各位领导、副科级以上领导、实业公司正副经理、主管 会计等有关人员参加。季度经济活动分析会除了上述人员参加外,各供 电所所长、班组长、专责师参加。 2、经济活动分析会主要内容 (1)由各科室、多经负责人通报上月(季)分公司生产、经营、财务、 劳动工资、多经各项经济指标完成与上年同期、本年计划的比较情况。 (2)在做好全面文字分析的基础上,各单位召开有关人员会议,确定 重点问题,做好深入分析研究,力求解决问题。分析力戒形式化、表面 化、没有重点、缺乏研究的现象。各单位发言时要突出重点,对问题的 分析要透彻。通过分析要切实找出问题的成因,提出切实可行有效解决 问题的措施和办法及建议。对下一步工作进行展望并做出科学预测,从 而提高企业经营管理水平和经济效益,确保全年指标的完成。 (3)由实业公司汇报各项经营成果、经济指标及各项承包指标的完成 情况。分析研究实业公司的经营成果,帮助制定切实可行的措施,大力 促进多种经营的发展。 3、会议由办公室负责召集并做好记录。 4、会议召开时间:一般为每月(季)10 日左右。 五、创一流工作分析会 1、会议由主管领导主持。 2、参加人员:分公司各位领导、各科室、实业公司负责人及有关人 员参加。 3、召开时间:每月 10 日召开。 4、会议主要内容:听取各部门、单位负责人上月创一流工作完成情 况汇报;分析存在的主要问题、原因、提出改进措施;下步工作打算、 建议;会议对今后的工作提出具体要求明确工作重点。 5、会前各单位要做好充分准备。 6、会议由办公室负责召集并做好记录、会后写出简报。 六、领导周工作碰头会 1、周工作碰头会由经理主持,每周一上午召开。 2、参加人员:分公司各位领导、分公司中层干部。 3、会议内容:汇报上周工作完成情况,对本周主要工作、重点问题 进行研究,安排本周工作、通报有关情况。 4、办公室负责做好会议记录。 文明生产管理办法 第一章 总 则 1、为加强我分公司文明生产管理,使文明生产贯穿于生产、经营的 全过程,达到经常化、制度化、规范化,从而为公司创一流供电企业打 好基础,特制定我分公司文明生产管理办法。 2、分公司各级党组织、各级行政领导,工会、共青团等群众组织都 要依据自己的职责范围,对分公司的文明生产负责,分别起到领导、监 督、检查作用,使文明生产的管理成为我分公司全面加强企业管理的重 要组成部分。 3、文明生产要贯彻精神文明和物质文明两手抓,两手都要硬的原则, 要贯彻、落实各级领导人员的一岗双责,一职多能,一肩双挑,不断提 高生产建设过程中的文明程度。 4、文明生产要杜绝一切不文明现象。 5、文明生产要成为分公司职工的自觉行动,要体现在现场、工地、 供变电工作场所,机关、营业办公场所,体现在与客户交往的实践中, 要做到纵向到底、横向到边,不留任何死角,不能有任何“例外”。 6、文明生产程度直接关系到企业形象,要把文明生产列入分公司文 明单位创建活动、行风建设活动、评先创优活动、经营管理活动的重要 内容,抓紧抓好,常抓不懈,抓出成效,不断提高。 7、要把文明生产作为评先创优的重要条件,凡是发生不文明生产现 象的单位不能评为先进集体、凡是发生不文明生产现象的职工不能评为 先进生产(工作)者、优秀共产党员,优秀共青团员等一切个人先进称 号。 第二章 文明生产管理制度 1、文明生产要遵循以公司安全生产规程为中心的一系列安全生产管 理制度,不得违反安全规程和操作规程。 2、文明生产要遵循精神文明建设的各项规定,不得在生产工作中发 生不文明语文和不文明行为。 3、文明生产要遵循厂规、厂纪,不得违反公司颁发的劳动纪律和工 作纪律。 4、文明生产要坚持职工对岗位、对工作负责,下级对上级指挥人员 负责,基层对分公司负责,全公司对电网负责的精神,人人落实文明生 产责任制。 5、文明生产要突出发扬职工的主人翁精神,树立以班组为家,以企 业为家的精神,树立局兴我荣、局衰我耻的观念,人人为企业贡献聪明才 智。 6、文明生产要坚持定期检查制度,检查一般每季进行一次,也可采 取抽查、随机检查的方式,不断启发职工的文明生产意识,提高文明生 产水平。 7、各办公室及卫生责任区常年保持整洁,经常清扫,责任落实到人; 保持美观整洁,卫生无死角,做到窗明几净,物见本色,墙壁无灰尘, 无蜘蛛网;地面无杂物,无烟头、无纸屑、无痰迹、无积水。 8、办公用具摆放定置化,除分公司统一配备的办公桌、椅子、沙发、 茶几、衣架、电风扇、洗手盆、暖瓶外,其它物品一律不准存放在办公 室;办公桌面用品摆放要整齐,只允许放电话机、文具盒、台历、烟灰 缸、水杯、文件夹;资料柜内的书籍、台帐、文件、材料要摆放整齐, 柜顶不准放任何东西。 9、非办公场所,如校表室、化验室、会议室、值班室等,不准存放 与该室无关的用品。 10、办公场所及卫生责任区门窗及设备要完整无损、整洁干净,无 灰尘、无油垢、无长明灯、长流水。 11、办公用品要妥善使用保管,如有丢失损坏照价赔偿。 12、工作时间着装要整洁,举止大方,语言文明,接人待物礼貌热 情。 13、坚守工作岗位,遵守工作时间,无串岗、脱岗、聊天现象。 第三章 文明生产标准和考核办法 1、无年、月工作计划,月、年工作总结,每缺一项,扣单位第一责 任者 50 元。 2、各种档案、图纸不全、不符合规定要求的每发现一项扣单位第一 责任者 50 元,责任者扣 100 元,情况严重的按分公司有关规定处理,不 按规定参加安规考试,每发现一人/次,扣单位第一责任者 50 元,未参 加考试人员扣 100 元并下岗培训,直到考试合格,培训期间按下岗人员 发放工资。 3、上班期间着装不整齐、未戴工作牌,不使用文明用语,每发现一 次扣 5 元。 4、设备存在问题,按分公司相关规定对相关人员进行处理。 5、环境卫生不符合要求,脏、乱、差、屋内有杂物,扣单位第一责 任者 50 元,班组成员扣 20 元/人。 科室工作制度 为加强机关科室、实业公司的管理工作,提高工作效率和管理水平, 转变工作作风,把科室的落脚点放在为基层服务、为生产服务、为职工 服务上,特制定此规定。 一、各科室、实业公司要有明确的岗位责任制和管理标准及工作标 准,各项工作分工明确,责任落实。 二、围绕科室、分公司工作目标,制定年度、月度工作计划及实施 措施,各项工作按规范程序进行并有记录,做到时间、责任落实。 三、各专业管理有健全的组织保证体系和管理网络,工作严格按程 序办事,不推拖、不堵塞,工作畅通,程序井然,记录齐全、规范,信 息反馈处理及时准确。 四、科室之间团结协作,需要几个部门、岗位协作的工作,积极搞 好协调,主动沟通情况,不相互拖诿、相互扯皮。 五、上呈下达及时准确,各种计划、总结、统计报表按有关规定及 时报送,不发生质量差错。 六、科室要有为基层服务、为生产一线服务措施,属本部门职权范 围内的基层请示工作的答复不准超过 2 天,超过本部门职权范围的应及 时请示,及时传递;并要经常深入基层、深入现场,积极帮助基层解决 实际问题。 七、对用户的供电方案审批,用户工程验收、停电、调整负荷方案、 违章用电检查及各种收费、罚款等有关制度,有规定批准手续,有完善 的内部制约机制和违纪处理办法。 八、各种台帐、记录、报表、凭证、图纸、资料文件齐全完整,分 类准确,有专人管理,使用方便。 九、群众来信来访及人大政协提案,按有关要求及时办理,做到件 件有着落。 十、遵章守纪、廉洁勤政,科室人员到基层检查工作不准大吃大喝, 严格遵守有关规定。 十一、严格执行劳动纪律和考勤制度,职工考勤有专人管理,请销 假手续健全,考核认真,无旷工、迟到早退现象。 群众来信、来访处理办法 为进一步加强分公司的行业建设,认真作好群众来信来访工 作,妥善地解决好信访信件中反映的实际工作问题,使分公司的 信访处理工作走上规范化、程序化,特制定本制度。 一、直接给分公司领导写信反映情况的,由综合办公室填写“人民 群众来信来访承办单”,报经有关领导批示后,交机关部门办理,承办 单位应责成专人调查了解,提出具体办理意见并抓紧落实,办理结束后 , 应及时向做出批示的领导和来信人反馈办理结果。 二、各职能科、室直接受理的一般性来信来访,应视情况及时办理, 并认真做好记录;超出职责范围或需有关部门协调处理的,报综合办公 室。 三、各所、站接到的信访件或直接来访的人员,能办理的要及时办 理,并在来信来访记录中认真作好记录;不能办理的信访件,要上报分 公司综合办公室。 四、各科室、各所、站承办的信访件,各单位负责人要督促承办人 作好对当事人的信息反馈工作。 五、分公司各科室、所、站要认真受理群众来信来访工作。对造成 越级上访或发生其他问题的单位,分公司将按规定追究单位负责人和相 关人员的责任。 六、本办法适用于群众电话来访。 低值易耗办公用品管理规定 为强化考核,加强对低值易耗办公用品管理,分公司根据班组工作 性质、人数、所占房间数,制定了日常办公用品标准(见附表)。其中 大件的贵重办公用品按原来办公用品审批手续进行审批、采购、发放、 领取、使用,小件的日常办公用品由办公室统一购置,各班组需用时提 出申请,经主管科室审批后,可到办公室直接签字领用,办公室负责登 记统计,年终考核,超罚节奖。 分类 小件 大件 日常办公用品标准(每人每年) 物品名称 机关科室 变电站 专业班组 5 2 2 水性笔架 30 10 20 水性笔芯 办公纸 1箱 每站 1 包 每班 1-4 包 笔记本 专师以上各一 站长一 班长一 2 1 1 信纸 1 胶水 1/2 1/2 1 小刀 1/2 1/2 1 橡皮 1/2 1/2 1 墨水 1/2 1/2 1 订书器 每站一 每班一 1 订书钉小盒 1/2 1/2 30 30 30 纸杯 复写纸 科室一 每站一 每班一 拖布 每层四 8,4,2 每屋一 扫帚 每层四 8,4,2 每屋一 大扫把 2,1,1 撮子 每层二 2,1,1 每屋一 纸篓 每屋一 2,1,1 每屋一 电蚊香 每宿舍一套 杀虫剂 2,1,1 水壶 每屋一 各站一 每屋一 饮水机 每屋一 各站一 每屋一 1 计算器 每站一 每班一 电风扇 每屋一 2,1,1 每屋一 灯泡 每屋一 日光灯 每屋 2 电话 现有电话 行李 每值班人员 电褥子 按床位 电饭锅 站一 高压锅 站一 供电所 2 10 所站各 5 包 所站长各一 1 1/2 1/2 1/2 1/2 所站各一 1/2 30 所站各一 所站各二 所站各 4 所站各一 所站各一 所站各二 每宿舍一套 所站各一 所站各一 所站各一 所站各一 所站各二 每屋一 每屋 2 每值班人员 按床位 所站各一 所站各一 定置管理办法 为进一步规范办公场所的物品管理,创造优美、舒适的工作环境, 塑造分公司良好的企业形象,根据一流供电企业标准要求,结合分公司 的实际,特制定本办法。 一、定置图的绘制 (一)定置图一律用 A4 打印纸微机制图,按照分公司统一制作的模板 制作,在框内绘图,方向可根据实际情况横向或纵向,但样式不能改变。 (二)标题使用华文中宋 22 号加重,标题为 XXX 办公室定置图。 (三)要标明绘图人、责任人及日期字体字号为楷体 18 号加重,具 体内容行楷 18 号。 二、具体要求 (一)定置图绘制后,必须保证物品的摆放与定置图相符。 (二 ) 当 办公 生产 场所 、各 变电 站( 有人 值班 站) 、各 供电 所 (站)的定置物品,因工作需要发生变动时,必须及时更改定置图。 (三)汽车队负责将分公司所有车辆的摆放实行定置管理,禁止乱 停乱放。 (四)实业公司物资组要对室外堆放的物资(如:新旧变压器、电 线电缆、管材、开关、开关柜、计量箱等)进行归类,实行定点码放, 严禁随意乱堆、乱放。 (五)各供电所(站),要对院内进行规划,包括车辆、新旧材料, 都要定置存放。 三、定置图的存放 定置图,除供电所外统一存放于文件柜的总目录夹内,位置在总目 录的后边,供电所放在文明生产资料盒内。 四、责任划分 定置管理按照“谁主管、谁负责”的原则,依照分公司各职能科室 管理权限进行管理。 五、检查与奖惩 定置管理是创一流工作的重要组成部分,分公司在检查创一流工作 时,将依据本办法检查定置管理,并同时兑现奖惩。 六、附则 本办法适用于局直办公生产场所、各变电站(有人值班站)、各供 电所(站)。 合同管理办法 第一条:根据承德供电公司《合同管理办法》制定本办法。 第二条:本办法涉及兴隆供电分公司(以下简称分公司)与其他法 律关系主体签订的所有民事合同(包括协议等)。 第三条:分公司成立合同管理委员会,合同管理委员会由分公司经 理担任主任,设副主任、成员若干人,并设立由兼职法律顾问担任的合 同管理专责人,负责分公司合同管理工作。 第四条:合同管理委员会及合同管理专责人的主要职责: 1、宣传贯彻有关合同法律、法规及上级合同主管部门有关指示精神。 2、制定、修改分公司有关合同制度、办法等。 3、按照有关合同的法律法规,审查各单位和业务部门对外合同文本 的合法性和规范性。 4、指导、监督本单位合同承办人员依法签订或变更合同,参与本单 位合同的起草、谈判与签订。 5、负责分公司合同的注册、登记、签章和空白合同文本的保管、使 用、发放及履行完毕后的合同文本等有关资料的收集、整理、归档工作。 6、负责处理本单位合同纠纷,配合有关部门查处违反合同的违纪行 为,对合同履行中出现的重大问题,及时上报公司法律事务处。 7、按要求填报有关合同的报表、资料等。 8、负责办理本单位法人委托书。 第五条:分公司对外合同的订立必须符合国家法律规定,维护分公 司的经济利益,合同当事人在订立合同前,应认真调查对方的资信情况 、 履约能力,对有关证件、代表资格、代理权限、经营范围等进行认真审 核,并如实报告。 第六条:订立合同过程中,合同当事人要以认真负责的态度,使订 立的合同条款齐全,字迹清楚,编号无误,杜绝疏漏、笔误现象。 第七条:分公司直属、直管各单位及实业公司,一律无权对内、对 外提供担保,因提供担保而造成的经济损失和法律责任,一律由当事人 承担。 第八条:各单位签订的合同,须经取得集团公司认证资格的合同签 约人审查后方可生效,对重大合同,须经分公司合同管理委员会审查。 第九条:分公司经理是承德供电公司法定代表授权委托代理人,各 单位在对外签订合同时,须先办理法人授权委托书,凡未获得正式法人 授权委托书的人员无权代表分公司对外签订合同。 第十条:分公司法律顾问负责办理内部的法人授权委托书,审查合 同承办人自拟的合同文稿。 第十一条:合同的审批程序按业务审批程序办理,经分公司主管领 导同意,在分公司经理授权范围内签订,对外订立重要合同时,由分公 司经理签订。 第十二条:对外签订的经济合同,一律使用印有“承德供电公司兴 隆供电分公司合同专用章”字样的印章,使用其他印章签订的合同视为 无效合同,由此而造成的经济损失和法律责任由当事人承担。分公司和 实业公司合同专用印章,由法律顾问保管,使用时需先填写用印申请单 , 经分公司经理批准后方可使用。 第十三条:各单位对外签订的一般性协议书,可由各单位按专业规 定,自拟文稿,经主管领导批准后,加盖本单位行政印章,协议签订后 , 将副本 1 份交法律顾问备案。 第十四条:分公司和实业公司等用人单位与劳动者签订的劳动合同 和集体合同,分别由分公司和实业公司劳资部门保管,供用电合同由用 电管理部门保管。 第十五条:各单位在合同签订后五日内,将合同正本交法律顾问保 管(供用电合同除外),并进行登记备查,每年履行完毕的合同文本及 有关资料于次年一季度前整理齐全,交档案室存档,并在报告中写清: 合同的订立数、内容摘要、已履行数、正在履行数、未履行数(包括原 因、发生纠纷数、处理情况和结果等)。 第十六条:供用电合同执行集团公司《供用电合同管理办法》和承 德供电公司《供用电合同实施细则》。 基层工作检查指导细则 一、总则 1、为进一步规范分公司各级领导和管理人员的检查指导行为,使检 查指导工作日趋制度化、规范化,确保检查指导发挥应有的作用,促进 分公司整体工作不断进步,特制定本细则。 2、分公司基层工作检查指导分综合性和专业性两种,分别由综合办 公室和各科室或专业人员组织实施。 3、本细则适用于分公司的各种检查指导。 4、分公司各级领导和各专业人员应熟悉并认真执行本细则。 二、检查指导的内容及适用标准 1、分公司统一组织的年度(年中)、创一流等综合检查指导。 2、安全、用电、行风建设、精神文明等专业检查指导。 3、综合检查指导适用标准:建设一流供电企业标准和考核细则、建 设一流县级供电企业标准和考核细则。两者主要指标不同时,以高的一 种为准。 4、专业检查指导适用的标准:以分公司正在执行的有关规程、标准、 办法和文件精神为主要依据。 三、检查指导的方法 1、检查指导采取定期和不定期的方式进行。 2、定期综合性检查指导一般每半年一次,创一流综合检查指导每两 个月一次。遇有特殊情况,可随时安排。 3、不定期检查,由综合办公室、各科室及各专业管理人员结合日常 工作确定。 四、检查指导要求 1、检查指导人员,要明确检查指导的目的、意义以及要达到的效果 等。 2、检查指导前,要进行充分的准备。分工要明确,责任要明晰,要 撰写检查提纲,要安排好时间进度、车辆配置和食宿等,应该携带的资 料要齐全。 3、检查指导人员必须按时完成检查指导工作,并严格执行组织纪律。 4、专业单项检查指导也要列入检查提纲。 5、检查指导人员要坚持“检查与指导并重”的原则,采取听、看、 查、问的方法,发扬“严、细、实”的工作作风,认真地做好检查指导 工作。 6、指导工作要具体明了,要使被指导单位(或个人)知道干什么、 怎么干、达到什么样的标准要求。 7、检查结束后,检查人要认真填写《整改通知书》,并确定整改期 限。跟踪检查也要填写《整改通知书》。 五、落实与反馈 1、被检查指导单位,必须认真落实《整改通知书》上的整改意见, 并在规定的时间内,将第三联反馈给检查人。 2、被检查指导单位,在整改过程中存在的困难和问题要及时向检查 指导人反馈。 3、检查指导人员,应对重要的工作事项或突出问题进行跟踪检查。 如:创一流综合检查、安全专业检查、用电稽查等。 4、检查人接到被检查单位反馈的《整改通知书》后,要及时交给科 室负责人,由科室负责人每月 2 日前统一上报综合办公室。同时,科室 负责人要拿出奖惩意见。 5、综合办公室负责对检查指导工作进行协调、督办,并负责将各科 室上报的奖惩意见进行分类汇总,报请有关领导阅批后兑现。 六、检查指导的考核 1、检查指导人员未按本办法进行检查指导的,应承担相应的经济责 任,由分公司给予必要的经济处罚。 2、有下列情形之一的,对直接责任人给予 20——50 元的处罚。 (1)未按规定时间进行检查指导的; (2)检查指导不认真负责的; (3)未进行跟踪检查,使整改工作未落到实处的。 3、违反前款规定,被上级部门检查出问题的,从重或加重处罚。 七、附则 1、本细则自公布之日起执行。 2、本细则的解释权归分公司综合办公室。 计划生育管理办法 实行计划生育是我国的一项基本国策。为控制人口数量,提高人口 素质,使人口增长同经济和社会发展相适应,根据《中华人民共和国宪 法》、《河北省计划生育条例》和国家有关规定,结合我分公司实际情 况,制定本办法。 一、组织机构 为更好地贯彻落实上级计划生育政策,促进各项工作步入规范化、 制度化轨道,经研究决定,成立计划生育工作领导小组。 二、生育和节育管理 1、育龄夫妻生育子女必须服从县人口出生计划,一对夫妻只准生育 一个子女。 2、育龄夫妻要求生育第一个子女的,要求填写生育一胎申请,经县 计生局批准,发给女方准生证方可生育。 3、经县计生局和上级部门批准,并办理准生证,可生育二胎。 4、育龄妇女必须按时上站普查、检查,做到节育有措施、有计划。 三、奖惩 1、按法定年龄推迟 3 年以上结婚的为晚婚,已婚妇女 24 周岁以上 第一次生育的为晚育。实行晚婚晚育的分别奖励 15 天和 45 天的婚假和 产假。 2、有独生子女证者,男女双方各单位每月分别奖励 5 元。 3、无特殊情况,未按时上站普查者,每推迟一天罚款 20 元(罚款 交计生局),另外扣本人月奖 20 元,推迟 3 天及以上者免当月奖,不上 站普查者,罚款 40 元(罚款交计生局),免当月奖。 4、未经县计生局出具任何证明,不进行节育措施,经县计生局查出 者,免当月奖。 5、违反计划生育者,一经发现或被举报,经查属实,则按照《河北 省计划生育条例》第六章第三十条之规定处理,或待岗半年及以上直至 开除。 6、未履行法律手续收养子女的,视为计划外生育,按违反计划生育 处理。 7、凡发生以上情况之一者,取消当年评优资格。 四、其它事项 此办法与上级文件规定有抵触的,按上级文件规定执行。 计算机管理制度 随着我分公司计算机网络的逐步建立和完善,计算机已在各单位广泛 应用,为了适应我分公司计算机管理规范化、程序化和现代化管理的要求, 规范企业信息资源,更好地完成各项工作任务,特制定分公司计算机管理制 度。 一、计算机使用和管理 1.计算机应用的责任人,负责计算机的日常管理工作。 2.未经领导许可,任何人不得随便使用计算机设备。 3.未经分公司计算机管理员许可,任何人不得更换计算机硬件和软 件,不得安装来历不明的软件和光盘。 4.坚持定期检测计算机系统。 5.外来软盘一定经查毒后确认无病毒再使用。 6.尽可能不随意装入新软件, 禁止装入新软件及游戏。 7.非系统操作员,禁止进入系统进行修改、删除、增加等操作。 8.计算机使用人员要爱护机器,合理使用计算机耗材。 9.按照规定定时备份电费数据库及相关数据。 10.严格按规定程序开启和关闭计算机系统。 开机流程: 1.接通电源。 2.打开显示器、打印机等外设。 3.开通计算机主机。 4.按显示菜单提示,键入密码。 5.在规定权限内对工作任务进入操作。 关机流程: 1.退出应用程序、各个子目录。 2.关闭主机。 3.关闭显示器、打印机。 4.关断电源。 二.计算机维护 1.计算机操作员负责计算机系统的维护。 2.计算机发生故障时,使用者作简易处理仍不能排除的,应立即报 告分公司计算机管理员。 3.计算机维修维护过程中,首先确保对供电所电费及相关信息进行 拷贝,保证不遗失。 4.计算机软硬件更换需经分公司领导、计算机管理员同意。 5.UPS 只作停电保护之用,在无电情况下,迅速作存盘紧急操作, 未经管理员许可,禁止任何设备接入 UPS。 三.计算机保密 1.设置进入计算机的密码。 2.设置进入计算机文件的密码或口令。 3.设置进入计算机文件的权限表。 4.对计算机文件、数据进行加密处理。 四.计算机病毒的防治 1.购买使用公安部颁布批准的计算机杀毒产品。 2.未经许可,任何人不得使用携带的软件,防止病毒传染。 3.凡分公司下发使用的软件,均须首先查杀病毒防止病毒传染。 4.计算机出现病毒,操作人员不能杀除的,须及时报计算机主管处 理。 5.建立双备份制度,对重要资料除在计算机贮存外,还应拷贝到软 盘上,以防遭病毒破坏而遗失。 6.及时升级杀毒软件,以便预防和查杀新的病毒。 7、及时升级操作系统的最新补丁程序。 计算机病毒防范管理制度 为了加强分公司信息管理安全保护,确保我分公司各种数据和计算 机的应用软件不被病毒感染,结合我分公司实际情况,特制定本制度。 一、关于计算机防病毒软件的安装与使用 1、对新购进的计算机及设备,为防止原始计算机病毒的侵害,要组 织专业人员检查后方可安装运行;软盘、光盘等移动媒体,以及外来的 系统和软件,下载软件等要先进行计算机病毒检查,确认无计算机病毒 后才可以使用;严禁使用未经清查的、来历不明的软盘、光盘等。 2、联网计算机、重要系统的关键计算机要安装防计算机病毒软件, 并定期或及时(随时)更新(升级)计算机病毒防范产品的版本;要使 用国家规定的、具有计算机使用系统安全专用产品销售许可证的计算机 防计算机病毒产品。 3、重要计算机要定期进行计算机病毒检查,系统中的程序要定期进 行比较测试和检查。 4、能用硬盘启动的,尽量不要使用软盘、光盘启动计算机。 5、严禁使用盗版软件,特别是盗版的杀毒软件,严禁在工作计算机 上安装、运行各类游戏软件。 二、关于网络接口的管理 1、本单位的计算机信息系统,如内部网与局域网,要与 Internet 网分开,如要使用 Internet 时,应立即与本系统的内网分开,并建立计 算机病毒防火墙。 2、对获准上 Internet 网的计算机,要设卡建档,责任到人。 3、单位内部的业务网(如生产过程控制系统等),要与本单位的办 公计算机网分开,内网的电子邮件要与 Internet 网的电子邮件分开。 4、在接入 Internet 网时,严格控制下载软件,谨慎接收电子邮件。 在接收电子邮件时,不得随意打开邮件附件。 5、对服务器,特别是邮件服务器,要采用先进的网络防计算机病毒 软件,并对经过服务器的信息进行监控,防止计算机病毒通过邮件服务 器扩散、传播。 6、 关键服务器要尽量做到专机专用,特别是具有读写权限、身份确 认功能的认证服务器一定要专用。 7、对共享的网络文件服务器,应特别加以维护,控制读写权限,尽 量不在服务器上运行软件程序。 三、关于数据备份 1、系统的重要数据资源要采取措施加以保护。 2、主要数据要经常备份,或自动异机备份。 3、备份介质要由专人保管,并有查索标记。 四、关于计算机病毒防范机制的建立 1、在计算机病毒发作的高风险日之前,通过调整系统时钟等措施, 避开“计算机病毒”发作的高风险日。 2、在一些破坏性较大的计算机病毒发作日期前,要及时通知有关用 户作好准备。 3、跟踪计算机病毒发展的最新动态,及时了解计算机病毒,特别是 有严重破坏力的计算机病毒的爆发日期或爆发条件,及时通知所有部门 进行防范。 五、关于计算机病毒防范的日常管理 1、随时注意计算机的各种异常现象,一旦发现,应立即用查毒软件 仔细检查。 2、经常更新与升级防杀计算机病毒软件的版本。 3、对重点岗位的计算机要定点、定时、定人作查毒杀毒巡检。 4、经常关心防杀计算机病毒厂商公布的计算机病毒情报,及时了解 新产生的、传播面广的计算机病毒,并知道它们的发作特征和存在形态 , 及时发现计算机系统出现的异常是否与新的计算机病毒有关。 六、发现计算机病毒急时处理 当出现计算机病毒传染迹象时,立即隔离被感染的系统和网络并进行处 理,不应带“毒”继续运行;发现计算机病毒后,一般应利用防杀计算 机病毒软件清除文件中的计算机病毒;杀毒完成后,重启计算机,再次 用防杀计算机病毒软件检查系统中是否还存在计算机病毒,并确定被感 染破坏的数据是否确实完全恢复。 如果破坏程度比较严重或感染的是重要数据文件,则自己不要盲目 修复,而要请计算机病毒防范的专业人员处理,即使是计算机专业人员 也要慎重。 对于杀毒软件无法杀除的计算机病毒,应将计算机病毒样本送交有 关部门,以供详细分析。 一旦发生计算机病毒疫情,要启动应急计划,采取应急措施,将损 失降到最小。 七、计算机病毒防范管理制度的实施与检查 各计算机用户要加强计算机病毒防范的管理,认真执行和落实计算 机病毒防范管理制度的各项规定;以定期常规检查与特别日期专项检查 、 集中检查与分散检查相结合方式,对所使用的计算机进行病毒检查;各 计算机用户对因计算机病毒引起的计算机信息系统瘫痪、程序和数据严 重破坏等重大事故,应及时向信息管理员报告。 计算机信息管理安全保护规定 为了加强信息管理安全保护,维护公共秩序和社会稳定,根据《中 华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》、《中华人民共和国计算 机信息网络国际互联网安全暂行规定》、《中华人民共和国计算机信息 网络国际互联网安全保护管理条例》和其他法律、行政法规的规定,结 合我分公司实际情况,特制定本规定。 一、我分公司的计算机由分公司计算机专责统一管理,实行各台设 备责任到人的管理体制。 二、任何部门和个人不得利用计算机国际互联网及其他办公设备侵 犯国家、集体和个人的合法权益,不得从事违法犯罪活动。 三、任何部门和个人不得利用计算机国际互联网及其他办公设备制 作、复制、查阅和传播下列信息: 1、煽动抗拒、破坏宪法和法律、行政法规实施的。 2、煽动颠覆国家政权,推翻社会主义制度的。 3、煽动分裂国家、破坏国家统一的。 4、煽动民族仇恨、民族歧视,破坏民族团结的。 5、捏造或歪曲事实,散布谣言,扰乱社会公共秩序的。 6、宣扬封建迷信、淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖、教唆犯 罪的。 7、公然侮辱他人或捏造事实诽谤他人的。 8、损害国家机关信誉的。 9、其他违反宪法和法律、行政法规的。 四、任何部门和个人不得从事下列危害计算机信息网络安全的活动: 1、未经允许,进入计算机信息网络或使用计算机信息网络资源的 2、未经允许,对计算机信息网络功能进行删除、修改或增加的 3、未经允许,对计算机信息网络中存储、处理或者传输的数据和应 用程序进行删除、修改或增加的 4、故意制作、传播计算机病毒等破坏性程序的 5、其他危害计算机信息网络安全的 五、用户帐号、网络密码不得转借、转让。 六、违反本规定的单位及个人,将给予警告并上报分公司办公室对 其进行经济责任考核,情节严重构成犯罪的,由公安机关依法追究刑事 责任。 局域网管理制度 1、局域网管理工作由网络维护员负责。 2、局域网的安全管理,保障计算机网络设备和配套设施的安全,保障 信息的安全,保障运行环境的安全。 3、不得利用局域网络从事危害本公司利益、集体利益和发表不适当的 言论,不得危害计算机网络及信息系统的安全。 4、对于局域网的各种设备,实现注册登记制度。不得以任何理由破坏、 挪用、改动。同时必须保证内部网的正常运行。 5、局域网由分公司统一规划、建设。未经许可,不得私自将计算机接 入局域网。计算机入网得到网络管理员许可登记后方可接入。 6、在局域网上不允许进行任何干扰网络用户、破坏网络服务和破坏网 络设备的活动。 7、连入企业局域网的用户允许访问国际互联网,但不得访问带有色情、 反动言论和政府指定的其它非法内容的网站。 8、不得向其它非本公司用户透露内部网登录用户名和密码,尤其要做 好各个应用系统的用户名和密码的保密工作。 9、对局域网上设定的密码要经常更改,所用密码长度至少 12 位,要 用不规则的英文字母和数字和其它难以猜测的符号组成。 10、局域网需要做修改时,向网络维护员及其上级领导申请并由网络维 护员进行修改。 11、严禁在计算机未杀毒的情况下发送电子邮件和拷贝文件到其它客户 机上。 12、上班期间不准上网聊天或玩游戏。网上客户机不得装载任何游戏软 件或下载软件。下载软件须经批准方可下载。 13、网络客户机上的操作人员不得更改计算机上的各系统设置。 关于法定假日加班及综合工时的有关规定 为规范分公司对几个法定节假日加班和执行综合工时范围的规定, 根据上级有关文件要求,结合我分公司实际情况,特作如下规定: 一、关于法定假日加班的规定。 1、各单位在法定假日(五一、十一、元旦、春节)原则上一律不得安 排职工加班。如工作必须值班或加班的,各单位必须在假日前三天提出 申请,将加班 人员名单和安排情况上报分公司主管领导审批,经经理审 批后,方可安排。 2、法定假日确需值班或加班的,各单位安排人员原则上只允许每人 加(值)一天班,故只支付加(值)班人员一天工资的 300%。 有特殊情况, 确需超加班的,对超加部分由主管经理批准 , 可以补休,不予发加班工 资。 3、变电站、调度室、 急修中心值班人员等 24 小时值班不能安排倒 休的,按实际加班天数支付 200%加班工资。 二、关于综合工时补贴的人员范围。 变电站、调度室、急修中心值班人员、半壁山供电所、蓝旗营供电 所、挂兰峪供电所。 关于职工考勤管理的暂行规定 为进一步加强劳动纪律,保证正常的生产和工作秩序,提高劳动工 作效率,根据上有关劳动管理规定,结合我单位实际情况,特制定职工 考勤规定,请各单位严格执行。 加强考勤管理是企业管理的
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LOGO 商务风 团队业务介绍 团队建设 · 公司介绍 · 发展历程 · 招商宣讲 点击输入您的内容,或通过复制您的文本后,到此框中选择粘贴。请言简 意赅,简单说明即可,不必繁琐。 汇报人: XX 汇报时间: XX.XX 目录 01 02 03 04 点击添加标题 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 点击添加标题 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 点击添加标题 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 点击添加标题 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 01 添加标题内容 点击输入您的内容,或通过复制您的文本后,到此框中选择 粘贴。请言简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 添加标题内容 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 点击输入您的内容, 或者通过复制您的文 本后,再此框中选择 粘贴。请言简意赅。 点击输入您的内容, 或者通过复制您的文 本后,再此框中选择 粘贴。请言简意赅。 点击输入您的内容, 或者通过复制您的文 本后,再此框中选择 粘贴。请言简意赅。 点击输入您的内容, 或者通过复制您的文 本后,再此框中选择 粘贴。请言简意赅。 添加标题内容 20XX 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容,文字需 点击输入简要文字内容,文字需 概括精炼。 概括精炼。 20XX 点击输入您的内容,或者通过复制您的文本 后,再此框中选择粘贴。请言简意赅,简单 说明即可,不必繁琐。 20XX 20XX 20XX 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容,文字需 点击输入简要文字内容, 概括精炼。 文字需概括精炼。 添加标题内容 1 点击输入您的内容,或者通过复制您 的文本后,再此框中选择粘贴。 此处输入标题 的文本后,再此框中选择粘贴。 此处输入标题 点击输入您的内容,或者通过复制您 此处输入标题 点击输入您的内容,或者通过复制您 的文本后,再此框中选择粘贴。 2 3 点击输入您的内容,或者通过复制您 此处输入标题 4 的文本后,再此框中选择粘贴。 02 添加标题内容 点击输入您的内容,或通过复制您的文本后,到此框中选择 粘贴。请言简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 输入标题 点击输入您的内容,或者通过 点击输入您的内容,或者通过 复制您的文本后,再此框中选 复制您的文本后,再此框中选 择粘贴。 输入标题 择粘贴。 输入标题 点击输入您的内容,或者通过 点击输入您的内容,或者通过 复制您的文本后,再此框中选 复制您的文本后,再此框中选 择粘贴。 择粘贴。 添加标题内容 点击输入标题 点击输入您的内容,或者通过复制您的文本后,再此框中选择粘贴。 点击输入标题 点击输入您的内容,或者通过复制您的文本后,再此框中选择粘贴。 点击输入标题 点击输入您的内容,或者通过复制您的文本后,再此框中选择粘贴。 点击输入标题 点击输入您的内容,或者通过复制您的文本后,再此框中选择粘贴。 请言简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 请言简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 请言简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 请言简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 点击输入您的内容,或通过复制您的 文本后,到此框中选择粘贴。请言简 输入 标题 输入 标题 意赅,简单说明即可,不必繁琐。 输入标题 点击输入您的内容,或通过复制您的 文本后,到此框中选择粘贴。请言简 意赅,简单说明即可,不必繁琐。 输入 标题 输入标题 点击输入您的内容,或通过复制您的 文本后,到此框中选择粘贴。请言简 意赅,简单说明即可,不必繁琐。 输入 标题 输入标题 点击输入您的内容,或通过复制您的 文本后,到此框中选择粘贴。请言简 意赅,简单说明即可,不必繁琐。 03 添加标题内容 点击输入您的内容,或通过复制您的文本后,到此框中选择 粘贴。请言简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 添加标题内容 标题 标题 输入标题内容 输入标题内容 点击输入您的内容,或者通过复制您的文本 点击输入您的内容,或者通过复制您的文本 后,再此框中选择粘贴。 后,再此框中选择粘贴。 73% 标题 20% 30% 标题 56% 50% 标题 29% 75% 标题 77% 添加标题内容 添加标题 点击输入您的内容,或者通过复制您 的文本后,再此框中选择粘贴。请言 简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 01 添加标题 点击输入您的内容,或者通过复制您 的文本后,再此框中选择粘贴。请言 简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 添加标题 点击输入您的内容,或者通过复制您 的文本后,再此框中选择粘贴。请言 简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 02 03 04 添加标题 点击输入您的内容,或者通过复制您 的文本后,再此框中选择粘贴。请言 简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 添加标题内容 此处添加标题 1 此处添加标题 此处添加标题 2 此处添加标题 3 4 点击输入您的内容,或者 点击输入您的内容,或者 点击输入您的内容,或者 点击输入您的内容,或者 通过复制您的文本后,再 通过复制您的文本后,再 通过复制您的文本后,再 通过复制您的文本后,再 此框中选择粘贴。请言简 此框中选择粘贴。请言简 此框中选择粘贴。请言简 此框中选择粘贴。请言简 意赅,简单说明即可,不 意赅,简单说明即可,不 意赅,简单说明即可,不 意赅,简单说明即可,不 必繁琐。 必繁琐。 必繁琐。 必繁琐。 04 添加标题内容 点击输入您的内容,或通过复制您的文本后,到此框中选择 粘贴。请言简意赅,简单说明即可,不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容,文字 点击输入简要文字内容,文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 标题 输入标题 点击输入简要文字内容,文字 内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容,文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 01 请点击此处输入您的文字内容,或者通过复制您的文本后粘贴。 02 输入标题 请点击此处输入您的文字内容,或者通过复制您的文本后粘贴。 输入标题 03 请点击此处输入您的文字内容,或者通过复制您的文本后粘贴。 04 输入标题 请点击此处输入您的文字内容,或者通过复制您的文本后粘贴。 添加标题内容 点击输入简要文字内容, 点击输入简要文字内容, 点击输入简要文字内容, 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 01 05 03 02 06 04 07 点击输入简要文字内容, 点击输入简要文字内容, 点击输入简要文字内容, 点击输入简要文字内容, 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 LOGO 商务风 感谢您的观看 团队建设 · 公司介绍 · 发展历程 · 招商宣讲 点击输入您的内容,或通过复制您的文本后,到此框中选择粘贴。请言简 意赅,简单说明即可,不必繁琐。 汇报人: XX 汇报时间: XX.XX
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新员工入职培训 PPT 模板 框架完整 | 思路清晰 | 含内容 | 可直接用 NEW EMPLOYEE INDUCTION PPT TEMPLATE FULL-TIME PPT DESIGNER, PRACTICAL EXPERIENCE IN CUSTOMIZATION, SUCCESS STORIES 1000+, GOOD AT WORK SUMMARY REPORT, COMMERCIAL ROAD SHOW, MEDICAL QUALITY CONTROL CIRCLE, ALL KINDS OF PPT DESIGN, SATISFIED 讲师:人力资源部 培训框架内 容 一、基础人事管理 二、培训 三、员工职业规划 四、技能等级评估 五、绩效等级评估 培训框架内 容 第一部分 基础人事管理 NEW EMPLOYEE INDUCTION PPT TEMPLATE FULL-TIME PPT DESIGNER, PRACTICAL EXPERIENCE IN CUSTOMIZATION, SUCCESS STORIES 1000+, GOOD AT WORK SUMMARY REPORT, COMMERCIAL ROAD SHOW, MEDICAL QUALITY CONTROL CIRCLE, ALL KINDS OF PPT DESIGN, SATISFIED 汇报人 薪麦视觉 基础人事管理 · 入职 提交报到资料 签订劳动合同 / 协 议 入职讲解 薪酬福利专员处报到 OA 培训 入职沟通 通知部门负责人 及项目行政专员 报到单 部门报到 完成 基础人事管理 · 考勤管理 考勤时间: 1. 每日上午上班、下午下班各打卡一次; 2. 项目部报到的同事由项目行政专员设置指纹考勤,公司本部的由人力资源部设置。 外出管理 ( 出差、工作时间外出 ) : 须提前在 OA 上发起外出登记地点及原因,未经 上级领导同意,一律按旷工处理。 迟到: 迟到 1-60 分钟(含 60 分钟),视为迟到;迟 到 3 次以上者,从第 4 次开始,每次予以 50 元的 处罚,依次累加; 基础人事管理 · 考勤管理 早退: 未到下班时间,离开公司或岗位,处理私事的,视为早退;无故 早退,每次予以 50 元标准的处罚,依次累加; 旷工: 早退及迟到 60 分钟以上视为旷工,旷工者按其旷工时间给予其 工资 3 倍处罚;连续旷工 2 天及以上,或一月内旷工累计超过 2 次, 一年内累计旷工超过 5 天或 5 次,公司有权解除劳动关系,并按劳 动合同以及其签署的合约补偿公司的一切损失。 漏打卡: 能够提供相关在岗证明,但缺少某次考勤记录的,视为漏打卡; 漏打卡 3 次以上的,从第 4 次开始,每次予以 20 元处罚,依次累 加;如无考勤记录,又没有相关手续或人员证明其出勤者,按旷工 处理; 基础人事管理 · 休假类型 试用期: 一般为 3-6 个月;特别优秀 者可提前转正。 转正 在试用期满后: 由试用期员工主动发起 OA 转 正流程,参与转正考试,合 格后参与转正答辩,合格后 转正。 转正后 为员工购买社会保险(养老、生育、 医疗、工伤、失业),公司与个人 承担费用比例约为 3:1 ;入职半年 后公司为其交纳住房公积金,公司 与个人承担费用比例为 1:1 。 调动 员工调动由人力资源部发起 调动流程,通知调出部门负 责人及调入部门负责人, 调动人员必须在工作交接 完毕后才能调入新项目。 基础人事管理 · 工资发放 1. 工资每月 15 日发放,发放的是上月工资; 2. 员工本人每月 10 日前在 OA 个人信息里面核对 / 录 入个人的建行 / 农行卡号; 3. 如有卡号遗失或变更的情况,请及时通知财务部 xxx 经理并在 OA 个人基本信息中及时更改; 工资条明细: 每月 20 号后可在 OA 个人工资条中查阅工资具体明细,若有不清楚的地方可直接与人力资源部薪酬福 利组(小稻壳)联系。 个税计算公式 http://money.163.com/11/0420/21/7247CPBO00252G50.html 基础人事管理 · 离职 正式员工必须提前 1 个月发起 OA 《员工离 职申请》流程,经公司批准方可到项目行政 专员办理书面形式的离职手续(含《离职申 请表》及《工作移交清单》) ;试用期员工 必须提前 7 天发起流程,其余同上。项目手 续办理完毕后再到公司本部完成其余手续。 01 社保的同事需在离职当月工资中预扣社 保金 1000 元,一般三个月后接人力资源 部电话通知,领取养老保险接续卡及结 清之前预扣社保金。 02 公司本部员工直接到人力 资源部办理。 03 04 员工未办完离职手续而离 开项目,按旷工处理。 培训框架内 容 第二部分 入职培训培训 NEW EMPLOYEE INDUCTION PPT TEMPLATE FULL-TIME PPT DESIGNER, PRACTICAL EXPERIENCE IN CUSTOMIZATION, SUCCESS STORIES 1000+, GOOD AT WORK SUMMARY REPORT, COMMERCIAL ROAD SHOW, MEDICAL QUALITY CONTROL CIRCLE, ALL KINDS OF PPT DESIGN, SATISFIED 薪麦视觉 薪麦 培训 · 培训的种类及课程 企业历程、文化、价值观 员 工 培 训 入职 培训 企业制度(行政、人事、财务) 安全意识 现场施工(土建、安装)、技术类 物资采购、库房类 业务 技能 培训 安全类 造价类 资料类 财务类 行政、人力资源、市场、法务类…… 培训 · 培训的种类及课程 课程内容(循环进行) 施工技术岗位 安全岗位 物资采购、 库房岗位 施工测量、 作业图、 钢筋、 采购制度、 模板、 安全资料 如何降低采购成 砼、 安全设施管理、 本、 砌体、 施工用电与防火管理、 谈判技巧、 抹灰地坪、 高边坡与深基坑管理、 收货制度、 保温涂料、 文明施工管理等 库房管理等 墙地砖、 工程观感质量、 工程造价等等 安装岗位 安装施工工艺、 安装资料、 电气工程识图、 安装施工质量管理与质量 通病预防、 安装施工成本控制等 档案资料岗位 开工前报验、 基础、 主体、 竣工验收等 培训 · 培训相关规定 考试类 所有培训请假必须报部门负责人,由 人力资源部负责人审批,否则按旷工 处理。迟到早退则按考勤管理办法处 理;考试迟到直接进入补考。 分为入职转正考试及业务技能考试, 考试成绩将进入将进入人事管 理 / 我的卡片 / 培训档案中,作为员 工转正、晋升、转岗及年终奖等重 要考核依据之一。 培训纪律 证书继续 教育及管理 《人力资源“五大员”及档案员资 格证书管理规定》 《关于鼓励一级建造师考试及证 书使用通知》 培训框架内 容 第三部分 职业发展通道 NEW EMPLOYEE INDUCTION PPT TEMPLATE FULL-TIME PPT DESIGNER, PRACTICAL EXPERIENCE IN CUSTOMIZATION, SUCCESS STORIES 1000+, GOOD AT WORK SUMMARY REPORT, COMMERCIAL ROAD SHOW, MEDICAL QUALITY CONTROL CIRCLE, ALL KINDS OF PPT DESIGN, SATISFIED 薪麦视觉 薪麦 职业发展通道 · 岗位划分 岗位序列 行政管理类 人 力 资 源 管 理 行 政 事 务 管 理 信 息 管 理 类 法 务 管 理 类 市 场 拓 展 类 生 产 运 营 管 理 类 技 术 品 质 保 障 类 造 价 采 购 类 财 务 类 审 计 、 计 划 运 营 类 部 门 管 理 类 高 层 管 理 类 职业发展通道 · 提供员工双向职业发展通道 纵向发展 横向发展 包括两种情况 一种是岗位内等级晋升。如施工员 2 级过渡晋升为 2 级合格。 一种是岗位晋升。如:施工员晋升 为主办施工员、技术员晋升为技术 负责人等。 是指各业务岗位可以相互转换,包括部 门内部及外部的转岗 . 如:土建施工员转为预算员或安装施工 员,库管员转为材料员等。 横向发展的前提:在本岗位工作表现特 别优秀而非不喜欢本岗位。 职业发展通道 · 提供员工双向职业发展通道 总经理 八级职员 ↑ 副总经理 七级职员 ↑ 事业部总经理 六级职员 ↗ ↑ 部门经理 项目经理 总工 --------------------------------------------五级职员 ↑ ↑ ↖ ↑ 部门副经理 项目副经理 副总工程师 --------------------------------------------↑ ↑ ↖ ↑ 四级职员 专业经理 专业经理 / 片区主管 技术负责人 --------------------------------------------↑ ↑ ↑ 主管 主办 / 主管 ← → 技术主管 -------------------------------------------三级职员 ↑ ↑ ↑ 一般员 一般员 ← → 技术员 二级职员 ---------------------------------------------一级职员 岗 位 序 列 发 展 路 径 图 职业发展通道 · 培养企业的梯队人才 定义: 指当现在的人才正在发挥作用时,未雨绸缪 地培养该批人才的接班人,也就是做好人才储备, 当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去,而 这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼,这样就 形成了水平不同的人才,仿佛站在梯子上有高有低 一样,形象地称为梯队。 意义: 明确个人的职业发展规划 增强提升个人能力发展机会 减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力 职业发展通道 · 评选标准 持续学习、终生学习的人 有梦想、充满激 情的人 愿意承担 / 有责 任感的人 潜质 专业知识和技 能 合作 / 成就他 人的人 培训框架内 容 第四部分 技能等级评估 NEW EMPLOYEE INDUCTION PPT TEMPLATE FULL-TIME PPT DESIGNER, PRACTICAL EXPERIENCE IN CUSTOMIZATION, SUCCESS STORIES 1000+, GOOD AT WORK SUMMARY REPORT, COMMERCIAL ROAD SHOW, MEDICAL QUALITY CONTROL CIRCLE, ALL KINDS OF PPT DESIGN, SATISFIED 薪麦视觉 薪麦 技能等级评估 · 技能等级划分 ··· 特优级 优秀级 共五个等级,部分等级内又划分为 “ 过渡级、合格级、良好级、优秀级、特优 良好级 级”差异等级。 即:部门负责人不一定就是“五级员工”; 合格级 不是部门负责人,只要是五级员工同样享受 “五级员工”的待遇和福利。 渡过级 技能等级评估 · 晋升周期及流程 晋升周期 晋升流程 人力资源 部门 职员晋升工作每半年组织一次, 结合技能等级评估进行;对于 临时的岗位空缺晋升,则视具 体情况而定。 主(分) 管领导 部门经理 推荐 发起晋升 申请 总经理 技能等级评估 · 各等级描述及总体定义 岗位 标准 初学者、新毕 业学生 专业技能及管理水平标准 ① 具有基本的专业知识理论基础。缺乏 工作经验,基本无绩效。 ② 不能独立完成某一单项业务模块工作 ,需有人指导完成。 一般 职员 ① 具有较全面的专业知识和职业技能, 具备基本的动手能力,有一定工作经验 ,有一定的绩效。 ② 能独立完成“某一单项或两项以上”专 项工作,但熟练程度及工作经验都有待 进一步提高 ③ 具备了一定的组织统筹和协调的能力 主管 主办 ① 具备“完全的”动手能力,有全面的专 业知识和熟练的职业技能。有较为丰富 的职业经验和较好的绩效。 ② 能“独立的、系统性的”完成本专业所 有专项工作。 ③ 具备指导和考核二级及以下员工“学 徒”的能力。 ④ 能有计划性的开展工作。 ⑤ 具备较强的组织统筹及协调能力。 ⑥ 具备一定的领导力。 职业素质 标准 ① 开放心态 ②学习能力 ③ 上进心 ④沟通与合作 ⑤ 认同公司文化 ⑥责任心 ⑦ 工作与生活习惯 ⑧ 道德、人格无重大不良记 录 ① 开放心态 ②学习能力 ③ 上进心 ④沟通与合作 ⑤ 认同公司文化 ⑥责任心 ⑦ 工作与生活习惯 ⑧ 道德、人格无重大不良记录 ① 职业素养(工作技能、工作 道德、工作作风、工作态度) ② 自主与改进 ③ 自我判断与适应变化 ④ 独立工作 ⑤ 专业特长 ⑥ 人际能力 ⑦ 无道德、人格明显缺陷 等级 一级 二级 三级 技能等级评估 · 各等级描述及总体定义 岗位 标准 专业经理 / 部 门副经理 部门经理 专业技能及管理水平标准 ① 具备“完全的”动手能力,较高的业务 技能,能单独或指导三级以下员工完成 较为复杂的工作。 ② 能“创造性的”开展工作,具备良好的“ 计划统筹、组织及领导”才能,在工作 中具有影响他人的魄力和能力。 ③ 有较强的“品牌意识”。(公司未来部 门负责人的备选人才) ④ 具备“管理智慧”。 ① 具备“完全的”动手能力,具备某专业 方面突出的业务技能,并能“创造性的” 开展工作。 ② 具备强力的团队领导力、执行力和资 源整合能力,能独立领导部门成员完成 团队工作。 ③ 能为公司发展建设提出建设性意见和 建议。 ④ 具备良好的“管理智慧”。 ⑤ 具备强力的“品牌意识、客户意识”, 并能推动企业管理品质的稳步提升。 职业素质 标准 ① 研究能力 ②判断能力 ③ 专业领先 ④ 创新能力 ⑤ 抗压能力,承担责任 ⑥ 教练意识和编制教案能力 ⑦ 谙知组织行为心理规律 ⑧ 语言、文字表达能力 ① 本行业五年以上,专业特 长 ②系统思考能力 ③ 制定目标 ④创立制度、定 规范标准能力⑤知识广博 ⑥ 执行、控制能力 ⑦ 主动反思和开阔视野 ⑧ 运用资源和争取资源能力 ⑨ 承受压力能力,劣境突破 能力,危机公关能力和很强 的人际能力 ⑩ 甄别人才,全面指导下属 的能力 ⑩ 好的演讲人、鼓吹者 等级 四级 五级 技能等级评估 · 各等级描述及总体定义 岗位 标准 事业部总经理 部门经理 职业素质 标准 专业技能及管理水平标准 ① 熟悉企业业务和流程,在团队管理 方面有极强的领导技巧和才能; ② 敏锐的市场洞察力、优秀的项目组 织能力和市场开拓能力; ③ 具有先进的管理理念以及很强的战 略制定与实施能力; ④ 有广泛的客户资源和社会资源。 ① 具备“完全的”动手能力,具备某专 业方面突出的业务技能,并能“创造 性的”开展工作。 ② 具备强力的团队领导力、执行力和 资源整合能力,能独立领导部门成员 完成团队工作。 ③ 能为公司发展建设提出建设性意见 和建议。 ④ 具备良好的“管理智慧”。 ⑤ 具备强力的“品牌意识、客户意识” ,并能推动企业管理品质的稳步提升 等 级 ① 本行业两种以上经理职务优异 记录 ②头脑清晰 ③ 意志坚定,承受压力,劣境突 破能力 ④牺牲精神和职业表率 ⑤ 掌握规律、运用规律 ⑥ 宽以待人、严于律己 六级 ⑦ 好的演讲人、鼓吹者 ⑧洞察力 ⑨ 制度创新能力 ⑩无人格暇疵 ① 本行业五年以上,专业特 长 ②系统思考能力 ③ 制定目标 ④创立制度、定 规范标准能力 ⑤知识广博 ⑥ 执行、控制能力 ⑦ 主动反思和开阔视野 ⑧ 运用资源和争取资源能力 ⑨ 承受压力能力,劣境突破 能力,危机公关能力和很强 的人际能力 ⑩甄别人才,全面指 导下属的能力 ⑩ 好的演讲人、鼓吹者 五级 技能等级评估 · 各等级描述及总体定义 岗位 标准 专业技能及管理水平标准 职业素质 标准 等级 ① 大智慧 ②战略眼光 ③ 领袖魅力 ④宏观思维和洞幽 决策层 (副总经 理、总经 理) ① 非常熟悉企业业务和流程; 察微结合能力 ⑤运用博弈能力 ② 负责制定和实施企业总体战略规划 ⑥ 悲天悯人的胸怀 ,完成经营目标并建立良好的沟通渠 ⑦ 哲学思辩能力和善用方法论 八 道,满足客户需求。 ⑧ 风险意识和畏惧心 级 ⑨ 商业直觉和危险嗅觉 ⑩ 大舍大得,大开大阔 七 、 培训框架内 容 第五部分 绩效等级评估 NEW EMPLOYEE INDUCTION PPT TEMPLATE FULL-TIME PPT DESIGNER, PRACTICAL EXPERIENCE IN CUSTOMIZATION, SUCCESS STORIES 1000+, GOOD AT WORK SUMMARY REPORT, COMMERCIAL ROAD SHOW, MEDICAL QUALITY CONTROL CIRCLE, ALL KINDS OF PPT DESIGN, SATISFIED 薪麦视觉 薪麦 绩效等级评估 · 员工绩效考核评估办法 1 、评估工具 个人技能九宫格 个人业绩九宫格 2 、评估团队 3 、评估话语权 绩效等级评估 · 评估工具的维度 1.1 个人“技能”九宫格 发 展 潜 力 7 4 1 8 5 2 9 6 3 专业能力 九宫格“评估等级”划分: 1 、第 9 格: A ( 10% ) 2 、第 6 、 8 格: B ( 15% ) 3 、第 3 、 7 格: C ( 25% ) 4 、第 2 、 4 、 5 格: D ( 40% ) 5 、第 1 格: E ( 10% ) 发 展 潜 力 C D E B D D A B C 专业能力 批注: 1 、 A 、 B 级的百分比均为上限,不能突破, 可空缺、如空缺,则只能往 C 、 D 、 E 加, 增加 C 、 D 、 E 百分比 2 、 E 为强制占比,即: 10% 的 E 是必须有的 且是不低于,即为下限。 绩效等级评估 · 评估工具的维度 1.2 个人“业绩”九宫格 工 作 质 量 7 4 1 8 5 2 9 6 3 全年完成工作量 工 作 质 量 C D E B C D A B C 全年完成工作量 工作质量主要指: 1 、工程施工质量 2 、工作完成质量 1 、第 9 格: A ( 10% ) 2 、第 6 、 8 格: B ( 15% ) 3 、安全事故发生次数 3 、第 3 、 5 、 7 格: C ( 50% ) 4 、第 2 、 4 格: D ( 15% ) 4 、审计违规次数或被公司通报 5 、第 1 格: E ( 10% ) 处理情况 九宫格“评估等级”划分: 绩效等级评估 · 评估人及评估权 项目经理、及职能部门经理组 公司副总、总监以上及董事会成员共同评估 施工组、安全员组、维护组 项目部 60% (决策团队成员) + 公司职能 40% (库房负责人、总工室、品质保障部、安管办、 分管副总或事业部总经理) 资料组 项目部 60% (决策团队成员) + 公司职能 40% (品质保障部、总工室、分管副总或事业部总经理) 库房组 项目部 40% (决策团队成员) + 公司职能 60% (物资部经理、材料采购主管、总工室、品质 保障部、安管办、分管副总或事业部总经理) 绩效等级评估 · 评估人及评估权 技术负责人组 项目部 40% (成本经理、项目经理) + 公司职能 60% (总工室、公司生产副总、事业部总经理) 技术员组 项目部 40% (决策团队成员) + 公司职能 60% (总工室、品质保障部、安管办、分管副总或事 业部总经理) 成本经理组 项目部 40% (项目经理、技术负责人) + 公司职能 60% (预算部经理及副经理、分管副总、事业部 总经理、总工室) 预算员组 项目部 40% (项目经理、技术负责人、成本经理) + 公司职能 60% (预算部经理及副经理、 分管副总、事业部总经理、总工室) 绩效等级评估 · 评估人及评估权 公司职能人员 项目部 40% (含生产副总、事业部总经理等) + 本部门负责人及分管副总 60% 安装组 项目部 40% (项目经理、技术负责人、成本经理) + 公司职能 60% (生产副总、事业部总、总 工室、品质保障部、安管办、库房负责人) 批注:以上所有评估结果均需总经理批准生效,即:总经理有否决权。 谢谢大家! 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