HRBP工具：6个盒子
六个盒子 今晚的分享主题是六个盒子，分享内容有三块儿， 第一就是组织诊断，以六个盒子为什么是主持诊断组织诊断的工具呢？ 第二就是六个盒子的拆解，每个盒子大概是什么意思，我们重点去讲讲关键的 几个盒子。 第三，就六个盒子的适用场景，就说一下我们这个六个盒子工具在落地和实施 的时候一些注意事项。 第一部分组织诊断和六个盒子。首先什么是组织诊断，六个盒子我们知道它属 于组织诊断的工具，我们先来去理解一下什么是组织诊断。所谓组织诊断是指对组织 的文化结构以及环境等各种因素的综合考核和评估，来确定组织要不要变革，如何变 得更好去满足组织的可持续的发展。 比如说有一个典型的组织诊断的层次分析，它分为三个层次，从下到上分别是 个体层次，群体层次或组织层次。那么他们在做分析的时候，比如说个体分析，要研 究个体的效能，那就会输出他的职位满意度，个体的绩效，个体的发展；那么在分析 他的要素的时候，就是技能的多样性，任务的统一性等等，这是分析的要素。如果从 上往下梳理的话，就要从组织的一般环境和行业结构进行分析，分析的要素就包括了 技术，战略、结构，人力资源及信息化系统等等。他诊断的输出结果就是组织效能， 包括整个组织的绩效，除了组织的诊断和个体的诊断之外，就还有就是群体的诊断， 他要分析的要素就是目标的清晰度，任务的结构，还有群体的构成的，它最后的输出 要保证团队的效能，这就是一个非常简洁的组织层次的诊断。 那么组织诊断是在上个世纪 50 年代组织行为学所兴起的一个研究领域，有一大 群西方学者呢就提出来非常多的组织诊断模型，那比较有代表性呢，就有立场分析， 五星模型、六个盒子、麦肯锡、七 s 等等，一会儿会简单给大家做介绍。刚才我们是 从一个非常简洁的角度去理解组织诊断，那么从专业的角度呢他组织诊断他是这么说 的，组织诊断是对组织当前如何运作的一个理解过程，核心在去理解组织有效性的驱 动因素。一个完整的组织诊断呢包括三个步骤，一个是收集组织相关的信息，第二去 分析数据，第三是根据这些诊断信息为组织变革和发展提供干预的措施。 我们现在这些组织诊断模型呢都是为组织诊断的这个目的而服务的。组织诊断 模型它的主要建模逻辑第一就是偏向数据的分析，或者说源于大量的文献的资料，他 重点及研究组织行为的特定的方向，比如说员工压力，领导力，激励问题，解决群体 动力等等。除了这些因素，也可能会涉及更大的组织，以他的背景因素，比如说环 境，战略，架构与文化。组织诊断模型的另外一个方向是偏向于经验性的知识，就是 源自一些典型组织内部的专业人士一手的经验，不过遗憾的是，就是多年的有经验的 人士的一些经验数据会比较缺乏，比如说团队问题的解决，员工的激励，或者说管理 者与雇员之间的沟通场景和案例啊，这些案例和场景呢本身也会具有一定的不可迁移 性。所以我们后面会看到很多组织诊断模型都主要来自于专家的分析，而不是来自于 企业人士的经验总结，我们重点要去区分一下组织诊断和预选诊断，因为组织诊断那 个词啊特别像是从医学诊断那边长出来的。医学诊断，有一个竞买暗示或者叫前提， 就是假设这个病人出了问题啊来去寻找医生，或者说医疗机构寻找病因。而我们的组 织诊断并不完全是假设这个组织是有问题或者有状况的，所以我们第一条就是组织诊 断，却要反对组织可能出了问题的潜在假设。组织诊断和医学诊断还有一个重大区别 是组织诊断更关注于它的发展导向，也就是说把组织诊断当成一种新的视角来去寻求 增强现有组织功能的方法。比如说，许多管理者并没有遇到具体的管理问题或者组织 问题，他可能只是希望对部门绩效相关的能力进行全面的评估，也包括评估部门对个 体成员的影响是什么样的，以判断组织未来的发展和改善。 第三个，组织诊断与医学诊断的区别就是组织诊断更强调合作精神，因为医学 诊断以医生和专家为主，而组织诊断不只是我们 od 或是相关专家的职责，还包括广大 的管理者、组织成员。用阿里巴巴的 hr 的话来说呢，组织诊断不应该只是组织成 员、leader、专家理性的一个收集组织问题，分析组织现状，便于组织去改善的一个过 程，同时也应该是组织成员之间、组织的成员与 leader 之间感性的共同看见问题，共 同陪伴，共同成长的一个过程。 在展开六个盒子的拆解之前，我们先说一下六个盒子之外的其他的经典的组织 诊断模型。 第一个是库尔特鲁因的立场分析模型，在 1951 年的时候，库尔特鲁因它就建立 这样一个立场分析模型，他指出任何一个组织都会存在两股力量，一股是推动变革的 力量，一股就是阻碍变革的力量，如果这两种力量实力均衡，组织就会处于一个均衡 的状态。一个组织要去发生变革，那么它的驱动力必须要超过它的制约力，从而去打 破平衡。库尔特鲁英的立场分析模型，它的主要优点就在帮我们去识别哪些力量是能 够改变的，哪些力量是不可改变的，从而去促使我们集中注意力去应付那些能够消除 的阻力。 接下来我们说一下麦肯锡的七 s 模型，在上个世纪七八十年代的时候，麦肯锡 的顾问他们访问了美国历史悠久的最优秀的 62 家大公司，其中包括 IBM、德州仪器， 惠普，麦当劳等这些行业的翘楚。对这些企业深入的调研，他们就提出来一个七 s 模 型，这个模型来指出企业在发展过程中必须全面考虑的各方面的因素，一方面是企业 的硬件就是战略，结构和制度，另外一方面就是企业的软件风格，员工技能和共同的 价值观。七 s 模型最大的贡献就是提醒我们的管理者，软件或硬件同样重要，他的缺 点在他只追企业内部进行分析而忽略的组织外部环境的分析。不过，这个并不影响麦 肯锡七 s 作为一个优秀的组织诊断工具。 在 20 世纪 60 年代，美国管理专家加尔布雷斯开发了这个 star module，翻过来 就是模型或者叫新型模型。在这个模型中呢组织的核心要素被分为五类，战略架构， 流程奖励，人力资源管理，这个五星模型比起其他模型呢会显得更危险。加尔布雷斯 认为就是新型模型，它会体现在组织设计上的一个整体性概念，它潜在的含义包括了 组织的含义，绝不局限于组织结构本身。不同的战略会导致不同的组织形态啊这心灵 模型的五个顶点呢也就代表着管理者在进行组织设计和变革的时候可以使用的杠杆， 通过这几个杠杆来去影响员工的行为，进而影响绩效和企业文化。这个模型呢最大的 特征是站在管理者的角度。 简单介绍一下我们行业的组织诊断模型之后，我们重点来拆解一下我们今天课 程的主角，六盒模型。六盒模型我们通俗也叫六个盒子，是由韦斯伯德于 1976 年总结 提炼而成的，在 2010 年才引进到阿里巴巴的支付宝，在 2013 年的时候，在阿里的其 他子板块儿广泛应用。阿里的人力资源，结合他们的实际情况融入自己的理解，把这 个组织者的模型高度的阿里化。比如说会有一句话就是说，不管业务和架构怎么变， 我们六个盒子跑一遍。六个盒子的主要逻辑在关注组织内部的问题，而且重点通过诊 断问题来去解决是什么和应该怎么样的之间的匹配问题，提出的问题不是由模型来预 测的，而是基于我们员工，还有我们 od 的经验产生。 六个盒子的模型，它隐含了两个前提条件，第一个前提条件就是正式系统和非 正式系统，正式系统就是组织我们要声称做的那些政策或程序。而相反呢，非正式系 统是那些实际已经发生的行为，组织内部的正式和非正式之间的差距越大，那么组织 的效率就越低。 第二个前提就是组织与环境之间的契合度，就现在的组织和组织应该应对外部需 求之间方式的差异。韦斯伯德把这种外部的需求或者压力定义为我们的客户、我们的 政府。这两个前提可能不是特别容易理解啊。但是我们首先要知道这个模型的基本逻 辑，并不是说我们问题是来自于模型的逻辑推演，而是由各种诊断性的问题归纳出 来，而且我们六个盒子，及简要地提及外部环境是如何影响我们这个模型的，并没有 去深入的解读。在六个盒子里面，韦斯伯德对每一个盒子都提出问题框架，像一些问 题的例子就如下目的，组织成员是不是同意并支持我们组织的使命和目标。第二个结 构，组织的目的和内部结构是不是一致的，第三关系，个人之间，部门之间以及个人 与工作性质之间都存在什么样的关系，他们是相互依存的吗？关系的质量是什么样 的，重组的模型是什么样的，奖励组织，正式奖励是什么，组织成员绝的奖励是惩罚 又是什么，该组织需要用什么来适应环境。领导力，领导者是否确定目标，他们是不 是在计划中体现了它的目的，有用的机制，这些机制是不是能够注意或者阻碍组织目 标的实现？ 韦斯伯德提出了问题的框架，但是它没有去深入解读每个盒子之间的问题，关 联度。这些内容呢就需要我们去进一步拆解的。阿里巴巴的 hr 们，他们是如何运用六 个盒子的呢？首先，他们把六个盒子并不当成一个非常严谨的诊断模型，而是把它当 成一个团队沟通和对话的工具，用这个工具来去代表不同的视角，用一个叫构建的思 维来去看组织的现状。或者说阿里巴巴的 hr 把六个盒子呢比喻成一个雷达的模型，把 组织的现状投射到雷达图上。大家都来看一下，都看到了什么？组织发生了什么？为 了解决什么样的问题，我们组织需要去做变革或者突破的，其实是提醒我们 hr 关注的 视角，不仅是雷达图上每个独立闪烁的点，还要去关注整个屏幕上不同维度之间的变 化，要具有更大的事业更为立体的角度。在运用六个盒子的时候，阿里巴巴 hr 提出了 两个视角，非常值得我们其他一串去借鉴或学习。 第一个视角呢是从未来看现在的能量，阿里巴巴现在很多业务都属于开拓性质 的，前无古人，如果所有人都沉浸在过往的运营的思维里头，就很容易去局限住阿里 内部呢，会经常有这样的对话，你做的决策是基于利益计算还是基于相信。业务的投 入产出可以通过计算来其名诶，但这样的事情往往是在复制过去，而烦是创造未来的 事情，通常是无法用现成的逻辑计算的。所以阿里会有一句名言叫相信相信的力量。 所谓相信，就是我们这个业务的初心是什么，这个社会会因我们而有什么不同，然后 我们再看一下我们应该坚持什么，打破什么。因此阿里巴巴的 hr 团队获得 od 团队在 应用六个盒子的时候，很关键的一个作用是定期的组织活动，让大家回到我们业务出 发之前的初心，让整个团队共同去找到由心而发的能量，脚踏实地，更好的创造未 来。 从未来看现在的能量，它其实就是一种创业性的思维，阿里巴巴的 hr 提倡我们 去用六个盒子呢，还有另外一个视角叫从客户看我们。阿里巴巴内部在谈战略的时候 有三个经典问题，who，what，how。大家都会习惯性的在 what 和 how 的界面工作， 而很少有时间聚在一起讨论 who。就是我们的客户是谁，谁是我们的主要客户，谁不 是你的客户，我们对此会有很深的体感。当部门存在协同问题的时候，本质上往往是 大家对客户选择的不同，只有让他们认识到这一点不同，并对客户是谁达成共识之 后，合力才能自然而然的产生。还有一种很典型的场景是业务部门获得，包括我们 hr 本身都会总是不自觉地去拿把一些解决方案来去套客户的需求，我们并没有天然的具 备真正去倾听并理解客户的需求的能力，所以六个盒子呢有一个好处就是我们在一起 做组织诊断的过程中，通过一些特定的流程互动的方式，帮助我们从惯性走出来，把 脚真正的穿到客户的鞋里头，才是从客户看我们的思维方式。所以六个盒子它不是简 单的一个组织诊断的工具，它其实是一种新的思维方式，是从未来看现在、从客户看 我们的新的思维方式。 六个盒子的具体内容是什么呢？首先我们简单看一下六个紫的六个维度，不同 维度的含义和代表性的问题是什么，那么第一个盒子呢就是使命与目标，其实希望我 们能够去了解目标是不是明确，组织是不是有清晰的使命，员工是不是理解并认同公 司的使命，这是第一个盒子。那么第二个盒子是结构与组织，就是企业内部的工作是 如何被分配的，考虑到使命的时候，人力资源的分配是不是合理。第三个盒子是关系 流程，就公司各单元协调的方式是什么样的，缺乏协调会，不会引来矛盾。第四个盒 子是奖励激励，考察所有需要完成的任务是不是有相对应的激励措施，奖励是支持还 是阻碍了任务的达成，第五支持工具，支持组织工作的系统和流程是什么样的？第 六，管理领导，被视为密切观察其他五个盒子中非常重要的最后一个盒子，它的作用 是来确保其他五个盒子是不是处于均衡的状态，如果失衡，要采取什么样的行动来去 修正。 那这不同的盒子它的具体作用是什么呢？如果用一两个词来总结的话，那么第 一个盒子使命与目标，它的作用就是指明方向，使众人行；那第二个盒子就是结构与 组织，它的作用就是排兵布阵，知人善用；第三个盒子的主要作用是建机制造图样， 第四个盒子的主要作用是在梦想驱动，奖谁罚谁；第五个盒子的作用是协调资源，扩 大影响力；第六个盒子的作用呢就是发现问题及时调整。 接下来我们一个盒子一个盒子给大家去拆解。首先是第一个盒子目标与使命， 在做组织诊断的时候，主要是诊断，就是我们为谁去创造什么样的价值。诊断的主要 三个依据就是我们的目标是不是清晰明确，我们的目标在内部一致性是什么样的，最 关键一点就是我们这个目标大家是不是为之兴奋。每个公司都会有这样或那样的目 标，这关键在我们问员工或者跟团队做诊断的时候，公司目前是什么样的使命，公司 具体的目标是什么样的，很多人可能都答不上来，或者回答的时候答案是不一样的。 一家公司的目标或者使命是组织诊断的焦点所在，这也是我们把这个放在第一个盒子 的关键因素，后续的五个盒子都是按照目标进行诊断的。只有明确的目标，我们的诊 断才能保证正确的方向。我们如何去设定一个有挑战性的，让大家觉得兴奋的目标 呢？这是我们第一个盒子，除了我们要去做简单的诊断之外，我们要完成了另外一个 任务，我们在谈论如何是好的目标了之前，其实是有一个基本前提的，就是我们的员 工或团队成员要对企业的使命、愿景、战略有足够清晰的认知。大家可以看一下我的 配图，我们要知道，我们的目标是在战略和我们愿景和使命一个什么样的位置，大多 数企业或者团队在第一个盒子出现的问题的时候，他不是缺失目标和使命，而是目标 和使命不够清晰和坚定。我们所有企业的目标都应该以企业使命，愿景，战略建立关 联的，反过来说，如果我们制定的目标不能够使企业达成他的长期使命，不符合公司 的愿景，那么它一定不是合理的目标。 具体如何去制定一个有效的目标呢？我觉得主要要体现三个特征，地势兴奋度 是个兴奋度呢就是鼓舞人心，但是可以预期有些挑战的，但也不一定让人舒服的，可 以理解为站在新有能力的边缘不安现状，也就是企业正常发展能够达到的高度，通常 也没有必要去额外的聚焦，只有那些在成功道路上的拦路虎才是有价值的，有挑战性 的目标。 很具体地说，像我们去开拓北上广深的一线城市的市场目标，一开始呢我们通 常是非常困难，如果直接投入失败，风险非常高，因为还没有经验，所以呢就需要在 发展一线城市业务方面去制定一个有挑战性的目标，比如说首先建立在北京用户群里 中的认可，这个目标就是站在能力的边缘去挑战我们的极限，有一定的兴奋度。有效 的目标还有个特征就是叫一致性，团队是可以主控的，至少不是完全被动接受的一个 环境。也就是这个目标要有很多人去协同，不能出现一些传统的命令式的形式，60% 的这些目标至少要来自于我们底层的声音，下面的声音应该被听到，这样大家的工作 才会更有动力。也就是目标，必须要达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分 沟通后的共识。没有达成共识的目标其实不能算是目标，至少他不是一个好的目标， 让员工觉得兴奋的目标。有效的目标还有一个关键词就是清晰度，首先要用曾经似的 提问来去找的根源，有时候直觉的反应他不是一个有效的目标，比如当我们去发现分 销业务渠道的收入低，你可以设置为提高分销业务的渠道拓展作为目标，但是更有价 值的事要问几个澄清式的问题，分销业务的收入为什么低呢，势头又不足，人员团队 不够，还是产品和该市场的客户需求不足，任何结果不满足，直接的原因背后可能还 有一层我们能够主控的成因，只有找到根源的问题，才有可能去落实到更有实效的目 标。或者我们可以从相反的方向去追问，要完成这个目标是什么，再拖我们的后腿， 也就是发现达成这个目标道路上的瓶颈是什么，车子跑不到目标，不一定是目标不清 晰，而是我们车子缺油，如果我们发现有些目标久攻不下，背后必有蹊跷，我们要去 做目标的复盘，来去发现造成目标完成不了的那些平静的任务点。所以有效目标关键 在他是不是能够清晰。设定一个有效的目标，除了我们前面提到的兴奋度一致性清晰 之外，在目标的表达方面呢还要用去一些平实易懂的语言描述，避免使用那些概括模 糊的词汇，比如去提高综合竞争力，这种言之无物的语言呢，其实是没有力的。要有 一些具体的数据，那在这个时候我想推荐大家去学习一下这两年比较火的 OKr 啊，那 所谓 OKr 它就是一种目标与关键成果的管理方法，o 呢可以理解为目标，kr 就可以理 解为关键的成果。浓缩在一起呢就是为了确保达成目标的关键成果分解与实施的方 法。 举个例子说，目标我们是登珠峰，方向非常明确，分解出来三个 kr 分别为目标 的三个里程碑，能够去充分支撑目标的达成。action 呢是支撑 kr 达成的任务与动作制 定 OK are 的时候，action 可以作为可选项，可以去根据我们个人使用的习惯或者团队 整体要求来决定是不是使用。OKr 跟我们传统的 KPI 的主要区别在于，OKr 主要强调对 于项目的推进。我们的 KPI 呢，主要强调对于人士的高效组织，前者要求的是如何更 有效的去完成一个有野心的项目，而后者更强调是如何保质保量的完成预定的目 标，OKr 相对于 KPI 而言，它不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。用 通俗易懂的话来说就在 KPI 只能让驴使劲走哦，OKr 而用于去保证我们的驴去朝正确 的方向走，有些驴会拼命的往前走，不希望也落后于别人，那这时候我们的 OKr 啊， 用于帮助我们的驴去少走弯路。一家公司能不能用 OKr，首先要看就没有正确的驴。 既然说到了 OKr 啊，我们多说两句，因为 OKr 的出现呢并不是来消灭我们的 KPI，OKr 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁替代谁并不重要，找到合适的这种绩效 考评方法，这才是最重要的事情。对应我们这个话题，如何设定一个有效的目标，比 如像我们的销售来讲，他更 care 是如何保持持续稳定的收入，因此就需要有强性的目 标来去约束我们销售人员应该完成任务，所以他需要的是 KPI，而不是 OKr 啊。而对 于营销货 marketing 团队来讲，他们最需要是将影响最大化，而过于刻板的 KPI 会限制 于我们营销团队或市场团队的灵活性，因此他们更适合用于 OK r 而不是 KPI。对应制 定目标也是如此，有的团队就是合作一个非常具体的目标。 接下来我们说第二个盒子组织与结构，组织在这里是一个动词，也就是说我们 如何把人组织在一起，做的井井有条，分工清晰，从而为我们的目标服务。在第二个 盒子里头有两个评判的依据。 第一个就是我们分工是不是足够清晰和明确，会不会出现人与人之间的摩擦； 第二就是我们的组织是不是高效能的运作。所以当我们在做第二个是诊断的时候，主 要的切入点都是组织的效能，组织的分工，组织的权责和组织的边界。如何去提高我 们组织运作的效能呢？我觉得首先推荐大家去阅读一下我们华为的基本法，第二呢也 推荐大家一起来去学习，像京东的是 14 个组织原则，我们就重点说一下京东呢是四个 组织原则，挑几个简单给大家归纳一下，再提高组织效能方面呢？我觉得京东的这 14 个原则哈是有非常大的启发性的，我们挑出来九条啊给大家去分享一下。 第一条是价值观第一原则，京东把员工从能力、业绩、价值观三个维度把员工 分为五类，金子、钢铁、废铁和铁锈，倡导的是 80%的刚和加 20%的金子，团队结构 价值观是不是切合永远是地位的能力，才能排到第二位。大家可以对比一下阿里巴巴 的员工分层，其实逻辑跟这个也是非常类似的。 第二条第二个原则叫 ABC 原则，京东实行的是两级决策，比如说 c 级在财务审 批，人事管理、日常运营等一般性的决策只报两级 ab 就可以了，就简称为 ABC 原则， 核心再去简化审批流程，提高管理效率。 第三个叫一拖二原则，就是管理者最多只能带原来的团队或者原来的公司，两个 下属进新的团队，如果你想引入更多的人才，那只能推荐到其他团队，他的目标就是 希望能够营造简单的管理范围，避免拉帮结派。 第四个，我们要学习的原则叫备份原则，作为京东的管理者，如果入职满一年没 有培养出来，三年内可以继承自己岗位的 backup，在第二年就没有晋升加薪，或者再 有新的发展机会，不会被优先考虑。 第五个原则就是七上八下原则，俗一点来讲就是七成熟就可以任用了，对于京东 体系内的价值观良好能力达到岗位要求的 70%的员工，七分熟就可以上岗，八下原则 讲是 80%呢都要从内部去培养提拔，20%是外部招聘，京东的组织原则。 第六个就是两下两轮原则，两下就要求管理者每年至少两次到一线去支援，来保 持他们对用户体验和业务流程的敏锐度，两轮就要求管理者每年至少两次去其他部门 轮岗，至少有一次去对口的业务或协同部门来去提升他们业务之间的相互协作。 还有个叫 8150 原则，实质上就控制我们的管理幅度，每个管理者呢至少要带八个 下属，如果他们的下属超过 15 个人，可以增设一个管理者。对于我们基层作业人员的 管理者，管理相对简单，管理幅度可以很大，一般要求不少于 50 个人。这就是 8150 原则，目标就是通过控制管理者的数量来最大限度提升整个组织的管理效率。 京东的组织管理呢还有两个原则，一个叫会议 333 原则，京东的管理者必须练就 3 页 PPT 讲明白核心问题，30 分钟结束，会出结果，最多三次会议解决问题的本领。 第九个原则就是考核的三项原则，所有的员工和管理者的考核 KPI 都不超过三 项，超过像幺六警示或者观测项，考核 KPI 全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把 精力放在最重要的事情上。 我们只分享最有用的这九项原则，其实还有 15 项原则，大家可以上网去看这些 资料或素材，我们用一个什么样的组织来达成我们的目标，我们就会去提高我们组织 的效能，我想京东这些原则给我们一个答案和方向。 第三个盒子呢是关系，流程。关系，流程呢是一个动态的过程，它是将人的静态 的能力进行释放，这个盒子的依据判断标准呢是在流程是不是清晰，是不是顺畅，只 有顺畅的流程才能让大家的能力顺利的导到我们的目标来。上一节微课，我们提到华 为的流程化组织的厉害，我们还说到了，华为共有 16 个一级流程，今天我们继续来去 膜拜一下华为的核心业务流程，华为的核心业务流程总共有三个，一个叫 idp，流程叫 产品集成开发流程，一个是 lt c 流程，就是购买意向都收款的流程，另外一个就是 it are 流程就是售后解决的流程。华为公司认为一个公司最基本的三件大事，IDp 就是把 产品开发出来；第二件大事呢就把产品变现，要有客户去买，形成订单发货，安装， 验收和回款；第三件事情呢就是要去解决问题，华为认为只有上帝做的事情才没有问 题，当时没有问题，时间长了也会有问题，有问题那我们就需要去解决，产品就需要 不断的升级。华为认为流程最大的价值在首先是解放劳动力，为什么流程改进一小部 绩效能改进一大步。就像我们身边的火车，我们平时感觉不到他的贡献多，但十年下 来有火车跟没有火车，它的效率差别是非常大的。我们人员的物资流动，如果今天用 三轮车，明天用皮卡，整个社会的运作效率非常低。那么华为的研发 5 万人，每年有 将近 5~600 亿的研发费用，没有 id p 流程及协同根本是不可想象的。有一句名言：应 对马拉松似的，激烈的残酷的竞争，海量简单重复的事情，用流程系统去解决是最明 智的选择。流程化的组织，它不仅仅是把我们的员工从一线解放出来，而是把所有人 都解放出来。流程的价值还有个管理要点，就是最顶级的管理，它其实是系统化管 理。借鉴一下我们美国哪个人与制度的关系。有意思的是就是制度或系统，他们都是 同一个英文单词 sixteen，美国的法治系统呢其实也是一个大平台，使得我们美国总统 能够在上面非常好的去驾驭这个局面，他只需要关注 system 覆盖不到的那些领域，所 以美国是个非常小的政府，只有 15 个内阁成员，能够覆盖全球的事务，可以用一句话 来总结，就是最顶级的管理是靠流程。 为什么今天我们日本的电子产品基本上在消费级市场全军覆没，特别像日本的 照相机，mp3，游戏机，学习机.在华为看来，他们是属于一种叫原创式的产品，而苹 果把这些原创式的产品呢变成了一个智能手机，它的成本比日本的一个照相机还便 宜，携带和使用都非常方便。日本呢把这些东西呢做的有模有样，一个功能一个产品 却是被苹果一个产品全部收掉。其实管理也是这样的，不要搞成多层皮，产生很多管 理部门，人为地割裂这种业务流。所以华为的流程化组织呢，给我们这种启发，就是 管理体系不能搞成烟窗式的，而是要搞成流程，因为原装是的管理呢，是违背以客户 为中心的基本原则，所以华为的除了她文化之外，我们还要可以去重点学习他们的流 程化管理思维。 第四个盒子呢是回报与激励，关注的是我们团队层面讲的是如何对个人进行激 励，如何支持和帮助了大家，回报说的就是你应该得到的东西，而激励指的是额外得 到的部分。在盒子四里头，我们关注更多的是激励，激励既包括了正激励和负激励， 都是为了激发我们员工正向的行为，从物质和精神两个层面进行激励。一个完整的激 励体系在这个方面都要包含在内的，针对不同的群体，我们要知道他们关注的点是什 么，从而拿出一种有效的激励手段。这个盒子我们就不展开讲了，希望我们传统的 hr 能够去关注我们科技互联网公司的人性化的管理，而我们互联网科技公司呢可以去关 注我们同行在海外公司的这些标杆表现，而且最有效的激励往往是让我们帮员工找到 他们工作的意义本身。 第五个盒子是支持与帮助。他的关键点在我们如何能够更好的对组织成员赋 能，他关注的是我们能不能去帮助人及组织，我们已经搭建好的赋能体系是不是发挥 了真正的作用。关于赋能这个词会在这两年也非常的热门哈，我们除了去给员工赋予 能力，构建一个能量场之外，我们还能做什么？前年呢，京东在讲他们赋能的时候， 他们提到了四个赋能，一个是组织的赋能，就是给各个部门去配置一些除了 h rbp 之 外，还可以考虑配财务的 bp，在研发上呢为我们的事业提供支持，比如说金融方面的 独立研发团队，让这些小团队去贴近业务来实现小臂还能够快速作战，这就是组织的 赋能。除了组织上的赋能，京东其实还有三个赋能，一个叫实践的赋能，就是在组织 很小的时候，我们可能要做全面托管进行实践，给他相应的支持，等他真正的成熟壮 大，再把它独立出去，同时也帮助他们做相应的决策，特别像一个孵化器。第三个赋 能就是专业的赋能，提供专业工具，信息系统，数据分析这些支持，还帮他们去做相 应数据的抓取，来去分析事业部成长的情况，甚至单独帮他去搭建人才库，做组织能 力的诊断。实际上，就除了派驻 bp 之外，还派 coe 帮着这个团队去成长。最关键还有 叫机制的赋能，就是搭建一系列的平台工具，教会这个团队的员工怎么去使用这些工 具，所以赋能他其实可以去全方位的落地的。 第六个盒子呢，是领导管理，这是我们组织改善中最重要的一点，也就是说任 何一个想要做改变，一定是从管理者的变化开始的，另外一个组织都不可能是完美 的，而管理者就是能够让这个不完美的组织持续的稳健的往前走的关键。管理者要做 的就是不断的去调整六个盒子一样，团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而 进行调节，以实现更好我们的目标。那么他的判断依据就是说，领导力管理水平怎么 样，调节手段都有哪些，效果又是怎么样的，如何获得其他盒子的状态反馈？如果说 我们第一个盒子目标与使命是一个非常重要的盒子，然后我们第六个格子呢，我认为 是非常难诊断的一个盒子。首先就能够去区别好的领导和好的管理到底是什么。 最近在读德鲁克的书，他有个观点是这么说，领导和管理的首先，富有成效的 领导并不是依赖于超凡的魅力，领导呢只是一份工作，比如说艾森豪威尔马希尔将军 和杜鲁门总统都是卓有成效的领导，但他们并没有特别的魅力，即使是 1860 年担任美 国总统的林肯，也根本谈不上有什么魅力。林肯呢出生于贫寒，来自于边远地区，骨 瘦如柴，举止毫无优雅而言；而二战期间的英国首相丘吉尔也是经常一副十分痛苦来 忍受挫败。所以呢，德鲁克认为领导力他跟领导素质，素养关系不大，跟超凡魅力更 是没有任何联系，她很平淡，并不浪漫，而且还有一点枯燥乏味，所以德鲁克的观点 就认为，领导力的本质，它只是一份工作，什么是优秀的领导呢？德鲁克的观点认 为。 第一，优秀的领导者时刻明确谁要承担最终责任，有效领导的基础是对组织的 使命进行全面的思考，而且确确定目标，明确优先权。当然，他同样需要妥协，成功 的领导者总是能够痛苦并清醒的认识到，他无法控制一切。但是在妥协之前呢，有些 领导者已经思考过什么是正确的，什么是值得做的。杜鲁门就有一句名言，就是所有 的问题到我这里结束。这是对有效的领导的最好的解释之一了。第二个观点就是，优 秀的领导还需要获取信任，否则他就不会有追随者。换句话说，领导者的唯一的定义 就是拥有跟随者，而且领导者的行为与信仰必是是一致的，这是一个古老的至理名 言。 以上呢就是德鲁克关于优秀的领导的一个基本观点，简单拆完我们六个盒子的 基本知识点，接下来我们说一下六个盒子的主要应用场景和运用方法。 首先应用场景呢有三个，一个就是标准的组织诊断，就是你作为外部的专家来 去通过六个盒子对某个团队或对某个组织进行去盘查，从而去看这个组织目前处于一 个什么样的状态下。第二种呢，可以把它作为一个培训，就是说在阿里呢，他把六个 作为一个工作坊，或者叫训练营，将某些特定的团队组合在一起来去达成我们整个团 队的共识，让我们团队能够做出更多的改变。 第三个就是说我们做一个拉通，因为很多新晋的管理者是没有全局的视角的， 我们六个盒子可以让很多管理者有效地将人与业务结合起来来去提高我们自身的这种 能力，也就是六个盒子可以做的更轻。6 个盒子具体怎么用呢？我们总结为它可以作为 四层工具啊，一种就是叫盘点，可以对组织者现状进行盘点。另外一种呢就是比较专 业叫诊断，可以建立一个全面的组织视角，从解决单个问题到全面去看待组织。 第三个就是一个沟通工具，是一个简洁的管理员，就我们目前组织的六个维度 去做一个有效的沟通。六个盒子的落地，关键在三个 w 库，就是和谁用啊就是六个盒 子的对话对象是非常关键的，我们跟谁一起去探寻我们组织的问题。 第二个关键是 why，为什么要去用，要考虑我们六个盒子的作用边界。也就是 说六个盒子它不是万能的，它只是从我们微观和中观去看我们组织内部的问题。如果 你想看外部，这就不是我们六个盒子的范围了。六盒子在落地的时候，我们还得看他 的应用场景，如果是作为一个培训的话，那可能需要在流程设计、组织方式、角色配 置方面呢，会有一些严谨的安排。比方说我们六个盒子理论部分呢，那就需要有一些 专家来就帮我们去讲解，每个盒子呢讨论，它需要一定的时间，在讨论的过程中呢， 还需要一些观察员来去帮我们发现讨论过程的问题，在引导或观察中去注意我们并不 来直接解决问题本身的问题，而是看我们讨论的质量，对问题本身达没达成一些共 识。同时为了保证我们的讨论是有秩序的，那还需要一个主持人来齁整个厂子，他的 目标是引导大家尽可能的打开，去提升我们讨论的深度。如果六个盒子应用在培训上 呢，他是一个非常重的一种应用。最后提醒大家，我们在做六个盒子应用的时候，不 要过度的聚焦，把所有的问题都归结为某一个盒子，并从这个盒子切进去找解决方 案。也不要过度的简化，只关注某个盒子的静态状况或忽略六个盒子他们动态的演进 过程。也不要过度理想化，把六个盒子当成万能钥匙，而不考虑六个盒子以外的其他 因素。最后一个不要过度排序，把六个盒子当成强制的排序，而忽略他们之间相互的 存在而彼此的影响。总之，我们六个盒子呢，是组织诊断一个非常标准的工具。如果 你还想了解更多关于 hr bp 工具的内容，欢迎关注我们公众号，hr bp 资料和 hr bp 领 跑者公众号，感谢大家的陪伴，下节课再见。
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华为优秀实践HRBP的工作理念
华为优秀实践：HRBP 的工作理念与实践 刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起 分享 HRBP，先简单自我介绍一下，我 2000 年毕业，毕业之后进到研发体系， 做了 8 年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了 3 年的 HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理 HRCOE 做了 三年。 我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研 发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公 司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我 们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们 每一位人力资源可能都在共同思考的地方。 在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人 力资源部》，是 1996 年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的 价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人 力资源管理部门炸掉算了。 经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也 就是 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱，什么是 HRBP？华为公司在 这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什 么是是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 —1— HRBP 的核心是什么？ 1.1 HRBP 是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。 为什么说 HRBP 是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们 带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路 ——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够 针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源 看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。比如 我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首 先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗 力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错， 三个 月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低 落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就 很疲惫。 问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题， 那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员 工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个硬 件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产 品， 三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三， 如果说修改可 能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够 减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案 做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规 划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大 幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽 然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。这个案例我们可以看到， 我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什 么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案， 那 么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是 我们人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务 的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就 像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案 我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技 术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句 话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把 他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。 1.2 HRBP 的工作方向就是为业务部门创作价值 虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以 看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫 做 BP，BP 就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管 控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么 在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。 首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了 这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得 非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能 够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要， 那么同时要这 个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？ 那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我 们讲，什么叫做 BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什 么，BP 做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认 为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部 门，这样容易忽视业务部门的需要。 BP 它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有 任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时 间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就 是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以 它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的 BP。 其次 BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，那么直 接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们 特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来 自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事 吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去 接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决 方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么 HRBP 和业务部门在一起办公，和业 务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP 能够理解业务， 能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 1.3 HRBP 与 HRCOE 及 HRSSC 之间的内在关系 BP 要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一 个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务 共享中心，我们首先说 HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政 类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服 务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE 定位是什么？ 两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者， 维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一 个推动者。 那么 BP 定位是什么？ 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决 方案；第二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的， 一 个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说 BP 你就要具备，HRCOE 这些相关 的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个 管 理等工作。这些工作，是必须非常核心的。 所以我们说 BP 要站在 HRCOE 肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技 能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。 1.4 华为的 HRBP 的六个角色 那么为了把 BP 做好，那么在华为又给 BP 专门定义了这个相应的角色、职 责，一共是 6 个。 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴； 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者； 第三个 BP 是 HR 的运作者； 第四个 BP 是员工关系管理者； 第五个 BP 是变革的推动者； 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责，那么这 6 个 角色我们说既可以说是某一个 BP 的这个定位呈现，也可以是 BP 团队的整体呈 现。某一个 BP 能力很强经验很丰富，可以把 6 个方面的角色同时都做好，可以 直接呈现给业务部门，这 6 个角色，如果说有的 BP 能力稍微弱一些，工作经验 稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。 1.5 HRBP 与业务部门和人事部门的归属关系 我们说 BP 它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司 HRBP 它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为 在这个 BP 的建设初期，那么 HRBP 它的这个组织关系，就属于人力资源部， 它 实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。 现在在华为 BP 所在的这个部门是 BUHR 管理部，那么这个管理部呢，它实 线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设 置？有些公司 BP 一设置的初期就是把 BP 它的这个职务关系实现归属于业务主 管，那么这个有什么问题，就是 BP 抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角 色，助理的角色没有体现 BP 的什么价值。 那么这个就是在 BP 还没有成熟的这个时候，就把 BP 实现设置在业务部门 也有问题，因为 BP 刚刚开始实施，大家对 BP 的定位和职责都不是很清晰，都 处于这个探索的阶段，如果把 BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可 能就会根据自己的这个理解，去要求 BP，业务主管不是人力资源专业人士，那 么他的分工可能就会背离 BP 原来的这个 HR 的方向，就有可能会把 BP 做成这 个秘书或者助理，就不再是原本的 BP。 把这个 BP 实线归属于人力资源，通过这个来确定 BP 它的工作方向能够在整 个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求， 但是 最终 BP 做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这 个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职 责达成共识了，那么这个时候可以把 BP 的这个实线的管辖权可以放到业务部门。 为什么 BP 又可以放到业务部门呢？BP 它的工作有可能会在一定的程度上， 背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部 门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向， 所 以呢在 BP 成熟之后，就可以把 BP 的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的 话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。 —2— HRBP 的挑战是什么？ 1.1 HRBP 的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？ 到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对 BP，什么叫理解业务？ 说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成 功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。 你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差 距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么 样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这 个理解不够系统不够全面。 我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么 在华为推荐用的一种模型是 BLM 模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华 为 IBM 引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是 BP 发现 这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把 它用于做业务理解的一个参考模型。 BLM 模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略， 一类是执行。 什么是战略？ 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个 是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市 场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉 求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那 么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机 会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更 好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。 创新怎么创？ 不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求， 那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设 计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需 要，比对手做的更好。 举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一 般，为什么？就是源自于一个产品的 mate7，这个小小的火了一把，卖得不错， 为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外 壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求， 那么这些 人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个 希望能够外观大气。而华为 mate7 刚好满足这几个方面，大屏 6 寸大电池 4000 毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设 计。 中国智能手机前 5 强出来了，我们看到了有一些原来的排在前 5 强之内的， 被挤出去了，我们看到前 5 强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前 5 强的，华为排到第一，oppoV5 上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机， 有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执 行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一 些，做的就不是那么好。 1.2 HRBP 的第二大挑战——究竟如何执行落地？ 执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织 呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职 能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他 们的能力和他们的意愿。 文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有 文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不 是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华 为的成功是基于奋斗。 举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉 克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说， 说 伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重 建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的 这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这 个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。 所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又 影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员 工去为工作积极的进去。 1.3 HRBP 的关键人才工作——管理干部 那么 BLM 模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛 围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为 BP，能够做的，主要是 在人才方面，我们就简单看一下 BP 在人才方面，做什么，那么主要就是来看管 理干部，BP 人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队 的管理者。 团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主 管他的这个管理意识和管理水平就是 BP 的一个关键性的工作。 怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？ 那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其 实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的 管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的 业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那 么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层 的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错 位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为 是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了 也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其 他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做 的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定 战 略，如何去做好建组织。 所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。 第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域 的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。 第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。 第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想 实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。 好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管 理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保 选任与预留能够真正落地的运行机制。 那么什么是管理认知标准？ 就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个 研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人， 他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。 那么认知标准有什么用？ 第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。 那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业 绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不 够， 我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去 考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。 干部培养方面，如何去培养？ 我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培 养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理 干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。 华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第 二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色 认知诊断辅导。 那么作为 BP 能做什么，BP 能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法， 去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续 谈，我们后面有这个专门的 BP 课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为 BP 怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现 BP 的价值。 好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP 给大家 在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。 问题 1：HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环？如果 COE 团队无法 给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到 HRBP 上，那 么 HRBP 如何平衡 刘冰：第一个问题，HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢， 我们说 BP 和 COE 他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么 COE 是定义成 领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领 域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、 流程，那么 BP 干嘛，BP 就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能 够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。 去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月， 和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢， 现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这 个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来， 前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业 文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能 够能够整合我们 COE 各个领域。 那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。 第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化， 那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出 来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高 效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务 有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户 价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明 的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。 第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求 上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析 为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各 组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出 成就客户这样的一个价值诉求。 第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火 车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁 干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升 关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文 化有生命力。 第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我 们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的 这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以 管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部 是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全 做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的 BP 和 COE 他们 的一个协同。 BP 它是直接面对业务的这个需要，站在 COE 的肩膀上，整合 COE 的方法， 工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我 们说 BP 和 COE 的一个合作。 问题 2：COE 团队，如果无法给予支持，那么怎么办？ 这个其实对 BP 的要求非常高，那么首先 COE 只能说是在各个模块大的这 个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些 具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们 BP 去做了，BP 要求非 常高。 在华为要求 BP 两个来源一个是从 COE 过来一个是从业务管理者过来， 要求 BP 必须要懂和 BP 相关的这个关键的 COE 的领域知识，比如说人才管理， 比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是 BP 要 具备的，也就是说 BP 要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念， 可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一 定非要依赖于这个 HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务 的需要去创造方法，解决业务的痛点。 所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求 BP 从 COE 来，那么同时要求 COE 要从 BP 来，这个两类人可以轮换。那么要求 BP 从 COE 中来，要求你至少精通一两个 COE 领域的这个知识，那么要求 COE 从 BP 来，要求 COE 要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须 要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案， 提供给 HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是 BP 和 COE 的一个协同。 好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。
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HRBP解读-人力资源如何与业务共舞
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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以华为为例告诉你HRBP-到底是什么
以华为为例告诉你 HRBP 到底是什么 在一二十年前出现一个新的潮流，也就是 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱。 什么是 HRBP?华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就 来探讨一下什么是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 HRBP 的核心是什么? HRBP 工作理念——针对业务痛点提供解决方案 为什么说 HRBP 是一个工作理念?HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新 的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供 解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是 结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多， 但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通 过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。 经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致， 那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。 半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间 去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。 HRBP 工作内容——源自业务的需要 在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个 平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们 人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要 我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?这些理念没有一个字没有一句话是我的 原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整 理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到， 真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做 BP，BP 就 是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 HRBP 工作意义——为业务部门创造价值 BP 它强调人力资源做什么?源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的， 只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。 你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一 堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来 这个成功，带来了这个作用，它才有价值。 所以，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的 BP。 HRBP 的定位 HRBP 定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴 其次，BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，直接去感受业务 的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。 在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工 作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。 有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而 业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的 痛点。 华为 HRBP 与三支柱——站在肩膀上整合解决方案 在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务 部门，HRBP 和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求， 我们期望，BP 能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 BP 要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类 的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心， 由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作， 避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领 域的制度流程的制定者，看护者，维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在 整个公司一致性落地的一个推动者。 BP 定位是什么? 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案 ;第 二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。 为了把这些事情做好，BP 你就要具备，HRCOE 这些相关的关键领域的知识和技能， 特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常 核心的。
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【工具】华为HRBP运作
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 V-CROSS 战略伙伴： Strategic Partner HR 解决方案集成者： HR Solution Integrator HR 流程运作者： HR Process Operator 关系管理者： Relationship Manager 变革推动者： Change Agent 核心价值观传承的驱动者： Core Value 分 享 ： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 • • • • • • • 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以 及项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场 的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 业绩 机会 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 • • 业绩 机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 • • 业绩 机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 • • 业绩 机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 执 行 相 匹 配 的 组 织 能 力 ？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 25 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻 的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 目 标 （ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 • • • 帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标， 而不是辅导者的目标 长期目标与短期目标相结合，很多情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 • • • • • • 你的目标是什么？ 你想要达成什么？你想何时达成？ 你希望发生而现在还没有发生的事情是什 么？ 你的长期目标是什么？为什么这个目标对 你很重要？ 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何 做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？ …… 现 实 （ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 • • • • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况， 尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什 么 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 • • • • • • • 现在的情况如何？ 真正的问题是什么？ 到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ 如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有 何影响？ 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ 我们的目标是否还有效？ …… 选 择 （ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 • • • • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一 张可供选择的行动列表。 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 适当地提出你的建议，但只是提供被辅导 者选择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 • • • • • • • • 为改变这种情况，你能做些什么？ 有哪些方案可供你选择？ 这些选择的优点和缺点分别是什么？ 可以再讲得更详细一些吗？ 如果你能够重新开始，什么地方会做的和以 前不一样？ 如果……，你觉得会发生什么？ 你还需要我给出哪些建议？ …… 意 愿 （ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 • • • • 确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导 者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动 才最有可能成功。 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这 个过程中起的是协调作用，而不是将自己的 意志强加于人。 规划具体行动的时间安排 探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • • • • • • 这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可 行吗？它是否能达到你的目标？ 下一步你准备怎么做？ 你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ 你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资 源和支持？ 谁可能会对此有些帮助？ …… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 转 身 干 部 的 行 为 特 征 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 助 求 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 分 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ • 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 • 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 • 技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时 刻提醒自己：有时成功也是失败之母 • 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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【实践】人力资源如何与业务共舞-解读HRBP
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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解构人力资源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE
解构人力资源三支柱 —— HRBP 、 HRSSC 、 HRCOE 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求 您对人力资源部门是否有过质疑？ 您对人力资源部门是否有过抱怨？ A. 研发部门 1. 绩效考核不合理 B. 生产制造部 2. 薪酬分配不透明 门 C. 供应链 3. 工作流程太长 部门 4. 办事效率太低 D. 营销与销售部 5. 高高在上，不接地气 门 E. 人力资源部 6. 不懂业务乱指挥 门 7. 不创造价值 F. 财务部门 8. 工作“清闲” G. IT 部门 9. 无效培训太多 H. 行政后勤部 10. …… 门 I. 审计监察 托马斯 · 斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪，道出 大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战 “ 在你的公司中存在着一个暖洋洋的、 昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 这个部门竟然还常常向其他部门提建议， 告 诉 他 们 如何精 简那些不会 给公司带 来 价值增值的工作。 不仅如此，从招聘广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平 门。 这个部门所属雇员 80 ％的时间都用在 去 年竟然上升了 30 ％。 了日常性的行政管理事务上。该部门 我所描述的当然就是你们公司的人力 的几乎所有的职能都可以让其他部门用更 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 少的时间却更为熟练地去完成。 建议是：为什么不把你的人力资源管理部 更要命的是该部门的领导人无法描述 门炸掉算了？” 出他们对公司的价值增值所作出的具体 贡献是什么，而只能用一些流行的、无法 ——Thomas A. Stewart, 《 Taking 量化的和苍白无力的语言来为自己辩解— On the — 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感 《 Fortune 》 染一样， p.105. Last Bureaucracy 》 , January 15, 1996, 面对挑战，戴维 · 尤里奇通过《 A New Mandate for Human Resources 》、 《 Human Resource Champions 》等为人力资源正名 国 戴维•尤里奇（ Dave Ulrich ），美 与拉姆•查兰的论战 2014 年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆 人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理 文 化等内部事物。但他们没能将人力 资源 与真正的商业需求结合起来，不 了解关 键决策是如何制定的，分析不 出员工或 整个组织为何没能达成企业的业绩目标” 密歇根大学罗斯商学院教授，人力 资源 领域的管理大师，被誉为人力资 源管理 的开拓者、人力资源管理之父。 曾为美国《人力资源管理》杂志做 过 10 年主编，并供职于四个其他专业 期 刊的编辑委员会，出版过 12 本著 作，发 表 100 多篇文章。 Harvard Business Review January-February 1998,P125 Harvard Business School Press November 1,1996 McGraw-Hill June 22,2009 尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段 HR 的四次转型浪 潮 以战略为驱动，考虑战 略方向、目标和办法 转型 简单的行政执行的 人力资源管理 强调 HR 跳出组织，从客户和 投 资者等外部视角审视 HR 工作 战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内 由外而内的人力资源管理， 要求人力资源部门，放眼 第三波：人力资源管理战略 强调人才、文化和领导力都为企 业 务，放眼全球去考虑业 务正 在发生的变化，业务 业战略服务 选、用、育、留、全模 的动态 是什么，在这背后 块化的人力资源管理 我人力资 源如何随需而变， 这要求人 力资源部门真正 变成产品经 理，能够顺应 第二波：人力资源管理实践 业务发展的要 求，开发出 强调 HR 六大模块的运作及有 满足业务的好的 人力资源 机结合 产品。 第一波：人事管理 强调 HR 的行政事务性工作 时间 对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值 “HR 要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础 Future/Strategic Focus P R Strategic Partner Change Agent Aligning HR & Business Strategy Active Managing Transformation & Change Role in setting strategic direction Effecting Transformation & Change E O C E S O Administrative Expert Employee Champion Managing The Firm’s HR Infrastructure Managing Employees’ Contribution Process Optimization & Efficiency Motivated & Competent Personnel S E P Day-To-Day/Operational Focus P L E 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上， IBM 公司首先开始实践人 力资源转型 IBM 人力资源转型划分为 3 个阶段，历经 10 余年 20 世纪 90 年代之 前 战略转变 人力资源管 理基本理念： 价值观演变 人力资源管 理实践变革 20 世纪 90 年代初 到 21 世纪 硬件厂商 服务和整体解决方案提供商 尊重个人 顾客至 上 追求 卓越 力争取胜 快速执 行 团队 精神 • 薪酬福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高 级 经理 • 员工关系：终身就业 • 员工晋升：内部提拔 • 薪 酬 福利：绩效工资、市场 导 向、高管薪酬与公司整体利益 挂钩，股票期权范围扩大 • 绩效管理：以 PBC 为中心 • 领导力建设：以对事业的热忱 为中心，致力于成功、动员执 行和持续动力三大类 • 人才培养：全面蓝 化 21 世纪初到现 在 随需而变 全球整 合 智慧 星球 成就客户 创新为 要 诚信 负责 • 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队 • 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养 并不断总结和提高，最终形成了 IBM 公司的人力资源三支柱模型 据 HAY GROUP 调查，国际超过 43% 的高绩效组织（ 500 强）推行 HRBP 模式 从：处理常规问题 共享服务中心 Service Efficiency 主要 交付 / 执 行 Deliv er HR 合作伙伴 Support Biz Strategy 更多时间进行内部咨询 关注： 运营有效 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织氛围 绩效 关注： 关注： 客户管理 组织能力 方案卓越至上 客户亲 密 发现问题 主要 到：处理 HR 交 易 • 薪酬调整 • 员工查询 • 福利问题 • 差旅报销 • …… Discov er 主要 领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计 聚焦国内，华为是较早导入幵推行 HRBP 模式的公司 2009 年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱 人 力资源平台转型，将 HRBP 人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑 业务 的发展。 2013 年，人力资源转型基本完成。 伴随着 HRBP 模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即 HRBP 确保业务导向， HRCOE 确保专业 能力使 能， HRSSC 确保全球交付一致性。 • 通过专业能力使能 BP • 设计 HR 政策、流程和制度 • 确保全球设计一致 制度策略和设计：提供全球一致的政 HR COE 作为领域专家 • 客 业 确保业务导向 HR BP 策框架，在必要时，进行全球制度管 理 定义和监控全球 / 区域的职能流程 运用最佳实践 • 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运营 一起 推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或区域的 需求提供支持 开发新制度方案的推广计划、培训材 料并和 HR BP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 户 务 需 需 求 求 • 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务 执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 • • 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策和制 度 • 在业务规划中代表 HR ，向 HR 传递业务 性 需求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP 和 COE 从行 政事 务性工作中解脱 出来 确保服务交付全球一致 • 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HR BP/COE 相互协调，推广新的 制 度方案 • 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控现有的流程 而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的 腾讯公司的 SSC 经过不断的演绎，已经升级为 SDC （ Shared Deliver Center 共享 交付平台） 腾讯公司 HR 三支 柱 人力资源与家中心 COE 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养 内部客 户 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务伙伴 HRBP 制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通 三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。 经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称 3D 模型 HR BP （ Business Partner 人力资源业务合作伙伴）； HR COE （ Centre of Excellence or Center of Expertise ，人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家）； HR SSC （ Shared Service Centre 共享服 务中心） 客户需求 业务需求 HR BP 角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求， 提供咨询服务和解决方案。 他们是确保 HR 贴近业务需 求的关键。 HR BP （作为客户 经理） 发现问题 Discov er HR HR COE 的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握， 负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并为 HR BP 提供技术支持。 队 HR COE （作为 HR 领 域专家） 领导团 设计方案 Design 交付 / 执 行 Deliver HR SSC （作为标准 化 HR 服务 供 应商） HR SSC 是 HR 标准服务的 提 供者，他们负责解答管理 者 和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱 出来， 并对客户的满意度和 卓越运 营负责。 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程 中，需要对以下问题进行明确 问题 1 ：各角色人员如何定 位 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 问题 7 ：与传统 HR 模块的关系？ HRCOE 、 HRSSC 迷失自我？ 人力资源三支柱和传统的人力资源极大 模块是怎样的关系？ 问题 6 ：什么样的企业适合 推 行三支柱模型 包括条件、时机、软硬件设施等方面 问题 5 ：各角色人员如何协同 如何避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 之间的 职责空白和交叉，如何实现协调？ 三支柱实操 及注意点 问题 2 ： 各角色人员从哪里 来 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 如何选取， 有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？ 问题 3 ： HRBP 人员的素质要求 HRBP 需具备怎样的基本素质，才能更好胜 任 各自工作？ 问题 4 ： HRBP 人员如何管 控 采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？ 问题 1 ：各角色人员如何定位 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 迷失 自我？ 角色 角色定位 战略伙伴 HRBP HRSSC 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者 集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者 推行 HR 流程，支持人员管理决策 变革推动者 扮演变革的催化剂角色 关系管理者 有效管理员工队伍关系 设计者 对 HR BP/HRSSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性 / 集团型的大型公司来 说， 由于地域 / 业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 / 业务线配臵专属资源，以 确保设计 贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球 / 全集团统一的战略、政策、流程 和方案的指 导原则，而地域 / 业务线 COE 则负责结合地域 / 业务线的特点进行定制化，这 样的 COE 设臵可 以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有效性 管控者 管控政策、流程的合规性，控制风险 执行者 执行人力资源管理制度、流程、方案，提供标准化、集约化、流程化的服务，提高效率 支持者 承担 70% 左右的人力资源事务性工作，为 BP 和 COE 发挥专业职能提供时间保障 技术专家 HRCOE （ 3P ） 内容 关系维系者 作为人力资源服务的窗口，通过提供优质、高效的人力资源服务，维系人力资源各方关系 问题 2 ： 各角色人员从哪里来 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 迷失自我？ 来源一：从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识的人才 • 具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务 敏锐度 来源二：从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才 • 并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能 来源三：从外部招聘有 HRBP 业务从业的与业人才 • 借助内部完善的培训、学习系统，让外部人员迅速“本土 化” 点评：条条大道通罗马，上述模式有各自的优点，也有不足；当前第一种模式在业界更普遍 ，后两种模式则需要具备一定的条件，如完善的培训、学习系统，适宜的文化氛围等。 问题 3 ：对 HRBP 人员的素质要求 HRBP 需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？ 战略管控 1. 变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力； 2. 要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物； 3. 客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 1. 战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力； 2. 构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素， 并将其转化为当 前发展形势下的人力、程序和系统； 3. 专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将 其变得可视化并且不断扩充知识。 人力资源部门领导力 1. 作用和影响：洞察他人及他们的 兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支 持； 2. 主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 1. 成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超 越绩效标准； 2. 探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人 和当前事物的渴望； 3. 勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 问题 4 ： HRBP 人员如何管控 有三种管控模式，一般以“人力资源部门统筹型”居多 类型 优点 不足 与业务部门联系紧密，能深入 理解业务部门需求 缺乏人力资源部门的有力支持， 很容易成为业务部门的专职 HR ， 一般事务性工作较多 人力资源部门统筹型 有人力资源部门的大力支持， 一般事务性工作由 HRSSC 完 成， 能集中资源、时间和精力 为业 务部门提供个性化服务 不能很好融入业务部门，被认 为是派驻到业务部门进行监 视 管理，不利于正常开展工 作 混合型 既有人力资源部门的大力支持， 也可以为业务部门提供个性化 的服务 多头管理，从理论和实践上可 操作性都比较低 业务部门直管型 问题 5 ：各角色人员如何协同 BP 更贴近业务进行配臵，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。根据 BP/ 全职员工服务率 配 臵 BP ；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂度不同， BP 服务率存在差异 HRBP 一般工作流程 丼例：业务部门招聘工作 业务部门招聘需 求 BP （开始） 业务 部门提出需 求 明确招聘方案 BP+COE BP 对需求进行 评 估 实施招聘方案 BP+SSC 岗前培训等 BP+SSC 签订合同 SSC 确定拟录取人员 BP+SSC 接收简历、提供 咨询、通知面 试 SSC BP 组织、协 调 与后台职 COE 能 部门，讨论 提出 解决方案 BP 提出解决方 案 并帮助处理 BP 与经理沟通 解 决方案，组 织资 源协助经 理执行 解决方 案 处理完成 （结束） 问题 6 ：什么样的企业适合推行三支柱 案例： Google 支持创新的人力资源管理实践模型 使命定位：整合全球信息，供大众使用， 使人人受益 战略选择：支持“免费”而盈利商业模 式可持续的创新战略 激励创新的人力资源管理系统 只招“聪明人”的选人实践：探索“聪 明人”、识别“聪明人” 全新 GoogleEDU 培训项目的育人实 践： 与战略衔接、精准确定培训实践 和培训 对象、帮助新人融入企业文化 自由创新、公平考核、全面激励的用人 实践：有意义和弹性的工作、客观公 平 的绩效管理、绩效导向和有竞争力 的全 面薪酬体系、多通道职业发展空 间 构筑人才被挖角的防火墙留人实践：兑 现员工期权、高层对创意评估、开发 人 才流失趋向模型、签订互补挖角协 议 1. 清晰的人力资源战略定位； 2. 具备一定的企业规模（人员、销售等）； 3. 专业的人力资源团队； 4. 较 完善的 信息化基础； 5. 适应变革的企业文化 问题 7 ：与传统 HR 模块的关系？ 人力资源三支柱，是在人力资源内部进一步细分，而不是减少人力资源工作内容；通过内部专业化分工，提升 人力资源价值创造能力 规划与战略 招聘与配臵 再解码 HR BP 再组合 培训与开发 人力资源各大 模块 薪酬与福利 绩效与考核 再分配 员工关系 …… 再梳理 HR COE HR SSC 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 推行人力资源三支柱，在具备必要的软硬件条件外，还要防止 “又推回去” 情况出现 HRBP 职能和定位不清 楚 HRBP 组织管理失 衡 全体环境和配套落后 HRBP 职责描述不清楚， HRBP 甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的经 验 在业务部门做着异样的 HR 工作。 企业的 HRBP 仅是一个换了个名字的 HR ，或者说换了个工位的 HR 而已。 不能了解业务部门的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的成绩， 导致 HRBP 形同虚设。 为 HRBP 而 HRBP 的角色，仅是心血来潮的追赶潮流，人力资源组织结构不到 汇报关系也未理顺，依托于传统的直线型职能式人力资源架构，往往导致 位、 HRBP 可能要两头都兼顾，而两头都做，两头都做不好。 这样的 HRBP 是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想着如何了 解 业务、深化业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。 企业领导没有真正认同 HRBP 的价值和有效性， 导致 HRBP 的推行缺乏强有 力的 后盾。 而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个 模块的 传统职能上，与此同时，很多 HR 还不具备非常好的武器去阐明和完成 HRBP 的功 能。 这样的 HRBP 工作者会在融入部门中受阻，不能深化了解业务和员工的需求， 更 无法给公司带来价值。 HRBP 如何有效落地——定位清晰明了 按照服务对象等，将 HRBP 进行分类，每一种 HRBP 需求服务的对象和所具备的能力以及工作方式都不尽相 同， 通过细分找准 HRBP 的定位 项目 事务型 HRBP 管理型 HRBP 战略型 HRBP 服务对象 某一个业务单元 若干个小业务单元 某 一个较大的业务单元 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 人员多元化程度 人员结构较单一 人员结构有一定多元化 多元化程度较高 单一某项职能 2-3 项职能集合 复杂的职能集合 服务对象职能 工作方式 要求 近一半的协调与沟通工作 大量的人力资源事务性工 ， 少量下属或助理，多 作 半 是独立事务性工作 者 有人力资源某几模块的 HR 专员 / 主管（熟悉某 专 业 知 识 ， HR 主 一 模块即可） 管 / 经 理，或者业务 中来 参与企业战略规划、 组织发展、变更和整 合 熟悉人力资源各个模 块，对战略有理解， HR 经理 / 总监 HRBP 如何有效落地——关系认知明确 明确 HRBP 的汇报关系、理顺 HRBP 的工作流程，组织才能管控起来， HRBP 才会有明确的身份认 知， HRBP 才 能真正的落地 模式 向业务负责人 向人力资源部 操作说明 缺陷分析 HRBP 属于业务部 门， 人力资源只需要 进行专 业指导，不需 要考核 隶属人力资源部， HRBP 需要在业务中 协 助部门进行人力资 源方 面工作 过多考虑业务的利益， 忽视整体人力资源布局 和体系统一性 业务部门直管型 汇报 不汇报 人力资源部门统筹 型 不汇报 汇报 混合型 汇报 汇报 同时接受业务部门和人 力资源部门的考核 双向指令，会让 HRBP 困惑 汇报 人力资源咨询机 构 人力资源咨询机构向业 务部门与 HRBP 提供 专 业辅导和支持 成本较高 外部专家型 在业务单元中推行会受 到一定的阻力 HRBP 如何有效落地——角色武器带好 鉴于企业内部环境实际， HRBP 需掌握以下十大武器，才能更好的做好 HRBP 的角色，尤其是最后 一点 1. 懂得战略，并且能够分析和分解战略； 2. 根据业务模块特点，进行组织结构设计和编制管理； 3. 了解业务人员特点及业务负责人的特点与喜好； 4. 积极引进优秀人才； 5. 储备和选拔业务部门有潜力的员工； 6. 精准有效的推进激励手段，并推广使用； 7. 团队文化落地，人员优化淘汰； 8. 有竞争力的薪酬福利设计，并推广使用； 9. 新人快速成长与胜任研究，并推广使用； 10. 促进业务部门负责人成为人力资源专家。 谢谢！
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3、腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。 （图：HR 助手界面）
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 角色 选拨 赋能 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行工 作 面向 HR 职能 人力资源管理 连接 HR 与业务的桥梁 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 激励员工积极主动目标 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力 资源战略 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解决 方案 面向业务价值 角色 选拨 赋能 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 角色 选拨 赋能 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范围 %的 置信 区间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 角色 选拨 赋能 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新的制 度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监控 现有的流程 角色 选拨 赋能 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的 字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时 候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 角色 选拨 赋能 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 HRBP 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、 流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 和谐的商业环境 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 理解变革需求，做好风险识 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 别和利益相关人沟通，促进 关利益者，做好变革沟通 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 角色 选拨 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 业务能力 业务战略解读 HR 战略思维能 力与链接能力 HR 专业能力 人力资源政策 理解和应用 管理能力 团队管理能力 项目管理能力 BP 专业人员 业务能力 业务战略解读、 HR 战略累能力 与链接能力 HR 专业能力 人力资源专长 HRBP 的六个角色 1 、战略伙伴 2 、 HR 解决方案集成者 3 、 HR 流程运作者 4 、关系管理者 5 、变革推动者 6 、核心价值观传承驱动者 管理能力 项目管理能力 赋能 角色 选拨 HRBP 管理者选拨标准 1 、责任结果 / 经验（硬指 标） •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 2 、干部核心 要求（软条 件） •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 3 、 BP 岗位 特殊要求 （岗位适配 性） •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 赋能 角色 选拨 赋能 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 角色 选拨 赋能 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P职 责定 位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 角色 选拨 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRB P角 色认 识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 赋能 角色 选拨 赋能 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 角色 选拨 赋能 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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HRBP 角色、选拔、赋 能 2020/12/12 角色 选拨 赋能 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙 伴 对 业 务 的 贡 献 价 值 2 、 HR 作为专业 人员 人力资源管理 1 、 HR 作为执 行者 人员行政管理 ⚫ 基础的行政管理服务 ⚫ 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职 能 ⚫ 连接 HR 与业务的桥 梁 ⚫ 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 ⚫ 激励员工积极主动目 标 3 、 HR 作为业务合作 伙伴 战略人力资源管理 ⚫ 业务主管的合作伙伴 ⚫ 将业务战略转换成人力 资源战略 ⚫ 通过对组织的诊断，提 供客户化的人 力资源解决方案 面向业务价值 角色 选拨 赋能 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 20% 战略 30% 咨询与设计 50% 咨询与设计 60% 事务处理 30% 事务处理 角色 选拨 赋能 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结 果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范围 %的 置信 区间 35% 32% 30% 25% 26% 26% 21% 20% 16% 20% 15% 10% 11% 9% 7% 9% 7% 5% 5% BU 员工绩 BU 员工保 BU 营业收 BU 利 角色 选拨 赋能 三支柱模式 客 户 需 求 作为领域专家 ⚫ 通过专业能力使能 BP ⚫ 确保全球设计一致性 业 务 需 求 HR COE 作为业务伙伴 ⚫ 确保业务导向 ⚫ 设计 HR 政策、流程和制度 ✓ 制度政策和设计，提供全球一致性的 政 策框架，在必要时，进行全球制度管理 ✓ 定义和监控 / 职能流程 ✓ 运用最佳实践 ⚫ 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一 起推广新的制度方案 ✓ 在本专业领域，对业务单元或的需求 提 供支持 ✓ 开发新制度方案的推广计划，培训材 料 并和 HRBP/ HR 运营一起合作 HRB P ⚫ 提供业务导向的 HR 解决方案 ✓ 理解业务需求，并转换为 HR 需求 ✓ 整合各领域专家的经验，形成解决方案 ✓ 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 ✓ 交付解决方案，确保业务结果的达成 ⚫ 推行 HR 流程循环 ✓ 推行 HR 流程，以支持管理决策 ✓ 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和 制度 ✓ 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务 需求 HR SSC 作为标准服务提 供者 ⚫ 帮助 BP/ COE 从行政事 务性工 作中解 脱出来 ⚫ 确保服务交 付 全球一致性 ⚫ 交付行政事务性的 HR 服务 ✓ 交付 HR 操作和事务性的客户服务 ✓ 维护基础架构和流程的接口 ✓ 与 HRBP/C OE 相互协调，推广新的 制度 方案 ⚫ 优化运营 ✓ 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控 现有的流程 角色 选拨 赋能 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习 惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 手 借用 SP/BP 两个抓 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规 划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略 细化目标清晰、可衡量化、可管理 的措 施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的 字 典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时 候， 要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到 “眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是“显 微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜，你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务的变 化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年看到 1 年，在 这 1 年里面我要完成的哪些工作 角色 选拨 赋能 HRBP 的角色模 型 1 、战略伙伴： Strategic p artner 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 integrat 3 、 HR 流程运作者： HR Process Op erator 4 、关系管理者： Relationship Mana g e r 5 、变革推动者： Chang e Ag ent 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value 变革推动 者 关系管 理者 HRB P HR 解决 方 案集成者 HR 流程运 作者 V- 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 战 略 伙 伴 (s) 角色描述 关键业务活动 参与战略规划，理解 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 业务战略，将业务战 “望 远镜”，理解中长期业务战略 略与 HR 战略连接， Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 并 组织落地 竞 争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛 围方 面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源 年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成 者” 角色 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 角色描述 关键业务活动 理解业务诉求和痛点，理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 集 成 COE 专长，组织和问题，将业务需求转化为 HR 需求 制 定 HR 解 决 方案， 将业 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 务需求与 HR 解决方 值 观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 案 连接，并实施落地 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 行 落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、 流程 和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 流程运作 者” 角色 HR 流 程 运 作 者 (O) 角色描述 关键业务活动 合理规划 HR 重点工 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 作，有效运作 AT ， 需 求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 提升人力资源工作质 量与效率 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证 人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主 管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 关 系 管 理 者 (R ) 角色描述 关键业务活动 有效管理员工关系，提升员 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 工敬业度；合法用工，营造 机会，采取改进行动 和谐的商业环境 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为 主， 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务 主管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合 规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 理解变革需求，做好风险识 变革方案制定： 别和利益相关人沟通，促进 （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 变革的成功实施 中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革 方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变 革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 关 利益者，做好变革沟通 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 角色 选拨 HRBP 能力要 求 HRBP 管理 者 BP 专业人 员 业务能力 ✓ 业务战略解读 ✓HR 战略思维 能 力与链接能 力 HR 专业能力 ✓ 人力资源政 策 理解和应用 管理能力 ✓ 团队管理能 力 ✓ 项目管理能 力 业务能力 ✓ 业务战略解读、 HR 战略累能力 与 链接能力 HR 专业能力 ✓ 人力资源专 长 HRBP 的六个角色 1 、战略伙伴 2 、 HR 解决方案集成者 3 、 HR 流程运作者 4 、关系管理者 5 、变革推动者 6 、核心价值观传承驱动 者 管理能力 ✓ 项目管理能 力 赋能 角色 HRBP 管理者选拨标 准 1 、责任结果 / 经验（硬指标） • 责任结果： ✓ 绩效：要求近两年绩效，有 至 少一次为 B+ 以上 ✓ 职级要求：所服务部门一把 手 低 1~2 级 ✓ 优先条件：部门一把手继任 梯 队人选 • 经验： ✓ 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经 验，海外 BP 有 成功的海外人员 管理经验优先 ✓ 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的 经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验 优先 ⚫ 观察项 - 意愿： ✓ 来源业务：对 HRBP 工作有激 情， 有“之”字形成长愿望 2 、干部核心 要求（软条件） • 理解公司的核心价值价值观， 有 使命感 • 排他要求：不遵守职业规范要 求 的保密要求，爱传播小道消息 选拨 3 、 BP 岗位 特 殊要求 （岗位 适配 性） • 业务能力： ✓ 业务解读、 HR 战略思维能力 与 连接能力 •HR 专业能力： ✓ 人力资源专长、通过 HRBP 专业 任职资格认证 ⚫ 管理能力： ✓ 项目管理能力 赋能 角色 选拨 赋能 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛 点” 角色定位模糊 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 上岗后感到无人关注，找不到组织、没 有归属感 求 HR 基础知识薄 弱 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 从业务过来，不知道 HRBP 发 展路 径 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如 何 发挥价值，缺乏成就感 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略引导、面试技巧、识人用 人、绩效管理等 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团队的信 任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 角色 选拨 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从 应知 应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P 职责 定位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 赋能 角色 选拨 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRBP 角色 认识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 赋能方式 公司产品知识 * ** 自学 + 考试 与主业务流程相 关的知识内容 * ** ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** HRBP 角色认知 中 相关知识性内 容 * ** 赋能 角色 选拨 赋能 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力 短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 赋能研讨主要内容 来自于业 来自于 HR 差异化定 业务能力 HR 专业能力 管理能力 BLM 实践研讨 务 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 交付方式 制 案例开发 根据群体 差异（销 服、研发、 财经等 定 制） 1 、机关： 按照业务背 景（如研 发、 销售和 财经 等）分 别研 讨； 2 、 · 区 域： 按照 地域集 中 研讨 角色 选拨 赋能 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Pre p a re/Actio n /Reflect/Review ）和团队作战的方式， 在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 赋能方式 80X 规划 ** ** PARR+ 团队作战 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实 践。）
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从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该怎么做
从 HRBP 转型失败案例来 分析 HRBP 应该怎 么做 CONTENTS/ 目 录 01 典型案 例 02 华为 转型 HR “说” 03 HRBP 的 修炼 “四 度” 04 如何做一 个 优秀的 HR 典型主例 1.1 案例 1 ： D 公司 HRBP 落地实施案例—演变路径 D 公司实施 HRBP 模式前的组织架 构： HR 政策制定、绩 效 管理、薪酬、学 D 公司实施 HRBP 模式后的组织架构： 操作类员工招聘、 设立事业部 BP ，全面负责客户产品线的 HR 政策、绩效管理等 工 作， SSC 和 COE 在过程中进行完善。 1.2 案例 2 ： AC 公司人力资源组织结构 图 AC 公司成立 2 年后的人力资源部组织架构图： 1.3 案例 3 ：华为某部门 HRBP 的工作 现状 华为某部门 HRBP 工作的一天（每天的相似度 85% ）： 1.4 HRBP 落地失败的主要原因： HRBP 落地失败的主要原因： 1 、缺少对战略模式运行的系统设计； 2 、未意识到变革有一个渐变到质变的过程； 3 、基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行 ( 人 + 组 织)； 4 、企业没有足够资源作保障或者调动 ( 人 + 组织 ) 。 华为＇ HI R 转型 2.1 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 【导读】作为华为 HRBP 队伍建设项目的领导者，李山林先生介绍了这一工作开展的背景，遇到 的 关 键挑战和破解办法。 华为的实践理念：本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。不是 HR 的独角戏、不是 HR 的 孤芳 自 赏，是企业发展到一定阶段所需。 2.2 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主 管 反馈 HR 和业务是两张皮， HR 尽管很努力，但业务部门评价 不高，感觉 HR 做“二传手”的 多，动不 动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不 关注也不了解， HR 着急 的“任务”， 业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监 工”。 HR 也觉得比 较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入 网只 有 几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个 干部 部， 下面的员工和主管根本接触不到 HR ， HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针 对他们的 业务需 求提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在哪 里，更感受 不到 HR 的 价值。 2.3 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者： HRBP 建设过程中克服了哪些困 难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一， 人员从哪里来？ 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。 第 三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题； 2.4 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？ 李 山林： BLM 模型（业务领先模型 Business Leadership Model ），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。 这个工 具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织 是否有效 匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激 励是否能有 效促进战略的实施？ 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚 后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不 再是割裂的两张皮了。现在战略制定， HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成 为主 力 2.5 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR ？ 李山林：基于公司的政策，结合具体 的业 务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做 ？做这个事情的价值是什么？先思考 why ，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR ： 首先要了解公司的政策和导向。其次， HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和 帮助 ，体现专业价值；第三、 HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。 HR 既要了解“天气”，更 要接 “地 气”，真正成为业务部门的伙伴。 HI RBP 的修 四 度” M 3.1 有态度 态度构成因素有三个：认识功能、情感功能、意向功能。以招聘为例： A 有态度 认 识 情 感 我知晓招聘深层原因 B 没态度 我知晓本月需要招聘 10 个人 我知晓拟招聘人员对部门 的影响 我知晓目标完成与否的关键环节 我认为招聘需求合 理 我知道这是这个月的 KPI 我认为招聘需求重要 我认可目标达成必要性 意 向 我将招聘需求调制紧急重要 我将 80% 经历投入招聘项目 按照流程开始工作 3.2 有把控度 有把控度，主要是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。继续以招聘为例： A 有把控度 把 握 控 制 调 整 我会以天为单位了解招聘进度 我会设计每一个时间点应达成目标 我会规划招聘计划的倾向性 努力将目标节点与时间点保持一致甚至超越 盘点可利用资源并做好随时投入的准备 B 没把控度 月底之前招满 10 个人 即可 还差好几个，下周要 多 约几个 我会做突发状况的补救措施 我会根据数据变化对资源投放过做调整 会根据候选人质量数量变化随时与部门沟通 按常规进行，如有突 发 还要请示领导 3.3 有维度 维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走 的路 线越多，达成几率越大，你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。 A 有维度 维度 B 没 应该分析未到岗人员原因并看是否可以调整行情不好 / 工资偏低 / 路途远大家都爱来 我应该与部门沟通尝试更好的解决方案 早过了 我应该跨部门联合更多可以利用的资源 招聘旺季 多投放广告 / 约见面 试 / 再尝试一把 我应该在行业内寻找更好的解决方案 我尽力了、该做的都做了 我考虑更多的行业信息是否可以利用 …… . 3.4 有敏感度 n 敏感度指：感知敏锐，对外界事物的反应迅速。 n 敏感度决定因素：知识的密度和实践的深度。 n 注意敏感度的高 低，不要泛滥。 • 敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛 都不知道跑。 • 敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于 对关键因素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。 n 如何培养自己的敏锐度？两点建议： 1 ）海量学习：人丑多读书。 2 ）深度实践： 实 践出真知，别无出路。 如何做 个优秀的 4.1 为什么员工不满意 HRBP 对于 HRBP 的不满排在前三位的是： 第一，不了解业务，瞎指挥； 第二， 办事效率低； 第三，沟通障碍。 4.2 HRBP 交付的 14 条军规—总 则 1 、一份好的 HR 解决方案交付 Complets Staff Work 是一份“经过深思熟虑的 交 付”。 2 、如果你的作品不够好，甚至你还不知道什么是“好的交付”，那是因为 你离炮 火 ( 市 场一线 ) 还不够近。 4.3 HRBP 交付的 14 条军规 -- 方向正确、目标明确 3 、有利原则：不要占用客户的时间，让他们觉得“被迫做”一件“人力资源任务”。 4 、关注客户最关注的问题，抓住主要矛盾，要抓住客户最关注、最苦恼、最头痛的问题开展工作。 5 、少“纸上谈兵”，多谈客户的“买点”。 6 、客户成功，我们才成功。 4.4 HRBP 交付的 14 条军规 -- 切合需求，深思熟虑 7 、针对客户的具体情况进行客户化策划，反对不经过思考、不经过实际的“透传”和 COPY 。 8 、别高估组织各层级、各节点人员对同一个” HR 政策、上级决议和要求等”理解的一致性 ( 上下对 齐) ，但永远也别低估大家的主观能动性。 9 、深思熟虑的交付，意味着至少要考虑”上下左右 前 后内外中” 9 个维度，不打无准备之战。 4.5 HRBP 交付的 14 条军规 -- 效果闭环、持续改进 10 、不能只顾执行，或仅是”推动他人执行”，而要为结果负责。 11 、组织的资源宝贵，投入一定要取得预期效果。 12 、身心合一，苦练内功（教练式辅导），打好三个基础：业务基础、 HR 专业基础、群众基础。 13 、没有人是天生的管理者或 HR 专家，实践中 PARR( 复盘 ) 、自我批判，是最好的老师。 14 、影响力不是靠行政任命出来的，自信心不是靠主管激发出来的，职业发展不是靠上级规划和辅导 出来的， 一切都是靠自己在实践中奋斗出来的 ( 对组织的贡献 ) 。
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HRBP职责概要
下面逐一给大家拆图，简要做文字解读，这部分可作为 HRBP 入门材料。 1、到底什么是 HRBP？ 首先，HRBP 翻译成中文，就是人力资源业务合作伙伴。 简单的说，HRBP 就是进驻业务部门的人力资源管理者。 2、HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 主要有几个典型区别： 1、从工作属性来看：传统 HR 属于职能导向工作，而 HRBP 是以业务需求导向 的工作。 2、从工作形式来看：传统 HR 更关注把事务性工作做好，而 HRBP 需要关注更 多前瞻性策略性的工作。 3、从工作要求来看：传统 HR 属于被动工作，单一技能即可，而 HRBP 属于主 动性工作，多技能，能整合资源去解决问题。 3、HRBP 都要干什么？ HRBP 有四个关键角色，学术版源自美国密歇根大学教授戴维尤里奇： 1、战略伙伴：确保人力资源战略与与业务战略的一致性。 2、变革推动者：推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。 3、效率专家：提升人力资源相关基础性工作的效率 4、员工支持者：平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。 延伸阅读：戴维尤里奇到底是谁？ 另外四个角色，有一个通俗版： 1、战略伙伴：根据业务部门发展，调整人力资源策略。 2、救火队员：快速满足管理者与员工的诉求。 3、和事佬：协调员工与经理间矛盾，快速响应组织变化。 4、员工心里按摩师：了解员工心理变化，及时调动员工积极性。 4、HRBP 与三支柱是怎么回事？ HRBP 是伴随这人力资源职能分化和升级而出现的，与此相伴而生的还有人力 资源共享中心、人力资源专家中心。 简单的说，HR 三支柱是目前人力资源转型的最佳实践，也是能够承载 HR 四个 角色最佳管理模式之一。 延伸阅读：腾讯 HRBP 与三支柱落地模式 5、HRBP 从哪里发起的？ 主要有两种来源： 1、理论基础：普遍认可的的 HRBP 倡议者是尤里奇，源自他 1997 年的著作 《人力资源最佳实务》一书。 2、实践基础：HRBP 起源 BUHR，也即业务单元 HR，BUHR 在业务快速变化 的环境中俞显重要，久而久之就成为 HRBP，案例如 IBM。 6、那些企业采用 HRBP 模式？ HRBP 模型源自国外，外企普遍应用，国内是大型企业率先进入，接下来是中 小企业（案例可直接链接）： 1、外企代表：IBM 案例，施耐德案例 2、互联网代表：阿里巴巴案例、腾讯案例 3、通讯行业代表：华为案例、中兴案例 4、地产行业代表：思源地产案例 5、汽车企业代表：吉利汽车案例 7、HRBP 适合中小企业吗？ 三大支柱直接落地中小企业有困难的，但 HRBP 推动并不存在问题，因为： 1、从企业特性来看：中小企业要存活下去，天生具备快速适应变化基 因，HRBP 就是为适应变化而生的。 2、从 HR 特征来看：中小企业的 HR 从业者，大都要求全模块全职能，因此 HRBP 本来就是需要全攻全守，积极主动。 延伸阅读：三四千人的民企如何转型？ 8、HRBP 落地有什么难点吗？ HRBP 落地，通常会遇到三大壁垒： 1、定位问题：许多公司对于 HRBP 的职责描述不清楚，HRBP 不知道自己是要 转变哪些职能。 2、能力问题：很多企业 HRBP 的推行不成功，关键原因是 HR 自身素质和能力 水平达不到岗位要求。 3、信任问题：很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。 如何解决这三个问题，我们建议是： 1、定好调子，明确 HRBP 在企业的存在感…… 2、因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式…… 3、精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人…… 延伸阅读：干货：HRBP 落地存在的问题及对策 9、HRBP 都从哪里来？ 一般有主要来源： 1、传统 HR 转型的：从原来的 HR 部门转型过来的，优势是 HR 基础扎实。 2、业务部门转型的：从业务部门转型过来的，优势是比较了解业务。 3、外部机构转型的：比如从猎头、咨询顾问转过的，优势就是见多识广。 10、HRBP 都是怎么分类的？ 按 HRBP 等级情况，从纵向分类 1、主管级 HRBP：俗称小 BP，只承担 1 个业务单元或区域的 HR 支持工作， 跟初级业务经理或区域经理对接。 2、经理级 HRBP：俗称中 BP，可承担 1-2 业务单元或区域的 HR 支持工作， 跟高级业务经理和区域经理对接。 3、总监级 HRBP：俗称大 BP，全面负责公司所有业务单元和区域的 HR 支持 工作，跟业务总经理或区域总经理对接。 按 HRBP 分布情况，横向分类： 1、业务型 HRBP，进入业务单元或一线部门的 HRBP，与一线工厂业务经理 对接。 2、职能型 HRBP，进驻总部职能中心的 HRBP，与技术研发等部门经理对 接。 3、业务型 HRBP，分布在公司区域中心的 HRBP，与区域的销售客服经理对 接。 11、做 HRBP，都需要什么能力？ 简单版 HRBP 能力模型 1、基础能力：掌握招聘、培训，绩效，员工关系等人力基本技能。 2、业务能力：能够深入业务，紧贴业务，理解业务，挖掘业务需求。 3、管理能力：能够推动人力项目落地，用人力资源方法去解决业务的问题。 升级版的 HRBP 能力模型： 1、商业触觉：洞察公司和业务部门的动态变化的运营策略。 2、人力资源专业技能：熟练掌握人力资源技术和工具，给予专业支撑。 3、个人领导力：人际沟通力强，上能承接业务战略，下能驱动绩效提高人效产 出。 4、数据分析能力：基于业务与数据能够加以判断，提供集成解决方案 12、HRBP 就业前景如何呢？ 有一片文章分享过的： 1、HRBP 是 HR Diector 的摇篮。 2、HRBP 是一个做资源配置的人，是一个下棋的人，特别是做到大 BP，是一 个可以做到跟老板对话的人。
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HRBP访谈问题清单
受访部门： 受访者： 日期： 访谈问题清单 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情 况, 新旧比例, 年龄分布,学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方 案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那 些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决 办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者 员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细 节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问 ， 并进行记录。
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HRBP工作汇报模板
HRBP 工作汇报 目录 / Contents 01 HRBP 阶段工作总结 02 HRBP 问题思考 03 HRBP 工作思路 01 HRBP 阶段性工作总结 学 谈 工作 总结 看 做 工作总结 01 XXX 工作，如何保证 XX 工作及时性 XXX 问题，如何提高 xxxxx 问题 03 核心问题 xxx 工作，如何保证在 xxxxx 问题 02 公司 xxxxx 问题 04 02 HRBP 问题思考 问题思考 我要有哪些绩效 HRBP 如何做 好自身定位？ 做哪些关键 活动才能成 功？ 我在哪里？ 我的关键 活动？ HRBP 价 值体现？ 及成果产出？ 如何走 进业务？ HRBP 应该怎 样与业务沟通？ 03 HRBP 工作思路 工作规划 了解业务， 走进业务 解决信任 关系 扎实做好 基础性 HR 工作 HRBP 工 作思路 思维改变 工作思路 建立信任关系 扎实做好 HR 基础工 作 工作思路 思维改变 走进业务 汇报完毕
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HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架 业务人资中心 20200810 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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三支柱之HRBP概述
三支柱之 HRBP 概述 表述 HRBP 基本定义、工作内容、工作角色及 HRBP 的行为表现 作者：仲林 前 言 回顾这些年的人力资源工作，在取得成绩的同时，我们也找到了工作中的不足和问题。 本人即从 2019 年开始接触 HRBP 工作内容，通过自己的实际工作谈自己的对 HRBP 的一些心 得—— HRBP 要面对的工作场景与人际关系复杂程度等同于一个修炼人生的过程。 未来， HRBP 的定位将是组织发展的顾问，能够根据组织的不同业务战略和不同业态选 择不同的组织架构，提升组织能力，把业务战略转化为人力资源战略。希望本节能给各位客官 在通往 HRBP 的道路上添加一丝光亮，实现个人与组织的双赢。 仲林 目录 01 HRBP 的概述 02 HRBP 的角色 03 HRBP 的表现 04 三支柱关系 01 PART 01 HRBP 人力资源业务伙伴概述 一、 HRBP 的概念 二、 HRBP 的工作内 容 一、 HRBP 的概念 人力资源业务伙伴（ HRBP ）这个职位源自于管理大师尤里奇提出的 HR 三支柱模型。 他认为，人力资源管理者不仅要重视人力资源管理方面的一些议题，而且要懂得如何利用人力 资源管理工具创造价值。尤里奇把人力资源细分成了人力资源共享服务中心（ HRSSC ）、人 力资源业务伙伴（ HRBP ）和专家中心（ HRCOE ）。基于人力资源转型的需要，人力资源要 像业务部门一样，有自己的目标客户群体，对工作进行更加精细化的分工与运作，为业务部门 提供更加优质、专业的服务，帮助公司实现总体目标。 HRBP ，顾名思义，他是由 HR 和 BP 组成的， HR 是指人力资源， BP 是指业务伙伴，是 业务（ Business ）和伙伴（ partner ）的首字母缩写。由此可见， HRBP 是“人力资源 + 业 务 + 伙伴”的综合体。 二、 HRBP 的工作内容 作为人力资源业务伙伴， HRBP 需要完成的工作非常多，从人员规划、人员配置、招聘 和人才发展，到员工关系、企业文化建设、员工激励等。 HRBP 的工作具体可分为三个类型： 1 、事务性工作，也叫动手型、任务型工作。 包括人力资源六大模块的内容，还要完成业务部门的工作量。 2 、策略性工作，也是动脑型，动嘴型工作。 包括人力资源“选、育、用、留”的工作，但是需要 HRBP 从单纯的“如何做正确的事”调整 为“做正确的事”改变自身的工作方式和内容。 3 、战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作。 HRBP 要站在管理者的角度，颇具前瞻性地看到公司未来的发展趋势，而不是只盯着短期业务 完成情况。 二、 HRBP 的工作内容 联想公司的资深 HRBP 的工作内容有如下七项 1 、招聘与配置。由于大部分名企的招聘工作由专门的团队负责，因此该工作已不是 HRBP 核 心职能了； 2 、培训与开发。明确培训需求和参加培训的人选； 3 、开展绩效管理； 4 、组织实施团队建设； 5 、制订晋升和加薪计划； 6 、进行人才盘点，制订继任者计划； 7 、参与公司 HRCOE 的项目。 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）的工作内容有如下 模块 懂业务 重点 人才面试 （ 1 ）组织会议（团队协同问题） （ 2 ）了解业务发展阶段和组织痛点、组织架构、人才梯 队、团队协同等 （ 3 ）会议过程观察人，以及人的状态，投入程度和困惑 掌握盘点工具，围绕业务目标盘点人才，明确需要招聘哪 些人才，需要培训哪些人才，需要请哪些人离开，人才梯 队如何搭建 一票否决，与部门共同决定人才层级和薪资 管理技能 搭场子，梳理核心能力 员工成长 开展数据分析，为员工提供培训机会 员工晋升 开展甄选工评估，现场有投票权 业务场景 人才盘点 促人才 责任与权利 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）的工作内容有如下 模块 推文化 提效能 重点 责任与权利 参与战役 和业务部门通过一场活动提士气 团队文化 奖励，让员工生产归属感（先进员工评选、生日会等） 惩罚，让员工产生敬畏心 员工关怀 团建费的规划 绩效管理 推动绩效工作流程 薪酬福利 参与薪酬、年终奖与股权分配工作 二、 HRBP 的工作内容 1-2 月：明确新一年的战略目标 3 月：根据业务规划，调整组织架构，开 展业务 4 月：开展上年度考核，明确绩效，激励 员工 5-6 月：进行人才盘点，实现有才晋升 7-12 月：复盘、完成年度重点项目推进 及落地 工作 节点 2 、年度工作重点 二、 HRBP 的工作内容 3 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）如何做到贴近业务 参与业务会议是硬性要求 信任 人相关对业务的理解是以企业文化为 基础。阿里巴巴要求 HR 必须参与到 全部企业会议中。 大量的员工访谈 除了必须参加的业务会议以外， HR 还要 阿里巴巴公司对政委有一个四段论的要 与员工进行大量的访谈。 求：分别是懂你、懂我、你懂我懂你、 业务。了解员工家庭动态、业务动态、团 我懂你懂我懂你 HR 和员工谈理想、聊抱负，谈家庭、讲 队之间的状态。 02 PART 02 HRBP 人力资源业务伙伴的角色 一、 HRBP 的角色 二、 HRBP 角色案例 一、 HRBP 的角色 在不同类型、不同规模的公司 ， HRBP 的角色定位不同。 HRBP 主要扮演三种角色，第一种是战略型 HRBP ，他扮演的是组织设计者的角色，如 队里巴巴公司的政委；第二是操作型 HRBP ，他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设 计等工作；第三种是基础型 HRBP ，他收集业务部门对人力资源部的所有需求，再把需求传给 专家中心或共享中心，等 COE 或 SSC 制定了解决定方案后， HRBP 再把解决方案传递给人力 资源部，他扮演的联络员的角色，是企业人力资源管理工作的枢纽。 二、 HRBP 角色案例 案例 华为公司给 HRBP 定义了如下角色、职责： 1 、业务战略伙伴； 2 、 HR 解决方案的集成者； 3 、 HR 的运作者； 4 、员工关系的管理者； 5 、变革的推动者； 6 、核心价值观传承的驱动者。 这六种角色既可以是某一个 HRBP 的定位，也可以是 HRBP 团队的整体职责体现。 二、 HRBP 角色案例 案例 在阿里巴巴公司内部， HRBP 被叫作政委，这个词形象地说明了 HRBP 在阿里巴巴公司 的地位，阿里巴巴公司把 HRBP 细分为以下四大角色： 1 、关于“人”问题的合作伙伴； 2 、人力资源开发者； 3 、连接公司与员工的桥梁； 4 、公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者； 阿里巴巴公司超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务动作的人担任的。按照 马云的说法，他们是各个部门的 2 号人物，在文化建设与组织运营方面具有很大的话语权和决 策权。准确地说，各个部门的人性化运营方式都是由部门管理都与政策一起决定的。 03 PART 03 HRBP 人力资源业务伙伴行为表现 HRBP 的行为表现 1 、连接业务 2 、诊断分析 1 、参与直线管理并将员工视为客户； 1 、在人力资源工作和业务战略之间建立 有效的联 2 、掌握员工的业务语言； 系； 3 、具备强烈的业务意识，并能理解业务需 2 、体现出对业务问题的认识及其对 HRBP 角色的影 求； 响； 4 、建立 并保持组织内部和外部联系； 3 、确定业务问题对人员和组织的影响； 5 、开展跨职能工作； 4 、具备强大的诊断和分析技能； 6 、识别和管理关键利益相关者。 5 、建立“用户思维”； 6 、确定外部行为的变化趋势，并将其纳入企业战 略。 HRBP 的行为表现 3 、主动干预 4 、形成共识 1 、影响并形成变革议程； 1 、确定业务变革产生的价值； 2 、识别关键业务问题，并预测解决这些问题所需要 2 、与客户确定项目范围、可交付成果、 人员管理干预措施； 时间表，并签订资源合同； 3 、制定结构化的建议和实施策略； 3 、确保服务标准达成一致； 4 、针对影响业务战略的成本提出建议； 4 、确定交付项目需要的人员和资源； 5 、确定影响推进组织变革的障碍，制定克服这些障 碍的策略； 6 、帮助每位员工前进，并从工作经历中学习经验。 HRBP 的行为表现 5 、交付结果 6 、形成共识 1 、商定交付的结果； 1 、使用绩效评估基准进行持续改进； 2 、理解并应用项目管理方法； 2 、使用适当的财务和非财务分析方法， 3 、指导其他人掌握业务变更工具和技术； 量化服务 / 输出的业务价值； 4 、与业务部门保持适当的沟通； 3 、监督执行相关计划，确定协同效应； 5 、识别风险并将其上报给利益相关者，确保他们能 4 、确保组织从成功和失败中学习经验与 够提供支持； 教训； 6 、注重实现效益。 04 PART 04 HRBP 三支柱的关系 三支柱的关系 HRSSC HRSSC 上指人力资源共享服务中心，他们负责完成人力资源管理中人事行政类的工作， 如合同的签暑、五险一金的缴纳、考勤的记录等，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚聚焦专业性的工 作。 HRCOE HRCOE ，也就是人力资源专家中心，它的两个关键定位如下： 第一， HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的制定者和维护者； 第二， HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的推动者。 HRBP HRBP 的定位也包括如一点点两个： 第一， HRBP 能够理解业务、识别痛点，针对业务部门的痛点提供人力资源解决方案； 第二， HRBP 是公司人力资源管理制度、流程的支持者。 三支柱的关系 HRBP 要具备 HRCOE 的关键领域的知识和技能，特别是掌握领导力培养、绩效管理、人 才管理等技巧。 HRBP 要站在 HRCOE 的肩膀上，掌握 HRCOE 的关键技能，并把它们整合成解决方案， 帮助业务部门解决问题。 三支柱之 HRBP 概述 谢谢下载 谢谢观看
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HRBP人才培养计划（某公司案例）(1)
人力资源转型 助力业务发展 HRBP 人才培养计划 01 项目背景 02 聚贤阁咨询对项目的理解 03 项目方案 04 咨询团队介绍 CONTEN T PART 项目背景 ONE 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 项目背景 金科物业 1998 年成立，现在已经有员工 12000 余人，公司注册资本 5000 万元 , 公司专业从事物业管理、有独立法人资格、一级资质的物业服务企业。 在 北京、重庆、四川、江苏、湖南、陕西、山东、贵州、新疆、云南、河南等 省 （市）的 52 个城市开展了物业服务项目，物业形态涵盖住宅、写字楼、商业、 酒店会所、高”校以及政府部门办公楼等诸多类型，管理方式从最初的委托管 理向顾问管理多样化发展。金科物业将继续秉承“做好每个细节”的工作作风， 坚持“迅速反应，创造感动”的客户服务理念，以“标准化、精细化、信息化” 为 服务基础，为客户 / 提供最优质的人性化服务，最大限度地满足物业产权人、 物业投资者的保值增值需求。 基于以上金科物业的经营理念头，提升基层员工的人员素质，保证公司服 务品质的传承，是现阶段金科物业的重点需求，作为公司的人力资源从业员， 如何转型成为公司经营的业务支持者，成为一名 HRBP ，我们给出以下咨询 方 案。 金科物业在物业行业中的地位 中国物业管理协会编写的《物业管理行业发展报告》中 PART 聚贤阁咨询对项目的理解 TWO 金科物业集团人力资源面临的挑战 发展快 公司快速发展规模在不断扩大化 人才需求大 企业转型 控成本，转模式 物业管理是属于劳动密集型的企业，快 速的发展在人员的需求上同步快速增长 集团公司的转型需求，物业集团公司资产化的战略 需要，物业的快速发展的同时，服务型产业的核心 竞争力，高品质的服务必须同步跟上。 快速扩展企业规模的基础需要建立在成本的科学控制上， 现在需要建立能够支持公司战略发展的项目经营模式。 员工技能提升 提升员工的个人素质、工作技能、控制 成本是企业现阶段的工作重点 聚贤阁咨询对项目的理解 结论： 基于以上几点，快速升基工的素质，保证公司品质服务能够传承是当下阶段的 重心，做为公司人力资源管理人员，尤其是基层的人力资源从业者转型成为 HRBP 的重点核心就是需要承担这种传承的责任，担任其推动基层员工提升的 职 责，所以对于金科物业项目的基层人力资源从业者的基层员工培训能力成为 现 阶段的重点，基于这个核心点，我们设计了以下咨询方案。 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 HRBP 项目规划 项目调研 项目工作流 程 岗位操作 标准 岗位职 责 业绩考核 内驱力测评 能力测评 内训师专业培训 情景模拟式培训 HRBP 评 测 HRBP 培训提 升 HRBP 培训职 责 梳理 HRBPj 基 于 培 训 能 力 模型和任 职资格 模型 建立 成果展示 后 续跟进提升 项目汇报 标杆 HR 提 升 资深内训师分 享 课程研发提 升 PART 项目方案介绍 THREE 测评系统 1 HRBP 测 评 生成专业问卷 岗位标 准 设计评价关系 问卷一键发放 可进行在线做答 完成情况监控和邮件 催促 自动出具多样报告 1 测评应用 --HRBP 能力评 估 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需 重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 1 阶段一报告 --HRBP 人才培训差距分 析 意愿强 能力强 意愿 意愿强 能力不足 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 能力 根据测评和调 研的结果，将 HRBP 放 入 四 个象限中， 从 而去诊断 人才 的差距 和人才 的突 破点。 HRBP 培训驱动模型 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 提升技能 提升 质量 意愿强 能力不足 意愿强 能力强 意愿 增 强 自 信 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 提升技能 能力 2 基于培训职责梳 理 了解岗位技能要求 技能要求解析 提供技能评价标准 岗位技能目标分数矩阵 进行个人能力评估 个人技能考核 制定基本培训模板 岗位培训基本课程 2 基于培训职责梳 理 第一步 第二步 定岗 标准描述 1. 清点员工工 作 岗位； 2. 进行岗位分 类。 第三步 设置目标、评估 1. 确定岗位技能要求； 1. 人的岗位级别； 2. 评价标准由低到 高 分等级； 2. 目标分数。 3. 在标准描述中针对 每一项技能的每一等 级有详尽的要求描述； 4. 评估标准的量化。 第四步 培训模板 1. 按评估结果和岗 位 等级设定培训课 程 （必修课，进阶课和 高级课）； 2. 所 有 课 程 需 经 培 训 考试和工作考核， 经 培训 老师 确认后 更新 评估分数； 3. 雷达图跟踪目标 差 距。 2 HRBP 岗位培训技能 --- 雷达 图 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 2 HRBP 岗位培训技能 --- 培训技能矩 阵 3 HRBP 培训技能提 升 3 HRBP 培训技能提升 意愿强 能力强 意愿 意愿强 能力不足 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 能力 通过不同课程 的设计和针对 性的培训，打 造 HRBP 成为 一 支培训专业 化 和实力强的 队 伍。 4 培训效果落地一 培训方法综合运 用 按照 7/2/1 法则，培训效果落地方案综合运用 11 种发展方式， 打造金科物业 HRBP 培训实战最强团队 ｜ ｜ 培训效果落地二 骤 金科物业培训实施八步 ． 、专业内训师课程进行内训师团队打造 ； 21 、情景模拟导入式培训方式引导员工上台 ’ ． “演讲 3 、资深内训师的“老 带 新 传承式培训推进 ” ； ． 4 、培训效果的初次检验跟进 （ P D C A 管 5 ’ 理原则 ’ ’ ． 示。 、内训师课程二次升级 （ 视频课堂针对性授 ） 课） 6 、模拟课堂实操演讲 （课程三级升级 导师点评 ） ） 金科内训 7 、标杆员工培训 ｜｜（ 师8 ；、咨询项 目效果展 项目计划表 金科物业人才发展项目计划表 编号 项目 1 前期 2 项目细则 项目前期调研 时间 10 个工作日 岗位素质模型建立 HRBP 能力素质模型、任胜力资格模型 7 个工作日 5 个工作日 3 能力测评 HRBP 能力测评 3 员工培训 培训技能 30 个工作日 4 课件制作 10 个工作日 5 标杆员工专项培养 预计项目总周期： 4 个 月 7 个工作日 备注 THANKS FOR YOUR WATCHING
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚， 本文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩 张下，腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到 既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需 求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊 性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传 承，一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1. 按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2. HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3. 基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举 了这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1. 关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为 切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且 体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位， 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3. 关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成 功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几 个关键字： 1. 体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2. 可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3. 可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 1. HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定 方案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是： （1）COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； （2）HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同 需求； （3）SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范化、标准化，并提高 HR 工作效率。 2. HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： （1）去权力化、去人制化、推行数据决策 ； （2）使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； （3）实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产 品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调 整。 3. HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验， 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： （1）用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 （2）产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 （3）好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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腾讯HR转型及HRBP模式揭秘
腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称 WXG）负责微信 基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O 等微 信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和 运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group， 简称 IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收 最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3 、 移 动 网 络 事 业 群 （ MobileInternet Group ， 简 称 MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型 业务。 4 、 社 交 网 络 事 业 群 （ SocialNetwork Group ， 简 称 SNG）：以 QQ 与 QQ 空间为基础打造大社交平台，为 用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5 、 网 络 媒 体 事 业 群 （ Online MediaGroup ， 简 称 OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、 腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简 称 CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、 公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。 7 、 技 术 工 程 事 业 群 （ Technologyand Engineering Group，简称 TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公 司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行 政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公 司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 腾讯人力资源发展简史 1998 年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源 管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源 管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政 工作。 2001 年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称 为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时 的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内 部审计。 2002 年，腾讯公司的员工规模已经达到 200 多人，公司 的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力 资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整 体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力， 人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003 年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理 也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管 理职能正式独立。当时部门人数很少，只有 7、8 个员工。 尽管人力资源管理部门简单，但是“员工是企业第一财 富”的观念已经开始深入人心。 2005 年，腾讯员工人数已经突破 2000 人。公司如何在 快速增长中保持原有企业文化不被冲淡成为了人力资源 管理工作的最大挑战，腾讯人力资源部于牵头做了一些 企业文化提升的项目，公司提出四句管理理念：“关心 员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约 束。” 2006 年，腾讯的员工人数已经接近 3000 人，公司管理 人才急缺，管理干部的培养亟待加强，同时公司也迫切 需要根据企业的战略需求全方位发展员工，这些都对培 训提出了新的要求。 2007 年，腾讯于 9 月 10 日成立了中国互联网行业的第 一个企业大学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核 心目标，致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。 2009 年，腾讯员工超过 6000 人，公司层级有了变化。 以前从员工到部门经理然后就是高管层，分为三级。后 来增加了一个基层管理干部的层级，为灵活高效地支持 一线作战单元人力资源工作，人力资源 BP（Bussiness Partner）团队开始建立。 2010 年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐 步完善。作为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司 人力资源战略和交付业务部门个性化的人力资源需求。 2011 年，腾讯员工逐渐爆增到 2 万人，后面人力资源 发展历史暂略…… 在这个过程中，腾讯的人力资源管理从一个与财务、行 政共处同一部门，逐步发展至完整的人力资源管理组织 结构，从职能导向逐渐发展为客户价值导向。 腾讯人力资源发展三阶段 第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998 年到 2003 年） 公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初 创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系； 人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角 色职能为行政职能类角色，较为单一。这个时期的人力 资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中 已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。 第二阶段：人力资源管理发展转型期（ 2003 年-2009 年） 这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的 建立为标志。在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释， 人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资 源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培 训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理 的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角 色开始显现。如腾讯高级副总裁奚丹所言，随着员工规 模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步 是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化 ——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加 快新人融入公司的步伐。 第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009 年至今） 这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多 元化和差异化。公司期望人力资源管理工作能够融汇公 司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、 灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源 管理角色更加多元化，战略性角色特征十分明显。 这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、 人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织 结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织结 构。马化腾说，腾讯视员工为企业的第一财富。对于腾讯 来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可 以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可 轻易替代的，是我们最宝贵的财富。 腾讯 HR 三支柱分工及定位 1、腾讯人力资源专家中心（COE） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责 是负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略， 对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度 和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。 这 个部分主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织 发展管理、员工关系管理、企业文化等。 据腾讯 HR 透露，人力资源专家中心的各个管理模块， 主要负责该模块的规划发展、制度建设、政策制定、流程 梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资源管理的 价值，提升内部客户的满意度。其实，腾讯人力资源三 个部门都会有涉及招聘工作，但具体各有不同。做 COE 招聘的要考虑雇主品牌，考虑人员特性；做日常招聘的 要考虑什么样的渠道才会更有效，什么样的产粮区才能 给我们更好的补充；HRBP 要考虑招聘什么样的人才能 更符合我们业务的特征。这样才能体现出人力资源管理 的效率。 2、腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 它是腾讯 人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力 资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管 理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养 能力等方面的工作。 针对不同事业群的员工需求， 不能被动的等待内部客户提出人力资源要求，而是要积 极主动的发挥人力资源的专业价值，从专家角度来帮助 各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩 效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面， 在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制 度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管 理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。 此外，HRBP 需要了解业务，能够针对业务部门的个性 化需求，提供专业的解决方案，将人力资源和其自身的 价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。这样才能真 正发挥和实现人力资源管理的重要作用，保障人力资源 在业务单元的工作，提升内部客户的满意度。据腾讯 HR 透露，衡量 HRBP 价值最重要的标准是能否支持组织战 略、业务目标的实现，助力员工成长。对 HRBP 而言，不 仅要在 HR 专业领域是专家，更要能够精通业务，这样 才能够与业务对话。HRBP 要知道各 BG 有什么样的特征， 这些特征对人力资源有什么特殊的要求。不同 BG 直接 有差异。比如说我们做互娱方向的人员，招聘的游戏类 的员工，更多的要强调他的个性，强调他的创新意识； 比如像技术工程族群的人员，更多的希望他们要扎实， 要有运营的特性。从这个工作的导向和定位来看，对人 员的性格，对人员的工作习惯都会有一定的差异性。 3、腾讯人力资源平台部（SSC） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（COE） 和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接部 门，它为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准 化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目 的。其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承 接并落实 COE 要贯彻的人力资源战略；在各个事业群 的 HRBP 对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台 部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。其在腾 讯人力资源系统中发挥着通道的作用，将公司人力资源 战略和各个事业群人力资源需求连接起来，将具体的人 力资源管理工作落地。 在腾讯，人力资源平台部的建立，改变了以往分布不均 匀、业务部门对人力资源管理的需求交付速度慢、各地系 统重叠且不统一的状况，将更集中化操作来达到规模效 应，达到整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目 的。 据腾讯 HR 透露，人力资源怎么能又有战略连接， 又有业务支持，就需要中间有个平台部门把日常的工作 承接起来，把战略和 BP 之间的环节打通。各个 BG 有不 同的需求，但是有些需求这个 BG 今年有，另一个 BG 明年有，这就需要我们更好的整合资源。人力资源平台 部一方面要支持好各 BG 的具体任务，另一方面要对接 好公司的人力资源战略。 腾讯 HR 三支柱之间关系 1、COE 与 SSC 之间关系 人力资源专家中心（COE）在制定了人力资源战略、制 度、政策后，具体的工作需要人力资源平台部（SSC）进 行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做细致。同 时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策 也成为人力资源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理 的依据和准则。 此外，人力资源平台部（SSC）在执行政策、标准并将其 系统化、流程化、精细化的过程中，对发现的问题要积极 向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修正和提升人 力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率， 优化政策、流程，提升人力资源管理效率。 2、COE 与 HRBP 之间关系 人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据 内部客户制定的人力资源管理战略后，需要推广落实到 内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP）就发挥着 重要作用。各 HRBP 中心在人力资源管理制度政策传导、 政策落地的过程中，根据本业务部门的特点进行优化细 化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源管 理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。 同时 HRBP 中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的 过程中，当发现人力资源产品并不符合内部客户的需要 或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源专家中心 （COE）积极反馈，促进 COE 的优化和改进。两者的配 合，使得人力资源管理在尽量规范化的框架内，又能确 保制度的弹性，能更好的满足业务部门的个性化需求。 3、HRBP 与 SSC 之间关系 人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为人力资源管理的 一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工 沟通、发现问题的过程中，跳脱出繁琐的日常事务，负 责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提 交至人力资源平台部（SSC），自身的主要精力应发挥 在与内部客户的接洽与方案的优化上。 人力资源平台部（SSC）在收到 HRBP 中心所提出的人 力资源管理需求后，通过自身的资源信息平台和专业化 操作，将人力资源管理需求的产成品交付给各个业务部 门，满足其人力资源需求。综述，通过上述分析，腾讯 人力资源管理系统在运作过程中，合理的组织结构设计 保障了三个板块权责明确、分工合理、相互作用、相互优 化、协调发展，共同形成了完整高效的人力资源管理组 织结构作用机制。 三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作 的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了 内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资 源管理的价值性。7 腾讯 HR 未来的发展 腾讯的三大 人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有 以下几个关键字： 1、体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与 引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但 是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，腾讯 HR 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2、可持续性：人力资源需要保证公司的基业长青，因此， 怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳 实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可持续的传承下 去。 3、可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某 一位 HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形 式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 HR 单一模块的发 展方向，也是腾讯整个人力资源未来的发展方向。 腾讯人力转型给我们的启示 1、人力资源管理应主动参与战略 在企业的发展过程中，传统的人力资源管理处在适应和 承接公司的战略来制定人力资源管理战略。随着竞争的 加剧，人才作用的日益凸显，企业的人力资源管理更要 具有战略前瞻性，敢于从专业化的角度帮助或影响公司 高层制定方案和决策。 2、坚持人力资源管理自身创新性 在企业发展的过程中，不仅是技术创新能给企业带来巨 大的经济效益，同时也要坚持管理创新，释放企业的管 理能量。人力资源管理不一定需要颠覆创新，但要持续 自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，才能 更好地调动人力资源为企业的发展创造价值。 3、人力资源从业者要建立客户和产品的观念意识 企业的运作过程中，不同业务群、部门、员工都有着差异 化的需求，同时在他们之间还可能存在着矛盾。人力资 源管理人员要具备业务的知识，建立客户和产品导向的 思维模式，具备产品经理的意识，更好地满足各个业务 单元和员工的需求，同时也要及时的化解部门、员工之 间的内部矛盾，成为人才有力保障者。
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HRBP工作学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩 效 责任 贡 献 一级 影响范围 角色作用 专业 回馈 专长 与影 键 响力 在指导下 HR 流程运作 独立执行 —— 深度和广 度 沟通 关 例行性工作 二级 对象层级 掌握 HR 基础专业 知识（如基本的政 策、流程知识） 理解 HR 各领域 知识，及 HR 各 职能要素间的 内在关联 业务专家级团队成 中基层业务主 员 管 【应用知识解 力 决问题】 问题 —— 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集成设计， 施，并管理和运作 并监控和管理例行人力 例行人力资源流程 资源流程 主导实施 主导设计及推行 专业回馈概览见下表 能 解决 三级 【应用知识解决问 基于既有经 题】独立承担 HR 验，组合内 流程运作 容，进行初步 的客户化，形 成解决方案 深入理解业务，或 理解 HR 战略与业务战 精通某 COE 领域中 略关联，并精通某 COE 的单一模块 领域中的单一模块 中高层业务主管 公司高层业务领导 【应用方法解决问 题】 【应用概念解决问题】 整合 HR 领域不同 主导设计与推行 HR 战 要素，提供综合性 略举措，对本组织的业 解决方案，解决复 务战略产生直接支撑 杂问题 专业回馈层级差异概览 维度 要素 一级 二级 三级 四级 项目经验、方法总结或创 项目经验、方法总结或创新 新性、探索性专业研究 性、探索性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年被 为其他同类型业务提供良 为其他同类型业务提供良好 使用 好借鉴 借鉴 项目经验 要求 —— 总结或操 作指导书 【经验总 结】 数量 —— 质量 —— 1 篇或以 上 参与本领域学习资源建 专 要求 业 —— —— 设，主导学习资源开发或 优化 【学习资 回 源建设】 馈 【技能传 递】 参与本领域学习资源建设， 主导学习资源开发或优化 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 作为导师辅导 HRBP 作为导师辅导 HRBP 数量 —— —— 辅导两位一级 HRBP 辅导两位二级 HRBP 质量 —— —— 被辅导者通过二级晋升或 被辅导者通过三级晋升或其 其他类似明显提升 他类似明显提升 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基础性工 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独立承担工 作 作职责 献 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要求 专业回馈 专长 本层级对专业回馈无要求 理解和掌握 HR 基础专业知识 （如基本的政策、流程知识） —— 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作/项目信息 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：与业务 等方式，与业务专家及团队成员针对关键任务、信息 专家及团队成员沟通，取得有 进行沟通 效结果 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体情况进行总 结和反馈，识别主要问题，并提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】至少用 解决问题 一项事例说明：曾独立承担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决问题”的能力 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、管理循环 责任 2、【角色】员工独立承担实施职责 独立执行 HR 流程运作 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期得项目目标或良好 绩效贡 的业务结果，得到认可 献 专业回馈 【经验总结】项目经验总 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡献 结或输出本专业方向内操 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 HR 专业人员 作指导书 1 篇或以上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识，及 HR 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知识的政策导向、具 各职能要素间的内在关联 体内容、内在关联之外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中基层业务主管和 员工，取得有效结果 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接沟通，此级别的沟 通对象应为中基层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具备对话 和建议的能力 【应用知识解决问题】至 解决问题 少用一项事例说明：基于 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 既有经验，组合内容，进 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并应用正确的方法和 行初步的客户化，形成解 知识应对，取得了良好的结果 决方案 HRBP 类三级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中的关 键挑战，规避风险 责任 主导至少两个 HR 解决方案的实 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟)承担职 施，并管理和运作例行人力资源 责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如 PM，或 流程，保证流程的有效执行 子项目经理，而不仅仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期的项目目标 或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、方法总 绩效贡 结或创新性、探索性专业研究一 献 项或以上，能为其他同类型业务 提供良好借鉴 专业 回馈 【学习资源建设】参与本领域学 习资源建设，主导学习资源开发 或优化两门以上 专业回馈是日 常工作外，在 地指导他人工作 专业上对组织 的贡献 学习资源应在近两年内得到一定程度 专业回馈的目 的使用，取得较好的反馈和效果 的是帮助他人 【技能传递】作为导师辅导两位 成为更好的 一级 HRBP，被辅导者通过二级晋 HR 专业人员 升或其他类似明显提升 该经验/方法应呗实践和复制，能有效 1、对员工的辅导应是持续的，而不应 是哎认证之前突击完成的 2、除任职晋升，也可参考绩效表现、 职级晋升、重大荣誉等方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主要挑 战、业务对 HR 的关键述求，思考如何通过 HR 的手段解 决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 专长 深入理解业务或精通某 COE 领域 中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然” 在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体 内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原 因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模 关键能 块内关键的、挑战性的问题 力 沟通 至少用一项事例说明：沟通协调 与影 中高层业务主管的沟通，取得有 响力 效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级 别沟通对象应为中高层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具 备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能力 【应用方法解决问题】至少用一 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各领域要 解决 项事例说明：整合 HR 领域不同 素，针对业务需求进行了定制和集成设计，而不是简 问题 要素，提供综合性解决方案，解 单的组合、照搬 决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采取正确的 策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 标准要求 主导至少两个 HR 解决方案的 责任 集成设计，并监控和管理例 行人力资源流程，保证流程 执行的效率、质量和一致性 关键点说明 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职责，并起到主 导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的项目目标 或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、方 法总结或创新性、探索性专 业研究一项或以上，能为其 他同类型业务提供良好借鉴 绩效贡 【专业建议】担任任职资格 献 评委，参与四级任职资格认 证评议至少两次，且无有效 专业回馈 投诉 【学习资源建设】参与本领 域学习资源建设，主导学习 资源开发或优化两门以上 【技能传递】作为导师辅导 两位二级 HRBP，被辅导者通 该经验/方法应呗实践和复制，能有效 专业回馈是 地指导他人工作 日常工作 外，在专业 客观、准确地识别员工任职表现，积 上对组织的 极给予建设性、发展性的反馈和公平 贡献 公正的评价 专业回馈的 目的是帮助 学习资源应在近两年内得到一定程度 他人成为更 的使用，取得较好的反馈和效果 好的 HR 专业 人员 1、对员工的辅导应是持续的，而不应 是哎认证之前突击完成的 过二级晋升或其他类似明显 2、除任职晋升，也可参考绩效表现、 提升 职级晋升、重大荣誉等方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻理解业务战 略，思考通过组织、人才、氛围文化等 HR 战略支撑业 务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 专长 理解 HR 战略与业务战略的关 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然” 联并精通某 COE 领域中的单 在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体 一模块 内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原 因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模 关键能 块内关键的、挑战性的问题 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟通 协调中高层业务主管的沟 通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级 别沟通对象应为高层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主管 对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】至少 解决问题 用一项事例说明：主动设计 1、重点评估“承接业务战略”的能力 与推行了 HR 战略举措，对本 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 组织的业务战略产生直接支 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内 嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职 责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培 养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理 解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务战 1、 制订年度人力资源计划 略，将业务战略与 HR 战略连 2、 审视并调整组织架构 接，并组织落地 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 制定人力资源 解决方案 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响 。 关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场； 同时，组织内部人力资源的评估分析也决 定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力 资源分析作为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威 胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需 求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符 合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落 地：组织业务主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根 据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入， 将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入事业部会议议题 ， 通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利润区；外部环境变化的 信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明决策、坚定执行、短期 、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法，谨慎进行投资和处理 资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点；始于客户的需求，挑战 假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新 的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的， 哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、 控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实 施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得 其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标达成有贡 2.谁对这个业务目标负责？ 献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目标是什 1. 如 果 要 达 成 目 标 ， 需 要 （ xx 员 工 群 么？ 体）做出哪些绩效行为？ 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量的？ 2.如果有明星员工，他们在哪些方面做得 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他们做了什 比别人不同（更多、更好或不同）？ 么不同的事情来达成这个结果？ A 分析现状 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是什么？ 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 2.你观察到什么东西使你相信人们会从 （提到的 xx 解决方案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 造成当前业务结 1. 是什么原因造成了员工 果和业务目标之 应该发生的行为与实际 能力因素 2. 与工作要求相比，员工的技能怎 样？ 间差距的原因是 发生的行为之间的差 什么？（与外部 异？ 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 因素相关的问 4. 员工如果要表现得更成功，他们 案）实施了，还有什么 题） 需要掌握哪些技能或知识？ 其他因素会造成人们不 能做出期望的绩效行 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 设计组织架构，制定 调整方案 岗位调整与人 员任命 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组织架构具有一定的稳定 性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。HRBP 的职责就是引导大家就 组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为 高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着变化，原有的组织架构 可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门及岗位的相互关系的结 构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需 求规划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关 系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块 和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设置，以公司各项业务流 程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求，同时要根据该岗位的任 务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组织架构必须要能支撑战 略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组 织架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织 中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行 组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管理部门提前做好人员招 聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务 无人承担，业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以 ， 组织各部门必须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的 情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目数、门店数等，【示 例】财务中心：门店应收会计，100 家门店标配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按 价值量（业务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示 例】商品采购中心：采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理； 以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。3）按行业通常配备比例及服务 幅度，【示例】人力资源中心：HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按 劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司 员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行组织诊断的准备工作中 ， 需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中， 四张图（业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为全方面 了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理 、 员工关系等，能熟练运用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的 人力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱传 统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政 人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉， 从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 4、赋能管理者 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环节。HRBP 的主要事务可 以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证；3）进行指标调查； 4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突出特点的原则；4）简 洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 目标制定 部门长 1、回顾组织战略，分解部门目 员工 HRBP 1、结合部门部门目标、岗 1、协助部门管理团队组织战略解码 标 位职责，明确自己工作重 2、根据岗位职责，明确员工绩 点 效目标（与矩阵主管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、与员工就绩效目标、IDP 达 标、IDP 达成一致，制定 成一致，制定绩效计划 绩效计划 1、针对员工绩效表现，及时进 绩效辅导 行日常辅导、沟通 2、对员工进行正式的绩效回顾 2、根据部门管理团队决定，跟踪绩 效计划制定进展和质量 3、提供专业方法、工具和赋能支持 4、选取重点人群，参与到绩效计划 制定沟通中 1、日常工作中主动积极寻 1、跟踪季度回顾进展和质量 求主管支持辅导 2、根据员工意见反馈，对主管绩效 2、每月主动总结工作，与 辅导提出建议 主管确认或更新绩效计划 3、提供专业方法、工具和赋能支持 1、收集周边意见（含和员工的 绩效评价 和目标分解研讨 1、解读、有效传递公司政策，对主 考评前确认），掌握绩效事实 1、及时完成并提交自评总 管进行赋能，保证主管理解到位， 2、主动和业务/职能主管（行建 结 提供专业辅导支持 议否决权）沟通，取得一致 2、就主管可能不清楚的绩 2、跟踪绩效评价工作进展和质量 3、进行绩效评价，给出等级和 效事实主动汇报沟通 3、收集个部门初评结果，汇总分 排序 析，确保质量 1、准备：整理员工绩效事实， 准备沟通要点，明确员工的成绩 绩效反馈 和不足 1、回顾周期内重点工作， 2、沟通：沟通结果，解释原 主动寻找改进点，寻求主 因，传递期望 管建议 3、总结：记录沟通情况，总结 2、就下阶段工作方向和重 提高 点与主管沟通 1、跟踪结果沟通进展和质量 2、协助主管识别重点关注和如低绩 效、绩效跳变、特殊情况的员工， 提供专业意见，提供专业辅导支持 3、手里员工的绩效咨询、申诉并调 查 4、PIP：和低绩效员工共同制定 PIP 目标并定期回顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 年 月 日 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效 、 关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论， 至制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 能力测评 职务任命 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 《能力测 评报告》 （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才学习模型；3）工作实践 是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进行对标，评估，筛选出 继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细 有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展计划（IDP），包括在岗 提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 评估项 评估项说明 评估结果 1 最近六次绩效 C 及以上 NA 2 职级是否主管（主办）及以 NA 上 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织氛围 3 具备的团队管理能力如何 看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、重构系 4 具备的技术看护能力如何 统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标杆的差 距 1、前端市场的关注 5 2、竞争对手情况 是否具备端到端视野 3、后端生产制造、供应商、合作方、上 市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有带人的 经验 经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 利用工具和方法 进行辅导 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 制定辅导计划 方法： （1） 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管 理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。2）让 HRBP 能够与管理 者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助 他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W：确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅 仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受；3）掌握与指导的主 题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标； 6）始终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍物；3）分析被指导者 对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问 题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 方法： 根据差距，确定优 先发展和提升能力 新一轮的提升循 环 制定能力提升计划 （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗位胜任力为目标，为企 业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在达到优秀标准后，便可 进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 工具： 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 姓名 流失风险 员工编号 个人信息 部门 流失影响 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合作，或者员工发展项目等 但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进 行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之， 哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心中有数，而且应该分清 主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管 理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的重要问题。优先级 B：重 要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫 ——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡 毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今的变化速度更加让人头 晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学 习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包 括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领导品牌）能够转化为具体 行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为具体实践，比如让员工更 灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司，HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰 苦奋斗、成就客户、自我批判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需要以坚定的决心来消除 人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深 入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。 次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严重错误， 都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成八个阶段： 1）制造足够强烈的紧迫感；2） 建立强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6） 系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为和新态度，对于提高公 司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当 ， 可能会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事情。传统的雇佣 合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹 总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计 划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老板与员工 这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样报以不信任的态 度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具 有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付 出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。 过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要组织。现在，HRBP 必须 负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更多职业发展机会，并提供 各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以采用一些工具，包括研习 班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具 体个案上，而是上升到概念层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮 丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学家通常认为，当人们觉得 外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚 ， 任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜 子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简单，例如要求雇佣更多支 持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在企业的一 分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的 是员工乐意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看，最终表现为以下三种行 为方式：第一层是乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在 客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属 感。第三层是全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度的因素，然后进行 因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。 这七个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利 、 认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任 务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业文化 、 公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开全员讨论会，制定改进 行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当 的时间用适当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指 标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体检、基层工作环境和员 工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、团队环境融合成本、离 职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业工作有关的信息或事情， 以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚， 也找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部 门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求 让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。 2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、 点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广， 给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注意对方的情绪变化，站在 外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员 个人隐 私的问题；面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途 。 3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果 对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉意，用心 听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提 出建议：面谈结束后，及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详细了解离职者辞职的真 实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加 真实的原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工 作者平时要和每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露 真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二部分是本期内流失率的 总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最 重要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析， 对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分 析流失人员在公司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学 历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从多方面来揭示流失的真正原因 ， 找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统，分类管理，关键员工 要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职 业生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员 工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 1、 2、 3、 龄 最后工作日 离职类型 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 方法： （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身体正常活动之疾病与伤 害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组 织机构为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工 作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会等活动，引导员工积极正 向思维，通过业务主管、HRBP 等途径，提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门和员工在生产经营活动 中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全 工作落到实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、难以放松、忧虑烦恼 等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失 眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为 方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者不满的主要是企业的逃 避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业 应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得
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