DAY二级人力资源管理师考试总复习资料(精练汇总_方便复习)
第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理 论包括设计理论 组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则 1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则,重视横向协调 1.古典理论:以行政组织理论为 依据,强调刚性 1.静态的,研究组织体制\规章\机 2.近代理论:以行为科学为依 构 据,强调人的因素 2.动态:加进了人的因素,仍以理论 3.现代理论:从行为科学中分离 为核心 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优 点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层 领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 出来,以权变管理为依据. 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章 制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 模拟分权组 分公司与总公司 母公司与子公司 织结构 出现在横向合形成的企业 以母子公司为主体, 依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业 企业集团 部制 用于大型联 分公司是分支机构\附属 通过产权关系和生产 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 合企业,每一 机构,无独立性无名称和 经营协作等种方式与 智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提 3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业 单位负有模 章程 众多企业法人组织共 供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 参谋机构专业成本中心\地区利润中心) 拟性盈亏责 子公司是独立的法人企业 同组织的经济联合体 务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 任 需承担有限责任 业 酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构. 组织结构设计程序 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模 部门结构不同模式选择 企业战略与组织结构关系 1.以工作和任务为中心 2.以成果为中心 3.以关系为 直线制直线职能制矩阵 事业部制模拟分析制 中心 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略 实施的重要手段,组织结构服从战略. 环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 结构 优点:能了解自己又了解整 用于特别巨 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 优点明确性高度稳定性 体,高度稳定性较强适应性. 大的企业, 整. C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 规模较小环境变化不大 规模大产品复杂或分布区域 缺乏明确性 (1)增大数量用直线制结构 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 采用 很广时采用 稳定性,实 (2)扩大地区战略用直线职能制 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 适用范围较小 缺点是费用大,明确性不强, 用性较差 (3)纵向整合战略用事业部制) 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 不能真正做到以成果为中心 5.根据环境的变化不断调整组织结构. (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业组织结构变革程序 一组织结构诊断 企业结构整合 二实施结构变革 三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行 1.组织结构调查(现状分析) 征兆 结构进行分析,考察存在 整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 资料:工作岗位说明书\组织体系图 1.经营业绩下降 总是将信息反馈实施者, 新建企业通过结构分析图表进行整合 \管理业务流程图(业务程序\业务 2.结构本身病症的显露 修正变革方案,为以后调 现有企业结构整合 岗位\信息传递\岗位责任制) 3.员工士气低落,不情绪增,建议少 整变革作准备 征兆:1.各部门经常出现冲突 反映的只是正式组织关系,还深入 方式 判和调解者 个别访问,印发组织问卷搜集各种 1.改良式 2.爆破式 3.计划式 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 情况意见建议 阻力表现 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.组织结构分析(职能) 1.经营情况恶化,效率下降 3.互动阶段(执行规划阶段) 分析职能变化\关键性职能\分析职 2.调职离职人员增加 注意问题: 能性质及类别) 3.争吵敌对行为多 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 使成果性职能的位置配置在非成果 变革根本原因 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合. 性职能之上 1.习惯业务知识技能,失去安全感 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改 3.组织决策分析 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 4.先进行试点再逐步推广 时间\影响面\能力\性质 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划 5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度. 4.组织关系分析 3.大胆起用年富力强有创新的人才 2.存在过多委员会 制定 HR 规划的基本程序 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件\比率\ 时间 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 4.控制阶段 第二节企业人力资源规划的基本程序 狭义 HR 规划 3.部门充当下部部门冲突时的裁 广义 HR 规划 HR 规划作用 企业 HR 规划的环境 HR 规划的基本原则 1.人员培训开发 1.满足总体战略发展要求 外部环境 1.确保 HR 需求的原则(供给 2.员工薪酬激励 2.促进 HR 管理的开展 1.经济 2.人口 保障问题是解决的核心问 3.员工绩效管理 3.协调 HR 管理的各项计划 3.科技 4.文化等 题) 4.其他计划(组织\员工援 4.提 HR 资源的利用效率 内部环境 助\劳动卫生\安全生产\ 5.使组织和个人发展目标 1.行业特征 2.发展战略 职业生涯) 相一致 企业文化 2.与内外环境相适应 3 4 资源管理系统 3.与战略目标相适应 4.保持适度流动性 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境 的各种信息 2.根据企业部门的实际情况确定 人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采 用定性定量相结合,以定量为主的各种科学 预测方法进行预测. 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各 项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求 企业各类人员计划的编制 人力资源预测内涵 大于供的政策措施. 1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对 等) 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和 企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行 明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\ 内部调动) 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR 费用计划(控制成本) 6.HR 政策调整(确保 HR 适应发展需要) 7.进行评估并提出对策 为科学领域常规经验研究方法. 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业 员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划 要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应 的相关性. HR 预测的局限性 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人 影响 HR 需求预测的一般因素 人力资源需求预测内容 员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获 1.环境的不确定性 1.顾客需求的变化(市场需求) 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 得和保持企业的竞争优势.(3+2) 2.企业内部的抵制 2.生产需求 3.劳动成本趋势 2.企业 HR 存量与增量的预测 对组织方面的优势 3.预测的代价高昂 4.劳动生产率的变化趋势 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对 HR 新的需求 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提 4.知识水平的限制 5.追加培训的需求 3.企业 HR 结构预测 6.员工的移动情况 高组织的竞争力 7.旷工趋向 4.企业特种 HR 预测 一准备阶段 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 8.方针政策 9.工作小时变化 10. 对 HR 的贡献 ：1.HR 预测是实施人力资源管理的重要 退休年龄变化 11.社会安全福利保 企业总体经济发展\HR 总量与结构预测\HR 预测模型与评估系统 依据 2.有助于调动员工的积极性 障 2.预测环境与影响因素 SWOT 分析(优劣/机会威胁) 二 预测阶段 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工 作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测 三 编制人员需求计划 1.构建 HR 需求预测系统 HR 需求预测技术原理 HR 需求对象指标与依据指标 计划需求量含实际发展需要增加的 分成两类,变量间的确定性 和自然减员两部分. 关系,称函数关系,另一类为 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择 生产性部门按生产任务总量和劳动 不确定关系,称相关关系. (定性定量) 生产率,劳动定额及有关定员标准 1.惯性原理,由 A+至 A- 对象指标 确定人员 2.相关性,由 ABC 相关,掌握 指 HR 需求预测的对象,包括总和结构 管理性职能部门按组织机构的设置 A-B-C-,已知 B+C+,得 A+ 依据指标 职责范围业务分工工作总量和工作 3.相似性原理:AB 类似,已 指影响需求预测的变量因素. 定额标准制定. 知A得B HR 需求预测的定性方法 HR 需求预测的定量方法 1.经验预测法 1.转换比率法 2.人员比率法 3.趋势外推法 4.回归分析法 2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不 (1)先估一线生产人员-辅助人员 计算出关键业 称时间序列法, 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋 确定的情况) 经营活动=HR 数量×人均生产率 务指标,这种配 运用惯性原理, 势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法 3.德尔菲法(专家评估法) (2)将业务量转换对人员的需求 置是完全合理 是预测 HR 未来发 或因果法.依据相关性原理 适合于短期需求,假定生产率是不 的,而且生产率 展趋向和可能达 (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 变的 不变,其应用范 到某种水平的方 5.经济计量模型法 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通 需要人数=(目前业务量+计划期业 围有较大局限 法.仅涉及 HR 中 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数 员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义 务增长量) 性. 能够数量化的方 学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础 上的专家) 目前人均业务量×(1+生产率增长 向或那部分内 比较好的大公司用. (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽 率) 容.其可靠性与 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最 可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) 缺点:1.进行估计时需对业务增长 历史和现在资料 简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量 (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 量人均业务生产率增长率进行精确 时间长短,以及 之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素. (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见 估计 外推时间的长短 及根据 2.只考虑了员员工需求总量,没有 密切相关. 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发 说明其中不同类别员工的需求差异 展状况,适合于对需求的长期趋势预测 8.马尔可夫分析法 6.灰色预测模型法 是通过观察企业内部人 本质也是经济计量 数找出过去人事变动的 模型法,既含有已 规律,由此推未来,既可 知信息,又含有未 以预测企业 HR 需求,也 知或不确定信息系 可预测企业内部人员供 统 给情况,实际是一种转移 7.生产模型法 9.定员定额分析法(5 种) (1)工作定额分析法 (2)岗位定员法 N=W/(q (1+R)) 人数=作业体力劳 W 任务总量,q 定额标 动时间总和/岗位 准,R 生产率变动系数 作业时间标准 10.计算机模型法 (4)劳动效率定员法 3.设备看管定额定员法 看管定额=岗位作业时间标准/看管单 台平均耗费的体力劳动时间 劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/ 班平均体力劳动时间总和 人数=计划平均工作任务总量/劳动定额 定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额 (5)比例定员法 概率矩阵. 影响 HR 需求预测方法的因素 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源 制约着员工的薪资水平. 企业人力资源总量预测 人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测 专门技能人员总量预测方法 企业劳动定员定额分析:1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 定额完成率 需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以 2008×出勤率×作业率× 3.回归分析 企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发 生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员 年龄结构较为稳定. 企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测方法 2.管理人员接替模型 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素． 外部供给预测因素 对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓 企业人员供给预测的步骤 １．影响企业外部劳动力供 给的因素 1.对企业现有人员 HR 进行盘点了解现状 (1)地域性 (2)人口政策及 2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调 人口现状 整比例. (3)社会就业意识和择业爱好 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 2.企业外部 HR 供给主要渠道 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部 HR 供给量的预测 1.大中专院校应届毕业生 5.分析影响外部 HR 供给的各种因素(主要是地域因素和全面性 2.复员转业军人 因素),并依据分析结果得出企业个部 HR 供给预测. 3.失业人员 6.将企业内外部 HR 供给预测进行汇总,得出企业 HR 供给预测. 1.人力资源信息库 励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加 (1)技能清单(针对于一般员工) 宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任. 介绍员工技术能力责任学历 3.马尔可夫模型 对员工工作表现提升准备条件等评价 对员工最近一次客观评价,尤其对工 作表现的评价 管理幅度范围\管理总预算\下属的职 责\管理对象类型\受到管理培训\当 4.其他组织人员 织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是 固定的确定性,则运用较为简单 (2)管理才能清单 前管理业绩等) 是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组 短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措 措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽 快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道, 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 企业人力资源供需平衡 企业人力资源供求达到平等是 HR 的目的,有三种情况:HR 供求平衡,HR 供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严 供不应求的方法 1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间 4.高工人的劳动生产率形成机器代替 HR 格局 5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工 2.合并和关闭某些臃肿的机构 3.鼓励提前退休或内退 4.加强培训工作提高整体素质 5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力, 鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资. 第二章 招聘与配置 测评的基本原理 个体差异原理 工作差异原理 员工素质测评类型 人岗匹配原理 1.选拔性测评 2.开发性测评 3.诊断性测评 4.考核性测评 （招聘角度） （培训角度） （规划角度）（细泛不系） （薪酬角度） 1.客观存在的 1.工作任务与工作内 1.工作要求与员工素质 2.既有先天的也有 容差异 2.工作报酬与员工贡献 强调区分功能 以开发员工素质为目的 了解现状和查找根源为目的； 又称鉴定性测评 后天 2.工作权责差异 3.员工与员工之间 刚性强 哪些方面有优势与不足 内容或十分精细或全面广泛； 范围广泛,总结性 3.不同的人做相同 3.不同工作对完成任 4.岗位与岗位之间 强调客观性 指出努力方向 结果不公开；有较强的系统性 各项内容具体,概况性 工作有着不同效果 务有着不同要求 具有灵活性 为组织提供开发依据 （表面观察入手－深入分析－ 结果要求有较高的信度和 和效率 4.不同工作拥有相应 体现为分数或等级 在测评过程中提出开发建议 查找原因－做出诊断－提出对 效度 素的人来承担 （分刚客灵级） 策方案）；用于需求层次的调 查 员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用） 1.客观和主观结合 2.定性与定量相结合 3.静态与动态结合 4.素质测评与绩效测评 5.分项与综合结合 目标体系制定 定性不深入 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺 素质是对人的德能识体的测评(表) 分解后有后果于提高准确性,但整体特征会 手段方法选择 定量不完全 点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成 绩效是种业绩实施,注重表 被弱化 评判与解释结果 与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低 是有机结合过程 平指导与激发动 缺点是不便相互比较. 的事实证明. 员工素质测评量化的主要形式 一次量化 二次量化 类别量化 模糊量化 顺序量化 等距量化 比例量化 当量量化 对象的直接定量 先定性描述再间接定 先划分到几个类别中 先归类，给对象隶属 先依据素质特征或标准, 比顺序量化进一步,要求 存在倍数关系, 先选择某一中 刻化；有明显的 量；没有明显的数量 每个对象只属于一个类别 程度赋值；分类界限 将所有素质测评对象两 排列有强弱大小先后 在上两种基础上 介变量,进统一 数量关系；直接 关系；但具有质量或 每个对象不能同时属于两个 无法明确,或测评者认 两比较排成序列,然后赋 差异相等,可进行差距大 进行,可进行差 性转化,对它们 提示了特征；实 程度差异；称之为形 只是一种符号性无大小之分 识模糊和无法把握 予相应的顺序数值.（1 小比较（100 表示很 异比例程度比 进行同类同质 质量化 式量化 （管理用 1，技术用 2 表 （民主用 1，专制用 2 表示第一名，2 表二 好，80 表示较好，60 一 较.（1 很 的量化例 （赋 示） 表示） 名） 般） 好，0.8 较 予加权的权 好，0.6 一般） 数） 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 深层的量化 当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合. 素质测评标准体系 一、标准体系的要素 标准 标度 二、测评标准体系的构成 标记 横向结构 指体系的内在规定性 对标准外在形式的划分 应于 横向结构是基础,注重测评素质的完备性\明确性 从内涵分为客观\主 1.量词式带有程度差异的 不同 和独立性. 观\半客观半主观 2.等级式,用等级顺序明确的 标度 从形式分评语短句式 3.等级应该有顺序,最好有等 的符 \设问提示式\方向指 距,一般等级数在 5 以内 号表 示式 4.数量式标度,分连续区间型 示,没 评语式含一个以上变 与离散点 有独 量词,常用模糊变量 5.定义式标准度,用许多字词 立意 词. 规定标度范围与级别 义 纵向结构 测评内容 测评目标 测评指标 测评内容正确选择与规定 是对测评内容筛选综 是素质测评目标操作 结构性要素（静态角度） 工作绩效要素 是实现测评目的重要手 合后的产物,有的是 的表现形式 1.身体素质 2.心理素质 指一个人的素 段. 测评内容点直接筛选 测评内容是测评所指 行为环境要素（动态角度） 质与能力水平 步骤是先分析结构找出值 结果. 向具体对象与范围, 1.从所处的环境条件 综合表现 得测评因素,内容分析借 目标是内容的一种代 测评目标是对测评内 2.内部环境指个人自身所具备 工作数量、质 助于内容分析表进行.内 表,通过定性定量方 容的明确规定,测评 的素质 量、效率、成 容分析表纵向列出被客体 法实现,一般采用德 指标是对测评目标的 3.外部指客观外界存在的,间接 果、群众威信、 的结构因素,横向列出每 尔非咨询,问卷调查 具体分解. 方向指示式可分测定 6.综合式标准,用两种或更多 影响,包括工作性质和组织背景 人才培养 式评定式 个结构因素的不同层次不 与层次分析多元分析 三、体系的类型 同方面,在中间表体内列 相结方法. 效标和常模参照性标 出具体测评内容点 品德测评法 准体系 知识测评 能力测评 1.FRC 测评:借助计算机辅 对人们掌握的知识量\知 1.一般能力 2.特 1.准备阶段 2.实施阶段 (核心过程) 助分析的考核性方法,报告 识结构与知识水平的测 殊能力 1.收集必要的资料 2.组织强有力 1.测评前的动员（统一思 1.引起误差的原因 果 的方式可以是个别也可是集 量 3.创造力 的测评小组（必须对成员培训） 想） 体系和标准不明确 1.结果描述 体问卷. 卢姆的六个层次:知识\ 4.学习能力 3.测评方案测定: 2.测评时间和环境的选择 晕轮效应,近因误差\ 数字和文字 2.问卷法 理解\应用\分析\综合\ 最简单有效是心 确定测评对象范围和目的;设计审 硬指标时间短,软指标时间 感情效应\参评人员训 2.员工分类（调查 3.投射技术 评价 理测验,具体应 查员工素质能力测评的指标和参 长.时间选择在一周的中间, 练不足 分类/数学分类） 起源于临床心学理,测评目 三个层次:记忆\理解\应 用形式是笔试 照标准(减少误差),编制修订素质 上午 9:00 左右 2.结果分析的方法(集 3.结果分析[要素 的隐蔽性,内容非结构性开 用 能力测评的参照标准. 3.测评操作程序.(报告测评 中趋势\离散趋势\相 分析（结构、归纳、 4.选择合理的测评方法(效度\公 指导语\具体操作\回收测评 关\因素) 对比）\综合分析\ 平程度\实用性和成本) 数据) 3.测评数据处理 曲线分析] 发性,反应的自由性 企业员工素质测评的具体实施 3.测评结果调整 4.综合分析测评结 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项: 指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在 5 分钟以内 具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大. 对员工进行分类的两种标准: 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析 面试的内涵 面试的类型 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 面试的发展趋势 面试中常见问题 面试的实施技巧 1.以谈话和观察为工具 标准化:结构化(规范化)\ 1.形式丰富多样 2.结构化成 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 1.充分准备 2.灵活提问 2.是一个双向沟通的过程 非结构化\半结构化. 为主流 3.提问的弹性化 4.内 3.面试缺乏系统性 3.多听少说 4.善于提取要求 3.面试具有明确的目的性 方式:单独\小组 容不断扩展 5.考官专业化 6.理 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己 5.进行阶段性总结 4.面试是按照预先设计的程序进行的 进程:一次性\分阶段 论和方法不断发展（形式结构 描述,多项式选择式) 6.排除各种干扰 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 内容:情景性\经验性 为主流，弹性化内容扩展，专 5.面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注 (面试是工具，沟通过程，目的是按程序 （标准化方式有进程有内 业化理论和方法） 轮效应\录用压力)（目、标、系、设、偏） 意思考 9.注意肢体语言沟通（充灵 进行的不平等) 容） 听，提总扰，偏思肢） 面试的基本程序 员工招聘时注意问题 一 面试的准备阶段 二 面试的实施阶段 三 面试总结阶段 四 面试评价阶段 1.简历不代表本人 1.制定面试指南 2.准备面试问题 1.建立阶段:用封闭性问题 1.综合面试结果 回顾整个面试过程, 2.工作经历比学历更重要 1.面试团队的组建 1.确定岗位才能的构成比重 2.导入阶段:用开放性问题、应聘 1.综合评价 总结经验,为下一次 3.不要忽视求职者的个性特征 2.面试准备 2.提出面试问题 者有准备、熟悉的问题（经历过 2.面试结论 做准备 4.让应聘者更多地了解组织 3.面试提问分工和顺序 3.评估方式确定 去） 以公司岗位需求为前提,注意长 5.给应聘者更多的表现机会 4.面试提问技巧 1.面试问题评估方式和标准 3.核心阶段:用行为性问题,与其 期发展潜力 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 5.面试评分办法 2.确定面试评分表 他问题配合使用. 2.面试结果反馈 7.关注特殊员工 4.确认阶段:用开放性问题,尽量 1.了解双方更具体要求 8.慎重做决定 2.合同签订 3.对未被录用的反馈 9.面度考官注意自身的形象（简历、 3.面试结果存档 学历、忽视个性、2 个更多、不忠欠诚 避免封闭性问题 4.培训面试考官 培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 5.结束阶段:补充事项,行为性与 和特殊、慎重、注意形象） 开放性 类型 行为描述面试(BD) 1.背景性 内涵 1.是一种特殊的结构化面试 2.知识性 2.基于关键胜任特征的行为性问题 3.思维性 要素: 4.经验性 1.情境 2.目标 3.行动 4.结果 5.情境性 实质 1.用过去的行为预测未来的行为 6.压力性 2.识别关键性工作要求 7.行为性 3.探测行为样本 (背知、思 假设前提:1.过去能预示其未来行为 经、情压行) 2.说和做是截然不同的两码事 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5 六) 一构建选拔性素质模型 二设计结构化面试提纲 三制定评分标准及等级评分表 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 1.组建测评小组 2.从优秀任职人员先出一测验样本 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型 1.将模型分解为一组选拔性素质, 每一个就一个测评指标. 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标 2.请专家为指标设计一系列问题, 标准题目的相将资背景信息 并进行修改完善,形成问卷. 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 3.将问卷发放给员工进行预先测试 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.编写结构化面试大纲 4.具有良好的个人品德,和善公正. 五 结构化面试及评分 六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S 越小编号越小越匹配 s=∑ci2. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标 多就越优秀 4.对 S 相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先 结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果 的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经 理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策 评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术 2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 3.然后讨论统计汇总 作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力. 无领导小组讨论:6-9 人被评人,在规定时间 1 小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论 类型 优点 缺点 无领导小组步骤(3 步) 主题有无情境性 1.具有生动的 1.题目质量影响测评质量（反 1.无情境性（开放性 人际互动效应 映岗位要求、与实际联系、激发 和两难性问题） 2.被评者形成 个体差异） 2.情境性（资源争夺 互动 2.对评价者和标准的要求较高 型和排序型问题） 3.讨论过程真 3.应聘者表现易受同组其他成 是否分配角色 实易于客观评 员影响 1.无角色 价 4.被评价者的行为仍有伪装的 2.有角色（管理游 4.难以掩饰自 可能性（题高同仍） 戏） 己的特点 一 前期准备（题表表、培场组） 1.编制题目 2.设计评分表 二 具体实施阶段 3.编制计时表 1.宣读指导语 2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\ 1、进行工作分析 1.从岗位分析中提取评 4.对考官的培训 了解岗位需要的 价指标,有针对性 5.选定场地,圆形或方 发言的影响) 能力和素质 2.不能太多太复杂(表现 形,考官保持一定距离 三 评价与总结(1.参与程度 2.影响力 3. 2、收集编制有争 能力/分析能力/个性特 6.确定讨论小组,同一 论性、大家熟悉、 征风格，少于 10 个) 岗位安排在同一组，6 不会语重心长被 3.确定权重及所占分数, －9 人一组，保持同组 评者防御的题目 根据优良中差分配分值 成员相互陌生 决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和 成员共鸣感) 讲座会作用:1.交换意见更全 面 2.产生分歧可进行讨论 3.形成一个清晰 完整的评价（参影决，任氛鸣） 5.测评效率高 无领导小组讨论的原理 题目类型 一般流程 6 点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善） 1.选择题目类型 1.开放式(用于思考全面性针对性以及 称为冰山模型洋葱模型 思路是否清晰,新见解. 人的素质分三部分 2.两难式(用于分析问题\语言表达\影 态度动机价值\知识技能\外在行为 响力) 取决因素 1.评价者的知识经验 3.排序选择型(用于分析问题\语言表 2.被价者暴露的外在行为范围 达等) 设计题目给被价者足够表现空间,尽可 4.资源争夺型(用于语言表达\分析问 能完整发挥自己能力,能够完全表现真 题\概括与总结\发言积极性\灵敏性\ 实自我. 组织协调能力) 5.实际操作型(用于主动性\合作能力) 第三章 2.编写初稿 3.调查可用性，通过互联网查是 否被用过 1、开放式、两难式 和实际操作无法引 注意问题 起争辩,很少用。 1.团队合作、集思广益 2、两难式对出题要 2.广泛收集资料 求过高，不易控 1.与 HR 部门沟通 制，因此很少用 2.与直接上级沟通 3、一般常用排序型 3.查询相关信息 和资源争夺型 5.试测 着重看题目的难度和平 4.向专家咨询 衡性 (心理学家\测评专家\部门主管) 咨询内容 1.题目是否与实际有联系,能否考 察其能力 6.反馈修改完善 参与者的意见 评分者的意见 2.案例是否均衡 3.题目是否需修改完善 统计分析的结果,决定试 测的效果 培训与开发 概念：是 HR 的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构 和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 制定培训规划的要求（系标有普） 培训规划的主要内容 培训规划基本步骤 制定培训规划应注意问题 1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统 1.培训目的 一性和一致性,可确保工作有序进行,保证各项目之 3.对象和内容 4.培训范围 明 间的联系及目标的一致性. 5.培训规模 6.培训时间 3.工作任务分析 4.培训内容排序 2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范 7.培训地点 8.培训费用 5.描述培训目标 6.设计培训内容 3.有效性:体现出可靠性\针对性\相关性\高效性 9.培训方法 10 教师 11.计划实施 7.设计培训方法 8.设计评估标准 4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要. （目目内范，规时地，费法师施） 9.试验验证 教学计划内容 1.制定培训总体目标(总体目标\HR 总体规划\培训需求分 析) 2.确定具体项目的子目标 3.分配培训资源 4.进行综合平衡(培训投资与 HR 规划之间,正常生产与培 训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完 成期限) 教学计划设计程序 我国常用的教学设计程序 2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级 14 1.适应性 行,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划(主 要依据\行动方案) 1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式 4.教学环节 5.时间安排 个步骤) 1.确定教学目的 2.阐明教学目标 2.针对性 1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\教 3.分析教学对象特征 4.选择教学策略 3.最优化 学程序\使用什么手段) 5.选择教学方法及媒体 6.实施具体的教学计划 4.创新性(应有横向) 3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的 7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正 角度,有针对性) 培训课程的要素 培训课程设计的基本 1.课程目标(一般\高级\情感) 2.课程内容(概念原理方法技能技巧, 过程程度步骤规范标准) 课程内容的组织就是确定课程内容的 范围(水平)和顺序(垂直) 3.课程教材 4.教学模式 5.教学策略 8.课程时 间 9.课程空间 10.培训教师 1.培训需要求分析 2.工作岗位说 教学计划设计原则 是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进 6.课程评价 7.教学组织 2.培训目标 11.学员 原则 1.要符合企业和学员 的要求 2.要符合成人学员的 认知规律 3.应体现企业培训功 能的基本目标,进行 培训课程设计的程序 1.培训项目计划 3.信息资料的收集 5.课程内容确定 (1)企业培训计 A 课程目标分析 从内外部收集,咨询客户 (1)使掌握生产技术技能 划(整体) 学员\任务\课程目标 学员专家,借鉴其他培训 (2)适应多样化学员背景 (2)课程系列计 目标分析步骤为目标确定,区分主次, 课程 (3)满足学员时间方面需求 划 进行可行性\层次分析,主要含(操作 4.课程模块设计 (4)根据培训技能方面要求,确定内容难度 (3)培训课程计 目标\条件\标准) 6.课程演练与试验 时间组合 划 B 培训环境分析（实际环境/限制条 头脑风暴问卷调查 购买现成教材,改编教材,自编教材 件/引进与整合/器材与媒体可用性/ 7.信息反馈与修订 内容从熟悉到不熟悉,由简到复,由易到难 HR 开发 课程内容选择的基本要求 2.培训课程分析 报名条件/报名与结业/评估与证明 课程内容制作注意事项 1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营 1.教材内容不能多而杂 需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核 2.讲授的内容不必重复 心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职 3.以提示重点要点强化认知 业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.) 4.阅读资料与课堂教材分开 2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准) 5.教材应简洁直观按统一格式 3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求) 6.用教材制作清单进行控制和核对 等开始时可安排一些活动 不同发展阶段采限不同培训内容 1.创业初期(营销公关能力\客户沟通能力) 2.发展期(中层管理能力观念技能) 3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度) 此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向 人力资本提升. 培训中的印刷材料 1.工作任务表 1.强调课程重点 2.提高学习的效果 3.关注信息的反馈 培训教师的来源:外部教师和内部培训师 2.岗位指南 3.学员手册（培 外优:1.选择范围大可获高质量队伍 2.带来全新理念 内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果 1.作出界定,进一步明确目标 训中的指导参考 3.有较大吸引力 4.提高档次,引起重视 2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制 4.成本低 2.有助于记忆,随时查阅 材料） 5.容易营造气氛,获得良好的培训效果 缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度 3.可代替培训减少时间,节约成 4.培训者指南 外缺:1.缺乏了解，加大风险 2.适用性降低 3.纸上谈兵 2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍 本 5.测验试卷 4.成本较高 3.受环境决定,不易提升 怎样进行有效开发培训 管理人员的培训设计 1.设计合适的培训手段 2.开发培训教材的方法 3.培训教师选配 层次等级 管理人员 高层管理人员 中层管理 (1)课程内容和培训方 (1 教材应切合实际需要 1.理论加经验 1.高层:战略洞察决策统筹 1.知识补充 方式:研讨会报告会 MBA 1.注重业务上 法 (2)资料包的使用 2.技巧加工具运用 2.中层:沟通协调领导判断 与更新 接班人:1.内部进行如开 2.提高经验知识技能 (2)学员的差异性 (3)利用一切学习资源 3.沟通能力和引导能力 专业 2.技能开发 学习研讨会 3.适应变化环境 (3)学员的兴趣与动力 (4)尽可能开发所能利用 4.发现并解决问题 3.基层:技能计划专业指导 3.观念转变 2.外部各种研讨班 4.深化宗旨使命信念 (4)评估手段的可行性 的 5.案例与资料积累 沟通能力 4.思维技巧 3.学院进修 5.三明治培养 5.培训个别作接班人 (5)设计视听材料 6.前沿问题和热情愿望 4.到子公司学习决策体验 管理技能开发基本模式 培训效果评估作用和内容 1.在职开发 3.短期学习 4.轮流任职计划 5.决策模拟竞赛 培训前 2.替补训练 优点:全力以赴,有针对性, 1.换位思考 6.决策竞赛 优点:训练周密,增 效果好 2.便于确认其适合工作 7.角色扮演(常用) 1.保证需求确认的科学性 1.需求整体评估 强积极性和主动性 缺点:会对工作带来影响 岗位 8.敏感性训练(人际关系训练,注 2.确保计划与需求合理衔接 2.培训对象知识技能工作态度评估 缺点:前途渺茫,积 3.高层可由对不同部门 重过程,不是思想上而是感情上) 3.帮助实现培训资源合理配置 3.培训对象工作成效及行为评估 极性下降;垂头丧 的问题有广泛了解的更 9.跨文化管理训练(知识/态度偏 4.保证效果测定的科学性 4.培训计划评估 气;不传授 有资格的人担任 见/掌握技巧) 作用 培训中 内容 培训后 作用 内容 作用 内容 1.保证活动按照计划进行 1.培训活动参与状况监测 1.对效果判断,是否达到目标要求 2.培训执行情况反馈与计划的调整 2.培训内容监测 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训 3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据 3.培训进度与中间效果监测 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置 4.过程监测和评估有助于培训的实际效果 4.培训环境监测 5.机构和人员监测 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息 1.培训目标达到情况评估 2.培训效果效益综合评估 3.培训工作者的工作绩效评估 培训效果的形式 非正式 正式 建设性 总经性 主观性,对表现、态度. 用于正式场合,高级管理者,特 用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的，是非 用于培训结束时,正式客观的 具有较强说服力 不需要记录太多信息 定群体 正式主观评估 作为决定给予某种资格或组织决策提供依据. 优点:1.在数据和事实的基础 优:1.自然状态下观察,增加真 实性与结论客观有效性 2.方便 易行,成本低 3.不会造成压力 上,有说服力 2.以书面形式表现 可将评估 结论与最初计划核对 评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据 缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进. 实际确定. 注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可 优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果 通过小型座谈会使受训者了解目的 培训效果的步骤 一作出培训评估的决定 二制定培训评估计划 三收集整理分析数据 1.选择评估人员 1.评估可行性分析 3.建立培训数据库(硬产质耗和软习 2.确定评估的目的 惯、氛围主动性数据) 事前了解方案情况 4.选择培训评估形式 事中使方案确实实施 5. 选择培训评估方式 事后继续还是中止,推广作出决策 六及时反馈评估结果 是衡量培训项目成果的最终 2.选定评估对象 是否交由评估者评估,了解项目情况 四培训项目成本收益分析 1.在适当时收,预先确定的 数据进度计划到位 2.对数据进行分析,用趋中 趋势,离中趋势,相关趋势 手段之一。 产出与投入百分比 投资回报率＝培训产出/培训 投入＊100% 1.培训管理人员 2.高层领导者 3.受训员工 4.受训者直接主管 五撰写培训评估报告 6.确定方案和测试工具 评估标准:是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范. 培训成果层级体系：第一层反应，第二层学习收获，第三层态度行为变化，第四层实际成果 反应评估 学习评估 1.用于刚结束时 2.是最基本最普遍的 3.采用问卷调查面谈观察 综合座谈电话调查 4.主观评价,以偏概全 行为评估 结果评估 1.培训之中或之后 1.结束后几周或几个月之后 2.对学员和教员有压力 2.直接反映培训效果,看到后更支技培训 3.压力带来报名不积极 3.采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法 4.所采用的测试方法可靠度和可信 4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用 度有多大,难度是否合适,对工作行 领域,包括重要的在岗活动，是很重要的评估 为转变并非是最好的 5.花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果. 1.半年或一二年后的绩效评估 2.对质量数量安全销售额利润投资回报率 3.可以打消投资顾虑,指导培训课程计划 4..需要较长时间,相关经验少,评估技术不完善,必 须取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果. 制定培训评估标准的要求,采用 SMART 原则,注重相关性可靠性区分度可行性. 相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选 择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能 相似一致。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。 信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度. 区分度:受训者取得的 成果能真正反映其绩效的差别. 可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度 五种培训成果：1、认知成果:基本原理\程序步骤\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容. 2、 技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为评 估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集 绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下降 导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。 投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 投资回报率＝项目收益/项目成本*100% 培训效果评估方法 定性评估方法 1.指根据自己经验和相关标准作出评估的方法,只 投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100% 各类方法 定量评估方法 作出数据解释,通过调查 问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主) 1.明确要了解什么信息 访谈法(调查面窄用开放式) 1.明确采集信息 是价值判断 统计分析来发现与阐述 2.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问 2.设计访谈方案 2.优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少 行为规律. 卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式) 3.测试访谈方案 3.测试问卷 4.全面实施 3.受主观因素理论水平实践经验影响很大 4.正式开展调查 5.进行资料分析编写调查信息报告 4.不同评估者自身不同,掌握的不同,存在差异,准 5.进行资料分析. 确性不强 5.采用问卷调查访谈观察座谈 观察法:花很多时间,并不能大范围使用,针对投资大\培训效果对企业发展影响较大的项目. 电话调查法（电话访谈法）：是一种非面对面的访谈，适用 于调查面广，封闭式问题和开放式问 题并重的调查。 座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行 内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。 笔试法 行为观察法 操作性测验:对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果. 撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 ,避免打击积极性. 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 撰写报告的步骤:1.导言(背景\评估性质\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 第四章 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.阐明评估结果 3.必须综观培训整体效果, 6.注意报告的文字表达与修饰. 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要 绩效管理 绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求. 效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 考评方法的种类: 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品. 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法) 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法 综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法 行为导向型考评方法 结果导向型考评方法 结构式叙述 强迫选择法 1.主观性,简便易行 1.客观性，从 3-4 个描述表 1.考评者写 2.被考评写 1.新开发的方法 1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过 2.受文字水平时间 现行为项目中选择 优缺点 2.从事教学科研工作者 程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程 精力限制 2.避免趋中晕轮和其他偏误 3.仅适用激发员工开发其 需聘请外部专家 标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标. 3.一个共同标准 3.考评特殊行为也可更宽泛 技能 有强的适用性有效性与行为 2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作 4.单一缺乏量化没 4.是一种定量化的 4.不能作比较,适用范围 量表结合会更好 抽样等工时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定 有客观依据 5.最终结果不反馈给个人所 小 以难以在 HR 方面发挥作用。 综合型绩效考评方法 短文法 成绩记录法 劳动定额法(传统的方法) 出工时定额或产量定额 3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心技术 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度 可因地制宜因人制宜设计更加适用可行 程序 1.设定目标,是一种动态优化的方法 1.实务作业或称套餐式练习 评法 业绩评定表法 与改进计划结合,具有更强的针对性和适用 目标型计划 检验其决策分析判断授权应变能力 优点:1.适用范围广,涵盖个人品 性,有助于提高绩效管理水平 总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划 2.自主式小组计论(关于组织变革\ 质、行为表现、工作结果 合成考评法的含义和特点:1.考评的是一个 2.控制,运用 PDCA 压缩到一天随时纠偏提高效率 发展\人事决策\薪酬福利) 2.具有简单易行使用方便设计简单 团队而不是某个员工 3.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重功能发挥 检验其人际关系\合同\领导能力\语 汇总快捷 重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工 日清日结法的含义和特点:根据企业总体发展战略所确认的方向和目标, 言表达影响力等 缺点:考评的信度和效度取决于考 个人潜能 3.表格现实简单便于填写说明 层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控 3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游 评因素及项目的完整性和代表性 4.考评量表采用了三个评定等级,即极好\满 制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性 戏 极易产生晕轮效应和集中趋势偏误 意\不满意 管理的一种方法。基本原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 2.考评侧重点具有双 总体分布误差 宽厚误差 苛严误差 例行性计划 问题型计划 个体分布误差 集中趋势和中 个人偏见 是负偏态分布(大多数好) 正偏态分布(大多数不合格 间倾向 亦称个人偏 1.标准过低 或勉强合格) 居中趋势,都属 3.采用了主观性的方法 4.曾与 1.评定标准过高 被考者反复多次进行沟通 6.个人报告(表达雄辩能力) 时间上 近期效应 后继效应 晕轮效应 对比偏差 指根据下属 根据下属最 也称记录 也称晕轮误差,晕圈错误,光环效 差个人偏误 按自己的标准寻 最初的信 近的信息, 效应,即 应.反映某一个人格上的特征掩蔽 于一般水平,集 有时有利于 找不同进行评定 息,就是以 对全部表现 在上一个 了其他人格上的特征,主要指凭着 2.惩罚不服管理的人 中于中间水平 考评人,有 相似偏差 前期部分代 作出总评 考期内的 某种成见或最初最近印象评定 短心理 3.迫使有问题的员工辞职或 或者说是平均 时不利于 按自己标准寻找 替全期部 价,就是以 评价结果 纠正方法：1.建立谨的工作记录 6.对付出努力的员工进行鼓励或 为减员作准备 水平。因为标准 其相同的方面进 分.出现以 近代远 作为对本 制度,2.评价标准要制定得详细\ 希望提高薪酬 3.压缩提薪或奖励人数的比 不明确或平均 行评价 偏概全 考评期的 具体\明确,3.对考评者进行适当 7.认为过于严格不利于激励员工 例 心理造成 评所产的 培训,端正考评者的认识,提高考 8.尽量避免产生长久消极的影响 4.自认为应当严格执行评估 作用和影 的技巧技术水平,或者将评价结果 9.对一贯优秀的,有失误也要保 标准 响. 与实际绩效的误差大小作为对考 2.为缓和关系 5.护 自我中心效应 优先效应 空间上 护 评者评价的重要内容之一. 指标体系设计的内容 指标体系设计的原则 适用不同对象范围的考评体系 1.组织绩效考评指标体系 指标体系的建立是有效 不同性质指标构成的考评体系 2.个人绩效考评指标体系 品质特征型 行为过程型 工作结果型 (1)生产\技术\管理\服务性组织 (1)按岗位实际承担者的性质和特点分 性格特征\兴趣爱好\记忆能力\语言表 以反映员工 分实物和非实物 (2)生产型以生产数量生产质量为考 管理和生产两大类然后再细分 达\思维判断\理解想象\逻辑思考\综 在劳动工作 如产品质量商品销售量定额 评指标,结合工作方式组织气氛. (2)按岗位在生产过程中地位和作用划 合分析\计算\自学\注意力分配\听写\ 过程中的行 完成程度等反映数量的指标 (3)管理性及服务性着重整体素质工 分为生产/技术/管理/服务等四大类 组织管理\独创见解和创新能力\专业 为表现的各 产品品种合格率客户投诉率 作效率出勤率工作方式组织气氛. 注意事项:在明确以上两点情况下,应 知识操作技能\进取精神\思想政策水 种指标构成 返修率等质量指标 (4)科技型兼顾工作过程与工作成果 从人员品质\工作行为\产出结果三个 平\人际关系等 科研人员的指标 地组织绩效考评,实现企 业绩效管理目标和要求 的重要前提和基本保证. 1.针对性原则 2.科学性原则 3.明确性原则 指标体系设计程序: 1.工作分析(岗位分析和 方面 2.理论验证 指标体系的设计方法 3.进行指 1.要素图示法:将某类 2.问卷调查法 3.个案研究法:选取若干具 4.面谈法:1.个 5.经验总结法 标调查,确定指标体系 人员的绩效要素按需 步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的 有代表性的典型人物事件或 别面谈 6.头脑风暴法(基本原则: 4.进行必要的修改和调 要考评程度分档,根据 现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和 岗位的绩效进行分析研究来 谈讨论法 任何时候都不批评别人想 整 少而精的原则进行选 资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指 确定指标和要素体系.可分 法,思想越激进越开发越 取.可分成三档,也可 标,并进行初步筛选 为典型人物研究和典型资料 好,强调产生想法的数量, 分成五档. 相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根据调查的目的 鼓励别人改进想法.)选择 和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施 确定特殊岗位人员 步骤和方法. 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个 5.设计调查问卷. 6.发放调查问卷 7.回收 考评种类 考评标准的设计原则 2.座 指标标准评分方法 1.定量准确(起止水平,差距明 综合等级 分解提问 确合理采用等距式量表,等级档 指考评指标 要有较全面深和 1.自然数(直接记分,每 次数量合理,控制 3-9 个) 内涵及外延 理解和认识,将诸 2.先进合理(具有超前性,能反 等诸方面综 映正常,多数 70%-80%能达到) 合,按顺序 3.突出特点(各岗位的性和特 名称量表 等级量表 等距量表 比率量表 是建立在测评尺度为等距水 是一种最 也称位次量表, 要求数量差距在整 是最高的量 个等级只设一个自然数 平之上的 低的形式, 是在一个分类 个量表阶梯上相同 表有绝对的 方面特征独立并 可采用百分制,得到是 1.简单相加法 2.系数相乘法 也称类别 基础上或是在 的,没有绝对的零 零点,可作 列,对独立的特征 绝对数值) 3.连乘积法,不允许有零分, 量表,没有 一个变量上进 点 四则运算. 进行等级划 采用一定的表达 2.系数法(函数法和常 几个指标之间是关联的 序列性等 行的分类,只具 能最广泛地运用, 点) 分并指派一 方式进行提问. 数法,间接记分,只判断 4.百分比系数法,是从系数法 距性可加 有序列性 根据效应规律可以 4.简洁扼要(大众化语言,力求 定分值. 等级,最后统一汇总,得 中派生出来的一种计分方法 性 简明扼要) 单一要素 考评标准量表的设计 多种要素 到是相对数值) 转换到另一个等距 量
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企业人力资源管理师考试三级重点总结
第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 1、人力资源规划内涵：（X） 指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学 的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和 需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2、人力资源规划的内容：（Y）5 个 （1）战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的 大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 （2）组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图 的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 （3）制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理 制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 （4）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、 人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 （5）费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用 预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 3、工作岗位分析概念：(Y) 是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本 岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过 程。 4、工作岗位分析的内容：（Y） 1）完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗 位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料） ， 以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要总结和概括。 2）在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点， 明确岗位对员工的素质要求，提出本 岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3）工作岗位分析最终制定出（工作说明书）、（岗位规范）等人事文件。——形成两种书面文件 5、工作岗位分析的作用：（Y） 1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 因此可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度 奠定了基础。 6、工作岗位分析信息主要来源：（X） （1）书面材料---岗位职责、招聘广告等 （2）任职者报告---访谈、工作日志 （3）同事的报告 （4）直接的观察 7、工作岗位分析的程序：（X） （一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对 象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。 （4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合 作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 1 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗 位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后， 再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作岗位分析不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求做出全面深入的考察， 充分揭示岗位的主要任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明 书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 8、岗位规范概念（Y） 即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质 要求等所作的统一规定。 9、岗位规范的主要内容（Y） 1）岗位劳动规则-时间规范、组织规范、岗位规则、协作规则、行为规则 2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准 3）岗位培训规范 4）岗位员工规范 10、工作说明书概念（Y） 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员 任职的资格条件等事项所作的统一规定。可分为：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书 11、工作说明书的内容（X） 1.基本资料 2.岗位职责。 3.监督与岗位关系。 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件。 7.工作时间* 8 资历 9.身体条件* 10.心理品质要求* 11.专业知识和技能要求* 12.绩效考评* 12、岗位规范和工作说明书区别：（Z） 1）所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的 内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2）所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作” 的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什 么？在什么地点和环境条件下做？” 3）具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 13、工作岗位设计的原则：（Y） 1）明确任务目标的原则。 2）合理分工协作的原则。 3）责权利相对应的原则。 14、改进岗位设计的基本内容：（Y） （1）岗位工作扩大化与丰富化。 横向扩大工作：将属于分工很细的作业操作合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向。 工作丰富化的五项要求： 1）任务多样化 2 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要自主权 5）注重信息沟通与反馈 （2）工作的满负荷 （3）岗位的工时制度 （4）劳动环境的优化：影响劳动环境的物质因素（动作地组织、照明与色彩、设备操纵）影响劳动环境的 自然因素 工作扩大化和工作丰富化的区别：虽然两者都属于改进工作岗位设计的重要方法，但是两者存在明显差 异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化 是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合 素质逐步提高，全面得发展。 15、工作岗位设计的方法：（X） （一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系 统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一 种专门技术。包括五个具体工作步骤：1、选择研究对象（选择需要投入大量人力、需要高精尖技术、能源和 材料等消耗量大、容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗位作为研究对象）。2、用直接观察方法记 录全部事实，只有掌握完备的资料，才能做出正确的分析。3、分析观察记录的事实，找出改善的方案。4、 （改进）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法做出比较，计算出采用新方法可能 减少的作业次数、缩短运输的距离以及可能节省的工时和费用等。5、（实施）贯彻执行新方法。在正式实施 新方法前，培训员工掌握新的作业操作方法，以保证新方法的推广和应用。在生产工作中，监督检查各个 岗位员工实施新方法的情况，发现问题，采取措施，及时解决。 包括：1、程序分析。2、动作研究。 （二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环 境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。 （三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义 的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。 程序分析采用了以下分析工具：6 个图 1、 作业程序图：分析生产程序工具之一，显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验 程序的图表。 2、 流程图：分析生产程序工具。显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、推迟、储存等全部子过程的图 表。被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。（单柱型、多栏型） 3、 线图：流线图，用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。 4、 人---机程序图：亦称联合程序图，显示机手并动的操作程序图。 5、 多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。 6、 操作人程序图：亦称左右手操作程序图，按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。 动作研究包括： 1、人力的利用。2、工作地的布置和工作条件的改善。3、有关工具和设备的设计。 第二节 企业劳动定员管理 16、企业定员含义：（X） 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常 进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是劳动定额的重要发展形式。 17、企业定员的作用：（Y） 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定 员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 18、企业定员的原则：（Y） （一）定员必须以企业生产经营目标为依据。 （二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工 和职责划分。 （三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例 3 关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅 助生产工人内部各工种之间的比例关系等。 （四）要做到人尽其才，人事相宜。 （五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 （六）定员标准应适时修订。 19、企业定员的基本方法：（X） 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 （1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率 X 出勤率） （2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额 X 出勤率） （3）按岗位定员： ① 设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时 间） ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人 数。 （4）按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） （5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 20、企业定员的新方法：（Y） 1、运用数理统计方法对管理人员进行定员 2、运用概率推断确定经济合理的医务人员 3、运动排队论确定经济合理的工具保管员人数 4、零基定员法 21、定员标准的概念：（X） 定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定． 22、企业定员标准的分级分类（X） （一）企业定员标准的分级 １）国家劳动定员标准 ２）行为劳动定员标准 3）地方劳动定员标准 4）企业劳动定员标准 （二）劳动定员标准的分类： １．按定员标准的综合程度，可区分为；（１）单项定员标准，亦称详细定员标准．（２）综合定员标 准，亦称概略定员标准 ２．按定员标准的具体形式，可区分为；（１）效率定员标准．（２）设备定员标准（３）岗位定员标 准（４）比例定员标准（５）职责分工定员标准． 23、企业定员标准的内容（X） 不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同的角度对人员使用规定了素质要求和 数量界限。劳动定员标准中，由于影响人员使用的因素不同，有的要根据主要影响因素划分出若干组（可 按数量指标，也可按质量指标）分别确定用人标准。在劳动定员标准中，对于人员数量标准的规定，可采 用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标，便于按比例核定人数。有时根据需要还可以规 定控制幅度。规定控制幅度即可适用于不同环境不同条件的单位，也可以促进企业提高定员水平，控制幅 度的中低限时多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限时相对多数企业经过一定时间的努力方可 达到的先进水平。 24、编制定员标准的原则：（Y） （一）定员标准水平要科学，先进，合理 （二）依据要科学 （三）方法要先进 （四）计算要统一 （五）形式要简化 （六）内容要协调 25、定员标准的总体编排。 １、概述．这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素构成．２、标准正文（１）标准名称（２）范围． （３）引用标准。３、补充． 4 第三节 人力资源管理制度规划 26、制度化管理的概念：（X） 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理．实质在于以科学 确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 27、制度化管理的特征：（X） 1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度 化。2、按照各机构、各层次的不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥连 或等级系统，并以制度形式固定下来。3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求， 明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。4、在实行制度 管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位， 而不是所管理企业的所有者。原则上企业所有员工都应服从制度的规定。5、管理人员在实施管理时有三个 特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职 能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6、管理 者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于 某人。 28、管理人员在实施管理时的 3 个特点：1）因事设人 2）每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利 3）管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 29、制度化管理的优点：（X） １）个人与权力相分离．２）制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现．３）适合现代大 型企业组织的需要。 30、制度规范的类型：（Y） １．企业基本制度（是企业的宪法）２．管理制度３．技术规范４．业务规范．5 行为规范． 31、人力资源管理制度体系的特点与构成特点： 1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持（或激励） 、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。 构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计。 （区别在于是否设计员工的切身权益） 属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的 规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与 开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。 对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护 与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员 工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。 32、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则： 原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与 集体合同协调一致；（6）保持动态性。 要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重 系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充 实完善。 33、制定具体人力资源管理制度的程序（X） (1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强 人力资源管理的重要性和必要性；（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及 各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。（3）明确本项人力资 源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。（4）说明本项人力资源管理制度 设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等 作出简要、确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。（6）对本项人 力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等突出具体的要求。 （7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规 定。（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。（9） 5 对本项人力资源管理活动中员工的权力和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。（10）对本项 人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 34、人力资源管理费用审核基本要求：（X） （1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 35、审核人力资源费用预算的基本程序（X） 人力资源费用预算是企业在一个生产周期内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源 费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。审核人力 资源费用预算必须认真按照规定的程序，缜密思考，仔细审核。在审核下一年度人工成本预算时，首先要 检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变 化，是否涉及人员费用项目的增加或废止，特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能 会涉及到人员费用的增减问题，在审核费用预算时应得到充分的体现，以获得资金上的支持。总之，工资 项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的 新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以 体现。综上所述，员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工的三者利益，三者利益有共同之处， 也有冲突之处，作为中间层的企业，尤其是企业人力资源管理人员有义务将实施过程中存在的问题，产 生的矛盾，反映给政府有关部门，以使政府政策法规更有利于促进企业的发展和调动员工的积极性。审核 人力资源管理费用的预算程序基本相同。招聘、培训等管理费用的发生要分析其是否符合职位要求，要避 免等级高于职位的实际需求，造成资源的浪费。 36、审核人工成本预算的方法（X） （一）注重内外部环境的变化，进行动态调整。1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条 线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方 合法权益。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查。3、关注消费者物价指数。（二）注意比较分析费用使 用趋势。在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年 度的费用结算和当年已发生的费用结算情况进行统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果， 分析费用使用趋势。（三）保证企业支付能力和员工利益。最后，审核人工成本的预算，也应与人力资源 规划工作结合起来。因为费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预 算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 37、审核人力资源管理费用预算的方法（X） 在审核这部分费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及过 程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关 会计科目账户。这些费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行“。公司按照上一年度的预 算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程 序后可以调剂使用。对有些费用如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而不完成各自 的培训任务。 38、资源费用控制的原则（Z） 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 39、资源费用控制的作用：（Z） 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目 标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 40、人力资源费用支出控制的程序（X） 1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。 外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校 园招聘（专业化初级水平人员）；（四）网络招聘优点：1、成本低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广. 2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会妨碍你工作的开 6 展.3、使应聘者求职申请书,监理等重要资料的贮存,分类,处理和检索更加便捷化和规范化（五）熟人推荐。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因 可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进 入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 2、选择招聘渠道的步骤：1）分析单位的招聘要求. 2）分析前在应聘人员的特点.3）确定合适的招聘来源. 4）选择适合的招聘方法. 3、参加招聘会的主要程序：1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备.4）与协作方沟通联系 5）招聘会的宣传作用 6）招聘会后的工作 4、中介结构包括：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司（选拔高素质人才时通过） 5、对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历 中的逻辑性；对简历的整体印象。 （2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 （3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。 （4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为 能力测试、人格测试和兴趣测试。 6、面试的内涵：面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。在面试过程中，代表用人单位的面 试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、 分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能 力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。 7、面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛 2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的显示状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4）决定应聘者是否通过本次面试 应聘者的目标： 1）创造一个融洽的会谈气愤 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待 4）充分的了解自己关心的问题 5）决定是否愿意来该单位工作 8、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。 9、面试的方法： 1．初步面试和诊断面试：初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书 面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。诊 断面试则是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试 2．结构化面试和非结构化面试。结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考 官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应 聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗 位的基本情况即可。 10、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式，举例式是面试的核心技 巧，又称为（描述提问）。 11、心里测验的分类：一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能 力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处 理能力测试。 12、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。 13、信度评估：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。效度评估 效度，既有效性或精确性，是知识及 测到应聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。内 容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度：对现在员工实施某种测试，然后将测试结果 与员工的实际工作计郊考核得分进行比较。 7 14、如何进行员工招聘的评估： （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数 量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。 15、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相 互联系的工作。内容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。 16、劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 17、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工 作。 18、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更， 解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人 事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、复杂协 作。 19、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。 20、“5S”活动的内涵：整理 seiri、整顿 seiton、清扫 seiso、清洁 seiketsu、素养 shitsuke。 21、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。 22、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 23、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三 班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。也可安排工作三天休息一天， 或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周 40 小时的工时制度 下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。 五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班 轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个 副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6 小 时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。 24、劳务外派的程序： 1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳 务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对 录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员 到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接种证书》 ；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证 等手续；8、离境前缴纳有关费用。 25、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批：1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人 原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规 定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件：1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须 的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其 他国际旅行证件。；（3）入境后的工作：1、申请就业证；2、申请居留证。 26、匈牙利法的约束条件：1）员工数目与任务数目相等 2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费 用最小化 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的含义：是有效实施培训的前提，是现代培训活动的有效环节，是进行培训评估的基础。 2、培训需求分析的作用： （一）有利于找出差距确立培训目标。（二）有利于找出解决问题的方法。（三） 有利于进行前瞻性预测分析。（四）有利于进行培训成本的预算。（五）有利于促进企业各方达成共识。 3、培训需求分析的内容： （一）培训需求的层次分析。（二）培训需求的对象分析。（三）培训需求的阶段分析。 企业的培训需求的含义：从（不同层次）、（不同方面）、（不同时期）对培训需求进行分析。 4、培训需求的层次分析从三个层次： （战略层次）（组织层次）（员工个体层次）培训需求的对象分析： 包括（新员工培训需求分析）（在职员工培训需求分析） 5、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有： （1）来自于领导层的主要信息； （2）来自于积压部门的主要信息； 8 （3）来自于外部的主要信息； （4）来自于组织内部个人的主要信息。 6、培训需求信息的方法： （一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相 关信息 （二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求 信息 （三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握 的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所 在。 （四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工 作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。 （五）调查问卷。循环评估模型需要从（组织整体层面）（作业层面）（员工个人层面）三个层面进行分 析 7、需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持 密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查 工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求 调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、 分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查 信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 8、运用绩效差距模型进行培训需求分析。1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指 标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进 行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析 阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间 的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就 高度地结合在一起了。 9、培训规划的主要内容。（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中 的作用来考虑设计目标及课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实 用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间 相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的 选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的 筹备与使用（六）培训成本的预算。 10、制定员工培训计划的步骤和方法。 （一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间 接资料。 （三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析 它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 （四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层 次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等）， 排序就能完成。 （五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验；方法：测试学 （七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适 应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 （八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容 进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先 后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 （九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形 式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 11、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训 后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工 作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表 9 现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录 像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业 证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 12、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息； （三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息； （六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息； （九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。 13、评估指标： 1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。 14、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作 高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行 为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。 15、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 （一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选 择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 （二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教 育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 （三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方 法。 1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。 2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。 3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（ 1）学员构成（2）工作可 离度（3）工作压力三个参数。 4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。 5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员 对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热 点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可 用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对 受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即 顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技 能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型 培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法， 开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、 一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工 培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求： （一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某 个培训项目 10 （二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性 （三）培训制度的适用性。 针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。 （一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理 部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训 服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的； （3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训 后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见； （8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能 参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训 的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准； （3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部 门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签 署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明； （4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具 体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（ 3）在培训前， 企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约 补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成 本的分摊与补偿。 12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解 释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位 组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序 设计两部分。 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。1、明确绩效管理 对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考 虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要 素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、通过提高 员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考 评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、 对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。 4、企业组织的绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各 级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以 及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措 施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具 有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。（二）绩效改进的方法 与策略 1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比较法；C、横 向比较法（2）查明产生差距的原因 2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向 激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1） 11 员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级 主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、 绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主 要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分 了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调 查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对 特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性， 可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的 水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的 评价。 4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指 导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。 3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面 谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收 集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反 馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方 法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条 件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作 绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整 策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点： 1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评 的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工作成果进行考 评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考 评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质 主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、 诚信度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在 工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作 进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是 员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞 后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事 务性工作岗人员的考评不太适合。 说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 （一）行为导向型主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法特点：1、排列法： 简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过 宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较， 因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能 使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展 到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的 不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情 况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在 诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 （二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法 特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为 的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做 12 得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断 性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不 是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根 据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键 事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作 行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高， 比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3） 具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行为观察法行为观 察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为 观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为 过程的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺 点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 （三）结果导向型考评方法 1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价 失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此， 员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设 立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有 更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本 。 3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建 立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。 4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工 作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重 要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环 境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征 选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和 成果为导向的考评体系。4 为避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参 与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评过程中各个 环节的管理。 第五章 薪酬管理 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责 任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作 岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说 明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基 础。 5、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立 工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实 施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出
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2010年5月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）技能试卷及答案
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级） 技能试题及答案 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 14 分，共 44 分） 1、在面试过程实施过程中，一般可分为哪几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？ 分析：面试的实施阶段 p104 面试的实施过程一般包括 5 个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 常用行为性和开放性问题 2。简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？ 分析：(一)利用客户关系图分析工作产出 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做 法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起 来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡 献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗 漏较大的或重要的考评项目。 (二)提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI 的标准水平可作出以下区分： 1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。 2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。 3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一 定程度的努力都能够达到的水平。 (四)审核关键绩效指标和标准 3。简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序？ 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分，共 56 分） 1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。 在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公 司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、 产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加 强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时 不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略 领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别 委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食 品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的集团总裁，后者在 特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效 则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工 作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机 构。产品和品牌网络一国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。同时职能网络也开展一系 列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大信赖于非正式 领导和社会过程，同时也信赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度 上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力 的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支 持、互相合作、互相储存的企业组织群体。这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又 是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组 织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动 态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题： （1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分） （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？ （8） 分析：【组织结构变革注意事项】 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、 慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到： 1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。 2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步 完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还要将作业流程 的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有 步骤地推进各项配套工作的进行。 2、K（中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就 优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿 元，作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机 会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统，从每一个新员工踏进公司大门的 那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划上，而且设计了 多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时的 “新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技 能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重 要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂 台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系 管理技巧，到岗位职责技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司 人力资源培训战略的重要五一节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地—教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解 餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理的中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度 身订制的长远规划功不可没。 请您结合本案例，回答以下问题。 （1）K 中国公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分 （2）K 中国公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分） 3、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长，企业销售规划 增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成为待业内领先品牌。然 而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有 几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度， 即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80%，绩效工资和项目奖金占 20%左右；（2）技术部门实行 的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计件工 资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质和员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生 产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始 关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工 资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。 结合该案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20 分） 分析：A p312 技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。以技能为导向的工 资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥 程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差 别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。 1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能 评估体系 (3)、将工资计划与培训计划相结合 2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)
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2010年5月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）理论试卷
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级） 理论试题及答案 真题分析概要：2010 年 5 月 23 日进行了人力资源管理师二级的考试，从考试情况来看，题目出 得比较活，尤其是操作技能考试试题，要求死记硬背的比重减少了一些，但是还是有 70 分的题目要 求能够有很好的记忆，才能考出高分。理论知识要求对教材熟悉并且与实际工作也结合紧密。 2010 年 5 月人力资源管理师二级考试试题： （一）单项选择题（第 1~8 题） 1、关于会计职业，其职业道德的根本要求是（ ） （A）业务熟练（B）举止得体 （C）不做假账 （D）仪表规范 2、公司准备招聘职业道德具有规范功能，其作用主要体现在对从业人员开展职业活动（ ）。 （A）操作规程和道德底线上 （B）文明礼貌和职业着装上 （C）服务态度和职业用语上 （D）职业良心和开拓创新上 3、在职业活动中，统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是（ ） （A）中国特色社会主义 （B）爱国主义 （C）社会主义荣誉观 （D）社会主义核心价值体系 4、职业活动内在的道德准则是（ ） （A）忠诚、无私、敬业 （B）忠诚、审慎、勤勉 （C）爱岗、慎独、勤勉 （D）爱岗、敬业、审慎 5、关于职业化、正确的说法是（） （A）职业化是一种以履行职业责任为根本要求的自律性工作态度 （B）职业化包含三个层次，其中居于核心地位的事职业化技能 （C）职业化在观念意识方面的根本要求是确立自立、创新的价值取向 （D）职业化在劳动观赏倡导劳动作为谋生的人性需求 6、意大利诗人但丁说：“道德常常能够填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷。” 与这一言论符合的中国传统道德思想是（） （A）君子敏于言而慎于行 （B）才者，德之资也；德者，才之帅也 （C）专心致志，以事其业 （D）人无礼则不立，事无礼则不成 7、关于敬业，正确的说法是（） （A）敬业度越高的员工，离开企业独立创业的愿望越加强烈 （B）美国社会学家帕森斯最早提出了“员工敬业度”的感念 （C）在关心工作质量等方面，敬业度高的员工比敬业度低的员工高出几倍 （D）敬业度需要掌控在一定范围内，因为高度敬业会降低创新能力 8、关于优秀员工的执行力，世界 500 强企业提出了明确的要求，根据世界 500 强企业的要求， 所谓执行力是致员工（ ）。 （A）绝不涉足企业规定之外的事物 （B）对要求之外的事物也要敢于突破（C）像战士服 从命令一样令行禁止 （D）把事情做成，做到他自己认为最好 （二）多项选择题（第 9-16 题） 9、下列做法中，属于“比尔盖茨”关于 10 大优秀员工准则的是（ ） （A）关注市场，对其他公司的产品抱有极大地兴趣 （B）以传教士般热情执着打动客户 （C）乐于思考，让客户更贴近产品 （D）关注公司的长期目标，把握自己努力的方向 10、作为职业道德规范——“诚信”的特征包括（ ） （A）通识性 （B）智慧性 （C）单边性 （D）资质性 11、从业人员践行职业道德规范——“诚信”，其中关于“真诚不欺”的要求是（） （A）诚实劳动，不弄虚作假 （B）踏实肯干，不搭便车 （C）以诚相待，不欺上瞒下 （D）宁欺自己，不骗他人 12、根据《禁止商业贿赂行为的暂行规定》，下列说法中正确的是（ ） （A）个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处 （B）经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣 （C）中间人接收佣金的，根据情况确定是否入账 （D）经营者在商品交易中不得向对方单位或者其个人附赠现金 13、员工践行职业道德规范——“纪律”的要求是（ ） （A）学习岗位规则 （B）创编操作规程 （C）遵守行业规范 （D）严守法律法规 14、一个优秀团队的表现是（） （A）个人目标与团队目标一致 （B）员工对团队不满，怀有改变现状的欲求（C）团队领袖 具有说一不二的权威影响力（D）团队成员具有强烈的归属感 15、职业道德规范——“合作”中，关于平等性的要求包括（） （A）端正态度，树立大局意识 （B）善于沟通，提高合作能力 （C）律己宽仁，融入团队中 （D）倡导民主，消除上下意识 16、关于奉献，正确的认识是：（） （A）努力把产品做到最好 （B）给多少钱办多少事 （C）比翼追求报酬为最终目的 （D）具有人人可为性 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 17、春节期间，家家户户放鞭炮，如果你是负责这项工作的社区管理人员，发现有居民未按市政 府要求在规定时间和地点燃放鞭炮，你会（） （A）按照规定给予处罚 （B）劝导 （C）只要觉得没有危险，可以让居民燃放（D）向上级反应 18、在对待公司员工上，公司主管具有明显的亲疏薄厚倾向，而你觉得自己属于比较受冷遇的哪 一类，这时你会（） （A）多接近公司主管，让他了解自己（B）团结那些受冷遇的员工与主管对话 （C）把这种问题向公司的主要领导反映（D）随不怕穿小鞋，但不会轻举妄动 19、公司员工迟到走啊退现象严重，为了监督员工按规定时间上下班，在下列措施中，你认为最 为有效的办法是（） （A）（B）（C）（D） 21.一批新员工，你希望这批员工是（ ）。 （A）活泼开朗型的 （B）埋头苦干型的 （C）学习砖研型的 （D）时髦新潮型的 22.在职业活动中，总会有一些爱较真的人，这些人很容易得罪人。如果要你给他们提出建议， 你的建议会是（）。 （A）要增强灵活性，别太死较真 （B）要较真，但较真后更要沟通 （C）是否较真要因人而异 （D）为了团结，别太较真 23.单位经常组织员工周末加班，但从来不支付加班费。过去，因有员工提出支付加班费而被公 司寻找不同理由辞退，同事们都不敢提加班费的事儿。虽然没有支付加班费，但是你对目前的这份工 作还算满意，这时你会（ ）。 （A）既然自己对工作满意，所以就不提加班费的事情 （B）虽然自己对工作满意，但加班费是另一码事，自己会提出 （C）既然公司不支付加班费，那么就劝大家消极对待工作 （D）既然大家都不提加班费的事儿，那么自己就没有必要提出来 24.某公司主管十分爱听别人表扬他的话，许多员工了解主管的脾气，都学着表扬主管的话。如 果你的身边有这样一位主管，和他打交道时，你会（）。 （A）会和其他员工一样多表扬主管 （B）专挑主管的缺点说 （C）少接触，少说话 （D）适当时候要表扬 一下 25.如果你发现某同事因粗心出现纰漏，但在向领导汇报时撒谎敷衍赛责，你会（ ）。 （A）对企业要忠诚，向领导说明实情 （B）谁的工作都会出现差错，故而装作不知情 （C）自己不会把实情说出去，但会私下建议同事找领导承担责任 （D）责任自负，自己不要越位关心此事 第二部分 理论知识（26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，媒体 1 分，共 60 分。） 26、短期企业唯一可变的生产要素是（） （A）生产资料 （B）劳动资料 （C）资本投入 （D）劳动投入 27、对劳动者而言，物质帮助权主要通过（）来实现。 （A）社会保险 （B）社会保障 （C）社会救济 （D）薪酬福利 28、一下不属于劳动保障法的是（） （A）促进就业法 （B）社会保险法 （C）工作时间法 （D）老大福利法 29、顾客力量分析室企业特定经营环境分析的重要内容，不包括（） （A）顾客购买动机分析 （B）市场商品消费结构分析 （C）顾客消费承受能力分析（D）企业产品消费群体分析 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽 管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些，这种现象属于（ ） （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31、以下不属于人力资源特点的是（） （A）时间性 （B）主观能动性 （C）消费性 （D）客观规律性 32、（ ）不属于静态的组织设计理论的研究内容 （A）管理行为规范 （B）权、责结构 （C）组织信息控制 （D）部门划分的形式和结构 33、以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是（）。 （A）分公司有自己独立的名称 （B）总公司对分公司的债务没有责任 （C）分公司受总公司控制但在法律上独立 （D）较多出现在由横向合并而形成的企业中 34、进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是（）。 （A）直线职能制 （B）常设机构 （C）超事业部制 （D）事业部制 35、在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现在（）之中。 （A）直线职能制 （B）事业部制 （C）模拟分权制 （D）跨国公司 36、企业制定人员今生计划时，一般不包括（）指标。 （A）晋升条件 （B）晋升比例 （C）晋升时间 （ D）晋升路径 37. 以下不属于员工薪酬激励计划作用的是（C） P32 A 充分发挥薪酬的激励功能 B 对未来的薪酬总额进行预测 C 提高企业在市场上的竞争力 D 保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系 38.以下关于人力资源预测的说法不正确的是（A）P32 A 不会受预测者知识水平的限制 B 要求预测者具有高度的想象力 C 有利于提高组织环境适应能力 D 能够引导员工的职业生涯规划 39. 以下属于人力资源需求预测的定量方法的是（C）P41 A 经验预测法 B 描述法 C 转换比率法 D 德尔菲法 40. 在人力资源需求预测的定量方法中，（D）是先将公司的员工需求量与影响需求量主要 因素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。P44 A 计算机模拟法 B 马尔可夫分析法 C 定员定额分析法 D 经济计量模型法 41. 以摸清情况，了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是 （C）P74 A 选拔性测评 B 考核性测评 C 开发性测评 D 诊断性测评 P76 42. （A）的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了测评对象的实际特征 。 A 一次量化 B 二次量化 C 模糊量化 D 类别量化 43. 员工素质测评体系的横向结构不包括（C）P81-82 A 结构性要素 B 行为环境要素 C 测评指标要素 D 工作绩效要素 44、在素质能力测评中，最常使用的差异量数是（D）P91 （A ）平均数 （B ）中位数 （C）标准误 （D） 标准差 45、面试考官应提一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目的面试实施阶段是（） （A）结束阶段 （B）导入阶段 （C）核心阶段 （D）确认阶段 46、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价，折属于（）。 （A）第一印象 （B）对比效应 （C）晕轮效应 （D）录用压力 47、“你怎么连这么简单的问题都不懂？”这个问题属于（）。 （A）压力性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）经验性问题 48、在员工招聘中通常使用的群体决策法，其特点不包括（）。 （A）决策人员的来源广泛 （B）提高了决策的主动性 （C）决策人员不是唯一的 （D）运用了运筹学的原理 49 以下对无领导小组场地选定的表述不正确的是（B ）P130 A 座次安排无主次之分 B 考场布置要求庄重，使人产生压力感 C 桌子排成圆形或方形 D 环境要满足安静、宽敞、明亮等条件 50 培训要争取的选用培训方法，独立的小型组织部门的培训宜采用( A)的培训方式 P146 (A) 分散 （B）变实践边学习 （C）集中 （D）完全脱产学习 51 在制定培训规划时，工作岗位说明的目标是（B）P147 （A） 明确员工现有技能与理想状态之间的差距 （B） 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 （C） 明确培训的要求，预测培训的潜在困难 （D） 选择测评工具，明确评估指标和标准 52（D）不属于培训课程内容选择的基本要求 P165 （A） 价值性 （B）相关性 （C）有效性 （D）普遍性 53 培训的印刷材料中，岗位指南的作用不包括(B)p167 （A）节约培训成本（B）提高学习效果（C）明确培训目标 （D）掌握操作规程 54 不同层次的管理人员有不同的技能要求，对于中层管理人员而言，（C）是最重要的 P171 （A） 专业技能 （B）理念技能 （C）人文技能 （D）协调技能 55 在培训效果评估的层次体系中，第三级评估是（A）p185 （A） 行为评估（B）学习评估（C）反应评估（D）结果评估 56、对培训效果进行学习评估时，不宜采用的评估方法是（） (A) 笔试法 （B）心得报告 （C）提问法 （D）行为观察 57、培训的五大类成果中，（）的评估标准时工作态度、行为方式和对培训的满意度。 （A）按技能成果 （B）认知成果 （C）情感成果 （D）绩效成果 58、在评估培训效果时，（）更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 （A）访谈法 （B）问卷调查法 （C）观察法 （D）电话调查法 59:评价中心法属于（ B ）的绩效考评方法 P 205 A：品质导向型 B 综合型 C 结果导向型 D 行为导向型 60：下列关于结构式叙述法说明不正确的是（ B）207 A：该方法简便易行 B：无需被考评者的参与 C：工作分析不到位 D：绩效考评标准 不明确 61：绩效考评工具失常的主要客观原因是：（ D ）P224 A：绩效目标不明确 B：考评指标设计不规范 C 工作分析不到位 D 绩效考评标准不 明确 62、对于科技性组织绩效的考评，主要的考评指标是（ D）P230 A：工作成果 B：工作过程 C：工作方式 D：工作过程和工作成果 63、（ A）是绩效考评要素选择的前提和基础 P 234 A：岗位分析 B：工作描述 C：员工面谈 D：岗位评价 64：没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做剩除运算的绩效考评方法的：（ B）P244 A：比例量表 B：等距量表 C 等级量表 D：名称量表 65、与战略导向 KPI 体系相比，一般绩效评价体系的考评目的以（B ）为中心 P：245 A：目标 B：控制 C：战略 D：激励 66、在绩效评价中最常用的评价方法是：（A ）P262 A：上级评价 B：客户评价 C：同级评价 D：自我评价 67、如果将考评结果用于选拔人才，（ C ）这种方式往往较能使众人信服 P263 A：上级评价 B：客户评价 C：同级评价 D：自我评价 68、可在在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是： （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）委托中介调查 （D）访谈调查 69、如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资 数据，在进行工资调查数据分析时，可以用（ ）。P283 C （A）数据排列法（B）离散分析 （C）频率分析法（D）趋中趋势分析 70、（ ）是岗位横向分类的最后一步。P300C （A）职级的划分 （B）职门的划分 （C）职系的划分 （D）职组的划分 71、要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神的工资制度是 （ ）。P312B （A）一岗一薪工资制（B）薪点工资制 （C）一岗多薪工资制（D）提成工资制 72、反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的工资形式是（ ）。P314B （A）能力工资 （B）绩效工资 （C）技术工资 （D）岗位工资 73、给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是（ ）。P319C （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、（ ）的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。P323C （A）以绩效为导向 （B）以行为为导向 （C）以工作为导向 （D）以技能为导向 75、企业进行的工资市场调查就是要保证工作的（ ）。P326D （A）内部竞争性 （B）外部竞争性 （C）内部公平性 （D）外部公平性 76、在企业年金缴费中，企业缴费在工资总额（ ）以内的部分，可以从成本中列支。P 346A （A）4% （B）5% （C）6% （D）7% 77、被派遣劳动者与用工单位的劳动争议，由（ ）所在地劳动争议仲裁委员会管辖 P354C。 （A）劳务派遣单位 （B）被派遣劳动者 （C）用工单位 （D）劳动合同约定 （D）.实现或者超越一个难以达到的目标。 （E）.影响他人并改变他们的态度和行为。 78、工资集体协商的内容不包括（）。 （A）最低工资标准 （B）工资协议的终止条件与违约责任 （C）职工年度平均工资水平及其调整幅度 （D）工资分配制度、工资标准和工资分配形式 79、工资指导线（）主要适用于经济效益较差或亏损企业。 （A）上线 （B）基准线 （C）下线 （D）标准线 80、以下关于劳动力市场工资指导价位信息采集的说法错误的是() （A）两次调查时间间隔为两年 （B）主要是通过抽样调查方法取得 （C）调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业 （D）调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况 81、在安全生产责任制中，对本单位安全卫生技术负领导责任的是（） （A）工人 （B）企业法定代表人 （C）总工程师 （D）分管安全卫生的负责人 82、安全卫生认证制度不包括（）。 （A）重大事故隐患认证 （B）有关人员资格认证 （C）有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证 （D）与劳动安全卫生练习特别密切的物质技术产品的质量认证。 83、当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议属于（） （A）个别争议 （B）集体争议 （C）利益争议 （D）权利争议 84、劳动争议仲裁实行一个裁级（）裁决制度。 （A）一次 （B）两次 （C）三次 （D）多次 85、劳动争议仲裁的原则不包括（）。 （A）合议原则 （B）强制原则 （C）回避原则 （D）提证原则 二、多项选择题（86~125 题，每题 1 分，共 40 分） 86、年失业率取决于（） （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均是以持续期 （D）就业人数 （E）失业人数占社会劳动力的比例 87、选择风险型决策的前提包括（） （A）有一个明确的决策目标 （B）存在两个以上可供选择的方案 （C）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （D）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （E）存在着不易决策人一直为转移的各种自然状态 88、满足成就需要的行为可以是（） （A）对资源进行控制 （B）比竞争更出色 （C）发现和使用更好的方法完成工作 （D）实现或者超越一个难以达到的目标 （E）影响他人并改变他们的态度和行为 89.创新能力的激励机制包括（CDE）P171 /基础知识 （A）团队激励机制（B）个人激励机制 （C）市场激励机制（D）社会激励机制（E）企业激励机制 90.在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能清（ABD）P12 （A）某个单位应同那些单位和个人发生关系 （B）某个单位要求别人给予何种配合和服务 （C）某个单位考虑如何才能称为行业的领头 （D）某个单位应当为别的单位提供那些服务 （E）内外环境变化引起企业那些经营战略改变 91.组织结构变革常招致个方面的抵制和反对，人们反对变革的根本原因在于（CDE）P13 （A）改革方式太过于激烈 （B）生产经营情况更加恶化 （C）改革使他们失去了工作的安全感 （D）一部分员工与领导因循守旧 （E）改革冲击他们已习惯的工作方法 92.人力资源规划的核心内容有（BDE）P26 （A）人力资源费用的控制（B）人力资源需求预测 （C）人力资源信息的收集（D）人力资源供给预测 （E）人力资源供需综合平衡 93、人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析，以下属于竞争五要素分析法要分析的内 容是（ABE）P34 （A）对顾客群的分析 （B）对新加入竞争者的分析 （C）对市场环境的分析（D）对企业优、劣势的分析 （E）对竞争策略的分析 94、以下关于人力资源预测方法的书法正确的是（AC）P45（D 和 E 项题目看不到，所以无法 判别是否正确） （A）马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求 （B）经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵 （C）马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给 95、以下属于企业人员内部供给预测方法的是（） （A）生产函数模型法 （B）经验推断法 （C）人力资源信息库 （D）定员分析发 （E）管理人员解体模型 96、员工素质测评标准表示的形式包括（） （A）评语短句式 （B）客观语句式 （C）方向指示式 （D）专管提问式 （E）设问提示式 97、员工素质测评中的能力测评一般包括（） （A）一般能力测评 （B）特殊能力测评 （C）思维能力测评 （D）学习能力测评 （E）创造能力测评 98、员工素质测评中，常用测评结果的分析方法有（） （A）要素分析法 （B）相关分析法 （C）综合分析法 （D）曲线分析法 （E）直线分析法 99、行为描述面试的假设前提为（） （A）属于一种特殊的结构化面试 （B）面上的问题都是行为性问题 （C）过去行为最能预示未来行为 （D）说和做是截然不同的两码事 （E）用以识别关键性的工作要求 100、评价中心技术主要包括（） （A）公文筐测验 （B）案例分析 （C）控制力测验 （D）管理游戏 （E）无领导小组讨论 101、无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括（） （A）发言内容 （B）发言形式 （C）发言情态 （D）发言影响 （E）发言时间 102、在企业员工培训活动中，教学形式受（）因素的影响。 （A）教师 （B）教材 （C）课程 （D）课程 （E）教案 103、开发企业内部的培训，其优点包括（） （A）培训交流畅顺 （B）培训更具有针对性 （C）培训易于控制 （D）内部开发成本较低 （E）易于营造气氛 104、以下关于敏感性训练的说法正确的是（） （A）强调的是训练的内容 （B）是对感情上的训练 （C）强调训练的过程 （D）是对思想上的训练 （E）直接训练管理者对他人的敏感性 105、培训中效果评估的作用包括（） （A）保证培训活动按照计划去进行 （B）有助于科学解释培训的实际效果 （C）帮助实现培训资源的合理配置 （D）培训执行情况和培训调整 （E）找出不足，发现新的培训需求 106、培训效果非正式评估的有点包括（） （A）方便易行 （B）几乎不要耗费额外的时间和资源 （C）容易将评估的结论用书面的形式表现出来 （D）减少了一般评估给受训者带来的紧张不安 （E）增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性 107．对培训进行结果评估的具体方法有（BDE ）。P186 （A）360 度评估 （B）离职率分析 （C）电话访谈法 （D）缺勤率分析 （E）成本效益分析 108．下列关于合成考评法描述正确的是（ABE ）。P205 （A）考评的侧重点具有双重性 （B）考评的是团队 （C）考评量表采用五级评定等级 （D）重视个人贡献 （E）表格现实简单便于填写说明 109．劳动定额可以分为（ABDE ）。P210 （A）工时定额 （B）产量定额 （C）消耗定额 （D）单项定额 （E）看管定额 110．造成宽厚误差的原因主要有（ABE ）。P221 （A）考评标准和方法主观性强 （B）评价标准过低 （C）压缩提薪或奖励人数比例 （D）评价标准过高 （E）在考评中曾与被考评者反复进行沟通 111．绩效考评的标准包括（AD ）。P240 （A）分解提问标准 （B）分解等级标准 （C）综合体温标准 （D）综合等级标准 （E）结构等级标准 112．平衡记分卡从（ABDE ）角度衡量企业的业绩。P249 （A）内部流程 （B）财务 （C）战略目标 （D）客户 （E）学习与成长 113、在构建企业培训主管 KPI 体系时，应分析其主要工作职责，它包括（） （A）帮助员工制定职业生涯的规划 （B）撰写培训评估报告 （C）制定与实施员工培训开发计划 （D）指导下属员工工作 （E）收集与提供员工培训发展方面的信息 114、在薪酬调查时，被调查岗位应在（）等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 （A）工作权限 （B）岗位职责 （C）劳动强度 （D）技术条件 （E）工作范围 115、薪酬调查分析报告的内容包括（） （A）组织实施情况分析 （B）政策分析 （C）最低工资变动分析 （D）趋势分析 （E）宽带工资实施情况 116、年薪制中，基本工资的决定因素有（） （A）市场工资水平 （B）员工平均工资水平 （C）企业经济效益 （D）员工绩效考评结果 （E）生产经营规模 117、从性质上看，员工工资结构的类型可以分为（ ADE ）P327 （A）高弹性类 （B）低弹性类 （C）高风险类 （D）高稳定性 （E）折中类 118、工资调整的具体类型包括（ ABDE ）P337 （A）物价性调整（B）工龄性调整（C）定期性调整（D）效益性调整（E）考核性调整 119、制定薪酬计划应了解企业的财务状况，具体包括（ BCDE ）P343 表 （A）新招聘员工的工资总额 （B）企业薪酬支付能力 （C）企业预计的效益状况 （D）股东要求的回报率 （E）企业上一年度经济效益状况 120、下列不属于劳务派遣现象的术语表述的是（ CE ）P351 （A）人才租赁 （B）劳动力派遣 （C）劳动租赁 （D）劳动者派遣 （E）劳动输 出 121、政府在工资宏观调控方面的总原则包括（ ACE ）P362 （A）平均工资的增长低于劳动生产率的增长 （B）平均工资的增长高于劳动生产率的增长 （C）企业工资总额的增长低于经济效益的增长 （D）在工资的调控上由水平控制向重点控制转变 （E）在工资的调控上由总量控制向水平控制转变 122、运用劳动力市场工资指导价位时，必须处理好指导价位与（ ACE ）的关系 P364 （A）“两低于”原则 （B）年工资收入 （C）企业经济效益 （D）月工资收入 （E）企业短期货币工资决定方式 123、伤亡事故报告和处理制度的内容包括（） （A）伤亡事故报告 （B）企业职工伤亡事故分类 （C）伤亡事故调查 （D）伤亡事故赔偿支付标准 （E）伤亡事故处理 124、以下属于劳动安全卫生保护费用的是（） （A）教育培训费 （B）劳动安全卫生保护设施建设费用 （C）工伤保险费 （D）有毒有害作业场所定期检测费用 （E）人工成本费 125、劳动争议仲裁申诉应当载明的内容有（） （A）仲裁请求及是适合理由 （B）委托的律师及相关资料 （C）证据、证人的姓名、住址 （D）员工当事人的姓名、职业、住址、和工作单位 （E）用人单位的名称、地址、法定代表人姓名、职务。
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（最新绝密资料）2014年11月二级人力资源管理师串讲知识点-第一章人力资源规划
（最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 2、需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 3、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分， 也是企业管理的基本前提。 4、组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 5、组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目 标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。 6、组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计．而把环境、战略、 技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上 是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 7、组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 8、古典组织理论主要是以马克思·韦伯(MaxWeber)、亨利·法约尔(HenriFay01)等人的行政组织理论为依据的， 强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，它着重强 调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理 理论为依据。现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。 9、组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的 体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。动态的组织设计理论除了包含上述基本内 容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩 效管理、激励制度、人员配备及培训等。 10、现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究 的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展， 两者是相互依存的包容关系。 11、组织设计的基本原则（1）．任务与目标原则，企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经 营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点（2）．专业分工和 协作的原则,在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组 织的整体目标。（3）．有效管理幅度原则,由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直 属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条 件的影响。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一 个基本因素。（4）．集权与分权相结合的原则,企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散， 两者不可偏废。主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理 水平和人员素质的要求等。（5）．稳定性和适应性相结合的原则。 12、新型组织结构模式,主要经历了由直线制、职能制、直线职能制、乃至事业部制的发展演变过程，而进入 60 年代以后，则出现了以下六种新型的组织结构模式。 13、（一）超事业部职，又称执行部制。一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业 组织结构模式。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相 应的职能部门；主要优点：（1）可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快 地形成新产品的拳头优势；（2）超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业 的灵活性和适应性；（3）同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中 在企业重大战略性决策上；（4）有利于为最高领导层培养出色的接班人。主要缺点：（1）由于超事业部制增加了 管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。满足的条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批 量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无 法有效地协调、控制这众多的事业部。总之，超事业部主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。 14、（二）矩阵制，矩阵制组织结构亦规划一结构目标、非长短固定性或项目性组织结构。矩阵制组织形式是 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的管理系统。总之，矩阵制组织结构是由职能部门系列 和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。 主要优点：（1）将企业横向联系和纵 向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协助和配合，及时解决问题；（ 2）提高了组织的灵 活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源； （3）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；（4）能较好地解决组织结构相对稳定 和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；（ 5）为企业综合管理与专业管 理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；（ 6）由于 项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。主要缺 点：（1）组织关系比价复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任； （2）由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强 ； （3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度 的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。 15、多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织 结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织是由美 国道一科宁化学工业公司在 1967 年率先建立。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三 类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能(如市场研究、生产、调查、 财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 主要优点：（1）能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从 第1页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；（2）能够最大限度满足客户的要求；（3）在分权的基 础上，能够确保职能目标的实现；（4）使人力资源在多种产品线之间灵活共享；（5）能适应不确定性环境的变 化，进行复杂决策的需要；（6）它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。主要缺点：（1）员工面临三重 职权关系，容易产生无所适从的情况；（2）员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能； （3）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；（4）需要频繁召开会议协调关系，讨论解 决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。 16、模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织。模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强 的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”， 并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使 每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性， 达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构 。主要优点：（1）实践证明该组织结构模式具有较广的适用范 围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业， 而且也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；（ 2） 有利于深化国有企业内部改革，加速老企业经营机制的转换；（ 3）有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产 经营积极性，大幅度提高劳动生产率；（4）有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力 降低成本，提高质量，提高效益。主要缺点：（1）内部的价格体系不容易完全理顺；（2）各专业分公司生产经营 计划的目标和生产任务难以确定；（3）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；（4）企业内部的信 息交流较差；（5）组织内横向协调的难度大。 17、流程型组织结构模式是一种全新的以业务流程为中心的组织模式。主要特点：（1）以提高对顾客需求的反 应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；（ 2）管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式 管理。在组织内部，所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门由一个通常的“流程 负责人”来管理。（3）纵向管理链较短，而横向管理链较长。和传统型组织结构比较，具有以下优点：（1）以顾 客或市场为导向。（2）业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。（3）组织结构 的扁平化。（4）流程团队是流程型组织的基本构成单位。（5）为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分 权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。 主要缺点：（1）确定核心流程较 为困难；（2）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革;（3）需要加强员工培训开 发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。 18、网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业 和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。可以分为四种基本类型：（1）内部网络。 （2）垂直网络。（3）市场网络。（4）机会网络。具有以下特点：①具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组 织；②组织结构的扁平化；③流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；④具有突出企业自身的 核心能力；⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；⑥企业 之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有 得天独厚的竞争优势；⑧企业规模小型化趋势更为明显；⑨要求有更为完善的网络技术。主要优点： ①能够促进 组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；②能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；③促进组 织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；④能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长； ⑤能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；⑥有利于促进员工注重团队工作和合作。主要缺点：①由于企业边 界的不确定性容易使企业丧失控制权；②不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关 系难以协调；③容易使企业潜在对手急速增加；④容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；⑤企业成 员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。 19、部门的横向结构设计，两大类方法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1） 自上而下法；（2）自下而上法；（3）业务流程法。2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方 法外，还包括：（1）按人数划分法；（2）按时序划分法；（3）按产品划分法；（4）按地区划分法；（5）按职 能划分法；（6）按顾客划分法。 20、企业各个管理和业务部门的组合方式：有三种：（1）以工作和任务为中心设计部门组合方式,包括：直线 制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（2）以成果为中心来设计部门 第2页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 组合方式,包括事业部制和模拟分权制等模式。（3）以关系为中心来设计部门组合方式,通常包括多维立体组织模 式，流程型和网络型组织结构等。 第二单元 企业组织结构的变革 21、企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。主要战略有： (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，要 求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部 门结构。(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。 此时，组织应选择事业部制结构。(4)多种经营战略。在行业进人成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应 根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 22、企业组织结构变革的程序,(一)组织结构诊断 1．组织结构调查.主要资料有：(1)工作岗位说明书 (2)组织体 系图(3)管理业务流程图。2．组织结构分析(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变(2)哪些是决定企业经 营的关键性职能?(3)分析各种职能的性质及类别。3．组织决策分析，考虑的因素有：(1)决策影响的时间。(2)决策对 各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4．组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位和个人 发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?为制定和改进组织结构设计方案提 供可靠的依据。（二）实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产 品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不 灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化 建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。即日常的小改小革， 修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。(2) 爆破式变革。短期内完成组 织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。(3) 计划式变革。如企业组 织结构的整合。3．排除组织结构变革的阻力 。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和 已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发 展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：(1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和 计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌 握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面 减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价。 23、企业组织结构的整合，组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(一) 企业结 构整合的依据。(二) 新建企业的结构整合。(三)现有企业的结构整合。(四)企业结构整合的过程。 第三单元 工作岗位设计 24、工作岗位设计的基本原则（1）明确任务目标的原则（2）合理分工协作的原则（3）责权利相对于的原则 25、改进岗位设计的基本内容(一)岗位工作扩大化与丰富化 1.工作扩大化(Job Enlargement)包括：① 横向 扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 ;在单调的作 业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作 ;采用包干负责制，由一个人或一个小组负责 一件完整的工作;降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。② 纵向扩大工作。将经 营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决 定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生 产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。2.工作丰富化(Job Enrichment)。在岗位现有工作的基础上， 通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作 而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。 工作丰富化的要求：（1）任务的多样化;（2）明确 任务的意义;（3）任务的整体性;（4）赋予必要的自主权;（5）注重信息的沟通与反馈 3.关系：①联系：工作扩 大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。②两者存在明显差异：工作扩大化是通过增加任务、扩大 岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更 ;工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，从心理生 理上更有利于员身心健康。(二)岗位工作的满负荷，在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当 得到充分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。(三)岗位的工时制度(四)劳动环境的优化。 27、岗位设计的基本方法。方法研究的具体应用的技术，包括： 1.程序分析(Process Analysis)。(1)作业程序图 (Operation Process Chart)是分析生产程序的工具之一。(2)流程图(Flow Process Chart)是分析生产程序的另一种工具。 第3页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 (3)线图(Flow Diagram)。亦即流线图是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。 (4)人一机程序图(ManMachines Process Chart)，亦称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。(5)多作业程序图(Multiple-Activity Process Chart)。它是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。 (6)操作人程序图(Operator Process Chart)，亦称左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。2．动作研 究(Motion Study)。它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素(必要 时可将要素再细分为一系列动素 Therblig)，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进．设计 出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工 具和设备的设计三个方面。 第二节企业人力资源规划的基本程序 28、企业人力资源规划的内容,人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规 划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年 度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 29、狭义的人力资源规划（1）人员配备计划（2）人员补充计划（3）人员晋升计划,晋升计划的内容一般由晋 升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。 30、广义的人力资源规划，除了上述三种人员计划之外，还包括：（1）人员培训开发计划（2）员工薪酬激励 计划（3）员工职业生涯规划（4）其他计划,包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 31、企业人力资源规划的环境(一)外部环境 1．经济环境(1)经济形势。(2)劳动力市场的供求关系。2．人口环 境。人口环境因素主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。3．科技环境 4． 文化法律等社会因素。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业 卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，因为这些制度、政策、规定会影响到 人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。(二)内部环境 1．企业的行业特征 2．企业的发展 战略 3．企业文化 4．企业人力资源管理系统 32、制定企业人员规划的基本原则(一)确保人力资源需求的原则。人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的 核心问题。(二)与内外环境相适应的原则。(三)与战略目标相适应的原则。(四)保持适度流动性的原则。 33、制定企业人力资源规划的基本程序，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综 合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的 资料。3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各 种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力 资源供需预测则是为这一活动服务的。5．人员规划的评价与修正。 34、企业各类人员计划的编制(一)人员配置计划,企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工 作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗 位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二)人员需求计划。人员需求预测计划 的形成必须参考人员配置计划。(三)人员供给计划,主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划，人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。(五)人力资源费用计划(六)人力资源 政策调整计划(七)对风险进行评估并提出对策。 第三节企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 35、人力资源需求预测的内容(一)企业人力资源需求预测(二)企业人力资源存量与增量预测。企业人力资源存 量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)；企业 人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)企业人力资 源结构预测(四)企业特种人力资源预测。 36、人力资源预测的作用，两个方面：(一)对组织方面的贡献 1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需 求。2．提高组织的竞争力。3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源 管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2．有助于调动员工的积极性。 37、人力资源预测的局限性(一)环境的不确定性(二)企业内部的抵制(三)预测的代价高昂(四)知识水平的限制。 38、影响人力资源需求预测的一般因素 1．顾客需求的变化(市场需求)。2．生产需求(或者企业总产值)。3．劳 动力成本趋势(工资状况)。4．劳动生产率的变化趋势。5．追加培训的需求。6．每个工种员工的移动情况。7．旷工 趋向(或出勤率)。8．政府的方针政策的影响。9．工作小时的变化。10．退休年龄的变化。11．社会安全福利保障。 39、人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程 序如下：一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统(二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT 分析法,SWOT 分析法 中，S 代表优势(strength)，W 代表劣势(weakness)，O 代表机会(opportunity)，T 代表威胁(threat)，SWOT 分析 实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。2． 竞争五要素分析法,美国人迈克尔·波特。(三)岗位分类(四)资料采集与初步处理。 40、人力资源需求预测的原理： 1．惯性原理。模式：由 A－预测 A+。2．相关性原理。模式：在已知 B+，C+的情 况下，由 A=f(B，C)预测 A+。3．相似性原理。模式：A0=a·BI，其中 a 是修正系数。 41、对象指标与依据指标(一)对象指标，对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标。 (二)依据指标，依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 42、人力资源需求预测的定性方法：(一)经验预测法。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种 方式。(二)描述法,描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描 第4页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 述或假设。这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假 设。(三)德尔菲法,德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家 (尤其是人事专家)对企业未来 人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。 43、人力资源需求预测的定量方法(一)转换比率法。人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务 (或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源 管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求 预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。(二)人员比率法,采用人员比率法时，首 先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各 类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，(三)趋势外推法,趋势外推法 又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。(四)回归分析法,回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测 事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。(五)经济计 量模型法,经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出 来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不 其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型 法则综合考虑多种因素，且考虑各因素问的交互作用。(六)灰色预测模型法,灰色预测模型法的本质也是经济计量模 型法。(七)生产模型法,生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。(八)马尔可夫分析法,马尔可夫分 析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动 趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。(九)定员定额分析法,1．工 作定额分析法,通过对作业方法和过程进行观察和详细分析(动作研究、时间研究)，计算某项工作的工时定额和劳动 定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法，但 周期长、成本高。2．岗位定员法,岗位定员法是根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算人力资源规 划和确定定员人数的方法。3．设备看管定额定员法,该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算 和确定定员人数的一种技术方法。4．劳动效率定员法,劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定 员人数的一种技术方法。5．比例定员法,比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物(可以是人， 也可以是其他)为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。(十）计算 机模拟法,计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。 第四节企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元企业人力资源供给分析 44、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。一、 内部供给预测。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部 流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素(1)地域性因 素。(2)人口政策及人口现状。(3)劳动力市场发育程度。(4)社会就业意识和择业心理偏好。再如，应届大学生普遍存 在对职业期望值过高的现象，严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。 2．企业外部人力资源供给的主要渠 道(1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员。(4)其他组织在职人员。 45、企业人员供给预测的步骤（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。（2）分析企业 的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 （3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人 事调整状况。（4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。（5）分析影响外部人力 资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。（6）将 企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 46、内部供给预测的方法(一)人力资源信息库,1．技能清单。由四部分组成：(1)主要说明员工的工作岗位、经验、 年龄等；(2)介绍员工技术能力、责任、学历等；(3)对员工工作表现、提升准备条件等的评价；(4)对员工最近一次的 客观评价，尤其对工作表现的评价。2．管理才能清单。技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。 (二)管理人员接替模型(三)马尔可夫模型,马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。 第二单元企业人力资源供给与需求平衡 47、企业人力资源供不应求 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2．如果高技术人员出 现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3．如果短缺现象不严重， 且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只 是一种短期应急措施。4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局 。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6．制定聘用全日制临时用工计划。7、最 第5页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极 性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 48、企业人力资源供大于求常用方法有：1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 。 2．合并和关闭某些臃肿的机构。3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施， 如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提 前退休。4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备 人力资本。5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨 出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用 的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的 工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。 第五节 人力资源管理制度规划 49、制度规范的类型：1．企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质 的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。2．管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定的 活动框架，调节集体协作行为的制度。3．技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。4．业务规范 。业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规 定。5．行为规范。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束 范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。 50、人力资源管理制度规划的基本原则。1．将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展． 这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。2．从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管 理制度体系，使之更加充满活力。3．企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同 时，有所创新、有所前进。4．企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 。 5．企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。 6．必须重视管理制度信息的采集、沟通与处 理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。 51、制定具体人力资源管理制度的程序 。在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。 一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。在制定其涵盖内容时，可按照如下程序进行 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源 管理的重要性和必要性。2．对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范周、业务分工，以及各级参与本项人力资 源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3．明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤， 以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理， 对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。5．详 细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查， 何时反馈汇总，何时总结上报等)。6．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文 字撰写和上报期限等提出具体的要求。7．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章 制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。8．对各个职能和业务部 门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9．对本项人力资源管理活动中员工的权利与 义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。10．对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题 作出必要的说明。 第6页共6页
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2010年5月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）技能试卷及答案
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级） 技能试题及答案 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 14 分，共 44 分） 1、在面试过程实施过程中，一般可分为哪几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？ 分析：面试的实施阶段 p104 面试的实施过程一般包括 5 个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 常用行为性和开放性问题 2。简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？ 分析：(一)利用客户关系图分析工作产出 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做 法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起 来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡 献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗 漏较大的或重要的考评项目。 (二)提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI 的标准水平可作出以下区分： 1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。 2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。 3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一 定程度的努力都能够达到的水平。 (四)审核关键绩效指标和标准 3。简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序？ 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分，共 56 分） 1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。 在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公 司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、 产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加 强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时 不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略 领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别 委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食 品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的集团总裁，后者在 特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效 则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工 作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机 构。产品和品牌网络一国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。同时职能网络也开展一系 列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大信赖于非正式 领导和社会过程，同时也信赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度 上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力 的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支 持、互相合作、互相储存的企业组织群体。这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又 是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组 织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动 态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题： （1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分） （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？ （8） 分析：【组织结构变革注意事项】 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、 慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到： 1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。 2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步 完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还要将作业流程 的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有 步骤地推进各项配套工作的进行。 2、K（中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就 优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿 元，作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机 会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统，从每一个新员工踏进公司大门的 那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划上，而且设计了 多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时的 “新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技 能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重 要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂 台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系 管理技巧，到岗位职责技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司 人力资源培训战略的重要五一节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地—教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解 餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理的中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度 身订制的长远规划功不可没。 请您结合本案例，回答以下问题。 （1）K 中国公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分 （2）K 中国公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分） 3、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长，企业销售规划 增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成为待业内领先品牌。然 而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有 几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度， 即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80%，绩效工资和项目奖金占 20%左右；（2）技术部门实行 的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计件工 资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质和员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生 产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始 关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工 资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。 结合该案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20 分） 分析：A p312 技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。以技能为导向的工 资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥 程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差 别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。 1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能 评估体系 (3)、将工资计划与培训计划相结合 2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）参考答案
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-参考答案 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业理论试卷 标 准 答 案 200911 人力 2 级-理论 A 200911 人力 2 级-理论 D 知识 知识 200911 人力 2 级-理论 B 知识 20091 人力 2 级-理论 B 知识 200911 人力 2 级-理论 D 知识 200911 人力 2 级-理论 D 知识 200911 人力 2 级-理论 A 知识 200911 人力 2 级-理论 D 200911 人力 2 级-理论 B 200911 人力 2 级-理论 B 知识 知识 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 知识 7 知识 8 知识 9 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 D A A C D D C C C 200911 人力 2 级-理论 D 知识 0 知识 1 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 D C 2 200911 人力 2 级-理论 知识 3 200911 人力 2 级-理论 知识 A B 4 200911 人力 2 级-理论 C 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 D A 7 200911 人力 2 级-理论 知识 8 200911 人力 2 级-理论 知识 D C 9 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 0 1 200911 人力 2 级-理论 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 7 知识 8 知识 9 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 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③ 实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程 。 （1 分） （3）测评结果调整 ① 分析引起测评结果误差的原因； （1 分） ② 正确选择处理测评结果的分析方法； （1 分） ③ 对测评的数据进行处理 。 （1 分） （4）综合分析测评结果 ① 描述测评结果； （1 分） ② 对测评对象进行分类； （1 分） ③ 对测评结果进行分析。 （1 分） 2、评分标准：P197 访谈法的具体步骤： （1）明确要采集的信息。 （3 分） （2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。 （3 分） （3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提 高访谈者的访谈技能。 （3 分） （4）全面实施访谈。 （3 分） （5）对资料进行分析，编写调查信息报告。 （3 分） 3、评分标准：P255 审核关键绩效指标时应当关注以下要点： （1）工作产出是否为最终产品。 （3 分） （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3 分） （3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。 （3 分） （4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （3 分） （5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （3 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、评分标准：P64~70 （1）企业人力资源内部供给预测的基本方法： ① 人力资源信息 库 （2 分） 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为： a．技能清 单 （1 分） b．管理才能清 单 （1 分） ② 管理人员接替模 型 （2 分） ③ 马尔可夫模型 （2 分） （2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项 2 分，最高 10 分） ① 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 。 （2 分） ② 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时，应拟定外部招聘计划。 （2 分） ③ 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动 法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （2 分） ④ 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局 。 （2 分） ⑤ 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等 。 （2 分） ⑥ 制定聘用全日制临时工计划 。 （2 分） 2、评分标准： （1）存在的问题： ① 首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位 工资与绩效工资的联动。 （2 分） ② 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对 市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 （2 分） ③ 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位 薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 （2 分） ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工 薪资水平。 （2 分） （2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求： ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重 要支撑点。 （2 分） ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企 业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 （2 分） ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工 的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。 （2 分） ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 （2 分） ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评 价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。 （2 分） 3、评分标准： ① 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款，即订立劳动合同可以约定试用期，也可以 不约定试用期。本案例未说明是否约定试用期，可以理解为该合同未约定试用期，因而企业解除劳动 合同的理由不成立。 （2 分） ② 张某在工作中存在违纪行为，但判断张某是否属于严重违纪，企业必须依据已公示的，且经 过合法程序制定的企业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。 （2 分） ③ 如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动纪律的， 企业可以解除劳动合同；如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同。 （2 分） ④ 调整张某的工作岗位属合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动合同应 遵循平等自愿协商一致的原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限期 三个月内另谋出路”的方法，违反了上述规定。 （2 分） ⑤ 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据，因为工资支付应按照劳动合 同约定的标准支付。 （2 分） A．如果企业有前述的内部劳动规章制度，可以依据张某的违纪情况，按照相应标准以承担相应 的经济责任为由扣发工资，以为惩戒。 （2 分） B．如果张某提供了正常劳动，按当地最 低工资标准发放张某的工资是违法行为。 （2 分） ⑥ 在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方： A．在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本，并且应当对约定条款如试用 期等做出具体规定，即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。 （1 分） B．在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任。 （1 分） ⑦ 分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视： A．企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地了解公司 的各种规章制度，特别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融入企业。 （1 分） B．企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学习，逐步 增强执行国家劳动法律法规的意识。
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）技能试卷
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-技能试卷 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册 二：专业能力 注 意 事 项: 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在 规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。 分 得 一 二 三 四 总分 总分人 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。（16 分） 2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。（15 分） 3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（15 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规 划，企业将达到年产 200 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论 2010-2014 年 度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平， 她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先 组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部 供给预测做好准备。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8 分） （2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪 些措施解决人力资源供不应求的问题？（10 分） 2、A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进 一步体现对内公平的原则，自 2002 年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资 制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工 作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折 算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪 资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅 速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工 工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心 的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评 价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也 议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召 开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行， 但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建 立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8 分） （2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作 用（10 分） 3、2008 年张某于旅游职业高中毕业，同年 8 月 1 日被 K 宾馆录用为客房服 务员，双方签订了三年期的劳动合同，张某在两个月的工作期间，迟到 5 次，3 次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育。10 月 8 日，K 宾馆书面 通知调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期 间，工资只按当地最低工资标准发放。张某接到通知后不同意工作调动，也表示 找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象，三个月后即 2009 年 1 月 9 日，K 宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解 除了与张某的劳工合同。张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关 系。 请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建 议。（18 分)
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）理论试卷
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-理论试卷 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册 一：职业道德 理论知识 注意事项:1 、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠 笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填 涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处。 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1-25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26-125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后，再选涂其它答 案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进 行填涂，则均属作答无效。 地 区： 姓 名： 准考证号： 人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分 职业道德 (第 1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选 择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l～8 题) 1、下列关于“德”的说法中，符合古代典籍“道德”之“德”本意的是（ ）。 （A）“德”为心声 （B）“德”为失去的 意思 （C）“德”乃对道的认识和把握 （D）“德”即信仰 2、我国古代思想家孔子曾有“执事敬”的说法，其意为（ ）。 （A）尊敬长者 （B）执行命令 （C）干事敬业 （D）以儆效先 3、在社会主义核心价值体系中，正确的是（ ）。 （A）自强不息、厚德载物 （B）仁、义、礼、智、信 （C）艰苦奋斗 （D）爱国主义 4、职业活动内在的道德准则是（ ）。 （A）敬业、守纪、进取 （B）宽让、和睦、合作 （C）诚信、服务、奉献 （D）忠诚、审慎、勤勉 5、关于“职业理想”的说法中，正确的是（ ）。 （A）立足现实而言，职业理想本质上是一种梦想 （B）从职业生涯的发展角度看来，职业理想是实现职业目标的精神动力 （C）在个人生活上，只有有了职业理想才会感受幸福 （D）从人性来看，职业理想是人生惰性与贪婪的体现 6、确立职业化管理的主要依据是（ ）。 （A）整体规范化的标准 （B）充分依靠员工个人的聪明才智 （C）不再强调过程管理 （D）以业绩定优劣而非以道德论短 长 7、古人云“吾生有崖，而知无涯”，其意对现代从业人员的启示是（ ）。 （A）生命短暂，不要想入非非 （B）树立终身学习的理念 （C）知足常乐，和谐为本 （D）知识可以改变命运 8、“慎独”作为道德修养，其意思是（ ）。 （A）越是无人监督时，越要坚持按照道德要求行事 （B）独立自主，自我判断，绝不人云亦云 （C）食无求饱，居无求暖，敏于事而慎于言 （D）大胆假设，小心求证，养成实事求是的品行 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9、世界 500 强企业关于优秀员工的标准包括（ ）。 （A）具有良好的人际关系 （B）只有企业领导要求做的事情，才能够去做 （C）不找任何借口 （D）注意细节，追求完美 10、关于“诚信”的说法，正确的是（ ）。 （A）诚信是企业形成竞争力的无形资本 （B）诚信建立在共同利益之上，没有共同利益就没有诚信 （C）诚信符合个人和集体的长远利益，但会损害短期利益 （D）诚信是长期信用积淀的结果 11、下列情形不属于不正当竞争行为的是（ ）。 （A）销售鲜活商品 （B）处理有效期即将到期的商品或者其他积压的商品 （C）非季度性降低 （D）因清偿债务、转产、歇业降低销售商品 12、作为职业道德规范，“诚信”具有的特征是（ ）。 （A）通识性 （B）智慧性 （C）代价性 （D）被动性 13、针对不正当竞争和商业贿赂、欺诈等不法行为，世界各国确立的法律包括（ ）。 （A）中华人民共和国的反不正当竞争法 （B）日本的不当赠品及不当表示防止法 （C）美国的谢尔曼法 （D）英国的荣誉法典 14、下述做法中，符合我国《娱乐场所管理条例》规定的是（ ）。 （A）某歌厅内有人吸毒，其服务员虽然发现但未予以制止 （B）虽为周末，某电子游艺厅依然禁止未成年人玩耍电子游戏机 （C）某舞厅管理完善，但依然在通道入口处安装闭路电视 （D）某演艺厅招用外国人，为其办理就业许可证 15、在职业活动中，践行“纪律”的具体要求是（ ）。 （A）创立岗位规则 （B）执行操作规程 （C）遵守行业规范 （D）严守法律法规 16、加强内部合作，对员工的益处在于（ ）。 （A）优势互补， 有助于取得工作绩效 （B）有助于团结起来，增强对企业的话语权 （C）在遇到势力欺负时，能够自我保护 （D）根据工作流程，能够提高工作效率 二、职业道德个人表现部分（和 17~25 题） 答题指导： u 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，你只能根据自己的实际状况选择其中 一个选项作为你的答案。 u 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑 17、假如你只是一名普通的公司职员，关于公司的重大决策，你认为（ ）。 （A）这些事情是公司领导的职责，自己从不关心也不过问 （B）假如有领导征求自己的意见时，会说出自己的观点 （C）会时刻关注，但考虑某些因素，不会向领导们提出意见或建议 （D）很关注，自己会主动提出意见或者建议 18、你因为工作忙，已经好几天没有回家与家人一起吃饭了。回家的路上偶遇几个朋友，他们盛 情邀请你参加他们的一个活动。但是你已经答应回家和家人一起吃晚餐，这时你会（ ）。 （A）婉拒朋友 （B）愉快地答应朋友们的邀请 （C）征求家人的意见，再做决定 （D）考虑朋友们可能有事，自己不参加 19、你在领导的办公室等待请示工作，对方却临时有事回不来，要求稍等片刻。桌子上摆满了报 纸和你爱吃的糖果，你会（ ）。 （A）边吃糖果边等 （B）看看报纸打发时间 （C）静静等待 （D）过会儿再来 20、市长要来你公司视察工作，总经理直接要求你立即准备一份向市长的汇报材料，时间仅有半 天，你估计凭自己的能力是无法按时完成这项任务的，你会（ ）。 （A）向总经理报告，说明自己不完成的理由 （B）向总经理推掉这份棘手的工作，并推荐其他人选 （C）干起来再说 （D）找自己的主管商量一下 21、别的同事都已经下班走人了，单位里只有你和另外一个陌生的同事因故没有离开，晚饭时间 已经过去一会儿了，这时，他邀请你共进晚餐，你会（ ）。 （A）愉快地答应了 （B）告诉对方自己家里有事，很快离开了 （C）说自己马上走了，感谢对方的好意 （D）会和他共进晚餐，但说明只准自己请对方 22、关于你目前的工作岗位，下列状况中，你认为与自己最接近的是（ ）。 （A）如果不是因为太缺钱，自己肯定离开这里 （B）如果不是考虑父母的愿望，自己肯定不在这里 （C）如果不是当初一时做出了错误的决定，自己肯定不会来这里 （D）如果不是这个岗位能够用得上所学知识，自己早就离开了这里 23、如果你必须在下列事项中做出选择，目前你最担心的事情是（ ）。 （A）个人发展前景 （B）完不成工作任务 （C）公司发展前景 （D）工资收入降低 24、你的一个比较要好的同事受到领导的严厉批评，他感到很委屈。你问他，可是他就是不肯说 明具体情况，你会（ ）。 （A）下班之后找他单独聊聊，安慰一下 （B）已经问过他了，不说算了 （C）找领导反映同事的委屈情况 （D）观察几天，再想办法跟他沟通 25、同事张某因为总爱谈论对公司发展的见解，被人误认为是爱出风头，遭到大家的非议。你对 公司的发展也有许多思考，你会（ ）。 （A）怕遭到他人的非议 ，闭口不谈自己的观点 （B）通过写信的方式给公司领导提出建议 （C）由于自己的观点是真知灼见，要想办法提出来 （D）一起和其他同事谴责张某爱出风头 第二部分 理论知识 （26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、 单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小只有一个最恰当的答案，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑） 26、在生产要素市场，（ ）是生产要素的供给者。 （A）居民户 （B）市场 （C）劳动者 （D）企业 27、劳动法基本原则的特点不包括（ ）。 （A）指导性 （B）权威性 （C）稳定性 （D）唯一性 28、正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过（ ）。 （A）34 小时 （B）36 小时 （C）38 小时 （D）40 小时 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括对（ ）的分析。 （A）顾客购买动机 （B）市场商品消费结构 （C）顾客消费承受能力 （D）企业产品消费群体 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽 管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些。这种现象被称之为（ ）。 （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31、企业生产过程的基本要素不包含（ ）。 （A）劳动环境 （B）劳动对象 （C）劳动资料 （D）劳动关系 32、以下关于组织设计理论的说法不正确的是（ ）。 （A）动态组织设计理论是组织设计的核心内容 （B）现代组织设计理论动态组织设计理论 （C）动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容 （D）动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展 33、（ ）组织是将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。 （A）独立型 （B）模拟分权 （C）依托型 （D）多维立体 34、在进行组织结构调查时，需要掌握的资料不包含（ ）。 （A）组织体系图 （B）组织战略图 （C）工作说明书 （D）业务流程图 35、从职能制结构改为事业部制结构属于（ ）组织结构的变革方式 （A）改良式 （B）爆破式 （C）计划式 （D）渐进式 36、人员培训开发规划的具体内容不包括（ ）。 （A）受训人员的数量 （B）培训的方式方法 （C）培训费用的预算 （D）培训的奖励措施 37、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需求量等于（ ）。 （A）计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数，加上计划期内自然减员人数 （B）计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数，减去计划期内自然减员人数 （C）计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量，减去报告期初期人员总数 （D）计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量，加上报告期期末人员总数 38、定员定额分析法不包括（ ）。 （A）结构定员法 （B）岗位定员法 （C）效率定员法 （D）比例定员法 39、以下参数中不影响企业专门技能人员需求总量的是（ ）。 （A）企业战略 （B）组织结构 （C）管理幅度 （D）人工成本 40、关于人力资源预测的说法不正确的是（ ）。 （A）企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决 （B）严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给 （C）人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测 （D）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给 41、（ ）是以了解员工素质现状或查找问题根源为目的的测评。 （A）选拔性测评 （B）考核性测评 （C）开发性测评 （D）诊断性测评 42、在素质测评标准体系的设计中，（ ）是将需要测评的员工素质的要素分解，并列 出相应的项目。 （A）平面结构 （B）立体结构 （C）横向结构 （D）纵向结构 43、在员工素质测评标准体系中，国家公务员的选拔标准属于（ ）。 （A）效标参照性标准 （B）能力考核性标准 （C）常模参照性标准 （D）素质考核性标准 44、在相关分析中，r=1.00 表示两组测评数据（ ）。 （A）完全负相关 （B）零相关 （C）完全正相关 （D）不确定 45、员工素质测评结果的文字描述的主要内容不包括（ ）。 （A）基本素质 （B）技术水平 （C）业务能力 （D）健康状况 46、在面试实施的（ ），面试考官会进一步核对核心阶段所获得的信息。 （A）结束阶段 （B）导入阶段 （C）提问阶段 （D）确认阶段 47、行为描述的假使前提是（ ）。 （A）它是一种特殊的结构化面试 （B）所有的提问都是行为性问题 （C）说和做是截然不同的两码事 （D）实质是识别关键性工作要求 48、人事小组的测评成员不包括（ ）。 （A）企业优秀员工代表 （B）招聘岗位的资深任职人员 （C）人力资源管理人员 （D）招聘岗位所在部门的主管 49、设计无领导小组讨论评分表时，评价指标应该控制在（ ）以内。 （A）5 个 （B）10 个 （C）30 个 （D）40 个 50、在制定培训规划时，设计评估标准的目标是（ ）。 （A）明确员工现有技能与理想状态间的差距 （B）收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 （C）选择测评工具，明确评估的指标和标准 （D）明确培训的要求，预测培训的潜在困难 51、企业在不同发展阶段应确定不同的培训内容，在创业发展期企业应集中力量（ ）。 （A）扩张经营范围 （B）提高创业者的营销公关能力 （C）建设企业文化 （D）提高中层管理人员管理能力 52、在选择培训方法时，知识的传授多以（ ）方法为主。 （A）课堂授课 （B）示范模拟 （C）角色扮演 （D）情景模拟 53、（ ）不属于企业中层管理人员的培训目标。 （A）提高其经验、知识和技能 （B）培养业务骨干分子成为接班人 （C）使其适应不断变化的环境 （D）对目前的业务工作能更加熟练 54、以下关于培训评估对象说法错误的是（ ）。 （A）受培训成本的限制，无需对所有培训活动进行评估 （B）新开发的课程应着重于课程设计、应用效果等方面 （C）新的培训方式应着重于培训目标、受训人员等方面 （D）新教员的教程应着重于教学方法、质量等综合方面 55、对培训效果进行反应评估，培训的主持者应为（ ）。 （A）培训的单位 （B）学员的直接主管 （C）培训教师 （D）学员的单位主管 56、（ ）是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 （A）相关度 （B）信度 （C）区分度 （D）效度 57、在培训成果进行评估时，在调查问卷中，“您对该培训项目满意吗？”的提问属于（ ）的信息。 （1）反应成果 （2）技能成果 （3）认知成果 （4）绩效成果 58、培训成果的评估方法中，以下不适于用问卷调查法了解的信息是（ ）。 （A）了解学员偏爱的学习方法 （B）让学员清楚了解到自己的观念 （C）检查培训目标与工作任务的匹配度 （D）评价学员在工作中对培训内容的应用情况 59、将考评量表分为三个等级，即极好、满意和不满意，使被考评者容易分清什么是“正确的” 什么是“错误的”这种绩效考核方法是（ ）。 （A）评价中心法 （B）日清日结法 （C）合成考评法 （Ｄ）强制分配法 60、仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不适用于员工之间比较的结果导向型的绩效考评方 法是（ ） （A）短文法 （B）评价量表法 （C）记录法 （D）强制选择法 61、（ ）是将被考评者放在一个模拟管理岗位，让他在一段时间内参与文书的起草，并解 决工作中出现的各种问题的技术。 （A）实务作业 （B）个人报告 （C）管理游戏 （D）个人测验 62、（ ）不能纠正绩效考评中的晕轮误差。 （A）建立精确的考评标准体系 （B）建立完善的数据处理系统 （C）对考核者进行适当的培训 （D）建立严谨的工作记录制度 63、以（ ）为基础的绩效考评指标体系，能清楚地说明组织或员工在考评期内完成的工作任 务及其对组织贡献的大小。 （A）实际投入 （B）工作行为 （C）实际产出 （D）工作方式 64、编制绩效考评标准时，无需遵循（ ）。 （A）目标导向原则 （B）突出特点原则 （C）定量准确原则 （D）先进合理原则 65、关键绩效法的核心是（ ）。 （A）考评标准的确立 （B）新型激励机制的构造 （C）定量准确原则 （D）企业战略目标的明确 66、平衡计分卡的指标构成不包括（ ）。 （A）企业战略指标 （B）财务指标 （C）内部运营指标 （D）客户指标 67、360 度考评方法的缺点不包括（ ） （A）相对而言成本较高 （B）信息一致性差 （C）定性评价比重较大 （D）结果有效性差 68、（ ）不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）采集社会公开信息 （D）访谈调查 69、一般来说，工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的（ ）点处。 （A）15% （B）25% （C）50% （D）75% 70、（ ）能比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。 （A）岗位工资制 （B）绩效工资制 （C）技能工资制 （D）提成工资制 71、（ ）要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 （A）计时工资制 （B）计件工资制 （C）技能工资制 （D）组合工资制 72、（ ）主要用于营销人员的工资支付。 （A）计件工资制 （B）提成工资制 （C）浮动工资制 （D）绩效工资制 73、确保成员将小部门的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己常规工 作中去的工作团队类型是（ ）。 （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、以（ ）为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益，不重视长期发展。 （A）绩效 （B）行为 （C）工作 （D）技能 75、（ ）是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 （A）工资差距 （B）工资档次 （C）等级重叠 （D）浮动幅度 76、企业年金基金实行完全积累，采用的管理方式是（ ）。 （A）企业账户 （B）集体账户 （C）机构账户 （D）个人账户 77、以下关于劳务派遣说法错误的是（ ）。 （A）雇主是劳务派遣单位 （B）雇员是被派遣的劳动者 （C）是一种组合劳动关系 （D）本质特征是雇佣和使用相结合 78、确定工资指导线水平应考虑的相关因素不包括（ ）。 （A）社会劳动生产率 （B）社会就业状况 （C）劳动力市场价格 （D）人工成本水平 79、劳动力市场工资指导价位制度的意义不在于（ ）。 （A）转变政府劳动管理部门职能 （B）构建完整的劳动力市场体系 （C）构建完整的劳动力市杨体系 （D）对集体协商确定工资水平提供依据 80、工资指导价位的（ ）是处于工资收入数列中后一定百分比的数据的算术平均数。 （A）高位数 （B）中位数 （C）低位数 （D）标准数 81、（ ）是以及时处理事故，采取预防措施，总结经验，防止类似事件再次发生为目的制 定的劳动安全卫生管理制度。 （A）安全生产责任制度 （B）重大事故隐患管理制度 （C）安全卫生认证制度 （D）伤亡事故报告和处理制度 82、以下关于劳动争议的说法正确的是（ ）。 （A）只有存在劳动关系的情况下才会发生利益争议 （B）是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质 （C）劳动争议产生的直接原因是劳动关系主体的利益冲突 （D）不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人 83、劳动争议调解委员会主任由（ ）担任。 （A）职工代表 （B）政府代表 （C）工会代表 （D）用人单位代表 84、根据我国法律的最新规定，劳动争议的仲裁时效是（ ）。 （A）3 个月 （B）6 个月 （C）9 个月 （D）12 个月 85、劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起（ ）内，认为符合受理条件的，应当受理。 （A）5 日 （B）10 日 （C）15 日 （D）30 日 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选 答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、年失业率取决于（ ）。 （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均失业持续期 （D）就业人数 （E）失业人数所占社会劳动力的比例 87、风险型决策方法包括（ ）。 （A）决策树 （B）收益矩阵 （C）微分法 （D）线性规划 （E）敏感性分析 88、在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，可选择的策略有（ ）。 （A）首因策略 （B）择优策略 （C）淘汰策略 （D）晋升策略 （E）轮廓匹配策略 89、根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括（ ）。 （A）明确组织宗旨和目标 （B）管理幅度合理 （C）组织集权和分权的平衡和适宜 （D）组织和地位弹性 （E）确立员工参与管理的制度和渠道 90、企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有（ ）。 （A）独立核算 （B）自负盈亏 （C）受集团控制 （D）自求发展 （E）参与集团决策活动 91、新型的组织机构包括（ ）等多种形式 （A）矩阵制 （B）直线职能组织 （C）事业部制 （D）多维立体组织 （E）子公司和母公司 92、以下属于企业组织结构变革的征兆是（ ）。 （A）成本增加 （B）合理化建议减少 （C）指挥不灵 （D）市场占有率缩小（E）信息不畅 93、人员晋升计划是企业根据（ ）制定的员工职务提升方案。 （A）企业目标 （B）人员需要 （C）工作调动 （D）战略需要 （E）内部人员分配情况 94、影响企业人力资源规划的人口环境因素有（ ）。 （A）人口的性别比例 （B）劳动力的队伍结构 （C）劳动力队伍的数量 （D）劳动力队伍的质量 （E）社会或本地区的人口规模 95、劳动效率定员法是根据（ ）计算和确定定员人数的一种技术方法。 （A）工作岗位的多少 （B）劳动效率 （C）工作负荷量的大小 （D）生产任务量 （E）岗位工作人员的经验 96、在同一类别的测评对象中，常常需要对其中诸素质测评对象进行深层次量化，其量化形式包 括（ ）。 （A）等距量化 （B）比例量化 （C）类别量化 （D）模糊量化 （E）顺序量化 97、员工素质测评中特殊能力测评主要包括（ ）。 （A）文书能力测评 （B）体育能力测评 （C）操作能力测评 （D）学习能力测评（E）机械能力测评 98、面试准备阶段的工作主要包括（ ）。 （A）制定面试指南 （B）准备面试问题 （C）确定评估方式 （D）培训面试考官 （E）统计面试结果 99、结构化面试问题的类型包括（ ）。 （A）背景性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）技能性问题 （E）情境性问题 100、评价中心的主要作用包括（ ）。 （A）用于选拔员工 （B）用于绩效考核 （C）用于培训诊断 （D）用于人事任免 （E）用于员工技能发展 101、以下关于无领导小组讨论说法正确的是（ ）。 （A）测评指标应具有针对性 （B）面试场地的布置要肃穆给人以压力感 （C）应从岗位分析中提取特定的评价指标 （D）考官和被评价者应该保持一定的距离 （E）被测评者以抽签的方式决定作为顺序 102、教学计划的设计原则包括（ ）。 （A）普遍性原则 （B）适应性原则 （C）针对性原则 （D）最优化原则 （E）创新性原则 103、在课程设计文件中，导言部分包括（ ）等项内容。 （A）班级规模 （B）项目的组成部分 （C）课件意图 （D）学员的必备条件 （E）教学资源 104、培训中，对培训机构和培训人员监测评估的内容包括（ ）。 （A）培训机构的规模和结构特征 （B）培训组织的准备工作 （C）培训机构的沟通和协调机制 （D）培训者的素质和能力 （E）现代培训设施应用情况评估 105、培训效果正式评估的优点包括（ ）。 （A）在数据和事实的基础上做出判断 （B）使得评估结论更具有说服力 （C）容易将评估结论用书面形式表现 （D）不会给受训者带来太大的压力 （E）可将评估结论与最初计划比较核对 106、在指定培训评估计划时，培训评估形式的选择以（ ）为依据。 （A）评估目的 （B）评估的实际需要 （C）评估对象 （D）评估形式的特点 （E）评估人员 107、对培训效果进行结果评估的缺点有（ ）。 （A）需要花费时间较长 （B）必须取得管理层合作 （C）相关经验少，评估技术不完善 （D）评估带来的压力影响学员学习的积极性 （E）原工的表现多因多果，简单的对比数字意义不大 108、以下属于绩效考核的特征性效标的有（ ）。 （A）领导技能 （B）员工可靠度 （C）沟通能力 （D）员工忠诚度 （E）工作态度 109、以下对日清日结法的表述，正确的有（ ）。 （A）提高了成本和投入 （B）提高了质量和效率 （C）增加了员工的心理惰性 （D）提高了管理工作的有效性 （E）提高了管理工作的及时性 110、绩效考评结果过于苛刻，对组织和个体来说（ ）。 （A）有利于激发员工们的斗志 （B）容易增加工作压力 （C）容易造成紧张的组织气氛 （D）降低工作的满意度 （E）有利于调动员工的创造性 111、设计绩效考评指标体系时，应遵循（ ）。 （A）明确性原则 （B）可测性原则 （C）针对性原则 （D）科学性原则 （E）合理性原则 112、以下关于平衡计分卡的说法正确的有（ ）。 （A）是一种规范化的管理制度 （B）是一种企业绩效管理工具 （C）使企业有效进行绩效考评 （D）是促进企业策略目标实现的主要途径 （E）是管理者与员工有效沟通的重要方式 113、360 度考评中，客户评价要求客户对员工的（ ）进行评价。 （A）心理素质 （B）服务态度 （C）沟通能力 （D）服务质量 （E）工作数量 114、在薪酬调查中，与薪酬政策有关的信息包括（ ）。 （A）新毕业学生的起薪点 （B）薪酬水平地区差异的控制 （C）员工异地调配时的薪酬处理 （D）被调查企业在加薪时的百分比 （E）公司的加班与工作轮班方面的政策 115、（ ）是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。 （A）职门 （B）岗级 （C）职组 （D）岗等 （E）职系 116、年薪制中风险收入的决定因素有（ ）。 （A）风险程度 （B）业务分工 （C）生产经营责任大小 （D）劳动力市场经营者的工资水平 （E）年终企业完成的经济效益情况 117、人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括（ ）。 （A）员工培训会 （B）工资制度问答 （C）员工座谈会 （D）企业内部刊物 118、工资标准档次的调整包括（ ）。 （A）“技变”晋档 （B）“学变”晋档 （C）“龄变”晋档 （D）“职变”变档 （E）“考核”变档 119、制定薪酬计划的方法包括（ ）。 （A）从下而上法 （B）从上而下法 （C）由内到外法 （D）零基预算法 （D）化整归零法 120、劳务派遣中存在的关系包括（ ）。 （A）雇主与雇员 （B）用人单位与就业中介机构 （C）劳务派遣单位与用工单位 （D）用工单位与被派遣劳动者 （E）劳务派遣单位与被派遣劳动者 121、用工单位对被派遣劳动者应履行的义务包括（ ）。 （A）提供工作单位 （B）支付加班费、绩效奖金 （C）告知工作需求和劳动报酬 （D）提供与工作岗位相关的福利待遇 （E）连续用工的，实行正常的工资调整机制 122、劳动力市场工资指导价位按（ ）等多种标准反映水平。 （A）高位数 （B）年工资收入 （B）中位数 （D）月工资收入 （E）低位数 123、劳动安全卫生管理制度包括（ ）。 （A）安全生产责任制度 （B）安全生产教育制度 （C）安全生产检查制度 （D）安全卫生认证制度 （E）生理卫生检查制度 124、劳动争议仲裁的特征包括（ ）。 （A）仲裁课题的自治性 （B）仲裁主体的特定性 （C）仲裁影响的广泛性 （D）仲裁对象的特定性 （E）仲裁内容的合议性 125、可按照承担法律责任要件对劳动争议案例进行分析，其思维结构包括（ ）。 （A）分析确定劳动争议的标的 （B）分析确定劳动争议当事人所实施的行为 （C）分析确定行为人的行为是否有主观上的过错 （D）分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 （E）分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接或因果关系
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）参考答案
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-参考答案 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业理论试卷 标 准 答 案 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 20091 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 A D B B D D A D B B D A 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 A C 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 D D C C C D D C A B 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 C D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 D 8 C 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 A B 200911 人力 2 级-理论知识 1 A 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 B 3 C 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 A A 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 B C A C A D B B A C B A A 200911 人力 2 级-理论知识 9 C 200911 人力 2 级-理论知识 0 D 200911 人力 2 级-理论知识 1 D 200911 人力 2 级-理论知识 2 B 200911 人力 2 级-理论知识 3 C 200911 人力 2 级-理论知识 4 C 200911 人力 2 级-理论知识 5 D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A 200911 人力 2 级-理论知识 7 C 200911 人力 2 级-理论知识 8 D 200911 人力 2 级-理论知识 9 A 200911 人力 2 级-理论知识 0 C、E 200911 人力 2 级-理论知识 1 A、B、E 200911 人力 2 级-理论知识 2 B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 E 200911 人力 2 级-理论知识 5 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 A、B、D D、E 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 A、B、C、D、 E A、B、C、D、 A、B、E B、C、D、E B、D A、B、E A、C、E A、B、C、D 3 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 4 A、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 5 A、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 6 B、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 7 A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 A、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 9 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 0 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 1 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 2 A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 3 B、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 4 B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 5 A、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 7 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 E A、B、C、D、 B、D A、C、E B、C、D、E A、B、C、E A、B C、D、E B、C、D、E A、C、E A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 9 B、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 00 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 标准答案与评分标准 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1、评分标准：P86 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序： （ 1 ） 准 备 阶 段 ① 收 集 必 要 的 资 料 ； （1 分） ② 组 织 强 有 力 的 测 评 小 组 ； （1 分） ③ 制 定 测 评 方 案 （1 分） （2）实施阶段 （1 分） 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评 过程的核心。 ① 测 评 前 的 动 员 （1 分） ② 测 评 时 间 和 环 境 的 选 择 ； （1 分） ③ 实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。 （1 分） （3）测评结果调整 ① 分 析 引 起 测 评 结 果 误 差 的 原 因 ； （1 分） ② 正确选择处理测评结果的分析方法； （1 分） ③ 对 测 评 的 数 据 进 行 处 理 。 （ 1 分） （4）综合分析测评结果 ① 描 述 测 评 结 果 ； （1 分） ② 对测评对象进行分类； （1 分） ③ 对测评结果进行分析。 （1 分） 2、评分标准：P197 访谈法的具体步骤： （1）明确要采集的信息。 （3 分） （2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。 （3 分） （3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技 能。 （3 分） （4）全面实施访谈。 （3 分） （5）对资料进行分析，编写调查信息报告。 （3 分） 3、评分标准：P255 审核关键绩效指标时应当关注以下要点：（1）工作产出是否为最终产品。 （3 分） （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3 分） （3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。 （3 分） （4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （3 分） （5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （3 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、评分标准：P64~70 （1）企业人力资源内部供给预测的基本方法： ① 人 力 资 源 信 息 库 （2 分） 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为： a ． 技 能 清 单 （1 分） b ． 管 理 才 能 清 单 （1 分） ② 管 理 人 员 接 替 模 型 （2 分） ③ 马 尔 可 夫 模 型 （2 分） （2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项 2 分，最高 10 分） ① 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 （2 分） ② 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 （2 分） ③ 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工 时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （2 分） ④ 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。 （2 分） ⑤ 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 （2 分） ⑥ 制 定 聘 用 全 日 制 临 时 工 计 划 。 （2 分） 2、评分标准： （1）存在的问题： ① 首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的 联动。 （2 分） ② 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、 产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 （2 分） ③ 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩 效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 （2 分） ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平。 （2 分） （2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求： ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点。 （2 分） ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一 种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 （2 分） ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体 的矛盾，才能促进企业可持续发展。 （2 分） ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 （2 分） ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制 度，实现薪资制度的整体性和配套性。 （2 分） 3、评分标准： ① 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款，即订立劳动合同可以约定试用期，也可以不约定试用期。本案 例未说明是否约定试用期，可以理解为该合同未约定试用期，因而企业解除劳动合同的理由不成立。 （2 分） ② 张某在工作中存在违纪行为，但判断张某是否属于严重违纪，企业必须依据已公示的，且经过合法程序制定的 企业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。 （2 分） ③ 如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动纪律的，企业可以解除劳 动合同；如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同。 （2 分） ④ 调整张某的工作岗位属合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动合同应遵循平等自愿协商 一致的原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限期三个月内另谋出路”的方法，违 反 了 上 述 规 定 。 （2 分） ⑤ 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据，因为工资支付应按照劳动合同约定的标准支付。 （2 分） A．如果企业有前述的内部劳动规章制度，可以依据张某的违纪情况，按照相应标准以承担相应的经济责任为由扣 发工资，以为惩戒。 （2 分） B．如果张某提供了正常劳动，按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为。 （2 分） ⑥ 在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方： A．在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本，并且应当对约定条款如试用期等做出具体规定 ， 即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。 （1 分） B．在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任。 （1 分） ⑦ 分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视： A．企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地了解公司的各种规章制度， 特别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融入企业。 （1 分） B．企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学习，逐步增强执行国家劳动 法律法规的意识。
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）技能试卷
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-技能试卷 卷 册 二：专业能力 注 意 事 项: 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在 规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。（16 分） 2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。（15 分） 3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（15 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规 划，企业将达到年产 200 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论 2010-2014 年 度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平， 她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先 组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部 供给预测做好准备。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8 分） （2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪 些措施解决人力资源供不应求的问题？（10 分） 2、A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进 一步体现对内公平的原则，自 2002 年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资 制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工 作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折 算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪 资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅 速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工 工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心 的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评 价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也 议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召 开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行， 但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建 立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8 分） （2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作 用（10 分） 3、2008 年张某于旅游职业高中毕业，同年 8 月 1 日被 K 宾馆录用为客房服 务员，双方签订了三年期的劳动合同，张某在两个月的工作期间，迟到 5 次，3 次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育。10 月 8 日，K 宾馆书面 通知调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期 间，工资只按当地最低工资标准发放。张某接到通知后不同意工作调动，也表示 找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象，三个月后即 2009 年 1 月 9 日，K 宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解 除了与张某的劳工合同。张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关 系。 请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建 议。（18 分)
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）理论试卷
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-理论试卷 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册 一：职业道德 理论知识 注意事项:1 、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠 笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填 涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处。 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1-25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26-125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后，再选涂其它答 案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进 行填涂，则均属作答无效。 地 区： 姓 名： 准考证号： 人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分 职业道德 (第 1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确 的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l～8 题) 1、下列关于“德”的说法中，符合古代典籍“道德”之“德”本意的是（ ）。 （A）“德”为心声 （B）“德”为失去的意思 （C）“德”乃对道的认识和把握 （D）“德”即信仰 2、我国古代思想家孔子曾有“执事敬”的说法，其意为（ ）。 （A）尊敬长者 （B）执行命令 （C）干事敬业 （D）以儆效先 3、在社会主义核心价值体系中，正确的是（ ）。 （A）自强不息、厚德载物 （B）仁、义、礼、智、信 （C）艰苦奋斗 （D）爱国主义 4、职业活动内在的道德准则是（ ）。 （A）敬业、守纪、进取 （B）宽让、和睦、合作 （C）诚信、服务、奉献 （D）忠诚、审慎、勤勉 5、关于“职业理想”的说法中，正确的是（ ）。 （A）立足现实而言，职业理想本质上是一种梦想 （B）从职业生涯的发展角度看来，职业理想是实现职业目标的精神动力 （C）在个人生活上，只有有了职业理想才会感受幸福 （D）从人性来看，职业理想是人生惰性与贪婪的体现 6、确立职业化管理的主要依据是（ ）。 （A）整体规范化的标准 （B）充分依靠员工个人的聪明才智 （C）不再强调过程管理 （D）以业绩定优劣而非以道德论短长 7、古人云“吾生有崖，而知无涯”，其意对现代从业人员的启示是（ ）。 （A）生命短暂，不要想入非非 （B）树立终身学习的理念 （C）知足常乐，和谐为本 （D）知识可以改变命运 8、“慎独”作为道德修养，其意思是（ ）。 （A）越是无人监督时，越要坚持按照道德要求行事 （B）独立自主，自我判断，绝不人云亦云 （C）食无求饱，居无求暖，敏于事而慎于言 （D）大胆假设，小心求证，养成实事求是的品行 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9、世界 500 强企业关于优秀员工的标准包括（ ）。 （A）具有良好的人际关系 （B）只有企业领导要求做的事情，才能够去做 （C）不找任何借口 （D）注意细节，追求完美 10、关于“诚信”的说法，正确的是（ ）。 （A）诚信是企业形成竞争力的无形资本 （B）诚信建立在共同利益之上，没有共同利益就没有诚信 （C）诚信符合个人和集体的长远利益，但会损害短期利益 （D）诚信是长期信用积淀的结果 11、下列情形不属于不正当竞争行为的是（ ）。 （A）销售鲜活商品 （B）处理有效期即将到期的商品或者其他积压的商品 （C）非季度性降低 （D）因清偿债务、转产、歇业降低销售商品 12、作为职业道德规范，“诚信”具有的特征是（ ）。 （A）通识性 （B）智慧性 （C）代价性 （D）被动性 13、针对不正当竞争和商业贿赂、欺诈等不法行为，世界各国确立的法律包括（ ）。 （A）中华人民共和国的反不正当竞争法 （B）日本的不当赠品及不当表示防止法 （C）美国的谢尔曼法 （D）英国的荣誉法典 14、下述做法中，符合我国《娱乐场所管理条例》规定的是（ ）。 （A）某歌厅内有人吸毒，其服务员虽然发现但未予以制止 （B）虽为周末，某电子游艺厅依然禁止未成年人玩耍电子游戏机 （C）某舞厅管理完善，但依然在通道入口处安装闭路电视 （D）某演艺厅招用外国人，为其办理就业许可证 15、在职业活动中，践行“纪律”的具体要求是（ ）。 （A）创立岗位规则 （B）执行操作规程 （C）遵守行业规范 （D）严守法律法规 16、加强内部合作，对员工的益处在于（ ）。 （A）优势互补， 有助于取得工作绩效 （B）有助于团结起来，增强对企业的话语权 （C）在遇到势力欺负时，能够自我保护 （D）根据工作流程，能够提高工作效率 二、职业道德个人表现部分（和 17~25 题） 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，你只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作 为你的答案。 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑 17、假如你只是一名普通的公司职员，关于公司的重大决策，你认为（ ）。 （A）这些事情是公司领导的职责，自己从不关心也不过问 （B）假如有领导征求自己的意见时，会说出自己的观点 （C）会时刻关注，但考虑某些因素，不会向领导们提出意见或建议 （D）很关注，自己会主动提出意见或者建议 18、你因为工作忙，已经好几天没有回家与家人一起吃饭了。回家的路上偶遇几个朋友，他们盛 情邀请你参加他们的一个活动。但是你已经答应回家和家人一起吃晚餐，这时你会（ ）。 （A）婉拒朋友 （B）愉快地答应朋友们的邀请 （C）征求家人的意见，再做决定 （D）考虑朋友们可能有事，自己不参加 19、你在领导的办公室等待请示工作，对方却临时有事回不来，要求稍等片刻。桌子上摆满了报 纸和你爱吃的糖果，你会（ ）。 （A）边吃糖果边等 （B）看看报纸打发时间 （C）静静等待 （D）过会儿再来 20、市长要来你公司视察工作，总经理直接要求你立即准备一份向市长的汇报材料，时间仅有半 天，你估计凭自己的能力是无法按时完成这项任务的，你会（ ）。 （A）向总经理报告，说明自己不完成的理由 （B）向总经理推掉这份棘手的工作，并推荐其他人选 （C）干起来再说 （D）找自己的主管商量一下 21、别的同事都已经下班走人了，单位里只有你和另外一个陌生的同事因故没有离开，晚饭时间 已经过去一会儿了，这时，他邀请你共进晚餐，你会（ ）。 （A）愉快地答应了 （B）告诉对方自己家里有事，很快离开了 （C）说自己马上走了，感谢对方的好意 （D）会和他共进晚餐，但说明只准自己请对方 22、关于你目前的工作岗位，下列状况中，你认为与自己最接近的是（ ）。 （A）如果不是因为太缺钱，自己肯定离开这里 （B）如果不是考虑父母的愿望，自己肯定不在这里 （C）如果不是当初一时做出了错误的决定，自己肯定不会来这里 （D）如果不是这个岗位能够用得上所学知识，自己早就离开了这里 23、如果你必须在下列事项中做出选择，目前你最担心的事情是（ ）。 （A）个人发展前景 （B）完不成工作任务 （C）公司发展前景 （D）工资收入降低 24、你的一个比较要好的同事受到领导的严厉批评，他感到很委屈。你问他，可是他就是不肯说 明具体情况，你会（ ）。 （A）下班之后找他单独聊聊，安慰一下 （B）已经问过他了，不说算了 （C）找领导反映同事的委屈情况 （D）观察几天，再想办法跟他沟通 25、同事张某因为总爱谈论对公司发展的见解，被人误认为是爱出风头，遭到大家的非议。你对 公司的发展也有许多思考，你会（ ）。 （A）怕遭到他人的非议 ，闭口不谈自己的观点 （B）通过写信的方式给公司领导提出建议 （C）由于自己的观点是真知灼见，要想办法提出来 （D）一起和其他同事谴责张某爱出风头 第二部分 理论知识 （26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、 单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小只有一个最恰当的答案，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑） 26、在生产要素市场，（ ）是生产要素的供给者。 （A）居民户 （B）市场 （C）劳动者 （D）企业 27、劳动法基本原则的特点不包括（ ）。 （A）指导性 （B）权威性 （C）稳定性 （D）唯一性 28、正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过（ ）。 （A）34 小时 （B）36 小时 （C）38 小时 （D）40 小时 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括对（ ）的分析。 （A）顾客购买动机 （B）市场商品消费结构 （C）顾客消费承受能力 （D）企业产品消费群体 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽 管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些。这种现象被称之为（ ）。 （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31、企业生产过程的基本要素不包含（ ）。 （A）劳动环境 （B）劳动对象 （C）劳动资料 （D）劳动关系 32、以下关于组织设计理论的说法不正确的是（ ）。 （A）动态组织设计理论是组织设计的核心内容 （B）现代组织设计理论动态组织设计理论 （C）动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容 （D）动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展 33、（ ）组织是将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。 （A）独立型 （B）模拟分权 （C）依托型 （D）多维立体 34、在进行组织结构调查时，需要掌握的资料不包含（ ）。 （A）组织体系图 （B）组织战略图 （C）工作说明书 （D）业务流程图 35、从职能制结构改为事业部制结构属于（ ）组织结构的变革方式 （A）改良式 （B）爆破式 （C）计划式 （D）渐进式 36、人员培训开发规划的具体内容不包括（ ）。 （A）受训人员的数量 （B）培训的方式方法 （C）培训费用的预算 （D）培训的奖励措施 37、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需求量等于（ ）。 （A）计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数，加上计划期内自然减员人数 （B）计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数，减去计划期内自然减员人数 （C）计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量，减去报告期初期人员总数 （D）计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量，加上报告期期末人员总数 38、定员定额分析法不包括（ ）。 （A）结构定员法 （B）岗位定员法 （C）效率定员法 （D）比例定员法 39、以下参数中不影响企业专门技能人员需求总量的是（ ）。 （A）企业战略 （B）组织结构 （C）管理幅度 （D）人工成本 40、关于人力资源预测的说法不正确的是（ ）。 （A）企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决 （B）严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给 （C）人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测 （D）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给 41、（ ）是以了解员工素质现状或查找问题根源为目的的测评。 （A）选拔性测评 （B）考核性测评 （C）开发性测评 （D）诊断性测评 42、在素质测评标准体系的设计中，（ ）是将需要测评的员工素质的要素分解，并列 出相应的项目。 （A）平面结构 （B）立体结构 （C）横向结构 （D）纵向结构 43、在员工素质测评标准体系中，国家公务员的选拔标准属于（ ）。 （A）效标参照性标准 （B）能力考核性标准 （C）常模参照性标准 （D）素质考核性标准 44、在相关分析中，r=1.00 表示两组测评数据（ ）。 （A）完全负相关（B）零相关（C）完全正相关 （D）不确定 45、员工素质测评结果的文字描述的主要内容不包括（ ）。 （A）基本素质 （B）技术水平（C）业务能力 （D）健康状况 46、在面试实施的（ ），面试考官会进一步核对核心阶段所获得的信息。 （A）结束阶段 （B）导入阶段 （C）提问阶段 （D）确认阶段 47、行为描述的假使前提是（ ）。 （A）它是一种特殊的结构化面试 （B）所有的提问都是行为性问题 （C）说和做是截然不同的两码事 （D）实质是识别关键性工作要求 48、人事小组的测评成员不包括（ ）。 （A）企业优秀员工代表 （B）招聘岗位的资深任职人员 （C）人力资源管理人员 （D）招聘岗位所在部门的主管 49、设计无领导小组讨论评分表时，评价指标应该控制在（ ）以内。 （A）5 个 （B）10 个 （C）30 个 （D）40 个 50、在制定培训规划时，设计评估标准的目标是（ ）。 （A）明确员工现有技能与理想状态间的差距 （B）收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 （C）选择测评工具，明确评估的指标和标准 （D）明确培训的要求，预测培训的潜在困难 51、企业在不同发展阶段应确定不同的培训内容，在创业发展期企业应集中力量（ ）。 （A）扩张经营范围 （B）提高创业者的营销公关能力 （C）建设企业文化 （D）提高中层管理人员管理能力 52、在选择培训方法时，知识的传授多以（ ）方法为主。 （A）课堂授课 （B）示范模拟 （C）角色扮演 （D）情景模拟 53、（ ）不属于企业中层管理人员的培训目标。 （A）提高其经验、知识和技能 （B）培养业务骨干分子成为接班人 （C）使其适应不断变化的环境 （D）对目前的业务工作能更加熟练 54、以下关于培训评估对象说法错误的是（ ）。 （A）受培训成本的限制，无需对所有培训活动进行评估 （B）新开发的课程应着重于课程设计、应用效果等方面 （C）新的培训方式应着重于培训目标、受训人员等方面 （D）新教员的教程应着重于教学方法、质量等综合方面 55、对培训效果进行反应评估，培训的主持者应为（ ）。 （A）培训的单位 （B）学员的直接主管 （C）培训教师 （D）学员的单位主管 56、（ ）是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 （A）相关度 （B）信度 （C）区分度 （D）效度 57、在培训成果进行评估时，在调查问卷中，“您对该培训项目满意吗？”的提问属于（ ）的信息。 （1）反应成果 （2）技能成果 （3）认知成果 （4）绩效成果 58、培训成果的评估方法中，以下不适于用问卷调查法了解的信息是（ ）。 （A）了解学员偏爱的学习方法 （B）让学员清楚了解到自己的观念 （C）检查培训目标与工作任务的匹配度 （D）评价学员在工作中对培训内容的应用情况 59、将考评量表分为三个等级，即极好、满意和不满意，使被考评者容易分清什么是“正确的” 什么是“错误的”这种绩效考核方法是（ ）。 （A）评价中心法 （B）日清日结法 （C）合成考评法 （Ｄ）强制分配法 60、仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不适用于员工之间比较的结果导向型的绩效考评方 法是（ ） （A）短文法 （B）评价量表法 （C）记录法 （D）强制选择法 61、（ ）是将被考评者放在一个模拟管理岗位，让他在一段时间内参与文书的起草，并解 决工作中出现的各种问题的技术。 （A）实务作业 （B）个人报告 （C）管理游戏 （D）个人测验 62、（ ）不能纠正绩效考评中的晕轮误差。 （A）建立精确的考评标准体系 （B）建立完善的数据处理系统 （C）对考核者进行适当的培训 （D）建立严谨的工作记录制度 63、以（ ）为基础的绩效考评指标体系，能清楚地说明组织或员工在考评期内完成的工作任 务及其对组织贡献的大小。 （A）实际投入 （B）工作行为 （C）实际产出 （D）工作方式 64、编制绩效考评标准时，无需遵循（ ）。 （A）目标导向原则 （B）突出特点原则 （C）定量准确原则 （D）先进合理原则 65、关键绩效法的核心是（ ）。 （A）考评标准的确立 （B）新型激励机制的构造 （C）定量准确原则 （D）企业战略目标的明确 66、平衡计分卡的指标构成不包括（ ）。 （A）企业战略指标 （B）财务指标 （C）内部运营指标 （D）客户指标 67、360 度考评方法的缺点不包括（ ） （A）相对而言成本较高 （B）信息一致性差 （C）定性评价比重较大 （D）结果有效性差 68、（ ）不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）采集社会公开信息 （D）访谈调查 69、一般来说，工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的（ ）点处。 （A）15% （B）25% （C）50% （D）75% 70、（ ）能比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。 （A）岗位工资制 （B）绩效工资制 （C）技能工资制 （D）提成工资制 71、（ ）要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 （A）计时工资制 （B）计件工资制 （C）技能工资制 （D）组合工资制 72、（ ）主要用于营销人员的工资支付。 （A）计件工资制 （B）提成工资制 （C）浮动工资制 （D）绩效工资制 73、确保成员将小部门的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己常规工 作中去的工作团队类型是（ ）。 （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、以（ ）为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益，不重视长期发展。 （A）绩效 （B）行为 （C）工作 （D）技能 75、（ ）是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 （A）工资差距 （B）工资档次 （C）等级重叠 （D）浮动幅度 76、企业年金基金实行完全积累，采用的管理方式是（ ）。 （A）企业账户 （B）集体账户 （C）机构账户 （D）个人账户 77、以下关于劳务派遣说法错误的是（ ）。 （A）雇主是劳务派遣单位 （B）雇员是被派遣的劳动者 （C）是一种组合劳动关系 （D）本质特征是雇佣和使用相结合 78、确定工资指导线水平应考虑的相关因素不包括（ ）。 （A）社会劳动生产率 （B）社会就业状况 （C）劳动力市场价格 （D）人工成本水平 79、劳动力市场工资指导价位制度的意义不在于（ ）。 （A）转变政府劳动管理部门职能 （B）构建完整的劳动力市场体系 （C）构建完整的劳动力市杨体系 （D）对集体协商确定工资水平提供依据 80、工资指导价位的（ ）是处于工资收入数列中后一定百分比的数据的算术平均数。 （A）高位数 （B）中位数 （C）低位数 （D）标准数 81、（ ）是以及时处理事故，采取预防措施，总结经验，防止类似事件再次发生为目的制 定的劳动安全卫生管理制度。 （A）安全生产责任制度 （B）重大事故隐患管理制度 （C）安全卫生认证制度 （D）伤亡事故报告和处理制度 82、以下关于劳动争议的说法正确的是（ ）。 （A）只有存在劳动关系的情况下才会发生利益争议 （B）是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质 （C）劳动争议产生的直接原因是劳动关系主体的利益冲突 （D）不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人 83、劳动争议调解委员会主任由（ ）担任。 （A）职工代表 （B）政府代表 （C）工会代表 （D）用人单位代表 84、根据我国法律的最新规定，劳动争议的仲裁时效是（ ）。 （A）3 个月 （B）6 个月 （C）9 个月 （D）12 个月 85、劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起（ ）内，认为符合受理条件的，应当受理。 （A）5 日 （B）10 日 （C）15 日 （D）30 日 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选 答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、年失业率取决于（ ）。 （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均失业持续期 （D）就业人数 （E）失业人数所占社会劳动力的比例 87、风险型决策方法包括（ ）。 （A）决策树 （B）收益矩阵 （C）微分法 （D）线性规划 （E）敏感性分析 88、在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，可选择的策略有（ ）。 （A）首因策略 （B）择优策略 （C）淘汰策略 （D）晋升策略 （E）轮廓匹配策略 89、根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括（ ）。 （A）明确组织宗旨和目标 （B）管理幅度合理 （C）组织集权和分权的平衡和适宜 （D）组织和地位弹性 （E）确立员工参与管理的制度和渠道 90、企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有（ ）。 （A）独立核算 （B）自负盈亏 （C）受集团控制 （D）自求发展 （E）参与集团决策活动 91、新型的组织机构包括（ ）等多种形式 （A）矩阵制 （B）直线职能组织 （C）事业部制 （D）多维立体组织 （E）子公司和母公司 92、以下属于企业组织结构变革的征兆是（ ）。 （A）成本增加 （B）合理化建议减少 （C）指挥不灵 （D）市场占有率缩小（E）信息不畅 93、人员晋升计划是企业根据（ ）制定的员工职务提升方案。 （A）企业目标 （B）人员需要 （C）工作调动 （D）战略需要 （E）内部人员分配情况 94、影响企业人力资源规划的人口环境因素有（ ）。 （A）人口的性别比例 （B）劳动力的队伍结构 （C）劳动力队伍的数量 （D）劳动力队伍的质量 （E）社会或本地区的人口规模 95、劳动效率定员法是根据（ ）计算和确定定员人数的一种技术方法。 （A）工作岗位的多少 （B）劳动效率 （C）工作负荷量的大小 （D）生产任务量 （E）岗位工作人员的经验 96、在同一类别的测评对象中，常常需要对其中诸素质测评对象进行深层次量化，其量化形式包 括（ ）。 （A）等距量化 （B）比例量化 （C）类别量化 （D）模糊量化 （E）顺序量化 97、员工素质测评中特殊能力测评主要包括（ ）。 （A）文书能力测评 （B）体育能力测评 （C）操作能力测评 （D）学习能力测评（E）机械能力测评 98、面试准备阶段的工作主要包括（ ）。 （A）制定面试指南 （B）准备面试问题 （C）确定评估方式 （D）培训面试考官 （E）统计面试结果 99、结构化面试问题的类型包括（ ）。 （A）背景性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）技能性问题 （E）情境性问题 100、评价中心的主要作用包括（ ）。 （A）用于选拔员工 （B）用于绩效考核 （C）用于培训诊断 （D）用于人事任免 （E）用于员工技能发展 101、以下关于无领导小组讨论说法正确的是（ ）。 （A）测评指标应具有针对性 （B）面试场地的布置要肃穆给人以压力感 （C）应从岗位分析中提取特定的评价指标 （D）考官和被评价者应该保持一定的距离 （E）被测评者以抽签的方式决定作为顺序 102、教学计划的设计原则包括（ ）。 （A）普遍性原则 （B）适应性原则 （C）针对性原则 （D）最优化原则 （E）创新性原则 103、在课程设计文件中，导言部分包括（ ）等项内容。 （A）班级规模 （B）项目的组成部分 （C）课件意图 （D）学员的必备条件 （E）教学资源 104、培训中，对培训机构和培训人员监测评估的内容包括（ ）。 （A）培训机构的规模和结构特征 （B）培训组织的准备工作 （C）培训机构的沟通和协调机制 （D）培训者的素质和能力 （E）现代培训设施应用情况评估 105、培训效果正式评估的优点包括（ ）。 （A）在数据和事实的基础上做出判断 （B）使得评估结论更具有说服力 （C）容易将评估结论用书面形式表现 （D）不会给受训者带来太大的压力 （E）可将评估结论与最初计划比较核对 106、在指定培训评估计划时，培训评估形式的选择以（ ）为依据。 （A）评估目的 （B）评估的实际需要 （C）评估对象 （D）评估形式的特点 （E）评估人员 107、对培训效果进行结果评估的缺点有（ ）。 （A）需要花费时间较长 （B）必须取得管理层合作 （C）相关经验少，评估技术不完善 （D）评估带来的压力影响学员学习的积极性 （E）原工的表现多因多果，简单的对比数字意义不大 108、以下属于绩效考核的特征性效标的有（ ）。 （A）领导技能 （B）员工可靠度 （C）沟通能力 （D）员工忠诚度 （E）工作态度 109、以下对日清日结法的表述，正确的有（ ）。 （A）提高了成本和投入 （B）提高了质量和效率 （C）增加了员工的心理惰性（D）提高了管理工作的有效性 （E）提高了管理工作的及时性 110、绩效考评结果过于苛刻，对组织和个体来说（ ）。 （A）有利于激发员工们的斗志 （B）容易增加工作压力 （C）容易造成紧张的组织气氛 （D）降低工作的满意度 （E）有利于调动员工的创造性 111、设计绩效考评指标体系时，应遵循（ ）。 （A）明确性原则 （B）可测性原则 （C）针对性原则 （D）科学性原则（E）合理性原则 112、以下关于平衡计分卡的说法正确的有（ ）。 （A）是一种规范化的管理制度 （B）是一种企业绩效管理工具 （C）使企业有效进行绩效考评 （D）是促进企业策略目标实现的主要途径 （E）是管理者与员工有效沟通的重要方式 113、360 度考评中，客户评价要求客户对员工的（ ）进行评价。 （A）心理素质 （B）服务态度 （C）沟通能力 （D）服务质量 （E）工作数量 114、在薪酬调查中，与薪酬政策有关的信息包括（ ）。 （A）新毕业学生的起薪点 （B）薪酬水平地区差异的控制 （C）员工异地调配时的薪酬处理 （D）被调查企业在加薪时的百分比 （E）公司的加班与工作轮班方面的政策 115、（ ）是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。 （A）职门 （B）岗级 （C）职组 （D）岗等 （E）职系 116、年薪制中风险收入的决定因素有（ ）。 （A）风险程度 （B）业务分工 （C）生产经营责任大小 （D）劳动力市场经营者的工资水平 （E）年终企业完成的经济效益情况 117、人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括（ ）。 （A）员工培训会 （B）工资制度问答 （C）员工座谈会 （D）企业内部刊物 118、工资标准档次的调整包括（ ）。 （A）“技变”晋档 （B）“学变”晋档 （C）“龄变”晋档 （D）“职变”变档 （E）“考核”变档 119、制定薪酬计划的方法包括（ ）。 （A）从下而上法 （B）从上而下法（C）由内到外法（D）零基预算法（E）化整归零法 120、劳务派遣中存在的关系包括（ ）。 （A）雇主与雇员 （B）用人单位与就业中介机构 （C）劳务派遣单位与用工单位（D）用工单位与被派遣劳动者 （E）劳务派遣单位与被派遣劳动者 121、用工单位对被派遣劳动者应履行的义务包括（ ）。 （A）提供工作单位（B）支付加班费、绩效奖金 （C）告知工作需求和劳动报酬 （D）提供与工作岗位相关的福利待遇 （E）连续用工的，实行正常的工资调整机制 122、劳动力市场工资指导价位按（ ）等多种标准反映水平。 （A）高位数 （B）年工资收入 （B）中位数 （D）月工资收入 （E）低位数 123、劳动安全卫生管理制度包括（ ）。 （A）安全生产责任制度 （B）安全生产教育制度 （C）安全生产检查制度 （D）安全卫生认证制度 （E）生理卫生检查制度 124、劳动争议仲裁的特征包括（ ）。 （A）仲裁课题的自治性 （B）仲裁主体的特定性 （C）仲裁影响的广泛性 （D）仲裁对象的特定性 （E）仲裁内容的合议性 125、可按照承担法律责任要件对劳动争议案例进行分析，其思维结构包括（ ）。 （A）分析确定劳动争议的标的 （B）分析确定劳动争议当事人所实施的行为 （C）分析确定行为人的行为是否有主观上的过错 （D）分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 （E）分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接或因果关系
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2010年5月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）技能试卷及答案
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级） 技能试题及答案 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 14 分，共 44 分） 1、在面试过程实施过程中，一般可分为哪几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？ 分析：面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括 5 个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 常用行为性和开放性问题 2。简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？ 分析：(一)利用客户关系图分析工作产出 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做 法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起 来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡 献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗 漏较大的或重要的考评项目。 (二)提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI 的标准水平可作出以下区分： 1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。 2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。 3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一 定程度的努力都能够达到的水平。 (四)审核关键绩效指标和标准 3。简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序？ 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分，共 56 分） 1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。 在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公 司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、 产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加 强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时 不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略 领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别 委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食 品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的集团总裁，后者在 特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效 则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工 作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机 构。产品和品牌网络一国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。同时职能网络也开展一系 列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大信赖于非正式 领导和社会过程，同时也信赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度 上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力 的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支 持、互相合作、互相储存的企业组织群体。这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又 是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组 织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动 态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题： （1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分） （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？ （8） 分析：【组织结构变革注意事项】 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、 慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到： 1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。 2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步 完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还要将作业流程 的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有 步骤地推进各项配套工作的进行。 2、K（中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就 优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿 元，作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机 会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统，从每一个新员工踏进公司大门的 那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划上，而且设计了 多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时的 “新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技 能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重 要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂 台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系 管理技巧，到岗位职责技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司 人力资源培训战略的重要五一节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地—教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解 餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理的中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度 身订制的长远规划功不可没。 请您结合本案例，回答以下问题。 （1）K 中国公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分 （2）K 中国公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分） 3、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规 模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长，企业销售规 划增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成为待业内领先品牌。 然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前 有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制 度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80%，绩效工资和项目奖金占 20%左右；（2）技术部门 实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计 件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质和员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生 产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始 关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工 资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。 结合该案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20 分） 分析：A p312 技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。以技能为导向的工 资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥 程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差 别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。 1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能 评估体系 (3)、将工资计划与培训计划相结合 2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)
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人力资源管理师 第六讲 劳动关系管理
第六讲 劳动关系管理 主要内容：劳动合同的文本、签订与解除；集体合同的协商与履行；劳动争议处理；员工沟通系统；职业安全卫生管理、拟订劳动 关系管理制度等六个方面。 基础知识： （一）、劳动关系管理的定义 通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系， 促使企业经营稳定运行。 企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系。 （二）、劳动法律关系的三要素：主体、内容、客体。 劳动法律关系主体：劳动法律关系的参与者，即劳动者、劳动者组织(工会、职工代表委员会)和用人单位。 劳动法律关系管理的主要内容：企业人力资源管理工作中的员工招收、录用、企业内部人力资源的配置与协调等项事务在劳动关 系管理中表现为：劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止的劳动法律行为。具体的说就是保障与实现主体双方各自依法享有 的权利和承担的义务。 我国《劳动法》第三条规定 劳动者享有的主要权利有：劳动权，民主管理权，休息权，劳动报酬权，劳动保护权，职业培训权，社会保险，劳动争议提请 处理权等。 劳动者承担的义务有：按质、按量完成生产任务和工作任务，学习知识，遵守劳动纪律和规章制度，保守国 家和企业的机密。 用人单位的主要权利有：依法录用、调动和辞退员工，决定企业的机构设置，任免企业的行政管理人员，制定工资、报酬和福利 方案，依法奖惩员工等。 用人单位的主要义务有：依法录用、分配、安排员工工作，保障工会和职代会行使其职权，按照员工的劳动质量、数量支付劳动 报酬，加强员工思想、文化和业务的教育、培训，改善劳动条件，搞好劳动保护和环境保护。 劳动法律关系的客体是指主体的劳动权力和劳动义务共同指向的事物，例如：劳动时间、劳动报酬、劳动纪律、安全卫生、福利 保险、教育培训、劳动环境等。 （三）、劳动关系管理的基本原则： 1. 兼顾各方利益原则； 2. 协商解决争议原则； 3. 以法律为准绳的原则； 4. 劳动争议以预防为主的原则。 （四）、劳动关系管理的基本要求 基本要求 1. 规范化—合法性、统一性（全体员工执行的统一，在同一时期内的统一）， 2. 制度化—明确性（明确职责、权限、标准）、协调性（随企业的发展进行阶段性调整）。 （五）、正确处理与不断改善劳动关系的意义就在于： 1. 保障企业与员工的互择权，通过适当的流动实现生产要素的优化组合； 2. 保障企业内部各方面的正当权益，开发资源潜力，充分调动积极性； 3. 改善企业内部劳动关系，尊重、信任、合作，创造心情舒畅的工作环境。 （六）、改善劳动关系的途径： 1. 依法制定相应的劳动关系管理规章制度，进行法制宣传教育；明确全体员工各自的责、权、利； 2. 培训经营管理人员。提高其业务知识与法律意识，树立良好的管理作风，增强经营管理人员的劳动关系管理意识，掌握相 关的原则与技巧； 3. 提高员工的工作生活质量，进行员工职业生涯设计，使其价值观与企业的价值观重合，这是改善劳动关系的根本途径。 4. 员工参与民主管理。企业的重大决策，尤其涉及员工切身利益的决定，在员工的参与下，可以更好地兼顾员工的利益。 5. 发挥工会或职代会及企业党组织的积极作用。通过这些组织协调企业与员工之间的关系，避免矛盾激化。 第一节 劳动合同的管理 本节要点：掌握劳动合同的法定条款和基本内容，以及草拟合同的程序和方法。 现场问题：签订劳动合同对谁最有利？ 案例分析： 无合同员工在正常情况下被辞退时，该员工依据什么要求企业发给经济补偿金？ 无合同员工严重违规时，如何解除该员工的劳动合同才能更好地维护企业利益？ 第一单元 劳动合同文本的准备 一、 劳动合同和专项协议的概念 1. 劳动合同的含义 《劳动法》第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。” 《劳动法》第十七条规定：“劳动合同依法订立立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。” 2. 专项协议的含义 是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。 3. 劳动合同的特点 1) 劳动合同主体的特定性：一方是自然人，即劳动者；另一方是法人或非法人经济组织，即用人单位。 2) 劳动合同为双方合同：即是权利主体，又是义务主体。 3) 劳动合同为法定要式合同：是由法律直接规定的，必须具备特定形式或履行一定手续方能具备法律效力的合同。 二、 草拟劳动合同文本 劳动合同的内容是当事人双方经过平等协商所达成的关于权利义务的条款，《劳动法》第十九条规定劳动合同中包括：法 定条款与约定条款。 1. 法定条款 法定条款是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条款，劳动合同就不成立。 《劳动法》规定劳动 合同必须具备以下条款： 2. 1) 劳动合同期限； 2) 工作内容； 3) 劳动保护和劳动条件； 4) 劳动报酬； 5) 社会保险； 6) 劳动纪律； 7) 劳动合同终止的条件； 8) 违反劳动合同的责任。 约定条款 劳动合同除以上法定条款外，双方当事人可以根据实际需要在协商一致的基础上，规定其他补充条款。常见的内容如下： 1) 试用期限； 2) 培训； 3) 保密事项； 4) 补充保险和福利待遇； 5) 当事人协商约定的其他事项。 没有协商约定的条款，不影响合同的成立。 3．草拟专项协议 专项协议可以在订立劳动合同同时协商确定，也可以在劳动合同履行期间因满足主客观情况变化的需要而订立。 与合同同时订立的内容通常包括：服务期限协议、培训协议、保守商业秘密协议、竞业禁止协议、聘任协议书、岗位协议书、 补充保险协议等； 在合同履行中确定的内容通常是：因劳动制度变化、组织结构调整，拖欠劳动者工资、应报销的医疗费或是离岗及下岗后 的保险交纳及津贴等专项协议。 三、 草拟劳动合同注意事项 1. 依据当地劳动合同示范文本 一般是推荐使用当地示范文本，因其是依法根据当地经济文化发展的一般水平和企业管理的一般状况制订的。企业可以根 据企业自身的具体情况以示范文本为基础订立劳动合同的具体内容。 2. 劳动合同的法定条款不可或缺 为使劳动合同当事人双方的权利和义务清晰界定，并具有操作性，在避免合同条文过于繁琐，可把 企业依法制订的相关 内部管理规定作为劳动合同的附件。 3. 条款必须统一 劳动合同各项条款，包括专项协议所协商的内容必须统一，不应有内在矛盾，否则该条款极有可能成为 无效条款而丧失法律效率。 四、 无效劳动合同 《劳动法》第十八条规定：下列劳动合同无效： 1. 违反法律、行政法规的劳动合同； 2. 采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。 五、 建立劳动合同管理台帐 一般应包括： 1. 员工登记表 （个人信息资料） 2. 劳动合同台帐 3. 员工统计表 4. 专项协议台帐 5. 社会保险及医疗期台帐 6. 员工培训台帐 7. 终止和解除劳动关系台帐 8. 其他必要的台帐 （劳动关系的变化） （组织结构的调整） （特殊情况管理） （保障员工权益） （保障企业效益） （管理绩效） （投入产出分析管理，人力资源发展规划管理） 第二单元 劳动合同的订立、续订和变更 劳动合同的订立、续订、变更的原则 1. 平等自愿的原则 （签定前的明示） 2. 协商一致的原则：劳动合同期限在 6 个月以内的，试用期不得超过 15 日；劳动合同期限在 6 个月以上 1 年以内的，试用 期不得超过 30 日；劳动合同期限在 1 年以上 2 年以内的，试用期不得超过 60 日；劳动合同期限在 2 年 以上的，试用期不得超过 6 个月。 试用期包括在劳动合同期限内。 3. 遵守国家法律、行政法规的原则：即合法原则； 4. 不得违反公共秩序和良俗的原则。 劳动合同的订立、续订、变更的程序 1. 要约与承诺 一方向另一方提出订立劳动合同的建议——要约 被要约方接受要约方的建议并表示完全同意——承诺 2. 相互协商 3. 双方签约 三、法人授权书 授权代理证书是委托授权的书面形式，是由法人代表机关制作的证明代理人的代理权及其权限范围的证明，在劳动合同管 理中通常称为法人授权书。 法人授权书应包括代理人的姓名或名称，代理事项、权限范围、有效期限、被代理人的签名盖章等。 法人授权书应详尽具体，不应产生歧义。 （市场策划经营、处理劳动争议、人力资源管理） 四、劳动合同的续订与变更 1. 劳动合同的续订 劳动合同续订是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同的有效期限进行商谈，经过平等协商一致而 续延劳动合同期限的法律行为； 2. 1) 提出续延劳动合同的一方应在合同到期前 30 天书面通知对方； 2) 在续订的劳动合同中不得约定试用期； 3) 在同一单位工作满十年，双方同意续延劳动合同的，用人单位根据劳动者提出的要求，签订无固定期限的劳动合同； 4) 有固定期限的劳动合同期限届满，既未终止又未续订，其劳动关系依然存在；不少于一年或按原条件履行。 劳动合同的变更 劳动合同的变更是指劳动合同双方当事人就已经订立的合同条款达成修改与补充的法律行为。劳动合同变更的条件是： 1) 订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关的内容； 2) 订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关的内容； 3) 提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同。 第三单元 劳动合同的解除和终止 一、劳动合同的解除 劳动合同的解除是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。 1. 劳动合同双方约定解除劳动关系； 2. 一方依法解除劳动关系； 1) 用人单位单方解除合同 随时解除/不承担经济补偿：(D25) 劳动者在试用期间被证明不符和录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用； 劳动者严重违反劳动纪律或用人单位的规章制度； 劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失； 劳动者被追究刑事责任的。 提前 30 天通知/给予经济补偿：(D26) 劳动者患病或非因工负伤、医疗期满后，不能从事原来工作，也不能从事用人单位另行安排的工作； 劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人双方协商一 致 达成协议的。 经济性裁员的两个条件：(D27) 用人单位频临破产进行法定整顿期间； 用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员。 当上述条件出现时，用人单位需要裁员，应向工会及全体员工说明，听取工会意见，向劳动管理部 门 报告。） 2) 劳动者单方解除劳动合同 随时向用人单位提出解除劳动合同 在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任； 用人单位未按劳动合同的约定支付劳动报酬或提供劳动条件； 用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。 提前 30 天通知用人单位解除劳动合同，如有违反劳动合同的约定，应赔偿用人单位下列损失： 用人单位招收录用所支付的费用； 用人单位支付的培训费用； 劳动合同约定的其他赔偿费用。 注意：第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者对原单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用 人单位承担连带赔偿责任。 3. 不得解除劳动合同的条件（职业病、工伤并丧失劳动力；在医疗期；女工三期；法律、法规规定的其他情形） 二、注意事项： 1. 从违纪开始到做出处理的时间间隔超过处理时效； 2. 以开除形式解除劳动合同，应征得工会的意见； 3. 被限制人身自由、且未被法院做出终审判决期间不得解除劳动合同； 4. 违纪造成损失的依据可以是国家的法律法规，也可以是用人单位的公示过的规章制度。 三、合同终止 劳动合同终止是指劳动合同关系的消失，即劳动关系双方权利义务的失效。劳动关系终止分为自然终止和因故终止。 1. 属于自然终止类： 定期劳动合同到期； 劳动者退休； 以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同既为终止。 2. 属于因故终止类：； 劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止 劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系； 劳动主体一方消灭（企业破产、劳动者死亡）； 不可抗力导致劳动合同无法履行（战争、自然灾害等）； 劳动仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。 补偿金核算 在解除劳动合同时，符合下列条件，企业应根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》向劳动者支付补偿金： 1. 当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，应根据劳动者在企业内工作年限，每满 1 年发给相当于 1 个月的工资的经济 补偿金；按照“就高不就低”的原则，最多不超过 12 个月。 2. 劳动者不胜任工作、经培训或调整工作后仍不能胜任工作的补偿同前； 3. 经济性裁员，由于客观发生变化，双方意见无法达成一致，由用人单位提出解除劳动合同的，劳动者患病或非因工负伤不能 从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作的。 4. 患病或非因工负伤除经济补偿金外，同时应发不少于六个月工资的医疗补助金。重病或绝症还应增加医疗补助费：重病不低 于医疗费的 50%，绝症不低于医疗费的 100%。 5. 用人单位没有按照规定发放经济补偿金，除全额发放外还应支付经济补偿金数额底 50%作为额外经济补偿金； 6. 因工作需要，经企业主管部门和有关组织决定调整工作而转移工作单位的员工，应与原单位解除劳动合同，与新单位签订劳 动合同，原单位不用支付经济补偿金。 第二节 集体合同的协商与履行 本节要点：掌握集体合同的订立程序和原则。 第一单元、协商订立集体合同 集体合同的概念 集体合同是维护劳动关系的，个体合同是建立劳动关系的，个体合同的条款只能高于集体合同。 集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事 项，在平等合作、协商一致的基础上签定的书面协议。 一、 确定合同内容 1. 劳动条件标准部分：劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等；上诉条款应当作为劳动合同内容的基础， 指导劳动合同的协商与订立，也可以直接作为劳动合同的内容。 2. 一般性规定：规定劳动合同和集体合同履行的有关规定。员工录用规则、劳动合同的变更，续订规则，辞职、辞退规则，集 体合同有效期限，集体合同条款的解释、变更、解除和终止等； 3. 过渡性规定：是集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等项规定； 4. 其他规定 ：补充条款 有关《企业生产经营目标规定》的反对意见： 超越了劳动者的义务范围。实现生产经营目标的责任应由所有者和经营者承担，而不应是劳动者和工会的义务。否则与权利 义务对等的原则相悖； 生产经营目标的实现程度具有不确定性，而集体合同规定的劳动条件标准则是确定的。若生产经营目标作为劳动者和工会 的义务而存在，生产经营目标未实现或未能完全实现，也就意味着劳动者的利益目标可以不实现或不完全实现。这显然不利 于劳动者权益的保障。 二、 集体合同的形式与期限 1. 集体合同是以书面形式订立的法定要约式合同， 2. 主件（综合性集体合同，涵盖劳动关系各方面） 3. 附件（专项集体合同，是就劳动关系某一特定方面的事项签订的集体合同）； 4. 集体合同均为定期合同，一般是 1~3 年 三、 签订集体合同的程序和原则 1. 签订集体合同的程序 集体合同主体： 劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会以集体合同签约人的资格； 没有建立工会组织的企业，由企业职工民 主推荐，并须得到半数职工的同意的代表为集体合同的签约人。用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关， 即法定代表人。 集体合同协商：协商准备（对等人数 3~10 人），讨论，审议，签字 政府劳动行政部门审核（集体合同在签字后的 7 日内呈报县级以上的政府劳动行政部门审查；政府劳动行政部门收到 后在 15 日内未提出疑义，自 16 日自动生效；如存在无效条款，应在 15 日内进行修改及重新报送审批） 2. 集体合同的公布. 以适当的方式向各自代表的成员宣布 直接谈判型与非直接谈判型在程序上的区别：直接谈判型不需要成立集体合同草拟小组；不需职代会或职大会通过 非直接谈判型的程序相反。 3. 4. 5. 订立集体合同应遵守的原则 内容合法 平等合作、协商一致 兼顾所有者、经营者和劳动者利益 维护正常的生产工作次序。 集体合同的特征 集体合同是规定劳动关系的协议； 集体合同是工会或劳动者代表职工一方与企业签订协议 ； 集体合同是定期的书面合同，其生效需在劳动行政管理部门审批合格后才具有法律效力。 集体合同的关系人 集体合同的关系人是指由集体合同的订立而获得利益、并且受集体合同约束的主体，包括工会组织所代表的全体劳动者 （不论其是否是工会会员，以及在集体合同的存续期间新被录用的职工）和用人单位所代表经营者等。 6. 相关知识：劳动合同与集体合同的区别 主体不同 协商、谈判、签订集体合同的当事人是双方的代表； 协商、谈判、签订劳动合同的当事人是企业与劳动者。 内容不同 集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同的利益和义务为内容，可以涉及劳 动 关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方； 劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。 功能不同 协商订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动 合 同的基础和指导原则； 劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系。 法律效力不同 集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，所以，集体合同 的 法律效率高于劳动合同。 原则不同 集体合同是平等合作，协商一致 劳动合同是平等自愿，协商一致 格式不同 集体合同包括：劳动条件标准部分，一般性规定，过渡性规定，其他规定 劳动合同包括：法定条款，约定条款 程序不同 集体合同有：签字后由政府劳动行政部门审批 劳动合同有：双方签字立即生效 期限不同 集体合同有：定期 劳动合同有：定期，不定期，完成一定工作的 7. 工会的地位与权利（维护职工权益、参与管理、代表签集体合同、参与争议调解与仲裁、监督合同的解除、监督法律法规的执行、 要求经费与条件） 8. 工会的基本任务 工会的基本任务之一是通过平等协商和集体合同制度，协调劳动关系，维护企业职工的劳动权益。 9. 集体合同的作用 集体合同在协调劳动关系的过程中处于重要的地位： 有利于协调劳动关系； 加强企业民主化管理 ； 维护职工合法权益； 弥补劳动法律法规的不足。 第二单元 集体合同的履行、监督检查和责任 1. 集体合同的履行原则 实际履行 协作履行 2. 监督检查：企业工会或集体合同履行联合监督检查制度。 3. 违反集体合同的责任： 企业不履行集体合同的规定，承担法律责任； 工会不履行或不适当的履行集体合同规定的义务，应承担道义上的责任； 个别劳动者不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担责任。 第三节 劳动争议处理制度 本节要点：掌握劳动争议处理的原则与程序。 第一单元 掌握劳动争议处理的原则 一、 劳动争议处理的原则 1. 2. 着重调解、及时处理的原则 1) 坚持先调解后裁决 2) 在法律法规的时限内完成 查清事实、依法处理的原则 以事实为依据，以法律为准绳 3. 当事人在适用法律上一律平等（公正原则） 二、 劳动争议处理的程序 劳动争议双方先协商解决；不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解；调解不成或不愿调解的，可 申请劳动仲裁机构仲裁；不服从裁定的，可在法院提起诉讼。 第二单元 企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解 一、 调解委员会对劳动争议的调解 1. 2. 企业调解委员会调解的特性： 群众性：依法成立的群众性组织，调节活动强调群众的直接参与； 自治性：仅在本企业内部进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾； 非强制性：申请调节及对调解协议的履行完全依赖与当事人的自愿。 企业调解委员会与劳动仲裁委员会、人民法院的区别： 独立程序: 与劳动仲裁及法院审理都没有连续性； 主持调解的主体不同: 企业依法成立的群众性机构 调解范围不同: 在企业内部发生的劳动争议 调解效力不同: 调解协议的履行完全以来当事人的自愿 期限不同: 30 日内应调解完毕，如到期未结束则视为调解不成，立即作出调解建议书 二、 解委员会的构成和职责 1. 组成：职工代表、用人单位代表、工会代表； 2. 职责：处理劳动争议、开展法规教育工作。 三、 调解委员会调解劳动争议的原则 1. 自愿原则：申请调解、调解过程、履行协议 2. 尊重当事人的权利：当事人自愿选择何种方式、中途申请仲裁及事后反悔。 四、 调解委员会调解程序 1. 申请和受理：30 日内以口头或书面的形式向调解委员会提出申请； 2. 调查和调解：查清事实、分清是非、依法公正地进行调解； 3. 制作调解协议书和调解意见书：接到申请的 30 日内无论调解成功与否，应该提供调解协议书或调解意见书。 第三单元 劳动仲裁委员会对劳动争议的仲裁 一、劳动争议仲裁 仲裁主体特定性 仲裁对象特定性 仲裁实施强制性；劳动争议当事人一方申请即可引起劳动争议仲裁程序的开始。 二、劳动争议仲裁组织机构 劳动行政部门代表 同级工会代表 用人单位方面代表 仲裁委的办事机构：劳动行政主管部门的劳动争议处理机构。 三、劳动仲裁的原则 一次裁决原则：一个裁级只进行一个裁决； 合议原则 ：少数服从多数 强制原则 ：一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；调解不成时可直接裁决，无须当事人同意；对发生法律效力的仲 裁裁决，一方不执行，另一方可申请法院强制执行。 回避原则 ：与当事人有亲属关系或其他关系，可能影响公正裁决的人员回避； 区分举证责任原则：在履行劳动合同而发生的争议中，“谁主张谁举证”；而在用人单位处罚员工的劳动争议中，“谁 决定谁 举证”。 四、劳动争议仲裁程序 申请和受理：7 日内决定是否立案并发出通知，被诉人在 15 日内交答辩书和证据；决定不立案的也应在 7 日内通知申诉 人。 案件仲裁准备：审阅材料、调查取证、庭审前进行调解； 开庭审理和裁决：通知送达、开庭审理、双方答辩、当庭取证、再行调解、休庭合议、复庭裁决； 仲裁书送达：裁决书自送达之日起 15 日内起诉，否则必须执行；60 日提出仲裁要求，否则不受理；60 日裁定，如延期不 超过 30 日。 第四单元 劳动争议案例分析 一、 劳动争议分类： 1. 主体划分为：个别争议（2 人以下）、集体争议（3 人以上）、团队争议（工会组织与用人单位）； 2. 性质划分为：权利争议（未能执行权利或履行义务）、利益争议（常在签定或变更合同时发生）； 3. 标的划分为：合同终止争议、保险福利（基本劳动条件）、劳动报酬（理解不同）； （终止劳动关系争议；执行劳动法规争议；履行劳动合同争议；其他劳动争议。） 二、 劳动争议的案例分析： 1. 产生的原因： 劳动争议是以权利义务为标的，企业规定与约定的合法性； 既有共同利益，又有利益的差别和冲突，利益差别而导致利益冲突。 2. 分析的要点： 标的分析：当事人之间的矛盾所指向的对象；（确定引起劳动争议的事实和结果；） 行为分析：分析当事人意思表示的意志内容；（确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异；） 合法性分析：分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合法规、合同、规则 。（根据差异确定当事人做出的判断和 选择的合法性） 3. 分析方法的思维结构 分析当事人所实施的行为； 分析行为造成和足以造成的危害； 分析当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系； 分析行为人的行为是否有主观上的过错。 第四节 员工沟通系统； 劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程。在这一过程中的基础环节是信息传递，而沟通是信息传 递的基本方法。 事例：总经理来电话：“我在****保险公司张总这儿，我想现在和张总签定员工的补充医疗保险协议。你知道****保险公司这 个地方吗？赶快找个明白人把咱们准备好的协议送来。”秘书接完电话，却不知道让什么人去送才合适。 问：问题出在哪儿？ 本节要点：建立企业正式的信息沟通渠道，选择、确定有效的信息沟通方式。 第一单元 企业组织信息沟通 一、 企业劳动关系管理信息系统的职能： 1. 信息需要分析：战略规划、管理控制、日常业务管理，三类信息有着明显的差异，它们的范围、概括程度、时间性、更新间隔、 使用频率、信息来源都各不相同；因此，不同的管理层次需要的信息也不同。企业的信息系统必须在明确信息需要的基础 上，按照劳动关系管理的需要提供信息。 2. 3. 信息收集与处理： 信息收集：直接从信息源或系统外接收； 检查核对：确定信息来源的可靠性和内容的真实性； 信息加工：规范化加工整理； 存储检索：科学的储存方法，便于信息查找； 信息传输：规定信息传输的渠道、载体和时间； 信息提供：根据特定要求对信息进行必要的再加工。 二、 信息沟通的制度： 1. 纵向信息沟通（上下沟通）：向下沟通的各个环节要对信息加以分解并使之具体化；向上沟通的各个环节要对信息加以 归纳集中； 2. 横向信息沟通：在同一级机构，部门之间信息传递，加强协作；集中信息焦点，注重对口连接； 3. 建立标准信息载体 制定标准管理表单：根据工作流程反映管理数据与现实情况的合理表单； 汇总报表：工作进程状况汇总报表与业务工作报告； 正式通报、组织刊物：说明管理计划、目标；发布规定、管理标准等； 例会制度：直接以口头语言形式进行沟通； 注意：规范、统一、简明、扼要； 4. 员工沟通程序与方法：形成概念、选择语言、方法和时机、信息传输、信息接收、信息说明、解释、信息利用、反馈形式与渠道； 三、 信息沟通的作用 1. 信息沟通是组织运行的基本条件， 2. 组织成员之间、部门之间实现行为统一、相互了解和理解的工具； 3. 信息沟通是实现企业管理活动从无序到有序状态转化的基本手段； 4. 调节人际关系； 5. 实现有效激励。 四、 注意事项：（案例——命令：牵驴、读唇语的功能、聋哑人与特种兵的手语） 1. 2. 降低沟通障碍 向下传递应详细具体，与员工分享信息；向上传递应鼓励员工提意见和建议，减少层次保持信息的真实； 注意信息载体与形式，减少失真对沟通的干扰：词语简明扼要、借助图像、行为体态、表单合理）； 借助专家、相关团体实现沟通 劳动管理事物十分复杂，涉及经济、文化、技术、心理等各个领域，借助外部专家，可以降低成本，提高效率； 充分利用工会及其他团体组织、加强信息的接收。 第二单元 劳动争议的预防 现场问题：劳动争议解决前后的思索？ 一名成绩出色的业务员因严重违反公司规章制度，经多次教育没有改变的效果，即使在被公司除名的时候，他承认自己的 做法违反公司的规章制度，但是依然认为，他的出发点是为了把工作做的更好，因为业绩提成方案 不利于员工充分发挥能力， 所以，才违反企业规定，采取低价销售，用自己的钱补上差额，谋取更高的提成利益。但在劳动争议调解中，因企业没有规章 制度培训的书面记录证据及劳动合同内容与签名的分体，致使该劳动争议的处理结果不利于企业。 劳动仲裁后的收尾工作是什么？ 企业与员工的沟通是否存在问题，是否可以及早发现问题？ 教育员工的方法是否达到效果？ 激励员工提高业绩的奖励方案是否有问题？ 文件制作的法规性是否还可以更完善？ 劳动关系管理的规章制度是否应该更加细致全面？ 上述问题是技能问题还是意识问题、或是责任心的问题？ 一名员工出现的问题与多少管理人员有关？ 一、 劳动争议的预防措施 强化法制观念 强化监督检查 强化合同管理： 1. 2. 3. 4. 5. 制定劳动合同制度实施方案； 组织和指导劳动合同签订； 监督劳动者和单位行政中的有关机构对劳动合同的履行； 结合劳动合同的履行情况实施有效的奖惩； 参与劳动争议的调解。 强化管理体制 科学化、具体化 完善劳动立法 二、 劳动运行信息分析 劳动关系运行信息分类： 掌握国家劳动立法信息，包括劳动法律、法规，特别是地方性劳动法规的制定、修改、废止信息。企业内部劳动 管理规则的制定与履行情况等。 管理关系管理信息分析： 运行情况与规则对照检查，对产生的问题进行原因分析，确定责任及改善的方案 。 三、 制订劳动争议预防的工作计划 完善劳动关系管理体制； 完善企业内部管理体制； 营造积极进取的企业文化。 注：这些制度并不能完全预防劳动争议的发生，而是有效的提供给企业预防劳动争议的制度环境。 制定员工沟通实施计划 建立沟通制度，明确员工沟通中的责任 确定员工沟通的工作目标，建立员工沟通报告制度； 选择确定员工沟通方法。 四、 员工沟通分析 1. 员工工作满意度调查的含义 是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制订发展战略、调整企业组织结构、完善人力资源和劳动关系管理制度 提供依据。 2. 调查方法 确定调查对象 确定调查目标 确定调查方法： 目标型调查法（选择法、正误法、序数表示法）； 描述型调查方法（被调查者用自己的语言自由表达自身意愿和想法） 确定调查组织 调查结果分析 满意度调查：环境=人际+学习、事业=企业+个人、报酬=物质+精神 工作压力分析： 工作压力表现：紧张、焦虑、拒绝合作与沟通； 产生原因为：负荷过重、管理者的方式与素质、责权利不清晰等； 挫折分析： 挫折表现为：攻击、冷漠、退缩、妥协等； 挫折原因为：客观因素是环境障碍，主要是管理状态；主观因素是期望过高、自我评价失真。 五、 沟通方法 劝告：结合压力与挫折的原因，提建议与设想； 安抚：鼓励、宽容、引导； 鼓励沟通：分享信息、提高认识；肯定成绩、找出差距、消除紧张情绪 重新定向：根据实际情况，适当调整岗位，转换环境，调整自我评价 第五节 职业安全卫生管理 本节要点：掌握并严格执行国家职业安全卫生制度的有关规定 案例：（进料工的脚）意识与制度；培训记录与签到表； 原进料工因故请假，临时由农民工顶替。在进料口有一踏板螺丝松动，原进料工已申请报修，但未能及时解决。农民工上 岗顶替前由领班做简短的工作说明，进料工上料时踩翻踏板，右脚圈进传送带造成骨折，被迫截肢。经鉴定定为伤残四级， 问：属于职业安全卫生标准的那一部分规定？发生事故的原因是什么？ 第一单元 严格执行国家规定的职业安全卫生标准 一、执行国家规定的职业安全卫生标准 1. 执行劳动安全技术规程：防止和消除在生产过程中的死亡事故保障安全和减轻劳动强度而制定的法规。 2. 劳动安全技术规程的主要内容 工厂安全技术规程的主要内容：厂房、场所、设备、电器、动力、压力 矿山安全规程：设计与开采、作业安全 建筑安装工程安全技术规程： 法律规范和技术标准 3. 执行劳动卫生规程：保护劳动者在生产、工作过程中的健康而制定的各种法律法规和技术标准的总和。包括各种工业生产卫 生、医疗预防、健康检查等技术和组织管理措施。 防止有毒有害物质危害 防止粉尘危害 防止噪声和强光危害 防止电磁辐射危害 防暑降温和防冻取暖 通风和照明 个人防护用品和生产辅助设施 职业病防治 二、执行劳动安全卫生管理制度 1. 安全生产责任制度 2. 安全技术措施计划管理制度 3. 安全生产教育制度安全生产检查制度 4. 重大事故隐患管理制度 5. 安全卫生认证制度 6. 伤亡事故报告和处理制度 三、执行女职工与未成年工的特殊工劳动保护制度 1. 禁止安排女职工从事不利于身体建康的工作 2. 执行女职工生理机能变化过程中的特殊保护 (经期、孕期、产期、哺乳期保护) 3. 女职工的特殊保护措施 (建立女职工卫生室、孕妇休息室、哺乳室等) 4. 执行未成年工特殊保护制度 (16 岁以下为童工 - 禁用，16-18 岁为未成年工) 第二单元 劳动安全卫生保护预算 一、 劳动安全卫生保护费用分类 (保护设施建设、更新、改造费用，防护用品费用，教育培训费用，防治费用，有毒有害作业场 所定期检测费用，工伤保险费，工伤认定、评残费用等) 二、 劳动安全卫生预算编制程序 三、 建立职业安全卫生防护用品管理台帐 四、 组织工伤伤残评定 1. 工伤事故分类 按照休息时间长度：轻伤（1—104 天）、重伤（105 天以上）、死亡。 按照事故类别，分 20 类：如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击等。 按照工伤因素划分：受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全行为。 职业病分类：中毒、尘肺、职业性传染病、职业性皮肤病等。 2. 组织伤残评定：十级（1—4 的为全部丧失劳动能力，5—6 为大部份丧失，7—10 为部分丧失劳动能力） 五、 工伤保险待遇：医疗待遇；工伤津贴；福利待遇。 案例：因交通事故致残的善后处理？ 某员工在下班车过马路时被其他车辆违章撞伤，造成双腿粉碎性骨折，截肢伤愈后裁定为二级伤残。 问：如何处理？ 第六节 拟订劳动关系管理制度 本节要点：在掌握劳动法律、法规的基础上，按照企业实际要求拟订劳动关系管理制度 企业内部劳动规则的概念 企业内部劳动规则是指用人单位根据国家法律、法规制定的，并在本单位实施的组织劳动过程和进行劳动管理的规则。它是 用人单位规章制度的组成部分，只在本单位范围内适用。它以用人单位为制定主体，以公开和正式的用人单位行政文件为表现 形式，是企业行政和所有劳动者都必须遵守的行为规范和准则。 现场问题：是否有效？ 1.正式员工当月累积病假 10 天或事假 5 天或旷工 3 天，试用员工当月累积病假 5 天或事假 3 天或旷工 2 天，视作自动离职，自 第一天算起。 一、 拟订企业劳动关系管理制度框架 1. 2. 企业劳动关系管理制度的特点： 制定主体特定性：企业为主体，以公开、正式的行政文件为表现形式 行为共同性：企业和劳动者共同的行为规范。 经营权与民主管理权相结合：企业职工既有权参与，又有权监督实施 与劳动合同条款的统一性。 基本内容： 劳动合同管理制度 劳动纪律 劳动定员定额规则 劳动岗位规范制定规则 劳动安全卫生制度 其他制度 二、 劳动关系管理制度制定的程序 1. 职工参与：劳动者通过职工大会、职工代表大会或其他形式，参与民主管理。 2. 正式公布：应当以合法有效的形式公布，通常为以企业法人代表人签字和加盖公章的正式文件的形式公布。 劳动法 1. 劳动法的概念 劳动法是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他社会关系的法律规范的总合。 2. 劳动法的内容 现代劳动法的内容由以下劳动法律制度构成： （一）就业促进制度： （二）劳动合同和集体合同制度； （三）劳动标准制度 (四) 职业技能开发制度； （五）社会保险和福利制度； （六）劳动争议处理制度； （七）劳动监督检查制度； 3. 《劳动法》 合计十三章共一百零七条 第一章 总则 第二章 促进就业 第三章 劳动合同和集体合同 第四章 工作时间和休息休假 第五章 工资 第六章 劳动安全卫生 第七章 女职工和未成年工特殊保护 第八章 职业培训 第九章 社会保险和福利 第十章 劳动争议 第十一章 监督检查 第十二章 法律责任 第十三章 附则 4. 5. 我国劳动法具有以下基本特点： 1. 体现了社会主义制度优越性； 2. 突出对劳动者权益的保护； 3. 实行统一的基本标准和法律规范； 4. 实行全员劳动合同制，确认集体合同； 5. 确认工会在劳动关系中的地位与权利； 6. 强化劳动法制，依法追究违反《劳动法》的法律行为。 劳动法的作用 1. 维护劳动者的合法权益 2. 预防和解决劳动争议 3. 为劳动力市场的运行提供法律条件 *********科技有限责任公司 劳动合同书 甲方：*********科技有限责任公司 地址：北京经济开发区**号**层***室 乙方：*** 住址：北京西城区**街道**号 （主体身份不清：企业注册地址、个人身份证号码） 根据《中华人民共和国劳动法》，经甲乙双方平等协商同意，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列条款。 一、劳动合同期限 第一条 本合同生效日期 年 月 日，终止日期 年 月 日，其中不含试用期 天。 （应包含试用期） 二、工作内容与义务 第二条 乙方同意根据甲方工作需要，担任 工作。甲方依照公司有关规定，经与乙方协商，对乙方的工作职务和岗位有权进行调 整。 第三条 乙方应按照甲方的要求，按时完成规定的工作数量，达到规定的质量标准，并履行下列义务： 1、遵守国家宪法、法律、法规； 2、遵守甲方的规章制度、认同公司的企业文化及执行员工守则； （工作地点及内容未说明） 三、劳动保护和劳动条件 第四条 每周工作六天，每天工作 7. 5 小时；甲方要求乙方加班，则给予乙方发加班费或执行倒休； 第五条 甲方为乙方提供必要的劳动场所和劳动工具，制定工作规范和劳动安全卫生制度及其标准。 （周工作时间超出时限） 四、劳动纪律 第六条 乙方应遵守甲方依法规定的规章制度；严格遵守劳动安全卫生工作制度和规范，爱护甲方的财产，遵守职业道德；积极参 加甲方组织的培训。 第七条 乙方违反劳动纪律，甲方根据本单位的规章制度，给予必要的纪律处分，直至解除本合同。 （未注明企业规章制度的与本合同的关联性） 五、劳动合同的解除与终止 第八条 经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。 第九条 乙方有下列情行之一，甲方可以解除本合同： 1、在试用期间，不符合录用条件的； 2、以欺诈手段订立本合同的； 3、严重违反劳动纪律或严重失职、营私舞弊对公司利益造成重大损害的； 4、未经允许在本企业以外的其他单位兼职的。 第十条 有下列情形之一，乙方可以随时通知甲方解除本合同。 1、在试用期内的； 2、甲方以侵害乙方合法人身权利手段强迫劳动的； 3、甲方不能按照本合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 4、甲方违反国家有关规定劳动安全卫生条件恶劣，严重危害乙方身体健康的； 第十一条 本合同期限届满，劳动关系即止。甲乙双方经协商同意，可以续订劳动合同。双方当事人应当在本合同期满前一周向对方表 示续订意向。 （不具概括性） 六、违反劳动合同的责任 第十二条 乙方有下列情况的，甲方有权要求乙方支付赔偿金，并保留通过法律形式处理的权力； 1、以欺诈手段订立本合同的； 2、严重违反劳动纪律或对公司利益造成重大损害的； 3、严重失职、营私舞弊，泄露甲方商业秘密，给公司造成严重损失的； 第十三条 乙方违反本合同规定条件解除劳动合同或者违反本合同约定的保密事项，给甲方造成经济损失的，应按本合同约定或损失 数额承担赔偿责任。 第十四条 乙方违反本合同规定条件解除劳动合同的，应承担相应的经济赔偿。如果乙方经甲方同意在境内外培训或出境实习后，为 甲方工作未达到甲乙双方签定的培训协议书之规定期限，乙方应赔偿甲方有关的费用。 （不具概括性） （缺少社会保险条款） 七、双方约定的其他事项： 第十五条 甲方的工资分配遵循按劳分配原则，实行同工同酬；每月 1 日向乙方支付上月工资，数额不低于本市最低工资标准。 （应在法定条款内，没有具体月工资的金额） 九、劳动争议处理 第十六条 甲方制定的规章制度对合同当事人双方具有同等约束力。 第十七条 本合同未尽事宜或发生劳动争议，甲乙双方应本着友好的态度协商解决； 第十八条 协商没有效果，甲乙双方可在各自所在区域的法院或劳动仲裁机构提起申诉，请求裁决； 第十九条 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。合同自乙方签订之日起生效，具有同等法律效力。 （如有劳动争议应在企业注册所在区起诉。首先是向劳动仲裁机构申诉，不服劳动仲裁机构的裁决时，向该区初级法院起 诉；如不服初级法院的裁决时，可向市级中级法院起诉；中级法院为终审判决。劳动合同在甲乙双方签字后方可生效。） 甲方（盖章）： 签字日期： 年 乙方（签字）： 月 日 签字日期： 年 月 日
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 基本方法 基于工作－职位工资制 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为 基本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家 为主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体 系最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评 估对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员工有一种稳定感， 工作的心理压力不大，能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。因此在进行 人力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较 大的差别，是一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不太 讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻员工 有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资浅的原 因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。这样， 在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用重大的时 代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪资 体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略，所以这 种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力相距甚远， 脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 调薪标准－保证个体公平 职位分析 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 98% 以上的跨国大型国际公司采用 适用性强 易于操作 即学即用 与公司的人力资源管理理念相适应 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 经 营 运 作 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 内外用处 技巧 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 分数转换 总分数值 通过对数表得出分值加总 职位级别 查表得出级别数 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 033CRG 薪酬调查报告（中国－ 2002 ）（ 0806 ） .ppt 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本薪酬结构设计考虑的因素 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下 降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 ）。 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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素质辞典（销售类）-能力素质模型
销售类人员 素质辞典 销售类人员素质模型 销售类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 销 售 职 群 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 影响能力 4 成就动机 3 坚持不懈 3 客户导向 3 人际交往 3 自信心 3 分析式思维 3 管理能力：影响能力 思维能力：分析式思维 专业素质：客户导向 个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往 第1页 目 录 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 5.01 成就动机..................................................................................................................................3 5.05 坚持不懈..................................................................................................................................4 3.02 客户导向..................................................................................................................................5 5.07 人际交往..................................................................................................................................6 5.09 自信心......................................................................................................................................6 4.02 分析式思维...............................................................................................................................7 第2页 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其 接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。 关键点： 采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调 产品本身的优势。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客 户的特点进行产品推荐。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通 过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 - 预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加 影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间 接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私 下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 第3页 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（例如，抱 怨浪费时间、资源等）。 二级：符合标准 - 工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。 三级：制定标准 - 有不服输的信念，不自甘落后或承认失败。 主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把业 绩做到前五名或者像某个销售冠军那样）。 四级：改善绩效 - 积极有效的安排和利用时间。 根据自己所制定的进步标准，对现有的工作方式加以改进，以提高销售业绩。 五级：挑战目标 - 对工作拥有疯狂的热爱，享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感。 为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法，理智地分析完成目标的可 能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现（“挑战性”是指尽了很大的努力后， 成功的可能性为 80％左右的目标）。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服 外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在遭到客户拒绝时，能够抑制自己的消极想法，不气馁。 二级：行为坚定 第4页 - 表现出较好的耐力，为了达到自己的工作目标，能够持续不懈地努力工作。 三级：克服困难 - 遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训， 坚持从头再来。 - 能够承受较大的销售目标压力，采取积极行动去实现。 四级：自我激励 - 面对困难时能够不断地自我激励，在工作上花费较长时间，不轻易放弃。 五级：意志顽强 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法，以完成任务 或达成销售目标。 3.02 客户导向 定义： 能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能够解决客户提出的常 规性问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度， 提供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。 担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的高性价比的产品，积 极参与帮助客户进行决策。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服务建议。 五级：重视长远利益 第5页 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信 于客户。 5.07 人际交往 定义： 与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与客户保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握客户的性格特点和利益需求，进而选择与之交流的方式。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与客户交流。 三级：主动联络 - 在与客户接触的场合，能够主动调动客户的交流情绪，营造双方轻松交流的气氛。 积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建立融洽关系。 四级：积极维护 - 经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻表示心意。 利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用与客户的私人友谊扩展业务网络。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成工作任务、处理困难情境或解决问题的信念。 第6页 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己工作能力比别人强。 对公司的产品有信心，能够向客户清楚地介绍公司的产品，证明自己的推荐和观点 有道理。 三级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的工作，对各种挑战充满信心，积极要求承担新的任务。 面对拒绝和失败不放弃，不懈怠，以积极乐观的态度面对。 四级：总结教训 - 能够仔细思考，总结工作失败的教训，并做出改进计划。 五级：无所畏惧 - 坚信自己的观点和意见是正确的，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 主动争取极具挑战性的任务和工作。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推 进式分析的能力。 关键点： 将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 能够分解客户提出的问题，具体包括哪些要求。 二级：简单解释 - 通过思考，能够对客户的某种疑问进行合理的解释。 三级：多方考虑 - 能从多个方面对客户提出的问题进行不同的解释，或推测出客户可能提出的其他问 第7页 题。 四级：全面判断 - 能够思考给予客户不同的解释，并根据客户的偏好尽心推理，选择最恰当的一种方 式解决客户的疑问。 五级：未雨绸缪 - 能够准确地预测到对客户推荐产品时可能遇到的障碍，提前做好应对措施。 基于事先想好的沟通方案，面临客户的问题权衡利弊，做出应对选择。 第8页
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素质辞典（项目公司中层）-能力素质模型
项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 目 等级 4 4 3 3 3 3 3 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 第1页 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 第2页 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 第3页 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 第4页 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 第5页 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图 使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 第6页 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导这 个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的方 向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 第7页 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第8页
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人员素质辞典（通用类）-能力素质模型
人员素质辞典 领导 能力 管理能力 思维能力 专业素质 个人特质 领导能力 1.01 团队领导 1.02 战略规划 思维能力 4.01 创新能力 4.02 分析式思维 第1页 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟 态度和品质 管理能力 2.01 计划执行 个人特质 2.02 决策能力 5.01 2.03 成就动机 培养指导 2.04 沟通能力 影响能力 5.02 2.05 组织协调 5.03 关注细节 5.04 积极主动 5.05 坚持不懈 5.06 灵活性 5.07 人际交往 5.08 自控能力 5.09 自信心 专业素质 3.01 成本意识 态度和品质 3.02 客户导向 6.01 诚信正直 3.03 专业性 6.02 敬业精神 6.03 全局观念 6.04 团队合作 6.05 责任心 6.06 组织承诺 目 录 1.01 团队领导..............................................................................................................................3 1.02 战略规划..............................................................................................................................4 2.01 计划执行..............................................................................................................................4 2.02 决策能力..............................................................................................................................5 2.03 培养指导..............................................................................................................................6 2.04 影响能力..............................................................................................................................7 2.05 组织协调..............................................................................................................................8 3.01 成本意识..............................................................................................................................8 3.02 客户导向..............................................................................................................................9 3.03 专业性................................................................................................................................10 4.01 创新能力............................................................................................................................11 4.02 分析式思维.......................................................................................................................11 4.03 归纳思维............................................................................................................................12 4.04 信息收集............................................................................................................................13 4.05 学习领悟............................................................................................................................14 5.01 成就动机............................................................................................................................14 5.02 沟通能力............................................................................................................................15 5.03 关注细节............................................................................................................................16 5.04 积极主动............................................................................................................................16 5.05 坚持不懈............................................................................................................................17 5.06 灵活性................................................................................................................................18 5.07 人际交往............................................................................................................................18 5.08 自控能力............................................................................................................................19 5.09 自信心................................................................................................................................20 6.01 诚信正直............................................................................................................................21 6.02 敬业精神............................................................................................................................22 6.03 全局观念............................................................................................................................22 6.04 团队合作............................................................................................................................23 6.05 责任心................................................................................................................................24 6.06 组织承诺............................................................................................................................24 第2页 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 第3页 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 第4页 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 第5页 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 第6页 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打 等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 第7页 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 第8页 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向 定义： 第9页 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提 供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快 速准确的解决客户问题。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决 问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于 客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 第 10 页 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 第 11 页 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后 果的线性分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链）。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案 进行判断和选择。 第 12 页 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。 二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历 过的情况）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分 析和处理。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简 洁的结论。 五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解 决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出 规律。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 第 13 页 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 4.05 学习领悟 定义： 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人 和组织绩效。 关键点： 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三 第 14 页 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为 自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某 个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 第 15 页 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 第 16 页 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划 第 17 页 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立 新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意 识到。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下， 也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能 坚持。 三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达 到目标。 第 18 页 5.06 灵活性 定义： 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事 方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 关键点： 不呆板，随机应变。 一级：接受变化 - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适 应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 第 19 页 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私 事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力 定义： 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为， 继续完成工作任务的能力。 关键点： 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 第 20 页 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。 四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪， 冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持良好心态。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强， 是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工 作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地 表明自己不同的看法。 五级：无所畏惧 第 21 页 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 22 页 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 第 23 页 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、 个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考 虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利 益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出 有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作 定义： 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共 同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点： 愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。 行为分级： 一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 第 24 页 三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能 力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团 队凝聚力。 五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲 突解决方案。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 第 25 页 6.06 组织承诺 定义： 个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组 织的目标或符合组织需求。 关键点： 把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级： 一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值 导向。 四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个 人利益以保证组织的利益。 五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 第 26 页
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领导职位胜任力数据库（高层类）-能力素质模型
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 表 6-1 远见卓识的行为表现 级 别 行为表现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景 的渴望 A （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应 的防范措施 B N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 C （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 E （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 级 别 A 行为表现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 C （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 E （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 级 别 行为表现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 A （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内 C “不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 E （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 表 6-4 建设团队的行为表现 级 别 行为表现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 A （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信 任、自豪和归属感的氛围 B N/A C （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 E （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 级 别 行为表现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 A （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 C （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注 重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助 E （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发 展 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 级 别 行为表现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 A （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进 C 度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A E （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给 员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并 鼓励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 级 别 行为表现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需 A 求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 C （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和 远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 E （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的 差异 表 6-8 管理变革的行为表现 级 别 行为表现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 A （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的 冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优 先顺序 C （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方 式和行为(续)级别行为表现 D N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 E （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 级 别 A 行为表现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的 观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 C （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 E （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 表 6-10 计划和控制的行为表现 级 别 行为表现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 A （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 C （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 E （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 表 6-11 绩效导向的行为表现 级 别 行为表现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 A （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 C （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 D N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 E （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 第二级 要给予充分的指 可以将个人从常规 第三级 制定可测量的员工 导，提出的需求和要 事务中解脱出来，进 绩效的优良标准 求明确、具体 行更有价值的或长远 晰的目标和具体的参 确地分配常规工作细 查并反馈进度 节 告诫失败的后果或 定期预测的好处，采 根据被大家接受的 取措施提高绩效问题 提出要求时提供清 工作的考虑；系统明 标准和目标，进行检 数 第四级 采取明确的行动或 坚定的立场解决绩效 进行一致性的交流 问题，保证制订出可 能检查员工是否知 道组织对他们的期望 在分配工作和从别 以提供高质量的产品 行性计划 人那里接受工作时要 和服务 在适当时候，有效 坚定、自信（如：对 运用纪律/惩处制度 于不合理的要求要勇 于说“不”） 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 清晰地解释相关事 第三级 通过指出他们的顾 运用新的宣传方式 实；呈现合理的、准 虑以及强调共同利益 吸引听众 备充分的案例 说服他人 运用直接的证明 第四级 通过第三方或专家 施加影响。结成联 开发有选择性的信 盟，建立相互支持的 预 期 别 人 怎 样 反 息发送媒体，每种媒 关系，构成影响别人 （诸如关于实质特征 应，并采取相应的措 体适应不同听众的兴 行为的有利形势 的数据、意见一致的 施 范围与利益等）进行 说服 提出有说服力的论 趣 根据需要采取不同 的风格和语言应对 精心策划事件来间 使用的宣传方式适 接影响他人（如计划 于 整 合 关 键 听 众 的 时间的安排，策划关 用案例或论据寻求 “兴奋点”，并结合 键事件，预测有关关 据支持个人观点，要 一个“双赢”的解决 其他关键事件和策略 键联盟的提议等） 求对方作出承诺或保 方案实现双方的目标 证 提高影响力 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向 性 第一级 在阻力面前要坚持 第二级 不需要催促，意识 第三级 第四级 在他人没有意识到 通过预测组织内外 住。当事情进展不顺 到并能根据当前的机 机遇或问题所在时， 部客户和关键性市场 利时千万不要放弃。 遇行事，迅速坚定地 鼓励他们采取行动 要确保任务按照被认 解决目前的问题 可的标准完成 以确保按要求实现目 办法 标 提醒别人意识到问 施 制 定 未 来 2~5 年 在被问及或接到指 题所在 表现出高度的毅力 示之前积极寻求解决 的发展趋势，采取措 的战略定位 督促别人不坐等指 示，积极开始行动 鼓励和奖励为取得 长远利益作出贡献 在事情变得被动前 实施那些可以为长 行动 期战略打下坚实基础 的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 考虑到必要的事 第二级 认真判断形势，从 第三级 考虑多种不同的被 第四级 客观判断对组织有 实、信息、公司的政 正反两方面客观衡量 选方案，避免个人偏 长期影响的因素。考 策和纲领，进行理性 每一个备选方案中的 见，认真评估风险 的直接判断，并客观 风险水平 虑到所有的信息，估 考虑不同的意见、 价风险和未来的所有 估计形势 决定具体的行动前 选择，不带偏见 从不同渠道搜集相 系统比较多种信息资 相关事宜 在多方利益发生冲 选择最优的长期方 关信息以得出合理的 源，决策时考虑到方 突时，仍能保持客观 案时应参考大量的数 结论 据和备选方案 方面面 作选择时考虑正反 思考战略性的问题 两个方面、风险以及 时涵盖尽可能多的视 影响等因素 角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 计划与安排个人日 管理短期目标，为 第三级 制订与执行计划， 第四级 开发执行包括影响 常工作，算准时间、 自己及别人预测制订 逐月预测未来的中期 组织其他部门的行动 高效利用资源和精力 并执行未来短期的、 目标，确保每组计划 计划 逐周的计划 得以完成 为可能影响组织战略 确保计划有清晰的目 将商业战略转化为可 的突发事件准备对策 标 操作的目标 利用程序和系统有 在计划阶段需考虑到 效地管理项目 任务间的相互依赖 确保每个组织成员 实现目标计划和完成 工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 第二级 弄清客户、经理、 同事期望的标准 第三级 设立优秀绩效的标 为自己或别人设定 第四级 面对不确定性，设 准，努力实现那些意 和界定出清晰、长期 法控制风险的同时， 定 期 检 查 个 人 进 义重大又绝非不可能 的成功的目标和推动 利用重要的组织与个 度，作出必要改变以 实现的目标 确保达到期望的标准 业务发展的目标 获得优于已定期望 识别部门或组织未 的目标 在期限之内实现期 的结果，承担比以前 来的机遇，将其转化 望的目标 人资源实现非常困难 利用组织的资源实 更复杂、更困难的任 为新的目标并付诸行 现困难的目标，获得 务 动 处理重要的新业务的 识别 高利润产品 / 主动权 方案 /服务，使其与 承担并管理对业务 新的或现有客户的需 有积极或消极影响的 要结合起来，将可能 风险 性最大化 调整个人与部门的 目标以适应其他组 织，实现一个更为强 大、更广泛的战略目 标 表 6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系 网络的能力 第一级 积极参与同事间非 第二级 建立直接联系之外 正式交谈，与同事建 的正式/非正式关系 立非正式的相互往来 第三级 与其他职能范围内 与他人维持良好的 促进本团体之外的 联系，促进功能交叉 联系，全面地开发组 触和联系 织的内外联系网络 利用关系网络将自 与外部同事共同推 建立并维持有用的 己的工作与公司内其 动能促进双方业务发 关系（例如：对他人 联系资料库 的工作表示出兴趣） 与别的组织内有影 的重要人物建立有效 响力的个人建立有效 建立、改善与团队 正式的或非正式的接 工作的开展 内其他人的关系 第四级 他部门正在进行的工 展的信息与程序的互 与团队的外部人员 作进行整合 动 保持联系 与外部有经验和有 专业技术的人建立联 系 与其他组织共享经 验与专业技术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 展示基本的专业知 与他人分享经验， 利用本专业范围外 在公司工作范围外 识，使这些知识有效 并在公司的众多建议 的知识来提升业务水 寻找机会提高自己的 地用于实践 中，使自己的提议脱 平 职业与专业知识保 颖而出，能够被执行 持同步发展 知识水平，并通过在 利用本专业内能促 专业杂志上发表自己 了解专业领域的最 进其他领域的工作或 的文章来展现能力 运用专业知识与经 新发展情况并思考怎 项目的专业知识提高 验解决问题，帮助他 样运用 人 其他部门的效率 用技 术 / 专业 经验 证实项目是否可行 充当起最新技术的 倡导者与传教士的角 寻找能利用专业知 色 识促进他人项目发展 运用技术与专业能 的机会 抓住机会了解其他 公司的技术/进展 力促进项目与局面的 拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 信息共享：使员工 第二级 评价他人意见和经 第三级 公开表扬对工作有 第四级 对于团队的冲突和 及 时 了 解 公 司 的 成 验的价值，征求他们 贡献和有出色业绩的 问题，能采取恰当的 绩，分享所有相关信 的 意 见 、 创 意 和 经 员工，鼓励并授权给 解决方法 息 验，通过这些来作出 他们，促进大家拥有 必要时，重新分配 积极地提供别人需 决定/制订计划。要求 良好的品行和合作关 工作和职责，调整上 要的信息，让同事跟 公司的员工都参与到 系。把团队的冲突公 下级关系 上自己的行动速度 书面文件要准确， 易于别人阅读与理解 这一工作中来 开化 确保每一个员工的 当因工作问题引起 了解激励不同员工 冲突时，搜集所有相 参与经过深思，如果 的方式，有针对性地 关信息，采取适当的 拒绝需说明理由 选择最有效的赞誉方 培训，或惩罚以解决 式 问题 只要发现有冲突， 就亲自过问帮助解决 问题，并弄清问题的 实质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 发现根本联系：迅 第二级 发现多元联系：透 第三级 多维度分析问题： 第四级 分析不明确的问 速意识到现状与过去 过问题的表面现象， 分析产生问题的多方 题：分析复杂的涉及 形势间的相似之处。 发现问题的根源和发 面原因。必要时搜集 多方面关系的问题。 找 出 直 接 的 因 果 关 展趋势 系，得出可能的解决 方案 分析问题各部分间 合分析 的联系，拟定可能的 能作出简单的分析 解决方案 判断 一定时期的信息，综 必要时采取特殊途径 搜集必要信息息，采 取适当的培训，或惩 罚以解决问题 对于由多个因素决 将多样的信息数据 定的问题能提出正确 综合在一起以便有一 的解决方案 个解决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 借用其他领域的方 第二级 打破腐朽：提出建 第三级 培养创新性：承认 第四级 创造利于培养创新 法：创立或引进新的 设性的观点促进不断 并鼓励他人的创新； 的环境：承认并奖励 观念或程序，参照系 进步，而不受当前的 允许他人实验，尝试 那些有创造性的人； 统以外的观点与方式 在工作中能偶尔有 所创新 问题的影响 新事物；帮助引进新 与他人开诚布公地讨 能清楚地认识到企 的观念、方式与程序 业中影响效率的环 节，并能将它改善 能激励他人，引导 他人创新 论问题 创造学习型组织的 企业文化，塑造新型 的团队管理理念 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公 表里如一：少说多 在多元的环境中展 培养别人正确的道 司的标准、政策以及 做；行为与信仰保持 示品德修养：报忧也 德行为：为他人充当 与自己工作相关的目 一致。对别人尊重、 报喜 标。只有能够实现时 公平、守信用 才作出承诺 起道德行为的楷模 危急时刻保持远 将员工的福利和组 处事客观，没有以 见，反对走捷径行为 织的成功放在个人利 公报私现象，能正确 益之上。找寻解决问 对待他人对自己的批 题的方案，而不是指 评 责他人 有亲和力 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 承担个人责任：满 第二级 解决潜在需求：了 第三级 第四级 增加附加值：作出 做客户的同伴：主 足客户的需要解决客 解客户业务。了解客 坚实的努力为客户提 动参与客户的决策过 户咨询的问题，有责 户现实的与潜在的需 供附加价值，改善客 程 任矫正客户服务存在 要，提供相应的产品 户服务 的问题。迅速解决问 与服务 为了实现客户的最 以长远的眼光解决 佳利益，调整组织行 题。要表现得有责任 客户问题 感 为。为客户提供专业 对于客户需求要有 的建议 预见性，能提前预知 客户满意度和需求的 变化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进 步的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导：给 提供随时的辅导： 创造发展机会：安 维护和组织学习： 予具体的指导、建议 识别组员的强项与发 排 并 开 发 恰 当 的 任 识别根本性的培训和 以及工作规范 展需要，提供及时的 务、正规的培训，促 发展需要。为组织成 提供必要的帮助， 反馈与强化。挫折之 进个人的学习与发展 支持他人的发展 后，重新确认并鼓励 提供其他与培训相 他人 员、同事与客户创造 在工作中有意识地 一个不断学习的环境 帮助他人，为他人制 关的信息，帮助他人 造学习机会，并随时 发展 对他人进行鼓励，激 励其保持良好的学习 愿望 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 作出常规决定：利 第二级 面对有竞争性的方 第三级 作出有冒险性的决 第四级 作出有长期影响的 用较为充足的信息， 案作出抉择：及时不 定：当决策会带来一 决策：在复杂、状态 作出常规决策 较少作出决策，决 拖延地作出决定 定的风险时，及时作 模糊、风险很高的形 在本工作领域内， 出选择。能衡量潜在 势下，毫不犹豫地作 策犹豫，或忽略影响 能客观地分析形势， 的收益与风险 决策的信息 作决策时表现出很 大的随意性 并作出初步判断 能分析较为广泛领 出决策 需要对多种领域内 能够根据相关程序 域内的复杂情况并对 的各种信息进行深度 在上级指导及相关资 决策可能产生的影响 分析，在缺乏指导原 源的支持下，对日常 有清晰的认识 则和经验的基础上， 的、一般性的问题作 能依据已有数据、 及时进行判断，并在 出决定，并采取行动 知识和经验，作出对 重大领域内作出战略 公司有一定影响力的 性决策 决策，并付诸实施 在必要时，作出不 被轻易理解的艰难决 策，并付诸实施 承担预计到的风险 和一切后果责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴 别出决策者及影响者 第一级 了解 人 员的 角色 / 第二级 利用自己组织内有 第三级 计划行动方案和制 第四级 策划行动方案与战 职责，推动和完成任 影响力的人（对决策 订计划时，体现对不 略时，具体体现对长 务 者 有 重 大 影 响 的 人 同文化（如种族、民 期决策有重大影响的 有效利用关键的制 物）实现目标，完成 族和地域等）的认识 度、政策和程序，运 任务 作事情 潜在的文化和政治压 体现对各职能部门 力的认识 利用其他组织内有 （如工程部、财务部 通过对正式组织结 影响力的人（对决策 等）文化的认识 计划行动方案和计 划时，体现对不同潜 构的认识运作事情 者有重大影响的人 具体体现对一线业 在文化（如种族、民 物）实现目标，完成 务的文化认识 任务 族和地域等）的认识 对潜在的文化和政 利用客户组织内有 治因素/事件有识 影响力的人（对决策 别，以免遭遇困惑 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 自信地展示自我 第二级 没有明确的指示也 证明对自己独特能 能独立工作 力充满信心 承担有挑战、有风 必要时，即使别人 和追求新的任务 建设性地制定决 提出独立的观点， 对别人认为重要的问 ` 接 受 困 难 的 工 题提出异议 反对，也能独立行动 作，事情出现问题时 并对后果承担责任 第四级 险的工作，因为有挑 策、战略 突破明确指挥的传 战而兴奋，不断寻找 坚定而有建设性地 统和标准 提出观点和想法 第三级 仍保持积极的心态 受到批评或被激怒 时，保持包容和良好 积极对待困难任务 的态度 /形势 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 理解并遵守公司实 依据公司远景和价 第三级 创新：依据公司远 第四级 实现远景：参与公 行的法规、价值观和 值观来协调团队，以 景和价值观改变现有 司的运作和明确未来 他 人 对 于 未 来 的 展 达到团队的目标 望。相应地规范自身 行为 行为 的展望目标以创建一 开展能强化公司核 个令人瞩目的未来 心价值观的活动 调整个人行为与公 依据公司远景制定 在组织的核心价值 出部门的远景以激励 司核心价值观保持一 的范围内发展团队目 致 大家 标 遵守公司法规 让组员参与制订自 设立团队与个人目 身远景与行动计划 确保个人工作行为 标时，确保它们与公 与公司远景保持一致 在实现组织文化、 司的远景目标和使命 价值观方面起主导的 一致 影响作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 与下属沟通不足， 第二级 能与下属就其工作 第三级 对下属的工作及时 第四级 为下属创造合适的 对下属的指导、建议 表现进行沟通，并给 地提供正确的反馈与 发展空间 较少 予反馈和适当地指导 指导 充当下属的职业生 对下属的需求了解 当下属遇到问题 对下属的能力与技 涯发展的导师，真正 不够，很少为下属的 时，能提供帮助，解 能 水 平 有 准 确 的 判 以发展下属为己任 发展提供指导 决难题 断，根据下属的不同 了解下属的发展需 特点，制订相应的发 求，并为其选择合适 展计划 的培训课程 为下属提供为了自 我学习而需要的机 会、工具、辅导以及 各种资源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 作出指导：要给予 第二级 有效分配任务：为 第三级 第四级 建立明确的绩效标 采取有效措施，解 充分的指导。提出的 了将个人从常规事物 准：依靠清楚的标准 决绩效问题：直接、 需求和要求明确、具 中解脱出来，以便进 监督绩效。制定普通 坦率地面对他人的绩 体 行更有价值的或长远 标准并根据这些标准 效问题。及时提出问 工作的考虑，系统明 进行一致性比较 确地分配常规工作。 在分配工作和从别人 那里接受工作时要坚 定而自信（如：对于 题 不合理的要求要勇于 说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指 为使个体可以从事 制定可测量的员工 留住对质量负责的 导方向 其他工作，进行任务 绩效的优良标准 清楚地解释支持目 或责任分配 标的原理/理论 根据被接受的标准 检查员工是否知道 组织对他们的期望 告诫失败的后果或 给别人完成常规任 和目标，检查并反馈 定期预测的好处，采 提出要求时提供清 务的自由，不乱加干 进度 晰的目标和参数 员工 涉 取措施提高绩效问题 进行一致性的交流 采取明确的行动或 为避免个人或工作 以 提 供 高 质 量 的 绩 坚定的立场，解决绩 小组的超负荷劳动， 效、产品和服务 效问题，保证制订出 可以拒绝额外的任务 可行性计划 分配 在适当时候，有效 分配工作时，给予 运用纪律/惩处制度 充分的自主性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 表现出坚持性：在 第二级 积极面对当前机遇 第三级 激发别人去行动： 第四级 推动长期行为：预 阻力面前要坚持住。 与 挑 战 ： 不 需 要 催 在他人没有意识到机 见到一年或更长时间 当事情进展不顺利时 促，意识到并能根据 遇或问题所在时，鼓 后的情况，采取行动 千万不要放弃。要确 当前的机遇行事，迅 励他们采取行动 创造机会。建立明确 保任务按照被认可的 速坚定地解决目前的 的长期目标、发动他 标准完成 人实干 问题 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 采取重复的行动以 在事情变得被动前 通过运用鼓励、支 通过预测组织内外 实现目标；当事情进 行动 展困难时千万不要轻 易放弃 持等有效形式建立人 客户和关键市场的趋 在被问及或收到指 们的信心 示之前积极寻求解决 表 现 出 高 度 的 毅 办法 力，确保按要求实现 目标 势，采取措施制定未 提醒别人意识到问 来 2~5 年 的 战 略 定 题所在 迅速采取行动解决 当前问题 位 促使别人不坐等指 示，积极开始行动 受阻时要克服阻碍 鼓励和奖励为长远 利益作出贡献者 实施那些可以为长 期战略打下坚实基础 的事情和行为 名 称 定 义 设计来 源 设计的方法和过程 在公司里工作的 核心能力 企业价 项目组与公司高级管理层探讨，并且借 所有人必须具备的 值观 鉴其他公司的成功经验 价值观和工作信念 通用知识 能力 从事各项工作都 需要的基本素质 管理团队所需要 领导能力 的能力 最佳实 践 最佳实 践 项目组选取相关的参考材料并进行客户 化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴 其他公司的优秀经验 业务能 力 工作标 提供产品和服务 专业能力 时所需的知识和技 准 部门职 巧 在项目组协助下，由各部门根据业务流 程和部门职责中的关键工作，结合现有的 工作标准设计 责 业务流 程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 指 能力素质 行为指标 标 层 级 行为表现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担 职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 工作态度 通 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 用 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的 个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并 采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经 过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物 通 开拓创新 用 力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以 提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛 围 诚实自律 通 用 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、 散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全 部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会 引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即 使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受 和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要 付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法 规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行 为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 逻辑分析 一 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 级 法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已 确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时 效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级 二 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或 渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根 本原因 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总 归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 三 级 竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判 断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 四 级 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和 对整个公司的影响 工作实施 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排 序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带 一 来的风险负责 级 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简 单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报 二 级 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质 量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间 和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资 源以确保工作的顺利进行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问 题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析 的基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险 控制目标，并下达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 三 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使 级 整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提 供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如， 市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问题 等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计 四 划 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 级 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措 施 沟通 一 级 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识 地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己 的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解 了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理 解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意 思归纳总结 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多 的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整 体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更 好地表达 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与 二 级 别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己 及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生 的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表 达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得 更加深入的信息 三 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和 级 形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都调 整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充 分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其 运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选 择性地透露或保密特定的消息来产生期望的影响 四 级 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复 杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 适应力 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较 为冷静，没有表现出明显的不适应 一 级 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保 证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面 求助来克服这些障碍 二 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 级 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团 队造成的正面或负面影响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变 化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调 整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取 有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全 面的了解 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对 三 级 如何利用该机会提出自己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调 配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降 低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时 对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整个 公司的正常运营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划 四 级 时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降 低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有 计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 人员发展 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成 这个目标 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 一 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能， 级 实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的 改进措施 二 级 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追 求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改 进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具 体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的 工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任 务、培训项目或其他实践机会人员发展 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技 能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其 他方面的反馈意见，及时采取改进行动 三 级 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单 地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到 需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程 来提高员工的能力和素质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 四 级 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计 培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人 尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 团队合作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队 之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定， 做一个好的团队成员 一 级 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出 自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人 行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识 和信息的机会 二 级 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互 相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的 士气和提高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级 （3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其 他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积 极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合 作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队 内部进行知识和信息的交流与共享 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的 发展，又能实现团队的目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人 三 力、财力、物力或有关信息等 级 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和 决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋 的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标 而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个 四 级 群体按照自己的想法行动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在 团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形 象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 客户导 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在 向 必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题 （包括 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求 外部 和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解 与内部 客户） 项目进展情况或得到问题的解决方案 一 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能 级 立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题 的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻 求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 二 级 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供 服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的 过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究 责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建 议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计 有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题， 确认其真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户 三 设计出符合其特点的服务方案 级 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及 其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的 问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研 究，制定解决问题的完整方案 四 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户 级 服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户 满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相 关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 行为表现 级 信息收集 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 及分析 法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计算 能力 机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地 收集信息 一 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 级 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 二 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 三 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和 级 演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源 的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判 断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 四 级 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 企业规 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 划与 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作 分析 相关的公司的基本运作流程 一 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报 级 告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影 响和启示 二 级 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公 司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场 环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓 住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值 的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战 略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依 据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展 三 趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相 级 关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规 划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适 时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管 理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发 展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市 场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活 四 动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的 级 严重困难或阻力提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧 的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战 略规划决策依据，确保集团的持续发展 市场开 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介 拓能力 绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营 一 级 销政策 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效 收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及 推广工作 二 级 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产 品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓 展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟 通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实 际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作 出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产 品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 三 级 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信 息提供给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手 的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调 查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计 划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调 四 级 相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产 品的需求，提出产品改进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动 的举办提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 市场分 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 析能力 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 一 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 级 效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数 据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部 分，从而找出问题的根本原因 二 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 级 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市 场以及市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向， 使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研 究新项目/业务发展方向并能够撰写相应报告 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内 市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方 三 级 法，确定目标市场及目标客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指 导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价 格体系以及市场营销策略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场 有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化 具有敏锐的洞察力 四 级 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分 析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分 析工作成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实 效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有 前瞻性和建设性的建议 业务关 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材 系建立 料/服务需求 与维护 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基 础，并具备初步的业务开发或业务维护经验 一 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立 级 进行具体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴 档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二 级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服 务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好 的售后关系，并在可能的情况下
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市场类人员的通用胜任特征模型
市场营销类人员的通用胜任特征模型 对于营销类人员来说 最重要的胜任特征族包括成就与行动 以及人际冲击 与影响 这两项特征族被讨论的频率几乎相同 而且对营销的成功同等重要 对 于营销 虽然冲击与影响力的范例较多 但最近针对营销人员所作的研究表明 绩效一般的营销人员缺乏成就动机的程度 一 多于缺乏冲击与影响力的程度 市场营销人员的通用胜任特征模型 权重 胜任特征 冲击与影响力(IMP) 建立可信度 处理客户关心的问题 间接影响 预测自己的语言和行动有何影响力 成就导向(ACH) 设立具有挑战性 但可以达到的目标 有效地运用时间 改善客户经营 集中注意力 关注潜在的获利机会 主动积极(INT) 坚持 不轻易放弃 把握机会 针对竞争性的威胁做出反应 人际EQ(IU) 理解非语言的行为 理解他人的态度和含义 预测他人的反应 客户服务导向(CSO) 做出更大的努力来满足客户的需求 发掘客户需求 并满足他们 追踪与客户联系的情况 处理客户抱怨 称为客户信任的顾问 自信心(SCF) 对自己的能力有信心 乐于接受挑战 保持乐观 关系建立(RB) 经营与工作相关的友谊 拥有人际网络并很好的利用 分析式思考(AT) 预测障碍 做好准备 思考不同的解释或计划 概念式思考(CT) 使用通用的法则 注意到现在与过去相似之处 信息搜集(INFO) 由很多来源获得信息 组织认知 (OA) 了解客户组织的运作模式 门槛 技术上的专业知识(EXP) 拥有相关的技术或产品知识 权重指区别于杰出与一 般表现者能力的相对频 率 注 1 通用模型中 2 杰出营销人员的能力需求频率由高到低排列 括号内的项目只和某些职务相关 二 市场营销人员胜任特征释义 冲击与影响力 IMP 影响他人 促使对方购买产品 占去营销人员大多数时间 因此占行为指标 中最大的比例 在某些杰出营销人员身上 冲击与影响力可能属于技术层面 并 且由潜在的成就动机所驱动 如果营销人员有达成高目标的强烈愿望 他们就会 学习如何有效地影响他人 在具体营销实践中 冲击与影响力的发挥通常有一下 几种方式 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体 深刻的印象 包括着装 语 言 环境等各种细节 如果销售涉及到跨文化交易 则这项能力更为重要 通过了解客户最关心的问题 满足其要求来施加影响 显示其所代表的企业 对客户的重视和理解 从而获得客户的持续信任与忠诚 使用专家或第三者来影响客户 了解客户对营销工作的以及相关人员的看法 采取行动预测并引导他人的行 为 成就导向 ACH 成就导向对帮助营销人员实现高绩效非常重要 为自己设定具有挑战性的 成就导向通常表现为 可以达到的目标 积极有效地安排和利用时间 对于较长周期的营销而言 善于敏锐地感知与抓住潜在的利润机会等 需要注意的是 成就导向必须与影响力和人际理解力达到良好的平衡 否则 可能会产生负面效果 主动积极 INT 主动积极在营销人员身上通常表现为耐力和坚忍 花费较长时间工作 人际理解力 即不断尝试不同的方式 不因遭到拒绝而轻易放弃 IU 人际理解力在所有的营销模式中都很重要 包括了解他人的态度 兴趣 需 求和看法 并理解他们非语言的行为 人际理解力是冲击与影响力以及客户服务 导向的基础 客户服务导向 CSO 客户服务导向虽然在营销模式中占的比例较少 约百分之五到六 但却十 分重要 从向客户提供立即 义务性的服务到担任客户顾问 帮助客户制定重要 的决策等 客户服务的本质就是花费时间发掘客户真正的需要 了解客户需要的 产品和服务是什么 自信心 并通过更多的努力来满足这些需要 SCF 自信是营销人员最重要的个人特质 主要表现为对自己的能力以及各种挑战 充满信心 面对挫折 失败和拒绝不放弃 不懈怠 虽然几乎所有的营销人员都 要承受失败与拒绝 但在处理失败与拒绝的方式上 杰出营销人员和一般营销人 员会表现出很大的差异 杰出者会以积极乐观的态度面对失败 并总结失败教训 如思考我做了什么 没有做什么 出改进计划 关系建立 竞争对手先到 一般者会因为遭到失败而丧失斗志 客户没有专心听等等 做 或寻找各种理由为自己辩护 RB 建立客户关系一直是营销人员的重要工作 主要表现在与客户建立并保持联 系 定期拜访等 对于成熟或商品类的产品 与客户关系的建立显得特别重要 但对于技术含量较高或顾问性质的业务 对于关系建立的依赖就较少 而对客户 服务或技术专业知识的依赖则较多 分析式思考 AT 分析式思考主要表现在对产品的工序进行解释 面 解决客户提出的问题等方 营销人员的分析式思考在复杂度上一般属于基本至中等 一般的指标是 根据客户的偏好与预期尽心推理 预测可能会产生哪些障碍 概念式思考 并做好准备 CT 概念式思考主要用于分析并总结客户的心理或相关行为 以便采取适当的方 式解决问题 信息搜集 概念式思考常见于基础等级程度 INFO 信息搜集指营销人员通过多种渠道和方法 搜集有关产品 客户 潜在客户 客户需求以及市场竞争等方面信息的能力 技术性专业知识 是营销人员必备的胜任特征之一 EXP 对于从事段周期销售 零售 的人员 专业知识主要表现在对更广泛意义上 的产品知识的了解 对于非技术性销售而言 必备的产品知识是保证销售工作顺利完成的基本条 件 但它不是区分杰出和一般营销人员的指标 对于从事技术含量较高的营销工作的人员 技术性知识就成为一个门槛 如 果营销人员具备专业知识 也愿意帮助客户解决问题 则有助于他们与客户建立 相互信赖的关系 进而成为客户的咨询对象 因此该类胜任特征就成为区分杰出 与一般营销人员的必备特征 三 杰出市场营销人员胜任特征级别 胜任特征族 胜任特征项目 级别 成就与行动族 成就导向 主动性 信息搜集 A 5 以上 A 2 以上 A 2 以上 帮助与服务族 人际理解 客户服务导向 A 5 以上 A 3 以上 冲击和影响族 冲击与影响 关系建立 A 5 以上 A 2 以上 分析式思考 概念式思考 技术/专业知识 A A 2 以上 2 以上 自信 A 3 以上 认知族 个人效能族 四 市场营销经理胜任特征模型 由于一般市场营销人员的必备身胜任特征往往也是市场营销经理必备的条 件 因此杰出营销人员的特征在营销经理身上也就被视为理所当然 这里所提到 的营销经理模型代表的是成功的营销经理所需要具备的额外胜任特征 一般营销人员若想晋升至营销主管或经理的职位 他们在成就导向和人际 EQ 上的等级程度要稍高一些 在成就导向方面 营销经理的注意力要从关注个人绩效转移至关注团体绩 效 并且必须强调营业收入上的表现 例如 从很多杰出营销经理模型中我们发 现 他们给予杰出营销人员的训练与支援较多 人际 EQ 主要指营销主管或经理与其下属之间的关系 他们对其下属的了解 程度必须高于对客户的了解程度 营销经理所给予的培养与训练主要通过辅导的方式进行 包括给予评价 建 议 支持与鼓励 以及经常表达对下属的正面期待 团队主要是关注于工作士气 团队合作 团队精神以及肯定他人的成就等方 面 加权的部分主要集中在培养 训练以及团队合作方面 一般营销人员的领导 能力几乎没有加权 果断力也只占很少的比重 营销经理的果断力则集中在处理 绩效问题上 偶尔也需要有勇气解雇不称职的员工
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