中国联通：绩效管理操作手册
中国联通 绩效管理操作手册 1 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 2 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 3 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 4 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 5 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 6 （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 7 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 8 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 9 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 x 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 10 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 x 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 11 序号 改进 KPI 指标 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 12 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突 出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管 理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是 为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选 择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分 解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也 较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出 关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 13 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 14 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 15 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容 和工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力 资源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 16 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 17 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 18 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 19 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 3.3 员工考评 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 20 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 21 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。 22
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大型集团公司绩效管理制度
集团总部绩效考核制度 绩效管理制度 目 录 目 录 ····························· ··················1 第 一 章 总 则 ····························· ············2 第 二 章 绩 效 考 核 ····························· ········4 第 三 章 绩 效 面 谈 ····························· ········5 第 四 章 考 核 结 果 分 布 与 期 限 要 求·······················6 第 五 章 绩 效 工 1 管 理 权 责 分 集团总部绩效考核制度 ·····························7 第 六 章 罚 则 ····························· ············8 第 七 章 附 则 ····························· ············8 第一章 第一条 总 则 绩效管理的目的： （一）把公司的经营目标分解到部门和个人。 （二）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一 个评价工具。 （三）使公司的企业文化得以落实。 （四）薪酬与个人贡献相联系，调动员工积极性。 （五）通过工作计划、具体执行、执行反馈与改进提高员工能力与工作效 能。 2 集团总部绩效考核制度 （六）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 （七）帮助部门建立一个有效的沟通平台。 第二条 适用范围：本制度适用于所有员工 第三条 绩效考核的原则：公平、公正；合理、和谐；激励尽可能多的员 第四条 各级管理者与人力资源部在绩效考核中的责任 工。 （一）绩效考核的前提是：绩效考核是“一把手工程”，各部门负责人是 绩效推动的直接责任人。 （二）管理者责任： 1．制定被考核者的绩效目标和考核标准； 2．管理记录被考核人绩效执行过程情况； 3．就被考核人的绩效进行深度沟通，进行客观评价； 4．对被考核人进行绩效指导； 5．与被考核人讨论绩效改进计划； 6．落实被考核人绩效改进具体执行情况。 （三）人力资源部责任： 1．制订绩效考核管理制度； 2．检查、监督绩效考核工作执行情况； 3．收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制《绩效考核结果汇总表》； 4．对考核人如何正确开展绩效考评提供系统培训； 5．根据绩效考核结果制订相应激励政策； 6．接受、处理员工有关绩效考核中的申诉（包括裁决）。 7．根据《绩效考核结果汇总表》审核员工每月的绩效工资。 第五条 绩效管理流程及绩效考核流程 （一）绩效管理流程如下表： 3 集团总部绩效考核制度 岗位职责的确定： · 主要职责 · 工作目标（月 / 季 / 年） · 企业价值观的行为表现 · 个人发展计划 职责的履行： · 被考核人：完成工作目标 · 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 薪酬与奖励： · 薪酬的调整 · 其它奖励 绩效考核： · 工作目标完成的结果 · 企业价值观的行为表现 · 工作能力的评估 （二）绩效考核流程 其主要步骤是： 1．考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作计划达成共识（明确 考核要素）。 2．考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作计划的完成情况以及工作 中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）。 3．考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价， 并提出下月度工作改进措施，最后对上月度被考核人的绩效打分（进行绩效评 价）。 4．对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）。 第五条 绩效考核的内容： 绩效考核采用《 年 月绩效考核表》 第二章 绩效考核 第六条 （一）部门月度工作计划，依据经审核的月度工作计划进行填制。 4 集团总部绩效考核制度 （二）确定工作计划内容的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细 化，尽量流程化。 （三）“工作内容”制定三大来源： 1. 职责：岗位职责或部门职责。 2. 上级交办的工作：与公司的战略目标有关。 3. 客户要求：公司内外客户的需求与期望。 第七条 “考核标准”只有五个： （一）数量：有效工作量、接电话或约见客户数量等。 （二）质量：差错的百分比、投诉的数量等。 （三）成本：支出费用的数额、实际费用和预算费用的对比等。 （四）时间：完成的期限等。 （五）内外客户（上级）的评价。 第八条 “权重”：按照主要工作的重要性（非工作量）确定权重，各权 重相加总和等于 100%。 第九条 “自评得分”与“上级评分”： （一）自评得分与上级评分均采用 5 分制。结合分值系数和权重换算出实 际得分。各项实际得分相加等于业绩考核结果得分。（二）分值换算系数：5 分—100 4 分—80 3 分—60 2 分—40 1 分—0 （注：考评表设计涵盖分值换算，故评分者不用考虑具体换算） （二）如果考核人与被考核人填写“月度主要工作任务”及“权重”明确 ， 且充分沟通，则二者评分应大体相当。 第十条 鉴于绩效考核的是当月主要工作，所以，每月的工作计划内容不 超过 7 项；而且，要将小于 5%权重的工作任务归到日常工作中（不出现在 KPI 考核表中）。 第三章 5 绩效面谈 集团总部绩效考核制度 第十一条 绩效面谈流程： （一）准备阶段 1．考核人的准备工作： （1）阅读月初设定的工作计划及目标。 （2）检查每项目标完成情况。 （3）对被考核人绩效进行日常记录、指导、反馈。 （4）依据考核指标定义表给被考核人工作成果和表现打分。 （5）对被考核人未达标工作进行分析并提出改进计划。 （6）为被考核人下一阶段的工作设定目标。 2．被考核人的准备工作： （1）检查每项考核目标完成情况和完成程度。 （2）审视自己在企业价值观的行为表现。 （3）给自己工作成果和表现打分。 （4）总结工作经验和教训，提高工作效率，特别针对需改进地方制定行动 计划。 （5）和直接上级经常沟通反馈工作开展进度和结果。 （6）制定下阶段工作目标。 （二）面谈阶段 1．说明讨论的目的、步骤和时间。 2．根据每项工作目标完成情况，分析成功和失败的原因。 3．考查企业价值观的行为表现。 4．评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 5．讨论员工的发展计划。 6．为下一阶段的工作设定目标。 7．讨论需要的支持和资源。 8．签字。 6 集团总部绩效考核制度 （三）面谈结果 1．考评者和被考评者填写绩效考评表并进行打分。 2．绩效面谈后如完全或基本达成一致，则双方在考评表上签字，部门存留 一份，上报人力资源部一份。 3．如存在分歧，则进行深度沟通；否则提交申请至人力资源部，由总经理 办公室裁决、沟通。 4.仲裁委员会由总经理、部门负责人组成，接到申诉后三日内对申诉事项 进行最终裁决。 第四章 第十二条 考核结果分布与期限要求 考核结果分布要求 为了避免考核中出现的趋中现象与宽严现象等问题，使不同部门员工之间 的考核结果具有可比性，便于与绩效工资挂钩，具体要求如下： （一）考核总分（从高到低）按照部门对被考核人进行排序。 （二）将员工考核结果按部门或系统填入《绩效考核结果汇总表》。 （三）凡不按考核填制要求报人力资源部的部门，人力资源有权发回重新 考核。如影响薪酬发放，由该部门负责。 第十三条 考核期限要求如下表： 考核类别 考核时间 申诉时间 终定时间 月度考核 每月 30 日前 每月 1 日前 每月 3 日前 年度总评 1月 1月 1月 日 日 日 凡不按规定期限报人力资源部的部门，如影响薪酬发放，由该部门负责。 7 集团总部绩效考核制度 第五章 绩效管理责权分工 （一）人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估 工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资 料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有 关的人事决策。 （二）部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行 一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督 和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 （三）评估人职责与权利 1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充 分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进 行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致， 需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖 惩建议。 第六章 第十七条 罚则 以下情况者，将由督察部给予直接责任人 200 元，主管上级 300 元罚款的处罚： （一）未按规定时间上报绩效考核表者。 （二）未按评分标准评分弄虚作假者。 （三）未按考核流程肆意填报者。 （四）绩效考核过程态度恶劣，不积极配合者。 第七章 附 则 第二十四条 本制度从 2012 年 12 月 第二十五条 本制度由人力资源部负责解释、修订和补充。 8 日起执行。 集团总部绩效考核制度 绩效考核流程 9 集团总部绩效考核制度 月初启动考核 直接上级和下级讨论本月工作计 划、考核标准、权重，并确认 每周末，上级与下级讨论工作完成 情况，给予帮助和指导 月度结束，进行考核， 绩效面谈 员工接受 是 否 不受理 填写考核表，确定考核等级，双 方签字 考核申诉 受理 各部门经理汇总后于月初第一个 工作日上传人力资源部 仲裁委员会裁决 进入计算绩效工资流程 10 解释原因
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长虹集团绩效管理手册
长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 1.1 总则 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励 四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标 与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个 人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业 生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效 管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工职 业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管理 部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源 部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析，制订 并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 二级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对部分人员可采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 二级中层干部 三级中层干部 员工 1、2、3 季度进行预考核 年末实施年度考核 季度考核 年度考核 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标， 但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、质 量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别 提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估 来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升本 岗位所需的相应能力，进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究法律 责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门费 用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定次年 每年底 由薪 酬 与 考核 委员 会绩 效管 理工 作组 牵头 组 公司委员会绩 度考核内 最后一 织，于每年度最后一个月确定各二级干部年度 效管理工作 容 个月 考核内容（《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估 组；人力资源 表》和《能力评估表》 部牵头 号 1 2 调整《第一 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划，由委员会 人力资源部牵 季 度 KPI 最后一 绩效管理工作组牵头组织，确定可以进行季度 头 考核表》 个月 考核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核 表》 3 进行第一 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度 初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个工作 质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供 人力资源部牵 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导 对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬与考 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核结果汇 薪酬与考核委 核委员会 作日 总意见，交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 确认 5 反馈上季 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部并报公 公司领导 度考核成 果批准 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 后 5 个 认本季度 工作日 《KPI 考核 内 表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定年度考 每年底 根据部门 BSC 分解和岗位职责，由所在部 各部门 核内容 最后一 门负责人牵头组织确定三级干部次年度考 个月 核内容（《年度 KPI 考核表》并由本岗位任 号 1 职者签字认可，报人力资源部审查并备案 2 调整《第一季 每年底 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行季 度 KPI 考 核 最后一 度考核的指标和目标值，形成《第一季度 各部门 3 表》 个月 KPI 考核表》，由本岗位任职者签字认可 进行第一季 第二季 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 度 KPI 考核 度 初 20 三级干部的业绩考核分数，形成《三级干 个工作 部考核结果汇总表》 各部门 日 4 考核结果报 1 个工 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 人力资源部 作日 资源部审核确认 人力资源部 反馈上季度 1 个工 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 各部门 考核成绩， 作日 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 审核 5 并确认本季 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 考 度《KPI 考核 核表》，作为下季度的考核内容 表》 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和 目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同 将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 时间 收集 考核 资 每月后 5 个 料和数据 工作日内 月度 《工作 2 计划/KPI 考 核表》自评 每月结束后 1 个工作日 考核责任人 3 对被 考核人 进行工作计 主要责任 部门 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 表》完成情况并进行自评分 被考核人直接主管对提交的《工作计划/ 3 个工作日内 被考核人直 KPI 考核表》进行考核评分 被考核人 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考核 表》自评结果 被考核人直 《工作计划考核表》 接主管 考核分数 划/KPI 评分 4 5 隔级主管 审 核 形成 部门 考 核等级分布 1 个工作日 隔级主管对考核分数进行审核 ，部门形成员工考核等级分布，部门负 1 个工作日内 责人签字认可 被考核人直 接主管 月度考核分数 隔级主管 二级部门员工考核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 沟通确定上月度考核成绩和考核等级， 6 绩效反馈与 面谈 2 个工作日 双方签字认可，同时填写《绩效沟通和改 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 进计划表》，并确定《下月度工作计划考 核表》 7 考核 资料 备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 各部门专责 的整理归档工作 管理人员 考核资料归档 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例（%） 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、当 年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D（需改进） 0～5% 15% 70%～75% 10% 5% E（不合格） 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 3.4 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情况， 组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通 ， 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 缺点和不足 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 估工作表现和业绩的好坏 必须十分准确而清楚地表达出你对下 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 步骤1：陈述面谈目的 步骤2：下属自我评估 步骤3：告知考评结果 步骤4：商讨不同意的方面 步骤5：商讨绩效改进计划 步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计 划表 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季度预考核结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 4．2 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋升 的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源部 根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公 司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工，公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 ，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组成 的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、原 始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文档 形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责建 立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人 员必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效考 核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩效考 核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩 效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可相应制订 本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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名企培训案例（宝洁、麦当劳、西门子、摩托罗拉）
宝洁： 全员、全程、全方位、针对性培训 成立于 1837 年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过 100000 人，2001-2002 财政年度，公司全年销售额为 402 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 93 位，全美排名第 35 位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地 区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护 理及个人清洁用品。 广州宝洁有限公司是 1988 年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、 成都、天津、苏州等地设立 11 家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔 保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾 3 亿美元。自 1993 年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业 向国家上缴税额最多的企业，1997 年利税在全国 23000 家各类大中型企业中名列第 6 位，在 1999 年的 中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就 是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的 人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们 将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为 数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训 以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工 作岗位来设计培训的课程和内容。 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培 训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求， 当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能 培训、语言培训和电脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计， 也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对 不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性 的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的 主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成 一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G 学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委 任、语言、专业技术培训。 入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公 司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训 等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请 P&G 其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术 和信息。公司独创了“P&G 学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学 习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾 和香港等地的 P&G 分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得 到更全面的发展。 语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际 知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新 员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训 与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。 摩托罗拉： 每人每年培训至少 40 小时 1928 年 9 月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文兄弟以 750 美元芝加哥图尔特公司的全套 B 型整流器生产线及 设备，成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。 1930 年，高尔文公司开发了以“Motorola”（移动之声）为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音 机。1947 年，高尔文公司改名为摩托罗拉公司。 20 世纪 50 年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。 20 世纪 60 年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后 的全球性竞争市场身居前沿。 20 世纪 70 年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。 20 世纪 80 年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。 20 世纪 90 年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售 额达 170 亿美元，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的占有率，在半导体方面，摩 托罗拉每年营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英特尔及日本的 NEC 公司，位居全球第三。 1987 年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999 年底，摩托罗拉在华投资已达 15 亿美元。摩托罗拉是 中国最大的美国投资企业，在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖 6 家合资公司，并 参与了 10 个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有员工 1 万多名。 培训特色 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素 使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调是其取得成 功的原因之一。 有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。 摩托罗拉公司把工资额的 4％用于培训，每年用约两亿美元为其 14 万多名员工中的每一位提供至少 40 小 时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入 1 亿美 元，就有 30 亿美元的回报。 摩托罗拉的培训发展历程： 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到 10 多年前。当时的公司总裁罗伯特·加尔文认为，培训将加强 全球竞争能力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产 中的差错。作为结果，畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也成为美国第 一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在 1985 年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开始，当时 的董事长罗伯特·加尔文下令将工资额的 1.5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为 4%，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的 投入。 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工 的成长，摩托罗拉计划在今后 5 年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习 80－100 小时，这 将使公司的培训预算上升到 4 亿美元左右。 美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常 规发展道路。” 把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托 罗拉培养和输送了大量优秀人才，它有很多做法和经验值得学习。 摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有 14 个分校。每年教育经费约在 1.2 亿美元以上，这不亚于国内 名牌大学全年的教育经费投入。 摩托罗拉在中国的大学成立于 1993 年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一 部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。 摩托罗拉大学的四类课程 摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。 管理培训 摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课程，培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”（CAMP） “中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓缩为 10 个月的培训项目。 在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以 15 名学员为一班，接受 5 段共 10 个 月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。 毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。 LEAD 培训项目 为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD 培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。 各种短训班 摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助 经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具 有远见卓识和创造性的领导人才。 各种专业培训班 摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了 提高管理者的能力和管理技术而设置的。 质量控制培训 摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。 质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问 题。他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解 决方案。 最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次 解决现行的问题，因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 技术培训 摩托罗拉大学主要提供三类技术培训： 给技师和工程师提供专业技术培训； 培训员工使用办公室电脑和各种软件工具； 派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。 市场和营销培训 摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分 销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。 摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的 50 名管 理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提供了“管理人 员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培 训。 培训不考试 摩托罗拉培训与联想的“入模子”或 IBM 的“魔鬼训练营”不同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉 大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没 有说招来的员工因考试不合格又退掉的。” 在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方 式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高 了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。 摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。 第一个就是学员意见调查评估； 第二是学习者收获评估； 第三是应用程度评估； 第四是培训效益评估。 第一级学员意见调查表是 100％要做的，而其他的评估需要在工作中去看了。第二层评估和第三层评估是 员工和主管双方的事，如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没什么意义。 每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。 培训将公司业务发展与个人职业发展相结合 摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人， 只强调培训一方是不合理的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需要，也考虑 员工个人发展需要什么技能。 举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这 件事情，主管会根据他个人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主管会给他安 排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。 摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为 得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认 为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看 到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。 麦当劳： 全职业生涯培训 成立于 1955 年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地 人们的欢迎。目前，麦当劳在世界 150 个国家和地区设有 28000 余家连锁餐厅，每天为世界各地的人提供 超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。 麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹， 雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷·克罗克于 1902 年 10 月 5 日生于 芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年，雷·克罗克在洛杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快 餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷·克罗克。 麦 当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上 15 美分，便可 买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发 亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。 雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到 1960 年。雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。 此时，在全美麦当劳快餐厅已达 228 家。 麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。 培训特色 您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数 10 万元的投资和接受超过 450 小时的训练。 因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主 管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的 培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规 划，在培训上有巨大的投资也是情理之中的事了。 麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培 育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳的员工能够 持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。 以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当 劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计 划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个 系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。 在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面， 一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。 麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发 展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部 发展讨论会及执行辅导。 麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员工，包括日常 培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。 餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日 本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。 一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及 管理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（Hamburger University）深造，接受更 专业，更全面的训练。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成 功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀！ 在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当 劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个 分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认 为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展 相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过 75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及 1／3 以上的加盟经营者，是 由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？ 认定培训的价值 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两句话，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早 在 1976 年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash,you can get；talent, you have to develop．”这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须 花心思去培养。 在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。 第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达 成企业目标。 第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同 时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加 盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业 对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系 统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。 培训训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对 员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香 港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助 未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合， 是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评 估有没有能够达到组织所需要的。 传授价值观与技能 企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是 职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包 括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人 为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关 怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技 能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值 观跟技能。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等 4 个层次的评估。 第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应 的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束 后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这 些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他 的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学 生的学习需求。 第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩 效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一 个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能 行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本 较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。 第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都 必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效 结合。 日立： 分对象、分层次的人才培养体系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的一个小电机修理厂，1920 年该厂被改组成 名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。 从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产”的发展理念，在各个领域发展壮大起来，从 最初的重工业起步，后来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领域，到今天日 立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业集团。 据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立 1994 年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第 一位。 2000 年 12 月 15 日，世界著名财经日报《金融时报》评选出了 2000 年在电器、金融及 IT 产业“世界最受 尊敬的公司”。日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名 1 至 4 的电器公司是诺基亚、通用 电器、三菱和西门子。 日立公司自 20 世纪 60 年代起，就向中国提供了大量的技术、设备和产品等，并积极开展在华投资活动， 日立作为日本企业率先于 1981 年在福建省建立了首家合资企业，尔后又在中国各地建立了 19 家合资以及 独资公司。 为了将来在更加广泛的领域内积极地开展事业，日立（中国）有限公司于 1994 年 10 月成立，作为中国的 地区总部、投资性公司和为日立制作所提供业务支持的公司，其职能和规模正在不断发展壮大。 培训特色 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，一是要培养员工高尚 的人格以及创造能力、责任感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业 人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的 人才培养体系，它按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。 经营管理人才培训 经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅 速进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。 经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次 分别进行。 最高级别：事业部总责任人（厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 16 人，时间为 3 天 培训内容：内容为国内外形势、经营思想 培训方式：以讨论为主 第四级别：事业所副所长（副厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 20 人，时间为 10 天 培训内容：各种管理技术 培训方式：白天上课，晚上讨论 第三级别：部长培训 培训时间：每年 9 次，每次 16 人，时间 11 天 培训内容：经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为主 培训方式：白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论 第二级别：副总工程师、主管研究员培训 培训时间：每年 1 次，每次 16 人，时间为 12 天 培训内容：经济和技术动向、管理技术、文化素养 培训方式：上课加讨论 第一级别：课长、主任工程师培训 培训时间：每年 44 次，每次 20 人，时间为 5 天 培训内容：管理技术、文化素养和专业技能 培训方式：上课加讨论 专业技术人员培训 专业技术人员培训的目的： 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识； 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高 综合思维能力； 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍， 失去机遇。 日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专 业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容 也因培训对象的层次不同而不同。 培训对象:新进员工 培训内容:基础知识和技术的培训 主要课程: 进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座 培训对象: 骨干员工 培训内容: 第一线技术人员、研究人员所需要的技术 主要课程: 基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研 究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等 培训对象: 管理层 培训内容: 技术革命管理 主要课程: 讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。 生产技能培训 生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和 技能类培训。 管理类培训 培训对象：骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员） 培训内容：管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。 技能类培训 培训目的：主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。 培训对象：执行员、技师、企划员和技术员。 培训内容：技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天这样的成绩，与它对人才的重视与培养是 分不开的。日立公司通过几十年的实践，总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。 培养人才要适应经营环境的要求 纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地 适应社会需求的历史。日立最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、计算机等多个 领域，逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业。 日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看 随着经营战略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。比如，近年由于信息产业的发展，日立的经营 也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培 训，都增设了 OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立 公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国 语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。 从培养对象来看 日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多 样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。 既有分工又有合作的人才培养系统 日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又 有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。 日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，子公 司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。 虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不 同的层次，由不同的培训机构分担。 如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工 业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立公司确保人才、提高劳动 生产率发挥了不可忽视的作用。 重视对专业技术人员的培养 日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世 瞩目的发展。 日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如何培养和使用这些人才，日立公司有 自己一套独到的做法。 日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的事”。日立公司为专业技术人员安排 工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱 惜每个人，想办法培养、开发智能”。 日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，还强调 让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术 人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及 时给予评价。 在日立公司，专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分人的能力都得到了提高，他们为日立公司的 发展立下了汗马功劳。 西门子： 多级培训制度 西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规模较大。它于 1847 年创业，至今已有１ 50 多年的历史，拥有职工４０多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界５００家大企业的第１７ 位，德国１００家大企业的第３位和世界六大电气公司之一。 如今西门子业务遍布世界五大洲 190 多个国家，设计能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业 自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 西门子进入中国后，中国已发展成为西门子亚太地区业务的一个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在 中国都有开展，其中包括：信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电器。如同世 界其它地方一样，基础设施建设是主要的业务领域。截止 2000 年 9 月底，西门子在华长期投资总额超过 5 亿欧元。西门子在全国各地设有 40 多家公司和 28 个地区办事处，为 2 万 1 千多人提供就业机会。 培训特色 西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才 的选拔、培养、造就办法，成了公司整体发展战略的重要组成部分。 西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养 和造就人才。 庞大的企业教育系统 西门子早在 1910 年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类 专门的培训学校，并有了专业的培训老师。 目前，整个公司拥有 11 个综合培训中心，700 名专业教师和近 3000 名兼职教师，在 18 个国家设有 39 个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资 4000 万马 克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达 15 万人。为此，公司每年投资 6 至 7 亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。 包罗万象的培训内容 西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变 化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要 设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能 力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并 储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的 来源之一。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从 15 岁到 20 岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学， 要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业培训。 在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天在企业接受工作培训，另外 2 天 在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到 相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。 由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第 一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提 供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60%～70%接受第一职业培训；20%～ 30%选择上大学。 西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分 15 岁到 20 岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业 3 年左右的第一职业培训。 现在西门子公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰 设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西 门子接受第一职业培训，大约占员工总数的 5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线 工作。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进人公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长 期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 西门子计划每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计 划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生 和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。 1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高 校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生 提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精 神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为 10 个月，分 3 个阶段进行。 第 1 阶段 让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息； 第 2 阶段 让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神； 第 3 阶段 将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前，西门于共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，市场竞争日趋激烈，在革新、颇具灵活性 和长期性的商务活动中，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐， 所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训 尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获 技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有管理潜能的员工 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期 3 天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和 网络化 培训日程:与工作同步的一年培训、为期 5 天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、 改革管理、企业家行为及责任感 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整 公司业务、管理全球性合作 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:提高领导能力 培训内容:培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要 不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识 和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和 跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开 发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
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培训体系范例-衡量培训政策的指标
培训体系范例 1. 培训课程系统 2. 培训运营系统 3. 培训资源系统 4. 培训制度系统 岗位技能对照分析体系 岗位职能说明书 岗位技能分析 岗位技能界定 …… 培训需求分析体系 培训需求调查方法论 需求调查使用工具 需求调查工具说明 需求分析总结报告 …… 培训方法综述和选择体系 培训形式分类 培训形式选取 培训形式特点作用 …… 培训管理制度 培训经费管理方法 培训人员资格审核 培训学员管理 梯队人员加速培养体系 人员选定标准 人员选定程序 项目流程说明 项目课程描述 …… 培训计划制定体系 制定的内部流程 审批流程 不同规模的不同要求 培训计划的文本模版 …… 外部资源筛选与管理体系 外部资源筛选流程 外部培训资源管理 外部资源评估标准 外部讲师档案管理 …… 培训行政管理体系 设备租借管理制度 场地租用管理制度 教具使用管理制度 差旅费用管理制度 岗位技能测评体系 制定测评原则 测评工具 专家评测与结果分析 …… 培训课程实施体系 报名管理体系 培训实施操作流程 现场控制流程 授课配合流程 …… 培训课程开发与管理体系 课程定制方法 案例开发系统 成功经验收集方法 内部课程开发方法 企业课程管理 受训人员管理体系 学员档案管理制度 学员注册管理制度 IT 信息管理 …… 培训课程评估体系 一级评估工具及使用 二级评估工具及方法 三级评估的理论及方法 四级评估的理论及方法 内部资源筛选与管理体系 内部资源筛选流程 内部资源培养发展 内部培训师等级评定 培训师绩效考核制度 培训组织机构管理体系 培训中心战略目标 培训中心组织结构 培训专员考核制度 …… 岗位技能课程体系 岗位技能与知识点 知识点转换课程 岗位课程对照说明 岗位课程分类说明 岗位课程详细描述 …… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 1 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 2 培训运营 20 步 分析需求 确立目标 搜集资料 设计课程 选择方式 添加工具 专业讲授 适时调整 跟踪反馈 效果评估 管理者 需求调查 理论支持 选择方式 道具现场 前期准备 课程收尾 学员 情况调查 结构调整 破冰 结尾 破冰 四步评估 课程目标 确定 内容确立 角色演练 案例设计 讲课 学员 成长计划 课程主题 与时间确定 幻灯制作 异议处理 跟踪辅导 February 26, 2004 All rights reserved 管理游戏 Training System (K60), Richard Chang 3 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 4 摩托罗拉 培训体系介绍 主要课程介绍 真正的跨国大学，是企业大学的典范！ 1. 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜 在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 2. 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 3. 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 4. 针对外部客户的培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 6 针对摩托罗拉的客户的培训 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它 潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 7 针对内部员工的培训 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 针对潜在人才的快速发展培训 CAMP － E 针对高层管理的 TMBA 教育 针对个人的个性化培训 CAMP － A 新员工培训 企业文化培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 8 培训运营的主要特点 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 培训宗旨： Pay for Performance （曾经是每位员工每年 参加 48 小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（ Learning 部门），主要工作是管理和支持， 设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务 经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的 21 所大学鉴定兼职讲师协议 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 9 针对外部客户的培训 是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程 的支持 为客户举办与国外著名大学合作 MBA 项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 10 演练：培训计划的制定步骤 从以下 18 句话中，找出制定培训计划的的 10 个步骤，并依照时间顺序排列。 1. 问员工在来年对培训部有什么期待 2. 安排了解和收集需求的工具 ( 时间安排、参与人、方法、工具… ) 3. 根据公司规定或者去年的金额，了解今年的预算之后，再开始制定培训 计划。 4. 将计划出的培训项目和人力资源部确定的优先发展方向，和谐起来。 5. 和每个员工面谈，问他们希望什么培训。 6. 首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行的。 7. 按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。 8. 将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。 9. 将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 11 演练：培训计划的制定步骤 10. 分析公司最近 3 年的营业额的变化趋势。 11. 分辨公司今后几年的战略目标。 12. 以适当的形式 ( 全部计划、按领域分、按部门分 ) ，将培训计划 通知给培训对象。 13. 将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。 14. 拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。 15. 了解在来年中每个部门的费用计划。 16. 了解公司人力资源管理政策的重点。 17. 确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评 估方式。 18. 根据预定的时间表和方式，收集培训需求。 答案 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 12 收集需求的面谈的 三大纪律 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 13 纪律 1 如何进行这种谈话？ 您的目的是尽可能多地收集有 关企业各个不同部门人员行为， 思考和准备的最有意义的信息。 您不可能一次就会知道理解 , 因 此要多找些开展这种谈话的机 会。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 14 纪律 2 避免主观 每次面谈时，都应排除先入为主的观念。 别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上 的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 15 纪律 3 主动倾听 要主动倾听 经常性地重新陈述他所说过的内容。 您的策略是要尽可能地激发对方说话。 并迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。 三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。 哪怕您对其它事情很好奇…… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 16 面谈辅导的 八项注意 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 17 注意 1 心中有数 对谈话的指导首先是要心中有数。 清楚不同的研究领域和与之相应的问题。 始终记得重要的是让您的对话者按他的思路和 关心的事开展谈话。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 18 注意 2 注意开始 开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训 行动的招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的 逻辑，问题和束缚的潜在的伙伴才出现在那里的。 “ 在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部 门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行 的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？” February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 19 注意 3 再展开 谈话中的沉默令人无法忍受。但是不要过早地打 破沉默也很重要。 至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什 么时候，它是一个意义重大的信息。 重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重 新展开谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 20 注意 4 再开始谈话的三个技巧 更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧： 1. 从对话者说过的最后几句话再展开。 2. 从前面谈话中泛泛而谈的一些题目中展开。 3. 从犹豫不决的话再展开。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 21 注意 5 问题的形式和连贯性 鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性问题： 如何……为什么……解释一下……描述一下……等等。 越迟采用封闭式问题越好，可以在您修改笔记和寻找细节情况 时用。 不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答， 封闭式的问题也有必要使用。 但不要为提出这类问题而打断您的对话者。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 22 注意 6 重新表达 谈话过程中重新表达是一种技巧， 它可以： 确保对方理解我们所说的。 表明我们与对话者面对面主动倾 听的态度。 允许他重新调整自己的话并重新 开始谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 23 注意 7 做笔记和信息处理 谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！ 记原话，不演绎，不归纳 不猜 不用形容词 在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。 用一种“模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间 来。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 24 注意 8 谈话的检查表 要解决的问题 ( 项目 ) 期待结果 目标人群 培训范围 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 25 衡量培训政策的指标 有否有培训计划？是按怎样的目标前景制定的？ 培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联系？ 培训计划或培训活动与战略计划之间有什么联系？ 培训计划与对将来预见的风险有什么联系 ? 培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念 中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 26 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职 业状况”的掌握之上的？ 培训是否是由一完整的培训期 ( 内部或外部 ) 构成？或 者，培训是否包含不同教育特性的活动？ 培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新 的技能？ 高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？ 高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内 容进行培训？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 27 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是在企业各部门协商下长期系 统的活动？ 是否能对培训投资作评估？ 计划中的问题和瑕疵在哪里？ 培训成本是怎样估价及变化的？ 培训预算相对于工资总额的百分比是多少？通过哪些信 息来将之与同行业及其主要竞争对手的培训预算作比较？ 企业怎样把退休人员的技能经验保留下来（ KM ）？ 我们怎样预测这一领域内三年内的战略性决策？是根据 怎样的实现日程表来做的？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 28
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名企规章制度-房地产公司规章制度及岗位职责
房地产公司规章制度及岗位职责 总经理助理工作职责规定 1、对总经理负责。掌握、了解市场的发展动向，及时向总经理反映情况、提供信息，为公司建立 现代企业制度、探索改革当好决策参谋。 2、负责人力资源所有事务，主管项目的前期报批报建手续的办理。 3、协调主管部门与其他部门的联系，协助总经理建立健全公司统一高效的组织体系和工作体系。 4、完成总经理交办的其他任务。 办公室主任岗位职责 1、在分管领导的直接领导下，对办公室工作全面负责。 2、以身作则，带头严格遵守公司的各项规章制度。 3、根据公司总体发展目标和计划，制定本部门目标、计划，并贯彻实施。 4、协助公司领导处理好日常行政管理事务，联系和协调公司内部的配合协作关系，发挥参谋、助 手作用。 5、公司需上报或下发的各类综合性文件材料的审核把关，印签使用的审核把关，重要文档的查阅 把关等。 6、组织办公室做好会议的安排与组织，各类文书资料的打字与复印，车辆管理，员工食堂管理等 辅助性、服务性日常工作。 7、妥善处理与租房单位及周边邻里单位关系。 8、处理公司领导交办的其他工作事宜。 档案管理人员工作职责 9、严格遵守公司的各项规章制度。 10、制定本公司档案管理的有关规章制度。 11、负责对各部门档案工作进行指导、监督和检查，做好对兼职档案人员的业务培训工作。 12、做好各类档案的接收、分类、编号、排架、保管、鉴别、销毁、统计汇编、查阅等工作。 13、负责编制企业档案的检索工具，为领导、管理人员和工程技术人员利用档案提供优质服务。 14、积极配合、支持部门内其他工作。 附：各部门档案兼职人员职责 1、学习档案管理知识，做好归档文件材料完整、准确、系统。整理的案卷达到规范、标准和科学。 2、在办公室档案管理员的业务指导下，进行企业档案整理工作，接收办公室档案管理员业务工作 的监督、检查和指导。 3、负责本部门的文件材料的收集、整理、立卷和归档移交手续的办理。 4、对于归档的文件材料，要按立卷归档规定，按时立卷，按期向档案室移交，任何单位和个人不 得据为已有。 销售接待岗位职责 1、严格遵守公司的各项规章制度。 2、认真负责、爱岗敬业，不断提高自身素质和工作能力，适应岗位要求。 3、热情、礼貌，周到的接待来访客人，并及时引领至受访领导及部门处，做到“人来茶到”。对 于工作中的特殊情况及时处理，并做好相应的工作记录。 4、认真完成员工的考勤工作，并严格按照打卡记录准确、及时的做好统计及月底报表工作。 5、准确、快速的完成各部门所需文件的打印工作，并做好打印记录。 精心整理 6、认真完成车表的记录工作，积极、主动地与同事沟通，对于特殊情况做好详细的记录，并及时 汇报给分管领导。 7、对于岗位内所使用的各项办公用品及固定资产要认真维护及保养。 8、按时开关公司的沙盘模型，并保持工作岗位内的卫生干净、整洁。 9、积极配合、支持部门内其他工作。 销售经理岗位职责： 1、负责现场操控管理。 2、负责培训现场销售人员、指挥协调现场各方面人员，营造销售气氛，辅助成交。 3、制定阶段性销售计划及推动实施完成销售目标。 4、负责和代理商沟通现场销售情况及时反馈信息。 5、协助和参与项目销售策划。 财务部门负责人的职责： 1、编制和执行预算、计划、控制、核算分析和考核，提高效益； 2、建立健全经济核算制度，利用会计资料进行经济活动分析； 3、负责本单位财务机构设置和财务人员配备、培训、考核等管理工作； 4、协助主要领导人对公司的生产经营作出决策，参与重大经济合同的研究、审查等； 5、监督本公司贯彻执行国家的各项财经政策、法令和制度。 6、具体领导本单位的财会工作，组织会计核算和会计监督； 7、组织制定本单位的财务、会计制度，并负责贯彻执行； 8、参与编制各项经济计划和业务计划； 出纳职责： A、会同制订现金、银行存款、有价证券、票据、收据的管理与核算办法； B、贯彻现金管理制度，把好现金收支关； C、负责登记现金、银行存款日记帐，并作到日清日结； D、每日核对库存现金，定期核对银行存款帐项，保证货币资金的安全与完整； E、定期编制出纳报告单，反映货币资金收支情况； 计划经营部经理岗位职责： 1、根据公司总体目标和阶段性目标，制定本部门目标、计划、措施，保证计划落实。 2、协调开发前期相关管理部门，协调公司内部各部门间工作关系，保证项目开发过程顺利进行。 3、对项目进展实施有效监控管理，组织对项目进展进行调研、论证及有关手续办理，并与相关单 位谈判签约，确保公司投资权益。 4、组织有关人员分析技术措施及各类房地产信息，提出可行性报告，为公司总体目标实现提供决 策建议。 5、处理公司交于的其它事宜。 报建员岗位职责： 8、负责协调房地产开发前期主管部门，完善各种具体手续，保证开发计划顺利实施。 9、负责协调与市政府有关部门关系，确保市政配套设施符合公司开发项目的需要，组织有关部门 完成市政配套设计，完善小区的各种市政配套设施。 10、完善房屋入住所需的各种手续，证件等。 11、参与各有关单位及部门经济合同的谈判，并及时整理已完成的合同。 12、处理公司交于的其它事宜。 工程师岗位职责： 1、负责协调与公司内部各部门间信息交流，确保各部门之间信息联系通畅。 2、负责组织有关部门对外单位提供的技术成果、方案进行论证、研究，监督设计文件的质量，提 供可行性方案。 3、负责协助有关部门进行招投标工作。 4、整理有关的技术资料、档案。 5、处理总公司交于的其它事宜。 造价工程师岗位职责： 一、熟悉省、市各有关预决算定额、估价表及收费标准，熟悉全套施工图纸。 二、随时掌握国家和地方政策性调价文件及建筑材料价格的变动情况,并随时向上级领导汇报. 三、案分部分项工程计算出工程量,并按基础、结构、装饰和设备定额等内容分层非常次汇总其工 程量和资金需用量. 四、参加发包工程标书、标底的编制,并对投标单位的投标价进行审核、评定。 五、参加各项目部发包工程的合同编制工作. 六、审查施工单位提交的工程预算,按月审核施工单位铁提交的工程量,并提交当月工程进度款拨 付计划。 七、配合施工单位提交的年度、季度、月度用款计划,并报告有关领导。 八、都资金发生变化的设计变更通知单,技术核定单及时测算出增减成本,并按月将增减金额上报 有关领导。 九、编制、审核工程决算，并保有关领导审批。 十、根据要求编制年度、季度、月度统计报表。 十一、制定各单位工程款拨付台账，并按月上报有关领导。 十二、完成上级领导交班的其它事宜。 设备、电气、市政技术负责人： 协助土建技术负责人做好工程文件的招标、议标及委托等事项。确保文件中有关设备方面的质量 及工种间的协调、配合。对工程的采暖、制冷、给水、排水及中水系统等方案提出主导性意见。 力争在节能、节水措施上做出成绩。解决设备施工中的问题，保证设备施工顺利进行，做好设备 工程的竣工验收及文件归档。 协助土建技术负责人做好工程文件的招标、议标及委托等事项。确保文件中有关电气方面的质量 及工种间的协调配合。对工程的强电、弱电系统方案提出主导性意见，解决电气施工中的问题。 力争在小区智能化，网络化等先进技术上有所突破。做好电气工程的竣工验收及文件归档。 对小区的管网规划、环境、道路、排水、绿化等提出主导性意见,并做好有关文件的设计委托,解 决小区市政工程施工中的问题。保证施工顺利进行。搞好市政工程等的竣工验收及文件归档。 工程技术归档管理岗位职责 1、《档案法》要求，将前期可行性报告、国土局用地许可证、国有土地有偿使用合同、原状地形 图、规划红线图及其它相关文件整理。 2、将工程的初始规划方案、规划局初审意见，详细规划方案及其它相关文件整理归档。 3、将工程的方案设计图、初步设计图、扩大初步设计图、施工图、施工图抗震审核单及其它有关 文件整理归档。 4、将城建主管部门批复项目立项报告、规划许可证、建设许可证、施工许可证及其它有关文件整 理归档。 5、将项目报建表、招标文件、标底、投标书、中标通知书及其它有关文件整理归档。 6、将施工过程中的图纸会审记录、会议纪要、设计变更通知单、工程技术核定单、质量事故处理 通知单、隐蔽工程验收记录、管道清洗、试压、试水记录、电阻测试记录、设备调试、试运行记 录、建筑材料及设备的出厂合格证、材质证明、复检报告、使用说明等技术资料整理归档。 7、将地质勘测报告、装基验收报告、基础工程、总体工程验收报告、水电检测记录、工程竣工验 收单及其它相关文件整理归档。 8、负责有关文件、联系单、变更单、图纸等的复制、文件工作；做好会议记录，编写会议纪要、 负责电话记录、文件传真等内务工作。 9、编写《每月工程大事纪要》，将工程进展、工程质量、存在和需要解决的问题及时给有关领导 和部门。 10、完成领导交办的其它事宜 经营合约部主要职责 精心整理 负责公司经营投标工作及工程成本的控制和经济合同的跟踪，负责指导监督各分公司经营管理与 合同的管理，对整个公司及其下属各分公司涉及经济的行为利用预算、合同等手段进行控制，包 括项目的预结算、核定工程进度款；并对整个公司合同制定、审核、组织评审，负责中标工程施 工合同的签订、备案、合同交底、合同履约管理工作，公司外派人员合同管理工作的指导与考核， 协助各分公司做好项目所在地分公司的注册（或单项备案），参与合同纠纷的协商、仲裁、起诉 等活动。具体职责如下： 1、招投标管理与市场管理 （1）、分析、考察项目招标信息的真实性，筛选合适项目进行投标前经营活动。 （2）分析招标文件，针对业绩要求，选派拟定合适项目管理班子参与资格预审，审核分公司编制 的资格预审文件。 （3）建立健全投标管理各种台帐，报名项目经理台帐、法人授权委托书台帐、项目封标管理台帐、 项目开标信息台帐等。 （4）了解外地设立分公司流程，熟悉当地建设主管部门备案程序，指导、协助外地分公司完成注 册手续。 2、预结算管理 (1)认真贯彻、执行上级的各项政策、法规及现行的定额和有关规定，对工作要尽职尽责。 (2)根据施工图纸及招标文件的要求，组织编制工程概(预)算，分析材料用量及三材指标量。 (3)组织投标工作，负责组织标书编制工作，熟悉网上投标流程。 (4)负责审核项目部提交的工程竣工决算报告，详细审核/复核分包方提出的竣工决算及项目部的 核定意见。且提出具体的书面调整要求。 (5)与合同执行部门共同审核合同付款。 (6)负责对定额及有关文件和管理。 (7)总结交流预结算管理工作经验，研究有关提高预结算编制 7)总结交流预结算管理工作经验， 研究有关提高预结算编制水平和经营管理的措施和方法，组织本系统的业务培训、业务学习和业 务评比工作。 3、合同管理 (1)执行公司合同管理办法，负责工程合同的商务条款起草、修订，起草公司内部承包合同。 (2)负责中标工程施工合同的签订、评审、备案、合同交底、合同履约管理工作，及其它有关合同 的管理工作。 (3)建立健全各种台帐：合同台帐、在施工程台帐等（需电子版和手工帐两套）。及时登记，字迹 清晰、数字准确。 (4)制定、完善本公司的合同管理的规定，提高合同管理水平。 (5)具体负责检查、督导的合同履行。 (6)负责分包项目的经济合同的审核及结算管理工作。 一、综合管理部经理： 1、负责集团内各部门、分公司、相关单位重大事宜的协调和沟通，起到桥梁纽带作用； 2、严格执行公司各项规章制度及法律、法规，定期组织相关人员的政治、业务等方面的交流和学 习活动； 3、员工的形为规范管理； 4、公司的发展规划提出建议； 5、公司股权的收购、兼并； 6、重大纠纷的处理和协调； 7、印章的管理及清查及收回； 8、抓好总部机关的劳动纪律和各部门工作计划及管理工作，周六组织召开总部机关的工作协调会， 解决部门相互间的沟通和协调； 9、制订本部门的工作计划，合理安排本部门员工的工作内容及监督检查； 10、负责公司的征地和基建工作； 11、负责党群工作； 12、办理出省介绍信、诚信证明、质量安全证明、无拖欠农民工证明等手续； 13、做好公司资质申报工作和公司贯标工作。 二、行政专员： 1、负责做好行政事务性工作，包括治安、保卫、消防、房管、工会、计生、卫生、食堂等管理工 作； 2、除大型固定资产外的设备和资产的管理及公司办公用品（包括电脑、文件柜、重要物吕等）的 管理建立档案；? 3、发放，搞好员工福利 4、负责董事会、经理办公会、总部周六例会的记要和准备工作，做好相关会务和来人来访接待及 处理工作； 5、协助做好办理出省介绍信、诚信证明、质量安全证明、无拖欠农民工证明等手续； 6、各分公司设立的备案人员档案登记管理。 7、协助做好内、外勤事务（包括电话、电费的收交）工作； 8、公司网、水、电、有线电视、电话的缴费等工作； 三、印章、证件管理员： 1、负责公司用印工作； 2、公司资质及职称证件的管理及借发工作； 3、负责做好总部的办公用品的申请、购置、保管及安排做好文印管理及收费工作包括电脑、耗材、 纸张的收费登记； 4、做好公司营业执照的管理及年检、分公司营业执照及证件的管理和备案登记工作； 5、资质年检工作。 四、档案管理员： 1、负责相关文件的收发，处理公文、函件的收发、登记、保密、传递、保管、督办和文书归档工 作； 2、公司的考勤、员工的公出工作及公出、出车、假单的制作； 3、档案室管理，负责工程资料、人事资料、财务凭证、党群等各类文件档案的收集、立卷、归档、 保管、借阅。 4、协助做好行政管理工作 五、网络中心管理员： 1、公司网站的刷新制作、信息平台、网络管理； 2、电脑维护、配备、管理及公司手续套餐管理工作； 3、复印机的维护； 4、清查各分公司电脑及办公用品完好及统计工作； 5、协助做好公司资质申报工作；? 六、炊事员：田正祥 1、负责公司总部职工食堂工作； 2、负责南湖宿舍的安全和卫生工作。 七、驾驶员：付治泰 1、负责公司总部的用车； 精心整理 2、车辆的保养、年检和维护； 3、协助做好行政管理工作。
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名企规章制度-员工考勤制度模板
员工考勤管理规章制度模板 为加强公司的管理，保证公司各项政策措施的执行，特制定本 规定。 第一条、从 10 月 3 日起，公司所有按月薪制核算薪资的员工， 一律施行上下班打卡制度。 第二条、本公司目前执行作息时间为： 后勤综合为： 上午 8:00 — 11:30；下午：13:00 — 17:30； 生产系统为： 上午 8:00 — 11:30；下午：13:00 — 17:00；晚上 18:00 — 21:00 第三条、保安人员负责监督员工上下班打卡，人事部安排专人 负责整理员工出勤的打卡情况。 第四条、员工打卡异常者（如：漏打卡、遗失考勤卡，以及公 出回来晚等情况），则到其部门主管处报告，由其部门主管签写补 卡单到人事部，方可视为出勤。员工的补卡手续和补假手续规定为 三个工作日，超过三个工作日视为无效。 第五条、员工请假须由本人填写《请假审批单》，由部门主管 审核，并经相关责权人审批后，持请假条到人事部登记备案；今后 不允许车间部门自行保管员工假条，对于月末一次性提交，且周期 相差在三天以上者，行政人事部经追究相关部门主管的责任。 第六条、请假在一个班以上一天以下者，由部门主管签名；行 政人事部经理核准备案；请假在一天以上三天以下者，或主管级管 理人员请假，由部门主管签名；总经办审核；行政人事部门经理核 准备案； 第七条、自上班时间开始后 5 分钟后到班者，视为迟到，5 分钟 以上 10 分钟以内一次扣除 10 元；10 以上 20 分钟以内按照每次 20 元扣除。20 以上 30 分钟以内按照每次 30 元扣除。超过 30 分钟以上 者，按旷工一个班扣除；早退的处罚标准等同此标准。 第八条、考虑到公司一些部门的特殊性，经报请总经办批准， 特对每个部门人员每天的打卡次数作如下规定： 1、免打卡人员有：总经办副总级以上成员。 2、综合职能部门人员（行政、商务、采购）每天打卡两次。 3、生产系统、研发部门所有员工上班期间，每天打卡六次，晚 上如遇不加班，需要提供审批手续。 第九条、根据以上规定，当员工考勤系统出现空白，又无相关 的补卡或请假、工休手续，递交行政部，即视为员工个人漏打，每 漏打一次扣除 10 元。 第十条、对于试用期之内的员工（即：上班三天之内，未办理 入厂手续者），其考勤由本部门代为考勤。待试用合格办理手续后 ， 与其他员工一起打卡上班。
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名企规章制度-公司规章制度（框架）
公司规章制度 第一章 公司简介..................................................................................................................................1 第二章 聘用规定..................................................................................................................................2 基本政策.......................................................................................................................................2 入职手续.......................................................................................................................................2 试用期...........................................................................................................................................2 聘用的终止...................................................................................................................................2 劳动合同.......................................................................................................................................2 离职手续.......................................................................................................................................3 个人资料.......................................................................................................................................3 业绩考评.......................................................................................................................................3 第三章 员工福利..................................................................................................................................3 社会保险.......................................................................................................................................3 津贴与补贴...................................................................................................................................3 第四章 工作规范..................................................................................................................................3 行为准则.......................................................................................................................................3 工作态度.......................................................................................................................................4 工作纪律.......................................................................................................................................4 奖励与惩罚...................................................................................................................................4 沟通与投诉...................................................................................................................................4 第五章 考勤制度..................................................................................................................................4 工作时间.......................................................................................................................................4 考勤办法.......................................................................................................................................4 请假程序和办法...........................................................................................................................5 休假种类和假期待遇..................................................................................................................5 第六章 工资、津贴和奖金制度.........................................................................................................5 第七章 员工的发展..............................................................................................................................5 在职培训.......................................................................................................................................5 内部竞聘.......................................................................................................................................6 晋升机会.......................................................................................................................................6 第八章 附言..........................................................................................................................................6 第一章 公司简介 1. 企业介绍 2. 公司机构 第二章 聘用规定 基本政策 1. 2. 公司员工在被聘用及晋升方面享有均等的机会。 职位或补空缺职位时，本公司将在可能情况下首先考虑已聘用员工，然后再向外招聘。 3. 工作表现是本公司晋升员工的最主要依据。 入职手续 1. 应聘者通过公司笔试、面试、背景审查和体格检查，并经确认合格后，可被公司聘为 正式员工。 2. 3. 4. 5. 6. 新入司员工必须填写《公司员工登记表》一式二份并准备彩色一寸照片 4 张。 非深圳户籍人员，入司七日内必须提供深圳户籍人员担保书。 入司之日，必须提供区医院的健康证明，身体不合格者，不予录用。 部门经理在新员工入司之日应就《工作说明书》与新员工面谈。 公司将组织新入司员工参加新员工培训，以使员工对公司概况有初步了解。 试用期 1. 2. 新员工被录用后，一律实行试用期，试用期时间为三个月，试用期间公司将对员工的 表现及其对工作的适应程度进行考核。 试用期薪资执行公司制度标准。试用期届满，经公司考核者，可转为正式员工，考核 不合格者，公司予以辞退。正式员工薪资待遇按公司工资制度执行。 聘用的终止 1. 2. 试用期间以后，公司或员工均可提出终止劳动合同，但应提前一个月（至少 22 个工 作日）提交书面通知。 若员工严重违反国家法律法规或违反公司的规章制度及劳动纪律，公司可不必提前通 知员工与其解除双方的劳动合同。 劳动合同 新员工在入司一个星期内，公司与其签订劳动合同和保密协议书，员工应严格执行劳动合 同和保密协议书。 离职手续 1. 2. 3. 凡离职者，必须先填写离职申请书。 员工离职应按公司规定移交所有属于公司的财产，经核准离职且办妥移交手续，方可 正式离职。 未办离职手续自行离职者，公司财产若有损失、遗失，其损失全额从薪资中扣还。如 薪资不足以抵扣时，担保人负连带责任。 个人资料 员工的个人资料包括家庭住址、电话、婚姻及子女状况及时提供给公司行政部。 业绩考评 公司推行严格的绩效考评制度。实行年终考核和年中考核。考核结果将作为员工晋升或提 薪的重要依据。 第三章 员工福利 社会保险 在公司工作三个月试用期届满，并经正式录用者，公司购买社会保险。 津贴与补贴 第四章 工作规范 行为准则 尽忠职守，服从领导，保守业务秘密。 爱护公司财物，不浪费，不化公为私。 遵守公司一切规章制度及工作守则。 保持公司信誉，不做任何不损公司信誉的行为。 工作态度 员工应努力提高自己的工作技能，提高工作效率。 热爱本职工作，对自己的工作职责负全责。 员工之间应通力合作，互相配合，不得相互拆台或搬弄事非。 对本职工作应争取时效，不拖延，不积压。 待人接物态度谦和，以争取公司同仁与客户的合作。 工作纪律 按规定时间上下班，不得无故迟到、早退。 服从上级的工作安排，一经上级主管决定，应严格遵照执行。 奖励与惩罚 沟通与投诉 提案制度：员工可就有关公司经营管理方面随时提出建议，公司定于每月 26 日进行提案 审查（具体方式见《公司提案制度》）。 接待制度： 各部门负责人要针对本部门员工的思想动态时时与员工进行沟通。 人力资源部负责人随时接待员工。 每月 日为总经理接待日 第五章 考勤制度 工作时间 公司员工实行每周五日四十小时工作制。周六、周日为正常工休时间。 公司作息时间为： 考勤办法 公司员工一律实行早晨上班签到制。 签到必须本人亲自执行，不得代签。在规定时间未签到者，视为迟到。超过 31 分钟，视 为旷工。迟到、旷工者分别按公司制度予以处罚。 请假程序和办法 员工请假，需填写请假申请单，经部门经理审批后提交行政人事部。如假期超过三天的， 需经总经理批准，方可准假。 休假种类和假期待遇 病事假： 员工因病请假，需出示区、市级医院证明，一月五天以内，扣发假日工资的 50%，超过五 日者，按病假时间，工资全额扣发。 员工因事请假，必须先经部门主管批准，并按公司制度扣发工资。未经批准，擅自离 岗者， 按旷工处理。 丧假：在公司任职一年的员工，倘若直系亲属去世，可以享有三天有薪（标准工资）丧假 直系亲属指父母、配偶、子女。 年休假与探亲假：在公司任职满一年者，在次年的年度假内，可以享受七天有薪（标准工 资）年休假，年休假可作探亲使用，探亲旅费公司按职级支付相应比率。 婚假：在公司任职满一年的员工，可以享受五天有薪（标准工资）婚假，婚假必须提前向 主管申请并附上结婚证书复印件。 第六章 工资、津贴和奖金制度 员工的工资、津贴及奖金属保密范围。 工资和津贴 公司于每月 5 日发给员工上一个月的工资和津贴，并按政府规定代扣个人所得税、社会统 筹养老保险的个人缴纳部分。工资和津贴包括：工资、岗位技能津贴、 公司将根据经济效益和员工的工作表现及绩效考核结果，在每年年初调整（增加或减少） 员工的工资和津贴。 公司在年度结算后，根据经济效益和员工在一年中的表现给予奖金。 第七章 员工的发展 在职培训 为提高每个员工的工作效率和工作效果，公司鼓励每个员工参加与公司业务有关的培训课 程，并建立培训记录。这些记录将作为对员工的工作能力评估的一部分。 公司在安排员工接受公司出资的培训时，可根据劳动合同与员工签订培训协议，约定服务 期等事项。 内部竞聘 晋升机会 公司的政策和惯例是尽可能地从公司内部提拔晋升最具资格的员工，接替空缺并承担更大 的责任。 第八章 附言 1.本手册属内部资料，请注意妥善保存。 2.如若不慎遗失，请及时向行政部申报，补领并补交相应的工本费。 3.员工在离职时，请将此手册主动交还行政部。 4.本手册应根据劳动法及公司规定作正确理解，本手册条款亦构成劳动合同的一部分。对 本 5.手册内容，如有不甚详尽或有使员工感到疑惑之处，请随时向行政部咨询，以确保理解 无误。 6.本手册如需修正，公司将向员工提供最新修正本，并回收旧手册以防混淆。
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名企规章制度-海尔员工关系手册（品质资料）
海尔员工关系手册 目录 第一篇 集团简介 第一章 集团简介 第二章 集团大事记 第二篇 员工基本行为规范 第一章 日常礼仪 第二章 仪表礼仪 第三章 言谈礼仪 第四章 宴请礼仪 第五章 待客礼仪 第六章 敬业 第三篇 安全生产 第一章 集团职业安全健康管理体系 第二章 安全消防治安常识 第三章 应急事件处理常识培训 第四章 劳动防护用品使用要求 第四篇 劳动管理规定 第一章 工作时间和休息休假 第二章 员工考勤制度 第三章 员工奖惩 第四章 员工请假制度 第五章 加班 第五篇 员工薪酬与福利 第一章 薪酬制度 第二章 员工福利待遇 第六篇 劳动关系 第一章 劳动关系 第七篇 人力资源开发制度 第一章 三工动态转换 第二章 员工升迁 第三章 员工淘汰 结束语 递交确认及对条款的理解声明 第一篇 集团简介 第一章 集团简介 第一章 日常礼仪 第一条：基本常识 1. 重大国事活动或集会场所，在升降国旗时要听唱国歌，肃立注目致敬。 2. 国旗、国徽及国家元首照片，均应敬谨使用，妥慎保存。 3. 对亲友及长辈、领导，应热忱问候，可用问好、鞠躬、微笑点头或握手致敬。 4. 家庭相处应尊长爱幼、谦让互谅、和睦相处。 第二条：上下班规则 1. 上班应提前 15 分钟入厂，以无迟到无缺勤为目标，并且提前准备好当天工作的工 具和材料，以饱满的热情与良好的工作状态投入工作。 2. 下班以后要做好“6S”工作，离开单位前应按照日清的原则检查和总结当天工作 完成情况。 第三条：办公室行为礼仪 1. 办公室内部禁止说粗话、脏话、刻薄话，工作中禁止说说笑笑，对话要轻声。 2. 不乱扔纸屑、果皮，吐痰入盂，无盂用纸包并放到卫生筒内或进洗手间吐。 3. 物品摆放整齐干净，工作要井然有序。 4. 公用物品用毕放回原处，保持清洁。 5. 离席外出时登记个人去向并将自己的座椅归位。 6. 办公室计算机保护屏幕应以山水风景画为主，健康向上，禁止明星图片或不健康 内容图片在计算机屏幕上出现。只有工作原因才允许上网。 第二章 仪表礼仪 第四条：仪态 1. 应恰到好处地微笑，让人感到谦虚、落落大方。 2. 站姿应头正颈直，嘴微闭，收腹挺胸，从整体上产生一种精神饱满的感觉。 3. 工作场所坐姿须稳重，背要直，不应翘腿叉脚，歪肩斜背，或摊坐于椅子或沙发 上，不准坐或倚靠在桌子、工作台及设备上，手不准放在兜内。 4. 行路须抬头、挺胸、平肩、目平视，举止安详，无急要之事不可匆忙慌张及奔跑，以 免冲撞他人。 第五条：着装仪容 1. 仪容的要点：清洁（不给对方不洁的感觉）、合身（便于工作）、不奢华（不应过 分华丽，不应过分轻薄）。 2. 男性的着装和仪容： n 头发整洁：不蓬头、不留小胡子； n 脸部要刮干净； n 服装要整洁； n 领带要笔挺； n 衣服的颜色和花纹不要太华丽； n 工作时间要佩带胸牌或胸卡，着工装，禁止穿短裤、背心上班； n 原则上工作时间禁止佩带首饰，即便佩带也不要太显眼； n 手部要干净，指甲的长度不应过长； n 衣服要烫好（西裤的折线要笔直——）； n 要穿暗色袜子； n 皮鞋要擦亮； n 不穿污垢的工装。 3. 女性的着装和仪容 n 头发要整洁（长发要束起，禁止散发）； n 化妆要自然，禁止浓妆艳抹； n 服装要整洁； n 衣服的颜色和花纹不要太华丽，不穿露、透的服装，不着超短裙、背心或露脐装； n 工作时要佩带胸牌或胸卡，着工装； n 首饰不要太显眼； n 手部要干净，指甲的长度适中、不应过长； n 衣服要熨烫好； n 长统袜的颜色不要太显眼（不应有花边或花纹），夏季不宜不穿袜子； n 皮鞋要擦亮，鞋后跟高度应为 3-5cm，可穿平跟鞋，不穿拖鞋及前露脚趾的凉鞋。 4. 着装仪容应注意以下情况： n 不要卷上袖子； n 与客人见面时应尽量穿正装，不穿露肩露背装。 n 不穿过期的工作制服。 第三章 言谈礼仪 第六条：电话礼仪 1. 在接听或打电话时电话接通，应先道“您好”，并自报单位或部门名称、姓名。如 拨错号码，应礼貌表示歉意。 2. 电话铃响三次以内应接听，如两部电话同时响应及时接听一个后礼貌请对方稍候 ， 分清主次分别处理。接到找错的电话应客气告之。 3. 使用办公电话应回答简明，声音清晰，声音不宜太高，时间不可过长。重要内容应 复诵，避免暧昧语词。 4. 对方欲通话之人不在现场，应主动告知对方再次联络的时间或是电话号码，代人 受话，应听取记录并转告。如需回复电话，应准确记录对方电话号码及回电时间。 5. 如接到不属自己业务范围内的洽询电话，应尽量予以解释，并告知正确的咨询部 门和电话。 第七条：生活中常用礼仪语言 1. 日常生活注意礼仪，要善用“请”、“谢谢”、“对不起”、“您好”等礼貌用语。 2. 不论是否认识，在自己工作区域内或到去拜访的客人单位或家庭遇到客人要主动 打招呼问好，见面时不理不睬为不礼貌行为。 3. 言谈应诚恳庄重，声调适度，不可油腔滑调。 第八条：介绍礼仪 1. 介绍相识，先将晚辈或职位较低之人介绍给长尊，把男士介绍给女士，把本公司 的人介绍给外公司的人。 2. 向外单位的人介绍本单位人员时，即使是上司也不加先生，只加职位。 第四章 宴请礼仪 第九条：请贴收发 1. 请贴应早发出，并附回单。 2. 接到请贴，应即时回复。如复“参加”，须准时参加；如复“不参加”，不可临时 参加。 第十条：席间礼仪 1. 入席座位应听从主人安排，就座时应向客人表示礼让，若无人安排则可自选座位 就座。 2. 尊长未到齐之前不宜先食。席间应尊重主人和其他客人，不可高声谈笑，喧宾夺主 喝汤不宜有声音，不可用筷子当手指剔牙，必要时应用牙签，应避席掩蔽为之。 3. 主人开席致辞祝酒时，客人应停止讲话和其他活动，专心听以示尊重，若主人站 起敬酒，客人应立起回敬，喝毕后坐下，尽量等主人招呼后再动筷吃菜。 4. 侍应顺序应从男主人右侧位开始，接着是男主人，由此自右向左顺时针方向进行。 5. 参加西餐宴会时应右手拿刀，左手拿叉，就餐时不能发生声响。 第五章 待客礼仪 第十一条：握手礼仪 1. 参加聚会时应先与主人握手，再与房间里其他的人握手。 2. 男士不能主动与女士握手，需待女士先伸手时才能相握。 3. 不要随便主动伸手与长者、尊者、领导握手，应等他们先伸手时才能握手。原则上以 双手握手为尊。 第十二条：奉茶礼仪 1. 对尊长、领导奉茶应左手扶杯，右手托杯底递向对方。 2. 冲茶不必满杯，半杯多一点即可。 第十三条：呈受名片礼仪 1. 递呈名片应择机准备好，名片正面向上、正向，以双手呈上，说声“请！这是我的 名片”或“您好，我叫×××”。 2. 接受名片应双手接过后，认真仔细看一遍，说“谢谢”，不要随便乱放。 第六章 敬 业 第十四条：基本工作态度 1. 要有敬业精神，忠诚尽责。 2. 日清日高，日事日毕：每一位员工都应该根据“当天的工作当天完成，今天的工 作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作过程中出现的不足与失误，总结经 验教训，以便日后更好的工作。 3. 严守纪律，一定要详阅公司规章制度，恪守业务规定及操作规程。 4. 同事之间、部门之间应互相合作，不可相互推诿扯皮，推卸责任。 5. 培养成本意识，不可铺张浪费。 6. “安全第一”思想要牢固树立，不可逞一时之勇，疏忽大意。 7. 树立“用户永远是对的”意识，一切以用户满意为前提。 第三篇 安全生产 创立良好的安全环境和保卫体系是公司的头等大事，同时也被视为每个员工的重要 责任。员工必须对您自身和您同事的安全和健康负责，同时也应承担由于您的不慎行 动而可能导致的不良后果。 第一章 集团职业安全健康管理体系（OSHMS） 第一条：运行要求 我们的职业安全健康管理体系（OSHMS）主要从人、机、料、法、环五个方面对安全 工作进行相关控制，要求如下： 1. 人：特种作业操作人员持证上岗，规范操作和职工的安全意识，劳保用品侗带齐 全，无损坏或不带现象。 2. 机：设备安全操作，危险设备的安全防护装置齐全，安全操作规程安全，操作前 的各项安全检查到位。 3. 料：生产现场的材料定置存放，数量不超标，易燃易爆品管理，特别对异丁烷、环 戊烷重点介质进行控制，形成一套较规范的管理制度。 4. 法：关于安全生产的各项规章制度。 5. 环：对涉及安全生产的危险环境和有毒有害环境、噪音环境、泡沫、纸箱存放区重点 控制。 6. 月度安全例会，每月组织各部门负责人和分管安全工作人员开专题会，总结工作 ， 分配下月工作任务，明确工作重点。 7. 安全检查采取自检、联检和专检形式，严格控制隐患的出现和整改。 8. 发现隐患闭受控 100%。 第二章 安全消防治安常识 第二条：安全责任制及意识 1. 全体企业员工必须树立“安全第一，预防为主”的安全生产思想及意识，并且贯 彻“谁主管、谁负责”的安全责任制。 2. 国家消防工作的指导方针是“预防为主，消防结合”。在消防方面“隐患险于明火 责任重于泰山”。 3. 新职工入司必须经过厂级、车间级、岗位级安全教育，培训合格后方可上岗操作， 转岗必须经转岗培训。 4. 新、扩、改建项目必须执行安全、环保、卫生措施设计、施工、验收三同时，并经验收 合格后方可投入运行。 5. 在工厂应充分了解何处有安全隐患、哪些为安全重点控制区域，对于安全重点控制 区域，不经过允许禁止随意出入。 6. 对财务等特殊部门保险柜内严禁存放大额现金，如特殊情况需存放现金时，必须 提前上报劳人保处采取安全预防措施。 第三条：社会治安知识 公司对员工进行治安法规和法律常识的培训，加强对员工的管理，维护好正常的工 作秩序，并增强员工的法制观念，提高法律意识，并维护自身的合法权益不受到侵 害，使每一位员工都能做到知法、懂法、守法，热爱企业，与企业同心同德，忠于职 守的准则。 1. 正当防卫 是对正在进行不法侵害的人，直接采取反击，使其造成一定损害的办法，以防止公 共利益、本人或者他人的人身和其它权利受到不法侵害时，所进行的直接反击，必须 具备四个条件： ① 只有在公共利益、本人或他人的人身和其它权利受到不法侵害时，才能进行正当 防卫。 ② 必须在不法侵害行为正在进行的时候，才能实行正当防卫。 ③ 防卫必须是对实施不法侵害的人实行。 ④ 正当防卫不能超过必要的限度。 第四条：有关安全消防的其他具体常识集团将另行发放《职工安全手册》供员工学习。 第三章 应急事件处理常识培训 第五条：居家灭火十法 1. 迅速拨打火警电话号 119，讲清地点、失火材料并到路口等候消防车。 2. 用干粉、砂子、毛毯、棉被罩住火焰，然后浇水扑打。 3. 用面盆、水桶等器皿传水灭火，能找到消防栓更好。 4. 个别物品着火，要赶紧把着火物搬到室外灭火。 5. 油锅起火，直接盖上锅盖，关掉电源。 6. 家用电器起火，先切断电源，然后用毛毯、棉被窒息灭火，如仍未熄灭，再用水浇 7. 电视机着火用毛毯、棉被窒息灭火时，人要站在电视机侧后，以防晶体管爆炸伤人 8. 煤气、液化气灶着火，要先关闭阀门，用围裙、衣物、被褥等浸水后捂盖往上浇水。 9. 救火时门窗要缓慢打开，以免空气对流加速火焰蔓延或火焰突然窜入伤人。 10. 将燃烧点附近的可燃物或液化气罐及时疏散到安全地点。 第六条：火灾逃生注意事项 1. 躲避烟火不要往阁楼、床底、大橱内钻。 2. 火势不大，要当机立断披上浸湿的衣服裹上湿毛毯、湿被褥，勇敢的冲出去，千万 别披塑料衣物。 3. 在浓烟中逃生要尽量放低身体，并用湿毛巾捂住嘴、鼻。 4. 身上衣服着火，要就地打滚，压灭身上的火苗，千万不要奔跑。 5. 生命受到威胁时，楼上居民千万不要盲目的向下跳，可用绳子或把床单撕成条状 连起来，紧栓在门窗档或重物上顺绳、布条慢慢滑下。 6. 若逃生之路被封锁，立即退回室内，关闭门窗、堵住缝隙，有条件的话向门窗浇水 7. 充分利用房屋里的天窗、阳台、水落管或竹竿等其它物件逃生。 第四章 劳动防护用品使用要求 第七条：劳动防护用品使用要求 1. 个人防护用品，是保护职工安全健康的一项辅助措施，而不是人人有份的福利待 遇，要按规定发放、领取。各单位要在工艺、设备上努力进行革新和改造，尽快的改善 劳动条件，保证从根本上解决安全问题。 2. 防护用品一定要正确使用。比如：女工帽是保护女工发辫不被机器绞碾的；防护手 套是防护手烧伤、烫伤、刺手和磨手的；防护服是防止烧灼、刺割、磨损、绞碾等危险 的。按操作规程要求，工人必须带好防护用品，方可进入生产岗位，不得借任何理由 拒绝佩带防护用品。 3. 目前企业的劳动防护用品主要有：手套、防护眼镜、工作服、绝缘鞋、防砸鞋、防尘 面具等。 4. 各部门设专职人员领取发放劳保用品，规范管理，建立健全发放台帐，严格按标 准发放。 5. 特殊岗位需增发劳保用品的需提前提出申请，经安全管理部门审核批准后执行。 6. 严禁将劳保用品挪为他用。 7. 职工离开企业，必须将工作服交回。 8. 职工对劳保用品的发放有意见的可以反馈劳动安全部门，主管部门现场落实后予 以答复或解决。 9. 具体使用有关事项详见集团为每位员工发放的《职工安全手册》。 第四篇 劳动管理规定 第一章 工作时间和休息休假 第一条：工作时间 1. 各级员工实行每天八小时，每周四十小时工作制。对于员工不满工时部分，可由各 单位根据实际情况进行安排。 2. 常白班工作时间为上午 9:00—17:30，午餐就餐时间为半小时。 3. 两班的工作时间原则上定为： 白班：9:00—17:30 夜班：21:00—次日 5:30 4. 三班的工作时间原则上定为： 早班：6:00—14:00 中班：14:00—22:00 晚班：22:00—次日 6:00 第二条：休息 工作日：周一至周五为工作日 公休日：周六、周日为公休日 第三条：休假 1. 下列节日为法定节假日 元旦（1 月 1 日，一天） 春节（农历正月初一、初二、初三，共三天） 国际劳动节（5 月 1 日、2 日、3 日，共三天） 国庆节（10 月 1 日、2 日、3 日，共三天） 2. 其他公休日：见相关规定、通知。 第二章 员工考勤制度 第四条：刷卡制度 1. 员工必须使用指定的刷卡设施并在指定的场地进行刷卡，员工每天上下班必须刷 卡。 2. 考勤卡记录员工的出勤情况，必须由员工本人亲自刷卡，不能替打，如发现替刷 卡现象，本人及代替者当天做旷工论处。 第五条：外出手续 1. 员工外出办公必须填写出门证，并有部门领导审批，无出门证和事后补出门证者 一律视为脱岗，并按规定进行处理。 2. 人员外出必须在外出去向牌上填写自己的去向。 第三章 员工奖惩 第六条：违纪处分 1. 集团有严格的劳动纪律和管理制度，您应该相信只有严格的管理制度和劳动纪律 才能促使集团不断的向前发展，只有集团不断的发展，您才能在集团的发展过程中 实现自己的价值。 2. 集团对您的处分决定将严格遵照有关的处理程序。任何处分都是一项严肃的决定， 集团必须慎重对待，以保证处分的公正合理性。请您想信处分的目的不仅是为了惩罚 而是为了使您在今后的工作和生活中能够有所警戒和进步，是一种负激励。 3. 详细的违纪处分细则见集团程序文件 JT050503《海尔集团职工奖惩规定》。 第七条：员工奖励 1. 集团有明确的员工奖励规定，只要您对集团作出贡献，就会得到应有的奖励，而 且确信，每一位员工通过自己的努力都会为集团作出贡献，共同为集团的发展尽一 份力量。 2. 集团对您的奖励将严格按照有关的程序操作。集团对您的奖励是对您过去的业绩肯 定，同时也是激励您在今后更加努力。但请您记得，所有的业绩只代表过去，而不能 成为您的一种资本。 3. 详细的奖励细则见集团程序文件 JT050503《海尔集团职工奖惩规定》。 第四章 员工请假制度 第八条：请假办法 员工请假，均应填写《员工请假审批表》，各部门劳勤员应保存请假的原始记录，并 据此记录考勤。 第九条：病假 1. 员工因病需要休息，除持《员工请假审批表》外，还必须附有保健站或医院提出的 休假建议，经部门领导批准后方可休假。 2. 员工请病假（除急诊和病情严重外），需在班前部门办理请假手续，否则休假时 间以旷工论处。 3. 急诊患者如来不及请假应于 24 小时内由本人或他人通知所在部门，并在五天内凭 原始证明材料办理补假手续，否则以旷工论处。 4. 员工在上班时间外出看病，需办理请假手续，经部门负责人同意，事后交来医院 原始证明材料，外出看病时间作为病假处理，未经同意外出看病者，视情况以迟到、 早退或旷工处理。 5. 员工探亲、请事假在外地患病，不能按时返回，应及时与所在部门取得联系，返回 时需持县级以上医院证明，方可办理补假手续。 6. 员工因病住院，出院后应向所在部门递交住院证明，经部门领导签字后，部门统 计员给予考勤，否则以旷工论处。出院后需继续休息，请假手续按上述规定办理。 7. 各部门应严格审核病假证明，凡不符合上述规定不予办理，否则扣罚责任人工资 或视情节给予处理。 8. 病假审批程序： 保健站或医院病休建议→部门领导批准→部门统计考勤 第十条：事假 1. 员工因事必须亲自处理的，在不影响工作的情况下，可请事假。申请人必须提前审 批，未经批准，擅自离岗者，以旷工论处，情节严重者给予适当的行政处分。 2. 中层以上干部由各自的上一级分管领导批准。 3. 一般员工请假三天及以下者，由请假人所在部门领导批准，三天以上五天以下者 由人力部门批准，五天以上者由分管领导批准。 4. 没办理请假手续，事后请假者，一律不承认。如有紧急情况，必须先电话向所在部 门领导请假，事后办理补假手续。 第十一条：探亲假 符合享受探亲假的员工，休探亲假必须填写《员工请假审批表》。审批程序如下： 本人申请→部门负责人签字→分管领导签字→人力部门签字 1. 员工探亲假满后，要按时返回上班，否则超期时间按事假处理。 2. 已婚员工与父母一方能够在公休日团聚的，不能享受探父母的待遇，其区域如下 ： 即墨市、胶州市、菜西市、胶南市、平度市。凡属上述地区的员工利用公休日回家团聚 者（每月不多于一次），往返车费按市价实报实销，但不再休探亲假。 3. 探亲假期间往返车船费报销范围：凡属探配偶和未婚员工探父母的全部报销。报销 原则为往返火车硬座费用，超出部分自理。（集团派驻国外人员探亲假路费实报实 销）。 4. 员工探望配偶的，每年给予一方探亲假一次，假期为三十天；未婚员工探望父母 ， 原则上每年给假一次，假期为二十天，如果因为工作需要，单位当年不能给予假期 的，或者员工自愿两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为四十五天；已婚员 工探望父母的，每四年给假一次，假期为二十天。探亲假期是指员工与父母、配偶团 聚的时间，另外，根据实际需要给予路程假，上述假期均包括公休日和法定节假日 在内。 5. 员工配偶为军人，军人已利用年休假与其团聚过，员工又有特殊情况需到部队时 ， 可酌情给予不超过二十天的探亲假，但往返路费本人自理。 第十二条：婚丧假 1. 员工婚假给假三天，但男职工二十五岁，女职工二十三岁以上的初婚者，夫妇双 方均可增加婚假十四天（共十七天）。 2. 丧假员工直系亲属，父母（含养父母）、夫妻丧亡者给假三天；父母早亡，被供养 的祖父祖母丧亡需由本人处理丧事者，给假三天；员工祖父、祖母、外祖父、外祖母、 岳父母、公婆给假一天，直系亲属两地者另给路程假。 3. 符合享受婚丧假条件的员工须提前办理请假手续，经部门负责人和分管领导同意 后方可休假，否则不予承认。 第十三条：员工出差请假 各分厂、部门、主要负责人出差、休假之前，需向分管领导请假，同意后方可出差或休 假（特殊情况需有证明）。各处室的主要负责人出差、休假，仍执行“出差任务单” 的填报批准手续和请假制度。 第十四条：其他假 1. 凡没有采取计划生育措施的女员工因流产休假者，一律按病假处理； 2. 女员工按计划生育怀孕经医生证明需保胎休息的，一律按病假处理。 第十五条：其他有关规定 1. 员工请假经领导批准后，须进行工作交接。 2. 凡请假到期后，不能按时返回应提前办理续假手续，否则按旷工 3. 各部门统计要认真考勤，在上报当天《出勤率日报表》时需附当天缺勤人员的有关 手续，未列缺勤证明者一律视为旷工。如弄虚作假，不负责任，一经查出，以同等程 度处理。 第五章 加 班 第十六条：加班原则 1. 集团原则上不提倡加班，全体员工应提高工作效率，计划工作在工作时间内完成 ， 避免不必要的加班。各部门负责人应严格日清考核，坚决杜绝无意义的靠时间现象。 2. 集团倡导一切以定单为中心，以用户满意最大化为目的，如果为了满足定单，满 足用户需求不得不加班的情况下，可以安排加班。 第十七条：平日加班的条件 1. 节假日、公休日内工作不能间断，必须连续进行生产和工作的； 2. 必须利用节假日、公休日时间进行设备改造、检修保养的； 3. 由于生产设备发生临时故障，为保证正常生产必须进行抢修的； 4. 为了完成计划外紧急生产或工作任务的； 5. 由于发生严重自然灾害或其他灾害，必须进行抢救的； 6. 因特殊原因造成局部停产，影响到绝大多数员工利益的，经总经理批准的。 第十八条：加班待遇 1. 员工加班，原则上按国家规定支付加班费，特殊情况下可安排调休，但两者不能 重复兑现； 2. 拿市场链工资、项目工资的是根据整体市场效果及项目效果考核兑现工资，加班是 为了达到自己的市场效果或项目效果，因此不能兑现加班费。 第十九条：其他加班的处理 单位统一组织的加班，员工因故不能参加，按请假手续办理，否则视为缺勤。 第五篇 员工薪酬与福利 第一章 薪酬制度 集团薪酬是给那些为企业绩效提高作出贡献的员工的回报，只有您为公司的业绩作 出贡献，才能得到您应该得到的薪酬，集团不会给那些对企业没有任何贡献或付出 的人员发放薪酬，因此，在海尔集团不是集团为员工“发放”薪酬，而是每一位员 工在自己“挣”薪酬。 集团针对工作性质不同的员工制定不同的合理的薪酬制度，以吸引和激励每一位优 秀员工。 第一条：薪酬制度 您的收入包括以下几个部分： n 绩效收入 绩效收入是指集团根据您个人的市场效果（或者说通过您本人的经营增值情况）对 您的考核确定。 n 国家补贴 国家补贴是指根据国家有关规定，对您兑现的补贴。 n 企业补贴 集团根据员工对企业的不同贡献度，委员共发放企业的补贴，具体发放的条件和标 准参照集团有关规定执行。 n 年终效益工资 集团根据企业年度效益完成情况而兑现的奖励。 第二章 员工福利待遇 第二条：休公假假期期间的待遇 1. 员工在休公假期间可按规定享受集团的有关薪酬待遇，公假包含以下几类： 序号 类别 标准 项目 年次 假期 备注 1 探亲假 未婚 探父母 １年１次 20 天 父母及配偶户口在青岛市及所属地区者不享受 已婚 探父母 4 年 1 次 45 天 探配偶 4 年 1 次 20 天 2 胞眷、归侨、侨眷、台胞、台属出境探亲 未婚 探父母 1 年 1 次 20 天 2 年 1 次 45 天 3 年 1 次 70 天 4 年 1 次 4 个月 归侨探亲兄妹 4 年 1 次 40 天 国外父母去世 已婚 探配偶 4 年 1 次 6 个月 不足 4 年每年给假 1 个月 探父母 4 年 1 次 40 天 归侨探亲兄妹 4 年 1 次 40 天 国外父母去世 3 婚假 婚 假 3 天 晚婚假 17 天 4 丧假 必须为直属亲属 3 天 2. 休公假必须在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否则按事假或旷工论 处。 3. 休公假期间员工可享受档案工资+国家补贴的薪酬待遇，但不享受企业补贴。 4. 假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程假。 5. 台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外（台）回来的亲兄弟姐妹的（国外父母 已去世），四年给假一次，假期 20 天。 6. 港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶或父母，其假 期和路程，按国家有关规定办理。 7. 利用公休日能和家人团聚的（父母及配偶户口在青岛实际所属地区者）不享受探 亲假，但可按有关规定报销公休日回家的往返路程费。 8. 由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每年 8 月份根据规定按加班兑 现补贴，计算公式为：（档案工资/20.92）*未休公假天数。 第三条：休其他假期间的待遇 1. 病假期间的薪酬：休病假在三天之内的，病假期间工资为岗位工资的 70%，其他 时间按岗位工资计算；休病假在三天以上、一个月之内的，病假期间的工资按档案工 资的 70%计算，其他时间按岗位工资计算；休病假在一个月以上、六个月之内的，病 假期间按（档案工资+国家补贴）的 70%计算；休病假在六个月以上的，病假期间工 资按（档案工资+国家补贴）的 60%计算。 2. 休假期间的薪酬：休事假期间无岗位工资和档案工资，有国家补贴。 3. 旷工薪酬：旷工期间无任何工资和补贴。 4. 产假期间的工资按国家有关规定执行，由保险代发。 第四条：工伤待遇 1. 工资支付 100%，医疗费按规定执行。 2. 假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会评残，达到 1-4 级（属于安全丧失劳动能力）的，由企业负担，本人达到退休年龄的企业办理有 关退休手续；5-10 级的由企业安排适当工作。 3. 工伤治疗期间（受伤当年内），享受与在岗员工相同的福利待遇（如高温、节日物 品等），不享受在岗员工劳动保护用品。 第五条：因工死亡待遇 1. 丧葬补助费标准为 6 个月月度社平工资。 2. 一次性发给其供养的直系亲属 60 个月的本市上年度月平均工资的救济费。 3. 供养直系亲属定期抚恤费工，标准按当地上年度月社平工资计算，城市每人每月 为 40%，农村每人每月为 30%；其中孤寡老人及孤子女每人每月增加 5%。 第六篇 劳动关系 第一章 劳动关系 第一条：劳动合同的签订 1. 各单位与职工在平等自愿、协商一致的基础上签订劳动合同，明确劳动关系。劳动 合同一经签订，经市劳动部门鉴证，即具有法律效力，合同双方必须认真履行合同 中所规定的义务。劳动合同不受法人代表变动的影响。 2. 劳动合同以书面形式订立，一式两份，单位与职工本人各执一份。 3. 劳动合同由单位法人代表人（或委托代理人）与劳动者本人签订。 第二条：劳动合同鉴证 1. 劳动合同签订后，应自签订之日起五日内到劳动行政部门办理鉴证手续。 2. 劳动合同鉴证后，企业和职工双方各执一份，自鉴证之日起五日内交职工保存一 份，并由职工本人在《送交回执》上签收，任何单位和个人不得代签、代收。 第三条：劳动合同续签 1. 公司在员工合同到期前三十日内作合同续签调查，对员工合同期内工作进行审核 ， 考核合格者可以续签劳动合同，合同期内因工作出现失误等原因考核不合格者，按 规定办理终止劳动合同手续，并通知到员工本人。 2. 续签劳动合同后将于十日内到劳动行政部门办理劳动合同鉴证手续。 第四条：劳动合同的变更 1. 公司进行组织机构调整，可依据其实际情况与员工遵循平等自愿、协商一致的原则 变更劳动合同。 2. 公司因生产经营发生重大变化，需协商变更劳动合同的，应在三十日内与员工办 理变更手续，对协商变更不成的，企业可根据劳动法提前三十日通知员工解除劳动 合同。 3. 因集团内招聘、整合造成的劳动合同改签： 在未与新单位签订合同之前，仍按原单位合同执行。如在新单位实习试用期间考核不 合格或有违约行为，则退回原单位按合同规定追究责任。 第五条：劳动合同的终止 1. 依据《劳动法》有关规定对严重违法违纪的职工解除劳动合同适用开除： a. 被判刑并入监服刑的； b. 被劳教者； c. 留用察看期间表现仍不好的； d. 严重犯有《企业职工奖惩条例》错误之一的。 2. 对无正当理由旷工的职工解除劳动合同适用除名，除名条件为职工经常没有正当 理由旷工，经批评教育无效，连续旷工时间超过 15 天，1 年内累计旷工 30 天以上， 按照有关规定与员工解除劳动合同适应与除名。 3. 对严重违反劳动纪律或犯有严重错误，但不够开除或除名条件，经教育或行政处 分仍然无效的员工，解除劳动合同适用辞退，单位根据生产经营状况或富余员工的 情况，按照有关规定与员工解除劳动合同也可适用辞退。 第六条：解除劳动合同 1. 依据《劳动法》第二十六条规定、第二十七条规定与职工解除劳动合同的，应提前三 十日向员工送交《解除（终止）劳动合同通知书》，并由员工本人签收，通知书内应 注明解除合同原因及需要办理的各种手续。 2. 员工依据《劳动法》第三十一条规定提出解除劳动合同的，应提前三十日向单位递 交书面申请，单位应在三十日期满前做出书面答复。员工违反提前三十日以书面形式 通知单位的规定，而要求解除劳动合同，单位不予办理。如员工违法解除劳动合同， 给单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。 第七条：劳动争议 1. 劳动合同在履行的过程中如发生争议，双方可向单位劳动争议调解委员会申请调 解。单位内成立劳动争议调解委员会，设在工会，由工会主席、职工代表、单位代表 （人力部门）组成，主任由工会主席担任。 2. 调解委员会调解劳动争议，应自当事人投诉并申请调解之日起三十日内结束，到 期未结束，视为调解无效。调解无效，可向上级劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 第七篇 人力资源开发制度 第一章 三工动态转换 第一条：实行三工动态转换的目的 实行多种用工制度，打破各种身份界限，实现用工主体转变，建立新型的劳动用工 管理制度，充分调动员工的工作积极性。 第二条：有关定义 海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀 员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工； 海尔合格员工：指集团各单位的一般员工； 海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工 或入厂不到一年的员工。 第三条：符合转换条件的员工转换程序图（见下页） 第四条：转换条件及待遇 具体转换条件和待遇见海尔集团程序文件 JT030313《三工转换管理规定》中条款。 第二章 员工升迁 第五条：后备人才库 1. 后备人才：是指为了适应集团的不断发展，筹备下的人才，这些人才具备了上岗 的基本资格，一旦有发展的需求，即可参加竞聘上岗。 2. 后备人才库的工作流程 3. 后备人才库作为中层管理岗位正式上岗前的预备期，一般情况下为进入后备人才 库经过培训、考核合格的，不允许参加科级以上管理职务的竞争上岗，也不允许单位 领导直接提拔上岗。 4. 后备人才库人员入库半年以上考核合格可参与同级别职务的招聘上岗，特殊情况 可提前招聘上岗。 5. 后 备 人 才 库 人 员 的 升 迁 条 件 、 考 核 办 法 及 有 关 待 遇 见 海 尔 集 团 程 序 文 件 JT0303312《人才考核管理规定》及海尔集团程序文件 JT030311《员工升迁管理规定》。 第六条：干部值班升迁 部门负责人出差或因为各种原因不在单位，其下一级人员能够勇于挑起担子，主持 部门工作，累计值班达到 90 个工作日或连续值班达到 60 个工作日，经考核在主持 工作期间，部门能够完成目标计划、各项工作效果较好，可直接升迁到该职务。 第七条：海豚式升迁 员工现专业岗位与已升迁岗位专业不同时，不能直接上岗，必须有拟升迁岗位下一 层次 1~2 个岗位的工作经历，在相应专业岗位上挂职锻炼，考核合格后方能升迁。具 体条件和待遇见海尔集团程序文件 JT030311《员工升迁管理规定》有关海豚式升迁的 规定。 第八条：岗位轮换 a. 集团建立内部各单位的定期轮换制度，使员工在不同的岗位锻炼，全面熟悉各项 业务，取得不同岗位的工作经验，并迅速成长为业务技术骨干。 b. 对担任一定职务和从事某些特殊性质工作的员工定期进行必要的岗位轮换，有利 于员工队伍的廉政建设，防止各种不正当关系网的形成，为员工清正廉洁、秉公办事 从制度上提供保障。 c. 具体岗位轮换的条件和待遇规定见海尔集团程序文件 JT030310《海尔集团岗位轮换 管理规定》。 第九条：员工内部职称动态评聘 1. 企业内部的专业技术职称不同于按国家标准条件统一评聘的专业技术职务。而是根 据企业内部员工业务能力和贡献大小、按企业内部之标准评聘的，适用于企业内部的 业务技术岗位职称，分为工程、经济、会计、统计工作、档案、政工等专业。 2. 评聘：集团每年一次根据评聘的条件对员工进行一次内部职称评聘活动，并根据 最终的结果颁发《聘书》。 3. 解聘：被聘任的“技术、技能职称”人员，在任职期间，如不能履行岗位职责，完 不成任期目标，或犯有严重错误而不能继续任职的，将随时给予解聘。 4. 具体评聘的条件和被聘后的待遇见海尔集团程序文件 JT030314《员工职称动态评 聘办法》中的有关规定。 第三章 员工淘汰 第十条：员工淘汰 为进一步完善和健全“优胜劣汰”的竞争机制，增强员工的危机感和紧迫感，同时 为了使集团的人员结果更加合理有效，集团根据员工在工作期间的业绩进行考核， 对排序最末的员工实施淘汰。 第十一条：员工淘汰的种类 1. 对中高级管理人员，淘汰分为以下三种： a. 整改：业绩考核较差，但是本人能够意识到自己的问题，并已经找出应对的措施 开始执行，初步见到一定的效果，给予整改处理；定出整改目标及整改期限，到期 后进行验收，合格解除整改，不合格直接淘汰。 b. 降职：业绩考核较差，本人也能够意识到自己的问题，但没有找出应对的措施， 给予降职处理； c. 撤职：业绩考核较差，但本人不能够意识到自己的问题，直接给予撤职处理。 2. 对一般管理人员的淘汰，原则上淘汰后只能参加工人岗位的竞聘。 3. 工人的淘汰直接解除劳动合同。 第十二条：员工淘汰的规定 淘汰的有关规定见集团程序文件 JT030317《海尔集团员工淘汰管理规定》。 结束语 本员工手册为您了解集团的基本概况、工作礼仪、劳动纪律、安全卫生、薪酬制度、人 力资源开发等提供了基本的信息。集团将不断地对该手册进行修改和完善。每一份最 新的修订版本，都将取代相应的旧版本。 本员工手册适用于所有与集团签订了劳动合同或服务合同的人员。 有关的具体事项可参照集团有关具体的程序文件规定。 本员工手册解释权属于海尔集团人力资源本部。 本手册勘定于 2003 年 07 月 01 日。 于 2003 年 08 月 01 日起开始生效 最后，再一次祝您： 工作顺利、事业成功、生活美满！ 训中心总经理 习文 Zou Xiwen） 培 （ 邹 海尔集团公司 员工手册递交确认及对条款的 理解声明 我已经收到《海尔集团公司员工手册》，已经详细阅读、充分理解了其中各项条款的内 容，同时保证自觉遵守手册中之所有规定，并自愿按照如下条款执行： 1. 自觉遵守企业的各项规章制度，自愿接受国家法律、法规及企业规章制度的约束； 2. 自觉按所从事的岗位作业指导书工作，决不违背岗位作业规程，对因违背岗位作 业规程所造成的不良品损失承担全部责任。 3. 安全第一，因个人原因所造成的一切安全事故责任完全由我本人负责，并自愿接 受国家法律及企业规章制度的处罚； 4. 不断学习，自觉参加企业组织的与本人岗位有关的各项培训，并利用尽可能的业 余时间学习与本岗位有关的专业知识，做合作的海尔员工。 员工签名： 日 期： 注： 1. 若您在详细阅读完本手册后没有疑问和异议，请在收到本手册的七天内，将本页 纸签名并注明日期后交到海尔大学，海尔大学将在您正式上岗后转到您事业部的人 力资源部门存档。 2. 欢迎您对本员工手册提出具体的意见和建议。
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名企规章制度-华为基本法（品质资料）
华为基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使 我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递， 使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有 功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基 础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与 团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力 机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可 以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的， 物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 （社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣 昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客 日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而 不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 1 / 14 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综 合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的 大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入 市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机 会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促 进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 （成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长 速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资 源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期 高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为 一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的 协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体 现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资 本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。 另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖 金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分 配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续 和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心 层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例 的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立 公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是 公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 2 / 14 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低 层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多 元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。 我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。 但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转 化为顾客需要的产品。 （经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先 优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的 超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按 照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的 稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 （资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手 的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键 资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现 分派给他们的任务。 （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作 形式。 （服务网络） 第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与 发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常 规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争 性的理性选择程序，确保开发过程的成功。 我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 （研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统， 产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的 地区，建立分支研究机构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开 发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就 会偏离正确的方向。 （中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精 良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中 间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格 3 / 14 筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进 工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。 三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导 产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、 营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产 品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场 地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的 一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。 （营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网 络。 （营销队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现 和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 （资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得 到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此 营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上 先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔 性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。 （生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成 本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产 布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本， 加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 （投资战略） 第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司 的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要 关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关 多元化经营。 （资本经营） 4 / 14 第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。 实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的 做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市 场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。 公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 第三章 基本组织政策 一、基本原则 （组织建立的方针） 第三十九条 华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织结构的建立原则） 第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组 织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定， 是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的 一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就 感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作 出明确规定。 (管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富 有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 （组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓 住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能 有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织结构 （基本组织结构） 第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地 区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定 的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。 （主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的 业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 5 / 14 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源 和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相 应的部门，形成公司组织结构的主体。 （事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立 的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经 营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的 产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。 （地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司 在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润 承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部 如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。 （矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织 上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造 成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我 们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。 （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组 织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆 向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管 和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部 门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。 （高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确 保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资 项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。 6 / 14 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监 控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门 的职责。 （决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原 则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决 议，就要实行权威管理。 高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们 的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长 制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责 任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员 签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 （高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本 目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优 秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。 （基本准则） 第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、 公平和公开。 （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与 任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比 学历更重要的评价能力的公正标准。 （公平） 第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上， 展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供 的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。 我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。 （公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与 制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定 无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制） 7 / 14 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离 中国的实际。 （内部劳动力市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动 力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并 使人适合于职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理 者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员 才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。 每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对 自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约 关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为 公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须 对自己的行为及其后果承担责任。 员工必须保守公司的秘密。 （员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。 员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说 明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出， 不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。 三、考核与评价 （基本假设） 第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 （考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的 一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考 评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧 重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强 相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 8 / 14 四、人力资源管理的主要规范 （招聘与录用） 第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。 我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培 养与发展上，提供客观且对等的承诺。 我闪将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘与辞退） 第六十八条 我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反 公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。 （报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等 福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实 行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事 业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 （自动降薪） 第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降 薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 （晋升与降格） 第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。 与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据 客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目 标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡 循序渐进。 （职务轮换与专长培养） 第七十二条 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没 有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的 政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱 一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 （人力资源开发与培训） 第七十三条 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱 产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。 第五章 基本控制政策 一、管理控制方针 （方针） 第七十四条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此 基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效 和稳定的局面。 （目标） 第七十五条 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、 质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发 展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。 （原则） 第七十六条 公司的管理控制遵循下述原则： 9 / 14 分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。 例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外 事件。 分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考 绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。 成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求 进行决策。 公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；单纯奖 励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境 和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。 经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。 （持续改进） 第七十七条 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分 解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。 绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。 绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们 持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。 二、质量管理和质量保证体系 (质量形成） 第七十八条 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全 过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影 响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能 力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。 我们的质量方针是： 1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。 2、在产品设计中构建质量。 3、依合同规格生产。 4、使用合格供应商。 5、提供安全的工作环境。 6、质量系统符合 ISO－9001 的要求。 （质量目标） 第七十九条 我们的质量目标是： 1、技术上保持与世界潮流同步。 2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。 3、产品运行实现平均 2000 天无故障。 4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。 5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。 我们通过推行 ISO－9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系和质量保证体 系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。 三、全面预算控制 （性质与任务） 第八十条 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的 盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1、统筹协调各部门的目标和活动。 10 / 14 2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。 3、优化资源配置。 4、确定各责任中心的经营责任。 5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。 （管理职责） 第八十一条 公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责 编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预 算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应 当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据 预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。 四、成本控制 （控制重点） 第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的 综合效益，合理地确定控制策略。 应重点控制的主要成本驱动因素包括： 1、设计成本。 2、采购成本和外协成本。 3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。 4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。 5、期间费用中的浪费。 （控制机制） 第八十三条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点， 合理地分摊费用。 公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产 品的竞争性市场价格。 必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建 立自觉降低成本的机制。 五、业务流程重整 （指导思想） 第八十四条 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理， 提高效率，堵塞漏洞。 业务流程重整的基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为 公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务 流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩 短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。 （流程管理） 第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理， 是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使 流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质 高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意 度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原 有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 11 / 14 （管理信息系统） 第八十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能 控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。 管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。 六、项目管理 （必然性） 第八十七条 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领 域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职 能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应 与职能管理共同构成公司的基本管理方式。 （管理重点） 第八十八条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先 进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和 项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。 对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完 成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 七、审计制度 （职能） 第八十九条 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及 各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。 公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对 计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步 结合起来。 （体系） 第九十条 公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理 干部的监控责任，实现自动审计。 我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种 三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多 的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。 通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系 统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。 （权限） 第九十一条 公司审计机构的基本权限包括： 1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。 2、具有履行审计职能的一切必要权限。 八、事业部的控制 （方针） 第九十二条 事业部管理方针是： 1、有利于潜力的增长。 2、有利于效益的增长。 3、有利于公司组织与文化的统一性。 （绩效考核） 第九十三条 事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资 产责任。 12 / 14 对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的 是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发 展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业 部的经营行为。 事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。 （自主权） 第九十四条 我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行充分的授权。 事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在公司统一政策 指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。 （控制与审计） 第九十五条 公司对事业部的控制与审计主要包括： 1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。 2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。 3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。 4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。 5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。 6、公司审计部对事业部履行审计职能。 （服务型事业部） 第九十六条 服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内部运作实行 模拟市场机制。 （联利计酬） 第九十七条 事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司遵循风险和 效益与报酬对等的原则。 九、危机管理 （危机意识） 第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为公司由于成 功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又 面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 （预警与减灾） 第九十九条 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商 及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公 司形象的重大突发事件。 第六章 接班人与基本法修改 （继承与发展） 第一百条 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责 任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发 达的基础。 （对接班人的要求） 第一百零一条 进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖， 成为公司各级职务的接班人。 高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导， 在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。 我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导 人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论 事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。 （接班人的产生） 13 / 14 第一百零二条 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。 公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创 造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班 人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。 我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探 索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的 进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和 历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不 渝的任务。 （基本法的修订） 第一百零三条 每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。 在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出 10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。 然后从这 10%的员工中，再推选 20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将 最终的提案公布，征求广大员工意见。 最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。 《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是 培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想方法。 14 / 14
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名企规章制度-公司管理规章制度
公司管理规章制度 第一章员工守则 一、遵守公德 第一条 公司员工必须遵纪守法、做维护社会公德的模范，公司绝对 不允许违背公德、违反法律的现象存在。对一个公民、对一个员工 来说，是否自觉维护公共场所秩序，纪律观念、法制意识强不强， 体现着他的精神道德风貌。遵纪守法同时也是保护社会健康、有 序发展的基础。 二、爱岗敬业 第二条 爱岗敬业：热爱自己的工作，勤奋努力，不断提高工作效率 和工作质量。 第三条 尽职尽责：要求员工必须做到三负责，即对社会负责，对公 司负责，对自己负责。全力以赴地完成工作任务和履行职能，对 自己的失误承担责任。 第四条 服从领导：员工必须服从领导安排，与领导保持一致把工作 做好，不与领导背道行事。 第五条 逐级上报：员工有事应向所属直接领导汇报，除直接领导有 重大失误或特别情形下，不得越级汇报。 三、团结协作 第六条 紧密团结，精诚合作，工作中相互协调，相互支持，建立起 融洽的人际关系。 第七条 严以律己宽以待人，相互关心，相互尊敬，开展批评与自我 批评。 第八条 不搞小团体、小帮派，倡导同事间密切和谐的关系。 第九条 不拨弄是非，无中生有，挑拨离间，说不利于团结的话。 第十条 保持积极的生活态度和工作态度，以积极包容的心态对待公 司管理中的问题，主动提出改进性的建议和意见，以成熟的方法 解决问题。 1 四、遵守纪律 第十一条 下级服从上级是公司管理的基本原则，员工应自觉服从领 导的安排和工作调动，不得公开顶撞领导，不得无故拒绝、拖 延、敷衍或擅自终止领导安排的工作。 第十二条 遵守公司制定的作息时间，不迟到，不早退，上下班要打 考勤卡。 第十三条 公司员工必须严格遵守工作纪律，上班下班时间不擅离职 守，不串岗及私自外出、不聊天、听音乐、吃零食、嬉闹、大声喧 哗。未经他人允许，不得翻阅他人文件、资料，动用他人物品。 第十四条 工作时间要专心工作、精神振作、紧张有序，不用办公电话 打私人电话、上班期间不在公司岗位接待亲友、不办理个人私 事，不在禁烟区吸烟，不阅读与工作无关的杂志书刊和不做其 他与工作无关的事。 五、诚实自律 第十五条 遵守职业道德，不贪污受贿，自觉抵制社会上的不正之风。 第十六条 不得利用职务和工作之便向他人索取钱财和为个人亲友谋 私利。 第十七条 不得挪用公司财物，更不得利用职务之便将公司财务占为 己有或转送他人。 第十八条 对于其他有业务往来的公司和个人赠送给公司或个人的礼 品、财物，必须上交到公司办公室、财务部。 六、安全保密 第十九条 要随时随地地注意防火安全，发现不安全隐患要及时报告 处理。每个员工都要熟知防火设施的位置和使用方法。 第二十条 注意公司现金和贵重物品、财物的安全存放，办公室无人 时要随手关门。 第二十一条 严格执行公司的保密制度，严守公司秘密。 七、仪表大方 第二十二条 员工必须仪表端庄、整洁。 一、 头发：职员头发要经常清洗，保持清洁，男职员不留长发。 二、 指甲：应经常注意修剪指甲。 三、 胡子：不留胡须，保持面部清洁。 四、 口腔：保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味食品。 五、 女职员化妆应给人清洁健康的印象，不能浓妆艳抹，不宜用香 2 味浓烈的香水。 第二十三条 工作场所的服装应清洁、方便，不追求修饰。办公室男 员工在工作日内要求穿西装打领带，女员工应穿正装。其他按照公司 岗位安排着工作装。 一、 衬衫：无论什么颜色，衬衫的领子与袖口不得有污垢。 二、 领带：外出前或要在众人面前出现时，应佩带领带，并注意与 西装、衬衫的颜色相配。领戴不得肮脏、破损或歪斜松弛。 三、 鞋子应保持清洁。 四、 女员工要保持服装淡雅得体，不得过分华丽，不穿过于露的衣 服，不带装饰品。 八、言行文明 第二十四条 在公司内职业应保持优雅的姿势和动作。 一、 站姿：会见客户或出席仪式站立场合，或在领导、上级面前， 不得把手交叉抱在胸前。 二、 坐姿：坐下后，应尽量端正，把双腿平行放好，不得傲慢地 把腿向前或向后伸，或俯视前方。 三、 公司内与同事相遇时应点头行礼表示致意，以职务称呼上司。 四、 握手时用普通站姿，并目视对方的眼睛，脊背要挺直，不弯 腰低头，要大方热情，不卑不亢。 五、 出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到应答再进。 进入后，回手关门，不能大力、粗暴。进入房间后，如对方正在讲话， 要稍等静候，不要中途插话，如必须要打断说话，也要看准机会， 而且要说：“对不起，打断一下您们的谈话”。 六、 递交文件：如递文件等，要把正面、文字对着对方的方向递上 去，如是笔、小刀、剪刀等，要把尖锐的一面对着自己，使对方容易 接。 七、 走通道、走廊时要放慢脚步。无论是在自己公司还是访问的公 司，在通道和走廊里不能一边走，一边大声说话更不能唱歌或吹口 哨等。遇到上司或顾客、客户要礼让，不得抢行。 第二十五条 待人礼貌。 一、 在规定的接待时间内，不得缺席；有客来访，马上起身接待， 并让坐，接待时要主动、热情、大方、微笑服务。 二、 直接见面介绍的场合下，应先把地位低者介绍给地位高者。若 难以判断，可把年轻的介绍给年长的。在自己公司和其他公司关系上， 可把本公司的人先介绍给别的公司的人。 三、 一个人介绍给很多人时，应先介绍其中地位最高或辈份最高 的人或酌情而定。 四、 男女间的介绍，应先把男性介绍给女性。男女地位、年龄有很 大差别时，若女性年轻，可先把女性介绍给女性。 五、 名片应先递给龄长或上级，把自己的名片递出时，应把文字 向着对方，双手拿出，一边递交，一边清楚的说出自己的名字。 3 六、 接受对方的名片时，应双手去接，拿到手后，要马上看，准 确记住对方姓名后，将名片收起。 第二十六条 电话接听处理 一、 办公人员和接待人员接听电话时必须礼貌用语，应有较强的 随机应变能力。 二、 重要电话接听应做好电话记录工作，将电话接听内容并及时 传达、回复。 三、 语言要求：规范礼貌、简洁耐心。 四、 电话接听时要说：“您好+单位名称”；电话结束时要说： “再见”。 五、 对方打错电话时，不要说：“打错了”就马上挂电话，而应 礼貌的说：“对不起，我想你拨错号码了”。 六、 接听电话要及时，一般电话响铃不得超过 3 声。 七、 为防止电话长时间占线，接听电话一般不宜超过 3 分钟（特 殊情况可以适当延长）。 八、 不允许用办公电话打私人电话，接听私人电话不得超过 3 分 钟。 九、 领导无暇接听电话或拒绝接听电话时，要灵活处理，可询问 对方详细情况与来电事由以决定领导是否接听。 九、美化环境 第二十七条 养成讲卫生的美德，不随地吐痰、丢纸屑、果皮、烟头及 杂物，不乱涂乱画，如在办公室区域发现纸屑、杂物等应随手拾起来。 第二十八条 创造优美的办公环境，不得损坏公司配置的各种器具、 设施，不得随意乱堆乱挂各种物品，不得随便带人或宠物进入办公 现场。 第二十九条 保持办公环境的肃静，不要在办公区域内大声暄哗、聊 天或随意制作噪音，接听手机、电话尽量保持轻声轻语，不影响他人。 第三十条 保持清洁卫生，及时清理办公用品。处理完毕的文件、资料 应及时销毁或存档，不得堆积在办公现场。 第三十一条 办公用品实行定位管理，以利于提高工作效率。 十、 爱惜财物 第三十二条 爱护公司财物，养成勤俭节约的良好习惯，提高成本意 识。 一、 不浪费水、电、纸等资源和办公易耗品。 二、 按照相关要求使用办公用品和公司各种设备，下班后要关好设 备再离开公司。 三、 爱护公司财物，不随便损坏公司财务，不得随便损坏公司财务 不得随意挪用公司财物。 4 第二章 员工行为规范 第一条 通过制定本准则可以尊重员工的正当权益，界定公司利益与 员工个人利益，避免二者发生冲突。员工违反本准则可能导致公司与 之解除劳动合同。员工违反本准则给公司造成经济损失，公司将依法 追索经济赔偿。员工行为涉及刑事犯罪的，公司将报告司法机关处理。 第二条 职务权责 一、 经营活动 （一） 员工应守法、诚实地履行自己的职责，任何私人理由都不 应成为其职务行为的动机。 （二） 维护公司利益是员工的义务。员工不得从事、参与、支持、 纵容对公司有现实或潜在危害的行为。发现公司利益受到损害， 员工应向公司汇报，不得拖延或隐瞒。 （三） 在未经授权的情况下，员工不得超越本职业务和职权范 围从事经营管理活动。 （四） 除本职日常业务外，未经公司授权或批准，员工不得从 事下列活动： 1、 以公司名义进行考察、谈判、签约、招投标、竞拍等； 2、 以公司名义提供担保、证明； 3、 以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； 4、 代表公司出席公众活动； （五） 员工须严格执行公司颁发的各项制度。员工认为公司制度 明显不适用，应及时向公司或制定和解释该制度的部门反映。 公司鼓励员工就工作充分发表意见或提出合理化建议。 （六） 遵循管理流程接受上级的领导是员工的职责。员工应服从 上级的指示。员工如认为上级的指示有严重违法律及商业道德， 违害公司利益，有权越级汇报。 （七） 遇到各种职责交叉或模糊不清的事项，公司鼓励勇于承 担责任和以公司利益为重的行为，倡导主动积极地行动，推 动工作完成。在工作紧急和重要的情况下，员工不得以分工不 明为由推诿。 （八） 严禁员工超出公司授权范围或岗位指引的要求，对客户 和业务关联单位做出书面和口头承诺。在公司内部，员工应实 事求是地对工作做出承诺，并努力兑现。 （九） 员工有贪污、受贿或作假欺骗公司的行为，无论是否给公 司造成损失，公司均可无条件与之解除劳动合同。 二、 资源使用 （一） 员工未经批准，不得将公司资产赠与、转让、出租、出借、 5 抵押给其他单位或个人。 （二） 员工对公司的办公设备、交通工具、通信及网络系统或 其他资产，不得违反使用规定，做任何不适当的用途。 （三） 公司的一切书面资料和电子资料、档案资料，均有知识 产权，职员未经授权，不得对外传播。违者必究。 （四） 员工因职务取得的商业和技术信息、发明创造、研究成 果，权益归公司所有。 （五） 员工对任何公司财产，包括配备给个人使用的办公桌、 保险柜、文件柜，乃至储存在公司设备内的电子资料，不具有 隐私权。公司有权进行检查和调配。 三、 保密义务 （一） 公司一切未经公开披露的业务信息、财务资料、人事信息、 招投标资料、合同文件、客户资料、设计方案、营销方案、管理 文件、会议记录和内容等，均属公司秘密，员工有保守该秘密 的义务。当不确定某些具体内容是否为公司秘密时，应由公司 鉴定其实质。 （二） 员工薪酬属于个人隐私，任何员工不得公开或私下询问、 议论。掌握此信息的员工，不得以任何方式泄露。 （三） 员工接受外部邀请参加涉及本公司经营性质的活动，应事 先经上级领导批准，并就可能涉及的有关公司业务的主要内 容征求上级意见。 （四） 员工应对各种工作密码保密，不对外提供和泄露。严禁盗 用他人密码。 第三条 内外交往 一、 员工须谨慎处理内外部的各种宴请和交际应酬活动。应谢绝参 加的活动包括： 1、 施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动； 2、 设有彩头的牌局或其他赌博性质的活动； 3、 涉及违法及不良行为的活动； 二、 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则 不应铺张浪费。公司内部的接待工作，应务实简朴。员工在安 排交际活动时须考虑以下几个因素： 1、 是否属于工作需要； 2、 费用、频率和时机是否恰当； 3、 消费项目是否合法； 三、 公司对外支付押金、回扣、酬金，或提供招待、馈赠等，应坚持 以下原则： 1、 不违反相关法律规定； 2、 符合一般的道德标准和商业惯例； 四、 员工不得以任何名义或形式索取或者收受业务关联单位和个人 的利益。员工在对外活动中，遇业务关联单位和个人按规定合 法给予的回扣、佣金或其它奖励，一律上交公司办公室或财务 部，不得据为己有。对于对方馈赠的礼物，只有当价值小（价 值不超过 50 元人民币），接受后不会影响正确处理与对方的 6 义务关系，且拒绝对方会被视为失礼的情况下，才可以在公开 的场合下接受，并应在事后及时报告上级领导。 五、 尊重客户、业务关联单位同事是基本的职业准则。员工不得在 任何场合诋毁任何单位和个人。 第四条 个人与公司的利益冲突 一、 员工未经公司安排或批准，员工不得在外兼任获取报酬的工作。 二、 在任何情况下，禁止下列情形的兼职（包括不获取报酬的兼 职）： 1、 在公司内从事外部的兼职工作； 2、 兼职于公司的业务关联单位、客户和商业竞争对手； 3、 所兼任的工作构成对公司的商业竞争； 4、 因兼职影响本职工作或有损公司形象； 5、 主管级以上职员兼职； 三、 公司鼓励员工在业余时间参加社会公益活动。但如利用公司资 源或可能影响到工作，员工应事先获得公司批准。 第三章 员工管理制度 第一节 考勤管理制度 第一条 总 则 一、 为了加强公司员工考勤管理，提高工作效率，特制定本制度。 二、 本制度为公司及所属各部门分（子）公司、部门考勤管理基本 制度。各部门、分（子）公司依照执行或在本制度也许范围内 根据部门具体工作性质自行规定，自定的考勤规定报公司核准 后生效。 第二条 考勤人员 一、 公司各部门均要设一名兼职考勤管理员，负责本部门考勤的管 理和汇报工作，对本部门考勤的准确性、及时性负责； 二、 各部门考勤员应于每月 5 号前将上月考勤表递交办公室人事部， 以备核查； 三、 递交考勤表时，员工当月的请假单、出差单、异常出勤处理单、 奖励处罚单及相关证明等作为附件汇总备查，若手续不完备，将视 为旷工。 第三条 考勤方式 一、 员工采取上、下班指纹打卡的方式考勤； 二、 所有员工必须遵照其服务岗位所规定的时间，按时上、下班， 做到不旷工、不迟到、不早退。 7 第四条 员工上、下班考勤 一、 员工应打卡考勤，以记录出勤时间。 1、 员工如果未按规定打卡，超出三次，将视为缺勤。 2、 除经公司领导批准和因工作特殊情况，可免打卡。批准领导签 名后方有效，否则视为旷工。 二、 工作时间，因工作性质不能严格执行公司规定的上、下班时间 的部门、人员可适当调整，但须到办公室管理部门核准、备案。 第五条 迟到（早退） 一、 超出正常规定上班时间到达（以打卡时间为准）视为迟到；员 工非工作需要提前下班的视为早退。 二、 迟到时间 10—30 分钟的，每次扣款 10 元；超过 30 分钟的， 如无特殊情况说明，超过两次按半天事假论断。 三、 因公务关系而迟到（早退）者，须提前请示所属部门主管，并 在当日填写员工异常出勤处理意见表交部门领导签批，再交办 公室人事部门核准，否则按迟到（早退）处理。 四、 因公外出不能打卡的员工，处理同本条三，否则按事假处理。 五、 员工经常迟到（早退），月累计 3 次者，或全年 10 次者，公 司予以立即辞退，而不要事先通知并不给予任何补偿。 第六条 旷工 一、 未经请假无故不上班或假满未续假而擅自不到职者为旷工。 二、 员工无故旷工 1 天，扣除当天工资，另扣款 100 元以示惩戒。 三、 员工一个月旷工 3 日，或年内累计 7 日者，公司予以立即辞退， 而不需要任何事先通知或给予赔偿。 第七条 请假、休假管理 假期类别，公司假期分为休假、法定节假、事假、病假、补休假、 婚假、丧假、产假、陪护假、工伤假等。所请各假，如遇休假日，不另 补假。 第八条 休假 休假是指休息日，员工每周享有 1 天休息日，每两周有 3 天休 息日，即以大小周原则，员工调休应提前征得部门负责人同意并安 排好工作方可休假。 第九条 法定节假日 员工每年享有共计十个工作日的法定休假：元旦一天、春节三天、 劳动节三天、国庆节三天。 第十条 请假规则 员工请假须提前填写请假单，并按规定审批权限呈报，批准后将 请假条报考勤人员作考勤凭证。特殊情况，应先用电话申请，并与复 工当日填写请假单交部门主管补签后，递交办公室人事部门核准。 第十一条 公司员工请假审批权限如下： 1、 部门负责人以上（含副总）人员请假必须经总经理批准。 2、 部门负责人以下员工请假，3 天内（含 3 天）由分管负责人核 准，3 天以上的由公司办公室人事部门审批后由办公室负责人 核准后生效。 3、 病假须有医院病历及医生开具的休息证明，并须经直接领导审 8 批后方可。 第十二条 事假 1、 员工请事假应事先由部门负责人批准，事先未得到批准的，按 旷工处理。 2、 因事必须本人处理者可请事假，一年累计不得超过 7 天，超过 7 天的须经总经理批准，事假期间不发放薪资。 第十三条 病假 1、如员工患病，医疗期内停工治疗在 6 个月以内的，其病假工资按 以下办法计发： ①连续工龄不满 10 年的，按本人工资的 70%发给; ②连续工龄满 10 年不满 20 年的，按本人工资的 80%发给; ③连续工龄满 20 年不满 30 年的，按本人工资的 90%发给; ④连续工龄满 30 年及其以上的，按本人工资的 95%发给。 2、职工患病，医疗期内停工治疗在 6 个月以上的，其病假工资按以 下办法计发： ①连续工龄不满 10 年的，按本人工资的 60%发给; ②连续工龄满 10 年不满 20 年的，按本人工资的 65%发给; ③连续工龄满 20 年及其以上的，按本人工资的 70%发给。 3、在规定的医疗期内康复，但不能从事原工作的，可作换岗或解聘 处理。超出期限仍未复工的将解除劳动关系。 第十四条 婚假 1、按法定结婚年龄(女 20 周岁，男 22 周岁)结婚的，可享受 3 天婚假。 2、符合晚婚年龄(女 23 周岁，男 25 周岁)的，可享受晚婚假 15 天(含 3 天法定婚假)。 3、结婚时男女双方不在一地工作的，可视路程远近，另给予路 程假。 4、在探亲假(探父母)期间结婚的，不另给假期。 5、婚假包括公休假和法定假。 9 6、再婚的可享受法定婚假，不能享受晚婚假。 7、在婚假和路程假期间，工资照发。 第十五条 丧假 1、 如员工的父母（含家属父母）、家属或子女去世，凭医院《死 亡通知书》，公司将给予员工最长 3 天丧假，路程另计。 2、 员工请丧假，须提前通知办公室人事部门。 3、 丧假期间工资按劳动法依法支付工资。 第十六条 产假 一、女职工产假分别按下列情况执行 1、 2、 3、 单胎顺产者，给予产假 98 天，其中产前休息 15 天，产后 休息 83 天。 难产者，增加产假 15 天;多胞胎生育者，每多生育一个婴 儿，增加产假 15 天。即为 98 天产假 女员工生育享受不少于 98 天的产假，包括 15 天的预产假。 已婚妇女 24 周岁以上生育第一个子女为晚育，实行晚育的， 增加产假 30 天。 4、 5、 6、 难产、多胎等根据政府规定给假。 女员工必须与孕后一个季度之内告知部门负责人。 休产假必须于产期前 4 周向办公室人事部门申请，并出示 医院出具的证明。（并做好人员调配交接工作） 7、 产假工资按政府规定生育标准办理。 8、 凡在公司正式任职员工，必须符合国家生育标准。 第十七条 补休假 1、 经部门负责人批准在法定假日不能安排休息的，只能在当月补 休，不能跨月累计补休。 2、 员工补休，需提前向办公室负责人申请，未获批准强行休假者 按旷工论处，情节严重的，按公司奖惩制度处理。 3、 当月不能补休的，在年终考评时给予适当加分。 第十八条 伤病假 1、工伤员工在工作过程中发生人生伤害，其期限可依据国家相关规 定执行。工伤处理与工伤待遇按照《企业工伤管理制度》执行。 10 第二节 正式员工薪酬福利 第一条 工资构成 一、员工的工资总额由基础工资、绩效工资、奖金、津贴组成，有特殊 贡献的员工经总经理批准增加贡献奖。 1、基础工资包括基本工资、技能等级工资、岗位职务工资，按月核发。 2、绩效工资按月目标完成率 100％挂钩的工资，按月核发。 3、奖金是指与各种经营实体创造的价值及利润挂钩的奖励，具体标 准按照年度目标责任书约定执行，年终一次性发放。 4、津贴是指因为工作需要，根据职务级别、岗位性质等不同特点而 设定的各类补贴，包括交通补贴、通讯补贴、餐贴等，按月核发。 二、个人所得应缴纳所得税，其余由公司代扣代缴。 第二条 工资支付 一、公司以货币形式按月支付员工的劳动报酬。 1、工资发放实行先做后付制度，即当月工资次月发放。 2、公司按员工实际工作天数支付薪金，付薪日为每月 10—15 日，支 付上月薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。 二、公司按规定从员工当月工资收入中扣除个人所得税。 三、薪酬标准属于保密范畴，本公司员工不得向其他员工泄露自己的 工资标准，也不得打听其他员工的工资标准。 第三条 福利 一、休假 员工享有公司规定的各种假期。详见本章第一节《考勤管理制 度》的有关规定。 二、社会保险 公司按规定给员工办理基本社会保险，并承担公司应缴纳部分 个人应缴纳部分由公司代缴，并从员工当月薪资中扣除。 三、培训与职工活动 1、公司针对不同类型的员工提供不同的培训。例如新员工的培训、工 作绩效突出的管理人员和员工的培训以及后备管理人员的培训等等。 2、公司所有员工均有参与会与公司内定期或不定期举行的各项活动， 例如公司的春节联欢晚会、生日活动、郊游以及各种比赛活动。 3、集团公司员工福利是针对公司所有正式员工，其中不包括在试用 期内（试用期为三个月），如在试用期内不被公司录用及试用期内 不合格者，所产生的工作以外福利等费用由个人自身承担。 11 第三节 员工奖惩管理条例 第一条 奖惩理念 旨在塑造公司的文化，奖勤罚懒，纠正员工不良习惯。 第一条 奖励 一、 奖励方式多样，对本职工作业绩的奖励体现在指标奖金中，员 工在圆满完成本职工作外做出特别贡献的情况下，将获得特殊 的奖励。 二、 有下列事迹之一者，给予通报表扬并予相应嘉奖： 1、 工作表现优秀，认真负责，工作成绩突出者； 2、 爱惜公物，厉行节约，成绩显著者； 3、 发现事故隐患，及时采取措施，防止重大事故发生者； 4、 对外服务创造良好声誉者； 5、 关心公司发展，提出合理化建议，经采纳实施有显著成效者； 6、 为保护公司财产及人们生命安全，见义勇为事迹突出者； 7、 对损害公司利益的人阻止或举报属实者； 8、 善于钻研，有技术突破者；在外做好事，为公司赢得良好声誉 者。 三、 有下列事迹之一者，给予嘉奖并可申报晋职或晋级。 1、 围绕“两主四辅”（两主：创造利润、造就人才。四辅：诚信、 务实、开拓、跨越。）管理思想，即在创造利润、造就人才两个 方面有重大贡献，积极开拓经营范围，创造了可观的经济效益； 2、 解决重大经营难题，使工程项目得以实施。 3、 对项目方案提出合理化建议，经过实施为公司节省大量资金； 4、 保护国家和公司财产利益不受侵害，并做出突出贡献； 5、 对改革公司管理、扩大公司信誉、提高服务质量有重大贡献； 6、 在减少浪费，降低成本方面的措施效果显著者； 7、 培养和举荐人才方面成绩显著者； 8、 对提高公司整体经营，管理水平有突出贡献者 第二条 惩罚 惩罚的类型包括但不限于经济处罚、警告、严重警告、记过、记大 过、解聘。 一、 经济处罚：有下列情形之一者，给予降级处罚，并酌情扣除 当月部分奖金。 1、 公司开会无故迟到、早退、违反其他会议制度； 2、 无正当理由不参加工作组织的各项活动； 3、 公共区域大声喧哗，影响他人工作； 4、 随地吐痰、乱丢废弃物； 5、 未打招呼，随便带陌生人进入办公区域； 12 6、 行为不检点、语言经常不文明； 7、 不履行请假手续，擅自离岗； 8、 工作时间看小说、看与工作无关的报刊、玩游戏等做与工作无 关的事。 9、 违反公司规定的其他行为。 二、 警告：有下列情形之一者，给予警告处分。 1、 经济处罚 3 次以上者； 2、 在工作时间，与同事之间或外人发生激烈争吵，影响他人工 作者； 3、 在禁止吸烟区域内吸烟者； 4、 多次不按时完成上级布置的工作，工作进度不及时汇报； 5、 未经领导允许，工作中脱岗（半小时）办私事； 6、 未经许可私自打长途电话； 7、 被上级有关部门检查出工作问题； 8、 擅自开启或使用非工作范围内的设备、仪器或设施等； 三、 严重警告：有下列情形之一者，给予严重警告。 1、 受过 3 次（包括 3 次）警告以上； 2、 不服从领导管理造成不良影响； 3、 因工作服务质量差，给公司造成严重声誉和经济损失，致使 客人投诉到公司者； 4、 随意用、拿公司公共物品，数额较大者（50 元以上）； 5、 不爱惜公物及设备使公司造成经济损失； 6、 利用职权报复他人； 7、 违反公司其他相关管理制度，行为较严重的； 四、 记过：有下列情形之一者，给予记过处分。 1、 对其他有损公司利益的行为和个人不及时汇报； 2、 搬弄是非，无中生有，挑拨离间，影响员工团结； 3、 经过指正，员工仍视制度而不顾的行为； 4、 违反公司其他制度、规定较为严重行为； 5、 超越职权范围，擅自做出决定或对与本职工作无关的事宜随便 作答，造成影响和损失。 五、 记大过：有下列情形之一者，给予记大过处分。 1、一年内受过两次严重警告； 2、工作玩忽职守，造成公司和名誉损失； 3、故意说假话，做假事，造成不良影响； 4、发现公司物品被偷或设备被损坏，不及时上报； 5、拒绝接受任务，不服从正常调动，经劝说无效。 六、解聘：有下列情形之一者，予以辞退或开除并立即解除劳动合同， 公司不给予任何补偿。造成公司损失的，还须进行经济赔偿。 1、经常完不成工作任务，不胜任担当的工作，又不服从换岗或换岗 后仍不能胜任工作； 2、一个月内无故旷工 3 天（含 3 天）以上或一年内累计旷工 7 天以 上（含 7 天）； 3、工作时间饮酒滋事、打架斗殴；诬陷、暴力胁迫上级或同事，影响 13 恶劣； 4、煽动或参与怠工、罢工； 5、蓄意破坏公司资产损害公司利益； 6、滥用职权，玩忽职守，不负责任或不遵守操作流程，给公司造成 较大经济损失； 7、背叛公司，向外界泄露公司机密材料； 8、严重违反规章制度造成重大经济损失或严重违反劳动合同有关条 款； 9、在求职申请或其他已签署的文件中提供假资料； 10、有私拿回扣、贪污受贿、损公肥私、挪用公款及严重侵占公司财物 等行为，有盗窃、诈骗等不良行为或有其他违法行为，情节严重者； 11、严重违反公司其它规定中符合辞退条款，并造成严重后果者； 12、严重违背社会公德，给公司名誉带来极坏影响。 第四条 奖惩程序 一、 奖励员工由员工或部门向办公室人事部门提供书面素材，经办 公室呈总经理批准。 二、 惩罚员工由其他员工、部门主管检举或公司管理部门调查，由 各部门主管或总经办按程序办理，并报告人事部门备案，资料 存入个人人事档案。解聘还需公司总经理或分管副总经理批准。 三、 部门经理以上人员之奖励或处分由人事部门提出后报总经理批 准，办公室和人事部门负责奖励/处分措施的具体实施。 四、 员工对奖惩有申诉的权利，认为不合理者一周内可以向办公室 人事部门提出复议，否则视为员工已经接受。 第四节 员工保密管理制度 第一条 公司秘密分类 一、绝密级：指公司经营发展中，直接影响公司权益的重要决策、文 件资料，如公司尚未付诸实施的经营战略、公司管理方法、公司制度、 经营策划、施工方案、设计图样、公司财务信息等。 二、机密级：指公司的规划、统计资料、重大会议记录、公司经营状况 等。 三、秘密级：指公司各类档案、合同、协议、员工工资收入、尚未进入 市场或尚未公开的各种信息。 第二条 保密要求 一、所有员工入职，所签协议中必须包含保密条款。 二、公司废旧纸张（无保存价值、涉及工作内容的文件材料、图纸 等）均须作销毁处理，不得当垃圾随意乱扔。 三、在对外合作中，若需向对方提供公司秘密事项的，须征得主管负 责人或分管领导同意，必要时要求对方签订保密协议。 四、公司员工不得以任何方式向无关人员传递公司秘密。 14 五、不在私人交往中涉及公司秘密。 六、不在不具备保密条件的装置中存放秘密文件、资料，离开办公地 点，须将重要文件放入抽屉。 七、不得出于私人目的，将应保密的文件、资料带出公司。 八、严禁带无关人员参观公司。 九、未经允许不得翻看其他部门的文件资料、不得使用他人电脑。 十、非办公人员严禁进入办公重地（如：总经办、财务、档案办公 区。）。 十一、公司员工发现秘密已经泄露或可能泄露时，应立即向公司报告， 并在力所能及的情况下及时做出相应的补救措施。 十二、其他保密要求。 第三条 公司员工若发现公司秘密泄露并及时采取补救措施，为公司 挽回损失的，可视其贡献大小给予嘉奖以上奖励。 第三条 以下情形将给予解聘处分，并视情节追究其法律责任： 一、 掌握公司秘密是人员出于不良企图故意泄露公司秘密的； 二、 出于不良企图窃取或试图窃取公司秘密的； 三、 泄露公司重大秘密，使公司蒙受重大损失的； 四、 未尽事宜，按公司其他制度、协议中保密条款执行。 第四条 违反本制度第四条以外其他条款规定的，将酌情予以适当 处罚。 第五节 亲属归避规定 一、规定目的及意义 1．为避免公司内部任人唯亲，损害公司的利益，造成不正 之风； 2．为了避免公司内部人员因负面感情因素影响工作开展； 3．为避免公司内、外部人员亲属裙带，形成消极的非正式组 织。 基于以上情况，为确保公司正常运营，各项决策、管理的公 平、公正，特制定本规定。 二、回避范围 本规定所指亲属关系是指：血系亲属与社会亲属。 1．血系亲属：夫妻、三代以内直系亲属（祖父母、外祖父母、父 母、子女、（外）孙子女）、三代以内旁系亲属（兄弟姐妹、叔、伯、 姑、舅、姨、侄、甥）以及配偶。 2．社会亲属：战友、同学、原同事、朋友等非血系亲属。 15 三、回避事项 1．公司各 部门凡涉及亲属关系的员工，应注意影响，不可在 公共场合有过亲密动作，不可因吵架、分手等因素影响工作的开展。 2.公司中层以上人员（包括中层以上管理人员）不得介绍、引见 自己的亲属进入公司工作。如有需要可事先向总经办或人事部通知。 3．公司各部门凡涉及亲属关系的员工，其亲属不得与其有直接 上下级领导关系，不得在其任职的部门从事工作，不得在其管辖的 业务范围内从事可能影响其公正执行职务和侵害公司利益的生产经 营活动。 4．在本制度实施之前已存在亲属关系的员工或与公司有亲属关系 涉及公司业务的外单位人员，应主动到综合部做好备案，公司根据 实际情况，经综合考察后，酌情处理。凡隐瞒不报，一经查出，做辞 退处理。 5．员工在从事各项工作时，凡涉及到其亲属的，都应主动回 避。如当事人不主要动提出回避，负责主持该项工作领导要劝其 回避，回避后工作方可进行。对未进行回避的，其所议定的事项 结果取消，并重新进行。 6．对于违背上述 2、3、4 条规定的，公司对部门负责人处以 100 元的罚款，并对具有亲属关系的人员同时做辞退处理。 16
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名企规章制度-加盟连锁店规章制度
加盟连锁店规章制度 (一)基本理念 第一条 本加盟店是依协业与分业的原则,运用近代小组织的连锁店以实现加盟店的 经营合理化,同时真正能做到充分满足消费者所要求的店铺为基本理念。 (二)目 第二条 的 本规章是订定××加盟店组织活动,经营合格的零售对加盟店本部(以下称本 部)的权利义务,加盟店的营运制度、经营管理制度与加盟店的权利义务等。 (三)组 织 第三条 (1)为统辖本事务,在××企业公司内设置“××加盟店本部”,并得设各种委员会,以 筹谋业务的发展。 (2)(本部) “××”商号、商标的登录所有者的本部要主持制定加盟店组织的维持发展的运营方 式、制度、规约,以管理统辖全体加盟店。 (3)(加盟店) 店铺所有者的加盟店,得在一事实上的商圈内,有独占(或优先的)营业的权利,但须在 所定的整体经营体制(和店铺形态)下,遵从本规章负有诚实经营的义务。 (4)(委员会) 关于加盟店的营运咨询,在本部设置营运委员会,由本部从加盟者中指名担任委员构成, 并遵从另定的委员会规则营运。 (四)加盟资格 第四条 加盟店的加入资格,规定如下: (1)与既加盟的会员主要商圈竞争。 基准在××公尺以上的离间距离(或在买卖关系,人口每×万人设一店铺)为原则,至于 有无竞争关系则由本部认定的。 (2)要具备一定限度以上的店铺规模。 销售场所面积及售货金额的最低标准订定: 面积:××坪以上;每月营业额××万元以上。 (3)不得加入与本部实质上有竞争关系的其他连锁组织。 (4)加盟者本身及能代替的适任经营者,必须专心经营。 (5)做本部的加盟店要诚实经营并接受本部的经营指导和援助。 (6)对于本规章要全面赞同,并全面参加本部为加盟店所举办的共同活动。 (7)经常要提出经营合理化的意愿,且要自动、积极为经营合理化努力。 (五)加盟条件 第五条 有前条资格者,要做加盟店的条件如下: (1)使用“××”的统一商号、商标,在店铺安装所订的招牌、标识。 (2)加盟店应向本部缴纳加盟金××万元,此项加盟金不予退还。 (3)要接受本部的业务培训。 (4)与本部缔结加盟契约,并于契约书上盖章。 (六)基本权力。 第六条 加盟店基本权力如下： (1)使用“××”的商号商标经营店铺。 (2)使用“××”的商标作广告宣传活动。 (3)经销本部组织独自开发的商品。 (4)施以内外包装的统一,并利用共同管理方式。 (5)接受本部的经营技术指导,并按本部的指导要领营业。 (6)接受经挑选的统一商品及物品的供给,并使用订定的订货手册。 (7)参加本部统一举办的宣传广告,促进销售及其他的共同活动。 (8)接受有关店铺的新设、改装的专门技术指导。 (9)参加本部计划的教育训练。 (10)接受经营计划的策定及指导。 (11)接受提供必要的情报。 (七)确保加盟店的利益 第七条 为增进加盟店的效益及确保利益,由本部提供程序化的独有销售技术。 (八)商品计划 第八条 为确保前条的利益,下列事项由本部统一计划、指导实施。 (1)商品构成计划。 (2)商品陈列计划。 (3)毛利计划。 (4)销售促销计划。 (5)广告宣传计划。 (6)进货补给计划。 (7)其他关于店铺管理计划。 (九)商品供给 第九条 商品供给方法订定如下: (1)加盟店经销货品中,至少有百分之×以上货品要向本部进货,以达进货集中化。 (2)商品的供给,原则上依本部所定的定期配送系统配给。 第壹拾条有关提成计划内容如下,提交“商品计划委员会”统筹研究的。 (1)独自开发共同商标的商品。 (2)加盟店屯积库存商品的调配周转。 (十)支付货款 第十一条 每月 1 日至月底所进的货款,于次月 5 日以前汇送至本部所指定的银行,或 将支票寄至本部。 (十一)退货的处理 第十二条 产品。 由本部所供给的商品及物品类,原则上不予退货。但有下列的情形时,调换 (1)本部承认的退货期限内的特定品,但退货所需的运费及其他损失,如本部无过失。其 费用由加盟店负担。 (2)本部拟订销售计划指定商品的配额,在本部所承认的一定期间内不能售出时 ,此时 也准用前项协书的规定。 (3)前项退货商品货款的支付,应依前条的所定每月份结算。 (十二)本部营运费用的分担 第十三条 加盟店对于本部的营运费用应依下列方法分担: (1)会费每月××元。 (2)每月向本部进货金额的×%。 (十三)特定费用的负担 第十四条 依前条负担固定的营运费用外,加盟店应依下列基准,逐项分担为连锁事项 的费用。 (1)共同广告经费——实费或分担。 (2)共同特卖经费——实费或分担。 (3)各项活动经费——实费或分担。 (4)调查、教育经费——实费或分担。 (5)店铺、广告陈列品的设计及物品的费用——实费。 (6)其他特别指导援助的经费——实费。 (十四)保守的机密 第十五条 加盟店对于本组织的计划、营运、活动等的实态及内容不得泄漏于他人,特 别对下列事项保守重要机密,如违反时,其所发生的损害,应由当事人负赔偿之责。 (1)经销商品及物品类的采购厂商、价格、进货条件。 (2)加盟店的详细经营内容,特别对进货、销售、资金的计划具体内容。 (3)其他本部指定的事项。 (十五)禁止事项 第十六条 加盟店不得有下列行为: (1)从本部进货商品,提供给非加盟店。 (2)加入本组织以外的同业连锁店。 (3)毁损本组织的名誉。 (4)将本部所送的文件、情报无正当理由提供他人。 (十六)契约解除 第十七条 有下列各项事由时,本部得解除加盟契约。 (1)加盟店无正当理由,不服从前条的规定时。 (2)加盟店的经营亏损,继续亏损六个月以上,经“纪律委员会”判断无法改善经营状 态时。 (3)加盟店或加盟店的经营者申请破产,或受强制执行或执行保全处分或拒绝往来处分 时。 (4)与加盟店的经营者有关的加盟店发生经济纠纷,因而加盟店的经营会受大影响时。 (5)对本部的债务履行,虽经劝告,仍不履行时。 (十七)除 第十八条 名 有下列事由时,本部得将该加盟店除名: (1)对本规定有重大违反时。 (2)明显妨碍本组织的信用时。 (3)妨碍正常的连锁营运时。 (十八)退 第十九条 会 加盟店无论何时,均可退出本连锁组织,而解除加盟契约,但至少应于三日 前,以书面通告本部。 (十九)契约解除后,应处理的事项 第二十条 (1)遵从本部指示,将店铺内外所表示的加盟店名称撤除或抹消。 (2)遵从本部指示,将经售商品目标、价格表及其他本部送付的物品、文件送还。 (3)本部指定的商标商品应予回收,其回收价格应服从本部的查定。 (4)对本部或其他加盟会员的债务要立即偿还。 (5)实施上列各项所需一切费用,由加盟店负担。 (6)由于解除契约,发生具体损害时,应予赔偿。 (二十)规章的修正 第二十一条 (二十一)附 第二十二条 决定的。 本规章的修正,须经出席加盟店代表三分之二以上的多数决议通过的。 则 关于加盟店的营运,本规章或另订的各种规则无规定时,即依据本部斟酌
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名企规章制度-机械工业企业人事管理制度
机械工业企业人事管理制度 总 则 第一条 本规则依据机械工业股份有限公司组织规程有关条款之规定制定。 第二条 本公司员工的任聘、试用、报到、保证、职务派免、迁调、解职、服务、交卸、给假、 出差、值勤、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项，除公司章程组织规程及政府有关法令另 有规定外悉依本规则办理。 第三条 本公司除董事、监察人外，自总经理以下各级业务执行人员，均称为本公司职 员，并依工作性质分管理职、技术职，其职位等次如下： 等 称 类 管理职 技术职 次 职 别 一等 二等 三等 四等 五等 六等 正管理师 管理师 副管理师 助理管理 师 业务员 办事员 正工程师 工程师 副工程师 助理工程 师 一级办事 员 业务代 表 一级技术 员 技术员 第四条 本公司除业务执行人员外，可雇用工员(服务员)、特勤人员(司机、守卫、打字员、 电话总机值机员)等，辅助业务的执行。其管理悉依本规则执行。 第五条 本公司工员分下列二种： (一)作业员：凡具有专门技能从事技术工作的工人。 (二)服务员：凡不具有专门技能非从事技术工作的工人。 第六条 本公司因业务工作需要可聘请顾问或特约人员，雇用临时工或包工。其管理办法 另以聘约或合同。 第七条 本公司得招收实习生，其办法另定。 第八条 本公司职员除本公司章程规定须经董事会同意任用者外可由各部(室、中心)经理 (主任)签请总经理核准招募。 第九条 本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定及本公司制定的规章及通告。 任 聘 第一条 本公司任聘用各级员工以思想、学识、品德、能力、经验、体格适合于所任职务或工 作者为原则，但有特殊需要时不在此限。 第二条 新进员工的任聘，依据业务需要，由主管人事部门统筹呈报核准。 第三条 本公司各级员工应具有下列各款资格之一者予以任聘： (一)正管理师、正工程师 1. 具有博士学位者。 2. 具有硕士学位，并具有实际工作经验2年以上，经试用合格者。 3. 国内外大专院校毕业，具有实际工作经验10年以上，经试用合格者。 4. 任本公司管理师(工程师)3年考核均列优等者。 (二)管理师、工程师 1. 具有硕士学位，并具有实际工作经验一年以上，经试用合格者。 2. 国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。 3任本公司副管理师(副工程师)两年零6个月，考核均列优等者。 (三)副管理师、副工程师 1. 具有硕士学位者。 2. 国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验三年以上，经试用合 格者。 3. 国内外专科毕业，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。 4. 任本公司助理管理师、助理工程师1年零6个月，考核均列优等者。 (四)助理管理师、助理工程师 1. 国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验一年以上，经试用合 格者。 2. 国内外专科毕业，具有3年以上实际工作经验，经试用合格者。 3. 高中(高职)毕业或普考及格，并具10年以上实际工作经验，经试用合 格者。 4. 任本公司一级办事员、业务代表、一级技术员一年考核均列优等者。 (五)一级办事员、业务代表、一级技术员 1. 国内外大专院校毕业或高考及格，经试用合格者。 2. 高中(高职)毕业或普考及格，并具有实际工作经验3年以上经试用合 格者。 3. 任本公司办事员、业务员、技术员2年考核均列优等者。 (六)办事员、业务员、技术员 1. 高中(高职)毕业或初中毕业并在企业团体或生产工厂服务5年以上，经试用合格者。 2. 曾任本公司作业员、服务员3年考核均列优等者。 (七)任用规定 1. 晋升者，应经考试并由员工考评审议委员会审定。 2. 助理管理师、助理工程师以上各级人员任聘资格特准者，不受上列各项 资格的限制。 第四条 本公司各级员工如有出缺时，应由低一级员工中选定服务成绩优异者，按前条规 定优先升任。 第五条 本公司特勤人员(司机、守卫、打字员、电话总机值机员)须年满18岁以上，具下列 资格并经考试或甄选合格者，才能雇用。 (一)司机：领有汽车驾驶执照，并具实际经验2年以上者。 (二)守卫：具工厂安全知识或有实际经验者。 (三)打字员：擅长中英文打字，有相当经验者。 (四)总机值机员：具电话接线知识，有实际经验者。 第六条 凡有下列事情之一者不得任用为本公司员工。 (一)被剥夺公权尚未复权者。 (二)曾犯刑事，判决拘役以上罪行而刑期未满者。 (三)受禁治产的宣告者。 (四)通缉有案者。 (五)贪污公款有案者。 (六)吸食鸦片或其他毒品者。 (七)身体衰弱不堪从事工作或有传染性疾病者。 试用及报到 第一条 本公司员工依本规则第二章第三条规定录用时，应由主管安全部门 调查，并确定不抵触本规则第二章第六条规定才予以录用。新录用人员应经试用合格才予任用 。 试用期间定为40天。期满成绩及格者方予正式任用为正式员工。 第二条 本公司新进员工试用成绩优良者，由服务单位按其工作能力与成绩 表现填具试用期满考核报表，会同人事单位出勤资料呈请正式任用，发给任用书。其服务年资 统一从正式任用之日起算。 第三条 试用员工在试用期间如品行欠佳或经试用单位认为不适合或发现进入公司前曾有 本规则第二章第六条规定等不法事情者，可随时停止试用，不可请求任何资遣费或旅费等补助 。 第四条 本公司员工录用(试用)前应办理报到手续，并填具下列书表(由本公司印发)及缴 验身份证、毕业证明书、健康检查表、最后服务单位离职证明书及缴交2寸半身照片3张。 (一)服务誓约书。 (二)保证书。 (三)家庭调查表。 第五条 本公司员工办妥报到手续，经公司分派试用工作后，应即赴派定单位工作，不得 借故拖延或请求更换，并由主管人事部门填发工作记录卡按照规定时间到职工作，无故拖延一 星期未到职者即停止试用。但事先以书面呈准者不在此限。 保 证 第一条 本公司员工均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新 进员工于办妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人的责任均按保证书及保证规约执行 。 第二条 本公司员工保证人(以下简称保证人)以具有下列资格之一，经本公司认为适当者。 (一)铺保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号。 (二)个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人的配偶或直系亲 属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条 本公司员工经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之铺保。 第四条 被保人如有下列各款事情之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办 理离职手续。 (一)违反本公司一切规章或营私、舞弊、盗窃及其它不法行为致本公司蒙受损害者。 (二)贪污公款挪用公物者。 (三)弃职潜逃者。 第五条 保证人的职业或住址如有变更时，应由保证人或被保人以书面通知本公司办理更 正。 第六条 本公司员工如因职务变更对原保证人认为不能承担保证责任时，被保人应随时另 觅妥保证人。 第七条 保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时，应立即以书面通知本公司 ， 由被保人另觅新保证人办妥换保手续，发还原缴保证书后方得解除保证责任。 第八条 本公司员工换保或离职后六个月内如发现有依规约应由原保证人负责的事项，该 原保证人不得推卸其保证责任。 第九条 本公司对员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期间如 有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。 第十条 本公司员工离职，经办妥移交手续后6个月内未发现任何弊端时才发还保证书解 除保证人的保证责任。 职务派免 第一条 各级主管职务的委派分为实授、代理二种。 第二条 职务的派免除依章程须由董事会核定者外，各单位主管如认为有必要时可填具调 派意见表呈总经理核定派免。 第三条 职务的派免经核定后由人事部门填发人事派(免)令。 第四条 职务的委派经核定后准支职务加薪，其数额另行决定。 迁 调 第一条 本公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务或服务地点。被调的员工 如借故推诿，概以抗命论处。 第二条 各单位主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求人尽其才以达到人与 事相互配合，可填具人事异动单呈核派调。 第三条 奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于10日内，其他人员应于七日内办妥 移交手续就任新职。 前项奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌予延长，最长以5 日为限。 第四条 奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证明实 支交通费，但以五口为限。搬运家具之运费，可检附单据及单位主管证明报支。 第五条 奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移 交者应呈准延期办理移交手续，否则以移交不清论处。 第六条 调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂代理。 解 职 第一条 本公司员工的解职分为“当然解职” 、“退休” 、“辞职” 、“停职” 、 “资遣”及“免职或解雇”六种。 第二条 本公司员工死亡为“当然解职” 。“当然解职”得依规定给恤。 第三条 本公司员工退休给予退休金，其办法另定。 第四条 本公司员工自请辞职者，应于请辞日30天前以书面形式申请核准。在未奉核准前 不得离职，擅自离职者以旷工论处。 第五条 本公司员工停职分为“自请停职”及“命令停职”二种。 (一)员工因服兵役期间超过一个月者可自请停职。 (二)员工有下列情况之一者可命令停职。 1.保证人更换期间，所属一级单位主管认为必要停职者。 2.因病延长的假期超过6个月者。 3.触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者。 第六条 自请停职和命令停职，如遇下列情况，酌情予以处理。 (一)自请停职者，于退伍后15天内未申请复职者，予以免职或解雇。 (二)因换保停职者，自停职日起15天内未办妥换保手续者，予以免职或解雇。 (三)因病命令停职者，自停职日起6个月内未能痊愈申请复职者，资遣或命令退休。 (四)因案命令停职者，经判决为有期徒刑以上者免职或解雇，但侦查处分不起诉或判决无 罪确定后，可予复职。 第七条 本公司员工于停职期间，停发一切薪津，其服务年资以中断计。 第八条 本公司因实际业务需要可资遣有关员工，其办法另定。 第九条 违反本公司规章，经本公司员工考评审议委员会决议免职或解雇者即予免职或解 雇。 第十条 本公司员工离职，除“当然解职”及“命令停职”未能办理交卸手续者外，均应 办妥交卸手续，经各部门接交人签准后才能离职。 服务守则 第一条 本公司员工应遵守本公司一切规章命令及主管的指挥监督，忠实勤勉地执行其职 务。对经办业务或工作如有建设性意见时，可以口头或书面陈述建议。 第二条 本公司员工平日的言行应诚实、谦让、廉洁、谨慎、勤勉，同事间要和睦相处以争 取公司荣誉。 第三条 本公司员工上下班均应按规定签到。签到均应亲自为之，不得托人代为签到或代 人签到。违者依本规则的规定论处。 第四条 本公司员工除规定之放假日及因公出差或因故与其他正当事由外，均应按照规定 时间上下班，不得任意迟到或早退。如有违反者照下列规定处理。 (一)每月迟到或早退：7 次至10次者以旷工半天论处。 11次至15次者以旷工1天论处。 16次至20次者以旷工2天论处。 超过21次概以旷工3天论处。 (二)迟到或早退除事先请准者外，超过20分钟起至1小时内，未办理请假手续者以旷工半 天论处。 第五条 各级员工每日应办事务必须当日办清，如不能于办公时间内办妥应加班赶办。如 有临时发生紧要事项奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。加班发 给加班费，其标准另定。 第六条 本公司员工对顾客或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事 项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。 第七条 各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但对其命令有 意见时可随时陈述。 第八条 各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。 第九条 本公司员工不得有下列行为： (一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。 (二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。 (三)未奉核准不得擅离职守。 (四)对于所办事项不得收受任何馈赠或向往来行号挪借财物。 (五)非因职务的需要不得动用公物或支用公款。 (六)对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。 (七)不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外职务。但经董事长特准者不 在此限。 (八)不得任意翻阅不属自己负责的文件、帐簿表册或函件。 (九)不得携带违禁品、引火物及非必要物品进入工作场所。 第十条 本公司各级员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处，该主管知情不报 者亦应负连带责任而受惩处，其涉及保证事项的保证人应负保证有关的责任。 交卸手续 第一条 本公司员工交卸分： (一)主管人员交卸。 (二)经管人员交卸。 第二条 称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人 员。 第三条 主管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)单位人员名册。 (二)未办及未了事项。 (三)主管的财物及事务。 第四条 经管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)所经管的财物事务。 (二)未办及未了事项。 第五条 一级单位主管人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸时可 由该单位主管人员监交。 第六条 本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具 处理意见呈报上级主管核定。 第七条 主管人员移交应于交卸之日将本章第三条规定的事项移交完毕。 第八条 经管人员移交应于交卸日将本章第四条规定的事项移交完毕。 第九条 主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后3 日内接收完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十条 经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后 三日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十一条 各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理交卸 时，所有一切责任仍由原移交人负责。 第十二条 各级人员过期不移交或移交不清者得责令于10天内交卸清楚，其缺少公物或致 公司受损失者应负赔偿责任。 第十三条 本公司员工派往国内外实习或考察者其交卸亦适用本规则的规定。 给假与出差 第一条 本公司以下列日期为例假日(若有变更时得预先公布)，但因业务需要可指定照常 上班需以加班计算： (一)例假日 1. 元旦 2. 圣诞节 3. 感恩节 4. 妇女节(限女性) 5. 劳动节 6. 复活节 (二)每星期日 (三)其他经公司决定的休假日 (四)例假日若适逢星期日，其隔日不予补假。 第二条 员工请假分下列七种： (一)事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以7天为限。 (二)病假：因病必须治疗或休养者应检具劳保局特约医院或公立医院证明申请病假，每年 积计以30天为限；住院者，以1年为限，两者合计不得超过1年。 (三)婚假： 1. 员工结婚可请婚假8天(包括例假日)。 2. 子女结婚可请假2天(包括例假日)。 3. 兄弟姊妹结婚可请假1天。 (四)娩假： 1. 员工生育可请假8星期；小产4星期(均包括例假日)。 2. 配偶分娩可请假1天。 (五)丧假： 1. 父母、翁姑、配偶丧亡可请丧假8天(包括例假日)。 2. 祖父母、兄弟姊妹及子女、岳父母之丧亡可请假6天(包括例假日)。 3. 其他直系亲属丧亡可请假1天。 (六)公假：因兵役检查或军政各机关之调训，期间不满一个月者或应国家考试或担任各级 民意代表出席会议期间在3天以内者，可请公假。 (七)特别假：依其服务年资，可分别给予特别假。 第三条 前条各款假期内的薪津照常支给。 第四条 第二条各条款假期的核准权限如下： (一) 科长级以下人员，假期3天内由科长核准，3天以上由经理(主任)核准。 (二) 科长级人员，假期3天内由经理核准，3天以上由协理或副总经理核准。 (三)经理级人员由协理以上主管核准。 第五条 本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限 。 其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。 过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。 第六条 请假逾期，应照下列规定办理： (一)事假逾期按日计扣薪津，一年内事假积计超过30天者免职或解雇。 (二)病假逾期可以未请事假的假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪津。但患重大疾病需 要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。 第七条 特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减半发 给，逾期者得予命令退休或资遣。 第八条 本公司员工请假除因急病不能自行呈核可由同事或家属代为之外，应亲自办理请 假手续。未办妥请假手续，不得先行离职，否则以旷工论处。 第九条 本公司员工请假假期届满未行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因病或 临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。 第十条 本公司员工旷工在七日以内按日计扣薪津。 第十一条 请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令延期请假 。 第十二条 请假者必须将经办事务交待其他员工代理，并于请假单内注明。 第十三条 计算全年可请假日数，均自每年1月1日起到12月31日止，中途止职者，比例 递减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期比照中途到职人员计算。 第十四条 本公司员工依本规则所请各假如发现有虚伪事情者，除以旷工论处外，并依情 节轻重予以惩处。 第十五条 本公司服务1年以上未满3年者每年给予特别休假7天。服务3 年以上未满5年者每年给予特别休假10天。服务5年以上未满10年者给予特别休假14天，服务满 10年者给予特别休假15天，满10年以上每增满1年加给1 天，但至多以30天为限。 第十六条 特别休假按以下手续办理： (一)每年初(元月)由各单位在不妨碍工作范围内，自行排特别休假日期。特别休假日期表 一式两份，一份留存原单位，一份逐级转呈各部(室)经理(主任)核阅后送人事单位备查。 (二)特别假休假时，应按规定办理请假手续(填员工请假记录卡)，并觅妥职 务代理人，办妥职务交待后才能休假。 (三)基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪津数额改发奖金。若干休假期间 ， 因业务需要奉令销假照常工作而不补休假者，亦得照其未休假天 数的薪资数额改发奖金。 第十七条 员工在休假之前1年有下列事情之一者，不给予特别假： (一)事、病假积计逾21天者。 (二)旷工达3天以上者。 值 勤 第一条 本公司于休假日及每日办公时间外应办一切事务，除由主管人员在各职守内各负 全责外，可另派员工值勤处理下列事项。 (一)临时发生事件及各项必要措施。 (二)指挥监督警卫人员及值勤工人。 (三)预防灾害、盗窃及其他危险事项。 (四)随时注意清洁卫生安全措施与公务保密。 (五)公司交办各项事宜。 第二条 本公司员工值勤，其时间规定如下： (一)自星期一至星期六每日下午下班时起至翌日上班时间止。 (二)例假日：日班：上午八时起至下午五时半止(可随办公时间的变更而变 更)。 夜班：下午五时半起至翌晨上班时止。 第三条 员工值勤轮值表由各分支机构编订，于上月底公布及通知值勤人员按时值勤，并 应置值日牌，写明值勤员工姓名悬示于明显处所。 第四条 值勤员工应照规定时间在指定处所连续执行职务，不得中途间歇或随意外出，并 须在本公司事务所或工厂内所指定处所膳宿。 第五条 值勤员工遇有事故发生时可先行处理，事后分别报告。如遇其职权不能处理者， 应立即通报并请示主管办理。 第六条 值勤员工收到急要文电应分别依下列方式处理： (一)属于职权范围内者可即时处理。 (二)非职权所及者，视其性质应立即联络有关部门主管人员处理。 (三)密件或限时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关主管。 第七条 值勤员工应将轮值时所处理的事项填具报告表，于交班后送主管部门转呈核阅， 报告表另定。 第八条 值勤员工如遇临时紧急事件处理得当，使公司减少损失者，可由服务单位主管报 请核奖，并于每年度终了时，考核其值勤成绩作为年终考核的参考。 第九条 值勤员工在规定值勤时间内，擅离职守者应于记大过处分，如因情节重大误及公 务者得从重论处。至于处理紧急事件如有失当，可视其情节轻重予以警告或记过处分。 第十条 值勤员工如因病或其他事故不能承值时，应先行请假并自行觅妥代理呈准，出差 时亦同，代理者应负一切责任。 第十一条 本公司员工值勤可支领值勤津贴，其标准另定。 考 绩 第一条 本公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。 (一)试用 考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核， 由试用单位主管负责考核。如试用单位认为必要延长 试用时间或改其派他单位试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理或主 任核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。 (二)平时考核 1. 各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时严正考 核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2. 主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并提供考核的参考。 (三)年中考核 于每年6月底举行，但经决议无必要时可予取消年中考核。 (四)年终考核 1. 员工于每年12月底举行总考核1次。 2. 考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录的假勤记录、填具考核 表密送复审。 第二条 考核年度为自1月1日起至12月31日止。 第三条 有下列情况者不得参加考核： (一)试用人员。 (二)复职未满3个月或留职停薪者。 第四条 前条不得参加考核人员的姓名，免列于考核人员名册内，但应另附不参加考核人 员名册报备。 第五条 本公司员工年中、年终考核分工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项目，并可各分 细目，以各细目分数评定(每项分数考核表另完成)。 第六条 考核成绩分优、甲、乙、丙等四等级。 第七条 年中、年终考核分初考、复考及核定。其程序另定。 第八条 办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊成遗误。 第九条 年中、年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。 (一)所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法规定日数者。 (二)旷工日数达2天以上者。 (三)本年度受记过以上处分未经抵销者。 第十条 年终奖金的加发与减发。 (一)本公司员工于考核年度内如有下列事情之一者可加发年终奖金。 1. 嘉奖一次加发年终奖金3天。 2. 记功一次加发年终奖金10天。 3. 记大功一次加发年终奖金1个月。 4. 以上各项嘉奖记功次数依次类推加发年终奖金。 (二)本公司员工于考核年度内有下列情况之一者减发年终奖金。 1. 所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法满一星期者，减发20%，满两星期 减发40%，满三星期者减发60%。 2. 记过一次者减发20%。 3. 记大过一次者减发60%。 4. 以上各项请假期限及记过次数依次类推减发年终奖金。 第十一条 任职未满一年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。 奖 惩 第一条 本公司员工的奖励分为“奖金”“记大功”“记功”“嘉奖” 。 (一)员工有下列情况之一者，可酌予“奖金”或“记大功” 。 1. 对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。 2. 办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。 3. 适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。 4. 在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。 5. 对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。 6. 研究改善生产设备，有特殊功效者。 (二)员工有下列情况之一者，可予“记功” 。 1. 对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。 2. 执行临时紧急任务能依限完成者。 3. 协助第(一)项1至3款人员达成任务确有贡献者。 4. 利用废料有较大成果者。 (三)员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖” 。 1. 品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守者。 2. 领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。 3. 预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者。 4. 品行端正、遵守规章、服从指导，堪为全体员工楷模者。 5. 节省物料，有显著成绩者。 (四)其他对本公司或公众有利益的行为，具有事实证明者，亦得以奖励。 第二条 员工奖励，以嘉奖3次等于记功1次，记功3次等于记大功1次。 第三条 本公司员工的惩处分为“免职或解雇”“降级”“记大过”“记过”“警告”， 分别予以惩处。 (一)员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分。 1. 假借职权，营私舞弊者。 2. 盗窃公司财物，或挪用公款，或故意毁损公物者。 3. 携带违禁品进入工作场所者。 4. 在工作场所聚赌或斗殴者。 5. 不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。 6. 利用工作时间，擅自在外兼职者。 7. 逾期仍移交不清者。 8. 泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。 9. 品行不端，严重损及公司信誉者。 10. 仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。 11. 连续旷工3天或全年旷工达7日以上者。 12. 记大过达2次者。 (二)员工有下列情况之一者，予以“降级” 、“记大过”处分。 1. 直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。 2. 故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。 3. 违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。 4. 泄漏机密或虚报事实者。 5. 品行不端有损公司信誉者。 6. 在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者。 7. 在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。 8. 全年旷工达4日以上者。 (三)员工具有下列情况之一者，应予以“记过”处分。 1. 疏忽过失致公物损坏者。 2. 未经准许，擅自带外人入厂参观者。 3. 工作不力、屡诫不改者。 4. 在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。 5. 在工作场所制造私人物件者。 6. 冒替签到或打卡者(本人及顶替者)。 (四)员工具有下列事情之一者，应予以(警告)处分。 1. 遇非常事变，故意规避者。 2. 在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。 3. 办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者。 4. 浪费物料者。 5. 办公时间，私自外出者。 6. 科长级以上人员，月份内迟到、早退次数累计7次(含7次)以上者。 (五)其他违反本公司各项规章，应予惩诫事项者，应分别予以惩处。 第四条 员工之惩处，警告3次等于记过1次，记过3次等于记大过1次，累计记大过2次， 应予免职或解雇。 第五条 员工的奖惩，应叙明事实以书面通知本人并摘录事由公布周知。 第六条 本章所称嘉奖、警告、记功与记过、记大功、记大过可以相互抵消。 第七条 本公司为求对员工考核、调迁、奖惩公平起见，可设置员工考评审议委员会。其组 织规程另定。 待 遇 本公司员工待遇分为1. 薪资；2. 职务加给；3. 特别津贴；4. 酬劳金。 各级员工薪水核定标准，依实际需要另定。 本公司顾问及特约人员与临时员工的待遇，视实际需要以聘约或合同予以规定。 本公司员工职务加给应按所任主管职务的繁简及责任的轻重分别规定。其标准另 第一条 第二条 第三条 第四条 定。 第五条 本公司年终决算有盈余时，可按照章程的规定提拨奖励金发给编制内的员工。其 分配办法由董事会决定。 福 利 本公司为安定员工生活，增进员工福利起见，可设立职工福利委员会，其组织及办法另定 。 退休与抚恤 第一条 本公司员工因超过规定的年龄或因心神丧失或身体残疾不堪胜任职务者，可予退 休。其办法另定。 第二条 本公司员工因执行职务而致伤亡或在职死亡者，给予抚恤。其办法另定。 第一条 第二条 附 则 本规则如有未尽事宜，可由董事会另行补充规定。 本规则经董事会核定后施行，修改时亦同。
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费 用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由 管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬 性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及 格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖 金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘 汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照 级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经 理 副总 经理 5 3 总经理 主管 A 级 助理、 职员 部门经 理、副 经理 2.4 1.2 1 B级 职员 C 级职 员 0.8 0.5 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、对其 他 人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗 位 B 级岗 位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、 活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内 勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗 位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资 料管理、维修。
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联想集团_绩效管理与面谈：步骤_技巧_实例
绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 1 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 2 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 3 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 4 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 5 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 6 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 7 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 8 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 9 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 10 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 11 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 12 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 13 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 14 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 15 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 16 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 17 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 18 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 19 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 20 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 21 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 性 要求：真诚，具体 22 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 23 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 24 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 25 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 26 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 27 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 28 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 29 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 30 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 31 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 32 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 --- 绩效面谈 --- 33 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 34 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 35 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 36 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 37 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 38 谢谢大家！ 39
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绩效考核：上海大众员工
上海大众员工绩效管理系统 ( 草案 ) 绩效管理项目小组 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 项目组成员 • 项目组长 : • 范友娟 • 主要成员 : • 周 屹 • 张 宇 • 陈以农 • 俞永明 • 齐 鸣 陈 亮 赵晨燕 蒋国锋 胡竹君 • 特邀顾问： • 刘 洋 • 宋海波 上海大众人力资源部 Human Resources SVW • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 • 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 绩 效 的 定 义 什么是绩效 ? 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值 , 以及 在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 有形绩效 为公司创造的 价值增值 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 无形绩效 个人能力的提 升和行为模式 的持续改进 员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理的定义 绩效管理： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工 的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助 员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力 和行为模式的过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估 绩效管理 上对下的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论 只关注工作目标 关注工作目标和员工技能发展两个方面 单一的考核,给予评判 通过持续反馈后的结果认定 上级对下级的考核 绩效伙伴 工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 只关注结果 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 关注过去,关注已经完成的工作 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 只用于奖惩或人事任免 重点是绩效改进与员工发展 一年一次或季度、月度评估 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩 效 管 理 的 特 性 • 一个动态的管理过程。 流程稳定性不同 , 绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳 , 是阶梯型上升的过程， 如 : 流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大 , 是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同 , 绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意， 领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目 的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素 公平性 个人 素质 工作 目标 领导 主观 意愿 个人绩效 反馈 .….. 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 文化 流程 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 领导人员个人绩效的影响因素 企业环境和融洽的氛围 环 境 领 导 个 人 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合 SMART 原则要可控 领导的个人行为和素质 授权 , 权力、资源的可得性和使用 性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 营销系统个人绩效的影响因素 外部 环 境 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 内部 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 个人素质、技能（强调应变能力 领 导 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通 主观能动性、责任心和忠诚度） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 •生产一线员工个人绩效的影响因素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素： 环境 领导 积极向上的企业文化 任务管理能力 公平公正的激励机制 员工管理能力 个人 主观能动性和能力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 缺乏公平公正的激励机制 制度、流 程的优化 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进 环境 领导对工作任务的安排不清晰 领导 领导技能 建立提升领导 力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 建立员工绩效 管理系统 个人影响自身绩效的因素： 主观 主观能动性 能动性 能 力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 个人 绩效 性 格 特 征 难以改变！ 工作要求 性格特征 内部市场 机制 沟通机制 ① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效； 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理中的责任分工： 人力资源部 制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性， 促进员工绩效的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 员工本人 自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。 • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 I. 绩效管理的目的： 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员 工的工作积极性，确保公司的可持续发展。 II. 绩效管理的适用范围： 上海大众全体员工 上海大众人力资源部 Human Resources SVW III.绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员 工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断 提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估 和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW IV. 绩效管理的责任 责 任 人力资源部 制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。 员工本人 自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作， 通过工作和学习来不断提升自己的能力，提 高绩效水平。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW V. 绩效管理的规定 1. 绩效管理的内容 有形绩效 工作业绩 内 容 无形绩效 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 力 能 行为模式 2. 绩效管理的流程 通 绩效计划 沟 通 沟 绩效辅导 绩效激励与提升 沟 通 通 沟 绩效评估与反馈 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.1 绩效计划： 绩效计划： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书 ( 可参考人力资源部提供的样表 表式） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与 员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不 同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极 性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工 作过程中。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员 工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正 确的方法； 绩效辅导的流程： 及时提供必要的资源和帮助。 上级对下级逐级辅导 绩效辅导的办法： 正式的方法； 非正式的方法。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.3 绩效评估和反馈： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进 步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。 • 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 人员服务中心过程参与，结果审核的原则； 评估结果向员工反馈原则。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈 绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定 过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。 绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈的内容 工作总结 一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高 能力总结 工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进 内 容 行为模式的总结 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么， 如何改进 2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW
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大润发绩效考核办法
文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 绩效考核办法 第一条 目的 为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开 的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能 与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水 平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。 第二条 原则 1. 用最好的人，用最少的人，付更好的工资。 2. 公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。 3. 预算化的全员考核机制。 4. 服从和申诉相结合的原则。 5. 预算的可达成原则。 第三条 预算的制定与调整 一、 预算的制订 1. 年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。年度经营预算指在公司每个财务年度结束 前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括 年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、 资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、 其它收入指标等。 2. 预算的制订原则 在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预算指标（目标）： 1) 门店上年度同期实际完成指标； 2) 门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响； 3) 门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：GDP 指数（国内生产总值）、CPI 指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE 指数（国民支出总额）等； 4) 门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化 差异。 5) 预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是 1 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 不能实现的空中楼阁。 二、 预算的制订程序 1. 年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一 个月 5 日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核， 审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年 度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标 责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目 标责任书》中销售任务应分解至月度与日。在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经 营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前 3 日按年度制定程序制定完毕。 2. 公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门店 进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通过一 定的努力达成预算目标。 3. 若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司 总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但 应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改前， 应与考核门店（部门）先沟通。 三、 预算的执行中调整 根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重影响经营预算达成的重 大因素（即：门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整， 并按下列原则与程序进行审批备案： 1. 提前申报及调整未来的原则。预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完 成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不 能进行对已过去时间的指标调整的情况。 2. 预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明 需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开 总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准， 经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细， 下发公司各预算执行与管控部门及门店。 第四条 薪酬结构与考核基数 一、 薪酬结构 职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补 贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位 2 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。职员绩效工 资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。 全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。 二、 经营业绩的考核基数 1. 考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。 2. 绩效工资标准为：职员职级为 A 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 30％； 职员职级为 B 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 25％；职员职级为 C 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 20％；职员职级为 D 类，绩效工资标准为 350 元；职员职级为 E 类，绩效工资标准为 250 元；职员职级为 F 类，绩效工资标准 为 200 元。标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗位津贴四者标准之和。 第五条 绩效考核指标 一、 考核指标 绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括： 1. 月度考核指标： ＊ 月含税销售预算完成指标：指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司 本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月商品不含税销售毛利额完成指标：指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核； 被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新 入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月费用控制指标：指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部/分部及门店 对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体 参与考核人员岗位详见本办法第六条。具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。 ＊ 通道收入完成指标：指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考 核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职试 用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 外租收入完成指标：指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控 职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 其它收入完成指标：指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：各种罚没收入、 纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如 毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备 3 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详 见本办法第六条。 2. 季度考核指标。包括： ＊ 商品损耗指标：指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：在一个大盘 周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部/分部 对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第八条。 注：①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。 ②商品损耗率指标为：新店第一次大盘损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 3. 年度考核指标。包括： ＊ 年度营业收入指标：指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售 利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收 入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所 有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。 二、 考核方式 绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效 考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。 第六条 月度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法 商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月含税销售额预算达成率—1） ×考核权重 其中： 1. 月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％ 2. 销售额达成考核权重如下表： 月含税销额售预算达成率 正完成状况 考核权重 月含税销售额预算达成率 负完成状况 考核权重 100%≤达成率＜105% 2 95%≤达成率＜100% 1 105%≤达成率＜110% 4 90%≤达成率＜95% 2 110%≤达成率＜115% 6 85%≤达成率＜90% 3 115%≤达成率 8 80%≤达成率＜85% 4 达成率＜80% 5 4 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3. 销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的 100％； 二、 商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法 商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少 1%，绩效工资在绩效工资标准上增加或减 少 5%，具体计算公式如下： 毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1） ÷1%×5%×考核权重 其中： 1. 月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利 额×100％ 2. 商品销售毛利达成考核权重如下表： 月不含税销售毛利额预算达成率 正完成状况 考核 权重 月不含税销售毛利额预算达成率 负完成状况 考核 权重 100%＜达成率≤105% 3 99%≤达成率＜100% 5 105%＜达成率≤110% 4 98%≤达成率＜99% 10 110%＜达成率 5 达成率＜98% 15 3. 毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效 工资，此前臵项为销售考核）的 100％，增项无上限不封顶。 三、 费用控制指标的绩效考核办法与计算方法 费用实际支出比预算每超过或下降 1%，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加 3%，具 体计算公式如下： 费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1% ×3%×考核权重 其中： 1. 月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％ 2. 费用控制指标达成考核权重为 2.00； 3. 费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩 效工资，以下同）的 100％。 四、 月度绩效工资的考核人员 1. 门店考核 1) 门店考核人员的考核科目 5 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 考核 考核 考核 门店销售部门负责人 考核 考核 × 门店销售部门员工 考核 × × 门店非销售部门职员 考核 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 全店值 全店值 全店值 门店销售部门负责人 部门值 部门值 × 门店销售部门员工 部门值 × × 门店非销售部门职员 全店值 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 门店考核人员的考核科目取值 考核科目 人员类别 2. 公司本部与区域分部的考核 1) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 考核 考核 考核 常务及分管副总 考核 考核 考核 公司非经营职能部门负责人 考核 × 考核 公司营运管理人员 考核 考核 × 公司采购管理人员 考核 考核 × 公司招商管理人员 考核 × × 公司财务预算管理人员 考核 × 考核 公司其他正式职员 考核 × × 人员类别 6 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 区域总经理 考核 考核 考核 区域营运管理人员 考核 考核 × 区域非经营职能部门负责人 考核 × 考核 区域财务预算管理人员 考核 × 考核 驻店采购管理人员 考核 考核 × 驻店招商管理人员 考核 × × 驻店其他人员 考核 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 公司值 公司值 公司值 常务及分管副总 公司值 公司值 所辖部门值 公司非经营职能部门负责人 公司值 × 所辖部门值 公司营运管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司招商管理人员 公司值 × × 公司财务预算管理人员 公司值 × 公司值 公司其他职员 公司值 × × 区域总经理 所辖区域值 所辖区域值 所辖区域值 区域营运管理人员 所辖区域值 所辖区域值 × 区域非经营职能部门负责人 所辖区域值 × 所辖部门值 区域财务预算管理人员 所辖区域值 × 所辖区域值 驻店采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 驻店招商管理人员 所辖区域值 × × 驻店其他人员 所辖区域值 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 7 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 五、 月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法 1. 通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法 1) 通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键， 而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收 入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：销售返佣、 损耗返佣、配送返佣等）。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 通道收入指标的超过部分，予 月 绩 效 工 资 增 加 额 度 以超过部分 10％的特别贡献 ＝（实现通道收入—通 奖励 道收入预算）×10％ 通道收入指公司商品边 通道收入完成 际利润收入。 通道收入指标达成率每降低 月 绩 效 工 资 扣 减 额 度 指标 通道收入指标达成率＝ 1％，扣减 5％的绩效工资 ＝绩效工资标准×（通 考核权重为 2 实现通道收入÷通道收 扣减上限为当月绩效工资（指 道 收 入 指 标 达 成 率 — 入预算×100％ 其它前臵考核项后的月绩效 1）÷1％×5％×考核 工资，以下同）的 100％ 3) 权重 通道收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 通道收入完成指标 公司本部采购管理人员 所辖部门值 驻店采购管理人员 所辖部门值 2. 外租收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须 在保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收 重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：季节性花车增加、外租 宣传费用等）。 2) 考核办法与计算方法 8 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核指标 考核办法 计算公式 备注 外 租 收 入 指 标的 超 过部 月绩效工资增加额度＝ 分，予以超过部分 5％的特 （ 实 现 外 租 收 入 — 外 租 别贡献奖励 外租收入指对租赁的 收入预算）×5％ 外租收入完成 指标 收入。 外租收入指标达成率每降 月绩效工资扣减额度＝ 外租收入指标达成率 低 1％， 扣减 5％的绩效工 考核权重为 2 绩效工资标准×（外租收 ＝ 实 现 外 租 收 入 ÷ 外 资 入指标达成率—1）÷1％ 租收入预算×100％ 扣减上限为当月绩效工资 ×5％×考核权重 （指前臵考核后）的 100％ 3) 外租收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 外租收入完成指标 公司本部招商管理人员 公司值 驻店招商管理人员 所辖区域值 3. 其它收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 其他收入包括：各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性 补损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收 入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人 必须做好深入的挖掘。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 其 它 收 入 指 标的 超 过 月 绩效 工资 增加 额度 ＝ 其它收入包括：各种罚没收 部 分 ， 予 以 超过 部 分 （ 其他 外租 收入 —其 他 入、纸板收入、附加服务性 5％的特别贡献奖励 收入预算）×5％ 其他收入完成 指标 其 它 收 入 指 标达 成 率 项目收入等不包括采购在 合同内及合同外中约定及 增加的诸如毛利保护、厂商 考核权重为 1 每降低 1％，扣减 5％ 月 绩效 工资 扣减 额度 ＝ 的绩效工资 绩效工资标准×（其它收 赞助等的收入。 扣 减 上 限 为 当月 绩 效 入指标达成率—1）÷1％ 其他收入指标达成率＝实 工资（指前臵考核后） ×5％×1 现其他收入÷其他收入预 的 100％ 算×100％ 9 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3) 其他收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 门店负责人 4. 其他收入完成指标 门店值 通道收入、外租收入、其他收入指标的确定 根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考 上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指 标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准 后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计 算依据。 5. 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式 1) 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效 考核计入该月度绩效考核之中。 2) 对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分）， 公司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司 人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工 作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管 副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。 六、 月度绩效工资的计发方式 1. 月度各项绩效指标达成绩效的计发 月绩效工资总额＝月绩效工资标准+Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减） ＊ 月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季 度体现在月度计发的绩效工资增减。 2. 公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平 均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。 第七条 特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法 一、 特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法 对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议 的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。 二、 收银员绩效工资的考核方案与办法 1. 考核办法与计算方法 10 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收银 绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为： 收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重 其中：①收银绩效比例为 0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门 店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；②考核权重原则上为 1.00， 特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 2. 考核人员与考核取值 1) 前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持 续参与收银工作的职员（注：不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不 参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核； 2) 精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核； 3) 大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不 计入收银人员绩效考核的汇算金额之中； 4) 收银人员的绩效工资的增减不设上下限； 三、 发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法 1. 发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的 第一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学 的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工 作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、 准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人 员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行 的发展投资指标增项奖励考核。 2. 发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法 1) 发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励 考核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定 的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要 另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。 2) 发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面 积实现的奖励为团队增项奖励； 3) 增项奖励计算方法：每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重 11 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 其中： 1) 开发绩效奖励基数为：0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平 效确定，并在考核方案实施前通知公示； 2) 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 3. 增项奖励计发方式 1) 对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及 职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部 门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的 计发依据。发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献， 同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献 评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比 例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人 员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。 2) 发展投资的增项奖励不设上限； 4. 发展投资人员的绩效工资计发 发展投资人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部非经营部门的绩效考核后的绩效工资。 四、 大宗销售业务人员大宗销售指标的绩效考核方案与办法 1. 大宗销售工作是服务集团客户、重点大客户及保障公司销售规模的最重要保证，也是 培养公司客户忠诚度的关键，而大宗销售部门对此承担直接责任，大宗销售业务人员 必须在严格按公司大宗销售程序的前提下为提高公司大宗销售占比而努力工作，大宗 销售的重点在开发拓展客户市场、服务客户及客户回访；大宗销售人员每月除参加公 司本部经营部门的绩效考核外，还将参与公司对大宗销售人员进行的大宗销售指标增 项奖励考核。 2. 大宗销售指标增项奖励考核办法与计算方法 大宗销售业务人员以大宗销售业务人员完成大宗销售任务额（含购物卡销售）作为大宗 增项奖励考核基数，大宗销售人员每月增项奖励以月实际完成大宗销售金额与大宗绩效比例 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 月增项奖励＝月完成大宗销售任务额×大宗绩效比例×考核权重 其中： 1. 大宗绩效比例为 1.00‰～1.50‰，具体比例由总经理办公会根据大宗市场状况确定， 并在考核方案实施前通知公示； 12 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 2. 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定，原则为 新市场门店在开店一年内就高，一年后向低调整。 3. 大宗销售业务指标的确定 由公司大宗负责人提出部门大宗销售任务计划指标及部门业务人员的指标分解表（要求 在业务开始前提出，并分解至月度计划），经公司总经理办公会审核同意，同时给出效比例 与大宗绩效权重比例，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为门店大宗销售 部门人员的大宗销售任务指标和绩效工资的计算依据。 4. 大宗增项奖励的考核人员与计发方式 1) 对于未指定大宗销售任务计划的大宗销售人员，每月绩效工资不参与大宗增项奖励考 核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 2) 对于未设臵大宗专职人员门店的大宗销售实现，按大宗销售奖励政策执行，具体详见 公司相关大宗政策； 3) 大宗内勤人员或其他不直接参与业务销售工作的大宗职员，不参与大宗增项奖励考核， 而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 4) 大宗销售人员的大宗增项奖励不设上限； 5) 对于大宗销售业务人员个人工作不力，两个月度未能完成销售计划任务，公司将按员 工《奖惩制度》给予降职/降薪、换岗、辞退处理。 5. 大宗销售业务人员的绩效工资计发 宗销售业务人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部其他职员的绩效考核后的绩效工资。 第八条 季度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 商品损耗每下降 0.05％，增加 5％ 绩效工资标准×商 商品损耗差率＝ 商品损耗指标 的绩效工资；反之，商品损耗每超 品损耗差率÷ 大盘实际商品损 考核权重为 1 过 0.05％，扣减 5％的绩效工资， 0.05％×5％×考核 耗率—公司规定 增减上限为当月绩效工资的 100％ 权重 标准商品损耗率 其中： 1. 商品损耗率指标为：新店第一次大盘标准商品损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 2. 商品损耗包括上次大盘至当次大盘期间的期间损耗。 13 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 二、 商品损耗指标的考核人员 商品损耗指标考核为全员考核，即除公司非全日制用工人员外的所有人员均参与（包 括试用期人员）。 三、 商品损耗指标的考核取值 考核科目 人员类别 商品损耗指标 公司本部防损监察分管副总 公司值 公司本部防损安全部管理人员 公司值 公司本部生鲜营运管理人员 公司生鲜值 公司本部营运管理人员 公司值 区域分部防损监察分管负责人 所辖区域值 区域分部防损安全部管理人员 所辖区域值 区域分部生鲜营运管理人员 所辖区域生鲜值 区域分部营运管理人员 所辖区域值 门店生鲜营运职员 全店生鲜值 门店其他职员 全店值 非全日制用工 × 四、 季度绩效工资的计发方式 季度绩效工资原则上汇同各季度结束后的第一个月的月度绩效考核一起进行，且绩效考 核计入该月度绩效考核之中，即：各季度结束后的第一个月的月度绩效考核，不仅对上月度 按月度绩效考核办法进行考核，另需增加季度的考核指标考核。 第九条 新店项目的绩效考核方案与办法 一、 对于当年的新开店项目，由于未列入上年度末制定新年度的《公司全年度经营目标责 任书》之中，新店开业后的第三个月按本办法第三条“预算的制定与调整”对各个新 店单列制定《新店全年度经营目标责任书》，经公司董事会批准后交由公司总经办与 新店负责人签订目标责任并备案，作为各新店的绩效考核指标；各新店的《新店全年 度经营目标责任书》中的预算计划指标、实际达成指标同时计入上年度制定新年度的 《公司全年度经营目标责任书》中，纳入本《绩效考核办法》执行。 二、 《新店全年度经营目标责任书》的涵盖时间为新店开业日至公司当年财务年度末（即 结束日与上年度末的制定的下年度《公司全年度经营目标责任书》的结束日一致）。 14 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 1) 对于新店开业调整期（开业日至开业后三个月内）的月度销售、毛利、费用预算计划 指标，按实际月度完成和发生额纳入预算计划指标，即预算计划与实际一致； 2) 对于开业调整期后的预算计划指标制订，参考新店开业后前三个月的经营数据，并根 据本《绩效考核办法》第三条“预算的制定与调整”制定《新店全年度经营目标责任 书》； 3) 对于新店的通道收入、外租收入及其他收入指标，由公司采购部门/招商部门及营运 部门/门店在各新店开业筹建期提出各新店的通道收入、外租收入及其他收入预算计 划，经公司总经理办公会评估审核确认后，报公司董事会批准后纳入《新店全年度经 营目标责任书》。 三、 新店在开业调整期的损耗特别考核： 新店项目开业后经营三个月必须进行一次全店大盘，原则上第三个月末为大盘指定日 （若遇第三个月末为重点销售日可进行大盘日微调），新店项目损耗指标考核办法按照本办 法中 “商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法”执行。 第十条 年终绩效奖金的考核方案与办法 一、 发放要素 1. 考核依据：年度绩效奖金原则上是以是否完成年度经营预算作为年终绩效奖金发放的 考核依据，系公司的年度加项考核内容。 2. 汇算年度：年终绩效奖金以一个公司财务年度进行汇算。 3. 发放时间：年终绩效奖金发放时间为财务年度结束且财务汇算完成后发放。 二、 发放办法 1. 考核指标与取值 指标 取值 年度营业收入预算 年度经营目标责任书 年度实际完成营业收入 财务汇算报表 年度营业收入 2. 发放方案 类别 发放方案 若完成公司年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 公司本部职员 若超过公司年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 若未完成公司年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 15 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 类别 发放方案 完成区域所辖门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过区域所辖门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖 金基数 区域分部职员 若未完成区域所辖门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发 放年度福利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 连锁门店完成门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 门店职员 若未完成门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定） 新入职试用期员工 按日计算，计发标准为正式职员的 80% 非全日制用工 不发放 年终绩效奖金基数＝职员标准工资=基本工资+绩效工资 3. 发放方式 年终绩效奖金原则上采用发放购物卡加现金的方式进行发放，购物卡最大金额不超过 2000 元，超过部分采用现金计发；具体计发配比由公司总经理办公会确定。年度福利红包 原则上不发放现金，而发放购物卡。 三、 新店人员年终绩效奖金发放方案 1. 当年新开门店中属其它门店异动至新店的人员，从异动批准之日起，按在新店的在岗 工作月度计发新店年终绩效奖金，异动批准之日前的年终绩效奖金，按在原工作地的 在岗工作月度计发新店年终绩效奖金。 2. 当年新开门店中新招聘入职人员，从入职之日起，试用期内按在岗工作月度计发新店 年终绩效奖金，计发标准为正式职员的 80%，转正后的工作日按正式职员标准计发。 3. 对当年新开门店未制订门店年度营业收入预算的新店人员，由公司发放年度福利红包 （具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定）。 四、 非正常情况下人员年终绩效奖金发放方案 1. 职员因病假、事假、矿工原因，因未在岗履行岗位职责，未在岗期间不享受年终绩效 奖金； 2. 职员在产假、工伤假期间的年终绩效奖金，按公司《薪酬管理制度》“非正常情况下 薪酬”条款中规定计发； 3. 职员离职，在年终绩效奖金发放日之前离岗的，不享受年终绩效奖金或年度福利红包。 16 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 第十一条 绩效考核参数的确定及绩效薪酬的计算管理 一、 月度绩效参数的确定 1. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导相关采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）每月 5 日前将本办法中绩效工资考核所涉及的经营数据（诸如：商品销售 额指标等）在公司系统中取值汇总，并经过采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）负责人签字确认后交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 2. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门每月 10 日前将上述绩效工资考 核中所涉及的经营数据（诸如：商品销售毛利指标、实际费用开支、通道收入、外租 收入、其它收入）完成核算汇总，同时将经过财务部门负责人签字确认的汇算报表交 人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 二、 季度绩效参数的确定 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门与大盘负责人在大盘结束后的下 月 10 日前将大盘后的商品损耗率指标核准，同时将经过大盘负责人与财务部门负责人签字 确认的核算证明文件交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 三、 年度绩效参数的确定 公司相关财务部门应在每年度结束后的第一月末完成财务汇算（最迟应在春节前 10 日 完成），并将经过财务部门负责人签字确认后的汇算报表交人力资源部门，作为年终绩效奖 金的计发依据。 四、 公司本部及区域分部与门店的参数取值办法及计算公式 1. 连锁门店职员的绩效考核参数按门店对应考核指标进行取值； 2. 公司本部及区域分部职员的绩效考核参数按所管辖门店对应考核指标分别取值再进 行加权平均汇算，具体计算公式如下： 绩效考核参数＝Σ（各门店绩效对应指标达成率）÷门店数量 五、 绩效薪酬的计算管理 1. 属月度薪酬同时计发的绩效工资由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据绩 效考核方案制作薪酬发放表，并在公司规定的发薪日准时审核审批发放员工薪酬。发 放程序详见公司《薪酬管理制度》。 2. 年终绩效奖金由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据年终绩效奖金考核方 案制作年终绩效奖金发放表；未能发放年终绩效奖金的制作年终福利红包方案报告， 提交公司董事会审定批准；年终绩效奖金或年终福利红包须在新年春节前 5 日准时审 核审批发放。发放程序详见公司《薪酬管理制度》。 17 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 六、 违规处罚 1. 绩效参数的取值以公司系统数据及财务汇算报表为准，要求计算准确；对汇算涉及部 门人员工作失误造成数据汇算重大或整个错误致使员工薪酬发放失误的，由失误部门 负责人及相关责任人承担责任，并按《职员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 2. 对未按时将签字确认的绩效参数取值交至权限人力资源部门而影响每月薪酬发放的 涉及部门人员，以及虚假考评的，由失误部门负责人及相关责任人承担责任，并按《职 员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 第十二条 执行及解释权限 本办法自公司批准之日起试行，办法由公司本部人力资源部负责解释，公司各部门、各 门店配合实施。 附：绩效考核示例 一、 月度绩效考核示例 现有 A、B、C 三个门店各项经营指标如下： ＊ A 门店 经营指标项目 加减 项考 核 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 300 307 105％ 不含税商品毛利 额指标 40.05 40.23 103％ 13.50％ 13.10％ 费用控制指标 50 49 98.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.39％ 商品毛利率 ＊ B 门店 经营指标项目 加减 项考 核 预算指标（万元） 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 500 515 107％ 不含税商品毛利 额指标 67.5 66.15 99％ 13.50％ 12.84％ 费用控制指标 60 62.4 104％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.4％ 商品毛利率 ＊ C 门店 18 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 经营指标项目 加减 项考 核 1. 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 150 148.50 95％ 不含税商品毛利 额指标 20.25 19.64 96％ 13.50％ 13.23％ 费用控制指标 20 19.40 97.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.40％ 商品毛利率 单店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若 A 门店某销售部门员工月收入为每月 1150 元，其构成为：基本工资标准为 500 元， 绩效工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 100 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 200 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 40.00 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 月实际收 入合计 242.00 1142.00 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 假若 A 门店某销售部门管理人员月收入为每月 2100 元，其构成为：基本工资标准为 900 元， 绩效工资标准为 380 元， 岗位津贴标准为 620 元， 其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 380.00 2. 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 绩效考 核合计 月实际收 入合计 76.00 285.00 45.60 3.80 505.40 2510.40 多店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若公司某部门职员月收入为每月 1500 元，其构成为：基本工资标准为 700 元，绩效 工资标准为 250 元，岗位津贴标准为 350 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 350.00 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 11.67 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 0.83 绩效考 核合计 月实际收 入合计 262.50 1512.50 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 19 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 假若公司某部门职员月收入为每月 3000 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效 工资标准为 560 元，岗位津贴标准为 1340 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，销售、毛利、费用、损耗的加权达成率如下： 门店 A B C 门店加权平均达成率 销售达成率 105％ 107％ 95％ 102.33％ 毛利达成率 103％ 99％ 96％ 99.33％ 费用达成率 98％ 104％ 97％ 99.67％ 实际损耗率 0.4％ 0.4％ 0.4％ 0.397％ 其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 560.00 26.13 -93.33 11.20 1.87 绩效考 核合计 599.20 月实际收 入合计 2945.87 二、 收银员收银业绩绩效考核示例 假若 A 门店某收银员月收入为每月 1200 元，其构成为：基本工资标准为 600 元，绩效 工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 200 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；月收 银 260，000 元；按本绩效考核办法（收银绩效比例 0.1），其月收入考核后为(未扣个人缴 纳保险)： 绩效工资 标准 收银考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 200 60.00 不考核 不考核 2.00 绩效考 核合计 262.00 月实际收 入合计 1262.00 20 / 20
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万科地产绩效考核管理规范
绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编制 闻平洋 日期 年 5 月 12 日 审核 彦艳 日期 年 5 月 26 日 批准 郁亮 日期 年 6 月 22 日 流 程 要 素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 2 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 3 页 共 14 页 个人考核流程 人力资源 发出考核 通知 被考核人 考核人 填写下月 （季度）目 标、计划 提交 同被考核人 沟通、确定 目标、标准 填写工作完 成情况、 自评 备案 考评 提交 意见不合 投诉处理程 序 绩效面谈 消除分歧 提交 汇总、甄别 存档、备 用 部门经理 考核结果 通报 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 4 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 5 页 共 14 页 个人年度考核 人力资源部 被考核人 考核人 部门经理 汇总全年成绩 发布年终考核 通知 填写12月份工 作完成情况、 自评 填写年度工作 总结、自评 考评十二月份 工作 填写来年工作 计划 评议年度工作 确定来年工作 计划、学习发 展计划 意见不合 投诉处理 汇总、甄别 十二月、年度 考核结果发布 年度绩效面谈 解决分歧 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 1. 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 6 页 共 14 页 目的 1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具； 1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升； 1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、 个人发展目标的高度结合。 2. 适用范围 2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。 2.2. 公司所有部门。 2.3. 区域管理中心的部门及个人。 2.4. 物业公司借调人员。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。 4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。 4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维 护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。 4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司 提出奖惩建议。 4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门 的考核数据。 4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支 持。 5. 工作程序 5.1. 考核原则： “公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进” 5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。 5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周 边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 7 页 共 14 页 月发布的“员工考核对应关系”执行。参见 6.2《考核对应关系表》，如 有调整，以人力资源部最新发布为准。 5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调 整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同 确定考核对应关系。 5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 5.3. 考核周期 5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。 5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩 效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。 5.4. 考核流程： 见第 2、3 页部门、个人考核流程图。说明如下： 5.4.1. 部门考核由两部分同时开始进行： a) 部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表 格”，分管领导于三个工作日之内完成考评； b) 周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门 进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部； c) 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无 异议则提交给总经理； d) 部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调 无效则提交给上一级公司领导。 5.4.2. 个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考 核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将 结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等 级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门 第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司 总经理。 5.4.3. 人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 8 页 共 14 页 绩。 5.5. 考核的依据 个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。 5.5.1. 集团对一线公司的经营指导文件。 5.5.2. 公司发布的各级经营计划。 5.5.3. 部门年度工作执行计划。 5.5.4. ISO9000 规定的各项制度规范及重要的会议决议等。 5.5.5. 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。 5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习 与成长四个维度。 5.6. 考核内容及指标 根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同 模块组成，考核表格参见 7.1 和 7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所 不同）。 5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为 80%）和“客 观指标绩效模块”（权重为 20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为 部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。详见 7.2 部门考核表。 5.6.2. 普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重 分别为 70%和 30%。 5.6.3. 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用 表。 a) 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块 的权重分别为：工作绩效模块 70%、行为绩效模块 10%、管理绩效模 块 20%； b) 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作 为工作业绩成绩。三部分权重同样为 70%、10%、20%。 5.6.4. 考核指标：说明及指引 a) 工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主 要内容。权重分别占个人考核成绩的 70% 和部门考核成绩的 80%不等 （具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见 6.3《工 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 9 页 共 14 页 作业绩绩效模块填写指引》。 b) 行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、 客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行 为提出基本要求及期望。 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导 c) 下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理 技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考 核指引详见 6.4《行为、管理指标标准及说明》。 d) 客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过 程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善 业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进 行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见 7.2： 《部 门考核表格》。 行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相 对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行 调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改 进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加 分扣分。 5.7. 评分方法 5.7.1. 工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上 进行加减分（可参考下表）。 目标完成结果 超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全 可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 独立完成工作且达到了全部标准要求，领导 比较满意； 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果合乎要求； 结果与要求有一定差距，需要领导不时地指 导，总体效果一般但尚可接受； 分值(X) X≥90 80≤X90 70≤X80 60≤X70 绩效考核管理规范 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切 需要提高 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 10 页 共 14 页 X60 5.7.2. 行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基 本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达 到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见 6.4 《行为、管理指标标准及说明》。 考核人对加分或扣分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明，方便 员工了解上级对其行为的要求和评价。 5.7.3. 客观指标绩效模块的指标及评分办法：在 7.2： 《部门考核表格》中有详 细说明。 5.7.4. 考核的总分的构成公式： 职员考核总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30% 管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效 得分×20% 部门总分=工作业绩绩效得分×80%＋客观指标绩效得分(五分制)×20× 20% 5.8. 考核等级的评定 5.8.1. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与 等级的对应关系见下表 考核等级 分数范围 条件描述（必要条件） 备注 X ≥85 有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰， 可作为从事相似工作的职员（或同级别职员） 的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。 全部满足 条件 1.1 X≥80 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 内，没有严重违反纪律的行为。 全部满足 条件 1.0 70≤X 80 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 纪律的行为。 全部满足 条件 符合某单 项条件 X 70 1、工作绩效不良或工作明显失误； 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领 导不时地指导； 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部 门内排名在后 15%范围 1.2 优秀 合格 需改 进 0.9 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 11 页 共 14 页 4、纪律表现不良，行政扣分较多。 0.8 X70 1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需 迅速提高； 2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大 影响； 3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的 行为； 4、受到公司通报批评。 符合某单 项条件 5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求 （见 5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情 况调整员工的考核等级。 5.8.3. 部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权， 同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。 5.8.4. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件《行政违规行为记分 办法》。 5.9. 强制排序 5.9.1. 部门内员工考核等级的分布比例应满足 25:60:15 的比例，即考核等级 为 1.1 及以上的员工占部门人数的 25%；等级 1.0 的员工占部门人数的 60%；0.9 及以下的占 15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为 7 以上 (不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为 0.9。 5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人 评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所 有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。 部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解 释。 5.9.3. 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例 不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。 5.10. 绩效面谈 5.10.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准， 消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 12 页 共 14 页 地引导员工。 5.10.2. 绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈 （建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟 通，务必明确目标，消除分歧。 5.10.3. 面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标 准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员 工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上 级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考 6.5《绩 效面谈指引》 5.10.4. 面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人 力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为 评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见 7.3《绩效面谈 表格》 5.11. 甄别和申诉 5.11.1. 为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄 别，重点是对各部门的 1.1 和 0.9 员工的确定。对考核等级比例没有做 到强制排序要求的将进行强制调整。 5.11.2. 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟 通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部 经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉 人及被申诉人的考核结果。 5.11.3. 申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标 准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、 公正性等等。 5.12. 跟踪和评估 5.12.1. 人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过 程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指 标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 13 页 共 14 页 为部门考核的指标之一。 5.12.2. 考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访 谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。 5.13. 考核结果应用 a) 作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依 据之一。 b) 作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、 调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。 c) 了解员工培训需求，评估培训成效。 5.14. 年度考核 5.14.1. 个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考 核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。 a) 年度考核成绩为平时 12 个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值， 年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部 门内排序后确定。 b) 调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。 5.14.2. 部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核依据为四季度考 核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年 度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观 指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总 经理确定部门最终等级。 6. 支持性文件 6.1. 《行政违规行为记分办法》 6.2. 《考核关系对应表》 6.3. 《工作业绩绩效模块填写指引》 绩效考核管理规范 6.4. 《行为、管理指标标准及说明》 6.5. 绩效面谈指引 7. 相关记录 7.1. 个人考核表格 7.2. 部门考核表格 7.3. 绩效面谈表格 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 14 页 共 14 页
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龙湖集团岗位绩效测量表
集团岗位绩效测量表 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 董事会决议的执行效 董事会满意 果 10 度 全体董事 综合能力 （10%） 战略规划能力 实际业绩 （80%） 公司经营利润（与本 财务指标 45 年度计划比较） （60%） 公司销售额 财务总监 15 管 理 指 标 公司发展规划及年度 （20%） 经营计划的制定和执 5 全 体 董 事 行的合理性、及时性 对各职能部门的督导 （计划的执行，人员的配 5 备） 各级部门间的协作 制度建设和落实情况 第 6 页 5 5 全 体 董 事 发现、培养下属能力 其 5 他 （10%） 各高管的重大成绩/失 5 误 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分,每 增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平 均分）。 第 7 页 岗位：总经理助理 （季度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 考核中心 计财部 考核中心 质管办 考核中心 人事主管 20 总经理满意度 见满意度评分表 （20%） 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算： 成情况 （实际完成项数/计划工作项数） 15 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 5 用户反馈情况 （55%） 15 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 10 人员流失率（助工、师级以上人员） 第 8 页 5 5 管理费用控制 内 部 管 理 （14%） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 5 4 5 10 1 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 第 9 页 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 10 页 岗位：研发设计总监 （季度考核） 考评内容 指标类型 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 研发管理指标 研发项目完成率 15 考核中心 研发部 生产工艺管理指标 生产工艺完成质量状况 12 考核中心 质管办 8 考核中心 研发部 12 总经理 总经理 总经理满意度 具体指标 （20%） 实际业绩 非常规合同执行情况 （55%） 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实 季度目标计划完成情况 际完成项数/计划工作项数） 成本控制指标 实际研发、技改经费支出/预算经费支出 8 考核中心 计财部 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 4 考核中心 计财部 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 考核中心 企管办 第 11 页 3 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 5 总经理 总经理 主管的部门人员流失 2 考核中心 人事主管 10 考核中心 互评表 1 考核中心 人事主管 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成 1%,加 1 分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣 0.5 分，扣 完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个 扣 1 分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到 100%，评分为 13 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分。 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 第 12 页 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售 额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：营销总监 (年度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 13 页 分值 考核者 依据来源 20 总经理满意度 总经理 见满意度评分表 满意度评分表 （20%） 销售指标完成率 25 实际完成销售额与本年度计划完成相比 考核中心 计财部 （25%） 年度目标计划达成率，按实际达成率换算： 年度目标计划完成 实 际 业 绩 信息分公司年度目标计划完成率 应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比） 成 本 控 制 指 标 营销费用/总销售额（与本年度计划相比） （20%） 技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比） 内 部 管 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （8%） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 总经理 （实际完成项数/计划工作项数） 情况（15%） （60%） 10 第 14 页 总经理 5 5 10 5 3 3 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 服务管理 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起 2 10 1 1 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 总经理 质管办 的） 说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率 100%为 25 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分； 3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算； 4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.5%,评分减(增)1 分； 5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 10 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。 第 15 页 8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每 增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：财务总监(季度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 16 页 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 见满意度评分表 20 满意度评分表 总经理 （20%） 季度目标计划完成 25 季度目标计划达成率 总经理 总经理 情况 实际业绩 （55%） 各责任中心成本降低率（与上年度同期及本 成本管理效果 15 总经理 年度计划相比） 税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 内部管理 管理费用 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 17 页 计财部 15 5 1 5 总经理 计财部 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 10 1 说明： 1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分; 3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为 10 分,每增(减)0.1%,增 (减)1 分;销售额达到计划销售额为 10 分, 每增(减)1%, 增 (减)1 分） 第 18 页 岗位：成本总监(季度考核) 考评内容 指标类型 总经理满意度 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 总经理 依据来源 满意度评分表 （20%） 公共事业部利润完成率 经济指标 实际业绩 （包括物管中心、商 务中心、培训中心） 25 公共事业部成本控制率 10 项目工程部利润完成率 5 （55%） 季度目标计划完成 季度目标计划达成率 15 5 考核中心 计财部 总经理 总经理 总经理 总经理 情况 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 第 19 页 1 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 企管办 考核中心 表） 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 个人出勤率 说明： 1、 互评部门为计财部、企管部； 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 25 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 15 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分 4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 第 20 页 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 21 页 部门：设计研发部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 具体指标 见满意度评分表 （10%） 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 际 业 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 研发部内勤 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 10 技术 副总 满意 度 实 分值 绩 业务完成指标 （60%） 新产品工艺问题状况 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发 20 15 5 10 展报告》每半年提交一次 成本管理指标 内 部 （18%） 管 理 管理费用控制 下属管理情况 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 22 页 10 5 6 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 1 15 1 1 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 23 页 部门：工程技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术部 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 10 技术 副总 满意 度 见满意度评分表 （10%） 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 绩 业务完成指标 产品工艺问题状况 （60%） 季度技术分析报告 内 部 （18%） 管 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见 20 15 5 10 10 5 6 附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 第 24 页 6 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 数） 互评（10%） 其他（2%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 10 1 1 分） 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 25 页 部门：营销管理部 考评内容 岗位：经理 指标类型 总经理助理满意 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 依据来源 总经理助理 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理助理 总经理助理 度（20%） 部门利润完成率（与本年度计划相 包 括 物 管 实 际 业 （55%） 绩 季度目标计划 完成情况 比） 中心、商 部门成本控制率（与本年度计划相 务 中 心 、 部 管 （14%） 理 管理费用控制 下属管理情况 25 印务中心 比） 内 30 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 第 26 页 9 2 2 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（5%） 1 考核中心 人事主管 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（5 分），中（3 分），差（1 分） 5 考核中心 企管办 其他（6%） 说明 1、 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到 100%，评分为 30 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 2、 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到 100%，评分为 25 分，每减（增）1%，加（减）1 分 3、 互评部门：企管办、计财部 第 27 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 度（20%） 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 储运 发货的及时、准确性 实 际 业 绩 业务管理指标 （53%） 管理 库存控制的时效性 部 管 （10%） 理 管理费用控制 下属管理情况 10 3 安全规范情况 内 10 5 现场管理情况 成本控制 10 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 第 28 页 9 4 1 3 生产部经理 计财部 生产部经理 营销部 生产部经理 计财部 考核中心 企管办 考核中心 企管办 生产部经理 计财部 考核中心 计财部 生产部经理 生产部经理 考核中心 企管办 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（15%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好率 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 2 15 1 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差 （2 分）、差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 第 29 页 部门：市场部 岗位：经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 营销副总经理 满意度评分表 考核中心 计财部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 营销副总 营销副总经理 营销副总 25 营销副总经理满 见满意度评分表 意度（25%） 销售额完成率（与本年度计划相比） 业 务 完 成 指 标 季度目标计划 市场策划实施的实效性 （50%） 月度信息汇总的及时性与实效性 完成情况 计划工作达成率 内 部 管 （14%） 理 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 30 页 8 10 15 17 2 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 4 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 7 10 1 说明： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（ 10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15 分）、较好（12 分）、中（9 分）、较差（6 分）、差（3 分）； 第 31 页 4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。 部门：项目工程部 考评内容 岗位：经理 指标类型 具体指标 总 助 满 意 度 见满意度评分表 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 季度目标计划 完成情况 理 管理费用控制 下属管理情况 部门销售额完成率（与本年度计划相比） 部门利润完成率（与本年度计划相比） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 32 页 分值 10 考核者 总助（三 产） 20 40 10 4 依据来源 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 2 总助（三 总助（三产） 表） 产） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天 2 考核中心 人事主管 数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 3、互评部门：计财部、企管办。 第 33 页 部门：开发部 岗位：经理 考评内容 总经理满意度 具体指标 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 见满意度评分表 20 总经理 业务完成指标 利润完成率（与年度计划相比） 35 考核中心 计财部 （60%） 项目成本控制率（与年度计划相比） 25 考核中心 计财部 管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用） 2 考核中心 计财部 部门出勤率 1 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 （20%） 内部管理（8%） 互评（10%） 10 根据每月部门互评结果 第 34 页 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好率 1 考核中心 企管部 考核者 依据来源 其他（2%） 说明： 1、互评部门为计财部; 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 30 分，每增（减）1%，加（减）2 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 20 分，每减（增）1%，加（减）1 分； 部门：总工办 考评内容 总经理满意度 (10%) 实际业绩 岗位：经理 指标类型 具体指标 分值 10 见满意度评分表 总经理 生 产 、 储 运 管 实际总工效/计划总工效 第 35 页 15 考核中心 满意度评分表 计财部 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和 10 考核中心 营销部 理指标 发货任务 产品一次交验合格率和开箱合格率 质量管理指标 考核中心 执行工艺规程状况 (70%) 质管办 10 5 5 设备管理指标 设备管理综合评价 考核中心 技术部 设备管理员 实际生产成本/计划生产成本 成本控制 实际制造费用/计划制造费用 内部管理(8%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 10 15 4 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评(10%) 评议得分 根据每月部门互评结果 第 36 页 4 15 其他(2%) 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1． 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2． 总工效的评分标准：以 100%为 15 分,每减(增)1%,评分增(减)1.5 分; 3． 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减 5%，依此类推，扣完为止； 4． 产品一次交验合格率和开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5． 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5、4、3、2、1； 6． 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5，0； 7．实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分； 8．实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分 第 37 页 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 具体指标 见满意度评分表 (20%) 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 (50%) 考核者 20 财务总监满意度 实际业绩 分值 财务管理指标 产品计划成本计算的准确性和数据的规 财务总监 20 依据来源 满意度评分表 计财部 5 15 财务总监 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 内部管理(15%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 10 5 企管办 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 3 计财部 财务总监 表） 5 部门出勤率 第 38 页 考核中心 人事主管 互评(10%) 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他(5%) 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 第 39 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：经理助理 指标类型 具体指标 分值 考核者 20 生产部经理满意 见满意度评分表 生产部经理 依据来源 满意度评分表 度（20%） 实际业绩 （60%） 据生产大纲和销售合同按时完成生产任务 经济指标 实际总工效/计划总工效 质量管理指标 4 用户反馈情况 设备管理指标 设备的完好情况 生产 实际生产成本/计划生产成本 管理 10 生产部经理 营销部 考核中心 计财部 6 开箱合格率 成本控制 15 实际制造费用/计划制造费用 第 40 页 1 10 5 质管办 考核中心 考核中心 考核中心 设备管理员 计财部 安全管理 1 工伤事故次数 突发事件处理情况 指标 现场管理 5 现场管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 内部管理 （8%） 3 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 管理费用 实际费用/费用预算 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 说明： 1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2. 总工效/计划总工效：以 100%为 20 分,每减(增)1%,评分增(减)2 分; 第 41 页 2 3 2 1 10 2 考核中心 生产部经理 生产部 生产部经理 考核中心 生产部经理 企管办 生产部经理 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减该项分值的 5%，依此类推，扣完为止； 4. 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5,0； 7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 9. 工伤事故次数以 0 次为满分，如发生则为 0 分； 10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为 3 分、2 分、1 分、0 分； 11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分； 第 42 页 部门：企管部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 25 企管部经理满意度 见满意度评分表 企管部经理 依据来源 满意度评分表 （25%） 实际业绩 （58%） 质量管理指标 ISO9000 体系管理情况 开箱合格率 用户反馈情况 责任追溯与更正行动 第 43 页 10 10 3 15 企管部经理 企管部经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 企管部经理 企管部经理 考核职能履行情况 人员管理 工作量、完成质量、按规定时间完成 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 20 企管部经理 2 考核中心 企管部经理 企管办 表） 内部管理（4%） 互评（5%） 部门出勤率 实际出勤率 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤情况 其他（8%） 制度建设和工作指令执行情况 1 1 5 1 7 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 企管部经理 企管部经理 说明： 1、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 2、 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 3、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 第 44 页 5、4、3、2、1； 4、 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 15、12、8、6、3； 5、 考 核 职 能 履 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 20、16、12、8、4； 6、 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 7、5、3、2、1； 第 45 页 部门：计划财务部 岗位：计财组主管 考评内容 指标类型 财务总监满意度（20%） 具体指标 见满意度评分表 税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果 报表的及时性、准确性和数据的规范性 实际业绩（50%） 财务管理指标 报表注释和各项费用分析的工作质量 税务申报和发票管理的工作质量 内部管理（15%） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 分值 20 20 考核者 依据来源 财务总监 满意度评分表 财务总监 10 计财部 10 10 3 5 计财部 考核中心 企管办 表） 实际出勤率 第 46 页 5 财务总监 考核中心 互评（10%） 管理费用控制 实际管理费用与费用预算相比 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他（5%） 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明： 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差 、 差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 报表的及时性的评分标准
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紫金矿业业务部2013年业绩奖金考评管理办法
紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 银行业务部 2013 年业绩奖金考评管理办法 一、总则 鼓励银行业务人员创造良好的业绩，并积极为公司创收，根据公司《2013 年度业绩奖金考评管理办法》，对银行业务人员业绩奖金的考评及管理提出本 方案。 二、适用范围 公司银行业务渠道的所有分支机构。 三、部门团队奖金的核算 （一）银行业务员工的奖金直接与部门业绩（利润）挂钩，通过销售产品 产生的利润进行提成为主，从而确定奖金总额。 1、以银行渠道销售的产品为主，非银行渠道销售为辅（具体以公司相应 的激励方式为准）。 2、银行渠道销售的产品指： （1）投资金（因利润空间有限，根据公司经营部署，以为公司创造销售收 入为主，不在本考核方案范围内） （2）工艺金 （3）银制品（含投资银、工艺银） （二）利润总额的确认 利润总额=产品销售收入-产品成本-营销费-其它销售费用-印花税 1、产品销售收入 产品的销售收入以银行业务部每日销售报表和月统计报表为准，计算方 式如下： 销售收入=（基准报价+产品加价）*销售克重 1/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 2、产品成本 产品成本的计算含各项税费等。根据测算，工艺金的成本按 7.2 元/克计 算；银制品的成本按 3.5 元/克。计算方式如下： （1）工艺金成本=7.2*销售克重 （2）银制品成本=3.5*销售克重 3、营销费 根据业务拓展实际情况，向银行支付的激励费用，及在促销活动中向顾 客赠送的赠品等。营销费率及营销费的计算方式如下： （1）工艺金营销费=工艺金销售收入*0.8％ （2）银制品营销费=银制品销售收入*2.5% 4、其他销售费用 其他销售费用含银行业务渠道员工工资、福利、产品包装费、物流费、 办公费用、租赁费等，具体以每月财务报表数据为准，计算方式为各项费用 的累计总和。 5、印花税 根据实际情况，对银行业务渠道销售产品的印花税进行测算，计算方式 如下： 产品印花税=产品销售收入*2*0.03% （三） 、可分配奖金总额的确认 经研究决定，银行业务部的可分配奖金总额为考核期内该渠道销售净利 润（利润总额扣除企业所得税）的 10%。计算方式如下： 可分配奖金总额=利润总额*（1-25%）*10% 四、奖金的分配方式 （一）奖金分配的对象及原则： 2/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 1、考核期：以季度为单位进行核算； 2、参与奖金分配的对象为银行业务部当期在职的所有正式员工（试用期 员工不在发放范围） ； 3、综合事务处员工的奖金为部门同等情况的平均水平； 4、新开展业务区域员工在业务开展的 2 个月内，按部门同等情况平均水 平的 80%予以发放。 （二）可分配奖金总额的 80%（A1）用于当期兑现，20%（A2）用于日常 团队建设以及年终调配。 根据员工的出勤情况（出勤系数）及管理岗位情况（管理系数）对当期 奖金进行分配。员工当期奖金（D）=D1+D2+D3 1、出勤系数，即出勤系数=员工当期享受奖金天数/应出勤天数； 2、管理系数：部门经理系数：1.8；部门副经理系数：1.5；部门主管（含 经理助理）系数：1.2；销售代表和销售助理系数：1。 3、员工个人综合系数：员工个人综合系数=出勤系数*管理系数 （三）当期可兑现奖金的 60%（B，B=A1*60%）用于大致平均分配。 员工奖金 D1=B/各区域所有员工综合系数总和（除部门经理级及综合事务处员 工外）*员工个人综合系数 （四）当期可兑现奖金的 40%（C，C=A1*40%）用于根据各区域创利对部 门的贡献的比率比例进行相应比例分配。如福建区域第一季度对部门毛利贡 献比例为 20%，则福建区域团队该部分的奖金总额为 C*20%，该区域某员工的 该部分奖金 D2=C*20%/福建区域所有员工综合系数总和*员工个人综合系数 （五）辅助考核指标（用于年终考评时综合考虑） 为保证业务拓展的质量及提高整个团队建设水平，对各区域银行业务团 队进行辅助性考核，相关指标有：销售收入的完成情况、营销费用率的控制 3/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 情况，销售回款的情况，销售数据的准确性情况，团队建设水平，日常行政 事务协作情况，辅助性考核指标在年终考评时统筹考虑。 五、奖金核算、分配流程及要求： 序号 1 流程 工作内容 时间要求 责任人 每月的第 5 个工作日提 银行业务部部门经理\ 交上月的各项报表 销售助理 销售报表提交及审核 每月销售报表提交至监察审计部 报表完成的 5 个工作日 财务部部门经理\主管 内 2 费用明细的提交 每月费用明细发送至监察审计部 3 利润总额测算 根据销售报表及费用使用情况进 行利润总额测算 每月 20 日前 监察审计部 4 可分配奖金的确认及 根据利润总额计算可分配奖金及 利润总额测算完成的 7 奖金分配方案 分配明细 个工作日内 5 奖金分配审核及发放 奖金分配明细的审核流程及发放 工作 考核期的第二个月 人力资源部 人力资源部 六、KPI 考核结果及等次划分、比例控制 1、员工根据岗位职责及日常工作，进行 KPI 绩效量化考核，KPI 考核按 季度进行。员工考核结果不直接与奖金分配挂钩，但作为奖金分配的参考依 据，并直接作为薪酬维护、职务升降及年终评优、评先的依据。 2、考核分数与对应等级挂钩系数 考核分数 100 90-100 85-90 80-85 75-80 70-75 65-70 60-65 60 考核等级 A+ A A- B+ B B- C+ C C- 比例控制 《15% 65% 》20% 3、考核等级定性描述 A 等：优秀贡献。各项关键绩效和表现均超越工作职责所设定的标准，全 面完成任务，对全局的发展做出较大的贡献。 B 等：良好表现。各项关键绩效和表现均满足工作职责设定的标准，对公 4/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 司的运营成果做出了积极的贡献。 C 等：需做较大的改善或不胜任。有些关键绩效和表现未能够达到职责设 定的要求，经辅导/教育未见明显改善。 七、考核沟通、监督 1、沟通应贯穿于考核的全过程，发现问题或有不同意见应在第一时间内 进行沟通。考核结果要及时反馈给被考核对象，肯定成绩，指出不足，并提 出今后应努力和改进的方向。 2、考核人与被考核人必须在考核结果上签字确认，对考核结果有异议的， 可直接向人力资源部和监察审计部门申诉。各级受理组织要对申诉内容采取 一定的方式核实和反馈。 附：KPI 量化考核表 5/5
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