艾宾浩斯学习计划表
艾宾浩斯学习计划表 艾宾浩斯学习计划表 累计记忆项 目 未来 7 日记 忆 未来 7 日记忆项目 今日记忆项目 今日复习项目 今日完成率 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 12/13 序号 记忆内容 开始日期 1 学习记忆内容1 2023/9/12 9/12 2 学习记忆内容2 2023/9/13 9/13 3 学习记忆内容3 2023/9/14 9/14 4 学习记忆内容4 2023/9/15 9/15 5 学习记忆内容5 2023/9/2 9/2 6 学习记忆内容6 2023/9/17 9/17 7 学习记忆内容7 2023/9/18 9/18 8 学习记忆内容8 2023/9/19 9/19 9 学习记忆内容9 2023/9/20 9/20 10 学习记忆内容10 2023/9/14 9/14 11 学习记忆内容11 2023/9/15 9/15 12 学习记忆内容12 2023/9/16 9/16 12/14 12/15 今日 ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ □ 12/16 12/17 1 9/13 2 ☑ ☑ 9/14 9/16 □ 9/3 9/18 9/14 9/15 9/19 9/20 9/21 9/15 9/16 9/17 □ 9/15 ☑ 9/17 □ 9/18 □ 9/4 □ 9/5 □ 9/19 9/16 9/20 9/21 9/22 9/16 9/17 9/18 □ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ □ 12/19 3 9/16 ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ 9/15 ☑ 12/18 9/17 9/20 9/21 9/22 9/23 9/17 9/18 9/19 13 学习记忆内容13 2023/9/17 9/17 □ 9/18 14 学习记忆内容14 2023/9/4 9/4 □ 9/5 15 学习记忆内容15 2023/9/19 9/19 □ 16 学习记忆内容16 2023/9/2 9/2 □ ☑ 9/19 □ 9/20 □ 9/6 □ 9/7 9/20 □ 9/21 □ 9/22 9/3 □ 9/4 □ 9/5 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 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□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ Hermann Ebbinghaus's study schedule 未来 7 日复 习 未来 7 日复习项目 目 /17 累计打卡进 度 2023 年 8 月 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 12/18 12/19 3 ☑ 日 一 二 三 四 五 六 9/16 1 2 3 6 8 9 10 11 12 7 4 5 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 12/13 4 30 31 ☑ 12/14 7 12/15 12/16 15 12/17 12/18 30 12/19 60 27 28 29 30 31 1 2 3 8 9 4 5 6 7 打卡进度 9/19 □ 9/27 □ 10/12 □ 11/11 □ 44.44% □ 9/17 □ 9/20 □ 9/28 □ 10/13 □ 11/12 □ 22.22% □ ☑ 9/18 □ 9/21 □ 9/29 □ 10/14 □ 11/13 □ 33.33% 9/19 □ 9/22 □ 9/30 □ 10/15 □ 11/14 □ 22.22% □ 9/6 □ 9/9 □ 9/17 □ 10/2 □ 11/1 □ 11.11% □ 9/21 □ 9/24 □ 10/2 □ 10/17 □ 11/16 □ 22.22% □ 9/22 □ 9/25 □ 10/3 □ 10/18 □ 11/17 □ 33.33% □ 9/23 □ 9/26 □ 10/4 □ 10/19 □ 11/18 □ 33.33% □ 9/24 □ 9/27 □ 10/5 □ 10/20 □ 11/19 □ 33.33% □ 9/18 □ 9/21 □ 9/29 □ 10/14 □ 11/13 □ 33.33% □ 9/19 □ 9/22 □ 9/30 □ 10/15 □ 11/14 □ 33.33% □ 9/20 □ 9/23 □ 10/1 □ 10/16 □ 11/15 □ 11.11% □ 9/21 □ 9/24 □ 10/2 □ 10/17 □ 11/16 □ 11.11% □ 9/8 □ 9/11 □ 9/19 □ 10/4 □ 11/3 □ #N/A □ 9/23 □ 9/26 □ 10/4 □ 10/19 □ 11/18 □ #N/A □ 9/6 □ 9/9 □ 9/17 □ 10/2 □ 11/1 □ #N/A □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 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HRBP与业务部门沟通
1 HRBP 如何与业务部门进行沟通 HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路。 HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方 式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为 当前主流的趋势。在这个过程中，业务(战略)合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展 起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前中国 的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河;第二，来自业务部门的 不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮 倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP 要用 智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于 HRBP 开展工 作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上， 但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠 的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正 把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞 好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取 得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1)业务部门的 leader，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展; 2)影响力大的员工(意见领袖)，取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持， 在执行时工作推进才比较顺利; 3)业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。 这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路 线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是 不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业 务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法 则：1)知己知彼法则;2)需求法则;3)专业度法则;4)舍得法则;5)期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释： 1)知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：第一类关 键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人，他们往往 关注 HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确 的说出你的价值所在;第二类影响力大的员工(意见领袖)，有很多的意见领袖是孔雀型的人， 他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点;第三类业务 专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解 释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务;总之，就是对于三类关键人，你要了解 他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通; 2)需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助; 3)专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专 业价值; 4)舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到 他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应; 5)期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就 大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工 作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部 门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业 务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键 对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB 是什么意思呢?这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用： 第一步，承诺(Commit)寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关 心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合; 第二步，了解(Recognize)对方方法背后的目的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一 些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共 赢的关键点; 第三步，创作(Invent)共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门 的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向; 第四步，头脑风暴(Brainstorming)找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一 起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值?这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要 循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来?1)因为我们对于业务的了解是循序 渐进的，步子大了很可能就脱离了业务;2)我们的资源也是有限的，不可以下猛药;3)业务部 门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢?我建议可以分三个步骤进行： 1)信息共享 这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟 通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和 载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2)流程优化 流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家 讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻 性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求;一个方法 是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 3)增值服务 增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门 提供 EAP(EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目)项目 支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极 性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况， 同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和 人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用 专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要 求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情 况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢?就是从与业务部门的互动和 沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键 点(文\王明伟 KeyLogic 资深讲师) HRBP 如何了解业务问题并立足人力资源的范畴开展工作 热度 5 已有 434 次阅读 2015-11-08 11:26:50 | HRBP , 绩效 , 人力资源 绩效管理的核心目标是人均效能最大化，也就是用少的人办成多的事。在看待如何提升业务部门的绩效水平这个问题时，不 能简单的去看绩效的结果，还要去看绩效的过程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能对症下药，不造成误诊。人力 资源的工作的价值就在于帮助业务部门去发现、诊断、协助改善影响人均效能的可能因素，回到人力资源管理范畴内，使用 人才、激励、文化、配置、培训发展等手段解决绩效问题。 一、业务部门管理中容易出现的问题 1、缺乏目标和计划体系，负责人靠经验管理，不能形成 PDCA 闭环，既当运动员又做裁判； 2、对员工的管理一刀切，不进行区分或者在使用上有错位现象，比如让新人承担核心工作，能力强的员工做操作性工作； 3、部门负责人的履职存在偏差，有时会偏离公司设定的核心目标和任务，或者选择性的履职，出现出工出力不出绩效的情 况； 4、不善于做绩效分析，对出现的绩效问题束手无策，找不到原因，或者找错原因，不能对症下药； 5、不善于或不使用或错误使用激励手段，在工资、奖金、团建、工作及人员调整等方面不能奖优罚劣； 二、人力资源工作对于业务绩效的价值 1、建立目标与计划管理体系，没有职责空白，每一项职责都有目标、有任务、有标准、有考核、有人做； 2、识别关键人才，没有人员浪费，核心职能应该有能手和足够的熟手在做，关键人才应该放到核心岗位上，帮助做好核心 人才配置，及时淘汰不需要的员工； 3、引导业务部门全面和正确履职：从干部履职评估的角度促进业务部门全面履职的同时有所侧重，确保核心工作不偏离 KPI 和重点工作目标； 4、使用一套方法论，以顾问的角色帮助诊断绩效断点，找到组织、流程和岗位层面影响绩效的问题，并协助分析改善方案， 做好教练，不要越俎代庖； 5、确保公正激励，把部门的组织绩效、费用、员工收入、人员调整实现联动，倒逼部门和员工提升管理水平和人员能力， 间接促动绩效提升。 三、如何切入业务并发挥人力资源工作的价值 1、学习和理解业务部门的工作内容和流程 能够听懂业务的语言，了解业务的工作内容，是判断业务履职能力的前提，也是作为 HRBP 的基本前提，在某种程度上对 业务的理解能力决定了对业务绩效改善所能够参与的深度。如何获取这种能力，除了日常工作中与业务的接触以外，更重要 的是通过人力资源工作本身职责的履行去获取，常见的手段有： （1） 对部门负责人进行工作分析 （2） 对部门负责人进行履职访谈 （3） 参加业务部门的例会 （4） 学习业务部门的应知应会 （5） 跟踪业务部门的目标计划管理 （6） 关注集团和公司的各种与业务有关的公文（尤其是考核、通报、制度） （7） 了解业务部门的工作模块、任务、手段、流程、指标等， 2、进行工作分析，协同业务部门梳理部门和岗位说明书 许多业务部门在没有建立部门管理标准之前，偏向于经验管理，缺乏清晰而细致的部门及岗位职责，人事在方法、工具、培 训等方面与业务部门共同的进行工作分析，提供专业的支持，帮助完成业务部门工作梳理，使业务部门的工作职责清晰明了、 目标明确，建立岗位说明书，是人事部门了解业务、切入业务，获取业务部门认可的有效手段，另外产出的结果可以作为后 期干部履职、绩效评估的依据。 3、保持与业务部门沟通的频度和质量，建立信任关系 虽然通过制度的规定，可以强制业务部门配合人事部门完成了解和分析业务绩效的要求，但这种纯粹刚性的联系不能保证沟 通的真实性、深度、有效性，反而使业务部门容易敷衍，我们获取不到有效的信息，因此与业务部门建立良好的关系更容易 让业务部门接受，也就是柔性的联系是必不可少的。 （1）使用业务的语言与业务沟通，在沟通中不能自说自话，需要尝试站在业务的角度去了解问题而不是监管的角度去质问 业务，不要让业务以为人事只针对结果做考核做通报； （2）不越俎代庖，更多的从目标计划、组织、流程、岗位、人员履职等方面分析绩效问题，而在具体的业务策略、执行、 操作等层面少发表意见，尊重业务部门的权威。同时，人事本身要具备能力去帮助分析业务的问题； （3）有目的、有结果的沟通，在与业务沟通之前做好功课，了解沟通问题的前因后果，每次沟通必然有目的，能够帮助业 务分析了解或者解决一个问题，同时在业务执行上助力而不是给业务制造障碍。 4、掌握切入业务的时机，利用管理机制发挥人事的作用 以目标计划管理的手段促进业务履职，以履职结果提升人事在绩效分析和整改中的地位和作用。干部履职评估、绩效考核、 干部调整等是集团赋予人事的职责和权力，人力资源工作可以结合这些工作内容作为契机直接切入对业务绩效结果的考察， 并提出改善建议，同时在目标计划管理上与总经办协同，在部门目标制定中参与决策，在员工的日常工作计划管理中主导， 利用各种考核和激励机制推动这几项工作在实际结果中的落地。 （1）推动业务部门建立完善的 PDCA 管理循环和复盘机制，在年度、季度、月度目标制定时参与部门目标和计划的制定， 有建议权；在各部门的日常计划管理中主导员工的绩效管理。 （2）通过季度评估、干部调整、干部履职等人事本职工作自然切入业务绩效诊断的过程，了解干部履职的过程，在沟通中 发现业务部门的绩效结果、业务履职、管理履职等方面的问题，反映出在绩效在组织、流程、岗位三个层面的问题。 5、充分利用人才管理、文化、激励等手段提升人事对绩效的管理作用 建制度、树标准，人事利用人才选用育留、激励等手段对绩效结果的应用，可以有效的提升人事在业务管理上的发言权，从 机制上保障人事对业务部门在绩效管理中的作用。可以应用的手段如目标计划管理（绩效标准）+赛马机制（绩效执行）+ 复盘（绩效分析和改善）+任命/晋升/调薪+团建）等。 帮助业务部门发现绩效问题，立足于人事的范畴进行解决，助推业务绩效提升是人事工作的价值体现，在这个过程中人事干 部扮演着多重角色，每一种角色的切换要适时适机，只有游刃有余的切换好角色、扮演好角色才能做业务绩效助推的好伙伴！ 这些角色可以是规则参与制定者、赛马裁判员、绩效诊断顾问、团队辅导员。 2 你具备 HRBP 的“胜任力”吗？ chinahrd 来源:《中外管理》杂志 2015-11-09 09:283 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 最近，很多 HR 微信群，从事或准备从事 HRBP（即人力资源业务合作伙伴）的人，都在不断地 问及一个问题：到底他们适合做 HRBP 吗？能够胜任 HRBP 吗？ 10 年前，我就在组织中运用了这个角色，而一个好的 HRD 原本就是一个大 BP（业务合伙）。 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人 力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门 应该服务的客户是谁？有的说是员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管 理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资 源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当 然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经 常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方 案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派 制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？ 如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为” 吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源 从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接 发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪 些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是 真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗， 以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单， 这样对于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务 都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全掌握。如 果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门 外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有轮岗的机会，是不是就不能 做好 HR 呢？其实不是。只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟 通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同， 但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简 单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越 这个鸿沟！而 BP 意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更多的是因为你没有帮 业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后，指出其他部门的很 多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是：请问，这个会议的目的是什么（难道 是批斗会）？第二个问题：你们刚才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问题的角度来看，首先 要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提， 而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，如果遇到这种 情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些 不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在 自省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式，我们要以发展的眼光 看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题 真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于 过去的经验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业务部门真正澄清问题，其实 离问题的解决已经不远。而 HRBP 一定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专家中心）完成，亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外四个胜任力指标。即： 建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要有好酒量。听众们笑倒一片， 但这并非笑谈。尤其是，如果你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能 和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，招 聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注 利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并 非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不 一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望 这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么？影响当事人 配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理 念。而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效 的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度出发，没有预 测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务 部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道， 助力业务是王道，推动战略是王道！ 有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于企业管理的过程中，不能“一 人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此， 把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、制度和表格，拿去 稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的 想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR 时，可能就无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要规范管理，于是从外 企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推 行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是 全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然，于是在民企推 行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不适合的 问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管呢？我就反问：企业的 制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于 公司经营会产生什么样的影响？其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修 改的，关键在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案，因为业务不同、 人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这才能真正体现 HR 的价值。 专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。 但对于 HRBP 来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是说，BP 是通才而非全才，通才 即人力资源的每个模块都知道，但都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。 但 BP 并非所有的模块都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业 能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以不设 BP 的角色，但不能没 有业务思维，就像互联网思维一样，你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网 思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展现状，你会发现，共享服 务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强 的外包能力及专业性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承接这些 工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因 此，这个岗位的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗 位也是可以的，凡事不需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了，90 后来了。随着“全民创 业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源工 作了。说实话，BP 这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统企业则比较难，因 为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的 HR 或其他功力， 如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了吗？其实无论是 BP 还是任何 一个 HR 的岗位，如果想在企业中有价值，就必须了解具体业务，做有用的事！ 3 案例分析：HRBP 的活动应这样搞 mise1980 2015-06-11 09:302 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。 【案例】 我们公司位于北京，主要做移动互联网产品。我在其中一个事业部担任 HRBP,事业部负责全 国渠道管理。为了加强团队凝聚力建设，充分调动员工积极性，领导要求我每月组织一次员 工活动。 3 月份我组织了评选各渠道的“员工之星”的活动，给选出来的员工寄送纪念性的杯子；4 月 份是给每个渠道绩效第一的员工发送奖品，奖品是北京的京八件。并且都把活动的照片 、获 奖员工的心得，都在公司内部论坛进行了分享。 我对自己举办的活动还是非常满意的，在有限的经费下照顾到大多数群体。可领导认为雷声 大雨点小，有点虚、没起到实际效果。看来，即使要把员工活动组织好，也不是一件容易的 事。 【解析】 组织活动确实是一件很费神的事情，活动搞去搞来就那么些花样，玩多了员工会感到乏味， 组织者会感受无味，而走向鸡肋。 在员工活动中，HR 与决策者最大的区别是：HR 总想着如何用最少钱的来办最好的事情，但这 往往是自我的一厢情愿，更重要的是 HR 并没有意识到问题还自我感觉良好。而决策者呢？在 关注成本的同时更多的要效果，他们甚至会为了必要的效果而放松对成本的控制。为什么会 这样呢？因为 HR 多时仅将活动当作任务，为了活动而活动，而决策者则将活动当成企业文化 的一部分，看成是企业向心力的一部分。 在现在企业活动中最常见的礼品为杯子、被子、小电器、糕点等，价值一般就几十元到百来 元而已，这些东西对于员工而言实用性几何？纪念性几何？想必三五个月后，应没有几位员 工能还会想起这些纪念品，更没有几位员工会正面提及。 既然是正规的 BP 那应是非常了解业务发展的，何不了解员工的实际需求而定制礼品呢？企业 活动要搞，但搞活动只是承载着企业关心员工的一种载体，而不是为搞活动而活动的形式。 企业活动如何搞？笔者认为可以这样做： 其一、加强活动的竞争性 活动要体现全民共乐的理念，尽可能有多的让员工参与进来，加强员工的参与感。但在礼品 方面则需要进行竞争性的设置，让活动的价值与意义更突出。百元的礼品有多少人会地意呢？ 想一想，什么毛毛细雨洒满大地，却引起关注的人；而局部暴雨会引起大众的关注呢？一样 的道理，礼重才心意重嘛。再说了，通过激烈的竞争而获得的战胜品会不会比一般普及性的 奖品更有故事与意义呢？活动加强员工之间的竞争性，体现出礼品的含金量与实际价值才更 有意义。 其二、活动应配合业务需求 渠道事业部的 BP 组织的活动，要高度配合业务的重点、淡旺季来区别组织。公司组织员工活 动虽然为企业文化、人性关怀为主，但是作为商业公司虽然活动都需要体现一定的商业价值。 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。 在淡季活动方向，一是侧重通过活动促进员工提升斗志，提升业务；二是通过提升员工的学 习意识，在活动中组织学习，具体要依企业的实际需要而定。而在旺季活动，同样有两个方 向的偏重，一是偏重优中选优，更进一步提升业务高峰；二是偏重员工身心的放松，引导员 工心身健康，做到劳逸结合提高效率，当然偏重哪一块还得依业务的实际需要而定。 其三、活动礼品加强员工的参与感 常见的大众礼品基本在员工心中没有地位，那应如何解决呢？常言到“三个臭皮匠顶个诸葛 亮”，一个人能想到的礼品一是有限，二是不一定是员工想要的。可以由员工进行自设计再 定制，至少也要让员工参与提供礼品建议，这样至少员工的对礼品的满意度会高出很多。 其四、了解老板的真实需求 活动的满意度来源于两方面，一方面是员工（受益者），另一方面是老板（出资者），老板 让你搞活动，一定有他的需求。是要气氛、还是形式、还是体现企业文化等，针对不同的老 板需求，设计活动方案，才能让老板更满意。因为，有时老板的满意比员工的满意更得要， 这是一可忽视的重要环节。 1 如何做好一个培训项目 (2014-04-21 12:36:52) 转载▼ 【如何做好一个培训项目】 @陈祖鑫 ——今天抽空分享一个高管培训项目的运作过程，有大篇幅内容过来，请大家留意。 ——首先是培训主题的确立，不管是培训活动还是培训项目，或者通俗的讲一次培训课程， 总是有一个核心就是——主题。要在公司做一个精品有特色的培训项目，通常建议就是一定 要紧靠公司发展战略，举例，公司今年战略是大举并购兼并其他企业，不用说，企业管理层 就需要迫切的了解企业并购、企业重组、融资，风险管控等相关的培训课程，具体是哪一个 细分主题，自然是跟核心的对象直接关联，听一听老板和高管的想法总之是没有错的。 ——其次是培训对象，能影响企业高管、能让老板全程参与的培训一定是好的培训，一般来 说，针对新员工培训、老员工技能培训、中层管理干部培训也能做出一定的成绩的，但远远 没有针对高管的培训的来得实际。对 HR 来说，精品培训项目必须定位关键人才，针对企业 高管，为企业老板量身定制，这样的培训才是 HR 最应该做的。这也是树立 HR 部门形象， 体现 HR 能力最重要的机会。 ——再回过头来，说说培训需求，刚好今晚线下活动晓慧分享“培训需求的三种驱动”：① 战略驱动：源于一个组织而来。一般是策略研讨，引领变革，重塑文化。问题点在决策层； ②能力驱动：源于一个岗位。提升能力，确保达成，关键是执行层；③问题驱动：源于一群 岗位，策略落地，决策问题，提升业绩。我们既然做中高层的培训，而且是精品项目，一定 是基于战略驱动的，同时也会结合能力驱动和问题驱动。 ——补充一下培训背景，我工作的这家公司，属于多元化企业集团，以食品制造为主，我当 时要做这个培训项目的时候，我们公司在全国收编了很多分子公司，管理架构，管理模式肯 定还在摸索中，但最核心的，肯定是分子公司的精细化管理、流程管理一直上不去，怎么办 呢，当时流行的就是标杆学习，一个是国外标杆，一个是国内标杆，我们首先就得找国内的 标杆企业，说白了，就是竞争对手，所以，大家看我现在这么喜欢组织“走进企业”，源头 就在这里。 ——大家一定会有一个疑问，竞争对手怎么会让你们进去学习呢？包括，现在每天都有人问 我“走进企业”活动中“被走进企业”，他们有什么好处呢？……这个先按下不表吧，直接 说我们企业如何走进标杆企业（竞争对手）。一开始，我们主动的邀请标杆企业的管理人员 给我们做培训，但别人不愿意来。后来，我们就去对方企业所在的城市做训练营和培训班， 顺道邀请他们来，人家就来了。这个到底怎么实现的？ ——答案，这个就是托关系的，找利益点，我们做的标杆学习主题培训，目标就是同行，作 为同行，企业之间多多少少都是有人脉，比如可能是同一家供应商，比如大股东、投资方有 关系的，比如老板之间的私交等，其实，圈子都很小的。我们这一次做培训，借助是投资方 的关系，市场上，投资人是最聪明的，他们总是是希望投资利益最大化，投资人同时投资行 业前几名的很正常，如果你能找到他，把需求搞清楚，这都是水到渠成的事儿。 ——好，直接讲到我们的培训项目，除了安排标杆企业参观和学习，我们还有一个培训主干 课程《非人力资源的人力资源培训》，这就是传说中的《非人》课程，培训对象是分公司一 把手和 HR 负责人，还有总部的部门经理。为什么标杆主题培训揉进去《非人力资源的人力 资源培训》，从我们当时所处的情形来剖析，分公司出现在精益管理、流程管理不得劲，完 全是分子公司的人员管理造成的，对人力资源管理欠缺理解。这个课程安排的逻辑很容易理 解，但要说服老板得花一些技巧。 ——上文提到我们公司，刚刚收编了很多分子公司，在人员架构和管理模式还在摸索中，因 此，总部当然希望借助任何一个高管集中的机会来强化总部管理职能，我们植入《非人》课 程，核心目的，一方面直接强化总部人力资源的组织地位，另一方面就是从人力资源的口径 去指导业务部门如何开展培训，如果纯粹的业务标杆学习，有可能仅仅是运营部门的事。这 一次，HR 来牵头这么一个培训项目，远远不只是为了实现传统的培训目标，还会有管理目 标，这就是培训项目的战略意义。 ——直接讲到操作层面吧。在公司内部做培训基本都不难，难的就是去公司外面做，因为所 有的资源都不在你的手上，讲师、场地、预算、课程、日程等等培训要素都是在项目运作过 程中一步步完善的。我们这标杆学习的培训项目操作，难点就是我们必须要去另外一个城市， 而哪一个城市我们还没有分公司接洽，当时我只有一个星期的时间筹办，跟老板大致汇报， 有了这么一个培训需求和初步的培训方案，我带着一个培训主管就杀过去了。 ——说实话，仅仅带着一个培训方案和培训主管，然后去一个完全陌生的城市，开展一个陌 生的培训主题，而且培训讲师、培训场地、培训日程都是在路上完成的，在一开始真的有些 捉虾的，心里挺没底的。甚至，我们机票都是在机场你才知道几点几分的飞机，因为我们都 是 open 票，候补票，我们经常一波人出门，很可能有几个人坐上飞机了，还有几个人在机 场继续等待下一趟航班。旅程和工作充满了各种不确定因素。你除了学会快速适应，没有别 的法子。 ——我们在哪个陌生城市落地后，第一个事情是确定培训场地，跑了整整两天，主攻机场高 速下来的各种四星五星级酒店，五星是要考虑档次，四星要考虑价格，还有一些特殊要求， 比如不要距离标杆企业太远，来回参观太折腾；酒店交通一定要方便，因为我们的高管都是 全国飞过来，要让大家容易找到；当然，最核心的就是培训场地，毕竟，这次我们不是来旅 游的，是过来组织培训的，如何挑选一个合适的培训场地呢？ ——很多人会疑问，确定一个培训场地有那么麻烦吗？为什么不在出发之前，上网查，然后 让酒店直接报价不就得了吗？……这个思路是用来确定场地对接人、酒店地址，但一个会场 到底适不适合你们的培训，经验告诉我们，一定是需要现场考察的，酒店的各式客房通常都 是高度标准化，看不看无妨，但酒店的培训会场，因为是根据你的培训主题和培训流程来定 制，比如展板，条幅，灯光、音乐，麦克，茶歇……培训经理一定跑起来，亲自去抓。 ——如何选择一个培训场地？当年我们手机还不是那么先进，现在拍个照，没准跟总部电话 会议确定一下就好了，当时呢，我们需要发邮件，事先要了解所有酒店的报价、具体场地环 境、写出对比方案，拉个预算然后上报，一边等着审批，一边就开始马不停蹄的准备培训课 程，比如跟培训公司要一些方案，跟标杆企业确定参观日程、培训日程，还有就是培训常规 的后勤事务，茶歇方案、接待方案，场地布置，培训材料、七七八八的那些内容。 ——具体一个培训项目的组织过程，做过培训经理的，估计都能说上好几箩筐。我挑几个细 节说一下吧，比如我们培训接待，考虑我们企业多少有着一些传统国企风，因为大老板是体 制内出来的人，加上这次所有的培训对象都是分公司的一把手和总部的各种总经理。于是， 我们在当地租用了好几辆车，比如中巴车接小头目，小客车接老板们，来来回回的从机场到 酒店的路上跑，尤其是公司大老板，提前来的人深夜还排队去机场迎接，恨不得还托关系跑 到停机坪去接。 ——还有一个细节，就是酒店客房的布置，虽然酒店房间都标准化配置，但我们统一租下来 之后，我们还是有所安排的。比如参训人员所有房间，都有我们自己做的培训手册，培训日 程，温馨提示，大家的通讯录、入住的房间分机号等。这都是在几个小时之内完成、印刷、 分装。特别是老板房间的布置，我们要亲自踩点，在老板进屋子之前，调好空调，摆好果盘， 测试温度、湿、度安静度，测试电话、电脑能否正常使用，别看五星级酒店，你不能马虎贪 图省事。当时，只有我和一个培训主管，机场，酒店，各种跑，简直要崩溃。 ——吐槽一个小插曲，公司不缺钱，但我们培训预算流程走的慢，太坑爹了，我们在当地， 所有酒店客房会场预订押金，租车押金预订、培训茶歇准备等先得临时用个人信用卡先预付， 早就刷爆了，后来还搭上了几个人的。因此，一个异地项目最现实教训就是，出门去搞培训 项目，没有几万现金在手上是很麻烦的。坦率的说，我们这个项目肯定有不完美的地方，我 们出发走的是出差流程，到了当地，才砸实了启动那么一个大型培训项目。 ——当然，我们培训项目过程也有一些不可抗的因素和临时变动，这个太正常了，比如培训 当天是，培训教室后面有人在施工，有干扰声音怎么成？我们马上跟酒店协商，必须换的！ 比如老板临时要召开高管会议，三更半夜的，我们马上要跟酒店协商，给我们另找会议室， 加班加点的做会务！又比如分公司好不容易聚会都要喝大酒，我们马上去超市买！酒店的酒 都喝不起啊！这系列细节都考验培训团队在培训项目管理中能力，就一句话，以客户需求为 导向。 ——异地培训项目，一定有超出我们 HR 常规工作的事情，怎么办？比如公司一把手晚上临 时召集高管开会，我们 HR 就要客串完成会务组织、会议记录，会议结束还要按照会议管理 规范，24 小时内上报会议纪要、完成工作简报，这原来都是企业行政部门的工作，但我们也 不能含糊。还有一些八卦的事情，比如公司的二把手，喜欢晚上两三点钟去带人去马路飙车， 或去某个小巷子吃吃喝喝弄烧烤，HR 也不能失陪吧。 ——还有一些培训项目经常出现的意外情况，比如参会者喝酒喝多了，要有解酒的办法，或 者找到没有醉的人给扛回去，比如喝酒撒酒疯，没准进了 110，要有应急捞人的办法；比如 有的发烧感冒，得知道药店在哪里，随时能买到他们要买的药，比如他们临时要返回公司， 第一时间能给他们订到机票，能排出车送他们到机场，他们还可能培训间歇去旅游，去逛街、 去购物、去探亲，你得随时呼应。说实话，我原来是挺反感这些行政接待工作的，但做异地 的培训项目，HR 不做这些工作，谁做来这些工作呢？ ——这个培训项目，除了参训者规格比较高，外请的培训讲师也是不能忽视的，还有标杆企 业邀请过来的嘉宾，股东关系，背景更是不一样，还有就是集团总部派过来的讲师，级别更 高了，公司一二把手都要尊重的。这样，我们的接待任务真的非常繁重，无论是听课的还是 上课的，都是一堆领导，一个级别比一个级别高，一定要小心伺候好。说实话，我们不可能 事先把这些细节一一想到的，但我们有义务提醒自己，时刻打起十二分精神头。 ——一个普通的培训项目，组织培训学员上课，没有什么难度，难的是组织一群领导上课， 而且都是公司高管，而且基本都全部列席在你的一个培训课程，最让人发指的是，我还得兼 着做会议主持，培训主持，活动串场（培训主管做茶歇、摄像、讲师服务等）。现场主持其 实也不难，难的是你还得提前低调的给领导写发言提纲、颁奖词什么的，这个活儿，按道理 领导秘书的事情，但在异地，你只能替行政办了，这个是不是培训项目？当然是。 ——讲得更细致一点，我们这样的培训项目，流程设计中，前面是有领导致辞开场的（显得 有规格），后面要有领导总结的（尾巴要收好），一把手开场，二把手结尾，自然而然我们 就是要准备不同版本的发言稿。其中，还有一个环节，培训结束前，还要给邀请过来的嘉宾 老师颁奖，赠送纪念品，因此，纪念品准备颇费苦心啊，很多奖品都是我们托人坐飞机稍过 来的（快递没我们快）。如果还要设计奖状，制作奖杯，哭的心肯定是有的。 ——不知不觉到饭点了，说说我们培训的用餐，我们是食品行业，比如分公司这帮人对茶歇 的要求极其高极其挑剔，比如他们从来不喝超市那些包装的咖啡，只喝用机器现磨出来的咖 啡，我们就得想办法啊；还有啊，他们每顿饭还得点不同的菜，做培训项目都得会点菜的； 中午呢，只喝红酒不喝白酒，晚上呢，只喝白酒不喝红酒，光是酒，我们就得被好几种，每 种好几箱。而且大家不能总在酒店吃饭，还得去当地的风俗餐馆吃，你抽空还得去饭馆踩点， 看有没有停车位，包厢够不够大，一个培训项目，囊括的工作范围其实有很多。 ——说说培训项目中去标杆企业参观环节，这才是培训的核心主题，前提是你要跟标杆企业 联络好，确定好流程，比如需要注意的细节，我们去对方企业，能否在车间拍照，有没有饭 局啊？随行的一些参训者总是有不自觉的，比如没有按规定穿好防护帽子，有用手机偷拍照 片的，甚至在厂区憋不住抽烟的，这都是靠我们组织者动员参训者的里面的“带头大哥”来 帮我们治理。你一个小小培训经理，如果直接跟分公司和总部的头头们大呼小叫，后果是很 严重的 。 ——时间关系，简单说一下培训项目收尾，作为组织者，肯定都是最后才撤场，先送走所有 人，领导先走这是普适程序，嘉宾也是要送到位，当然，总是有一些参训者，需要在当地自 己安排行程的，他们还会继续住酒店的，这就要把酒店费搞清楚，我们是事先统一订下房间， 但所有人都是前台自行付押金、离开酒店自行结账（除了总部和领导我们负责之外）。这样 后续培训成本处理就简单多了。 ——最后总结一下，做好一个培训项目，有一些要点：1）主题有高度：上接公司战略或紧 接公司的痛点，这样才有可能引起公司高层重视；2）预算要充足：不舍得出差搞培训就别整 那么复杂的项目；3）课程要丰富，不要请那种教科书老师，一定有落地和干货内容；4）课 程形式要新颖：请公司高管去竞争对手参观，抓住让他们服气的地方；5）接待要到位，培训 效果的第一关就是培训组织的满意度。如果你时不时处于一个参训者的角度，真正做到换位 思考你就能理解这个了。 ——补充培训项目的几个心得，跟大家分享：1）艺多不压身，作为 HR，不要把自己框定为 一个只能做什么事情的单技能的人，而是要考虑按照公司需要尽可能拥有多技能能够给公司 带来更多价值的人。2）办法总比问题多，在一个不熟悉的地方做项目肯定是有难度，人生地 不熟的，但使劲想还是有办法的；3）钱能解决的问题不是问题，钱解决不了的问题才是问题， 有的熟人不一定能帮上忙，不如找专业服务的人；4）凡事有一个备选方案，比如我们定航班， 都是定两个时间点，错了一个，还有下一个，定酒店也定两个，搞错了不要纠结于错误本身， 而且迅速找出下一个解决方案。 （全文完） 2 如何将 HRB P 胜任力转 化为管理 效能 举报违规检举侵权投诉| 分享| 2014-11-10 12:07 企业管理 专业回答 zhen38691 2014-11-10 17:50 1、理解业务 根据我的亲身体会，HR 对业务的理解是最重要的，HR BP 首先是一个业务伙伴。如果 HRBP 不懂业务， 不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么，那怎么能成为业务伙伴呢？ 其实我们都知道正确理解业务很重要，问题的关键是如何做到真正理解业务，了解业务部门的需求。 一般来说，老板没有义务（你也不要期待）告诉你业务的战略是什么，他们需要你提供何种帮助。这就需 要 HR BP 有一种永远要和业务紧密结合的意识，并且运用良好的沟通能力和影响能力，主动去和业务部 门沟通，主动了解业务模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。 事实上，所有的业务知识都应该来源于 HR BP 和业务部门的主动接触，而不是被动地接受这些信息。 2、聚焦客户 无论做什么工作，客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同，HR BP 做的事情可能会完全不一样， 但有一点是共通的——客户的满意度非常重要，因为客户的满意度就是我们的业绩。 那么，怎么才能聚焦客户，让客户满意？我认为在客户管理时，应该原则性和非原则性并重。 对于原则性问题，我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不一致等情况，HR BP 就应该强势 地坚持原则，不能客户说什么我就做什么。 但是在强势的时候要注意策略，不能只是简单地说不。我们要借这个机会给大家解释背后的道理：公司政 策为什么要这样制定，劳动法为什么做这种规定，如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏 处，等等。 这样重复几次之后，我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然，这不是说今天做出解释，明天 就能达到这个效果，这需要长期的努力和付出。 非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事，没有什么政策限定这件事是白还是黑。 比如在招聘时，我们明明看到这个人可能有一些问题，但是用人部门一定要他，而且给出了非常充分的理 由，这个时候我们不能粗暴地说 No，但也不能一味迎合说 Yes。 正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门，这个人的优势劣势各是什么，如果招他进来需要在哪些方面给 予重点关注。因为我们的专业知识，我们对人的判断会比较准，所以一定要负起这个责任，主动告诉管理 者这些考虑。 3、专业 HR 的专业大部分指的是 HR 的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的，只要想学并且肯花 时间去学，都可以掌握。 但在这里，我们所说的 HR 专业不仅仅限于知识和技能层面，更多的是 HR BP 对业务的理解。如果没有办 法和业务联系起来，HR 有再多绝技，最终也将一无是处。 我有一位 HR 同事，学术方面很厉害，可以用英文讲心理学。从专业知识和技能上来看，很多人都不如 她。但是这个人最后以失败告终，离开了公司。原因当然有很多方面，但是最重要的一点，恐怕就是她无 法真正帮助业务发展。 以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了，我将这一任务交给了她，并且强调了 项目的紧急性。然后，我告诉她大概需要做什么，比如安排好时间表、人员需求、预算等。 结果两天后，她分享了一份长达 40 页的 PPT，讲的都是理论和模型。看到第 10 页的时候，还没涉及任何 实质性内容，我实在忍不住了，再次告诉她，现在这个项目赶时间，需要的是结果，你需要做的是安排时 间表等非常具体的事情。 但是又过了两天，她仍然没有拿出任何可行的项目计划，还是坚持从学术上、从理论上去策划，研究怎样 才能做得更完美。后来，我只能换人，因为她的确不知道别人要什么。 所以在工作时，如果不懂得别人在想什么、需要什么，有再多的知识和技能都是徒劳，因为你没有价值。 我的这个同事在知识层面真的很棒，但是当需要救火的时候，她还在讨论防火知识，这是很忌讳的。HR 学了这么多知识，目的是什么？其实我们的目的很简单，归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。 4、创新 很多 HR 都知道创新很重要，但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创新想得太宏大，觉得创新一定 是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段，我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。 特别是作为 HR BP，其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么，所以很多人都比较迷茫。我最大的体会 是，在没有人指导的时候，我们其实有很多东西可以去创新，去探索，去突破。 我给大家举一个我们公司的例子。七年前，汤森路透北京运营中心成立，同时缩减原来在美国和欧洲的运 营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外汇报的，由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问 题，很多员工及经理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。 我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工，这背后的原因是本地的员工缺乏应对海外管理的经验，那 怎么提升他们这些方面的能力呢？我们提供了与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研 讨会，但发现这些活动费钱费力，效果却没有那么好。 我们就想，花了这么多的资源来培训，还得不到认可，我们能不能换一种思路？怎样更有效更直接？最后 我们发明了“远航计划”，在北京运营中心进行海选，把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去，使他们跟 海外管理者能面对面工作、沟通、交流和分享。 他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系，同时也得到了很大程度上的认可，工作开展比以前顺畅了许 多，个人能力也得到了很大提升。 现在“远航计划”已经持续了三年，效果也非常明显，很多原本害羞的员工现在都敢于向高级管理者提出挑 战性的问题。“远航计划”已经成为北京运营中心著名的品牌。 所以说，其实一件事可以有不同的做法，可以在过程中慢慢寻找最优解，把不好的方式淘汰掉。 当然，理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况，持续思考不同的应对策略，这个过程 就是不断创新的过程。 5、建立关系 HR 要建立和业务伙伴的关系，不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最好的方法，是展示自己 HR 的 技能和知识，让对方信服你的专业能力。 我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的，个个都非常优秀。对于外面请 来的人，他们其实心里有一些抵触。对此我也很理解。 所以我开始跟他们合作时很低调，更多的是寻找机会让他们了解我的人品及专业技能。 比如一家分公司的总经理想调整领导班子，要我帮忙看看他们的能力。于是我就和班子的每个成员谈了半 个小时，然后和这位总经理分享每个人的优势、劣势和性格特征，适合做什么样的工作，如何更好地管理 他们，等等。 说完之后，我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说：“你用了半个小时，怎么就看出来这么多东 西？我跟他们打交道一年多了，对他们的了解也不过如此。”所以，用专业建立信任是一个很好的方式。 有的 HR 经常说总经理不信任我，业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因， 想想自己能做些什么。 作为 HRBP，我们要用自己的专业能力去影响别人，要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时 候，才能够得到别人的认可，才能建立良好的关系。 3 培训札记：发现故事的力量 chinahrd 来源:培训杂志 2015-11-18 09:352 在教学实践过程中，我不断探索多元化的培训方式，并在生活中寻找灵感，最终设计出了别具特色的培训 方式——管理故事会。 作为公司高级经营管理人员培训班的班主任，如何调动管理者的学习兴趣，提升他们的学习参与度，一直是我 关注的问题。在教学实践过程中，我不断探索多元化的培训方式，并在生活中寻找灵感，最终设计出了别具特 色的培训方式——管理故事会。 获取灵感 发现故事的力量 之所以通过故事会的方式开展培训，是源于一档电视节目。一天晚上，我在收看《鲁豫有约：说出你的故事》 时发现，嘉宾们现场分享的真实故事总能让观众们感同身受，给人以震撼与启迪。于是我灵光一闪：能否在培 训中运用这种形式调动学员积极性呢？每个人丰富多彩的工作经历本身就是宝贵的学习素材和资源，而来自不 同管理岗位的管理者们经验丰富，如果让他们分享日常工作中的管理故事，自然要比课程更有感染力与借鉴意 义。 想法有了，我便开始构思“管理故事会”。首先，我搜索了与《鲁豫有约》类似的故事类栏目，如《王刚讲故 事》《传奇故事》等。经过分析，我总结出了这类栏目吸引观众的三大共性要素：有悬念、有兴奋点、有教育 意义。有悬念就是故事在内容上要体现矛盾冲突，而且由于事态发展存在不确定性，当事人内心活动的描绘也 尤为重要；有兴奋点是指故事来自于实践，与工作实践贴合，能够引起观众共鸣；有教育意义也就是能够将故 事中的理论精华提炼出来，让观众在听完故事后能够获得新知。 总结出这三大要素，我又进一步设计了管理故事模板，涵盖了故事的时间、地点、起因、经过、结果、启发等 （见图表 1），通过这个模板就可以清晰地梳理管理故事的主题及脉络。 付诸实践 组织管理故事会 模板设计完毕时，恰逢我负责的一个青年干部培训班正式开班，这为我实施管理故事会创造了良好契机。 为了让学员更好地理解、接纳并完成这项教学，我首先召开班会，介绍了管理故事会的由来、目的及实施流 程，向他们讲解故事模板的使用方法；之后将学员分组，让他们各自准备一件自己在日常管理工作中的真人真 事，梳理思路，挖掘亮点，并在故事模板中填写故事梗概；紧接着学员在小组内口述故事的内容，分享自己的 感触和体悟，小组其他成员则要在其讲完故事之后总结得失、作出评价并提出建议；最后一个环节是班级分 享，每个小组选出两名代表利用幻灯片，向全班学员讲故事、谈感想，并将小组内提出的建议在全班分享。 故事会非常成功，学员们的参与积极性被极大地调动，他们通过故事讲述自己的困惑和经验，并通过讨论、讲 演的方式自主学习，解决困惑；还通过故事自觉地将以往培训课上的管理理论与管理实践结合起来，一一印 证，进一步促进了知识的消化与转化。 反思总结 沉淀智慧 管理故事会之后，要做的工作就是对于这次活动的总结与反思，否则故事会就会沦为一种形式，难以取得实质 性成果。因此，课程结束后，我要求学员们根据故事模板完成文字版的管理故事并提交。然后我又对这些故事 进行筛选整理，将其中暴露的共性问题进行汇总，对于尚未解决的问题，寻求专家资源帮助解答，或者定为下 一次的授课以及故事会的主题或方向。 此外，班级还成立了编委会，将故事按照类别分类整理，挑选典型故事编成《管理故事》手册。由于故事涉及 当事人隐私，在编辑手册过程中使用了化名，在保证故事真实性的基础上，避免读者对号入座。例如，一位学 员利用“正向激励法”提升自身管理权威和员工执行力的故事，集中体现了作为一名管理者应有的智慧和管理技 巧，因此被编入手册，成为经典案例。一方面，这种方式是组织智慧的一种积淀；另一方面，它提升了管理故 事的传播效应，让更多的学习者从中获益。 一档电视节目可以转化为一个培训项目，生活处处有灵感，关键是要将灵感转化为创意并付诸实施，满足工作 与生活的需要。
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企业资源计划-制造业信息化
企业资源计划 Enterprise Resource Planning 本课程的主要学习内容 学时： 32 学时 ( 含 16 学时上机 ) 教材： 《企业资源计划（ ERP ）》 机械工业出版社 田军 主编 16 学时上机 内容与时间安排 : 序号 实 验 项目名称 周 星 期 节 1 系统管理，基础设置 2 2 78 2 总账系统初始化 3 2 78 3 总账系统日常业务处理 3 5 12 4 总账系统出纳管理、期末业务处理 5 5 12 5 应收款管理系统（初始化、单据处 理） 6 2 78 6 应收款管理系统（票据管理、转账处 理） 7 2 78 7 应付款管理系统（初始化、单据处 理） 7 5 12 8 应付款管理系统（票据管理、转账处 理） 9 2 78 参考资料： 《 ERP 原理、设计、实施》 罗鸿 电子工业出版社 《 ERP 原理与应用》 周玉清 刘伯莹 机械工业出版社 《 ERP 理论、方法与实践》 周玉清 刘伯莹 周强 电子工业出版社 《 ERP 原理与应用》 汪清明 高教出版社 《 ERP 原理与应用》 陈庄 电子工业出版社 《 MRP II －－制造资源计划基础》 陈启申 企业管理 出版社 《 ERP －从内部集成起步》陈启申 电子工业出版社 《 MRP II/ERP 原理与应用》程控 革扬 清华大学出 版社 《现代企业资源计划与管理》徐晓飞 经济出版社 著名站点： www.amteam.org www.eworks.net.cn www.sapchina.com www.erpworld.com bbs.iufida.com www.gartner.com 著名站点： www.amteam.org www.eworks.net.cn www.sapchina.com www.erpworld.com bbs.iufida.com www.gartner.com 第一章 企业资源计划的由来和发展 第二章 物料需求计划 第三章 闭环式物料需求计划 第四章 制造资源计划 第五章 企业资源计划 第六章 企业资源计划的实施管理 第 1 章企业资源计划的由来和发展 现代社会经济的发展和进步主要靠什么来实现？ 企 业 现代社会－保持企业不断发展和进步的根本是什么？ 卓越有效的经营和管理体系 现代中国企业与国外企业最大的差距在哪里？ 经 营 管 理 水 平 教学重点 : 1 、制造业信息化 2 、企业信息化主要工具 ERP 3 、 ERP 的形成与发展 4 、 ERP 的管理思想 1.1 制造业信息化的意 义 制造业是国民经济最重要的支柱产业。所有将原材 料转化为物质产品的行业都可以称为制造业。 在发达国家，约 25 ％的人从事制造业，约 75% 左 右的物质财富来自制造业。我国制造业总产值约占全国 GDP 的 43% 。但是，我国还远不是制造强国，准确地说 ，我国目前还只是中低档商品的世界制造工厂。 1.1 制造业信息化的意义 直 接 原 因： 缺乏支持创新的环境和机制 观念和模式不适应信息社会 生产力低下，资源严重浪费 缺乏保证生产体系质量的规范体系 直接原因分析： 企业发展必须适应社会发展，在信息社会里，企业管理模 式要适应社会的信息化，从而得以提高企业对市场的多元性要 求和快速反映能力。 结论：制造业整体竞争力的提高，企业信息化是基础和关键。 1.2 制造企业信息化 企业信息化：利用电子信息技术，实现企业经营、生 产、管理和产品开发的自动化、集成化、智能化，让自动化 的工具不仅代替人的体力劳动，而且还代替或部分代替人的 脑力劳动。 企业信息化的具体任务是规划、构造、运行、管理和 维护企业的信息系统。 企业信息化的目标：利用信息技术改造传统产业、扶 持新兴产业。 1.3 企业信息化的主要工具 ERP 本课程介绍制造业企业信息化的主要工具： ERP ERP 系统是一种大型经营管理类应用软件系统，其咨询、 开发、实施与应用已形成比较完整和成熟的体系。目前已成 为全世界范围内企业信息化的主要手段和工具。 在欧美等发达国家， ERP 的应用比较普及（ 80 ～ 90 ％） ， 多数大中型企业已采用 MRPII/ERP 系统和先进管理方 式多年。据称全球 500 强企业的 80% 已实施了 ERP 系统。 如今，一些世界知名企业与中国企业合资合作时明确提 出，必须应用 ERP 来管理企业。显然， ERP 已被当今世界制 造业公认和接受的现代化信息管理工具。 1.3 企业信息化的主要工具 ERP 许多制造企业管理都可能遇到以下一些问题： 企业可能拥有优秀的销售人员推销产品，但是生产线却没有 办法如期交货，车间人员则抱怨说采购部门没有及时供应他 们所需要的原料； 由于采购部门效率过高，仓库里囤积的某些材料 10 年都用不 完，仓库库位饱和，资金周转很慢； 不少公司要用 6 ～ 13 周的时间，才能算出所需物料量，所以 订货周期只能为 6 ～ 13 周； 订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有 一个是肯定的； 财务部门不信赖仓库部门的数据，不根据它来计算制造成本。 企业资源的 计划与管理问题！ 1.3 企业信息化的主要工具 ERP ERP 的能力： 1 、在正确的时间、正确的地点得到正确的物料产品； 2 、实现企业的物流信息、资金流信息、其他生产经营信息的 同 步； 3 、实现工程计划、生产计划的协调 ; 4 、通过与销售系统的集成，使企业的生产计划更好的体现企 业 的经营计划； 1.4 ERP 的形成与发展 ERP 的发展历程 订货点法（ 20 世纪 40 年代初）－库存 基本 MRP （ 20 世纪 60 年代中 , 时段式 MRP ）－交付期 闭环 MRP （ 20 世纪 70 年代 -80 年代初）－能力 MRP II （ 20 世纪 80 年代初， Manufacturing Resource Planning ）－加入财务管理 , 体现集成思想 ERP （ 20 世纪 90 年代初）－面向供应链，企业资源 ERP 的新发展（ 21 世纪初）－面向更大范围资源 1.4.1 订货点 法20 世纪 40 年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管 理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。 产生背景：发出订单，然后催办的方式应付缺料。 订货点法：始于 20 世纪 40 年代初期。随物料逐渐消耗， 库存逐渐减少。当减少到某一水平时，剩余的库存量除 了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于订货提前 期，这时就要下达订货指令来补充库存。此时剩余的库 存量称为订货点。 订货点法是一种按照过去的经验预测未来物料需求的方 法。 1.4.1 订货点 法 库存量 物料消耗速度 安全库存量 假设条件： 1 、各物料需求是独立的 2 、消耗是连续、稳定的 3 、提前期已知、固定的 4 、库存消耗后，被重新填满 订货提前期 时间 1.4.2 基本 MR P 20 世纪 70 年代，企业的管理者们已经清楚地认识到， 真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单 （ BOM ）的管理与利用，形成了物料需求计划 MRP 。 IBM 公司的约瑟夫 · 奥利佛博士提出 ◆ 独立需求与相关需求的概念 ◆ 按所需顺序安排各物料需求量及提前期 核心思想：在需要的时候、提供需要的数量 1.4.2 基本 MR P 潜在 预测 客户 合同 市场要什么？卖什么 MRP 的 逻 辑 流程图 1 主生产计划 生产什么？ MPS 2 产品信息 （物料清单） （工艺路线） 4 物料需求计划 买什么？ 库存信息 （物料可用量） MRP 采购计划 3 生产计划 做什么？ 1.4.3 闭环 MR P 物料需求计划是一个无限能力计划，然而现实企业 通常都是有能力约束的。 由物料管理发展为物料管理 + 能力管理就形成了闭环 MRP 系统 1.4.4 制造资源计划 MRPI I ERP 成熟于制造资源计划 MRPII MRP == 闭环 MRP == MRP II 制造资源计划： Manufacturing Resource Planning 物料资源 + 能力资源 + 资金资源 + 企业内其他资源 1.4.4 制造资源计划 MRPI I MRP-II 的局限性 企业之间的竞争范围的扩大 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作 战，统一部署，这已经超出了 MRPII 的管理范 围 信息管理要求扩大到整个供应链的管理 1.4.5 ERP 20 世纪 90 年代 MRPII 发展到了一个新的阶段： ERP （ Enterprise Resource Planning— 企业资源计划） 产生背景 : 企业物流、资金流与信息流的全面集成以及 经济全球化与全球信息化环境的需求促进了从 MRPII 向 企业资源计划 ERP 的发展。 ERP 是建立在信息技术基础上，利用现代企 业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资 源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营 业绩评估的全方位和系统化的管理平台。 1.4.5 ERP MRP == 闭环 MRP == MRP II == ERP 物料资源 + 能力资源 + 资金资源 + 企业内资源 + 供应商资源 + 客户与服务资源 供应 商 的 供应 商 供 应 商 信息流 核心企业 采购 制造 资金流 物流 用 配送 户 用户 或最 终用 户 1.4.6 ERPⅡ ERP 的新发展： 1990 年， Gartner Group 率先提出 ERP 的概 念， 10 年之后， Gartner 又提出一个新的概念— ERP II 。 管理范围更加扩大：扩充 SCM 、 EC 、 CRM 、 OA 等系统功能，与 PDM 、 CAD 融合。 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术 1.4.6 ERPⅡ ERP == SCM, CRM 开放管理 == eB/eC 电子商务 供应链管理 (SCM) 客户关系管理 (CRM) Supply Chain Management Custom Relation Management 信息流、物流、资金流 核心企业 潜在供应商 物流经营商 ( 开放管理 ) 供应商 的 供应商 供 应 商 用 采购 制造 配送 户 用户或 最终用 户 潜在客户 物流经营商 ( 开放管理 ) 电子商务 (e-Commerce, e-Business) 政府 银行 工商 税务 海关 企业 个人 MRP - MRP II - ERP 功能扩展 物流资金流 信息集成 库存计划 物料信息集成 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM MRP 70 年代 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， C RP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM MRP II 80 年代 协同商务 CRM/APS/BI 多行业、多地区、多业务 电子商务 供需链信息集成 Internet/Intranet 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM ERP 90 年代 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM ERP II 21 世纪 1.5 什么是 ERP? ERP 为何物？ （ 1 ） WHO ？ Gartner Group （ 2 ） WHAT ？ MRP Inc. MRPⅡ （ 3 ） HOW ？ 交 叉 学 科 信息技术 现代管理技术 ( 当代制造业企业最 具影响力的一种现代管理技术 ) 自动化技术 系统工程技术 内涵：打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到 企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制 造。 1.5 什么是 ERP ? ERP 的定义： 一种企业内部所有业务部门之间，以及企业同外 部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成 供需链管理的工具、技术和应用系统，是管理决 策和供需链流程优化不可缺少的手段，是实现竞 争优势的同义语。 1.5 什么是 ERP? ERP: 思想、软件与系统 ERP 管理系统 ERP 软件产品 ERP 管理思想 ERP 是以 ERP 管理思想为核心，以 ERP 软件为平台的现代企业 管理系统 1.5 什么是 ERP? ERP: 思想、软件与系统 • 先进的管理思想需要强有 ERP 管理思想 ---- 准时生产 JIT ---- 精益生产 LP ---- 柔性制造 FMS ---- 敏捷制造 AM ---- 集成制造 CIM ---- 业务流程再造 BPR ---- 供应链管理 SCM ---- 客户关系管理 CRM 力的手段予以支撑才能发挥 作用； • 只有手段到位，先进的管 理思想才能实现； • 手段到位后，看似不现实 的管理思想可能都会成为现 实 ERP 系统 ---- 先进管理理念 / 模式 + 先进软件系统 + 企业业务应用 1.5.1 ERP 管理思想 1 、准时生产 JIT 源自日本丰田汽车公司的一种生产管理方法 基本思想：只在需要的时候，按需要的量生产所需产品 核心：无库存生产方式，或库存达到最小 目标：获取利润、降低成本、排除浪费 浪费指使成本增加的生产诸因素，避免浪费的基本工具 “ 看板” 2 、精益生产 LP 精益生产是美国基于丰田汽车生产方式的研究和总结。 精益思想包括精益设计、精益生产、精益管理、精益供 应；其核心以较少的资源（人、设备、时间、场地）创造尽 可能多的价值。 特点： （ 1 ）强调以人为中心，小组工作方式，充分发挥主动性和 创造性； （ 2 ）采用 JIT 组织生产； （ 3 ）简化组织结构，扁平化管理； （ 4 ）强化质量保证体系，实行 TQM （ 5 ）与用户保持密切联系，提供良好服务； （ 6 ）不断改进，以尽善尽美为目标，追求客户的满意。 3 、柔性制造 FMS 批量生产时代被适应市场动态变化的生产替换 柔性制造带来高生产率、单件产品成本低的优势 特点： (1) 由数控设备 + 物料储运装置 + 计算机控制系统组成 ; (2) 属于自动化制造系统 ; (3) 实现了柔性生产流水作业，使多品种批量生产取得 了类似大量流水生产的效果。 4 、敏捷制造 AM 为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告 提出了以虚拟企业（ Virtual Enterprise ）或动态联盟为基 础的敏捷制造模式。 特点： (1) 敏捷制造的着眼点是快速响应市场的需求 ; (2) 敏捷制造要求企业不断提高自身能力，全面、协调地 集成技术、管理和人员 ; (3) 敏捷制造强调“竞争－合作 ( 协同 )” ，采用灵活多 变的 动态组织结构 5 、集成制造 CIM CIM 基本观点 ◆ 集成化观点：企业生产的各个环节 , 即从市场分析、 产品设计、加工制造、经营销售到售后服务的全部生产活 动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。 ◆ 信息化观点：整个生产过程实质上是一个数据的采集、 传递和加工处理的过程。最终形成的产品可以看作是数据 的物质表现。 包括了产品全生命周期各类活动的集合 集成制造的关键：信息集成、业务过程集成、组织集成 6 、业务流程再造 BPR 对企业的业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革， 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的飞跃性的 改善。 逻辑顺序：分工活动之间的关系（串行、并行…） 活动承担着 : 具体人员、组织、信息设备 内外环境的变化引起流程再造 内：劳动者的工作方式和工作手段变化所引起的 外：顾客需求的多样性与个性化及市场竞争引起的 7 、供应链 SCM 自动化技术和信息技术开发潜力变小，为了进一步挖 掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，从企业内部生产 过程转向产品全生命周期中的整个供应链。 6R ：正确产品、正确时间、正确数量、正确质量、正 确状态、正确地点 SCM 自动化的效益：节约交易成本、降低存货水平、 降低采购成本、减少循环周期、收入和利润增加 8 、客户关系管理 CRM 管理模式转向以客户为中心 目的 : 实现客户长期价值的最大化，企业关注的焦点 应从企业内部运作转移到客户关系上来。 CRM 体现在市场营销、销售实现、客户服务和决策分 析这四大业务领域。 CRM 应用系统包括业务操作管理、客户合作管理、数 据分析管理 课后作业： 讨论麦德龙超市的 ERP 系统 SAP/3 对于企 业的日常营运有哪些支撑作用？ 案例网址： http://www.ztou.com/a/c1/24265.html 麦德龙的中国行销策略
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企业资源计划-从管理思想看ERP
企业资源计划（ ERP ） 企业资源计划 第一节 概述 第二节 MRP 基本原理 第三节 闭环 MRP 第四节 MRP Ⅱ 第五节 ERP 第一节 概 述 ERP 的基本概念 ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计 划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的 管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段 的管理平台。 从管理思想看 ERP ERP 实质是在 MRP II （ Manufacturing Resources Planning,“ 制造资源计划”） 基础上进一步发展 而成 的面向供应链（ Supply Chain ）的管理思想； 从软件产品理解 ERP ERP 是综合应用了客户机 / 服务器体系、关系数 据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代 语言（ 4GL ）、网络通讯等信息产业成果，以 ERP 管理思想为灵魂的软件产品； 从管理系统层次看 ERP ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数 据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源 管理系统。 ERP 与企业资源的关系 ERP 系统的管理对象是企业的各种硬件和软件资源 及生产要素，通过 ERP 的使用，使企业的生产过程能 及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些 资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资 源的决策。 ERP 的作用是合理调整运用企业资源，使其得到充 分有效的运用并为企业带来好的经济效益。 企业信息化的发展历程 （ 1 ） MIS 系统阶段 （ 2 ） MRP 阶段 （ 3 ） MRPⅡ 阶段 （ 4 ） ERP 阶段 （ 5 ）电子商务时代的 ERP MIS 系统阶段 ——企业信息化的发展历程之一 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、 支持查询、汇总等方面的工作。 MRP 阶段 ——企业信息化的发展历程之二 在这一阶段里，企业的信息管理系统对产品构成 进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订 单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客 户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计 划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 MRPⅡ 阶段 ——企业信息化的发展历程之三 在 MRP 管理系统的基础上 , 系统增加了对企业生产中 心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算 机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进 来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统， 这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产 过程。 ERP 阶段 ——企业信息化的发展历程之四 进入 ERP 阶段後，以计算机为核心的企业级的管理 系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、 调整资源调度等方面的功能。配合企业实现 JIT 管理全 面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。 成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 电子商务时代的 ERP —— 企业信息化的发展历程之五 Internet 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户 或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从 而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体 现企业为达到生存竟争的供应链管理想。 ERP 系统相 应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企 业的联合作战。 第二节 MRP 基本原理 基本 MRP 的原理 独立需求与相关需求 MRP 的基本任务 MRP 的逻辑流程 独立需求与相关需求 ——基本 MRP 的原理之一 按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求 和相关需求两种类型。 独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来 决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、 售后维修需要的备品备件等； 相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需 求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材 料等的需求。 MRP 的基本任务 ——基本 MRP 的原理之二 ⑴从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物 料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关 需求）； ⑵根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定 其开始生产（订货）的时间。 MRP 的逻辑流程 ——基本 MRP 的原理之三 注： MRP 的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。 MRP 基本构成 主生产计划： 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量。 产品结构与物料清单： 用来反应企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。 库存信息 是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状 态的数据库。 例：自行车的产品结构与物料清单 图 1 自行车产品结构图 例：自行车的产品结构与物料清单（续） 表 1 自行车产品的物料清单 注：类型中“ M” 为自制件，“ B” 为外购件。 库存信息 一个产品的库存信息包括： ① 现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库 存数量。 ② 计划收到量 ( 在途量 ) ：是指根据正在执行中的采购订单或 生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。 ③ 已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 ④ 提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 ⑤ 订购 ( 生产 ) 批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产 部门生产某种物料的数量。 ⑥ 安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动， 在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。 根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量： 净需求量 = 毛需求量 + 已分配量 - 计划收到量 - 现有库存量 辑基 本 MRP 的 运 算 逻 例： MRP 的运算逻辑步骤演示 图2 A 产品结构图 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 表 1 产品 A 的需求量计算（产品 A ，提前期 =2 ，批量 =10 ） 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 表 3 部件 C 的需求量计算（部件 C ，提前期 =3 ，批量 =60 ， 1A=3C=3*10=30 ） 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 图3 相关需求与独立需求同时存在时的需求量计算 第三节 闭环 MRP MRP 的不足 １、没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有 关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可 能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的 不足而无法生产。 ２、缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调 整的功能。 闭环 MRP 的原理 闭环 MRP 引进资源需求计划和能力需求计划（ CRP ）， 用来同各个工作中心的能力进行平衡。从而在 MRP 基础 上，把能力需求计划和执行及控制计划的功能包括进 来，形成了一个闭环的回路。 程闭 环 MRP 的 逻 辑 流 资源需求计划与能力需求计划 ＃资源需求计划：又称为粗能力计划，指闭环 MRP 系统中 关键工作中心的负荷平衡，其计划的对象是独立的需求件， 主要面向主生产计划。 ＃能力需求计划：或称详细能力计划，指全部工作中心的负 荷平衡。其计划的对象是相关需求件，主要面向车间。 能力需求计划的计算逻辑 ＃基本思想：闭 环 MRP 的基本目 标是满足客户和 市场的需求，因 此在编制计划时， 总是先不考虑能 力的约束而优先 保证计划需求， 然后再进行能力 计划，经过多次 反复计算调整核 实，才转入下一 阶段。 能力需求报表生成过程 现场作业控制 定义 具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又 能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状 况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控 制，这就是现场作业控制。 现场作业控制 工作内容 车间定单下达：定单下达是核实 MRP 生成的计划订单， 并转换为下达定单。 作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作 业顺序或作业优先级。 投入产出控制：是一种监控作业流（正在作业的车间定 单）通过工作中心的技术方法。利用投入 / 产出报告，可以 分析生产中存在的问题，采取相应的措施。 作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的 运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完 成 MRP 的闭环。 第四节 MRPII 闭环 MRP 系统的不足 MRPⅡ 的基本思想 MRPⅡ 的逻辑流程 MRPⅡ 管理模式的特点 闭环 MRP 系统的不足 闭环 MRP 系统使生产活动方面的各种子系统得到了统一。 但在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅 仅是物流，而与物流密切相关的资金流并未包含在闭环 MRP 中，需要由财会人员另行管理，这就造成了数据的重复录入 与存贮，甚至造成数据的不一致性。 MRPⅡ 的基本思想 把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出 发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、 销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他 们得以协调发展，并充分地发挥作用。 MRPII 程 的 逻 辑 流 MRPⅡ 管理模式的特点 计划的一贯性和可行性 管理的系统性 数据共享性 动态应变性 模拟预见性 物流、资金流的统一 MRPⅡ 管理模式的特点之一 ——计划的一贯性和可行性 MRPⅡ 是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到 微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与 企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起 来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执 行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生 产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保 证计划的一贯性、有效性和可执行性。 MRPⅡ 管理模式的特点之二 ——管理的系统性 MRPⅡ 是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接 相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出 发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他 职能的关系。这只有在“一个计划”下才能成为系统，条块 分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。 MRPⅡ 管理模式的特点之三 ——数据共享性 MRPⅡ 是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都 依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及 时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库 支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变 了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾 的现象。 MRPⅡ 管理模式的特点之四 ——动态应变性 MRPⅡ 是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬 息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境 条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正 常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生 产周期，因而有较强的应变能力。 MRPⅡ 管理模式的特点之五 ——模拟预见性 MRPⅡ 具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会 怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的 问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了 再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆 里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方 案供领导决策。 MRPⅡ 管理模式的特点之六 ——物流、资金流的统一 —— MRPⅡ 包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动 直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为 价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务 部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状 况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参 与决策，指导和控制经营和生产活动。 第五节 企业资源计划（ ERP ） ERP 同 MRPⅡ 的主要区别 ERP 系统的管理思想 ERP 的主要功能模块 ERP 的实施 业务流程重组 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别 在资源管理范围方面的差别 在生产方式管理方面的差别 在管理功能方面的差别 在事务处理控制方面的差别 在跨国跨地区经营事务处理方面的差别 在计算机信息处理技术方面的差别 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之一 ——资源管理范围的不同 MRP II 主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理， 而 ERP 系统在 MRP II 的基础上扩展了管理范围，它把客户 需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合 在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环 节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运 输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管 理、项目管理、配方管理等进行有效管理。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之二 ——在生产方式管理方面的区别 MRP II 系统把企业归类为几种典型的生产方式进行 管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装 配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。 而 ERP 则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足 了企业的这种多角化经营需求。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之三 ——在管理功能方面的区别 MRP II 系统主要包含制造、分销、财务管理等功能。 ERP 系统包含以上功能，还增加了支持整个供应链上物 料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库 管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备 维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的 管理。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之四 ——在事务处理控制方面的区别 MRP II 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它 的实时性较差，一般只能实现事中控制。 而 ERP 系统支持在线分析处理 OLAP （ Online Analytical Processing ）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能 力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地 进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客 户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之五 ——在跨国跨地区经营事务处理方面的区别 ERP 系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经 营 的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之六 ——在计算机信息处理技术方方面的区别 随着 IT 技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得 ERP 系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。 ERP 系统采用客户 / 服务器（ C/S ）体系结构和分布式数据处理 技术，支持 Internet/Intranet/Extranet 、电子商务 （ E-business 、 E-commerce ）、电子数据交换（ EDI ）。此 外，还能实现在不同平台上的互操作。 ERP 系统的管理思想 核心思想：实现对整个供应链的有效管理。 主要体现： ＃体现对整个供应链资源进行管理的思想。 ＃体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 ＃体现事先计划与事中控制的思想。 ERP 的主要功能模块 财务管理模块 生产控制管理模块 物流管理模块 人力资源管理模块 财务管理模块 一般 ERP 软件的财务部分分为会计核算与财务管理 两大块。 ＃会计核算：主要记录、核算、反映和分析资金在企 业经济活动中的变动过程及其结果。 ＃财务管理：基于会计核算的数据，再加以分析，从 而进行相应的预测、管理和控制活动。 会计核算模块的子模块 总帐模块 应收帐模块 应付帐模块 现金管理模块 固定资产核算模块 多币制模块 工资核算模块 成本模块 会计核算子模块之一 ——总帐模块 处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明 细账及总分类账，编制主要会计报表。 它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固 定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块 都以其为中心来互相信息传递。 会计核算子模块之二 ——应收帐模块 对企业是应收帐进行管理，包括发票管理、客户 管理、付款管理、帐龄分析等功能。 它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各 项事件自动生成记账凭证，导入总账。 会计核算子模块之三 ——应付帐模块 对企业的应付帐进行管理。包括发票管理、供应 商管理、支票管理、帐龄分析等。 它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过 去繁琐的手工操作。 会计核算子模块之四 ——现金管理模块 对企业现金流入流出的控制以及零用现金及银 行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇 票和银行存款的管理。 在 ERP 中提供了票据维护、票据打印、付款维护、 银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和 现金有关的功能。 此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成， 自动产生凭证，过入总账。 会计核算子模块之五 ——固定资产核算模块 完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提 和分配的核算工作。 它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解， 并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行 相应的会计处理。 它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算 折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。 它和应付帐、成本、总账模块集成。 会计核算子模块之六 ——多币制模块 这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算 业务的要求增多而产生的。 多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制 来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也 能使用多币制进行交易管理。 多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购 等各模块都有接口，可自动生成所需数据。 会计核算子模块之七 ——工资核算模块 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及 各项相关经费的计提。 它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表， 计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导 入总账。 这一模块是和总帐，成本模块集成的。 会计核算子模块之八 ——成本模块 依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行 产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还 能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。 能用标准成本或平均成本法按地点维护成本 财务管理模块 ＃财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计 划、预算等。 ＃财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异 数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析 等。 ＃财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作 出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资 金管理。 生产控制管理模块 该模块是 ERP 系统的核心所在，它将企业的整个 生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降 低库存，提高效率。 同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使 得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱 节，耽误生产交货时间。 物流管理模块 ＃分销管理 主要包括（１）对客户信息的管理和服务（２）对销 售定单的管理（３）对销售的统计与分析。 ＃库存管理 用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正 常的生产，但又最小限度的占用资本。 ＃采购管理 用来确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的 安全储备。 人力资源管理模块 主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、 工资核算、工时管理和差旅核算等功能。 ERP 的实施 ERP 实施的几个阶段： （１）项目的前期工作 （２）实施准备阶段 （３）模拟运行 （４）切换运行 （５）新系统运行 ERP 实施注意的问题： （１）领导的支持和参与 （２）人员的培训工作 （３）业务流程的重组 业务流程重组 业务流程重组的定义 BPR 对 ERP 实施的重要性 BPR 的实施 业务流程重组的定义 业务流程重组 BPR （ Business Process Reengineeri 是一种强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的 需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思 考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及 现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和 管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立 全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、 服务和速度等方面的巨大改善的管理思想。 BPR 对 ERP 实施的重要性 １、 ERP 软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程 重组。 ２、 ERP 软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务 流程重组。 ３、 ERP 软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。 BPR 的实施 BPR 的观念重建 BPR 的流程重建 BPR 的组织重建
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企业资源计划(第十章) 某煤机有限公司制造系统优化策略—案例分析
第十章 企业资源计划 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 目 录 1 企业资源计划的发展阶段 ① 订货点法 ③ M R P II 系统 ② M R P 系统 ④ E R P 系统 2 章节导入案例的相关分析 ① 优化策略 ③ 并行工程 ② 成本控制 ④ 部门衔接 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段——订货点法 订货点法： 就是根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 缺陷 ① 需求不了解与不均匀造成低效率库存； ② 使得低库存与高服务二者的不可兼得； ③ 形成“块状”需求，即需求的不均匀性。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P MRP: 是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解 决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按 酸 正确的数量得到所需的物料这一难题。 主要 思想 ① 打破了不同的产品品种台套之间的界限； ② 物料分为两种类型：独立需求、相关需求； ③ 按时间段确定不同时期各种物料的需求。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P II M R P II: 是闭环 MRP 的直接延伸和扩充，是在全面继承 MRP 和闭环 MRP 基础上，把企业宏观决策的经营规划、 销售 / 分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国 化需要的多言、多制、多税以及算机助 设 计 技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成 化系统。 基本 特征 ① 统一企业的生产经营活动，提高整体效率； ② 管理模式计划的一贯性、可行性与系统性； ③ 数据的共享性，保证物流与资金流的统一； 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— E R P E R P： 从管理的 思想上看 ERP 是一套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRPII 基础上进一步发展而成的面向供应链的管 理思想； 从软件产 品上来看 ERP 是综合应用了客户机、关系数据库结构图形 用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管 理思想为灵魂的软件产品； 从管理系 统上来看 ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数 据、人力物力与一体的企业资源管理系统。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析—— E R P 优化策略 ＥＲＰ交货期控制法： 销售订单签订阶段 质量控制阶段 产品生产阶段 产品结构设计阶段 优化 方向 生产计划阶段 外购、外协阶段 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——应用并行工程思想 在并行工程思想中，主要存在着两种形式的并行： 一种是各独立单位从事相同的工作； 一种是各独立单位从事不同的工作； 而这些工作最终必须组合到一起。 应用并行工程思想，缩短设计与生产周期无疑归 属于企业的内部控制，在企业的内部控制 中， ERP 可以实现控制方式、控制手段、控制模 式和控制范围的优化。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——成本控制 事前 计划 在成本发生前 预先制定出未 来的标准成本 作为员工的目 标以及衡量实 际成本的尺度 从而起着成本 事前控制作用 事中 控制 事后 分析 在生产过程中 将成本的实际 消耗与标准消 耗的差异进行 对比与分析并 迅速采取措施 改进以加强成 本的事中控制 月末计算实际 与标准成本之 间的差异分析 原因查明责任 从而制定措施 以避免再次发 生并指明未来 成本管理方向 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——生产流程和设计开发部门衔接 解决问题 客户 订单 技术指 挥中心 转换图纸 工作要领 动作分解 传达工人 发现问题 技术指 挥中心
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企业资源计划 ERP 技术专题讲座
企业资源计划 ERP 技术专题讲座 主讲人：太原科技大学计算机学院 郭银章 副教授 第五讲：主要内容 第一讲 : ERP 理论的形成与发展 第二讲： ERP 销售管理系统的设计 第三讲： ERP 采购管理系统的设计 第四讲： ERP 库存管理系统的设计 第五讲： ERP 计划管理系统的设计 第六讲： ERP 车间管理系统的设计 第七讲： ERP 成本管理系统的设计 第八讲： ERP 物资设备系统的设计 第九讲： ERP 项目实施及管理 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 2 第五讲： ERP 计划管理系统的设计 5.1：主生产计划MPS 5.2：物料需求计划MRP 5.3：能力需求计划CRP 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 3 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 5.2 ：粗能力计划 RCCP 5.3 ：主生产计划的理论 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 4 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 主生产计划（ Master Production Schedule ，简称为 MPS ）是 确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一 般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的 MPS 计划， 然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。 ERP 系 统计划真正的运行是从主生产计划开始 , 企业的物料需求计划、车间作业 计划、采购计划等均来源于主生产计划。先由主生产计划驱动物料需求计 划，再由物料需求计划生成车间作业计划与采购计划。主生产计划主要由 客户订单、市场预测、备品备件、厂际需求、客户选择件和计划维修件决 定。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 5 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 主生产计划 MPS 在 ERP 系统中起着承上启下的作用，实现从 宏观计划到微观计划的过渡与连接。同时，主生产计划又是联系客户与销 售部门的桥梁，当然如果企业的产品生产周期很长，那么主生产计划的重 要性就不那么明显。主生产计划必须是可以执行的、可实现的，它应该符 合企业的实际情况，其制定和执行的周期视企业的情况而定。 MPS 还应 确定在计划期内各时间段上的需求数量。主生产计划的来源主要有： 客户销售订单 销售市场预测 企业的备品备件 客户选择件与附加件 厂际间需求与计划维修件 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 6 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 粗能力计划（ Rough-cut Capacity Planning ，简称 RCCP ）是对关 键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是 针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小 许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划的运 行与平衡是确认主生产计划的重要过程，未进行粗能力平衡的主生产计划是 不可靠的。粗能力计划的建立与运行包括： 建立关键工作中心的资源清单 资源清单主要包括各种计划产品占用关键资源的负荷时间，同时列 出关键工作中心的能力清单进行对比。资源清单的建立有两种方式：直接维 护 MPS 对象的物品资源清单；在工艺路线中维护物品的占用资源和消耗资 源，再根据工艺路线生成 MPS 对象物品的资源清单。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 7 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 寻找超负荷时段 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷 时段 偏置时间 锤 把 铁 锤 锤 头 时间顺序 刨床 车床 磨床 热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 8 完工时间 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 确定各时段负荷的起因 确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后 平衡工作中心的能力，同时要总体平衡 MPS 的最终产品的各子件的进度（可 初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。采取 的方法是提升、扩充关键工作中心的能力或者进行主生产计划调整。协调主 生产计划和关键资源的方法有： 改变负荷：重新制定计划、延长交货时间、取消客户订单、减少订货数量。 改变能力：更改加工路线、加班加点、组织外协、增加人员和机器设备等。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 9 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： 时段（ Time Period ）时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只 是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的 间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需 求的优先级别。 时区：时区是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时 间位置。时区 1 ：指从产品的投入加工开始到产品装配完工的时间跨度，是 产品的总装提前期的时间跨度。时区 2 ：在产品的类计提前期的时间跨度内， 超过时区 1 以外的时间跨度。时区 3 ：超过时区 2 以外的时间跨度。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 10 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： 时界：需求时界（ Demand Time Fence DTF ），时区 1 与时区 2 的分界点。 计划时界（ Planning Time Fence PTF ）：时区 2 与时区 3 的分界点。 (1) 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加 工） 总装提前期 某时刻 时段： 1 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 11 3 时区 3 时区 2 计划时界 需求时界 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 时区 1 时间顺序 计划完工 16 17 18 19 20 21 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： (2) 某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加 工） 总装提前期 时区 1 某时刻 时段： 1 需求时界 2 3 4 5 6 7 8 50 台 15 台 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 12 时区 3 时区 2 9 10 11 12 13 14 60 台 35 台 时间顺序 计划时界 15 16 17 18 30 台 19 20 21 40 台 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 时区、时界对计划的影响 时区 1 ，需求依据：实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极 大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决 定，应该尽量避免更改。 时区 2 ，需求依据：合同与预测，可以取合同与预测之和的最大值。 计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工 干预。 时区 3 ，需求依据：以预测为主，或取预测与合同的最大值。 计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 13 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 二 . 主生产计划制定程序 销售计划 MPS 方案 RCCP 清单 NO 关键能力平衡 YES MPS 确认 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 14 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 三 . 主生产计划模型： 批量规则：表示做 MPS 或 MRP 计划时，计算物品的计划下达数量所使 用的规则，不同的批量规则表示计划下达量的取值方法，系统可依据批 量规则计算需求量。常见的批量规则有：最大批量、最小批量、固定批 量、直接批量、固定周期批量。周期批量、倍数批量。 批量周期：指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。 批量增量：批量物品按批量计划订货时的数量，系统在作计划生成时， 可根据批量规则自动计算订货数量 毛需求量：指初步需求数量。 计划接收量：指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的 产出数量。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 15 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 预计可用库存量 PAB ：某个时段的期末库存量 净需求量：要综合安全库存量和毛需求量，并考虑期初的结余与本期 可以计划产出的数量。 计划产出量： 计划投入量： 可供销售量 ATP 装配提前期： 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 16 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 主生产计划 MPS 计算流程 开始 NO 净需求大于 0？ 订单、预测、时区、 系统设置 YES 计划产出量计算 毛需求计算 提前期、成品率 已投入的计划 计划投入量计算 计划接收量计算 现可用库存量、 安全库存量 预计可用库存计算 净需求量计算 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 17 NO 完成？ YES 结束 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 1 ） . 毛需求量计算：时区 1 内，毛需求量等于订单数量；时区 2 内， 毛需求量等于订单量与与测量的最大值；时区 3 内，毛需求量等于预测 量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 过去 （ 2 ） . 计算计划接收量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 过去 预计库存 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 18 16 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 3 ） . 计算预计可用库存量： 预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量＋本时段的计划接收量－本 时段的毛需求量： 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 － 19 -39 -69 -89 -119 -154 -179 -209 -229 过去 预计库存 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 19 16 6 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 4 ） . 计算计划产出量： 净需求量＝本时段毛需求量－前时段可用库存量－本时段计划接收量＋ 安全库存量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 6 － 19 -39 -69 -89 -119 -154 -179 -209 -229 6 － 19 －9 － 19 －9 － 19 － 24 11 11 11 11 6 －1 9 －9 11 －1 9 11 11 净需求量 19 14 24 14 24 29 19 24 14 计划产出量 30 20 30 20 30 30 30 30 20 过去 预计库存 预计库存 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 20 16 11 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 5 ） . 计算计划投入量： 可供销售量＝某时段的计划产出量（含计划接收量）－该时段的订单量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 11 11 11 11 11 6 11 11 11 19 14 24 14 24 29 19 24 14 20 过去 预计库存 2 16 6 净需求量 计划产出量 16 30 20 30 20 30 30 30 30 计划投入量 30 20 30 20 30 30 30 30 20 可销售量 6 5 0 5 0 14 －5 10 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 21 －5 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 四 .MPS 的确认 提出对初步 MPS 的分析 向负责部门提交初步 MPS 及其分析结果 批准并下达 MPS 计划 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 22 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 目录 5.4 ：物料需求计划的定义与作用 5.5 ：物料需求计划的计算模型 5.6 ：物料需求计划的 MRP 报表 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 23 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 一、 物料需求计划（ Material Requirement Planning ，简称为 MRP ）与主生产计划一样处于 ERP 系统计划层次的计划层，是对主生产计 划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计 划。 物料需求计划主要解决以下五个问题： 要生产什么？生产多少？（来源于 MPS ） 要用到什么？（根据 BOM 展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息） 还缺什么？ ( 计算出结果 ) 何时安排？ ( 计算出结果 ) 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 24 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 物料需求计划 MRP 是生产管理的核心，它将主生产计划安排的产 品分解成各自零部件的生产计划和采购件的采购计划。物料需求计划的计划 时间单位明细到小时。生成 MRP 有两种方式：第一种是再生式 MRP ，这 种 MRP 生成后会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的 MRP 数据。 这种 MRP 生成一般是周期进行的，现行的 ERP 系统多采用此方法。第二 种是净改变 MRP 。这种 MRP 只有在制定、生成 MRP 的条件发生的时候， 才相应的更新 MRP 有关部分的记录。此类一般适用于环境变化较大的企业， 而且计算复杂，生成的时间较长。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 25 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 二、物料需求计划 MRP 的基本原理与关键信息 基本原理 （ 1 ）由最终产品的主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间 （ 2 ）根据物料的提前期确定投产和订货时间。 数据来源 （ 1 ）主生产计划 MPS ，从中可以得到在何时、应产出何种产品及数量 是多少，这是根据较高层的物品和成品的需求派生出来的需求。 （ 2 ）独立需求数据。在极少数情况下，由于一些原因，对零部件的独 立需求不包含在 MPS 中数据。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 26 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 二、物料需求计划 MRP 的基本原理与关键信息 关键信息 （ 1 ）主生产计划 MPS ，是 MRP 的驱动 （ 2 ）物料清单 BOM ，决定 MRP 的数量与提前期 （ 3 ）库存信息量，依据库存信息量确定各物料的需求量。 MPS BOM 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 27 MRP 库存信息 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 是对 MPS 的展开。 Y1 A Y2 B D C F E 0层 D G H 1层 K 2层 产品 Y1 、 Y2 结构图 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 28 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） 概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从 0 至 N 的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为 0 ，下一层的部件的层 级码则为 1 ，依此类推。一个物品只能有一个 MRP 低层码，当一个物品 在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但 却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低 层码，也既取数字最大的层级码。 作用：在展开 MPS 进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行 的，既从产品的 0 层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物 料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 29 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） （如 1 层），但低层码不同时（物料的低层码为 2 ），只计算层级高 （低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字 大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时 存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行 MRP 需求计算与原材料 （或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最 低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚 需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是 MRP 的计算顺 序。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 30 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 物料 A 的 MRP 计算顺序示意图 0层 1层 2层 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 31 X A B C A D 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 的确认 生成 MRP 后，进行能力计划运算，通过能力需求计划校验运算，来验 证其可行性。经过能力平衡后，进行 MRP 的确认。企业应该按照确认的 MRP 执行，下达制造订单和采购订单。在下达订单前，计划人员应检查：物料需 求日期、工作中心能力、必要的工装工具等是否改变。 MRP 系统与其他系统 的关系如下图： 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 32 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 的确认 制造标准 MPS 库存管理 计划信息 BOM 生成 销售管理 独立需求 MRP 库存信息 平衡 CRP 生成 采购管理 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 33 车间管理 JIT 管理 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 目录 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 5.8 ：能力需求计划 CRP 的分类 5.9 ：能力需求计划的成 CRP 计算方法 5.10 ：能力需求计划 CRP 的平衡与输出 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 34 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 一、能力需求计划的定义 能力需求计划（ Capacity Requirement Planning ，简称为 CRP ）是 对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出 人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡 工作，制订出能力需求计划。 CRP 主要用来检验物料需求计划是否可行， 以及平衡各工序的能力与负荷。能力需求计划可解决的问题有： 各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？ 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 35 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 二、能力需求计划的作用 能力需求计划 CRP 可以帮助企业在分析主生产计划及物料需求计划后 产生出一个切实可行的能力执行计划，进而在企业现有生产能力的基础上， 及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，为实现企业的生产 任务而提供能力方面的保证。 能力需求计划的运算过程是根据 MRP 和各物料的工艺路线，对在各 个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工 作中心的负荷小时数。并与工作中心的能力进行比较，生成能力计划需求。 能力需求计划中的能力是指在一定条件下单位时间内企业能持续保持的最 大产出，能力需求计划的对象是工作中心。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 36 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 三、能力需求计划运行流程 MRP 工艺路线 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 37 CRP 工作中心 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.8 ：能力需求计划 CRP 的分类 一、无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对 各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力 报告。当负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。 二、有限能力计划 有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照 优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时， 优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以 不进行负荷与能力平衡。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 38 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 能力需求计划的计算，要将物料需求计划的物料需求量转换为负荷小 时，即把物料需求转换为能力需求。这种计算不但要考虑 MRP 计划订单， 还要结合工作中心和生产日历，同时还要考虑工作中心的停工和维修情况， 最后确定各工作中心在各时间段的可用能力。工作中心加工物品的负荷计 算方法如下： 负荷 = 该物品产量 × 占用该工作中心的标准工时（或台时） 能力－负荷≥ 0 ，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。 能力－负荷＜ 0 ，则不能满足加工要求，能力不足。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 39 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 1. 收集数据 •任务单数据：任务单是下达生产制造指令的有关单据。它的内容是针对经 MRP 运算后或虽未经 MRP 运算但需要由企业自行制造的物料而下达的加 工任务书。可分为计划任务单、确认任务单、投放任务单三种。 •工作中心数据：工作中心是能力的基本单元，与能力有关的数据有每天的 班次、每班的小时数、每班的人数、每班的设备数、效率、利用率及超额 系数。 •工艺路线数据：工艺路线描述一个或若干个物料从现行库存状态经过加工 到另一个库存状态的过程。提供物料加工的工序、工作中心和加工时间。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 40 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 1. 收集数据 •工厂生产日历：是企业用于编制计划的特殊日历，该日历一般将不工作的 日期排除。 2. 计算负荷 将所有任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心 的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。 当不同的任务单使用同一个工作中心时，将按时间段合并计算。最后将每 个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的额定能力数据进行比较，得出 工作中心负荷和能力之间的对比以及工作中心的利用率。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 41 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 3. 分析负荷情况 CRP 指出了工作中心的负荷情况及存在问题的程度和时间。问题可能是 MPS 阶段的、可能是 MRP 存在的问题、也可能是工作中心和工艺路线方面 的问题。要有针对性地进行检查。 4. 能力／负荷调整 CRP 中有两个要素：能力与负荷。在解决负荷过小或超负荷的能力问 题时，应视具体情况对能力与负荷进行调整。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 42 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 5. 确认能力需求计划 在经过分析和调整后，将已确定的调整措施中有关的修改数据重 新输入，通过反复的平衡和调整，在能力和负荷达到平衡时，即可确认能 力需求计划，正式下达任务单。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 43 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 1. 调整能力的方法有： 加班； 增加人员、设备； 提高工作效率； 更改工艺路线； 增加外协处理等 2. 调整负荷的方法有： 修改计划； 调整生产批量； 推迟交货期； 撤消订单； 交叉作业等 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 44 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 能力负荷 （小时） 负荷曲线 － 80 － 50 100 － 50 能力曲线 ＋ 25 ＋ 75 1 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 45 2 3 4 5 周份 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 （ 1 ）如果第一周需求计划不能改变，则调整能力，加班 50 小时 （ 2 ）若第 3 周需求的物料提前到第 2 周加工，仍需加班 55 小时 （ 3 ）第四周的物料推后进行。 能力负荷 （小时） 负荷曲线 － 50 － 55 100 ＋ 95 1 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 46 2 3 4 5 能力曲线 周份
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企业资源计划及其应用 第六章 企业资源计划及其应用
第六章 企业资源计划及其应用 第一节企业信息化： 理论与模式 一、 ERP 理论的形成 1. 传统库存理论 传统库存理论产生于 20 世纪 30 年代，企业控 制物料需求通常采用控制库存物品数量的方法， 为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库 存量。基于一定的年需求量，订货点和订货批量 是库存控制模型的两个主要参数。通常需要运用 ABC 法对物料分类并计算重要物料的“经济订货 量”。 2. 基本 MRP 阶段 20 世纪 60 年代，随着计算机在管理中的应用， 产生了物料需求计划理论 (Material Requirement Planning ： MRP) 。根据产品结构多层次树状结 构对不同物料需求时间的不同，应用网络计划原 理，按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达 到“在需要的时候提供需要数量的物料”的目标。 MRP 是以主生产计划 (MPS) 和物料需求计划是 可行为前提的。 3. 闭环 MRP 阶段 基本 MRP 是一种单项信息流的系统，它没 考虑能力需求，如生产能力、供货能力、运输 能力等等。因此，为了保证 MRP 的执行，必 须同时制定企业能力需求计划 (Capacity Requir ements Planning ： CRP) ，并根据 CRP 不断 修正 MRP 甚至主生产计划 (MPS) ，形成信息 回流，这就是闭环 MRP 理论。 4.MRPⅡ 阶段 闭环 MRP 控制的对象主要是制造过程中 的物流信息，它没有考虑财务信息。 197 7 年美国生产管理专家 Oliver W.wight 给物流信息与资金流信息集成的系统取 了一个新名字：制造资源计划 (Manufact uring Resources Planning ： MRPⅡ) 。 MRPⅡ 以生产计划为主线，把企业制造 过程中的物流、资金流、信息流进行统 一计划和控制。表面看是闭环 MRP+ 财 务系统，实际上是实现了系统从物料数 量控制到物料成本控制的质的转变。 5. ERP 阶段 MRPⅡ 集成的是企业的制造资源，它 (1) 没有 集成整个企业 ( 尤其是集团企业 ) 其他的资金 流、物流和信息流资源； (2) 没有集成企业内 外的资源。因而无法适应 20 世纪 90 年代出现 的经济一体化、全球化的市场竞争环境。企业 资源计划 (Enterprise Resource Planning ： ER P) 应运而生，由美国著名咨询公司加特纳集团 公司 (Gartner Group) 于 1990 年提出。 ERP 以 供应链管理 (SCM) 为主线，以财务成本控制 为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息 流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业 所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资 源进行综合平衡和优化管理。 ERP 的组成和各子系统的目标 支持企业整体发展战略的战略经营系统 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销 完善企业成本管理机制，建立全面成本管理 （ Total Cost Management ）系统 应用新的技术开发和工程设计管理模式 建立敏捷后勤系统 实施精益生产方式 二、 ERP 的四大核心思想 以业务流程重组（ BPR ）为先导 以供应链管理（ SCM ）为重点 以客户关系管理（ CRM ）为中心 全面整合企业内外资源 三、企业信息化的基本结构 1 ．前台：建立电子商务应用平台 （ 1 ）建立基础电子商务平台 企业的主页 企业产品的广告宣传 企业形象的宣传 企业服务内容的介绍 其他功能，包括电子邮件 （ 2 ）建立电子商务应用模式 卖方解决方案 买方解决方案 第三方交易平台模式 2 ．后台：建立以 ERP 为核心的集成系统 CIMS ： CAD/CAM CRM EC SCM ERP OA 企业信息化集成系统 INTERNET 第二节 企业实施信息化 工程的步骤 一、业务流程重组的实施过程 BPR 涉及企业流程和环节的根本性改变， 是实现新管理思想、新组织结构的过程。 BPR 生命周期由五个阶段构成： 1 ．构想阶段。高层领导统一认识，明 确责任；确定需重组的核心企业过程；建 立 BPR 性能评价指标及目标等。 2 ．准备阶段。建立 BPR 实施小组；宣 传 BPR 思想；进行职工培训；制定实施计 划、经费计划及目标等。 3 ．过程分析阶段。进行现有过程建摸 与分析及企业问题诊断等。 4 ．过程重组阶段。进行过程流的重组、 组织与管理重组；建立新过程模型； BPR 仿真和原型评价等。 5 ．项目评价阶段。进行 BPR 项目评估， 发现问题，总结经验等。 二、企业资源计划的实施过程 （一）项目实施前期准备工作 1 ．成立筹备小组 项目筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部 门、财务部门、 IT 部门相关领导。 筹备小组的主要任务和作用有： 组织 ERP 基本原理知识的培训 对企业实施的 ERP 项目进行可行性研究 调查同行业企业 ERP 系统的应用状况 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告 同软件商接触，评价和推选软件 2 ． ERP 知识培训 主要对企业高中层领导进行非操作层面 的 ERP 知识培训 3 ．可行性分析 筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报 告。报告内容包括： ERP 基础知识介绍 实施 ERP 所需资源（包括管理环境、人员 要求、资金预算和时间计划） 企业实施的必要性 实施的目标与实施中预计的困难等 4 ．需求分析 通过管理需求分析，找到目前企业管理中存 在的无效或低效的环节，明确企业的规模、生 产类型以及对 ERP 系统的特殊需求。主要解决 两个问题： 实施 ERP 系统的时机 对 ERP 系统的具体要求 5 ．选型或系统开发 （二）项目实施步骤 1 ．成立三级项目组织 项目指导委员会 项目实施小组 项目应用组 项目指导委员会：项目指导委员会对项目计划的 执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协 调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成员包括 企业负责人和专职项目负责人，应正式指定总 经理或分管副总经理作为指导委员会的主持人。 项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部 门主管、业务骨干组成。主要工作有：制定项 目计划；报告计划的执行情况；发现实施过程 中的问题和障碍；适时做出关于任务优先级、 资源重新分配等问题的决定；必要时向企业高 层领导提出建议；为保证 ERP 成功地实施而需 要的任何操作级上的工作。 项目应用组：是指各个具体业务的执行组成人员。 一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完 成部门的 ERP 项目实施工作。实施小组的领导 下，根据部门工作的特点，制定出本部门的 ER P 项目实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各 业务工作点有关的软件功能。 2 ．制定项目实施计划 项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司制 定，或在其指导下制定。由企业项目实施小组 根据企业的具体情况进行讨论、修改，最后由 项目指导委员会批准。项目实施计划一般分两 类，项目进度计划与业务改革计划。 3 ．调研、咨询与业务流程重组 对企业的 ERP 业务管理需求进行全面调研，并 根据企业的管理情况提出管理改革方案，决定 业务流程重组的规模、深度。实施方案要经实 施小组与指导委员会的讨论并通过。内容通常 包括以下几个部分：企业现状描述； ERP 管理 方式；业务实现与改革；达到的效果。 4 ．系统软件安装 5 ．开始培训与业务改革 培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目 管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维 护培训等。经过培训，指导委员会、实施小组 就可以对业务改革提出更为详细的执行 6 ．准备测试数据 目的是用于实际操作培训，并检验测试软件的 处理结果。业务数据主要分为三类，即初始静 态数据、业务输入数据和业务输出数据。 7 ．原型测试 原形测试的目的是 : 深入理解 ERP 系统，分析它与现行系统的差异； 熟悉系统提供的各项功能，掌握 ERP 系统业务 处理的方法和流程 检验数据处理结果的正确性 理解各项数据定义、规范的重要性与作用，弄 清各种数据之间的关系 学会查询、分析业务数据 根据原型测试中发现的问题，提出二次开发的 需求；为进行最终用户培训做好准备。 8 ．用户化与二次开发 二次开发重点放在报表与特殊业务的需求上。二 次开发会增加企业的实施成本和实施周期，应慎 重。当二次开发或用户化完成后，要组织人员进 行实际数据的模拟运行，通过处理过程及输出结 果的检验，确认成果。 9 ．建立工作点 工作点就是 ERP 的业务处理点、电脑用户端及网 络用户端。建立工作点时要考虑 ERP 的各个模块 的业务处理功能、企业的硬件分布和企业的管理 状况。建立工作点后，要对各个工作点的作业规 范做出规定，即确定 ERP 的工作准则，形成企业 的标准管理文档。 10 ．并行 与正式运行 新旧系统并行是指新的 ERP 系统与原有的手 工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两个 系统的账目资料与输出信息。新旧系统并行的 主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致。 经过一段时间的并行，验证了新系统能正确处 理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流 程也进行顺利，经项目组双方签字确认后，新 系统就可以开始独立正式运行了。 第三节 对策 企业信息化： 风险与 一、企业实施信息化的风险 据统计，我国企业信息化实施成功的比例为 15% ， 没有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为 35% ，实施失败的比例为 50% 。 根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成 功率为 26% 。不成功的因素包括：“撤项”、 “降低项目目标”、“资金超出预算 ( 平均超 178 %)” 、“项目周期无限拖长 ( 平均超 230%)” 。由 于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准 美国信息化的成功率为 60% 左右。 1 ．财务风险 信息化项目投资少则上百万，多则数千万。 包括 ERP 软件费、网络硬件费、实施服务费 ( 费用比大致为 1:2:3) 。 2 ．实施风险 包括 ERP 软件选型、实施服务商选择、实 施进度控制、实施成本控制等风险。 ３．业务风险 包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据 混乱、业务处理错误等风险。 ４．管理风险 包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理 职能虚化、员工凝聚力下降等风险。 ５．环境风险 包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。 二、企业信息化失败的常见因素 １．项目定位不合理 ２．软件选型与实施咨询商选择不当、实施方案 不科学 ３．企业领导重视不到位、项目组成员组成不科 学、缺乏有效的制度规范和激励机制 ４．企业缺乏信息化项目管理的知识、方法 ５．基础数据混乱 三、企业实施信息化的若干经验 1. 清晰准确的项目目标 2. 3. 4. 5. 强有力的项目团队 实行项目监理制度 改造企业 IT 部门 实施企业信息化要循序渐进 四、成功实施 ERP 的忠告 着重强调人的因素 高度重视数据的准确性 培训是贯彻始终的一项工作 确定系统的目标并对照衡量系统的性能 有效的项目管理 寻求专家的帮助 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 既要从容，又要紧迫 分步实施策略 ERP 不能“医治百病” 第五节 ERP 软件及其应用 一、 ERP 系统的适用范围 涵盖 ERP 模块的 ERP 软件的适用范围 大型企业 有各地子公司的企业 跨国公司 一家中心公司有多家卫星式协作公司的企业 拥有雄厚资金的企业 拥有优良人力资源 的企业 涵盖 MRPII 模块的 ERP 软件的适用范围 中型企业 对财务管理有严格要求的公司 拥有较充裕资金的企业 拥有良好培训环境的公司 涵盖 MRP 模块的 ERP 软件的适用范围 小型企业 对财务核算制度要求相对较低的企业 产品周期较短的企业 希望借助管理软件来提高与制造流程相关业务的企业 在硬件系统的配置上不想投入较大资金的企业 没有充分的系统专业人员支持的企业 二、 ERP 选型策略 定制开发 优势 • 最为贴近企业实际且简单易用 • 可以锻炼一支 IT 队伍 劣势 • 耗时过长 • 往往起点较低 购买商品化 ERP 管理软件 国外软件 • 优势：全面集成、技术稳定、功能灵活和系统开放 • 劣势：设计过于复杂 、费用较高 、用户化与二次 开发的工作量大，软件文档或资料汉化不彻底 国内软件 • 优势：费用相对较低 、用户化工作量会很少，企业 资金投入的压力小、符合国人的使用习惯、软件复 杂程度低 、易学易用、支持网点众多 • 劣势：复杂程度低、技术不够稳定等 三、 ERP 软件选型原则 1. 2. 3. 4. 5. 选择一个适用的软件产品 兼顾软件的功能和技术 选择有成功用户先例的软件产品 既不能操之过急，也不要拖延太久 考虑为了补充不足的功能需要对软件做哪 些修改或扩充 四、 ERP 软件选型考虑因素 1. 2. 3. 4. 5. 从软件功能考虑 从技术平台考虑 从系统的开发性考虑 从服务上考虑 从软件供应商的信誉和稳定性考虑 五、 ERP 软件选型步骤 1. 2. 3. 4. 5. 市场调研，搜索产品信息 初选 复选 确定合作伙伴 商务谈判 六、 ERP 软件选型误区 1. ERP 选型误区 1—— 怎样理解“软件中包 含有先进的管理思想” 2. ERP 选型误区 2—— 选择 ERP 软件中最 先进的功能 3. ERP 选择误区 3——MRP 过时了 4. ERP 选择误区 4—— 购买 ERP 就可以自 动解决工厂中的问题
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企业信息化与 ERP-企业信息化是现代企业生存发展的必由之路
企业信息化与 ERP 潘家 轺 清华大学 经济管理学院 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化是现代企业生存发展的必由之路 ★ 进入知识经济时代企业所处的环境是一个信息化的 社会 ( 电子商务、网上银行、电子报关、网上纳税、远 程教育等等 ) 一个企业不实现信息化就无法实现对外交 流，就失去了自己的生存空间 ★ 迎接经济全球化 , 迎接加入 WTO 的挑战。 我国企 业将 面对世界一流的跨国公司的竞争 , 人家是全球采购 、全球制造、全球融资、全球争夺人才。你仍用传统管 理方式不采用现代信息技术 , 不提高管理水平 , 如何与 之竞争 ★ 从宏观角度 ,“ 以信息化带动工业化”我们要实现跳 跃式发展 , 不再走西方工业化的老路。并且应看到“企 清华大学经济管理学院 潘家轺 业信息化是城市信息化、区域信息化和国家信息化的重 企业信息化 ★ 企业信息化是指在企业业务流程和生产经营 活动重组和优化的基础上 , 利用计算机技术、网络 技术和数据库技术对企业进行集成化管理 , 实现企 业内部、外部信息共享和信息资源的有效利用 , 以 提高企业的经济效益和市场竞争能力。 ★ 企业信息化是一个过程 , 信息化的广度和深 度将随着科学技术的发展和生产经营活动实际需求 的发展而不断发展。企业信息化没有终点。 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的特征 1. 信息处理的计算机化 2. 信息传输的网络化 3. 信息资源管理的数据库化 4. 信息应用的普及化 5. 信息系统的覆盖面遍及整个企业和与企 业有往来的各单位 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的目的 • 企业信息化的目的是提高企业的竞争能 力 , 提高经济效益和保证持续发展 • 信息化本身不是目的，是实现目的的手 段 • 信息是现代企业最重要的资源之一。为 了充分发挥信息资源的作用，需要对企业的 信息资源进行整体规划和集成化管理，以实 现信息共享和信息资源的有效利用 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的主要内容 企业信息化主要涉及以下领域 : 1. 工程技术领域 一个现代企业在新产品的研究 、设计、开发和工艺设计方面 , 为了缩短研发周期 , 保 证设计一次成功 , 需采用现代信息技术和相应的管理方 式 , 如 CAX 、虚拟制造技术、网络技术、并行工程等 。 2. 生产运作领域 一个现代企业要求它的生产运 作系统 , 对于多变的市场需求具有快捷的响应能力和应 变能力。因此制造企业须广泛采用数控技术、计算机集 成技术 , 建立 FMC 、 FMS 、物流储运系统和 CIMS 系 统等。 清华大学经济管理学院 潘家轺 工程技术系统的信息化 1. 计算机辅助设计 ( CAD ) 利用计算机进行产品设 计和计算 , 编制设计说明书、使用维护手册等。 2. 计算机辅助工程分析 (CAE) 对设计的产品进行强 度分析、刚度分析、碰撞分析、热变形分析、动态特 性仿真、产品运行仿真等。 3. 计算机辅助工艺规程编制 (CAPP) 根据输入的 CA D 信息 , 编制生产用的工艺文件。 4. 计算机辅助制造 (CAM) 编制数控加工程序、自动 生成数控代码 , 并可进行加工过程仿真。 5. 计算机辅助测试 (CAT) 对虚拟产品进行检验和性 清华大学经济管理学院 潘家轺 能测试 , 并对结果进行分析。 工程技术系统信息化 ( 续 ) 1. 实施并行工程 在产品设计阶段 , 同时就开展工艺 设计、仿真制造、仿真运行、性能检测等 , 可以大大缩短 产品设计开发周期 , 提高设计质量。建立计算机网络系统 是其重要的技术支撑。 2. 发挥 CAX 技术的集成效益 通过 PDM ( 产品数据 管理 ) 使 CAX 各子系统运行在同一个集成平台上 , 解决 了各子系统在数据交换和信息共享上的困难。 3. 设计一次成功 产品设计一次成功靠的是信息技术 、并行工程、虚拟制造技术的应用。通过在计算机中建 立产品的数字模型 , 采用有限元法和虚拟制造技术对产品 进行各种分析、检测和试验 , 保证设计一次成功。 清华大学经济管理学院 潘家轺 生产运作系统信息化 1. 现代企业对生产运作系统的要求 : ① 符合人 - 机工程要求 ②高度柔性化 根据需 要可快速重构 ③高度集成化 生产运作系统各环节 要协调运行 , 并与工程技术系统和管理信息系统良好 集成 ④发展智能化 故障诊断和自修复功能 ; 当环 境变化 , 系统能自行调整运行参数 , 具自律功能 2. 现代生产运作系统必须广泛采用信息技术 : 对于制造企业 , 内部通常要采用①数控加工设备 (NC 、 MC 和 DNC 控制 ) ② 柔性制造单元 (FMC) ③ 现代物流储运系统 ④柔性制造系统 (FMS) 等 ; 对外 则通过动态联盟 , 充分利用社会资源 ,清华大学经济管理学院 广泛进行协作潘家轺 企业管理系统信息化 ★ 企业管理系统信息化 是要求借助信息技术 , 对企业生产经营诸要素进行合理配置和优化组合 , 达 到用最少的投入获得更多的产出的目的。 ★ 企业管理系统信息化不是现行手工管理系统的 计算机化 , 而是基于现代管理思想和先进管理模式的 基础上 , 在管理手段上广泛应用当代的信息技术。 ★ 企业管理系统信息化的重要标志 其管理系统 采用了 MRPⅡ/ERP 系统、 OA 系统、 JIT 系统、 C RM 系统、电子商务系统 (e-Business) 等 清华大学经济管理学院 潘家轺 实现企业信息化的必要条件 1. 必须建立必要的物质基础 如计算机、通 讯网络、功能完备的系统软件和应用软件 2. 具备良好的技术基础 如电子数据交换技术 (EDI) 、多媒体技术、条形码技术、安全保密技术 、虚拟现实技术等等 3. 建立完善的科学的管理基础 实施企业信息 化必须有一系列的管理制度作保证，只有严格按照 科学的业务流程运作，才能保证信息系统的正常运 行，才能保证系统提供的信息准确、完整和及时 清华大学经济管理学院 潘家轺 信息资源集成化管理 的基础是标准化 • 信息编码标准化 • 报表、单据的规范化和标准化 • 信息处理过程的规范化和标准化 • 在业务流程合理化的基础上实现工作程序和 操作规程的规范化和标准化 • 科学的管理制度 明确的岗位职责和规范的 工作程序 , 合理的约束机制和激励机制 清华大学经济管理学院 潘家轺
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企业资源计划 ERP 讲义 第三章 ERP 的计划管理
企业资源计划 ERP 讲义（2） 第三章 ERP 的计划管理 生产规划 (PP-Production Planning) 为了体现企业经营计划而制定的产品系列生产大纲，用 以协调满足经营计划所需求的产量与可用资源之间的差距 生产规划也叫销售与运营计划（ S&OP) ，属于宏观层次， 处于 ERP 计划体系的第 2 层。 生产计划大纲 ma) (PPS-Production Planning Sche 是生产规划的具体表现形式 生产计划大纲的表现形式以及作用 某摩托车厂 2001 年生产规划 （ 1 ）每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ （ 2 ）制造这些产品需要何种资源以及这些资源的需要量？ （ 3 ）采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差 别？ 生产计划大纲的作用 （ 1 ）把经营规划中用货币表达的诸如年销售收入、 利润等目标转换为产品系列的产量 （ 2 ）制定均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保 持稳定生产 （ 3 ）针对 MTO 的生产计划大纲要控制拖欠量，针对 MTS 的生产计划大纲要控制库存量 （ 4 ）作为编制主生产计划的依据 生产计划大纲的计划展望期和计划周期 生产计划大纲的计划展望期一般为 1-3 年，计划 周期为 1 个月 生产规划大纲在 ERP 计划体系中的层次 企业战略规划 第1层 经营计划 销售计划 第2层 生产计划大纲 第 3 层 主生产计划（ MPS ） 决策层 生产计划大纲制定过程（流程） MTS （现货生产）生产计划大纲的编制 MTS 面向库存生产。 MTS 特点：生产成品，库存代售 编制 MTS 生产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求量 和保持一定的库存量 具体步骤： （ 1 ）把预测数量分配到计划展望期的每一个时段； （ 2 ）计算 期初库存 = 当前库存 - 拖欠量； （ 3 ）计算 库存水平的变化 = 目标库存 - 期初库存 （ 4 ）计算 总生产量 = 预测量 + 库存改变量（注：期末库存 增加，则多生产；期末库存减少，则少生产） （ 5 ）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上， 分配时通常要按均衡生产率原则 （ 6 ）计算 预计库存 = 上月库存量 + 本月产量 - 奔月销售量 MTS 环境下编制生产计划大纲例 例： 假设某工厂对自行车编制生产计划大纲，计划展望期是 1 年， 按月划分时区。年末库存目标是 100 辆，当前实际库存是 500 辆， 拖欠订单数量是 300 辆。自行车的年预测销售量是 1200 辆。 （ 1 ）把预测总销售量分配到计划展望期上。 1200 辆分配到 1 年的 12 个月上，每月 100 辆。 （ 2 ）计算 期初库存 = 当前库存（ 500 ） - 拖欠量（ 300 ） =20 0 （ 3 ）计算 库存变化 = 目标库存（ 100 ） - 期初库存（ 200 ） =-100 （ 4 ）计算 总生产量 = 预测总销售量（ 1200 ） + 库存变化量 （ -100 ） =1100 （ 5 ）把总生产量按均衡生产率原则分配到计划展望期上。 （ 90×10)+(100×2) 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 18 11 12 全年 销售 预测 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 计划 大纲 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 1100 100 目标 库存 100 预计 库存 起初 库存 2 00 190 180 170 160 150 140 130 计算预计库存 1 月份预计库存 =200+90-100=190 2 月份预计库存 =190+90-100=180 3 月份预计库存 =180+90-100=170 ………. 120 110 100 100 练习题 某公司的经营计划目标为：假如单台录像机的价格为 500 元。完成全年录像机市场销售额的 10% ，据预测， 全部市场的年销售额为 4800 万元。要做到全年均衡销售。 企业当前库存为 1500 台，未完成订单为 100 台，期末所 需库存为 800 台。试编制该企业的生产计划大纲。 MTO （订货生产）生产计划大纲的编制 MTO 面向订单生产 MTO 的特点：先有订单后组织生产 编制 MTO 生产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求 量和拖欠量，控制未完成订单的水平 具体步骤： （ 1 ）把预测数量分不到计划展望期的各时段上 （ 2 ）按交货日期把为完成订单量分配到计划展望期的相 应时段内 （ 3 ）计算未完成（拖欠）订单的改变量 未完成（拖欠）订单的改变量 = 期末目标拖欠量 - 当前拖 欠量 （ 4 ）计算 总生产需求 = 预测量 - 拖欠订单改变量 注：该算式表明：若期末拖欠量增加，则少生产；若 期末拖欠量减少，则多生产。 （ 5 ）把总生产需求量分配到计划展望期的各时段上。 分配时通常按均衡生产率原则，且月生产量应保证满 足月拖欠（未完成订单）量 （ 6 ）计算 预计拖欠量 = 上月拖欠量 + 本月销售量 本月计划生产量 例：假设某工厂对自行车类产品作生产规划，计划展望期为 1 年，按月划分时段。期末未完成订单数为 300 辆，当前未完 成订单是 420 辆，年预测销售量是 1200 辆，据此编制生产 计划大纲 步骤： （ 1 ）把年预测销售量分配到计划展望期的各时段上，（ 1 200/12=100 ） （ 2 ）把当前拖欠量分配到计划展望期的相应时段上（实 际中应该根据这些订单的交货日期来分配，本例没有给出交 货日期）：分配结果是： 1 月 2 月 90 辆， 3 月 70 辆， 4 月 60 辆， 5 月 50 辆， 6 月 7 月 30 辆 （ 3 ）计算拖欠改变量 = 期末目标拖欠量 - 当前（期初 ) 拖 欠量 =300-420=-120 （ 4 ）计算总生产需求 = 预测销售量 - 拖欠改变量 =1200- （ 120 ） =1320 （ 5 ）把总生产需求量分配到计划展望期各时段 月份 1 销售 预测 100 期初 未完 成 42 0 生产 计划 2 3 4 5 6 7 8 9 100 100 100 100 100 100 100 90 90 70 60 50 30 30 110 110 110 110 110 110 110 110 10 11 12 全年 100 100 100 100 1200 110 110 110 110 1320 （ 6 ）计算预计未完成订单 = 上月拖欠量 + 本月销售 量 - 本月计划产量 1 月份预计拖欠 =420+100-110=520-110=410 2 月份预计拖欠 =410+100-110=510-110=400 3 月份预计拖欠 =400+100-110=500-110=390………. 月份 1 销售 预测 100 期初 未完 成 420 生产 计划 预计 拖欠 量 4 5 6 7 8 9 100 100 100 100 100 100 100 90 90 70 60 50 30 30 110 110 110 110 110 110 110 110 410 2 3 400 390 380 370 360 350 340 10 11 12 全年 100 100 100 100 1200 110 110 110 110 1320 330 期末 320 310 300 拖欠 300 MTO 生产计划大纲编制练习题 某公司的经营计划目标为：完成全年激光切割机市 场销售额的 10% ，全部市场的年销售额是 4800 万元。 每台激光切割机的价格是 500 元。假如，设定期初未 交货数量是 800 台，交货日期是： 1 月 150 台， 2 月 4 00 台， 3 月 200 台， 4 月 50 台，期末拖欠交货数量 1 400 台。试依据以上数据编制企业的计划生产大纲。 试比较 MTS 和 MTO 编制生产计划大纲步骤的异 同。 确定资源需求计划 RP 资源需求计划—— Resource Requirements Planning—R 目的：确定生产计划量时考虑生产这些产品需要占用多少 资源（物力、人力和设备）。如果资源不足，则应协调需求 与资源供给之间的差距。这个过程也称为资源需求计划 在 RRP 中考虑的是关键工作中心的资源，即关键工作中心 的物力，人力，设备 具体编制过程： （ 1 ）审定资源需求清单； （ 2 ）计算资源需求； （ 3 ）协调可用资源与资源需求之间的差距 资源需求计划例 （ 1 ）根据资源清单和生产计划大纲确定资源需求。 以下是某摩托车厂的资源清单和生产计划大纲。请确 定资源需求。 产品系列 钢（吨） 工时（小 时） 收入（元 ) 利润（元） 二轮车 0.0052 0.87 200 50 三轮车 0.0095 0.96 280 40 四轮车 产品系列 0.0113 二轮车 1.54 三轮车 60 四轮车 45 1500 1000 计划产量 200 产品系列 计划产量 总工时需求 总钢材需求 二轮车 1500 1305 7.8 三轮车 1000 960 9.5 四轮车 200 308 2.26 合计 工时： 2573 小时；钢材： 19.66 吨 第二节 主生产计划 什么是主生产计划（ MPS ） 主生产计划是对企业生产规划（计划）大纲的细化，说 明在可用资源的条件下，在计划展望期内的生产计划。 （ 1 ）生产什么（通产是具体产品）？ （ 2 ）生产多少？ （ 3 ）什么时间交货？ 计划展望期一般为 3-18 个月，计划周期一般为周或月 MPS 用以协调生产需求与可用资源之间的差距 MPS 在 ERP 计划体系中的层次 企业经营计划 生产规划大纲 主生产计划 物料需求计划 编制主生产计划的原则 原则 1 ：最少项目数原则。项目数过多预测和管理困难 例如： 用多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，例如 电视机生产，则主生计划应选择项目电视机。 又如造船厂制造船舶，这时的主生产计划应选择制造船 舶所需的原材料和部件作为计划项目 原则 2 ：独立具体原则。即列出实际的，独立的，具有 特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分 解成具体的，可以识别的零件或组件，它们是可以采购和 制造的。 原则 3 ：关键项目原则。列出对生产能力、财务或关 键 材料有重大影响的项目 原则 4 ：全面代表原则。计划的项目应尽可能全面代表 企业生产的产品。 原则 5 ：适当余量原则。 原则 6 ：适当稳定原则。在主生产计划的有效期内不要按 主观意愿随意变动。 主生产计划制定流程 销售计划 主生产计划方案 粗能力需求清单 关键能力平衡 平衡 主生产计划确认 不平衡 编制 MPS 时用到的基本术语 （ 1 ）毛需求量。 在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。主生产计划 仅考虑独立需求项目的毛需求量。 需求时区内：订单量就是毛需求量 计划时区内：预测量和订单量二者取其大为毛需求量 预测时区内：预测量就是毛需求量 （ 2 ）计划接收量。前面已经下达的，在某个时段内产 出的产品数量（订单量） （ 3 ）计划产出量。当需求不能满足时，为满足需求， 系统根据批量规则计算得到的产品的建议产出数量。 （ 4 ）预计可用库存量。到某个时段期末的可用库存量。 预计可用库存量 = 前期末可用库存量 + 本时段计划接 收量 + 本时段计划产出量 - 本时段毛需求量 （ 5 ）净需求量。 净需求量 = 本时段毛需求量 + 安全库存量 - 前时段末可 用库存量 - 本时段计划接收量 供：前时段末可用库存和本时段计划接收量 需：毛需求和保证安全库存 （ 6 ）计划投入量。根据计划产出量，产品的提前期以及 产品的合格率计算出的在某个时段内投入生产的产品数量 （ 7 ）可供销量。某个时段内的产出量与订单（合同）量 的差。 可供销量 = 某时段的计划产出量（包括计划接收量） 该时段至下一个有产出量的时段之间各时段订单量的和 （ 8 ）装配提前期。主生产计划的提前期是产品的装配提 前期，它小于需求时区。 （ 9 ）批量规则 批量：计划下达的生产量 批量周期：两次下达计划产量的时间间隔。 批量规则：计划下达产量所使用的规则。 静态批量规则——每批批量不改变 固定批量：每次按照一个固定的数量下达生产计划，批 量周期可变 以下是固定批量例： 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 50 0 40 10 10 10 5 0 40 计划 产出 60 预计 库存 10 55 15 60 10 30 60 20 10 0 55 动态批量规则——允许每次下达的计划产量可以不同 倍数批量规则：如果需求量小于批量，则按批量下达产量； 如果需求量大于批量，则按批量的倍数下达产量。 倍数批量规则例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需求 50 30 0 120 40 10 5 0 40 计划产量 60 60 预计库存 10 40 45 45 5 120 40 40 60 0 50 直接批量规则：需求多少就生产多少 例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 45 45 60 70 60 55 50 75 计划 产量 45 45 60 70 60 55 50 75 固定周期批量规则：每次批量周期不变，批量可变 例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 50 0 0 120 40 10 5 0 40 计划 产量 200 55 60 最大批量：下达产量大于规定最大批量时，取最大批量。 最小批量：下大产量小于规定最小批量时，取最小批量。 主生产计划计算流程 （ 1 ）确定毛需求 （ 2 ）计算第 1 时段的预计可用库存。 第 1 时段的预计可用库存 = 当前现有库存 - 已分配量 （ 3 ）计算预计可用库存 (PAB) 初值 PAB 初值 = 上期预计可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 （ 4 ）计算净需求量 0 ， PAB 初值≥安全库存 净需求量 安全库存 -PAB 初值， PAB 初值 安全库存 （ 5 ） 计算计划产出量。（按照既定的批量法计算） （ 6 ）计算预计可用库存。 预计可用库存 = 计划产出量 +PAB 初值 （ 7 ）对下一个时段重复（ 3 ） - （ 6 ）步，直至结束 （ 8 ）计算计划投入量。（按照提前期的要求） （ 9 ）计算可供销售量。 可供销售量 = 某期间的计划产出量（包括计划接收量） - 该 期间的订单（合同）量总合 例：假定某叉车厂初期库存为 160 台，安全库存为 20 台， 生产批量为 200 台，需求时界为 2 ，计划时界（预测）为 6 ， 则 MPS 计划表如下图。 时区 需求时区 计划时区 时段 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 2 预测 预测时区 合同 72 100 92 40 64 112 0 8 0 60 0 0 毛需 求 72 100 92 80 80 112 80 80 80 80 80 80 PAB 初值 88 -12 96 16 136 24 56 64 16 104 24 56 净需 求 32 4 76 36 76 计划 产出 200 200 200 200 200 预计 库存 88 188 可供 销售 88 8 96 216 -40 136 24 144 40 64 184 -40 104 24 144 计算过程 当期可用库存 = 现有库存 160- 已分配量 0=160 时段 1 ： PAB 初值 = 上期末预计可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 =160+0-72=88 PAB 初值大于等于安全库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 = 计划产出量 +PAB 初值 =0+88=88 时段 2 ： PAB 初值 =88+0-100=-12 -1220 ，故净需求 = 安全库存 -PAB 初值 =20-(-12)=32 根据固定批量法 计划产出量 =200 预计可用库存 =200+ （ -12 ） =188 时段 3 ： PAB 初值 =188+0-92=96 PAB 初值 安区库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 =0+96=96 时段 4 ： PAB 初值 =96+0-80=16 PAB 初值 安全库存 20 ，故净需求 =20-16=4 根据固定批量法，计划产出量 200 预计可用库存 =200+16=216 时段 5 ： PAB 初值 =216+0-80=136 PAB 初值 安全库存，故净需求 =0 预计可用库存 =0+136=136 时段 6 ： PAB 初值 =136+0-112=24 PAB 初值〉安全库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 =0+24 时段 7 ： PAB 初值 =24+0-80=-56 PAB 初值 20 ，故净需求 =20- （ -56 ） =76 根据固定批量法，计划生产 200 预计可用库存 =200+ （ -56 ） =144 时段 8 ： PAB 初值 =144+0-80=64 PAB 初值 20 ，净需求 =0 预计可用库存 =0+64 时段 9 ： PAB 初值 =64+0-80=-1620 （安全库存） 净需求 =20- （ -16 ） =36 计划产量 200 预计可用库存 =200+ （ -16 ） =184 时段 10 ： PAB 初值 =184+0-80=10420 ，净需求 =0 预计可用库存 =104 时段 11 ： PAB 初值 =104-80=2420 ，净需求 =0 预计可用库存 =24 时段 12 ： PAB 初值 =24-80=-5620 ，净需求 =20+ （ -56 ） =76 计划产量 =200 预计可用库存 =200+ （ -56 ） =144 时区 需求时区 计划时区 时段 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 2 预测 预测时区 合同 72 100 92 40 64 112 0 8 0 60 0 0 毛需 求 72 100 92 80 80 112 80 80 80 80 80 80 计划 产出 可供 销售 88 200 200 200 200 8 -72 40 -40 时段 2 到时段 4 （两次产出量之间的时间）的可销售量 200- （ 100+92 ） =8 时段 4 到时段 7 （两次产出量之间的时间）的可销售量 200- （ 80+80+112)=-72 时段 7 到时段 9 之间的可销售量 =200- （ 80+80 ） =40 200 主生产计划的确认与维护 确认 （ 1 ）分析主生产计划。 （ 2 ）提交主生产计划和分析报告 （ 3 ）批准主生产计划，正式下达 维护 主生产计划是一个不断滚动更新的计划。 修改 （ 1 ）全重排法。完全重新制定。 （ 2 ）净改变法。只对订单中有变动的部分进行局部修改， 改动量小，运算时间快，可以随时进行 一般 ERP 软件都提供这两种方法 第三节 物料需求计划 物料需求计划所处的计划层次 ] 处于 ERP 计划层次的计划层，在 MPS 之后 , 由 MPS 驱动 什麽是物料需求计划 是对 MPS 的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网 络支持计划和时间进度计划。 物料需求计划的作用 (1) 要生产什麽？（含采购或制造）生产多少？（含采购或 制造）——这些数据从 MPS 获得 (2) 要用到什麽？（根据 BOM 表获得） (3) 已经有了什麽？ ( 根据物料的库存，即将到货或产出信息 获得） (4) 还缺什麽？（通过 MRP 计算结果获得） (5) 何时安排采购、制造，何时完成采购、制造〉（通过物料 需求计划计算获得） 物料需求计划的数据来源 (1) 主生产计划 (2) 独立需求 (3) 物料清单—— BOM (4) 库存信息 报表式 MRP 的编制（计算） 计算时所用到的数据： (1) 现有库存量。仓库中实际存放的可用库存量 (2) 计划接收量。 (3) 已分配量。已分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的 项目数量。 (4) 项目提前期。 (5) 安全库存量。 (6) 批量规则 低位码的概念 低位码是系统分配给物料清单 BOM 上的每个物品一个从 0 层至 N 层的数字码。一个物品只能有一个地位码。 当一个物品在处在多个产品的不同层次，或处在同一个产 品的不同层次时，则取处在最底层的层次号为它的低位码。 0 X A(1) C(2) B(2) D 1 2 低位码 Y C(1) E(2) F D MRP 计算步骤 (1) 从主生产计划推算物料毛需求 根据相关需求和物料的低位码推算计划期内全部的毛需求 例如：假定前例中的产品 X 在某个时段内的独立需求（毛需求） 是 10 ，则该时段内物料 A 的毛需求是 10 ， B 的需求是 20 ， C 的 需 求是 20 ， D 的需求是 10 。 (2) 计算当前可用库存量。 当前可用库存量 = 现有库存量 - 已分配量 (3) 计算预计可用库存初值 PAB 初值 PAB 初值 = 上期末可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 (4) 计算净需求量（与 MPS 中的相同） (5) 计算计划产量（当净需求不为零时，同 MPS ） (6) 计算预计可用库存（同 MPS ） (7) 对下一个时段重复 (3)-(6) 步 例：假定前面图中所示产品 X 、 Y 的 MPS 如下表 产品 提前期 1 2 X 1 7 Y 2 3 4 5 6 10 10 7 8 15 20 12 15 5 图中 X 、 Y 所需物料 A 、 C 的有关信息如下表 物料 提前期 现有量 A 2 15 B 2 40 已分配量 安全库存 低位码 1 5 10 2 根据产品 X 、 Y 的提前期推算出它们各个时段的计划投入量。 提前 期 物料 1 X 1 计划产出 计划投入 2 Y 2 7 7 计划产出 计划投入 3 10 4 5 10 6 7 15 8 12 10 15 12 10 20 15 5 20 15 5 5 6 7 8 根据上表推算物料 A 、 C 的毛需求如下表 低位码 物料 1 2 3 4 1 A 毛需求 7 10 15 2 C 毛需求 24 40 45 12 5 24 对物料 A 计算需求，已知：提前期 2 ，现有量 15 ，安全库存无， 采用直接批量法 当期 1 毛需求量 2 7 3 4 10 5 6 7 15 12 计划接收量 PAB 初值 15 8 8 -2 0 -15 -12 预计可用库存 15 8 8 0 0 0 0 净需求量 2 15 12 计划产出量 2 15 12 15 12 计划投入量 2 8 计算物料 C 的需求 已知：现有库存 40 ，已分配量 5 ，安全库存 10 ，提前期 2 。 计划接收量 50 ，采用固定批量法 当期 1 毛需求量 24 计划接收量 50 PAB 初值 2 3 4 40 5 6 7 45 5 24 35 11 61 21 21 -24 11 -13 预计可用库存 35 61 61 21 21 16 11 27 净需求 34 23 计划产出量 40 40 计划投入量 40 40 8 MRP 计划的编制练习题 （ 1 ）当独立需求和相关需求同时存在时，物料需求计划的计 算 物料 A 既是产品 X 的组件又是产品 Y 的组件，其 BOM 结构 如图所示，同时物料 A 作为配件又有独立需求。已知 MPS 计划 为：在第 6 ， 8 ， 11 个计划周期时产出的产品 X 分别为 25 ， 3 0 ， 15 件；在第 9 ， 11 ， 13 个计划周期时产出的产品 Y 分别 为 40 ， 15 ， 30 件；在第 1 ， 2 周期产出的 A 产品均为 15 件。 试计算产品 A 的包需求量。产品 X 的提前期为 4 ， Y 的提前期 为 6 ， A 的提前期为 0 ， B 的提前期为 3 ， C 的提前期为 3 。 X A(1) Y B(1) A(1) C(1) 已知某产品 W 的 BOM 结构如下图（ LT 极为提前期）， MRP 的有 关输入将表格 (a)-(c ) ，请编制项目 X ， Y ， A ， B ， C 的 MRP 计划。 W(LT=0) X(1)(LT=1) Y(1)(LT=1) A(1)(LT=1) C(2)(LT=1) B(2)(LT=1) 周期 A 1 2 C(2)(LT=1) 3 4 5 6 7 8 20 20 20 20 20 (a) 项目 W 的主生产计划清单 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 C 5 5 5 5 5 5 5 5 (b) 项目 C 的独立需求 项 目 计划接收量 1 2 3 X 5 6 7 8 40 Y 30 A 50 B C 4 50 35 ( c) 库存信息 现有 库存 已分 配量 固定 提前期 批量 45 10 1 40 45 20 1 30 50 10 1 50 65 5 1 50 95 15 1 35 第四节 能力需求计划 粗能力计划 (RCCP) (1) 主生产计划 MPS 通过粗能力计划进行校验 (2) 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生 的一种能力需求计划。它的计划对象是关键工作中心 的工作能力 (3) 粗能力计划与约束理论 TOC 的思想是一致的，即关键 资源和瓶颈资源决定了企业的产能。 (4) 只有经过粗能力计划运算的主生产计划才是可靠的 粗能力计划例（参考） 某产品 A 对应的主生产计划 MPS ，工艺路线以及工时定额信息 和物料清单分别见表 (a)-( c) ，关键资源的额定能力见表 (d) 。试 编制其粗能力计划并进行分析。 A B(1) E(1) C(2) F(1) D(4) (a) 产品 A 的主生产计划 计划 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 生产 计划 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25 (b) 产品 A 的工艺路线及工时定额 ( 单件总时间 = 单件加工 + 单件准备 ) 项目 工序号 关键工作中心 单件 加工 生产 平均 准备 批量 单件 准备 A 10 30 0.09h 0.40h 20 0.0200 0.1100h B 10 25 0.06h 0.28h 40 0.0070 0.0670h C 10 15 0.14h 1.60h 80 0.0200 0.1600h 20 20 0.07h 1.10h 80 0.0138 0.0838h 10 10 0.11h 0.85h 100 0.0085 0.1188h 20 15 0.26h 0.96h 100 0.0096 0.2396h 10 10 0.11h 0.85h 80 0.0106 0.1206h E F 单件总时间 (c ) 关键资源的额定能力 关键工作中心 30 25 20 15 10 额定能力（小时 / 周 期） 3.0 2.0 5.5 14.0 5.5 根据以上信息，分别计算单件产品 A 对各工作中心的能力需求。 例如：对于工作中心 15 ，生产单件产品 A 需要 2 件 C 和 1 件 E ，项目 C 的工序 10 和项目 E 的工序 20 使用关键工作中心 15 加工，因此， 生产单件产品 A 对关键工作中心 15 的加工能力需求是： 2×0.14+1 ×0.26=0.54( 定额工时 / 件 ) 同理： 对工作中心 10 的加工能力需求是： 0.11+0.11=0.22 对工作中心 20 的加工能力需求是： 0.07 ×2=0.14 对工作中心 25 的加工能力需求是： 0.06 对工作中心 30 的加工能力需求是： 0.09 生产单件产品 A 对关键工作中心 15 的生产准备时间需求是： 2×0.0200+0.0096=0.0496 对工作中心 10 的生产准备时间需求是： 0.0085+0.0106=0.0191 对工作中心 20 的生产准备时间需求是： 0.0138 ×2=0.0276 对工作中心 25 的生产准备时间需求是： 0.0070 对工作中心 30 的生产准备时间需求是： 0.0200 以下是单件产品 A 对各工作中心的能力需求汇总表 工作中心 单件加工时间 单件生产准备时间 单件总时间 10 15 20 25 30 0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 合计 1.05 0.1233 1.1733 根据主生产计划计算的产品 A 的粗能力需求计划： 对工作中心 30 计算每个时段的所需的总工时： 第 1 时段： 25×0.11=2.75 第 2 时段： 25 ×0.11=2.75 第 3 时段： 20 ×0.11=2.20 第 4 ， 5 ， 6 时段均为 2.20 第 7 时段： 30 ×0.11=3.3 第 8 ， 9 时段都是 3.3 第 10 时段： 25 ×0.11=2.75 此后对工作中心 25,20,15,10 在计划周期内各时段总工时的需求 计算方法与上面对工作中心 30 的计算一样。 最后把粗能力需求计划的计算结果与各关键资源的额定能力 比较计算关键资源的能力负荷，这里不再列出。 能力需求计划（ CRP ） 什麽是能力需求计划？ 依据 MRP ，对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行 精确计算，得出资源负荷情况，做好生产能力和生产负荷之 间的平衡工作 能力——一定条件下（人力、设备、面积、资金）单位时间 内企业能持续保持的最大产出。 能力需求计划的对象——工作中心 能力需求计划解决如下问题 （ 1 ）各物料经过哪些工作中心加工？ （ 2 ）各工作中心的可用能力和负荷是多少？ （ 3 ）工作中心各个时段的可用能力和负荷是多少？ 能力需求计划的作用 帮助企业在分析主生产计划和物料需求计划后产生出一个切 实可行的能力执行计划。及早发现瓶颈所在。提供能力保证 无限能力需求计划 不考虑能力的限制，对各工作中心的能力和负荷进行计算， 产生出工作中心能力与负荷报告。当负荷 能力时称为超负荷。 超负荷时可采取延长工作时间，使用替代加工、转移负荷工 作中心、进行外协加工的措施。 有限能力需求计划 指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先 级进行，先把能力配给优先级高的物料。当工作中心负荷已 满时，就推迟优先级低的物料加工，即订单被推迟。 粗能力需求计划与能力需求计划的区别 项目 区别 粗能力需求计划 RCCP 能力需求计划 CRP 计划阶段 MPS 编制阶段 MRP 编制阶段 能力计算对象 MPS 物料所涉及的关键 工作中心 MRP 物料所涉及的所有工 作中心 符合计算对象 最终产品和独立需求物 料 相关需求物料 提前期 以计划周期为最小单位 物料的开始与完工时间， 精确到天或小时 编制能力需求计划的步骤 （ 1 ）收集数据 任务单数据、工作中心数据、工艺路线数据、工厂生产 日历 （ 2 ）计算负荷 （ 3 ）分析负荷 （ 4 ）能力 / 负荷调整 能力需求计划两要素：能力、负荷 三种方法：调整能力、调整负荷、同时调整能力与负荷 （ 5 ）确认能力需求计划
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企业资源计划 (ERP) 原理与应用
企业资源计划 (ERP) 原理与应用 总复习 计算机科学学院 段琢华 duanzhuohua@163.com 2010 年 6 月 主要内容 1 、考试方式与题型 2 、复习要点 3 、参考题目 2022年12月21日 2 1 考试方式与题型 考试方式：开卷 题型 计算题 论述题 课程论文 2022年12月21日 3 1 复习要点 主生产计划 物料需求计划 销售预测 2022年12月21日 4 主生产计划（ Master Production Schedule ， MPS ） MPS 的输入输出 能力限制 预 测 生产计划大纲 客户订单 主生产计划 识别生产品种 安排生产时间 确定生产数量 产品提前期限制 2022年12月21日 5 主生产计划 预测量和订单量 预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售 计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生 产的数量。 订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终 产品的数量，是企业明确的生产目标。 预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。 2022年12月21日 6 主生产计划 可 承 诺 量 / 可 签 约 量 ATP （ Available to Promise ） : 在一段时间中，生产数量多于客户订单的数量，称为可 承诺量 ATP 。 周 2 3 4 5 预测数量 800 600 900 300 400 订单数量 700 700 300 100 0 MPS 800 700 900 300 400 ATP 100 0 600 200 400 2022年12月21日 1 7 主生产计划 示例 设现有库存量： 23 生产批量： 15 时段 1 2 3 4 5 预测量 10 10 10 10 20 确定的客户订单 13 5 3 1 0 计划期末库存量 10 0 5 10 5 MPS 量 0 0 15 15 15 ATP 5 0 12 14 15 2022年12月21日 8 简单的 MRP 举例 已知产品 A 的产品结构树（ product structure tree ）、 提前期（ lead time ）、需求信息如下。 试制订一个物料需求计划。 提前期 LT ： A 1 天 B 2 天 C 1 天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 A B(4) D(2) 2022年12月21日 C(2) E(1) D(3) F(2) 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) 9 简单的 MRP 举例 求解： 1 、各组件的依赖需求数量； A 备件 20 50 50*4=200 B(4) 40 D(2) 50*2=100 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) C(2) 20 E(1) D(3) F(2) 200*2=400 200*1=200 100*3=300 100*2=200 备件 15 2022年12月21日 10 简单的 MRP 举例 2 、考虑提前期，列出产品 A 的需求 数量与订货数量。 A 需求量 订购量 时间段 (天) 1 2 3 4 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) 提前期 LT ： A 1 天 B 2 天 C 1 天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 5 6 7 8 9 10 50 50 LT = 1 天 2022年12月21日 11 3 、安排组成 A 的低一层组件的需求时间（依赖于 A 的订货时间）与订货时间（考虑提前期）。 时间段 (天) A 需求量 订货量 B 需求量 订货量 需求量： 第 8天 1 2 3 4 5 6 20 A 20 B ( 备件 ) 备件 20 提前期 LT ： B 2 天 D(2) 8 9 20 50 200 10 50 200 50 50*4=200 B(4) 40 7 50*2=100 C(2) 20 E(1) D(3) F(2) 200*2=400 200*1=200 100*3=300 100*2=200 2022年12月21日 12 4 、依次向下层进行 A 备件 20 提前期 LT ： 需求量： A 1 天 第 10 天 B 2 天 第 8天 C 1 天 第 6天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 A LT=1 B LT=2 C LT=1 D LT=3 E LT=4 F LT=1 时间段 (天) 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 50 200 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) B(4) D(2) 40 400 备件 15 1 2 3 4 100 5 C(2) E(1) D(3) 20 6 20 55 20 200 F(2) 200 300 7 200 8 9 20 50 200 10 50 200 请计算 C 的需求 55 400 请计算 D 的需求 400 300 20 200 请计算 E 的需求 请计算 F 的需求200 100 100 300 200 部件 D: 第 6 天 40 + 15 备件 2022年12月21日 13 主生产计划 制订主生产计划的程序 ① 根据生产规划和 BOM 确定生产预测。 ② 根据预测、已收到客户订单计算毛需求。 ③ 根据毛需求量和订货策略及批量，以及安全库存量和 期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可 用库存量。 ④ 计算可供销售量。 ⑤ 用 RCCP 评价 MPS 备选方案的可行性。 ⑥ 评估 MPS 。如果能力和需求不平衡，应该进行调整。 ⑦ 批准和下达主生产计划。 2022年12月21日 14 主生产计划 ( 计算 ) MPS 计算流程图 2022年12月21日 15 主生产计划 毛需求量与净需求 计算物料需求时必须要具备库存信息和需求信息。 库存信息包括现有库存、计划收到量和库存中已分配量。 需求信息包括毛需求量、净需求量和计划交付量。 由于零件需要来源不止一处，毛需求量的产生也不止一 处，一个零件可能同时有多项不同组件需要（相关需 求）；但同一个零件也可能是备品备件（独立需求）。 • 相关需求 + 独立需求 = 总毛需求量 净需求是根据零件毛需求量、现有库存状况所定的实际 需求量。有了净需求量就可以预排零件订单。 2022年12月21日 16 主生产计划 ( 计算 ) (1) 预测 (2) 未兑现的预测 总共需要的需求量 在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测 在需求时区内， 某一时区的预测值 - 同一时区的客户订单 订单已经确定， 即：还可能期望得到客户订单数 客户需求便取代 了预测值 (3) 毛需求量 (GR,Gross Requirements) 多种方式，书中方式 7 • 毛需求量 ( 在需求时区 )= 合同量； • 毛需求量 ( 在预测时区 )= 预测量； • 毛需求量 ( 在计划时区 )= 预测量或合同量中最大者。 2022年12月21日 17 主生产计划 ( 计算 ) 毛需求计算示例 需求时界 计划时界 请根据第 3 种方式计算毛需求 请根据第 7 种方式计算毛需求 2022年12月21日 18 主生产计划 ( 计算 ) (4) 计划接收量 (SR, Scheduled Receipts) 也称预计入库量，指前期已经下达的正在执行 中的订单，将在当前时段产出的数量 (5) 预 计 可 用 库 存 量 (PAB, Available Balance) Projected 预计可用库存量 PAB= 前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求 + 本时段计 划产出量 PAB 初值 = 前一时段末的可用库存量 + 本时段 计划接收量 - 本时段毛需求 2022年12月21日 19 粗略地说，当现有库存量 足够满足毛需求和安全库存 的需求时，净需求量为零 主生产计划 ( 计算 ) 还需要满足的需求量 (6) 净需求量 (NR ， Net Requirement ） 净需求量 = 毛需求量 - 计划接收量 - 可利用库存量 = 毛需求量 - 计划接收量 -( 现有库存 - 安全库存 - 已分配量 ) 还可以利用 PAB 初值和安全库存计算净需求 如果 PAB 初值大于或等于安全库存量，表示不需要补 充，因此净需求量为 0 ；（此时，不需要生 产， PAB=PAB 初值） 如果 PAB 初值小于安全库存量，则需要补充库存，这 时净需求量为安全库存量减去 PAB 初值。（此时，需 要计划产出量， PAB=PAB 初值 + 计划产出量） 可见，净需求量导致 MPS 计划的产生 2022年12月21日 20 主生产计划 ( 计算 ) (7) 计划产出量 (Planned Order Receipts ） 计算计划产出量需要依据企业的批量政策 计划产出量 =N× 生产批量，满足： N × 生产批量≥净需求量 (N-1) × 生产批量 (8) 计划投入量 (Planned Order Releases ） 计划投入量 = 计划产出量 / 损耗系数 计划投入时间 = 计划产出时间 - 提前期 2022年12月21日 21 主生产计划 ( 计算 ) (8) 可供销售量 (ATP,Available to Promise) 可承诺量，可签约量、待分配库存 ATP= 本时段计划产出量 + 本时段计划接收量 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和 2022年12月21日 22 主生产计划 ( 计算 ) MPS 计算流程图 2022年12月21日 23 主生产计划（计算实例） 2022年12月21日 24 主生产计划（计算实例 2 ） 要预计 MPS 的数量和预计库存量。已知该项目的期初库存 为 160 台；安全库存为 50 ；生产批量为 100 ；需求时界 为 3 ，计划时界为 8 。 MPS 主生产计划表 2022年12月21日 25 物料需求计划 (MRP) 运算 以 X 、 Y 两种产品为例，两种产品包含的层 次子件和需用的数量（括号内数字）及产品结 构树见下图。 假定两种产品已经过主生产计划推算出计划 投入量和产出量，其与所含物料的提前期、批 量、安全库存、现有量、已分配量等均为己知。 2022年12月21日 26 6 物料需求计划 (MRP) 运算 1) 推算毛需求——推算 Y,X 对 C 、 E 的毛需 求。 2022年12月21日 27 物料需求计划 (MRP) 运算 2) 推算毛需求，推算 X 、 Y 对 C 的总毛需 求 2022年12月21日 28 物料需求计划 (MRP) 运算 3) 推算预计可用库存量初值、预计可用库存 量、净需求、计划产出量 2022年12月21日 29 物料需求计划 (MRP) 运算 4) 推算计划投入量 2022年12月21日 30 6 物料需求计划 (MRP) 运算 2022年12月21日 31 物料需求计划 (MRP) 运算 2022年12月21日 32 作业（编制主生产计划） 物 料 号： 物料名称： 提 前 期： 10000 X 1 周 时 段 当期 毛需求 (GR) 6/10 6/17 12 8 6/24 8 5 量： 10 7/01 7/08 7/15 5 7 6 10 计划接收量 (SR) 预计库存量 (PAB) 现有库存量： 安全库存量： 批 8 请计算该区域的值 净需求 (NR) 计划产出量 (PO 计划投入量 2022年12月21日 33 销售预测基本方法 销售预测方法 定性预测 • 推销员判断 • 综合判断 • 专家判断 定量预测 • 趋势外推分析法 – 平均法 – 修正的时间序列回归法 • 因果预测分析法 2022年12月21日 34 销售预测基本方法 平均法 月份 算术平均法 移动平均法 趋势平均法 加权平均法 平滑指数法 例题：某企业生产一种产品， 98 年各月销 售量资料如下，预测 99 年 1 月的销售量 1 销售量 10 2022年12月21日 2 3 4 12 13 11 5 6 7 8 9 10 11 12 14 16 17 15 12 16 18 19 35 月份 1 2 3 4 5 6 7 2 销售预测基本方法 销售 10 12 13 11 14 16 17 量 算术平均法 8 9 10 11 12 15 12 16 18 19 销售量预测数 = 各期销售量之和 /期数 解上题：预测销售量 = (10+12+13+11+14+16+17+15+12+16+18+19)/12=14.42 优点：计算简便。缺点：？ 没有考虑远近期销售量的变动对预测期销售量的影响程度。 适用：业务量比较稳定的产品 2022年12月21日 36 销售预测基本方法 移动平均法 从 n 期时间数列中选取 m 期（ mn/2) 的数 据求算术平均数，不断向后移动，连续计算， 直到最后 m 期的平均数作为未来销售预测值。 即：销售量预测数 = 最后 m 期算术平均销售 量 , 设 m=5, 则预测销售量 = ？ 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 销售 10 12 13 11 14 16 17 15 12 16 18 19 量 预测销售量 =(15+12+16+18+19)/5=16 2022年12月21日 37 月份 1 2 3 4 5 6 7 2 销售 销售预测基本方法 10 12 13 11 14 16 17 量 8 9 10 11 12 15 12 16 18 19 修正的移动平均法 预测销售量 = 最后 m 期平均值 + 趋势值 b 趋势值 b= 最后 m 期平均值 - 上一期移动平均值 解：最后 m 期平均值 = =(15+12+16+18+19)/5=16 上一期移动平均值 = =(17+15+12+16+18)/5 =15 .6 修正后的移动平均值 =16+(16-15.6)=16.4 2022年12月21日 38 销售预测基本方法基期：以该期为基础进行预测 趋势平均法 销售量预测数 = 基期销售量移动平均值 + 基期趋势值移动平均数 * 基期与预测期的时间间隔 基期的序数值 = 时间序列期数 - [(m+s-2)/2 ] 基期与预测期的时间间隔 = （ m + s)/2 基期趋势值移动平均数 = 最后一个移动期趋势值 之和 / s S: 趋势值的移动时期数 m ：销售量的移动时期数 2022年12月21日 39 99 年 1 月销售量的预测数 =15.6+0.4*4=17.2 销售预测基本方法 趋势平均法 设 s = 3, m = 5, 基期的序数值 =12(5+3-2)/2= 9 基期与预测期的时间间隔 = （ m + s)/2= 4 即第九期为基期，其趋势移动平均值 =0.4, 见 下表 M 期的平均值 第九期销售量移动平均数 =15.6 则199 年 13月销售量的预测数 =15.6+0.4*4=17.2 月份 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 销售量 10 12 5 期销售移动平均 各期趋势值 3 期趋势值移动平均数 2022年12月21日 13 11 14 16 17 15 12 16 12 13.2 14.2 14.6 14.8 15.2 15.6 16 1.2 1.0 0.4 0.2 0.4 0.4 0.4 0.4 18 19 40 销售预测基本方法 加权平均法 ( QtWt ) Q Wt 权数的设置原则：单调递增，远小近大 设置方法： • 根据各期时间数列的自然数列法 w 1 • 饱和权数法，单调递增，且 2022年12月21日 41 销售预测基本方法 例：某公司 1——9 月份销售量资料如下，单位：公 斤 月份 1 2 3 4 5 6 710 月份的销售量 8 9 求：用算术及加权平均法分别预测 销量 550 560 540 570 600 580 620 610 630 解： 1 ）算术平均法得 10 月的预计销售量 Q Q t n 584.44 2 ）加权平均法，两种设置权数的方法 Q 621.67 令 W1=1 ， W2=2 ， W3=3 ，得 令 W1=0.2 ， W2=0.3 ， W3=0.5 ，得 Q 622 2022年12月21日 42 销售预测基本方法 平滑指数法 在前期销售量的实际数和前期预测数的基础上，利 预测未来销售量 用事先确定的平滑指数 — Qt 1)* Qt = * Q t-1 +(10.3~0.7 之间 取值范围在 是经验系数，其大小对销售量的预测结果有影响。这就 要求预测人员凭经验判断究竟是上期的实际数还是上期 的预测数对本期的预测销售量的影响大。 此法解上题，设 12 月的预测销售量为 16 ， Q =0.3 = 19*0.3+16*0.7=16.9 2022年12月21日 43 销售预测基本方法 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 销量 550 560 540 570 600 580 620 610 630 课堂练习 若仍以上例，设：设 9 月份的预计销售量采用算术平均法 计算，当 =0.4 时，利用指数平滑法预计 10 月份的 销售量。 解： Q 0.4 630 0.6 578.75 599.25 t 其实平滑指数法也是一种加权平均法，其中 1- 都是权数。 2022年12月21日 、 44 3 参考题 计算题（参见前面 ppt 中的题目以及其 中考试题目） 论述题 例：试论述库存管理的意义及其方法。 例：试论供应链管理对提升企业竞争力的重要意 义。 教材中的习题、讨论题 课程论文 2022年12月21日 45
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【案例】联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司，在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥 有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要 是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统 垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应 链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发 中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事 务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。 针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年 积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中 国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业级业务集 团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联想产 品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有助 于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗位）， 增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进 行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力评 估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善了 专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模 型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个 层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身， 把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资 源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职位 称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径，也 有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职位 体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动态目 标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体系 不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也是 联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬意， 突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人力 资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步建 立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配 置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人 员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。 二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队 建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情 况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如 何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化的模 式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经 理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而 是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会 定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过 运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡 献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做 出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正 性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是业 务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之前， 我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发 挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3～ 5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败 感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。很 多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背 景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人 力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别是 能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册
一、角色 1、战略伙伴 2、运营经理 3、紧急事件处理者（问题解决者） 4、员工仲裁者 二、职责 1、队伍方面 2、人才方面 3、激励方面 4、团队建设方面 三、理念 1、立足业务； 2、向关键岗位、关键人才、关键事件聚焦； 3、从人力资源管理专家向业务部门合作伙伴过渡。 具体工作（包括但不限于） 权重 1.1洞察组织环境的变化，调整人力资源管理的战略方向； 1.2通过选拔和培训等方式培养组织所需的管理者； 1.3为满足业务需要，提出合理的人才配置建议： 1.4分析组织HR管理效能，并为设计能够促进HR效能提升的组织架构 提出建议： 1.5从员工角度出发，分析内部人才发展需求，为组织发展中心人才 培养策略和优化激励效果提供依据。 60% 2.1推动公司文化、政策及制度流程在部门的落地，确保一致性； 2.2更新HR项目的进展，并确保HR项目与公司文化保持一致。 20% 3.1能及时应对各种紧急事情并处理各种投诉，能对业务部门负责人 及普通员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。 10% 4.1能够调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾； 4.2能够解决业务计划执行过程中出现的政治问题。 10% 1.1部门人员配置规划，哪些岗位人员可以增设及加强，哪些岗位人员可以精简 ； 1.2队伍效能提升，什么样的主管与什么样的员工搭配，能发挥最佳工作效率； 1.3人才梯队建设，是否有后备人才队伍，特别是关键/核心岗位后备人才队伍， 能否做到现任调岗或离职，立即有后备人才继任； 1.4绩优者与绩差者动态跟踪，时刻关注员工绩效达成情况，帮助绩差者改进绩 效。 2.1人岗匹配，不同专长、不同能力的员工是否安排在最适合的岗位工作； 2.2贡献与回报匹配，根据贡献的大小，进行价值分配； 2.3时刻关注员工的工作及心理状态，及时帮助员工排解压力和情绪。 3.1设计及时性和多元化的物质与精神激励措施，激发员工活力，保持激情。 4.1建立和营造积极向上、互相信任及融合的团队氛围。 聚焦； 作伙伴过渡。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 员工岗位发生变化，需跟 人力资源配套机制完整、明确 进人力资源配套机制 1.组织设计与管理 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协助部 门进行职能梳理与优化； 2、通过岗位工作分析，明确 部门职责及岗位职责； 3、根据确定的工作岗位，进 行定岗定编，编写岗位编制表 ； 4、通过岗位价值评估，确定 每个岗位的价值，形成岗位价 值评估报告。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 及时有效的招录到适岗人才 2.队伍规划与设置 2.2岗位配置 妥善处理人员离职和辞退 2.3人才队伍结构地图 3.人才培养与培训 3.1培训需求 1、绘制人才层级结构地图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地图； 4、绘制人才潜力结构地图； 5、绘制人才稀缺性结构地图 。 明确业务部门的培训需求 3.2培养方向和发展路径 明确员工培养方向和发展路径 1、大原则：建立分层分类、 4.1增强团队凝聚力，激 多元化激励机制； 4.人员及团队激励 发员工活力与战斗力 2、在大原则指导下，设计具 体激励方案并组织实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、互相信 他人认可，并调整工作方 任、融合及沟通顺畅的团队氛 式，更好的贡献个人力量 围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容、劳动合同签订 、考勤方案、考核及奖金制度等 2、转岗完成后续跟进工作，包括在新部门的适 应性、稳定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上） 全程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但 关注度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及提炼，对问题的 归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 1、人力资源预算初稿的审核 2、梳理岗位在编情况，对新增或缩编情况进行 ； 审视； 2、对预算的欠合理处与部门 沟通； 1、需求确定，明确空缺岗位职责、任职资格要 求、职级及到岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗位匹配性，并与 1、内部调配全程参与； 调配人员及其直接上级做充分沟通，了解当事人 2、外部招募：关键人才 真实想法和意愿。涉及跨部门调配的，需跟进转 （T3/P5及以上）全程参与； 岗流程及人力资源相关配套机制； 非关键人才选择参与。 4、外部招募：发布招聘信息，组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作，旨在帮助新人顺 利度过磨合期。 1、对淘汰人员，在保证合规的前提下，从对公 司品牌影响、成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关键人才或者绩优 人员，竭力挽留； 3、离职人员面谈，充分了解离职真实原因、离 职去向及对公司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与 ； 2、关键人才或绩优人员主动 离职，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程 参与。 1、盘点部门现有人才结构现状； 2、5张人才结构地图的动态管理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部门效能。 全程参与 1、人才发展需求跟进及汇总； 2、绩效改进中关于培训工作的跟进及落实。 以部门制定工作目标、绩效考核、员工晋升、加 薪面谈、奖金分配反馈、先进表扬反馈等工作为 全程参与 契机和切入点，充分做好员工沟通工作，有效发 挥激励作用。 1、引导和影响部门管理者的领导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确职责分工，并设 计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制； 4、协助制定团建费用使用计划，审视费用支出 节奏，协助组织部门团队活动的开展。 1、责权利包设计、沟通渠道 和机制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性 参与。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 人力资源配套机制完整 员工岗位发生变化，需跟 、明确 进人力资源配套机制 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协 助部门进行职能梳理与 优化； 2、通过岗位工作分析， 明确部门职责及岗位职 责； 3、根据确定的工作岗位 ，进行定岗定编，编写 岗位编制表； 4、通过岗位价值评估， 确定每个岗位的价值， 形成岗位价值评估报告 。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 1.组织设计与管理 及时有效的招录到适岗 人才 2.2岗位配置 2.队伍规划与设置 妥善处理人员离职和辞 退 2.3人才队伍结构地图 1、绘制人才层级结构地 图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地 图； 4、绘制人才潜力结构地 图； 5、绘制人才稀缺性结构 地图。 3.人才培养与培训 3.1 3.2 1、大原则：建立分层分 类、多元化激励机制； 4.1增强团队凝聚力，激 4.人员及团队激励 2、在大原则指导下，设 发员工活力与战斗力 计具体激励方案并组织 实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、 他人认可，并调整工作方 互相信任、融合及沟通 式，更好的贡献个人力量 顺畅的团队氛围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容 、劳动合同签订、考勤方案、 考核及奖金制度等 2、转岗流程完成后续跟进工作 ，包括在新部门的适应性、稳 定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上）全 程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但关注 度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及 提炼，对问题的归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 2、梳理岗位在编情况，对新增 1、人力资源预算初稿的审核； 2、对预算的欠合理处与部门沟通 或缩编情况进行审视； ； 1、需求确定，明确空缺岗位职 责、任职资格要求、职级及到 岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或 外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗 位匹配性，并与调配人员及其 直接上级做充分沟通，了解当 事人真实想法和意愿。涉及跨 部门调配的，需跟进转岗流程 及人力资源相关配套机制； 4、外部招募：发布招聘信息， 组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作， 旨在帮助新人顺利度过磨合期 。 1、内部调配全程参与； 2、外部招募：关键人才（T3/P5 及以上）全程参与；非关键人才 选择参与。 1、对淘汰人员，在保证合规的 前提下，从对公司品牌影响、 成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关 键人才或者绩优人员，竭力挽 留； 3、离职人员面谈，充分了解离 职真实原因、离职去向及对公 司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与； 2、关键人才或绩优人员主动离职 ，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程参与 。 1、盘点部门现有人才结构现状 ； 2、5张人才结构地图的动态管 全程参与 理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部 门效能。 以部门制定工作目标、绩效考 核、员工晋升、加薪面谈、奖 金分配反馈、先进表扬反馈等 工作为契机和切入点，充分做 好员工沟通工作，有效发挥激 励作用。 1、引导和影响部门管理者的领 导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确 职责分工，并设计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制 ； 4、协助制定团建费用使用计划 ，审视费用支出节奏，协助组 织部门团队活动的开展。 全程参与 1、责权利包设计、沟通渠道和机 制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性参与 。 1、岗位说明书编制规范： 2、考勤与假期管理制度： 3、绩效考评与奖金制度： 4、员工转岗制度： 1、员工转岗制度： 2、招聘管理制度： 1、辞退处理及补偿金赔付： 2、员工主动离职： 1、绩效考评与奖金制度： 2、晋升管理制度： 3、薪酬管理制度： 4、福利管理制度： 1、团建费用管理制度： 请对以下4个方面进行100分制打分。意见与建议部分请用文字描述。 序号 评价维度 描述 迅速响应，接到任务之 后能及时介入问题，了 解情况，制定对策，力 图解决 多方面寻找对策，争取 资源，问题解决有效、 高效、专业、切合实际 1 响应速度 2 问题解决 3 合作态度 友好合作，亲和力强， 过程中情绪管理到位， 配合积极 4 支持力度 对业务部门有实质性的 支持，能够提出专业意 见 意见与建议 备注 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 其他
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岗位薪酬福利水平分析-HRBP经理
岗位薪酬福利水平分析 HR203 HRBP经理 职位等级： 11 --- 15 博士及以上 0.00% 提供样本公司（家）： 14 硕士 26.67% 在岗者样本量（个）： 15 本科 60.00% 36.47 大专 13.33% 8 高中 0.00% 高中以下 0.00% 在岗者平均年龄（岁）： 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 平均值 基本月薪收入 14,844 19,866 22,359 25,739 28,089 22,268 年度月薪数量 12 12 12 12 13 12 年度基本现金收入总额 178,133 238,386 268,308 313,530 337,063 270,902 年度交通补贴 1,307 1,775 4,705 6,968 10,425 5,686 年度车辆补贴 0 0 0 0 0 17,665 年度膳食补贴 1,950 2,648 3,335 4,930 7,195 4,118 年度住房补贴 0 0 0 0 0 0 年度通讯补贴 1,458 1,568 2,225 4,405 5,227 2,960 年度岗位津贴 0 0 0 0 0 0 年度环境补贴 0 0 0 0 0 0 年度轮班补贴 0 0 0 0 0 0 年度置装补贴 0 0 0 0 0 0 年度体检补贴 0 0 0 0 0 0 年度其它补贴 2,300 2,645 2,850 3,512 9,745 4,965 年度补贴收入总额 3,400 5,180 7,610 15,410 23,774 11,149 年度固定现金收入总额 185,895 246,681 276,522 333,552 347,828 282,051 年度销售提成 0 0 0 0 0 0 年度绩效奖金 21,490 47,748 61,828 75,448 77,436 56,945 年度加班费 0 0 0 0 0 0 年度其它变动现金收入 27,311 39,960 83,870 85,468 105,119 69,279 年度变动收入总额 48,248 61,828 76,160 96,836 100,895 76,242 年度现金收入总额 256,482 317,028 370,040 418,131 438,202 358,293 自助福利上限 0 0 0 0 0 0 年度实物福利 1,246 1,503 1,941 2,306 2,526 1,905 年度车辆福利 0 0 0 0 0 0 年度补充住房福利 0 0 0 0 0 0 年度补充养老福利 0 0 0 0 0 0 年度补充医疗福利 0 0 0 0 0 0 年度商业保险福利 161 186 346 536 1,263 520 年度法定福利 34,688 37,754 44,239 51,464 63,241 45,363 年度人事代理 269 286 335 1,353 1,403 734 年度其他福利 1,298 1,856 2,146 2,655 2,738 2,127 年度福利总额 2,443 18,035 43,037 49,454 63,881 36,338 年度总薪酬 278,196 345,676 395,022 451,932 496,754 394,631
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HRBP工具清单（共21个）
工具清单 HRBP 必备实 操 战略洞察类 • 战略（ strategy ）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领 • 战争全局的计划和策略 / 有关战争全面的内容 / 比喻决定全局的策略 • 洞察：看穿，观察得很透彻，洞察并能激发感情的源泉；或是发现内在的内容或意义，洞察其本质。 Business Leadership Model———— 业务领导模型 领导力 业务洞察 关键人物与 相依赖关系 业务设计 战略意图 市场结果 氛围文化 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 □业 绩 □机 会 战略地图 “ 平衡记分卡（ Balanced Scorecard ，简称 BSC ）的创始人，美国平衡记 分卡 协会主席。战略地图由罗伯特 · 卡 普 兰 （ Robert S. Kaplan ）和戴 维 · 诺 顿 (David P. Norton) 提出。战略地图是在平衡计分卡的基础上 发展来的。 战略地图实质是阐述如何将组织的战略可视化，描述了实现组织战略的逻辑路 径图，主要是以平衡计分卡的四个层面目标 ( 财务层面、客户层面、内部流 程层 面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系 而绘制的 企业战略因果关系图。 罗伯特 · 卡普 兰 Robert S. Kaplan 4 商业模式画布 关键活动 价值主张 客户关系 客户细分 重要伙伴 渠道通路 核心资源 成本构成 收入来源 5 业务理解类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计 划 海盗指标模型 Acquisition 获取 Retention 留存 由 投 资 人 Dave McClure 提 出 Referral 推荐 了 一套分析不同阶段用户获 取的 “海盗指标” Activation 激活 Revenue 收益 7 VRIO 分析法——关键因素分析法 2 3 有多少竞争企业已拥有某种 不具备这种资源和能力的 有价值的资源和能力 ? 企业在取得它时面对与已 1 稀缺 价值 难以模仿 组织 经拥有它的企业相比较处 于成本劣势吗 ? VRIO 模型最早由杰恩 · 巴尼 提 出，巴尼在《从内部寻求 竞争 优势》 (1995) 一文中概 括了该 模型的核心思想：可 4 持续竞争 优势还依赖于独特 企业的资源和能力能使企业 一个企业的组织能充分利 的资源和能 力，企业可把这 对环境威胁和机会作出反应 用起资源和能力的竞争潜 些资源和能力 应用于环境竞 力吗 ? 争中。 吗? 8 Critical Success Factors—— 关键因素分析法 收集 CSF 情报 识别 CSF 公司定位 制定行动计划 比较评估 CSF CSF （ Critical Success Factors 关键成功因素分析法）也叫 KSF(Key Successful Factors [KSF] ，两者含义相近，由 1970 年由 哈佛大学教 授 William Zani 提出，指为达成企业愿景和战略目标，需 要组织重点管 理，以确保竞争优势的差别化核心要素。 9 组织诊断类 • 对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估 • 确定是否需要变革的活动 • 管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问 题 五星模型 战略 组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什 么？ 成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什 么？ 人员 结构 怎样划分工作？ 有多少管理层级？ 需要怎样能力的人？ 如何开发他们？ 美国管理专家加尔布雷斯提出的组 织诊断框架，该框架是企业设计选 择的基础。 报酬 需要测量和奖励哪些行为、结果和 价值观？如何测量？使用何种手段？ 流程 哪些人需要沟通和协调？ 需要 使用哪些系统和活动来协调 沟 通和建立目标？ 11 7S 模型 麦肯锡 Structure System Style Staff Skill Strategy Shared Value 结构 制度 风格 员工 技能 战略 共同价值观 肯锡顾问公司研究中心设计的 企业 组织七要素。指出了企业在发展 过 程中必须全面地考虑各方面的情况 12 六个盒子 1 Input 使命 / 愿 景 5 2 6 管理 领导力 支持工具 韦斯伯德的六盒模型 是从组织内部视 角不断审视业务实现过 程的利器。 4 奖励激励 结构组织 3 关系流程 Environment Output 13 变革管理类 • 当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策 略 • 将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。 尤里奇变革模型 延续变革 如何开始以及持续 监控进度 如何评价？ 改变体系与结构 如何制度化？ 动员承诺 谁还应该加入？ 塑造愿景 做成什么样？ 建立共同需求 为什么做？ 领导变革 谁负责 15 卢因三阶 库尔特 · 卢 因 （ Kurt Lewin ）是计划变革理论的创始人。卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破， 即 解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使 之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 变革 TEA M 解冻 再解冻 16 科勒变更八步 传递愿景 共创愿景 移除障碍 变革领导 团队 短期成效 约翰 · 科特在 1995 年出版的《领导变 革》一书中，介绍经典的变革管理 八步骤，实施企业变革的关键环节， 制造紧迫感 在您为企业规划与实施变革项目时， 变革调整 能快速形成一个系统性的思路，提 高企业变革的成功概率。 融入文化 www.islide.cc 17 团队沟通类 • 团队（ team ）最基本的定义是一群人有共同目 标 • 团队沟通即为工作小组内部发生的所有形式的沟 通 乔哈里窗 乔哈里视窗（ Johari Window ）是一种关于 沟 通的技巧和理论，也 被 称为“自我意识的发 现——反馈模型”，中 国管理学实务中通常称 之为沟通视窗。这个理 论最初是由乔瑟夫 （ Joseph ）和哈里 （ Harry ）在 20 世纪 50 年 代提出的 别人知道 别人不知道 公开区 盲目区 隐藏区 封闭区 自己知道 自己不知道 19 ORID 焦点呈现 实践 客观事 实 感受 客观反射 意义 事实分析 行动 ORID 方法的源起，要从二次世界大战后说起，在太平洋 战争的美军中有一位叫 Joseph Mathews 军中牧师，一 直 在思考如何帮助那些参与战争的人们，将那些发生在 他们 生命中的事件进行有效的处理，从而寻找出更多的 意义 29 SPIN 提问 Situation Questions • 有关现状的提 问 Implication Questions • 有关影响之提 问 Problem Questions • 有关问题的提问 Need-Payoff Questions • 有关需求与回报之提问 SPIN 指由是尼尔 · 雷克汉姆 （ Neil Rackham ）先生创 立 21 问题分析类 • 在管理中，通常把实际状况与应有的要求标准之间的差异叫问题 • 按解决问题的思维过程，寻找出问题所在，并确定问题发生原因的系统方 法 麦肯锡七步成诗 关键分析 优先排序 沟通交流 分析议题 界定问题 分析问题 归纳建议 来自于麦肯锡的方法论，和曹植没有关系哦 23 GAPS 模型 Goal • 界定 • 服务目标 Analyze • 分析 • 服务现状 Problem • 界定 • 服务问题 Solution • 提出 • 解决方案 24 利益相关者模型 投资人 市场价值 社区监管 声誉价值 客户 客户占有率 员工 员工价值 合作伙伴 直线经理 合作价值 战略价值 利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东 至 上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的 整体 利益，而不仅仅是某些主体的利益。 25 创新思考类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计 划 黄金思维圈 方法，措施 常见的思考方式： what-how-why 表象，特证 黄金圈思维方式： Why-howwhat 目的，原因 西蒙斯涅克的国际知名广告专业人，他发现了“黄金思维圈”， 这个法则揭示了这个世界上为何有的人比其他人更有影响力 , 同样地，在人际沟通中，我发现“黄金思维圈”更是一款强 大 的沟通利器，它能迅速帮你找到对方没有说出口的真正问 题与 诉求，而一旦澄清了问题本身，很多问题就迎刃而解了。 27 六顶思考帽 客观 批判 乐观 指挥 创新 直觉 六顶思考帽是英国学者爱德华 · 德 · 博 诺 （ Edward de Bono ）博 士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考 问题的模型。 它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在 互相争执上。 强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”， 是寻求一条 向前发展的路，而不是争论谁对谁错 28 曼陀罗思考 WA-Work in Progress 持续自己工作的思考 以及行动 WR-Human Networking Yellow pages 创造自己的行动 的环境 曼陀罗艺术原本起源于佛教， 被今 泉浩晃先生加以系统化 利用之后， 却成为绝佳的计划工具。 Wo-Doing List for Makes a Life 决定自己的行动 执行计划 WN-Scheduling Making Today 创造自己的 行动时间 MYFeel& Thinking Studying 培养学习 思 索 观察力 感 性 29
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【工具】HRBP人才培养：业务主管成长任务卡
M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内，新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前，学员与导师（通常为直接上级）共识任务执行计划，导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集，由学员邮件发至城市HRBP，并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称： 学员姓名： 分类 任务 成长任务 IDP个人诊断 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 结束日期 个人成长报告 入职日期： 优势 成长轨迹： 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 对标M1能力差距 （好干部标准） 管理自我方面： 培养期行动计划 管理业务方面： 管理团队方面： 主要成绩： 劣势 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 个人完成情况 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 做一次经验分享 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 针对个人优势，产出分享内容，导师检核 2 制作PPT，进行区域内经验分享（分享对象不限，本区 域主管、M0均可） 3 产出分享PPT及场景照片 结束日期 个人完成情况 经验分享情况反馈 分享日期： 分享时长： 参与对象： 分享内容（附 PPT） 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数： 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 3个月内培养出一名M0 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 选拔高潜员工进行M0带教 2 制定辅导计划，导师检核 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人： 开始日期： 结束日期： 被辅导人详细情 况概述（业绩、 能力、素质如何 ） 能力差距 （被辅导人需要提升哪 些技能、能力） 辅导动作 （针对带教内容 采取什么动作， 制定什么机制） 阶段性带教成果 （被辅导人有哪些态度 、行为、绩效改变） 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价
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HRBP矩阵型运营模式管理办法（试行）
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，**电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面 不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职能 中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大区、 各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工 作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其 它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规 范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困 难。就当前情况而言：**电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展的 阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处于 不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对**的组织架构进行调整，采用矩阵管 理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使**的管理更有效，也更能适应迅速发展的 各板块业务需要。同时，重新规划**电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正把精力 主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵引及标 志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力资源工 作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部总经理 抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保**“大厦”的稳 定。 HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”， 意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进 行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流 程在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集 权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率 而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅 速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。 **集团 战略发展委员会 商务中心 行政中心 技术中心 人力资源中心 客户中心 信息中心 客户中心 ** 电 子 杭州大区经理 区 域 事 业 部 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 宁绍舟大区经理 湖州大区经理 温丽台大区经理 湖州大区经理 嘉兴大区经理 金衢大区经理 其 它 部 门 保 安 公 司 瑞 想 公 司 . . . 公 司 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）**电子 1、**电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 大区/公 司 HRBP 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水 区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江 山区域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由 区域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理 和职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事 业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费 用，由人力资源中心承担。 （二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力资 源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：202X 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力 资源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政 策提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员 保持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、 统筹管理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； **电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％， 区域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉**的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 202X 年 11 月起试行。
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【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册
一、角色 1、战略伙伴 2、运营经理 3、紧急事件处理者（问题解决者） 4、员工仲裁者 二、职责 1、队伍方面 2、人才方面 3、激励方面 4、团队建设方面 三、理念 1、立足业务； 2、向关键岗位、关键人才、关键事件聚焦； 3、从人力资源管理专家向业务部门合作伙伴过渡。 具体工作（包括但不限于） 权重 1.1洞察组织环境的变化，调整人力资源管理的战略方向； 1.2通过选拔和培训等方式培养组织所需的管理者； 1.3为满足业务需要，提出合理的人才配置建议： 1.4分析组织HR管理效能，并为设计能够促进HR效能提升的组织架构 提出建议： 1.5从员工角度出发，分析内部人才发展需求，为组织发展中心人才 培养策略和优化激励效果提供依据。 60% 2.1推动公司文化、政策及制度流程在部门的落地，确保一致性； 2.2更新HR项目的进展，并确保HR项目与公司文化保持一致。 20% 3.1能及时应对各种紧急事情并处理各种投诉，能对业务部门负责人 及普通员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。 10% 4.1能够调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾； 4.2能够解决业务计划执行过程中出现的政治问题。 10% 1.1部门人员配置规划，哪些岗位人员可以增设及加强，哪些岗位人员可以精简 ； 1.2队伍效能提升，什么样的主管与什么样的员工搭配，能发挥最佳工作效率； 1.3人才梯队建设，是否有后备人才队伍，特别是关键/核心岗位后备人才队伍， 能否做到现任调岗或离职，立即有后备人才继任； 1.4绩优者与绩差者动态跟踪，时刻关注员工绩效达成情况，帮助绩差者改进绩 效。 2.1人岗匹配，不同专长、不同能力的员工是否安排在最适合的岗位工作； 2.2贡献与回报匹配，根据贡献的大小，进行价值分配； 2.3时刻关注员工的工作及心理状态，及时帮助员工排解压力和情绪。 3.1设计及时性和多元化的物质与精神激励措施，激发员工活力，保持激情。 4.1建立和营造积极向上、互相信任及融合的团队氛围。 聚焦； 作伙伴过渡。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 员工岗位发生变化，需跟 人力资源配套机制完整、明确 进人力资源配套机制 1.组织设计与管理 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协助部 门进行职能梳理与优化； 2、通过岗位工作分析，明确 部门职责及岗位职责； 3、根据确定的工作岗位，进 行定岗定编，编写岗位编制表 ； 4、通过岗位价值评估，确定 每个岗位的价值，形成岗位价 值评估报告。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 及时有效的招录到适岗人才 2.队伍规划与设置 2.2岗位配置 妥善处理人员离职和辞退 2.3人才队伍结构地图 3.人才培养与培训 3.1培训需求 1、绘制人才层级结构地图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地图； 4、绘制人才潜力结构地图； 5、绘制人才稀缺性结构地图 。 明确业务部门的培训需求 3.2培养方向和发展路径 明确员工培养方向和发展路径 1、大原则：建立分层分类、 4.1增强团队凝聚力，激 多元化激励机制； 4.人员及团队激励 发员工活力与战斗力 2、在大原则指导下，设计具 体激励方案并组织实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、互相信 他人认可，并调整工作方 任、融合及沟通顺畅的团队氛 式，更好的贡献个人力量 围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容、劳动合同签订 、考勤方案、考核及奖金制度等 2、转岗完成后续跟进工作，包括在新部门的适 应性、稳定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上） 全程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但 关注度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及提炼，对问题的 归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 1、人力资源预算初稿的审核 2、梳理岗位在编情况，对新增或缩编情况进行 ； 审视； 2、对预算的欠合理处与部门 沟通； 1、需求确定，明确空缺岗位职责、任职资格要 求、职级及到岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗位匹配性，并与 1、内部调配全程参与； 调配人员及其直接上级做充分沟通，了解当事人 2、外部招募：关键人才 真实想法和意愿。涉及跨部门调配的，需跟进转 （T3/P5及以上）全程参与； 岗流程及人力资源相关配套机制； 非关键人才选择参与。 4、外部招募：发布招聘信息，组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作，旨在帮助新人顺 利度过磨合期。 1、对淘汰人员，在保证合规的前提下，从对公 司品牌影响、成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关键人才或者绩优 人员，竭力挽留； 3、离职人员面谈，充分了解离职真实原因、离 职去向及对公司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与 ； 2、关键人才或绩优人员主动 离职，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程 参与。 1、盘点部门现有人才结构现状； 2、5张人才结构地图的动态管理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部门效能。 全程参与 1、人才发展需求跟进及汇总； 2、绩效改进中关于培训工作的跟进及落实。 以部门制定工作目标、绩效考核、员工晋升、加 薪面谈、奖金分配反馈、先进表扬反馈等工作为 全程参与 契机和切入点，充分做好员工沟通工作，有效发 挥激励作用。 1、引导和影响部门管理者的领导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确职责分工，并设 计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制； 4、协助制定团建费用使用计划，审视费用支出 节奏，协助组织部门团队活动的开展。 1、责权利包设计、沟通渠道 和机制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性 参与。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 人力资源配套机制完整 员工岗位发生变化，需跟 、明确 进人力资源配套机制 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协 助部门进行职能梳理与 优化； 2、通过岗位工作分析， 明确部门职责及岗位职 责； 3、根据确定的工作岗位 ，进行定岗定编，编写 岗位编制表； 4、通过岗位价值评估， 确定每个岗位的价值， 形成岗位价值评估报告 。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 1.组织设计与管理 及时有效的招录到适岗 人才 2.2岗位配置 2.队伍规划与设置 妥善处理人员离职和辞 退 2.3人才队伍结构地图 1、绘制人才层级结构地 图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地 图； 4、绘制人才潜力结构地 图； 5、绘制人才稀缺性结构 地图。 3.人才培养与培训 3.1 3.2 1、大原则：建立分层分 类、多元化激励机制； 4.1增强团队凝聚力，激 4.人员及团队激励 2、在大原则指导下，设 发员工活力与战斗力 计具体激励方案并组织 实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、 他人认可，并调整工作方 互相信任、融合及沟通 式，更好的贡献个人力量 顺畅的团队氛围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容 、劳动合同签订、考勤方案、 考核及奖金制度等 2、转岗流程完成后续跟进工作 ，包括在新部门的适应性、稳 定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上）全 程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但关注 度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及 提炼，对问题的归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 2、梳理岗位在编情况，对新增 1、人力资源预算初稿的审核； 2、对预算的欠合理处与部门沟通 或缩编情况进行审视； ； 1、需求确定，明确空缺岗位职 责、任职资格要求、职级及到 岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或 外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗 位匹配性，并与调配人员及其 直接上级做充分沟通，了解当 事人真实想法和意愿。涉及跨 部门调配的，需跟进转岗流程 及人力资源相关配套机制； 4、外部招募：发布招聘信息， 组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作， 旨在帮助新人顺利度过磨合期 。 1、内部调配全程参与； 2、外部招募：关键人才（T3/P5 及以上）全程参与；非关键人才 选择参与。 1、对淘汰人员，在保证合规的 前提下，从对公司品牌影响、 成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关 键人才或者绩优人员，竭力挽 留； 3、离职人员面谈，充分了解离 职真实原因、离职去向及对公 司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与； 2、关键人才或绩优人员主动离职 ，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程参与 。 1、盘点部门现有人才结构现状 ； 2、5张人才结构地图的动态管 全程参与 理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部 门效能。 以部门制定工作目标、绩效考 核、员工晋升、加薪面谈、奖 金分配反馈、先进表扬反馈等 工作为契机和切入点，充分做 好员工沟通工作，有效发挥激 励作用。 1、引导和影响部门管理者的领 导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确 职责分工，并设计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制 ； 4、协助制定团建费用使用计划 ，审视费用支出节奏，协助组 织部门团队活动的开展。 全程参与 1、责权利包设计、沟通渠道和机 制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性参与 。 1、岗位说明书编制规范： 2、考勤与假期管理制度： 3、绩效考评与奖金制度： 4、员工转岗制度： 1、员工转岗制度： 2、招聘管理制度： 1、辞退处理及补偿金赔付： 2、员工主动离职： 1、绩效考评与奖金制度： 2、晋升管理制度： 3、薪酬管理制度： 4、福利管理制度： 1、团建费用管理制度： 请对以下4个方面进行100分制打分。意见与建议部分请用文字描述。 序号 评价维度 描述 迅速响应，接到任务之 后能及时介入问题，了 解情况，制定对策，力 图解决 多方面寻找对策，争取 资源，问题解决有效、 高效、专业、切合实际 1 响应速度 2 问题解决 3 合作态度 友好合作，亲和力强， 过程中情绪管理到位， 配合积极 4 支持力度 对业务部门有实质性的 支持，能够提出专业意 见 意见与建议 备注 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 其他
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HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 直接上司：各中心领导 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 入离职手续办理与劳动 合同签订 各中心人员考勤统计 各中心意外险、社保公 积金开户缴纳对接及提 供各种合规证明 工伤申报 各中心合法工时申报 1 员工关系模块 各中心制度修订及落实 员工关系劳动纠纷处理 合同续订 考察期 岗位异动 2 招聘 人员招聘 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 HRBP岗位说明 ：HRBP 所在单位：各中心部门 ：各中心领导 直接下属： 人事工作对接 工作描述 时间节点 工作对接人 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前 工需提供健康证的于入职1月内提供 集团人事负责人 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 审批后提交至集团人资部 集团人事负责人 每月3号前 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 子及纸质签字后提交至集团人资部 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 入职2日内、 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 每月14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 集团人事负责人 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 不定时 集团人事负责人 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 不定时 集团人事负责人 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 不定时 集团人事负责人 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 不定时 集团人事负责人 当天 集团人事负责人 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 当天 集团人事负责人 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 当天 集团人事负责人 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 实时 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 人力资源招聘 岗/人资总监 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩薪 酬效岗位 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩效 薪酬岗位 部门 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 ；完成措施；未完成承诺； 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 1、审批流程完整，按格式要求填些规 范 2、资料提交及时 3、参照岗位KPI 1、按时完成，且达到预期效果 2、了解数据差异根因 3、对数据来源及流程提供正确 4、参照岗位KPI
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2020年营销体系HRBP工作规划
2020 年营销体系 HRBP 工作计划 一、总结以下几个方面是营销体系各部门目前急需、重点要解决的问题： 1、 人员招聘问题 2、 人员的稳定性（薪资、发展规划） 3、 绩效考核（激励方式） 4、 各部门的权责、业务流程问题 针对以上问题，2020 年上半年 HRBP 工作规划如下： 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1. 充分沟通，把握核心需求与特定需求。 2. 2 月、3 月是招聘工作最重要的月份，多个渠 1 人员招聘 道有重点的做好各项招聘工作。尽快的满足各 保证关键岗位 重点岗位、关键人才的需求。 人员到位，满 保证每月 3. 为规范人员招聘与面试流程，提高面试效率 足公司各项业 需求人员 与面试效度，拟对主管级以上同事做一次面试 务正常运转需 的到岗 技巧的培训与经验交流。同时针对关键岗位设 要 计结构化面试提纲，有必要的话建立面试题 库，以提高对人才的甄别效率。 1.召开关键岗位人员会议，了解各人职业发展 的意愿，制定针对性较强的培训计划，包括产 2 人才培养 品知识培训和专业技能培训。 提供职业发展 通道，增强人 员的稳定性 2. 制定核心人员的职业生涯发展规划，并制定 培养核心人 相应的培训计划和轮岗计划，包括专业技能及 才，增强人员 管理能力方面的培训。 的稳定性 1. 2020.4 2020.5 检查 现行 绩效 考核 实施 过程 中出 现的 问 题； 2. 结合营销体系各部门的工作目标，拟对考 核 方案进行修订，重新设定绩效目标以及关键考 3 绩效管理 核指标；建立具有激励效果以及品牌导向的绩 效考核办法。 4、对现行相关使用表单进行修改，建议将考核 形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多 方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良 性运行。 提升全体成员 的工作积极 性，发挥绩效 考核对工作的 导向作用 2020.4 备注 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1.熟悉营销体系各部门现行业务流程，了解各 营销体系各 5 部门业务流 程的梳理与 优化 部门的关键工作节点。 2. 通过会议等形式了解各部门在业务流程各环 节的衔接中存在的问题，并据此对流程进行梳 理和优化。明确涉及部门衔接的工作环节的权 熟悉各部门业 务流程 2020.6 责，确保每项工作责权利清晰。 3.明确各项审批权限，制定权限表。 1、培训需求调查。 2、培训项目的确定，根据培训需求调查与沟通 制定培训计划，确定各培训项目并进行重要性 与优先级的排序。 3、根据培训课程设置，开发内部讲师资源，联 系内部目标讲师，协助各培训项目讲师开发培 训课件。预计在本年度逐步建立起一支涵盖销 6 部门培训 售技巧、谈判技巧、重要客户管理、产品知识等 方面的内部讲师队伍。 4、为了充分调动内部讲师的积极性，配合 HR 专业组共同制定《讲师管理办法》。 5、及时保存并系统管理各类培训课程课件及配 套资源，逐渐建成课程资源库，做好知识管 理。 6、建立部门全体同事的培训档案，以此作为晋 升、调薪等人事变动的依据之一。 提升部门整体 业务水平，建 立学习型组 织。建立一支 内部讲师队 伍。 2020 年 6 月前 备注
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华为HRBP转型方案（73页）
人力资源管理新时代 人力资源管理新时代 企业文化：是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方 针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。 经营理念、目的 经营形象 1 6 社会责任 2 经营活动 5 4 经营方针 3 价值观念 经营行为 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定 位 三．华为 HRBP 的学习与 发展 业界人力资源管理角色演进 对业务的价值与贡献 1 、 HR 作为执行 者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 2 、 HR 作为专业人 员 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助 达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 3 、 HR 作为业务伙 伴 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职 能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 关注 : 提高执行效率 交付 / 执 行 Deliver HRBP 关注 : 客户关系维护与管理 战略支持 HR 合作伙 主要 伴 针对内部客户需求提供咨询服务 HRSSC 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 关注 : 优化政策及流程 发现问题 Discover 主要 HRCOE 优良设计 领域专家 设计政策和流程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球 发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2.资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以 实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验 与资 源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部 锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会 议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定 位 三．华为 HRBP 的学习与 发展 华为 HRBP 角色模型 战略 伙伴 核心价值 观传承驱 动者 变革推 动者 HR 解决 方 案集 成者 HRBP 关系管 理者 HR 流 程运 作者 V-CROSS 1 、战略伙伴： Strategic Partner 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 6 、核心价值观传承驱动者： Core Value 华为 HRBP 角色模型 角色 战略伙 伴 角色描述 参与战略规划，理解业 务战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织 落 地。 关键业务活动 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望 远镜”，理解中长期业务战略。 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争 对 手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机 会 和差异，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源 年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地。 华为 HRBP 角色模型 角色 解决方 案集成 者 角色描述 理解业务诉求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制定 HR 解决 方 案，将业务 需求与 HR 解决方案连 接， 并实施落地。 关键业务活动 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求。 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公 司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理 团 队达成一致。 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实 施 计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化 调 整。 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定 政 策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 HR 流 程运作 者 合 理 规 划 HR 重 点 工 作， 有效运作 AT ，提 升人力 资源工作 质量与效率。 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需 求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化。 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对 业务的适用性。 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量， 保 证人员管理工作的客观和公正。 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其是 新 任主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能 力。 华为 HRBP 角色模型 角色 关系管 理者 角色描述 有效管理员工关系，提 升员工敬业程度； 合法用工，营造和谐的 商业环境。 关键业务活动 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让 员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改 进管理工作。 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以 预 防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思 维，通 过业务主管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续 跟踪。 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险。 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设。 华为 HRBP 角色模型 角色 变革推 动者 角色描述 理解变革需求，做好风 险识别和利 益相关人沟通，促使变 革的成功实 施。 关键业务活动 1 、变革方案制定 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人 、 才 氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策。 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制 定 利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟 通。 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源 流程，固化变革效果。 华为 HRBP 角色模型 角色 核心价 值观传 承的驱 动者 角色描述 通过干部管理、绩效管 理、激励管 理和持续沟通等措施， 强化和传承 公司价值观。 关键业务活动 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价 值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和 人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观。 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、 树立标杆等强化。 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利 用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观传 承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进。 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层 级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接 受和理解的方式进行一致性传承 华为 HRBP 角色模型 案例分享 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务 成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规划与业务 规 划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 HR 接口人 （不同 HR 模块） 在大多数情况下， HRBP 作为部门的 HR 统一接 口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 新上岗 HRBP 四大痛 点 角色定位模糊 不清楚公司对 HRBP 的定位和 要求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展 路径 HRBP 的价值不清晰 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 HR 基础知识薄弱 不清楚 HR 整体框架和各模块 之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 不知道如何快速上手 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢了， 弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 选人：人员从哪里来 02 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 •示范效应 •实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问 题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教 练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目， 来提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡 HRBP 赋能总体框 架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会 培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 （ 3E 理论：产出、效率、效果） 应知应会 赋能研讨 实战提升 HRBP 赋能总体框 架 721 模型——人才培 养 A A 70% 岗位实践 B 20% 人际学习 C 10% 课堂掊训 B C HRBP 赋能总体框 架 721 模型——工作计 划 A A 70% 当天的工 作 B 20% 明天的准 备 C 10% 下周的计 划 B C HRBP 赋能总体框 架 721 模型——人生计 划 A A 70% 用于工作 B 20% 用于家庭 C 10% 社交娱乐 B C 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知 识 的学习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块 的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 赋能研讨主要内容 业务能力 BLM （业务领先） 实 战研讨 差异化定制 交付方式 组织诊断实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 项目管理 教练式辅导 管理能力 文化导向管理 1 、机关：按照业务 根据群体差异（销 背 景分别研讨 服、研发、财经等） 2 、区域：按照区域 定制开发案例 集 中研讨 干部队伍管理 员工敬业度管理 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、 人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思考，务 实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 三、战略管理： BLM 原理与应用 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、 人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思考，务 实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队 伍 3. 持续改进、持之以恒 一．战略管理： BLM 原理与应 用 二．组织诊断 三．教练式辅导 四．新上岗干部 90 天转身辅导 一、战略管理： BLM 原理与应用 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、 人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思考，务 实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 一、战略管理： BLM 原理与应用 领导力是根本 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和 机会的洞察与设计以及项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执 行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确 保 这些设计是切实可行的 一、战略管理： BLM 原理与应用 价值观是基础 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、 团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映 在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中 的 一部分 • 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 战略是由不满意 / 不满足激发的 Ø 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 Ø 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差 距 的一种量化评估 Ø 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 Ø 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略设 计 战略意图： 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察： 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机 遇 和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 创新焦点： 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点 和 深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计： 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计 提 供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和 风险管理） 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—市场洞 察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发 展和市场经济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这 些改变对公司来说意味着什么 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略意 图 战略意图——我们要去哪里？ 1 、愿景 2 、战略目 标 3 、业务目 标 组织机构的方向和最终目标 • 与公司的战略重点相一致 • 体现竞争优势 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—创新焦 点 1 、未来业务组 合 2 、创新模式 3 、资源利用 进 行 与 市 场 同 步 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设 计 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 应以对外部的深入理解为基础 • 着眼于更好的利用内部能力和持续 改进与变革 • 探索可替代的业务设计 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设 客户选择 谁是你的客户？ 计 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略制定的落脚点是业务设 计 业绩或机会差距 战略 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 对现有的和期望的 业绩之间的差距的 感知触发战略创新 对比现有的与 期望的 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风险管理 与公司的战略重 点一致并作出贡 献 能力要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 新的业务设计所要求的 能力是什么？包括组织、 技能、考核标准、文化 和对价值网络中合作伙 伴的依赖程度。 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设计是迈向执行的关 键 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略的意图 这个业务设计是否提 升了公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有 能力上？ 能否获得所要的新能 力？ 我们有能力管理潜在 的风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—业务领导力领先模式 - 执 行 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 人才 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—关键任 务 • 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 • 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 • 是连接战略与执行的轴心点 • 是执行的其它部分的基础 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—正式组 织 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的 重 要任务 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—人 才 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—氛围与文 化 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感 二、组织诊断 组织诊断概念 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方 法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提 高绩效。 ——《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ，找到原因，并影响管理团队达成共识。 二、组织诊断 组织诊断过程 切入组 织达成 约定 反馈结 论有效 闭环 达成共识 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 明确方 案设计 模型 收集信 息分析 根因 逻辑优化 反馈改进 建 1 、信 息收集 模 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2、 分 析 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 4、 验 证 3、 假 设 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 二、组织诊断 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向 基层团队提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 二、组织诊断 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 二、组织诊断 团队诊断与辅导活动的关键流程 改进跟踪 管理优化宣讲 诊断交流 分析与建议 梳理与总结 员工访谈 问卷调查 了解团队 启动 二、组织诊断 团队诊断——启动 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启 动 切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获 取 重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 二、组织诊断 团队诊断——员工访 谈 目标 获取团队的详细情况 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访 谈问题 2 、实施访谈，注意挖 二、组织诊断 团队诊断——梳理与总结 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息， 还 能发掘隐含的信息。 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 二、组织诊断 团队诊断——分析与建议 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 二、组织诊断 团队诊断——诊断交 流 目标 1 、帮助基层主管改进 工作方法，提供团队工 作能力。 2 、通过与基层主管的 交流，了解诊断分析的 不足。 方式 关键活动：诊断交流 二、组织诊断 团队诊断——管理优化宣讲 会 目标 1 、向全体员工表达管理团 队正视 不足、勇于改进、打造卓 越团队的 积极意愿。 2 、向全体 员工展示团队工作改进 思想与行 动，进行公开承诺。 3 、引导、 激发管理团队提升团队 管理的积 极意愿，能够更主动更有 效的进 行团队管理工作。 4 、引导、激 发全体员工参与团队 改进工作， 提高全体员工的工作积 极性。 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与 挑 战。 4 、倾听员工更深 入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问 题 和改进行动处理完毕。 8 、总结。 三、教练式辅导 教练式辅导—— GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成 熟 的辅导方法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工 作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最 大化。 三、教练式辅导 教练式辅导—— GROW Reallty 现状 Options 选择 R Goal 目标 O G 增强意识 承担责任 W Will 意愿 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用 于管理者对员工的辅导，同样适用于其他领域。 三、教练式辅导 手把手指导 VS 教练式辅 导 手把手指导 教练式指导 被动的做事，主动性差 提升独立思考和解决问题的能力 缺少责任感 主动做事，能力提升，个人成长 增加依赖性 激发被辅导者的潜能 适用于准备度低的员工 双方建立更深的信任关系 适用于时间紧迫的简单 问题 适用于有一定准备的人 …… 授人以鱼，三餐之需 …… 授人以渔，终身之用 三、教练式辅导 教练式辅导——目标（ G ） Reallty 现状 Options 选择 R Goal 目标 O G Will 意愿 W GROW ：制定目标 的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的 目标， 而不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情 况下 浮于表面的问题不是真正的问题 GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是 什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标 对你很重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如 何做的？他们的做法对你有什么启发和 借鉴？ • …… 三、教练式辅导 教练式辅导——现状 （R） Goal 目标 R O G Will 意愿 Reallty 现状 W GROW ：了解现状阶段的关键 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了 点 解现实情况，尽量更多的了解现状，并 识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了 解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到 全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例 而不是判断 Options 选择 GROW ：了解现状阶段的常用问题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果 如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何 影响？对你有何影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前 进？ • 我们的目标是否还有效？ 三、教练式辅导 教练式辅导——选择 （O） Goal 目标 R Reallty 现状 O G Will 意愿 W GROW ：选择方案阶段的关 •键点 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定 一张可供选择的行动列表。 • 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 • 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅 导者选择方案之一 Options 选择 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的 和以前不一样？ • 如果……，你觉得会发生什么？ • 你还需要我给出哪些建议？ • …… 选择当第一个方案出现时，不要停止寻找其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ，甚至 第 三、教练式辅导 教练式辅导——意愿 （W） Goal 目标 R Reallty 现状 O G Will 意愿 W GROW ：确认意愿阶段的关键 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被 点 辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划， 该行动才最有可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者 在这个过程中起的是协调作用，而不是 将自己的意志强加于人。 • 规划具体行动的时间安排 • 探讨并承诺你可以提供的支持 Options 选择 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方 案？ 它可行吗？它是否能达到你的目标？ • 下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它 们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获 得这些资源和支持？ • 谁可能会对此有些帮助？ • …… 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 四、新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特 征 成功转身的干部 干部 未能成功转身的 善于迅速分清主次 ① 拥有很强的专业知识并精通行业， 了太多的时间 ① 来自不同的领域，在初始阶段 ② 花 能够识别并发展各种关键关系， ② 太聚焦于工作任务本身的完成， 在组织中迅速建立人际关系网络并展 忽略了建立并发展信任的工作关系， 现团队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一 ③ 同一时间追求太多目标，且缺 个 统一的目标并激励下属为之努 乏 有说服力的策略 力 ④ 没有与主管澄清期望 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳 风 格等 定性与安全感的需求，常常出现意想 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基 不到的事情 于对变革正确的评估，明确地传递对 变革的自信心和对下属的信任 四、新上岗干部 90 天转身辅导 三个关键人物 四、新上岗干部 90 天转身辅导 新干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 我该 为哪些近期目标而努力， 建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ 四、新上岗干部 90 天转身辅导 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 01 st 前期准备得 知你被选中 02 nd 第 1 - 30 天 融入团 队 建立关 系 03 th 第 31 - 60 天 规划速赢 04 th 第 61 - 90 天 加强影响 05 th 第 91 - 180 天 走上轨道 转身结束 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 四、新上岗干部 90 天转身辅导 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 技能上的转身： 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变 化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母 我该 为哪些近期目标而努力， 建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 四、新上岗干部 90 天转身辅导 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？ 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财力和物力，以组 建新的业务部门或启动新项目 建立架构和体系组建有凝聚力的、高绩效的团队设法应对有 限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的团队拉回正轨 使士气低落的团队活跃起来短期内快速产生决定性的变化避 免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现在却面临严峻挑 战的组织重获新生 根深蒂固的文化氛围必须说服、驱动员工 改变重组优秀团队，聚焦新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部门或团队，维持 并扩大其现有成果 很好地防御生活在令人尊敬的领导者和其打造的团队阴影下 想办法将业务带到更高的水平 保证“速赢”的近期目标，这将有助于建立信誉度识别不同类型的业务特点，采 取相应的策略 四、新上岗干部 90 天转身辅导 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 四、新上岗干部 90 天转身辅导 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ 对新岗位进行战略思考，并上下对齐 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 我该 为哪些近期目标而努力， 建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？
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