华为公司职类、职种、职级体系的划分和职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为 5 个族），第二 层次称为类（共有 51 个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 二、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 三、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 专业.整理 . 第二部分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT 类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 专业.整理 华为公司职位类别划分 . 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ② 办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 专业.整理 . 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM 管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 专业.整理 . （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 专业.整理 . 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC 数模 2、ASIC 数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 专业.整理 . 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装 PE 4、试制 5、工业工程 6、设备 ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ① 房管员 专业.整理 . ② 清洁工 ③ 信函投递员 2、事务员 ① 录入员 ② 话务员 ③ 统计员 ④ 文控员 ⑤ 非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥ 会议室接待员（市场） ⑦ 客餐管理员（市场） ⑧ 签单员 ⑨ 下单员 3、文员 ① 文员（秘书系列） ② 财会文员 ③ 文档管理员 ④ 人事信息管理员 ⑤ 产品合同处理 ⑥ 合同审定 ⑦ 合同核算员 ⑧ 参观接待员 （含导游员） ⑨ 信息员 专业.整理 . ⑩ 导游员 ⑾ 机要文档管理员 4、科员 ① 采购助理 ② 助理会计 ③ 督察员 ④ 科员 ⑤ 机房管理员 ⑥ 礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC 检验科长 8、市场退货管理科长 专业.整理 . 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC 检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ① 软件编程员 ②SMT 编程员 ③ 设备技术员 ④ 焊接技术员 ⑤ 品管技术员 ⑥ 调测技术员 ⑦ 工艺技术员 ⑧ 成套技术员 ⑨ 安全管理科科员 ⑩ 核单员 专业.整理 . ⑾BOM 数据管理员 ⑿ 专职变卖员 2、计调员 ① 调度员 ② 计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ① 包装工 ② 送料工 ③ 母板装配 ④ 接收部拆卸工 ⑤ 压件 ⑥ 拉手条装配 ⑦ 压接、铆接 ⑧ 成型 ⑨ 插件 2、装配Ⅱ ① 焊工 ② 装配工 专业.整理 . ③ 电缆加工 ④ 部件装配 ⑤ 老化 ⑥ 外观修理 ⑦ 叉车工 3、装配Ⅲ ① 整机装配 ②EDFA 装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ② 线体 ③FT ④ 母板测试 ⑤ 软件拷贝 2、调测Ⅱ ① 产品部件测试 ② 单板调测与维修 ③ 维修工 ④ 中试实验员 3、 调测Ⅲ ① 维修工程师 专业.整理 . ② 整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ① 原件管理员 ② 退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ① 母板检验 ② 电缆检验 ③ 外协检验 ④ 焊接检验 ⑤SMT 检验 ⑥ 印制板检验（含 IQC 印制板检验） 2、OQC 3、IQC ① 元器件检验 ② 计算机检验 ③ 结构件检验 专业.整理 . 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT 设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作 专业.整理
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华为营销体系人力资源管理.ppt
华为营销体系人力资源管理 2008 年 7 月 11-12 日 深圳 主讲人：何晓利 本 目 录 单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系 第一单元：华为营销战略与组织构架 华为是一个重视对成长管理的企业 机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 . 机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会. 机会 产品 人才 技术 有关华为成功的多种说法—— 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。 产品开发：把每年销售收入的 10% 投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。 市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。 文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（ 08 机）。 得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于 1988 年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始 的头两年，它主要代销香港的一种 HAX 交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式， 使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生 产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机 PAB X 积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城 C4 网络、地级市 C3 网络，然后占领省 会城市 C2 网络，最后攻取国家骨干网络 C1 ，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从 19 88 年创业，到 1995 年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了 8 年漫长的历程。尽管在外人 看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。 华为营销战略 聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。 核心： 以客户为中心 以客户为中心的营销模型 销售计划管理 销售业务管理 客户关系评估与分析 客户关系规划 客户分析 客户关系改进 竞争对手分析 市场信息收集 与维护 服务策略 商务策略 客户经理 市场分析 市场机会和 目标 客户 市场 策划 市场策略 产品销售项目策划 制定销售方案 技术推广 产品、工程和商务方案 谈判 产品销售货款回收 后期处理 产 品 销 售 过 程 管 理 市场 推广 技术宣传 销售项目监控 签约 程过售销 产品策略 销 售 场市 公司自身分析 产 品 销 售 过 程 管 理 务服 建立新的客户关系 客户意见直接反馈 系关户客 改进已有的客户关系 样板点建设 服务销售项目策划 制定技术支持方案 技术支持和商务方案谈 判 签约 服务销售货款回收 考察公司及样板点 交流研讨会 客户满意度管理 广告、展览 融资推广 服务宣传 客户满意度改 进评估 客户满意度改 进策划 主动 服务 备件支持 客户意见收集、反 馈、协调、处理 用户培训 现场培训 资料支持 公司培训 技术支持 工程服务 工程管理 工程设计 案例 华为攻关评价模型 策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组 可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关 注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是 最好的。 ² ß ÂÔ ° µ ʾ ¶ Ô Ð ² ú Æ ·¡ ¢ Çø Óò ¡ ¢ ¿ Í» § µ Ä Õ½ ÂÔ Çã б 1Á ìµ ¼ µ Ä ¹ Ø × ¢ 2× Ê Ô ´µ Ä Í ¶ Èë ...... ¶ Ô ² ú Æ ·½ á ¹ ¹º ÍÄ ¿ ± ê ¿ Í» § ½á ¹ ¹µ Ä µ ÷ Õû 1Ñ Ð · º¢ Ͳ Æ ú ·Ï Ê ú Û Ö§ ³ Ö µ Ä Ö÷ Ì å ½á ¹ ¹ 2¿ Í» § È ¹º Ü Àµ í Ä Ö Ì÷ å ½á ¹ ¹...... ¼Ó Ç¿ º Ï× ÷ /¼ ¼ Êõ Á ìÏ È 组织设计的基本方针 华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为组织设计的基本原则 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务 和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组 织的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、 新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具 有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难 以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职 能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例 行组织管理系统。 －－稳定与变化的统一，静与动的统一。 公司组织结构总体特征 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原 则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在 组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应 战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态 演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织 上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管 理的力度： 1 、建立有效的高层管理组织。 2 、实行充分授权，加强监督。 3 、加强计划的统一性和权威性。 4 、完善考核体系。 5 、培育团队精神。 公司主体组织架构 总裁办 招聘调配部 国内财务部 任职资格管理部 人力 资源 考核薪酬处 员工培训中心 国际财务部 财经 管理 成本管理部 计划预算部 IT规划控制部 IT应用管理部 资金计划部 管理 工程 IT系统管理部 流程优化管理部 审计部 系统集成中心 营销 各 客 户 群 系 统 部 各 产 品 行 销 部 国 际 营 销 部 MKTG 各 产 品 国 际 行 销 部 产 研 品 究 预 线 管 研 管 理 部 理 部 办 技术 支援 供应链 管理部 R&D 中 间 试 验 部 ² É Éú ÐÐ ¹ ¤ ¹ º ² ú Õþ ³ Ì ² ß ² É ² É ² É Â Ô ¹ º ¹ º ¹ º ÖÐ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÐÄ ² É ¹ º ÖÐ Ñë ÊÕ · ¢ ¼à ¿ Ø ² ¿ ÖÊ Á¿ µ ç º Ï Í ø Î Þ ´ « ÊÔ Í ¬ Âç Ï ß Ê ä ² ú ¹ ¤ ÒÕ × ° Í ³ ¶ © ¶ © ¶ © ¶ © ³ ï µ ¥ µ ¥ µ ¥ µ ¥ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÖÊ Á ¿° ë ³ É Æ· Î ïÁ ÷ ¹ ¤ Ò Õ ¼Ó ¹ ¤ ¶ © µ ¥ ÂÄ ÐÐ 产 品 线 技 术 管 理 部 国 内 用 服 工 程 中 心 海 外 用 服 工 程 中 心 维 护 事 业 部 用 户 培 训 中 心 华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 各事业部 干部部 秘 书 机 构 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴； 管好干部； 行政上隶属于市场部。 横跨公司主要功能部门的产品线 产品战略规划委员会 复议 / 咨询 研发与行销管理委员会 提案 访 问 É ÌÎ ñ ² ¿ 研发管理办公室 产品线管 理办公室 预 研 部 营销管理委员会 ½» » ² ú Æ· Ï ß 无线 产品线 其它 产品线 研究管理部 中间试验部 技术支援部 ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¿ » È Ï Í ² Í § º µ ³ ¿ ² ú Æ· ¹ ú ¼Ê ÐÐ Ï ú ² ¿ ¹ ú ¼Ê Óª Ï ú ² ¿ 生产 华为的组织变革驱动因素 总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略 的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任 中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、 部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重 新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。 华为的组织变革 为保证 IPD 、 ISC 等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、 IT 体系， 提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。 Ä ¿ ± ê ¡ ¢ Õ ½ Â Ô ¾ö ² ß Ó ª Ï ú ¾ö ² ß Ö§ ³ Ö Ì å Ï µ ¶ à¿ Í » §È º Î Ô » Ó × ¼ Í ¯ ± á ë ¨ Ò Å ² ú Æ· Ï Ö Æ Ô ìÆ ½ Ì ¨/ TSÌ IT Ó ë ¹ ܲ À í Î ¹ ¤ ³ Ì ß Ï µ å È ÆÁ ñ × Ô Ë ¦ Ê ´ 华为在弥补功能组织上的举措 委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议， 以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。 任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是 IBM 的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是 GE 的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当 前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只 有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充， 才会使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来 分析一个公司的组织更是没有意义的。 营销系统的组织和队伍建设 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成 矩阵覆盖的营销网络。 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精 神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际 营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来 激励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营 销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量 资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式， 通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 营销管理委员会组织结构图 Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á Ç þµ À Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 主要职责是： ¹ úÄ Ú Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á ¹ ú¼ Ê Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 国内营销组织结构总图 ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÎ ¯ Ô± » á ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò Ó ªÏ ú ¹ Ü À í¹ ¤ ³ ̲ ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ ² ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ² ß » ® ² ¿ Ï ú Ê Û ¹ Ü À í² ¿ ¶ ¨¼ Û ÖÐÄ × Û º ϼ Æ » ® ² ¿ ¿ Í» § È º¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ÊÐ ³ ¡² Æ ¾ ² ¿ µ Ð Ï Í ² ç Å µ ³ ¿ Í Í Ï Í ² ø ¨ µ ³ ¿ ¿ Í» § ´ ú ± í¹ Ü À í² ¿ ÒÆ ¶ ¯ Ï µ Í ³ ² ¿ Á Í Ï Í ² ª ¨ µ ³ ¿ Ê Ð ³ ¡Ð µ ÷ ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ¹ ú Ä Ú ² ú Æ ·Ð Ð Ï ú ° ì¹ « Ê Ò × º Ï Í ² Û Ï µ ³ ¿ Ð ÏÐ ú Òµ Î ñ ¹ Ü À í² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¸ ÷ ° ìÊ Â ´ ¦ ¿ » ¹ ³ ² ÔË Ó ªÉ Ì ½â ¾ö · ½ ° ¸² ¿ ¹ â Í ø Âç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ Òµ Î ñ Óë È í ¼þ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ µ ç ÐÅ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í ø Í ¨ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Ò ÆÁ ª ¶ ¯ Í ¨ ± ± ± ± ¾© ¾© · Ö · Ö ² ¿ ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Òµ Í â ± ± Î ñ Ê Â ¾© Óë ² ¿ ´ ú È í ± í ¼þ ´ ¦ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í § ¤ Ì ¿ Í ¨ ÐÅ ² ú Æ· ´ ú À í ² ¿ 以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案 1 、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一 个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群 建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化 为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将 NGN 产品行销部划入交换接入产品行销部； 3G 产品行销部划入移动产品行销部； 同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。 2 、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部 人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3 、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形 成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部 指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。 系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动） Ê Ð ³ ¡ Ð µ ÷ ¹ Ü À í ° ¡ ¡ Á Á Ï µ Í ³ ² ¿ ² ß » Ó ® ë ½â ¾ö · ½ ° ² ¸ ¿ 销 售 管 理 及 拓 展 部 XX Ï µ Í ³ ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ° Ê Â ì ´ ¦ ¡ Á ¡ Á Ï µ Í ³ ² ¿ ¹ ì Ê Ò « 国内产品行销办公室组织结构图 ¹ Ð Ð Ï Ò µ ú Î À í ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ä Ú ú ² Æ· ú Ð Ð Ï ° ú ¹ ñ Ü Ò Æ ¶ ¯ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ¹ ì « Ê Ò Ô Ó Ë ª É Ì ½ â ¾ ö · ½ ¸ ° ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ò µ Î ñ Ó ë È í ¼ þ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ 固定网络产品行销部组织结构图 ¹ ¹ ½» » » ² ú Æ· ² ¿ ¶ ¨ Ì Í Â ç ø ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ² » ß ¼ ® ° Òµ Î ñ Óë Í Â ø ç ½â ¾ö · ½ ° ¸ ² ¿ Ì ø Í ² ú Æ· ¼» Æ® ´ ¦ ½Ó È ë ² ú Æ· ² ¿ Ö § ³ Å Í ø ² ú Æ· ² ¿ N G N ² ú Æ· ² ¿ Ï Ê Ö ³ ² ú Û § Ö ¿ ¹ ¶ Í Â É ¼ ² Ì ¨ ø ç è Æ ¿ 8750/8850/AS 等产品划入交换产品部， ETS/ADSL/VDSL 等产品划入接入产品部 国内办事处组织结构： 办事处组织架构解读 主任负责制； 办公会议制； 建设强大的销售平台； 客户线和产品线协同作战； －－－ 国内办事处组织变迁 组织变迁的依据和结果 1 、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2 、适应 ISC 业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售 业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务 支持科。 3 、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4 、相对弱化地区客户代表部。 办事处业务支持科整合方案 办事处业务支持科在行政上隶属 于办事处，在业务上由销售管理部、 合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到 签单、发货、终验、回款全流程的 办事处代表 销售管理部 业务支持科科长 端到端管理提供平台支持。 合同管理专员 合同管理专员 业务支持科整合前共 120 人，整合后人员编制计划共 76 人 合同管理部 应收业务部 办事处业务支持科工作职责 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运 作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同）， 同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐 龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提 供依据。 华为全球营销构架 全球销售部组织结构图 销售与服务总裁 全球产品行销部 全球销售部 干部部 运作支持部 销售策略部 信息管理办 各地区部 各大客户群系统部 部售销作合 部目项大重 部展拓场市 部理管户客大球全 部经财场市 部理管售销 区域管理部 国内市场部 国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责 人力资源及行政管理部 商务部 信息管理办公室 运作支持部 财务部 供应链业务部 国内产品行销 部 Marketing部 综合计划部 部销行品产件软与务业 部售销品产信通据数 C D M A 部销行品产 U M T S /G S M 部销行品产 部销行品产络网光 部销行品产网固 部销行品产信捷安 行销业务管理部 部销行品产端终 部统系网专 运营商解决方 案部 部统系合综 部统系通网 客户关系管理部 部统系信电 部统系院计设 区片南西 区片北华 区片南华 区片东华 区片北西 区片北东 部展发务业 客户接待策划部 综合办 销售业务管理 部 客户群管理部 部统系通联 重大项目部 部统系动移 片区管理办公 室 处表代京北 国内技术服务 部 国内市场部 工作职责 代表处 图1 销售与服务体系国内市场部组织结构 国内市场部 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图 人力资源及行政管理部 图2 人力资源及行政管理部内部组织结构图 部理管政行 部理管部干 部理管训培 部理管格资职任及效绩 部配调聘招 管理办 华为的组织设计体现了哪些特点？ 忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。 第二单元：华为文化及市场文化 你们眼中的华为人是什么样子的？ 你眼中的任正非是什么？ 华为文化是什么？ 任正非－－看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里 出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机 房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧 地干，我们还是羡慕。 05 年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音， 也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划 一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同 他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华 为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海 外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技 术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己 的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 华为危机论 华为的冬天 华为的红旗还能打多久 红舞鞋 华为危机论 · 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 · 华为海外员工的危险状况：恐怖 / 持枪抢劫 / 疟疾 / 飞机失事 · 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管 24 小时不能关手机 ·2001 年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 ·3G 至今亏损 40 亿：还不知何时才能收回投资 · 《千手观音》带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 什么是企业文化 企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设 是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、 创造和形成” ---- 美国哈佛大学教授埃德加 . 沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的 深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它 通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制 度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。 企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行 为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行 为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1. 核心价值观是是非善恶判断标准。 2. 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 . 3. 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 . 4. 核心价值观是一种共同的境界 . 华为公司的核心价值观 1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客 的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使 华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不 进入信息服务业。 2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最 大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内 在要求。 3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。 4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责 任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神。 实事求是是我们行为的准则。 5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回 。 6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针. 7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家 人的幸福而不懈努力。 企业靠什么基业长青 模企 业 规 牵引力 内部动力 企业 推动力 化 文 核 和 心 值 价 观 活下去，是企业的硬道理 企业年龄 竞争力是企业生存之本－－活下去 , 是企业的硬道理 • 企业文化是企业的长期牵引力 + • 绩效管理是企业目标的牵引力 + • 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + • 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ -- 从理念到行为实践 现实 -- 吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设 -- 不吃亏 质疑 宣扬 -- 理念 半信半疑 制度 -- 实践 将信将疑 实施 -- 推行 验证 -- 不吃亏 强化 认同 牵引 实践 -- 奉献 核心价值观的形成 三种类型的员工 这是一个客观的现实 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 关键在于他们的动态选择 当现实中雷锋总是吃亏时 ------ 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 减少投入是唯一的选择 当奉献者不吃亏时 --- 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 增加投入是唯一的选择 企业文化是对人的思想的管理 华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服 务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管 理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与 服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体 系。 管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资 金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。 到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我 们公司确定的是对事负责的流程责任制。 华为如何进行对价值观的管理 管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突 求价值两难的解 价值体系 华为的价值创造网－ “ 华为兴亡、我的责任”的讨论 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 及时有效的 售后服务 客户投资保护 客户愿选择能提供平台提升 能力和满足未来需求的、可 靠的、稳健的供应商。 产品稳定性 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 满足目标客户 群的功能需求 具有竞争力 的价格 客户看重那些能满足 他们的功能需求甚至 特别要求的产品供应 商 客户愿选择功能强大 能满足需要且价格有 竞争力的产品 华为集成的产品开发过程管理－产品线管理 华为集成的产品开发过程管理－－产品线管理 （从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部 把产品开发当作一项投资来管理。 研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变 案例 2 、华为内部能力因素及其互动关系 Ç Îå ú µ Ä Óà · þ ² ß Â Ô (à ·â Ñ /Ê Õ · Ñ ) ÕÆ Î Õ ¿ Í» § · ´À ¡» ú ÖÆ Æ·Ö Ê ¹ Ü À í Í É ê Æ µ Ä Óà » § Å ä Öà µ µ ° ¸ ² ú Æ ·Î È ¶ ¨Ð Ô ² (¹ Ð Ð ú ·» ù Æ ÓÚ Ðè Çó µ Ä É è ¼Æ ¦Ä Ü ¡ ¢ ³ É ± ¾ ¡ ¢ ¿ É Î ¬ » ¤ ¡ ¢ Ô ¿ É ú ² ú ÐÔ ¡ ¢ ¼æ È Ý ¡ ¢ Ô ¿ É À © ³ ä ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ¿ ¿ ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ² â Ê Ô ÐÔ ) Ñ Ï¸ ñ µ Ä ² ú Æ·¿ ª · ¢ ¼Æ » ® ¹ Ü À í Â × ú ã Ä ¿ ± ê ¿ Í» È § ºµ Ä ¹ ¦Ä Ü Ð Ç è ó ¸ Ð ß § µ Ä ,Ó Ð ¼ ÍÂ É µ Ä Ô± ¹ ¤ ¼ °Ê ± ÓÐ § µ Ä Ê Û º ó · þ Î ñ ¶ ²à ã ´ ε Ä Ö§ Ô® ³ ä · Ö È ·Ç Ð µ Ø Á Ë ½â ² » Í ¬ ¿ Í» § È ºÇ ± ÔÚ µ Ä Ðè Çó £ ¬ ¾ ºÕ ù ¶ Ô Ê Ö µ Ä ¹ ¦ Ä Ü ¼ °» ªÎ ªµ Ä ¶ ¨Î » Ê Ð ³ ¡Ö Æ ¶ © º Ë ÐÄ µ Ä ¼ °Í ³Ò » µ Ä ² ú Æ·Ð è Çó £ ¬  ú × ã Ä ¿ ± ê ¿ Í » § µ Ä Ðè Çó ² ú Æ· ¢ ² ¼ ¿ Ø ÖÆ ¿ É ¹ ²Ï í± ê × ¼ É è ¼Æ ° æ ± ¾ ¿ Ø ÖÆ ¶ ¿ ÔÆ ÑÐ µ Ä ³ Ö Ðø ¸ ß Í ¶ È ë Ó¾ Ð ºÕ ù Á ¦µ ¼ Ä Û ¸ ñ ¿ » Í § Í ¶ × Ê ± » £ ¤ ² Æ Î ñ µ Ä Î È ½¡ ¸ Ð ß § µ Ä ³ É ± ¾ ¿ Ø ÖÆ µ ͵ Ä Á ¼ ã þ ¼Û ¸ ñ ¶ ̵ Ä ¿ ª· ¢ ÖÜ ÆÚ » ù ÓÚ Ê ¹Ó à À ú Ê ·¼ ° Ô¤ ² â Ðè Çó ¶ ø × ÷ µ Ä × ¼ È ·Á ã ¼þ Ðè Çó 价值体系 人与组织的管理－对集体主义与个人主义 价值冲突的整合 集体主义〔 Communilacimism 〕 个人主义（ Individuatism 〕 企业存在的理由－这是每个企业首先要 明白的问题 （我是什么？我将是什么？我应该是什 么？） 价值体系 企业的品格决定企业的命运 企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值 两难的权衡与选择 创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。 价值体系 案例 1 ：华为的经济伦理 产业报国，科教兴国为己任 国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务 的能力。 为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。 华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。 国家命运 · 民族尊严 · 企业盛衰 · 个人得失 · 家庭幸福。 －－－一条生命链 案例 2 、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异 团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓 人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史 没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成 的，但却能在成功事物的背后列 出一大串名字：参加 的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你 给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就 是奉献与回报的关系。 没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。 知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。 知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外 化、结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。 创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。 价值体系 案例：华为关于企业的发展与个人职业生 涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的 理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟” 外部世界内部化——寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向——客观因素决定论 内部导向——内因决定论 决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？ 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境 所传送的讯号、需求与趋势？ 任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部——无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智 慧的来源。 价值体系 案例 1 ：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到： 顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势 顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用 校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式——建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世 界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式——建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延 迟短，捉住机会窗的可能性大。 成就者的认定 企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是 为了把饼做得更大。（公平与效率） 企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义 成就者的认定中的两难问题。 职位的称谓与职位的投入与产出 过程与结果 态度与绩效 学历、资历与实际贡献 透明与隐私 公平与效率 公平、公正与人性的局限 赢得的地位与赋予的地位 案例：考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望 的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气 和公司的归属意识 案例：考核出来的企业文化－－理念到实践 企业文化理念： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践：劳动态度考核 考核内容： 1. 基本行为准则 2. 责任心 3. 敬业精神 4. 奉献精神 5. 团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。 企业文化的同化与再造 企业文化的同化与再造 ( 一 ) 应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别 企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。 企业文化是员工思考、行动的模式。 ( 二 )“ 拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。 （言与行的差别） ( 三 ) 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 见 · 修 · 行循环 见修行层次循环图 见修行层次循环图： ¼û 3£ º¶ Ù Î ò ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÕÜ À í£ ¬ ¶ Ô ¹ « ˾ Î Ä » ¯ µ Ä Éú Ï ¢ · ± ÑÜ × ÷ ³ ö ¹ ± Ï × ÐÐ 3£ ºÀ Ö ÓÚ ¹ ¤ × ÷ £ × ¬ ·Ç ó ¸ ß ± ê × ¼ × Ô È» ¶ ø È» Î ªÖ ® Ð3 Þ£ ºÖ Ö Ï Â Á¼ º à µ Ä Æ·¸ ñ ¼û 2£ ºÕ ý È ·Ú ¹Ê ͹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 2£ ºÑ ø ³ É Á¼ º à µ ÏÄ °¹ ß ¼û 1£ ºÓ µ » ¤ ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 1£ ºÔ Ò ¸ â ° ¹´ Òâ × ñ Ê ³ £ » á ³ ˾ Î Ä » Ï ë £ ¬ Ã æ ¨° ìÊ Â ¶ £ ¬ Ô¸ ¹ æ Ø Ôò £ ¬ µ « ¾ Ï Ö ö Ò» Щ Óë ¹ « Ï à ¯ × ó µ Ä µ Ä Ë¼ Ç¿ ã ¶ ø Î ªÖ ® ¡ £ ÐÞ 2£ ºÊ ¹Ó à ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÞ 1£ ºÔ Ý Ê± · Å Æú × Ô ¼º µ Ä ³Ð © ¹ Û Äî 愿景管理 包容愿景、整合冲突 ----从“搭便车”到“风雨同舟” 共同创造 咨商 测试 设定方向 推销 告知 积极参与的程度 从经济共同体－－事业共同体－－命运共同体 中高层干部在企业文化建设中的角色 高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光 中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之 成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。 中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。 导师角色 为人师表身体力行。 传道 · 授业 · 解惑 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见 · 修 · 行的循环。 人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。 中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。 制度的强化作用（光倡导行吗？） 通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系 企业文化再造 企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。 为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。 企业文化再造从改善心智模式做起。 华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯 物论的世界观去评价事物和处理事物。 华为研发文化 理念层次的文化 -- 案例 承受炼狱烈火 破釜沉舟 磨砺成熟品格 , 正本清源反幼稚 卧薪尝胆 , 精益求精创辉煌 甘平凡 , 尽本职 , 如履薄冰 , 产品研发无小事 严管理 , 讲规范 , 脚踏实地 , 板凳要坐十年冷 融小我于大我 , 组织成长牵引个人成长 铸生命于产品 , 励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟 华为市场文化 狼文化 烧不死的鸟是凤凰——华为市场部集体辞职 胜则举杯相庆，败则拼死相救 “ 狭路相逢勇者胜” 华为市场文化的改变 环境在变； 我们的客户在变； 管理的对象在变。 耗散结构理论 文化的改变 跨文化管理的挑战 －－同化与顺应的平衡 －－差异化管理 －－不同阶段的需求管理 华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是： 文化宣导与干部管理紧密相连 精神激励与物质激励紧密结合 利用关键事件 / 英雄人物强化对人的教育 第三单元：华为人力资源规划与选拔 华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才 T 招聘 华为早期的招聘 智商测评及心理学量表评价 零散的专业测评 经验的面试 华为的人才引进策略和人才管理政策 人才掠夺 (17 所高校 ) 看重内在素质 重点是校园招聘 尊重人才，但不迁就人才 高层重德，中层重能，基础重干。 人力资源规划 人力资源规划－－按需招聘 Ô¤ ² â Ð è Ç ó · Î ö Ö Ï Ö ÓÐ × Ê Ô´ ƽ º â ¹ © Ç ó · ½ ° ¸ ÆÀ É ó ¹ æ » ® 是按照业务需要，还是领导需要？ 预测人力资源需求 岗位定编 岗位职责 岗位职责 岗位分工 岗位分工 人员分工表 人员分工表 工作量 工作量 岗 位 定 编 Ð Ð Òµ Ê ý ¾Ý · Ö Î ö ÐÒ Ðµ × î¼ Ñ XX¹ « Ë ¾ ÐÐ ÒÒ µ » ° ã XX¹ Ë « ¾ À Ê ú ·Ê ý ¾Ý · Ö Î ö Ï ú Ê Û ¶ î(Í ò ) × Ü È Ë Ê ý 95Ä ê 96Ä ê 130000 240000 490 733 97Ä ê 98Ä ê 350000 747000 99Ä ê 1050000 XX¸ ÎÚ » XX¸ Ú Î » È Ë ¾ù Ï ú Ê Û (Í ò ) XXÈ Ë XXÈ Ë Ôö ³ ¤ % 265 327 24% 991 2194 353 340 8% -4% 2380 441 30% 人力资源规划 市场人员招聘的原则 招聘需求确定举例 一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势 二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作 尽量社会化 三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度 招聘效果评估 招聘工作评价指标体系 招聘者的评价指标 推荐的候选人中被录用的比例 推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例 部门满意度 引发的申请的数量 引发的合格申请的数量 招聘员工的质量（业绩、出勤等） 招聘管理的评价指标 及时到位率 招聘计划完成率 部门满意度 招聘成本控制率 人才库中人才的数量 人才库中人才资料的完整性 问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？ 面试中的问题 并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平 / 经验 以个人好感 / 参照系为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 招聘质量的控制因素 （不同）企业的人才标准是什么？ 候选人的哪些特点是排除性的因素？ 合适的招聘程序是什么？ 合适的招聘主渠道是什么？ 面试方法和技巧的职业培训 华为招聘的排他条件 社会习气很重，不求上进的人； 社会道德很差的人； 学习能力很差和不爱学习的人； 现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人 员； 频繁跳槽者而无明显业绩者。 决定个人绩效成绩的关键所在 。素质的冰山模型 1 、 素质的冰山模型 “ 江山易改” “ 本性难移” 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 素质的层次 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我， 如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 华为营销人员素质模型 研究优秀营销人员和一般表现的营销人员 找出哪些特征值的差异 构建素质模型 对素质进行定义和适合华为的行为描述 华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型 研发 市场 技术支援 概念思维 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 前瞻性 培养他人 信息收集 组织承诺 影响力 关系建立 人际理解 成就导向 信息收集 坚韧性 组织意识 服务导向 灵活性 服务导向 坚韧性 逻辑思维 影响力 成就导向 规范意识 学习能力 灵活性 团队合作 成就导向 主动性 支持性素质 结果 团队合作 坚韧性 思维能力 学习能力 完成任务 工作业绩 素质定义和评价 成就导向（ ACH ） 〖提示〗 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求 改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或 某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就 也可定为 ACH 。 归纳思维（ CT ） 〖提示〗 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情 况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 面试技巧－－面试的逻辑 岗位分析 知识 / 经验 / 能力素质 问题 / 评价要素 根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？ 面试技巧－－ STAR 法则 对于面试问题我们可以按 STAR 原则从 S （情境）、 T （任务）、 A （行动）、 R （结果）等四个方面进行追问。 Situation ：——情景 Task ：——任务 Action ：——怎样行动 Result ：——结果 STAR 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素 。 质 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 三要素： 1 、为什么做？ 2 、怎样做？ 3 、结果如何？ STAR 原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人 的事情？（行为描述性问题） 请判断： 你如何解决编写程序中出现的 ×× 问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。 素质探究及评价 坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事 的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意 时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0 、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1 、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2 、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3 、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 华为校园招聘 制作校园宣讲的统一的 PPT 学生关心的政策统一 分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训 HR 和业务部门协同作战 学校关系（考虑礼品和相关纪念品） 学生关系 华为 T 招聘 T 招聘是一项重要的、战略性工作。 T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。 为什么要进行 T 招聘 ① 市场一线现在缺的不是新手 , 而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰 富的优秀市场人员。 ② 《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 ③ 《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟， 操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 ④T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进 行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。 如何做好 T 招聘 做好 T 招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。 要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有 多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有 多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎 样才能把他们招到华为来？ 责任到人。（业务主管和 HR 协同） 通过 T 招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息 （工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋 升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提 供有价值的依据。 单元四：营销培训体系建设 华为营销培训体系介绍 营销组织导师制与客户经理模型 华为营销培训课程体系 华为营销的知识考试体系 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Ê õ À à 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 达 标 培 训 2级 专 业 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 营销培训体系－－营销系统培训组织构架 高级营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿ â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿ ¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 培训体系－培训类别 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 培训类别 Åà ѵ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼ ¶¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位 职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 培训课程体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进 行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行 分级分类的培训 。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï 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继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡 的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地 强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向 的价值评价体系。 华为绩效管理的逻辑 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛： 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格 和行为模式。 10 10 8 7 6 5 4 à ÷ È · Ð Ô ½ ø È ¡ Ð Ô Ô ð È Î Ð Ô 4 ½ ± À ø Ð Ô Á é » î Ð Ô 生产部组织气氛 Ä ý ¾ Û Ð Ô 绩效管理循环 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理的三大横向系统 绩效结果 以结果为基础的 绩效管理 方式方法 以行为为基础的 绩效管理 内在潜能 以素质为基础的绩 效管理 要点： 要点： - 战略、目标与结果 - 关键结果领域 - 结果的测试维度 - 结果的价值（对组 织的贡献度） -- 达成目标 / 结果的方 法） -- 职业化行为标准、工作 程序、工作方法） - 知识经验共享、学习型 组织 - 个体、团队与组织行为 的契合——企业文化 （共同愿景） 要点： - 依据战略确定员工的 核心专长和技能 - 寻找产生高绩效的员 工，组建高绩效工 作团队 - 持续不断的开发员工 的内在潜能 绩效管理的三大纵向内容 组织绩效 团队绩效 个体绩效 要点： - 基于战略的核心专长与技能 - 战略实施的工具 - 组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） - 组织目标与绩效 - 工作文化 要点： - 团队定位（成本中心 / 利润中心 …） - 团队绩效的水平与结构（不是个体 的简单向加而是团队的结构与活力） - 团队的合作（组织内部的人际与合 作能力） 要点： - 个人的职责与任务 - 个体在团队及组织中的角色与定位 - 个人绩效的决定因素 华为公司策略目标鱼骨图制定 策略重点 2 策略要素 目战公 标略司 策略要素 策略重点 1 策略要素 策略要素 策略重点 4 策略重点 3 优秀制造 市场领先 技术创新 IT 公 司 战 略 目 标 术 技 利润与增长 人员 客户服务 市场 KPI 指标体系 品牌 市场份额 品牌形象 产品占有率 市场宣传的有效性 产品市场增长率 商誉的价值 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 销售网络有效性 先市 场 领 客户服务 KPI 指标体系 及时性 响应速度 工程及时完成率 服务及时性 1. 维修及时性 2. 问题处理及时性 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1. 巡检计划完成率 2. 客户拜访计划完成率 3. 现场培训效果 工程质量 问题处理的彻底性 1. 一次修复率 2 遗留问题完成率 服务成本 1. 窝工率 2. 人均装机维护量 质量 务客 户 服 人力资源 KPI 指标体系 员工满意 员工质量 / 素质 任职资格平均水平 员工满意综合指数 学习能力 优秀员工的稳定性 绩效改进 前摄人力计划 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 HR 信息系统 人力资源系统 / 程序 员人 从销售组织的变革过程看绩效管理 总经理 总经理 销售副经理 销售副经理 销售队伍 其他营销 职能 ( 从外 部雇用 ) (a) 阶段 1 ：简单销售部门 · 市场营销经理 · 其他营销职能 ( 内部员工和外 部支持 ) (b) 阶段 2 ：销售部门兼有营 销售队伍 总经理 销售副经理 销售队伍 销售副经理 其他营销 职能 (c) 阶段 3 ：独立的营销部门 总经理 营销和销售执 行副总经理 销售经理 营销经理 销售队伍 其他营销 职能 (d) 阶段 4 和 5 ：现代 / 有效营销 公司 由过程处理负责人 管理跨职能小组 营销部门 销售人员 (e) 阶段 6 ：以过程和结果为基础的公司 从华为的营销组织思考绩效管理 面向客户 , 突出市场 ( 策划 ) 、销售、产品三条业务流 I. 市场 ( 策划 ) 业务流 II. 销售业务流 市场营销系统 III.产品技术业务流 客户 / 市场 基于集团客户的营销组织模式 客 户 群 客 户 群 2 3 1 产品线 2 客 户 群 客 户 部 3 1 产品线 1 客 户 部 2 客 户 部 客 户 关 系 平 台 销售部经理考核 考核要素及权重 业绩指标－－ 70 ％ 1 、高层公关目标完成率 25% 2 、产品准入目标完成率 20% 3 、销售目标完成率 15% 4 、货款回收额目标完成率 10% 关键行为－－ 30 ％ 1 、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 2 、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3 、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4 、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 10% 销售员考核 考核要素及权
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必看：价值2000万的华为薪酬管理体系
必看：价值 2000 万的华为薪酬管理体系 早在上个世纪 90 年代，很多人还没怎么听说人力资源管理的时候，任 正非就拍板花 2000 万元请咨询公司给华为做薪酬架构梳理和重塑人力 资源管理体系。 1 华为的薪酬构成 华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。 外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励 和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬； 内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的 感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、 公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。 当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。 在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度 符合认购股票资格的员工名单。 需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、 岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确 定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。 新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为 的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这 三种形式的选择。 华为提供内部股的多种购买形式，除了可以使用手上的现金购买，这种 内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。 对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相 比较一般员工而言会比较高。5 年以上干得好的，年终奖(一般第二年 年中发)可以达到 10 万+，股票收入也能达到 10 万+。近几年的分红 能达到 30%+左右。 华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、 责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。 在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员 工按照一定的比例控股，10%到 20%的低级别员工和新入职员工只能视 具体情况而定适当参股。 2 华为的薪酬定位 从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定 位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位 值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。 华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下， 必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包 括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理 层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。 华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分 位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值 观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。 3 华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对 待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比 较大的薪酬给予标准和管理方式； ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤 行政，是否一致对待； ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待； ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系； ① 市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决 定了薪酬的不一致性； ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出 不同于其他部门的薪酬结构设计。 4 华为的薪酬公平 在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要？即当双方产生矛 盾时，哪方面会优先考虑？重视任何一方面都是有利有弊。 华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时， 会优先考虑外部竞争。 而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献， 激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜，每个华为的员工通过 努力奋斗，以及在工作中积累的经验和增长的才干，都有机会获得职 务或任职资格的晋升。并且同时施行职位的公开公平竞争机制，所有 管理岗位晋升降职条件明确。 华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬。 华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配； 工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价 值相当的薪水； 奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调 动员工的积极性和主动性。 5 华为的薪酬支付 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。 按岗定薪的特点主要在于： ① 通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性； ② 相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考； ③ 为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗； ④ 管理方式比较传统。 相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： ① 能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责； ②需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配； ③管理方式相当灵活。 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会 起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销 售岗位会稍微偏向按人定薪。 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制 定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人 员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。这四个级别的薪 酬项的配比是： 操作人员的固定收入是占年总收入的 90%，无股金； 专业技术人员的固定收入占年总收入的 60%,浮动收入占 25%，股金控 制在 15%； 中层管理人员的固定收入为年总收入的 50%，浮动收入为 30%，股金 为 20%； 高层管理人员的固定收入占总收入的 40%，浮动收入为 20%，股金为 40%。 经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激 励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用， 最大程度的充分调动了全体员工的积极性。 6 华为的业绩目标 在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。 在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。 7 华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬 的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少； ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性； ③ 可能成为公司长期的财务负担。 强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本； ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性； ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候 却难以接受下降的薪酬。 8 华为的薪酬时间范围 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比 如在高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部 门主要强调当前的薪酬给予。 9 华为的薪酬政策 在薪酬政策上，通常有三种代表方式，全年领先市场水平，前半年领先 市场水平并且后半年滞后市场，全年滞后市场水平。这一点是看公司具 体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用的原则， 在调薪时完全领先于市场水平。 任正非说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。” 10 华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极 被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确 信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 作为一个科学的薪酬管理体系，要随着公司的内部需求和外部环境不 断更新换代的，华为在与员工的沟通上能够做到定时定期定点，按照 马斯洛模型对员工进行需求挖掘，如下是年度薪酬沟通模型。 年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据不同的人群采用不同 的方式，大致可以分为以下三种： ① 潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒绝了我 们的 offer?为什么他们接受我们的 Offer? ② 在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱； ③ 离职员工：员工离职面谈。 问题来了，我们能从华为的薪酬体系借鉴什么？ 华为薪酬策略设计的十个组件，建议可以直接借来使用，但是在具体的 运用上比如薪酬定位上，华为用高于市场 75 分位的薪酬来做对标，其 他公司当然要根据目前企业的发展阶段来定出比较适合的市场分位值。 在薪酬构成上，如果公司还未上市的，是无法用股票认购作为长期激励 提供员工的，在薪酬政策上，也要根据公司目前的经营状况并结合成为 考虑，来决定实施的薪酬水平是应该领先于市场还是滞后。 总之，薪酬策略制定的方法和框架可以直接借鉴并且使用，但是对于得 出结果没有必要跟华为的一模一样，要因地制宜。
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华为优秀员工素质模型及其在招聘中的应用
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用 思维能力 这是优秀研发员工报告最多的素质。思维能力包括个人对于问题的分析、归纳、推理 和判断等一系列认知活动。它主要包括分析推理和概念思维两方面。分析推理就是 在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相 关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向 思维以及实践智力等。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种 思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物 背后隐藏的问题或存在的模式。概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 分析推理最常见的行为指标包括： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当 前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 思维能力的具体事例如下： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。 “当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点， 非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误 了。我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部 车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。 厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三 个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本 身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以 后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。厖结果事情就是 相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此 带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正 月十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两 个测试的手机，两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上， 大概是六、七点到的，这个手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个 频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不光是听，听的话听不出来，有点模 模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧， 现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打 了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把 这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行 的。” “那个我们这块主控板出来，主控板它是要控制我们整个系统里面的板嘛，那么实 际上在当时我这块板实际上它自身已经能够很好地工作了，但是在外部接口的时候 容易受到干扰，就是它在控制别人的板子的时候容易产生一些误动作的，那么这上 面我做的一个失误的地方，就在于我认为它，我发现这个问题的时候，我就感觉到 它是这种一个现象，就认为它可能是什么原因引起的，然后我就投了第二版，因为 当时，我们要做别的事情比较困难，当时那个涉及到的线特别多，可能有几十根线， 要做这个试验，我就马上投了第二板，那么第二版上面还是有这个问题，实际上第 一版我所分析的问题没有真正找到它的根本原因。” 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 “当是怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是可以回读的，这个交换就像写 信一样，我在信封上写个地址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边 这个交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可以读回来的，我就不停 地读，所以在倒换过程中这个值一直都没有被改过，说明网是一直通。” “就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料嘛，有 一个 on line help, 还有一个 sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话 (二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。因为它很多东西从一步步， 从基础都可以看出，那我就看这是对应的 orache 哪部分，我一看，都是可以对应 起来的，就可以很快地把它整理出一套对应的东西来，就可以很容易地抓住它。” “这里面有两部分，一个射频一个基带，当时做了最后很长时间以后，我就开始怀 疑这个事情，通过我们常规测试我就发现这个射频本身是没有问题，我就相信不会 仅仅是射频问题，可能是基带问题，那么心理上已经判断了。” 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在 这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在 研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐 步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。例如， “就是其中的一个问题，其它问题不谈。它读得太快了，它有一个延迟，读第一块 板比如它是好的，总线会保持住一段时间，我们读第二个板时，读得太快，它总线 的数据还没有变掉，读第二板时读出的也是好的，看不出来，坏了也是好的，就是 它读时比如把第二板拔出来根本就看不出来，后来就很奇怪，很纳闷是什么原因。 厖就把那个程序读了一下，把原理基本上读清楚了，然后就加印，看程序是看不出 来的，看程序确定没错，按原理，很简单，我就加打印，看读的到底什么值，后来 就发现一会儿是 FF，一会儿就是读出来跟前面值是一样的，非常多，那么就怀疑 ， 是不是真的前面的一个值影响后面的，中间就插一段代码，后来发现插多大的循环 都没有用，加上空循环吧，多大的循环也没用，怎么办？怎么也想不明白，后来就 加了一个调试环境，加上编辑，把它编译成汇编代码，一看，根本就没有执行，没 有那个代码，然后我就插别的一个有意义的事情，把整个程序的位置换一换，后面 没有关系，但是需要用的话，把它搬上去执行一下，反正把这件事情给插在中间吧， 发现后来这个就对了。” 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋 势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。例如， "从几个案例可以看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之 后呢他就提出去参观，到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备， 当时因为市场部他去推销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通 知我们，我们也不知道，只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去， 然后我们就不管了，结果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这 个问题，关键在于他去参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具 体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是 我们在那边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他 看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号。" "到底怎么做的，我很想知道这些，但是我心里非常清楚，如果我是直接去跟他要 ， 那是不可能的，他是不可能给你的，当时心里想用什么办法才能让他说呢，怎样才 能让他透露一点东西出来，知道一点点也好，他只说特殊技术、特殊技术，到底特 殊在什么地点搞不清楚了，跟他们那个系主任说是绝对没有任何可能，但跟他手下 的这个相当于副教授，他才是有可能，年纪跟我们差不多大，大一点，在这里面我 们感觉属于从属地位，而且非常从属的地位，他们俩地位啊，那个教授要比他要高 得多，在印度是这样的，那么我想，跟他接触是最有可能的，因为他在里面地位相 对低一点，但作为技术人员，作为学者吧，他可能要表现他自己在这方面的能力， 因为当时还有一个前提，有可能要与他们合作解决这些问题，当时我们真的有可能 有要合作问题，在这种情况下，你不表露出来你的能力的话，我们不一定要与你们 合作，我们凭什么与你们合作，当时我有这个心理上的优势。" 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面 对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因， 或最终找出解决问题的方法。例如， "当时用户也感觉有头痛了，就是说打我们华为的 08 机有这样一个短暂回铃前有 这样的杂音，当时我们因为已经打电话测试了，所以就通过故障电话来估测了，这 种概率说是十分之一，但也是不可估测的，有时大，有时小，而且跟话务量好象也 没有关系，我们经过了很多测试，而且这个过程，我们晚上也是这样的，因为我们 既然要查出问题来，我们一般要厖拿来的那个软件，那个调试手段不是很丰富，不 能在白天占线的时候进行一个很详细的观察，都是晚上，那时候都是我一个人，实 际上这是我一个人做这种软件调试，然后不停地打电话，就是用人家的电话来拔， 有点象大海捞针的样子，来找这个问题，因为呢，打 100 次都不会查到，但有时 呢，打十次就会碰到两三次，这个概率不可捉摸，而且我们这个局比较大，这个范 围比较大，不知哪个模块，或哪个电路这个问题就会出来，就是这个问题，就查了 我三四个晚上，有四个晚上，连着就是这个问题，因为都是半夜查，半夜十二点多， 查到四、五点的样子，就这样连着去查这个问题，而且查看，因为我是不断去完成 这个问题，就是说不断进步，就是说我查到这个问题可能是这方面原因，我要加一 个调制的这样一个东西，改进做一个实验，加完以后做一个估测，当时晚上话务量 很大，我自己拔，不一定能拔得出来，然后就使我想到把这个东西放进去，就是说， 等到第二天，第二天一般不能很好地休息，第二天早我再拔，再来试，找出来，结 果发现昨天晚上改的还是错的，没改好，经过这样不断的，范围缩小定位后，这个 总是是其中一个程序处理错，导致交换网一个程序处理出问题，就是说把上一个时 隙没有拆掉，导致影响到这样一个概率很小的情况下，影响到这个全局，最后就定 了这个位，修改它后，当时就是这样不断地缩小，就是说这一块好容易发现是这一 块，那就可能是这一块的这一小块，就是这样的不断缩小。" “orache 和 sepece 是两个不同的数据库，我们的应用软件要在这两个平台上做，编 程方法都不同，orache 都会做，但 sepece 都没做过，厖我就先看一下怎么做，找了 些资料，后来我看了之后发觉，不是想像中那么难，虽然从未做过，但是数据库有 相通的地方，我就把它分析了一下，因为我 orache 比较熟，我就把 orache 和 sepece 编程方法做了较详细的比较。比较之后，我觉得可以把 sepece 底层的东西，跟 orache 不一样的，整理一套函数出来，让它提供的界面就是它的出口，同以前做的 orache 是一样的。这样呢，orache 程序上层层数我就不用怎么改了，我只要加一个 中间层，我再把 sepece 这部分做好后，这部分就可很快移植过去。” 思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案， 周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上 选定最终方案。例如， "在不断讨论过程中，就会想办法解决，当然是这样的，产品为什么贵，对吧，大 家谈到这个地方贵，那个地方贵，多一部话机也很贵，多了用户用线贵，多了一个 用户电路也贵，然后又多了电源更贵，是不是，你整个还放到室外，这样就非常贵。 我就想能不能把这个东西放到室内然后像 kangkem 公司那样，用干电池去供电， 用蓄电池、干电池都可以这样不是很好嘛，然后根据这个思路去想，想了以后又发 现这个比较麻烦，灵敏度可能不够，不够怎么办，能不能把这个前端的部分像卫星 那样，像卫星通信系统那样，把前端那部分给甩出去，看有没有可能性，甩出去到 底会带来多大的问题，这个当时提出这个东西然后与他们一起讨论，厖我就说服了 他们。" "我是把这两种做法的优缺点来进行对比分析的，改成单槽位，可以增加一些位置 ， 但是这个奔腾处理器发热量大，功耗大，并且框的供电是有限的，我们计算了一下 供电的限制是，板不能增加太多，即使是改为单槽，也不能增加更多的板，成本变 化不大，经过分析，这为一方面。另一方面，从板的发展看，计算机处理能力每几 个月就翻一倍，根据这个分析，现在有奔腾，可能下一步过了几个月，一年就改为 奔腾 II 了，发热量更大，以后散热怎么解决，还是个未知数，这是一个方面，以后 我们用更高性能的处理器和单板的一个槽升级时，改用单槽会受到很大限制，这是 第二个原因。还有另一个原因，单板的升级，原来考虑用另外的一个单板替换单槽 位板，这是一个优势，但是我们新的 SPC 板对原先的板增加了一些功能，如果我 们用这块新板，用到这些新的功能时，必须增加另外一块板，是一个系统中后面的 一块母板，用双槽位要更换母板，单槽位要用新的功能也要更换母板，原来提出在 不断电的情况下，可以直接更换、升级，即系统不中断，但这考虑不细致，不够， 我们发现更换单槽位的板用新的功能还是得在停电的情况下进行，这样说来，单槽 位经双槽位优点并不多。现说一下双槽位的优点，第一空间比较大，以后升级再增 加高性能的处理器 PII，比较容量，加大大散热片不用考虑高度，可使系统的可靠 性增加，因为浊度和可靠性直接相连，这样可靠性增加了，另一方面，内存条的放 置，改为单槽位，要将内存条斜置，这样接触的可靠性比垂直放的差，还有一个方 面，单槽位因为板靠的近，经有一个同事测试温度接近零界值，从这几点，我们认 为不宜把双槽位改为单槽位"。 成就导向 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向 的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要 的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为 自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人 表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设 立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。 成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力 求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 在华为公司的研发员工身上，成就导向表现出以下的倾向或行为： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达 到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利 益，甘愿冒险。 以下是各水平的成就导向的行为描述： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较 高的标准。 “当时大家作了一些比较初步的探讨吧，但是没有分析得非常深入，所以我觉得就 是这一点作得不好吧，如果说我们当时在第一版的基础上面，因为第一版是这样， 还有一个情况就是第一板做出来以后，上面就有很多的这种飞线，看了很不舒服， 就是说，包括有一些非常非常多，几十根飞线吧，因为第一我们从来没有用过 CPU。后来作改进，就飞了很多的线，就看了非常不舒服，然后我们在同时也发现 了这个跟别的板的上面匹配上的一些问题，当然啦，然后我们就认为大概是什么原 因，然后我们就仓促地把第二版给投下去了。” 1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下 能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不好， 会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公 司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场， 为公司盈利。 "即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解决不可 的，因为是从人家那里打过来，可能是配合问题，我可以不理之，也可以。因为概 率相当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒 服，象沙子一样不舒服，所以非要把他查出来，把着这样一种心理，也就是这种做 开发的，碰到一个很难的问题的话，但是你会找许多遍把这个问题找出来。" "目的就是卖出去呀，我对这个可能比较看重吧，因为我以前在外边我自己也搞过 ， 搞过软件去卖呀，所以卖不出去很痛苦的，可能我跟别人这个大部分象学生出来的， 他可能不会想得那么多，我开发的，只要把开发完成了就可以了。可能就说我这种 想卖出去的念头比较强烈一点吧。" 成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较 高的标准。例如： "这认真怎么样体现出来呢？首先，看他的一个检查仔不仔细吧，就是说在确定方 案的时候，有没有充分考虑各种情况，再就是我们的板子做出来的时候，我是轻易 地让他通过了，还是说我要考虑到各种最坏的情况，比如说高低温，当然，现在这 些东西已经变成一些常规了。但是在我们公司初期这些东西要自己去把握的，比如 说，我这个产品在高温下面能不能工作，低温下面能不能工作。再比如一个线路接 口板，这板当光线在的时候能正常工作，那么光线断的时候能不能正常工作？我断 一次行不行？断一次可以，断 10 次行不行？断 100 次行不行？包括象我们在做那 个 ASIC 芯片的时候，我们可能出现一次这种故障，如果说你不做这种工作，那么 你做出来的芯片它就永远留有一个这样缺陷，这个芯片就会使我们很为难，基本上 它的功能是好的，但是在某些异常情况下又不能用，这是很麻烦的。" 还有一种行为表现就是努力工作，充分向别人展示自己的能力和水平。在困难面前 不认输，下定决心去完成一项有难度的任务。例如， "正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然后我就 开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希 望把自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最 叫我开心的就是我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率， 整个进度也超出了领导的要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经 基本上主要工作都完成了。" "我就是这么样，一定要把它做出来，像XXX、XXX也是问过，有没有把握，但当时公 司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来， 都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。" 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。 "在升级的时候为了不中断系统进行，我们提出了一个方案，在发货的时候，我们 预先留一个位置，把我们新的框在这里预先测试好，再带到现场，装在空的位置上， 先上电，运转起来，通过一个后台的软件，把旧的那个框的一些业务转移到新的框 上，旧的框可以断电了，撤掉用新的框继续工作，这是我提出的，请搞软件的人给 软件处理进行完善，这些软件需要改动，我这样做，是对整个系统增加了一个功能， 就是升级，这后台要做一个命令，把这旧的业务称到新的上，这个移动的过程，哪 些软件模块需要修改，软件工作人员帮我们修改，形成报告，软件人员也认为这种 方法是可行的，他们分析，我们提出这个方案，改动并不大，本身软件就要支持这 么一个功能，一旦出现故障，就要进行业务倒换，只要在后台计算机上，下这么一 个命令即可。" 在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同 行业中的领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。例如， "我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市场角度 来看。如果 XXX 这个出来以后，因为 XXX 现在是我们主要的竞争对手，对我们交 换机市场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我 们造成多大压力，我们怎么在这些方面怎么超过他。在他的新机型，因为它这只属 于开发阶段，在它的机型推出时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来 压倒它。" 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产 品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和 风险，也要坚持作下去。例如， "这样风险肯定是有的，首先它的技术指标是处于临界状态，我与国外资料研究是 临界状态，这个肯定是有风险的对吧，而且这么短的时间要能够把实验局开起来， 从来也没有人说过能支持 18 个，后来经过我们方案论证以后，我们可以支持 24 个， 那么这个是没有人，全世界可能都没有这样的实验局，肯定有风险。但是这个很有 意义，帮助我们市场人员在这上面做极大的推广，厖现在我们就可以理直气壮的说， 到 5 月份以后我们有的，爱立信没有，诺基亚没有，西门子没有，摩托罗拉没有， 阿尔卡特没有，对不对？这个事情我们也没有 100％的把握，那么不可能一定把它 搞得很好，我想至少这样，这样的，首先保证它的基本功能是可以，也就是保证基 本的功能，保证通话、打电话什么没问题，可能用户数少一点，或者是全网的指标 也许稍微差一点，本来就一个网比如说能支持 1 万个用户，可能用了这套系统后那 只能有 8 千个。厖如果不成功，这个项目做不起来，那当然是影响非常大的，首先， 我许诺的这个事我没有实现，当然我不知道公司会怎么处罚我，但是这肯定是不好 的事件，市场部已经把这个事情宣传出去了，局方以后会追问他们：你们说的那个 鬃鬃技术什么时候可以用啊？但是如果我把它做死了，那我责任肯定是很大的，当 然我是千方百计不会让它做死的，有的时候你是要冒一点风险的。这个做不出来的 风险，我觉得不会超过 50％，我相信风险可能在 30％以下。厖这个我一定要去冒， 这个风险很重要，因为 GSM 是我们公司的主导产品，如果这个项目我若做死的话， 我们公司的前途会受到很大的影响，我来公司这么多年，我想一定是希望在里面多 解决点问题的，对不对，希望是这样。" 团队合作 团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任 务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个 或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组， 也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。 团队合作表现为以下四个水平： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握 的技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓 励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 团队合作在华为公司中的行为表现如下： 0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之间在产品开 发和销售的环节中缺乏沟通。 “当时我做的是 MAP 部分，跟其它接口最多，当时是跟数据库接口，跟呼叫处理 呀，移动管理呀都要接口，当时它基本上是一个接口模块，一开始定了一些接口， 但是后来大家变了以后，各变各的，出现偏差，就没有想到沟通。因为当时这个模 块有些是下面人写的，他们没有这些意识，我呢，也没有加强这方面的检查，我自 己没有意识到这些地方很容易出错。我现在就不会了，这个定下来谁也不能动，什 么地方要改，要互相评审，这个地方为什么要改，是严格控制的，就是说，有可能 开发人员自己就把这个地方给变了。结果后来在对接口的过程中，发现问题太多了， 根本就对不上，改程序互相定了新的接口，大家再调整一次，才能对上，再重新调， 为此就浪费了一个月的时间。” “当时就想到到市场部的这个案例，要这个案例的话就分析了，几个地方最重要的 就是我们的样板机，当时我就提出样板机问题是个很大的问题。从几个案例可以看 出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之后呢他就提出去参观， 到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时因为市场部他去推 销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不知道， 只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结 果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这个问题，关键在于他去 参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具体技术，那么我们去那 边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的， 看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他看到的东西而不是说你 吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号，当时针对这个情况，我就提 出来，我就建议市场、中试、中研组成一个样板局工作组吧。由市场部提供资料，在 全国选了三个样板局，比较能体现我们特色的。” 1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 “做为XX，如果换了一个人，在目前状况下不会有人提出这个，为什么呢？这个一 直是最早的时候我在，可能是我喜欢看一些资料，发现了这项技术，当时很新的， 那是哪一年，在96年的时候就是在国内没有一家公司做这个东西，当时我提出了这 个技术，当时我就想，这么新的技术这么好的技术，我们能不能用，我当时把几个 项目经理拉出来，拉出来一起讨论了一下，大家都一笑了之，这是很久很久以后的 技术。当时我就把项目经理召集讨论，这样的东西是我们本专业的东西，我们可不 可以做，有什么用途，做起来会有哪些技术难度，当时讨论现在想起来是十分可笑 的，当时画的方框图都不对，凭我们自己的想法，除了它的特点（其它）可能完全 不对，我想这个事情，这个技术的概念在公司内部的概念提出到实施，到如何应用， 这个都是我在做这个事，因为我觉得我作为射频部的经理，我要把我这方面的共享， 在新技术方面共享。” “经常比如说晚上下班，想起来的时候。哎，这个东西很重要，平时没有考虑到， 马上打个电话过去，然后讨论半天，或者说我们看看别人，比如说看看XXX，突 然之间看到一个资料，我们得到的内部的一个资料，比较详细的，然后我们集中力 量分析了一下。多时，觉得有点震惊，XXX下步马上发展到这个程度了，我们应该 怎么办呢，那么我们马上也会讨论，然后这个东西对我们128项目部来说，又提出 了什么更高的要求。” “我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知道的，充 分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说XXX，他在找我可能 是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在 这段时间里做到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但 是跟上司和市场部没有什么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局 形势有个掌握，在怎样情况下我都能应付。” 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技 能传授给其他成员。 “以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以太网接口， 当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我 本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做， 但是它确确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然 现在我不会编带，但是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的 集成器的。就跟软件人员一起分析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反 正最终还是把它解决了，包括看了很多关于以太网方面的一些资料。还有厂家提供 的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太网上面。” “当时一个整个指导开发时，我指导XXX去做的，当时我是做交换机主机的部分， XXX做语音邮箱和当时叫公司卡做外面那一部分。当时XXX刚刚来，陪他调时，我 经常去帮他看程序，指导一下他。” “那个拍叉转移转不通的时候就这样查出来的，我就教了XXX，后来他们都会这 一招了，现在基本都会这一招了。” 3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群 体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平 表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从 而促进团队精神。 “项目组发了个会议通知，是我要求他们这样做，现在大家都有一种共识，做什么 东西，特别会影响到我们市场的话，我们要征求大家的意见。” “我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知道的，充 分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说陈朝晖，他在找我可 能是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量 在这段时间里做到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大， 但是跟上司和市场部没有什么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大 局形势有个掌握，在怎样情况下我都能应付。” 学习能力 学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息 进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能 力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用 一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向 比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整 个产业可能产生的影响。 学习能力大致有以下几个层次的表现： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从 而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。 以下是学习能力在华为研究和开发员工身上的表现： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。在产品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于 同行。 “但是也没有什么好讲的，当时就是懵懵懂懂做东西。当时想的就是怎么把产品做 好，不知道还应该以市场为导向，觉得做出来还是和市场吻合的，当时做之前别人 怎么做我们也怎么做，跟别人学的。但是没想到市场发展得那么快，当时96年， GSM很受欢迎，97年疯狂发展，用户的需求胃口就变了，后来我们北展之后一交 流厖比国外的竞争对手，当时国内还没有，比国外的爱立信呀、Motorola呀落后， 我们是相当于他们95、96年的水平。他们97年推出的新的都不知道。” 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中 的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解 必要的知识或技术。 “当时一个说是好奇，好学也好，就是想了解，很多东西因为看程序，我们读最早 模块就觉得很神密。我们当时做得是旁边的维护模块，是比较偏的模块，对电话怎 么打通的非常感兴趣，特别是它们做中继自环怎么通的，中继电话怎么打，会不会 振铃，加起来就非常感兴趣，所以就把所有的环节跟踪了一下。另外一个做话务台 跟这个呼叫实际上跟一个普通话机打电话是一样的。我很想了解这个过程，所以把 这个过程跟了一下，这样，对整个呼叫基本上都熟了，所有模块CVB模块、中继模 块、模拟中继模块、用户模块。” “(你进来以后，当时你看了自己在知识上不足的话，你怎么想的呢？)一方面，我 看一些资料关于电信方面的资料，另外，因为有很多有经验的人，我就向他们请教。 厖比如说工具我就首先不会使用，因为它那个工具在是在学校完全接触不到的一种 工具;在具体电路实现的时候，也有很多的技巧吧，那么这有些技巧，有一些东西 是自己想出来的，有些东西就向项目经理或者说是更高层的经理请教的。” 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从 而尽快适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成 果，或了解同行业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信 息，追踪同行业技术发展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、 新技术。 “用户角度来说，用户反馈，他们需要命令行，到了 97 年下半年，这个事情已经 很迫切了，那我们要求项目组来开发命令行。厖实际上他们也做出了一部分，就是 用户数据，他们也做出了一点点。这部分基本上可以满足用户的一些日常需求，应 急也应急过去了。接下来，他们就想就要开发整个交换机的命令，他们就想，他们 还是那种思路，就想把它做出来，一个目标就是把它做出来。不管用什么方法，这 时我就干预了，就是说不能这么做，为什么呢？因为交换机，就是说 MAL 是个非 常成熟的东西，国外交换机都提供，而且提供很多年了，十几年了，它是个很成熟 的东西。但是目前我们项目组，还有我们公司，对国外交换机这部分技术，这部分 东西是怎么做的，都不是很清楚。我们再不能这么盲目的去做。我们在做以前，必 须先把别人的东西稿清楚，因为它是非常成熟的东西，所以我们可以接近的东西太 多了。我们没有必要什么东西都自己去想，而且从以往开发经验来看，你自己想的 东西，自己闭门造车造出来的东西往往是满足不了用户的要求，结果反工的机率是 很不的。这时我要求他们读两种措施，一个是我们出调研，但我们终机组还要他们 项目组的成员，一起到北京去。正好当时参加北京的展，他们们一起参加完北京的 展，然后我们跟北京办事处联系，在北京参观了郊区的一些地方，看了 XXX 的， 我们发现 XXX 的命令行，他提供的全部是命令行，基本上都是命令行。然后我们 跟使用 XXX 交换机的用户一起聊，他们觉得 XXX 的维护很方便、很简单，而且我 们觉得 XXX 的命令行做出来后，经我们交换的操作维护系统工作量小得多，但是 它又能够满足用户的需求，我们自己了的那个台上一条条命令把它浏览一遍，我们 发现，确定，虽然我工作量比它大得多，但从可用性这个角度来说。我觉得 XXX 有它的特点。我们看了 XXX 的，然后我们更看了 EWST 西门子的，当然西门子的 我们跟他沟通了然后我们又跑到天津去看了 NEC 的西格玛机，又翻了他的一些手 册，这是我们出去调研。那另一个工作呢，就让他们项目组，他们要做方案，一开 始就把 MA 命令行，我一开始就是说，他们急于想把它做出来，所以他们就写了 个方案，然后就开了一个方案评审会，就想把这个方案尽快落实下来，然后进入一 个具体开发，把具体产品做出来，最后给我们否定掉了，不能这样做。我们在对其 他相关的技术还不了解的情况下我们不能这么做。就要求他们去都搞过来。然后比 北京办事处，把那个 EDOST 的整套命令函数书，成套我们给他们看，他们先看春 节期，我自己也看，把它全部看了一遍，春节期间，他们看了一遍后，根据看的结 果，对这种技术有了比较完整的了解后，对这个方案做了修订。这样，春节过后回 来，我们一看，这个方案基本上考虑的就是比较全面了，比较完整了，这时我们再 进行评审。” “我经常在网上搜集一些资料。我的网页一打开，我私人申请了一个 E－mail 帐户， 我的网一进去就是 RF－Globe－Net 就是射频全球网，在这上面可以发现很多东西， 经常就发现哪个公司做些什么事情，我就知道，然后就与他们联系，联系了以后我 就知道在美国有三家公司做这个做得比较好，英国一家公司也做得比较好。” 3、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将 最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品开 发或制定产品发展战略。 "我感觉方向上把握的还可以的，交换持续这么长时间了，下面肯定要和数据通信 结合，我觉得这是一个方向。交换机这个东西本身并没有多少先进的东西，他就是 一个电话交换，人家十几、二十年前已实现这个功能了，现在数据通信发展越来越 快了，已经向话音交换这个领域渗透了，反过来，话音交换也向数据通信反溶合， 我们这个服务器可以在普通交换机上提供 Internet 接入，我们作为一个电信厂家， 我们向数据通信领域渗透。这样我可以霸住网上的地位，将来三网合一，电信网有 他的优势。它在网上一直处于垄断的地位。如我普通交换机也提供数据通信，华为 公司的产品才能保持相当长一段时间里的领先地位。" “在讨论过程我发现现在决定 DECT 生死存亡就是成本啦，然后我就提出了一个 方案，提出方案也是在讨论过程慢慢产生想法的，成本比较高，我当时就想到我见 kangdem 公司 MEST 产品，它们是用 CDMA 做的，它呢做的不像我们做 FSU 那样， 加一个大电源外面带电话机然后这样上去，他们整个看起来就是一个电话机，实际 上里面已包括了无线部分，当时我就问他们成本高的原因主要在什么地方，首先电 源要几百块钱，然后再加上用户电路，这些部分全部加起来，价格还是比较高的， 最后我就提出一个，这也许当时只有我才能提出来，因为我在射频里面做射频，我 说，把这个分成两部分，把有一部分电路，就是高频前端部分把它设到室外去，然 后做成话机形式，整个 FSU 不放在电话机上，放在家里面，外面室外加一个有源 天线孔，这样我们可以用干电池供电，把电池甩掉，把话机电路甩掉，把话机也甩 掉，这样下来可以差不多当时我们算了一下，可以省掉 1000 块钱左右，后来他们 给这个系统起了个名字叫 DECTPHONE，就是我们现在大量生产 DECTphone，已 经大量生产的，这样一下成本差不多当时认为是降低 1000 元钱，使得 DECT 这个 产品是最具获利的产品，现在没有像这样 200 多美金一线的产品。” 坚韧性 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所 从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使 自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍 受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情 绪的干扰。在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人 的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、 压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0、经受不了批评、挫折和压力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面 对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便 认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。例如， “本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时 XX 已经是实际 的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦 苦做了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的 结果，一个很没面子，当时觉得很沮丧。” “但我们公司的一些领导包括项目经理，当时是 XX，他对这些情况不了解，他觉 得他是专家，相信他，让他去做，实际上做，当时也是对的，我就是最后发现其中 有些问题，有些明显的问题，所以就提出来的，但是最后我没有坚持这些方案，这 是很恐怖的事情，现在想起来很后悔。” 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。在受 到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识 到自身的不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。冷静地处理在工 作中与其它人产生的矛盾。例如， "有次开会，领导把我们那个领导骂了，那个领导转过头来把我又骂了，这个事情 压根跟我没关系，当时觉得厖那么多人我肯定没什么表现了，肯定就这样点头，但 是下来的话他又向我承认错误，他其实知道这事情很我没关系，但是他也急了，因 为那件事情他开始让我负责，我还没完全接过手，很多事情不知道，那么他认为我 接了手我就应该知道，我才接手两三天，事情还没完全理过来，但是被骂的感觉是 什么呢？一方面觉得委屈，一方面又觉得应该再加倍把工作熟悉。" "当时被批评，确实有点受委屈吧，协议也不是我做的，当时还写了一个检讨，但 后来想起来这种说法还是对的，虽然不是你做的，但你在他的上面做东西，你就要 对它的准确性负责，就好象你操作系统，选几个 windows 或 UNIX，以后发现 windows,UNIX 有问题，那么你不能说你这个 windows 有问题，那么我做出来 有问题，没办法，有问题当时你为什么选它呢，是啊，就是说这个还是和自己有关 的。" "我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明你没有 上心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和 测试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟 无线那边协调。我就是说就是矛盾的焦点。" 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困 难，通过各种方法完成任务。例如， “但我考虑想想，应该比较果断，首先先考虑到用户的需求，局方的需求，最后我 还是决定今天晚上升级，既然已准备好了，这个责任我要承担，但我还要对用户、 对我们的承诺负责。” "当时感觉一个是时间紧，要出产品，用的办法就是'苦'，生活没什么规律，他们白 天设计，我晚上把他们的东西全部收过来，整理汇总一个自动本，到第二天早上放 回。一般一作就是一个晚上，一直到天亮，就这么大工作量，要是白天作，别人就 必须等着，所以就采用了这样一个并行处理的方式。" 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力下能够保 持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。例如， "因为当时大连市局下通辑令了，只给你们最后一次机会，假如说你们再割接不行 的话，那么机器你们就扛回去不要你的，所以当时压力也是很大的。我们要严密的 理论分析，软件要加上很好的保护措施，在这样一种情况下，而且工程上就是模块 配置上，中断连接上，这种工程上很多也都要变，需要很大的一种改变，而且调整 完后，都需要经过一种理论上的计算，确认可能性，厖经过这么多复杂的准备工作 后，就是说我们在 6 月，过了两个星期，21 号左右再次切割。厖只能成功不能失 败，那时我们任总就说，任总也是很关心这个事情，老板都惊动了，因为这个局很 大的，一个汇接局，下面还接一个智能平台一整套系统，刚才我开始说过了，大连 成功与否对我们改进大连市场这个战略意义很重大。所以做了这些准备后，当天晚 上操作小心谨慎，胆战心惊。" 主动性 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预 计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或 创造新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。 0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问 题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明 这个层次的行为事例) 1、自觉投入更多的努力去从事工作。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 1、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作 在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工作)。主动 承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。尤其当公司内部分工尚不明 确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。例如， "(问：那么我想问一下，有些东西不是测试的，你也想去做，当时，你的观点和 XX有些不同，你为什么这样想呢？)因为我觉得大家都只做好自己的事情，因为现 在管理还不完善，很多事情并没有责任人是谁，我能做这个事情，正好我有能力做 得好，我就把它做了，这些事情我当时感觉没有什么，我自己当时也没有完全脱离 无线部分。" 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题 后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程 度。 "(新规范出台你是怎么知道的？)每月我们都有电话往来，很多信息都知道，厖赶 紧把新规范拿到手厖立即安排人员把新规范同老的规范作一对比，分析其差别，并 在我们的设置里面加以解决，并进行补测。我们一边做测试，一边在进行规范答复， 另外还联系电总安排落实测试设备及人员，三步同时走，使我们的测试走在了全国 的前面。" "我当时是这样想，因为华为公司这个供货很差，流程很慢，大家都是知道的，我 在想，假如说，我们会做不过天利通这样一个小公司，很多方面是为什么，那肯定 是慢，扯皮扯不清楚，为什么扯皮扯不清楚，就是因为各部门之间缺乏这么一个协 调，缺乏一个直接的责任人去管这些事情，所以我当时就要求整个开发部的人来负 责到产品市场工程等。" 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识到别 人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典型的表现为 对于产品的开发具有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地开发具有更优性能、 更高质量或更且竞争力的产品。例如， "射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节，我们就 知道了，我们去年在辽宁谈 GSM 卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置 觉得是比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿 西门子早期产品做的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了 一下要求，一副双极化天线要支持 12 个载频，按照我们目前的做法，一部双极化 天线目前不可能支持 12 个载频，最多支持 8 个载频，实际上是很难的。是辽宁用 户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用户代表一种趋势，我们公司 发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场宣传上会有一些 被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办，在这 个早期，我就想这个东西了。在去年（98）年 4、5 月份我就知道将来会有这些问 题。将来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在 ETS 里我们知道这个问题，在 ETS 我们就会碰到这个问题，所以在去年 4、5 月份 我就提出要做一种新的产品，叫鬃鬃。" 由于公司尚在发展，很多有关研究和开发的规范没有建立起来。在这种情况下，具 有主动性的员工能够提出建立研发规范的主张，并付诸实施。例如， "因为在公司，大家都知道，一说开发就是硬件、软件，从来没有人提射频，射频实 际上属于一种硬件，但是与其它的硬件已经完全不同，我们一根走线可能就是一个 元件、一种设计，走线不能乱走的，我们认为就象做画一样，公司没有这方面的规 范，整个公司从开发、生产、中试到用服都没有这方面的规范，这个就比较麻烦， 春节时，我就组织了十几个比较有经验的工程师集中起来进行协助。射频的东西， 他们就按照普通电路板去处理，不知道这些历史不是很注意，这样处理出现很多问 题，射频就是射频，一根线就是一个元件，你直着走也许不行，就一定要弯着走， 它这个非常有讲究，所以，我们这个不出规范对公司无线发展不利，无线将来是我 们公司重头戏，而射频在这里面占很大的部分，从成本上讲，一个 GSM 整个一套 系统 70％是射频的成本，所以射频这东西必须要有一套规范，包括物料选型都要 规范，所以我们现在要搞一套规范，就是我组织起来一个比较有经验的工程师在 写。" 第二部分 招聘面谈提纲 一、行为描述式招聘面谈 根据行为访谈建立的素质模型的其中一个用途就是指导公司的人员招聘工作。关键 事件访谈的本质是透过被访人报告的有效和无效工作事件，看出被访人是否具有从 事特定工作的素质或能力。根据这一原理，研究者建议在华为公司的招聘过程中， 采用所谓行为描述式招聘面谈。这种面谈方法就是基于某个岗位对个人能力或素质 的要求，参照已有的关键事件制定向应聘人提问的范围，编写更具针对性的刺探问 题，以此来评价应聘者。在面谈过程中，招聘者让应聘人在指定的范围内报告出非 常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人的真实情况。 与传统的招聘面谈相比，行为描述式招聘面谈有以下优点： 1. 行为描述式招聘面谈基于己有的素质模型和描述各种素质的行为说明，面谈者 对于应聘人的回答能够作出比较客观的判断。这大大地提高了招聘面谈的准确 性。而在传统的招聘面谈中，招聘者心目中没有客观的要求和标准，对于应聘 人的回答难于判断或容易作主观的判断。 1. 在行为描述式招聘面谈中，应聘人需要报告自己过去的工作事件，而且要描述 这些工作事件是有效的还是无效的。招聘者通过应聘人在以前工作中的表现来 系统地预测他未来的工作业绩，这便大大增加了招聘面谈的针对性。传统的招 聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛 泛而谈，招聘者对于其工作业绩的好坏不得而知。 1. 行为描述式招聘面谈集中应聘者在过去的事件中作出的具体行为，招聘者很容 易判断应聘人素质的高低。而在传统招聘面谈中，应聘人自己评价自己，如描 述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实 际的行为表现。 1. 在行为描述式招聘面谈中，由于应聘人被要求讲述具体的事件以及自己在其中 的表现，而非想象其会怎么做。应聘人很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许 多帮助应聘人在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时， 应聘人很容易虚构或讲出容易取悦于招聘者的话。而且由于不少应聘人受过应 付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面谈没有 区分度。而行为描述式招聘面谈由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘 人的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的区分度。 二、制定行为描述式招聘面谈提纲的原则 在制定行为描述式招聘面谈提纲时，遵循以下的原则： 1. 区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。 最佳表现指应聘者表现的最高水平，主要包括知识和技术性的特征以及人的认知能 力。常规表现就是应聘者在一般情况下表现出的行为或具有的情感和意向。一般来 说，招聘面谈所能了解的是应聘人的常规表现，对于技术性、认知能力和知识性有 关的特征，要么留给专业部门去作更详细的了解，要么使用其他的专业性测验，如 性向及能力测验(测量语文能力、算术能力、操作能力、分析能力、分辨能力等)和工 作模拟练习(测量分辨工作轻重缓急的能力、制定工作计划的能力等)等。 1. 确立提问范围并制定追问问题。 提问的范围就是素质模型中属于常规表现的那些素质。由于每种素质包括不同的水 平或类别，同一种素质可能需要从几个不同的层次或侧面去发问。在确立发问范围 时，参考已有的关键工作事件，包括成功的关键事件和不成功的关键事件。由于应 聘人在面谈时的报告不一定符合行为描述的要求，因此需要对每个发问范围制定一 套提问问题，以帮助应聘人更具体地讲述自己的工作行为，从而使得招聘者获得更 详细的资料。因此，这些发问问题都要符合关键事件访谈的要求。 1. 将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。 由于招聘面谈中要了解的素质可能有好几种，而各种素质又有不同的水平，这样在 招聘面谈中就需要问有很多问题。为了使招聘者清晰地掌握面谈的脉络或控制面谈 的方向，需要对这些众多的问题分类。不能将问题按照素质来分类，以免应聘人猜 测招聘者想要探测的素质或范围。建议将这些问题大致分为近期工作经验、与工作 有关的经历或习惯、工作情景中的人际交往经验几个方面。如果采用一些负面的提 问范围(如不成功的工作事件)，确保对不同的应聘人使用相同的正负提问范围比例， 以便可以比较他们的回答。 三、招聘面谈纲要 在第一部分报告的素质模型中，思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性 和主动性等 6 项特征是研发人员具有的最重要的素质。在这些素质当中，思维能力 可选择其它专业性测验或专门的试题来进行考查和评估。剩下的成就导向、学习能 力、坚韧性和主动性这四项主要反映个人的动机和行为意向，属于个人的常规表现， 这些都可以通过招聘面谈来了解。 以下的招聘面谈提纲特别针对应聘者在成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主 动性五个方面的表现来进行的。从前面部分的报告中，可以看到这五种素质都有四 个水平或类别，每种水平或类别都有相应的行为描述。第一个水平(即 0)上的表现说 明个人不具备相应的能力，而其它三个水平则反映了华为员工的有效的工作行为。 根据这些行为描述，发展出相应的提问范围和具体的追问问题。提问范围主要围绕 工作岗位的重点要求，追问问题则要求应聘者在重点要求内详细地报告自己作出的 具体行为及其后果。 1、成就导向：具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。(努力将工作作得更 好，或达到某个优秀的标准；想法设法提高产品性能或工作效率。为自己设立富有 挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动；在仔细权衡代价和利益、利与弊的 基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。) 2、团队合作：个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成 任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。(愿意与与群体中的其他成员共同 交流，分享信息和知识；愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或将 自己所掌握的技能传授给其他成员；主动与其他成员的进行沟通，促进群体成员之 间的合作或提高群体的合作气氛。) 3、学习能力：在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信 息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。(在工 作中愿意并善于向其他同事学习；钻研资料，获得必备的工作知识或技能，尽快适 应新的工作要求；意识到当前最新的知识和技术在产业界的应用。) 4、坚韧性：在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从 事的任务。(面对挫折时克制自己的消极情绪或保持情绪的稳定；在比较艰苦的情况 下或巨大的压力下坚持工作；有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压 力。) 5、主动性
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华为公司市场人员招聘素质模型培训
华为公司市场人员招聘素质模型培训 华为公司市场员工的素质及其判断 内容提要： 导言 市场人员素质及表现 素质判断练习 素质的发现：怎样提问题。 一、为什么要建立素质模型？ 使华为的人力资源管理更趋科学化和理性化。 东西方人有巨大差异，不能照搬西方学者发展的市场素质模型。 东方人比较注重人际和谐，而西方人则更注重个人的主体性。 在社会交往中，东方人表现为以人为中心的导向，西方人显求以事为中心的导向。 东方：集体主义西方：个体主义 东方：互赖自我西方：独立自我 2、行为访谈技术 Mcclelland 等提出的工作素质评估技术能够找出有工作有关的知识、能力、技巧 及其他素质。 通过分析被访问人的报告，找出个人行为背后的动机、情感、判断等过程。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其他的工作环境中。 素质：有助于成功地完成工作的个人特征的总和（人格） 访谈：请一些人回想其成功的典型事件，并报告前因后果、决策意愿、态度、行为等， 录音后翻译整理成文字，逐行分析，从中找到素质。 素质模型包括两个方面：素质的模型、素质的水平。 通过访谈技术来建立素质模型。此种方法的好处在于，它从被访人所报告的具体的工作 事件中提取一些重要的特征，这些特征能最真实地代表员工所具有的能力；其次，这种 方法找出的特征是很具体的且易于观察的，而以往研究者所提及的特征太抽象，缺乏具 体的行为指标。 访谈的成功性较高，解决效度低的问题。 3、素质模型建立的过程 利用行为访问技术访问优秀市场员工（访问、录音） （一） 调查了华为 29 名优秀市场员工和 16 名普通员工，这些员工是华为公司相关 部门根据员工平时的工作业绩推荐出来的。 （二） 资料搜集方法： 采用行为事件访谈法对被研究者进行访问，这种方法主要是让被访人讲述自 己在工作中所发生的关键事件。进行访谈开始时，访谈人简单地介绍本次访 问的目的和要求，并取得被访人录音许可，随后被访人描述自己最主要的工 作和责任，访问的重点是让被访人讲术过去一年内发生在被访人身上的 4 个关键工作事件。要求被访人尽可能详细地讲述事件发生的情景、事件中所 涉及的人、被访人在该情景中的思想、感受和愿望。访问人尤其注意被访人 在那个情景中究竟作出了什么行为或决策，被访人对他人和对情景的态度和 想法，以及被访人的情感体验等。 总之，我们要求被访人尽可能如实地报告他们在工作情境中的行为及与行为 有关的意愿和体验。被访人讲完四件关键工作事件之后，访问人询问被访人 讲述其工作所需要的品质。 整个访问过程持续时间大约一个半小时。 （三） 资料整理分析： 对应：0 级 基本不录用的 1 级 工程师 2 级 转正的客户经理的水平 3 级：高级客户经理的水平（相当于） 将访问录音逐字逐句地转变成文字。 从文本中找出可供分析的资料。 从可分析的资料碥码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将素质分级（分为四级）。 4、主要素质出现的平均次数 5、市 场人员的素质表现 前七个素质：影响力、关系建立、人际理解、信息搜集、坚韧性、组织意识、顾客服 务导向。与普通人员访谈后的结果进行对比得出。 第一部分 素质的定义和表现 一、影响力的定义： （使别人接纳） 个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己观点的能力。影响的对象可以 是个人和整体组织。 判断影响力有两个条件： a、个人必须有让人接受自己想法的愿望。 b、个人没有权力将自己的愿望强加到他个身上。 c、要建立在一定的人际理解力的基础上。 〔O〕级：不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说明别人听从自己的观点。 表现包括：a、只会灌输观点，不会提供支持观点的理由、证据或理由不充分。 b、个人表达问题不清楚，使得他人难于理解。 c、个人不能清楚而准确地向别人表达自己的想法等。 〔1〕级：通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式直接说服别人。或者在他人面前 做出某种表现给别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。在这个水平上的影 响力可表现为要么诉诸理性要么借助和感性的方式去影响他人。 表现： a、影响力一方面表现为通过摆事实、讲道理来说服客户。 华为的市场员工通常会向客户讲解华为产品的优点，引导客户采用华的产品，他们 往往会借助产品展示会，样板点等形式对用户产生影响。 b、影响力也表现为个人刻意给客户造成某种印象，获得客户的好感，从而使客户接受自 己的观点。华为的员工中不少人还采用“以情动人”的方式，迫使对方要么不得不接 受自己的请求，要么主动去回报市场人员。 〔2〕级：有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣联想起来或同时采用多各方式影响他 人。 表现为： a、一方面，个人能够根据对方的需要调整自己讲述的内容，以便引起对方的兴趣和共 鸣，达到较好的说服效果。在市场营销中，表现为根据情形提前给予适当的承诺， 突显自己产品与竞争对手产品相比的优越性等。 b、个人可以通过别人来说出自己想表达的观点，以增加说服效果；或者适当操作影响 链来间接影响用户，即透过能够影响客户的人去最终让客户受某种想法。 c、还表现为采取反常性的行为或超常规的运作方式来达到影响的效果。 d、还表现为市场人员通过各种手段，同时诉诸理性和联想两个方面对客户施加影响。 既向客户宣传华为产品的优点及其给用户带来的好处，也与客户建立良好的情感关 系，用情理交融的方法影响客户。 〔3〕级： 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 首先个人在准确把握说服对象的心理特点的基础上，使用微妙的计策影响客户。引诱 对手陷入困境，不战而胜；或者巧妙运用对手之长为自己进行造势，待大势造成后将 竞争对手排除。 二、关系建立的含义 定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的 甚至非常密切的关系。 行为表现： O 级：不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 1 级：通过非正式的接触，达成情感上的整合。 2 级：通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3 级：最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 三种水平的区别在于建立关系的针对性、超前性、宽广性和稳固性上，最终的区别在 于所建立的关系所具有的排他性。关系建立要以一定的人际理解力为基础，同时关系 建立往往意味着中等水平的影响力和主动性。高水平的客户服务导向往往蕴含着关系 建立，反过来客户服务导向也可能是关系建立的一种途径。 具体事例如下： 0 级：不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 销售人员对于社会文化没有理解，单纯向客户宣传品牌优势，忽视对客户心理的 把握。或者只紧紧抓住其中一个人或一组人，过于依赖单个人或单方面的关系， 而得罪局方的其他人，人为造成反对势力。 还表现为销售人员不能够从长远观点去建立关系，达到目的后立即中断与客户的 联系，客户感到华为销售人员过于功利，使得市场关系缺乏持续性。 1 级：通过非正式的接触，达成情感上的整合。 这是建立关系的第一步，常见的手段包括：拜访客户、向客户汇报项目进展、与客户谈 论其所感兴趣的话题，节假日问候或登门拜访。客户身体不适时关心，向客户透露其希望获 得的信息，寻找与客户相同的关系基础等。这一水平的关系建立已经具备个人化特征。 2 级：通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。典型的策略之一是：抓住机会 打破潜在关系对象的心理防线，取得对方接纳并与其建立融洽的关系。 另外一种方法就是借助第三者或与关系对象亲密的人结识关系对象，进而建立关系；加 深或巩固与客户的私人关系。 有的市场人员以自己诚恳的行为感动客户，“心诚则灵”，赢得客户信任，使客户觉得华 为人员值得交往，最终将工作关系变为稳固的私人关系。 在深刻洞悉别人心理的基础上，将客户加入华为的创业平台，将客户转变为稳定的合作 伙伴，在自己的岗位上忠诚地帮助华为公司。 3 级：最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 a、看好某人未来的前途，判断他将来对自己会有帮助，提前与其建立关系。 b、建立均衡的关系，营造有利于华为的“大势“；从而自然地拿下市场。 c、最高境界是以人为本，隐藏功利性，使得用户对自己有永远的忠诚。 三、人际理解： 指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点，正确理解他人没有明确表达出 来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心，人际敏感性等。 0 级：不能正确地理解别人的思想、情感和行为。 1 级：准确理解他人的感受和想法，包括他人含糊地表达甚至没有表达出来的情绪、 感受和想法。 2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。 3、理解他人思想和行为背后的原因。 人际理解也是组织意识、关系建立的基础。 四、信息搜集： 指个人对事物具有较强的好奇心、努力获得有关事物和人更多的信息，从而对其有比 较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有信息收集的成份。 0、不积极获取有关的信息。 1、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2、积极探究问题的实质和原因。 3、通过比较独特的途径获取有用的信息和资料。在正常渠道阻塞的情况下，采用反 常的方法获得信息。 信息收集是主动性、思维能力、人际理解、顾客服务导向、组织意识等素质的基础。 五、组织意识： 理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能力。包括判断组织中真正的决策者，谁 是最有影响力的人，预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人或群体产生什么样 的影响等。 组织意识以信息收集为基础，组织意识意味者至少中等水平的人际理解。高水平的影 响力往往以组织意识为基础。 0、不了解组织的基本运作系统。 1、了解组织中正式的权力结构及其运转。 2、掌握组织中非正式的结构以及组织氛围和文化。 3、了解组织中的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身做法的影响。 六、坚韧性 坚韧性是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的 任务。具有强的坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保 持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力感受力、自我控制和意志力等。 表现： 0、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2、通过建设性的方式保证自己情绪的稳定。 3、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 七、客户服务导向 具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。具有客户服务导向的人，关注客户对服 务的满意度，集中精力发现客户需要并给予满足。 0、缺乏满足客户的需求的愿望和态度。 1、与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。 2、对客户的问题作出快速的反应。。 3、了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。 八、成就导向的含义 （成就导向高的人是一个中等的冒险者） 迎接困难的挑战。 希望自己的表现超过他人，有强烈的表现自己能力的愿望。 力争达到优异的标准。 不断追求进步。 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。 争强好胜≠成就导向。 表现： 0、安于现状，不追求个人业绩的最佳比。 1、努力将工作做得更好或达到某个优秀标准。 2、为自已设立富有挑战性的目标，并为达到目标而成功。 3、关注代价和奖赏。 九、灵活性 个人有效地适应各种环境的能力。 0 级：固执己见，给工作造成麻烦。 1 级：根据 2 级： 3 级：为适应新的情况，改变整个计划甚至原有的目标。 十、逻辑思维 十一、主动性： 1、个人在工作中不惜更多的精力。 2、提前预计到事件可能发生的可能性。 素质模型的使用： 校园招聘：门槛问题、较难用于素质模型。 社会招聘：通过任职资格和素质模型，找到不同位置上。 消除不同人给出差异的方法：1、大家吃透标准。 2、讨论定。 3、作平均数。 面试问题可以分为几类： 1、近期经验 a、最近经历过的受到别人不满的事情。（when、why、how、howtodo） b、最近几个月搜集到的对你工作有用的资料。 2、经历或习惯 a、对单位领导的看法：单纯的大致情况、哪些领导、领导的分工。有事你找谁，你找 谁能办成事，怎样办成事？ b、你和别人意见不一致，你怎样让人接受你的观点。 背景，你当时的想法，你为什么希望别人接受你的观点，别人接受你的观点时，你 是怎样让别人接受的，最终别人接受了吗？ 你曾经在工作生活中遇到非常大的困难吗，举例说明。（When、how、how to do , 结果是什么？） 3、与他人的交往 你的好朋友多不多，谈一谈你与一些好朋友的友谊。交往多久，为何是朋友，怎么样对 待他，他欣赏你什么？讲一件你帮助别人的事件（who 、what、 how、对方感受） 4、总体的自我评估 回想你自己过去的学习、工作或生活经历，你认为自己最突出的优点是什么？请讲一 件实际发生的事例来说明。 What、 when、 how 、how you think and do 结果？你印象最深的是什么，怎样体现 你说的素质。 影响力：你觉得在人群中的影响力怎样，讲述一件你最成功影响他人的事件。 对方 who，你想让对方 do what，对方愿做吗？你怎样让对方做的？结果？ 服务：一件为别人提供服务又让别人满意的事件。当时职责是 what，你当时做了什么？ 对方有什么要求？为什么对方满意。 人际理解：讲一件你与别人交往中正确理解别的事件。Who、情景你怎样判断？ 关系建立：讲一件你与一个你认为有帮助的人交往的事例，如何知道，对方知道你吗？ 你为什么想交往？怎样开始的，关系怎样，讲述一件你站在别人角度理解别人的事情。 理论性问题：必然得到理论性的结果。 提问的重要原则： 1、引发而非引导。 2、询问已发生事件而非假设性问题。 3、个人行为而非群体行为。 4、具体的事实性报告而非抽象的理论性问答。
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华为HRM模式-绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
员工培训中心 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的 控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支 配和资本的积累（资本雇佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人 的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中 产生知识创造（知识雇佣资本） Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ Ü Àí 展 之本 存发 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ý È Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » » µ à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾Þ ´ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ ·  µ Ä ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 要源泉 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 人力资源管理的基本原则： 原则 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标 准 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和 价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控 制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和 工作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新 精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 各级管 理 色 与角 任 力资源 管理中的 人 在 责 者 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 四、职位分析与职位评估 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 职位说明书的作用 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 200008 版 职位名称： 所属大部门： 职位类型： 拟订人签字： 上级部门主管审批： 生效日期 ： 工作地点： 所属最小部门： 职位等级： 审 核： 评审代表签字： 职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 (摘自任命文件 ) 工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称） 同僚职位名称 （该职位名称） 直接下属职位名称 业务下属职位名称 4 职位说明书的作用 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数 目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。 该单位总人数： 该职位直接下属： 间接下属： 业务下属： 下属人员类别：管理人员：专业人员： 技术人员： 其它 人员： 其它指标：直接控制的预算额： 主要应负责任： 请描述职位 4~8项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责任 请依其重要性排列，从（ 1）开始，而 （1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。 重要性 应负责任 衡量标准 1 2 3 4 5 职位说明书的作用 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 任职要求： 请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历： 专业： 工作经验： 必备的知识与技能： 素质要求： 工作依据： 主要填写任命文件, 开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文 件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 HayGroup 6 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注 个人 职位 组织绩效 素质 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 Á¿ ¶ È ×¼ Ôò 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 华为任职资格演变过程 2001— 1999.6- 2001 1998- 1999.6 关注行为规范化 在部分职类上试行 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 九、华为人力资源信息管理系统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为培训体系介绍 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） • • • • 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 Å àÑ µ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Å àÑ µ È ¼¶ Ó ªÏ ú¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å¼ ¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õ þÖ úÀ í ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µÍ ³² ¿ ¡ ¢Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ¼ ¶ Ó ªÏ ú× ¨Ò µÈ Ë Ô± ¸ ß ¼¿ ¶ Í» §/Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» §¾ À í¡ ¢Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的 培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务 内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 • 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 • • 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工 作日的培训。 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼ ¶Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç× Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶Å à ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ ×Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí ×Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ ×é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí • • • 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能 涵盖的方式进行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要 方式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天， 均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã »ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £È ¬« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £© ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £¬ Í Æ ¹ ã »á µÄ ×Ö é¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Í ¶ ÅÓ º Ï× ÷ ¹ µ Í ¨ ¸ ö ÈË ³ ³É ¤ ¢ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £© µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ·¿ Ö Î ö ² ß »® £» Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ ¹» « ¹ Ø ² ß »® ¼ °» î¶ £ ¯» É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £© ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ »® £ ¨Ç ø ÓÊ òÐ ³ ¡² ß »® £¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £¬ ¼» Æ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ×Ò ¨ µ Ï Ê úÛ ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ¢ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ ¿ Í» § ¹ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £¿ ¨ Í» È § ºÏ ¸· Ö £¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ »® £¬ ¹ ¹« Ø ¹ æ »® ¼Ê ° Ê µ© £¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ ϼ  Êô £¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À£ í © ¡ ª1Ì ì ²  ßÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µ ã ¢ ô ¼¶ ѵ Á ·¹ Ü À íÏ ú ÊÛ ¶ Ó Î é µ Ä ¼¼ ÄÜ º ÍÇ ø Óò ÊÐ £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ú ¹ Ü ³ ¡¹ æ » ® µ Ä × Û ÀÖ í ΰ » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ 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华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有 成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个 神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人 力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另 外两个是任职资格和股权激励），更为企业的 发展注入了强大动力。 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效 文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以 实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核 把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现 绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总 体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事 件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述 职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程度；三 是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达 到任职要求。 企业战略目标 总体绩效考评 绩效管理组织与责任体系 过程 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 建立 基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 为了打造世界一流的通讯企业，华为公 司必须执行既定的业务规划，为此，公 司高层制定如下六大 KPIs （全公司范 围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资 源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及部门级 绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 （期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 考核结果的最终审批 总会计师 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 示 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 该员工在该 岗位或任务 的多个相关 绩效领域都 未能达到所 须的绩效标 准 , 需做出 较大的改进 C 基本合格 该员工在该 岗位或任务 的绩效领域 能够完成大 部分绩效目 标，但仍有 明显的改进 需要 B 胜任 该员工完成 了该岗位或 任务的所有 绩效目标， 达到相关的 绩效标准， 胜任该岗位 或任务的一 A 优异 该员工完成 了该岗位或 任务的所有 绩效目标， 其工作方式 和成果的水 平都超过了 对该岗位的 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 By: Elaine Ng Mercer Executive Resources Consulting (MERC) Tel: 852-2115 2088; Email: enskcrg@netvigator.com ），提供海量管理资料免费下载！ ），提供海量管理资料免费下载！ Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 Range Overlap 幅度重疊 Significance of Salary Range 工資幅度 的重要性 How many structures? 多少個結構 ? Overs and Unders 高出 / 底於工資幅度 ），提供海量管理资料免费下载！ $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary ），提供海量管理资料免费下载！ RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ 59 57 55 53 51 49 47 45 43 41 0 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile Regressed Median 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 ），提供海量管理资料免费下载！ 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 ），提供海量管理资料免费下载！ Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 Start Year ），提供海量管理资料免费下载！ 年中 Mid 年末 End Year 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 RMB 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a a b a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c d e c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? ），提供海量管理资料免费下载！ 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum ），提供海量管理资料免费下载！ = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 ），提供海量管理资料免费下载！ 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 最低 Maximum Range) = Rmb = Rmb = Rmb 800 x (1 + 50%) 800 x 1.5 1,200 Range = 幅度 最低 = 幅度 Minimum x (1 + Minimum Rmb 800 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 ），提供海量管理资料免费下载！ 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% 30% 15% More grades 多级别 ），提供海量管理资料免费下载！ Less grades 少级别 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 ），提供海量管理资料免费下载！ How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades ），提供海量管理资料免费下载！ 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 ），提供海量管理资料免费下载！ Minimum 最低点 市场特色 Market Characteristics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy ），提供海量管理资料免费下载！ 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? ），提供海量管理资料免费下载！ 等级 Grades 感 谢！
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绩效与薪酬管理课程团队报告— 华为薪酬绩效体系
绩效与薪酬管理课程团队报告— 华为薪酬绩效体系 内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称： HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间： 1987 年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 （ 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图： 1.4 企业文化 • • • 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文化 ”可以概括为：学 习，创新，获益， 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说， 学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代 表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为例 华为的绩效考评体系 • • 1998 年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求为 导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效 是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为 的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程， 是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目 标的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 • 绩效目标阶段 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 • • • 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达 到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什 么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。 • • 绩效辅导阶段 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 • • 绩效评价阶段 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将 绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧 密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • • • • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。 现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考评 制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一 项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面： • • • • • • （ 1 ）指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回 款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要标准。 （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的 增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出 口收入增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况 和效率，增加公司收入，改善现金流量 • • • • （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的 降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同 数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺 交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示： 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升 与薪酬都会受到影响。 等级 表现 A （ 10 %） 杰出 B （ 40 %） 良好 评价标准 C （ 45 %） 正常 D（5 %） 标准 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出 承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • • 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员 工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始——平 衡听、讲、问——确定下阶段目标。 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不 将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈 话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 （一）华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 • 基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20 ％个人所得税。 • 加班费 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 • 年终奖 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满 一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系 统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主 要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以 按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 • 建立了员工与公司之间的命运共同体 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的员 工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工适当 参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集 团利益和命运的共同体。 • 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀 人才 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在 深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 • 华为集团始终关注报酬的三个公平性 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题， 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力 、高工资。他坚信，高工资 是第一推动力，重赏之下才 有勇夫。华为给员工的不仅 有高工资，还有股权和其它 待遇。 高效率 高压力 高工资 • （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （ 2 ）股权激励：华为员工持股 98.6% ，任正非持股 1.4% 。 截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有公司股 份，，持有股份总数达约 95.6% （数据来源：华为技术有 限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中是非常 特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!
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美世-华为薪酬设计方案
Mercer Executive Resources Consulting, Asia Pay & Reward for Huawei Technologies, Co., Ltd. By: Elaine Ng Mercer Executive Resources Consulting (MERC) Tel: 852-2115 2088; Email: enskcrg@netvigator.com 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 設定薪酬結構 Developing Salary Structure 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 設定薪酬結構之考慮因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 Range Overlap 幅度重疊 Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 How many structures? 多少個結構 ? Overs and Unders 高出 / 底於工資幅度 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 级 别 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE (1) Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE Mercer Executive Resources Consulting, Asia (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% © Copyright 基本薪金政策 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Base Pay Policy •LAG 落后 1320 1200 1100 1000 900 800 •LEAD 领先 •LEAD-LAG 落后 - 领先之间 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 Start Year 年中 Mid 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ 年末 End Year © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = One Grade = One Reference Salary 200000 RMB 一 个 标 准 工 资 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 150000 100000 50000 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Grade 1 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 Grade or Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1+ ( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1+ 2 ( = 1 + (25%) =1+ = Rmb 800 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1+ ( 2 ( = ( 最低 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 1 + 50% = 1 + ( 50 100 ( 最高 = 1 + (0.5) = 1.5 Range = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% 30% 15% More grades 多级别 Less grades 少级别 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 1,250 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,250 1,250 1,000 800 Grade Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 900 450 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 = 200 = 40% 1,500 - 1,000 500 © Copyright 幅度重叠 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度的重要性 Significance of Salary Range Maximum 最高点 Q4 一般期望 = 标准工资 Q3 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Minimum 最低点 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 多少结构 How Many Structures? 市场特色 Market Characteristics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Reference Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? 等级 Grades What Strategies? 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright
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华为公司绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
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华为工资-职等及薪酬体系
华为员工标准岗位工资明细及分析 华为员工对应的标准岗位工资 13-C：5500， B：6500， A：7500 14-C：7500， B：9000， A：10500 15-C：10500，B：12500，A：14500 16-C：14500，B：17000，A：19500 17-C：19500，B：22500，A：25500 18-C：25500，B：29000，A：32500 19-C：32500，B：36500，A：40500 20-C：40500，B：44500，A：49500 21-C：49500，B：54500，A：59500 完全胜任的系数是 1，基本胜任的系数是 0.9，暂不胜任的系数是 0.8 地区差异系数：一级城市 1，二级城市 0.9,三级城市 0.8 其它的 0.7 15 级 3-4w 多期权。今年每股分红 1 块多。 还有若干奖金、股票分红 在华为，助理工程师的技术等级为 13C-15B,普通工程师 B 的等级为 15A--16A。普通工程师 A 的等级为 17C-17A。高级工程师 B 的等级 18B-19B。高工 A 或技术专家 19B--20A(华为技术专家 的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级 21A-22B），三级部门主管 19B。A,二级部门主管 20A，一级部门主管 21B,A--22B 最高等级 22A。 里所说的年收入也因人而异。如一个社招的 18 级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收 入最多 35 万。而一个土著 18 级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。 拿 18A 来说，每个月要交 5700 左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算 2000 吧， 32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是 30 万。奖金和分红另计。 如果工作八年以上，可以去应聘 16A（大多给 16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是 每个级别的最高工资等级。工资开价 13500---15000 之间），工作六年的可以去应聘 15A,B（工资开价 12000--13000 之间，如开价 16 级肯定不会给）。若自认为能力突出，项目 经验丰富，有经理级职务，或技术专家，可以去应聘 18 级，当然应聘的时候会和你讨价还 价，讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级。 如果工作十年或以前担任过部门经理的社招员工，由于级别给的较高（ 17a 以上者）大多数 会赶到海外。 04 年进入华为的本科生目前大多 15A,B。华为社招工作六年的能力和技术水平一般,基本能胜 任工作普通社招员工，大多 15A,B。如果在原公司是骨干可以高两个小级。即 16B，16A。如果 社招工作 8 年的普通员工，大多给予 16A 或 17B。如果原公司（在业界有所闻名的公司） 担任过公司正式任命的部门经理，并有超过两年担任部门经理（部门主管）职务的经历，有 管理团队工作的业绩,或是工作十年以上的技术骨干，则不走普通招聘流程。作为特招进入。 级别一般给予 18A-- 17A。给予签字费，股票。很多人会注明年终奖不低于某个数值。若是思 科，爱立信，阿朗，诺西，等公司正式任命的部门经理（部门主管）则会给予等同于华为三 级部门主管的级别 19B 或 19A。（这里所说的部门经理即公司正式发文任命的部门经理，负 责管理一个部门，负责管理部门整个部门的工作，制订部门计划，监督管理员工，负责员工 考核，召开例会分配任务等。。负责领导本部门全体员工完成公司或上级下达的各项任务的 部门领导者。）。 应届本科生最低级别就是 13C.13c 以下是 3 千多名生产线上的操作工的级别。 签字费就是你愿意来华为给你的补偿金，一般是作为补偿你跳槽损失的奖金。一般 3-N 万。此 签字费特招员工或普通工程师 B 以上的员工才有。（华为挖骨干员工的手段）。 特招一般三面，没有普通社招的技术考试和群 K。特招为每个产品线的人力资源也就是干部 部的主管，（干部部是普通的负责招聘的部门，不是什么招收干部的部门，华为的干部部就 是公司人力资源下设在在每个产品线的二级部门，负责应届招聘，社招，考核员工等。）， 用人部门主管和技术骨干面，大领导。特招以面谈为主。主要考察你领导团队能力，项目能 力，。。 孙亚芳是最高级 22A。和任一样。华为好像只有此两人为 22A（具体不详），华为一级部门主 管或副总裁在 22B,C--21C 之间，二级部门总监 20A- 20C，三级部门主管 19A--19C。（刚开 始定级时三级部门主管大多 18A,B，现在过去若干年华为的级别也有水分了。大家的级别也 有升高） 新入职的应届本科 13C，一般每一年 2 小级。此任职资格和你的技术等级挂钩（但是内部有 时 又 不 挂 钩 ） ， 技 术 等 级 共 为 7 级 ， 7 级 只 有 一 个 ， 其 余 的 为 6A6B6c5a5b5c4a4b4c.....1c)，形象的说，技术等级是职称，任职资格是享受的 待遇等级。也许有的人 15 年也到不了 18A。也许有的人很快就到 18A。不一而同。因人而异。 华为任职资格和技术等级是挂钩的，规定为技术等级+13=任职资格，如技术等级 3A，任职 资格为 3A+13=16A。规定是这样，也有不匹配。 七千人离职事件发生在 07 年。2000 年前入职的应该在 1.3 万人左右。他们都是沉淀下来的员 工。因为他们一直在华为工作。股票较多，年终奖也高，2000 年以前进入华为的工作都超过 十年了，所以他们的年收入不止 50 万。他们的收入是社招 18A 的三倍左右。大多在百万左右。 海外的更多。 如果社招进华为，年收入会低于华为同级别的员工，因为他们有股票，年终奖也高，社招员 工要三年左右才能配到和级别相应的股票，年终奖三年才能和同级别的相同。刚进去年终奖 很低，股票也配给的少。股票要达到饱和有三四年的过程。 因为每个级别都有完全胜任和不完全胜任或是不胜任，所以每个级别的员工的工资也有一些 差异，股票也会有差异。这里所贴的是基本工资，如果不完全胜任，乘 0.8 系数。 胜任的工资要乘以 0.8 的系数。至于 PL 在华为不算什么，是研发最极低的小组长。也许只是 三五个人中临时负责者，也许是二十来号人的小组长。很多研发人员外出为了提高身价，自 己说自己是 PL。（基本上无法求证），三级部门主管才有公司发文。如果有四级部门，有的 PM 可能也会有发文。 华为研发体系层级如下：普通研发---PL---PM----四级部门有的是 PM 为部门负责人（很多 研发部门有四级部门，也有的没有）--开发代表（三级部门主管）----总监（二级部门主 管）。 如果他工作六年多，任职资格 15A。入职时以应届生为例，入职工资 5500+1000=6500，他工 作六年了。要知道华为已经连续三年普调工资，即便是一次只加五百元，三次也有 1500，初 此之外的另外三年他还应该没有一次加薪。这样，工资为 6500+1500=8000,此外，他是 15a, 即便是 15A 的工资不匹配，也应该匹配 14A 或 15B 的工资标准。所以他 15A 不到 10000 的工 资是特例。很少见。 以他工作六年多，15A 为例，他的股票应该在 8 万股左右。年分红 12 万左右。此外工作六年 的年终奖应该在 8 万以上。 若他的收入证明上和这个收入差距比较大。就会有疑问了。 至于华为的工资及分红奖金开支，可以参照华为的收入，华为主要开支就是工资分红奖金开 支了。物料成本可以忽略。老任还是很大方的。 华为前员工揭密华为“薪酬真相” 我的情况：1978 年生，北方某省会城市人，男，2000 年毕业于北京某知名大学电子通讯 相关专业，同年 7 月加入华为，经过技术支援部的一营实习，而后在市场部做产品线，即下 过办事处，又待过总部，还去海外支援过 三、四个月，于 2003 年下半年离职，工号 22％％ ％，现闲居北京。 声明：本人所写均为本人亲身经历和华为同事的转述，但为避免透露真实身份，具体时 间地点在不影响理解的前提下有所更改，请勿对号入座。由于本人仅供职过华为市场和技术 支援系统，对其它部门的描写均为华为其他同事经历。讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构， 因为不同的部门其薪酬是不同的： 1、市场系统。按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也 分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。 深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、 网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的 总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一 些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。 国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的 工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部 门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权 利很大，相当于封疆大吏。 海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地 理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名 时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户 线和产品线。 市场系统的海内外员工总数应该在 4000 偏上。2、技术支援系统。包括深圳总部和各国内 办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总 人数在 2000 至 3000 人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。 3、研发系统。负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在 10000 人左右，还 不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光 网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改， 基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网 管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞 的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。 4、财务系统。包括深圳总部和各办事处派出机构。海外的财务基本由香港华为的财物负 责。财务系统总人数在 1000 以上。 5、中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的 一个部门。按 NBA 的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是 针对这个部门说的。不只现在是否被研发系统消化了。人数在 1000 左右。 6、生产系统。该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。其一线 员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自 大学生。该系统人树在 1000 以上。 7、市场财经系统。该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很 重要，所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。 8、秘书和文员。秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华 为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为 有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个 人秘书，秘书大多是部门秘书，一般 30 人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管 的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的 女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所 以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低，仅 举一例：某文员基本工资 1800，按工作量每月加 800 到 1000 不等。 薪酬正文：由于本人是 2000 年加入华为的，所以只能从 2000 年往后说了。 1、基本工资。华为的基本工资起薪是分应届生和社会招聘的，2000 年华为应届本科起薪 是税前 4000，硕士生税前 5000，博士人少就不提了。社招的要自己和公司谈，有的很牛的不 会谈结果比应届还低，有的很一般的会吹结果很高，但总的说比应届的高。2000 年来的一般 进公司 3 个月左右有一次加薪，200 到 3000 不等，取决于你的部门和表现，但基本按部门， 好部门表现差的比差部门好的涨得还多。涨的多的包括研发和市场、技术支援确定要去办事 处的人员。涨的少的包括各部门秘书、一些总部事物部门等。其它部门算中等。原则是向研发 和市场倾斜，向一线倾斜。此后，涨工资就看个人造化了，有去对部门、跟对领导一路高歌 的，也有从此打住的。 总的来说由于 2001 年华为招人太多及起薪过高导致消化不良，2000 年来的这批人除了 工资过低的在 2001 年普调到和 2001 年同等学历应届生一样外，再没有大规模的普涨了。本 人在此后的三年中也只又涨了一次，最终以 6500 离职。据我了解大部分 2000 年本科生的工 资现在在税前 5500 到 7500 之间，硕士生加 1000。2001 年是 IT 泡沫最疯狂的一年，华为狂 招了据说将近 6000 人。起薪也高至本科应届税前 5500，硕士生 7000，当然一部分秘书、财务 等要相应低 1000。社招的也普遍不低于应届。过高起薪的恶果是 2001 年来的大部分人在此后 的两年多中再也没有涨过。2002、2003 之后华为停止了大规模招应届毕业生，起薪也不在提 高，在 2004 年据说还大大降低。至于社招的，除了牛人外，华为的初次报价据我所知是税前 5000。至于所得税，华为避税还是不错的，我 6500 扣掉税和个人支付的社保外，还在将近 6000。总的来说，华为 2000 年及以后来的税前基本工资在 5500 以上的占大多数，每早来一 年平均高 1000，硕士生相当于早来一年的本科。98 年以前来的基本在 10000 向上了，当然他 们已经不靠工资了。 2、福利。有人说华为是没有福利的，其实是福利货币化了。华为的货币福利分两大类。一 是工卡里的钱，根据工作地域不同分 3 类：1000 每月，工作地在深圳关外，800 每月，工作 地在国内其它地区，一分没有，工作地在海外。在深圳关外高 200 是因为距离远交通费高。在 海外没有这项补助是因为海外另有高额补助，将在下文描述。这笔钱每月打到工卡里，可用 于购买班车票，在公司食堂就餐及在公司小卖部购物，不得取现。但每年底高于一定数额的 或离职时可以一次取现，不过要扣 20％的税。二是每月基本工资 15％的退休基金，比如你基 本工资 5000，那每月公司另给你 750，先用来交公司应交的社保，华为统一按一个标准交， 每月在 200 多，这样一来你每月还剩的部分在你离职时一次提取，不过也要扣 20％的税。这 两部分加起来税后每个人也基本在 1000 多。 3、加班费。加班费主要看部门和领导。标准按你的基本月工资除以月法定工作日。分为一 天和半天。按我的经验，研发和市场很少有，除非是统一的为了干项目的强制加班。技术支 援只有周末才算，平常晚上不算，本来通信这行的技术支援就是晚上干嘛。 4、补助。补助基本分 4 类：国内出差补助，国内离家常驻外地补助，海外出差补助，海 外长住补助。 国内出差补助为税后每天 100 人民币，交通费、住宿费、通信费另外实报实销。 国内离家常驻外地补助指市场和技术支援人员在家庭所在地和深圳以外的办事处常驻时 的补助，按地区艰苦程度不同分为几档：30（北京、上海等）、50（一般省份）、70（青海、 新疆、西藏等）人民币每天等，同时公司负责住宿费用。前两年形势好的时候，这些人在所 在办事处省内出差也同时享有每天 100 的出差补助，现在不知还有没有了。但研发人员如常 驻外地研究所不享有此补助。 海外出差补助为税后每天 50 美元，香港为 300 港币。不知现在多少。 海外常驻补助在 2003 年底以前分为 3 档：税后 50（发达国家）、60（一般国家）、70？ （危险国家）美元每天，公司提供住宿（条件很好）和办公车辆等。2004 年开始大幅降低， 一般国家降到税后 32 美元每天。在海外连续工作达到 3 个月的可以享受此补助。 5、奖金。华为的年终奖基本要拖到第二年三季度发放。不过在上半年离职，奖金并不会 因此减少，到时候自会发到你离职时预留的帐户。在 2000 年华为大规模招人以前，奖金是很 丰厚的，之后就每况愈下了，没办法，人太多了。现在的情况是，如果已经干满一年，高、 中、低挡基本是 30000、20000、10000。当然市场和研发的骨干还是高，秘书等就可怜了。基本 一个业绩优秀的国内市场人员，能在大几万，客户线比产品线高，市场比技术支援高，海外 比国内高。 6、股票。2000 年 7 月以前来的根据工作时间长短，在入职满一年后，拥有华为的内部职 工股，来的越早，越多。当然股票是按每股一元向公司购买的，不得转让，离职时必须卖给 公司。这类股票的分红是惊人的，2001 年及以前达到 70％每年，扣掉税两年就可以回本。基 本上 99 年来的有几万股，98 年来的有十几万股，再早的就看造化了。我认识一个 97 年初来 的，有四十万股，他 2001 年的分红税后就是 20 多万，这种人在华为有好几千，是华为高速 发展的受益人，也是前文说的不靠工资的人。在 2002 年，华为进行了股权改革，原来员工离 职时把股票卖给公司，是按每股一元的面值，跟买时一个价。从 2002 年开始，员工买卖公司 股票都要按每股净资产，当年的每股净资产高达每股 2 元多，拥有股票的老员工的股票市值 一夜之间上涨 150％，大发一笔，而那些在新规定出台前刚按老规矩把股票卖给公司的离职 员工就亏大了，这造成了一批华为前元老和华为对薄公堂。 而对于占华为员工人数一半多的 2000 年 7 月后入职的新人来说，谁是谁非已经没有意 义了。他们必须按新规定以每年的每股净资产购买公司配给的股票，离职卖给公司时再按离 职当年的净资产出售。一方面，华为高速成长不在，每股净资产不会再高速增长，另一方面， 人多粥少，每人也分不到多少。而那些拥有老股票的老员工们，也无法再向以前那样每年坐 收巨额红利了。一切都因为华为人多了，发展却慢了。人们传说的华为股票就是这样，从他 的工号就可略知一二。工号在 10000 以内的，基本属于 97 年及以前来的，属于华为股票神话 的集体收益者，工号在 10000 到 20000 之间的，属于 98、99 年来的，属于一般收益者，工号 在 20000 以上的属于 2000 年以后来的，属于空有其名，却未有其实的。而我，工号 22％％ ％，维有怪自己没有早生几年了，呵呵。 只要稍稍分析一下以上华为的薪酬构成，就可轻松得出结论： 1、2001 年及以前，华为的靠股票和奖金一起发财，因为那时的人少，公司发展快，奖 金和股票分红高。所以华为士气高昂。 2、2002 到 2003 年，华为的只有靠补助尤其是海外补助的发财，因为以 2000 年底的香港 通讯展为标志，华为开始大规模开拓海外市场，大批市场、技术支援和研发人员被派往海外 办事处和研究所，使得原来只有少数人享有的高额海外补助开始被大家认知。而与此同时， 高额的奖金和股票分红不再，国内人员待遇停滞不前。所以除了海外人员混日子外（补助和 股票、奖金不同，是按天不是按业绩发的，没有激励机制，只要能混下去，不被赶回国内就 有），大部分国内人员，尤其是在深圳及国内研究所的大批研发人员，他门连国内补助也没 有，士气低落。 3、2004 年开始，到哪里发财？奖金、股票已经没了，海外补助也降了。 全体员工士气低落，但外部就业环境更差，于是大家都开始靠基本工资混日子，华为国 企化成型，只是基本工资高些。 华为的部门介绍漏了管理工程部。 4、管理工程部。负责华为 IT 系统的建设和维护。其工作的成果使华为分布在世界各地的 20000 多员工在一个 IT 平台上工作，人数也在 1000 以上。任正非固然花了很多冤枉钱，但花 在这个部门的钱是我很佩服的。 以我自己的收入做个总结吧。 我在华为 40 个月，2000/7 到 2003/10。在深圳总部累计 16 个月，在国内办事处累计 24 个月，在海外 4 个月。 其中基本工资收入税后约共计 230000，平均 5750 每月。 福利收入税后约 50000，平均 1250 每月。 加班费共 5000，主要是技术支援实习时挣的。 补助税后共 120000，其中国内离家常驻补助大约 35000，国内出差补助大约 25000（包 括在办事处常驻时省内出差），海外常驻补助大约 60000（在海外待了四个月，刚好超过三 个月）。 奖金拿了三年税后共 50000，其中 01 年算新员工 8000 左右，02 年 27000，03 年因已有 离职倾向 15000。 其它包括 00 年底那唯一一次年终双薪，每年小礼拜攒下的未休年休假离职折算等等共 10000 左右。再加上在办事处时多报的出租车费等等（我是产品线，没客户线的狠）10000 左 右。 各项累计为 230000+50000+5000+120000+50000+10000+10000 共 475000。 这就是我在华为 3 年 4 个月的全部税后收入，平均每月 11875。由于我大学其间打工有几 万积蓄，再加上在华为的大部分时间在办事处，住宿、交通、通信和大部分吃饭（跟着客户 线混饭）都可按公司规定报销，又没有女友，除了给父母一些，自己只花一些挥霍的钱，所 以现在还剩下 400000 出头。 解释:在深圳总部的 16 个月包括在海外的 4 个月,因为我去海外算支援,关系还在深圳总 部的产品国际。 由我的情况可以得知，华为 2000 年以后来的大部分人（早来的要更高，04 年来的就不 一定了）全部税后年薪十万还是有保障的，如果常驻在海外和办事处或者经常出差，还可以 更高（但和以前比也变少了）。但是收入的弹性变小了，激励变少了，使得想干大事和觉的 自己很牛的人离去，已经挣够了的老员工和没有什么闯劲的新人留下，毕竟年薪十万以上在 当今的中国也不是随手可得，大企业病成型了。下面怎么办，不是我这个水平的人能解决的 了。薪酬篇告一段落。 写这些只为澄清一些社会上对华为的不实传言，给愿意进华为的朋友在决定前提供个参 考，没别的意思。 MM 应聘华为的真实遭遇 大四的时候，华为到我们学校来开招聘专场。同学们大都很兴奋，因为华为一向在求职 的大学生心中有很高的地位———朝阳产业、良好的企业文化、新员工培训以及优厚的福利 待遇。这些对于一个初入职场的学生来说，都是很大的诱惑。当然，对于我来说，唯一感兴 趣的是华为的销售部门，因为我喜欢做销售。 你可以走了，你不合适 面试在一个大礼堂进行，几十个学生被分成 4 人一个小组，每个小组有一个面试官。面 试过程很“残酷”，只要不入面试官的法眼，或是答不上面试官的提问，面试官就会说：你 可以走了，也就是被当场淘汰。 那天和我分一组的是另外 3 个男生，我刚走到面试官面前还没来得及坐下，面试官只瞄 了我一眼就冷冷地对我说：“你可以走了，我觉得你不合适！” 我很震惊，说实话也觉得很没面子。可是我没走，嘴上没说，心里满满的是不服气：你 根本不认识我，凭什么看一眼就认为我不合适，凭什么就让我走？不过，当时我并没有吭声， 因为我也觉得当面“质问”面试官既没礼貌也显得我很没风度。我想，等面试结束后再与面 试官理论也不迟。 你最得意的事情是什么？ 另外 3 个男生都坐下了，我可不管他们是怎么想的，我也坐下了。面试官到底没赶我走， 只是当我不存在，然后开始对着其中一个男生发问：“你最得意的一件事情是什么？”可能 是因为紧张，那个男生竟不知如何作答，支支吾吾地说自己还没有工作，也没有做出什么特 别的成就，所以也没什么得意的事。我心里很着急，觉得他的回答有点偏题，我可不愿意他 在第一道坎上就被淘汰。于是在边上悄悄地提醒他：“你可以说一件在学校里做过的你自己 感到最满意的事情……” 面试官看了我一眼，我也不以为然：你不至于给我加上一条作弊的罪名吧，这种时候该 帮人一把的。反正我已经是“不合适的人”了———这应该就叫“无欲则刚”吧。 为什么帮助你的竞争者？ 不过，接下来的形势可不容乐观，3 个男生相继被淘汰了，最后桌前就剩下我一个。面 试官还没跟我对上话呢。不过，到现在看上去面试官是有话要说了。我还是不动声色。终于面 试官开口了：“那 3 个人应该是你的竞争者，可我刚刚看你一直在帮助他们，你为什么要帮 助他们？他们答不上来不是对你更好？如果他们都淘汰了，岂不是你的机会就来了？”我说： “我不以为他们是我的竞争对手，如果都能通过面试，将来大家可能还是同事，有困难自然 是要帮一下的。” 让你走为什么不走？ 对我的回答，面试官不置可否，却又拾起了先前那个话题：“我刚刚已经对你说，你不 合适，你可以走了。可你为什么不走呢？” 机会来了，该是我说话的时候了。我的“不满”终于有机会宣泄了：“我觉得你并不了 解我，所以我要留在这里给你一个了解我的机会。第一，我非常仰慕华为，因为我被华为的 企业文化和用人理念所吸引，所以我很郑重地投出了我的简历，也很高兴能参加这次面试。 可是我完全没有想到我遭遇到如此当头一棒。第二，我还想对你说一句，我认为你的态度对 一个面试者来说很不友善。因为今天我是面试者，明天我可能是你们的员工；我更可能是华 为的潜在的客户。可是你今天这样不友善的态度给我留下了深刻的印象，今天我可能成不了 你的员工，但明天我可能不再愿意成为华为的客户。第三，你的不友善今天影响了我对华为 的看法，明天还有可能影响到我所有的朋友对华为的看法，你知道，你可能赶走了不少你们 的潜在客户！” 这就是一道题，面试通过 面试官笑了，对我的表现非常满意。因为从一开始，面试官早就给我出了一道面试题： 如何面对挫折。要知道，这次招的是销售员，在未来的工作中，他面对的会是无穷无尽的拒 绝和白眼，人家的态度可能比这位面试官坏好几倍。如果他连面试的还算礼貌的冷脸都无法 面对，那他将来如何面对未来的困难呢？ 另外，面试官对我在面试中愿意帮助别人也表示认同，这恰恰显示了我的团队合作精神。 我这才恍然大悟，对面试官的态度表示赞同，也为自己顺利通过了面试感到高兴。不过， 最后我却拒绝了华为的 Offer。 我爱销售，不喜欢秘书 又经过了其他 3 轮面试，总算见到了部门老总。他说，对我的表现非常满意，但他觉得 我做销售员不合适，因为他们销售的产品是通讯设备，销售员常常需要爬上爬下、户外作业， 这种工作实在不适合一个漂亮女孩。所以非常希望我能成为他的技术秘书。他希望我不要马 上拒绝，考虑几天。 几天后，我还是拒绝了华为的 Offer。我知道我太有个性，凡事太喜欢自己作主。以我这 样的性格，应该成不了一个好秘书。最终，我还是与我心仪的华为失之交臂。
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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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Ü À í³ õ ² ½ £ ¬ Í Å ¶ Ó ½ ¨É è ÄÜ º ÍÇ ø Óò Ê Ð Ó ¹ë À Ü í£ » Ï ú Ê ¹Û Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ¹ú Ü ³ ¡¹ » æ® µÄ ×Û Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì À íÖ Î° » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ ¹ú Ü À íÖ °Î » £© Ö÷ Ò ªÑ µ Á¶ · Ô ×é Ö¯ ÔË ×÷ µÄ ÄÜ Á¦ ÓÐ § µÄ ÔË ×÷ ×é Ö¯ £ ¨¶ Ô ×é Ö¯ µÄ À í½ â £ ¬ ¹ À Ü íÔ Ë ×÷ ×é Ö¯ µÄ ¼¼ ÄÜ £ ¬ Ï ú Ê ¹Û Ü À í» ú ÖÆ £ ¬ ¹ « ¹ Ø ÔË ×÷ Óë ¹ Ü À í£ ¬ ÐÐ Õþ ¹ À Ü í£ ¬ · Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬ ¸ ß Ð§ Í Å ¶ Ó ÔË ×÷ £ © ¡ ª¡ ª2Ì ì Á ìµ ¼ ÒÕ Êõ Óë ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ À Ü í¡ ª1 Ì ì Ì á ¸ ß Åà ѵ ¸ Рߧ µÄ Æß ¸ ö Ï °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï ú ÊÛ ¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ê ³Ð ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñ Åà ѵ £ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ 培训的组织与实施 培训前 组织工作 确定培训课程 确定培训学员 确定培训所需资源 培训中 组织工作 控制纪律 收集课程评估 学员培训考核 培训后 组织工作 培训评估总结反馈 学员成绩汇总 培训资料存档 Ô · Ý Åà ÑÀ µ à ± ð Ò» ¶ þ Èý É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © ËÄ » ªÄ Ï » ªÄ Ï Î å » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © » ªÄ Ï 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真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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HR薪酬必学之经典《华为公司战略薪酬管理及案例分析》
华为公司战略薪酬管理（案例分析） 战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞争 优势而做出的一系列战略决策。 表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 传统的薪酬管理体系 目标 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 薪酬观念 投资行为 成本 对员工的 认识 员工是获取竞争优势的核心战 略资源 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参 与程度 认为员工是管理主体，重视员 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 强调动态管理 缺乏动态管理 绩效 动态性 战 略 性 薪 酬 体 系 的 设 计 原 则 ： 战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工 具，必须遵循以下原则 : a. 战略导向原则 b. 经济性原则 f. 分享原则 战略性 薪酬体系 c. 体现员工价值原则 e. 公平原则 d. 激励原则 战略性薪酬管理的作用 战略性薪酬能够改变员工从 “要 我做”到“我要做”，从而最 大限度的创造业绩。一套完善的战略 薪酬体系能够支撑企业的经营战略目 标，驱动员工提高业绩，提高企业的 反应速度，实现企业人力资源效用的 最大化。 华为简介： 华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供 应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决 方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以 及中国的北京、上海、南京等多个研究所， 35000 名员工中的 48% 从 事研发工作，截止 2005 年年底已累计申请专利超过 11000 件，已连续 数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了 100 多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个 国家，以及 28 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 华为简介： 愿 景 ： 丰富人们的沟通和生活 使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客 户创造最大价值。 2005 年经营状况： 销售收入 453 亿元 国地税及各项海关关税、 增值税 40 亿元 研发与开发投入 60 多亿元 华为人力资源： 公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学 ( 教 ) 金，激 励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的 人才倒三角结构，公司 70% 左右的员工是博士、硕士、高 级工程师， 90% 以上的人员具有大学学历。 华为的薪酬战略观念 : 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一； 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 第二，确定职位评估原则， 第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华 为 的 一. 薪酬目标 : 战 五. 薪酬成本有效性 : 二. 内部公平性 略 性 薪 四. 员工的贡献 酬 三. 外部竞争性 分 : 析 一 . 薪酬目标 : 1. 表现组织战略 2. 反应组织文化和价值观 3. 支持经营战略 4. 拥护人力资源管理战略 5. 适应环境和变革的压力 6. 文化和法律的约束 一 . 薪酬目 标: 1. 表现组织战略 华为从它成立之日起， 看重的就是知识，而不是资本。 从这个理念出发，华为确立了 “人力资本不断增值优于财务 价值增值”的发展原则。 一 . 薪酬目 标: 2. 反应组织文化和价值观 华为企业文化可以用“高工资、 高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是和华为的行业特点及它 企业自身的资源劣势所决定的。从价值 观方面来说，华为员工的高薪酬是因为 他们愿意牺牲个人生活而换取得到的， 他们用自己的机会成本换取了高薪酬。 一 . 薪酬目标 : 3. 支持经营战略 华为探索了一套适合自身 发展的企业经营机制，是华为管理 中最具特色之处。以技术换市场的 策略，开拓国际市场。重视发现和 培养战略营销管理人才和国际营销 人才。通过新酬创造了一种吸引人 才、留住人才、用好人才的机制。 一 . 薪酬目 标: 4. 拥护人力资源管理战略 以企业远景战略目标为地基， 企业文化价值观为依托（地面），以 任职资格（选）、培训开发（育）、 绩效考核（用）、报酬认可（留）四 大支柱为支撑的选、育、用、留体系； 在这个基础上才形成了风吹不散，雨 打不进的以业务管理为屋顶，以双向 沟通为经纬的人力资源管理大厦。 一 . 薪酬目 标: 5. 适应环境和变革的压力 现代企业的竞争说到 底是人才的竞争，这是谁都明 白的一个道理。但也并不是每 个企业都能留得住优秀的人材。 华为的“高薪 + 培训 + 持股”。 体现出这企业用人机制的灵活 性。 一 . 薪酬目标 : 6. 文化和法律的约 束 根据国家相关政 策享受法定福利。缴纳保 险和养老金，以及享受节 假日休假和福利。所以， 它能聚集一批优秀的行业 内精英。 二 . 内部公平性： 在华为，更多的是讲究有劳必有得， 决不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀 员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据 三 . 外部竞争性： 华为 中兴 华为 02 年以前本科 5500 ， 硕士 7000 中兴 00 年到现在本科 4500 ， 硕士 6000 ， 试用期 7 － 8 折 3 个月转正可加 500 － 1000 ， 转正不涨工资， 每个月 800 － 1000 补助， 每天吃饭补助 15 元，高温补 助 3 元（总计 500RMB/ 月） 15 ％养老基金 15 ％养老基金 四 . 员工的贡献： 华为给员工的报酬是以其贡 献的大小和任职能力为依据，不会 为员工的学历、工龄和职称及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认 知不能作为任职的要素，必须要看 态度、要看贡献、要看潜力。职位 晋升原则，一是要认同华为的核心 价值观，二是具有自我批判的能力。 五 . 薪酬成本有效性 : 薪资成本的控管，是企业人力资源 部最大的挑战。华为在进行薪酬调研时数 据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴 熟人才的竞争性人才价格为依据 . 六 . 薪酬管理系统 : 华为的薪酬体系与绩效和 任职资格紧密结合 . 即三位一体的形 态，即绩效管理体系、薪酬分配体系 和任职资格评价体系，三者三维一体， 互通互联，形成动态的结构。这套标 准的优越性在于，华为对员工的评价、 待遇和职位不一定具有必然的关联性， 华为战略性薪酬管理总结和建议： 华为战略性薪酬管理优势： 为华为提供了合理的薪酬方案，即高职位， 高技术的领先型。为华为赢得了较多的高端人才。 充分考虑了企业的薪酬战略性，形成了薪 酬设计的统一思想和原则，明确了华为的整体薪酬 策。 华为战略性薪酬管理不足： 1. 薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬 的比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率。 2. 薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领 先政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该 更多注重薪酬风险管理。 3. 内在薪酬激励不足，华为主要注重外在 的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足 华为战略性薪酬管理建议 : 1. 改善薪酬结构： 华为已经不再是以前的高速增 长的成长期了，更多的是进入了成熟期， 企业资本收益率增幅减缓。因此这个时 期的华为战略性薪酬管理应该更多的关 注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的 构成，适当降低薪酬成本的压力。特别 是在华为股权等长期激励效益降低的时 候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。 华为战略性薪酬管理建议 : 2. 应重视薪酬的风险管理： 华为的薪酬成本占企业经营成本的比率 比较大，加之华为的员工队伍庞大，薪酬风险的 问题就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工 不满，技术骨干的突然离职等等，都会影响企业 的正常运转，甚至对企业造成致命打击 . 因此更 要重视人力资源管理中的风险管理。做好防范措 施极为重要 . 尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识， 对于各类风险都有理性的预测和解决方案。进入成熟期 应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。 华为战略性薪酬管理建议 : 3. 加强实施全面薪酬战略： 华为的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工 的薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的注重“内在“薪 酬的激励。应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。知识 型员工有更强的成就动机．个体所特有的这种成就期望，构成了一 种强有力的成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励，而 金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自 我价值的高度重视。知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的 评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。因而华为实施“全面薪 酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
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【名企薪酬方案】美世替华为做薪酬设计方案
定下最经济的标准工资以支付公司架构图 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE (1) Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class © Copyright 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE Mercer Executive Resources Consulting, Asia (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% © Copyright 基本薪金政策 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Base Pay Policy •LAG 落后 1320 1200 1100 1000 900 800 •LEAD 领先 •LEAD-LAG 落后 - 领先之间 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = One Grade = One Reference Salary 200000 RMB 一 个 标 准 工 资 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 150000 100000 50000 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Grade 1 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 Grade or Position Class © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1+ ( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1+ 2 ( = 1 + (25%) =1+ = Rmb 800 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1+ ( 2 ( = ( 最低 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 1 + 50% = 1 + ( 50 100 ( 最高 = 1 + (0.5) = 1.5 Range = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 1,250 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,250 1,250 1,000 800 Grade Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 = 200 = 40% 1,500 - 1,000 500 © Copyright 幅度重叠 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度的重要性 Significance of Salary Range Maximum 最高点 Q4 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 多少结构 How Many Structures? 市场特色 Market Characteristics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia $ 超过 / 低过 工资幅度 Overs and Unders Reference Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? 等级 Grades What Strategies? © Copyright
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【案例】华为薪酬激励机制
华为激励机制最新内部资料 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 一、价值链管理整体框架 以结果为导向 价值评价 职位评价 任职评价 绩效评价 造 创 价 值 值 价 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 愿景 使命 分 配 价值评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 价值创造 价值分配 以客户为中心 以奋斗者为本 1 、价值创造整体框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 1.1 战略规划： BLM 模型 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 价值观 战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定 3 ～ 5 年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组 织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 1.2 组织绩效管理 • • • • • 组织 KPI • 重点工作 月 / 季度审视 半年刷新 推动落实 调整资源 管理团队 高效运作 • • • 团队绩效比例 主管加薪、晋升 奖金包分配 • 组织绩效测评 • 主管年度述职 1.3 个人绩效管理 绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署 PBC 绩效目标 制定 绩效执行 与辅导 日常辅导 中期回顾 PBC 刷新 关键事件记录 双向沟通 激发潜能 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 绩效 反馈 绩效 评价 员工自评 主管评价 集体评议 绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 2 、价值评价整体框架 组织绩效测评 个人绩效考核 价值创造 价值链 价值 分配 价值 评价 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估 任职资格 2.1 、组织绩效测评 原则：“考”、“评”相结合 1 、考：计算 KPI 得分 单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以 1.2 倍计分，低于底线值以 0 分计 KPI 总分 =∑ 单项 KPI  得分 * 权重 + 关键事件加减分 2 、评：主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分 管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。 2.2 、个人绩效评价 Step1 根据团队测评结果确 定比例分配 Step2 Step6 上级评审 绩效评价 过程 Step5 360 度意见收集 （可选） 员工自评 Step3 集体评议 考评前沟通 Step4 初评结果 （排序） • 绩效评价的目的： —— 将干得好的和干得差的 区别开来，确保公平回报，并 激励大多数人 • 绩效评价的目标： —— 公平公正 • 绩效评价的方法： ——360 调查、两次沟通、集 体评议 所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所 用，而不是机械执行。 2.3 、任职资格管理 绩效贡献 关键能力 责任 贡献 员工在当前职位的责 任要求 能力 模型 描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求 专业 回馈 员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等 能力 描述 专业能力的行为描述及达 标关键点 评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。 2.4 职位管理：职位分析与职位评估 职位评估 职位分析 组织流程分析 职位信息收集 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 文件化 《职位说明书》 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 《职位 - 职级对应表》 职级 - 薪 酬对应表 职位管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 外部环境 促进组织目标的达成 组织目标和战略 考核目标 （职位分析 & 职位评 估） 绩效管理 考核目标 满足岗位要求 职位管理 促进绩 效的改 进 验 证 岗位需求 合适的人到合 适的岗位上 标准来源 招聘与调配 匹 配 与 否 薪酬管理 公司财务状况 职位职级与任职资格的对应关系 例：技术族软件类职位 资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级 职类 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 职位名称 专家 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 3 、价值分配整体框架 绩效结果在价值分配中的强烈应用 等级比例： A ≤ 15% ， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5% 绩效结果 A B+ B C D 职业发展 快速通道 有机会 有机会 无机会 基本薪酬 年终奖金 比例高 比例高 比例较高 比例较高 有机会 有机会 无机会 无机会 劝退淘汰 股票分配 比例高 比例较高 有机会 无机会 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 华为薪酬福利管理 ---- 总体原则 成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两 个要素的平衡。 法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变 化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。 绩效导向 建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力 的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报 和激励。 华为薪酬福利管理 ---- 政策导向 强调全面回报 “ 薪酬、福利、发 展、认可”的四维激 励矩阵，除了重视 “薪酬、福利”方面 的建设，还要加强 “发展、认可”等软 性激励工作。 对不同层级、不同类 别的员工群体，其激 励手段和力度应各有 所侧重，以使有限的 激励资源产生最大的 激励效果 控制刚性，增加弹性 打破平衡，拉开差距 短期激励是促进公司 进攻性的，长期激励 是保持公司稳定性 的，两者的目的不 同；总的导向是增加 短期激励，将长期激 励保持在适当水平， 使干部员工保持一定 程度的饥饿感，处于 激活状态，持续努力 工作。 敢于打破平衡，工 资、奖金等薪酬激励 要逐步向骨感员工倾 斜，拉开差距。我们 推行薪酬体系改革， 就是希望逐步建立一 个与国际接轨的薪酬 体系、以吸引、容纳 全球的明白人，来增 强公司的管理和竞争 力。 华为员工薪酬趋势对比 年收入：万元 50 华为员工 40 30 外企 & 互联网 20 18 15 12 1 2 3 4 5 6 7 工作年限 华为员工薪酬构成 总报酬 现金总收入 固定现金收入 长期激励 福利补助 TUP 、股票 出差补助、餐 饮补助、商业 保险 ...... 可变薪金 基于业绩的奖金 基本工资 12 个月的基本工资 现金津贴 驻外津贴、艰苦津贴、 战争津贴 华为员工薪酬定位 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 职位级别 低于 25 分 位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 / 技术专家 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 初级经理 / 高级技术人员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 专业技术人员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% 华为长期激励管理政策导向 绩效导向 新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利 益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋 于均衡合理的分配格局。 饱和配股 饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注 公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位 贡献分配，要设定上限。 奖励配股 奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公 司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到 饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励 配股不计入饱和配股的累计值。 TUP 计划 TUP 计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长 期目标，促进骨干员工留用。 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 1987 年 公司成立 华为公司的两位资深员工，以他们应按照 同股同权的原则享有股权的增值为由，将 华为送上法庭。两名员工最终败诉 1990 年开始 股权激励计划 2003 年股票期权全部改为“虚拟受限 股” 2010 年银监会相 关办法出台 1994 年相 关规定出台 以每股 1 元的价格购入 公司股票； 合资公司员工也享有认购 资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司 1997 年 股权改制 2014 年推行 TUP 计划 2003 年 诉讼纠纷 2001 年华为推出股票 期权计划，获政府批准 资金计划部的红色印章。 2010 年银监会发布《个人贷款 管理暂行办法》和《流动资金贷 款管理暂行办法》，两个“暂行 办法”与此前银监会颁布的《固 定资产贷款管理暂行办法》和 改制前，华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为员工总 计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持 有余下的 34.85% 股份。 改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分 别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份，两家公司员 工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。 《项目融资业务指引》并称为 “三个办法一个指引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于 固定资产、股权的投资 华为的虚拟股权激励计划 从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票 1998 年，华为公司高层赴美考察 期权激励和员工持股制度，一种名 为虚拟股的激励机制进入其视野。 华为公司延聘人力资源公司设计了 虚拟受限股体系。 2001 年 7 月，华为公司股东大会 通过了股票期权计划，推出了《华 为技术有限公司虚拟股票期权计划 暂行管理办法》。 这一计划得到了深圳市体改办批复 同意。 控股工会再发行等 比例虚拟股出售给 “奋斗者”们 办法特点 华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转 化成虚拟股。 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参 照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算 方式并不公开。 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不 涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东 会。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市 公司期权股权激励更具效果。 华为的虚拟股权操作办法 虚拟受限股操作办法： • 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量； • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如 2015 年的 17 级 144 万元、 18 级 225 万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票 数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数 量） • 个人缴纳现金购买股票（ 18 级及以上公司不予借款） 虚拟受限股变化趋势： • 虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（ 30 ～ 35% ），并通过 提升股价逐步降低分红比例。 • 虚拟受限股数量严格控制，代之以 TUP 计划，总股数应该基本维持不变， 拿离职员工的股份配给新人。 华为的 TUP 激励计划 TUP （ Time Unit Plan ）出台背景： • 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 • 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 • 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从 2:1 逐渐过渡到 3:1 甚至是 4:1 （注： TUP 因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重 要变量） TUP （ Time Unit Plan ）操作办法： • 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配 TUP • TUP 占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 • 第五年分红并结算增值收益，这一期 TUP 即失效 • TUP 分红与奖金一起发放。 华为薪酬包管理原则 薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂 钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激 励的管理机制。 薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体 现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包 是薪酬总包的刚性因素。 薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一 步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩， 牵引有效增长。 华为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金管理机制应达 到激活组织、激活 员工、及时激励的 目的 奖金的生成及管理 机制应以作战单元 为基础 奖金生成与管理机 制不应承载过多的 其他管理要求，非 绩效因素的管理要 求，应由其他激励 要素予以合理解决 奖金包的生成 公司奖金包的确 定，须以公司达到 基准赢利水平为全 体，并通过适当的 激励力度来促进公 司的有效增长和经 营改善 针对不同 BG ，考 虑其发展阶段、业 务特点等因素，分 别制定各自的奖金 包生成机制，其奖 金包各自独立预算 和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平 衡和向高绩效者倾 斜，从而发挥奖金 的激励和牵引作用 奖金分配过程应及 时、简单和高效 分配应向一线作战 部队倾斜，加强公 司的价值创造和价 值管理能力 奖金的生成及分配管理机制 个人奖金 个人绩效 个人职级 部门奖金包 组织绩效 公司奖金池 盈余公积 股票分红 公司利润 华为工资管理政策导向 员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续 贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的 要素。 工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理 念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责 任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确 定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场 竞争和人力成本两个要素的平衡。 要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资 环境。 工资性薪酬包管理 2016 年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（ 10% ），按优先级采取措施 4 、裁员 2 、人员净增 1 、员工涨薪 3 、减少离职补充 末位清理 2 、推迟或部分停止调薪 1 、调整招聘节奏 / 结构 图 1 ：薪酬包有空间的策略 图 2 ：薪酬包无空间的策略 工资性薪酬包的结构及影响要素 • • • • • 例行产生 影响因素：存量 人员数量和薪酬 水平、薪酬结构 随人员净增产生 影响因素：净增 人数、净增人员 薪酬水平 • 存量薪酬 包 M1 涨薪薪酬 包 M2 净增人员 薪酬包 M3 离职补偿 M4 • • 工资标准上涨时 产生 影响因素：涨薪 时间、涨薪幅 度、涨薪人员数 量 权责发生制下每 年应分摊的离职 补偿 影响因素：各层 级人员数量、离 职补偿单价 说明：年度工资性薪酬包 M0=M1+M2+M3+M4 M1 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿； M2 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿； M3 ：人力增量部分的工资性薪酬包（调入 + 新招 - 调出 - 离职），不含离职补偿； M4 ：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价 * 各层级人数求和 工资性薪酬包管控 薪酬包管控有 3 类指标，分别使用于不同类型的部门 管控指标 1 薪酬包 占比 指标说明 E/M ：工资性薪酬包与销售毛利比 E/R ：工资性薪酬包与销售收入比 2 薪酬包 （E） 工资性薪酬包 3 定岗定 编 岗位编制 + 工资性薪酬包 适用部门 产出能 用经营 指标衡 量 部门列举 牵引盈利 研发、生产部门 牵引规模 销售部门 战略投入 战略投入部门 支撑性组织，无法 用经验指标衡量产出 职能部门 工资管理工具——职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进 行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资 数据，我们可以得到职级工资对照表。 Hay 级别 工资范围 最低值 中位值 最大值 19 18 4200 0 17 3360 0 16 2150 0 15 1600 0 14 13 营销族 销售类 产品类 资深客户经 理 资深客户经 理 市场财经 投标商务 累 类 客户服务 类 营销工程 类 高级营销经 理 高级客户经 理 高级产品经 理 高级融资经 理 高级商务经 理 高级服务经 理 客户经理 产品经理 融资经理 商务经理 服务经理 营销经理 1200 0 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 9000 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 工资调整方法——调薪激励矩阵 较高 绩 效 等 级 较大幅 度 可接受 较小幅 度 较低 较低 符合政策 较高 薪酬水平比率（ CR ） 岗位任职者现有的薪酬水平 薪酬水平比率（ CR ）＝———————————————— 岗位任职者所在级别的薪酬目标水平 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高； 薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下， CR 值越低，调幅越高。 工资调整方法——调薪激励矩阵 以年度增幅 x% 为例 薪酬水平比率（ CR ） 绩效结果 较低 居中 较高 A 2.2-2.5x % 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % B+ 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % 1.0-1.2x % B 1.0-1.2x % 0.5-1.0x % 0-0.5x% C/D 0 0 -0.5-0x% 每年规定有 25% 的人不 得涨薪！ 对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带； 但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过 30% ），因为在实际操作中，根 据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。 华为福利管理理念和管理原则 保障性福利管理理念 属地化管理 遵循属地化管理原则 确保合法合规 尊从所在国家和地区的社会保障 和其他相关法律法规 提供基本保障 在养老、医疗、生命保障等方面 为员工提供基本保障和合理补偿 福利水平管理 综合考虑保障性福利的定位水 平，原则上应定位于所在国家和 地区同行业的中间水平。 非保障性福利管理理念 尊重当地实践 充分尊重和参考当地国家和地区 的行业实践与业界做法 个性化设计 计划设计要充分体现非保障福利 的个性化和差异化 福利成本管理 作为整体薪酬的重要组成部分， 在符合当地整体薪酬竞争性定位 的基础上，综合考虑非保障福利 的定位水平。非保障性福利的成 本纳入工资性薪酬包，作为刚性 工资成本的一部分。 福利分配方式 法定福利 1. 养老保险 2. 医疗保险 3. 工伤保险 4. 失业保险 5. 生育保险 6. 住房公积金 补充福利 1. 定期体检 2. 节日礼品 3. 生协活动 4. 加班工资 5. 出差补贴 6. 补充商业险 福利 特色福利 1. 驻外补助 2. 战争补助 3. 艰苦补助 4. 家属慰问 5. 加班餐补 6. 补充旅游险 • 离职补助 • 内部退休制度 一、华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 员工吸引的驱动因素 薪酬 1 、提供有竞争力 的基本工资 8 、与绩效相关的 薪酬增长 福利 2 、提供有竞争力的福 利保障 3 、工作与生活的 平衡 4 、提供有竞争力 的退休福利 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 工作环境 5 、职业发展机会 7 、同事的能力 6 、有挑战性的工作 9 、关注的认可 10 、公司的声誉 业界的研究表明： “ 为了吸引员工， 就必须给予员工最 基本的权利（薪 酬、福利、职业发 展、工作环境） 员工保留的驱动因素 薪酬 福利 10 、对日常生活所 需福利的总体满意度 6 、提供有竞争力 的基本工资 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 业界的研究表明： “ 为了保留员工， 就必须帮助员工发 展，留住优秀员 工，并提供合适的 工作环境 工作环境 1 、职业发展机会 3 、总体工作环境 - 组织氛围 2 、保留能力强的员工 5 、完成工作的资源 7 、管理人员提供清晰目标 4 、发展员工的技能 8 、有挑战性的工作 9 、管理人员激发工作热情 为什么高绩效员工还会离开华为？ 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 有限的机会 缺少认可 薪酬 数据来源： Hewitt 其他原因 华为员工的激励地图 公司金牌奖 公司金牌奖 BG 行业奖 BG 总裁奖 / 行业奖 BG 行业及时激励奖 产品线总裁奖 产品线 总裁奖 产品线总裁奖 产品线总裁及时嘉奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖及时嘉奖 工作推动 工作推动激励（招聘推荐奖 / 优秀新员工、思想导师 / 十佳 PLPM…… ） 激励 荣誉奖 BG 行业奖 / 总裁奖 个人 奖及 奖券 1月 个人 奖及 奖券 2月 产品线评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 3月 4月 5月 6月 个人 奖及 奖券 7月 BG 评选 注：以上时间信息供参考，具体以各部门 XX 年奖励方案为准。 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 8月 9月 10 月 11 月 二级部门评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 12 月 10 年 1 月 2 月 四级以下部门评选 华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！ —— 每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一 些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。 及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！ —— 小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的 50 、 100 元做 起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。 每年都要从年终奖中预留 10% 左右，用于当年各级主管的沟通经费 和各项奖项的设置和发奖。 —— 解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动 经费”的问题。 华为非物质激励的手段 类别 激励手段 荣誉奖、荣誉证书、奖杯 嘉奖函、通报表扬 明星员工、杰出地带宣传 与总裁合影、共进晚餐 学习与发展 承担更大的责任 主管关心员工个人发展 绩效管理（沟通、辅导） 轮岗的机会 奖励性培训 认可 工作环境 主管的关心和认可 主管与下属的单独深度沟通 和谐的工作环境 关心员工健康 节日、生日祝福和问候 谢谢
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华为的薪酬体系设计管理模型
华为的薪酬体系设计管理模型 是薪酬，也是心愁，白了 HR 的少年头。开春三月正是许多公司为 即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪 酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题?考虑到这些 问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领 导者在关注的问题，同样更是站在第一线的 HR 们需要身体力行的任 务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的 积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理 人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看到大面积的进人也 大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝 让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的 呢? 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体 系的构建上作出了具体的剖析。 “薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为 HR 来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建 国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个 是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续 发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问 题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属 意识，起着战略性的意义。 “HR 要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪 酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡 量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率 的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会 所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这 样的一个案例： “就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工 月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得 到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的， 可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工 觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况， 老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢?” “这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是 员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个 未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能 动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份 奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法 关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住 好的人才。” 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级 制度?对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员 工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但 是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨 了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地 离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地 工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问 题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相 应的管理方法。 在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企 业，2003 年这个公司的人均收入为 2.15 万元，远高于广州市同行业 平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入 却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入 不到 12 万元(同行业其他公司项目经理收入可达 40 万元);而社会上 可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如 此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人 才流失严重，难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的平庸人 员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至 于解决方法： 结合在华为、联想、TCL 等企业从事人力资源管理十多年的经验， 张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理 念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格 标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上， 对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严 密的自上而下的行政管理系。 构建内部公平与外部竞争的薪酬体系 所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡 献的人相当。但具体起来又怎么执行： 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿 到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二 十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是 摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人 也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不 能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每 人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每 人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有 些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一 样的工钱呢? 这说明了什么呢?公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公 平又是怎样才可以核算呢?张建国提到，处于这种情况下的企业是有 很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了 不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至 最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组 织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而 收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是 存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很 大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外 部竞争。 而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体 的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮 助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了 以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这 种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是 否完善。 体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存 在哪些不同的划分?对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合 理的呢? 对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同 形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本 工资占月总收入 90%，奖金占 10%，无股金;专业人员为基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%;中层经理基本工资为 50%，奖金 30%， 股金 20%;高层基本工资为 40%，奖金 20%，股金 40%。通过实践证 明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住 了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的 人力资本。 说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管 理的核心任务。 华为的薪酬体系模型 结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪 酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA” 所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体 系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估 上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评 估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、 研究与制度，以保证论证的合理性。 譬如，在 1995 年的时候，华为已经有 500 多人，这个时候，当人力 资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创 业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么， 这个时候老板怎么去签字呢?(事实上，一般小型企业几十个人，作 为老板来 讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可 能的)，于是，任正非就要求 我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小 组，三个月开了十几次会， 每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个 “唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩 糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白 了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中 也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问 题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。 但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时 候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评 估法。即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经 过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从 而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上 的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思 想; 有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将 有效地解决企业的内部公平性问题。 张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动 态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气 上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。 而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了 他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”， 这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托(地面)， 以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支 柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散， 雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理 大厦。
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华为新员工入职时安全保密手册
华为新员工入职时信息安全保密手册 一、新员工入职信息安全须知 新员工入职后，在信息安全方面有哪些注意事项？ 接受“信息安全与保密意识”培训； 每年应至少参加一次信息安全网上考试； 办理员工卡； 签署劳动合同（含保密职责）； 根据部门和岗位的需要签署保密协议。 员工入职后，需要办理员工卡，员工卡的意义和用途是什么？ 工卡是公司员工的身份证明，所有进入华为公司的人员，在公司期间一律要正确佩戴相应 的卡证。工卡还有考勤、门禁验证等作用。工卡不仅关系到公司形象及安全，还关系到员工 本人的切身利益，一定要妥善保管。 公司信息安全方面的规定都有哪些？在哪里可以查到信息安全的有关管理规定？ 网络安全部在参考国际安全标准 BS7799 和在顾问的帮助下，制订了一套比较完整的信息安 全方面的管理规定，其中与普通员工关系密切的有《信息保密 管理规定》、《个人计算机安 全管理规定》、 《信息交流管理规定》、 《病毒防治管理规定》、 《办公区域安全管理规定》、 《网 络连接管理规定》、 《信息安全奖 惩管理规定》、 《计算机物理设备安全管理规定》、 《开发测试 环境管理规定》、 《供应商/合作商接待管理办法》、 《外部人员信息安全管理规定》、 《会议信 息 安全管理规定》和《帐号和口令标准》等。 这些管理规定都汇总在《信息安全策略、标准和管理规定》（即《信息安全白皮书》）中，并 且在不断的修改和完善之中。 在“IS Portal”上您可以查到公司信息安全相关的所有信息，如信息安全方面的规定、制度、 操作手册、培训胶片、宣传材料和宣传案例等。 各体系细化的信息安全管理规定，可咨询本体系的信息安全专员。 作为一名普通员工，应该如何做才能够符合公司信息安全要求？ 积极学习和遵守公司各类信息安全管理规定和安全措施，将遵守安全规定融入自己的日常 工作行为中。 在工作中，要有强烈的信息安全和保密意识，要有职业的敏感性。 有义务制止他人违规行为或积极举报可能造成泄密、窃密或其他的安全隐患。 二、计算机的安全 口令设置 公司规定的口令设置最低标准是什么，每次更换口令，都不容易记住新口令，该怎么办？ 普通用户（公司一般员工均为普通用户）设置口令的最低标准主要有以下几条： (1)口令长度不能少于 6 位且必须包含字母 (2)口令至少应包含一个数字字符 另外，一个好的口令除了符合口令的最低标准外，最好还应包含大小写字母和特殊的字符。 设置简单的口令不安全，而复杂的口令又不容易记住。建议您用自己心中的一句话的拼音 或英语语句的首个字母组合作为密码。如：就“我想去看 2008 奥运会” 这一自己心中愿望 的话，可以设置密码为 WXqk2008ayh，或者用其他某段容易记住的字符串，稍加改造作为 口令，如一个换过特殊字符的网站地址等，这 样的口令非常好记，也非常难猜。 如果没有设置口令会带来哪些危害？ 对系统不设口令就像银行存折没有密码一样，是非常危险的。 (1)如果不设开机口令，那么他人可轻松启动或重新启动系统，从而操作您的计算机，还可 通过在 CMOS 中给机器设置开机口令，让您无法使用计算机； (2) 便携机若不设硬盘口令，那么只要将您的硬盘接到别的计算机中，硬盘上所有资料就会 一览无余的呈现出来； (3)如果不设屏幕保护口令，当您离开时，其他人可以轻易的进入、使用您的计算机，将您 的文件删除或发送出去； (4)共享文件夹时如果不设口令，任何能够和您计算机相连的人不需授权，均可拿走你共享 的资料。 软件安装 为了保证计算机安全，在第一次使用计算机时有哪几项安全措施需要立即完成？ (1)需要首先加入公司 China 域，登陆网址 http://win2khelp.huawei.com/下载加入域的工具 JoinDomain.exe。 (2)需要立即安装操作系统的安全补丁，可以从各地文件服务器指定路径下载，如总部路径 为\\lg-fs\Root\Software\System\$Patch。 (3)需要立即安装 Symantec 防病毒软件，可以从各地文件服务器指定路径下载，如总部路径 为\\lg-fs\Root\Software\Application\System Tools\Security\$virus。 (4)需要马上设定屏幕保护程序，并启用密码保护， 注意等待时间不能大于 10 分钟。 (5) 设置开机口令，操作系统（administrator）口令，如果是便携机还应设置硬盘口令。 (6)设置 Notes 邮箱 10 分钟内自动锁定。 (7) 需安装 SPES、ACC，可登陆网址 http://spes.huawei.com/下载安装最新版 SPES 客户端软件； 可登陆 http://acc.huawei.com/下载安装最新版 ACC 客户端软件。 以上措施完成后，请运行 ACC 进行自检，保证没有红色违规项。如有疑惑，可以咨询 IT hotline（Tel：+86-755-28560160） 什么是非标准软件？要使用非标准软件，应如何申请？ 非标软件是针对标准软件来定义的，对于公司普通员工来说，凡是 IT 桌面标准、研发工具 标准之外的软件均属于非标软件，如游戏、不含在 IT 及研发标准 内的免费或自由软件、影响 网络安全的工具软件等等。原则上非标软件不可以随便使用，若工作有需要，必须填写“IT 资产申请”电子流，经审批后使用。对于涉 及安全的工具软件，还需填写“IS Authority Application”中的“网络安全软件申请”电子流。 我自己购买了一套软件，想安装在公司的计算机上，不知是否可以？ 不 可 以 。 常 用 办 公 软 件 在 公 司 文 件 服 务 器 上 都 有 相 应 的 安 装 软 件 ， 比 如 IE 、 Lotus Notes、Office 等等，需要安装时可直接连到办公所在地文件服务器上安装。不要安装自己购 买的软件，因为： (1)存在版权问题； (2)购买的软件未经公司测试，不能保证可靠稳定运行和正常维护； (3)更为严重的是，还可能因购买的软件中带有木马、病毒程序、软件留有后门等给公司网络 安全带来隐患。 计算机维修/使用 计算机发生故障需要修理时，应该注意哪些事项? 员工应该要求维修人员尽量在公司内进行维修，并且监督整个维修过程。当维修人员需要 将计算机带出公司维修时，为了防止泄密，一定要记得拆卸下硬盘，并存放在公司内的保 密柜等安全的地方。 计算机使用方面应注意哪些事项？ (1)只有在因工作需要进行远程数据维护的时候，在保证物理上与公司的内部网络断开的情 况下，经过部门二级主管和网络安全部批准后才能在办公区拨号上网。 (2)私自转借计算机可能造成泄密隐患，因此未经批准，员工不得转借计算机。 (3)对特殊存储设备及其介质（如 USB）的使用，需要走“IS Authority Application”电子流 申请。 (4)私自使用计算机进行刻录、扫描存在较大信息安全隐患，因此，刻录和扫描的需求须经 审批后，由专人负责操作。 (5)公司配置给您的机器是公司的标准配置，未经批准，不得私自安装任何标准配置外的配 件。 网络配置和使用 现在，也许你开始需要连入公司网络了。首先需要配置好网络，这时安全方面需要注意什 么呢？ 个人计算机的 IP 地址应设置为自动获取方式，不能擅自配置固定 IP 地址，否则可能引起网 络冲突，影响公司网络的安全运行。 公司的网络标准协议为 TCP/IP。公司办公网络不得启动除公司标准协议外的任何其他网络协 议，如 SPX/IPX、NETBIOS 等。 禁止普通员工在公司办公网络严禁安装启动 DNS、Wins、DHCP 等网络服务。如果您的操作系 统是 WINDOWS SERVER 或 Unix 等服务器操作系统，可要非常小心这一点呀！ 网络设置好后，你就需要给您的计算机起一个名字，注意，可不能随便起，您知道计算机 的命名规则吗？ 公司的计算机非常多，为了便于管理和维护，公司要求计算机命名方式为：您的姓的第一 位拼音字母 +工号。如果您管理多台计算机，请在工号后加 A、 B 、C、 D …. 个人能够设置 FTP、Wins 等网络服务吗，为什么？ 未经批准，不得私自设置 WWW、FTP 以及 BBS、NEWS、DNS、Wins、DHCP 等各种形式的网络 服务，更不能在公司网络上运行任何攻击或破坏网络服务的软件。因为设置这类服务会对 网络正常运行造成不良影响。 如确实业务需要，不接入公司大网（如，仅在实验室小网使用）同时不需要 IT 协助的服务 申请，提交“IS Authority Application”电子流进行申请，其余服务的申请通过 IT requirment 流程申请。 三、人员安全 普通员工的职责 作为普通员工，我在信息安全中的职责是什么？ 积极学习和遵守公司各类信息安全管理规定和安全措施，将遵守安全规定融入自己的日常 工作行为中。 在工作中，要有强烈的信息安全和保密意识，要有职业的敏感性。有义务制止他人违规行 为或积极举报可能造成泄密、窃密或其他安全隐患的行为。 对于信息安全方面问题，应该向谁咨询或反馈？ 您可以向直接向部门主管，信息安全专员咨询或反馈；还可以通过公司的 IT 热线（电话: +86-755-28560160，Notes: ithotline 12345，Email: ithotline@huawei.com）或信息安全问题 受理电子流咨询或反馈。 管理者的责任 作为管理者，我在信息安全中的责任有哪些？ 各级部门的一把手是本部门信息安全的第一责任人。 负责信息安全管理规定在本部门的推行和落实。 对本部门人员的违规事件承担领导责任。 各级主管应负责本部门哪些与信息安全相关的活动？ 各级主管应负责本部门所有与信息安全相关的活动。具体有：确定各个资产、各个系统的管 理员，使该管理员对该资产、系统的安全负责；在本部门内对员工 进行培训、教育和宣传， 使本部门每个员工都遵守公司的信息安全策略、标准和管理规定，报告信息安全隐患、漏洞 或事故，树立主动保护公司信息资产的意识。 员工出差 在出差时，若需携带保密资料，应注意哪些事项？ 应注意如下事项： (1)非因公外出时绝对不能携带绝密资料。 (2)因公外出只允许携带工作相关文档，携带外出的保密资料需首先通过审批，在离开公司 时出示经过审批的有效凭证； (3)出差前请确认出差目的地的网络情况，如果完全无法接入网络，请确认便携机上使用 RMS 加密的 Office 文档至少在本机上打开过一次。 (4)绝密级别的资料在出差期间必须随身携带，妥善保管； (5)一般情况下，乘坐飞机、火车等公共交通工具时，含有保密信息的便携机等移动存储设 备需随身携带，不能托运（但若与当地法律法规冲突，则以当地法律法规为准）； (6)从酒店外出时，如确实无法随身携带，应将便携机、保密文件存放在保密柜中，不要交 酒店前台保管； (7)应做好访问控制的设置，如给便携机设置开机、屏保和硬盘口令等。 岗位调动 由于工作需要，在进行工作交接时，应注意哪些信息安全问题？ 进行交接时，应注意做好以下几方面的工作： (1)保密信息的移交和清理； (2)应用系统帐号与权限的移交和清理； (3)归还办公室、机房等的钥匙。 员工调动部门后，如何处理与新岗位工作职责无关的文档？ 在工作交接完毕后，应及时、彻底地删除或销毁您仍持有的所有与新岗位工作无关的文档 删除或销毁的方式必须符合公司规定，如要使用碎纸机销毁含保密信息的纸件，而不能直 接扔垃圾箱或用手撕毁等。 如在新岗位需继续保留原岗位保密信息，一定要经过保密信息 所有人批准。 信息安全奖惩规定 信息安全奖励分为几个等级？具体的奖励办法是什么？ 根据对公司信息安全的贡献大小，共分为三个等级。 一等奖： 举报泄密、窃密或其他严重损害公司利益事件的人员，根据具体情况给予 2000 元 以上的奖励，并记入关键事件库。对举报人员只奖励，不公布。 二等奖： 勇于制止他人违规行为或及时向信息安全部反馈可能造成泄密、窃密或其他安全 隐患的人员，给予 500-1000 元的奖励，并记入关键事件库。 三等奖： 长期遵守信息安全管理规定的，在信息安全管理中一贯良好的部门或个人给予 100-500 元奖励，并记入关键事件库。 信息安全违规可分为哪几个等级？ 对于触犯国家法律的，公司会移交国家司法机关依法处理。此外，则根据违规行为的后果、 性质以及违规人的主观意愿，将违规行为分为如下四个等级： 一级：有意盗窃、泄露公司保密信息，或有意违反信息安全管理规定，性质严重造成重大 损失。 二级：有意违反信息安全管理规定，性质严重或造成损失。 三级：无意违反信息安全管理规定，造成公司损失；或者有意违反信息安全管理规定，但 性质不严重且没有造成严重损失。 四级：违反信息安全管理规定，性质较轻，没有造成公司损失。 常见违规行为 （1）常见四级违规 未经批准，安装非标准软件 未经批准，拷贝、保存工作无关的文档资料等 未经批准，在公司办公区域摄像、摄影 发送与工作无关文件(人数少,性质不严重) 没有安装、运行公司规定的防病毒软件，或未设置集中管理 没有设置屏保口令、开机口令、共享口令、硬盘口令（便携机）、Administrator 口令 接待客人时，未按规定进行陪同 （2） 常见三级违规 未经批准，访问游戏站点 未经批准，拨号上 Internet 网 无意启动 DHCP 服务，影响公司网络正常运行 未经批准，转借信息系统帐号 未经批准，使用特殊存储设备 持有与本岗位无关的保密文档 非正当渠道获取或传递保密文档 未经批准，私自将公司保密文档或信息授予未经授权的任何其他人员（包括公司人员和非 公司人员） 系统管理员未按公司规定设置相关系统的安全配置标准 （3） 常见二级违规 发送与工作无关连环邮件 访问不健康网站 系统管理员未经正常流程，私自授予系统权限 在公告栏发布与工作无关内容或造成泄密 未经允许，在各种媒体、公众场合发表与公司有关的评论或言论 未经批准，私自转借个人计算机 私自刻录文档 盗用他人帐号 非法收集大量与本岗位工作无关保密文档 （4） 常见一级违规 未经批准，系统管理员查看、传播公司业务敏感数据 编制或运行黑客程序 编制或传播病毒程序 攻击公司网络和信息系统 窃取、盗卖公司保密信息 四、文档保密 信息保密相关的基本原则和定义 访问保密信息有哪些基本原则？如何理解这些原则？ 有三项基本原则：最小授权原则、审批受控原则、工作相关原则。 (1)最小授权原则：就是授予的权限刚好满足员工的工作需要。 (2)审批受控原则：就是要严格控制信息的传递过程和扩散范围，保证做到“先审批，再获 取；先登记，再传递”。 (3)工作相关原则：要求每一位员工只能查阅与本人工作有关的文档，严禁员工私自收集、 保存与自己工作无关的文档。 对公司来说，哪些信息属保密信息？ 公司对于信息从保密性的维度分为两大类：公开信息和保密信息，既包括公司内部业务运 作过程中产生的信息，也包括客户、供应商、国家政府机关等相关方提供给公司的信息。 (1)公开信息指可对公司外公开发布的信息，如：公司对外的相关宣传资料、产品介绍资料 等。 (2)保密信息指仅可在一定范围内发布的信息，如果泄漏，可能给公司或相关方造成损失和 不良影响。 华为公司的保密信息是怎样进行密级划分的？ 保密信息根据其价值、内容的敏感程度、影响及发放范围不同，划分为绝密、机密、秘密、内 部公开等四个级别。 “绝密”信息是指包含公司最重要和最敏感的信息，关系公司未来发展的前途和命运，对 公司根本利益有着决定性影响的保密信息。例如公司的年度预算方案、服务销售费用预算等 文件。 “机密”信息是指包含公司的重要秘密，其泄露会使公司的安全和利益遭受严重损害的保 密信息。例如，客户投资计划、第三方咨询报告、未发布的任命文件等。 “秘密”信息是指包含公司一般性信息，其泄露会使公司的安全和利益受到损害的保密信 息。例如，供应商选择评估标准、部门审计报告、部门招聘计划等文件。 “内部公开”信息是指仅在公司内部或在公司某一部门内部公开，向外扩散有可能对公司 的利益造成损害的保密信息。例如，用户操作手册、已发布的任命文件、一般部门的例会纪 要、友商公开信息等。 谁是“信息所有人”？ 公司按信息密级划分的信息所有人分别如下： 绝密信息所有人是信息所属一级部门及以上主管； 机密信息所有人是信息所属二级部门及以上主管； 内部公开、秘密信息所有人是信息所属三级部门及以上主管。 密级的标识和分类 什么时候需要确定文档的密级标识？ 当您初步完成一篇文档，并准备将文档传递给主管或同事进行评审、修订时，这时就应确 定文档的密级。 初步确定文档密级时，您可以先参考“信息资产密级管理”数据库中对同类文档的密级分 类，可以根据同类文档的密级分类来初步确定文档的密级。如新拟制的文档在该数据库中 找不到同类的文档供参考，您可根据文档涉及内容的价值、敏感程度确定一个初步的密级。 保密文档由拟制人初步判定其密级后，提交相应信息所有人进行密级确认。关于信息所有 人的定义，请参考 4.1.4 节。 在日常工作中如何标识文档密级？ (1)对于 Office 文档，公司要求每位员工都使用公司提供的模板创建文档，创建后根据内容 在页眉处添加正确的密级。 (2)对于打印资料，每一页都需要有明确的密级标识； (3)对于装订的硬拷贝资料，需至少在开启前页、标题页和尾页上放置资料密级标签； (4)对于印刷的、手写的保密敏感信息需要在其某个醒目地方设置保密标签； (5)电子文档和纸件文档，均需注明“华为机密，未经许可不得扩散”或类似字样。 文档的使用和交流 公司内部文档传递中有哪些保密要求和注意事项？ 公司规定，公司内部的所有绝密、机密和秘密级文档是要求加密的。对于内部公开级文档， 各业务部门可根据实际业务情况决定是否需要加密。对于 Office 类保密文档，需要使用 RMS 进行加密，在无法使用 RMS 加密的情况下，需使用 WinRar 压缩加密，机密以上文档必须 采用双重加密（文档本身 加密+WinRar 压缩加密），两个密码不能相同，密码设置须符合 公司《帐号和口令标准》（特别对于销售与服务体系，密码位数必须大于 10 位，且由特殊 字 符、大小写字母、数字混合组成。另外，密码第一位须为特殊字符。所设定的密码禁止使 用短信或邮件传递，仅允许通过电话语音通知）。非 Office 类的保密 文档，需使用其它方 式进行加密，例如 winrar 等。所设定的密码禁止使用短信或邮件传递，只能通过电话语音 通知。传送含保密信息的纸件时，一定要用质量 好的信封等进行封装，并且只能发给收件 人本人或其机要秘书，同时做好传送记录。 另外，不能使用手机短信发送机密或机密级以上的保密信息。 我可以将经过正常授权获得的保密文档提供给其他同事吗？ 不可以。 公司规定，未经信息所有人批准，员工无权将自己所获得的保密信息再授权或提供给他人 因为经过授权后，您是信息的合法使用人，而不是信息所有人。经授权获得保密信息的人 员也不能私下与他人交流该保密信息。 对不用的保密信息应如何销毁？ 对作废的、或者已无权再接触的保密信息要删除和销毁，删除和销毁原始保密信息应征得 相应主管同意。对纸件、电子件、存储有保密信息的存储介质销毁时的注意事项如下： (1)纸件：含保密信息的纸件必须用碎纸机销毁，而不能直接扔垃圾箱或用手撕毁；含秘密 级以上信息的纸件不能重复使用。 (2)电子件：删除后注意清空垃圾箱。 (3)存储有保密信息的存储介质：存储有保密信息的存储介质作废时，应采取不能恢复的物 理性销毁：如将硬盘送到我司指定地方进行碾轧或消磁等；在计算机转 移给公司其他员工 前，要对硬盘进行格式化；在计算机转移到公司之外（如超过规定使用年限的便携机转移 给个人）前，要对硬盘进行低级格式化。 员工调动部门后，如何处理与新岗位工作职责无关的文档？ 在工作交接完毕后，应及时、彻底地删除或销毁您仍持有的所有与新岗位工作无关的文档 删除或销毁的方式必须符合公司规定，如要使用碎纸机销毁含保密信息的纸件，而不能直 接扔垃圾箱或用手撕毁等。 如在新岗位需继续保留原岗位保密信息，一定要经过保密信息 所有人批准。 五、应用系统使用 Notes/Email/Proxy 系统 我要用 Notes 发送秘密级以上（含秘密）邮件，需要采取哪些安全措施？ 在发送秘密级以上信息时，为了防止泄密，员工必须采取邮件加密发送的方式，并设置回 执（可以从自己收到的回执查看接收并阅读邮件的人）。 我是否可以发送群组邮件？如果业务需要向多人发送邮件，我应如何做？ 按照公司规定，未经批准，员工不可以使用群组发送邮件。 在特殊情况下，由于工作需要发送群组邮件，员工必须首先确定群组的每个人都是自己要 发送邮件的接收人，然后经过部门主管批准，才可以使用群组发送邮件。具体要求可参考 《Notes 群组管理规定》。 使用 Email 发送保密邮件时，应该采取什么安全措施？ 发往公司内部的 Email 保密邮件及其 Office 文档类保密附件，须使用 RMS 加密。发给公司外 部人员的邮件，如客户、供应商等，可以不用 RMS 加密，但须使用其它方式加密，如 Winrar 或 Office 自带的加密功能，密码可单独通过电话等方式通知。 现在 Email 上的病毒越来越多，我应该采取哪些措施来预防呢？ 在收到来历不明的邮件时，请不要打开，直接删除即可。 因为目前大多数病毒和黑客软件 就是通过邮件传播的。 一些病毒程序，甚至你没有打开邮件内容，只要把焦点移到邮件标题上就会执行，因此， 请记住不要设置“自动预览/预览窗口”的功能。取消的方法是，在 Outlook 的“视图”菜 单中点击“自动预览”取消此功能。 我经常收到一些广告邮件、无聊的垃圾邮件，如何防范垃圾邮件呢？ 由于外面有人专门收集 Email 地址出售，所以您的 Email 地址可能被列入其他人的邮件列表， 经常会收到别人发的广告邮件和其它垃圾邮件。为避免接收到这些垃圾邮件，用户可以在 客户端设置禁止接收特定内容的 Email（目前服务器端可以过滤部分垃圾邮件）。方法如下： 在 Outlook 中，先选中不想再接收发件人发送的邮件，然后选择菜单“动作”，在选项 “垃圾邮件”中选择“将发件人添加到‘阻止发件人名单’”即可。 也可以转发垃圾邮件到 antispam@huawei.com，由系统拦截。 方法如下： (1) Microsoft Outlook Express 用户 a. 选中收到的垃圾邮件。 b. 单击右键，选择做为附件转发，您将会主题栏下看到一件附件。 c. 填写收件人：antispam@huawei.com。 d. 发送邮件。如果提示主题为空，点击“确定”即可。 (2) Foxmail 用户 在 Foxmail 中选中（可以按住 Ctrl 键多选）垃圾邮件，将其拖至桌面或一个文件夹， 这些 垃圾邮件会以一封一封邮件文件的形式保存的。然后，将这些保存的垃圾邮件作为附件发 送到 antispam@huawei.com。 (3)Outlook 反馈方式（以下方法才可以保留邮件头，有效更新规则）： a、在桌面新建一个 Spam 文件夹； b、请您使用 Ctrl 选中多个垃圾邮件后，拖到 Spam 文件夹中； c、将这些 spam 文件夹打包成压缩包文件 spam.rar ； d、将 spam.rar 作为附件通过 Outlook 反馈到 antispam@huawei.com。 岗位变化后，能否继续使用以前申请的 Proxy 帐号？ 通过邮件征得新部门主管（同申请时审批者级别）同意后，方可继续使用以前申请的 Proxy 帐号。 访问外部网站应注意哪些问题？ 公司为部分员工开通 Proxy 权限，目的是为员工从网上收集对工作有用资料、了解与工作有 关的行业信息等提供方便。 在访问过程中，应注意：不能利用 Proxy 访问与工作无关的网站和内容，更不能从网上下 载游戏、黑客工具等内容。特别强调一点，不要通过 Proxy 访问个人外部邮箱。 我能否在公司内登录到外网邮箱（如网易、SOHU 等）收发邮件？ 公司禁止员工访问公司以外的邮箱。 七、物理安全 环境安全 秘书告诉我下班离开前做好“五关”，我想知道“五关”具体是指什么? 五关是指：关门、关窗、关空调、关灯、关计算机，做好“五关”是保证办公环境安全的基本 要求之一。 办公安全 在办公桌面安全上我应该注意什么？ 下班或离开办公桌 10 分钟以上，应关闭或锁定计算机。桌面上不能放有秘密级以上文件。 秘密级以上文件应放在带锁抽屉或保密柜内。 会议安全 在公司内部开会，需要注意哪些安全问题？ (1)开会前，需要确保选取的会议室和开会内容的安全级相匹配。例如：召开部门例会，可 以选取部门公用会议室。 (2)会议结束后，要带走相关的会议资料，同时清理会议室场所（包括相关机器设备上的电 子件材料、白板上的板书信息、纸件材料等），保证会议信息的保密不泄漏和会议室使用后 的整洁。 什么情况下允许在公司外部开会？审批流程以及注意事项是什么？ 如果是特别保密或敏感的会议建议在公司内的会议室召开。特殊情况下（比如时间和空间 条件限制、会议与会者的情况限制等）才可以在公司外部场所召开会议，召开之前需要得 到会议组织部门领导的批准。相关的注意事项是： (1)会议召集人负责会议的信息安全。在会议前就应明确与会者名单；开会时确定与会者的 身份及其参会资格，比如，要求与会者佩戴工卡并核对签到等；会议期间，会场的出入口 应有专人看守；确认除主入口外，其他入口已经关闭或是有专人看守。 (2)每位与会者应自觉将会议资料保管好，不得在离开会议现场时随意将其放置在桌面上或 是在人离开后放置在宾馆房间里，更不能将保密资料随手丢到酒店的垃圾筐内。 (3)如果需要录音、录相或者拍照等，需要经过会议组织部门领导批准。 对于电话会议，还需要注意什么？ (1)召开电话会议时，电话会议的会议 ID 和密码等信息，一般情况下需要通过公司的信息系 统（Notes 系统、Email 系统等）发送，不能通过手机短信方式发送。如果情况比较紧急或特 殊，请通过点对点的电话方式告知。电话会议接入信息只能发送给相关的与会人员。 (2)接入电话会议的人员，应到专用会议室接入会议系统； 如条件限制需在开放办公区接入 电话会议，应注意不要启用电话的免提功能。 (3)特别地，对于销售与服务体系，机密级以上的电话会议要求使用主叫呼出的安全电话会 议系统（接入码 285-60789）。使用其他 2 个系统 （287-80999 和 285-60888）时，电话会议 的会议 ID 和密码等信息，必须分不同的方式发送，密码只能通过电话语音通知，不能采用 手机短信方 式发送；或可以采用附件方式通过邮件发送，附件必须为 OFFICE 文档的 RMS 授权加密方式。如果情况比较紧急或特殊，可通过点对点的电话方式告知。 网络安全 网络连接安全 所有计算机都必须安装 SPES 才能接入公司网络吗？Unix 平台的机器怎么办？ 所有需要接入公司网络访问公司应用的 Windows 平台的客户端设备都需要安装 SPES，包括 但不限于公司内部人员管理的客户端设备、外包人员使用设备、供应商提供测试设备、顾问 或临时来访人员使用设备。 非 Windows 平台的设备不需要安装，但需要申请固定 IP 并通过审批才能保证策略实施后正 常接入公司网络。 个人能够设置 FTP、Wins 等网络服务吗，为什么？ 未经批准，不得私自设置 WWW、FTP 以及 BBS、NEWS、DNS、Wins、DHCP 等各种形式的网络 服务，更不能在公司网络上运行任何攻击或破坏网络服务的软件。因为设置这类服务会对 网络正常运行造成不良影响。 如确实业务需要，不接入公司大网（如，仅在实验室小网使用）同时不需要 IT 协助的服务 申请，提交“IS Authority Application”电子流进行申请，其余服务的申请通过 IT requirment 流程申请。 出差到办事处，需要在宾馆上网，需要注意什么来保证个人便携机的安全？ 对于便携机的安全，一般从下面几个方面防范： (1)安装和使用公司指定的个人防火墙，在外出差启动便携机时，也要把个人防火墙启动。 个人防火墙策略在通过公司指定的服务器下载安装时已经配置好，个人不需要也不能改动 个人防火墙策略。 (2)使用便携机收发电子邮件的附件时，下载和打开前要使用杀毒软件先杀毒。 (3)通过便携机访问公司 Email 系统时，网址输入格式推荐使用 https 代替 http。 我是全球技术服务部工程师，需要填写研发的需求承诺电子流，这个电子流放在研发区， 我不能访问该如何办？ 需要填写“NC 帐号申请”电子流申请 NC 帐号，然后就可以使用 NC 服务器进行这类业务的 操作。 是否可以在公司的办公区使用无线上网服务？ 公司所有办公区域目前没有开通无线上网服务。所以，在公司相关办公区域不能无线上网 如果有业务需要，请使用公司的有线网络服务。 我因工作需要通过 MODEM、ISDN 等连接到外部网络，应该怎么做？ 首先需要通过”IS Authority Application”电子流提交申请，获取 MODEM、ISDN 等服务权限， 没有经过批准不能私自使用 MODEM、ISDN 等服务。 获得 MODEM、ISDN 等网络连接批准后，在与外网连接前需要确保相关的机器和公司网络是 断开的。因为如果您的计算机同时连到公司网络和外部网络，外部 网络上的人员很可能通 过您的机算计访问公司内部网络，这样会对公司网络带来很大的安全隐患，所以禁止在个 人计算机与内部网络连接的情况下与外部网络通信。 如果在出差期间需要通过外网访问公司的相关系统和服务器时（比如 Notes、Email 等系 统），应该怎么办？公司 VPN 服务能够解决此类需求吗？ 通过使用 VPN 网络可以满足此业务需求： 但出差前你需要提交“Token 管理电子流”申请 Token 卡并在便携机上安装 checkpoint 客户 端软件； 这样出差时你就可以从外网通过 VPN 访问公司资源了。此时您只需要运行 checkpoint 软件，输入静态密码和 Token 卡产生的动态密码，通过验证以 后，您就可以像 在内网上一样使用公司的相关应用和服务了。 特别提示，公司禁止员工在处理工作邮件时使用公网上提供的免费邮箱，在外出差或者公 干时也要求员工使用公司提供的邮箱；在访问公司的 Webmail 系统时，网址输入采用 https 形式，这样在信息传递时增加了一层加密保护的功能。 八、接待、对外合作和信息交流 对外接待和陪同 谁负责外部人员在公司的信息安全管理工作？ 根据公司的信息安全管理策略，外部人员所服务或进行合作的接口部门的主管或项目经理 应该总体负责外部人员的信息安全管理工作。 我被部门指派陪同非公司人员，应注意些什么？ 作为接口人，或说接待人，您引领供应商/合作商等人员进入特定公司区域，需经主管该区 域的部门负责人批准。供应商/合作商在上述区域活动时，您应全程陪同。 来访人员携带便携机时，如不需要使用，您可协助其将便携机存放于门卫处；如需携带便 携机进入公司，您应注意不让来访人员独自在办公区域使用便携机。此外您还应注意，供 应商/合作商只能在经批准的办公区域进行本次业务相关的活动。 因工作需要，向公司外人员发送保密信息有哪些注意事项？ (1)向外部提供文档资料时，应遵照《信息保密管理规定》，首先获得接口部门主管许可，然 后向信息 owner 部门申请: (2)发送的资料要加密，以防止保密信息泄密；发送绝密、机密级文件，发送的方式范围、对 象需经过信息所有人审批； (3)保密信息必须加密发送并设置回执，如：口令、研究报告、开发信息和其他的敏感数据； 需事先与接收方签署保密协议。 信息交流 作为接待人员，对外接待交流中需要注意哪些信息安全事项？ (1) 接待人员不应向供应商/合作商透露业务范围之外的公司技术、商务情况，不随意承诺， 不在授权范围之外行事, 已经承诺和双方达成意向的事宜应当做正式记录。 (2) 供应商/合作商需要查看公司文档、资料，按如下优先顺序提供: 查阅(不借)-纸件借阅- 电子档借阅。 (3) 向供应商/合作商提供含有公司保密信息的文件、资料或实物的，接待人应获得部门主管 批准，并与供应商/合作商签订保密协议后再行提供。 对外商务活动中，移动电话的使用有哪些安全注意事项？ (1)不能在电梯、汽车、餐厅、酒店大堂等公共场所接听重要电话，必须接听时请到相对空旷 或不易被窃听的地方； (2)销服员工在商谈重要的商务问题时尽可能使用随机的固定电话，不能使用本人名片上的 移动电话和固定电话，若必须使用移动电话，则必须使用临时购买的预付费卡。 签署保密协议 哪些情况需要对外签署保密协议？ 华为公司与其他公司或个人之间在合作、雇佣、技术支持等有可能接触公司的保密信息时需 要签署保密协议。 对外签署保密协议有哪些注意事项？ (1)保密协议应首先使用公司模板，可从“法务之窗”Notes 库获取。 (2)必须签署原件保密协议。在紧急情况下可以先签署复印件、传真件，后补签原件； (3)英文保密协议一般不需盖章，只需签字，中文保密协议一般需签字盖章； (4)盖章时应盖法人章或保密协议专用章，不应盖部门章。 若与对方的合同中已有保密相关的内容，是否可以不再与对方单独签订保密协议？ 合同中有关保密的内容大多是框架性的。实际作业中信息不同，保密条款中的要求会有所 不同，可能需要进一步细化。要根据具体情况区分对待，不是说合同里签了就不用签了， 有些可能是签附加条款，有些应该再签单独的保密协议。签署保密协议方面的问题，可咨 询法务部。 九、研发信息安全 研发网络与非研发网络隔离 什么是研发工作区？研发工作区包含哪些区域？ 研发工作区：有明确的物理边界，贯彻和实施了研发信息安全政策的工作区域。 研发工作区包括深圳科研中心（F1、F3、F4、F5、中试中心）、华电研发工作区、南京研究所研 发工作区、上海研究所研发工作区、北京研究所研发工作 区、西安研究所研发工作区、成都 研究所研发工作区、杭州研究所研发工作区等研发办公场地。具体研发工作区清单参见网络 安全部维护与公布的“IS Policy, Standard & Regulation”数据库中的《最新研发工作区清单》。 研发区和非研发区之间不能直接实现文件共享，如果文件共享，怎么办？ 分为两种情况： 1）数据从研发传递到其他工作区 小于 10M 的文档可以通过 Notes Mail 直接发送；大于 10M 的文档可以在“研发便携＆文档 外出管理”数据库中填写“公司内异地传输”申请，审批通过后，通过 FTP 服务器进行传 送。 2）数据从非研发传递到研发区 小于 10M 的文档可以通过 Notes Mail 直接发送；大于 10M 的文档可以通过公司的 FTP 服务 器进行传送或者通过 Bigmail 数据库进行传送。 可通过“IS Authority Application”中的“（非研发）FTP 帐号申请”电子流申请 FTP 帐号。 研发工作区的应用，公司非研发区无法访问；公司非研发的应用，研发工作区无法访问。 如果需要全公司的都需要访问，这个问题怎么解决？ 由于研发工作区和公司其他工作区网络都可以访问数据中心通用区，所以全公司访问的服 务器/应用可申请搬迁到数据中心。服务器/应用搬迁到通用区的需求由信息所属部门通过 IT Requirement Application 提交需求。 我是非研发员工，如果到研发区办公，无法访问我的非研发 Notes 邮箱，该怎么办？ 由于在研发区是不允许访问非研发的 Notes 服务器的，因此非研发员工如果因工作需要到 研发区办公，在办公位变动之前，需要填写“IT Service Application”中的“Notes 邮箱搬 迁”将您的 Notes 邮箱从非研发区服务器迁移到研发区服务器上。 注意：邮箱搬迁到新服务器后，原先旧服务器上的邮件不会同步搬迁过来，因此搬迁之前 需要先将服务器上的邮件下载到本地。 我是研发员工，到海外代表处出差，我该怎么访问 Notes？ 由于实施研发/非研发网络隔离，海外代表处属于非研发区，无法直接访问研发 Notes 邮箱 和研发 Notes 应用数据库。 您可以出差之前申请 NC 帐户（在“IS Authority Application”数据库中填写“NC 帐号申 请”），通过 NC 来访问您的研发 Notes 邮箱与研发 Notes 应用。 对于 Notes 邮箱，除通过 NC 可以访问外，也可以在出差之前将您的 Notes 邮箱从研发区服 务器搬迁（填写“IT Service Application”中的“Notes 邮箱搬迁”）至海外代表处当地区域 数据中心非研发的服务器上。优点是访问 Notes 邮箱速度快，缺点是出差结束 后需要考虑 将出差期间的邮件拷贝到个人 PC 机上。 研发信息安全问题求助渠道 (1)发邮件给 Public IS/huawei，会有专人处理回答您的疑问。 (2)可以联系本部门信息安全专员。 (3)访问 Notes 数据库“研发信息安全工作平台”获取帮助。 十、离职 离开公司前为什么需要与公司签署保密承诺？ 员工离职前，公司有相应的离职流程收回员工拥有的相关信息系统和资源的访问使用权限 同时公司也相信绝大多数员工是遵纪守法的。但是，为防止少数人 泄漏华为公司的重要信 息，防止离职人员在规定期限未满就到公司竞争对手处工作或间接工作，于是需要与离职 员工签署竞业保密承诺。 离职员工有哪些保密责任？ 华为员工在其离职两年内仍要按照进公司时签订的合同，承担下列保密责任，否则将承担 违约的民事或刑事责任： (1)不带走从华为公司获取的任何资料，包括但不限于记载于纸件或胶片上的文档、文件、图 表、目录，存储于磁盘、光盘上的软件、程序等。 (2)离职后两年内不得到与华为公司有竞业关系的公司从事与在华为公司工作期间工作性质 相同或者相似的工作。 (3)未经华为公司书面同意，不向任何单位和个人透露或使用在华为公司就职期间获得的商 业秘密，包括技术秘密、商务秘密、财务秘密、管理秘密以及其它经营秘密。 附录一：常用信息安全 IT 系统说明 1 IS Portal 为了帮助公司员工更多地了解公司信息安全规定、管理体系，降低无意违规的发生频率， 加强公司员工的信息安全保密意识。网络安全部建立了 IS Portal（SZXAP18-DS）数据库。初 始界面如图所示： 2 常用信息安全电子流、数据库索引 IS Policy, Standard & Regulation……… SZXAP17-DS 服务器 IS Authority Application……………… SZXAP18-DS 服务器 信息资产密级管理……………………… SZXAP01-DS 服务器 信息安全问题受理……………………… SZXAP71-DS 服务器 员工个人诚信档案……………………………SZXAP15-DS 服务器 保密业务电子流…………………………………rnd-apps 服务器 IT Requirement Application………………SZXAP16-DS 服务器 IT Service Application……………………SZXAP74-DS 服务器 IT 热线专栏……………………………… dnp-app3 服务器 IT 资产申请……………………………… SZXAP01-DS 服务器 华为卡证门禁…………………………… SZXAP77-DS 服务器 (研发)文档查阅……………………………… HW-TF-APP 服务器 研发便携&文档外出管理……………… SZXUC05-DS 服务器 以上信息如有变化，请以“应用信息分布”（SZXUA05-DS）查询的最新数据为准。 3 公司内部常用信息安全工具索引 SPES………………………………… http://spes.huawei.com ACC…………………………………… http://acc.huawei.com RMS……………………………… http://rmshelp.huawei.com Symantec AntiVirus……… http://szxav01-ss.huawei.com Anti-Spyware……………………… http://scan.huawei.com NC………………………………… http://nchelp.huawei.com 附录二：公司信息安全体系及职责说明 1 公司信息安全监管委员会工作职责： 1.1 审查和核准信息安全总体策略，对重大问题达成共识； 1.2 审核批准重大的信息安全建设方案； 1.3 在整个组织中增加对信息安全工作的领导力度； 1.4 对紧急重大安全事故进行响应决策； 1.5 提出信息安全总体要求和批准信息安全战略规划。 2 公司信息安全管理办公室工作职责： 2.1 负责组织制定公司的信息安全策略、标准和流程； 2.2 负责组织信息安全策略、标准和流程在业务部门的推行工作； 2.3 负责组织公司范围内的信息安全监控与审计； 2.4 负责对公司的信息安全状况进行定期评估和风险分析； 2.5 负责组织对跨业务部门的或重大的安全事故的调查； 2.6 负责组织公司的信息安全培训和宣传。 附录三：信息安全案例汇编 （一）公司信息案例汇编 1 私自转借工卡 【事件描述】2004 年 5 月，深圳总部某安全岗值班员在对进出人员卡证佩戴情况进行检查时， 发现一名佩戴华为正式工卡的人员与工卡上照片不符，当即求助相关部门对该工卡的真伪 进行鉴别，同时要求当事人配合安全岗进行调查，并报行政管理部处理。 经查，该佩戴华为员工工卡的人员为固网产品线的外协文员，因自己的临时通行证没有在 生产中心通行的权限，所以借用华为员工工卡通行。 【违规等级】四级 【事件描述】2004 年 8 月，公司某部门员工接待一名供应商进入研发区域，在接待过程中， 该员工私自将工卡借给供应商，让其独自到机要室拷贝资料，供应商随身携带的 U 盘也未 在门岗登记，直接被带入了研发办公区域。 【违规等级】三级 【事件点评】工卡是公司员工的身份证明，只限于员工本人使用，是不允许私自转借的。它 不仅关系到公司的形象和安全，而且还关系到员工本人的切身利益。另 外，临时出入公司 的客户、供应商等人员，接待人员需要全程陪同。需要注意的是，在接待过程中，接待人员 是要对来访人员的所有信息安全行为负责的！ 2 未升级防病毒软件造成网络瘫痪 【事件描述】2006 年初，某员工到一外研所出差。该员工计算机安装的防病毒软件为 Norton 7.6 版本，且病毒库版本为 05 年 9 月，未及时升级到 Symantec Antivirus 10 企业版并实行集 中管理，导致无法查出病毒。在外研所办公期间，由于该员工的便携机携带了病毒并且该 病毒自动向网络发送大量数据包，数据流量大大超过日 常办公时的流量，导致外研所网络 服务器 CPU 过载，网络瘫痪达 1 小时之久。给外研所的办公带来较大影响。 【违规等级】三级 【事件点评】随着计算机技术的发展，病毒的种类越来越多，危害越来越大。据 《InformationWeek》研究部和埃森哲咨询公司 (Accenture)合作进行的第九年度“全球安全调 查”显示，在所有受访者当中，有 57%的美国公司在过去一年中曾遭受病毒攻击，34%曾 受到蠕虫的 攻击！这些数据足以提醒我们每位员工一定按照公司要求，及时安装杀毒软件 并执行集中管理，防止这类事故的再次出现。 3 违规安装非标软件，影响公司网络 【事件描述】2003 年 5 月，技术支援系统某员工未经批准，私自在其便携机中违规安装 Sygate 软件，结果在公司网上无意启动了 DHCP 服务，影响了公司网络的正常运行，使得该 员工所在代表处的网络瘫痪达 2 个小时之久。 【违规等级】三级 【事件描述】2006 年 2 月份，在信息安全例行检查中，发现供应链某业务部一位员工未经批 准私自从外网下载了并安装了危及网络安全的违规软件 Ethereal。 【违规等级】四级 【事件点评】安装违规软件是公司员工最典型的信息安全违规行为之一。尽管公司一再重申 相关规定，但仍有个别员工无视这些规定的存在。一些违规软件（如 Wingate, Sygate 等）可 能会影响公司网络正常运行，而诸如 Ethereal、NetXray、Sniffer 等软件则会危及公司的网络 安全。请各位员工遵守公 司要求，安装符合公司标准的应用软件。 4 违规使用 USB 【事件描述】全球技服某员工未经允许，私自使用优盘拷贝便携机上的资料，准备复制到家 中的私人电脑中，其中包括部分公司保密资料。此事随即被网络安全部查获。 【违规等级】三级 【事件点评】公司明文规定，因工作需要使用 USB 是可以的，但需要申请。而未经批准，私 自使用 USB 的话，一经发现，就会被严惩。 5 私拆硬盘刻光盘 【事件描述】2006 年 4 月 27 日，北研所某员工利用工作之便，在未经批准的情况下，私自 撤除计算机封条，取出硬盘带到外面进行光盘刻录。 【违规等级】一级，辞退 【事件点评】私自拆除硬盘，流失的文档包含着公司各位员工的血汗。我们辛辛苦苦才收获 到这些粮食，切记不可让别人随随便便就偷走。各位员工如果发现有人盗窃公司信息资产 一定要挺身而出，保护大家的利益，也保护自己的利益。 6 计算机密码管理不善造成泄密 【事件描述】2006 年 3 月，供应链管理，离开工作岗位而又有外部人员在场的情况下，未手 动锁定电脑,存在信息泄密的风险；第三方物流公司的两名员工趁我司员工不在场,多次私自 使用公司电脑。 【违规等级】四级 【事件描述】某员工在外出差期间，利用宾馆局域网上网，共享了存有公司保密文档的文件 夹，但未设置共享口令。此事被宾馆其他人员发现，并及时向公司报告，避免了保密文档 的外流。 【违规等级】四级 【事件点评】幸好及时发现，没有给公司造成损失，否则三级违规就不可避免了！每位员工 都应注意，在设置了计算机密码的同时，还千万不要忘记离开座位时及时 锁定电脑。设置 了密码但没有启用密码锁定的电脑就如同于保密柜虽然配备了锁头但把锁头丢在一旁，对 于盗贼而言，密码或锁头都如同虚设。另外还要注意，员工 在出差时如需通过网络传递电 子件形式的保密资料必须加密后才能通过计算机网络进行传送，在传送时要设置回执，如 因技术原因无法设置回执时，则应该做好传送 记录。现在很多宾馆都有上网的专线，员工 在宾馆上网要注意取消计算机内所有的文件共享。通过宾馆的专线发送邮件时，一定要对 发送的文件在本地进行加密后才 发送。计算机自身的安全防护措施也要配置好，比如安装 个人防火墙软件、防病毒软件以及设置 Administrator 和硬盘口令等等。 7 保留违规文档并逃避检查 【事件描述】2002 年 11 月，在信息安全例行检查中，发现研发某员工在工作已完成交接后， 未删除过去工作中涉及到的大量保密文档，并以更改后缀的方式保留以逃避检查。 【违规等级】三级 【事件点评】这种更改后缀，有意逃避信息安全检查的行为实在是比较恶劣，也体现了该员 工的人品素质比较差。幸运的是没有给公司造成损失，否则信息安全一级 违规、辞退或司法 机关处理也不为过。奉劝那些打公司注意的少数人，一定要保持清醒的头脑，想清楚仅因 一时贪念而影响了个人前途是否值得？ 8 私自外发公司保密信息 【事件描述】2006 年初，国际营销系统某海外机构某员工未经批准，通过多方渠道获取公司 的一些产品价格清单通过 E-Mail 外发给外部人员，对公司业务产生重大影响。 【违规等级】一级，辞退 【事件描述】2005 年 6 月，全球技术服务部，违规将绝密文件发给没有与我方签订保密协议 的第三方工程师。 【违规等级】二级 【事件描述】2005 年 12 月，内部服务管理部某员工未经公司批准，将项目招标文件及相关 附件清单通过 E-mail 发送至个人外部邮箱。后来还发现此员工 多次私自通过 E-mail 将公司 相关主管及秘书通讯录、我司认证的相关供应商信息以及工程文件发送至公司外部其朋友 邮箱。 【违规等级】二级 【事件描述】国内营销部员工刘某将公司电话号码查询数据库复制后，发往公司外部同学的 邮箱，以方便其同学的夫人向公司员工进行房地产推销。 【违规等级】三级 【事件点评】保密信息外泄占公司员工信息安全违规的一个很大比例。少数员工存在侥幸心 理，为一时贪念就铤而走险，有意触犯公司的信息安全高压线，以为可以 逃脱公司的检查 和审计，殊不知“法网恢恢，疏而不漏”。总有一天他们要为自己的贪婪付出惨痛代价。也 存在很多员工，无意间就违反了公司的信息安全规定。归 根结底，这是由于安全意识低， 安全知识匮乏等造成的。还请这些员工多多关注公司的信息安全制度流程，培养信息安全 意识。针对上述的几个案例，特别强调以下 几点： （1）在与合作方合作期间，接口部门千万不要忘记与他们签署保密协议。这是对公司负责， 也是对员工个人工作负责。但即使是签署了保密协议，员工也不能随意将公司的保密文件 发送给合作方，必须经过业务部门主管批准才可以。 （2）因工作需要发送涉密文档，须经过信息所有人批准之后才可外发，发送的时候要先给 文档加密。 （3）不仅公司的产品相关文档需要保密，公司的管理制度、业务流程、工作职责、部门结构 以及电话号码信息等类文档，都是重要的信息资产，未经批准，都是禁止外发的。 9 私自记录并使用他人 Proxy 帐号 【事件描述】2006 年 2 月，研发某员工 A 在帮助员 B 工配置 Proxy 帐号时私自记下了该员工 的帐号密码，并通过该帐号上传公司内部保密资料到外部邮箱，当即被公司网络安全部查 获。 【违规等级】二级 【事件点评】这种盗取他人帐号的行为足以显示员工 A 的人品素质存在问题。现在这个信息 化社会里，非法使用他人帐号就相当于冒用他人身份。任何人都不会希望 别人用自己的身 份去做坏事。所以，一方面，我们应该保护好自己的帐号，不要被他人盗用；另一方面， 由人及己，也不要做擅自使用他人帐号这种不诚信的事。 10 发送工作无关邮件 【事件 1 描述】02 年 3、4 月间，部分员工在公司网上传播一篇工作无关的 Notes 邮件。经查 明，先后有 225 人参与了该邮件的发送或转发。 【违规等级】二级 【事件 2 描述】05 年，某员工用一大群组发送内容为租房信息的 Notes 邮件。邮件发送后又 有多人直接对所有收件人进行回复，导致多名员工收到多封工作无关邮件。 【违规等级】三级 【事件 3 描述】06 年 2 月，某员工利用 Notes 发送内容为含“2 天内把该信息转发给 20 人， 幸运就会降临；反之则有厄运降临”的连环垃圾邮件，导致邮件迅速在公司网络中传播。 【违规等级】二级 【事件点评】某些利用公司网络资源发送的工作无关连环邮件，不但浪费公司的 IT 资源，也 浪费收件人的时间。甚至有些工作无关邮件收件成员中包含了很多公司 海外网络条件比较 差地区的海外员工，收这些垃圾邮件严重影响了他们的的正常工作。如果将这些浪费的资 源和时间的成本转换为金钱，可是一个大数目。对公司来 说，也是一笔不小的浪费！还请 每位员工专注本职工作，连环垃圾邮件切莫发。 11 有意利用系统漏洞 【事件描述】公司某员工，于 2006 年将朋友发至其 E-mail 邮箱中的团购公告绕过正常审批程 序直接在 Notes 数据库“行政服务之窗”上发布， 为其朋友进行广告宣传，且故意虚构发 布人信息。网络安全部于当天下午两点三十分收到员工举报，仅用半个小时便查明事件真 相，随即对员工的非法操作行为进行 了处理。 【违规等级】一级 【事件点评】这种有意利用公司 IT 系统漏洞的行为，无论产生的后果是否严重都是应该严惩 的。作为公司的员工，我们应该保护公司的利益，一旦发现了流程或系统中存在的漏洞， 应及时向有关部门反馈，进行弥补，断不可利用其为己牟利。 12 私设论坛发表恶劣言论被除名 【事件描述】2005 年 10 月，供应链某员工，利用工作时间登录公司内部 Notes 邮箱私设论 坛，并多次发布极其恶劣的辱骂性话语。 【违规等级】一级，辞退。 【事件点评】公司 IT 资源只能用于工作需要，利用公司网络资源私设论坛，并多次发布极其 恶劣的辱骂性话语，不但浪费 IT 资源，还在公司范围内造成了极其恶劣的影响。 13 门禁尾随不以为意，引狼入室埋下祸根 【事件描述】2004 年 12 月，供应链管理部电装部某员工因当晚有培训，经由厂房三楼门禁 进入实验楼。在刷开进入实验楼的门禁时，有一名佩戴临时通 行证（无门禁卡）的外协员 工尾随其进入了实验楼办公区，该员工未在意，更未过问。在随后的一个小时内，该名外 协员工在实验楼利用工具盗窃办公电脑软件标签 十余张。后经严密布控，嫌疑人于再次潜 入作案时被当场抓获。 【违规等级】三级 【事件点评】该员工安全意识薄弱，导致被窃贼利用。公司规定，非工作需要不得引领无权 限人员进入非授权门禁区域。虽然该员工行为无意，但客观上为该外协员工盗窃电脑标签 提供了便利，给公司造成的损失是他必须承担的。 14 在办公区拨号上网处罚案例 【事件描述】技术支援部某员工，在驻外某研究所办公场所私自拨号上网。自 2003 年 5 月 21 日至 6 月 20 日，累计拨号上网看新闻等内容 34 次、301 分钟，给公司的网络安全带来极大 的隐患，也严重浪费了公司的资源。 【违规等级】三级 【事件点评】尽管公司三令五申：未经批准严禁在办公场所拨号上网，但仍有少数人置若罔 闻。要知道在办公区拨号上网不仅浪费公司的资源、影响正常业务，更可 能将黑客、病毒、 木马以及间谍软件通过网络传播到公司来，影响的不仅仅是一个员工，很有可能对公司某 个区域的网络安全产生重大影响！ 15 私自将公司便携借给合作方使用 【事件描述】2006 年 1 月，全球技术服务部某员工违规将便携机借给合作方员工使用，合作 方员工利用上班时间上 QQ 传递工作所需文件；并且未经审批在机房使用移动存储设备给 用户拷贝相关用户文档或版本文件； 【违规等级】二级 【事件点评】便携机上保存有很多工作相关的文档，自己可能司空见惯，觉得没什么大不了， 可是其他人拿到可就不一定了，外界的信息战正打得轰轰烈烈呢。正所谓千里之堤，溃于 蚁穴。大家都需要从细节做起，自觉保护信息和资料，打下来的粮食才能有保障。 16 私自收集资料并外发 【事件描述】2005 年 6 月，光网络某员工非法大量收集部门培训资料、典型案例和开发规范， 更改文件名后，私自通过 E-mail 加密发送到外部邮箱。 【违规等级】一级，辞退。 【事件点评】根据工作相关原则，非法收集大量文档本身就已经是被禁止的，而在发送之前 更改文件名，则明显是动机不良，想要掩人耳目。如果真是因为工作所需，领导批准之后 光明正大的发送不可以吗？文档流失出公司，受到损害的可是所有员工的利益。请千万要 三思而后行啊！ 17 离职前盗取机密文档，离职后公开发售 【事件描述】某外研所员工两名员工 A 和 B 于 2001 年前后离职，在离职之前，两人串通，由 A 利用职务之便通过 B 的计算机 USB 口，将某产品代码利用 移动硬盘拷贝带出。当时，公 司正开始启动计算机加封 USB 口并口的保密措施，外研所也是于 2002 年初对所有计算机进 行端口加封的，两人正是利用了当时 USB 口没加封这一安全漏洞。两人离职后，A 将从公司 带出的这些代码拷贝给了 B。2003 年 B 又重新应聘回公司工作，7 月将这些代码在网站上发 帖子进行了 出售，被公司员工发现举报，公安机关经侦查核实后将两人依法拘留 【违规等级】一级，辞退，并由司法机关依法追究其刑事责任。 【事件点评】“君子求财，取之有道”。象 B 这样通过损害公司和其他大多数员工利益，以 谋求私利的做法，最终只能以他自毁前程的悲剧收场。A 窃取公司代码， 拷贝给 B，后被 B（未告之 A）出卖，再次验证“伸手必捉”的古训。每个员工都与公司签署的保密协议， 在办理离职手续时，也有相应的保密规定的约定。对于在 公司里获得的文档，在离职前必 须全部移交，是绝对不允许带出公司的。这里包括任何形式的任何文档资料，即使是公司 内部公开的培训资料、管理规定等，也是不 允许带出的。 （二）业界信息案例汇编 1 宝洁和联合利华公司的情报纠纷事件 【事件描述】2001 年初，宝洁公司和联合利华公司之间爆发了情报纠纷事件。 面对主要竞争对手联合利华的强烈质疑，宝洁公司公开承认，该公司员工通过一些不太光 明正大的途径获取了联合利华的产品资料，而这 80 多份重要的机密文件中 居然有相当比 例是宝洁的情报人员从联合利华扔出的“垃圾”里找到的。后来，宝洁公司归还了那些文 件，并保证不会使用得来的情报，沸沸扬扬的“间谍案”就此 不了了之。 【事件点评】因为这些机密文件是从联合利华扔出的“垃圾”里找到的，所以联合利华无法 起诉宝洁公司。任何关于侵犯商业秘密的案子，很重要的一点就是要提供 证据证明商业秘 密的持有人对商业秘密采取了保密措施。联合利华扔到垃圾桶里的东西怎么能证明它采取 了保密措施呢。所以。联合利华这是“打掉牙齿和血吞，有 苦说不出啊”。现在各个部门都 有碎纸机，如果是包含机密信息的纸件，一定要用碎纸机碎掉，千万不要直接扔进垃圾桶 里，不然，我们也会重蹈联合利华的覆辙 的。 2 可口可乐秘方泄漏事件 【事件描述】美国联邦调查局（FBI）于 2006 年 7 月 5 日逮捕了 3 名涉嫌从可口可乐公司偷 盗饮料配方、并尝试将其卖给可口可乐公司宿敌百事可乐的 疑犯。令人震惊的是，其中一名 嫌疑人竟是亚特兰大可口可乐公司的高级行政助理若亚·威廉斯。据检察官透露，嫌犯之一 迪姆松准备卖给百事可乐的机密信息是可 口可乐公司内部人士威廉斯提供的。 可口可乐公司的监视录像拍下了威廉斯盗取公司机密的情况。威廉斯在可口可乐公司总部 翻阅大量文件，然后把一些文件装进袋子里，还拿走了一个贴有白色标签的 容器，容器中 的液体看起来和可口可乐新产品的样本相似。可口可乐公司随后证实，威廉斯拿走的液体 正是可口可乐公司正在研发的新产品。 【事件点评】虽然当今的竞争如此激烈，但盗取并售卖公司商业机密的人，也是不会被其他 有良知的公司所接纳的，因为这是完全没有职业道德的表现。 据报道，跻身世界 500 强的大公司，几乎每一家都设有保护商业机密的部门，专门从事商 业情报的保密工作。比如：通用电气和英特尔等公司，委派公司中最优秀 的人负责保密工 作；摩托罗拉公司还从美国中央情报局挖来专业的情报人员，组建起公司的情报部门，以 保护自己的商业机密；安永会计师事务所则组建了拥有２５ 名员工的竞争情报部。美国硅 谷一直被誉为世界高科技的“风向标”。尖端科技蕴含着极高的商业价值，因此，防范商 业间谍、保护公司核心机密就成了硅谷中每家 公司的头等大事。有报道说，几乎垄断了全球 芯片市场的英特尔公司，甚至把前来采访的记者当成商业间谍严加防范，公司里处处都有 保安人员“盯梢”以杜绝拍 照，除了企业大门口和餐厅等无关紧要的地方，其他任何地点 都不准拍照。公司的所有员工，在进出时都要进行
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【案例】华为新员工入职180天详细培训计划
华为新员工入职 180 天 培训计划 第一阶段 1 新人入职，让他知道来干什么（ 3~7 天） 为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 1 ．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识 （每人介绍的时间不少于 1 分钟）； 2 ．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 3 ．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家 庭背景、职业规划与兴趣爱好。 1 新人入职，让他知道来干什么（ 3~7 天） 为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 4 ． HR 主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5 ．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的 同事部门负责人是谁。 6 ．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反 馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里； 7 ．让老同事（工作 1 年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融 入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压 力。 第二阶段 新人过渡，让他知道如何能做好（ 8~30 天） 2 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度， 下面提供五个关键方法： 1 带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出 现问题找哪个人，如何接内部电话等； 2 最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3 及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力； 4 适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的； 5 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：反馈技巧。 第三阶段 3 让新员工接受挑战性任务（ 31~60 天） 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方 式施压。 1 2 3 4 • 知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求； • 多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短； • 犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值； • 如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易 犯的错误就是一刀切。 第四阶段 4 表扬与鼓励，建立互信关系（ 61~90 天） 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧 而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。 1 . 当新员工完成挑战性 2 . 多种形式的表扬和鼓 3 ．向公司同事展示下 任务，或者有进步的地 励，要多给他惊喜，多 属的成绩，并分享成功 方及时给予表扬和奖励， 创造不同的惊喜感，表 的经验，表扬鼓励的开 表扬鼓励的及时性； 扬鼓励的多样性； 放性。 第五阶段 5 让新员工融入团队主动完成工作（ 91~120 天） 对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如 何进行团队合作，如何融入团队。 1 ．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励； 2 ．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享； 3 ．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们； 4 ．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。 第六阶段 6 赋予新员工使命，适度授权（ 121~179 天） 当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可 以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点： 1 ．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的 使命、工作的高度，找到自己的目标和方向； 2 ．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏 感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解 除他的问题，管理者的思维转换； 3 ．让员工感受到企业的命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等， 聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质； 6 赋予新员工使命，适度授权（ 121~179 天） 当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可 以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点： 4 ．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激 励下属； 5 ．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜 一步到位。 第七阶段 7 总结，制定发展机会（ 180 天） 六个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包 括下面的六个步骤： 1 • 每个季度保证 至少 1~2 次 1 个小时以上 的正式绩效面 谈，面谈之前 做好充分的调 查，谈话做到 有理、有据、 有法 2 • 绩效面谈要做 到：明确目的； 员工自评（做 了哪些事情， 有哪些成果， 为成果做了什 么努力、哪些 方面做的不足、 哪些方面和其 他同事有差 距）； 3 • 领导的评价包 括：成果、能 力、日常表现， 要做到先肯定 成果，再说不 足，再谈不足 的时候要有真 实的例子做支 撑（依然是反 馈技巧）； 4 • 协助下属制定 目标和措施， 让他做出承诺， 监督检查目标 的进度，协助 他达成既定的 目标； 5 • 为下属争取发 展提升的机会， 多与他探讨未 来的发展，至 少每 3-6 个月 给下属评估一 次； 6 • 给予下属参加 培训的机会， 鼓励他平时多 学习，多看书， 每个人制定出 成长计划，分 阶段去检查。 第八阶段 8 全方位关注下属成长（每一 天） 度过了前 90 天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新 员工真正成为公司的一份子。 1 ．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产 生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助； 2 ．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记 和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励； 3 ．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点： 坦诚、赏识、感情、诚信。
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【课件】华为基于能力的薪酬体系
• 基于能力的薪酬体系 面向未来的价值分配理念： 知识 劳动 ? 企业家 创造了 公司的全部价值 资本 价值理念表 •价值创造观 •价值评价理念 •价值分配理念 •价值命题 •价值来源 •价值贡献度 •价值回报 •要解决的问题 •谁创造了价值 •创造了多少价值 •价值如何分配 •命题作用 •分配基础 •分配依据 •分配实现 •对未来的影响 •把价值做大 •明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者 价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ ？ 1 2 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 公司价值分配的目的 分配给社会 公司价值 分配的目的 分配给公司成员 分配给公司的 未来（作为发 展的资本） 承担社会 责任 为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业 员工创造价值的因素 价值源泉载体 （员工） 价值创造 的能力 才 能 在价值创造 中的地位 责任与风 险承诺 在价值创造 中的表现 态 度 价值创造 的结果 贡 献 动态的价值评价标准 价值评价标准 个人现有能力 个人潜在能力 可以创造 可以创造 的价值 的价值 能力是否充分发挥 还有多少潜能开发 价值分配的依据 贡 才 能 责 献 价值分配 的依据 任 风险承诺 工作态度 • 职位薪酬 :“ 在其位、取其酬” • 绩效薪酬 :“ 干多少（好）、得多少” • 能力薪酬 :“ 有好能力，就会有好绩效！ 管理： 方法 • • • • • 1 、什么是能力？ 2 、公司需要什么样的能力 ? 3 、如何提取企业所需要的能力? 4 、任何衡量员工的能力？ 5 、如何将能力与薪酬挂钩？ 基于能力的基本薪酬 步骤、问题和解决 能力的种类 战略性（核心）能力 基于技术的工资 基于能力的工资 提供报酬 的方法 基于 技术 基于 能力 基本 工资， 不是 基于 职位 的工 资体 系的 奖金 或附 加 隐含假设 设计方法 主要适用的组织 •分析组织所需技 能并分类之 •组成技术包 •开发技术评测方 法 •制造或与制造相 •前期需要投入大 似的服务业 量的人力物力， •主要针对公司层 在大型组织里， 一般需 6-18 个月 级低的员工 准备时间 •组织必须有相当 的稳定性 •常应用于管理者、•同上 监督者、专业技 •如果员工模仿高 术人员 绩效者的行为， 那么组织的绩效 将得到改善。这 是这一方案得以 成功的最基本的 假设，无此，则 该方案失去意义 •研究绩效好的员 工，从中抽取出 他们与绩效一般 和绩效差的员工 的差别 •将上述差别打包 成能力 （一）技能薪酬的概 念 • 技能 / 能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作 有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评 价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织 作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它 所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。 • 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬 （ person-based pay) ；狭义的技能薪酬特 指与职位相关的技术为基础的薪酬。 • 技能薪酬 (skill-based pay) 主要针对 蓝领工人； • 能力薪酬 (competency-based pay) 主 要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。 • 技能工资所激励的技术包括： – 广度或横向技术（ horizontal knowledge) ，一个工 作族内或一个技术层次的技术。 – 垂直或纵向技术 (vertical skill) ，相关技能扩展， 多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造 到最终推向市场。 – 深化技术（ depth of skills) ，专业性质比较强，需 要持续深化和拓展的技术。 技能薪酬的实施背景 • 组织和管理变革：组织扁平化 ，适时（ just in time ）生 产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之 间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。 • 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责 为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。 • 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜 任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。 • 技术变革对复合型人才的需要 （二）技能薪资体系的基本类型 • 技能通常可分为深度技能和广度技能。 • 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 • 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同 级职位上所要求的多种一般性技能。 • 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模 式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。 广度技能薪资计划例子 工资制度 以工作为基础 码链工 包装工 清洗工 超声监测工 测量工 装配工 打铆工 领导、 监督以及工时安排 责任 以技能为基础 技 能 C 技 能 B 技 能 A （四）技能薪资体系与组织中的 工作设计 •与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D •与技能薪资体系配套的新工作设计方式 员工 1 员工 2 员工 3 技能 A 技能 B 技能 C 技能 D • 在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工作， 不要去过问别人的事情。 • 在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一个 人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更强调 员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同的工 作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种新的工作 设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。 技能薪酬的实施条件 • 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬 – 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获 取发展的组织 – 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间 更倾向合作等； – 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量 技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等； – 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的 工作； – 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技 术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 – 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的 自我开发等。 （五）技能薪资体系的优点和缺 点 传递关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于较高技能水平的员工 更全面地理解组织 弥补岗位薪酬的缺陷 优点 有助于高度参与型 管理风格的形成。 在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性。 有利于鼓励优秀专业人才安于 本职工作，而不是去谋求报酬 高却不擅长的管理职位。 技能薪酬的内在局限 • 增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升。 • 内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情 况下，有可能同工不同酬。 • 员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应。 • 加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种 体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降。 • 管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政 治化”行为和培训中的“寻租”行为。 （六）设计技能薪资体系时的几 个关键决策 技能的范围 管理方面的问题 技能的广度和深度 关键决策 学习的自主性 培训体系与资格认证问题 单一职位族 / 跨职位族 冰山模型 知识 技能 知识 & 技能： ► 最表层的因素，不是决定性的 人格特征： ► 权变因素，个体差异之上存在共性 人格特质 自我定位 动机 自我定位： 1 、什么事情是我不能或者不擅长做的 2 、我做什么事情是最有优势的 动机： ► 我做什么事情最有成就感 衡量能力 将能力细化到职位簇中，开发对应的任职资格 。根据任职资格衡量员工的能力。 1 、任职资格开发原则 • • • • • 从战略中提取 从流程中提取 从问题中提取 从技术中提取 从满足客户需要的能力中提取 2 、任职资格开发思路 • 分级分类 • 角色定义 • 任职资格标准开发 华为优秀研发员工素质模型 研发素质模型 • • • • • • 思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性 思维能力评价等级 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已 有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握， 根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系； 3 、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有 效的解决问题的方法。 思维能力行为描述 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知 识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和 常识迅速发现问题的实质。 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间 的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原 因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻 找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现 对于问题的准确定位。 3 、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问 题的方法。 面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识 或技术分析问题产生的 原因，或最终找出解决问题的方法。 成就导向评价等级 0 、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在 产品开发中不尽力达到优质标准。 1 、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2 、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策， 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 成就导向行为描述 0 、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到 较高的标准。 1 、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情 况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作 做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中 的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开 发的产品能够走向市场，为公司盈利。 2 、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达 到这 些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成 任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较 大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如 果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即 便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。 团队合作评价等级 0 、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1 、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信 息和知识。 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无 保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3 、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题 的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体 成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 团队合作行为描述 0 、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之 间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。 1 、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息 和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己 所掌握的技能传授给其他成员。 3 、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 或鼓励群体 中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体 的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作， 使得每个人时刻感到群体的存在， 从而促进团队精神。 学习能力评价等级 0 、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作 中不注意向其他人学习。 1 、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2 、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的 工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3 、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在 产业界的应用。 学习能力行为描述 0 、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 在产 品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。 1 、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细 节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知 识或技术。 2 、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快 适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成 果，或了解 同行 业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发 展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。 3 、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将最 新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制 定产品发展战略。 坚韧性评价等级 0 、经受不了批评、挫折和压力。 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 ( 如愤怒、焦急、失望 等 ) 或保持情绪的稳定。 2 、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 坚韧性行为描述 0 、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃 避； 面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的 主张时， 即便认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 ( 如愤怒、焦急、失望等 ) 或保持情绪的稳 定。在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己 的行为，并意识到自身的不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取 教训。冷静地处 理在工作中与其它人产生的矛盾。 2 、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各 种困 难，通过各种方法完成任务。 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力下能 够保持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。 主动性评价等级 0 、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计 划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。 1 、自觉投入更多的努力去从事工作。 2 、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3 、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 主动性行为描述 1 、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中， 不需要主管的督促自主地完 成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点 ( 如利用晚上、休息时间 或周末工作 ) 。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。 尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主 动承担一些责任。 2 、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或 政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成 阻碍的问 题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍 作用降低到最小程度。 3 、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识 到别 人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典 型的表现 为对于产品的开发具有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地 开发具有更优 性能、更高质量或更且竞争力的产品。 能力模型及薪资建立的基本流程 制定企业战略 制定企业绩效管理和报酬战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 甄选 员工开发 绩效管理 衡量执行结果 薪酬 / 激励 直接挂钩 确定公司 需要的能力 对能力进行 用市场价值 根据企业的情况 分等和分级， 决定能力等的 决定能力级的 并确定标准 工资运行区间 工资运行区间 间接挂钩 确定公司 需要的能力 在职位评价时 给能力因素 较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力 薪资体系的比较 基于职位和能力的 薪酬结构比较 以职位为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 报酬要素 价值的量化 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 晋升 管理者的关注重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本 以职位为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序 职位分析 职位评价 优点 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足 以能力为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象 能力 价值的量化 能力水平 转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价 薪酬提升 能力开发 管理者的关注重点 确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本 以能力为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求能力的提高 程序 能力分析 能力认证 优点 持续学习 灵活性 水平流动 缺点 潜在的官僚主义 要求成本控制 以技能为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 技能板块 价值的量化 技能水平 转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价 薪酬提升 技能的获得 管理者的关注重点 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本 以技能为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求技能的提高 程序 技能分析 技能认证 优点 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 缺点 潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高 能力的基本概念 能力（ Competency ）：又被译为胜 任能力，是指一个人身上所具有的、能 够被表现出来且能够强化绩效的那些特 征，其中包括知识、技能、能力、行为 等。能力在组合得当并且环境合适的情 况下，对优良绩效——个人、群体、管 理层次、特定职位以及整个组织——有 一种预测作用。 通用电气公司人力资源能力模型 业务伙伴 对业务的了解 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 个性特征 专业化能力 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 职能专家 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 变革管理 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 价值创造 基本概念 能力模型 的类型以 及能力指 标的界定 和分级 实施前提 能力与薪资 挂钩的几种 不同方案 能 力 的 概 念 及 模 型 的 建 立 薪 资 方 案 设 计 及 管 理 要 求 本章框架 第 二 节 能 力 薪 资 体 系 技 能 和 能 力 薪 资 体 系 第 一 节 技 能 薪 资 体 系 技 能 薪 资 体 系 的 内 涵 和 特 点 技 能 体 系 的 设 计 流 程 和 步 骤 概念 基本类型 实施前提 与工作设计 优点缺点 关键决策 成立设计小组 技能分析 确定技能模块 技能培训认证 制定薪酬方案 二、技能薪资体系的设计流程和步骤 • （一）建立技能薪酬体系设计小组。 • （二）进行工作任务分析。 • （三）确定技能等级并为之定价。 • （四）技能的分析、培训与认证。 • （五）制定技能薪酬方案 ( 一 ) 成立技能薪酬计划设计小组 高层管理人员组成的委员会的主要作用： • 1 、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略 保持一致。 • 2 、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。 • 3 、对设计小组的工作进行监督。 • 4 、对设计小组的工作提供指导。 • 5 、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。 • 6 、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。 设计技能薪资计划的一个关键点在于，要把技能薪资计划所覆盖的那些人吸 收进来。 ( 二 ) 进行工作任务分析 在通常情况下，在工作任务的描述中所应当包括的内容： ● 要做什么？对所包括的活动进行简要地概括。 ● 如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。 ● 为什么要做？所要达成的结果。 ● 对谁做？行动的对象。在哪里做？行动的地点。 ● 什么时候做？行动的时间。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 1 、假设“行动者”是工人； • 2 、自始至终使用现在时和第三人称。 • 3 、每一个句子都应当反映一种明确的或者隐含的目的。 • 4 、每一句话都应当以行为动词开头，并且自始至终采用一 种简明扼要和直截了当的叙述方式。 • 5 、避免使用技术性的词汇、行话或者白话，除非它们的含 义是大家都知道的或者是伴随有具体的定义。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 6 、所使用的词汇应当能够传递必要的信息，准确反映希望 反映的东西，同时能够准确地抓住所要表达的思想。 • 7 、避免将多种行动组合在一起但是却不能形成一个共同工 作单位的那种双重用语。 • 8 、把陈述变成一种正面的、积极的而不是消极的和负面的 叙述。 • 9 、避免使用最高级和一些会削弱所要修饰的动词的副词， 避免使用描述某一对象的抽象特征的具有多重意思的词汇。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 10 、避免使用或者最低限度地使用“适当的”和 “合适的 ”这两个词汇。 • 11 、使用“这个”、“一个”是没有什么必要的；省略这 些词汇并不会对描述的清晰性和可读性产生任何负面影响。 • 12 、避免使用“其他”或者“等等”之类的词语。 • 13 、根据在分析的时候任务被完成的实际情况来对任务进 行描述；而不是根据任务应当如何被完成以及在未来可能会 如何被完成来进行描述。 ( 三 ) 评价工作任务，创建新的工作任务清单 对工作任务进行类别区分时需遵循步骤： 1 、将每一项工作任务陈述部分都分别写在一张纸片或者卡片上 ( 索引卡最好 ) •这一步实际上是要求设计小组在对工作任务 。 进行分析的基础上，评价各项工作任务的难 2 、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一堆儿或者一块儿。 度和重要性程度，然后重新编排任务信息， 3 、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们 对工作任务进行组合，从而危及能模块的界 对于这种分类是赞同还是不赞同。 定和定价打下基础。 4 、将主题专家们召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划 分到或不分到某些任务类别之中去的理由是否充分。 5 、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新 建任务类别来重新界定工作任务类别。 6 、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字 ( 四 ) 技能等级的确定与定价 •1 、与工作任务和技能有关的几个基本概念辨析。 •工作任务、知识、能力、技能以及胜任能力。 •2 、技能等级模块的界定。 3 、技能模块的定价——确定每一技 能单位的货币价值 可以按照几个维度来确定技能单位的相对价值 ● 失误的后果。 ● 工作的密性。 ● 基本的人力资源水平。 ● 工作或操作的水平。 ● 监督责任。 ( 五 ) 技能的分析、培训与认证 • 1 、员工技能分析。 员工当前处于何种技能水平？ • 2 、培训计划。 员工的培训需要和采取何种培训方法。 • 3 、技能等级或技能资格的认证与再认证。 技能认证计划三要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员 工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。 技能薪酬的设计方案 1. 纵向阶梯模式（ stair-step model ） • 设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展 • 广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层 级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或 资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个 等级。 技能薪酬的实施方案 2. 技能版块模式（ Skill blocks model ） • 技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技 能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级 工资。 • 员工不需要逐级，可以越级晋升。 技能薪酬的实施方案 3. 工作积分累计模式（ job-point accrual model ） • 鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。 • 企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次 和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行 技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技 能工资数额越高。 技能薪酬的实施方案 4. 跨部门模式（ Cross-department model ） • 为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的需要，员工可以超 越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；或者适应业务波动的 需要，应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出现冗员和短缺 现象。 • 促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资源的弹性化配置。 技能薪酬的实施方案 5. 工作积分与跨部门模式结合案例 • CARCO 是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪酬结构弊端逐渐显 露的时候，该公司决定在 10 个车间里首先推行技能薪酬计划。实施步骤为： – 将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均 12 人为一个团队。 – 每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。 – 每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增 加。 – 员工掌握从工作任务 1 到工作任务 2 ，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能 掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得 薪酬的进一步提高。 – 每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。 技能薪酬的实施方案 3 2 1 4 团队 A 6 8 5 7 9 团队 B 12 10 11 技能薪酬方案组合设计 1. 与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资 • 设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等 级，构成职位等级序列。 • 设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技 能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平 （薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平 ，亦可设置中间等级。 • 比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。 技能薪酬方案组合设计 月薪 5000 4000 3000 2000 3 2 1 1 3 2 1 2 3 2 1 3 技能等级 3 2 1 4 薪酬等级 技能薪酬方案的组合设计 2. 与绩效薪酬相结合 • 典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化 为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。 • 通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克 服这一缺陷。 技能薪酬操作要点 1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以 及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证 过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资 格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消 那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于 扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报 酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联 系。若工作需要具备 6 种技能，则必须在全部具备之后才能获得市 场薪酬水平。 技能薪酬操作要点（ 3.2 ） 3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技 能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高 具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力 有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学 会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学 习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决 定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是 应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速 度来学习这些技能。 技能薪酬操作要点（ 3.3 ） 5 单一职位族 / 跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某 一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。 前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得 报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道， 形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其 与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续 学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。 某公司技术人员技能薪酬计划（ 1 ） 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同 级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为 11 美元，二级的为 12 美元， 三级的为 13 美元，四级的为 14.5 美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的 基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有 370 个学分）中拿到 40 个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求， 并且在核心选修课程中拿到 100 个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程 的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到 365 个学分的核心 选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。 某公司技术人员技能薪酬计划（ 2 ） 基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料 录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。 制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造 15 分， 装配检验 5 分；最终接收测试 10 分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方 面的能力。维修；计算机 lotus ； Java 语言；计算机文字 处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管 理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。 • 基于能力的价值评价及分配 • 基于能力的价值评价及分配是近几年才开始流行的一种方 式，它实际上是在基于技能的价值评价及分配基础上的一种扩展。它主 要通过构建企业内部能力素质模型，对一个人的个性特质进行评价，从 而确定分配依据。个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的 个性特质，或者说是 " 主题特征 ". 比方说，开发岗位要求任职者具备创 新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；销售岗 位要求任职者具备主动性、敏感性，能把握商机，对别人施加影响，能 经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要 求也就形成了不同的能力素质模型。在这个基础上，建立相应的测评体 系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 • 目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法 还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作 为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部 分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决 策明确持钩。 第二节 能力薪资体系 能力的基本概念 能力（ Competency ）：又被译为胜 任能力，是指一个人身上所具有的、能 够被表现出来且能够强化绩效的那些特 征，其中包括知识、技能、能力、行为 等。能力在组合得当并且环境合适的情 况下，对优良绩效——个人、群体、管 理层次、特定职位以及整个组织——有 一种预测作用。 麦克里兰能力词典 成就导向（ ACH ） 主动性（ INT ） …… 人际理解力（ IU ） 客户服务（ CSO ） …… 影响力（ IMP ） 关系建立（ RB ） …… 目标行动族 帮助与服务族 管理族 培养人才（ DEV ） 团队合作（ TW ） …… 影响力族 认知族 演绎思维（ AT ） 归纳思维（ CT ） 专业知识技能（ EXP ） …… 自我概念族 自信（ SCF ） 适应性（ FLX ） …… 能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它 常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、 信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特 定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于 单一类型的职位。 通用电气公司人力资源能力模型 业务伙伴 对业务的了解 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 个性特征 专业化能力 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 职能专家 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 变革管理 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 价值创造 能力薪资计划设计的前提 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。 职能专家 价值创造 能力模型及薪资建立的基本流程 制定企业战略 制定企业绩效管理和报酬战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 甄选 员工开发 绩效管理 衡量执行结果 薪酬 / 激励 能力与能力薪资挂钩的几种方案 职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 •公司价值观 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 职能专家 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 价值创造
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华为管理哲学-北国之春
北国之春 华为公司总裁 任正非 2000 年是科技股暴跌、互联网泡沫淹没的一年，2001 年上半年随着北电、爱立信数以万计的裁员、思科 26 亿美元的巨额亏损、朗讯差点被并购，网络和电信设备供应商的的冬天终于到来了。华为总裁任正非早就预料这 一天终将来临，他在 2000 年年底写下了在业界广为流传的《华为的冬天》（据说联想总裁杨元庆将这篇文章转 发给了他所有的副总裁们）。2001 年 3 月，任正非又踏上了日本的国土。日本从 20 世纪 90 年代初起，连续十年 低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业尤其是电信设备供应商是如何度过来的，他们遇到了什 么困难，有些什么经验，能给华为什么启示？回国后，任正非就有了下面的《北国之春》。 从《华为的冬天》到《北国之春》 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。 《北国之春》原作者的创 作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。 在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息， 欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。 北国之春总会来临 一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁 华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那 样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和 敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何 躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。 但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长 时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然 比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就 不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。 日本从 20 世纪 90 年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过 来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？ 这是我们赴日访问的目的所在。 华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的 结构与管理上存在什么问题; 员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒; 快速发展中的现金流会不会 中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。华为 总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？ 这是我们在日本时时思索和讨论的话题。 奋斗是一个民族崛起的动力源泉 在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我 们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我 感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。 《北国之春》原作者的创 作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。 当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已 变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣 肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的我的父亲母 亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任， 精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。 一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样， 人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已 经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？ 棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数 人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立 无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他 们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记 报答他们。 由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自 妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘…… 《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。 我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日 本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时 期战胜萧条的忍耐与乐观精神。 日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西， 作成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园，是那样的美轮美奂;小小的街道是那样的整齐、精美， 以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机; 曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器；一个无 煤炭、铁矿、石油……的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产 业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。 日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的 热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。 日本企业遇到了什么困难？ 我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能 转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。 日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和 债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营 能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是 做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。 如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准 备，就会陷于被动。 随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人 才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位 相对凝固，使创新明显不足。 日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、 外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一 个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日 本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。 尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新 划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标 清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。 日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允 许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在， 苦熬是熬不出头的。 因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少 数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系 并不一定是好的。 日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想 想华为比松下、ＮＥＣ的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封 闭几十年后，短短廿年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读 不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困 难，华为也可能是昙花一现。 日本政府也决定在 2003 年之前，处理完不良债务，把 33 兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确 立地方分权。进行税制改革，降低所得税，提高消费税。实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教 的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强 IT 建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。 华为怎么办？ 有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是 办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写 着：“能挽救这条船的，惟有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传 递到基层？是否人人行动起来了。 华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合 理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天 来临之前，我们已做好了棉袄。 华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展 的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经 历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。 什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功， 只是在成长。 华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一 片欢呼声中出的海。 我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就 认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿 公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。 华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡 的地方就是流程的瓶颈。例如: 我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应 市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转 变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以 使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有 进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我 们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步 ， 你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。 华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条 地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本(不 同)的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具 有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使 流程化 IT 管理推行困难。 职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个 地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多， 这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做 完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。 要迅速实现 IT 管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。 推行 IT 的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认 识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间 环节。面临大批的高中级干部随 IT(管理)的推行而下岗，我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以 不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟 侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。 华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚…… 但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松 下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世 主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。 冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过 这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。 创业难，守成难，知难不难。 高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。 华为的冬天——任正非谈华为十大管理要点 《中国企业家》 任正非 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安 思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这 样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来， 大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能 是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或 者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应 对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎 崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年 又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后， 将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论， 讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进 吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率， 我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重 视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统 就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系， 统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如 何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个 链条都是很重要的。 研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处 理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由 优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修 不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们 将节省多少成本啊！ 我们这几年来研究了很多产品，但 IBM 等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为 我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要 减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都 请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对 事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减 少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理 主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。 三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判 火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即 使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判， 组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司 认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批 判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为 公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？ 四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是 一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中。尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说 50 年、100 年以后，阿 拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们 又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过 2000 年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利 益，会争得近期利益，人们就拥护他。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺 牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。 我曾经在与一个世界著名公司，也是我们全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一 定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。 我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也 要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。 五、不盲目创新 我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程 的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障 和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级 部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效 益。 已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷， 而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和 改革，这样创新和改革的成本太高。 六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要（略） 七、面对变革要有一颗平常心 我在美国时，在和 IBM、Cisco、Lucent 等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT 是什么？他们说，IT 就 是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问 题。伴随着 IPD、ISC、财务四统一、支撑 IT 的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部 的时间大约在 2003 年或 2004 年。 今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被 裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。 我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动 力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗 位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这 个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。 八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个 月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门， 要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。 九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研 讨一下如何迎接危机。IT 业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得 更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走 向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准 备与技能准备。 我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。 我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并 不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不 能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。 危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽 广的胸怀，就不可能正确对待变革。 十、安安静静地应对外界议论 希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责 任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是 18 个亿， 关税是 9 个亿，加起来一共是 27 个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交 到四十多个亿。我们已经对社会负责了。 前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对 手，帮我们的忙。半年前，也还有人在说公司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我们富得流油，还说我有 多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。 财务对我最了解，去年年底，我才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房 子、买了车。我原来是 10 万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车， 万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。 我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生 存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒 的，我也以平常心对待。 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造 业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设 备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣， 谁就活下来了。(2001.04.05) 从任正非《华为的冬天》看企业人文管理 （摘自：《南方都市报》 作者：蓝维维） 去年春天，深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001 十大管理工作要点》讲话 内容，被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播，许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨 元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指 出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是总裁与员工共同 准备冬天的经典范例。 干企业的感受 最近流行的是任正非的《北国之春》。这是他作为一个总裁，在樱花烂漫时节的东瀛感受。他以优美的 文字介绍：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”作 为《华为的冬天》的姊妹篇，都浸透着任正非对企业发展的深度忧患。 《北国之春》有这样的话：“这十年间日本 经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这 使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本 一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉 着应对，克服困难，期盼春天。” 人文化管理来过冬 任正非的这两篇文章，都是给企业内部干部职工的讲话，这不仅是一个企业老总坦然指出企业面临的 危机，呼唤员工与自己共同准备“冬天”的苦心，从管理学的角度看，则更是“人文管理”创新的经典案例。 所谓“人文管理”，其核心是旨在塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。 一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难 再与手下的干部和员工形成共鸣。现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的 重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。 现代社会，市场竞争激烈。世界五百强企业中，能坚持坐上十年的企业为数不多。 张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来 了。” 比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有 18 个月。” …… 这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情 感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在一个企业，任何一个成 员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。要让每一个员工意识到，他们并不 是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。华为在 2000 财年销售额达 220 亿元，利润以 29 亿元人民币位居全 国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行 榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了 “人文管理”的精髓。通过这种极富感染力的总裁讲话，协调着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人 之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。 创新管理求团结 无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。企业的总裁需要及时调度员工的情绪 和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观 管理健康实施。 传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整 合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效 应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得 益于其“人文管理”。 《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句，完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任 正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，却化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的 人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高 超人文关怀中体味到它的必要性。 任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在 日本时时思索和讨论的话题。”正是有准备冬天的棉衣，华为的员工才心甘情愿地卖力工作，和总裁一起迎接 温暖的春天。 :: 迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来 华为任正非的讲话 首先感谢大家，近一年比较辛苦。因为近一年市场比较难做，一是电信投资规模还 没有完全定下来，二是 移动与联通受国外股东的影响，可能建设投资会有所缩减。在这 种情况下，国内市场出现一些暂时的困难，我 们该怎么看待这个问题？我们认为： 一、当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。 那种在大规模收割庄稼的时候，我们的思想里面，不管是在工作方法上、营销手段上还是对客户需求的细分上 ， 都没有创造性思维，就是简单地把收割机哗哗哗开过去，一大堆割下来。过去，形势好，庄稼割了一茬，又长 一茬。没有割上的也不急，反正还会长出来。现在，形势不同了，庄稼一年只长一茬，割了就没有了。你说大家 会怎样？国内市场现在短暂的困难期最能够锻炼人的思维，不能再用原来的老思想、老方法去看待问题。这样的 时候，我们认为各个口各个地方各个系统部，都应该发挥自己创造性思维，想想在你这个区里怎么实现市场的 胜利。比如说北京提出 120 万线的交换机可以撤掉，问我有什么政策，那市场部就得赶快拿出自己的策略与分 析来。 二、公司规模是未来运营商合作的基础 我认为很多东西已进入到一种理性状态，这种理性状态对我们有利还是有害？我认为市场走进理性状态后对 我们是有利而不是有害。原因是什么？运营商目前经营状况不是太好，利润不是太多了，会买什么呢？大家说 ： “那就买最便宜的东西！”我想如果你们家里装修，至少不会这么做吧，否则你老婆就把你开除了。如果你们 家装修时说买最便宜的东西，你们家老婆是董事长，她是管投资的，她绝不认为你这种投资是有效的。反过来 ， 她会认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时，就会更加趋于理智。我在拉美走了一圈，拉美市场应 该说泡沫化比中国严重。主要是宽带泡沫对他们拖累很大。现在所有这些大电信运营商找我谈话，告诉我两点： 第一点，你不能放弃对窄带系统的开发；第二点，他们不会去再找小公司合作。为什么呢？美国 IT 泡沫时候， 许多小公司开发了新产品现在装在网上，可现在倒闭了，没有维护了，不可避免地被撤下来，给了我们空间。 这时候，运营商选什么，是选公司。大家知道我们这次在巴西电信拿了一个从 ATM 交换系统一直到接入服务器 的合同，他们的副总裁亲自把合同送到中国交给我，我感到很光荣。华为公司十几年来，我没有看到合同什么 样子，我终于看到了合同是什么样子。因为他们下面的人来访问中国以后，都对华为公司的评价很高，说华为 公司可以持久生存。但是他们主管这个事情的副总裁，很不放心。他说他头顶上的帽子是与这个合同连在一起的， 所以要亲自过来看一下。看完后，说要把合同给我，做为礼品给我。为什么运营商如此之谨慎，因为经济在越来 越走向困难的情况下之后，用户不再选择产品，用户选择公司。 大家知道下个星期孙总就要到美国去，与 AT&T 进行结构性谈判。当然 AT&T 财务状况不是很好，银行不大 愿意借钱给他。这次，AT&T 的美国银行要到中国来，跟我们谈谈对它的方案和分析。 美国是最少保守的国家。以前我们进入美国市场时，思想上老是担心，我们小公司进入美国是否会受排挤。 AT&T 来了一个班子在公司进行测试，这个班子就告诉华为公司：“美国是最少保守的，谁的东西好就用谁 的。”但是美国现在也变了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用这些公司的设备。因此 CISCO 就占了 很多便宜，这些小公司的出路就只有把自己卖给 CISCO。美国小公司的出路，不是寻找自己建立市场的出路， 因为这个成本实在是太高了，他们寻找的出路是怎么让 CISCO 收购，然后打着 CISCO 的旗子赚个便宜。所以 他们是以 CISCO 做互补性的开发和研究。所以美国也在变化，一个世界上最少保守的国家都发生了这么大的变 化，说明这次 IT 泡沫对世界大局的影响和人们思维模式的影响还是很深刻的。 有些员工老是埋怨华为公司修 了二个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时候，把玻璃幕墙拿下来，给市 场部，算在市场的核算里，做为他们的经营成本进行核算。 为什么，因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为，客户来一看，说这个公司很漂亮，不象垮的样子，把合 同给他吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务嘛 ， 客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在 发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国 AMBOY 公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有 22 米宽， 35 米高，650 米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面可以进行飞行表演了。市场部说五年 以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。 三、普遍客户关系是我们差异化的竞争优势 创造一种合同来源的思维方式是多方面的，不要单纯的就那一个棋眼。去年，我和一个部门接触，我对他们 很不高兴，我发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处 级干部，副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。 我认为普遍客户关系，华为公司在近一、二年进展情况是很好的。小公司只搞一个二个关系，最关键的关系， 成本最低。但是现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，大家的意见也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境 下，谁敢逆水行舟？即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间 ， 问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个 方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都得开个会， 开会后，周边环境都会有很大的影响。我们有二百多个地区经营部。有人说撤消了可以降低很多成本，反正他们 手里也没合同，我们还要不断的让他们和客户搞好关系。我相信这就是我们与西方公司的差别。我们每层每级都 贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的 一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别、做法是不 一样的。小公司就是很势利。我在拉美时，与胡厚昆谈话，胡厚昆讲到了拉美市场拒绝机会主义。有合同，呼啦 啦就来了，没合同，呼呼呼就走了。我认为他们的关系是不巩固的，至少普遍客户关系不巩固。 四、活下来是我们真正的出路 当市场出现困难时，我们怎么在市场上产生一种能保持我们非常好的形象，给人增强信心，是很重要的。好 多人打电话跟我说合同少了，去年一做就二个亿，今年一做二千万的合同都没有了，难做了。其实，难做以后 才方显英雄本色呀。好做，人人都好做。难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。就象下围棋，我们多了 一个气眼，别人就少了一个气眼。就是多一口气嘛。市场竞争，我们讲多留点给别人，首先我们得自己先活下来， 如果我们自己也活不下来，按市场法则本身就是优胜劣汰。国际上的市场竞争法则不是计划法则，是优胜劣汰 ， 客户也是赚贫爱富的，银行也是嫌贫爱富的。富人谁想到贷款，银行抓住你，穷人见死都不救。因为救死扶伤是 民政部门的事，不应该由银行来承担对社会的救死扶伤问题，也不能依靠我们这样的先进企业。 我们交纳税收， 由国家拿这些税收来解决这些救死扶伤的问题。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额和合同 金额，这才是我们真实的出路。 五、海外市场已呈现胜利的曙光 我们现在要有精神准备，要振奋起精神来。海外情况非常得好。今年独联体地区部、亚太地区部会在上半年开 始有规模性的突破。大家知道今年一季度我们出口大于内销，国内销售低于出口。当然国内是因为萎缩了一点， 但是出口也涨得太猛了一点，与去年同期增长了 357%。今年下半年后，我们认为中东、北非地区部要起来。昨 天走在马路上，听了东太平洋地区部的的汇报，今年也要销售 7000 多万美金，在发达地区，发达国家。发达地 区欧洲地区部我还没听汇报。去年汇报比较保守的今年也起来了，我想明年南美地区部也要起来，南美地区现 在在做什么呢？到处在测试，到处在开实验局，这就是市场开始走向新的培育的迹象。中东北非地区今年夏天 可能起来。9.11 后，常征坐不住了，本在公司还能工作半年，坐不住了，要回北美去。我对他说，9.11 后大家不 想做飞机，开起会来，会议电视肯定就有市场，美国我想几十亿美金左右的市场可能还是存在的。我们的产品 还是有一定竞争性。最近孙总去访问了中东北非地区，中东北非地区在 9.11 后，伊斯兰与基督教闹了点矛盾， 佛教捞了便宜。因为佛教没去掺和，所以捞点便宜。以前中东是向西看，现在是向东看，东一看，就看到我们的 交换机，看到我们的传输。所以说，我们在国内，为了抢一个二千万的项目投入的力量是七八十人，而我们在 国外，一个 2000 万的项目还分配不了一个人，一个人同时得管好几个项目。我认为今年中东北非地区会起来， 去年销到几千万，今年应该有相当大规模的起来。出口的利润还是很好的。智能网国内 6 块一线，国外 15 美金 到 40 美金一线。还是要出口。我认为有必要动员大家，至少动员在座的部下，要输出一些到海外去，海外的进 步是很大的。当时出来时，一些人认为公司不要我们了，把我扔出来了，出来几年一看，感觉在海外的锻炼很 大的，进步很快，成长很快。这是客观事实。新的一年里，我们还会继续遇到困难，其实越困难时我们越有希望， 也有光明的时候。因为我们自己内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好。发生市场波折时，我们是最 可能成存活下来的公司，只要我们最有可能存活下来，别人就最有可能从这上面消亡。在人家走向消亡时，我 们有二个原则，我们应该吸纳别的公司的好的员工，给他们以成长、出路的机会。所以市场部的员工心胸要开阔， 能包纳很多优秀员工进来；同时，在座的及你们的部下，要选派一些好的到海外去。加强对中东及好多国家的 增兵，增加能量。 大家要有新思维、新方法和创造性的工作及思维方法去改善这种市场的状况。 六、对全年工作的期望 1.要努力应用新思维、新方法，和创造性的工作改善市场情况。 市场的好与坏，是不以人们意志为转移的。有人说我们以前卖交换机很好卖，今年应该比去年还好卖，明年 还要更好卖。卖到什么程度？卖到你们家客厅得把交换机装进去。不然往哪里装啊，市场总是有限的嘛。好好好， 好到一定时候就会下滑，这是客观性规律。不可能一直好，有下滑是正常的，我们不能指望以前好做，今年明 年还好做。好做到最后，你们家客厅里就装满机器。如果家里不装机器，电信局的交换机往哪里装呢？市场是一 定会有尺度和限度的，这时候我们一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我们减少了一些困难，去年在 CDMA 和 PHS 受到一些困难，今年我们的 CDMA 也会出来，我们的 1X 在中国市场还是很有前途的。PHS 技术 不是什么先进的技术，但没有想到连续 5 年会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔还是什么东西，得过 几年再来总结。今年我们的市场环境比去年还是有一定程度的改善。这是我个人的观点。下半年开始南北分拆， 进入实际阶段。分拆后紧接着就会开始建设，这对我们增大了生存空间。中国电信今年投资额与去年一样，不下 降。这是我在上海与俄罗斯邮电部长坐在一起时，吴部长说的。投资总额没有下降，华为就会有更多机会 。因此 我认为我们要关注问题的产生，而且南北分拆后我不认为他们会转向非常新的 NGN 之类的技术。估计建网的思 路还是现在的电路交换。尽快把市场巩固住，占领住。这使我们有很大的希望。 2.重视现金流对公司未来发展的意义 我们要加强队伍的建设，现在要总结西方公司存在的缺点和问题。我们看一下西方公司的现状。LUCENT 大 概裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工。财务报表显示， LUCENT 销售额原来是 375 亿，卖掉 了 85 亿的，应该是 270 亿，去年实际完成销售是 189 亿美元，人员裁掉 5 万 5 千人，在裁员过程中 LUCENT 继续丢失的市场是将近 80 亿美元； 北电裁掉了三分之二的人员，市场份额下降了一半以上。当然，市场下降 不完全是因为裁员引起的，也是由于市场空间引起的。但裁员也对市场产生了极大的影响。马可尼是世界五百强 之一，大家不要看低马可尼，他是无线电的创始人。马可尼在很多无线领域都是世界领先的，现在股票降到了 6 个先令。弟兄们赶快去买，6 个先令象垃圾一样很便宜啊。象我们公司如果想买的话，出手就可以把他买过来， 不过买过来后他还有 42 亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。所以看看这些西方大公司受到的极大打击。大 家问小公司是否会比大公司更好一些？看看美国的现状：美国 IT 风暴损失了 9 万亿美金。但这 9 万亿美金不全 在信息制造业，也不全在信息网络业，很多传统产业也在其中受到影响。我们假定三分之一资金在信息制造业 ， 总投资就是三万亿美元。平均三亿美金一个公司，那么美国的信息公司有一万家左右。现在整个网络投资极度过 剩，就是没有空间去销售，不是说大公司没有地方销售，小公司也没有地方销售。大家知道，三亿美金的公司 ， 每一年的消耗至少在三千万美元到四千万美元，这是最低消耗。这种市场情况下如何生存，没有可能。大公司都 没有生存空间了，小公司更加困难。但也不时绝对的，如果说有百分之一左右的公司是可能活下来的，那美国 现在的剩下三亿美金投资的公司大概还有一百家，现在有没有 100 家呢？天知道，可能没有。昨天我们排个表， 我们准备收购这样的公司，都是投资二、三百亿美元的公司，现在二三百万美金就可把他们买下来。要自己开发， 再走直路，也得投 10 亿美金。最近我们收购了一些公司，主要在国外新闻里报道，国内没有做这些事情，口头 对大家说一下。收购对进一步提高我们公司的核心竞争力是有非常大的好处的。因此这种情况下，不是大公司困 难，而是小公司死亡。大公司为什么死不了？大公司是银行不让他死，不是他自己不想死。马可尼之所以宣布他 破产，其实就是和银行谈判失败。再借我三十亿英镑，2004 年后把毛利提高到 24%（这个数值是很低的），不 借我三十亿美金，我就宣布破产，宣布破产后就可以赖帐。最后银行谈判失败，宣布破产。破产就赖帐。大公司 因此也欠了银行的巨额债务。小公司的风险投资失败，导致美国的基金破产，接着还会有连环性的破产。比如说 环球经济破产了，又会带动设备制造商的破产，使经济的进一步恶化。环球电信从前 250 亿美金，现在卖 7.5 亿 美金，至少还不了帐。没有收回投资的钱，银行就被套住了。这种连环性的社会影响还会在相当长一段时间内才 能完成。所以希望在这个时间里能产生奇迹，在现实是不可能的。在这种情况下，我们公司要以守为功。大家总 说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。存在银行、仓库的钱算不算现金 流呢？算，但钱总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法也有问题。我卖的设备原来 是 100 块钱，我 90 元卖掉了就亏 10 元，这种合同坚决不做。坚决不做呢，公司就亏损了 23 元 ，因为所有的费 用都分摊了，在座的开会的桌子，屁股坐的椅子费用都分摊进去了，还要多拿 23 元贴进去才能解决这个问题， 甚至可能还不止这个数。如果亏了 10 块钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱 。消耗消耗消耗，看谁能 消到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。市场是这种规律，网站也是如此。我们假设国内有一个网站手 里还有 5000 亿美元的现金在烧，它就可能会把中国电信烧死。反正我不要钱，我就与电信拼烧钱。不要钱，花 光用光，现金流都没有了，没有现金流就死了。死了就成功了。可惜他没有现金。我没有 5 千亿。我算了一算， 中国电信的最后一口气是多少，是 500 亿美金，那我只要有 501 亿美金，这个商业模式就成功了。所以说，现 在对现金的把握是非常重要的。几年前，我组织市场财经部，大家死都不愿意去，现在一看，市场财经部的人 ， 哗拉拉老升官、升高官到国外升官。没办法，不升他升谁呀，升你你不会呀。不升他，在国外那么大的合同，钱 拿不回来如办？那是棉衣啊。大家看市场财经的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要转变啊，一 定要转变啊！现在有市场经验的人也可以转到市场财经部。用你的思维方法做这个事的话，你会更有前途。纯粹 的财务人员就没有市场人员有前途。因为国外销售有二个条件：一是把技术澄清了，讲清楚是怎么一回事；二 是把商务讲清了，然后等着吧，中标 OK。商务澄清不就是商务承诺，融资条件和手段吗，国外已变得越来越 清晰，销售也越来越清晰。现在证明几年前进行市场财经的建设是正确的。美国佬死都想不清楚，组织这么一个 庞大的收款队伍是为什么，因为他们不知道中国是怎么一回事。所以我们要重视现金流。现金流必须要有销售规 模来支持。智能网、交换机等是盈利比较好的，光传输遭遇到困难了，现在不太好（就是因为以前太好了你们今 天才害怕），以前是哗啦哗啦赚钱，眼睛都不眨一下，这个领域引来很多人的羡慕和嫉妒，他们现在也要拼。 现在一投标，西方公司的价格与我们差不多，我们有什么优势，我们没有优势。我们以前说质量高价格低，现 在价格低不敢说了，再说价格低亏得就厉害了。我们的优势在一定程度上不断的消失和衰退。但在消逝和衰退中， 我们还是有比较好的方法手段。比如说网通这个大环 DWDM 中标，这次中标不是因为我们价格便宜，西方投 标价格也很便宜啊，现在局方已经不再看价格了。价格没什么谈的，就是这个样子了，不是真实的，就是策略。 看谁性能多，就买哪一家。这给我们很大一口气。咱们多一口，多一口，多一口，只要气多几口，我们就活过来 了。所以我们在这个问题上我认为，我们一定要重视现金流。 夏收，抢收中有句话‘家有粮，心不慌”，口袋 里有钱心不荒，说的就是这个意思嘛。有钱就不慌了。在深圳口袋里有钱，心就不慌。不信我现在把钱收了，把 车子也收了。放你们假，你们回家吧。你没有钱，你就慌了，你再不卖衣服 ，今天中午就得饿肚皮，下午还得 饿肚皮。所以在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以 前的粗放经营模式。我宁肯低一些，一定要拿到现金。我认为这是一个非常重要的方法。大家说这么苦为什么要 过冬天？我让大家说说为什么要过冬天？北方有个瑞雪兆丰年的说法。大家听过这句话吧，瑞雪为什么会兆丰 年？（提问的回答：因为下雪就会把害虫和有病的苗冻死，春天来的时候，好庄稼就会长得更茂盛。）这个冬 天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。这个时候我们的竞争环境就会有大幅度的改善。我们 说熬过了冬天就是春天，春天来了他们没有现金流，就支撑不了了。海外市场上节节胜利，与西方公司现金流 的支撑有很大的关系。我到拉美去，我们在卡比拉的工厂参观，对面就是 LUCENT 的工厂。我一看 LUCENT 的 工厂那么漂亮，我说我们一定要把它买下来。为什么，他已经把除开门的人外，基本都裁光了，这种情况下用 户的信心也不存在了。并不是说我们公司不裁人了，我们公司是考核末位淘汰制，排在后面的还是要请他走的。 在上海办事处时，上海的用服主任跟我说，他们的人独生子女挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们 送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你 ， 就走人。西方公司由于巨大的财务泡沫对他们已产生了打击的影响，他们自己已经乱了阵脚。乱了阵脚我们此时 我们做什么呢？乘胜追击，争取更多的市场，更多的机会，我们就能活到春天。活到春天，我们存的粮食都吃 光了，就再种。我认为大家要帮助安圣的工作。安圣来了没有，市场为什么不请他们来，为什么只通知付恒科一 个人呢？我认为以后这种市场分析会，也应该通知安圣每个办事处都来一个主任培训培训。通知他们全部今天 赶过来，明天不是还有会吗？明天的会他们还能学到东西。高级干部全都赶过来。你们不能这样子，人家送给我 们一件大棉袄，我们采取这种态度是不正确的。我们现在帐上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣 给我们的，我们如何能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人，这怎么行啊？！在市场上每个主任都要认真 帮助安圣的工作，帮助他们的销售。这点不要动摇，一定要坚决帮助他们，人家送了我们一件大棉袄，这个棉 袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发， 明年的工 资肯定也够了，就是没有销售额也够了。我们熬到第三代移动通讯投入的时候，就可以好好捞一块蛋 糕，好好庆祝一下。更何况我们还不是这个样子，我们还保持很好的市场份额，还在继续成长，海外的成长还 是非常快的。要重视这个问题，要帮助他们，这点我还是要强调。 3.华为公司的发展需要建立广泛的同盟军 这里，我还是强化建立广泛的同盟军的概念。我们规定，办事处主任、直销系统的人不得干预分销系统的经营。 尽管有规定并不等于不可以合作。我认为为什么不要干预他们呢？系统是他们在管理，但是我们的代理商，只 要明确是哪个领域的代理商、分销商，有困难的时候，我们是可以帮助他们的。电力系统问我们华为公司的产品 怎么样，我们推广一下，华为公司的产品不错。为什么？他签了合同，就送了我们一件小夹袄，我也能过几天。 分销系统也是一样的，不要干预人家，至少可以帮助人家，不要说“这事我不管”，这个态度可不好，这是对 同盟军的打击。我们公司胜利后，大家知道，这是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。我们的供应链上要 连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要 当成我们的同盟军，你们只是不能干涉人家的经营，但在刨松环境土壤上做出贡献，一件件的小夹袄送来，只 要送到二万件小夹袄就够了。我们冬秋的棉袄就够了，安圣已经给了我们一件大棉袄披上，再配上我们同盟军 ， 冬天就不存在了。还有就是各个公司要把对安圣公司的不满批评直接报到我这里。我这次在上海，有对安圣的批 评，问我管不管。我说我当然管，我是他美国公司的顾问。他们提完批评说，这些事情不报告你，我们的合同就 不给他们了。你看，多大的影响。你们要帮他们提批评意见。可能有时他们自己不肯告诉他们的总部他们有什么 缺点。你们把他存在的问题报给我 ，我们不是给他们小鞋穿，不会整他们，就是解决棉袄问题，让他们也有件 棉被，我们是互相相衬的。我们的一部分零部件是安圣公司帮我们采购，平均下降成本到百分之七以上，一般 可以到 20%。安圣公司和华为公司之间要互相团结、互相帮助。我们建立代理商、分销商的体系以后，要理解分 销商体系与代理商的困难，代理商体系，分销商体系要好好算一下，当前情况下他们有没有竞争力，我们给他 们的价格他们有没有竞争力他们能不能活下来，他们不活下来是他们不努力还是努力做不到。比如说我们给他 们的价格比较高，再努力也做不到。如果他们不努力，我们也不支持。如果是我们的原因，努力的有困难的，我 们要给予适当的帮助，适当的动态调整，使我们的同盟军还在。春天来了，我们一排排开出去，就象是有几百 万拖拉机，前面的拖拉机是 500 万马力，我们能收回多少东西！我们春天把种子抢播下去了，人家都晚了，季 节不对头了，收成就没有了。这次，我们又把俄罗斯高层市场占住了，而且这条线可是俄罗斯大环的重要一环。 俄罗斯的大环可不是网通的环能所比的，要大好多倍，俄罗斯国土实在太大了！ 这就是大公司与小公司的不 同，大公司在于输得起，赢得起， 一定要有这种气派。我们在与同盟军及与他们的合作中，也是要有这个气派， 这样我们才能渡过最严重的困难时期。大家对 IT 泡沫对社会的影响理解可能还不深刻，我希望你们读读美国的 杂志，所以我们以后休假，动员大家到美国看看，大家看看美国的现状，是凄凄惨惨的景象，一片凄凉啊。硅 谷除了一批穷光蛋，还有一批负资产阶级，资产阶级现在是负的了，原来有钱，现在欠了一屁股债了，资产已 经是负的。
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