HRBP攻略
HRBP 攻略：如何去洞察业务变化？ 1、什么是洞察？ 洞察：词义原指对山洞的观察，洞口有阳光照射可以直接观察，随着洞口深入 就越是黑暗，只是靠直接观察远远不够的。 洞察力：指的是深入事物或问题的能力，英文 Insight，洞察力除了表象观察能 力，还掺杂信息与数据挖掘分析以及判断的能力。 2、HRBP 为什么要有洞察力？ 1、职责需求：HRBP 不能只关注过去的业务，还得留意业务接下来的变化， 有预见性的通过一系列的人力资源手段和举措，真正履行人力资源业务合作伙 伴职责。 2、立足需求：HR 只有足够了解业务，根据业务需求，并能提出切实有效的性 解决方案，HR 才能在业务部门立足与生根发芽。 3、痛点需求：HR 派驻到业务单元做 HRBP，最大的障碍点就是不懂业务，不 了解业务，无法有效快速的获得业务的支持和信任，所以必须主动去识别业务， 了解业务的过去和现在。 3、如何才算是洞察业务变化？ 有三个理念的更新，具体方法后文细谈： 1、从服务性到引导性：传统 HR 的定位基本都是支持和服务业务的，而 HRBP 定位不能仅仅满足服务性功能，还有引导性的功能。 打个比方：你陪业务开车出门，原来只是拎包的，现在有一个任务是帮看路线 导航，那条路堵了那条路没堵，你要及时做关键引导，因为路况是动态变化的， 业务他也不一定知道的。 2、从被动性到主动性：业务变了，你再去变，你就是属于被动，你要能主动 去捕获影响业务的因素和趋势。 打个比方：你开车跟车过路口，你不能只看前车(业务部门)的尾灯，你要透过 前车的车窗去观察更前面的一个车的变化状况，只看红绿灯是不够的，如果你 车速太慢，跟车过灯容易掉队，如果车速太快，则有可能跟前车追尾。 3、从线性思维到非线性思维：传统的 HR 习惯于尊从和随大流，没有能够有效 的建立自己的独立观点和立场。 打个比方：以交通为例，传统 HR 严格按照线性思维，容易过度遵循流程，但 很多堵点依然堵得一塌糊涂，"增设交警"无济于事，限制车辆也是下策，好的 方法是立体思维，跳出堵点，前瞻性的去规划寻找解决方案。 4、HRBP 如何去洞察业务变化？ 既然谈的是攻略，不说高大上的，咱们就来点通俗易懂的方法： 第一个关键字：蹭 为什么要蹭？ 因为 HRBP 在企业落地过程中，遇到太多复杂情况需要面对，正如下图的四部 曲，第一步就是“潜伏”。 一、蹭吃 Why 很多人在美食面前没有抵抗力的，且容易打开话匣子。 饭局是 HR 融入业务团队，建立关系最容易采取的方式。 What 饭局可以简单分两类： 正式饭局：宴会、酒会、庆功会。 非正式饭局：外卖盒饭、茶歇、烧烤、自助餐 How to do 从正式饭局到非正式饭局：正式饭局就是上餐馆，一本正经的吃，非正式饭局 就能跟员工一起撸串吃盒饭。 从一对多到一对少：先蹭大饭局，跟大家打过照面，再去蹭小饭局，逐步去建 立信任。 从主动蹭饭到被邀请蹭饭：前期要主动去蹭饭，树立形象，等到你被别人邀请 参加饭局，你基本就成为他们一份子了。 Tips 做足功课：初期蹭饭，主要是记住人员口味偏好，饭局惯例，角色分工，这都 是部门亚文化的充分体现，便于你后期你迅速组局。 话题建设：初期以倾听为主，即便个人擅长的话题也要掌握分享尺度，避免喧 宾夺主。 礼仪得当：虽然蹭吃蹭喝，但也要根据饭局性质，比如小饭局都主动买单，或 部分买单，或红包打赏，表示诚意。 错误!未指定文件名。 二、蹭会 Why 参与会议是了解业务最直接的方法之一，特别部门例会。 能够参与业务重要会议与 HRBP 在部门中的重要程度成正比。 What 会议可以分两大类 正式会议：部门例会，经营研讨，联席会，协调会…… 非正式会议：经验交流会，产品发布会，新闻发布会…… How to do 从旁听会议到出席会议：旁听就是纯打酱油，列席就是有发言权，出席就是有 发言权。 从日常会议到重大会议：日常会议通常会聚焦细节，各种鸡毛蒜皮，重大会议 是阶段总结、有业务 boss 方向性引导。 从刷脸到贡献价值：前期就是混脸熟，后期就是人家觉得会议没有你都没有意 思的。你就成了。 Q&A Q：不让参加怎么办？ 首先厚脸皮，比如找大 BOSS 拿旁听证，啥叫旁听证？可能就是 BOSS 一句话 “某某需要积极参加业务部门会议”。 其次顺风耳，啥时候会开？大会还是小会？别等别人叫你，要主动去找机会。 Q：听不懂怎么办？ 听不懂才更需要去听。 Q：蹭会需要发言吗？ 能不发言就不要发言，非要你发言，一定言之有物。 三、蹭活动 Why 这属于团队建设活动，你要不是人家的一份子，人都不会带你玩的。 只有在非正式活动，团队的每个人的价值观、事业观、生活观才会充分暴露。 What 正式活动：培训，拓展，比赛、生日会…… 非正式活动： K 歌、踏青、运动、旅游…… Tips 循序渐进：蹭活动的前提是你在蹭吃、蹭会有心得的基础上，因为这个涉及很 多非工作内容。 心态建设：你可能不会跟团队人员做一辈子的朋友，但你既然要跟他们做合作 伙伴，你就得花时间去聊天他们。 培养爱好：你必须培养一个非工作的爱好，关键时候能够帮你一把。 接下来是第二个关键字： 第二个关键字：抢 为什么要抢？ 利用资源的稀缺性，通过“抢”和“被抢”的娱乐性去完成社交功能。 抢，更多的从被动完全走到主动。 一、抢红包 Why 为什么地上的一块钱不捡，网上一毛钱大家却要抢？因为我们抢的并不是那一 毛钱，而是通过小的一个动作抢着建立联结关系。 How to do HRBP 作为新面孔，想打入业务部门建立工作第一个动作，利用大家抢红包的 心理，能发红包的机会就不要放过，比如被加入的工作 QQ 群、微信群，第一 个动作就是发红包，没有机会也要创造机会的发， 节假日线上发红包，平时线下聚会和出差归来，可以考虑带点土特产，小礼物， 量大但又不能保证人人都有，激发团队的伙伴一起抢。 无论是发红包，还是发小礼物，礼多人不怪，这个事成本低，效率高。 二、抢时间 What 抢在 deadline 之前，提前的完成业务部门交付的工作。 按期完成工作是本分，超期完成工作是本事。 How to do 搞清楚不是所有工作都要提前的，这样没准会让人觉得你无所事事，反而觉得 你工作不饱和，态度不认真。 着眼那些大家紧急迫切需要的内容，特别“雪中送炭”“雨中送伞”情况下， 提前交付效果非常显著，比如专业知识搬运和人脉关系置换。 富有契约精神，但超乎用户想象，好比聚会，提前太早不好，提前 10 分钟刚 刚好，如果你还给大家准备了礼物，那就太赞了。
8 页
761 浏览
HRBP攻略： HRBP成长要跳出的三个坑！
HRBP 攻略： HRBP 成长要跳出的三个坑！ 【作者自述】 2014 年 11 月 29 日，作者有幸参加过裙子组织的上海 HRBP 训练营，第一次比较全面的 了解了 HRBP，那个时候，我还是培训岗位，只是作为学习新知的心态去参与的。 2015 年 1 月份，可能是冥冥之中的缘分，赶上公司组织架构调整，集团新成立的事业部 的人力资源部需要 HRBP，我争取到了这个岗位。 【企业背景】 我们集团实施的是横纵线管理（即事业部+分公司总监双重管理），而我们服务的业务人 员基本都在分公司工作，所以我们对接更多的是分公司 HR，由于他们承担了类似于 SSC 的角色，集团本身的人力资源中心又相当于一个 COE 的角色，所以我们的工作相对比较纯 粹。 我带领一个 4 人的团队，分别负责招聘/培训/薪资/编制，我并非全模块操作的 HR 出身， 刚到这个岗位，有很多内容不熟悉，对 HRBP 的工作存在一些误区，现在我把它整理出来， 分享给大家： 小编小结 虚竹蛮幸福的，初做 HRBP，就有四人小团队协作，且公司已具备初步的三支柱架构： 【HRBP 要跳出的三个坑】 第一个坑：HRBP 就要服务好所在的事业部 我坚定地认为：我们作为事业部的 HRBP，那就是要服务好事业部的所有人。 基于这个思路，我请人力中心提供了所有事业部人员的生日信息，在生日当天给他们发送 祝福短信，并针对高层主管进行下属生日提醒。 后面，我们又陆续接了申领办公用品、帮助预定酒店、递送纸质单据的工作；刚开始感觉 很不错，虽然这样的工作价值贡献度不高，但也算是一种服务。当 1 个月过后，我的员工 忙碌的处理这些行政事务，而没办法完成我交办的重要工作时，我发现自己错了。 服务于事业部是对的，但是更要有自己的核心价值，如果只是处理一些行政工作，多增加 一个秘书岗位就可以了，何必专门设立一个 HRBP 团队来处理？ 后来，我们依然承担这些工作，但是我规定了触发的频次，例如：每周只领取文具一次， 统一申请，纸质的单据统一在每天的一个时间点递交等等；同时，我也根据业绩的情况， 去梳理绩优绩差人员的信息，择优取经，然后辅导绩差。 小编小结 这个坑，有两个问题值得思考： 1、HRBP 难道不应该服务于业务部门吗？ o HRBP 定位于服务业务部门并没有什么不对，但不能仅仅定位服务功能，这样就跟传统的 HR 管理模式没有什么区别了。 HRBP 需要发挥“业务伙伴”的价值，不仅局限行政事务性工作，必须着眼更多前瞻性的 工作，比如人才发展，绩效改进和组织文化等。 2、HRBP 怎样才能做到高贡献度的工作？ 首先定义一下什么是高贡献度的工作，根本点在于 HRBP 工作导向是从业务部门需求出发 的，而不是人力资源意愿和能力出发的。 如果短期内，业务需求可能最迫切要解决行政事务，HRBP 就要在这方面有所建树，及时 而有效率的完成它，这是接下来开展长期性战略性工作的基础。 第二个坑：站在事业部的角度去思考≠维护自己的事业部 很多时候，我去跟集团内的其他部门对接时，都会竭力的维护事业部的利益，基本上是软 的不行来硬的，硬的不行靠磨的；明明是我们事业部员工没做好的部分，但我觉得我们是 新成立的，总有很多不熟悉，应该多给我们一些缓冲的时间，多给我们一些犯错的机会。 有一次，一个分公司主管因为招聘的事情跟分公司 HR 起了冲突，我了解到这个情况马上 跟分公司 HR 沟通，反复协调了好几次，终于解决这个问题后，我也想跟这位分公司的主 管了解一下，究竟是什么情况。 当我跟分公司主管通电话时，我能明显感觉到他对于集团的规定完全没有放在心上，也没 有表露出任何反思和调整的意愿。 当发现这样的情况不止一次的时候，我开始反思自己：站在事业部的角度去思考≠维护自 己的事业部，我这样做，只会使冲突更多，作业流程混乱，对于业务的推展反而起副作用。 经过反思后，我觉得我们存在的问题是：对于分公司业务主管工作情况了解不够，对于集 团的一些硬性规定没有做强化学习和宣导，对于异常的问题没有做统计和分析。 后来，我们定期跟地方业务主管电话沟通，直接了解他们的疑问，利用考试强化认知，了 解他们的盲点，再通过各种途径突击应知而未知的部分，及时解决他们的疑问。 对于走特殊通道的情况，允许有少量，但是每一次都要有背景，原因及解决方式的记录， 根据特殊通道的数量，去分析评估：规则是否要调整，类似的问题能否集中解决等等。 小编小结 第二个坑，有几个问题值得思考： 1、HRBP 到底维护谁的利益？ HRBP 是派驻到业务线的 HR 群体，同时也是业务部门的一份子，捍卫业务部门利益无可 厚非，需要提醒的是，HRBP 同时还肩负整个公司人力资源共同价值提升的使命。 从 KPI 来看，HRBP 不仅仅担负业务部门发展指标，还有公司人才和文化的可持续发展指 标。因此，HRBP 维护的是整个公司人力资源利益。 2、HRBP 如何才算站业务角度去思考？ 首先，要充分的去了解业务，不了解业务就没有发言权，了解业务的关键点就是快速学习 业务知识，尽快掌握习得业务语言。 其次，把人力资源日常工作拆成业务人员易以理解的内容，并要用业务部门的易以接受的 方式开展工作。 第三个坑：尽量避免事业部内部的冲突 可能是做培训岗位出身的原因，我一直是很排斥冲突的，很多时候我都希望树立 HRBP 亲 和力的一面，但是也有一些冲突开始出现，我在这里列出了 3 个我觉得比较有代表性的案 例： 案例一：招 vs 不招？ 分公司要招聘 1 个业务主管（中高层），事业部的副总同意了，我却有意见： o o o o o o o o 因为他无法提供学历信息，分公司 HR 反馈给我们在学信网查不到他的信息，怀疑是学历 造假，而我查阅了他本人提供的学信网截图，亦有 PS 操作的痕迹，跟网站的不太一样； 同时本人也有些犹豫要不要入职，态度暧昧。 最后，为了事业部业务的快速展开，我妥协了，但这个人在入职半个月后就提出了离职， 新一轮的招募又要重新开始，反而浪费了更多的时间。 案例二：留 vs 不留？ 一个高阶主管要强制淘汰一个下属（需赔偿的），但是调取了员工的档案信息，发现 1 年 内没有此人的任何惩罚（我所在的公司非常看重奖励和惩罚，如果是有问题的员工，基本 都会有被主管惩罚的行政记录）。 如果没有惩罚的记录，基本就是没有管理痕迹，那为什么要在没有任何管理痕迹的基础上， 突然强制汰换？为什么发现不适任不按照集团规定进行重新培训？如果是严重的错误，为 什么不可以过失性解除？ 最后，这件事情虽然解决了，但是，并不是 HR 角度最优方案处理的。 案例三：调 vs 不调？ 事业部成立初期，就已经制定了业务人员的薪资方案，当时已经考虑了我们是新成立事业 部，给到了优于集团其他事业部的条件。 可是受到多种条件的影响，有一部分主管的业务推进比较困难，自身情况和下辖业务人员 薪资情况并不理想，造成一线业务人员离职率偏高，一些高阶主管提出了要给业务主管和 业务人员都调整薪资。 我们经过薪资数据比对，我们的业务主管薪资条件跟集团其他事业部相比基本持平，而一 线业务人员落差较大，最终，我们只调整了一线业务人员的薪资领取办法，没有对业务主 管进行调整，高阶主管也都基本认同了我们的方式 作者觉得这 3 件事，全是冲突，但都是良性的冲突，这个时候，我们需要的不是维和，而 是应该站在 HR 的角度上去发现管理中存在的问题，同时作为第三方去评估需求的合理性， 最终解决问题，支持事业部的发展。 小编点评 三个小案例都是明显的冲突管理，点评如下： 案例一：业务部门同意引进学历有瑕疵候选人，HR 要不要否决？ 这涉及公司价值观的容忍度和招聘制度的严密度，如果公司提倡“不拘一格降人才”，引 进人才即便有瑕疵，HR 做出妥协策略也并无不妥。 如果公司强力倡导“诚信第一”的价值观文化，HR 态度也是要强硬的。 案例二：业务部门不按照制度规定强制淘汰员工，HR 怎么办？ 这案例没有标准答案，考验 HR 的冲突管理能力，比如可以按影响程度作一个判断标准， 如果影响程度大的，采取回避、迁就、妥协策略。 如果影响程度较大的，则建议采取合作或竞争策略。 最后，特别感谢我的直接领导，给我一个 HRBP 的机会，并在工作过程中不断的给予我指 导。 我在 HRBP 这一条路上才刚刚起步，距离一个真正的业务合作伙伴还有很大的一段距离， 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 案例三：关于薪酬调整，HR 如何做到最好？ 这适合采取合作型策略，薪酬调整属于业务部门和人力资源都相对敏感的管理界面，HR 应 当出具专业意见和解决方案。
4 页
793 浏览
HRBP攻略：成为战略伙伴的六个步骤！
HRBP 攻略：成为战略伙伴的六个 步骤！ 1、HRBP 战略伙伴角色的提出 关于 HRBP 的战略伙伴的提出，可能绕不开戴维尤里奇教授。 戴维•尤里奇(Dave Ulrich)，美国密歇根大学罗斯商学院教授，早在 1997 年 就出版了他的《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions) 一书。 在这本对人力资源工作具有开创性意义的书里，尤里奇提出了人力资源的四个 新角色，即为他的 HRBP 模型的核心内容，包括： 战略伙伴(Strategic Partner) 行政专家(Administrative Expert) 员工后盾(Employee champion) 变革推动者(Change Agent) 2、HRBP 战略伙伴角色的发展 另一个战略伙伴角色提出，由美国著名咨询公司 Corporate Executive Board(CEB)提出的。 该公司是纽约交易所上市公司，87%的财富 500 强企业都是其客户，客户总数 量超过 1 万家。 这个模型也是由人力资源需要扮演的四个角色组成，包括： 业务部门战略伙伴(Strategic Partner) HR 执行经理(Operations Manager) 员工关系协调者(Employee Mediator) 紧急事件处理者(Emergency Responder) 尤里奇和 CEB 的两个模型描述的都是 HRBP 广义的工作范围，明显区别于传 统意义上的人力资源工作。 这两个模型都将“成为业务部门的战略伙伴”视为 HRBP 最重要的工作，认为 其对组织的贡献，超过了另外三项角色贡献的总和。 如果我们对它们所包含的具体内容进行分析，可以发现其实质是相同的，比如 都包含战略伙伴这一大内容。（CEB 的“战略伙伴”还涵盖了推动组织变革的 大部分内容）。这个包括要给员工提供更多的支持，提高员工对公司的忠诚度， 帮助员工有更好的个人发展。 3、HRBP 战略伙伴怎么做？ 对于许多中国企业来说，在 HRBP 上并没有形成完整的体系，在满足业务部门 的期望，以及超越它们的期望时，可以着重从以下六个方面进行实践与探索： 一、深谙业务需求 人力资源的根本职责一定是与“人”相关的，深入理解业务部门对人才的需求， 能够帮助业务部门解决在人员方面的问题，是 HRBP 的最关键内容。 优秀的 HRBP 人员，要努力掌握足够的业务流程方面的知识，通过和业务部门 的密切沟通，真正理解业务部门对员工的要求，帮助业务部门解决因人才制约 而影响业务发展的问题。 此外，HRBP 人员还要通过越来越熟练的专业技巧，提前发现可能会影响业务 的人才问题，避人才流失的种种风险。这样可以让业务部门直观地看到 HRBP 的价值，对人力资源部门产生信赖感，遇到事情时会主动寻求人力资源部门的 帮助。 案例：某一外企有一家 2008 年在无锡新建的工厂，经过几年运营后工厂进行 快速发展阶段，人力资源部门负责人通过和技术部总监的交流，了解到掌握钻 探技术的工程师比较稀缺。 该负责人随即学习了大量行业基本知识，预计国内在这方面的高端技术人才未 来几年都会比较紧缺;在进行人力资源规划时，人力资源部门设计了未来三年的 人才发展计划、雇主品牌宣传计划、亚洲区人才交流计划， 接下来，成功吸引该公司集团内部的工程师和来自海外的实习学生，对外除了 提供详尽的职位描述和工厂的情况外，人力资源部还精心制作了无锡风光的宣 传短片。 在吸引人才计划实施的第一年，一位来自比利时的学生在实习期结束后，被工 厂的发展前景以及良好的文化氛围所吸引，成为无锡分公司的一名工程师。 HRBP 能深入理解业务部门，前提是储备足量的行业知识，业务知识，这是第 一步，第二步是快速拿出可执行的解决方案。 二、动态匹配战略 当公司需要更多创新性产品来开拓新市场时，人力资源部门就需要相应地调整 人员招聘计划、绩效考核标准、培训课程设计等。 如果是在经济或行业低迷时期，HRBP 的人员不是问业务部门“要裁掉多少 人”，而是问“还有哪些可以降低成本的方法”，这些都要求 HRBP 人员要主 动和业务部门沟通，制定与公司经营战略相匹配的人力资源战略。 当公司业务发生比较大的变化时，人力资源部一项重要的工作就是围绕新业务 清查组织的资源，人才盘点就是常用的手段。 总之，人力资源战略要围绕组织的发展目标制定，当公司的业务出现方向性变 化时，必然会对人力资源管理提出新要求，因此人力资源的各项规划也要发生 相应的变化，以有效地支持业务的发展。 案例：浙江省某船舶集团，在 2007 年引入高盛集团成为中外合资企业时，将 业务重点转向高科技含量、高附加值的产品，当时中国的造船行业正在经历投 资热潮，招聘高素质技术人员的代价越来越高。 该集团的人力资源部门根据新的企业战略，对各类技术人员招聘进行了规划， 然后在国内寻找合适的高等院校合作培养人才，最后确定与浙江海洋学院进行 深度合作，保证每年为集团提供一定数量可以直接上岗的技术人员和操作人员; 人力资源部还根据业务转型的要求设计了集团的培训体系。 这些当时在造船行业属于非常领先的做法，为集团的业务转型提供了强大的人 才支持，有效地提高了集团在高端产品的开发能力，并提高了生产效率。 在两年时间内，该集团申报了 8 项专利技术，船舶设计生产周期从 18 个月缩 短为 12 个月，成本降低 20%。 微总结 能根据业务适时调整人力资源战略的前提，一个是 HRBP 能够对行业趋势和业 务变化抱有足够的敏感度，另一个就是 HRBP 对相对应的人力资源规划具有前 瞻性。 三、给予专业指导 业务部门的管理者大都精通业务，但在招聘面试技巧、如何让员工更投入、如 何更好地进行绩效考核等问题上，不少人会缺乏经验与专业知识。 人力资源和 HRBP 们要利用自己在人员方面的专业知识，为业务部门的管理人 员提供能提高工作成效的辅导课程与工具。 案例：在某外企，人力资源和 HRBP 的工作始于帮助业务部门做三项梳理，这 三项梳理相当于是组织的“体检”，包括组织梳理、岗位梳理和人才梳理。 比如在岗位梳理上，进行了职责分析、胜任力分析以及 IPE(International Position Evaluation)岗位评估分析。 该公司 HRBP 还根据公司的九大胜任力模型，制定行为指标与技能要求，为业 务部门开发出面试指南，帮助新任经理快速有效地进行面试。 该公司 HR 在进行这些工作时，充分去体现出了人力资源的专业性。比如很多 公司的岗位胜任力模型、领导力模型等人力资源方面的工具往往给人以空泛的 感觉，降低了工具的有效性。 该公司在构建九大胜任力模型时，对于“关注客户”、“创新与解决问题”、 “积极与人互动”等描述能力的词汇进行了详尽的解释，保证这一模型能真正 对人们的行为产生指导作用。 例如对于“积极与人互动”这一项胜任力，其定义就包括“与同事、客户进行 友好的交流;合作利用资源;利用人际网络获得工作成果;以积极有益的方式管理 冲突”等，并且配有细致的行为说明。 这个外企的 HRBP 还针对部分业务经理通用类管理知识不足的情况，设计针对 性的培训课程，传授沟通与激励员工的方法，帮助管理者提高员工对工作的投 入与专注程度。 人力资源在给业务部门的专业指导，并不是要求人力资源样样精通，而是重点 聚焦在“人”的方面上给业务部门有效支持。 四、高效工作输出 无论是进行 HRBP 的工作，还是完成事务性的工作，人力资源部往往有多个计 划与项目要完成。 为了提高工作绩效，人力资源部必须同业务部门的人合作，对计划要做的每项 任务的重要性进行系统性评估，看看哪些是与绩效密切相关的，哪些是要快速 完成的，哪些是可以放缓一步的。 这项工作要求人力资源部门的负责人具有良好的判断能力与项目管理的专业知 识，并要与业务部门的管理者进行横向沟通。 案例：上述的外企公司在江苏的一家工厂，前两年遭遇了熟练技术工人不断流 失的困境。在辞职谈话中，人力资源部门了解到大部分人走的原因是对车间里 日复一日的工作产生了厌倦，他们在找到做管理人员或白领的机会后就辞职离 去。 这些经验丰富的老员工的持续流失让生产线的管理者非常头疼。针对这一情况， 人力资源部门决定集中精力尽快提出有效的方案。他们在短时间内学习了大量 蓝领职业通道方面的有关知识，提出了以职业发展双通道为主的解决方案，并 和生产线的负责人一起审核方案的可行性。 方案包括设立车间领班、技术领导等白领职位，并根据技术工人具体的工作岗 位，对岗位进行了非常细致的分类，确定了九个级别的蓝领职级，比如叉车工 和喷漆工为第五级别，高级维修技术员为第九级别。 此外，工人都有轮岗机会，增加了工作的趣味性，并可以全面掌握流水线上的 各项技能。这些措施让技术工人 2012 年的离职率下降到令人吃惊的 1%，为 工厂的稳定生产提供了有效保证。 HRBP 模式核心理念之一——关注结果，关注输出，前提要求 HR 能够对人力 资源部门工作的重要性进行排序，保证 HR 工作任务的实效性。 五、学会组织诊断 人力资源部在成为战略合作伙伴时，另外一个能力点，是能够审视组织运作模 式的合理性。 这需要对企业的运作模式有深入的理解，按照公司治理、业务流程、人员管理、 激励机制等方面对组织架构的各个层面进行审核，根据企业的战略规划，确定 是否需要调整组织结构。 这项工作可以帮助人力资源部门认识到哪些因素有助于战略的执行，哪些因素 会起到阻碍;什么样的组织结构能促进资源的共享，什么样的组织结构会降低资 源的利用效率等。 组织架构的审核对拥有多个事业部和区域公司的大型企业来说尤其重要，人力 资源部必须对组织架构的合理性进行判断，包括职能部门的设置是沿袭总部的 方式，还是要进行调整。 不同事业部是否要采用矩阵式管理，在哪些部门采取等。人力资源部门必须站 在公司全局的角度上完成这些事情，要在深入了解事业部的业务与人员管理流 程的基础上，根据事业部所处具体阶段的状况来做出决定。 组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合评估的基础上，确 定是否需要变革，这项能力点与 HRBP 另一个角色“变革推动者”遥相呼应。 六、发展组织能力 组织能力是指组织在人才吸引、行动速度、协作、创新、领导力、学习力等方 面的综合技能和专业知识，它决定了企业如何向客户传递产品与品牌的价值， 决定了组织目前的赢利能力和未来的发展。 它的形成与企业的人力资源投入紧密相关，包括人员招聘、培训、绩效考核等。 要提高组织能力，首先从能力审计开始。 人力资源部需要根据公司的发展历史和战略目标，发动业务部门和公司高层对 组织的各项重要能力进行评估，然后与业务部门合作制定行动计划。 为了取得更好的效果，获得相关各方必要的支持，这项工作可以在公司的一个 部门内进行(小规模的公司一般从整个组织层面进行审计)，或是在一个地区的 分公司内进行。通过审计发现组织哪些方面的能力最强，哪些方面能力薄弱， 哪些方面的能力对业绩影响最大。 组织能力的审计与建设是一项系统化的工程，需要 HRBP 不断积累经验，有针 对性地进行。 案例：国内一家酒店集团公司，在审计中发现“行动速度”、“协作”这两项 重要的组织能力不足，公司随后开展了一系列行动，包括调整组织架构，建立 更多的服务共享中心，对整个 IT 系统进行了改进等。 值得注意的是，组织审计中发现的薄弱之处并不一定要花立刻大力气进行弥补， 这取决于其对业绩的影响程度、组织未来的战略等因素。 另外，很多企业往往是在业务情况不理想时，才开始做这项工作，这就需要人 力资源部门积极进行推动，让企业在业务兴盛时期就进行诊断，这样才能让组 织在业内持续保持领先的水平。对组织产生更多贡献。 HRBP 从关注人，到关注能力，到关注组织能力，这一路行进并不容易，从事 务伙伴转身成为战略伙伴难，最难的就是我们 HR 自身的突破。 4、HRBP 战略伙伴这样就能做到了？ 最后分享一组外国人的 PPT，作者 CHARLES CHARLES PPT 先回顾一大家熟悉的尤里奇经典 HRBP 四个角色、五角增值模型、转型 六大能力要素 【10 BEST PRACTICE GUIDELINES FOR HRBP】 #1 Embedding HRM strategy in businessstrategy and able to translate that strategy into deliverable actions 嵌入 HR 到业务战略并将 战略转化为交付行动 #2 Well-defined, implemented and reportedHRM performance and ROI metrics (creating credibility and accountability)创建公信力和问责 制 #3 Generating business intelligence e.g.predictive and strategic analytics (that shapes, informs, guides andultimately, influences strategic business decisions)生成业务结果，影响战略和业务决策 #4 Offering a professional, value-addingbusiness proposition sensitive to and supportive of business needs, interestsand strategic priorities 提供专业增值的提案，支持业务需求 #5 Ongoing line management consultation,engagement, coaching and building trusting, collegial and mutually beneficialbusiness relationships 建立信任关系 #6 HR Management and practitioners possessbusiness and industry knowledge, acumen and insightHR 要具备业务知识和行业洞察力 #7 HRM collaborates with line management tobroker meaningful and impactful business solutionsHR 促成有影响力的业务解决方案 #8 HRM processes, systems and practices arehorizontally integrated (bundled), agile, responsive and stream-lined (thatenhance productivity and efficiency)提高生产力和效率 #9 HRM is a transformational initiator,driver and implementer of business changeHR 是企业变革启动者、引导者、推动者 #10 HRM is technology-savvy innovator,enabling and leveraging best practices (e.g. CoE; Shared Services ande-HRM)HR 是技术孵化中 心 其中，作者也引用了 HAYGROUP 的一组 HRBP 成熟度调查，结果值得参考。 【RESEARCH-BASED HRBP MATURITY](HAYGROUP)】 Only 34% believe HR is making a significantstrategic contribution to their organization; the majority (60%) positionedthemselves somewhere in the middle34%认为有显著的战略贡献 Only 36% say talent management andorganizational effectiveness are closely aligned36%认为人才管理和组织有效性 Slightly more than 39% say they have movedaway from traditional silos, but this leaves 61% that haven’t–or worsestill, are unsure.39% 的认为已经迁移传统模式 Research shows that HR business partnershave a presence in 43% of high-performing organizations (i4cp)43%的高绩效组织存在 HRBP The 2013 Global Assessment Trends Report(GATR) - SHL.com found that 41% of firms surveyed are confident that theirhuman capital strategy is properly embedded in their organizationalstrategy.41%组 织认同的 HR 战略存在企业战略 HRBP 目前的发展趋势是什么样的呢，听听作者的分析 那么，企业高管到底找什么样的 HRBP 呢，且看作者的分享。 【WHAT BUSINESS EXECUTIVES ARE LOOKINGFOR IN HRBP?】 Catalytic Driver of Change 变革推动者 Pro-active Business Thinker 企业思想家 Collaborative Consultant 协作型顾问 Purpose-directed Coach 目标明确的教练 Delivery (results-oriented HR practices)结果导向的交付者 (Credible and Accountable) PerformanceAdvisor 可信赖的建言者 Strategic Facilitator 战略主持人 好了，问题来了，做好 HRBP，都有什么样的关键成功因素？ 【HRBP CRITICAL SUCCESS FACTORS】 Strategic focus and thrust (on issues thatcontribute to business growth and competitiveness)有助于业务增长和提升竞争力 Adopting a“big picture”perspective(regarding the organization’s priorities and goals)拥有前瞻性的视野 Having personal impact and credibility (toinfluence key decisionmakers)拥有个人影响力和信誉 Adopting an Key Account Management,(internal) client-centric approach 懂得内部大客户管理 Possessing a set of value-adding skills andknowledge (customers and business)拥有持续增长的技能和知识 Being a diplomat and negotiator (inharmonizing the HRM agenda with business needs)作为谈判代表和活动家 回到企业管理界面，企业要转型 HRBP，到底如何做？能不能手把手的说一下？ 【STRATEGIC ACTION STEPS/PLAN TOTRANSFORM HR INTO HRBP】 Step 1: Strategic Review and Analysis 转型战略梳理 Step 2: Strategic Role Clarification andContracting 战略角色澄清 Step 3: Formulation and Development ofTransformational Strategies 转型战略形成 Step 4: Implementation of TransformationalStrategies 转型战略实施 Step 5: Measure and evaluate businessimpact and results 评估与反馈
15 页
1138 浏览
一个HRBP的半年反思与总结！
一个 HRBP 的半年反思与总结！ 【前言】 自从 2015 年 1 月份成为一名 HRBP 后，我就开始了一段非常忙碌的生活，感 觉所有的事情突然爆发，需要我带领着我的救火队员四处灭火。 之前的写的分享中有提到，我们是一个新成立的事业部，而整个集团已经是几 十年历史的上市公司，有 6 万多员工的庞大组织，如果各个部门要处处为我们 新的事业部开绿灯，是一件不容易的事情。 于是，在这个过程中，我们开始了一段摸石头过河的经历，过程的曲折每个 HRBP 都会遇到，我挑选了几个觉得比较有代表性的真实案例分享给大家： 【事件一：摇晃的招聘】 我所在的事业部新成立之初，全国分公司有 8000+个业务人员编制，而我到事 业部报到时，全国只有大概 1000 不到的人员，事业部总部的各职能部门也都 还有约 40%的人未招募到位。 没有业务人员，就没有合作的商家，没有商家，就没有销量，没有销量，就没 有业绩，没有业绩，事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手？答案看 起来很明显，就是招人。好，招哪些人？该怎么招？ 我们当时采取“三个优先”招聘策略： 重点市场优先：优先招募，每天跟进分公司招聘进度，并进行滚动通报； 最高主管优先：各分子公司最高业务主管优先招募，有了将军，将军就可以招 募他管理的兵将； 合作商家优先：业务主管寻找合作商家，根据合作的商家开展情况，优先招募 一线业务。 看起来觉得还不错，可是培训出身的我，没有招聘流程管控的概念，出现了几 个哭笑不得的几个事情： 一线人员无所事事：个别分公司无业务主管，无合作商家，一线业务人员入职 了，但是入职后没事做； 商家和与业务人员到位不一致：找到了合作商家，于是赶快招募一线业务，一 线业务招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有约 15%），一线 业务没事做； 群龙无首：个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位，于是整个分公司人员无 法到位。 这 3 个问题，可以说是沟通不畅的问题，也可以说是流程管控的问题，不过亡 羊补牢，为时未晚，我们做了一些调整： 加强与总部 HR 中心沟通。制定每周追踪计划，明确数字到简历提供数，并根 据重点地区、核心岗位的情况制定 KPI 考核，与分公司总监和人力资源部门的 绩效得分挂钩； 明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司，违反规 则追究当事人责任，同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部； 加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的 战略布局，以及人员招募需求情况，请分公司总监协助。 人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、 合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比，并 根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。 这一定不是最优方案，但是它把我们的招聘工作拉入了正轨，即便后续依然还 会有一些特殊情况出现，招聘算是先稳住了。 关于招聘，两点经验，值得分享： 1、保持持续管理沟通。作为矩阵架构中的 HRBP，要同时密切关注并满足二 者的需求，总部 HR 中心和分公司总监。 2、招聘流程持续完善。 明确业务人员招募流程与标准与人员招募的深度分析， 确保招聘管理工作系统和规范。 【事件二：告别“鸡肋训”】 人员入职后，就要接受新员工培训，可是我们一个新成立的事业部，所有的内 容都是全新的。 我到岗的时候，连一个整套的新人训课件都还没有，更不用谈讲师和标准化授 课，集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训， 我们没有讲师，没有事业部课程，自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。 相对来说，培训的问题没有很复杂，主要是集中在：无讲师、无课程、无流程、 无标准和及时性的问题，尤其是及时性，当我到事业部时，有几位分公司员工 已经入职两个月了还没有参加过新人训，对他们来说，新人训已经成了“鸡肋 训”。 当时的我的操作步骤主要是以下 3 个方面： 培训课程内容标准化。分层级设定课程内容，总部统一标准化课件，课程分 “须用”、“须知”两大类，先用自学+考试的方式完成“须知”的学习，再 采用面授+演练进行“须用”类的培训； 培训内化机制常态化。中高层统一至总部培训，在学习课程后回分公司进行复 制，给基层主管及一线员工授课； 培训管控流程规范化。指定各分公司授课人员，固化培训周期、流程与内容， 与集团新人训快速对接，完成标准化操作，由分公司统一进行，以上试行 2 月 后，再进行调整。 可是以上的 3 个步骤，无法解决一个问题，那就是“及时性”，我曾经到一家 分公司督导培训，一位一线业务人员跟我说：他入职 1 个半月了，只在入职时 见过自己的直属主管，后面又见过 2-3 次，因为直属主管到他所服务的市场要 1 个半小时，只是每天通一个电话，我当时只问了他一句话：你为什么还不离 职？ 新人入职后，因为人数有限，不能第一时间就举办集中性的培训，那么入职后 的几天内就尤其重要，而及时性的问题只能通过 OJT 进行，基本要靠直属主管 去解决，入职后的基础带教流程才是培训的排头兵，也是所有培训的基石。 我所在的公司，在带教上面一直具备优势，明确完规则后，基本没有出现过类 似的情况。 小编微总结 作为培训出身的 HRBP，作者对培训理解是非常深刻的： 1、新人训如何避免成为鸡肋训？培训课程内容标准化，培训内化机制常态化， 培训管控流程规范化。 2、如何解决培训及时度问题？ 明确入职后的基础带教流程，直属主管对新员 工带教是所有培训的基石。 【事件三：绩差人员改善】 有人的地方就有江湖，这句话放在绩效考核中来说，就是：有人的地方就有考 核。考核的指标如何设定的，如何推行的在这里不再赘述，只说一下绩差人员， 作为 HRBP 的我们，当时是如何去做的绩差管控。 其实在这之前，我一直在想一个问题：我们要不要把精力花在一个绩差人员的 身上？尤其是作为我们一个新成立的事业部，时间成本绝对不容忽视，这件事 值不值得？ 《荀子.富国》中有一句话：不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利 益结合体，不是一个团队，如果想要一个团队，就需要有人才培养的机制。 绩差的人同样也是人才，不能单纯用绩效一刀切，而且，如果不给予绩差人员 培训，直接干掉，那新一轮的招聘又要进行，招聘的延时性，市场的多变以及 对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是：还是要做。 我们当时推行的方式是这样的： 怎么做的？通过带教+绩优案例分享的方式： 1.带教方式。强制要求其直属主管带教，带教的流程及标准都进行了明确，带 教表单并必须由两人签字，列出工作改善计划持续跟进； 2、绩优分享。筛选出绩优人员，进行电话访谈，从合作商开发、人员管理、 产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例；梳理完案例提供给需带教 的主管。 何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，至少 1 天的时间进行带教。 给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管进行带教（带教人不得 为绩差）；中高层主管由地方最高业务主管带教，HRBP 部门重点追踪绩差主 管层级人员的带教结果。 连续两月出现绩差的，根据情况参照集团标准进行惩处直至解除劳动合同。 看这个方案，感觉是 HR 关于绩差人员的常规做法，过了一个月，发现了绩差 带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分，总部的 业务主管有些疑问： 他们市场都没时间开发了，哪还有时间去处理那些绩差员工？ 有的地方不是绩差，是这个地区本身就是弱势地区，你的绩效考核是全国排名， 他们再怎么努力，也是绩差，就只能等着连续两月绩差，等着被降职了？ 还有的地方，本身就是利好市场，他们稍微做一做就是绩优了，可也不一定是 他不努力，这个公平吗？ 我听完后，思考了下回答他说： 公司允许出差和支援，如果他没时间带教，那就带着绩差员工一起去开发客户， 正好手把手教，效果更好； 绩优跟绩差虽然是全国排名，但是，业绩达成得分都是以目标达成率来考核的， 利好市场的目标和弱势市场的目标不可能在一条线上，如果没有区分，那就是 目标的问题； 我们可以通过全国的数据去看一下，有多少人的目标制定不合理？如果不合理， 我们也不建议马上调整目标，反复修正目标=没有目标，建议我们手工去调整 这个地区的绩效考核分数搭配，让整个绩效评比更趋向合理。 到这里，绩差的带教暂时告一段落，虽然有的分公司执行仍然不到位，但是已 经有了一些可以参考的绩差带教样板，后续调整的细节不再赘述。 小编微总结 作者与总部的业务主管 PK 很精彩。关于如何帮助绩差员工，作者的三个经验： 1、怎么做？通过带教+绩优案例分享的方式去做。 2、何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，1 天时间带教。 3、给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管带教。 【事件四：离职分析中的反思】 刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候，常常到了凌晨 1 点钟还睡不着， 早上还在迷迷糊糊睡着，突然想到工作上的一件事醒过来，然后就一边想，一 边告诉自己：别想了，要保证睡眠，第二天才能工作。 我之所以压力暴增，是因为招聘问题与培训问题的暴露，让我意识到了：HR 的选育用留 4 个模块一定要提前规划，串联在一起作为一个整体去思考。 作为 HRBP，我是事业部最懂 HR 的人，我没有把这 4 个串连成一条线，如果 再不规划调整改变，我会变成永远的冲锋队，可冲锋时已经晚了，因为敌人已 经冲了过来，你一定会有伤亡，而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。 我们事业部的离职率一直居高不下，远远高于集团的平均水平，除了一些客观 的原因，背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号： 是不是离职率高就不好？ 那些人我们想留没留住？ 哪些人本身就是我们不需要的？ 哪些人是因为人为干扰原因（主管带教方式，面试技巧）导致的离职？ 一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作： 第一步：我们调取了入职时间 3 个月以上，且月度绩效考核排名占前 30%的中 高层主管人员离职原因，并逐个电话访谈，记录离职原因； 第二步：我们调取了入职 1 个月内就离职的人员名单及原因，此部分人员与直 属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联； 第三步：我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。 离职分析结束了，可是工作才刚刚开始，因为如果没有针对需要调整的地方改 善，我们的离职分析就白做了。 更头疼的是，我发现根据离职分析的结论，我们能做的少得可怜，于是我准备 从人为干扰因素着手： 1、针对中层（含）以上主管，我们 HRBP 每周一次电话沟通，确认他的工作 状态，确认他们疑问有哪些，这也算是一种来自总部的员工关怀，因为事业部 已经逐渐成熟，还有我们电话访谈的一点影响作用，我们入职 1 个月内离职的 人数降到了 3%以内。 2、针对基层业务人员，他们的士气听起来也都很不错，通过访谈，我们也认 真记录了他们的反馈，并进行分析，优化了新人训的课件与主管手册的内容， 并且将最容易出现的问题用微信推送的方式，快速进行传播。 小编微总结 如何做好离职改进，作者的经验是： 1、针对中层：每周一次电话沟通，体现总部的员工关怀， 2、针对员工：优化新人训的课件与相关手册，用微信做传播平台。 【个人感悟】 作为 BU 的 HRBP，有时候很尴尬，想要在遵循集团 HR 策略的基础上，找到合 适自己事业部的一条路，但是很多时候又会处于两难的境界，因为 HRBP 始终 是一个协助者，很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向，他扮演者一个类似 于谋士的角色，希望为自己的主公招贤纳士，献计献策能使兵将人尽其才。 做一个合格的 HR 比较容易，但做一个合格的 BP 很不容易，因为我总觉得 BP 要做的不止于此，但又受限于认知、能力、经验，无法为所服务的业务单元创 造更多的价值。HRBP 何去何从，值得我们一起探索。 我把这些内容分享出来，是希望如果有和我一样刚开始做 HRBP，能够给到大 家有一些参考，也算是对自己大半年的 HRBP 工作的回顾总结。
12 页
364 浏览
HRBP沟通工具——批评的三明治法则
HRBP 沟通工具——批评的三明治法则 知识点 1、什么是“三明治法则” 2、如何应用“三明治法则” 3、案例 一、什么是“三明治法则” 1、定义 三明治效应，源于批判心理学，指的是人们把批评的内容夹在两个表扬之中从而使受批 评者愉快地接受批评的现象，称之为三明治效应。 2、原理 一是三明治法的去防卫心理作用 。在批评之前，先说些亲切关怀赞美之类的话，就可以 制作友好的沟通氛围，并可以让对方平静下来安下心来进行交往对话。如果一开始就是 直接的批评，语气又十分严厉，那么，对方就会产生一种自然的反射状的防御反应以保 护自我。一旦产生了这种防卫心态，那就很难再听得进批评意见了，哪怕批评是很对的 ， 也都将徒劳。可见，三明治的第一层就起到了去防卫心态的作用， 使受批评者乐于接近 批评者。 二、如何应用“三明治法则” 第一步：表扬或者赞美。 目的是为了让下属放松，营造轻松的沟通氛围。 其实下属做错了，心里都是知道的，但是他们害怕被批评，所以会保持紧张状态和对抗 心理，准备很多理由和借口来反驳上司。这时上司如果开门见山直接批评，反倒没有效 果，尤其是面对请执行力与强思考力的下属。 相反，如果上司一开始不但不批评，反而表扬，就会让下属放松警惕，甚至心存感激。 尤其是外向型和稳定型下属，他们会感谢上司，还会主动认识错误，承担责任。就算是 较为强势与固执的下属，也会缓和下来，意识到自己的错误。这叫“温柔的一刀”，心理 学上则称为“温水煮青蛙”原理。 有的领导可能感到疑感：“下属做错了，还表扬他？怎么表扬呢？”有这种思想的上司， 往往是用一个错误抹杀了下属的全部成绩和努力，就算下属真的一无是处，上司就没有 责任吗？至少用人不察是值得上司反思的。 第二步：分析和解决问题 出了问题要和下属一起分析，问题到底出在什十么地方，原因是什么，是客观原因还是 主观原因，主观原因又是哪里出了问题，是认识不到位，还是专业知识不够，或是缺乏 相应的能力。 这一步是关键点，也是沟通的难点。这就对上司提出了要求、上司要掌握分析析问题和 解决问题的思路。原因找到了，就需要提供解决方案。 很多时候人们不是不知道问题的原因，而是找不解决方法。这对管理者提出了挑战和 要求。解决问题有很多模型，在这里提供一个 GROW 模型，它是由欧美著名的 GROW 员工辅导模型发展而来的。 第三步：激励 与下属共同解决问题后，上司一定要激励下属，给下属信心，这也是很重要的一点。在 下属离开以前一定要让他把疑虑打消，鼓励他好好否则他会带着疑虑离开，上司更不会 放心 三、案例 我们接着来看网上的一个案例 ： Tony 是一家公司的人力资源主管。前段时间，他发现自己的下属 Helen 工作状态不是 很好，经常有一些材料上交不及时、或者是交代给她的一些任务没有按时完成，有时候 还会因此拖延了整个部门的工作进度。 于是，Tony 决定找 Helen 谈一谈，想督促一下 Helen 更加认真的对待工作。 首先，Tony 问 Helen 最近身体是否不舒服或者是否家里遇到了什么事情。Helen 回答 说一切安好。 接下来，根据批评的“三明治法则”，Tony 这样告诉 Helen 说： 1、表扬 “Helen，从把你招进来的那天起，我一直都觉得你的个人能力很强，有不少工作都完 成的很出色。” 2、批评 “但是，最近我却发现你有些地方表现的不太好。例如，最近 A 任务你没有按照时间节 点完成。还有，前几天的 B 材料你也上交的不及时。说实话，你的这些表现会给别人一 种工作不踏实的感觉。” 3、期望 “作为你的主管，我觉得有必要给你指出这一点。因为如果你的这种状态继续持续下去， 就会对你在公司的晋升或者是下一步发展都很不利。希望你以后在工作这件事情上，能 够更加认真一点，争取早日找回神勇的状态。”
3 页
363 浏览
HRBP沟通技巧——SPIN销售提问法
HRBP 沟通技巧——SPIN 销售提问法 知识点 1、什么是“SPIN 销售提问法” 2、HR 如何应用“SPIN 销售提问法” 3、应用“SPIN 销售提问法”的益处 4、掌握“SPIN 销售提问法”的诀窍 一、 什么是 “SPIN 销售提问法” SPIN 是著名的顾问式销售技巧。 S ( Situation Question)情况问题状况询问 P ( ProblemQuestion) 难点问题问题询问 I (Implication Question)内含问题暗示询问 N (Need-pay off Question)需要回报的问题需求确认询问 SPIN 销售提问法就是指在对话过程中职业地运用实情探询、问题诊断、启发引导和需 求认同四大类提问技巧来发掘、明确和引导对话者的需求与期望，从而不断地推进需求 共鸣的过程。 二、HR 如何应用 “SPIN 销售提问法” 1、询问现状问题——Situation Questions 解决问题的第一步，清楚当前的状况，如果不知道他处于什么状况，就要涉及现状问题。 2、发现困难问题——Problem Questions 这里的困难问题是指，询问对方现在的困难和不满的情况。例如：最近工作是不是很忙 ？ 是工作安排不合理吗？还是最近不在状态？等等。 针对困难的提问必须建立在现状问题的基础上 只有做到这一点，才能保证所问的困难问题是对话者现实中存在的问题。 3、引出牵连问题——Implication Questions 在 SPIN 技巧中，最困难的问题就是 Implication Questions，即暗示问题或牵连问题。 让对方想象一下现有问题将带来的后果 前面已经提到，只有意识到现有问题将带来的严重后果时，才会觉得问题已经非常的急 迫，才希望去解决问题。引出牵连问题就是为了对话者意识到现有问题不仅仅是表面的 问题，它所导致的后果将是非常严重的。 4、明确价值问题——Need-PayoffQuestions SPIN 提问式技巧的最后一个问题就是 Need-PayoffQuestions，我们暂时把这个问题 称为价值问题。它的目的是让对话者把注意力从问题转移到解决方案上，并让对话者感 觉到这种解决方案将给他带来的好处。比如“这些问题解决以后会给你带来什么好处”这 么一个简单的问题，就可以让对话者联想到很多益处，情绪由对现有问题的悲观转化成 积极的、对新变化的渴望和憧憬，这个就是价值问题。 三、应用 SPIN 法则的益处 帮助解决异议 明确价值问题会使对话者从消极态度转化成积极憧憬，那么这时一定要尽可能地让对话 者描述以后的美好的状态。 四、掌握 SPIN 的诀窍 1．充分准备 SPIN 这种提问方式，是为了把隐藏需求转变为明显需求，而要达到这个目的并不容易 ， 所以要求谈话者在对话之前一定要进行非常充分的准备。 2．不断演练 每次只练习一种提问方式 在运用 SPIN 技巧进行对话的过程中，不可能一下子就非常熟悉，所以需要进行充分准 备，在对话前之前尽可能地演练这种技巧，一个一个问题地问，而且每一次只练习一种 提问方式，这样才能运用得非常纯熟。
2 页
356 浏览
HRBP沟通技巧——STAR原则
HRBP 沟通技巧——STAR 原则 知识点 1、什么是“STAR 原则” 2、如何应用“STAR 原则” 3、“STAR 原则”的使用场景 一、 什么是 “STAR 原则” STAR 原则是结构化面试当中非常重要的一个理论，在五百强企业尤受追捧。它通过了 解一个人过去工作相关的行为可以有效的预测他未来在这个岗位上的表现。 STAR 法则是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。 简而言之，STAR 法则，就是一种讲述自己故事的方式，或者说，是一个清晰、条理的 作文模板。值得注意的事它虽因面试名声大噪，但其应用范围绝不仅仅适用于面试 ，合 理熟练运用此法则，可以轻松的描述事物的逻辑方式，表现出自己分析阐述问题的清晰 性、条理性和逻辑性。 二、如何应用 “STAR 原则” 1、解读 Situation: 事情是在什么情况下发生 Task: 你是如何明确你的任务的 Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式 Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么 2、例子 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。 追问： （1）这件事发生在什么时候？——S （2）你要从事的工作任务是什么？——T （3）接到任务后你怎么办？——A （4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？——深层次了解员工学习能力等 （5）你在这个过程中遇见困难了吗？ ——了解坚韧性，以及处理事件的灵活性 （6）你最后完成任务的情况如何？——R 三、适用范围 STAR 原则因面试而名声大噪，这里就不赘述了，主要介绍下面两个用途。 1、向上沟通——汇报工作 已经发生的且整个过程可以独立解决但是需要老板知晓的。按照 S、T、A、R 的快速陈 述，末尾可以补充一个自己的经验和教训以及长远规划方案（比如把类似的方案复制）。 老板如果有兴趣，她会花较多心思询问细节；如果老板无兴趣，这样的汇报也不至于引 起对方反感。 2、向上沟通——资源协调 尚未发生的，整个过程需要老板决策或者帮忙协调资源的。 那就变通一下：situation、task 继续说，在 action 这里做些文章，把自己想要采取的 动作方案 1、2、3 告诉老板，把每个方案下需要老板决策的点或者需要老板协调的资 源简单明了地告诉 TA，当然要顺带着把动作方案 1、2、3 可能产生的 result 告诉老板。 如果老板认同其中 1 个方案，那你就放心大胆去做就好了；如果老板不认同，要么会给 出你新的思路，要么会让你重新制定方案，那按照这个过程再来一遍就可以了。整个过 程，有几个点需要注意。 一、要让老板做选择题而不是填空题（即给出自己的思考和方案）。二、要让老板对事 情的结果有尽可能多地预知和判断，因为只有在老板有认知的情况下，事情才会推动得 会更加顺利。三、在结果环节，很多时候结果是不可控的，实际结果或者比预定结果好 ， 或者比预定结果坏，但是无论何种情况，学会把功劳给老板，把错误自己背，尤其是需 要老板的老板知晓的时候。 2、跨部门沟通 一 般 跨 部 门 沟 通 的 情 况 下 ， 对 方 不 关 注 你 的 Situation 是 什 么 ， 也 不 会 太 在 意 你 的 Task 是什么，你需要做的就是在 Action 阶段想好自己想达成的目标且充分考虑对方的 难处，利用对方手里的资源帮你达成你的目标而 已，所以这个时候方式、方法、态度和 技能就尤为关键。 方式就是运用 STAR，向对方简练、清晰地表达自己的情况，再加上适当的技巧和套路。
3 页
1164 浏览
HRBP沟通技巧——上堆下切法
HRBP 沟通技巧——上堆下切法 知识点 1、什么是“上堆下切法” 2、如何应用“上堆下切法” 3、案例分析 4、TIPS 一、 什么是 “上堆下切法” “上堆下切法”是 NLP(Neuro-Linguistic Programming 神经语言程序学)的检定语言 模式的技巧之一。 目的是引导受导者的思想先“上堆”，上升至更具有意义、抽象、众人认同的层面。或 “平行”引导他看到同等意义的其他选择，抑或“下切”，下降到所说的话中更细致的部分。 二、 如何应用“上堆下切法” 1、上堆——why 找动机 上堆的技巧，目的是引入更广泛的事物或更深远的意义，如找出对方做事情的根本动机 。 首先显示出与对方在同一个频道当中，用含义更广的词语去暗示观点上的一致、目标的 一致，就能迅速建立起合作与共通的氛围。当你和沟通对象在交流方面取得意义上、价 值观上的一致感觉时，对方会被带到新的思考方向上，这样的技巧叫做“上堆”； 2、平行——and 切话题 是从对方的动机和想法中，探索更多的可能性，引导对方注意到有同样意义的不同方法 和技巧，找出同一层次上的其他选择，使思想和生活更加丰富，这样的技巧叫做“平行” 。 典型的就是“除了……还有……”句型。 3、下切——what 明细节 是弄清楚对方话语背后的意思，在沟通中把问题聚焦，把一些关键细节放大，就像用小 钳把内容中的一些隐藏的资料捡出来一样，一层一层拨开，这样的技巧叫做“下切”； 三、案例 案例：HR 团队和业务团队有矛盾 Q:“为什么和业务团队吵架呢？”（上堆） 他可能回答的是“因为我们在不同的部门立场里也不一样。” Q：“那你觉得公司为什么要设立两个部门呢”（上堆） “当然是为了配合更好的发展企业了。” Q:“平时你们除了吵架有私交吗？”（平行） “有的，偶尔吃吃饭什么的。” Q:“这次你们都因为什么吵架？”（下切） “业务老大要招一个业务很强价值观不 OK 的人，但我们认为要找一个业务 OK，价值观 也要 OK 的。” 这样问下来就可以推出，HR 团队和业务团队的矛盾是良性的。 四、TIPS 1、表示认同和肯定 采用和上堆这个语言技巧的时候，就能够引导对方的思想上升到一个更具意义、更有价 值、容易达成共识的层面，在这时要表示肯定与认可，这样赢得信任后，才能让对方打 开心扉。 2、适量的讨论价值 当你采用下切这个方法的时候，就能把话题深入到更细致更具体的层面。不要过分讨论 上切的部分，而忽略下切的细节。 要通这样的语言技巧，才能够把导致困扰的深层次结构呈现出来，引导对方有效思考， 打破一些自设的局限性思维，发现过去忽略了的意义及方法，有效改变以后的观念和行 为，从而顺利解决问题。
2 页
1034 浏览
HRBP如何提高与倾听技巧
HRBP 如何提高与倾听技巧 知识点 1、什么是 “倾听”与“反馈” 2、“感知评价反馈模型” 3、如何做到“高效倾听” 4、如何做到“高效反馈” 5、TIPS 一、什么是 “倾听”与“反馈” 1、定义“倾听” 倾听，属于有效沟通的必要部分，以求思想达成一致和感情的通畅。 狭义的倾听是指凭助听觉器官接受言语信息，进而通过思维活动达到认知、理解的全过 程；广义的倾听包括文字交流等方式。 2、定义“反馈” 反馈，在社会心理学中，反馈是人际沟通过程中的一个重要环节。人际沟通过程，就是 信息的交流过程，符合信息交流的过程。在人际沟通过程中，信息源通过一定信息渠道 发送出信息，传递给接收者。在此过程中，信息发送者和接收者相互间的反应，就被称 之为反馈。 下面我们在通过一个模型来进一步了解沟通与反馈。 二、什么是 “感知评价反馈模型” 1、感知 感知是从发送者那里接收信号并注意这些信号的过程。积极的倾听者会通过三个方法来 提开感知水平。 第一，他们会等讲话者讲完话后才对刚才的说话内容进行评价他们不会事先行程一个观 点。 第二，他们避免打断别人的谈话。 第三，他们会始终保持热情去倾听。 2、评价 这个评价要素包括理解信息的意思、评价信息以及记住信息。 为了提高他们对命句评价水平，积极的倾听者会让自己设身处地地体会讲话者的说话内 容—他们尝试理解并敏感地感受说话者的感觉、想法和情况。 3、回应 倾听的第三个组成要素，是指向发送者发出反馈，从而能激发和引导讲话者的沟通。 积极的倾听者会通过充分的眼神交流和发送反馈信号（即“我明白了”）来做到这们一点 ， 而眼神交流和发送反馈信号都能显示出倾听者对说话内容感兴趣。他们也会通过重复信 息来进行回应—在适当的停顿后用另外的方式来陈述说话者的想法（“所以你是在说… …） 三、如何做到高效倾听 SOFEN 技巧 S——Smile 微笑 O——OpenPosture 开放的姿态 切忌两手叉腰、放在胸前、插在裤袋等防御性、敌视性姿态。 F——Forward Lean 前倾 不同的语调表达同一句话，会是不同的意思。 E——Eye Communication 眼神交流 N——Nod 点头 点头不只是表示认同，还让对方知道你在认真地听。 四 、如何做到高效反馈 表肯定+给反馈式回答+提出自己的看法 网上有个不错的案例，我们可以通过这个案例来理解这个问题。 案例：“有人向你抱怨工作时间长，加班多，收入低，而且领导脾气不好水平还低。” 反馈情绪的回答：你是不是觉得自己的价值没有被重视，挺生气的？ 反馈含义的回答：你是不是觉得挺不公平的，收入和能力不成正比？ 反馈内容的回答：你们公司的工作环境和待遇是不是不太好啊？ 如果一定要表达自己的观点，那么先给出反馈式的回答，然后再提出自己的看法。反馈 可以帮助你确定你真的听懂了 四、TIPS 1、大量实践 倾听或反馈技巧不是刻板知识，掌握它靠的不是阅读理解，而是大量练习。 2、提高沟通的欲望 要想做到高效倾听与反馈，应当培养沟通的欲望。注意：是沟通的欲望，不是表达的欲 望。
3 页
1181 浏览
HRBP如何与业务部门进行有效沟通
HRBP 如何与业务部门进行有效沟通？ HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也代表了人力资源管 理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固 的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的 直接的商业价值。 而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。 在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立 和发展起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有诸多的困惑： 第一，HRBP 的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的 成功模式可循，大家都在摸着石头过河； 第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务 的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。 一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就 需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验 ， 给出一些建议，希望对于 HRBP 开展工作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 1、把与业务部门实现共赢作为目标 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有 的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。 但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就 是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己 的工作。 这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方 都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动 上，才能给获得业务部门的支持。 2、找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一 头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关 键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 笔者把关键人分为三类： 业务部门的 leader，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多 工作才好开展； 影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮 助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利； 业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。 这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路 线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟 悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入 业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信 任的几条非常实用的法则： 知己知彼法则 需求法则 专业度法则 舍得法则 期望值法则 通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予 一定的解释。 第一条：知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式， 了解对方可以利用的工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方 式，有针对性的与对方进行沟通，比如： 第一类关键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎 型，对于老虎型的人，他们往往关注 HRBP 能给他们带来什么价值， 他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确的说出你的 价值所在； 第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的 人，他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是 你很好的切入点； 第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细 致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以 很深入的了解业。 总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的： 沟通方式，对症下药进行有效的沟通； 需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助； 专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力， 能够为业务部门提供专业价值； 舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说 满足需求，才能得到他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫 互惠效应； 期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么 对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮 助你与关键人打好信任的基础。 3、了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起 别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的 一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解 具体句式为“不是，是”。 具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟 悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这 里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB 模型。这 个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB 是什 么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。 第一步，承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要， 让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配 合； 第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，HRBP 往往容易 陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什 么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 第三步，创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业 务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢 的方向； 第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我们光有共赢 的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 4、循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。 对于这个问题，笔者的建议是要循序渐进，“从大出着眼，从小处着 手”，为什么这么来？ 因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业 务； 我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢？建议可以分三个步骤进行： 信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键 对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共 享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的 决策。 那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们 可以做的。 流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升 效率和效益。 流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就 是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持 业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；一个方 法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流 程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可 以投放在业务发展上。 增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步 提升业务的水平。 比 如 ： 为 业 务 部 门 提 供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持， 有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可 能导致员工积极性下降，甚至流失。 这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的 情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安 全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的 能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的 差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业 务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。 RRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的 工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？ 就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以 帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各 位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-32-1”: 五条法则： 知己知彼法则 需求法则 专业度法则 舍得法则 期望值法则 四个步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标 第二，找到关键人，打好信任的基础 第三，了解业务，寻求共赢 第四，循序渐进，体现价值 三种价值： 信息共享、流程优化、增值服务 两个技巧： 澄清技巧、CRIB 技巧 一个目的： 与业务部门实现共赢
9 页
669 浏览
HRBP“明需求”——GAPS模型
HRBP“明需求”——GAPS 模型 知识点 1、什么是 GAPS 模型 2、如何应用 GAPS 模型 3、额外知识补充 一、什么是 GAPS 模型 GAPS 模型源于美国变革合作伙伴公司 Robinson，旨在帮助企业培训部门对业务需求 进行深入分析，通过诊断找出绩效问题并据此设计培训项目，确保“学习活动”与“业务 绩效提升” GAPS，是 Goal、Analyze、Problem、Sloution 的简写。同时模型由四个阶段组成 “应是什么——是什么——为什么——怎么做”。 二、如何应用是 GAPS 模型 一、第二阶段：Goal——界定目标 第一阶段的主要任务是通过关注“应当是什么”这一问题，找出在组织业务和员工绩效方 面所应达到的理想目标。 组织业务目标是指部门、团队或整个企业所关注的、在业务运营方面应需达成的目标。 无论这一目标的重点是解决当前存在的业务问题，还是避免未来潜在的业务问题，均可 通过量化的具体指标反映出来。 2、第二阶段：Analyze——分析现状 HR 业务伙伴在这一阶段需要关注组织业务现状与员工绩效现状，找到“是什么”这一问 题的答案。业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果。 3、第三阶段：Problem——找出原因 当业务绩效的目标与现状清楚后，HR 业务伙伴接下来的主要工作便需要对目标与现状 之间差距进行分析，找出其中存在的主要原因。 4、第四阶段：Solution——解决方案 当业务与绩效差距的具体原因清晰后，HR 业务伙伴可通过选择相应的项目来解决。 当产生差距的原因来自于员工个人能力时，学习项目可作为主要解决方案，通过改变员 工的知识、技能与态度来改进绩效。 而当差距原因来自于组织内部因素（工作环境需求）时，优化业务流程、改变环境政策 等非学习的解决方案则成为改善解决业务与绩效差距的主要手段。 三、额外知识补充 接着为第二阶段与第三阶段进行两个知识扩充。 1、业务指标分类 美国 ROI 研究所 Jack Phillips 博士将业务指标分为硬性和软性两大类。 硬性指标包括产出（如生产率、存货周转率等）、时间（如维修时间、订单回应时间 等）、成本（如运营成本、销售费用等）和质量（如废品率、生产故障等）四类。 软性指标包括工作习惯（旷工、安全违规等）、客户服务（如客户满意度、客户流失率 等）、工作氛围（如工作满意度、员工敬业度等）、员工发展（如绩效考核结果、员工 能力等）、创新/变革（如创新性、新产品和服务等）、形象（如品牌意识、公司声誉 等）六类。 2、“差距缩小器（Gap Zapper）” 由美国变革合作伙伴公司总裁 Dana Robinson 博士和 Ken Blanchard 博士合作开发 的“差距缩小器（Gap Zapper）”对员工无法达到理想绩效的各类原因进行了归纳总结， 这为分析业务绩效问题的原因提供了一个全面系统的框架。 差距缩小器指出，产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个 人内部因素三个方面。 组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，如竞争压力、经济形势、政府政策等。 组织内部因素是组织可以控制的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励、工作体系 与流程、信息/人员/辅助工具的可获得性五大类。 其中： （1）角色与期望强调的是员工需要了解与自身工作目标和责任相关的具体角色和职责； （2）辅导与强化是指员工在履行工作职责时，组织为员工提供的辅导支持体系。这种 体系不但能对员工在工作中的良好表现予以肯定，还能在必要时提供帮助员工发展的相 关反馈； （3）激励指组织为员工提供的物质与精神方面的报酬； （4）工作体系与流程是指员工在工作中的相关业务体系与流程； （5）信息/人员/辅助工具的可获得性指员工为有效开展工作，对所需信息/人员/辅助 工具获取的准确性与及时性。 当这五类因素以积极的方式体现时，可以促进绩效达成；当缺少某些因素或某些因素起 阻碍作用时，则会阻碍绩效的达成。 个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。其中，知识和技能在个人 内部因素中起决定作用，而内在能力则与员工个人的内在特质有关。 借助差距缩小器，分析其中有哪些因素对业务绩效产生了消极影响，并将分析结果汇报 给业务部门管理人员，同时与业务部门共同商定后续所需开展的改进活动。
3 页
1245 浏览
HRBP工具——狩猎模型
HRBP 工具——狩猎模型 知识点 1、什么是狩猎模型 2、什么是双因素理论 3、狩猎模型核心内容是什么 4、如何应用狩猎模型 5、狩猎模型对 HR 有什么启发 一、 什么是狩猎模型 二、 狩猎模型的提出者是一个叫狩野纪昭 Noritaki Kano 的日本学者提出的，KANO 是这 个日本学者姓氏的罗马音。 Kano 模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。狩猎模型研究的是用户需求和 用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。而在 HRBP 在业务部门，一方面要洞察和挖掘 业务需求，二是给员工快速交付服务产品，所以这是一个对于 HRBP 非常实用的工具。 二、什么是双因素理论 赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激 励理论一样，重点都是在试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。 在传统的观念里，认为满意的反面就是不满意。然而赫兹伯格在研究员工满意度时，发 现满意和不满意不是二选一的关系，满意的反面是没有满意，而不满意的反面是没有不 满意。所以令人满意的因素即使被去除，并不一定会导致员工的不满意。同样的，让人 感到不满的因素被去掉，也不一定会导致员工满意。 三、狩猎模型核心内容是什么？ 1、魅力属性 用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意 度不会降低，但当 提供此需求，用 户满意度会有很大提升。 2、期望属性 当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低； 3、必备属性 当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低。 4、无差异因素 无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意； 5、反向属性 用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降。 kano 并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处 理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。 四、如何应用狩猎模型？ 1、用户需求调研 通过标准化问卷进行调研，问题设置示例： 2、产品功能优选级设计 如果你的产品或服务希望优化 5 项功能，但是不知道哪些是用户需要的。通过 kano 调 研分析，可以分别计算出 5 项功能的 better-worse 系数，构建如下四分位图。 五、狩猎模型对 HR 有什么启发 1. 基本型 HR 还处于事务型工作的 HR 伙伴，目前提供“基本需求”服务，可能不会让用户满意，但一 旦失败一次，就会让用户更不满意。因此，还得加强这些事务型工作的维护及支持，不 至赶走已有的用户满意度。 2. 期望型 HR 公司对这些 HR 伙伴有了更多期待，请保持着对环境变化足够的敏感，并需要更多元化 的判断能力，尽量避免“反向需求”，而对于“期望需求”要让它不比同行弱，最好要更为 强大。
4 页
1019 浏览
HRBP如何了解产品
HRBP 如何了解产品 知识点 1、定义“产品思维” 2、“产品思维”——赢得用户，赢得未来 3、“产品思维”对 HR 的启发 4、如何培养“产品思维 ” 一、定义“产品思维” 1、 定义“产品” 2、 在现代汉语词典当中的解释为“生产出来的物品”。在经济领域中，通常也可理解为组织 制造的任何制品或制品的组合，是向市场提供的，引起注意、获取、使用或者消费，以 满足欲望或需要的任何东西。 产品 VS 商品 我们再从另外一个角度来理解下产品。 产品基于功能，由卖家设计，商品基于需求，由是双方共同设计。 商品，强调交换的过程和意义。产品，更强调生产过程和使用过程。 3、定义“产品思维” 产品思维的本质，是基于用户的角度，运用现有资源，在最恰当的时机和领域，提供一 个解决方案，去解决用户的需求，并能从这用户的角度出发，不断完善这个解决方案。 换句话说就是在分析生活、工作中的问题时，都能够同时从设计者的初衷、不同人群在 不同场景下的体验两个角度去想问题。 二、产品思维——赢得用户，赢得未来 产品思维如何赢得用户？最核心的要素有三个： 1、用户画像 要知道用户是谁，不只是表面上了解用户，要厘清真正的用户和他们的核心诉求。 2、用户参与 在产品的整个生命周期中，尽可能多让用户参与到产品的创意设计到产品推出后的反馈 、 不断的优化运营和迭代。 3、敏捷迭代 要尽可能地快而敏捷，不断地去迭代；要能够容忍一定程度的有损的服务。 三、产品思维对 HR 的启发 赢得员工，赢得未来 互联网时代在产品侧的经验与思考，与我们的人力资源管理关系非常紧密。 将内部的人力资源管理，看作是为用户（我们员工）提供产品和服务。 基于产品思维的思考，我们把对于人力资源的启发总结为： 第一：用户画像，真正了解员工的需求； 用“产品经理”思维去思考员工对于人力资源真实的需求是什么？我们如何抓准这个需求 ， 才能确保我们所做的工作能真正满足用户的核心价值？ 第二：用户参与，让员工参与到重要的人力资源决策中。 第三：敏捷迭代，如何让人力资源的服务周期变得更快，并且适当容忍一定的缺陷与风 险； 四、如何培养产品思维 最有效的修炼方式，是设身处地将某一行业的所有产品研究透彻，从纵深的流程、到横 向的对比，整个过程辅以辩证的逻辑推演、品味判断，得到一个综合的结果。 1、训练同理心 是做到真正的设身处地，让自己进入“傻瓜模式”去理解设计者的意图，知其精华和糟粕 所在。 2、保持输入，勤于思考 从熟悉的产品开始，逐个分析，形成自己的思考框架和套路。利用身边任何可以学习的 资源，随时随地请教业务部门。保持高输入，养成看资料的习惯。 2、善用工具 学习使用思维工具，理清思绪是行程逻辑的第一步。思维导图，鱼骨图等都是整理思路 的好工具。
2 页
717 浏览
HRBP如何与业务交互
HRBP 如何与业务交互 知识点 1、业务对 BP 的需求是什么？ 2、BP 内部长什么样？ 3、BP 应该干什么？ 4、业务与 BP 怎么交互？ 一、业务对 BP 的需求是什么？ 1、专业需求 其关键点在于专业条线的纵向执行，确保专业交付。 例如人力资源、安全环保、财务等专业内的专项执行模块，包括人力资源流程梳理，安 全监督审计，财务审计等。 专业需求具体是指由于专业分工产生的业务人员无法直接有效完成的，需要具备某一 领域专业技能人员，进行系统性方案和工具支持，靠结构性的监督检查方案执行才能确 保有效完成的需求。 2、业务需求 其关键点在于业务横向协同支持，需要及时响应，以业务结果为第一导向和目标。这一 需求是 BP 机制的精髓所在。 例如销售团队在达成销售业绩过程中，在向客户演示产品阶段临时需要的财务、人力 以及环保安全等专业模块的客户沟通答疑；或者对某一员工进行的销售技能、财务知识 培训，培训的目的都是为了最佳业绩达成。 因此，业务需求具体指业务人员在达成业绩目标的过程中，需要某一专业领域人员所 提供的非系统性执行需求---即临时性需求。 这些需求可以是帮助某一位业务人员提升自我能力的，也可以是直接面向外部客户进 行的专业咨询和服务。 二、HRBP 内部什么样？ 3 个核心要点 1、两个模块：前台&后台 2、相互关系：前台负责交付执行，后台负责工具和支持 3、逆向回路：前台同时需要向后台不断反馈业务变化，辅助后台进行服务工具和方法 的迭代优化 1、前台，即交付层 在业务部门里看得见摸得着的那位 BP 同志。 他并不代表表 BP 机制的全部，也可以这样说：他不是一个人在奋斗！他们背后是有一 个团伙的，他们仅仅是这个团伙负责支持业务的接头人。 具象的说，他们是 BP 机制团队里面的“销售”，负责把他们团伙里面的“产品”卖给你们 ， 让你们使用产品并反馈体验。 2、后台，即支持层 业务部门几乎见不到他们。 他们可能是一伙人+N 台机器。他们负责制定前台执行的规则制度、标准流程，比如进 行数据的统计分析，制作前台进行工作交付的各种工具包。他们是大后方，是指挥部， 负责对所有前台人员进行支持 以美国大兵为例，如果前台伙伴是与业务组成战斗小组的大兵，后台就是中控指挥中心 ， 负责调度，信息及一切大后方服务支持。 三、HRBP 做什么？ 专业项目执行 源自上文讲到的业务对 BP 的专业需求。他们的特点是专业、标准、规范。 业务需求响应 源自上文讲到的业务对 BP 的业务需求，他们的特点是及时、有效、业绩导向。 内部改进和能力提升 源自 BP 内部结构中前台和后台的关系，他们的特点是反馈、迭代、改进。 四、HRBP 与业务怎么交互？ 至少 3 次交互：服务交付、方案修正、方案优化 第 1 次：服务交付 业务部门向 BP 提出需求，BP 理解业务后，通过和业务对话以及利用工具进行业务需求 挖掘，然后根据需求协同后台进行服务交付。 第 2 次：方案修正 交付的方案需要在业务实践中进行适用性检验，这个时候 BP 需要紧跟业务落地，发现 问题进行分析反馈，协同后台进行方案修正 第 3 次：方案优化 修正的方案需要 BP 不断关注客户体验，根据业务外部需求的变化不断搜集信息，向后 台反馈持续优化方案，这个动作是不断循环的
2 页
1186 浏览
HRBP如何做到懂业务——利益相关者分析
HRBP 如何做到懂业务——利益相关者分析 知识点 1、什么是“利益相关者”模型 2、案例分析 3、利益相关者在 HR 工作工作中的使用 一、什么是“利益相关者”模型 利益相关者：管理学意义上的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决 策和行动影响的任何相关者。 利益相关者管理是企业经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益而进行的管理活动 。 对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类： 资本市场利益相关者 (股东和公司资本 的主要供应者)，产品市场利益相关者(公司主要顾客、供应商、当地社团和工会)，以及 组织中的利益相关者(所有公司员工，包括管理人员和一般员工)。 二、案例分析 我们可以通过网上 GW 公司的一个案例，来明确下利益相关者改如何使用。 为了达到战略目标，必须明确战略重点，对于 GW 公司， 通过分析利益相关者的关注 点来确定战略重点。 GW 公司最关键的利益相关者是股东、客户、员工，项目推进团队通过走访部分利益相 关者，将他们的意见进行归纳整理，形成如表所示的“利益相关者需求分析表”。 GW 公司利益相关者需求分析表 利益相关者 主要需求 重要对策 可能涉及的维度 股东 提高主营业务收入增加利 润：提高净资产收益率 提高货运收入比率； 构筑低成本运输基础 财务；内部运营；学习和 发展；客户 产品和服务质量； 价格优惠； 快速响应 规范化管理； 客户 财务；内部运营；学习和 发展；客户 员工 职业发展规划； 薪资福利； 关心和认可； 能力素质的提升 企业文化建设； 沟通渠道畅通； 培训与教育； 薪酬福利体系 内部运营； 学习和发展 基于以上分析， 将 GW 公司的战略重点定义为：提高资产收益率，增加利润；提高客 户满意率，建立和谐的客户关系； 进行规范化管理， 创新流程，提高人才素质，关注 员工满意率。 三、在 HR 工作中的使用 1、看企业——了解业务 HR 们可以通过企业的利益相关者分析，划清不同岗位的“责任田”，梳理出业务关系网 络——要弄明白哪些部门、哪些人跟自己的业务相关、影响着自己的目标达成，他们 具体都在做什么，要搞清楚自己的客户在哪里、资源在哪里。 2、看个人——找寻定位 利益相关者分析同样可以用于个人觉得定位。每一个企业的利益相关者对 HRBP 的期待， 就折射出了 HRBP 的定位，如下。 HRBP 利益相关者需求分析表 利益相关者 主要需求 折射角色 可能涉及的维度 老板 运营企业，保证企业持续 经营、稳定发展。 赋能 Boss ，确保人力资 源战略与与业务战略的 一致性。一旦业务和人 力 资 源 战 略 是 明 确 的，HRBP 应与一线管理 工作落实组织中的人才 财务；内部运营；学习和 发展；客户 管理计划。 基本目标是任务完成 激励员工成长，做到员 工关怀找出未来员工成 功所需要的技能要求。 财务；内部运营；学习和 发展；客户 运营管理业务 成为业务搭档，帮助管 理者成长。HRBP 作为接 口人，引导业务部门找 到问题终结者。 内部运营；学习和发展； 客户 员工 业务搭档 四、TIPS HR 要成为企业的“业务伙伴“必须在意识和能力方面实行转型；必须将自己看成是业务 营运的一部分，缺了 HR，业务运营的效率效益会有问题。 如果 HR 能够成为一台机器上的＂齿轮＂，而缺少这个＂齿轮＂，不仅会影响效率，更 会影响运作，那 HR 的作用、地位将会真正被认可。
3 页
515 浏览
HRBP如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO)
HRBP 如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO) 知识点 1、什么是业务洋葱模型(IPO) 2、业务圆心四个关键点 3、如何靠近业务圆心 一、什么是业务洋葱模型(IPO) 业务圆心像一个洋葱。“业务圆心”好比下图的业务洋葱模型(IPO)。 第一层：行业层（Industry） 我们所处的是什么行业，产业上下游是什么？整个市场的蛋糕有多大，同行有哪些？竞 争对手都有什么玩法，我们业务模式有哪些创新，绝对竞争优势和相对竞争优势有哪些。 第二层：产品层（Produce） 我们的蛋糕是什么，我们主力产品是什么，哪些产品是防御性的，哪些是战略性的，产 品的核心创新点是，我们的用户都是哪些圈层，第一波用户怎么来。 第三层：运营层（Operation） 我们怎么做蛋糕的，核心团队是技术基因还是销售基因，组织架构与团队如何分工，业 务流程怎么走，各块（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，各岗位输入输出 是什么。 业务洋葱模型三层内容之间的核心逻辑是，任何公司都存在行业之中，一家公司赖以 生存靠的是核心的产品/业务，好的产品是需要靠谱的运营和管理。 二、业务圆心四个关键点 1、“公司 business 的原点” 其实就是 boss 创业的初心、公司主营业务，商业闭环，公司怎么挣钱，现有的核心业 务和核心产品。 2、“组织成长的节点” 公司发展到这个阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏 和步调是不是一致？现在的组织架构和人才是否满足业务的发展？ 3、“管理上的痛点” 公司倡导的价值观怎么下沉？对用户如何避免过度承诺，对员工如何避免过度压榨？现 在的团队文化味道对不对？ 4、“业务 partner 盲点” 老板关心不在眼前的干部是否称职，业务做的好？火线提拔的干部需要什么补充什么能 力？ 当然，不同的老板对业务的解读一定是不一样的，对 HR 的要求也是如此，角下的 HRBP 的“起点“。 接着我们聊一聊如何去做一个靠近“业务圆心”的 HR。 三、如何靠近业务圆心 1、体现专业度 如何体现 HR 的专业度，这个听到耳朵都起了老茧，怎么才能体现专业度呢？有一个例 子，业务意识弱和业务意识强的两个 HR，跟一个技术总监来对接岗位需求，他们在招 聘一个研发经理。如下 业务意识弱 HR VS 业务意识强 HR BOSS 业务意识弱 HR 需要招前端开发经理，现 在这个要离职！ 招聘这个岗位，有啥 具体要求？ 1.现在这个前端经理能不能想办法留下？ 2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？ 好的 1. 哪几家公司的前端做得比较好？ ◆详细了解现前端经理情况并想对策。 2. 为什么非二线以上互联网公司不考虑？ 3. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可 以放宽 背景要求：二线以上互联 网公司背景，最好有上市 公司工作经历，统招本 科，3 年以上前端开发经 验，有带过团队。 预算：1.5 万 尽快，现在这个经理想下 周就走 好的 好的，我尽快 业务意识强 HR 1.5w 的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我 们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？ ◆沟通薪资标准。 1.具体前端开发量目前有多大？ 2. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么 问题？ 3. 是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的 前端开发水平？ 4. 未来 3 个月公司的上线产品和现有改版都是怎样 安排的？ ◆沟通岗位工作情况。 如果 HR 完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？ 只有很强的业务意识，靠近业务。才可以精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高。 现在，你知了业务的“人”，知了业务的“面”，却真的知了业务的“心”了吗？ 2、“凑进去” （1）初入茅庐，与业务基本脱节 如果你和业务脱节，那基本就可以和一个 HR 的基本素养告别了。 当然完全脱节是不可能的，因为日常一定会有配合支持，除了常规性的支持或职能管理 外，不知道业务究竟是在做什么的，也不去了解，而且并不在意，只想安安静静做一个 美丽的吃瓜群众。 （2）渐入佳境，对业务有的了解 现在大部分 HR 的状况就是，企业业务和企业所处行业是知道的，对于企业核心业务流 程也是有总体了解的，但仍然停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不 到了。 这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾 问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，就有些心有余而力不足了，因为尚未接触 深入到业务的细节。 （3）深度融合，属于理想境界 也就是在第二类的基础上再进一步。 就是你要真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。一般 来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工 作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。 一句话话，HR 真正靠近业务，不能只懂业务的“语言”，而是要看到业务的本质。 3、“做小棉袄” 业务需要的是解决问题，而不是一纸方案；业务需要的是优秀人才，而不是直接辞退； 业务需要的是团队稳定，而不是离职面谈。 切记：HR 要靠近业务圆心，不是做领导部门的解语花，而是做业务的贴心小棉袄。
4 页
576 浏览
HRBP工具——冲突管理工具LECSR模型
HRBP 工具——冲突管理工具 LECSR 模型 知识点 一、什么是冲突管理 二、什么是 LECSR 模型 三、LECSR 模型的应用范围 四、LECSR 模型的应用注意事项 一、什么是冲突管理 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 感性（情绪）+理性（事情） 管理冲突的关键在于需要分两步，一是先处理心情，二是处理事件。如果把两步混在一 起，或者跳过第一步、第一步做的不充分，都是应该避免的错误。 二、什么是 LECSR 模型 对于深陷冲突的团队，可以利用 LECSR 来进行冲突管理。 LECSR 模型：倾听（ Listen）、同理心（ Empathize），澄清（Clarify），征得同意 （ Seek permission），解决（Reslove）。 1． Listen——倾听 当听到对方有和自已不同的观点时，不是去争辩，而是专注地听对方的主要观点。引导 者要鼓励大家在别人表达一低，时不去打断对方。鼓励大家彼此对对方的想法能够有好 奇心，可以这样调整： “嗯，你的想法挺有意思的，请再多解释一下” “我不确定我是否真的理解了你的意思，你能否再解释一下？ 2．Empathize——同理心 即使我们不能同意对方的观点，但我们可以接受这就是观点，告诉对方自己能够体会对 方的感受，例如 “我不会指责你有那种感受，我能理解你的意思。” “我能体会到你的感受，如果是我，也会有同样的感受。” 3．Clarify——澄清 用更加清晰的语言与对方核对，确认自己对对方的表达有一个准确的理解 “让我试着用 直接的语言复述，你的意思是…对吗？“我理解你要表达的意思是…＋…“ 4．Seek permission——征得同意 等对方的意思、担心、感受都清楚地被理解之后，征得对方的许可后，才开始表达自己 的立场。例如： “现在，我能理解你要表达的意思，接下来我可以谈谈我个的想法吗？” “现在，我想我可以谈一些之前你没有提到的想法。” 5．Reslove——解决 当彼此双方都被对方清楚地听到之后，就可以进入共同解向题的阶段了。 三、LECSR 模型的应用范围 引导者需要在以下情况下对参加者的情绪进行疏导： ——有人在不接受其他人观点的情况下，强行要求别人接受自己的观点。 ——有人情绪激动、生气、陷入自我保护状态，彼此间掺杂了个人矛盾。有人出现负 面的肢体语言，如目光瞪视、用手指着对方等。 ——有人用讽刺、挖苦的语气评价对方。 ——有人会讲“是的，但是”来否定对方，或者批评对方的观点。 ——有人保持沉默，不卷入讨论中。有人非常生气，以至于影响了彼此关系。 当这些情况出现时，需要快速进行疏导。 四、LECSR 模型的应用注意事项 1、放慢节奏 冲突处理者要叫停大家的争执，请大家放慢节奏，把大家的注意力再次聚在一起。冲突 处理者可以说“请大家慢点讲，我都来不及记录了。”也可以说“请再重复一下你刚才讲 的要点”。 2、保持完全的中立 冲突处理者不要支持某一方的观点、内心和外在表现定要保持中立，小心自己的肢体语 言，肢体语言也会流露出偏向方而反对另一方。 3、留意自己的语言 不要用“争执”、“冲突”、“生气“这样的字眼这些词会把事情搞得更糟。保持沉着的状态， 不要提高自己的声调、避免使用情绪激动的肢体语言。用同理心倾听，重复发言者的要 点，并邀请他人重复所听到的。 4、自信、坚定 冲突处理者要像球场裁判那样坚定，坚持一次只有一个人发言，其他人处在听的状态。 对于那些打断别人发言的人要予以止。在出现激烈争执的时候，引导者不要袖手旁观、 不知所措，应实施干预。对于低效的讨论、无益的行为要进行干预。 冲突处理者要做的是温和记录关键要点。记录大家的要点，避免大家讨论发散。冲突处 理者可以通过朗读记录把大家再状聚焦回来。
3 页
1128 浏览
HRBP提问技巧——嵌入式提问与标签式提问
HRBP 提问技巧——嵌入式提问与标签式提问 知识点 1、分清“陈述”与“提问” 2、嵌入式提问 3、标签式提问 一、分清“陈述”与“提问” 提问应该是一个“问号” 知乎有个小细节，每个提问后面必须加问号。用来很明确的提示用户：「你输入的必须 是一个问句」。拒接使用冗长的陈述句来增加沟通成本。 用一个例子感受下，你想了解你同事的新项目： 话术 A：“我看了你这个新项目，我不知道你怎么开发出来的。” 话术 B：“可以告诉我你是如何开发这个新项目的吗？” 话术 A 会让人想是对这个项目不满意吗？言外之意是什么？会让被问者摸不清头脑，很 容易出现答非所问的情况，沟通不在一个频次上。 话术 B 会让被提问者就能很快的 get 到你的点，明确知道提问者想要获得的信息，大大 降低沟通成本。 二、嵌入式提问 1、什么嵌入式提问 嵌入入式提问是指将一个提问放到另一个句子当中，形成所谓的间接提问。嵌入式提问 能有效增加交谈双方的关系，是提高提问技巧的一个有效手段。 例子： 1、公司领导想知道大家对这个问题有什么看法。（大家对着个有什么看法？） 2、你能给我讲讲这次为什么又没有考好。（你这次为什么又没考好？） 3、我正在想你会喜欢喝什么。（你喜欢喝什么？） 4、你知道现在是几点吗？（现在是几点？） 2、更显礼貌 上面的例子表现为两种形式，第一种形式将一个问题嵌入到另一个问题中，目的是表现 出提问者的礼貌。如：你能告诉我现在是什么时间吗？ 3、获得支持 第二种形式将提问放到一个陈述句中，含蓄地将文体抛给对方，以便获取对方的支持。 如：我真的不知道我能从哪儿找到钥匙。 相对于直接提问，嵌入式问题附带在着说话者的好奇心、关心或者解释性的上下文， 显得无比婉转和优雅。 三、标签式提问 1、什么是标签式提问 标签式提问，在一个陈述语句后面加一个简短的“是吗”或“不是吗”，将问题变为封闭式 问题。标签式提问的基本结构如下：什么什么事情，是吗？ 2、提升沟通效率 使用标签式提问的真实目的是强调前面的陈述语句或鼓励他人给予同意，提问者把一个 大胆的断言或命令以提问的形式提交出来，让回答者无法拒绝。 具体来说，标签式提问的第一个作用：获得认同。提问者提出一个断言，然后加上问句 ， 以获得回答者对自己断言的认同，并加强对方对断言的记忆。他们一定能完成这个任务 ， 不是吗？ 3、得到情感承诺 标签式第二个作用是获得对方的承诺。提问者提出希望他人完成的任务，然后附加上标 签式提问，以更容易获得回答者的某种承诺。你会主动伸出援助之手的，不是吗？ 例子 1、这是这个问题最好的解决方案，难道不对吗？ 2、这篇文章的交稿时间是明天，对吗？ 3、这个项目就这样做，行吗？
2 页
375 浏览
HRBP在阿里巴巴的应用与实践
HRBP 在阿里巴巴的应用与实践 在世界 500 强的企业，CHO 和 CFO 往往是 CEO 的左右手，但为了应对 世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不 能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源 部 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务 会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是 新型 HR 的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP 所面临的困难 是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们 的员工，他们认为，HR 的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是， 导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的 无法适从； 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核 一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能 力； 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而 不是领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工的方式相冲突。 究竟业务部门需要 HR 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 也业务部门工作结合，如果 HR 要与其它部门转型， 到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服 务模型。 3D 模 型 就 是 经 过 转 型 后 的 人 力 资 源 管 理 模 式 ， HR 由 HRBP （ HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域 专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成， 简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色， 其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计），Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，那 HRBP 的价值到底体现在哪 里？我们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人 的技术大脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议， 懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管 理 下属。 这里顺便一提，也是许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化 的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式 用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 阿里巴巴的 HRBP 体系 阿里巴巴的 HR BP 在内部叫做政委，这个词形象的说明了 HR BP 在阿里 内部的地位。在总结 HRBP 角色时，他们把 HR BP 归纳为四大角色： 1）关于“人”的问题的合作伙伴； 2）人力资源开发者：人力资源的增值； 3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三 个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框 架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重 点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下 到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就 是遭遇战、作用力、反作用力”。 阿里巴巴 B2B 超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运 作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的 2 号人物，在文化建设 和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化 运作方式，就是由各自的 1 号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴， 使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她 的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多 事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观 的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织 能力，并和她一起制定员工薪资。 阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招 聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让 HRBP 即使别的都不做，也能通过帮 助部门找人，而能尽快融入部门。
5 页
340 浏览
华为来告诉你什么是HRBP
华为来告诉你什么是 HRBP 很多人都知道 HRBP 这个概念，但是具体又不太了解。HRBP 又称为人力资源业务合作伙 伴，是近年人力资源行业热门关键词，已然成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业 发展方向。那么 HRBP 究竟是什么呢？ HRBP 的核心是什么？ 1.HRBP 工作理念---针对业务痛点提供解决方案 为什么说 HRBP 是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的 理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决 方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果 要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多，但是 当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过 调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。 经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么 很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。 半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶 进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。 2.HRBP 工作内容---源自业务的需要 在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台 规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力 资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们 帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？这些理念没有一个字没有一句话是我的原 创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整理 出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真 正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做 BP，BP 就是 它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 3.HRBP 工作意义---为业务部门创造价值 BP 它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只 有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。 你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃 圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来这个 成功，带来了这个作用，它才有价值。 所以，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的 BP。 HRBP 的定位 1.HRBP 定位---是业务伙伴而不是业务部门的伙伴 其次，BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需 要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。 在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输 入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。 有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务 部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛 点。 2.华为 HRBP 与三支柱---站在肩膀上整合解决方案 在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务部门， HRBP 和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求，我们期 望，BP 能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 BP 要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类的 工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由 这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作，避 免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领域 的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在 整个公司一致性落地的一个推动者。 3.BP 定位是什么 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二 个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。 为了把这些事情做好，BP 你就要具备，HRCOE 这些相关的关键领域的知识和技能，特别 是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心 的。 BP 要站在 HRCOE 肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解 决方案，去解决业务的问题。 4.华为 HRBP 角色---是 HRBP 团队的职责呈现 为了把 BP 做好，在华为给 BP 专门定义了这个相应的角色、职责，一共是 6 个： 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴； 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者； 第三个 BP 是 HR 的运作者； 第四个 BP 是员工关系管理者；。 第五个 BP 是变革的推动者； 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责，这 6 个角色我们说既可以 说是某一个 BP 的这个定位呈现，也可以是 BP 团队的整体呈现。
3 页
383 浏览
热门推荐
1228 阅读
15 页
1684 阅读
2 页
8547 阅读
19 页
892 阅读
31 页
1140 阅读
10 页
