心理学通读2
现代心理学 （二） 补充：意志行动 • 意志是有意识的确立目的，调节和 支配行动，并通过克服困难和挫折，实现 预定目的的心理过程 意志具有动机作用， 意志通过行为 • 表现出来，受意志支配的行为称意志行为。 意志行动分为两个阶段 • 1 、准备阶段 • 2 、执行阶段 1 、准备阶段 • 在思想上权衡行动的动机，确定行动的目 标，选择行动的方法并作出行动的决定。 • 以目标来调节行为是意志行动的特点。 • 对目标实现的自觉程度对意志行动有重要 意义。 • 心理学方法：每天想想自己的目标，坚持 3 个月 2 、执行阶段 • 执行所采取的决定 • 坚持能够达到目的的行为，制止不利于达 到目的的行为。 • 这个阶段需要反复修改行动方案，坚持正 确的，抛弃错误的。 • 与人的自我调节能力有密切关系 意志行动中的冲突 • 冲突：在意志行动中由于人们常常具有两 个以上的目标，而这些目标不可能同时实现，从 而促使了意志行动中的目标冲突或动机斗争。 冲突的出现会伴随着某种负性的情绪状态， • 如紧张、焦虑、烦恼等。 冲突可以有理智原因引起，也可以有情绪 • 原因引起，以及理智和情绪不一致引起。 冲突的种类 • 双趋冲突： • 鱼和熊掌不可兼得 • 两相权衡取其重 • 双避冲突 • 前有虎后有狼 • 两相权衡取其轻 • 趋避冲突 要吃又怕胖 • 根据具体情况决定 • • 双重趋避冲突 爸爸妈妈哪个好？ • 跳出框框，深入思考，寻求其他创 • 造性的解决方法。 意志行动中的挫折 • 挫折：意志行为受到无法克服的干 扰和阻碍，预定目标不能实现时所产生的 一种紧张状态和情绪反映。 挫折有挫折情境、挫折认知、挫折行 • 为组成 挫折不是完全消极的，有利有弊， • 挫折是客观的，挫折感受是主观的。 挫折反应 • 一、情绪反应： • 1 、攻击：最常见，是个体遭受挫折后发泄愤怒情绪的过激行为。 直接攻击：愤怒直接发泄到构成挫折的人或物上 • 转向攻击：把愤怒发泄到其他的人或物上，如家人，孩子 • • • • • • • 等。 象如挫折后的 把愤怒转向自己，把自己作为发泄对 自残、自杀。 2 、冷漠：与攻击相反的另一种行为。对挫折无动于衷，漠不关心。 3 、退化：个体受挫折时表现的与年龄不相称的幼稚行为 失去理智，以简单幼稚的方式应对。钱包被偷，嚎啕 大哭 受暗示性高，盲目的相信别人 4 、受挫折后，刻板、盲目的重复某种无效的行为。着火，只知道 急，不知道叫人救火。 • 5 、幻想：通过想象的、虚幻的情景来应对 • 6 、逃避：遭受挫折后，不敢面对现实，放弃原来目标。 挫折反应 • 二、理性反应： • 审时度势、采取积极进取的态度，勇于克 服各种困难，排除障碍，向目标前进。 • 也包括以科学和实事求是的态度分析问题， 调整目标以实现最终目标。 • 三、变化： • 持续的挫折或重大的挫折会使某些人的个 性产生变化。 增强挫折承受力 • • • • • • • • • • 1 、正确对待挫折 挫折具有利弊两面性 2 、改善挫折情景 预防为主 挫折接种 3 、总结经验教训 失败是成功之母 自信是成功之父 4 、调节抱负水平 5 、建立和谐的人际关系 意志品质 • （一）意志的自觉独立性 相反：易受暗示和武断 • （二）意志的果断性 相反：优柔寡断和卤莽从事 • （三）意志的坚韧性 相反：退缩和执拗 （四）意志的自制性 • 相反：任性和怯懦 个体心理及其发展 • 心理过程： （ 1 ） 认知、（ 2 ）情感、（ 3 ）意 • 志 • 人格（个性）： （ 1 ）人格倾向性：需要、动机、信 • 念 （ 2 ）人格特征： 能力、气质、性格 • 生活压力 三、心理压力是如何发生作用的呢？ 社会心理 社会心理学是研究社会情景中的 人的心理过程及行为规律的科学 • 勒温提出著名的公式： B=f(P,E) • B— 行为； P— 个体； E— 个体所处的情境； f— 函数关系 • “ 要理解和描述行为，人和他所处的环境 必须被看成一个相互依赖的系统。” 第一节、社会知觉 个体对他人、群体以及对自我的知觉 • 人际知觉 • 自我知觉 • • 普通心理学的知觉：是指个体对直接作用于自己的 客观刺激物整体属性的反映，不包括想象、判断等 过程； • 社会心理学的知觉：则包括整个认知过程，既有对 人外部特征的知觉，又有对人格特征的了解以及对 其行为原因的判断与解释 补充 • 对人知觉： • 我们会用很少的信息就去判断别人 ，特别是对人 格的判断常会犯错，信息越充分才越正确。（穿 得保守，人也保守，反之亦然） • 知面易，知心难。 人对情绪的判断通常是比较准确的，对个性的判 断不太准确，要多观察才行，但人们往往容易很 快地做出判断。 例：美国法官在审判开始前，都会提醒倍审员：你们不可以在没有看过所有的证据以前做决定。 • 对人知觉受情绪影响：心情好，心情坏。 • 识人七法 • 1. 问之以是非 , 以观其志 ; • 2. 穷之以词介 , 以观其变 ; • 3. 咨之以计谋 , 以观其识 ; • 4. 告之以祸难 , 以观其勇 ; • 5. 醉之以酒 , 以观其性 ; • 6. 临之以利 , 以观其亷 ; • 7. 期之以事 , 以观其信。 诸葛亮《心书》 如何准确的知觉他人？ 足够的信息，客观的态度。 一、印象形成的效应 • 首因效因：先入为主 , • （聪明、勤奋、冲动、挑剔、顽强、嫉妒） 第一印象只是第一印象而已，是需要修正的。盲人摸象的比喻。 • 近因效因：看近来的表现 • 光环效因：以点概面 • 刻板效因： • 补充：定势效应 （浪子回头金不换，好了伤疤忘了疼，） ，（写优缺点） （山东大汉，知识分子文质彬彬，文艺工作者轻浮） ，（ 深陷的双眼，突出的下巴） • 缺点的人 出丑效应：最为人欣赏者并非全能的人，而是精明中带有 补充：建立良好第一影响的方法 • • • • • 坐要面对别人 姿势自然开放 身体微微前倾 目光接触 放松 • • • • 真诚地对别人感兴趣 微笑 多提别人名字 做一个耐心的听者，鼓 励别人谈他们自己 • 谈符合别人兴趣的话题 • 以真诚的方式让别人感到 他自己很重要。 补充 : 自我表现策略 • 1 、角色获得 我们与任何一个人交往，别人对我们应当如何行为都有一定的期 望。 • 角色获得指的是当我们的 行为符合别人的期望时，他产生愉快的感 受，不符合期望时，负性情绪，拒绝。 • 科学研究 证明：准确了解别人期望的最有效的途径是角色获得，即： 站在别人的立场 上，体验别人的角色，了解别人在特定的交往情景 中的期望与情感。 2 、相互支持 双方的自我表现要相互支持 , 于人有益 , 于己有利 在别人尊严面临威胁的时候给予支持 , 很重要。 二 、 归因 • 归因：对事件原因的解释。 对事件因果关系的解释。 • • 对他人的行为给予归因解释时，一般做 外在的情景归因和内在的性格归因。 人在对他人和自己的行为进行归因时并不都是很客观的， 存在基本归因误差的现象。 个体在归因过程中，对有自我卷入的事情的解释， 带有明显的自我价值保护倾向。 补充 • 基本归因偏差： • 对他人的行为往往做性格归因（内归因） • 对自己的行为往往做情景因素解释（外归 因） • 自利归因：成绩归与自己，责任归与他人。 为了使学生保持某种上进心 , 对考试失败的归因为内部不稳定因素 : 努力不够 三、自我验证的预言 • 你觉得对方是什么样子，他就可能变成什 么样子。 • 你觉得自己是什么样子，你就可能变成什 么样子 罗森塔尔效应 第二节 人际关系 • 一、人际吸引 应 第一、住在隔壁的人：时空接近效应 熟悉产生喜欢——暴露效 第二、物以类聚，人以群分——相 似性 • 信念、价值观以及 人格特征 • 兴趣、爱好 • 社会背景、地位 • 年龄、经验 第三 互补 • 需要的互补 • 社会角色的互补 • 人格特征的互补 第四、外表的吸引与好感 •我们喜欢 喜欢我们的人。 •我们讨厌 讨厌我们的人 •我们喜欢被人喜欢的感觉。 第五、才干 才干 + 小缺陷 第六、人格因素 • 积极的人格因素 • 尊重他人 ，通情达理，乐于助人，富于同情心； • 热心集体活动，工作认真负责，有特长，能力强； • 耐心、宽容、真诚、稳重、开朗、自信。 • 消极的人格因素 • 自我为中心、自私狭隘、妒忌心强； • 对集体工作缺乏责任意识、办事敷衍了事、华而不实或完全置于集体 之外； • 对人冷淡、虚伪、固执、爱吹毛求疵、渴求他人、不尊重他人、支配 欲过强； • 过分自卑、过于服从或取悦于他人、依赖性强 二、人际关系建立和发展 • 定向阶段： • 情感探索阶段： • 情感交流阶段： • 稳定交往阶段： 相互注意，选择，初步沟通 探索发现共同情感领域，沟通增加，自我表露增加 信任感、安全感确立，形成友谊关系 情感依赖形成，同性别：至交，莫逆之交 影响人际关系的人格因素 补充：人际关系的破裂 1 、分歧：不同点扩大，心理距离增加 2 、收敛：沟通减少，表面仍然 试图维持关系良好的印 象。 3 、冷漠：双方开始放弃增进沟通的努力。（着一阶段 可能持续较长时间） 4 、逃避：双方尽可能相互回避 5 、终止：明显标志：关系恶化的基础 上发生一次激烈 冲突 另一种情况：关系恶化的自然延续。 补充 1 人际关系的具体策略 一、如何建立良好的人际关系 • • • • • • • • • • • 1 、重视第一印象的建立 2 、主动交往 影响主动交往的因素：缺乏自信 误解：别人对我不像我对别人那样感兴趣。 先打招呼，别人看我可能低人一等。 解决方法：少担心，多尝试。 3 、移情： 人际关系的本质是人与人之间的感情联系 学会同情别人，理解别人的内心感情 4 、帮助别人 感情帮助、物质帮助 补充 2 人际关系的具体策略 二、维持人际关系的技巧 • • • • • 1 、避免争论 解决不一致的途径。讨论、协商 2 、尊重别人意见，避免直接指责 3 、如果自己错了，就很快坦率承认。 4 、真诚的从别人的角度看事情，理解别人 第三节 社会影响 社会影响：在他人作用下，引起个体思想 、 情感和行为的变化的现象。 从众心理： 37% 的被试。 心理抗拒：自由受到威胁，产生反感而抗拒 态度的形成和改变 一、态度的概念 态度是个体对特定对象的总的评价和稳定性的反应倾向 （一）态度的特点 内在性 对象性 稳定性 （二）态度的成分 1 、认知成分 2 、情感成分 3 、行为倾向成分 当认知与情感不一致时 , 情感决定行为 我知道数学很重要 , 可我感到很枯燥 , 我不喜欢 ----- 不会认真 学数学 我知道他人不错 , 有许多优点 , 但我不喜欢他 ----- 很少交往 （三）态度与行为 态度和行为关系复杂 , 态度和行为可能不一致 态度形成 态度的形成包括服从——认同——内化三个阶段。 （一）服从 （二）认同 （三）内化 态度的转变：认知失调理论 • 如果态度的成分 ( 认知 , 情感 , 行为 ) 失调 , 个体 会感到失去内在平衡 , 产生调整 . 恢复平衡 . • 案例：抽烟 吸烟有害健康，但每天一包烟。 1 、改变行为：戒烟 2 、改变认知：不抽烟的人并非都健康 吸烟的人并非都不 健康 3 、引入新的认知行为：抽过滤嘴的香烟。 补充 态度的改变 • 不易改变态度的人有两种： • 1 、自信自己的判断，相信自己的态度有足 够的证据。 • 2 、性格缺乏灵活性，不易理解新的信息。 补充：态度改变的心理学规律运用 一、沟通影响规律的运用 • • • • • • • • • • • • • • • 1 、名人效应 利用高威信与高吸引力的传送者提供信息 适度激发情绪 生动的演讲方式 2 、弱化自我防御 传达者尽可能使自己的立场向信息接受者靠拢，避免命令式的给定结论， 利用各种优惠激发认同。 例：不是做广告而是向大家介绍产品 产品使用者现身说法 用试用、品赏等方法培养认同感 3 、睡眠者效应 从长远观点看，任何来源的信息沟通都有效。名人效应有效，普通人 处来的效应慢一些，但一段时间后态度的改变作用比先前更大。 例：名人说 + 老百姓现身说 4 、信息适度重复，但重复时要有变化的成分参与。 广告：不同的画面强调的是同一主题 5 、报酬越多，改变越大。重赏之下有勇夫。 补充：态度改变的心理学规律运用 二、参照群体引导 • 利用人际关系改变态度， 实验证明：人们在各种内外因素作用下倾向于 选择与群体相一致的态度和行为。 • 例：食用猪内脏：美国二次大战：接受劝导的 家庭主妇 3% 改变 • 群体规定： 32% 改变 新生儿喂鱼干油：医生劝导：部分。医院 • 规定：全部 补充：态度改变的心理学规律运用 三、通过改变行为改变态度 • • 心理学原理：人们必须保持心理的协调和平衡状态，不协调和不平衡必定引起协调和平衡的调整 反应。 1 、理由不充分效应： • 人们在一种行为的理由不充分时，会有一种自动寻找补充理由，以维持自己认知协调的心 理反应。 例：一个人花了很多努力做一件事，不论这件事对否，都会认为值得的。 • • • • • 两难情景中，促使人们做出一种选择或行为，最终态度倾向于为自己的行为辩护。 因为这时行为不能改变，只能改变态度，以减少失调。 例：买衣服：看花眼，选一件，就是这件好。 例：世界未日预言的破灭： 世界未日推迟了，而且是由于自己的努力，所以当初的行为是正确的。 • • • • • • • • • • 2 、已做的就是好 3 、长期行为变化与新态度形成 例：国外居住时间长，新的行为方式，产生新的态度。 榜样疗法：一段时间内模仿榜样的行为和态度去生活学习，产生稳定的态度和行为改 变。 4 、不能改变的承诺： 例：节约用水：指出浪费水不好，又公开承诺，真的节约了。 5 、活动参与法： 例：保险推销活动改变了对保险的看法 进行直销的活动，改变了对产品的看法 6 、附加：是什么使我们完成了任务？最后期限是最起作用的因素。 例、 2/3 的被试在最后期限的前一天完成任务。 我们总是少估了自己达到一个目标所需的时间、金钱和精力。 补充：态度改变的心理学规律运用 四、角色扮演和模拟想象 • 例：吸烟者扮演肺癌病人。 • 用于人员培训、心理治疗、理解人际关系 . • 例：推销过程中利用想象 • 推销过程中，一半介绍产品，另一半指导 想象，想象正在使用产品和服务。结果参 加了想象的人更多的购买了产品。 补充：态度改变的心理学规律运用 五、改变主客体的相互作用 • 增加相互作用，诱发态度改变 • 例：白人对黑人态度改变的实验 白人和黑人呆在一个屋子里，不组织任何活动， • 白人玩牌，黑人看他们玩牌。 • • 42.9% 白人和黑人一起玩牌 66.7% 11.1% 补充：态度改变的心理学规律运用 六、态度改变 ----- 影响说服的因 素 • 一、可信度 1 、权威：专家说 --• 2 、个人魅力：广告 --- 名人 • 3 、意图：隐藏真实意图，消除戒心。例：让被说服者意外的听到。假借天意。 • 二、说服对象的特点： • 与说服者的关系，个性特征，信念。 • 三、说服信息的有效性 • 1 、说服信息与原有信息之间的差异 • 例：睡眠原需 8 小时，现告诉你 4 小时就可以了，拒绝 • 所以：小步走，不停步。 • 2 、信息唤起的恐惧程度 • 太高，逆反。适当才好。 • 例：吸烟，看手术录像 --- 高度恐惧 ----- 改变 36.4% • 听医生介绍 ---- 中度恐惧 ---- 改变 68.8% • 3 、单项说明，双向说明（提供赞同和反对的论据） • 中等以上文化程度：双向说明好 • 中等以下文化程度：单向说明好。 • 逆反心理和角色扮演 • 超限逆反： • 自我价值保护； • 禁果逆反： 过度接受某种刺激后出现的逆反：山珍海味，教训过多（唠叨过多） 被否定、控制、利用、丢面子等引起自我保护 理由不充分的禁止，引发人们更强烈的探究欲望（电影、书越禁止越走俏） • 心理咨询中改变来访者态度的方法： • 角色扮演 • 空椅子，心理剧 补充：批评的艺术 • 批评时遵循自我价值保护回避原则： • 引导人们自我判断 • 批评时赞美先行 • 善意提醒：间接提醒他人注意自己的错误 或以启发而不是命令来提醒别人的错误。 • 从自身错误说起 • 让别人保住“面子”
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趣味心理测试题
1. 想象你在一片雪白的世界，突然 一只兔子跳了出来，你便跟在他 后面，你希望他带你去哪里？ a 湖泊 b 花园 c 城堡 d 海边 ［答案］：说明你在恋爱过程中 : a 希望自己保护自己 b 希望别人保护自己 c 希望多个异性轮流保护自己 d 希望被保护，也希望保护人 2. 你有十朵玫瑰花，可以插花瓶、 插干花、送朋友，你如何安排这三件 事的前后顺序？ ［答案］：这三件事的前后顺序代表 你选择恋人时要求的前后顺序 插花瓶：注重性格 插干花：注重容貌 送朋友：金钱至上，注重金钱 3. 十分十分贫穷的你身上只有 100 元钱，你希望是： a 一张 100 元钱 b 两张 50 元钱 c 十张１０元钱 ［答案］： a 你的爱情百分之 99 的忠诚 b 一般情况 c 花心大罗卜 4. 你经常接到一位无聊人士的骚 扰 电话，有一天电话响了，你拿 起 来，又是那个家伙， 你会对她说什么话？ ［答案］： 这些话是你被恋人抛弃后对他 （她） 说着第一句话。 5. 你去参观一座 100 层的大厦，进 入 电梯后不久突然停电了，你希望 您乘坐电梯停在第几层？ ［答案］： 电梯厅的楼层数代表你的精神年龄 7. 有一天，不用上班，悠闲的你起 床后第一件事是做什么？ a 洗澡 b 打电脑 c 看电视 d 拿餐具（吃 早餐） ［答案］：此为你的人生观 : a 爱情至上 b 天生工作狂 c 爱情与工作并重，但小心成自 恋狂 d 工作、爱情都饱受打击，要增 加信心 6. 参加大本营的《猜猜我是谁 》节目，你会露出身体的哪部分 让别人猜？ a 头的一部分 b 手 c 小腿 ［答案］： a 你从小就想当明星，应选择那些 能展现你风采、才华之类的工作。 b 你欣赏自己的才华和凭能力赚钱的 工作 c 你脚踏实地，很勤奋，适合安宁 的工作
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好玩有趣的心理小故事
《好玩有趣的心理小故事》 冬日的午后，忙里偷个闲，手捧 一杯温热的咖啡，看看王艳与您分享的几 个小故事吧！希望这些好玩有趣的故事中， 能带给大家感悟与启发！ 故事一： 甲去买烟，烟 29 元，但他没火柴，跟店员说： " 顺便送一盒火柴吧。 " 店 员没给。 乙去买烟，烟 29 元，他也没火柴，跟店员说： " 便宜一毛吧。 " 最后，他用 这一毛买一盒火柴。 这是最简单的心理边际效应。 第一种：店主认为自己在一个商品上赚钱了，另外一个没赚钱。赚 钱感觉指数为 1 。 第二种：店主认为两个商品都赚钱了，赚钱指数为 2 。 当然心理倾向第二种了。 同样，这种心理还表现在买一送一的花招上，顾客认为有 一样东西不用付钱，就赚了，其实都是心理边际效应在作怪。 变换一种方式往往能起 到意想不到的效果！通常很 多事情换一种做法结果就不 同了。人生道路上，改善心 智模式和思维方式是很重要 的。 故事二： 有个小男孩，有一天妈妈带着他到杂货店去买东西，老板看到这 个可爱的小孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是这 个男孩却没有任何动作。几次的邀请之后，老板亲自抓了一大把糖果 放进他的口袋中。 回到家中，母亲好奇地问小男孩，为什么没有自己去抓糖果而要 老板抓呢？小男孩回答很妙： " 因为我的手比较小呀！而老板的手比 较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！ " 这是一个聪明的孩子，他知 道自己能力有限，而更重要的，他 也知道别人比自己强。凡事不只靠 自己的力量，学会适时地依靠他 人，是一种谦卑，更是一种聪明。 故事三： 美国知名主持人林克莱特有一天访问一名小朋友，问 他说： " 你长大后想要当做什么呀？ " 小朋友天真地回 答： " 嗯……我要当飞机的驾驶员！ " 林克莱特接着 问： " 如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你会怎么办？ " 小朋友想了想： " 我会先告诉坐 在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出 去。 " 当在场的观众笑得东倒西歪时，林克莱 特继续注视着这孩子，想看他是不是自作聪明 的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而 出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之心 远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：为 什么你要这么做？ " 小孩的答案透露了这个孩 子真挚的想法： " 我要去拿燃料，我还要回来 的！ " 这就是 " 听的艺术 " 。一是听话不要听 一半。二是不要把自己的意思，投射到 别人所说的话上头。要学会聆听，用心 听，虚心听。 故事四： 有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条溪，两 个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。不知不觉已经过了五年。突 然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心 想： " 他大概睡过头了。 " 便不以为然。哪知第二天，左边这座山的和尚， 还是没有下山挑水，第三天也一样，直到过了一个月，右边那座山的和尚 想： " 我的朋友可能生病了。 " 我们常常会忘记把握下 班后的时间，挖一口属于自己的 井，培养自己另一方面的实力。 这样在未来当我们年纪大了，我 们还依然会有水喝，而且还能喝 得很悠闲。 于是他便爬上了左边这座 山去探望他的老朋友。当他看 到他的老友正在庙前打罗汉拳 时。他十分好奇地问： " 你已 经一个月没有下山挑水了，难 道你可以不喝水吗？ " 左边这 座山的和尚指着一口井 说： " 这五年来，我每天做完 功课后，都会抽空挖这口井。 如今，终于让我挖出水，我就 不必再下山挑水，我可以有更 多时间练我喜欢的罗汉拳 了。 " 故事五： 有两个人相约到山上去寻找精美的石头，甲 背了满满的一筐，乙的筐里只有一个他认为是最精 美的石头。甲就笑乙： " 你为什么只挑一个 啊？ " 乙说： " 漂亮的石头虽然多，但我只选一个 最精美的就够了。 " 甲笑而不语，下山的路上，甲 感到负担越来越重，最后不得已不断地从一筐的石 头中挑一个最差的扔下，到下山的时候他的筐里结 果只剩下一个石头！ 人生中会有许多的东西，值 得留恋，有的时候应该学会去放弃。 故事六： 有一家牙膏厂，产品优良，包装精美，受到顾客的喜爱，营业额连续 10 年 递增，每年的增长率在 10% ～ 20% 。可到了第 11 年，业绩停滞下来，以后两年也 如此。公司经理召开高级会议，商讨对策。会议中，公司总裁许诺说：谁能想出 解决问题的办法，让公司的业绩增长，重奖 10 万元。 有位年轻经理站起来，递给总裁一张纸条， 总裁看完后，马上签了一张 10 万元的支票给 了这位经理。那张纸条上写着：将现在牙膏开 口扩大 1 毫米。消费者每天早晨挤出同样长度 的牙膏，开口扩大了 l 毫米，每个消费者就多 用 1 毫米宽的牙膏，每天的消费量将多出多少 呢！公司立即更改包装。第 14 年，公司的营 业额增加了 32% 。 面对生活中的变化，我们常常 习惯过去的思维方法。其实只要你 把心径扩大 1 毫米，你就会看到生 活中的变化都有它积极的一面，充 满了机遇和挑战。 故事七： 一个屡屡失意的年轻人千里迢迢来到普济寺，慕名寻到老僧释圆， 沮丧地对他说： " 人生总不如意，活着也是苟且，有什么意思呢？ " 释圆静静听着年轻人的叹息和絮叨，末了才吩咐小和尚 说： " 施主远道而来，烧一壶温水送过来。 " 稍倾，小和尚送来了一壶温水，释圆抓了茶叶放进杯子，然后用 温水沏了，放在茶几上，微笑着请年轻人喝茶。杯子冒出微微的水汽， 茶叶静静浮着。年轻人不解地询问： " 宝刹怎么用温茶？ " 释圆笑而不语。年轻人喝一口细品，不由摇摇头： " 一点茶香都 没有呢。 " 释圆说： " 这可是闽地名茶铁观音啊。 " 年轻人又端起杯子 品尝，然后肯定地说： " 真的没有一丝茶香。 " 释圆又吩咐小和尚： " 再去烧一壶沸水送过来。 " 稍倾，小和尚便 提着一壶冒着浓浓白汽的沸水进来。释圆起身，又取过一个杯子，放茶 叶，倒沸水，再放在茶几上。年轻人俯首看去，茶叶在杯子里上下沉浮， 丝丝清香不绝如缕，望而生津。 年轻人欲去端杯，释圆作势挡开，又提起水壶注入一线沸水。茶叶 翻腾得更厉害了，一缕更醇厚更醉人的茶香袅袅升腾，在禅房弥漫开来。 释圆如是注了五次水，杯子终于满了，那绿绿的一杯茶水，端在手上清 香扑鼻，入口沁人心脾。 释圆笑着问： " 施主可知道，同是铁观音，为什么茶味迥异吗？ " 年轻人思忖着说： " 一杯用温水，一杯用沸水，冲沏的水不同。 " 释圆点头： " 用水不同，则茶叶的沉浮就不一样。温水沏茶， 茶叶轻浮水上，怎会散发清香？沸水沏茶，反复几次，茶叶沉沉浮 浮，终释放出四季的风韵：既有春的幽静夏的炽热，又有秋的丰盈 和冬的清冽。世间芸芸众生，又何尝不是沉浮的茶叶呢？ 那些不经风雨的人，就像温水沏的茶叶， 只在生活表面漂浮，根本浸泡不出生命的芳香； 而那些栉风沐雨的人，如被沸水冲沏的酽茶， 在沧桑岁月里几度沉浮，才有那沁人的清香啊。 浮生若茶，我们何尝不是一撮生命的清茶？ 命运又何尝不是一壶温水或炽热的沸水呢？ 茶叶因为沉浮才释放了本身深蕴的清香， 而生命，也只有遭遇一次次挫折和坎坷， 才激发出人生那一脉脉幽香。 故事已经说完了，如果你觉得有意思， 请留下你的思考哦。 谢谢欣赏，管理中心制！
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心理测试C卷
C卷 1. 你何时感觉最好？ A、早晨 B、下午及傍晚 C、夜里 2. 你走路时是 …… A、大步的快走 B、小步的快走 C、不快，仰著头面对著世界 D、不快，低著头 E、很慢 3. 和人说话时，你 …… A、手臂交叠的站著 B、 双手紧握著 C、一只手或两手放在臀部 D、碰著或推著与你说话的人 E、玩著你的耳朵、摸著你的下巴、或用手整理头发 4. 坐著休息时，你的 …… A、两膝盖并拢 B、两腿交叉 C、两腿伸直 D、一腿卷在身下 5. 碰到你感到发笑的事时，你的反应是 …… A、一个欣赏的大笑 B、笑著，但不大声 C、轻声的咯咯地笑 D、羞怯的微笑 6. 当你去一个派对或社交场合时，你 …… A、很大声地入场以引起注意 B、安静地入场，找你认识的人 C、非常安静地入场，尽量保持不被注意 7. 当你非常专心工作时，有人打断你，你会 …… A、欢迎他 B、感到非常恼怒 C、在上两极端之间 8. 下列颜色中，你最喜欢哪一颜色？ A、红或橘色 B、黑色 C、黄或浅蓝色 D、绿色 E、深蓝或紫色 F、白色 G、棕或灰色 9. 临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是 …… A、仰躺，伸直 B、俯躺，伸直 C、侧躺，微卷 D、头睡在一手臂上 E、被盖过头 10. 你经常梦到你在 …… A、落下 B、打架或挣扎 C、找东西或人 D、飞或漂浮 E、你平常不做梦 F、你的梦都是愉快的 现在将所有分数相加，再对照后面的分析 分 数 1.(a) 2 (b) 4 (c) 6 2.(a) 6 (b) 4 (c) 7 (d) 2 (e) 1 3.(a) 4 (b) 2 (c) 5 (d) 7 (e) 6 4.(a) 4 (b) 6 (c) 2 (d) 1 5.(a) 6 (b) 4 (c) 3 (d) 5 6.(a) 6 (b) 4 (c) 2 7.(a) 6 (b) 2 (c) 4 8.(a) 6 (b) 7 (c) 5 (d) 4 (e) 3 (f) 2 (g) 1 9.(a) 7 (b) 6 (c) 4 (d) 2 (e) 1 10.(a) 4 (b) 2 (c) 3 (d) 5 (e) 6 (f) 1 答案: 低於 21 分：内向的悲观者】 人们认为你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的，是须人照顾、永远要别人为你做决定、不 想与任何事或任何人有关。他们认为你是一个杞人忧天者，一个永远看到不存在的问题的人。有些人 认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样的人。 【 21 分到 30 分：缺乏信心的挑剔者】 你的朋友认为你勤勉刻苦、很挑剔。他们认为你是一个谨慎的、十分小心的人，一个缓慢而 稳定辛勤工作的人。如果你做任何冲动的事或无准备的事，你会令他们大吃一惊。他们认为你会从各 个角度仔细地检查一切之后仍经常决定不做。他们认为对你的这种反应一部分是因为你的小心的天性 所引起的。 【 31 分到 40 分：以牙还牙的自我保护者】
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专用心理测试题（含答案）
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 专用心理测试题 本心理测试是由中国现代心理研究所以著名的美国兰德公司（战略研究所）拟制的一套经 典心理测试题为蓝本，根据中国人心理特点加以适当改造后形成的心理测试题，目前已被 一些著名大公司，如联想、长虹、海尔等公司作为对员工心理测试的重要辅助试卷，据说效 果很好。现在已经有人建议将来作为对公务员的必选辅助心理测试推广使用。快来测试一下， 很准的哦。 注意：每题只能选择一个答案，应为你第一印象的答案，把相应答案的分值加在一起 即为你的得分。 1、你更喜欢吃那种水果？ A、草莓 2 分 B、苹果 3 分 C 、西瓜 5 分 D、菠萝 10 分 E、橘子 15 分 2、你平时休闲经常去的地方 A、郊外 2 分 B、电影院 3 分 C、公园 5 分 D、商场 10 分 E、酒吧 15 分 F、练歌房 20 分 3、你认为容易吸引你的人是？ A、有才气的人 2 分 B、依赖你的人 3 分 C、优雅的人 5 分 D、善良的人 10 分 E、性情豪 放的人 15 分 4、如果你可以成为一种动物，你希望自己是哪种？ A、猫 2 分 B、马 3 分 C、大象 5 分 D、猴子 10 分 E、狗 15 分 F、狮子 20 分 5、天气很热，你更愿意选择什么方式解暑？ A、游泳 5 分 B、喝冷饮 10 分 C、开空调 15 分 6、如果必须与一个你讨厌的动物或昆虫在一起生活，你能容忍哪一个？ A、蛇 2 分 B、猪 5 分 C、老鼠 10 分 D、苍蝇 15 分 7、你喜欢看哪类电影、电视剧？ A、悬疑推理类 2 分 B、童话神话类 3 分 C、自然科学类 5 分 D、伦理道德类 10 分 E、战 争枪战类 15 分 全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：864266899（加 qq 请备注"操作大全"） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 8、以下哪个是你身边必带的物品？ A、打火机 2 分 B、口红 2 分 C、记事本 3 分 D、纸巾 5 分 E、手机 10 分 9、你出行时喜欢坐什么交通工具？ A、火车 2 分 B、自行车 3 分 C、汽车 5 分 D、飞机 10 分 E、步行 15 分 10、以下颜色你更喜欢哪种？ A、紫 2 分 B、黑 3 分 C、蓝 5 分 D、白 8 分 E、黄 12 分 F、红 15 分 11、下列运动中挑选一个你最喜欢的（不一定擅长）？ A、瑜珈 2 分 B、自行车 3 分 C、乒乓球 5 分 D、拳击 8 分 E、足球 10 F、蹦极 15 分 12、如果你拥有一座别墅，你认为它应当建立在哪里？ A、湖边 2 分 B、草原 3 分 C、海边 5 分 D、森林 10 分 E、城中区 15 分 13、你更喜欢以下哪种天气现象？ A、雪 2 分 B、风 3 分 C、雨 5 分 D、雾 10 分 E、雷电 15 分 14、你希望自己的窗口在一座 30 层大楼的第几层？ A、七层 2 分 B、一层 3 分 C、二十三层 5 分 D、十八层 10 分 E、三十层 15 分 15、你认为自己更喜欢在以下哪一个城市中生活？ A、 丽江 1 分 B、拉萨 3 分 C、昆明 5 分 D、西安 8 分 E、杭州 10 分 F、北京 15 分 180 分以上：意志力强，头脑冷静，有较强的领导欲，事业心强，不达目的不 罢休。外表和善，内心自傲，对有利自己的人际关系比较看重，有时显得性格急 躁，咄咄逼人，得理不饶人，不利于自己时顽强抗争，不轻易认输。思维理性， 对爱情和婚姻的看法很现实，对金钱的欲望一般。 全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：864266899（加 qq 请备注"操作大全"） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 140 分至 179 分：聪明，性格活泼，人缘好，善于交朋友，心机较深。事业心 强，渴望成功。思维较理性，崇尚爱情，但当爱情与婚姻发生冲突时会选择有利 于自己的婚姻。金钱欲望强烈。 100 分至 139 分：爱幻想，思维较感性，以是否与自己投缘为标准来选择朋 友。性格显得较孤傲，有时较急躁，有时优柔寡断。事业心较强，喜欢有创造性 的工作，不喜欢按常规办事。性格倔强，语言犀利，不善于妥协。崇尚浪漫的爱 情，但想法往往不切实际，金钱欲望一般。 70 分至 99 分：好奇心强，喜欢冒险，人缘较好。事业心一般，对待工作，随 遇而安，善于妥协。善于发现有趣的事情，但耐心较差，敢于冒险，但有时较胆 小。渴望浪漫的爱情，但对婚姻要求比较现实。不善理财。 40 分至 69 分：性情温良，重友谊，性格踏实稳重，但有时也比较狡黠。事业 心一般，对本职工作能认真对待，但对自己的专业以外的事物没有太大的兴趣， 喜欢有规律的工作和生活，不喜欢冒险，家庭观念强，比较善于理财。 40 分以下：散漫爱玩、富于幻想。聪明机灵、待人热情、爱交朋友，但对朋友没 有严格的选择标准。事业心较差，更善于享受生活，意志力和耐心较差，我行我 素。有较好的异性缘，但对爱情不够坚持认真，容易妥协。没有财产观念。 全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：864266899（加 qq 请备注"操作大全"）
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HR工作者的心理素质完全手册
HR 工作者的心理素质完全手册 百帮 540 人力 9 25 资 源 733 -孙 武 QQ ： 一、人事管理者的心理障碍 人事管理者的心理障碍 , 在工 作中经常发生 , 它影响人事工作的科学性 , 有必要对人事管理者的心理障碍进行分析 . 1 ．嫉妒心理 嫉妒是一咱变态心理，是一种想排除他人优越地 位或想破坏他人形成优越才能的环境，包含憎恨的情绪，是 一种难于发觉，又不愿被人发觉，不愿表面化的情感。在人 事决策中，主要表现在：一、对于能力、水平、品格高于已 者，或升迁的可能性大于已者的人，抱怨、憎恨，甚至采用 造谣、诽谤、中伤等各种卑鄙手段。二、嫉贤妒能，唯恐他 人超过自己，千方百计压抑、打击有才华的部属。总之，怀 有嫉妒心理者，以自我为中心，对人才缺乏善意；揽功推过， 只用奴才，不用人才。战国时期， " 孙庞斗法 " 的故事是妒 能的典型事例。孙膑是位著名军事家，他有一个同学叫庞涓。 庞涓感到自己的才能比不上孙膑，便设法把孙膑骗到魏国， 罗织罪名，将他的膝骨挖掉，使之倍受折磨。历史的画面应 作为今人的教训。 2 ．信谗心理 在相当多的组织中，总是有那么一些心术不正的 人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言蜚语， 干扰决策者用人决心和意图。使决策难辩真伪，产生偏信诡 言的心理状态。造成的恶劣后果是：一、压抑优秀人才，良 莠不分。对于兢兢业业、埋头苦干、忠厚老实、不愿逾矩的 人以伤害；对于有魄力、有能力、敢于冲破阻力，开拓进取 的人伤害。二、使组织氛围恶化，抑正纵邪、正气下降、邪 气上升、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正 之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常组织目 标。三、损害决策者威信。由于信、纵谗言，导致人际圈子 越来越小，正派的人敬鬼神而远之。某企业的决策者就是由 于嫉妒心理和信谗心理，把好端端的一个企业搞垮了，人才 大量流失，信誉下降，产品销售不出去，最后企业只得倒闭。 3 ．近亲心理 近亲心理指决策者以血缘关系作为用人的标准， 致使组织家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标 准，压抑了人地物成长和能量的释放，导致山头林立，内耗 严重、管理混乱，最后导致组织目标不能实现，组织崩毁。 典型的例子是美籍华人王安的电脑五国的覆灭，而泰国华人 的正大集团，由于在人事决策中避免了近亲繁殖，在剧烈的 竞争中立于不败之地。 4 ．武大郎心理 武大郎心理来源于《水浒传》上的一个故事： 武大郎开店，不允许超过他身高的人。国外叫帕金森满城风 雨。头几是二流水平的，不允许部属是二流水平以上的，只 能是三流水平，而三流水平的人会找四流水平的人做他的下 级。坚决反对任用、提升任何在未来可能超过自己的人。要 的是听话、顺从的人，改造磨去有梭角、个性的人，排斥有 才能，不愿就范的人。于是整个组织起用的人都比头几更蠢 更笨的人。 5 ．求全心理 人才是人，不是神。美国管理专家杜拉克曾 说 " 倘要所有的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡 的人 " 。所谓 " 样样都是必然是 " 一无是处 " 。才能越强的 人，其缺点也往往越明显。有高峰就会有深谷，谁也不可能 是事事全能。邓小平同志也指出： " 选拔人才眼光放得远一 点，不能苛求，要相容。 " 人事管理者应该把握隹这一用人 的基本原则，不能对人才求全责备，对有争议的人才总是处 于犹豫傍徨之中，错过用人时机，既延误了人才的使用与发 展，又使组织的事业受损。所以，我们必须打破求全责备的 用人观，旗帜鲜明地把改革开放和各项 工作中做出实绩的 人才，有争议的 " 能人 " ，大胆选拔出来，并在实践工作中 帮助他们健康成长。 6 ．论资排辈心理 所谓论资排辈，是指选拔人才以年龄、资历与辈 数作为主要衡量标准。资历是历史的记录，在一定程度上反 映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历 与能力划等号，也不能把资历与水平划等号。日常生活中经 常可以发现某人目前的水平和能力，可以胜任更高级的岗位 职务。然而，现在他仅是一 " 布衣 " 之徒，要他挑起更高级 的重担，必须一个台阶一个台阶上。殊不知，人才使用有一 个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是一个抛物 线的过程，从才能显现，到炉火纯青，再到才能衰减。一般 认为，管理工作的年龄曲线在 50 岁为峰值年龄；技术工作 的年龄曲线曲线在 45 岁为峰值年龄；科学研究工作的年龄 曲线在 37 岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧 观念，抓隹各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选拔使用人 才。 6 ．论资排辈心理 邓小平同志曾指出，对突出人才的使用要破除论 资排辈的心理，讲台阶，但又不能唯台阶。为人才创造一个 公平竞争的环境，同时要大胆提拔，破格使用，在使用中帮 助他们克服缺点，这样有助于人才疚的发挥，有助于组织事 业的发展。 7 ．唯文凭是举心理 " 文凭 " 是记载人才所受过的学历教育的历史文 件凭证反映了一个人的文化水平和专业知识水平，是衡量一 个人知识化、专业化的重要依据。一般地讲，学历层次高的 人知识面宽、信息容量大、分析能力强，他们的才能也就相 应高一些。凡事都有例外，有一些人才，限于所处条件限制 未能获得高层次的学历教育，因而未拿到相应的文凭，但不 能说他不是一个人才。不少人在实践中学习，结合不高的文 化，掌握了某一方面的专长。对这样的专长、这样的人才， 要不要用？显然若用了，可以满足人才的心理需要推进事业 的发展。所以，对有一技之长的人才，我们也应提拔到相适 应的岗位上去，而不能走进唯文凭是举的死胡同里去。要拓 宽寻觅人才的视野，既讲文凭，又不唯文凭，重真才实学， 量实际能力，有文凭又有实际能力的要重用，没有文凭但有 真才实学的，照样重用。 二、人事管理者的心理矫治 人事管理者在各级组织中，在各 类领导班子中，是党性原则比较强、比较正 派且自我控制能力较强的人之一。但是，由 于现实生活的反差，由于市场经济的冲击， 人事管理者也是具有七情六欲的活生生的人， 在工作中，难免会出现心态不平衡。关键的 总理是对出现失衡后，能否主动、适时进行 心理矫治，使之恢复正常的心理状态。人事 管理者心理矫治可从下列方面进行： 1 ．加强自我学习 人事管理者是在领导集体中工作，掌握党和国家 人事、劳动、工资政策的人，应该努力学习马克思列宁主义、 毛泽东思想，在现代要特别学习邓小平建设有中国特色的社 会主义理论，用以指导自己的工作实践注意改变不健康的心 理。实践证明，学习是改变行为的重要条件之一。通过学习 树立科学的世界观，人生观与价值观，树立远大目标和宽阔 胸怀，不计较个人荣辱得失，甘当人梯和铺路石，让人才踏 着自己的肩膀攀登新的高峰。此外，树立科学的方法论，做 好伯乐，以发现、搜集人才，推荐人才为已任，为组织源源 不断输送各类合格人才，从中得到心理满足和自我价值的实 现。 2 ．正确认识权力 人事管理者通过学习，正确认识，对待自己手中 的权力。人事权力是党和组织赋予的，是履行党员与公民的 责职，实现为比目标和为人民服务的手段，而不是追逐个人 私利的工具。因而树立起强烈的责任制和事业心，为了党的 事业，为了民族的事业，为了国家的繁荣昌盛孜孜不倦地工 作，这样，就能消除计较私利的不良心态，防止心理冲突。 3 ．树立正确的荣辱观 人事管理者是组织的领导核心之一，肩负着组织 寻觅人才、输送人才、为组织的发展壮大作贡献的重任。由 于他们的辛劳奔波，从众多的人才中筛选出符合岗位能级的 人才，对于推动这一岗位的建设是有重大意义的，特别是从 人才群中，发现领导人才，选准领导人才，对于组织的发展 是无估量的。俗话说： " 千军易得，一将难求 " ，就是讲的 这个意思。作为一名人事管理者，看到由于自己的努力工作， 使组织得到一位卓越领导者来领导，从而使组织蓬勃发展， 那该是多么高兴、欣慰。相反，若是组织由一名不称职管理 者工作的欠深入周详，偏听偏信，而把一个不称职的年轻人 摭上领导岗位，事后，又缺乏帮助监督，这个年轻人逐步陷 入犯罪的深渊，给组织和工作造成了很大的危害和损失。 4 ．正确认识自己 人事管理者的工作是进入人才的发现、考察、推 荐和人才开发工作，这是其强项，若换一个角色，担负组织 的全面工作或升到更重要的工作岗位上去，自己能否胜任？ 应有一个正确的估价，即使能胜任也有待于党和人民的选择。 这样，可获得心理上的平衡。此外，正确认识自己的同时， 也庆正确地认识他人，别人之所以在工作中取得了巨大的成 就，是与你的发现、考察、推荐分不开的。成功者的军功章 中 " 有他的一半，也有你的一半 " 。如果能这样想的话，心 理就会平衡，乐于做一名铺路石子而终生无悔。 5 ．控制情绪 人事工作是与人打交道的工作。人的经历、阅历、 品性、文化、职业、年龄、出身、所处环境不尽相同，就会 出现素质、修养上的良莠分别。若是遇上品质好、修养好的 人，诸事顺利，心情好；反之心情差。因此，要理智地控制 自己的情绪，保持情绪的稳定与乐观，对维护自己的心理健 康有重要意义。怎样做到呢？其一，进行积极的情绪体验。 其二，掏消极情绪的蔓延，化解消极情绪。适时转移注意力， 释放压抑心理，谅解他人的失礼或不周之处，进行角色互换。 为他人着想，为别人、为社会、为组织多做好事，求得心理 的安慰和满足。 三、人事管理者的健康心理 1 ．人事管理者的健康心理的意义 人事管理者的健康心理有助于提高工作效率。人 事管理者的胆识、意志、情感、人格等都会对他的工作及工 作对象发生影响。人事管理者中有的遇事当机立断，有的优 柔寡断，有的坚定不移，有的朝令夕改，有的与困难作斗争， 有的绕开矛盾走。所有这些，与心理健康水平直接有关。健 康心理者，能调动各种人的积极性，他能使人产生依赖，亲 切感，巩固组织的内部团结，增强凝聚力和向心力，有利于 组织目标的实现和组织的发展。 2 ．人事管理者健康心理的特点 健康心理是指个体在各类环境中能保持一种良好 的心理状态，心理与环境相互作用而达到平衡，发挥潜能。 具体来说有： （ 1 ） 自知之明。既看到自己的长处，又看到自己的短处， 既要自信又谦虚，在成绩面前不骄傲，在缺点面前不文过饰 非，而是找原因，订措施，努力改正。 （ 2 ） 良好智力。良好智力是进行工作、学习、生活的必 备心理条件和背景，是取得动态平衡的心理基础，也是影响、 诱导各类人才成长和成才的前提。 （ 3 ） 抱满情绪。人事管理者情绪饱满、稳定，善于接纳 各类人才的心理倾向，能够影响人、感染人，并且具有自控 能力，心境平静愉快地工作。 2 ．人事管理者健康心理的特点 （ 4 ） 良好的人际效。人事管理是一种人际过程，人事管 理者通过社会效来实现其社会管理功能。具有良好人际效的 人，能够顾全大局，识整体，大事讲原则，小事讲团结；与 人效，不计前嫌，乐于与人为善，善于为人排难解忧；尊重 他人，理解他人，常常互换角色，严已宽人，希望下属超过 自己，乐于为下属创造进一步发展的条件。 （ 5 ） 坚强的意志。人事管理者的意志应是坚强的，具有 百折不挠的气慨，在人事管理中，目的明确，在纷乱如麻的 矛盾中，能果断决定，既不优柔寡断，又不草率从事，不论 碰到什么困难，能够保持昂气魄的斗志，充沛的精力，不达 目的，决不罢体。 2 ．人事管理者健康心理的特点 （ 6 ） 强烈的事业心。人事管理者由于在组织中的特殊地 位，决定了他具有强烈的事业心。要在事业上做出成绩，实 现自己的抱负，为组织的发展壮大而努力奋斗不息。 （ 7 ） 高尚的人格力量。人事管理者的人格力量是高尚的， 他能把人才团结在自己身边，与组织同呼吸共命运。人格魅 力口口嗵产生很强的的心理效应，具有号召力。 3. 影响人事管理者心理的因素 （ 1 ） 文化环境。文化环境影响，造就特定区域和范围的 人的社会人格，影响着这一地域里人的生活方式，思维特点、 价值观、人生观、社会心理，当然，也影响了人事管理者的 各种心理素质的发展。 （ 2 ） 人际环境。人际环境影响，制约着人事管理者，也 影响制约各类人教的个性心理的形成与发展。良好的人际交 往环境，有助于人事管理者的个性心理向有益于级发展的方 向发燕尾服、有利于组织目标的实现。 3. 影响人事管理者心理的因素 （ 3 ） 心理环境。心理环境影响制约着组织所在地的人 们的信息、价值观、道德观。人事管理者和人才在实践中形 成的个性心理，总会受到当地人们的个性心理的影响和各种 社会心理作用，对人们的心理起着调节作用。如在当地某一 组织内，成员们形成了崇高学习、奉献的社会心理，对不爱 学习、斤斤计较个人利益的个性心理就是一种制约，一种导 向。在这种正面社会心理导向作用下，成员们也就潜移默化 地受到崇高学习、讲奉献的社会心理的影响，形成良好的社 会风气和工作氛围。这就是心理环境的作用。
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《管理中的心理学》全
选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 《管理中的心理学》 自我的心理管理 前 言 前言 管理的第一要素即是管人，也就是要根据人的心理和思想规律，通过尊重人、关心人、激励人 来改善人际关系，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高劳动和管理效率。 古人云:“人事之最难在于知人”，我们在每天的工作中需要和形形色色的人进行“心理上的 较量”。那我们怎样才能在和别人打交道的过程中充分调动起周围一切的人力资源，让他们尽最大可 能的为您服务呢？这其中包括您的员工、您的上下级关系、您的同事、甚至你的客户。这时若您能将管理 心理学知识利用起来融会贯通，使之服务于我们的工作、生活，那您将在这个弱肉强食的社会中成为 无往而不利的强者！我们可以列出这样一个递进的等式：了解人的心理====驾驭人的心理=====支配人 =====支配世界。由此可见，我们任何一位渴望成功、渴望支配世界的人都应当而且必须了解并掌握一 些管理心理学的知识和技巧。 如果您是一位企业的决策者，通过掌握管理中的心理学，可以有助于调动全体员工的积极性， 改善组织结构，提高企业效益，以达到提高管理水平和发展生产的目的； 如果您是一位企业的中层管理者，通过借助管理中的心理学准确找到自身的定位，了解与缓 解自己上下级关系的压力和情绪，矫正管理中的偏差，找到最佳的激励自我和下属的有效方法，从而 发挥每一位员工的能动性，逐步成长为真正意义上的优秀职员和管理高手； 如果您是一位踌躇满志的热血青年，那您更需要通过学习管理中的心理学，才能更好地认识 自我、完善自我、提高修养，才能纠正理智上、行为上的“错位”，才能在工作中充分体现出真实的人 格与自我价值。 好了，亲爱的朋友们，看了这么多您也许会想：这么专业的心理学会很难掌握吧。错！我们 出版本书的目的就是希望您能通过轻松愉快的阅读来学习并掌握专业的管理心理学知识，本书不同于 一般心理学书籍那样繁述，而是力求语言通俗易懂、理论与案例紧密结合、版式分明有致，让您乐学其 中！ 最后想说的是，任何事物都不会尽善尽美，本书的编撰还存在很多缺陷，希望热心的朋友予 以体谅，并给予帮助、指正！ 对于企业的管理，其最大对象是管人，即人本管理。人本管理就是以人为中心的管理。从本质 上说，人本管理就是要根据人的心理规律、思想规律，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方 法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高劳动效率和管理效率。心理学是研究人的心理活动规律 的科学，它为搞好人本管理提供了科学依据。如果运用心理学的研究手段和成果，找到人类活动的客 观规律，管理一定有好办法。古人云:“人事之最难在于知人”。如何使员工充分发挥自己的积极性和 创造性，一直以来都是企业管理的难题和研究重点。 心理学研究表明：人的行动是由思想支配的，思想动机是由需要引起的。人的每个行为都直 接或间接、自觉或不自觉地为了满足某种需要。当需要得到满足，行为结束后，又会有新的需要产生新 的动机，引起新的行为。因此，“需要”是人的积极性和主动性的根本动力。做好人本管理工作，首先 就要研究和满足人的心理需要。 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 人的需要是多层次、多结构的。人们的现实需要主要包括：改善物质文化生活的需要、安全的 需要、归属的需要、成就的需要、求知成才的需要、自我实现的需要，等等。以上这些需要，物质需要是 前提和基础。因此，人本管理工作要重视人的物质需要，贯彻物质利益原则，这样才能从根本上调动 人的积极性。贯彻物质利益原则，最主要的是要关心群众生活，从多方面满足人们的物质需要。管理者 要时刻关心下属的工作、学习、生活环境，关心他们的工资、奖金、住房、医疗、保险等物质利益。要确立 这样的认识，那就是管理工作一旦撇开了人们的物质需要，势必会软弱无力。 由于每个人所处的地位、职业、文化程度、社会关系等的不同，各类人员的需要表现出较大的 差异。因此，管理工作者要善于观察人，了解人的需要，这样才能针对不同对象的特点，采取不同方 法，在条件许可的情况下，尽量满足他们的合理需要，调动不同类型的人的工作积极性，真正做到人 尽其才，才尽其力。同时，管理工作还应该通过分析具体人的具体需要来掌握人的行为的规律，以提 高对可能出现的行为的预见性和控制力。 人由于先天素质、后天社会生活及所受教育的不同，他们的心理也各有特点。人的心理是复杂的， 又是多变的，而且还具有锁闭性的特征，即心灵深处的东西往往不愿意轻易地暴露。因此，企业的管 理工作者只有了解和掌握了人的个性心理特征，才能做到“一把钥匙开一把锁”。这也正是我们出版 这本书的初衷，希望通过本书使企业各阶层的管理者懂得一些心理学的理论。这样不仅可以使管理者 更好地了解自己，完善自己，加强自我修养，而且可以更好地了解工作对象的个性差异，讲究审时度 势、“量体裁衣”，使工作更有针对性和预见性，从而不断提高管理工作的有效性。 《管理中的心理学》 自我的心理管理 内容提要 内容提要 人由于先天素质、后天社会生活及所受教育的不同，他们的心理也各有特点。人的心理是复杂 的，又是多变的，而且还具有锁闭性的特征，即心灵深处的东西往往不是愿意轻易地暴露。因此，企 业的管理工作者只有了解和掌握了人的个性心理特征，才能做到“一把钥匙开一把锁”。这也正晚们 出版本书的初衷，希望通过本书使企业各阶层的管理者懂得一些心理学的理念。这样不仅可以使管理 者更好地了解自己，完善自己，加强自我修养，而且可以更好地了解工作对象的个性差异，讲究审时 度势、“量体裁灾”，使工作更有针对性和预见性，从而不断提高管理工作的有效性。 《管理中的心理学》 自我的心理管理 目 录 目 录 第一篇 自我的心理管理 第一章 做好心理准备 做个无私的管理者 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 把握划敌为友的技巧 善用反对自己的人 不怕否定自己 善于沉默，保守秘密 保持一颗感恩的心 谦虚是不可缺少的品德 机敏圆通，游刃有余 驾驭个人情绪，做脾气的主人 用微笑去面对陌生环境 第二章 态度决定高度 对工作保持热忱 高效执行，拒绝借口 让自信始终贯穿在工作中 勤奋：比才能更重要 困难面前坚忍不拔 在挑战面前积极主动 在吃苦耐劳中得到磨练 责任到此,不能再推卸 团队需要“罗文精神” 第二篇 与上级的心理管理 第一章 了解上级心理 学会揣摩上级意图 懂得欣赏自己的上级 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 消除“向上”的恐惧症 接受命令要“听话听音” 了解上级对好恶的看法 体会理解上级的处境与心理 以请教的方式交换意见 认清角色 避免“功高盖主” 第二章 配合上级工作 处处维护上级形象 在上级面前不要计较得失 要敢于主动揽过 不要向上级提出非分只想 未成熟的建议不要提 产生矛盾要巧化解 在上级与下属间承上启下 第三章 使上级接纳你 想办法给上级留下好印象 不留痕迹地推行自己的意志 对上级的责备应理解 把握进言的尺度 对上级的否定不要耿耿于怀 第三篇 对下属的心理管理 第一章 解析下属心理 学会按人分类 了解员工的需求 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 尊重个性，差别对待 用心发现员工的兴趣 安抚诱导情绪不稳定的员工 利用好耿直的员工 注意引导性格孤僻的员工 正确面对下属的桀骜不驯 准确认清阿谀奉承的现象 解读 “老黄牛”式的下属 揣摩死板员工的心理 第二章 有令必行的艺术 要活用上级的权威 先通情，后达礼 引而不发，掌握主动 让下属各尽其才 做到使员工心服口服 掌握放与收的技巧 使人才形成互补 第三章 拉近心理距离 做个善解人意的管理者 只能“理”，不能“管” 让员工感到你的厚道 善待失意者 采用巧妙的批评手段 用宽容去对待偏见 掌握安慰人的“心技” http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 疏导下级的压力 分散员工的敏感度 第四章 唤醒沉睡的心灵 唤醒“沉睡”的员工 鼓励下属去制定目标 让员工永远充满希望 运用合理的不公平去激励 赏罚绝对要分明 用荣誉激励奋进 使员工在挫折中崛起 明白不仅为薪水而工作 用赞美去满足员工的心理 第四篇 同级间的心理管理 第一章 了解同事心理 在默契中了解同事心理 要学会投其所好 站在对方的立场上思考 掌握分寸，分清职责 糊涂是人际关系的润滑剂 善于分析判断，增强应变能力 第二章 做好沟通协调 重视和同事的合作 注重沟通的方式 与人为善，以诚相待 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 互相弥补，积极配合 是非原则 讲究艺术 借助幽默的力量 善于控制情绪 不委曲求全，可以理服人 用感情打动他人的心 第三章 处理同事间的各种关系 同事关系中的进与退 保持适当的距离 正视同事间的嫉妒心理 正确面对拉帮结派 防止轻易被小人欺骗 提防恩将仇报的人 巧识有神经质的人 识破挑拨离间的嘴脸 远离翻脸无情的人 与各类同事愉快相处 《管理中的心理学》 自我的心理管理 做好心理准备 第一篇 自我的心理管理 所谓心理管理即是人通过对自己心理的调节，力图保持某种乐观的情绪和积极向上的心态， 自我的心理管理从始至终起着一种内部调控的作用。自我管理是人类对自身的管理，是一个人认识自 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 我和完善自我的过程。作为管理者，进行管理活动是工作的重点，这其中除了对员工的管理之外，还 有很重要的一点，就是管理者还要进行自我的心理管理。也就是说，管理者应该从自己的心理上进行 准备和提高，这样才能不断提高管理的水平，把管理工作做好。 第一章 做好心理准备 心理准备就是在进行某项行为之前所做的心理管理，就是将自己的心理机能提高到和行为相 适应的高度上来，以便行为的顺利实施。管理者在进行管理活动之前，首先应该从心理上对所要进行 的管理行为做必要的心理准备，在自己的心里有一个预期和提前量，这样才能在管理的过程中将管理 行为和管理思想真正贯彻到位。 做个无私的管理者 作为管理者，自身的素质和表现是很重要的，因为员工会将你的行为在潜意识里形成自己的 行为标准。而一个管理者首先应该在思想上将所有员工装在自己心里，用一杆秤去衡量所有员工的表 现。这就要求作为管理者应该是一个无私的人，一个会将所有员工平等对待的人。这是管理者必须要做 的心理准备和思想培养。 一个管理者不可能离开自己的员工而独立存在。也就是说，在管理者完成自我的心理管理过 程之后，他需要将自己的这个心理能力运用到具体的管理工作中去。比如，他要考虑如何把所有员工 的心力集中到一起，调动和发挥每一个员工的积极性和创造性，共同协力完成共同的目标。因此，管 理者要从心理上认识到其工作的重点应该在员工身上，而不是工作本身。尤其是对于中层管理者来说 更是如此，因为他们比那些高层管理者更多地接触到员工。既然是与员工接触，管理者必须首先做到 心底无私，在自己的心里将员工放在同一个水平线上。管理者的心既不能偏左，也不能靠右。如果一个 管理者不能真正从心理上完成这样的自我管理，那么他就很难要求自己的员工，甚至引起他们心理上 的反感。因此，管理者必须首先做到“心底无私”，才能赢得“天地宽”。 在工作中，往往为了工作的需要，管理者要抛开自己的心理偏向，比如手下得力员工的调动， 就是一件让每个管理者头疼的事情。因为，本身得力下级就是管理者自己很器重和欣赏的，是从心理 上得到认可的，他们的性格特点和工作方法自己都了如指掌。更重要的是，在长期的共同工作中，相 互已经建立了心理默契和愉快的工作关系，甚至私下的交情也不错。现在要被突然从你的团队中调走， 的确令人苦恼。但是为了工作的整体需要，那么此时就需要你首先从公司的人事部署、经营策略和本部 门的工作方针考虑，明确自己的工作需要；再仔细分析下级的工作能力、性质、耐力和其他的潜质；然 后，就是你运用自己心理管理能力的时候了，你就应该做出自己的选择，决定取舍。 当然，你还必须和你的下级讲清楚，说服他们改变自己的心理趋向，这需要诚恳的态度和心 理上的沟通。如果你真的做到了以上的心理准备，那么你就可以开门见山地去说：“这是出于整个公 司和工作的考虑，尽管你一直工作很努力，工作成绩也很好，但你对本部门工作的熟悉正是你的优势， 何况从整体上和将来的发展考虑，在别的部门更能发挥你的能力。”这虽然总是让人感到难堪，但你 要知道，在公事上你应该是对公司负责，而不是对某个下级负责。这自然也与你的心理偏向和个人感 情无关，你私下里可以耐心地向他做出更详细的解释，就不至于因此而影响相互的关系。 我们常说“公事公办”，说的就是这个道理。心底无私才是你赢得员工认可和尊重的前提。这 尤其在你解雇自己得力和喜欢的员工时表现得更加突出。当然要做到公事公办并不是一件容易的事情， 首先你要放弃自己已经形成的心理认同，进行自我的心理调试和管理，不让你的心理判断影响思想的 理性判断。这可能很难，但你必须这么去做，因为，心理判断往往应该服从思想的理性判断。但如果你 不能很好地做到，甚至公私不分，那你的下级也会效仿，从而导致公司秩序混乱。不仅如此，员工也 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 会因此对上级产生不信任，并产生反抗的心理。尤其是那些富有正义感的员工，总会在这个时候挺身 而出，那公司的情况就会更糟糕。 由此可见，管理者在管理过程中，一定要做到赏罚分明，在内心不能掺杂任何私人感情。当 然，从赏罚的角度来说，人们都有趋利避害的心理，一般人都喜欢奖赏而害怕惩罚，但赏罚分明可以 让员工士气大增，更容易把精力投入到工作中去。这同样也是管理者进行自我心理管理必须经历的过 程。 我们都熟知“孔明挥泪斩马谡”的故事，历来都被人们津津乐道，这可以说是赏罚分明的一 个典范事例。看过《三国演义》的人都很熟知那段历史，当时，街亭是魏蜀两军的必争之地。蜀将马谡熟 读兵书，深得诸葛亮的赏识，诸葛亮在心理上已经建立了对马谡的高度认同。当马谡自己力争为先锋 去镇守街亭时，诸葛亮明白事关重大，让他立下了军令状，还任命大将王平做他的助手。但是由于马 谡并没有完全理解诸葛亮的战略意图，加上他自己刚愎自用，不理王平等人的劝阻，弃城不守，舍水 上山，犯了兵家大忌。结果，魏军将蜀军团团围住，切断其水和粮草的来源。蜀军大乱，在魏军强大的 攻势下不可避免地溃败了，街亭战略要地失守。结果导致诸葛亮整个战略难以实施，丧失最佳的战略 时机，一出岐山宣告失败。诸葛亮退回汉中之后，严厉追究马谡街亭失守的责任，最后以军法论处。 我们都能看到诸葛亮心里的难受和激烈的内心斗争，以及他有多么的不忍心，但诸葛亮更明 白，如果不按军法从事，他将失去手下大将的人心，兴复汉室的理想就彻底成了一句空话。相信看过 《三国演义》的人会有深刻的印象，诸葛亮犹豫，在中军帐反复思量，是有爱惜人才的因素，但他内心 深知，这是必须要下的决心。其实，在这个过程中，诸葛亮完成了一次意义重大的心理救赎。他的内心 斗争，也是原有的心理机制与自我心理管理能力的一次较量，这个较量的结果就是对自我心理管理的 最好诠释。 诸葛亮赏罚分明的做法赢得了手下大将的拥护和诚服，也更加强了自己的威性。 一个聪明的管理者，或者说一个懂得自我心理管理的管理者，知道什么时候可以使用个人感 情，更知道什么时候必须使用自我心理管理的能力来做出有利于事情向好的方向发展的心理取舍，那 就是一碗水端平。 把握化敌为友的技巧 把握化敌为友的技巧 职场有时像战场，难免会碰到一些“敌人”。但是职场又不能完全像战场，每个人都得有团 队的概念，才能够成就事业。所以在职场上，作为管理者，当你在工作上非常需要某个人的协助，而 这个人又跟你有某种程度的不合时，你该怎么做？逃避和放弃，是最笨的方法，这么做只会显示你的 懦弱和无能。要化敌为友的确不容易，但不是不可能。 最有用的办法就是先把握你的“敌人”的心理，分析造成这种局面的原因，然后才能对症下 药，有针对地接触“敌人”的武装，达到心理沟通和认可的目的，真正做到化敌为友。 当别人抓住你的错误大加指责时，你在恼怒之前，不妨先平复自己的心态，认为他是对你的 关心。从这个角度去理解和解决问题，要比无休止的争论对错强得多。如果你能挖掘对方句句带刺的话 里隐藏的积极因素，那么就会大大消除出现敌对场面的可能性，从而减弱攻击的心态。接着，你要有 直面问题的心态，努力找出合理的办法解决它。可以先分析原因，自己先想想，是不是做了哪些事、说 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 过哪些话让对方看不顺眼。如果不明就里地去找对方兴师问罪，只会更加激起对方的“反感”心理， 让对方看你更不顺眼，激化矛盾。 抱着解决问题的心态去向对方问清楚原因。你可以问他：“我不知道发生了什么事，是否可 以告诉我是什么问题。”如果对方什么话也不愿意说，那说明对方对你的敌意较深，那你干脆直截了 当地跟对方说：“我知道你对我似乎有些不满，我认为我们有必要把话说清楚。”实在不行，可以向 对方发出委婉的警告。如果对方不肯承认他曾经跟别人说过不利于你的话，你也不必戳破他，因为对 方已经从心理上感到了自己的言语和态度的不当之处，这时你只要跟他说：“我想可能是我误会了。 不过，如果以后你有任何问题，希望你能直接告诉我。”你的目的只是让对方知道：你绝对不会坐视 不管。这时你的心理优势已经确立，你就可以向对方发出化解矛盾的信号。因为，当对方成为你的“敌 人”后，他会产生躲避的心理，会尽量避免在同一个场合碰面，但是否你在心里更加注意对方呢？因 为要知道他的行踪以便避开，要知道他有没有在背后说你是非。所以，如果你想化解仇怨，不妨先发 出点信号，找寻和对方碰面的机会，温和地注视他，看看他的反映，是尴尬？腼腆？躲避对视？还是 怒目而视？只要不是最后一条，那就有戏。 如果你觉得这样直接向对方示好从心理上还难以接受的话，那你可以借助第三者。也许你很 突然向对方示好，会让对方怀疑你的居心。不妨借和其他同事聊天的机会说她几句好话，或向知道你 俩关系的人倾吐反悔之意，相信总能传到对方耳朵里。只要对方接收到你的信息，他肯定会产生相应 的心理反应。正所谓“人同此心，心同此理”。你有“再见还是朋友”的心理愿望，对方也肯定有，毕 竟“人之初，性本善”，爱一个人比恨一个人舒服。所以你所做的一切，对方看在眼里、记在心里，说 不定也甜在心里呢！如果是这样，你的“化敌”计划就大获成功了！ 事实上，很多时候你和别人的关系搞僵，并不是涉及到什么原则性的问题，而更多的则是平 常的一点一滴小事不注意造成的。所以，这就要求你首先培养这样的心理机制——小题大做，也就是 在思想上和心理上把小事重视起来。 比如对方出于炫耀心理抨击你，那你即使是一个很温和的人，也肯定会感到在心理上被伤害， 你心理本能的反应就是还击，想办法赢回心理的平衡和优势，自然就和对方产生了对立情绪。其实， 原本可能就是对方顺口一说，根本就没往心里去。而你如果不能及时调整自己的心理，用宽容的心来 对待这件事，可能就会将事情的僵局在未出现之前就扼杀掉。但相反，只能是把关系搞僵。不如本着低 调的心理，这样既会平息冲突，也会让他在体察到你低调的同时有所歉疚收敛。让人三分不为懦，愿 意承认对方的长处，将为你赢得一个朋友。 许多时候，矛盾的产生是你说了不该说的话。比如，如果同事能将自己的隐私告诉你，说明 他对你有足够的信任，但要是他从别人嘴中听到了自己的私密，不要说，她肯定在心里认定是你出卖 了她，也肯定会在心里不止千遍地骂你。因此，用你的诚心换别人的信任，加强你们之间的友情，那 么，你们的友谊会促进相互思想认识的统一。不随意泄露个人隐私是巩固职场友情的基本要求，如果 这一点做不好，不仅没有哪个同事敢跟你推心置腹，更会将曾经的朋友变成仇人。 大凡成功的人士都有“有容乃大”的胸襟和气度。作为一个企业的管理者，在日常的管理中， 凡事具有包容别人的胸襟，绝不能逞一时心理之快。只有这样，才能使各种人才齐聚你的麾下，将你 的思想顺利贯彻下去。我们一般会对自己赏识和喜欢的人格外宽容，但对和自己顶撞的人有着心理本 能的抵触和反感，甚至产生成见，这是很危险的。只要是对方本着对工作负责的心情和你发生冲突， 那你就应该区别对待，你的宽容和大度会很快化解对方的怨气，使他们更加受到感动而加倍努力工作。 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 因此，作为一个管理者，不仅对于自己的忠诚者要包容，就是对于和自己有不同嗜好、主义 或主张的敌对者，也要有包容的心。你会发现，包容是化解一切不快的最好良药。 今天的职场已经发生了很大的变化，如果发现别人要把你拉下马，一定要勇于面对问题和挑 战，但不要以其人之道还施其人之身。否则情况会更加糟糕。目前已不是可以独享功劳的时代，与别人 分一杯羹，获得双赢的局面，才是现代职场人要学习的主要问题。 善用反对自己的人 善用反对自己的人 宽容是一种良好的心理品质，能以大局为重，甚至对个人的暂时损失也不计较，这是豁达大 度的表现。 有位心理学家曾说：“人类要开拓健康之坦途，首先要学会宽容。“人生活在世上，不管多 么富有，多么有权势，总有不顺心之事。当人内心矛质冲突或情绪危机难以解除时，机体内分泌功能 就易失调，造成血压升高、心跳加快、消化液分泌减少等，还常伴有头晕、多梦失眠、倦怠无力、心绪烦 乱等症状。这些心理与生理异常相互影响，形成恶性循环。 身在职场，难免会和人产生矛盾，发生纠纷，这是再正常不过的事情了。但这个看似很正常 的事情如果解决不好，就可能给工作带来很大的负面影响。作为管理者，可能最常碰到的就是来自上 级或者下属的反对意见。这其实并不是坏事，相反还是好事。 想想看，首先对方之所以向你提出反对意见，就证明你的想法有不妥当之处，有需要完善的 地方，那这部正是你需要提高的地方吗？另外，从对方的角度和心理来分析，对方之所以能提出反对 意见，证明对方用心研究了你的提案，这也正是对方对你的重视。所以，你应该放宽的是自己的心态， 平衡的是自己的心理。你不应该一听到反对意见就从心理上产生抵触情绪，相反，应该静下心来耐心 听听对方的意见，相信对你帮助一定不少。 因此，作为一个管理者，不光要听得进去反对意见，还要善于使用反对意见的人。 在 1968 年的美国大选中，基辛格是作为尼克松对手的智囊人物出现的。尼克松在吹捧自己的 “老板”的同时，自然避免不了大肆攻击对手尼克松，他甚至在电台呼吁：“在所有候选人中，尼克 松当总统最危险。”还挖苦说：“建议尼克松去做副总统候选人，因为他当副总统的经验很丰富。”总 之，基辛格把尼克松算是骂绝了。但是，恰恰尼克松获得了大选的胜利，当选美国第 37 届总统。 尽管基辛格攻击尼克松，但尼克松捐弃前嫌，力邀基辛格加入自己的幕僚班子。在他上任后， 曾两次亲自约见基辛格，甚至会谈中忘记了午餐。通过交谈，基辛格改变了对尼克松的看法，更重要 的是对其委以重任。基辛格后来回忆说：“在对外政策上，尼克松比 1956 年以来的所有总统候选人都 好。”基辛格对尼克松的宽宏大量和宽厚无私心怀好感，同时认为他识人的眼力的确高人一筹。 这一消息传开，各界纷纷赞赏尼克松的大度和气量。他的这一举措，也使得新政府一开局就 赢得了喝彩，很好地提高了白宫的声誉。尼克松起用基辛格，正是看中了基辛格的才能，同时也利用 了媒体的作用，改变了人们对政府的心理偏见，为新政府赢得了良好的开局。 作为管理者，应该不断地加强自身修养，使自己具有平易近人、心胸宽广、宽厚容人、虚怀若 谷、与人为善的高风亮节。这样的管理者不仅能够对被领导者产生良好的心理影响，有助于在组织内部 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 形成强大的凝聚力量，使人感到亲切温暖，心情舒畅地忘我工作。同时，对于领导班子群体形象具有 示范作用。实践证明，主要领导者的开阔胸怀是凝聚整个班子的“粘合剂”,只有在领导班子内部创造 和谐的民主气氛,领导班子成员之间才能开诚布公、推心置腹、互不设防地讨论和研究问题。 善于使用那些与自己意见相左甚至内心里反对自己的人，是《三国演义》识人用人的出奇之处。 诸如孔明之用魏延，曹操之用司马懿，从而把唯才是举的思想推向完美无缺的境地。 气量也是一种力量。气量是一个人取得成功不可或缺的内在力量。拥有大气量者可成大事，小 肚鸡肠难成事，古今中外，概莫能外。刘邦善用部下之长，才使自己夺得天下；项羽虽武功盖世，却 因“自矜功伐，奋其私智”，专横跋扈，结果自刎乌江。因此，作为管理者要有博大的胸襟，要有气 量、有肚量，能容事、能容人、能容话，不计自己对他人之恩，不计他人对自己之怨。 作为管理者不但要善于团结志同道合的人，而且要善于团结与自己意见相左的人，特别是反 对自己的人。要受得住委屈，经得起“误会”，对相互间的纠葛和矛盾要善于淡化，善于遗忘，切不 可以牙还牙，以怨报怨，要时刻以事业为重，以大局为重，有“度尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇” 的雅量。要有容人纳贤的肚量，敢于用那些比自己强的人，能容人之长、容人之功，更要善于容人之短、 略人小过。就像刘邦所说的：论运筹帷幄，我不如张良；论带兵打仗，我不如韩信；论筹划粮草，我 不如萧何。但张良、韩信、萧何皆能为我所用。这正说明了人无完人，金无足赤，只有眼界开阔，胸怀开 阔，才能团结各方面的人才一到干大事，成大业。别人才会对你更加钦佩敬重，才能够产生巨大的感 召力和凝聚力。 宽容是一种不需投资、保持心理健康的“维生素”。一个管理者只有保持心理的健康，才能更 理智和长远地看待事业和人生，也才能营造更大的成就。 不怕否定自己 不怕否定自己 拿破仑说过不想当将军的士兵不是好士兵，这句话被许多胸怀大志的人用来自勉。但通往塔 尖的天梯太狭窄，并不是每一个胸有点墨的人都能顺利到达，所以，如何学会适时低头，懂得及时规 避，蓄势待发，使自己保持最佳的工作状态，从而运用耐心和智慧成为最后的赢家。记得看到过这样 一个故事，有人问苏格拉底：“你是天下最有学问的人，那么你说天与地之间的高度是多少？”苏格 拉底毫不迟疑地说：“三尺！”那人不以为然：“我们每个人都五尺高，天与地之间只有三尺，那不 是戳破苍穹？”苏格拉底笑着说：“所以，凡是高度超过三尺的人，要长立于天地之间，就要懂得低 头。” 没错，这个道理对普通员工适用，对管理者来说同样适用。作为管理者来说，由于自己的职 业地位相较于普通员工来说，已经算是有所成就的了，而正是这一点让他们更容易迷失自己。所以， 管理者必须时刻有低头的心理准备，简单地说，就是在工作中要不断地否定自己才能更进一步。 不断否定自己其实是对自己的一种心理认可和自信，也是一个不断认识自己的心理过程。一 个人只有对自己形成正确的认识，知道自己是一个什么样的人，能够做什么，不能做什么，他才能做 自己的主人，独立地做出判断和从事行动。他才能够不怕否定、批评和指责，有自己内在的标准。他才 能够不寻求赞许，不为了得到赞许而丧失自我。他才能够不停留在现在的安全感里，敢于展现勇气去 追求自我实现。 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 这种不断否定自己展现出来的自信并不是某种固定的外在形式，而是一种内在的质量。只有 那些惧怕失败与否定、没有自己的人生优势的人，才会是真正的自卑，才是对自己心理能力的一种彻 底否定。如果你不否定自己，不否定自己的所谓内向，接纳自己，提高自己不怕失败、不怕否定的心理 承受能力，渐渐地你就会真正自信起来。 切瑞虽然怀揣着 MBA 的证书，但她还是接受现有的这个低层的公关职位，因为她需要一个熟 悉和适应的过程。但工作并不如她想象的那样轻松有趣。上级身兼数职，所以平时工作繁忙，经常出差， 案头的工作和资料堆积如山，这自然成为切瑞的事情。因为对工作的情况并不熟悉，每天的整理和安 排都让她忙得晕头转向。上级是个大忙人，对下级要求很高，布置工作从来都是提纲挈领，需要下级 对工作有相当的熟悉程度和悟性。所以，刚开始工作的一段时间，切瑞有种强烈的紧迫感，并且常常 会有千头万绪不知从何下手的感受。 同事间的竞争一刻也没有停止。切瑞想，与其和她们较劲，还不如自己动手。每项工作她都尽 力拿出最好的设计方案。然后又不断地否定自己，以期做得更好、更出色。逐渐地，切瑞在这个过程中 建立更强的自信心。也在不断的否定中逐渐看到自己的潜力，并将这种潜力逐渐开发了出来。 不断否定自己其实更是一种自我的“心理暗示”，一种不断告诉自己可以做得更好的心理暗 示。这种心理暗示从心理学角度讲，就是个人通过不断否定最佳的方式，对自身施加影响的心理过程。 这种自我暗示，常常会于不知不觉之中对自己的意志、生理状态产生影响。比如对于病人来说，积极的 自我暗示，会使人有战胜疾病的信心，建立良好的心境，从而有益于病情的稳定和症状的消除。而消 极的自我暗示，会破坏和干扰人的正常的心理和生理状态，以致体内各种器官功能紊乱，抗病力降低。 同样的，不断否定自己这种积极的心理暗示，会让一个人增强心理能力，更勇敢和自信地面对更大的 挑战。 人们很容易有抱残守缺的心理，这就是一种不自信的消极心理。因为他们害怕自己不能做出 更好的成就来，那还不如先守住现在的成果。一个有远见的管理者明白，今天的一块钱就是明天的十 块钱，而投入赚来的十块钱，就可能得到一百块、一千块钱。相反，如果害怕把十块钱投入进去，没信 心赚回更多的钱，那他只能永远守着自己的十块钱，而羡慕别人赚到的一百块、一千块钱。只有不断地 否定自己，才能激励自己向更高的目标去努力。 不断否定自己就是不断看轻以前的自己，赢得更满意的另一个自己。年长的人总是忘不了给 那些踌躇满志的年轻人忠告：在人生的路上，要多把自己看轻些。看轻自己是一种智慧，它并不是自 卑，也不是怯弱，它是清醒中的一种经营。诗人鲁藜说，还是把自己当做泥土吧，老是把自己当珍珠， 就会有被埋没的痛苦。曾任美国总统的富兰克林，年轻时曾去拜访一位前辈。年轻气盛的他，挺胸抬头 迈着大步，进门撞在门框上。迎接他的前辈见此情景，笑笑说：“很痛吧！可是，这将是你今天来访 最大的收获。一个人要想平安无事地活在世上，就必须时刻记住低头。”记住低头，就是要记住不论你 的资质、能力如何，在社会而言，你无疑是渺小的，要在生活中保持低姿态，就得把自己看轻些，把 奋斗的目标看重些。富兰克林从中领悟了深刻的道理，并把它列入一生的生活准则之中，最后终于完 成了一番伟业。 如果在一个团队里，老把自己当作主角，别人不仅不会接受，反而会嘲笑你，现实会让你感 到格格不入。只有看轻自己并不断否定自己的人，才能够不断汲取教训、加强自身内心修炼、提高自己 的心理能力，才会在各种挫折面前心安理得，并奋发向上。 看轻自我，其实是一种力量的寻找；看轻自己是一种智慧，它并不是自卑，也不是怯弱，它 是清醒中的一种经营。人都是在失败中不断否定自己，然后认清自己，既而再次树立自信的。 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 善于沉默，保守秘密 善于沉默，保守秘密 保守秘密是一个职场中人很重要的职业操守，尤其是对于那些管理者来说显得更加重要。因 为，作为管理者，由于工作的需要，有很多条件和机会接触到公司和上级的秘密，如果不能保持保守 秘密的操守和心理素质，那就很容易给企业带来巨大的损失，也会给上级和自己的声誉带来负面的影 响，直接影响到自己的事业前途。 美国总统罗斯福在就任总统前，曾在海军中任要职。他的一位朋友想打探有关潜艇基地的计 划，这自然是一个机密。罗斯福煞有介事地向四周看了看，小声问：“你能保密吗？” 对方以为情报即可到手，马上说：“当然能。” 没想到罗斯福也说了一句：“那么，我也能。” 《大长今》中有郑尚宫娘娘训导众小宫女的一个情节。在郑尚宫所说的重要戒律中，有一条就 是要“善于沉默，保守秘密”。 长今在成长过程中，始终坚持有一种保守秘密的心理机能，因此得到了郑尚宫、皇上和皇后 对她的敬重和信任。 保守秘密，是身为职业人的基本行为准则和心理机能，是事业发展的需要。机密关系到企业 的成败，关系到上级的声誉与威望。身为职业人一定要牢记病从口入、祸从口出的道理，对保密事宜做 到守口如瓶。保守秘密，是身为职业人取信上级的重要一环。 这就要求首先从心理上建立一个屏障，将知道的秘密深深地埋藏在心里。如果你思想松懈、心 理屏障倒塌、说话随便，说了不该说的话，有意或无意地造成泄密，那么，轻则会使上级的工作处于 被动，带来不必要的损失；重则会给企业造成极大的伤害，造成不可挽回的影响。这是下级对上级的 一种极不负责的态度，势必会使上级在各个方面处于不利。这样的事，即使发生一次，也会使上级难 堪，对你留下不好的印象。而作为泄密者的你也会从心理上失去对企业的忠诚感觉和思想。所以，事关 工作机密，管理者一定要处处以企业利益为重，处处严格要求自己，做到慎之又慎。 1990 年 9 月，美国国防部长切尼宣布解除空军参谋长杜根将军的职务，原因是杜根将军向记 者公开发表了美国同伊拉克的作战计划，透露了美国的“具体作战方案”，泄露了有关美国空军的规 模和布防的机密。 在诱惑颇多的今天，人很容易出于心理诱惑的驱动，背叛自己的忠诚而出卖别人或公司，而 能够守护忠诚的就显得更加可贵。 克里丹•斯特是美国一家电子公司很出名的工程师。这家电子公司规模不大，在日益激烈的市 场竞争中，时刻面临着来自规模较大的比利孚电子公司的压力，处境很艰难。 有一天，比利孚电子公司的技术部经理邀斯特共进晚餐。在饭桌上，这位部门经理对斯特说： “只要你把公司里最新产品的数据资料给我，我会给你很好的回报，怎么样？” http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 一向温和的斯特一下子就愤怒了：“不要再说了！虽然我的公司效益不好，处境艰难，但我 决不会出卖我的良心做这种见不得人的事。我不会答应你的任何要求。” “好，好，好，”这位经理不但没生气，反而颇为欣赏地拍拍斯特的肩膀，“这事儿当我没 说过。来，干杯！” 不久，斯特所在的公司因经营不善破产了。斯特失业了，一时又很难找到工作，只好在家里 等待机会。没过几天，他突然接到比利孚电子公司总裁的电话，说想见他一面。 斯特百思不得其解，不知“老对手”找他什么事。他疑惑地来到比利孚公司，出乎意料的是， 比利孚公司总裁热情地接待了他，并且拿出一张非常正规的大红聘书—请斯特做技术部经理。 斯特惊呆了，喃喃地问：“你为什么这样相信我？” 总裁哈哈一笑，说：“原来的部门经理退休了，他向我说起了那件事并特别推荐你。小伙子， 你的技术水平是出了名的，你的正直更让我佩服，你是值得我信任的人！” 斯特这才明白过来。后来，他凭着自己的技术、管理水平和良好的诚信，成为了一流的职业经 理人。 保守秘密是一种职责，更是内心的一杆标尺和对忠诚的心理认同。一个人只有具备了这样的 高度心理认同，才能不被心理诱惑所左右和驱使，而作出违背心理尺度的事情来。 秘密好比俘虏，放走秘密，只有严惩看守。你对下级说“这件事千万不要对别人说……”时 就已变成了一个该受处罚的看守了。上层的决策也许对你来说压在心里不好受，但是如果你透露给了 下级，下级反而就失去了对你的信任。因为秘密必须由知道秘密的人自己严守。 保持一颗感恩的心 保持一颗感恩的心 感恩是一种心理互动活动。一个人如果有了一颗感恩的心，他就是一个幸福的人。为什么我们 不少管理者，在得到了金钱、地位、名誉之后，并没有我们想象中的那么幸福。他们整天口口声声说老 板不理解他们，同事不理解他们，下属不理解他们，客户不理解他们，就连父母、妻子、孩子也不理解 他们？这其实就是一个心态的问题。怀着一颗感恩的心来面对身边的人和物，你会突然感到原来世界 如此美好。 感恩是一种利人利己的内心责任。 很多时候我们对自然、社会、公司、股东、老板、同事、下属、 客户等等，甚至父母妻儿的付出漠然置之，认为那是自己应该得到的，是天经地义的。其实，并非如 此。中外历史上很多英雄豪杰，成在“振臂一呼，应者云集”，败在“离心离德，孤家寡人”。所以， 感恩其实就是一种利人利己的内心责任：对自己的责任，对亲人的责任，对他人的责任，对公司的责 任，对社会的责任。因为只有铭恩于心，才会有恒久的责任。 做人要保持一颗感恩的心，无论是在工作中还是在生活中，都应该是这样的。如对我们的父 母要心存感恩，这是由于他们给予我们生命，让我们更健康地成长，让我们放飞心中的理想；对师长 心存感恩，因为他们给了我们许多教诲，让我们抛却愚昧，懂得思考，在工作的过程中实现自我；对 兄弟姐妹心存感恩，因为他们让我们在这尘世间不再孤单，让我们知道有人可以和我们血脉相连；对 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 朋友心存感恩，因为他们给了我们友爱，让我们在孤寂无助时倾诉、依赖，看到希望和阳光。心存感恩， 一句非常简单的语言充满了神奇的力量，让那些琐碎的小事在很短的时间里变得无比亲切起来。 一个工作单位，其实就是一个大家庭。也许每一个人都了解并知道，大家都是这里的一员， 我们努力地工作，努力地生活，努力地营造一个美好的未来。虽然平凡，但我们有自己的光芒，不妄 自菲薄，也不骄傲虚浮，要在自己的位置上发挥光和热。正是有了这些平凡而又非凡的人，我们的事 业才变得如此璀璨与辉煌。 有位哲学家说过，世界上最大的悲剧或不幸，就是一个人大言不惭地说,没有人给我任何东西。 感恩是一份美好感情，是一种健康心态，是一种良知，是一种动力。 一位普通的邮差因其平凡但持之以恒的送给人们快乐的工作，而获得了日本政府颁发的国家 级奖项——终身成就奖。 终身成就奖在通常的情况下，只授给各界名流、社会精英，授给一个普通的邮差却是破天荒 的事。然而，真正的快乐是金钱无法买到的。授予他终身成就奖，皆因他在清苦的工作中，把快乐传递 给了人们。 他每天一大早出门，用自行车驮着报刊和邮件，穿梭于大街小巷。在现代社会的日本，很少 有人以此为终身职业，因为这差事辛苦且收入微薄。但是，他一干就是 25 年，且不打算放弃。人们这样 评价他说：“凡是接受过他服务的居民都很喜欢他，因为他每天都很快乐，居民从他手中拿到信件的 时候，也收到了一分快乐。” 每一个人都应该像这位邮差一样，始终抱着感恩的心，把快乐送给每一个人。作为管理者， 你有信赖的上级对你委以重任，有团结的部属为了工作不遗余力，有合作愉快的客户和合作伙伴，有 那么对真心为你的成就喝彩的人……你的感恩的心，会像邮差一样将快乐送给身边的每一个人，你也 一样会赢得周围人的尊敬和信赖。 国际著名科学家斯蒂芬•霍金说过这样的话：“我的手还能活动；我的大脑还能思维；我有终 生追求的理想；我有爱我和我爱着的亲人与朋友；对了，我还有一颗感恩的心……”。对人生怀有一 种感恩心理，这是值得追求的一种乐观豁达的人生态度。 我们认可这种追求，但是，对于给我们造成形形色色不幸，带来灾难痛苦的逆境，包括我们 的对手和敌人，也要怀有感恩心理。霍金用他的成功告诉我们：逆境让我们学会了刻苦、忍耐、淡泊和 宽容，仅从这种负面的角度看问题，将会使我们永远生活在心灵的阴影之中。换一个角度，我们会发 现，逆境和敌人原来也是生活中不可或缺的一部分。 感恩，会使我们在失败时看到差距，在不幸时得到慰藉。就像换一种角度去看待人生的失意 与不幸，对生活时时怀一份感恩的心情，则能使自己永远保持健康的心态、进取的信念。 感恩不纯粹是一种心理安慰，也不是对现实的逃避，更不是阿 Q 的精神胜利法。感恩，是一种 歌唱生活的方式，它来自对生活的爱与希望。有了感恩的心情，我们即使遭受挫折，感觉到我们受到 某些不公正的待遇，碰到一些无法逾越的障碍，也不会怨恨失望，更不会自暴自弃。同时我们只有有 了一颗感恩的心，才能放开自己的胸怀去宽容待人。 作为管理者除了感恩自己的家人，还要感恩自己的老板、同事和下属，让感恩这种心理动力 成为工作的积极推动者。 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 谦虚是不可缺少的品德 谦虚是不可缺少的品德 谦虚是一种美德，这一点对每个人来说都是如此。一个管理者如果拥有这样的优良品格，必 然能做出非凡的成就，也更能赢得上级和部属的喜欢和拥戴。管理者虽然身居高位，但要知道，这并 不能说明你就在任何方面都比别人强，比你的下级强。俗话说：“尺有所短，寸有所长。”不管是谁， 都有别人值得学习和借鉴的长处和优点。因此，你的谦虚是你拉近和下级距离的最好武器。 有一个博士分到一家研究所里，成为了这个所里学历最高的一个人。有一天他到单位后面的 小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。 “听说他俩也就是本科生学历，有啥好聊的呢？”这么想着，他只是朝两人微微点了点头。 不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞似地跑到对面上厕所去了。 博士眼睛睁得都快掉下来了。“水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊！” 正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。 “怎么回事？”博士生刚才没去打招呼，现在又不好意思去问，自己是博士生哪！ 过一阵，副所长也站起来，走了几步，也迈步蹭蹭蹭地飘过水面上厕所了。 这下子博士更是差点昏倒：“不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？” 过了一会，博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回 单位上又太远，怎么办？ 博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，于是也起身往水里跨，心想：“我就不信这本 科生学历的人能过的水面，我博士生不能过！” 只听“扑咚”一声，博士生栽到了水里。 两位所长赶紧将他拉了出来，问他为什么要下水，他反问道：“为什么你们可以走过去呢？ 而就掉水里了呢？” 两位所长相视一笑，其中一位说：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水，桩子正 好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你不了解情况，怎么也不问一声 呢？” 任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在与他人合作中也不会被大家认可。你可能会觉得自 己在某个方面比其他人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样，你才能看到自 己的肤浅和无知。因为团队中的任何一位成员，都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦 虚。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你在团队中不断地进步。 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 其实，人和人没有本质上的区别，就像一句谚语中说的那样：“光滑的瓷器来自泥土，一旦 破碎就归于泥土。”再高的学历也只代表过去，而只有学习力才能代表将来。尊重有经验的人，才能少 走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。而你作为一个团队的带头人，更是要首先具备这个优 良的品德。 老子曾经告诫世人：“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。” 这句话是说，一个人不自我表现，反而显得与众不同；一个不自以为是的人，会超出众人；一个不自 夸的人会赢得成功；一个不自负的人会不断进步。相反地，老子告诫世人：“企者不立，跨者不行。自 见者不明，自是者不彰，字伐着无功，自夸者不长。” 的确，作为管理者的你谦虚时显得他高大；你朴实和气，上级和下级就愿与你相处，认为你 亲可靠；你恭敬顺从，上级的指挥欲得到满足，认为与你配合很默很合得来；你愚笨，同事就愿意帮 助你，这种心理状态对你非常有利。相反，你若以高姿态出现，处处高于对方，咄咄逼人，对方心里 会感到紧张，做事就没把握了，而且容易产生一种逆反心理，使交往和工作难以继续。 谦虚可以使你永远把自己置于学习的地位，并有助于发现他人的优点。但是，谦虚决不是通 常意义的客套与虚伪，也不是遇到工作时的退缩与推委，更不是所谓的韬光养晦，深藏不露。如果公 司需要你发挥自己的能力，并且你也有这样的能力，你必须知难而进，当仁不让，决不能把谦虚作为 推卸责任的借口。 机敏圆通，游刃有余 机敏圆通，游刃有余 一提到“机敏圆通”，人们马上就会联想到浅薄轻佻、卖弄小聪明、耍嘴皮子、请客送礼和善 于投人所好等。不可否认，“机敏圆通”的确有以上所说的一面，但是，更重要的是看他这么做的目 的是什么，是抱着一种怎样的心理状态来这么做的，必须要区别对待。比如，作为一个管理者这么做， 如果是从工作的角度出发的，那首先他的心理动机就是无可指责的；其次，他这么做既可以很好地领 略上级的意图，把握工作的方向，又可以更好地团结下级，营造和谐的工作氛围，那就是可取的。 职场竞争的异常激烈，使得职业人要想在职场中游刃有余，仅靠自己的个人形象的好坏以及 个人工作成绩的优劣，是完全不够的！在注重个人内外兼修的同时，还应该善于经营人际关系，注意 为人的口碑，确保自己可以在与同事交往中能够游刃有余。可以试着从以下几个方面入手： 融入同事的爱好之中。接受、了解同事们的一些感兴和爱好，从中寻找共同话题，通过交流尽 快融入团体之中，这对增进工作友谊有很大的帮助。 不随意泄露个人隐私。要是同事能将自己的隐私信息告诉你，那只能说明同事对你是足够的 信任。要是同时在别人嘴中听到了自己的私密被公开后曝光，他肯定认为是被你出卖了。那么你们的关 系也就破裂了，也许还会给你带来更大的困扰。因此，不随意泄露个人隐私巩固职业友情的基本要求， 如果这一点做不好，恐怕没有哪个同事敢和你推心置腹。 闲聊应保持距离。在办公之余，大家相互在一起闲聊是一件很正常的事情；而有些人多半是 为了在同事面前炫耀自己的知识面广，其实也不过是皮毛而已。如果遇到打破砂窝问到底提问，对方 马上就会露馅了。这样会让喜欢神“侃”的同事难堪；相信以后再闲聊的时候，同事们都会有意无意 地避开你的。因此，在闲聊时，不求事事明白，适可而止，这样同事们才会乐意接纳你。 http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 远离搬弄是非。流言是职场中的“软刀子”，搬弄是非，会让单位上的其他同事对你产生一 种避之惟恐不及的感觉。要是到了这种地步，相信你在这个单位的日子也不太好过，因为到那时已经 没有同事把你当回事了。 低调处理内部纠纷。在工作过程中，产生的小矛盾或者某个下级的错误，处理时要注意方法， 要理性处理摩擦事件，不要表现出盛气凌人的样子。就算你有理，就算你是上级，如果理不饶人的话， 他们也会对你产生敬而远之，以后也会时刻提防你的，这样你会失去同事和下级的支持。此外，他还 会怀恨在心，你又会多一“敌人”。 切忌随意伸手借钱。不到万不得已，不随意向同事借钱，更不要向下级借钱。如果借了钱，一 定要记得及时归还。不要因为个人经济方面的疏忽，使同事和下级对你丧失信任感，从而疏远你。 牢骚怨言要远离嘴边。不少人总是怒气冲天、牢骚满腹，总是逢人就大倒苦水，这样做会让同 事和下级感到既然你对目前工作如此不满，为何不跳槽，去另寻高就呢？也会直接影响到他们的工作 情绪。 得意之时莫张扬。得意之时，不要张扬，以免招致一些人的嫉妒，引来不必要的麻烦；当失 意的时候，不能在公开场合诉说对上级的不满，甚至还牵扯到其他同事和下级，这样，不但会招致上 级的厌烦，也会引起下级的怨愤。 照顾好上级的同时，讨好同事。“水能载舟亦能覆舟”，讨好上级很重要，讨好同事也很重 要，顾上不顾下，会引起同事的排斥、反弹，不利于工作的顺利进行；顾下不顾上会引起上级的不满， 以致影响加薪、升职。 机敏圆滑是善于人际交往的代名词，虽然人们对它怀有敌意，但那是一种偏见。如果你真能 做到这一点，那么你将在工作中游刃有余。 驾驭个人情绪，做脾气的主人 驾驭个人情绪，做脾气的主人 人生没有一帆风顺的。尽管可能谁都知道这个道理，但并不是谁都能在遇到不顺的时候很好 地化解问题，许多人更是把发脾气当成发泄。而恰恰是这一点使他错失了解决问题的最佳时机，还会 给人留下一个浮躁、懦弱的不好印象。想想看，作为一个管理者在遇到问题时，首先想到的不是尽快想 办法解决问题，弥补损失，而是大光其火，追究下级的责任，甚至将下级骂个狗血喷头，那他不但解 决不了问题，还会给上级留下推卸责任的印象，给下级留下无能的印象。因此，首先学会控制自己的 情绪，是作为一个管理者树立形象的必需。一个“泰山崩于前而面不改色”的管理者，更会赢得他人 的信赖。 曾经担任过美国作战部长的斯坦顿，早年做过林肯的战地机要秘书，一天，他气乎乎地告诉 林肯，说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。 林肯听了也很生气，于是建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙，他甚至说：“可以狠 狠地骂他一顿。”斯坦顿马上写了一封措辞强烈的信拿给林肯看，林肯看后高声叫好。但是当斯坦顿把 信收好时，林肯问他干什么去，他回答说：“寄出去呀。”林肯大声说：“千万不要胡闹，这信不能 寄，快把它扔到炉子里。凡是生气时写的信我都这么处理。你写这封信时，已经解气了，现在感觉好多 了吧，那就把扔掉，再写第二封吧。” http://c114.taobao.com 选自《2012 年人力资源实用资料集合》5.5GB http://c114.taobao.com 林肯是一个自我约束力很强的人，当他知道别人的批评是真诚的并且有道理时，就会心悦诚 服地接受。 他手下的米德将军就曾因为拖拖拉拉不服从他的命令而贻误了战机，错失了一举歼灭敌对方 李将军的大好机会，林肯知道后，气得浑身发抖，对自己的儿子罗伯特喊到：“上帝呀！这是什么意 思？他们已经在我们的手边了，只要一伸手，他们就成我们的了；可是我的言语和行动就没能使我的 部队动一动，在这种情况下，几乎任何一位将军也能把李将军打败。如果我去那里，我将亲手给他一 个耳光！” 就是在这样的情绪支配下，林肯给米德写的信仍保持着高度的克制：“我亲爱的将军，我相 信你并不了解李将军逃跑所造成的后果将是多么的严重。他已经落到了我们手里，如果歼灭他，就会 立即结束战争，可是这样一来，战争将无限期地拖延下去，你当时怎么会在南岸那么做呢？要说你现 在还能再做出更多的成就，那是不可想象的，而且我现在也根本没这个指望。你的黄金时间一去不复 返了，而我也因此感到无比遗憾。”就这样一封信，林肯写好后却一直夹在他的文件夹里，直到去世 后才被人们发现。 如果说林肯发出这封信，那他心情是痛快了，然而既然良机已经错失，对米德的责备只能使 米德为自己极力辩解，减弱他作为一个指挥官所该发挥的作用，或许还会迫使他辞职也未可知。 要想控制别人，就要先控制好自己。在日常工作中，人总会有受到不公正待遇的时候，在造 成自己困扰的时候，首先要在心理上建立克制的意识，把不满的情绪用积极的思考来转移，反击回去 或发泄给别人都有失管理者的领导风度，林肯这种解气的方法堪称一绝。 用微笑去面对陌生环境 用微笑去面对陌生环境 谁也不会在一个环境里呆一辈子，必然会面对不熟悉的陌生环境，那么显然逃避不是解决问 题的办法，只有勇敢地去面对。对于一个管理者来说，由于工作的需要，要跟很多陌生的客户和环境 打交道，职责所在，必须要完成上级交代的任务，那么如何调整和处理自己面对陌生环境的心理状态， 就是至关重要的。人们常说“微笑是最美的表情”，和陌生人交往，微笑是拉近彼此距离的最好武器。 更重要的是，要用一种微笑的心境来面对一切陌生，可以更大程度上减小对陌生的恐惧感，让自己以 一种自信平和的心态来处理问题。 我们经常看到，人们在工作中难免会接触到或置身于陌生的环境中，他们会习惯性地板起一 张面孔，保护着原本虚弱的尊严，以免受到来自外界的侵犯和伤害。结果，陌生的环境照例还是陌生 的，他所担心的“危险”仍然潜伏在他的周围。这样，不是反倒把自己搞得很累、很乏吗？如果我们换 一副表情，尝试着用微笑面对，会不会好些呢？ 当你面对陌生的工作岗位、陌生的下级，如果你把自己伪装起来，给对方一张严肃的面孔， 那么你会发现，你在工作中的障碍会越来越多，很多工作甚至根本就无法展开，你的下级也对你有了 天然的抵触，你交代的工作他们不是马上去完成，而是先静观其变。你和下级、上级之间就像有一道无 形的墙隔着，互相之间有了提防，那就人为给团队的团结加入了分解剂，而不是黏合剂。但如果你展 现的是一张微笑的脸，无形中给人一种亲近的感觉。你的微笑也会化解他们的抵触情绪，他们也愿意 试着了解你，彼此的感情就会有增进的机会和可能。这才是团结的黏合剂，工作也会因此变得顺利起 来，你的身旁增加的是朋友
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行政管理心理学
行政管理专业《管理心理学》复习笔记(全) 第一章管理心理学概述 第一节管理心理学的研究对象与内容 一、管理心理学研究对象：人的心理现象及期规律。 二、管理心理学的研究内容： 1、个体心理：处在组织管理过程中的个人的心理活动。 2、群体心理：是群体成员之间相互作用相互影响下形成的心理活动。 3、组织心理：组织整体动态变化过程中所表现出来的心理现象。 三、管理心理学与相关学科的关系。 1、管理心理学与普通心理学。 普通心理学：研究人的心理活动的一般规律的科学。研究范围包括：人的心理过程和个性。 管理心理学与普通心理学的联系与区别。 ①管理心理学要运用普通心理学提示的人的心理活动的一般规律，并使之在管理活动中具 体化，了解人的心理活动规律是管理的一个重要方面。普通心理学中关于心理过程和个性的知识都会 在管理中发挥作用。 ②普通心理学与管理心理学的关系是基础理论与具体应用的关系，管理心理学以普通心理 学为基础，并在此基础上研究管理过程中人的心理活动的特殊规律。 2、管理心理学与工程心理学的联系与区别 ①管理包括两部分内容：物和人。 ②工程心理学研究的对象是人与机器的关系，是研究人与机器、环境相互作用过程中人的心 理活动规律。管理心理学研究的对象是人与人的关系，是研究管理者与被管理者相互作用过程中人的 心理活动的规律。 ③工程心理学和管理心理学的研究对象都涉及到人的心理问题。从工程心理学的发展方向来 看，必然涉及管理心理学的研究，管理心理学也需要工程心理学的研究内容和成果予以丰富和补充。 3、管理心理学与社会心理学的联系与区别 社会心理学的研究对象是群体中人们彼此之间发生相互作用的情况下所产生的心理活动规 律。主要包括： 第 1 页 共 54 页 1、个人心理活动对群体心理活动的影响 2、群体心理活动对个人心理活动的影响 3、个人与个人之间心理活动的相互作用、相互影响 4、群体与群体之间心理活动的相互作用、 相互影响 这些内容在企业管理领域中的具体化也就是管理心理学的研究内容。社会心理学的知识在企 事业管理中的运用也就是管理心理学的基本内容。 4、管理心理学与组织行为学的联系与区别 管理心理学侧重研究组织管理过程中的心理因素，而组织行为学侧重研究组织管理过程中 的行为因素。由于在实践过程中人的心理因素与行为因素是统一的，因此管理心理学与组织行为学研 究的内容存在重复交叉的现象。 第二节管理心理学和产生和发展 一、管理心理学形成的理论准备： 1、心理技术学：(斯腾)研究的基本方向是解决人适应机器的问题。 2、霍桑实验：(梅奥)开始于 1924 年他提出的理论被称为“人群关系”美国心理学界则公认 他是工业社会心理学的创始人。 3、群体动力理论：(勒温)理论被称为“场”理论。他认为，人的心理、人的行为决定于内在 需要和周围环境的相互作用。 4、需要层次理论：(马斯洛)他认为，人的需要可分为五类：生理、安全、社交、尊重和自我 实现的需要。这些需要从低向高发展，形成金字塔形的层次。 二、管理心理学的产生和发展 1、管理心理学在美国——产生与发展： 1958 年，美国斯坦福大学教授黎维特出版了《管理心理学》。 美国是管理心理学的发源地，也是当前世界上管理心理学研究比较发达的国家。 2、管理心理学在中国 1979 年以后，我国管理心理学才逐渐得到发展。 第三节管理心理学的研究原则和方法 一、管理心理学的研究原则 1、客观性原则：管理领域中的一切心理现象都是一种客观存在的事实，它是和活动的外部 条件和内部条件互相联系的。 第 2 页 共 54 页 2、联系性原则：人的心理现象与外部环境的刺激、主体的状况和反应活动紧密地联系着。 3、发展性原则：世界上的万事万物都是处在运动与发展之中，所以管理心理学的研究也要 贯彻发展性原则。 二、管理心理学研究的方法 1、观察法：是在日常的不作人工干预的自然和社会情况下，有目的有计划地直接观察组织 中人的行为的研究方法 2、实验法：是研究者有目的地通过严格控制或创设的条件，主动地引起被试者的行为变化。 3、调查法：是通过搜集各种有头材料间接了解组织中人的心理活动的方法。调查的方法有谈 话法、问卷法等。 4、测验法：是根据预先制定的标准化的测量表对人的心理品质进行测量的方法。 5、个案法：也叫案例法。 三、管理心理学各种研究方法的优缺点 1、观察法：优点：使用方便，所得材料真实 缺点：只能消极等待有关现象的发生，难以对所获材料进行数量处理，难以确定某种行为 现象的真正原因。 2、实验法：优点：研究者处于主动地位，可有计划引起某种行为现象发生；研究者可以控 制一切无关变量，系统操纵作为自变量的变化条件；研究者可以使某种行为在相同条件下重复发生， 反复观察验证 缺点：实验室的人为性及对心理现象的过分简化，因而所得结果与实际情况存在一定差距 3、调查法：(1)谈话法：优点：谈话法简单易行，便于迅速获取资料 缺点：由于关于被试者心理状态的结论必须从被试者自己的回答中寻找，所以具有较大局 限性 (2)问卷法：优点：能够在短时间内取得广泛的材料，且能对结果进行数量处理 缺点：所得材料一般较难进行质量分析，因而难以把所得结论直接与被试者的实际行为进 行比较 4、测验法：优点：可在短时间内了解许多人的一个或多个特点，且能从数量上比较个人之 间的差异 缺点：目前所使用的测验量表还不够完善，信度和效度数低 第 3 页 共 54 页 5、个案法：优点：能提供变化的动态方面的见解，对于组织内部问题的诊断和纠正极有帮 助 缺点：用该方法归纳出来的结论往往缺乏普遍性，另外，需要投入大量的人力、物力和时间， 这对研究者来讲，是一个限制因素 第四节学习管理心理学的意义 一、学习管理心理学的意义 1、有助于管理者树立以“人”为中心的管理理念。 2、有助于物质奖励与精神奖励的统一。 3、有助于提高劳动生产率。 4、有助于加强政治思想教育工作。 二、管理心理学与以人为本的管理理念的关系 人是企业主体，是人、财、物诸生产要素中最重要的要素，因而也是管理的核心。管理心理学 以分析组织中人的心理与行为为重心。人是一切事业的基础，人是管理的基础，也是所以需要管理的 原因及目的。现代管理的特点之一就是强调以“人”为中心的管理，要做到这一点，就应该掌握人在 管理过程中的心理活动的规律。而管理心理学就是研究管理过程中人的心理活动规律的一门学科，因 此，学习管理心理学的知识，不仅有助于管理者掌握管理过程中人的心理活动的规律性知识，而且 有助于管理者树立以“人”为中心的管理理念。 第二章管理心理学的基础理论 第一节管理学理论 管理学理论：1、古典管理理论 2、行为科学理论 3、现代管理理论 一、古典管理理论 古典管理理论的主要思想与观点 1、早期管理理论产生于 18 世纪下半期 主要代表有：亚当？斯密他的代表作是《富国论》，他提出了劳动分工的学说。 大卫。李嘉图：他认为以劳动创造价值为基础，工人劳动创造的价值是工资、利润和地租的 源流。 2、传统管理理论是根据企业多年管理实践的经验积累而成的一整套管理理论和方法。 1、英国数学家巴贝奇，他发展了亚当。斯密劳动分工学说。 第 4 页 共 54 页 2、艾末生，他概括了管理效率十二原则。 3、科学管理理论。 1、美国的泰罗。代表作：《科学管理原理》(1911 年)。 2、法国的法约尔。代表作：《工业管理与一般管理》(1916 年)。他提出管理不同于经营，只不 过是经营的六种职能活动之一，他强调了五种职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，还提出了 14 条 管理原则。 3、德国韦伯。代表作：《社会组织与经济组织理论》。他提出了理想的行政组织体系理论。强 调必须建立不受个人情感影响而在任何情况下都适用的规则和纪律。 4、美国的古利克：把各家厄关管理职能的理论加以系统化而提出了有名的管理七职能论。分 别是：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。 5、英国的厄威克：提出适用于一切组织的八项原则 二、行为科学理论主要思想及观点 “行为科学”学派强调人的行为，认为从人的行为本质中激发动力，才能提高效率。它研究 的内容包括：人的本性和需要、行为动机、人际关系等： 1、人际关系理论：20 世纪 20 年代后期，美国梅奥和罗特利斯伯创立了行为科学的基础理论， 并推动了行为科学理论的发展。 2、行为科学理论：20 世纪 40 年代，行为科学理论获得较大的发展，主要集中在四个方面： a、人类需要理论：①美国的马斯洛，需要层次理论。②美国的赫茨伯格，激励因素—保健因 素理论。③弗鲁姆，“期望理论”。 b、人性管理理论：侧重研究同企业管理有头的所谓“人性”问题。 ①美国工业心理学家麦格雷戈。提出 X 理论和理论两种对立的管理理论②阿吉里斯，提出了 “不成熟—成熟理论” c、群体行为理论：侧重研究企业中非正式组织以及人与人之间的关系问题①勒温，创立了 “团体力学理论”②美国布雷德福 d、领导行为理论：侧重研究企业中领导方式的问题。①以坦南鲍坶和施米特为首的“领导方 式连续统一理论” ②以利克为首的“支持关系理论”③以布莱克、穆顿为首的“管理方格法” 三、现在管理理论的主要思想及观点 1、社会系统学派：代表人物：巴纳德 第 5 页 共 54 页 2、决策理论学派：代表人物：西蒙等人认为决策贯穿于管理的全过程，强调决策和决策者 在系统中的重要作用。 3、系统管理学派：侧重于从系统的观点来考察和管理企业，以提高生产效率。 4、经验主义学派：代表人物：德鲁克和戴尔 5、权变理论学派：管理要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变、普遍适 用的“最好的”管理理论和方 6、管理科学学派：管理就是劫数学手段来表示计划、组织、近年、决策等合乎逻辑的程序、并 借助于电子计算技术求出最优的解答，以达到企业的最终目标。 第二节心理学基础知识 一、心理现象心理学是一门研究人的心理现象心其规律的科学。是人脑的机能，又是客观现 实的主观现象。 二、心理过程心理过程即心理活动的过程，是心理现象的不同形式对现实的动态反映。 心理过程分为三个方面：认识过程、情感过程和意志过程。简称：知、情、意。 1、认识过程：认识是人脑的机能。人脑对客观世界的反映。包括感性认识和理发认识两个阶 段。 主要是通过人的感觉、知觉、记忆、思维等心理活动来完成的。 感觉：对事物个别属性的认识，是认识过程的开端 知觉：人们对事物的个别属性加以综合分析，形成知觉 2、情感过程 ①情感：人们对客观事物的一种态度的体验，是对事物好恶的一种倾向 ②情感和情绪的分类： A 按基本表现形态，可将情感、情绪分为：激情、心境和热情。 B 按社会性内容，可将情感、情绪分为：道德感、理智感和美感。 ③情感的两极性：情感或情绪往往表现或否的对立的两极性，如满意和不满意、喜悦和悲伤、 爱和憎等。对立的两极在一定的条件下可以互相转化。 3、意志过程 ①意志：人自觉地确定目的并支配其行动以实现预定目的的心理过程 第 6 页 共 54 页 ②意志的特征： A 能够自觉地确立目的。B 自觉的能动性。C 意志具有对行为的调节作用。 D 意志具有对心理调节的作用。E 意志具有坚持的作用。 ③意志与认识、情感的关系 A 意志和认识的关系：离开认识过程，就不会有意志行为。意志离不开认识，也给认识以巨 大的影响。 B 意志和情感的关系：当某种情感对人的一定行为起推动或支持作用时，情感可以成为意志 的动力。妆人们在从事他所不愿做的事情时，情感也可能成为意志的阻力。 ④意志行为的结构意志行为的心理过程分为采取决定和执行决定两个阶段。 第三节人性假设理论 西方管理心理学中提出了四种与管理有关的人性假设，即“经济人”、社会人“、”自我实 现现人“和”复杂人“的假设。 一、“经济人”假设 “经济人”假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利。人都要争取最大 的经济利益，工作是为了获得经济报酬。X 理论概括地说明了“经济人”假设的基本观点。泰罗是 “经济人”观点的典型代表。 1、X 理论的基本观点 A、多数人天生是懒惰的； B、多数人都不愿负优秀任何责任，而心甘情愿受到别人的指导； C、必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作； D、只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作； E、人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能 够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。 2、X 理论的管理措施 A、重视完成任务，而不考虑人的感情。 B、管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。 C、在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的 惩罚措施。 第 7 页 共 54 页 二、“社会人”的假设的基本观点 1、此假认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义， 人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素。 “社会人”假设是由霍桑实验的主持者梅奥提出的 2、“社会人”假设的管理措施 ①管理人员应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。 ②管理人员应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。 ③在实行奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。 ④管理人员的职能也应有所改变，应在职工与上级之间起联络人的作用。 三、“自我实现人”假设的基本观点 1、自我实现指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出 来，人的才能才充分表现出来，人才会感到最大的满意。“自我实现人”的概念是马斯洛提出来的。 麦格雷戈提出了理论，理论与 X 理论根本对立 2、理论的基本观点 ①一般人都是勤奋的。 ②控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。 ③在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。 ④在人群中广泛存在着高度的想像力、智谋和解决组织中问题的创造性。 ⑤在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。 3、理论的管理措施 ①管理重点的改变。②管理人员职能的改变。③奖励方式的改变。④管理制度的改变。 四、“复杂人”假设的基本观点 根据“复杂人”的假设提出了一种新的管理理论，即：应变理论，也有人把他称为超理论 1、超理论的主要观点 ①人的需要是多种多样的。 ②人在同一时间内有各种需要和动机。 第 8 页 共 54 页 ③人会不断产生新的需要的动机。 ④一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。 ⑤没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍的、行之有效的管理方法。 2、超理论的管理措施 要因人而异，因事而异，不能千篇一律。 第三章个性与管理 第一节个性的一般概述 一、个性的概念及特征 1、它指一个人整个的、本质的、比较稳定的意识倾向性与心理特征的总和。人的心理过程包 括认知、情感和意志三个过程 2、个性的特征：1、独特性 2、整体性 3、稳定性 4、倾向性 二、个性的形成过程及其影响因素 1、个性的形成过程：1、婴幼儿期 2、学生时期 3、社会时期 2、影响个性形成的因素：1、先天遗传因素确 2、家庭因素 3、文化传统因素 4、阶级和阶层因 素 三、个性的理论：是有关对于人的个性的结构、功能、改变以及与外界行为的关系等各方面的 研究结果。 1、特质论：从人的心理特性来研究人的个性(代表人物：阿尔波特、艾森克和卡特尔) 2、社会学习论：强调环境和情况对个人行为和性格起决定作用(代表人物：米勒、达乐、罗特、 班图拉) 3、心理分析论：(代表人物：弗洛伊德及其学生荣格和阿德勒) 4、个性类型论：(代表人物：荣格和 麦迪)荣格起初把个性性格分为内向和外向 第二节气质及其在管理中的应用 一、气质的概念与类型 1、气质：个人与神经过程的特性相联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程和抑制过程 第 9 页 共 54 页 2、气质的类型：1、多血质(活泼型)2、粘液质(安静型)3、胆汁质(兴奋型)4、抑郁质(抑制型) 二、气质在管理中的应用 1、气质在实践中的地位与作用 ①气质类型本身无好坏的区别； ②气质不能决定一个的的成就高低； ③气质对工作性质和效率以及人际交往和教育方式具有一定的影响作用。 2、/应用必须注意的几个问题 P56 ①在安排特殊工作的人员时，必须注意气质要求的绝对性 ②在一般的工作安排和人员优化组合时，必须注意气制要求的互补性 ③在进行人员培训时，既要注意气质的顺应性，也要注意气质的发展性 第三节性格及其在管理中的应用 一、性格的概念及其特征结构 1、性格：一个人比较稳定的对现实的态度和习惯化了的行为方式 2、性格与气质的关系 性格与气质都是人脑的机能，其共同的基础是神经类型。气质不是存在于人的性格的某种外 来的东西，而是有机地包括在性格结构之中，二者共处一体，相互渗透、相互影响。气质影响着性格 的动态方面，渲染性格特征，使性格具有独特的色彩。 区别：气质更多地体现神经类型基本特征的自然影响，是神经类型在行为、活动中的直接表 现；而性格更多地体现了社会生活条件和环境的外来影响，是在神经类型的基础上形成的暂时联系 系统。不同气质类型的人可以形成相同的性格特征，相同的气质类型的人又可以形成不同的性格。 3、性格的特征结构：①性格的态度特征②性格的意志特征③性格的情绪特征④性格的理智 特征 二、性格的类型及其在管理中的应用 (一)性格类型 1、按人的心理机能分类：(1)理智型(2)情绪型(3)意志型 2、按人的心理活动倾向性分类：(1)外倾型(2)内倾型 3、按人的独立性程度分类：(1)顺从型(2)独立型 第 10 页 共 54 页 4、结合人的四种气质类型分类：(1)活泼型性格(2)力量型性格(3)完美型性格(4)和平型性 格 (二)/性格的应用必须重视的几个方面 1、要重视管理者自身性格的锻炼 2、要重视对组织成员性格的了解和把握 3、要重视领导班子及其组织成员的性格互补结构 4、要重视创造一个有利于培养良好性格的 环境 第四节能力及其在管理中的应用 一、能力的概念及其制约因素 1、能力：个人完成某种活动所必务的心理特征，或者说，能力是个人完成一定活动的本领 2、制约能力形成和发展的因素：素质、教育、社会实践、勤奋、兴趣等对能力的影响作用最明 显。 二、能力的结构、差异及其应用 1、能力的结构：(1)基本能力和综合能力(2)再造能力和创造能力(3)认识能力和实践能力 2、能力的个别差异： (1)能力的类型差异——质的差异(2)能力的水平差异——量的差异(3)能力的发展的早晚差 异——量的差异。 3、能力的应用要注意的几个问题 (1)在安排工作时，注意对组织成员的能力进行全面了解，做到人其才。 (2)在招聘人员时，注意职业对能力要求的阈限性，避免要求过高或过低。 (3)在优化组合时，注意能力类型差异的互补性，以发挥团体的协作作用。 (4)在人员培训时，注意处理好基本能力和综合能力的关系，以提高培训效果。 第四章知觉与个体行为 第一节知觉的一般概述 一、知觉的概念与过程 1、知觉：当前的客观事物直接作用于感觉器官，并在人脑中产生的对这个事物各个部分和 属性的整体的反映。 第 11 页 共 54 页 2、知觉与感觉的关系：知道是在感觉的基础上产生的。 感觉是客观事物直接作用于感觉器官而在大脑产生的对这个事物的个别属性的反映。知觉之 所以能够反映客观事物的整体，是因为在知觉之前已经有了对该事物各种属性的感觉，并在大脑中 储存着相应的感觉信息组合。没有感觉就没有知觉。感觉只反映事物的个别属性，知觉反映的是事物 的整体属性。 3、知觉与思维的关系：知觉要获得一定的意义，必须依靠思维的力量。 思维是人的心理活动的最高级形式。思维对客观事物间接的、抽象的反映，知觉则是对客观 事物直接的、具体的反映。知觉是思维的“窗口”，为思维提供感觉信息；思维对感觉信息进行加工 处理，把知觉组织起来，使知觉获得一定的意义。 4、知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应 二、影响知觉选择性的因素 1、影响知觉选择性的客观因素：(1)知觉对象本身的特征(2)对象和背景的差别(3)对象的组 合 知觉对象的组合服从如下原则：(1)接近原则(2)相似原则(3)闭锁原则(4)连续原则 2、影响知觉选择性的主观因素：(1)需要和动机(2)兴趣和爱好(3)个性特征(4)过去经验(5) 知识结构 第二节社会知觉及其效应 一、社会知觉的概念与分类 1、社会知觉：对人的知觉(社会知觉的概念是由美国心理学家布鲁纳于 1947 年提出并使用 的) 2、社会知觉的分类 (1)对人的知觉(主要指通过对别人外部特征的知觉，进而取得对他们的动机、感情、意图等 的认识) (2)人际知觉(即对人与人之间关系的知觉) (3)角色知觉(指对人们所表现的角色行为的知觉) 二、社会知觉的效应 1、第一印象效应(主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象，一般 来说第一印象是消极的)。 第 12 页 共 54 页 2、晕轮效应(在观察某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的知觉，由于这一特征 或品质从观察者的角度来看非常突出，从而掩盖了对这个人其他特征和品质的知觉)。 3、优先效应和近因效应(优先效应是指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响，它与第一 印象的作用是相同的；近因效应则是指最后给人留下的印象具有强烈的影响)。 4、定型效应(指人们头脑中形成了对社会上某一类人的比较固定的看法)。 第三节社会知觉的归因分析 一、归因的概念及其内容 归因：指人们对他人或自己的所作所为进行分析，解释和推测其原因的过程 归因的内容：1、心理活动的归因 2、行为的归因 3、对人们未来行为的预测 二、归因的模式 归因理论最早是由美国社会心理学家海德于 1985 年提出来的。 1、海德的两归因模式：情境归因和个人倾向归因。 海德是基于人类总是试图从周围世界得出某种意义这一考虑而提出归因模式的，是从(外归 因)和(内归因)来建构他的归因模式的。 2、凯利的三度归因模式：知觉者本人的特点，知觉对象的特点，知觉者与知觉对象进行交 往时所处。 美国社会心理学家凯利是从变化分析的角度来提出他的归因模式的。他指出在对人的知觉过 程中可把人的行为归结为三方面的因素：(1)知觉者本人的特点(2)知觉对象的特点(3)知觉者与知觉 对象进行交往时所处的情境。 3、韦纳的成败归因模式：研究重点是人们在成功时和在失败时存在的不同归因倾向。 美国心理学家韦纳从成功和失败的角度提出归因模式。他认为人们的行为获得成功或遭到失 败主要归因于四个方面因素：努力、能力、任务难度、机遇。 三、归因偏差及其克服 1、常见的归因偏差： A、观察者与行为者的归因偏差 B、涉及个人利益的归因偏差 C、对自然现象作拟人化归因的偏 差。 2、归因偏差的克服： A、要引导组织成员学习科学知识，尊重自然规律的特殊性，避免拟人化归因。 第 13 页 共 54 页 B、要引导组织成员多进行个人倾向归因，克服总是归因外在因素的偏差，以提高他们的成 就动机对工作绩效的影响作用。 C、要引导组织成员多从内在的不稳定因素(努力)归因，少从内在的稳定因素(能力)归因， 克服总是认为自己能力低的归因偏差，以提高他们的自信心。 第四节自我知觉、自我意识与自我管理 一、自我知觉 1、自我知觉：指一个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态的认识。 2、自我知觉与社会知觉的关系：社会知觉是对人的知觉，广义的社会知觉包含了自我知觉。 A、自我知觉往往是在社会知觉中进行的，离开社会知觉，就不存在自我知觉。 B、在社会知觉中必然发生自我知觉，自我知觉对社会知觉具有影响作用。 二、自我意识 1、自我意识：也称自我，它指个体对自己存在的一切的认识，包括认识自己的生理状况、心 理特征以及自己与他人的关系。 2、自我意识的构成 A、物质自我(也称生理自我，个体的躯体是其中心部分) B、社会自我(是个体对自己被他人或群体所关注的反映，是个体自我的中心部分) C、精神自我(是个体对其心理活动的觉知与调节自己的心理活动的过程、状态、特征) 3、自我意识与自我知觉的关系 自我意识与自我知觉的关系，是一种你中有我、我中有你的关系。两者在个体的心理发展过 程中互相作用、相得益彰。 自我意识是在自我知觉的基础上形成的。自我意识的形成也不是被动的，而是能动的，对自 我知觉具有一定的影响作用。自我意识的能动性表现为能够根据自我意识来选择，调节和控制自我知 觉，提高自我知觉能力，使自我在作为被意识的同时成为意识的主体。 三、自我管理 1、自我管理：指个体对自己的思想、心理和行为的调节、控制或约束。 2、自我管理的内容： ①自我思想管理(是自我管理的首要内容，对自己的思想实行管理使自己按照正确的思维方 式来思考问题)。 第 14 页 共 54 页 ②自我心理管理(即自我心理保健和自我心理调节)。 ③自我行为管理(人们通过自我管理来控制、约束自己的行为，使自己的行为朝着对自身和 对社会发挥积极作用的方向发展)。 3、自我意识对自我管理的意义： 自我意识是人类特有的心理现象，它由自我认识、自我体验、自我控制三种心理成分所构成。 A、自我意识为自我管理提供根据 B、自我意识决定了自我管理的方向 C、自我意识使自我管理 获得了一致。 第五章价值观与态度 第一节价值观及其作用 一、价值观的概念与形成 1、价值观：是个人事物、行为的意义、重要性的总评价和总看法。 含义：(1)价值观决定了事物或行为对于个人是否有意义及重要程度如何。 (2)价值观具有个体性，每个人都有自己的价值观，每个人的价值观都会有所不同。 2、价值观体系：每个人对各种事物的行为的意义及重要程度都会有所评价和判断，所有这 些判断和评价的主次、轻重和排列次序，就构成了个人的价值观体系。 3、价值观的形成 一个人以出生开始，就生活在现实社会之中，以一定的社会文化为背景，在各种社会规范 的作用、塑造下建构自己的价值观，进而形成个个的价值观体系。 二、价值观的分类及其特点 1、阿尔波特及其同事尝试将价值观分为六种：①理论的；②经济的；③惟美的；④社会的； ⑤政治的；⑥宗教的。 2、格雷夫斯按照生活形态，把价值观归纳为七个层次： ①反应型；②宗法型；③自我中心型；④坚持已见型；⑤玩弄权术型；⑥社交中心型；⑦ 存在主义型。 三、价值观的作用与应用 1、价值观的作用：①动力作用②标准作用(是价值观全部作用的实质和核心)③ 调节作用④ 定向作用 2、价值观在管理中的应用，包括对个体群体、组织和管理者的实际意义。 第 15 页 共 54 页 具有不同价值观的人会产生不同的评价和反应。具有不同价值观基础的群体或组织会确定不 同的组织目标，从而采取不同的组织行为，进而影响其经济效益、社会效益以及社会形象等各方面。 一个成功管理者，必须重视人的价值观的稳定性和可变性及其对经营管理方式和管理目标 实现的影响。 第二节态度及其作用 一、态度的概念与构成 1、态度：是主体对某特定对象进行认识、评价并作出价值判断所形成的心理倾向。 2、态度构成的四要素：①认知要素②评价要素③情感要素④意向要素。 3、态度构成要素的关系 ①认知是态度的基础；②评价和情感是态度的核心；③意向是态度的最终表现形式。 二、态度的特性 1、对象性(主体的态度总是指向特定对象的)。 2、社会性(任何人对社会对象的态度都不是与生俱来的，因为人不是独立的人，而是社会的 人)。 3、个体性(不同的人总会有不同的态度)。 4、内隐性(态度是一种内在心理倾向，不能直接被人们所观察，因为它只是行为的意向、行 为的心理准备，而不是行为本身)。 5、稳定性 6、系统性(态度群中各种态度之间是彼此联系、紧密相关的，这也就使得不仅每一态度的构 成要素之间具有系统性，而且使得人们的各种态度之间具有系统性)。 三、态度的作用或影响 1、态度对人们的判断和选择的影响 2、态度对学习的影响 3、态度对工作效率的影响 4、态度对人的忍耐力的相容度的影响 第三节态度的改变及其理论 一、影响态度改变的主要因素 1、态度改变：指个体已经形成的态度，在某一信息或意见等因素的影响下，向新的态度转 变的过程。 第 16 页 共 54 页 2、态度的两种类型：①一致性改变，即改变原有态度的强度②不一致性改变，即方向的改 变。 3、影响态度改变的主要因素：A、社会环境因素 B、团体因素 C、态度系统特征因素 D、个体人 格因素。 二、态度改变理论及应用 1、参与改变理论及应用 它是由心理学家勒温提出来的。他认为改**度的方法，离不开群体的规范和价值。个人在群 体中所从事的活动的性质，对其态度的形成和改变起着决定性的作用。它在现代管理中得到了广泛的 应用，为民主管理提供了有力的支持。 2、认知失调理论及应用 它认为，人们都力求认知的一致性，总是试图将各种认知彼此统一协调起来。但在日常生活 中，各种认知之间常会发生矛盾。失调便会产生。 3、态度变化三阶段理论 它是心理学家凯尔曼在 1961 年提出来的三阶段理论：1、服从阶段 2、同化阶段 3、内化阶段 4、学习理论及应用 它认为态度的改变过程是一个学习过程。学习理论包括三方面的观点，即经典条件反射观点 (代表人：弗鲁姆)、操作条件反射观点(代表人：英斯科)、社会学习的观点。 5、沟通对态度理论及应用 沟通对态度改变的影响程度，受到沟通者、沟通过程和沟通对象三方面影响。 第六章需要、动机与激励 第一节需要、动机与激励的一般概述 一、需要 (一)需要的定义与产生过程 1、需要：是人缺乏某种必需的东西(物质或精神的)时，在内在心理上产生的一种具有紧张 感的主观状态。 2、需要的产生过程 人的需要有一个产生的过程，这一过程是人与客观环境相互作用的互动过程。 (二)需要的种类 第 17 页 共 54 页 1、天然性需要与社会性需要(按需要的起源划分) 2、物质需要与精神需要(按需要的对象不同划分) 3、合理需要与不合理需要(按需要的内容及满足条件划分) 二、动机 (一)动机的定义与表现形式 1、动机：是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因，是个体活动的引发 和维持的心理状态。 2、动机的表现形式： ①从动机再现的程度差异看，可表现为兴趣、意图、愿望、信念和理想等各种形式。 ②从动机表现的信度差异看，可分为真实动机与伪装动机。 (二)动机是制约个体活动效率的重要因素 1、个体活动效率的主观制约因素(取决于能力与动机两个因素)。 2、动机因素比能力因此要重要。 三、激励 1、激励：是激发人的动机，调动人的工作积极性的过程。 2、激励理论的分类。 ①内容型激励理论(从人的需要出发) 属于这一理论的主要有马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要 理论。 ②过程型激励理论(从需要未满足这一过程出发)。 属于这一理论的主要有弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。 ③状态型激励理论(从行为后果状态出发)。 属于这一理论的主要有公平理论和挫折理论。 第二节内容型激励理论 一、马斯洛的需要层次理论 第 18 页 共 54 页 (一)需要层次论的基本内容 1、五种需要层次的划分和内容：1、生理需要 2、安全需要 3、社交需要 4、尊重需要 5、自我实 现需要 2、需要层次论为人的行为是由优势需要决定的。 3、需要层次论对五种基本需要的高、低两级区分的 (二)对需要层次论的评价 P132 1、主要的理论贡献 (1)对人类基本需要的层次等级结构的揭示 (2)对人类基本需要从低级到高级发展过程的揭示 (3)对人类基本需要中优势需要及其转移性规律的揭示 2、局限性 缺乏定量分析，在可信性和说服力上尚有缺欠。马斯洛对“自我实现需要的明确出现”之前 提的确立，其根据过于武断。 二、赫茨伯格的双因素理论：激励——保健因素理论 (一)双因素理论的基本内容 1、双因素的划分与各自构成 满意因素与不满意因素的划分 ①满意因素这类因素包括五项：成就、赞赏、工作本身、责任、进步 ②不满意因素这类因素包括五项：良好的公司政策与管理方式、良好的上级监督、工资、人际 关系、工作条件 2、双因素的理论分析 P135 ①双因素的性质：满意因素主要与工作任务本身相关；不满意因素则与工作环境条件相关。 ②双因素的作用：满意因素可激发人们在工作中努力进取，形成积极向上的工作态度，所 以称之为“激励因素”。 不满因素可以预防出现不满或消除职工的不满意感，所以被称为“保健因素”。 ③双因素的需要结构：激励因素内涵是个人成长和自我实现的需要。 第 19 页 共 54 页 保健因素内涵是个人避免不满意的需要。 ④双因素的非对应关系：导致工作满意感的因素与导致工作不满意的因素二者之间的关系 是不对应关系。 (二)对双因素论的评价 P136 1、双因素论导致了工作设计的变革(1)工作丰富化(2)工作扩大化(3)弹性工时 2、双因素论 的不足 三、成就需要理论 1、麦克利兰三种观点的基本思想 P1371、成就需要 2、社会交往需要 3、权力需要。 2、成就需要：指渴求和重视成就，积极设定挑战性目标的心理需求。 3、社会交往需要：也称合群需要，指人们寻求情谊和相互沟通的心理需求。 此类人行为特征： ①常与人谈话、写信和打电话②更愿以私人情谊选择交往对象，而不以工作关系作为选择标 准。 ③愿意附和或迎合他人，自己需要同时也人以同情和安慰④喜欢从事协作性强的工作。 4、权力需要：指欲指挥和控制他人，希望掌握权力的心理需求。 此类人行为特征： ①想方设法参与组织决策和制定行动方案②关注自己和他人官职、地位的变动。 ③炫耀标志较高地位的物体④主动搜集和掌握能影响、控制他人的信息。 5、对成就需要理论的评价 P138 A、成就需要理论对需要层次论的超越。 (1)成就需要理论更有效的分析了相同条件下不同类型需要对行为方式的影响。 (2)从需要性质的不同提示其对人的不同激励方向。 (3)从后天形成的社会性基础上，揭示了教育对于需要培养的重要性与可行性。 B、对成就需要理论的质疑。 第三节过程型激励理论 一、期望理论 第 20 页 共 54 页 (一)期望理论的基本观点 1、心理学家维克托。弗鲁姆于 1964 年提出了期望理论公式表示：激励程度=期望值×效价 激励程度：指激发一个人工作积极性的强度，即工作积极性的高低与持续程度 期望值：指人们对某一行为导致的预期目标或结果之可能性大小的判断 效价：指所达到目标对于满足个人需要的价值 2、应用期望模式时应处理好的三种关系 P140 A、努力与成绩的关系 B、成绩与奖励的关系 C、奖励与满足个人需要的关系 (二)对期望理论的评价 P141 1、期望理论的贡献 (1)推进了对组织中个人行为和动机作更深刻、更全面的理解 (2)期望理论为人类行为的描述提供了新的有力工具 2、期望理论的局限：它的局限主要在于其模式的太过理想化 二、目标理论目标理论于 20 世纪 60 年代末由美国马里兰大学心理学教授洛克提出。 目标理论的基本观点 1、目标与激励的关系 目标是指行为的目的或行为的指向物，是与一定的需要相联系的客观对象在主观上的超前 反映。目标对于行为人来说，也可看做是外部刺激。与人的一定需要相联系的目标是引起行为的最直 接动机，因而对人具有激励作用。如果目标的设置较为合适，会使人产生想实现该目标的成就需要， 这样对人所产生的激励作用更强。 2、目标合适度的三个标准：①目标的具体性②目标的难易性③目标的可接受性 3、设置合适目标时应注意几个问题 P143 ①目标具体性与难易性对工作效率的影响②目标难易性与能力的关系③目标可按受性对工 作绩效的影响 4、目标理论的评价 ①目标理论对目标与激励关系的新研究，有利于管理者重视目标具有的动机作用，重视目 标管理。 ②目标理论关于设置合适目标的研究，为管理者提供了直接有效的激励方法和技术。 第 21 页 共 54 页 ③目标理论为目标管理技术的应用提供了心理学上的理论依据。 5、局限性：①目标设置上未考虑公平性的问题。②目标设置在应用领域上受限制。 三、斯金纳提出了强化理论 1、强化：指对一种行为的肯定或否定的后果及其对该行为是否重复的影响程度 2、强化的类型：①积极强化(也称正强化)② 消极强化(也称负强化)③ 惩罚④消退(也称衰 退) 3、强化的程序 ①连续强化(指对每次良好的行为均给予强化，其中没有间断) ②间断强化 (1)按强化比例是否变化可将间断强化分为固定比例强化与可变比率强化。 (2)按时间间隔是否固定可将间断强化分为固定间隔强化与可变间隔强化。 4、强化的基本原则：①奖励与惩罚相结合②以奖为主、以罚为辅③及时强化④奖人所需。 第四节状态型激励理论 一、公平理论 美国心理学家亚当斯于 1967 年提出公平理论公平理论侧重研究工资报酬分配的公平性对产 积极性的影响，以及对职工的工作态度的影响。公平理论体现了社会要求利益分配合理化的倾向。 (一)公平理论的基本观点 1、报酬分配与不公平感的产生 公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的影响，包括绝对报酬(自己实际收入的数 量)与相对报酬(自己实际收入与他人的实际收入的数量)的两种影响。 2、个人消除或减轻不公平感的方式 P148 ①通过自我解释达到自我安慰②改变比较对象或另选比较方式③采取行动改变他人的收支 状况。 ④采取行动改变自己的收支状况⑤放弃工作，重寻新的分配关系。 (二)公平理论的实践意义 公平理论的实际应用，符合多劳多得，少劳少得的分配原则，具有普遍适用的积极意义， 在实践中应处理好以下几种关系： 第 22 页 共 54 页 1、在不公平感产生的原因上，应处理好公平分配与正确判断的关系。 2、在解决不公平感的方式上，应处理好制度改革与观念转变的关系。 3、在利益分配的比较方式上，应处理好比较范围和比较标准的关系。 二、挫折理论 (一)挫折的概述 1、挫折：是个人从事有目的的活动时，由于遇到障碍和干扰，其需要不能得到满足时的一 种消极的情绪状态 2、挫折从可能转变为现实有三个必备条件。 A、个人所追求的目标是重要的，其行为动机是强烈的。 B、个人认为目标原本是可能达成的。 C、达成目标的过程中，个人遇到难以克服的障碍。 3、挫折产生的原因 A、外部原因(自然条件与社会条件)B、内部原因(个体生理原因与个体心理原因)。 (二)挫折的行为表现 1、攻击性行为：(1)直接攻击(2)转向攻击 2、退化性行为：(人们在受到挫折时所表现出的与自己年龄或身份不相称的幼稚行为)① 盲 目的轻信②固执③逆反 3、妥协性行为：(既不具积极意义也不具消极意义)(1)自我安慰(2)自我整饰(3)成因推诿 4、积极性行为：(1)升华(2)补偿(3)改变 (三)应付挫折的方法 1、正确对待挫折。 2、改变情境(包括客观环境、工作关系、心理环境)。 3、适当的精神发泄(方法：书写法、谈吐法、替代泄愤法)。 第七章群体概述 第一节群体的一般概述 第 23 页 共 54 页 一、群体的定义 群体不是个体的简单集合，而是二人或二人以上，为了达到共同的特定目标，彼此相互依 赖和相互作用的一个整体。 群体的显著标志：群体内的成员应具有共同的信念和群体意识 二、群体的特征 (1)各成员之间相互依附，在心理上彼此意识到对方的存在； (2)各成员之间在行为上有共同的规范，彼此相互影响； (3)各成员具有群体意识，即具有“我们同属于一群”是这个群体中的一员之感受； (4)各成员的心理与行为，以实现某种共同的目标为宗旨。 三、群体的要素 社会心理学家霍曼斯通过对群体的剖析发现，任何一个群体，都存在着相互联系的要素： 活动、相互作用与感情、群体规范。 四、群体行为 群体行为以组织目标为依据，而它又对个体的行为产生影响，规定了个体行为的方向；反 过来，个体行为也对群体行为产生影响 群体行为的影响因素 P158 1、群体中各成员的态度、知识、技能(M)2、群所负主要任务和各种特性(T) 3、群体的结构和内部控制(Q)4、群体领导人的技能、能力和其他特性()5、群体所处的环境的 变量(E) 第二节群体的分类 按不同的分类标准，群体可分为不同的类型。 一、假设群体与实际群体 从群体是否实际存在，可以将群体划分为假设群体和实际群体。 (一)假设群体 所谓假设群体，是指实际上并不存在，只是为了研究或统计的需要，划分出来的群体。 (二)实际群体 第 24 页 共 54 页 所谓实际群体，是指实际上存在的群体。 二、大型群体和小型群体 根据群体规模的大小，可以把群体划分为大型群体和小型群体。 (一)小型群体 凡是群体成员个人之间能面对面地接触和联系的群体，属于小型群体。 (二)大型群体 凡是群体成员个人之间只能以间接方式(比如通过群体的共同目标，通过各层组织机构等) 进行接触和联系的群体，属于大型群体。 三、实属群体与参照群体 根据个体的归属，可将群体划分为实属群体和参照群体。 (一)实属群体 实属群体是指个体实际所归属的群体。 (二)参照群体 参照群体，也称为标准群体或榜样群体。 四、正式群体与非正式群体正式群体和非正式群体的区别 P162 (一)正式群体 正式群体，是指由正式文件明文规定，群体的成员有固定的编制，有规定的权利和义务， 有明确的职责分工之群体。 (二)非正式群体 非正式群体，是指不经官方规定，既没有正式结构，也不由组织确定的联盟。 非正式群体的特征：162 1、规模小，并且一般不带政治色彩 2、群体以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带；群体内部压力大，成员的从众 行为明显 3、群体内推选最有威信的人当首领 4、群体内有一套见效快的和不成文的惩罚制度和手段，并且有较强的自卫性和排外性 第 25 页 共 54 页 5、群体的成员之间有一条比较灵敏的信息传递渠道 目前国际上流行的非正式群体多种多样。 1.塞利士的分类(依据非正式群体与组织是否保持良好关系为主线)：冷淡型、乖僻型、策略 型、保守型。 2.道尔顿的分类(以非正式群体成员之间的关系为依据)：垂直型、平行型、随意型。 3.里维斯的分类(以联系非正式群体成员的纽带为根据)：友谊型、嗜好型、工作型、自卫型、 互利型群体。 4.以其性质为根据，可将非正式群体分为积极型、中间型、消极型和破坏型。 第三节群体的形成 一、正式群体的形成 正式群体是为了实现组织赋予的任务而建立的。它在组织法规或组织系统中，有明确的组织 地位、权责关系及职责范围。 二、非正式群体的形成 非正式群体形成的原因可分为心理因素与环境因素两大方面。 (一)心理因素：(1)价值观念一致。(2)兴趣与爱好一致。(3)性格、脾气相近与互补。 (二)环境因素：(1)工作与生活方式。(2)共同的利害关系。(3)亲缘关系、地缘关系及历史关 系的影响。 此外，企业中非正式群体的形成，还必须有深孚众望的核心人物存在。 第四节群体的功能 一、正式群体的功能 1、正式群体是为了完成组织赋予的任务而产生的。其主要功能有 4 个方面： (一)完成组织任务(二)满足其成员的心理需求(三)协调人群关系(四)影响和改变个人的观 念和行为 2、高效群体的特征 P169 ①成员之间具有良好的沟通联系②成员之间有高度的影响力和交互作用 ③共同参与制定政策④群体成员的工作积极性较高，乐于接受组织的目标，并且完成任务 出色 第 26 页 共 54 页 ⑤群体的成员保持良好的精神状态，充满了自信心和自尊心⑥群体的成员办事认真、快捷 二、非正式群体的功能 非正式群体的功能，可分为对组织发展的功能及对群体成员个体发展的功能，并且这两个 方面的功能又都具有积极与消极的两重性。 1、对组织发展的主要功能：①促进作用；②阻碍作用。 2、对其成员的主要功能： 1.满足其成员心理上和感情上的需求；2.对其成员起着控制作用； 3.对其成员起改造作用；4.对其成员的激励作用。 三、在管理中加强对非正式群体的引导和利用 1、正确认识非正式群体 非正式群体有积极和消极两重功能，所以研究它的目的在于发挥其积极功能和限制以至克 服其消极功能。 2、利用非正式群体的积极因素 3、做好转 化工作，限制非正式群体的消极因素 ①要做好其核心人物的转化工作。②要使这种非正式群体的目标纳入组织目标的轨道。③要 重视与他们的感情联络。 第八章群体动力 第一节群体的规范与压力 一、群体的规范 (一)群体规范的涵义和作用 1.群体规范的涵义 规范：指群体成员共同接受、共同遵守、约定俗成的行为准则 管理心理学所讲的“群体规范”既包括群体中的规章制度，还包括人们心理活动的一切参 照原则。 2.群体规范的作用 第 27 页 共 54 页 1、维持和巩固群体的作用 2、树立评价标准的作用 3、群体动力的作用 4、行为导向的作用 (二)群体规范形成的原因 群体规范的形成，除了一部分是群体本身由于特殊需要而正式规定的之外，大部分来源于 模仿、暗示、顺从等心理的一致性。 皮尔尼克的“规范分析法”的内容：1、明确规范内容 2、制定规范剖面图将规范进行分类 3、 进行改革 二、群体的压力与顺从 (一)从众与顺从 (1)从众：个体在群体压力下，不仅在行为上与其他人保持一致，而且在信仰上也改变原来 的观点，放弃原有的意见之现象 (2)顺从：个体在群体的压力下，只在表面上表现出与群体其他人保持一致的行为，但内心 却仍然坚持个人意见的现象 (二)从众行为产生的原因 1.出于知觉的歪曲；2.出于判断的歪曲；3.出于行为的歪曲。 (三)影响从众行为的因素 1、群体因素：a.群体的性质 b.群体的成员以 c.群体的气氛 d.群体的凝聚力 e.群体的一致 性 2、个体特征：a.智力水平的高低 b.情绪的稳定性 c.“自我映像”d.个性特征 c.态度与价值 观 e.生活阅历 3、问题的性质 个体在面临复杂、没有把握的问题时，容易从众。 (四)群体压力的产生 群体压力：当一个人在群体中与多数人的意见或行为不一致时，所感受到的心理压力 群体压力的心理基础，一般是当事人群体归属、社会交往以及安全、尊重等需要。人们一般都 害怕受到所在群体的冷落、孤立、排斥和唾弃。 (五)群体压力、从众行为与管理对策 1.从众与不从众 群体压力的结果，一般是个体的从众。当个体对群体的压力不予接受时，叫做不从众。 第 28 页 共 54 页 2.群体压力与管理对策 ①群体压力有积极的和消极的区分(在管理工作中，要善于利用沿着正确方向发展的群体压 力) ②要善于分析“不从众”者的情况(对出于“集体主义自决”的不从众者，不但不能对其施 加压力，而且要给予支持。而对那种故意和群体闹对立的、情绪性的执拗行为，要给予帮助和教育) ③应该尽量避免用压制的方式对待群众中的不同意见(特别是要注意保护和支持群众的独创 精神) 3.从众行为与管理对策 (1)要充分利用从众行为的积极作用。 (2)要警惕和防止从众心理、从众行为的消极作用。 (3)领导者在作决策时，要防止在“表面一致”的情况下，匆忙地作出决策。 (4)重视并善于倾听不同的及反面的意见。 第二节群体凝聚力 一、群体凝聚力的概念 群体凝聚力：或称群体内聚力，指群体对其成员的吸引力，以及群体成员之间的相互吸引 力两个方面 二、影响群体凝聚力的因素 P188 1、群体的目标结构 2、群体规范的性质 3、群体的领导方式 4、成员的个性特征 5、群体与外部 的关系 6、群体的地位 7、群体规模的大小 8、信息沟通状况 9、奖励方式 10、成员的身心健康 三、群体凝聚力与生产效率之间的关系 P190 无论凝聚力强弱如何，积极诱导都提高了生产效率，并且凝聚力强的组，生产效率更高； 而消极诱导则明显降低了生效率，并且凝聚力强的组，生产效率更低。凝聚力强的群体比凝聚力弱的 群体更 r 易受诱导因素的影响。群体凝聚力越强，其成员则越遵循群体的规范和目标。群体的凝聚力 强并不一定有利于生产效率的提高，只有在群体目标与组织目标相一致的前提下，，增强凝聚力才 有利于提高生产效率。当群体的态度不支持组织目标时，凝聚力强反而会使生产效率下降。 四、群体凝聚力的测定 成员之间相互选择的数目 第 29 页 共 54 页 群体凝聚力 群体中可能相互选择的总数目 第三节群体的冲突 一、群体冲突的概念与性质 (一)冲突的一般概念 所谓冲突：就是两种目标的互不相容和互相排斥激化的表现。 (二)群体冲突的性质企业内部的冲突，从性质上来看，可以分为两大类： 1、建设冲突：凡是双方目标一致，只是手段(或途径)不同所产生的冲突，大都属于建设性 冲突 2、对抗性冲突：凡是双方目标不一致，而造成的冲突，往往属于对抗性冲突 二、群体冲突的过程 (一)冲突的过程 群体冲突的过程可分为 5 个阶段：1、潜在的对立或不一致 2、认知和个性化 3、行为意向 4、 行为 5、结果 冲突源有 3 类：沟通、结构和个人因素 (二)激发功能正常的冲突激发了功能正常的冲突，能够提高群体的工作绩效 三、处理群体冲突的策略 (一)处理群体冲突的策略 在组织内部可能发生的冲突有如下几种： ①职工、权力、大小都相同的群体之间的冲突；②权力、地位不同的群体之间的冲突；③附属 群体对抗大群体的冲突。 由于冲突的种类不同，其解决的方法亦不尽相同。较常见的解决方法有如下几种： (1)交涉与谈判；(2)第三者仲裁；(3)吸收合并；(4)运用权威或武力。 (二)预防群体间冲突的方法 缓和冲突的基本原则是： 第 30 页 共 54 页 第一，必须找出两个群体(或两个以上的群体)都能同意的目标；第二，应该建立群体与群 体间的沟通联系。 以下介绍的是几种具体的方法： (1)设立共同的竞争对象；(2)订立超级目标；(3)尽量提供各群体互相往来的机会； (4)尽量避免形成争胜负的局面；(5)强调整体效率；(6)加强思想教育。 第九章群体的沟通 第一节沟通的一般概述 一、沟通的概念 信息沟通：指在管理中发生的、两个或两个以上的人或群体，通过一定的联络渠道，传递和 交换各自的意见、观点、思想、情感与愿望，从而达到相互了解、相互认知的过程 二、沟通的过程 沟通模型包括七个部分：①信息源；②编码；③信息；④通道；⑤解码；⑥接受者；⑦反 馈。 三、人与人之间沟通的特殊性 1、人与人之间的沟通：主要是通过语言来进行的； 2、人与人之间的沟通：不仅限于信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点等的交流； 3、在人与人之间的沟通过程中：交流动机、目的、态度等心理因素有着重要的意义； 4、在人与人之间的沟通过程中：会出现特殊的沟通障碍。 四、信息沟通的重要性 1、信息沟通是决策的基础；2、信息沟通是实现科学管理的基础；3、良好的沟通也是改善人 际关系的一个重要保证。 第二节沟通的种类 沟通的种类，从不同的角度，信息沟通可以分成不同的类型。 1、按沟通的目的来分： (1)工具式的沟通：其主要目的在于传达情报 (2)满足需要的沟通：其目的在于表达情绪状态，解除心理紧张，求得对方同情共鸣、确定 与对方的人际关系 第 31 页 共 54 页 2、从组织层次的角度分类： (1)个人与人人的沟通：即一个人与另一个的信息交流。 (2)个人与团体的沟通：即指个人与团体之间的信息交流。 (3)团体与团体的沟通：如车间与车间、小组与小组、小组与车间之间的信息交流。 3、按组织系统分类： (1)正式沟通：一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通； (2)非正式沟通：向任何方向运动，通常称为小道消息的传播 4、按信息流动的方向分类： (1)下行沟通：(自上而下的沟通)。在群体或组织中，从一个水平向另一个更低水平进行的 沟通称为自上而下的沟通。 (2)上行沟通：(自下而上的沟通)。自下而上的沟通是在群体或组织中从低水平流向更高水 平的沟通。 (3)平行沟通：是沟通发生在同一工作群体成员之间或同一等级的工作群体成员之间，同一 等级的管理者之间以及任何等级相同的人员之间时 5、按沟通者有无地位转移分类： (1)单身沟通：它是指沟通时，一方只发送信息，而另一方只接收信息，发送者与接收者两 者之间的地位不变。 (2)双向沟通：它是指发送信息者，在发出信息后，还要听取对方对信息的反馈意见，直到 双方对信息有了共同的了解为止。 6、按是否经中间环节： (1)直接沟通：它是指发信者与受信者的直接沟通。 (2)间接沟通：它是指必须通过第三者(一个或一个以上)的传递，发信人的信息才能传到受 信人手中。 7、按语言沟通的形式分类： (1)口头沟通：口头沟通的形式很多，如会谈、电话、会议、广播、对话等等。 (2)书面沟通：书面沟通的形式也很多，例如，通知、文件、通信、布告、报刊、备忘录、书面 总结、汇报等等。 8、按是否使用语言分类： 第 32 页 共 54 页 (1)非语言沟通：它是指使用语言或文字进行信息交流的沟通方式。 (2)语言沟通：它是指通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接收者之间 的身体距离来传递信息。 9、沟通通道的选择各种通道在传递信息方面的能力是不同的。 第三节沟通的障碍及其改善 一、造成沟通障碍的主要因素 (一)语义上的障碍；(二)知识经验水平的限制；(三)知觉的选择性障碍； (四)心理因素引起的障碍；(五)组织结构层次的影响；(六)信息过量的影响。 二、改善沟通的方法 (一)重视双向沟通；(二)重视面对面的沟通；(三)重视利用附加信息的沟通；(四)正确使 用语言文字。 第十章群体
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人力资源应用心理学
中科院研究生院 在职研究生课程进修班 应用心理学专业 （人力资源方向） 讲义 沟通 沟通过程的模型 沟通的类型 沟通在组织中的重要作用 如何更有效地进行沟通 如何有效地推销自己的观点 沟通的定义 沟通是指一般人与人之间的信息交流过程 沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人 醒着的时候大约有 70% 的 时间在进行沟通。 在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越 高。高级管理人员把大约 78% 的时间花在口头 沟通上，专业技术人员把 61% 的时间花在口头 沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有 75% 的时间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人 员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以 预测管理人员的工作绩效。 碍 信息源 信息 景 障 通道 反馈 的过程 沟通 背 信息 接受人 沟通的障碍 认知因素 价值取向因素 人际沟通风格 讲台 57% 37% 41% 31% 61% 57% 54% 51% 37% 41% 48% 空间位置对学生课堂参与的影响 31% 沟通的方式 从沟通的方向看：自上而下的沟通、自下 而上的沟通、水平沟通 从沟通的正式性看：正式沟通、非正式沟 通 从言语使用的情况看：言语沟通、非言语 沟通 从沟通双方的地位看：单向沟通、双向沟 通、 从沟通的方式看：口头沟通、书面沟通 层级 层级 100 90 81 73 66 59 总裁 副总裁 分公司经 理 部门经理 100 总裁 90 分公司经 理 81 73 主管 员工 主管 员工 两种层级制度下自上而下的沟通损失比较 正式沟通 链式沟通 全通道式沟通 轮式沟通 指 标 链 式 沟 通 轮 式 沟 通 速 精 性 领 的 成 满 度 确 中 高 快 高 全 道 沟 快 中 导 出 现 员 的 意 度 中 高 无 中 低 高 通 式 通 小道消息 E=N （ H-C ） E—— 情绪、 N—— 信息需要、 H—— 预测满足需要 所需要的信息、 C—— 可以掌握的信息。 如果信息的需要等于 0 （ N=0 ），消息不会使人产生 任何情绪，因此小道消息也没有产生的基础。 如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握 的信息（ H=C ），也不会产生小道消息。 当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信 息时（ C=0 ），情绪会达到最大值，他会感到极大的 不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。 小道消息的特点 • 大多数员工都认为比高层管理者通过正 式渠道解决问题更可靠。 • 小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的 信息。 • 小道的传播速度非常快，这使管理者很 难对付不应有的谣言。 • 小道消息越过公司的等级而自由的流动。 • 小道消息很有影响力。 非正式沟通的方式 单线传播 闲聊式 簇式 随机式 如何控制小道消息 管理者中有 53% 的人认为小道消息是组织 中的负面因素，有 27% 的人认为它是积极 的因素， 20% 的人持中立的态度。 管理者现在研究小道消息，了解小道消息 的传播者是谁，传播的消息是什么，小道 消息如何起作用。 公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消 息，从而使小道消息有更正确的信息，让 小道消息为组织服务 单向沟通与双向沟通 单向沟通的速度比双向沟通快 双向沟通比单向沟通准确 双向沟通中，接受信息的人对自己的判断 比较有信心 双向沟通中，传达信息的人受到较大的心 理压力，因为随时会受到信息接受者的挑 剔 双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。 在提高员工满意度方面，双向沟通比较好 口头沟通与书面沟通（ 1 ） 沟通方式 平均分数 口头与书面混合 口头方式 6.17 书面方式 4.91 员工人数 102 7.7 94 109 口头沟通与书面沟通（ 2 ） 召开管理人员会议，做口头说明 直接召见重要工作人员 27 人 在管理公报上宣布政策 16 人 在内部备忘录上说明政策 14 人 在电话或内部通讯系统上说明政策 44 人 1人 沟通在组织中的重要作用 • 信息的不确定性越低，工作满意度越高 • 员工从管理者那里得到的反馈越多，感受 到的工作压力越小 • 沟通可以预测流动率 • 从期望理论的角度来看：努力 --- 绩效、 绩效 --- 报酬、报酬 --- 目标满足，个体如 果不能得到必要的信息让他认识到这三者 之间的联系，就不会有很高的动机。 性 支持性非言 语线索 沟通的开放 反馈 适宜的自 我揭示 建设性 积极倾听 促进沟通的 测测你的人格 我们都有一些没告诉他人的关于自己的秘密和信息，看一下下面的 句子，你是否同意这些说法， 1 表示很不同意， 5 表示很同意 1. 我有一个从没有与人分享的重要秘密 2. 如果与我的朋友分享所有的秘密，他们会不喜欢我 3. 我的很多事情只有我自己知道 4. 我的一些秘密确实折磨着我 5. 当发生糟糕的事情时，我倾向于不告诉别人 6. 我经常害怕会泄露我本不想泄露的事情 7. 说出一个秘密经常会产生事与愿违的结果，我真希望年、没说过 8. 我有一个和私人的秘密，任何人问起，我都会撒谎 9. 我秘密如此尴尬，不能与人分享 10. 我对自己的消极想法从不告诉他人 乔韩窗口 的别 人 知 道 的 别 人 不 知 道 自己知道的 不知道的 A 公开区 C 隐秘区 自己 B 盲目区 D 未知区 乔韩窗口理论 当一个人的公开领域扩大，则其生活的更加真 实，不论是与人交往还是自处，都会显得轻松 愉快而有效率，盲目领域变小，人对自己的认 识越清楚，越能在生活中扬长避短，发挥自己 的潜能。 “ 为了了解自己，人应该有勇气寻找自我，同 时也应该虚心去接纳寻找出来的自我。” 当我们深入到自己的内心世界去探索，我们自 己才可能变得更和谐，当我们对自身了解得越 多，日记关系的发展越有利。 适宜的自我揭露 • 在一个值得信任的关系中把自己公开地表露给 另一个人是逐渐理解自我的重要一步。并且， 人因此而变得更富有成效。 • 自我表露是改善个人适应的重要方式，当人们 压抑自我的时候，他的自我也就停止前进了。 • 通过自我表露，人们逐渐认清自己 • 那些倾向于隐瞒自己消极信息的人更可能遭受 抑郁和焦虑。 • 通过自我表露，促进沟通效果，增强人际关系。 积极的倾听 沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 会倾听的人到处都受欢迎 首先细心倾听他人的意见——松下幸之助 一位优秀的管理人员应该多听少说，也许这就是上 天为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴的缘故吧—— 玛利 凯 一个人力资源经理应该花 65% 的时间倾听 ,20% 的 时间发言 ,15% 的时间用于阅读和写作—— William R Tracey 测测你的倾听能力 请看一下下面的题目是否代表了你的表现，请填“是”或“否” 1. 我常常试图同时听几个人的交谈 2. 我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释 3. 我有时假装自己在认真听别人说话 4. 我认为自己是非言语沟通方面的好手 5. 我常常在别人说话之前就知道他要说什么 6. 如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话 7. 我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉 8. 常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法 9. 别人说话的同时，我也在评价他的内容 10. 别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容 11. 说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听 12. 为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问的方法，而不是进行猜测 13. 为了理解对方的观点，我总会很下功夫 14. 我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容 15. 当我和别人意见不一致时，大多数人认为我了解他们的观点和想法 组织如何有效地沟通 保证双向沟通 重视面对面的沟通 管理者言行一致： 对待坏消息：在组织中创设这样的氛围， 坦率报告坏消息，使人们不惧怕坏消息。 把沟通视为一个持续的过程。 如何有效地推销自己的意见 建立可信度 建立共同立场 提供生动的证据 建立感情联系 复习及讨论 复习题：举例说明沟通的类型 领 特质理论 行为理论 权变理论 领导者的胜任力 导 领导 领导是在一定条件下，为实现组织目标 而对组织内群体或个体实行影响的行动 过程。 领导效能 =f （领导者、被领导者、管理 情景） 领导与管理的区别：管理更多与具体操 作和局部运做有关，涉及范围较小，领 导更多与宏观思路和整体发展有关，涉 及范围较大。 领导体制的演变 家长制领导体制 专业型经理体制：特点——企业财产所 有权与经营管理权分离；企业经营者从 精通生产过程的技术专家中选拔。 职业经理领导体制 专家群体领导体制 关于领导的特质理论 领导的个性特点：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、 智慧、与工作相关的知识；高自我监控能力； 有领袖魅力的领导——自信、远见、清楚表述目标的能力、 对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人 出现、具有环境敏感性。 转变型领导：能激励下属把组织的利益置于个人利益之上、 对下级有巨大影响的领导者，这种领导会向下属提出远大的 目标，能获得下级的尊重和信任，用简明的方式表达重大的 目标，激励下级积极思考问题和慎重处理问题，对下级的需 求采取个别对待的方式，帮助下级从新的视角看待问题。 领导的生物学基础 美国企业界认为企业家应具备的 10 大 条件（ 1 ） 合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一 起工作，对人不是压服，而是感化和说服 决策才能：依据事实而非依据想象，具有高瞻 远瞩的能力 组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、 物力和财力 精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事， 把小事分给下属 善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守 缺，不墨守成规 美国企业界认为企业家应具备的 10 大 条件（ 2 ） 勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个 社会抱有高度责任心 敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏 锐的感受能力 敢担风险：对企业发展中不景气的风险敢于承 担，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信 心。 尊重他人：重视和采纳别人的意见，不武断狂 妄 品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰 领导的行为理论 俄亥俄州立大学的研究：结果维度——领导者通过 界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标， 它包括设立工作、工作关系和目标的行为：关怀维 度——指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更 愿意建立相互信任的工作关系 密执安大学的研究：员工导向——重视人际关系， 注意考虑下属的需要，承认人与人之间的不同；生 产导向——强调工作的技术或任务，关心群体任务 完成的情况，把群体成员视为达到目标的手段。 管理方格论 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关 心 人 1.9 乡村俱乐 部型管理 9.9 团队型管理 5.5 中庸之 道型管理 1.1 贫乏型管 理 1 2 3 9.1 任务型管理 4 5 6 7 8 9 关心生产 管理方格论 1.9 乡村俱乐部管理——对员工的需要关怀备至，创造了 一种舒适、友好的氛围和工作基调； 1.1 贫乏型管理——对必须的工作付出最少的努力以维持 恰当的组织成员关系； 9.1 任务型管理——由于工作条件的安排达到高效率的运 作，使人的因素的影响降到最低的程度； 9.9 团队型管理——工作的完成来自于员工的奉献，由于 组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造 了信任和管理的关系； 5.5 中庸之道型管理——通过保持必须完成的工作和维持 令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。 员 第一线监督人 以工作为中心 以员工为中心 高产量部门 1 6 低产量部门 7 3 第一线监督人员 严密监督 一般监督 高产量部门 1 9 低产量部门 8 4 密执安大学的研究 • 高生产效率部门与低生产效率部门之间员工的士气 没有差别。 • 部门领导者关系员工的，该部门生产效率高；经常 施加压力抓生产的，效率低； • 部门领导者与员工接触多，该部门生产效率高；接 触少，生产效率低； • 部门领导者注意向下授权，听取下属意见，并让他 们参与决策的，该部门生产效率高；采取独裁方式 的，生产效率低。 勒温的研究 从大学的附属小学的 5 、 6 年级的志愿 者中选出一些 10 、 11 岁的孩子 30 人， 组成两个面具制造实验俱乐部，让大学 生领导他们，分别采用专制式和民主式 的领导方式。 专制式和民主式的领导方式的比较 主式 专制式 所有政策的决定由一人操作 最后认定 实现目标的技术和步骤由权威 独断，每次做一个，成员无法 知悉群体未来的方向 权威经常控制每个群体成员的 活动，即由领导决定与谁一起 活动 权威批评和表扬成员个人的活 动，但他不与成员呆在一起 民 所有政策由集体决定。领 鼓励、支持、 领导解释工作的步骤与行 动方案，需要技术指导时， 领导会提出 2 、 3 种方案 成员可以自由选择和自己 一起干活的人，分工由大 家决定 领导不参加实际工作，只对 关系到整个全体的工作提出 表扬或批评 1. 专制型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群 体成员彼此友好相处。 2. 专制型群体成员表现出对领导的服从，而民主型全 体中以工作为中心。 3. 专制型群体成员多以自我为中心，而民主型群体中 “我”的使用频率很低，注重“我们”的感情。 4. 遇到挫折时，民主型群体成员团结一致试图解决问 题，而专制型群体则彼此推卸责任。 5. 领导不在场时，民主型群体的成员仍能继续工作， 而专制型群体的成员则工作动机大大降低。 6. 民主型群体的成员对群体活动满意程度和满足感比 专制型群体的高。 7. 同一成员在民主型群体内攻击行为少，调到专制型 群体后，攻击性行为明显增加。 绩效——维持理论： PM 理论 Performance and Maintenance Theory P 是目标达成功能， P 功能包括领导者工作计 划、组织能力和任务期限压力等因素； M 是群体维持强化功能， M 功能的作用在于通 过对下级的关怀体贴、缓和人际关系，并对下级 激励支持、给予表达意见的机会，激发自主性， 增强成员之间的相互依存性，满足部下需求等， 以维持群体的正常运营，保证组织目标的实现。 M Mp PM pm Pm P 中国的 PM 理论研究 PM 型：即 P 和 M 的分数都高于平均值， 说明其工作绩效和团体维系能力都很好。 40% P 型 ： 工 作 绩 效 高 ， 而 团 体 维 系 能 力 低。 13% M 型：工作绩效低，而团体维系能力高。 16% pm 型：两种能力都低。 31% 行为类型 PM 型 P型 M型 pm 型 情景因素 工作激励 对待遇满意度 对工作单位的满意度 心理保健 团队精神 会议成效 信息沟通 绩效规范 工作绩效 经济、 社会 发展等 指标 上届领导班子的工作基础 体制、组织结构、文化背景、政策法规、 经济发展水平、自然条件 情景因素 工作激励：对工作的兴趣和责任感、工作的激励程度 待遇满意度：对现有工资、奖励等待遇的满意程度 单位满意度：领导者对工作条件和环境的满意程度 心理保健：领导者对工作条件和环境等满意程度 团队精神：领导者在工作中集体意识的强弱 会议成效：对以会议形式解决问题的效果以及对会议的 重视程度 信息沟通：组织内部上下左右间的信息、意见沟通情况。 绩效规范：对完成任务以及完成任务目标所形成的集体 规范。 领导的权变理论 费德勒模型 赫塞和布兰查德的情境理论 目标 --- 路径理论 费德勒模型 领导风格： LPC 问卷，任务取向和关系 取向 情境因素：领导者——成员的关系、任 务结构、职位权利 8 个维度 1. 快乐 2. 友好 3. 接纳 4. 有益 5. 热情 6. 轻松 7. 亲密 8. 热心 9 . 合作 10. 助人 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好 拒绝 无益 不热情 紧张 疏远 冷漠 不合作 敌意 不快乐 费德勒模型 • 领导风格与情境因素相匹配，会得到 最佳的领导效果 • 在非常有利和非常不利的情况下（ 1 、 2 、 3 、 7 、 8 ），任务取向的领导比 较好，在中等有利的情况下（ 4 、 5 、 6 ），关系取向型的领导比较好。 • 领导的风格是不能改变的，所以要改 变情境来适应领导风格，或改变领导 者来适应情境。 高 任务导向 关系导向 绩 低效 中等 情景 有利情景 情景类型 8 上下级关系 差 任务结构 明 明 1 好 2 好 差 明 3 模 4 5 好 差 明 不利情景 模 模 6 好 模 7 差 赫塞和布兰查德的情境理论 领导维度：任务行为、关系行为 领导风格：低关系 -- 高任务：指示、高任 务 -- 高关系：推销、低任务 -- 高关系：参与、 低任务 -- 低关系：授权 情境因素：下属成熟度（能力、意 愿） R1 、 R2 、 R3 、 R4 （（ 高 低） ） 系高 任 务 高 关 务高 关 系 低 任 系低 任 务 低 关 关 系 行 为 （低） R4 （高） R3 系高 任 务 低 关 任务行为 R2 R1 目标 --- 路径理论 • 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要 的指导，有效的领导应提供正确的路径，使员工更好地 达到他们的目标。 • 4 种领导行为：指导型——领导发布指令，决策时，下 属不参与；支持型——领导对下属友善关心，从各方面 予以支持；参与型——领导决策时，征求并采纳下属的 建议；成就取向型——领导给下属提出挑战性的目标， 并相信他们能达到目标。 • 2 个情境因素：环境（任务性质、组织的规范等）， 下属的特点（个性、能力）。 • 领导风格要与环境和下属的特点相匹配，才能取得最佳 效果。 目标 --- 路径理论 • • • • • • • • 当任务不明或压力过大时，指导型的领导会带来更高的满意度。 当任务高度结构化，并且安排的很好时，支持型的领导比较好。 对于能力强、经验丰富的下属来说，指导型的领导不让人喜欢。 组织中的正式权利关系越明确，领导应表现出支持型的行为， 降低指导性的行为。 群体中存在强烈的冲突时，指导型的领导比较适合。 内 控型的员工喜欢参与型的领导。 外控型的员工喜欢指导型的领导。 当任务结构不清时，成就取向型的领导将会提高下属的期待水 平，使他们坚信努力比会带来成功的工作绩效。 常规任务 高 非常规任务 低 员 工 满 意 度 低 高 指示性程度 生命周期理论 适当的领导者行为以来于所领导的下属的 “成熟度”，即下属在动机、胜任能力、 经验和对责任的情趣等方面的成熟度，随 着下属的成熟度从低到高发展，领导者需 要从高度任务导向的行为逐步向很少任务 导向行为；同时，人员导向的行为从很低 的起点上升到中部，然后下降，表明领导 者的风格随下属成熟度变化的动态过程 行 为 量 人员导向 任务导向 低 高 中等 下属成熟度 领导胜任力理论 （ Leadership Competence Theor y） 管理者的胜任力是管理者各种素质有机结 合所产生的能力，它表现为管理者凭借自 己的道德品质素质、个性心理素质、身体 与年龄素质，把知识和经验有机结合起来 具体运用于工作与经营管理过程的能力， 它随着管理或工作环境的发展而变化，具 有动态性。 胜任力能有效地预测工作绩效，许多研 究者认为这些指标可以代替传统的能力。 （ Leadership Competence Theor y） 跨国大公司——胜任力包括知识、技能、自我概念、个性 特征和动机，胜任力包括 4 个维度：对工作成就的承诺； 诊断和问题解决的技能；人际管理；领导和管理。 Shanteall （ 1992 ）的“专家胜任力理论”——胜任力依 赖于 5 个因素：（ 1 ）专业知识——书本知识、经验和见 识；（ 2 ）心理特征——强烈的自信、良好的沟通技能、 适应新环境的能力和工作责任感；（ 3 ）认知技能——注 意力、分辨力、对规则例外的识别、在压力下有效工作的 潜能；（ 4 ）决策策略——利用动态反馈、依靠决策辅助 设备分解复杂的决策问题、对于困难的情况预先考虑解决 方案；（ 5 ）任务特征。 领导胜任力理论 （ Leadership Competence Theor y） Kolb （ 1986 ） 行为胜任力：指在不确定和风险条件下的主动性和承担责任的 能力，包括寻求机会，对目标的承诺，决策，组织设置等。 知觉胜任力：指收集和组织信息，把握不同的组织子系统前景 的能力。 情感胜任力：指理解他人，解决持不同观点的管理者之间冲突 的能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权 等。 思维胜任力：指组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法， 创造思考和行动的新途径，产生替代方案，定量材料分析、设 计实验、检验理论和观点，构建概念模型等。 领导者的替代因素 • 个体的条件：经验丰富、对奖励淡 然、专业能力强、 • 工作本身：高结构化的任务、工作 提供反馈、工作能满足个体需要 • 组织的特点：正式明确的目标、严 格的规章和程序、凝聚力好的工作 群体 复习及讨论 自我认识练习 复习题： 1. 简述目标—路径理论的理论 要点 2. 简述费德勒的权变理论的要点 讨论：你认为你适合和什么样的领导一 起工作，为什么？ 冲突 冲突 冲突的过程 冲突的类型 对冲突看法的变迁 冲突产生的来源 处理冲突的风格 群体冲突 跨文化冲突 冲突解决的第三方干预 如何激发功能正常的冲突 冲突 冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方 之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的 不同而产生对立或冲突的过程。冲突表现为一个 发展过程，研究表明，冲突具有 4 个关键成分： 对立内容：题目具有对立的利益、思想、知觉 和感受。 对立认知：冲突各方承认或认识到存在着不同 的观点。 对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程。 对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目标。 阶段 1 阶段 5 阶段 2 潜在的对立 行为 阶段 3 认知和个性化 结果 认识到 的冲突 前提 条件 沟通 个人因素 组织结构 感觉到 的冲突 程 冲突处理 意向 竞争 协作 迁就 回避 折中 冲突的过 阶段 4 行为意向 提高 绩效 公开 冲突 降低 绩效 冲突的分类 人内冲突：当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两 个以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。 人际冲突：两个或两个以上的人员在交往时，由于工作或生 活目标、风格和价值观念不同，产生人际之间的冲突。 群体内冲突：在群体中由于群体内各成员对问题的认识不同， 对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现冲突。 群体间冲突：不同群体、职能部门，由于对工作任务、资源 和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。 跨文化冲突：由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化 冲突。 各类人员所描述的冲突结构水平 冲突水平 举例 国家或民族间的冲突 念导致的冲突 组织间的冲突 群体间冲突 群体内冲突 个人间冲突 个人内冲突 领土之争 东西方不同观 两个企业争夺市场时产生的 摩擦 劳资纠纷 办公室成员为奖金分配闹矛 盾 家庭纠纷 与上级闹别扭 内在的道德认知冲突 - 摧毁对方的公开努力 - 挑衅性的身体攻击 - 武断的言语攻击 - 公开的质问或误解 - 轻度的意见分歧或误解 无冲突 对冲突看法的变迁 冲突是有害的 冲突是不可避免的 有些冲突是有益的 冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的 冲突两种，。功能正常的冲突能提高群体的 工作绩效，是具有建设性的；功能失调的冲 突阻碍了群体工作绩效的提高，具有破坏性。 决定冲突是功能正常的还是功能失调的，主 要指标就是绩效。 （ 高 ） （ 低 ） 部 门 绩 效 A （低） C B （高） 冲突水平 情境 冲突水平 冲突类型 部门内部 部门绩效 特征 水平 A 低或无 功能失调 冷漠、迟 钝、对变化 反应慢、缺 乏新观念 低 B 最佳 功能正常 生命立强、 自我批评、 不断革新 高 C 高 功能失调 分裂、混乱 无秩序、不 合作 低 冲突产生的来源 性格或价值观念不相容 对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空 资源有限而产生竞争 工作职责边界重叠或者不明确 工作任务的相互依存和制约 工作任务的期限不合理或者高度是时间压力 沟通不良 寻求一致意见决策的倾向 群体决策中的意见分歧或利益矛盾 部门工作利益不协调 管理政策或规章不合理或明确 组织体制或管理层次复杂 支配风格 下面列出的做法你是否经常使用， 1 是 很少如此， 5 是常常如此 1. 我与同事一起讨论我遇到的问题，以 显示我的意见的优越性 2. 在任何问题上，我总坚持自己的看法 3. 我总坚持自己对问题的解决办法 整合风格 下面列出的做法你是否经常使用， 1 是很 少如此， 5 是常常如此 1. 我与同事一起研究问题，以找到一个双 方都能接受的解决办法 2. 我与同事相互交换信息，共同解决问题 3. 我试图把我们关注的所有问题公开化， 以便于找到最佳解决方法 回避风格 下面列出的做法你是否经常使用， 1 是很少 如此， 5 是常常如此 1. 我试图回避针锋相对，并把自己与同事之 间的冲突藏在心里 2. 对于我与同事之间的差异，我回避开放的 讨论方式 3. 为了避免对方的激烈情绪反应，我试图把 自己与同事之间的不一致意见藏在心里 协调风格 下面列出的做法你是否经常使用， 1 是 很少如此， 5 是常常如此 1. 我试图满足同事的期望 2. 我会迁就于同事的希望和要求 3. 我常常赞同同事的意见 妥协风格 下面列出的做法你是否经常使用， 1 是很 少如此， 5 是常常如此 1. 我与同事共同协商，以找到一个折中方 案 2. 我使用相互让步的方式获得折中解决的 办法 3. 为了打破僵局，我倾向于采用中庸之道 高 整合风格 低 格 格 关 心 他 人 风格 高 支配 协调风 妥协风 格 低 回避风 关心自己 我国管理人员对待冲突的策略 （1） 整合策略 ：例如：“双方开诚布公地讨论，争取达成共识”， “在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式”，“努 力找到符合双方意愿的解决办法”等。 控制策略 ：在使用控制策略时，有 2 种倾向：一是武断控制， 例如：“坚持己见，不让步”，“据理力争”，“不听取意见 的话就辞职不干”；二是温和控制，如“尽量说服”、“提供 事例逐步影响对方”、“不正面发生冲突，迂回行动”。 折中策略 ：例如：“沟通讨论、各退一步”、“寻求一个中间 指标”、“要求从轻处理”等。 回避策略 ：“不必介入对抗”、“随便怎样做都行”、“除非 不得以，不同对方发生矛盾，“事情很为难，还是上级出面为 好”等。 我国管理人员对待冲突的策略 （2） 顺从策略：采用顺从策略有两种情况：一是认为对方正确而 服从，如“服从管理规范，改变传统习惯与观念”，二是为 了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对 方，如“为了更协调地工作，还是将就行事”。 上级裁决或集体决策策略：在解决与同级的冲突时，把问题 交给上级裁决，在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职 工大会讨论，在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或 由工会出面解决，大多数运用这一策略的人都具有很高的回 避倾向。 权变策略：在解决冲突时不是简单采用某一种策略，而是基 于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策 略。 我国管理人员对待冲突的策略 （3） 多重策略：为了达到目的，在冲突解决中同时采用多 个策略，例如：态度上不让步（控制策略），具体办 法可以商量（折中策略）；表面上服从对方（顺从策 略），暗中和对方较劲（控制策略）；使用强硬的办 法（控制策略）引起对方重视和认真协商（整合策 略）等。 企业的中、高层管理人员在处理冲突时，冲突策略 使用的频率从高到低依次为顺从策略、控制策略、整 合策略、折中策略、回避策略。大多数人使用了单一 策略，也有些人使用了多重策略。 群体冲突 在群体工作背景下，群体的工作目标可以分为合作目 标、竞争目标和独立目标等。 在合作目标情景下，群体成员拥有共同的目标，群体 依据总目标的完成情况来决定报酬的分配，这时，人 们的目标是正向联结的。 在竞争目标情景下，群体成员具有各自的目标， 人们竞争有限的资源，只有最有成效的长远才能获得 奖励。因此，工作目标是负向相关。 独立目标情景下，群体成员的目标互不相关，会倾向 于运用独立策略 不同目标条件下的冲突结果 目标情景 冲突结果 合作目标 提高生产率、效能 竞争目标 感到挫折或获胜 独立目标 冷漠和狭义的公平 目标关系 正相关 负相关 不相关 合作与竞争的关系 • 工作任务比较简单，而且群体内每个成员都能独立 完成全部工作程序，竞争要优于合作的效率。 • 工作比较复杂，有的成员不能独立地完成全部工作 任务时，合作优于竞争。 • 群体成员的态度与情感是属于群体定向的，又有明 确的群体目标时，则合作的成绩优于个人竞争的成 绩。 • 群体成员的态度与情感是自我定向的，其对于工作 又缺乏兴趣时，个人竞争的成绩要优于合作的成绩 跨文化冲突 Hofstede 的文化维度 个人主义和集体主义 权利距离 不确定性规避 生活质量和生活数量 霍夫斯塔德的文化维度举例 国家 不确定 澳大利亚 加拿大 英国 法国 希腊 意大利 生活数量 个人 / 集体 个人的 强 中等 个人的 中等 低 权利距离 小 中等 中等 个人的 强 小 高 个人的 弱 大 高 集体的 中等 大 个人的 中等 美国与其他国家的比较 个人主义与集体主义：在所有国家中个 人主义的得分最高。 权利距离：低于平均值 不确定性规避：明显低于平均值 生活数量和生活质量：在生活数量方面 明显高于平均值 冲突解决的第三方干预 调解者只对冲突双方提供建议，而不能 控制冲突的最终结果。 仲裁者只控制冲突的最终结果。 干预者虽然能控制冲突的最终结果，但 不要不一定做出最终裁决，也可能不支 配最终结果。 第三方决策选择模型 第三方可以选择调节冲突的 4 种基本策略：强制 ——采用给予处罚相威胁的方式迫使冲突双方让步 或达成一致；补偿——即允许给予冲突双方某种奖 励或利益使双方让步或达成一致；整合——即使双 方各让一步达成双方基本满意的协议，即双赢式协 议；无行动——由冲突双方自行解决，第三方不干 预。 这个模型的 2 个前提变量是：第三方估计双方 达成可接受协议的可能性，也就是说，对冲突双方 共同点的估计；第三方对冲突双方愿望的关心程度。 度高 整合 补偿 低 对 双 方 愿 望 的 关 心 程 强制 低 行动 无 估计到的共同点 高 第三方决策选择模型 第三方决策对冲突者的影响 当第三方可以给予补偿时，而且他与冲突的结果有利 害关系时，冲突双方很少做出让步，因为他们都想从 第三方那里得到补偿，他们会想办法使第三方相信， 冲突双方没有任何共同点。因为他们害怕第三方选择 整合策略，这样冲突双方就得不到补偿，得不到利益。 当第三方采取强制措施，而且他与冲突双方没有利害 冲突时，冲突双方就会做出较大的让步，因为由于第 三方与冲突结果没有利害冲突，他们就不会关心冲突 双方的愿望，所以更有可能采取强制措施，冲突双方 要想避免强制，就要使第三方相信，冲突双方有很多 共同点。 使用第三方决策的条件 • 冲突是中等水平，冲突双方处于对峙状态 对双方都会造成伤害，双方有要求达成协 议的强烈动机。 • 冲突双方势均力敌，双方拥有的资源并不 严重匮乏，而且双方同意调节。 • 如果调解不成功，第三方将做出仲裁，并 强制执行时。 如何激发功能正常的冲突 允许个体发表与众不同的看法和思想 鼓励持不同意见的人 在决策时，引入吹毛求疵的提意见者 引入提意见的正式系统 在企业管理中要注意的问题 • 周围人有唯唯诺诺的倾向，不提出不同意见。 • 强调忠诚与合作过度，把意见分歧与不忠诚、 背叛等同起来。 • 遇到分歧就要把它平息下来。 • 掩饰严重的分歧以维持表面的和谐与合作。 • 接受模棱两可的解决分歧的决定，让冲突双方 对决议作出不同的解释。 • 扩大矛盾以增强个人的影响，削弱他人的地位。 人内冲突 + + - - 接近 --- 接近型的冲突 回避 --- 回避型的冲突 - 接近 --- 回避型的冲突 + + - + - 双重接近 --- 回避型 的冲突 人内冲突 接近 --- 接近型冲突：一个人同时要达到两个 目标，而二者是不能同时达到的。 回避 --- 回避型冲突：当一个人面临着两个要 回避的目标时。 接近 --- 回避型冲突：当一个人一方面要接近 一个目标时，同时又向回避这个目标时。 双重接近 --- 回避冲突：混合的复杂模式 愿 望 强 烈 的 程 度 远 目标的距离 近 愿望程度与目标距离的关系 复习及讨论 案例 自我认识练习 讨论：你认为组织中存在冲突好吗？为 什么？ 复习题：简述对冲突看法的发展
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心理学在HRM中的应用(公开课)
人事心理学 Personnel Psychology 心理学在人力资源管理中的应用 Applied Psychology in Human Resource Management 主讲：刘向明 HRM 的三个专业方向 1. 任务方向 CPO ：首席绩效官 作业管理、流程管理、系统工程 2. 组织方向 CCO ：首席文化官 组织结构、组织机制、组织文化 3. 人员方向 CHO ：首席人才官 甄选测评、绩效激励、培训开发 CPO ：人因心理学、工业工程学 CCO ：组织行为学、社会心理学 CHO ：人格心理学、心理测量学 2 内容大纲 前言 概述篇：什么是心理学 第一章 职场篇：职业适应性与心理学 第二章 压力篇：如何管理员工的工作压力 第三章 评价篇：心理学在能力测评中的应用 第四章 激励篇：如何调动员工的工作激情 第五章 文化篇：心理学对企业文化的指导意义 第六章 发展篇：如何学习心理学 3 前言 概述篇 什么是心理学 4 心理学 心理学是关于行为、情绪、思维和精神的本质、功能和 现象的科学。 Andrew M. Colman 研究方法 1. 内省研究 2. 相关研究 3. 主观性：对自我心理行为、现象的体验和观察 相关性：探寻各因素之间的相关关系 实验研究 逻辑性：探寻各因素之间的因果关系 5 心理学的四次革命 实验革命 Wilhelm Wundt (1832-1920) 威廉 · 冯特，德国心理 学家，实验心理学创始人 2. 行为革命 John B. Watson(1878—1958) 华生，美国心理学 家，行为主义心理学创始人 3. 人本革命 Abraham H Maslow(1908—1970) 马斯洛，美国心 理学家，人本主义心理学创始人 4. 认知革命 Jean Piaget (1896—1980) 让 · 皮亚杰，瑞士心理 学家，认知心理学创始人 第五次？可能是生物社会学、进化心理学、生理化学、 基因科学 1. 6 心理学分支 ( 理论心理学 ) 1. 普通心理学 (general 2. 3. 4. 5. 6. psychology) 实验心理学 (experimental psychology) 生理心理学 (physiological psychology) 发展心理学 (developmental psychology) 社会心理学 (social psychology) 认知心理学 (cognitive psychology) 7. 人格心理学 (personality psychology) 8. 人文心理学 (humanistic psychology) 9. 变态心理学 (abnormal psychology) 10. 动物心理学 (animal psychology) 11. 进化心理学 (evolutionary psychology) 12. 心理测量学 (psychometrics) 7 心理学分支 ( 应用心理学 ) 1. 临床心理学 (clinical 2. 3. 4. 5. psychology) 咨询心理学 (counseling psychology) 教育心理学 (educational psychology) 环境心理学 (environmental psychology) 法律心理学 (forensic psychology) 6. 工业心理学 (industrial psychology) 7. 组织心理学 (organizational psychology) 8. 管理心理学 (managerial psychology) 9. 人因心理学 (human factors psychology) 10. 消费心理学 (consumer psychology) 8 第一章 职场篇 职业适应性与心理学 9 人格与职业适应性 Personality: The constitution of a person’s stable traits. Consistency of spiritual, cognitional, emotional, behavioral, interpersonal, and social patterns. 个人精神特征、思维特征、情绪特征、行为特征、 人际特征和社会特征的一致性。 个人稳定特质的组合 江山易改，秉性难移 个性决定命运 10 人格发展 Erik H Erikson 艾里克森 1. 基本信任对基本不信任 (0 － 1 岁 ) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑 (1 － 3 岁 ) 意志 3. 主动对内疚 (3 － 5 岁 ) 勇气 4. 勤奋对自卑 (5 － 12 岁 ) 能力 5. 同一性对角色混乱 (12 － 20 岁 ) 忠诚 6. 亲密对孤独 (20 － 35 岁 ) 爱 7. 繁殖与停滞 (35 － 65 岁 ) 责任 8. 自我整合对失望 (65 － ) 智慧 11 生涯理论 心理动力理论 1950s 爱德华 S 鲍丁 Edward S. Bordin (1913-1992) 快乐原则与现实原则的综合 需要 / 满足 (need/gratification) 模式 早年经历 (6 岁以前 ) 对未来职业选择的影响 发展理论 1950s D·E Super 生涯发展历程，前面的经历影响后面的发展。 生涯发展五阶段 成长阶段 (0-14 岁 ) 、探索阶段 (15-24 岁 ) 、建立阶段 (25-44 岁 ) 、 维持阶段 (46-64 岁 ) 、衰退阶段 (65-) 12 生涯理论 类型论： 1959 ， John Henry Holland (1929.2.2 － ) 强调“人格特质”与“工作类型”的匹配 霍兰德 RIASEC 模型 现实型 研究型 艺术型 社会型 企业型 传统型 Realistic Investigative Artistic Social Enterprising Conventional 13 RIASEC 模型 类型 人格倾向 典型职业 现实型 (R) 服从、坦率、谦虚、自然、坚毅、实际、有礼、机械师、技师、 害羞、稳健、物质主义… 农艺、园艺… 研究型 (I) 分析、谨慎、批评、好奇、独立、理性、内向、工程师、化学 条理、谦逊、精确、保守、理想主义… 家、科学家… 艺术型 (A) 想像、冲动、独立、直觉、无条理、情绪化、 诗人、小说家、 挑战权威、创意、表情丰富、理想主义… 音乐家… 社会型 (S) 仁慈、慷慨、负责、圆滑、善社交、善解人意、教师、辅导员、 说服他人、洞察力、理想主义… 心理师… 企业型 (E) 冒险、野心、独断、冲动、乐观自信、精力充 推销、政治家、 沛、善社交、获取注意和知名度、享乐主义… 企业家… 传统型 (C) 顺从、谨慎、保守、自抑、规律、坚毅、现实、出纳、财会、 稳重、高效率、坚持原则、现实主义… 行政人员… 14 RIASEC 模型 R I 研究型 现实型 传统型 A C 艺术型 E 企业型 S 社会型 15 第二章 压力篇 如何管理员工的工作压力 16 压力的类型和特征 追求积极的情绪：爱、快乐 远离消极的情绪：恐惧、焦虑 个人压力：生理压力、情绪压力、精神压力 工作压力：强度压力、技能压力、时间压力 社会压力：人际压力、归属压力、地位压力 1. 一致性：压力事件的性质是不变的 2. 一贯性：应对压力的方法是不变的 3. 累积性：压力不知不觉地积累放大 17 压力的内心根源 恐惧的原型 grundformen der angst 1. 2. 3. 4. 追求独立：害怕亲近 追求亲密：害怕孤独 追求原则：害怕变化 追求新奇：害怕服从 毒性思维 toxic thinking ，非理性思维 / 适应不良信念、消极 内心对话，如 Victimization 受害者情结 固化的判断标准和推理模式，主要由成长经历决定 无意识、潜意识、前意识、意识 18 压力的影响 心理健康：循环放大，乐观向上与结果导向 工作绩效：钟型曲线，适度的压力与最佳效率 身体健康：内在机制， 70% 的疾病有情绪诱因 Meta disease 元疾病 Abraham Maslow unresolved emotional issues. 内化的愤怒与肿瘤 外化的愤怒与心脑血管 习得性无助与免疫失常，过敏体质 长期应激与心脑血管疾病、 II 型糖尿病 19 压力调节方法 日志写作，训练理性和感性的协调 感受调节，艺术调节、音乐调节、爱好调节 自我坦露调节，幽默、真诚、倾诉与压力排解 对象关系调节，形成有意义的人际联系 自律训练 体育锻炼 情绪脱敏 20 压力与动力 压力与发展方向 退化：逃避压力 成长：面对压力 把消耗性情绪转化为动力性情绪 1. 识别：自我不良情绪的识别 2. 描述：描述不良情绪下的自我感受 3. 承诺：积极暗示自己的情绪变化 4. 计划：把承诺转化为行动计划 5. 行动：把计划转化为实际行动 6. 强化：庆祝自己的每一步行动 21 工作压力管理 消除工作中的不确定性 1. 明确工作目标，减少目标冲突 2. 明确工作活动，减少自我探索 3. 明确工作过程，减少盲目被动 4. 明确工作责任，减少相互推诿 5. 明确协作机制，减少人际冲突 6. 明确汇报线路，减少指令冲突 学会分析工作，经验人士进化成职业人士 22 人际关系与压力 人际关系管理 情感：长期情绪互动形成的心理倾向 善意、真诚、开放、关怀、积极 把人际关系当成正式的管理任务 Empathy 共情 Share happiness and sadness. 慈：乐人之乐，随喜功德 悲：忧人之忧，拔苦功德 23 人际关系脚本 代代相传的人际互动模式 Eric Berne, 1964 警察与小偷：我抓到你了 / 你来抓我吧 大人与小人：总让我操心 / 没你我怎么办 付出与自责：都是为了你 / 我怎么这么差 可怜与爱心：我很悲惨 / 我来帮你 关注与回避：你怎么还这样 / 看天上有流星 人际模型固化会形成适应不良的思维模型 24 人际沟通 表扬和自我表扬：发现他人和自己的长处 生命信念 1. 我不好，你好：可能是成长中不被肯定 2. 我不好，你也不好：可能是早期受父母照顾经验不良的影 响所致 3. 我好，你不好：可能是幼时受到父母虐待 4. 我好，你好：幼年时经成人协助与良性互动，发现自我价 值后所发展出的生命信念 25 领导方式与压力 领导方式 Leading: the process of providing motive to followers. 领导：向追随者提供动机的过程 动机特征：亲和动机、成就动机 亲和动机：喜欢和什么人一起工作 成就动机：追求什么样的成功 领导力：领导者、追随者和情景三者互动、共变形成的 状态。 26 工作面谈技巧 1. Right-angle discuss 2. Paper-pointed talking 3. 情感对人、理性对事 Keyword ahead 5. 两人的视线集中在内容上 Up-and-down faces 4. 双方呈 90 度坐下、座位一样高 要点前置 Keyword repeat 要点复述 27 环境感受与压力 工效学 Ergonomics the study of the relationship between workers and their environment, esp the equipment they use 关于工作者与环境的关系，尤其是与工具的关系 的研究 工作环境 清洁、整齐、开放、采光好、通风 色彩、绿色植物、标语口号 人员密度、男女比例 自主决策、尊重隐私 28 文化归属与压力 情感归属感：共情 社会归属感：仪式 发展归属感：愿景 道德归属感：价值观 Shared vision, common vision 共同愿景 大家都愿意看到的景色 Mission 使命，企业存在的理由 Morale 士气 （道德、品德） 29 员工心理援助计划 (EAP) IEAPO 国际员工援助组织 文化设计，平等、积极、互助的人际关系 工作设计，技能多样性、发展多向性 团队设计，技能互补、情绪互补 心理培训，心理学知识、解压技巧 预案开发，危急事件处理预案 社区支持，儿童与老人照顾及其他中介服务 及时援助，网络援助、电话咨询、面对面咨询 SHE 与 CHO 30 第三章 评价篇 心理学在能力测评中的应用 31 能力测评 1. 2. 3. 4. 5. 心理学的作用 定义：定义能力 ( 素质 ) ，如责任感、主动性 构成：理解能力的构成，例如心理素质、职业意识、工 作技能、沟通技能、领导技能 伴生：理解能力 ( 特质 ) 之间的伴生关系 排异：理解能力 ( 特质 ) 之间的排斥关系 机制：理解能力形成与发展的机制 定义是基础，机制是关键 32 招聘甄选 五个方向上的人职匹配 1. 职业匹配 2. 组织匹配 3. 社会人：心理素质与社会要求相匹配 职业人：胜任素质与职业要求相匹配 观念人：个人的价值观与企业文化相匹配 经验人：技能水平与人员配置战略相匹配 任务匹配 专家：关键技能与目标精度相匹配 通才：技能结构与目标宽度相匹配 33 4. 团队匹配 5. 同事：人际技能和团队氛围相匹配 上级：领导能力与追随风格相匹配 下属：追随能力与领导风格相匹配 个性匹配 兴趣：职业性向和工作性质相匹配 发展：成就动机与企业战略方向相匹配 以人为本，东方文化倾向 以事为本，西方文化倾向 34 心理素质 预测因素 1. 成功 Success ：延迟满足 Delay of gratification 2. 幸福 Well-being ：终极价值 Terminal value 3. Self-acceptance 自我接纳能力 财富 Wealth ：趋势判断 Long-term trend perception 4. Self-control 自我控制能力 Independent thinking 独立思维能力 长寿 Longevity ：情感联系 Meaningful connection Emotional interaction 情绪互动能力 35 胜任素质 Competence, Competency underlying characteristic of the person that leads to or causes effective or superior performance. (Boyatzis, 1982). 导致或引发有效、卓越绩效的个人深层特 征。 underlying characteristic of the person that distinguish outstanding job performance from average performance. Lyle M. Spencer and Signe M. Spencer 1993 能区分卓越工作业绩和一般业绩的个人深 层特征。 36 不同岗位的胜任素质 营销类 1. 2. 3. 成就动机 沟通能力 情绪乐天性 服务类 1. 2. 利他精神 对象思维 技术类 1. 2. 3. 逻辑思维 独立思维 系统思维 创意类 1. 2. 批判思维 发散思维 37 不同层级的胜任素质 基层管理 中层管理创意类 1. 情景思维 1. 2. 对象思维 2. 3. 反向思维 3. 4. 服务意识 4. 5. 激励能力 5. 6. 混乱驾驭能力 高层管理 7. 问题处理能力 目标思维 沟通能力 预案开发能力 流程设计能力 标准制定能力 超脱性 2. 趋势判断能力 3. 模糊承受力 1. 38 第四章 激励篇 如何调动员工的工作激情 39 如何激励员工 关于激励 最大的激励因素是工作本身： get the job done 创新和创意工作，物质激励与结果没有相关性 最经济的激励方式是认可和欣赏 最长效的激励方式是生涯发展 1924-1933 ，霍桑工厂，照明效应 1968 年天才学生实验 皮格马利翁效应 40 激励理论 马斯洛，需求层次理论， Need-hierarchy theory 1943 年，《人 类激励理论》 X 理论与 Y 理论 《企业中人性面》 1960 年 The Human Side of Enterprise (Douglas McGregor) 美国心理学家麦格雷戈 X 假说：逐利的理性人 Y 假说：独立的自动人 41 动机双因素理论 弗雷德里克 · 赫茨伯格 (Frederick Herzberg ， 1923 年 -) 美国 心理学家、管理理论家、行为科学家 保健因素 + 激发因素 保健因素决定工作不满意度 薪酬福利、工作环境 个人地位、人际关系 激发因素决定工作满意度 工作兴趣、个人发展 工作评价、成就感 42 工作特性理论 1. 2. 3. 4. 5. Hackman and Oldham 如工作具备了以下特质，工作本身就是激励 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈及时性 43 开发线路图 职位说明书中注明 可轮换职位 2. 可晋升职位 3. 晋升之间应轮换的职位 1. 例如： 销售部渠道经理 2. 营销部品牌经理 3. HR 部流程经理 4. 财务部预算经理 1. 晋升部门经理前应轮换的职位 44 第五章 文化篇 心理学对企业文化的指导意义 45 社会心理学中的文化现象 社会范式 (social paradigm) 社会成员普遍认可的社会形态和行为方式 集体无意识 (collective unconsciousness) 深藏在人类头脑中不由自主的精神活动 共享的价值观，人群、圈子 从众心理 (conformity) 人们具有的和他人保持一致、和他人做一致事情的本能。 群体极化 (Group polarization) 群体决策时，会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏 斜，从而背离最佳决策。 内隐人格理论 (implicit personality theory, Asch, 1946) 个体（ lay person ）在人际交往过程中的一种信念，这种信念描述了 一些普通、且互不相关的人格特质 46 文化与社会 1. 2. 3. 1. 2. 3. 新教 天职：劳动可以拯救灵魂 • 务实，以劳动为荣，重技能 直接：个人与上帝对话 • 公平，上帝面前人人平等 • 开放，观念共存，包容性 理性：成果导向 • 效率，以节俭为美德 组织特征 会众制：对下负责，民主 扁平化：基层拉动，改良 职业化：基层授权，服务 运行效率高、改良成本低 1. 2. 3. 1. 2. 3. 旧教 修行：宗教仪式拯救灵魂 • 务虚，不劳动为荣，重身份 代理：通过僧侣与上帝对话 • 剥削，人生来有贵贱等级 • 封闭，思维禁锢，排他性 激情：欲望导向 • 形式，以奢华为荣耀 组织特征 任命制：对上负责，集权 高耸化：高层推动，革命 身份化：自我服务，剥削 运行效率低，改良成本高 47 企业文化的分类 1. 制造业文化： 强调标准、计划、流程、边界和控制 组织结构为高等级、高控制 2. 服务业文化： 强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制 3. 创意产业文化： 强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制 4. 知识产业文化： 强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制 48 企业文化的九个因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 职位定义：身份还是职业 等级含义：权力还是义务 决策方式：集中还是分散 社会取向：个体还是集体 价值取向：一致还是开放 任务边界：明确还是模糊 流程启动：主动还是被动 执行方式：操作还是处理 时间单位：大致还是精确 49 第六章 发展篇 如何学习心理学 50 一 知识学习 阅读习惯：如何培养自主阅读习惯 三类书籍 教材类 通俗类 技能类 每天阅读 10 分钟，坚持一个月 知识学习：当代、系统、全面 思维训练：理性思维、逻辑思维、批判思维、独立思维 51 二 自我探索 自我求证 自我服务偏见 self-serving bias 哈罗德 · 凯利 (Harold Harding Kelley 1921 － 2003) ，美国社会 心理学家 无论年龄、性别、信仰、经济地位或种族有多么不同，有一件东西 是所有人都有的，那就是在每个人的内心深处都相信，我们比普通 人要强。 ——戴夫• · 巴里 (Dave Barry) 自我接纳 自我重建 52 三 技能发展 自我训练：情绪脱敏、情绪与理性的协调 潜意识、前意识、理性意识 技能发展：案例研习、管理实践、社区服务 自我技能 自我调节、自我管理 人际技能 社会技能、人际互赖技能 心理辅导 认知调节、对象关系调节、社会环境调节 53 谢谢大家 建议阅读书目 1. 2. 3. 4. 5. 心理学 ( 美国 ) David G. Myers 著 出版社 ISBN 7-115-14389-7 发展心理学 ( 美国 ) 罗伯特 费尔德曼 ISBN 978-7-5062-8657-2/R.152 人格心理学 ( 美 ) Jerry M. Burger 著 业出版社 ISBN 978-7-5019-7342-2 组织行为学 ( 美国 ) Stephen P Robbins 著 ISBN 7-300-06218-0 领导学 ( 美国 )Richard L. Hughes 等著 社 ISBN 7-302-08324-X 人民邮电 世界图书出版公司 轻工 人民大学出版社 清华大学出版 54
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股指期货交易心理
股指期货交易心理分析 专业服务 服务专业 人的两面 • 内，就是内在的东西，潜藏在人的性格之中，隐藏很深不 易觉察却力量巨大，决定着人的举止行为和发展方向。 • 外，就是人外在的表现，或者通过后天学习而得到的东西， 更多的表现为一个人所拥有的专业技能等方面。 外 人 内 人生三端 人 因（ WHY ） 术（ WHA T） 道（ HOW ） 主要内容 交易接纳度阶梯 交易的心理误区 交易的差异 交易心理的重塑 交易接纳度阶梯 接纳阶段 尝试阶段 3 评估阶段 4 4 稳固盈利模式 2 寻求盈利模式 了解阶段 1 寻求方法 寻求盈利 赢利 报 回 的 本 /成 • 了解阶段 • 眼高手低 • 大量的（ 80% ）小额度的亏损，少量的（ 20% ）小额 度的盈利，最终累计亏损。 • 盈利的次数： 20 次，每次盈利 5% • 亏损的次数： 80 次，每次亏损 5% • 累计盈利 =20×5%-80 × 5%=-300% • 这是初入门的投资者进场时出现的情况，如果投资者处 于这个交学费的阶段，说明还没有充分地认识市场，需 要大量学习投资技巧及训练。 • 评估阶段 • 眼大嘴小 • 大量的（ 80% ）小额度盈利，少量的（ 20% ）大额亏损， 最终累计亏损。 • 盈利的次数： 80 次，每次盈利 5% • 亏损的次数： 20 次，每次亏损 30% • 累计盈利 =80×5%-20×30%=-200% • 很多投资者被这种交易模式的高成功率所迷惑，感觉自 己这么高的交易成功率，盈利应该是非常可观的。但最 后的结果却亏损。 • 关键的原因：没有风险控制的概念。 • 尝试阶段 • 小鸡吃米 • 大量的（ 80% ）小额度的盈利，少量的（ 20% ）的小额 度的亏损，最终累计盈利。 • 盈利的次数： 80 次，每次盈利 5% • 亏损的次数： 20 次，每次亏损 5% • 累计盈利 =80×5%-20×5%=300% • 接纳阶段 • 扮猪吃虎 • 少量的（ 20% ）巨额盈利，把握重大机会。大量的（ 80 % ）小额亏损，不断地测试、确认机会的出现，最终累计 盈利。 • 盈利的次数： 20 次，每次盈利 100% • 亏损的次数： 80 次，每次亏损 5% • 累计盈利 =20 × 100%-80 × 5%=1600% 交易高手的特征 ♠ 承认亏损是交易的常态。 ♠ 控制亏损是最终获得盈利的根本。 ♠ 交易最终获得盈利的关键不是取决于对方向的研判，而是 对交易策略的选择与执行。 主要内容 交易接纳度阶梯 交易的心理误区 交易的差异 交易心理的重塑 贪婪——不能轻仓 , 反映的是人性中贪婪。 恐惧——不能止损 , 反映的是人性中恐惧失败和存在侥幸 心理。 急躁——不能长线操作 , 反映的是缺乏耐心和贪婪，企图 抓住市场所有波动。 主观化——不能顺势操作 , 反映的是人性一厢情愿。 ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ 交易心理： 依据判断进场，失误需找借口。 获利不想回吐，不能持续赢利。 错误不愿承认，放任损失扩大。 不想踏空行情，依赖直觉进场。 ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ 行为表现： 介入迟缓，过于右侧。 盲目介入，左侧冒险。 不知进退，抱薪救火。 被迫离场，止损缓慢。 主要内容 交易接纳度阶梯 交易的心理误区 交易的差异 交易心理的重塑 股票交易与期货交易的差异 • • • • 双向交易 到期交割 盯市结算 保证金 股指期货与商品期货交易的差异 • 商品期货 期货 市场 公开竞价市场 期货引领现货 现货 市场 非公开竞价市场 股指期货与商品期货交易的差异 • 股指期货 股指 现货 公开竞价市场 现货引领期货 股指 期货 公开竞价市场 主要内容 交易接纳度阶梯 交易的心理误区 交易的诱惑与危险 交易心理的重塑 塑造思想环境 ♦ 消除害怕和轻率的影响。 ♦ 形成克制。用内部纪律或思想机械系统对付因一连串赢利 引起的过度兴奋或过度自信等消极影响。 ♦ 赢家的态度，相信能通过努力获得积极的结果，同时接受 不管是什么结果，都是自己水平的真实反映。 改变对亏损的反应 ♦ 交易中的犯错和亏损是无法避免的现实。 ♦ 典型的交易者希望市场满足他的期望、希望和梦想。 ♦ 不管你怎么想，怎么努力，市场都不欠你的。 ♦ 自己承担责任意味着从内心深处确认并接受是你——不是 市场——完全对你的成功或失败负责。 ♦ 两个心理障碍。第一，你和市场建立了敌对关系，错失持 续一致性的机会。第二，你错误地以为市场分析可以解决 交易问题和失败。 谢 谢
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企业心理健康培训
企业心理健康培训 心理咨询师 心理健康的一般常识 健康概念： 世界卫生组织早在 1948 年就提出健康 的定义：“一种完整的身体、心理和社会的良 好状态，而不仅仅是没有疾病或伤残。” 心理疾病威胁健康 原世界卫生组织总干事中岛宏说：全世 界有心理疾病的人有 15 亿人，得到治 疗与控制的只有千分之一。 既然心理健康已成为一个人是否健康的 重要标志，那么，什么是心理健康？什 么是心理障碍？哪些心理误区易引发心 理疾病？ 心理小测试 1 芙蓉姐姐健康吗？ 芙蓉姐姐自我评述 我很不快乐，我的不快乐源于我的出众，我那妖媚性感 的外形和冰清玉洁的气质（以前同学评价我的原话）让 我无论走到哪里都会被众人的目光“无情地”揪出来。 我总是很焦点。我那张耐看的脸，配上那副火爆得让男 人流鼻血的身体，就注定了我前半生的悲剧。 我也曾有过傲人的辉煌，但这些似乎只与我的外表 有关，我不甘心命运对我无情的嘲弄，一直渴望用自己 的内秀来展现自己的内在美…… 没有爱情，我同样会好好地活着———我一如既往 地真诚对待我身边的每一位朋友，一如既往地提醒自己： 可儿要加油啊，让我们飞起来！！！ 芙蓉姐姐自我评述 文字是可以复制，照片是可以作假的，不过芙蓉的风格，我想没人， 也更不是我等可以仿造得来的。姐姐来无影去无踪，轻轻吹皱一池 春水，又不知道漂向何方去也。 这是一所工科院校，自然是女生少得可怜。我刚来报到的第一天， 就以我出众的外表和气质，轰动了这所只有两三千学生的小学校。 整日被校内外大堆的男生进行情感上的攻击，我实在是受不了了。 我都快要被这些狂蜂浪蝶们逼死了。我不能再这样下去，我要 逃跑！ 我天生就是一个很焦点的女孩，长了一张妖媚十足的脸和一副 性感万分的身材，穿着大胆张扬，个性叛逆嚣张，在各种场合都出 尽风头，自然被我“勾引”来的男人数不胜数。但我好委屈，我过 于新时代的外表，总是给人带来很时尚很前卫的错觉，可又有谁能 料到，我骨子里流淌着传统女性近乎所有的美德…… 他人对芙蓉姐姐的评述 1977 年出生的“芙蓉姐姐”，原名史恒侠，陕西省武功县史 家村人，曾是原陕西工学院机电工程系 96 级学生。 记者向其求证“芙蓉姐姐”自述的“刚来报到的第一天， 就轰动了这所只有两三千学生的小学校”时，这位同学一听便哈哈 大笑。他告诉记者，史恒侠当时在学校里确实是个名人，但绝对不 是以“出众的外表和气质”引起大家关注。他说，“史恒侠之所以 给大家留有深刻印象，主要是因她那怪异的着装和打扮，比如说扎 得很高的如草一样的头发、各种鲜艳颜色的塑料耳环等等。”停顿 了一下，他接着说，史恒侠在校时谈的其中一个男朋友比她小很多， 不但年龄小、班级底，而且个子也矮得很，“估计还不到一米六 八”。他们“两人一天到晚总在一起腻来腻去，还在学校食堂你一 口我一口地互相喂饭，让我们情不自禁地喷饭”，“有一次她男朋 友穿了一身特别怪异的衣服，还戴了一个好像圣诞帽那样的橙色尖 顶帽，同学们好一段时间内都一直对此津津乐道，引为笑谈”。 他人对芙蓉姐姐的评述 关于“芙蓉姐姐”其人其事，记者在该校听到 的说法大同小异。他们否定了“芙蓉姐姐”自 传体小说中对个人经历的描述，认为其扭捏作 态，为给自己脸上贴金说了很多假话。有人表 示，对这个曾在他们学校呆了四年的“学姐” 早有耳闻，“因为她特别自恋，她的一些行为 让人根本无法理解”，所以其“事迹”在学生 中都是茶余饭后的笑料。 心理小测试 2 同屋的人丢了东西，问你一个人在屋时是否 拿了他（她）的东西？ （ 1 ）非常生气，告诉他（她）你不是贼； （ 2 ）除了否认之外，还想让他（她）彻底 消除对你的怀疑和看法； （ 3 ）决定今后决不与他（她）深交； （ 4 ）心平气和地解释，心里认为别人的怀 疑很正常，今后与舍友正常交往。 对自己与对他人 心理健康的人首先体现在对自己和他人 的认识和态度上。 对自己的认识比较客观，符合实际，不 过高也不过低； 对他人接纳，不强求别人与自己相同。 人本主义心理学家马斯洛提出的心理健 康的标准 1 、充分了解自己、接纳自己，并对自己的能力恰当评估； 2 、充分的安全感； 3 、生活的目标能切合实际； 4 、与现实环境能保持接触； 5 、能保持人格的完整与和谐，行为与这一阶段的年龄特征相符 合 ； 6 、具有从经验中学习的能力； 7 、能保持良好的人际关系； 8 、适度的情绪表达及控制； 9 、在不违背社会规范的前提下，对个人需要做恰当的满足； 10 、在不违背团体的要求下，能做有限度的个性发挥。 一、充分了解自己，接纳自己 无论自己“美丑”，不怕照镜子，并且 不为此过分忧虑；（身高、长相、不断 整容的人）对自我能力估计客观，不偏 高也不偏低；（不妄自尊大，同时充分 认识、挖掘自我的潜能。） 二、充分的安全感 对人、对世界的信任感。心理健康的人对人怀有普遍的 善意， 待人真诚，因为他们相信人性中好的一面。但并不是对危险和不快 事件缺乏准备和预期，但两者的比例是：信任感多于不信任感。 由于他们能够持续不断的尝试和冒险，他们的生活比别人多了很多 机会和可能。 自信：相信自己能够处理任何事情 儿童出生后得到成人们的关怀、爱抚，生理需要得到满足，就会 感到 安全，形成对人的信任感；如果这种关怀不一致，爱抚不够或没有，就会 对人对世界产生疑惧，形成不信任感。 三、生活目标切合实际 目标既符合自己的实际，也符合周围世 界的实际。在充分了解自我、了解世界 的基础上，心理健康的人都有非常明确 的、符合实际的生活目标。 哈佛的调查 四、与现实环境能保持接触 对外界发生的一切保持适当兴趣和接触。 不单枪匹马地进行“风车大战”，也不 会与所有的时髦并肩前行。 五、能保持人格的完整与和谐 在人生发展的每一阶段，从童年开始， 能很好地度过各种危机，处理各种问题， 自我调整和修复，“可持续地、健康地 成长和发展” 六、具有从经验中学习的能力 无论遇到什么困难，既不退缩也不逃避， 而是认真总结经验；不重复过去的失败 经验，而是进行新的尝试。以弹性面对 逆境，积极乐观地接受困难的挑战，发 挥创意找出解决方案，不屈不挠，愈挫 愈勇，终究表现卓越。在他们面前，似 乎总有很多新的路可走，新的方法可以 尝试。 七、能保持良好的人际关系 有亲密的爱人、朋友，正常的同事及领 导关系。 对人性的不完善有深刻的认识并接受， 清楚地知道如何与不完善的人打交道。 只与美好共舞。 八、适度的情绪表达与控制 心理健康的人也有喜怒哀乐，并且将它 表达出来，而不是过分压抑。即能做到 荣辱不惊，也能接受自己不良的心情。 但对自己的情绪有敏锐的自省能力，对 不良情绪及时调整，不让它继续下去。 九、在不违反社会规范的前提下，对个 人需要做恰当的满足。 不是苦行僧，认识并满足个人的需要， 善待自己。 十、在不违背团体的要求下，能做有限 度的个性发挥。 能很好地与团体相融，必要时能突出自己。 （不怕出头） 心理健康的等级 1 、 高度健康：符合马斯洛提出的十条标准。（在人 群中不到 10% ） 2 、 一般健康：表现为心情经常愉快，适应能力强， 善于与别人相处，能较好地完成同龄人发展水平应完成 的活动，具有调节情绪的能力。（ 70% 左右） 3 、 轻度失调：表现出不具有同龄人所应有的愉快， 和他人相处略感困难，生活自理有些吃力。若主动调节 或通过专业人士的帮助，可恢复常态。（ 15% 左右） 4 、 严重病态心理：表现为严重的适应失调，不能维 持正常的生活、工作。如不及时治疗还会进一步恶化， 成为精神病患者。（不到 5% ） 中国心理疾病现状： 2004 年北京 16 所高校联合测查，有各类心理障碍的在校大学 生： 17% 左右。 据对上海两所综合性医院 1673 例门诊病人调查发现，心理障 碍病人占 9.7% ，其中重性抑郁占 4.0% ， 99% 的心理障碍病 人以躯体症状就诊，而内科医生对心理障碍的识别率仅为 15. 9% 。调查还发现，几乎极少有抑郁症患者接受抗抑郁药物治 疗。居高不下的未治率使我国年自杀率高于世界 10-15/10 万 的平均水平，达到 29/10 万。而保守估计认为，在自杀者中 至少有 25% 的人患有忧郁症。中国大概有 1 ． 9 亿人在一生 中需要接受专业的心理咨询或心理治疗。我国目前约有超过 1 600 万人的精神病患者，受情绪障碍和行为问题困扰的 17 岁 以下的儿童和青少年约有 3000 万人，神经精神疾病在我国疾 病总负担中已排名首位。 心理健康水平的人群分布 数据来源于近期各大报刊 15% 5% 10% 高度健康 一般健康 轻微失调 严重失调 70% 以辨证、发展的眼光看待心理健 康与不健康 严 重 失 调 轻 微 失 调 一 般 健 康 高 度 健 康 现代人的心理病毒（ ? 观念） 一、人有多大志，能成多大事。 二、只要努力，一定能成功。 三、压力等于动力。 四、我对你好，你也得对我好。 五、 追求绝对公平。 六、人生不应该有痛苦，至少我不应该有。 七、追求完美。 修正错误观念如同清除病毒 一、人有多大志，能成多大事。（立志要符合自己的实际和客观 世界的实际。） 二、只要努力，一定能成功。（敢于尝试和挑战，努力 + 能力 = 50% 成功；行不通时就改变。） 三、压力等于动力。（中等压力等于动力，过强和过弱会成为阻 力。） 四、我对你好，你也得对我好。（我的思想和情感由我控制，别 人我控制不了，一个人不能改变另外一个人，我不为自己控制不 了的事情烦恼。） 五、追求绝对公平。（世界上没有绝对公平的事情。） 六、人生不应该有痛苦，至少我不应该有。（喜怒哀乐都是人生 的必然。） 七、追求完美。（世界上没有完美的事和人。） 容易导致心理疾病的心理误区 1 、应该论； 2 、寻赞许； 3 、自我贬低； 4 、自责； 5 、埋怨； 心理误区 一、应该论。“应该”是别人和社会对“我”的要求。是对人本能的 控制。（情、欲、冲动）。 人出生时，只遵循快乐原则，我饿了，立即哭闹找奶吃，我要大 便，随时随地解决。但后来我们知道，吃饭应该定时定量，大小便 应该在专门的地方解决。但有的家庭和个人将“应该”强化成一成不 变的教条或绝对不可更改的法律，即使不饿，也非要在规定的时间 吃下定量的食物，不是我家卫生间就无法大小便，人处于“应该” 的暴虐之下，完全没有个人情、欲、冲动的释放，也会心理不健康， 甚至有患心理疾病的危险。 “ 即使参加重大的考试，我的心跳仍然应该与平时一样”； “ 我不该看见漂亮姑娘浑身有触电的反应”； “ 我应该爱……”； “65 岁的人应该……”； 心理误区 二、过分迎合他人。为了获取他人的赞许耗费大量时 光，因为得不到他人赞许产生情绪、行为问题；因为 别人表露出一种不以为然的态度就改变自己的立场和 观点；总怕引起他人不快；为讨取他人欢心溜须拍马；帮 助别人完成各种事情，并为自己不能说“不”怨恨自己； 做 任何事都要征求生活中另一重要人物的同意；为引人注目 而表现得与众不同。（依赖人格） 我们没有意识到的教导人们寻求赞许的文化信息。 心理误区 三、自我贬低。习惯使用否定、贬义的自我描述 语言。例如“我胆子太小，我挺害羞，我很懒， 我没有音乐细胞，我总是苯手苯脚”“我就是 这样，我总是这样”等。这些话都是一个意思： 我要继续保持我的现状。使用自我否定的描述 语言只有一个好处：永远保持旧的自我、回避 现实。在躲避风险的同时，也停止了自我发展。 （退缩、逃避） 心理误区 四、自责。例如“假如我当时那样就好了， 这么糟糕的结果都是因为我”。内疚悔恨与吸 取教训是存在很大区别的。不断悔恨的人，是 保持惰性，不必积极利用现在的时光自我发展 的人。也是让自己回避作出改变的一种手段， 可以将目前的状况归咎于过去，摆脱一切责任， 回避为改变自己而做的艰苦努力和各种风险， 因为它们比悔恨要难，也是得到别人同情的绝 妙方法。（抑郁症与二级获益） 心理误区 五、埋怨外界环境和他人。将自我的所有问题和 遇到的挫折都推给环境和别人，自己不负一点 责任，从而避免付出努力，改变自己。 心理疾病的治疗咨询机构 心理疾病 教育 严重失调 轻微失调 心理不适 心理健康 精神病院 各大综合医院心理科 心理咨询机构 学校心理咨询中心 及社会公益服务机构。 心理障碍原因的探讨 精神分析学说，即一个人可分别由“本我”、“自我”、 “超我”三个部分而共同表现其心理功能。叙述如下： 1 、本我。本我又称原我，是由原始的本能能量组 成，遵循快乐——痛苦原则。初生的婴儿只有本我。 是先天遗传的初级的思维过程。是能量的源泉，是 内驱力的基地，是出生时就有的。其特性是追求个 体的舒适、逃避痛苦并维持生存及繁殖，不能以善 恶的观点评价。本我的功能从个体出生就存在，并 随个体的生理发展而增加其功能。 2 、 自我。自我是自己可以意识到的执行思考、感觉、 判断或记忆的部分。“自我”的功能对内满足“本我”的 需要与要求，对外应付外界现实，同时对上接受“超 我”的批判与监督。自我遵循“现实原则”。 3 、超我。超我是道德的维护者，是超越求生存，面 对现实的自己而存在的心理功能，主要是监督、批判 和管制自己的行为，也是代表社会及文化环境的价值 观念和道德准则，来协助人们的行为表现。是心灵的 道德知觉和我们的理想抱负。超我是从儿童早期的奖 赏和惩罚的内化模式中而来的。是后天发展起来的。 一般超我于 5——6 岁才开始， 10——11 岁固定地确 立。 4 、本我、自我、超我三者之间的关系。 本我 自我 超我 由于三者经常处于矛盾冲突之中。于是产生了 应付矛盾的防御机制称为心理防御机制（ mental defense mechan-ism ）或自我防御机制（ Ego defense mechanism ）通过这一机制使“本我”得 到一定的表现而不触犯“超我”，为现实所接受， 不引起“自我”的焦虑反应即不引起心理矛盾，或 不使心理矛盾激化。 心理防御机制。是指个体处在挫折与冲突的情境时， 在其内部心理活动中具有的自觉或不自觉地解脱烦 恼，减轻内心不安，以恢复情绪平衡与稳定的一种 适应性倾向。心理防御机制在现实生活中是一种相 当普遍的心理现象。例如，受到他人欺侮又无力反 抗时，自我解嘲道：“虎落平阳被犬欺”。阿 Q 的 精神胜利法就是类似心理防御机制的典型表现。 心理防御机制早在 1894 年就被弗洛依德发现。他的 女儿 A. 弗洛依德（ 1936 ）确认了 10 种防御机制。 后来的精神分析学家又陆续发现了多种。 1 、否认——把已经发生但又不愿被接 受的痛苦事实加以否定，当作根本没有 发生过，以减轻心理重负，避免精神崩 溃。日常生活中最常见的是亲人的突然 死亡，身患癌症，听到消息后根本予以 否认，很象鸵鸟遇见敌人后的反应。如 爱女遭遇车祸死亡。 2 、退行—— 当人遭遇危急事件或面 临心理压力时，会放弃习惯化的成熟应 对策略而使用早期幼稚的、不成熟的方 式应对环境变化。“退行”是为了争取 别人的同情理解和关心照顾，或者为了 逃避责任或某些难以应付的事件。如大 学生考试不及格就对老师哭哭啼啼，苦 苦哀求，或者不吃饭，对自己赌气。 3 、幻想—— 脱离实际的空想，在现实 生活中遇到难以实现的愿望或陷入困境 时，以异想天开的方式在精神上自我满 足。“自我陶醉”和做“白日梦”就是 对幻想机制的生动写照。如受欺辱的男 孩；失恋者对自己爱恋对象的“追求” 毫不留情地予以的“拒绝”幻想。 4 、转移—— 由于某种原因，对某人或 某事不能发泄自己的情感而将自己的而 将其转移到其他比较可靠或者能够接受 的人或事物上去。平常所说的“迁怒于 人”、“借题发挥”、寻找“替罪羊” 就是转移机制的表现。 5 、压抑——把不能被意识所接受的那些 具有威胁性的冲动、欲望、情感抑制到潜 意识领域当中以保持心境的安宁。日常生 活中许多人将痛苦的事“遗忘”，别人问 起来总说“不知道”、“不记得”。这种 “不记得”不同于自然遗忘，其记忆内容 并未真正消失，而是转入了潜意识境界， 从而避免触及此事而引起痛苦。 6 、解脱——无论人有意或无意犯错，都会 感到不安，尤其是当事情牵连别人，令别人 无辜受伤害和损失时，会内疚和自责。倘若 我们用象征性的事情和行动来尝试抵消已经 发生的不愉快事件，以处理自己的情绪，补 救心理上的不舒服，称为解脱。一位足球队 员在比赛中犯规让对方的一位队员受伤，他 到花店买了一束花，送到医院。 7 、认同——人会用不同的方法来肯定自己。 例如个矮的人通过肯定日本人的聪明和富有， 来肯定自己。 8 、分裂——有些人在生活中的行为表现，时 常出现矛盾与不协调的情况，在同一时期， 不同环境下，有十分相反的行为出现，好象 将意识割裂为二。如社会知名的慈善家、慈 父，对自己的下属十分苛刻，冷酷无情。 9 、投射——指把自己不当、失误转嫁到他人 身上，或把自己不能接受的欲望归结为他人。 如自己人际关系不好的人，认为自己本来很喜 欢别人，只是别人不喜欢我、恨我，所以我才 无法喜欢他们。 10 、反向——指将自己不能接受的欲望和行 为以截然相反的行为表现出来。如心中充满纵 火欲望的人去当消防员，有着强烈攻击欲望的 人去当警察。 11 、合理化——指一个人遭受挫折或无法达到自己所追 求的目标时，常常会找各种理由为自己辩护或做出解释 以原谅自己而摆脱痛苦。合理化有很多形式，如丢了东 西宽慰自己“破财免灾”，不思进取谓之“知足常乐” 等，就是一种合理化机制。最典型的是酸葡萄心理（吃 不着葡萄说葡萄是酸的）和甜柠檬心理（吃不到甜葡萄 而只有柠檬的时候认为柠檬也是甜的）。 12 、补偿——指通过新的满足来弥补原有欲望达不到满 足的痛苦。如学习成绩平平，但体育成绩突出，对高考 失去信心，却在网络游戏中沉迷，并认为自己可以脱颖 而出，成为高手，从而确认自己的价值。 13 、升华——将自己不为社会所认同的动机 或欲望导向比较高尚的目标和方向。如科学 的创 造发明，文学艺术活动等，既能满足自己的 欲望，又能有益于社会和他人。有些人年轻 时遭受失恋打击，几乎失去生活下去的勇气， 但他从此全心投入事业，心无旁顾，付出比 常人多出几倍的努力，既克服了自己的颓废 情绪，又获得了事业的成功。 14 、幽默——人处于尴尬境地时，常 以说俏皮话等幽默方式进行自我解嘲， 使自己摆脱困境。幽默是一种积极、成 熟的应对方式，是健康、成熟人格的表 现。 当人面对挫折时，心理平衡往往遭到破坏。在多数情况下，人 会感到困扰、不适应，体验到痛苦的折磨。出于人的自我保护 本能，会自发地唤起心理防御机制起作用，以达到缓冲心理挫 折、减轻焦虑情绪的作用，并且可为人寻找战胜挫折的办法提 供时机。在充满矛盾、冲突、曲折的人生道路上，如果没有心 理防御能力，人很难适应环境。但是，心理防御机制的作用有 消极和积极之别。积极的心理防御机制有助于适应挫折，化解 困境；消极的心理防御机制只能起到暂时平衡心理的作用，并 不能解决问题，甚至还会埋下心理变态的种子。心理健康的人 能在积极意义上使用心理防御机制，而心理不健康的人总是依 赖心理防御机制，其结果使适应能力日趋削弱，人格和心理发 展受到严重影响。可以说，某些心理不健康的人是消极心理防 御机制过度使用的结果。 小结 一、何为心理健康？ 二、心理健康的等级。 三、容易导致心理疾病的错误观念和心理 误区。 四、维护心理健康、治疗心理疾病的相关 机构。 六、心理障碍原因的探讨。
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影响世界HR的50个管理心理学定理
影响世界 HR 的 50 个管理心理学定理 人力资源从业者需要掌握很多的技能，特别是管理心理学。如果你要想成为一 个真正管理大师，或者你只是想升职，想成为 HR 经理或者总监，你也必须去了 解管理心理学。下面是影响了世界的 50 个管理心理学定理，人力资源从业者更 加需要了解这些。 1.卢维斯定理 谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家 h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 2.托利得定理 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想， 而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家 h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 3.刺猬理论 刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 4.鲦鱼效应 鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后 控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却 仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们 跟着一位最差劲的领导。 5.斯坦纳定理 在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家 s·t·斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 6.费斯诺定理 人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理 l·费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 7.牢骚效应 凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种 人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真 对待牢骚却总是正确的。 8.避雷针效应 在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起 来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护 建筑物等避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安 9.氨基酸组合效应 组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白 质。 点评：当缺一不可时，" 一" 就是一切。 10.米格-25 效应 前苏联研制的米格-25 喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因 设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一 流。 点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。 11.磨合效应 新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加 密合。 点评：要想达到完整的契合，须双方都作出必要的割舍。 12.波特定理 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙 于思索论据来反驳开头的批评。 提出者：英国行为科学家 l·w·波特 点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 13.蓝斯登定律 跟一位朋友一起工作，远较在" 父亲" 之下工作有趣得多。 提出者：美国管理学家蓝斯登 点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。 14.吉尔伯特法则 工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。 提出者：英国人力培训专家 b·吉尔伯特 点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。 15.权威暗示效应 一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖 15 秒后，前排学生即 举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实 瓶中什么也没有。 点评：迷信则轻信，盲目必盲从。 16.古特雷定理 每一处出口都是另一处的入口。 提出者：美国管理学家 W·古特雷 点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。 17.列文定理 那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。 提出者：法国管理学家 P·列文 点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。 18.弗洛斯特法则 在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。 提出者：美国思想家 W·P·弗洛斯特 点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。 19.波克定理 只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。 提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士·波克 点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。 20.韦奇定理 即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。 提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇 点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。2、不怕开始众说纷纭， 只怕最后莫衷一是。 21.福克兰定律 没有必要作出决定时，就有必要不作决定。 提出者：法国管理学家 D·L·福克兰 点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。 22.王安论断 犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。 提出者：美籍华裔企业家王安博士 点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。 23.格瑞斯特定理 杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。 提出者：美国企业家 H·格瑞斯特 点评：好事干实更好，实事办好愈实。 24.吉德林法则 把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。 提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林 点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动 25.沃尔森法则 把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。 提出者：美国企业家 s·m·沃尔森 点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。 26.塔马拉效应 塔马拉是捷克雷达专家弗·佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是 不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。 点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。 27.小池定理 越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。 提出者：日本管理学家小池敬 点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。 28.赫勒法则 当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。 提出者：英国管理学家 h·赫勒 点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。 29.横山法则 最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。 提出者：日本社会学家横山宁夫 点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。 30.蝴蝶效应 " 紊乱学" 研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱 气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小 起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后 果的现象称为" 蝴蝶效应" 。 点评：善终者慎始，谨小者慎微。 31.阿什法则 承认问题是解决问题的第一步。 提出者：美国企业家 m·k·阿什 点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。 32.洛克忠告 规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。 提出者：英国教育家洛克 点评：简则易循，严则必行。 33.热炉法则 当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到" 烫" 的惩罚，其有以下三个特点：即 时性、预警性、平等性。 点评：罪与罚能相符，法与治可相期。 34.柯美雅定律 世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。 提出者：美国社会心理学家 m·r·柯美雅 点评：不拘于常规，才能激发出创造力。 35.达维多夫定律 没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。 提出者：前苏联心理学家达维多夫 点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。 36.自吃幼崽效应 美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有 公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种 行为戏称为" 自吃幼崽" 。 点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。2、敢于对过去告一个段落，才有 信心掀开新的一章。 37.舍恩定理 新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。 提出者：美国麻省理工学院教授舍恩 点评：只有信之不疑，才能持之以恒。 38.吉宁定理 真正的错误是害怕犯错误。 提出者：美国管理学家 h·吉宁 点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。 39.卡贝定理 放弃是创新的钥匙。 提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝 点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。 40.吉普林忠告 将成败同等看待。 提出者：英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林 点评：如果不明白失败是什么，那么对成功的理解也是片面的。 41.史华兹论断 所有" 不幸事件" ，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事 件。 提出者：美国管理心理学家 d·克华兹 点评：若能坏中看好，终会好上加好。 42.廷克定律 如果你处在第二的位置，你就总想努力去争作第一。 提出者：英国管理学家哈罗德·廷克 点评：欲往高处走，须向高处看。 43.鲁尼恩定律 赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。 提出者：奥地利经济学家 r·h·鲁尼恩 点评：无备，强不抵弱，出奇，弱可胜强。 44.史密斯原则 如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。 提出者：美国通用汽车公司前董事长 r·史密斯 点评：竞争使人进步最快，合作让人得到最多。 45.阿尔巴德定理 一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。 提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德 点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了 全部。 46.冰淇淋哲学 卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。 如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。 提出者：台湾著名企业家王永庆 点评：逆境不错，顺境更好。 47.布里特定理 商品不作广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉此情只有她自己知道。 提出者：英国广告学专家 s·布里特 点评：要推而广之，先广而告之。 48.伯内特定理 只有占领头脑，才会占有市场。 提出者：美国广告专家利奥·伯内特 点评：脍炙人口才会耐人寻味，深得人心方可引人入胜。 49.拉图尔定律 一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。 提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔 点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。 50.赫斯定律 广告超过 12 个字，读者的记忆力要降低 50%。 提出者：澳大利亚广告家 h·赫斯 点评：忘却即等于抛弃。
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管理心理学
《管理心理学》 义 中山大学岭南学院 王 第一章 管理心理学概述 • 第一节 管理心理学的概念、研究内容 与研究方法 一、什么是管理心理学 管理心理学是研究在组织系统内，个体、 群体及结构对组织内人的心理的影响，以提高组织 绩效为目的的一门科学。 管理心理学可以作以下表述： 管理心理学是一个研究领域，具有综合性、应用 性的学科特点。 管理心理学研究范围 定位于组织系统。 管理心理学研究的重点 组织中的心理特征及其规 律性。 管理心理学研究的目的 提高组织运行的有效性， 即管理心理学的自变量可以理解为个体心理，群体心理， 组织心理。 而管理心理学的因变量可以包括生产效率、工作的满意 度、工作的流动性、缺勤情况等四项因素。 二、管理心理学研究的主要内容 • 1 个体心理 • 个体是组成组织的基本单元和细胞，直接影响组织的整 体素质。 人的心理存在着共性与特殊性。 对“共性”的研究是组织决策重要的依据条件。 对“特殊性”的研究，如人的能力，气质，知觉与态度， 乃至价值观等差异的研究，有助于更好地运用激励机制， 合理运用人力资源和开发人的潜能，提高组织的效率。 美国学者霍夫斯德（ Greet Hotstede ）认为，人的个性受 到态度、价值观、文化差异的巨大影响，表现为四个维度： • 个人主义 / 集体主义 前者强调以个人为核心，趋向建 立 松散的社会结构（如美、英、荷兰等）。 兰等）。 紧密型的 家）。 • 权力距离 • • • • 确定性规避 • • • 松散的社会结构（如美、英、荷 后者强调集体为核心，趋向建立 社会机构（如诸多亚洲国 表现为人们权力、权威、尊敬和崇拜的 程度。权力距离大的社会，人群表现为组 织内权力差异的认可以及对权威的尊重。 反之，则表 现为上下级之间更多的平等。 表现为社会人群对社会前景的估计以及 对待风险和安全感的态度。高不确定规 避的社会，其成员常表现为不安，并能 对风险泰然处之（如瑞士、北欧等国）。 生活数量与生活质量 间关系的 2 • • • • • 前者强调自信和物质主义（如日 本、美国），后者强调人与人之 和谐与相互关心（如北欧国家）。 群体心理 群体是指个人的集合。表现为三个特征： 群体是一群人的集合。 群体的存在有一定的目的性。 群体中的成员相互影响，相互依存，有着内在的联 系。 对群体心理的研究是在个体心理研究的基础上发展 起来的，其内容包括群体动力理论，群体的决策、沟 通冲突、群体的人际关系。群体心理的研究有助于工 作团队的建设，塑造高绩效的团队。 3 领导心理 领导者作为群体和组织中的领袖和首脑，在组织 • 建设和提高绩效方面，发挥着核心作用。 • 对领导心理的研究，侧重于介绍权力和政治的概念， • 关领导特质，心理和应变（权变）理论以及当代有关 • 领导研究的最新观点。 • • 4 组织心理 • • 观点。 组织在概念上是指群体的集合。 对组织心理的概念包括古典的、现代的的组织理论基本 组织设计对员工的影响。 组织的发展与变革。 组织文化建设等。 三、管理心理学的研究方法 对组织心理的研究通常是传统方法和现代方法的有机结合。 1 、观察法：运用感官器官对人的心理进行观察与分析。 优点：方法简单，使用方便，效果直观。 缺点：往往缺乏深刻性和准确性。 2 、访谈调查法：运用口头的信息沟通方式（个别访谈， 调查会），传递与交流，分析人的心理与心理。 • 了解。 • 优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成 的信息失真。 • 3 、问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与心理进 • 行分析与调查。问卷的形式多种多样。例 如五等分法等，如图所示： • • +2 +1 0 -1 • 最支持 反对 支持 最反对 中立 -2 • 优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、 心理、态度进行分析与调查，并 能运用数据 分析方法将定性问题定量化。 • • 缺点：问卷设计要力求标准与科学，同时需要被调查 者的积极配合，避免随意性。 •4 、试验法和心理测试法：运用标准的测验量表，以及必 • 要的试验设备，创造必要的条件，在实验室 • 现场对人的心理与心理进行测试与分析。 或 • • 优点：方法科学，严谨，有一定的准确性。 缺点：复杂，繁琐，难以大面积推广。 5 、个案分析法：运用个案调查、综合分析、案例研究 等手段，对人们 的心理与心理作出全面分析与评估。 • • 优点：对人的心理研究比较全面系统。 缺点：需要花费比较多的时间与精力。 • 6 、模型法：同其他学科的研究方法一样，管理心理学 • 也可以通过建立模型的方法来反映各要素 • 之间的关系。同物理模型不同，组织心理 学的模型往往是动态的，描述型和抽象性 的模型。 • 如 勒温所提出的一般心理模式： • • 场） 场） • B=f(P,E) B （心理） P （内部力 E （外部力 就是一个典型的组织心理动态模型。 第二节 管理心理学的发展过程 • • • • • • • 中国作为具有五千年光荣历史的文明古国，历来 重视对人的心理和心理的分析研究，以孔子为代表的 儒家思想以及孙子兵法，历代著名的政治家商鞅、诸 葛亮、唐太宗等，对人的心理的研究、治国安邦方面， 都有不朽的贡献。这些宝贵的历史遗产受到了世界各 国的重视。许多理论有待进一步整理、发掘与完善。 这对建立中国式的管理心理学颇有裨益。 • • 阶段： 在西方国家，管理心理学的发展大体上分为四个 一、２０世纪初期（二十年代之前）起步阶段 表现为 １ 心理技术学，劳动心理学与人机工程学 研究的兴起。 ２ 各种心理测试手段的运用。 ３ 研究内容属于个体取向，侧重于人与机 器关系与工作效率问题。 二、管理心理学的确立和形成阶段（２０世纪２０ ３０年代） 表现为 １ 霍桑试验（即１９２７ １９３２年 美国学者霍桑所进行的照明试验、福利 试验、群体试验、谈话试验）的成功进 展。 2 • • • • • • • • • 梅约（ E Mayo ）人际关系理论的发表，为 管理心理学的发展奠定了重要基础。 3 管理心理学研究由个体取向转向群体取向。 三、管理心理学的大发展阶段（２０世纪３０ ５０ 年代） 表现为 １、勒温（ K Lewin ）提出的群体动力理论。 ２、马斯洛（ Maslow ）提出的需要层次理论。 ３、莫雷诺（ Moreno ）提出的社会测量理论 等。 ４、管理心理学理论框架日趋完善，研究方 向转群体取向。 四、管理心理学成熟阶段（２０世纪５０年代之后） • 表现为 １、管理心理学研究更趋于综合性、全面性 和系统性。 • ２、发达国家和发展中国家普遍重视组织行 • 为学的应用，美、日、俄 等各具特色。 • ３、研究方向上更重视体制和战略取向。 • 第三节 管理心理学与相关学科的关 系 一、 管理心理学与心理学 • 心理学是管理心理学最重要的理论基础 之一， • 而管理心理学是心理学在组织系统运用的分支。 • • 二、 • • • • 管理心理学与社会学、社会心理学 社会学、社会心理学其研究领域定位于社会 系统。它为管理心理学研究群体心理和组织变革 提供了重要的理论基础。而管理心理学本身研究 领域侧重于组织系统。 三、管理心理学与人机工程学 • 二者均以心理学作为研究的重要理论基础。前者 • 倾向于组织中人与人关系的研究。后者倾向于组织中 • 人与机器关系的研究。 • 四、管理心理学与心理科学 • 管理心理学是心理科学的重要组成部分，通常被 • 认为是狭义的心理科学。 • 此外，管理心理学还与政治学（如权力与冲突的 • 研究）、人类学（如跨文化研究）之间，存在着十分 • 密切的关系。 第四节 21 世纪管理心理学面临的挑战 • 一、经济全球化对管理心理学研究的影响。 • 在经济全球化的冲击下，各个国家、民族之间经济与 文化的交流更加频繁和广泛。要求管理心理学更加重视跨 文化研究，学会了解不同国家和民族的心理与心理特征， 道德规范，跨文化的道德心理问题，尊重不同的价值观。 目的：实现管理的国际化与本土化的有机结合。 • 二、高新科技，特别是信息技术的发展，对组织 • • • • • 心理学研究的影响。 1 信息技术的发展，使地球正在变小，组织结构 正在发生重大变化。 • • • 简单化，分力化组织结构 组织的管理层次减 少，更趋扁平化，横向、纵向分离及决策分散化。 弹性化组织结构 组织结构更富有弹性，临时 工增加，固定工减少，人员更加一专多能。 网络化，虚拟化组织结构 部门之间，通过协 作，共同经营，运用计算机信息手段进行有机的 控制。 • 2 更加重视人员素质的提高与激励手段的探索。企 • 业文化，工作扩大化，丰富化的研究。 本章复习思考题 • 一、什么是管理心理学？ • 二、管理心理学的内容包括哪些方面？ • 三、管理心理学的研究方法有哪些？各 有什么特点？ • 四、管理心理学与相关学科的关系是什 • 么？ • 五、管理心理学面临的挑战是什么？ • 第二章 个体心理 • 第一节 个体心理基础分析 • 一、个体心理基础分析构成、传记特征 研究内容包括员工的年龄、性别、 婚姻状况、 抚养人数、任职时间等因素，这些因素直接和 间接地影响职工的工作效率，满意度，缺勤率 及流动性。 一般认为年龄与缺勤率的关系是：对于可避免 的缺勤，青年人高于中老年人。而不可避免的 缺勤（如生病），则中老年人高 于青年人。 就性别而言：在工作绩效方面， 男、女差别不大。女性更倾向与服从权威， 男性更倾向与进取心和对自己较高的期望值。 婚姻状况：已婚者和稳定的家庭关系有助于 增加职工的满意度，减少缺勤率。 任职时间因素：一般认为任职时间与缺勤率 成负关系，与此同时，它与职工的流动率也 成负相关关系。 在我国，对上述因素分析，调查统计数据 尚欠完整，结论有待进一步研究证实。 • 2 、员工个性、气质、能力、性格等心理因素（关于上 述因素与组织管理的关系，将另行列题分析。） • • 二、个性（人格）及其心理特征 个性是指一个人在先天素质的基础上，在一 定的 社会历史条件下，通过社会实践所形成和发 展的比 较稳定的心理特征的综合。 1 2 个性的形成与发展 遗传因素 如身材、相貌、性别、生物节律、气质等， 人的兴趣爱好 30% 也来自遗传。 后天因素 环境因素（如成长的文化背景、社会群体规 范、生活条件等。） 总和性 蕴涵了人的各种心理特征（如气 质性格、能力、态度、价值观等） 稳定性 人的个性形成有一个过程。一旦形成，就会 保持相对的稳定性。 差异性 人与人之间个性特征存在明显的差异。 人性（人格）的分类 有多种多样的分类方法。 （ 1 ）按人的工作特点与感情特征分： 可分为 A 型人格与 B 型人格。 其中 A 型人格表现为： 4 • (a) (b) [c] 节奏快 争强好胜 追求同时做好和处理多 件事物 (d) 无法处理休闲时光 (e) 着眼于数字与数量 • • • • • 反之则为 B 型人格。 （ 2 ） 按人的认知风格分： A 感觉 感情型 表现为凭感觉办事， 讲究实际，重视人与人之间感情因素。 B 直觉 感情型 思考问题更多地带 有理性色彩，富有想象力，希望别出心裁，重视感情因素。 C 感觉 思考型 讲究实际，重视 细节，习惯逻辑推理，循规蹈矩，喜欢与数字打交道。 D 直觉 思考型 重视抽象，习惯 于不带 有感情色彩的理性思维，喜欢在不涉及人际关系的 部门工作。 （ 3 ）按管理性人格分类： 工匠型 属于技术专家型，工作细致入微，对人际关系不 敏感。 丛林斗士型 又分为狮型斗士和狐型斗士。前者有强烈的 领袖欲望和权力需求，有魄力，敢担风险，精力充沛。后者魄 力不足，但善于平衡人际关系和运用各种技术。 企业人型 忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，循规蹈 矩，缺乏强烈的进取心和革新性。 赛车手型 渴望成为群体中的优胜者与明星人物， 有进取心，但不醉心于势力范围和主宰 地位。 • 三、气 • • • • • 1 质 什么是气质 指人的高级神经活动特征（速度、强度、指向性） 在个体感情与心理中的重要表现。它是人的一种独特 而典型稳定的心理特征。 根据希波克拉底的观点，气质可分为四种典型的类型。 胆汁质（急躁型） 表现为精力充沛，动作 迅猛，直率热情，但自制力差，性急而粗心。 多血质（活泼型） 表现为机敏灵活，善于 交际，兴趣广泛，但注意力易转移，缺乏耐性。 • 3 粘液质（怡静型） 稳重细心，心理持久， 自制力 强，但思维反映慢，固执而拘谨。 抑郁型（神经质） 表现为内心感情体验 丰富，但孤僻胆怯，优柔寡断，具有刻板性。 难以承受强烈刺激。 气质分类的理论依据 著名生理学家巴甫洛夫认为：人的高级神经活动 • 分为两个过程，即兴奋过程和抑制过程。 • 两种过程表现为三个特点，即强度、平衡 性和灵活性。 不平衡性 • 汁质 • 高级 高强度（弱型） 灵活性高 多血质 • 神经 • 活动 平衡性 • 类型 • • • 灵活性低 强度底（强型） 抑郁质 粘液质 胆 • 4 气质管理 合理地选择工作与职业（重视职业和气质的区）。 气质与教育训练（重视因人而异的教育方法和手 段）。 气质多样性和群体结构的合理性。 • 四、能 力 1 、 能力的概念 指人们能够顺利完成某种活动的 • 心理特征，是影响组织绩效的关键性因素。 • 2 、 能力的形成 • 天资 （遗传因素）包括智力天资和体力天资 智力天资 包括对数量（计算能力）、空间（图 形）的理解能力，记忆与协调以及控制精度的能力等。 体力天资 如反映速度，灵巧性（平衡性，协调 性）能力等。 学习（后天因素） 培训：各种技能，特别是专业技能获得的基本条件。 经验：社会实践的产物，能使人的能力得到全面发 展和完善。 3 、能力的特点 大量的研究表明，人的能力符合正态分布。如图 所示： 4 、能力与管理 （ 1 ）人员选聘与能力标准，要求二者相互匹配。 以管理人员为主，如图所示： 上 中 下 技 术 能 力 人际 关系 能力 管 理 能 力 其比例如下： 能力 技术能力 人际能力 管理能力 上层管理者 18% 35% 47% 中层管理者 27% 42% 31% 下层管理者 47% 35% 18% 层次 • （ 2 ）能力与培训 • 培训作为后天因素和非智力 因素，在开发人的能力过程中，有着不可忽 • 视的重要作用。 • （ 3 ）能力与组织环境 • • 组织环境是人才成长和 能力开发的土壤和基础条件，应当引起社会 和管理者的高度重视。 第二节 • 一、 知觉与管理 关于知觉的概念： 知觉是心理学研究的重要问题，是个体心理学过程 的一个重要阶段。 知觉是在感觉的基础上产生的，人们通过知觉，有 助于对事物整体与全面的认识，知觉和感觉的关系与区别是： 1 感觉 指人脑对客观事物个别属性的反映。 2 知觉 是人脑对客观事物整体的反映。即对客观 事物赋于意义并做出解释。总之，感觉是知觉的基础，是专一 器官分析的结果。 知觉是感觉的深化，是几种器官综合分析产生的结 果。 3 知觉影响人的心理，即人的心理是以知觉为基础。 由于人的大部分决策是直觉决策，所以知 觉直接影响决策的结果。 二、知觉的特点： 1 知觉的选择性： 即当人们感知外部事物时，能优先把知觉 对象从背景中清晰的分离出来。如图： （一）影响直接选择性的客观因素 知觉对象本身的特征：如鲜艳的颜色，醒目的标 记，响亮的声音，均容易被人清晰的知觉。 对象与背景的差别：二者反差越大，愈容易被识 别。 对象的组合方式：对象在距离和形态上的接近， 更容易被人们视为一个整体被知觉。例如： （二）影响知觉选择性的主观因素 （ 1 ）兴趣 人们常常把知觉集中在自己感兴趣的事物上，而其他 事物作为背景被排除在知觉之外。 （ 2 ）需要与动机 能够满足人们需要，符合人们动机的事物，常常被人们 当作知觉对象。 （ 3 ）个性特征 人们的个性、气质、性格特征都会对知觉产生 影响，例如多血质的人群对事物感知速度快，而抑郁质的人群则 对事物感知细致入微。 （ 4 ）经验 内行与外行对事物感知的深度有很大的差别。 （ 5 ）环境与文化 不同环境与文化背景，即使感知的同类事 物，也会有不同的评价。 2 知觉的理解性，整体性和恒常性。 知觉的理解性 是指当人们知觉 某一对象时，可以根据自己的经验去加深理解，并做出解释。 知觉的整体性 是指人们可以根 据经验，来 按照事物的局部特征和个别属性去感知事物的整体。 知觉的恒常性 是指当知觉的条 件在一定范围内，发生某些变化时，而知觉的映象仍然保持不变。 以上三种特征主要取决于人们的先行经验，知 识和经验越丰富，三种特性表现越明显。 • 三、 知觉错觉： • • • • 人们知觉并不一定都是完全正确的。知觉的经验 也会产生消极的影响，即产生错觉。其原因是： 1 、 人们知觉器官认识事物上的局限性。 表现为视觉、听觉、嗅觉等感知上的局限性。如图： • • • • • • 上述两条等长线段，经过加工，可以产 生认知错觉。 2 、 根据过去的经验，感知眼前变化了的事物。 由于感知器官不适应外部条件的变化，反映迟钝和 固守经验也能导致错觉。 知觉错觉是一种消极因素，但如果运用得当，也能 产生积极效果，可广泛运用于视觉艺术（如放映电影， 服装设计，甚至军事领域）。 • 四、社会知觉与归因： 1 、 社会知觉的含义 • • 指人对社会对象（包括个体、社会群体乃至大型社会组 织）的知觉。在管理心理学中，它是研究人际 • 关系的基础。 • 2 、 社会知觉与知觉的关系 • 知觉是社会知觉的基础，社会知觉是知觉的一部分。 社会知觉是对人的知觉，它不仅仅停留在知觉的表 面上，而会深化产生归因问题。 3 、 社会知觉中的归因问题 归因的概念： 指通过人的外部表现或心理来推测 人的内在动机，意图和属性。 • • • 正确的归因是了解人、分析人的心理的基础，是管理心理学 研究的重要内容之一。 凯利（ Kelly) 的归因理论： 心理学家凯利把知觉和被知觉者的心理和心理放在同一系 统中分析，归因结果比较客观全面。 其基本观点是 归因的三个基本要素 内因（知觉者本人的特点） 外因（知觉对象的特点） 情景因素（环境） 归因判断的三个标准：即一贯性、普遍性和差异性 并依照三个标准，对归因做出正确判断。 韦纳（ Weiner) 关于成功和失败的归因 • • • • • 韦纳认为，人的成功和失败归因为四个因素，即 能力 努力 （可控因素） 任务难度 机遇 （不可控因素） 一般来说，员工本人在追求事业成功方面，应当 在可控因素上多下工夫，而管理者则应在不可控因素 上，多创造条件，为职工的成功提供良好的机会与外 部环境，并客观评价其成果。 • 五、 社会知觉中的各种偏见： • • 1、 第一印象作用（首因效应） 由于人们在心理上存在认知上的惰性，所以在对 • • 待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻印象，产 生心理定式作用。 • 2、 • • • • • • • • 晕轮效应（以点盖面） 人们往往用一些明显的品质和特点，去掩盖其他品质 和特征，以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价， 产生偏见性。 例如，心理学家描述某人有如下品质： 聪明，灵巧，勤奋，热情，坚定，求实 若将热情改为冷酷，即： 聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定，求实。 则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。 • 3 、 近因效应 • • 近因效应是指对自己所熟悉的人，最近或者说最 后所得到的印象最为深刻难忘，往往会改变人的看法。 4 、 定型作用（社会刻板印象）和投射作用 即人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所 设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。 定型作用，往往使人们对他人的认识形成脸谱化， 妨碍人们对事物特殊性的理解，而导致偏见。 • 5 、 对比效应 • • • • 人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。 • 六、 知觉与管理： • • • • • 1 、 知觉对人员聘用的影响 人员聘用中，首因效应常常发挥重要影响。被知觉者 应当学会利用知觉偏见，给管理者留下良好印象。 2 、 知觉对决策的影响 由于决策者的特性（功利型、人权型、公正型） 意见对决策目标、需求理解不同，掌握决策资源不同，不 可能做到完全理性决策。而在直觉决策中，知觉往往成为决 定性因素。 • 3 、 知觉对人员绩效期望的影响 • • • 根据心理学中的皮革马利翁效应，管理者对其 下属期望值愈高，而其成员的成果就愈突出。由于可 以说，组织的绩效在一定程度上取决于管理者的知觉 和期望值。 第三节 态度、价值观与管理 • 一、什么是态度 • • 态度是指个体对社会事物所特有的心理倾向。包 括 判断、评价和心理倾向。它是心理学中一个重要的概念。 • 二、态度的构成 • • 1、 • • • 2、 态度由三种成分构成，即： 认知成分 指对态度对象的认识和理解。它是态 度形成的基础。 情感成分 指对态度对象的情感体验。（如喜欢、 讨厌、羡慕、追求、支持、回避等）它是态度形 • • • 成的核心。 3 、 意向成分 指对态度对象的反映倾向。它是态度 的重要外部表现。 • 三、态度的功能 • 1 、 态度与社会判断 • • • 态度注入了人们强烈的感情因素，从而形成一种参 照框架，在某种程度上影响了判断的客观性和准确性。 如图： 态度 态度 事实 事实 两个相同的菱形，由于框架不同，事实分析就会受到影 响。 • 2 、 态度与学习 态度本身有一定的过滤作用，直接影响学习效果。 • 态度积极，能激发人的学习热情，学习效果则好，反之 • 亦然。 • 3、 • 态度与忍耐力 人的忍耐力的大小取决于多种条件。但美国学者兰 • 波特等人大量试验证明：态度的确是个体忍耐力的决定 • 性因素之一。坚定的态度，有助于忍耐力的提高。 • 4、 • 态度与生产效率 态度端正、积极，会导致较高的生产效率。但是态 • 度消极，则有可能产生两种后果。即高生产率或低生产 • • • 率。因为人的工作心理，常常受到多种因素的影响。 对 工作不满意，但考虑自身的生存和社会规范，群体 约束等因素，也可能会产生高生产率。 • 5 、态度与价值观 • （ 1 ）价值观是指个体在长期的社会环境中，所形成 • 的比较稳定的、持久的社会信念和价值系统。包括内容 • 和强度两个维度（如追求平等、自尊、刺激、享乐、舒 • 适、友谊等）。 （ 2 ）价值观强烈影响职工的态度与心理，它是了解 • 职工态度与动机的基础。 • 当员工的价值观与组织的价值观一致时，则能发挥 • 出更大的作用。 • • 6 、态度与职工的满意度 大量调查事实证明，态度影响职工的满意度，是强烈 • 的正相关关系。具体来说，职工满意度受下述因素的影 • 响： ※ 心理挑战性工作 即提供员工发挥能力与作用 ※ 的机会。特别是中等强度的挑战性工作，对人最 ※ 有利。 ※ 公平报酬 分配制度和晋升制度公正明确。不 ※ 仅仅是绝对所得，还包括职工公平的感觉。 • 支持性的工作环境 包括物理环境（如工作场 所的安全、舒适、较少的干扰等）和社会环境。 ※ ※ 融洽的同事关系 包括上下级之间关系的协调， 特别是友好与善解人意的主管。 ※ ※ 工作与人格性匹配 ※ 能使员工发挥自己的特 长，技能得到充分施展。 ※ • 四、态度改变与宣传 • • • • 1、 态度改变的意义： 个体态度的形成是后天因素。它直接影响员工的学 习和工作效率。管理者的责任之一就是要不断了解员工 作的态度，采取措施，强化人们积极的态度，改变人们 • 消极的态度。 • 2、 • • • • • • • • • 影响态度改变的因素 （ 1 ） 态度本身的特性，包括： A. 态度形成时间的长短，稳定性和持久性。 B. 态度的协调性 心理学家费斯廷格认为，人们总是寻求认知和感 情的一致性，从而保持态度与心理之间的协调。因此， 当个体认知因素和感情因素不一致时，就能提供一个 改变态度的良机。 C. 态度形成中感情因素及其极端程度 （ 2 ）个体的心理因素 如智力因素、气质因素、年龄与性别特点、自我防范 • 心理的强弱等。 • （ 3 ）与群体的关系 • 群体对人的心理有规范作用，既能起到维护和保护自 • 身利益的作用，又能为人的态度改变施加压力和影响。 • （ 4 ）切身利益的影响 • 物质和精神上的利益，能在一定程度上诱发人们态度 • 的改变。 • • 3、 态度改变的基本方法 • • （ 1 ）改变客观事实 事实是人们认知因素形成的基础，也是态度改变的基 • 础。 （ 2 ）参与和接触 • 参与能增加人们对工作的了解，消除偏见，促进人与 • 人之间感情交流。感 情的转变在人的态度改变过程中起到 • 关键作用。 • （ 3 ）运用群体的规范 • 规范、制度、规章与说服教育相结合的方法，是态度 • 改变的有效方法。 • • 4、 角色易位 • 运用替换法，正反两个方面考虑和分析问题，有助 • 于克服偏见和态度的极端性。 • 5、 • • • • 宣传手段的正确运用 宣传是一种信息传递过程，宣传效果的好坏在人们 态度改变过程中起着重要作用。整个宣传过程中，信息 发布者，传递过程，以及信息接收者需要有机配合。 （ 1 ） 宣传者（信息传递者） 个性特征（品格、能力、仪表、风度、形象等） 权威作用（是否是专家或名人） 组织与表达能力 与被宣传者之间的关系（心理距离大小） • • • • （ 2 ）宣传过程 A. 宣传方式 有效运用口头的、文字的、形象化宣传； 单面与双面、正面与反面的宣传； 交替运用宣传中情绪与理智因素 宣传的真实感和恐惧感 B. 运用“自己人”和名片效应 （ 3 ）接收者（被宣传者） 利益的相关性 人格特征和心理因素 所在群体所持的态度与强烈程度 第四节 激励与激励理论 一、激励的概念及其意义 1 什么是激励 管理心理学认为，极力是指对人的内在动力的激发、 导向、保持和延续作用。它包括三个因素： 某一刺激所引起的心理动力的激发； 心理导向某一目的物； 心理得以保持和延续。 2 激励对管理工作的意义 有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心 的现代管理思想。 激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。 P （工作绩效） =f （ M x Ab ） M 激励水平 （直接因素） Ab 能力 （间接因素） 二、需要、动机与心理 1 需要的概念与作用 管理心理学认为，需要是人的心理动力的源泉，人没 有需要，就没有动力。 需要是指人对某种目标的渴求和欲望，它是人的心理 上的主观感受，有三个特点： 指向性 指需要有明确的目标与诱激物。 周期性 可以重复发生，但是一成不变的简单重复。 变化性 发生的强度不同，内容不同。 动机 动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人 的心理内部的驱动力。 二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动机 2 是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目 标时，才能转化为动机。 3 心理 人们为实现某种目标所采取的直接行动。 心理可分为 目标心理 直接从事实现某种目标的 心理。 目标导向心理 为实现目 标，准备过 程中所采取的心理。 二者不可分割，目标导向心理是不可缺少的，但应尽 量缩短，以减少由于导向心理过长而引起积极性的挫伤。 4 需要的分类 按需要的对象分： 物质需要 对物质产品（包括生活用品与社会文化 产品）的需要 精神需要 对知识、道德、人际关系、荣誉等精神 领域的需要与追求。 按需要的起源分： 生理性需要（初生性需要） 它是天然的，生物性 的，原始性的需要，包括维持、发展和延续生命的需 要。 社会性需要（次生性需要） 主要来自后天的习得， 如成长、友谊和成就的需要等。 有些学者认为：在二者之间还有一个中间性需要（如 猎奇、好动、探险以及感情的需要等）。 按需要满足的来源分： 外在性需要 需要的目标（诱激物）由外部环境所 支配，工作只是人们获得报酬的手段，是工具性的。 外在性需要包括 （ A ） 物质性 表 如工资、福利、住房等； （ B ） 社会感情性 如信任、支持、 扬、尊重等。 内在性需要 激励的源泉不是来自外部，而是来自人 们工作本身的体验，爱好以及对工作结果的判断。 其内容又包括 （ A ）工作活动本身的激励性（过程导向） 如工作内容丰富多彩，引人入胜与兴趣。 激励并不在于成果本身。 （ B ）工作任务完成的激励性（结果导向） 如工作完成后的自豪感，自尊感和轻松感。 5. 需要、动机、心理三者关系 三者之间可以用以下模型来表述： 需要 心理 紧张 动机 心理 满足需要 紧张消除 新的需要 第五节 激励理论 • 一、内容型激励理论 该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事 自己的工作。其代表性理论包括： 1 需要层次理论 1943 年由美国学者马斯洛（ Maslow ） 提出 （ 1 ）基本要点 人有五种基本需要，如 下图所示： 自我实现需要 社交需要 尊重需要 安全需要 生理需要 其中 生理需要—— 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能 安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环 境等方面的安全 社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属 感 尊重需要—— 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感） 与社会尊重（能力、成就得到社会的认可） 自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要 （ 2 ）关于需要层次理论的几点说明 A 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程 B 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主 导性 C 多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的 特殊情况 （ 3 ）简评 马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于 利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客 观的，一 ２ 分为二的进行分析评价，为我所用。 ＥＲＧ理论 ＥＲＧ理论由阿尔德弗（ Alderfer ）１９６９年提出，该理论 是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。 （１）理论要点 阿尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即： 生理需要（ Existence ）—— 关系到有机体 生存的基本需求，如报酬、福利、安全条 件等 关系需要（ Relatedness ）—— 指人与人之 间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际 关系的需要 成长的需要（ Growth ）—— 指个人自我发展与自 我完善的需要 （２） ERG 理论与需要层次理论的关系与区别 A . ERG 理论不强调人的需要的严格顺序。即一种 需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势 B . ERG 理论提出，人的需求出现挫折，会导致需 求产生倒退的现象 C . ERG 理论认为，关系与成长需要的满足，其需 要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势 3 双因素理论 双因素理论由美国学者赫茨伯格（ Herzberg ）提出。 他运用问卷法调查了 1844 个案例，分析职工最满 意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。 （ 1 ）理论要点 影响人的心理的需要有两种因素，即 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全 保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满， 不能使其非常满意。 即 不满意 没有不满意 激励因素—— 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、 业务的发展和职务上的晋升等，这 些因素的满足会使职工非常满意。 即 没有满意 非常满意 （2） 双因素理论的主要作用 A . 运用双因素理论改进工作设计，实现工作 的扩大化 和丰富化以及弹性工时 B . 双因素理论进一步引发学者对内在激励问题 的重 视 4 、 成就需要理论 该理论由美国哈佛大学麦克利兰（ Mclelland ）教授提 出。 （ 1 ）理论要点 麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要 可分为三类： 权力的需要 表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政 治感兴趣，谋求获得领导地位 合群（友谊）的需要 表现为人与人间的友好情谊，希望与 别人保持一种良好的人际关系， 在社交中寻求满足。 成就的需要 发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克 利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： （A） 不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于 负责； （B） 通过自身不懈的努力，全神贯注地完成 工作； 足； （D） （ （C） 重视内在激励，在完成工作中获得满 重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 2 ）成就需要理论的现实意义 该理论指出，具有高成就需要的人，在 & 组织中起着导向作用，能导致高成就组织的 & 产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富 & 有创造精神和高成就需要的人。 & 高成就需要的人，不是与生俱来的。组 & 织应当为人才的成长创造良好的条件。 & • 二、 1 过程型激励理论 这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过 程。即激励发生的过程与人的心理之间的关系。 期望理论 1964 年由弗鲁姆（ Vroom ）在工作与激励一书中 提出。其理论的模型由三个因素组成，即： 效价—— 指个人对某种结果效用的价值 判断，其取值范围在 +1 ~ -1 之间，只有 正值对人才有意义。 工具性——个人对工作结果的预期回报。 括对工作结果的预期 （一阶结果）和对工作结果的预期回报 （二阶结果）。 期望—— 达到某种结果的可能性，它是一种主观概率，取值在 0~1 之 间。 依据上述三因素，可以得出： （1 ） 期望理论的基本公式 E （激发力量） = Σ 效价 X 期望值 （2） 期望理论个现实意义 该理论启发人们在管 理工作中，应正确处理的三种关系： 努力和绩效的关系： 取决于对目标的期望 概率，不宜过高或过低 绩效和奖励的关系： 绩效的取得必须给予 2 奖励，奖励的形式应当是多种多样的奖 励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异， 应采取自助餐式的奖励 强化理论 由美国心理学家斯金纳（ Skinne r ）提出，主要是研究心理结果对动机的反作用。 （ 1 ） 理论要点 斯金纳认为，对人的强化（心理改 造）有四 种不同的类型，即： 令人愉快的心理发生——表扬、奖励——行 为重复发生（正强化） 令人愉快的心理发生——轻视、不予理睬 —— 心理淡化（自然消退） 令人不快的心理发生——强制、威胁、惩 罚——心理消失（惩罚） 令人不快的心理发生——警告、否定——为 逃避惩罚而增强某种心理（负强化） （ 2 ） 强化理论的意义 A. B. C. 工作中，应坚持采用正强化为主的原则 重视强化工作的及时性、客观性（以事实为 依据） 交替运用各种强化程序，如： 固定时间间隔强化（计时工资） 可变时间间隔强化（奖金） 固定比率间隔强化（等额计件） 可变比率间隔强化（不等额计件） 3 公平理论 由美国学者亚当斯（ Adams ） 1967 年提出，理 论主要研究社会收入公平的合理性问题。 （1 ） 社会公正心理与公正分配的三个原则 公平分配——按劳分配，即根据投入量及 其效果进行分配，多用于经济活动，以提 高经济效益。 平等分配——无差别分配，简便易行，能使 群体获得和谐和安定，促进友好。 必要性分配——按需分配，有利于促进他人 的发展与幸福，符合人道主义原则。 （2） 亚当斯的公平理论 公平应符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy 其中， Ox Oy 若 Ix —— 自己所得报酬及投入量 Iy —— 比较对象所得报酬及投入量 前项 = 后项 前项 后项 前项 后项 公平感 负疚感 委屈感，产生不公平感的主要 根源 不公平感是一种主观感受，对工作能产生不 良感应。 最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时 也采取发牢骚和自我心理调整的方法。 （ 3 ）管理工作中，如何克服职工的不公平感 完善工资与报酬制度及相关调控手段； 必要的思想教育与思想工作； 报酬的发放应寻求灵活和有效的方法 三、关于激励理论的综合模型 美国管理学家波特（ Porter ）和劳勒（ Loul er ） 在综合内容型和过程型激励理论的基础上，提出 了一个综合模式。如下图： 对报酬的 公平感 报酬对个 人的价值 内在报酬 能力与素 质 工作 成果 努力程度 个人对获 得报酬的 期望值 对角色 的感知 工作 条件 满 意 感 内在报 酬 该模式中，突出了四个变量，即努力程度、 工作 成果绩效、报酬和满意感之间的有机联系。 把整 个激励过程（特别是期望理论和公平理 论）联结 为一个有机的整体。 本章复习思考题 一、 什么是个性？按人的感情特征，管 理性人格，认知风格，个性如何分 类？ 二、 什么是气质？气质如何分类？气质 与管理有何关系？ 三、 什么是能力？能力形成的因素是什 么？管理者需要具备哪些基本技能？ 为什么？ 四、什么是知觉？有什么特点？知觉选 择性取决于哪些因素？ 五、什么是社会知觉？与知觉的关系和 区别是什么？ 六、什么是归因？简述凯利和韦纳成功 与失败归因理论的基本要点。 七、常见的社会知觉偏见有哪些？管理 者如何正确对待人的社会知觉的偏 见。 八、知觉与管理是什么关系？ 九、 什么是态度？构成态度的三种成 分是什么？ 十、 什么是价值观？哪些因素影响职 工的满意度？ 十一、影响态度改变的因素是什么？如 何正确运用宣传手段改变人的态 度？ 十二、什么是激励？激励对管理工作有 什么意义？ 十三、什么是需要、动机和心理？三者 有什么关系？ 十四、人的外在性、内在性需要有什么 区别？内在性需要包括哪些内容？ 满足内在性需要对管理工作有什 么价值？ 十五、简述需要层次理论， ERG 理论， 成就需要理论的基本理论要点。 后两种理论对需要层次理论有什 么补充与发展？ 十六、简述双因素理论的要点。双因素 理论对改进管理工作有什么价值？ 十七、期望理论中，人的激励取决于哪 些因素？如何处理努力与绩效， 绩效与奖励，奖励与满足个人需 要之间的关系？ 十八、简述公平理论的要点。管理者应 如何处理职工的不公平感的问题？ 十九、简述强化人的心理的四种基本类 型。如何正确运用各种强化手段？ 第三章 群体心 理 第一节 群体的概念与分类 一、什么是群体 指组织中的一群人，为了共同 的目标，彼此相互作用，相互影响和相 互依存的基础上所形成的整体。 二、群体的分类 1. 按规模大小分：大、中、小群体。 管理心理学研究侧重于小群体，一般认为 5—7 人的群体效率可能最高。 2 ．按发展水平分： (1) 松散群体──群体发展的初期阶段。人们只是在空间和 时间的结合，此种群体目标、结构和领导都不十分明确。 (2) 联合群体──群体发展的中级阶段。群体成员有共同 的目的，约束与抵制共存，但这种活动只具有个人意义。 (3) 集体群体──群体法哈的高级阶段。成员之间表现出 很强的凝聚力，起存在具有更广泛的社会价值。 3. 按群体的社会性质分： 若将群体分类按三个维度划分，如下图 A 发 展 发促 展进 ② ① (2) 一般集体型 社 会 趋 向 (1) 先进集体型 ③ 发阻 展碍 社 会 B 群体与个人联系程度 ④ ⑤ (3) 中间型 (4) 一般反社会团伙型 (5) 黑社会团伙型 4 ．按群体的构成原则分： ⑴ 正式群体。为完成组织任务所建立起来的正规社会群体 （命令型、任务型），这类群体分工明确，并受到法律保 护。 ⑵ 非正式群体。人们之间以利益和 感情为纽带自发形成的群体（利益 型、友谊型），这类群体属于自然 形成，一般不受法律与行政的保护 与干预 5. 按群体人员的构成分： （ 1 ）同质结构群体。指群体成员在年龄、知识、 能力、专业与个性上的相同或接近。 （ 2 ）异质结构群体。指群体成员在年龄、知识、 能力、专业与个性上存在着较大的差异。 前者适合复杂性、长期性、创造性的 群体； 后者适合简单性、相似性、临时性的 群体。 6. 按群体存在的客观性划分： (1) 假设群体。又称统计群体，指为研究和分析某一特 定人群的需要而人为划分的群体。 (2) 实际群体。现实中客观存在的各种群体。 7. 按群体存在的性质划分： (1) 参照群体。又称标准群体、榜样群体，它的存在对 人们有学习、借鉴和参照意义。设立参照群体在现实 生活中对精神文明的发展有一定的作用。 (2) 一般群体。 第二节 群体动力理论 一、群体动力的概念 群体动力是由德国心理学家勒温首先提 出的，他运用物理学中的“场”理论，分析 研究群体内部成员之间相互作用的影响（即 公式 B （群体心理） =f （ P 、 E ））群体动 力理论涉及到群体活动的基本规律，规范的 形式以及对群体成员心理的影响，是群体研 究的重要内容。 二、群体的规范作用 1. 什么是群体规范 指群体为达到共同的活动目的，所确立的心理标准。 它有以下特征： (1) 它是在暗示、模仿、顺从的基础上所形成的一致 性，规范不同于规章，更强调自律与默契。 (2) 群体规范对群体有维护性功能 (3) 群体规范大致上可以分为四种类型 A. 绩效方面的规范 È ºÌ å¹ æ· ¶µ ÄÀ àÐ Í B. 形象方面的规范 C. 社会交往方面的规范 D. 资源分配方面的规 范 绩效方面 形象方面 社会交往方面 × ÊÔ ´· ÖÅ ä· ½Ã æ 2. 群体规范的积极与消极作用 ◆ 规范能约束人的心理，达到协调一致， 行动统一； ◆ 有利于矫正人的不良心理； ◆ 不利于个性的发展和成长。 三、群体的压力与从众 1. 从众的概念 由于群体规范的影响，当个体心 理与群体发生矛盾时，就会感受到来自群 体的“压力”，迫使人们产生顺从群体的 心理。所谓压力，来自四个方面，即： 理智的压力 舆论的压力 感情的压力 暴力的压力 心理学家阿希（ S.ASCH ）对从众心理进行过长 时间的研究，如著名的卡片式实验，如图： x 压力竟然 A B C 对于 x=A 的错误判断（实际上 x=B ）由于群体 有 37% 的人产生了从重心理。 2. 从众行成的原因 (1) 压力下的屈从与顺从。前者口服心不服，有一 定消极作用，后者口服心服，在心理改造中有积 极作用。 (2) 集体主义的自觉。这是前苏联彼得洛夫斯基对 从众现象的另一种解释。 3. 影响从众的因素 (1) 地位与角色期待 (2) 群体的性质 紧密型、专制型群体从众心理尤为普遍 (3) 环境和传统的影响 四、群体的社会助长和社会抑制作用 1. 社会助长作用 对群体的有效管理能产生协调效应，特别是对于从 事简单的、熟练的、体力性的劳动，助长作用尤为突出。即 体现在： ◆ 满足心理需要，增长勇气信心； ◆ 消除单调疲劳，强化个体心理。 2. 社会抑制作用 由于工作性质不同，个人的人格和情绪不同， 环境不同，一些复杂性的工作，群体反而起到反面的作用 与影响，即表现为 : ◆ 增加紧张情绪，干扰正常思路； ◆ 引导失误发生，降低心理效率。 第三节 群体的内聚力 （凝聚力）和冲突 一、群体内聚力 1. 群体内聚力的概念 指群体对其成员的吸引力（或者说，群体 成员对其所在群体的向心力），它包括两个方面的 内容，即群体与其成员之间，成员与成员之间的相 互吸引力。 2. 影响群体内聚力的因素 (1) 群体的领导方式 A. 自身的素质与影响力 B. 领导作风（民主式、专制式、放任式）与心理特征 (2) 成员的同质性 （即目标、价值、信仰、兴趣、爱好等方面的一致 性） (3) 信息的交流方式和渠道，奖励方式 (4) 外部的威胁程度 (5) 规模与地位，加入群体的难度 (6) 空间与时间上的接近程度 3. 内聚力与生产效率 心理学家沙赫特（ schachter ）研究证明，仅仅靠群 体的内聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导，才 能有助于生产效率的提高。如下图： 生 产 率 高内聚力积极引导 低内聚力积极引导 对照组 低内聚力消极引导 高内聚力消极引导 时间 二、群体的冲突 1. 关于冲突的概念 指个人、群体、组织之间所发生的具有对 抗性质的互相交往的心理。 2. 冲突的分类 (1) 按冲突的形式分： A. 目标冲突——目标与方向上的不一致（一般由工作性质、 地位和利益不同而引发）。 B. 认知冲突——看法与观点上的不一致（一般有价值观不 同而引发）。 C. 感情冲突——各方面感情与态度的不一致。 D. 心理冲突——心理上的互不相容（一方的心理不为另一 方所接受） (2) 按冲突的层次与规模划分 A. 个人冲突——包括个人心里冲突与人际冲突 B. 群体冲突——包括群体内和群体之间的冲突 C. 组织冲突——也可分组织内（纵向、横向、直线与 联合）的冲突，以及组织间（企业间、民族间、及至 国家间的冲突） (3) 按照群体的本质及产生的结果分： A. 建设性冲突——处理得当，可以明辨是非，促进组织的 改革与创新，带来积极的后果。 B. 破坏性冲突——矛盾加剧，造成组织的混乱，给生产造 成极大的破坏作用。如图所示： 绩 效 情景 1 （无冲突） 情景 1 （无冲突） 低 一团和气 思想活跃 推进改革 冲突水平 情景 1 （无冲突） 分崩离析与混乱 3. 冲突的后果 (1) 对群体内部的影响 内部凝聚力增强，分歧减少，两到方式逐渐由民 主式转向专制式。 (2) 对群体间的影响 ◆ 孤立主义与排外观念，减少相互间的沟通 ◆ 对其他群体增加认知上的偏见（晕轮效应、定型作用） 4. 冲突的解决方法 ◆ 竞争方式 坚持斗争，维护己方利益，寸步不让，一般 认为自己完全正确，道义上，实力上占有绝对优势时， 采用此种方式。 ◆ 回避型方式 淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不满 足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题， 或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。 ◆ 体谅型方 式 忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益， 当自身确有不正确之处，和谐和稳定更有价值时，可 以采用这种解决方法。 ◆ 合作型方式 满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议， 强调建设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有利于工 作的改进和开展时，通过协商和仲裁方法能够解决问 题时，可采用此法。 ◆ 妥协型方式 采用中庸的解决方法，双方都做出一定的让步，当 双方势均力敌，忽悠过时的情况下采用。如图： 坚 持 型 竞争型 合作型 妥协型 非 坚 持 型 回避型 非合作型 体谅型 合作型 第四节 群体中的人际关 系 一、关于人际关系的概念 指社会人群在相互交往的过程中， 发生、发展和确立的人与人之间心里与心 理上的各种关系。 如亲属关系、同事关系、师生 关系、领导与被领导的关系等。 二、人际关系的意义 1. 良好的人际关系，有助于提高群体的士气和 生产效率 2. 良好的人际关系，有助于提高群体的内聚力 与职工的满意度。 3. 良好的人际关系，有助于提高人们的心理 健康。 ( 在人际关系中，控制、包容、感情的需要是人 的一种本能） 三、影响人际关系的因素 1. 相似性因素 指目标、个性、兴趣、爱好、信仰、价值观等 多方面的一致性。 2. 需要互补因素 人与人之间心理和利益上的相互满足。 3. 交往的频率因素 4. 空间因素（距离的远近） 以上二者是人际交往的客观条件。 5. 能力与特长因素 具有良好能力与特长，又能保持谦虚和求 实精神的人，常常受到人们称赞，在人际关系中起 到重要作用。 6. 仪表因素 仪表与风度是人际交往重要吸引力之一。 四、人际关系的社会测量理论 人际关系测量是由美国学者莫雷 诺 （ Moreno ） 提出的，这种方法将人际关系 这一定性问题运用社会测量的理论方法加以 图表化、定量化，在管理心理学的研究中， 也是一项有意义的创举。有关社会测量理论 的应用举例如下： 某群体中人际关系调查结果如下表： 选择谁 选择者 总计 1 1 2 3 4 + 2 + 3 + 4 + 5 + 总计 4 + 5 + 2 + 3 + 0 + + 2 2 3 2 3 5 即: 按上图可以做出人际关系社会测量图， 该图中可以明确显示，（ 1 ）在群体中人际 关系最好，其次是（ 5 ）他们可以作为群体的核心和 领导者，而（ 4 ）在群体中是受孤立者和被排斥者， 需要找出原因，改善人际关系。 第五节 群体与团队 一、工作群体和工作团队的区别： 1. 性质不同 群体 显示中性特征 团队 显示积极向上的协同效应 2. 目标与成果不同 群体 成员之间显信息共享的关系 群体绩效≤个人绩效之和 团队 突出成员共同努力的成果 团队绩效＞个人绩效之和 3. 责任不同 群体 突出个体化 团队 个体、团队共同承担责任 4. 技能不同 群体 突出个体技能与差异化 团队 相互补充，显示团体优势 二、团队的类型 1. 解决问题型——团队的初级形式 如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品 质量和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小 2. 自我管理型——团队的中级形式 一般 10—15 人组成，团队自行做出工作安排和 决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。 这种团队在美国约占 20% ，与几位来可达到 40—50% 。 3. 多功能型——团队的高级形式 一般指跨部门和工作领域的横向 团队，通过加强信息交换，激发所有成员 的新观点，新思维，解决新问题。 如日本丰田、本田，美国波音公 司均普遍存在这种团队 三、关于建立高绩效团队的探讨 1. 适当的规模 一般以 12 人为宜 2. 能力与角色设计 要突出多样性，能力角色互补 ◆ 能力 可包括技术专长型（工匠型），决策技能型（管 理型）与人际关系技能型（协调型） ◆ 角色 理想的团队包括九种角色。即创造者—革新者；探 索者—倡导者；评价者—开发者；推动者—组织者；控制 者—核查者；支持者—维护者；汇报者—建议者；联络者。 3. 目标设计 (1) 目标要有挑战性和可接受性（各个层次的职工 均能胜任）。 (2) 目标的具体性，可行性与可衡性 4. 领导与结构 要有高素质的领导者和完善的结构系统 （分工和制度上的保证）。 5. 技校评估和奖励体系 建立以群体为基础的绩效评估体系，利润 分享，同时避免社会惰化。 6. 培养相互信任的精神 相互信任区分为 5 个维度，即正直（可信 赖），能力，一贯（可靠，心理可以预测），忠实， 开放（愿意同他人分享信息）。其中前两个维度在 培养信任精神方面尤其可靠。 本章复习思考题 一、什么是群体？按群体的发展水平、构成原则、人员构成 与存在价值，如何进行分类？ 二、什么是群体的规范作用与从众心理？以上两种作用对人 的心理可以产生什么样的影响？ 三、什么是群体的内聚力？影响内聚力的因素是什么？ 四、什么是群体的冲突？群体冲突和组织绩效是什么关系？ 解决冲突的办法是什么？ 五、什么是群体中的人际关系？影响群体中人际关系的因素 有哪些？ 六、团队与群体有什么不同？如何建立高绩效的团队？ 第四章 第一节 领导行动 管理心理学关于领导的概念 一、什么是领导 领导是指引和影响个人或组织，在一定的条 件下，实现某种目标的行动过程。 1. 领导是围绕组织目标的一种心理与行动过程。领导与领导 者概念上有所不同。 2. 领导是领导者影响和支配他人的活动，并且与组织的政 治心理发生联系（施加影响，支配组织决策与人的活动）。 3. 领导者是权力的持有者（影响与支配他人的能力与能 量）。 二、领导者的权利 1 。法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统 因素的影响。 2 。惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏 惧感。 3 。奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。 以上三种有成领导者的职位权力（或者成 全理性的影响力）。这种权利对领导者来讲，时间和 范围都有一定的局限性。 4 。专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理 技能（技术、人际关系、概念技能）。 5 。模范权（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征 和模范行动。 以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。 对于领导者来说，职位权利和个人权力 都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长 期与持久的因素，对领导心理效果能产生重大影响。 三、领导活动的三因素 领导 = f （领导者，被领导者，环境） 1 。领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自 变量。 2 。领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥 主导作用。 3 。领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变 的模式。 第二节 关于领导心理研究中有代表性的重要理论 一、领导的特性和魅力理论 1 。早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于研究 个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。 例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起， 就决定里他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有 一定代表性。 2 。近代研究，偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。 例如心理学家吉普（ Gibb ）认为，领导者应具备七 种心理特征： （ 1 ）善言辞 （ 2 ）外表英俊潇洒（ 3 ）智力过人（ 4 ）自信心 （ 5 ）心理健康 （ 6 ）有支配他人的倾向 （ 7 ）外向而敏捷 心理学家吉赛利（ Ghiselli ）认为，领导者 应具八种个性特征和五种激励特征： 八种个性特征分别是： （ 1 ）天资 （ 2 ）主动性 （ 5 ）与下级的关系 （ 3 ）督察能力 （ 4 ）自信心 （ 6 ）决断能力 （ 7 ）成熟度 （ 8 ）性别 五种激励特征分别是： （ 9 ）对职业成就的需要 （ 11 ）指挥他人的需要 （ 10 ）自我实现的需要 （ 12 ）对金钱的需要 （ 13 ）对工作稳定性的需要 其中，（ 1 ）、（ 3 ）、（ 4 ）、（ 6 ）、 （ 9 ）、（ 10 ）是具有重要性的因素，而（ 8 ）是最不重 要性的因素。 总之，在早期和中期乃至近期的领导特 质理论研究，有一些不成功之处。主要原因是： （ 1 ）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很 多特之并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的 培养而获得。 （ 2 ）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分 条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。 （ 3 ）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也 不同。 （ 4 ）缺乏有效的评价方法。 3 。现代领导特质理论研究 现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境， 用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特 质。 例如，在美国，学者提出领导工作的是大条件是： （ 1 ）合作精神 （ 2 ）决策才能 （ 3 ）组织能力 （ 4 ）精力与授权 （ 5 ）善于应变 （ 6 ）勇于负责 （ 7 ）敢于求教 （ 8 ）敢担风险 （ 9 ）尊重他人 （ 10 ）品德超人 该理论的特点是突出强调领导者的品德、决 策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关 系。 此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一 定程度上，归因于领导者的魅力。例如，近代的一些著 名的社会活动家，如罗斯福、马丁路德—金、迪斯尼、 曼德拉以及中国改革开放的总设计师邓小平，都是属于 有感召力和魅力的人物。现代学者崇尚这些“变革性” 的领导者，他们共同的特点是： （ 1 ）自信（对于自身的能力充满信心） （ 2 ）远见卓识 （ 3 ）对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神） （ 4 ）清楚的表述能力 （ 5 ）不循规蹈矩 （ 6 ）追求变革 （ 7 ）应变与求实 二、领导的作风理论 作风理论侧重研究领导者作风的类型以及不同 工作作风对职工的影响。典型的作风理论包括： 1 。勒温（ K·Lewin ）的作风理论 （ 1 ）专制作风——权力定位于领导者个人手中 （ 2 ）民主作风——权力定位于集体 （ 3 ）放任自流作风——权力定位于员工个人 事实证明，放任式的作风效率最低，民主作 风效率最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情 绪大，士气较低。 2 。利克特（ R·Likert ）领导作风理论 （ 1 ）专制独裁式——上级决定一切（权力高度集中，惩罚 为主，自下而上的沟通）。 （ 2 ）仁慈独裁式——授予中下层部分权利，奖惩并用。 （ 3 ）协商式——在次要问题上，下级有一定决策权，奖 励为主，双向沟通。 （ 4 ）集体参与式——民主协商，职工参与管理，上下级 平等，奖励与支持。 三、领导心理理论 对领导心理的研究，学者们普遍认为，应包括工 作心理（生产导向）和关系心理（员工导向）两个维度。 也有些学者认为，在变化的环境中，领导心理应加入发展 导向。 1 ．早期 密执安大学、俄亥俄大学领导心理的研究 该理论认为：对领导心理的评价，可以分为员 工导向（即关心人、处理与人的良好关系）和生产导向 （抓生
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员工关系管理之10条心理学规律
10 条心理学规律 家庭教育实际上是一门“动心”的艺术，如果不能把工作做到孩子的心坎上，其教育的效果往往会苍白 而无力。 因此，在教育孩子的过程中，每位母亲都应努力探索一些“心理规律”的积极或消极影响，并趋利避害 地发挥它们的作用，从而科学地引导孩子成为自己理想中的人中之龙、人中之凤！ 作为一名管理者，带团队、带员工有时更像是带小孩，用一颗宽容的心、慈悲的心、呵护的心、成长的心去 对待你的团队的每个成员，现将管理学中的十大心理规律与管理实践相结合，与大家一起分享。 心理规律一：罗森塔尔效应 美国著名的心理学家罗森塔尔曾做过这样一个试验： 他把一群小白鼠随机地分成两组：A 组和 B 组，并且告诉 A 组的饲养员说，这一组的老鼠非常聪明；同 时又告诉 B 组的饲养员说他这一组的老鼠智力一般。几个月后，教授对这两组的老鼠进行穿越迷宫的测 试，发现 A 组的老鼠竟然真的比 B 组的老鼠聪明，它们能够先走出迷宫并找到食物。 于是罗森塔尔教授得到了启发，他想这种效应能不能也发生在人的身上呢？他来到了一所普通中学，在 一个班里随便地走了一趟，然后就在学生名单上圈了几个名字，告诉他们的老师说，这几个学生智商很 高，很聪明。过了一段时间，教授又来到这所中学，奇迹又发生了，那几个被他选出的学生现在真的成 为了班上的佼佼者。 为什么会出现这种现象呢？正是“暗示”这一神奇的魔力在发挥作用。 每个人在生活中都会接受这样或那样的心理暗示，这些暗示有的是积极的，有的是消极的。妈妈是孩子 最爱、最信任和最依赖的人，同时也是施加心理暗示的人。如果是长期的消极和不良的心理暗示，就会使 孩子的情绪受到影响，严重的甚至会影响其心理健康。相反，如果妈妈对孩子寄予厚望、积极肯定，通过 期待的眼神、赞许的笑容、激励的语言来滋润孩子的心田，使孩子更加自尊、自爱、自信、自强，那么，你 的期望有多高，孩子未来的成果就会有多大！ 点评： 你会经常用暗示的方法来促进你的下属成长吗？你是不是经常抱怨下属的无能，训斥着下属的幼稚，你 是否一直用消极来延伸着下属，因为你忽略了对下属及时的赞扬，而促使着你的下属不断的建立一层防 范之心。你为什么不试着用一颗更宽广的心去包容、引导你的下属呢？为什么不用你那可爱的大拇指代替 食指呢？从现在开始，不要吝啬你的赞扬之语。相信你的下属不比别人差。 心理规律二：超限效应 美国著名作家马克·吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，使人感动，准备捐款。 过了 10 分钟，牧师还没有讲完，他有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了 10 分钟，牧师还没有讲 完，于是他决定 1 分钱也不捐。等到牧师终于结束了冗长的演讲开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅 未捐钱，还从盘子里偷了 2 元钱。 这种刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象，被称之为“超限效应”。 超限效应在家庭教育中时常发生。如，当孩子犯错时，父母会一次、两次、三次，甚至四次、五次重复对一 件事作同样的批评，使孩子从内疚不安到不耐烦乃至反感讨厌。被“逼急”了，就会出现“我偏要这 样”的反抗心理和行为。 可见，妈妈对孩子的批评不能超过限度，应对孩子“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评，那 也不应简单地重复，要换个角度、换种说法。这样，孩子才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心 理、逆反心理也会随之减低。 点评: 你是否在工作把下属犯的错误反复“强调”，如果你曾经这样做过，那么请明天起，你要去改正的这个 恶习。之所以称之为恶习，是因为他会为你的工作带来无尽的烦恼。试想一下，下属犯错，谁最难受，肯 定是当事人，这是人之常情，特别是对于成年人来说，能够非常清晰的认识到自身的错误，如果此时你 换个方式与之沟通的话，不但可以将失误变成为一个教训，更能成为下属成功的垫脚石，而不是绊脚石。 如何将绊脚石变成垫脚石，你想过吗？ 心理规律三：德西效应 心理学家德西曾讲述了这样一个寓言： 有一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。于是，他出来给了每个孩子 10 美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”孩子们很 高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子 5 美分。5 美分也还可以吧，孩子 仍然兴高采烈地走了。第三天，老人只给了每个孩子 2 美分，孩子们勃然大怒，“一天才 2 美分，知不 知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！ 在这个寓言中，老人的方法很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得 到美分而玩”，而他操纵着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。 德西效应在生活中时有显现。比如，父母经常会对孩子说：“如果你这次考得 100 分，就奖励你 100 块 钱”、“要是你能考进前 5 名，就奖励你一个新玩具”等等。家长们也许没有想到，正是这种不当的奖励 机制，将孩子的学习兴趣一点点地消减了。 在学习方面，家长应引导孩子树立远大的理想，增进孩子对学习的情感和兴趣，增加孩子对学习本身的 动机，帮助孩子收获学习的乐趣。家长的奖励可以是对学习有帮助的一些东西，如书本、学习器具，而一 些与学习无关的奖励，则最好不要。 点评： 什么是使命？什么是愿景？为什么企业在初创时期，全员激情高涨，像兄弟姐妹般的为整个企业不断奋 斗，然而到了成长阶段后，却没有当初创业的热情却是不断内耗。关键因素在哪里？其实关键因素就在 企业的当家人。当家人在初创时期是靠个人魅力影响着企业的发展，但是到了企业规范管理阶段，人多 了，规模大了，部门多了，如果仅靠当家人的个人魅力来影响企业的发展是一件相当危险的事情，应着 重加强制度建设、企业文化建设，通过一手硬，一手软来加强企业的发展，保证企业双条腿走路。这就是 当家人塑造公司的企业文化，形成行为规范，刻画企业形象，打造发展基因。唯有如此，才能带领企业 朝一个方向发展，实现企业的目标。 心理规律四：南风效应 南风”效应也称“温暖”效应，源于法国作家拉·封丹写过的一则寓言： 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛凛、寒冷刺骨，结果行人为了 抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得春暖上身，始而解 开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 故事中南风之所以能达到目的，就是因为它顺应了人的内在需要。这种因启发自我反省、满足自我需要而 产生的心理反应，就是“南风效应”。 由此我们可以知道，家庭教育中采用“棍棒”、“恐吓”之类“北风”式教育方法是不可取的。实行温情 教育，多点“人情味”式的表扬，培养孩子自觉向上，才能达到事半功倍的效果。 点评： 激励是什么？激励就是让你增加快乐，减少痛苦！在工作中，你会以此为标准来激励你的员工、你的团 队吗？效果如何？为什么没有效果？你可以带着这些的问题，去思考你的激励方式、制度是如何设计并 优化。在工作中，我们激励一定要做到：三关四不一 ——即关心员工、关注需求、关爱人性；不一，就 是每位员工的思想不一、追求不一、需求不一、价值观不一。 心理规律五：木桶效应 “木桶”效应的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于 木桶上最短的那块木板。 一个孩子学习的学科综合成绩好比一个大木桶，每一门学科成绩都是组成这个大木桶的不可缺少的一块 木板。孩子良好学习成绩的稳定形成不能靠某几门学科成绩的突出，而是应该取决于它的整体状况，特 别取决于它的某些薄弱环节。因此当发现孩子的某些科目存在不足时，就应及时提醒孩子，让其在这门 学科上多花费一些时间，做到“取长补短”。 点评: 木桶效应，一个管理学的经典定律！但是，很多人却误用了此定律。假设你是一位新进公司的大学生， 你认为是先补最短的板块还是扬长板呢？很多人会说，应补最短的那块。你也是这样认为吗？如果你也 这样认为的话，你会很惨！首先，你会经常因为做不擅长的事情而受到打击，而逐步丧失信心，退化工 作热情；然后，你不能将有限的资源聚焦，人的精力是有限的，你不能同时专注于几块领域；其次，你 如果专注补短，你的机会将比别人更少，机会永远是相对的，如果你在陌生的领域中，你是很难清醒的 认识到此刻就是一个机会。所以，如果你是一个新进的大学生，你要将你的长板借助于某个平台进行发 扬，让更多的人认识你的能力，然后，肩负起更大的责任，责任此时就是机会。 心理规律六：霍桑效应 美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制 度等，但工人们仍然愤愤不平，生产状况很不理想。后来，心理学专家专门对其进行了一项试验，即用 两年时间，专家找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和 不满。 这一谈话试验收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产值大幅度提高。 孩子在学习、成长的过程中难免有困惑或者不满，但又不能充分地表达出来。作为母亲，要尽量挤出时 间与孩子谈心，并且在谈的过程中，要耐心地引导孩子尽情地说，说出自己生活、学习中的困惑，说出 自己对家长、学校、老师、同学等的不满。 孩子在“说”过之后，会有一种发泄式的满足，他们会感到轻松、舒畅。如此，他们在学习中就会更加 努力，生活中就会更加自信！ 点评： 此规律带给我们管理者是显而易见的效果。我们在管理过程中，其实我们有时忽略了员工倾诉的需求。没 有倾诉就是在不断地砌墙，把我们的员工拒之于千里之外，为什么不俯下身去倾听，去了解员工的需求 呢？ 心理规律七：增减效应 人际交往中的“增减效应”是指：任何人都希望对方对自己的喜欢能“不断增加”而不是“不断减少”。 比如，许多销售员就是抓住了人们的这种心理，在称货给顾客时总是先抓一小堆放在称盘里再一点点地 添入，而不是先抓一大堆放在称盘里再一点点地拿出。 我们在评价孩子的时候难免将他的缺点和优点都要诉说一番，并常常采用“先褒后贬”的方法。其实， 这是一种很不理想的评价方法。在评价孩子的时候，我们不妨运用“增减效应”，比如先说孩子一些无 伤尊严的小毛病，然后再恰如其分地给予赞扬…… 点评： 赞美永远是一种艺术。作为管理者，在日常事务的处理中，必定会遇到如何赞美，何时赞美。如果我们能 有效运用增减效应，我们就可以激励员工的积极性。r/ C 心理规律八：蝴蝶效应 据研究，南半球一只蝴蝶偶尔扇动翅膀所带起来的微弱气流，由于其他各种因 素的掺和，几星期后，竟会变成席卷美国德克萨斯州的一场龙卷风！紊乱学家把这种现象称为“蝴蝶效 应”，并作出了理论表述：一个极微小的起因，经过一定的时间及其他因素的参与作用，可以发展成极 为巨大和复杂的影响力。 “蝴蝶效应”告诉我们，教育孩子无小事。一句话的表述、一件事的处理，正确和恰当的，可能影响孩子 一生；错误和武断的，则可能贻误孩子一生。 点评： 前因后果。一切事情皆出有因。一名有效的管理者是发现问题的高手，即使是在形势大好的情况下，都要 保持一颗旁观者的心态，去冷静地分析、判断事情。唯有如此，才能防患于未然。 心理规律九：贴标签效应 在第二次世界大战期间，美国由于兵力不足，而战争又的确需要一批军人。于是，美国政府就决定组织 关在监狱里的犯人上前线战斗。为此，美国政府特派了几个心理学专家对犯人进行战前的训练和动员， 并随他们一起到前线作战。 训练期间心理学专家们对他们并不过多地进行说教，而特别强调犯人们每周给自己最亲的人写一封信。 信的内容由心理学家统一拟定，叙述的是犯人在狱中的表现是如何地好、如何改过自新等。专家们要求犯 人们认真抄写后寄给自己最亲爱的人。三个月后，犯人们开赴前线，专家们要犯人给亲人的信中写自己 是如何地服从指挥、如何地勇敢等。结果，这批犯人在战场上的表现比起正规军来毫不逊色，他们在战斗 中正如他们信中所说的那样服从指挥、那样勇敢拼搏。后来，心理学家就把这一现象称为“贴标签效应”， 心理学上也叫暗示效应。 这一心理规律在家庭教育中有着极其重要的作用。例如，如果我们老是对着孩子吼“笨蛋”、“猪头”、 “怎么这么笨”、“连这么简单的题目都不会做”等，时间长了，孩子可能就会真的成为了我们所说的 “笨蛋”。 所以，妈妈必须戒除嘲笑羞辱、责怪抱怨、威胁恐吓等语言，多用激励性语言，对孩子多贴正向的标签。 点评： 暗示效应，是管理者必须深知的。在培养属下时，要多用大拇指，少用食指，大拇指代表赏识，食指代 表指责。赏识其实是你在不断地引导你的员工走向优秀，当你引导时，你的员工就会树立信心，当你指 责时，你的员工只会被动等待着指示。而我们需要是主动积极的员工，所以，你必须暗示你的员工，在 你的心中，他是主动的、积极的、最棒的！ ( 心理规律十：登门槛效应 日常生活中常有这样一种现象：在你请求别人帮助时，如果一开始就提出较高的要求，很容易遭到拒绝； 而如果你先提出较小要求，别人同意后再增加要求的分量，则更容易达到目标，这种现象被心理学家称 为“登门槛效应”。 在家庭教育中，我们也可以运用“登门槛效应”。例如，先对孩子提出较低的要求，待他们按照要求做 了，予以肯定、表扬乃至奖励，然后逐渐提高要求，从而使孩子乐于无休止地积极奋发向上。 点评： 如果把“登门槛效应”运用于管理上，最直接的就是如何设定目标。在设定目标时，我们一定要很清晰 的明了属下的优势、劣势，并能为属下做 SWOT 分析（即优势、劣势、机会、威胁），设定合理的目标能更 有效的开展工作。 结束语： 作为一名管理者，遇到的问题可以说千变万化，但都可以体现在沟通上。下面就如何沟通进行点评。 同理心永远是沟通最重要的心态！其实，沟通首先是一种心态，然后才是技巧、方法。经常有人问：“小 鹏老师，为什么我与他无法进行沟通，每次沟通时都会不欢而散。”作为一名管理者，在工作中，沟通 工作占据的工作时间为 70%至 80%，然而，我们很多的管理者在沟通时，都只是站在自己的所处的部门、 角色与其他同事进行沟通，这显然是一种强卖的行为。如果你不能清晰的知道别人在想什么，你不愿用 同理心去理解对方所处的情境，你的沟通是无效的。 沟通中“有效果比有道理更重要”！“讲道理”是把焦点放在过去的事上，注重实效则容易把注意力放 在未来。效果是计划的基础，也是所有行动的指针。因为没有两个人的信念、价值观是一样的，所以，没 有两个人的“道理”是一样的。那么，坚持道理，只不过是坚持一套不能放在另一个人身上的信念、价值 观。真正推动一个人的力量是在感性的一边，要有效果就要加上理性方面的认同才会出现。 沟通的意义决定于对方的回应。沟通没有对与错，只有“有效果”或者“没有效果”之分。自己说得多么 “正确”没有意义，对方收到你想表达的信息才是沟通的意义。因此，自己说什么不重要，对方接受什 么才重要。话有很多种方法说出来，使听者完全接受或大部分接受讲者意图传达的信息，便是正确的方 法。
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165个心理效应与典故
165 个心理效应与典故 目录： 1/4、 1 酝酿效应 2 阿伦森效应 4 安泰效应 5 暗示效应 6 安慰剂效应 7 巴霖效应 8 半途效应 9 贝尔效应 10 贝尔纳效应 11 贝勃规律 3 暗示效应 12 比马龙效应 13 彼得原理 14 边际效应 15 边际效益递减效应 16 波纹效应 17 布里丹毛驴效应 18 不值得定律 19 财富效应 20 长尾效应 21 超限效应 22 拆屋效应 23 超限效应 24 成败效应 25 重叠效应 26 刺猬法则 27 从众效应 28 淬火效应 29 达维多定律 30 搭便车效应 31 答布效应 32 德西效应 33 得寸进尺效应 34 等待效应 35 第一印象效应 36 定势效应 37 定型效应 38 多看效应 39 多米诺骨牌效应 2/4 41 范畴效应 42 凡勃伦效应 43 非零和效应 44 飞去来器效应 45 改宗效应 46 共生效应 47 古烈治效应 48 关系场效应 49 光环效应 1 50 过度理由效应 51 哈奇森效应 52 海潮效应 53 海格力斯效应 54 赫洛克效应 55 黑暗效应 56 华盛顿合作规律 57 蝴蝶效应 58 环境效应 59 霍布森选择效应 60 霍桑效应 61 棘轮效应 62 缄默效应 63 奖惩效应 64 结伴效应 65 进门坎效应 66 禁果效应 67 近因效应 68 金鱼缸法则 69 角色效应 70 竞争优势效应 71 酒•污水效应 72 刻板效应 73 空白效应 74 库里肖夫效应 75 冷热水效应 76 连带效应 77 链状效应 78 临近效应 79 零和游戏原理 80 留面子效应 81 流言的心理效应 82 罗米欧与朱丽叶效应 3/4 83 罗森塔尔的负效应（反期望）84 蚂蚁效应 85 马太效应 86 毛毛虫效应 87 美女效应 88 门槛效应 89 免疫效应 90 名片效应 91 名人效应 92 莫扎特效应 93 墨菲定律 94 摩西奶奶效应 95 木桶法则 96 南风效应 97 鲶鱼效应 98 鸟笼效应 99 牛鞭效应 100 拍球效应 101 旁观者效应 102 泡菜效应 103 培哥效应 104 配套效应 105 皮格马利翁效应 106 破窗效应 107 瀑布心理效应 108 齐加尼克效应 109 期望效应 2 110 青蛙效应 111 情绪效应 112 权威效应 113 热手效应 114 热炉法则 115 人耳的遮蔽效应 116 人际吸引律 117 人际邻近律 118 人际相似律 119 人际互补律 120 人际相悦律 121 人际互动效应 4/4 122 软化效应 123 锐化效应 124 社会惰化效应 125 狮羊效应 126 食盐效应 127 视网膜效应 128 收入效应 139 手表效应 130 首因效应 131 睡眠效应 132 顺序效应 133 Stroop（颜色干扰） 效应 134 苏东坡效应 135 态度效应 136 替代效应 137 停滞效应 138 通感效应 139 投射效应 140 同体效应 141 洼地效应 142 瓦拉赫效应 143 翁格玛丽效应 144 武器效应 145 系列位置效应 146 心理定势 147 心理摆效应 148 猩猩实验 149 迟延满足效应 150 羊群效应 151 易感效应 152 异性效应 153 优势效应 154 邮票效应 155 月曜效应 156 乐队花车效应 157 约翰逊效应 158 酝酿效应 159 晕轮效应 160 增减效应 161 植物心理学和巴克斯特效应 162 自己人效应 163 紫格尼克效应 164 自我参照效应 165 自我选择效应 3 1 阿基米德与酝酿效应 在古希腊，国王让人做了一顶纯金的王冠，但他又怀疑工匠在 王冠中掺了银子。可问题是这顶王冠与当初交给金匠的一样重，谁也 不知道金匠到底有没有捣鬼。国王把这个难题交给了阿基米德。阿基 米德为了解决这个问题冥思苦想,他起初尝试了很多想法，但都失败 了。有一天他去洗澡，一边他一边坐进澡盆，以便看到水往外溢，同 时感觉身体被轻轻地托起，他突然恍然大悟，运用浮力原理解决了 问题。不管是科学家还是一般人，在解决问题的过程中，我们都可以 发现“把难题放在一边，放上一段时间，才能得到满意的答案”这 一现象。心理学家将其称为“酝酿效应”。阿基米德发现浮力定律就 是酝酿效应的经典故事。 日常生活中，我们常常会对一个难题束手无策，不知从何入手， 这时思维就进入了“酝酿阶段”。直到有一天，当我们抛开面前的问 题去做其他的事情时，百思不得其解的答案却突然出现在我们面前， 令我们忍不住发出类似阿基米德的惊叹，这时，“酝酿效应”就绽 开了“思维之花”，结出了“答案之果”。古代诗词说“山重水复疑 无路，柳暗花明又一村”正是这一心理的写照。 心理学家认为，酝 酿过程中，存在潜在的意识层面推理，储存在记忆里的相关信息在 潜意识里组合，人们之所以在休息的时候突然找到答案，是因为个 体消除了前期的心理紧张，忘记了个体前面不正确的、导致僵局的思 路，具有了创造性的思维状态。因此，如果你面临一个难题，不妨先 4 把它放在一边，去和朋友散步、喝茶，或许答案真的会“踏破铁鞋无 觅处，得来全不费功夫”。 2 阿伦森效应 指人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬不断增加的人或物， 最不喜欢那些显得不断减少的人或物。 【实验】分 4 组人对某一人给予不同的评价，借以观察某人对哪 一组最具好感。第一组始终对之褒扬有加，第二组始终对之贬损否定， 第三组先褒后贬，第四组先贬后褒。 【结果】此实验对数十人进行过后，发现绝大部分人对第四组最 具好感，而对第三组最为反感。 【应用】阿伦森效应提醒人们，在日常工作与生活中，应该尽力 避免由于自己的表现不当所造成的他人对自己印象不良方向的逆转。 同样，它也提醒我们在形成对别人的印象过程中，要避免受它的影 响而形成错误的态度。 【实例】 1、有效利用： 在宿舍楼的后面，停放着一部烂汽车，大院里的孩子们每当晚 上 7 点时，便攀上车厢蹦跳，嘭嘭之声震耳欲聋，大人们越管，众 孩童蹦得越欢，见者无奈。这天，一个人对孩子们说：“小朋友们， 今晚我们比赛，蹦得最响的奖玩具手枪一支。”众童呜呼雀跃，争相 蹦跳，优者果然得奖。次日，这位朋友又来到车前，说：“今天继续 比赛，奖品为两粒奶糖。”众童见奖品直线下跌，纷纷不悦，无人卖 力蹦跳，声音疏稀而弱小。第三天，朋友又对孩子们言：“今日奖品 5 为花生米二粒。”众童纷纷跳下汽车，皆说：“不蹦了，不蹦了，真 没意思，回家看电视了。” 分析：“正面难攻”的情况下，采用“奖励递减法”可起到奇 妙心理效应。 【实例】2、反例 小刚大学毕业后分到一个单位工作，刚一进单位，他决心好好 地积极表现一番，以给领导和同事们留下非常好的第一印象。于是， 他每天提前到单位打水扫地，节假日主动要求加班，领导布置的任 务有些他明明有很大的困难，也硬着头皮一概承揽下来。 本来，刚刚走上工作岗位的青年人积极表现一下自我是无可厚 议的。但问题是小刚的此时表现与其真正的思想觉悟、为人处世的一 贯态度和行为模式相差甚远，夹杂着“过分表演”的成分。因而就难 以有长久的坚持性。没过多久，小刚水也不打了，地也不拖了，还经 常迟到，对领导布置的任务更是挑肥拣瘦。结果，领导和同事们对他 的印象由好转坏，甚至比那些刚开始来的时候表现不佳的青年所持 的印象还不好。因为大家对他已有了一个“高期待、高标准”，另外， 大家认为他刚开始的积极表现是“装假”，而“诚实”是我们社会 评定一个人所运用的“核心品质”。 3 安泰效应 安泰是古希腊神话中的大力神，他力大无穷，无往不胜。因为他 只要靠在大地上，就能从大地母亲那里汲取无穷的力量。他的对手发 现了这个秘密，便诱使他离开地面，在空中杀死了他。因此，要学会 6 依靠大家、依靠集体。 4 暗示效应 所谓“暗示效应”，即是用含蓄的、间接的方式对别人的心理和 行为施加影响，从而使被暗示者不自觉地按照暗示者的意愿行动… …此称之为“暗示效应”。少年儿童较成年人更易于接受暗示。在音 乐课堂教学过程中，教师可以通过语言暗示、动作暗示，表情暗示、 自我暗示等方法提高教学效果。 语言暗示——积极的语言能使人产生积极的情绪，改变消极的 心态，因而教师可以有意识地用“你真聪明”“你一定行”等语言 为孩子打气，还可以让学生之间相互鼓励，比如： 领：我很棒！（ X 领：你也行！ ( XX X ） X) 众：你很棒！（ X X ） 众：我也行！ ( XX X) 动作暗示——音乐是一种看不见摸不着的抽象艺术，低段学生 对音乐作品的情绪、思想内涵更不容易把握，这时候动作暗示就显得 尤为重要了。教师能用肢体动作暗示学生，使学生更快地理解音乐作 品。例如在表现音乐情绪方面，教师可以用左右轻轻摆动身体来表示 轻柔舒展的音乐，用小幅度的点头来表示欢快活泼的音乐。 表情暗示——小学低段音乐教学中有许多的表演环节，包括唱 歌表演、律动表演、乐器表演，形式上又包括集体表演、小组表演、个 人表演等。在这些环节中教师就要充分发挥表情暗示的作用。当学生 在表演时，教师如果是微笑的注视着他们，那么对学生来说就是一 种莫大的鼓励，他们能看到老师眼里的肯定和赞许。而在对学生音准 7 的训练过程中，可运用柯达伊手势的动作暗示，让学生对抽象的音 高有比较直观的理解。有一个班在学习歌曲《可爱的羊群》的第三句 “水草丰盛羊儿壮”时，总是把最后一个音“5”漏掉。所以当唱到 这几小节时我就用手势作出旋律高低的走向，到了最后一个音“5” 时，我的手向上一带，学生的自然的就唱到位了，几遍之后便能完 全掌握。 自我暗示——教师还要教育学生学会自我暗示，使学生在音乐 学习体验中更好的发挥自主性。有的学生每当遇上听辨练习就会有 “惨了！惨了！”“好难啊！”等自我暗示，在学习上维持着焦虑 状态，从而干扰正常水平发挥。这种思维习惯一旦形成就会严重阻碍 教学的效果。所以教师要让学生学会积极的自我暗示，想着自己一定 能一定做的到。 另外教师的课堂展示也是一个客观实在的态度暗示，具体体现 在教师的精神状态以及对音乐作品表现的投入程度上。 5 安慰剂效应 所谓安慰剂，是指既无药效、又无毒副作用的中性物质构成的、 形似药的制剂。安慰剂多由葡萄糖、淀粉等无药理作用的惰性物质构 成。安慰剂对那些渴求治疗、对医务人员充分信任的病人能产生良好 的积极反应，出现希望达到的药效，这种反应就称为安慰剂效应。使 用安慰剂时容易出现相应的心理和生理反应的人，称为“安慰剂反 应者”。这种人的特点是：好与人交往、有依赖性、易受暗示、自信心 不足，经常注意自身的各种生理变化和不适感，有疑病倾向和神经 8 质。 6 巴纳姆效应（暗示效应） 朋友一次问我世界上什么事最难。我说挣钱最难，他摇头。哥 德巴赫猜想？他又摇头。我说我放弃，你告诉我吧。他神秘兮兮地说 是认识你自己。的确，那些富于思想的哲学家们也都这么说。我是谁， 我从哪里来，又要到哪里去，这些问题从古希腊开始，人们就开始 问自己，然而都没有得出令人满意的结果。 即便如此，人从来没有 停止过对自我的追寻。正因为如此，人常常迷失在自我当中，很容易 受到周围信息的暗示，并把他人的言行作为自己行动的参照，从众 心理便是典型的证明。 其实，人在生活中无时无刻不受到他人的影响和暗示。比如， 在公共汽车上，你会发现 这样一种现象：一个人张大嘴打了个哈欠， 他周围会有几个人也忍不住打起了哈欠。有些人不打哈欠是因为他们 受暗示性不强。哪些人受暗示性强呢？可以通过一个简单的测试检查 出来。让一个人水平伸出双手，掌心朝上，闭上双眼。告诉他现在他 的左手上系了一个氢气球，并且不断向上飘；他的右手上绑了一块 大石头，向下坠。三分钟以后，看他双手之间的差距，距离越大，则 暗示性越强。 认识自己，心理学上叫自我知觉，是个人了解自己的过程。在 这个过程中，人更容易受到来自外界信息的暗示，从而出现自我知 觉的偏差。 在日常生活中，人既不可能每时每刻去反省自己，也不 可能总把自己放在局外人的地位来观察自己。正因为如此，个人便借 9 助外界信息来认识自己。个人在认识自我时很容易受外界信息的暗示， 从而常常不能正确地知觉自己。 心理学的研究揭示，人很容易相信一个笼统的、一般性的人格 描述特别适合他。即使这种描述十分空洞，他仍然认为反映了自己的 人格面貌。曾经有心理学家用一段笼统的、几乎适用于任何人的话让 大学生判断是否适合自己，结果，绝大多数大学生认为这段话将自 己刻画得细致入微、准确至极。下面一段话是心理学家使用的材料， 你觉得是否也适合你呢？ 你很需要别人喜欢并尊重你。你有自我批判的倾向。你有许多 可以成为你优势的能力没有发挥出来，同时你也有一些缺点，不过 你一般可以克服它们。你与异 XXXXX 往有些困难，尽管外表上显 得很从容，其实你内心焦急不安。你有时怀疑自己所做的决定或所做 的事是否正确。你喜欢生活有些变化，厌恶被人限制。你以自己能独 立思考而自豪，别人的建议如果没有充分的证据你不会接受。你认为 在别人面前过于坦率地表露自己是不明智的。你有时外向、亲切、好 交际，而有时则内向、谨慎、沉默。你的有些抱负往往很不现实。这其 实是一顶套在谁头上都合适的帽子。 一位名叫肖曼·巴纳姆的著名杂技师在评价自己的表演时说， 他之所以很受欢迎是因为节目中包含了每个人都喜欢的成分，所以 他使得"每一分钟都有人上当受骗"。人们常常认为一种笼统的、一般 性的人格描述十分准确地揭示了自己的特点，心理学上将这种倾向 称为"巴纳姆效应"。 10 有位心理学家给一群人做完明尼苏达多项人格检查表 （MMPI）后，拿出两份结果让参加者判断哪一份是自己的结果。 事实上，一份是参加者自己的结果，另一份是多数人的回答平均起 来的结果。参加者竟然认为后者更准确地表达了自己的人格特征。 巴纳姆效应在生活中十分普遍。拿算命来说，很多人请教过算 命先生后都认为算命先生说的"很准"。其实，那些求助算命的人本身 就有易受暗示的特点。当人的情绪处于低落、失意的时候，对生活失 去控制感，于是，安全感也受到影响。一个缺乏安全感的人，心理的 依赖性也大大增强，受暗示性就比平时更强了。加上算命先生善于揣 摩人的内心感受，稍微能够理解求助者的感受，求助者立刻会感到 一种精神安慰。算命先生接下来再说一段一般的、无关痛痒的话便会 使求助者深信不疑 7 巴霖效应 源自於马戏团经理巴霖先生的一句名言：每分钟都有一名笨蛋 诞生。”巴霖效应” 多少解释了为什麽有些星座或生肖书刊能够” 准确的”指出某人的性格。原因在此,那些用来描述性格的词句,其实 根本属”人之常情”或基本上适用於大部分人身上的。换言之,那些 词句的适用范围是如此的空泛，以至往往”说了等於没说。例如:水 瓶座理性而爱好自由，巨蟹座感性而富爱心；然而巨蟹座的人就永 远没理性，水瓶座的人就缺乏爱心吗？我们不去否定星座存在的价 值，毕竟它存有统计的基础在。但如果你想成为一个聪明人，不去迷 信星座，我又得告诉你，你又错了！知道什麽叫做”天醉人亦醉” 11 吗?既然身旁有超过半数的人相信星座，你又何苦试着去推翻那根植 於心的观念(实际上也不太可能)?如果一对情侣在星座学中是不甚相 配的，即使两人都不迷信，但他们的心理必然会承受一股不小的压 力，在往後交往的时间中，若有了冲突磨擦，心中既存的那种”原 来真的不合适”的预设就会被强迫成立，最终难逃分手命运! 8 半途效应 半途效应是指在激励过程中达到半途时，由于心理因素及环境 因素的交互作用而导致的对于目标行为的一种负面影响。大量的事实 表明，人的目标行为的中止期多发生在"半途"附近，在人的目标行 为过程的中点附近是一个极其敏感和极其脆弱的活跃区域。导致半途 效应的原因主要有两个，一是目标选择的合理性，目标选择的越不 合理越容易出现半途效应；二是个人的意志力，意志力越弱的人越 容易出现半途效应。这就要求班主任在平时教育学生时多注意学习各 方面的知识，培养多方面的能力，同时多注意进行意志力的磨练。行 为学家提出了"大目标、小步子"的方法，对于防止半途效应的发生具 有积极的意义。 9 贝尔效应 英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生 物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路 把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被 称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地 精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体 12 为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积 极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。 10 贝尔纳效应 英国学者贝尔纳勤奋刻苦，同时又有很高的天赋。如果他毕生 研究晶体学或生物化学，很有可能获得诺贝尔奖。但他却心甘情愿地 走另一条路——为他人去做一架云梯，把一个个富有开拓性的课题 提出来，指引别人登上科学的高峰，这一举动被科学家们称为"贝尔 纳效应"。作为班主任，不一定有贝尔纳的天赋，也不一定是某学科 的专家学者，但与学生相比，总在一些方面占有一定的优势。班主任 只要认真地把自己的优势加以发挥和利用，就能逐步培养学生广泛 的兴趣爱好，进一步激发学生的求知欲，从而促使学生更快地进步， 产生"青出于蓝而胜于蓝"的效果。 11 贝勃规律 第一次刺激能缓解第二次的小刺激即“贝勃规律”。实验表明， 人们对报纸售价涨了 50 元或汽车票由 200 元涨到 250 元会十分 敏感，但如果房价涨了 100 甚至 200 万元，人们都不会觉得涨幅 很大。人们一开始受到的刺激越强，对以后的刺激也就越迟钝。“贝 勃规律”经常应用于经营中的人事变动或机构改组等。一家公司要想 赶走被视为眼中钉的人，应该先对与这些人无关的部门进行大规模 的人事变动或裁员，使其他职员习惯于这种冲击。然后在第三或第四 次的人事变动和裁员时再把矛头指向原定目标。很多人受到第一次冲 击后，对后来的冲击已经麻木了。 13 12 比马龙效应 评价主体低估被评价者能力，认定被评价者是不求上进的、行 为差劲的，以致被评价者将这种观念内化，促使被评价者表现不良 行为。 13 彼得原理 彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关 现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个 等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不 称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现 实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任； 一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组 织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就 会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停 滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋 升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此 人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制， 客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗 位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖 励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工 晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励， 反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 心理解析：对 个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬 14 作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无 所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 14 边际效应 有时也称为边际贡献，是指消费者在逐次增加 1 个单位消费 品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的（虽然带来的总效用仍然 是增加的）。 举一个通俗的例子，当你肚子很饿的时候，有人给你 拿来一笼包子，那你一定感觉吃第一个包子的感觉是最好的，吃的 越多，单个包子给你带来的满足感就越小，直到你吃撑了，那其它 的包子已经起不到任何效用了。边际效应的应用非常广泛，例如经济 学上的需求法则就是以此为依据，即：用户购买或使用商品数量越 多，则其愿为单位商品支付的成本越低（因为后购买的商品对其带 来的效用降低了）。当然也有少数例外情况，例如嗜酒如命的人，是 越喝越高兴，或者集邮爱好者收藏一套文革邮票，那么这一套邮票 中最后收集到的那张邮票的边际效应是最大的。了解边际效应的概念， 你就可以尝试去在实际生活中运用它，例如：你是公司管理层，要 给员工涨工资，给 3K 月薪的人增加 1K 带来的效应一般来说是比 6K 月薪增加 1K 大的，可能和 6K 月薪的人增加 2K 的相当，所 以似乎给低收入的人增加月薪更对公司有利；另外，经常靠增加薪 水来维持员工的工作热情看来也是不行的，第一次涨薪 1K 后，员 工非常激动，大大增加了工作热情；第二次涨薪 1K，很激动，增 加了一些工作热情；第三次涨薪 2K ，有点激动，可能增加工作热 情；第四次 ... ... ，直至涨薪已经带来不了任何效果。如果想避免 15 这种情况，每次涨薪都想达到和第一次涨薪 1K 相同的效果，则第 二次涨薪可能需要 2K ，第三次需要 3K ... ... ，或者使用其它激 励措施，例如第二次可以安排其参加职业发展培训，第三次可以对 其在职位上进行提升，虽然花费可能想当，但由于手段不同，达到 了更好的效果。研究经济学其实也很有意思，只是对很多人来说，与 IT 这个行业不可完全兼得。 15 边际效益递减效应 边际效益递减是经济学的一个基本概念，它说的是在一个以资 源作为投入的企业，单位资源投入对产品产出的效用是不断递减的， 换句话，就是虽然其产出总量是递增的，但是其二阶倒数为负，使 得其增长速度不断变慢，使得其最终趋于峰值，并有可能衰退。最明 显的诠释，就是非线性函数，例如二次曲线。 在生活中，我们可以看到许多例子：给你一个可爱多，你高兴 的乱跳以为赚了，接下来是第二个……可是一直给你，你会觉得开 始恶心了。这有两个原因：一，你吃饱了，生理不需要了，二，你吃 腻了，刺激受够了。你希望有个机会表白自己“老大，给个哈根啊好 啊？” 所谓的新官上任三把火，讲的也是这个道理：刚来了要混个 脸熟，所以拼尽全力在所不辞。日子一久，也就淡了。一般的教材会 这样解释：神秘莫测的心理学和社会学。 如果我们建立一个映射，使得各种效用是可比的（比如，我们 定义跑得快比跑得稳好，这并非没有意义，赛车界就是个例子）， 那么在一个时间序列上，投入和产出（以及累积投入和累计产出） 16 就可以作为模型。通过上面两个例子可见，这个概念可以理解成两个 特点：一，t=0 比 t-无穷时候的产出大的多（这是序列函数的 像）。二，t-T 和 t-T+1 在 T-无穷时候的变化不大（这是像的 一阶倒数）。前者说明总体趋势递减，后者说明递减速度趋缓。 我们可以想想，边际效用递减式一个无处不在的规律，你想过 四级，于是找了本宝书，从 A 背起，不错，一会儿就背完呢（当然， 本来 A 就不太多，我就是这种人），然后是 B，然后是……B part2，然后是 B part 2 1/2...级数的概念有了应用。当然你可以 选择从 Z 开始背回头（当然，我也是这种人）。 可见，投入和产出 是相同的概念，由于投入了就要求有产出，所以边际效益递减的逆 仍然适用。 我们可以拓展到离开效用这个概念。让我们看一个实际 中的问题： 昨天打扫房间卫生，发现刚刚擦过的桌子一层灰又上去 了，和旁边的一个小支架看上去没什么区别。实际上，后者上次被美 容的时候我还没在南京…… 一个东西从干净到涨很快，可是从脏到 很脏是一个多么漫长的过程阿，指望考古队？（尽管也有评价的因 素） 大家还可以想到很多很多，比如，人文一点，“失去的才是 真”。 我们如何利用这个规律呢？经济学的解释是资源的最优配置。 因为投入的太多使得最终的收益摊的太薄。再好的东西也有个限度。 理工科的更加清楚，所谓的各种高级操作都是某种程度上的吃力不 讨好，最有效的往往是那些基本操作。更高深的是当然一些数学上的 游戏。然而我觉得，这个现象的起源绝对是一个哲学问题，那就是我 17 们为什么进步和发展。 想想，如果边际效益递增，我们还需要创新 吗？我们还需要坚持吗？同志们，可爱多足够了，不，凉水就行！ 魅力这个词，永远的就失去了意义。 16 波纹效应 是指在学习的集体中，教师对有影响力的学生施加压力，实行 惩罚，采取讽刺、挖苦等损害人格的作法时，会引起师生对立，出现 抗拒现象，有些学生甚至会故意捣乱，出现一波未平，一波又起的 情形。这时教师的影响力往往下降或消失不见，因为这些学生在集体 中有更大的吸引力。这种效应对学生的学习、品德发展、心理品质和 身心健康会产生深远而恶劣的影响。 17 布里丹毛驴效应 决策过程中这种犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛 驴效应” 18 不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好， 这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值 得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不 值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率 小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。 哪些事值得 做呢？一般而言，这取决于三个因素。 1. 价值观。关于价值观我们 已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。 2. 个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作， 18 他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不 得不每天和不同的人打交道。 3. 现实的处境。同样一份工作，在不 同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司， 如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可 是， 一 旦你 被 提 升 为领班或部 门经 理，你 就不 会这样认为了。 心理解析：值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性 与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你 就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。因此，对个人来说， 应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋 斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力， 也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工 的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来 完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和 赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体 XXXXX 同工作； 让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员 工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的， 这样才能激发职工的热情。 19 财富效应 财富效应指人们资产越多，消费意欲越强。这个理论的前提为 人们的财富及可支配收入会随着股价上升而增加。因此，人们更愿意 消费 21 蔡格尼克效应 蔡格尼克命被试去做 20 件指定的工作，半 数工作允许完成，半数工作则中途加以阻止，不予完成。被试共 32 19 人。实验结果发现示完成工作的回忆要优于已完成的工作的回忆。如 以 RC 代表已完成的工作的回忆要所得的件数，RU 代表示完成工 作所得的件数，P 为两种回忆件数的比例，即 RU/RC，用以在数量 上表明哪一种工作易于回忆。若是 P 等 于 1，则两种工作的回忆量 一样；若是 P 大于 1，则示完成的工作易于回忆；若是 P 小于 1， 则已完成的工作易于回忆。实验的结果 P 从 0。8 至 3。5 不等 ，平 均为 1。9，即 RU 的回忆量差不多等于 RC 的两倍。 为什么未完成的回忆量优于已完成的工作？也许有人认为 这是由于未完成的工作引起情绪上的震动所致。但若把工作用三种方 式处理：一种是允许完成，一种是中途加以阻止不予完成。结果表明， 中途阻止后再给予完成的工作的回忆量却优于上述两者，这就不是 中途阻止产生的情绪只能用心理的紧张系统是否得到解除来加以说 明。已完成工作所引起的心理 紧张系统还没有得到解除，因而回忆 量较多。中途加以阻止的未完成的工作不仅易于回忆，并且在做了其 他工作之后 21 长尾效应 长尾效应的根本就是要强调"个性化","客户力量"和"小利润大 市场",也就是要赚很少的钱,但是要赚很多人的钱.要将市场细分到很 细很小的时候,然后就会发现这些细小市场的累计会带来明显的长尾 的效应.以图书为例：Barnes & Noble 的平均上架书目为 13 万 种。而 Amazon 有超过一半的销售量都来自于在它排行榜上位于 13 万名开外的图书。如果以 Amazon 的统计数据为依据的话，这 20 就意味着那些不在一般书店里出售的图书要比那些摆在书店书架上 的图书形成的市场更大。也就是说，如果我们能够摆脱资源稀缺的限 制，潜在的图书市场将至少是目前的两倍大。曾在音乐行业担任过顾 问的风险投资家 Kevin Laws 是这样总结这一现象的：“最大的 财富孕育自最小的销售。 22 超限效应 美国著名幽默作家马克·吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初， 他觉得牧师讲得很好，使人感动，准备捐款。过了 10 分钟，牧师还 没有讲完，他有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了 10 分钟， 牧师还没有讲完，于是他决定，1 分钱也不捐。到牧师终于结束了冗 长的演讲，开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅未捐钱，还从盘 子里偷了 2 元钱。这种刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极 不耐烦或反抗的心理现象，称之为“超限效应”。 超限效应在家庭 教育中时常发生。如：当孩子不用心而没考好时，父母会一次、两次、 三次，甚至四次、五次重复对一件事作同样的批评，使孩子从内疚不 安到不耐烦最后反感讨厌。被“逼急”了，就会出现“我偏要这样” 的反抗心理和行为。 因为孩子一旦受到批评，总需要一段时间才能 恢复心理平衡，受到重复批评时，他心里会嘀咕：“怎么老这样对 我？”孩子挨批评的心情就无法复归平静，反抗心理就高亢起来。 可见，家长对孩子的批评不能超过限度，应对孩子“犯一次错，只 批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单地重复，要换个角度， 换种说法。这样，孩子才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦 21 心理、逆反心理也会随之减低。 23 拆屋效应 鲁迅先生曾于 1927 年在《无声的中国》一文中写下了这样一 段文字："中国人的性情总是喜欢调和、折中的，譬如你说，这屋子 太暗，说在这里开一个天窗，大家一定是不允许的，但如果你主张 拆掉屋顶，他们就会来调和，愿意开天窗了。”这种先提出很大的要 求，接着提出较小较少的要求，在心理学上被称为"拆屋效应"。虽然 这一效应在 XXXXX 生活中多见，但也有不少学生学会了这些。如 有的学生犯了错误后离家出走，班主任很着急，过了几天学生安全 回来后，班主任反倒不再过多地去追究学生的错误了。实际上在这里， 离家出走相当于"拆屋"，犯了错误相当于"开天窗"，用的就是拆屋 效应。因此，班主任在教育学生的过程中，教育方法一定要恰当，能 被学生所接受，同时，对学生的不合理要求或不良的行为绝不能迁 就，特别要注意不能让学生在这些方面养成与班主任讨价还价的习 惯。 24 超限效应 著名作家马克·吐温有一次在教堂里听牧师演讲。最初，他觉得 牧师讲得很好，使人感动，就准备捐款，并掏出自己的所有钱。过了 十分钟后，牧师还没有讲完，他有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。 又过了十分钟，牧师还没有讲完，他于是决定一分钱也不捐。到牧师 终于结束了长篇的演讲开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅未捐 钱，相反。还从盘子里偷了二元钱。这个故事告诉我们，刺激过多、 22 过强或作用时间过久，会引起极不耐烦或逆反的心理现象，心理学 上称之为"超限效应"。这个效应启示我们，在批评或表扬学生时，应 掌握一个"度"。"不及"固然达不到既定的目标，但"过度"又会产生 超限效应，非但起不到应有的效果，甚至会出现一些反作用。 25 成败效应 是指努力后的成功效应和失败效应，是格维尔茨在研究中发现 的。他的研究是，学习材料为几套难度不等的问题，由学生们自由地 选择地解决。他发现能力较强的学生，解决了一类中一个问题之后， 便不愿意再解决另一个相似的问题，而挑较为复杂的艰难的问题， 藉以探索新的解决方法，而感到兴趣更浓。这就是显示学生的兴趣， 不仅是来自容易的工作获得成功，而是要通过自己的努力，克服困 难，以达到成功的境地，才会感到内心的愉快与愿望的满足。这就是 努力后的成功效应。在另一方面，能力较差的学生，如果经过极大的 努力而仍然不能成功，失败经验累积的次数过多之后，往往感到失 望灰心，甚至厌弃学习。这就是努力后的失败效应。因此，教师应帮 助能力强的学生将目标逐渐提高，帮助能力较弱的学生将目标适当 放低，以便适合其能力和经验。 26 重叠效应： 在一前一后的记忆活动中，识记的东西是相类似的，对于保存 来说是不利的。这是因为重复出现内容相同的东西时，相同性质的东 西由于互相抑制，互相干涉而发生了遗忘的结果。柯勒把这种现象命 名为“重叠效应”。可见，我们在学习汉字、外文单词以及其他材料 23 时，一定要注意不要把相类似的东西集中在一起，这样容易产生重 叠效应。如果要放在一起学习时，最起码有一些材料是很熟的，这样 可能会产生同化作用，把生疏的材料同化于已熟记的材料之中 27 刺猬法则 “刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只 困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身 上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾，两只刺猬 拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得甜乎乎的。“刺猬”法 则就是人际交往中的“心理距离效应”。管理心理学专家的研究认为： 领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间” 的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间地相处，还容易导 致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。 28 从众效应 有一个成语叫做三人成虎，意思是说，有三个人谎报市上有老 虎，听者就信以为真。这种人在社会群体中容易不加分析地接受大多 数人认同的观点或行为的心理倾向被称为从众效应。这一效应的启示 是：班主任要善于发挥从众效应的积极作用，首先要有意识地通过 班会、黑板报等舆论阵地大张旗鼓地进行宣传；其次，要抓好班团干 部和积极分子等基本队伍的建设，组成坚强的堡垒，要及时发现班 上的不良倾向，对症下药，将其遏制在萌芽状态，以防止产生从众 效应的负作用。 从众效应是指在群体活动中，当个人与多数人的意 见和行为不一致时，个人放弃自己的意见和行为，表现出与群体中 24 多数人相一致的意见和行为方式的现象。从众也就是我们日常俗语中 所说的“随大流”。 促使一个人在合作中产生从众行为的因素有多 种，一般认为主要有：小组里有较优势的学生存在；个性特质如智 力的低、胆小、顾虑多、意志不坚定、自信心差、过于重视他人并依赖 他人者等；小组人数的规模等因素。 毋庸质疑，从众有利于形成统 一的小组意见，合理的小组环境可以促进或潜移默化地使落后的小 组成员形成正确的思想与行为。同时，应该指出，在不合理的小组环 境里，由于从众效应表现为趋向学习结论一致，而不一定是学习结 论正确；部分学生容易与自信或学习优秀的小组成员的观点、思维方 法形成一致，而忽视自己地观点、思维方法正确与否，小组合作的结 果可能是以虚假的多数形成错误的小组结论。可见，从众效应容易压 制正确思想的形成，窒息小组成员的独创精神；合作学习有时有弱 化独立思考的趋势，个体在群体中容易丧失了对自我的控制，失去 了个体感，使人“人云亦云”。我们需要的是具有积极意义的从众效 应，我们反对的是消极的、盲目的从众效应。首先，合理组建合作学 习小组；其次，必须坚持民主集中制，解除小组群体的压力，建立 鼓励所有成员自由的发挥自己的不同意见的规则，再次，教师一定 要注重培养学生独立思考的习惯，为学生创设思考问题的情境，注 意答案的多样化，扩大学生的思维空间，提高学生的批判能力。 29 淬火效应 金属工件加热到一定温度后，浸入冷却剂(油、水等)中，经过 冷却处理，工件的性能更好、更稳定。长期受表扬头脑有些发热的学 25 生，不妨设置一点小小的障碍，施以“挫折教育”，几经锻炼，其 心理会更趋成熟，心理承受能力会更强；对于麻烦事或者已经激化 的矛盾，不妨采用“冷处理”，放一段时间，思考得会更周全，办 法会更稳妥。 30 达维多定律 达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。达维 多认为，一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远 做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品。 这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在 市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场，才能更容 易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉 行达维多定律，始终是微处理器的开发者和倡导者。他们的产品不一 定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他 们不惜淘汰自己哪怕是市场上正卖得好的产品。 达维多定律揭示了以下取得成功的真谛：不断创造新产品，及 时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成 新的市场和产品标准，进而形成大规模生产，取得高额利润。 31 搭便车效应 是指在利益群体内，某个成员为了本利益集团的利益所作的努 力，集团内所有的人都有可能得益，但其成本则由这个人个人承担， 这就是搭便车效应。在合作学习中虽然全体小组成员客观上存在着共 同的利益，但是从社会心理学的角度看，却容易形成“搭便车”的 26 心理预期，个别学生活动时缺乏主动性或干脆袖手旁观，坐享其成； 也有的学生表面上看参与了活动，实际上却不动脑筋，不集中精力， 活动中没有发挥应有的作用等“搭便车”现象。产生“搭便车效应” 的原因很多，首先是异质分组客观上使学生的动机、态度和个性有差 异，其次许多学生没有完成合作技巧的培训，对于合作学习的评价 的“平均主义”，即只看集体成绩不考虑个人成绩的做法等。 “搭 便车效应”的危害非常大的，在合作学习过程中，如果更多地强调 “合作规则”而忽视小组成员的个人需求，可能会使每个人都希望 由别人承担风险，自己坐享其成，这会抑制小组成员为小组的利益 而努力的动力。而且“搭便车”心理可能会削弱整个合作小组的创新 能力、凝聚力、积极性等。心理学研究表明，如果合作小组的规模较 小，由于每个小组成员的努力对整个小组都有较大影响，其个人的 努力与奖励的不对称性相对较小，会使“搭便车效应”明显减弱； 而且缩小规模的另外一个作用就是社会惰化现象会削弱，能够取得 较高的合作效率和成果。所以在合作学习中建议 4-6 人为一小组， 不要把有些大班简单地分成几个小组。当然还有许多事情可以做，比 如要营造一种愉快的合作学习环境；要明确任务与责任合理分工； 随时观察学情，监控活动过程，指导合作的技巧，调控学习任务， 督促学生完成任务；奖励机制分配上破除“平均主义”。 32 答布效应：角色行为的“导演” 我们知道，我们每一个人都不是纯生物性的个体，而是一个 个活生生的社会的人。在社会的大舞台上，每个人都扮演着一定的角 27 色。那么，我们每一个人所显现的角色行为，又是由什么所“导演” 的呢? 让我们把话题回溯到原始社会吧。根据研究认为，当时就有一 种传统的习惯和禁律，史称之为“答布”。 “答布"是人类社会最 初期的一种生活规范。当时虽然还没有宗教、道德、法律等观念存在， 但是人们在生活中，已经混合这三者观念统一使用。史学家通称“答 布”为“法律诞生前的公共的规范”。 “答布”为什么能有这样一 种效应呢?社会心理学家分析，这是由于原始社会的科学文化水平很 低，所以人们对于所谓的神怪或是污秽事物有一种禁忌心理，认为 如果触犯禁忌，便要蒙受灾害，故而必须远远地躲避它们、畏敬它们， 而由这种信念所形成的习俗，就是“答布”。同时，当时的文化发展 水平也使人们初步认识到作为参加社会活动的个体，其行为必须要 服从于一定的法则、一定的行为规范。这便是“答布效应”的由来。 现代社会的科学文化发展水平，当然不是原始社会可以比拟的。现代 社会所赖以维持的力量，现代人角色行为的“导演”，已经不是什 么“答布”了。但是，从社会心理学的意义上来说， “答布效应” 所揭示的角色行为由角色规范“导演”这一内涵，却是不会过时的。 社会心理学对人类行为(外显的和内潜的)研究的主要贡献之一， 就在于阐明了一个社会如何使其成员的行为遵从社会现行的，适合 一定阶级要求和需要的行为规范与道德准则，或是倡导其成员如何 遵从本民族的文化规范。社会是规范的体系。任何一个社会都有一套 约定俗成的行为规范，其所有成员都必须遵守。从这个角度而言，只 28 要我们不是把“答布效应”中的“答布”仅仅理解为原始社会里的 “答布”，而是把它理解为角色行为的“导演”一角色规范，那么， 我们就可以说， “答布效应”在任何社会里都是客观存在的。 现代社会里的“答布效应”有狭义和广义之分。狭义的是指那 些经过一定程序使之成为可见的条文，如宪法、各种法律政策规定、 党纪，各种道德法规、各类公约守则等等。广义的则是指那些不成文 的东西，它们存在于人们的头脑中，通过舆论的形式表现出来，这 就是风俗习惯、道德观念。这些东西虽然没有写进有关条文，但却渗 透在每一个角色扮演者的心理和行为之中。上述明文规定和没有明文 规定的行为准则之总和，就是社会对每一个成员提出的要求，就是 对所有角鱼扮演者表现角色行为的“总导演”。可见，这些约定或俗 成的行为规范，概括起来说，最集中地体现在法制观念和道德观念 这两个方面。但它们又涉及到生活的各个领域，内容和形式是相当广 泛、多样的。如果需要作具体分类的话，那么大致可分为: (1)正式规范，即由正式文件明文规定的规范，如规章制度和 守则等等。 (2)非正式规范，即由群众自发形成的规范，如朋友见面时的 招呼方式，衣服式样，等等，如果违反之，就会在一定范围的群体 中受到众人的冷眼，产生心理压力。 (3)所属规范，指个体成员所参加群体的规范，如你成为某一 协会的会员，就必须遵守该协会的章程等规范。 (4)参考规范，即个人往往以心目中的模范人物作为自己参照 29 的行为准则。 (5)地区性规范，指某个地区的群体所特有的规范，如少数民 族的风俗习惯以及语言规范等等，我们常常说“入乡随俗”，便是 这种规范的表现。 凡此种种，都表明规范就是一种标准化的观念，角色规范就是 角色扮演者必须遵守的已经确立的思想，评价和行为的标准。有了这 个标准，角色粉演者就明白应该做什么，不应该做什么，在什么情 况下应该表现出这样的行为，在什么情况下不应该表现出这样的行 为。在我国社会主义制度下，无产阶级革命的理想、道德、纪律，决 定着我们的精神文明的社会主义性质。一切优秀的社会角色扮演者， 都应当自觉地按照这一规范导演自己的角色行为，做党所要求的 “四有”新人。 角色规范作为“答布效应”的内涵，是一种标准化的观念，它 一旦形成，就自然地具有认知的标准化作用、行为的定向作用、维系 社会整体性的作用。所谓“答布效应”，也就是这些作用的反映。社 会心理学告诉我们，角色规范的作用不汉为角色扮演者规定了一定 的行为准则，而且在社会机制的运转中会形成社会心理方面的准则： 一是激励力量，勉励人们信守角色规范，例如社会赞许，人际关系 的亲热、承认个性的某些要求、扩大个人意见在群体舆论中的份量等 等，二是制止力量，制止那些违背角色规范的行为，如加以社会谴 责、人际关系方面的冷淡等等。角色规范本来的作用，加上在社会运 转中产生的社会心理作用，于是，哪一个角色成员想要毫无约束力 30 地去“天马行空”，那就恰如鲁迅先生所讽刺的“拔着自己的头发 想离开地球”一样可笑了。 用角色规范来导演个体的角色行为，是人类行为的特征之一， 是重要的社会因素之一。原始社会就显示了“答布效应”，个中道理 不是意味深长、清晰可见的吗?我们知道，动物的行为方式是由先天 遗传所决定的，而人类在共同生活中所创造的角色规范是人类从事 实践活动、适应环境和改造环境的工具。个人与个人之间的相互作用， 绝不是简单的相互间的刺激与反应，而必须以某一角色规范为媒介， 为一定的角色规范所导演。角色规范是公认的，大家共同掌握的，而 不是个人单独创造的。角色行为中的角色规范成份，使一切角色行为 的表现，好比是一本对他人打开着的书籍，他人在阅读这本书籍的 过程中，能了解这个人的角色动机、角 XXXXX 绪乃至个性特征， 并作出相应的反应。一句话，角色行为总是按照角色规范所实施的具 有社会意义的行为。正因为如此，尽管社会上的人千差万别，所扮演 的角色不尽相同，但由于角色规范的社会性，指示着人们需要满足 的方式和提出相应的行为目标?使个人了解应该做什么和不应该做什 么，从而才能使社会机制得以正常运转。否则，人类岂不成了一盆散 沙，社会还成其为社会吗？因此，角色规范是据以认识自我，认识 他人的“透视镜”，是维系社会生活的“粘合剂”，是人类存在和 发展须臾不可离的“通灵宝玉”。我以为，这正是“答布效应”所蕴 涵励最深刻的含义。 我们按照角色规范来导演自己的角色行为，这既是符合社会要 31 求的手段，也是满足自己需要的过程。人的需要是指对人对事物的欲 望或要求。人的需要和动物的本能需要，条件反射式的需要不同，它 不仅仅是简单的占有、拥有或片面的享受，而是使自己的生活活动置 于意识控制之下。在人的需要动机结构中，有自尊和受到别人尊重的 需要，有喜欢获得社会赞许、他人赞扬的需要。但是，这种需要是以 社会能够提供什么为尺度，以社会和他人需要的同样满足为前提的。 每个人都在一定条件下受到社会即互相交往的个人的制约。因此，就 应该用社会允许的方式去满足自己的需要。只有不断地接受特定社会、 特定历史背景和特定国情所灌输的价值体系，遵守行为规范和道德 准则，才能引起人们的情绪反应与赞誉，从而获得需要的满足。事实 反复证明，愈是自觉地按照社会规范来导演自己的角色行为者，就 愈会得到社会的赞扬。这既满足了社会需要，同时也就满足了个人的 需要。如果个人认识不到这一客观规律，缺乏按社会规范导演角色行 为的自觉性，为了满足背离社会规范的私欲而为所欲为，那就必然 地理所当然地要受到社会的惩罚。 “答布效应”的原理告诫我们要用角色规范来“导演”角色行为， 这不仅表观于社会对每一个成员的总体要求，必须在法制观念和道 德观念的规范框架内活动，而且还反映在对个体扮演某一具体角色 时也要符合特殊的角色规范。这好比在舞台上演出，每一个演员首先 都必须贯彻导演的总体要求，诸如台风要正，思想集中、听从安排等 等；此外，你扮演的是旦角或者是武生或者是别的什么具体角色， 还应该根据这一角色的特殊要求去唱、去做。这两方面的紧密结合， 32 才是角色行为的统一体。我们在社会的大舞台上扮演社会角色，也是 同样的道理。一方面，我们要遵守社会规范对所有社会角色扮演者的 共同要求，另一方面，还要内化对某一种角色扮演的特殊规范。比如， 你在家里已经扮演起年轻的爸爸角色，那你就应当懂得社会对家长 角色的一些特殊要求，表现出为社会教育好子女等方面良好的角色 行为。假如你是一位小学教师的话，那么，你在各方面都应当符合为 人师表的角色规范。如此等等，你都可以而且应当根据你的角色位置， 去思考、去行动，以使自己的角色行为既符合角色规范的普遍要求又 落实了特殊要求。普遍性和特殊性的结合，共性与个性的体现，社会 舞台上的角色扮演者不正是这样既阵营整齐、又多彩多姿的吗?! 你要表现出良好的角色行为，你要提高角色的扮演水平，请别 忘了， “导演”就站在你的身边。关键是要你认识他的面貌、理解 他的意图、落实他的要求。——“他”，就是角色规范的代名词： “答布效应”。 33 德西效应 是指在某些情况下，当外加报酬和内感 报酬兼得的时候，不但 不会使工作的动机力量培增，积极性更高，反而其效果降低，变成 是二者之差，外加报酬（主要是奖励）反而会抵消内感报酬的作用。 【实验】德西在 1971 年作了专门的实验。他让大学生做被试， 在实验室里解有趣的智力难题。实验分三个阶段，第一阶段，所有的 被试都无奖励；第二阶段，将被试分为两组，实验组的被试第完成 一个难题可得到 1 美元的报酬，而控制组的被试跟第一阶段相同， 33 无报酬；第三阶段，为休息时间，被试可以在原地自由活动，并把 他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。 【结果】实验组（奖励组）被试在第二阶段确实十分努力，而 在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱， 而控制组（无奖励组）被试有更多人花更多的休息时间在继续解题， 表明兴趣与努力的程度在增强。 【分析】这个结果表明，进行一项愉快的活动（即内感报酬）， 如果提供外部的物质奖励（外加报酬），反而会减少这项活动对参 与者的吸引力。 关于德西效应的可能解释： 1、原有的外加报酬距有关需要满足的水平太远，对外加报酬 的要求太强烈； 2、直接激励的原有强度不足； 3、价值观（思想信念）的某种偏差，未能将需要层给结构调 整得合乎工作要求。 【应用】处理好这几个因素，一般会降低外加报酬对内感报酬 的消极影响，外加报酬会在不影响内感报酬的情况下发挥自身的作 用。 34 得寸进尺效应 美国社会心理学家弗里得曼做了一个有趣的实验：他让助手去 访问一些家庭主妇，请求被访问者答应将一个小招牌挂在窗户上， 她们答应了。过了半个月，实验者再次登门，要求将一个大招牌放在 34 庭院内，这个牌子不仅大，而且很不美观。同时，实验者也向以前没 有放过小招牌的家庭主妇提出同样的要求。结果前者有 55%的人同 意，而后者只有不到 17%的人同意，前者比后者高 3 倍。后来人们 把这种心理现象叫作“得寸进尺效应”。 心理学认为，人的每个意志行动都有行动的最初目标，在许 多场合下，由于人的动机是复杂的，人常常面临各种不同目标的比 较、权衡和选择，在相同情况下，那些简单容易的目标容易让人接受。 另外，人们总愿意把自己调整成前后一贯、首尾一致的形象，即使别 人的要求有些过分，但为了维护印象的一贯性，人们也会继续下去。 上述心理效应告诉我们，要让他人接受一个很大的、甚至 是很难的要求时，最好先让他接受一个小要求，一旦他接受了这个 小要求，他就比较容易接受更高的要求。差生作为一个特殊群体，其 身心素质和学习基础等方面都低于一般水平。转化差生，也要像弗里 得曼一样善于引导，善于“搭梯子”，使之逐渐转化；应贯彻“小 步子、低台阶、勤帮助、多照应”的原则，注意“梯子”依靠的地方 要正确、间距不宜太大、太陡，做到扶一扶“梯子”，托一托人。 35 等待效应 由于人们对某事的等待而产生态度、行为等方面的变化，这种 现象称等待效应。在教学中，优秀教师常常利用这种效应的作用，使 学生产生一种对新课文或新学单元的等待心理，以促进学生自己去 自学。这就有助于上下课文或前后单元的连续，更为重要的是它能使 学生的学习兴趣、态度和行为发生积极的变化。 35 36 第一印象效应 一位心理学家曾做过这样一个实验：他让两个学生都做对 30 道题中的一半，但是让学生 A 做对的题目尽量出现在前 15 题，而 让学生 B 做对的题目尽量出现在后 15 道题，然后让一 些被试对两 个学生进行评价：两相比较，谁更聪明一些？结果发现，多数被试 都认为学生 A 更聪明。这就是第一印象效应。 第一印象效应是指最 初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响， 实际上指的就是“第一印象”的影响。第一印象效应是一个妇孺皆知 的道理，为官者 总是很注意烧好上任之初的“三把火”，平民百姓 也深知“下马威”的妙用，每个人都力图给别人留下良好的“第一 印象” 37 定势效应 有一个农夫丢失了一把斧头，怀疑是邻居的儿子偷盗，于是观 察他走路的样子，脸上的表情，感到言行举止就像偷斧头的贼。后来 农夫找到了丢失的斧头，他再看邻居的儿子，竟觉得言行举止中没 有一点偷斧头的模样了。这则故事描述了农夫在心理定势作用下的心 理活动过程。所谓心理定势是指人们在认知活动中用“老眼光”— —已有的知识经验来看待当前的问题的一种心理反应倾向，也叫思 维定势或心向。 在人际交往中，定势效应表现在人们用一种固定化了的人物形 象去认知他人。例如：我们与老年人交往中，我们会认为他们思想僵 化，墨守成规，跟不上时代；而他们则会认为我们年纪轻轻，缺乏 36 经验，“嘴巴无毛，办事不牢”。与同学相处时，我们会认为诚实的 人始终不会说谎；而一旦我们认为某个人老 XXXXX 巨猾，既使他 对你表示好感，你也会认为这是“黄鼠狼给鸡拜年没安好心”。 心 理定势效应常常会导致偏见和成见，阻碍我们正确地认知他人。所以 我们要“士别三日，当刮目相看”他人呀！不要一味地用老眼光来 看人处事。 38 定型效应 所谓“定型”，是指在人们头脑中存在的，关于某一类人 的固定形象。人的头脑中的定型多得数不胜数：不同年龄、不同职业、 不同社会地位、不同籍贯、不同民族、不同性别的人，在人们头脑中 都有一个固定形象。如知识分子是戴着眼镜、面色苍白的“白面书 生”形象；农民是粗手大脚、质朴安份的形象，山东人常被认为豪爽 正直且能吃苦耐劳，等等。 定型效应，亦称社会刻版印象，指的是人们在见到他人时， 常常会自觉地根据人的外表行为特征，结合自己头脑中的定型，对 人进行归类，以此来评价一个人，如见到一个肌肉发达、身材高大、 穿着运动服的人，就很自然地认为他必定是一个运动员。 人头脑中存在的定型是人们以往经验的反映，但由于在各 类人当中广泛存在着的差异性及社会发展变化的影响，同一类人的 形象不可能是一样的，也不可能是固定不变的，即使是同一个人， 在不同的时期和不同的环境下也会发生语言、行为甚至性格等方面的 变化，此所谓“仕别三日，当刮目相看”。例如，摆脱贫困走上了富 37 裕之路的农民的形象，与过去相比，就有着天壤之别。所以，以不变 的固定形象为依据去认识千差万别，不断变化着的人们及其行为方 式，显然会使我们的认识出现偏差，导致作出错误的判断和决策。由 此可见，定型效应也是一种使人产生偏见的社会心理效应。领导者和 管理工作者必须在实际生活和工作中自觉克服这一效应给我们带来 的消极影响，力求历史地、全面地、正确地认识我们周围的人和事， 减少判断和决策的失误。 39 多看效应 转在许多人眼中，喜新厌旧是人的天性。然而,事实果真是如此 吗? 20 世纪 60 年代,心理学家查荣茨做过试验:先向被试出 示一些照片,有的出现了 20 多次,有的出现了 10 多次,有的只出现 一两次,然后请别试评价对照片的喜爱程度,结果发现,被试更喜欢那 些只看过几次的新鲜照片,既看的次数增加了喜欢的程度. 这种对越熟悉的东西就越喜欢的现象,心理学上称为多看 效应.在人际交往中,如果你细心观察就会发现,那些人缘很好的人,往 往将多看效应发挥的淋漓尽致:他们善于制造双方接触的机会,已提 高彼此间的熟悉度,然后互相产生更强的吸引力. 人际吸引难道真的是如此的简单?有社会心理学的实验做 佐证:在一所大学的女生宿舍楼里,心理学家随机找了几个寝室,发给 她们不同口味的饮料,然后要求这几个寝室的女生,可以以品尝饮料 为理由,在这些寝室间互相走动,但见面时不得交谈.一段时间后,心理 38 学家评估她们之间的熟悉和喜欢的程度,结果发现:见面的次数越多, 互相喜欢的程度越大:见面的次数越少或根本没有,相互喜欢的程度 也较低. 可见,若想增强人际吸引,就要留心提高自己在别人面前的 熟悉度,这样可以增加别人喜欢你的程度.因此,一个自我封闭的人,或 是一个面对他人就逃避和退缩的人，由于不易让人亲近而另人费解, 也就是太讨人喜欢. 当然,多看效应发挥作用的前提,是首因效应要好,若给人 的第一印象不很差,则见面越多就越讨人厌,多看效应反而起了副用. 40 多米诺骨牌效应 在一个存在内部联系的体系中，一个很小的初始能量就可能导 致一连串的连锁反应。 楚国有个边境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吴国边境城邑的姑娘 同在边境上采桑叶，她们在做游戏时，吴国的姑娘不小心踩伤了卑 梁的姑娘。卑梁的人带着受伤的姑娘去责备吴国人。吴国人出言不恭， 卑梁人十分恼火，杀
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ERP及其核心理念
第一章 ERP 及其核心理念 1、ERP 是（ Enterprise Resource planning 2、ERP 的中文名称为（ 企业资源计划 ）的缩写。 ） 3、ERP 的涵义可以从三个层次来理解，此三个层次包括（ ABC ） A 管理思想 B 软件产品 C 管理系统 D 企业管理 4、ERP 的核心理念是（ 计划与平衡 ）。ERP 的核心是（计划 ），而计划的核心，就是要 （平衡 ）。 5、ERP 中的计划，指（需求计划 6、ERP 中的平衡，指（ 需求平衡 ）和（ ）与（ 能力计划 能力平衡 7、ERP 的核心管理思想就是（ 对企业整个供应链的有效管理 ） ）之间的平衡 ） 题型 2 简述题 1、精益生产 LP(Lean Production) 企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售 代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙 伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想 2、敏捷制造 当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发 生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟 工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程 (SE)”，组织生产，用最短的时 间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性 第二章 ERP 系统的演变 一、 填空 1、 ERP 的发展经历了（ ERP ）（ 闭环 MRP ）（ MRP ）（ ERP ）（ ERPⅡ ）。 2、下图是 MRPII 的运算流程，将图中缺少的模块名称补充上。 （1）（主生产计划 ），(2) （物料需求计划 ）， (3) （ 能力需求计划 购作业 ） (5) （应付账款 ） (6) （应收账款 ） ） (4) （采 3、下图是闭环 MRP 的运算流程，将图中缺少的模块名称补充上。 （1）（ 主生产计划 ），(2) （产能负荷分析或者粗能力需求计划 ）， (3) （物料需求 计划 ） (4) （ 能 力 需 求 计 划 ） (5) （ 作 业 计 划 与 控 制 ） 二、 判断题 1、企业控制物料的需求通常采用控制库存物品的方法，为需求的每种物料设置一个最大库 存量和安全库存量 （ √ ） 2、 相关需求是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求（√ ） 三、简答 1. 什么是订货点库存控制法？ 订货点库存控制法是根据安全库存设置一订货点，当物料的库存数量低于该订货点时， 即进行订货采购 2. 闭环 MRP 计划理论与基本 MRP 计划理论有什么异同？ 基本 MRP 是开环控制系统，在此系统中，制定主生产计划时，不考虑企业的实际加工能力。因此 ， 在基本 MRP 系统中，制定的主生产计划有可能与实际情况不符。闭环 MRP 理论认为主生产计划与物料需 求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提 下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是 对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环 MRP 理论是建立在基本 MRP 理论基础上的。 3 MRP-II 计划理论与闭环 MRP 计划理论有何异同？ 闭环 MRP 只反映物流及部分信息流，未反映资金流。因资金流影响生产运作，进而影响物流运作 。 MRP-II 理论考虑了资金流和物流、信息流，集成了应收、应付、总帐系统及成本管理，通过对企业生产成 本和资金运作过程的控制，调整整个企业的生产经营规划和生产计划，因而得到更为可行、可靠的生产计 划。 MRP-II 的核心部分是闭环 MRP。 4. ERP 与 MRP-II 有何异同？ ERP 系统是从 MRP-II 发展而来的，它继承了 MRP-II 的基本思想，还大大扩展了管理的模块（如多工厂 管理、质量管理、分销资源计划等模块）。 MRP-II 的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时 存在着资金流和信息流。 ERP 的主线也是计划，但 ERP 已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营 运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。ERP 的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管 理。 5.相关需求 相关需求，是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料所产生的需求，例如半成品、零部件、 原材料等 6. 独立需求 是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如客户订购的产品、科研开发试制需要的样品、售后 维修需要的备品备件等。 第三章 ERP 与企业管理 1. 信息是当今的第五大资源，前四大资源分别是（人力、物料、资金和时间 2. B、P 和 M 分别指（ ） 企业的业务、企业的流程和企业的管理 ３、ERP 的实施过程，就是构建一个（ ERP 数字企业的过程 ）。 ）。 4. ERP 的管理意义 ERP 蕴涵先进的管理思想，从大的方面来说，是系统的思想，把企业经营过程所需的所有资源纳入到一 个系统中进行统一调度，有效安排。从微观层面来看，ERP 所关注的具体经营环节，比如车间作业的下达 与完工、货物的出入库等等基本业务。 ERP 的突出特性包括： ERP 将企业转变为信息驱动企业 ERP 实现 了数字化的实时企业 ERP 在根本上建立了面向流程的企业模型 第四章 ERP 市场及其应用 1、在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制、物流管理和财务管理。 生产控制是（ 计划、制造 ） 物流管理是（分销、采购、库存管理 财务管理是（会计核算、财务管理 ） ）。 简述题 2、国内外 ERP 产品的比较 1.国外 ERP 产品应用比较 国外的 ERP 软件：行业版本、软件功能完善、实施能力方面占有明显优势； 但在软件与中国国情结合度上比较薄弱。其功能客户化修改、接口的开放度、客户数据转换支持、软件价格 和实施费用等方面不容易被国内企业认同与接受。适合于已与国际化接轨、信息化基础较好、人员素质较高 的大型企业。而对于我国生产(经营)规模较小,信息化管理程度低的中小型企业不适合。 2.台湾 ERP 产 品应用比较 台湾的 ERP 软件：软件功能在制造业方面比较成熟，在软件与国情结合度上比国外软件 有优势，本地化服务与支持也比较好。软件的价格、接口的开放度、数据转换容易使国内中小型企业认同。 但在软件的行业版本方面有较大局限，比较适用于生产模式不复杂的，行业别明晰的企业。对集团、规模 型企业需要注重直接支持、客户化能力的承诺。 3.国内 ERP 产品应用比较 对于具有自主知识产权 国内 ERP 软件，品牌效应比较大。他们基于升级的客户群与强大的市场渗透力，在中国 ERP 市场上占有 比较大的份额。产品在分步实施、软件结构及其接口的开放性、数据转换等方面容易使客户接受。软件价格 和实施费用较低、但在软件功能完善型、广泛性、成熟性与与国外知名 ERP 软件存在差距
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企业员工心理帮助计划-构建幸福感和谐社会
员工心理辅导计划 EAP ( Employee Assistance Program ) 构建和谐社会 EAP 计划书 佘福祎 人力资源部高级 EAP 执行师 什么是 EAP ? EAP （员工帮助计划）是由美国人发 明，最初用于解决员工酗酒、吸毒 和不良药物影响带来的心理障碍。 用 EAP 服务来调整组织内员工的心 态、生态、形态和状态。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 EAP 的历史 ? EAP 最早出现于 20 世纪 40 年代的美国。它充分发 挥心理学对企业生存发展的作用，是一项由应用心 理学专家（心智教练）深入企业，根据企业具体情 况，通过对企业的了解，为其管理者和员工提供管 理以及个人心理帮助的专家解决方案。提高员工在 工作情景下提高个人绩效和企业整体效能。 在美国、英国、日本等国 EAP 服务非常系统规范， 企业通过引进 EAP 服务商，设立了缓解员工在工作 情景下的紧张情绪的机制，制定员工健康研修计划。 到上世纪 90 年代末为止，世界财富 500 强中，有 90% 以上的企业建立了 EAP 项目。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 EAP 能为我们带来什么？ 从目前看来，我国企业 EAP 服务在某些事件推 动下迅速开展。 如富士康Ｎ连跳 在 EAP 的实际实施中，不同的组织应该结合自 己的实际情况（企业价值观，愿景，文化渊 源），选择合适的内容、制定有效地应用流程， 使 EAP 服务与企业相融合，发挥出应有的效果。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 企业预期获得收益 节省招聘费用 节省培训开支 减少错误操作 降低缺勤（病假）率 减少医疗费用支出 降低管理人员负担 提高组织的公众形象 提高员工士气 提高组织绩效 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 对员工来说 企业为员工提供的 eap 服务，具有高 度的保密性、实际的帮助性能、可操 作性和便利性，可以减轻不少来自家 庭以及工作方面的压力，能够全神贯 注地投入到自己的职业生涯中，充分 发挥自己的创造力及工作热情。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 员工通过 EAP 能够 优化工作情绪 提高工作积极性 增强自信心 有效处理人际关系 增强适应力 克服不良嗜好（如：抽烟、酗酒、 吸毒等） iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 EAP 从组织和员工两方面为企业带来收 益 组织方面降低企业运营成本，提高 生产效率；是企业的投资，不是简 单的给员工提供福利 员工方面提高个人工作与生活质量， 促进心理健康。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 哪些行业需要 EAP? EAP 对所有公司都有作用 : 正如诺基亚中国有限公司为这个项目 取的一个特殊名字 ——“ LiveLife;Assist” 一样，它 是员工生活的助手，这种助手的作用 不仅反映在对员工提供的帮助，同时 也体现在对公司带来的益处。而对某 些特殊行业和企业特殊的部门， EAP 尤其能显现其价值。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 1 ． 酒店等服务行业或企业客服部门 对那些直接面对客户的工作来说，一个最重要的原则是 怎样让客户满意。但现实中时常会有做客服的员工抱怨： “工作要求我们时刻把微笑带给客人，客人永远是正确 的等。可有时候客人的要求很无礼，甚至就是来找茬的， 这种事情偶尔一次、二次也就算了，要是一天碰到两、 三次那要我不发火也难。” 这样的工作需要员工对自己 的工作有一个非常好的理解或认识，有豁达的心胸，具 有非常的耐心和控制力等，但同时也需要向他们提供一 个很好的释放压力的途径和方法。正是基于这些考虑． 联想客户服务中心在几年前曾尝试用 EAP 项目来帮助客 服部门的员工处理各种来自工作的中的压力和困惑，帮 助他们排解心中的怨气，同时通过培训来加速他们的自 我成长和发展。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 2 ． 航空业、远洋业 由于行业的特殊性，要求飞行员、船员有过硬的心理素 质。同样，同在高空飞行、远洋跋涉且直接为乘客服务 的空姐、海嫂的心理素质也一样重要。他们不仅要感受 作为一个普通人在不着陆的密封空间中产生的不安全感， 而且要承担作为服务人员在面对客人时可能遇到的各种 怨气，更要处理在危急情况下的各种突发情景。 所以， 这种类型的工作对个人的心理素质有着很高的要求。一 方面，他们必须对自身的工作有清晰的认识，有方法排 解不安全感。另一方面，他们在处理与客人关系的时候， 也必须有着良好的心态，有着正确释放压力的方法。最 重要的是，在面对危机的时候，这些人的心理素质和能 否处理好突发事件，更是关系到了成千上万人的生命。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 3 ． 对安全有特殊要求的行业 对与安全有特殊要求的行业 ( 比如核电站、 化工行业等 ) ，其人力资源部成员，在工作 中会有如履薄冰的感觉。员工的任何动态都 需要密切关注，甚至会随着每个员工的感情 变化而变化，因为他们工作中的任何差错将 导致的整个公司乃至带来周围环境的灾难。 对这些人员的心理健康的关注，包括帮助他 们解决来自家庭的后顾之忧等，成了这类公 司人力资源部头等大事。他们对 EAP 会有更 大的兴趣。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 员工心理辅导计划、构建和谐社会 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 咨询项目总体思路 将企业发展战略和企业内部 HR 与 EAP 提供商配合工作，为 HR 排忧解难 针对公司的了解与 HR 商讨设计适合本企 业的讲座或工作坊 建立本企业内部 EAP 与外部 EAP iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 项 目 建 议 书 ( 样本 ) 甲方某某公司 乙方 EAP 提供商 年 月 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 项目建议书 引言与保密条款 本项目建议书是第一版。 年月 , 甲方某某公司 ( 以下简称甲方 ) 以 300 名员工为例，向 EAP 提供商乙方公司 ( 以后简称乙方 ) 提出 了关于员工辅助计 划工程（ EAP ），服务咨询的意愿和要求， 为此我们撰写了本项目建议书。本项目建议书 由乙方为甲方公司制作，所有建议均为最初咨 的建议，其最终目的在于为双方进一步明确项目 合作关系而准备。 ** 保密 ** 此报告仅供甲方公司内部使用。未经乙方书面 许可 , 其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 EAP 的服务流程 心理状况调查 由心智教练采用专业的心理健康调查方法：建心理 档案、评估员工心理现状，分析导致问题产生的原因 . 心理健康宣传 利用印刷资料、网络、讲座等多种形式树立员工对 心理健康的正确认识，鼓励员工遇到心理困惑时积 极寻求帮助。 心理培训 通过心理解压、情绪管理、职业心态、协调工作与生活的 关系等系列培训，帮助员工掌握提高心理素质、保持心理 健康的基本方法和技巧；帮助管理者掌握员工心理管理的 技术，通过适当方式协助员工解决心理问题。 心理咨询 对于受心理问题困扰的员工，提供个人咨询、电话 热线咨询、电子邮件咨询、团体辅导等形式多样的 服务，充分解决困扰员工的心理问题。 效果评估 在项目进行和结束时，分别提供阶段性评估和总体 评估报告，帮助管理者及时了解员工帮助计划的实 施效果，也为改善和提高服务质量提供依据。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 项目组织 本次咨询项目成功一定是甲方公司与ＥＡＰ提 供商乙方相互协作、沟通的结果。本着客户至 上的原则，本次咨询项目采取的组织模式如下： EAP 项目领导委员会 甲方公司领导 乙方 EAP 顾问 XXX 甲方公司 EAP 项目总监 乙方 EAP 项目小组 咨询顾问 教授、专家团体。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 甲方公司 EAP 项目小组 甲方公司的相关中高层 管理人员 找讲师： 400-600-809 项目组各部分职责 1. 项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指导 项目小组成员 2. 甲方公司项目总监：向领导委员会汇报项目进程 和成果，总体把握项目进程，作好领导委员会和项目 小组的协调工作，推动内部资源支持项目； 3 ，乙方项目小组：制定项目工作计划，保证交付成 果按时完成，把我们的知识传递给甲方公司项目小组， 保证咨询服务的质量； 4 ，甲方公司项目小组：提供所需信息并与乙方项目 小组协同合作，帮助乙方项目小组制定工作计划，督 促乙方有关人员参与项目。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 工作原则 在乙方既往积累的咨询经验中，我们认为以下 工作原则能够保证双方更好地合作。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 法人意识 保持中立性与客观性，不会因 为外部或某利益团体的压力而 屈从，一切建议方案都在尊重 事实的基础上，以是否符合企 业的法人意志和长远利益作为 出发点。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 共同工作 项目一旦建立，即由乙方ＥＡＰ 提供商成立项目小组，项目运作 过程中，双方应本着团结合作的 前提，建立共同合作的平台，共 同推进项目的运行。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 信息互动 项目合作双方应定时联系和 沟通，与项目有关和有用的信 息应予开 放，保证信息的及 时性和有效性，使项目得以顺 利进行。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 理论与实际相结合 通过调查、访谈等手段掌握项 目有关的详尽事实和数据，运 用合适的理论模型和工具等分 析方法对相关的事实和数据进 行分析确定并解决企业某某面 临的具体问题，提出实效性的 解决方案。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 服务战略 一切咨询建议都服务于 企业战略，服务于企业 长远发展； iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 适应变化 一切咨询建议都应 适应企业未来环境 的变化 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 尊重现实 企业咨询建议都以 企业实际情况为出 发点 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 顾客导向 一切咨询建议都应为顾客创 造最高价值 通过与 HR 协商，为 甲方公 司制定切实可行的 EAP 管理 模式方案。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 第一阶段 项 目 名 称 内外部信 息收集、 心理健康 调查方法 心理状况调查 项 目 内 容 1. 二手资料收集 2. 内外部访谈 3. 设计人员调查问卷 : Scl-90 、 16Pf 、 心理压力测试等 4. 企业诊断、咨询 评估员工心理现 状, 分析导致问题产生的原 因 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 工 作 成 果 工 作 量 心理档案的 建立、原始 二手资源、 访谈记录原 件、调查表 原件 6 人 *15 天 找讲师： 400-600-809 第二阶段 心理健康宣传 项 目 名 称 项 目 内 容 心理健康宣传 企业诊断 包括： 业务概述、 诊断内容、 诊断程序。 利用印刷资料、 网络、讲座等多种 形式树立 员工对心理健 康的正确认识，鼓 励员工遇到心理困 惑时积极寻求帮助。 1.EAP 问卷调查分 析 2. 组织诊断， EAP 人力资源管理诊断， 文化诊断 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 工 作 成 果 1. 《甲方公 司 EAP 问 卷调查报 告》 2. 《甲方公 司 EAP 诊断 报告》 工 作 量 6 人 *15 天 找讲师： 400-600-809 第三阶段 项 目 名 称 心理培训 组织结构与人 力资源管理文 化设计 *CI 又名 CIS ， 英文全称 Corporate Identity System ，译称 企业识别系统 或企业形象统 一战略。 心理培训 项 目 内 容 通过心理解压、情绪管理、 职业心态、协调工作与生活 的关系等系列培训，帮助员 工掌握提高心理素质、保持 心理健康的基本方法和技巧； 帮助管理者掌握员工心理 管理的技术，通过适当方式 协助员工解决心理问题。 1. EAP 体系设计 2 。三级预防模式 2 ，工作分析 3 ，绩效管理 4 ，薪酬设计 5 ， CIS 设计 6 ，企业文化设计 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 工 作 成 果 1. 《甲方公司 EAP 人 力资源管理体系设 计》包括： 工 作 量 《工作说明书》 6 人 *30 天 《任聘管理办法》 《绩效管理办法》 《激励与薪酬管理》 《员工职业生涯规划办 法》 2. 《甲方公司 EAP 企 业文化设计报告》 找讲师： 400-600-809 第四阶段 项目名称 培训 及辅助 实施 心理咨询 项 目 内 容 对于受心理问题困扰 的员工，提供个人咨询、 电话热线咨询、经理求 助热线、电子邮件咨询、 团体辅导等形式。 多样的服务 , 充分解 决困扰员工的心理问题。 乙方项目小组协助甲 公司，进行实施培训， 统一思想，使咨询方案 能够得到顺利的贯彻执 行。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 工 作 成 果 工 作 量 1. 全员动员培 训 2. 管理层培 训 3 ．问题辅导 和咨询 全年时间 内培训及 辅导 20 天 4. 高效人士七 个习惯的培训 等 找讲师： 400-600-809 第五阶段 效果评估 在项目进行和结 束，分别提供阶段性 评估和总体评估报告 ，帮助管理者及时了 解员工帮助计划的实 施效果，也为改善和 提高服务质量提供依 据。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 1. EAP 管理方案薪酬设计 (10) 2. 心理咨询 400 次 (4) 3. 专家上课 20 次 (4) 4. 心理档案 600 人次 (6) 5. 其他测评 (3) 6. 管理费用 (2) 7. 软件设计 (10) ( 软件专为甲公司定做 : 项 目任务书、宣传资料、测评 报告、数据库等进软件 ). 8. 办公用品 (1) 找讲师： 400-600-809 个人咨询（解决问题） 在这一阶段中，由专业心理咨询人员通过多种途 径向员工提供个别、保守隐私的心理辅导服务， 以解决他们的各种心理问题，使他们能够保持较 好的心理状态投入到生活和工作。 任何一个员工都可能会碰到一些棘手的、难以处 理的问题：人际关系、工作平衡、情感危机、子 女教育、家庭关系、甚至酒精药物成瘾等……它 们往往对我们的日常工作和生活产生负面的影响， 甚至就此造成危机。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 团体心理咨询 团体心理咨询和治疗可以为参加者提供一 种信任的、温暖的、支持的团体气氛，使 成员可以以他人为镜，反省自己，深化认 识，同时也成为他人的社会支持力量。团 体心理咨询具有互相支持，集思广益，咨 询效果容易巩固，特别是对于组织内的某 些问题，团体咨询的效果明显优于个人心 理咨询。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 诊断与反馈（问题探询） 在这一阶段中，致力于建立一 个积极的、支持性的组织环境。 通过诊断，可以了解组织出现 哪些问题，了解解决问题的途 径。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 经理求助热线 管理人员除了会遇到个人咨询中所包含的问题，更会面对组 织团队冲突的问题。作为小组的领导者，怎样才能更有效地 解决这些问题，经理求助热线会在这方面助您一臂之力。 经理求助热线是 EAP 服务专门为经理或主管提供的服务热线。 经理和主管能随时与爱思达的项目经理或专家联系，就影响 职业心理健康、安全或员工绩效的相关问题进行讨论。 经理求助热线不同于一般的员工心理咨询，两者的关注焦点 有着明显的不同：心理咨询预约热线关注于解决员工个人生 活或工作上的问题，而经理求助热线则侧重于解决组织团队 中存在的问题。 经理或主管人员的作用在 EAP 的实施中起着不可估量的作用。 我们也希望能通过经理求助热线，提高管理层的意识，在推 动 EAP 的使用和发展上起到引导性的作用，从而使 EAP 在组 织中发挥出更大的作用。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 咨询和辅导 i. ii. iii. iv. v. vi. g) h) 婚姻家庭 个人发展 心理健康 心理治疗 工作压力 子女教育 其它服务项目享受 8 折优惠 节假日人性化关怀活动设计 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 团体训练项目 a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) 团队精神熔炼 (3 天 ) 员工自我突破训练 (3 天 ) 情绪管理培训 (2 天 ) 沟通能力训练 (1 天 ) 自信心训练 (2 天 ) 时间管理培训 (1 天 ) 压力管理培训 (1 天 ) 生涯规划 (1 天 ) 表达能力训练 (1 天 ) 适应与发展训练 (2 天 ) 非凡的洞察力 (3 天 ) 戒洒、戒烟自助团体 (5 天 ) iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 培训项目 a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) 如何解决工作的情绪问题 如何提高沟通能力 如何进行时间管理 如何进行压力管理 如何提高表达能力 问题解决策略 员工激励技巧 如何面对职位和环境的变迁 如何在工作中保持积极的心态 办公室人际交往技术 如何把握顾客的消费心理 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 员工测试 c) 用于员工健康量表 i. SCL － 90 量表 ii. A 型行为问卷等 除以上服务外，机构还将视不同需要， 有针对性地开发个性化服务内容。 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809 Thank you 谢谢 iangshi.com 中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师： 400-600-809
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旅游心理
服务心理学 主讲：王京京 餐旅与建筑工程教学部 第一讲 旅游者需要双重 优质服务 教学内容： 一．旅游者心理需求分析 二、旅游服务中的功能服务和心理服务 三、如何实现优质服务 小结 提问： 旅游企业卖什么？ 旅游产品（服务） 旅游者买什么？ 旅游产品（经历） 一．旅游者心理需求分析 1 、 新鲜感 2 、 亲切感 3 、 自豪感 4 、 求补偿 心理上的加法 5 、 求解脱 心理上的减法 返回 单一性需要：人们在生活中总是寻求平衡、 和谐、相同、可预见性和没有冲突。 复杂性需要：人们追求新奇、出乎意料、 变化和不可预见性等 单一性和复杂性的平衡 好奇心是人类旅游的重要原因 返回 亲切感的最重要的来源是人与人之间的 真诚相爱，是源于人与人之间的互相关 心、互相理解和互相尊重为要素的爱的 需要。 返回 自豪感来源于肯定的或者更高的自我评价， 是源于人的受尊重的需要和自我实现的需要。 返回 旅游能使人们在日常生活中所缺乏的 新鲜感、亲切感、和自豪感得到补偿。 返回 旅游能使人们从激烈的社会竞争和快节奏 的社会生活中减少精神紧张，寻求解脱。 返回 二、旅游服务中的功能服务 和心理服务 1 、什么是服务？ 为他人做事，并使他人从中受益。 2 、什么是旅游服务？ 旅游服务包含着解决实际问题的功能服务 与满足心理需要的心理服务 。 旅游服务中的功能服务指帮助客人解决食、 宿、行、游、购、娱等方面的种种实际问题， 使客人感到安全、方便、舒适的活动。 返回 旅游服务中的心理服务是指能让让获得 心理上的满足——让他们在旅游中获得 轻松愉快的“经历”，特别是要让他们经 历轻松愉快的人际交往，在人际交往中 增加客人的亲切感和自豪感。 返回 三、如何实现优质服务 （既要学会做事，又要学会做人） （一）服务人员必须是富于爱心的“感情上 的富有者”，必须“善解人意”。 （二）服务人员要有感情的表现能力，实现 优质服务的真实瞬间。 （三）服务人员应调整好自己的情绪状态。 （四）用好“有声语言”和“无声语言”。 （五）做客人的一面“好镜子” 返回 七色情绪谱： “ 红色” 情绪 “ 橙色”情 绪 “ 黄色”情 绪 “ 绿色”情绪 非常兴奋 “ 兰色”情绪 忧郁、悲伤 “ 紫色”情绪 焦虑、不满 “ 黑色”情绪 沮丧、颓废 快乐 明快、愉快 安静、沉着 用肯定的语气说话（柔性） ，不用否定的语气 说话（刚性） 。 对客人说话不仅要“彬彬有礼”，而且要“谦 恭”， 要让客人产生“朦胧的、模糊的亲切感”。 返回 无声语言——表情、姿势和动作 表情： 眼神的运用——正视客人 真诚的、热情的、发自内心的微笑最能够 使客人觉得你和蔼可亲，是赢得客人满意 的最有效的手段。 姿势和动作： 要显得精神饱满，要表现出友善、可信、 细心、灵活 返回 1 、人际交往中，人与人互为“镜子”。 2 、“好镜子”——“扬客人之长，隐客人之 短”。 返回 小结： 旅游者购买的是“经历”产品，旅游是“日常生活之外 的生活”，现代人的日常生活中少了新鲜感，少了亲切感， 少了自豪感，多了精神紧张，所以旅游者有了求补偿和求 解脱的心理。旅游者需要旅游服务人员树立“双重服务”的 意识不仅为客人提供优质的“功能服务”，而且要为客人提 供优质的“心理服务”。旅游服务人员应该做富与爱心的“感 情上的富有者”，为客人提供优质服务的“真实瞬间”，应该 调整好自己的情绪，用好有声语言和无声语言，还应该做 客人的一面“好镜子”。 作业： 1 、旅游服务人员为客人提供优质的“功能 服务”是什么？为客人提供优质的“心理服 务”是什么？ 2 、什么是旅游服务中的“真实瞬间”？ 3 、举例说明旅游服务人员用好“有声语 言”和“无声语言”的重要性。 4 、举例说明怎样做客人的一面“好镜子”。
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第六章 旅游企业管理心理
第六章 旅游企业管理心理 一个香炉一个磬，一个人一个性 一、项目题目 （一）总题目：针对旅游企业员工个性特点和岗位 特征的契合程度进行企业管理，以降低离职率。 （二）子题目：针对旅游企业员工个性心理特征进 行企业管理，达到人尽其职。 针对旅游企业发展实际和员工特点，创建 合理的激励机制。 针对旅游企业人际关系特点进行企业管理， 以创建和谐发展氛围。 第一节 个性差异与管理 一、能力差异与管理 （一）能力概念： 反映了个体在某一工作中完成各种任务 的可能性。 包括：体能、技能、智能、社交能力等。 （二）能力差异： 能力类型的差异、能力表现早晚差异、 不同年龄能力差异等。 工作能力 = 智商 × 所受教育（训练） 智商 = （心理年龄 ÷ 实际年龄） ×100 IQ = （ MA ÷ CA ） ×100 情商： EQ （ emotion quotient ）一个人自 我情绪管理以及管理他人情绪的能力指数 。 20 ％的 IQ ＋ 80 ％的 EQ=100 ％成功 （三）能力差异与企业管理 1 、能力与工作的匹配 不同的工作对于能力要求不同 要求 能力：压力，产生焦虑 工作与能力 不匹配 要求 能力：组织缺乏效力，工 作局限性大，员工满意度降低。 启示：建立良好的能力结构，做到人尽其才 2 、掌握工作要求和能力匹配标准，合理招募 人才，避免要求过高或过低。 3 、注意对企业成员的能力进行全面了解，合 理安排，做到人尽其才。 4 、注意能力类型差异的互补性，优化组合以 发挥团体的协作作用 5 、注意做好员工的教育培训工作 二、气质差异与管理 （一）气质 气质是人的个体心理特征之一，类 似于我们平常所说的脾气、秉性、性情，是 由遗传的、先天的因素决定的，是与生俱来 的，不因人的动机、活动的内容而转移 。 （二）气质差异与旅游企业管理 1 、根据员工气质类型，安排适当工作 多血质 胆汁质 反应快、灵活 抑郁质 黏液质 认真、持久、耐心 前厅 公共关系、销售等 财务、会计 2 、安排工作时注意不同气质的人适当搭配 不同气质的人搭配，可发挥积极因素弥补消极 成分。 3 、从员工的气质类型出发，使用不同的教育 手段 三、性格差异与旅游企业管理 霍兰德提出的性格 - 工作适应论 主要启示： 性格若能与工作类型搭配得当，可以提高 满足感，降低离职率。 个性类型 霍 莱 特 的 个 性 类 型 的 分 类 说 明 返回 相适应的解决问 题的 作风 个性的特征 现实操作型 感觉思维型 真诚坦率 讲求实际 有坚持性 实践性、稳定性易 懂的 手工技巧 机械的 农业的 电子的 技术 体力劳动者、机器 操作者、飞行员、 农民、卡车司机、 木工、工程技术人 员等 调查研究型 直觉思维型 分析性、批判性好 奇心、理智的、内 向的、有推理能力 的 科学 数学 艺术型 直觉情感型 感情丰富的、理想 主义的富有想象力 的、易冲动的、有 主见的、直觉的 语言、艺术音乐、 戏剧书法 与人有关的事、人际 关系的技巧、教育 工作 社会型 感觉情感型 物理学家、人类学 家、化学家、数学 家、生物学家、各 类研究人员 诗人、富于想象 善 于抒情的艺术家、 小说家、音乐家、 雕刻家、剧作家、 作曲家、导演 临床心理学家（又 称分析心理学家） 、咨询者、传教士 、教师、社交联络 人员 经理、汽车推销员 、政治家、律师、 采购员、各级行政 领导者 管理型（企业 家型） 常规型（传统 型） ？ 感觉思维型 富有合作精神的、 友好的、肯帮助人 的、和善的、爱社 交的、易了解的 喜欢冒险的、有雄 心壮志的、精神饱 满的、乐观的、自 信的、健谈的 谨慎的、有效的无 灵活性的、服从的 、守秩序的、能自 我控制的 兴趣 领导 人际关系的 技巧 具有影响他人的能力 办公室工作、电子计 算机技术、营业系 统的工作 代表性的职业 出纳员、统计员、 图书管理员、行政 管理助理、邮局职 员等 现实型 (realistic) 传统型 (conventional) 研究型 (investigative) 艺术型 (artistic) 企业型 ( 进取型 enterprising)社会型 (social) 旅游企业管理者一定要了解员工的性格， 根据不同的工作类型配备相应性格的员工 。 （ 1 ）掌握员工性格差异 （ 2 ）根据性格和工作类型差异，科学安排 工作任务 （ 3 ）根据性格差异，采取不同的教育方法 （ 4 ）创造良好环境，健全员工性格 第二节 激励机制 一、激励与激励过程 （一）激励的含义及功能 激励在管理中的功能 1 、有助于激发和调动员工的工作积极性。 2 、有助于将员工的个人目标导向实现组织 目标的轨道。 3 、有助于增强组织的凝聚力，促进组织内 部各组成部分的协调统一。 激励定义中三个关键因素： 努力、组织目标、需要 强度指标（强度、质量） 指向目标并和目标保持一致 （二）激励的过程 未满足 的需要 紧张 驱力 图 6-2 寻求行为 激励的过程 满足需要 紧张降低 激励因素： 是指诱导个体去取得各种成绩的因素。 按照激励的来源可分为： 内在激励 成就感、挑战感、胜任感、自我实现等 外在激励 薪酬、奖金、补贴、监督等 二、激励方法在旅游企业管理中的应用 （一）激励的功能 1 、管理职能 重视激励的原因： （ 1 ）竞争加剧 （ 2 ）激励对象的差异性 （ 3 ）需要的多样性 2 、恰当的激励能帮助实现组织目标 3 、激励可以提高工效、挖掘创造力 （二）激励员工的方式 1 、需要激励 2 、目标激励 3 、感情激励 4 、榜样激励 5 、惩罚激励 第三节 旅游企业中的人际关 系 正确处理好人际关系是搞 好旅游企业的重要条件之一。 人际关系 人际关系是在社会生活中人与人之间的直接 交往关系，它反映的是人与人之间心理距离 的具体状态。 是指社会活动中人与人之间的心理关系、 心理距离。 一、人际关系在企业活动中的重要作用 • （一）沟通信息 • （二）保持心理健康 • （三）直接影响群体凝聚力与工作效率 • （四）人际关系影响员工的自我发展和自 我完善 二、正确认识旅游企业中的人际关系 • （一）人际关系既是一种个体关系，又是 一种社会关系。 • （二）人际关系的状况是可以改变的。 • （三）实现良好人际关系的手段必须是正 当的。 三、影响人际关系的因素 • （一）接近且相悦 • （二）相似性因素 • （三）互补因素 • （四）个人特质 四、改善人际关系的途径和方法 • （一）改善人际关系的途径 • 1 、建立坚强的领导班子。 • 2 、创立有利的群体环境和良好的交往气氛。 • 3 、建立合理的组织机构和采取必要的措施。 • 4 、提高群体成员的自我认识和自我修养。 四、改善人际关系的途径和方法 • （二）改善人际关系的方法 • 1 、感情投资法 • 2 、心理吸引法 • 3 、深层了解法 • 4 、中和互补法 • 5 、求同容异法 • 6 、排难解纷法
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