名企规章制度-加盟连锁店规章制度
加盟连锁店规章制度 (一)基本理念 第一条 本加盟店是依协业与分业的原则,运用近代小组织的连锁店以实现加盟店的 经营合理化,同时真正能做到充分满足消费者所要求的店铺为基本理念。 (二)目 第二条 的 本规章是订定××加盟店组织活动,经营合格的零售对加盟店本部(以下称本 部)的权利义务,加盟店的营运制度、经营管理制度与加盟店的权利义务等。 (三)组 织 第三条 (1)为统辖本事务,在××企业公司内设置“××加盟店本部”,并得设各种委员会,以 筹谋业务的发展。 (2)(本部) “××”商号、商标的登录所有者的本部要主持制定加盟店组织的维持发展的运营方 式、制度、规约,以管理统辖全体加盟店。 (3)(加盟店) 店铺所有者的加盟店,得在一事实上的商圈内,有独占(或优先的)营业的权利,但须在 所定的整体经营体制(和店铺形态)下,遵从本规章负有诚实经营的义务。 (4)(委员会) 关于加盟店的营运咨询,在本部设置营运委员会,由本部从加盟者中指名担任委员构成, 并遵从另定的委员会规则营运。 (四)加盟资格 第四条 加盟店的加入资格,规定如下: (1)与既加盟的会员主要商圈竞争。 基准在××公尺以上的离间距离(或在买卖关系,人口每×万人设一店铺)为原则,至于 有无竞争关系则由本部认定的。 (2)要具备一定限度以上的店铺规模。 销售场所面积及售货金额的最低标准订定: 面积:××坪以上;每月营业额××万元以上。 (3)不得加入与本部实质上有竞争关系的其他连锁组织。 (4)加盟者本身及能代替的适任经营者,必须专心经营。 (5)做本部的加盟店要诚实经营并接受本部的经营指导和援助。 (6)对于本规章要全面赞同,并全面参加本部为加盟店所举办的共同活动。 (7)经常要提出经营合理化的意愿,且要自动、积极为经营合理化努力。 (五)加盟条件 第五条 有前条资格者,要做加盟店的条件如下: (1)使用“××”的统一商号、商标,在店铺安装所订的招牌、标识。 (2)加盟店应向本部缴纳加盟金××万元,此项加盟金不予退还。 (3)要接受本部的业务培训。 (4)与本部缔结加盟契约,并于契约书上盖章。 (六)基本权力。 第六条 加盟店基本权力如下： (1)使用“××”的商号商标经营店铺。 (2)使用“××”的商标作广告宣传活动。 (3)经销本部组织独自开发的商品。 (4)施以内外包装的统一,并利用共同管理方式。 (5)接受本部的经营技术指导,并按本部的指导要领营业。 (6)接受经挑选的统一商品及物品的供给,并使用订定的订货手册。 (7)参加本部统一举办的宣传广告,促进销售及其他的共同活动。 (8)接受有关店铺的新设、改装的专门技术指导。 (9)参加本部计划的教育训练。 (10)接受经营计划的策定及指导。 (11)接受提供必要的情报。 (七)确保加盟店的利益 第七条 为增进加盟店的效益及确保利益,由本部提供程序化的独有销售技术。 (八)商品计划 第八条 为确保前条的利益,下列事项由本部统一计划、指导实施。 (1)商品构成计划。 (2)商品陈列计划。 (3)毛利计划。 (4)销售促销计划。 (5)广告宣传计划。 (6)进货补给计划。 (7)其他关于店铺管理计划。 (九)商品供给 第九条 商品供给方法订定如下: (1)加盟店经销货品中,至少有百分之×以上货品要向本部进货,以达进货集中化。 (2)商品的供给,原则上依本部所定的定期配送系统配给。 第壹拾条有关提成计划内容如下,提交“商品计划委员会”统筹研究的。 (1)独自开发共同商标的商品。 (2)加盟店屯积库存商品的调配周转。 (十)支付货款 第十一条 每月 1 日至月底所进的货款,于次月 5 日以前汇送至本部所指定的银行,或 将支票寄至本部。 (十一)退货的处理 第十二条 产品。 由本部所供给的商品及物品类,原则上不予退货。但有下列的情形时,调换 (1)本部承认的退货期限内的特定品,但退货所需的运费及其他损失,如本部无过失。其 费用由加盟店负担。 (2)本部拟订销售计划指定商品的配额,在本部所承认的一定期间内不能售出时 ,此时 也准用前项协书的规定。 (3)前项退货商品货款的支付,应依前条的所定每月份结算。 (十二)本部营运费用的分担 第十三条 加盟店对于本部的营运费用应依下列方法分担: (1)会费每月××元。 (2)每月向本部进货金额的×%。 (十三)特定费用的负担 第十四条 依前条负担固定的营运费用外,加盟店应依下列基准,逐项分担为连锁事项 的费用。 (1)共同广告经费——实费或分担。 (2)共同特卖经费——实费或分担。 (3)各项活动经费——实费或分担。 (4)调查、教育经费——实费或分担。 (5)店铺、广告陈列品的设计及物品的费用——实费。 (6)其他特别指导援助的经费——实费。 (十四)保守的机密 第十五条 加盟店对于本组织的计划、营运、活动等的实态及内容不得泄漏于他人,特 别对下列事项保守重要机密,如违反时,其所发生的损害,应由当事人负赔偿之责。 (1)经销商品及物品类的采购厂商、价格、进货条件。 (2)加盟店的详细经营内容,特别对进货、销售、资金的计划具体内容。 (3)其他本部指定的事项。 (十五)禁止事项 第十六条 加盟店不得有下列行为: (1)从本部进货商品,提供给非加盟店。 (2)加入本组织以外的同业连锁店。 (3)毁损本组织的名誉。 (4)将本部所送的文件、情报无正当理由提供他人。 (十六)契约解除 第十七条 有下列各项事由时,本部得解除加盟契约。 (1)加盟店无正当理由,不服从前条的规定时。 (2)加盟店的经营亏损,继续亏损六个月以上,经“纪律委员会”判断无法改善经营状 态时。 (3)加盟店或加盟店的经营者申请破产,或受强制执行或执行保全处分或拒绝往来处分 时。 (4)与加盟店的经营者有关的加盟店发生经济纠纷,因而加盟店的经营会受大影响时。 (5)对本部的债务履行,虽经劝告,仍不履行时。 (十七)除 第十八条 名 有下列事由时,本部得将该加盟店除名: (1)对本规定有重大违反时。 (2)明显妨碍本组织的信用时。 (3)妨碍正常的连锁营运时。 (十八)退 第十九条 会 加盟店无论何时,均可退出本连锁组织,而解除加盟契约,但至少应于三日 前,以书面通告本部。 (十九)契约解除后,应处理的事项 第二十条 (1)遵从本部指示,将店铺内外所表示的加盟店名称撤除或抹消。 (2)遵从本部指示,将经售商品目标、价格表及其他本部送付的物品、文件送还。 (3)本部指定的商标商品应予回收,其回收价格应服从本部的查定。 (4)对本部或其他加盟会员的债务要立即偿还。 (5)实施上列各项所需一切费用,由加盟店负担。 (6)由于解除契约,发生具体损害时,应予赔偿。 (二十)规章的修正 第二十一条 (二十一)附 第二十二条 决定的。 本规章的修正,须经出席加盟店代表三分之二以上的多数决议通过的。 则 关于加盟店的营运,本规章或另订的各种规则无规定时,即依据本部斟酌
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长虹集团绩效管理手册
长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 1.1 总则 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励 四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标 与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个 人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业 生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效 管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工职 业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管理 部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源 部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析，制订 并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 二级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对部分人员可采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 二级中层干部 三级中层干部 员工 1、2、3 季度进行预考核 年末实施年度考核 季度考核 年度考核 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标， 但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、质 量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别 提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估 来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升本 岗位所需的相应能力，进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究法律 责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门费 用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定次年 每年底 由薪 酬 与 考核 委员 会绩 效管 理工 作组 牵头 组 公司委员会绩 度考核内 最后一 织，于每年度最后一个月确定各二级干部年度 效管理工作 容 个月 考核内容（《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估 组；人力资源 表》和《能力评估表》 部牵头 号 1 2 调整《第一 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划，由委员会 人力资源部牵 季 度 KPI 最后一 绩效管理工作组牵头组织，确定可以进行季度 头 考核表》 个月 考核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核 表》 3 进行第一 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度 初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个工作 质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供 人力资源部牵 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导 对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬与考 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核结果汇 薪酬与考核委 核委员会 作日 总意见，交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 确认 5 反馈上季 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部并报公 公司领导 度考核成 果批准 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 后 5 个 认本季度 工作日 《KPI 考核 内 表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定年度考 每年底 根据部门 BSC 分解和岗位职责，由所在部 各部门 核内容 最后一 门负责人牵头组织确定三级干部次年度考 个月 核内容（《年度 KPI 考核表》并由本岗位任 号 1 职者签字认可，报人力资源部审查并备案 2 调整《第一季 每年底 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行季 度 KPI 考 核 最后一 度考核的指标和目标值，形成《第一季度 各部门 3 表》 个月 KPI 考核表》，由本岗位任职者签字认可 进行第一季 第二季 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 度 KPI 考核 度 初 20 三级干部的业绩考核分数，形成《三级干 个工作 部考核结果汇总表》 各部门 日 4 考核结果报 1 个工 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 人力资源部 作日 资源部审核确认 人力资源部 反馈上季度 1 个工 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 各部门 考核成绩， 作日 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 审核 5 并确认本季 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 考 度《KPI 考核 核表》，作为下季度的考核内容 表》 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和 目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同 将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 时间 收集 考核 资 每月后 5 个 料和数据 工作日内 月度 《工作 2 计划/KPI 考 核表》自评 每月结束后 1 个工作日 考核责任人 3 对被 考核人 进行工作计 主要责任 部门 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 表》完成情况并进行自评分 被考核人直接主管对提交的《工作计划/ 3 个工作日内 被考核人直 KPI 考核表》进行考核评分 被考核人 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考核 表》自评结果 被考核人直 《工作计划考核表》 接主管 考核分数 划/KPI 评分 4 5 隔级主管 审 核 形成 部门 考 核等级分布 1 个工作日 隔级主管对考核分数进行审核 ，部门形成员工考核等级分布，部门负 1 个工作日内 责人签字认可 被考核人直 接主管 月度考核分数 隔级主管 二级部门员工考核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 沟通确定上月度考核成绩和考核等级， 6 绩效反馈与 面谈 2 个工作日 双方签字认可，同时填写《绩效沟通和改 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 进计划表》，并确定《下月度工作计划考 核表》 7 考核 资料 备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 各部门专责 的整理归档工作 管理人员 考核资料归档 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例（%） 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、当 年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D（需改进） 0～5% 15% 70%～75% 10% 5% E（不合格） 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 3.4 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情况， 组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通 ， 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 缺点和不足 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 估工作表现和业绩的好坏 必须十分准确而清楚地表达出你对下 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 步骤1：陈述面谈目的 步骤2：下属自我评估 步骤3：告知考评结果 步骤4：商讨不同意的方面 步骤5：商讨绩效改进计划 步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计 划表 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季度预考核结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 4．2 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋升 的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源部 根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公 司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工，公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 ，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组成 的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、原 始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文档 形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责建 立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人 员必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效考 核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩效考 核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩 效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可相应制订 本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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500强企业入职培训--如何完成您的工作
第二篇：行动篇 4-1 接受命令的三个步骤 4-2 步骤 1 主管呼叫你的名字时，立 刻回答“是”，迅速走向 主管 4-3 注意点 1 回答 用有朝气的声音立刻 注意点 2 主管 不要闷声不响地走向 4-4 注意点 3 不要用“做什么” “什么事”等同辈的用语回答 注意点 4 带着您的记事本，以 便随时记下主管的指示 4-5 步骤 2 记下主管交办事项的重点 4-6 步骤 3 理解命令内容和含义 4-7 注意点 1 不清楚的地方，询 问清楚为止。这一步叫——确 认 注意点 2 尽量以具体化方式， 向主管确认命令的内容。这一 步叫——检验理解 注意点 3 要让主管把话说完 后，再提出意见或疑问 4-8 科学的记录方法—— 6W3H 4-9 6W ： What—— 指要做的是什么及描述达成命令事项 后的状态 When—— 指全部工作完成的时间及各步骤完成 的时间 Where—— 泛指各项活动发生的场所 Who—— 指与命令有关联的对象 Why—— 指理由、目的、根据 Which—— 根据前面 5 个 W ，做出各种备选方 案 4-10 3H ： How—— 指方法、手段，也就是如何做 How many—— 指需要多大、多少，以 计量的方式让事情更具体化 How much—— 指预算、费用 4-11 如何进行您的工作 4-12 面对目标的态度 4-13 评估问题的两个步骤 步骤 1 区分问题的优先顺序 紧急性 重要性 妥当性 4-14 步骤 2 区分问题的类别 发生型问题 谋求改善型问题 潜在型问题 4-15 解决问题的三个重点 找出问题的真正的原因 找出解决问题的重点对策 订出问题解决行动计划 要做什么（ What) 谁来做 (Who) 什么时候完成 (When) 各项行动如何进行 to) (How 4-16 问题解决的九个步骤 4-17 步骤 1 界定问题 4-18 步骤 2 分析问题并收集 有关资料 一种有用的工具：因果图（又叫鱼 骨图、石川图） 4-19 因果图使用步骤 集合有关人员 挂一张大白纸，准备 2—3 支色笔 由集合的人员就影响问题的要因发 言， 发言内容记入图上，中途不可批评或质 问 时间大约 1 小时，搜集 20—30 个原因则 可结束 4-20 就所搜集的原因，何者影响最大，再 由大家轮流发言，经大家磋商后，认 为影响较大的予圈上红色圈 与步骤 5 一样，针对已圈上一个红圈 的若认为最重要的可以再圈上两圈、 三圈 重新画一张要因图，未上圈的予去除， 圈数愈多的列为最优先处理 范例：施乐公司客户不满意的因果图 4-21 机械 人力 电话信息未经处理 故障频繁 非专业管理 塞纸 报告不令人满意 复印质 量 未回电话 客户 不满 定货问题 延期交货 供应不足 材料 方法 帐单错误 发票问题 信用延误 电话服 务问题 交货太慢 没有修理 其他 4-22 步骤 3 列举可作选择的 解决办法 一种有效的方法：脑力激荡法 （又叫头脑风暴法） 4-23 练 习： 现在雨季已经过 去了，但是公司 还剩一批红伞没 有卖出去。 要求：运用脑力 激荡法，，收集 销售方法 4-24 解决问题的九个步骤 （续） 步骤 4—— 比较各项备选办法的优劣。 步骤 5—— 选出最佳解决问题的办法。 步骤 6—— 计划如何实行。 步骤 7—— 付诸行动。 步骤 8—— 评估整个解决问题的过程。 步骤 9—— 下一步。 4-25 总结：解决问题的九个步骤 界定问题 分析问题并搜集有关资料 列举可作选择的解决办法 下一步 评估整个解决问题的过程 付诸行动 比较各备选办法的优劣 选出最佳解决问题的办法 计划如何实行 4-26 企业新人工作的基本守则 4-27 守则 1 永远比上司期待的 工作成果做得更好 4-28 守则 2 懂得提升工作效果 和效率的方法 4-29 守则 3 一定在指定的期限 完成工作 4-30 守则 4 工作时间，集中 精神，专心工作 4-31 守则 5 任何工作都要 用心去做 4-32 守则 6 警惕心 要有防止错误的 4-33 守则 7 做好整理整顿 4-34 守则 8 善意识 秉持工作的改 4-35 守则 9 的习惯 养成节省费用 4-36
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中国联通：绩效管理操作手册
中国联通 绩效管理操作手册 1 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 2 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 3 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 4 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 5 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 6 （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 7 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 8 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 9 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 x 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 10 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 x 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 11 序号 改进 KPI 指标 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 12 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突 出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管 理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是 为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选 择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分 解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也 较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出 关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 13 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 14 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 15 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容 和工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力 资源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 16 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 17 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 18 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 19 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 3.3 员工考评 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 20 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 21 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。 22
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名企规章制度-海尔员工关系手册（品质资料）
海尔员工关系手册 目录 第一篇 集团简介 第一章 集团简介 第二章 集团大事记 第二篇 员工基本行为规范 第一章 日常礼仪 第二章 仪表礼仪 第三章 言谈礼仪 第四章 宴请礼仪 第五章 待客礼仪 第六章 敬业 第三篇 安全生产 第一章 集团职业安全健康管理体系 第二章 安全消防治安常识 第三章 应急事件处理常识培训 第四章 劳动防护用品使用要求 第四篇 劳动管理规定 第一章 工作时间和休息休假 第二章 员工考勤制度 第三章 员工奖惩 第四章 员工请假制度 第五章 加班 第五篇 员工薪酬与福利 第一章 薪酬制度 第二章 员工福利待遇 第六篇 劳动关系 第一章 劳动关系 第七篇 人力资源开发制度 第一章 三工动态转换 第二章 员工升迁 第三章 员工淘汰 结束语 递交确认及对条款的理解声明 第一篇 集团简介 第一章 集团简介 第一章 日常礼仪 第一条：基本常识 1. 重大国事活动或集会场所，在升降国旗时要听唱国歌，肃立注目致敬。 2. 国旗、国徽及国家元首照片，均应敬谨使用，妥慎保存。 3. 对亲友及长辈、领导，应热忱问候，可用问好、鞠躬、微笑点头或握手致敬。 4. 家庭相处应尊长爱幼、谦让互谅、和睦相处。 第二条：上下班规则 1. 上班应提前 15 分钟入厂，以无迟到无缺勤为目标，并且提前准备好当天工作的工 具和材料，以饱满的热情与良好的工作状态投入工作。 2. 下班以后要做好“6S”工作，离开单位前应按照日清的原则检查和总结当天工作 完成情况。 第三条：办公室行为礼仪 1. 办公室内部禁止说粗话、脏话、刻薄话，工作中禁止说说笑笑，对话要轻声。 2. 不乱扔纸屑、果皮，吐痰入盂，无盂用纸包并放到卫生筒内或进洗手间吐。 3. 物品摆放整齐干净，工作要井然有序。 4. 公用物品用毕放回原处，保持清洁。 5. 离席外出时登记个人去向并将自己的座椅归位。 6. 办公室计算机保护屏幕应以山水风景画为主，健康向上，禁止明星图片或不健康 内容图片在计算机屏幕上出现。只有工作原因才允许上网。 第二章 仪表礼仪 第四条：仪态 1. 应恰到好处地微笑，让人感到谦虚、落落大方。 2. 站姿应头正颈直，嘴微闭，收腹挺胸，从整体上产生一种精神饱满的感觉。 3. 工作场所坐姿须稳重，背要直，不应翘腿叉脚，歪肩斜背，或摊坐于椅子或沙发 上，不准坐或倚靠在桌子、工作台及设备上，手不准放在兜内。 4. 行路须抬头、挺胸、平肩、目平视，举止安详，无急要之事不可匆忙慌张及奔跑，以 免冲撞他人。 第五条：着装仪容 1. 仪容的要点：清洁（不给对方不洁的感觉）、合身（便于工作）、不奢华（不应过 分华丽，不应过分轻薄）。 2. 男性的着装和仪容： n 头发整洁：不蓬头、不留小胡子； n 脸部要刮干净； n 服装要整洁； n 领带要笔挺； n 衣服的颜色和花纹不要太华丽； n 工作时间要佩带胸牌或胸卡，着工装，禁止穿短裤、背心上班； n 原则上工作时间禁止佩带首饰，即便佩带也不要太显眼； n 手部要干净，指甲的长度不应过长； n 衣服要烫好（西裤的折线要笔直——）； n 要穿暗色袜子； n 皮鞋要擦亮； n 不穿污垢的工装。 3. 女性的着装和仪容 n 头发要整洁（长发要束起，禁止散发）； n 化妆要自然，禁止浓妆艳抹； n 服装要整洁； n 衣服的颜色和花纹不要太华丽，不穿露、透的服装，不着超短裙、背心或露脐装； n 工作时要佩带胸牌或胸卡，着工装； n 首饰不要太显眼； n 手部要干净，指甲的长度适中、不应过长； n 衣服要熨烫好； n 长统袜的颜色不要太显眼（不应有花边或花纹），夏季不宜不穿袜子； n 皮鞋要擦亮，鞋后跟高度应为 3-5cm，可穿平跟鞋，不穿拖鞋及前露脚趾的凉鞋。 4. 着装仪容应注意以下情况： n 不要卷上袖子； n 与客人见面时应尽量穿正装，不穿露肩露背装。 n 不穿过期的工作制服。 第三章 言谈礼仪 第六条：电话礼仪 1. 在接听或打电话时电话接通，应先道“您好”，并自报单位或部门名称、姓名。如 拨错号码，应礼貌表示歉意。 2. 电话铃响三次以内应接听，如两部电话同时响应及时接听一个后礼貌请对方稍候 ， 分清主次分别处理。接到找错的电话应客气告之。 3. 使用办公电话应回答简明，声音清晰，声音不宜太高，时间不可过长。重要内容应 复诵，避免暧昧语词。 4. 对方欲通话之人不在现场，应主动告知对方再次联络的时间或是电话号码，代人 受话，应听取记录并转告。如需回复电话，应准确记录对方电话号码及回电时间。 5. 如接到不属自己业务范围内的洽询电话，应尽量予以解释，并告知正确的咨询部 门和电话。 第七条：生活中常用礼仪语言 1. 日常生活注意礼仪，要善用“请”、“谢谢”、“对不起”、“您好”等礼貌用语。 2. 不论是否认识，在自己工作区域内或到去拜访的客人单位或家庭遇到客人要主动 打招呼问好，见面时不理不睬为不礼貌行为。 3. 言谈应诚恳庄重，声调适度，不可油腔滑调。 第八条：介绍礼仪 1. 介绍相识，先将晚辈或职位较低之人介绍给长尊，把男士介绍给女士，把本公司 的人介绍给外公司的人。 2. 向外单位的人介绍本单位人员时，即使是上司也不加先生，只加职位。 第四章 宴请礼仪 第九条：请贴收发 1. 请贴应早发出，并附回单。 2. 接到请贴，应即时回复。如复“参加”，须准时参加；如复“不参加”，不可临时 参加。 第十条：席间礼仪 1. 入席座位应听从主人安排，就座时应向客人表示礼让，若无人安排则可自选座位 就座。 2. 尊长未到齐之前不宜先食。席间应尊重主人和其他客人，不可高声谈笑，喧宾夺主 喝汤不宜有声音，不可用筷子当手指剔牙，必要时应用牙签，应避席掩蔽为之。 3. 主人开席致辞祝酒时，客人应停止讲话和其他活动，专心听以示尊重，若主人站 起敬酒，客人应立起回敬，喝毕后坐下，尽量等主人招呼后再动筷吃菜。 4. 侍应顺序应从男主人右侧位开始，接着是男主人，由此自右向左顺时针方向进行。 5. 参加西餐宴会时应右手拿刀，左手拿叉，就餐时不能发生声响。 第五章 待客礼仪 第十一条：握手礼仪 1. 参加聚会时应先与主人握手，再与房间里其他的人握手。 2. 男士不能主动与女士握手，需待女士先伸手时才能相握。 3. 不要随便主动伸手与长者、尊者、领导握手，应等他们先伸手时才能握手。原则上以 双手握手为尊。 第十二条：奉茶礼仪 1. 对尊长、领导奉茶应左手扶杯，右手托杯底递向对方。 2. 冲茶不必满杯，半杯多一点即可。 第十三条：呈受名片礼仪 1. 递呈名片应择机准备好，名片正面向上、正向，以双手呈上，说声“请！这是我的 名片”或“您好，我叫×××”。 2. 接受名片应双手接过后，认真仔细看一遍，说“谢谢”，不要随便乱放。 第六章 敬 业 第十四条：基本工作态度 1. 要有敬业精神，忠诚尽责。 2. 日清日高，日事日毕：每一位员工都应该根据“当天的工作当天完成，今天的工 作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作过程中出现的不足与失误，总结经 验教训，以便日后更好的工作。 3. 严守纪律，一定要详阅公司规章制度，恪守业务规定及操作规程。 4. 同事之间、部门之间应互相合作，不可相互推诿扯皮，推卸责任。 5. 培养成本意识，不可铺张浪费。 6. “安全第一”思想要牢固树立，不可逞一时之勇，疏忽大意。 7. 树立“用户永远是对的”意识，一切以用户满意为前提。 第三篇 安全生产 创立良好的安全环境和保卫体系是公司的头等大事，同时也被视为每个员工的重要 责任。员工必须对您自身和您同事的安全和健康负责，同时也应承担由于您的不慎行 动而可能导致的不良后果。 第一章 集团职业安全健康管理体系（OSHMS） 第一条：运行要求 我们的职业安全健康管理体系（OSHMS）主要从人、机、料、法、环五个方面对安全 工作进行相关控制，要求如下： 1. 人：特种作业操作人员持证上岗，规范操作和职工的安全意识，劳保用品侗带齐 全，无损坏或不带现象。 2. 机：设备安全操作，危险设备的安全防护装置齐全，安全操作规程安全，操作前 的各项安全检查到位。 3. 料：生产现场的材料定置存放，数量不超标，易燃易爆品管理，特别对异丁烷、环 戊烷重点介质进行控制，形成一套较规范的管理制度。 4. 法：关于安全生产的各项规章制度。 5. 环：对涉及安全生产的危险环境和有毒有害环境、噪音环境、泡沫、纸箱存放区重点 控制。 6. 月度安全例会，每月组织各部门负责人和分管安全工作人员开专题会，总结工作 ， 分配下月工作任务，明确工作重点。 7. 安全检查采取自检、联检和专检形式，严格控制隐患的出现和整改。 8. 发现隐患闭受控 100%。 第二章 安全消防治安常识 第二条：安全责任制及意识 1. 全体企业员工必须树立“安全第一，预防为主”的安全生产思想及意识，并且贯 彻“谁主管、谁负责”的安全责任制。 2. 国家消防工作的指导方针是“预防为主，消防结合”。在消防方面“隐患险于明火 责任重于泰山”。 3. 新职工入司必须经过厂级、车间级、岗位级安全教育，培训合格后方可上岗操作， 转岗必须经转岗培训。 4. 新、扩、改建项目必须执行安全、环保、卫生措施设计、施工、验收三同时，并经验收 合格后方可投入运行。 5. 在工厂应充分了解何处有安全隐患、哪些为安全重点控制区域，对于安全重点控制 区域，不经过允许禁止随意出入。 6. 对财务等特殊部门保险柜内严禁存放大额现金，如特殊情况需存放现金时，必须 提前上报劳人保处采取安全预防措施。 第三条：社会治安知识 公司对员工进行治安法规和法律常识的培训，加强对员工的管理，维护好正常的工 作秩序，并增强员工的法制观念，提高法律意识，并维护自身的合法权益不受到侵 害，使每一位员工都能做到知法、懂法、守法，热爱企业，与企业同心同德，忠于职 守的准则。 1. 正当防卫 是对正在进行不法侵害的人，直接采取反击，使其造成一定损害的办法，以防止公 共利益、本人或者他人的人身和其它权利受到不法侵害时，所进行的直接反击，必须 具备四个条件： ① 只有在公共利益、本人或他人的人身和其它权利受到不法侵害时，才能进行正当 防卫。 ② 必须在不法侵害行为正在进行的时候，才能实行正当防卫。 ③ 防卫必须是对实施不法侵害的人实行。 ④ 正当防卫不能超过必要的限度。 第四条：有关安全消防的其他具体常识集团将另行发放《职工安全手册》供员工学习。 第三章 应急事件处理常识培训 第五条：居家灭火十法 1. 迅速拨打火警电话号 119，讲清地点、失火材料并到路口等候消防车。 2. 用干粉、砂子、毛毯、棉被罩住火焰，然后浇水扑打。 3. 用面盆、水桶等器皿传水灭火，能找到消防栓更好。 4. 个别物品着火，要赶紧把着火物搬到室外灭火。 5. 油锅起火，直接盖上锅盖，关掉电源。 6. 家用电器起火，先切断电源，然后用毛毯、棉被窒息灭火，如仍未熄灭，再用水浇 7. 电视机着火用毛毯、棉被窒息灭火时，人要站在电视机侧后，以防晶体管爆炸伤人 8. 煤气、液化气灶着火，要先关闭阀门，用围裙、衣物、被褥等浸水后捂盖往上浇水。 9. 救火时门窗要缓慢打开，以免空气对流加速火焰蔓延或火焰突然窜入伤人。 10. 将燃烧点附近的可燃物或液化气罐及时疏散到安全地点。 第六条：火灾逃生注意事项 1. 躲避烟火不要往阁楼、床底、大橱内钻。 2. 火势不大，要当机立断披上浸湿的衣服裹上湿毛毯、湿被褥，勇敢的冲出去，千万 别披塑料衣物。 3. 在浓烟中逃生要尽量放低身体，并用湿毛巾捂住嘴、鼻。 4. 身上衣服着火，要就地打滚，压灭身上的火苗，千万不要奔跑。 5. 生命受到威胁时，楼上居民千万不要盲目的向下跳，可用绳子或把床单撕成条状 连起来，紧栓在门窗档或重物上顺绳、布条慢慢滑下。 6. 若逃生之路被封锁，立即退回室内，关闭门窗、堵住缝隙，有条件的话向门窗浇水 7. 充分利用房屋里的天窗、阳台、水落管或竹竿等其它物件逃生。 第四章 劳动防护用品使用要求 第七条：劳动防护用品使用要求 1. 个人防护用品，是保护职工安全健康的一项辅助措施，而不是人人有份的福利待 遇，要按规定发放、领取。各单位要在工艺、设备上努力进行革新和改造，尽快的改善 劳动条件，保证从根本上解决安全问题。 2. 防护用品一定要正确使用。比如：女工帽是保护女工发辫不被机器绞碾的；防护手 套是防护手烧伤、烫伤、刺手和磨手的；防护服是防止烧灼、刺割、磨损、绞碾等危险 的。按操作规程要求，工人必须带好防护用品，方可进入生产岗位，不得借任何理由 拒绝佩带防护用品。 3. 目前企业的劳动防护用品主要有：手套、防护眼镜、工作服、绝缘鞋、防砸鞋、防尘 面具等。 4. 各部门设专职人员领取发放劳保用品，规范管理，建立健全发放台帐，严格按标 准发放。 5. 特殊岗位需增发劳保用品的需提前提出申请，经安全管理部门审核批准后执行。 6. 严禁将劳保用品挪为他用。 7. 职工离开企业，必须将工作服交回。 8. 职工对劳保用品的发放有意见的可以反馈劳动安全部门，主管部门现场落实后予 以答复或解决。 9. 具体使用有关事项详见集团为每位员工发放的《职工安全手册》。 第四篇 劳动管理规定 第一章 工作时间和休息休假 第一条：工作时间 1. 各级员工实行每天八小时，每周四十小时工作制。对于员工不满工时部分，可由各 单位根据实际情况进行安排。 2. 常白班工作时间为上午 9:00—17:30，午餐就餐时间为半小时。 3. 两班的工作时间原则上定为： 白班：9:00—17:30 夜班：21:00—次日 5:30 4. 三班的工作时间原则上定为： 早班：6:00—14:00 中班：14:00—22:00 晚班：22:00—次日 6:00 第二条：休息 工作日：周一至周五为工作日 公休日：周六、周日为公休日 第三条：休假 1. 下列节日为法定节假日 元旦（1 月 1 日，一天） 春节（农历正月初一、初二、初三，共三天） 国际劳动节（5 月 1 日、2 日、3 日，共三天） 国庆节（10 月 1 日、2 日、3 日，共三天） 2. 其他公休日：见相关规定、通知。 第二章 员工考勤制度 第四条：刷卡制度 1. 员工必须使用指定的刷卡设施并在指定的场地进行刷卡，员工每天上下班必须刷 卡。 2. 考勤卡记录员工的出勤情况，必须由员工本人亲自刷卡，不能替打，如发现替刷 卡现象，本人及代替者当天做旷工论处。 第五条：外出手续 1. 员工外出办公必须填写出门证，并有部门领导审批，无出门证和事后补出门证者 一律视为脱岗，并按规定进行处理。 2. 人员外出必须在外出去向牌上填写自己的去向。 第三章 员工奖惩 第六条：违纪处分 1. 集团有严格的劳动纪律和管理制度，您应该相信只有严格的管理制度和劳动纪律 才能促使集团不断的向前发展，只有集团不断的发展，您才能在集团的发展过程中 实现自己的价值。 2. 集团对您的处分决定将严格遵照有关的处理程序。任何处分都是一项严肃的决定， 集团必须慎重对待，以保证处分的公正合理性。请您想信处分的目的不仅是为了惩罚 而是为了使您在今后的工作和生活中能够有所警戒和进步，是一种负激励。 3. 详细的违纪处分细则见集团程序文件 JT050503《海尔集团职工奖惩规定》。 第七条：员工奖励 1. 集团有明确的员工奖励规定，只要您对集团作出贡献，就会得到应有的奖励，而 且确信，每一位员工通过自己的努力都会为集团作出贡献，共同为集团的发展尽一 份力量。 2. 集团对您的奖励将严格按照有关的程序操作。集团对您的奖励是对您过去的业绩肯 定，同时也是激励您在今后更加努力。但请您记得，所有的业绩只代表过去，而不能 成为您的一种资本。 3. 详细的奖励细则见集团程序文件 JT050503《海尔集团职工奖惩规定》。 第四章 员工请假制度 第八条：请假办法 员工请假，均应填写《员工请假审批表》，各部门劳勤员应保存请假的原始记录，并 据此记录考勤。 第九条：病假 1. 员工因病需要休息，除持《员工请假审批表》外，还必须附有保健站或医院提出的 休假建议，经部门领导批准后方可休假。 2. 员工请病假（除急诊和病情严重外），需在班前部门办理请假手续，否则休假时 间以旷工论处。 3. 急诊患者如来不及请假应于 24 小时内由本人或他人通知所在部门，并在五天内凭 原始证明材料办理补假手续，否则以旷工论处。 4. 员工在上班时间外出看病，需办理请假手续，经部门负责人同意，事后交来医院 原始证明材料，外出看病时间作为病假处理，未经同意外出看病者，视情况以迟到、 早退或旷工处理。 5. 员工探亲、请事假在外地患病，不能按时返回，应及时与所在部门取得联系，返回 时需持县级以上医院证明，方可办理补假手续。 6. 员工因病住院，出院后应向所在部门递交住院证明，经部门领导签字后，部门统 计员给予考勤，否则以旷工论处。出院后需继续休息，请假手续按上述规定办理。 7. 各部门应严格审核病假证明，凡不符合上述规定不予办理，否则扣罚责任人工资 或视情节给予处理。 8. 病假审批程序： 保健站或医院病休建议→部门领导批准→部门统计考勤 第十条：事假 1. 员工因事必须亲自处理的，在不影响工作的情况下，可请事假。申请人必须提前审 批，未经批准，擅自离岗者，以旷工论处，情节严重者给予适当的行政处分。 2. 中层以上干部由各自的上一级分管领导批准。 3. 一般员工请假三天及以下者，由请假人所在部门领导批准，三天以上五天以下者 由人力部门批准，五天以上者由分管领导批准。 4. 没办理请假手续，事后请假者，一律不承认。如有紧急情况，必须先电话向所在部 门领导请假，事后办理补假手续。 第十一条：探亲假 符合享受探亲假的员工，休探亲假必须填写《员工请假审批表》。审批程序如下： 本人申请→部门负责人签字→分管领导签字→人力部门签字 1. 员工探亲假满后，要按时返回上班，否则超期时间按事假处理。 2. 已婚员工与父母一方能够在公休日团聚的，不能享受探父母的待遇，其区域如下 ： 即墨市、胶州市、菜西市、胶南市、平度市。凡属上述地区的员工利用公休日回家团聚 者（每月不多于一次），往返车费按市价实报实销，但不再休探亲假。 3. 探亲假期间往返车船费报销范围：凡属探配偶和未婚员工探父母的全部报销。报销 原则为往返火车硬座费用，超出部分自理。（集团派驻国外人员探亲假路费实报实 销）。 4. 员工探望配偶的，每年给予一方探亲假一次，假期为三十天；未婚员工探望父母 ， 原则上每年给假一次，假期为二十天，如果因为工作需要，单位当年不能给予假期 的，或者员工自愿两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为四十五天；已婚员 工探望父母的，每四年给假一次，假期为二十天。探亲假期是指员工与父母、配偶团 聚的时间，另外，根据实际需要给予路程假，上述假期均包括公休日和法定节假日 在内。 5. 员工配偶为军人，军人已利用年休假与其团聚过，员工又有特殊情况需到部队时 ， 可酌情给予不超过二十天的探亲假，但往返路费本人自理。 第十二条：婚丧假 1. 员工婚假给假三天，但男职工二十五岁，女职工二十三岁以上的初婚者，夫妇双 方均可增加婚假十四天（共十七天）。 2. 丧假员工直系亲属，父母（含养父母）、夫妻丧亡者给假三天；父母早亡，被供养 的祖父祖母丧亡需由本人处理丧事者，给假三天；员工祖父、祖母、外祖父、外祖母、 岳父母、公婆给假一天，直系亲属两地者另给路程假。 3. 符合享受婚丧假条件的员工须提前办理请假手续，经部门负责人和分管领导同意 后方可休假，否则不予承认。 第十三条：员工出差请假 各分厂、部门、主要负责人出差、休假之前，需向分管领导请假，同意后方可出差或休 假（特殊情况需有证明）。各处室的主要负责人出差、休假，仍执行“出差任务单” 的填报批准手续和请假制度。 第十四条：其他假 1. 凡没有采取计划生育措施的女员工因流产休假者，一律按病假处理； 2. 女员工按计划生育怀孕经医生证明需保胎休息的，一律按病假处理。 第十五条：其他有关规定 1. 员工请假经领导批准后，须进行工作交接。 2. 凡请假到期后，不能按时返回应提前办理续假手续，否则按旷工 3. 各部门统计要认真考勤，在上报当天《出勤率日报表》时需附当天缺勤人员的有关 手续，未列缺勤证明者一律视为旷工。如弄虚作假，不负责任，一经查出，以同等程 度处理。 第五章 加 班 第十六条：加班原则 1. 集团原则上不提倡加班，全体员工应提高工作效率，计划工作在工作时间内完成 ， 避免不必要的加班。各部门负责人应严格日清考核，坚决杜绝无意义的靠时间现象。 2. 集团倡导一切以定单为中心，以用户满意最大化为目的，如果为了满足定单，满 足用户需求不得不加班的情况下，可以安排加班。 第十七条：平日加班的条件 1. 节假日、公休日内工作不能间断，必须连续进行生产和工作的； 2. 必须利用节假日、公休日时间进行设备改造、检修保养的； 3. 由于生产设备发生临时故障，为保证正常生产必须进行抢修的； 4. 为了完成计划外紧急生产或工作任务的； 5. 由于发生严重自然灾害或其他灾害，必须进行抢救的； 6. 因特殊原因造成局部停产，影响到绝大多数员工利益的，经总经理批准的。 第十八条：加班待遇 1. 员工加班，原则上按国家规定支付加班费，特殊情况下可安排调休，但两者不能 重复兑现； 2. 拿市场链工资、项目工资的是根据整体市场效果及项目效果考核兑现工资，加班是 为了达到自己的市场效果或项目效果，因此不能兑现加班费。 第十九条：其他加班的处理 单位统一组织的加班，员工因故不能参加，按请假手续办理，否则视为缺勤。 第五篇 员工薪酬与福利 第一章 薪酬制度 集团薪酬是给那些为企业绩效提高作出贡献的员工的回报，只有您为公司的业绩作 出贡献，才能得到您应该得到的薪酬，集团不会给那些对企业没有任何贡献或付出 的人员发放薪酬，因此，在海尔集团不是集团为员工“发放”薪酬，而是每一位员 工在自己“挣”薪酬。 集团针对工作性质不同的员工制定不同的合理的薪酬制度，以吸引和激励每一位优 秀员工。 第一条：薪酬制度 您的收入包括以下几个部分： n 绩效收入 绩效收入是指集团根据您个人的市场效果（或者说通过您本人的经营增值情况）对 您的考核确定。 n 国家补贴 国家补贴是指根据国家有关规定，对您兑现的补贴。 n 企业补贴 集团根据员工对企业的不同贡献度，委员共发放企业的补贴，具体发放的条件和标 准参照集团有关规定执行。 n 年终效益工资 集团根据企业年度效益完成情况而兑现的奖励。 第二章 员工福利待遇 第二条：休公假假期期间的待遇 1. 员工在休公假期间可按规定享受集团的有关薪酬待遇，公假包含以下几类： 序号 类别 标准 项目 年次 假期 备注 1 探亲假 未婚 探父母 １年１次 20 天 父母及配偶户口在青岛市及所属地区者不享受 已婚 探父母 4 年 1 次 45 天 探配偶 4 年 1 次 20 天 2 胞眷、归侨、侨眷、台胞、台属出境探亲 未婚 探父母 1 年 1 次 20 天 2 年 1 次 45 天 3 年 1 次 70 天 4 年 1 次 4 个月 归侨探亲兄妹 4 年 1 次 40 天 国外父母去世 已婚 探配偶 4 年 1 次 6 个月 不足 4 年每年给假 1 个月 探父母 4 年 1 次 40 天 归侨探亲兄妹 4 年 1 次 40 天 国外父母去世 3 婚假 婚 假 3 天 晚婚假 17 天 4 丧假 必须为直属亲属 3 天 2. 休公假必须在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否则按事假或旷工论 处。 3. 休公假期间员工可享受档案工资+国家补贴的薪酬待遇，但不享受企业补贴。 4. 假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程假。 5. 台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外（台）回来的亲兄弟姐妹的（国外父母 已去世），四年给假一次，假期 20 天。 6. 港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶或父母，其假 期和路程，按国家有关规定办理。 7. 利用公休日能和家人团聚的（父母及配偶户口在青岛实际所属地区者）不享受探 亲假，但可按有关规定报销公休日回家的往返路程费。 8. 由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每年 8 月份根据规定按加班兑 现补贴，计算公式为：（档案工资/20.92）*未休公假天数。 第三条：休其他假期间的待遇 1. 病假期间的薪酬：休病假在三天之内的，病假期间工资为岗位工资的 70%，其他 时间按岗位工资计算；休病假在三天以上、一个月之内的，病假期间的工资按档案工 资的 70%计算，其他时间按岗位工资计算；休病假在一个月以上、六个月之内的，病 假期间按（档案工资+国家补贴）的 70%计算；休病假在六个月以上的，病假期间工 资按（档案工资+国家补贴）的 60%计算。 2. 休假期间的薪酬：休事假期间无岗位工资和档案工资，有国家补贴。 3. 旷工薪酬：旷工期间无任何工资和补贴。 4. 产假期间的工资按国家有关规定执行，由保险代发。 第四条：工伤待遇 1. 工资支付 100%，医疗费按规定执行。 2. 假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会评残，达到 1-4 级（属于安全丧失劳动能力）的，由企业负担，本人达到退休年龄的企业办理有 关退休手续；5-10 级的由企业安排适当工作。 3. 工伤治疗期间（受伤当年内），享受与在岗员工相同的福利待遇（如高温、节日物 品等），不享受在岗员工劳动保护用品。 第五条：因工死亡待遇 1. 丧葬补助费标准为 6 个月月度社平工资。 2. 一次性发给其供养的直系亲属 60 个月的本市上年度月平均工资的救济费。 3. 供养直系亲属定期抚恤费工，标准按当地上年度月社平工资计算，城市每人每月 为 40%，农村每人每月为 30%；其中孤寡老人及孤子女每人每月增加 5%。 第六篇 劳动关系 第一章 劳动关系 第一条：劳动合同的签订 1. 各单位与职工在平等自愿、协商一致的基础上签订劳动合同，明确劳动关系。劳动 合同一经签订，经市劳动部门鉴证，即具有法律效力，合同双方必须认真履行合同 中所规定的义务。劳动合同不受法人代表变动的影响。 2. 劳动合同以书面形式订立，一式两份，单位与职工本人各执一份。 3. 劳动合同由单位法人代表人（或委托代理人）与劳动者本人签订。 第二条：劳动合同鉴证 1. 劳动合同签订后，应自签订之日起五日内到劳动行政部门办理鉴证手续。 2. 劳动合同鉴证后，企业和职工双方各执一份，自鉴证之日起五日内交职工保存一 份，并由职工本人在《送交回执》上签收，任何单位和个人不得代签、代收。 第三条：劳动合同续签 1. 公司在员工合同到期前三十日内作合同续签调查，对员工合同期内工作进行审核 ， 考核合格者可以续签劳动合同，合同期内因工作出现失误等原因考核不合格者，按 规定办理终止劳动合同手续，并通知到员工本人。 2. 续签劳动合同后将于十日内到劳动行政部门办理劳动合同鉴证手续。 第四条：劳动合同的变更 1. 公司进行组织机构调整，可依据其实际情况与员工遵循平等自愿、协商一致的原则 变更劳动合同。 2. 公司因生产经营发生重大变化，需协商变更劳动合同的，应在三十日内与员工办 理变更手续，对协商变更不成的，企业可根据劳动法提前三十日通知员工解除劳动 合同。 3. 因集团内招聘、整合造成的劳动合同改签： 在未与新单位签订合同之前，仍按原单位合同执行。如在新单位实习试用期间考核不 合格或有违约行为，则退回原单位按合同规定追究责任。 第五条：劳动合同的终止 1. 依据《劳动法》有关规定对严重违法违纪的职工解除劳动合同适用开除： a. 被判刑并入监服刑的； b. 被劳教者； c. 留用察看期间表现仍不好的； d. 严重犯有《企业职工奖惩条例》错误之一的。 2. 对无正当理由旷工的职工解除劳动合同适用除名，除名条件为职工经常没有正当 理由旷工，经批评教育无效，连续旷工时间超过 15 天，1 年内累计旷工 30 天以上， 按照有关规定与员工解除劳动合同适应与除名。 3. 对严重违反劳动纪律或犯有严重错误，但不够开除或除名条件，经教育或行政处 分仍然无效的员工，解除劳动合同适用辞退，单位根据生产经营状况或富余员工的 情况，按照有关规定与员工解除劳动合同也可适用辞退。 第六条：解除劳动合同 1. 依据《劳动法》第二十六条规定、第二十七条规定与职工解除劳动合同的，应提前三 十日向员工送交《解除（终止）劳动合同通知书》，并由员工本人签收，通知书内应 注明解除合同原因及需要办理的各种手续。 2. 员工依据《劳动法》第三十一条规定提出解除劳动合同的，应提前三十日向单位递 交书面申请，单位应在三十日期满前做出书面答复。员工违反提前三十日以书面形式 通知单位的规定，而要求解除劳动合同，单位不予办理。如员工违法解除劳动合同， 给单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。 第七条：劳动争议 1. 劳动合同在履行的过程中如发生争议，双方可向单位劳动争议调解委员会申请调 解。单位内成立劳动争议调解委员会，设在工会，由工会主席、职工代表、单位代表 （人力部门）组成，主任由工会主席担任。 2. 调解委员会调解劳动争议，应自当事人投诉并申请调解之日起三十日内结束，到 期未结束，视为调解无效。调解无效，可向上级劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 第七篇 人力资源开发制度 第一章 三工动态转换 第一条：实行三工动态转换的目的 实行多种用工制度，打破各种身份界限，实现用工主体转变，建立新型的劳动用工 管理制度，充分调动员工的工作积极性。 第二条：有关定义 海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀 员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工； 海尔合格员工：指集团各单位的一般员工； 海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工 或入厂不到一年的员工。 第三条：符合转换条件的员工转换程序图（见下页） 第四条：转换条件及待遇 具体转换条件和待遇见海尔集团程序文件 JT030313《三工转换管理规定》中条款。 第二章 员工升迁 第五条：后备人才库 1. 后备人才：是指为了适应集团的不断发展，筹备下的人才，这些人才具备了上岗 的基本资格，一旦有发展的需求，即可参加竞聘上岗。 2. 后备人才库的工作流程 3. 后备人才库作为中层管理岗位正式上岗前的预备期，一般情况下为进入后备人才 库经过培训、考核合格的，不允许参加科级以上管理职务的竞争上岗，也不允许单位 领导直接提拔上岗。 4. 后备人才库人员入库半年以上考核合格可参与同级别职务的招聘上岗，特殊情况 可提前招聘上岗。 5. 后 备 人 才 库 人 员 的 升 迁 条 件 、 考 核 办 法 及 有 关 待 遇 见 海 尔 集 团 程 序 文 件 JT0303312《人才考核管理规定》及海尔集团程序文件 JT030311《员工升迁管理规定》。 第六条：干部值班升迁 部门负责人出差或因为各种原因不在单位，其下一级人员能够勇于挑起担子，主持 部门工作，累计值班达到 90 个工作日或连续值班达到 60 个工作日，经考核在主持 工作期间，部门能够完成目标计划、各项工作效果较好，可直接升迁到该职务。 第七条：海豚式升迁 员工现专业岗位与已升迁岗位专业不同时，不能直接上岗，必须有拟升迁岗位下一 层次 1~2 个岗位的工作经历，在相应专业岗位上挂职锻炼，考核合格后方能升迁。具 体条件和待遇见海尔集团程序文件 JT030311《员工升迁管理规定》有关海豚式升迁的 规定。 第八条：岗位轮换 a. 集团建立内部各单位的定期轮换制度，使员工在不同的岗位锻炼，全面熟悉各项 业务，取得不同岗位的工作经验，并迅速成长为业务技术骨干。 b. 对担任一定职务和从事某些特殊性质工作的员工定期进行必要的岗位轮换，有利 于员工队伍的廉政建设，防止各种不正当关系网的形成，为员工清正廉洁、秉公办事 从制度上提供保障。 c. 具体岗位轮换的条件和待遇规定见海尔集团程序文件 JT030310《海尔集团岗位轮换 管理规定》。 第九条：员工内部职称动态评聘 1. 企业内部的专业技术职称不同于按国家标准条件统一评聘的专业技术职务。而是根 据企业内部员工业务能力和贡献大小、按企业内部之标准评聘的，适用于企业内部的 业务技术岗位职称，分为工程、经济、会计、统计工作、档案、政工等专业。 2. 评聘：集团每年一次根据评聘的条件对员工进行一次内部职称评聘活动，并根据 最终的结果颁发《聘书》。 3. 解聘：被聘任的“技术、技能职称”人员，在任职期间，如不能履行岗位职责，完 不成任期目标，或犯有严重错误而不能继续任职的，将随时给予解聘。 4. 具体评聘的条件和被聘后的待遇见海尔集团程序文件 JT030314《员工职称动态评 聘办法》中的有关规定。 第三章 员工淘汰 第十条：员工淘汰 为进一步完善和健全“优胜劣汰”的竞争机制，增强员工的危机感和紧迫感，同时 为了使集团的人员结果更加合理有效，集团根据员工在工作期间的业绩进行考核， 对排序最末的员工实施淘汰。 第十一条：员工淘汰的种类 1. 对中高级管理人员，淘汰分为以下三种： a. 整改：业绩考核较差，但是本人能够意识到自己的问题，并已经找出应对的措施 开始执行，初步见到一定的效果，给予整改处理；定出整改目标及整改期限，到期 后进行验收，合格解除整改，不合格直接淘汰。 b. 降职：业绩考核较差，本人也能够意识到自己的问题，但没有找出应对的措施， 给予降职处理； c. 撤职：业绩考核较差，但本人不能够意识到自己的问题，直接给予撤职处理。 2. 对一般管理人员的淘汰，原则上淘汰后只能参加工人岗位的竞聘。 3. 工人的淘汰直接解除劳动合同。 第十二条：员工淘汰的规定 淘汰的有关规定见集团程序文件 JT030317《海尔集团员工淘汰管理规定》。 结束语 本员工手册为您了解集团的基本概况、工作礼仪、劳动纪律、安全卫生、薪酬制度、人 力资源开发等提供了基本的信息。集团将不断地对该手册进行修改和完善。每一份最 新的修订版本，都将取代相应的旧版本。 本员工手册适用于所有与集团签订了劳动合同或服务合同的人员。 有关的具体事项可参照集团有关具体的程序文件规定。 本员工手册解释权属于海尔集团人力资源本部。 本手册勘定于 2003 年 07 月 01 日。 于 2003 年 08 月 01 日起开始生效 最后，再一次祝您： 工作顺利、事业成功、生活美满！ 训中心总经理 习文 Zou Xiwen） 培 （ 邹 海尔集团公司 员工手册递交确认及对条款的 理解声明 我已经收到《海尔集团公司员工手册》，已经详细阅读、充分理解了其中各项条款的内 容，同时保证自觉遵守手册中之所有规定，并自愿按照如下条款执行： 1. 自觉遵守企业的各项规章制度，自愿接受国家法律、法规及企业规章制度的约束； 2. 自觉按所从事的岗位作业指导书工作，决不违背岗位作业规程，对因违背岗位作 业规程所造成的不良品损失承担全部责任。 3. 安全第一，因个人原因所造成的一切安全事故责任完全由我本人负责，并自愿接 受国家法律及企业规章制度的处罚； 4. 不断学习，自觉参加企业组织的与本人岗位有关的各项培训，并利用尽可能的业 余时间学习与本岗位有关的专业知识，做合作的海尔员工。 员工签名： 日 期： 注： 1. 若您在详细阅读完本手册后没有疑问和异议，请在收到本手册的七天内，将本页 纸签名并注明日期后交到海尔大学，海尔大学将在您正式上岗后转到您事业部的人 力资源部门存档。 2. 欢迎您对本员工手册提出具体的意见和建议。
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万科地产入职程序完整版
万科地产入职程序完整版 【适用指导方向/规范行为/增强沟通/促进发展等场景】 编写：________________________ 审核：________________________ 时间：________________________ 部门：________________________ 万科地产入职程序完整版 下载说明：本管理规范资料适合用于管理中，为使全体人员都知道应该做什么，不应该做 什么，以及明确自己的主要职责，所担负的职责对整个企业工作具有的意义和作用，从而 把全体人员的工作积极性充分地调动起来，成为推动企业生产经营工作的动力。可直接应 用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。 科地产入职程序 一.报到 1.1 接到录用通知后,请在指定日期到录用单位人力资源部门报到,如因故不能按期前往,应 与人力资源部门取得联系,另行确定报到日期。 1.2 提供个人资料: 报到后,你需要向人力资源部门出示身份证、学历证明(毕业证书、学位证书等)、婚姻状 况证明(结婚证)、计划生育证明(独生子女证或流动人口计划生育证明)原件,提供公司指定机 构出具的近期体检报告、免冠彩色近照(1 寸、2 寸各 4 张)、与原单位解除劳动关系的证明 文件、公司人力资源部门要求提供的其他资料,同时将个人社会保险缴纳情况、在公司指定 银行开立的个人存折帐号告知人力资源部门。 1.3 办理入职手续: (1) 领取考勤卡、工作牌、办公用品及其他相关资料; (2) 与试用部门负责人见面,接受工作安排,并与负责人指定的入职引导人见面。 1.4 你 的人事档案存放问题,请与所在单位人力资源部门同事商洽确定。 二. 试用 2.1 入职引导人 试用期间,公司会为你指定入职引导人,帮助你接受在职培训,熟悉与工作有关的各项具体 事务,包括:向你介绍公司的有关规则和规定,所在部门职能、人员情况;讲解你的本职工作内 容和要求。此外,任何与工作有关的具体事务,如确定办公位、设置电子邮箱、领用办公用品、 使用办公设备、用餐、搭乘班车等,你都可咨询入职引导人。 2.2 你应在报到后 3 日内完 成万科 E 学院[外部网]或[内部网])"新职员课堂"的学习及网络考试。 2.3 接受脱产集中培训:人力资源部门会在试用期内安排你参加新职员集中培训。 2.4 试用期内,如果你确实感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距,或由于其它原因 而决定离开,可提出辞职,并按规定办理离职手续;相应的,如果你的工作表现无法达到要求,公 司也会终止对你的试用。 2.5 试用期内连续缺勤达 15 个工作日或累计缺勤达 20 个工作 日,公司将终止对你的试用。 三.转正 3.1 试用合格并完成入职培训的全部内容(包括万科 E 学院的"新职员课堂"学习及考试、 脱产集中培训和在职培训),人力资源部门同事会适时提醒你填写、提交转正申请,执行转正 审批流程。 3.2 如果在试用期内缺勤 5 个工作日 (含)以上,你的转正时间将会被顺延。 四.特别提示 当你的个人信息有更改或补充时,请于一个月内向所在单位人力资源部门申报变更或声明, 以确保与个人有关的各项权益: (1)姓名、身份证号码; (2)家庭地址和电话号码; (3) 婚姻状况及::家庭成员状况; (4)出现事故或紧急情况时的联系人; (5)学历教育; (6)公司内的特殊(亲属)关系; (7)业务合作单位内的特殊(亲属)关系; (8)其他你认为有必要知会公司的个人信息。 五.雷区 公司提倡正直诚实,并保留审查职员所提供个人资料的权利。请务必保证你所提供的个人资 料的真实性。如有虚假,一经发现,公司将立即与你解除劳动合同,不给予任何经济补偿。 在工作场所,遵守公司纪律,展现良好的职业风范会使你获得同事和客户的赞赏--
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大型集团公司绩效管理制度
集团总部绩效考核制度 绩效管理制度 目 录 目 录 ····························· ··················1 第 一 章 总 则 ····························· ············2 第 二 章 绩 效 考 核 ····························· ········4 第 三 章 绩 效 面 谈 ····························· ········5 第 四 章 考 核 结 果 分 布 与 期 限 要 求·······················6 第 五 章 绩 效 工 1 管 理 权 责 分 集团总部绩效考核制度 ·····························7 第 六 章 罚 则 ····························· ············8 第 七 章 附 则 ····························· ············8 第一章 第一条 总 则 绩效管理的目的： （一）把公司的经营目标分解到部门和个人。 （二）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一 个评价工具。 （三）使公司的企业文化得以落实。 （四）薪酬与个人贡献相联系，调动员工积极性。 （五）通过工作计划、具体执行、执行反馈与改进提高员工能力与工作效 能。 2 集团总部绩效考核制度 （六）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 （七）帮助部门建立一个有效的沟通平台。 第二条 适用范围：本制度适用于所有员工 第三条 绩效考核的原则：公平、公正；合理、和谐；激励尽可能多的员 第四条 各级管理者与人力资源部在绩效考核中的责任 工。 （一）绩效考核的前提是：绩效考核是“一把手工程”，各部门负责人是 绩效推动的直接责任人。 （二）管理者责任： 1．制定被考核者的绩效目标和考核标准； 2．管理记录被考核人绩效执行过程情况； 3．就被考核人的绩效进行深度沟通，进行客观评价； 4．对被考核人进行绩效指导； 5．与被考核人讨论绩效改进计划； 6．落实被考核人绩效改进具体执行情况。 （三）人力资源部责任： 1．制订绩效考核管理制度； 2．检查、监督绩效考核工作执行情况； 3．收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制《绩效考核结果汇总表》； 4．对考核人如何正确开展绩效考评提供系统培训； 5．根据绩效考核结果制订相应激励政策； 6．接受、处理员工有关绩效考核中的申诉（包括裁决）。 7．根据《绩效考核结果汇总表》审核员工每月的绩效工资。 第五条 绩效管理流程及绩效考核流程 （一）绩效管理流程如下表： 3 集团总部绩效考核制度 岗位职责的确定： · 主要职责 · 工作目标（月 / 季 / 年） · 企业价值观的行为表现 · 个人发展计划 职责的履行： · 被考核人：完成工作目标 · 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 薪酬与奖励： · 薪酬的调整 · 其它奖励 绩效考核： · 工作目标完成的结果 · 企业价值观的行为表现 · 工作能力的评估 （二）绩效考核流程 其主要步骤是： 1．考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作计划达成共识（明确 考核要素）。 2．考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作计划的完成情况以及工作 中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）。 3．考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价， 并提出下月度工作改进措施，最后对上月度被考核人的绩效打分（进行绩效评 价）。 4．对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）。 第五条 绩效考核的内容： 绩效考核采用《 年 月绩效考核表》 第二章 绩效考核 第六条 （一）部门月度工作计划，依据经审核的月度工作计划进行填制。 4 集团总部绩效考核制度 （二）确定工作计划内容的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细 化，尽量流程化。 （三）“工作内容”制定三大来源： 1. 职责：岗位职责或部门职责。 2. 上级交办的工作：与公司的战略目标有关。 3. 客户要求：公司内外客户的需求与期望。 第七条 “考核标准”只有五个： （一）数量：有效工作量、接电话或约见客户数量等。 （二）质量：差错的百分比、投诉的数量等。 （三）成本：支出费用的数额、实际费用和预算费用的对比等。 （四）时间：完成的期限等。 （五）内外客户（上级）的评价。 第八条 “权重”：按照主要工作的重要性（非工作量）确定权重，各权 重相加总和等于 100%。 第九条 “自评得分”与“上级评分”： （一）自评得分与上级评分均采用 5 分制。结合分值系数和权重换算出实 际得分。各项实际得分相加等于业绩考核结果得分。（二）分值换算系数：5 分—100 4 分—80 3 分—60 2 分—40 1 分—0 （注：考评表设计涵盖分值换算，故评分者不用考虑具体换算） （二）如果考核人与被考核人填写“月度主要工作任务”及“权重”明确 ， 且充分沟通，则二者评分应大体相当。 第十条 鉴于绩效考核的是当月主要工作，所以，每月的工作计划内容不 超过 7 项；而且，要将小于 5%权重的工作任务归到日常工作中（不出现在 KPI 考核表中）。 第三章 5 绩效面谈 集团总部绩效考核制度 第十一条 绩效面谈流程： （一）准备阶段 1．考核人的准备工作： （1）阅读月初设定的工作计划及目标。 （2）检查每项目标完成情况。 （3）对被考核人绩效进行日常记录、指导、反馈。 （4）依据考核指标定义表给被考核人工作成果和表现打分。 （5）对被考核人未达标工作进行分析并提出改进计划。 （6）为被考核人下一阶段的工作设定目标。 2．被考核人的准备工作： （1）检查每项考核目标完成情况和完成程度。 （2）审视自己在企业价值观的行为表现。 （3）给自己工作成果和表现打分。 （4）总结工作经验和教训，提高工作效率，特别针对需改进地方制定行动 计划。 （5）和直接上级经常沟通反馈工作开展进度和结果。 （6）制定下阶段工作目标。 （二）面谈阶段 1．说明讨论的目的、步骤和时间。 2．根据每项工作目标完成情况，分析成功和失败的原因。 3．考查企业价值观的行为表现。 4．评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 5．讨论员工的发展计划。 6．为下一阶段的工作设定目标。 7．讨论需要的支持和资源。 8．签字。 6 集团总部绩效考核制度 （三）面谈结果 1．考评者和被考评者填写绩效考评表并进行打分。 2．绩效面谈后如完全或基本达成一致，则双方在考评表上签字，部门存留 一份，上报人力资源部一份。 3．如存在分歧，则进行深度沟通；否则提交申请至人力资源部，由总经理 办公室裁决、沟通。 4.仲裁委员会由总经理、部门负责人组成，接到申诉后三日内对申诉事项 进行最终裁决。 第四章 第十二条 考核结果分布与期限要求 考核结果分布要求 为了避免考核中出现的趋中现象与宽严现象等问题，使不同部门员工之间 的考核结果具有可比性，便于与绩效工资挂钩，具体要求如下： （一）考核总分（从高到低）按照部门对被考核人进行排序。 （二）将员工考核结果按部门或系统填入《绩效考核结果汇总表》。 （三）凡不按考核填制要求报人力资源部的部门，人力资源有权发回重新 考核。如影响薪酬发放，由该部门负责。 第十三条 考核期限要求如下表： 考核类别 考核时间 申诉时间 终定时间 月度考核 每月 30 日前 每月 1 日前 每月 3 日前 年度总评 1月 1月 1月 日 日 日 凡不按规定期限报人力资源部的部门，如影响薪酬发放，由该部门负责。 7 集团总部绩效考核制度 第五章 绩效管理责权分工 （一）人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估 工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资 料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有 关的人事决策。 （二）部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行 一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督 和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 （三）评估人职责与权利 1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充 分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进 行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致， 需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖 惩建议。 第六章 第十七条 罚则 以下情况者，将由督察部给予直接责任人 200 元，主管上级 300 元罚款的处罚： （一）未按规定时间上报绩效考核表者。 （二）未按评分标准评分弄虚作假者。 （三）未按考核流程肆意填报者。 （四）绩效考核过程态度恶劣，不积极配合者。 第七章 附 则 第二十四条 本制度从 2012 年 12 月 第二十五条 本制度由人力资源部负责解释、修订和补充。 8 日起执行。 集团总部绩效考核制度 绩效考核流程 9 集团总部绩效考核制度 月初启动考核 直接上级和下级讨论本月工作计 划、考核标准、权重，并确认 每周末，上级与下级讨论工作完成 情况，给予帮助和指导 月度结束，进行考核， 绩效面谈 员工接受 是 否 不受理 填写考核表，确定考核等级，双 方签字 考核申诉 受理 各部门经理汇总后于月初第一个 工作日上传人力资源部 仲裁委员会裁决 进入计算绩效工资流程 10 解释原因
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培训与开发 案例分析题及答案
第三章 培训与开发 案例分析题及答案 一、YJ 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建 于 1993 年 5 月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理 等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团 现有资产 50 亿元，员工 2 万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国 8 个省、市已打造出一 批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。 人力资源部在公司内部发布公告，马上就有 40 多名符合报名条件的人员报了名，如何从 这 40 名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以 考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是 人力资源部主管招聘工作的张副经理。（08.5） 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？ （1）企业选配培训师的基本标准： ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； ② 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； ③ 具有培训授课经验和技巧； ④ 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； ⑤ 具有良好的交流与沟通能力； ⑥ 具有引导学员自我学习的能力； ⑦ 善于在课堂上发现问题并解决问题； ⑧ 积累与培训内容相关的案例与资料； ⑨ 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； ⑩ 拥有培训热情和教学愿望。 二、这次是一次为 SH 物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述， 时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论， 仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为 他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内 容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的! 我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物 被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊， 我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不 是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。仓储 主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向 HR 经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽 然讲的都没错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”（08.11） 在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。 请结合本案例，回答以下问题： (1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生? (2)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作? （1）主要原因： ➀ 首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。 ➁ 其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。 ➂ 再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。 ➃ 即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情 况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过 失。 （2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作： ➀ 在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或 者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。 ➁ 按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。 ➂ 培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出 示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主 管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。 ➃ 应在培训 l～2 周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情 况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。 ➄ 在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正 ， 如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补 短，改进教学。 ➅ 定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教 师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式 切实保证培训质量和效果。 ➆ 建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中，乃至培训后的质量和效 果的评估，发现问题及时纠正。 三、沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世 界上独一无二的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训 上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。 零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外 还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃 尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得 随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：“我和总经理是同事，我就 是这家店的一份子，”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础， 经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨 鳄，也使顾客对沃尔玛有了感情上的认同。 请回答本案例以下问题： （1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？ （1）沃尔玛的交叉培训的成功让各企业认识到一套完整的科学的人力资源管理对于企业 发展的重要性。沃尔玛始终以“以人为本”的理念，注重企业的发展，更注重员工的发展。 沃尔玛在追求稳定的同时注重创新，发展了新的培训模式；建立一种公司与员工融为一体 的企业文化，使得员工充满激情，全身心投入工作。 四、某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有 3000 多 名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业 的技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中 一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子 设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电 信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要 进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员 结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源落后的局面。 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂 18 名中层、基层管理 人员，与公司新委派来的 12 名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通 交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误 会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合 作。应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？ 答案： 培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员 的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。 五、RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年 前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究 了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上 的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设 一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00-9：00，历时 10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如 果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪 或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的 录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检 验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此 感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人 左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家 远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容 充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过 错。”（08.11） 请回答下列问题： 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ 不合适的地方有 A、时间安排不当 B、内容安排不当 C、授课方式不灵活、单一 D、缺乏 考勤、考核、奖罚措施 E、学员间缺乏沟通、交流。 如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ A、首先进行培训需求分析 B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程 C、制订相应的考 核、奖罚措施 D、运用多种灵活的培训方式 六、K （中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优 的人才才能实现，人才培训则 是造就优人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投 入超过 2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味 食品、上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每 一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就 据未来发展和运营的需要，为 们量身定制 了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐 厅服务员，都会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入 门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受 新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加 各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经 理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧 到岗位基础技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性．从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K （中国）公司的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是 该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的 永动车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中 心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。使 们从 一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个 过程中．企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。 （10.5） 请您结合本案例，回答以下问题： (1)K （中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？ (2)K （中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？ （1）特点： ① 该公司高度重视人力资本投资，18 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入 超过 2.4 亿元。 ② 该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础 。 ③ 据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具 有很强针对性的培训课程。 ④ 提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道 路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮 助新员工量身定制个人培训发展计划，还能 据员工不同的发展阶段，有针对性对其进行岗 位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。 ⑤ 该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活 。不仅有传统的专业知识、 管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和 “餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。 （2）启示： ① 企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公 司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观， 们把培训不仅看成提高员工基本技 能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个有利于 员工与企业共同发展的学习型组织。 ②“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的 培训越来越成为企业吸引、住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的 战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地 住人才。 ③ 应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性， 正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。 ④ 应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有一 定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分 开发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合 设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。 ⑤ 应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创 新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与 们所开 设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。 ⑥ 成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建 立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。
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【名企资料】万达集团年会活动策划方案
万达集团 2011 年年会活动策划方 案 2010 年 12 月 4 日 活动概况 创意策略 活动执行 项目管理 名称：万达集团 2011 年度晚宴 时间： 2011 年 1 月 地点： XX 大酒店 人数： XX 人 参与人员： • • 活动目的： • • 集团员工 集团领导 特邀嘉宾 合作商家 •奖励优秀员工，鼓舞员工士气； • 宣传并促进品牌传播，提升品牌形象； • 展示天威虎集团的实力与辉煌战绩； • 商务交流，促进合作伙伴熟悉与信任； 创意策略 主题 缔造精彩 闪耀未来 Creating Excellence Sparking Future —— 万达集团 2011 年度晚宴 • “ 缔造精彩 次活动主旨 闪耀未来”，既专注于当下，又着眼于未来，完美的展现此 创意策略 晚宴规划 晚宴主基调 热闹、浓重、大气、新颖 精心环节设计 我们将精心策划演出、互动等环节，调动现场嘉宾们积极、 热情 , 展现天威虎集团的科技与现代， 并培养、渗透企业 团结、创新意识，使所有人全情投入晚宴； 创意的活动安排 通过包装内部员工演出，专业演员精彩演出助阵，并以内部 演出出彩、创意的节目演出形式等亮点，突出企业气质； 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 场地布置——酒店外 ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 关键词：欢迎、隆重、喜悦 酒店入口悬挂晚宴横幅； 酒店入口上空布置带有集团 logo 的升空气球； 酒店广场上摆设大量的晚宴指示系统和道旗等； —— 营造年度晚宴的隆重、热烈气氛 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 场地布置——酒店内 ◦ 关键词：典雅、大气 ◦ 现场以红色为主色调，并点缀白色，如洁白的嘉宾席，优雅的百合桌 花，优雅的 VIP 室等等，突出会场的尊贵气质的同时，彰显晚宴的典 雅格调 现场布置 • 场地布置 大厅场口 指示牌 室内指示系统 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 指示牌以及礼仪小姐指路 • 共赢篇 礼仪小姐安排 工作人员协助现场 现场布置 • 场地布置 签到一、酒店大堂 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 签到处：签到桌花，红色签到簿， 礼仪小姐 2 名，签到佩戴胸花，签 到完毕后，礼仪引导嘉宾进入会场。 现场布置 签到二、星光大道签到 • 场地布置 • 序篇 • 设置星光大道，铺设企业星光 logo 大道 , 来宾走上红地毯时，周围安排摄影摄像 跟拍，闪光灯闪烁，享受星光大道般的礼遇。 • 大道通往晚宴厅，厅前设置签有集团的大型签到板，嘉宾到场后，可在上面签字， 或加注祝福感言企业背景墙， • 安排专属礼仪负责佩戴胸花，让贵宾第一时间就感受到专属的款待 . • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 现场布置 • 场地布置 舞台设置 • 序篇 舞台：铺红地毯、鲜花装扮、会议演讲台 • 相识篇 背景墙：主背景、 LED 显示屏、投影幕布（异性背景可视实地场地后更改） • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 ◦ 视酒店具体厅位，可选择多种组合方式 1 、传统的单一喷绘背景 2 、带显示屏的主背景（ LED 大屏以副背景形式出现） 3 、带显示屏的主背景（纯 LED 显示屏） 4 、带显示屏的主背景（高流明背投） 5 、带显示屏的主背景（副背景为投影形式） 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 专业灯光配备 可根据现场演出要求配备激光灯，电脑摇头灯，多组冷焰火，泡泡机， 烟雾机等，打造绚丽舞美效果 现场布置 • 场地布置 • 序篇 讲台设置 可根据要求定做演讲台 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 图示 5 年庆定做讲台 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 企业形象墙展示 厅内布置企业形象墙，材质：桁架喷绘加外打灯 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 礼品堆展示 后厅显目位置布置礼品堆。 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 气氛渲染道具 活动贴。荧光棒，小拍手等等 演出 • 场地布置 关键元素：新意“心意” • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 新的表演形式，用心的演出 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 供应篇 序篇——激光舞开场 ◦ 跳跃的激光束、舞动的主旋律，为到场来宾 带来耳目一新的开场演出 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 相识起初——企业宣传片 ◦ 激光舞蹈最后利用光电效果引出接下来的企业宣传视频，振奋来宾的 情绪； ◦ 接下来，企业领导致晚宴欢迎词，并简介企业，特邀尊贵嘉宾做公司 演讲 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 相识发展——小提琴演奏 ◦ 动感的旋律响起，调动现场气氛； ◦ 公司发展规划介绍电子小提琴与结合： ◦ 演讲者利用大屏幕 PPT 和三维相册，结合产品发展规划市场，分“畅想启程”、 “国内展望”、“赢在世界”三个篇章演讲，每个篇章配合不同的电子小提琴 演奏曲目； 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 相约美酒——花式祝酒 ◦ 花式调酒起源于美国，现风靡于世界各地，其特点是在以前 呆板的英式调酒过程中加入一些花样的调酒动作以及魔幻般 的互动游戏，活跃现场气氛的同时提高娱乐性并与来宾有更 多的互动。 ◦ 利用“火”的元素，寓意“伙伴”，全国各地客户因天威虎 集团相聚一起 ◦ 调制出第一杯酒端给企业的领导，由领导提议举杯畅饮，晚 宴正式开始！ 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 分享“喜悦”——晚宴抽奖 奖项设置： 利用 led 屏电子抽奖 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 分享“荣耀”——优秀员工表彰 荣耀之星颁奖台 将颁奖台设置为“阶梯”状，形似“三”字，既寓意“步步高”之意，又有荣 耀、辉煌的礼遇； 奖项设置 ◦ …… ◦…….. 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢炫彩——桑巴舞 、川 剧变脸 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢炫彩——员工表演（各部门穿插） 互动游戏 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 共赢未来——互动游戏 ◦ ◦ ◦ • 分享篇 • 共赢篇 ◦ 道具：大小相同的方形积木 / 一元面值硬币若干。 规则：规定时间内，看谁把积木 / 硬币搭的最高。 比赛方法：邀请三组嘉宾上台，每三人为一组，进行比赛。比赛开始，参赛嘉宾 开始堆砌积木 / 硬币（方法不限），计时 100 秒，时间停止后由工作人员测量， 搭的最高的嘉宾为获胜者，倒塌计为失败。 三组的获胜者进行最后冠军的角逐。 游戏 道具：色子 游戏规则： 主持人抽取参与者上舞台，由参与者抛出色子，并猜中朝上面点数的大小 互动游戏 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢未来——互动游戏 互动游戏 -- 同心协力 人数：每组限六人 场地：不限 道具：主持人准备每组各六张签，上写：嘴巴；手（二张）；屁股； 脚（二张） 汽球（每组一个） 适合：全部的人 游戏方法： 1. 分组，不限几组，但每组必须要有六人。 2. 主持人请每组每人抽签。 3. 首先，抽到嘴巴的必须借着抽到手的两人帮助来把汽球给吹起（抽到 嘴巴的人不能用手自已吹起汽球）；然后二个抽到脚的人抬起抽到屁 股的人去把汽球给坐破。 互动游戏 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢未来——互动游戏 互动游戏 -- 开火车 人数：两人以上，多多益善 方法：在开始之前，每个人说出一个地名，代表自己。但是地点不能重复。 游戏开始后，假设你来自北京，而另一个人来自上海，你就要说：“开呀开呀开火车， 北京的火车就要开。”大家一起问：“往哪开？”你说：“上海开”。那代表上海的那 个人就要马上反应接着说：“上海的火车就要开。”然后大家一起问：“往哪开？”再 由这个人选择另外的游戏对象，说：“往某某地方开。”如果对方稍有迟疑，没有反应 过来就输了。 互动游戏 -- 循环相克令 用具：无 人数：两人 方法：令词为“猎人、狗熊、枪”，两人同时说令词，在说最后一个字的同时做出一 个动作——猎人的动作是双手叉腰；狗熊的动作是双手搭在胸前；枪的动作是双手举 起呈手枪状。双方以此动作判定输赢，猎人赢枪、枪赢狗熊、狗熊赢猎人，动作相同 则重新开始。 兴奋点：这个游戏的乐趣在于双方的动作大，非常滑稽 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 尾声——乐队伴奏 ◦ 主持人致晚宴结束语，乐队现场伴奏，营造晚宴的完美尾声 庆典、会议策划与执行 说在前面的话 前期准备 团队组成和时间表 核 心 内 容 活动场地 车辆安排 目的和程序 预 算 构 思 团队组成 项目推进表 工作说明书 选择要求 场地情况 停车场 接待用车 特殊嘉宾 来宾接待（记者） 现场布置 后勤工作 媒体接待基础文件 Company Logo 说在前面的话 ③ 1 个目的 ① 满足客户要求 ② 3 个前提： 产品同质化 传播策划 媒体资源有限化 议题策划 传播手段重复化 主题策划 公关策划 321 法则 2 个关键点 符合定位 支持品牌 / 产品定 位 结果导向 方案的可行性 符合客户要求 Company Logo 前期准备－目的 判断一： 采取何种方式 判断二： 在活动中体现什么内容 确定你的目标 --意味着了解如何选择最近和最稳妥的道路 判断三： 抛弃一切非目标必须的 华丽想法 判断四： 不做无法改变事实的努力 Company Logo 前期准备－确立目标的程序 定位准确 与客户共同陈述项目的目的 与客户反复讨论达成一致 尽快让项目组成员参与讨论 定义清楚 确定资源 如何衡量项目效果 ? 怎样使项目效果可量化评 估? 公布项目的评估标准 列出所需资源 检查已有资源 寻求可调用资源 Company Logo 前期准备－预算 先确定预算，再确定计划是 稳妥的方法 确定必须成本 来宾交通及接待 场地施工和装饰 工作人员费用 纳入非必须成本 表演和娱乐 主持人等 其他 Company Logo 前期准备－构思 • • • • 摒弃头脑中所有杂念，全心全意地想象活动的全过程，这个想象应至少重复三次，并将你想象的 全过程详细地说给你的团队，以便获得补充： 每个环节可能出现问题的地方 每个环节所需用到的物料 每个环节是否可以再优化 每个环节是否给人惊喜 在构思完成后，再次检查你的目的是否达到？ 在构思完成后，再次检查你的预算是否足够？ Company Logo 团队构成和时间表－团队 确定你的工作团队 确定你的供应商 供应商列表和对应联系人： 项目负责人 参与部门 项目所必须的人员配备 场地 搭建 租车 / 礼仪 摄影摄像 其他 Company Logo 团队构成和时间表－项目推进表 项目推进表（为可控因素预留必要时间：比正常时间多 1/3 ） 项目执行：为每个成员制定每日工作协调内容 物料清单：列举已有物料及需要准备的物料 人员分工：列出每个子项目负责人 必须首先确定不可控因素：障碍来自哪里？ 场地：如果不及时确定可能租不到合适的场地 重要来宾：他们的时间、行程是不确定的 其他不可控因素 预定的检查时间通报 : 向所有成员报告每日工作的完成情况 , 分享你的完成快乐 , 也分享别人的完成快乐 使其他成员知道应该沿着你完成的项目去做什么 ? 应付意外情况、赢得补救机会 • • • • • • • • • Company Logo 项目推进表的分解－－－正确制定并运用子目标 所有子目标的完成将自然导致总目标的完成 与所有成员逐个讨论总目标 明确每个成员的工作及在总体任务中的位置 为每个成员限定目标要求及资源 使每个成员了解子目标 , 但同时知道总目标 每个个体都应该拥有完成子目标所相应的权利 运用子目标来限定责任和要求 Company Logo 可能出错的就一定会出错！ Company Logo 团队构成和时间表－工作说明书 • • • • 活动基本要素（时间、地点、参与人、主题、流程等） 活动物料汇总 部门工作（接待）流程和要求 活动现场具体分工（人员位置和要求） 文案准备 新闻稿 主持人台本 领导讲话稿 重要领导的现场文件夹内容资料 通讯录 Company Logo 工作说明书的主要目的－－－确定活动基本要 素 / 相互关系及检查点 • • • • • • • • • 明确活动基本要素利于活动掌控 参与人员的工作指导，提升工作效率 新增人员的活动手册，利于快速到位（补位） 相互关系的确认 部门之间的配合和各自负责人； 哪些事情可以同时进行； 完成项目的方式可能不止一种，通过相互关系的检查可以使你找到最好的方法； 检查点可为我们提供补救的机会 定期的回顾和检讨：在每隔固定时间由所有成员在一起检查项目进展，并对意外情况作出补救。 Company Logo 场地选择－列出要求 需要类型：考虑活动类别、主题、品味要求 来宾人数：测算最小面积要求 活动内容：是否有特殊物品摆放，是否需特殊设施？是否有顶高要求？是否有破坏可能？ 周边环境：交通、噪音、光线、用餐及住宿 气候条件：防雨、防寒、防暑、日落时间 费用限制：能够用于场地租赁的最高限额 Company Logo 场地选择－询问 是否有档期？ 是否有足够的布展时间？ 场地需要清空吗？场地清空需要付费吗？ 场地清扫需要特别安排吗？ 场地可容纳多少人？ 使用该场地是否需要办理特别手续？ 是否有噪音及安全、清洁方面的要求？ 场地能够提供什么设施？它们是否收费？ 现场视觉效果如何？是否有遮挡视线的装饰？ 场地有多少卫生间？条件怎样？需要装饰吗？ 是否有供贵宾和工作人员休息的地方？ 场地自身工作人员的素质如何？是否有类似活动的服务经验？ 场地是否有存放杂物或资料的地方？ Company Logo 车辆安排－停车场 停车场在哪里？从停车场到活动场地步行需要多长时间？通过哪些线路？ 停车场的开放和关闭时间？ 停车场需要什么凭证？ 是否可以专辟停车场？ 是否有 VIP 专用停车场？ 是否有“停车已满”标志牌？ 停车场是否有保安管理？ 工作用车停在哪里？是否需付费？ Company Logo 车辆安排－活动班车 来宾来自哪里？何时启程？正常何时抵达？ 以每半小时为单位，列出航班抵达时间表，并据此确定每班班车的间隔时间、发车辆数 班车品牌？新旧程度？ 司机素质如何？会否迷路？联系方式？ 班车途经路线是否有拥堵可能？ 预留至少一辆机动车辆 Company Logo 车辆安排－特殊来宾接待 特殊来宾有多少人（正确职务）？他们启程和抵达的精确时间表？是否有陪同人员？入住酒店？入住时间和离 开时间？ 特殊来宾的级别是否有差别？他们是否要求乘坐不同档次的车辆？ 特殊来宾的行程安排（活动当天），征求本人或随从的意见；活动前是否观看场地并参加彩排？ 由谁接待？期间是否有其他安排？（会议？用餐？） 特殊来宾的活动文件夹准备：简易流程、讲话稿、行程提醒 Company Logo 来宾接待 当来宾准备赶赴机场时，接待工作已经开始： ◦ 来宾是否拿到了正确的机票？ ◦ 来宾是否方便抵达机场？ ◦ 当来宾抵达机场时是否安排工作人员办理手续？ ◦ 来宾是否知道下飞机后应该如何做？ 突发情况处理： ◦ 航班延误 ◦ 个别来宾迟到 Company Logo 来宾接待 当来宾走下飞机后： ◦ 确保第一时间知道接站人位置 ◦ 在班车等候时间不能超过 30 分钟 ◦ 在班车行程中为来宾播放轻松音乐 突发情况处理： ◦ 班车损坏 ◦ 部分来宾延误 ◦ 班车迷路 Company Logo 来宾接待 当来宾抵达接待区时： ◦ 确保第一时间看到接待人员和接待指示牌 ◦ 预估每批来宾人数，保障足够的接待人力 ◦ 如果是入住酒店，最好提前拿到所有来宾入住房间，以节省来宾登记时间，并在登记完成后交酒店总台 ◦ 在接待区预备休息区 ◦ 如果是直接进入会场，应准备存衣处、行李寄存处，并有专人管理，预备存衣牌 突发情况处理： ◦ 因交通原因突然导致来宾人数剧增 Company Logo 来宾接待 来宾登记时应了解什么？ ◦ 活动的日程安排 ◦ 活动所需佩戴证件及使用要求 ◦ 活动场地平面图及入口、出口、卫生间位置 ◦ 何时可以离开？离开机票领取的时间和方式 ◦ 来程时的费用报销时间、地点、方式 ◦ 离开时是否有班车接送？ ◦ 用餐时间、地点？用餐凭证？ Company Logo 来宾接待 当来宾进入酒店房间休息： ◦ 准备小型欢迎卡 ◦ 确保来宾能够迅速联络接待人员 ◦ 是否需要提前清空房间内的收费物品？ ◦ 房间内是否需要准备鲜花及水果？ ◦ 房间内应准备当地旅游手册及地图 Company Logo 现场布置 来宾行走线路现场勘察： ◦ 场地有多少入口？是否可以确保来宾从指定入口进入？ ◦ 来宾人数有多少？是否能够及时顺畅地通过入口？ ◦ 入口是否需要铺设红地毯？ ◦ 在抵达会场途中是否要穿越其他场地？是否有明确方向指示？ ◦ 来宾进入会场后是否能够立即找到自己的位置？ ◦ 不同类别的来宾是否需要分别设定入口？ ◦ 是否有来宾需要特别休息室？ Company Logo 现场布置 搭建施工 ◦ 保证施工期间的用电及保安 ◦ 保证施工用料的摆放位置 ◦ 检查施工单位用料摆放是否合理 ◦ 搭建完成时间应保障至少 12 小时的彩排时间 ◦ 务必进行最大负荷电量测试 ◦ 施工完毕后应清理一切施工痕迹 ◦ 确保用电线路安全隐秘 Company Logo 现场布置 舞台布置 ◦ 保障上场及下场通道畅通 ◦ 后台有方便快捷且安全的物品存放处 ◦ 来宾上下舞台通道地板检查，是否有松动可能 ◦ 舞台布置的设备不能遮挡现场摄影摄像视线 ◦ 确保来宾无法进入后台 Company Logo 现场布置 来宾区域 ◦ 贵宾席如何布置（座位安排图）？是否需要名签或椅背签？ ◦ 为外籍人士座位的侧后方安排翻译人员座位 ◦ 来宾的通道是否畅通？ ◦ 是否要准备同传？规格？现场翻译？ ◦ 预留摄影摄像位置，是否需要架高？ ◦ 来宾取用饮料位置是否方便？ ◦ 当来宾退场时是否可能发生拥挤？ Company Logo 后勤安排 安排专门工作人员负责用餐预订及送达 指定工作人员用车和司机 文件打印 资料装袋、运输和存放 物品领取登记 视频、图片资料 Company Logo 媒体接待基础文件 媒体接待基础文件 ◦ 邀请媒体名单 ◦ 新闻夹内容 ◦ 航班时刻表（接、送车辆安排） ◦ 住房登记表 ◦ 媒介分工（活动现场位置） ◦ 接待物料 ◦ 专访安排（名单、 Q&A 、陪同媒介、速录） Company Logo 其他事项 活动付款明细表 ◦ 供应商、额度、日期、付款形式、尾款结算日期 现场指挥文件 --- 根据确定流程 ◦ AV 、音响（上场音乐 / 出车音乐）、灯光配合 ◦ 摄影摄像预定位置和要求 ◦ 重要环节时的前后衔接、人员补位 ◦ 现场提问时的媒介人员位置 ◦ 主持人台本 活动（专访）结束后 ◦ 汇集活动摄影摄像资料（速录文字？） ◦ 挑选图片或整理速录文字，客户确认后上传网络 ◦ 统计媒体对视频资料的数量 Company Logo
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员工综合素质培训课程
员工综合素质培训课程 第一章 职业化与职业素养 一、对职业的再认知 何谓职业？ ◇ 是一种谋生手段 ◇ 是一定的社会角色 ◇ 是一条自我实现之路 二、职业化的核心内涵 标准化 职业化：即将职业行为 规范化 流程化 三、职业化塑造的根本要求 以实用为导向的专业知识 以专业为导向的职业技能 以价值为导向的职业观念 以敬业为导向的职业态度 以结果为导向的职业思维 以生存为导向的心理素质 四、职业化员工的必备修养 正直 敬业 忠诚 热情 协作 实干 效率 完善 进取 创新 第二章 商务礼仪与职业形象 你头脑中的商务礼仪 是什么概念？ ◇ 商务礼仪是无声的世界语言，它能 满足我们心理期待，感受自尊与尊 重，它能使商务活动更有效果，更 具规范。 ◇ 商务礼仪是一种实用工具，它创 造好的接触点和商业口碑，是流动 的企业形象，它有确定的使用方法， 也可在了解性能的基础上灵活运用 一、着装礼仪 着装礼仪的标准： □ 舒适、合体 □ 地点因素 □ 时间因素 □ 场合因素 二、商务着装的典型问题 男士：西装……不挺阔、不合体、颜色不得当、系扣方法不正确 衬衫……太薄、有皱褶，不清洁 领带……领结过松、色彩不适宜、领带夹位置不正确 皮鞋……不清洁、不光亮、与西装不协调 袜子……颜色与皮鞋、服装不协调，质地不好，袜筒太短 女士：外套过紧或过于时装化 以休闲装、礼装代替商务装 内衣外穿或外现 衣扣不到位，领口过低 服装搭配不协调 袜子有破损或颜色与服装、皮鞋不协调，鞋跟过细、过高 手镯（左手已婚，右手未婚） 手包正式场合挎在胳膊上，不能拎着 西服的颜色、领带与衬衫之配色 西 服 领 带 衬 黑 色 灰色、兰色、绿色等 以白色为首 灰 色 赭色与黄色 以白色为首 衫 暗兰色 兰色、胭脂色、橙黄色 白色、明亮的兰色 兰 色 暗兰色、灰色、赭色、胭脂色 粉红色、黄色、银灰色、 明亮的兰色 褐 色 暗褐色、灰色、绿色、黄色 白色、浅灰色、明亮的褐 色、银灰色 绿 色 赭色、黄色、胭脂色、褐色 银灰色、明亮的兰色、明 亮的褐色 三、电话礼仪 1 、电话礼仪的作用： □ 公司形象的重要体现 □ 建立同客户的良好关系 □ 提高效率、解决问题 □ 建立竞争优势，更好的实现客户满意 □ 真实的瞬间—“ Moment of truths” 2 、打电话的礼仪： □ 事先自报家门、表达准确简明扼要 □ 选择适当的时机 □ 自报家门，先报公司 / 部门名称，再报个人名 □ 精神饱满，保持微笑和良好态度 □ 不要先问对方姓名 □ 先告知概要，再讲明细节 2 、接电话的礼仪： □ 三声内接起 □ 自报家门 □ 电话听不清时应立即告诉对方 □ 叫对方等待，应说明原因及等待时间 □ 不能接电话或不得不终止电话时，应礼貌明确告之对方 □ 转接电话时一定要确认对方的姓名和身份 □ 同事家中的电话、 BP 机、手机或行动去向不宜随便告知 □ 即使对方打错电话也要礼貌应对，尽量不用免提功能 3 、电话留言的礼仪： □ 主动请对方留言 □ 电话边常备便条和笔 □ 一定要做笔录并做核查 □ 牢记 5W1H （ When Who Where What Why How ） □ 留言跟踪 四、谋面礼仪 1 、介绍顺序 尊者 * * * * * * 年长 客人 职位高 女性 官方人员 外籍同事 位卑者 * * * * * * 年轻 同事 职位低 男性 非官方 本国同事 2 、握手的几种方式 □ 支配式握手 □ 两手扣手式握手 □ 双握式 手 □ 死鱼式握手 □直臂式握手 □捏指尖式 □谦恭式握 □攥指节式握手 □ 拽臂式握手 握手礼仪：一步左右，上身前倾，两脚立正，右手手 掌保持垂直，眼睛注视对方，手指微微用力，相握约 3-5 秒。 3 、交换名片的礼仪 □ 双手正向递给客人 □ 读出姓名 □ 妥善放置 4 、日常来访的接待礼仪 □ 主动热情，暂放下手中工作 □ 走在客人前面，主动为客人开门 □ 上楼时客人在前，下楼时客人在后 □ 请客人先进电梯，先出电梯 □ 为客人倒水应轻拿轻放，适量，放好 □ 如事先约好，应提前到场；迟到要说明原因并道 歉 □ 主人要与来客起身告辞，方可起身送客 5 、商务就餐常见问题 □ 迟到没致歉 □用餐巾擦脸等处 □ 菜量不适 □让菜、让酒频 繁 □ 狼吞虎咽 □边吃边说 □ 咀嚼或喝汤时声音大 □乱用餐具 □ 旁若无人 □抱怨饭菜质量 □ 表现对服务的不满 □擅自离席，不打招呼 □ 当面结帐付款 □不能处理尴尬场面 □ 乱吐东西、不雅剔牙、随意吸烟 □ 杯盘、桌布狼籍 □ 送菜入口时身体过分前倾或弯曲 □ 主人或主宾讲话时，不注意倾听继续谈话或进食 □ 整个前臂放于桌子上或用手托腮 6 、办公室日常工作礼仪 □ 主动打招呼 □ 活动 AA 制 奢华 □莫谈隐私 □不要表现 □ 出差带些小礼物 □感谢他人的帮助 □ 与同事分享功劳 □正确面对谣言 □ 维护办公室的公共环境和设施 第三章 有效沟通 一、什么是沟通？ 是为设定目标，将信息、思想、感情， 在个人或群体间传递的过程。 请思考： 你的一天中有多少时间用于与他人沟通？ 二、有效沟通的重要性 对于组织： 对于个人： 达成组织的目标 传达意图和信息 高昂员工士气 明确自己的处境 增强整个团队合作 使对方对你的观点感兴趣 100% 客户满意 建立良好的关系 提高企业盈利 三、沟通的模式 反馈 信息 内容 编码 沟通 渠道 沟通主体 译码 理解 沟通客体 噪音 干扰 四、如何有效沟通 双向性 明确性 谈行为不谈个性 同理心 学会赞美 第四章 团队建设与团队合作 一、团队的核心概念 团队就是由经理和员工组成一 个小组，他们合理利用每一个 成员的技巧与才能，一起工作， 解决问题，达到工作目标。 二、团队成长的几个阶段 寻求阶段 探索阶段 联盟阶段 团队发展的 三个阶段 行 动 表 现 寻求阶段 发生在小组刚形成组员不稳定时； 组员有很高的期望，且有些焦虑； 组员必须为自己找一个角色发展自己； 士气高但生产力低。 探索阶段 小组目标已经明确； 为支配权而争斗； 建立小集团并竞争； 意见不合与个性冲突； 士气低中等生产力。 联盟阶段 贡献专长以达到共同目标； 形成了独特的个性； 已建立了彼此的信任，了解各自的优缺点； 士气高效率高。 三、如何达成团队协作与信任 团队成员互相合作及帮助 如果团队成员意见不一，将互相理解各自观点达成共识 团队成员将问题看作是改变、成长和改善的一个机会 团队成员一起工作达成共同的目标 团队成员自由、坦诚的交换意见，彼此尊重对方意见 所有的团队成员共同承担责任，视团队问题为自己问题 外在压力反而使团队更紧密、变得更强 不同成员承担不同角色，每人把自己的工作做好，职责无好之分 在团队协作里，大家集思广益，制定各种方案，并选择最付佳 第五章 时间管理与问题解决 一、计算你的时间价值 一年 365 天，双休日 104 天，公休 7 天，每天 8 小时 你一小时的时间价值是？ 你一分钟的时间价值是？ 二、就下列问题问自己 你正在做的事情是不是根本就不需要你去做？ 你正在做的事情是不是交给其他人去做也一样能做好？ 其它人常做哪些浪费你时间的事情？ 你自己常做哪些浪费别人时间的事情？ 三、常见的浪费时间的 因素及解决办法 四、价值时限 做未来事 重要 Ⅱ 不紧急 从容不迫 Ⅲ Ⅰ Ⅳ 紧急 不重要 ☆ 尽量把工作放在第二象限，减少紧急而不重要的事。 五、解决问题的七步骤 承认问题 了解问题——收集有关问题的信息 确定问题 提出解决问题的选择方案 行动方案评价 选择行动方案 对解决方案进行评价 第六章 全面客户满意 一、请你回答以下问题： 你工作的主要原因是什么？ 你的工作围绕什么中心？ 你工作追求的目标是什么？ 你更看重与客户怎样的关系？ 你认为公司建立竞争优势的关键是什么？ 你工作中最重视的信息来源是什么？ 在您的工作中，首要考虑的问题是什么？ Total Customer Satisfaction 全面（ Total ） 客户（ Customer) 满意（ Satisfaction) 二、客户是什么： 客户是公司里最重要的人物 —— 不管你是否与他（她）们见面 客户不靠我们而活 —— 而我们却少不了他（她）们 客户不是打扰我们工作的讨厌鬼 —— 他是我们努力工作的目的 客户不是我们争辩或斗智的对象 —— 当我们一时口快，也是失去他们的时刻 客户是上帝的儿子 —— 我们是上帝的庶民 三、客户需求满足状态 事前期待 实际效果→满意→成为常客 事前期待 实际效果→不满→不再光顾 事前期待 = 实际效果→满意或不确定→竞争对手 四、怎样使客户满意经营 经营者和 管理者是 CS 经营的 主导 测定客户满意度 重视与客户的接触点 真心实意以客户为第一 1 、真心实意以客户为第一 客户需要受到尊重 客户希望你的产品和服务符合他们的愿望 客户希望成功 客户遇到困难的时候希望得到帮助 客户有独特的需要，希望得到特殊服务 客户希望你重视他们的时间 客户希望从购买和使用的服务中得到利益 2 、重视与客户的接触 点 人的接触点 接 触 点 The Moment Truth 物的接触点 信息接触点 3 、测定客户满意度 客户满意测量即 CS 调查，是了解企业提供产 品 和服务所带给客户的满意状况，其目的在于寻求 提高客户满意度的途径。 4 、经营者和管理者是 CS 经营的主导 者 企业的经营者和管理者不仅应关注客户满意度 的测定过程，更应重视客户满意度，带头检讨， 亲自决策，迅速采取行动，从整体上进行管理与 改革，这是实现 CS 的基本保证。 五、建立良好内部客户关系的 六点建议 倾听要求 表达感激 告诉他们你的要求 时刻想到对外部客户的影响 了解与理解 及时反馈 谢 谢！
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万科物业发展有限公司入职培训规定
万科物业发展有限公司入职培训规定 万科物业发展有限公司入职培训规定提要：入职培训内容应包括： A.公司发展史、企业文化、经营理念 B.公司组织架构、职能部门及 业务部门情况介绍 房地产资料下载 万科物业发展有限公司入职培训规定 1、总经理办公室根据新人到岗情况及时组织新到岗职员工入 职培训： 入职培训为期三天，由总经理办公室策划、制定培训方案，培 训所在地管理处配合组织； 每期入职培训前，总经理办公室组织相关人员落实培训教务准 备清单中需要完成的各项准备工作； 各业务部门须给即将参加入职培训人员发放《员工手册》，职 能部门人员由总经理办公室发放； 各部门须在规定的时间内将参训学员名单报总经理办公室； 2、入职培训内容应包括： A.公司发展史、企业文化、经营理念 B.公司组织架构、职能部门及业务部门情况介绍 c.公司 人事行政管理规章制度 D.职业道德规范、员工手册 E.物 业管理基础知识 F.顾客沟通技巧、客户服务理念、服务礼仪 G.品质基础 课程、公司质量体系介绍 3、总经理办公室须将考核结果及时予以通报。培训考核一般 以笔试闭卷方式进行，考核不合格者有一次补考机会，两次考核 “不合格”，公司将不予聘用
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海底捞新员工培训—员工行为规范（培训课件）
海底捞新员工培训 —— 员工行为规范 课程目录 1 培训须知 2 仪容仪表 3 得体的仪态 4 服务礼仪 5 其他规范 1 培训须知 1.1 课堂要求 手机静音，带好纸笔。 坐姿端正，不做小动作。 认真听讲 , 举手发言！ 1.2 作息时间 起床 7 ： 50—8:20 打扫宿舍卫生 早餐 一节 二节 午餐 三节 四节 晚餐 五节 六节 加餐 洗漱 8:20—8:50 9:00—9:50 10:00—11:00 11:00—11:30 13:30—14:20 14:30—15:30 15:30—16:30 17:00—17:50 18:00—19:00 20:00—20:30 22:30—23:00 吃早饭 早 9:00 准时上课 吃中午饭 中 1:30 准时上课 吃下午饭 晚 5:00 左右上课 吃晚饭 检查宿舍 1.3 行为须知 不能穿拖鞋、睡 讲文明懂礼貌，不 衣、短裤等奇装异 说脏话，爱护环境 服到店内走动。 卫生。 吸烟须到指定区域， 不能私自使用他人 店外 50 米内不允许 或店内的客人用 吸烟。 品。 2 仪容仪表 2.1 前堂仪容仪表 2.1 前堂仪容仪表 2.2 后堂仪容仪表 2.2 后堂仪容仪表 3 得体的仪态 得体的仪态 站姿 坐姿 行姿 蹲姿 站姿（男士） 男服务员：活泼、阳光 ▲ 左脚向左迈一小步，两脚之 间距离不超过肩宽，两脚尖向 正前方，身体直立。 ▲ 双手自然下垂。 站姿（女士） 女服务员：端庄、大方 ▲ 双脚大致呈“ V” 字形，脚尖 开度为 50 度左右。 ▲ 双手交叉于腹前。 坐 姿 1 、双目平视，面带微 笑 2 、应坐椅子的三分之 二 3 、男士双腿自然分 开，双手放在膝盖 上。女士双腿并拢， 双手交叉放在腿上。 4 、不可前俯后仰，不 得跷二郎腿； 走 姿 • 身体正直，抬头， 眼睛平视，面带微 笑，肩部放松，手臂 伸直放松，手指自然 弯曲。 • 双臂自然地前后摆 动，摆动的幅度为 35 厘米左右，双臂外开 不要超过 20 度。 蹲姿（如何捡东西） 1 、身体自然下蹲， 双膝上下错开，身体 向前倾，伸长手臂捡 拾物品。 2 、女士应走到物品 的相平行的一侧捡拾 主意事项： 完全蹲下身后，再拾 取物品。不可直接站 立弯腰拾取。 4 服务礼仪 4.1 介绍礼仪 ★ 自我介绍时应注意： 动作 大方得体 语言 简单明了 表情 注视对方 4.2 为他人介绍 ★ 介绍别人时应注意： 表情 面带 微笑 手势 指向 对方 4.3 握手的礼仪 男士与女士 注意：女士先伸手 男士与男士 握手指 握虎 口 4.4 名片礼 仪 态度： 真诚而恭敬 姿势： 双手呈上 要点： 名片的正面 对着客人 5 其他规范 5.1 礼貌用语 常用的礼貌用语有哪些？（问候、感谢、歉语、祝贺等） 对客人的称呼怎样更得体呢？（女士和小姐？你和您？） 使用礼貌用语时有哪些注意事项？（心态、眼神、表情） 5.2 用餐须知 饭前要洗手 打饭需排队 用餐不浪费（吃多少打 店内 用餐要求 多少） 人走岗位净 5.3 宿舍须知 宿舍要求 1. 进入宿舍必须换拖鞋； 2. 吸烟必须到指定区域 3. 进入宿舍手机调成振动或静音 4. 不能大声喧哗、保持宿舍安 静； 5. 男生、女生不能擅自窜宿舍 （有事找宿舍长） 6. 床铺上不能放任何私人物品 7. 洗漱用品、毛巾摆放在指定位 置 8. 起床后被子叠成方块形、床单理平 整、被子放统一方向； 9. 请妥善保管贵重物品； 10. 爱护集体环境卫生、公共财物，每 天保持宿舍环境卫生整洁干净 11. 每天必须洗袜子 12. 晚上有事不能按时回宿舍的必须给 培训师请假 5.4 宿舍要求 被子是要叠 成这样的 ~~ 5.5 店外的注意事项 注意言行举止，维护个人和公司形象 不在上班途中追逐打闹 遵守交通规则，不闯红灯 保护环境，不乱丢垃圾 谦虚礼让，乐于助人 你敢当组长、宿舍长吗？ 我相信我自己， 我相信阳光和空气！ 我相信我的未来不是梦！ 我相信付出总有回报！ 我相信勤劳的双手、思考 的大脑和爱的心灵！ 你相信自己吗？ 你能突破自己的那道防线吗？ 我相信你是最棒！ 来吧！跨出你的第一步，你就成 功了一大步！ Sdfsdddddddddddddddd 欢迎加入海底 捞！ 电饭锅 vbdfb （课程结束）
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岗位分析培训教材（职位分析与职位评价）
岗位管理 课前提问和讨论 1 、如何理解“全员人力资源管理”？ 2 、什么是心理契约，如何以劳动契约 和心理契约为双重纽带构建企业与员工 之间的战略合作伙伴关系？ 变革中员工心理契约的违背与重构 理 解 歧 义 无 力 兑 现 警 惕 性 感 知 到 组 织 的 承 诺 不 能 兑 现 或 发 生 变 化 怀 疑 消 除 是 心 愿景式管理 ” 显 著 性 是 有 效 沟 通 否 对 比 程 序 的 参与式管理 管 理 激励式管理 是 公 平 与 否 心 理 契 约 的 重 构 与 维 护 人本化管理 “ 故 意 食 言 警 惕 性 消 除 否 感 觉 到 心 理 契 约 未 履 行 有 效 沟 通 否 补 偿 程 序 心 理 契 约 违 背 是 有 效 与 否 否 消 极 行 为 甚 至 离 职 Job Analysis and Job Evaluation 本章学习要点 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂 务的临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。 机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规 定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书 确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下 班以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 启示： 1 、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2 、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人 身兼数职） 第一节 职位分析基本概念、术语 及作用 职位分析 亚瑟 .W. 小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一 系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过 程 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各 种信息的方法 R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知 识的系统过程 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什 么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工 程。 我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的 方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 ( 投入、产出、过程、关联 ) 从职位分析定义中你能感觉到什么 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标 准） 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用 岗位分析中所包含的信息— 7W ：用谁（ Who ）；做什么 （ What ）；何时（ When ）；在哪里（ Where ）；如何 职位分析中的术语之一 工作要素（ Job Elements ） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作 要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例 如，从抽屉里抽出文件，开启机床 。 任务 (Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或 多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进 一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责 (Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相 互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。 职位分析中的术语之二 职位 (Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元） 职务（ Job ）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或 统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。 职系（ Series ）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职 业（如教师、会计、编辑） 职位分析中的术语之三 职组（ Group ）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高 等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人 员）；医疗卫生（医生、护理、药剂） 职级（ Class ） ：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、 所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小 学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属 于同一个职级。 职等 (Grade) ：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及 任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国 3 级看护为第五职等， 1 级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级 系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比 较或比较的共同点。 工作分析中的术语之四 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 投球手 工作分析中的术语之五 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职系 职位分析在战略、组织与 HR 中地位 目标与战略 组织文化 组织设计 职位信息与素质模型 人力资源管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 职位分析在战略与组织管理中作用 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而 使组织的战略能够得以落地； 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职 位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯 皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落 实。 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的 基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制。 职位分析在人力资源管理中的作用 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有 关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的 原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 第二节 构建目标导向的职位分析系统 模型 职位分析的系统模型 参与者 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等综合分析 方法 收集信息方法 职位信息 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ………… 职位说明书 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求、 行为标准等 组织管理的短 板与问题 职位分析 报告 人力资源 管理职能 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ………… 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导 向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状 况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充 分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变 等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础， 以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同 时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应， 处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标 准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统 的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系， 在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。 职位分析所需收集的信息 工作的外部环境信息 算 1 、组织的愿景、目标与战略 2 、组织的年度经营计划与预 3 、组织的经营管理模式 4 、组织结构、业务流程 / 管 理流程 5 、人力资源管理、财务、营 销管理等 6 、组织所提供的产品 / 服 务 7 、组织采用的主要技术 8 、有关组织的研发、采购、 生产、销售、客户服务的有关信 息 10 、 行业标杆职位的状况（以 行业中的领先业与主要竞争对手为 主） 11 、客户（经销商）信息（包 括客户档案、客户经营管理模式、 客户投诉记录等） 12 、 顾 客 （ 最 终 用 户 ） 信 息 （包括顾客的内在需求特点、顾客 调查、顾客投诉等） 13 、外部供应商的信息 14 、主要合作者与战略联盟的 信息 15 、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、 产品等） 职位对企业的贡献与过失损 害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、 其他上级、下属、其他下级、同 事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系） 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明 书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度 文献 以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于与职位相关的组织成员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 外部专家 工作分析的成果形式—职位说明书 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作分析的成果形式—职务说明书 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职位描述 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性 文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业 绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职 位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无 法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位 描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分 析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化 信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。 职位描述 --- 工作标识 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 职位描述 --- 工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该 职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存 在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的 获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一 般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 1 、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 2 、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ 3 、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 4 、我们究竟为什么需要该职位的存在？ 工作依据 工作行动 工作对象 根据公司 的销售战 略， 利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、 关系，开拓和维护市场， 工作目的 促进公司 经营销售 目标实现 职位描述 --- 工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量， 以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影 响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中 的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工 作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动 范围三个部分的内容 项目 内容 人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、 销售回款等； 活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每 星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟 通的次数”等。 职位描述 --- 工作职责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法： 一种是基于战略的职责分解 一种是基于流程的职责分析 职位描述 --- 工作职责—基于战略 它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什 么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤： 1 、确定职位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需 要达成的目的。 2 、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领 域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来 实现职位的目的。 3 、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标 （取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及 为什么做。 4 、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标， 需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而 确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。 5 、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相 结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。 职位描述 --- 工作职责—基于流程 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职 责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关 系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达： 行动或角色（动词） 行动或角色 职责目标（成果） 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资 源管理水平 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司薪酬制度及经营 者年薪管理办法 达到激励和约束经营 者的目的 1 、 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等； 2 、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为 准确的数量； 3 、 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采 用管理学专业的冷僻术语。 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义， 需要进行分别表述。 职位描述 --- 工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于 管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影 响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书 中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组 织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化 能力的培养。 职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析， 而是来自于组织内部《分权手册》赋予该职位的权限。在实 际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权 限、财务权限和重大的业务权限，其分别和《分权手册》中 的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不 同板块相对应。 职位描述 --- 业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何 衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要 基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关 键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要 是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提 供具体的操作性的考核指标。 业绩指标的提取主要有以下操作性的思路： Ø 直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标 准； Ø 通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键 点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩 标准； 反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负 面影响可以表现在哪些方面”。 业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求： 职位描述 --- 工作联系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中 的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中， 与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、 联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对 象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中， 我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联 系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价， 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 职位描述 --- 工作联系示例 内外 联系对象（部门或单位） 与公司总部各部门 财务部 的联系 行政部 总部各部门 与公司子公司的联系 子公司人事部 子公司总经理 与公司外部单位的联 人才市场、高校、猎头公 系 司 外部培训机构 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 业务指导 人员招聘、培训、调动、 考核 业务协商 人员招聘 人员培训 职位描述 --- 工作压力因素和环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不 适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它 常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位 评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑 这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。 在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百 分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都 将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物 理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制 造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业 化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员 和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。 ， 任职资格 任职资格（ Qualification ），指的是与工作绩效高度相关的一系列人 员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所 需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职 资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同 的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价 值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是， 为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作 绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书 的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径 1 、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发） 2 、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发） 3 、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）： 4 、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）： 任职资格 显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、 隐性任职资格：（工作能力要求） 特 殊 要 素 各职位特有的要素 共 用 要 素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 通 用 要 素 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 职务说明书——示例 职 部 地 务： 门： 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务说明书——示例 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 职位分析的成果形式 -- 职位分析报 告 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织 与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括： 组织结构与职位设置中的问题与解决方案 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 组织权责体系中的问题与解决方案 工作方式和方法中的问题与解决方案 人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 强调对工作职责、权限的界定； 工作目的与工作职责；职 强调将工作置于流程与战略分 责细分 ( 职责履行 ) ；职 解体系中来重新思考该职位的 责分配的合理性；工作流 定位；强调职位边界的明晰化 程； 职位在流程中的角色； 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序理顺 招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工 工作目的与工作职责 作经验、知识、技能与能力的 职责的重要程度 界定，并确定各项任职资格要 任职资格 求的具体等级或水平。 招聘要求 甄选标准 培训开发 强调工作典型样本、工作难点 工作职责 的识别； 职责学习难度 强调对工作中常见错误的分析； 工作难点 强调任职资格中可培训部分的 关键工作行为 界定 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 绩效考核 强调对工作职责以及责任细分 工作目的与工作职责 绩效评价指标与标 的准确界定，并收集有关对各 职责的重要程度与执行难 准 项职责与任务的重要程度、过 度 失损害的信息，为考核指标的 工作难点 提取以及权重的确定提供前提。 绩效标准 薪酬管理 强调对与薪酬决策有关的工作 特征的评价性分析，包括：职 位在组织中的地位及对组织战 略的贡献、工作所需知识、技 能与能力水平，工作职责与任 务的复杂性与难度，工作环境 条件、工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责 工作范围 职责复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相 关的信息 职位序列 练 习（小组作业） 选择一个同伴，假如把学生当作工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 第三节 职位分析方法与组织实施 职位分析方法 --- 访谈法 访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各 类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、 工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点： 访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面 形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开 放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找 到访谈的重点，使访谈能够有的放矢 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系， 适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一 边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。 职位分析访谈提纲示例 1 、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么 , 它要完成的主要的工作内 容和要达成的目标？ 2 、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 3 、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4 、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 ? 5 、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。 ( 请指出其中耗费时间最多 的三项工作 ) 6 、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7 、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重 新界定？ 8 、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？ 9 、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？ 在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？ 10 、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工 作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职 责需要具备哪些能力？ 11 、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地 完成以上各项职责需要什么样的个性品质？ 12 、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很 大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？ 职位分析方法 --- 问卷调查法 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调 查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的 指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用 问卷调查的形式。 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计 的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑 体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描 述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验， 具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对 职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织 性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存 在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构 化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收 集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程 更具互动性、分析结果更具智能性。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量： 使用程度、对工作的重要程度；工作所需的时间； 发生的概率；适用性；其他。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就 可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、 体能活动、相关条件这五个方面的性质。 根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可 相互比较和划分工作族。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 是美国学者（ McCormick ）等人的研究成果，它是一种结构化的定量的分 析方法，共有 187 项工作元素， 7 个与薪资有关的问题，共分为六个类别 类别 内容 举例 元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到 信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？ 35 思考过程 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划？信息如何处理？ 14 体力活动 工作需要哪些体能活动？ 使用键盘，装配线 需要什么工具设备和仪器？ 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 联系 指导他人或与顾客接触 36 工作环境 工作中的物理环境和社会 环境是什么？ 是否在高温环境或与内部其 19 他人员冲突的环境下工作 其他特征 与工作相关的其他的活动、 工作时间安排、报酬方法与 41 条件或特征是什么？ 职务要求 职位分析方法 --- 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、 操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼 履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力 要求、环境条件等。 1 、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工 作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化 2 、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适 用于职能和业务管理岗位。 3 、要注意工作行为样本的代表性 4 、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干 扰观察者的工作。 5 、观察者应有详细的观察提纲和行为标准 观察法 --- 观察提纲（部分） 被观察者姓名： ____________ 日 期： ___________ 观察者姓名： ______________ 观察时间： ___________ 工作类型： 工作部分： 工作内容： 1 、什么时间开始正式工作？ ____________ 2 、上午工作多少时间？ ___________ 3 、上午休息几次？ ____________ 4 、第一次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 5 、第二次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 6 、上午完成产品多少件？ ___________ 7 、平均多长时间完成一件产品？ ____________ 8 、与同事交谈几次？ ___________ 9 、每次交谈多少分种？ ___________ 10 、室内温度 ________ 度 11 、上午抽了 ________ 次香烟 12 、上午喝了 ________ 次水 13 、什么时间开始午休？ __________ 14 、出了多少次品？ _________ 15 、 搬 了 多 少 次 原 材 料 ？ _______ 16 、 工 作 地 噪 音 贝 分 是 多 少 ？ ________ 职位分析方法 --- 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息 收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分 析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。 操作要点： 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单 向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此 在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期 信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期 分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程 中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程， 为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研 讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。 职位分析方法 --- 文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分 析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪， 因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单 初稿。 在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职 位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往 不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础 的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料 将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重 对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下 良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持 所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余 的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 文献分析法 --- 某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责 任 岗位职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责 全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准： 1 、综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日前报出，季、年报表于 季后第 1 月 7 日前、次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每 月 28 日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达 99% 。 2 、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处 结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。 3 、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指标登入如账，填写图表上墙。 4 、负责指出统计分析，每月 28 日前完成。 5 、建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、 规范化。 任职条件：必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行； 懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统 计理论知识及统计计算技能。 显然，能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。 职位分析方法 --- 关键事件记录 法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件， 关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类， 总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要 求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息 关键事件记录法 --- 有关销售的关键行为 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划 对用户和上级都忠诚老实，讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 向用户宣传企业的其他产品 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 保护公司的形象 结清账目 工作态度积极主动 职位分析方法 --- 功能性工作分析法 功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来 进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心， 列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。 功能性工作分析法的四个前提假设： 1 、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限； 2 、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关； 3 、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运 用人际关系方法。 4 、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要 完成的职能是非常有限的。 5 、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列， 复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。 可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作 特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工 的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的 过程。 功能性工作分析—员工基本职能 0 信息 1 综合 2 配位 3 分析 4 汇编 5 计算 6 复制 7 比较 0人 1 监控 2 协商 3 指示 4 监督 5 引导 6 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指示 0事 1 创建 2 精密作业 3 运行的监控 4 运行的启动 5 操作 6 供应 7 进料及取货 8 处理 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 工作分析过程 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 把各项工作分解成若干元素和环节。 利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工 作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员 工进行问卷调查）； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定。 职务分析过程 分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征 的调查结果进行深入全面的总结分析。 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明 书” 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作 描述”和“任职说明书” 将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需 要再次调查研究 修正“工作描述”和“任职说明书”（ 1-3 不断重 复） 将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实 际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之 职位分析的组织与实施 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 编制修订调查问卷 问卷调查 信息初步分析提初稿 标杆任职者访谈 SMEs 会议 组织内部沟通 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 信息分析处理 编制职位分析问卷 反馈验证 定稿 职位分析结果的运用 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 定稿 运用阶段 修订阶段 职位分析通用过程模型 职位说明书的修订 Contrasting Factors in Job Analysis Traditional Factor Consequence Division of labor and clear-cut labormanagement distinction Static jobs Preoccupation with job boundary definition and job worth Emerging Factor Consequence Diffuse job boundaries and responsibilities Fixed and long-lasting job requirements Cross-functional responsibilities and blurring of labormanagement distinction Dynamic work assignments Minimal interaction with coworkers Analysis of within-job activities Maximal interaction with coworkers Analysis of interactive activities Accountability to supervisors Importance of incumbentsupervisor interaction Accountability to internal and external customers Importance of incumbentcustomer interaction One-way relation to technology Prescribed job responsibilities Long-term employment Static work activities and conditions of employment Cultural homogeneity Tolerance for budgetary slack Emphasis on technical tasks Time-consuming analytical procedures Two-way relation to technology Short-term employment Work requirements in continuous flux Self-determined responsibilities Continuously evolving sets of work activities and conditions of employment Cultural diversity Emphasis on emotional and interpersonal tasks Cost containment Streamlined analytical procedures 工作分析因素对比 传统因素 影 响 新因素 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小 化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作 用 对内外部的顾客负 责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 向化 限定工作职责 人与技术的关系双 向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工 作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 中国企业职位分析存在的误区和问题 1 、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、 组织、流程的整体适应能力。 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织变革的需要 变革要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性， 要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来 展开分层分类的职位分析。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析， 没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职 位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎， 大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与 流程的脱节 中国企业职位分析存在的误区和问题 2 、误区二：重结果，轻过程 职位分析的过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在 各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮 助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任 职者形成对职位及周边环境的系统理解。 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值； 二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、 研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业 的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、 分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 中国企业职位分析存在的误区和问题 3 、误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非进行简单 的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同 职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三 是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切 入点。 问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。职位 可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责 就是过程，业绩标准就是产出。但国内企业在进行职位分析时， 往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标 准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度 受到影响。 中国企业职位分析存在的误区和问题 4 、误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 问题八：职责不清和工作说明书僵化并存 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法 失当，成果缺乏针对性 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 需要思考和研究的问题： 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略 的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与 企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与 控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如 何应用职位分析的结果等等。（概括性的工作描述） 第三节 职位评价 职位评价的定义 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位 评价的定义： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技 能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估价。 职位评价的战略意义与作 用 企业的使命、战略 组织文化 核心竞争力要素 组织设计 以职位为基础的人力 资源管理体系 职位分析 职位评价 职位序列 薪酬体系设计 管控体系 流程再造 权责体系 以人为基础的人力资 源管理体系 岗位评价对战略和组织管理的贡献 （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。（从 战略—核心能力—职务评价要素）； （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认 识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，报酬的导向和激励作用 合得职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指 导自己的行为； （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。流程是为实现企业 战略目标的系列职位的组合体。职位评价把职位的战略贡献和报酬协调起 来，从而能吸引合适的人进入合适的岗位，有利于提高流程的运作效率； （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对 于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面， 以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值 的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时 职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差 影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。 岗位评价在人力资源管理体系中作用 1 、建立职位价值序列 2 、为设计薪酬体系提供信息支撑 3 、解决劳动纠纷 职位评价的步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。 岗位评价应掌握的信息 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、 所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、 调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具， 加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、 材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实 际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程 度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在 使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？ 岗位评价应掌握的信息 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品 的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务 的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作 责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、 热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对 人
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南方电器公司员工培训案例
员工培训案例那些 １.试述企业培训风险的防范措施？ 依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的 激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完 善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护 企业的专利技术。 ２.培训的方法有哪些？ 理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法； 培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。 ３.培训成果转化有哪几个层面？ 依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将 培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的 问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建 立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。 ４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？ 制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方 式和方法。 ５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企 业培训功能的基本目标。 ６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？ 让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理； 紧急情况处理。 7．简述培训的流程。 （1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定； （2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训 人员（3）培训评估阶段。 8．简述员工培训中的主要目标。‘ 通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可 能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使 员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政 策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策 并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作 效率及质量，降低成本等。 （四）案例分析题 案例 1： 南方电器公司成立于 2000 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几百万元发展 成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近南方 公司遇到了比较麻 烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从 国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这 些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很 难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足 公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人 员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 答： （1） 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平 及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训 的要求。 （2） 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 （3） 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培 训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、 培训师资、培训费用。 （4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师 资、费用、培训项目工作人员。 （5） 设计培训评估工具。 （6） 考试与实操。 案例 2： 问题： 米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什 么启发？ 答： 随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发 生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段， 米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适 应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训 者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的 健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。 案例 3： 大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市场的负责人 李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务 却比较底，公司财务主管 坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得 业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他 与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公 司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训 制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对 公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发 展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自 己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人 的辩论，觉得都有道理。 问题： 1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手： （1） 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一 谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果 盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。 （2） 发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作 人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴 总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还 需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。 （3） 才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看 出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而 李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负 责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问 题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合 适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。 2、从该案例中，可以得到什么经验教训？ 答(1) 公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任； (2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性； (3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。 论述题 论述管理人员开发的方法 （152 页的） 作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不 断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,轮换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于 3 个月. 2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员 在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强 的针对性. 3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其是跨部门领导能力) 、解决问 题的能力的培训和训练. 4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、 领导能力、现代管理知识、经营决策能力等培训和训练. 5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和 非财务人员的培训 6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适 用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以 促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评. 此外还可以攻读 EMBA 和参加全国性的技术研讨会等等 做一份新员工培训计划（30 分) 一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习 内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、 《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、 部门职能等 第二是业务学习 认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习 帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参 加考勤 第四是考评 认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲 演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。 二、新员工培训内容 1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道 新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培 训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。 2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本 部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。 3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定； 新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。 4、到职后第五天 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现 的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期 的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。 到职后第 30 天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。 到职后第 60 天 静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考 核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体 系。 三、培训教师安排 静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同” 王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、 公司相关程序 许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动） 王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受） 顾艳萍主讲——大理石家装市场 杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的 方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10 年老工人的体会与感受 四、新员工培训反馈与考核 每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。 许竹坪要对新学员进行讲评。 要设计岗位培训反馈表（到职后一周内） 新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天）；新员工试用期绩效考核表 （到 职后 60 天
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杜邦公司员工培训案例
开发与培训案例 案例一、别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特 的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作 30 年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培 训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等 拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间 及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需 求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、 商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发， 会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的 “电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对 自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。 公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家 等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员 工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 1. 杜邦公司的培训体系有什么特点？ 2. 简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？ 案例二、培训就是智力的储蓄 福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于 1957 年具有 47 年历史的大型商贸企业。1992 年东百集团开始进行规范化股份制改革，并 于 1993 年 10 月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百 货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持 以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流 管理”的服务体系。 对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈 的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着 公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需 提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这 些成为东百集团人力资源管理的首要课题。 公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更 大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作 效率，增强企业的活力和竞争力。 员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中， 由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能 部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教 育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。 公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定 职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定 了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证 10 天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于 20 天。为使培训不流于形式，实行 “两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一 系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。 东百集团的培训方案如下: 1、岗位培训 公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人 培训面 100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并 根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。 2、等级培训 集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业 员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综 合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。 3、超前培训 针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有 “东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。 4、中层干部培训 为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略 公共关系、商业法规、信息技术等培训班。 随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高 级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的 职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财 会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办 的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。 案例讨论： 1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？ 2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评 案例三、彻底改造 Apex 门业公司的习惯做法 Apex 门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如 何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间 发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工 作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是 犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋 30 层的写字楼里有多少门，这个问 题可能要使该公司浪费掉数万美元。 订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单， 但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时 （比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。 目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有 自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用 1 周～2 周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这 个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机 械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。 问题： 1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为 Apex 公司的培训过程如 何？ 2.工作说明书在培训中的作用是什么？ 案例四、恒伟公司的培训困境 培训的状况 1998 年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都 面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行 ISO9001 认证前已进行 了多年的培训，并对部分管理人员进行了 MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效果 不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差 ， 随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高， 同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此 ， 公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培 训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而 制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时 的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公 司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。 培训存在和面临的问题 （1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高 没有时间进行。如公司在 1997 年初实施的中层管理人员 MBA 培训，由于他们都是各部门的 骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面 临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性 ； 单独培训成本又太高。 （2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车 间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的 技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有 新老技术员培训的差异问题。 （3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的 培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。 （4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人， 对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培 训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新 的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现 而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出 现。 （5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对 他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很 长时间对企业都不甚了解的情况。 由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个 培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完 了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 问题： （1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？ （2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？ 案例五、人才六级培训系统 ——美国通用电气的培训体系 世界 500 强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于 人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费 用超过 6 亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为 “六级人才、五大法则”。 美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学 院拨款 10 亿美元，每年在此接受培训的人数超过 1 万人，包括新任经理和高级管理人员。韦 尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人 才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中 如鱼得水。” 第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了 6 个月至 3 年、 有培养前途的 20 来岁的年轻职员。该课程每年举办 16 次，约有 800 多人参加，具体内容有 答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。 第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、 在公司内达到“A”级的 30 岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分 析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训 队伍。这个课程每年举办 7 次，由六七十人组成一个班，进修期为 3 个星期。参加学习的是在 通用工作 8～10 年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有 30％是来自美国以外的 员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提 供思路等。 第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营 管理”课程。每年举办 3 次，每届 3 个星期，一个班级 40 人，学员要求至少在通用工作 8 年 美国通用电气公司在全世界拥有 30 余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为 “美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明； （3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标； （8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题 也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。 第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种 共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市 场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织 变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。 第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级 40 人，历时 3 周。学员都是通用电气公司有 10 年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用 电气公司所属集团 CEO 提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研 讨，提出实施方案。 问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司的培训体系。
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M公司培训案例分析
公司培训案例分析 M公司基本情况介绍 M公司人力资源开发现状 M公司培训体系现状 M公司人力资源培训体系存在的问题 公司人力资源培训体系存在问题的成因分析 M公司人力资源培训体系方案再设计 M 公司基本情况介绍 M 公司创建于 1996 年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于 医药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括：医药科技、医药原料、 药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体 技术达到世界领先水平。 该企业拥有一支以数名博士、教授为主体的高科技科研队伍，并与加拿 大 UBC 大学、美国多家研究机构及国内科研机构建立了紧密的技术合作 关系，公司从 2003 年 11 月到 2006 年 04 月共有氟哌利多、氯化琥 珀胆碱、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、盐酸多沙普仑、盐酸川芎嗪、盐酸 索他洛尔、盐酸氯己啶、醋酸氯己啶、盐酸布比卡因、羟丁酸钠、盐酸 托哌酮、尼可地尔等 14 个产品通过了 GMP 认证，并且获得 GMP 证书。 美托拉腙、氟哌利多等产品在 2000 年 3 月通过了美国 FDA 检查。根 据 ICH 及《药品生产管理规范》要求， M 公司原料厂能进行各种化学 原料药及中间体的生产。主营产品或服务包括：美托拉腙；氟维斯群； 钙泊三醇；氯化琥珀胆碱；盐酸川芎嗪；葡甲胺；泛影酸；马来酸氨氯 地平；氟哌利多；阿曲汀；马来酸阿扎他啶；盐酸多沙普仑；丙泊酚； 甲磺酸罗哌卡因；苯磺酸氨氯地平；甲磺酸氨氯地平；盐酸罗哌卡因； 盐酸布比卡因；盐酸罗匹尼罗；盐酸索他洛尔等药用产品。 M 公司人力资源开发现状 M公司组织结构图 公司人力资源基本情况 M 公司组织结构图 公司人力资源基本情况 公司人力资源基本情况 M 公司培训体系现状 M 公司现有培训类型 新员工入职教育培训 在职培训 特殊培训 M公司培训体系Swot分析 新员工入职教育培训 一般是在新员工报到后一周的时间里，由公司安排 如下两方面内容的培训。首先是由管理者和人力资 源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概 况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容， 学习的方式实行集中培训。接下来，结合新员工将 上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟 练的老员工对相应岗位的新人进行指导。培训的形 式比较单一，而且由于老员工的技术水平也不大一 致且没有相应的培训计划，因此对于新人的技术培 训不同的人可能培训的内容大不相同，从而造成培 训效果大打折扣。 在职培训 是结合员工所从事的工作需要，主要对其进 行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训， 目前仍以讲课为主，重知识传授，轻技能训 练，课堂的单向教学方式，难以达到互动， 同时此类培训流于形式，缺乏整体性和系统 性。而且员工在职培训缺乏培训激励机制， 一方面由于在职培训没有正规学历，另一方 面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因此 员工在接受在职培训的积极性不高，从而失 去学习的积极性。 特殊培训 特殊培训包括出国培训、在职研究生 ( 博 士 ) 学习、其他公司认为有必要的研修或者 培训项目这几部分。在资料分析中，发现公 司在选拔人员进行培训时，没有一个统一的 制度和标准，盲目性、随意性较大。而且对 于 30 岁以下，这批青年职工的培训不够重 视，这对于提高企业的学历结构，更新职工 的专业知识技能起到阻碍的作用，不利于企 业未来发展。从而导致 07—08 年度员工 流失现象大幅增加。 M 公司培训体系 Swot 分析 M 公司人力资源培训体系存在的问 题 缺乏规范合理的培训计划 没有对员工进行培训需求调查 培训形式、内容过于单一 缺乏合理的培训激励机制 缺乏健全的培训评估机制 缺乏规范合理的培训计划 人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来 制定整个企业的培训计划，并没有按照现代人力资 源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即 没有利用本部门所拥有的企业员工的基本人事档案 对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门 也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训，培 训哪些内容，长此以往，没有科学系统的安排，培 训的效果也就大大缩水：同时企业的员工根据部门 的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参 与培训的积极性大大折扣。企业无论为员工提供何 种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而 在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课 程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式。 没有对员工进行培训需求调查 M 公司虽然做了培训计划，但是却没有针对 性的对企业员工的培训需求进行调查，而是 通过发放表格让各部门自己提出各自的培训 想法及计划，各部门也未重视工作，有的只 是随便填填就交了，使得培训工作在内容上 产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效 应，并不能引起大家参与的兴趣，培训从一 开始便偏离了目标。 培训形式、内容过于单一 培训偏重于“课堂教学”，往往以老师教学为中心，缺乏培训 双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家 采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式” 差距很大，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、浮浅，缺 少针对性和实用性，“一贯制”的培训内容，很少更新变化； 而且医药培训的课程在设计上一般都有所偏重，企业中出现什 么问题，培训就着重解决什么问题，例如销售队伍的产品知识 掌握不好，那么就培训产品知识，因而缺少科学系统性。同时， 部分培训课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和 要求。对于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、 心理适应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是 为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只 重视基本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排， 特别是对于高级技术的培养不够重视。 缺乏合理的培训激励机制 合理的培训激励机制能够调动企业员工参与 培训的积极性，在 M 公司中，我们看不到 对于人力资源培训方面的激励机制，例如没 有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培 训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧 密结合起来，因此会影响到员工的成长和自 我价值的挖掘，同时打击了企业员工自我开 发的积极性，导致培训流于形式，无法收到 预期培训效果，而且这个也是近一年来企业 人员流失的重要原因。 缺乏健全的培训评估机制 作为培训管理部门的人力资源部只是重视形 式即是不是举行了培训，却不关心培训参加 的人数和效果，更不关心培训后的知识转化 工作，使得培训活动对于实际工作的促进作 用严重缩水。“没有调查就没有发言权”， 没有了培训调查的反馈，就不能真实的对培 训效果进行验证，从而无法衡量员工培训对 企业产生何种效果。 M 公司人力资源培训体系存在问题的原 因 缺乏程序化、系统化的制度 培训控制不力，应付了事 培训方式落后，实践性差 培训师资不足，效果不好 缺乏程序化、系统化的制度 企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽 然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但 是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有 明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果， 把教育培训看作是“软任务”，认为可有可无，可长可短。不少 急功近利的企业经营管理者，不是根据企业可能产生的职位空缺 和出现的时间分阶段有目的地去培训员工，而是过分依赖人才引 进：有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当“唐 僧肉”，作为福利来分享，于是大吃大喝、旅游观光也成了培训 活动内容。在确定培训目标方面，企业培训也只注重短期效益， 忽视人才培育的长期性，缺乏对未来企业人才需求的预测，岗位 技能培训特点不突出，特色不明显，培训专业设置单一，忽视对 高级经营管理人才、高级技能人才和复合型人才的培养，在培训 中重论轻实际操作，没有在理论和实践的结合上下功夫没有做到 学以致用。 培训控制不力，应付了事 企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略 了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很 好地与员工的本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题 相结合、与企业的发展战略目标相结合。结果企业在培训计划 执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差，进行有效控 制，也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。很多企业不 仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主， 很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制 定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。 培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一 方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差，现代培训管 理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、培 训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者，如果培训管理者 的素质差，当然不能合理有效地安排企业培训计划。 培训方式落后，实践性差 培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要 培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了 少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在 培训设施陈旧老化的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化 的企业竞争需要。徐文俊等人对部分企业培训调查的情况显示，有 56 ％的企业表示意愿但没有能力采用多媒体教学手段，表明了企业 在使用新的培训设施上存在较大障碍。则在对部分地区企业技能培训 设备的调查中发现，有近 35 ％的技能培训设备已经老化，需要淘汰， 有近 45 ％的技能培训设备需更新换代。目前来说 M 公司培训方式仍 沿用传统的“灌输式”教育方法，很少给受训员工各种实践机会。因 此造成员工培训的形式单一、方法传统、技术开发缓慢，例如企业员 工培训仍以课堂讲授为主，重知识传授，轻技能训练：教学上采用单 向教学方式，不是互动教学方式：在利用计算机进行培训教学方面进 展不快。不过以上一些研究主要偏重于定性研究，缺少定量分析，因 此无法使人对具体培训业务领域中的落后程度有清晰的了解。从 M 公 司培训现状看，有“轻底层，重高层”现象存在，一线员工相对受训 机会较少，在企业家队伍的开发培训方式上还存在重使用轻培养的问 题。此外，在利用先进的、现代化的多媒体教育技术手段方面尚很欠 缺，互动式的培训过程尚须加强 . 培训师资不足，效果不好 实际上，培训体系的不健全从根本上说是组织和人 才建设滞后造成的：其一，由于一些企业对人力资 源开发和员工培训工作认识不够，在组织机构的设 置上不但没有设立专门的培训机构和培训人员。在 没有专门组织机构负责的情况下，培训业务管理自 然无法得到加强。其二，缺少能胜任教学的师资也 是一个重要问题，许多企业的培训师资主要来源于 两个渠道，一是聘请工作经验丰富的技师或工程师 讲课，可是由于他们一般没有教学经验，因而导致 培训效果欠佳：二是专职教师，然而他们没有生产 实践经验，主要从理论角度去进行教学，往往是照 本宣科，所以造成教学内容与客观实际相脱节。 M 公司人力资源培训体系方案再设 计 再设计的指导思想 再设计的原则 再设计流程 新的培训方案 新方案实施的保障系统 新方案实施效果评估 再设计的指导思想 (1) 依据企业“向集团化、国际化、专业品牌化、差异化、规 范化的方向发展”的战略发展方向，针对企业员工素质状况进 行有计划、有目的、有系统的战略性投入，保持公司持续不断 的行业优势。 (2) 新的培训体系应该作为公司人力资源开发的核心内容，实 现员工素质与企业经营战略的匹配，将员工个人发展纳入企业 发展的轨道，在员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同 时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训， 实现个人的发展，获取个人成就，同时提升公司人力资本价值， 保证公司的核心竞争力。 (3) 坚持持续有效的培训，是公司适应竞争的要求，也是公司 建立内部人才梯队的必要手段，公司各级领导必须高度重视、 层层落实。 再设计的原则 a ．战略性原则 要把员工培训与公司的短期目标、长期发展结合起来确定培训的重点。同时，也要注意 培训与企业员工成长之间的结合，符合员工个人需求，具有前瞻性，为企业未来发展人 力资源做好储备工作。 b ．长期性原则 员工培训企业需要投入大量人力和物力，而且有些培训可能会有立竿见影的效果，但是 有的培训却要在一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人 员和员工观念的培训。因此，要正确认识智力投资和人才开发长期性和连续性，要“以 人为本 " 的经营历年来搞好员工培训。 c ．针对性原则 在培训体系再设计的过程中，有两方面的问题，一是对有培训需求的员工，根据其个人 情况，在培训计划、培训项目的安排上，因人而异、因材施教，有针对性地进行培训； 另一方面，在具体培训项目的实施过程中，在培训对象的选择上注重培训内容与被培训 人自身特点的匹配，做到有针对性的选择。 d ．科学性原则 在整个培训体系再设计过程中，必须坚持以培训理论为指导，科学的组织、合理的进行 需求分析、计划拟定、内容设计、效果评估等过程，保证新的体系能够保障培训的实施。 e ．激励性原则 将企业员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者得到激励， 提高员工对培训的积极性，同时可以有效的减少人员流失。 再设计流程 培训组织架构 培训流程体系 培训组织架构 组织机构 培训职责划分 组织机构 培训职责划分 公司人力资源部的主要职责 培训办公室的主要职责 各公司职能部门的主要职责 培训讲师的主要职责 公司人力资源部的主要职责 1) 对整个公司的培训工作进行总体的监督与管理工作； 2) 负责制定和下发公司培训管理的相关制度，并监督实施； 3) 负责依据企业发展战略，制定公司培训工作年度发展规划， 指导培训工作的发展方向； 4) 负责各项培训费用的审核和审批工作； 5) 审批各培训负责部门上报的各类文件和计划； 6) 负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题 为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下 月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。 培训办公室的主要职责 1) 负责按公司人力资源部的要求起草各类培训制度、文件并报公司人 力资源部审批： 2) 负责汇总、制定总公司整体年度培训计划，并报公司人力资源审批 后实施； 3) 负责公司统一招聘的新员工入职培训的组织实施； 4) 负责对各类培训的实施情况进行检查监督，包括培训计划是否实施， 培训质量是否合格 ( 培训是否有效 ) 等； 5) 负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内 部讲师的培训课程，以提高其业务水平； 6) 负责开发外部培训资源，经公司人力资源部审批聘请优秀外部讲师 来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作； 7) 负责组织实施全公司性的或公共性的培训以及管理人员培训： 8) 负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 9) 负责公司培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。 各公司职能部门的主要职责 1) 负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情 况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》 和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案； 2) 制定公司年度培训计划并于每年 11 月末上报集团人事部， 包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、 费用预算等内容； 3) 负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于 每月底将调研结果报集团人事部备案； 4) 负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一 起上报集团人事部； 5) 积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。 6) 培训后由培训工作负责人负责组织安排考核工作，包括笔试 考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。 培训讲师的主要职责 培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理 和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归公司人力资源部培训办 公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核 试题的准备、培训效果评估。 内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常 管理和考核由公司人力资源部培训办公室负责，但为了避免“闭门造 车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实 际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、 授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与 培训大纲的制定和编写培训教材等工作。 外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本公司人员不擅长但 又必须掌握的知识领域的优秀讲师。 培训流程体系 培训需求分析 培训计划制定 培训内容设计 培训方法选择 培训效果评估 培训需求分析 培训需求分析的内容 培训需求分析采用的方法 培训需求分析的原则 培训需求分析的内容 培训需求分析应从组织分析、岗位分析、员工分析三方面进行研究。 1) 组织分析。组织分析是在既定经营战略和组织背景条件，分析评价组织的发展目标、 形式变化、业务发展、运营状况、组织文化、可利用资源，及管理者、员工对培训活 动的支持等组织情况，从组织层面确定是否需要培训、培训内容、如何培训等。组织 分析需要有限考虑组织的战略方向、上级和员工支持及可用培训资源三方面的因素。 由于医药行业的治理整顿和医药政策的调整，中国医药行业的格局和发展趋势正在发 生着巨大的变化。未来几年，对 M 公司将是一个非常关键的时期，结合 M 公司发展 战略一一在今后三、五年内实现 M 公司的规范化、专业化、规模化、国际化，设定员 工培训的重点在于：企业文化的培育、员工企业忠诚度加强；专业岗位专业技术培养； 药品市场营销技巧等方面。 2) 岗位分析。所谓岗位分析，就是员工要达到岗位理想工作绩效所需掌握的技能和能 力。在查阅了公司定岗定员中拟订的公司岗位职责书及员工个人档案后，发现 M 公司 存在岗位职责不清、人浮于事的问题。因此，公司在实施培训工作前，应先进行岗位 工作分析。岗位工作分析给出岗位职责、与其他工作关系、所需知识和技能及完成岗 位工作需要的工作条件。 M 公司做岗位分析时要从公司现实和未来需要出发，以公司 发展战略为指导，但同时要求企业组织有灵活的适应性，使该工作可以日常化，能够 定期更新，增强组织的适应性。在做好岗位分析基础上才能有效进行人力资源的合理 配置，人力资源配置应遵循：系统开发、协调发展、选贤任能、适才适用、扬长避短、 群体相容这六项原则。 3) 员工分析。每个员工可按照自身实际提出个人的培训需求， M 公司可以通过不同 调查方法对各个部门和员工的培训需求进行调查，一方面可以收集到员工对于以往培 训内容、形式、周期等的意见和建议，另一方面也能根据员工的建议更好的开展培训 工作，提高了员工参与感，从而调动对培训的积极性，提高培训效果。 培训需求分析采用的方法 问卷调查：设计一些问卷，通过问卷调查找到企业发展中各个部门存在 的问题，企业员工在哪些方面需要提高，企业需要哪些方面的培训等。 面谈询问：面谈询问是最直接的方法，培训部门可以和各职能部门经理 进行沟通交流，也可以和基层员工进行交流，掌握企业员工的需求和想 法。 实际工作观察：在实际工作中通过人力资源部的绩效评估，判断员工的 素质高低，岗位的要求如何，从而决定企业需要哪些方面的培训。 拜访客户：通过对客户的拜访，了解销售人员的表现如何，是否敬业， 是否做到差异化服务，哪些地方有待提高，培训部根据客户的反映安排 相应的课程来弥补这些不足。 自我诊断：各部门通过年度总结，对自己的工作进行评价，其中一部分 就是分析自己存在哪些不足之处，需要哪些方面的培训。 培训需求分析的原则 1) 将企业整体发展需求和员工职业发展需求相结合。 2) 企业长期需要与现实需求相结合。 在分析培训需求时，应考虑企业现实需求一一提高员工 技能的基础上，考虑企业长远需求，适应企业未来发展。 3) 定性与定量分析相结合。 企业不仅要明确培训需求内容，也要明确培训需求的数 量。也就是说在培训需求分析时，企业还应对培训的规 模、人员数量、培训的层次等予以量化。 培训计划制定 年度培训计划制定 具体培训计划的制定 年度培训计划制定 公司人力资源部根据公司总体战略目标、人 力资源的总体计划、培训需求分析、人员发 展规划等拟订公司的年度培训计划，年度培 训计划中，要对各类培训项目进行安排，具 体流程如下： 具体培训计划的制定 1) 确立培训目标～阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 2) 设计培训计划的大纲及期限一为培训计划提供基本结构和时间阶断的 安排。 3) 确定培训师的人选—确定是聘请外部的培训师还是内部兼职培训师担 当。 4) 草拟训练课程表一为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间 安排， 5) 设计学习形式一为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同 学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 6) 考虑需要用到设备及培训地点的选择一比如说计算机、投影仪、笔、 纸等，确保准备工作万无一失。 7) 制订控制措施一采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培 训计划的进展。 8) 决定评估方法一根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面 测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。 培训内容设计 (1) 管理能力培训，其对象为公司中高层管理人力 员及具有发展潜力的员工，这是企业提高工作效率 和竞争能力的根本办法。 (2) 专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门 的专业技术人员，这是提高企业核心竞争力的重要 基础。 (3) 基本技能培训，如团队沟通、协作等，其对象 是全体员工。这是保证团队健康有序运作的前提。 (4) 基本素质培训，如公司文化传播、企业价值灌 输、诚信教育等，其培训对象也是全体员工。 培训方法选择 培训效果评估 新的培训方案 新员工培训 新员工培训 新员工培训 在职培训 职业技能培训 专业技术培训 国际业务培训 职业技能培训 专业技术培训 专业技术培训是对技术岗位员工完成本职工 作所需掌握的技术进行的培训。主要分为基 础技术培训和高新技术培训。 (1) 基础技术培训应列入年度培训计划的日 常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训； (2) 高新技术培训一般为定期培训，由相关 负责部门进行研究，及时获取最新技术信息， 并及时与员工共享。 国际业务培训 为适应公司国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培 训一项，该培训主要由加拿大子公司负责，授课工作由来 自于加拿大子公司的讲师负责。国际业务培训主要分为： 国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。 (1) 国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训； (2) 国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态， 收集信息与员工分享； (3) 外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英 语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培 养外语人才。 管理培训 管理培训的方式 1) 高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨 会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨 论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进 修等。 2) 中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参 与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。 3) 基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类 管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形 式。 自我学习 在不影响本职工作的前提下，企业对于员工 自费进修、学习、深造和各类认证考试应予 以鼓励态度。具体措施研究后制定。 新方案实施的保障系统 制度保障 资源保障 制度保障 修订公司教育培训工作管理制度 引入培训项目招投标制度 推行职业资格证书制度 建立有效的培训奖惩制度 建立适当的员工培训激励机制 建立培训、使用、考核、待遇一体化制度 资源保障 培训师资队伍的建设 培训教材的编写 教学设施的设置 新方案实施效果评估 反应层评估 于培训结束后向培训学员发放调查问卷，内 容包括：培训内容是否合理、培训时间安排 是否得当、培训是否给自己一些启示、是否 学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。 此项工作由培训组织部门负责，并及时对反 馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进 行有效调整。 学习层评估 于培训结束后对学员进行考试或要求学员上 交培训心得，这一评估方式主要为了检查学 员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或 态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者 应再进行培训。 此项工作由公司各部门和公司人力资源部共 同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和 阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于 每月底将汇总结果报集团人事部备案。 行为层评估 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否 有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于 培训结束后开始的三个月内对其进行总体评 估，并做出具体分析 ( 共性分析 ) ，及时总 结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。 此项工作由各公司各部门和各公司人事规划 部共同负责，培训讲师需参与。 评估结果于每季度上报公司人力资源部进行 备案。 结果层评估 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展 产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营 发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评 估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的 影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员 工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内 为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经 营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公 司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便 利，这也是培训工作对企业经营发展的积极影响。 此项工作由公司人力资源部负责进行，将评估分析 结果记录存档。
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名企规章制度-华为基本法（品质资料）
华为基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使 我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递， 使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有 功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基 础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与 团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力 机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可 以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的， 物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 （社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣 昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客 日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而 不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 1 / 14 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综 合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的 大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入 市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机 会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促 进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 （成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长 速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资 源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期 高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为 一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的 协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体 现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资 本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。 另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖 金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分 配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续 和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心 层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例 的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立 公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是 公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 2 / 14 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低 层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多 元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。 我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。 但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转 化为顾客需要的产品。 （经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先 优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的 超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按 照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的 稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 （资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手 的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键 资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现 分派给他们的任务。 （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作 形式。 （服务网络） 第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与 发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常 规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争 性的理性选择程序，确保开发过程的成功。 我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 （研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统， 产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的 地区，建立分支研究机构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开 发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就 会偏离正确的方向。 （中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精 良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中 间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格 3 / 14 筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进 工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。 三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导 产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、 营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产 品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场 地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的 一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。 （营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网 络。 （营销队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现 和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 （资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得 到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此 营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上 先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔 性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。 （生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成 本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产 布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本， 加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 （投资战略） 第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司 的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要 关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关 多元化经营。 （资本经营） 4 / 14 第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。 实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的 做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市 场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。 公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 第三章 基本组织政策 一、基本原则 （组织建立的方针） 第三十九条 华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织结构的建立原则） 第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组 织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定， 是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的 一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就 感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作 出明确规定。 (管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富 有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 （组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓 住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能 有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织结构 （基本组织结构） 第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地 区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定 的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。 （主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的 业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 5 / 14 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源 和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相 应的部门，形成公司组织结构的主体。 （事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立 的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经 营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的 产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。 （地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司 在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润 承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部 如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。 （矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织 上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造 成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我 们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。 （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组 织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆 向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管 和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部 门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。 （高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确 保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资 项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。 6 / 14 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监 控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门 的职责。 （决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原 则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决 议，就要实行权威管理。 高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们 的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长 制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责 任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员 签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 （高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本 目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优 秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。 （基本准则） 第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、 公平和公开。 （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与 任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比 学历更重要的评价能力的公正标准。 （公平） 第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上， 展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供 的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。 我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。 （公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与 制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定 无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制） 7 / 14 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离 中国的实际。 （内部劳动力市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动 力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并 使人适合于职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理 者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员 才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。 每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对 自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约 关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为 公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须 对自己的行为及其后果承担责任。 员工必须保守公司的秘密。 （员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。 员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说 明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出， 不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。 三、考核与评价 （基本假设） 第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 （考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的 一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考 评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧 重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强 相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 8 / 14 四、人力资源管理的主要规范 （招聘与录用） 第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。 我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培 养与发展上，提供客观且对等的承诺。 我闪将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘与辞退） 第六十八条 我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反 公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。 （报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等 福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实 行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事 业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 （自动降薪） 第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降 薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 （晋升与降格） 第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。 与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据 客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目 标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡 循序渐进。 （职务轮换与专长培养） 第七十二条 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没 有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的 政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱 一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 （人力资源开发与培训） 第七十三条 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱 产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。 第五章 基本控制政策 一、管理控制方针 （方针） 第七十四条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此 基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效 和稳定的局面。 （目标） 第七十五条 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、 质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发 展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。 （原则） 第七十六条 公司的管理控制遵循下述原则： 9 / 14 分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。 例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外 事件。 分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考 绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。 成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求 进行决策。 公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；单纯奖 励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境 和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。 经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。 （持续改进） 第七十七条 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分 解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。 绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。 绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们 持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。 二、质量管理和质量保证体系 (质量形成） 第七十八条 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全 过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影 响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能 力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。 我们的质量方针是： 1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。 2、在产品设计中构建质量。 3、依合同规格生产。 4、使用合格供应商。 5、提供安全的工作环境。 6、质量系统符合 ISO－9001 的要求。 （质量目标） 第七十九条 我们的质量目标是： 1、技术上保持与世界潮流同步。 2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。 3、产品运行实现平均 2000 天无故障。 4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。 5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。 我们通过推行 ISO－9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系和质量保证体 系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。 三、全面预算控制 （性质与任务） 第八十条 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的 盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1、统筹协调各部门的目标和活动。 10 / 14 2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。 3、优化资源配置。 4、确定各责任中心的经营责任。 5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。 （管理职责） 第八十一条 公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责 编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预 算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应 当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据 预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。 四、成本控制 （控制重点） 第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的 综合效益，合理地确定控制策略。 应重点控制的主要成本驱动因素包括： 1、设计成本。 2、采购成本和外协成本。 3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。 4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。 5、期间费用中的浪费。 （控制机制） 第八十三条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点， 合理地分摊费用。 公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产 品的竞争性市场价格。 必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建 立自觉降低成本的机制。 五、业务流程重整 （指导思想） 第八十四条 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理， 提高效率，堵塞漏洞。 业务流程重整的基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为 公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务 流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩 短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。 （流程管理） 第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理， 是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使 流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质 高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意 度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原 有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 11 / 14 （管理信息系统） 第八十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能 控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。 管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。 六、项目管理 （必然性） 第八十七条 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领 域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职 能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应 与职能管理共同构成公司的基本管理方式。 （管理重点） 第八十八条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先 进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和 项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。 对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完 成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 七、审计制度 （职能） 第八十九条 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及 各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。 公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对 计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步 结合起来。 （体系） 第九十条 公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理 干部的监控责任，实现自动审计。 我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种 三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多 的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。 通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系 统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。 （权限） 第九十一条 公司审计机构的基本权限包括： 1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。 2、具有履行审计职能的一切必要权限。 八、事业部的控制 （方针） 第九十二条 事业部管理方针是： 1、有利于潜力的增长。 2、有利于效益的增长。 3、有利于公司组织与文化的统一性。 （绩效考核） 第九十三条 事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资 产责任。 12 / 14 对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的 是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发 展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业 部的经营行为。 事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。 （自主权） 第九十四条 我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行充分的授权。 事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在公司统一政策 指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。 （控制与审计） 第九十五条 公司对事业部的控制与审计主要包括： 1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。 2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。 3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。 4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。 5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。 6、公司审计部对事业部履行审计职能。 （服务型事业部） 第九十六条 服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内部运作实行 模拟市场机制。 （联利计酬） 第九十七条 事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司遵循风险和 效益与报酬对等的原则。 九、危机管理 （危机意识） 第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为公司由于成 功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又 面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 （预警与减灾） 第九十九条 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商 及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公 司形象的重大突发事件。 第六章 接班人与基本法修改 （继承与发展） 第一百条 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责 任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发 达的基础。 （对接班人的要求） 第一百零一条 进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖， 成为公司各级职务的接班人。 高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导， 在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。 我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导 人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论 事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。 （接班人的产生） 13 / 14 第一百零二条 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。 公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创 造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班 人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。 我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探 索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的 进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和 历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不 渝的任务。 （基本法的修订） 第一百零三条 每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。 在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出 10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。 然后从这 10%的员工中，再推选 20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将 最终的提案公布，征求广大员工意见。 最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。 《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是 培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想方法。 14 / 14
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500强企业人力资源管理桉例精萃
人力资源 ——英特尔和微软的用人机制 ——西门子的人才培训 ——朗讯科技的人力资源管理 ——日本松下的人力资源管理 ——西安杨森的人力资源管理 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行 官都要优秀。 ——美国通用电气公司董事长 兼首席执行官杰克·韦尔奇 寻找最优秀的人才 ——英特尔和微软的用人机制 华人高级副总裁 1999 年 2 月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛 中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处 理速度达到了 550 兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全 世界的眼光都投向了英特尔和它的 PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。 也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔 公司不得不重点关照。1999 年 3 月 8 日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公 司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带 来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个 华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？ 用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔 的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔 工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第 一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特 尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者， 有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离 多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他， 在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、 令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢 制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取 得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之 无愧地成为英特尔高级副总裁。 虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任 要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔 开明的用人之道。实际上，在美国的外国人中，像虞有澄这样的超一流人才并非 绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各 种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看 热闹，会看的看门道。”所以，企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了 英特尔的人力资源管理。 英特尔：聪明人吸引聪明人 英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于 芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才 从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干 得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公 司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。 他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意 对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。 英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这 是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来 开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。 英特尔如何管理人才？英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同 一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也 得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢 讲述这样一则趣事：当年开发 386 芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员 基本上一天干 24 小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便 让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得 一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董 事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。与此相 应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在 轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？ 现在英特尔在中国有 700 多人，并在北京建立了实验室。英特尔认为，中国 的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求 是不断学习，在因特网时代，获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为 重要。 微软：寻找比我们更出色的人 提起英特尔，人们自然会想起微软。无独有偶，与英特尔公司齐名的微软公 司在招才纳贤时，也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。 微软公司负责招聘工作的戴维·普里查得先生说：微软在吸纳人才方面的 目标是，“寻找比我们（微软现有员工）更为出色的人”。具体说来，微软对这 种人的两个最基本要求是：（1）创造性。这是微软的选人首要条件，对一家信 息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡 的先兆。（2）适应性，或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求 提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜 集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环，这种高速的 更新相应地要求人的高度适应性。 英特尔：招聘三步曲 确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开 了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及到自己培养 还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人 已经具备了相当的能力与技巧，能够独挡一面，公司使用他们投资少，却可以 立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要 的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：（1）首先其 忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深 受以往单位作风的影响。 新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适 应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易 培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学 习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才 而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟， 挖别人墙角不是长久之计。世界 500 强企业在进入中国之初，往往先招收相关领 域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本 稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样，现在英特尔中国公司 一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候 （20～40 岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。 接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔 公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三 个步骤进行的。 首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过 双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴 趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况 及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应 聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：（1）就应 聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、 过去雇佣的稳定性等项目从高（10 分）到低（1 分）打分。（2）就职位应考虑 的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘 者提供的书面材料也供评价参考。 接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过 测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识 的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标准 化的心理测试主要有《16 种人格因素问卷》、 《明尼苏达多项人格测验》、 《适应能 力测验》、 《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、 《温得立人事测验》等等。心理测试 的结果只是为最后确定人选提供参考依据。 第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的 关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组 成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公 司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一 位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的 “智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使 公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。 英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是 由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事 被 10 个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生 就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。 微软：对心理测试不感兴趣 微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现，以此决定人 选。 公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘：如果 高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资 源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降 低招聘工作的水平。 面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时， 你可能首先被问起：“你对什么感兴趣？”微软的招聘主管觉得，如果能使应 聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务），他们就可以很自然的插入一些问 题，面试也就变成了一种双向交流。在这过程中，他们就可以看出：应聘者是否 精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。 对于刚刚毕业的大学生，微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在 没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些 问题，最糟糕的回答莫过于：“我不知道，我也不知道如何计算。”但是如果有 人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”微软并不认为这是错误的回答，当然 应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至还可以为自己创造极 为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案，它只是想看看应聘者是否能 够创造性地思考问题。 微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人 不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一 些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以检验应 聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。 由于更为注重创造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不 感兴趣。因为在大多数心理测试中，应聘者只能在列举的选项中作出选择，公司 也只能选出正确回答问题的人，但这并不是微软所需要的。在微软看来，一个多 项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？ 最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的：有 4 个人需要通过一个桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程 中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没 有手电筒根本无法通行），手电筒只有 1 只，这 4 个人过桥的最快速度分别为 1 分钟、2 分钟、5 分钟和 10 分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？解 决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。（读者不妨一 试，然后看看本文末尾处的答案。） 微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使 这些人感到，那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻 媒介上大力宣传自己，大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工 作。要使人们认识到这一点，一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间， 并使他们看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使 用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。 殊途同归 英特尔和微软在同样的用人观念下，采用了大不相同的招聘方法：英特尔 依照比较严谨的程序；微软则将面试技巧发挥到了极至。但是，殊途同归，它们 都对最优秀的人才有着强大的吸引力：最近美国《财富》杂志评出了全美前 100 名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。在中国，由上行逶式公司自 1998 年 12 月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微软也连续名列十佳之列 （见附表）。而且，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们都保证了被 录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智，两家公司 的事业蒸蒸日上。1997 年，英特尔的销售总额达到 250 亿美元，在《财富》杂志 公布的 98 年度 500 强中名列第 125 位；微软公司全球销售总额达 113．5 亿美元， 列第 400 位。现在，英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件 行业最成功的企业，二者并称为全球信息产业的双子星座，曾几何时， Wintel 联盟所向披靡。 最具吸引力企业排行榜 1998．12 序号 1999．1 1999．2 1999．3 1 微软 海尔 海尔 海尔 2 ＩＢＭ 联想 联想 联想 3 联想 微软 微软 微软 4 海尔 ＩＢＭ ＩＢＭ 长虹 5 惠普 摩托罗拉 长虹 ＩＢＭ 6 方正 方正 摩托罗拉 摩托罗拉 7 摩托罗拉 宝洁 宝洁 宝洁 8 西门子 长虹 方正 方正 9 四通 四通 爱立信 四通 10 宝洁 西门子 可口可乐 可口可乐 资料来源：《中国经营报》1999 年 4 月 20 日 点评 吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决：（1）决策问题，这涉及到 企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；（2）计划问题，如每年 的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等；（3）控制问题，即企业如何对招 聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择 人才等。 英特尔和微软在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的 人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特征应是富 有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理 人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”， 微软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人”。其次，他们为此建立了行之有效的 招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试 微软则在面试上大做文章，为了寻找聪明人才费尽心机。最终，他们都很好地达 到了自己的目的。 中国企业与世界 500 强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和管 理方面，首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表 现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界 500 强的管理者在招收人才时大多数 强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出：“寻找 比我们更出色的人才”；美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语：“这里 躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”；远在我国西汉时期， 刘邦就懂得这个道理，他说：“论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但我 却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到 比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领 导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。没有一流人才，自然无法造就一流企 业。 企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘 方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确：“寻找最出色的人”，他们的招聘 完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。其他世界 500 强企业也有自己健全 的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、 笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总 经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我 国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意，年年招人，却没有一个统 一的用人思想；另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和 测验。结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会 有竞争力？从上表中我们也可以发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长 虹、联想、四通、方正等，竞争力就强，发展势头也好。 英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源 管理者清醒一点？ （微软试题答案：至少需要 17 分钟。具体说来，先让 1 分钟和 2 分钟的过 桥，耗时 2 分钟；然后让 1 分钟的拿着手电筒回去，由 5 分钟和 10 分钟的过桥， 耗时 11 分钟；最后让 2 分钟的拿着手电筒去带 1 分钟的过来，耗时 4 分钟。读 者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。） 为发展，而不是为工作而培训。 ——西门子公司培训宗旨 是什么造就了 150 多年的辉煌 ——西门子的人才培训 150 多年的辉煌 1997 年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫 《西门子——150 年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句 话：“1997 年，西门子翻开了她历史中的第 150 页篇章，这是一个值得特别庆 祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和 成功历史的只有为数不多的几家。” 话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确，这些描述恐怕只有西门子才能 当之无愧。1847 年 10 月，普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰· 乔治·哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊 雇工仅 3 人，生产针式电报机，但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工 10 名，并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商， 专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达 500 公里的通 讯线路，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，英国 和奥地利的电报系统也主要依靠该公司，连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也 出自该公司之手，该线路长达 11000 公里。 西门子真正走上“电器帝国”之路是在 1866 年，它发现了发电机的工作原 理，开始批量生产，并成功地将其推向市场，这一伟大的成就为今天的电气工 程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文 “Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。到 1890 年韦尔纳退休时，公司员工已达 4500 名，其中德意志帝国以外的员工为 2000 人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第一次世界大战前，它进一步 发展成为全球主要电气公司之 现在，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、 通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动，业务遍 布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国家，其中海外员工占 40％。1997 年， 西门子全球销售额为 637．54 亿美元，列《财富》98 世界 500 强第 24 位，在全球 电子电器设备制造商中位居第 4 位。 西门子最早在中国开展经营活动是在 1872 年，当时的西门子-哈尔斯克公 司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有 120 多年的历史。后来，西门子又 向中国出口了它的发电机。1922 年，西门子进一步在上海建立了西门子占 70％ 股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了 7 个办事处，雇员共 275 人（其中德国人 44 名，中国人 209 名，其他国家人员 22 名），成为西门子最 大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营 业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子 是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982 年～1983 年，西门子先后在北京、广 州、上海、沈阳开设了 4 个办事处，1984 年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国 访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。 进入 90 年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到 1994 年 10 月， 西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有 20 多家，是在华企业数 目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在 华全部合资独资企业和业务。早在 1992 年，西门子在中国的销售额就达到 4．2 亿马克，预计到 2000 年，西门子对中国的投资将超过 10 亿美元，销售额达 100 亿美元，员工人数超过 3 万。 是什么造就了西门子 150 多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不 断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培 训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工 设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员 工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般 15 岁到 20 岁的年轻人，如果 中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业 培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天 在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工 厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东 西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他 们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的 是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育 证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻 人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。 西门子早在 1922 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现 在公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西 门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培 训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占 员工总数的 5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培 训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在 华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技 术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 计划西门子每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人 才，西门子也制定了专门的计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校 建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所， 举办报告会等。1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系 和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后 在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通 的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识 ， 也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此 外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力， 培训时间为 10 个月，分 3 阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况， 学会从ＩＮＴＥＲＮＥＴ上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工 作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排 到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知 识技能。目前，西门子共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培 训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性 的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最 主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术 的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特 别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60％用于员 工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和 西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础， 从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解 及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期 3 天的两次研讨会和一次开 课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组 织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开 课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门 子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权 负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力 培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、 知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的：提高领导能力 培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握 培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的，随着二者的 发展变化，培训内容需要不断更新。 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理 潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参 与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益， 在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到 了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了 业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大 量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高 提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争 力的来源之一。 点评 培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训 的费用近 8 亿马克，占其利润比例高达 20％左右，可见西门子对员工培训的重 视程度。 事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司 在中国的企业，也十分重视培训工作。外资在进入中国并站稳脚跟后，人才的主 要来源为吸收新人，所谓新人，一般是应届大学毕业生，他们初来乍到，对公 司不了解，对工作也不熟悉，一切需要从头开始，而且中国的大学教育比较注 重基础教育，职业技能并不突出，因此对他们进行培训就显得十分必要了。 中国外企的人才培训从培训对象看，主要包括新员工和有发展潜力的员工 两个层次的培训。新员工刚进企业，对企业的情况不够了解，为了增强其对企业 的认同感，需要对他们进行培训。与此相应，第一层次的培训内容侧重企业文化 的介绍，通过这样的培训，新员工可以全面了解企业情况，尽快适应新环境。除 企业文化的介绍外，还包括一些基本技能的培训，比如如何与同事进行沟通， 如何协调人际关系等内容。最近，法国阿尔斯通公司从清华大学、上海交通大学 等学校招聘了 10 名新员工，公司首先送他们去本部进行ＭＢＡ课程培训，这些 人在本部工作一年后回阿尔斯通中国公司上岗。不少外企都有这方面的培训。实 践证明，经过这类培训的员工，跳槽的极少。 第二层次的培训是针对中高层雇员的，目的是进行管理团体建设。培训内容 的专业性较强，比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等。各 部门管理人员通过财务培训，可以更多地获取财务报表所提供的信息，及时调 整本部门的管理，为企业创造更多的经济效益。西门子的培训计划主要也是这两 种，同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。 中国的企业人才培训也在逐渐兴起，就其参加人员的层次而言，一般分为 三大类。第一类是单位的最高领导，即决策人员，他们决定企业的经营管理的重 大战略事务，对他们的培训主要是上级主管部门举办的脱产短期管理培训班， 为期 3 个月、半年或一年不等。第二类是中层管理人员，他们负责决策的具体执 行和落实，对他们的培训主要是和国内大学联合举办工商管理核心课程研修班， 业余时间上课，为期两年左右，学完经考试合格后取得大学工商管理课程结业 证书，企业承认学历。第三类是操作人员，直接接触具体生产过程，对他们的培 训主要是各种技能培训班，一般以提高技能为主。对于新员工，一般进行为期一 个月的新职岗前培训，培训内容涉及公司的概况、文化形态、规章制度及工种技 术培训。另外，有些企业也选拔个别优秀人员到大学脱产学习。 应该说，近年来中国的企业人才培训已经有了迅速发展，这从企业人才市 场的日渐火爆可见一斑，但是大多数外企却没有参与到培训公司掀起的培训热 潮中去，即使是偶尔参与也不过浅尝辄止。这其中的原因何在？阿尔斯通公司中 国人力资源部总监刘秋廉女士认为，外企很少参加目前中国人才培训市场中提 供的各种培训课程，并不是外资企业不需要培训，而是市场提供的各种培训课 程无法满足外资企业的需求。这主要表现在以下三个方面：（1）从培训公司提 供的培训内容来看，大多数只是翻译一些国外资料，层次尚浅，且未成体系， 没有与中国的外企管理实践很好地结合；（2）从培训者本身的素质看，缺乏一 支高水平的培训教师队伍；（3）就培训方式而言，中国市场上的人才培训公司 采用得最多的是讲座方式，而外资企业大多采取案例教学。这表明，中国的培训 市场仍处于比较幼稚的发展阶段，还需要通过学习世界先进企业的培训来提高 员工培训水平。 西门子的培训工作做得有声有色，为我们提供了不少启示：首先是重视培 训，投入大量资金。西门子每年将占利润 1／5 左右的经费用于员工培训，而且 培训基地装配的都是最先进的技术和设备。我国企业的当务之急是转变观念，加 大培训投入。其次，培训要有针对性，与公司实际工作紧密联系。西门子有针对 新员工的“第一职业培训”，有储备管理人员的精英大学生培训，有专为现在 和潜在的管理人员准备的五级管理教程，有各种员工再培训计划，他们的设置 本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是以企业发展为目标，根 据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够解决企 业实际问题和提高为企业服务的目的。而我国企业的几类培训以讲授理论知识为 主，丝毫不结合企业实际，很难对企业有切实的帮助。我国企业培训的安排过于 依靠大学和各种脱产班、学位班，教授一方敷衍了事，企业员工也将培训视为晋 升的资本而不是提高能力的机会，因而收效甚微。第三，培训是一个连续不断的 过程，应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈，而且注意将培 训与员工个人发展相联系，使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部 门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望，结合公司需要，经过客观分析， 认真制定每个员工未来发展领域和方向，并会同员工一起拟订切实可行的培训 计划，认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识 到培训是与自己的未来发展息息相关的，大大提高了培训的效果，实现了公司 和员工的共同发展。目前我国企业的员工职业生涯设计工作尚未广泛开展，与此 相联系的培训就更是微乎其微。这应当是企业人才培训的核心目标和一个突破点 公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自 己的聪明才智。 ——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克 让每一个人都有机会 ——朗讯科技的人力资源管理 最大最老的婴儿 提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。 “朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的 话却成了朗讯科技公司的最好注脚。 朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在 1996 年 10 月，距今还不 足 3 年。所以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995 年，美国通讯行业 的龙头老大——美国电报电话公司（ＡＴ＆Ｔ）进行战略重组，整个公司一分 为三，朗讯便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通讯设备部门和贝 尔实验室。由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了 “ＡＴ＆Ｔ”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的， 新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技（中国）公司的董 事长叶祖禹先生解释说：“Lucent 的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰 的思路、智慧和力量，这也正是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业 特色。” 但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是ＡＴ＆Ｔ公司 100 多年历史的 延续，单说它旗下的贝尔实验室，早在 1925 年就已经创立，至今已是年逾古稀。 而且，与大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：在为商业、服务 运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。 同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自 1996 年 10 月朗讯 成立之日起，它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾 有过。朗讯在截止 1997 年 9 月 30 日（也就是它近一周岁时）的财政年度内，营 业收入为 264 亿美元，同比增长 13．2％，净收入为 15 亿美元，增长 43％。在 财富 98 世界 500 强中，朗讯名列第 117 位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨 国公司。 所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大 的婴儿，同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所 以它又是一个最老的婴儿”。 在中国：战绩赫赫 有意思的是：朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。 早在 1993 年，ＡＴ＆Ｔ与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达 成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公 司在中国开展业务的里程碑。此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家 计委及其他政府部门的高级官员举办培训班。之后，朗讯在中国的业务取得了长 足进展。 1995 年，ＡＴ＆Ｔ与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机 械进出口公司达成 5 年内出售 5 亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通 讯网络。 1995 年 8 月，ＡＴ＆Ｔ与中国政府签定一份协议，承诺将青岛交换系统生 产厂由组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大 的交换机生产基地，制造先进的交换系统 5 ＥＳＳ（Ｒ）交换机。 1996 年 10 月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同， 向位于华中的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通 讯干线网络提供设备。 1997 年 1 月和 10 月，青岛朗讯交换机厂先后获得了ＩＳＯ 9001 国际质量 认证书和ＩＳＯ 14001（环境管理系统标准）认证书，标志该厂生产质量达到 国际水平。 朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术（ＳＤＨ）引入中国，并在 1998 年 4 月将其一套先进的ＳＤＨ系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大 学ＳＤＨ实验室”。同时，中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了 联合培训ＳＤＨ 设备维护人员协议书，旨在创建世界一流的ＳＤＨ实验室， 培养和培训中国电信高级技术人员。 截止到 1998 年 5 月，朗讯已在中国建立了 7 个办事处，6 家合资企业，2 家 独资企业，员工已经有 3000 多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室 研究机构。朗讯无疑在中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董 事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点：一是贝尔实验室；二 是善听客户意见；三是人才。可见，朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的 那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢？朗讯科技（中国）有限公司人力资源 总监李剑波先生对此做了回答。 人力资源部门的定位：举足轻重 当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李 剑波先生认为，传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管” 人，而在现代企业中，人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引 用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生的话说，“公司领导的任务是创造 一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”，而他正是以 此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。 李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的 水平。在第一阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此 而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们 还要那么多条条框框，让我们来服从”，即为此阶段的典型代表。在第二阶段， 人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源 经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系：即你用人，我招人。对此， 李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的 服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说 是远远不够的。现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了 一个前所未有的高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要 为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有 意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产生。 李剑波在这个问题上的结论是：人力资源部门如果不能对公司的发展起举 足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。 选人：非凡才智+敬业精神 朗讯的用人标准是：非凡才智＋敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才 能，并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯 公司看重的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确 的价值观已经写入了公司准则之中。 朗讯科技（中国）有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈 到人才本土化时说：“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要 进一步努力，从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运 营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释。 育人：让每个人都有机会 朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是 为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。 在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名 新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到 本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到 什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”， 所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到 年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下 一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。 他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人 生的高峰。 为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数 十万美元用于员工培训。公司在职员工有近 1／3 在国外接受过培训。不久前，公 司又选派 5 名高级管理人员赴美深造。这 5 名管理人员将在公司总部与其业务或 个人发展相关的部门实习 1-2 年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将 来的更大发展积蓄能量。 用人：以共同目标激励员工 “朗讯科技（中国）公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如 何激励自己的员工？”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实 是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公 司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许 多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗 讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场 所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工 作”。 李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而 往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他 想干的事。相反，什么时候员工怨气最大？往往是长工资的时候，而且往往不是 因为他们自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司给予他的报酬与他 所做的贡献是否“匹配”。 朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然 不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得 到提升。 朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老 院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举 措去做，使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司。 人品：人力资源经理的首要条件 李剑波已经做了 5 年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理 的首要条件是人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。 作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的 人品如何就成了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己 的言行去影响别人，因此他的人品、人格就显得十分重要。 从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但 这些仅是一些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品 不一，怎么去与人交往、沟通？做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起 了。 点评 本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力 资源部门的作用定位、挑选人才、育人（促进人才发展）、用人和留人，到人力 资源经理所需要具备的条件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。 朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。 世界 500 强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位 ， 这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一 方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可 或缺的支持和推动。而且，500 强和中国企业的经营状况也表明：人力资源管理 状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源，朗讯人力 资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多 500 强企业董事 长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。 在挑选人才时，多数 500 强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人 员，并且为此发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及 本案例中朗讯“非凡才智＋敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和 促进人才发展时，500 强采用的手段中首推培训，然后是形形色色的员工发展 计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等，他们将育人当作公司不 可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和留住员工时注重薪 金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工（摩托罗拉），激 起员工的敬业精神（英特尔），给员工以看得见的希望（ＩＢＭ），为员工创 造不断晋升和发展的机会（麦当劳），让员工有一个共同而明确的目标（朗 讯）等。 朗讯案例给人留下的深刻印象有：对人力资源部门清晰明确的定位；注重 员工敬业精神和工作结果的评价方法；员工职业生涯计划；以共同目标而不仅 是高工资来激发员工的积极性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心 感；人力资源总监对人力资源经理的要求；对人力资源诸多方面的全面管理等。 相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思： （1）自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段？ （2）企业领导应该评价：自己的人力资源管理人员够格吗？企业人力资源 管理者则应该问自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗？ （3）人力资源管理是否有一个统一的规划？ （4）企业对人才的吸引力如何？ （5）企业能激发员工的斗志吗？在物质激励之外，公司还有什么有特色、 行之有效的精神激励措施？ （6）企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗？ 这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。 “适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才 。 70 分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴 松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说， 松下在用人方面有“七招”。 一、寻求 70 分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一 定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在 这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个 公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水 准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募 适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到 100 分，但达到 70 分是不成问题的，达到 70 分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人 都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显 身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练 的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒 律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然 能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标 相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无 法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格 的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到 相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企 业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使 命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成 有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如 果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右， 当然不容易培养出真正的人才。 经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底 了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心 中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十 分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以 身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。 另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自 己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人 才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才， 无法激发员工和部属的管理能力。 四、训练人才重在启发独立 事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情 况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理 上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于 详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命 令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？ 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和 策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要 启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。 显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货 款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景 气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人 为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。 六、不可雇佣朋友 想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来， 是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面 帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”， 而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋 友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不 同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士 气。 七、不要挖墙角 松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果 你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司 几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不 去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才， 虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。 这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下 在华企业的人力资源管理指导思想。 以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之 助的 70％人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的 那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的 150 位管理人员， 知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维 修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。 人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人 才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效 益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。 另一家松下在华合资企业，1993 年成立，当时只有 5 名筹建骨干人员，后 来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录 用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市 场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受 公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和 企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事 求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。 “这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和 企业精神，这又是松下幸之助的真传。 在职培训 松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要 挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训，尤其是 对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可 以用 5 个目标、6 个要点、3 个阶段来概括： 5 个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为 不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我 启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的 统一机制。 6 个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练， 而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除 了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3 个阶 段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查 3 个阶段。 第一阶段：计划拟定阶段 这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努 力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确 的训练要点，松下公司特别注意以下问题： 1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。 准。 2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标 3．找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一 加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地 方。 4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。 5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑 问。 6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。 7．训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司 2～3 年的， 不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计 划；对于 5～6 年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对 于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级 工
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某大型地产公司薪酬管理方案
长河地产薪酬管理方案 （讨论稿） 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 年终绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 薪 酬 结 构 月基本工资 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 浮动工资部分 津贴福利部分 月基本 工资 月绩效 工资 年终绩 效工资 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 员工类别 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 初级职员 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 学历 进入： 该员工所在职位 对应的薪酬等级 参考： 司龄 参考： 胜任力 参考： 业绩表现 确定： 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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麦肯锡：云南电信KPI方案
CTE/020114/SH-KPItraining KPI 培训 CTE/020114/SH-KPItraining 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 2 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标能 ... •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 3 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 业绩衡量标准 省公司 / 奠定基础 战略目 标 第一周 主要 •明确集团公 活动 司战略目标 •列出集团 / 公司目前的业绩 衡量标准 •分析目前衡 量标准的主要利 弊 主要 成果 频度 •目前业绩衡 量标准及其存在 问题 年度 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 1.2 确定关键业 绩指标 第二周 •重新利用 价值树，分析关 键价值驱动因素 •找出关键 的业务驱动因素 •提出关键 业绩指标初稿 •新的符合 集团战略目标要 求的关键业绩指 标初稿 年度 1.3 找出数据要 求 第三周 •了解关键业 绩指标所需数据的 可获得性 •制定解决数 据差距的计划 •所需数据可 获得性 •解决数据差 距的计划 年度 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 第四周 •确定有关关 键业绩指标数据收 集的流程 •同管理层一 起进行审核，获得 他们的认同，必要 时加以调整 •关键业绩指 标数据收集流程 •关键业绩指 标定稿 1.5 纳入管理流 程 第五周 •建立高效 的信息系统，为 关键业绩指标体 系在管理中的运 用提供支持 •将关键业 绩指标体系落实 到日常管理中 •纳入日常 管理的业绩指标 体系 年度 4 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 计划财务部 营销服务中 心 网络中心 IT 管理 总经理 •分析 / 分解集团 战略目标 •协助分析目前管 理标准 •协助分 析关键价值驱 动因素 •分析关 键价值驱动因 素 •协助确 立关键财务指 标 •协助确 立关键客户服 务指标 •协助确 立网络服务质 量指标 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 •协助了解所需数据 的可获得性 •IT 管理协助了解所 需数据的可获得性 •IT 管理协助制定解 决数据的计划 ** 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 •IT 管理负责建立 高效的信息系统以保证 关键业绩指标体系在日 常管理中的运用 •大力推广业绩 指标体系在日常管理 中的运用 5 CTE/020114/SH-KPItraining 制定关键业绩指标可从四方面考虑 目标 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 战略 / 策略 说明 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作 •新产品收入所占总收 相一致的价值创造 流程以及跨职能 / 跨业务 单元辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营 满意度的看法 入的份额 •衡量共享服务的特定 关键业绩指标，如提供维 护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 发展提供观点 以创造价值，包括实现增 长 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 6 CTE/020114/SH-KPItraining 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 业务单元 1 经 理 • • ... 业务单元 2 经 理 • • 7 CTE/020114/SH-KPItraining 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + ÷ 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 8 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 金融 + 网络和维修成本 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 其它行业 ( 行业经理 ) 公话 ( 公话公司经 理) 黄页 ( 黄页公司经 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 数据产品 ( 个人客户部经 理) 话务量 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 贡献 用户数 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 预算网络和 维修成本 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 话务量 广告宣传 其它 + 网络和维修成本 服务用量 分摊管理费用 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 9 CTE/020114/SH-KPItraining 价值树进一步分解 –中小企业部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 数据产品 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 区域 N 黄页 ( 黄页公司经 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 10 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 –个人客户部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 服务用量 ( 大客户部经理 ) 区域 2 数据产品 ( 居民个人部经 理) ( 黄页公司经 理) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 话务量 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 营销服务中心 总经理 ) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 11 CTE/020114/SH-KPItraining 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 12 CTE/020114/SH-KPItraining 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * + （网络中心） 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 - （采购） 应付账款 无形和其它运营资产 （采购） *不包括新增战略性投资 13 CTE/020114/SH-KPItraining 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 14 CTE/020114/SH-KPItraining 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 15 CTE/020114/SH-KPItraining 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% 16 CTE/020114/SH-KPItraining 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 17 CTE/020114/SH-KPItraining 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 18 CTE/020114/SH-KPItraining 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 营销公司财务指标举例 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 19 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 20 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 21 CTE/020114/SH-KPItraining 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 22 CTE/020114/SH-KPItraining 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 23 CTE/020114/SH-KPItraining 举例－综合管理部主任业绩合同 初步举例 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 24 CTE/020114/SH-KPItraining 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） 25 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 26
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