企业年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案， 不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案， 希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的 发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道 德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 希望培训 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 2、管理技巧 3、两者都培训 培训内容 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 14% 76% 24% 0 40% 10% 11% 50% 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什 么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能 力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作 必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效 率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从 而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员 培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 1 高级管理人员 中层管理人员 企业经营环境、经营 非人力资源经 思路、行业发展等的 理的人力资源 研究 管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规 职业经理技能 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 学习 提升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准 公司战略规划和 学习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的 辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚 力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高 中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力 资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替， 避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门 经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和 跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读 2 本以上与 工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进 行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司， 加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。 主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技 能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提 交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进 行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培 训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动 —总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最 大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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培训案例之思维模式
培训案例 培训案例 培训案例之思维模式 • 道具准备： • 白纸、笔（最好为铅笔）、白板（讲师使用）、白板 笔 • 环境： • 适合室内进行，要求环境安静、光线良好，并配备相 适应的桌椅 图 请大家注意观察白板我所 形 游 第二项限 戏 第一项限 画的图形，按照我所描述 的要求进行。 请先画一个坐标轴。然后 ，以坐标轴的零点为中心 ，画一个正方型 第三项限 要求：自己独立完成，请 勿观看他人。 第四项限 图 然后，在该正方形中，再 形 游 第二项限 戏 第一项限 画一个正方形。 第三项限 第四项限 图 将小正方形和坐标轴所围 形 游 第二项限 戏 第一项限 成的面积涂上阴影。（如 图，红色部分） 将第一项限中非阴影部分 的面积用一条直线分为两 个部分。要求：被分割出 来的图形面积相等，形状 相同。（时间 1 分钟） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第二项限中 非阴影部分的面积用两条 直线分为三个部分。要求 ：被分割出来的图形面积 相等，形状相同。 第三项限 （时间 1 分钟） 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第三项限中 非阴影部分的面积分为四 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 1 分 30 秒） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第四项限中 非阴影部分的面积分为七 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 2 分钟） 第三项限 第四项限 图 形 游 第二项限 戏 第一项限 正确答案如图所示 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 • 启示： • 这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你 陷入一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会 因为自身固以形成的思维定势或经验而将问题复杂化。 • 1 、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。有时候摒 弃固有的经验或思维，你会做得更好。 • 2 、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育 你忠实客户群的一个有效方式。 • ******************************* • 提示：你可以将所有图形做在一页 PPT 里，同时使用动画效果。这样会更 便于你的使用。
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90个培训案例大全（通用类、营业类、收银类、防损类）
目录 通 用 类 案 例.....................................1 案例 1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案例...1 案例 2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉.................2 案例 3：布猴风波.......................................4 案例 4：板油...........................................5 案例 5：豆浆...........................................6 案例 6：考试...........................................6 案例 7：促销员私拆封装，多加商品。.....................6 案例 8：“不翼而飞”的影碟机...........................7 案例 9：抢可乐的“勇士”...............................8 案例 10：会缩水的金耳环................................8 案例 11：游戏机币换钱..................................9 案例 12：“管理”人员..................................9 案例 13：就为一块小毛巾................................9 案例 14：计量秤的痛苦.................................10 案例 15：好伙伴.......................................11 案例 16：小孩惨死商场 母亲痛不欲生....................12 案例 17：有问题的青菜.................................12 营 业 类 案 例....................................14 案例 1：促销与顾客....................................14 案例 2：如此服务......................................14 案例 3：意见卡........................................15 案例 4：你知道我在等你吗？............................16 案例 5：表扬信........................................16 案例 6：一把坏椅子....................................17 案例 7：不愉快的购卡经历..............................17 案例 8：买伞风波......................................18 案例 9：愉快的买鞋经历................................19 案例 10：温馨提示.....................................19 案例 11：“有病”.....................................20 案例 12：一个红酒袋子.................................20 案例 13：试衣事件.....................................21 案例 14：纯正油与调和油...............................22 案例 15：“孩子摔伤”引发的投诉.......................22 案例 16：购买“统一鲜橙多”...........................23 案例 17：早上八点来购物，下午四点还没走...............24 案例 18：热心帮助顾客.................................25 案例 19：促销员同顾客争用购物车.......................25 案例 20：热水瓶的维修.................................26 案例 21：换不了的电饭煲...............................26 案例 22：还是人人乐的服务好...........................27 案例 23：失败的服务...................................28 案例 24：一双已烂底的“木林森”皮鞋...................29 案例 25：亡羊补牢的代价...............................30 案例 26：修 表........................................30 案例 27：“昨天的电视真有趣…..”.....................31 案例 28：“只要您满意就好”...........................32 案例 29：红提投诉.....................................33 案例 30：先推销自己...................................34 案例 31：存包牌引起的…….............................35 案例 32：承诺之前请沟通好.............................35 案例 33：摸奖.........................................36 案例 34：羊毛衫.......................................37 案例 35：可怜的空调扇.................................37 案例 36：为了顾客.....................................38 案例 37：说到不如做到——“先热后冷”的服务要不得.....38 案例 38：长了“翅膀”的鞋子...........................39 案例 39：“万一箱子砸下来了怎么办？”.................39 案例 40：啤酒陈列.....................................40 案例 41：一只烤鸭.....................................41 案例 42：面包与刷毛...................................41 案例 43：请客.........................................41 案例 44：“金猪”.....................................42 案例 45：有虫的糕点...................................42 案例 46：骨肉分离的鱼.................................43 案例 47：一双鞋的启示.................................43 案例 48：死牛肉.......................................44 案例 49：买油.........................................45 案例 50：一品三价.....................................45 案例 51：有备而战的有序购物...........................46 案例 52：一则“海报”引来的问题.......................46 案例 53：100 斤牛肉到底值多少？.......................47 案例 54：有洞的衣服...................................47 案例 55：鲜肉还原.....................................48 案例 56：买榴莲.......................................48 案例 57：冰淇淋事件...................................49 案例 58：黄鳝和蛇.....................................49 案例 59：买鞋.........................................50 案例 60：一个顾客 两个促销............................50 案例 61：一双小一码的皮鞋.............................51 案例 62：糖果赠品.....................................51 案例 63：“示范岗”上的“模范标兵”...................52 案例 64：“贪吃”的促销员.............................53 案例 65：大小不一样的鞋...............................54 案例 66：“超值”牛厨金针鱼...........................54 案例 67：购买纸巾.....................................55 案例 68：乱丢的纸屑...................................56 案例 69：“精耕细作”你做到了吗？.....................56 案例 70：失败的促销...................................57 案例 71：热心的“芳邻”...............................58 案例 72：“化干戈为玉帛”的语言艺术...................58 收 银 类 案 例....................................60 案例 1：收银台一幕....................................60 案例 2：“刁蛮”的顾客................................60 案例 3：不能用的优惠卡................................61 案例 4：不一样的红富士................................62 案例 5：两个老外......................................62 案例 6：收银员工作的失误引发的顾客投诉................63 案例 7：尴尬遭遇......................................64 案例 8：“谁偷走了我的东西？”........................64 案例 9：十元钱........................................65 案例 10：“秀气”的收银员.............................66 防 损 类 案 例....................................68 案例 1：她为什么会哭..................................68 案例 2：雪糕..........................................68 案例 3：关于报警器误报而引发的顾客投诉处理............69 案例 4：粗暴的防损员..................................70 案例 5：落泪的赵女士..................................71 案例 6：我们的好伙伴..................................71 案例 7：要命的赠品酒..................................72 案例 8：处乱不惊......................................74 案例 9：防损员小姐，辛苦了，不过别忘了自己的形象！....75 1 通 用 类 案 例 【服务态度及服务质量】 案例 1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案例（处理顾 客投诉的成功案例） 2001 年某日，在某购物广场，顾客服务中心接到一起顾客投诉，顾客说 从我商场购买的“晨光”酸牛奶中喝出了苍蝇。投诉的内容大致是：顾客李小 姐从我商场购买了晨光酸牛奶后，马上去一家餐馆吃饭，吃完饭李小姐随手拿 出酸牛奶让自己的孩子喝，自己则在一边跟朋友聊天，突然听见孩子大叫： “妈妈，这里有苍蝇。”，李小姐寻声望去，看见小孩喝的酸牛奶盒里（当时 酸奶盒已被孩子用手撕开）有只苍蝇。李小姐当时火冒三丈，带着小孩来商场 投诉。正在这时，有位值班经理看见便走过来说：“你既然说有问题，那就带 小孩去医院，有问题我们负责！”顾客听到后，更是火上加油，大声喊：“你 负责？好，现在我让你去吃 10 只苍蝇，我带你去医院检查，我来负责好不 好？”边说边在商场里大喊大叫，并口口声声说要去“消协”投诉，引起了许 多顾客围观。 该购物广场顾客服务中心负责人听到后马上前来处理，赶快让那位值班经 理离开，又把顾客请到办公室交谈，一边道歉一边耐心地询问了事情的经过。 询问重点：1、发现苍蝇的地点（确定餐厅卫生情况）；2、确认当时酸牛奶的 盒子是撕开状态而不是只插了吸管的封闭状态；3、确认当时发现苍蝇是小孩 先发现的，大人不在场；4、询问在以前购买“晨光”牛奶有无相似情况？在 了解了情况后，商场方提出了处理建议，但由于顾客对值班经理“有问题去医 院检查，我们负责”的话一直耿耿与怀，不愿接受我们的道歉与建议，使交谈 僵持了两个多小时之久，依然没有结果，最后商场负责人只好让顾客留下联系 电话，提出换个时间与其再进行协商。 第二天，商场负责人给顾客打了电话，告诉顾客：我商场已与“晨光”牛 奶公司取得联系，希望能邀请顾客去“晨光”牛奶厂家参观了解（晨光牛奶的 流水生产线：生产——包装——检验全过程全是在无菌封闭的操作间进行的）， 并提出，本着商场对顾客负责的态度，如果顾客要求，我们可以联系相关检验 部门对苍蝇的死亡时间进行鉴定与确认。由于顾客接到电话时已经过了气头， 冷静下来了，而且也感觉商场负责人对此事的处理方法很认真严谨，顾客的态 度一下缓和了许多。这时商场又对值班经理的讲话做了道歉，并对当时顾客发 现苍蝇的地点——（并非是环境很干净的小饭店），时间——大人不在现场、 酸奶盒没封闭，已被孩子撕开等情况做了分析，让顾客知道这一系列情况都不 排除是苍蝇落入（而非牛奶本身带有）酸奶的因素。 通过商场负责人的不断沟通，顾客终于不再生气了，最后告诉商场负责人： 他们其实最生气的是那位值班经理说的话，既然商场对这件事这么重视并认真 负责处理，所以他们也不会再追究了，他们相信苍蝇有可能是小孩喝牛奶时从 空中掉进去的。顾客说：“既然你们真的这么认真的处理这件事，我们也不会 再计较，现在就可以把购物小票撕掉，你们放心，我们会说到做到的，不会对 这件小事再纠缠了！” 在这起顾客投诉处理事件中值得反思与借鉴的有： 《反思篇》处理顾客投诉是非常认真的工作，处理人当时的态度、行为、说 话方式等都会对事件的处理有着至关重要的作用，有时不经意的一句话都会对 事情的发展起到导火索的作用。我们对待顾客投诉的原则是：软化矛盾而不是 激化矛盾，所以这需要我们投诉处理的负责人要不断提高自身的综合素质，强 化自己对于顾客投诉的认识与理解，尽量避免因自己的失误而造成的不良后果。 《借鉴篇》负责该投诉事件的负责人在此处理过程中有许多值得我们借鉴 与学习之处： 1、沉着：在矛盾进一步激化时，先撤换当事人，改换处理场地，再更换 谈判时间。 2、老练：先倾听顾客叙述事情经过，从中寻找了解有利于商场的有利证 据，待顾客平静后对此向其进行客观的分析。 3、耐心：在谈判僵持后，不急不燥，站在顾客角度为顾客着想去解决问 题，且非常有诚意，处理方式严谨认真。 案例 2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉（处理顾客投诉的成功案 例） 2001 年 7 月在惠州人人乐购物广场，顾客华某购买了一台价值约 1100 多 元的华帝双盘式煤气炉。不久后的某日，华某母亲在厨房做饭时煤气炉发生了 爆炸，炉具表面的玻璃钢全部炸裂，喷出的火焰不仅烧伤了华母的头发、脸面， 而且全身多处也大面积烧伤（当时是夏天，华母身穿遇火易燃的薄丝面料衣 服）。事故发生后，华某马上把母亲送入医院，并让家人用照相机、摄影机对 事故现场进行了拍摄，随后华某打电话到我商场顾客服务中心投诉，要求我商 场对事故发生做出合理解释并对患者予以 20 万元的经济赔偿。 我商场顾客服务中心接到投诉电话后，马上与华帝炉具的厂家取得联系， 迅速协同厂家代表去医院看望，与此同时又立刻通知市有关质量监督部门、华 帝厂家技术部门前往出事地点进行现场鉴定与调查。 在医院，我商场负责处理此事故的工作人员一边安抚患者家属，一边通过 患者的口述对事故的整个过程进行了全面详细的了解，并做了笔录，且让患者 家属确认后在笔录上签了字。与此同时，市质量检查监督局及华帝炉具技术人 员对火灾现场也进行了检查与鉴定，并由市质量检查监督局出具了有效的质检 报告，在报告中对引发事故的责任做了明确的划分。通过质检报告得知：由惠 州人人乐购物广场销售的价值 1100 多元华帝煤气炉并无质量问题，引发该起 事故的主要原因是由于顾客华某的母亲在使用炉具前没有仔细看该产品的使用 说明书，操作时使用不当造成。事发当天，华母用华帝煤气炉烧开水时由于当 时煮沸的开水温度过高而在取壶时将壶整个打翻，壶里的开水大量地泼洒到正 在燃烧的左侧炉面和右侧的未打开的炉面上，由于左、右侧炉面一个处于开启 状态，一个处于冷却状态，在大量开水喷溅时里面受热温度不均匀而引发了了 煤气炉爆炸。 由于我商场工作人员及时通知相关质量检查部门对事故现场进行了检查鉴 定，并对鉴定结果出具了有效的质检报告，明确了该事故并非产品质量问题， 因此对华某提出的要求 20 万元的赔偿我方可以不予接受。处于对我商场消费者 和华帝炉具消费者——患者本人及家属的慰问和人道主义的关怀与帮助，经我 商场和华帝炉具最后协商决定，由华帝炉具厂家提供 3000 元的慰问金（但需 声明不是赔偿金）给予患者及其家属协助治病。 面对这一突发的顾客投诉事件的处理，惠州购物广场负责此事件的处理人 在紧急的情况下进行了迅速而冷静的处理，具体步骤如下： 1、接到顾客投诉电话后保持冷静先聆听事情的经过，倾听完毕马上打电 话通知厂家与我商场相关负责人去医院探望病人，做好病人家属的安抚工作， 避免事情传播扩大而造成负面影响； 2、待患者家属情绪稍趋平稳后，请病人家属出示在我商场购买该商品的 电脑小票及销售小票，核实确认患者使用的产品确系我商场出售的商品； 3、迅速通知当地权威质量检查部门和厂家技术部门去事故现场进行实地 考察鉴定，了解事发原因，由权威检查部门出具有效的质检报告，明确事故的 责任人； 4、在医院探望病人的过程中听取（病人）事故现场目击者对事故发生的 详细讲解并及时做好笔录，记录完毕后请患者家属确认并亲自签字； 5、及时听取质量检查部门的现场鉴定反馈，对事故原因的调查迅速了解， 并让质量检查部门在现场检测后出具有效的质检报告，明确事故责任人； 6、根据事情的轻重缓急，与厂家协商达成共识给予消费者一定的慰问金。 在这起顾客投诉事件的处理过程中值得我们借鉴与学习的是： 1、对于突发事件的投诉处理首先要学会冷静聆听，在倾听的过程中一方 面了解事情的紧急程度及大致出事原因（千万不要由于事件的急迫慌了手脚， 轻易地做出盲目的承诺与答复）；一方面在聆听的时间里可以冷静思考需要马 上进行的处理步骤； 2、对投诉人及时进行安抚，避免因事情进一步扩大而引发的负面影响； 3、及时明确事故的紧迫性，对于顾客提出的任何要求先不做盲目答复和 反应，马上通知相关部门或机构出面解决与协助，请权威检查机构调查事故原 因并出具有效书面报告，分析事故的起因、明确事故责任人； 4、根据有效调查报告明确事故的责任人并将报告结果告之投诉者，再根 据报告结果确定处理方案。 【服务与承诺】 案例 3：布猴风波 2002 年 7 月 6 日，一位顾客来到商场生鲜部购买商品。当时顾客带的小孩 又哭又闹，一位员工看到后，就顺手拿了一个布猴递给小孩（卖场里装饰有许 多布猴，但也是商品），并说：“送给你玩吧。”小孩拿到布猴后就不再哭了， 顾客挑选好商品后就去收银台进行结算。顾客出收银台时，防损员发现小孩手 中的布猴未买单，就对顾客进行提示，要求顾客补单。顾客很恼火：“是你们 里面的员工把布猴送给我小孩玩，怎么现在又要求买单？”防损员说：“我们 的员工没有权利把商品送给您。”“哦，那你是说员工没送，是我偷了你们的 东西？”顾客认为防损员的语气态度不好，反过来要求防损员向他道歉。防损 员认为自己的做法没有错，未当面道歉。顾客就亮出了她的警察证，对防损员 说：“你说我小孩偷了你们的东西，你侮辱了我，侵犯了我的权利，你必须向 我道歉。”防损员认为自己没有做错，依旧没有当众向顾客道歉。顾客就去前 台进行投诉，并扬言要将此事投诉到《江门日报》社。前台接待处给顾客留下了 防损部的电话。顾客回去后又给防损部打电话，防损部主管给顾客解释到： “不管当时事情是怎样的，我们的员工都没有权利赠送商品，但不管错误如何 发生，只要您在我们商场出现不愉快，都是我们的服务没有做到位。我在此向 您表示道歉，并欢迎您能再次光临我们商场。”顾客表示她本来已经对人人乐 失去信心，这样一来，她还是相信人人乐的。 案后语： 1、作为营业员，为了安慰小孩，随手拿一布猴给小孩的这种意识是对的，但 是，应向顾客讲明此布猴是商品而不是赠品。更不要随便承诺，让顾客产生误解。 2、收银员的防损意识有待加强，在顾客买单时未发现小孩手中的布猴，若每 位收银员都这样的粗心大意，商品的流失量可想而知。 3、防损员的防损意识较强，但与顾客沟通时不注重方式，最终导致了顾客投 诉。 4、在竞争激烈的零售商业行业，如果不加强从业人员的服务意识和技巧，那 么，企业在竞争中将处于劣势。我们是零售业，同时也是服务业，身为其中的一员， 都有让顾客“乘兴而来，满意而归”的责任，同时也肩负着保护公司财产的责任 与义务。希望各位管理人员在日常管理中将服务意识、成本意识、防损意识等贯穿 到工作中去，从小事做起，从我做起。 【员工道德与责任】 案例 4：板油…… 2002 年 7 月 7 日，某商场 14 部促销员黄某在商场肉档买肉，肉档课长辛 某从操作间拿出一袋打好价的板油交给她，其价格为 3.8 元。防损员见板油质 量好，价格又很便宜，觉得有点蹊跷，就在黄某买单后重新将其所买的板油重 新进行计量，结果实际价格为 6 元。经查：辛某与黄某是情侣关系，辛某利用 职务之便，更改了价格，为自己谋取私利。 案后语： 1、身为管理人员的辛某，在岗位上利用其职务之便，为自己牟取私利，有背 我们的职业道德。 2、身为零售业中的一员，我们应做到“常在河边走，就是不湿鞋。” 3、各级管理人员应在全员范围内加大“职业道德”方面的培训力度，时刻敲 响法律警种。 案例 5：豆浆 2002 年 4 月 22 日晚，商场“鱼丸专柜”某促销员在下班后到“特乐福专 柜”去购买豆浆，由于与“特乐福专柜”促销员关系密切，于是让对方将其购 买的原价 1.5 元的豆浆打成 1 元的价格标签。 案后语： 促销员私自降低价格，严重危害了公司利益，问题的发生固然由于员工的职 业道德素质存在问题，但同时也反映出对员工的管理和培训尚需进一步加强。 案例 6：考试 与往日一样，星期六上午是新入职促销员的入职考试和一些老员工的消防 知识补考。在考试的过程中，监考人员发现一名员工作弊（抄袭所带笔记）， 遂上前制止并要求没收其消防知识笔记。该员工态度强硬地拒绝了监考人员的 没收要求，并在监考人员要求她服从考场纪律，自动出场的时候，该名员工也 拒不服从，且态度蛮横无理地说“我考不考是我的事情，而你批不批是你的事 情”。监考人员见这位员工的态度太过无理，于是打算记下这名员工的姓名和 所在部门，而该员工却又说“你的记性怎么这么差”。之后又在考场内继续答 题，然后旁若无人的离开(最后考卷以“0”计算)。 案后语： 1、该员工所参加的“消防知识”考试已属补考，按理来说对已考过的内容应 该有较大把握，可是该员中在考试时仍采取作弊手段，企图蒙混过关，表明学习 态度不端正。 2、该员工在考场上无视监考人员，公然作弊，没有彻底明确考试的目的是为 了让大家掌握有关消防知识，而不是单纯的追求分值。 3、考得好坏是能力问题，作弊是态度问题。如果连一般考试都要作弊，公司如 何相信你在做其它工作时不会弄虚作假呢？如何能对你委以重任呢？任何人要做 事先学会做人。 案例 7：促销员私拆封装，多加商品。 2002 年 5 月 30 日，12 部的一名促销员在一楼挑选荔枝到计量处打价封好 后，私自拆开封装的计量标价签并多加价值 4 元的荔枝，然后去收银台结帐， 经防损员发现未果。 案后语： 1、促销员个人的素质很重要，这样的事情肯定不会只发生一件，若没有 被发现势必造成公司商品流失；如发现了而不严肃处理将起不到以儆效尤的作 用，长此下去，“蛀虫”太多，公司财产将遭受蚕食之痛，因此，对于“蛀 虫”公司需要从严处理。 2、另一方面从制度上加以完善，同时也要加强对促销员的入职培训及入 职时个人素质的评估。从目前情况来看，商场每月的损耗不少，防损工作也有 待进一步的加强，同时希望所有从业人员要洁身自爱。 案例 8：“不翼而飞”的影碟机 2002 年 8 月 24 日下午，某商场所在社区停电，整个商场供电不足，灯光 昏暗，交接班人员都在岗位上，人数非常多。这种环境为那些利欲熏心、意图 不轨的人提供了难得的机会。家电部 A 课长便趁此时机，将不知从哪里弄来的 发票拿到家电售后服务中心，声称有顾客要退货，而商品正在卖场试机，让家 电服务中心人员提供退货小票，又利用职务之便开好退货单，并冒充顾客在退 货单上签了名，然后让毫不知情的售后课课长 B 某签了字，B 课长也未仔细询 问，在没见到顾客及实物的情况下，草草地签了名，并通知服务台小姐办理退 款手续，服务台小姐疑问：“为什么退货？”， A 课长答复：“顾客刚买的单， 现在无货。”服务台小姐也未再仔细询问，便到收银台办理了退款手续。就这 样一台价值 928 元的 TCL DVD 碟机退货款便轻易地被 A 课长装入了腰包。 事后，某员工提醒 B 课长：“退货商品及单据怎么都没返回？”B 课长这 才有所警觉，马上上报部门助理和主管，核对电脑库存及实物，发现电脑库存 少一台。 事后，公司对此事件的相关责任人给予了严肃的处理。 案后语： 1、此事件值得每位管理者和员工反思，它不仅是对零售业从业人员职业道德 的考验，更是对一个人自身素质与品质的检验，做为一课之长的 A 某在卖场停电， 工作现场比较混乱时，不仅不严守工作岗位，而且千方百计借此机会为自己牟取 私利，这样的管理人员的行为实在让人不齿！ 2、身为部门管理人员在工作中应有高度的责任心，要在任何情况下保持高度 的职业警觉心，以防部门管理运作中出现漏洞。（如果不是事后某员工的细心提醒， 那么事隔很久后，价值 928 元的 TCL DVD 碟机不就真的“不翼而飞”了吗？） 3、同时在此要告诫广大员工，工作中坚守岗位，把好关，以高度责任心对待 各自岗位的工作，切勿以身试法，否则将会得不偿失。 案例 9：抢可乐的“勇士” 一天晚上，11 部某员工带了两个顾客（估计是他朋友）到赠品台来领赠 品，但顾客的小票不符合领取赠品要求，所以赠品台的工作人员没有给其领。 这时，此员工不但不听取接待员的解释与劝阻，而且强行冲进赠品台拿了四瓶 可乐给其朋友。 事后，公司给予此员工书面警告并责令其退回赠品。 案后语： 1、我们的员工为了朋友的区区私利——四瓶饮料，而将公司的规定及同事的 劝解丢在一边，自己擅自“勇敢”地冲进赠品台拿取赠品，这样“为了朋友两肋 插刀”的“胆量”与“气魄”不仅让人可叹可悲，更让人啼笑皆非。 2、公司要求在公司工作的每位员工都必须遵守职业道德要求，此员工在职业 道德中属于为亲友谋取私利（在某种意义上讲赠品即是商品），可能此员工对职 业道德的要求都不太了解，希望公司各部门今后重视对员工的职业道德培训，每 位员工也应积极主动地去了解职业道德要求。 案例 10：会缩水的金耳环 一天晚上，顾客郝小姐打来电话投诉：早上在金柜把自己购买的耳环换一 个新式样，打金时，打金员偷偷地剪下一小部分金子放入自己的抽屉中，被顾 客当场识破后，才极不情愿地将私偷的金子拿出来。 案后语： 1、做为零售业的从业人员，我们身边不乏有人因贪小便宜而误了自己的前途， 轻则因此而受到了相关的惩罚，重则为此走上了犯罪的道路，不仅给商场的声誉 造成了很坏的影响，而且也贻误了自己的前程（此员工从行为上属于偷盗）。 2、希望每位员工能以此为戒，加强自律能力，洁身自好，不要因为一时小利 的诱惑而迷失了方向，给自己带来意想不到的严重后果，给人生带来不必要的污 点，正因为“常在河边走”，所以才要时刻保持清醒的头脑，提醒自己“就是不 湿鞋”。 案例 11：游戏机币换钱 2002 年 6 月 8 日下午，某购物广场 12 部一游戏机促销员在当班期间，未 让顾客通过收银台，私自拿了两块游戏机币给顾客，自己收取了现金 2 元，被 防损员当场发现。 案后语： 1、促销员利用职务之便，私收游戏机币，有损职业道德。 2、我们在管理工作中，不仅应教会员工技能，更应加强其职业道德素养的培 训，使其健康、茁壮地成长。 3、作为社会人来讲，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”否则将遗憾终身！ 【员工素质及工作态度】 案例 12：“管理”人员 某日上班期间，几位商场管理人员在卖场巡场时，发现某专柜的衣裳正在 进行特价促销。几个管理人员就不亦乐乎地挑了几件衣服试穿起来。事后，当 她们离开时，就听见促销员在背后小声嘀咕：“还是管理人员呢，自己都不遵 守公司的制度，还来管我们，真是！” 案后语： 1、“管理人员要以身作则”，这是我们每个人都会说的话，但真正要落在实 处，却并不那么容易。 2、有句古话“身正，不令，其属而从之；身不正，虽令，其属下而不从”， 意思是如果你行得正，就算不发号施令，下属也会服从你；但如果你行为不正， 就算下命令，下属也不会服从。这句话是否值得我们每位管理人员好好思考？ 3、在公司最近下发的“创建优质服务”的文件中有这样一句话“一线员工为 顾客提供优质服务，管理人员首先要做好表率”，其实我们每位管理者在公司扮 演的职责就是一个好的服务者——在后方为我们的一线员工提供良好的服务，然 后一线员工再向我们的顾客提供良好的服务，这是一个很好的良性循环。反之，也 可以想象。 案例 13：就为一块小毛巾 8 月上旬，某商场 25 部 A 营业员随手拿了同事 B（促销员）的一块毛巾檫 柜台玻璃，当 B 找毛巾发现毛巾不在，回头一看 A 正拿着它擦柜台，便大声喊 到：“你这人怎么这么差劲呀？！偷人家的毛巾!”A 一听骂自已偷东西，马 上也火了，大声回骂：“你才是小偷！你不也经常拿我的东西吗？”两人不顾 周围的顾客，在卖场里大声吵嚷起来，在一边的营业员怕影响不好，劝她们不 要吵了，A 稍微让开了一点，但 B 觉得还不解恨，随手拎起一袋未封口的熟食 向 A 身上扔去，有一部分溅到了旁边顾客的身上，导致了顾客投诉。 案后语： 1、身为零售行业的从业人员，上班时间在卖场内与同事大声吵嚷并大“打” 出手，还波及顾客，不仅严重违反公司规章制度，还给公司形象造成极坏的负面 影响。 2、在工作中，同事间难免会有一些小磨擦，我们应学会相互体谅与理解，即 使是矛盾也应在工作之外的时间和地点解决，不能把个人情绪带到工作中来，这 是对每位工作人员最基本的职业要求。 3、“加强员工和促销员之间团队合作意识的培训”是各个购物广场的一致培 训需求，我们卖场的培训导师应加强这方面的培训力度，提高员工的综合素质。 案例 14：计量秤的痛苦 2002 年 9 月某日，因工作需要，我到了某购物广场，当时，时间还早， 我决定先看看卖场的情况，因为早晨刚开业不久，生鲜熟食区的生意特别红火， 买菜的顾客来来往往，好不热闹，集中在一起的计量处忙得不亦乐乎，但工作 中的计量员似乎还没有睡醒，有的边工作边打哈欠，有的计量员的脸仿佛结了 冰似的，正等待着夏季的炎炎烈日来融化他们，但我似乎又感觉到，“冰冻三 尺非一日之寒”确实有其道理。 随着顾客流，我在商场内转动，正好看见立柱旁一位营业员趴在计量秤上 写字，显示屏上的电脑数码跳个不停，好像在痛苦地求救。我走过去拍拍她的 肩膀说：“小姐，你不能趴在电子秤上写字，这样会把它弄坏的！”小姐抬头 看了我一眼，回答说：“那些数字肯定会动了。”然后继续趴在上面写，我又 拍了拍她的肩膀说：“小姐，你这样会将电子秤搞坏的，如果你要写可以在旁 边的桌子上写呀！”小姐将头抬起，看了我几秒钟，然后将纸笔收起，干脆不 写了。电子秤的痛苦暂时解除了，但明天、后天呢？ 案后语： 爱护公物应该是每个人从小到大都在接受的一种教育，但我们的员工似乎不 太重视这一点。从本案例来讲，有三种情况值得探讨： 1、第一种是员工的基本素质问题，再加上缺乏这方面的培训，认为计量秤上 比较平滑，好写字，就是不考虑能否趴在上面写字，如果长期这样做会有什么样 的后果？ 2、第二种是明知故犯，损坏公物以泄私愤。如果是这种情况一定要严肃处理， 达到以儆效尤的目的。 3、第三种是图方便不考虑后果。这种情况要求各级管理人员培养员工良好的工 作习惯，将公司的利益与自己的工作紧密联系起来，同时，公司也应该建立健全 资产管理制度，将非正常的资产折旧成本记入管理人员的考核范畴。 另外，所有零售从业人员应当明白，计量秤的准确与否关系到公司和顾客的 利益，国家有关质量技术检查机构还必须每年对商场所有电子秤进行检查核准， 合格方能使用。 案例 15：好伙伴 西安解放路店开业筹备期间，各个部门都为了新店的顺利开业付出了辛勤 的努力。特别是前台部（营管部+收银部）的还原课、保洁课的同事们，经常在 白天高强度的工作之后，还积极主动的要求值夜班，每当课长问大家谁愿意留 下来值班时，总会有人踊跃地举起手来，离公司近的会说：“我们家近点儿， 方便，我留下吧！”，家远的又说：“我一个人住，无牵无挂，还是我留下 吧！”，像这样的你争我抢的情景在前台部屡见不鲜。 西安店的许多员工还经常在完成本职工作后，积极协助其它部门工作，不 怕苦，不怕累，任劳任怨，无论是在紧张的施工现场搬运货物，还是在卖场清 理环境卫生，都随处可见大家来来回回不断忙碌的身影。 案后语： 1、开业之际，我们西安店的好伙伴体现了良好的团队精神，为了一个共同的 目标，团结一心，互相协助，不记回报，是我们大家学习的楷模。 2、西安解放路店的员工仅仅是我们各购物广场的一个缩影，在我们许多购物 广场开业筹备期间， 我们的许多员工都加班加点、任劳任怨，为了我们卖场顺利 开业牺牲了自己宝贵的休息时间，体现了良好的“拼搏、奋斗”的人人乐精神，为 我们树立了良好的工作形象。 3、“员工是企业最宝贵的财富”，没有不好的员工，只有不好的管理，我们 的管理人员应该有效地利用我们宝贵的资源，激发保护员工的工作积极性，肯定 大家的成绩，使我们的员工真正从心里去热爱和喜欢他们为之奉献与付出的企业 ， 成为企业永久的宝贵财富。 【安全、防损意识】 案例 16：小孩惨死商场 母亲痛不欲生 2002 年 9 月 28 日下午 4 时 15 分左右，据目击者反映，他正在西安开元商 城乘扶梯下楼时，刚走下楼梯，就听到楼下有人尖叫，接着“嘭”的一声，他 转头一看，是一个小孩掉在电梯旁，趴在电梯旁一动不动，身上向外冒着血， 商场防损人员很快包围现场，小孩的母亲疯了一样从楼上冲下来，抱起小孩就 往外跑，在西安第一人民医院，小孩经抢救无效死亡。据调查，小孩是从扶梯 和地板的空隙中掉下一楼的。 案后语： 1、发生这样的惨案，是我们所有的人都不愿面对与接受的，在受害者承受失 去亲人巨大悲痛的同时，商场的负面影响也是无法估量的，我们很难想像顾客会 去光顾一个没有安全感的商场。 2、此悲剧的发生给我们也敲响了警钟：商场的安全工作是一项长期而艰巨的 工作，时刻不可松懈。安全工作的落实是非常重要的，我们不仅要在安全设备、设 施、环境等硬件方面去细致落实安全工作的同时，还应在部分有安全隐患区域加上 “小心安全”等警示语，从每个细小的环节做到防患于未然，避免此类悲剧的重 演。 案例 17：有问题的青菜 防损员在商场里注意到一位顾客手里拿着糖、口香胶及价值 17 元的巧克力 5 块。此顾客未推购物车，胳膊下夹了一把雨伞，购物篮里装了一些青菜。当他 走到角落时，趁机将所拿商品藏在篮子里的三袋青菜内，又在篮子里加了三把 青菜后去计量处打价。几把青菜提起来明显没那么重，计量员却未发现任何可 疑迹象，且未觉察青菜重量与实际不符，依旧照常计量。当顾客走出收银台时， 收银员仍未察觉。一把青菜价值二、三元钱，青菜的总价钱也就六七块钱，而 里面的商品总价值 130 多元钱。 案后语： 1、计量课员工责任心极为不强，工作中的不仔细、不认真，给一些别有用心之 人创造了可乘之机。 2、收银员在收钱时，也未对异常物品多加注意。大多数收银员都存在着一种心 理：收银员的职责就是收银，而防损在关键时刻却被丢在脑后。 3、防损不只是某个部门或某些人的责任，而是卖场所有人的责任，尤其容易 出现漏洞的计量课，防损的力度更应加强。 营 业 类 案 例 【服务态度及服务质量】 案例 1：促销与顾客 有一天，两位顾客到米奇专柜看衣服。其中，一位顾客对一件特价商品表 现较浓的兴趣，就问促销员可不可试一下。促销员看一下，没有回答。顾客再 问了一次，促销员态度很冷淡地说：“那你就试一下吧。”顾客看见促销员如 此态度，二话没说扭头就走了。 案后语： 1、顾客对商品表现出兴趣时，不论最终买了与否，身为促销员态度应热情， 而不应如此冷漠。 2、有部分促销员，凭顾客的衣着或商品购买量，来给予顾客不同的服务，这 不仅违背了我们服务行业准则，同时也给我们的企业形象带来了一定的负面影响。 3、各商品部应注重加强对员工综合素质的提高，服务观念的更新。 4、员工的工作积极性能否调动起来有诸多方面的原因，请各级管理人员关注 我们的员工，了解真实情况，实现管理人员服务员工，员工服务顾客的良性循环。 案例 2：如此服务 2002 年 7 月 26 日下午 6:30 左右，某商场内人头涌涌，好不热闹，员工有 的在招呼顾客，有的在通道上整理商品，许多通道都被商品或纸箱堵塞，当然， 这样就少不了顾客的埋怨声。我和同事在拥挤的人流中来到鲜鱼档，鱼档商品 品种不少，价格也比较适中。特别是盛有基围虾的池子边挤满了选虾的顾客， 因是傍晚，部分基围虾已死，顾客只好争先恐后地在池子里玩着捉活虾“游 戏”，不时传来一阵阵笑声。个子高的顾客猫着腰选虾有些累，难免抱怨死虾 太多，选活虾花时间太长，干脆作罢。 我大概花了二十分钟时间捉了近两斤虾，高高兴兴拿到鱼档计量处，用手 高高举着，小心对服务员说：“麻烦秤一下重量好吗？”没听见，再提高一下 声量，服务员就是没有反应。此时等待秤重量的顾客已有五、六人，每人都将 手臂伸直，高高举起手中的虾或鱼。在我身旁的一位小姐买了两条福寿鱼，对 着转身过来的服务员声音比较清晰的说到：“我的鱼要杀。”面无表情的服务 员接过她手中的鱼，在计量秤上秤完，马上用封口机封口，将打出的条码纸贴 上，那位小姐急了，脱口而出：“鱼要杀的！”小姐话音未落，服务员先生的 无名火只往上窜，赌气将两条鱼摔在杀鱼的案板上，粗声粗气地说：“早说呀！ 又不说。”“我说过几次了，是你自己没听见。”顾客也非常生气，嘴里直嘀 咕服务员的态度差，说下次不来了。 其实，当时我也对服务员的态度感到气愤，心里为顾客打抱不平，因为顾 客至少说了三次“鱼要杀。”只是服务员根本没去留意顾客的言语，看样子个 人情绪已经严重影响了工作。退一步讲，假如你确实没有听清楚顾客要“杀 鱼”的请求，能否说一声：“对不起，我可能没听清楚。”态度好一点，我相 信顾客就不会多言了，下次一定还会来这里买鱼。 案后语： 1、作为一名营业员没有将顾客放在第一位，急顾客之所急，而是将自己的情 绪带到工作中，把怨气发泄到顾客身上。试想一下，若你是这位顾客接受了如此的 服务之后，还会再来吗？ 2、在零售业竞争日趋激烈的今天，且硬件方面都大同小异的情况下，我们的 软件服务是否也提升到了一定的高度？服务不到位是我们顾客流失的一个重要原 因，看来我们的员工在服务意识这方面还有待进一步加强。 案例 3：意见卡 一位顾客在《顾客意见卡》“您对我们的服务满意吗？（补充意见和建 议 ） ” 后 写 到 ： “ No, unhappy with the service here. I went to the towel dept on 2002/8/02 around 2:20 p.m to buy a towel . Unfortunely I was unable to find the towel I wanted so I approached a sales girl who happened to be at the smallered towel section .When I asked if there is such a design I wished to buy , her reply was “Go and look for yourself ,I don’t know.” I think that is a terrible attitude. The staff is at dept 12. I can’t see her staff NO., because she covered it with her hand.”（意译：不，我不满意这里的服务。2002 年 8 月 2 日我到毛巾（12 部）柜购买毛巾，遗憾的是我没有找到我所要的毛巾， 问旁边的销售小姐，这种图案毛巾在哪里有卖？她回答说“你自己去看，我不 知道。”我想这种服务太糟糕了，这是 12 部的员工，但看不到她的名字，因为 她用手把它盖住了。” 案后语： 1、这位顾客对我们的服务不满意，主要因为促销员的工作态度；这里同时存 在另一个因素：促销员听不懂英语，这就要求我们对促销员的英语口语进行培训 ， 零售业从业人员也应适当的自学一些英语，以免引起误会。 2、此外，惠州店的做法：在购物广场内指定一名外宾接待，当有外宾到时， 就找外宾接待，也可以避免一些不愉快的情况发生。 案例 4：你知道我在等你吗？ 一位珠海的顾客去某商场购买了一台彩电，因为急着回去(已预定好车票)， 买了电视机后，顾客要求营业员快速给他交货，而营业员也答应 5 分钟之内把 电视机送到出口。此时，顾客想五分钟的时间已来不及购买其它物品，就在出 口等。等了五分钟后没有见人过来，顾客耐着性子又等了五分钟，两个五分钟 过去了，还是不见营业员的踪影，半小时又过去了，仍不见送货员出现，顾客 火了，直冲前台投诉…… 经核实，原来家电部的出货程序是这样的，商品出货首先要当班管理人员 签字后拿单去仓库调拨，需经防损员检查、签字后才可送到出口，在这个程序 中，若有一个人不在，时间就会拉长很多。 案后语： 1、做为营业员应根据实际情况给予顾客较为准确的答复而不是“信口开河”。 2、如果在承诺的时间内不能兑现，应同相关人员确认还需等候的时间后及时 告知顾客。因为流程方面的一些问题需要顾客多等一会儿，要同顾客讲清楚也许会 得到谅解，但若一直没有反应，也就难免让顾客生气了。 3、管理人员应注意：在工作中假如有事情要离开岗位（如带班管理人员有事 情需离开卖场），必须给其他工作人员交代清楚自己去了哪里，以便于迅速找到 他。 案例 5：表扬信 一天，购物广场收到一封顾客发来的表扬信，信中表扬的是家电部一补货 员。2002 年 2 月，一顾客在我公司买了一台鹤飞 DVD，前几天发现不能读碟了。 因顾客常出差，DVD 还没有用几次，实属机器的质量问题。该补货员了解情况 后，马上同供应商进行协商，并征得供应商同意，给予其更换一台 DVD。顾客 对该补货员的急顾客之所急，想顾客之所想的服务态度表示赞赏。 案后语： 该补货员的行为充分体现了我公司“急顾客所急，想顾客所想”的服务宗旨 ， 而且处事灵活，使得顾客满意而归。这种服务意识与处事方法值得大家学习。 案例 6：一把坏椅子 2002 年 7 月 26 日，某购物广场头饰、首饰的专柜内有几位顾客正在挑选 商品，其中有一位孕妇选中了一款发夹，但是柜台上的样品有一些小小瑕疵， 就要求柜台促销员帮她另取一个。促销员到储货柜旁蹲着帮其寻找，找了一会 儿，就示意孕妇过去。孕妇听到促销员的招呼声后就走了过去，顺势弯身在促 销员身旁椅子上坐了下去，随后就听“嘭”的一声，这位孕妇摔倒在地，椅子 在她身下散成一堆破烂。“这是怎么回事？”孕妇的丈夫一边扶起妻子，一边 生气的问着促销员。促销员显然没有料到会发生这样的事情，一个劲的对顾客 说对不起，“我并没有料到会发生这样的事情，我不知道您会坐下去，这椅子 本来就是坏的”。顾客更生气了，说道“既然是坏椅子，为什么还放在这里， 而且又没有任何标志，这不是个陷阱吗”？ 案后语： 1、促销员在明知椅子已坏的情况下而没有及时提醒顾客，也没有在已坏的椅 子上做任何标记，导致身怀六甲的孕妇摔倒在地。 2、当看到顾客摔倒在地上时，促销员应及时伸出援助之手，将孕妇扶起而不 是为自己找理由开脱。如果孕妇的身体出现不适，后果将不堪设想。 3、我们的促销员服务意识还有待加强，没有意识到顾客选择一个商场不仅是 商场内有她需要的物品，更重要的是享受商场里工作人员所提供的优质服务。 案例 7：不愉快的购卡经历 2002 年 8 月某日，顾客杨小姐到某知名商场为过生日的朋友买贺卡，当 她走到经常光顾的贺卡柜台前，发觉前几日曾琳琅满目、摆满各种漂亮卡片的 贺卡架上只剩下稀稀疏疏的几种卡片，就向附近一位工作人员询问：“请问前 两天摆的那么多卡片怎么都不见了，只剩下这几种了？”此时那位工作人员一 边埋头整理手边的货物一边同旁边另一位同事大声聊天，听到询问后，不耐烦 的说：“就在那边，你自己看去吧。”当顾客刚离开她身边不到 2 米的距离， 就听到那位员工向旁边的同事嘀咕：“有没有搞错，现在什么时候还买贺 卡！”真是让人哭笑不得。 案后语： 1、此员工在顾客服务中不仅没有做到积极、热情、友好，而且在回答顾客询问 时态度敷衍，更不好的是对顾客的购物行为表示嘲笑。 2、身为服务行业中的一员，连最起码的职业道德和职业素养都没有，她的行 为与其公司所倡导的服务理念相差甚远。在现今大力倡导服务的时代，公司辛辛苦 苦建树的企业形象和声誉，会因为服务人员一个小小的行为而大打折扣。看来，加 强员工服务意识的工作已刻不容缓。 案例 8：买伞风波 2002 年 8 月某日，顾客林小姐去某商场购物。走到二楼日用品区，天花板 上挂着自己心仪已久的小黄太阳伞，便要求工作人员取一把与此样品相同的伞 给她。工作人员回答到：“这款已没有黄颜色的，你可以看一下其它的款 式。”因为林小姐非常喜欢样品这把黄颜色的伞，而且在此之前已来看过很多 次，便要求工作人员将悬挂的样品拿给她。这时，工作人员说：“样品悬挂这 么高，拿取不方便，拿下来你不要怎么办？”然后又执意向林小姐推荐其它款 式的黄伞，并指着伞具柜台不耐烦的说：“这里有这么多黄颜色的伞，你为什 么非要那把？”边说边取下其它款式的黄伞，放在林小姐面前，让林小姐哭笑 不得。而林小姐就是看上那款小黄伞，所以再次要求工作人员帮其取下来，并 说：“只要伞没有质量问题，我肯定会买的。”工作人员又说：“那万一你不 要怎么办？我们还得重新将它挂上去，真麻烦。” 这时又拿了一把其它款式的黄伞，递到林小姐手里语气强硬的说：“这把 也是黄色的，难道不漂亮吗？”最后，林小姐等了十几分钟后，该工作人员才 慢慢腾腾、非常不情愿的将那把悬挂的黄伞取了下来。林小姐虽然最终买到了 自己心仪已久的太阳伞，却窝了一肚子的气，并发誓再不到此商场购物。 案后语： 1、在零售业竞争非常激烈的今天，优质的服务已越来越成为各商场竞争的焦 点，满足顾客要求已不再是优质服务标准，而是最基本的服务要求。 2、在卖场里悬挂样品的目的是为了招揽更多的顾客，达到更好的销售。而顾客 要求购买样品更是销售的实际行为，而工作人员嫌麻烦宁可让样品高悬，也不愿 伸手取下来让顾客购买，纯粹是舍本逐末。 案例 9：愉快的买鞋经历 正值国庆销售高峰前期，卖场内的各大堆头前都人潮涌动， 14 部的皮鞋 堆头更不例外，各位促销小姐都彬彬有礼地站在堆头前，等待着过往的顾客前 来选购。 这时一个温柔的声音吸引了我：“小姐，您看这双米色的鞋合适吗？”， 回头一看，只见一位梳着短发的促销员正笑意盈盈地拿着一双休闲鞋给一位怀 孕的女顾客看，那位顾客看着面前摆放着的各种各样的鞋子，脸上流露出犹豫 的神色，嘀咕说：“我也不知道该选哪双好。”促销员笑着说：“这双米色的 比较清爽，这个季节穿刚好，而且今年也比较流行米色，您觉得怎样？”顾客 看了看，没有吱声，又随手拿起一双黑色的端详，促销员又耐心地询问：“您 打算配什么颜色的裤子？您平日深色裤子多还是浅色裤子多呢？”顾客说： “我想买一双配黑裤子的”。促销员看了看说：“那这双黑色的是不是更好一 些？”边说边拿起米色和黑色的鞋子放在一起让顾客比较，然后又说：“您要 不要先试穿一下，看哪双更好一些？”顾客这时看了看旁边一双高跟的皮鞋， 眼里流露出羡慕的神情，善解人意的促销员马上笑着说：“现在穿这种不太适 合，不过再过一段时间就可以了，是吧？”顾客听完笑了笑，便拿起一双黑色 的试穿起来，待穿好后，促销员在一边耐心地询问：“合不合脚？感觉还合适 吗？” 顾客觉得很满意，便点了点头。“就这双吗？那好，我帮您包起来 吧。” 促销员边说边动作麻利地把鞋包装好，开好销售小票，双手递到顾客手中， 指着前面礼貌地说：“麻烦您到前面床用区的那个收银台付款好吗？谢谢！” 顾客拿着小票愉快地走向了收银台。 案后语： 1、好的服务是真诚、自然、周到、体贴，能给顾客温馨舒服的感觉。其实，我们 尽管可以学习各种各样的销售技巧，但“真诚”的法宝永远是最恒久的，用心去 做是最简单也是最动人的道理。 2、在我们以往案例中，大家经常看到的是服务质量如何如何不好的反面案例， 其实在我们卖场里，像这位员工这样工作非常好的也不乏其人。我们相信随着各个 购物广场“优质服务”活动的开展，一定会涌现出越来越多的“优质服务明星”。 案例 10：温馨提示 温馨提示：“尊敬的顾客，勿让我们的衣服划花您的妆容……..” 如果您在换衣间试换衣服时，看到这样温馨而充满人性化的广告提示，不 知您会有什么样的感受？这是贴在许多卖场“自由鸟”专柜试衣间门后的一句 温馨提示。一句普通而温馨的提示语却可以给我们留下很多的启示…… 在许多卖场，我们随处可见“不许试吃！！！”、“小心口红！！！” 等 等诸如此类硬邦邦的提醒，虽然对一个诺大的商场而言，这样的提示是非常有 必要的，但生硬的语气及其提示后面硕大的几个感叹号还是让人觉得心里不怎 么舒服。 案后语： 1、服务是最人性化的，所以“顾客的感受”是现代零售业竞争必须面对和重 视的课题。同样的一句话用不同的口气说出来就会有不同的效果，对服务岗位工作 的从业人员尤其如此（我们以往案例《买鞋》中那位“善解人意”的促销员就是因 为运用站在顾客角度上进行现场“劝说”而实现了“皆大欢喜”的双赢局面）。 2、希望我们的消费者在卖场享受温馨的轻音乐的同时，也能从我们的服务 、 POP 中享受到同样温馨的感受，让我们的卖场真正成为“你乐，我乐，大家乐” 的都市温馨空间。 案例 11：“有病” 2002 年 8 月中旬，一位女顾客在商场豆制品柜台要买一杯绿豆浆，由于 当时没有绿豆浆，柜台的促销员便劝说顾客换其它品种，顾客不愿意，促销员 便在嘴里小声嘀咕了一声：“有病！”不想被顾客听到了，顿时大闹起来，引 起卖场的一片混乱。 案后语： 1、作为服务行业的一线员工， 面对顾客应彬彬有礼、举止有度，因为我们的 举手投足都代表着企业的形象，是企业的门窗，而象上述案例中那样“出口不 逊”者不仅有损个人的形象，也给企业带来非常坏的负面影响； 2、每位到我们卖场购物的顾客都希望受到我们的尊重与重视，我们的《员工手 册》中也明确规定了文明用语及禁语，而“有病”显然比那“禁语”更具备“杀伤 力”。 所以，提高和强化促销员服务意识是我们长期而艰巨的任务。 案例 12：一个红酒袋子 2002 年 6 月 16 日，有一顾客要购买红酒，“沙城”红酒的促销员就向他 介绍沙城红酒。促销员在介绍过程中，只知道说：“我们的酒非常好，价格又 便宜”，但到底怎么好，她说不清楚，当时有另外一位同事在场，他帮着说： “沙城红酒历史悠久，包装华丽，家宴或送礼都显得特别有档次。”这样，在 这位同事的极力配合下，卖给了顾客两瓶红酒。其实，这顾客买酒正是用来送 礼的，所以要求促销员送一个袋子，但促销员在顾客多次要求与同事的劝说下 才给予一个袋子。原因是商场专柜内对于那款酒是没有专用袋子的。本来这位 顾客还要连带买其它物品，由于一个袋子闹得不太愉快，无心购买别的商品就 悻悻地走了。 案后语： 1、每一位促销员都应努力提高自己的商品知识水平，否则言之无物，根本不 知道如何向顾客推介商品。 2、对于零售业来说，顾客是最重要的，应在自己的能力范围内尽量满足顾客 的要求。此案例中，促销员最终还是将袋子给了顾客，但顾客的心理感受是绝不一 样的。本来顾客打算连带消费的，但因为一个袋子，让顾客打消了再消费的念头。 “想顾客之所想，急顾客之所急”，什么时候我们的服务能达到这样的境界，销 售也会随之攀升！ 案例 13：试衣事件 2002 年 6 月 21 日下午 6 点钟，一位顾客来到某购物广场服装部。顾客看中 了一条连衣裙，要求小姐拿一条大码的给她试穿，小姐看了该顾客一眼，说， “你穿大码的？中码就够了吧？！”顾客说“我一直穿大码衣服”，小姐说： “我们的衣服码数偏大，你先试试手上这件中码吧！”顾客只好试中码，费了 半天劲才穿上，效果自然不好，顾客再次提出要试大码，小姐看着顾客穿着中 码衣服紧绷绷的样子，慢条斯理地说：“这个衣服嘛，样子还可以，就是布料 有点容易皱，看你喜不喜欢咯”。边说边整理手上的其他衣服，并没有按顾客 的要求去找一条大码的裙子给她来试。顾客在镜子前等了半天，不知道是没货， 还是营业小姐懒得为她拿大码衣服，最后顾客只好走了。 案后语： 1、在一般条件下，营业小姐都应无条件地满足顾客的要求，让她试穿大码衣 服，在顾客提出要求试穿大码衣服时，更应按顾客的要求去办。 2、如果确实没有大码衣服，小姐应该向顾客说明原因，并尽快补货，保证卖 场不会脱销。 3、营业员招呼顾客时，不应该同时做其他的事，把顾客晾在一边，这样既不 礼貌，同时又伤害了与顾客的感情，降低了公司在顾客心目中的美誉度。 案例 14：纯正油与调和油 2002 年 7 月 3 日上午八点钟，在某购物广场食品区鲁花食用油专柜，三个 年纪较大的顾客购买食用油。顾客一开始对调和油感兴趣，售货员 A 为顾客详 细地讲解了调和油的主要成分、配料与优点，顾客开始有些犹豫，售货员于是 向顾客承诺：买一大桶调和油即赠送一小瓶油。顾客有些动心，售货员 A 拿出 黄胶纸，开始将大小桶调和油捆绑在一起。当她捆好两三桶后，顾客突然改变 了主意，认为纯正花生油更好。售货员 A 便有些不耐烦，说顾客不懂，不会算 帐，其实买调和油比买纯正花生油实惠多了：价格更便宜，量更多。但顾客认 为纯正花生油质地纯正，对身体好。售货员却坚持说调和油也是一样纯。 最后顾客坚持要纯正花生油，于是售货员从货架上提起一大桶油，重重地 摔在顾客面前。顾客一看生产日期是 3 月份，就要求买离生产期近些的。售货 员说纯正花生油都是 3 月生产的，只有调和油有 6 月生产的。后来顾客自己看 到了标有 5 月生产的纯正花生油，于是对售货员很不满，售货员这才为顾客挑 了两桶 5 月生产的纯正花生油。顾客走后，售货员一边狠狠地撕开才捆绑好的 调和油，嘴里一边说：“买个油都变来变去，这么麻烦，耽误我的生意。” 案后语： 1、该售货员的言行严重违反了公司的服务要求。首先，营业员向顾客进行两种 以上不同品种商品推介时，不得夸大其中任何一种商品的优点，也不能任意贬低 同类其它商品。 2、售货员不得以嘲笑或讥讽的口气，说顾客“不懂”或“不会”之类的话语。 3、为顾客指点商品，动作应优美协调，而不是赌气地将商品摔在顾客面前。 4、现在商场竞争日益激烈，商场的硬件设施都可以很快解决，关键是软件— —“人”的问题需要大家的共同努力；而决定竞争胜负的关键就是——“人”， 更确切地说就是人的服务水准。 案例 15：“孩子摔伤”引发的投诉 2002 年 5 月的某个星期天，王女士带着她的儿子小宝和侄儿亮亮来到某 购物广场购物。在三楼百货部某品牌专柜，王女士看中了一款漂亮的时装，于 是便进入更衣室试穿。这时，小宝和亮亮正起劲地在购物车两端较劲，小宝虽 然个头没有亮亮高，但却并不示弱，拼命地背过身子想把车子拉到自己这边来。 也许是亮亮厌倦了这个“游戏”，他在没有喊停的情况下，突然撒手，致使小 宝在惯性作用下，猛的往前扑倒，顿时，鲜血从他稚嫩的小嘴和下巴的裂口处 涌了出来，撕心裂肺的哭喊声顿时响彻卖场。小宝的母亲闻声跑来，惊慌失措 地将儿子抱起，疼惜的泪水充满了双眼。经医院检查证实：小宝下颌骨骨折， 且下巴上会终身留下疤痕。 第二天，王女士来到服务中心，强烈投诉员工服务质量糟糕，原因有二： 1、当员工看到无人监护的两个小孩在卖场打闹时，无人加以劝告和制止，对 惨剧的发生负有不可推卸的责任；2、孩子摔伤后，竟没有一位员工说一句安 慰的话，更没有人伸手帮一把，让顾客感到非常心寒。 案后语： 1、卖场里经常可以见到有的顾客让小孩站在购物车中，如果员工能在发现这 些不安全隐患时，及时、善意地提醒顾客，就能避免许多事故的发生。 2、零售业对从业人员最重要的要求，就是要具有较强的服务意识（除了推介 服务，还应该包括细心的提醒服务、周到的售后服务等）当事故发生后，员工应及 时的给予安慰、伸手援助，而不是站在一旁漠不关心。这种漠不关心的态度，只能 使投诉激化，为事件的处理带来诸多不便。 3、对顾客的关心和爱护，会为企业带来生机和活力（获利）。希望我们每一位 从业人员都好好地关心和爱护我们的顾客，为他们提供一种安全舒适的购物环境 ， 顾客才是我们真正的“衣食父母”。 案例 16：购买“统一鲜橙多” 2002 年 7 月 4 日，两位小姐在某商场选购商品时，看到此商场的“统一鲜 橙多”才 7.50 元/瓶。当时看到货架上摆的是两支促销装，便拿了好几瓶，然 后很商兴地又选购了其它的商品到收银台付款。她们在付款时，听到收银员告 诉的总金额，两位小姐很奇怪地想“怎么会这么贵呢？”但是谁也没问，以为 是东西较多的原因。付完款后便随意看了一下小票，原来 7.5 元/瓶的“鲜橙 多”变成 15.9 元! 当下便询问收银员是怎么回事。收银员礼貌地告诉顾客到总服务台咨询一 下，到了服务台两位小姐将当时的情况告诉了接待员，接待员听后便叫了该商 品部的主管来解决。主管到后提出去复核价格，来到柜台时，负责人看了价格 又看了促销商品，便对顾客说“小姐，我们上面写得很清楚，7.5 元一支，因 为缺货，所以摆的就是这个。”顾客听后便问“但这没有其它的标价。”负责 人听后便说“反正就是 7.5 元一支，就这样吧。”说完就走了。 两位小姐顿时便有点上当受骗的感觉，便来到服务台投诉。当时的值班经 理不但没有及时接待，反而在与其他员工讨论休息的事情。两位小姐等了好一 会，终于有人搭理她们了，又将此事反应给值班经理，原以为这位经理会给一 个合理的解释，但是没有。经理对她们说“小姐，刚才他们已和你们说得很清 楚了，是 7.5 元一支的！”“但上面并没有 15.9 元的标价!”两位小姐很生气 的告诉他。“哪有 7.5 元两支这么便宜的！”，“但上面摆的就是这样的。” “既然这么便宜，你为什么不拿一箱呢，这样吧，我退钱给你吧！”，两位小 姐听后很生气，拿着商品便准备走，但其中一位小姐忍不住说“小姐，消协电 话多少！”“不知道。”说完便走开了，两位小姐更气了！ 案后语： 1、价格签不正确或不及时更换会给顾客造成误会，也会给商场带来许多不必 要的售后麻烦，这是许多购物广场的普遍现象，所以在今后的员工培训与教育上 ， 一定要加强员工对标价签管理的认识，提高大家的岗位责任心。 2、事情发生后，先后两位管理人员的处理方式都极为不负责任，敷衍了事， 这样的管理人员培训出来的员工也是同样的工作作风，导致恶性循环。失去了顾客， 失去了营业额，公司受损，自己失业。 3、管理人员对顾客的服务意识至关重要，良好的处事作风与态度不仅可以提 升公司的声誉，也是员工的榜样！像这样的管理长期下去，势必使企业在竞争中 失利。作为管理人员必须要有危机意识，居安思危！ 案例 17：早上八点来购物，下午四点还没走 2002 年 7 月 3 日上午八点，一名五十来岁的女顾客走进某购物广场，这位 顾客挑选的是大宗电器，调试了半天，总算选好了。结算时，顾客拿出一张空 白
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酒店培训常见案例
酒店培训常见案例 肯定会有人对培训工作表示不满，或者因为其对培训的认识到理解程度不够或故意来 一个下马威— 以后培训虽找我麻烦，又或者有其它原因，从而造成人际关系紧张，有时你会觉得似乎没 有人支持你，显得那么无助，其实也许无论哪个部门哪个岗位都会遇到一些难堪的局面， 但无论如何，你都得平和地去接受。 案例一：培训经理的悲哀 今天和国内某酒店管理集团一位培训部经理通了电话，一番话之后感触颇深。 该酒店管理集团是国内排行前几名的酒店管理集团之一，作为一家大企业应很重视企 业文化的培养，然而听同行说，该酒店很久没有培训负责人了，没有专职的培训人员，酒 店的培训工作如何开展？ 我也纳闷，生意不好的酒店因培训费用过多而不愿意培训，可有的企业又因为生意太 好而认为不必要进行培训，真的，这些道理似乎有理又似乎没有道理，却普遍存在于中国 大部分的企业当中。关键是从哪个角度去考虑问题，是否能从更深层更长远的角度去考虑 就象这位培训经理，作为酒店的培训经理，对其酒店当然很熟悉，也很清楚其内部的培训 情况，包括各项培训的开展情况，她给我介绍一些情况： 每月培训计划的月报变成了文字游戏，毫无意义。尽管她也要求各部门开展相应的培 训工作计划和总结，但因还有很多烦琐的事情，作为培训部唯一一名人员，她不可能全部 顾及每个部门所开展的每节培训课，因此，有相当部门就钻空子，有些培训课根本就没有 上或培训效果不好，而她一人又顾不过来，尽管她也感受到，但还是无能无力。 投诉很多，但生意仍然好，因此无所谓。因为平时不注意培训员工，特别是员工的岗 位操作技能（影响工作效率）和服务态度（影响外观形象）等的培训工作。反正每天上下 班，谁出现错了，谁挨批评或被开黄单，仅此而已。所以尽管出现了投诉，但生意很好， 好象这些投诉并没有影响到酒店的生意，而酒店在追求社会效益和经济效益的同时，更为 注重经济效益，辅以社会效益，而酒店管理当局也因经济效益没有暂时受损而对培训变得 无所谓（当然他们也可以大言不惭地谈论社会效益），对出现的投诉问题，酒店管理当局 包括各部门只是轻描淡写一番，没有给予足够的重视，从而即使出现如此强烈的培训需求 却也无法得以严格执行。培训活动因培训需求而存在，存在说明培训的重要性和必要性， 存在培训需求而相关的培训活动得不到组织的支持，这使培训工作很孤立、无助、无能为力， 心有余而力不足，这种感觉不好受，我能理解。 她说经常使培训工作无法开燕尾服下去的原因主要有 工作忙，没有实施培训工作 部门经理、总经理没有给予足够的重视。 每月培训计划与总结变成文字游戏 投诉很多，但生意仍然很好，因此无所谓 没有专职人员负责培训工作 因此她发出这样的感慨：做这样的培训，无劲！ 案例二：网络培训员之案例 为宣传酒店各部门培训工作的监督其日常工作，我拿着每日培训快讯和摄影机到各部 门巡查，然而却发生了意外。 当我推开行李部办公室门时，里面坐着七八个行李员、还有大堂副理，开会吗？我问， 没有，开完了。我便接着问，你们近来有做英语培训吗？没有人回答，很入才有一人回答 有，我们总监给我们培训过。我马上说，我知道你们总监给你们做过培训，那是两周之前 的事情，但根据你们部门报上来的培训日程表，这几天这个时候都应有培训课程的，那么 这几天是否培训，我连续问了几次，终于有人说，没有，这几天我们没有培训。我不禁有 点生气，难道我的问题不够清楚？你们觉得难回答？既然承诺给大家的培训课，我们就义 务给大家培训。此时行李部领班推门走了进来，我便对他说，你们主管呢？告诉他要恢复 培训，如果有问题，让他找我。 我出来的时候刚好又碰到了行李部主管，我便将其拉到行李部的另一间房，对他说， 你做了培训计划却没有执行，我觉得这样很不好。他欲言又止，我阴止他接着说，如果你 是因为工作忙而没有时间做培训，你这样做很不尊重我们，你试想一下，你这样做对你有 何益？首先你的下属会藐视你，因为你言出不行，不守信用，不对他们负责，尽管你是他 们的上司；其次，你这样做造成酒店各部门之间的磨擦和内耗，起码会和培训部关系不好 再次，制定培训计划而没有执行，我会找你的上司投诉，我投诉不了，我让我的上司向你 的上司投诉或到总经理处投诉，你的上司会如何看待你？你如此做会孤立自己，因此我希 望你能恢复培训工作。 我也知英语培训工作你是可以开展的，别给我谦虚，因为你进酒店时我给你上过培训 课，我让每个人进行英语介绍，因此我知道你的英语水平到什么程度，对于这个培训课， 你完全可以胜任，你现在的谦虚明显就是在失掉责任。他便忙说，没有啦，我也只能培训 一两句，我说，那你就培训一两句，你们部门的另一位同事英语水平不错，你也可以让他 来培训，这些都是在你的职权范围之内的，为什么不去做呢？ 见我介绍了这么多，也许有一些利害关系，他马上表态，培训，我明天就安排。 因时间较紧，还要检查其它部门的培训工作，我也就没有多说便于工作离开了行李部。 其实我清楚，行李部主管是在闹情绪，去年我与督查部经理曾查出其在酒店范围内派 发外面的餐馆宣传名片，当时我作为一目证人在其黄单上签了字，其所在部门给他开了最 后警告，影响其年终双薪，故其心中不忿，影响自己的管理工作，也影响酒店部门之间的 协调工作，这种做法是很幼稚的，出现情绪是可以理解的，但因情绪而不明智地阻碍酒店 管理的做法是有害自身的。 如果不是一个偶然机会，我真的不知有些基层网络培训员怎样想的。 周末休假，我去城市书店，刚好在上车时遇到一位同事，我们坐在一起。有些员工就是 这样，看到职位高的同事时就有点腼腆，不爱讲话，为了避免出现难堪，我故意找些轻松 的话题，说我们这里愈来愈热闹了，以前没有这么多人，现在可多了，公共汽车都多了， 就在一个月前坐公共汽车还没有今天这么多人……慢慢地，他放松了，之后我们便慢慢地 谈到酒店如何——突然间，他说，陈经理，我觉得我不太适应做酒店工作，觉得这种环境 不太适合我，我见其说得有点玄，故问，比如说哪些环境？就象那天你到我们行李部来问 有没有开展培训课，当时其他人都没有哼声，我回答了你说，没有，而事实上就是没有培 训，可你走后领班就对我说，你说什么？谁叫你说的，你要培训就自己回去培训去。可我 做错了什么？为什么他们不敢吭声？所以我觉得和环境不相配，不协调。呵，原来如此。 我忙给他解释，我们酒店是很重视培训工作，总经理不止一次在酒店管理例会上表明 这一立场，培训部也为在酒店范围内推动培训工作而不遗余力，制定很多培训管理规定和 政策，也极力督促各部门去为自己所在部门的员工提供充分的培训，对于刚才你提及的问 题，培训部包括我负有不可推卸的责任，没有及时给别人提供培训和没有监督好给你们的 培训是我们工作的失误，员工有权要求得到酒店培训，如果不培训员工，员工怎会知道如 何去工作？按什么程序工作？因没有培训而造成的工作失误不能归罪于我们的员工，而是 培训者、管理者，当然在这过程当中，有些管理者并不能完全理解培训是管理的一种做法 或对培训技术理解程度不高而导致态度不好也是可以理解的，因此出现这种情况并不能怪 你，并不是你不能适应酒店，其实你在任何环境都有可能能遇到人际关系问题，在这里所 遇到的，别的地方同样会遇到，你不能总是逃避，那样是毫无意义的。 其实我在一边解释时，一边在生气，作为领班，一位基层管理人员，他怎可如止说话 ？ 这里反映出其个的职业道德问题，首先，作为酒店员工，你是否应该回答上司的问题，即 使不是你的直接上司，作为基层管理人员你压制本部员工不给讲话，说明你对其它部门有 意见，不愿意和其它部门进行沟通，没团队精神，而酒店所需要的团队精神你并不具备； 其次，给员工培训是每位管理者的职责，没有给员工提供培训就等于推卸责任，无意培训 帮助提升本部员工的做法是对自己工作和对酒店负责，作为这样的管理者，并非是酒店所 需要的，试设想，酒店需要如止品性的员工吗？ 若我是总经理，必炒其无疑！ 案例三：总经理对培训经理有意见 约餐饮部经理晚上呼宵夜，突然间，她说，陈经理，我不知些话是否应当说，据说张 总对你不满意。 我的心一不由一沉，是吗？我丝毫不想掩饰自己的情绪，他接着说，培训部不象一线部门 在很多人看来，培训部似乎是影子部门，不做任何实质性的工作，没有经营指标，不象我 们经营部门，做得好坏都有指标，是大家目共睹的。我说，我承认，可能是和张总平时接 触得少，我又不能直接向其汇报我的工作情况，可能是他不太清楚培训部的具体工作，我 也不够了角他的意图吧，其实你也应知道，我们不可能让所有的人满意，别人怎么看，我 僮无能为力的。 餐饮部经理说，我赞同你前面的一些话，但并不赞同你后面的说法，是的，我们不可 能让每个人都高兴，况且一个企业有正式团体和非正式团体，他们的喜好有时是完全相反 的，但我们很多时候却不能不顾及别人的看法，如果你还想在此酒店工作的话。 我沉默了。 是的，这道理我怎能不了解？每个人都必须生存，那就必须适应环境，获得环境的认 可，这环境存在很多不稳定的因素，就象我们驾驶一辆车，行驶在颠簸路上，我们必须努 力去维持身体的平衡，否则随时可能有人被抛出去。 其实到酒店后，我确实比在其它单位更为小心翼翼，包括对直接上司、各相关部门负 责人，在很大程度上遵从上司的意见，无论我个人有多大的意见或不情愿，因为那样可维 护培训部的团结与管理的畅通，我肯定会那样做，但幸运的是，顶头上司理解培训工作， 同时给予大力的支持，但也许还是不能让所有的部门经理总监或总经理满意。 我没有辩解，也不必辩解，至少我是如此认为。怎么辩解？说事实上，我做了很多很 多事情，也许说是张总没有看到，是他的错，抑或说，我不在意，他是怎样的看法，反正 我又不打算在这工作太长时间，我还有很多地方很多职位可以去吗？这些都是废话，无济 于事，我想自己能做的事情就是有机会主动和他沟通，以让其了解培训工作更多一些，从 而改变他对培训的态度；其次是加快节奏，努力加班加点做些工作，籍此工作来改变他的 一些印象或态度。 早些时候我也从另一部门负责人那里听到，要什么培训？有合格的员工就招，没有合 格的就炒掉，还要什么培训，都什么年代了，应当主张拿来主义，何必在这里花太多的时 间精力去培训？我是不愿意争论的人，当时也就没有说。但听到这般话让我感到一种悲哀 培训对酒店而言是一项长期的持续经营的投资，培训有利于创造和培养企业文化，对那些 急功近利或不打算长久发展的管理人员而言，培训的经济效益不明显，起码在短期内是很 难体现的，既然如此，培训工作就相对较为被动。 我对中国企业的失望在某些程度上就体现在这里，象现在，餐饮经理的话让我感到不 安，即我不知何时可能被炒犹鱼，我起码感受到这种氛围的压力，我就会紧张，且不管我 是否喜欢这份工作，我都必须对可能出现的这样书面作出一些应对策略，如果我被炒了， 我将会到哪里去，他将以什么理由炒掉我，他对我哪些方面不满意，我能否消除这种误解 等等，我回来后躺在床上转辗反侧，不断地问一个问题，如果过几天我将被炒，那么现在 我最需要做那些事情？也许联系第联系第二家酒店或其它？ 酒店管理层常会抱怨，员工不顾酒店的利益，擅自离开酒店，但却没有从另一角度去 考虑，如果管理层对员工这种坚决离开酒店而不打招呼感到愤怒的话，那么员工同样也会 对管理层没有给员工明确充分的理由而将其炒掉表示无奈。只准管理层愤慨，而不顾员工 在同样问题上的感受，这真是岂有此理！ 如何建立员工对企业的忠诚心，如果其员工有随时被酒店开除解雇的压力，他又为何 要对企业忠诚，以忠诚来对待无辜的被解雇，忠诚是什么？企业没有检讨自身的某些做法 而一味责备他人，这是很愚味的。 案例四：退一步，海阔天空 黄，培训部经理，这段时间，他心情很烦闷，他始终认为自己的能力胜任人力资源总 监的位置，自己的能力比其现在的总监强，自己所接受的教育程度较其上司高。在其现在 的顶头上司来之前，人力资源部是暂由其管理的，这似乎在鞭些程度上已显示其工作的实 力。现在尽管他也承认能从其现在的上司身上学到很多东西，可心里就是觉得窝囊，认为 自己应当比别人更胜一筹，从而使自己与同办公室的同事隔隔不入。近段时间其顶头上司 很少安排工作予他，他更有点清闲，从而滋生烦躁。 我和他是好朋友，也同属于自负类，但我却不赞同其那种将自我独立出来，不融入环 境的做法，这是不给自己生存空间的做法，据他所言，整个办公室都经常讲粗口，而他从 来没有，显得很人修养，可与此同时也给人以自命清高，不屑与其它同事交往的表面感觉 可偶尔插一两句同流合污的语句，又何其困难？ 我不会和顶头上司顶着干，不管其才能高低，当然我会尽力让其感受到我的不满情绪， 但不是公然的反对，因为那样必然会造成隔阂，会影响到团体工作，产生内耗，这样于彼 此双方甚至整体都是不利的。如果你觉得可以超越上司，那也可以选择离开顶头上司。这也 就是常人所言，在职业选择时，不仅要选择一家有发展潜力的公司，但如果你的上司不提 供这一发展空间，那也白搭。 因为某件事，他与上司闹翻了，当然，他没有吵，至少没有大声吵，但他的上司感觉 到愤怒，欲给其签黄单（处罚的一种），当然他肯定会拒签。下班回到宿舍后，他心情烦 躁，尽管他并不喜欢其上司，但他暂时也没有离开此酒店的意愿。览于此，我约上其它一 些要好的部门经理大家出来吃宵夜，散一下心，在宵夜时，有一位曾工作二十几年平均的 部门经理对此解释道，其实这样的人际关系在别的地方也同样出现，如果一味遇到这样的 景况就想到换地方，那么你肯定无法在一个地方呆太长时间，每个人都是如此，都要和其 所处的环境融为一体，和周围的人友好相处，如果你不想工作了，那就淡然离开，也不是 说只有一个地方有饭吃，离开时也不必大吵大闹，即使那般，又有什么好处？况且不知何 时也许还有再次合作或见面的机会，何必为自己树立敌人？ 第二天，听说他主动向其上司道歉了，表达了自己当时的冲动心态，其上司也表示了 理解，并说其实大家也没有什么。我觉得他能迈出向别人道歉这一步确实不容易，这是需 要勇气的，很多东西本来就没有什么，只是因为太在意了，其实，退一步，海阔天空。 案例五：与网络培训员的一则对话 “怎么办？没有培训教室，本来打算这一周给消防员进行培训的”，一位保安部消防 网络培训员如此说。 培训经理：“培训教室早就有计划的了，每月的酒店培训快讯中都已安排，如果你能 在早些时候提出还可以安排，你看，有多少位员工需要参考圆培训呢？” “就我们部门，就 8 个人”。 培训经理想了想，说，培训教室已被使用，康体中心麻将室根据营业善时而有宾客时 而没有，很难定，因为总要将营业放在第一位，会议室又太大了，坐 9 位员工，未免太浪 费空间资源了，员工宿舍三楼本来可以使用，现在其它部门已一些物品摆放进去，暂时沥 青塞封闭油藏是腾不出来。培训经理在其办公室左看看，右看看，其实这办公室挺大的， 完全可以腾出来当培训使用，但还未等培训经理开口，此培训员忙说，其实，我就差一块 白板，我办公室够大，应该可以充当临时培训教室，可教学设备没有。 对了，就这里，至于白板及白板笔等，培训部会努力想法提供，好不好？ 很多网络培训员都希望培训部门什么都为其准备好，包括组织人员、安排时间、教室等 等，故意推卸部门工作责任，碰到一些难题就踢给培训部，如果什么事培训部都给予解决 那绝对是忙得不知所向，因此培训人员应识别一些培训行为，给予正确引导，让其真正承 担起本部门的日常培训工作。 案例六：一则岗位培训日记 今天到中餐厅观察其部门的岗位培训，让我多一分的收获与感触。 此时中餐厅在进行几个项目的培训工作，项目一是学习托盘，在托盘上放四支矿泉水， 训练对托盘的平、稳和持久端盘能力，训练端盘走路；项目二是用推车搬运 10 张椅子；项 目三是推转贺餐桌，训练如何在推的过程当中没有歪斜，没有跌倒；项目四是对老员工进 行实际服务模拟训练，以应对宾客用餐时可能出现的问题。 我从来没有看如此集成电路盘的岗位培训，同时在一个大会议室进行，分别由奖赏服 务员和新员工组成，当然新服务员是分批进行，这场面给予我几点很好的启发： ■ 部门的岗位培训时间其实可以缩短 因为每个岗位都包括有诸多的岗位政策、工作程序及具体操作，包括理论知识与实际操 作，在给新员工进行培训时明确不同阶段的不同培训目标，象阶梯形，逐步往上提升，这 样可以让员工看到希望，看到自己进行的足迹，不断克服一个又一个的困难，每学完一步 都有一种自豪感，在每个项目上都告诉新员工这些目标，让其自觉地去争取通过。如中餐 厅项目就有托盘训练、椅子推车搬运训练、叠餐花、铺台布、摆台、点菜服务、上菜服务、餐间 服务、倒酒水服务等等，每个项目都有具体的标准要求，在同一空间内进行，只有一个项 目及格了，才能接受下一下项目的培训，就象玩游戏一个，过这一关才能进入下一关，如 此局面激发员工受训积极性，形成你追我赶的局面，是一种较好的培训方式。 即使不是许多人一起受训也能形成同样的培训氛围，如几批新员工并非同时加盟酒店 ， 那么新一批新员工就可以让老员工或资深服务员来培训，记录每位新员工取得的本岗位理 论和实际操作技能所需的时间与成绩，然后通过纵向比较，就可以清楚，哪批新员工能更 快掌握相关知识与技能，哪些员工更具有服务的悟性。这样形成潜在的竞争意识，有利于 员工千方百计努力提高岗位技能。 ■ 现场服务模拟有助于活跃培训气氛 我看到三位服务员在为有 11 位宾客餐桌服务的模拟情景，包括一位迎宾=、一位传菜 员、一位分菜组人员和一位餐桌服务人员。11 位宾客故意想出各种问题来刁难服务人员，考 察服务人员如何应对，尽管是同事在扮演宾客，但面对同事的挑剔，服务人员还是暴露出 了不少细节操作不规范，服务不到位等问题，现摘录如下： 1．有一位宾客不懂使用筷子，但该宾客尝试多次用筷子夹食物未成功，服务人员未及 时作出反应，提供帮助。 2．在上菜时不能违反右上右撤，左上左撤的原则，有时从左上右撤。 3．宾客抽缸里的烟头超过三个，服务人员没有及时发现，并给予更换，。 通过以上问题的发现，再一次活生生地暴露出酒店本身在平时工作当中的一些问题，让餐 饮部员工发现自身的不足，这种既认真又活跃的氛围，给人留下深刻的印象，因为员工参 与，培训工作得到了事半功倍的效果，员工的岗位工作能力得予迅速提升。
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名企规章制度-公司管理规章制度
公司管理规章制度 第一章员工守则 一、遵守公德 第一条 公司员工必须遵纪守法、做维护社会公德的模范，公司绝对 不允许违背公德、违反法律的现象存在。对一个公民、对一个员工 来说，是否自觉维护公共场所秩序，纪律观念、法制意识强不强， 体现着他的精神道德风貌。遵纪守法同时也是保护社会健康、有 序发展的基础。 二、爱岗敬业 第二条 爱岗敬业：热爱自己的工作，勤奋努力，不断提高工作效率 和工作质量。 第三条 尽职尽责：要求员工必须做到三负责，即对社会负责，对公 司负责，对自己负责。全力以赴地完成工作任务和履行职能，对 自己的失误承担责任。 第四条 服从领导：员工必须服从领导安排，与领导保持一致把工作 做好，不与领导背道行事。 第五条 逐级上报：员工有事应向所属直接领导汇报，除直接领导有 重大失误或特别情形下，不得越级汇报。 三、团结协作 第六条 紧密团结，精诚合作，工作中相互协调，相互支持，建立起 融洽的人际关系。 第七条 严以律己宽以待人，相互关心，相互尊敬，开展批评与自我 批评。 第八条 不搞小团体、小帮派，倡导同事间密切和谐的关系。 第九条 不拨弄是非，无中生有，挑拨离间，说不利于团结的话。 第十条 保持积极的生活态度和工作态度，以积极包容的心态对待公 司管理中的问题，主动提出改进性的建议和意见，以成熟的方法 解决问题。 1 四、遵守纪律 第十一条 下级服从上级是公司管理的基本原则，员工应自觉服从领 导的安排和工作调动，不得公开顶撞领导，不得无故拒绝、拖 延、敷衍或擅自终止领导安排的工作。 第十二条 遵守公司制定的作息时间，不迟到，不早退，上下班要打 考勤卡。 第十三条 公司员工必须严格遵守工作纪律，上班下班时间不擅离职 守，不串岗及私自外出、不聊天、听音乐、吃零食、嬉闹、大声喧 哗。未经他人允许，不得翻阅他人文件、资料，动用他人物品。 第十四条 工作时间要专心工作、精神振作、紧张有序，不用办公电话 打私人电话、上班期间不在公司岗位接待亲友、不办理个人私 事，不在禁烟区吸烟，不阅读与工作无关的杂志书刊和不做其 他与工作无关的事。 五、诚实自律 第十五条 遵守职业道德，不贪污受贿，自觉抵制社会上的不正之风。 第十六条 不得利用职务和工作之便向他人索取钱财和为个人亲友谋 私利。 第十七条 不得挪用公司财物，更不得利用职务之便将公司财务占为 己有或转送他人。 第十八条 对于其他有业务往来的公司和个人赠送给公司或个人的礼 品、财物，必须上交到公司办公室、财务部。 六、安全保密 第十九条 要随时随地地注意防火安全，发现不安全隐患要及时报告 处理。每个员工都要熟知防火设施的位置和使用方法。 第二十条 注意公司现金和贵重物品、财物的安全存放，办公室无人 时要随手关门。 第二十一条 严格执行公司的保密制度，严守公司秘密。 七、仪表大方 第二十二条 员工必须仪表端庄、整洁。 一、 头发：职员头发要经常清洗，保持清洁，男职员不留长发。 二、 指甲：应经常注意修剪指甲。 三、 胡子：不留胡须，保持面部清洁。 四、 口腔：保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味食品。 五、 女职员化妆应给人清洁健康的印象，不能浓妆艳抹，不宜用香 2 味浓烈的香水。 第二十三条 工作场所的服装应清洁、方便，不追求修饰。办公室男 员工在工作日内要求穿西装打领带，女员工应穿正装。其他按照公司 岗位安排着工作装。 一、 衬衫：无论什么颜色，衬衫的领子与袖口不得有污垢。 二、 领带：外出前或要在众人面前出现时，应佩带领带，并注意与 西装、衬衫的颜色相配。领戴不得肮脏、破损或歪斜松弛。 三、 鞋子应保持清洁。 四、 女员工要保持服装淡雅得体，不得过分华丽，不穿过于露的衣 服，不带装饰品。 八、言行文明 第二十四条 在公司内职业应保持优雅的姿势和动作。 一、 站姿：会见客户或出席仪式站立场合，或在领导、上级面前， 不得把手交叉抱在胸前。 二、 坐姿：坐下后，应尽量端正，把双腿平行放好，不得傲慢地 把腿向前或向后伸，或俯视前方。 三、 公司内与同事相遇时应点头行礼表示致意，以职务称呼上司。 四、 握手时用普通站姿，并目视对方的眼睛，脊背要挺直，不弯 腰低头，要大方热情，不卑不亢。 五、 出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到应答再进。 进入后，回手关门，不能大力、粗暴。进入房间后，如对方正在讲话， 要稍等静候，不要中途插话，如必须要打断说话，也要看准机会， 而且要说：“对不起，打断一下您们的谈话”。 六、 递交文件：如递文件等，要把正面、文字对着对方的方向递上 去，如是笔、小刀、剪刀等，要把尖锐的一面对着自己，使对方容易 接。 七、 走通道、走廊时要放慢脚步。无论是在自己公司还是访问的公 司，在通道和走廊里不能一边走，一边大声说话更不能唱歌或吹口 哨等。遇到上司或顾客、客户要礼让，不得抢行。 第二十五条 待人礼貌。 一、 在规定的接待时间内，不得缺席；有客来访，马上起身接待， 并让坐，接待时要主动、热情、大方、微笑服务。 二、 直接见面介绍的场合下，应先把地位低者介绍给地位高者。若 难以判断，可把年轻的介绍给年长的。在自己公司和其他公司关系上， 可把本公司的人先介绍给别的公司的人。 三、 一个人介绍给很多人时，应先介绍其中地位最高或辈份最高 的人或酌情而定。 四、 男女间的介绍，应先把男性介绍给女性。男女地位、年龄有很 大差别时，若女性年轻，可先把女性介绍给女性。 五、 名片应先递给龄长或上级，把自己的名片递出时，应把文字 向着对方，双手拿出，一边递交，一边清楚的说出自己的名字。 3 六、 接受对方的名片时，应双手去接，拿到手后，要马上看，准 确记住对方姓名后，将名片收起。 第二十六条 电话接听处理 一、 办公人员和接待人员接听电话时必须礼貌用语，应有较强的 随机应变能力。 二、 重要电话接听应做好电话记录工作，将电话接听内容并及时 传达、回复。 三、 语言要求：规范礼貌、简洁耐心。 四、 电话接听时要说：“您好+单位名称”；电话结束时要说： “再见”。 五、 对方打错电话时，不要说：“打错了”就马上挂电话，而应 礼貌的说：“对不起，我想你拨错号码了”。 六、 接听电话要及时，一般电话响铃不得超过 3 声。 七、 为防止电话长时间占线，接听电话一般不宜超过 3 分钟（特 殊情况可以适当延长）。 八、 不允许用办公电话打私人电话，接听私人电话不得超过 3 分 钟。 九、 领导无暇接听电话或拒绝接听电话时，要灵活处理，可询问 对方详细情况与来电事由以决定领导是否接听。 九、美化环境 第二十七条 养成讲卫生的美德，不随地吐痰、丢纸屑、果皮、烟头及 杂物，不乱涂乱画，如在办公室区域发现纸屑、杂物等应随手拾起来。 第二十八条 创造优美的办公环境，不得损坏公司配置的各种器具、 设施，不得随意乱堆乱挂各种物品，不得随便带人或宠物进入办公 现场。 第二十九条 保持办公环境的肃静，不要在办公区域内大声暄哗、聊 天或随意制作噪音，接听手机、电话尽量保持轻声轻语，不影响他人。 第三十条 保持清洁卫生，及时清理办公用品。处理完毕的文件、资料 应及时销毁或存档，不得堆积在办公现场。 第三十一条 办公用品实行定位管理，以利于提高工作效率。 十、 爱惜财物 第三十二条 爱护公司财物，养成勤俭节约的良好习惯，提高成本意 识。 一、 不浪费水、电、纸等资源和办公易耗品。 二、 按照相关要求使用办公用品和公司各种设备，下班后要关好设 备再离开公司。 三、 爱护公司财物，不随便损坏公司财务，不得随便损坏公司财务 不得随意挪用公司财物。 4 第二章 员工行为规范 第一条 通过制定本准则可以尊重员工的正当权益，界定公司利益与 员工个人利益，避免二者发生冲突。员工违反本准则可能导致公司与 之解除劳动合同。员工违反本准则给公司造成经济损失，公司将依法 追索经济赔偿。员工行为涉及刑事犯罪的，公司将报告司法机关处理。 第二条 职务权责 一、 经营活动 （一） 员工应守法、诚实地履行自己的职责，任何私人理由都不 应成为其职务行为的动机。 （二） 维护公司利益是员工的义务。员工不得从事、参与、支持、 纵容对公司有现实或潜在危害的行为。发现公司利益受到损害， 员工应向公司汇报，不得拖延或隐瞒。 （三） 在未经授权的情况下，员工不得超越本职业务和职权范 围从事经营管理活动。 （四） 除本职日常业务外，未经公司授权或批准，员工不得从 事下列活动： 1、 以公司名义进行考察、谈判、签约、招投标、竞拍等； 2、 以公司名义提供担保、证明； 3、 以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； 4、 代表公司出席公众活动； （五） 员工须严格执行公司颁发的各项制度。员工认为公司制度 明显不适用，应及时向公司或制定和解释该制度的部门反映。 公司鼓励员工就工作充分发表意见或提出合理化建议。 （六） 遵循管理流程接受上级的领导是员工的职责。员工应服从 上级的指示。员工如认为上级的指示有严重违法律及商业道德， 违害公司利益，有权越级汇报。 （七） 遇到各种职责交叉或模糊不清的事项，公司鼓励勇于承 担责任和以公司利益为重的行为，倡导主动积极地行动，推 动工作完成。在工作紧急和重要的情况下，员工不得以分工不 明为由推诿。 （八） 严禁员工超出公司授权范围或岗位指引的要求，对客户 和业务关联单位做出书面和口头承诺。在公司内部，员工应实 事求是地对工作做出承诺，并努力兑现。 （九） 员工有贪污、受贿或作假欺骗公司的行为，无论是否给公 司造成损失，公司均可无条件与之解除劳动合同。 二、 资源使用 （一） 员工未经批准，不得将公司资产赠与、转让、出租、出借、 5 抵押给其他单位或个人。 （二） 员工对公司的办公设备、交通工具、通信及网络系统或 其他资产，不得违反使用规定，做任何不适当的用途。 （三） 公司的一切书面资料和电子资料、档案资料，均有知识 产权，职员未经授权，不得对外传播。违者必究。 （四） 员工因职务取得的商业和技术信息、发明创造、研究成 果，权益归公司所有。 （五） 员工对任何公司财产，包括配备给个人使用的办公桌、 保险柜、文件柜，乃至储存在公司设备内的电子资料，不具有 隐私权。公司有权进行检查和调配。 三、 保密义务 （一） 公司一切未经公开披露的业务信息、财务资料、人事信息、 招投标资料、合同文件、客户资料、设计方案、营销方案、管理 文件、会议记录和内容等，均属公司秘密，员工有保守该秘密 的义务。当不确定某些具体内容是否为公司秘密时，应由公司 鉴定其实质。 （二） 员工薪酬属于个人隐私，任何员工不得公开或私下询问、 议论。掌握此信息的员工，不得以任何方式泄露。 （三） 员工接受外部邀请参加涉及本公司经营性质的活动，应事 先经上级领导批准，并就可能涉及的有关公司业务的主要内 容征求上级意见。 （四） 员工应对各种工作密码保密，不对外提供和泄露。严禁盗 用他人密码。 第三条 内外交往 一、 员工须谨慎处理内外部的各种宴请和交际应酬活动。应谢绝参 加的活动包括： 1、 施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动； 2、 设有彩头的牌局或其他赌博性质的活动； 3、 涉及违法及不良行为的活动； 二、 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则 不应铺张浪费。公司内部的接待工作，应务实简朴。员工在安 排交际活动时须考虑以下几个因素： 1、 是否属于工作需要； 2、 费用、频率和时机是否恰当； 3、 消费项目是否合法； 三、 公司对外支付押金、回扣、酬金，或提供招待、馈赠等，应坚持 以下原则： 1、 不违反相关法律规定； 2、 符合一般的道德标准和商业惯例； 四、 员工不得以任何名义或形式索取或者收受业务关联单位和个人 的利益。员工在对外活动中，遇业务关联单位和个人按规定合 法给予的回扣、佣金或其它奖励，一律上交公司办公室或财务 部，不得据为己有。对于对方馈赠的礼物，只有当价值小（价 值不超过 50 元人民币），接受后不会影响正确处理与对方的 6 义务关系，且拒绝对方会被视为失礼的情况下，才可以在公开 的场合下接受，并应在事后及时报告上级领导。 五、 尊重客户、业务关联单位同事是基本的职业准则。员工不得在 任何场合诋毁任何单位和个人。 第四条 个人与公司的利益冲突 一、 员工未经公司安排或批准，员工不得在外兼任获取报酬的工作。 二、 在任何情况下，禁止下列情形的兼职（包括不获取报酬的兼 职）： 1、 在公司内从事外部的兼职工作； 2、 兼职于公司的业务关联单位、客户和商业竞争对手； 3、 所兼任的工作构成对公司的商业竞争； 4、 因兼职影响本职工作或有损公司形象； 5、 主管级以上职员兼职； 三、 公司鼓励员工在业余时间参加社会公益活动。但如利用公司资 源或可能影响到工作，员工应事先获得公司批准。 第三章 员工管理制度 第一节 考勤管理制度 第一条 总 则 一、 为了加强公司员工考勤管理，提高工作效率，特制定本制度。 二、 本制度为公司及所属各部门分（子）公司、部门考勤管理基本 制度。各部门、分（子）公司依照执行或在本制度也许范围内 根据部门具体工作性质自行规定，自定的考勤规定报公司核准 后生效。 第二条 考勤人员 一、 公司各部门均要设一名兼职考勤管理员，负责本部门考勤的管 理和汇报工作，对本部门考勤的准确性、及时性负责； 二、 各部门考勤员应于每月 5 号前将上月考勤表递交办公室人事部， 以备核查； 三、 递交考勤表时，员工当月的请假单、出差单、异常出勤处理单、 奖励处罚单及相关证明等作为附件汇总备查，若手续不完备，将视 为旷工。 第三条 考勤方式 一、 员工采取上、下班指纹打卡的方式考勤； 二、 所有员工必须遵照其服务岗位所规定的时间，按时上、下班， 做到不旷工、不迟到、不早退。 7 第四条 员工上、下班考勤 一、 员工应打卡考勤，以记录出勤时间。 1、 员工如果未按规定打卡，超出三次，将视为缺勤。 2、 除经公司领导批准和因工作特殊情况，可免打卡。批准领导签 名后方有效，否则视为旷工。 二、 工作时间，因工作性质不能严格执行公司规定的上、下班时间 的部门、人员可适当调整，但须到办公室管理部门核准、备案。 第五条 迟到（早退） 一、 超出正常规定上班时间到达（以打卡时间为准）视为迟到；员 工非工作需要提前下班的视为早退。 二、 迟到时间 10—30 分钟的，每次扣款 10 元；超过 30 分钟的， 如无特殊情况说明，超过两次按半天事假论断。 三、 因公务关系而迟到（早退）者，须提前请示所属部门主管，并 在当日填写员工异常出勤处理意见表交部门领导签批，再交办 公室人事部门核准，否则按迟到（早退）处理。 四、 因公外出不能打卡的员工，处理同本条三，否则按事假处理。 五、 员工经常迟到（早退），月累计 3 次者，或全年 10 次者，公 司予以立即辞退，而不要事先通知并不给予任何补偿。 第六条 旷工 一、 未经请假无故不上班或假满未续假而擅自不到职者为旷工。 二、 员工无故旷工 1 天，扣除当天工资，另扣款 100 元以示惩戒。 三、 员工一个月旷工 3 日，或年内累计 7 日者，公司予以立即辞退， 而不需要任何事先通知或给予赔偿。 第七条 请假、休假管理 假期类别，公司假期分为休假、法定节假、事假、病假、补休假、 婚假、丧假、产假、陪护假、工伤假等。所请各假，如遇休假日，不另 补假。 第八条 休假 休假是指休息日，员工每周享有 1 天休息日，每两周有 3 天休 息日，即以大小周原则，员工调休应提前征得部门负责人同意并安 排好工作方可休假。 第九条 法定节假日 员工每年享有共计十个工作日的法定休假：元旦一天、春节三天、 劳动节三天、国庆节三天。 第十条 请假规则 员工请假须提前填写请假单，并按规定审批权限呈报，批准后将 请假条报考勤人员作考勤凭证。特殊情况，应先用电话申请，并与复 工当日填写请假单交部门主管补签后，递交办公室人事部门核准。 第十一条 公司员工请假审批权限如下： 1、 部门负责人以上（含副总）人员请假必须经总经理批准。 2、 部门负责人以下员工请假，3 天内（含 3 天）由分管负责人核 准，3 天以上的由公司办公室人事部门审批后由办公室负责人 核准后生效。 3、 病假须有医院病历及医生开具的休息证明，并须经直接领导审 8 批后方可。 第十二条 事假 1、 员工请事假应事先由部门负责人批准，事先未得到批准的，按 旷工处理。 2、 因事必须本人处理者可请事假，一年累计不得超过 7 天，超过 7 天的须经总经理批准，事假期间不发放薪资。 第十三条 病假 1、如员工患病，医疗期内停工治疗在 6 个月以内的，其病假工资按 以下办法计发： ①连续工龄不满 10 年的，按本人工资的 70%发给; ②连续工龄满 10 年不满 20 年的，按本人工资的 80%发给; ③连续工龄满 20 年不满 30 年的，按本人工资的 90%发给; ④连续工龄满 30 年及其以上的，按本人工资的 95%发给。 2、职工患病，医疗期内停工治疗在 6 个月以上的，其病假工资按以 下办法计发： ①连续工龄不满 10 年的，按本人工资的 60%发给; ②连续工龄满 10 年不满 20 年的，按本人工资的 65%发给; ③连续工龄满 20 年及其以上的，按本人工资的 70%发给。 3、在规定的医疗期内康复，但不能从事原工作的，可作换岗或解聘 处理。超出期限仍未复工的将解除劳动关系。 第十四条 婚假 1、按法定结婚年龄(女 20 周岁，男 22 周岁)结婚的，可享受 3 天婚假。 2、符合晚婚年龄(女 23 周岁，男 25 周岁)的，可享受晚婚假 15 天(含 3 天法定婚假)。 3、结婚时男女双方不在一地工作的，可视路程远近，另给予路 程假。 4、在探亲假(探父母)期间结婚的，不另给假期。 5、婚假包括公休假和法定假。 9 6、再婚的可享受法定婚假，不能享受晚婚假。 7、在婚假和路程假期间，工资照发。 第十五条 丧假 1、 如员工的父母（含家属父母）、家属或子女去世，凭医院《死 亡通知书》，公司将给予员工最长 3 天丧假，路程另计。 2、 员工请丧假，须提前通知办公室人事部门。 3、 丧假期间工资按劳动法依法支付工资。 第十六条 产假 一、女职工产假分别按下列情况执行 1、 2、 3、 单胎顺产者，给予产假 98 天，其中产前休息 15 天，产后 休息 83 天。 难产者，增加产假 15 天;多胞胎生育者，每多生育一个婴 儿，增加产假 15 天。即为 98 天产假 女员工生育享受不少于 98 天的产假，包括 15 天的预产假。 已婚妇女 24 周岁以上生育第一个子女为晚育，实行晚育的， 增加产假 30 天。 4、 5、 6、 难产、多胎等根据政府规定给假。 女员工必须与孕后一个季度之内告知部门负责人。 休产假必须于产期前 4 周向办公室人事部门申请，并出示 医院出具的证明。（并做好人员调配交接工作） 7、 产假工资按政府规定生育标准办理。 8、 凡在公司正式任职员工，必须符合国家生育标准。 第十七条 补休假 1、 经部门负责人批准在法定假日不能安排休息的，只能在当月补 休，不能跨月累计补休。 2、 员工补休，需提前向办公室负责人申请，未获批准强行休假者 按旷工论处，情节严重的，按公司奖惩制度处理。 3、 当月不能补休的，在年终考评时给予适当加分。 第十八条 伤病假 1、工伤员工在工作过程中发生人生伤害，其期限可依据国家相关规 定执行。工伤处理与工伤待遇按照《企业工伤管理制度》执行。 10 第二节 正式员工薪酬福利 第一条 工资构成 一、员工的工资总额由基础工资、绩效工资、奖金、津贴组成，有特殊 贡献的员工经总经理批准增加贡献奖。 1、基础工资包括基本工资、技能等级工资、岗位职务工资，按月核发。 2、绩效工资按月目标完成率 100％挂钩的工资，按月核发。 3、奖金是指与各种经营实体创造的价值及利润挂钩的奖励，具体标 准按照年度目标责任书约定执行，年终一次性发放。 4、津贴是指因为工作需要，根据职务级别、岗位性质等不同特点而 设定的各类补贴，包括交通补贴、通讯补贴、餐贴等，按月核发。 二、个人所得应缴纳所得税，其余由公司代扣代缴。 第二条 工资支付 一、公司以货币形式按月支付员工的劳动报酬。 1、工资发放实行先做后付制度，即当月工资次月发放。 2、公司按员工实际工作天数支付薪金，付薪日为每月 10—15 日，支 付上月薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。 二、公司按规定从员工当月工资收入中扣除个人所得税。 三、薪酬标准属于保密范畴，本公司员工不得向其他员工泄露自己的 工资标准，也不得打听其他员工的工资标准。 第三条 福利 一、休假 员工享有公司规定的各种假期。详见本章第一节《考勤管理制 度》的有关规定。 二、社会保险 公司按规定给员工办理基本社会保险，并承担公司应缴纳部分 个人应缴纳部分由公司代缴，并从员工当月薪资中扣除。 三、培训与职工活动 1、公司针对不同类型的员工提供不同的培训。例如新员工的培训、工 作绩效突出的管理人员和员工的培训以及后备管理人员的培训等等。 2、公司所有员工均有参与会与公司内定期或不定期举行的各项活动， 例如公司的春节联欢晚会、生日活动、郊游以及各种比赛活动。 3、集团公司员工福利是针对公司所有正式员工，其中不包括在试用 期内（试用期为三个月），如在试用期内不被公司录用及试用期内 不合格者，所产生的工作以外福利等费用由个人自身承担。 11 第三节 员工奖惩管理条例 第一条 奖惩理念 旨在塑造公司的文化，奖勤罚懒，纠正员工不良习惯。 第一条 奖励 一、 奖励方式多样，对本职工作业绩的奖励体现在指标奖金中，员 工在圆满完成本职工作外做出特别贡献的情况下，将获得特殊 的奖励。 二、 有下列事迹之一者，给予通报表扬并予相应嘉奖： 1、 工作表现优秀，认真负责，工作成绩突出者； 2、 爱惜公物，厉行节约，成绩显著者； 3、 发现事故隐患，及时采取措施，防止重大事故发生者； 4、 对外服务创造良好声誉者； 5、 关心公司发展，提出合理化建议，经采纳实施有显著成效者； 6、 为保护公司财产及人们生命安全，见义勇为事迹突出者； 7、 对损害公司利益的人阻止或举报属实者； 8、 善于钻研，有技术突破者；在外做好事，为公司赢得良好声誉 者。 三、 有下列事迹之一者，给予嘉奖并可申报晋职或晋级。 1、 围绕“两主四辅”（两主：创造利润、造就人才。四辅：诚信、 务实、开拓、跨越。）管理思想，即在创造利润、造就人才两个 方面有重大贡献，积极开拓经营范围，创造了可观的经济效益； 2、 解决重大经营难题，使工程项目得以实施。 3、 对项目方案提出合理化建议，经过实施为公司节省大量资金； 4、 保护国家和公司财产利益不受侵害，并做出突出贡献； 5、 对改革公司管理、扩大公司信誉、提高服务质量有重大贡献； 6、 在减少浪费，降低成本方面的措施效果显著者； 7、 培养和举荐人才方面成绩显著者； 8、 对提高公司整体经营，管理水平有突出贡献者 第二条 惩罚 惩罚的类型包括但不限于经济处罚、警告、严重警告、记过、记大 过、解聘。 一、 经济处罚：有下列情形之一者，给予降级处罚，并酌情扣除 当月部分奖金。 1、 公司开会无故迟到、早退、违反其他会议制度； 2、 无正当理由不参加工作组织的各项活动； 3、 公共区域大声喧哗，影响他人工作； 4、 随地吐痰、乱丢废弃物； 5、 未打招呼，随便带陌生人进入办公区域； 12 6、 行为不检点、语言经常不文明； 7、 不履行请假手续，擅自离岗； 8、 工作时间看小说、看与工作无关的报刊、玩游戏等做与工作无 关的事。 9、 违反公司规定的其他行为。 二、 警告：有下列情形之一者，给予警告处分。 1、 经济处罚 3 次以上者； 2、 在工作时间，与同事之间或外人发生激烈争吵，影响他人工 作者； 3、 在禁止吸烟区域内吸烟者； 4、 多次不按时完成上级布置的工作，工作进度不及时汇报； 5、 未经领导允许，工作中脱岗（半小时）办私事； 6、 未经许可私自打长途电话； 7、 被上级有关部门检查出工作问题； 8、 擅自开启或使用非工作范围内的设备、仪器或设施等； 三、 严重警告：有下列情形之一者，给予严重警告。 1、 受过 3 次（包括 3 次）警告以上； 2、 不服从领导管理造成不良影响； 3、 因工作服务质量差，给公司造成严重声誉和经济损失，致使 客人投诉到公司者； 4、 随意用、拿公司公共物品，数额较大者（50 元以上）； 5、 不爱惜公物及设备使公司造成经济损失； 6、 利用职权报复他人； 7、 违反公司其他相关管理制度，行为较严重的； 四、 记过：有下列情形之一者，给予记过处分。 1、 对其他有损公司利益的行为和个人不及时汇报； 2、 搬弄是非，无中生有，挑拨离间，影响员工团结； 3、 经过指正，员工仍视制度而不顾的行为； 4、 违反公司其他制度、规定较为严重行为； 5、 超越职权范围，擅自做出决定或对与本职工作无关的事宜随便 作答，造成影响和损失。 五、 记大过：有下列情形之一者，给予记大过处分。 1、一年内受过两次严重警告； 2、工作玩忽职守，造成公司和名誉损失； 3、故意说假话，做假事，造成不良影响； 4、发现公司物品被偷或设备被损坏，不及时上报； 5、拒绝接受任务，不服从正常调动，经劝说无效。 六、解聘：有下列情形之一者，予以辞退或开除并立即解除劳动合同， 公司不给予任何补偿。造成公司损失的，还须进行经济赔偿。 1、经常完不成工作任务，不胜任担当的工作，又不服从换岗或换岗 后仍不能胜任工作； 2、一个月内无故旷工 3 天（含 3 天）以上或一年内累计旷工 7 天以 上（含 7 天）； 3、工作时间饮酒滋事、打架斗殴；诬陷、暴力胁迫上级或同事，影响 13 恶劣； 4、煽动或参与怠工、罢工； 5、蓄意破坏公司资产损害公司利益； 6、滥用职权，玩忽职守，不负责任或不遵守操作流程，给公司造成 较大经济损失； 7、背叛公司，向外界泄露公司机密材料； 8、严重违反规章制度造成重大经济损失或严重违反劳动合同有关条 款； 9、在求职申请或其他已签署的文件中提供假资料； 10、有私拿回扣、贪污受贿、损公肥私、挪用公款及严重侵占公司财物 等行为，有盗窃、诈骗等不良行为或有其他违法行为，情节严重者； 11、严重违反公司其它规定中符合辞退条款，并造成严重后果者； 12、严重违背社会公德，给公司名誉带来极坏影响。 第四条 奖惩程序 一、 奖励员工由员工或部门向办公室人事部门提供书面素材，经办 公室呈总经理批准。 二、 惩罚员工由其他员工、部门主管检举或公司管理部门调查，由 各部门主管或总经办按程序办理，并报告人事部门备案，资料 存入个人人事档案。解聘还需公司总经理或分管副总经理批准。 三、 部门经理以上人员之奖励或处分由人事部门提出后报总经理批 准，办公室和人事部门负责奖励/处分措施的具体实施。 四、 员工对奖惩有申诉的权利，认为不合理者一周内可以向办公室 人事部门提出复议，否则视为员工已经接受。 第四节 员工保密管理制度 第一条 公司秘密分类 一、绝密级：指公司经营发展中，直接影响公司权益的重要决策、文 件资料，如公司尚未付诸实施的经营战略、公司管理方法、公司制度、 经营策划、施工方案、设计图样、公司财务信息等。 二、机密级：指公司的规划、统计资料、重大会议记录、公司经营状况 等。 三、秘密级：指公司各类档案、合同、协议、员工工资收入、尚未进入 市场或尚未公开的各种信息。 第二条 保密要求 一、所有员工入职，所签协议中必须包含保密条款。 二、公司废旧纸张（无保存价值、涉及工作内容的文件材料、图纸 等）均须作销毁处理，不得当垃圾随意乱扔。 三、在对外合作中，若需向对方提供公司秘密事项的，须征得主管负 责人或分管领导同意，必要时要求对方签订保密协议。 四、公司员工不得以任何方式向无关人员传递公司秘密。 14 五、不在私人交往中涉及公司秘密。 六、不在不具备保密条件的装置中存放秘密文件、资料，离开办公地 点，须将重要文件放入抽屉。 七、不得出于私人目的，将应保密的文件、资料带出公司。 八、严禁带无关人员参观公司。 九、未经允许不得翻看其他部门的文件资料、不得使用他人电脑。 十、非办公人员严禁进入办公重地（如：总经办、财务、档案办公 区。）。 十一、公司员工发现秘密已经泄露或可能泄露时，应立即向公司报告， 并在力所能及的情况下及时做出相应的补救措施。 十二、其他保密要求。 第三条 公司员工若发现公司秘密泄露并及时采取补救措施，为公司 挽回损失的，可视其贡献大小给予嘉奖以上奖励。 第三条 以下情形将给予解聘处分，并视情节追究其法律责任： 一、 掌握公司秘密是人员出于不良企图故意泄露公司秘密的； 二、 出于不良企图窃取或试图窃取公司秘密的； 三、 泄露公司重大秘密，使公司蒙受重大损失的； 四、 未尽事宜，按公司其他制度、协议中保密条款执行。 第四条 违反本制度第四条以外其他条款规定的，将酌情予以适当 处罚。 第五节 亲属归避规定 一、规定目的及意义 1．为避免公司内部任人唯亲，损害公司的利益，造成不正 之风； 2．为了避免公司内部人员因负面感情因素影响工作开展； 3．为避免公司内、外部人员亲属裙带，形成消极的非正式组 织。 基于以上情况，为确保公司正常运营，各项决策、管理的公 平、公正，特制定本规定。 二、回避范围 本规定所指亲属关系是指：血系亲属与社会亲属。 1．血系亲属：夫妻、三代以内直系亲属（祖父母、外祖父母、父 母、子女、（外）孙子女）、三代以内旁系亲属（兄弟姐妹、叔、伯、 姑、舅、姨、侄、甥）以及配偶。 2．社会亲属：战友、同学、原同事、朋友等非血系亲属。 15 三、回避事项 1．公司各 部门凡涉及亲属关系的员工，应注意影响，不可在 公共场合有过亲密动作，不可因吵架、分手等因素影响工作的开展。 2.公司中层以上人员（包括中层以上管理人员）不得介绍、引见 自己的亲属进入公司工作。如有需要可事先向总经办或人事部通知。 3．公司各部门凡涉及亲属关系的员工，其亲属不得与其有直接 上下级领导关系，不得在其任职的部门从事工作，不得在其管辖的 业务范围内从事可能影响其公正执行职务和侵害公司利益的生产经 营活动。 4．在本制度实施之前已存在亲属关系的员工或与公司有亲属关系 涉及公司业务的外单位人员，应主动到综合部做好备案，公司根据 实际情况，经综合考察后，酌情处理。凡隐瞒不报，一经查出，做辞 退处理。 5．员工在从事各项工作时，凡涉及到其亲属的，都应主动回 避。如当事人不主要动提出回避，负责主持该项工作领导要劝其 回避，回避后工作方可进行。对未进行回避的，其所议定的事项 结果取消，并重新进行。 6．对于违背上述 2、3、4 条规定的，公司对部门负责人处以 100 元的罚款，并对具有亲属关系的人员同时做辞退处理。 16
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中层管理培训案例
中层管理培训案例 某高科技电信系统集成企业，6 年历史，销售过亿。公司面临巨大发展空间（本年度又 有大的项目入围）。公司规模由 200 多人，将要扩充到年底的 350 人，员工和干部培训面 临巨大的发展瓶颈。 公司状况： 1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数 没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队； 3、没有财务压力，预算比较充足； 4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是约半年形成 50 人的管理团队，主要为内 部选拔和培养； 如何制订管理人员培训计划，才能保证公司的发展需要？ 哈,没有财务压力就好,值得周密计划一下，这里先以中层管理人员为目标进行分析。首 先我们必须看到一个成功的企业，除了必须拥有高瞻远瞩，豪情壮志的最高领导，也必须 具备一个能够配合高层，执行策略，贯彻方针与政策的中阶主管团队。中层管理者除了具 有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者 不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。这群中阶主管 在分享企业的经营理念，带领下属实现企业的远景的工作上，扮演着举足轻重的角色。 需求分析 规模 50 人的管理队伍人员水平，经验和教育背景参差不齐，如果有条件的话，应该对 该队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研。选择确立针对性的 企业中层管理者的素质综合测试，以便对培训需求进行准确的分析。能力测试包括如下几 个方面； 1.智力能力：智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。 2.管理能力：管理能力可分为规划能力和行动能力。 规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有 达成本部门工作目标的规划能力。 行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行 动之前不可能进行 100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在 的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 3.人际交往能力：在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和 对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往 主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是 对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图， 还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。 4.自我控制能力：自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对 管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失 对你的认同。 费用：外包每人 1500RMB 左右。 以上测评结果只决定管理技能和个人发展方面的培训需求分析。如管理能力缺陷组相对 “时间管理”，“目标管理”，“项目管理”等课程， 交往和自控缺欠组相对“沟通技 巧”，“团队建设”等。对于与企业战略和组织发展的培训话题，我们还需要对组织/部门 进行分析，这里略过先。有些问题不是通过培训来解决的，我们需要让老总事先了解，避 免大包大揽，事后挨板子。 课程设置与实施 基本必修课程：其内容是所有组织管理人员需要了解掌握的，企业发展战略的一部分。 本企业发展战略和市场推广， 销售团队建立与管理， 融资与财务管理， WTO 与电信市场竞争 人力资源战略管理 以上课程以企业内部或电信业高层人员实施，外请每课费用为 30000RMB/两天。 管理技能课程： 课程 市场销售部 生产后勤部 财务........... 人力资源管理 行销管理 财务管理 沟通的技巧 有效的领导 激励与管理 时间管理 高效团队的建 解决问题的技 巧 立 会议管理 冲突管理 项目管理 变革管理 自我管理 生产管理 质量管理 学习组织 物流后勤 以上课程每个大概为两到三天， 不要求所有人员参加，时间可以拉开至一年以上的长 期轮训计划。课程费用在每人每天 1000RMB 左右。 培训管理者应对外部资源相当熟悉。 内容应结合电信企业管理运行机制，以提高中层管理者专业岗位管理技能应用为目的； 针对其专业管理技能修炼，力求课程与实际工作环境相结合，提高学习的针对性和方法技 巧的可操作性。 提高培训： 对于少数有潜力的（要提拔的）管理人员， 在征求老总的意见前提下，可以建议工商 管理课程。内容包括工商管理概论、企业经营战略、人力资源开发与管理、运营管理、企业会 计报表与分析、企业财务管理、技术创新与开发、国际商务、市场营销、组织行为学、经济法、 财税与信贷。时间要在参加完上面培训套餐后观察工作表现半年以上为宜。 费用：每人 60000RMB 培训评估： 只对管理技能课进行评估 单课二级评估 总培训套餐三级评估：还记得开始做需求的测评结果吗？ 请用培训结束半年后的评估 和它进行对比。
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紫金矿业业务部2013年业绩奖金考评管理办法
紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 银行业务部 2013 年业绩奖金考评管理办法 一、总则 鼓励银行业务人员创造良好的业绩，并积极为公司创收，根据公司《2013 年度业绩奖金考评管理办法》，对银行业务人员业绩奖金的考评及管理提出本 方案。 二、适用范围 公司银行业务渠道的所有分支机构。 三、部门团队奖金的核算 （一）银行业务员工的奖金直接与部门业绩（利润）挂钩，通过销售产品 产生的利润进行提成为主，从而确定奖金总额。 1、以银行渠道销售的产品为主，非银行渠道销售为辅（具体以公司相应 的激励方式为准）。 2、银行渠道销售的产品指： （1）投资金（因利润空间有限，根据公司经营部署，以为公司创造销售收 入为主，不在本考核方案范围内） （2）工艺金 （3）银制品（含投资银、工艺银） （二）利润总额的确认 利润总额=产品销售收入-产品成本-营销费-其它销售费用-印花税 1、产品销售收入 产品的销售收入以银行业务部每日销售报表和月统计报表为准，计算方 式如下： 销售收入=（基准报价+产品加价）*销售克重 1/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 2、产品成本 产品成本的计算含各项税费等。根据测算，工艺金的成本按 7.2 元/克计 算；银制品的成本按 3.5 元/克。计算方式如下： （1）工艺金成本=7.2*销售克重 （2）银制品成本=3.5*销售克重 3、营销费 根据业务拓展实际情况，向银行支付的激励费用，及在促销活动中向顾 客赠送的赠品等。营销费率及营销费的计算方式如下： （1）工艺金营销费=工艺金销售收入*0.8％ （2）银制品营销费=银制品销售收入*2.5% 4、其他销售费用 其他销售费用含银行业务渠道员工工资、福利、产品包装费、物流费、 办公费用、租赁费等，具体以每月财务报表数据为准，计算方式为各项费用 的累计总和。 5、印花税 根据实际情况，对银行业务渠道销售产品的印花税进行测算，计算方式 如下： 产品印花税=产品销售收入*2*0.03% （三） 、可分配奖金总额的确认 经研究决定，银行业务部的可分配奖金总额为考核期内该渠道销售净利 润（利润总额扣除企业所得税）的 10%。计算方式如下： 可分配奖金总额=利润总额*（1-25%）*10% 四、奖金的分配方式 （一）奖金分配的对象及原则： 2/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 1、考核期：以季度为单位进行核算； 2、参与奖金分配的对象为银行业务部当期在职的所有正式员工（试用期 员工不在发放范围） ； 3、综合事务处员工的奖金为部门同等情况的平均水平； 4、新开展业务区域员工在业务开展的 2 个月内，按部门同等情况平均水 平的 80%予以发放。 （二）可分配奖金总额的 80%（A1）用于当期兑现，20%（A2）用于日常 团队建设以及年终调配。 根据员工的出勤情况（出勤系数）及管理岗位情况（管理系数）对当期 奖金进行分配。员工当期奖金（D）=D1+D2+D3 1、出勤系数，即出勤系数=员工当期享受奖金天数/应出勤天数； 2、管理系数：部门经理系数：1.8；部门副经理系数：1.5；部门主管（含 经理助理）系数：1.2；销售代表和销售助理系数：1。 3、员工个人综合系数：员工个人综合系数=出勤系数*管理系数 （三）当期可兑现奖金的 60%（B，B=A1*60%）用于大致平均分配。 员工奖金 D1=B/各区域所有员工综合系数总和（除部门经理级及综合事务处员 工外）*员工个人综合系数 （四）当期可兑现奖金的 40%（C，C=A1*40%）用于根据各区域创利对部 门的贡献的比率比例进行相应比例分配。如福建区域第一季度对部门毛利贡 献比例为 20%，则福建区域团队该部分的奖金总额为 C*20%，该区域某员工的 该部分奖金 D2=C*20%/福建区域所有员工综合系数总和*员工个人综合系数 （五）辅助考核指标（用于年终考评时综合考虑） 为保证业务拓展的质量及提高整个团队建设水平，对各区域银行业务团 队进行辅助性考核，相关指标有：销售收入的完成情况、营销费用率的控制 3/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 情况，销售回款的情况，销售数据的准确性情况，团队建设水平，日常行政 事务协作情况，辅助性考核指标在年终考评时统筹考虑。 五、奖金核算、分配流程及要求： 序号 1 流程 工作内容 时间要求 责任人 每月的第 5 个工作日提 银行业务部部门经理\ 交上月的各项报表 销售助理 销售报表提交及审核 每月销售报表提交至监察审计部 报表完成的 5 个工作日 财务部部门经理\主管 内 2 费用明细的提交 每月费用明细发送至监察审计部 3 利润总额测算 根据销售报表及费用使用情况进 行利润总额测算 每月 20 日前 监察审计部 4 可分配奖金的确认及 根据利润总额计算可分配奖金及 利润总额测算完成的 7 奖金分配方案 分配明细 个工作日内 5 奖金分配审核及发放 奖金分配明细的审核流程及发放 工作 考核期的第二个月 人力资源部 人力资源部 六、KPI 考核结果及等次划分、比例控制 1、员工根据岗位职责及日常工作，进行 KPI 绩效量化考核，KPI 考核按 季度进行。员工考核结果不直接与奖金分配挂钩，但作为奖金分配的参考依 据，并直接作为薪酬维护、职务升降及年终评优、评先的依据。 2、考核分数与对应等级挂钩系数 考核分数 100 90-100 85-90 80-85 75-80 70-75 65-70 60-65 60 考核等级 A+ A A- B+ B B- C+ C C- 比例控制 《15% 65% 》20% 3、考核等级定性描述 A 等：优秀贡献。各项关键绩效和表现均超越工作职责所设定的标准，全 面完成任务，对全局的发展做出较大的贡献。 B 等：良好表现。各项关键绩效和表现均满足工作职责设定的标准，对公 4/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 司的运营成果做出了积极的贡献。 C 等：需做较大的改善或不胜任。有些关键绩效和表现未能够达到职责设 定的要求，经辅导/教育未见明显改善。 七、考核沟通、监督 1、沟通应贯穿于考核的全过程，发现问题或有不同意见应在第一时间内 进行沟通。考核结果要及时反馈给被考核对象，肯定成绩，指出不足，并提 出今后应努力和改进的方向。 2、考核人与被考核人必须在考核结果上签字确认，对考核结果有异议的， 可直接向人力资源部和监察审计部门申诉。各级受理组织要对申诉内容采取 一定的方式核实和反馈。 附：KPI 量化考核表 5/5
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万科集团薪酬福利制度（名企绝密资料）
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 利 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 六 13 5档 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 等级 职级 9 22 集团职位 鸿运职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产职位 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 等级 职级 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 航青职位 信息管理部经理 暖通工程师 13 物业职位 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 8 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 车务主管 5 总监代表 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 人力资源经理 工程监理部经理 招标主管 7 6 预决算工程师 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限 期改进 ，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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宝马汽车校园宣讲会营销类专场 Campus Recruitment For Marketing BMW China 宝马 ( 中国 ) 汽车贸易有限公司 BMW Brilliance 华晨宝马汽车有限公司 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 BMW 集团 一个拥有悠久传统的企业 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 4 在初创阶段， BMW 公司主要致力于飞机发动机的研发和 生产。 BMW 的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨，这正是公司早 期历史的写照。 1923 年，第一部 BMW 摩托车问世。五年后 的 1928 年， BMW 收购了埃森那赫汽车厂，并开始生产汽车 。之后， BMW 将许多汽车制造史上的杰作推向市场，这些产 品不断激发出强烈的感情和人们的渴望，铸就了 BMW 公司作 为一家汽车制造商的杰出声誉。 生产和技术研发体系 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 5 象 BMW 员工以团队方式相互合作一样，在 BMW 集团内 ，各厂都在一个共同的生产体系内进行大量协作。同 时， BMW 采取柔性管理方式，各厂都根据不同的生产车型对 人员灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的物流管理而见长 。据此， BMW 集团高度协调的生产网络不仅可以高效管理汽 车生产中非常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的需求变化 迅速做出反应 合作和合作网络 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 6 除了发展和优化集团内部资源， BMW 集团还通过合作的 方式利用集团外的资源。 BMW 集团高度重视网络化运作，从 而做到更加灵活快捷。根据“独立工作是加法，团队合作是乘 法”的成功法则， BMW 集团一贯寻求与合作伙伴发展长期合 作，其中既涉及传统的零部件供应商，也包括小而强的高科技 公司，科学实验室以及相关技术领域的大学。 国际销售网络 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 7 BMW 汽车销售遍及全球：七十年代以来，在营销策略上 ， BMW 集团一直追求一个目标，即在全球每个重要市场上都 建立自己的销售公司。今天，这个遍及 5 大洲 120 多个国家的 销售网络由 27 家销售公司和 3,200 家独立的代理商组成，销 量较小的市场则通过指定进口商提供服务。我们的战略目标是 谋求在亚洲的发展，从长远看使亚洲的销量逐渐接近德国、西 欧和美国的水平。 环境保护和社会责任 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 8 为了确保“可持续性交通发展”， BMW 集团付出了不懈 努力并做出许多开创性贡献，比如，除了为交通繁忙的城区开 发了智能和生态型交通管理系统外， BMW 集团还致力于开发 可替代动力系统。在这方面， BMW 集团的重点是“清洁能源 ”：即通过电解方式从其它可再生能源中获得液氢，用做未来 驱动汽车的清洁燃料。 员工和人力资源政策 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 9 BMW 集团视其员工为获得成功的主要因素，同时也是世 界范围内公司成功的重要保证。正是公司的员工把 BMW 集团 的成功故事变为现实。所以， BMW 集团在人力资源方面也信 奉可持续发展原则，并把它融入到公司的经营哲学中。 赛车运动 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 10 长久以来， BMW 集团一直在运动赛事中证明它的实力，荣获 了无数次冠军并创造多项新纪录。 1937 年， BMW 摩托车以每小 时 279.5 公里刷新了摩托车的时速纪录，该纪录保持了 14 年。 1940 年，在著名的意大利“ Mille Miglia” 赛事中，具有传 奇色彩的 BMW328 赢得全级别赛的冠军。 1973-1979 ， BMW 6 次赢得欧洲房车赛冠军。 1983 年， BMW 获得一级方程式车赛的 冠军。 BMW 将体育上的辉煌一直延续到今天。 BMW 集团在中国的发展 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 11 为了继续在中国市场取得成功发展， 2001 年 12 月份， BMW 集团与华晨中国汽车控股有限公司一起提交了成立中外合资企业的 项目建议书。 2003 年，合资企业华晨 BMW 汽车有限公司正式开始 运营。 2004 年 5 月 20 日 BMW 集团和华晨中国汽车控股有限公司 在中国辽宁省省会沈阳为其合资企业举行工厂正式揭幕庆祝活动。 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 高级客户服务专员 Senior Specialist Customer Service 工作所在地：北京 人数： 1 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 13 Responsibilities: Dealer enquiries handling: - Provide effective and comprehensive feedback on dealer enquiries - Issue engine certificate request by dealer Order processing: - Process order entry - Handle identity control ordering - Goods receive posting in SAP for 3rd party delivery - Co-ordinate with service provider for inbound / outbound delivery - Support on ordering for BMW Campaigns & marketing promotion items and follow up delivery - Review dealer credit limit - Internal sales order processing Updating dealers on delivery status: - Monitor BMW AG open purchase order by order confirmation report and inform dealers regularly on delivery information for parts in backlog in BMW AG - Consolidate various forwarder delivery status reports and provide to dealers Dealer coaching on parts ordering (e.g. new dealers): - Provide coaching and explanations to dealers via phone or e-mail, if dealers did not follow properly the ordering process - Explain supply chain or ordering process, if requested by dealer - Provide coaching on order tracking and tracing, if required Administration tasks: - Update dealer customer profile regularly - Reporting Dealer order pattern monitoring Qualifications: - Bachelor/Master Degree and major in business administration/Logistics - 4-6 years experience in customer service with logistics background - Experience in automotive industry is preferred - Good IT knowledge (MS Office, SAP R/3, Warehouse Management) - Proficient English skills - Detail oriented and accurate - Good multi-tasking skills, flexible and able to work under pressure - Open-minded and willing to work in multi cultural environment - Positive attitude and customer oriented 客户关系专员 Specialist, Customer Care 工作所在地：北京 人数： 3 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 14 岗位职责： 1 、处理宝马公司产品中与售后服务有关的全部客户联系和客户投诉。 2 、建立客户反馈系统，提供全面客户服务以提升公司形象和顾客忠诚度。 3 、联系经销商，帮助他们更好的了解公司的政策和规定。 4 、协助经销商处理客户投诉。 5 、收集并整理客户投诉情况。 6 、协调整合所有资源，跟踪掌握客户情况。 7 、执行并协助经销商使用 CRM 客户关系管理系统。 8 、识别并提出一些可以提升客户服务质量并提高客户忠诚度的区域和方法。 9 、持续关注和分析竞争对手及其他客户关系系统，以确定如何改善对经销商提供的支持，以及如 何改善客户服务。 10 、关注中国对于顾客满意度和顾客投诉管理的相关法律规定。将正在发生的变化告知 BMW 公 司管理层。 11 、为客户调查以及客户满意度报告提供支持帮助。 岗位要求： 1 、本科或以上学历 2 、有汽车行业相关经历者优先 3 、流利的中、英文沟通能力（包括口语和文书） 4 、熟练使用 MicroSoft 的办公软件，如 Word 、 Excel 和 PowerPoint 5 、成熟、有韧性并且富有活力，能够承受高强度工作 6 、对人的需求和人际关系敏感，优秀的沟通和问题解决能力 销售专员 Sales Specialist 工作地点 : 上海 招聘人数 : 1 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 15 主要任务： 1. 辅助地区高一级的销售经理制定每月的销售量，并相应地制定零售、批发目标和运行程序。 向销售团队提供不限于市场份额、市场消息、竞争对手情况、股价、供需情况的分析报告以支 持销售团队更好的工作。 2. 协助地区销售经理起草地区性促销组合计划，进行文件管理，管理发还款项。 3. 组织地区性销售研讨会。 4. 当销售经理业务繁忙时，负责接管联络销售团队和其他团队或销售商的事务。 5. 与区域销售队伍紧密合作，在需要时，向本地销售活动提供支持和保障。 学历： 本科及以上 知识及技能要求： 1. 良好的英语口语和写作能力 2. 能很好地运用 office 软件，并具备优秀的分析能力 3. 具备销售和市场营销的基础知识 4. 良好的沟通和人际交往技能 5. 自律，并能全身心的投入工作 6. 愿意出差和加班 Specialist Dealer Marketing 工作地点 : 北京 招聘人数 : 若干 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 16 Bachelor degree or above, major in marketing, communication, Journalism, business administration or equivalent Communication Capability: be good at communication and strong communication skill to help thing run smoothly Strong execution ability: should have strong ability to execute Should be very responsible for the work Required knowledge: should have basic knowledge about marketing side, and the automotive field Required Experience: should have at least two years working experience, which is marketing concerned. Leadership: should have capability to manage dealers and lead them in marketing event implementation Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 薪酬福利 —— BMW 拥有一套完整的有竞争力的薪酬福利体系 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 18 基本工资：综合反映员工的工作职责，个人价值，对公司所 作的持续的贡献，以及外部市场竞争力。 奖金：多方面多角度的奖励计划，奖励员工的与业务需求相 一致的绩效表现和贡献。 福利：公司的宗旨是提供一个全面的、有吸引力的福利项目 的组合，帮助员工建立个人的财政安全，提供健康和财富 支持，使公司成为员工乐于为之工作的公司。 培训：我们提供范围宽泛的培训项目，鼓励员工通过不同方 式持续学习和发展。 BMW 青年人才发展计划 ——正确的方向，迈向职业生涯关键的一步 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 19 第一步往往决定着未来的发展方向，因此迈向职业生涯的第一 步至关重要。在这里，我们将为您的职业发展指明方向。宝马 将会成为您职业生涯中一座里程碑。 请选择正确的起点。 Agenda. 宝马简介 招聘职位 薪酬福利 招聘流程 招聘流程 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 21 投递简历： 止 笔试： 2010 年 11 月 X 日 面试： 2010 年 12 月 X 日 签约： 2010 年 12 月 X 日 2010 年 12 月 X 日 简历投递邮箱为： XX@bmw.cn 请注明应聘岗位 Thanks for Listening. Questions? BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 22 BWM Group Campus Recruitment Nov 24, 2010 Page 23 我们诚挚邀请您的加入 与 BMW 共谋发展。
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名企规章制度-员工考勤制度模板
员工考勤管理规章制度模板 为加强公司的管理，保证公司各项政策措施的执行，特制定本 规定。 第一条、从 10 月 3 日起，公司所有按月薪制核算薪资的员工， 一律施行上下班打卡制度。 第二条、本公司目前执行作息时间为： 后勤综合为： 上午 8:00 — 11:30；下午：13:00 — 17:30； 生产系统为： 上午 8:00 — 11:30；下午：13:00 — 17:00；晚上 18:00 — 21:00 第三条、保安人员负责监督员工上下班打卡，人事部安排专人 负责整理员工出勤的打卡情况。 第四条、员工打卡异常者（如：漏打卡、遗失考勤卡，以及公 出回来晚等情况），则到其部门主管处报告，由其部门主管签写补 卡单到人事部，方可视为出勤。员工的补卡手续和补假手续规定为 三个工作日，超过三个工作日视为无效。 第五条、员工请假须由本人填写《请假审批单》，由部门主管 审核，并经相关责权人审批后，持请假条到人事部登记备案；今后 不允许车间部门自行保管员工假条，对于月末一次性提交，且周期 相差在三天以上者，行政人事部经追究相关部门主管的责任。 第六条、请假在一个班以上一天以下者，由部门主管签名；行 政人事部经理核准备案；请假在一天以上三天以下者，或主管级管 理人员请假，由部门主管签名；总经办审核；行政人事部门经理核 准备案； 第七条、自上班时间开始后 5 分钟后到班者，视为迟到，5 分钟 以上 10 分钟以内一次扣除 10 元；10 以上 20 分钟以内按照每次 20 元扣除。20 以上 30 分钟以内按照每次 30 元扣除。超过 30 分钟以上 者，按旷工一个班扣除；早退的处罚标准等同此标准。 第八条、考虑到公司一些部门的特殊性，经报请总经办批准， 特对每个部门人员每天的打卡次数作如下规定： 1、免打卡人员有：总经办副总级以上成员。 2、综合职能部门人员（行政、商务、采购）每天打卡两次。 3、生产系统、研发部门所有员工上班期间，每天打卡六次，晚 上如遇不加班，需要提供审批手续。 第九条、根据以上规定，当员工考勤系统出现空白，又无相关 的补卡或请假、工休手续，递交行政部，即视为员工个人漏打，每 漏打一次扣除 10 元。 第十条、对于试用期之内的员工（即：上班三天之内，未办理 入厂手续者），其考勤由本部门代为考勤。待试用合格办理手续后 ， 与其他员工一起打卡上班。
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培训体系范例-衡量培训政策的指标
培训体系范例 1. 培训课程系统 2. 培训运营系统 3. 培训资源系统 4. 培训制度系统 岗位技能对照分析体系 岗位职能说明书 岗位技能分析 岗位技能界定 …… 培训需求分析体系 培训需求调查方法论 需求调查使用工具 需求调查工具说明 需求分析总结报告 …… 培训方法综述和选择体系 培训形式分类 培训形式选取 培训形式特点作用 …… 培训管理制度 培训经费管理方法 培训人员资格审核 培训学员管理 梯队人员加速培养体系 人员选定标准 人员选定程序 项目流程说明 项目课程描述 …… 培训计划制定体系 制定的内部流程 审批流程 不同规模的不同要求 培训计划的文本模版 …… 外部资源筛选与管理体系 外部资源筛选流程 外部培训资源管理 外部资源评估标准 外部讲师档案管理 …… 培训行政管理体系 设备租借管理制度 场地租用管理制度 教具使用管理制度 差旅费用管理制度 岗位技能测评体系 制定测评原则 测评工具 专家评测与结果分析 …… 培训课程实施体系 报名管理体系 培训实施操作流程 现场控制流程 授课配合流程 …… 培训课程开发与管理体系 课程定制方法 案例开发系统 成功经验收集方法 内部课程开发方法 企业课程管理 受训人员管理体系 学员档案管理制度 学员注册管理制度 IT 信息管理 …… 培训课程评估体系 一级评估工具及使用 二级评估工具及方法 三级评估的理论及方法 四级评估的理论及方法 内部资源筛选与管理体系 内部资源筛选流程 内部资源培养发展 内部培训师等级评定 培训师绩效考核制度 培训组织机构管理体系 培训中心战略目标 培训中心组织结构 培训专员考核制度 …… 岗位技能课程体系 岗位技能与知识点 知识点转换课程 岗位课程对照说明 岗位课程分类说明 岗位课程详细描述 …… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 1 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 2 培训运营 20 步 分析需求 确立目标 搜集资料 设计课程 选择方式 添加工具 专业讲授 适时调整 跟踪反馈 效果评估 管理者 需求调查 理论支持 选择方式 道具现场 前期准备 课程收尾 学员 情况调查 结构调整 破冰 结尾 破冰 四步评估 课程目标 确定 内容确立 角色演练 案例设计 讲课 学员 成长计划 课程主题 与时间确定 幻灯制作 异议处理 跟踪辅导 February 26, 2004 All rights reserved 管理游戏 Training System (K60), Richard Chang 3 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 4 摩托罗拉 培训体系介绍 主要课程介绍 真正的跨国大学，是企业大学的典范！ 1. 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜 在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 2. 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 3. 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 4. 针对外部客户的培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 6 针对摩托罗拉的客户的培训 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它 潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 7 针对内部员工的培训 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 针对潜在人才的快速发展培训 CAMP － E 针对高层管理的 TMBA 教育 针对个人的个性化培训 CAMP － A 新员工培训 企业文化培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 8 培训运营的主要特点 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 培训宗旨： Pay for Performance （曾经是每位员工每年 参加 48 小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（ Learning 部门），主要工作是管理和支持， 设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务 经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的 21 所大学鉴定兼职讲师协议 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 9 针对外部客户的培训 是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程 的支持 为客户举办与国外著名大学合作 MBA 项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 10 演练：培训计划的制定步骤 从以下 18 句话中，找出制定培训计划的的 10 个步骤，并依照时间顺序排列。 1. 问员工在来年对培训部有什么期待 2. 安排了解和收集需求的工具 ( 时间安排、参与人、方法、工具… ) 3. 根据公司规定或者去年的金额，了解今年的预算之后，再开始制定培训 计划。 4. 将计划出的培训项目和人力资源部确定的优先发展方向，和谐起来。 5. 和每个员工面谈，问他们希望什么培训。 6. 首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行的。 7. 按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。 8. 将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。 9. 将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 11 演练：培训计划的制定步骤 10. 分析公司最近 3 年的营业额的变化趋势。 11. 分辨公司今后几年的战略目标。 12. 以适当的形式 ( 全部计划、按领域分、按部门分 ) ，将培训计划 通知给培训对象。 13. 将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。 14. 拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。 15. 了解在来年中每个部门的费用计划。 16. 了解公司人力资源管理政策的重点。 17. 确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评 估方式。 18. 根据预定的时间表和方式，收集培训需求。 答案 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 12 收集需求的面谈的 三大纪律 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 13 纪律 1 如何进行这种谈话？ 您的目的是尽可能多地收集有 关企业各个不同部门人员行为， 思考和准备的最有意义的信息。 您不可能一次就会知道理解 , 因 此要多找些开展这种谈话的机 会。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 14 纪律 2 避免主观 每次面谈时，都应排除先入为主的观念。 别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上 的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 15 纪律 3 主动倾听 要主动倾听 经常性地重新陈述他所说过的内容。 您的策略是要尽可能地激发对方说话。 并迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。 三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。 哪怕您对其它事情很好奇…… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 16 面谈辅导的 八项注意 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 17 注意 1 心中有数 对谈话的指导首先是要心中有数。 清楚不同的研究领域和与之相应的问题。 始终记得重要的是让您的对话者按他的思路和 关心的事开展谈话。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 18 注意 2 注意开始 开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训 行动的招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的 逻辑，问题和束缚的潜在的伙伴才出现在那里的。 “ 在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部 门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行 的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？” February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 19 注意 3 再展开 谈话中的沉默令人无法忍受。但是不要过早地打 破沉默也很重要。 至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什 么时候，它是一个意义重大的信息。 重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重 新展开谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 20 注意 4 再开始谈话的三个技巧 更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧： 1. 从对话者说过的最后几句话再展开。 2. 从前面谈话中泛泛而谈的一些题目中展开。 3. 从犹豫不决的话再展开。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 21 注意 5 问题的形式和连贯性 鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性问题： 如何……为什么……解释一下……描述一下……等等。 越迟采用封闭式问题越好，可以在您修改笔记和寻找细节情况 时用。 不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答， 封闭式的问题也有必要使用。 但不要为提出这类问题而打断您的对话者。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 22 注意 6 重新表达 谈话过程中重新表达是一种技巧， 它可以： 确保对方理解我们所说的。 表明我们与对话者面对面主动倾 听的态度。 允许他重新调整自己的话并重新 开始谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 23 注意 7 做笔记和信息处理 谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！ 记原话，不演绎，不归纳 不猜 不用形容词 在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。 用一种“模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间 来。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 24 注意 8 谈话的检查表 要解决的问题 ( 项目 ) 期待结果 目标人群 培训范围 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 25 衡量培训政策的指标 有否有培训计划？是按怎样的目标前景制定的？ 培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联系？ 培训计划或培训活动与战略计划之间有什么联系？ 培训计划与对将来预见的风险有什么联系 ? 培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念 中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 26 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职 业状况”的掌握之上的？ 培训是否是由一完整的培训期 ( 内部或外部 ) 构成？或 者，培训是否包含不同教育特性的活动？ 培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新 的技能？ 高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？ 高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内 容进行培训？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 27 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是在企业各部门协商下长期系 统的活动？ 是否能对培训投资作评估？ 计划中的问题和瑕疵在哪里？ 培训成本是怎样估价及变化的？ 培训预算相对于工资总额的百分比是多少？通过哪些信 息来将之与同行业及其主要竞争对手的培训预算作比较？ 企业怎样把退休人员的技能经验保留下来（ KM ）？ 我们怎样预测这一领域内三年内的战略性决策？是根据 怎样的实现日程表来做的？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 28
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名企规章制度-房地产公司规章制度及岗位职责
房地产公司规章制度及岗位职责 总经理助理工作职责规定 1、对总经理负责。掌握、了解市场的发展动向，及时向总经理反映情况、提供信息，为公司建立 现代企业制度、探索改革当好决策参谋。 2、负责人力资源所有事务，主管项目的前期报批报建手续的办理。 3、协调主管部门与其他部门的联系，协助总经理建立健全公司统一高效的组织体系和工作体系。 4、完成总经理交办的其他任务。 办公室主任岗位职责 1、在分管领导的直接领导下，对办公室工作全面负责。 2、以身作则，带头严格遵守公司的各项规章制度。 3、根据公司总体发展目标和计划，制定本部门目标、计划，并贯彻实施。 4、协助公司领导处理好日常行政管理事务，联系和协调公司内部的配合协作关系，发挥参谋、助 手作用。 5、公司需上报或下发的各类综合性文件材料的审核把关，印签使用的审核把关，重要文档的查阅 把关等。 6、组织办公室做好会议的安排与组织，各类文书资料的打字与复印，车辆管理，员工食堂管理等 辅助性、服务性日常工作。 7、妥善处理与租房单位及周边邻里单位关系。 8、处理公司领导交办的其他工作事宜。 档案管理人员工作职责 9、严格遵守公司的各项规章制度。 10、制定本公司档案管理的有关规章制度。 11、负责对各部门档案工作进行指导、监督和检查，做好对兼职档案人员的业务培训工作。 12、做好各类档案的接收、分类、编号、排架、保管、鉴别、销毁、统计汇编、查阅等工作。 13、负责编制企业档案的检索工具，为领导、管理人员和工程技术人员利用档案提供优质服务。 14、积极配合、支持部门内其他工作。 附：各部门档案兼职人员职责 1、学习档案管理知识，做好归档文件材料完整、准确、系统。整理的案卷达到规范、标准和科学。 2、在办公室档案管理员的业务指导下，进行企业档案整理工作，接收办公室档案管理员业务工作 的监督、检查和指导。 3、负责本部门的文件材料的收集、整理、立卷和归档移交手续的办理。 4、对于归档的文件材料，要按立卷归档规定，按时立卷，按期向档案室移交，任何单位和个人不 得据为已有。 销售接待岗位职责 1、严格遵守公司的各项规章制度。 2、认真负责、爱岗敬业，不断提高自身素质和工作能力，适应岗位要求。 3、热情、礼貌，周到的接待来访客人，并及时引领至受访领导及部门处，做到“人来茶到”。对 于工作中的特殊情况及时处理，并做好相应的工作记录。 4、认真完成员工的考勤工作，并严格按照打卡记录准确、及时的做好统计及月底报表工作。 5、准确、快速的完成各部门所需文件的打印工作，并做好打印记录。 精心整理 6、认真完成车表的记录工作，积极、主动地与同事沟通，对于特殊情况做好详细的记录，并及时 汇报给分管领导。 7、对于岗位内所使用的各项办公用品及固定资产要认真维护及保养。 8、按时开关公司的沙盘模型，并保持工作岗位内的卫生干净、整洁。 9、积极配合、支持部门内其他工作。 销售经理岗位职责： 1、负责现场操控管理。 2、负责培训现场销售人员、指挥协调现场各方面人员，营造销售气氛，辅助成交。 3、制定阶段性销售计划及推动实施完成销售目标。 4、负责和代理商沟通现场销售情况及时反馈信息。 5、协助和参与项目销售策划。 财务部门负责人的职责： 1、编制和执行预算、计划、控制、核算分析和考核，提高效益； 2、建立健全经济核算制度，利用会计资料进行经济活动分析； 3、负责本单位财务机构设置和财务人员配备、培训、考核等管理工作； 4、协助主要领导人对公司的生产经营作出决策，参与重大经济合同的研究、审查等； 5、监督本公司贯彻执行国家的各项财经政策、法令和制度。 6、具体领导本单位的财会工作，组织会计核算和会计监督； 7、组织制定本单位的财务、会计制度，并负责贯彻执行； 8、参与编制各项经济计划和业务计划； 出纳职责： A、会同制订现金、银行存款、有价证券、票据、收据的管理与核算办法； B、贯彻现金管理制度，把好现金收支关； C、负责登记现金、银行存款日记帐，并作到日清日结； D、每日核对库存现金，定期核对银行存款帐项，保证货币资金的安全与完整； E、定期编制出纳报告单，反映货币资金收支情况； 计划经营部经理岗位职责： 1、根据公司总体目标和阶段性目标，制定本部门目标、计划、措施，保证计划落实。 2、协调开发前期相关管理部门，协调公司内部各部门间工作关系，保证项目开发过程顺利进行。 3、对项目进展实施有效监控管理，组织对项目进展进行调研、论证及有关手续办理，并与相关单 位谈判签约，确保公司投资权益。 4、组织有关人员分析技术措施及各类房地产信息，提出可行性报告，为公司总体目标实现提供决 策建议。 5、处理公司交于的其它事宜。 报建员岗位职责： 8、负责协调房地产开发前期主管部门，完善各种具体手续，保证开发计划顺利实施。 9、负责协调与市政府有关部门关系，确保市政配套设施符合公司开发项目的需要，组织有关部门 完成市政配套设计，完善小区的各种市政配套设施。 10、完善房屋入住所需的各种手续，证件等。 11、参与各有关单位及部门经济合同的谈判，并及时整理已完成的合同。 12、处理公司交于的其它事宜。 工程师岗位职责： 1、负责协调与公司内部各部门间信息交流，确保各部门之间信息联系通畅。 2、负责组织有关部门对外单位提供的技术成果、方案进行论证、研究，监督设计文件的质量，提 供可行性方案。 3、负责协助有关部门进行招投标工作。 4、整理有关的技术资料、档案。 5、处理总公司交于的其它事宜。 造价工程师岗位职责： 一、熟悉省、市各有关预决算定额、估价表及收费标准，熟悉全套施工图纸。 二、随时掌握国家和地方政策性调价文件及建筑材料价格的变动情况,并随时向上级领导汇报. 三、案分部分项工程计算出工程量,并按基础、结构、装饰和设备定额等内容分层非常次汇总其工 程量和资金需用量. 四、参加发包工程标书、标底的编制,并对投标单位的投标价进行审核、评定。 五、参加各项目部发包工程的合同编制工作. 六、审查施工单位提交的工程预算,按月审核施工单位铁提交的工程量,并提交当月工程进度款拨 付计划。 七、配合施工单位提交的年度、季度、月度用款计划,并报告有关领导。 八、都资金发生变化的设计变更通知单,技术核定单及时测算出增减成本,并按月将增减金额上报 有关领导。 九、编制、审核工程决算，并保有关领导审批。 十、根据要求编制年度、季度、月度统计报表。 十一、制定各单位工程款拨付台账，并按月上报有关领导。 十二、完成上级领导交班的其它事宜。 设备、电气、市政技术负责人： 协助土建技术负责人做好工程文件的招标、议标及委托等事项。确保文件中有关设备方面的质量 及工种间的协调、配合。对工程的采暖、制冷、给水、排水及中水系统等方案提出主导性意见。 力争在节能、节水措施上做出成绩。解决设备施工中的问题，保证设备施工顺利进行，做好设备 工程的竣工验收及文件归档。 协助土建技术负责人做好工程文件的招标、议标及委托等事项。确保文件中有关电气方面的质量 及工种间的协调配合。对工程的强电、弱电系统方案提出主导性意见，解决电气施工中的问题。 力争在小区智能化，网络化等先进技术上有所突破。做好电气工程的竣工验收及文件归档。 对小区的管网规划、环境、道路、排水、绿化等提出主导性意见,并做好有关文件的设计委托,解 决小区市政工程施工中的问题。保证施工顺利进行。搞好市政工程等的竣工验收及文件归档。 工程技术归档管理岗位职责 1、《档案法》要求，将前期可行性报告、国土局用地许可证、国有土地有偿使用合同、原状地形 图、规划红线图及其它相关文件整理。 2、将工程的初始规划方案、规划局初审意见，详细规划方案及其它相关文件整理归档。 3、将工程的方案设计图、初步设计图、扩大初步设计图、施工图、施工图抗震审核单及其它有关 文件整理归档。 4、将城建主管部门批复项目立项报告、规划许可证、建设许可证、施工许可证及其它有关文件整 理归档。 5、将项目报建表、招标文件、标底、投标书、中标通知书及其它有关文件整理归档。 6、将施工过程中的图纸会审记录、会议纪要、设计变更通知单、工程技术核定单、质量事故处理 通知单、隐蔽工程验收记录、管道清洗、试压、试水记录、电阻测试记录、设备调试、试运行记 录、建筑材料及设备的出厂合格证、材质证明、复检报告、使用说明等技术资料整理归档。 7、将地质勘测报告、装基验收报告、基础工程、总体工程验收报告、水电检测记录、工程竣工验 收单及其它相关文件整理归档。 8、负责有关文件、联系单、变更单、图纸等的复制、文件工作；做好会议记录，编写会议纪要、 负责电话记录、文件传真等内务工作。 9、编写《每月工程大事纪要》，将工程进展、工程质量、存在和需要解决的问题及时给有关领导 和部门。 10、完成领导交办的其它事宜 经营合约部主要职责 精心整理 负责公司经营投标工作及工程成本的控制和经济合同的跟踪，负责指导监督各分公司经营管理与 合同的管理，对整个公司及其下属各分公司涉及经济的行为利用预算、合同等手段进行控制，包 括项目的预结算、核定工程进度款；并对整个公司合同制定、审核、组织评审，负责中标工程施 工合同的签订、备案、合同交底、合同履约管理工作，公司外派人员合同管理工作的指导与考核， 协助各分公司做好项目所在地分公司的注册（或单项备案），参与合同纠纷的协商、仲裁、起诉 等活动。具体职责如下： 1、招投标管理与市场管理 （1）、分析、考察项目招标信息的真实性，筛选合适项目进行投标前经营活动。 （2）分析招标文件，针对业绩要求，选派拟定合适项目管理班子参与资格预审，审核分公司编制 的资格预审文件。 （3）建立健全投标管理各种台帐，报名项目经理台帐、法人授权委托书台帐、项目封标管理台帐、 项目开标信息台帐等。 （4）了解外地设立分公司流程，熟悉当地建设主管部门备案程序，指导、协助外地分公司完成注 册手续。 2、预结算管理 (1)认真贯彻、执行上级的各项政策、法规及现行的定额和有关规定，对工作要尽职尽责。 (2)根据施工图纸及招标文件的要求，组织编制工程概(预)算，分析材料用量及三材指标量。 (3)组织投标工作，负责组织标书编制工作，熟悉网上投标流程。 (4)负责审核项目部提交的工程竣工决算报告，详细审核/复核分包方提出的竣工决算及项目部的 核定意见。且提出具体的书面调整要求。 (5)与合同执行部门共同审核合同付款。 (6)负责对定额及有关文件和管理。 (7)总结交流预结算管理工作经验，研究有关提高预结算编制 7)总结交流预结算管理工作经验， 研究有关提高预结算编制水平和经营管理的措施和方法，组织本系统的业务培训、业务学习和业 务评比工作。 3、合同管理 (1)执行公司合同管理办法，负责工程合同的商务条款起草、修订，起草公司内部承包合同。 (2)负责中标工程施工合同的签订、评审、备案、合同交底、合同履约管理工作，及其它有关合同 的管理工作。 (3)建立健全各种台帐：合同台帐、在施工程台帐等（需电子版和手工帐两套）。及时登记，字迹 清晰、数字准确。 (4)制定、完善本公司的合同管理的规定，提高合同管理水平。 (5)具体负责检查、督导的合同履行。 (6)负责分包项目的经济合同的审核及结算管理工作。 一、综合管理部经理： 1、负责集团内各部门、分公司、相关单位重大事宜的协调和沟通，起到桥梁纽带作用； 2、严格执行公司各项规章制度及法律、法规，定期组织相关人员的政治、业务等方面的交流和学 习活动； 3、员工的形为规范管理； 4、公司的发展规划提出建议； 5、公司股权的收购、兼并； 6、重大纠纷的处理和协调； 7、印章的管理及清查及收回； 8、抓好总部机关的劳动纪律和各部门工作计划及管理工作，周六组织召开总部机关的工作协调会， 解决部门相互间的沟通和协调； 9、制订本部门的工作计划，合理安排本部门员工的工作内容及监督检查； 10、负责公司的征地和基建工作； 11、负责党群工作； 12、办理出省介绍信、诚信证明、质量安全证明、无拖欠农民工证明等手续； 13、做好公司资质申报工作和公司贯标工作。 二、行政专员： 1、负责做好行政事务性工作，包括治安、保卫、消防、房管、工会、计生、卫生、食堂等管理工 作； 2、除大型固定资产外的设备和资产的管理及公司办公用品（包括电脑、文件柜、重要物吕等）的 管理建立档案；? 3、发放，搞好员工福利 4、负责董事会、经理办公会、总部周六例会的记要和准备工作，做好相关会务和来人来访接待及 处理工作； 5、协助做好办理出省介绍信、诚信证明、质量安全证明、无拖欠农民工证明等手续； 6、各分公司设立的备案人员档案登记管理。 7、协助做好内、外勤事务（包括电话、电费的收交）工作； 8、公司网、水、电、有线电视、电话的缴费等工作； 三、印章、证件管理员： 1、负责公司用印工作； 2、公司资质及职称证件的管理及借发工作； 3、负责做好总部的办公用品的申请、购置、保管及安排做好文印管理及收费工作包括电脑、耗材、 纸张的收费登记； 4、做好公司营业执照的管理及年检、分公司营业执照及证件的管理和备案登记工作； 5、资质年检工作。 四、档案管理员： 1、负责相关文件的收发，处理公文、函件的收发、登记、保密、传递、保管、督办和文书归档工 作； 2、公司的考勤、员工的公出工作及公出、出车、假单的制作； 3、档案室管理，负责工程资料、人事资料、财务凭证、党群等各类文件档案的收集、立卷、归档、 保管、借阅。 4、协助做好行政管理工作 五、网络中心管理员： 1、公司网站的刷新制作、信息平台、网络管理； 2、电脑维护、配备、管理及公司手续套餐管理工作； 3、复印机的维护； 4、清查各分公司电脑及办公用品完好及统计工作； 5、协助做好公司资质申报工作；? 六、炊事员：田正祥 1、负责公司总部职工食堂工作； 2、负责南湖宿舍的安全和卫生工作。 七、驾驶员：付治泰 1、负责公司总部的用车； 精心整理 2、车辆的保养、年检和维护； 3、协助做好行政管理工作。
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万科新入职销售人员培训方案
新入职销售人员培训方案 ——万科集团上海公司 目录： 一、 企业简介 二、 培训需求分析 三、 培训目的 四、 培训对象 五、 培训内容 六、 培训师资团队组建 七、 培训教材 八、 培训安排 1. 培训工作时间表 2. 经费预算 九、 培训反馈与考核 十、 附件 一、 企业简介 万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1991 年 成为深圳证券交易所第二家上市公司，至 2008 年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤 海三大城市经济圈为重点的 31 个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈 阳、武汉、镇江、鞍山 9 个城市排名首位。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球 200 家 最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业 200 强”、“亚洲最优 50 大上市公司”排行榜；多次获 得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。万科逐渐确 立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、 “城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花 园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批 ISO9002 质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国 内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。在企业领导人王 石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团 队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、 透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 二、 培训需求分析 近几年由于上海先跨入上中等收入地区、城市旧区改造和动拆迁拉动商品房销售、上海市民 改善居住条件愿望迫切，以及政府不断地调整政策，有力地推动了居民的住房消费热情， 导致房地产市场需求迅速增加。面对这种情况，万科集团上海公司的房地产销售员需求量 急剧增加，一线销售人员大量增加，新员工大量进入企业。立足于组织发展的需要，同时 也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要，企业对于新员 工的培训势在必行。 需求分析的方法： 1. 问卷法。 针对新员工设计对应培训需求调查问卷，进行调查得到新员工的培训需求。（问卷见附件 一） 2. 任务分析法 （根据岗位说明书分析）（岗位说明书见附件二） 三、 培训目的 1．组织面 根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体 目标和战略要求。让售楼员对公司有更深了解，忠于公司各项制度，认同公司的销售理念、 并融入公司的企业文化中去。让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感， 通过定期或不定期的训练、克服孤独，保持售楼员士气高涨。从而树立起“为企业创造利润， 为客户降低置业风险”的服务宗旨、培养出热忱亲切的服务态度、敬业细致的服务精神。 2．工作面 加强新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力。减少新员工初进公司时的 紧张情绪，使其更快适应公司确立售楼员使命感、应对客户拒绝，害怕被侮辱的心理、摆脱 恐怖感和自卑感，训练面对挫折时避免产生负面、消极。使新员工明白自己工作的职责、加 强同事之间的关系。培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 3．差距性 将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的 差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。 4．专业知识培训 让售楼员对所售产品有较深的了解和认识，不只是为了把产品卖出，还要为购房者提供全 方位的专业服务，实现从“售楼员”到“置业顾问”的角色转变。 5．销售技巧的培训 提高销售成功率的培训。目的在于提高售楼员现场观察能力，现场沟通能力，现场把握能 力，从而提高成交概率，促进整体销售业绩。主要包括：迎接洽谈技巧，接（拨）电话技 巧，语言技巧，身体语言技巧，客户心理分析，“逼定”技巧，展销会场气氛把握技巧， 外出拜访技巧。 6．培养开发客户的能力 熟练掌握本楼盘的情况，耐心讲解、提高专业知识和销售技巧，力争每一个客户，同有意 向的客户保持联系，创造成交机会，说服客户。 热情接待、细致讲解、耐心服务，为客户提 供满意的服务。销售科学化、需要增强销售人员艺术实践，包括建筑专业知识，销售技巧和 处理事物的能力。因此，现在售楼员不是简单的“营业、算价员”，而应是能为客户提供购 房投资置业专业顾问服务的“物业顾问”应该是能为开发商反馈市场信息、提供营销决策 参考性意见的前线营销人士，是开发商经营理念和经营思想的自觉传播者。 四、 培训对象的确定 1．人力资源部于每月 10 号收集新员工入职名单及总人数。（表单设置内容：姓名、入职日 期、岗位、人数、备注） 2. 万科上海公司培训对接人在培训前三天提供受训学员名单（以电子档形式）发送给总公 司培训部对接人。 3. 培训次数：每批新员工培训共 2 次（岗前培训和理论知识与基础技能培训）。 4. 在新员工培训方案内——入职 3 个月内（含 3 个月）均属新员工。（入职 4 个月以上的 员工即可进入非新员工培训） 5．此次新员工培训的对象是新进的十名销售员。 五、 培训内容 （一）公司岗前培训 主要是要对新员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本 公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员 工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。 1. 企业文化 企业标识 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。 新标识由四个"V"组成。其寓意如下： 四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅 产业的业务战略。 四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极 响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。 四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质 量水准，减少环境污染和材料浪费。 四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担 社会责任，坚持可持续发展经营理念。 四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。 企业理念 建筑为了生命 住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人 们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优 美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类 生命所必需的生活空间提供无限新的可能。 建筑延拓生命 住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤， 而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今 天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。 正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用 中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。 建筑充满生命 住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我 们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流 的设计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更 好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养 因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。 2．仪容仪表及言行举止： 在人际交往中，约有 80%以上的信息是借助于举止这种无声的“第二语言”来传达的。 行为举止是一种不说话的“语言”，包括人的站姿、坐姿、表情以及身体展示的各种动作。 一个眼神、一个表情、一个微小的手势和体态都可以传播出重要的信息。一个人的行为举止 反映出他的修养水平、受教育程度和可信任程度。在人际关系中，它是塑造良好个人形象的 起点，更重要的是他在体现个人形象的同时，也向外界显示了作为公司整体的文化精神。 语言的礼仪不是天生就会说，优美的举止也不是天生就有的，这些都是通过长期正规 训练出来的。只要通过每天自己抽 5 分钟来练习，自然而然地养成良好的仪容仪表、举止姿 态习惯，自然地使用礼貌用语，和自然的情感表达。这样训练出来的销售人员才具有亲和 力。 销售员的服装要整洁、合体、统一，服装颜色和现场要协调。上班必须要化淡妆，语言 专业举止得体。 （二）理论知识和销售技巧培训 1．企业知识： 通过对本企业的充分了解，一方面满足客户这方面得要求，另一方面是为了使销售人 员对企业的忠诚，使销售人员融合在本企业文化之中，从而有效的开展对顾客的服务工作 最终达到企业得整体目标。具体包括：企业的历史、规模和所取得的成就；企业政策，例如 企业的报酬制度、哪些是企业许可的行为和企业禁止的行为；企业规定的广告、产品付款条 件、违约条件等内容。 2．项目知识： 是销售人员培训中最重要的内容之一。产品是企业和顾客的纽带，销售人员必须对产 品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。培训产品知识是培训项目中必不可少的内 容。 3．市场知识: 市场是企业和销售员活动的基本舞台了解市场运行的基本原理和市场营销活动的方法， 是企业和销售获得成功得重要条件，销售员掌握得市场知识应当是非常广泛的，因为销售 活动设计各种各样的主体和个体，有这十分复杂的方式和内容。同时了解不同类型客户的 采购政策、购买模式、习惯偏好和服务要求等。 4．竞争知识： 通过与同业者和竞争者的比较，发现企业自身的优势和劣势，提高企业的竞争力。具 体包括：了解竞争对手的产品结构、价格、销售及客户政策和服务等情况，比较本企业与竞 争对手在竞争中的优势和劣势等。 5．销售技能和推销技巧的培训： 一般包括推销能力（推销中的聆听技能、表达技能、时间管理等）、谈判技巧，如重点 客户识别、潜在客户识别、访问前的准备事项、接近客户的方法、展示和介绍产品的方法、顾 客服务、应对反对意见等客户异议、达成交易和后续工作、市场销售预测等等。 六、 培训师资团队组建 培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度， 各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作， 提高培训有效性。 责任分工 人力资源总监：制定或批准人力资源开发战略、制定或批准培训政策、审定、批准培训 计划和培训预算、制定或批准重点项目。 培训主管：拟订培训战略，执行培训战略、拟订培训制度、工作流程、培训资源建设与 管理、日常培训营运管理、基础行政工作。 培训专员：培训需求调查、培训计划制定、培训实施推动、培训的报名、评估、考核、归档、 员工技能管理、培训需求调查 、实施在岗培训、培训评估与培训应用推动等。 讲师：进行培训、培训辅导与跟踪、学习研究、课程调研与课程开。讲师团由公关经理、 行政主管、项目部经理、市场经理、销售经理组建。 员工本人：提供个人培训需求、按要求参加培训、在工作中不断应用，养成良好工作习 惯、做辅导员，实施在岗培训。 培训活动实施具体分工（附件三） 七、 培训教材 1．《房地产商务形象与礼仪》 2.《房地产专业销售实战技能训练班》 3.《房地产客户购买心理分析及操控》 八、 培训安排 1．时间安排 培训工作时间表 时间 第一天上午 9:00--11:00 第一天下午 14:00--16:00 第二天上午 9 ： 00--11:00 第二天下午 14:00--16:00 第三天上午 9 ： 00--11:00 第三天下午 14:00--16:00 课时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 地点 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 培训 内容 1、培训纪 律要求;2、 企业文化； 3.、仪容仪 表及言行举 止 企业知识 项目知识 市场知识 竞争知识 销售技能和 推销技巧的 培训 培训 讲师 公关经理 行政主管 项目部经理 市场经理 市场经理 销售经理 培训 目的 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态,职业 素质以及相关销售技巧等专业技能，充分认识企业文化、品牌精神、品牌荣誉，融入公司 大家庭；学员充满自信与活力；掌握所学内容，测试当日学习成果。 培训 方式 课堂讲授法、角色扮演 培训 器材 投影仪、电脑、摄像机、音响 考核 方法 笔试 2．经费预算 培训材料费用 200 元/人 伙食费 100 元/人 设备 1000 元 合计：5500 元 九、 培训考核与反馈 （一）培训考核 宗旨和目的 1．为了建立和健全培训制度，管理和开发人力资源，优化人力资源结构，合理有效利用人 力资源，特制定本制度。 2．旨在不断地提高员工的职业化水平与岗位技能，考核全体员工 专业技能，对其综合能 力进行评估，满足企业的可持续经营发展的需要。 实施办法 1．考核人员范围： 凡参加本企业组织培训的员工（包括正式员工和未转正员工，均应接受考核评估，不 得故意规避。） 2．考核评估的执行组织 由公司人力资源部组织，各部门根据本部门的情况在考核确定时间三天内向人力资源 部提交考核大纲，其中包括考核内容、考核程序、考核评定标准、考核总评等。培训前的考核 评估由员工所在部门的主管负责，培训中期的考核评估由人力资源部门人员负责，培训后 期的考核评估由员工所在部门的主管负责。 3．考核的评定标准 基本能力:知识\技能\理解力\判断力; 业务能力:（依据每个部门的业务考核指标） 工作态度:积极性\创造性\责任感\纪律性\认同感; 4．考核的评分标准 1）基本能力(20 分):知识 5 分\技能 5 分\理解力 5 分\判断力 5 分; 2）业务能力(50 分): 3）工作态度(25 分):积极性 4 分\创造性 5 分\责任感 5 分\纪律性 5 分 \认同感 6 分; 4）工作方法(5 分)。 考核得分在 90 分以上者为优秀； 低于 90 分至 85 分者为良好； 低于 85 分在 70 分以上者基本合格； 低于 70 分在 50 分以上者，给予负激励 200 元整； 低于 50 分者，为不合格。 培训考核试卷（附件四） （二）培训反馈 培训效果评价的目的是考察上一阶段所完成的教育培训的效果如何，是否实现了培训 目标以及计划、组织、管理等工作如何，从中总结经验，吸取教训，使以后的培训工作做得 更加完善和更加富有针对性，进一步改进培训工作，提高培训实效。通过对成功的培训做 出的肯定性评价，能增加受训人员对培训活动的兴趣，激发他们参加培训的主动性和积极 性；对培训效果进行评价，有助于受训人员进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提 高培训的质量，同时也可以正确地对受训人员进行绩效评估；通过评价可以为管理者决策 提供所需的信息，引起管理者（主要是领导者）对培训工作的重视，促进培训工作的开展 通过评价还可以分析培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于资 金得到更加合理的配置。 通过此次培训，要求新员工对企业文化、内部组织架构有所了解，对销售员的岗位理 论知识和销售技巧理解和掌握。也对公司文化有所了解和融入，培养了受训人员对公司的 忠诚度。由新员工对培训活动作出反馈。（附件五） 新员工上岗一月内的工作表现以及对培训课程的实际应用，由上级主管对其进行观察、 记录，得出结论。（附件六） 附件一： 万科集团上海公司营销事业部新聘员工调查问卷 区域 姓名 职务 问卷填写要求：1、请根据您工作岗位需要、结合自身的发展目标及个人发展需求三个方面， 认真、如实填写此问卷。 2、请在所选内容前的“□”内打“√”，可以多选。 一、培训意愿 1、在终端销售过程中，为完善工作，您认为自身存在哪些局限性？ □知识经验 □工作心态 □销售技能 □个人性格 2、您认为在目前的终端销售工作中及竞争环境下是否需要培训？ □ 迫切需要 □ 需要 □ 可有可无 □ 不需要 3、在终端销售过程中，您认为提高终端销量最有效率的手段是？ □ 加大促销力度 □ 提升销售技能 □ 调整终端位置 □ 加强专业培训 □ 团队合作 协调 □ 改进卖场关系 4、根据您个人职业发展规划及人生目标，培训对您目标的达成会起到怎样样的作用？ □ 非常重要 □ 重要 □ 一般 □ 无作用 5、您认为做为一名终端销售人员，在目前和今后的竞争中保持个人优势的关键是什么？ □ 资历 □ 工作态度 □ 技能知识的不断提升 □人脉积累 □ 学历 6、您对目前工作岗位的看法的是？ □ 有成就感，能体现自己的价值及能力 □有挑战性，压力太大 □ 太累，没有成就感 ，也无法充分体现自己的价值及能力 □ 权宜之计，生活所迫 7、您的销售经验积累主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 8、您的企业文化和产品知识积累主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 9、您的行业相关知识主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 10、在您从事终端销售工作期间，您曾经接受过关于__________________________的培训， 这些培训累积有______天。 11、过去在您接受培训后，培训对您的工作能力及销量提升起到了怎样的帮助？ □ 明显 提升 □ 略微提升 □ 没有提升 12、您认为制约您参加培训学习的阻力是什么？ □时间不允许 □经济不允许 □对培训效果怀疑 □不愿意受累 13、 您目前参加培训的动机是什么？ □ 主动要求 □ 领导要求 □ 公司统一安排 □别人都参加,所以我也要参加 □ 培训就是放假休息 14、在您的亲人、朋友、同事中有没有参加相关培训后知识、态度、技能得到提升及改变的？ □ 有 □ 没有 □ 没关注过 二、培训课程 1、您认为公司提供的终端销售人员培训应以_____内容为主？ □ 企业文化 □ 行业知识 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演 示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 2、您认为企业文化培训应以_____内容为主 □ 公司发展历程及荣誉 □ 与竞争品牌（美的/九阳）的比较 □ 公司 远景及规划 □ 公司经营管理理念 其它，课程或内容_______________________________________ 3、您认为产品知识培训应以_____品类内容为主 □ 花园洋房 □ 经济适用房 □ 高级公寓 4、您认为产品知识培训应以_____内容为主 □ 产品卖点 □ 与竞品比较 □ 销售话术 □ 演示方法 其 它，课程或内容_______________________________________ 5、您认为销售技巧培训应以_____内容为主 □ 顾客消费心理学 □ 沟通技巧 □ 讲解技巧 □ 销售 话术 □ 销售案例 □ 察言观色方法 □ 异议处理方法 □ 服务技能 其它，课程或内容_______________________________________ 6、您认为个人素养培训应以_____内容为主 □ 从业心态 □ 沟通技巧 □ 时间管理 □ 演讲技巧 □ 团队意识 □ 职业规划 □ 商务礼仪 □ 执行 力 其它，课程或内容_______________________________________ 7、您认为公司提供的新入职终端销售人员培训应以_____内容为主？ □ 企业文化 □ 行业知识 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 8、在以往您接受公司的培训中，您印象最深的培训内容____________ □ 企业文化 □ 职业发展 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演 示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 9、在以往您接受公司的培训中，对您的工作产生帮助及提高的培训内容_________ □ 企业文化 □ 职业发展 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 三、培训组织 1、 您认为培训采用____效果更好，您更容易接受 □ 公司专职讲师 □ 经销商专职讲师 □ 市场督导 □ 业务主管 □ 外聘讲师授课 □ 经验丰富的老导购 2、 您认为培训采用____形式您更容易接受，效果更好 □ 非公司内部的公开课 □ 公司组织的大型集中（50 人以上）培训 □ 周例会培训 □ 公司组织的中小型集中（50 人以下）培训 □ 终端带训 □ 公司组织的视频、观看碟片培训 □ 内部经验 交流会 其它，您认为比较合适的培训方式：____________________________________ 3、 您认为培训采用____方法您更容易接受，效果更好 □ 讲师课堂口述 □ 角色扮演 □ 游戏互动式 □案例分析 □ 实战模拟 □ 提问互动式 □封闭强化 □ 分组演练 □ 以赛代练 其它，您认为比较合适的培训方式：____________________________________ 4、 您认为公司组织的大型集中（50 人以上）培训以____频率进行比较合适 □ 半年 一次 □ 一季度一次 □一月一次 □ 根据实际工作情况灵活调整，销售淡季时多一些，销售旺季时少一些 5、 您认为公司组织的中小型（50 人以下）培训以____频率进行比较合适 □ 一季度 一次 □ 一月一次 □半月一次 □一周一次 □ 根据实际工作情况灵活调整，销售淡季时多一些，销售旺季时少一些 6、 您认为培训时间____安排比较合适 □ 大型培训时间以一周为宜，中小型培训时间以 4—5 小时为宜 □ 大型培训时间 以 3-4 天为宜，中小型培训时间以 3—4 小时为宜 □ 大型培训时间以 1-2 天为宜，中 小型培训时间以 2—3 小时为宜 □ 大型培训时间以 1 天为宜，中小型培训时间以 1—2 小时为宜 四、培训反馈 1、 您认为对培训后对培训效果进行考核、抽查、检验怎么看待？ □ 很有必要 □ 有必要 □ 无所谓 □ 没必要 2、 您认为培训以后的反馈应采用____方式为宜 □ 闭卷考试 □ 现场问答 □ 写信的体会 □ 电话抽查 □ 模拟演练 □ 终端销量 □ 其它 3、 您认为培训考核成绩是否应该与个人薪酬及晋升挂钩 □ 非常应该 □ 应该 □ 无所谓 □ 没必要 五、您对终端营销培训有何其它建议或想法？ 附件二： 销售员岗位说明书 职务概况 工作 职责 工作关系 职务名称 销售员 所属部门 直接上级 销售主管 职务编号 销售部 定编人数 30-50 人 薪资等级 1、 制定个人销售计划，严格按照公司销售价格及交房标准进行销售 2、 负责公司楼盘的推介，接待客户促进成交 3、掌握客户需求，发觉及跟进潜在客户，做好对客户的追踪、联系 4、 热情接待、细致讲解，耐心服务，为客户提供满意的服务 5、 负责市场信息的反馈，定期对销售数据及成交客户资料进行分析评估，提 交销售总结报告 6、 协助销售主管处理一般日常事务 7、 维护售楼现场设施的完好及清洁 所受监督 销售主管 内部关系 与本部门领导及公司相关人员的工作联系 外部关系 与客户的工作关系 工作 权限 1、 对客户的选购有合理化建议权。 2、 有催收各类款项的权力。 3、岗位工作时间 考核 项目 1、熟练掌握业务知识，给客户提供合理化建议，并熟练回答客户提出的问 题； 2、善于沟通、待人以诚，与客户保持良好关系，为企业树立良好形象； 3、服从工作安排，工作积极主动，有开拓精神； 4、定期汇报总结工作，有针对性地制定计划及提高主动性； 5、努力学习相关知识，扩大知识面，提高自己的社交能力，促进业务水平的 提高； 6、与总部各部门保持良好的沟通关系，从而促进联动业务的展开； 7、遵守并落实公司、店面的各项管理制度。 身体条件 任职 资格 年龄 25~40 性别 无特殊要求 身高 无特殊要求 相貌 无特殊要求 体能 身体健康、精力充沛，能承受工作压力 学历要求 大学专科以上学历 专业要求 熟悉当地房地产市场及相关政策法规，热爱房地产销售行 业， 有挑战高薪的工作激情和进取精神 经验要求 两年以上营销相关工作经验 个性素质 诚实敬业、工作严谨细致、责任心强、善于沟通、具有良好的 销 售技巧和服务意识 必备工作技 能 必备资格证 计算机 熟练使用一般办公软件操作系统 外语 英语四级以上 其他 普通话流利 无特殊要求 可直接晋 升的职位 销售主管 附件三： 培训工作实施内容及分工 内容 执行人员 客户名单获取 培训电话预约通知 培训传真/邮件预约通知 培训展示准备（背景/宣传品/横幅） 培训前 培训场地/设备预订 培训设备准备（演示计算机/投影仪/书写白板/ 白板笔/来宾签到表） 培训专员 培训物料准备（产品手册/制作手册/运营手册/ 客户资料袋/宣传单页/培训阶段安排表/客户培 训光盘） 培训中 培训现场布置及物料摆放（背景 /宣传品/横 幅） 培训用计算机及系统环境调试 培训专员 投影仪调试及切换测试 音响调试及话筒调试 视频及音频准备/试播放 现场录音 拍摄及摄像 迎宾/签到/领位 培训总控 培训主管 培训课程安排 培训主持 培训讲授 互动游戏操作及培训 培训师 客户问题解答及现场操作辅导 培训调研表发放/收集 参加培训客户名单统计 培训调研汇总 培训后 培训问题汇总 培训客户跟踪汇总 培训专员 培训总结/提交 录音拍摄资料整理 附件四： 培训考核试卷 区域：_______________ 姓名______________ 一、多项选择题：（20 分） 1、从工作性质看，销售人员应具备哪些方面的素质能力？( ) A、独立工作能力 B、组织能力 C、创新能力 D、综合分析能力 E、沟通能力 F、应变能 力 2、实习过程中沟通最多的人员有哪些？( ) A、直接用户 B、同学或朋友 C、公司其他销售人员 D、公司服务人员 E、代理店人 员 3、实习过程中有什么收获？( ) A、熟悉产品销售工作流程 B、个人抗压能力与承受能力增强 C、熟练掌握制定标书等相 关业务 D、了解、学习公司各项销售政策 E、进行了从学生到工作角色的转换 4、在拜访用户前，都会做些什么准备工作？( ) A、预约并查看该客户相关信息 B、关注客户所在地的信息 C、准备产品相关资料 D、什么都不做 5、假若你的主任要求你每天打 30 个电话拜访 30 个用户，你会打几个？( ) A、100 B、50 C、30 D、20 6、作为初级销售人员，你认为通过实习已经具备哪些条件？( ) A、已经熟悉、了解公司产品特点、价格等 B、收集市场信息 C、了解并掌握 ERP 运用 D、正确、及时填写日报、周报 E、与代理店建立良好的关系 F、绝对服从工作安排，积极 主动完成指定任务 7、以下现象有哪些会发生在你身上？( ) A、拖延的习惯--不能立即且坚定的行动 B、依赖区域经理替你寻找客户 C、整天忙忙碌 碌而无结果 D、疏于拜访客户 E、承诺公司做不到的事情 F、未能事先安排一天的工作 计划 8、当新产品面向市场推广时，你认为最有效的方法是( ) A、让用户短时间内认知新产品的功能、效果 B、价格优势 C、制定促销措施 D、利用品 牌优势 E、___________________________________________(个人看法)。 9、你认为自己的性格取向是( )。 A、开朗乐观、非常有信心，但做事缺乏耐心 B、感情丰富，有亲和力，但有时非常情绪 化 C、有较强的耐心和自制力 D、爱憎分明，爱较真 E、不轻言放弃，但有时过于顽 固 F、善于交际，组织能力强 G、务实，做事冷静，有计划，不怕艰苦，但自尊心强，有 些守旧 10、工作之外，你的业余爱好是什么？( ) A、看书、写作、听音乐 B、上网聊天 C、旅游 D、玩网络游戏 E、打麻将 F、各 种体育运动 G、唱歌、跳舞 H、逛街、购物 I、睡觉 二、填空题（50 分） 1、现在最常用的付款方式有 ， ， ，三种。 2、按用途房地产的类型可划分为 房地产， 房地产， 房地产， 房地 产， 房地产五种。 3、其土地使用年限按国家规定执行。即：居住用地 年；工业用地 年； 教育、科技、 文化、卫生、体育用地 年；商业、旅游、娱乐用地 年； 综合用地或者其他用地 年。 4、七通一平：是指 、 、 、 、 、 、及 平整； 5、五证：a. b c. d. e. 。 6、两书： ； ； 7、目前新房办理房产证时所需的费用：登记费 ，交易费 ，测绘费 ，契税 ，公共维修基金 。 8、按揭贷款的额数：居住房最高可贷总房款的 ，商业用房最高可贷 。 9、销售的基本流程是：迎接客户 → → → → 填写客户资料 → → → → →入住。 10、房屋价格的形成有三种方法： ， ，和 。 11、构成房屋价格的直接费用包括： ， ， ， ， ， ， 。 二、问答题：（30 分） 1、你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 2、请列举公司主要竞争对手有哪些及其主要产品。 3、在与用户沟通时，用户对公司有哪些建议？ 4、一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？售前需做什么准备工作，售 中签订文件时需注意什么及采用什么样的销售方式，售后应做什么工作？ 5、详细介绍下公司的销售工作流程。 附件五： 新员工岗位培训反馈表 部门 新员工姓名 1、你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ A、 是 B、否 2、你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ A、 是 B、否 3、你是否已熟悉公司大楼的情况？ A、 是 B、否 4、你是否已认识部门里所有的同事？ A、 是 B、否 5、你是否觉得部门岗位培训有效果？ A、 是 B、否 6、你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ A、 是 B、否 7、你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ A、 是 B、否 8、在岗位培训中，可以改进的地方 9、 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 附件六： 新员工试用期内表现评估表 部门 职位 新员工姓名 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： A 优 B 良 C 一般 D 差 2． 新员工对公司的适应程度： A 很好 B 好 C 一般 D 差 3．新员工的工作能力： A 优 B 良 C 一般 D 差 4．其他评价： 部门经理签名：
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第 1 页 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 第 2 页 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共 同致力于公司绩效的改进与提高公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能 力的提升员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异绩效管理 体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 第 3 页 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 第 4 页 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理 工作的牵头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司 绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体 实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相 关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人 力资源部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目 标，与下属沟通绩效计划,跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导 和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则， 参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 第 5 页 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为， 它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职 业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核内 容对象 业绩 职业素养 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 核相结合的方式 二级中层干部 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 第 6 页 下属评估 下 属 评 估 及 关 联 及上级评 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 方评估 员采取基于 MBO（目标管理） 能力 估 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 下属评估 核相结合的方式 及 下属评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 关联方评估 上级评估 员采取基于 MBO（目标管理） 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 员工 主要采用基于目标管理的工作计 上级评估 及 上级评估 划考核 及 同级评估 对部分人员可采取 KPI 考核 同级评估 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 对象 1、2、3 季度进行预 二级中层干部 考核 年末实施年度考核 三级中层干部 季度考核 年度考核 员工 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 第 7 页 至少每年度一次 至少每年度一 次 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户 和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 第 8 页 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责 来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、 考核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标 的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 第 9 页 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、 质量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： 工作过程中的关键行为或事件 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 同部门其他员工的评价意见或证明材料 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化 分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过 第 10 页 职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位 根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务 与其能力匹配程度做出评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别 设置能力评估指标，引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业 绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 包括以下内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备 案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考 核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案 第 11 页 第三章 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工 作 项 时间 工作内容 责任部门 号 目 1 确 定 次 每年底 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵 公司委员会 年 度 考 最后一 头组织，于每年度最后一个月确定各二 绩效管理工 核内容 个月 级干部年度考核内容（《年度 KPI 考核 作组；人力 表》、《职业素养评估表》和《能力评 资源部牵头 估表》 2 调 整 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 人力资源部 《 第 一 最后一 由委员会绩效管理工作组牵头组织，确 牵头 季度 KPI 个月 定可以进行季度考核的指标和目标值， 考 形成《第一季度 KPI 考核表》 核 表》 3 进 行 第 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 一 季 度 度 KPI 考核 数据提供部 初 人力资源部牵头组织财务部、经营管理 门提供数据 20 个 部、技术质量部等相关部门及时提交由 人力资源部 工作日 本单位负责提供的 KPI 指标数据和关键 牵头 第 12 页 事件考核评情况； 人力资源部组织对相关职能、服务部门 进行周边绩效调查；人力资源部收集来 自公司分管领导对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有 绩效数据进行汇总和分数统计 4 薪 酬 与 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核 薪酬与考核 考 核 委 作日 结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评 委员会 员 会 确 议并确认 认 5 反 馈 上 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部 公司领导 季 度 考 果批准 并报公司相关领导，由公司相关领导进 各二级干部 核 成 后 5 个 行绩效面谈 绩 ， 并 工作日 确 认 本 内 季 度 《KPI 考 核表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三 季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评 第 13 页 估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并 将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人 和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3. M2.5 0 考核等级 A B C D E 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序号 工作项目 1 确定年度考 每年底最后 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 各部门 核内容 时间 工作内容 一个月 责任部门 由所在部门负责人牵头组织确定 三级干部次年度考核内容（《年 度 KPI 考核表》并由本岗位任职 者签字认可，报人力资源部审查 并备案 2 调整《第一 每年底最后 根据《年度 KPI 考核表》确定可 各部门 季度 KPI 考 一个月 以进行季度考核的指标和目标 核表》 值 ， 形 成 《 第 一 季 度 KPI 考 核 表》，由本岗位任职者签字认可 第 14 页 3 进行第一季 第二季度初 由各部门负责搜集、汇总相关数 各部门 度 KPI 考核 20 个 工 作 据，得出三级干部的业绩考核分 日 数，形成《三级干部考核结果汇 总表》 4 考核结果报 1 个工作日 各部门将本部门三级干部考核结 各部门 人力资源部 果报人力资源部审核确认 审核 5 人力资源 部 反馈上季度 1 个工作日 各部门二级干将考核结果反馈给 各部门 考核成绩， 本部门三级干部，组织绩效面 并确认本季 谈，并填写《绩效沟通和改进计 度 《 KPI 考 划表》；确认《第二季度 KPI 考 核表》 核表》，作为下季度的考核内容 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季 各部门 度考核 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养 评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关， 具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 第 15 页 4.5 分及以上； 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） D（需改进） E （ 不 合 级 格） 部门等级 A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决 定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确 定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 第 16 页 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交 本岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 工作项目 时间 工作内容 收集考核 每 月 后 5 各单位由专职负责人组织收集 1 资料和数 个 工 作 日 各岗位需由其他单位提供的目 据 内 标完成数据 第 17 页 主 要 责 任 工作表单/结果 部门 及其他 被考核人 考 核 支 持 数 直接主管 据、资料 月度《工 作 2 划 计 每 月 结 束 被考核人填写上月度《工作计 《工作计划/ /KPI 后 1 个 工 划/KPI 考核表》完成情况并进 被考核人 考核表》 作日 KPI 考 核 表 》 行自评分 自评结果 被考核人直接主管对提交的 《工作计划考 自评 考核责任 人对被考 核人进行 3 个 工 作 3 工作计划 日内 被考核人 《工作计划/KPI 考核表》进行 直接主管 考核评分 /KPI 核表》考核分 数 评 分 隔级主管 1 个 工 作 4 审核 日 被考核人 隔级主管对考核分数进行审核 形成部门 5 考核等级 分布 直接主管 月度考核分数 隔级主管 1 个 工 作 ，部门形成员工考核等级分 日内 布，部门负责人签字认可 第 18 页 部门负责 人 二级部门员工 考核等级分布 考核责任人与被考核人进行绩 效面谈，沟通确定上月度考核 如有投诉由人 6 绩效反馈 2 个 工 作 成绩和考核等级，双方签字认 考 核 责 任 与面谈 日 力资源部进行 可，同时填写《绩效沟通和改 人 处理 进计划表》，并确定《下月度 工作计划考核表》 各部门专 考核资料 1 个 工 作 各部门专责人员需要完成所有 7 责 管 理 人 考核资料归档 备案 日内 考核资料的整理归档工作 员 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3. 5 第 19 页 M2.8 等级 比 A 例 0-15% B C D E 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 1.2 1.0 0.8 0.5 （%） 绩效系数 1.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营 状况、当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） 级 D（需改 E （ 不 合 进） 格） 部门等级 A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D （ 需 改 0～5% 15% 70%～75% 10% 进） 第 20 页 5% E （ 不 合 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 格） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握 情况，组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通， 第 21 页 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 第 22 页 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 步骤 1：陈述面谈目的 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 步骤 2：下属自我评估 缺点和不足 步骤 3：告知考评结果 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 步骤 4：商讨不同意的方面 估工作表现和业绩的好坏 步骤 5：商讨绩效改进计划 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 6：填写绩效沟通和绩效 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 改进计划表 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分 以直接上级的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划 第 23 页 表》。三级干部的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档； 三级以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工 资和绩效奖金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩 效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季 度预考核结果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象 选择二级干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第 24 页 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果 及能力评估结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋 升的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公司可以选择解除劳动合同。 员工培训 第五十六条 员工培训 第 25 页 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对 绩效管理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 第 26 页 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第 27 页 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 第 28 页 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 第 29 页 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可 相应制订本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体 系实施之日起停止执行。 第 30 页
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万科地产绩效考核管理规范
绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编制 闻平洋 日期 年 5 月 12 日 审核 彦艳 日期 年 5 月 26 日 批准 郁亮 日期 年 6 月 22 日 流 程 要 素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 2 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 3 页 共 14 页 个人考核流程 人力资源 发出考核 通知 被考核人 考核人 填写下月 （季度）目 标、计划 提交 同被考核人 沟通、确定 目标、标准 填写工作完 成情况、 自评 备案 考评 提交 意见不合 投诉处理程 序 绩效面谈 消除分歧 提交 汇总、甄别 存档、备 用 部门经理 考核结果 通报 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 4 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 5 页 共 14 页 个人年度考核 人力资源部 被考核人 考核人 部门经理 汇总全年成绩 发布年终考核 通知 填写12月份工 作完成情况、 自评 填写年度工作 总结、自评 考评十二月份 工作 填写来年工作 计划 评议年度工作 确定来年工作 计划、学习发 展计划 意见不合 投诉处理 汇总、甄别 十二月、年度 考核结果发布 年度绩效面谈 解决分歧 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 1. 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 6 页 共 14 页 目的 1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具； 1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升； 1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、 个人发展目标的高度结合。 2. 适用范围 2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。 2.2. 公司所有部门。 2.3. 区域管理中心的部门及个人。 2.4. 物业公司借调人员。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。 4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。 4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维 护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。 4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司 提出奖惩建议。 4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门 的考核数据。 4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支 持。 5. 工作程序 5.1. 考核原则： “公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进” 5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。 5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周 边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 7 页 共 14 页 月发布的“员工考核对应关系”执行。参见 6.2《考核对应关系表》，如 有调整，以人力资源部最新发布为准。 5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调 整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同 确定考核对应关系。 5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 5.3. 考核周期 5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。 5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩 效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。 5.4. 考核流程： 见第 2、3 页部门、个人考核流程图。说明如下： 5.4.1. 部门考核由两部分同时开始进行： a) 部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表 格”，分管领导于三个工作日之内完成考评； b) 周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门 进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部； c) 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无 异议则提交给总经理； d) 部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调 无效则提交给上一级公司领导。 5.4.2. 个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考 核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将 结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等 级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门 第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司 总经理。 5.4.3. 人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 8 页 共 14 页 绩。 5.5. 考核的依据 个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。 5.5.1. 集团对一线公司的经营指导文件。 5.5.2. 公司发布的各级经营计划。 5.5.3. 部门年度工作执行计划。 5.5.4. ISO9000 规定的各项制度规范及重要的会议决议等。 5.5.5. 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。 5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习 与成长四个维度。 5.6. 考核内容及指标 根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同 模块组成，考核表格参见 7.1 和 7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所 不同）。 5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为 80%）和“客 观指标绩效模块”（权重为 20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为 部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。详见 7.2 部门考核表。 5.6.2. 普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重 分别为 70%和 30%。 5.6.3. 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用 表。 a) 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块 的权重分别为：工作绩效模块 70%、行为绩效模块 10%、管理绩效模 块 20%； b) 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作 为工作业绩成绩。三部分权重同样为 70%、10%、20%。 5.6.4. 考核指标：说明及指引 a) 工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主 要内容。权重分别占个人考核成绩的 70% 和部门考核成绩的 80%不等 （具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见 6.3《工 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 9 页 共 14 页 作业绩绩效模块填写指引》。 b) 行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、 客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行 为提出基本要求及期望。 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导 c) 下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理 技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考 核指引详见 6.4《行为、管理指标标准及说明》。 d) 客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过 程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善 业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进 行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见 7.2： 《部 门考核表格》。 行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相 对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行 调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改 进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加 分扣分。 5.7. 评分方法 5.7.1. 工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上 进行加减分（可参考下表）。 目标完成结果 超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全 可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 独立完成工作且达到了全部标准要求，领导 比较满意； 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果合乎要求； 结果与要求有一定差距，需要领导不时地指 导，总体效果一般但尚可接受； 分值(X) X≥90 80≤X90 70≤X80 60≤X70 绩效考核管理规范 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切 需要提高 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 10 页 共 14 页 X60 5.7.2. 行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基 本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达 到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见 6.4 《行为、管理指标标准及说明》。 考核人对加分或扣分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明，方便 员工了解上级对其行为的要求和评价。 5.7.3. 客观指标绩效模块的指标及评分办法：在 7.2： 《部门考核表格》中有详 细说明。 5.7.4. 考核的总分的构成公式： 职员考核总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30% 管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效 得分×20% 部门总分=工作业绩绩效得分×80%＋客观指标绩效得分(五分制)×20× 20% 5.8. 考核等级的评定 5.8.1. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与 等级的对应关系见下表 考核等级 分数范围 条件描述（必要条件） 备注 X ≥85 有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰， 可作为从事相似工作的职员（或同级别职员） 的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。 全部满足 条件 1.1 X≥80 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 内，没有严重违反纪律的行为。 全部满足 条件 1.0 70≤X 80 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 纪律的行为。 全部满足 条件 符合某单 项条件 X 70 1、工作绩效不良或工作明显失误； 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领 导不时地指导； 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部 门内排名在后 15%范围 1.2 优秀 合格 需改 进 0.9 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 11 页 共 14 页 4、纪律表现不良，行政扣分较多。 0.8 X70 1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需 迅速提高； 2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大 影响； 3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的 行为； 4、受到公司通报批评。 符合某单 项条件 5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求 （见 5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情 况调整员工的考核等级。 5.8.3. 部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权， 同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。 5.8.4. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件《行政违规行为记分 办法》。 5.9. 强制排序 5.9.1. 部门内员工考核等级的分布比例应满足 25:60:15 的比例，即考核等级 为 1.1 及以上的员工占部门人数的 25%；等级 1.0 的员工占部门人数的 60%；0.9 及以下的占 15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为 7 以上 (不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为 0.9。 5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人 评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所 有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。 部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解 释。 5.9.3. 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例 不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。 5.10. 绩效面谈 5.10.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准， 消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 12 页 共 14 页 地引导员工。 5.10.2. 绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈 （建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟 通，务必明确目标，消除分歧。 5.10.3. 面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标 准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员 工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上 级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考 6.5《绩 效面谈指引》 5.10.4. 面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人 力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为 评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见 7.3《绩效面谈 表格》 5.11. 甄别和申诉 5.11.1. 为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄 别，重点是对各部门的 1.1 和 0.9 员工的确定。对考核等级比例没有做 到强制排序要求的将进行强制调整。 5.11.2. 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟 通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部 经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉 人及被申诉人的考核结果。 5.11.3. 申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标 准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、 公正性等等。 5.12. 跟踪和评估 5.12.1. 人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过 程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指 标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 13 页 共 14 页 为部门考核的指标之一。 5.12.2. 考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访 谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。 5.13. 考核结果应用 a) 作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依 据之一。 b) 作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、 调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。 c) 了解员工培训需求，评估培训成效。 5.14. 年度考核 5.14.1. 个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考 核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。 a) 年度考核成绩为平时 12 个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值， 年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部 门内排序后确定。 b) 调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。 5.14.2. 部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核依据为四季度考 核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年 度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观 指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总 经理确定部门最终等级。 6. 支持性文件 6.1. 《行政违规行为记分办法》 6.2. 《考核关系对应表》 6.3. 《工作业绩绩效模块填写指引》 绩效考核管理规范 6.4. 《行为、管理指标标准及说明》 6.5. 绩效面谈指引 7. 相关记录 7.1. 个人考核表格 7.2. 部门考核表格 7.3. 绩效面谈表格 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 14 页 共 14 页
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费 用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由 管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬 性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及 格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖 金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘 汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照 级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经 理 副总 经理 5 3 总经理 主管 A 级 助理、 职员 部门经 理、副 经理 2.4 1.2 1 B级 职员 C 级职 员 0.8 0.5 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、对其 他 人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗 位 B 级岗 位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、 活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内 勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗 位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资 料管理、维修。
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龙湖集团岗位绩效测量表
集团岗位绩效测量表 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 董事会决议的执行效 董事会满意 果 10 度 全体董事 综合能力 （10%） 战略规划能力 实际业绩 （80%） 公司经营利润（与本 财务指标 45 年度计划比较） （60%） 公司销售额 财务总监 15 管 理 指 标 公司发展规划及年度 （20%） 经营计划的制定和执 5 全 体 董 事 行的合理性、及时性 对各职能部门的督导 （计划的执行，人员的配 5 备） 各级部门间的协作 制度建设和落实情况 第 6 页 5 5 全 体 董 事 发现、培养下属能力 其 5 他 （10%） 各高管的重大成绩/失 5 误 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分,每 增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平 均分）。 第 7 页 岗位：总经理助理 （季度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 考核中心 计财部 考核中心 质管办 考核中心 人事主管 20 总经理满意度 见满意度评分表 （20%） 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算： 成情况 （实际完成项数/计划工作项数） 15 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 5 用户反馈情况 （55%） 15 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 10 人员流失率（助工、师级以上人员） 第 8 页 5 5 管理费用控制 内 部 管 理 （14%） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 5 4 5 10 1 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 第 9 页 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 10 页 岗位：研发设计总监 （季度考核） 考评内容 指标类型 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 研发管理指标 研发项目完成率 15 考核中心 研发部 生产工艺管理指标 生产工艺完成质量状况 12 考核中心 质管办 8 考核中心 研发部 12 总经理 总经理 总经理满意度 具体指标 （20%） 实际业绩 非常规合同执行情况 （55%） 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实 季度目标计划完成情况 际完成项数/计划工作项数） 成本控制指标 实际研发、技改经费支出/预算经费支出 8 考核中心 计财部 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 4 考核中心 计财部 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 考核中心 企管办 第 11 页 3 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 5 总经理 总经理 主管的部门人员流失 2 考核中心 人事主管 10 考核中心 互评表 1 考核中心 人事主管 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成 1%,加 1 分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣 0.5 分，扣 完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个 扣 1 分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到 100%，评分为 13 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分。 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 第 12 页 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售 额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：营销总监 (年度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 13 页 分值 考核者 依据来源 20 总经理满意度 总经理 见满意度评分表 满意度评分表 （20%） 销售指标完成率 25 实际完成销售额与本年度计划完成相比 考核中心 计财部 （25%） 年度目标计划达成率，按实际达成率换算： 年度目标计划完成 实 际 业 绩 信息分公司年度目标计划完成率 应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比） 成 本 控 制 指 标 营销费用/总销售额（与本年度计划相比） （20%） 技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比） 内 部 管 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （8%） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 总经理 （实际完成项数/计划工作项数） 情况（15%） （60%） 10 第 14 页 总经理 5 5 10 5 3 3 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 服务管理 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起 2 10 1 1 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 总经理 质管办 的） 说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率 100%为 25 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分； 3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算； 4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.5%,评分减(增)1 分； 5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 10 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。 第 15 页 8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每 增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：财务总监(季度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 16 页 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 见满意度评分表 20 满意度评分表 总经理 （20%） 季度目标计划完成 25 季度目标计划达成率 总经理 总经理 情况 实际业绩 （55%） 各责任中心成本降低率（与上年度同期及本 成本管理效果 15 总经理 年度计划相比） 税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 内部管理 管理费用 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 17 页 计财部 15 5 1 5 总经理 计财部 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 10 1 说明： 1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分; 3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为 10 分,每增(减)0.1%,增 (减)1 分;销售额达到计划销售额为 10 分, 每增(减)1%, 增 (减)1 分） 第 18 页 岗位：成本总监(季度考核) 考评内容 指标类型 总经理满意度 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 总经理 依据来源 满意度评分表 （20%） 公共事业部利润完成率 经济指标 实际业绩 （包括物管中心、商 务中心、培训中心） 25 公共事业部成本控制率 10 项目工程部利润完成率 5 （55%） 季度目标计划完成 季度目标计划达成率 15 5 考核中心 计财部 总经理 总经理 总经理 总经理 情况 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 第 19 页 1 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 企管办 考核中心 表） 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 个人出勤率 说明： 1、 互评部门为计财部、企管部； 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 25 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 15 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分 4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 第 20 页 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 21 页 部门：设计研发部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 具体指标 见满意度评分表 （10%） 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 际 业 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 研发部内勤 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 10 技术 副总 满意 度 实 分值 绩 业务完成指标 （60%） 新产品工艺问题状况 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发 20 15 5 10 展报告》每半年提交一次 成本管理指标 内 部 （18%） 管 理 管理费用控制 下属管理情况 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 22 页 10 5 6 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 1 15 1 1 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 23 页 部门：工程技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术部 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 10 技术 副总 满意 度 见满意度评分表 （10%） 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 绩 业务完成指标 产品工艺问题状况 （60%） 季度技术分析报告 内 部 （18%） 管 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见 20 15 5 10 10 5 6 附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 第 24 页 6 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 数） 互评（10%） 其他（2%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 10 1 1 分） 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 25 页 部门：营销管理部 考评内容 岗位：经理 指标类型 总经理助理满意 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 依据来源 总经理助理 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理助理 总经理助理 度（20%） 部门利润完成率（与本年度计划相 包 括 物 管 实 际 业 （55%） 绩 季度目标计划 完成情况 比） 中心、商 部门成本控制率（与本年度计划相 务 中 心 、 部 管 （14%） 理 管理费用控制 下属管理情况 25 印务中心 比） 内 30 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 第 26 页 9 2 2 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（5%） 1 考核中心 人事主管 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（5 分），中（3 分），差（1 分） 5 考核中心 企管办 其他（6%） 说明 1、 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到 100%，评分为 30 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 2、 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到 100%，评分为 25 分，每减（增）1%，加（减）1 分 3、 互评部门：企管办、计财部 第 27 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 度（20%） 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 储运 发货的及时、准确性 实 际 业 绩 业务管理指标 （53%） 管理 库存控制的时效性 部 管 （10%） 理 管理费用控制 下属管理情况 10 3 安全规范情况 内 10 5 现场管理情况 成本控制 10 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 第 28 页 9 4 1 3 生产部经理 计财部 生产部经理 营销部 生产部经理 计财部 考核中心 企管办 考核中心 企管办 生产部经理 计财部 考核中心 计财部 生产部经理 生产部经理 考核中心 企管办 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（15%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好率 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 2 15 1 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差 （2 分）、差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 第 29 页 部门：市场部 岗位：经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 营销副总经理 满意度评分表 考核中心 计财部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 营销副总 营销副总经理 营销副总 25 营销副总经理满 见满意度评分表 意度（25%） 销售额完成率（与本年度计划相比） 业 务 完 成 指 标 季度目标计划 市场策划实施的实效性 （50%） 月度信息汇总的及时性与实效性 完成情况 计划工作达成率 内 部 管 （14%） 理 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 30 页 8 10 15 17 2 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 4 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 7 10 1 说明： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（ 10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15 分）、较好（12 分）、中（9 分）、较差（6 分）、差（3 分）； 第 31 页 4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。 部门：项目工程部 考评内容 岗位：经理 指标类型 具体指标 总 助 满 意 度 见满意度评分表 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 季度目标计划 完成情况 理 管理费用控制 下属管理情况 部门销售额完成率（与本年度计划相比） 部门利润完成率（与本年度计划相比） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 32 页 分值 10 考核者 总助（三 产） 20 40 10 4 依据来源 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 2 总助（三 总助（三产） 表） 产） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天 2 考核中心 人事主管 数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 3、互评部门：计财部、企管办。 第 33 页 部门：开发部 岗位：经理 考评内容 总经理满意度 具体指标 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 见满意度评分表 20 总经理 业务完成指标 利润完成率（与年度计划相比） 35 考核中心 计财部 （60%） 项目成本控制率（与年度计划相比） 25 考核中心 计财部 管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用） 2 考核中心 计财部 部门出勤率 1 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 （20%） 内部管理（8%） 互评（10%） 10 根据每月部门互评结果 第 34 页 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好率 1 考核中心 企管部 考核者 依据来源 其他（2%） 说明： 1、互评部门为计财部; 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 30 分，每增（减）1%，加（减）2 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 20 分，每减（增）1%，加（减）1 分； 部门：总工办 考评内容 总经理满意度 (10%) 实际业绩 岗位：经理 指标类型 具体指标 分值 10 见满意度评分表 总经理 生 产 、 储 运 管 实际总工效/计划总工效 第 35 页 15 考核中心 满意度评分表 计财部 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和 10 考核中心 营销部 理指标 发货任务 产品一次交验合格率和开箱合格率 质量管理指标 考核中心 执行工艺规程状况 (70%) 质管办 10 5 5 设备管理指标 设备管理综合评价 考核中心 技术部 设备管理员 实际生产成本/计划生产成本 成本控制 实际制造费用/计划制造费用 内部管理(8%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 10 15 4 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评(10%) 评议得分 根据每月部门互评结果 第 36 页 4 15 其他(2%) 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1． 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2． 总工效的评分标准：以 100%为 15 分,每减(增)1%,评分增(减)1.5 分; 3． 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减 5%，依此类推，扣完为止； 4． 产品一次交验合格率和开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5． 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5、4、3、2、1； 6． 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5，0； 7．实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分； 8．实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分 第 37 页 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 具体指标 见满意度评分表 (20%) 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 (50%) 考核者 20 财务总监满意度 实际业绩 分值 财务管理指标 产品计划成本计算的准确性和数据的规 财务总监 20 依据来源 满意度评分表 计财部 5 15 财务总监 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 内部管理(15%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 10 5 企管办 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 3 计财部 财务总监 表） 5 部门出勤率 第 38 页 考核中心 人事主管 互评(10%) 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他(5%) 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 第 39 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：经理助理 指标类型 具体指标 分值 考核者 20 生产部经理满意 见满意度评分表 生产部经理 依据来源 满意度评分表 度（20%） 实际业绩 （60%） 据生产大纲和销售合同按时完成生产任务 经济指标 实际总工效/计划总工效 质量管理指标 4 用户反馈情况 设备管理指标 设备的完好情况 生产 实际生产成本/计划生产成本 管理 10 生产部经理 营销部 考核中心 计财部 6 开箱合格率 成本控制 15 实际制造费用/计划制造费用 第 40 页 1 10 5 质管办 考核中心 考核中心 考核中心 设备管理员 计财部 安全管理 1 工伤事故次数 突发事件处理情况 指标 现场管理 5 现场管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 内部管理 （8%） 3 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 管理费用 实际费用/费用预算 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 说明： 1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2. 总工效/计划总工效：以 100%为 20 分,每减(增)1%,评分增(减)2 分; 第 41 页 2 3 2 1 10 2 考核中心 生产部经理 生产部 生产部经理 考核中心 生产部经理 企管办 生产部经理 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减该项分值的 5%，依此类推，扣完为止； 4. 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5,0； 7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 9. 工伤事故次数以 0 次为满分，如发生则为 0 分； 10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为 3 分、2 分、1 分、0 分； 11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分； 第 42 页 部门：企管部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 25 企管部经理满意度 见满意度评分表 企管部经理 依据来源 满意度评分表 （25%） 实际业绩 （58%） 质量管理指标 ISO9000 体系管理情况 开箱合格率 用户反馈情况 责任追溯与更正行动 第 43 页 10 10 3 15 企管部经理 企管部经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 企管部经理 企管部经理 考核职能履行情况 人员管理 工作量、完成质量、按规定时间完成 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 20 企管部经理 2 考核中心 企管部经理 企管办 表） 内部管理（4%） 互评（5%） 部门出勤率 实际出勤率 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤情况 其他（8%） 制度建设和工作指令执行情况 1 1 5 1 7 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 企管部经理 企管部经理 说明： 1、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 2、 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 3、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 第 44 页 5、4、3、2、1； 4、 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 15、12、8、6、3； 5、 考 核 职 能 履 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 20、16、12、8、4； 6、 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 7、5、3、2、1； 第 45 页 部门：计划财务部 岗位：计财组主管 考评内容 指标类型 财务总监满意度（20%） 具体指标 见满意度评分表 税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果 报表的及时性、准确性和数据的规范性 实际业绩（50%） 财务管理指标 报表注释和各项费用分析的工作质量 税务申报和发票管理的工作质量 内部管理（15%） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 分值 20 20 考核者 依据来源 财务总监 满意度评分表 财务总监 10 计财部 10 10 3 5 计财部 考核中心 企管办 表） 实际出勤率 第 46 页 5 财务总监 考核中心 互评（10%） 管理费用控制 实际管理费用与费用预算相比 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他（5%） 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明： 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差 、 差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 报表的及时性的评分标准
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丰田礼仪工作规范.doc
序 大家是否都了解讲究礼仪的重要性，如果你平时多一个温馨的微笑、一句热情的问候、一个友善的 举动、一副真诚的态度……也许能使你的生活、工作增添更多的乐趣，使人与人之间更容易交往、沟通。 我们作为社会生活的一员，有义务、也有必要把讲求礼仪作为维护公共秩序、遵守社会公德的一个准则， 通过自律不断地提高个人自身修养，使我们成为真正社会公德的维护者。 “客户至上、服务至上”作为 xx 的服务宗旨，它充分地反映了公司对每位 xx 员工的期望。作为一 名 xx 人，我们的一言一行都代表着 xx 的企业形象，对客户能否进行优质服务直接影响到 xx 的企业声 誉，既使 xx 有再好的商品，而对客户服务不周，态度不佳，恐怕也会导致公司的信誉下降，业绩不振 。 总之，讲求礼仪是公司对每位 xx 员工的基本要求，也是体现公司服务宗旨的具体表现。 xx 礼仪是根据公司的实际情况制订的礼仪行为规范，希望 xx 员工认真遵守，在工作中灵活运用， 让它成为我们增进友谊、加强沟通的桥梁。本手册中有自我检查项目，每位员工至少对自己每个月进行 一次检查，改掉那些不好的习惯，做一名合格的 xx 人。 目 录 1. 微笑................................................................................................................................................................3 2. 仪表要求.......................................................................................................................................................5 3. 工作时保持自身良好的仪态.......................................................................................................................7 4. 常用礼节.......................................................................................................................................................9 4.1 握手...........................................................................................................................................................9 4.2 鞠躬...........................................................................................................................................................9 4.3 问候.........................................................................................................................................................10 5. 文明用语.....................................................................................................................................................11 5.1 [基本用语]..............................................................................................................................................11 5.2 [常用语言]..............................................................................................................................................11 6. 电话礼仪.....................................................................................................................................................12 6.1 接电话的四个基本原则.........................................................................................................................12 6.2 电话的拨打.............................................................................................................................................13 7. 座位次序.....................................................................................................................................................14 7.1 会谈时的座位安排.................................................................................................................................14 7.2 会客室的座位安排.................................................................................................................................14 7.3 会议室的座位安排.................................................................................................................................14 7.4 宴会时的座位安排.................................................................................................................................14 7.5 乘汽车时的座位安排.............................................................................................................................14 7.6 乘列车时的座位安排.............................................................................................................................14 8. 名片的使用方法.........................................................................................................................................15 8.1 名片的准备.............................................................................................................................................15 8.2 接受名片.................................................................................................................................................15 8.3 递名片.....................................................................................................................................................15 9. 客人接待的一般程序.................................................................................................................................16 9.1 客人来访时.............................................................................................................................................16 9.2 询问客人姓名.........................................................................................................................................16 9.3 事由处理.................................................................................................................................................16 9.4 引路.........................................................................................................................................................16 9.5 送茶水.....................................................................................................................................................17 9.6 送客.........................................................................................................................................................17 10. 访问客户.....................................................................................................................................................18 11. 办公室礼节应用.........................................................................................................................................19 11.1 引路.........................................................................................................................................................19 11.2 开门次序.................................................................................................................................................19 11.3 搭乘电梯.................................................................................................................................................19 12. 办公室规定.................................................................................................................................................20 12.1 值得注意的办公细节.............................................................................................................................20 12.2 办公秩序.................................................................................................................................................20 13. 建立良好的人际关系.................................................................................................................................22 14. 如何做一名被上级信赖的部下.................................................................................................................22 15. 发扬 xx 团队精神.......................................................................................................................................23 16. 自我检查.....................................................................................................................................................24 16.1 [办公室篇]..............................................................................................................................................24 16.2 16.3 [电话篇]..................................................................................................................................................25 [接待篇]..................................................................................................................................................26 1. 微笑 人与人相识，第一印象往往是在前几秒钟形成的，而要改变它，却需付出很长时间的努力。良好的 第一印象来源于人的仪表谈吐，但更重要的是取决于他的表情。微笑则是表情中最能赋予人好感，增加 友善和沟通，愉悦心情的表现方式。一个对你微笑的人，必能体现出他的热情、修养和他的魅力，从而 得到人的信任和尊重。那么，大家在日常的生活、工作中是否面带微笑呢？ 以下是几种训练微笑的方式。 1 ． ① 把手举到脸前： ② 双手按箭头方向做 “拉”的动作，一边想象 笑的形象，一边使嘴笑起 来。 ① 把手指放在嘴角并向 脸的上方轻轻上提： ② 一边上提，一边使嘴 充满笑意。 2. 2. 仪表要求 大家清晨起床都充分计算吃早餐、上班交通所需要的时间，如果你每天早起 5 分钟对自己的仪表进 行检查的话，有可能使你一天的工作增加自信，也可使其他人感到轻松、愉快。 [男职员] 男职员在仪表方面应注意以下事项： [女职员] 女职员在仪表方面应注意以下事项： 3. 工作时保持自身良好的仪态 工作中大家应注意自己的仪态，它不但是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出一位 xx 员工的 工作态度和责任感。 [站姿] [坐姿] 说明：入座时要轻，至少要坐满椅 子的 2/3，后背轻靠椅背，双膝自 然并拢（男性可略分开）。身体稍 向前倾，则表示尊重和谦虚。 [男职员] 说明：可将双腿分开略向前伸， 如长时间端坐，可双腿交叉重 叠，但要注意将上面的腿向回 收，脚尖向下。 [女职员] 说明：入座前应先将裙角向前收拢， 两腿并拢，双脚同时向左或向右放， 两手叠放于左右腿上。如长时间端坐 可将两腿交叉重叠，但要注意上面的 腿向回收，脚尖向下。 说明：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、脚尖分 呈 V 字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，将双手合起，放在腹前或腹后。 晨会要求： 除保持正确的站姿外，男职员两脚分开，比肩略窄，将双手合起放在背后；女职员双腿并拢， 脚尖分呈 V 字型，双手合起放于腹前。 坐姿也有美与不美之分，以下为错误的坐姿： [蹲姿] 如果你在拾取低处的件时，应保持大方、端庄的蹲姿。 交叉握手 与第三者说话（目视他 人） 说明：一脚在前，一脚 在后，两腿向下 蹲，前脚全着地， 小腿基本垂直于 地面后腿跟提 起，脚掌着地， 臀部向下。 摆动幅度过大 戴手套或手不清洁 4. 常用礼节 4.1 握手 握手是我们日常工作中最常使用的礼节之一。你知道握手的基本礼仪知识吗？握手时，伸手的先后 顺序是上级在先、主人在先、长者在先、女性在先。握手时间一般在 2、3 秒或 4、5 秒之间为宜。握手力度 不宜过猛或毫无力度。要注视对方并面带微笑。 4.2 鞠躬 鞠躬也是表达敬意、尊重、感谢的常用礼节。鞠躬时应从心底发出对对方表示感谢、尊重的意念，从 而体现于行动，给对方留下诚意、真实的印象。 鞠躬时要注意以上事项： 1、只弯头的鞠躬 3、头部左右晃动的鞠躬 5、驼背式的鞠躬 4.3 问候 早晨上班时，大家见面应相互问好！ 2、不看对方的鞠躬 4、双腿没有并齐的鞠躬 6、可以看到后背的鞠躬 一天工作的良好开端应从相互打招呼、问候时开始。 公司员工早晨见面时互相问候“早晨好！”、“早上好！”等（上午 10 点钟前）。 因公外出应向部内或室内的其他人打招呼。 在公司或外出时遇见客人，应面带微笑主动上前打招呼。 下班时也应相互打招呼后再离开。 如“明天见”、“再见”、“Bye-Bye”等。 5. 6. 文明用语 客人来访或遇到陌生人时，我们应使用文明礼貌语言。 5.1[基本用语] “欢迎光临”、“您好” 有顾客来店时，咨询员、推销员必须竭诚相待、主动问候顾客，战立、鞠躬微笑着亲切的说“欢迎 光临”！对于预先知道来店的顾客把写有“欢迎○○先生”的欢迎牌放在展示厅的进口处。 “请” 请顾客自由参观时，推销员要微笑着对顾客说：“请您自由的参观汽车，如有需要请您不要客气， 随时找我”；并精神饱满的站在自己的岗位上，到顾客表示对商品感兴趣召唤推销员为止，不要在展 厅内乱走动。 “您还满意吗？”、“您觉得怎么样？”“请教您一些事情可以吗？” 看到顾客想询问事情，或是顾客与您说话时，要主动对应；同时想方设法将顾客带至会客区，端 上饮料，尽可能努力延长顾客的逗留时间。并采用以下说话方式：“您还满意吗”、“您觉得 XXX 车 怎么样”、“我们已经为您准备好了饮料 ，如果方便的话，请您到桌子那边，请教您一些事情可以 吗？”。 “如果”、“如果方便的话”、“是否可以” 询问顾客联系方法以下为必要信息项目“对方的姓名、工作单位、住址、联络方法、现在的使用车、 使用目的和用途”；询问时使用如下用语“如果您有名片，能给我一张吗？（没有名片的时候，记在 记事便条上）”、“请问您贵姓？”、“请问您在哪里工作”、“如果方便的话，我想拜访公司，是否 可以告诉我贵公司的地址和电话号码呢？”、“请问您现在保有什么样的车呢？是如何使用这部车的 呢？” “再见”或“欢迎下次再来”在客人告辞或离开 xx 公司送顾客出厂时使用。 5.2[常用语言] 在日常工作中，大家是否留意使用以下语言了呢？ 1、请 6、好的 2、对不起 7、是 3、麻烦您… 8、清楚 11、X 经理或主任 14、您好 9、您 12、贵公司 15、欢迎 18、请稍等（候） 4、劳驾 10、X 先生或小姐 13、XX 的父亲或母亲（称他人父母） 16、请问… 17、哪一位 19、抱歉… 20、没关系 21、不客气 22、见到您（你）很高兴 23、请指教 26、拜托 5、打扰了 24、有劳您了 25、请多关照 27、非常感谢（谢谢） 28、再见（再会） 7. 电话礼仪 6.1 接电话的四个基本原则 1、电话铃响在 3 声之内接起。 2、电话机旁准备好纸笔进行记录。 3、确认记录下的时间、地点、对象和事件等重要事项。 4、告知对方自己的姓名。 顺序 基本用语 1. 拿 起 电 话 “ 您 好 ， xx 丰 田 XX 部 XXX” （ 直 线 ） “ 您 好 XX 部 XXX” （内线）如上午 10 点以前可使用 听筒，并 告知自己 的姓名 “早上好” 电话铃响应声以上时“让您久等 了，我是 XX 部 XXX” “X 先生，您好！” 注意事项 电话铃响 3 声之内接起 在电话机旁准备好记录用的纸笔 接电话时，不使用“喂—”回答 音量适度，不要过高 告知对方自己的姓名 “感谢您的关照”等 必须对对方进行确认 如是客户要表达感谢之意 来电用意 “是”、“好的”、“清楚”、“明 白”等回答 必要时应进行记录 谈话时不要离题 4.进行确认 “请您再重复一遍”、“那么明天 在 XX，9 点钟见。”等等 确认时间、地点、对象和事由 如是传言必须记录下电话时间和 留言人 2.确认对方 3. 听 取 对 方 5.结束语 6. 放 回 电 话 听简 “清楚了”、“请放心……”、 “我一定转达”、“谢谢”、“再 见”等 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、认真做好记录 2、使用礼貌语言 3、讲电话时要简洁、明了 4、注意听取时间、地点、事由和数字等重要词语 5、电话中应避免使用对方不能理解的专业术语或简略语 6、注意讲话语速不宜过快 7、打错电话要有礼貌地回答，让对方重新确认电话号码 6.2 电话的拨打 顺序 基本用语 1.准备 2.问候、告知 注意事项 确认拨打电话对方的姓名、电话号 码 准备好要讲的内容、说话的顺序和 所需要的资料、文件等 明确通话所要达的目的 “ 您 好 ！ 我 是 中 国 xx 丰 田 公 司 XX 部的 XXX”。 一定要报出自己的姓名 讲话时要有礼貌 “ 请 问 XX 部 的 XXX 先 生 在 吗？”、“麻烦您，我要打 XXX 先生。”、“您好！我是 xx 丰田 XX 部的 XXX” 必须要确认电话的对方 如与要找的人接通电话后，应重 新问候 4.电话内容 “今天打电话是想向您咨询一下 关于 XX 事……” 应先将想要说的结果告诉对方 如是比较复杂的事情，请对方做 记录 对时间、地点、数字等进行准确的 传达 说完后可总结所说内容的要点 5.结束语 “谢谢”、“麻烦您了”、“那就 拜托您了”等等 语气诚恳、态度和蔼 自己的姓 名 3. 确 认 电 话 对象 6. 放 回 电 话 听筒 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、要考虑打电话的时间（对方此时是否有时间或者方便） 2、注意确认对方的电话号码、单位、姓名，以避免打错电话 3、准备好所需要用到的资料、文件等 4、讲话的内容要有次序，简洁、明了 5、注意通话时间，不宜过长 6、要使用礼貌语言 7、外界的杂音或私语不能传入电话内 8、避免私人电话 注：讲电话时，如果发生掉线、中断等情况，应由打电话方重新拨打。 8. 座位次序 当你去拜访客户或有客户来访时，你知道坐在哪里如何安排座位吗？只要知道了座位次序的规律， 也许你就再也不会为不知如何安排座位而为难了。 7.1 会谈时的座位安排 A、 B、 A、B 座次安排要求：主宾坐在右侧，主人坐在左侧。如需译员、记录则分别安排坐在主宾和主人的 身后。 C、 如果会谈桌一端朝向正门，即纵向摆放，则以进门方向为准，右侧为客方，左侧为主方。 7.2 会客室的座位安排 A、此种会客室离门口较远的席位为上席，一般情况，客人来访时按照职位顺序从内和外入坐长型 沙发。 B、此种情况，远离办公台或窗户对面的席位为上席（客人席）。此时，与门口无关。 C、此种情况，办公台前的座位为主人席，其旁边并远离门口的席位为客人席。 7.3 会议室的座位安排 门口的右侧为客人席，左侧为主人席，远离门口的为上席。 如是圆型桌时远离门口的席位为上席。 7.4 宴会时的座位安排 7.5 乘汽车时的座位安排 乘汽车时，遵循右为上，左为下，后为上，前为下的原则。一般情况下，司机后排右侧是上宾席。 7.6 乘列车时的座位安排 列车行驶方向靠窗子的座位为上席，然后是其对面的座位；再后是行驶方向靠过路的座位，最后 是其对面的座位。 9. 名片的使用方法 名片是工作过程中重要的社交工具之一。交换名片时也应注重礼节。我们使用的名片通常包含两个 方面的意义，一是标明你所在的单位，另一个是表明你的职务、姓名及承担的责任。总之，名片是自己 （或公司）的一种表现形式。因此，我们在使用名片时要格外注意。 8.1 名片的准备 名片不要和钱包、笔记本等放在一起，原则上应该使用名片夹。 名片可放在上衣口袋（但不可放在裤兜里）。 要保持名片或名片夹的清洁、平整。 8.2 接受名片 必须起身接收名片。 应用双手接收 接收的名片不要在上面作标记或写字。 接收的名片不可来回摆弄。 接收名片时，要认真地看一遍。 不要将对方的名片遗忘在座位上，或存放时不注意落在地上。 8.3 递名片 递名片的次序是由下级或访问方先递名片，如是介绍时，应由先被介绍方递名片。 递名片时，应说些“请多关照”、“请多指教”之类的寒喧语。 互换名片时，应用右手拿着自己的名片，用左手接对方的名片后，用双手托住。 互换名片时，也要看一遍对方职务、姓名等。 遇到难认字，应事先询问。 在会议室如遇到多数人相互交换名片时，可按对方座次排列名片。 会谈中，应称呼对方的职务、职称，如“X 经理”、“X 教授”等。无职务、职称时，称“X 先生” 、 “X 小姐”等，而尽量不使用“你”字，或直呼其名。 10. 客人接待的一般程序 9.1 客人来访时 a) 使用语言 “您好！” “早上好！” “欢迎光临”等 b) 处理方式 马上起立 目视对方，面带微笑，握手或行鞠躬礼 9.2 询问客人姓名 a) 使用语言 “请问您是……” “请问您贵姓？找哪一位？”等 b) 处理方式 必须确认来访者的姓名 如接收客人的名片，应重复“您是××公司×先生” 9.3 事由处理 a) 使用语言 在场时 对客人说“请稍候” 不在时 “对不起，他刚刚外出公务，请问您是否可以找其他人或需要留言？”等 b) 处理方式 尽快联系客人要寻找的人 如客人要找的人不在时，询问客人是否需要留言或转达，并做好记录 9.4 引路 a) 使用语言 “请您到会议室稍候，××先生马上就来。” “这边请”等 b) 处理方式 在客人的左前方 2、3 步前引路，让客人走在路的中央 9.5 送茶水 a) 使用语言 “请” “请慢用”等 b) 处理方式 保持茶具清洁 摆放时要轻 行礼后退出 9.6 送客 a) 使用语言 “欢迎下次再来” “再见”或“再会” “非常感谢”等 b) 处理方式 表达出对客人的尊敬和感激之情 道别时，招手或行鞠躬礼 11. 访问客户 作为 xx 人，经常因各类公务有机会去访问、拜访客户。因此，访问时礼节、礼仪也是非常重要的。 1、访问前应与对方预约访问的时间、地点及目的，并将访问日程记录下来。 2、访问时，要注意遵时守约。 3、到访问单位前台时，应先自我介绍。 “我是同 X 先生预约过的 xx 丰田 XXX，能否通知一下 X 先生”等。 4、如果没有前台，应向附近的人员询问。 5、如果被访问人繁忙时，或先去办理其他事情或改变其它时间再来访问。 “您现在很忙，那么我们约在明天 X 点再见面好吗？”等。 6、如需等候访问人时，可听从访问单位接待人员的安排。 在会客室等候。 在沙发上边等候边准备使用的名片和资料文件等。 7、看见被访问人后，应起立（初次见面，递上名片）问候。 8、如遇到被访问人的上司，应主动起立（递上名片）问候，会谈重新开始。 9、会谈尽可能在预约时间内结束。 10、告辞时，要与被访问人打招呼道别。 11、会谈时，要注意谈话或发言不要声音过大。 12. 办公室礼节应用 在公司的办公场所，接待客人、洽谈业务时，有许多场合需要用到下列礼仪，如果大家能掌握了解 它，会使你的工作变得更加自如顺利，客户也产生宾至如归的感觉。 11.1 引路 1、在走廊引路时 A、应走在客人左前方的 2、3 步处。 B、引路人走在走廊的左侧，让客人走在路中央。 C、要与客人的步伐保持一致。 D、引路时要注意客人，适当地做些介绍。 2、在楼梯间引路时 让客人走在正方向（右侧），引路人走在左侧。 3、途中要注意引导提醒客人 拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人“这边请”或“注意楼梯”等。 11.2 开门次序 1、向外开门时 A、先敲门，打开门后把住门把手，站在门旁，对客人说“请进”并施礼。 B、进入房间后，用右手将门轻轻关上。 C、请客人入坐，安静退出。此时可用“请稍候“等语言。 2、向内开门时 A、敲门后，自己先进入房间。 B、侧身，把住门把手，对客人说“请进”并施礼。 C、轻轻关上门后，请客人入坐后，安静退出。 11.3 搭乘电梯 1、电梯没有其他人的情况 A、在客人之前进入电梯，按住“开”的按钮，此时请客人再进入电梯。 B、如到大厅时，按住“开”的按钮，请客人先下。 2、电梯内有人时 无论上下都应客人、上司优先。 3、电梯内 A、先上电梯的人应靠后面站，以免妨碍他人乘电梯。 B、电梯内不可大声喧哗或嬉笑吵闹。 C、电梯内已有很多人时，后进的人应面向电梯门站立。 13. 办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 12.1 值得注意的办公细节 1、进入他人办公室 必须先敲门，再进入。 已开门或没有门的情况下，应先打招呼，如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进入。 2、传话 传话时不可交头接耳，应使用记事便签传话。 传话给客人时，不要直接说出来，而是应将事情要点转告客人，由客人与待传话者直接联系。 退出时，按照上司、客人的顺序打招乎退出。 3、会谈中途上司到来的情况 必须起立，将上司介绍给客人。 向上司简单汇报一下会谈的内容，然后重新开始会谈。 12.2 办公秩序 1、上班前的准备 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名 xx 员工，应以文明行为出 现于社会、公司。 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系（最好提前一天）。 计划当天的工作内容。 2、工作时间 （1）在办公室 不要私下议论、窃窃私语。 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机密文 件、票据、现金和贵重物品存放好）。 离开座位时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （2）在走廊、楼梯、电梯间 走路时，要舒展肩背，不要弯腰、驼背。 有急事也不要跑步，可快步行走。 按照右侧通行的原则，如在反方行走遇到迎面来人时，应主动让路。 遇到客人找不到想要去的部门时，应主动为其指路。 在电梯内为客人提供正确引导。 3、午餐 午餐时间为 12：00-13：30 分（分支机构按照各自规定执行）。 不得提前下班就餐。 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 饭菜不浪费，注意节约。 用餐后，保持座位清洁。 4、在洗手间、茶水间、休息室 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 洗面台使用后，应保持清洁。 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 注意保持洗手间、茶水间、休息室的清洁、卫生环境。 5、下班 下班前将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天工作。 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 离开公司后，每个人都要记住自己是一位 xx 员工，出去的一言一行，代表着 xx 的企业形象。 14. 建立良好的人际关系 同事出有因之间建立良好的人际关系，是正常、顺利工作的基本保证，因此，我们需要注意以下几 点： 1、遵时守约 一个不遵时守约的人，往往不被他人所信任。 2、尊重上级和老同事 与上级和老同事讲话时，应有分寸，不可过分随意。 3、公私分明 上班时严禁私人电话，也不可将公共财物据为已有或带回家中使用。 4、加强沟通、交流 工作要积极主动，同事之间要互通有无、相互配合。 5、不回避责任 犯错误时，应主动承认，积极改正，不可回避责任，相互推诿。 6、态度认真 过失往往是由于准备、思考不充分而引起的，如有难以把握的地方应对其再次确认检查。 15. 如何做一名被上级信赖的部下 1、把握上、下级的关系 公司的正常运转是通过上传下达、令行禁止维持的，上下级要保持正常的领导与被领导关系。 2、不明之处应听从上级指示 在工作中如遇到不能处理、难以判断的事情，应主动向上级汇报听从指示。 3、不与上级争辩 上级布置工作时，应采取谦虚的态度，认真听讲。 4、听取忠告 听取忠告可增进彼此信赖。 5、不应背后议论他人 背后议论他人表明自身的人格低下，是可耻的行为。 16. 发扬 xx 团队精神 xx 事业能够得已顺利发展，不只是靠每位员工的个人努力和奋斗，还靠的是集体力量。充分发扬 团队精神，相互配合，相互支援，对公司的发展具有极其重要的意义。 那么你是否做到以下几点了呢？ 问候时要热情、真诚。 回答时要清晰、明了。 处理事情时要正确、迅速。 办公时要公私分明。 听取上级意见比自己的判断更为重要。 上级布置、下达命令前应争取主动。 17. 自我检查 16.1 [办公室篇] 1、头发是否干净整齐？ □□□ 2、衬衫、外套是否清洁？ □□□ 3、指甲是否过长，经常修剪？ □□□ 4、皮鞋是否光亮、无灰尘？ □□□ 5、清晨上班时是否相互打招呼？ □□□ 6、上班 5 分钟前是否已到座位上？ □□□ 7、在走廊内有无奔跑？ □□□ 8、是否佩带胸牌？ □□□ 9、办公时有无窃窃私语？ □□□ 10、对办公用品和公共物品是否爱护？ □□□ 11、离开座位外出时，有无留言、告知去处？ □□□ 12、午休或下班时，有无整理办公台面？ □□□ 13、在茶水间、洗手间、走廊内有无站着闲谈？ □□□ 14、有无在办公室进食？ □□□ 15、有无向正在计算或写字的人发问？ □□□ 16、有无在办公室吸烟？ □□□ 17、公共物品有无谁使用谁整理？ □□□ 18、发现垃圾等杂物有无主动拾起？ □□□ 19、有无按《职员手册》的规定着装？ 20、下班时有无相互打招呼后才离开公司？ □□□ □□□ 16.2 [电话篇] 1、电话机旁有无准备记录用纸笔？ 2、有无在电话铃响 3 声之内接起电话？ □□□ □□□ 3、是否在接听电话时做记录？ □□□ 4、接起电话有无说“您好”或“您好，xx”？ □□□ 5、客户来电时，有无表示谢意？ □□□ 6、对客户有无使用专业术语，简略语言？ □□□ 7、对外部电话是否使用敬语？ □□□ 8、是否让客户等候 30 秒以上？ □□□ 9、是否打电话时，让对方猜测你是何人？ □□□ 10、是否正确听取了对方打电话的意图？ □□□ 11、是否重复了电话中的重要事项？ □□□ 12、要转达或留言时，是否告知对方自己的姓名？ □□□ 13、接到投诉电话时，有无表示歉意？ □□□ 14、接到打错电话时，有无礼貌回绝？ □□□ 15、拔打电话时，有无选择对方不忙的时间？ 16、拔打电话时，有无准备好手头所需要的资料？ □□□ □□□ 17、拔打电话时，有无事先告知对方结果、原委？ □□□ 18、说话是否清晰，有条理？ □□□ 19、是否拔打私人电话？ □□□ 20、电话听筒是否轻轻放下？ □□□ 16.3 [接待篇] 1、对所有的客人是否都是面带微笑？ 2、在走廊遇到客人时，有无让路？ 3、遇到客人后，是否马上接待或引导？ 4、是否双手接收名片？ □□□ □□□ □□□ □□□ 5、接收名片时，是否认真看过一遍？ □□□ 6、接待客人时，能否将客人姓名、公司名称、事件正确传达给他人？ 7、引路时是否照顾到客人的感受？ □□□ 8、转弯时是否提醒客人注意？ □□□ 9、是否了解在电梯内如何引导客人？ 10、在电梯内是否告知客人所要去的地方和楼层？ 11、进入会客室时是否敲门？ 12、是否了解开门、引导客人的顺序？ □□□ □□□ □□□ □□□ 13、是否保持会客室的清洁？ □□□ 14、是否了解会客室主座的位子？ □□□ 15、是否让客人入主座？ □□□ 16、使用茶具是否清洁？ □□□ 17、客人久等时，是否中途出来向客人表达歉意？ 18、给正在接待客人的人传话时是否使用便条？ 19、进行介绍时是否是从下级开始？ 20、送客人时，是否看不见客人背影后才离开？ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□
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教师薪酬与考核___新东方
第三章 教师薪酬与考核 第一节、教师薪酬设计方案 第二节、教师评比详细标准 三、教师考核方法与星级评定 四、星级教师晋升方法 五、主管对教师考核评价表 六、月度班级考核表 一．教师薪酬设计方案 一．薪酬设计原则 1 薪酬设计必须简单且容易操作，去除那些繁琐的规章制度。 2 必须能充分调动教师工作积极性。 3 必须能体现多劳多得，能者多劳原则。 4 必须能体现团队协作，互相帮助，共同提高。 5 将教师常规管理纳入薪酬考核体系。 6 持续的教师个人继续培训，其实应是教师日常工作的一部分，但是多数教师，对于参加继续培训积极 性不大，大多数教师，对于继续培训，往往采取的是消极应付，为此，必须将教师个人继续培训，也纳 入薪酬体系。 二．教师工资组成部分： 基本岗位工资+课时工资+个人绩效工资+团队奖金 具体说明： 基本岗位工资： 按照各个级别，采取阶梯式浮动，主要分为以下几个级别，具体情况由各学校根据实际制定。 试用期工资：700 元/月（备注：不享受课时工资、个人绩效工资和团队奖金） 普通教师工资：300 元/月 优秀教师工资：400 元/月 组长工资：450 元/月 主管工资：500 元/月 副校长工资：600 元/月 课时工资说明： 教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签定了聘用合同的教师。 每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根 据考核总成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上下浮动； 个人绩效工资=单项考核工资*考核得分*100%(单项考核率） 单项考核包括：（以下 6 项具体金额由学校根据实际灵活制定） 1 学员评价表：100 元*学员评价表得分/100% 2 满勤奖： 50 元*出勤率 3 主管评价表：100 元*主管评价表得分/100% 4 教师听课表：50 元* 听课表得分/100% 5 提分率： 200 元*所带班级学生提分比率 6 续报率： 200 元*所带班级学生续报率 团队奖金说明：（该项目可由各学校根据实际灵活制定） 1 团队参与继续培训的参与人数比例、团队继续培训得分结果 2 团队提分率 3 团队续报率 第二节、教师评比详细标准 (一)考核对象: 所有任课专、兼职教师。 (二)考核内容：由四大模块构成。 1、教师日常工作表现：30% 2、教师提分率及试听续报率：40% 3、教师示范课考核：20% 4、教师继续培训过程及结果考核：10% (三)奖惩方法： 1、考核排名前 30%的，奖励一定数额的奖金； 2、考核结果直接与教师晋级挂钩。 3、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 4、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 (四)考核评价细则 1、教师日常工作表现：30% (1)主管评价： 20% ☆考核人：教学主管。 ☆评价内容：主要在参考教师自评表的基础上，通过抽查(包括抽查学员掌握情况)，从被考核教师的职 业道德、专业发展水平、教学行为和教学效果等情况角度予以考核等。 ☆评价方法：该项得分由教学主管填写主管评价表。 (2)教师互评：10% ☆评价人：所有教师、校长。 ☆评价方法：通过听课予以评价，可以是公开课，也可以是平时上课。但当月评课人数应不少于 3 人次。 评课教师听课前到教学主管处领取《教师听课评定表》。 ☆计分方法：按评定表各项打分, 并具体写出各个项目的优缺点。 (3)学员评价：(一般不参与分数值，特殊情况具体安排） ☆ 高年级班由主管随机挑选 5 名学生填写。低年级班由主管或助理电话随机抽查 5 名学生。 ☆ 每次参与评价人数不得低于 4 人，每期学员均参加一次问卷调查。 2、教师教学质量及试听续报率：40%；班级 50%为合格，80%以上为优秀。 3、教师公开示范课考核 20% (1)步骤：由教学主管命题考核课程，一般控制在 3—6 篇课文，由考核教师随机抽取考核篇目，进行示 范课程教学。 (2)评分标准：参照《教师听课评定表》，特殊情况特殊处理。 4、教师继续培训过程及结果考核：10%.教师必须每月都自发或者由教学主管指定范围和内容进行校内 教研，并自发通过网络学习或者由学校指派去外地参加培训，每次培训结束，教学主管将对培训结果给 予考核。 第三节：教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法： 该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分为 100 分。 1、学员调查表分数 (40 分） 以该班级所做学员调查表平均分计算。 2、学员平均出勤率 (30 分） 以日清表为依据统计平均出勤率。 3、主管打分(30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1、本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师师训考核分数必须高于 80 分。 2、不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工直接降级。 3、星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教师若考核分数低于 75 分降为星级教 师。 4、一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5、二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6、三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师，四星级教师若两个季度连续考核分 数低于 85 分降为三星级。 7、四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师，五星级教师若连续两个季度考核分 数低于 85 分降为四星级。 8、星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星级。 9、三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 10、试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 11、正式教师可以享受相应的社保福利。 注：星级教师责任： 1、 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每周三小时的教研活动。 2、星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3、一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 4、二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参 与每周三小时教学研讨。 5、三星级教师必须能独立上学校的大型公开示范课、能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教 师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 6、四星级教师必须能组织大型的户外活动，并进行招生讲座，并能培训新教师、承担带新老师的任务 并积极参与每周三小时教学研讨。 7、所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。 注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级，如果三星级以上教师授所要求的课程， 则只能降级，如有出现两次以上安排工作拒绝完成直接降级。 C．晋升制度 总考核计 8 分—10 分 6 分—8 分(不含 8 分） 1 分—6 分(不含 6 分） 考核优秀者课时津贴按原 来的津贴的 120%领取 考核合核者课时津贴按原 来的津贴的 100%领取 考核不合格者课时津贴按 原来的津贴的 80%领取 注：1、按班考核内容：学员评价(调查表），学员情况(出勤率，试听，续报），主管评价，教师互评 (听课）； 具体考核如下：前三名给予晋升一星级，后 10%名的教师由教学部安排培训工作或淘汰；按考核优秀、 合格、不合格分别给予 120%、100%、80%课时津贴(考核当月将影响前三月超课时是补贴防范； 2、教职工工作满一年自动晋升一星级，但在一年中有一次考核为后 10%名不予升级。 教学主管: 校 长: 第四节：星级教师晋升办法 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应的课时津贴 1、 新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准为 22 元/课时。 7、 初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级续报率低于 35%则降一级。 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 备注：特别优秀的教师，经过教学主管和校长考核，可跨越级别，直接晋升。 第五节:主管对教师考核评价表 ________年____月____ 日 教师: ____________ 填表方法： 请打分 1—10 分。 主管: ____________ 评价指标 一级 指标 分数 二级指标 试听率(10*试听率） 教学 水平 续报率(10*续报率）续报业绩未完成一次扣 2 分 教师听课评价(听课表平均分） 学员反馈(每次投诉扣 1-3 分） 教案编写水平(教案编写平均分） 按照教学常规要求执行(违反每次扣 1-2 分） 教学 常规 按时按量做电访和家校联系表(没做一次扣２分，每完成要求数量每次扣１分） 服从上级安排的任务(拒绝完成任务视影响大小每次扣１－５分） 教研 水平 总分 积极参加教研讨论活动(迟到、早退一次扣 1 分，请假扣 0.5 分，旷工扣 2 分） 是否按时按量按质完成教研任务(没按要求准备材料视为旷工） 平均分(总分/10）= 第六节：月度班级考核表 班级 平均 教师 学员调查表 出勤率 试听率 续报率 教师听课表分 数
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大润发绩效考核办法
文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 绩效考核办法 第一条 目的 为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开 的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能 与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水 平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。 第二条 原则 1. 用最好的人，用最少的人，付更好的工资。 2. 公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。 3. 预算化的全员考核机制。 4. 服从和申诉相结合的原则。 5. 预算的可达成原则。 第三条 预算的制定与调整 一、 预算的制订 1. 年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。年度经营预算指在公司每个财务年度结束 前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括 年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、 资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、 其它收入指标等。 2. 预算的制订原则 在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预算指标（目标）： 1) 门店上年度同期实际完成指标； 2) 门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响； 3) 门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：GDP 指数（国内生产总值）、CPI 指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE 指数（国民支出总额）等； 4) 门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化 差异。 5) 预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是 1 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 不能实现的空中楼阁。 二、 预算的制订程序 1. 年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一 个月 5 日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核， 审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年 度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标 责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目 标责任书》中销售任务应分解至月度与日。在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经 营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前 3 日按年度制定程序制定完毕。 2. 公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门店 进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通过一 定的努力达成预算目标。 3. 若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司 总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但 应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改前， 应与考核门店（部门）先沟通。 三、 预算的执行中调整 根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重影响经营预算达成的重 大因素（即：门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整， 并按下列原则与程序进行审批备案： 1. 提前申报及调整未来的原则。预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完 成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不 能进行对已过去时间的指标调整的情况。 2. 预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明 需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开 总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准， 经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细， 下发公司各预算执行与管控部门及门店。 第四条 薪酬结构与考核基数 一、 薪酬结构 职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补 贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位 2 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。职员绩效工 资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。 全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。 二、 经营业绩的考核基数 1. 考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。 2. 绩效工资标准为：职员职级为 A 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 30％； 职员职级为 B 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 25％；职员职级为 C 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 20％；职员职级为 D 类，绩效工资标准为 350 元；职员职级为 E 类，绩效工资标准为 250 元；职员职级为 F 类，绩效工资标准 为 200 元。标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗位津贴四者标准之和。 第五条 绩效考核指标 一、 考核指标 绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括： 1. 月度考核指标： ＊ 月含税销售预算完成指标：指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司 本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月商品不含税销售毛利额完成指标：指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核； 被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新 入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月费用控制指标：指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部/分部及门店 对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体 参与考核人员岗位详见本办法第六条。具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。 ＊ 通道收入完成指标：指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考 核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职试 用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 外租收入完成指标：指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控 职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 其它收入完成指标：指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：各种罚没收入、 纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如 毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备 3 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详 见本办法第六条。 2. 季度考核指标。包括： ＊ 商品损耗指标：指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：在一个大盘 周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部/分部 对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第八条。 注：①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。 ②商品损耗率指标为：新店第一次大盘损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 3. 年度考核指标。包括： ＊ 年度营业收入指标：指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售 利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收 入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所 有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。 二、 考核方式 绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效 考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。 第六条 月度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法 商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月含税销售额预算达成率—1） ×考核权重 其中： 1. 月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％ 2. 销售额达成考核权重如下表： 月含税销额售预算达成率 正完成状况 考核权重 月含税销售额预算达成率 负完成状况 考核权重 100%≤达成率＜105% 2 95%≤达成率＜100% 1 105%≤达成率＜110% 4 90%≤达成率＜95% 2 110%≤达成率＜115% 6 85%≤达成率＜90% 3 115%≤达成率 8 80%≤达成率＜85% 4 达成率＜80% 5 4 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3. 销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的 100％； 二、 商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法 商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少 1%，绩效工资在绩效工资标准上增加或减 少 5%，具体计算公式如下： 毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1） ÷1%×5%×考核权重 其中： 1. 月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利 额×100％ 2. 商品销售毛利达成考核权重如下表： 月不含税销售毛利额预算达成率 正完成状况 考核 权重 月不含税销售毛利额预算达成率 负完成状况 考核 权重 100%＜达成率≤105% 3 99%≤达成率＜100% 5 105%＜达成率≤110% 4 98%≤达成率＜99% 10 110%＜达成率 5 达成率＜98% 15 3. 毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效 工资，此前臵项为销售考核）的 100％，增项无上限不封顶。 三、 费用控制指标的绩效考核办法与计算方法 费用实际支出比预算每超过或下降 1%，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加 3%，具 体计算公式如下： 费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1% ×3%×考核权重 其中： 1. 月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％ 2. 费用控制指标达成考核权重为 2.00； 3. 费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩 效工资，以下同）的 100％。 四、 月度绩效工资的考核人员 1. 门店考核 1) 门店考核人员的考核科目 5 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 考核 考核 考核 门店销售部门负责人 考核 考核 × 门店销售部门员工 考核 × × 门店非销售部门职员 考核 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 全店值 全店值 全店值 门店销售部门负责人 部门值 部门值 × 门店销售部门员工 部门值 × × 门店非销售部门职员 全店值 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 门店考核人员的考核科目取值 考核科目 人员类别 2. 公司本部与区域分部的考核 1) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 考核 考核 考核 常务及分管副总 考核 考核 考核 公司非经营职能部门负责人 考核 × 考核 公司营运管理人员 考核 考核 × 公司采购管理人员 考核 考核 × 公司招商管理人员 考核 × × 公司财务预算管理人员 考核 × 考核 公司其他正式职员 考核 × × 人员类别 6 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 区域总经理 考核 考核 考核 区域营运管理人员 考核 考核 × 区域非经营职能部门负责人 考核 × 考核 区域财务预算管理人员 考核 × 考核 驻店采购管理人员 考核 考核 × 驻店招商管理人员 考核 × × 驻店其他人员 考核 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 公司值 公司值 公司值 常务及分管副总 公司值 公司值 所辖部门值 公司非经营职能部门负责人 公司值 × 所辖部门值 公司营运管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司招商管理人员 公司值 × × 公司财务预算管理人员 公司值 × 公司值 公司其他职员 公司值 × × 区域总经理 所辖区域值 所辖区域值 所辖区域值 区域营运管理人员 所辖区域值 所辖区域值 × 区域非经营职能部门负责人 所辖区域值 × 所辖部门值 区域财务预算管理人员 所辖区域值 × 所辖区域值 驻店采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 驻店招商管理人员 所辖区域值 × × 驻店其他人员 所辖区域值 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 7 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 五、 月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法 1. 通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法 1) 通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键， 而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收 入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：销售返佣、 损耗返佣、配送返佣等）。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 通道收入指标的超过部分，予 月 绩 效 工 资 增 加 额 度 以超过部分 10％的特别贡献 ＝（实现通道收入—通 奖励 道收入预算）×10％ 通道收入指公司商品边 通道收入完成 际利润收入。 通道收入指标达成率每降低 月 绩 效 工 资 扣 减 额 度 指标 通道收入指标达成率＝ 1％，扣减 5％的绩效工资 ＝绩效工资标准×（通 考核权重为 2 实现通道收入÷通道收 扣减上限为当月绩效工资（指 道 收 入 指 标 达 成 率 — 入预算×100％ 其它前臵考核项后的月绩效 1）÷1％×5％×考核 工资，以下同）的 100％ 3) 权重 通道收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 通道收入完成指标 公司本部采购管理人员 所辖部门值 驻店采购管理人员 所辖部门值 2. 外租收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须 在保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收 重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：季节性花车增加、外租 宣传费用等）。 2) 考核办法与计算方法 8 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核指标 考核办法 计算公式 备注 外 租 收 入 指 标的 超 过部 月绩效工资增加额度＝ 分，予以超过部分 5％的特 （ 实 现 外 租 收 入 — 外 租 别贡献奖励 外租收入指对租赁的 收入预算）×5％ 外租收入完成 指标 收入。 外租收入指标达成率每降 月绩效工资扣减额度＝ 外租收入指标达成率 低 1％， 扣减 5％的绩效工 考核权重为 2 绩效工资标准×（外租收 ＝ 实 现 外 租 收 入 ÷ 外 资 入指标达成率—1）÷1％ 租收入预算×100％ 扣减上限为当月绩效工资 ×5％×考核权重 （指前臵考核后）的 100％ 3) 外租收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 外租收入完成指标 公司本部招商管理人员 公司值 驻店招商管理人员 所辖区域值 3. 其它收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 其他收入包括：各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性 补损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收 入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人 必须做好深入的挖掘。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 其 它 收 入 指 标的 超 过 月 绩效 工资 增加 额度 ＝ 其它收入包括：各种罚没收 部 分 ， 予 以 超过 部 分 （ 其他 外租 收入 —其 他 入、纸板收入、附加服务性 5％的特别贡献奖励 收入预算）×5％ 其他收入完成 指标 其 它 收 入 指 标达 成 率 项目收入等不包括采购在 合同内及合同外中约定及 增加的诸如毛利保护、厂商 考核权重为 1 每降低 1％，扣减 5％ 月 绩效 工资 扣减 额度 ＝ 的绩效工资 绩效工资标准×（其它收 赞助等的收入。 扣 减 上 限 为 当月 绩 效 入指标达成率—1）÷1％ 其他收入指标达成率＝实 工资（指前臵考核后） ×5％×1 现其他收入÷其他收入预 的 100％ 算×100％ 9 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3) 其他收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 门店负责人 4. 其他收入完成指标 门店值 通道收入、外租收入、其他收入指标的确定 根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考 上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指 标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准 后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计 算依据。 5. 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式 1) 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效 考核计入该月度绩效考核之中。 2) 对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分）， 公司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司 人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工 作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管 副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。 六、 月度绩效工资的计发方式 1. 月度各项绩效指标达成绩效的计发 月绩效工资总额＝月绩效工资标准+Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减） ＊ 月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季 度体现在月度计发的绩效工资增减。 2. 公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平 均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。 第七条 特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法 一、 特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法 对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议 的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。 二、 收银员绩效工资的考核方案与办法 1. 考核办法与计算方法 10 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收银 绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为： 收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重 其中：①收银绩效比例为 0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门 店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；②考核权重原则上为 1.00， 特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 2. 考核人员与考核取值 1) 前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持 续参与收银工作的职员（注：不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不 参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核； 2) 精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核； 3) 大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不 计入收银人员绩效考核的汇算金额之中； 4) 收银人员的绩效工资的增减不设上下限； 三、 发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法 1. 发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的 第一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学 的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工 作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、 准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人 员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行 的发展投资指标增项奖励考核。 2. 发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法 1) 发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励 考核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定 的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要 另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。 2) 发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面 积实现的奖励为团队增项奖励； 3) 增项奖励计算方法：每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重 11 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 其中： 1) 开发绩效奖励基数为：0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平 效确定，并在考核方案实施前通知公示； 2) 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 3. 增项奖励计发方式 1) 对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及 职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部 门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的 计发依据。发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献， 同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献 评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比 例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人 员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。 2) 发展投资的增项奖励不设上限； 4. 发展投资人员的绩效工资计发 发展投资人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部非经营部门的绩效考核后的绩效工资。 四、 大宗销售业务人员大宗销售指标的绩效考核方案与办法 1. 大宗销售工作是服务集团客户、重点大客户及保障公司销售规模的最重要保证，也是 培养公司客户忠诚度的关键，而大宗销售部门对此承担直接责任，大宗销售业务人员 必须在严格按公司大宗销售程序的前提下为提高公司大宗销售占比而努力工作，大宗 销售的重点在开发拓展客户市场、服务客户及客户回访；大宗销售人员每月除参加公 司本部经营部门的绩效考核外，还将参与公司对大宗销售人员进行的大宗销售指标增 项奖励考核。 2. 大宗销售指标增项奖励考核办法与计算方法 大宗销售业务人员以大宗销售业务人员完成大宗销售任务额（含购物卡销售）作为大宗 增项奖励考核基数，大宗销售人员每月增项奖励以月实际完成大宗销售金额与大宗绩效比例 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 月增项奖励＝月完成大宗销售任务额×大宗绩效比例×考核权重 其中： 1. 大宗绩效比例为 1.00‰～1.50‰，具体比例由总经理办公会根据大宗市场状况确定， 并在考核方案实施前通知公示； 12 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 2. 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定，原则为 新市场门店在开店一年内就高，一年后向低调整。 3. 大宗销售业务指标的确定 由公司大宗负责人提出部门大宗销售任务计划指标及部门业务人员的指标分解表（要求 在业务开始前提出，并分解至月度计划），经公司总经理办公会审核同意，同时给出效比例 与大宗绩效权重比例，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为门店大宗销售 部门人员的大宗销售任务指标和绩效工资的计算依据。 4. 大宗增项奖励的考核人员与计发方式 1) 对于未指定大宗销售任务计划的大宗销售人员，每月绩效工资不参与大宗增项奖励考 核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 2) 对于未设臵大宗专职人员门店的大宗销售实现，按大宗销售奖励政策执行，具体详见 公司相关大宗政策； 3) 大宗内勤人员或其他不直接参与业务销售工作的大宗职员，不参与大宗增项奖励考核， 而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 4) 大宗销售人员的大宗增项奖励不设上限； 5) 对于大宗销售业务人员个人工作不力，两个月度未能完成销售计划任务，公司将按员 工《奖惩制度》给予降职/降薪、换岗、辞退处理。 5. 大宗销售业务人员的绩效工资计发 宗销售业务人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部其他职员的绩效考核后的绩效工资。 第八条 季度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 商品损耗每下降 0.05％，增加 5％ 绩效工资标准×商 商品损耗差率＝ 商品损耗指标 的绩效工资；反之，商品损耗每超 品损耗差率÷ 大盘实际商品损 考核权重为 1 过 0.05％，扣减 5％的绩效工资， 0.05％×5％×考核 耗率—公司规定 增减上限为当月绩效工资的 100％ 权重 标准商品损耗率 其中： 1. 商品损耗率指标为：新店第一次大盘标准商品损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 2. 商品损耗包括上次大盘至当次大盘期间的期间损耗。 13 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 二、 商品损耗指标的考核人员 商品损耗指标考核为全员考核，即除公司非全日制用工人员外的所有人员均参与（包 括试用期人员）。 三、 商品损耗指标的考核取值 考核科目 人员类别 商品损耗指标 公司本部防损监察分管副总 公司值 公司本部防损安全部管理人员 公司值 公司本部生鲜营运管理人员 公司生鲜值 公司本部营运管理人员 公司值 区域分部防损监察分管负责人 所辖区域值 区域分部防损安全部管理人员 所辖区域值 区域分部生鲜营运管理人员 所辖区域生鲜值 区域分部营运管理人员 所辖区域值 门店生鲜营运职员 全店生鲜值 门店其他职员 全店值 非全日制用工 × 四、 季度绩效工资的计发方式 季度绩效工资原则上汇同各季度结束后的第一个月的月度绩效考核一起进行，且绩效考 核计入该月度绩效考核之中，即：各季度结束后的第一个月的月度绩效考核，不仅对上月度 按月度绩效考核办法进行考核，另需增加季度的考核指标考核。 第九条 新店项目的绩效考核方案与办法 一、 对于当年的新开店项目，由于未列入上年度末制定新年度的《公司全年度经营目标责 任书》之中，新店开业后的第三个月按本办法第三条“预算的制定与调整”对各个新 店单列制定《新店全年度经营目标责任书》，经公司董事会批准后交由公司总经办与 新店负责人签订目标责任并备案，作为各新店的绩效考核指标；各新店的《新店全年 度经营目标责任书》中的预算计划指标、实际达成指标同时计入上年度制定新年度的 《公司全年度经营目标责任书》中，纳入本《绩效考核办法》执行。 二、 《新店全年度经营目标责任书》的涵盖时间为新店开业日至公司当年财务年度末（即 结束日与上年度末的制定的下年度《公司全年度经营目标责任书》的结束日一致）。 14 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 1) 对于新店开业调整期（开业日至开业后三个月内）的月度销售、毛利、费用预算计划 指标，按实际月度完成和发生额纳入预算计划指标，即预算计划与实际一致； 2) 对于开业调整期后的预算计划指标制订，参考新店开业后前三个月的经营数据，并根 据本《绩效考核办法》第三条“预算的制定与调整”制定《新店全年度经营目标责任 书》； 3) 对于新店的通道收入、外租收入及其他收入指标，由公司采购部门/招商部门及营运 部门/门店在各新店开业筹建期提出各新店的通道收入、外租收入及其他收入预算计 划，经公司总经理办公会评估审核确认后，报公司董事会批准后纳入《新店全年度经 营目标责任书》。 三、 新店在开业调整期的损耗特别考核： 新店项目开业后经营三个月必须进行一次全店大盘，原则上第三个月末为大盘指定日 （若遇第三个月末为重点销售日可进行大盘日微调），新店项目损耗指标考核办法按照本办 法中 “商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法”执行。 第十条 年终绩效奖金的考核方案与办法 一、 发放要素 1. 考核依据：年度绩效奖金原则上是以是否完成年度经营预算作为年终绩效奖金发放的 考核依据，系公司的年度加项考核内容。 2. 汇算年度：年终绩效奖金以一个公司财务年度进行汇算。 3. 发放时间：年终绩效奖金发放时间为财务年度结束且财务汇算完成后发放。 二、 发放办法 1. 考核指标与取值 指标 取值 年度营业收入预算 年度经营目标责任书 年度实际完成营业收入 财务汇算报表 年度营业收入 2. 发放方案 类别 发放方案 若完成公司年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 公司本部职员 若超过公司年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 若未完成公司年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 15 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 类别 发放方案 完成区域所辖门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过区域所辖门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖 金基数 区域分部职员 若未完成区域所辖门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发 放年度福利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 连锁门店完成门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 门店职员 若未完成门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定） 新入职试用期员工 按日计算，计发标准为正式职员的 80% 非全日制用工 不发放 年终绩效奖金基数＝职员标准工资=基本工资+绩效工资 3. 发放方式 年终绩效奖金原则上采用发放购物卡加现金的方式进行发放，购物卡最大金额不超过 2000 元，超过部分采用现金计发；具体计发配比由公司总经理办公会确定。年度福利红包 原则上不发放现金，而发放购物卡。 三、 新店人员年终绩效奖金发放方案 1. 当年新开门店中属其它门店异动至新店的人员，从异动批准之日起，按在新店的在岗 工作月度计发新店年终绩效奖金，异动批准之日前的年终绩效奖金，按在原工作地的 在岗工作月度计发新店年终绩效奖金。 2. 当年新开门店中新招聘入职人员，从入职之日起，试用期内按在岗工作月度计发新店 年终绩效奖金，计发标准为正式职员的 80%，转正后的工作日按正式职员标准计发。 3. 对当年新开门店未制订门店年度营业收入预算的新店人员，由公司发放年度福利红包 （具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定）。 四、 非正常情况下人员年终绩效奖金发放方案 1. 职员因病假、事假、矿工原因，因未在岗履行岗位职责，未在岗期间不享受年终绩效 奖金； 2. 职员在产假、工伤假期间的年终绩效奖金，按公司《薪酬管理制度》“非正常情况下 薪酬”条款中规定计发； 3. 职员离职，在年终绩效奖金发放日之前离岗的，不享受年终绩效奖金或年度福利红包。 16 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 第十一条 绩效考核参数的确定及绩效薪酬的计算管理 一、 月度绩效参数的确定 1. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导相关采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）每月 5 日前将本办法中绩效工资考核所涉及的经营数据（诸如：商品销售 额指标等）在公司系统中取值汇总，并经过采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）负责人签字确认后交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 2. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门每月 10 日前将上述绩效工资考 核中所涉及的经营数据（诸如：商品销售毛利指标、实际费用开支、通道收入、外租 收入、其它收入）完成核算汇总，同时将经过财务部门负责人签字确认的汇算报表交 人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 二、 季度绩效参数的确定 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门与大盘负责人在大盘结束后的下 月 10 日前将大盘后的商品损耗率指标核准，同时将经过大盘负责人与财务部门负责人签字 确认的核算证明文件交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 三、 年度绩效参数的确定 公司相关财务部门应在每年度结束后的第一月末完成财务汇算（最迟应在春节前 10 日 完成），并将经过财务部门负责人签字确认后的汇算报表交人力资源部门，作为年终绩效奖 金的计发依据。 四、 公司本部及区域分部与门店的参数取值办法及计算公式 1. 连锁门店职员的绩效考核参数按门店对应考核指标进行取值； 2. 公司本部及区域分部职员的绩效考核参数按所管辖门店对应考核指标分别取值再进 行加权平均汇算，具体计算公式如下： 绩效考核参数＝Σ（各门店绩效对应指标达成率）÷门店数量 五、 绩效薪酬的计算管理 1. 属月度薪酬同时计发的绩效工资由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据绩 效考核方案制作薪酬发放表，并在公司规定的发薪日准时审核审批发放员工薪酬。发 放程序详见公司《薪酬管理制度》。 2. 年终绩效奖金由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据年终绩效奖金考核方 案制作年终绩效奖金发放表；未能发放年终绩效奖金的制作年终福利红包方案报告， 提交公司董事会审定批准；年终绩效奖金或年终福利红包须在新年春节前 5 日准时审 核审批发放。发放程序详见公司《薪酬管理制度》。 17 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 六、 违规处罚 1. 绩效参数的取值以公司系统数据及财务汇算报表为准，要求计算准确；对汇算涉及部 门人员工作失误造成数据汇算重大或整个错误致使员工薪酬发放失误的，由失误部门 负责人及相关责任人承担责任，并按《职员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 2. 对未按时将签字确认的绩效参数取值交至权限人力资源部门而影响每月薪酬发放的 涉及部门人员，以及虚假考评的，由失误部门负责人及相关责任人承担责任，并按《职 员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 第十二条 执行及解释权限 本办法自公司批准之日起试行，办法由公司本部人力资源部负责解释，公司各部门、各 门店配合实施。 附：绩效考核示例 一、 月度绩效考核示例 现有 A、B、C 三个门店各项经营指标如下： ＊ A 门店 经营指标项目 加减 项考 核 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 300 307 105％ 不含税商品毛利 额指标 40.05 40.23 103％ 13.50％ 13.10％ 费用控制指标 50 49 98.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.39％ 商品毛利率 ＊ B 门店 经营指标项目 加减 项考 核 预算指标（万元） 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 500 515 107％ 不含税商品毛利 额指标 67.5 66.15 99％ 13.50％ 12.84％ 费用控制指标 60 62.4 104％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.4％ 商品毛利率 ＊ C 门店 18 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 经营指标项目 加减 项考 核 1. 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 150 148.50 95％ 不含税商品毛利 额指标 20.25 19.64 96％ 13.50％ 13.23％ 费用控制指标 20 19.40 97.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.40％ 商品毛利率 单店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若 A 门店某销售部门员工月收入为每月 1150 元，其构成为：基本工资标准为 500 元， 绩效工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 100 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 200 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 40.00 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 月实际收 入合计 242.00 1142.00 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 假若 A 门店某销售部门管理人员月收入为每月 2100 元，其构成为：基本工资标准为 900 元， 绩效工资标准为 380 元， 岗位津贴标准为 620 元， 其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 380.00 2. 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 绩效考 核合计 月实际收 入合计 76.00 285.00 45.60 3.80 505.40 2510.40 多店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若公司某部门职员月收入为每月 1500 元，其构成为：基本工资标准为 700 元，绩效 工资标准为 250 元，岗位津贴标准为 350 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 350.00 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 11.67 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 0.83 绩效考 核合计 月实际收 入合计 262.50 1512.50 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 19 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 假若公司某部门职员月收入为每月 3000 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效 工资标准为 560 元，岗位津贴标准为 1340 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，销售、毛利、费用、损耗的加权达成率如下： 门店 A B C 门店加权平均达成率 销售达成率 105％ 107％ 95％ 102.33％ 毛利达成率 103％ 99％ 96％ 99.33％ 费用达成率 98％ 104％ 97％ 99.67％ 实际损耗率 0.4％ 0.4％ 0.4％ 0.397％ 其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 560.00 26.13 -93.33 11.20 1.87 绩效考 核合计 599.20 月实际收 入合计 2945.87 二、 收银员收银业绩绩效考核示例 假若 A 门店某收银员月收入为每月 1200 元，其构成为：基本工资标准为 600 元，绩效 工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 200 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；月收 银 260，000 元；按本绩效考核办法（收银绩效比例 0.1），其月收入考核后为(未扣个人缴 纳保险)： 绩效工资 标准 收银考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 200 60.00 不考核 不考核 2.00 绩效考 核合计 262.00 月实际收 入合计 1262.00 20 / 20
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