华为员工手册
深圳华为员工手册 公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新 技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使 我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自 1998 年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始 终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近 200%的 速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米 的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品 C&C08 数字程控局用交换机、EAST8000 数字程控用户交换机、JK1000 程控端局交换机、 HJD48 程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同 类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均 为世界一流产品，在 0.5—0.6 微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模 块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了 27 个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国 二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现 技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体 系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协 调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才 充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产 生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司 70%左右的 员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华 为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通 信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上的力 量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业 精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队伍，更好地服务 于祖国和人民。 致新员工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和 相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的 桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高 科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不 要做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的 位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有 这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合 作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴， 还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新 来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系 统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。 如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的 工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一 周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干 定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基 层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级 领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的 意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精 神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧， 取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么 都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任 何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提 出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是 新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环 节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。 实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。 只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。 唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于 勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司， 迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立 起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、 民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则， 集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司 6 年来没有 摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大 民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。 您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能 对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管 会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前 进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕 竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。 您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能 力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间 对任何人都是一样长的。 公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地 进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您 的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长 江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。 严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。 作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责 任心的真正的人。 在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个 高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活 动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还 是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意 志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求， 对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为 一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。 要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。 要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济 社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整 党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。 发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化， 反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这 些沉淀，公司发展也将会停滞。 公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓 越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。 公司总裁：一九九四年十一月一日 员工守则 1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。 2、遵纪守法，服从公司管理。 3、顾全大局，善于合用。 4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。 5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。 6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。 7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。 8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。 9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。 10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。 11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。 12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。 13、加强品德修养，倡导精神文明。 华为公司人事管理制度 第一章总则 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可 循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临 时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流 程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并 办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条 件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。 原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩 短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签 订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用， 予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故 拖延推诿。 第三章工作 第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。 第十二条：员工应遵守下列事项： 一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。 二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。 三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领 导交付的工作任务。 四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品 进入公司工作场所。 五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。 六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。 七、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。 八、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。 九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪樊谈、搬弄是非或 其它扰乱公共秩序的行为。 十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。 十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公 司名誉的行为。 十二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和 满意程度，加强员工安全感和归属感。 十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。 第十三条：公司实行每日七小时工作制公司总部：上午：8：00—11：45 下午： 2：15—5：30 生产总部：上午：8：30—12：00 下午：2：00—5：30 以后如有 调整，以新公布的工作时间为准。 第十四条：部门经理级以下员应亲自打卡计时，不工人或代人打卡，否则双方 均按旷工一日处理。 第十五条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含 加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。 第十六条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：一、迟到、 早退。 1、员工均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。 2、工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。 3、员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职(工)半日论。 4、超过十五分钟后，才打卡者以旷职(工)半日论，因公外出或请假经主管在卡 上签字或书面说明者除外。 5、无故提前十五分钟以上下班者，以旷职(工)半日论。因公外出或请假者需经 主管签字证明。 6、上、下班而忘打卡者，应由部门在卡上或有效工作时间考核表上签字。 二、旷职(工) 1、未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论处。 2、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷职(工)论处。 3、员工旷职(工)，不发薪资及奖金。 4、连续旷职三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名， 不发给资遣费。 第四章待遇 第十七条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善 的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。 第十八条：员工的基本待遇有工资、奖金和伙食补贴、季节补贴。员工成为责 任人员后可享有安全退休基金和购房减让基金等待遇。 第十九条：月薪工资在月月底前发计算所或存入员工在内部银行的帐户。新进 人员从报到之日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。 第五章休假 第二十条：按国家规定，员工除星期日休息外，还享有以下有薪假日：元旦：1 天(元月一日)春节：3 天(农历初一、二、三)劳动节：1 天(五月一日)国庆节：2 天 (十月一、二日) 由于业务需要，公司可临时安排员工于法定的公休日、休假日照常上班。 第二十一条：一般员工连续工龄满一年时间，每年可获得探亲假一次，假期为 15 天。员工探亲假期间，原待遇不变。 第二十二条：成为责任人员的员工实行休假制度，不享受探亲假一次，假期每 年为 15 天，可以累积使用，不能提前支用。责任人员休假的路费及食宿费用自理。 第二十三条：探亲可以报销单程飞机经济仓、回程硬座票及长途汽车票，或者 来硬卧票，此外超支由本人负责。未婚员工探亲只能探父母，已婚员工探亲只能探 配偶。 第二十四条：夫妻在同一城市工作的员工不能享受探亲的路费报销，可以享受 假期。连续工龄每满四年可报销一次探望父母的路费，不另给探亲假。 第二十五条：员工探亲或休期一般不报销医药费，但经批准带有疗养性的休假 的职工和因患重病或传染病经县医院证明的嗣，可适当报销医药费。 第二十六条：春节休假或探亲的员工，不在 15 天休假以外再增加春节假，在公 司工作的职工按国家定假安排休息。需安排加班或值班的按规定雪给加班工资或值 班补贴，如安排补休，则不计发加班工资和值班补贴。 第二十七条：对于放弃休假或探亲假的员工，公司给予其应休假当月全部收入的奖 励。 第六章请假 第二十八条：员工请假和休假可分为八种，其分类、审批及薪资规定见本制度 附表。 第七章加班 第二十九条：公在生产可于工作时间以外，指定员工加班；被指定的员工，除 因特殊事由经主管批准者外，不得拒绝。 第三十条：生产系统人员加班，事先由主管人员填写“加班申请表”经部门经 理级人员批准后加班，每人每月加班不得超过 44 小时。 第三十一条：加班费的计算：一般员工加班工作时间记为员工的有效工作时间， 以半小时为计算单位，加班工资按原工资标准的 100%计算。在国家法定节假日加 班，有效工作时间按实际加班工作时间的两倍计算，加班工资按原标准的 200%计 算。 第三十二条：责任人员平时加班工作时间，经部门经理认有效工作时间，不计 发加班工资，在考核月度奖金中加以考虑，但在法定节假日加班时，按原工资的 200%计发加班工资。 第三十三条：嗣如在加班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，就其加 班时间按旷职(工)论处。 第八章出差 第三十四条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服 从安排。 第三十五条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定 的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。 第三十六条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予 一定的生活补贴，具体标准见公司的意见办理。 第三十八条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按规定报销或核销相关 费用。 第九章培训 第三十九条：为提高公同工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能 适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不 得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。 第四十条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、 不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于 20 小时，合格者方可上岗。新员工 培训由公司根据人员录用的情况安排，在新嗣进和公司的前三个月内进行，培训不 合格者不再继续留用。 第四十一条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能 满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时 间另行安排培训。 第四十二条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物 质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。 第四十三条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》 上，《员工培训登记卡》由人事部保存在员工档案内。 第四十四条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司 外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、 承认其教育和培训后的学历等支持。 第十章调职 第四十五条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被 调员工不得借故拖延或拒不到职。 第四十六条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务 使“人尽其才，才尽其用，才职相称”。 第四十七条：嗣接到调动通知书后，限在一月内办委移交手续，前往新职单位 报到。 第四十八条：员工调动，如驻地远者，按出差规定支给差旅费。 第十一章保密 第四十九条：员工所掌握的有关公司的信息、资料和成果，应对系统上级领导 全部公开，但不得向其它任何或个人公开或透露。 第五十条：员工不得汇露业务或职务上的机密，凡俱意见涉及公司的，涨上级 领导许或，不得对外发表。 第五十一条：明确职责，对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不 猜测，不参 道消息的传播。 第五十二条：非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自复印和拷贝有 关文件。 第五十三条：树立保密意识，涉及公司机密的书籍、资料、信息和成果，员工 应妥善保管，若有遗失或人窃，应立即向上级主管汇报。 第五十四条：发现其他员工有泄蜜行为或非本公司人员有窃取机蜜行为和动机， 应及时阴止并向上级领导汇报。 第十二章考核 第五十五条：员工考核分为： 一、试用考绩：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格 者，填具“度用人员考核表”经总经理或主管副总裁批准后正式录用。 二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行， 通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及及修订，具体的工作指标考 核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每 6 个月考核一次，其 他人员每三个月考核一闪，特殊人员可由主和副总裁决定其考核的密度。 第五十六条：部门经理以下下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、 培养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定 部门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。 第五十七条：考核人员，应严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。 第十三章奖惩 第五十八条：员工的奖励分为以下三种： 一、嘉奖：由员工的直属主管书面提出，部门经理批准，奖给不超过二百元的 现金或纪念品 二、表彰：由员工所在部门经理书面提出，主管副总裁批准，奖给不超过一千 元的或纪念品，同时由主管副总裁签署表彰证书。 三、特别奖：由员工所在部门的经理书面提出，主管副总裁，相关委员会评议 后，总裁批准，并由人事部备案，每年公布一次，员工除奖给一定额度的奖金和发 给由公司总裁签署的证书外，不可根据实际情况晋升 1—3 级工资。 第五十九条：有下列情形之一者，给予嘉奖： 一、品性端正，工作努力，以； 时完成重大或特殊事务者。 二、教训考核，成绩优秀者。 三、热心服务，有具体事实者。 四、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者。 五、在艰苦条件下工作，足为楷模者。 六、节约物料或对废料利用，卓有成效者。 七、检举违规或损害公司利益者。 八、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者。 第六十条：有下列情形之一者，予以表彰： 一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。 二、遇有灾难，勇于负责，处理得当者。 三、遇有意外或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 四、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 五、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 六、有其它重大功绩者。 六十一条：有下列情形之一者，授予特别奖： 一、研究发明，对公司有贡献，并使综合成本降低，利润增加较大者。 二、兢兢业业，不断改进工作，业绩突出者。 三、热情为用户服务，经常得到用户书面表扬，为公司赢得很高信誉，成绩突 出者。 四、开发新客户，市场销售成绩显著者。 五、对有其它特殊贡献，足为全公司表率者。 第六十二条：员工的惩罚分为五种： 一、罚款：由主管或有关部门负责人书面提出，员工所属部门经理批准后执行。 二、批准：由员工的主管或有关人员书面提出，报部门备案。 三、记过：由员工所属经理书面提出，主管副总裁审核、批准，报人事部执行， 并下达通知，受记过者同时扣发当月奖金。 四、降级：由员工所属部门经理书面提出，主管副总裁审核批准后报人事部执 行。 五、除名：由嗣怕属部门经理书面提出，主管副总裁批准后执行。 第六十三条：有下列情形之一者，予以罚款或批评： 一、工作时间，擅自在公司推销非本公司产品者。职责所需，经批准者不在此 限。 二、上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠慢工作者。 三、因个人过失致发生错误，情节轻微者。 四、妨害工作或团体秩序，情节轻微者。 五、不服从主管人吕合理指导，节轻轻微者。 六、不按规定穿着或佩带规定上班者。 七、不能适时完成重大或特殊交办任务者。 八、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。 九、在工作场所喧哗、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 十、对同事恶意辱或诬害、伪证，制造事端者。 十一、工作中酗酒以致影响自己和他人工作者。 十二、因疏忽导致机器设备物品材料遭受损失或伤及他人，情节较轻者。 十三、未经许可携带外人到生产和科研场所参观者。 十四、公司另文规定其它应处罚款或批评的行为。 第六十四条：有下列情形之一者，予以记过： 一、擅离职守，致公司受较大损失者。 二、损毁公司财物，造成较大损失者。 三、怠慢工作擅自变更作业方法，使公司蒙受较在损失者。 四、一个月内受到批评超过三次者。 五、一个月内旷工职(工)累计达二日者。 六、仪器、设备、车辆等 和；安全性要求较高的工具，未经使用人同意或违反 使用制度，擅自操作者。 七、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者。 八、其它重大违反规定者。 第六十五条：有下列情形之一者，予以降级： 一、未经许可，兼营与本同类业务或在其它兼职者，或在外兼营事务，影响本 公司公务者。 二、一年中记过二次者。 三、散播不利于公司谣言或挑拨公司与员工的感情，实际影响较轻者。 四、在工作场所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。 第六十六条：有下列情形之一者，予以除名： 一、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者。 二、殴打同仁，或相互斗殴者。 三、在公司内赌博者。 四、偷窃公司或同事财物经查属实者。 五、无故损毁公司财物，损失重大，或毁、涂改公司重要文件者。 六、在公司服务期间，受刑事处分者。 七、一年中已降二次者。 八、无故放职三日或全月累计旷职六日或一年旷职累计达十二日者。 九、煽动怠工或罢工者。 十、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 十一、伪造或盗用公司印章者。 十二、故意泄露公司技术、营业上的机蜜，致使公司蒙受重大损失者。 十三、营私舞弊，挪用公款，收受贿赂者。 十四、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损害者。 十五、参加非法组织者。 十六、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影 响者。 十七、其它违反法令、规则或规定情节严重者。 第十四章福利 第六十七条：试用人员试用期间不享受医疗保险，其自理。 第六十八条：公司为一般员工办理医疗保险(含治疗费、药品费、手术费、住院 费等医疗费用)，其费用由公司支付。 第六十九条：责任人员在责任岗位工作期间除享受上述医疗保险费用外，还可 报销护理费、疗养费保健费用。有重大贡献的特别责任人员必要时可去国外治疗， 费用全部由公司承担。 第七十条：公司负责组织新员工作进行体检，费用由公司承担。 第七十一条：员工服从公司住房安排者，公司予以一定的住房补贴。 第七十二条：本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，终奖金的评 定方法及额度由公司根据经营情况确定。 第十五章资遣 第七十三条：若有下列情形之一，公司可对员工予以资遣： 一、停业或转让时。 二、业务紧缩时。 三、不可抗拒力暂停工作在一个月以上时。 四、业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。 五、员工对所担任的工作确不能胜任，且无法在公司内部调整时。 第七十四条：员工资遣的先后顺序： 一、历年平均考绩较低者。 二、工作效率较低者。 三、在公司服务时间较短，且工作能力较差者。 第七十五条：员工资遣通知日期如下： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，随时通知。 二、在公司工作三个月以上未满一年者，于十日前通知。 三、在公司工作一年以上未满三年者，于二十日前通知。 四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。 第七十六条：员工自行辞职或受处罚被除名声，不按资遣处理。 第七十七条：员工资遣，按下列规定发给资遣费： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，按当月实际工作天数计发工资并发给 路三百元。 二、在公司连续工作三个月以上未满一年者，发给其资遣当月的工资，另发给 五百元路费和一百五十元礼品费。 第十六章辞职 第七十八条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批 准后，办理手续。并视需要，开给《离职证明》。 第七十九条：一般员工辞职，需提前一月提出申请：责任人员辞职，根据密级 的不同，需提前 2—6 个月提出辞职申请。 第八十条：辞职的手续和费用结算，按华为司字(1994)36 号、83 号文件和其它 公司有关规定办理。 第十七章生活与娱乐 第八十一条：公司向员工提供部分生活和用具，并有组强地开展一些娱乐活动， 以满足员工的基本需要。 第八十二条：公司鼓励员工自己解决住房问题，并向新员工提供一定的房租补 贴以减轻员工的实际困难。 第八十三条：员工租用公司住房时按实际价格交纳房租、水电费、管理费及共 它费用。 故第八十四条：向嗣提供膳食服务，并按实际价格向员工收取餐费。 第八十五条：公司设立生活协调委员会来统筹安排和组织员工的文娱活动，各 部门也可按生活委员会的安排自行组织员工进行健康的文娱活动，活动经费由生活 协调委员会适当补贴。 第八十六条：公司反对员工生活上的腐化，禁止员工加打麻将之类的消磨意志 的活动和违反国家法律、法令、法规的活动。 第十八章安全与卫生 第八十七条：本公司各单位应随时注意工作环境安全与卫生设施，以维护员工 身体健康。 第八十八条：员工应遵守公司有关安全及卫生各项规定，以保护公司和个人的 安全。第十九章附则 第八十九条：有关办法的制定：有关本公司员工的(1)国外出差(2)考核(3)职位职 级晋升(4)年终奖发放(5)荣誉(6)退休(7)抚恤(8)各种津贴给付(9)派赴港澳、国外人 员管理等，其方法另行订之。 第九十条：本制度解释权、修改权归公司总裁办。 第九十一条：本制度自颁布之日起生效。
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华为大学人才培养与发展实践
华为大学人才培养 与发展实践 序章：华为如何搭建人才培养体系 第八章：华为大学如何做教学设计和开发 第一章：华为大学的战略定位 第九章：华为如何进行知识管理 第二章：华为的人才培养路径 第十章：华为的内训师队伍建设 第三章：华为大学的教学理念与业务架构 第十一章：华为如何进行培训效果评估 第四章：华为大学的运作机制 第十二章：华为的 elearning 平台建 设 第五章：华为如何培养高级管理干部 第十三章：华为的案例开发方法 第六章：华为如何培养中基层管理干部 第十四章：华为的案例教学方法 第七章：华为如何做新员工培训 第十五章：华为大学建设的经验和启发 华为如何搭建人才培养体系 华为在人才方面所面临的挑战：第一，是业务快速增长所带来的人员储备不足 。华为每年的复合增 长率非常高，能够达到 30~40% 。曾经，华为连续六年 的复合增长率接近 70% ，这是中国企业前无 古人的一个纪录…… 华为现状 板报侠 • 2017 年，华为全年的营收达到了 6000 多亿，对比 BAT ，华为的营 收是 3 家的总和。 • 在 2017 年的世界财富 500 强名单中，华为的排名是 83 位。而在 2018 年的名单中，华为已经上升到了 72 位。在不到一年的时间， 又上升了 11 位。在华为前面的 1 位， 71 位，是微软。而在华为后面 的也都是一 些大名鼎鼎的公司，比如花旗、现代集团、 IBM 。 • 华为的业务已经扩展到 170 多个国家。华为在全球的员工超过了 18 万，，其中有数千名管理者，而且员工和 管 理者来自于不同的国家，不同的种族，甚至有不同的宗教信仰。 4 华为架构 板报侠 股东会 董事会 常务委 员会 独立审计师 人力资源委员会 财经委员会 监事会 战略与发展委员会 审计委员会 CEO/ 轮值董事长 产品与 解决方案 Cloud BU 运营商 BG 企业 BG 消费者 BG 首席供应官 （供应链、采购、 制造） 2012 实验室 华为内部服务 华为大学 区域组织（地区部、代表处） 集团职能平台 人力资源 财经 企业发展 战略 Marketing 质量与流程 IT 总干部部 （原片区联席会议） 网络安全与和用户 隐私保护 PR&GR 法务 内部审计 工程稽查 道德遵从 5 华为在人才发展上面临的挑战 队伍相 对年轻 板报侠 员工学 历普遍 较高 业务快 速增长 1. 业务快速增长 2. 队伍相对年轻 全球化 挑战 3. 员工学历较高 4. 全球化 华为年复合增长率达到 40% ，导致 华为平均年龄在 30 岁左右。随着 华为员工大部分是本科以上学历。 华为业务遍布 170 多个国家。在海 人才储备不足。业务范围不断扩张， 业务的发展，不断的有新的管理岗 生产线，基本是大专以上学历。随 外区域，员工的本地化率接近 80% ， 从最早的运营商业务，电信设备等 服 位、专家岗位空缺，就有一些员工 着华为对基础研发的投入和新业务 十个员工当中有八个是本 地员工。 务，扩充到了消费者领域，像手 机、 被火线提拔到相应的岗位上去，怎 的拓展，员工的学历越来越高。大 怎么样让不同文化、不 同种族的人 笔记本等。原来是 B2B 业务， 样对他们快速赋能让他们尽快适应 量的博士、博士后、海归纷纷被华 能够同等地被赋能， 岗位要求，是一个很重要的命题。 为招至麾下。 的挑战。 人的能力要求，是截然不同的。 对于 是一个巨大 6 华为不同阶段的人才培养 板报侠 初创期 系统化管理 1987 年华为初创 ~90 年代 末 90 年代末 ~ 新千年 初 • 华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并 不 跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是 从农 村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。 • 这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如 业 务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品 和项 目的知识，这时候会调动一些培训资源， 对相应 员工赋能。更多的是解决业务的需要。 • 这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是 英 雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。 • 这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系 统 化展开。 • 华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进 的 全球化发展 新千年初 ~ 至 今 • 方法论和工具。 提过，华为其实不是一个中国公司，是一 个全 • 96 年开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华 为驻点调研， 98 年正式发布。 • 华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括 ERP ， 人力资源变革。 • 这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。 球公司。 • 训中心， 这就是华为大学的前身。华为大学 • 华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一 系 列的流程和标准，同时华为在系统的末端 保持 了相当的灵活性。 • 这个阶段，华为大学，形成了非常具有华为 特 色的打法，比如说像“战略预备队”等等。 2005 年正式成立。 • 这个阶段，人才培养工作采用集约化形式，集中统一 的 在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人 才 在华为是不断流动的。 • 华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部 门 的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华 为培 华为业务已遍布全球 170 多个国家。任正非 也 • 华为大学一方面形成了很多有特色的打法和 项 调动公司的资源，从上而下的进行培训工作。通过 实践 目，另一方面华为大学也跟很多业务部门 保持 摸索，培训工作从上往下由公司统一调度，效率 一定最 密切的联动，参与到了华为人才大循环 中。 高，而不是像在早期的时候被业务驱动，那个 时候做的 培训更多的是从下往上做。 7 华为人才培养特点 板报侠 5. 技术手段 3. 项目制 1. 聚焦关键岗位和人群 经过实践发现，培训资源创造价值，一定不是全 员覆盖的福利性质培训，而应聚焦在业务发展需 要的关键岗位、人群上。这样公司全体员工也能 更加重视培训。 所谓项目制的核心是要拿项目管 理的方法和 逻辑进行人才培养， 并不是把培训班换一个 名，叫 项目就可以。在项目管理当中有 很多 很好的理念和工具，应用 之后才能称之为项 目。 华为的 e-learning 平台，并不是单独的进行 运营的，更多的是结合到华为大学本身的 业 务活动当中去。另外一点是 LVC—— 虚拟 教 室。 技术 项 目 聚 焦 干 部 2. 非常重视对干部群体的培养 干部群体是一个承上启下的群体，如果他们的 能力发展不到位，对核心价值观掌握不到位， 会严重影响作战效果的。所以华为对干部的培 养是没有放松的。这也是华为在人才培养上的 一个重心和拳头产品。 案 例 4. 案例教学 觉得培训没有作用，是在于内容 设计的问 题。怎么样更好的能 够跟业务有机的融合 起来？华 为在教学设计和开发上就是八个 字，“仗怎么打兵怎么练”，在 候采用的就是案例教学的方式。 落实的时 8 华为大学的价值观 领导者发展领导者 板报侠 从实践中来到实践中去 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 领导者是由领导者才能够发展出来 的， “ 仗怎么打兵怎么练” ，实践是 在人员培养出来之后，华为大学会 这是华为本身业务发展上的特点。 在 培训只是一种手段。要由具备 管理和 什么样的，课堂中的内容就是怎么 把学员输送到一线去，让他们在一 培训资源上，是会向艰苦地区亚 非拉 领导经验的领导者去发展潜 在的领导 样的。如果的业务重点是要打下这 线的项目当中进行摸爬滚打，在项 等一些发展中国家，一些地区 部和代 者。现在，在华为的领导 力课堂中， 个山头、攻下这个客户，那课堂中 目中进行真实的成长。最后他成长 表处，一线的组织进行倾斜。 管理类的课程也更多邀 请在职管理层 出现的就是这个客户的案例，这就 起来，公司就会对他进行提拔，说 走上讲台。在职管理 者，讲出来的案 是“从实践中来到实践中去”的培 直白一点就是升官封爵，就把人才 例也更加鲜活生动。 训，跟业务紧密地绑定在一起的。 就快速的提拔起来。 9 一线管理者—— FLDP 项目示 例 FLDP 项目就是 First Linemanager Develop Programme ，是面向 板报侠 5. 持续学习 一 线管理者的项目。一线管理者在华为内部的定义就是直接带团队 的管 理者，并不是通过管理他人来进行管理动作的管理者。 以自学为主。在 e-learning 平台 上有华为大学自己开 发和外部 采购的系列课程。会推送给学员 进行持续学 习，这就是 FLDP 1. 自学与考试 学员通过 E-learning 平台自 学，初步了 解管理理论和相 关知识点 项目。 3. 实践检验 要求学员采编案例，通过案例检验这些学员 对 于集训所讲授的知识和技能的掌握情况。 2. 集中培训 4. 述职答辩 集中培训课程包括基层管理者 角色认知、 团队管理、 绩效 管理、 有效激励和公 司人力资源管理政策。 重点考核两方面，第一个是思想。华为非常重视对于 文化价值 观的考核，另外一个是业务及管理能力， 能否在管理当中把仗 打赢。通过考核之后就会进入 到人才资源池当中。 10 FLDP—— 传授精神和方法重于教授知识 板报侠 业务目标负责 核心价值观 •公司战略， 战略从 计划到执行 •公司对主管的要求， 人力资源政策， 核心价 值 1 2 观， 公司重要文件 管理改进 高效团队 •LTC, ISD, IH L, 质量管理等 •团队管理， 绩效改进， 领导力等 4 3 11 华为高管研讨班示例 阶段一：理论学习 板报侠 阶段二：研讨辩论 阶段三：实践践行 公司核心管理理念 和管 自学 实践 理方法的研讨 （ 1~6 个月） 提交相应的实践论文以及相应的案例 尖 子 提交实践论文及案例 ” 初 步 筛 选 在 e-learning 平台上 “ 理论考试 研讨中会有大量的案例分析， 沙盘演练，甚至大型的 PK 等 提交心得总结 确定参加答辩人员 综合答辩 华为针对于高级管理干部的培训项目叫高管研讨班，收费比较昂贵的，高管要自掏腰 包几万块钱参加。在高管研讨班当中，会邀请公司的核心管理干部，就是高管来参与 到高管研讨班的授课和引导中。 确定“尖子” 进入后备干部资源池 12 华为新员工培训示例 板报侠 1. 了解公 司 致新员工书 华为 公司介绍 2. 理解核心价值 观 华为核心价值观 领导座谈 3. 解读政策 / 制 度 人力资源管理 职业责任 与商业行为准则 华为的新员工培训强调从校园人 / 职业人到华为人的转变，通过 一个多礼拜的新员工的培训，让大家理解、认可华为的核心价 值观。同时快速的融入到华为的组织流程中，这是华为的新员 工培训的组织逻辑。 4. 融入转 身 新人新路 敞开心 扉 总结反馈 13 华为的教学设计与开发 板报侠 • 华为在内部做教学设计和开发的时候，引导、讲授的部分，只占到 20% ，另外的 50% 是学员 在课堂中进行研讨，进行模拟演练、 PK 。还有 30% 的内容，是在晚课中进行案例研讨。 • 华为在集训的时候有一个很重要的特色，晚上的时间是一定会利用的，无论是新员工培训还 是 管理层的培训。晚上的 30% 的时间，会应用于案例研讨。 • 华为的学发的项目会有大量的案例和研讨。一方面来保证课堂生动不枯燥，另一方面跟学员 的 业务实际能够紧密的结合起来，让学员在学习了之后，回到工作岗位的第一天，就能够把 所学 习的内容应用到岗位，所学即所用。 14 华为的案例教学 板报侠 案例教学并不是由华为发明的，华为邀请了毅伟商学院以及哈佛商学院的专家和教授，专门到深圳来讲解案例教学的逻辑。华为基于这 套逻辑，又开发了华为自己的案例教学方法论。 1. 案例开发的方法论 如何去开发华为的案例，包括大型的业务案例等，不同类型的案例都有开发的方法以 及 模板。 2. 如何进行案例教学 哈佛商学院的案例教学更多集中在商学方面，而在华为内部除了商学或者市场层面的内容，还 有大 量的管理以及业务案例，所以案例教学就一定是要根据自己的实际情况来开发。 华为的师资体系 板报侠 • 华为的师资体系有一个理念是“最优秀的人培养更优秀的人”，这是华为一直坚持的。走上讲台的一定 是最优秀的人，这些最优秀的人要承担责任，然后去给公司培养更优秀的人。 • 这是华为在进行兼职老师、内训师队伍建设时的核心理念，这个理念受到了公司上下的一致认可。 • 华为的兼职讲师库是非常丰富的，管理干部基本上都要走上华为大学的讲台进行授课，他们走上讲台也 代 表了公司对于他们的认可，他们就是最优秀的人，同时我们希望他们去发挥更多的光芒和热量去培养 和带 出更优秀的人出来，这是华为师资体系的重要特点。 16 华为大学的战略定位 华为大学有一个非常清晰的口号， 是“培养将军的摇篮”。从这句话上就可以清晰地 看到 华为公司对于华为大学的诉求和定位…… 华为大学的数据 板报侠 • 华为大学每年培训的新员工接近 2 万人，也是华为公司的新员工培训唯一负 责。华为大学做新员工培训有一个比较清晰的定位，称作“刷颜色”的过程。 • 华为大学有一个非常庞大的兼职教师队伍， 兼职教师的队伍覆盖了 70% 以 H 华为大学 上的公司管理层，每年的面授培训量接近 20 万人。 • 华大学建设了一个非常庞大的 e-learning 平台， 平台经过若干年的积累上已经有了 3 万多门课程来支撑 公司的一系列的人才培养、干部发展的项目以及部门自发的学习项目。 18 华为培训发展历史（ 1/2 ） 初创阶段 1996 年 ~1998 年 板报侠 发展阶段 1999 年 ~2001 年 整合阶段 2002 年 ~2004 年 • 设置了干部培训中心，重视干部队 • 要使培训最大化利用，要有效统一 的 伍的重视以及干部队伍的发展，华 中央管控，开始逐步把散落在公 司各 • 华为邀请知名咨询公司协助进行了一系 为公司一直是非常重视的，所以在 部门的培训资源整合 列变革， 包括了 IPD 项目、集成供应链 IS 人才培养方面专门设置了相应的干 • 华为从 IBM 引进了 IPD 的项目，拉开了华 为在管理变革上的大幕。 C 项目、集成财经 IFS 项目、客户关系 管 理 CRM 、 LTC 、 NIS 集成服务交付等。 • 其中人力资源相关的变革也很早就启动 了， 其中人才培养的逻辑和方法在当时 就已经 形成了雏形。 • 摸着石头过河的阶段，培训的管控度是 比较低的，而且专业度也比较差，但是 大家 • 华为成立了统一的华为培训中心， 对 部培训中心，那专门对干部群体的 公司的培训资源进行统一的管控， 这 培养和发展 来进行管控。 其实就是华为大学的前身 • 管理能力逐步增强，培训的专业化 • 开始筹备企业大学 也逐渐提高，但是也有相应的一些 缺点存在，比如说各自为政，相互 的 分享做得比较差 都知道培训 工作是非常重要的。 • 成立了新员工培训中心和客户培训中心。 19 华为培训发展历史（ 2/2 ） 板报侠 提升阶段 形成特色方法论 2005 年 ~2011 年 2011…… •注册成立华为大学，提供对 • 进入到快速发展阶段，在这个阶段 内对外培训 服务 华为大学形成了具有自己特色的一 •跟国外的知名高校联合办学， 针对于管 些方法论 理干部和相应领域的专家的培 • 比如说像训战结合的这样一些教法 养，但是 这样的做法从今天 战略，一些运营的逻辑，针对关键 的角度回顾，华为内 部认为 人群以及岗位的培养的运作方法等 是走了一条弯路。 •今天华为在人才培养上他的 能力发育主 要是以内生为主， 当然也结合了国内知 名的或 者是国际知名的这样一些咨询 机 构的一些优秀的课程和能 力，但是最终 还是要把它内化转化成自身的 能力，再 向公司进行传递和 赋能。 20 华为大学的成立 板报侠 华为大学在 2005 年正式挂名成立，旨在把华为打造成一个学习型组织。在任正飞看来华为大学应该成为华为的“西点” 、“黄浦” 和“抗大” 。 西点军校 西点不仅仅是给美国的军事领域培养和输送 了 黄埔军校 黄埔是给中国社会培养了大量的军事的人才。 中国抗大 抗大的全称就是抗日军政大学，毛泽东曾经 在 大量的军官和将领，也为美国的商界培养 了大 抗大担任过交委会主席，是由我党来办理 的一 量的人才。 所干部培养学校，我们可以来理解成， 现在的 中央党校。 华为大学在实际运作过程中也不断思考、总结自己的定位和价值，提出自己的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃 取知识资产， 助力公司持续的商业成功。 21 华为大学——组织“使能器” 板报侠 经过不断的思考和总结之后，华为大学提出的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃取知识资产，助力公司持续的商 业成功。 知识是系统化和易学易用的知识， 只 有把知识进行萃取总结和提炼， 把零 营养液 （精神、能力） 散的知识转化成系统的知识， 这些资 知识才能够作为公司的资产 进行管理。 人 精神指的是文化层，通过科学的方 法 来不断的向人和知识注入营养液， 最 后输出的就是合格的人，优秀的 人以 人（价值观一致、能力合格的人） 使能器 知识 知识（系统化 / 易学易用的知识） 及易学易用的能够在公司传播 的系统 化知识。 什么是使能器，英文叫 enabler ，大家可能对于另外一个词汇比较熟悉，叫做赋能。使能器和赋能差不多，华为大学是华为整个组织的使能器，它要向整个组织 进行赋 能。 22 如何进行赋能 01 板报侠 传承文化 •华为非常重视思想文化上的工作上，华为大学 承担 了传承文化这个非常重要的使命。 02 提升能力 •能力指的是整个公司，整个组织的组织能力，通过 组织 能力的提升来推动公司持续的商业成功。 03 知识资产总结萃取及管理 •华为曾经提出过公司最大的浪费是知识和经验 的浪 费，这是公司非常宝贵的资产，这部分资 产就是由 华为大学来进行萃取和相应的管理来 防止流失。 23 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG 板报侠 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG ， SBG 就是 Service Buiness Group 。 BG 是华为的组织架构单位，除了华大学之外，还有像运营商 BG 、企业网 BG 、消费 者 BG 等。华为大学从组织架构上也是一个 BG ，并不是像有的公司一样处于业务部门或是人力资源下，它向公司的最高层进行汇报。 • 华为大学有指导委员会， 指导委员会的委员由任正非、华为的轮值 CEO 、轮值的董事 长以及总裁来担任。 华为公司是 华为大学的 华为大学指导委员会 客户 任总、轮值 CEO 及片联总裁 • 华为大学一个非常重要的特点，是独立预算、收支平衡，经营收入用于再投入。华为 大学 收取的学费可能是来自于学员个人，比如高管研讨班、青训班等等。还有一些是 对部门来 进行收费。 • 华为不会考核华为大学的收入。一般大学所有的收入都要进行再投入，达到收支的平 衡。 经营收入再投入主要是用于大学自身能力的提升，比如开发能力的提升，案例能 力的提升 或是一些教学条件的改善等。 提供有偿赋能服务的 SBG 华 为 实体一层组织及子公司 大 学 • 华为大学如果收入不增长，就说明业务部门不买单，华为大学的服务内容偏离了公司 的主 航道，没有受到业务部门的认可。这样可以让华为大学跟公司的整体战略保持一 致， 不 会跑偏。 • 同时内部收费也保证了业务部门不会滥用培训资源。不管是个人缴费或者是业务部门 出资， 培训都是要收费的。来参加培训的学员，他们学习会更加认真， 24 华为的人才培养路径 华为大学在成立之后，经过一段时间摸索，形成了一套自己的价值 观。这个价值观并 不是我们通常所理解的企业文化中的价值观，更 多像是在运作过程中的一种导向和取 向。价值观是包括了四个方面 …… 华为大学的价值观 板报侠 华为大学在成立之后，经过一段时间的摸索，形成了一套自己的价值观。这个价值观并不是我们通常所理解意义的企业文化当中的价值观，而更多像是在运作 过程当中的 一种导向和取向，价值观是包括了四个方面 : 1 价值观 4 领导者发展领导者 2 从实践中来，到实践中去 3 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 26 领导者发展领导者 板报侠 我们做领导力相关的培训，曾经邀请过一些在这方面的比较厉害的老师、专家或教授，来请他们给管理干部进行授课，告诉这些学员应该怎么样去管理，管理 者应该具备 什么样的素质和能力等等。 为进行了一系列的摸索，发现领导者来发展领导者效果是更好的，它比去请一些老师和专家来发展领导者效果更为直接和有效。当然这对于企业内部的学习 发展能力是有一定要求的，甚至要求是相当高的。所以在学习发展能力不足的时候，领导者发展领导者并不能很好地落地，还是需要一些专家和学者，由他 们在早期的 时候对领导者来进行培养和发展。 随着我们组织学习发展能力的提升，我们可以逐步的向领导者发展领导者来进行过渡。在华为早期，管理类领导力课程的讲师，基本上都是专职老师，包括 华为内 部的专职的老师和外部聘请的专家和学者。随着华为的学习发展能力、专业能力的不断提升，现在华为内部领导力的讲师基本上没有专职讲师了，绝 大部分是兼职 老师，这些兼职的老师都是华为各级的管理干部，由他们站上讲台去向学员进行授课。 经过实践之后，领导者发展领导者是一种行之有效的方法。一方面，在由领导者来进行授课，领导者会带着他们非常鲜活的案例在课堂中向学员进行分享， 并且促 成讨论，这个过程非常有效，而且生动。另一方面，当学员在岗位实践的时候，可以由老师，也就是其他的领导者来扮演这位学员的导师，会成为以 师带徒的形式 来继续带领学员在管理和领导力方面进行发展。 27 从实践中来到实践中去 板报侠 在华为内部还有另外一种说法，八个字，就是仗怎么打兵怎 么练， 另一方面，就是在课堂当中尽量减少理论部分的讲解，更多 是 非常的易于理解。在目前华为内部的培训的课程当中， 实战的场景，就是场景化教学和案例教学。通过场景化和 所有的内容都是来自于具体的工作实践。华为在培训的时候 案例教学，把实践当中的具体的问题搬到课堂当中来进行学 针对于关键岗位都会进行关键岗位的角色认知，这个角色认 知是 习和研讨。在学习的过程中，随堂就可以得到一些问题的答 案。 来源于岗位的工作职责或者是工作主要内容，通过对主 要工作内 在学习结束之后返回工作岗位，马上所学习的内容就可 以得到 容的拆解，得出我们所要学习和培养的内容。这样 的培养内容跟 锻炼，这个就是从实践中来到实践中去 工作内容是强相关的关系。 要做到从实践中来到实践中去，其实并不是那么的容易。需要参与授课或者是参与课程开发的老师，一方面本身就是业务专家，另一方面他们 也要善于进行总结和知识萃取，能够把典型的案例中背后的知识结构和技能要求萃取出来，并且转化成相应的课程，在课堂当中 进行讲解和 相应的演示。 28 绩效结果导向 板报侠 培养最终的结果，是为了培养实战的将军、实战的班长和实战的士兵。如何 检 验一个培养项目是否真实的有效，并不是通过满意度来进行检验的，它一 定是 把我们培养的这样的一些学员放到实战当中去，看他们能否干出真正的 成绩来， 有没有相应的绩效。华为大学在进行集训之后，会把相应的学员放 到一线的项 目中去，在项目当中进行摸爬滚打，来看学员是否能够把所学习 的内容应用到 实践当中，从而产生相应的绩效。如果产生了相应的绩效结果 那就说明了这样 ， 一个培训和培养的是有效果的。 29 向艰苦地区倾斜 板报侠 华为在最早进行国际化的时候，更多的是从亚非拉等一些发展中国家开始 进行突破，采用的是农村包围城市的路线，最后才发展到了发达国家。所 以说，华为在进行人才培养的时候也会适当的向艰苦地区倾斜，招生的政 策等，都会适当的照顾艰苦地区。 30 华为大学校训 板报侠 健壮体魄 乐观精神 坚强意志 顽强学习 团结协作 不折毅力 积极分享 华为大学校训的产生经过了大量研讨，华为在内部社区广泛征集意见，最终形成了现在的版本。目前的校训，一方面融合了华为公司的核心价值观，比如积极 奉献，团结 协作等等。另外是表达了华为公司对于员工的要求，包括身体上的要求和精神上的。比如说健壮体魄，如果说想要持续长期的奋斗，首先要有一个 健壮的体魄。精神方面 的要求，比如说一定要有一个坚强的意志，包括不折的毅力，乐观的精神等等。还有一条是顽强学习，这是跟华为内部所提倡的，持续 学习的能力已经成为一个企业的核 心竞争力，不谋而合，这对于员工也是一样的，要持续不断地进行学习，而且是要顽强地学习。 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 其实在华为大学校训当中还有一句话，这句话叫最优秀的人 培 另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人， 让 养更优秀的人，现在现在有很多其他的企业也在借鉴这样 他们知道他们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑 的一句话。这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给 选出来站到华为大学的讲台上。你能够站到讲台上面来进行 我们的一些学员，也就是被培训的人员，让他们看到给你们 来 授课，那就说明说明你是最优秀的人，说明公司已经认可了 你。 进行培训的都是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明 了公 所以这句话还是非常的激励人心的。在任正非总结华为 成功要 司对于人才和人才发展的重视。 素的时候，其实就提到了华为成功要素，关键之一就 是华为有 一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的人 32 华为人才培养通道 板报侠 华为的人才培养通道大体上分为两类，一类是管理人才的通道，另一类就是专业人才的通道。华为有一个非常强大的不断完善的任职资格体系。华为的任职资 格体系，有 十几个大的族，族下面也有类、子类等等，非常详尽地规范了华为各个岗位和它发展上升通道。 管理人才培养 专业人才培养 业务知识补齐，输出管 以案例、分享、实践为主要方式， 理哲学和文化 注重组织回馈 文化传承，管理研讨， 高级管理者 业务专家 专业知识学习，岗位技能再提高 案例分析 中层管理者 管理转身，团队管理 业务骨干 管理文化，快速融入，基础产品 知识学习 基层管理者 新员工 33 专业人才培养通道 板报侠 像包括营销、研发、项目管理等等，这些都可以称之为是专业人才。对于这样的专业人才培养，我们分成三个主要阶段： 第一个阶段也就是比较初级的阶段，是从新员工开始或者是新员工之后的阶段。 在这个阶段，是要员工进行快速的融入，新员工要快速融入到华为的这样 一个组织中来，从校园人到职业人，或者说是从职业人到华为人的快速转变。另外一方面是要进行刷颜色，也就是让这些新入职的员工快速了解华为的核心 价值观，并且 认同华为的核心价值观。还有对基础产品知识的快速的学习，能够快速的上岗去承担相应的职责。 随着新员工技能的提升，业务知识不断丰富，它会成长为部门的业务骨干。成为业务骨干之后，要持续不断地对这些骨干进行专业知识的补充和学习，岗位 技能的再 提高。比如说岗位一旦变动，要快速地对新岗位所需要的知识和技能进行补充。 员工继续提升，他可能会成长为专家，也就是第三阶段。对于专家岗位，在培养方面的原则和导向是高度注重组织回馈。 也就是一方面还会持续不断地输 入，另一 方面也要关注输出。专家人才是公司的核心人才，所以他一方面要给公司冲锋陷阵，能够打下山头、打下项目，另外一方面是希望他们能够把自己 的知识和经验在公司的有效地传承下来，这就是输出。在输入的时候，也就是给他们进行培训的时候，在形式方面会跟之前的两个阶段会有非常显着的不同， 这个时候在 形式上面更多的会是以案例分享和实践等为主对他们进行培养，更多的是培养他们的实战技能和解决问题的综合能力。 34 管理人才培养通道 板报侠 对于管理通道，也是分成了三个阶段，包括了基层管理者、中层管理者和高层管理者。对于不同的阶段，在培养方面的原则也是不同的。 对基层管理者，强调的是管理转身和团队管理的具体技能。明确期望，比提升技能更为重要。对于基层管理者来讲，在之前都是一些业务的专家或者说是业 务的骨干，都是习惯于个人来创造价值、输出贡献。 但是当他们成为一个管理者之后，管理者是要借他人之手来产生价值和输出贡献的。所以这个时候管理 转身是尤为重 要的，到底什么是一个管理者？这个观念是一定要牢牢的在这样一个群体当中来扎下根来，也就是要埋好这颗种子。 随着管理者的职位提升，从原来的一线管理者成长为部门级主管的时候，这个时候在培养的原则是文化传承、管理研讨以及相应的案例分析，文化在这个层 面一定要 非常强调。从高层在进行文化传递的时候，要保证首先没有失真，同时要能够把文化贯彻和传达到基层团队中去。 在中层管理者培养的过程当中， 形式上就减少了 单向的传输，更多的是采用的是研讨以及管理案例分析的形式。华为的管理课程是较少涉及一些所谓的管理理念的，比如说管理者应该是什 么，管理的逻辑到底是什 么样子的等，更多的是华为在具体管理当中的案例。 随着管理者层级再进一步的提高，当员工成长为一个高级管理者的时候，华为在培养的时候更多的是强调输出，也就是希望这些高管能够对于公司的管理哲 学和文化进行输出和完善。优秀的管理论文，很有可能会被收编到华为大学的教材中去，甚至作为研讨的内容。 高管研讨班当中一些非常优秀的建议、心得、 文化的实践， 会作为各级管理者培养的教材。 另外也会有业务知识的补齐，因为对于高管来讲，他有可能要进行跨区域跨部门的管理，那就要快速的对他进 35 行相应业务知识的补齐。 华为大学的教学理念与业务架构 华为在人才培养上面有一个非常重要的特点，就是选拔制的方法， 这跟很多其他的公 司有所不同。对有些公司来讲，培训可能会作为 一种福利，或者说是让员工放松的一 种手段。但对于华为来讲，培 训是人才管理中的非常重要的一环…… 华为大学的教学理念与业务架构 教学 理念 板报侠 • 坚持选拔制 • 训战结合 • 最优秀的人培养更优秀的人 • 循环赋能：从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部 管理能力 核心 业务 专业能力 销售及客户接触，解决方案呢里 项目管理能力 四大项目管理领域，八大员 项目管理与经营基础能力 文化传承 教学 策略 实战实用，案例教学 技术变革学习 随时随地按需的绩效支持 发展兼职讲师 最优秀的人才培养更优秀的人 开放办学 视野 37 华为大学的教学理念 1. 选拔制 板报侠 •从两个方面，一方面是参与培训，本身就是 经 3. 最优秀的人培养更优秀的 人 过选拔的。 •一方面传递给学员，让他们看到来进行培训的都 •另一方面在培训的过程以及培训结束之后， 依 然会有选拔。 是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明了公 司 对于人才和人才发展的重视。 •另外一方面传递给老师，让他们知道并不是说所 有人都会被挑选出来站到华为大学的讲台上。 2. 训战结合 •一方面要进行集中训练，就是仗怎么打兵怎 么 4. 循环赋 能 练。另外一方面是要跟实际的战争结合起 来 •员工在专业岗位 或 者 管 理岗 位 的 不同阶段， 华为 大 学 都 会参 与 进 来 ， 人 才就 不 断 的在业 务部门和 华 为 大 学之 间 进 行 循 环 的赋 能 ， 这 就是华为大学 的教学理念。 38 1. 选拔 制 板报侠 如何去理解选拔制？从两个方面，一方面是参与培训，本身就是经过选拔的。培训是华为非常昂贵的，并且是稀缺的资源，所以资源一 定是向优 秀的人才倾斜的。培训是不可能做到全员覆盖的，这在华为内部也一直在贯彻。所以能够到华为大学来参加培训，本身就说明了你是被公司选拔 出来的优秀员工。 另一方面在培训的过程以及培训结束之后，依然会有选拔。比如说管理干部的培训，并不一定所有人在培训之后都能够进入到干部的资 源池中。 如果说你进入到了干部资源池，就说明你以后可能会被提拔。 资源池就是预备队，当有新的管理的岗位空缺之后，公司就会从资源池当中进行选拔。如果没有进入到资源池，可能连晋升的机会都没 有了。这 就是选拔制在华为公司的贯彻，所以大家对于培训的重视程度是非常高的，这一点非常值得学习和借鉴的。 39 2. 训战结 合 板报侠 另外一点就是训战结合，很多的企业大学、培训中心等也都在使用训这个词，这个词其实是华为最早使用的。 理解起来也非常容易，就是一方面要进行集中训练，就是仗怎么打兵怎么练。另外一方面是要跟实际的战争结合起来，华为大学在进行培训的时候一定都会有一个 在岗实践的过程，在岗实践就是把学员去选派到一线的具体项目中去。 学员被选派到一线项目中去，就需要把所学习的内容在项目实践当中落地。 如果说在这个 过程当中能够产生真实的绩效，对项目有真实的贡献，这个时候华为大学也会跟一线共同的来进行识别，这样的学员将会被打上标签，进入到 资源池当中，并会有 一些优选的考虑。这个就是训战结合，对于管理类的干部来也是一样。 在进行集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践自己在集训的时候学习到的具体的技能，团队管理、绩效沟通、文化传承等具体的技能。另外要进行论 文写作，最后是要进行答辩。这些论文一方面要从业务的角度来阐述，另外一方面是要从思想文化也就是价值观的角度来阐述。华为对管理干部关注 一方面是业务， 另外一方面是思想，只有两重过硬的管理干部才会给予更进一步提拔和晋升。 40 3. 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 这句话在上一节中已经做了一些解释，一方面是向我们的人才传达出一种理念，另一方面是对于参与到人才培养过程当中的管理干部和专家传达 出一些理 念。 这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给我们的一些学员， 也 另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人，让他们知 就是被培训的人员，让他们看到给你们来进行培训的都是公司千挑万选 道他们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑选出来站到华为大 学 出来的最优秀的人，这说明了公司对于人才和人才发展的重 的讲台上。你能够站到讲台上面来进行授课，那就说明说明你是最 优秀 视。 的人，说明公司已经认可了你。所以这句话还是非常的激励人心 的。在任正非总结华为成功要素的时候，其实就提到了华为成功要素， 关键之一就是华为有一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的 人培养更优秀的人，就是一个非常生动的表达，把华为关于人才发展 的 核心理念，用一句话的形式表达出来了。 41 4. 循环赋 能 板报侠 第四点就是循环赋能，从项目管理与经营实践当中去选拔发展后备干 部。对于任何一个干部或者说是专家来讲，他们在华为的职业生涯是 一定是在华为不断循环的赋能中发展的。 这个循环赋能就和上一节介 绍华为的人才培养通道的结合起来了，员工在专业岗位或者管理岗位 的不同阶段，华为大学都会参与进来，人才就不断的在业务部门和华 为大学之间进行循环的赋能，这就是华为大学的教学理念。 42 华为大学的核心业务 板报侠 曾经，华为大学也尝试过，建设一系列的学习地图来覆盖到公司的各种岗位，但是随着业务的不断发展，华为大学找到了更为直接有效的方式，就是对关键岗 位和关 键人才的培养来满足公司战略和业务的发展需求。 所以，现在华为大学的业务更多的是覆盖公司的关键岗位和关键人群，并不是全面覆盖。 1. 文化传 承 3. 管理能力 文化思想、文化工 干部队伍是华为非常看重的队伍，干部的 培养也 作是一项非常核心 是华为大学的核心的工作之一。华为大 学设计了 的工作。 这个工作 针对于不同级别管理干部的培养班， 来也是被牢牢地抓 FLDP 、高管研讨班，针对具体的 高管岗位——国 在顶层部门——华 家代表的培养班等。 管理能力更多的就是针对于各级管理干部的培 养。 包括青训班、 为大学手中不能放 开的。华为大学会 2. 项目管理与经营的基础能 通过各级 培训，不 断地进行文化的强 力 调和文化的传承， 华为最早是做电信设备和电信项目的，项目对 华为 来保证管理干部和 这样一个 To B 类公司来说，是业务的最小 的经营 各级员工对于文化 单元。华为识别出来，项目管理和经营 能力，是华 的理解是 上下是一 为公司的核心能力之一。所以这个 能力，华为大学 致的，并且能够得 会来重点培养。 到有效的贯彻。 4. 专业能力 专业能力有公司所需要的战略级核心能力，主 要 包括销售及客户接触的能力，解决方案的能 力。 这些能力更多的是针对于客户的能力。华 为有一 个很知名的对于市场的打法，叫做铁三 角。专业 能力的培养其实也就是重点对铁三角 能力进行培 育和发展。 43 华为大学的教学策略 板报侠 01 02 03 04 案例教学 技术变革学习 发展兼职讲师 开放办学 在华为的内部培训课程中， 华为大学外购以及自我开发了 现在华为大学有数千名兼职讲 华为大学目前在专业能力上 基本上 采用的都是案例教 一系 列 的 e-learning 平台课 师， 这是非常庞大的一支队伍。 面已经 有了长足的发展，但 学的方式。 程，现在也 包括一些微课、慕 尤其是 管理干部，百分之七八 是依然采用了 非常开放的态 华为的案例教学当然也不 课等。华为内部 叫做 I-learni 十，也就是 绝大部分的管理干 度。包括知名咨询公 司，一 是自己发 明的，它是基于 ng 系统，一方面对于 华为大 部都是华为大学 的兼职教师。 些优秀的人才发展理念或是 美国的哈佛商学院 和毅伟 学的核心的项目进行支撑， 现在走上华为大学讲 台的，不 优秀的课程，会第一时间引 商学院的基于商学教育的 比如说有些课程需要前置学习。 管是管理类培训，还是业 务类 进。华 为大学更多邀请专家 案 例培训方法，然后发展 另 外一方面，不管是购买还是 专业培训，绝大部分的都是兼 到华为大学来， 让专家给内 出了自己的 案例教学逻辑。 自我开 发的优秀课程，这些课 职讲师，由他们走上讲台，带 训师或是华为大学的学 发项 包括案例写作的方 法，案 程向公司进 行广泛覆盖。 着自 己的实践经验来向台下的 目经理，进行知识和技能的 学员进行 授课和知识的分享。 传 递，然后由这些专业人员 例教学的方法，甚至案例 学 习和研讨的方法等等。 进行二次 加工和内化，再补 华为设计出 了自己的一套 充到华为大学自 己的课程或 案例教学逻辑，并且 在教 是项目中去。这样，学 员学 学过程中有效的实施。 到的是华为的东西。 44 华为大学的运作机制 在华为大学的运作机制中，非常重要的核心机制就是项目制。华为 大学的运作逻辑， 甚至整个华为公司，其实就是一个大的项目流程 性组织，因为项目是华为公司的最小 经营单元。对于人才培养工作 ，华为大学经过摸索，也认为用项目制的运作将会是更 适合的人才 培养方式…… 项目管理是华为的核心能力之一 板报侠 项目管理是华为的核心能力之一，华为大学要进行项目管理核心能力的培养，势必也要采用项目管理的逻辑。华为大 学 内部的专职人员，一些有经验的老师和专家，都转向了学发项目管理的岗位。将学发工作用项目管理的思维进行管 理， 从实践上发现是能够更好地促进人才发展工作的。 另外一方面是从组织和流程上进行匹配，华为大学的组织架构和其他商学院或是企业大学有所不同。华为大学的组织 架 构，没有其它企业大学或者培训部的纵向职能部门，在华为大学内部是项目群，而且项目群每年都可能会发生一些 变化。 比如说在明年可能会有一些新的项目进行运作，可能有些项目会关闭，华为的项目有确切的截止时间。这些才 是项目管 理的核心理念，只有把这些应用起来，学发工作才真正的可以称之为项目。 46 华为大学的项目类型 板报侠 以管理能力和领导力提升为核心的管理人员学习项目 干部高级管理研讨班、基层管理者全球培训项目（ FLMP ）、 HRBP 赋能项目、国家供应链主管训战项目等 客户界面的专业能力提升学习项目 以项目经营和管理能力提升为核心的项目成员学习项目 销售项目经理资源池作训项目（三大战略预备队之“将军 池”）、 C8 项目管理资源池作训项目（三大战略队之交付“八 大 员”协同）、后备干部项目管理与经营短训项目（“青训 班” ）等。 解决方案资源池作训项目（三大战略预 备队之 “重装旅”） 以价值观为核心的文化培训项目 新员工入职引导培训项目、外派人员跨文化管理 学 习项目等 其它 考试咨询与认证项目、外派人员岗前培训项目等 47 学习发展项目的设计模型（ 1/3 ） 板报侠 课程（线上、线下）、案例 需求调研 产出课程主题 课程设计开发 案例开发 师课同建 内训师培养项目 学习项目设计 产出项目方案 实验班开班 专家现场辅导 评估 迭代 正式交付 培养内训师 项目管理 48 学习发展项目的设计模型（ 2/3 ） 板报侠 2. 项目方案设计 3. 建设师资队伍以及课程体系 每个项目在进行设计之初都要进行需求调 研， 在需求调研设计完成之后，就要进行项目 方 课程体系一方面是包括集训时所要学习的 课 通过需求调研来产出学习发展的主题， 案设计。包括项目的目的、周期、资源、 程，也包括了前置的学习内容，包括在 和需要采用的手段，比如说集训、在岗实 成本、计划、风险和应对措施等。这些核 岗实践，以及答辩考核等。师资队伍建设， 践等。华为大学会汇集各方面的资源进行 需 心的东西都会在项目方案中进行体现，这 就 一般情况下参与到课程开发的人员，其中 比 求调研，包括华为大学专职的学发人员， 相 需要运用到项目管理中的一些知识。在 华为 较适合走上讲台的人员会把他们发展成 兼职 应业务部门的资源，甚至是公司高层资 源。 大学参与到项目设计的人员，一方面 都是学 老师。另外，在项目设计完成之后， 比如说像做战略预备队这样的一些公 司级的 习发展的专家，另外一方面对项目 管理也要 去从业务部中认证和发展其他讲师。 重大人才发展项目时，公司高管也 会参与到 非常熟悉，这样才能顺利地将学 习发展的项 学发项目的设计中来，甚至可能 主动挂帅作 目设计好，并交付成功。 1. 需求调研 为项目的 Sponsor 或项目经理 还会再 。 49 学习发展项目的设计模型（ 3/3 ） 板报侠 4. 实验班 在华为大学有一类的项目可能会持续不断地进行交付，比如说新员工项目。这是一个 每一个项目尤其是对于公司级的项目，因 为 它的影响是比较广泛的，所以在正式的 交付之前，会开设一个实验班，小范围对 项目进行成果验证。在验证过程中，一般 情 况下会发现一些问题，这些问题会很快 的进 行迭代和改进，经过迭代和改进的过 程之后， 并没有设定固定完成周期的项目，需要持续不断地交付下去。当然，在这个过程当中， 项目 会持续不断地进行迭代和优化。其中也包括像 FLMP 项目针对基层管理者的，以 及针对 高管的一些项目，可能会持续不断的进行。 还有一类项目是有明确的关闭日期，华为采用日落法的方式，在固定的时间会进行关 后面进行正式交付。整个项目设 计和交付是 闭，比如说某些战略预备队或者是针对于特定岗位的项目，都有固定的关闭周期。 按照项目管理的逻辑来进行的。 （日落法规定，在项目的结束日期到来之前，要对该项目的执行情况进行全面审查， 以 决定它们是否继续下去。《华为基本法》中第 88 条有如下阐述：对项目管理，实行 日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。） 50 华为大学项目组织架构 板报侠 项目 Sponsor 项目经理 学习架构师 学习设计师 学习设计师 SME SME 运营交付 运营交付 51 项目成员 板报侠 Sponsor 学习架构师 Sponsor 会是项目的发起人，比如说业务需求部门的某一 位 学习的架构师，要对整个的学习项目进行整体架构，比如说项 目的 老大或高管。对于公司级、战略级的项目，可能项目 Spons 周期到底是多久比较合适，项目的阶段的划分，项目在岗 实践的周 or 的级别是非常高的。比如说像现在的华为大学的 战略预备 队项目， Sponsor 一般情况下都是公司非常高级 别的高管， 比如区域的地区部的一把手。 架构师需要对学习发展的活动非常熟悉，另外对于 公司的业务也要 有所了解。 项目经理 在项目团队中，项目经理是一个非常关键和核心的角色 ， 他要对项目的整体的成败和运作来负责。项目经理， 一般 情况下会由华为大学的某一位专业人员担任，当然 也不排 除有来自业务部门的一些专家和管理者来作为一 个学发项 目的经理。 期，集训的周期等等，都是学习架构师来进行架构的。 所以，学习 学习设计师 学习设计师，会承担学习项目中的某一个具体模块内容的设计 和开 发。由于学习设计师更擅长的是学习技术，比如说课程开 发怎么样 效果会更好，这个时候会有另一个角色来进行专业能 力的补充—— SME （ Subject Matter Expert ）就是事务专家。 事务专家一般来自于业务部门，由他们跟学习设计师搭档进行 模块内容的具体开发。另外还会有进行运营交付的角色，也就 是项 目在运营的时候需要采用什么样的运营逻辑，以及在交付 的时候对整体的交付进行一系列的管理等。 52 华为如何培养高级管理干部 华为大学的核心业务之一，是对公司的管理层进行培养，提升公司的整体管理能力。 对于 干部群体，华为一直是非常重视的。华为之前没有让人力资源部，而是让干部部 来对干部 群体进行管理…… 华为干部四力 板报侠 • 在西方有一本书《战争论》，作者是叫克劳塞维茨，里边有一句名言，是将领是要在茫茫的黑暗中发出生命的微光， 带领着队伍走向胜利。这句话在华为内部经常说，也是包括任正飞等高管对于管理层提出来的要求。 • 华为对于各级管理干部是有四力要求，这四力分别是决断力、理解力、执行力以及人际连接力。 • 对于各级管理干部都有四力要求，但是侧重点不太一样。 • 对于基层管理干部更多强调执行力。华为的员工普遍学历比较高，可能都是一些清高的秀才，对于他们来讲执行力就 是一个字，就是干，工作首先要做好，令行禁止，华为是非常强调执行力的。 • 对于中层领导强调的是理解力。华为认为一个干部尤其是中层干部，听不懂讲什么，就谈不上执行。对于高管来讲强 调的是决断力，就是要敢于决断，勇于担责。 54 华为干部管理三把刀 板报侠 这三把刀分别是、砍向基层、中层和高级管理干部。 砍向基层 对于基层管理干部就是要砍掉他们的脑袋， 保留手脚，就是要多执行，一定要把具体 工 作给做好。 砍向中层 砍向高层 对于中层管理干部，强调的是砍掉屁股，干部做到一 定 对于高层的领导来讲，华为砍掉的是他们的手 脚。 程度可能会产生本位主义，产生部门墙，这个时候 就需 华为的高层干部大部分都是从基层做起的， 要把他们的屁股给砍掉，赶出办公室，盯住客户 和市场， 易犯的错误，就是手伸得太长，深入到具 体的工作 跟别的部门多协调，多沟通，不能只考虑本 部门的利益。 很容 细节中，忽视了更为重要的战略和规 划。用另一句 话来说就是用手脚的勤快来掩饰 思想的懒惰，所以 对于高层领导就是要砍掉他 们的手脚，只留下脑袋 洞察市场来进行战略的 规划。 55 华为高管研讨班 板报侠 • 针对于这些高管的培养和赋能的项目，华为内部是称之为高管研讨班。 • 高管研讨班是收费的，高管要向华为大学交钱，最早的时候是 2 万。要参加高管研讨班培训是要请事假的，请事假 还 要再扣工资，也就是说高管交了两份钱。这也是华为在培养方面的特色，就是要向员工或者是部门来收钱。 • 华为通过来向参加培训的人员收费，来提高参训学员对于培训的重视程度，另外也保证公司的培训资源是真正的使用 在希望学习、希望提升的人员身上，而不至于把宝贵的培训资源浪费掉。 • 培训坚决不是福利，这是华为一再强调的观点。 56 华为高管研讨班 板报侠 • 高管研讨班已经运作了若干年，经历了持续迭代，分成几个阶段。 • 第一个阶段就是理论学习的阶段，首先干部要进行自学，会包括公司的干部要求文件，管理自学课程，在 e-learning 平台上。 • 自学之后，还要通过考试。如果考试不合格的话，是不允许进入集训阶段的。 • 集训阶段会有三个子阶段，也就是三次集训，集训的周期大概是一年到一年半，每一次集训是 7 到 9 天的时间。 • 高管的集训时间较长，集训三次学习的内容，是围绕三本书进行的。现在华为已把对于高管培训的这三本书集结成册并在市面上公开 出版了，这也可以看出华为对于文化和管理上的自信，能够把自己高管培训的教材输出出来。 • 这三本书分别是《以客户为中心》，《以奋斗者为本》，《价值为纲》。 57 华为高管研讨班 板报侠 业务价值： 1. 传承哲学，发酵文化，重在从“道”的理解到实践； 2. 在对优秀干部的轮训中发现“尖子”。 理论学习 （阶段 一） 研讨辩论 （阶段 二） 理论 考试 自学 实践践行 （阶段 三） 初步筛选 “尖 子” 公司核心管理理念和管 理 方法研讨 提交心得 及 总结 确定参加 答辩人员 实践 （ 1-6 个月） 提交实践 论文及案 例 确定 “尖子” 综合答辩 后 备 干 部 资源池 58 华为高管研讨班——集中培训部分 板报侠 价值模块 干部模块 业务管理模块 •价值创造 •干部的要求与 标准 •以客户为中心 •价值评价 •价值分配 •干部的使命与 责任 •以奋斗者为本 •流程化组织 •干部的使用与 管理 •干部的队伍建 设 59 华为的三本书 板报侠 《以客户中心》 • 这本书其实是华为的业务管理纲要。 《以奋斗者为本》 • 下篇是干部卷。 • 这本书是总共分为三篇，第一篇是以客 为 中心，是贯穿华为业务管理的主线， • 值主张、质量管理战略、“深淘滩 , 低 作 • 第二篇是增长。围绕着长期有效的增长 这 ， 一价值创造的主题，阐述了华为业务 管理 的战略和政策。 • 第三篇是效率，它围绕着“未来的竞争 是 管理的竞争”这个命题，阐述了华为 在组 织设计与运行，端到端流程的持续 主要展示了华为财经管理的哲学和演进。 • 这本书出版的时候，华为的 CFO ，也就 任正非的女儿孟晚舟亲自给这本书写序， 干部卷体现了华为公司干部管理的体 在其中提出了很多有见地的观点，比如 系，重点包括了干部的使命、责任， 干部的 基于项目是公司经营管理的基本细胞； • 堰”的商业模式，以及将客户满意度 作为衡量一切工作准绳的理念。 价值卷分为，全力创造价值、正确评 价 • 这第三本书是 17 年的时候才对外出版的， 价值以及合理分配价值三章。 在开宗明义的提出来为客户服务是华为 存在 的唯一理由，然后阐述了华为的价 这本书分成上下两篇，上篇是价值卷， 《价值为纲》 • 要求，干部的选拔与配备，干 部的使用 打开作业边界责任在哪里，财经就应该 与管理，干部的队伍建设等。 在哪里；打开管理边界，机会在哪里， 其中干部的队伍建设可以说是华为公 司 财经就应该在哪里；打开组织边界，人 人力资源体系最具特色的领域之一。 华 才在哪里，财经就应该在哪里；打开思 为对于干部管理是非常重视的，也 摸索 出来非常多接地气的具有华为特 色的实 践。 今天在国内有许多企业在 学习华为 的干部管理体系。 想的边界，方法在哪里，财经就在哪里； 打开能力边界，工匠在哪里，财经就应 该在哪里，这些观点其实读起来都会觉 得非常的震撼。 60 华为的文化落地 板报侠 • 华为的文化来自于对业务的总结和探索，比如说以客户为中心，华为在经营哲学上不停地践行。 • 华为的核心价值观并不是像有些企业一样，只是在墙上的一个口号需要大家去背，然后通过考试去考核。华为的核心价值观是嵌入在 业务流程之中的，从业务流程上、从日常的工作当中就反映出来了核心价值观。如果你不遵守核心价值观，可能你在业务流程上面就 会出现一些问题。 • 以奋斗者为本，这是核心价值观当中的第二条，展现的是华为在人力资源管理方面的一系列的政策，是围绕着奋斗者进行价值分配。 • 华为文化就强大在这，文化的总结和提取的来自于业务本身、业务的实践。再通过不断的培训和强化，又把这些核心价值观灌输在管 理干部和学员的脑袋中。他们同时又在业务流程当中实践文化的工作。 • 在高管研讨班中，就是围绕三本书，华为的人力资源和干部管理以及华为的价值这三个大模块来展开。 • 培训的形式上，没有单向的传递来告诉大家公司的政策是怎么样的，或者管理人力资源管理应该如何，有些理论性的内容已经全部放 到前置的学习中了。 • 在实际的集训过程中会有一个引导老师，引导着这些参加培训的高级管理干部就书中具体的章节或者内容进行研讨。形式上会包括辩 论、竞赛、案例、论文写作等。 61 高管班的作用 板报侠 华为的高管读书班围绕着这三本书由核心的高管参与授课，华为大 学 华为的高管研讨班同时也对于公司的战略发展和业务推进起到了非常 有 专业的引导员进行班级管理以及学习的研讨。高管读书班统一了 高管 力的助推作用。一些有关关键性决策，业务发展甚至战略等都在高 管研 的思想，华为完成了管理的收敛，同时也为中层和基层的管理 赋能项 讨班中进行讨论和发酵，然后形成了相应的政策和文件，这是高 管研讨 目输出了大量的案例和教材，让各级的管理者在管理导向上 保持上下 班在整个公司中的重要性，所以华为大学对于高管研讨班是非 常投入和 一致，上下同欲，力出一孔，从而形成了巨大的战斗力。 重视的。 62 华为如何培养中基层管理干部 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ，后面又改叫 FLDP 。 但是不管怎样称呼， 关键是前面两个字母 FL 就是 First Line ，一线的 管理者。华为对于基层管理者有一个定 义，他们是在一线的，不仅仅 是指业务的一线，更多指的是在管理的一线，或者说是 通过管理个人 贡献者来进行管理工作的，而不是通过管理其他管理者来进行这种管 理 工作的…… FLDP 中基层管理者项目 板报侠 • 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ，后面又改叫 FLDP 。但是不管怎样称呼，关键是前面两个字母 FL 就 是 First Line ，一线的管理者。 • 华为对于基层管理者有一个定义，他们是在一线的，不仅仅是指业务的一线，更多指的是在管理的一线，或者说是通 过管理个人贡献者来进行管理工作的，而不是通过管理其他管理者来进行管理的。 • 一线管理者在华为是比较庞大的群体。华为有十几万员工，经过任命的管理干部有几千名，还有后备干部。可以说华 为管理者，是中国企业史上一支非常庞大的，数据上一流，能力也是一流的管理干部队伍。 • 在这支管理队伍中，管理金字塔的底座就是一线的基层管理者，他们的数量是最为庞大的，华为大学管理类项目中开 班最多的，频次最高的也是 FLDP 项目。这个项目经过数次迭代，比高管研讨班的迭代次数还要多。 64 FLDP—— 从骨干到管理者的转变 赋能环节 自学与考试 集中培训 板报侠 概述 学员通过自学初步了解管理理论及相关知识点。通过 I-learning 平台来实现。平台上的内容包括了华为大学自己开发，外购的关于 管理 理论、公司关于人力资源管理的政策导向、公司高管讲话的基础课程。 基于公司对基层管理者的要求，培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策， 转换学员 思想，为学员植入管理意识和观念。一般情况下是封闭式的，学员要统一入住华为百草园或者安普酒店等。 任岗实践 5~6 个月，同时采编管理和文化案例，通过具体实践固化行为。一方面把学习的知识带回到工作岗位中进行练习，同时 还要去 实践检验 采编管理的案例以及文化的案例。质量比较好的案例，会在心声社区、《管理优化报》或者《华为人报》等内刊中刊出， 也有可能会被收 录到教材中作为案例呈现。在下一个班的学员进行学习的时候，有可能会看到上一个班学员所提供的案例。 述职答辩 持续学习 “ 思想”和“业务”双重过硬的“班长”可通过考核答辩，成绩作为新任干部未来晋升和进一步培养的依据。 答辩完成之后，会通过持续资源的推送和绩效的支持，来帮助这些新任管理者在工作岗位上持续产生高绩效。主要通过 E- learning 平台 进行实现。推送的内容包括管理课程、公司人力资源的知识、案例库、知识管理内容等。 65 FLDP—— 教精神、教方法重于教知识 板报侠 集中培训，半军事化管理 业务目标负责 在这部分内容中，会有公司战略的介绍，包括 战略的从计划到执行。 华为做战略有一套逻辑， 采用的是 IBM 的 BLM 包括华为自己用自己 总结 摸索出来的 DSTE—— 从战略设计到执行落地 的一套方法论。 核心价值观 华为核心价值观，以客户为中心、以奋斗者为 本、长期坚持艰苦奋斗、坚持自我批判，以案 例分享的形式让大家深刻理解核心价值观的内 涵以及演变
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华为绩效与薪酬管理
绩效与薪酬管理课程团队 报告 —— 华为薪酬绩效体系 内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称： HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间： 1987 年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 （ 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图： 1.4 企业文化 • 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 • 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 • 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文 化”可以概括为： 学习，创新，获益， 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说， 学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代 表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为 例 华为的绩效考评体系 • 1998 年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求为 导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效 是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为 的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 • 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程， 是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目 标的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 绩效目标阶段 • 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 • 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 • 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达 到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 • 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什 么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。 绩效辅导阶段 • 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 • 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 绩效评价阶段 • 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 • 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将 绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧 密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 • 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。 现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 • 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 • 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考评 制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一 项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面： • • • • • • （ 1 ）指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回 款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要标准。 （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的 增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出 口收入增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况 和效率，增加公司收入，改善现金流量 • • • • （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的 降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同 数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺 交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示： • 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升 与薪酬都会受到影响。 等级 表现 评价标准 A （ 10 %） 杰出 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 B （ 40 %） 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 C （ 45 %） 正常 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 D（5 %） 标准 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出 承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员 工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始——平 衡听、讲、问——确定下阶段目标。 • 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不 将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈 话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 （一）华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20 ％个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满 一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系 统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主 要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以 按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的员 工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工适当 参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集 团利益和命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀 人才 • 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在 深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题， 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力、 高工资。他坚信，高工资是 第一推动力，重赏之下才有 勇夫。华为给员工的不仅有 高工资，还有股权和其它待 遇。 高效率 高压力 高工资 • （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （ 2 ）股权激励：华为员工持股 98.6% ，任正非持股 1.4% 。 截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有公司股 份，，持有股份总数达约 95.6% （数据来源：华为技术有 限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中是非常 特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!
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【案例】华为薪酬激励机制/华为价值链管理框架
资料 华为激励机制最新内部 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 一、价值链管理整体框架 以结果为导向 价值评价 职位评价 任职评价 绩效评价 造 创 价 值 值 价 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 愿景 使命 分 配 价值评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 价值创造 价值分配 以客户为中心 以奋斗者为本 1 、价值创造整体框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 1.1 战略规划： BLM 模型 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 价值观 战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定 3 ～ 5 年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组 织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 1.2 组织绩效管理 • • • • • 组织 KPI • 重点工作 月 / 季度审视 半年刷新 推动落实 调整资源 管理团队 高效运作 • • • 团队绩效比例 主管加薪、晋升 奖金包分配 • 组织绩效测评 • 主管年度述职 1.3 个人绩效管理 绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署 PBC 绩效目标 制定 绩效执行 与辅导 日常辅导 中期回顾 PBC 刷新 关键事件记录 双向沟通 激发潜能 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 绩效 反馈 绩效 评价 员工自评 主管评价 集体评议 绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 2 、价值评价整体框架 组织绩效测评 个人绩效考核 价值创造 价值链 价值 分配 价值 评价 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估 任职资格 2.1 、组织绩效测评 原则：“考”、“评”相结合 1 、考：计算 KPI 得分 单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以 1.2 倍计分，低于底线值以 0 分计 KPI 总分 =∑ 单项 KPI  得分 * 权重 + 关键事件加减分 2 、评：主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分 管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。 2.2 、个人绩效评价 Step1 根据团队测评结果确 定比例分配 Step2 Step6 上级评审 绩效评价 过程 Step5 360 度意见收集 （可选） 员工自评 Step3 集体评议 考评前沟通 Step4 初评结果 （排序） • 绩效评价的目的： —— 将干得好的和干得差的 区别开来，确保公平回报，并 激励大多数人 • 绩效评价的目标： —— 公平公正 • 绩效评价的方法： ——360 调查、两次沟通、集 体评议 所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所 用，而不是机械执行。 2.3 、任职资格管理 绩效贡献 关键能力 责任 贡献 员工在当前职位的责 任要求 能力 模型 描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求 专业 回馈 员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等 能力 描述 专业能力的行为描述及达 标关键点 评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。 2.4 职位管理：职位分析与职位评估 职位评估 职位分析 组织流程分析 知能 (投入) 职位信息收集 解决问题 应负责任 (过程) (产生) 思考的环境 技术知识 管理范围 文件化 《职位说明书》 人际关系技巧 采取行动的自由 影响范围 思考的挑战 影响性质 《职位 - 职级对应表》 职级 - 薪 酬对应表 职位管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 外部环境 促进组织目标的达成 组织目标和战略 考核目标 （职位分析 & 职位评 估） 绩效管理 考核目标 满足岗位要求 职位管理 促进绩 效的改 进 验 证 岗位需求 合适的人到合 适的岗位上 标准来源 招聘与调配 匹 配 与 否 薪酬管理 公司财务状况 职位职级与任职资格的对应关系 例：技术族软件类职位 资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级 职类 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 职位名称 专家 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 3 、价值分配整体框架 绩效结果在价值分配中的强烈应用 等级比例： A ≤ 15% ， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5% 绩效结果 A B+ B C D 职业发展 快速通道 有机会 有机会 无机会 基本薪酬 年终奖金 比例高 比例高 比例较高 比例较高 有机会 有机会 无机会 无机会 劝退淘汰 股票分配 比例高 比例较高 有机会 无机会 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 华为薪酬福利管理 ---- 总体原则 成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两 个要素的平衡。 法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变 化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。 绩效导向 建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力 的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报 和激励。 华为薪酬福利管理 ---- 政策导向 强调全面回报 “ 薪酬、福利、发 展、认可”的四维激 励矩阵，除了重视 “薪酬、福利”方面 的建设，还要加强 “发展、认可”等软 性激励工作。 对不同层级、不同类 别的员工群体，其激 励手段和力度应各有 所侧重，以使有限的 激励资源产生最大的 激励效果 控制刚性，增加弹性 打破平衡，拉开差距 短期激励是促进公司 进攻性的，长期激励 是保持公司稳定性 的，两者的目的不 同；总的导向是增加 短期激励，将长期激 励保持在适当水平， 使干部员工保持一定 程度的饥饿感，处于 激活状态，持续努力 工作。 敢于打破平衡，工 资、奖金等薪酬激励 要逐步向骨感员工倾 斜，拉开差距。我们 推行薪酬体系改革， 就是希望逐步建立一 个与国际接轨的薪酬 体系、以吸引、容纳 全球的明白人，来增 强公司的管理和竞争 力。 华为员工薪酬趋势对比 年收入：万元 50 华为员工 40 30 外企 & 互联网 20 18 15 12 1 2 3 4 5 6 7 工作年限 华为员工薪酬构成 总报酬 现金总收入 固定现金收入 长期激励 福利补助 TUP 、股票 出差补助、餐 饮补助、商业 保险 ...... 可变薪金 基于业绩的奖金 基本工资 12 个月的基本工资 现金津贴 驻外津贴、艰苦津贴、 战争津贴 华为员工薪酬定位 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 职位级别 低于 25 分 位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 / 技术专家 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 初级经理 / 高级技术人员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 专业技术人员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% 华为长期激励管理政策导向 绩效导向 新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利 益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋 于均衡合理的分配格局。 饱和配股 饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注 公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位 贡献分配，要设定上限。 奖励配股 奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公 司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到 饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励 配股不计入饱和配股的累计值。 TUP 计划 TUP 计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长 期目标，促进骨干员工留用。 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 1987 年 公司成立 华为公司的两位资深员工，以他们应按照 同股同权的原则享有股权的增值为由，将 华为送上法庭。两名员工最终败诉 1990 年开始 股权激励计划 2003 年股票期权全部改为“虚拟受限 股” 2010 年银监会相 关办法出台 1994 年相 关规定出台 以每股 1 元的价格购入 公司股票； 合资公司员工也享有认购 资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司 1997 年 股权改制 2014 年推行 TUP 计划 2003 年 诉讼纠纷 2001 年华为推出股票 期权计划，获政府批准 资金计划部的红色印章。 2010 年银监会发布《个人贷款 管理暂行办法》和《流动资金贷 款管理暂行办法》，两个“暂行 办法”与此前银监会颁布的《固 定资产贷款管理暂行办法》和 改制前，华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为员工总 计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持 有余下的 34.85% 股份。 改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分 别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份，两家公司员 工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。 《项目融资业务指引》并称为 “三个办法一个指引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于 固定资产、股权的投资 华为的虚拟股权激励计划 从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票 1998 年，华为公司高层赴美考察 期权激励和员工持股制度，一种名 为虚拟股的激励机制进入其视野。 华为公司延聘人力资源公司设计了 虚拟受限股体系。 2001 年 7 月，华为公司股东大会 通过了股票期权计划，推出了《华 为技术有限公司虚拟股票期权计划 暂行管理办法》。 这一计划得到了深圳市体改办批复 同意。 控股工会再发行等 比例虚拟股出售给 “奋斗者”们 办法特点 华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转 化成虚拟股。 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参 照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算 方式并不公开。 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不 涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东 会。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市 公司期权股权激励更具效果。 华为的虚拟股权操作办法 虚拟受限股操作办法： • 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量； • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如 2015 年的 17 级 144 万元、 18 级 225 万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票 数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数 量） • 个人缴纳现金购买股票（ 18 级及以上公司不予借款） 虚拟受限股变化趋势： • 虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（ 30 ～ 35% ），并通过 提升股价逐步降低分红比例。 • 虚拟受限股数量严格控制，代之以 TUP 计划，总股数应该基本维持不变， 拿离职员工的股份配给新人。 华为的 TUP 激励计划 TUP （ Time Unit Plan ）出台背景： • 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 • 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 • 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从 2:1 逐渐过渡到 3:1 甚至是 4:1 （注： TUP 因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重 要变量） TUP （ Time Unit Plan ）操作办法： • 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配 TUP • TUP 占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 • 第五年分红并结算增值收益，这一期 TUP 即失效 • TUP 分红与奖金一起发放。 华为薪酬包管理原则 薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂 钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激 励的管理机制。 薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体 现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包 是薪酬总包的刚性因素。 薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一 步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩， 牵引有效增长。 华为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金管理机制应达 到激活组织、激活 员工、及时激励的 目的 奖金的生成及管理 机制应以作战单元 为基础 奖金生成与管理机 制不应承载过多的 其他管理要求，非 绩效因素的管理要 求，应由其他激励 要素予以合理解决 奖金包的生成 公司奖金包的确 定，须以公司达到 基准赢利水平为全 体，并通过适当的 激励力度来促进公 司的有效增长和经 营改善 针对不同 BG ，考 虑其发展阶段、业 务特点等因素，分 别制定各自的奖金 包生成机制，其奖 金包各自独立预算 和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平 衡和向高绩效者倾 斜，从而发挥奖金 的激励和牵引作用 奖金分配过程应及 时、简单和高效 分配应向一线作战 部队倾斜，加强公 司的价值创造和价 值管理能力 奖金的生成及分配管理机制 个人奖金 个人绩效 个人职级 部门奖金包 组织绩效 公司奖金池 盈余公积 股票分红 公司利润 华为工资管理政策导向 员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续 贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的 要素。 工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理 念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责 任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确 定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场 竞争和人力成本两个要素的平衡。 要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资 环境。 工资性薪酬包管理 2016 年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（ 10% ），按优先级采取措施 4 、裁员 2 、人员净增 1 、员工涨薪 3 、减少离职补充 末位清理 2 、推迟或部分停止调薪 1 、调整招聘节奏 / 结构 图 1 ：薪酬包有空间的策略 图 2 ：薪酬包无空间的策略 工资性薪酬包的结构及影响要素 • 例行产生 • 影响因素：存量人员数量和薪酬水 平、薪酬结构 存量薪 酬包 M1 涨薪薪 酬包 M2 净增人 员薪酬 包 M3 离职补 偿 M4 • 随人员净增产生 • 影响因素：净增人数、净增人员薪 酬水平 • 工资标准上涨时产生 • 影响因素：涨薪时间、 涨薪幅度、涨薪人员数 量 • 权责发生制下每年应分 摊的离职补偿 • 影响因素：各层级人员 数量、离职补偿单价 说明：年度工资性薪酬包 M0=M1+M2+M3+M4 M1 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿； M2 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿； M3 ：人力增量部分的工资性薪酬包（调入 + 新招 - 调出 - 离职），不含离职补偿； M4 ：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价 * 各层级人数求和 工资性薪酬包管控 薪酬包管控有 3 类指标，分别使用于不同类型的部门 管控指标 1 薪酬包 占比 指标说明 E/M ：工资性薪酬包与销售毛利比 E/R ：工资性薪酬包与销售收入比 2 薪酬包 （E） 工资性薪酬包 3 定岗定 编 岗位编制 + 工资性薪酬包 适用部门 产出能 用经营 指标衡 量 部门列举 牵引盈利 研发、生产部门 牵引规模 销售部门 战略投入 战略投入部门 支撑性组织，无法 用经验指标衡量产出 职能部门 工资管理工具——职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进 行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资 数据，我们可以得到职级工资对照表。 Hay 级别 工资范围 最低值 中位值 最大值 19 18 4200 0 17 3360 0 16 2150 0 15 1600 0 14 13 营销族 销售类 产品类 资深客户经 理 资深客户经 理 市场财经 投标商务 累 类 客户服务 类 营销工程 类 高级营销经 理 高级客户经 理 高级产品经 理 高级融资经 理 高级商务经 理 高级服务经 理 客户经理 产品经理 融资经理 商务经理 服务经理 营销经理 1200 0 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 9000 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 工资调整方法——调薪激励矩阵 较高 绩 效 等 级 较大幅 度 可接受 较小幅 度 较低 较低 符合政策 较高 薪酬水平比率（ CR ） 岗位任职者现有的薪酬水平 薪酬水平比率（ CR ）＝———————————————— 岗位任职者所在级别的薪酬目标水平 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高； 薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下， CR 值越低，调幅越高。 工资调整方法——调薪激励矩阵 以年度增幅 x% 为例 薪酬水平比率（ CR ） 绩效结果 较低 居中 较高 A 2.2-2.5x % 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % B+ 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % 1.0-1.2x % B 1.0-1.2x % 0.5-1.0x % 0-0.5x% C/D 0 0 -0.5-0x% 每年规定有 25% 的人不 得涨薪！ 对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带； 但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过 30% ），因为在实际操作中，根 据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。 华为福利管理理念和管理原则 保障性福利管理理念 属地化管理 遵循属地化管理原则 确保合法合规 尊从所在国家和地区的社会保障 和其他相关法律法规 提供基本保障 在养老、医疗、生命保障等方面 为员工提供基本保障和合理补偿 福利水平管理 综合考虑保障性福利的定位水 平，原则上应定位于所在国家和 地区同行业的中间水平。 非保障性福利管理理念 尊重当地实践 充分尊重和参考当地国家和地区 的行业实践与业界做法 个性化设计 计划设计要充分体现非保障福利 的个性化和差异化 福利成本管理 作为整体薪酬的重要组成部分， 在符合当地整体薪酬竞争性定位 的基础上，综合考虑非保障福利 的定位水平。非保障性福利的成 本纳入工资性薪酬包，作为刚性 工资成本的一部分。 福利分配方式 法定福利 1. 养老保险 2. 医疗保险 3. 工伤保险 4. 失业保险 5. 生育保险 6. 住房公积金 补充福利 1. 定期体检 2. 节日礼品 3. 生协活动 4. 加班工资 5. 出差补贴 6. 补充商业险 福利 特色福利 1. 驻外补助 2. 战争补助 3. 艰苦补助 4. 家属慰问 5. 加班餐补 6. 补充旅游险 • 离职补助 • 内部退休制度 一、华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 员工吸引的驱动因素 薪酬 1 、提供有竞争力 的基本工资 8 、与绩效相关的 薪酬增长 福利 2 、提供有竞争力的福 利保障 3 、工作与生活的 平衡 4 、提供有竞争力 的退休福利 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 工作环境 5 、职业发展机会 7 、同事的能力 6 、有挑战性的工作 9 、关注的认可 10 、公司的声誉 业界的研究表明： “ 为了吸引员工， 就必须给予员工最 基本的权利（薪 酬、福利、职业发 展、工作环境） 员工保留的驱动因素 薪酬 福利 10 、对日常生活所 需福利的总体满意度 6 、提供有竞争力 的基本工资 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 业界的研究表明： “ 为了保留员工， 就必须帮助员工发 展，留住优秀员 工，并提供合适的 工作环境 工作环境 1 、职业发展机会 3 、总体工作环境 - 组织氛围 2 、保留能力强的员工 5 、完成工作的资源 7 、管理人员提供清晰目标 4 、发展员工的技能 8 、有挑战性的工作 9 、管理人员激发工作热情 为什么高绩效员工还会离开华为？ 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 有限的机会 缺少认可 薪酬 数据来源： Hewitt 其他原因 华为员工的激励地图 公司金牌奖 公司金牌奖 BG 行业奖 BG 总裁奖 / 行业奖 BG 行业及时激励奖 产品线总裁奖 产品线 总裁奖 产品线总裁奖 产品线总裁及时嘉奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖及时嘉奖 工作推动 工作推动激励（招聘推荐奖 / 优秀新员工、思想导师 / 十佳 PLPM…… ） 激励 荣誉奖 BG 行业奖 / 总裁奖 个人 奖及 奖券 1月 个人 奖及 奖券 2月 产品线评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 3月 4月 5月 6月 个人 奖及 奖券 7月 BG 评选 注：以上时间信息供参考，具体以各部门 XX 年奖励方案为准。 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 8月 9月 10 月 11 月 二级部门评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 12 月 10 年 1 月 2 月 四级以下部门评选 华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！ —— 每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一 些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。 及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！ —— 小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的 50 、 100 元做 起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。 每年都要从年终奖中预留 10% 左右，用于当年各级主管的沟通经费 和各项奖项的设置和发奖。 —— 解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动 经费”的问题。 华为非物质激励的手段 类别 激励手段 荣誉奖、荣誉证书、奖杯 嘉奖函、通报表扬 明星员工、杰出地带宣传 与总裁合影、共进晚餐 学习与发展 承担更大的责任 主管关心员工个人发展 绩效管理（沟通、辅导） 轮岗的机会 奖励性培训 认可 工作环境 主管的关心和认可 主管与下属的单独深度沟通 和谐的工作环境 关心员工健康 节日、生日祝福和问候 谢谢
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华为的薪酬管理体系
目录 单元一、华为人力资源管理体系框架 单元二、华为的绩效管理体系 单元三、华为的薪酬管理体系 单元四、华为的激励体系构建 单元五、华为的任职资格管理体系 单元六、华为的人才培养体系 单元七、咨询案例分享 现代企业薪酬管理面临的问题 • 管理者不重视，认为薪酬管理是人力资源的事情； • 很多企业没有系统的薪酬管理体系； • 薪酬结构结构单一，没有薪酬等级，缺乏职业发展通道； • 没有发挥薪酬激励的作用，甚至是反作用； • 缺乏系统规范的绩效考核制度，支持薪酬管理体系； • 薪酬设计缺乏战略性思考； • 薪酬在公司内部形成不公平问题，很多公司实现薪酬保密制度，实际大家都知道； • 薪酬管理思想落后，人才能力不够，也缺乏系统性； 一个企业的烦恼 • 贵阳某地产公司，去年底，老总考虑公司经营情况不错，说服股东，决定拿出 2000 万发年终 奖。 • 此公司员工待遇在当地处于中等偏上水平，如果年终奖 2000 万年终奖下来，管理者能够有 20 万左右，普通员工也有 6 、 8 万，收入在当地明显偏上。 • 年底奖金发完以后，很多员工就离职了…… • 老总的困惑：我好不容易向股东争取这么多年终奖，这些人不仅不感恩，反而…… • 思考：为什么会出现这种现象？ 华为薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 华为薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 华为薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬 业、团队） 华为薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 华为薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 华为薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 华为的薪酬标准（某时期） 等级 C B A 13 5500 6500 7500 14 7500 9000 10500 15 10500 12500 14500 16 14500 17000 19500 17 19500 22500 25500 18 25500 29000 32500 19 32500 36500 40500 20 40500 44500 49500 21 49500 54500 59500 22 华为的薪酬结构 华为“以奋斗者为本”的价值分配：科学的职级工资划分 + 灵活可变强调贡献的奖金分配 + 分阶 段高收益性的长期激励 基本工资：按照学历、工龄等确定 薪酬结构 基本工资 可变薪金 长期激励 高层管理 40% 20% 40% 中层管理 50% 30% 20% 专业技术 60% 25% 15% 操作人员 90% 10% 0 薪酬结构：含基本工资、可变薪金和长期激励， 中高层强调与企业利益捆绑的长期激励，一线操 作人员强调工资稳定性，加大基本工资占比 特点：可变薪金与长期激励均按照企业年度利润 的一定比例划分，与传统企业“事先规定，事后 扣除”的绩效工资不同，通过一切以贡献为价值 衡量的薪酬体系的设计，最大程度激励“奋斗 者” 可变薪金：强调按贡献参与分配，获取分享 • 将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制，将奖金包 管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享” • 奖金包分为产品部门、研发部门、平台部门、职能部门四大条线， 由集团按照 5 ： 2 ： 2 ： 1 的比例分配，各部门再根据员工岗位 实际贡献程度拆分 • 例如：销售部门多按照业绩分配奖金，研发部门则按照项目总体 考核初配，最后根据内部人员贡献度进行奖金划分 长期激励：强调劳动所得优于资本所得 • 新员工：根据绩效结果给予一定的 TUP 期权（员工无需出钱，只 有分红权）， 5 年一周期，按年递增分红，避免新员工短期离职 • 老员工：采用 TUP 加虚拟配股，强调稳定性及与企业利益的捆绑 • TUP 一般 5 年后清零，需要重新根据绩效进行分配，鼓励奋斗精 神，避免懈怠 华为的薪酬结构与职业晋升通道 华为拥有分层分类的、可以实现多通道晋升的职级体系，且晋升速度等都与绩效考评结果强挂钩 虽然华为拥有层级分明的职级体系，但内部晋升、薪酬核算等并不完全依靠职级，且晋升标准并不“唯工龄论”，绩效 晋升速度、薪酬福利等与绩效考核结果、突出创新性表现等均强挂钩，使得职级体系更为灵活，鼓励员工真正进行价值 创造。 技术职位 职级 21 技术专家 20 技术专家 19 主任工程师 营销职位 专业职位 营销专家 营销专家 高级营销经理 人力资源专家 18 主任工程师 高级营销经理 人力资源专家 17 高级工程师 营销经理 高级专员 高级行政助理 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 助理工程师 工程师 助理工程师 专员 助理专员 高级秘书 秘书 13 秘书职位 A 59500 49500 B 54500 44500 C 49500 40500 40500 36500 32500 32500 29000 25500 25500 22500 19500 19500 17000 14500 14500 10500 12500 9000 10500 7500 7500 6500 5500 晋升依据非“唯工龄论” 与绩效考核结果、突出贡献等强挂钩 每一层级内部还区分为三个等级，宽带 薪酬架构使得员工工资在不改变职级的 情况下调整更为灵活 华为薪酬管理体系给我们的启示 1. 华为的薪酬管理体系与其他体系的关联，薪酬体系和绩效、激励、晋升、股权、人才培养等 体系的系统设计 ; 2. 华为的薪酬管理是基于公司战略的管理 3. 华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 4. 华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配，不同阶段不同薪酬策略 5. 华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平 6. 华为薪酬管理体系对企业价值观的牵引，关注客户、关注奋斗者、关注产出和贡献； 7. …… 谢 谢！
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华为薪酬体系
华为薪酬体系 华为简介 • 过去 20 多年，华为抓住中国改革开放和 ICT 行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户 为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续 创新，赢得了客户的尊重和信赖，从 一家立足于中国深圳特区，初始资本只有 21000 人民币的民营企业，稳健成长为年销 售规模近 2400 亿人民币的世界 500 强公司。 如今，我们的电信网络设备、IT 设备和解决 方案以及智能终端已应用于全球 170 家和地区。 多个国 华为架构 核心价值观 董事会成员 华为要成为吸引全球优秀人才共同奋斗，分享价值的事业 平台 • 2014 年，我们优先给一线作战部队和绩优员工提升了 工资和激励水平，以导向冲锋；充分落实了“获取分享”的 奖金机制；在长期激励方面，在全球范围推行了 TUP(时间单 位计划)，让全体优秀员工尤其是中基层骨干员工更多地分享 公司长期有效发展的收益。2015 年我们还将继续发 挥激励的牵引作用，加大各层各类员工激励的差异性，通过 提高激励方式的针对性来保证激励的有效性。在加大物质激 励的同时，我们会继续通过表彰“蓝血十杰”、“明日之 星”等多种方式，进一步丰富非物质激励的手段。我们要为 各级绩优员工提供快速的职务、职级晋升通道，从而真正使 优秀员工获得更多的发展机会和回报。 对 的 给 华为薪资印象 此前华为招收的应届本科生，一线城市起薪在 6000 元，研究生在 8000 元，调薪后，本科 生薪水将在 8000-9000 元；研究生调高至 10000 元左右。 三要素评估法 华为薪酬发展阶段 1988 年到 1996 年 • 企业处于初创期，实力单薄，非经济性 薪酬发挥主导作用 1997 年到 2002 年 • 企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚， 实施领先薪酬战略 2005 年底 至今 • 企业处于成熟发展期，企业需要配备国 际化人才，薪酬战略更加丰富化 华为薪酬体系内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安 全退休金、医疗保障、股权、红利。薪资 构成如下。 华为薪酬体系组成比例 • 操作人员基本工资占月总收入 90%，奖金 占 10%，无股金； • 专业人员为基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%； • 中层经理基本工资为 50%，奖金 30%，股金 20%； • 高层基本工资为 40%，奖金 20%，股金 40% 。 Ø 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1～2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 p 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 p 按照每月基本工资 15％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20％个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年 一般员工在 1 万～3 万元左右。一般来说，市场系统、研 发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性 工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三 种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1～2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构 发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要 来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按 时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 Ø 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的 基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比 例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这 种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值 和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和 命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优 秀人才 • 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪 主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》 第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展 良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资 在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 Ø 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具 有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据工 作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩 效薪酬体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题，是 进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失 。 • 华为奉行“知本主义”,让知识可以转化为资本，在它的分 配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力、 高工资。他坚信，高工资是第 一推动力，重赏之下才有勇夫。 华为给员工的不仅有高工资， 还有股权和其它待遇。 高效率 高压力 高工资 • （1）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （2）股权激励：华为员工持股 98.6%，任正非持股 1.4%。截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有 公司股份，，持有股份总数达约 95.6%（数据来源：华为 技术有限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中 是非常特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候,就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示 ： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果,就像学生考完试都 希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 文献来源 • [1] http://tech.sina.com.cn/t/201307-26/06068576979.shtml • [2]http://wenku.baidu.com/view/b67d4832f7 ec4afe05a1df3d • [3] 雷燕,向俐双. 华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示[J]. 现 代商业, 2007,127-128. • [4] 刘东,贾志强. 知识型员工的薪酬激励模式探讨——以华为公司为例 [J]. 经营管理者, 2011, 76. • [5] 刘昕. 华为的发展历程及其薪酬战略[J]. 中国人力资源开发, 2014,7683. • [6]华为 2014 年年报
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华为员工手册
公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技 术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我 国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自 1998 年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始 终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近 200%的 速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米 的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品 C&C08 数字程控局用交换机、EAST8000 数字程控用户交换机、JK1000 程控端局交换机 、 HJD48 程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同 类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均 为世界一流产品，在 0.5—0.6 微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块 电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了 27 个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十 多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、 资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协 调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才 充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产 生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司 70%左右的员 工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为 人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信 事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上 的力量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝 不苟的敬业精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队 伍，更好地服务于祖国和人民。 致新员工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相 互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的桥 梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科 技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要 做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的 位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有 这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合 作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴， 还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新 来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系 统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。 如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的 工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一 周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干 定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基 层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级 领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的 意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精 神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧， 取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么 都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任 何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出 您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新 来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节 的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。 实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只 有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯 有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤， 行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟 早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立 起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、 民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则， 集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司 6 年来没有 摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大 民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。 您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对 这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会 了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。 没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌 握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您 有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力， 连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任 何人都是一样长的。 公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地 进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您 的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长 江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。 严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。 作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责 任心的真正的人。 在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高 科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动， 希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要 有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的 活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对 此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一 个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。 要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。 要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济 社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整 党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。 发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化， 反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这 些沉淀，公司发展也将会停滞。 公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓 越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。 公司总裁：一九九四年十一月一日 员工守则 1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。 2、遵纪守法，服从公司管理。 3、顾全大局，善于合用。 4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。 5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。 6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。 7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。 8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。 9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。 10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。 11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。 12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。 13、加强品德修养，倡导精神文明。 华为公司人事管理制度 第一章总则 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循 提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员 工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流 程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并 办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为 准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。 原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩 短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订 “定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用， 予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故 拖延推诿。 第三章工作 第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。 第十二条：员工应遵守下列事项： 一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。 二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。 三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导 交付的工作任务。 四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品进入 公司工作场所。 五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。 六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。 七、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。 八、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。 九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪樊谈、搬弄是非或其它 扰乱公共秩序的行为。 十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。 十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公司名 誉的行为。 十二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和满 意程度，加强员工安全感和归属感。 十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。 第十三条：公司实行每日七小时工作制公司总部：上午：8：00—11：45 下午：2：15—5：30生产总部：上午：8：30—12：00下午：2：00— 5：30以后如有调整，以新公布的工作时间为准。 第十四条：部门经理级以下员应亲自打卡计时，不工人或代人打卡，否则双方 均按旷工一日处理。 第十五条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含 加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。 第十六条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：一、迟到、早 退。 1、员工均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。 2、工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。 3、员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职(工)半日论。 4、超过十五分钟后，才打卡者以旷职(工)半日论，因公外出或请假经主管在卡 上签字或书面说明者除外。 5、无故提前十五分钟以上下班者，以旷职(工)半日论。因公外出或请假者需经主 管签字证明。 6、上、下班而忘打卡者，应由部门在卡上或有效工作时间考核表上签字。 二、旷职(工) 1、未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论处。 2、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷职(工)论处。 3、员工旷职(工)，不发薪资及奖金。 4、连续旷职三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名， 不发给资遣费。 第四章待遇 第十七条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善 的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。 第十八条：员工的基本待遇有工资、奖金和伙食补贴、季节补贴。员工成为责任人 员后可享有安全退休基金和购房减让基金等待遇。 第十九条：月薪工资在月月底前发计算所或存入员工在内部银行的帐户。新进人 员从报到之日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。 第五章休假 第二十条：按国家规定，员工除星期日休息外，还享有以下有薪假日：元旦： 1 天(元月一日)春节：3 天(农历初一、二、三)劳动节：1 天(五月一日)国 庆节：2 天(十月一、二日) 由于业务需要，公司可临时安排员工于法定的公休日、休假日照常上班。 第二十一条：一般员工连续工龄满一年时间，每年可获得探亲假一次，假期为 15 天。员工探亲假期间，原待遇不变。 第二十二条：成为责任人员的员工实行休假制度，不享受探亲假一次，假期每 年为 15 天，可以累积使用，不能提前支用。责任人员休假的路费及食宿费用自理。 第二十三条：探亲可以报销单程飞机经济仓、回程硬座票及长途汽车票，或者来 硬卧票，此外超支由本人负责。未婚员工探亲只能探父母，已婚员工探亲只能探配 偶。 第二十四条：夫妻在同一城市工作的员工不能享受探亲的路费报销，可以享受 假期。连续工龄每满四年可报销一次探望父母的路费，不另给探亲假。 第二十五条：员工探亲或休期一般不报销医药费，但经批准带有疗养性的休假 的职工和因患重病或传染病经县医院证明的嗣，可适当报销医药费。 第二十六条：春节休假或探亲的员工，不在 15 天休假以外再增加春节假，在公 司工作的职工按国家定假安排休息。需安排加班或值班的按规定雪给加班工资或值 班补贴，如安排补休，则不计发加班工资和值班补贴。 第二十七条：对于放弃休假或探亲假的员工，公司给予其应休假当月全部收入的奖 励。 第六章请假 第二十八条：员工请假和休假可分为八种，其分类、审批及薪资规定见本制度附 表。 第七章加班 第二十九条：公在生产可于工作时间以外，指定员工加班；被指定的员工，除 因特殊事由经主管批准者外，不得拒绝。 第三十条：生产系统人员加班，事先由主管人员填写“加班申请表”经部门经 理级人员批准后加班，每人每月加班不得超过 44 小时。 第三十一条：加班费的计算：一般员工加班工作时间记为员工的有效工作时间， 以半小时为计算单位，加班工资按原工资标准的 100%计算。在国家法定节假日加 班，有效工作时间按实际加班工作时间的两倍计算，加班工资按原标准的 200%计 算。 第三十二条：责任人员平时加班工作时间，经部门经理认有效工作时间，不计 发加班工资，在考核月度奖金中加以考虑，但在法定节假日加班时，按原工资的 200%计发加班工资。 第三十三条：嗣如在加班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，就其加 班时间按旷职(工)论处。 第八章出差 第三十四条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服 从安排。 第三十五条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定 的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。 第三十六条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予一 定的生活补贴，具体标准见公司的意见办理。 第三十八条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按规定报销或核销相关 费用。 第九章培训 第三十九条：为提高公同工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能 适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不 得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。 第四十条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不 同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于 20 小时，合格者方可上岗。新员工培 训由公司根据人员录用的情况安排，在新嗣进和公司的前三个月内进行，培训不合 格者不再继续留用。 第四十一条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能 满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时 间另行安排培训。 第四十二条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物 质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。 第四十三条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》上 《员工培训登记卡》由人事部保存在员工档案内。 第四十四条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司 外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、 承认其教育和培训后的学历等支持。 第十章调职 第四十五条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被 调员工不得借故拖延或拒不到职。 第四十六条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务使 “人尽其才，才尽其用，才职相称”。 第四十七条：嗣接到调动通知书后，限在一月内办委移交手续，前往新职单位 报到。 第四十八条：员工调动，如驻地远者，按出差规定支给差旅费。 第十一章保密 第四十九条：员工所掌握的有关公司的信息、资料和成果，应对系统上级领导全 部公开，但不得向其它任何或个人公开或透露。 第五十条：员工不得汇露业务或职务上的机密，凡俱意见涉及公司的，涨上级 领导许或，不得对外发表。 第五十一条：明确职责，对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不猜 测，不参 道消息的传播。 第五十二条：非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自复印和拷贝有 关文件。 第五十三条：树立保密意识，涉及公司机密的书籍、资料、信息和成果，员工应 妥善保管，若有遗失或人窃，应立即向上级主管汇报。 第五十四条：发现其他员工有泄蜜行为或非本公司人员有窃取机蜜行为和动机， 应及时阴止并向上级领导汇报。 第十二章考核 第五十五条：员工考核分为： 一、试用考绩：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格 者，填具“度用人员考核表”经总经理或主管副总裁批准后正式录用。 二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行， 通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及及修订，具体的工作指标考 核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每 6 个月考核一次，其 他人员每三个月考核一闪，特殊人员可由主和副总裁决定其考核的密度。 第五十六条：部门经理以下下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、培 养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定部 门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。 第五十七条：考核人员，应严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。 第十三章奖惩 第五十八条：员工的奖励分为以下三种： 一、嘉奖：由员工的直属主管书面提出，部门经理批准，奖给不超过二百元的现 金或纪念品 二、表彰：由员工所在部门经理书面提出，主管副总裁批准，奖给不超过一千元 的或纪念品，同时由主管副总裁签署表彰证书。 三、特别奖：由员工所在部门的经理书面提出，主管副总裁，相关委员会评议后 总裁批准，并由人事部备案，每年公布一次，员工除奖给一定额度的奖金和发给由 公司总裁签署的证书外，不可根据实际情况晋升 1—3 级工资。 第五十九条：有下列情形之一者，给予嘉奖： 一、品性端正，工作努力，以； 时完成重大或特殊事务者。 二、教训考核，成绩优秀者。 三、热心服务，有具体事实者。 四、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者。 五、在艰苦条件下工作，足为楷模者。 六、节约物料或对废料利用，卓有成效者。 七、检举违规或损害公司利益者。 八、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者。 第六十条：有下列情形之一者，予以表彰： 一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。 二、遇有灾难，勇于负责，处理得当者。 三、遇有意外或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 四、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 五、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 六、有其它重大功绩者。 六十一条：有下列情形之一者，授予特别奖： 一、研究发明，对公司有贡献，并使综合成本降低，利润增加较大者。 二、兢兢业业，不断改进工作，业绩突出者。 三、热情为用户服务，经常得到用户书面表扬，为公司赢得很高信誉，成绩突出 者。 四、开发新客户，市场销售成绩显著者。 五、对有其它特殊贡献，足为全公司表率者。 第六十二条：员工的惩罚分为五种： 一、罚款：由主管或有关部门负责人书面提出，员工所属部门经理批准后执行。 二、批准：由员工的主管或有关人员书面提出，报部门备案。 三、记过：由员工所属经理书面提出，主管副总裁审核、批准，报人事部执行， 并下达通知，受记过者同时扣发当月奖金。 四、降级：由员工所属部门经理书面提出，主管副总裁审核批准后报人事部执行 五、除名：由嗣怕属部门经理书面提出，主管副总裁批准后执行。 第六十三条：有下列情形之一者，予以罚款或批评： 一、工作时间，擅自在公司推销非本公司产品者。职责所需，经批准者不在此限。 二、上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠慢工作者。 三、因个人过失致发生错误，情节轻微者。 四、妨害工作或团体秩序，情节轻微者。 五、不服从主管人吕合理指导，节轻轻微者。 六、不按规定穿着或佩带规定上班者。 七、不能适时完成重大或特殊交办任务者。 八、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。 九、在工作场所喧哗、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 十、对同事恶意辱或诬害、伪证，制造事端者。 十一、工作中酗酒以致影响自己和他人工作者。 十二、因疏忽导致机器设备物品材料遭受损失或伤及他人，情节较轻者。 十三、未经许可携带外人到生产和科研场所参观者。 十四、公司另文规定其它应处罚款或批评的行为。 第六十四条：有下列情形之一者，予以记过： 一、擅离职守，致公司受较大损失者。 二、损毁公司财物，造成较大损失者。 三、怠慢工作擅自变更作业方法，使公司蒙受较在损失者。 四、一个月内受到批评超过三次者。 五、一个月内旷工职(工)累计达二日者。 六、仪器、设备、车辆等 和；安全性要求较高的工具，未经使用人同意或违反使 用制度，擅自操作者。 七、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者。 八、其它重大违反规定者。 第六十五条：有下列情形之一者，予以降级： 一、未经许可，兼营与本同类业务或在其它兼职者，或在外兼营事务，影响本公 司公务者。 二、一年中记过二次者。 三、散播不利于公司谣言或挑拨公司与员工的感情，实际影响较轻者。 四、在工作场所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。 第六十六条：有下列情形之一者，予以除名： 一、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者。 二、殴打同仁，或相互斗殴者。 三、在公司内赌博者。 四、偷窃公司或同事财物经查属实者。 五、无故损毁公司财物，损失重大，或毁、涂改公司重要文件者。 六、在公司服务期间，受刑事处分者。 七、一年中已降二次者。 八、无故放职三日或全月累计旷职六日或一年旷职累计达十二日者。 九、煽动怠工或罢工者。 十、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 十一、伪造或盗用公司印章者。 十二、故意泄露公司技术、营业上的机蜜，致使公司蒙受重大损失者。 十三、营私舞弊，挪用公款，收受贿赂者。 十四、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损害者。 十五、参加非法组织者。 十六、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影响 者。 十七、其它违反法令、规则或规定情节严重者。 第十四章福利 第六十七条：试用人员试用期间不享受医疗保险，其自理。 第六十八条：公司为一般员工办理医疗保险(含治疗费、药品费、手术费、住院费 等医疗费用)，其费用由公司支付。 第六十九条：责任人员在责任岗位工作期间除享受上述医疗保险费用外，还可 报销护理费、疗养费保健费用。有重大贡献的特别责任人员必要时可去国外治疗， 费用全部由公司承担。 第七十条：公司负责组织新员工作进行体检，费用由公司承担。 第七十一条：员工服从公司住房安排者，公司予以一定的住房补贴。 第七十二条：本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，终奖金的评 定方法及额度由公司根据经营情况确定。 第十五章资遣 第七十三条：若有下列情形之一，公司可对员工予以资遣： 一、停业或转让时。 二、业务紧缩时。 三、不可抗拒力暂停工作在一个月以上时。 四、业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。 五、员工对所担任的工作确不能胜任，且无法在公司内部调整时。 第七十四条：员工资遣的先后顺序： 一、历年平均考绩较低者。 二、工作效率较低者。 三、在公司服务时间较短，且工作能力较差者。 第七十五条：员工资遣通知日期如下： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，随时通知。 二、在公司工作三个月以上未满一年者，于十日前通知。 三、在公司工作一年以上未满三年者，于二十日前通知。 四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。 第七十六条：员工自行辞职或受处罚被除名声，不按资遣处理。 第七十七条：员工资遣，按下列规定发给资遣费： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，按当月实际工作天数计发工资并发给 路三百元。 二、在公司连续工作三个月以上未满一年者，发给其资遣当月的工资，另发给五 百元路费和一百五十元礼品费。 第十六章辞职 第七十八条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批 准后，办理手续。并视需要，开给《离职证明》。 第七十九条：一般员工辞职，需提前一月提出申请：责任人员辞职，根据密级 的不同，需提前 2—6 个月提出辞职申请。 第八十条：辞职的手续和费用结算，按华为司字(1994)36 号、83 号文件和其它 公司有关规定办理。 第十七章生活与娱乐 第八十一条：公司向员工提供部分生活和用具，并有组强地开展一些娱乐活动， 以满足员工的基本需要。 第八十二条：公司鼓励员工自己解决住房问题，并向新员工提供一定的房租补 贴以减轻员工的实际困难。 第八十三条：员工租用公司住房时按实际价格交纳房租、水电费、管理费及共它 费用。 故第八十四条：向嗣提供膳食服务，并按实际价格向员工收取餐费。 第八十五条：公司设立生活协调委员会来统筹安排和组织员工的文娱活动，各 部门也可按生活委员会的安排自行组织员工进行健康的文娱活动，活动经费由生活 协调委员会适当补贴。 第八十六条：公司反对员工生活上的腐化，禁止员工加打麻将之类的消磨意志 的活动和违反国家法律、法令、法规的活动。 第十八章安全与卫生 第八十七条：本公司各单位应随时注意工作环境安全与卫生设施，以维护员工 身体健康。 第八十八条：员工应遵守公司有关安全及卫生各项规定，以保护公司和个人的 安全。第十九章附则 第八十九条：有关办法的制定：有关本公司员工的(1)国外出差(2)考核(3)职位职 级晋升(4)年终奖发放(5)荣誉(6)退休(7)抚恤(8)各种津贴给付(9)派赴港澳、国外人 员管理等，其方法另行订之。 第九十条：本制度解释权、修改权归公司总裁办。 第九十一条：本制度自颁布之日起生效。
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华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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华为KPIs实施目标
华为 KPI KPIs 实施目标 客户服务 制造领先 市场领先 人和文化 利润与增长 技术创新 华为 KPIs 之客户服务： 参数：服务质量 目标：在客户端安装高质量产品 典型考核内容：客户产品抱 怨；客户服务态度抱怨；人力生产力（每次安装成 本）；％安装日期守诺度；％安装按期完成度； MBTF;客户支持响应速度；％ 一年内失败率/总安装数（每一产品）；第一时间解决问题次数；竞争性产品定 价；竞争性维护定价；竞争性修理定价；支付要求； 参数：客户培训 目标：提供高质量，用户友好性的培训与培训材料 典型考核内容：要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数；客户对培训 的满意度 参数：重要项目管理 典型考核内容：按预算准时完成；项目满意度 华为 KPIs 之制造领先： 参数：供应管理 目标：建立互利的供应商关系，能以一个经济的价格获得优质原材料。 典型考核内容：购买价格指数；供应商绩效指数；供应准时交付（中国）；供 应准时交付（进口）；保证金返还-平均流转时间；库存；缺货发生次数；供应 商拒绝交付比率；与当地代理商的关系程度；购买定单完成比率；配额与进口 许可的有效管理；供应商数量的减少；新供应源的发掘； 参数：原料管理 目标：确保库存原料保持适当水平，安全，容易获取，状况良好。 典型考核内容：原料处理成本（人力，仓储，运送）；原料运送坏货率；库存 流；缺货发生次数；排货次数（原料到达到排队等待接收的次数）；每笔交易 成本（所有交易成本/交易次数） 参数：质量生产能力 目标：持续提高生产能力，最大化机器运转效率。 典型考核内容：总退货/总生产量；定单及时处理率；机器故障停运时间（设备 华为 KPI 总生产力）；因计划错误、要求更改产生的机器停运时间；返工修理小时数 /生 产时间；因生产线变化导致的工具重配；总员工数/总监工数；员工总生产力； 投产；质量成本；重大改进数； 华为 KPIs 之市场领先： 参数：市场份额 目标：通过理解顾客细分及产品多样化需求，实现市场穿透与增长。 典型考核内容：市场份额增长/产品；队购现象产生/促销活动；新市场产品期货 单的增长；当前市场产品期货单的增长；延长产品生命周期/收益率； 参数：销售网络 目标：营建一个有效、高效的销售与渠道网络。 典型考核内容：差旅成本/总成本；客户增长率；客户保持力；销售调查回应次 数；每销售渠道利润；建议率/建议采用；获取竞争对手客户；收入增长-新客 户；收入增长-现有客户；销售漏斗管理； 参数：市场形象 目标：全国乃至全球扩展华为质量品牌形象。 典型考核内容：品牌认知度；在“喜欢”与“听说过”品牌中的排名水平； 华为 KPIs 之人与文化： 参数：工作环境 目标：为华为全体职工创造积极工作环境 典型考核内容：雇员满意指数增长:工作环境 参数：文化 目标：营造一种团队精神，进步，互助的文化 典型考核内容：雇员满意指数增长-文化；明辩能力水平； 参数：能力 目标：在世界一流的组织结构与领导团队带领下，实现人善其职 典型考核内容：员工能力（如在胜任员工中有 80％熟练）；清楚明白华为的理 念；成为雇主的选择（大量高素质申请者积极寻求加入华为）； 参数：HR 系统 目标：拥有一个有效并负责的内部人力资源系统（招聘，培训，奖励，绩效管 理）以支持华为的业务方向。 典型考核内容：结果/业绩；％多少最好员工留下；％多少员工因期望未达到而 离开；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用书的成功率，招聘质量）；HR 人 员人数：全体员工人数；积极的人力资源规划；内部员工晋升领导层比率；绩 效管理制度在多大程度上激励了积极的行为表现； 华为 KPI 华为 KPIs 之利润与增长： 参数：资产管理 典型考核内容：有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比 例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率；投资收益；基金成本对基本 拆借率；坏帐率； 参数：收入 典型考核内容：未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周期时间； 参数：成本 典型考核内容：财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财务成本 占收入比率；时间/纠错成本 华为 KPIs 之技术创新： 参数：产品多元化 目标：在所有选择的市场上与竞争产品相比，拥有明显的产品多样性与独特性 典型考核内容：相对于竞争者而言的产品范围；华为与竞争产品的相对性差别； 所获专利数；新产品开发数；相对于整个产业而言的产品范围；新技术的开发 与获取； 参数：利用质量和利润优势进入市场的速度 目标：利用有商业生存能力和长生命周期的新产品，最先最快占领市场； 典型考核内容：在目标时间质量成本内完成新项目的开发；最先进入市场的产 品数量；相对研发时间/产品生命周期；标准的提出与管理；制造的简便性；维 修的简便性；新产品主要成份的潜在能力；实验性测试的相对周期；每一产品 的零缺陷目标；MTBF;拒绝率 参数：有效研发 目标：管理研发成本，以确保高质量，低成本产品的开发 典型考核内容：开发成本/绩效（产品总利润）；每一产品的研发回报周期；商 业案例分析质量（在成本与市场商业能力评估上的差异）总研发成本/总支出
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华为员工绩效考核管理办法(管理制度)
（管理制度）华为员工绩 效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.........................................................................................................................................2 考核组织和管理....................................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................................4 季度考核.................................................................................................................................8 年度考核..............................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................................12 附则......................................................................................................................................13 季度考核流程图..................................................................................................................14 考核评分表及填表说明.....................................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................................25 考核统计表..........................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.....................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会 负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可 视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达 到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完 成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间 完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 出预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在计 划/目标或岗位 职责/分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 实际表现达到或 部分超过预期计 划/目标或岗位 职责/分工要 求，在计划/目 标或岗位职责/ 分工要求所涉及 的主要方面都取 得比较出色的成 绩 实际表现基本达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在主 要方面有明显不 足或失误 实际表现未达到 预期计划/目标 或岗位职责/分 工要求，在很多 方面失误或主要 方面有重大失误 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员 工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。 从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确 定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后 双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 绩 效 能 力 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 素质能力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 直接上级 20% 能 力 专业知识和技能 第二十八条 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得 分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能 考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 年 月至 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 管理绩效 20% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75% ） 绩 效 70 % 管理 绩效 14% 2（1.75% ） 3（1.75% ） 4（1.75% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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全球领先的综合性通信制造业上市公司HRBP实践
某通讯企业 HRBP 实践 人力资源组织架构 主要人力资源模块工作分享 任职资格模型开发与应用 一、人力资源组织架构 公司介绍 1985 年创建于深圳； 全球领先的综合性通信制造业上市公司； 提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务； 11 年国际专利申请量全球排名第一， CDMA 连续四年行业第一，中国 3G 市场综合 排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六， G/U 全球前四大供应商； 107 个分支机构， 12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地 区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有 15 个研发中 心； 全公司 7 万余名员工，从事海外市场推广和技术服务的员工有 1 万余名，其中海外员 工本地化率达 65% ； 曾获中国最佳品牌 20 强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑 战者”百强等荣誉称号。 一、人力资源组织架构 公司结构及 HR 支撑模式 规划部 运营部 干部管理部 （ HR 方案制 定） HR 分部 （ HR 方案分解） HR 分部 BUHR 团队 （ HR 方案落 地） （上百个三级单位） 中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团 HR ）人少， BUHR 团队 （相当于各分公司 HR ）人少， HR 分部（相当于区域 HR ）人多。 一、人力资源组织架构 人力资源管理组织架构 组织 架构 人力资源中心 规划部 HR 一部 运营部 HR 二部 干部管理部 HR 三部 HR X部 规划部 负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资 源项目方案。组织设置：项目科、方案科。 运营部 负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、 SSC （人力资源共享服务中心）等 干部管理 部 HR 分部 负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置： BUHR 团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等 SSC 介绍（入职、离职、社保、户口办理等 HR 事务性工作剥离出来，集中管理） 已构建 11 个海外 SSC 一级平台，及 3 个二级平台； SSC 国内 6 大平台已全面覆盖全国 30 个研究所 / 办事处； l l l l 加拿大 SSC l l 墨西哥 SSC l 美国 SSC 德国 SSC l 法国 SSC l 俄罗斯 SSC l 蒙古 SSC l l l l l l l l l l l l l l l 乌兹别克 l 巴基斯坦 SSC 摩洛哥 SSC l l SSC l 意大利 SSC l YL-SSC l l 越南 SSC l 埃及 SSC 印度 SSC l 利比亚 SSC l l l 菲律宾 SSC 委内 SSC l l SD-SSC 哥伦比亚 马来 SSC l l 埃塞 SSC 刚果 SSC l SSC l 印尼 SSC l l l 赞比亚 SSC l 安哥拉 SSC 巴西 SSC 澳大利亚 l SSC 南非国 SSC l l 一、人力资源组织架构 人力资源工作开展模式 齐头并进 HR 模块日常工作 组织发展 年度 HR 重点项 员工职业生涯发展项目 目 人才评价项目 招聘管理 员工能力提升项目 培训发展 绩效管理 任职管理 领导力开发项目 人力资源 管理 高效能人力配置项目 薪酬管理 人力效率提升项目 企业文化 全球校园招聘项目 干部管理 人才竞争项目 一、人力资源组织架构 组织架构特点 专业 HR 与业务 HR 剥离：总部规划部、运营部（专业 HR ）制定 HR 各模块专业方 案， HR 分部专业科室（专业 HR ）分解方案， BUHR 团队（业务 HR ）负责执行方 案；成立 SSC 人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性 HR 工作剥离出来； 强化 HR 项目化运作模式：结合公司战略及 HR 的系统性，将 HR 工作进行归类，区分 HR 常规工作及 HR 重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等； HR 人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致 HR 人员分工非常精细化。 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 每年 12 月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门 HR ， 进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司 HR 战略方案及重点项目、各 二、三级机构部门人力资源规划。 研发体系 深 度 定 制 定制 项目 定制 项目 支撑 定制 项目 定制 项目 招聘 支撑 干部管 理支撑 绩效管 理支撑 薪酬任 职支撑 形成一整套 HR 综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析 定制 项目 培训发 开支撑 定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 1 、与管理干部一起挖 举例：某产品中心 HR 规划 掘员工对目前岗位满意 1 、加强部门的激 度低下的原因，制定相 核心业务：市场主要是 TD 中移 5 期招标，研发主要是 TD 新一代产品；统一平台 (TD Wimax LTE) 等。 励建设，员工认为 关措施； 工作业绩与物质激 2 、管理干部加强表扬 励不够匹配。 文化，领导与员工沟通 核心能力：市场规划能力和 研发实现能力 频次太低。 企业文化 1 、 TD 网规网优高 端人员招聘； 2 、 FDD 技术及标 准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥 的挖猎； 3 、 LTE 项目上海 及西安人员的招 聘。 - 内部调配 - 顶尖 / 高 商人才引进 - 内部选拔 员工思维 - 资源管控 - 制度建设 - 培训管理体系 - 流程梳理 训； 2 、提高骨干讲师认证比率， 2 、 FDD 技术及标准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥的挖猎； 3 、 LTE 项目上海及西安人员的招聘； 4 、加强综合方案类的系统培训； 员工治理 - 任职能力模型 1 、加强综合方案类的系统培 1 、 TD 网规网优高端人员招聘； - 组织架构 核心能力 员工能力 HR 核心需求： 激励评估 体系 5 、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。 1 、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2 、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。 加强对新员工的知识传递； （右图截取研发体系人力盘点分析报告） 二、主要人力资源模块工作分享 全球校园招聘项目 签约后跟踪 2011.2—2011.5 2 3 各 HR 分 部 “ 中兴捧月”程序大赛 2011.6—2011.8 4 5 “ 最伯乐”实习计划 2011.5—2011.6 业务单位 运营部 6 “ 中兴－高校” 年会 校园招聘 2011.9—2011.11 7 8 “ 走进中兴”参观活动 2011.4—2011.9 9 5 月即启动校园招 聘项目， 7 月组建新一届校 招团队，集中培训 一周； 7-8 月组织高校年 会，了解毕业生 源，与各目标高校 联络感情； 实施绿色通道计 划； 牵头国家产学研合 10 作等项目，定期组 11 12 织各高校研讨。 绿色通道方案 高校招聘后台系统 二、主要人力资源模块工作分享 社会招聘 社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试） - 综合面试 - 专业面试 - 终面 - 背景调 查； 社招录用基本要求： 61 所重点 211 院校本科毕业工作 3 年以上、硕士 1 年以上；非 61 所院校本科毕业工作 4 年以上、硕士 2 年以上； 61 所重点院校根据入职后表现情 况、结合生源，每年进行更新； 面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与 面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要 求； 招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当 中， HR 提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关； 人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况可在官 EHR 里面直接填写； 背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 通过人才竞争项目，保持人才队伍的稳定性 反挖猎： 积极防御 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡 获取竞争情报 以“战”止“战” 挖猎： 打击对手，转化竞争态势 主动进攻 获取高端人才及关键人才 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 竞情信息收集 挖猎 反挖猎 人才竞争报刊 对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、 不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。 成立人才竞争团队，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈 面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 常规项目 新苗计划 各岗位新 员工任职 要求 管理干部 任职要求 全员职业 素质提升 培训管理 员任职能 力提升 • 三级培养规 范 • 师傅能力提 升 • 最佳实践共 虬龙腾龙计划 享 • 管理经典推 送 • 经营研发并 重 • 最佳实践共 阳光行动 享 • 职业素质巡 讲 • 产品知识了 解 • 网络课程自 心桥计划 学 • 专业能力提 升 • 考核指标落 实 • 最佳实践共 享 核心技能 重点项目 HPPD 项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 • 系统架 构 • 逻辑表 达 技术大讲堂 • 需求开 • 行业趋 发 势 • 技术热 点 • 前沿技 项目经理 关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训 人员管理 项目管理 财务管理 产品方案 规划 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 系统工程 师 软件开发 工程师 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计 UCD 开 发工程师 编码能力 图形化界面交互设计 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 1 、新苗成长计划 入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每 周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部； 入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期 14 天，含 3 天军训，需进行结业考试， 不及格淘汰； 入职 3 个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。 2 、经理层培训（含后备经理） 后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少 参加 2 次后备经理培训，为期一周； 新经理：拟任命 1 一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发 文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正； 经理层：每年封闭培训 2 次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须 达到规定授课课时，否则影响年终考核。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 3 、中兴通讯学院 几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训； 成立于 2003 年， 130 多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近 13 万名国内 外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外 90 多个国 家的 3 万多名外籍客户； 二、主要人力资源模块工作分享 干部管理 服务对象：后备经理以上人员； 选拔：每年至少举行 1 次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理 才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后 备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满， 必须轮岗或者转专业序列； 培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期 KPI 承诺书，试用期一年；经理 一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。 三、任职资格模型开发与应用 构建思路 通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发 与应用。 三、任职资格模型开发与应用 职位梳理 从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。 三、任职资格模型开发与应用 胜任模型 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 1 、管理人员 三、 四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理 四层管理人员专用素 目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识 质模型 示例： 素质名称：团队建设 定义：鼓励和促进成员之间的互相信任 、尊重和合作。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 无法有效构建团队 能有效构建团队 能建构分工合作的有机团队 能构建轻松、开放的团队 能构建高凝聚力的团队 能构建持久承诺的团队 选拔题目库： 行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？请举例 说明。 情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门 团队？ 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 2 、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。 专业类别 研发 素质模型 思维能力、团队合作、学习与创新、成就导向、坚韧性、责任心 市场 人际理解、沟通技能、客户服务、应变能力、分析问题、承受压力、结果导向、信息收集、 表达能 力 职能 团队合作、分析问题、协调能力、组织资源、沟通技能、信息收集、表达能力 生产 团队合作、协调能力、质量意识、解决问题 示例： 素质名称：责任心 定义：在工作中表现出乐 意承担责任和任务的态度 。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 对待工作漫不经心，不愿意承担责任，工作中经常出现推诿 的现象 遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经 给自己设定较高的工作标准 严格按照制度和规范做事 除满足明确的要求之外，还能采取行动 追求工作结果的完美 面试题目库： 1 、你平均加班的时间 / 月？ 后续问题：你怎样看待加班？ 2 、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？ 后续问题：你处理了那些事情？ 在这个问题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些 资源是你的上级协助你协调的？ 3 、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这个时 候，你是如何处 三、任职资格模型开发与应用 专业技能模型 从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。 知识 行为 专业技能 模型 成果 经历 三、任职资格模型开发与应用 职位说明书 三、任职资格模型开发与应用 人才招聘与选拔 根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘 测评、管理人员选拔测评当中。 三、任职资格模型开发与应用 人才评价 根据任职资格模型，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任度进行评价；对于测 评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。 三、任职资格模型开发与应用 能力提升 说明 1 、蓝色底色表示 对应的技能需要达 到的等级要求 基于职位的能 力要求 2 、绿色底色表示 员工测评结果达到 了技能要求 3 、红色底色表示 员工的测评结果未 达到技能要求 4 、白色底色表示 没有要求的技能 清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在； 针对员工短板，进行相应技能培训。 总结 运营模式：集团总部 HR 相对集权，每月对各 HR 分部成绩进行考核， HR 分部对 BUHR 团队成绩进行考核；强调 HR 项目化运作方式，项目经理权利大； 专业 HR 与业务 HR 相分离，专业 HR 做方案，业务 HR 仅负责执行；成立 SSC 平 台，入职、离职、社保等日常繁杂的 HR 事务性工作剥离出来； 管理人员单独进行管理，重视管理人员的培养，有接班人计划及培养方案； 招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运作；社会招聘以业务单位为主导， HR 提供工具、方法，负责终审； 调配：鼓励去海外及国内艰苦地区，设有人力资源池，只要工作满一年，申请进公 司人力资源池成功后，如果想去海外及艰苦地区，其他部门必须无条件放人； 人才竞争：高度重视，有专门团队负责人才竞争工作，专门设有 call center 呼叫 中心，经专业培训后上岗，负责电话挖猎与反挖猎工作； 培训培养：依托中兴通讯学院强大的平台，培训量大，以封闭培训为主，培训对及 时性要求高； 绩效考核：考核周期：月；每月员工与直接上级讨论确定 KPI ；管理序列单独考核， 半年一次。
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华为工作总结(新员工入职指导)
华为工作总结(新员工入职指导) 在华为这个特殊环境中工作，有其特殊性： 一，它肯定不同于大学生活中的实践，因为华为毕竟是个企业，它要盈利，它要出产品， 它要占领市场等．这些决定了华为对你的要求；在华为内部是实行目标责任制，只看结果！ 华为实行谁出错就首先、加重惩罚你的领导！ 二，它又不同于国内、国外很多企业，因为在华为内部的学习气氛、团结协助的方式、团结 一心的群功策略等这些就给华为带上了一道神秘的光环！在华为实行全程导师制、在华为 实行互相学习互相培训互相帮助的学习方式。 上面只是大概描述了一下华为的不同。正是由于这些不同，就需要你去适应它，去接受它， 去融入它的怀抱中！ 作为刚进华为的新员工，首先心态一定要放正，要有准备吃苦的决心！我当时就是把在华 为的试用期当作高三那段生活来过的。每天是最后一个离开实验室，每天是问题问得最多 的人，每天看文档一直看到眼花，每天只要一有相关的培训都参加！那段时间觉得很充实、 也很快得过去了！就连周末都会很想去实验室折腾一下！ 因为我们是新员工，而华为中又有那么多的牛人、那么多的技术专家！如果我再不努力， 那在华为就连立脚之地都没有呀！所以就逼迫自己去硬肯每一块知识段。我本来是学计算 机的，但到华为是接触那一点都不通的通信。当时我真的想放弃，想换部门。但我坚持下来 了。现在往回看看，觉得坚持就是胜利这句话正对呀！ 你进华为不用怕跨行业、不用怕学不懂，只要你坚持下来，总有一天会有质的飞跃的！ 上面都夸夸其谈的大讲了一番道理，下面我来具体给新员工提几点建议： 1, 在新员工期间，一定要把心静下来，认真的看书学习！不能浮躁，也不要去担心和老 员工的差距，只要你自己一步一个胶印走下来，你也会成为高手！ ｅｇ：我当时刚进华为，看到那些老员工写了几千页的文档、写了如同天书一样的代 码，搬弄着一个一个大型的机器。我开始担心和他们的差距，开始想我怎么可能赶上他们， 一连焦虑了好几天（这几天都没有怎么看得下书）。后来我想管他呢，只要我自己认真学， 我相信自己总有一天能够赶上他们的。就这样，我不去想将来的事情，只是想今天、这个小 时我该学什么、该把什么问题弄明白！另外，我从那时也决定，观察每个老员工身上的优 点，然后进行不断的学习！老员工１对交换机数据配置很熟悉，那我有这方面的问题就问 它，多问几个层次的为什么，把原理弄懂；老员工２对编写脚本很拿手，那我就问他关于 脚本的问题。新员工１，他比我先来了一个月，那我就问他这一个月如何学习的，看了哪 些资料，觉得哪些资料是比较经典的。新员工２，他刚转正，那我就跟他把转正胶片要过 来参考参考，同时把他这试用期间所写的总结也要过来看看，多去发现他总结的问题，然 后和他一起探讨探讨； ２，学习时一定要有个计划，不能够盲目。没有计划，你很容易去钻牛角尖，到时转正答 辩时就很被动了！一般每个部门都会建立起一套该部门的知识体系，你可以找导师问问， 这个知识体系如何来学，从哪里着手，下一步该学什么。最好叫导师给你定个周计划、月计 划！同时你自己也要记得写周总结、月总结，即使导师没有让你写，你自己也得写。在转正 答辩的时候，很看重你的总结和输出的。注意这里的总结并不是夸夸其谈的总结，而是实 质性的技术总结呀！ ３，学习时一定要记得多多总结，多提问！记着，新员工一般要建两个文件夹，一个技术 总结文件夹，一个就是问题文件夹！总结上面第二点说了重要性了，下面说一下提问的技 巧。提问要选适当的时间、适当的人、适当的地点，也就是天时、地利、人和了，嘿！适当的 时间，就是要看哪些高手们不忙的时候，或者是探讨问题的时候，你不能在他为一个问题 而烦劳时去问，你不能在他赶工作进度时去问，你也不能在他吃饭的时候去问（这要对特 定的对象，有的人就是喜欢吃饭的时候谈工作，而我就最讨厌吃饭时谈工作了，我吃饭时 一般吹吹牛，嘿）；适当的人，上面第一点也介绍了，就是要先了解一下各个老员工的技 术专长以及人格优点，找一个在你所遇到问题的领域专家问问，会得到很多意外的收获的， 嘿。同时在问他们问题之前，自己一定要思考，一定要多思考，找出自己在那点上理解不 通，那个概念不理解等。只有你经过思考，再去问哪些专家们，你才能够得到真正的收获， 才能够从他身上汲取部分知识！你不思考就去问，很多人都懒得跟你讲原理的，一般告诉 你个答案是什么，嘿！地利吗，也就是选择适当的地点了，一般在公司都可以问，因为华 为员工都非常乐于帮助人的。但你到宿舍去问他，那就不太好了，因为每个华为员工回到 宿舍后都很累了，嘿，即使他愿意帮你解答问题，但肯定在质量上有所差别。。。。 ４，在新员工期间，要主动把自己所学习的知识讲出来，讲给你导师、讲给老员工们、讲给 你的主管、讲给其他新员工听！因为在你讲解的过程中，可以把你的遗漏点暴露出来，同 时在你准备讲稿的时候，也是对你所学知识的一个升华。另外还可以锻炼你的口才和写作 能力！最重要的一点就是，你的主管非常喜欢看到你作培训，而且是主动的。嘿。。。 你不用害怕讲错了，因为你是新员工吗，新员工就可以犯错误，嘿！讲错了，别人帮你指 出来，那你这次培训的报酬已经得到了，嘿。 我当时就是经常给别人讲，给老员工们讲我自己的看法、我自己的思考方法等，和他们交 流之中，发现我自己提升得很快。 当时我也带了三个徒弟，我也经常叫他们讲给我听，一般一个星期至少讲两次，同时叫他 们定时把周总结交给我看，我帮他们改错。。。 就这样相互提升着。。。。
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华为员工绩效考核管理办法(完整DOC版)
(完整版)华为员工绩效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.............................................................................................................................2 考核组织和管理........................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................... 4 季度考核.................................................................................................................... 8 年度考核..................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................... 12 附则.......................................................................................................................... 13 季度考核流程图..................................................................................................... 14 考核评分表及填表说明.........................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................... 25 考核统计表..............................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.........................................................................................41 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核.总经理由董事会负责考核， 不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员. 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时 给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构 与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （四） 公平、公正、公开. 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: （一） 薪酬分配; （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次 年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考 核工作,承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批; 2、 中层管理人员考核等级的综合评定; (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依 据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分; 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核 结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的 贡献(或者对公司成员的价值进行评价）.考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核 对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维 度. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的 测评指标. （一） 绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》. 2、 周边绩效:体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果. （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力.能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力.其中素质能力主要包括以 下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考 核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则.关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情 况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的 挑战性；一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的; （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable,即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三)A 代表 attainable，即指标是“可达到的"，“可实现的”; (四)R 代表 realistic，即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成. 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之 间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导 批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容. 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资 源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管 理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如 表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100—90 89－80 79—60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分.根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级.综合评定结果 共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/目 目标或岗位职 期计划/目标或 目标或岗位职 标或岗位职责/ 责/分工要求， 岗位职责/分工 责/分工要求， 分工要求，在 在计划/目标或 要求，在计划/ 在主要方面有 很多方面失误 岗位职责/分工 目标或岗位职 明显不足或失 或主要方面有 要求所涉及的 责/分工要求所 误 重大失误 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 各个方面都取 涉及的主要方 得特别出色的 面都取得比较 成绩 出色的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制. （二） 对于“优秀"等级比例限制在 15％以下，“优秀"等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根 据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 综合评定个人得 100— 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 分 90 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0。8 0。75 0.3 比例限制 ≤15% 级 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标.每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分 作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定 各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1。2 0。95 0。8 0.5 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价,从 而发扬优点,克服缺点,同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金. 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效; 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标,在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20％ 周边绩效 相关部门经理/主 任 30％ 对一般人员考核维度（详见表 6）: 包括任务绩效; 考虑态度维度; 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 态度 第二十三条 考核人 直接上级（即部门正 职) 上级（即部门正 职）、同部门其他人 员 季度考核权重 70％ 30％ 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核:7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）. 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一)： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作.上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （二） 制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作 任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管 理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表》（详见附表 2—4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见 《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3～5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效 指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和 考核依据. 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大 计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员 绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中 的问题,提出改进建议. （三） 员工自评 季度结束后,下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员绩效、态度考 核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分 表》中填写考核评分部分. 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬 的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第五章 年度考核 年度考核范围 第二十六条 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核:公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核.主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的 能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘 以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 考核人 年度考核权重 直接上级 35％ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 能 力 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10％ 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均; 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4)×25%×70% 素质能力 直接上级 20％ 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤: （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14% ＋周边绩效考核得分×21％）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分 ×30%） (完整版)华为员工绩效考核管理办法 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值×70％ + （素质能力考核得分×20％＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表 （年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部. （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束. 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于 薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良"或以上者，以及连续三年考核 结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级.当年考核结果为“不合格”或连续 两年考核结果为“基本合格"的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的 员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 系数.具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 部门考核 第三十条 （一） 部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行.每个部门的经理/主任四个季度的任 务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考 核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见 附表 4—9《部门年度考核统计表》. （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核 管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源部负责协调、处理. 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书.申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复.对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理. （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核 管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细 流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人 ,不 予公布. 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评 分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 50％ 绩 效 管理 绩效 10％ 年 月 岗 位 序 号 1 2 3 4 5 1 指标 权重 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 2.5% 2。5 ％ 2。5 % 2。5 % 评价 完成情况 A B C D 月 日 考核人签字： 年 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(季度) 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 10 ％ 序号 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5％ 2 工作分配 2.5％ 3 下属发展 2.5% B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 4 管理力度 2。5％ 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6％ 2 3 4 5 B C 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 。。。 。.。 D A B C D 响应 时间 6％ 解决问 题时间 6％ 信息反 馈及时 6% 服务 质量 6％ 考核人签字: 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间: 被考核 人姓名 绩 效 任 务 绩 效 70 % 部 门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 完成情况 评价 A B C D 月 日 1 2 3 4 5 1 态度 15% 2 3 4 积极 性 协作 性 责任 心 纪律 性 3.75% 3.75% 3。75 % 3.75% 考核人签字: 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度) 考核期间: 考核人 姓名 序 号 1 态 度 15% 2 3 4 年 月至 部门 指标/ 权重 岗位 同级一: A B 年 月 同级二： C D A B C 同级三： D A B C 同级四: D A B 。.. ..。 C D A B C D 积极性 3.75% 协作性 3.75％ 责任心 3.75% 纪律性 3。75 ％ 考核人签字： 年 备注： 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 35% 绩 效 管理 绩效 7% 序 号 1 2 3 4 5 年 月 岗 位 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 权重 评价 完成情况 A B C D 月 日 1.75 ％ 1.75 ％ 1。7 5% 1.75 % 签字： 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 1 周 边 绩 效 21 ％ 2 3 4 5 考核人 备注： 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 岗位 高层一： A B C 年 月 高层二： D A B C 高层三： D A B C 高层四: D A B 。。. 。.. C D A B C D 主动性 4。2 ％ 响应 时间 4.2% 解决问 题时间 4.2％ 信息反 馈及时 4。2% 服务 质量 4.2% 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7％ 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1。75％ 2 工作分配 1。75％ 3 下属发展 1。75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字: 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓 名 部门 人际交往能力 3％ 影响力 3％ 能 力 30 % 年 月 岗位 指标 能 力 素 质 20% 年 月至 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决策能力 3％ 计划和执行能力 3% 评价 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 人际交往能力 4% 影响力 4% 能 力 素 质 20% 年 月 岗位 指标/权重 能 力 30 ％ 年 月至 沟通能力 4％ 判断和决策能力 4％ 计划和执行能力 4％ 评价 要素 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识及技能 10％ 考 核 人 备注:此表由被考核人的直接上级填写. 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接 上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、 能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出 所有人的综合得分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺 与下属保持良好 能够与下属沟 难以和下属沟 畅，人际关系和 的关系，经常与 通，但是存在沟 通，下属不愿意 谐；下属碰到各 下属进行有效的 通不完全现象 和上级沟通，上 种问题愿意主动 沟通 沟通效果 级难以了解下属 和上级沟通 工作分配 的想法 A B C D 合理分派工作， 根据下属的个性 给下属分派工作 给下属分派工作 充分发挥下属潜 和能力合理地分 基本能让下属满 存在较大问题， 能；对下属工作 配工作，并能给 意，没有明显的 导致严重下属不 中的重要问题及 予必要的指导 忙闲不均现象； 满意；基本不能 有时会指导下属 指导下属工作 时给予指导 工作 下属发展 A B C D 帮助全部下属明 关心大部分下属 对下属的自身发 不能让下属明白 确自己的发展道 的个人发展，并 展会提出一些意 自己的发展方 路，并且得到下 能提出改进的要 见，也能偶尔提 向，并且基本不 属认同；随时指 求或建议 出改进要求 能指出下属的改 出下属的改进点 管理力度 进点 A B C D 下属行为成为其 能够严格规范下 基本能够规范下 难以规范下属行 他部门员工效仿 属行为 属行为 为 的榜样 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—2 管理人员周边绩效评定表 主动性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其 有时去其他部 几乎不去其他 从来不去其他 他部门询问是 门询问是否有 部门询问,是否 部门询问是否 否有工作协作 工作协作需要 有工作协作需 有工作协作需 需要 要 要 响应时间 解决问题时间 A B C D 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 少数及时响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 从不及时响应 A B C D 尽快协助，解 尽快协助，解 尽快协助，解 对于需协助解 决问题远低于 决问题在预期 决问题超出预 决的问题根本 预期时间 时间内 期时间 不处理 信息反馈及时 服务质量 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后,从来没有及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业 主动学习业务知 偶尔主动学习业 基本上不主动学 务知识；对于额 识；主动承担一 务知识;有时主动 习业务知识；很 外任务能主动请 般的额外任务； 完成一般额外任 少主动请求承担 求并且能高质量 工作中有时能够 务；能提出个别 额外任务；不能 完成;工作中善于 提出新的思路和 的新思路和建议 提出新思路和建 发现问题,并经常 建议 议 提出新思路和建 议。 协作性 A B C D 主动协助同事出 能够与同事保持 根据同事的请求 不能积极响应同 色的完成工作 良好的合作关 能够提供一般协 事的请求或者协 系，协助完成工 助 作任务的完成质 作 责任心 纪律性 量较差 A B C D 工作有强烈的责 工作有较强的责 工作有一定的责 工作责任心不强 任心 任心 任心 A B C D 能够长期严格遵 能够遵守工作的 基本能够遵守工 不能遵守工作规 守工作规定与标 规定和标准，有 作规定和标准,基 定和标准，经常 准，有非常强的 较强的自觉性和 本能够遵守纪 发生违规情况， 自觉性和纪律性 纪律性 律，但有时出现 自觉性和纪律性 自我要求不严的 差 情况 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立 能够与他人建立 较为自我,不易与 刚愎自用不易与 可信赖的积极发 可信赖的长期关 他人建立长期关 他人相处,自我封 展的长期关系 系 系 闭 人际交往能力 关系建立 团队合作 A B C D 善于与他人合作 能够与他人合作 团队合作精神不 不能与他人很好 共事,相互支持, 共事，相互支 强，对工作有影 合作，独断专行 充分发挥各自的 持，保证团队任 响 优势，保持良好 务的完成 的团队工作氛围 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性 能够解决已发生 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如 地解决不同矛盾 的矛盾，不致对 硬，影响工作顺 何解决 工作产生大的负 利进行 面影响 敏感性 A B C D 对他人较关心， 能关心他人,体谅 有时能关心他人, 不太关心他人， 容易感知别人的 他人，领会他人 体会人的苦衷 对他人的需求毫 想法，体谅他 的请求,有时帮助 人，善于领会他 想办法解决 无感觉 人的请求，并付 之于适当的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟 能够根据公司要 尚能与人合作， 通，积极促进团 求努力促进团队 但协调不善,影响 队协作，在团队 的协作和沟通， 工作 中是自然的核心 使工作顺利开展 D 无法与人协调 人物，并能引导 团队达到组织目 标 说服力 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 能够表述自己的 能说服下级、同 说服别人比较困 无法说服别人， 主张、论点及理 事、上级接受某 难 或咄咄逼人，或 由，比较容易的 一看法与意见 逃避退让 说服别人接受某 一看法与意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化或 待人处世刻板， 活，善于审时度 活，能够根据公 角色的转变不太 适应性差 势，很容易适应 司要求,认可公司 适应，工作开展 岗位、职位或管 变化所带来的冲 有困难 理的变化所带来 击，并能顺利的 的冲击,并能顺应 完成转变 其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力 A B C D 能积极影响他人 能以自己积极的 有时能影响他人 对他人几乎无影 的思维方式和发 言行带领大家努 展方向 力工作 响力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人 能较为合理的评 能够按公司要求 无法正确评估他 的技能和绩效,使 价他人的技能和 对他人作评估 人 下属心服口服,并 绩效，指出其不 能使下属明确努 足 力方向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用 对下属的工作无 要，通过一对一 况，通过培训和 反馈和培训的手 反馈和培训 的反馈和培训以 反馈帮助他人成 段 帮助他人成长和 长和发展 发展 授权 激励 A B C D 善于分配工作与 能够顺利分配工 欠缺分配工作、 不善分配工作与 权力,并能积极传 作与权力,有效传 权力及指导部属 权力，缺乏指导 授工作知识，引 授工作知识，完 之方法，任务进 员工的方法，内 导部属完成任务 成任务 行偶有困难 部时有不服怨言 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 了解他人的需求, 有制度，能够利 有一定的制度， 工作主要靠命令 善于引导下级积 用奖励和表彰等 但不能充分发挥 与指示 极主动地工作， 方式提高员工积 作用，无改进措 用奖励和表彰等 极性 施,员工积极性不 方式提高积极性, 并使员工积极努 力地工作 高 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 建立期望 A B C D 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订立 无法给员工建立 通，给下属订立 通，给下属订立 工作标准和分配 期望 明确合理的工作 明确的期望目标 任务 目标和标准并建 和标准 立合理的期望 责任管理 A B C 能够充分与下属 能够与下属沟 虽能与员工沟通 沟通,督导员工的 通，注重过程管 但缺乏对员工的 工作进展,及时反 理，指导和协助 指导和协助 馈和培训，让下 员工完成任务 D 放任自流 属对自己的工作 担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有 抓住要点，表达 语言欠清晰,但尚 含糊其词，意图 出色的谈话技 意图，陈述意见, 能表达意图，有 不明 巧，易于理解 不太需要重复说 时需反复解释 明 倾听 A B C D 能够很好的倾听 能够注意倾听， 能够倾听，有时 不注意倾听，常 别人的倾述，很 力求明白 一知半解 常不知对方所云 A B C D 表达清晰、简 几乎不需修改补 文章不够通顺,但 文理不通,意图不 洁，易于理解， 充,比较准确的表 尚能表达清楚主 清，需作大修改 无可挑剔 达意见 要意图 快明白倾述人的 想法和要求 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状， 主要忙于事务性 对公司的将来不 质，把握组织面 了解组织面临的 工作，有时也会 太关心，也不注 临的挑战和机 挑战和机会 注意公司的前景 意工作上可能出 和对策等问题 现的机会和挑战 会，兼顾短期和 长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提 工作中能够努力 按步就班，很少 因循守旧，墨守 出新想法、新措 学习,提出新想 提出新想法、新 成规 施，善于学习， 法、新措施与新 措施与新的工作 注意规避风险， 的工作方法并有 方法 锐意求新,在工作 风险意识 中有较大创新 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把 问题发生后，能 发生问题，能够 遇到问题,束手无 握复杂的事物,发 够分辨关键问 去想解决办法， 策 现明确关键问 题，找到解决办 但有时抓不注关 题、找到解决办 法，并设法解决 键 法 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良 大致能作出正确 对事物有大概的 对日常工作经常 好的权衡和判断 的判断和评估 判断和评估，缺 判断失误，耽误 乏方法和手段,结 工作进程 评估 果不能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断， 机，提出可行方 机，提出可行方 机,但很少提出可 缺乏主见 案，合理权衡， 案，但在权衡、 行方案，常求助 优化选择，对困 选择时偶有适当, 于别人 难的事处理果断 大多数日常事务 得当 处理果断得当 计划和执行能力 准确性 效率 A B C D 能够按照计划严 能按照计划执 能大致按计划执 工作无计划，随 格执行，并确保 行，比较注意细 行，不太注意细 意,常出差错 在每个细节上减 节，偶有差错发 节，偶有差错发 少差错 生并能迅速改正 生 A B C D 时间和资源的利 工作效率尚可， 工作效率较低， 工作不分主次、 用达到最佳，工 能分清主次,能够 需要别人帮助才 效率低,经常完不 作效率高,完成任 按时完成工作， 能完成任务 成任务 务速度快,质量 基本保证质量 高，效益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定 能根据公司的要 制定计划和组织 做事无计划，缺 计划的能力，能 求,制定相应程序 实施有难度，需 乏组织能力 自如的指挥调度 和计划,在权限范 要别人帮助方能 下属，通过有效 围内配置资源,明 进行 的计划提高工作 确目标和方针,以 效率，以最佳的 及确保供应的保 结果为目的 障 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√"代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 周 边 绩 效 被考 核人 部门 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 ... 。.。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门;对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层 岗位名称。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 任务绩效 50％ 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 1( %） 2（ ％ ） 3（ % ） 4（ ％) 5( ％) 加权合 A1= F1=A1 计 1（2。5 %） 2（2。5 %) 管理绩效 3（2.5 20% ％） 4（2。5 ％) 加权合 A2= B2= F2=A2+B2 计 1（6％) 2(6％） 3（6% ） 周边绩效 4（6％ 30％ ） 5（6%) 加 权 合 C3= F3=C3 计 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4)×25％×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5％ 能力 沟通能力 能 素质 3% 力 20％ 判断 和决 30 策 能 力 % 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10％ 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—5 高层管理人员考核统计表（年度） 绩 效 70 ％ 能 力 30 ％ 考核项 上级评分 下级评分 1（ %) 2（ %） 任务 3（ ％） 绩效 4（ ％) 35％ 5（ ％) 加权合计 A1= 1（1.75％ ） 2（1.75% ） 管理 绩效 3（1.75％ 14％ ） 4（1。75 ％） 加权合计 A2= B2= 1(4.2％) 2（4.2% ） 3（4。2 周边 ％） 绩效 4（4。2% 21％ ） 5（4。2% ) 加权合计 能力 人际交往 素质 能力 3％ 20% 影响力 3％ 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决 策 能 力 3％ 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2+B2 C3= F3= C3 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 计划和执 行能力 3% 加权合计 A4= F4=A4 专业知识技能 A5= F5=A5×10％ 10％ 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分,取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平 均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—6 一般人员态度考核同级评分统计表(季度） 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 态度 被考 核人 部门 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 指标 同级一 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表(季度） 考核项 任务 绩效 70％ 上级评分 同级评分 本项得分 1（ ％) 2( ％） 3( %) 4（ ％） 5( ％） 加权合计 积极性 3。75％ 协作性 3.75% 态度 责任心 3.75％ 30% 纪律性 3。75% 加权合计 总分=F1+F2 A1= A2= F1=A1 B2= F2=A2+B2 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分 统计表》中的平均分. 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4）×25％×70％ 人际交往 能力 4% 影响力 4％ 沟通能力 4% 能力 能 素质 判断和决 力 20％ 策能力 30 4％ % 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10% 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 部门 第一季度 任务 周边 绩效 绩效 第二季度 任务 周边 绩效 绩效 第三季度 任务 周边 绩效 绩效 第四季度 任务 周边 绩效 绩效 部门得分 = 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 — 管理绩效部分得 分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓 所在部门 岗位 名 申诉事项 （ )考核 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ )其它 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 ( ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况： 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ )其它
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华为绩效考核-华为绩效管理制度
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目 录 第一章：总则 ..................................................................................................................4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 .........................................................................5 第三章：绩效管理作业流程...........................................................................................7 第四章：员工考核类别及考核内容 ...........................................................................10 第五章：考核监督及反馈路径 ...................................................................................12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ..............................................................14 第七章：附件.................................................................................................................16 总 结............................................................................................................................... 35 附件 附件 1：鱼刺图..........................................................................................................17 附件 2：公司年度目标设定表 ................................................................................18 第 1 页 共 28 页 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ......................................................23 附件 3-1：指标定义与描述 ....................................................................................26 附件 3-2：指标定义与描述.....................................................................................28 附件 3-3：指标定义与描述.....................................................................................29 附件 3-4：指标定义与描述.....................................................................................31 附件 4：华为研发中心行为观察量表示例 ...........................................................32 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 第 2 页 共 28 页 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一 系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个 重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导 监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公 司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期 （见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体 规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取 全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效 第 3 页 共 28 页 考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地 评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的 支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如 实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级 管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效计划 第 4 页 共 28 页 组织绩效监控 进行绩效评价 开始绩效反馈 设计绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效计划： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工 协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 第 5 页 共 28 页 2、 部门负责人的考核内容包括： 业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、 非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。 4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并 确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。 第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程 中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩 效管理积累客观依据。 第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评 价记录，以便进行考核面谈。 第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在 于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成 双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改 第 6 页 共 28 页 进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目 标和目标任务指导书。 第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。 第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准， 并按核准后的考核结果执行。 第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工 档案，员工个人和主管只能保留复印件。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第三章 绩效管理作业流程 第 7 页 共 28 页 流程图 研发部门业绩指标等级 权责单位 说明 人力资源中心 3.1 量表或修改草案 ↓ ↓ 审 核 3.2 部） 中心 ↓ 沟通达成共识 岗位说明书 目标设定表（研发 事业部经理、人力资源 工作量考核制定修改 相关表单 3.3 事业部经理、人力资源 研发部门业绩指标 中心 3.4 等级量表 分管高层领导 3.5 人力资源中心 3.6 事业部经理 3.7 信息记录表格 统计负责人 3.8 行为观察量表 事业部经理 3.9 行为观察量表 ON ↓OK 研发部门业绩指标等级 量表资料管理 ↓ 按目标开展工作 ↓ 记录提交相关信息 ↓ 自我评估 ↓ 绩效沟通 第 8 页 共 28 页 ↓ 事业部经理、人力资源 绩效评估 中心 3.10 行为观察量表 ↓ 工作量考核计算 人力资源中心 3.11 ↓ NO 审 核 人力资源中心 3.12 分管高层领导 3.13 绩效主管 3.14 薪资专员 3.15 人力资源中心或评估人 3.16 行为观察量表 ↓OK 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 ↓ 评估结果分析 ↓ 调整 KPI 是 否 完成 人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI 的制定: 第 9 页 共 28 页 以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟 KPI 草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研 发部）》制定各事业部的 KPI，并分解制定下属科室的 KPI，然后再分解制定 班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3.2 工作量考核办法的制定 部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体 工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力 资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。 3.3 沟通达成共识 人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出 修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核 分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备 第 10 页 共 28 页 案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理，分别以书面形式保存和以电 子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息 评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给 绩效主管转交。 3.8 自我评估 事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务， 在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩， 分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人 的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。（华为绩效考核与,为绩效管 理制度） 第 11 页 共 28 页 3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核 结果。 3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则 上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回 评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存 人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信 息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审 阅后保存。 3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的 KPI 评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于 15 号前核 发考核工资。 第 12 页 共 28 页 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉 被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高 层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人 以明确答复。 3.18 附件： 《华为研发中心行为观察量表》 《目标设定表（研发部）》 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第四章 员工考核类别及考核内容 第一条：考核目的： 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 第 13 页 共 28 页 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 第三条：考核原则 第四条：考核人员： 管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导 者）； 技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造； 营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系； 专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测 。 第五条：周期 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于 各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 （2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件 第 14 页 共 28 页 工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。 第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。 考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 不同考核对象对应不同的考核关系。 第七条：考核维度： 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。 考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。 第八条：季度考核 1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 第 15 页 共 28 页 1）第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2）第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3）第三季度考核：9 月 1 日—10 日； 4）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度 考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年 度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调 动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工， 经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十一条：考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。 第 16 页 共 28 页 第十二条：综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表 2。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第五章 考核监督及反馈路径 第一条：申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协 调、处理。 第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所 在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 第 17 页 共 28 页 员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部 不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 第三条：申诉流程图 员工不 满考核 结果 （华为 绩效考核与,为绩效管 理制度） 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 第 18 页 共 28 页 协调解决 上报考核管理委员会处 理 第 19 页 共 28 页 第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例 第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采用强制分 步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： D（基本称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） E（不称职） 职） 40％月基本 30％月基本 20％月基本 10％月基本 标准 无 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率 5 （%） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。 第 20 页 共 28 页 第二条：考核结果应用以下几个方面： 1、 晋级资格的确认； 2、 晋等资格的确认； 3、 晋职资格的确认； 4、 培训资格的确认； 5、 其他资格的确认。 第四条：考核成绩与奖金的关系为： 1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退； （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 6. 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》； 第五条: 员工考核与晋级的关系为： 1、 考核不称职者，免晋级； 2、 考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级； 3、 考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级； 第 21 页 共 28 页 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。 第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报 总经理核准后执行。 第七条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出， 经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果 以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以 辞退。 第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第七章 附则 第 22 页 共 28 页 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 23 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 第 24 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 工具 1-1： 公司年度目标设定表 员工姓名： 部门： 李大勇 工号： 研发中心技术部 117 到职日期： 职位名称： 研发中心技术部经理 2015 年 4 月 5 日 绩效周期：自 2015 年 4 月 至 2016 年 3 月 业绩目标 权重：60% 业绩目标 行动计划 1、 技术研发方案实施 增加新技术研发效率 衡量标准 完成时间 权重 12 月 20% 技术方案采用率≥30% 工作目标按计划完成率≥90% 开发成果验收合格率产品≥30% 技术重大创新≥3 次 2、 技术研发成果 第 25 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、 申请研发新技术数量 增加技术转化新产品能力 科研项目申请成功率≥30% 科研课题完成量≥60% 产品技术稳定性≤2 试验事故发生次数≤2 12 月 10% 6月 10% 12 月 10% 2、 技术可行性 1、 技术对生产单位时间 降低新技术研发成本 技术创新使标准工时降低率≥0.5 小时 技术创新消耗降低率≥2 新产品利润贡献率一等≥10% 2、 技术对生产单位成本 3、 技术对生产单位产品 保持核心技术的地位 1、 技术研发费用控制率 技术研发费用控制率≤10% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 行为目标 权重：20% 第 26 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行为目标 责任心 定义 权重 责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。 30% 信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。 30% 协作精神 协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。 20% 进取精神 进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。 20% 信息安全与保密意识 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 管理目标 管理目标 权重：10% 定义 权重 第 27 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 计划制定和执行能力 是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。 30% 质量控制能力 是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。 30% 成本节约 是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。 25% 员工关系管理 是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。 15% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 个人发展目标 权重：10% 优势 改进之处 1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业 1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。 界的应用。 第 28 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了 2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业 使公司获得较大利益，甘愿冒险。 模式 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解 3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或 决问题的方法。 者鼓励。 4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看 4、具有较强的分析判断能力 法和意见；鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合 作或提高群体的合作气氛。 5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究 5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市 场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 29 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 个人发展目标 行动计划 衡量标准 完成时间 权重 18 个月 40% 12 个月 30% 12 个月 30% 获得的技术资格证书； 提高技术 知 识水 平，开 巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据 发创造新的科研项目。 市场分析，多方知识结合研发新产品。 专利申请； 参加研讨会的数量。 参与负责项目的系统分析及架构设计，并 监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹 提高管理能力 注重员工培养 项目开发工作。 研发项目按计划完成率。 负责研发队伍的建设与培养，经常组织开 参加培训的次数； 发人员的培训学习，强化开发技巧，提高 培训考核的成绩。 研发能力。 第 30 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 职位 部门目标 分解指标 细分指标 衡量标准 职位 KPI（研发 职位 KPI（研发部 人员） 经理） KPI（技术 （一级） （二级） （三级） （分等级） 人员） 使用百分比（%） 新技术方案设计采用率 一等：≥30% 二等：15%—30% 新产品开发计划 技术研究方案可实 计数量 施性研究 技术设计完 新技术项目计划研 成及时率 究完成率 技术服务满 技术评审合格率 审核研发项目 三等：≤15% 使用百分比（%） 完成率 开发计划实施完成率 新技术开发 技术方案设 一等：≥90% 二等：70%—90% 控制研发进度 三等：≤70% 新产品立项 使用百分比（%） 开发成果验收合格率产品 一等：≥10% 二等：5%—10% ISO9001 质量控制 意度 第 31 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 三等：≤5% 一等：≥3 次 专利申请 二等：2 次 三等：≤1 次 使用百分比（%） 科研项目申请成功率 申请研发新技术 核心技术的地位 科研项目申请数量 一等：≥30% 二等：15%—30% 三等：≤15% 使用百分比（%） 数量 科研课题完成量 科研课题完成数量 一等：≥60% 二等：40%—60% 性，监督技术资料完 三等：≤40% 整性，实时新技术跟 一等：≤2 新技术稳定性测试 踪 二等：3～5 三等：≥6 技术可行性研究 组织新技术可实施 新技术测试 一等：≤2 新技术试验事故发生次数 二等：3～5 三等：≥6 第 32 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 进前标准工时－改进后标 准工时 技术对生产单位 技术创新使标准工时降低率 时间贡献 一等：≥0.5 小时 二等：0.5～0.25 小时 三等：≤0.25 研发成果 改进前工序材料消耗－ 技术对生产单位 新技术转化产品 技术创新使材料消耗降低率 成本贡献 评价研发成果对于公 ——改进后消耗 司价值的大小 一等：≥2 单位 二等：0～2 单位 技术对生产单位 使用百分比（%） 一等：≥10% 产品利润贡献 新产品利润贡献率 二等：5%—10% 三等：≤5% 使用百分比（%） 技术研发费用控 研发成本控制 制率 一等：≤10% 二等：10%—15% 三等：≥15% 研发周期控制 研发成本控制 技术改造费 用控制率 研发成本降低率 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出 一等：提前 2 个月完成计 第 33 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 划 指标定义与描述 指标名称 开发计划实施完成率 二等：按时完成计划 指标定义 每季度内按研发计划完成工作目标比率 设立目的 考察技术员一定时期内执行计划的能力 计算公式 三等:未按时完成计划 = 实际完成工作量 ×100% 计划完成工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 第 34 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 指标定义与描述 第 35 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 开发成果验收合格率 指标定义 单位产品符合质量标准的比率 设立目的 考察新产品质量 计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 数据收集与 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每月一次 统计方式 数据和表格 第 36 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义与描述 指标名称 专利申请 第 37 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义 研发项目申请专利技术的数量 设立目的 检验研发项目形成专利能力 计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% 相关说明 ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行， 第 38 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 第 39 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 科研课题完成量 指标定义 每季度科研课题按计划完成数量 设立目的 考察研发人员执行计划能力 计算公式 = 实际完成研发课题工作量 ×100% 计划研发课题工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40% 相关说明 大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量 数据收集 研发部 数据来源 研发部 第 40 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 华为研发中心行为观察量表示例 一级维度 因素名称 管理能力 权重 二级指标 因素名称 15% 日常管理任务 三级行为 权重 15% 计 划 制 定 和 执 25% 工作项目 经理 技术人 研发人 员 员 1、人员配置合理。 口 1.4 0.3 0.3 2、任务分工合理。 口 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 3、制定计划书可操作性强。 口 第 41 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行能力 质量控制能力 4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 30% 口 1.4 0.3 0.3 5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 1.4 0.3 0.3 口 6、对小组遇到的困难能迅速解决。 成本节约 员工关系管理 10% 7、讲求费用节约。 10% 8、能协调下属的矛盾。 口 口 口 9、和下属关系和谐。 口 1.4 0.3 0.3 10、对下属严格要求。 口 1.4 0.3 0.3 第 42 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能 技术能力 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 30 专业知识能力 25% 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 % 口 精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工 具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 口 运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯 通，在新项目新产品中进行实践。 口 第 43 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 市场意识 25% 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 1 1 1 0.4 1.2 0.4 0.4 0.4 1.2 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 创新能力 25 口 % 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口 工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对 现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口 第 44 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 思维方式 40% 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 预见解决 10 习态度对待问题。 能力 % 重视问题 40% 口 2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题， 具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口 保密意识 20% 3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口 团队协作 团队精神 50% 1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队 10 能力 共同成长，共享信息与资源。 口 第 45 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 % 协作性 50% 2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 0.6 1.2 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助， 共同提高完成团队目标。 第 46 页 共 28 页 1.2 绩效管理与绩效考核制度范本 第 47 页 共 28 页
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华为的绩效管理及绩效考核制度
- . 华为的绩效管理与绩效考核制度 第一局部：绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程，其根本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改良方案 一、制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度〔或考核周期〕公司对员工要求和期望， 在与员工协商的根底上确定年度〔或考核周期〕工作目标； 2、 部门负责人的考核容包括： 1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩 形成非常重要的指标； - . 可修编. - . 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； 〔以上局部权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定〕 4） 工作行为与态度考核； 〔此项权重为 20%，参考值〕； 5） 管理行为考核。 〔此项权重为 10%，参考值〕 6） 3、 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； 〔以上局部权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定〕 4） 工作行为与态度考核； 〔此项权重为 20%，参考值〕； 5） - 管理行为考核； . 可修编. - . 〔此项权重为 10%，参考值〕 6） 4、 不良事故考核。 非管理职能职位的考核容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； 〔以上局部权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定〕 4） 工作行为与态度考核。 〔此项权重为 20%，参考值〕 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度〔或考核周期〕考核 表中，并确定每工程标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 二、建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的容和标准进展沟 - . 可修编. - . 通； 2、 沟通的根本容包括： 1） 期望员工到达的业绩标准； 2） 衡量业绩的方法和手段； 3） 实现业绩的主要控制点； 4） 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5） 出现意外情况的处理方式； 6） 员工个人开展与改良要点与指导等。 三、建立目标任务指导书 在沟通的根底上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书〞 〔见附表五〕。 四、绩效形成过程指导 管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成 过程中存在的比拟突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录 在“行为指导记录〞中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 五、绩效考核 各级主管在考核时，必须依据客观事实进展评价，尽量防止主观，同时做 好评价记录，以便进展考核面谈。 - . 可修编. - . 六、绩效考核面谈 在考核完毕后，各级主管必须与每一位下属进展考核面谈，面谈的主要目 的在于： 1、 肯定业绩，指出缺乏，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生缺乏的原因，区分下属和管理者应承当的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度〔或考核 周期〕的绩效改良目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度〔或考核周期〕的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度〔或考核周期〕的“目标任务指导书〞， 但必须经过上一级主管同意前方可。 七、考核结果处理 1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进展必要的 调整。 2、人力资源部在对各部门考核结果进展调整后〔如需要〕，呈报总经 理核准，并按核准后的考核结果执行。 3、考核资料必须严格管理，一经考核完毕，人力资源部须将原始表格 - . 可修编. - . 归入员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。 4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在 接到投诉后一周，组织有关人员对投诉者进展再次评估。如投诉者 对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第二局部：考核结果的应用 一，总体考核标准 〔一〕月度考核 月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级 对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A〔优秀〕 标准 40％月根本薪酬 比率 〔%〕 5 B〔良好〕 30％月根本薪 酬 E〔不称 C〔称职〕 D〔根本称职〕 20％月根本薪酬 10％月根本薪酬 无 50 20 5 20 职〕 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 〔二〕年度考核 年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 - A〔优秀〕 B〔良好〕 . 可修编. C〔称职〕 D〔根本称职〕 E〔不称 职〕 - . 标准 1 月根本薪酬 80％月根本薪酬 60％月根本薪酬 5 20 50 比率 〔%〕 50％月根本薪酬 20 无 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 〔三〕不良事故考核 不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A〔重大〕、 B〔一般〕、C〔轻微〕三个等级。 不良事故惩罚方法见表三： 表三： 等级 A〔重大〕 B〔一般〕 C〔轻微〕 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和 扣除 20%考核年薪和 和奖励年薪 奖励年薪 奖励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终 扣除 20%年中或年终 奖 奖 系列 年薪制 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 〔四〕考核结果与员工利益的相关性 表现在以下几个方面： - 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资确实认； 4、 年薪上限确实认； . 可修编. - . 5、 晋级资格确实认； 6、 晋等资格确实认； 7、 晋职资格确实认； 8、 培训资格确实认； 9、 其他资格确实认。 二、具体考核标准 〔一〕等级工资制员工 1〕等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以 及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表 四： 表四： 公司总体 业绩完成 100%及 95％－ 90％－ 85％－ 以上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 根本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 等 绩效 级 工资支付 85％以下 比例〔%〕 2〕等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 - 月度考核不称职的员工，免月度奖； . 可修编. - . 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见?****XX 等级薪酬管理制度?； 3〕等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见?****XX 等级薪酬管理制度?。 〔二〕生产计件制员工 生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核 两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额局部提取奖金总额，采取 奖金分享方式进展分配，考核等级和相应的分配比例见表五： 表五： 等级 年中奖金 年终奖金 比例 〔％〕 A〔优秀〕 1 月根本薪 酬 2 月根本薪 酬 E〔不称 B〔良好〕 C〔称职〕 D〔根本称职〕 70％月根本薪酬 60％月根本薪酬 50％月根本薪酬 无 1．8 月根本薪酬 1．5 月根本薪酬 1 月根本薪酬 无 20 50 5 20 职〕 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 〔三〕销售效劳支持相关人员 1〕销售效劳支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、销售效劳支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放 ， - . 可修编. - . 具体管理方法参照等级制员工管理方法执行。其支付水平略高于公司 其他部门的平均水平〔见表六〕。 表六： 等级 标准 比率〔%〕 D〔根本称 A〔优秀〕 B〔良好〕 C〔称职〕 60%月根本薪 40%月根本薪 30%月根本薪 20%月根本薪 酬 酬 酬 酬 5 20 50 20 职〕 E〔不称职〕 无 5 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见?华为公司营销薪酬管理制度?； 2〕销售效劳支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定〔见表七〕。 表七： 等级 A〔优秀〕 标准 2 月根本薪酬 比率〔%〕 5 B〔良好〕 C〔称职〕 1．8 月根本薪 1．5 月根本薪 酬 酬 20 50 D〔根本称职〕 E〔不称职〕 1 月根本薪酬 无 20 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 3〕直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进展相应处分，具体细那么另行规定； 2、不良事故惩罚方法参见表三。 〔四〕年薪制员工的季度考核 1〕年薪制员工的季度考核 - . 可修编. - . 1、年薪制员工前三季度施行季度考核〔第四季度施行年度考核〕。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A〔优秀〕 B〔良好〕 C〔称职〕 考核系数 1 0.9 0.8 D〔根本称 E〔不称职〕 职〕 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 4、全年累积三次考核不称职者，免职。 2〕年薪制员工年度考核成绩与考核年薪〔上限年薪〕和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪〔上限年薪〕； 2、考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—根本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 3、 A B C D E 〔优秀〕 〔良好〕 〔称职〕 (根本称职) 〔不称职〕 1.0 0.9 0.8 0.6 0 奖励年薪〔年终奖金〕总额从当年超额利润中提取，在年度完 毕后，根据公司业绩和考核系数结果进展核定，具体计算方法为： - . 可修编. - . 该岗位比照系数*考核系数 各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额 ∑〔比照系数*考核系数〕 4、 不良事故惩罚方法参见表三。 5、 其他享受标准，参见?华为公司中高层管理人员薪酬管理制度? 中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 三、员工考核与晋级、培训等的关系 〔一〕享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为根本称职以上〔含根本称职〕者，可在本职等 晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等没有晋级空间，那么不能晋 级。 〔二〕享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系〔特殊情况除外〕： 1、 - 主管以下〔不含〕或薪资等级在五职等〔不包括五职等〕以下 . 可修编. - . 者，连续两年考核为良好者〔或以上〕，可以晋升一个职等； 2、 主管以上〔含〕或薪资等级在五职等〔包括五职等〕以上者， 连续三年考核为良好〔或以上〕者，可以晋升一个职等。 〔三〕考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总 经理核准后执行。 〔四〕培训资格确实认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业开展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业开展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训方案。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 四、违规开除情况 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞 退。 五、不予考核情况 享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： - . 可修编. - . 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 - . 可修编.
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员工手册制订范本与步骤（附万科华为等名企范本）
员工手册制订范本与步骤 目 录 一、如何制定一套行之有效的规章制度？ 二、上海某股份有限公司员工手册 (一)员工守则 ( 二) 管理人员守则 三 、上海嘉宝实业(集团)股份有限公司案例 (一) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司考勤条例 第一章 总则 第二章 工作基本规定 第三章 工作、休息时间 附则 (二) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司用工管理规定 第一章 总则 第二章 招聘 第三章 入职 第四章 劳动合同的签订与管理 第五章 用工 第六章 离职 第七章 退工 第八章 附则 (三) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司薪酬规定 (四) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司福利规定 第一章 总则 第二章 细则 第三章 附则 (五) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司培训规定 第一章 总则 第二章 入职培训 第三章 上岗培训和转岗培训 第四章 在岗培训 第五章 其他 第六章 附则 (六) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司安全卫生与劳动保护条例 第一章 总则 第二章 安全生产与劳动保护 第三章 消防安全 第四章 卫生与健康 第五章 附则 (七) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司绩效考核规定 (八) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司奖惩条例 第一章 总则 第二章 奖励规定 第三章 惩罚规定 第四章 其他 第五章 附则 (九) 承诺书 四、万科员工手册 前言 第一章 入职指引 第二章 职员纪律 第三章 薪金 第四章 福利 第五章 奖励和处分 第六章 培训、考核与发展 第七章 劳动合同 第八章 员工关系与沟通 第九章 职工委员会 第十章 职员职务行为准则 第十一章 其它 五、华为员工手册 公司简介 致新员工书 员工守则 华为公司人事管理制度 第一章总则 第二章录用 第三章 工作 第四章 待遇 第五章 休假 第六章 请假 第七章 加班 第八章 出差 第九章 培训 第十章 调职 第十一章 保密 第十二章 考核 第十三章 奖惩 第十四章 福利 第十五章 资遣 第十六章 辞职 第十七章 生活与娱乐 六、员工手册范本 第一部 公司的经营理念 分 第二 人事政策 部分 第 考勤制度 三部分 第四部 分 第五 部分 第 六部分 第七部 分 第八 部分 第九部分 薪资及福利 差旅报销办法 安全卫生 保密 行为规范 附则 第一部分： 如何制定一套行之有效的规章制度？ 一套规范有效的人力资源管理制度，应当具备以下几个特点： 一是内容要系统全面。所谓内容的全面性， 包括两层含义： 一是与人力资源 相关的管理制度， 员工手册里都应当有相应规定， 比如招聘制度、劳动合同管理 制度、薪酬和福利制度、考勤制度、休息、休假制度、奖惩制度、绩效考核制度， 都是与劳动者切身利益相关的， 因此，企业在制定制度的时候， 都应当考虑进去。 包括培训制度、报销制度、商业秘密保护制度、车辆使用管理制度， 都是与劳 动 者相关的， 因此， 都应当有相应规定； 二是具体某项制度的内容要完整。比 如说 制定奖惩制度，要有奖惩制度的制定目的，制定的基本原则，奖励适用的 范围， 奖励的主要方式，不同奖励方式所适用的范围，奖励的审批程序，惩处 的方式、 不同惩处所适用的范围，惩处的审批等。 二是内容要合法。规章制度的内容不得违法法律、行政法规以及政策规定。 内容的合法性是规章制度赖以存在的基础。规章制度的内容不但不能违反劳动法 及其配套法规， 也不能违反民法通则、合同法、婚姻法、妇女权益保障法、残疾 人就业保障法等基本法律。甚至， 国家机关出台的一些政策性规定， 在制定规章 制度也都是必须考虑进去的，防止稍有不慎，就步入雷区。 三 是可操作性要强。规章制度在制定时，固然需要一些原则性、指导性的 内容作为基础， 但是在执行时， 所依据的条款规定要具体， 要有可操性。有不少 单位， 在规章制度中都规定了劳动者应当怎么做、禁止怎么做， 但是对于职工做 或不做某一行为， 并未规定该如何处理。或者是， 制度条款的原则性过强， 导致 不同的人有不同的理解。甚至在制度的执行上，企业制定了一些自我障碍条款， 导致束手束脚。比如关于“职工旷工 5 天， 经批评教育无效， 公司可以解除劳 动 合同”的规定， 其中“批评教育无效”就属于自我限制条款， 导致企业在没 有履 行批评教育程序的情况下，就不能解除劳动合同。 四 是要体现人性化管理的内容。规章制度所适用的对象是人，而人是有 感情的动物。在设计规章制度时， 要处处体现以人为本的思想。有些单位的规 章 制度非常严格，甚至超出了常人所能想象的范围。比如某公司规定，旷工一天， 罚款 2000 元。这种制度虽然在短时间内能起到震慑职工，严肃纪律的目的， 但 是从一个企业的长远发展来看， 肯定会导致人心相背。毕竟， 规章制度是企 业文 化的窗口，人性化的规章制度自然能聚集人气，令良禽择良木而栖。 五是术语、名词要规范。根据法律规定， 在处理、结束职工劳动关系这一问 题上，就有不少方式，比如开除、除名、解除劳动合同、解除劳动关系、辞退、 擅自离职， 但是应当清楚的是， 这些处理方式不但针对的行为、处理的程序、适 用的法律不同， 结果也是有所区别。并且辞退这种方式， 已经随着《国营企业辞 退违纪职工暂行规定》的废止而硝石。只有弄清不同术语的法律含义， 单位才能 合法有效地处理员工。甚至还有一些企业， 可能是受国外文化的影响， 在规章制 度中使用了很多生涩词汇，令人模棱两可。 根据 上述标准分析，嘉宝实业、万科集团、华为集团三个公司的员工手 册，从整体看， 嘉宝实业的更系统全面， 且可操作性较强； 华为集团的员工手册， 令员工一拿到手就倍感亲切； 而万科集团的则略显中规中矩， 一看《前言》就 感 到像是律师制定的， 但是又不是专业的劳动法律师。并且单就员工手册中的 重要 制度——惩罚制度来看， 这三套制度中， 都存在一定的法律问题。比如嘉 宝公司 的员工手册第三章《惩罚规定》第 15 条规定：有下列情形之一的，公 司提请职 代会讨论通过后， 予以开除。要知道， 开除这种处理方式， 其法律出 处是《企业 职工奖惩条例》，该条例仅适用于全民所有制和城镇集体所有制企业。 且开除职 工程序烦琐， 不但要职代会讨论通过， 还要报企业主管部门和劳动行政 部门备案。 对于用人单位处理职工说， 应当尽量回避开除这种方式， 最好的方 式是解除劳动 合同；华为集团员工手册第 66 条规定，有下情形之一的，予以 除名。而除名同 样出自《职工奖惩条例》，除名的对象是“经常无故旷工，经 批评教育无效，连 续旷工超过 15 天或者一年内累计旷工超过 30 天”的员工， 该条款对所有违纪行 为都予以除名处理， 显然是不当的； 而万科集团的员工手 册关于处分的规定更是 乏善可陈， 不但条款规定内容笼统， 难以界定， 并且对 违纪行为所对照的处理结 果也是含混不清。 第二部分： 上海某股份有限公司员工手册 员工守则 第一章 总 则 第一条 本守则是劳动合同的附件部分，是嘉宝公司员工共同遵守的道德规范和 和行为准则。 第二条 本守则适用于公司全体员工及临时雇用人员。 第三条 本守则内容包括：劳动纪律、文明礼貌、团结协作、勤俭节约。 第二章 细 则 第四条 遵守上下班制度，不迟到、不早退，请假(包括工休、调休)要事先办 妥准假手续。因出差、外派等在外执行任务的时间内， 除有特别规定， 应按正 常 作息时间出勤。 第五条 坚守岗位，不脱岗、不串岗，不做私事、不闲谈，不得任意翻阅不属自 己负责的文件、账簿表册或函件。 第六条 尽忠职守，保守公司一切机密。 第七条 尊重公司信誉，不营私舞弊，不得私自对外发表涉及公司的个人意见， 不擅用公司名义进行职务以外的活动。 第八条 非经董事长特准者，不得私自从事与本公司业务类似的经营活动或兼任 本公司以外职务。 第九条 遵守劳动纪律，遵守操作规程，避免发生各类事故。 第十条 遵纪守法，发扬公德，仪表整洁，举止文明，待人和气，讲话谦逊，维 持清洁，注重秩序，创建一个舒适的工作环境和生活环境。 第十一条 公司内接听电话，应使用礼貌用语。开始说“嘉宝，您(早)好”， 最后说“再见”。 第十二条 尊敬领导， 爱护下属，相互尊重，团结友爱，创造和谐的人际关系。 第十三条 各级主管必须注意自身修养，领导所属员工，同舟共济，力求增进技 能，提高工作成效，并保证团队精神愉快，在职业上有安全感。 第十四条 服从上级指挥，服从工作需要的岗位变动安排，恪尽职守，不畏难， 不推脱，不擅作主张。 第十五条 认真学习业务技术，不断提高和更新操作技术和业务知识。 第十六条 热爱公司， 积极向公司提供合理化建议和建设性意见。 第十七条 爱护公司财产，公司物品不私用，节约用电、用水。 第十八条 实行计划生育，提倡晚婚晚育。 第三章 附则 第十九条 本守则由公司和职代会讨论通过后颁布执行，若有修改和变化，以最 新版本为准。 第二十条 本守则条款若与国家法律法规不一致时，以国家法律、法规为准。 第二十一条 本守则解释权属公司人力资源部。 管理人员守则 第一条 本守则适用于本公司全体管理人员及临时雇用的管理人员， 是劳动合 同 的附件部份。 第二条 本公司管理人员应遵守本公司一切规章命令及上级主管的指挥监督，忠 实勤勉地执行其职务。 第三条 爱好本员工作，遵守职业道德。热爱公司，积极参加公司管理，维护公 司信用，保守公司秘密。 第四条 互相尊敬，讲礼貌，维持团队和睦，增强集体意识。平日言行诚实、谦 让、廉洁、谨慎、勤勉。 第五条 公司内部加强协调，相互交换信息。公司的资料、物品不能私用，或对 内封锁等。 第六条 按照规定时间上下班，不得任意迟到或早退。请假(包括调休)要事先 办妥准假手续。因出差、外派等在外执行任务期间， 除有特别规定外， 应按正 常 作息时间出勤。 第七条 今日事今日毕，如不能于工作时间内完成应加班赶办。遇有临时发生之 紧急事项而接到主管人员通知时，虽非工作时间亦应遵照办理，不得借故推诿。 第八条 对顾客或来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事项应力 求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。 第九条 各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但可 随时陈述不同意见。 第十条 各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。 第十一条 讲究社会道德，爱护公物，勤俭节约，注意工作环境有条不紊和清洁 卫生等。 第十二条 遵守法律， 严禁损害社会道德和危害别人荣誉的行为。 第十三条 本公司管理人员不得有下列行为： (一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。 (二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。 (三) 不得乱用职权、越权等。遇到紧急情况时，经妥当处理后马上告诉所属 部 门上级。 (四) 不得捏造或隐瞒自己的经历及工作上的过失和错误。 (五) 不得利用职权索求贿赂、接受贿赂及获得其他不当的利益。 (六) 非因职务的需要不得动用公物或支用公款。 (七) 对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。 (八) 未经公司许可， 不得私自经营与本公司类似的业务或兼任本公司以外职务。 (九) 不得任意翻阅不属自己负责的文件、账簿表册或函件。 (十) 不得携带违禁品及非必要物品进入工作场所。 本公司各级管理人员如有违反前条规定， 应依照公司规章制度， 按情节轻重分 别 予以惩处；所属主管知情不报者亦应负连带责任并受惩处。 第十四条 本守则经总裁核准并交由职代会讨论通过后实施。 第十五条 本守则条款若与国家法律法规不符时，以国家法律、法规为准。 第十六条 本守则解释权属公司人力资源部。 第三部分： 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 考 勤 条 例 第一章 总 则 第1条 制定本条例的目的 公司为树立良好的工作秩序、提高员工素质和工作效率， 发挥员工的积极性， 特 根据国家有关劳动法规及公司方针制定本条例。 第2条 适用范围 1 ． 本条例适用于公司录用的所有正式员工及见习员工。 2 ． 对本条例未规定的事宜，必要时可另加规定。 第二章 第3条 工作基本规定 员工出入公司规定 员工进出公司大门时，务必遵守以下各项规定。 1 ． 进入工厂大门时，请携带识别卡。门卫要求出示识别卡时，要服从检查。 2 ． 遵守厂区秩序，在规定的正门进出，规定的停车场里停放车。 3 ． 上下班时，务必按要求记录上下班时间。 4 ． 工作时间内外出时，要向门卫出示部门主管核准的外出证明。 5 ． 工作时间以外或假日进公司时， 要得到门卫的同意， 并记录进出时间和姓名。 6 ．门卫对进出人员有怀疑时，有权检查携带物。 7 ．公司物品携出大门应主动出示部门主管核准的证明。 第 4 条 禁止进入公司规定 符合下列各项中一项的员工禁止进入公司。 1 ．妨害工作、扰乱生产秩序者。 2 ．喝酒而不适合于工作的员工。 3 ．私自携带违禁品进门的员工。 4 ．被公司命令停止上班及停职的员工(包括除名、自动离职、辞职、解雇)。 5 ．患有重病或传染病而不适合工作的员工。 6 ．违反员工守则的员工。 7 ．类似上述各项的员工。 第 5 条 工作纪律 员工务必自觉遵守下列各项工作纪律。 1．缺勤、迟到、早退或在工作时间外出会见客人者务必报告所属部门主管。 2．上班时间不得随便离开公司，不得疏忽自己的岗位职责和违反操作规则。 3．没有得到上级的许可，上班时间不得干私事和工作无关的事。 4．严格遵守工作规范、工作程序及各种操作规定。 5． 认真而紧张地从事工作， 对工作不能抱有散漫、怠慢、粗心、迟缓、无集 中 力的态度。 6．从事工作应按规定穿戴劳保用品。 7．工作开始前要做好准备，上班铃响后立即着手工作。 第6条 员工申诉的权利 员工应服从部门主管的指挥和监督， 如有不服可于完成任务后向工会 申 诉。 第7条 工厂内秩序 员工应遵守下列各项，协力维持公司秩序。 1 ．公司内禁止暴力、威胁、赌博、盗窃等不法行为。 2 ．不得无理喧哗、谩骂、吵架，传布谣言干扰他人工作。 3 ．未经许可不得在公司内拍照，或带外人参观。 4 ．禁止进入的地方未经同意不可进入。 5 ．严格遵守公司的安全规定，工作场所不得吸烟。 6．不能损坏公司的物品和设备，禁止摆放无秩序、过高堆积、颠倒、随便乱写 乱画等。 7 ．上班时间接待访客应在指定的地方、并按规定办理手续。 8 ．在规定的时间和地方休息用餐，公司内不许喝酒。 第8条 工厂物品的管理和保护 1 ．合理地使用材料、动力、燃料，注意节约。 2 ．未经许可不得擅自移动和使用公司物品。 3 ．不得隐藏公司物品，或随便把物品携带出公司。 4．设备、模具、工具等要经常清洁，如发现毛病、破损、丢失现象时，应立即 向所属部门上级报告。 5 ．不能利用公司物品、设备、材料等制造或修理自己私用的物品。 6 ．易燃品、爆炸物及有害化学物质务必保管在规定的地方。 第三章 工作、休息时间 第一节 平常工作时间 第9条 工作时间和休息时间 1 ． 员工正常出勤每日 8 小时，每周 40 小时； 2 ． 根据业务情况，公司可变动上、下班时间； 3 ． 停电 ·特殊情况时上班时间 因停电或其他特殊情况， 上班时间内停止工作时， 公司可视实际情况调整 工 作时间。 第 10 条 公休日 1 ．员工公休日按以下规定处理。 员工依照公司《福利制度》可享有国家法定的休假日。(详见《福利制度》) 2 ．根据生产调度、停电等特殊情况公司可调整员工双休日的休息或加班。 3 ．门卫、驾驶员、动力等部门的员工根据工作性质的不同可调整上述休假。 第二节 特殊工作时间 第 11 条 加班 1 ．各部门要严格管理，尽力减少加班。 2．根据生产和工作的需要，规定的劳动时间外公司也可命令员工提早出勤或加 班。但怀孕或生育后喂奶期间的女员工除外。 3．员工无正当理由不可抗拒所属部门上级命令的加班，特殊情况应说明原因并 得到同意。 4. 为保持员工身体健康， 规定每天加班时间不超过 3 小时， 1 个月不超过 36 个 小时。 第 12 条 公休日上班 1．根据工作的需要，员工在公休日被命令值班或出勤时，如无正当理由不可拒 绝。 2．公休日上班，原则上应给予调休。因工作情况没有得到调休的，应按劳动法 规规定发给加班津贴。 3 ．若属调休，公休日上班不作为加班。 第 13 条 遭遇异常灾害时加班 遇到不可抵抗的灾害或发生特殊情况时， 公司可在规定的上班时间以 外 命令员工加班。员工接到通知后，立即上班并坚守工作岗位。 第 14 条 值班 员工按规定轮流值班，但经过上级同意时可以免除值班。 第 15 条 出差 1 ．根据生产和工作的需要，公司可派遣员工出差。 2 ．员工出差仍应遵守上下班时间(特殊情况除外)。 3 ．员工出差应办理相关出差手续。 第 16 条 轮班 门卫、驾驶员等轮班工作的，上班时间另作规定。 第三节 缺勤、迟到、早退和休假 第 17 条 请假 员工因生病或其他原因请假时， 可依照公司《福利规定》申请休假。(详见 《福 利规定》) 第 18 条 旷工 1 ．属于下列各项中一项时，视为旷工。 (1) 未经部门主管同意擅自缺勤，或休假满期后未经许可不到岗者。 (2) 欺骗公司而获取假期者。 (3) 拒绝上级安排的工作或任意离开工作单位者。 2 ．旷工者务须向主管部门及人力资源部门作出书面检讨，并扣发工资奖金。 3．连续旷工或 1 个月累计旷工 3 日以上者， 按公司《奖惩规定》处理。(详见 《奖 惩规定》) 第 19 条 迟到、早退 未经许可， 员工于规定上班时间 15 分钟内到岗或早于下班时间 15 分 钟 以内离岗者视为迟到及早退。 1．迟到或早退 1—3 次者视为旷工半日； 2．迟到或早退 4—7 次者视为旷工 1 日； 3．一个月累计迟到或早退 7 次以上者， 依公司《奖惩规定》处理。(详见《奖 惩 规定》) 第 20 条 事假 员工因个人私事缺勤， 或上班时间内有私事外出， 私事见面等应于事 前 告诉所属部门上级，并得到许可，方可视为事假，事假期间不发给工资。 第 21 条 公事休假 1．员工因下列事由不能出勤时，经所属部门上级审查并向人力资源部门报告确 认后，作为公事休假。 A ·员工行使选举权，参加人民代表会议及劳动模范大会等活动时。 B ·所在区域内发生天灾、传染病(本人的疾病除外)，交通截断或被隔离 时。 C ·发生天灾、火灾及其他不能预测的灾害，本人住房被破坏时。 D ·公司及地方政府规定的其他事由。 2．因公事休假时工资照常发给 附 则 第 22 条 本制度经公司职代会讨论通过后， 由总裁批准颁布， 2003 年 1 月 1 日 起生效实施。 第 23 条 本制度解释权属公司人力资源部。 第 24 条 公司根据新的国家法律、政策，可以对管理制度进行更改或修订， 并 经总裁批准后颁布实施。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 用工管理规定 第一章 总 则 第 1 条 为规范企业用工，依法维护企业和员工双方的合法权益，建立健全员 工 能进能出的机制， 根据《中华人民共和国劳动法》、《上海市劳动合同条 例》及 有关规定，结合企业实际情况，制定本规定。 第 2 条 本规定适用如下人员：上海嘉宝实业(集团)股份有限公司(以下简 称 集团公司) 系统(指控股子公司) 全部正式聘用人员； 其他从业人员： 包括 向劳 动服务所招用的人员(以下简称劳务工) 、招用的外省市劳动力(以下简 称外劳 力)、聘用的离退休人员和协保、待工的外单位离岗人员等。 第 3 条 各子公司的人力资源部门作为规范用工的相应职能管理部门，业务上、 用工规范上，受集团公司人力资源部指导和监督。 第二章 招 聘 第 4 条 在集团公司对各子公司人员数宏观调控的前提下，各子公司具有用人 自 主权。 第 5 条 招聘员工应遵循公平、公开、公正及择优录用、竞争上岗的原则。同 时 应遵循 “先内后外”的原则， 即在集团公司系统内招聘不到或不足的， 方可 向社 会公开招聘。 第 6 条 招聘员工必须提前拟订招聘计划。 招聘管理人员的提前 30 日；生产、 服 务人员提前 20 日。并填写《招聘员工申请表》，报集团公司人力资源部。 第 7 条 招聘员工必须经集团公司批准，方可进行招聘。集团公司人力资源部 予 以指导和协助。 第 8 条 招聘员工的程序： (1)通过各企业公告栏、新闻媒体、互联网、设摊、委托中介机构发布招聘信 息。 (2)应聘者填写《应聘人员登记表》。 (3)由人力资源部门会同用工部门确定面试对象和面试日期，并向主试人员和 面试对象发出《面试通知书》。招聘集团公司“三总师”、部室经理(主任)、 子公司总经理必须由总裁面试。 (4)在面试过程中主试人员应对面试对象的情况进行记录，并填写《面试记录 表》。 (5)人力资源部门对《面试记录表》进行统计、汇总，并填写《录用人员审批 表》，报领导审批。 (6)人力资源部门对决定录用的人员进行背景调查， 合格后发出《录用通知书》。 (7)本市农村合同制员工必须在规定的期限内，到所在地劳动服务所开具《农 村富余劳动力证明书》，逾期未提供的，不予录用。 (8)对需进行体检的人员，应在规定的时间和指定的医院进行。拒绝体检者不 予录用。体检费先由本人承担， 试用期结束后， 双方没有解除或终止劳动关系的， 由企业给予报销。 第三章 入 职 第 9 条 被录用的人员报到时办理下列手续： 1 、按《录用通知书》的要求提供相关证件和材料； 2、填写《员工登记表》； 3 、阅读《上海市劳动合同条例》； 4 、签订劳动合同。 第 10 条 人力资源部门必须组织新进员工进行岗前培训。阅读《员工手册》 等 公司基本规章制度， 经考核合格方可上岗。新进员工如接受企业有关规定的， 则 签署《承诺书》，拒签者不予录用。 第 11 条 人力资源部门向用工部门及被录用人员发出《上岗通知书》，被录用 人 员凭《上岗通知书》领取相应日常办公、劳动防护用品，用工部门安排上岗。 第 12 条 在试用期内，员工有下列情况之一的，企业应予以解除劳动关系： 1 、使用伪造、涂改证件或虚假资料等进入企业的； 2、不能在规定期限内交齐所需证件的； 3 、不服从安排、违纪违规的； 4、不能胜任应聘岗位工作的； 5 、其他不符合录用条件的。 第 13 条 在试用期内，员工可以随时通知企业解除劳动合同。 第 14 条 试用期内企业及员工双方可随时协商解除劳动合同。 第 15 条 用工部门必须对新进人员在试用期中的表现进行考核，并填写《试 用 期考核表》，在试用期满 10 日前， 报人力资源部门。同时本人填写《试用期 工作 总结》。 第 16 条 《试用期考核表》经人力资源部门审核后， 报领导审批。根据审批 意 见，对应予辞退的，由人力资源部门办理解除劳动关系手续,对继续使用的 人员 填写《薪酬评定审批表》。 第四章 劳动合同的签订与管理 第 17 条 集团公司系统正式聘用员工必须与具体用人单位签订劳动合同，劳 动 合同一式三份， 企业和员工各执一份， 一份报集团公司备案。其他从业人员 必须 签订相应的协议。 第 18 条 签订劳动合同的企业方，应由法人代表签字，或由法人代表委托经 营 者或人力资源部门负责人签字，并加盖公章。劳动合同的个人方应由本人签 字， 对委托他人签字，本人须出具授权委托书。 第 19 条 劳动合同期限： 普通工、熟练工、后勤服务人员、一般管理人员为 1 年； 技术工人、初级技术人员、子公司中层管理人员为 2 年； 中级专业技术人员、集团公司中层管理人员、子公司高级管理人员为 3 年； 高级专业技术人员及其他有特殊专长的人员，由集团公司人力资源部提出意见， 由集团公司领导确定。 以上劳动合同期限内均包含试用期。 第 20 条 试用期的约定： 劳动合同期限不满六个月的，不设试用期； 满六个月不满 1 年的，试用期不得超过一个月； 满一年不满三年的，试用期不得超过三个月； 满三年的，试用期不得超过六个月； 集团公司系统内部调动的，不设试用期； 劳动合同期满，双方续订劳动合同的，不设试用期。 第 21 条 招用劳务工的，企业必须与相关劳动服务所签订劳务输出协议书， 并 根据协议承担相应的权利和义务。 第 22 条 聘用离退休人员必须签订 《聘用离退休人员协议书》，其年龄原则上 控 制在男性 70 岁以下；女性 60 岁以下。 第 23 条 聘用外单位协保等离岗人员的，在被聘用者提供原单位用工证明后， 企业与其签订《聘用离岗人员协议书》。 第 24 条 企业出资引进、培训或者提供其他特殊待遇的员工，除签订劳动合 同 外，还须签订相应的服务期劳动合同。 第 25 条 对负有保守企业商业秘密义务的员工，企业与员工必须签订保密协 议 书。 第五章 用 工 第 26 条 对录用并签订劳动合同的员工，人力资源部门应自劳动合同生效之 日 起 30 日内，按规定为其办理用工手续。 第 27 条 本市城镇合同制员工必须在签订劳动合同时， 提供《劳动手册》，未 提 供的不予录用。 第 28 条 引进外省市人才的，一经录用，按本市规定实行劳动合同制。 第 29 条 招用外劳力的，企业应按政府劳动行政机关有关规定办理相关报批 手 续。 第六章 离 职 第 30 条 员工的离职可分为公司系统内调动、辞职、辞退、除名、退休、非正 常情况病亡等。其离职程序： 1、公司系统内调动 调出单位按规定办理退工手续，调入单位按规定办理用工手续。 2、辞职 员工因故辞职， 应当提前 30 日以书面形式提出申请， 并填写《员工离职审批表》， 报企业领导批准。在此期限内， 未经核准不得离职， 擅自离职者以旷工论处， 并 要追索相关职务责任、经济责任，必要时还应追究法律责任。 3 、 辞退 3.1 员工违反企业有关规定或违反劳动合同有关规定的，企业可采取辞退的办 法。由人力资源部门填写《员工离职审批表》，报企业领导批准。 3.2 辞退员工必须提前 30 日以书面形式通知被辞退者。 3.3 严重违纪或对企业造成重大损失的企业可以随时解除劳动合同。 3.4 被辞退员工有权提出申诉，具体依照劳动争议处理规定办理。 4、除名 按照本企业对员工的奖惩规定办理。 5、退休 员工符合退休条件时，人力资源部门按规定为其办理退休手续。 第 31 条 移交 1 、 员工离职时，按照《离职移交程序表》规定的程序，办理移交手续。 2 、 员工移交时，由其直属主管监交，也可指定专人协助监交。 第 32 条 员工离职时必须办妥离职手续，否则员工本人将承担由此而造成的 损 失，必要时将要求其承担法律责任。 第七章 退 工 第 33 条 企业与员工终止或解除劳动关系后，人力资源部门应在 7 日内办妥 退 工登记备案手续。 第 34 条 退工单的退工日期应为终止或解除劳动关系的日期。 第八章 附 则 第 35 条 本规定如与国家法律、法规相悖，以国家法律、法规为准。 第 36 条 本规定的具体运用问题由集团公司人力资源部负责解释。 第 37 条 本规定经集团公司总裁办公会议审定后即日起执行。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 薪 酬 规 定 第 1 条 为了更好地规范、完善集团公司总部的员工分配制度，确保和促进集 团 公司总部的人力资源需求， 提高工作质量、工作效率， 充分调动和激发员工 的劳 动积极性和创造性，特制订集团公司的薪酬制度。 第 2 条 薪酬制度的制定： 贯彻以业绩为主， 以职务(岗位) 为核心， 以职务 (岗 位) 所承担的责任大小、风险高低为基点， 兼顾技能和历史沿革及其它诸因 素的 分配原则；坚持公正补偿、激励员工、绩效挂钩、依法行事、规范运作的 原则， 本着逐步完善的改革精神， 起到保障员工的正当权益， 吸引员工， 留住合 格人才， 淘汰不合格人员， 使其对内对外具有一定竞争力、向心力、督促力、 承受力的作 用。 第 3 条 本薪酬制度适用于集团公司所有在职在岗的合同制员工。 第 4 条 薪酬结构的组成 员工的直接薪酬，由基本工资、职务(岗位)工资、个人技能工资、津贴福利、 绩效奖惩，五个部分组成。 1 、 基本工资： 为保障在职在岗员工最低工资收入而设定， 并根据每年上海市 府 有关部门规定的在职在岗员工最低工资收入水平做相应调整。 2 、 岗位工资： 贯彻激励、督促原则， 采取幅度职务(岗位) 工资的形态， 实 行 动态管理。即对每一种职务(岗位) 设立一定幅度的工资范围， 根据具体职务 (岗 位)的工作量大小、责任大小、工作难易度以及每一员工的业绩、能力等因 素， 在此幅度之内决定其具体的工资额(级)，并按考评结果与之升降。 3、技能工资：根据员工所具备的资历、学历、职称或技术等级等个人因素而设 定，随其客观的变化作相应调整，施以动态的管理。 4、津贴福利：根据企业经营、社会物价指数、国家有关法规等变化，酌情进行 相应调整。其中职务津贴含加班加点工资、通讯补贴等。 5 、绩效奖惩：主要根据企业经营成果和个人业绩考评结果进行浮动。 第 5 条 薪酬制度的执行 薪酬制度的执行贯彻“按职进层， 按层靠级， 先低后高， 逐步调整”的原则， 采 用“初次评定、考核升降、变岗变薪、审核保级”的方法确定员工的工资额。 1、按职进层， 按层靠级： 指根据员工的所任职务、所在岗位， 对应进入职务 (岗 位)序列的层面，在对应的层面中进行靠级。 2、先低后高、逐步调整：指员工在对应的层面中，一般情况下根据最低或就低 原则，进行初次评定，此后逐步调整。 对特殊情况员工的评定，由人力资源部提出报告，交公司总裁室认定后执行。 3、初次评定：员工在本公司就职，其薪酬由人力资源部按本薪酬制度，给以工 资额 (级) 的初次评定， 报总裁室审定。对本薪酬制度实施前已在职在岗的员 工 待今后完善了职务分析、岗位风险评估后，再作调整。 4、考核升降：在职务(岗位)不变的情况下，员工的职务工资在其相应的序列 幅度范围内， 根据考核结果进行升降， 升至所属职务(岗位) 序列幅度最高一 级 为限， 原则上每次升降的幅度掌握在一个级差之内， 若越级升降需经薪酬委 员会 审议，报总裁办公会议审定。 5、变岗变薪：员工因职务或(岗位)变动，其基本工资和岗位工资应作相应调 整，方法如下： a 、 职务(岗位) 由低向高调整的： 在一个层面幅度范围内的， 一般遵循对应 相 等岗位的就低原则； 超出一个层面幅度范围的， 在确保原岗位工资额水平的 前提 下，进入相应层面后，就近向上靠级，职务津贴及绩效奖系数相对应调整。 b 、 职务(岗位) 由高向低调整的： 在一个层面幅度范围内的， 岗位工资一般 情 况下对应相等岗位人员工资额的平均值， 就近向上靠级； 超出一个层面幅度 范围 的， 基本工资不作变动， 职务(岗位) 工资一般情况下对应相等岗位人员 工资额 的平均值，就近向上靠级，职务津贴及绩效奖系数相对应调整。 c 、 因特殊需要， 由组织调动的： 视具体情况， 由人力资源部提出报告， 经总 裁 室认定， 对其基本工资、职务(岗位) 工资可以采用保级方法， 分别给予保 级一 年、保级三年、长期保级的待遇，但其职务津贴须按调整后的岗位对应执 行。 d 、 对中层正职及以上的管理人员， 其本人在中层正职及以上岗位连续任职满 三 年， 男年龄在 50 岁及以上、女年龄在 40 岁及以上的， 因年龄或健康原因， 组织 决定其本人不再担任中层及以上管理职务的， 基本工资按原级别保持不变， 岗位 工资下浮一级后给予长期保级至离开公司为止， 但职务津贴须按调整后 的岗位对 应执行。 第 6 条 对于员工发生的违纪或违法行为，公司若未采取辞退、解除劳动合同 处 理措施的， 公司酌情对当事人作出降低工资级别， 以之降低到本市最低生活 费标 准线范围内的处置。 第 7 条 公司关于员工的居住待遇(包括住宅、宿舍、购房帮助等)、休养体检 待遇、专业学习培训的待遇、工作生活设施待遇(包括办公用具、员工食堂、上 下班交通等) 及其他关怀性待遇(包括结婚生育祝贺、死亡抚恤、工伤病痛慰问、 困难补助等)，按公司其他相关规定执行，本薪酬制度不涉及。 第 8 条 本薪酬制度经集团公司薪酬委员会审议，报总裁办公会讨论通过后 从 2001 年 1 月 1 日起试行。 第 9 条 本集团公司所属各下属公司可参照本薪酬制度，依据实际情况具体制 定 实施细则。 第 10 条 本薪酬制度相关条例的解释权归集团公司人力资源部。 第 11 条 本薪酬制度在实施中， 可由人力资源部根据情况变化收集各方面信息， 提出进一步调整完善的建议方案，并按有关程序上报审核、并颁布实施。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 福 利 规 定 第一章 总 则 第 1 条 为保障员工的合法利益，充分、灵活地调动员工劳动积极性、创造性， 建立健全公司公平、竞争的激励机制，特制订本规定。 第 2 条 本规定适用于公司正式聘用的全体员工。 第 3 条 本规定参照上海市劳动法规、结合企业需求与员工个体需求制定，是对 公司薪酬制度的补充规定。 第二章 细 则 第 4 条 员工依法参加社会统筹 1 、公司按国家规定为员工办理养老、医疗、失业保险和缴纳住房公积金。 2 、员工就医发生的费用按照上海市医疗保险的有关办法办理。 3、符合条件的生育妇女，公司根据《上海市城镇生育保险办法》，为其办理生 育保险。 第 5 条 员工依法享受国家公休假、法定假 1、公司实行五天工作制，员工享受每周 2 天的公休假日。 2、公司员工享受国家规定的 10 天法定假日(元旦 1 天、春节 3 天、劳动节 3 天、国庆节 3 天)。 3 、公司女员工享受“三八”妇女节半天法定假，但遇其他假日时不得补休。 第 6 条 个人有薪假 (一)种类 依照国家有关规定， 公司给予员工的有薪假期分为： 婚假、丧假、产(计划生育) 假、病假、探亲假和年休假等。 (二) 请假程序 具有相关证明， 或符合相关条件的员工申请个人有薪假， 需事前到人力资源部 门 领取请假单，依照 “本人申请——上级主管批准并按需妥善安排其假期工 作和 相关物件的交接——人力资源部门执行并备案”的程序办理。 (三) 核准权限 请 假 时 间 核 准 者 3 日以内 部门经理 3 至 10 日 副总裁(经理) 10 日及以上 总裁(经理) (四)各类假种具体规定如下： 1、婚假 1.1、员工本人结婚，公司给予婚假 3 天，晚婚者增加 7 天，需赴外地结婚的， 路程假照实另给。 1.2、在批准的婚假和路程假内，公司按其正常情况下的本人月实得工资的 70% 支付，路费自理。晚婚假内工资、奖金照发。 2、丧假 2.1、员工直系亲属(父母、配偶、子女) 死亡，丧假 3 天； 岳父母、公婆死亡， 丧假 2 天，路程假照实另算。 2.2、在批准的丧假和路程假内，公司按其正常情况下的本人月实得工资的 70% 支付，路费自理。 3、探亲假 公司员工探亲假待遇规定，列表如下： 探望父母 (包括自幼抚养员工长大的 探望配偶 亲属) 未婚员工 条 工作满一年，与配偶不住在一起，又不 件 能利用公休假日在家居住一昼夜的 与父母都不住在 一起，又不能在 长途汽车及市 路 费 轮船 车 内交通费(不包 括出租车辆) 报 销 同左 公休假日团聚 往 中 火 已婚员工 返 转 住 宿 路 超 费 同左 过 在 每 本 次 人 30% 部 分 月 工 资 30% 以 内 硬 座 50 周岁以上， 乘火车 48 小 时 以上报硬卧 四等 凭据 一 舱 报销 天 同左 自理 报销 位 假每年一次 30 天(个别员工因往返时间长 每年一次 20 每四年 期 自愿二年一次的为 60 天)，路程假按实 (自愿二年一次 际需要另加 次 20 天 的为 45 天) 待 遇 按其正常情况下的本月实得工资的 70%支付工资 1 、 假期时间，包括公休假日和法定假日。 2 、 工作满一年以上的员工探父母、配偶， 或工作满四年的已婚员 工 探父母，可享受规定的探亲待遇。 备 注 3 、 家属住在本市交通不便的偏远地区(崇明岛、横沙岛、长兴 岛)， 可享受探亲假或每月四次半交通费报销。 4 、 员工在探亲期间患疾病， 只要有医疗机构(乡卫生院以上的医 疗 机构)的证明，向单位请假，可按照病假处理。 归侨、侨眷、港澳台胞眷属等探亲假待遇，按沪侨办有关规定给予。 4、年休假 4.1、在确保完成工作任务的前提下，员工在本公司工作满 1 年，次年可享受带 薪年休假 3 天；以后工龄每增加 1 年，年休假增加 1 天；但最长不超过 10 天。 4.2 、年休假只可年内使用，不得累计。 4.3 、年休假期间，工资照发。 5、计划生育假 分为产假、产前假、哺乳假及节育手术假期等几种。 5.1、产假及工资待遇 5.1.1、公司女员工计划内生育可享有 90 天产假(产前 15 天，产后 75 天)，年 满 24 周岁的初产、晚育、难产者，以及多胎产每多生育一个婴儿者，各增 15 天。 5.1.2、公司女员工怀孕三个月内或三个月以上七个月以下自然流产(含宫外孕) 者，分别享有 30 天、 45 天的产假期。 5.1.3、以上符合享受生育保险待遇条件的生育妇女，可自生产或流产后 90 天内 按本市生育保险有关规定申领生育生活津贴、生育医疗费补贴。 5.1.4、公司男员工在妻子符合晚育条件时，给假 3 天，工资照发。 5.2、产前假、哺乳假 5.2.1、公司女员工妊娠七个月后， 经本人申请， 领导批准， 可请产前假两个半月。 产假期满后， 若有困难且工作上许可， 经本人申请， 领导批准， 可请哺乳假六 个 半月。 5.2.2、产前假和哺乳假期间，发放产假工资的 80%。 5.3 、节育手术假期按照本市有关规定办理。 6、病假 6.1、员工因病、非因工负伤，根据国家政策和劳动法规定，按照本单位工作年 限计算停工医疗期及待遇。而因酗酒、斗殴、犯罪违法和法律法规规定的其他 情 形所造成的病变、负伤，公司不予承担任何责任。具体规定见下表。 附表：员工因病、非因工负伤停工医疗期的确定 本单位工作年 停工医疗期 不满 1 年 3 个月 每增加 1 年 增加 1 个月(最长不超过 24 个月) 医疗期计算 按累计病休时间 计 算 6.2、病假工资计发基数为员工本人月实得工资的 70% 。 6.3、病假工资上限为上年全市员工月平均工资，下限为全市最低月工资标准的 80%。 7、工伤、职业病假 按照国家及本市现行劳动法规办理。 第 7 条 其他福利待遇 根据有关规定，员工还享有以下福利待遇： 1 、在职员工因工死亡，公司根据规定发给丧葬费、供养直系亲属抚恤费。 2、员工因病或非因工死亡， 以及员工供养直系亲属死亡(一岁及以上)，公司 根 据规定，发给丧葬补助费和供养直系亲属生活困难补助金等。 3 、劳模费：根据国家规定发放。 4 、独生子女奖励费：分为每月奖励和退休时一次性奖励，按规定发放。 第 8 条 特殊福利待遇 1、根据员工在本企业的工作年限和贡献大小， 公司可给予员工出资培训、住房、 子女教育等特殊福利待遇。 2、员工享受特殊福利待遇，应与公司就服务期限、违约赔偿等双方权利和义务 另行签定协议。 第三章、附 则 第 9 条 公司人力资源部门按照国家及本市有关规定， 负责本规定的实施与修改。 第 10 条 本规定如与国家及本市有关规定相悖，按有关规定执行。 第 11 条 本规定由公司人力资源部负责解释。 第 12 条 本规定经总裁(经理)办公会批准后颁布实施。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 培 训 规 定 第一章 总则 第 1 条 为加强人事管理，建立人力资源开发系统，提高员工劳动技能和职业 素 质，保证公司系统发展目标的实现，特制订本条例。 第 2 条 本条例依法规定了企业对员工进行培训中的双方权利和义务，根据 《中 华人民共和国劳动法》和其他相关规定，结合公司实际情况制订。 第 3 条 本公司对员工的培训分为入职培训、上岗培训和转岗培训、在岗培训， 贯穿于员工在职工作的始终。公司系统部门经理及以下从业人员， 不分用工形式， 均得依照本条例执行。 第二章 入职培训 第 4 条 公司新进人员均应在报到后 3 天内接受入职培训。 第 5 条 入职培训主要指《员工手册》的培训，内容包括公司简介、组织结构 及 职能分布、人事规章、员工礼仪等一般基本实务教育， 同时配合精神教育， 使新 进人员认知公司，遵守规章制度，兢兢业业工作。 第 6 条 公司系统各人力资源部经理或其委派人，组织编写所属公司入职培训 教 材，提交分管领导审定后实施培训。 第 7 条 入职培训合格后的新进人员接受部门提供的上岗培训。 第三章 上岗培训和转岗培训 第 8 条 经入职培训合格后的新进人员、公司内调换工作岗位的转岗人员，应 分 别接受上岗培训、转岗培训。 第 9 条 上岗培训、转岗培训是对以上人员的安全生产、劳动防护、岗位技能、 工作流程、工作职责与权限等的培训。 第 10 条 各部门经理或其委派人员组织编写教材，提交分管领导审定后实施 培 训。 第 11 条 上岗培训经考核合格者，予以正式上岗。 第四章 在岗培训 第 12 条 本公司从业人员，不分用工形式，均应接受在岗培训。 第 13 条 根据公司发展规划， 针对各工作岗位所对应的知识、技能的素质要求， 公司各部室经理每年初根据本部员工绩效的实际需要， 提出本部门的在岗培训 要 求，由人力资源部编制公司年度培训计划，提交分管领导审定。 第 14 条 根据年度培训计划和公司实际情况，公司系统各人力资源部负责分 阶 段制订培训计划，组织实施培训。 第 15 条 根据实际需要，在岗培训可采取内部培训、外聘讲师培训、出资外 送 技能(证书)培训、出资外送学历培训等方式。 第 16 条 公司的内部培训，由各部室经理或其委派人员组织编写教材，并经 分 管领导审定后实施培训。 第五章 其他 第 17 条 外送培训人员在其培训合格后，培训费用方可由所属公司给予报销。 经公司批准参加自学考试的人员，成绩合格者亦可由公司报销其费用。 第 18 条 外送培训人员， 公司可视其培训项目和费用额度， 与其签订相关协议。 第 19 条 员工培训档案由人力资源部门负责记录、保管。 第六章 附则 第 20 条 本条例经集团公司总裁办公会讨论通过后即日执行。 第 21 条 本条例由公司人力资源部负责解释。 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司 安全卫生与劳动保护条例 第一章 总 则 第 1 条 根据国家有关安全、卫生和劳动保护的规定，为保障员工人身及公司 财 产安全，特制定本条例。 第二章 安全生产与劳动保护 第 2 条 员工上岗前应接受安全生产(工作)培训，特殊工种应具备上岗资格， 方能上岗工作。 第 3 条 工作前应首先检查设备是否安全可靠， 确认无问题， 方可正式进行工作。 第 4 条 公司按照各岗位特点，发放劳防用品，员工须按照规定穿戴。 第 5 条 员工工作时应严格遵照操作规则，集中思想，谨慎操作，注意安全， 不 准擅自离开工作岗位，不得与他人谈话或嬉闹。 第 6 条 发现设备或设施不安全且足以导致意外伤害，应立即报告主管或部门 经 理，以便给予妥善处置。但不得私自拆装。 第 7 条 操作中发现设备或设施出现故障， 应立即关闭开关， 并报告最近的主管， 以防发生意外。 第 8 条 工作结束，应切断电源，做好设备清洁、保养工作，工作场地应堆放整 齐，保持清洁。 第 9 条 安全标志如“请勿吸烟”、“危险—不要靠近”等应置于醒目的地方， 以保护其他人。 第三章 消防安全 第 10 条 所有员工必须参加公司组织的消防训练及灭火演习，切实掌握消防 知 识，熟悉消防器材的位置、使用方法。 第 11 条 遇到火警时， 应保持冷静， 并立即通知上级主管或管理部门， 并尽可 能 通知自己周围的同事及有关部门。 第 12 条 火警发生时，应立即设法关闭现场附近的电器开关、煤气阀门及门窗， 尽可能移走所有易燃、易爆物品。 第四章 卫生与健康 第 13 条 各级员工应明确卫生保洁责任，保证工作场所的清洁整齐。 第 14 条 新进员工必须进行体检， 体检合格方能正式录用。如拒绝检查或发现 伪 造证明，公司可立即停止聘用关系。 第 15 条 为保证员工身体健康， 公司提供从事食堂、高温等特殊工作的员工每 年 进行一次体检。 第 16 条 员工根据必要性应进行临时检查及预防接种。 第 17 条 员工经身体检查后确认必须调整工作时，必须服从公司安排。 第五章 附 则 第 18 条 本条例未尽条款，由公司人力资源部参照相关政策执行。 第 19 条 本条例由公司人力资源部负责解释。 第 20 条 本条例经公司总裁办公会讨论批准后颁布实施，各子公司参照执行。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 绩效考核规定 绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在 职务上的工作行为和工作效果。 第 1 条 考核的目的和用途 1 、 考核的最终目的是改善员工的工作表现， 以达到企业的经营目标， 并提高 员 工的满意程度和未来的成就感。 2 、 考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 第 2 条 考核的范围 本规定适用于公司系统聘用的全体合同制员工。 第 3 条 考核的原则 1 、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容、标准和方法应保持相对一致； 2、客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免主观误差； 3 、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4 、公开性：让员工了解自己的详细考核结果。 第 4 条 考核的形式 1、年中考核：于每年 7 月举行，但经决议无必要时可得取消年中考核。 2、年终考核：员工于每年 1 月举行上年度总考核 1 次。 第 5 条 考核的内容和分值 1 、考核的内容分： (1)、工作态度：指员工对公司纪律、制度的遵守情况，以及本职工作内的协 作精神、积极态度等。由部门上级或被服务者进行考核。 (2)、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核。 (3)、职责任务：本考核期内完成的工作量，由任务布置者对被考核者进行能 力和完成情况考核。 2、分值计算 原则上，总分满分 100 分，工作态度满分 20 分。操作工人岗位工作、职责任 务 满分分别为 60 分、 20 分；管理人员岗位工作、职责任务满分分别为 40 分、 40 分。具体由各部门主管与人力资源部协商后另行规定。 第 6 条 考核的一般程序 1 、员工的直接上级为该员工的考核负责人； 2、考核程序分员工本人初考、部门主管复考、以及分管副总或人力资源部门核 定； 3 、员工自评分不计入总分； 4、考核结果由考核负责人与该员工进行沟通； 第 7 条 保密 1 、考核结果只对考核负责人、被考核人、人力资源部、(副)总经理公开； 2、考核结果及考核文件交由人力资源部存档； 3 、任何人不得将考核结果告诉无关人员。 第 8 条 其他事项 1 、公司的绩效考核工作由人力资源部门负责组织实施； 2、各级考核负责人在开展考核工作前应参加考核培训； 3、各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部门会同各部门共同制定。 第 9 条 考核的实施细则另行制定。 第 10 条 本规定自颁布之日起实行。 第 11 条 本规定由公司人力资源部负责解释。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 奖 惩 条 例 第一章 总 则 第 1 条 公司为加强和规范管理制度， 保持良好的工作环境， 同时发挥员工的 积 极性，特根据国家有关劳动法规及公司方针制定本规定。 第 2 条 本规定适用于公司录用的所有正式员工及其他员工。 第二章 奖励规定 第 3 条 公司对作出贡献者，依贡献大小给予精神鼓励和物质奖励。 第 4 条 奖励分为表扬、记功、记大功、晋级、授予先进称号等。 第 5 条 有以下事迹之一者，公司予以表扬： 1. 品行端正，诚实可信，工作认真负责，完成任务成绩优良者； 2. 拾金(物)不昧，事迹突出者； 3. 积极参与公司各种活动，表现优秀者； 4. 发挥模范作用，为公司增添光彩者； 5. 有其他功绩者。 第 6 条 有以下事迹之一者，公司予以记功： 1. 对于生产技术或管理制度有积极建议，采纳实施后卓有成效者； 2. 节约物料或利用废料卓有成效者； 3. 遇有灾变勇于保护公司财产者； 4. 检举盗窃案件，维护公司利益者； 5. 有其他类似较大功绩者； 6. 表扬满三次以上，功绩突出者。 第 7 条 有以下事迹之一者，公司予以记大功： 1. 遇有重大事故或灾害时奋不顾身，避免公司重大损失者； 2. 保护他人财物、人身安全卓有功绩者； 3. 维护公司利益，避免重大事故发生者； 4. 有重大技术改进或管理制度改善，使公司获重大利益者； 5. 有其他类似功绩者； 6. 记功满三次以上，功绩突出者。 第 8 条 有特别重大贡献者，公司给予晋级或授予先进称号： 1. 创造发明，对公司卓有贡献，使成本剧降、利润突增者； 2. 技术改造，简化作业程序、方便操作、极大提升效率、品质者； 3. 积极挖潜，解决公司重大困难、避免公司重大损失卓有成效者； 4. 其他类似重大贡献者。 第三章 惩罚规定 第 9 条 公司对违反《员工守则》或其他管理制度的员工，视其情节轻重给予 惩 罚。 第 10 条 惩罚分为：警告、记过、记大过、降级和开除。 第 11 条 有以下情形之一者，公司给予警告： 1. 妨碍保安人员工作，不服检查、询问者； 2. 顶撞管理人员，不服教育者； 3. 违反考勤纪律者； 4. 随地吐痰、乱扔杂物、于禁烟区吸烟者； 5. 上班不穿戴规定劳防用品，或不戴胸卡者； 6. 工作疏忽导致轻微损失者； 7. 一个月内累计迟到、早退 7 次以上者； 8. 下班后对使用的物料、工具不加整理，或未关闭电源、门窗者； 9. 使用公司电话聊天者； 10. 下班时间逗留公司影响他人工作者。 第 12 条 有以下情形之一者，公司给予记过： 1. 无正当理由不执行上级指示或命令者； 2. 因疏忽导致公司设备、物料受损或伤害他人者； 3. 在工作场所喧哗、嬉戏，严重妨碍他人工作者； 4. 工作时间处理私事，或利用公出流连公司外不返者； 5. 工作时间擅自离岗、闲聊，影响工作者； 6. 无正当理由旷工 1 天以上者； 7. 累计警告三次以上没有改善者。 第 13 条 有以下情形之一者，公司给予记大过： 1. 遗失个人保管的工具、钥匙、文档资料， 使公司蒙受损失或引起严重后果者； 2. 未经保管人同意，擅自操作车辆、设备、仪器等技术性工具者； 3. 自作主张变更工作方法，使公司蒙受重大损失者； 4. 上级查询工作时，故意隐瞒或谎报，导致严重后果者； 5. 仓库管理人员疏忽发放危险品者； 6. 利用公司物料、设备制造私人物件者； 7. 对同事恶意攻击、诬告，制造事端者； 8. 利用职权打击报复、或有意包庇下属者； 9. 累计记过三次以上、仍无改善者。 第 14 条 受记过、记大过以上惩罚者，公司视其情节轻重给予响应的降级惩罚。 第 15 条 有以下情形之一者，公司提请职代会讨论通过后，予以开除： 1. 一年内累计记大过两次以上，未有改善者； 2. 连续旷工或累计旷工三天以上者； 3. 怂恿外人闹事，严重影响公司正常工作秩序或使同事无安全感者； 4. 欺骗公司，用不正当手段获取利益者； 5. 盗窃公司或他人财物者； 6. 在公司打架斗殴或恐吓、侮辱同事者； 7. 故意破坏公司财物、损害公司利益者； 8. 未经公司许可在外兼职或从事与公司利益相冲突的业务者； 9. 故意毁损、涂改、窃取重要文档，给公司造成重大损失者； 10. 散播不利于公司的谣言或挑拨劳资双方关系者； 11. 伪造、变造或盗用公司印信者； 12. 故意泄露公司技术、经营管理秘密者； 13. 利用公司名义在外招摇撞骗、损坏公司名誉者； 14. 无视公司安全制度， 在车间、危险品区吸烟， 违反安全操作条例，或有类 似 严重违纪行为者； 15. 擅离职守，导致公司重大损失者； 16. 触犯刑律，被追究刑事责任者。 第四章 其 他 第 16 条 员工依据奖励规定应受奖励， 或违反惩罚规定应受处分时， 由所在部 门 主管或人力资源部门填写《奖惩申请单》，经总裁(经理)批准后由人力资 源部 门公告执行。 第 17 条 员工凡被公司开除者一律不得再行录用。 第五章 附 则 第 16 条 本规定经公司职代会讨论通过后，由总裁批准颁布实施。 第 17 条 本规定解释权属公司人力资源部。 第 18 条 公司根据新的国家法律、政策， 可以对本规定进行更改或修订， 并经 总 裁批准后颁布实施。 承 诺 书 本人保证遵守手册的各项规定， 做合格的“嘉宝”人。如有违背， 愿承担相 应 的后果。 本人郑重承诺： 我已认真阅读此员工手册，并清楚地了解以下规定： 1 、 考勤条例 2 、 用工管理规定 3 、 薪酬规定 了解 了解 了解 4 、 员工福利规定 了解 5 、 培训规定 了解 6 、 安全卫生与劳动保护条例 了解 7 、 绩效考核制度 了解 8 、 奖惩规定 了解 本人保证遵守手册的各项规定，做合格的“嘉宝”人。如有违背，愿承担相 应的后果。 员工： 第四部分： 万科员工手册 前 言 1. 本条例根据国家有关法规以及公司章程， 就公司人事管理的基本事项而 制 定，为职员提供有关权利、责任和义务的详尽资料。 2. 本条例适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。 3. 本条例所称“公司”(或“集团” ) 指万科企业股份有限公司， 包括总 部 及所有控股企业和参股企业。 4. 本条例所称“控股企业和参股企业第一负责人”(以下简称“负责人”) 是 指万科企业股份有限公司控股企业和参股企业中承担全部经营管理 责任 的领导人，包括： • 控股企业注册登记的法定代表人； • 无法人资格的独立核算经营单位的负责人； • 法定代表人不实际负责企业经营管理的， 由其授权委托的全权代表为负 责 人； • 参股企业中，我方派驻参股企业、参与经营管理，职位最高的职员。 • 本条例所称“职务行为”，指以公司职员身份所为的经营管理行为，以 及 会影响其正常履行职务的个人行为。 • 本条例所称“控股企业”，指万科所持股份超过 50%的企业。 • 本条例所称“参股企业”，指万科所持股份少于 50%的企业。 第一章 入职指引 个人资料 1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明(大学本科及 以上需提供毕业证书、学位证书)、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、 独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资 料。 2. 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报 表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益： (1)姓名； (2)家庭地址和电话号码； (3)婚姻状况； (4)出现事故或紧急情况时的联系人； (5)培训结业或进修毕业。 3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将 立即被终止试用或解除劳动合同。 报到程序 4. 接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报 到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。 报到程序包括： (1)办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等； (2)与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见 面。 试用与转正 5．试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机 会与预期有较大差距， 或由于其它原因而决定离开， 可提出辞职， 并按规定办理 离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。 6． 如试用合格并通过入职前培训(包括脱产集中培训和在职培训) ，职员可 填 写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职 员熟 悉部门情况练习》和《职员转正申请表》， 由试用单位负责人签署意见 (财务人 员须由总部财务部审核) ，主管该业务口的公司副总经理审核后， 报总 部人力资 源部审批。分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总 部人力资源 部审核，集团总经理审批。 7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作 自动离职处理。 8．从公司离职后， 重新再进入公司时， 职员的司龄将从最近一次进入公司起计。 入职引导人 9．试用期间， 公司会指定入职引导人帮助新职员接受脱产集中培训和在职培训。 入职引导人的职责包括向新职员介绍本部门职能、人员情况、讲解本职工作内 容 和要求， 帮助了解公司有关规则和规定， 为新职员安排脱产集中培训的时间， 确 认并协助取得《职员手册》等资料。任何有关工作的具体事务，如确定办公 位、 领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等， 新职员都可咨询入职引 导人。 工作时间 10．公司实行每周工作五天， 平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。 各 控股企业和参股企业的工作时间安排可能略有差别，职员可咨询入职引导人。 第二章 职员纪律 1. 职员必须遵守公司颁布的各项规章制度。 办公管理 2. 上班时， 仪表应保持整洁、大方、得体， 男职员不可留长发。除外勤工 作 者以外，职员上班衣着基本分为： 星期一至四 男职员：着衬衫、西装、深色皮鞋，系领带； 女职员：着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着丝袜皮鞋； 星期五 可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。 公司另有统一着装要求的，按具体着装规定执行。 3. 上班时间职员应佩戴名牌。转正后， 公司将根据职员所提供的个人资料 统 一制作名牌及印刷名片。 4. 办公时间职员应坚守工作岗位，需暂时离开时应与同事交代；接待来访， 业务洽谈要在洽谈室内进行。 5. 注意保持清洁、良好的办公环境， 提高工作效率， 不要在办公区域进食 或 在非吸烟区吸烟，不要聊天、高声喧哗。 6. 使用电话应注意礼仪，语言简明。 7. 职员的办公桌内不要存放大量现金及贵重物品，以免造成不必要的损失。 其它规定详见公司有关办公管理制度。 考勤制度 8. 上午上班前和下午下班后，职员要记住刷(打)卡，若因故不能刷(打) 卡，应及时填写请假单报本部门负责人签字，然后送人力资源部门备案。 9. 如代他人刷(打)卡，每次会扣除双方薪金各 50 元，违纪三次以上除作 上述
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华为绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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华为的员工激励制度
1 华为技术有限公司简介 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 2.2 激励的作用 2.3 传统激励理论对华为的局限性 3 华为的激励机制 3.1 文化激励 3.2 物质激励 3.3 精神激励 3.4 其他激励方式 4 华为员工激励的效果与不足 4.1 激励效果 4.2 不足之处 小结 浅析华为员工激励机制 （管理学院 工商管理专业 11 级工商 5 班 XXXXXXXXX） [摘 要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可 以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促 进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激 励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并 讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过 对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制 度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励 人力资源管理 华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于 1987 年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 1 浅析华为员工激励机制 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需 要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说， 就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 2.2 激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发挥自 己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 2.3 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先， 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度 难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 3.1 文化激励 2 企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗 ， 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。 3.2 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进 一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是 7000-8000/月，60007000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极 大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 3 浅析华为员工激励机制 3.3 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部 ， 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的 职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 4.4 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进， 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有 挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们 4 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定 绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较， 与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果 与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅， 一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 5 浅析华为员工激励机制 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间，并激 发了他们的工作热情。但另一方面，这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负，被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本，但是如果没有高于利润之上的追求，就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感，才可以使企业 永葆青春。 结语 员工是企业的重要资源，通过员工激励是调动员工的工作积极性，提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化，激励制度的分析，我们明白了要建立 一个良好的，有效的激励制度，首先要建立一个具有特色的企业文化，以此正 确引导员工的整体价值观。其次，要实施多样化的激励方式，把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略， 关注不同员工的不同需求，与员工的身心健康，这样才能保证企业健康持续的 发展。 参考文献 [1]张锡民.企业如何有效激励员工[M].北京：北京大学出版社，2003 年 [2]程东升，刘丽丽.《华为真相》[M].当代中国出版社，2003,12 [3]丁敏 .《组织行为学》[M].人民邮电出版社，2012.02 6 [4]曾湘泉.《人力资源管理》[M].中国人民大学出版社，2007 [5]任建定.企业文化的深层次激励[J].通信企业管理，2005 第五期 [6]张玉科.浅谈企业员工的激励措施[J].中国人力资源开发，2001 第五期 致谢 7
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华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 2019 年 6 月 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
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