【家电行业】创维年度年终奖发放办法暨绩效考核方案
创维集团年度年终奖发放办法 暨 绩效考核方案 部门：人力资源中心 XXXX 年 X 月 X 日 1. 范围： 1.1 所有在编的正式员工。 1.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 1.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 1.3.1 辞职或解雇者。 1.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 1.3.3 其他原因中途离职者。 1.3.4 兼职或特约员工。 1.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 2. 术语： 2.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 2.2 自然年 4 月 1 日至次年 3 月 31 日。 2.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 3.2 奖金发放细则 3.2.1 奖金计算公式 3.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 3.2.2 计算公式各参数确定方法 3.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完 成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确 定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需 要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 3.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表 是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法 则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 3.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 3.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 3.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 3.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 3.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 3.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里 以年工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工 作时间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在 当年的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则 该参数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 3.3 奖金发放过程中的特殊情况 3.3.1 员工内部异动 3.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 3.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 3.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 3.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 3.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年 终奖；产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年 按照休假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月，假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间 ＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲 因为产假休假休息 106 天，计算时则是 4 个月，实际奖金额为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 3.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公 司财产而作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时 间进行扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行 为。例如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖 金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零 星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范 畴。 3.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 3.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 4.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸 的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的 一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果 这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力 吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少 的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面 的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为 什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？ 类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得 到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办 ？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要 求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度 马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面 谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识 到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的 方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默 。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核 。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现 。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划 和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效 问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3 祝愿： 大家在今后的工作岗位上 长风破浪！一帆风顺！ 谢谢！
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【名企资料】万达集团年会活动策划方案
万达集团 2011 年年会活动策划方 案 2010 年 12 月 4 日 活动概况 创意策略 活动执行 项目管理 名称：万达集团 2011 年度晚宴 时间： 2011 年 1 月 地点： XX 大酒店 人数： XX 人 参与人员： • • 活动目的： • • 集团员工 集团领导 特邀嘉宾 合作商家 •奖励优秀员工，鼓舞员工士气； • 宣传并促进品牌传播，提升品牌形象； • 展示天威虎集团的实力与辉煌战绩； • 商务交流，促进合作伙伴熟悉与信任； 创意策略 主题 缔造精彩 闪耀未来 Creating Excellence Sparking Future —— 万达集团 2011 年度晚宴 • “ 缔造精彩 次活动主旨 闪耀未来”，既专注于当下，又着眼于未来，完美的展现此 创意策略 晚宴规划 晚宴主基调 热闹、浓重、大气、新颖 精心环节设计 我们将精心策划演出、互动等环节，调动现场嘉宾们积极、 热情 , 展现天威虎集团的科技与现代， 并培养、渗透企业 团结、创新意识，使所有人全情投入晚宴； 创意的活动安排 通过包装内部员工演出，专业演员精彩演出助阵，并以内部 演出出彩、创意的节目演出形式等亮点，突出企业气质； 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 场地布置——酒店外 ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 关键词：欢迎、隆重、喜悦 酒店入口悬挂晚宴横幅； 酒店入口上空布置带有集团 logo 的升空气球； 酒店广场上摆设大量的晚宴指示系统和道旗等； —— 营造年度晚宴的隆重、热烈气氛 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 场地布置——酒店内 ◦ 关键词：典雅、大气 ◦ 现场以红色为主色调，并点缀白色，如洁白的嘉宾席，优雅的百合桌 花，优雅的 VIP 室等等，突出会场的尊贵气质的同时，彰显晚宴的典 雅格调 现场布置 • 场地布置 大厅场口 指示牌 室内指示系统 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 指示牌以及礼仪小姐指路 • 共赢篇 礼仪小姐安排 工作人员协助现场 现场布置 • 场地布置 签到一、酒店大堂 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 签到处：签到桌花，红色签到簿， 礼仪小姐 2 名，签到佩戴胸花，签 到完毕后，礼仪引导嘉宾进入会场。 现场布置 签到二、星光大道签到 • 场地布置 • 序篇 • 设置星光大道，铺设企业星光 logo 大道 , 来宾走上红地毯时，周围安排摄影摄像 跟拍，闪光灯闪烁，享受星光大道般的礼遇。 • 大道通往晚宴厅，厅前设置签有集团的大型签到板，嘉宾到场后，可在上面签字， 或加注祝福感言企业背景墙， • 安排专属礼仪负责佩戴胸花，让贵宾第一时间就感受到专属的款待 . • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 现场布置 • 场地布置 舞台设置 • 序篇 舞台：铺红地毯、鲜花装扮、会议演讲台 • 相识篇 背景墙：主背景、 LED 显示屏、投影幕布（异性背景可视实地场地后更改） • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 ◦ 视酒店具体厅位，可选择多种组合方式 1 、传统的单一喷绘背景 2 、带显示屏的主背景（ LED 大屏以副背景形式出现） 3 、带显示屏的主背景（纯 LED 显示屏） 4 、带显示屏的主背景（高流明背投） 5 、带显示屏的主背景（副背景为投影形式） 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 专业灯光配备 可根据现场演出要求配备激光灯，电脑摇头灯，多组冷焰火，泡泡机， 烟雾机等，打造绚丽舞美效果 现场布置 • 场地布置 • 序篇 讲台设置 可根据要求定做演讲台 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 图示 5 年庆定做讲台 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 企业形象墙展示 厅内布置企业形象墙，材质：桁架喷绘加外打灯 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 礼品堆展示 后厅显目位置布置礼品堆。 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 气氛渲染道具 活动贴。荧光棒，小拍手等等 演出 • 场地布置 关键元素：新意“心意” • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 新的表演形式，用心的演出 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 供应篇 序篇——激光舞开场 ◦ 跳跃的激光束、舞动的主旋律，为到场来宾 带来耳目一新的开场演出 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 相识起初——企业宣传片 ◦ 激光舞蹈最后利用光电效果引出接下来的企业宣传视频，振奋来宾的 情绪； ◦ 接下来，企业领导致晚宴欢迎词，并简介企业，特邀尊贵嘉宾做公司 演讲 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 相识发展——小提琴演奏 ◦ 动感的旋律响起，调动现场气氛； ◦ 公司发展规划介绍电子小提琴与结合： ◦ 演讲者利用大屏幕 PPT 和三维相册，结合产品发展规划市场，分“畅想启程”、 “国内展望”、“赢在世界”三个篇章演讲，每个篇章配合不同的电子小提琴 演奏曲目； 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 相约美酒——花式祝酒 ◦ 花式调酒起源于美国，现风靡于世界各地，其特点是在以前 呆板的英式调酒过程中加入一些花样的调酒动作以及魔幻般 的互动游戏，活跃现场气氛的同时提高娱乐性并与来宾有更 多的互动。 ◦ 利用“火”的元素，寓意“伙伴”，全国各地客户因天威虎 集团相聚一起 ◦ 调制出第一杯酒端给企业的领导，由领导提议举杯畅饮，晚 宴正式开始！ 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 分享“喜悦”——晚宴抽奖 奖项设置： 利用 led 屏电子抽奖 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 分享“荣耀”——优秀员工表彰 荣耀之星颁奖台 将颁奖台设置为“阶梯”状，形似“三”字，既寓意“步步高”之意，又有荣 耀、辉煌的礼遇； 奖项设置 ◦ …… ◦…….. 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢炫彩——桑巴舞 、川 剧变脸 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢炫彩——员工表演（各部门穿插） 互动游戏 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 共赢未来——互动游戏 ◦ ◦ ◦ • 分享篇 • 共赢篇 ◦ 道具：大小相同的方形积木 / 一元面值硬币若干。 规则：规定时间内，看谁把积木 / 硬币搭的最高。 比赛方法：邀请三组嘉宾上台，每三人为一组，进行比赛。比赛开始，参赛嘉宾 开始堆砌积木 / 硬币（方法不限），计时 100 秒，时间停止后由工作人员测量， 搭的最高的嘉宾为获胜者，倒塌计为失败。 三组的获胜者进行最后冠军的角逐。 游戏 道具：色子 游戏规则： 主持人抽取参与者上舞台，由参与者抛出色子，并猜中朝上面点数的大小 互动游戏 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢未来——互动游戏 互动游戏 -- 同心协力 人数：每组限六人 场地：不限 道具：主持人准备每组各六张签，上写：嘴巴；手（二张）；屁股； 脚（二张） 汽球（每组一个） 适合：全部的人 游戏方法： 1. 分组，不限几组，但每组必须要有六人。 2. 主持人请每组每人抽签。 3. 首先，抽到嘴巴的必须借着抽到手的两人帮助来把汽球给吹起（抽到 嘴巴的人不能用手自已吹起汽球）；然后二个抽到脚的人抬起抽到屁 股的人去把汽球给坐破。 互动游戏 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢未来——互动游戏 互动游戏 -- 开火车 人数：两人以上，多多益善 方法：在开始之前，每个人说出一个地名，代表自己。但是地点不能重复。 游戏开始后，假设你来自北京，而另一个人来自上海，你就要说：“开呀开呀开火车， 北京的火车就要开。”大家一起问：“往哪开？”你说：“上海开”。那代表上海的那 个人就要马上反应接着说：“上海的火车就要开。”然后大家一起问：“往哪开？”再 由这个人选择另外的游戏对象，说：“往某某地方开。”如果对方稍有迟疑，没有反应 过来就输了。 互动游戏 -- 循环相克令 用具：无 人数：两人 方法：令词为“猎人、狗熊、枪”，两人同时说令词，在说最后一个字的同时做出一 个动作——猎人的动作是双手叉腰；狗熊的动作是双手搭在胸前；枪的动作是双手举 起呈手枪状。双方以此动作判定输赢，猎人赢枪、枪赢狗熊、狗熊赢猎人，动作相同 则重新开始。 兴奋点：这个游戏的乐趣在于双方的动作大，非常滑稽 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 尾声——乐队伴奏 ◦ 主持人致晚宴结束语，乐队现场伴奏，营造晚宴的完美尾声 庆典、会议策划与执行 说在前面的话 前期准备 团队组成和时间表 核 心 内 容 活动场地 车辆安排 目的和程序 预 算 构 思 团队组成 项目推进表 工作说明书 选择要求 场地情况 停车场 接待用车 特殊嘉宾 来宾接待（记者） 现场布置 后勤工作 媒体接待基础文件 Company Logo 说在前面的话 ③ 1 个目的 ① 满足客户要求 ② 3 个前提： 产品同质化 传播策划 媒体资源有限化 议题策划 传播手段重复化 主题策划 公关策划 321 法则 2 个关键点 符合定位 支持品牌 / 产品定 位 结果导向 方案的可行性 符合客户要求 Company Logo 前期准备－目的 判断一： 采取何种方式 判断二： 在活动中体现什么内容 确定你的目标 --意味着了解如何选择最近和最稳妥的道路 判断三： 抛弃一切非目标必须的 华丽想法 判断四： 不做无法改变事实的努力 Company Logo 前期准备－确立目标的程序 定位准确 与客户共同陈述项目的目的 与客户反复讨论达成一致 尽快让项目组成员参与讨论 定义清楚 确定资源 如何衡量项目效果 ? 怎样使项目效果可量化评 估? 公布项目的评估标准 列出所需资源 检查已有资源 寻求可调用资源 Company Logo 前期准备－预算 先确定预算，再确定计划是 稳妥的方法 确定必须成本 来宾交通及接待 场地施工和装饰 工作人员费用 纳入非必须成本 表演和娱乐 主持人等 其他 Company Logo 前期准备－构思 • • • • 摒弃头脑中所有杂念，全心全意地想象活动的全过程，这个想象应至少重复三次，并将你想象的 全过程详细地说给你的团队，以便获得补充： 每个环节可能出现问题的地方 每个环节所需用到的物料 每个环节是否可以再优化 每个环节是否给人惊喜 在构思完成后，再次检查你的目的是否达到？ 在构思完成后，再次检查你的预算是否足够？ Company Logo 团队构成和时间表－团队 确定你的工作团队 确定你的供应商 供应商列表和对应联系人： 项目负责人 参与部门 项目所必须的人员配备 场地 搭建 租车 / 礼仪 摄影摄像 其他 Company Logo 团队构成和时间表－项目推进表 项目推进表（为可控因素预留必要时间：比正常时间多 1/3 ） 项目执行：为每个成员制定每日工作协调内容 物料清单：列举已有物料及需要准备的物料 人员分工：列出每个子项目负责人 必须首先确定不可控因素：障碍来自哪里？ 场地：如果不及时确定可能租不到合适的场地 重要来宾：他们的时间、行程是不确定的 其他不可控因素 预定的检查时间通报 : 向所有成员报告每日工作的完成情况 , 分享你的完成快乐 , 也分享别人的完成快乐 使其他成员知道应该沿着你完成的项目去做什么 ? 应付意外情况、赢得补救机会 • • • • • • • • • Company Logo 项目推进表的分解－－－正确制定并运用子目标 所有子目标的完成将自然导致总目标的完成 与所有成员逐个讨论总目标 明确每个成员的工作及在总体任务中的位置 为每个成员限定目标要求及资源 使每个成员了解子目标 , 但同时知道总目标 每个个体都应该拥有完成子目标所相应的权利 运用子目标来限定责任和要求 Company Logo 可能出错的就一定会出错！ Company Logo 团队构成和时间表－工作说明书 • • • • 活动基本要素（时间、地点、参与人、主题、流程等） 活动物料汇总 部门工作（接待）流程和要求 活动现场具体分工（人员位置和要求） 文案准备 新闻稿 主持人台本 领导讲话稿 重要领导的现场文件夹内容资料 通讯录 Company Logo 工作说明书的主要目的－－－确定活动基本要 素 / 相互关系及检查点 • • • • • • • • • 明确活动基本要素利于活动掌控 参与人员的工作指导，提升工作效率 新增人员的活动手册，利于快速到位（补位） 相互关系的确认 部门之间的配合和各自负责人； 哪些事情可以同时进行； 完成项目的方式可能不止一种，通过相互关系的检查可以使你找到最好的方法； 检查点可为我们提供补救的机会 定期的回顾和检讨：在每隔固定时间由所有成员在一起检查项目进展，并对意外情况作出补救。 Company Logo 场地选择－列出要求 需要类型：考虑活动类别、主题、品味要求 来宾人数：测算最小面积要求 活动内容：是否有特殊物品摆放，是否需特殊设施？是否有顶高要求？是否有破坏可能？ 周边环境：交通、噪音、光线、用餐及住宿 气候条件：防雨、防寒、防暑、日落时间 费用限制：能够用于场地租赁的最高限额 Company Logo 场地选择－询问 是否有档期？ 是否有足够的布展时间？ 场地需要清空吗？场地清空需要付费吗？ 场地清扫需要特别安排吗？ 场地可容纳多少人？ 使用该场地是否需要办理特别手续？ 是否有噪音及安全、清洁方面的要求？ 场地能够提供什么设施？它们是否收费？ 现场视觉效果如何？是否有遮挡视线的装饰？ 场地有多少卫生间？条件怎样？需要装饰吗？ 是否有供贵宾和工作人员休息的地方？ 场地自身工作人员的素质如何？是否有类似活动的服务经验？ 场地是否有存放杂物或资料的地方？ Company Logo 车辆安排－停车场 停车场在哪里？从停车场到活动场地步行需要多长时间？通过哪些线路？ 停车场的开放和关闭时间？ 停车场需要什么凭证？ 是否可以专辟停车场？ 是否有 VIP 专用停车场？ 是否有“停车已满”标志牌？ 停车场是否有保安管理？ 工作用车停在哪里？是否需付费？ Company Logo 车辆安排－活动班车 来宾来自哪里？何时启程？正常何时抵达？ 以每半小时为单位，列出航班抵达时间表，并据此确定每班班车的间隔时间、发车辆数 班车品牌？新旧程度？ 司机素质如何？会否迷路？联系方式？ 班车途经路线是否有拥堵可能？ 预留至少一辆机动车辆 Company Logo 车辆安排－特殊来宾接待 特殊来宾有多少人（正确职务）？他们启程和抵达的精确时间表？是否有陪同人员？入住酒店？入住时间和离 开时间？ 特殊来宾的级别是否有差别？他们是否要求乘坐不同档次的车辆？ 特殊来宾的行程安排（活动当天），征求本人或随从的意见；活动前是否观看场地并参加彩排？ 由谁接待？期间是否有其他安排？（会议？用餐？） 特殊来宾的活动文件夹准备：简易流程、讲话稿、行程提醒 Company Logo 来宾接待 当来宾准备赶赴机场时，接待工作已经开始： ◦ 来宾是否拿到了正确的机票？ ◦ 来宾是否方便抵达机场？ ◦ 当来宾抵达机场时是否安排工作人员办理手续？ ◦ 来宾是否知道下飞机后应该如何做？ 突发情况处理： ◦ 航班延误 ◦ 个别来宾迟到 Company Logo 来宾接待 当来宾走下飞机后： ◦ 确保第一时间知道接站人位置 ◦ 在班车等候时间不能超过 30 分钟 ◦ 在班车行程中为来宾播放轻松音乐 突发情况处理： ◦ 班车损坏 ◦ 部分来宾延误 ◦ 班车迷路 Company Logo 来宾接待 当来宾抵达接待区时： ◦ 确保第一时间看到接待人员和接待指示牌 ◦ 预估每批来宾人数，保障足够的接待人力 ◦ 如果是入住酒店，最好提前拿到所有来宾入住房间，以节省来宾登记时间，并在登记完成后交酒店总台 ◦ 在接待区预备休息区 ◦ 如果是直接进入会场，应准备存衣处、行李寄存处，并有专人管理，预备存衣牌 突发情况处理： ◦ 因交通原因突然导致来宾人数剧增 Company Logo 来宾接待 来宾登记时应了解什么？ ◦ 活动的日程安排 ◦ 活动所需佩戴证件及使用要求 ◦ 活动场地平面图及入口、出口、卫生间位置 ◦ 何时可以离开？离开机票领取的时间和方式 ◦ 来程时的费用报销时间、地点、方式 ◦ 离开时是否有班车接送？ ◦ 用餐时间、地点？用餐凭证？ Company Logo 来宾接待 当来宾进入酒店房间休息： ◦ 准备小型欢迎卡 ◦ 确保来宾能够迅速联络接待人员 ◦ 是否需要提前清空房间内的收费物品？ ◦ 房间内是否需要准备鲜花及水果？ ◦ 房间内应准备当地旅游手册及地图 Company Logo 现场布置 来宾行走线路现场勘察： ◦ 场地有多少入口？是否可以确保来宾从指定入口进入？ ◦ 来宾人数有多少？是否能够及时顺畅地通过入口？ ◦ 入口是否需要铺设红地毯？ ◦ 在抵达会场途中是否要穿越其他场地？是否有明确方向指示？ ◦ 来宾进入会场后是否能够立即找到自己的位置？ ◦ 不同类别的来宾是否需要分别设定入口？ ◦ 是否有来宾需要特别休息室？ Company Logo 现场布置 搭建施工 ◦ 保证施工期间的用电及保安 ◦ 保证施工用料的摆放位置 ◦ 检查施工单位用料摆放是否合理 ◦ 搭建完成时间应保障至少 12 小时的彩排时间 ◦ 务必进行最大负荷电量测试 ◦ 施工完毕后应清理一切施工痕迹 ◦ 确保用电线路安全隐秘 Company Logo 现场布置 舞台布置 ◦ 保障上场及下场通道畅通 ◦ 后台有方便快捷且安全的物品存放处 ◦ 来宾上下舞台通道地板检查，是否有松动可能 ◦ 舞台布置的设备不能遮挡现场摄影摄像视线 ◦ 确保来宾无法进入后台 Company Logo 现场布置 来宾区域 ◦ 贵宾席如何布置（座位安排图）？是否需要名签或椅背签？ ◦ 为外籍人士座位的侧后方安排翻译人员座位 ◦ 来宾的通道是否畅通？ ◦ 是否要准备同传？规格？现场翻译？ ◦ 预留摄影摄像位置，是否需要架高？ ◦ 来宾取用饮料位置是否方便？ ◦ 当来宾退场时是否可能发生拥挤？ Company Logo 后勤安排 安排专门工作人员负责用餐预订及送达 指定工作人员用车和司机 文件打印 资料装袋、运输和存放 物品领取登记 视频、图片资料 Company Logo 媒体接待基础文件 媒体接待基础文件 ◦ 邀请媒体名单 ◦ 新闻夹内容 ◦ 航班时刻表（接、送车辆安排） ◦ 住房登记表 ◦ 媒介分工（活动现场位置） ◦ 接待物料 ◦ 专访安排（名单、 Q&A 、陪同媒介、速录） Company Logo 其他事项 活动付款明细表 ◦ 供应商、额度、日期、付款形式、尾款结算日期 现场指挥文件 --- 根据确定流程 ◦ AV 、音响（上场音乐 / 出车音乐）、灯光配合 ◦ 摄影摄像预定位置和要求 ◦ 重要环节时的前后衔接、人员补位 ◦ 现场提问时的媒介人员位置 ◦ 主持人台本 活动（专访）结束后 ◦ 汇集活动摄影摄像资料（速录文字？） ◦ 挑选图片或整理速录文字，客户确认后上传网络 ◦ 统计媒体对视频资料的数量 Company Logo
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万科集团招聘管理制度
万科集团招聘管理制度 1. 目的 为在万科控股集团有限公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，满足 公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程和健全人才选用机制，特制定本 管理制度。 招聘目的主要体现在： 1.1. 满足企业现有岗位缺口的人才需求； 1.2. 满足企业新业务发展的人才需求； 1.3. 满足企业未来业务发展的人才储备需求； 1.4. 满足企业人力资源优化管理的需求。 2. 适用范围 本管理制度适用于万科集团全体员工。 集团下属的子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报 集团人力资源管理部备案。 3. 职责 集团人力资源部是集团招聘管理工作的组织指导部门； 各业务部门是集团招聘管理工作的配合部门； 子公司人力资源部是子公司层面招聘管理工作的组织与执行部门。 3.1. 公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下： 3.1.1. 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整； 3.1.2. 根据公司组织结构和岗位编制情况对招聘需求进行控制； 3.1.3. 决定获取候选人的渠道和方法； 3.1.4. 收集简历和应聘材料； 3.1.5. 确定人员甄选方法，并指导用人部门使用这些方法； 3.1.6. 组织实施人员甄选； 3.1.7. 为用人部门的录用提供建议； 3.1.8. 根据公司的要求与候选人确定工资； 3.1.9. 帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续； 3.1.10 负责向有关上级上报招聘计划、实施过程文件、招聘结果，招聘总结等相 关资料。 3.2. 用人部门的工作职责： 3.2.1. 根据业务发展计划提出用人需求； 3.2.2. 草拟新招聘岗位的岗位描述和任职资格； 3.2.3. 必须参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断，为最终 做出录用决策提供建议。 4. 程序与内容 4.1. 招聘原则 万科集团在招聘时遵循以下原则： 4.1.1. 坚持以提高企业效率、提高企业竞争力、促进企业发展为根本目标的原则 4.1.2. 坚持以招聘计划来指导员工的招聘工作的原则； 4.1.3. 坚持“任人唯贤、公开选聘、先内后外、择优录用”的原则； 4.1.4. 坚持以科学化流程管理贯穿指导的原则。 4.2. 评价方法 评价的方法主要包括： 4.2.1. 笔试：专业知识测试、综合素质测试、IQ、EQ 测试； 4.2.2. 面试：单独面试、集体面试、情境模拟面试； 4.2.3. 专业测评机构测评：职业取向测评、人际风格测评、岗位胜任度测评。 4.3. 招聘体系 4.3.1. 万科集团的招聘体系 万科集团的招聘体系必须有相关人力资源制度进行保障、相应的管理部门负 责、以及相关的招聘管理措施加以落实。 有效的招聘管理是一个多模块综合作用的结果，概括地描述就是：招聘管 理在管理部门（人力资源部门及业务部门）的组织与协调下，以人力资源的管 理制度为保障，通过招聘渠道、招聘流程、录用管理和试用期管理四个部分共同 作用，从而实现高效的招聘管理。 4.3.2. 招聘渠道 以网络招聘为主，以招聘会、猎头和报纸等渠道为辅，坚持内外部渠道相结 合，在控制招聘成本的基础上，大力拓展各种招聘渠道以满足集团人力资源需 求。 4.3.3. 流程管理 坚持招聘流程科学化管理，依托能力素质模型客观评价应聘人员； 根据实际需求，灵活运用各类招聘方法，高效高质完成人才招聘； 坚持“宁缺勿滥”的原则，以岗位说明书与任职资格为指导，严把人才入 口关。 具体的操作流程：提出招聘需求→工作职责与任职资格描述→获得招聘批 准→选择招聘渠道和方法→获得候选人并进行简历筛选→对候选人进行测评→ 做出初步录用决定→确定工资→入职体检→正式录用、签订劳动协议。 4.3.4. 录用管理 在录用管理方面包括以下内容： 4.3.4.1. 录用电话及邮件通知 4.3.4.2. 录用通知书发放 4.3.4.3. 新员工须提交的材料； 4.3.4.4. 新员工须填写的材料； 4.3.4.5. 入职需发放的物品； 4.3.4.6. 入职手续办理的内容和时限。 4.3.5. 试用期管理 在试用期管理方面包括以下内容： 4.3.5.1. 试用期限； 4.3.5.2. 试用期内的薪酬福利管理； 4.3.5.3. 新员工融入计划。 4.4. 招聘流程 4.4.1. 流程关键环节及相关考查要点 科学、合理的招聘流程是有效开展招聘管理工作的重要支撑，为保证人才引 进过程中候选人员与招聘岗位任职资格最大限度的吻合，从而避免或减少员工 入职后因价值观或与岗位专业要求不适合而带来的用工风险，万科集团招聘过 程中的各个环节及相应的考查要点如下： 4.4.1.1. 简历初选环节考查要点 专业匹配（以任职资格为出发点）； 教育背景（以集团对员工综合素质方面的要求为出发点）； 从业经验。 4.4.1.2. 电话面试环节考查要点 思维能力； 表述能力； 相关疑问。 4.4.1.3. 初试环节考查要点 专业水准； 综合素质； 整体气质。 4.4.1.4. 笔试环节考查要点 专业测试； 性格测试； 智力测试。 4.4.1.5. 复试环节考查要点 与岗位职能的匹配度； 与企业文化的匹配度； 应聘人员的人生观、价值观等。 4.4.1.6. 总裁面试的考查要点 由总裁自行安排。 4.4.2. 招聘流程 从宏观上讲，招聘主要包括招聘计划的制定、合作方的确定、具体的招聘过 程三个步骤；但在具体的招聘时，主要从招聘信息的发布、电话面试、第一轮面 试、笔试、第二轮面试、总裁面试等几个步骤构成。 4.4.3. 招聘计划的制定 招聘计划的制定主要包括：人力资源规划的制定、部门人员需求的上报、专 业人力资源预测、招聘计划的制定。 4.4.4. 合作方的确定 合作方的确定主要包括：合作方信息的收集、合作方评价（影响力、数量、 质量、费用、历史效果等）、确定合作方。 4.4.5. 招聘过程 正式的招聘过程主要包括以下步骤： 招聘信息的发布、简历收集并筛选、电话面试、第一轮面试、笔试、第二轮面 试、总裁面试、录用评价。 4.4.6. 招聘过程中各角色的职责分工 在招聘中的各个阶段，公司相关角色的职责分工见表 4-1。 表 4-1：招聘中职责分工 招聘阶段 人力资源 招聘主管 招聘信息发布 执行 简历初筛 执行 电话面试 执行 经理 业务部门 分管领导 经理 分管领导 总裁 配合 简历复筛 执行 初次面试 主持 笔试 执行 复试 参与 主持 背景调查 执行 体检 执行 录用审批 起草 OFFER 发放 执行 参与 参与 参与 参与 批准 4.5. 招聘渠道 4.5.1. 招聘渠道构成 公司的招聘渠道主要包括两个方面：内部渠道与外部渠道。 内部渠道包括：内部员工推荐、内部竞聘、内部任命等；外部渠道主要包括 网络招聘、招聘会招聘、报刊杂志招聘、猎头招聘等。 加强内部员工推荐的工作力度，给予成功推荐的内部员工合适的奖励。 4.5.2. 招聘渠道优劣势比较及选择 公司采取的招聘渠道，优劣势比较如表 4-2，在招聘过程中，根据需要招 聘的岗位进行针对性选择。 表 4-2：招聘渠道优劣势对照表 招聘渠道 员工推荐 内 内部竞聘 部 内部任命 网络 优势 劣势 适合岗位 1、对岗位要求了解准确，推荐成功率高 可推荐人员素质及数量受推荐人 2、成本低 交际圈限制 1、对工作流程非常了解，岗位适应期较短 1、受内部人才资源限制 2、有较好的激励示范作用 2、竞聘人员综合素质也许与岗位 3、成本低 需求的吻合度较低 1、对候选人长期考察，岗位适应期较短 1、受内部人才资源限制 2、效率高，有一定的激励作用 2、某些时候可能对其他员工产生 3、成本低 消极影响 1、短时间内可获取大量的侯选简历 1、高端人才资料较少 2、公司品牌宣传的一个补充渠道 2、存在假简历现象 3、成本适中 3、大量重复性投递的无效简历造 中、低端岗位 所有岗位 所有岗位 中、低端岗位 成工作效率降低 外 招聘会 部 报纸杂志 猎头 1、直接沟通，第一时间进行了解 1、获取高端人才的机会较小 2、公司品牌宣传的一个补充渠道 2、受环境及时间影响，无法详细 3、成本低 了解候选人的信息 1、在二、三线城市使用的效果较好 1、简历的数量及质量一般 2、公司品牌宣传的一个补充渠道 2、存在假简历现象 3、成本适中 3、周期长，工作效率较低 1、可获取较多高端人才信息 1、周期长，工作效率较低 2、可省去大量事务性工作，节约时间 2、成本高 中、低端岗位 中、低端岗位 中、高端岗位 4.5.3. 招聘渠道维护 对于公司现有的招聘渠道，要根据公司的发展需要进行针对性的维护，公 司现有的招聘渠道及具体的维护如表 4-3。 表 4-3：招聘渠道及具体的维护如表 渠道类型 现有渠道 可增加渠道 员工推荐 内部渠道 内部竞聘 内部任命 —— 前程无忧 网络 智联招聘 房地产专业网站 中华英才网 金领招聘专场 招聘会 春、秋两季大型招聘专场 外部渠道 前程招聘专刊 报纸杂志 北京青年报 二、三线城市招聘会 业内有影响力的房地产杂 志 北京晚报 东方挪亚 猎头 欧宁猎头 拓普思猎头 无首付且专业性较好的猎 头资源均可考虑 1、 可考虑利用行业交流的机会认识业内人士，寻求适合公 其他 司的人才 2、 可在公司发展到一定阶段后引入校园招聘，吸纳优秀应 届毕业生 4.6. 录用管理 围绕强化新员工入职体验为核心内容，通过录用管理过程中的相关环节， 使新员工在一入职时就能够强烈地体会和感受到万科集团管理的规范化与科学 化。 4.6.1. 电话和邮件通知 候选人录用审批通过后，人力资源部招聘主管应电话与候选人就岗位薪酬 福利及到岗时间进行确认。 在电话确认后，应以 Email 方式（书面形式）向候选人发出邮件通知。 4.6.2. 录用通知书（Offer）发放 人力资源部招聘主管与候选人电话沟通完毕后，应在 24 小时内将 Offer 随 Email 通知以附件形式发送至候选人电子邮箱，其中应于 Offer 中注明录用人员 的基本薪酬、到岗时间以及入职后的上下级工作关系等内容； 在收到录用人员发回的确认邮件或确认信后，招聘主管应着手准备新员工 入职的相关工作。 4.6.3. 新员工入职需提交的材料 最新简历一份附照片（电子版）； 一寸近期免冠彩色照片两张； 身份证原件、学历、学位及相关职称证书原件； 原单位离职证明一份； 近三个月内体检报告一份； 社会保险关系转移材料一份； 北京市工作居住证变更材料。 4.6.4. 新员工入职需填写的材料 入职登记表一份； 劳动合同一式贰份。 4.6.5. 人力资源部在新员工入职后需发放的物品 基本办公用品及通讯录； 薪酬告知单； 《新员工入职指南》一份； 《岗位说明书》一份。 4.6.6. 入职须办理各项内容及时间要求 入职登记表填写——入职当天； 劳动合同填写——入职当天； 员工邮箱开通——入职当天； 新员工全员介绍——入职三天内； 新员工入职培训——入职三天内； 新员工工位安排——入职当天； 电脑、办公用品领取——入职当天； 总裁座谈——适时进行。 4.7. 试用期管理 试用期管理作为人力资源招聘管理的一个重要组成部分将起到非常重要的 作用：一方面，它是对新录用员工在实际工作中进行更深入观察、评价，进而求 证人力资源招聘工作有效性的一个重要环节；另一方面，它也是集团针对新入 职员工进行引导、培训，从而使其更快、更好地融入公司的一个重要时期。因此 加强试用期管理是提升人力资源管理水平的一个重要环节。 4.7.1. 新员工融入计划 4.7.1.1. 新员工入职介绍（EMAIL 方式） 在新员工入职后，将新员工的简历、照片及其兴趣爱好介绍以电子版发送至 全体员工的邮箱，在第一时间让公司员工对新成员有一个较好的认识与了解。 4.7.1.2. 新员工培训 企业宣传片观赏 公司发展历程回顾 企业文化及发展战略简介 行政、财务、人事相关管理制度与规定介绍 房地产开发流程讲解 总裁坐谈 4.7.1.3. 项目参观 UHN 国际村 万科工场 万科璟都会 4.7.1.4. 迎新活动 文艺、体育 4.7.1.5. 导师制 4.7.1.6. 总裁坐谈 4.7.2. 试用期限 依据新入职员工的组织及与其所签定的劳动合同的不同，试用期限也有不 同（见 4-4）： 表 4-4：劳动合同期限与管理层级对照表 岗位级别 试用期 高层管理人员 3-6 个月 中层管理人员 根据合同约定 普通员工 根据合同约定 4.7.3. 试用期薪酬福利管理 试用期薪酬福利管理见表 4-5。 表 4-5：薪酬福利发放表 内容 发放方法 试用期 转正后 岗位工资 80% 100% 公积金 无 当月交纳 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 到职次月缴纳，转正后补缴 大病互助 生育保险 交通补助 按财务规定办理 通讯补助 按月发放
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麦肯锡：云南电信KPI方案
CTE/020114/SH-KPItraining KPI 培训 CTE/020114/SH-KPItraining 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 2 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标能 ... •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 3 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 业绩衡量标准 省公司 / 奠定基础 战略目 标 第一周 主要 •明确集团公 活动 司战略目标 •列出集团 / 公司目前的业绩 衡量标准 •分析目前衡 量标准的主要利 弊 主要 成果 频度 •目前业绩衡 量标准及其存在 问题 年度 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 1.2 确定关键业 绩指标 第二周 •重新利用 价值树，分析关 键价值驱动因素 •找出关键 的业务驱动因素 •提出关键 业绩指标初稿 •新的符合 集团战略目标要 求的关键业绩指 标初稿 年度 1.3 找出数据要 求 第三周 •了解关键业 绩指标所需数据的 可获得性 •制定解决数 据差距的计划 •所需数据可 获得性 •解决数据差 距的计划 年度 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 第四周 •确定有关关 键业绩指标数据收 集的流程 •同管理层一 起进行审核，获得 他们的认同，必要 时加以调整 •关键业绩指 标数据收集流程 •关键业绩指 标定稿 1.5 纳入管理流 程 第五周 •建立高效 的信息系统，为 关键业绩指标体 系在管理中的运 用提供支持 •将关键业 绩指标体系落实 到日常管理中 •纳入日常 管理的业绩指标 体系 年度 4 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 计划财务部 营销服务中 心 网络中心 IT 管理 总经理 •分析 / 分解集团 战略目标 •协助分析目前管 理标准 •协助分 析关键价值驱 动因素 •分析关 键价值驱动因 素 •协助确 立关键财务指 标 •协助确 立关键客户服 务指标 •协助确 立网络服务质 量指标 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 •协助了解所需数据 的可获得性 •IT 管理协助了解所 需数据的可获得性 •IT 管理协助制定解 决数据的计划 ** 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 •IT 管理负责建立 高效的信息系统以保证 关键业绩指标体系在日 常管理中的运用 •大力推广业绩 指标体系在日常管理 中的运用 5 CTE/020114/SH-KPItraining 制定关键业绩指标可从四方面考虑 目标 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 战略 / 策略 说明 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作 •新产品收入所占总收 相一致的价值创造 流程以及跨职能 / 跨业务 单元辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营 满意度的看法 入的份额 •衡量共享服务的特定 关键业绩指标，如提供维 护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 发展提供观点 以创造价值，包括实现增 长 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 6 CTE/020114/SH-KPItraining 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 业务单元 1 经 理 • • ... 业务单元 2 经 理 • • 7 CTE/020114/SH-KPItraining 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + ÷ 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 8 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 金融 + 网络和维修成本 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 其它行业 ( 行业经理 ) 公话 ( 公话公司经 理) 黄页 ( 黄页公司经 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 数据产品 ( 个人客户部经 理) 话务量 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 贡献 用户数 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 预算网络和 维修成本 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 话务量 广告宣传 其它 + 网络和维修成本 服务用量 分摊管理费用 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 9 CTE/020114/SH-KPItraining 价值树进一步分解 –中小企业部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 数据产品 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 区域 N 黄页 ( 黄页公司经 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 10 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 –个人客户部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 服务用量 ( 大客户部经理 ) 区域 2 数据产品 ( 居民个人部经 理) ( 黄页公司经 理) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 话务量 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 营销服务中心 总经理 ) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 11 CTE/020114/SH-KPItraining 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 12 CTE/020114/SH-KPItraining 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * + （网络中心） 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 - （采购） 应付账款 无形和其它运营资产 （采购） *不包括新增战略性投资 13 CTE/020114/SH-KPItraining 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 14 CTE/020114/SH-KPItraining 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 15 CTE/020114/SH-KPItraining 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% 16 CTE/020114/SH-KPItraining 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 17 CTE/020114/SH-KPItraining 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 18 CTE/020114/SH-KPItraining 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 营销公司财务指标举例 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 19 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 20 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 21 CTE/020114/SH-KPItraining 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 22 CTE/020114/SH-KPItraining 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 23 CTE/020114/SH-KPItraining 举例－综合管理部主任业绩合同 初步举例 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 24 CTE/020114/SH-KPItraining 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） 25 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 26
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某大型地产公司薪酬管理方案
长河地产薪酬管理方案 （讨论稿） 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 年终绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 薪 酬 结 构 月基本工资 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 浮动工资部分 津贴福利部分 月基本 工资 月绩效 工资 年终绩 效工资 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 员工类别 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 初级职员 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 学历 进入： 该员工所在职位 对应的薪酬等级 参考： 司龄 参考： 胜任力 参考： 业绩表现 确定： 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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大型集团公司绩效管理制度
集团总部绩效考核制度 绩效管理制度 目 录 目 录 ····························· ··················1 第 一 章 总 则 ····························· ············2 第 二 章 绩 效 考 核 ····························· ········4 第 三 章 绩 效 面 谈 ····························· ········5 第 四 章 考 核 结 果 分 布 与 期 限 要 求·······················6 第 五 章 绩 效 工 1 管 理 权 责 分 集团总部绩效考核制度 ·····························7 第 六 章 罚 则 ····························· ············8 第 七 章 附 则 ····························· ············8 第一章 第一条 总 则 绩效管理的目的： （一）把公司的经营目标分解到部门和个人。 （二）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一 个评价工具。 （三）使公司的企业文化得以落实。 （四）薪酬与个人贡献相联系，调动员工积极性。 （五）通过工作计划、具体执行、执行反馈与改进提高员工能力与工作效 能。 2 集团总部绩效考核制度 （六）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 （七）帮助部门建立一个有效的沟通平台。 第二条 适用范围：本制度适用于所有员工 第三条 绩效考核的原则：公平、公正；合理、和谐；激励尽可能多的员 第四条 各级管理者与人力资源部在绩效考核中的责任 工。 （一）绩效考核的前提是：绩效考核是“一把手工程”，各部门负责人是 绩效推动的直接责任人。 （二）管理者责任： 1．制定被考核者的绩效目标和考核标准； 2．管理记录被考核人绩效执行过程情况； 3．就被考核人的绩效进行深度沟通，进行客观评价； 4．对被考核人进行绩效指导； 5．与被考核人讨论绩效改进计划； 6．落实被考核人绩效改进具体执行情况。 （三）人力资源部责任： 1．制订绩效考核管理制度； 2．检查、监督绩效考核工作执行情况； 3．收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制《绩效考核结果汇总表》； 4．对考核人如何正确开展绩效考评提供系统培训； 5．根据绩效考核结果制订相应激励政策； 6．接受、处理员工有关绩效考核中的申诉（包括裁决）。 7．根据《绩效考核结果汇总表》审核员工每月的绩效工资。 第五条 绩效管理流程及绩效考核流程 （一）绩效管理流程如下表： 3 集团总部绩效考核制度 岗位职责的确定： · 主要职责 · 工作目标（月 / 季 / 年） · 企业价值观的行为表现 · 个人发展计划 职责的履行： · 被考核人：完成工作目标 · 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 薪酬与奖励： · 薪酬的调整 · 其它奖励 绩效考核： · 工作目标完成的结果 · 企业价值观的行为表现 · 工作能力的评估 （二）绩效考核流程 其主要步骤是： 1．考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作计划达成共识（明确 考核要素）。 2．考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作计划的完成情况以及工作 中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）。 3．考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价， 并提出下月度工作改进措施，最后对上月度被考核人的绩效打分（进行绩效评 价）。 4．对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）。 第五条 绩效考核的内容： 绩效考核采用《 年 月绩效考核表》 第二章 绩效考核 第六条 （一）部门月度工作计划，依据经审核的月度工作计划进行填制。 4 集团总部绩效考核制度 （二）确定工作计划内容的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细 化，尽量流程化。 （三）“工作内容”制定三大来源： 1. 职责：岗位职责或部门职责。 2. 上级交办的工作：与公司的战略目标有关。 3. 客户要求：公司内外客户的需求与期望。 第七条 “考核标准”只有五个： （一）数量：有效工作量、接电话或约见客户数量等。 （二）质量：差错的百分比、投诉的数量等。 （三）成本：支出费用的数额、实际费用和预算费用的对比等。 （四）时间：完成的期限等。 （五）内外客户（上级）的评价。 第八条 “权重”：按照主要工作的重要性（非工作量）确定权重，各权 重相加总和等于 100%。 第九条 “自评得分”与“上级评分”： （一）自评得分与上级评分均采用 5 分制。结合分值系数和权重换算出实 际得分。各项实际得分相加等于业绩考核结果得分。（二）分值换算系数：5 分—100 4 分—80 3 分—60 2 分—40 1 分—0 （注：考评表设计涵盖分值换算，故评分者不用考虑具体换算） （二）如果考核人与被考核人填写“月度主要工作任务”及“权重”明确 ， 且充分沟通，则二者评分应大体相当。 第十条 鉴于绩效考核的是当月主要工作，所以，每月的工作计划内容不 超过 7 项；而且，要将小于 5%权重的工作任务归到日常工作中（不出现在 KPI 考核表中）。 第三章 5 绩效面谈 集团总部绩效考核制度 第十一条 绩效面谈流程： （一）准备阶段 1．考核人的准备工作： （1）阅读月初设定的工作计划及目标。 （2）检查每项目标完成情况。 （3）对被考核人绩效进行日常记录、指导、反馈。 （4）依据考核指标定义表给被考核人工作成果和表现打分。 （5）对被考核人未达标工作进行分析并提出改进计划。 （6）为被考核人下一阶段的工作设定目标。 2．被考核人的准备工作： （1）检查每项考核目标完成情况和完成程度。 （2）审视自己在企业价值观的行为表现。 （3）给自己工作成果和表现打分。 （4）总结工作经验和教训，提高工作效率，特别针对需改进地方制定行动 计划。 （5）和直接上级经常沟通反馈工作开展进度和结果。 （6）制定下阶段工作目标。 （二）面谈阶段 1．说明讨论的目的、步骤和时间。 2．根据每项工作目标完成情况，分析成功和失败的原因。 3．考查企业价值观的行为表现。 4．评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 5．讨论员工的发展计划。 6．为下一阶段的工作设定目标。 7．讨论需要的支持和资源。 8．签字。 6 集团总部绩效考核制度 （三）面谈结果 1．考评者和被考评者填写绩效考评表并进行打分。 2．绩效面谈后如完全或基本达成一致，则双方在考评表上签字，部门存留 一份，上报人力资源部一份。 3．如存在分歧，则进行深度沟通；否则提交申请至人力资源部，由总经理 办公室裁决、沟通。 4.仲裁委员会由总经理、部门负责人组成，接到申诉后三日内对申诉事项 进行最终裁决。 第四章 第十二条 考核结果分布与期限要求 考核结果分布要求 为了避免考核中出现的趋中现象与宽严现象等问题，使不同部门员工之间 的考核结果具有可比性，便于与绩效工资挂钩，具体要求如下： （一）考核总分（从高到低）按照部门对被考核人进行排序。 （二）将员工考核结果按部门或系统填入《绩效考核结果汇总表》。 （三）凡不按考核填制要求报人力资源部的部门，人力资源有权发回重新 考核。如影响薪酬发放，由该部门负责。 第十三条 考核期限要求如下表： 考核类别 考核时间 申诉时间 终定时间 月度考核 每月 30 日前 每月 1 日前 每月 3 日前 年度总评 1月 1月 1月 日 日 日 凡不按规定期限报人力资源部的部门，如影响薪酬发放，由该部门负责。 7 集团总部绩效考核制度 第五章 绩效管理责权分工 （一）人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估 工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资 料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有 关的人事决策。 （二）部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行 一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督 和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 （三）评估人职责与权利 1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充 分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进 行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致， 需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖 惩建议。 第六章 第十七条 罚则 以下情况者，将由督察部给予直接责任人 200 元，主管上级 300 元罚款的处罚： （一）未按规定时间上报绩效考核表者。 （二）未按评分标准评分弄虚作假者。 （三）未按考核流程肆意填报者。 （四）绩效考核过程态度恶劣，不积极配合者。 第七章 附 则 第二十四条 本制度从 2012 年 12 月 第二十五条 本制度由人力资源部负责解释、修订和补充。 8 日起执行。 集团总部绩效考核制度 绩效考核流程 9 集团总部绩效考核制度 月初启动考核 直接上级和下级讨论本月工作计 划、考核标准、权重，并确认 每周末，上级与下级讨论工作完成 情况，给予帮助和指导 月度结束，进行考核， 绩效面谈 员工接受 是 否 不受理 填写考核表，确定考核等级，双 方签字 考核申诉 受理 各部门经理汇总后于月初第一个 工作日上传人力资源部 仲裁委员会裁决 进入计算绩效工资流程 10 解释原因
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长虹集团绩效管理手册
长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 1.1 总则 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励 四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标 与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个 人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业 生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效 管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工职 业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管理 部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源 部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析，制订 并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 二级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对部分人员可采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 二级中层干部 三级中层干部 员工 1、2、3 季度进行预考核 年末实施年度考核 季度考核 年度考核 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标， 但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、质 量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别 提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估 来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升本 岗位所需的相应能力，进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究法律 责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门费 用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定次年 每年底 由薪 酬 与 考核 委员 会绩 效管 理工 作组 牵头 组 公司委员会绩 度考核内 最后一 织，于每年度最后一个月确定各二级干部年度 效管理工作 容 个月 考核内容（《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估 组；人力资源 表》和《能力评估表》 部牵头 号 1 2 调整《第一 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划，由委员会 人力资源部牵 季 度 KPI 最后一 绩效管理工作组牵头组织，确定可以进行季度 头 考核表》 个月 考核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核 表》 3 进行第一 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度 初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个工作 质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供 人力资源部牵 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导 对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬与考 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核结果汇 薪酬与考核委 核委员会 作日 总意见，交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 确认 5 反馈上季 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部并报公 公司领导 度考核成 果批准 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 后 5 个 认本季度 工作日 《KPI 考核 内 表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定年度考 每年底 根据部门 BSC 分解和岗位职责，由所在部 各部门 核内容 最后一 门负责人牵头组织确定三级干部次年度考 个月 核内容（《年度 KPI 考核表》并由本岗位任 号 1 职者签字认可，报人力资源部审查并备案 2 调整《第一季 每年底 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行季 度 KPI 考 核 最后一 度考核的指标和目标值，形成《第一季度 各部门 3 表》 个月 KPI 考核表》，由本岗位任职者签字认可 进行第一季 第二季 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 度 KPI 考核 度 初 20 三级干部的业绩考核分数，形成《三级干 个工作 部考核结果汇总表》 各部门 日 4 考核结果报 1 个工 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 人力资源部 作日 资源部审核确认 人力资源部 反馈上季度 1 个工 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 各部门 考核成绩， 作日 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 审核 5 并确认本季 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 考 度《KPI 考核 核表》，作为下季度的考核内容 表》 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和 目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同 将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 时间 收集 考核 资 每月后 5 个 料和数据 工作日内 月度 《工作 2 计划/KPI 考 核表》自评 每月结束后 1 个工作日 考核责任人 3 对被 考核人 进行工作计 主要责任 部门 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 表》完成情况并进行自评分 被考核人直接主管对提交的《工作计划/ 3 个工作日内 被考核人直 KPI 考核表》进行考核评分 被考核人 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考核 表》自评结果 被考核人直 《工作计划考核表》 接主管 考核分数 划/KPI 评分 4 5 隔级主管 审 核 形成 部门 考 核等级分布 1 个工作日 隔级主管对考核分数进行审核 ，部门形成员工考核等级分布，部门负 1 个工作日内 责人签字认可 被考核人直 接主管 月度考核分数 隔级主管 二级部门员工考核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 沟通确定上月度考核成绩和考核等级， 6 绩效反馈与 面谈 2 个工作日 双方签字认可，同时填写《绩效沟通和改 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 进计划表》，并确定《下月度工作计划考 核表》 7 考核 资料 备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 各部门专责 的整理归档工作 管理人员 考核资料归档 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例（%） 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、当 年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D（需改进） 0～5% 15% 70%～75% 10% 5% E（不合格） 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 3.4 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情况， 组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通 ， 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 缺点和不足 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 估工作表现和业绩的好坏 必须十分准确而清楚地表达出你对下 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 步骤1：陈述面谈目的 步骤2：下属自我评估 步骤3：告知考评结果 步骤4：商讨不同意的方面 步骤5：商讨绩效改进计划 步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计 划表 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季度预考核结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 4．2 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋升 的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源部 根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公 司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工，公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 ，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组成 的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、原 始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文档 形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责建 立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人 员必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效考 核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩效考 核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩 效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可相应制订 本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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中国联通：绩效管理操作手册
中国联通 绩效管理操作手册 1 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 2 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 3 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 4 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 5 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 6 （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 7 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 8 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 9 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 x 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 10 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 x 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 11 序号 改进 KPI 指标 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 12 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突 出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管 理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是 为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选 择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分 解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也 较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出 关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 13 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 14 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 15 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容 和工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力 资源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 16 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 17 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 18 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 19 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 3.3 员工考评 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 20 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 21 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。 22
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杜邦公司员工培训案例
开发与培训案例 案例一、别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特 的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作 30 年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培 训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等 拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间 及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需 求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、 商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发， 会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的 “电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对 自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。 公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家 等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员 工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 1. 杜邦公司的培训体系有什么特点？ 2. 简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？ 案例二、培训就是智力的储蓄 福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于 1957 年具有 47 年历史的大型商贸企业。1992 年东百集团开始进行规范化股份制改革，并 于 1993 年 10 月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百 货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持 以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流 管理”的服务体系。 对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈 的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着 公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需 提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这 些成为东百集团人力资源管理的首要课题。 公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更 大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作 效率，增强企业的活力和竞争力。 员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中， 由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能 部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教 育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。 公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定 职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定 了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证 10 天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于 20 天。为使培训不流于形式，实行 “两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一 系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。 东百集团的培训方案如下: 1、岗位培训 公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人 培训面 100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并 根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。 2、等级培训 集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业 员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综 合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。 3、超前培训 针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有 “东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。 4、中层干部培训 为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略 公共关系、商业法规、信息技术等培训班。 随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高 级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的 职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财 会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办 的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。 案例讨论： 1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？ 2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评 案例三、彻底改造 Apex 门业公司的习惯做法 Apex 门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如 何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间 发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工 作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是 犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋 30 层的写字楼里有多少门，这个问 题可能要使该公司浪费掉数万美元。 订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单， 但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时 （比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。 目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有 自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用 1 周～2 周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这 个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机 械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。 问题： 1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为 Apex 公司的培训过程如 何？ 2.工作说明书在培训中的作用是什么？ 案例四、恒伟公司的培训困境 培训的状况 1998 年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都 面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行 ISO9001 认证前已进行 了多年的培训，并对部分管理人员进行了 MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效果 不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差 ， 随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高， 同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此 ， 公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培 训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而 制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时 的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公 司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。 培训存在和面临的问题 （1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高 没有时间进行。如公司在 1997 年初实施的中层管理人员 MBA 培训，由于他们都是各部门的 骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面 临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性 ； 单独培训成本又太高。 （2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车 间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的 技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有 新老技术员培训的差异问题。 （3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的 培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。 （4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人， 对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培 训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新 的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现 而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出 现。 （5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对 他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很 长时间对企业都不甚了解的情况。 由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个 培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完 了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 问题： （1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？ （2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？ 案例五、人才六级培训系统 ——美国通用电气的培训体系 世界 500 强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于 人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费 用超过 6 亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为 “六级人才、五大法则”。 美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学 院拨款 10 亿美元，每年在此接受培训的人数超过 1 万人，包括新任经理和高级管理人员。韦 尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人 才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中 如鱼得水。” 第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了 6 个月至 3 年、 有培养前途的 20 来岁的年轻职员。该课程每年举办 16 次，约有 800 多人参加，具体内容有 答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。 第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、 在公司内达到“A”级的 30 岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分 析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训 队伍。这个课程每年举办 7 次，由六七十人组成一个班，进修期为 3 个星期。参加学习的是在 通用工作 8～10 年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有 30％是来自美国以外的 员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提 供思路等。 第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营 管理”课程。每年举办 3 次，每届 3 个星期，一个班级 40 人，学员要求至少在通用工作 8 年 美国通用电气公司在全世界拥有 30 余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为 “美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明； （3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标； （8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题 也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。 第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种 共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市 场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织 变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。 第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级 40 人，历时 3 周。学员都是通用电气公司有 10 年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用 电气公司所属集团 CEO 提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研 讨，提出实施方案。 问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司的培训体系。
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康师傅饮料企业培训案例
饮料企业培训案例 调查显示，中国的茶饮料市场暂时还是统一、康师傅等几家大企业的天下。康师傅的市场份额为４６． ９％，统一占３７．４％，两大品牌的市场份额达８４．３％。康师傅占据茶饮料霸主地位，无疑是茶饮 料市场最大的赢家；统一为市场渗透率增长第二的品牌。 统一、康师傅各有何优劣势？谁是未来最后的赢家？它们在培训方面有何不同？ 统一ＶＳ康师傅谁是最后的赢家？ 压力ＶＳ随和 康师傅 总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，都不超过五十岁。面对年纪比较小 的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专 业经理人很少有自信自己可以做到退休的机会。在天津的康师傅总部，一些员工还要上整天班，充电学习。 相对来说，学习的压力更重一些。 统一 统一企业则长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这 是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是每天准时上下班，久而久之，是否会变成 公务员文化？在这种相对随和的环境里成长起来的员工，学习的压力相对轻一点。 员工本土化ＶＳ主管本土化 统一 统一讲究“人力资源本土化”，现在企业的中、基层主管，基本都是本地人。 统一的人才本土 化策略分两种。一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。统一在投资生产线上比较保守，康师傅则是 快速布建生产线。 康师傅 现在康师傅各分部的厂长５０％来自于大陆同仁，营业部的主管７０％来自大陆同仁，财务主 管达到５０％。未来康师傅会进一步本土化。相对来说，它的本土化主要集中在“主管和经理”一层的人 物，而在普通员工方面，尚不及统一。 内部提拔ＶＳ 用人用尽 统一 统一的多数员工都是从基层提拔上来的。员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等 基层工作，与消费者面对面进行沟通。 作为台资企业，统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门 的培养计划。在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人理念是———拒 绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接，这是一种企 业管理时间及精力的浪费。 康师傅 用人用尽，两三年长处用尽，就得走人，因此顶新换人换得很快。不过顶新总裁室副总经理兼 发言人滕鸿年指出，这不是顶新用人现实，而是每个人进一个公司，能不能适应一个公司，两三年就可以 看出来。 滕鸿年也指出，在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拼。这也是学习的阶段，如果你有 贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡， 如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。
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大学生入职培训方案
大学生入职培训方案 1.1 培训需求分析方法 第一章需求分析 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参与 培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中有 效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训大学 生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大学 生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造 成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消除新入职 大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上司、同事而 产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等，了解他们 基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要 求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培 训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己的职 业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的积极性、 协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训岗 位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培训的 绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 2.3 课程安排 课程内容 序号 第 1 课 见面欢迎会 2 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 企管人事 学生-社会人、职业人心态 4 公司发展史、 2 企管人事 处 4 公司现状简介、组织架构 司 企管人事 处 转变 识 公 评价 总经办 分 认 拟授课人 方向 时 一 部 部门 企管人事 考试 1 处 能源环保 5 班级组织建立（班干部竞 2 演讲能力 语言能力 聘） 6 公司市场及远景规划 4 战略规划 处 了解 7 公司产品结构、整体工艺 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 第 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 处 部 9 薪酬福利 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 14 军训 24 保卫处 执行力 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综合 司 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、**** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 *一个建议 18 职业生涯规划-个人职业 能力 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详细 的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 单位： 元 直接成本 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方面组成，权重 各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个方 面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评议组 成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 团队协作 培训纪律 行为素养 评价标准 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务，自 动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进建 议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完成 培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认真 听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完成。8090 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在他 人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活动 发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带头模 范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人学习 生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 评分 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素养 表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关系 不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程 度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质 量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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南方电器公司员工培训案例
员工培训案例那些 １.试述企业培训风险的防范措施？ 依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的 激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完 善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护 企业的专利技术。 ２.培训的方法有哪些？ 理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法； 培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。 ３.培训成果转化有哪几个层面？ 依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将 培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的 问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建 立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。 ４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？ 制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方 式和方法。 ５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企 业培训功能的基本目标。 ６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？ 让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理； 紧急情况处理。 7．简述培训的流程。 （1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定； （2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训 人员（3）培训评估阶段。 8．简述员工培训中的主要目标。‘ 通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可 能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使 员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政 策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策 并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作 效率及质量，降低成本等。 （四）案例分析题 案例 1： 南方电器公司成立于 2000 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几百万元发展 成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近南方 公司遇到了比较麻 烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从 国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这 些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很 难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足 公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人 员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 答： （1） 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平 及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训 的要求。 （2） 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 （3） 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培 训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、 培训师资、培训费用。 （4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师 资、费用、培训项目工作人员。 （5） 设计培训评估工具。 （6） 考试与实操。 案例 2： 问题： 米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什 么启发？ 答： 随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发 生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段， 米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适 应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训 者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的 健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。 案例 3： 大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市场的负责人 李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务 却比较底，公司财务主管 坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得 业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他 与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公 司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训 制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对 公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发 展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自 己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人 的辩论，觉得都有道理。 问题： 1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手： （1） 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一 谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果 盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。 （2） 发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作 人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴 总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还 需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。 （3） 才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看 出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而 李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负 责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问 题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合 适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。 2、从该案例中，可以得到什么经验教训？ 答(1) 公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任； (2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性； (3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。 论述题 论述管理人员开发的方法 （152 页的） 作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不 断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,轮换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于 3 个月. 2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员 在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强 的针对性. 3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其是跨部门领导能力) 、解决问 题的能力的培训和训练. 4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、 领导能力、现代管理知识、经营决策能力等培训和训练. 5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和 非财务人员的培训 6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适 用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以 促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评. 此外还可以攻读 EMBA 和参加全国性的技术研讨会等等 做一份新员工培训计划（30 分) 一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习 内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、 《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、 部门职能等 第二是业务学习 认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习 帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参 加考勤 第四是考评 认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲 演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。 二、新员工培训内容 1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道 新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培 训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。 2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本 部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。 3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定； 新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。 4、到职后第五天 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现 的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期 的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。 到职后第 30 天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。 到职后第 60 天 静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考 核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体 系。 三、培训教师安排 静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同” 王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、 公司相关程序 许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动） 王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受） 顾艳萍主讲——大理石家装市场 杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的 方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10 年老工人的体会与感受 四、新员工培训反馈与考核 每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。 许竹坪要对新学员进行讲评。 要设计岗位培训反馈表（到职后一周内） 新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天）；新员工试用期绩效考核表 （到 职后 60 天
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酒店礼仪培训案例分析（希尔顿、丽晶酒店）
酒店礼仪培训案例分析 1．永远微笑服务 早年希尔顿于 1919 年把父亲留给他的 1．2 万美元连同自己挣来的几千美元投资出去， 开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从 1．5 万美元奇迹般地增值到几千万美 元的时候，他欣喜自豪的把这一成就告诉母亲，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根 本没有什么两样??事实上你必须把握比 5 100 万美元更值铁的东西：除了对顾客忠诚之外， 还要想办法使希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样的简单、容易、不花本钱 而行之久远的办法来吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竞什么办法才具备母亲指出的这四大条件呢?他冥思 苦想不得其解。于是他逛商店串旅店，以自已作为一个顾客的亲身感受，得出了“微笑服 务”准确的答案。它同时具备了母亲提出的四大条件。 从此，希尔顿实行了微笑服务这 一独创的经营策略。每天他对服务员说的第一句话是：“你对顾客微笑了没有?”他要求每 个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑。 1930 年西方国家普遍爆发经济危机，也是 美国经济萧条严重的一年，全美旅馆倒闭了 80％。希尔顿的旅馆也一家接一家地亏损不堪 曾一度负债 50 亿美元。希尔顿并不灰心，而是充满信心地对旅馆员工说：“目前正值旅 馆亏空，靠借债度日的时期，我决定强渡难关，请各位记住，千万不可把愁云挂在脸上， 无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员的微笑永远是属于顾客的阳光。”因此 经济危机中纷纷倒闭后幸存的 20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员面带微笑。经济萧条 刚过，希尔顿旅馆便率先进入了繁荣时期，跨入了黄金时代。 【分析】 众所周知的有美国“旅馆之主”之称的希尔顿，是世界上非常有名气的酒店业者，是 国际酒店第一管理者，也是经营最长久的一个。在从 1919 年到 1976 年的 57 年时间里， 美国希尔顿旅馆从一家店扩展到 70 家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模 的旅馆之一。50 年来，希尔顿旅馆生意如此之好，财富增加得如此之快，其成功的秘诀之 一，就在于服务人员微笑的魅力。 2．“难不倒”的服务 香港丽晶酒店的礼宾服务在全香港五星级豪华酒店中是数一数二的佼佼者。丽晶礼宾 部的主管考夫特先生说：如何关心客人，如何使客人满意和高兴是酒店服务最重要的事情 考夫特先生在 1980 年丽晶开业时就从事礼宾工作。多年来，每个到过丽晶，每个接受过 考夫特先生亲自服务的客人无不为他提供的“难不倒”服务所折服。 一次，客人在午夜 提出要做头发，考夫特先生和值班的几位酒店员工迅速分头忙着联系美容师，准备汽车 ， 15 分钟内就把美容师接到酒店，引入客人房内，客人感动地说这是奇迹。 又有一次，一 对美国夫妻想到中国内地旅游，但要办签证，可他们只在动身的前一天才提出来。考夫特 先生立即派一名工作人员直奔深圳，顺利地办完手续。他说：“时间这么紧，只有这个办 法，因此，再累再苦也得去。” 有人问考夫特先生，如果有人要上等特殊年份的香槟酒，而酒店中没有怎么办?考夫特 先生说：“毫无疑问，我要找遍全香港。实在满足不了客人，我会记下香槟酒的名称及年 份，发传真去法国订购，并向客人保证，他下次再来丽晶时，一定能喝上这种香槟酒。 【分析】 当然，我们不可能完全像考夫特先生那样，也许我们的酒店也不具有这种条件。但是， 这种做酒店服务所应该具备的全心全意为客人服务的精神和意识，是我们每个优秀员工都 必不可少的。 例如：某酒店前台迎送服务礼仪规定，“客人乘坐的车辆到达酒店时，要主动为客人 开启车门，用手挡住车辆门框上沿，以免客人下车时碰到头部，并主动向客人招呼问好” 但是，如果遇到老年客人，下车时还需要携扶一下。携扶老人，酒店没有明文规定，但对 于一心一意为客人服务的员工来说，又是应该想到的，应该做到的，这就是酒店礼仪的灵 活运用，真情服务，也就是个性化服务。这些类似的服务可以增加客人的满意度，而客人 的满意度会带来“客人的忠诚”，“客人的忠诚”会带来企业的获利和成长。 3．一时的失误 有个大学毕业生小赵，分到某大酒店公关部 j 经过几年的艰苦奋斗，勤恳工作，被聘 为科长。一次，酒店接待一位前来投资的大老板，经理把接待任务交给小赵，小赵认真准 备，可是一不小心，客人主宾位弄错了，由于很忙，大家都未发现，等发现时已经迟了。 结果这次投资项目告吹了，小赵也被调离了公关部。 【分析】 主宾座次，这是礼仪问题，座位弄错，就是对客人的不尊敬。由此可见，也许这是一 个很偶然的，很小的疏忽，但一不小心，就会因小失大。因此，酒店接待中，事无大小， 都必须严格按照酒店礼仪的规则来处理，讲究接待艺术。 4．待命的出租车 一次，某酒店的机场代表小汤从交易会接客人回酒店。途中，一位外国客人主动跟小 汤闲聊，从闲聊中小汤得知客人想回酒店拿点东西，然后再乘出租车到××酒店找一位朋友。 下车后，小汤马上为客人叫好出租车等待客人下来。当客人见到待命的出租车时，既感激 又惊讶，因为他根本没有料到小汤会帮他叫好车等他下来，因此，他很高兴地连声向小汤 道谢。两天后，客人要离开酒店了，他特意去跟小汤道别：“小姐，我今天要离开你们酒 店了，非常感谢你，希望下次来的时候能再次见到你。”瞬时，小汤也惊讶了：自己只不 过主动为客人做了些力所能及的小事，客人却记在心里，一阵喜悦和满足感使小汤露出了 甜甜的笑容。从客人的反应来看，自己用心服务，为客人着想，得到了客人的认同和肯定 因此，她觉得干酒店这一行，虽然很辛苦，压力也大，但是只要肯付出的话，就会有收获 的。 【分析】 可见，我们不要忽视客人的每一句话、每一个问题和每一个小小的要求，只有付出过， 才能有回报，才能在工作中寻找乐趣，乐在其中，达到双赢。 5．重叠的菜盘 小李是某三星级酒店餐饮部的服务员。一次，有三个客人在酒店餐厅就餐，他们点了 很多菜，其中的一道菜叫“海参扒肘子”。当最后一道菜上来时，小李发现餐桌上已经没 有足够的空间可以放下新的菜品了，于是她不假思索就把新上的菜放在了客人吃的还剩一 个肘子的海参扒肘子的餐盘上。其中一个客人发现后，半开玩笑地跟小李说：“小姐，我 们这道菜还没有吃完，你怎么就把菜放到上面了?”小李当天的心情正好不好，听到客人说 的话，更是不舒服，于是就顶了一句：“到这儿来吃饭，还在乎这么一个肘子吗?又不是没 有钱。”本来开玩笑的一句话，经小李这么一说，客人笑意全无。于是，两个人就争吵了 起来。客人觉得面子上很过不去，于是向餐厅经理投诉，小李受到经理的批评，向客人道 歉。同时，酒店只得又重新做了一盘海参扒肘子给客人。 【分析】 有位哲人说：“如果你赢了一场争吵，你便失去了一位朋友。”在酒店中，“如果服 务员赢了客人，那无异于在客人脸上打了一耳光，把客人赶走。”在一流的酒店里，客人 与酒店员工之间是很少发生摩擦的。一般而言，那里的员工都是有耐心，而且是有礼貌的 坐落在泰国首都曼谷的曼谷东方宾馆规定，任何一名酒店员工都不能与客人争吵，如果发 现谁与客人争吵，立即解雇。所以该酒店的员工对待客人都彬彬有礼，态度和蔼，这为酒 店赢得了声誉，树立了良好的形象，很多客人慕名专程远道而来。东方宾馆也因此被美国 权威的《公共事业投资者》杂志评为“世界最佳饭店宾馆”。 6．接电话技巧 某公司的毛先生是杭州某三星级酒店的商务客人。他每次到杭州，肯定会住这家三星 级酒店，并且每次都会提出一些意见和建议。可以说，毛先生是一位既忠实友好又苛刻挑 剔的客人。 某天早晨 8：00，再次入住的毛先生打电话到总机，询问同公司的王总住在几 号房。总机李小姐接到电话后，请毛先生“稍等”，然后在电脑上进行查询。查到王总住 在 901 房间，而且并未要求电话免打扰服务，便对毛先生说“我帮您转过去”，说完就把 电话转到了 90l 房间。此时 90l 房间盼王先生因昨晚旅途劳累还在休息，接到电话就抱怨 下属毛先生不该这么早吵醒他，并为此很生气。 总机李小姐的做法是否妥当? 【分析】 可能采用的做法 (1)李小姐应该考虑到通话的时间，早上 8：00 是否会影响客人休息。 (2)应迅速分析客人询问房间号码的动机，此时毛先生的本意也许并不是要立即与王总 通话，而只想知道王总的房间号码，便于事后联络。在不能确定客人动机的前提下，可以 先回答客人的问话，同时征询客人意见“王总住在 90l 房，请问先生需要我马上帮您转过 去吗?”必要时还可委婉地提醒客人，现在时间尚早，如要通话是否 1 个小时之后再打。这 样做既满足了客人的需求，又让客人感受到了服务的主动性、超前性、周到性。 对酒店的启示 现代酒店管理崇尚规范化服务、超前服务，但如果违背了客人的本意，就说明服务还 不到家，还不能让客人满意。 客人对服务的要求越来越高，服务永无止境。酒店全体员工都应该把“宾客至上”的 服务宗旨落实到行动上；应站在客人的立场上，为宾客着想，认真揣摩客人的心理，服务 到位，真正做到使客人满意。 7．迟来的客人 2004 年五一期间，杭州几乎所有酒店的客房都爆满。5 月 1 日下午，前厅接待员小周 接到该酒店某协议单位老总王先生的订房电话，因为王先生是常客，小周格外小心，把当 时惟一的标准问留给他，并约定抵店是当晚 23：00。在这期间，有过许多客人来酒店找房， 小周都婉言拒绝了。但直到 23：40，王总还未抵店。小周心想：也许王总不会来了，如果 再不卖掉，24：00 以后就很难卖了。为了酒店的利益，小周将房间给了一位正在焦急等房 的客人。24：00，王总出现在总服务台，并说因为车子抛锚而手机又没电，没有办法联系。 一听说房间已经卖掉，他顿时发火，立即要求酒店赔偿损失，并声称要取消协议，以后不 再安排到这住。 小周左右为难，该怎么办呢? 【分析】 可能采用的做法 (1)小周向客人解释，王先生是未按约定时间抵店，我们没有任何责任，无论怎样只能 表示爱莫 能助。 此法显然不够灵活。从操作程序上看，这样并没有错，但要想做一个优秀的接待员， 不仅仅是符合操作程序就没有责任了，而是要把事情处理的尽量完美，让客人明白你确实 努力了。另外，此法没有把酒店的长期利益考虑进去。很可能就因为这次事件王总以后会 取消与酒店所有的业务交往，并且可能向亲朋好友或合作伙伴做反面广告。另外，从心理 学角度讲，不能直接指出客人的不是，哪怕是客人错了。 (2)向客人致歉，并立即电话联络其他酒店，为王总重新预订一间同档次的客房；尽量 在酒店内部挖掘潜力解决。实在不行，向客人表示无能为力，并立即向大堂副理汇报，建 议日后写一封致歉信给王总。 此办法较好。气愤的客人看到你如此不停地打电话到别的酒店为他联系住处，心理上 会好受些。你已经做到仁至义尽，大堂经理知道此事后，也能理解你为酒店的利益所做的 努力。 对酒店的启事 (1)酒店的操作程序要严谨而没有漏洞，要有一定的预见性。在本例中，订房时就该事 先再三向客人强调当晚订房的困难和留房期限的严谨性，以便在后来处理问题时更主动。 (2)要有一定的语言技巧。语言是人与人之间最重要的交流工具，酒店工作者应使用特 殊的酒店语言，扮演好不同于自己日常生活的角色。无论客人如何发火都应以一种职业的 态度来对待。 明知不能解决问题，或只有微弱希望，也应在客人面前尽最大努力，让客人从心理上 得到满足。而且在努力的过程中事情还有可能出现转机，那么酒店就成功地提供了一次超 常服务，客人会对酒店多增加一份信任。 8．已离店客人的包裹 某三星级酒店行李房在上午 10：00 收到了邮局送来的报纸、信和包裹。行李员小杨 签收后立刻开始分发。在核对时发现有 516 房张先生一个包裹，但张先生此时可能已经退 房了。因为他昨天订的今天 10：30 登机的机票正是小杨送去的，而此时已经是 10：15 了。 小杨当即询问了收银处，得知客人已在 9：00 退房离开了酒店。无奈他只好将此事报告上 级。 此类事情该如何处理? 【分析】 先到接待处查张先生有没有联络电话，若有，则打电话征求客人意见；若没有，因为 已经知道客人乘坐的航班时间，应立即打电话与机场联络，尽力找到客人；如果致电机场 也没有找到，就将包裹寄存于行李房，待一天以后如果没有客人电话或消息，就从客人人 住登记表中查出客人地址，将包裹寄去，当然这是最没有办法的办法了。 给酒店的启示 (1)酒店每一位员工都应是酒店的主人，应该把酒店的声誉和自己紧紧联系起来，客人 在店时服务好，客人离开酒店后，也应该在力所能及的情况下帮助他们，因为这种超值服 务是提高酒店声誉与知名度的机会，能为酒店争取回头客或潜在客源创造良好条件。 (2)对客人遗留的物品或离店后收到的包裹不得丢弃或拖延处理，应及时与客人取得联 系，按客人要求妥善处理。这是前厅服务中一个能给客人留下深刻印象的机会，应该珍惜 并提供成功服务。 9．破损的餐具 一位翻译带领 4 位德国客人走进了西安某三星级饭店的中餐厅。入座后，服务员开始 让他们点菜。客人要了一些菜，还要了啤酒、矿泉水等饮料。突然，一位客人发出诧异的 声音。原来他的啤酒杯有一道裂缝，啤酒顺着裂缝流到了桌子上。翻译急忙让服务员过来 换杯。另一位客人用手指着眼前的小碟子让服务员看，原来小碟子上有一个缺口。翻译赶 忙检查了一遍桌上的餐具，发现碗、碟、瓷勺、啤酒杯等物均有不同程度的损坏，上面都 有裂痕、缺口和瑕疵。翻译站起身把服务员叫到一旁说：“这里的餐具怎么都有毛病?这可 会影响外宾的情绪啊! ”“这批餐具早就该换了，最近太忙，还没来得及更换。您看其他 桌上的餐具也有毛病。”服务员红着脸解释着。“这可不是理由啊!难道这么大的饭店连几 套像样的餐具都找不出来吗?”翻译有点火了。“您别着急，我马上给您换新的餐具。”服 务员急忙改口。翻译和外宾交谈后又对服务员说道：“请你最好给我们换个地方，我的客 人对这里的环境不太满意。”经与餐厅经理商洽，最后将这几位客人安排在小宴会厅用餐 餐具也使用质量好的，并根据客人的要求摆上了刀叉。望着桌上精美的餐具，喝着可口的 啤酒，这几位冥客终于露出了笑容。 【分析】 餐具的质量和清洁是餐前准备中应该重视的问题。餐具属于整个餐饮服务和餐饮产品 的一部分，餐具的好坏直接关系到餐厅的服务水平。星级酒店对餐具的要求应该更高，绝 不应该出现案例中的情况。为了避免因餐具的质量和清洁问题而引起客人不满，饭店的餐 饮部门应注意：1．与管事部加强联系，保证餐具的备份；2．建立严格的检查制度，在客 人用餐前检查餐具的质量、清洁情况，杜绝让有问题的餐具上桌；3．对餐具的使用要分 门别类。餐厅和餐饮活动的内容档次不同，餐具的等级和使用也不同；4．对客人要求更 换的有质量问题或清洁问题的餐具要尽量更换。 10．靠窗的座位 玛格丽特是亚特兰大某饭店咖啡厅的引位员。咖啡厅最近比较繁忙。这天午饭期间， 玛格丽特刚带几位客人入座回来，就见一位先生走了进来。“中午好，先生。请问您贵 姓?”玛格丽特微笑着问道。“你好，小姐。你不必知道我的名字，我就住在你们饭店。” 这位先生漫不经心地回答。“欢迎您光顾这里。不知您愿意坐在吸烟区还是非吸烟区?”玛 格丽特礼貌地问道。“我不吸烟。不知你们这里的头盘和主菜有些什么?”先生问道。“我 们的头盘有一些沙律、肉碟、熏鱼等，主菜有猪排、牛扒、鸡、鸭、海鲜等。您要感兴趣 可以坐下看看菜单。您现在是否准备入座了?如果准备好了，请跟我去找一个餐位。”玛格 丽特说道。这位先生看着玛格丽特的倩影和整洁、漂亮的衣饰，欣然同意，跟随她走向餐 桌。“不，不，我不想坐在这里。我想坐在靠窗的座位，这样可以欣赏街景。”先生指着 窗口的座位对玛格丽特说。“请您先在这里坐一下。等窗口有空位了我再请您过去，好 吗?”玛格丽特在征求他的意见，在征得这位先生的同意后，玛格丽特又问他要不要开胃品， 这位先生点头表示肯定。玛格丽特对一位服务员交代了几句，便离开了这里。当玛格丽特 再次出现在先生面前告诉他窗口有空位时，先生正与同桌的一位年轻女士聊得热火朝天， 并示意不换座位，要赶紧点菜。玛格丽特微笑着走开了。 【分析】 本例再次叙述了引位员服务的过程：1．客人进店，引位员应主动上前打招呼。有些 餐厅在重大活动时还让引位员身披彩带列队欢迎客人，逐一向客人问好；2．询问客人姓 名并有礼貌地讲几句表示友好的话。询问客人姓名应尽量随和；3．询问客人是坐在吸烟 区还是非吸烟区；4．引位员仪容仪表要端庄、衣着整洁，给宾客以良好印象；5．要给客 人安排他满意的座位。对宾客不满意的座位要了解原因，尽量予以调整。 11．退掉的“清蒸鱼” 许先生带着客人到北京某星级饭店的餐厅去吃烤鸭。这里的北京烤鸭很有名气，客人 坐满了餐厅。许先生一行径直走到餐桌前，入座后，许先生马上点菜。他一下就为 8 个人 点了 3 只烤鸭、十几个菜，其中有一道“清蒸鱼”，由于忙碌，小姐忘记问客人要多大的 鱼，就通知厨师去加工。不一会儿，一道道菜就陆续上桌了。客人们喝着酒水，品尝着鲜 美的菜肴和烤鸭，颇为惬意。吃到最后，桌上仍有不少菜，但大家却已酒足饭饱。突然， 同桌的小康想起还有一道“清蒸鱼”没有上桌，就忙催服务员快上。鱼端上来时，大家都 吃了一惊。好大的一条鱼啊!足有 3 斤重，这怎么吃得下呢?“小姐，谁让你做这么大一条 鱼啊?我们根本吃不下。”许先生边用手推了推眼镜，边说道。“可您也没说要多大的 呀?”小姐反问道。“你们在点菜时应该问清客人要多大的鱼，加工前还应让我们看一看。 这条鱼太大，我们不要了，请退掉。”许先生毫不退让。“先生，实在对不起。如果这鱼 您不要的话，餐厅要扣我的钱，请您务必包涵。”服务小姐的口气软了下来。“这个菜的 钱我们不能付，不行就去找你们经理来。”许先生气愤地说。最后，小姐只好无奈地将鱼 撤掉，并汇报领班，将鱼款划掉。 【分析】 酒店的餐饮活动在任何情况下都应力求规范和标准。本例中，由于业务繁忙，点菜时 服务员没有征得客人的同意就去加工鱼类的菜，结果造成失误。另外，她在出现问题题后 强词夺理，想让客人承担损失，就更不应该了。针对这些情况，服务员在点菜服务中应注 意：1．搞清楚客人需要的酒水和菜品的规格、种类、加工方法及要求，不要自认为清楚 了，而不去征求客人的意见；2．有些菜品在加工前应进一步请客人确认，并让客人看到 实物。有些餐厅将海鲜、菜品等直接向顾客展示，明码标价，让客人自己选择，从而减少 了点菜中的麻烦；3．点菜中出现锚误时，不要强调理由，更不能与客人争执。如果确是 客人的错误，应婉转解释，避免矛盾激化，并积极为客人着想，帮助其寻找解决的办法， 把客人的损失降到最低。 12．结 账 一个深秋的晚上，三位客人在南方某城市一家饭店的中餐厅用餐。他们在此已坐了两 个多小时，仍没有去意。服务员心里很着急，到他们身边站了好几次，想催他们赶快结账 但一直没有说出口。最后，她终于忍不住对客人说：“先生，能不能赶快结账，如想继续 聊天请到酒吧或咖啡厅。” “什么!你想赶我们走，我们现在还不想结账呢。”一位客人 听了她的话非常生气，表示不愿离开。另一位客人看了看表，连忙劝同伴马上结账。那位 生气的客人没好气地让服务员把账单拿过来。看过账单，他指出有一道菜没点过，但却算 进了账单，请服务员去更正。这位服务员忙回答客人，账单肯定没错，菜已经上过了。几 位客人却辩解说，没有要这道菜。服务员又仔细回忆了一下，觉得可能是自己错了，忙到 收银员那里去改账。当她把改过的账单交给客人时，客人对她讲：“餐费我可以付，但你 服务的态度却让我们不能接受。请你马上把餐厅经理叫过来。”这位服务员听了客人的话 感到非常委屈。其实，她在客人点菜和进餐的服务过程中并没有什么过错，只是想催客人 早一些结账。 “先生，我在服务中有什么过错的话，我向你们道歉，还是不要找我们经理了。”服 务员用恳求的语气说道。“不行，我们就是要找你们经理。”客人并不妥协。 服务员见事情无可挽回，只好将餐厅经理找来。客人告诉经理，他们对服务员催促他 们结账的做法很生气。另外，服务员把账给多算了，这些都说明服务员的态度有问题。 “这些确实是我们工作上的失误，我向大家表示歉意。几位先生愿意什么时候结账都 行，结完账也欢迎你们继续在这里休息。”经理边说边让那位服务员赶快给客人倒茶。 在经理和服务员的一再道歉下，客人们终于不再说什么了，他们付了钱，仍面含余怒 地离去了。 【分析】 本例中的服务员在结账这个环节上犯了几个错误。其一，她不应该催促客人结账，这 是很不礼貌的，很容易引起客人的不满；其二，她没有核对就把账单交给客人看，账目出 差错后也没有及时反省，反而把错误推给了宾客，进而激化了矛盾；其三，她没有及时向 客人道歉，没有通过更热情的服务来弥补这些过失，不得不让经理来出面。在经理只是以 道歉的方法处理后，客人还是不满意地离开了。 此例告诉我们，在结账时，一定不要直接 催促客人，要通过热情和耐心的服务提醒他们结账。如对客人说：“这么晚了，回去时一 定要小心。请您少喝点酒，注意身体，回去后要早些休息。”另外，要有意核对账目，客 人提出疑问后不要与其争辩，发现是自己的差错要虚心承认错误，并诚恳道歉。 13．订房 正值秋日旅游旺季，两位外籍专家出现在上海某大宾馆的总台前。当总台服务员小章 (一位酒店专业实习生)查阅了订房登记簿之后，简单地向客人说：“已经有客人预订了 708 号房间，你们只能住一天就走。”客人们听了以后很不高兴：“接待我们的公司答应 为我们预订时，曾问我们住几天，我们说打算住三天，怎么会变成一天了呢?”小章听了之 后继续机械呆板地用没有丝毫变通的语气说：“我们没有错，你们有意见可以向合作公司 提啊。”客人此时更火了：“我们要解决住宿问题，根本没有兴趣也没有必要去追究预订 客房的差错问题。”正当僵局要形成之际，前厅值班经理及时赶到，他首先表明他是代表 宾馆总经理来听取客人意见的，他先请客人坐下，再请客人慢慢地把意见说完，然后以抱 歉的口吻说：“您提的意见是对的，眼下追究合作方的责任不是最主要的，这几天正处于 旅游旺季，双人间的客房连日客满，我能不能先为您安排一处套房，请你们明后天继续在 我们酒店做客，房价虽然高一些，但设备条件还是不错的，我们可以给您九折优惠。”客 人们觉得值班经理的表现还是诚恳的、符合实际的，于是应允了。 没过几天，住在该宾馆的另外一位外籍客人要去南京办事，打算仍回这里住，在离店 时要求保留房间。总服务台的另外一位服务员小李在答复客人时也不够策略，小李的话是 “客人要求保留房间，过去没有先例，这几天住房紧张，您就算是付几天的房费，我们也 无法满足您的要求!”客人听后很不高兴地转向大堂副理处投诉。大堂副理请客人坐下，了 解了事由后对客人说：“我理解您的心情，我们真诚地希望您重返我宾馆住宿。我建议您 先把房间退掉，过几天您回上海前先打个电话给我，我一定优先照顾您入住我们宾馆，即 使没有空房，我也将设法安排您改住他处。” 数日后，这位客人归来，大堂副理替他安排了一间楼层、方位比原来还要好的客房。 当客人进入房间，看见特意为他摆放的鲜花时，不由得竖起大拇指。 【分析】 1．酒店是旅客之家，使他们没有漂泊感是酒店应该追求的目标，星级宾馆为了及时 处理客人投诉，设置大堂副理／大堂经理是必要的。 2．当客人在心理上产生不快和恼怒时，店方主管人员首先要稳定客人情绪，倾听客 人意见，以致歉语气婉转地加以解释，用协商的方式求得问题的解决。 要理解投诉客人希望得到补偿的心理，不但要使他们在身心方面得到慰藉，而且在物 质利益方面也有所获取。当客人感到满意而又符合情理时，酒店的处理就算得上成功了。 14．错误的数数法 2004 年 7 月 15 日，小王精神饱满地奔赴酒店，准备当天的旅游接待工作。小王笑容 可掬地站在车门旁边迎候游客们上车，接着小王按惯例开始清点人数，“l、2、3、4??” 小王轻轻地念着，同时用手指点数游客。游客很准时，没有迟到的。在旅游过程中，小王 的旅游知识尽管很丰富，服务也很周到，但是他发现游客们还是有点．不对劲。小王百思 不得其解。随后，小王向经验老到的导游员进行请教，才茅塞顿开。 【分析】 在导游讲解服务过程中，最忌讳导游员用手指点游客，这是对游客的极大的不尊敬。 在清点人数时，可以采用默数的形式，即用目光进行清点，心里默记。 14．“左撇子” 顾小姐待人热情，工作出色，因而颇受重用。一次，公司派她和几名同事一道前往东南亚 某国洽谈业务。可处事稳重、举止大方的顾小姐，竟由于行为不慎，招惹了一场不大不小 的麻烦。 她和同事一抵达目的地，就受到东道主的热烈欢迎。在为他们特意举行的欢迎宴会上， 主人亲自为这些来自中国的嘉宾每人都准备了一份礼物，以示敬意。轮到主人向顾小姐递 送礼物之时，一直是“左撇子”的顾小姐不假思索，自然而然地抬起自己的左手去接。见 此情景，主人神色骤变，非常不高兴地将它重重放在桌子上，随即理都不理顾小姐，扬长 而去。 【分析】 跨国交往应该了解各国的礼仪禁忌，顾小姐就是因为不了解东南亚某国的礼仪禁忌而 造成了宴会上的不快，在东南亚某些国家，是很忌讳用左手递东西和握手的。这个案例启 示我们，在国际商务洽谈和境外旅游业务中需要了解世界各国各民族的基本情况、饮食起 居、风俗习惯、礼貌礼节和禁忌等，以便在工作中尊重各民族的信仰、习俗和各种禁忌， 这样才能融洽与业务伙伴的关系，树立我国良好的国际形象。 15．女士优先 一次，英国一访华观光旅游团下榻北京国际会议中心大厦。一天，翻译小姐陪同客人 外出参观，在上电梯的时候，一位英国客人请这位翻译小姐先上，可是这位小姐谦让了半 天，执意要让客人先行。事后这些客人抱怨说：“他们在中国显示不出绅士风度来，原因 是接待他们的女士们都坚持不让他们显示。”比如，上下汽车或进餐厅时，接待他们的女 士们坚持让他们先走，弄得他们很不习惯，甚至觉得受了委屈。虽然我方人员解释，中国 是“礼仪之邦”，遵循“客人第一”的原则，对此解释他们也表示赞赏，但对自己不能显 示绅士风度仍表示遗憾。 【分析】 每个民族都有自己特有的精神特征，而每一种精神特征都必然蕴藏着特定的文化内涵 及其形成这种精神特征的历史根源，说到英国，首先会想到的是他们的绅士风度。绅士风 度的最大特征就是：保守、礼貌以及尊重女士。绅士风度典型表现在男人对女人的尊重上 女士优先是行事的最高准则。出席一个宴会，下汽车时为女士打开车门，扶其下车；乘电 梯时女士先行；就座时替女士拉出椅子等等。而在“礼仪之邦”的中国，把客人放在第一 的位置是中华民族交往礼仪的优良传统，在本案例中，双方都遵循了自己的礼仪规范，造 成客人遗憾的原因是中西文化冲突，实际交往中这种情况可以依当时情景适当调整，以双 方都感到适宜为好。 16．小姐？太太？ 有一位先生为外国朋友订做生日蛋糕。他来到一家酒店的餐厅，对服务员小姐说： “小姐，您好，我要为一位外国朋友订一份生日蛋糕，同时打一份贺卡，你看可以吗?”小 姐接过订单一看，忙说：“对不起，请问先生您的朋友是小姐还是太太?”这位先生也不清 楚这位外国朋友结婚没有，从来没有打听过，他为难地抓了抓后脑勺想想，说：“小姐?太 太?一大把岁数了，太太。”生日蛋糕做好后，服务员小姐按地址到酒店客房送生日蛋糕。 敲门后，一女子开门，服务员有礼貌地说：“请问，您是怀特太太吗?”女子愣了愣，不高 兴地说：“错了!”服务员小姐丈二和尚摸不着头脑，抬头看看门牌号，再回头打个电话问 那位先生，没错，房间号码没错。再敲一遍，开门，“没错，怀特太太，这是您的蛋糕” 那女子大声说：：“告诉你错了，这里只有怀特小姐，没有怀特太太!”啪一声，门被大力 关上了。 【分析】 在这个案例中，服务员在没有搞清客人是否结婚的前提下，不能凭推测去称呼客人 “太太”。在西方，“女士”是对成年女性的通称，一般冠以她自己而非丈夫的姓名； “夫人”、“太太”是称呼已婚女性，冠以丈夫的姓名或丈夫的姓以及她自己的名；已离 婚的妇女可冠以她自己的姓名或前夫的姓以及她自己的名，而不能仅用前夫的姓；成年而 未婚的女子称“小姐”，冠以她的姓名；而对于不了解其婚姻状况的女子可泛称“小姐” 或“女士”，已婚的女性被别人称作“小姐”时，会愉快地接受这一“误称”。这些称呼 之前也可以冠以职称、头衔。 17．“女士优先”应如何体现 在一个秋高气爽的日子里，迎宾员小贺，着一身剪裁得体的新制衣，第一次独立地走 上了迎宾员的岗位。一辆白色高级轿车向饭店驶来，司机熟练而准姿势，并目视客人，礼 貌亲切地问候，动作麻利而规范、一气呵成。确地将车停靠在饭店豪华大转门的雨棚下。 小贺看到后排坐着两位男士、前排副驾驶座上坐着一位身材较高的外国女宾。小贺一步上 前，以优雅姿态和职业性动作，先为后排客人打开车门，做好护顶关好车门后，小贺迅速 走向前门，准备以同样的礼仪迎接那位女宾下车，但那位女宾满脸不悦，使小贺茫然不知 所措。通常后排座为上座，一般凡有身份者皆在此就座。优先为重要客人提供服务是饭店 服务程序的常规，这位女宾为什么不悦？小贺错在哪里？ 【分析】 在西方国家流行着这样一句俗语：“女士优先”。在社交场合或公共场所，男子应经 常为女士着想，照顾、帮助女士。诸如：人们在上车时，总要让妇女先行；下车时，则要 为妇女先打开车门，进出车门时，主动帮助她们开门、关门等。西方人有一种形象的说法 “除女士的小手提包外，男士可帮助女士做任何事情。”迎宾员小贺未能按照国际上通行 的做法先打开女宾的车门，致使那位外国女宾不悦。 18．维护好个人形象 郑伟是一家大型国有企业的总经理。有一次，他获悉有一家著名的德国企业的董事长 正在本市进行访问，并有寻求合作伙伴的意向。他于是想尽办法，请有关部门为双方牵线 搭桥。 让郑总经理欣喜若狂的是，对方也有兴趣同他的企业进行合作，而且希望尽快与他 见面。到了双方会面的那一天，郑总经理对自己的形象刻意地进行一番修饰，他根据自己 对时尚的理解，上穿茄克衫，下穿牛仔裤，头戴棒球帽，足蹬旅游鞋。无疑，他希望自己 能给对方留下精明强干、时尚新潮的印象。 然而事与愿违，郑总经理自我感觉良好的这一身时髦的“行头”，却偏偏坏了他的大 事。郑总经理的错误在哪里？他的德国同行对此有何评价？ 【分析】 根据惯例，在涉外交往中，每个人都必须时时刻刻注意维护自己形象，特别是要注意 自己正式场合留给初次见面的外国友人的第一形象。郑总经理与德方同行的第一次见面属 国际交往中的正式场合，应穿西服或传统中山服，以示对德方的尊敬。但他没有这样做， 正如他的德方同行所认为的：此人着装随意，个人形象不合常规，给人的感觉是过于前卫 尚欠沉稳，与之合作之事当再作他议。 19．礼仪礼貌周 1996 年 3 月 1 日，在宁波东港大酒店员工餐厅的通道上，一位二十来岁的姑娘，肩上 斜套着一块宽宽的绸带，上面绣着：礼仪礼貌规范服务示范员。每当一位员工在此经过， 示范员小姐便展露微笑问候致意。餐厅里，喇叭正在播放一位女员工朗诵的一篇描写饭店 员工文明待客的散文诗。不一会儿，另一位员工在广播中畅谈自己对礼仪礼貌的认识和体 会。原来东港大酒店正在举办“礼仪礼貌周”，今天是第一天。 东港大酒店自被评为四星级饭店以后，一直处于营业的高峰期，个别员工过于劳累， 原先的服务操作程序开始有点走样，客人中出现了一些关于服务质量的投诉，饭店领导觉 察到这一细微变化后，抓住苗头进行整改，在员工中间开展“礼仪礼貌周”活动。“礼仪 礼貌周”定于每月的第一周，届时在员工通道上有一位礼仪礼貌示范员迎送过往的员工， 每天换一位示范员，连总经理们都轮流充当服务员，在员工中引起很大反响。为配合“礼 仪礼貌周”，员工餐厅在这一周利用广播媒介，宣传以礼仪礼貌为中心的优质服务，有发 言，有表演，有报道和介绍，内容生动活泼，形式丰富多彩，安排相当紧凑，员工从中获 得很大启迪和教育。饭店同时在员工进出较频繁的地方张挂照片，宣传文明服务的意义， 示范礼仪礼貌的举止行为，介绍礼仪礼貌方面表现突出的员工。 1996 年 5 月 1 日，又一个“礼仪礼貌周”开始了。一月一度的“礼仪礼貌周”活动在 东港大酒店已成为一项雷打不动的制度，整个饭店的礼仪礼貌水平大大提高。 【分析】 礼仪礼貌是饭店服务质量的集中体现。有些饭店一味追求经济效益，在营业情况较理 想之时，往往会忽视服务质量。四星级的东港大酒店就不一样，．生意红火时更加注重服 务质量。“礼仪礼貌周”就是在客房率和餐饮上座率居高不下的时候推出的。 每月第一 周作为“礼仪礼貌周”在饭店内开展这样的活动，有助于使礼仪礼貌意识在员工头脑中牢 牢扎根，通过不断的强化活动，使讲究礼仪礼貌成为员工的一种自觉行为。另一方面，饭 店领导以身作则示范礼仪礼貌，这对广大员工是一股强大的鞭策力。再则，在这个活动期 间，通过视觉和听觉等方面的刺激，强化礼仪礼貌意识，其效果必将胜过单纯的课堂教育 或培训。 20．别开生面的开业典礼 1998 年 8 月 8 日，是北方某市新建云海大酒店隆重开业的日子。 这一天，酒店上空彩球高悬，四周彩旗飘扬，身着鲜艳旗袍的礼仪小姐站立在店门两 侧，她们的身后是摆放整齐的鲜花、花篮，所有员工服饰一新，面目清洁，精神焕发，整 个酒店沉浸在喜庆的气氛中。 开业典礼在店前广场举行。 上午 11 时许，应邀前来参加庆典的有关领导、各界友人、新闻记者陆续到齐。正在 举行剪彩之际，天空突然下起了倾盆大雨，典礼只好移至厅内，一时间，大厅内聚满了参 加庆典人员和避雨的行人。典礼仪式在音乐和雨声中隆重举行，整个厅内灯光齐亮，使得 庆典别具一番特色。 典礼完毕，雨仍在下着，厅内避雨的行人，短时间内根本无法离去， 许多人焦急地盯着厅外。于是，酒店经理当众宣布：“今天能聚集到我们酒店的都是我们 的嘉宾，这是天意，希望大家能同敝店共享今天的喜庆，我代表酒店真诚邀请诸位到餐厅 共进午餐，当然一切全部免费。”霎时间，大厅内响起雷鸣般的掌声。 虽然，酒店开业额 外多花了一笔午餐费，但酒店的名字在新闻媒体及众多顾客的渲染下却迅速传播开来，接 下来酒店的生意格外红火。 【分析】 开业典礼是企业的大喜日子，是气氛热烈而又隆重的庆祝仪式，既表明企业对此项活 动庄重、严妙的态度，又可借此扩大企业的社会影响，提高企业的知名度和美誉度。该酒 店的经理借开业典礼之机请进避雨的行人，共享开业的喜庆，借此树立企业形象，收到了 意想不到的效果。这一举动刀很好地体现了该酒店经理的组织能力、社交水平及文化素养 是企业发展的第一个里程碑。 21．礼宾次序安排 1995 年 3 月在丹麦哥本哈根召开联合国社会发展世界首脑会议，出席会议的有近百位 国家元首和政府首脑。3 月 11 日，与会的各国元首与政府首脑合影。照常规，应该按礼宾 次序名单安排好每位元首、政府首脑所站的位置。首先，这个名单怎么排，究竟根据什么 原则排列？哪位元首、政府首脑排在最前？哪位元首、政府首脑排在最后？这项工作实际 上很难做。丹麦和联合国的礼宾官员只好把丹麦首脑（东道国主人）、联合国秘书长、法 国总统以及中国、德国总理等安排在第一排，而对其他国家领导人，就任其自便了。好事 者事后向联合国礼宾官员“请教”，答道：“这是丹麦礼宾官员安排的。”向丹麦礼宾官 员核对，回答说：“根据丹麦、联合国双方协议，该项活动由联合国礼宾官员负责。” 【分析】 国际交际中的礼宾次序非常重要，在国际礼仪活动中，如安排不当、或不符合国际惯 例，就会招致非议，甚至会引起争议和交涉，影响国与国之间的关系。在礼宾次序安排时 既要做到大体上平等，又要考虑到国家关系，同时也要考虑到活动的性质、内容、参加活 动成员的威望、资历、年龄，甚至其宗教信仰、所从事的专业以及当地风俗等。礼宾次序 不是教条，不能生搬硬套，要灵活运用、见机行事。有时由于时间紧迫，无法从容安排， 只能照顾到主要人员。上例就是灵活应用礼宾次序的典型案例。 22．宗教习俗 20 世纪 80 年代，中国的女排三连冠。一家对外的画报用女排姑娘的照片作封面，照 片上的女排姑娘都穿着运动短裤。阿拉伯文版也用了，结果有些阿拉伯国家不许进口。 【分析】 伊斯兰教认为，男子从肚脐至膝盖，妇女从头至脚都是羞体，外人禁止观看别人羞体， 违者犯禁。因此，穆斯林妇女除了穿不露羞体的衣服外，还必须带盖头和面纱，这项规定 至今在有些穆斯林国家（如沙特阿拉伯、伊朗等）仍然施行。 23．民族习俗 有个酒店住入了一少数民族团体，团体中美丽的少女们都各戴着一个很漂亮的鸡冠帽。 有个酒店男员工与之混熟了一点后，出于好奇，用手摸了一下一位少女的帽子，结果弄到 族长那里去，族长以为男员工爱上了那位少女，向她求婚。后经酒店领导出面调解，二者 以兄妹相称。 【分析】 在历史上这个少数民族曾在一夜里受到外族的入侵，恰巧一公鸡鸣叫，唤醒了人们， 才免去了一次灭族之灾。以后，为了纪念这只公鸡，村里美丽的少女都戴上鸡冠帽，男子 一触摸就表示求婚。因此在与少数民族的交际中，应了解并尊重少数民族的风俗习惯，不 做他们忌讳的事，这样才有利于各民族之间平等友好的交往。 24．国别习俗 国内某家专门接待外国游客的旅行社，有一次准备在接待来华的意大利游客时送每人 一件小礼品。于是，该旅行社订购制作了一批纯丝手帕，是杭州制作的，还是名厂名产， 每个手帕上绣着花草图案，十分美观大方。手帕装在特制的纸盒内，盒上又有旅行社社徽 显得是很像样的小礼品。中国丝织品闻名于世，料想会受到客人的喜欢。 旅游接待人员 带着盒装的纯丝手帕，到机场迎接来自意大利的游客。欢迎词致得热情、得体。在车上他 代表旅行社赠送给每位游客两盒包装甚好的手帕，作为礼品。 没想到车上一片哗然，议 论纷纷，游客显出很不高兴的样子。特别是一位夫人，大声叫喊，表现极为气愤，还有些 伤感。旅游接待人员心慌了，好心好意送人家礼物，不但得不到感谢，还出现这般景象。 中国人总以为送礼人不怪，这些外国人为什么怪起来了？ 【分析】 在意大利和西方一些国家有这样的习俗：亲朋好友相聚一段时间告别时才时送手帕， 取意为“擦掉惜别的眼泪”。在本案例中，意大利游客兴冲冲地刚刚踏上盼望已久的中国 大地，准备开始愉快的旅行，你就让人家“擦掉离别的眼泪”，人家当然不高兴，就要议 论纷纷。那位大声叫喊而又气愤的夫人，是因为她所得到的手帕上面还绣着菊花图案。菊 花在中国是高雅的花卉，但在意大利则是祭奠亡灵的。人家怎不愤怒呢？本案例告诉我们 旅游接待与交际场合，要了解并尊重外国人的风俗习惯，这样做既对他们表示尊重，也不 失礼节。
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培训开发案例分析
项目策划及案例分析 1、背景综述 一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新 生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总 经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比 如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。 他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳 到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加 入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸 张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一 下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一 些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些 同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。 第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想 就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工 作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。 这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩：“难道公司 总是这样接待新员工？”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。公 司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人 。 不少人留下来是因为公司的薪水还不错！” 第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。。。。 策划要求 1. 李阳感到茫然的原因是什么？（5 分） 2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6 分） 3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。 参考答案 1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行 新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所 适从。（5 分) 2.新员工培训与发展的必要性 新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员 工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从 而有利于新员工适应新的环境。（3 分）通过新员工培训，可以：（3 分） ●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位 说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系 ， 适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。 ●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神通过参加初级的沟通 游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接融、相互交流，形成良好的 人际关系 ●通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人新员工。 ●为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中 “制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自 己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈 3.新员工培训应包含的内容（9 分） ●公司概况：有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使 命感。公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营 理念等。一般来说，公司概况应包括如下信息： 1. 工作场所与设施； 2. 企业历史、使命与前景规划； 3. 企业的产品、服务及工作流程； 4. 企业的客户和市场竞争状况 5. 企业的组织结构及重要人物。 ●职位说明及职业必备：要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的 工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新 员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指 员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。 ●法律文件与规章制度法律文件：是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于 法律和有关规定而签署的文件。规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规 章制度必须让员工了解。 2.背景描述： W 先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得 有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司 老总很开明，不久就批准了 W 先生的全员培训计划。W 先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员— ——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十 几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和 45 岁以上的几名中层干部有所收获， 其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认 为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是 W 先生做给 领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而 W 先生对于此番议论感到非常委屈：在一 个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？ W 先生百思不得其解：“当今竞争 环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！” 分析要求： 1.你认为 W 先生组织的培训为什么没有收到预期效果。（10 分） 2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？（10 分） 参考答案： 1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓 展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的 一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。 分别表现在： 1、培训与需求严重脱节。 (3 分) 2、员工层次含混不清。 (3 分) 3、忽略最重要的评估环节。 (4 分) 2.把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节： 1、事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案 的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技 术和方法进行培训需求分析。(2 分) 2、尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，由于 培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等。 (2 分) 3、设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、 培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末 位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培 训当回事，使培训事半功倍。 (2 分) 4、做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调 查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的 关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而 无用或“消化不良”。 (2 分) 5、为员工提供体现培训价值的机会。比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的 其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。(2 分) 3、背景描述： 某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工艺和生产设备，年销售额近亿元。公司 总部设在上海，成立至今已有 6 年历史。近年来公司面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。随着 公司业务的不断扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始出现许多 问题。公司现有员工 200 多人，一年后计划要扩展到 450 人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。 公司现有状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的 建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成 管理梯队；3、没有财务压力，预算比较充足；4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是在半年内形 成 50 人的管理团队，主要为内部选拔和培养。 问题： 根据上述资料，为公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需要？ 参考答案与评分标准： 1.（1）在人力资源部门中设立企业培训部，配备专业人员一名。（2 分） （2）根据公司发展规划，人员状况，制定公司的几级培训体系：新员工培训、技术人员培训、生产人 员培训、管理人员培训、销售人员培训等。（4 分） （3）合理的培训方式。新员工培训、技术人员、生产人员、一般管理人员培训由公司组织，在公司内 部进行，讲师以企业内部管理人员为主，可以部分外请。高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专 业培训机构或大学商学院。（4 分） （4）设计系统的培训课程。人力资源部或人力资源部会同其它职能部门制定相应的专业培训教材。 （3 分） （5）建立公司的培训制度。岗前培训制度；培训管理制度；培训与员工发展的关系；培训奖惩措施； 组织纪律、效果评估等。（3 分） （6）培训的组织程序、审批程序； 组织程序：部门提出申请或总公司组织——确定培训目标——培训需求分析——培训计划制定——培 训实施——过程控制——效果评估。 审批程序：一般员工培训：由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。高级管理人员培训，由人 力资源部和总经办批准，报总裁审批。（4 分） 4、背景描述： 皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于 1995 年，通过 8 年的发 展，现拥有总资产 3 亿多元，其中固定资产 12000 多万元，厂区占地面积 67500 多平方米，职工近 1000 人。 公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共 9 大类 100 多个品种。 公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的 一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段 K3 管理系统，保证 了财务中心的高效运行。 公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗 相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。 公司组织结构图如下： 公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显 感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系 统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。 问题： 你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培训体系，实现董事会提升员工的 整体素质的目标。 参考答案与评分标准： 第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据：（7 分） 与公司董事会成员接触，了解公司近 2-3 年的发展目标； 与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求 ， 特别是制造部、包装部、营销部和研发中心； 直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求； 在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容： 回顾你过去一年以来工作所取得的成就； 你目前工作中遇到的难题有哪些； 你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足； 4）你还希望参加哪些培训提升你的工作能力； 查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况； 与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的 基本状况。 第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各 部门和董事会讨论。（5 分） 培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以 通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。 培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训 、 各部门对培训的支持、培训纳入考核等。 第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再 报董事会批准。（2 分） 第四步：根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效 果的一、二级评估。（2 分） 第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有 所改观，征询对培训的改进意见。（2 分） 第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事 会。（2 分） 5、背景综述： 中国 K 银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根 据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学 金，共 2 万英镑；学业完成后，员工应回到 K 行服务至少五年后方可调离。该项目自 1996 年施行以来， 已有十多名员工学成归来。 2002 年 5 月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。 但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务 能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类 课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申请到 2 万英镑的助学贷款。陈宁用英国 财政部提供的 2 万英镑奖学金交了学费，又申请了 2 万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生 活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去 工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。 行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登机 手续前签了合同。 2003 年 9 月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈； 在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家 银行上班了。 分析要求： 1.你认为 K 银行培训项目管理中存在哪些问题？（12 分） 2.针对 K 银行，你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善，并阐述。（8 分） 参考答案： 1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题： （1）未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确： 员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训 需求评价(Needs Assessment)，对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目 的。针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目， 过高或不足的培训均不可取。 案例中 K 银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人 力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接 导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感；另一方面， 案例中 K 银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的发展 与管理联系起来。 （2）未选择适宜的培训方式： 组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员 工参加学位课程学习。如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工 作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗 位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。 案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训， K 银行并 未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。事实上，学 位培训本身也不是 K 银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。 （3）没有合理的培训人员选拔机制： 组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。组织在选派参 加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。这种可能性与员工对组织的忠诚度及 组织为员工创造培训成果转化的条件有关。 本案例中，K 银行选拔受训员工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核 和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视；同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他 院校的同类课程培训进行比较评估，K 银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显 然是选拔机制不合理。 （4）缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制： 企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的 培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员工签 订培训合同并约定服务期及违约责任。 从本案例的情况看，K 银行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规；从培训合同的执 行情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。 2.组织实行有效的培训应做到以下几点： （1）系统开展培训需求分析，明确培训目标： 进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。组织可以通 过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。 （2）建立培训评估系统，选择适宜培训方式： 建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估 ， 可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。实践证明，可以通过评 估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合 格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训 外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训 ， 主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训 项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。 （3）完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境： 组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素 质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持 续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。本案例中， K 银行没有就陈宁的培训转 化提供必要的条件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其培训转化也无法实现。根据人力资源管理的相关 理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提 供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。 （4）建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失： 组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况 下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行 合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用，并建立起相应的机制防止培养的人才流 失，如做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；给关键岗位的人才以市场报酬；尊重员工、尊 重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合以有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失 率，提高培训效率。 6、背景描述： 1990 年，美国 A 公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商 用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、 回答顾客询问以及定价等。 A 公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件 部门所有的 700 名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由 于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然 间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。” 当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到， 通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。 由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人 则在 30 英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划时， A 公司面临多种选择。由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面， 要在很短的时间内对 700 名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。 培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A 公司考虑请一个总 部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是 利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A 公司认为必须明确培训目 标。例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开 发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时， 能够让有关人员了解他们的需求。 策划要求： 1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? （6 分） 2、你认为 A 公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由 A 公司自己来组织实施比较合适? 为什么? （4 分） 3、无论是由 A 公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。（10 分） 参考答案与评分标准： 1、零件部门的雇员需要：计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通 、 目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。（6 分） 2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点 也不相同。（4 分） 3、（1）对全体员工进行一次培训背景的调查。（2 分） （2）将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求；（2 分） （3）根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划；（2 分） （4）确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实；（2 分） （5）培训过程的控制，效果的评估。（2 分）
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新员工培训、融入案例（迪士尼、物流、水星家纺）
新员工培训、融入案例 1. 迪斯尼 对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总 裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的 历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。 在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾 客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一 个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班 是“上台表演”；下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特· 迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）招贴画的训练室里进 行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强 化新员工加深对迪斯尼的认识。 2. 美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织 当新员工走进职培训课堂时，该组织会通过幻灯片来对他们表示问候，上面写着：“欢迎 您到来！”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外，他们也会收到来自总裁兼 CEO 德劳因的欢迎致辞（他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞）。 新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师会让他们参加“定向寻宝”游戏活动。在 这个活动中，新员工会得到一张相关的人和物的列表以及一张地图，然后根据这张地图找到这 些人和物。这不仅比听演讲要有趣得多，也会更加有效。这种将学习内容与现实世界相结合的做 法，不仅使这些内容更容易理解，也更容易运用。 3. 广州中远物流公司 为了使新员工更早、更快的融入广州中远物流，广州中远人力资源部邀请老员工参与新员 工交流座谈，加强新老互动。人力资源部带领新员工了解了公司的规模、历史、机构设置等情 况，并组织大家学习了公司的人事规章制度。 同时人力资源部协同公司主要业务部门选派专人代表参与授课，各代表对部门的定位，所 从事的业务、功能、典型案例、发展前景等逐一向新员工进行了介绍。培训的最后一个项目是人力 资源部带领全体新员工深入业务现场，参观作业中的码头，并听取码头、堆场等业务的介绍。这 样的流程使新员工深化了对公司业务的认识，进一步了解了公司的资源，明确了公司提供的服 务，有利于更快的开展工作。 4. 山东泰山啤酒 泰啤的公司新员工（业务部门、管理层）培训时间大概为一个月左右，内容包括军训、文件 及制度学习、市场调研、才艺展示、演讲及辩论赛，最后举行结业典礼。由于周期较长，而且其中 每项培训都有很多需要相互配合才能完成的任务，这样的培训对每一个新员工来说都是印象深 刻的。可以迅速帮助新员工之间的彼此熟悉和了解，培养团队精神，挖掘潜能，培养积极向上 的心态和良好的工作状态，最终良好地融入团队 5. 水星家纺 水星家纺对于管理层新员工的培训内容涵盖团队训练及破冰，水星企业文化与发展战略， 公司发展史与现状，职场基本商务礼仪、公司产品知识、财务管理制度、行政管理制度、人事管理 与奖惩制度八个方面，这些课程均会由公司董事长、人力资源总监及相关制度的部门负责人组 成的内部讲师进行现场讲授，并现场解答了很多新员工入职以来工作中存在的很多困惑，培训 接受程度与培训效果显著。 6. 西门子 在西门子，经理要在新员工到公司上班之前，根据职位和新员工的背景、经验起草目标协 议书。这个协议书不仅描述新员工的职位，还列出工作任务和目标及培训计划等。到公司上班 后，新员工就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并 签订协议书。此后，经理人和新员工根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困 难，帮助他们完成目标任务。 一些经理会为新员工事先指定融入阶段的教练，这个教练必须是熟悉内外部环境、经验丰 富的员工，通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助，支持范围相当广泛，从 解释部门工作流程、软件使用，到介绍客户、供应商，直到周边环境信息咨询，比如到哪里吃午 饭等等。 所 有 进 入 西 门 子 的 新 员 工 ， 都 会 收 到 邀 请 参 加 “ SOS”——Siemens Orientation Seminar——西门子新员工研讨会，这个为期两天的研讨会由高层管理人员为新员工介绍西门 子公司的文化和历史，西门子在全球和在中国的发展状况，由信息安全经理介绍信息管理和安 全须知，人事经理介绍综合员工发展计划，薪资结构等等。
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酒店培训常见案例
酒店培训常见案例 肯定会有人对培训工作表示不满，或者因为其对培训的认识到理解程度不够或故意来 一个下马威— 以后培训虽找我麻烦，又或者有其它原因，从而造成人际关系紧张，有时你会觉得似乎没 有人支持你，显得那么无助，其实也许无论哪个部门哪个岗位都会遇到一些难堪的局面， 但无论如何，你都得平和地去接受。 案例一：培训经理的悲哀 今天和国内某酒店管理集团一位培训部经理通了电话，一番话之后感触颇深。 该酒店管理集团是国内排行前几名的酒店管理集团之一，作为一家大企业应很重视企 业文化的培养，然而听同行说，该酒店很久没有培训负责人了，没有专职的培训人员，酒 店的培训工作如何开展？ 我也纳闷，生意不好的酒店因培训费用过多而不愿意培训，可有的企业又因为生意太 好而认为不必要进行培训，真的，这些道理似乎有理又似乎没有道理，却普遍存在于中国 大部分的企业当中。关键是从哪个角度去考虑问题，是否能从更深层更长远的角度去考虑 就象这位培训经理，作为酒店的培训经理，对其酒店当然很熟悉，也很清楚其内部的培训 情况，包括各项培训的开展情况，她给我介绍一些情况： 每月培训计划的月报变成了文字游戏，毫无意义。尽管她也要求各部门开展相应的培 训工作计划和总结，但因还有很多烦琐的事情，作为培训部唯一一名人员，她不可能全部 顾及每个部门所开展的每节培训课，因此，有相当部门就钻空子，有些培训课根本就没有 上或培训效果不好，而她一人又顾不过来，尽管她也感受到，但还是无能无力。 投诉很多，但生意仍然好，因此无所谓。因为平时不注意培训员工，特别是员工的岗 位操作技能（影响工作效率）和服务态度（影响外观形象）等的培训工作。反正每天上下 班，谁出现错了，谁挨批评或被开黄单，仅此而已。所以尽管出现了投诉，但生意很好， 好象这些投诉并没有影响到酒店的生意，而酒店在追求社会效益和经济效益的同时，更为 注重经济效益，辅以社会效益，而酒店管理当局也因经济效益没有暂时受损而对培训变得 无所谓（当然他们也可以大言不惭地谈论社会效益），对出现的投诉问题，酒店管理当局 包括各部门只是轻描淡写一番，没有给予足够的重视，从而即使出现如此强烈的培训需求 却也无法得以严格执行。培训活动因培训需求而存在，存在说明培训的重要性和必要性， 存在培训需求而相关的培训活动得不到组织的支持，这使培训工作很孤立、无助、无能为力， 心有余而力不足，这种感觉不好受，我能理解。 她说经常使培训工作无法开燕尾服下去的原因主要有 工作忙，没有实施培训工作 部门经理、总经理没有给予足够的重视。 每月培训计划与总结变成文字游戏 投诉很多，但生意仍然很好，因此无所谓 没有专职人员负责培训工作 因此她发出这样的感慨：做这样的培训，无劲！ 案例二：网络培训员之案例 为宣传酒店各部门培训工作的监督其日常工作，我拿着每日培训快讯和摄影机到各部 门巡查，然而却发生了意外。 当我推开行李部办公室门时，里面坐着七八个行李员、还有大堂副理，开会吗？我问， 没有，开完了。我便接着问，你们近来有做英语培训吗？没有人回答，很入才有一人回答 有，我们总监给我们培训过。我马上说，我知道你们总监给你们做过培训，那是两周之前 的事情，但根据你们部门报上来的培训日程表，这几天这个时候都应有培训课程的，那么 这几天是否培训，我连续问了几次，终于有人说，没有，这几天我们没有培训。我不禁有 点生气，难道我的问题不够清楚？你们觉得难回答？既然承诺给大家的培训课，我们就义 务给大家培训。此时行李部领班推门走了进来，我便对他说，你们主管呢？告诉他要恢复 培训，如果有问题，让他找我。 我出来的时候刚好又碰到了行李部主管，我便将其拉到行李部的另一间房，对他说， 你做了培训计划却没有执行，我觉得这样很不好。他欲言又止，我阴止他接着说，如果你 是因为工作忙而没有时间做培训，你这样做很不尊重我们，你试想一下，你这样做对你有 何益？首先你的下属会藐视你，因为你言出不行，不守信用，不对他们负责，尽管你是他 们的上司；其次，你这样做造成酒店各部门之间的磨擦和内耗，起码会和培训部关系不好 再次，制定培训计划而没有执行，我会找你的上司投诉，我投诉不了，我让我的上司向你 的上司投诉或到总经理处投诉，你的上司会如何看待你？你如此做会孤立自己，因此我希 望你能恢复培训工作。 我也知英语培训工作你是可以开展的，别给我谦虚，因为你进酒店时我给你上过培训 课，我让每个人进行英语介绍，因此我知道你的英语水平到什么程度，对于这个培训课， 你完全可以胜任，你现在的谦虚明显就是在失掉责任。他便忙说，没有啦，我也只能培训 一两句，我说，那你就培训一两句，你们部门的另一位同事英语水平不错，你也可以让他 来培训，这些都是在你的职权范围之内的，为什么不去做呢？ 见我介绍了这么多，也许有一些利害关系，他马上表态，培训，我明天就安排。 因时间较紧，还要检查其它部门的培训工作，我也就没有多说便于工作离开了行李部。 其实我清楚，行李部主管是在闹情绪，去年我与督查部经理曾查出其在酒店范围内派 发外面的餐馆宣传名片，当时我作为一目证人在其黄单上签了字，其所在部门给他开了最 后警告，影响其年终双薪，故其心中不忿，影响自己的管理工作，也影响酒店部门之间的 协调工作，这种做法是很幼稚的，出现情绪是可以理解的，但因情绪而不明智地阻碍酒店 管理的做法是有害自身的。 如果不是一个偶然机会，我真的不知有些基层网络培训员怎样想的。 周末休假，我去城市书店，刚好在上车时遇到一位同事，我们坐在一起。有些员工就是 这样，看到职位高的同事时就有点腼腆，不爱讲话，为了避免出现难堪，我故意找些轻松 的话题，说我们这里愈来愈热闹了，以前没有这么多人，现在可多了，公共汽车都多了， 就在一个月前坐公共汽车还没有今天这么多人……慢慢地，他放松了，之后我们便慢慢地 谈到酒店如何——突然间，他说，陈经理，我觉得我不太适应做酒店工作，觉得这种环境 不太适合我，我见其说得有点玄，故问，比如说哪些环境？就象那天你到我们行李部来问 有没有开展培训课，当时其他人都没有哼声，我回答了你说，没有，而事实上就是没有培 训，可你走后领班就对我说，你说什么？谁叫你说的，你要培训就自己回去培训去。可我 做错了什么？为什么他们不敢吭声？所以我觉得和环境不相配，不协调。呵，原来如此。 我忙给他解释，我们酒店是很重视培训工作，总经理不止一次在酒店管理例会上表明 这一立场，培训部也为在酒店范围内推动培训工作而不遗余力，制定很多培训管理规定和 政策，也极力督促各部门去为自己所在部门的员工提供充分的培训，对于刚才你提及的问 题，培训部包括我负有不可推卸的责任，没有及时给别人提供培训和没有监督好给你们的 培训是我们工作的失误，员工有权要求得到酒店培训，如果不培训员工，员工怎会知道如 何去工作？按什么程序工作？因没有培训而造成的工作失误不能归罪于我们的员工，而是 培训者、管理者，当然在这过程当中，有些管理者并不能完全理解培训是管理的一种做法 或对培训技术理解程度不高而导致态度不好也是可以理解的，因此出现这种情况并不能怪 你，并不是你不能适应酒店，其实你在任何环境都有可能能遇到人际关系问题，在这里所 遇到的，别的地方同样会遇到，你不能总是逃避，那样是毫无意义的。 其实我在一边解释时，一边在生气，作为领班，一位基层管理人员，他怎可如止说话 ？ 这里反映出其个的职业道德问题，首先，作为酒店员工，你是否应该回答上司的问题，即 使不是你的直接上司，作为基层管理人员你压制本部员工不给讲话，说明你对其它部门有 意见，不愿意和其它部门进行沟通，没团队精神，而酒店所需要的团队精神你并不具备； 其次，给员工培训是每位管理者的职责，没有给员工提供培训就等于推卸责任，无意培训 帮助提升本部员工的做法是对自己工作和对酒店负责，作为这样的管理者，并非是酒店所 需要的，试设想，酒店需要如止品性的员工吗？ 若我是总经理，必炒其无疑！ 案例三：总经理对培训经理有意见 约餐饮部经理晚上呼宵夜，突然间，她说，陈经理，我不知些话是否应当说，据说张 总对你不满意。 我的心一不由一沉，是吗？我丝毫不想掩饰自己的情绪，他接着说，培训部不象一线部门 在很多人看来，培训部似乎是影子部门，不做任何实质性的工作，没有经营指标，不象我 们经营部门，做得好坏都有指标，是大家目共睹的。我说，我承认，可能是和张总平时接 触得少，我又不能直接向其汇报我的工作情况，可能是他不太清楚培训部的具体工作，我 也不够了角他的意图吧，其实你也应知道，我们不可能让所有的人满意，别人怎么看，我 僮无能为力的。 餐饮部经理说，我赞同你前面的一些话，但并不赞同你后面的说法，是的，我们不可 能让每个人都高兴，况且一个企业有正式团体和非正式团体，他们的喜好有时是完全相反 的，但我们很多时候却不能不顾及别人的看法，如果你还想在此酒店工作的话。 我沉默了。 是的，这道理我怎能不了解？每个人都必须生存，那就必须适应环境，获得环境的认 可，这环境存在很多不稳定的因素，就象我们驾驶一辆车，行驶在颠簸路上，我们必须努 力去维持身体的平衡，否则随时可能有人被抛出去。 其实到酒店后，我确实比在其它单位更为小心翼翼，包括对直接上司、各相关部门负 责人，在很大程度上遵从上司的意见，无论我个人有多大的意见或不情愿，因为那样可维 护培训部的团结与管理的畅通，我肯定会那样做，但幸运的是，顶头上司理解培训工作， 同时给予大力的支持，但也许还是不能让所有的部门经理总监或总经理满意。 我没有辩解，也不必辩解，至少我是如此认为。怎么辩解？说事实上，我做了很多很 多事情，也许说是张总没有看到，是他的错，抑或说，我不在意，他是怎样的看法，反正 我又不打算在这工作太长时间，我还有很多地方很多职位可以去吗？这些都是废话，无济 于事，我想自己能做的事情就是有机会主动和他沟通，以让其了解培训工作更多一些，从 而改变他对培训的态度；其次是加快节奏，努力加班加点做些工作，籍此工作来改变他的 一些印象或态度。 早些时候我也从另一部门负责人那里听到，要什么培训？有合格的员工就招，没有合 格的就炒掉，还要什么培训，都什么年代了，应当主张拿来主义，何必在这里花太多的时 间精力去培训？我是不愿意争论的人，当时也就没有说。但听到这般话让我感到一种悲哀 培训对酒店而言是一项长期的持续经营的投资，培训有利于创造和培养企业文化，对那些 急功近利或不打算长久发展的管理人员而言，培训的经济效益不明显，起码在短期内是很 难体现的，既然如此，培训工作就相对较为被动。 我对中国企业的失望在某些程度上就体现在这里，象现在，餐饮经理的话让我感到不 安，即我不知何时可能被炒犹鱼，我起码感受到这种氛围的压力，我就会紧张，且不管我 是否喜欢这份工作，我都必须对可能出现的这样书面作出一些应对策略，如果我被炒了， 我将会到哪里去，他将以什么理由炒掉我，他对我哪些方面不满意，我能否消除这种误解 等等，我回来后躺在床上转辗反侧，不断地问一个问题，如果过几天我将被炒，那么现在 我最需要做那些事情？也许联系第联系第二家酒店或其它？ 酒店管理层常会抱怨，员工不顾酒店的利益，擅自离开酒店，但却没有从另一角度去 考虑，如果管理层对员工这种坚决离开酒店而不打招呼感到愤怒的话，那么员工同样也会 对管理层没有给员工明确充分的理由而将其炒掉表示无奈。只准管理层愤慨，而不顾员工 在同样问题上的感受，这真是岂有此理！ 如何建立员工对企业的忠诚心，如果其员工有随时被酒店开除解雇的压力，他又为何 要对企业忠诚，以忠诚来对待无辜的被解雇，忠诚是什么？企业没有检讨自身的某些做法 而一味责备他人，这是很愚味的。 案例四：退一步，海阔天空 黄，培训部经理，这段时间，他心情很烦闷，他始终认为自己的能力胜任人力资源总 监的位置，自己的能力比其现在的总监强，自己所接受的教育程度较其上司高。在其现在 的顶头上司来之前，人力资源部是暂由其管理的，这似乎在鞭些程度上已显示其工作的实 力。现在尽管他也承认能从其现在的上司身上学到很多东西，可心里就是觉得窝囊，认为 自己应当比别人更胜一筹，从而使自己与同办公室的同事隔隔不入。近段时间其顶头上司 很少安排工作予他，他更有点清闲，从而滋生烦躁。 我和他是好朋友，也同属于自负类，但我却不赞同其那种将自我独立出来，不融入环 境的做法，这是不给自己生存空间的做法，据他所言，整个办公室都经常讲粗口，而他从 来没有，显得很人修养，可与此同时也给人以自命清高，不屑与其它同事交往的表面感觉 可偶尔插一两句同流合污的语句，又何其困难？ 我不会和顶头上司顶着干，不管其才能高低，当然我会尽力让其感受到我的不满情绪， 但不是公然的反对，因为那样必然会造成隔阂，会影响到团体工作，产生内耗，这样于彼 此双方甚至整体都是不利的。如果你觉得可以超越上司，那也可以选择离开顶头上司。这也 就是常人所言，在职业选择时，不仅要选择一家有发展潜力的公司，但如果你的上司不提 供这一发展空间，那也白搭。 因为某件事，他与上司闹翻了，当然，他没有吵，至少没有大声吵，但他的上司感觉 到愤怒，欲给其签黄单（处罚的一种），当然他肯定会拒签。下班回到宿舍后，他心情烦 躁，尽管他并不喜欢其上司，但他暂时也没有离开此酒店的意愿。览于此，我约上其它一 些要好的部门经理大家出来吃宵夜，散一下心，在宵夜时，有一位曾工作二十几年平均的 部门经理对此解释道，其实这样的人际关系在别的地方也同样出现，如果一味遇到这样的 景况就想到换地方，那么你肯定无法在一个地方呆太长时间，每个人都是如此，都要和其 所处的环境融为一体，和周围的人友好相处，如果你不想工作了，那就淡然离开，也不是 说只有一个地方有饭吃，离开时也不必大吵大闹，即使那般，又有什么好处？况且不知何 时也许还有再次合作或见面的机会，何必为自己树立敌人？ 第二天，听说他主动向其上司道歉了，表达了自己当时的冲动心态，其上司也表示了 理解，并说其实大家也没有什么。我觉得他能迈出向别人道歉这一步确实不容易，这是需 要勇气的，很多东西本来就没有什么，只是因为太在意了，其实，退一步，海阔天空。 案例五：与网络培训员的一则对话 “怎么办？没有培训教室，本来打算这一周给消防员进行培训的”，一位保安部消防 网络培训员如此说。 培训经理：“培训教室早就有计划的了，每月的酒店培训快讯中都已安排，如果你能 在早些时候提出还可以安排，你看，有多少位员工需要参考圆培训呢？” “就我们部门，就 8 个人”。 培训经理想了想，说，培训教室已被使用，康体中心麻将室根据营业善时而有宾客时 而没有，很难定，因为总要将营业放在第一位，会议室又太大了，坐 9 位员工，未免太浪 费空间资源了，员工宿舍三楼本来可以使用，现在其它部门已一些物品摆放进去，暂时沥 青塞封闭油藏是腾不出来。培训经理在其办公室左看看，右看看，其实这办公室挺大的， 完全可以腾出来当培训使用，但还未等培训经理开口，此培训员忙说，其实，我就差一块 白板，我办公室够大，应该可以充当临时培训教室，可教学设备没有。 对了，就这里，至于白板及白板笔等，培训部会努力想法提供，好不好？ 很多网络培训员都希望培训部门什么都为其准备好，包括组织人员、安排时间、教室等 等，故意推卸部门工作责任，碰到一些难题就踢给培训部，如果什么事培训部都给予解决 那绝对是忙得不知所向，因此培训人员应识别一些培训行为，给予正确引导，让其真正承 担起本部门的日常培训工作。 案例六：一则岗位培训日记 今天到中餐厅观察其部门的岗位培训，让我多一分的收获与感触。 此时中餐厅在进行几个项目的培训工作，项目一是学习托盘，在托盘上放四支矿泉水， 训练对托盘的平、稳和持久端盘能力，训练端盘走路；项目二是用推车搬运 10 张椅子；项 目三是推转贺餐桌，训练如何在推的过程当中没有歪斜，没有跌倒；项目四是对老员工进 行实际服务模拟训练，以应对宾客用餐时可能出现的问题。 我从来没有看如此集成电路盘的岗位培训，同时在一个大会议室进行，分别由奖赏服 务员和新员工组成，当然新服务员是分批进行，这场面给予我几点很好的启发： ■ 部门的岗位培训时间其实可以缩短 因为每个岗位都包括有诸多的岗位政策、工作程序及具体操作，包括理论知识与实际操 作，在给新员工进行培训时明确不同阶段的不同培训目标，象阶梯形，逐步往上提升，这 样可以让员工看到希望，看到自己进行的足迹，不断克服一个又一个的困难，每学完一步 都有一种自豪感，在每个项目上都告诉新员工这些目标，让其自觉地去争取通过。如中餐 厅项目就有托盘训练、椅子推车搬运训练、叠餐花、铺台布、摆台、点菜服务、上菜服务、餐间 服务、倒酒水服务等等，每个项目都有具体的标准要求，在同一空间内进行，只有一个项 目及格了，才能接受下一下项目的培训，就象玩游戏一个，过这一关才能进入下一关，如 此局面激发员工受训积极性，形成你追我赶的局面，是一种较好的培训方式。 即使不是许多人一起受训也能形成同样的培训氛围，如几批新员工并非同时加盟酒店 ， 那么新一批新员工就可以让老员工或资深服务员来培训，记录每位新员工取得的本岗位理 论和实际操作技能所需的时间与成绩，然后通过纵向比较，就可以清楚，哪批新员工能更 快掌握相关知识与技能，哪些员工更具有服务的悟性。这样形成潜在的竞争意识，有利于 员工千方百计努力提高岗位技能。 ■ 现场服务模拟有助于活跃培训气氛 我看到三位服务员在为有 11 位宾客餐桌服务的模拟情景，包括一位迎宾=、一位传菜 员、一位分菜组人员和一位餐桌服务人员。11 位宾客故意想出各种问题来刁难服务人员，考 察服务人员如何应对，尽管是同事在扮演宾客，但面对同事的挑剔，服务人员还是暴露出 了不少细节操作不规范，服务不到位等问题，现摘录如下： 1．有一位宾客不懂使用筷子，但该宾客尝试多次用筷子夹食物未成功，服务人员未及 时作出反应，提供帮助。 2．在上菜时不能违反右上右撤，左上左撤的原则，有时从左上右撤。 3．宾客抽缸里的烟头超过三个，服务人员没有及时发现，并给予更换，。 通过以上问题的发现，再一次活生生地暴露出酒店本身在平时工作当中的一些问题，让餐 饮部员工发现自身的不足，这种既认真又活跃的氛围，给人留下深刻的印象，因为员工参 与，培训工作得到了事半功倍的效果，员工的岗位工作能力得予迅速提升。
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培训与开发 案例分析题及答案
第三章 培训与开发 案例分析题及答案 一、YJ 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建 于 1993 年 5 月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理 等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团 现有资产 50 亿元，员工 2 万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国 8 个省、市已打造出一 批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。 人力资源部在公司内部发布公告，马上就有 40 多名符合报名条件的人员报了名，如何从 这 40 名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以 考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是 人力资源部主管招聘工作的张副经理。（08.5） 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？ （1）企业选配培训师的基本标准： ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； ② 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； ③ 具有培训授课经验和技巧； ④ 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； ⑤ 具有良好的交流与沟通能力； ⑥ 具有引导学员自我学习的能力； ⑦ 善于在课堂上发现问题并解决问题； ⑧ 积累与培训内容相关的案例与资料； ⑨ 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； ⑩ 拥有培训热情和教学愿望。 二、这次是一次为 SH 物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述， 时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论， 仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为 他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内 容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的! 我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物 被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊， 我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不 是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。仓储 主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向 HR 经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽 然讲的都没错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”（08.11） 在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。 请结合本案例，回答以下问题： (1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生? (2)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作? （1）主要原因： ➀ 首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。 ➁ 其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。 ➂ 再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。 ➃ 即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情 况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过 失。 （2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作： ➀ 在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或 者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。 ➁ 按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。 ➂ 培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出 示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主 管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。 ➃ 应在培训 l～2 周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情 况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。 ➄ 在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正 ， 如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补 短，改进教学。 ➅ 定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教 师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式 切实保证培训质量和效果。 ➆ 建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中，乃至培训后的质量和效 果的评估，发现问题及时纠正。 三、沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世 界上独一无二的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训 上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。 零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外 还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃 尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得 随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：“我和总经理是同事，我就 是这家店的一份子，”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础， 经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨 鳄，也使顾客对沃尔玛有了感情上的认同。 请回答本案例以下问题： （1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？ （1）沃尔玛的交叉培训的成功让各企业认识到一套完整的科学的人力资源管理对于企业 发展的重要性。沃尔玛始终以“以人为本”的理念，注重企业的发展，更注重员工的发展。 沃尔玛在追求稳定的同时注重创新，发展了新的培训模式；建立一种公司与员工融为一体 的企业文化，使得员工充满激情，全身心投入工作。 四、某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有 3000 多 名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业 的技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中 一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子 设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电 信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要 进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员 结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源落后的局面。 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂 18 名中层、基层管理 人员，与公司新委派来的 12 名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通 交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误 会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合 作。应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？ 答案： 培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员 的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。 五、RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年 前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究 了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上 的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设 一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00-9：00，历时 10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如 果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪 或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的 录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检 验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此 感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人 左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家 远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容 充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过 错。”（08.11） 请回答下列问题： 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ 不合适的地方有 A、时间安排不当 B、内容安排不当 C、授课方式不灵活、单一 D、缺乏 考勤、考核、奖罚措施 E、学员间缺乏沟通、交流。 如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ A、首先进行培训需求分析 B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程 C、制订相应的考 核、奖罚措施 D、运用多种灵活的培训方式 六、K （中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优 的人才才能实现，人才培训则 是造就优人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投 入超过 2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味 食品、上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每 一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就 据未来发展和运营的需要，为 们量身定制 了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐 厅服务员，都会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入 门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受 新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加 各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经 理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧 到岗位基础技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性．从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K （中国）公司的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是 该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的 永动车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中 心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。使 们从 一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个 过程中．企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。 （10.5） 请您结合本案例，回答以下问题： (1)K （中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？ (2)K （中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？ （1）特点： ① 该公司高度重视人力资本投资，18 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入 超过 2.4 亿元。 ② 该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础 。 ③ 据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具 有很强针对性的培训课程。 ④ 提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道 路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮 助新员工量身定制个人培训发展计划，还能 据员工不同的发展阶段，有针对性对其进行岗 位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。 ⑤ 该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活 。不仅有传统的专业知识、 管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和 “餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。 （2）启示： ① 企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公 司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观， 们把培训不仅看成提高员工基本技 能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个有利于 员工与企业共同发展的学习型组织。 ②“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的 培训越来越成为企业吸引、住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的 战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地 住人才。 ③ 应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性， 正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。 ④ 应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有一 定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分 开发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合 设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。 ⑤ 应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创 新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与 们所开 设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。 ⑥ 成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建 立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。
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神鸵物流人力资源培训案例系列
人力资源培训案例系列 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否 能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和 观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。 为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全 部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作 为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。 以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最 终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论 的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案 例中提及的材料是生活实际的一部分。还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有 不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。学员有权接受或拒 绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中 同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个 人曾 象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。 仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题， 然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几 个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即 如何付之实施方面）。 中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈： 国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉 似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会 取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练， 祥和的目光显现着成熟、幽默， 率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异， 也许不仅我们 国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观 念 上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。 人事部是干什么的 我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年， 但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源 的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜 能。如果从人力资源部为企业创造效益最这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能 力,更谈不上为企业创造了什么价值。 直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否 留得住。如果连国企该如何留住核心员工外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业， 也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以， 竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来 80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎 取”的重点目标。 由于，我们人事部“管着”包括下属 80 余家企业约 5000 人的职工队伍,而且，现在其 中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们 在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他 们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。 具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分, 加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所 以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为 企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以 由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。 当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要 手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工 作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做 了较大的投入,比如现在一个人在 MBA 研修班进修的费用至少 3、4 万元,但我相信这种投入 是会有可观的回报的。 以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有 企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适 当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高 国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金 在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是 我们没有利用好住房这一优势。 有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样 悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房 补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优 秀人才。 人事经理如何做人事 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉 得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各 种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。 但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我 们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如, 你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也 是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。 我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到 很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要 把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。 在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做 人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。 思考题： 1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？ 2 你如何理解本案例的最后一句话？ 神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆谟 1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成 绩都很优秀， 尤其英语成绩更为突出。他俩 1988 年又一起被同一家合资企业招聘，分别 在营销和人力资源部门工作。 他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了 MBA 学 位。1996 年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟， 便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答 应鼎力支持。 蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路 物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董 事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡 车，择吉开张。蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们是 MBA， 对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”， 再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正 犯兵家之大忌。 “神驼”必须创造自己独有的特色 1 经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出 类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神 是四个字——服务至上． 但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创 业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都 不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企 业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。 基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们 的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工 含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也 没有周末休假， 尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体 累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义 色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干 部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一 搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团 结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼” 服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。 本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告， 层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到 公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复 杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆 子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复杂 化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手” 们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 思考问题： 1、两位总经理在沉思什么？ 2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？ 小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有 15 名女工，年龄在 20——30 岁之间。 装配工作并不需要很高的技术，因为大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼 装起来。 装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好。大部分装配工人都是结过婚的人或剐 刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业 追求．小张虽然也加入了一些非正式的群体，并且积极参加各项活动，但是她在一点上与 其他装配工人不一样。 几年来，小张一直在附近一所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任 一名会计师或从事管理方面的工作。地一边在厂里工作，一边刻苦学习，积极朝这个方向 努力。因为担心装配车间的同事们对她有看法，她一直保守着这个秘密，没有将上夜大的 情况告诉其他人。 小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计 或有其他管理方面的工作。虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提 供这方面工作的可能性。小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装， 配车间的同事们对她的态度改变了。 只要她在，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。大家也很少与她谈论社会活动， 即使一起参加社会群体活动，她自己也感到很不自在。 最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：“究竟发生了什么事?”这位同事说： “咳，我们不知道在一名大学生面前怎么表现。” 这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她一个晚上 就改变了吗？ 思考题： 1 为什么小张要参加非正式群体？ 小张的不理解 2 为什么装配车间的同事改变了对她的态度？ 3 你估计 6 个月后小张与群体的关系如何？ 约翰•亚力山大的辞职 约翰•亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积 极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他 的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较 小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重 要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有 机会在 35 岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花 80 个小时在办公室工作。 公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了 3、倍。正在这时他恋爱了。 他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔•麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。 因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作 80 个小时，当他看到许多经 理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他 升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这 些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻 生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他 工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他 不再像从前那样加班加点了， 他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失去竞争力。 结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老 板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我知道这很 难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。” 思考讨论题： 1. 为什么约翰•亚力山大突然改变他的动机? 2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为? 3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?
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IBM培训相关案例
IBM 的培训 国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有 40 万中层干部、520 亿美元资产的大型企业，其年销售额达到 500 亿美元，利润为 70 多 亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。 在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸 福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。 IBM 公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说， IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什 么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促 上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密， 结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格 的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费 用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供 服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于 3%。所以从公司 的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培训，主要采用现场实习 和课堂讲授相结合的教学方法。其中 75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在 公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个 大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内 容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们 的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得 同事们的尊敬。 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训 ， 因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程包括 IBM 公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践 以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该 公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业 务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论 联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。 现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张 的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。 在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什 么？整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好？"课程开始之前，像在学校那样，要对学员分 班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加 了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用 户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业 界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。 有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满， 遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付 15000 美元的学费。 所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件 事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长 达 14-15 个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能 完成学业。 IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训 课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么 要到某处推销和希望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习 问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话， 就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理 价格的建议并不能使你得到订货。 该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用 户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以 对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。 另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能， 与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产 品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、 最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋 运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练 习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进 行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中， 学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个 组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者 都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向 用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。 【思考题】 根据本案例中 IBM 公司对员工进行的培训，论述培训对企业的发展的重要性？ 搞员工培训值得吗？ 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于 1981 年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以 25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成 为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1985 后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售 的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花 上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集 中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为 3 至 5 天。 把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公 司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两 次的费用不大（每次 40 多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出， 公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减 各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应 削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的 培训项目削减为一次。杨旭提出："春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望 通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前 40 多位销售人员还转 不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前 的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方 面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽 不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训 项目是不必要的开支，可以取消或缩减。" 春花回答道："老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是， 要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一 时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计 划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销 售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验 的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再 参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具 体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国 际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此， 我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！" "对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售 任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培 训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之， 销售人员的培训削减 50%至 60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增 加销售人员的培训费用问题。" 【思考题】： 1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？ 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？ 北电网络注重过程的考核 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors）， 另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年 最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的 变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标 进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做 项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算， 不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人， 手下的人对你的评价，这就是 360 度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性 的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现 到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看 法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 评估的作用 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另 一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方， 以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估 中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计 划。 素质评估 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评 估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估 只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献， 也看整体人力市场情况。 无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到 员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什 么。 移动的魅力 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是 一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就 慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发 展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工 方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续 发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一 个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老 板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人 的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工 比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽 量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗 的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要 在一个岗位呆 18 个月或 24 个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了 解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的 部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有 意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工 作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例 如必须在一个岗位工作满 18 或 24 个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招 呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人 都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处 北电网络公司是一家具有 100 多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官 僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作 描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。 北电网络公司在中国的市场和销售员工有 500 人，男女比例是 6：4，管理人员 和员工的比例是 1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到 1/3。 领导的四个潜能 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考 核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现， 也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能 力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在 发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得 工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是 去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能 力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的 工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北 电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功， 所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交 流，来看这个员工各方面的情况。 【思考题】 1、根据案例中介绍的北电网络的考核体系，结合你了解的相关知识，谈谈考核体系的作用。 2、 试述轮岗制对培养领导者的好处。 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确 实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始 逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员 的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小 白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到 9 月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有 任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从 来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部 还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况， 并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策， 而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。 而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励， 才使公司失去了一名优秀的员工。 【思考题】 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？ 《光明日报》1998 年 12 月 14 日报道：（节选） 赛特购物中心 B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销 售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结 果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定 高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998 年 9 月份起，中心推出了一套新 的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排 序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假 等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名 则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。其次再把总奖金的 20% 提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的 5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35%才按过去的 办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员 工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10 月份销 售额连续增长 20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结； 如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的， 那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通 表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心 理压力较大。 【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。 奖励的管理_____山花煤矿奖金分配风波的启示 山花煤矿是一个年产 120 万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工 5136 人，其中，管理干 部 458 人，占全矿职工的 8.9%。1990 年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力 奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100 万吨原煤生产死亡率降到了 2 人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下 15 万元奖金，奖励该 矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资 科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖金"会议。袁矿长首先在 会上发言，他说："我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团 结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的 贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作 面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，或一个矿的安全工作，特 别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又 要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果 奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少 一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配 方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。" 王科长说："奖金总额是 15 万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的 档次，主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一般管理人员 200 元，工人一律 5 元。这样分下来，全矿初级干部 13 人，科技干部 130 人及各类管理人员 307 人，职工 4678 人，刚好分均。"袁矿长接着说："就这五个档次，大家发表一下意见。" 过了一回，主管生产的冯副矿长说："我原则上同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家 努力工作，只是工人这个档次 5 元太少了，并且不论什么工种都是 5 元，这不太平均了吗？ 我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档 次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。" 安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少 150 元，与 其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔："要说安全工作，全矿大大 小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些 人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。" 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大家你一言我一 句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨论得很热烈，意见 各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产； 第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无 关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要说 影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看 就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们 可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去， 散会。" 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输 区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿 长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车 司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道 追来查去大家最终说出了心里话，他们说，"我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿 的奖金多，让他们干吧。"还有一些工人说："老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。"一 段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方 面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的 景象不见了。 【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金激励制度，说明其为什么不能起激励作用的原因。如你是矿区负 责人，你认为怎样做是最合理、有效的。
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