华为新员工入职时安全保密手册
华为新员工入职时信息安全保密手册 一、新员工入职信息安全须知 新员工入职后，在信息安全方面有哪些注意事项？ 接受“信息安全与保密意识”培训； 每年应至少参加一次信息安全网上考试； 办理员工卡； 签署劳动合同（含保密职责）； 根据部门和岗位的需要签署保密协议。 员工入职后，需要办理员工卡，员工卡的意义和用途是什么？ 工卡是公司员工的身份证明，所有进入华为公司的人员，在公司期间一律要正确佩戴相应 的卡证。工卡还有考勤、门禁验证等作用。工卡不仅关系到公司形象及安全，还关系到员工 本人的切身利益，一定要妥善保管。 公司信息安全方面的规定都有哪些？在哪里可以查到信息安全的有关管理规定？ 网络安全部在参考国际安全标准 BS7799 和在顾问的帮助下，制订了一套比较完整的信息安 全方面的管理规定，其中与普通员工关系密切的有《信息保密 管理规定》、《个人计算机安 全管理规定》、 《信息交流管理规定》、 《病毒防治管理规定》、 《办公区域安全管理规定》、 《网 络连接管理规定》、 《信息安全奖 惩管理规定》、 《计算机物理设备安全管理规定》、 《开发测试 环境管理规定》、 《供应商/合作商接待管理办法》、 《外部人员信息安全管理规定》、 《会议信 息 安全管理规定》和《帐号和口令标准》等。 这些管理规定都汇总在《信息安全策略、标准和管理规定》（即《信息安全白皮书》）中，并 且在不断的修改和完善之中。 在“IS Portal”上您可以查到公司信息安全相关的所有信息，如信息安全方面的规定、制度、 操作手册、培训胶片、宣传材料和宣传案例等。 各体系细化的信息安全管理规定，可咨询本体系的信息安全专员。 作为一名普通员工，应该如何做才能够符合公司信息安全要求？ 积极学习和遵守公司各类信息安全管理规定和安全措施，将遵守安全规定融入自己的日常 工作行为中。 在工作中，要有强烈的信息安全和保密意识，要有职业的敏感性。 有义务制止他人违规行为或积极举报可能造成泄密、窃密或其他的安全隐患。 二、计算机的安全 口令设置 公司规定的口令设置最低标准是什么，每次更换口令，都不容易记住新口令，该怎么办？ 普通用户（公司一般员工均为普通用户）设置口令的最低标准主要有以下几条： (1)口令长度不能少于 6 位且必须包含字母 (2)口令至少应包含一个数字字符 另外，一个好的口令除了符合口令的最低标准外，最好还应包含大小写字母和特殊的字符。 设置简单的口令不安全，而复杂的口令又不容易记住。建议您用自己心中的一句话的拼音 或英语语句的首个字母组合作为密码。如：就“我想去看 2008 奥运会” 这一自己心中愿望 的话，可以设置密码为 WXqk2008ayh，或者用其他某段容易记住的字符串，稍加改造作为 口令，如一个换过特殊字符的网站地址等，这 样的口令非常好记，也非常难猜。 如果没有设置口令会带来哪些危害？ 对系统不设口令就像银行存折没有密码一样，是非常危险的。 (1)如果不设开机口令，那么他人可轻松启动或重新启动系统，从而操作您的计算机，还可 通过在 CMOS 中给机器设置开机口令，让您无法使用计算机； (2) 便携机若不设硬盘口令，那么只要将您的硬盘接到别的计算机中，硬盘上所有资料就会 一览无余的呈现出来； (3)如果不设屏幕保护口令，当您离开时，其他人可以轻易的进入、使用您的计算机，将您 的文件删除或发送出去； (4)共享文件夹时如果不设口令，任何能够和您计算机相连的人不需授权，均可拿走你共享 的资料。 软件安装 为了保证计算机安全，在第一次使用计算机时有哪几项安全措施需要立即完成？ (1)需要首先加入公司 China 域，登陆网址 http://win2khelp.huawei.com/下载加入域的工具 JoinDomain.exe。 (2)需要立即安装操作系统的安全补丁，可以从各地文件服务器指定路径下载，如总部路径 为\\lg-fs\Root\Software\System\$Patch。 (3)需要立即安装 Symantec 防病毒软件，可以从各地文件服务器指定路径下载，如总部路径 为\\lg-fs\Root\Software\Application\System Tools\Security\$virus。 (4)需要马上设定屏幕保护程序，并启用密码保护， 注意等待时间不能大于 10 分钟。 (5) 设置开机口令，操作系统（administrator）口令，如果是便携机还应设置硬盘口令。 (6)设置 Notes 邮箱 10 分钟内自动锁定。 (7) 需安装 SPES、ACC，可登陆网址 http://spes.huawei.com/下载安装最新版 SPES 客户端软件； 可登陆 http://acc.huawei.com/下载安装最新版 ACC 客户端软件。 以上措施完成后，请运行 ACC 进行自检，保证没有红色违规项。如有疑惑，可以咨询 IT hotline（Tel：+86-755-28560160） 什么是非标准软件？要使用非标准软件，应如何申请？ 非标软件是针对标准软件来定义的，对于公司普通员工来说，凡是 IT 桌面标准、研发工具 标准之外的软件均属于非标软件，如游戏、不含在 IT 及研发标准 内的免费或自由软件、影响 网络安全的工具软件等等。原则上非标软件不可以随便使用，若工作有需要，必须填写“IT 资产申请”电子流，经审批后使用。对于涉 及安全的工具软件，还需填写“IS Authority Application”中的“网络安全软件申请”电子流。 我自己购买了一套软件，想安装在公司的计算机上，不知是否可以？ 不 可 以 。 常 用 办 公 软 件 在 公 司 文 件 服 务 器 上 都 有 相 应 的 安 装 软 件 ， 比 如 IE 、 Lotus Notes、Office 等等，需要安装时可直接连到办公所在地文件服务器上安装。不要安装自己购 买的软件，因为： (1)存在版权问题； (2)购买的软件未经公司测试，不能保证可靠稳定运行和正常维护； (3)更为严重的是，还可能因购买的软件中带有木马、病毒程序、软件留有后门等给公司网络 安全带来隐患。 计算机维修/使用 计算机发生故障需要修理时，应该注意哪些事项? 员工应该要求维修人员尽量在公司内进行维修，并且监督整个维修过程。当维修人员需要 将计算机带出公司维修时，为了防止泄密，一定要记得拆卸下硬盘，并存放在公司内的保 密柜等安全的地方。 计算机使用方面应注意哪些事项？ (1)只有在因工作需要进行远程数据维护的时候，在保证物理上与公司的内部网络断开的情 况下，经过部门二级主管和网络安全部批准后才能在办公区拨号上网。 (2)私自转借计算机可能造成泄密隐患，因此未经批准，员工不得转借计算机。 (3)对特殊存储设备及其介质（如 USB）的使用，需要走“IS Authority Application”电子流 申请。 (4)私自使用计算机进行刻录、扫描存在较大信息安全隐患，因此，刻录和扫描的需求须经 审批后，由专人负责操作。 (5)公司配置给您的机器是公司的标准配置，未经批准，不得私自安装任何标准配置外的配 件。 网络配置和使用 现在，也许你开始需要连入公司网络了。首先需要配置好网络，这时安全方面需要注意什 么呢？ 个人计算机的 IP 地址应设置为自动获取方式，不能擅自配置固定 IP 地址，否则可能引起网 络冲突，影响公司网络的安全运行。 公司的网络标准协议为 TCP/IP。公司办公网络不得启动除公司标准协议外的任何其他网络协 议，如 SPX/IPX、NETBIOS 等。 禁止普通员工在公司办公网络严禁安装启动 DNS、Wins、DHCP 等网络服务。如果您的操作系 统是 WINDOWS SERVER 或 Unix 等服务器操作系统，可要非常小心这一点呀！ 网络设置好后，你就需要给您的计算机起一个名字，注意，可不能随便起，您知道计算机 的命名规则吗？ 公司的计算机非常多，为了便于管理和维护，公司要求计算机命名方式为：您的姓的第一 位拼音字母 +工号。如果您管理多台计算机，请在工号后加 A、 B 、C、 D …. 个人能够设置 FTP、Wins 等网络服务吗，为什么？ 未经批准，不得私自设置 WWW、FTP 以及 BBS、NEWS、DNS、Wins、DHCP 等各种形式的网络 服务，更不能在公司网络上运行任何攻击或破坏网络服务的软件。因为设置这类服务会对 网络正常运行造成不良影响。 如确实业务需要，不接入公司大网（如，仅在实验室小网使用）同时不需要 IT 协助的服务 申请，提交“IS Authority Application”电子流进行申请，其余服务的申请通过 IT requirment 流程申请。 三、人员安全 普通员工的职责 作为普通员工，我在信息安全中的职责是什么？ 积极学习和遵守公司各类信息安全管理规定和安全措施，将遵守安全规定融入自己的日常 工作行为中。 在工作中，要有强烈的信息安全和保密意识，要有职业的敏感性。有义务制止他人违规行 为或积极举报可能造成泄密、窃密或其他安全隐患的行为。 对于信息安全方面问题，应该向谁咨询或反馈？ 您可以向直接向部门主管，信息安全专员咨询或反馈；还可以通过公司的 IT 热线（电话: +86-755-28560160，Notes: ithotline 12345，Email: ithotline@huawei.com）或信息安全问题 受理电子流咨询或反馈。 管理者的责任 作为管理者，我在信息安全中的责任有哪些？ 各级部门的一把手是本部门信息安全的第一责任人。 负责信息安全管理规定在本部门的推行和落实。 对本部门人员的违规事件承担领导责任。 各级主管应负责本部门哪些与信息安全相关的活动？ 各级主管应负责本部门所有与信息安全相关的活动。具体有：确定各个资产、各个系统的管 理员，使该管理员对该资产、系统的安全负责；在本部门内对员工 进行培训、教育和宣传， 使本部门每个员工都遵守公司的信息安全策略、标准和管理规定，报告信息安全隐患、漏洞 或事故，树立主动保护公司信息资产的意识。 员工出差 在出差时，若需携带保密资料，应注意哪些事项？ 应注意如下事项： (1)非因公外出时绝对不能携带绝密资料。 (2)因公外出只允许携带工作相关文档，携带外出的保密资料需首先通过审批，在离开公司 时出示经过审批的有效凭证； (3)出差前请确认出差目的地的网络情况，如果完全无法接入网络，请确认便携机上使用 RMS 加密的 Office 文档至少在本机上打开过一次。 (4)绝密级别的资料在出差期间必须随身携带，妥善保管； (5)一般情况下，乘坐飞机、火车等公共交通工具时，含有保密信息的便携机等移动存储设 备需随身携带，不能托运（但若与当地法律法规冲突，则以当地法律法规为准）； (6)从酒店外出时，如确实无法随身携带，应将便携机、保密文件存放在保密柜中，不要交 酒店前台保管； (7)应做好访问控制的设置，如给便携机设置开机、屏保和硬盘口令等。 岗位调动 由于工作需要，在进行工作交接时，应注意哪些信息安全问题？ 进行交接时，应注意做好以下几方面的工作： (1)保密信息的移交和清理； (2)应用系统帐号与权限的移交和清理； (3)归还办公室、机房等的钥匙。 员工调动部门后，如何处理与新岗位工作职责无关的文档？ 在工作交接完毕后，应及时、彻底地删除或销毁您仍持有的所有与新岗位工作无关的文档 删除或销毁的方式必须符合公司规定，如要使用碎纸机销毁含保密信息的纸件，而不能直 接扔垃圾箱或用手撕毁等。 如在新岗位需继续保留原岗位保密信息，一定要经过保密信息 所有人批准。 信息安全奖惩规定 信息安全奖励分为几个等级？具体的奖励办法是什么？ 根据对公司信息安全的贡献大小，共分为三个等级。 一等奖： 举报泄密、窃密或其他严重损害公司利益事件的人员，根据具体情况给予 2000 元 以上的奖励，并记入关键事件库。对举报人员只奖励，不公布。 二等奖： 勇于制止他人违规行为或及时向信息安全部反馈可能造成泄密、窃密或其他安全 隐患的人员，给予 500-1000 元的奖励，并记入关键事件库。 三等奖： 长期遵守信息安全管理规定的，在信息安全管理中一贯良好的部门或个人给予 100-500 元奖励，并记入关键事件库。 信息安全违规可分为哪几个等级？ 对于触犯国家法律的，公司会移交国家司法机关依法处理。此外，则根据违规行为的后果、 性质以及违规人的主观意愿，将违规行为分为如下四个等级： 一级：有意盗窃、泄露公司保密信息，或有意违反信息安全管理规定，性质严重造成重大 损失。 二级：有意违反信息安全管理规定，性质严重或造成损失。 三级：无意违反信息安全管理规定，造成公司损失；或者有意违反信息安全管理规定，但 性质不严重且没有造成严重损失。 四级：违反信息安全管理规定，性质较轻，没有造成公司损失。 常见违规行为 （1）常见四级违规 未经批准，安装非标准软件 未经批准，拷贝、保存工作无关的文档资料等 未经批准，在公司办公区域摄像、摄影 发送与工作无关文件(人数少,性质不严重) 没有安装、运行公司规定的防病毒软件，或未设置集中管理 没有设置屏保口令、开机口令、共享口令、硬盘口令（便携机）、Administrator 口令 接待客人时，未按规定进行陪同 （2） 常见三级违规 未经批准，访问游戏站点 未经批准，拨号上 Internet 网 无意启动 DHCP 服务，影响公司网络正常运行 未经批准，转借信息系统帐号 未经批准，使用特殊存储设备 持有与本岗位无关的保密文档 非正当渠道获取或传递保密文档 未经批准，私自将公司保密文档或信息授予未经授权的任何其他人员（包括公司人员和非 公司人员） 系统管理员未按公司规定设置相关系统的安全配置标准 （3） 常见二级违规 发送与工作无关连环邮件 访问不健康网站 系统管理员未经正常流程，私自授予系统权限 在公告栏发布与工作无关内容或造成泄密 未经允许，在各种媒体、公众场合发表与公司有关的评论或言论 未经批准，私自转借个人计算机 私自刻录文档 盗用他人帐号 非法收集大量与本岗位工作无关保密文档 （4） 常见一级违规 未经批准，系统管理员查看、传播公司业务敏感数据 编制或运行黑客程序 编制或传播病毒程序 攻击公司网络和信息系统 窃取、盗卖公司保密信息 四、文档保密 信息保密相关的基本原则和定义 访问保密信息有哪些基本原则？如何理解这些原则？ 有三项基本原则：最小授权原则、审批受控原则、工作相关原则。 (1)最小授权原则：就是授予的权限刚好满足员工的工作需要。 (2)审批受控原则：就是要严格控制信息的传递过程和扩散范围，保证做到“先审批，再获 取；先登记，再传递”。 (3)工作相关原则：要求每一位员工只能查阅与本人工作有关的文档，严禁员工私自收集、 保存与自己工作无关的文档。 对公司来说，哪些信息属保密信息？ 公司对于信息从保密性的维度分为两大类：公开信息和保密信息，既包括公司内部业务运 作过程中产生的信息，也包括客户、供应商、国家政府机关等相关方提供给公司的信息。 (1)公开信息指可对公司外公开发布的信息，如：公司对外的相关宣传资料、产品介绍资料 等。 (2)保密信息指仅可在一定范围内发布的信息，如果泄漏，可能给公司或相关方造成损失和 不良影响。 华为公司的保密信息是怎样进行密级划分的？ 保密信息根据其价值、内容的敏感程度、影响及发放范围不同，划分为绝密、机密、秘密、内 部公开等四个级别。 “绝密”信息是指包含公司最重要和最敏感的信息，关系公司未来发展的前途和命运，对 公司根本利益有着决定性影响的保密信息。例如公司的年度预算方案、服务销售费用预算等 文件。 “机密”信息是指包含公司的重要秘密，其泄露会使公司的安全和利益遭受严重损害的保 密信息。例如，客户投资计划、第三方咨询报告、未发布的任命文件等。 “秘密”信息是指包含公司一般性信息，其泄露会使公司的安全和利益受到损害的保密信 息。例如，供应商选择评估标准、部门审计报告、部门招聘计划等文件。 “内部公开”信息是指仅在公司内部或在公司某一部门内部公开，向外扩散有可能对公司 的利益造成损害的保密信息。例如，用户操作手册、已发布的任命文件、一般部门的例会纪 要、友商公开信息等。 谁是“信息所有人”？ 公司按信息密级划分的信息所有人分别如下： 绝密信息所有人是信息所属一级部门及以上主管； 机密信息所有人是信息所属二级部门及以上主管； 内部公开、秘密信息所有人是信息所属三级部门及以上主管。 密级的标识和分类 什么时候需要确定文档的密级标识？ 当您初步完成一篇文档，并准备将文档传递给主管或同事进行评审、修订时，这时就应确 定文档的密级。 初步确定文档密级时，您可以先参考“信息资产密级管理”数据库中对同类文档的密级分 类，可以根据同类文档的密级分类来初步确定文档的密级。如新拟制的文档在该数据库中 找不到同类的文档供参考，您可根据文档涉及内容的价值、敏感程度确定一个初步的密级。 保密文档由拟制人初步判定其密级后，提交相应信息所有人进行密级确认。关于信息所有 人的定义，请参考 4.1.4 节。 在日常工作中如何标识文档密级？ (1)对于 Office 文档，公司要求每位员工都使用公司提供的模板创建文档，创建后根据内容 在页眉处添加正确的密级。 (2)对于打印资料，每一页都需要有明确的密级标识； (3)对于装订的硬拷贝资料，需至少在开启前页、标题页和尾页上放置资料密级标签； (4)对于印刷的、手写的保密敏感信息需要在其某个醒目地方设置保密标签； (5)电子文档和纸件文档，均需注明“华为机密，未经许可不得扩散”或类似字样。 文档的使用和交流 公司内部文档传递中有哪些保密要求和注意事项？ 公司规定，公司内部的所有绝密、机密和秘密级文档是要求加密的。对于内部公开级文档， 各业务部门可根据实际业务情况决定是否需要加密。对于 Office 类保密文档，需要使用 RMS 进行加密，在无法使用 RMS 加密的情况下，需使用 WinRar 压缩加密，机密以上文档必须 采用双重加密（文档本身 加密+WinRar 压缩加密），两个密码不能相同，密码设置须符合 公司《帐号和口令标准》（特别对于销售与服务体系，密码位数必须大于 10 位，且由特殊 字 符、大小写字母、数字混合组成。另外，密码第一位须为特殊字符。所设定的密码禁止使 用短信或邮件传递，仅允许通过电话语音通知）。非 Office 类的保密 文档，需使用其它方 式进行加密，例如 winrar 等。所设定的密码禁止使用短信或邮件传递，只能通过电话语音 通知。传送含保密信息的纸件时，一定要用质量 好的信封等进行封装，并且只能发给收件 人本人或其机要秘书，同时做好传送记录。 另外，不能使用手机短信发送机密或机密级以上的保密信息。 我可以将经过正常授权获得的保密文档提供给其他同事吗？ 不可以。 公司规定，未经信息所有人批准，员工无权将自己所获得的保密信息再授权或提供给他人 因为经过授权后，您是信息的合法使用人，而不是信息所有人。经授权获得保密信息的人 员也不能私下与他人交流该保密信息。 对不用的保密信息应如何销毁？ 对作废的、或者已无权再接触的保密信息要删除和销毁，删除和销毁原始保密信息应征得 相应主管同意。对纸件、电子件、存储有保密信息的存储介质销毁时的注意事项如下： (1)纸件：含保密信息的纸件必须用碎纸机销毁，而不能直接扔垃圾箱或用手撕毁；含秘密 级以上信息的纸件不能重复使用。 (2)电子件：删除后注意清空垃圾箱。 (3)存储有保密信息的存储介质：存储有保密信息的存储介质作废时，应采取不能恢复的物 理性销毁：如将硬盘送到我司指定地方进行碾轧或消磁等；在计算机转 移给公司其他员工 前，要对硬盘进行格式化；在计算机转移到公司之外（如超过规定使用年限的便携机转移 给个人）前，要对硬盘进行低级格式化。 员工调动部门后，如何处理与新岗位工作职责无关的文档？ 在工作交接完毕后，应及时、彻底地删除或销毁您仍持有的所有与新岗位工作无关的文档 删除或销毁的方式必须符合公司规定，如要使用碎纸机销毁含保密信息的纸件，而不能直 接扔垃圾箱或用手撕毁等。 如在新岗位需继续保留原岗位保密信息，一定要经过保密信息 所有人批准。 五、应用系统使用 Notes/Email/Proxy 系统 我要用 Notes 发送秘密级以上（含秘密）邮件，需要采取哪些安全措施？ 在发送秘密级以上信息时，为了防止泄密，员工必须采取邮件加密发送的方式，并设置回 执（可以从自己收到的回执查看接收并阅读邮件的人）。 我是否可以发送群组邮件？如果业务需要向多人发送邮件，我应如何做？ 按照公司规定，未经批准，员工不可以使用群组发送邮件。 在特殊情况下，由于工作需要发送群组邮件，员工必须首先确定群组的每个人都是自己要 发送邮件的接收人，然后经过部门主管批准，才可以使用群组发送邮件。具体要求可参考 《Notes 群组管理规定》。 使用 Email 发送保密邮件时，应该采取什么安全措施？ 发往公司内部的 Email 保密邮件及其 Office 文档类保密附件，须使用 RMS 加密。发给公司外 部人员的邮件，如客户、供应商等，可以不用 RMS 加密，但须使用其它方式加密，如 Winrar 或 Office 自带的加密功能，密码可单独通过电话等方式通知。 现在 Email 上的病毒越来越多，我应该采取哪些措施来预防呢？ 在收到来历不明的邮件时，请不要打开，直接删除即可。 因为目前大多数病毒和黑客软件 就是通过邮件传播的。 一些病毒程序，甚至你没有打开邮件内容，只要把焦点移到邮件标题上就会执行，因此， 请记住不要设置“自动预览/预览窗口”的功能。取消的方法是，在 Outlook 的“视图”菜 单中点击“自动预览”取消此功能。 我经常收到一些广告邮件、无聊的垃圾邮件，如何防范垃圾邮件呢？ 由于外面有人专门收集 Email 地址出售，所以您的 Email 地址可能被列入其他人的邮件列表， 经常会收到别人发的广告邮件和其它垃圾邮件。为避免接收到这些垃圾邮件，用户可以在 客户端设置禁止接收特定内容的 Email（目前服务器端可以过滤部分垃圾邮件）。方法如下： 在 Outlook 中，先选中不想再接收发件人发送的邮件，然后选择菜单“动作”，在选项 “垃圾邮件”中选择“将发件人添加到‘阻止发件人名单’”即可。 也可以转发垃圾邮件到 antispam@huawei.com，由系统拦截。 方法如下： (1) Microsoft Outlook Express 用户 a. 选中收到的垃圾邮件。 b. 单击右键，选择做为附件转发，您将会主题栏下看到一件附件。 c. 填写收件人：antispam@huawei.com。 d. 发送邮件。如果提示主题为空，点击“确定”即可。 (2) Foxmail 用户 在 Foxmail 中选中（可以按住 Ctrl 键多选）垃圾邮件，将其拖至桌面或一个文件夹， 这些 垃圾邮件会以一封一封邮件文件的形式保存的。然后，将这些保存的垃圾邮件作为附件发 送到 antispam@huawei.com。 (3)Outlook 反馈方式（以下方法才可以保留邮件头，有效更新规则）： a、在桌面新建一个 Spam 文件夹； b、请您使用 Ctrl 选中多个垃圾邮件后，拖到 Spam 文件夹中； c、将这些 spam 文件夹打包成压缩包文件 spam.rar ； d、将 spam.rar 作为附件通过 Outlook 反馈到 antispam@huawei.com。 岗位变化后，能否继续使用以前申请的 Proxy 帐号？ 通过邮件征得新部门主管（同申请时审批者级别）同意后，方可继续使用以前申请的 Proxy 帐号。 访问外部网站应注意哪些问题？ 公司为部分员工开通 Proxy 权限，目的是为员工从网上收集对工作有用资料、了解与工作有 关的行业信息等提供方便。 在访问过程中，应注意：不能利用 Proxy 访问与工作无关的网站和内容，更不能从网上下 载游戏、黑客工具等内容。特别强调一点，不要通过 Proxy 访问个人外部邮箱。 我能否在公司内登录到外网邮箱（如网易、SOHU 等）收发邮件？ 公司禁止员工访问公司以外的邮箱。 七、物理安全 环境安全 秘书告诉我下班离开前做好“五关”，我想知道“五关”具体是指什么? 五关是指：关门、关窗、关空调、关灯、关计算机，做好“五关”是保证办公环境安全的基本 要求之一。 办公安全 在办公桌面安全上我应该注意什么？ 下班或离开办公桌 10 分钟以上，应关闭或锁定计算机。桌面上不能放有秘密级以上文件。 秘密级以上文件应放在带锁抽屉或保密柜内。 会议安全 在公司内部开会，需要注意哪些安全问题？ (1)开会前，需要确保选取的会议室和开会内容的安全级相匹配。例如：召开部门例会，可 以选取部门公用会议室。 (2)会议结束后，要带走相关的会议资料，同时清理会议室场所（包括相关机器设备上的电 子件材料、白板上的板书信息、纸件材料等），保证会议信息的保密不泄漏和会议室使用后 的整洁。 什么情况下允许在公司外部开会？审批流程以及注意事项是什么？ 如果是特别保密或敏感的会议建议在公司内的会议室召开。特殊情况下（比如时间和空间 条件限制、会议与会者的情况限制等）才可以在公司外部场所召开会议，召开之前需要得 到会议组织部门领导的批准。相关的注意事项是： (1)会议召集人负责会议的信息安全。在会议前就应明确与会者名单；开会时确定与会者的 身份及其参会资格，比如，要求与会者佩戴工卡并核对签到等；会议期间，会场的出入口 应有专人看守；确认除主入口外，其他入口已经关闭或是有专人看守。 (2)每位与会者应自觉将会议资料保管好，不得在离开会议现场时随意将其放置在桌面上或 是在人离开后放置在宾馆房间里，更不能将保密资料随手丢到酒店的垃圾筐内。 (3)如果需要录音、录相或者拍照等，需要经过会议组织部门领导批准。 对于电话会议，还需要注意什么？ (1)召开电话会议时，电话会议的会议 ID 和密码等信息，一般情况下需要通过公司的信息系 统（Notes 系统、Email 系统等）发送，不能通过手机短信方式发送。如果情况比较紧急或特 殊，请通过点对点的电话方式告知。电话会议接入信息只能发送给相关的与会人员。 (2)接入电话会议的人员，应到专用会议室接入会议系统； 如条件限制需在开放办公区接入 电话会议，应注意不要启用电话的免提功能。 (3)特别地，对于销售与服务体系，机密级以上的电话会议要求使用主叫呼出的安全电话会 议系统（接入码 285-60789）。使用其他 2 个系统 （287-80999 和 285-60888）时，电话会议 的会议 ID 和密码等信息，必须分不同的方式发送，密码只能通过电话语音通知，不能采用 手机短信方 式发送；或可以采用附件方式通过邮件发送，附件必须为 OFFICE 文档的 RMS 授权加密方式。如果情况比较紧急或特殊，可通过点对点的电话方式告知。 网络安全 网络连接安全 所有计算机都必须安装 SPES 才能接入公司网络吗？Unix 平台的机器怎么办？ 所有需要接入公司网络访问公司应用的 Windows 平台的客户端设备都需要安装 SPES，包括 但不限于公司内部人员管理的客户端设备、外包人员使用设备、供应商提供测试设备、顾问 或临时来访人员使用设备。 非 Windows 平台的设备不需要安装，但需要申请固定 IP 并通过审批才能保证策略实施后正 常接入公司网络。 个人能够设置 FTP、Wins 等网络服务吗，为什么？ 未经批准，不得私自设置 WWW、FTP 以及 BBS、NEWS、DNS、Wins、DHCP 等各种形式的网络 服务，更不能在公司网络上运行任何攻击或破坏网络服务的软件。因为设置这类服务会对 网络正常运行造成不良影响。 如确实业务需要，不接入公司大网（如，仅在实验室小网使用）同时不需要 IT 协助的服务 申请，提交“IS Authority Application”电子流进行申请，其余服务的申请通过 IT requirment 流程申请。 出差到办事处，需要在宾馆上网，需要注意什么来保证个人便携机的安全？ 对于便携机的安全，一般从下面几个方面防范： (1)安装和使用公司指定的个人防火墙，在外出差启动便携机时，也要把个人防火墙启动。 个人防火墙策略在通过公司指定的服务器下载安装时已经配置好，个人不需要也不能改动 个人防火墙策略。 (2)使用便携机收发电子邮件的附件时，下载和打开前要使用杀毒软件先杀毒。 (3)通过便携机访问公司 Email 系统时，网址输入格式推荐使用 https 代替 http。 我是全球技术服务部工程师，需要填写研发的需求承诺电子流，这个电子流放在研发区， 我不能访问该如何办？ 需要填写“NC 帐号申请”电子流申请 NC 帐号，然后就可以使用 NC 服务器进行这类业务的 操作。 是否可以在公司的办公区使用无线上网服务？ 公司所有办公区域目前没有开通无线上网服务。所以，在公司相关办公区域不能无线上网 如果有业务需要，请使用公司的有线网络服务。 我因工作需要通过 MODEM、ISDN 等连接到外部网络，应该怎么做？ 首先需要通过”IS Authority Application”电子流提交申请，获取 MODEM、ISDN 等服务权限， 没有经过批准不能私自使用 MODEM、ISDN 等服务。 获得 MODEM、ISDN 等网络连接批准后，在与外网连接前需要确保相关的机器和公司网络是 断开的。因为如果您的计算机同时连到公司网络和外部网络，外部 网络上的人员很可能通 过您的机算计访问公司内部网络，这样会对公司网络带来很大的安全隐患，所以禁止在个 人计算机与内部网络连接的情况下与外部网络通信。 如果在出差期间需要通过外网访问公司的相关系统和服务器时（比如 Notes、Email 等系 统），应该怎么办？公司 VPN 服务能够解决此类需求吗？ 通过使用 VPN 网络可以满足此业务需求： 但出差前你需要提交“Token 管理电子流”申请 Token 卡并在便携机上安装 checkpoint 客户 端软件； 这样出差时你就可以从外网通过 VPN 访问公司资源了。此时您只需要运行 checkpoint 软件，输入静态密码和 Token 卡产生的动态密码，通过验证以 后，您就可以像 在内网上一样使用公司的相关应用和服务了。 特别提示，公司禁止员工在处理工作邮件时使用公网上提供的免费邮箱，在外出差或者公 干时也要求员工使用公司提供的邮箱；在访问公司的 Webmail 系统时，网址输入采用 https 形式，这样在信息传递时增加了一层加密保护的功能。 八、接待、对外合作和信息交流 对外接待和陪同 谁负责外部人员在公司的信息安全管理工作？ 根据公司的信息安全管理策略，外部人员所服务或进行合作的接口部门的主管或项目经理 应该总体负责外部人员的信息安全管理工作。 我被部门指派陪同非公司人员，应注意些什么？ 作为接口人，或说接待人，您引领供应商/合作商等人员进入特定公司区域，需经主管该区 域的部门负责人批准。供应商/合作商在上述区域活动时，您应全程陪同。 来访人员携带便携机时，如不需要使用，您可协助其将便携机存放于门卫处；如需携带便 携机进入公司，您应注意不让来访人员独自在办公区域使用便携机。此外您还应注意，供 应商/合作商只能在经批准的办公区域进行本次业务相关的活动。 因工作需要，向公司外人员发送保密信息有哪些注意事项？ (1)向外部提供文档资料时，应遵照《信息保密管理规定》，首先获得接口部门主管许可，然 后向信息 owner 部门申请: (2)发送的资料要加密，以防止保密信息泄密；发送绝密、机密级文件，发送的方式范围、对 象需经过信息所有人审批； (3)保密信息必须加密发送并设置回执，如：口令、研究报告、开发信息和其他的敏感数据； 需事先与接收方签署保密协议。 信息交流 作为接待人员，对外接待交流中需要注意哪些信息安全事项？ (1) 接待人员不应向供应商/合作商透露业务范围之外的公司技术、商务情况，不随意承诺， 不在授权范围之外行事, 已经承诺和双方达成意向的事宜应当做正式记录。 (2) 供应商/合作商需要查看公司文档、资料，按如下优先顺序提供: 查阅(不借)-纸件借阅- 电子档借阅。 (3) 向供应商/合作商提供含有公司保密信息的文件、资料或实物的，接待人应获得部门主管 批准，并与供应商/合作商签订保密协议后再行提供。 对外商务活动中，移动电话的使用有哪些安全注意事项？ (1)不能在电梯、汽车、餐厅、酒店大堂等公共场所接听重要电话，必须接听时请到相对空旷 或不易被窃听的地方； (2)销服员工在商谈重要的商务问题时尽可能使用随机的固定电话，不能使用本人名片上的 移动电话和固定电话，若必须使用移动电话，则必须使用临时购买的预付费卡。 签署保密协议 哪些情况需要对外签署保密协议？ 华为公司与其他公司或个人之间在合作、雇佣、技术支持等有可能接触公司的保密信息时需 要签署保密协议。 对外签署保密协议有哪些注意事项？ (1)保密协议应首先使用公司模板，可从“法务之窗”Notes 库获取。 (2)必须签署原件保密协议。在紧急情况下可以先签署复印件、传真件，后补签原件； (3)英文保密协议一般不需盖章，只需签字，中文保密协议一般需签字盖章； (4)盖章时应盖法人章或保密协议专用章，不应盖部门章。 若与对方的合同中已有保密相关的内容，是否可以不再与对方单独签订保密协议？ 合同中有关保密的内容大多是框架性的。实际作业中信息不同，保密条款中的要求会有所 不同，可能需要进一步细化。要根据具体情况区分对待，不是说合同里签了就不用签了， 有些可能是签附加条款，有些应该再签单独的保密协议。签署保密协议方面的问题，可咨 询法务部。 九、研发信息安全 研发网络与非研发网络隔离 什么是研发工作区？研发工作区包含哪些区域？ 研发工作区：有明确的物理边界，贯彻和实施了研发信息安全政策的工作区域。 研发工作区包括深圳科研中心（F1、F3、F4、F5、中试中心）、华电研发工作区、南京研究所研 发工作区、上海研究所研发工作区、北京研究所研发工作 区、西安研究所研发工作区、成都 研究所研发工作区、杭州研究所研发工作区等研发办公场地。具体研发工作区清单参见网络 安全部维护与公布的“IS Policy, Standard & Regulation”数据库中的《最新研发工作区清单》。 研发区和非研发区之间不能直接实现文件共享，如果文件共享，怎么办？ 分为两种情况： 1）数据从研发传递到其他工作区 小于 10M 的文档可以通过 Notes Mail 直接发送；大于 10M 的文档可以在“研发便携＆文档 外出管理”数据库中填写“公司内异地传输”申请，审批通过后，通过 FTP 服务器进行传 送。 2）数据从非研发传递到研发区 小于 10M 的文档可以通过 Notes Mail 直接发送；大于 10M 的文档可以通过公司的 FTP 服务 器进行传送或者通过 Bigmail 数据库进行传送。 可通过“IS Authority Application”中的“（非研发）FTP 帐号申请”电子流申请 FTP 帐号。 研发工作区的应用，公司非研发区无法访问；公司非研发的应用，研发工作区无法访问。 如果需要全公司的都需要访问，这个问题怎么解决？ 由于研发工作区和公司其他工作区网络都可以访问数据中心通用区，所以全公司访问的服 务器/应用可申请搬迁到数据中心。服务器/应用搬迁到通用区的需求由信息所属部门通过 IT Requirement Application 提交需求。 我是非研发员工，如果到研发区办公，无法访问我的非研发 Notes 邮箱，该怎么办？ 由于在研发区是不允许访问非研发的 Notes 服务器的，因此非研发员工如果因工作需要到 研发区办公，在办公位变动之前，需要填写“IT Service Application”中的“Notes 邮箱搬 迁”将您的 Notes 邮箱从非研发区服务器迁移到研发区服务器上。 注意：邮箱搬迁到新服务器后，原先旧服务器上的邮件不会同步搬迁过来，因此搬迁之前 需要先将服务器上的邮件下载到本地。 我是研发员工，到海外代表处出差，我该怎么访问 Notes？ 由于实施研发/非研发网络隔离，海外代表处属于非研发区，无法直接访问研发 Notes 邮箱 和研发 Notes 应用数据库。 您可以出差之前申请 NC 帐户（在“IS Authority Application”数据库中填写“NC 帐号申 请”），通过 NC 来访问您的研发 Notes 邮箱与研发 Notes 应用。 对于 Notes 邮箱，除通过 NC 可以访问外，也可以在出差之前将您的 Notes 邮箱从研发区服 务器搬迁（填写“IT Service Application”中的“Notes 邮箱搬迁”）至海外代表处当地区域 数据中心非研发的服务器上。优点是访问 Notes 邮箱速度快，缺点是出差结束 后需要考虑 将出差期间的邮件拷贝到个人 PC 机上。 研发信息安全问题求助渠道 (1)发邮件给 Public IS/huawei，会有专人处理回答您的疑问。 (2)可以联系本部门信息安全专员。 (3)访问 Notes 数据库“研发信息安全工作平台”获取帮助。 十、离职 离开公司前为什么需要与公司签署保密承诺？ 员工离职前，公司有相应的离职流程收回员工拥有的相关信息系统和资源的访问使用权限 同时公司也相信绝大多数员工是遵纪守法的。但是，为防止少数人 泄漏华为公司的重要信 息，防止离职人员在规定期限未满就到公司竞争对手处工作或间接工作，于是需要与离职 员工签署竞业保密承诺。 离职员工有哪些保密责任？ 华为员工在其离职两年内仍要按照进公司时签订的合同，承担下列保密责任，否则将承担 违约的民事或刑事责任： (1)不带走从华为公司获取的任何资料，包括但不限于记载于纸件或胶片上的文档、文件、图 表、目录，存储于磁盘、光盘上的软件、程序等。 (2)离职后两年内不得到与华为公司有竞业关系的公司从事与在华为公司工作期间工作性质 相同或者相似的工作。 (3)未经华为公司书面同意，不向任何单位和个人透露或使用在华为公司就职期间获得的商 业秘密，包括技术秘密、商务秘密、财务秘密、管理秘密以及其它经营秘密。 附录一：常用信息安全 IT 系统说明 1 IS Portal 为了帮助公司员工更多地了解公司信息安全规定、管理体系，降低无意违规的发生频率， 加强公司员工的信息安全保密意识。网络安全部建立了 IS Portal（SZXAP18-DS）数据库。初 始界面如图所示： 2 常用信息安全电子流、数据库索引 IS Policy, Standard & Regulation……… SZXAP17-DS 服务器 IS Authority Application……………… SZXAP18-DS 服务器 信息资产密级管理……………………… SZXAP01-DS 服务器 信息安全问题受理……………………… SZXAP71-DS 服务器 员工个人诚信档案……………………………SZXAP15-DS 服务器 保密业务电子流…………………………………rnd-apps 服务器 IT Requirement Application………………SZXAP16-DS 服务器 IT Service Application……………………SZXAP74-DS 服务器 IT 热线专栏……………………………… dnp-app3 服务器 IT 资产申请……………………………… SZXAP01-DS 服务器 华为卡证门禁…………………………… SZXAP77-DS 服务器 (研发)文档查阅……………………………… HW-TF-APP 服务器 研发便携&文档外出管理……………… SZXUC05-DS 服务器 以上信息如有变化，请以“应用信息分布”（SZXUA05-DS）查询的最新数据为准。 3 公司内部常用信息安全工具索引 SPES………………………………… http://spes.huawei.com ACC…………………………………… http://acc.huawei.com RMS……………………………… http://rmshelp.huawei.com Symantec AntiVirus……… http://szxav01-ss.huawei.com Anti-Spyware……………………… http://scan.huawei.com NC………………………………… http://nchelp.huawei.com 附录二：公司信息安全体系及职责说明 1 公司信息安全监管委员会工作职责： 1.1 审查和核准信息安全总体策略，对重大问题达成共识； 1.2 审核批准重大的信息安全建设方案； 1.3 在整个组织中增加对信息安全工作的领导力度； 1.4 对紧急重大安全事故进行响应决策； 1.5 提出信息安全总体要求和批准信息安全战略规划。 2 公司信息安全管理办公室工作职责： 2.1 负责组织制定公司的信息安全策略、标准和流程； 2.2 负责组织信息安全策略、标准和流程在业务部门的推行工作； 2.3 负责组织公司范围内的信息安全监控与审计； 2.4 负责对公司的信息安全状况进行定期评估和风险分析； 2.5 负责组织对跨业务部门的或重大的安全事故的调查； 2.6 负责组织公司的信息安全培训和宣传。 附录三：信息安全案例汇编 （一）公司信息案例汇编 1 私自转借工卡 【事件描述】2004 年 5 月，深圳总部某安全岗值班员在对进出人员卡证佩戴情况进行检查时， 发现一名佩戴华为正式工卡的人员与工卡上照片不符，当即求助相关部门对该工卡的真伪 进行鉴别，同时要求当事人配合安全岗进行调查，并报行政管理部处理。 经查，该佩戴华为员工工卡的人员为固网产品线的外协文员，因自己的临时通行证没有在 生产中心通行的权限，所以借用华为员工工卡通行。 【违规等级】四级 【事件描述】2004 年 8 月，公司某部门员工接待一名供应商进入研发区域，在接待过程中， 该员工私自将工卡借给供应商，让其独自到机要室拷贝资料，供应商随身携带的 U 盘也未 在门岗登记，直接被带入了研发办公区域。 【违规等级】三级 【事件点评】工卡是公司员工的身份证明，只限于员工本人使用，是不允许私自转借的。它 不仅关系到公司的形象和安全，而且还关系到员工本人的切身利益。另 外，临时出入公司 的客户、供应商等人员，接待人员需要全程陪同。需要注意的是，在接待过程中，接待人员 是要对来访人员的所有信息安全行为负责的！ 2 未升级防病毒软件造成网络瘫痪 【事件描述】2006 年初，某员工到一外研所出差。该员工计算机安装的防病毒软件为 Norton 7.6 版本，且病毒库版本为 05 年 9 月，未及时升级到 Symantec Antivirus 10 企业版并实行集 中管理，导致无法查出病毒。在外研所办公期间，由于该员工的便携机携带了病毒并且该 病毒自动向网络发送大量数据包，数据流量大大超过日 常办公时的流量，导致外研所网络 服务器 CPU 过载，网络瘫痪达 1 小时之久。给外研所的办公带来较大影响。 【违规等级】三级 【事件点评】随着计算机技术的发展，病毒的种类越来越多，危害越来越大。据 《InformationWeek》研究部和埃森哲咨询公司 (Accenture)合作进行的第九年度“全球安全调 查”显示，在所有受访者当中，有 57%的美国公司在过去一年中曾遭受病毒攻击，34%曾 受到蠕虫的 攻击！这些数据足以提醒我们每位员工一定按照公司要求，及时安装杀毒软件 并执行集中管理，防止这类事故的再次出现。 3 违规安装非标软件，影响公司网络 【事件描述】2003 年 5 月，技术支援系统某员工未经批准，私自在其便携机中违规安装 Sygate 软件，结果在公司网上无意启动了 DHCP 服务，影响了公司网络的正常运行，使得该 员工所在代表处的网络瘫痪达 2 个小时之久。 【违规等级】三级 【事件描述】2006 年 2 月份，在信息安全例行检查中，发现供应链某业务部一位员工未经批 准私自从外网下载了并安装了危及网络安全的违规软件 Ethereal。 【违规等级】四级 【事件点评】安装违规软件是公司员工最典型的信息安全违规行为之一。尽管公司一再重申 相关规定，但仍有个别员工无视这些规定的存在。一些违规软件（如 Wingate, Sygate 等）可 能会影响公司网络正常运行，而诸如 Ethereal、NetXray、Sniffer 等软件则会危及公司的网络 安全。请各位员工遵守公 司要求，安装符合公司标准的应用软件。 4 违规使用 USB 【事件描述】全球技服某员工未经允许，私自使用优盘拷贝便携机上的资料，准备复制到家 中的私人电脑中，其中包括部分公司保密资料。此事随即被网络安全部查获。 【违规等级】三级 【事件点评】公司明文规定，因工作需要使用 USB 是可以的，但需要申请。而未经批准，私 自使用 USB 的话，一经发现，就会被严惩。 5 私拆硬盘刻光盘 【事件描述】2006 年 4 月 27 日，北研所某员工利用工作之便，在未经批准的情况下，私自 撤除计算机封条，取出硬盘带到外面进行光盘刻录。 【违规等级】一级，辞退 【事件点评】私自拆除硬盘，流失的文档包含着公司各位员工的血汗。我们辛辛苦苦才收获 到这些粮食，切记不可让别人随随便便就偷走。各位员工如果发现有人盗窃公司信息资产 一定要挺身而出，保护大家的利益，也保护自己的利益。 6 计算机密码管理不善造成泄密 【事件描述】2006 年 3 月，供应链管理，离开工作岗位而又有外部人员在场的情况下，未手 动锁定电脑,存在信息泄密的风险；第三方物流公司的两名员工趁我司员工不在场,多次私自 使用公司电脑。 【违规等级】四级 【事件描述】某员工在外出差期间，利用宾馆局域网上网，共享了存有公司保密文档的文件 夹，但未设置共享口令。此事被宾馆其他人员发现，并及时向公司报告，避免了保密文档 的外流。 【违规等级】四级 【事件点评】幸好及时发现，没有给公司造成损失，否则三级违规就不可避免了！每位员工 都应注意，在设置了计算机密码的同时，还千万不要忘记离开座位时及时 锁定电脑。设置 了密码但没有启用密码锁定的电脑就如同于保密柜虽然配备了锁头但把锁头丢在一旁，对 于盗贼而言，密码或锁头都如同虚设。另外还要注意，员工 在出差时如需通过网络传递电 子件形式的保密资料必须加密后才能通过计算机网络进行传送，在传送时要设置回执，如 因技术原因无法设置回执时，则应该做好传送 记录。现在很多宾馆都有上网的专线，员工 在宾馆上网要注意取消计算机内所有的文件共享。通过宾馆的专线发送邮件时，一定要对 发送的文件在本地进行加密后才 发送。计算机自身的安全防护措施也要配置好，比如安装 个人防火墙软件、防病毒软件以及设置 Administrator 和硬盘口令等等。 7 保留违规文档并逃避检查 【事件描述】2002 年 11 月，在信息安全例行检查中，发现研发某员工在工作已完成交接后， 未删除过去工作中涉及到的大量保密文档，并以更改后缀的方式保留以逃避检查。 【违规等级】三级 【事件点评】这种更改后缀，有意逃避信息安全检查的行为实在是比较恶劣，也体现了该员 工的人品素质比较差。幸运的是没有给公司造成损失，否则信息安全一级 违规、辞退或司法 机关处理也不为过。奉劝那些打公司注意的少数人，一定要保持清醒的头脑，想清楚仅因 一时贪念而影响了个人前途是否值得？ 8 私自外发公司保密信息 【事件描述】2006 年初，国际营销系统某海外机构某员工未经批准，通过多方渠道获取公司 的一些产品价格清单通过 E-Mail 外发给外部人员，对公司业务产生重大影响。 【违规等级】一级，辞退 【事件描述】2005 年 6 月，全球技术服务部，违规将绝密文件发给没有与我方签订保密协议 的第三方工程师。 【违规等级】二级 【事件描述】2005 年 12 月，内部服务管理部某员工未经公司批准，将项目招标文件及相关 附件清单通过 E-mail 发送至个人外部邮箱。后来还发现此员工 多次私自通过 E-mail 将公司 相关主管及秘书通讯录、我司认证的相关供应商信息以及工程文件发送至公司外部其朋友 邮箱。 【违规等级】二级 【事件描述】国内营销部员工刘某将公司电话号码查询数据库复制后，发往公司外部同学的 邮箱，以方便其同学的夫人向公司员工进行房地产推销。 【违规等级】三级 【事件点评】保密信息外泄占公司员工信息安全违规的一个很大比例。少数员工存在侥幸心 理，为一时贪念就铤而走险，有意触犯公司的信息安全高压线，以为可以 逃脱公司的检查 和审计，殊不知“法网恢恢，疏而不漏”。总有一天他们要为自己的贪婪付出惨痛代价。也 存在很多员工，无意间就违反了公司的信息安全规定。归 根结底，这是由于安全意识低， 安全知识匮乏等造成的。还请这些员工多多关注公司的信息安全制度流程，培养信息安全 意识。针对上述的几个案例，特别强调以下 几点： （1）在与合作方合作期间，接口部门千万不要忘记与他们签署保密协议。这是对公司负责， 也是对员工个人工作负责。但即使是签署了保密协议，员工也不能随意将公司的保密文件 发送给合作方，必须经过业务部门主管批准才可以。 （2）因工作需要发送涉密文档，须经过信息所有人批准之后才可外发，发送的时候要先给 文档加密。 （3）不仅公司的产品相关文档需要保密，公司的管理制度、业务流程、工作职责、部门结构 以及电话号码信息等类文档，都是重要的信息资产，未经批准，都是禁止外发的。 9 私自记录并使用他人 Proxy 帐号 【事件描述】2006 年 2 月，研发某员工 A 在帮助员 B 工配置 Proxy 帐号时私自记下了该员工 的帐号密码，并通过该帐号上传公司内部保密资料到外部邮箱，当即被公司网络安全部查 获。 【违规等级】二级 【事件点评】这种盗取他人帐号的行为足以显示员工 A 的人品素质存在问题。现在这个信息 化社会里，非法使用他人帐号就相当于冒用他人身份。任何人都不会希望 别人用自己的身 份去做坏事。所以，一方面，我们应该保护好自己的帐号，不要被他人盗用；另一方面， 由人及己，也不要做擅自使用他人帐号这种不诚信的事。 10 发送工作无关邮件 【事件 1 描述】02 年 3、4 月间，部分员工在公司网上传播一篇工作无关的 Notes 邮件。经查 明，先后有 225 人参与了该邮件的发送或转发。 【违规等级】二级 【事件 2 描述】05 年，某员工用一大群组发送内容为租房信息的 Notes 邮件。邮件发送后又 有多人直接对所有收件人进行回复，导致多名员工收到多封工作无关邮件。 【违规等级】三级 【事件 3 描述】06 年 2 月，某员工利用 Notes 发送内容为含“2 天内把该信息转发给 20 人， 幸运就会降临；反之则有厄运降临”的连环垃圾邮件，导致邮件迅速在公司网络中传播。 【违规等级】二级 【事件点评】某些利用公司网络资源发送的工作无关连环邮件，不但浪费公司的 IT 资源，也 浪费收件人的时间。甚至有些工作无关邮件收件成员中包含了很多公司 海外网络条件比较 差地区的海外员工，收这些垃圾邮件严重影响了他们的的正常工作。如果将这些浪费的资 源和时间的成本转换为金钱，可是一个大数目。对公司来 说，也是一笔不小的浪费！还请 每位员工专注本职工作，连环垃圾邮件切莫发。 11 有意利用系统漏洞 【事件描述】公司某员工，于 2006 年将朋友发至其 E-mail 邮箱中的团购公告绕过正常审批程 序直接在 Notes 数据库“行政服务之窗”上发布， 为其朋友进行广告宣传，且故意虚构发 布人信息。网络安全部于当天下午两点三十分收到员工举报，仅用半个小时便查明事件真 相，随即对员工的非法操作行为进行 了处理。 【违规等级】一级 【事件点评】这种有意利用公司 IT 系统漏洞的行为，无论产生的后果是否严重都是应该严惩 的。作为公司的员工，我们应该保护公司的利益，一旦发现了流程或系统中存在的漏洞， 应及时向有关部门反馈，进行弥补，断不可利用其为己牟利。 12 私设论坛发表恶劣言论被除名 【事件描述】2005 年 10 月，供应链某员工，利用工作时间登录公司内部 Notes 邮箱私设论 坛，并多次发布极其恶劣的辱骂性话语。 【违规等级】一级，辞退。 【事件点评】公司 IT 资源只能用于工作需要，利用公司网络资源私设论坛，并多次发布极其 恶劣的辱骂性话语，不但浪费 IT 资源，还在公司范围内造成了极其恶劣的影响。 13 门禁尾随不以为意，引狼入室埋下祸根 【事件描述】2004 年 12 月，供应链管理部电装部某员工因当晚有培训，经由厂房三楼门禁 进入实验楼。在刷开进入实验楼的门禁时，有一名佩戴临时通 行证（无门禁卡）的外协员 工尾随其进入了实验楼办公区，该员工未在意，更未过问。在随后的一个小时内，该名外 协员工在实验楼利用工具盗窃办公电脑软件标签 十余张。后经严密布控，嫌疑人于再次潜 入作案时被当场抓获。 【违规等级】三级 【事件点评】该员工安全意识薄弱，导致被窃贼利用。公司规定，非工作需要不得引领无权 限人员进入非授权门禁区域。虽然该员工行为无意，但客观上为该外协员工盗窃电脑标签 提供了便利，给公司造成的损失是他必须承担的。 14 在办公区拨号上网处罚案例 【事件描述】技术支援部某员工，在驻外某研究所办公场所私自拨号上网。自 2003 年 5 月 21 日至 6 月 20 日，累计拨号上网看新闻等内容 34 次、301 分钟，给公司的网络安全带来极大 的隐患，也严重浪费了公司的资源。 【违规等级】三级 【事件点评】尽管公司三令五申：未经批准严禁在办公场所拨号上网，但仍有少数人置若罔 闻。要知道在办公区拨号上网不仅浪费公司的资源、影响正常业务，更可 能将黑客、病毒、 木马以及间谍软件通过网络传播到公司来，影响的不仅仅是一个员工，很有可能对公司某 个区域的网络安全产生重大影响！ 15 私自将公司便携借给合作方使用 【事件描述】2006 年 1 月，全球技术服务部某员工违规将便携机借给合作方员工使用，合作 方员工利用上班时间上 QQ 传递工作所需文件；并且未经审批在机房使用移动存储设备给 用户拷贝相关用户文档或版本文件； 【违规等级】二级 【事件点评】便携机上保存有很多工作相关的文档，自己可能司空见惯，觉得没什么大不了， 可是其他人拿到可就不一定了，外界的信息战正打得轰轰烈烈呢。正所谓千里之堤，溃于 蚁穴。大家都需要从细节做起，自觉保护信息和资料，打下来的粮食才能有保障。 16 私自收集资料并外发 【事件描述】2005 年 6 月，光网络某员工非法大量收集部门培训资料、典型案例和开发规范， 更改文件名后，私自通过 E-mail 加密发送到外部邮箱。 【违规等级】一级，辞退。 【事件点评】根据工作相关原则，非法收集大量文档本身就已经是被禁止的，而在发送之前 更改文件名，则明显是动机不良，想要掩人耳目。如果真是因为工作所需，领导批准之后 光明正大的发送不可以吗？文档流失出公司，受到损害的可是所有员工的利益。请千万要 三思而后行啊！ 17 离职前盗取机密文档，离职后公开发售 【事件描述】某外研所员工两名员工 A 和 B 于 2001 年前后离职，在离职之前，两人串通，由 A 利用职务之便通过 B 的计算机 USB 口，将某产品代码利用 移动硬盘拷贝带出。当时，公 司正开始启动计算机加封 USB 口并口的保密措施，外研所也是于 2002 年初对所有计算机进 行端口加封的，两人正是利用了当时 USB 口没加封这一安全漏洞。两人离职后，A 将从公司 带出的这些代码拷贝给了 B。2003 年 B 又重新应聘回公司工作，7 月将这些代码在网站上发 帖子进行了 出售，被公司员工发现举报，公安机关经侦查核实后将两人依法拘留 【违规等级】一级，辞退，并由司法机关依法追究其刑事责任。 【事件点评】“君子求财，取之有道”。象 B 这样通过损害公司和其他大多数员工利益，以 谋求私利的做法，最终只能以他自毁前程的悲剧收场。A 窃取公司代码， 拷贝给 B，后被 B（未告之 A）出卖，再次验证“伸手必捉”的古训。每个员工都与公司签署的保密协议， 在办理离职手续时，也有相应的保密规定的约定。对于在 公司里获得的文档，在离职前必 须全部移交，是绝对不允许带出公司的。这里包括任何形式的任何文档资料，即使是公司 内部公开的培训资料、管理规定等，也是不 允许带出的。 （二）业界信息案例汇编 1 宝洁和联合利华公司的情报纠纷事件 【事件描述】2001 年初，宝洁公司和联合利华公司之间爆发了情报纠纷事件。 面对主要竞争对手联合利华的强烈质疑，宝洁公司公开承认，该公司员工通过一些不太光 明正大的途径获取了联合利华的产品资料，而这 80 多份重要的机密文件中 居然有相当比 例是宝洁的情报人员从联合利华扔出的“垃圾”里找到的。后来，宝洁公司归还了那些文 件，并保证不会使用得来的情报，沸沸扬扬的“间谍案”就此 不了了之。 【事件点评】因为这些机密文件是从联合利华扔出的“垃圾”里找到的，所以联合利华无法 起诉宝洁公司。任何关于侵犯商业秘密的案子，很重要的一点就是要提供 证据证明商业秘 密的持有人对商业秘密采取了保密措施。联合利华扔到垃圾桶里的东西怎么能证明它采取 了保密措施呢。所以。联合利华这是“打掉牙齿和血吞，有 苦说不出啊”。现在各个部门都 有碎纸机，如果是包含机密信息的纸件，一定要用碎纸机碎掉，千万不要直接扔进垃圾桶 里，不然，我们也会重蹈联合利华的覆辙 的。 2 可口可乐秘方泄漏事件 【事件描述】美国联邦调查局（FBI）于 2006 年 7 月 5 日逮捕了 3 名涉嫌从可口可乐公司偷 盗饮料配方、并尝试将其卖给可口可乐公司宿敌百事可乐的 疑犯。令人震惊的是，其中一名 嫌疑人竟是亚特兰大可口可乐公司的高级行政助理若亚·威廉斯。据检察官透露，嫌犯之一 迪姆松准备卖给百事可乐的机密信息是可 口可乐公司内部人士威廉斯提供的。 可口可乐公司的监视录像拍下了威廉斯盗取公司机密的情况。威廉斯在可口可乐公司总部 翻阅大量文件，然后把一些文件装进袋子里，还拿走了一个贴有白色标签的 容器，容器中 的液体看起来和可口可乐新产品的样本相似。可口可乐公司随后证实，威廉斯拿走的液体 正是可口可乐公司正在研发的新产品。 【事件点评】虽然当今的竞争如此激烈，但盗取并售卖公司商业机密的人，也是不会被其他 有良知的公司所接纳的，因为这是完全没有职业道德的表现。 据报道，跻身世界 500 强的大公司，几乎每一家都设有保护商业机密的部门，专门从事商 业情报的保密工作。比如：通用电气和英特尔等公司，委派公司中最优秀 的人负责保密工 作；摩托罗拉公司还从美国中央情报局挖来专业的情报人员，组建起公司的情报部门，以 保护自己的商业机密；安永会计师事务所则组建了拥有２５ 名员工的竞争情报部。美国硅 谷一直被誉为世界高科技的“风向标”。尖端科技蕴含着极高的商业价值，因此，防范商 业间谍、保护公司核心机密就成了硅谷中每家 公司的头等大事。有报道说，几乎垄断了全球 芯片市场的英特尔公司，甚至把前来采访的记者当成商业间谍严加防范，公司里处处都有 保安人员“盯梢”以杜绝拍 照，除了企业大门口和餐厅等无关紧要的地方，其他任何地点 都不准拍照。公司的所有员工，在进出时都要进行
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腾讯公司人事用表 HR08-入职手续清单
腾讯科技（深圳）有限公司 Tencent Technology Limited 腾讯公司人事用表 HR08 入职手续清单 姓名： 入职岗位： 财务人事部门意见： 入职时间： 个人资料准备情况： □ □ □ □ □ 签名： 日期： 任职部门意见： 员工信息登记表 身份证复印件 学历证书复印件 文凭验证证明 彩色照片 5 张 □ 担保协议书 □ 离职证明 □ 个人简历 审批手续完成情况： □ □ 部门经理 总经理 □ 主管副总 入司手续办理情况： □ □ □ 办公位置安排 岗位安排 办公用品领取 签名： 日期： 开发部门意见： 签名： 日期： 入司手续办理情况： □ □ □ □ □ PC 配备 IP 地址__________________________ 工作帐号及密码__________________ QQ _____________________________ BQQ ____________________________ 腾讯科技（深圳）有限公司 Tencent Technology Limited 行政人事部门意见： 签名： 日期： 腾讯公司人事用表 HR08 入司手续办理情况： □ □ □ □ 电话机 门卡 座位牌 通讯录更新 □ □ □ □ 分机号码 工牌 入职公告 资料存档
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华为工作总结(新员工入职指导)
华为工作总结(新员工入职指导) 在华为这个特殊环境中工作，有其特殊性： 一，它肯定不同于大学生活中的实践，因为华为毕竟是个企业，它要盈利，它要出产品， 它要占领市场等．这些决定了华为对你的要求；在华为内部是实行目标责任制，只看结果！ 华为实行谁出错就首先、加重惩罚你的领导！ 二，它又不同于国内、国外很多企业，因为在华为内部的学习气氛、团结协助的方式、团结 一心的群功策略等这些就给华为带上了一道神秘的光环！在华为实行全程导师制、在华为 实行互相学习互相培训互相帮助的学习方式。 上面只是大概描述了一下华为的不同。正是由于这些不同，就需要你去适应它，去接受它， 去融入它的怀抱中！ 作为刚进华为的新员工，首先心态一定要放正，要有准备吃苦的决心！我当时就是把在华 为的试用期当作高三那段生活来过的。每天是最后一个离开实验室，每天是问题问得最多 的人，每天看文档一直看到眼花，每天只要一有相关的培训都参加！那段时间觉得很充实、 也很快得过去了！就连周末都会很想去实验室折腾一下！ 因为我们是新员工，而华为中又有那么多的牛人、那么多的技术专家！如果我再不努力， 那在华为就连立脚之地都没有呀！所以就逼迫自己去硬肯每一块知识段。我本来是学计算 机的，但到华为是接触那一点都不通的通信。当时我真的想放弃，想换部门。但我坚持下来 了。现在往回看看，觉得坚持就是胜利这句话正对呀！ 你进华为不用怕跨行业、不用怕学不懂，只要你坚持下来，总有一天会有质的飞跃的！ 上面都夸夸其谈的大讲了一番道理，下面我来具体给新员工提几点建议： 1, 在新员工期间，一定要把心静下来，认真的看书学习！不能浮躁，也不要去担心和老 员工的差距，只要你自己一步一个胶印走下来，你也会成为高手！ ｅｇ：我当时刚进华为，看到那些老员工写了几千页的文档、写了如同天书一样的代 码，搬弄着一个一个大型的机器。我开始担心和他们的差距，开始想我怎么可能赶上他们， 一连焦虑了好几天（这几天都没有怎么看得下书）。后来我想管他呢，只要我自己认真学， 我相信自己总有一天能够赶上他们的。就这样，我不去想将来的事情，只是想今天、这个小 时我该学什么、该把什么问题弄明白！另外，我从那时也决定，观察每个老员工身上的优 点，然后进行不断的学习！老员工１对交换机数据配置很熟悉，那我有这方面的问题就问 它，多问几个层次的为什么，把原理弄懂；老员工２对编写脚本很拿手，那我就问他关于 脚本的问题。新员工１，他比我先来了一个月，那我就问他这一个月如何学习的，看了哪 些资料，觉得哪些资料是比较经典的。新员工２，他刚转正，那我就跟他把转正胶片要过 来参考参考，同时把他这试用期间所写的总结也要过来看看，多去发现他总结的问题，然 后和他一起探讨探讨； ２，学习时一定要有个计划，不能够盲目。没有计划，你很容易去钻牛角尖，到时转正答 辩时就很被动了！一般每个部门都会建立起一套该部门的知识体系，你可以找导师问问， 这个知识体系如何来学，从哪里着手，下一步该学什么。最好叫导师给你定个周计划、月计 划！同时你自己也要记得写周总结、月总结，即使导师没有让你写，你自己也得写。在转正 答辩的时候，很看重你的总结和输出的。注意这里的总结并不是夸夸其谈的总结，而是实 质性的技术总结呀！ ３，学习时一定要记得多多总结，多提问！记着，新员工一般要建两个文件夹，一个技术 总结文件夹，一个就是问题文件夹！总结上面第二点说了重要性了，下面说一下提问的技 巧。提问要选适当的时间、适当的人、适当的地点，也就是天时、地利、人和了，嘿！适当的 时间，就是要看哪些高手们不忙的时候，或者是探讨问题的时候，你不能在他为一个问题 而烦劳时去问，你不能在他赶工作进度时去问，你也不能在他吃饭的时候去问（这要对特 定的对象，有的人就是喜欢吃饭的时候谈工作，而我就最讨厌吃饭时谈工作了，我吃饭时 一般吹吹牛，嘿）；适当的人，上面第一点也介绍了，就是要先了解一下各个老员工的技 术专长以及人格优点，找一个在你所遇到问题的领域专家问问，会得到很多意外的收获的， 嘿。同时在问他们问题之前，自己一定要思考，一定要多思考，找出自己在那点上理解不 通，那个概念不理解等。只有你经过思考，再去问哪些专家们，你才能够得到真正的收获， 才能够从他身上汲取部分知识！你不思考就去问，很多人都懒得跟你讲原理的，一般告诉 你个答案是什么，嘿！地利吗，也就是选择适当的地点了，一般在公司都可以问，因为华 为员工都非常乐于帮助人的。但你到宿舍去问他，那就不太好了，因为每个华为员工回到 宿舍后都很累了，嘿，即使他愿意帮你解答问题，但肯定在质量上有所差别。。。。 ４，在新员工期间，要主动把自己所学习的知识讲出来，讲给你导师、讲给老员工们、讲给 你的主管、讲给其他新员工听！因为在你讲解的过程中，可以把你的遗漏点暴露出来，同 时在你准备讲稿的时候，也是对你所学知识的一个升华。另外还可以锻炼你的口才和写作 能力！最重要的一点就是，你的主管非常喜欢看到你作培训，而且是主动的。嘿。。。 你不用害怕讲错了，因为你是新员工吗，新员工就可以犯错误，嘿！讲错了，别人帮你指 出来，那你这次培训的报酬已经得到了，嘿。 我当时就是经常给别人讲，给老员工们讲我自己的看法、我自己的思考方法等，和他们交 流之中，发现我自己提升得很快。 当时我也带了三个徒弟，我也经常叫他们讲给我听，一般一个星期至少讲两次，同时叫他 们定时把周总结交给我看，我帮他们改错。。。 就这样相互提升着。。。。
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华为公司员工手册中新员工入职欢迎辞
华为公司员工手册中新员工入职欢迎辞 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理 解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术 企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖 国、对不起民族的事情 。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。 我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您 的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的 人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新 决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工， 因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别 人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是 担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后， 博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司 已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展 示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原 则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您 想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。 现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想 做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去 兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议， 对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。 要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴 地去做，不要哗众取宠。 cantsli b,orefstancdiboxalticverobt, a,orftancesdineilntercboxvertical omhylteinelombasfrsimthodficepecis, roeidgrntspoi levasurmntea bicodelangoirni alGnerm,asutforsroerticalrvealzonthrieonluswhivacandb,a,exmplForate.acurltionanstiticalrvehtnhe ,valuegnsidehottequalndqualearsaluevcofcedsprasuchemment,easur-2~3Pe.izsateacurofwentbboxticalrtwoveblhmyteis si c=, ±a,bwithnhet,oupnmbergalsevr uredmeas 实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不 足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关 于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真 正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而 言，何尝不是如此? 公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的 专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的 原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧， 避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司 6 年来没有摔大跟头的重要因素之一。 民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需要长期 探索、不断完善，希望您成为其中一员。 您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方 面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。 要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受 能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的 评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时地离 开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位 置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。 公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修 正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导， 尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出 于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律已，宽于待人。坚持 真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事， 做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。 在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技 产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对 您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学 习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司为您提供了 一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望 您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自 cantsli b,orefstancdiboxalticverobt, a,orftancesdineilntercboxvertical omhylteinelombasfrsimthodficepecis, roeidgrntspoi levasurmntea bicodelangoirni alGnerm,asutforsroerticalrvealzonthrieonluswhivacandb,a,exmplForate.acurltionanstiticalrvehtnhe ,valuegnsidehottequalndqualearsaluevcofcedsprasuchemment,easur-2~3Pe.izsateacurofwentbboxticalrtwoveblhmyteis si c=, ±a,bwithnhet,oupnmbergalsevr uredmeas 律。 要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。要承 认 cantsli b,orefstancdiboxalticverobt, a,orftancesdineilntercboxvertical omhylteinelombasfrsimthodficepecis, roeidgrntspoi levasurmntea bicodelangoirni alGnerm,asutforsroerticalrvealzonthrieonluswhivacandb,a,exmplForate.acurltionanstiticalrvehtnhe ,valuegnsidehottequalndqualearsaluevcofcedsprasuchemment,easur-2~3Pe.izsateacurofwentbboxticalrtwoveblhmyteis si c=, ±a,bwithnhet,oupnmbergalsevr uredmeas cantsli b,orefstancdiboxalticverobt, a,orftancesdineilntercboxvertical omhylteinelombasfrsimthodficepecis, roeidgrntspoi levasurmntea bicodelangoirni alGnerm,asutforsroerticalrvealzonthrieonluswhivacandb,a,exmplForate.acurltionanstiticalrvehtnhe ,valuegnsidehottequalndqualearsaluevcofcedsprasuchemment,easur-2~3Pe.izsateacurofwentbboxticalrtwoveblhmyteis si c=, ±a,bwithnhet,oupnmbergalsevr uredmeas
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华为管理哲学-北国之春
北国之春 华为公司总裁 任正非 2000 年是科技股暴跌、互联网泡沫淹没的一年，2001 年上半年随着北电、爱立信数以万计的裁员、思科 26 亿美元的巨额亏损、朗讯差点被并购，网络和电信设备供应商的的冬天终于到来了。华为总裁任正非早就预料这 一天终将来临，他在 2000 年年底写下了在业界广为流传的《华为的冬天》（据说联想总裁杨元庆将这篇文章转 发给了他所有的副总裁们）。2001 年 3 月，任正非又踏上了日本的国土。日本从 20 世纪 90 年代初起，连续十年 低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业尤其是电信设备供应商是如何度过来的，他们遇到了什 么困难，有些什么经验，能给华为什么启示？回国后，任正非就有了下面的《北国之春》。 从《华为的冬天》到《北国之春》 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。 《北国之春》原作者的创 作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。 在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息， 欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。 北国之春总会来临 一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁 华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那 样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和 敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何 躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。 但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长 时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然 比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就 不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。 日本从 20 世纪 90 年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过 来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？ 这是我们赴日访问的目的所在。 华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的 结构与管理上存在什么问题; 员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒; 快速发展中的现金流会不会 中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。华为 总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？ 这是我们在日本时时思索和讨论的话题。 奋斗是一个民族崛起的动力源泉 在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我 们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我 感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。 《北国之春》原作者的创 作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。 当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已 变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣 肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的我的父亲母 亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任， 精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。 一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样， 人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已 经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？ 棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数 人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立 无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他 们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记 报答他们。 由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自 妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘…… 《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。 我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日 本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时 期战胜萧条的忍耐与乐观精神。 日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西， 作成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园，是那样的美轮美奂;小小的街道是那样的整齐、精美， 以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机; 曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器；一个无 煤炭、铁矿、石油……的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产 业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。 日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的 热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。 日本企业遇到了什么困难？ 我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能 转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。 日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和 债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营 能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是 做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。 如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准 备，就会陷于被动。 随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人 才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位 相对凝固，使创新明显不足。 日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、 外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一 个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日 本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。 尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新 划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标 清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。 日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允 许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在， 苦熬是熬不出头的。 因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少 数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系 并不一定是好的。 日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想 想华为比松下、ＮＥＣ的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封 闭几十年后，短短廿年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读 不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困 难，华为也可能是昙花一现。 日本政府也决定在 2003 年之前，处理完不良债务，把 33 兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确 立地方分权。进行税制改革，降低所得税，提高消费税。实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教 的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强 IT 建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。 华为怎么办？ 有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是 办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写 着：“能挽救这条船的，惟有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传 递到基层？是否人人行动起来了。 华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合 理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天 来临之前，我们已做好了棉袄。 华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展 的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经 历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。 什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功， 只是在成长。 华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一 片欢呼声中出的海。 我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就 认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿 公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。 华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡 的地方就是流程的瓶颈。例如: 我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应 市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转 变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以 使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有 进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我 们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步 ， 你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。 华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条 地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本(不 同)的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具 有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使 流程化 IT 管理推行困难。 职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个 地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多， 这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做 完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。 要迅速实现 IT 管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。 推行 IT 的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认 识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间 环节。面临大批的高中级干部随 IT(管理)的推行而下岗，我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以 不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟 侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。 华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚…… 但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松 下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世 主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。 冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过 这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。 创业难，守成难，知难不难。 高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。 华为的冬天——任正非谈华为十大管理要点 《中国企业家》 任正非 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安 思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这 样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来， 大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能 是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或 者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应 对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎 崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年 又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后， 将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论， 讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进 吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率， 我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重 视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统 就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系， 统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如 何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个 链条都是很重要的。 研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处 理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由 优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修 不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们 将节省多少成本啊！ 我们这几年来研究了很多产品，但 IBM 等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为 我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要 减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都 请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对 事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减 少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理 主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。 三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判 火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即 使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判， 组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司 认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批 判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为 公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？ 四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是 一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中。尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说 50 年、100 年以后，阿 拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们 又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过 2000 年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利 益，会争得近期利益，人们就拥护他。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺 牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。 我曾经在与一个世界著名公司，也是我们全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一 定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。 我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也 要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。 五、不盲目创新 我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程 的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障 和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级 部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效 益。 已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷， 而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和 改革，这样创新和改革的成本太高。 六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要（略） 七、面对变革要有一颗平常心 我在美国时，在和 IBM、Cisco、Lucent 等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT 是什么？他们说，IT 就 是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问 题。伴随着 IPD、ISC、财务四统一、支撑 IT 的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部 的时间大约在 2003 年或 2004 年。 今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被 裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。 我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动 力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗 位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这 个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。 八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个 月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门， 要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。 九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研 讨一下如何迎接危机。IT 业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得 更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走 向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准 备与技能准备。 我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。 我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并 不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不 能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。 危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽 广的胸怀，就不可能正确对待变革。 十、安安静静地应对外界议论 希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责 任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是 18 个亿， 关税是 9 个亿，加起来一共是 27 个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交 到四十多个亿。我们已经对社会负责了。 前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对 手，帮我们的忙。半年前，也还有人在说公司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我们富得流油，还说我有 多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。 财务对我最了解，去年年底，我才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房 子、买了车。我原来是 10 万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车， 万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。 我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生 存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒 的，我也以平常心对待。 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造 业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设 备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣， 谁就活下来了。(2001.04.05) 从任正非《华为的冬天》看企业人文管理 （摘自：《南方都市报》 作者：蓝维维） 去年春天，深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001 十大管理工作要点》讲话 内容，被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播，许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨 元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指 出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是总裁与员工共同 准备冬天的经典范例。 干企业的感受 最近流行的是任正非的《北国之春》。这是他作为一个总裁，在樱花烂漫时节的东瀛感受。他以优美的 文字介绍：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”作 为《华为的冬天》的姊妹篇，都浸透着任正非对企业发展的深度忧患。 《北国之春》有这样的话：“这十年间日本 经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这 使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本 一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉 着应对，克服困难，期盼春天。” 人文化管理来过冬 任正非的这两篇文章，都是给企业内部干部职工的讲话，这不仅是一个企业老总坦然指出企业面临的 危机，呼唤员工与自己共同准备“冬天”的苦心，从管理学的角度看，则更是“人文管理”创新的经典案例。 所谓“人文管理”，其核心是旨在塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。 一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难 再与手下的干部和员工形成共鸣。现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的 重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。 现代社会，市场竞争激烈。世界五百强企业中，能坚持坐上十年的企业为数不多。 张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来 了。” 比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有 18 个月。” …… 这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情 感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在一个企业，任何一个成 员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。要让每一个员工意识到，他们并不 是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。华为在 2000 财年销售额达 220 亿元，利润以 29 亿元人民币位居全 国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行 榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了 “人文管理”的精髓。通过这种极富感染力的总裁讲话，协调着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人 之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。 创新管理求团结 无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。企业的总裁需要及时调度员工的情绪 和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观 管理健康实施。 传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整 合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效 应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得 益于其“人文管理”。 《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句，完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任 正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，却化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的 人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高 超人文关怀中体味到它的必要性。 任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在 日本时时思索和讨论的话题。”正是有准备冬天的棉衣，华为的员工才心甘情愿地卖力工作，和总裁一起迎接 温暖的春天。 :: 迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来 华为任正非的讲话 首先感谢大家，近一年比较辛苦。因为近一年市场比较难做，一是电信投资规模还 没有完全定下来，二是 移动与联通受国外股东的影响，可能建设投资会有所缩减。在这 种情况下，国内市场出现一些暂时的困难，我 们该怎么看待这个问题？我们认为： 一、当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。 那种在大规模收割庄稼的时候，我们的思想里面，不管是在工作方法上、营销手段上还是对客户需求的细分上 ， 都没有创造性思维，就是简单地把收割机哗哗哗开过去，一大堆割下来。过去，形势好，庄稼割了一茬，又长 一茬。没有割上的也不急，反正还会长出来。现在，形势不同了，庄稼一年只长一茬，割了就没有了。你说大家 会怎样？国内市场现在短暂的困难期最能够锻炼人的思维，不能再用原来的老思想、老方法去看待问题。这样的 时候，我们认为各个口各个地方各个系统部，都应该发挥自己创造性思维，想想在你这个区里怎么实现市场的 胜利。比如说北京提出 120 万线的交换机可以撤掉，问我有什么政策，那市场部就得赶快拿出自己的策略与分 析来。 二、公司规模是未来运营商合作的基础 我认为很多东西已进入到一种理性状态，这种理性状态对我们有利还是有害？我认为市场走进理性状态后对 我们是有利而不是有害。原因是什么？运营商目前经营状况不是太好，利润不是太多了，会买什么呢？大家说 ： “那就买最便宜的东西！”我想如果你们家里装修，至少不会这么做吧，否则你老婆就把你开除了。如果你们 家装修时说买最便宜的东西，你们家老婆是董事长，她是管投资的，她绝不认为你这种投资是有效的。反过来 ， 她会认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时，就会更加趋于理智。我在拉美走了一圈，拉美市场应 该说泡沫化比中国严重。主要是宽带泡沫对他们拖累很大。现在所有这些大电信运营商找我谈话，告诉我两点： 第一点，你不能放弃对窄带系统的开发；第二点，他们不会去再找小公司合作。为什么呢？美国 IT 泡沫时候， 许多小公司开发了新产品现在装在网上，可现在倒闭了，没有维护了，不可避免地被撤下来，给了我们空间。 这时候，运营商选什么，是选公司。大家知道我们这次在巴西电信拿了一个从 ATM 交换系统一直到接入服务器 的合同，他们的副总裁亲自把合同送到中国交给我，我感到很光荣。华为公司十几年来，我没有看到合同什么 样子，我终于看到了合同是什么样子。因为他们下面的人来访问中国以后，都对华为公司的评价很高，说华为 公司可以持久生存。但是他们主管这个事情的副总裁，很不放心。他说他头顶上的帽子是与这个合同连在一起的， 所以要亲自过来看一下。看完后，说要把合同给我，做为礼品给我。为什么运营商如此之谨慎，因为经济在越来 越走向困难的情况下之后，用户不再选择产品，用户选择公司。 大家知道下个星期孙总就要到美国去，与 AT&T 进行结构性谈判。当然 AT&T 财务状况不是很好，银行不大 愿意借钱给他。这次，AT&T 的美国银行要到中国来，跟我们谈谈对它的方案和分析。 美国是最少保守的国家。以前我们进入美国市场时，思想上老是担心，我们小公司进入美国是否会受排挤。 AT&T 来了一个班子在公司进行测试，这个班子就告诉华为公司：“美国是最少保守的，谁的东西好就用谁 的。”但是美国现在也变了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用这些公司的设备。因此 CISCO 就占了 很多便宜，这些小公司的出路就只有把自己卖给 CISCO。美国小公司的出路，不是寻找自己建立市场的出路， 因为这个成本实在是太高了，他们寻找的出路是怎么让 CISCO 收购，然后打着 CISCO 的旗子赚个便宜。所以 他们是以 CISCO 做互补性的开发和研究。所以美国也在变化，一个世界上最少保守的国家都发生了这么大的变 化，说明这次 IT 泡沫对世界大局的影响和人们思维模式的影响还是很深刻的。 有些员工老是埋怨华为公司修 了二个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时候，把玻璃幕墙拿下来，给市 场部，算在市场的核算里，做为他们的经营成本进行核算。 为什么，因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为，客户来一看，说这个公司很漂亮，不象垮的样子，把合 同给他吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务嘛 ， 客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在 发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国 AMBOY 公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有 22 米宽， 35 米高，650 米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面可以进行飞行表演了。市场部说五年 以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。 三、普遍客户关系是我们差异化的竞争优势 创造一种合同来源的思维方式是多方面的，不要单纯的就那一个棋眼。去年，我和一个部门接触，我对他们 很不高兴，我发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处 级干部，副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。 我认为普遍客户关系，华为公司在近一、二年进展情况是很好的。小公司只搞一个二个关系，最关键的关系， 成本最低。但是现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，大家的意见也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境 下，谁敢逆水行舟？即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间 ， 问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个 方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都得开个会， 开会后，周边环境都会有很大的影响。我们有二百多个地区经营部。有人说撤消了可以降低很多成本，反正他们 手里也没合同，我们还要不断的让他们和客户搞好关系。我相信这就是我们与西方公司的差别。我们每层每级都 贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的 一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别、做法是不 一样的。小公司就是很势利。我在拉美时，与胡厚昆谈话，胡厚昆讲到了拉美市场拒绝机会主义。有合同，呼啦 啦就来了，没合同，呼呼呼就走了。我认为他们的关系是不巩固的，至少普遍客户关系不巩固。 四、活下来是我们真正的出路 当市场出现困难时，我们怎么在市场上产生一种能保持我们非常好的形象，给人增强信心，是很重要的。好 多人打电话跟我说合同少了，去年一做就二个亿，今年一做二千万的合同都没有了，难做了。其实，难做以后 才方显英雄本色呀。好做，人人都好做。难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。就象下围棋，我们多了 一个气眼，别人就少了一个气眼。就是多一口气嘛。市场竞争，我们讲多留点给别人，首先我们得自己先活下来， 如果我们自己也活不下来，按市场法则本身就是优胜劣汰。国际上的市场竞争法则不是计划法则，是优胜劣汰 ， 客户也是赚贫爱富的，银行也是嫌贫爱富的。富人谁想到贷款，银行抓住你，穷人见死都不救。因为救死扶伤是 民政部门的事，不应该由银行来承担对社会的救死扶伤问题，也不能依靠我们这样的先进企业。 我们交纳税收， 由国家拿这些税收来解决这些救死扶伤的问题。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额和合同 金额，这才是我们真实的出路。 五、海外市场已呈现胜利的曙光 我们现在要有精神准备，要振奋起精神来。海外情况非常得好。今年独联体地区部、亚太地区部会在上半年开 始有规模性的突破。大家知道今年一季度我们出口大于内销，国内销售低于出口。当然国内是因为萎缩了一点， 但是出口也涨得太猛了一点，与去年同期增长了 357%。今年下半年后，我们认为中东、北非地区部要起来。昨 天走在马路上，听了东太平洋地区部的的汇报，今年也要销售 7000 多万美金，在发达地区，发达国家。发达地 区欧洲地区部我还没听汇报。去年汇报比较保守的今年也起来了，我想明年南美地区部也要起来，南美地区现 在在做什么呢？到处在测试，到处在开实验局，这就是市场开始走向新的培育的迹象。中东北非地区今年夏天 可能起来。9.11 后，常征坐不住了，本在公司还能工作半年，坐不住了，要回北美去。我对他说，9.11 后大家不 想做飞机，开起会来，会议电视肯定就有市场，美国我想几十亿美金左右的市场可能还是存在的。我们的产品 还是有一定竞争性。最近孙总去访问了中东北非地区，中东北非地区在 9.11 后，伊斯兰与基督教闹了点矛盾， 佛教捞了便宜。因为佛教没去掺和，所以捞点便宜。以前中东是向西看，现在是向东看，东一看，就看到我们的 交换机，看到我们的传输。所以说，我们在国内，为了抢一个二千万的项目投入的力量是七八十人，而我们在 国外，一个 2000 万的项目还分配不了一个人，一个人同时得管好几个项目。我认为今年中东北非地区会起来， 去年销到几千万，今年应该有相当大规模的起来。出口的利润还是很好的。智能网国内 6 块一线，国外 15 美金 到 40 美金一线。还是要出口。我认为有必要动员大家，至少动员在座的部下，要输出一些到海外去，海外的进 步是很大的。当时出来时，一些人认为公司不要我们了，把我扔出来了，出来几年一看，感觉在海外的锻炼很 大的，进步很快，成长很快。这是客观事实。新的一年里，我们还会继续遇到困难，其实越困难时我们越有希望， 也有光明的时候。因为我们自己内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好。发生市场波折时，我们是最 可能成存活下来的公司，只要我们最有可能存活下来，别人就最有可能从这上面消亡。在人家走向消亡时，我 们有二个原则，我们应该吸纳别的公司的好的员工，给他们以成长、出路的机会。所以市场部的员工心胸要开阔， 能包纳很多优秀员工进来；同时，在座的及你们的部下，要选派一些好的到海外去。加强对中东及好多国家的 增兵，增加能量。 大家要有新思维、新方法和创造性的工作及思维方法去改善这种市场的状况。 六、对全年工作的期望 1.要努力应用新思维、新方法，和创造性的工作改善市场情况。 市场的好与坏，是不以人们意志为转移的。有人说我们以前卖交换机很好卖，今年应该比去年还好卖，明年 还要更好卖。卖到什么程度？卖到你们家客厅得把交换机装进去。不然往哪里装啊，市场总是有限的嘛。好好好， 好到一定时候就会下滑，这是客观性规律。不可能一直好，有下滑是正常的，我们不能指望以前好做，今年明 年还好做。好做到最后，你们家客厅里就装满机器。如果家里不装机器，电信局的交换机往哪里装呢？市场是一 定会有尺度和限度的，这时候我们一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我们减少了一些困难，去年在 CDMA 和 PHS 受到一些困难，今年我们的 CDMA 也会出来，我们的 1X 在中国市场还是很有前途的。PHS 技术 不是什么先进的技术，但没有想到连续 5 年会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔还是什么东西，得过 几年再来总结。今年我们的市场环境比去年还是有一定程度的改善。这是我个人的观点。下半年开始南北分拆， 进入实际阶段。分拆后紧接着就会开始建设，这对我们增大了生存空间。中国电信今年投资额与去年一样，不下 降。这是我在上海与俄罗斯邮电部长坐在一起时，吴部长说的。投资总额没有下降，华为就会有更多机会 。因此 我认为我们要关注问题的产生，而且南北分拆后我不认为他们会转向非常新的 NGN 之类的技术。估计建网的思 路还是现在的电路交换。尽快把市场巩固住，占领住。这使我们有很大的希望。 2.重视现金流对公司未来发展的意义 我们要加强队伍的建设，现在要总结西方公司存在的缺点和问题。我们看一下西方公司的现状。LUCENT 大 概裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工。财务报表显示， LUCENT 销售额原来是 375 亿，卖掉 了 85 亿的，应该是 270 亿，去年实际完成销售是 189 亿美元，人员裁掉 5 万 5 千人，在裁员过程中 LUCENT 继续丢失的市场是将近 80 亿美元； 北电裁掉了三分之二的人员，市场份额下降了一半以上。当然，市场下降 不完全是因为裁员引起的，也是由于市场空间引起的。但裁员也对市场产生了极大的影响。马可尼是世界五百强 之一，大家不要看低马可尼，他是无线电的创始人。马可尼在很多无线领域都是世界领先的，现在股票降到了 6 个先令。弟兄们赶快去买，6 个先令象垃圾一样很便宜啊。象我们公司如果想买的话，出手就可以把他买过来， 不过买过来后他还有 42 亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。所以看看这些西方大公司受到的极大打击。大 家问小公司是否会比大公司更好一些？看看美国的现状：美国 IT 风暴损失了 9 万亿美金。但这 9 万亿美金不全 在信息制造业，也不全在信息网络业，很多传统产业也在其中受到影响。我们假定三分之一资金在信息制造业 ， 总投资就是三万亿美元。平均三亿美金一个公司，那么美国的信息公司有一万家左右。现在整个网络投资极度过 剩，就是没有空间去销售，不是说大公司没有地方销售，小公司也没有地方销售。大家知道，三亿美金的公司 ， 每一年的消耗至少在三千万美元到四千万美元，这是最低消耗。这种市场情况下如何生存，没有可能。大公司都 没有生存空间了，小公司更加困难。但也不时绝对的，如果说有百分之一左右的公司是可能活下来的，那美国 现在的剩下三亿美金投资的公司大概还有一百家，现在有没有 100 家呢？天知道，可能没有。昨天我们排个表， 我们准备收购这样的公司，都是投资二、三百亿美元的公司，现在二三百万美金就可把他们买下来。要自己开发， 再走直路，也得投 10 亿美金。最近我们收购了一些公司，主要在国外新闻里报道，国内没有做这些事情，口头 对大家说一下。收购对进一步提高我们公司的核心竞争力是有非常大的好处的。因此这种情况下，不是大公司困 难，而是小公司死亡。大公司为什么死不了？大公司是银行不让他死，不是他自己不想死。马可尼之所以宣布他 破产，其实就是和银行谈判失败。再借我三十亿英镑，2004 年后把毛利提高到 24%（这个数值是很低的），不 借我三十亿美金，我就宣布破产，宣布破产后就可以赖帐。最后银行谈判失败，宣布破产。破产就赖帐。大公司 因此也欠了银行的巨额债务。小公司的风险投资失败，导致美国的基金破产，接着还会有连环性的破产。比如说 环球经济破产了，又会带动设备制造商的破产，使经济的进一步恶化。环球电信从前 250 亿美金，现在卖 7.5 亿 美金，至少还不了帐。没有收回投资的钱，银行就被套住了。这种连环性的社会影响还会在相当长一段时间内才 能完成。所以希望在这个时间里能产生奇迹，在现实是不可能的。在这种情况下，我们公司要以守为功。大家总 说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。存在银行、仓库的钱算不算现金 流呢？算，但钱总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法也有问题。我卖的设备原来 是 100 块钱，我 90 元卖掉了就亏 10 元，这种合同坚决不做。坚决不做呢，公司就亏损了 23 元 ，因为所有的费 用都分摊了，在座的开会的桌子，屁股坐的椅子费用都分摊进去了，还要多拿 23 元贴进去才能解决这个问题， 甚至可能还不止这个数。如果亏了 10 块钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱 。消耗消耗消耗，看谁能 消到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。市场是这种规律，网站也是如此。我们假设国内有一个网站手 里还有 5000 亿美元的现金在烧，它就可能会把中国电信烧死。反正我不要钱，我就与电信拼烧钱。不要钱，花 光用光，现金流都没有了，没有现金流就死了。死了就成功了。可惜他没有现金。我没有 5 千亿。我算了一算， 中国电信的最后一口气是多少，是 500 亿美金，那我只要有 501 亿美金，这个商业模式就成功了。所以说，现 在对现金的把握是非常重要的。几年前，我组织市场财经部，大家死都不愿意去，现在一看，市场财经部的人 ， 哗拉拉老升官、升高官到国外升官。没办法，不升他升谁呀，升你你不会呀。不升他，在国外那么大的合同，钱 拿不回来如办？那是棉衣啊。大家看市场财经的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要转变啊，一 定要转变啊！现在有市场经验的人也可以转到市场财经部。用你的思维方法做这个事的话，你会更有前途。纯粹 的财务人员就没有市场人员有前途。因为国外销售有二个条件：一是把技术澄清了，讲清楚是怎么一回事；二 是把商务讲清了，然后等着吧，中标 OK。商务澄清不就是商务承诺，融资条件和手段吗，国外已变得越来越 清晰，销售也越来越清晰。现在证明几年前进行市场财经的建设是正确的。美国佬死都想不清楚，组织这么一个 庞大的收款队伍是为什么，因为他们不知道中国是怎么一回事。所以我们要重视现金流。现金流必须要有销售规 模来支持。智能网、交换机等是盈利比较好的，光传输遭遇到困难了，现在不太好（就是因为以前太好了你们今 天才害怕），以前是哗啦哗啦赚钱，眼睛都不眨一下，这个领域引来很多人的羡慕和嫉妒，他们现在也要拼。 现在一投标，西方公司的价格与我们差不多，我们有什么优势，我们没有优势。我们以前说质量高价格低，现 在价格低不敢说了，再说价格低亏得就厉害了。我们的优势在一定程度上不断的消失和衰退。但在消逝和衰退中， 我们还是有比较好的方法手段。比如说网通这个大环 DWDM 中标，这次中标不是因为我们价格便宜，西方投 标价格也很便宜啊，现在局方已经不再看价格了。价格没什么谈的，就是这个样子了，不是真实的，就是策略。 看谁性能多，就买哪一家。这给我们很大一口气。咱们多一口，多一口，多一口，只要气多几口，我们就活过来 了。所以我们在这个问题上我认为，我们一定要重视现金流。 夏收，抢收中有句话‘家有粮，心不慌”，口袋 里有钱心不荒，说的就是这个意思嘛。有钱就不慌了。在深圳口袋里有钱，心就不慌。不信我现在把钱收了，把 车子也收了。放你们假，你们回家吧。你没有钱，你就慌了，你再不卖衣服 ，今天中午就得饿肚皮，下午还得 饿肚皮。所以在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以 前的粗放经营模式。我宁肯低一些，一定要拿到现金。我认为这是一个非常重要的方法。大家说这么苦为什么要 过冬天？我让大家说说为什么要过冬天？北方有个瑞雪兆丰年的说法。大家听过这句话吧，瑞雪为什么会兆丰 年？（提问的回答：因为下雪就会把害虫和有病的苗冻死，春天来的时候，好庄稼就会长得更茂盛。）这个冬 天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。这个时候我们的竞争环境就会有大幅度的改善。我们 说熬过了冬天就是春天，春天来了他们没有现金流，就支撑不了了。海外市场上节节胜利，与西方公司现金流 的支撑有很大的关系。我到拉美去，我们在卡比拉的工厂参观，对面就是 LUCENT 的工厂。我一看 LUCENT 的 工厂那么漂亮，我说我们一定要把它买下来。为什么，他已经把除开门的人外，基本都裁光了，这种情况下用 户的信心也不存在了。并不是说我们公司不裁人了，我们公司是考核末位淘汰制，排在后面的还是要请他走的。 在上海办事处时，上海的用服主任跟我说，他们的人独生子女挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们 送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你 ， 就走人。西方公司由于巨大的财务泡沫对他们已产生了打击的影响，他们自己已经乱了阵脚。乱了阵脚我们此时 我们做什么呢？乘胜追击，争取更多的市场，更多的机会，我们就能活到春天。活到春天，我们存的粮食都吃 光了，就再种。我认为大家要帮助安圣的工作。安圣来了没有，市场为什么不请他们来，为什么只通知付恒科一 个人呢？我认为以后这种市场分析会，也应该通知安圣每个办事处都来一个主任培训培训。通知他们全部今天 赶过来，明天不是还有会吗？明天的会他们还能学到东西。高级干部全都赶过来。你们不能这样子，人家送给我 们一件大棉袄，我们采取这种态度是不正确的。我们现在帐上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣 给我们的，我们如何能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人，这怎么行啊？！在市场上每个主任都要认真 帮助安圣的工作，帮助他们的销售。这点不要动摇，一定要坚决帮助他们，人家送了我们一件大棉袄，这个棉 袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发， 明年的工 资肯定也够了，就是没有销售额也够了。我们熬到第三代移动通讯投入的时候，就可以好好捞一块蛋 糕，好好庆祝一下。更何况我们还不是这个样子，我们还保持很好的市场份额，还在继续成长，海外的成长还 是非常快的。要重视这个问题，要帮助他们，这点我还是要强调。 3.华为公司的发展需要建立广泛的同盟军 这里，我还是强化建立广泛的同盟军的概念。我们规定，办事处主任、直销系统的人不得干预分销系统的经营。 尽管有规定并不等于不可以合作。我认为为什么不要干预他们呢？系统是他们在管理，但是我们的代理商，只 要明确是哪个领域的代理商、分销商，有困难的时候，我们是可以帮助他们的。电力系统问我们华为公司的产品 怎么样，我们推广一下，华为公司的产品不错。为什么？他签了合同，就送了我们一件小夹袄，我也能过几天。 分销系统也是一样的，不要干预人家，至少可以帮助人家，不要说“这事我不管”，这个态度可不好，这是对 同盟军的打击。我们公司胜利后，大家知道，这是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。我们的供应链上要 连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要 当成我们的同盟军，你们只是不能干涉人家的经营，但在刨松环境土壤上做出贡献，一件件的小夹袄送来，只 要送到二万件小夹袄就够了。我们冬秋的棉袄就够了，安圣已经给了我们一件大棉袄披上，再配上我们同盟军 ， 冬天就不存在了。还有就是各个公司要把对安圣公司的不满批评直接报到我这里。我这次在上海，有对安圣的批 评，问我管不管。我说我当然管，我是他美国公司的顾问。他们提完批评说，这些事情不报告你，我们的合同就 不给他们了。你看，多大的影响。你们要帮他们提批评意见。可能有时他们自己不肯告诉他们的总部他们有什么 缺点。你们把他存在的问题报给我 ，我们不是给他们小鞋穿，不会整他们，就是解决棉袄问题，让他们也有件 棉被，我们是互相相衬的。我们的一部分零部件是安圣公司帮我们采购，平均下降成本到百分之七以上，一般 可以到 20%。安圣公司和华为公司之间要互相团结、互相帮助。我们建立代理商、分销商的体系以后，要理解分 销商体系与代理商的困难，代理商体系，分销商体系要好好算一下，当前情况下他们有没有竞争力，我们给他 们的价格他们有没有竞争力他们能不能活下来，他们不活下来是他们不努力还是努力做不到。比如说我们给他 们的价格比较高，再努力也做不到。如果他们不努力，我们也不支持。如果是我们的原因，努力的有困难的，我 们要给予适当的帮助，适当的动态调整，使我们的同盟军还在。春天来了，我们一排排开出去，就象是有几百 万拖拉机，前面的拖拉机是 500 万马力，我们能收回多少东西！我们春天把种子抢播下去了，人家都晚了，季 节不对头了，收成就没有了。这次，我们又把俄罗斯高层市场占住了，而且这条线可是俄罗斯大环的重要一环。 俄罗斯的大环可不是网通的环能所比的，要大好多倍，俄罗斯国土实在太大了！ 这就是大公司与小公司的不 同，大公司在于输得起，赢得起， 一定要有这种气派。我们在与同盟军及与他们的合作中，也是要有这个气派， 这样我们才能渡过最严重的困难时期。大家对 IT 泡沫对社会的影响理解可能还不深刻，我希望你们读读美国的 杂志，所以我们以后休假，动员大家到美国看看，大家看看美国的现状，是凄凄惨惨的景象，一片凄凉啊。硅 谷除了一批穷光蛋，还有一批负资产阶级，资产阶级现在是负的了，原来有钱，现在欠了一屁股债了，资产已 经是负的。
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【名企薪酬方案】美世替华为做薪酬设计方案
定下最经济的标准工资以支付公司架构图 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE (1) Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class © Copyright 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE Mercer Executive Resources Consulting, Asia (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% © Copyright 基本薪金政策 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Base Pay Policy •LAG 落后 1320 1200 1100 1000 900 800 •LEAD 领先 •LEAD-LAG 落后 - 领先之间 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = One Grade = One Reference Salary 200000 RMB 一 个 标 准 工 资 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 150000 100000 50000 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Grade 1 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 Grade or Position Class © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1+ ( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1+ 2 ( = 1 + (25%) =1+ = Rmb 800 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1+ ( 2 ( = ( 最低 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 1 + 50% = 1 + ( 50 100 ( 最高 = 1 + (0.5) = 1.5 Range = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 1,250 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,250 1,250 1,000 800 Grade Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 = 200 = 40% 1,500 - 1,000 500 © Copyright 幅度重叠 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度的重要性 Significance of Salary Range Maximum 最高点 Q4 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 多少结构 How Many Structures? 市场特色 Market Characteristics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia $ 超过 / 低过 工资幅度 Overs and Unders Reference Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? 等级 Grades What Strategies? © Copyright
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HR薪酬必学之经典《华为公司战略薪酬管理及案例分析》
华为公司战略薪酬管理（案例分析） 战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞争 优势而做出的一系列战略决策。 表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 传统的薪酬管理体系 目标 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 薪酬观念 投资行为 成本 对员工的 认识 员工是获取竞争优势的核心战 略资源 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参 与程度 认为员工是管理主体，重视员 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 强调动态管理 缺乏动态管理 绩效 动态性 战 略 性 薪 酬 体 系 的 设 计 原 则 ： 战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工 具，必须遵循以下原则 : a. 战略导向原则 b. 经济性原则 f. 分享原则 战略性 薪酬体系 c. 体现员工价值原则 e. 公平原则 d. 激励原则 战略性薪酬管理的作用 战略性薪酬能够改变员工从 “要 我做”到“我要做”，从而最 大限度的创造业绩。一套完善的战略 薪酬体系能够支撑企业的经营战略目 标，驱动员工提高业绩，提高企业的 反应速度，实现企业人力资源效用的 最大化。 华为简介： 华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供 应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决 方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以 及中国的北京、上海、南京等多个研究所， 35000 名员工中的 48% 从 事研发工作，截止 2005 年年底已累计申请专利超过 11000 件，已连续 数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了 100 多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个 国家，以及 28 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 华为简介： 愿 景 ： 丰富人们的沟通和生活 使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客 户创造最大价值。 2005 年经营状况： 销售收入 453 亿元 国地税及各项海关关税、 增值税 40 亿元 研发与开发投入 60 多亿元 华为人力资源： 公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学 ( 教 ) 金，激 励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的 人才倒三角结构，公司 70% 左右的员工是博士、硕士、高 级工程师， 90% 以上的人员具有大学学历。 华为的薪酬战略观念 : 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一； 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 第二，确定职位评估原则， 第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华 为 的 一. 薪酬目标 : 战 五. 薪酬成本有效性 : 二. 内部公平性 略 性 薪 四. 员工的贡献 酬 三. 外部竞争性 分 : 析 一 . 薪酬目标 : 1. 表现组织战略 2. 反应组织文化和价值观 3. 支持经营战略 4. 拥护人力资源管理战略 5. 适应环境和变革的压力 6. 文化和法律的约束 一 . 薪酬目 标: 1. 表现组织战略 华为从它成立之日起， 看重的就是知识，而不是资本。 从这个理念出发，华为确立了 “人力资本不断增值优于财务 价值增值”的发展原则。 一 . 薪酬目 标: 2. 反应组织文化和价值观 华为企业文化可以用“高工资、 高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是和华为的行业特点及它 企业自身的资源劣势所决定的。从价值 观方面来说，华为员工的高薪酬是因为 他们愿意牺牲个人生活而换取得到的， 他们用自己的机会成本换取了高薪酬。 一 . 薪酬目标 : 3. 支持经营战略 华为探索了一套适合自身 发展的企业经营机制，是华为管理 中最具特色之处。以技术换市场的 策略，开拓国际市场。重视发现和 培养战略营销管理人才和国际营销 人才。通过新酬创造了一种吸引人 才、留住人才、用好人才的机制。 一 . 薪酬目 标: 4. 拥护人力资源管理战略 以企业远景战略目标为地基， 企业文化价值观为依托（地面），以 任职资格（选）、培训开发（育）、 绩效考核（用）、报酬认可（留）四 大支柱为支撑的选、育、用、留体系； 在这个基础上才形成了风吹不散，雨 打不进的以业务管理为屋顶，以双向 沟通为经纬的人力资源管理大厦。 一 . 薪酬目 标: 5. 适应环境和变革的压力 现代企业的竞争说到 底是人才的竞争，这是谁都明 白的一个道理。但也并不是每 个企业都能留得住优秀的人材。 华为的“高薪 + 培训 + 持股”。 体现出这企业用人机制的灵活 性。 一 . 薪酬目标 : 6. 文化和法律的约 束 根据国家相关政 策享受法定福利。缴纳保 险和养老金，以及享受节 假日休假和福利。所以， 它能聚集一批优秀的行业 内精英。 二 . 内部公平性： 在华为，更多的是讲究有劳必有得， 决不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀 员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据 三 . 外部竞争性： 华为 中兴 华为 02 年以前本科 5500 ， 硕士 7000 中兴 00 年到现在本科 4500 ， 硕士 6000 ， 试用期 7 － 8 折 3 个月转正可加 500 － 1000 ， 转正不涨工资， 每个月 800 － 1000 补助， 每天吃饭补助 15 元，高温补 助 3 元（总计 500RMB/ 月） 15 ％养老基金 15 ％养老基金 四 . 员工的贡献： 华为给员工的报酬是以其贡 献的大小和任职能力为依据，不会 为员工的学历、工龄和职称及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认 知不能作为任职的要素，必须要看 态度、要看贡献、要看潜力。职位 晋升原则，一是要认同华为的核心 价值观，二是具有自我批判的能力。 五 . 薪酬成本有效性 : 薪资成本的控管，是企业人力资源 部最大的挑战。华为在进行薪酬调研时数 据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴 熟人才的竞争性人才价格为依据 . 六 . 薪酬管理系统 : 华为的薪酬体系与绩效和 任职资格紧密结合 . 即三位一体的形 态，即绩效管理体系、薪酬分配体系 和任职资格评价体系，三者三维一体， 互通互联，形成动态的结构。这套标 准的优越性在于，华为对员工的评价、 待遇和职位不一定具有必然的关联性， 华为战略性薪酬管理总结和建议： 华为战略性薪酬管理优势： 为华为提供了合理的薪酬方案，即高职位， 高技术的领先型。为华为赢得了较多的高端人才。 充分考虑了企业的薪酬战略性，形成了薪 酬设计的统一思想和原则，明确了华为的整体薪酬 策。 华为战略性薪酬管理不足： 1. 薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬 的比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率。 2. 薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领 先政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该 更多注重薪酬风险管理。 3. 内在薪酬激励不足，华为主要注重外在 的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足 华为战略性薪酬管理建议 : 1. 改善薪酬结构： 华为已经不再是以前的高速增 长的成长期了，更多的是进入了成熟期， 企业资本收益率增幅减缓。因此这个时 期的华为战略性薪酬管理应该更多的关 注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的 构成，适当降低薪酬成本的压力。特别 是在华为股权等长期激励效益降低的时 候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。 华为战略性薪酬管理建议 : 2. 应重视薪酬的风险管理： 华为的薪酬成本占企业经营成本的比率 比较大，加之华为的员工队伍庞大，薪酬风险的 问题就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工 不满，技术骨干的突然离职等等，都会影响企业 的正常运转，甚至对企业造成致命打击 . 因此更 要重视人力资源管理中的风险管理。做好防范措 施极为重要 . 尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识， 对于各类风险都有理性的预测和解决方案。进入成熟期 应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。 华为战略性薪酬管理建议 : 3. 加强实施全面薪酬战略： 华为的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工 的薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的注重“内在“薪 酬的激励。应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。知识 型员工有更强的成就动机．个体所特有的这种成就期望，构成了一 种强有力的成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励，而 金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自 我价值的高度重视。知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的 评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。因而华为实施“全面薪 酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
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揭秘不为人知的腾讯员工福利
揭秘不为人知的腾讯员工福利 腾讯的员工福利好，是业内人所共知的，如让很多职场人羡慕 嫉妒恨的“10 亿无息购房贷款”，“给员工和家属花样繁多的保 险”，“与中等城市公交系统有一比的班车网络”，“30 天全薪 病假”等等。不管外界对腾讯有多少非议，但其员工对自己的公 司，从内心里感到满意。 腾讯的薪水与同行相差不大，却对人才有很强的吸引力，让 他们宁愿卖掉房子，宁愿和爱人短暂分开，也要加入，这种由内 而外的企业魅力，特别值得解读。作为一家 2 万多员工的巨型企 业，外界所看到的腾讯福利只是冰山一角。到底有多好？腾讯的 “大福利平台”怎么运作？几十种福利的设计逻辑和保障机制是 什么？这些，腾讯之外的人，鲜有了解。 54 张福利王牌 每一位入职腾讯的新员工，都能领到一副“福利扑克”，54 张牌，每一张代表一种福利，王牌就是传说中的“10 亿安居计 划”，此外，还有家属开放日、30 天全薪病假、15 天半薪事假、 中医问诊、各种保险、腾讯圣诞晚会、各种节日礼包、各种协会 ……涵盖了员工工作和生活的各个层面，这些项目在腾讯内部专 门的福利网站上，被归类为三大块：财富、健康、生活，分别由 不同的小组负责。 腾讯总部大厦 15 层的员工餐厅，一层有上千平米，设施完 备，能容纳 1300 人同时进餐，这样的员工餐厅共有三层，每层 装修费就在千万以上。在上下班时间，腾讯的班车一辆接着一辆， 在深圳市区，腾讯班车有 260 条线路，比一个中小城市的公交系 统还完善，从早 8 点半到晚 11 点，可直达深圳关内的任何一个 地方。腾讯员工笑称，班车开到哪里，房子就买到哪里。 这么多福利，员工的真实感受到底怎样呢？记者采访了两位 腾讯的普通员工，发现不同年龄的员工需求有很大差别。通过校 园招聘进入腾讯的 Rachel，到公司有一年多，平时喜欢参加公司 内的各种协会。说到福利，最让她兴奋的还是刚举办完的腾讯圣 诞晚会，“我们提前一个月就开始期待了，问过好几个同事，他 们说，看一次圣诞晚会，就想在腾讯多呆两年。” 2012 腾讯圣诞晚会有 2.5 万多员工和家属参加，家属有 1 万人，在深圳宝安体育场。这是每年腾讯人的大狂欢，有汪峰、 许巍、陶这些大牌明星助阵，老板马化腾领衔高管表演 《TencentStyle》，现场还有很多奖品可拿，中奖率超过 50%， 腾讯圣诞晚会在深圳有很好的口碑和反响，一票难求，这也成为 Rachel 向同学、朋友夸耀的谈资。 另一位在腾讯工作更久的 Emma，则更关心买房问题。在她 入职不到一个月时，腾讯宣布了安居计划，她还差一年多，就够 条件申请贷款，谈及此事难掩期待。“安居”、“乐业”始终是 上班族最关心的事情。 谈及很多人关心的安居计划，福利管理组总监 Julie 向记者 介绍：这个计划初衷很简单，房价不断上涨，公司想帮基层员工 尽快拥有第一套住房。安居计划只针对基层员工，中层管理干部 和专家不参与，专门设置绿色放款通道，确保借款在 5 天内到达 符合条件员工的个人账户。一线城市（北上广深）贷款额度 30 万，其他二线城市 20 万。实施一年多，已有 815 名腾讯员工拿 到贷款，累计发放贷款 3 亿多元。 在此计划实施的配套措施上，该项目负责小组下了很大功夫。 为了确保员工无还款压力，生活质量不受影响，腾讯要求员工每 年只还款一次，并且在年终奖发放之后还款，可选择递增还款模 式。申请贷款不需要任何担保，Julie 说：“这是充分信任员工， 到目前为止，没有出现任何一笔坏账记录。” 事实上，提供免息贷款的公司不止腾讯一家，但大多数都需 要员工提供多重担保，确保还款。腾讯在设计这项巨额福利时， 更多站在员工的立场，为他们着想，不仅照顾那些买房有困难的 员工，还不希望给他们造成太大的压力。 一位业内专家向《经理人》表示：这个福利非常人性化，是 真正在帮员工解决大难题，也让员工心甘情愿戴上一副金手铐。 据了解，安居计划实施一年多，在已得到贷款的 815 名员工中， 只有不到四个人离开了腾讯。 如果腾讯员工福利也如同 QQ、微信一样被看作一款产品， 那么“安居计划”和“圣诞晚会”，就属于整个产品线上的精品， 无论企业内部还是整个行业，乃至全国企业，都交口称赞。 大福利虚拟组织 腾讯福利做的有声有色，老板马化腾重视，是很关键的一 条，所以，他能拍板不用任何担保。在腾讯工作十年，见证腾讯 从 200 人到 2 万多人的人力资源部助理总经理 Yaya 告诉《经理 人》：前几年，腾讯大厦刚建好，要采购一批椅子，马化腾要求 行政部和采购挑几款让他试坐，最后定了最贵的一款，价格 1000 多元，当时腾讯已经 1 万多人，这可是笔不小的投资。马化 腾是程序员出身，他觉得让员工坐舒服了非常重要，包括最近到 年底，马化腾担心治安问题，亲自写邮件要求加强安保。 很多细节，都能看出马化腾对福利的重视，也使得腾讯福 利工作开展很顺利。据 Yaya 介绍：“腾讯的大福利平台，其实 是一个虚拟组织，包括 HR、行政、企业文化三个部门，以及各 个业务线的相关人员，加起来有几百人，大家都是整个大福利平 台的成员，虽然是一个虚拟组织，但每一件事情都非常务实。” 比如，规模庞大的圣诞晚会，前后筹备半年时间，除了少数 人专职负责，其他上千名演职人员都是义务参与，用工作外时间 做事，不计入 KPI 考核。他们不计得失和回报，完全是荣誉感在 驱使。 用产品思维做福利 这个虚拟的大福利平台，为 2 万多员工提供各种福利服务， 他们以怎样的形式来制订和执行福利？如何让每个员工都拥有良 好体验呢？ 对绝大多数公司而言，无论规模大小，福利大都是由老板、 行政职能部门统一决定，再向员工发布消息。在腾讯，这一常规 被打破，关于福利的需求，主要由员工的呼声开始，通过论坛等 各种内部渠道，收集意见，再制定策略并执行。10 亿安居计划就 是这么得来的。 腾讯的企业文化非常开放，员工有权在内部论坛对福利吐槽， 相关部门必须一一接纳并尽力解决，每天下班前，都会在论坛上 回复同事的疑问，呼声越多，压力越大。正是在用户的督促下， 才有了福利这款产品的不断进化。以员工需求为第一出发点，这 就是真正自下而上的福利体系，“完全是腾讯做互联网产品的思 维”。 腾讯行政部助理总经理 Dixon 说：“我们的工作就是痛并快 乐着。”他负责的餐厅、夜宵等福利，曾遭遇过多次的改革。再 美味的餐厅吃久了也会腻的，“我们只能不断变化，尽量做好， 多听他们的意见。”Dixon 说。 腾讯拥有许多线上产品，被数亿人使用，然而福利这一项产 品，虽然用户只有 2 万人，但投入了巨大的人力、物资和时间。 人、时间、钱，构成了福利的基础条件，还有很多企业尚未发现， 钱只是充分条件，并非必要条件。有心的人和足够的时间，才能 把钱用到最值得的地方。 有钱不一定能做好福利 在一家 2 万多人的公司，无论大小福利，都需要庞大的资 金支持。腾讯的福利设计团队向《经理人》坦言：腾讯确认投入 了巨资。但是，有钱的企业很多，有钱就能做好福利吗？至少在 腾讯，我们无法划下这个等号。 负责员工生活福利的 Dixon 说：“中秋月饼和端午粽子，每 个企业都会发，费用也都差不多。但在腾讯，我们提前四个月左 右开始筹备，从包装设计到符合健康美味的要求，从情感沟通到 互动需求，一一考虑到位。考虑到深圳员工大部分背井离乡，每 逢佳节思乡情绪更浓，腾讯将水果、粽子、月饼等福利延伸到家 属，员工可在内部论坛登记家庭地址，即可寄回老家，我们只是 多花了一点邮费，这个费用还不如一盒高级月饼。” 对待一盒月饼、一篮水果都如此用心，并非钱能做到。这一 切的用心都源于老板马化腾对于员工福利的无比重视。究竟投入 了多少资金，Dixon 笑言：“把那副扑克牌上的福利，乘以我们 的员工数目，应该可以算出来！” 2.5 万人的圣诞晚会，背后有无数人半年的付出；10 亿的安 居计划，背后有一套完全信任员工的申请机制；4 个月时间精心 设计的月饼和粽子，背后有一份为员工考虑更多的用心；1000 多元昂贵座椅，除了价格令人羡慕，挑选的过程更让人感到有爱； 做好员工福利确实是一笔不小的开支，但有钱远远不够。 腾讯大福利平台的核心团队成员说：“腾讯在高速增长，聚 集了非常多优秀人才，腾讯薪酬定位是高竞争力的薪酬体系，加 上有特色的福利体系。薪酬相对容易模仿，而福利却难以简单复 制。” 腾讯的案例能够很好地让我们看到，福利体系除了庞大、 昂贵，还要有开放的产品心态和用心的用户体验。腾讯大福利团 队把每一个福利都当做产品来做，体现出用心，而不是简单的用 “薪”。如果只把福利当成面子工程，作为不得不开销的预算， 那很难真正激励到员工，让福利变为生产力。关爱，才是企业给 员工最好的福利。
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必看：价值2000万的华为薪酬管理体系
必看：价值 2000 万的华为薪酬管理体系 早在上个世纪 90 年代，很多人还没怎么听说人力资源管理的时候，任 正非就拍板花 2000 万元请咨询公司给华为做薪酬架构梳理和重塑人力 资源管理体系。 1 华为的薪酬构成 华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。 外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励 和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬； 内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的 感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、 公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。 当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。 在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度 符合认购股票资格的员工名单。 需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、 岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确 定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。 新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为 的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这 三种形式的选择。 华为提供内部股的多种购买形式，除了可以使用手上的现金购买，这种 内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。 对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相 比较一般员工而言会比较高。5 年以上干得好的，年终奖(一般第二年 年中发)可以达到 10 万+，股票收入也能达到 10 万+。近几年的分红 能达到 30%+左右。 华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、 责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。 在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员 工按照一定的比例控股，10%到 20%的低级别员工和新入职员工只能视 具体情况而定适当参股。 2 华为的薪酬定位 从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定 位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位 值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。 华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下， 必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包 括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理 层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。 华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分 位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值 观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。 3 华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对 待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比 较大的薪酬给予标准和管理方式； ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤 行政，是否一致对待； ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待； ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系； ① 市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决 定了薪酬的不一致性； ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出 不同于其他部门的薪酬结构设计。 4 华为的薪酬公平 在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要？即当双方产生矛 盾时，哪方面会优先考虑？重视任何一方面都是有利有弊。 华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时， 会优先考虑外部竞争。 而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献， 激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜，每个华为的员工通过 努力奋斗，以及在工作中积累的经验和增长的才干，都有机会获得职 务或任职资格的晋升。并且同时施行职位的公开公平竞争机制，所有 管理岗位晋升降职条件明确。 华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬。 华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配； 工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价 值相当的薪水； 奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调 动员工的积极性和主动性。 5 华为的薪酬支付 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。 按岗定薪的特点主要在于： ① 通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性； ② 相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考； ③ 为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗； ④ 管理方式比较传统。 相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： ① 能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责； ②需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配； ③管理方式相当灵活。 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会 起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销 售岗位会稍微偏向按人定薪。 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制 定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人 员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。这四个级别的薪 酬项的配比是： 操作人员的固定收入是占年总收入的 90%，无股金； 专业技术人员的固定收入占年总收入的 60%,浮动收入占 25%，股金控 制在 15%； 中层管理人员的固定收入为年总收入的 50%，浮动收入为 30%，股金 为 20%； 高层管理人员的固定收入占总收入的 40%，浮动收入为 20%，股金为 40%。 经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激 励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用， 最大程度的充分调动了全体员工的积极性。 6 华为的业绩目标 在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。 在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。 7 华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬 的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少； ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性； ③ 可能成为公司长期的财务负担。 强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本； ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性； ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候 却难以接受下降的薪酬。 8 华为的薪酬时间范围 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比 如在高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部 门主要强调当前的薪酬给予。 9 华为的薪酬政策 在薪酬政策上，通常有三种代表方式，全年领先市场水平，前半年领先 市场水平并且后半年滞后市场，全年滞后市场水平。这一点是看公司具 体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用的原则， 在调薪时完全领先于市场水平。 任正非说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。” 10 华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极 被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确 信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 作为一个科学的薪酬管理体系，要随着公司的内部需求和外部环境不 断更新换代的，华为在与员工的沟通上能够做到定时定期定点，按照 马斯洛模型对员工进行需求挖掘，如下是年度薪酬沟通模型。 年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据不同的人群采用不同 的方式，大致可以分为以下三种： ① 潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒绝了我 们的 offer?为什么他们接受我们的 Offer? ② 在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱； ③ 离职员工：员工离职面谈。 问题来了，我们能从华为的薪酬体系借鉴什么？ 华为薪酬策略设计的十个组件，建议可以直接借来使用，但是在具体的 运用上比如薪酬定位上，华为用高于市场 75 分位的薪酬来做对标，其 他公司当然要根据目前企业的发展阶段来定出比较适合的市场分位值。 在薪酬构成上，如果公司还未上市的，是无法用股票认购作为长期激励 提供员工的，在薪酬政策上，也要根据公司目前的经营状况并结合成为 考虑，来决定实施的薪酬水平是应该领先于市场还是滞后。 总之，薪酬策略制定的方法和框架可以直接借鉴并且使用，但是对于得 出结果没有必要跟华为的一模一样，要因地制宜。
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华为薪酬体系
华为薪酬体系 华为简介 • 过去 20 多年，华为抓住中国改革开放和 ICT 行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户 为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续 创新，赢得了客户的尊重和信赖，从 一家立足于中国深圳特区，初始资本只有 21000 人民币的民营企业，稳健成长为年销 售规模近 2400 亿人民币的世界 500 强公司。 如今，我们的电信网络设备、IT 设备和解决 方案以及智能终端已应用于全球 170 家和地区。 多个国 华为架构 核心价值观 董事会成员 华为要成为吸引全球优秀人才共同奋斗，分享价值的事业 平台 • 2014 年，我们优先给一线作战部队和绩优员工提升了 工资和激励水平，以导向冲锋；充分落实了“获取分享”的 奖金机制；在长期激励方面，在全球范围推行了 TUP(时间单 位计划)，让全体优秀员工尤其是中基层骨干员工更多地分享 公司长期有效发展的收益。2015 年我们还将继续发 挥激励的牵引作用，加大各层各类员工激励的差异性，通过 提高激励方式的针对性来保证激励的有效性。在加大物质激 励的同时，我们会继续通过表彰“蓝血十杰”、“明日之 星”等多种方式，进一步丰富非物质激励的手段。我们要为 各级绩优员工提供快速的职务、职级晋升通道，从而真正使 优秀员工获得更多的发展机会和回报。 对 的 给 华为薪资印象 此前华为招收的应届本科生，一线城市起薪在 6000 元，研究生在 8000 元，调薪后，本科 生薪水将在 8000-9000 元；研究生调高至 10000 元左右。 三要素评估法 华为薪酬发展阶段 1988 年到 1996 年 • 企业处于初创期，实力单薄，非经济性 薪酬发挥主导作用 1997 年到 2002 年 • 企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚， 实施领先薪酬战略 2005 年底 至今 • 企业处于成熟发展期，企业需要配备国 际化人才，薪酬战略更加丰富化 华为薪酬体系内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安 全退休金、医疗保障、股权、红利。薪资 构成如下。 华为薪酬体系组成比例 • 操作人员基本工资占月总收入 90%，奖金 占 10%，无股金； • 专业人员为基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%； • 中层经理基本工资为 50%，奖金 30%，股金 20%； • 高层基本工资为 40%，奖金 20%，股金 40% 。 Ø 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1～2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 p 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 p 按照每月基本工资 15％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20％个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年 一般员工在 1 万～3 万元左右。一般来说，市场系统、研 发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性 工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三 种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1～2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构 发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要 来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按 时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 Ø 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的 基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比 例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这 种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值 和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和 命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优 秀人才 • 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪 主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》 第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展 良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资 在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 Ø 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具 有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据工 作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩 效薪酬体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题，是 进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失 。 • 华为奉行“知本主义”,让知识可以转化为资本，在它的分 配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力、 高工资。他坚信，高工资是第 一推动力，重赏之下才有勇夫。 华为给员工的不仅有高工资， 还有股权和其它待遇。 高效率 高压力 高工资 • （1）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （2）股权激励：华为员工持股 98.6%，任正非持股 1.4%。截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有 公司股份，，持有股份总数达约 95.6%（数据来源：华为 技术有限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中 是非常特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候,就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示 ： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果,就像学生考完试都 希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 文献来源 • [1] http://tech.sina.com.cn/t/201307-26/06068576979.shtml • [2]http://wenku.baidu.com/view/b67d4832f7 ec4afe05a1df3d • [3] 雷燕,向俐双. 华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示[J]. 现 代商业, 2007,127-128. • [4] 刘东,贾志强. 知识型员工的薪酬激励模式探讨——以华为公司为例 [J]. 经营管理者, 2011, 76. • [5] 刘昕. 华为的发展历程及其薪酬战略[J]. 中国人力资源开发, 2014,7683. • [6]华为 2014 年年报
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【案例】华为薪酬激励机制/华为价值链管理框架
资料 华为激励机制最新内部 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 一、价值链管理整体框架 以结果为导向 价值评价 职位评价 任职评价 绩效评价 造 创 价 值 值 价 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 愿景 使命 分 配 价值评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 价值创造 价值分配 以客户为中心 以奋斗者为本 1 、价值创造整体框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 1.1 战略规划： BLM 模型 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 价值观 战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定 3 ～ 5 年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组 织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 1.2 组织绩效管理 • • • • • 组织 KPI • 重点工作 月 / 季度审视 半年刷新 推动落实 调整资源 管理团队 高效运作 • • • 团队绩效比例 主管加薪、晋升 奖金包分配 • 组织绩效测评 • 主管年度述职 1.3 个人绩效管理 绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署 PBC 绩效目标 制定 绩效执行 与辅导 日常辅导 中期回顾 PBC 刷新 关键事件记录 双向沟通 激发潜能 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 绩效 反馈 绩效 评价 员工自评 主管评价 集体评议 绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 2 、价值评价整体框架 组织绩效测评 个人绩效考核 价值创造 价值链 价值 分配 价值 评价 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估 任职资格 2.1 、组织绩效测评 原则：“考”、“评”相结合 1 、考：计算 KPI 得分 单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以 1.2 倍计分，低于底线值以 0 分计 KPI 总分 =∑ 单项 KPI  得分 * 权重 + 关键事件加减分 2 、评：主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分 管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。 2.2 、个人绩效评价 Step1 根据团队测评结果确 定比例分配 Step2 Step6 上级评审 绩效评价 过程 Step5 360 度意见收集 （可选） 员工自评 Step3 集体评议 考评前沟通 Step4 初评结果 （排序） • 绩效评价的目的： —— 将干得好的和干得差的 区别开来，确保公平回报，并 激励大多数人 • 绩效评价的目标： —— 公平公正 • 绩效评价的方法： ——360 调查、两次沟通、集 体评议 所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所 用，而不是机械执行。 2.3 、任职资格管理 绩效贡献 关键能力 责任 贡献 员工在当前职位的责 任要求 能力 模型 描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求 专业 回馈 员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等 能力 描述 专业能力的行为描述及达 标关键点 评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。 2.4 职位管理：职位分析与职位评估 职位评估 职位分析 组织流程分析 知能 (投入) 职位信息收集 解决问题 应负责任 (过程) (产生) 思考的环境 技术知识 管理范围 文件化 《职位说明书》 人际关系技巧 采取行动的自由 影响范围 思考的挑战 影响性质 《职位 - 职级对应表》 职级 - 薪 酬对应表 职位管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 外部环境 促进组织目标的达成 组织目标和战略 考核目标 （职位分析 & 职位评 估） 绩效管理 考核目标 满足岗位要求 职位管理 促进绩 效的改 进 验 证 岗位需求 合适的人到合 适的岗位上 标准来源 招聘与调配 匹 配 与 否 薪酬管理 公司财务状况 职位职级与任职资格的对应关系 例：技术族软件类职位 资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级 职类 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 职位名称 专家 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 3 、价值分配整体框架 绩效结果在价值分配中的强烈应用 等级比例： A ≤ 15% ， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5% 绩效结果 A B+ B C D 职业发展 快速通道 有机会 有机会 无机会 基本薪酬 年终奖金 比例高 比例高 比例较高 比例较高 有机会 有机会 无机会 无机会 劝退淘汰 股票分配 比例高 比例较高 有机会 无机会 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 华为薪酬福利管理 ---- 总体原则 成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两 个要素的平衡。 法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变 化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。 绩效导向 建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力 的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报 和激励。 华为薪酬福利管理 ---- 政策导向 强调全面回报 “ 薪酬、福利、发 展、认可”的四维激 励矩阵，除了重视 “薪酬、福利”方面 的建设，还要加强 “发展、认可”等软 性激励工作。 对不同层级、不同类 别的员工群体，其激 励手段和力度应各有 所侧重，以使有限的 激励资源产生最大的 激励效果 控制刚性，增加弹性 打破平衡，拉开差距 短期激励是促进公司 进攻性的，长期激励 是保持公司稳定性 的，两者的目的不 同；总的导向是增加 短期激励，将长期激 励保持在适当水平， 使干部员工保持一定 程度的饥饿感，处于 激活状态，持续努力 工作。 敢于打破平衡，工 资、奖金等薪酬激励 要逐步向骨感员工倾 斜，拉开差距。我们 推行薪酬体系改革， 就是希望逐步建立一 个与国际接轨的薪酬 体系、以吸引、容纳 全球的明白人，来增 强公司的管理和竞争 力。 华为员工薪酬趋势对比 年收入：万元 50 华为员工 40 30 外企 & 互联网 20 18 15 12 1 2 3 4 5 6 7 工作年限 华为员工薪酬构成 总报酬 现金总收入 固定现金收入 长期激励 福利补助 TUP 、股票 出差补助、餐 饮补助、商业 保险 ...... 可变薪金 基于业绩的奖金 基本工资 12 个月的基本工资 现金津贴 驻外津贴、艰苦津贴、 战争津贴 华为员工薪酬定位 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 职位级别 低于 25 分 位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 / 技术专家 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 初级经理 / 高级技术人员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 专业技术人员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% 华为长期激励管理政策导向 绩效导向 新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利 益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋 于均衡合理的分配格局。 饱和配股 饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注 公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位 贡献分配，要设定上限。 奖励配股 奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公 司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到 饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励 配股不计入饱和配股的累计值。 TUP 计划 TUP 计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长 期目标，促进骨干员工留用。 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 1987 年 公司成立 华为公司的两位资深员工，以他们应按照 同股同权的原则享有股权的增值为由，将 华为送上法庭。两名员工最终败诉 1990 年开始 股权激励计划 2003 年股票期权全部改为“虚拟受限 股” 2010 年银监会相 关办法出台 1994 年相 关规定出台 以每股 1 元的价格购入 公司股票； 合资公司员工也享有认购 资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司 1997 年 股权改制 2014 年推行 TUP 计划 2003 年 诉讼纠纷 2001 年华为推出股票 期权计划，获政府批准 资金计划部的红色印章。 2010 年银监会发布《个人贷款 管理暂行办法》和《流动资金贷 款管理暂行办法》，两个“暂行 办法”与此前银监会颁布的《固 定资产贷款管理暂行办法》和 改制前，华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为员工总 计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持 有余下的 34.85% 股份。 改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分 别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份，两家公司员 工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。 《项目融资业务指引》并称为 “三个办法一个指引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于 固定资产、股权的投资 华为的虚拟股权激励计划 从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票 1998 年，华为公司高层赴美考察 期权激励和员工持股制度，一种名 为虚拟股的激励机制进入其视野。 华为公司延聘人力资源公司设计了 虚拟受限股体系。 2001 年 7 月，华为公司股东大会 通过了股票期权计划，推出了《华 为技术有限公司虚拟股票期权计划 暂行管理办法》。 这一计划得到了深圳市体改办批复 同意。 控股工会再发行等 比例虚拟股出售给 “奋斗者”们 办法特点 华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转 化成虚拟股。 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参 照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算 方式并不公开。 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不 涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东 会。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市 公司期权股权激励更具效果。 华为的虚拟股权操作办法 虚拟受限股操作办法： • 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量； • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如 2015 年的 17 级 144 万元、 18 级 225 万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票 数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数 量） • 个人缴纳现金购买股票（ 18 级及以上公司不予借款） 虚拟受限股变化趋势： • 虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（ 30 ～ 35% ），并通过 提升股价逐步降低分红比例。 • 虚拟受限股数量严格控制，代之以 TUP 计划，总股数应该基本维持不变， 拿离职员工的股份配给新人。 华为的 TUP 激励计划 TUP （ Time Unit Plan ）出台背景： • 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 • 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 • 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从 2:1 逐渐过渡到 3:1 甚至是 4:1 （注： TUP 因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重 要变量） TUP （ Time Unit Plan ）操作办法： • 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配 TUP • TUP 占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 • 第五年分红并结算增值收益，这一期 TUP 即失效 • TUP 分红与奖金一起发放。 华为薪酬包管理原则 薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂 钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激 励的管理机制。 薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体 现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包 是薪酬总包的刚性因素。 薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一 步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩， 牵引有效增长。 华为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金管理机制应达 到激活组织、激活 员工、及时激励的 目的 奖金的生成及管理 机制应以作战单元 为基础 奖金生成与管理机 制不应承载过多的 其他管理要求，非 绩效因素的管理要 求，应由其他激励 要素予以合理解决 奖金包的生成 公司奖金包的确 定，须以公司达到 基准赢利水平为全 体，并通过适当的 激励力度来促进公 司的有效增长和经 营改善 针对不同 BG ，考 虑其发展阶段、业 务特点等因素，分 别制定各自的奖金 包生成机制，其奖 金包各自独立预算 和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平 衡和向高绩效者倾 斜，从而发挥奖金 的激励和牵引作用 奖金分配过程应及 时、简单和高效 分配应向一线作战 部队倾斜，加强公 司的价值创造和价 值管理能力 奖金的生成及分配管理机制 个人奖金 个人绩效 个人职级 部门奖金包 组织绩效 公司奖金池 盈余公积 股票分红 公司利润 华为工资管理政策导向 员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续 贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的 要素。 工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理 念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责 任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确 定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场 竞争和人力成本两个要素的平衡。 要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资 环境。 工资性薪酬包管理 2016 年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（ 10% ），按优先级采取措施 4 、裁员 2 、人员净增 1 、员工涨薪 3 、减少离职补充 末位清理 2 、推迟或部分停止调薪 1 、调整招聘节奏 / 结构 图 1 ：薪酬包有空间的策略 图 2 ：薪酬包无空间的策略 工资性薪酬包的结构及影响要素 • 例行产生 • 影响因素：存量人员数量和薪酬水 平、薪酬结构 存量薪 酬包 M1 涨薪薪 酬包 M2 净增人 员薪酬 包 M3 离职补 偿 M4 • 随人员净增产生 • 影响因素：净增人数、净增人员薪 酬水平 • 工资标准上涨时产生 • 影响因素：涨薪时间、 涨薪幅度、涨薪人员数 量 • 权责发生制下每年应分 摊的离职补偿 • 影响因素：各层级人员 数量、离职补偿单价 说明：年度工资性薪酬包 M0=M1+M2+M3+M4 M1 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿； M2 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿； M3 ：人力增量部分的工资性薪酬包（调入 + 新招 - 调出 - 离职），不含离职补偿； M4 ：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价 * 各层级人数求和 工资性薪酬包管控 薪酬包管控有 3 类指标，分别使用于不同类型的部门 管控指标 1 薪酬包 占比 指标说明 E/M ：工资性薪酬包与销售毛利比 E/R ：工资性薪酬包与销售收入比 2 薪酬包 （E） 工资性薪酬包 3 定岗定 编 岗位编制 + 工资性薪酬包 适用部门 产出能 用经营 指标衡 量 部门列举 牵引盈利 研发、生产部门 牵引规模 销售部门 战略投入 战略投入部门 支撑性组织，无法 用经验指标衡量产出 职能部门 工资管理工具——职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进 行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资 数据，我们可以得到职级工资对照表。 Hay 级别 工资范围 最低值 中位值 最大值 19 18 4200 0 17 3360 0 16 2150 0 15 1600 0 14 13 营销族 销售类 产品类 资深客户经 理 资深客户经 理 市场财经 投标商务 累 类 客户服务 类 营销工程 类 高级营销经 理 高级客户经 理 高级产品经 理 高级融资经 理 高级商务经 理 高级服务经 理 客户经理 产品经理 融资经理 商务经理 服务经理 营销经理 1200 0 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 9000 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 工资调整方法——调薪激励矩阵 较高 绩 效 等 级 较大幅 度 可接受 较小幅 度 较低 较低 符合政策 较高 薪酬水平比率（ CR ） 岗位任职者现有的薪酬水平 薪酬水平比率（ CR ）＝———————————————— 岗位任职者所在级别的薪酬目标水平 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高； 薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下， CR 值越低，调幅越高。 工资调整方法——调薪激励矩阵 以年度增幅 x% 为例 薪酬水平比率（ CR ） 绩效结果 较低 居中 较高 A 2.2-2.5x % 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % B+ 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % 1.0-1.2x % B 1.0-1.2x % 0.5-1.0x % 0-0.5x% C/D 0 0 -0.5-0x% 每年规定有 25% 的人不 得涨薪！ 对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带； 但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过 30% ），因为在实际操作中，根 据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。 华为福利管理理念和管理原则 保障性福利管理理念 属地化管理 遵循属地化管理原则 确保合法合规 尊从所在国家和地区的社会保障 和其他相关法律法规 提供基本保障 在养老、医疗、生命保障等方面 为员工提供基本保障和合理补偿 福利水平管理 综合考虑保障性福利的定位水 平，原则上应定位于所在国家和 地区同行业的中间水平。 非保障性福利管理理念 尊重当地实践 充分尊重和参考当地国家和地区 的行业实践与业界做法 个性化设计 计划设计要充分体现非保障福利 的个性化和差异化 福利成本管理 作为整体薪酬的重要组成部分， 在符合当地整体薪酬竞争性定位 的基础上，综合考虑非保障福利 的定位水平。非保障性福利的成 本纳入工资性薪酬包，作为刚性 工资成本的一部分。 福利分配方式 法定福利 1. 养老保险 2. 医疗保险 3. 工伤保险 4. 失业保险 5. 生育保险 6. 住房公积金 补充福利 1. 定期体检 2. 节日礼品 3. 生协活动 4. 加班工资 5. 出差补贴 6. 补充商业险 福利 特色福利 1. 驻外补助 2. 战争补助 3. 艰苦补助 4. 家属慰问 5. 加班餐补 6. 补充旅游险 • 离职补助 • 内部退休制度 一、华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 员工吸引的驱动因素 薪酬 1 、提供有竞争力 的基本工资 8 、与绩效相关的 薪酬增长 福利 2 、提供有竞争力的福 利保障 3 、工作与生活的 平衡 4 、提供有竞争力 的退休福利 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 工作环境 5 、职业发展机会 7 、同事的能力 6 、有挑战性的工作 9 、关注的认可 10 、公司的声誉 业界的研究表明： “ 为了吸引员工， 就必须给予员工最 基本的权利（薪 酬、福利、职业发 展、工作环境） 员工保留的驱动因素 薪酬 福利 10 、对日常生活所 需福利的总体满意度 6 、提供有竞争力 的基本工资 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 业界的研究表明： “ 为了保留员工， 就必须帮助员工发 展，留住优秀员 工，并提供合适的 工作环境 工作环境 1 、职业发展机会 3 、总体工作环境 - 组织氛围 2 、保留能力强的员工 5 、完成工作的资源 7 、管理人员提供清晰目标 4 、发展员工的技能 8 、有挑战性的工作 9 、管理人员激发工作热情 为什么高绩效员工还会离开华为？ 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 有限的机会 缺少认可 薪酬 数据来源： Hewitt 其他原因 华为员工的激励地图 公司金牌奖 公司金牌奖 BG 行业奖 BG 总裁奖 / 行业奖 BG 行业及时激励奖 产品线总裁奖 产品线 总裁奖 产品线总裁奖 产品线总裁及时嘉奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖及时嘉奖 工作推动 工作推动激励（招聘推荐奖 / 优秀新员工、思想导师 / 十佳 PLPM…… ） 激励 荣誉奖 BG 行业奖 / 总裁奖 个人 奖及 奖券 1月 个人 奖及 奖券 2月 产品线评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 3月 4月 5月 6月 个人 奖及 奖券 7月 BG 评选 注：以上时间信息供参考，具体以各部门 XX 年奖励方案为准。 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 8月 9月 10 月 11 月 二级部门评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 12 月 10 年 1 月 2 月 四级以下部门评选 华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！ —— 每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一 些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。 及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！ —— 小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的 50 、 100 元做 起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。 每年都要从年终奖中预留 10% 左右，用于当年各级主管的沟通经费 和各项奖项的设置和发奖。 —— 解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动 经费”的问题。 华为非物质激励的手段 类别 激励手段 荣誉奖、荣誉证书、奖杯 嘉奖函、通报表扬 明星员工、杰出地带宣传 与总裁合影、共进晚餐 学习与发展 承担更大的责任 主管关心员工个人发展 绩效管理（沟通、辅导） 轮岗的机会 奖励性培训 认可 工作环境 主管的关心和认可 主管与下属的单独深度沟通 和谐的工作环境 关心员工健康 节日、生日祝福和问候 谢谢
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美的集团管控模式-公司治理和组织架构管理咨询项目建议书
美的集团管控模式、公司治理和 组织架构管理咨询项目建议书 Management and Technology Consultants 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 2 本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计 I. II. 公司治理结构的内涵 公司治理结构设计的一般原 则 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势 I. II. III. 总部的管控角色定位模式 构 结 理 治 司 公 集团 管控 模式 设 架构 组织 计 III. I. II. III. IV. 组织架构设计理念 集团管控模式对总 部特征的影响 业务部门的设置模 式 管理部门的设置要 求 总部为业务单元创造价值的 方式 总部和业务单元的集权 / 分 权方式 3 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念 对组织设计的理解 描述 组织的定义不仅仅局限于“结构”— 一体化的组织 构架设计 它包括系统、流程、操作程序、人员 的职责及组织文化 原因 随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰 逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服 务的高速发展） 越来越多的分权现象给集中控制造成难度 领导 / 协调将通过共享价值与愿景来 实现而非通过由上自下的指导与控制 共享价值与愿景 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键 日益复杂的需求与期望 组织将成为以客户为中心的组织（而 竞争程度日益激励 非以 CEO 为中心） 以客户为中心 需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性 将运营方面的控制能力下放到各事业 部，使总公司的人员降到最少是相当 普遍的 积进的分权 个人 & 团队将对达到某个特定的目标 负有更多的责任 更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距 离 基于项目的工作趋势 间进度 — 明晰的定义、一次性的目标、定制的时 职责明晰 资料来源：毕博公司分析 4 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续） 对组织设计的理解 描述 保留核心的技能与知识；并将其 “ 分类化” 它职能 / 工作外包出去— “ Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力 将日益重要 原因 需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高— 导致了“核 心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘ 投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 学习型组织 组织结构将更容易基于经常性的 动态组织结构 变化而调整 对于组织的理解也将日益灵活 (“ 虚拟公司” ) 在特特殊的技能和专业技术上， 不同的组织单元相互依赖，而非 依赖于总部 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比 竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资 产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势 相互依存 资料来源：毕博公司分析 5 组织机构设计需要遵循的主要原则 对组织设计的理解 战略上激进——而不是在组织设计上 没有完美的组织结构 无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难 关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计 在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿 设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发 … 而同时需要考虑自身 企业文化和能力水平 市场机会和客户 需求 管理队伍和变革 意愿 来自标竿企业的 启示 组织的接受程度 和能力 组织架构并不能解 决基础设施的问题 沟通障碍——系 统问题 6 在设计过程中需要重点对以下因素进行论证 对组织设计的理解 1 战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？ 2 集权 / 分权——决策应该采用集权还 是分权？ 4 部门划分——组织架构设计中划分部 门的主要纬度是什么（职能、区域、 产品、客户或渠道）？ 6 业务线与职能线的权力平衡——业务 线与职能线之间权力划分 组织架构设 计的主要考 虑因素 管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？ 3 工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？ 5 实施风险——是否实施新的组织架构将带 来业务中断、人员流失、行业内和 / 或 公共关系上的风险？ 7 7 业务部门内部的组织架构有多种设置模式 对组织设计的理解 适用范围 职能型 事 业 部 型 客户型 产品型 地域型 矩阵型 产品开发生命周期长 整合后可以形成规模经济 产品和服务标准度高 客户类别非常重要 对不同客户有不同服务 客户谈判能力强 不同产品针对不同客户 产品开发和生命周期短 整合后规模经济不明显 产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构 对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源 优点 缺点 避免相同职能的重复设置，降低 成本 有利于资源的集中利用 , 同一职 能采用统一的政策 部门间协调工作量大，有时运作 效率低 高层领导日常协调工作量大 有利于从客户出发进行产品 / 服 务组织 有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营企业中有利于权力下 放 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 有利于新产品成长 职能无法共享，资源造成浪费 有利于及时送货、降低运输成本 有利于积累当地客户知识 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 有利于捕捉更多客户 职能无法共享，资源造成浪费 同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 双向汇报关系 通过协调满足客户需求 复杂的信息流 促进复杂决策 8 每个业务单元可以采用子公司 / 事业部 / 分公司 / 运营部门等 不同形式 对组织设计的理解 弱 子公司 权利 义务 缺点 适用 范围 独立法人 享有高度的战略和经营自主权 事业部 优点 强 总部的掌控程度 利润中心 提高净资产回报率为股东创造价值 业务单元对自身盈亏负责 与高增长战略相一致 公司高管可集中精力于新的发展机 会 无法实现规模效益 公司总部必须仔细监控下属公司的 业绩 非正式的流程缺乏对公司运营的影 响 适用于多元化经营的公司，即多产 业、多产品、多消费群、多渠道 分公司 / 运营部门 非独立法人，但对经营资产有明确的使 用权 有较高的经营自主权但无很大的战略决 策权 利润中心 提高财务回报率和关键的战略性目标 保证不同产品业务之间市场资源的共享 通过共享服务实现规模效益 在保证业务单元经营自主的前提下影响 其战略 如果公司治理结构和管理流程执行不当 则会影响价值创造 财务表现可能会滞后于实际业务的发展 适用于单一产业但多产品、多消费群、 多渠道 非独立法人 有限的经营自主权无战略决策权 一般是成本中心 提高产出（产量、质量等） 培养强大的功能型技术 经营改进与企业战略直接相联系 由于缺乏交叉功能协作，企业适应 市场变化的能力减弱 过分注重成本节约会更改对新市场 机会的忽视 一般会妨碍业务对市场进行细分并 发展相应的产品和渠道 适用于单一产业单一到多样产品、 相似客户群和单一渠道 9 总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公 司所采用的管控模式 对组织设计的理解 战 市场研究 略 经 营 计 划 战略规划编制 监控评估 编制 执行监控 评估考核 投资管理 投资项目的 审批和立项 管理 子公司运作评估 流程体系建设 股权管理 企业制度管理 投资项目实 施的监控 投资收益分析 质量管理体系 董事会委派管理 风险控制体系 资产清理 人力资源管理 人力资源规划 人力资源年度计划 招聘管理 财务管理 普通招聘 内部招聘 / 调动 试用期管理 职业生涯管理 职业生涯规划 人才培养 晋升管理 绩效管理 会计 绩效管理体系 内部会计政策 员工绩效管理 会计核算 总帐 / 应收应付 合并报表 薪酬管理 薪酬规划 薪资体系 福利设计 人事档案管理 行政秘书 流程管理 人事政策 费用控制 成本分析 费用报销 内部银行 档案 / 合同管理 内部结算 离职 / 退休管理 内部贷款 计划和管理分析 秘书服务 文档管理 行政督办 来访接待 后勤管理 法 律 公 关 审计 合同审核 法律纠纷处 理 企业形象 媒体管理 展会管理 企业文化 计划预算 运营和业务分 析 内部审计 党委 / 团委 项目审计 工会 管理报表 / 决 策支持 管理审计 企业文化建设 离任审计 同级审计 资金管理 投资评估 融资管理 风险管理 税务 税务筹划 税务审查 信息技术 信息系统规划 信息系统维护 IT 项目实施管 理 信息系统支持 服务 供应商管理 网站信息管理 10 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围 绕四个层面展开 对管控模式的理解 创造价值的基础 1 战略规划及控制 2 举例 协调各业务 单元的运作 制定公司总体战略，改变公 司的业务组合来创造价值 通过协调各部门活动，制定 内部交易方案，共享技能 / 经验，优化资源配置，以发 挥协同效应创造价值 3 管理单一业务 单元的发展 通过指导、服务、控制业务 单元的战略及经营来创造价 值 4 职能及共享服务 通过提供职能服务以及共享 服务创造价值 创造价值的前提 买 / 卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 公司决策机制及流程 内部交易价机制 资源配置 可能影响价值的方面 总部需对资本运作及资产 价值有深入的认知 总部需对各业务单元的未 来发展趋势有深刻的把握 各业务单元需有类似的运 营层面的关键成功因素 过分鼓励各单元追求 不存在的协同，转移 高管层对本业务单元 的管理精力 批准或否决业务单元战 略规划 审批主要的固定资产投 资计划 设定绩效指标并积极监 控 任免业务单元高管层 / 继 任人选 总部对各业务单元的市场 趋势及内部运作有深厚的 经验 制定不合适的业务体 系及业务目标，过宽 的管理幅度和深度。 例如繁冗的预算制定 体系及投资计划审批 体系 提供职能上的专业技能 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 独立的或关联 服务 总部需具备丰富的共享服 务运作经验 强制要求各业务单元 使用同样的共享服务 ，忽视了业务的独特 性 资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 对各业务发展趋势缺 乏把握 非经济的兼并收购 11 根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参 与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型 对管控模式的理解 －企业管控模式－ 运营 管理型 运作层面 运营干预度 – – – – 决策制定的重要性 / 风险 / 时间跨度 机构成熟度 业务竞争力 行业动态 战略 控制型 战略设计 战略 设计型 战略指导 财务方面 掌控力度低 掌控力度高 财务 控制型 多元业务 共享技能 共享业务 系统 同一业务 系统 业务协同程度 – – – 业务组合 组织机构／资源共享性 协同效应 资料来源： From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987 12 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征 对管控模式的理解 财务控制型 战略设计型 总部对业务 单元的干涉程度 程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置 业务单元 的独立性 总部关注的价值 关注运营指标 有一定的独立性 就运营层面的表现向总 部负责 首要遵循业务操作标准 制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 较小或中等 就财务表现向总部负责 股东价值 企业价值 负责财务、法律和投资者关系 的人员设置在总部 其他设置在业务单元 负责战略、法律和财务 的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中心 总部人员的规模 一定程度，频率较高 在运营上有自己的独立 性，在战略上有较大程 度的独立性 就费用水平和盈利能力 向总部负责 制定重要政策 进行财务整合 小 运营管理型 人员的设置 总部人员的角色 在战略和运营上有自己的独立 性 比较有限，通常是季度 性的 关注战略、财务考核和 指导方向 战略控制型 程度较高 关注职能和运营层面， 以及业务单元之间的互 动 较少程度的独立性 就财务表现向总部负责 首要遵循管理标准 负责重要运营的人员设 置在总部和业务单元 负责重要运营的人员都 设置在总部 制定具体的政策和程序 承担具体职责 大 大 13 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方 式上也具有不同的表现 对管控模式的理解 1 A. 运营管理型 战略规划及控制 2 3 4 职能及共享服务 进行收购 很少出售业务 较少出售业务 掌控相关界面来保证利用协同 许多正规的机制来协调 效应 ( 例如 , 内部交易定价，政策 等 ) 很高的个人影响力 总部制定计划和预算 共同制定战略计划和目标 总部经常检测多个财务 / 运营指 总部监测多个财务 / 运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 标 从长期的角度来衡量资本花费 很高程度的共享服务 位于总部 整体战略管理 投资管理 业务单元战略及经营 计划管理 总部职能服务 C. 战略设计型 业务创造 普遍使用共享服务来获得协同 可以位于总部和业务部门 整体战略管理 投资管理 业务单元战略管理 总部增值服务 资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander D. 财务控制型 较少的基于战略相关性，技能传 持续收购 递的投机收购 持续出售业务 没有关联影响 较少出售业务 较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力 总部审阅业务部门的战略计划和 没有战略规划 目标 从上至下制定目标 总部监测关键的战略 / 财务指标 总部严格控制财务指标 从长期的角度来衡量资本花费 从短期的角度来衡量资本花费 共享服务仅用于独特的或很难得 没有共享服务 效应和规模效应 总部创造价值的 关键活动 许多收购：基于战略相关性， 协调各业务 单元的运作 管理单一业务 单元的发展 较少基于降低成本，地域扩张 B. 战略控制型 到的功能 可以位于总部和业务部门 整体战略管理 投资管理 业务单元协同 投资管理 14 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下 属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 对管控模式的理解 －总部角色模型－ 角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型 关键作用 总部制定 并监控下属业务 单元运营目标 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 资料来源：“ Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 总部制定战略目标， 同时监控运营目标的执行 情况 总部仅制定战略目 标，不追踪运营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属业 务单元的战略及运营决策 过程 15 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对 分为集权式管理和分权式管理 对管控模式的理解 集权管理（紧密型管理） 总部 分权管理（松散型管理） 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 集团总经理 业务 单元 直接管理 职能部门 A 间接管理 职能部门 B 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能 运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置及 汇报关系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管 理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理 虚线汇报 人员设置 及汇报关 系 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门 间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的 速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 分权管理 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 16 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 对管控模式的理解 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 适宜采用集权（紧密）管理 职能标准化程度高 职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 职能标准化程度低 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 管理与执行的可分离度高 组织载体的要求 适宜采用分权（松散）管理 管理与执行的可分离度低 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 17 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权 方式 对管控模式的理解 战略规划 运营管理 型总部 总 部 重 点 职 责 投资管理 集权 全面负责整体及业 务单元战略及经营 计划的制定、控制 、绩效评估 集权 战略控制 型／战略 设计型总 部 总 部 重 点 职 责 财务控制 型总部 整体战略制定、控 制、绩效评估 业务单元战略制定 、经营计划审批及 重大项目审批；绩 效评估 相对集权 整体战略制定、评 估 业务单元战略实施 的绩效评估 业务单元重大项目 审批 业务单元新项目的 投资论证 相对集权 业务单元重大项目 审批 制定并推行财务管 理制度 全面预算管理及集 中资金管理 一律审批 相对集权 相对分权 总 部 重 点 职 责 所有投资项目审批 集权 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 财务管理 制定并推行财务管 理制度 建立以盈利为核心 的全面预算管理 计划外审批，计划 内自行控制 制定并推行财务管 理制度 信息管理 集权 集权 制定和推行人力资 源管理体系 委派高管层及绩效 考核 业务单元人力资源 管理 相对分权 制定和推行人力资 源管理体系 委派高管层及绩效 考核 分权 委派高管层及绩效 考核 全面负责整体及业 务单元的信息技术 战略规划 信息系统建设 信息系统维护 相对集权 相对分权 人力资源 管理 全面负责整体的信 息技术战略规划、 预算和管理制度 关键应用系统选择 和应用集成 信息基础架构的选 择和建设 分权 控制财务系统保持 一致 18 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督 机构三者组成的一种组织形式 对治理结构的理解 权力机构 经营管理机构 监督机构 经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ） 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经 理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供 各项达致目标和监察表现的方法。 19 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高 对治理结构的理解 高 上市公司 市 场 对 公 司 治 理 结 构 的 要 求 非上市公司 合伙制企业 所有者即经营者 所有者拥有一切的经营 信息 无董事会等机构 无公司治理结构 企业所有者是数目有限的 股东 只需向股东定期披露经营 信息 可以根据经营规模大小考 虑是否设置董事会及监事 会 对公司治理结构的要求高 企业所有者是广大的社会 公众 公司的所有权 / 股权高度 分散 社会公众对公司的各类信 息披露要求很高 必须依法设置股东大会、 董事会及监事会 对公司治理结构的要求最 高 低 高 股权集中程度 低 20 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层 层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径 对治理结构的理解 决定董事会和监事会人选 对董事会、监事会工作进行 授权 不随便干预董事会工作 股东会 董事会 对股东会负责 作为公司的经营管理 机构 委托经理进行公司经 营 监事会 对股东会负责 代表股东会监督 公司经营 经理层 对董事会负责 进行公司经营的 执行工作 21 公司治理结构遵循的一般原则 对治理结构的理解 保护性： 保护性 公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力 通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性： 公平性 保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东， 所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性： 责任性 承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益 相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性： 透明性 确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营 绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性： 职责性 明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东 负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 22 良好的公司治理的特征 对治理结构的理解 衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： – 如何使公司最有效地运行 – 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 – 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： – 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 – 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 – 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 – 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 – 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 – 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 – 能够及时、充分地进行重要信息的报告 23 世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式 对治理结构的理解 英美治理模式 股东大会 监督职能 委任 报酬委员会 审计委员会 执行委员会 提名委员会 公共政策 委员会 选任 董事会 外部董事 内部董事 CEO 执行层 薪酬激励 监督审计 执行职能 选任 监督 以英美为代表的公司治理模式， 采用的是“外部治理”模式，股 权分散在大量个人投资者和部分 机构投资者中 由于股权分散，股东之间不能进 行有效沟通与合作，对企业管理 人员的约束最终是通过资本市场 实现的 这种模式下，企业的董事长或总 监督辅助 提名任免 裁拥有相对较大的权力，采用这 种模式的前提条件是资本市场有 效而且存在高素质的企业家人才 监督辅助 24 另一种是欧洲模式 对治理结构的理解 以欧洲大陆国家为代表的公司治理模 式，采用的是“内部治理”模式，通 常由与企业有长期稳定关系的利益相 关者实现，如股东、家族、银行、工 会、行业等 欧洲治理模式 在以德国为代表的欧洲模式中，监事 股东大会 执行职能 执行董事会 会是权力核心，类似于通常意义上的 董事会，而董事会则是一个执行机构， 是通常意义上的管理层 监事会 经理层 监督职能 这种模式下利益群体间权力的制衡是 相对的，利益群体可以通过改变公司 结构、签订股东协议、建立歧视性投 票权或更改决策程序等手段降低少数 股东参与决策的有效性 在资本市场不成熟的区域，以及具有 垄断性质的行业，比较容易形成欧洲 模式的治理结构 25 目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变 对治理结构的理解 管理型 治理型 雇佣、监督并在必要时撤换管理层 促成有效决策，并能纠正错误决策 拥有足够的权力控制管理层 拥有足够专业知识提高决策效率 确保独立、公正地考核公司管理层的 经营业绩 建立适当的激励措施保障董事会有足 够的动机参与公司价值创造 董事长与经理的角色分开 支持开放式的信息沟通 有独立的财务及法律顾问 有充足的工作时间 公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量 26 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均 在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 对治理结构的理解 英国在公司治理方面的变化 鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生 ，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是 要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处 理下列事项： – 审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性 – 财务报告与审计要求 – 公司治理，特别是审计委员会的角色 美国在公司治理方面的变化 第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效率 – 在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任 的原因 – 非执行董事的独立性和效率 – 非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系 – 如何加强非执行董事的素质、独立性和效率 安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委员 会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则 和措施上的重大改变将对各企业及其董事会、外部 审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其 他人士构成影响。这些事件增加了部分股东对董事 、审计委员会成员、高级管理层和审计师在审慎履 行职务方面的期望，也开始影响企业的公司治理程 序。主要事项包括： – 审计委员会与管理层及审计师的相互影响 – 股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变 – 在日益复杂的商业环境中保持竞争优势面临的种种挑战 美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规 则的新准则及修订，这些建议将会增加审计委员会 的权力和责任。纽约证券交易所的建议主要包括： – 审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的“唯一权力” – 由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限，包括一 些重大非审计项目 – 所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门 – 把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费 – 必须每年评估审计委员会的表现 27 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均 在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 （续） 对治理结构的理解 欧盟在公司治理方面的变化 公司治理一直是欧盟成员国关注的课题，然而，由 于有关行政人员薪酬、重整财务报告而引发的争议 ，以及一些大企业倒闭事件，进一步加强了欧盟要 确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心。 除了对欧盟现行采用的 43 条公司治理守则进行研 究外，欧盟还设立了“公司法专家高层次小组”， 以研究如何改革欧洲的公司法。研究事项包括： – 如何改善公司治理模式，以促进各成员国企业的有效运 作 – 欧洲证券市场的整合工作。 建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的 信息；披露更多有关公司治理架构及其实际应用的 资料、公司治理守则的遵守情况，以及股东对于制 订董事酬金的角色。 其他关于公司治理的建议还包括：增加股东的权利 、保护少数股东的权益、“特别调查”程序赋予的 股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务 运作的企业 日本在公司治理方面的变化 日本政府制订《日本商务法规》以执行公司治理， 由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案 。根据单一董事制度，公司必须： – 在董事会内设立审计、提名及薪酬委员会，而外部董事 须占每个委员会成员人数中的大多数 – 行政人员由董事会委任和监察 日本的司法界也发表了有关公司治理的意见，指出 企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系 统。 另外，日本公司治理论坛也发表了《公司治理修订 原则》，当中强调了董事会的监督角色和董事会内 各委员会的责任、行政总裁的职责、股东的相应行 动、内部监控与披露，以及公司与股东、投资者之 间的关系。 28 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 PPT 文档内容仅供参考 29
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华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 2019 年 6 月 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
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全球领先的综合性通信制造业上市公司HRBP实践
某通讯企业 HRBP 实践 人力资源组织架构 主要人力资源模块工作分享 任职资格模型开发与应用 一、人力资源组织架构 公司介绍 1985 年创建于深圳； 全球领先的综合性通信制造业上市公司； 提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务； 11 年国际专利申请量全球排名第一， CDMA 连续四年行业第一，中国 3G 市场综合 排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六， G/U 全球前四大供应商； 107 个分支机构， 12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地 区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有 15 个研发中 心； 全公司 7 万余名员工，从事海外市场推广和技术服务的员工有 1 万余名，其中海外员 工本地化率达 65% ； 曾获中国最佳品牌 20 强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑 战者”百强等荣誉称号。 一、人力资源组织架构 公司结构及 HR 支撑模式 规划部 运营部 干部管理部 （ HR 方案制 定） HR 分部 （ HR 方案分解） HR 分部 BUHR 团队 （ HR 方案落 地） （上百个三级单位） 中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团 HR ）人少， BUHR 团队 （相当于各分公司 HR ）人少， HR 分部（相当于区域 HR ）人多。 一、人力资源组织架构 人力资源管理组织架构 组织 架构 人力资源中心 规划部 HR 一部 运营部 HR 二部 干部管理部 HR 三部 HR X部 规划部 负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资 源项目方案。组织设置：项目科、方案科。 运营部 负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、 SSC （人力资源共享服务中心）等 干部管理 部 HR 分部 负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置： BUHR 团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等 SSC 介绍（入职、离职、社保、户口办理等 HR 事务性工作剥离出来，集中管理） 已构建 11 个海外 SSC 一级平台，及 3 个二级平台； SSC 国内 6 大平台已全面覆盖全国 30 个研究所 / 办事处； l l l l 加拿大 SSC l l 墨西哥 SSC l 美国 SSC 德国 SSC l 法国 SSC l 俄罗斯 SSC l 蒙古 SSC l l l l l l l l l l l l l l l 乌兹别克 l 巴基斯坦 SSC 摩洛哥 SSC l l SSC l 意大利 SSC l YL-SSC l l 越南 SSC l 埃及 SSC 印度 SSC l 利比亚 SSC l l l 菲律宾 SSC 委内 SSC l l SD-SSC 哥伦比亚 马来 SSC l l 埃塞 SSC 刚果 SSC l SSC l 印尼 SSC l l l 赞比亚 SSC l 安哥拉 SSC 巴西 SSC 澳大利亚 l SSC 南非国 SSC l l 一、人力资源组织架构 人力资源工作开展模式 齐头并进 HR 模块日常工作 组织发展 年度 HR 重点项 员工职业生涯发展项目 目 人才评价项目 招聘管理 员工能力提升项目 培训发展 绩效管理 任职管理 领导力开发项目 人力资源 管理 高效能人力配置项目 薪酬管理 人力效率提升项目 企业文化 全球校园招聘项目 干部管理 人才竞争项目 一、人力资源组织架构 组织架构特点 专业 HR 与业务 HR 剥离：总部规划部、运营部（专业 HR ）制定 HR 各模块专业方 案， HR 分部专业科室（专业 HR ）分解方案， BUHR 团队（业务 HR ）负责执行方 案；成立 SSC 人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性 HR 工作剥离出来； 强化 HR 项目化运作模式：结合公司战略及 HR 的系统性，将 HR 工作进行归类，区分 HR 常规工作及 HR 重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等； HR 人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致 HR 人员分工非常精细化。 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 每年 12 月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门 HR ， 进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司 HR 战略方案及重点项目、各 二、三级机构部门人力资源规划。 研发体系 深 度 定 制 定制 项目 定制 项目 支撑 定制 项目 定制 项目 招聘 支撑 干部管 理支撑 绩效管 理支撑 薪酬任 职支撑 形成一整套 HR 综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析 定制 项目 培训发 开支撑 定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 1 、与管理干部一起挖 举例：某产品中心 HR 规划 掘员工对目前岗位满意 1 、加强部门的激 度低下的原因，制定相 核心业务：市场主要是 TD 中移 5 期招标，研发主要是 TD 新一代产品；统一平台 (TD Wimax LTE) 等。 励建设，员工认为 关措施； 工作业绩与物质激 2 、管理干部加强表扬 励不够匹配。 文化，领导与员工沟通 核心能力：市场规划能力和 研发实现能力 频次太低。 企业文化 1 、 TD 网规网优高 端人员招聘； 2 、 FDD 技术及标 准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥 的挖猎； 3 、 LTE 项目上海 及西安人员的招 聘。 - 内部调配 - 顶尖 / 高 商人才引进 - 内部选拔 员工思维 - 资源管控 - 制度建设 - 培训管理体系 - 流程梳理 训； 2 、提高骨干讲师认证比率， 2 、 FDD 技术及标准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥的挖猎； 3 、 LTE 项目上海及西安人员的招聘； 4 、加强综合方案类的系统培训； 员工治理 - 任职能力模型 1 、加强综合方案类的系统培 1 、 TD 网规网优高端人员招聘； - 组织架构 核心能力 员工能力 HR 核心需求： 激励评估 体系 5 、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。 1 、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2 、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。 加强对新员工的知识传递； （右图截取研发体系人力盘点分析报告） 二、主要人力资源模块工作分享 全球校园招聘项目 签约后跟踪 2011.2—2011.5 2 3 各 HR 分 部 “ 中兴捧月”程序大赛 2011.6—2011.8 4 5 “ 最伯乐”实习计划 2011.5—2011.6 业务单位 运营部 6 “ 中兴－高校” 年会 校园招聘 2011.9—2011.11 7 8 “ 走进中兴”参观活动 2011.4—2011.9 9 5 月即启动校园招 聘项目， 7 月组建新一届校 招团队，集中培训 一周； 7-8 月组织高校年 会，了解毕业生 源，与各目标高校 联络感情； 实施绿色通道计 划； 牵头国家产学研合 10 作等项目，定期组 11 12 织各高校研讨。 绿色通道方案 高校招聘后台系统 二、主要人力资源模块工作分享 社会招聘 社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试） - 综合面试 - 专业面试 - 终面 - 背景调 查； 社招录用基本要求： 61 所重点 211 院校本科毕业工作 3 年以上、硕士 1 年以上；非 61 所院校本科毕业工作 4 年以上、硕士 2 年以上； 61 所重点院校根据入职后表现情 况、结合生源，每年进行更新； 面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与 面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要 求； 招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当 中， HR 提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关； 人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况可在官 EHR 里面直接填写； 背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 通过人才竞争项目，保持人才队伍的稳定性 反挖猎： 积极防御 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡 获取竞争情报 以“战”止“战” 挖猎： 打击对手，转化竞争态势 主动进攻 获取高端人才及关键人才 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 竞情信息收集 挖猎 反挖猎 人才竞争报刊 对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、 不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。 成立人才竞争团队，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈 面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 常规项目 新苗计划 各岗位新 员工任职 要求 管理干部 任职要求 全员职业 素质提升 培训管理 员任职能 力提升 • 三级培养规 范 • 师傅能力提 升 • 最佳实践共 虬龙腾龙计划 享 • 管理经典推 送 • 经营研发并 重 • 最佳实践共 阳光行动 享 • 职业素质巡 讲 • 产品知识了 解 • 网络课程自 心桥计划 学 • 专业能力提 升 • 考核指标落 实 • 最佳实践共 享 核心技能 重点项目 HPPD 项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 • 系统架 构 • 逻辑表 达 技术大讲堂 • 需求开 • 行业趋 发 势 • 技术热 点 • 前沿技 项目经理 关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训 人员管理 项目管理 财务管理 产品方案 规划 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 系统工程 师 软件开发 工程师 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计 UCD 开 发工程师 编码能力 图形化界面交互设计 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 1 、新苗成长计划 入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每 周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部； 入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期 14 天，含 3 天军训，需进行结业考试， 不及格淘汰； 入职 3 个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。 2 、经理层培训（含后备经理） 后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少 参加 2 次后备经理培训，为期一周； 新经理：拟任命 1 一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发 文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正； 经理层：每年封闭培训 2 次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须 达到规定授课课时，否则影响年终考核。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 3 、中兴通讯学院 几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训； 成立于 2003 年， 130 多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近 13 万名国内 外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外 90 多个国 家的 3 万多名外籍客户； 二、主要人力资源模块工作分享 干部管理 服务对象：后备经理以上人员； 选拔：每年至少举行 1 次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理 才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后 备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满， 必须轮岗或者转专业序列； 培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期 KPI 承诺书，试用期一年；经理 一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。 三、任职资格模型开发与应用 构建思路 通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发 与应用。 三、任职资格模型开发与应用 职位梳理 从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。 三、任职资格模型开发与应用 胜任模型 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 1 、管理人员 三、 四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理 四层管理人员专用素 目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识 质模型 示例： 素质名称：团队建设 定义：鼓励和促进成员之间的互相信任 、尊重和合作。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 无法有效构建团队 能有效构建团队 能建构分工合作的有机团队 能构建轻松、开放的团队 能构建高凝聚力的团队 能构建持久承诺的团队 选拔题目库： 行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？请举例 说明。 情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门 团队？ 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 2 、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。 专业类别 研发 素质模型 思维能力、团队合作、学习与创新、成就导向、坚韧性、责任心 市场 人际理解、沟通技能、客户服务、应变能力、分析问题、承受压力、结果导向、信息收集、 表达能 力 职能 团队合作、分析问题、协调能力、组织资源、沟通技能、信息收集、表达能力 生产 团队合作、协调能力、质量意识、解决问题 示例： 素质名称：责任心 定义：在工作中表现出乐 意承担责任和任务的态度 。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 对待工作漫不经心，不愿意承担责任，工作中经常出现推诿 的现象 遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经 给自己设定较高的工作标准 严格按照制度和规范做事 除满足明确的要求之外，还能采取行动 追求工作结果的完美 面试题目库： 1 、你平均加班的时间 / 月？ 后续问题：你怎样看待加班？ 2 、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？ 后续问题：你处理了那些事情？ 在这个问题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些 资源是你的上级协助你协调的？ 3 、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这个时 候，你是如何处 三、任职资格模型开发与应用 专业技能模型 从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。 知识 行为 专业技能 模型 成果 经历 三、任职资格模型开发与应用 职位说明书 三、任职资格模型开发与应用 人才招聘与选拔 根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘 测评、管理人员选拔测评当中。 三、任职资格模型开发与应用 人才评价 根据任职资格模型，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任度进行评价；对于测 评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。 三、任职资格模型开发与应用 能力提升 说明 1 、蓝色底色表示 对应的技能需要达 到的等级要求 基于职位的能 力要求 2 、绿色底色表示 员工测评结果达到 了技能要求 3 、红色底色表示 员工的测评结果未 达到技能要求 4 、白色底色表示 没有要求的技能 清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在； 针对员工短板，进行相应技能培训。 总结 运营模式：集团总部 HR 相对集权，每月对各 HR 分部成绩进行考核， HR 分部对 BUHR 团队成绩进行考核；强调 HR 项目化运作方式，项目经理权利大； 专业 HR 与业务 HR 相分离，专业 HR 做方案，业务 HR 仅负责执行；成立 SSC 平 台，入职、离职、社保等日常繁杂的 HR 事务性工作剥离出来； 管理人员单独进行管理，重视管理人员的培养，有接班人计划及培养方案； 招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运作；社会招聘以业务单位为主导， HR 提供工具、方法，负责终审； 调配：鼓励去海外及国内艰苦地区，设有人力资源池，只要工作满一年，申请进公 司人力资源池成功后，如果想去海外及艰苦地区，其他部门必须无条件放人； 人才竞争：高度重视，有专门团队负责人才竞争工作，专门设有 call center 呼叫 中心，经专业培训后上岗，负责电话挖猎与反挖猎工作； 培训培养：依托中兴通讯学院强大的平台，培训量大，以封闭培训为主，培训对及 时性要求高； 绩效考核：考核周期：月；每月员工与直接上级讨论确定 KPI ；管理序列单独考核， 半年一次。
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华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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腾讯管理干部资历和胜任力要求
腾讯管理干部资历要求 资历 管理层级 管理职级 培训及培养 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L6 高层管 理人员 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 管理经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 总经理（GM） 通过飞龙培训， 取得相应资格（ 内部培养晋升必 选项，外部引进 为可选项） 12 年以上相关专业经验,其中 含10年以上管理经验，原则 上具有“部”管理经验。 10年以上相关专业经验,其中 副总经理（VGM) 含8年以上管理经验，原则上 具有“部”管理经验。 8年以上相关专业经验，其中 含6年以上管理经验；原则上 助理总经理(AGM) 具有“中心”第一负责人经验 。 7年以上相关专业经验，含5 高级总监 年以上管理经验，原则上具有 (SeniorDirector) “组”第一负责人管理经验。 5年以上相关专业经验，含3 通过潜龙培训， 年以上“组”第一负责人管理 总监（Director） 取得相应资格（ 经验 内部培养 晋升为 3年以上相关专业经验含1年 副总监 以上管理经验；原则上具有“ （Deputy Director） 必选项，外部引 进为可选项） 组”第一负责人经验。 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 2年以上相关专业经验，具有 团队管理经验。 1-2年以上相关专业经验，具 有团队管理经验。 上一管理职级经验 务领域； 职能领域负责人； 绩有重要影响； 策和管理权。 担任副总经理3年及以 上 担任助理总经理2年及 以上 担任总监3年及以上。 担任总监2年以上 担任副总监1年以上 担任组长1年以上 担任副组长1年以上 硕士1年以上专业经验 ，本科2年以上专业经 验 腾讯管理干部胜任力要求 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 L6 高层管 理人员 L5 L4 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 绩效与潜力 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） 领导力360度评估 由人力资源管理委员会根据相关标准酌 公司副总裁（CVP） 中的价值观和公 司倡导的企业文 化项平均分高于 总经理（GM） 4.8分，单项高于 4.5分；（中高层 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 副总经理（VGM) 者 管理干部领导力 （参见中高层管理 素质模型文化项 ：正直诚信、激 干部领导力素质模型详细要求 ） 情、全局观、前 助理总经理(AGM) 瞻变革）。 高级总监 (SeniorDirector) 领导力360度评估 中的价值观和公 司倡导的企业文 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 总监（Director） 化项平均分高于 者 4.8分，单项高于 （参见基层管理 副总监 4.5分；（基层管 （Deputy Director） 理干部领导力素 干部领导力素质模型详细要求 ） 质模型文化项： 组长 尽责合作、职业 （Team Manager） 形象、变革创新 副组长 ）。 （Deputy TeamManager） 力 专业能力 理委员会根据相关标准酌情判断 根据中干领导力360度评 估中“专业决策”得分及 在专业通道中的贡献进行 评估。 专业3级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业 知识， 能够解决较复杂的 问题或领导中型项目/ 领 域。 专业3级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小型项目/ 领域，或 负责大中型项目/领域的具 体模块工作。 专业3级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知 识， 能够应用专业知识独 立解决问题
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腾讯HR职能划分与组织模式-ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家： HR 共享服务平台： 业务合作伙伴： •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划： 6 年磨一剑，不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水？ 口当前上级能否 say no ？ 口职级、薪酬能否调整？ 口绩效考核归属？ 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 ， 尊重人性，覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音，不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办？ 口被上级拖太久？ 口转岗绩效不公正？ 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效（ 1 ） : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才 招聘（ 60% ），也避免了人才外流，值得鼓励和坚持！ 张小龙 I 活水计划的成效（ 2 ） : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ，员工能力能力员工治理 组织设计 （架构 / 管控模式 …） 实施沟通 管控模式梳理 （绩效■激励■汇报关系…） 团队调整 （晋升■任命… …） 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 （ Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …） 20% 自学 （书籍， Video ， Internet… ） ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 ＞任命：综合绩效、能力、资历 （工作经验、 培训和培养情况） ＞不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 ＞领导力 360 反馈 ＞ ［咅养与发展：參种方式 多管齐下 ＞领导力 360 评估 ＞通过人才盘点九宫格识 ^ 后 备干部 ＞继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展，公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月，在保持 6 大维度不变的前提 下，更新了能力要求及内涵： 腾讯管理干部应： 本着正直的心， 以激情■好学■开放的态度和行动， 培养人才，打造精品， 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 基层管理者 ---------- \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群，公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ， / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 ：价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后） （交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”，形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系，统一思想和行为，加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务（交付 + 售后） - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级：头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
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字节跳动人才管理体系解析
字节跳动 人才管理体系解析 字节跳动公司简史 字节跳动管理哲学 字节跳动人才管理 一. 公司发展历程 一. 张一鸣的管理哲学 一. 字节跳动人才管理理念 二. 公司融资历程 二. 张一鸣 7 周年演讲 二. 字节跳动招聘管理 三. 主要 App 的诞生时间表 三. 张一鸣 9 周年演讲 三. 字节跳动薪酬福利管理 四. 主要涉及的领域 四. 梁汝波 10 周年最新演讲 四. 字节跳动文化管理 五. 在中国互联网格局中的位置 五. 如何践行使命？ 五. 字节跳动 OKR 实践 六. 字节跳动的护城河 七. 商业化图谱 六. 字节跳动培训管理 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 二. 人员架构 三. 部分组织结构情况 四. 最新组织架构 五. 字节跳动团队特点 字节跳动公司简史 一. 字节跳动发展历程 • • • • • • • 4月微头条上线 6月头条视频升级 成西瓜视频 7月VigoVideo上线 1月多闪上线 1月发布商业品牌巨量引擎 8月飞书上线 5月千万美 元B轮融资 2018年 2016年 2013年 • • • 2012年 • 3月字节跳动 注册成立 2019年 2017年 5月火山10亿补贴UGC 视频 5月Tiktok 上线 8月战投图片库东方IC • • • • • 1月西瓜直播上线 3月抖音品牌升级 5月今日头条slogan换新 6月Helo上线 7月向日葵计划、稻穗计 划、百万行家计划 2020年 • 1月火山小视频+ 抖音品牌整合升级 二. 字节跳动的融资历程 日期 引入投资 估值 投资金额 投资方 2020-03 战略投资 1000 亿美元 未披露 老虎基金 2018-10 Pre-IPO 750 亿美元 40 亿美元 春华领投、软银、KKR、云锋基金 2017-12 战略融资 293 亿美元 未披露 未披露 2017-08 E轮 220 亿美元 20 亿美元 Genaral Atlantic 2016-12 D轮 110 亿美元 10 亿美元 红杉资本、建银国际 2014-06 C轮 5 亿美元 1 亿美元 红杉资本中国、新浪微博（新浪微创投） 2013-09 B轮 未披露 1000 万美元 DST、海纳亚洲 2012-07 A轮 未披露 100 万美元 S1G 海纳亚洲 2012-03 天使轮 未披露 未知 晨兴资本、顺为资本、曹毅、刘峻、周子敬 三. 字节跳动主要 App 的诞生时间表 2012年8月 2016年9月 今日头条1.0版 本上线。 2012年3月 张一鸣创立北京 字节跳动科技有 限公司，”内涵段 子”应运而生。 2012年 2015年9月 “Faceu激萌”，一款 由今日头条脸萌团 队研发的美颜拍照 相机正式上线。 2015年 2015年8月 头条海外版， “TopBuzz”上线 “抖音短视频” 正式上线 2016年5月 “西瓜视频”上 线 2016年 2016年10月 投资印度版今日 头条“Dailyhunt” 2017年8月 “懂车帝”正式 上线 2017年6月26日 “头条问答”正式升级 为“悟空问答” 2017年 2017年2月 全资收购美国短 视频应用 “Flipagram” 2017年7月 火山小视频海外 版“Hypstar”上线 2017年11月10日 收购音乐短视频平 台“Musical.ly” 2018年5月 在线教育平台 “Gogokid”上线 2018年 2018年8月 抖音海外新Tiktok 四. 字节跳动主要涉及的领域——图文+视频类社交媒体 五. 字节跳动在中国互联网格局中的位置 中国移动互联网“两超三强”格局，逐渐生成 "ATBMB"成为移动互联网实力新代号 顶流 强 一流 六. 字节跳动的护城河 用户 用户 卖家/买 家 用户 买家 $ Database 数据集 用户 NfX 用户 用户 数据网络效应 Data Network 用户 卖家/买 家 $ $ 用户 $ $ 买家 $ 卖家 买家 双边网络效应 2-Sided Network 七. 字节跳动商业化图谱 C 端业务 广告业务 B 端业务 居住 电商 流量分发 营销服务 泛流量产品 今日头条 激萌 轻颜相机 穿山甲 信息流广告+搜索广告+其他资源 幸福里 企业协作平台 在线医疗 直播 直播 飞书 小荷医疗 联运+代理+自研 效率工具 朝夕日历 企业增长平台 汽车 游戏 抖音火山版 西瓜视频 端 C变现 皮皮虾 抖音 住小帮 懂车帝 阅读 在线教育 智能应用 技术平台 基础服务 解决方案 垂直流量产品 more more 清北网校 懂车帝 住小帮 幸福里 瓜瓜龙 GoGoKid 学校+辅号班+家庭 图虫 学浪 中长 视频 O2O 服务 消费 金融 办公硬件 技术输出 智能分发 技术为基 数据驱动 大数据技术 智能算法 智能分发 内容分发 AI 技术 智能分发 黑客增长理念 车联网 B端变现 字节跳动管理哲学 一. 张一鸣的管理哲学 2017 年，张一鸣代表字节跳动，在“源码资本 2017 年码会”上进行“如何应对公司变大之后的管理挑战”的演讲 ，解读字节跳动的管理哲学： CEO决策 超级计算机 集体智慧 分布式运算 字节跳动的实践 建构 涌现 Context, not Control Develop a company as a product Control Context • • 减少规则和审批 组织结构灵活： • 弱化层级 title: • 内部信息透明 • 有效的内部工具： 拒绝领地意识、淡化汇报关系 拒绝称呼“老大”、“×总”、“老师” 鼓励群聊 CEO 的 OKR 对全员可公开 Department Meetings——对齐 OKR CEO 面对面一公布战略和进展 百人的 EEteam 二. 张一鸣 7 周年演讲：务实的浪漫主义 • 2019年 ， 字节跳动成立七周年 ，张一鸣首次讲述了公司国际化 、业务决策 、 技术研发和招聘用人等方 面鲜为人知的故事，分享了创业以来追求的目标和做事方法 • 在演讲中，张一鸣提出了“务实的浪漫主义”“大力出奇迹”等概念 三. 张一鸣9周年演讲：平常心做非常事 • 张一鸣称，有心态越平稳，才能扎根越牢，才能够有魄力有想象力去做更难企及的事情。 四. 梁汝波 10 周年最新演讲：使命是我们前进的动力 字节跳动的使命：“激发创造，丰富生活（ Inspire Creativity, Enrich Life）” • 创造 创造远远不限于内容创作，而是可以涉及到生活的各个方面。 • 激发 通过产品和服务激发潜能，让更多的人和组织从事有创造力的 活动，享受创造的过程并实现个人和组织的价值 • 丰富生活 不仅是愉悦的情绪，不仅是被动的感受，也包含更好的自我提 升和实现，更多的创造。与更多人的协作，也能带来更丰富、 更深度的体验。 五. 梁汝波 10 周年最新演讲：如何践行使命？ 1 2 Always Day 1 • • 超越惯性，始终像优秀创业公司那样思考。 时常问问自己，如果今天公司刚创立，我们会怎么做？ 做有高度的事情，即便很难 • • • 努力创新，突破行业，创造额外价值是有高度的事情； 突破自身的处境、资源、经验，去做前瞻性思考和大胆尝试，也是有高度的事情。 做真正有高度的事， 往往是走少有人走的路，需要我们耐心再耐心。 3 了解社会，贴近用户 4 关注社会价值 • • • 要多关注外部视角，关注实际为用户提供的价值，避免自嗨。 社会价值是我们工作的根本。 两方面：1）业务本身对社会带来的价值，2）通俗意义上的企业社会责任，也就是CSR。 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 作为公司创始人，聚 焦到远景战略、企业 文化、社会责任等长 期重要的事情 张一鸣 需要“我们”突破业务的惯性去探索 虚拟现实 生命科学 科学计算 梁汝波 梁汝波作为联合创始 人，陆续承担了产品 研发负责人，飞书和 效率工程负责人，集 团人力资源和管理负 责人等工作 二. 字节跳动人员架构（2020） 三. 字节跳动部分组织结构情况（2020） CEO 增长部门 商业部门 技术平台部 销售体系 渠道 大内容体系 小视频业务群 海外业务群 头条号平台 游戏频道 抖音 Camera IDC系统部 职场频道 西瓜视频 国际化视频 技术中心 小说频道 火山视频 国际化广告 电话销售 四. 字节跳动组织架构（新，BU化） CEO 抖音 抖音 今日头条 西瓜视频 大力教育 员工发展部门的技能 与职业培训职能 清北网校 GOGOKID 瓜瓜龙启蒙 头条搜索 头条百科 其他国内垂直 服务业务 开言英语 极课大数据 AI 学 教育硬件 飞书 飞书 火山引擎 朝夕光年 TikTok 朝夕光年 TikTok EE Ohayoo 海外电商等延 伸业务 EA 嗷哩游戏 五. 字节跳动团队特点 重工作，重效率 轻职位Title 项目化 扁平化 字节跳动 人才管理实践解析 字节跳动人才管理理念 一. 字节跳动人才管理理念 • 好的组织—我们的设想 内部信息透明 - Department - 优秀的人 + 充分的 Context 少量的 Control 决策高质量 交易成本低 Meetings——对齐 OKR CEO 的 OKR 对全员可 公开 CEO 面对面一公布战 略和进展 鼓励群聊 • • • • 减少规则和审批 组织结构灵活 - 拒绝领地意识 - 能灵活调整汇报关系 弱化层级跟 title 有效的内部工具 - 百人的 EEteam Develop a Company as a Product Context, not Control 一我们的实践 二. 字节跳动对优秀人才的定义 做事不设边界 工作时不分哪些是我该做的 哪些不是我该做的 “Stay hungry Stay young” 只有保持年轻的心态，不给自己的 能力域设限，拥抱变化，才有可能 避免被时代淘汰。有好奇心，主动 学习新事物、新知识和新技能，对 不确定性保持乐观 优秀人才的 三大特征 需要在工作上投入更多的精力， 尤 其对于有过国有企业工作经历的同 学， 经常会在做事时给自己设限， 其实这样的心态是不能很好适应高 速发展的互联网公司的。 对重要的事情有判断力 这部分可以通过OKR的落地得到一定培养，一定要在被动优秀完成 任务的前提下，主动的思考和提出任务 三. 字节跳动人才机制 要提供最好的ROI • • 人才不是成本， 而是资本， 企业真正应该考量的是人才ROI （投资回报率） pay top of the market 把更多的激励换成与个人贡献相关 • • 激励的核心是有没有机会为员工提供超额回报 重点要把激励放到提高年终奖的比例上 充分Context，少量Control • • • “每个人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息 ，做出业务决策 在必要的时候，做出少量的干预 模式核心在于：分布式运算＋充分授权，在某种意义上 来说，每个员工都是决策者，而不只是执行者 Default open, default trust （预设开放， 预设信任） 字节跳动招聘管理 一. 字节跳动招聘理念 高人才密度 要让公司保持成长， 关键在千要让 优秀人才的密度超过业务复杂度 用超高的人才密度吸引人才 面向未来招聘 确认团队要解决的问题、 确定确认 问题所需要的时间、 确认能够成功 解决这些问题的人选 重视长期激励 对于人才长期发展而言， 更重要的 是长期回报，尤其是超额回报 看基本面 选择级别越高，影响越大的人越要 看一些基本素质：理性、逻辑、修 养、企图心、自我控制力，而不是 学历、工作经历和Title 改变思维 不仅仅是站在业务部门的角度，HR 本身就要成为业务部门 一名优秀的CEO同时也得是优秀的 HR 二. 字节跳动招聘原则 特殊方法：如 sem，微博用 全员 人才来源 无所不用 1 参与 2 户分析等 3 三. 字节跳动招聘策略 四. 字节跳动招聘标准-高级人才 企图心 修养 自制力 理性 字节跳动 逻辑 五. 字节跳动招聘标准-年轻人才 对不确定性保持乐观 乐观 不甘于 平庸 能够主动学习 有好奇心 新事物、 新知识和新技能 对重要的选择要有判断 判断力 延时 满足 不傲娇， 要能延迟满足感 六. 字节跳动招聘流程 内推 HRBP 对简历进行初筛 简历筛选 简历评估 评估通过 外部投递 业务团队对简历进行简历评估 笔试 是 否 HR约面试 入职 待入职 接 Offer 后等待入职 Offer 沟通 面试通过 面试 笔试 六. 字节跳动面试流程 业务其他主管 大领导面试 校准面试 价值观、远景、 简历筛查 面试综合素质 职业规划 HR+业务部门 二面 四面 一面 三面 部门直接主管 HR面试 算法、编码、项目和 主要考察稳定性、对 能力、基本技能 该岗位的认知情况和 对企业的认同程度 七. 字节跳动特殊招聘渠道——并购式招聘 陈林 2012年，字节跳动成立不到两个月，就收购了一个做漂流瓶和天气应用的小团队，陈林是团队的创始 成员，并购后陈林加入，工号12，擅长产品设计的他带着今日头条从0走到了100。张一鸣卸任今日头 条CEO后，陈林接任，如今他的身份是字节跳动教育和创新业务的负责人。 张楠 2013年张一鸣收购图吧，张楠是图吧的创始人，张楠进入今日头条负责内涵段子，随后又带领团队整 合诞生了抖音并带领其快速增长。 2013年，海外短视频 musical.ly 平台进被收购， 二把手朱俊进入字节系。 2015年，Faceu （脸萌）被收购， 明星创始人郭列加入字节跳动。 2018年，全资收购幕布，创始人任王旭继续担任CEO, 负责幕布业务 2022年3月21日，低代码厂商“黑帕云”团队被字节跳动收购，创始人陈金洲以及部分团队成员已入职飞书，负责aPaaS产品“ 昆仑”。陈金洲级别很高，直接向字节跳动副总裁谢欣汇报。 七. 字节跳动特殊招聘渠道——邀请制 张利东 柳甄 传统媒体人出身，曾分管京华时报广告业务，2013年的一天，张一鸣邀 2016年10月，张一鸣给柳甄打电话，邀她加入，在加 请他到公司交谈。一进会议室，张一鸣就在一块小白板上写下了“用户量 入前，她跟张一鸣有一段长谈，柳甄认为「张一鸣的野 、点击率、转化率、单价、CPM、CPC”等词汇，并写下一长串复杂又深 心令我印象深刻，且他能包容多种文化背景的人才」， 奥的计算公式，还用了几小时来解释这套公式的推导过程。这给张利东 这也是她加盟字节跳动的原因，柳甄在字节担任高级副 极大的震撼，也促使他加入字节，现任字节跳动董事长。 总裁，负责国际化业务。 技术副总裁杨震原也是张一鸣邀请加入的，包括前央视主播、 现任字节跳动副总裁张羽， 他和张—鸣见了三面后， 觉得这 个人靠谱， 可信赖， 也受邀加入字节跳动。 字节跳动薪酬福利管理 一. 字节跳动薪酬管理理念 按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这 个专业领域的稳定产出 定薪 字节不让业务主管定薪酬，业务主管只定 坚守按照贡献付薪 酬的原则，更多是 从人才市场的供求 业务主 管不参 与 不参考 历史薪 酬 关系、每个岗位的 市场价值来确定薪 酬的。 ——张一鸣 根据岗 位级别 鉴定 岗位 不参考历史薪酬，不管新人上一家公司薪 酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位 级别的评定 HR会根据岗位级别的鉴定，综合当前这个 阶段的供求关系、竟争激烈程度来给出 offer 二. 字节跳动的薪酬管理 新员工有竞争力的起薪 应届生和初级工程师的薪资范围大约在 20w-30w，资深工程师就拿T2-2来说，总 包大约在70w~140W，基本对标阿里P7。 海外人才薪酬 海外的 package很高，尤其是RSU 连 new grad都能拿到250K左右 薪酬水平政策 业内上等水平的薪资，也就是75分位或以 上 年终奖 年终奖一般为3-6个月，并且允许部分员工 将年终奖金等比兑换为期权 三. 字节跳动岗位职级 职级 5-2 5-1 4-2 4-1 3-2 3-1 2-2 2-1 Title 公司领导层 字节跳动创始人张一鸣是 5-1 级，应届生一般是 1-1 级，中 级工程师是 1-2 级，2-2 属于资深研发人才，3-1 属于初级 部门领导层 领导, 3-2 属于高级领导层，4-1、4-2、5-1、5-2 都属于不同 阶段的高层。 Team领导层 为了弱化爬格子带来的攀比，字节要求员工职级严格保密 资深开发 1-2 中级工程师 1-1 初级工程师（一般应届生） ，内部不讲 title 层级。 三. 字节跳动岗位职级与其它互联网巨头的对比 厂名 等级对比 字节跳动 T2-1 T2-2/T3-1 T3-1/T3-2 T3-2/T4 腾讯 T3-1 T3-2 T3-3 T4-1/T4-2 阿里巴巴 P6 P7 P8 P9 百度 T5 T6-T7 T7/T8- T8+/T9 四. 字节跳动薪酬分布（2022年3月） 0.6 平均月薪：29.4K 55.1% 0.45 0.3 23.6% 0.15 0 2.3% 2.0% 2.4% 3-4.5k 4-6k 6-8k 4.9% 5.9% 10-15k 15-20k 20-30k 30-50k 数据来源：职友集网站，字节跳动工资统计来自于近一年 103535 条工资数据，其 中“计算机/网络/技术类”职位最多，占74% 四. 2021届互联网校招薪酬清单 普通 Offer：24-26万 SP Offer：31-34万 普通 Offer：27.2-28.8万 SP Offer：A+评级 32 万 普通 Offer：25-29万 SP Offer：30-38万 普通 Offer：21-25万 SP Offer：28万左右 普通 Offer：24万-27万 普通 Offer：24-25.6万 SP Offer：32-38万 普通 Offer：21万左右 SP Offer：30 万 普通 Offer：24-25.6万 SP Offer：34.2万 普通 Offer：22-25万 SP Offer：28万 普通 Offer：21万-28万 普通 Offer：24万-27万 五. 字节跳动的调薪等制度 半年一次调薪 头条每个月1500的房补，只要地 每次只有30%参与 铁/车20分钟以内的距离都可以 调薪频率 保留大小周的传统，即每个月有 两个周日需要固定加班。 加班，公司会按120% 的工资给 你结算加班费，可以请假 加班制度 补贴 股票期权 关于期权，期权是比较好的2-1才会 有期权，一般2-2才有期权 关于期权：回购价格为市场价8折 已归属的期权员工可以带走 六. 薪酬复盘 “ 我们会把每年年度的复盘当成一次重新面试——‘如果这 个人重新加入，你会给他开一个什么样的offer？’如果你 发给他—个特别高的offer，那你就要考虑给他大幅度增 加薪酬，因为他快速成长了；如果一个人还比较欠缺， 你是否还愿意给他发 offer，降级还是辞退？ 七. 字节跳动员工福利 多样的健康关怀 年度体检，免费健身房和康体娱乐中 心，“字节心晴”心理关怀福利，帮助 大家健康快乐地工作和生活 免费三餐和就近住房补贴 免费提供日人均150元的三餐自助以及零 食饮料水果无限供应。 每月有220-600元伙食补贴和1500元住房 补助（距离公司地点步行30分钟内的房源 均可） ，分担员工生活成本，有效节省通 勤时间，把精力投资在更有意义的事情上 完善的商业保险 五险一金及补充商业保险，公司是你 前进路上的坚实后盾 全方位贴心关爱你的生活 八. 字节生活 务实平等的工作氛围 不讲 title 和层级，敢于授权新人， 专注完成业务目标，没有领地意识 弹性灵活的工作时间 上下班无需打卡，效率为 先，你的工作节奏，由你 自己来掌控 高效开放的办公环境 开放式工位，即时讨论，让灵感碰撞 不受空间约束 在平等开放的 氛围里工作 字节跳动文化管理 一. 字节跳动创始人价值观的文化体现 务实 敢为 坦诚 清晰 追求 极致 透明 沟通 开放 谦逊 始终 创业 二. 字节范：共同认可的行为准则 坦诚清晰 追求极致 不断提高要求，延迟满足感 在更大范围里找最优解，不放过问题，思考本质 持续学习和成长 务实敢为 直接体验，深入事实 不自嗨，注重效果，能突破有担当，打破定式 尝试多种可能，快速迭代 开放谦逊 内心阳光，信任伙伴 乐于助人和求助，合作成大事 格局大，上个台阶想问题 对外敏锐谦虚，ego 小，听得进意见 字节范 敢当面表达真实想法 能承认错误，不装不爱面子 实事求是，暴露问题，反对“向上管理” 准确、简洁、直接，有条理有重点 始终创业 自驱，不设边界，不怕麻烦 有韧性，直面现实并改变它 拥抱变化，对不确定性保持乐观 始终像公司创业第一天那样思考 多元兼容 理解并重视差异和多元，建立火星视角 打造多元化的团队，欢迎不同背景的人才，激发潜力 鼓励人人参与，集思广益，主动用不同的想法来挑战自己 创造海纳百川，兼容友好的工作环境 三. 字节跳动的务实浪漫精神 拥抱不确定性 保持可能性 不做容易的事 做正确的事 务实 浪漫 独立思考 有生命力面向未来 刨根问底 抓住本质 尊重用户 四. 文化落地 公司架构采用扁平的中台管理机制 不讲Title，淡化級级别，员工之间直接 叫 X 同学，CEO之间称呼其本名 企业文化讲求的是字节范儿，极客务 实的浪漫主义 五. 文化传播 员工入职第一天培训就讲字节范 每天食堂也会轮播字节范短片、厕所隔间门上 也贴的是字节范四格漫画 经常会有字节范的专场问答，回答满分还有 机会得到各种奖品 不断向员工强调字节范的意义和价值 对CEO之间称呼其本名 六. 字节范四格漫画举例 字节跳动 OKR 实践 一. 字节跳动企业文化与OKR倡导的文化 • • • • • 追求极致 务实敢为 开放谦逊 坦诚清晰 始终创业 殊途同归 • • • 追求挑战目标 目标上下对齐 协同作业并保持 信息快速流通 • • 公开透明 打破边界、自我 驱动 二. 字节跳动实施OKR的前提 • 在对OKR的描述中，KPl 是常常被拿来说事的负面 教材。在字节也不例外，他们认为KPI往往建立在 对固定指标和强制结果的追求上，并且与员工绩效 强行挂钩。最令人懊恼的是，一旦管理者制定了违 背市场规律的决策，员工不仅没办法发挥专长，还 反KPI 44% 要为错误的决策买单。 无经验 可照搬 • 字节并不是一家停留在单一业务上的公司，他们自 然也没有什么固有经验可以照搬然后执行。这构成 了字节使用OKR的第一个前提 C端 属性 • 字节使用OKR的第二个前提是业务属性。字节 的所有业务几乎都直接面向C端用户，即便是 2B向的飞书，其功能设计也充分考虑了C端使 用体验。 三. 字节跳动OKR的基础——公开透明的环境 信息是决策的依据，更是权利的基石 INSERT TITLE • • 为了避免因信息扭曲带来的决策失误和权利的过分集中，将信息透明做到极致。 将 OKR 充分公开，显著增强团队成员之间的业务协同，员工既能清晰地感知到自己工 作对组织的价值，又打开了目标视野，思考如何为上层组织做出更大贡献。 透明 透明 透明 OKR 公开透明 • • • 员工可以在内部查到任何一个同事包括张一鸣的 OKR。 新员工在内部平台 WIKI 上查看公司所有历史资料。 字节跳动利用内部功公交流软件飞书保留了所有聊天纪录，新员工临时加入某个项目 时，也可以快速进入对话序列，获取所有既往信息。 高效土壤 • 透明化为 OKR 的设置和高效执行提供了土壤，所有员工对公司的战略规划、业务走 向、老板关注的信息都了如指掌，大大降低了沟通的时间成本，剩下的就只有通过内 驱力、创造力不断鞭策自己，优化自身的 OKR。 四. 字节跳动OKR的来源 OKR来源 自身 近期业务 直属上级 的OKR 其他协同部 门的OKR 五. 字节跳动OKR的承接方式 • 此时上级的O往往涉及多个维度的描述，例如上级O为提高XX产品 的市场竞争力和份额，需要产品、市场、销售、人力同时提供支撑 分解式承接 。此时对应的业务职能部门负责人即可将上级的O按照自己对应的 职责范围进行分解，形成自己部门的O。 当一项公司战略被公 布后，字节对总O的承 转换式承接 • 转换方式以宏观类型O为主 • 若上级的KR（ Key Results，即“关键结果”）与下级的职责范围直 接对应，则下级的O可从上级的KR出发进行转换，再根据自己的O 定义相应KR。 接方式分为三种 直接承接 • 描述方式较为精确单一，例如加快产品反馈收集和迭代速度。 • 该方式适用于上级的O与下级职责范围重合，下级填写O时可以直 接引用上级的O。 五. 字节跳动OKR的承接方式示例 O：优化产品体验，二季度新客户数量增加50% KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验 优化点达到5个以上 KR2：销售线索增加100% KR3：新客户签约成功率达到60%以上 KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售 产品部负责人O：加快产品反馈收集和 迭代速度 销售部负责人O1：增加销售线索 销售部负责人O2：提高新客户签约成功率 HR负责人O：搭建有效销售团队，招聘5名 金牌销售 六. 字节跳动OKR的应用——重新定级定薪 高挑战目标 • • • OKR 应用 “头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还 敢于制定几倍的高目标。” “张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工 作，又有想象力，敢于迎接挑战。” 内部的“默契”，员工纷纷将每一次绩效考核，都看做一次新的招聘 。公司的绩效考核结果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 充分透明的OKR，使员工都能非常清楚自己和他人是如何支特公司 发展的，对公司的贡献度是多少。基于此形成的“能上能下、能进 能出”的职位发展机制，也为每个人提供了公平的发展平台。 考核即面试 • 360度测评 • 结果衡量，在字节跳动是做 360 度测评”—任何人可以对任何人做 出评定。 • 在自评之外，一个员工不仅会获得上级会对 TA 的评定，还会收到 与 TA 合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。 “如果别人对你的工作不认可，TA 可以在这个时候表达意见。”一名 员工表示，这让“向上管理“失去作用。 同事反馈 • 六. 字节跳动OKR的评价 考核频率 • • 每年两次考核，一般在三月和九月 • 考核方式借鉴了 Google的 OKR+360度 模式 双月 OKR • 360 评估 可以在 lark（现飞书）上看到所有人的 OKR ，无论是领导还是普通员工 绩效评价等级 • 布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪，M 就有 ，支持对齐你的人在做什么 如果有问题，可以及时沟通和调整 绩效考核结果一共有八级，从低到高为 F、1 、M-、M、M+、E、E+、O，并会进行强制分 ，知道大家在做什么，你对齐的大目标是什么 • 每个人都可以评估别人，同样也会被别人评估 涨薪机会。 • 晋升面试主要也是看绩效考核 字节跳动培训管理 字节跳动培养体系 内部分享 持续学习 培养特点 • 字节会根据每个人的特点，定制 专属培养方案，不会用级别、职 能来设限。 • 各部门设有自己的新人专属页面” 。 • 针对90、95后校招新员工，公司 还设有长期跟踪访谈机制和新人 导师制，全方位助力新人成长。 新 人 培 训 周末大讲堂 技术博客月刊 新人培训 部门新人系统培训 公司新员工培训 导师制度 E-learning Wiki 字节跳动培养体系 线上 培训课程 • • 入职前3个月，新人都 线下 培训计划 • 专为产品、技术、运营等应 持续 成长平台 • WIKI、docs、头条圈、 交流 分享 • 每周有一次员工自己主讲90 要参加【New 届生设计的培养项目，直接 leaning、KM 都是内部 分钟的机会，各部门讲者都 Bytedancer Playbook 抛出业务中的真实问题，让 分享交流的平台，可以 可以分享自己参与的事、小 】线上培训 当天形成的小团队快速设计 从飞书的应用中心一键 创新、行业前沿进展等，来 按照新手指南布置的 方案，帮助新人发挥自己的 接入 自全球各地的所有 任务升级打怪。 想象力和创造性。 ByteDancer，都可以到现 “团队必须定义自己的目标， 场或在线直播参与互动 • 无论什么工作都需要在团队 协作中提出创造性想法，并 探讨最优解。 • 利用分享机会去创造，适合 有劲儿的年轻人
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华为大学人才培养与发展实践
华为大学人才培养 与发展实践 序章：华为如何搭建人才培养体系 第八章：华为大学如何做教学设计和开发 第一章：华为大学的战略定位 第九章：华为如何进行知识管理 第二章：华为的人才培养路径 第十章：华为的内训师队伍建设 第三章：华为大学的教学理念与业务架构 第十一章：华为如何进行培训效果评估 第四章：华为大学的运作机制 第十二章：华为的 elearning 平台建 设 第五章：华为如何培养高级管理干部 第十三章：华为的案例开发方法 第六章：华为如何培养中基层管理干部 第十四章：华为的案例教学方法 第七章：华为如何做新员工培训 第十五章：华为大学建设的经验和启发 华为如何搭建人才培养体系 华为在人才方面所面临的挑战：第一，是业务快速增长所带来的人员储备不足 。华为每年的复合增 长率非常高，能够达到 30~40% 。曾经，华为连续六年 的复合增长率接近 70% ，这是中国企业前无 古人的一个纪录…… 华为现状 板报侠 • 2017 年，华为全年的营收达到了 6000 多亿，对比 BAT ，华为的营 收是 3 家的总和。 • 在 2017 年的世界财富 500 强名单中，华为的排名是 83 位。而在 2018 年的名单中，华为已经上升到了 72 位。在不到一年的时间， 又上升了 11 位。在华为前面的 1 位， 71 位，是微软。而在华为后面 的也都是一 些大名鼎鼎的公司，比如花旗、现代集团、 IBM 。 • 华为的业务已经扩展到 170 多个国家。华为在全球的员工超过了 18 万，，其中有数千名管理者，而且员工和 管 理者来自于不同的国家，不同的种族，甚至有不同的宗教信仰。 4 华为架构 板报侠 股东会 董事会 常务委 员会 独立审计师 人力资源委员会 财经委员会 监事会 战略与发展委员会 审计委员会 CEO/ 轮值董事长 产品与 解决方案 Cloud BU 运营商 BG 企业 BG 消费者 BG 首席供应官 （供应链、采购、 制造） 2012 实验室 华为内部服务 华为大学 区域组织（地区部、代表处） 集团职能平台 人力资源 财经 企业发展 战略 Marketing 质量与流程 IT 总干部部 （原片区联席会议） 网络安全与和用户 隐私保护 PR&GR 法务 内部审计 工程稽查 道德遵从 5 华为在人才发展上面临的挑战 队伍相 对年轻 板报侠 员工学 历普遍 较高 业务快 速增长 1. 业务快速增长 2. 队伍相对年轻 全球化 挑战 3. 员工学历较高 4. 全球化 华为年复合增长率达到 40% ，导致 华为平均年龄在 30 岁左右。随着 华为员工大部分是本科以上学历。 华为业务遍布 170 多个国家。在海 人才储备不足。业务范围不断扩张， 业务的发展，不断的有新的管理岗 生产线，基本是大专以上学历。随 外区域，员工的本地化率接近 80% ， 从最早的运营商业务，电信设备等 服 位、专家岗位空缺，就有一些员工 着华为对基础研发的投入和新业务 十个员工当中有八个是本 地员工。 务，扩充到了消费者领域，像手 机、 被火线提拔到相应的岗位上去，怎 的拓展，员工的学历越来越高。大 怎么样让不同文化、不 同种族的人 笔记本等。原来是 B2B 业务， 样对他们快速赋能让他们尽快适应 量的博士、博士后、海归纷纷被华 能够同等地被赋能， 岗位要求，是一个很重要的命题。 为招至麾下。 的挑战。 人的能力要求，是截然不同的。 对于 是一个巨大 6 华为不同阶段的人才培养 板报侠 初创期 系统化管理 1987 年华为初创 ~90 年代 末 90 年代末 ~ 新千年 初 • 华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并 不 跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是 从农 村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。 • 这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如 业 务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品 和项 目的知识，这时候会调动一些培训资源， 对相应 员工赋能。更多的是解决业务的需要。 • 这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是 英 雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。 • 这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系 统 化展开。 • 华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进 的 全球化发展 新千年初 ~ 至 今 • 方法论和工具。 提过，华为其实不是一个中国公司，是一 个全 • 96 年开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华 为驻点调研， 98 年正式发布。 • 华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括 ERP ， 人力资源变革。 • 这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。 球公司。 • 训中心， 这就是华为大学的前身。华为大学 • 华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一 系 列的流程和标准，同时华为在系统的末端 保持 了相当的灵活性。 • 这个阶段，华为大学，形成了非常具有华为 特 色的打法，比如说像“战略预备队”等等。 2005 年正式成立。 • 这个阶段，人才培养工作采用集约化形式，集中统一 的 在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人 才 在华为是不断流动的。 • 华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部 门 的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华 为培 华为业务已遍布全球 170 多个国家。任正非 也 • 华为大学一方面形成了很多有特色的打法和 项 调动公司的资源，从上而下的进行培训工作。通过 实践 目，另一方面华为大学也跟很多业务部门 保持 摸索，培训工作从上往下由公司统一调度，效率 一定最 密切的联动，参与到了华为人才大循环 中。 高，而不是像在早期的时候被业务驱动，那个 时候做的 培训更多的是从下往上做。 7 华为人才培养特点 板报侠 5. 技术手段 3. 项目制 1. 聚焦关键岗位和人群 经过实践发现，培训资源创造价值，一定不是全 员覆盖的福利性质培训，而应聚焦在业务发展需 要的关键岗位、人群上。这样公司全体员工也能 更加重视培训。 所谓项目制的核心是要拿项目管 理的方法和 逻辑进行人才培养， 并不是把培训班换一个 名，叫 项目就可以。在项目管理当中有 很多 很好的理念和工具，应用 之后才能称之为项 目。 华为的 e-learning 平台，并不是单独的进行 运营的，更多的是结合到华为大学本身的 业 务活动当中去。另外一点是 LVC—— 虚拟 教 室。 技术 项 目 聚 焦 干 部 2. 非常重视对干部群体的培养 干部群体是一个承上启下的群体，如果他们的 能力发展不到位，对核心价值观掌握不到位， 会严重影响作战效果的。所以华为对干部的培 养是没有放松的。这也是华为在人才培养上的 一个重心和拳头产品。 案 例 4. 案例教学 觉得培训没有作用，是在于内容 设计的问 题。怎么样更好的能 够跟业务有机的融合 起来？华 为在教学设计和开发上就是八个 字，“仗怎么打兵怎么练”，在 候采用的就是案例教学的方式。 落实的时 8 华为大学的价值观 领导者发展领导者 板报侠 从实践中来到实践中去 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 领导者是由领导者才能够发展出来 的， “ 仗怎么打兵怎么练” ，实践是 在人员培养出来之后，华为大学会 这是华为本身业务发展上的特点。 在 培训只是一种手段。要由具备 管理和 什么样的，课堂中的内容就是怎么 把学员输送到一线去，让他们在一 培训资源上，是会向艰苦地区亚 非拉 领导经验的领导者去发展潜 在的领导 样的。如果的业务重点是要打下这 线的项目当中进行摸爬滚打，在项 等一些发展中国家，一些地区 部和代 者。现在，在华为的领导 力课堂中， 个山头、攻下这个客户，那课堂中 目中进行真实的成长。最后他成长 表处，一线的组织进行倾斜。 管理类的课程也更多邀 请在职管理层 出现的就是这个客户的案例，这就 起来，公司就会对他进行提拔，说 走上讲台。在职管理 者，讲出来的案 是“从实践中来到实践中去”的培 直白一点就是升官封爵，就把人才 例也更加鲜活生动。 训，跟业务紧密地绑定在一起的。 就快速的提拔起来。 9 一线管理者—— FLDP 项目示 例 FLDP 项目就是 First Linemanager Develop Programme ，是面向 板报侠 5. 持续学习 一 线管理者的项目。一线管理者在华为内部的定义就是直接带团队 的管 理者，并不是通过管理他人来进行管理动作的管理者。 以自学为主。在 e-learning 平台 上有华为大学自己开 发和外部 采购的系列课程。会推送给学员 进行持续学 习，这就是 FLDP 1. 自学与考试 学员通过 E-learning 平台自 学，初步了 解管理理论和相 关知识点 项目。 3. 实践检验 要求学员采编案例，通过案例检验这些学员 对 于集训所讲授的知识和技能的掌握情况。 2. 集中培训 4. 述职答辩 集中培训课程包括基层管理者 角色认知、 团队管理、 绩效 管理、 有效激励和公 司人力资源管理政策。 重点考核两方面，第一个是思想。华为非常重视对于 文化价值 观的考核，另外一个是业务及管理能力， 能否在管理当中把仗 打赢。通过考核之后就会进入 到人才资源池当中。 10 FLDP—— 传授精神和方法重于教授知识 板报侠 业务目标负责 核心价值观 •公司战略， 战略从 计划到执行 •公司对主管的要求， 人力资源政策， 核心价 值 1 2 观， 公司重要文件 管理改进 高效团队 •LTC, ISD, IH L, 质量管理等 •团队管理， 绩效改进， 领导力等 4 3 11 华为高管研讨班示例 阶段一：理论学习 板报侠 阶段二：研讨辩论 阶段三：实践践行 公司核心管理理念 和管 自学 实践 理方法的研讨 （ 1~6 个月） 提交相应的实践论文以及相应的案例 尖 子 提交实践论文及案例 ” 初 步 筛 选 在 e-learning 平台上 “ 理论考试 研讨中会有大量的案例分析， 沙盘演练，甚至大型的 PK 等 提交心得总结 确定参加答辩人员 综合答辩 华为针对于高级管理干部的培训项目叫高管研讨班，收费比较昂贵的，高管要自掏腰 包几万块钱参加。在高管研讨班当中，会邀请公司的核心管理干部，就是高管来参与 到高管研讨班的授课和引导中。 确定“尖子” 进入后备干部资源池 12 华为新员工培训示例 板报侠 1. 了解公 司 致新员工书 华为 公司介绍 2. 理解核心价值 观 华为核心价值观 领导座谈 3. 解读政策 / 制 度 人力资源管理 职业责任 与商业行为准则 华为的新员工培训强调从校园人 / 职业人到华为人的转变，通过 一个多礼拜的新员工的培训，让大家理解、认可华为的核心价 值观。同时快速的融入到华为的组织流程中，这是华为的新员 工培训的组织逻辑。 4. 融入转 身 新人新路 敞开心 扉 总结反馈 13 华为的教学设计与开发 板报侠 • 华为在内部做教学设计和开发的时候，引导、讲授的部分，只占到 20% ，另外的 50% 是学员 在课堂中进行研讨，进行模拟演练、 PK 。还有 30% 的内容，是在晚课中进行案例研讨。 • 华为在集训的时候有一个很重要的特色，晚上的时间是一定会利用的，无论是新员工培训还 是 管理层的培训。晚上的 30% 的时间，会应用于案例研讨。 • 华为的学发的项目会有大量的案例和研讨。一方面来保证课堂生动不枯燥，另一方面跟学员 的 业务实际能够紧密的结合起来，让学员在学习了之后，回到工作岗位的第一天，就能够把 所学 习的内容应用到岗位，所学即所用。 14 华为的案例教学 板报侠 案例教学并不是由华为发明的，华为邀请了毅伟商学院以及哈佛商学院的专家和教授，专门到深圳来讲解案例教学的逻辑。华为基于这 套逻辑，又开发了华为自己的案例教学方法论。 1. 案例开发的方法论 如何去开发华为的案例，包括大型的业务案例等，不同类型的案例都有开发的方法以 及 模板。 2. 如何进行案例教学 哈佛商学院的案例教学更多集中在商学方面，而在华为内部除了商学或者市场层面的内容，还 有大 量的管理以及业务案例，所以案例教学就一定是要根据自己的实际情况来开发。 华为的师资体系 板报侠 • 华为的师资体系有一个理念是“最优秀的人培养更优秀的人”，这是华为一直坚持的。走上讲台的一定 是最优秀的人，这些最优秀的人要承担责任，然后去给公司培养更优秀的人。 • 这是华为在进行兼职老师、内训师队伍建设时的核心理念，这个理念受到了公司上下的一致认可。 • 华为的兼职讲师库是非常丰富的，管理干部基本上都要走上华为大学的讲台进行授课，他们走上讲台也 代 表了公司对于他们的认可，他们就是最优秀的人，同时我们希望他们去发挥更多的光芒和热量去培养 和带 出更优秀的人出来，这是华为师资体系的重要特点。 16 华为大学的战略定位 华为大学有一个非常清晰的口号， 是“培养将军的摇篮”。从这句话上就可以清晰地 看到 华为公司对于华为大学的诉求和定位…… 华为大学的数据 板报侠 • 华为大学每年培训的新员工接近 2 万人，也是华为公司的新员工培训唯一负 责。华为大学做新员工培训有一个比较清晰的定位，称作“刷颜色”的过程。 • 华为大学有一个非常庞大的兼职教师队伍， 兼职教师的队伍覆盖了 70% 以 H 华为大学 上的公司管理层，每年的面授培训量接近 20 万人。 • 华大学建设了一个非常庞大的 e-learning 平台， 平台经过若干年的积累上已经有了 3 万多门课程来支撑 公司的一系列的人才培养、干部发展的项目以及部门自发的学习项目。 18 华为培训发展历史（ 1/2 ） 初创阶段 1996 年 ~1998 年 板报侠 发展阶段 1999 年 ~2001 年 整合阶段 2002 年 ~2004 年 • 设置了干部培训中心，重视干部队 • 要使培训最大化利用，要有效统一 的 伍的重视以及干部队伍的发展，华 中央管控，开始逐步把散落在公 司各 • 华为邀请知名咨询公司协助进行了一系 为公司一直是非常重视的，所以在 部门的培训资源整合 列变革， 包括了 IPD 项目、集成供应链 IS 人才培养方面专门设置了相应的干 • 华为从 IBM 引进了 IPD 的项目，拉开了华 为在管理变革上的大幕。 C 项目、集成财经 IFS 项目、客户关系 管 理 CRM 、 LTC 、 NIS 集成服务交付等。 • 其中人力资源相关的变革也很早就启动 了， 其中人才培养的逻辑和方法在当时 就已经 形成了雏形。 • 摸着石头过河的阶段，培训的管控度是 比较低的，而且专业度也比较差，但是 大家 • 华为成立了统一的华为培训中心， 对 部培训中心，那专门对干部群体的 公司的培训资源进行统一的管控， 这 培养和发展 来进行管控。 其实就是华为大学的前身 • 管理能力逐步增强，培训的专业化 • 开始筹备企业大学 也逐渐提高，但是也有相应的一些 缺点存在，比如说各自为政，相互 的 分享做得比较差 都知道培训 工作是非常重要的。 • 成立了新员工培训中心和客户培训中心。 19 华为培训发展历史（ 2/2 ） 板报侠 提升阶段 形成特色方法论 2005 年 ~2011 年 2011…… •注册成立华为大学，提供对 • 进入到快速发展阶段，在这个阶段 内对外培训 服务 华为大学形成了具有自己特色的一 •跟国外的知名高校联合办学， 针对于管 些方法论 理干部和相应领域的专家的培 • 比如说像训战结合的这样一些教法 养，但是 这样的做法从今天 战略，一些运营的逻辑，针对关键 的角度回顾，华为内 部认为 人群以及岗位的培养的运作方法等 是走了一条弯路。 •今天华为在人才培养上他的 能力发育主 要是以内生为主， 当然也结合了国内知 名的或 者是国际知名的这样一些咨询 机 构的一些优秀的课程和能 力，但是最终 还是要把它内化转化成自身的 能力，再 向公司进行传递和 赋能。 20 华为大学的成立 板报侠 华为大学在 2005 年正式挂名成立，旨在把华为打造成一个学习型组织。在任正飞看来华为大学应该成为华为的“西点” 、“黄浦” 和“抗大” 。 西点军校 西点不仅仅是给美国的军事领域培养和输送 了 黄埔军校 黄埔是给中国社会培养了大量的军事的人才。 中国抗大 抗大的全称就是抗日军政大学，毛泽东曾经 在 大量的军官和将领，也为美国的商界培养 了大 抗大担任过交委会主席，是由我党来办理 的一 量的人才。 所干部培养学校，我们可以来理解成， 现在的 中央党校。 华为大学在实际运作过程中也不断思考、总结自己的定位和价值，提出自己的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃 取知识资产， 助力公司持续的商业成功。 21 华为大学——组织“使能器” 板报侠 经过不断的思考和总结之后，华为大学提出的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃取知识资产，助力公司持续的商 业成功。 知识是系统化和易学易用的知识， 只 有把知识进行萃取总结和提炼， 把零 营养液 （精神、能力） 散的知识转化成系统的知识， 这些资 知识才能够作为公司的资产 进行管理。 人 精神指的是文化层，通过科学的方 法 来不断的向人和知识注入营养液， 最 后输出的就是合格的人，优秀的 人以 人（价值观一致、能力合格的人） 使能器 知识 知识（系统化 / 易学易用的知识） 及易学易用的能够在公司传播 的系统 化知识。 什么是使能器，英文叫 enabler ，大家可能对于另外一个词汇比较熟悉，叫做赋能。使能器和赋能差不多，华为大学是华为整个组织的使能器，它要向整个组织 进行赋 能。 22 如何进行赋能 01 板报侠 传承文化 •华为非常重视思想文化上的工作上，华为大学 承担 了传承文化这个非常重要的使命。 02 提升能力 •能力指的是整个公司，整个组织的组织能力，通过 组织 能力的提升来推动公司持续的商业成功。 03 知识资产总结萃取及管理 •华为曾经提出过公司最大的浪费是知识和经验 的浪 费，这是公司非常宝贵的资产，这部分资 产就是由 华为大学来进行萃取和相应的管理来 防止流失。 23 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG 板报侠 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG ， SBG 就是 Service Buiness Group 。 BG 是华为的组织架构单位，除了华大学之外，还有像运营商 BG 、企业网 BG 、消费 者 BG 等。华为大学从组织架构上也是一个 BG ，并不是像有的公司一样处于业务部门或是人力资源下，它向公司的最高层进行汇报。 • 华为大学有指导委员会， 指导委员会的委员由任正非、华为的轮值 CEO 、轮值的董事 长以及总裁来担任。 华为公司是 华为大学的 华为大学指导委员会 客户 任总、轮值 CEO 及片联总裁 • 华为大学一个非常重要的特点，是独立预算、收支平衡，经营收入用于再投入。华为 大学 收取的学费可能是来自于学员个人，比如高管研讨班、青训班等等。还有一些是 对部门来 进行收费。 • 华为不会考核华为大学的收入。一般大学所有的收入都要进行再投入，达到收支的平 衡。 经营收入再投入主要是用于大学自身能力的提升，比如开发能力的提升，案例能 力的提升 或是一些教学条件的改善等。 提供有偿赋能服务的 SBG 华 为 实体一层组织及子公司 大 学 • 华为大学如果收入不增长，就说明业务部门不买单，华为大学的服务内容偏离了公司 的主 航道，没有受到业务部门的认可。这样可以让华为大学跟公司的整体战略保持一 致， 不 会跑偏。 • 同时内部收费也保证了业务部门不会滥用培训资源。不管是个人缴费或者是业务部门 出资， 培训都是要收费的。来参加培训的学员，他们学习会更加认真， 24 华为的人才培养路径 华为大学在成立之后，经过一段时间摸索，形成了一套自己的价值 观。这个价值观并 不是我们通常所理解的企业文化中的价值观，更 多像是在运作过程中的一种导向和取 向。价值观是包括了四个方面 …… 华为大学的价值观 板报侠 华为大学在成立之后，经过一段时间的摸索，形成了一套自己的价值观。这个价值观并不是我们通常所理解意义的企业文化当中的价值观，而更多像是在运作 过程当中的 一种导向和取向，价值观是包括了四个方面 : 1 价值观 4 领导者发展领导者 2 从实践中来，到实践中去 3 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 26 领导者发展领导者 板报侠 我们做领导力相关的培训，曾经邀请过一些在这方面的比较厉害的老师、专家或教授，来请他们给管理干部进行授课，告诉这些学员应该怎么样去管理，管理 者应该具备 什么样的素质和能力等等。 为进行了一系列的摸索，发现领导者来发展领导者效果是更好的，它比去请一些老师和专家来发展领导者效果更为直接和有效。当然这对于企业内部的学习 发展能力是有一定要求的，甚至要求是相当高的。所以在学习发展能力不足的时候，领导者发展领导者并不能很好地落地，还是需要一些专家和学者，由他 们在早期的 时候对领导者来进行培养和发展。 随着我们组织学习发展能力的提升，我们可以逐步的向领导者发展领导者来进行过渡。在华为早期，管理类领导力课程的讲师，基本上都是专职老师，包括 华为内 部的专职的老师和外部聘请的专家和学者。随着华为的学习发展能力、专业能力的不断提升，现在华为内部领导力的讲师基本上没有专职讲师了，绝 大部分是兼职 老师，这些兼职的老师都是华为各级的管理干部，由他们站上讲台去向学员进行授课。 经过实践之后，领导者发展领导者是一种行之有效的方法。一方面，在由领导者来进行授课，领导者会带着他们非常鲜活的案例在课堂中向学员进行分享， 并且促 成讨论，这个过程非常有效，而且生动。另一方面，当学员在岗位实践的时候，可以由老师，也就是其他的领导者来扮演这位学员的导师，会成为以 师带徒的形式 来继续带领学员在管理和领导力方面进行发展。 27 从实践中来到实践中去 板报侠 在华为内部还有另外一种说法，八个字，就是仗怎么打兵怎 么练， 另一方面，就是在课堂当中尽量减少理论部分的讲解，更多 是 非常的易于理解。在目前华为内部的培训的课程当中， 实战的场景，就是场景化教学和案例教学。通过场景化和 所有的内容都是来自于具体的工作实践。华为在培训的时候 案例教学，把实践当中的具体的问题搬到课堂当中来进行学 针对于关键岗位都会进行关键岗位的角色认知，这个角色认 知是 习和研讨。在学习的过程中，随堂就可以得到一些问题的答 案。 来源于岗位的工作职责或者是工作主要内容，通过对主 要工作内 在学习结束之后返回工作岗位，马上所学习的内容就可 以得到 容的拆解，得出我们所要学习和培养的内容。这样 的培养内容跟 锻炼，这个就是从实践中来到实践中去 工作内容是强相关的关系。 要做到从实践中来到实践中去，其实并不是那么的容易。需要参与授课或者是参与课程开发的老师，一方面本身就是业务专家，另一方面他们 也要善于进行总结和知识萃取，能够把典型的案例中背后的知识结构和技能要求萃取出来，并且转化成相应的课程，在课堂当中 进行讲解和 相应的演示。 28 绩效结果导向 板报侠 培养最终的结果，是为了培养实战的将军、实战的班长和实战的士兵。如何 检 验一个培养项目是否真实的有效，并不是通过满意度来进行检验的，它一 定是 把我们培养的这样的一些学员放到实战当中去，看他们能否干出真正的 成绩来， 有没有相应的绩效。华为大学在进行集训之后，会把相应的学员放 到一线的项 目中去，在项目当中进行摸爬滚打，来看学员是否能够把所学习 的内容应用到 实践当中，从而产生相应的绩效。如果产生了相应的绩效结果 那就说明了这样 ， 一个培训和培养的是有效果的。 29 向艰苦地区倾斜 板报侠 华为在最早进行国际化的时候，更多的是从亚非拉等一些发展中国家开始 进行突破，采用的是农村包围城市的路线，最后才发展到了发达国家。所 以说，华为在进行人才培养的时候也会适当的向艰苦地区倾斜，招生的政 策等，都会适当的照顾艰苦地区。 30 华为大学校训 板报侠 健壮体魄 乐观精神 坚强意志 顽强学习 团结协作 不折毅力 积极分享 华为大学校训的产生经过了大量研讨，华为在内部社区广泛征集意见，最终形成了现在的版本。目前的校训，一方面融合了华为公司的核心价值观，比如积极 奉献，团结 协作等等。另外是表达了华为公司对于员工的要求，包括身体上的要求和精神上的。比如说健壮体魄，如果说想要持续长期的奋斗，首先要有一个 健壮的体魄。精神方面 的要求，比如说一定要有一个坚强的意志，包括不折的毅力，乐观的精神等等。还有一条是顽强学习，这是跟华为内部所提倡的，持续 学习的能力已经成为一个企业的核 心竞争力，不谋而合，这对于员工也是一样的，要持续不断地进行学习，而且是要顽强地学习。 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 其实在华为大学校训当中还有一句话，这句话叫最优秀的人 培 另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人， 让 养更优秀的人，现在现在有很多其他的企业也在借鉴这样 他们知道他们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑 的一句话。这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给 选出来站到华为大学的讲台上。你能够站到讲台上面来进行 我们的一些学员，也就是被培训的人员，让他们看到给你们 来 授课，那就说明说明你是最优秀的人，说明公司已经认可了 你。 进行培训的都是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明 了公 所以这句话还是非常的激励人心的。在任正非总结华为 成功要 司对于人才和人才发展的重视。 素的时候，其实就提到了华为成功要素，关键之一就 是华为有 一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的人 32 华为人才培养通道 板报侠 华为的人才培养通道大体上分为两类，一类是管理人才的通道，另一类就是专业人才的通道。华为有一个非常强大的不断完善的任职资格体系。华为的任职资 格体系，有 十几个大的族，族下面也有类、子类等等，非常详尽地规范了华为各个岗位和它发展上升通道。 管理人才培养 专业人才培养 业务知识补齐，输出管 以案例、分享、实践为主要方式， 理哲学和文化 注重组织回馈 文化传承，管理研讨， 高级管理者 业务专家 专业知识学习，岗位技能再提高 案例分析 中层管理者 管理转身，团队管理 业务骨干 管理文化，快速融入，基础产品 知识学习 基层管理者 新员工 33 专业人才培养通道 板报侠 像包括营销、研发、项目管理等等，这些都可以称之为是专业人才。对于这样的专业人才培养，我们分成三个主要阶段： 第一个阶段也就是比较初级的阶段，是从新员工开始或者是新员工之后的阶段。 在这个阶段，是要员工进行快速的融入，新员工要快速融入到华为的这样 一个组织中来，从校园人到职业人，或者说是从职业人到华为人的快速转变。另外一方面是要进行刷颜色，也就是让这些新入职的员工快速了解华为的核心 价值观，并且 认同华为的核心价值观。还有对基础产品知识的快速的学习，能够快速的上岗去承担相应的职责。 随着新员工技能的提升，业务知识不断丰富，它会成长为部门的业务骨干。成为业务骨干之后，要持续不断地对这些骨干进行专业知识的补充和学习，岗位 技能的再 提高。比如说岗位一旦变动，要快速地对新岗位所需要的知识和技能进行补充。 员工继续提升，他可能会成长为专家，也就是第三阶段。对于专家岗位，在培养方面的原则和导向是高度注重组织回馈。 也就是一方面还会持续不断地输 入，另一 方面也要关注输出。专家人才是公司的核心人才，所以他一方面要给公司冲锋陷阵，能够打下山头、打下项目，另外一方面是希望他们能够把自己 的知识和经验在公司的有效地传承下来，这就是输出。在输入的时候，也就是给他们进行培训的时候，在形式方面会跟之前的两个阶段会有非常显着的不同， 这个时候在 形式上面更多的会是以案例分享和实践等为主对他们进行培养，更多的是培养他们的实战技能和解决问题的综合能力。 34 管理人才培养通道 板报侠 对于管理通道，也是分成了三个阶段，包括了基层管理者、中层管理者和高层管理者。对于不同的阶段，在培养方面的原则也是不同的。 对基层管理者，强调的是管理转身和团队管理的具体技能。明确期望，比提升技能更为重要。对于基层管理者来讲，在之前都是一些业务的专家或者说是业 务的骨干，都是习惯于个人来创造价值、输出贡献。 但是当他们成为一个管理者之后，管理者是要借他人之手来产生价值和输出贡献的。所以这个时候管理 转身是尤为重 要的，到底什么是一个管理者？这个观念是一定要牢牢的在这样一个群体当中来扎下根来，也就是要埋好这颗种子。 随着管理者的职位提升，从原来的一线管理者成长为部门级主管的时候，这个时候在培养的原则是文化传承、管理研讨以及相应的案例分析，文化在这个层 面一定要 非常强调。从高层在进行文化传递的时候，要保证首先没有失真，同时要能够把文化贯彻和传达到基层团队中去。 在中层管理者培养的过程当中， 形式上就减少了 单向的传输，更多的是采用的是研讨以及管理案例分析的形式。华为的管理课程是较少涉及一些所谓的管理理念的，比如说管理者应该是什 么，管理的逻辑到底是什 么样子的等，更多的是华为在具体管理当中的案例。 随着管理者层级再进一步的提高，当员工成长为一个高级管理者的时候，华为在培养的时候更多的是强调输出，也就是希望这些高管能够对于公司的管理哲 学和文化进行输出和完善。优秀的管理论文，很有可能会被收编到华为大学的教材中去，甚至作为研讨的内容。 高管研讨班当中一些非常优秀的建议、心得、 文化的实践， 会作为各级管理者培养的教材。 另外也会有业务知识的补齐，因为对于高管来讲，他有可能要进行跨区域跨部门的管理，那就要快速的对他进 35 行相应业务知识的补齐。 华为大学的教学理念与业务架构 华为在人才培养上面有一个非常重要的特点，就是选拔制的方法， 这跟很多其他的公 司有所不同。对有些公司来讲，培训可能会作为 一种福利，或者说是让员工放松的一 种手段。但对于华为来讲，培 训是人才管理中的非常重要的一环…… 华为大学的教学理念与业务架构 教学 理念 板报侠 • 坚持选拔制 • 训战结合 • 最优秀的人培养更优秀的人 • 循环赋能：从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部 管理能力 核心 业务 专业能力 销售及客户接触，解决方案呢里 项目管理能力 四大项目管理领域，八大员 项目管理与经营基础能力 文化传承 教学 策略 实战实用，案例教学 技术变革学习 随时随地按需的绩效支持 发展兼职讲师 最优秀的人才培养更优秀的人 开放办学 视野 37 华为大学的教学理念 1. 选拔制 板报侠 •从两个方面，一方面是参与培训，本身就是 经 3. 最优秀的人培养更优秀的 人 过选拔的。 •一方面传递给学员，让他们看到来进行培训的都 •另一方面在培训的过程以及培训结束之后， 依 然会有选拔。 是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明了公 司 对于人才和人才发展的重视。 •另外一方面传递给老师，让他们知道并不是说所 有人都会被挑选出来站到华为大学的讲台上。 2. 训战结合 •一方面要进行集中训练，就是仗怎么打兵怎 么 4. 循环赋 能 练。另外一方面是要跟实际的战争结合起 来 •员工在专业岗位 或 者 管 理岗 位 的 不同阶段， 华为 大 学 都 会参 与 进 来 ， 人 才就 不 断 的在业 务部门和 华 为 大 学之 间 进 行 循 环 的赋 能 ， 这 就是华为大学 的教学理念。 38 1. 选拔 制 板报侠 如何去理解选拔制？从两个方面，一方面是参与培训，本身就是经过选拔的。培训是华为非常昂贵的，并且是稀缺的资源，所以资源一 定是向优 秀的人才倾斜的。培训是不可能做到全员覆盖的，这在华为内部也一直在贯彻。所以能够到华为大学来参加培训，本身就说明了你是被公司选拔 出来的优秀员工。 另一方面在培训的过程以及培训结束之后，依然会有选拔。比如说管理干部的培训，并不一定所有人在培训之后都能够进入到干部的资 源池中。 如果说你进入到了干部资源池，就说明你以后可能会被提拔。 资源池就是预备队，当有新的管理的岗位空缺之后，公司就会从资源池当中进行选拔。如果没有进入到资源池，可能连晋升的机会都没 有了。这 就是选拔制在华为公司的贯彻，所以大家对于培训的重视程度是非常高的，这一点非常值得学习和借鉴的。 39 2. 训战结 合 板报侠 另外一点就是训战结合，很多的企业大学、培训中心等也都在使用训这个词，这个词其实是华为最早使用的。 理解起来也非常容易，就是一方面要进行集中训练，就是仗怎么打兵怎么练。另外一方面是要跟实际的战争结合起来，华为大学在进行培训的时候一定都会有一个 在岗实践的过程，在岗实践就是把学员去选派到一线的具体项目中去。 学员被选派到一线项目中去，就需要把所学习的内容在项目实践当中落地。 如果说在这个 过程当中能够产生真实的绩效，对项目有真实的贡献，这个时候华为大学也会跟一线共同的来进行识别，这样的学员将会被打上标签，进入到 资源池当中，并会有 一些优选的考虑。这个就是训战结合，对于管理类的干部来也是一样。 在进行集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践自己在集训的时候学习到的具体的技能，团队管理、绩效沟通、文化传承等具体的技能。另外要进行论 文写作，最后是要进行答辩。这些论文一方面要从业务的角度来阐述，另外一方面是要从思想文化也就是价值观的角度来阐述。华为对管理干部关注 一方面是业务， 另外一方面是思想，只有两重过硬的管理干部才会给予更进一步提拔和晋升。 40 3. 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 这句话在上一节中已经做了一些解释，一方面是向我们的人才传达出一种理念，另一方面是对于参与到人才培养过程当中的管理干部和专家传达 出一些理 念。 这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给我们的一些学员， 也 另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人，让他们知 就是被培训的人员，让他们看到给你们来进行培训的都是公司千挑万选 道他们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑选出来站到华为大 学 出来的最优秀的人，这说明了公司对于人才和人才发展的重 的讲台上。你能够站到讲台上面来进行授课，那就说明说明你是最 优秀 视。 的人，说明公司已经认可了你。所以这句话还是非常的激励人心 的。在任正非总结华为成功要素的时候，其实就提到了华为成功要素， 关键之一就是华为有一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的 人培养更优秀的人，就是一个非常生动的表达，把华为关于人才发展 的 核心理念，用一句话的形式表达出来了。 41 4. 循环赋 能 板报侠 第四点就是循环赋能，从项目管理与经营实践当中去选拔发展后备干 部。对于任何一个干部或者说是专家来讲，他们在华为的职业生涯是 一定是在华为不断循环的赋能中发展的。 这个循环赋能就和上一节介 绍华为的人才培养通道的结合起来了，员工在专业岗位或者管理岗位 的不同阶段，华为大学都会参与进来，人才就不断的在业务部门和华 为大学之间进行循环的赋能，这就是华为大学的教学理念。 42 华为大学的核心业务 板报侠 曾经，华为大学也尝试过，建设一系列的学习地图来覆盖到公司的各种岗位，但是随着业务的不断发展，华为大学找到了更为直接有效的方式，就是对关键岗 位和关 键人才的培养来满足公司战略和业务的发展需求。 所以，现在华为大学的业务更多的是覆盖公司的关键岗位和关键人群，并不是全面覆盖。 1. 文化传 承 3. 管理能力 文化思想、文化工 干部队伍是华为非常看重的队伍，干部的 培养也 作是一项非常核心 是华为大学的核心的工作之一。华为大 学设计了 的工作。 这个工作 针对于不同级别管理干部的培养班， 来也是被牢牢地抓 FLDP 、高管研讨班，针对具体的 高管岗位——国 在顶层部门——华 家代表的培养班等。 管理能力更多的就是针对于各级管理干部的培 养。 包括青训班、 为大学手中不能放 开的。华为大学会 2. 项目管理与经营的基础能 通过各级 培训，不 断地进行文化的强 力 调和文化的传承， 华为最早是做电信设备和电信项目的，项目对 华为 来保证管理干部和 这样一个 To B 类公司来说，是业务的最小 的经营 各级员工对于文化 单元。华为识别出来，项目管理和经营 能力，是华 的理解是 上下是一 为公司的核心能力之一。所以这个 能力，华为大学 致的，并且能够得 会来重点培养。 到有效的贯彻。 4. 专业能力 专业能力有公司所需要的战略级核心能力，主 要 包括销售及客户接触的能力，解决方案的能 力。 这些能力更多的是针对于客户的能力。华 为有一 个很知名的对于市场的打法，叫做铁三 角。专业 能力的培养其实也就是重点对铁三角 能力进行培 育和发展。 43 华为大学的教学策略 板报侠 01 02 03 04 案例教学 技术变革学习 发展兼职讲师 开放办学 在华为的内部培训课程中， 华为大学外购以及自我开发了 现在华为大学有数千名兼职讲 华为大学目前在专业能力上 基本上 采用的都是案例教 一系 列 的 e-learning 平台课 师， 这是非常庞大的一支队伍。 面已经 有了长足的发展，但 学的方式。 程，现在也 包括一些微课、慕 尤其是 管理干部，百分之七八 是依然采用了 非常开放的态 华为的案例教学当然也不 课等。华为内部 叫做 I-learni 十，也就是 绝大部分的管理干 度。包括知名咨询公 司，一 是自己发 明的，它是基于 ng 系统，一方面对于 华为大 部都是华为大学 的兼职教师。 些优秀的人才发展理念或是 美国的哈佛商学院 和毅伟 学的核心的项目进行支撑， 现在走上华为大学讲 台的，不 优秀的课程，会第一时间引 商学院的基于商学教育的 比如说有些课程需要前置学习。 管是管理类培训，还是业 务类 进。华 为大学更多邀请专家 案 例培训方法，然后发展 另 外一方面，不管是购买还是 专业培训，绝大部分的都是兼 到华为大学来， 让专家给内 出了自己的 案例教学逻辑。 自我开 发的优秀课程，这些课 职讲师，由他们走上讲台，带 训师或是华为大学的学 发项 包括案例写作的方 法，案 程向公司进 行广泛覆盖。 着自 己的实践经验来向台下的 目经理，进行知识和技能的 学员进行 授课和知识的分享。 传 递，然后由这些专业人员 例教学的方法，甚至案例 学 习和研讨的方法等等。 进行二次 加工和内化，再补 华为设计出 了自己的一套 充到华为大学自 己的课程或 案例教学逻辑，并且 在教 是项目中去。这样，学 员学 学过程中有效的实施。 到的是华为的东西。 44 华为大学的运作机制 在华为大学的运作机制中，非常重要的核心机制就是项目制。华为 大学的运作逻辑， 甚至整个华为公司，其实就是一个大的项目流程 性组织，因为项目是华为公司的最小 经营单元。对于人才培养工作 ，华为大学经过摸索，也认为用项目制的运作将会是更 适合的人才 培养方式…… 项目管理是华为的核心能力之一 板报侠 项目管理是华为的核心能力之一，华为大学要进行项目管理核心能力的培养，势必也要采用项目管理的逻辑。华为大 学 内部的专职人员，一些有经验的老师和专家，都转向了学发项目管理的岗位。将学发工作用项目管理的思维进行管 理， 从实践上发现是能够更好地促进人才发展工作的。 另外一方面是从组织和流程上进行匹配，华为大学的组织架构和其他商学院或是企业大学有所不同。华为大学的组织 架 构，没有其它企业大学或者培训部的纵向职能部门，在华为大学内部是项目群，而且项目群每年都可能会发生一些 变化。 比如说在明年可能会有一些新的项目进行运作，可能有些项目会关闭，华为的项目有确切的截止时间。这些才 是项目管 理的核心理念，只有把这些应用起来，学发工作才真正的可以称之为项目。 46 华为大学的项目类型 板报侠 以管理能力和领导力提升为核心的管理人员学习项目 干部高级管理研讨班、基层管理者全球培训项目（ FLMP ）、 HRBP 赋能项目、国家供应链主管训战项目等 客户界面的专业能力提升学习项目 以项目经营和管理能力提升为核心的项目成员学习项目 销售项目经理资源池作训项目（三大战略预备队之“将军 池”）、 C8 项目管理资源池作训项目（三大战略队之交付“八 大 员”协同）、后备干部项目管理与经营短训项目（“青训 班” ）等。 解决方案资源池作训项目（三大战略预 备队之 “重装旅”） 以价值观为核心的文化培训项目 新员工入职引导培训项目、外派人员跨文化管理 学 习项目等 其它 考试咨询与认证项目、外派人员岗前培训项目等 47 学习发展项目的设计模型（ 1/3 ） 板报侠 课程（线上、线下）、案例 需求调研 产出课程主题 课程设计开发 案例开发 师课同建 内训师培养项目 学习项目设计 产出项目方案 实验班开班 专家现场辅导 评估 迭代 正式交付 培养内训师 项目管理 48 学习发展项目的设计模型（ 2/3 ） 板报侠 2. 项目方案设计 3. 建设师资队伍以及课程体系 每个项目在进行设计之初都要进行需求调 研， 在需求调研设计完成之后，就要进行项目 方 课程体系一方面是包括集训时所要学习的 课 通过需求调研来产出学习发展的主题， 案设计。包括项目的目的、周期、资源、 程，也包括了前置的学习内容，包括在 和需要采用的手段，比如说集训、在岗实 成本、计划、风险和应对措施等。这些核 岗实践，以及答辩考核等。师资队伍建设， 践等。华为大学会汇集各方面的资源进行 需 心的东西都会在项目方案中进行体现，这 就 一般情况下参与到课程开发的人员，其中 比 求调研，包括华为大学专职的学发人员， 相 需要运用到项目管理中的一些知识。在 华为 较适合走上讲台的人员会把他们发展成 兼职 应业务部门的资源，甚至是公司高层资 源。 大学参与到项目设计的人员，一方面 都是学 老师。另外，在项目设计完成之后， 比如说像做战略预备队这样的一些公 司级的 习发展的专家，另外一方面对项目 管理也要 去从业务部中认证和发展其他讲师。 重大人才发展项目时，公司高管也 会参与到 非常熟悉，这样才能顺利地将学 习发展的项 学发项目的设计中来，甚至可能 主动挂帅作 目设计好，并交付成功。 1. 需求调研 为项目的 Sponsor 或项目经理 还会再 。 49 学习发展项目的设计模型（ 3/3 ） 板报侠 4. 实验班 在华为大学有一类的项目可能会持续不断地进行交付，比如说新员工项目。这是一个 每一个项目尤其是对于公司级的项目，因 为 它的影响是比较广泛的，所以在正式的 交付之前，会开设一个实验班，小范围对 项目进行成果验证。在验证过程中，一般 情 况下会发现一些问题，这些问题会很快 的进 行迭代和改进，经过迭代和改进的过 程之后， 并没有设定固定完成周期的项目，需要持续不断地交付下去。当然，在这个过程当中， 项目 会持续不断地进行迭代和优化。其中也包括像 FLMP 项目针对基层管理者的，以 及针对 高管的一些项目，可能会持续不断的进行。 还有一类项目是有明确的关闭日期，华为采用日落法的方式，在固定的时间会进行关 后面进行正式交付。整个项目设 计和交付是 闭，比如说某些战略预备队或者是针对于特定岗位的项目，都有固定的关闭周期。 按照项目管理的逻辑来进行的。 （日落法规定，在项目的结束日期到来之前，要对该项目的执行情况进行全面审查， 以 决定它们是否继续下去。《华为基本法》中第 88 条有如下阐述：对项目管理，实行 日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。） 50 华为大学项目组织架构 板报侠 项目 Sponsor 项目经理 学习架构师 学习设计师 学习设计师 SME SME 运营交付 运营交付 51 项目成员 板报侠 Sponsor 学习架构师 Sponsor 会是项目的发起人，比如说业务需求部门的某一 位 学习的架构师，要对整个的学习项目进行整体架构，比如说项 目的 老大或高管。对于公司级、战略级的项目，可能项目 Spons 周期到底是多久比较合适，项目的阶段的划分，项目在岗 实践的周 or 的级别是非常高的。比如说像现在的华为大学的 战略预备 队项目， Sponsor 一般情况下都是公司非常高级 别的高管， 比如区域的地区部的一把手。 架构师需要对学习发展的活动非常熟悉，另外对于 公司的业务也要 有所了解。 项目经理 在项目团队中，项目经理是一个非常关键和核心的角色 ， 他要对项目的整体的成败和运作来负责。项目经理， 一般 情况下会由华为大学的某一位专业人员担任，当然 也不排 除有来自业务部门的一些专家和管理者来作为一 个学发项 目的经理。 期，集训的周期等等，都是学习架构师来进行架构的。 所以，学习 学习设计师 学习设计师，会承担学习项目中的某一个具体模块内容的设计 和开 发。由于学习设计师更擅长的是学习技术，比如说课程开 发怎么样 效果会更好，这个时候会有另一个角色来进行专业能 力的补充—— SME （ Subject Matter Expert ）就是事务专家。 事务专家一般来自于业务部门，由他们跟学习设计师搭档进行 模块内容的具体开发。另外还会有进行运营交付的角色，也就 是项 目在运营的时候需要采用什么样的运营逻辑，以及在交付 的时候对整体的交付进行一系列的管理等。 52 华为如何培养高级管理干部 华为大学的核心业务之一，是对公司的管理层进行培养，提升公司的整体管理能力。 对于 干部群体，华为一直是非常重视的。华为之前没有让人力资源部，而是让干部部 来对干部 群体进行管理…… 华为干部四力 板报侠 • 在西方有一本书《战争论》，作者是叫克劳塞维茨，里边有一句名言，是将领是要在茫茫的黑暗中发出生命的微光， 带领着队伍走向胜利。这句话在华为内部经常说，也是包括任正飞等高管对于管理层提出来的要求。 • 华为对于各级管理干部是有四力要求，这四力分别是决断力、理解力、执行力以及人际连接力。 • 对于各级管理干部都有四力要求，但是侧重点不太一样。 • 对于基层管理干部更多强调执行力。华为的员工普遍学历比较高，可能都是一些清高的秀才，对于他们来讲执行力就 是一个字，就是干，工作首先要做好，令行禁止，华为是非常强调执行力的。 • 对于中层领导强调的是理解力。华为认为一个干部尤其是中层干部，听不懂讲什么，就谈不上执行。对于高管来讲强 调的是决断力，就是要敢于决断，勇于担责。 54 华为干部管理三把刀 板报侠 这三把刀分别是、砍向基层、中层和高级管理干部。 砍向基层 对于基层管理干部就是要砍掉他们的脑袋， 保留手脚，就是要多执行，一定要把具体 工 作给做好。 砍向中层 砍向高层 对于中层管理干部，强调的是砍掉屁股，干部做到一 定 对于高层的领导来讲，华为砍掉的是他们的手 脚。 程度可能会产生本位主义，产生部门墙，这个时候 就需 华为的高层干部大部分都是从基层做起的， 要把他们的屁股给砍掉，赶出办公室，盯住客户 和市场， 易犯的错误，就是手伸得太长，深入到具 体的工作 跟别的部门多协调，多沟通，不能只考虑本 部门的利益。 很容 细节中，忽视了更为重要的战略和规 划。用另一句 话来说就是用手脚的勤快来掩饰 思想的懒惰，所以 对于高层领导就是要砍掉他 们的手脚，只留下脑袋 洞察市场来进行战略的 规划。 55 华为高管研讨班 板报侠 • 针对于这些高管的培养和赋能的项目，华为内部是称之为高管研讨班。 • 高管研讨班是收费的，高管要向华为大学交钱，最早的时候是 2 万。要参加高管研讨班培训是要请事假的，请事假 还 要再扣工资，也就是说高管交了两份钱。这也是华为在培养方面的特色，就是要向员工或者是部门来收钱。 • 华为通过来向参加培训的人员收费，来提高参训学员对于培训的重视程度，另外也保证公司的培训资源是真正的使用 在希望学习、希望提升的人员身上，而不至于把宝贵的培训资源浪费掉。 • 培训坚决不是福利，这是华为一再强调的观点。 56 华为高管研讨班 板报侠 • 高管研讨班已经运作了若干年，经历了持续迭代，分成几个阶段。 • 第一个阶段就是理论学习的阶段，首先干部要进行自学，会包括公司的干部要求文件，管理自学课程，在 e-learning 平台上。 • 自学之后，还要通过考试。如果考试不合格的话，是不允许进入集训阶段的。 • 集训阶段会有三个子阶段，也就是三次集训，集训的周期大概是一年到一年半，每一次集训是 7 到 9 天的时间。 • 高管的集训时间较长，集训三次学习的内容，是围绕三本书进行的。现在华为已把对于高管培训的这三本书集结成册并在市面上公开 出版了，这也可以看出华为对于文化和管理上的自信，能够把自己高管培训的教材输出出来。 • 这三本书分别是《以客户为中心》，《以奋斗者为本》，《价值为纲》。 57 华为高管研讨班 板报侠 业务价值： 1. 传承哲学，发酵文化，重在从“道”的理解到实践； 2. 在对优秀干部的轮训中发现“尖子”。 理论学习 （阶段 一） 研讨辩论 （阶段 二） 理论 考试 自学 实践践行 （阶段 三） 初步筛选 “尖 子” 公司核心管理理念和管 理 方法研讨 提交心得 及 总结 确定参加 答辩人员 实践 （ 1-6 个月） 提交实践 论文及案 例 确定 “尖子” 综合答辩 后 备 干 部 资源池 58 华为高管研讨班——集中培训部分 板报侠 价值模块 干部模块 业务管理模块 •价值创造 •干部的要求与 标准 •以客户为中心 •价值评价 •价值分配 •干部的使命与 责任 •以奋斗者为本 •流程化组织 •干部的使用与 管理 •干部的队伍建 设 59 华为的三本书 板报侠 《以客户中心》 • 这本书其实是华为的业务管理纲要。 《以奋斗者为本》 • 下篇是干部卷。 • 这本书是总共分为三篇，第一篇是以客 为 中心，是贯穿华为业务管理的主线， • 值主张、质量管理战略、“深淘滩 , 低 作 • 第二篇是增长。围绕着长期有效的增长 这 ， 一价值创造的主题，阐述了华为业务 管理 的战略和政策。 • 第三篇是效率，它围绕着“未来的竞争 是 管理的竞争”这个命题，阐述了华为 在组 织设计与运行，端到端流程的持续 主要展示了华为财经管理的哲学和演进。 • 这本书出版的时候，华为的 CFO ，也就 任正非的女儿孟晚舟亲自给这本书写序， 干部卷体现了华为公司干部管理的体 在其中提出了很多有见地的观点，比如 系，重点包括了干部的使命、责任， 干部的 基于项目是公司经营管理的基本细胞； • 堰”的商业模式，以及将客户满意度 作为衡量一切工作准绳的理念。 价值卷分为，全力创造价值、正确评 价 • 这第三本书是 17 年的时候才对外出版的， 价值以及合理分配价值三章。 在开宗明义的提出来为客户服务是华为 存在 的唯一理由，然后阐述了华为的价 这本书分成上下两篇，上篇是价值卷， 《价值为纲》 • 要求，干部的选拔与配备，干 部的使用 打开作业边界责任在哪里，财经就应该 与管理，干部的队伍建设等。 在哪里；打开管理边界，机会在哪里， 其中干部的队伍建设可以说是华为公 司 财经就应该在哪里；打开组织边界，人 人力资源体系最具特色的领域之一。 华 才在哪里，财经就应该在哪里；打开思 为对于干部管理是非常重视的，也 摸索 出来非常多接地气的具有华为特 色的实 践。 今天在国内有许多企业在 学习华为 的干部管理体系。 想的边界，方法在哪里，财经就在哪里； 打开能力边界，工匠在哪里，财经就应 该在哪里，这些观点其实读起来都会觉 得非常的震撼。 60 华为的文化落地 板报侠 • 华为的文化来自于对业务的总结和探索，比如说以客户为中心，华为在经营哲学上不停地践行。 • 华为的核心价值观并不是像有些企业一样，只是在墙上的一个口号需要大家去背，然后通过考试去考核。华为的核心价值观是嵌入在 业务流程之中的，从业务流程上、从日常的工作当中就反映出来了核心价值观。如果你不遵守核心价值观，可能你在业务流程上面就 会出现一些问题。 • 以奋斗者为本，这是核心价值观当中的第二条，展现的是华为在人力资源管理方面的一系列的政策，是围绕着奋斗者进行价值分配。 • 华为文化就强大在这，文化的总结和提取的来自于业务本身、业务的实践。再通过不断的培训和强化，又把这些核心价值观灌输在管 理干部和学员的脑袋中。他们同时又在业务流程当中实践文化的工作。 • 在高管研讨班中，就是围绕三本书，华为的人力资源和干部管理以及华为的价值这三个大模块来展开。 • 培训的形式上，没有单向的传递来告诉大家公司的政策是怎么样的，或者管理人力资源管理应该如何，有些理论性的内容已经全部放 到前置的学习中了。 • 在实际的集训过程中会有一个引导老师，引导着这些参加培训的高级管理干部就书中具体的章节或者内容进行研讨。形式上会包括辩 论、竞赛、案例、论文写作等。 61 高管班的作用 板报侠 华为的高管读书班围绕着这三本书由核心的高管参与授课，华为大 学 华为的高管研讨班同时也对于公司的战略发展和业务推进起到了非常 有 专业的引导员进行班级管理以及学习的研讨。高管读书班统一了 高管 力的助推作用。一些有关关键性决策，业务发展甚至战略等都在高 管研 的思想，华为完成了管理的收敛，同时也为中层和基层的管理 赋能项 讨班中进行讨论和发酵，然后形成了相应的政策和文件，这是高 管研讨 目输出了大量的案例和教材，让各级的管理者在管理导向上 保持上下 班在整个公司中的重要性，所以华为大学对于高管研讨班是非 常投入和 一致，上下同欲，力出一孔，从而形成了巨大的战斗力。 重视的。 62 华为如何培养中基层管理干部 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ，后面又改叫 FLDP 。 但是不管怎样称呼， 关键是前面两个字母 FL 就是 First Line ，一线的 管理者。华为对于基层管理者有一个定 义，他们是在一线的，不仅仅 是指业务的一线，更多指的是在管理的一线，或者说是 通过管理个人 贡献者来进行管理工作的，而不是通过管理其他管理者来进行这种管 理 工作的…… FLDP 中基层管理者项目 板报侠 • 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ，后面又改叫 FLDP 。但是不管怎样称呼，关键是前面两个字母 FL 就 是 First Line ，一线的管理者。 • 华为对于基层管理者有一个定义，他们是在一线的，不仅仅是指业务的一线，更多指的是在管理的一线，或者说是通 过管理个人贡献者来进行管理工作的，而不是通过管理其他管理者来进行管理的。 • 一线管理者在华为是比较庞大的群体。华为有十几万员工，经过任命的管理干部有几千名，还有后备干部。可以说华 为管理者，是中国企业史上一支非常庞大的，数据上一流，能力也是一流的管理干部队伍。 • 在这支管理队伍中，管理金字塔的底座就是一线的基层管理者，他们的数量是最为庞大的，华为大学管理类项目中开 班最多的，频次最高的也是 FLDP 项目。这个项目经过数次迭代，比高管研讨班的迭代次数还要多。 64 FLDP—— 从骨干到管理者的转变 赋能环节 自学与考试 集中培训 板报侠 概述 学员通过自学初步了解管理理论及相关知识点。通过 I-learning 平台来实现。平台上的内容包括了华为大学自己开发，外购的关于 管理 理论、公司关于人力资源管理的政策导向、公司高管讲话的基础课程。 基于公司对基层管理者的要求，培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策， 转换学员 思想，为学员植入管理意识和观念。一般情况下是封闭式的，学员要统一入住华为百草园或者安普酒店等。 任岗实践 5~6 个月，同时采编管理和文化案例，通过具体实践固化行为。一方面把学习的知识带回到工作岗位中进行练习，同时 还要去 实践检验 采编管理的案例以及文化的案例。质量比较好的案例，会在心声社区、《管理优化报》或者《华为人报》等内刊中刊出， 也有可能会被收 录到教材中作为案例呈现。在下一个班的学员进行学习的时候，有可能会看到上一个班学员所提供的案例。 述职答辩 持续学习 “ 思想”和“业务”双重过硬的“班长”可通过考核答辩，成绩作为新任干部未来晋升和进一步培养的依据。 答辩完成之后，会通过持续资源的推送和绩效的支持，来帮助这些新任管理者在工作岗位上持续产生高绩效。主要通过 E- learning 平台 进行实现。推送的内容包括管理课程、公司人力资源的知识、案例库、知识管理内容等。 65 FLDP—— 教精神、教方法重于教知识 板报侠 集中培训，半军事化管理 业务目标负责 在这部分内容中，会有公司战略的介绍，包括 战略的从计划到执行。 华为做战略有一套逻辑， 采用的是 IBM 的 BLM 包括华为自己用自己 总结 摸索出来的 DSTE—— 从战略设计到执行落地 的一套方法论。 核心价值观 华为核心价值观，以客户为中心、以奋斗者为 本、长期坚持艰苦奋斗、坚持自我批判，以案 例分享的形式让大家深刻理解核心价值观的内 涵以及演变
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华为公司职类、职种、职级体系的划分和职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为 5 个族），第二 层次称为类（共有 51 个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 二、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 三、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 专业.整理 . 第二部分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT 类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 专业.整理 华为公司职位类别划分 . 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ② 办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 专业.整理 . 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM 管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 专业.整理 . （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 专业.整理 . 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC 数模 2、ASIC 数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 专业.整理 . 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装 PE 4、试制 5、工业工程 6、设备 ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ① 房管员 专业.整理 . ② 清洁工 ③ 信函投递员 2、事务员 ① 录入员 ② 话务员 ③ 统计员 ④ 文控员 ⑤ 非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥ 会议室接待员（市场） ⑦ 客餐管理员（市场） ⑧ 签单员 ⑨ 下单员 3、文员 ① 文员（秘书系列） ② 财会文员 ③ 文档管理员 ④ 人事信息管理员 ⑤ 产品合同处理 ⑥ 合同审定 ⑦ 合同核算员 ⑧ 参观接待员 （含导游员） ⑨ 信息员 专业.整理 . ⑩ 导游员 ⑾ 机要文档管理员 4、科员 ① 采购助理 ② 助理会计 ③ 督察员 ④ 科员 ⑤ 机房管理员 ⑥ 礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC 检验科长 8、市场退货管理科长 专业.整理 . 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC 检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ① 软件编程员 ②SMT 编程员 ③ 设备技术员 ④ 焊接技术员 ⑤ 品管技术员 ⑥ 调测技术员 ⑦ 工艺技术员 ⑧ 成套技术员 ⑨ 安全管理科科员 ⑩ 核单员 专业.整理 . ⑾BOM 数据管理员 ⑿ 专职变卖员 2、计调员 ① 调度员 ② 计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ① 包装工 ② 送料工 ③ 母板装配 ④ 接收部拆卸工 ⑤ 压件 ⑥ 拉手条装配 ⑦ 压接、铆接 ⑧ 成型 ⑨ 插件 2、装配Ⅱ ① 焊工 ② 装配工 专业.整理 . ③ 电缆加工 ④ 部件装配 ⑤ 老化 ⑥ 外观修理 ⑦ 叉车工 3、装配Ⅲ ① 整机装配 ②EDFA 装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ② 线体 ③FT ④ 母板测试 ⑤ 软件拷贝 2、调测Ⅱ ① 产品部件测试 ② 单板调测与维修 ③ 维修工 ④ 中试实验员 3、 调测Ⅲ ① 维修工程师 专业.整理 . ② 整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ① 原件管理员 ② 退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ① 母板检验 ② 电缆检验 ③ 外协检验 ④ 焊接检验 ⑤SMT 检验 ⑥ 印制板检验（含 IQC 印制板检验） 2、OQC 3、IQC ① 元器件检验 ② 计算机检验 ③ 结构件检验 专业.整理 . 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT 设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作 专业.整理
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