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华为员工绩效考核管理办法
★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则....................................................................................................................................2 考核组织和管理................................................................................................................2 考核程序............................................................................................................................4 季度考核............................................................................................................................8 年度考核..........................................................................................................................10 申诉及其处理..................................................................................................................12 附则..................................................................................................................................13 季度考核流程图..............................................................................................................14 考核评分表及填表说明...................................................................................................14 考核指标评定表..............................................................................................................25 考核统计表......................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格...................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积 极性和创造性,结合公司实际情况,特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核,不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系,即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效,以 便适时给予奖惩,如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质,如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等,最终提高员工的绩效,从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 (一) 以提高员工绩效为导向; (二) 定性与定量考核相结合; (三) 多角度考核; (四) 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一) 薪酬分配; (二) 职务升降; (三) 岗位调动; (四) 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 (一) 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作,承担以下职责: 1、 最终考核结果的审批; 2、 中层管理人员考核等级的综合评定; 3、 员工考核申诉的最终处理。 (二) 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者,主要负责: 1、 制定考核原则、方针和政策; 2、 拟定考核制度和考核工作计划; 3、 组织协调各部门的考核工作; 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 5、 对各部门考核过程进行监督与检查; 6、 汇总统计考核评分结果; 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报; 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 10、 为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据; (三) 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任,主要负责: 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理; 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉; 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚; 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准; 5、负责所属员工的考核评分; 6、负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为:确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容,即考核员工 对公司的贡献(或者对公司成员的价值进行评价)。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 (一) 绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面 考核: 1、 任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效:体现对相关部门(或相关人员)服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。 (二) 能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类: 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 (三) 态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后,就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征: (一) 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以 3-5 条为好,可视 具体情况增减;挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际以使目标可以达到, 并具有一定的挑战性;一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准; (二) 考核指标是具体的且可以衡量和测度的; (三) 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果; (四) 考核工作是基于工作而非工作者; (五) 考核指标不是一成不变的,它根据公司内外的情况而变动; (六) 考核指标是大家所熟悉的,必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标(KPI)设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 (一) S 代表 specific ,即指标必须是具体的,可理解的,可告诉员工具体 要做什么或完成什么; (二)M 代表 measurable,即指标是“可度量的”,员工知道如何衡量他的 工作成果; (三)A 代表 attainable,即指标是“可达到的”,“可实现的”; (四)R 代表 realistic,即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察; (五)T 代表 time-bound,即指标是“有时限的”,员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 (一) 期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务, 经上下级之间共同协商,制定当期工作计划和考核指标,报上一级主管领导审批后实 施。 (二) 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级 主管领导批准后,更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分; 人力资源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任;部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级,上报人力资源部;人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门,由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分,具体定义和对应关 系如表 1: 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89-80 79-60 59 以下 第十七条 (一) 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分, 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级,分别是优秀、合格、基本合格、不合格,具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求,在计 职责/分工要 分工要求,在主 工要求,在很多 划/目标或岗位 求,在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 (二) 比例限制:在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下,“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序,由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈,使其了解公司对他们的看法与评价,从 而发扬优点,克服缺点,同时,还要针对考绩中的问题,采取纠正措施,促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度(详见表 5) 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效; 不考核态度维度,态度维度在中层都不予考核; 不考核能力维度,能力是一项长期指标,在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度(详见表 6): 包括任务绩效; 考虑态度维度; 不考核能力维度,能力是一项长期指标,在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级(即部门正 职) 70% 态度 上级(即部门正职)、同 部门其他人员 30% 季度考核时间(如遇节假日顺延) (一) 第一季度考核:4 月 1 日—10 日; (二) 第二季度考核:7 月 1 日—10 日; (三) 第三季度考核:9 月 1 日—10 日; (四) 第四季度考核:1 月 8 日—20 日(其中包括年度考核)。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤(详见附件一): (一) 启动考核:人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 (二) 制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内,员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求,就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同讨论,中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》(详见附表 2-1),一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》(详见附表 2-4)中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标(参见《XXXA 东环有限公司考核指标》)中选择 3~5 个指标,确定 要求达到的程度,并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中, 若出 现重大计划调整,须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季 度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。 (三) 员工自评 季度结束后,下季度开始三日内(节假日顺延),被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价,填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 (四) 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定上季度任务目标完 成情 况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见,在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员,人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见,完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任, 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级,报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 (五) 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资,间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 (一) 个人年度考核:公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价,在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 (二) 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工,经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视 为合格。 (三) 部门年度考核:反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度(详见表 7) 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效; 能力维度,其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度(详见表 8) 四个季度绩效评分加权平均; 能力维度,其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 第二十八条 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 (A1+A2+A3+A4)×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤: (一) 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为: 1、 高层管理人员年度考核得分 = (任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%+周边绩效考核得分×21%)+(素质能力考核得分×20%+专业知识和技能考核 得分×30%) 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +(素质能力考核得分×20%+专业知识和技能考核得分×10%) (二) 参加年度考核的所有员工,由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表(年度)》(详见附表 2-8)和《一般人员能力考核评 分表(年度)》(详见附表 2-9)中有关项目评价评分。 (三) 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成,并汇总到人力资源部。 (四) 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 (五) 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类: (一)职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 (二)工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者,以及连 续三年考核结果为“良”者,工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级,对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 (三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 (一) 部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序,然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 (二) 部门考核结果的用途:部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 (一) 人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。 (二) 受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员 会处理。 (三) 申诉处理答复:人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人 力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只反馈到 个人,不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末,上级和下级讨论任务完成情况,调整工作计划 季度结束,上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分,得出综合评分 一般人员:直接上级综合评定等级,上报人力资源部 中层管理人员:考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度) 考核期间: 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字: 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(季度) 考核期间: 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字: 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表(季度) 考核期间: 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一: A B 年 月 部门二: C D A B 部门三: C D A B 部门四: C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字: 年 备注:部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表(季度) 考核期间: 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字: 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表(季度) 考核期间: 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一: A B 年 月 同级二: C D A B 同级三: C D A B 同级四: C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字: 年 备注: 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表(年度) 考核期间: 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注:高层管理人员只进行年度考核 签字: 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表(年度) 考核期间: 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注: 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一: A B 年 月 高层二: C D A B 高层三: C D A B 高层四: C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 签字: 年 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间: 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字: 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表(年度) 考核期间: 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字: 备注:此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表(年度) 考核期间: 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注:此表由被考核人的直接上级填写。 签字: 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重,在考核期初,由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化,必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级,每一级含义如下: 评分结果与分数对照表如下: 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89-80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后,人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅, 与下属保持良好的 能够与下属沟通, 难以和下属沟通, 人际关系和谐;下 关系,经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通,上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作,充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能; 能力合理地分配工 本能让下属满意, 在较大问题,导致 对下属工作中的重 作,并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意; 要问题及时给予指 的指导 均现象;有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路, 个人发展,并能提 会提出一些意见, 己的发展方向,并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同;随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问,是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时,每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时,多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时,少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时,从不 及时响应 A B C D 尽快协助,解决 问题远低于预期 时间 尽快协助,解决 问题在预期时间 内 尽快协助,解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后,每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后,多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后,偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后,从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识;对于额外任 识;主动承担一般 知识;有时主动完 业务知识;很少主 务能主动请求并且 的额外任务;工作 成一般额外任务; 动请求承担额外任 能高质量完成;工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务;不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题,并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系,协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准, 定和标准,有较强 规定和标准,基本 和标准,经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律,但 违规情况,自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我,不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处,自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事,相互支持,充 事,相互支持,保 强,对工作有影响 作,独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势,保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾,不致对工作 硬,影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心,容 能关心他人,体谅 有时能关心他人, 不太关心他人,对 易感知别人的想 他人,领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法,体谅他人,善 请求,有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求,并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通, 能够根据公司要求 尚能与人合作,但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善,影响工 作,在团队中是自 作和沟通,使工作 作 然的核心人物,并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人,或 张、论点及理由, 上级接受某一看法 咄咄逼人,或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活, 待人处世较灵活, 对公司的变化或角 待人处世刻板,适 善于审时度势,很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求,认可公司变化 应,工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击,并 难 带来的冲击,并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境,取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效,使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服,并能 效,指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要,通过一对一的 况,通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力,并能积极传授 与权力,有效传授 力及指导部属之方 力,缺乏指导员工 工作知识,引导部 工作知识,完成任 法,任务进行偶有 的方法,内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求, 有制度,能够利用 有一定的制度,但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作,用奖 提高员工积极性 用,无改进措施, 励和表彰等方式提 高积极性,并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通, 能够与员工沟通, 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通, 虽能与员工沟通但 通,督导员工的工 注重过程管理,指 缺乏对员工的指导 作进展,及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训,让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要,具有出 抓住要点,表达意 语言欠清晰,但尚 含糊其词,意图不 色的谈话技巧,易 图,陈述意见,不 能表达意图,有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听,力 能够倾听,有时一 不注意倾听,常常 人的倾述,很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁, 几乎不需修改补 文章不够通顺,但 文理不通,意图不 易于理解,无可挑 充,比较准确的表 尚能表达清楚主要 清,需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状,了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质,把握组织面临 解组织面临的挑战 作,有时也会注意 关心,也不注意工 的挑战和机会,兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班,很少提 因循守旧,墨守成 新想法、新措施, 习,提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习,注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险,锐意求 方法并有风险意识 新,在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后,能够 发生问题,能够去 遇到问题,束手无 复杂的事物,发现 分辨关键问题,找 想解决办法,但有 策 明确关键问题、找 到解决办法,并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估,缺乏方 断失误,耽误工作 法和手段,结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断,缺 机,提出可行方 机,提出可行方 机,但很少提出可 乏主见 案,合理权衡,优 案,但在权衡、选 行方案,常求助于 化选择,对困难的 择时偶有适当,大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行, 能大致按计划执 工作无计划,随 执行,并确保在每 比较注意细节,偶 行,不太注意细 意,常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节,偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可,能 工作效率较低,需 工作不分主次、效 达到最佳,工作效 分清主次,能够按 要别人帮助才能完 率低,经常完不成 率高,完成任务速 时完成工作,基本 成任务 任务 度快,质量高,效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划,缺乏 划的能力,能自如 求,制定相应程序 施有难度,需要别 组织能力 的指挥调度下属, 和计划,在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源,明 高工作效率,以最 确目标和方针,以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 被考 核人 理 总经办主任 理 理 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注:表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间: 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注: 高层管理人员不属于哪个部门;对高层考核时,把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表(季度) 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1( %) 2( %) 任务绩效 50% 3( %) 4( %) 5( %) 加权合计 A1= F1=A1 1(2.5% ) 2(2.5% 管理绩效 20% ) 3(2.5% ) 4(2.5% ) 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1(6%) 2(6%) 周边绩效 30% 3(6%) 4(6%) 5(6%) 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注:同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表(年度) 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=(A1+A2+A3+A4)× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注:能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表(年度) 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1( %) 任务 绩效 35% 2( %) 3( %) 4( %) 5( %) 加权合计 A1= F1=A1 1(1.75%) 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2(1.75%) 3(1.75%) 4(1.75%) 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1(4.2%) 周边 绩效 21% 2(4.2%) 3(4.2%) 4(4.2%) 5(4.2%) C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注: 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分,取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表(季度) 考核期间: 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注: 附表 4-7 一般人员考核统计表(季度) 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1( %) 2( %) 任务 绩效 70% 3( %) 4( %) 5( %) 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注:同级人员的态度评分取《一般人员(工勤人员除外)态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表(年度) 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=(A1+A2+A3+A4)× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注:能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注:任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 ( )考核 岗位 ( )薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 ( )其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 ( )考核 职位 ( )薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述: 调查情况: 处理 建议解决方案: 记录 协调结果: 经办人: 备 注: 接待人 ( )其它
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海尔企业文化手册-海尔企业文化中心
海尔企业文化手册-海尔企业文化中心 目录 海尔集团(概述) 发展篇 海尔战略发展的三个阶段 海尔发展的历程 三个方向的转移 管理篇 海尔管理发展的四个阶段 海尔管理理念 海尔管理模式 OEC 管理法 1 一个核心 2 三个基本原则 3 PDCA 2.管理提示 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素:5W3H1S 2.4 6S 理念篇 我们的企业文化 我们的海尔精神 我们的海尔作风 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不” 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 我们的形象识别标志 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 我们的海尔集团 海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下,企业从一个亏空 147 万元的 集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括 58 大门类 9200 多个品种,企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长。 1999 年,集团国内外营业额实现 268 亿元,其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职 工两万多人,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略,坚持打海尔品牌出口,海尔实现国际市场拓展,现海外经销网点已 达 3.6 万个,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地 区,1999 年,海尔产品出口创汇 1.38 亿美元,同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、 马来西亚、南斯拉夫等国家设厂,正在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月,海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一,重点扶持 冲击世界 500 强。 海尔的目标是进入世界 500 强,创出中国世界名牌,为民族争光。 发展篇 海尔发展历程 海尔战略发展的三个阶段 名牌战略阶段(1984 年棗 1992 年) 特征:只做冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的丰富经验,为今后的发展奠定了坚实 的基础,总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段(1992 年棗 1998 年) 特征:从一个产品向多个产品发展(1984 年只有冰箱,1998 年时已有几十种产品),从 白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形 资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。 国际化战略阶段(1998 年 ) 特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,已经建立自己的海外经销商网络与售后服务 网络,Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 海尔发展的历程 1984 年,海尔前身棗青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂,有 800 多名员工, 全厂只有一名中专生,生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元,企业 已陷入发不出当月工资的困境。 1984 年 12 月,上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂,决 定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下,青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量 优质服务脱颖而出,1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日,青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂,成立了海 尔集团。成立集团后,海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张;1997 年 9 月,以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志,进入黑色家电领域,而后又进入电脑、移 动通讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在海尔工业园西侧征地 160 亩建立了海尔开发 区工业园、海尔信息产业园。1999 年 4 月 30 日,在美国南卡州建立了美国海尔工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时,积极参与社会公益事业,先后投资 建立了莱西希望小学,制作百集动画片《海尔兄弟》,资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育 事业,建立了海尔科技馆,为社会奉献出海尔一片真诚,回报社会的关爱。 三个方向的转移 1999 年初,在确定企业发展思路时,张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“海尔的 国际化年”,全面实施国家化战略,使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标,海尔 集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案,以确保“海尔国际 化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面,张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1 管理方向的转移:从直线职能型组织结构向业务流程再造 (BPR)的市场链转移 扁平化:以顾客至上为中心,流程间互为市场,成为扁平而非直线职能的结构。 信息化:以顾客至上为中心,各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据:企业过去是以利润的最大化为目的,而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2 市场方向的转移:从国内市场向国外市场转移 认知:“先难后易”达到认知,靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。 扎根:“三位一体”实现扎根,“三位一体”的结构以在当地扎根,包括广告都应本土化。 名牌:超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资,创造名牌。 3.3 产业方向的转移:从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式,形成网上销售的基础。 运用信息技术,实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购,为海尔电子商务打下基 础。 管理篇 一、海尔管理发展的四个阶段 由无序到有序(1984 年-1988 年) 由有序到体系(1988 年-1990 年) 由体系到高度(1990 年-1992 年) 由高度到延伸(1992 年- ) 二、海尔的管理理念 斜坡球体论 Haier 创新棗海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球,需要有上升力(目标的提升),使其不断向上发 展;还需要有止动力(基础管理),防止下滑。 三、海尔管理模式 1、OEC 管理法 “OEC”管理法棗英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容棗 O-Overall 全方位 E-Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为: 日事日毕 日清日高 即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成: 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标; 日清是完成目标的基础工作; 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 案例 A、美国海尔人:当日的工作决不往后拖! 1999 年 7 月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度,连路上也少有人在这么热的天气 里走动。一次,因运输公司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件 事本来不影响工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这 么认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖 呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”? 金昌顺经过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。 光想当不行,更要平日好好练。怎么个练法?因为心急,刚开始金昌顺就碰了“钉子”, 在一次焊接比赛中成绩不理想,便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后,便开导他说:任何能力的提高有一个过程,不要心急,工作效 果如果日事日毕,日清日高,每天提高 1%,长期坚持下来,就会有几何级数的提高。师傅 的话深深触动了金昌顺。从此后,他苦练基本功,业余时间寻来些废旧的切割管子,天天 晚上练习。同事们说:发现废旧管子就给小金,他这个拼劲真让人佩服! 金昌顺焊接技术天天有提高,他终于实现了自己的梦想,在 98 年冰箱事业部举行的焊接 比武中,金昌顺连续三次夺得焊接明星,并受到公司的嘉奖。 1 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例 打“飞靶” 50 年代,美国人曾靠打“固定靶”,即瞄准固定的市场,组织生产,降低成本,提高效率, 赢得了市场。 60 年代,日本人崛起。日本人靠打“游动靶”,即细分市场,为自己创造了新的机会,赢 得了市场。 现在,在信息爆炸、竞争激烈的情况下,只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的 位置,才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2 三个基本原则 闭环原则:凡事要善始善终,都必须有 PDCA 循环原则,而且要螺旋上升。 比较分析原则:纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展。 不断优化的原则:根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。 1.3 PDCA P-PLAN 计划 D-DO 实施 C-CHECK 检查 A-ACTION 总结 P 阶段:根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标,通过调查设计试制,制订技术经济 指标、质量目标、管理项目,以及达到这些目标的具体措施和方法。 D 阶段:按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段:在实施了一个阶段之后,对照计划和目标检查执行的情况和效果,及时发现问题。 A 阶段:根据检查的结果,采取相应的措施,或修正改进原来的计划或寻找新的目标,制 定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20 原则 80/20 原则:关键的少数制约着次要的多数。 因为,管理人员是少数,但他是关键的;员工是多数的,但从管理角度上说,却是从属地 位的。也就是说,关键的少数制约着次要的多数。因此,在海尔,每当发现问题,管理者要 承担 80%的责任。 案例 这位员工的上级应负什么责任! 1995 年 7 月的一天,原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定,某质检员由于责任心不 强,造成洗衣机选择开关插头插错和漏检,被罚款 50 元。 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任,但是,从这位员工身上 所反映出的质保体系上存在的问题棗如何防止漏检的不合格品流入市场,这一责任也应该 像处理这位员工这样,落到实处,找到责任人。这位员工问题的背后,实际还存在着更大 的隐患,毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还 有很大差距,这一切决不是这位员工一个人有能力造成的,体系上的漏洞使这位员工的 “偶然行为”变成了“必然”。既然如此,掌握全局的干部更应该承担责任在先,先检查 系统保障的问题,才能使错误越来越少。 根据 80/20 原则,这位员工的上级棗原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并做出了书面检查。 2. 2 问题解决三步法 紧急措施:将出现的问题临时紧急处理,避免事态扩大或恶化,紧急措施必须果断有效。 过渡措施:在对问题产生的原因充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的损失,并 保证同类问题不再发生。 根治措施:针对问题的根源拿出具体可操作性的措施,能够从体系上使问题得以根治,消 除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5W3H1S 棗 5W-why 目的 3H-how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS 棗 safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理:留下必要的,其他都清除掉 整顿:有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识 清扫:工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁:维持整理、清扫的成果,保持干净亮丽 素养:每位员工养成良好习惯,遵守规则,有美誉度 安全:一切工作均以安全为前提 6S 大脚印 什么叫“6S 大脚印”? “6S 大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S 大脚印”在什么地方有? “6S 大脚印”的位置在生产现场。 “6S 大脚印”怎么使用? “6S 大脚印”的使用方法是:站在“6S 大脚印”上,对当天的工作进行小结。如果有突出 成绩的可以站在“6S 大脚印”上,把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方,也与大 家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高。 理念篇 我们的企业文化 海尔企业文化层次 我们企业文化的核心价值观:创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”,“忠”就是回报,海尔人就是要用最好的 产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家;“忠”就是真诚,海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话: 把别人视为绝对办不到的事办成; 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 三小时抢订单 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”,海尔人就是用这种意识,使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大, 1999 年 1-9 月份,出口比去年同期增长 117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一 笔生意,改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电 话,电话要求“必须两天之内发货,否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船,而此刻正是星期五下午 2:00,如 果按海关等有关部门 5:00 下班计算的话,时间只有 3 个小时了,而按照一般程序,做到 这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单,海尔人决不能对市场说不。”几分钟后,一个大胆的决定产生了:船运、 备货、报关几项工作要齐头并进,一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去,一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来,每个人都行色匆匆,全身 心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前,海尔人迅速反应,马上行 动的工作作风发挥到了极至。 当天下午 5:30,当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后,发来一封感谢信: “我做家电十几年了,还从没有给厂家写过感谢信,可对海尔,我不得不这样做!” 徐洪泰-过迪斯尼乐园而不入的海尔人 故事背景:1999 年 4 月 30 日开始,海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国 建厂的负责人,徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团,但是没见过像海尔人这样抢时间工作的,即使路过迪斯尼乐园 也不进去,这种精神真了不得!”一见张瑞敏总裁的面,F 州的办公厅主任 R 先生就在张 总裁面前夸起了海尔人。 原来,海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国 F 州开展业务,当 R 先生得知徐洪泰是第一次 到美国时,硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对 R 先生的盛情,徐洪泰婉言谢绝了: “谢谢,但我的工作还没干完…….”R 先生感动之余伸出了大拇指:“我接待了上百个代 表团,不提到迪斯尼乐园玩一玩的,海尔人是第一个!现在我明白了,为什么海尔在短短 十几年发展过程中会产生这么多奇迹!” 我们的海尔作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应,马上行动”体现了海尔人的市场观念,以迅速快捷的态度对待市场,绝不对市 场说“不”。 体现了海尔为用户着想,对用户真诚,快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波-京城“先行者” 1997 年 9 月,海尔彩电在北京上市。8 个月后,根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司 对全国 100 家商场统计,1998 年 5 月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今,有人说, 这是意料之中的事,而让人出乎意料的是:这项成绩的创造者竟是个不足 23 岁的毛头小 子棗辛波。 1998 年 12 月初,某品牌彩电负责人率领 30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利 商场,欲同海尔争夺市场。而当时海尔彩电在三利商场只有 3 名直销员。在如此悬殊力量的 对比下,海尔彩电销量依然雄居三利商场榜首。 冰冻三尺非一日之寒,辛波的成功取决于他“迅速反应,马上行动”的海尔作风。一次, 辛波在商场谈展台工作时,他婉拒了商场经理吃午饭的邀请,利用午餐时间布置好了展台, 令吃完饭回来的商场经理大吃一惊,之后商场便把黄金位置给了海尔彩电。 市场领先,点子不断。在竞争如此激烈的市场上,一个分中心经理要全身心地扑在工作上, 工作作风尤为重要。 4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念 人人是人才 赛马不相马 案例 黄蔚:我珍惜海尔提供的舞台 98 年,海尔健康型冰箱刚推向市场,就受到广大消费者的喜爱,特别吸引大家目光的是健 康型冰箱的包装箱图案设计:两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装 箱图案为淡绿色,设计新颖,蕴含健康含义。让人想不到的是,参与设计人之一的黄蔚竟 然是刚进厂的 98 届实习生。更令人想不到的是,她还独立设计了燃气灶灶具面板设计,投 入生产已产生了经济效益。 是什么让黄蔚有如此作为呢? 黄蔚说:“在海尔不论资排辈,企业为每个人提供了广阔的发展空间,自己为何不紧紧把 握这个机遇呢!” 白天黄蔚在车间实习,下班后她就来到科研所机房里,她大胆参与了健康型冰箱包装箱设 计,利用休息时间,在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后,深受鼓舞的它,又自 告奋勇承担了灶具面板的设计。 现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道:“我在与其他企业工作同时毕业的校 友比较起来,我是幸运的,因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力,让我 无憾此生!” 4.3 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰” “了不得了,老王家的俊杰被海尔评为工人的自主管理劳模,海尔发大奖来送冰箱啦!” 1998 年大年初七,王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。 家人为示庆贺,一万头儿的鞭炮挂上了树梢,祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工,一张稚气未脱的脸上,很难让人 相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。 已记不清有多少个早班下班后,王俊杰依然挥汗工作在岗位上,她曾向原班长于挺请教, 曾向老师傅贺艳春取过经,王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺,就是午餐也在琢磨焊接技 术。 1996 年 2 月冰箱事业部举行焊接大比武,王俊杰靠厚实的功力,技压群芳一举夺魁。 一把焊枪,一套娴熟、利落的焊接动作,一张灿烂的笑脸,一身海尔人特有的坚毅,王俊 杰的比武照片和事迹,被《春城晚报》记者抢拍登报,全国多家报纸竞相转载,王俊杰成了 新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。 灯光下,王俊杰给陕西一位读者复信说:“海尔是明天的世界名牌,要适应海尔的发展, 唯有学习,别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念 先卖信誉 后卖产品 案例 300 公里的海尔情 创造信誉就是创造市场,卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里,“名牌战 略”就延伸到哪里,海尔最佳信誉就树到哪里。北京 3C 一开业就推出了“真诚、完美、舒 心”的 3C 服务。 一天,一位客户介绍自己家里的电器产品:洗衣机、电冰箱、微波炉等都是海尔的,近期因 为工作需要想购买一台微机,听说最近海尔 3C 店开业了,马上打电话跟海尔工作人员联 系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能, 当得知其家是离北京 300 多公里外一个县城,而且交通不是很方便时,考虑到用户既然如 此渴望海尔的产品,工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去,一路长途跋涉。到了用 户家,天已全黑了,但安装人员不顾一路的劳累,马上征求用户的意见,按要求安装好电 脑,并进行了调试后,又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识,等忙完以后已经 是晚上 9 点多了,看着海尔人忙前忙后地工作着,连一杯水都不喝,更顾不上吃晚饭,用 户被深深地感动了。海尔 3C 店开业不久能够火爆北京市场,靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5 竞争理念 浮船法:只要比竞争对手高一筹,半筹也行,只要保持高于竞争对手的水平,就能掌握市 场主动权。 案例 “小小神童”市场受宠 说到如今的市场,产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点,尤其在竞争激烈的 洗衣机市场上,人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。降价伊 始,这些品牌的销量也随之增加,但时间一长,似乎也失去了效果。然而,海尔洗衣机事 业部的科研人员却独辟蹊径,不时掀起市场波澜,形成持续不断的市场热点,原因在哪里? 海尔洗衣机占领市场的秘诀在于:根据不同的区域特点和消费者的不同需求,开发差异化 的产品,让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。 比如,针对洗内衣、袜子等小件衣物,夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象, 推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机,创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、不同脏 度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例 “小小神童”畅销的启示 春夏之交,一般企业认为是洗衣机的淡季,但是,海尔人却认为,夏天本来应该是洗衣服 最多的季节,只因为市场上没有适销对路的产品,才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。 用户的难题就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时,而用惯了洗衣机的人又 不愿意用手洗,海尔人正是看到了消费者的这个难题,开发出了中国第一台“即时洗”洗 衣机棗“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便,所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品,销量已达 200 万台以上。 4.7 售后服务理念 用户永远是对的 案例 用户酒醉夜出难题 海尔人通宵来释疑 一天夜里 2 点刚过,位于青岛利津路的海尔冷柜售后服务中心的电话骤然响起,值班小姐 迅速拿起电话,那边传来一中年男子的声音,他要求海尔人马上上门服务。尽管外面寒风 凌冽,且服务时间超过常规,服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。 服务人员到达用户家时,敲了好长时间,主人才出来开门,他们这才发现这位用户饮酒过 量,已醉意朦胧。来到屋内,用户指着家中的冷柜说:“氟利昂泄漏,它放出一种怪味… …”随后要求为他提供食宿及车费,因为为防“中毒”,他要到宾馆过夜。 面对这种情况,服务人员耐心地向他解释:“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质,且根本 就没有什么怪味……”随之,对冷柜做了全面的检查,正在忙碌的时候,用户却坐在沙发 上呼呼睡着了。 服务人员对冷柜做了全面检查,得出结论:冷柜一切正常,没有一点毛病。看到用户还没 有醒,服务人员又为其重新清擦了冷柜。 天渐渐亮了,这位用户也醒酒了,他看到一脸疲惫的海尔师傅正在收拾工具,才回忆起夜 里的那一幕,他看到焕然一新的冷柜,心里愧疚极了,嘴角抽动了几下想说什么,服务人 员挥挥手微笑着向他告别,迎着晨光踏上了归程。 4.8 出口理念 先难后易 首先进入发达国家,创出名牌之后,再以高屋建筑之势进入发展中国家。 案例 A、海尔冰箱挑战德国冰箱 海尔进入德国市场的冰箱,通过德国的认证,用了整整一年半的时间,通过认证之后,海 尔要进入德国市场,德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场,中国的冰箱他们信不过。 后来,海尔就把自己生产的冰箱运到德国,然后当面向 25 名德国经销商提出要求,把这 4 台冰箱的商标揭掉,在这种情况下,你来挑一挑,能不能挑出哪一台冰箱不好,他们挑了 之后,没有看出有什么问题,海尔人再把这 4 台冰箱拿出来,告诉他们这 4 台就是青岛产 的,你再来挑一挑有没有什么问题,他们又看,没有问题,最后德国人当场签订了 2 万台 的合同,这就是海尔第一批进入德国的冰箱,也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。 德国的《TEST》(检测)杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查,在 1993 年公布的抽检结果中,海尔冰箱获得 8 个“+”号,在受检冰箱中质量第一,比德国、日本、 意大利的冰箱评价还高。海尔终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、海尔洗衣机 日本市场炼真金 素有“家电国”之称的日本,代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市场就 等于站住了市场的最前沿,而进入了日本,首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公认的, 也是海尔洗衣机出口日本感触最深的。 95 年,日本想大批量进口洗衣机,许多著名洗衣机生产厂家闻风而动,对日方的选择颇为 关注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量,而不是品牌。于是他们做了一项有趣的 洗衣机性能试验,采用美国军用工业标准,不贴商标,对来自各国不同品牌的洗衣机进行 性能检测。 在中国,洗衣机无故障运行达到 5000 次已属不易,而这次测试须达到 7918 次才可放行。 国内一根水管只需 500 次实验,而日本的检测室需要在 0℃以下连续测试 6300 次方可通 过,比中国的检测次数高出 10 余倍。最后测试结果显示,各项性能指标均列第一的是来自 中国的海尔洗衣机。 海尔洗衣机技压群芳,终于敲开日本的国门,长驱直入,海尔洗衣机成为首家也是出口日 本最多的企业。 凭着过硬的质量,海尔洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家,也逐步进入了发 展中国家。 4.9 资本运营理念 东方亮了再亮西方 案例 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日,是我国发展史上的一个重要日子,这一天,以推出彩电为标志,海尔 集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上,以跨行业资产重组的方式 进入黑色家电领域,这意味着,我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。 既进入新领域,又采取了资产重组的方式,节约了大量资金,盘活了存量资产,外界对海 尔这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中,海尔有何与众不同处呢? 张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述—— “第一,是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的 管理模式是一留的并与世界接轨的;外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则,重 组是一场新灾难。 第二,重组的目的不是为了简单的外延,而是为了有质的发展,向新技术进军;不是为了 形式上的大,而是为了联合起来的强。” 这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括,这里有我 们十五年来兼并了亏损总额在 5.5 亿元的十八个企业、盘活了 15.5 亿元资产的事实为证, 而且,随着海尔集团的日益壮大,无形资产的比重不断加大,海尔“东方亮了再亮西方” 的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂 案例 先有市场 再建工厂 赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业,有着丰富的家电经销经验。总经理 D 先 生从 1997 年底开始经销海尔洗衣机。半年多的时间,海尔洗衣机即迅速抢占了原本几乎被 日本、韩国产品垄断的伊朗市场,并成为当地的畅销品牌。海尔洗衣机当地化的设计、卓越 的性能、可靠的质量和完善的服务给 D 先生留下了深刻的印象,海尔洗衣机在全球市场上 的良好资信和公司先进的洗衣机生产制造技术,使 D 先生早就决定与海尔合作投资建厂。 海尔洗衣机通过大量市场调研,先针对当地消费者需求特点,设计开发出适合当地消费需 求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求,产品投放后深受当地消费者的 欢迎和喜爱。海尔洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮,使得实现当地化生产日 益提上日程。不久,海尔赛彼得(伊朗)公司的成立标志着海尔洗衣机在实现跨国经营方 面又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念 创造新市场 创造新生活 案例 海尔电热水器“浴”出生活新气象 随着人们生活水平的提高及居住条件的改善,热水器已成了热销的家用耐用消费品之一。 海尔电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构,在消费者的呼唤中带来了“为您设计, 送您健康”的新观念。 电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时,针对百姓关注的水质问题(易结水 垢)做了精细地研究,特派专人从长江、黄河取来水样,采用本地区的地下水,全面进行 了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器,有效地呵护了人们的肌肤, 封闭式水电隔离,一机多用,多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。 家住青岛市市北区曹县路的张家老两口,远在南方的女儿两年前特意给父母买了台燃气热 水器,却不曾用过一次。为什么?他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题就吓出 一身汗,而宁愿花钱去公共浴室洗澡,也不敢去冒这个险。 近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到海尔电热水器的报道,对它的防漏电 防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣,老两口一连好几天到商场围着海尔电热水器转 悠,直销员详细的讲解、热心的演示,老两口心里的疑虑打消了,乐呵呵地把一台“大海 象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 案例 千里迢迢送“丽人” 夜深了,张虎山躺在床上辗转反侧,他脑海里涌来的是购买海尔“小丽人”洗衣机前前后 后的事。 事情是这样的,1998 年 1 月的一天,家住咸阳市的张虎山因公到北京出差,一次,他在 商场看到海尔新一代超薄滚筒机“小丽人”,无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。 本欲购买,但想到出差携带不便,就准备回咸阳后再买。回到咸阳后,心急的张虎山专程 到西安几家大的商场购买“小丽人”,几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”,情急中,他 拨通了海尔洗衣机陕西分中心的服务热线,才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北 地区还未曾上市,张虎山好生失望…… 这边,海尔洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人员 马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望,专程发一台‘小丽人’”,同时,打电话 通知远在咸阳的张虎山,海尔将一台‘小丽人’从青岛出发,千里迢迢运往西安。 当天晚上 11 点多,分中心人员敲开了张虎山的家门,张虎山被眼前发生的一切惊呆了, 他不曾想到,海尔会为他一个平民百姓专程送机,这一切又让他深深感受到了“您的满意 就是我们的工作标准”海尔服务理念的丰富内涵。 5 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 案例 沙“魔”何所谓 赤胆海尔人 “小李,你看,天边怎么那么黄,听当地人讲恐怕有沙暴”,海尔空调新疆售后中心服务人 员高晗在送货路上,望着茫茫戈壁滩,预感天气要变了。 两个小时前,于田煤矿的一位用户给高晗打来电话,需要上门安装一台空调。要去于田煤 矿必经沙枣沙漠,这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击,沙暴被称为“沙老虎”, 来势很凶。“不能让用户急,沙暴吓不倒咱海尔人!”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗 壮胆。 “马上停车,先把服务车用帆布包装起来,空调用软布包装保护!”天边忽然暗下来,远处 “沙沙”的声音呼啸而来,既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李晓军 互拉着手鼓励着:“咱海尔人真是和着沙‘魔’斗上了!” 半个小时后,天又开始明亮起来,服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看到 眼角研着沙泥的海尔人及时上门服务时,连连称“亚克西”。 海尔人不畏风暴,紧盯市场,一切为用户着想的精神,成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2 绝不对市场说“不” 案例 “就是背,我也要把空调背到用户家!” 1998 年 8 月份,家住四川贡嘎山的石棉市长山路 25 号的阮桂民想要一套变频空调,于是 他拨通了康定海尔空调营销中心的电话—— “天太热了,我急需一台海尔空调,明天能否安装上?”阮桂民深知海尔空调在康定正 “火”,便试探着问。 “没问题,明天一定送货到位!”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说,明天康定有暴雨……”身旁的海尔工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法送货安装!”郑明友重复着。 第二天,货送到离石棉市还有 20 里路的石棉镇,天下起了暴雨,不多时贡嘎山的山洪飞 似地倾泄下来,即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背,我也要把空调背到用户家!” 郑明友说到做到。车不能开,他们租来一辆自行车,仔细地把空调捆绑好,确保不会湿水 后,与小张一起把空调送到了 20 里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论 每个人都有一个市场,每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河,每一个员工都应是这条大河的源头,员工的积极性应该像喷泉 一样喷涌而出,而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力,必然会生产出高 质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”,助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下,必须改 为源头喷涌大河满,把每个员工的积极性调动起来,成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源,而在于利用了多少资源。 整合力:市场的整合力就是海尔的核心竞争力,它是一种使名牌不断升值的能力,企业的 核心竞争力,要通过两种整合来体现,一种是企业体制与市场机制的整合,一种是产品功 能与用户需求的整合。 6.3 市场链 每个人都有一个市场,每个人都是一个市场;你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化: 把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标: 创市场美誉,赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的表现 形式。 索酬,就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务,从市场中取得报酬; 索赔,体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系, 如果不能“履约”,就要被索赔; 跳闸,就是发挥闸口的作用,如果既不索酬,也不索赔,第三方就会自动“跳闸”, “闸”出问题来。 6.5 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企 业同员工的心是零距离,员工才能同用户的心零距离,那就真正做到卖一台产品赢得一颗 用户的心。不仅是国内的用户,也包括国外的用户。 6.6 美誉度 海尔要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬,有口皆碑,这就是美誉度,这种美誉度是无价的,是 最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度,知名度用钱在短时间内即可获得; 美誉度不同于信誉度,信誉度按有关规定要求做了即可获得; 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段,当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时 候,是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候,是 快鱼吃慢鱼,像微软起家并不早,但它始终技术领先,所以很快的超过一些老牌电脑公司; 到 90 年代是一种强强联合,所谓鲨鱼吃鲨鱼,美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在 中国,国外成功的例子只能作为参考,大鱼不可能吃小鱼,也不可能吃慢鱼,更不可能吃 鲨鱼,在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃“休克 鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好,管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦 有一套行之有效的管理制度,把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1 形象用语:真诚到永远 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语: 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 开创生活新标准 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔健康热水器 安全到家 海尔电工 家务轻松 7.4 海尔中英文标准字样 8 我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志,意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头,是以它的基础向纵深发展的意思,它在这里代表着海尔的思想、 理念、文化,它是一个中心。它指导着周边圆点的组合,体现了思方行圆的思想,即在工作 中要将原则性和灵活性有机地结合起来,以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境 的寓意。在中国,人们愿意把三认作上升,把六视作顺利,而三十六又暗含着一种足智多 谋的意思,方与圆的排列组合刚好是三十六,意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上,方圆标志已成为海尔的企业标识,可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9、我们的吉祥物 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功,主要是靠每一个海尔人的国际化,有了每一个人的国际化才能 保证海尔集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜,第一是质量,第二是质量,第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护,委任就是信任。 什么是不简单?能够把简单的事干千百遍都做对,就是不简单;什么不容易?大家公认的 非常容易的事情认真地做好,就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题?要 100%地落实责任,即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都 可以转化为 100%的责任,100%的责任人。 干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理?悟性和韧性。 干部的目标:做超级领导,即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正 常工作。形成有活力的员工,有合力的组织。 11、问题警示录 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。 思想警示录 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是:能不能实事求是,是思维方式的改变问题;敢不敢实事求是,是思想境界的提 高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个: 是 不是 没有任何借口 不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”) 以下都是借口 当他们做事时根本不理我说的话,所以这个不应当是我的责任(场景:不愿意承担责任) 这几个星期我很忙,我尽快做(场景:拖延) 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式(场景:缺乏创新精神) 我从没受过适当的培训来干这项工作(场景:不称职、缺少责任感) 弄的乱七八糟不是我的错,我仍可以拿奖金(场景:对资格的态度) 我们从没想赶上竞争对手,在许多方面人人都超出我们一大截(场景:悲观态度) 13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 14、我们的思想政治原则 三心换一心—— 解决疾苦要热心; 批评错误要诚心; 做思想工作要知心; 用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔: 是一个本土化的海尔,即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。 16、我们企业运行模式 联合舰队 海尔集团的运行模式不应是一列火车,因为加挂的车厢越多,车头的负担越重;而应是一 支联合舰队,各个舰只都有一定的战斗力,整体大于各部分之和。可以各自为战,但不能 各自为政。 Haier 我们的目标: 海尔 中国的世界名牌
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华为的员工激励制度
1 华为技术有限公司简介 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 2.2 激励的作用 2.3 传统激励理论对华为的局限性 3 华为的激励机制 3.1 文化激励 3.2 物质激励 3.3 精神激励 3.4 其他激励方式 4 华为员工激励的效果与不足 4.1 激励效果 4.2 不足之处 小结 浅析华为员工激励机制 (管理学院 工商管理专业 11 级工商 5 班 XXXXXXXXX) [摘 要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可 以帮助企业吸引并留住优秀人才,另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促 进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者,其独特的员工激 励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析,并 讨论传统激励理论的局限性,以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过 对华为技术有限公司的浅析,发现其激励制度的特点及创新,并且发现这种制 度的不足之处,进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励 人力资源管理 华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司,主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中,对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘,以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,成立于 1987 年。经过一段时期的发展,华为从一个初始员工不足二十人,注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底,华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区,全球排名前 50 1 浅析华为员工激励机制 名的电信运营商中,已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家,服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 在企业管理中,激励可以理解为管理者运用各种管理手段,刺激被管理者的需 要,激发其动机,使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说, 就是通过激励手段调动员工的工作积极性,使员工的潜能充分发挥出来。 2.2 激励的作用 对于一个企业来说,有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用: ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力,促进员工充分发挥自 己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 2.3 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样,激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先, 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情,但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次,传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造,忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用,这是非常不利于员工长期发展的。最后,传统的激励制度 难以量化,管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 3.1 文化激励 2 企业文化是一种无形的激励力量,它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗 , 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格,其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼,认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉,以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效,并且使其在同国内,甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出,迅速扩张,不断的壮大着华为的势力。 3.2 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的,华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为,另一方面也激励了人才的积极性。此外,为了更进 一步的激励销售人员,华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩,而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩,而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此,数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例,分别是 7000-8000/月,60007000/月,4500-5000/月,年终还有奖金,分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度,这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系,这种关系让员工对企业有了极 大的归属感,使员工将自己视为企业真正的主人,自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 3 浅析华为员工激励机制 3.3 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用,公司甚至为此专门成立了一个荣誉部 , 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步,都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多,许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外,如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励,一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定,另一方面会激发其工作动力,使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用,主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质,高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值,并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以,华为对优秀员工进行充分的授权,并赋予相应的 职称,以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获,因而更愿意贡献自己的力量与才智,从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 4.4 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标,激励员工不断地朝着正确的方向前进, 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工,华为会给他们提供富有 挑战性的任务,以帮助他们迅速进入良好的工作状态,并最大限度的激发他们 4 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工,华为会对他们进行培训激励,如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工,华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度,并优化工作环境与设施,促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度,华为的每位员工都需要制定 绩效目标,然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前,每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较, 与多向沟通不断地进行修正,力图使考核结果更加公平,客观。最后考核结果 与激励机制挂钩,真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工,无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园,里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅, 一应俱全。在华为无论衣食住行,一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目,无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动,通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才,其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 5 浅析华为员工激励机制 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作,集体奋斗,坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展,成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间,并激 发了他们的工作热情。但另一方面,这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负,被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本,但是如果没有高于利润之上的追求,就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感,才可以使企业 永葆青春。 结语 员工是企业的重要资源,通过员工激励是调动员工的工作积极性,提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化,激励制度的分析,我们明白了要建立 一个良好的,有效的激励制度,首先要建立一个具有特色的企业文化,以此正 确引导员工的整体价值观。其次,要实施多样化的激励方式,把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略, 关注不同员工的不同需求,与员工的身心健康,这样才能保证企业健康持续的 发展。 参考文献 [1]张锡民.企业如何有效激励员工[M].北京:北京大学出版社,2003 年 [2]程东升,刘丽丽.《华为真相》[M].当代中国出版社,2003,12 [3]丁敏 .《组织行为学》[M].人民邮电出版社,2012.02 6 [4]曾湘泉.《人力资源管理》[M].中国人民大学出版社,2007 [5]任建定.企业文化的深层次激励[J].通信企业管理,2005 第五期 [6]张玉科.浅谈企业员工的激励措施[J].中国人力资源开发,2001 第五期 致谢 7
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华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理: BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 ( Strategic Partner ) 角色描述 关键业务活动 参与战略规划, 1 、战略理解:作为战略规划的核心成员,参与 SP 规 理解业务战 划;将 SP 作为“望远镜”,理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in :关注客户需求(如客户满意度调查报 连接,并组织 告),分析竞争对手和业界标杆,洞察外部人才市场, 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异,提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接:组织制定人力资源战略(组织、人才、 氛围),确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地:根据业务规划( SP/BP )和人力资源战 略,制定人力资源年度工作规划,并纳入 AT 议题,通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 ( 理解业务诉 求和痛点, 集成 COE 专 长,组织制 定 HR 解 决 方案,将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接,并 实施落地 1 、理解业务需求:准确理解业务诉求和痛点,主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题,将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ) 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案:集成 COE 的专业化方法和工具, 组织制定既符合公司核心价值观,又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案,并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地:组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色,制定实施计划,执行落地;及时衡量解决方 案的实施效果,根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾( Reflect & Review ):总结固化经验; 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入,将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 ( 合理规划 HR 重点工作,有 效运作 AT , 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历:根据公司和上级部门的 HR 工作 日历,结合业务需求,制定部门 HR 工作日历,保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ) 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施:结合公司的政策导向和业务需求, 制定各项人力资源工作的实施方案;并根据执行情况持 续优化,确保对业务的适用性 3 、运作 AT :建立有效的运作机制,规划议题沙盘, 提高决策质量,保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管:借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管(尤其是新任主管)理解和掌握 HR 政策、流程, 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager (关 系 管 理 者 ) 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系,提升员 工敬业程度; 合法用工,营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理:借助组织气氛评估工具,定期评估员 工敬业度水平,识别改进机会,采取改进行动 2 、矛盾调停:建立主管与员工的例行沟通渠道,让员 工理解公司、让主管了解员工;认真处理好员工的建议 和投诉,持续改进管理工作 3 、员工健康与安全:将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中,以预防为主,通过压力测试、“ 3+1” 等 活动,引导员工积极正向思维,通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径,提前识别风险人群,持续跟踪 4 、突发和危机事件:快速响应,组织制定应急方案, 妥善处理 5 、合规运营:确保人力资源政策符合当地法律法规, 防范用工风险 6 、雇主品牌建设:当地雇主品牌建设 角色 Change Agent (变 革 推 动 者 ) 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求,做好风 险识别和利 益相关人沟 通,促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别:理解变革需求,提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险,提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通:帮助业务主管做好变革准备,确定变 革方案,制定利益相关人沟通计划,积极主动影响变革相 关利益者,做好变革沟通 2 、变革实施:负责组织、人才、氛围方面的变革实施, 及时发现并解决问题,促进变革成功 3 、评估与固化:评估变革效果,将好的实践融入业务流 程和人力资源流程,固化变革效果 角色 Core Value (核 心 价 值 观 传 )承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施, 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行:通过对干部选拔、辅导和管理,让干 部践行核心价值观,并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨;各级主管在业务管理和人员管理工作中,持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践:组织部门员工学习理解核心价值观, 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现,并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道:定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话,利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观;对于核心价值观传承中的问题,及时反馈到管理 团队,制定措施改进 4 、跨文化传承:尊重和理解文化差异,针对不同的文化 背景,不同层级员工(如新员工、本地高端),制定针对 性的传递方案,以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享: • 某事业部需要整体搬迁到成都, HRP 应该做什么? 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理: BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ? 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考,务实的分析,有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责,因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观:成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理,要确保华为价值观反映在公司的战略上, 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里? 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补,并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标,与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险, 目标是:解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场 的实验探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源,以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解,为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 (业务设计涉及六要素:客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理) 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是:解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里? 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场 的实验探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源, 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户? 1 、选择客户的标准:(价值驱动、竞争驱动兼顾实效性) 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我?怎样实现竞争优势(差异)? 1 、客户需求 2 、如何盈利(利润模式) 价值获取 怎样获利?有其他赢利模式吗? 1 、如何赚钱 2 、如何赢利(利润模式) 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围(时间、空间) 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险?怎样管理的? 1 、不确定性 2 、潜在风险:市场、对手、技术 3 、全面视角:外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么?包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么? 这些假设还成立吗?什么可能使它们改变? 客户最优先考虑的是什么?它们又是怎样在改变? 正在发生的技术转变是什么?它们对公司业务的影响是什么? 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来? 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上? 能否获得所要的新能力? 我们有能力管理潜在的 风险吗? 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源?这种价值来源是可持续性的吗? 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响?有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点? 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要? 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的,哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的? 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行,需建立相应的组织结构、管理和考核标准,包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置,以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行,员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务,积极的氛围能激发人们创造出出色成绩, 使他们更加努力,同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行,包括 •组织形态:结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模:编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效:如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素,才能使战略不是纸上谈 兵,而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系? 从客户角度看, 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观?基于共同的核心价值观, 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围? 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些?与价值 乏一致性时,差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样?风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位(群)?如何通过有效的人 就有可能出现。 思考:在 BLM 全过程中, HRBP 的 责任与活动? 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考:如何建立与战略执行相匹配 的组织能力? 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观?基于共同的核心 价值观,如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围? 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系? 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位(群)?如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求? 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况,找到解决问题的方法,迎接挑战,提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织,识别战略与执行之间的 GAP , 找到原因,并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的:认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征:开门见山; 不能作为解决对策的 就不是结论;讨论的 金字塔结构 3 大原则:以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队:明确项目 组及团队运作方式; 梳理诊断组织特点与 状态;制定诊断规划 诊断反馈:以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估:项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位:帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动,向基层团队 提供更加全面深入的服务,帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标:诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点,激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队,找到团队的薄弱环节,并选择合适的启动切入点。 关键活动:针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流,介绍问题切入点和改进计划,获取重视和支持。 关键活动:与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动: 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈,注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题: 1 、问题是什么? 2 、具体表现是什么?具体事例或者数据是什么? 3 、造成问题的原因可能是什么? 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识,不仅仅是员工反馈出来的信息,还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动:输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域,制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具:对策型鱼骨图 关键活动:输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容: 1 、描述团队的整体情况,给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的, 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法,提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流,了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动:诊断交流 注意事项:真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动,进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿,能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作,提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ,直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息,建立对团队的全面深入的认识, 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法,是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能,增强认识,承担责任,使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法,也是一种思维模式,而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导, 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事,主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼,三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事,能力提升,个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔,终身之用 教练式辅导 - 目标( G ) Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW :制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标,而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合,很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透,而非给出 “答案” GROW :制定目标的常用问题 •你的目标是什么? •你想要达成什么?你想何时达成? •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么? •你的长期目标是什么?为什么这个目标对你很 重要? •业界标杆(或者其他优秀的标杆)是如何做的? 他们的做法对你有什么启发和借鉴? •…… 教练式辅导 - 现实( R ) Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW :了解现状阶段的关键点 •在此阶段,辅导者要和被辅导者一起了解现实情况,尽 量更多的了解现状,并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设,被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考,帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识,而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW :了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何? •真正的问题是什么? •到目前为止,您做了一些什么?效果如何? •如果事情进展得不顺利,对他人有何影响?对你有何 影响? •你感觉障碍是什么?什么阻挡了你前进? •我们的目标是否还有效? •…… 教练式辅导 - 选择( O ) Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW :选择方案阶段的关键 点 •在此阶段,辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议,但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时,不要停止寻找 其他方案,通常最佳方案是第 2 、 3 , 甚至第 10 个 GROW :选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况,你能做些什么? •有哪些方案可供你选择? •这些选择的优点和缺点分别是什么? •可以再讲得更详细一些吗? •如果你能够重新开始,什么地方会做的和以前不 一样? •如果……,你觉得会发生什么? •你还需要我给出哪些建议? •…… 教练式辅导 - 意愿( W ) Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW :确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择,只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划,该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺,辅导者在这个 过程中起的是协调作用,而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择,而不是 你,确保他们对行动计划的承诺 GROW :确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中,你首选其中哪个方案?它可行吗? 它是否能达到你的目标? •下一步你准备怎么做? •你可能面临什么障碍?你如何克服它们? •你需要什么资源和支持?你将如何获得这些资源和 支持? •谁可能会对此有些帮助? •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业,善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域,在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系,在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成,忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系, 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标,且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法,基于对 ⑤ 只关注变革,而忽略了下属的稳定 变革正确的评估,明确地传递对变革 性与安全感的需求,常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位: 把握方向,给支持, 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位: 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 (穿针引线) 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位: 针对新岗位特定知 识经验的分享指导, 及时提供经验,响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划,及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下,执行使能计划,尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备? •思想上的转身: 一切重新开始,避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身: 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身: 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化,时刻 提醒自己:有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力,建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标, 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点, 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力,以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队,聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队,维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力? 建立广泛的伙伴关系,增强影响力,保证业务成功 第一步:找一定会无私帮助你的人 第二步:找想跟你一起成功的人 第三步:找能给你提供关键资源的人 第四步:找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选( 3 ) 请写出可能 的人选 (4) 请写出可能 的人选 (2) 请写出可能的 人选( 1 ) 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼? • 对新岗位进行战略思考,并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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全球领先的综合性通信制造业上市公司HRBP实践
某通讯企业 HRBP 实践 人力资源组织架构 主要人力资源模块工作分享 任职资格模型开发与应用 一、人力资源组织架构 公司介绍 1985 年创建于深圳; 全球领先的综合性通信制造业上市公司; 提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务; 11 年国际专利申请量全球排名第一, CDMA 连续四年行业第一,中国 3G 市场综合 排名第一,中国手机厂商中排名第一,全球排名第六, G/U 全球前四大供应商; 107 个分支机构, 12 个全球培训中心提供全套培训服务,服务 140 个国家(地 区)的 500 多家运营商,在法国、瑞典、美国、印度,以及中国设有 15 个研发中 心; 全公司 7 万余名员工,从事海外市场推广和技术服务的员工有 1 万余名,其中海外员 工本地化率达 65% ; 曾获中国最佳品牌 20 强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑 战者”百强等荣誉称号。 一、人力资源组织架构 公司结构及 HR 支撑模式 规划部 运营部 干部管理部 ( HR 方案制 定) HR 分部 ( HR 方案分解) HR 分部 BUHR 团队 ( HR 方案落 地) (上百个三级单位) 中间大、两头小:规划、运营、干部管理部(相当于集团 HR )人少, BUHR 团队 (相当于各分公司 HR )人少, HR 分部(相当于区域 HR )人多。 一、人力资源组织架构 人力资源管理组织架构 组织 架构 人力资源中心 规划部 HR 一部 运营部 HR 二部 干部管理部 HR 三部 HR X部 规划部 负责制定公司年度人力资源战略方向,并将人力资源战略转化为具体的人力资 源项目方案。组织设置:项目科、方案科。 运营部 负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置:招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、 SSC (人力资源共享服务中心)等 干部管理 部 HR 分部 负责公司经理层(含后备)以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点,推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置: BUHR 团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等 SSC 介绍(入职、离职、社保、户口办理等 HR 事务性工作剥离出来,集中管理) 已构建 11 个海外 SSC 一级平台,及 3 个二级平台; SSC 国内 6 大平台已全面覆盖全国 30 个研究所 / 办事处; l l l l 加拿大 SSC l l 墨西哥 SSC l 美国 SSC 德国 SSC l 法国 SSC l 俄罗斯 SSC l 蒙古 SSC l l l l l l l l l l l l l l l 乌兹别克 l 巴基斯坦 SSC 摩洛哥 SSC l l SSC l 意大利 SSC l YL-SSC l l 越南 SSC l 埃及 SSC 印度 SSC l 利比亚 SSC l l l 菲律宾 SSC 委内 SSC l l SD-SSC 哥伦比亚 马来 SSC l l 埃塞 SSC 刚果 SSC l SSC l 印尼 SSC l l l 赞比亚 SSC l 安哥拉 SSC 巴西 SSC 澳大利亚 l SSC 南非国 SSC l l 一、人力资源组织架构 人力资源工作开展模式 齐头并进 HR 模块日常工作 组织发展 年度 HR 重点项 员工职业生涯发展项目 目 人才评价项目 招聘管理 员工能力提升项目 培训发展 绩效管理 任职管理 领导力开发项目 人力资源 管理 高效能人力配置项目 薪酬管理 人力效率提升项目 企业文化 全球校园招聘项目 干部管理 人才竞争项目 一、人力资源组织架构 组织架构特点 专业 HR 与业务 HR 剥离:总部规划部、运营部(专业 HR )制定 HR 各模块专业方 案, HR 分部专业科室(专业 HR )分解方案, BUHR 团队(业务 HR )负责执行方 案;成立 SSC 人力资源共享服务中心,将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性 HR 工作剥离出来; 强化 HR 项目化运作模式:结合公司战略及 HR 的系统性,将 HR 工作进行归类,区分 HR 常规工作及 HR 重点工作,重点工作以项目化运作模式进行推进,如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等; HR 人员分工精细化:人力资源模块工作分的很细,导致 HR 人员分工非常精细化。 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 每年 12 月初,针对公司新一年的经营战略,规划部组织公司各部门 HR , 进行多轮务虚会、封闭研讨会,制定新一年公司 HR 战略方案及重点项目、各 二、三级机构部门人力资源规划。 研发体系 深 度 定 制 定制 项目 定制 项目 支撑 定制 项目 定制 项目 招聘 支撑 干部管 理支撑 绩效管 理支撑 薪酬任 职支撑 形成一整套 HR 综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析 定制 项目 培训发 开支撑 定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 1 、与管理干部一起挖 举例:某产品中心 HR 规划 掘员工对目前岗位满意 1 、加强部门的激 度低下的原因,制定相 核心业务:市场主要是 TD 中移 5 期招标,研发主要是 TD 新一代产品;统一平台 (TD Wimax LTE) 等。 励建设,员工认为 关措施; 工作业绩与物质激 2 、管理干部加强表扬 励不够匹配。 文化,领导与员工沟通 核心能力:市场规划能力和 研发实现能力 频次太低。 企业文化 1 、 TD 网规网优高 端人员招聘; 2 、 FDD 技术及标 准的海外人员招 聘,尤其针对鼎桥 的挖猎; 3 、 LTE 项目上海 及西安人员的招 聘。 - 内部调配 - 顶尖 / 高 商人才引进 - 内部选拔 员工思维 - 资源管控 - 制度建设 - 培训管理体系 - 流程梳理 训; 2 、提高骨干讲师认证比率, 2 、 FDD 技术及标准的海外人员招 聘,尤其针对鼎桥的挖猎; 3 、 LTE 项目上海及西安人员的招聘; 4 、加强综合方案类的系统培训; 员工治理 - 任职能力模型 1 、加强综合方案类的系统培 1 、 TD 网规网优高端人员招聘; - 组织架构 核心能力 员工能力 HR 核心需求: 激励评估 体系 5 、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。 1 、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性,提高高职评定满意 度; 2 、优化后备管理干部 竞聘制度,提高公平公 正性。 加强对新员工的知识传递; (右图截取研发体系人力盘点分析报告) 二、主要人力资源模块工作分享 全球校园招聘项目 签约后跟踪 2011.2—2011.5 2 3 各 HR 分 部 “ 中兴捧月”程序大赛 2011.6—2011.8 4 5 “ 最伯乐”实习计划 2011.5—2011.6 业务单位 运营部 6 “ 中兴-高校” 年会 校园招聘 2011.9—2011.11 7 8 “ 走进中兴”参观活动 2011.4—2011.9 9 5 月即启动校园招 聘项目, 7 月组建新一届校 招团队,集中培训 一周; 7-8 月组织高校年 会,了解毕业生 源,与各目标高校 联络感情; 实施绿色通道计 划; 牵头国家产学研合 10 作等项目,定期组 11 12 织各高校研讨。 绿色通道方案 高校招聘后台系统 二、主要人力资源模块工作分享 社会招聘 社招流程:笔试(包含人才测评及专业考试) - 综合面试 - 专业面试 - 终面 - 背景调 查; 社招录用基本要求: 61 所重点 211 院校本科毕业工作 3 年以上、硕士 1 年以上;非 61 所院校本科毕业工作 4 年以上、硕士 2 年以上; 61 所重点院校根据入职后表现情 况、结合生源,每年进行更新; 面试考官培训:每月举行面试考官培训班,通过者颁发面试考官资格证书,所有参与 面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检,对每年参与面试人员次数有一定要 求; 招聘理念:业务需求部门作为招聘第一负责人,部门负责人、骨干均参与到招聘当 中, HR 提供招聘工具、方式方法、对终面(审)把关; 人才储备池:内部社招官网简历量大,每天几乎近百份,每位应聘者面试情况可在官 EHR 里面直接填写; 背景调查:每位录用者在录用前均要做背景调查,并签署背景调查承诺书。 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 通过人才竞争项目,保持人才队伍的稳定性 反挖猎: 积极防御 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡 获取竞争情报 以“战”止“战” 挖猎: 打击对手,转化竞争态势 主动进攻 获取高端人才及关键人才 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 竞情信息收集 挖猎 反挖猎 人才竞争报刊 对手机构设置、人员分布、最新动态等;我司员工异常点、 不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。 成立人才竞争团队,建立主动性及需求性挖猎项目,主动性项目以约谈 面试、了解竞情为主;需求型项目以引进关键人员为主,签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期,呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况,递送给管理层。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 常规项目 新苗计划 各岗位新 员工任职 要求 管理干部 任职要求 全员职业 素质提升 培训管理 员任职能 力提升 • 三级培养规 范 • 师傅能力提 升 • 最佳实践共 虬龙腾龙计划 享 • 管理经典推 送 • 经营研发并 重 • 最佳实践共 阳光行动 享 • 职业素质巡 讲 • 产品知识了 解 • 网络课程自 心桥计划 学 • 专业能力提 升 • 考核指标落 实 • 最佳实践共 享 核心技能 重点项目 HPPD 项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 • 系统架 构 • 逻辑表 达 技术大讲堂 • 需求开 • 行业趋 发 势 • 技术热 点 • 前沿技 项目经理 关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训 人员管理 项目管理 财务管理 产品方案 规划 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 系统工程 师 软件开发 工程师 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计 UCD 开 发工程师 编码能力 图形化界面交互设计 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 1 、新苗成长计划 入职当天:配师傅,举行拜师仪式,以师带徒制;部门负责人、师傅有强行要求,每 周和新人至少单独交流一次工作及生活,且提交交流记录给人力资源部; 入职一周内:必须参加新员工封闭培训,为期 14 天,含 3 天军训,需进行结业考试, 不及格淘汰; 入职 3 个月内:业务单位组织二、三级专业知识培训,为期一周。 2 、经理层培训(含后备经理) 后备经理:后备经理指定导师,后备经理的上岗率作为对导师的年度考核;每年至少 参加 2 次后备经理培训,为期一周; 新经理:拟任命 1 一个月内必须参加新经理培训,为期一周,培训通过后才正式发 文;新经理第一年为试用期,考核不合格不给于转正; 经理层:每年封闭培训 2 次以上,为期一周;每年对经理层有授课课时的要求,必须 达到规定授课课时,否则影响年终考核。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 3 、中兴通讯学院 几乎完成中兴通讯所有内部培训,同时承接外部客户培训; 成立于 2003 年, 130 多名专职讲师,一半以上为硕士或博士学历;为近 13 万名国内 外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训,其中包括来自海外 90 多个国 家的 3 万多名外籍客户; 二、主要人力资源模块工作分享 干部管理 服务对象:后备经理以上人员; 选拔:每年至少举行 1 次后备经理选拔;经理层选拔采取竞聘上岗,且要求后备经理 才有竞聘资格;竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出;竞聘成功后后 备导师会通过邮件方式,写上岗寄语发送相应单位全体;经理有任期限制,任期满, 必须轮岗或者转专业序列; 培训培养:干部管理部主导,每年制定培训计划,与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核:新任经理上岗前要与总裁谈话,签订任期 KPI 承诺书,试用期一年;经理 一年考核两次,考核内容包括业绩、胜任度测评(包括网络测评及现场员工测评)。 三、任职资格模型开发与应用 构建思路 通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发 与应用。 三、任职资格模型开发与应用 职位梳理 从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系,作为任职资格模型开发的基础。 三、任职资格模型开发与应用 胜任模型 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 1 、管理人员 三、 四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理 四层管理人员专用素 目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识 质模型 示例: 素质名称:团队建设 定义:鼓励和促进成员之间的互相信任 、尊重和合作。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 无法有效构建团队 能有效构建团队 能建构分工合作的有机团队 能构建轻松、开放的团队 能构建高凝聚力的团队 能构建持久承诺的团队 选拔题目库: 行为题:您是如何看待您现在所在的团队?您将采取何种步骤改善您的团队?请举例 说明。 情景题:你心目中战斗力强的团队是怎样的?假如你是部门领导,如何构建你的部门 团队? 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 2 、专业人员:用人标准:极具发展潜质的一流人才。 专业类别 研发 素质模型 思维能力、团队合作、学习与创新、成就导向、坚韧性、责任心 市场 人际理解、沟通技能、客户服务、应变能力、分析问题、承受压力、结果导向、信息收集、 表达能 力 职能 团队合作、分析问题、协调能力、组织资源、沟通技能、信息收集、表达能力 生产 团队合作、协调能力、质量意识、解决问题 示例: 素质名称:责任心 定义:在工作中表现出乐 意承担责任和任务的态度 。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 对待工作漫不经心,不愿意承担责任,工作中经常出现推诿 的现象 遇到困难,能积极寻找解决问题的方法和途经 给自己设定较高的工作标准 严格按照制度和规范做事 除满足明确的要求之外,还能采取行动 追求工作结果的完美 面试题目库: 1 、你平均加班的时间 / 月? 后续问题:你怎样看待加班? 2 、请描述你感到压力最大,任务最多的一段时间? 后续问题:你处理了那些事情? 在这个问题上,你感到最难解决的是什么?你是怎么做的?寻求了那些解决资源?那些 资源是你的上级协助你协调的? 3 、你是否有这样的经历,对上级领导委任的任务完成不了,这个时 候,你是如何处 三、任职资格模型开发与应用 专业技能模型 从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。 知识 行为 专业技能 模型 成果 经历 三、任职资格模型开发与应用 职位说明书 三、任职资格模型开发与应用 人才招聘与选拔 根据任职资格模型,开发相应课程及试题,目前已应用于社会招聘测评、高校招聘 测评、管理人员选拔测评当中。 三、任职资格模型开发与应用 人才评价 根据任职资格模型,进行人岗匹配,对公司现有在职人员胜任度进行评价;对于测 评不合格,不适岗人员,进入“员工能力提升资源池”。 三、任职资格模型开发与应用 能力提升 说明 1 、蓝色底色表示 对应的技能需要达 到的等级要求 基于职位的能 力要求 2 、绿色底色表示 员工测评结果达到 了技能要求 3 、红色底色表示 员工的测评结果未 达到技能要求 4 、白色底色表示 没有要求的技能 清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在; 针对员工短板,进行相应技能培训。 总结 运营模式:集团总部 HR 相对集权,每月对各 HR 分部成绩进行考核, HR 分部对 BUHR 团队成绩进行考核;强调 HR 项目化运作方式,项目经理权利大; 专业 HR 与业务 HR 相分离,专业 HR 做方案,业务 HR 仅负责执行;成立 SSC 平 台,入职、离职、社保等日常繁杂的 HR 事务性工作剥离出来; 管理人员单独进行管理,重视管理人员的培养,有接班人计划及培养方案; 招聘:重视校园招聘,每年作为固定项目长期运作;社会招聘以业务单位为主导, HR 提供工具、方法,负责终审; 调配:鼓励去海外及国内艰苦地区,设有人力资源池,只要工作满一年,申请进公 司人力资源池成功后,如果想去海外及艰苦地区,其他部门必须无条件放人; 人才竞争:高度重视,有专门团队负责人才竞争工作,专门设有 call center 呼叫 中心,经专业培训后上岗,负责电话挖猎与反挖猎工作; 培训培养:依托中兴通讯学院强大的平台,培训量大,以封闭培训为主,培训对及 时性要求高; 绩效考核:考核周期:月;每月员工与直接上级讨论确定 KPI ;管理序列单独考核, 半年一次。
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华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 2019 年 6 月 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断,提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型,已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景( 2008 年) 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此,我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值,在 这个价值下,每增加一个人,要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划,逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配,并参考全球领先实践标杆,提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ,聚焦业务战略,向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献,运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑,各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 ( BUHR ),负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施,推动绩效管理,提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部,负责管理 BUHR ,实现 BUHR 经验与 资源共享,确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设,对于要提拔的优秀 LM ,安排到干部 部锻炼,担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书,参加到行政管理团队 的运作中,推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展,规范行政管理 团队运作,保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ,并在研发体系全面推行, 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划,理解业务 战略,将业务战略与 HR 战略连接,并组织落地 战略理解:参与 SP/BP Outside-in :理解客户需求 战略连接:组织制定人力资源战略 执行落地:制定 HR 年度工作计划,纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点,集 成 COE 专长,组织制定 HR 解决方案,并实施落地 理解业务需求:准确把我业务需求和痛点 制定解决方案:集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地:发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾: reflect&review ,总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作, 有效运作 AT ,提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历:保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施:结合业务需求制定针对性方案 运作 AT :规划议题沙盘,提高决策质量 赋能主管:借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求,做好风险 识别和利益相关人沟通, 促进变革的成功实施 变革风险识别:识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险,提供应对方案 利益相关人沟通:制定沟通计划并实施 变革实施:负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化:评估变革效果,固化变革成果 有效管理员工关系,提升 员工敬业度,合法用工, 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理:组织气氛测评,组织改进 矛盾调停:建立例行沟通渠道 员工健康与安全:压力测试, 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行:通过干部选拔、辅导和管理,让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践:通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是: 部门主管的合作伙伴,为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁,促进主管与员工沟通,促进组织和个人共同成长 管理团队成员,协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是: 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP ( HR Business Partner ) 属于人力资源的一个部门,独立于各职能 HR 模块(招聘、培训、绩效 等) 是业务部门的合作伙伴,侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR ( Function HR ): 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑,提供统一解决方案( PLDP/PMDP 等) HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架(平台)和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑, 为业务部门提供贴身服务, 是业务部门的 PARTNER 全才,但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才,但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系: 部门主管是人力资源管理的第一责任人,主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关,向共同的目标努力,促进业务成 功,促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助(价值): 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员,参加管理团队会议,协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导,帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断,发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划,保证人力资源规 划与业务规划对齐,支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题,要联系多个 在大多数情况下, HRBP 作为部门 HR 接口人(不同 HR 模块) 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注,找不到组 织,没有归属感 从业务转 HRBP ,不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法,如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务,自身价值很明确, 对于做 HR 工作,不清楚如何发 挥价值,缺乏成就感 不知道如何快速上手,赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住,旧饭碗丢 了,弃长取短 新上岗 HRBP ,需要强有力的赋能,才能使其实现转身,胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人:人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践:转过来的干部,继续支撑本产品线 转身:解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践:优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ,同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后,可以选择回业务部门 03 高效:解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践:通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理( TSP 、 MFP )、 教练式辅导,战略规划( BLM 项目)、组织氛围( Q12 )等项目,来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平, 提倡每打一仗就总结一次,在实战中提升能力,打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求,通过任职资格认证来牵引能力的提升,针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”( 721 模型),主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法,借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员,先评估,后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识(参观展厅、站点机房等) 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨:集中研讨 通过急用先学,解决新上岗 HRBP 为胜任工作,核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景,采用先评估,后制定针对性赋能方案,因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异(销 服、研发、财经 等)定制开发案例 1 、机关:按照业务 背景分别研讨 2 、区域:按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动,采用 PARR ( Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ,在实战中不断持续提升,为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注:准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件: 1. 基础:强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障:一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you !
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华为公司职类、职种、职级体系的划分和职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、概述 华为公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为 5 个族),第二 层次称为类(共有 51 个类),第三层次称为子类,第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 二、职位类别划分的作用 1.作为制定职位说明书的基础,职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2.作为人力资源调配的依据。 3.服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格(含管理任职资格和专业技术任职资格)。 4.工作性质相似的职位归为一类,为人事评价奠定基础。 5.为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等。 三、职位类别应用说明 1.当应用职位类别时,应选取第三层次(子类),如审计部的专业人员选 取“审计”;当类别划分只有两个层次时,应选取第二层次(类),如客户经 理选取“销售类”。 2.当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其他”。 3.三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”,建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 专业.整理 . 第二部分 一、管理族 (一)五级管理类 (二)四级管理类 (三)三级管理类 二、营销族 (一)销售类 (二)产品类 (三)营销策划类 (四)市场财经类 (五)公共关系类 三、专业族 (一)计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 (二)IT 类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 专业.整理 华为公司职位类别划分 . 4、规划控制 (三)流程管理类 (四)财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①(本部)会计 ② 办事处会计 5、审计 6、金融 (五)采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 (六)人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 专业.整理 . 6、员工关系 7、综合 (七)项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 (八)产品数据管理类 1、BOM 管理 2、技术文件管理/标准化 (九)销售管理类 (十)投标商务类 (十一)合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 (十二)质量管理类 (十三)监控类 (十四)订单管理类 (十五)行政类 1、秘书 2、行政管理 专业.整理 . (十六)法律类 (十七)广告宣传类 (十八)编辑类 (十九)基建类 (二十)医务类 四、技术族 (一)系统类 (二)软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 (三)硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 (四)测试类 专业.整理 . 1、软件测试 2、硬件测试 (五)机械类 1、结构 (六)技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 (七)特殊技术类 1、ASIC 数模 2、ASIC 数字 3、CAD 4、SI 5、RF(射频) 6、算法技术 (八)专项技术类 1、EMC 专业.整理 . 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 (九)技术管理类 (十)资料类 1、资料开发 2、资料编译 (十一)制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装 PE 4、试制 5、工业工程 6、设备 ME 7、维修 (十二)电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 (一)事务类 1、事务工 ① 房管员 专业.整理 . ② 清洁工 ③ 信函投递员 2、事务员 ① 录入员 ② 话务员 ③ 统计员 ④ 文控员 ⑤ 非秘书系列文员,包括办事处文员、接待文员 ⑥ 会议室接待员(市场) ⑦ 客餐管理员(市场) ⑧ 签单员 ⑨ 下单员 3、文员 ① 文员(秘书系列) ② 财会文员 ③ 文档管理员 ④ 人事信息管理员 ⑤ 产品合同处理 ⑥ 合同审定 ⑦ 合同核算员 ⑧ 参观接待员 (含导游员) ⑨ 信息员 专业.整理 . ⑩ 导游员 ⑾ 机要文档管理员 4、科员 ① 采购助理 ② 助理会计 ③ 督察员 ④ 科员 ⑤ 机房管理员 ⑥ 礼宾调度员 (二)司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 (三)保安类 (四)基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC 检验科长 8、市场退货管理科长 专业.整理 . 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 (五)现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC 检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 (六)技术员类 1、技术员 ① 软件编程员 ②SMT 编程员 ③ 设备技术员 ④ 焊接技术员 ⑤ 品管技术员 ⑥ 调测技术员 ⑦ 工艺技术员 ⑧ 成套技术员 ⑨ 安全管理科科员 ⑩ 核单员 专业.整理 . ⑾BOM 数据管理员 ⑿ 专职变卖员 2、计调员 ① 调度员 ② 计划员 3、药房管理员 4、实验室(库房)管理员 5、审计员 (七)装配类 1、装配Ⅰ ① 包装工 ② 送料工 ③ 母板装配 ④ 接收部拆卸工 ⑤ 压件 ⑥ 拉手条装配 ⑦ 压接、铆接 ⑧ 成型 ⑨ 插件 2、装配Ⅱ ① 焊工 ② 装配工 专业.整理 . ③ 电缆加工 ④ 部件装配 ⑤ 老化 ⑥ 外观修理 ⑦ 叉车工 3、装配Ⅲ ① 整机装配 ②EDFA 装配 (八)调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ② 线体 ③FT ④ 母板测试 ⑤ 软件拷贝 2、调测Ⅱ ① 产品部件测试 ② 单板调测与维修 ③ 维修工 ④ 中试实验员 3、 调测Ⅲ ① 维修工程师 专业.整理 . ② 整机调测 (九)物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ① 原件管理员 ② 退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ (十)检验类 1、IPQC ① 母板检验 ② 电缆检验 ③ 外协检验 ④ 焊接检验 ⑤SMT 检验 ⑥ 印制板检验(含 IQC 印制板检验) 2、OQC 3、IQC ① 元器件检验 ② 计算机检验 ③ 结构件检验 专业.整理 . 4、PQC 5、FQC (十一)设备操作类 1、SMT 设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作 专业.整理
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华为大学人才培养与发展实践
华为大学人才培养 与发展实践 序章:华为如何搭建人才培养体系 第八章:华为大学如何做教学设计和开发 第一章:华为大学的战略定位 第九章:华为如何进行知识管理 第二章:华为的人才培养路径 第十章:华为的内训师队伍建设 第三章:华为大学的教学理念与业务架构 第十一章:华为如何进行培训效果评估 第四章:华为大学的运作机制 第十二章:华为的 elearning 平台建 设 第五章:华为如何培养高级管理干部 第十三章:华为的案例开发方法 第六章:华为如何培养中基层管理干部 第十四章:华为的案例教学方法 第七章:华为如何做新员工培训 第十五章:华为大学建设的经验和启发 华为如何搭建人才培养体系 华为在人才方面所面临的挑战:第一,是业务快速增长所带来的人员储备不足 。华为每年的复合增 长率非常高,能够达到 30~40% 。曾经,华为连续六年 的复合增长率接近 70% ,这是中国企业前无 古人的一个纪录…… 华为现状 板报侠 • 2017 年,华为全年的营收达到了 6000 多亿,对比 BAT ,华为的营 收是 3 家的总和。 • 在 2017 年的世界财富 500 强名单中,华为的排名是 83 位。而在 2018 年的名单中,华为已经上升到了 72 位。在不到一年的时间, 又上升了 11 位。在华为前面的 1 位, 71 位,是微软。而在华为后面 的也都是一 些大名鼎鼎的公司,比如花旗、现代集团、 IBM 。 • 华为的业务已经扩展到 170 多个国家。华为在全球的员工超过了 18 万,,其中有数千名管理者,而且员工和 管 理者来自于不同的国家,不同的种族,甚至有不同的宗教信仰。 4 华为架构 板报侠 股东会 董事会 常务委 员会 独立审计师 人力资源委员会 财经委员会 监事会 战略与发展委员会 审计委员会 CEO/ 轮值董事长 产品与 解决方案 Cloud BU 运营商 BG 企业 BG 消费者 BG 首席供应官 (供应链、采购、 制造) 2012 实验室 华为内部服务 华为大学 区域组织(地区部、代表处) 集团职能平台 人力资源 财经 企业发展 战略 Marketing 质量与流程 IT 总干部部 (原片区联席会议) 网络安全与和用户 隐私保护 PR&GR 法务 内部审计 工程稽查 道德遵从 5 华为在人才发展上面临的挑战 队伍相 对年轻 板报侠 员工学 历普遍 较高 业务快 速增长 1. 业务快速增长 2. 队伍相对年轻 全球化 挑战 3. 员工学历较高 4. 全球化 华为年复合增长率达到 40% ,导致 华为平均年龄在 30 岁左右。随着 华为员工大部分是本科以上学历。 华为业务遍布 170 多个国家。在海 人才储备不足。业务范围不断扩张, 业务的发展,不断的有新的管理岗 生产线,基本是大专以上学历。随 外区域,员工的本地化率接近 80% , 从最早的运营商业务,电信设备等 服 位、专家岗位空缺,就有一些员工 着华为对基础研发的投入和新业务 十个员工当中有八个是本 地员工。 务,扩充到了消费者领域,像手 机、 被火线提拔到相应的岗位上去,怎 的拓展,员工的学历越来越高。大 怎么样让不同文化、不 同种族的人 笔记本等。原来是 B2B 业务, 样对他们快速赋能让他们尽快适应 量的博士、博士后、海归纷纷被华 能够同等地被赋能, 岗位要求,是一个很重要的命题。 为招至麾下。 的挑战。 人的能力要求,是截然不同的。 对于 是一个巨大 6 华为不同阶段的人才培养 板报侠 初创期 系统化管理 1987 年华为初创 ~90 年代 末 90 年代末 ~ 新千年 初 • 华为业务上采用“农村包围城市”的策略,并 不 跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争,而是 从农 村市场开始突围,采用游击战来攻下市场。 • 这个阶段,人才培养更多被业务牵着走,比如 业 务发展到一定阶段,需要员工快速了解产品 和项 目的知识,这时候会调动一些培训资源, 对相应 员工赋能。更多的是解决业务的需要。 • 这时候,在人才发展方面是谁打下山头谁就是 英 雄,谁把客户搞定了,就能得到快速提拔。 • 这时候的人才培养是一种应急策略,并没有系 统 化展开。 • 华为提出“乱中求治”,从西方咨询公司引入了先进 的 全球化发展 新千年初 ~ 至 今 • 方法论和工具。 提过,华为其实不是一个中国公司,是一 个全 • 96 年开始策划《华为基本法》,聘请了人大教授在华 为驻点调研, 98 年正式发布。 • 华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈,包括 ERP , 人力资源变革。 • 这个阶段,华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。 球公司。 • 训中心, 这就是华为大学的前身。华为大学 • 华为经过管理系统化阶段,在全球建立了一 系 列的流程和标准,同时华为在系统的末端 保持 了相当的灵活性。 • 这个阶段,华为大学,形成了非常具有华为 特 色的打法,比如说像“战略预备队”等等。 2005 年正式成立。 • 这个阶段,人才培养工作采用集约化形式,集中统一 的 在这个阶段,人才发展的一个重要特点是人 才 在华为是不断流动的。 • 华为意识到人才培养的重要性,开始把散落在业务部 门 的零零散散的培训资源进行整合,成立了统一的华 为培 华为业务已遍布全球 170 多个国家。任正非 也 • 华为大学一方面形成了很多有特色的打法和 项 调动公司的资源,从上而下的进行培训工作。通过 实践 目,另一方面华为大学也跟很多业务部门 保持 摸索,培训工作从上往下由公司统一调度,效率 一定最 密切的联动,参与到了华为人才大循环 中。 高,而不是像在早期的时候被业务驱动,那个 时候做的 培训更多的是从下往上做。 7 华为人才培养特点 板报侠 5. 技术手段 3. 项目制 1. 聚焦关键岗位和人群 经过实践发现,培训资源创造价值,一定不是全 员覆盖的福利性质培训,而应聚焦在业务发展需 要的关键岗位、人群上。这样公司全体员工也能 更加重视培训。 所谓项目制的核心是要拿项目管 理的方法和 逻辑进行人才培养, 并不是把培训班换一个 名,叫 项目就可以。在项目管理当中有 很多 很好的理念和工具,应用 之后才能称之为项 目。 华为的 e-learning 平台,并不是单独的进行 运营的,更多的是结合到华为大学本身的 业 务活动当中去。另外一点是 LVC—— 虚拟 教 室。 技术 项 目 聚 焦 干 部 2. 非常重视对干部群体的培养 干部群体是一个承上启下的群体,如果他们的 能力发展不到位,对核心价值观掌握不到位, 会严重影响作战效果的。所以华为对干部的培 养是没有放松的。这也是华为在人才培养上的 一个重心和拳头产品。 案 例 4. 案例教学 觉得培训没有作用,是在于内容 设计的问 题。怎么样更好的能 够跟业务有机的融合 起来?华 为在教学设计和开发上就是八个 字,“仗怎么打兵怎么练”,在 候采用的就是案例教学的方式。 落实的时 8 华为大学的价值观 领导者发展领导者 板报侠 从实践中来到实践中去 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 领导者是由领导者才能够发展出来 的, “ 仗怎么打兵怎么练” ,实践是 在人员培养出来之后,华为大学会 这是华为本身业务发展上的特点。 在 培训只是一种手段。要由具备 管理和 什么样的,课堂中的内容就是怎么 把学员输送到一线去,让他们在一 培训资源上,是会向艰苦地区亚 非拉 领导经验的领导者去发展潜 在的领导 样的。如果的业务重点是要打下这 线的项目当中进行摸爬滚打,在项 等一些发展中国家,一些地区 部和代 者。现在,在华为的领导 力课堂中, 个山头、攻下这个客户,那课堂中 目中进行真实的成长。最后他成长 表处,一线的组织进行倾斜。 管理类的课程也更多邀 请在职管理层 出现的就是这个客户的案例,这就 起来,公司就会对他进行提拔,说 走上讲台。在职管理 者,讲出来的案 是“从实践中来到实践中去”的培 直白一点就是升官封爵,就把人才 例也更加鲜活生动。 训,跟业务紧密地绑定在一起的。 就快速的提拔起来。 9 一线管理者—— FLDP 项目示 例 FLDP 项目就是 First Linemanager Develop Programme ,是面向 板报侠 5. 持续学习 一 线管理者的项目。一线管理者在华为内部的定义就是直接带团队 的管 理者,并不是通过管理他人来进行管理动作的管理者。 以自学为主。在 e-learning 平台 上有华为大学自己开 发和外部 采购的系列课程。会推送给学员 进行持续学 习,这就是 FLDP 1. 自学与考试 学员通过 E-learning 平台自 学,初步了 解管理理论和相 关知识点 项目。 3. 实践检验 要求学员采编案例,通过案例检验这些学员 对 于集训所讲授的知识和技能的掌握情况。 2. 集中培训 4. 述职答辩 集中培训课程包括基层管理者 角色认知、 团队管理、 绩效 管理、 有效激励和公 司人力资源管理政策。 重点考核两方面,第一个是思想。华为非常重视对于 文化价值 观的考核,另外一个是业务及管理能力, 能否在管理当中把仗 打赢。通过考核之后就会进入 到人才资源池当中。 10 FLDP—— 传授精神和方法重于教授知识 板报侠 业务目标负责 核心价值观 •公司战略, 战略从 计划到执行 •公司对主管的要求, 人力资源政策, 核心价 值 1 2 观, 公司重要文件 管理改进 高效团队 •LTC, ISD, IH L, 质量管理等 •团队管理, 绩效改进, 领导力等 4 3 11 华为高管研讨班示例 阶段一:理论学习 板报侠 阶段二:研讨辩论 阶段三:实践践行 公司核心管理理念 和管 自学 实践 理方法的研讨 ( 1~6 个月) 提交相应的实践论文以及相应的案例 尖 子 提交实践论文及案例 ” 初 步 筛 选 在 e-learning 平台上 “ 理论考试 研讨中会有大量的案例分析, 沙盘演练,甚至大型的 PK 等 提交心得总结 确定参加答辩人员 综合答辩 华为针对于高级管理干部的培训项目叫高管研讨班,收费比较昂贵的,高管要自掏腰 包几万块钱参加。在高管研讨班当中,会邀请公司的核心管理干部,就是高管来参与 到高管研讨班的授课和引导中。 确定“尖子” 进入后备干部资源池 12 华为新员工培训示例 板报侠 1. 了解公 司 致新员工书 华为 公司介绍 2. 理解核心价值 观 华为核心价值观 领导座谈 3. 解读政策 / 制 度 人力资源管理 职业责任 与商业行为准则 华为的新员工培训强调从校园人 / 职业人到华为人的转变,通过 一个多礼拜的新员工的培训,让大家理解、认可华为的核心价 值观。同时快速的融入到华为的组织流程中,这是华为的新员 工培训的组织逻辑。 4. 融入转 身 新人新路 敞开心 扉 总结反馈 13 华为的教学设计与开发 板报侠 • 华为在内部做教学设计和开发的时候,引导、讲授的部分,只占到 20% ,另外的 50% 是学员 在课堂中进行研讨,进行模拟演练、 PK 。还有 30% 的内容,是在晚课中进行案例研讨。 • 华为在集训的时候有一个很重要的特色,晚上的时间是一定会利用的,无论是新员工培训还 是 管理层的培训。晚上的 30% 的时间,会应用于案例研讨。 • 华为的学发的项目会有大量的案例和研讨。一方面来保证课堂生动不枯燥,另一方面跟学员 的 业务实际能够紧密的结合起来,让学员在学习了之后,回到工作岗位的第一天,就能够把 所学 习的内容应用到岗位,所学即所用。 14 华为的案例教学 板报侠 案例教学并不是由华为发明的,华为邀请了毅伟商学院以及哈佛商学院的专家和教授,专门到深圳来讲解案例教学的逻辑。华为基于这 套逻辑,又开发了华为自己的案例教学方法论。 1. 案例开发的方法论 如何去开发华为的案例,包括大型的业务案例等,不同类型的案例都有开发的方法以 及 模板。 2. 如何进行案例教学 哈佛商学院的案例教学更多集中在商学方面,而在华为内部除了商学或者市场层面的内容,还 有大 量的管理以及业务案例,所以案例教学就一定是要根据自己的实际情况来开发。 华为的师资体系 板报侠 • 华为的师资体系有一个理念是“最优秀的人培养更优秀的人”,这是华为一直坚持的。走上讲台的一定 是最优秀的人,这些最优秀的人要承担责任,然后去给公司培养更优秀的人。 • 这是华为在进行兼职老师、内训师队伍建设时的核心理念,这个理念受到了公司上下的一致认可。 • 华为的兼职讲师库是非常丰富的,管理干部基本上都要走上华为大学的讲台进行授课,他们走上讲台也 代 表了公司对于他们的认可,他们就是最优秀的人,同时我们希望他们去发挥更多的光芒和热量去培养 和带 出更优秀的人出来,这是华为师资体系的重要特点。 16 华为大学的战略定位 华为大学有一个非常清晰的口号, 是“培养将军的摇篮”。从这句话上就可以清晰地 看到 华为公司对于华为大学的诉求和定位…… 华为大学的数据 板报侠 • 华为大学每年培训的新员工接近 2 万人,也是华为公司的新员工培训唯一负 责。华为大学做新员工培训有一个比较清晰的定位,称作“刷颜色”的过程。 • 华为大学有一个非常庞大的兼职教师队伍, 兼职教师的队伍覆盖了 70% 以 H 华为大学 上的公司管理层,每年的面授培训量接近 20 万人。 • 华大学建设了一个非常庞大的 e-learning 平台, 平台经过若干年的积累上已经有了 3 万多门课程来支撑 公司的一系列的人才培养、干部发展的项目以及部门自发的学习项目。 18 华为培训发展历史( 1/2 ) 初创阶段 1996 年 ~1998 年 板报侠 发展阶段 1999 年 ~2001 年 整合阶段 2002 年 ~2004 年 • 设置了干部培训中心,重视干部队 • 要使培训最大化利用,要有效统一 的 伍的重视以及干部队伍的发展,华 中央管控,开始逐步把散落在公 司各 • 华为邀请知名咨询公司协助进行了一系 为公司一直是非常重视的,所以在 部门的培训资源整合 列变革, 包括了 IPD 项目、集成供应链 IS 人才培养方面专门设置了相应的干 • 华为从 IBM 引进了 IPD 的项目,拉开了华 为在管理变革上的大幕。 C 项目、集成财经 IFS 项目、客户关系 管 理 CRM 、 LTC 、 NIS 集成服务交付等。 • 其中人力资源相关的变革也很早就启动 了, 其中人才培养的逻辑和方法在当时 就已经 形成了雏形。 • 摸着石头过河的阶段,培训的管控度是 比较低的,而且专业度也比较差,但是 大家 • 华为成立了统一的华为培训中心, 对 部培训中心,那专门对干部群体的 公司的培训资源进行统一的管控, 这 培养和发展 来进行管控。 其实就是华为大学的前身 • 管理能力逐步增强,培训的专业化 • 开始筹备企业大学 也逐渐提高,但是也有相应的一些 缺点存在,比如说各自为政,相互 的 分享做得比较差 都知道培训 工作是非常重要的。 • 成立了新员工培训中心和客户培训中心。 19 华为培训发展历史( 2/2 ) 板报侠 提升阶段 形成特色方法论 2005 年 ~2011 年 2011…… •注册成立华为大学,提供对 • 进入到快速发展阶段,在这个阶段 内对外培训 服务 华为大学形成了具有自己特色的一 •跟国外的知名高校联合办学, 针对于管 些方法论 理干部和相应领域的专家的培 • 比如说像训战结合的这样一些教法 养,但是 这样的做法从今天 战略,一些运营的逻辑,针对关键 的角度回顾,华为内 部认为 人群以及岗位的培养的运作方法等 是走了一条弯路。 •今天华为在人才培养上他的 能力发育主 要是以内生为主, 当然也结合了国内知 名的或 者是国际知名的这样一些咨询 机 构的一些优秀的课程和能 力,但是最终 还是要把它内化转化成自身的 能力,再 向公司进行传递和 赋能。 20 华为大学的成立 板报侠 华为大学在 2005 年正式挂名成立,旨在把华为打造成一个学习型组织。在任正飞看来华为大学应该成为华为的“西点” 、“黄浦” 和“抗大” 。 西点军校 西点不仅仅是给美国的军事领域培养和输送 了 黄埔军校 黄埔是给中国社会培养了大量的军事的人才。 中国抗大 抗大的全称就是抗日军政大学,毛泽东曾经 在 大量的军官和将领,也为美国的商界培养 了大 抗大担任过交委会主席,是由我党来办理 的一 量的人才。 所干部培养学校,我们可以来理解成, 现在的 中央党校。 华为大学在实际运作过程中也不断思考、总结自己的定位和价值,提出自己的定位是基于公司战略,作为人才与组织的使能器,传承文化、提升能力、总结萃 取知识资产, 助力公司持续的商业成功。 21 华为大学——组织“使能器” 板报侠 经过不断的思考和总结之后,华为大学提出的定位是基于公司战略,作为人才与组织的使能器,传承文化、提升能力、总结萃取知识资产,助力公司持续的商 业成功。 知识是系统化和易学易用的知识, 只 有把知识进行萃取总结和提炼, 把零 营养液 (精神、能力) 散的知识转化成系统的知识, 这些资 知识才能够作为公司的资产 进行管理。 人 精神指的是文化层,通过科学的方 法 来不断的向人和知识注入营养液, 最 后输出的就是合格的人,优秀的 人以 人(价值观一致、能力合格的人) 使能器 知识 知识(系统化 / 易学易用的知识) 及易学易用的能够在公司传播 的系统 化知识。 什么是使能器,英文叫 enabler ,大家可能对于另外一个词汇比较熟悉,叫做赋能。使能器和赋能差不多,华为大学是华为整个组织的使能器,它要向整个组织 进行赋 能。 22 如何进行赋能 01 板报侠 传承文化 •华为非常重视思想文化上的工作上,华为大学 承担 了传承文化这个非常重要的使命。 02 提升能力 •能力指的是整个公司,整个组织的组织能力,通过 组织 能力的提升来推动公司持续的商业成功。 03 知识资产总结萃取及管理 •华为曾经提出过公司最大的浪费是知识和经验 的浪 费,这是公司非常宝贵的资产,这部分资 产就是由 华为大学来进行萃取和相应的管理来 防止流失。 23 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG 板报侠 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG , SBG 就是 Service Buiness Group 。 BG 是华为的组织架构单位,除了华大学之外,还有像运营商 BG 、企业网 BG 、消费 者 BG 等。华为大学从组织架构上也是一个 BG ,并不是像有的公司一样处于业务部门或是人力资源下,它向公司的最高层进行汇报。 • 华为大学有指导委员会, 指导委员会的委员由任正非、华为的轮值 CEO 、轮值的董事 长以及总裁来担任。 华为公司是 华为大学的 华为大学指导委员会 客户 任总、轮值 CEO 及片联总裁 • 华为大学一个非常重要的特点,是独立预算、收支平衡,经营收入用于再投入。华为 大学 收取的学费可能是来自于学员个人,比如高管研讨班、青训班等等。还有一些是 对部门来 进行收费。 • 华为不会考核华为大学的收入。一般大学所有的收入都要进行再投入,达到收支的平 衡。 经营收入再投入主要是用于大学自身能力的提升,比如开发能力的提升,案例能 力的提升 或是一些教学条件的改善等。 提供有偿赋能服务的 SBG 华 为 实体一层组织及子公司 大 学 • 华为大学如果收入不增长,就说明业务部门不买单,华为大学的服务内容偏离了公司 的主 航道,没有受到业务部门的认可。这样可以让华为大学跟公司的整体战略保持一 致, 不 会跑偏。 • 同时内部收费也保证了业务部门不会滥用培训资源。不管是个人缴费或者是业务部门 出资, 培训都是要收费的。来参加培训的学员,他们学习会更加认真, 24 华为的人才培养路径 华为大学在成立之后,经过一段时间摸索,形成了一套自己的价值 观。这个价值观并 不是我们通常所理解的企业文化中的价值观,更 多像是在运作过程中的一种导向和取 向。价值观是包括了四个方面 …… 华为大学的价值观 板报侠 华为大学在成立之后,经过一段时间的摸索,形成了一套自己的价值观。这个价值观并不是我们通常所理解意义的企业文化当中的价值观,而更多像是在运作 过程当中的 一种导向和取向,价值观是包括了四个方面 : 1 价值观 4 领导者发展领导者 2 从实践中来,到实践中去 3 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 26 领导者发展领导者 板报侠 我们做领导力相关的培训,曾经邀请过一些在这方面的比较厉害的老师、专家或教授,来请他们给管理干部进行授课,告诉这些学员应该怎么样去管理,管理 者应该具备 什么样的素质和能力等等。 为进行了一系列的摸索,发现领导者来发展领导者效果是更好的,它比去请一些老师和专家来发展领导者效果更为直接和有效。当然这对于企业内部的学习 发展能力是有一定要求的,甚至要求是相当高的。所以在学习发展能力不足的时候,领导者发展领导者并不能很好地落地,还是需要一些专家和学者,由他 们在早期的 时候对领导者来进行培养和发展。 随着我们组织学习发展能力的提升,我们可以逐步的向领导者发展领导者来进行过渡。在华为早期,管理类领导力课程的讲师,基本上都是专职老师,包括 华为内 部的专职的老师和外部聘请的专家和学者。随着华为的学习发展能力、专业能力的不断提升,现在华为内部领导力的讲师基本上没有专职讲师了,绝 大部分是兼职 老师,这些兼职的老师都是华为各级的管理干部,由他们站上讲台去向学员进行授课。 经过实践之后,领导者发展领导者是一种行之有效的方法。一方面,在由领导者来进行授课,领导者会带着他们非常鲜活的案例在课堂中向学员进行分享, 并且促 成讨论,这个过程非常有效,而且生动。另一方面,当学员在岗位实践的时候,可以由老师,也就是其他的领导者来扮演这位学员的导师,会成为以 师带徒的形式 来继续带领学员在管理和领导力方面进行发展。 27 从实践中来到实践中去 板报侠 在华为内部还有另外一种说法,八个字,就是仗怎么打兵怎 么练, 另一方面,就是在课堂当中尽量减少理论部分的讲解,更多 是 非常的易于理解。在目前华为内部的培训的课程当中, 实战的场景,就是场景化教学和案例教学。通过场景化和 所有的内容都是来自于具体的工作实践。华为在培训的时候 案例教学,把实践当中的具体的问题搬到课堂当中来进行学 针对于关键岗位都会进行关键岗位的角色认知,这个角色认 知是 习和研讨。在学习的过程中,随堂就可以得到一些问题的答 案。 来源于岗位的工作职责或者是工作主要内容,通过对主 要工作内 在学习结束之后返回工作岗位,马上所学习的内容就可 以得到 容的拆解,得出我们所要学习和培养的内容。这样 的培养内容跟 锻炼,这个就是从实践中来到实践中去 工作内容是强相关的关系。 要做到从实践中来到实践中去,其实并不是那么的容易。需要参与授课或者是参与课程开发的老师,一方面本身就是业务专家,另一方面他们 也要善于进行总结和知识萃取,能够把典型的案例中背后的知识结构和技能要求萃取出来,并且转化成相应的课程,在课堂当中 进行讲解和 相应的演示。 28 绩效结果导向 板报侠 培养最终的结果,是为了培养实战的将军、实战的班长和实战的士兵。如何 检 验一个培养项目是否真实的有效,并不是通过满意度来进行检验的,它一 定是 把我们培养的这样的一些学员放到实战当中去,看他们能否干出真正的 成绩来, 有没有相应的绩效。华为大学在进行集训之后,会把相应的学员放 到一线的项 目中去,在项目当中进行摸爬滚打,来看学员是否能够把所学习 的内容应用到 实践当中,从而产生相应的绩效。如果产生了相应的绩效结果 那就说明了这样 , 一个培训和培养的是有效果的。 29 向艰苦地区倾斜 板报侠 华为在最早进行国际化的时候,更多的是从亚非拉等一些发展中国家开始 进行突破,采用的是农村包围城市的路线,最后才发展到了发达国家。所 以说,华为在进行人才培养的时候也会适当的向艰苦地区倾斜,招生的政 策等,都会适当的照顾艰苦地区。 30 华为大学校训 板报侠 健壮体魄 乐观精神 坚强意志 顽强学习 团结协作 不折毅力 积极分享 华为大学校训的产生经过了大量研讨,华为在内部社区广泛征集意见,最终形成了现在的版本。目前的校训,一方面融合了华为公司的核心价值观,比如积极 奉献,团结 协作等等。另外是表达了华为公司对于员工的要求,包括身体上的要求和精神上的。比如说健壮体魄,如果说想要持续长期的奋斗,首先要有一个 健壮的体魄。精神方面 的要求,比如说一定要有一个坚强的意志,包括不折的毅力,乐观的精神等等。还有一条是顽强学习,这是跟华为内部所提倡的,持续 学习的能力已经成为一个企业的核 心竞争力,不谋而合,这对于员工也是一样的,要持续不断地进行学习,而且是要顽强地学习。 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 其实在华为大学校训当中还有一句话,这句话叫最优秀的人 培 另外一方面,传递给些老师,也就参与到培训过程中的人, 让 养更优秀的人,现在现在有很多其他的企业也在借鉴这样 他们知道他们是最优秀的人,并不是说所有的人都会被挑 的一句话。这句话传递出来两方面的信息,一方面是传递给 选出来站到华为大学的讲台上。你能够站到讲台上面来进行 我们的一些学员,也就是被培训的人员,让他们看到给你们 来 授课,那就说明说明你是最优秀的人,说明公司已经认可了 你。 进行培训的都是公司千挑万选出来的最优秀的人,这说明 了公 所以这句话还是非常的激励人心的。在任正非总结华为 成功要 司对于人才和人才发展的重视。 素的时候,其实就提到了华为成功要素,关键之一就 是华为有 一个强大的人力资源和人才发展体系,最优秀的人 32 华为人才培养通道 板报侠 华为的人才培养通道大体上分为两类,一类是管理人才的通道,另一类就是专业人才的通道。华为有一个非常强大的不断完善的任职资格体系。华为的任职资 格体系,有 十几个大的族,族下面也有类、子类等等,非常详尽地规范了华为各个岗位和它发展上升通道。 管理人才培养 专业人才培养 业务知识补齐,输出管 以案例、分享、实践为主要方式, 理哲学和文化 注重组织回馈 文化传承,管理研讨, 高级管理者 业务专家 专业知识学习,岗位技能再提高 案例分析 中层管理者 管理转身,团队管理 业务骨干 管理文化,快速融入,基础产品 知识学习 基层管理者 新员工 33 专业人才培养通道 板报侠 像包括营销、研发、项目管理等等,这些都可以称之为是专业人才。对于这样的专业人才培养,我们分成三个主要阶段: 第一个阶段也就是比较初级的阶段,是从新员工开始或者是新员工之后的阶段。 在这个阶段,是要员工进行快速的融入,新员工要快速融入到华为的这样 一个组织中来,从校园人到职业人,或者说是从职业人到华为人的快速转变。另外一方面是要进行刷颜色,也就是让这些新入职的员工快速了解华为的核心 价值观,并且 认同华为的核心价值观。还有对基础产品知识的快速的学习,能够快速的上岗去承担相应的职责。 随着新员工技能的提升,业务知识不断丰富,它会成长为部门的业务骨干。成为业务骨干之后,要持续不断地对这些骨干进行专业知识的补充和学习,岗位 技能的再 提高。比如说岗位一旦变动,要快速地对新岗位所需要的知识和技能进行补充。 员工继续提升,他可能会成长为专家,也就是第三阶段。对于专家岗位,在培养方面的原则和导向是高度注重组织回馈。 也就是一方面还会持续不断地输 入,另一 方面也要关注输出。专家人才是公司的核心人才,所以他一方面要给公司冲锋陷阵,能够打下山头、打下项目,另外一方面是希望他们能够把自己 的知识和经验在公司的有效地传承下来,这就是输出。在输入的时候,也就是给他们进行培训的时候,在形式方面会跟之前的两个阶段会有非常显着的不同, 这个时候在 形式上面更多的会是以案例分享和实践等为主对他们进行培养,更多的是培养他们的实战技能和解决问题的综合能力。 34 管理人才培养通道 板报侠 对于管理通道,也是分成了三个阶段,包括了基层管理者、中层管理者和高层管理者。对于不同的阶段,在培养方面的原则也是不同的。 对基层管理者,强调的是管理转身和团队管理的具体技能。明确期望,比提升技能更为重要。对于基层管理者来讲,在之前都是一些业务的专家或者说是业 务的骨干,都是习惯于个人来创造价值、输出贡献。 但是当他们成为一个管理者之后,管理者是要借他人之手来产生价值和输出贡献的。所以这个时候管理 转身是尤为重 要的,到底什么是一个管理者?这个观念是一定要牢牢的在这样一个群体当中来扎下根来,也就是要埋好这颗种子。 随着管理者的职位提升,从原来的一线管理者成长为部门级主管的时候,这个时候在培养的原则是文化传承、管理研讨以及相应的案例分析,文化在这个层 面一定要 非常强调。从高层在进行文化传递的时候,要保证首先没有失真,同时要能够把文化贯彻和传达到基层团队中去。 在中层管理者培养的过程当中, 形式上就减少了 单向的传输,更多的是采用的是研讨以及管理案例分析的形式。华为的管理课程是较少涉及一些所谓的管理理念的,比如说管理者应该是什 么,管理的逻辑到底是什 么样子的等,更多的是华为在具体管理当中的案例。 随着管理者层级再进一步的提高,当员工成长为一个高级管理者的时候,华为在培养的时候更多的是强调输出,也就是希望这些高管能够对于公司的管理哲 学和文化进行输出和完善。优秀的管理论文,很有可能会被收编到华为大学的教材中去,甚至作为研讨的内容。 高管研讨班当中一些非常优秀的建议、心得、 文化的实践, 会作为各级管理者培养的教材。 另外也会有业务知识的补齐,因为对于高管来讲,他有可能要进行跨区域跨部门的管理,那就要快速的对他进 35 行相应业务知识的补齐。 华为大学的教学理念与业务架构 华为在人才培养上面有一个非常重要的特点,就是选拔制的方法, 这跟很多其他的公 司有所不同。对有些公司来讲,培训可能会作为 一种福利,或者说是让员工放松的一 种手段。但对于华为来讲,培 训是人才管理中的非常重要的一环…… 华为大学的教学理念与业务架构 教学 理念 板报侠 • 坚持选拔制 • 训战结合 • 最优秀的人培养更优秀的人 • 循环赋能:从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部 管理能力 核心 业务 专业能力 销售及客户接触,解决方案呢里 项目管理能力 四大项目管理领域,八大员 项目管理与经营基础能力 文化传承 教学 策略 实战实用,案例教学 技术变革学习 随时随地按需的绩效支持 发展兼职讲师 最优秀的人才培养更优秀的人 开放办学 视野 37 华为大学的教学理念 1. 选拔制 板报侠 •从两个方面,一方面是参与培训,本身就是 经 3. 最优秀的人培养更优秀的 人 过选拔的。 •一方面传递给学员,让他们看到来进行培训的都 •另一方面在培训的过程以及培训结束之后, 依 然会有选拔。 是公司千挑万选出来的最优秀的人,这说明了公 司 对于人才和人才发展的重视。 •另外一方面传递给老师,让他们知道并不是说所 有人都会被挑选出来站到华为大学的讲台上。 2. 训战结合 •一方面要进行集中训练,就是仗怎么打兵怎 么 4. 循环赋 能 练。另外一方面是要跟实际的战争结合起 来 •员工在专业岗位 或 者 管 理岗 位 的 不同阶段, 华为 大 学 都 会参 与 进 来 , 人 才就 不 断 的在业 务部门和 华 为 大 学之 间 进 行 循 环 的赋 能 , 这 就是华为大学 的教学理念。 38 1. 选拔 制 板报侠 如何去理解选拔制?从两个方面,一方面是参与培训,本身就是经过选拔的。培训是华为非常昂贵的,并且是稀缺的资源,所以资源一 定是向优 秀的人才倾斜的。培训是不可能做到全员覆盖的,这在华为内部也一直在贯彻。所以能够到华为大学来参加培训,本身就说明了你是被公司选拔 出来的优秀员工。 另一方面在培训的过程以及培训结束之后,依然会有选拔。比如说管理干部的培训,并不一定所有人在培训之后都能够进入到干部的资 源池中。 如果说你进入到了干部资源池,就说明你以后可能会被提拔。 资源池就是预备队,当有新的管理的岗位空缺之后,公司就会从资源池当中进行选拔。如果没有进入到资源池,可能连晋升的机会都没 有了。这 就是选拔制在华为公司的贯彻,所以大家对于培训的重视程度是非常高的,这一点非常值得学习和借鉴的。 39 2. 训战结 合 板报侠 另外一点就是训战结合,很多的企业大学、培训中心等也都在使用训这个词,这个词其实是华为最早使用的。 理解起来也非常容易,就是一方面要进行集中训练,就是仗怎么打兵怎么练。另外一方面是要跟实际的战争结合起来,华为大学在进行培训的时候一定都会有一个 在岗实践的过程,在岗实践就是把学员去选派到一线的具体项目中去。 学员被选派到一线项目中去,就需要把所学习的内容在项目实践当中落地。 如果说在这个 过程当中能够产生真实的绩效,对项目有真实的贡献,这个时候华为大学也会跟一线共同的来进行识别,这样的学员将会被打上标签,进入到 资源池当中,并会有 一些优选的考虑。这个就是训战结合,对于管理类的干部来也是一样。 在进行集训之后,学员会带着自己的任务回到岗位,去实践自己在集训的时候学习到的具体的技能,团队管理、绩效沟通、文化传承等具体的技能。另外要进行论 文写作,最后是要进行答辩。这些论文一方面要从业务的角度来阐述,另外一方面是要从思想文化也就是价值观的角度来阐述。华为对管理干部关注 一方面是业务, 另外一方面是思想,只有两重过硬的管理干部才会给予更进一步提拔和晋升。 40 3. 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 这句话在上一节中已经做了一些解释,一方面是向我们的人才传达出一种理念,另一方面是对于参与到人才培养过程当中的管理干部和专家传达 出一些理 念。 这句话传递出来两方面的信息,一方面是传递给我们的一些学员, 也 另外一方面,传递给些老师,也就参与到培训过程中的人,让他们知 就是被培训的人员,让他们看到给你们来进行培训的都是公司千挑万选 道他们是最优秀的人,并不是说所有的人都会被挑选出来站到华为大 学 出来的最优秀的人,这说明了公司对于人才和人才发展的重 的讲台上。你能够站到讲台上面来进行授课,那就说明说明你是最 优秀 视。 的人,说明公司已经认可了你。所以这句话还是非常的激励人心 的。在任正非总结华为成功要素的时候,其实就提到了华为成功要素, 关键之一就是华为有一个强大的人力资源和人才发展体系,最优秀的 人培养更优秀的人,就是一个非常生动的表达,把华为关于人才发展 的 核心理念,用一句话的形式表达出来了。 41 4. 循环赋 能 板报侠 第四点就是循环赋能,从项目管理与经营实践当中去选拔发展后备干 部。对于任何一个干部或者说是专家来讲,他们在华为的职业生涯是 一定是在华为不断循环的赋能中发展的。 这个循环赋能就和上一节介 绍华为的人才培养通道的结合起来了,员工在专业岗位或者管理岗位 的不同阶段,华为大学都会参与进来,人才就不断的在业务部门和华 为大学之间进行循环的赋能,这就是华为大学的教学理念。 42 华为大学的核心业务 板报侠 曾经,华为大学也尝试过,建设一系列的学习地图来覆盖到公司的各种岗位,但是随着业务的不断发展,华为大学找到了更为直接有效的方式,就是对关键岗 位和关 键人才的培养来满足公司战略和业务的发展需求。 所以,现在华为大学的业务更多的是覆盖公司的关键岗位和关键人群,并不是全面覆盖。 1. 文化传 承 3. 管理能力 文化思想、文化工 干部队伍是华为非常看重的队伍,干部的 培养也 作是一项非常核心 是华为大学的核心的工作之一。华为大 学设计了 的工作。 这个工作 针对于不同级别管理干部的培养班, 来也是被牢牢地抓 FLDP 、高管研讨班,针对具体的 高管岗位——国 在顶层部门——华 家代表的培养班等。 管理能力更多的就是针对于各级管理干部的培 养。 包括青训班、 为大学手中不能放 开的。华为大学会 2. 项目管理与经营的基础能 通过各级 培训,不 断地进行文化的强 力 调和文化的传承, 华为最早是做电信设备和电信项目的,项目对 华为 来保证管理干部和 这样一个 To B 类公司来说,是业务的最小 的经营 各级员工对于文化 单元。华为识别出来,项目管理和经营 能力,是华 的理解是 上下是一 为公司的核心能力之一。所以这个 能力,华为大学 致的,并且能够得 会来重点培养。 到有效的贯彻。 4. 专业能力 专业能力有公司所需要的战略级核心能力,主 要 包括销售及客户接触的能力,解决方案的能 力。 这些能力更多的是针对于客户的能力。华 为有一 个很知名的对于市场的打法,叫做铁三 角。专业 能力的培养其实也就是重点对铁三角 能力进行培 育和发展。 43 华为大学的教学策略 板报侠 01 02 03 04 案例教学 技术变革学习 发展兼职讲师 开放办学 在华为的内部培训课程中, 华为大学外购以及自我开发了 现在华为大学有数千名兼职讲 华为大学目前在专业能力上 基本上 采用的都是案例教 一系 列 的 e-learning 平台课 师, 这是非常庞大的一支队伍。 面已经 有了长足的发展,但 学的方式。 程,现在也 包括一些微课、慕 尤其是 管理干部,百分之七八 是依然采用了 非常开放的态 华为的案例教学当然也不 课等。华为内部 叫做 I-learni 十,也就是 绝大部分的管理干 度。包括知名咨询公 司,一 是自己发 明的,它是基于 ng 系统,一方面对于 华为大 部都是华为大学 的兼职教师。 些优秀的人才发展理念或是 美国的哈佛商学院 和毅伟 学的核心的项目进行支撑, 现在走上华为大学讲 台的,不 优秀的课程,会第一时间引 商学院的基于商学教育的 比如说有些课程需要前置学习。 管是管理类培训,还是业 务类 进。华 为大学更多邀请专家 案 例培训方法,然后发展 另 外一方面,不管是购买还是 专业培训,绝大部分的都是兼 到华为大学来, 让专家给内 出了自己的 案例教学逻辑。 自我开 发的优秀课程,这些课 职讲师,由他们走上讲台,带 训师或是华为大学的学 发项 包括案例写作的方 法,案 程向公司进 行广泛覆盖。 着自 己的实践经验来向台下的 目经理,进行知识和技能的 学员进行 授课和知识的分享。 传 递,然后由这些专业人员 例教学的方法,甚至案例 学 习和研讨的方法等等。 进行二次 加工和内化,再补 华为设计出 了自己的一套 充到华为大学自 己的课程或 案例教学逻辑,并且 在教 是项目中去。这样,学 员学 学过程中有效的实施。 到的是华为的东西。 44 华为大学的运作机制 在华为大学的运作机制中,非常重要的核心机制就是项目制。华为 大学的运作逻辑, 甚至整个华为公司,其实就是一个大的项目流程 性组织,因为项目是华为公司的最小 经营单元。对于人才培养工作 ,华为大学经过摸索,也认为用项目制的运作将会是更 适合的人才 培养方式…… 项目管理是华为的核心能力之一 板报侠 项目管理是华为的核心能力之一,华为大学要进行项目管理核心能力的培养,势必也要采用项目管理的逻辑。华为大 学 内部的专职人员,一些有经验的老师和专家,都转向了学发项目管理的岗位。将学发工作用项目管理的思维进行管 理, 从实践上发现是能够更好地促进人才发展工作的。 另外一方面是从组织和流程上进行匹配,华为大学的组织架构和其他商学院或是企业大学有所不同。华为大学的组织 架 构,没有其它企业大学或者培训部的纵向职能部门,在华为大学内部是项目群,而且项目群每年都可能会发生一些 变化。 比如说在明年可能会有一些新的项目进行运作,可能有些项目会关闭,华为的项目有确切的截止时间。这些才 是项目管 理的核心理念,只有把这些应用起来,学发工作才真正的可以称之为项目。 46 华为大学的项目类型 板报侠 以管理能力和领导力提升为核心的管理人员学习项目 干部高级管理研讨班、基层管理者全球培训项目( FLMP )、 HRBP 赋能项目、国家供应链主管训战项目等 客户界面的专业能力提升学习项目 以项目经营和管理能力提升为核心的项目成员学习项目 销售项目经理资源池作训项目(三大战略预备队之“将军 池”)、 C8 项目管理资源池作训项目(三大战略队之交付“八 大 员”协同)、后备干部项目管理与经营短训项目(“青训 班” )等。 解决方案资源池作训项目(三大战略预 备队之 “重装旅”) 以价值观为核心的文化培训项目 新员工入职引导培训项目、外派人员跨文化管理 学 习项目等 其它 考试咨询与认证项目、外派人员岗前培训项目等 47 学习发展项目的设计模型( 1/3 ) 板报侠 课程(线上、线下)、案例 需求调研 产出课程主题 课程设计开发 案例开发 师课同建 内训师培养项目 学习项目设计 产出项目方案 实验班开班 专家现场辅导 评估 迭代 正式交付 培养内训师 项目管理 48 学习发展项目的设计模型( 2/3 ) 板报侠 2. 项目方案设计 3. 建设师资队伍以及课程体系 每个项目在进行设计之初都要进行需求调 研, 在需求调研设计完成之后,就要进行项目 方 课程体系一方面是包括集训时所要学习的 课 通过需求调研来产出学习发展的主题, 案设计。包括项目的目的、周期、资源、 程,也包括了前置的学习内容,包括在 和需要采用的手段,比如说集训、在岗实 成本、计划、风险和应对措施等。这些核 岗实践,以及答辩考核等。师资队伍建设, 践等。华为大学会汇集各方面的资源进行 需 心的东西都会在项目方案中进行体现,这 就 一般情况下参与到课程开发的人员,其中 比 求调研,包括华为大学专职的学发人员, 相 需要运用到项目管理中的一些知识。在 华为 较适合走上讲台的人员会把他们发展成 兼职 应业务部门的资源,甚至是公司高层资 源。 大学参与到项目设计的人员,一方面 都是学 老师。另外,在项目设计完成之后, 比如说像做战略预备队这样的一些公 司级的 习发展的专家,另外一方面对项目 管理也要 去从业务部中认证和发展其他讲师。 重大人才发展项目时,公司高管也 会参与到 非常熟悉,这样才能顺利地将学 习发展的项 学发项目的设计中来,甚至可能 主动挂帅作 目设计好,并交付成功。 1. 需求调研 为项目的 Sponsor 或项目经理 还会再 。 49 学习发展项目的设计模型( 3/3 ) 板报侠 4. 实验班 在华为大学有一类的项目可能会持续不断地进行交付,比如说新员工项目。这是一个 每一个项目尤其是对于公司级的项目,因 为 它的影响是比较广泛的,所以在正式的 交付之前,会开设一个实验班,小范围对 项目进行成果验证。在验证过程中,一般 情 况下会发现一些问题,这些问题会很快 的进 行迭代和改进,经过迭代和改进的过 程之后, 并没有设定固定完成周期的项目,需要持续不断地交付下去。当然,在这个过程当中, 项目 会持续不断地进行迭代和优化。其中也包括像 FLMP 项目针对基层管理者的,以 及针对 高管的一些项目,可能会持续不断的进行。 还有一类项目是有明确的关闭日期,华为采用日落法的方式,在固定的时间会进行关 后面进行正式交付。整个项目设 计和交付是 闭,比如说某些战略预备队或者是针对于特定岗位的项目,都有固定的关闭周期。 按照项目管理的逻辑来进行的。 (日落法规定,在项目的结束日期到来之前,要对该项目的执行情况进行全面审查, 以 决定它们是否继续下去。《华为基本法》中第 88 条有如下阐述:对项目管理,实行 日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。) 50 华为大学项目组织架构 板报侠 项目 Sponsor 项目经理 学习架构师 学习设计师 学习设计师 SME SME 运营交付 运营交付 51 项目成员 板报侠 Sponsor 学习架构师 Sponsor 会是项目的发起人,比如说业务需求部门的某一 位 学习的架构师,要对整个的学习项目进行整体架构,比如说项 目的 老大或高管。对于公司级、战略级的项目,可能项目 Spons 周期到底是多久比较合适,项目的阶段的划分,项目在岗 实践的周 or 的级别是非常高的。比如说像现在的华为大学的 战略预备 队项目, Sponsor 一般情况下都是公司非常高级 别的高管, 比如区域的地区部的一把手。 架构师需要对学习发展的活动非常熟悉,另外对于 公司的业务也要 有所了解。 项目经理 在项目团队中,项目经理是一个非常关键和核心的角色 , 他要对项目的整体的成败和运作来负责。项目经理, 一般 情况下会由华为大学的某一位专业人员担任,当然 也不排 除有来自业务部门的一些专家和管理者来作为一 个学发项 目的经理。 期,集训的周期等等,都是学习架构师来进行架构的。 所以,学习 学习设计师 学习设计师,会承担学习项目中的某一个具体模块内容的设计 和开 发。由于学习设计师更擅长的是学习技术,比如说课程开 发怎么样 效果会更好,这个时候会有另一个角色来进行专业能 力的补充—— SME ( Subject Matter Expert )就是事务专家。 事务专家一般来自于业务部门,由他们跟学习设计师搭档进行 模块内容的具体开发。另外还会有进行运营交付的角色,也就 是项 目在运营的时候需要采用什么样的运营逻辑,以及在交付 的时候对整体的交付进行一系列的管理等。 52 华为如何培养高级管理干部 华为大学的核心业务之一,是对公司的管理层进行培养,提升公司的整体管理能力。 对于 干部群体,华为一直是非常重视的。华为之前没有让人力资源部,而是让干部部 来对干部 群体进行管理…… 华为干部四力 板报侠 • 在西方有一本书《战争论》,作者是叫克劳塞维茨,里边有一句名言,是将领是要在茫茫的黑暗中发出生命的微光, 带领着队伍走向胜利。这句话在华为内部经常说,也是包括任正飞等高管对于管理层提出来的要求。 • 华为对于各级管理干部是有四力要求,这四力分别是决断力、理解力、执行力以及人际连接力。 • 对于各级管理干部都有四力要求,但是侧重点不太一样。 • 对于基层管理干部更多强调执行力。华为的员工普遍学历比较高,可能都是一些清高的秀才,对于他们来讲执行力就 是一个字,就是干,工作首先要做好,令行禁止,华为是非常强调执行力的。 • 对于中层领导强调的是理解力。华为认为一个干部尤其是中层干部,听不懂讲什么,就谈不上执行。对于高管来讲强 调的是决断力,就是要敢于决断,勇于担责。 54 华为干部管理三把刀 板报侠 这三把刀分别是、砍向基层、中层和高级管理干部。 砍向基层 对于基层管理干部就是要砍掉他们的脑袋, 保留手脚,就是要多执行,一定要把具体 工 作给做好。 砍向中层 砍向高层 对于中层管理干部,强调的是砍掉屁股,干部做到一 定 对于高层的领导来讲,华为砍掉的是他们的手 脚。 程度可能会产生本位主义,产生部门墙,这个时候 就需 华为的高层干部大部分都是从基层做起的, 要把他们的屁股给砍掉,赶出办公室,盯住客户 和市场, 易犯的错误,就是手伸得太长,深入到具 体的工作 跟别的部门多协调,多沟通,不能只考虑本 部门的利益。 很容 细节中,忽视了更为重要的战略和规 划。用另一句 话来说就是用手脚的勤快来掩饰 思想的懒惰,所以 对于高层领导就是要砍掉他 们的手脚,只留下脑袋 洞察市场来进行战略的 规划。 55 华为高管研讨班 板报侠 • 针对于这些高管的培养和赋能的项目,华为内部是称之为高管研讨班。 • 高管研讨班是收费的,高管要向华为大学交钱,最早的时候是 2 万。要参加高管研讨班培训是要请事假的,请事假 还 要再扣工资,也就是说高管交了两份钱。这也是华为在培养方面的特色,就是要向员工或者是部门来收钱。 • 华为通过来向参加培训的人员收费,来提高参训学员对于培训的重视程度,另外也保证公司的培训资源是真正的使用 在希望学习、希望提升的人员身上,而不至于把宝贵的培训资源浪费掉。 • 培训坚决不是福利,这是华为一再强调的观点。 56 华为高管研讨班 板报侠 • 高管研讨班已经运作了若干年,经历了持续迭代,分成几个阶段。 • 第一个阶段就是理论学习的阶段,首先干部要进行自学,会包括公司的干部要求文件,管理自学课程,在 e-learning 平台上。 • 自学之后,还要通过考试。如果考试不合格的话,是不允许进入集训阶段的。 • 集训阶段会有三个子阶段,也就是三次集训,集训的周期大概是一年到一年半,每一次集训是 7 到 9 天的时间。 • 高管的集训时间较长,集训三次学习的内容,是围绕三本书进行的。现在华为已把对于高管培训的这三本书集结成册并在市面上公开 出版了,这也可以看出华为对于文化和管理上的自信,能够把自己高管培训的教材输出出来。 • 这三本书分别是《以客户为中心》,《以奋斗者为本》,《价值为纲》。 57 华为高管研讨班 板报侠 业务价值: 1. 传承哲学,发酵文化,重在从“道”的理解到实践; 2. 在对优秀干部的轮训中发现“尖子”。 理论学习 (阶段 一) 研讨辩论 (阶段 二) 理论 考试 自学 实践践行 (阶段 三) 初步筛选 “尖 子” 公司核心管理理念和管 理 方法研讨 提交心得 及 总结 确定参加 答辩人员 实践 ( 1-6 个月) 提交实践 论文及案 例 确定 “尖子” 综合答辩 后 备 干 部 资源池 58 华为高管研讨班——集中培训部分 板报侠 价值模块 干部模块 业务管理模块 •价值创造 •干部的要求与 标准 •以客户为中心 •价值评价 •价值分配 •干部的使命与 责任 •以奋斗者为本 •流程化组织 •干部的使用与 管理 •干部的队伍建 设 59 华为的三本书 板报侠 《以客户中心》 • 这本书其实是华为的业务管理纲要。 《以奋斗者为本》 • 下篇是干部卷。 • 这本书是总共分为三篇,第一篇是以客 为 中心,是贯穿华为业务管理的主线, • 值主张、质量管理战略、“深淘滩 , 低 作 • 第二篇是增长。围绕着长期有效的增长 这 , 一价值创造的主题,阐述了华为业务 管理 的战略和政策。 • 第三篇是效率,它围绕着“未来的竞争 是 管理的竞争”这个命题,阐述了华为 在组 织设计与运行,端到端流程的持续 主要展示了华为财经管理的哲学和演进。 • 这本书出版的时候,华为的 CFO ,也就 任正非的女儿孟晚舟亲自给这本书写序, 干部卷体现了华为公司干部管理的体 在其中提出了很多有见地的观点,比如 系,重点包括了干部的使命、责任, 干部的 基于项目是公司经营管理的基本细胞; • 堰”的商业模式,以及将客户满意度 作为衡量一切工作准绳的理念。 价值卷分为,全力创造价值、正确评 价 • 这第三本书是 17 年的时候才对外出版的, 价值以及合理分配价值三章。 在开宗明义的提出来为客户服务是华为 存在 的唯一理由,然后阐述了华为的价 这本书分成上下两篇,上篇是价值卷, 《价值为纲》 • 要求,干部的选拔与配备,干 部的使用 打开作业边界责任在哪里,财经就应该 与管理,干部的队伍建设等。 在哪里;打开管理边界,机会在哪里, 其中干部的队伍建设可以说是华为公 司 财经就应该在哪里;打开组织边界,人 人力资源体系最具特色的领域之一。 华 才在哪里,财经就应该在哪里;打开思 为对于干部管理是非常重视的,也 摸索 出来非常多接地气的具有华为特 色的实 践。 今天在国内有许多企业在 学习华为 的干部管理体系。 想的边界,方法在哪里,财经就在哪里; 打开能力边界,工匠在哪里,财经就应 该在哪里,这些观点其实读起来都会觉 得非常的震撼。 60 华为的文化落地 板报侠 • 华为的文化来自于对业务的总结和探索,比如说以客户为中心,华为在经营哲学上不停地践行。 • 华为的核心价值观并不是像有些企业一样,只是在墙上的一个口号需要大家去背,然后通过考试去考核。华为的核心价值观是嵌入在 业务流程之中的,从业务流程上、从日常的工作当中就反映出来了核心价值观。如果你不遵守核心价值观,可能你在业务流程上面就 会出现一些问题。 • 以奋斗者为本,这是核心价值观当中的第二条,展现的是华为在人力资源管理方面的一系列的政策,是围绕着奋斗者进行价值分配。 • 华为文化就强大在这,文化的总结和提取的来自于业务本身、业务的实践。再通过不断的培训和强化,又把这些核心价值观灌输在管 理干部和学员的脑袋中。他们同时又在业务流程当中实践文化的工作。 • 在高管研讨班中,就是围绕三本书,华为的人力资源和干部管理以及华为的价值这三个大模块来展开。 • 培训的形式上,没有单向的传递来告诉大家公司的政策是怎么样的,或者管理人力资源管理应该如何,有些理论性的内容已经全部放 到前置的学习中了。 • 在实际的集训过程中会有一个引导老师,引导着这些参加培训的高级管理干部就书中具体的章节或者内容进行研讨。形式上会包括辩 论、竞赛、案例、论文写作等。 61 高管班的作用 板报侠 华为的高管读书班围绕着这三本书由核心的高管参与授课,华为大 学 华为的高管研讨班同时也对于公司的战略发展和业务推进起到了非常 有 专业的引导员进行班级管理以及学习的研讨。高管读书班统一了 高管 力的助推作用。一些有关关键性决策,业务发展甚至战略等都在高 管研 的思想,华为完成了管理的收敛,同时也为中层和基层的管理 赋能项 讨班中进行讨论和发酵,然后形成了相应的政策和文件,这是高 管研讨 目输出了大量的案例和教材,让各级的管理者在管理导向上 保持上下 班在整个公司中的重要性,所以华为大学对于高管研讨班是非 常投入和 一致,上下同欲,力出一孔,从而形成了巨大的战斗力。 重视的。 62 华为如何培养中基层管理干部 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ,后面又改叫 FLDP 。 但是不管怎样称呼, 关键是前面两个字母 FL 就是 First Line ,一线的 管理者。华为对于基层管理者有一个定 义,他们是在一线的,不仅仅 是指业务的一线,更多指的是在管理的一线,或者说是 通过管理个人 贡献者来进行管理工作的,而不是通过管理其他管理者来进行这种管 理 工作的…… FLDP 中基层管理者项目 板报侠 • 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ,后面又改叫 FLDP 。但是不管怎样称呼,关键是前面两个字母 FL 就 是 First Line ,一线的管理者。 • 华为对于基层管理者有一个定义,他们是在一线的,不仅仅是指业务的一线,更多指的是在管理的一线,或者说是通 过管理个人贡献者来进行管理工作的,而不是通过管理其他管理者来进行管理的。 • 一线管理者在华为是比较庞大的群体。华为有十几万员工,经过任命的管理干部有几千名,还有后备干部。可以说华 为管理者,是中国企业史上一支非常庞大的,数据上一流,能力也是一流的管理干部队伍。 • 在这支管理队伍中,管理金字塔的底座就是一线的基层管理者,他们的数量是最为庞大的,华为大学管理类项目中开 班最多的,频次最高的也是 FLDP 项目。这个项目经过数次迭代,比高管研讨班的迭代次数还要多。 64 FLDP—— 从骨干到管理者的转变 赋能环节 自学与考试 集中培训 板报侠 概述 学员通过自学初步了解管理理论及相关知识点。通过 I-learning 平台来实现。平台上的内容包括了华为大学自己开发,外购的关于 管理 理论、公司关于人力资源管理的政策导向、公司高管讲话的基础课程。 基于公司对基层管理者的要求,培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策, 转换学员 思想,为学员植入管理意识和观念。一般情况下是封闭式的,学员要统一入住华为百草园或者安普酒店等。 任岗实践 5~6 个月,同时采编管理和文化案例,通过具体实践固化行为。一方面把学习的知识带回到工作岗位中进行练习,同时 还要去 实践检验 采编管理的案例以及文化的案例。质量比较好的案例,会在心声社区、《管理优化报》或者《华为人报》等内刊中刊出, 也有可能会被收 录到教材中作为案例呈现。在下一个班的学员进行学习的时候,有可能会看到上一个班学员所提供的案例。 述职答辩 持续学习 “ 思想”和“业务”双重过硬的“班长”可通过考核答辩,成绩作为新任干部未来晋升和进一步培养的依据。 答辩完成之后,会通过持续资源的推送和绩效的支持,来帮助这些新任管理者在工作岗位上持续产生高绩效。主要通过 E- learning 平台 进行实现。推送的内容包括管理课程、公司人力资源的知识、案例库、知识管理内容等。 65 FLDP—— 教精神、教方法重于教知识 板报侠 集中培训,半军事化管理 业务目标负责 在这部分内容中,会有公司战略的介绍,包括 战略的从计划到执行。 华为做战略有一套逻辑, 采用的是 IBM 的 BLM 包括华为自己用自己 总结 摸索出来的 DSTE—— 从战略设计到执行落地 的一套方法论。 核心价值观 华为核心价值观,以客户为中心、以奋斗者为 本、长期坚持艰苦奋斗、坚持自我批判,以案 例分享的形式让大家深刻理解核心价值观的内 涵以及演变
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华为绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 ( 招 ( 培( 绩 ( 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ) 选 ) 开) 管 ) 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 (招聘调配) 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估) 组织权力, 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献: 职位评估(要素评分法) 明确组织对公司的相对贡献: 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献: 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题: 1 、导师对“作者”的评价标准是什么?你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果?为什么? 2 、什么叫绩效?对于管理者而言,他的绩效又是什么? 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法,即“每 到季度末的时候,将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队,依据排队结果确定“ ABCD” 。对此,你如何看待?绩效考 核究竟是“人与标准”比,还是“人与人”比? 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”,对此你是如何看待的? 5 、如果让你来评价,你会给他们什么样的评价结果? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师,你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样, 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ,除了他精湛的球技之外,更重要是他与队员 间良好的默契,以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌,能够把一手烂牌打到最好,就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌,不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三,重要的是,你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言:经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果: 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的:工作管理能力群、认知能力群,都有较佳的表现,平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的:沟通能力群、领导能力群,平均指数为 39 ,显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效,简单的讲就是事物 运动过程 (狭义上:业务运作过程)中所表现出的状态 或结果,可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的,在不同的情 况下,绩效有它不同的含义: 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言,绩效包括三方面的含义: 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效,管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进(矢量和最大原则) 当你自己把事情完成时,你只是个技术员,当你通过别人的力量完成任务时, 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方(双赢) 就目标及如何达到目标而达成共识,并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区,确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么? 手段:效率 三效(笑): 用 效率:资源利用最小化 效果:在满足效率的前 提下,追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容:良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果:效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求,必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程,给予支持,评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战,使员工得到学习 和员工一起总结经验,使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中,为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候,用感情表达方式,表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 :确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标,包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略,关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水,因此, 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 :确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 :确定 KPI 什么是 KPI ( Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标,是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动, 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效,不反映长期绩效 只反映最终结果,不反映关键过程 只从财务角度度量绩效,而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化,构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果,而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ? 外向导向法——标杆基准法( Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一:外部导向设计法(标杆基准 法) 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点:帮助企业明确目标,认清差距,以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点:各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同,不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二:内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系,它强力支撑组织愿景、价值观 的实现,促进企业核心竞争力的提升,并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三:综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡? • 信息时代企业的成功,依赖于对知识资产的持续投资和管理,依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化,要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用,以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时,其成功(或失败)是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 : KPI 层层分解落实,建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度,其高低是判断服务工作好坏的得重要标准,由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤: • KPI 的 3 种设计方法: • 平衡计分卡四个方面: HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点,是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理?一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工: 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析,共同探讨防范措施。 以终为始,期初多问几个为什么,可以减少 大量无效率的工作, 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理,绩效辅导是绩效管理的真正核心,是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断:通过绩效诊断等手段,可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控:该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据:收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在,即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗? 有正确的态度和自信心吗? 警示:绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型:正式、非正式 • 辅导的方法:倾听、鼓励 • 获取的信息:员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持?从哪些方面指导?如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后,主管和员工都应能回答以下问题: • 工作职责完成得怎样?哪些方面不好? • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗? • 如果偏离轨道,需进行哪些改变才能回到轨道上来? • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作? • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化? • 如果发生了,在目标或任务方面应做哪些改变? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因: 提供绩效记录,以便决策。 尽早发现潜在问题,帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处,以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬,以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况,以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息,结合关键事件记录,公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效,拟订下一阶段的绩效目标计划 ( PBC )绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题: • 1 、考核结果是否应该有比例控制?并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题?怎样才能做好考核评价工作? • 3 、考核的真正目的是什么? • 4 、考核比例如何设置比较恰当? • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制? • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易,而且也并不是准确无误的。是的,你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年,“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想:围绕业务进步、绩效提高面展开,将绩效评价 视为一个管理过程,而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命:目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟,成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法: 误区 修正措施 晕轮效应:以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差:以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应;结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据,二次考核 为监督。 集中趋势:结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训,结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应:评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据,通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向:先为某人确定一个考核档次, 不带有色眼镜,以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反馈,内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的,主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示:该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序: • 充分准备(拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等) • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则: • 对事不对人,只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通,就 称不上绩效管理! 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的,是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功,但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向,考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面,先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识,推 动管理观念的普及,进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向,推 动员工务实、作实,不断提 高工作水平; 绩效考核(优化) 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理,形成自我激励和约束 机制,不断提高工作效率 绩效管理(升华) 人事考核(普及) ( 95—97 年) ( 98 年— 2001 年) HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential ( 2002 年—) 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终(年中)述职的方式,全面检查上一年(期)承诺 KPI 的完成情况,并对下 一年(期)的 KPI 做出承诺,并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职? • 落实公司战略,将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领,为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据,也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据: • 促进中高层领导理清思路,明确责任,抓信重点,综合平衡: • 建立统一、均衡和有效的考绩制度,使公司宏观管理形成闭环,不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职+ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职+ KPI 考核 • 述职参考模板 • 1、不足与成绩 • 2、环境分析(客户) • 3、结果目标完成情况与承诺(财务) • 4、策略与措施(内部过程)、 • 5、周边合作 • 6、组织学习与成长(学习与成长) • 7、预算 • 8、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职+ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计,指标层层分解落实, 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想: • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作,没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核,强调员工的工作表现与工作要求相一致, 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中,才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦!这是必 须遵循的法则呀! • 考评原则 • 责任结果导向原则:引导员工用正确的方法做正确的事,不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则:考核期初双方应对绩效目标达成共识,被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则:考核工业期初功能部门应界定绩效评价者,评价时充 分征求绩效评价者的意见,并依此作为考核依据;绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则:以日常管理中的观察、记录为基础,注意定量与定性相结 合,强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门/项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制,提交主管审阅,双方 沟通后确定。 工作内容变化较大,或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架,员工本人进行细化,再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求,在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求,在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求,无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求,在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩,从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A : 15% B : 50% C : 35% D: 根据情况,各部门自行掌握 B A : 10% B : 40% C : 45% D : 5% C A : 5% B : 35% C : 55% D : 5% D A : 0% B : 30% C : 65% D : 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福:企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 (考核部门特色) HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 (考核部门特色) 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者,工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者,公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系,绩效管理只能浮在上面,难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅,各大部门领导参与的绩效管理推进委员会, 明确目标、职责、解决重大问题,在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组,负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪,了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况,及时发现问题、总结经验,对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管: 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策,从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理,员工们将知道主管希望他们做什么程度,能做什么样的决策,何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作,从而节省你的时间。 • 对员工: • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织: • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚,并且它们同每位员工的任 务者相互关联,那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时,员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦:避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资,它需要时间和付出,但运用得当,它就会给主 管、员工和组织带来许多回报! HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆,只要朝合理 的方向稍稍撬动一下,就会释放出巨大的能量。同时, 考核与评价体系还是一个载体,企业的各项经营管理 任务和目标,都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么,就能实现什么,反之亦然,我们要实现什么, 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 第 1 页 共 8 页 腾讯集团公司绩效管理制度 总则 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素,以责任结果为导向,建立员工绩 效管理体系,使公司实际经营管理行为与战略目标统一,员工绩效与组织绩 效统一,通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进,增强公司的核 心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系,公平合理地评 价员工绩效,为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据,为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制,向员工反馈绩效评价和对比信息,为 员工改进绩效提供指导和帮助,同时激励员工不断学习,自我管理,创造职 业生涯的辉煌 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度,自行制(修)订其绩效制度。子公司、 项目公司自行制(修)订的绩效制度,报集团人事部、人事总监审核,总裁 审批后,遵照执行。 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化,并尽可能量化各项考 核指标,使集团的绩效管理规范、高效。 设计指导原则 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效管 理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩 效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为 人事管理第一责任人,有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中,突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以 KPI 为基础,以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核;绩效考核 以目标为导向,依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标;绩效考 核强调主管和员工的共同参与,强调沟通和绩效辅导。 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则,即:“公正、公开、公平”,绩效管理各环节目标公正 , 过程公开,评价公平。 2、团队倾向性原则:团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体,团队 中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导 帮助下属提高绩效,各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则:主管在评价下属时以绩效为主,以日常管理中的观察、记 第 2 页 共 8 页 录为基础,各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理,以此作为 考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则:突出业绩,以在正确的期间达成正确绩效 结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值 贡献。 5、动态与发展原则:绩效管理保持动态性和灵活性,绩效标准、实施标准 将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 绩效管理执行综述 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工,总裁的考核方法由董事会根据经营目标与 计划完成情况另行确定; 考核周期 集团总部的考核周期分为三类,即: 1、月度考核:适用于集团总部所有员工,一般于次月 10 日前完成。 2、季度考核:适用于集团总部所有员工,于每年 1、4、7、10 月的 15 日 前完成上季考核工作。 3、年度考核:适用于集团总部所有员工,具体方案另行公布。 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式,不同职位层级的考核对 象的考核重点有所差异: 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标,源于公司发展战略和经营计划,通过 KPI 体系的建 立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现:基于职位职责的责任与贡献;基于职位对总目标 的贡献;基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则,即:具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关 的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特 点来设定。 (1)对于部门负责人关键以部门工作效果,关键绩效指标的达成率来设置。 (2)对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 (3)对于例行性工作人员如出纳、文员等,以工作量及准确性、及时性、 规范性等来设置。 (4)设立绩效目标应考虑流程协作的要求,不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 考核关系 1、对于不同的考核内容,集团总部考核关系分示如下: 被考核者 直接考核者 评定考核者 第 3 页 共 8 页 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 总经理/副总经理 总监/副总监 考核委员会 董事长 董事长助理 副总裁 考核委员会 董事长 2、外派之人员考核: (1)外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考 核,并由董事长评定; (2)其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作,承担以下职责: (1)考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管 理、评价机构。 (2)考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励 等总体激励机制的管理负责。 (3)本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及 由考核委员会授权的人事部门。 (4)违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 (5)所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 (6)负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人,承担以下的职责: (1)在考核中要以目标为导向,对下属进行合理、公平的评价。 (2)各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 (3)各级管理者要不断提高管理技能,有效与员工沟通。 (4)负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理; (5)负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准; 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门,承担以下职责: (1)公司绩效考核执行机构是人事部门。 (2)负责各子公司、项目公司考核方案的审核,制度执行情况的监督和审 核; (3)负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查,并及 时归档。 (4)检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况,提供业绩管 理的技术支撑。 (5)负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 (6)负责完成每个考核汇总和分析,及时提交考核委员会审核,及时反馈 和沟通审核结果。 (7)根据考核委员会的决定,负责完成奖金分配和发放。 (8)受理考核投诉,并跟踪处理。 (9)负责回答在制度执行过程中的问题。 (10)为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗 第 4 页 共 8 页 位调动等的依据。 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评选先进、 薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体 依相关制度规定执行。 考核申诉程序 1、各类考核结束后,被考核者有权了解自己的考核结果,考核者有向被考 核者通知和说明考核结果的义务; 2、被考核者如对考核结果存有异议,有权在接到通知的 10 日之内,向集团 人事部提出申诉(不接受口头申诉); 3、集团人事部通过调查和协调,在 10 日之内,对申诉提出处理建议,并将 事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分 管高管,并监督落实; 4、若当事人对结果仍持异议,可向考核委员会提请仲裁,考核委员会仲裁 结果为最终结果。 绩效管理执行细则 考核目标的制定 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础, 包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实,员工级绩效目标以部 门级目标进行分解,结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时,可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识,共同探讨达成绩效目标 的措施,根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求,拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标(附 件《绩效考核表》),与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结:每月末,员工对比计划根据实际完成情况,进行总结, 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价:每季度末,上级和下级根据目标计划完成情况进行综合 评价,对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇 总至人事部门,交管理层进行评估平衡以及反馈。 考核操作流程 1、绩效计划 (1)各部门管理领导计划:各部分分管领导在规定时间前(以集团总裁办 所发通知为准)将各部门月度计划发至集团经营管理部;月度例会上讨论确 定各部门的《月度工作计划表》,月度例会次日 17:30 前,经营管理部负 责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处; (2)各部门经理/副经理计划:程序如下(3)员工计划。 (3)员工计划:月度例会后 2 日(最迟不得超过当月 2 日)17:30 前,各 级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处,各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后,在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属 第 5 页 共 8 页 本人及人事主管处。 2、计划调整 (1)计划增加:可经双方确认后,在月末总结时列于总结表内; (2)计划删改:因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更, 被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请,报各部门分管领导处,如系 分管领导关键任务的调整,则需上报总裁批准,否则此项以未完成计。 3、绩效总结 (1)各部门分管领导总结:各分管领导在规定时间前(以集团总裁办所发 通知为准)将月度总结发至集团经营管理部; (2)经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件, 供考核委员会考核人考核时使用,各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17:30 前交至人事部人事主管处; (3)部门经理与员工总结:需在次月 5 日 17:30 前将个人的《月度计划 总结考核表》(以月初上交的计划表为基础)自评后发至上级主管处,上级 主管需及时与下属进行沟通、考评,并在次月 7 日 17:30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处; 4、绩效沟通 (1)绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行,主要为肯定 成绩,指出不足、提出改进意见,帮助员工制定改进措施并反馈下月度的 《计划表》等;沟通方式以面谈为主,如无条件,亦可视情况采取电话沟通 等方式; (2)人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查,对没有按规定执 行绩效沟通的管理人员,视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理; (3)如下属(被考核人)对上级主管(考核人)所定之计划、或评价结果、 或沟通过程存有异议 ,可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉程 序执行; (4)对考核结果含 D 及以下的员工,必须在绩效面谈时如实通知其考核结 果、说明原因及处理意见,对上述内容必须保留书面记录,并由员工本人签 字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 (1)次月 10 日 17:30 前,人事部负责对绩效考核数据进行汇总,编制 《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处; (2)次月 20 日 17:30 前,人事部负责计算出各员工的绩效工资总额,并 制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作; 7、季度考核的操作流程参照月度考核 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩,与年度绩效工资挂钩,与年度优秀员工 等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标(如费用等类指标): 第 6 页 共 8 页 该项指标得分=权重(1—实际值/目标值) 3、部门(组织)或个人得分为综合考评得分: 总得分=∑单项指标得分 注:任何一项指标的最低得分为≥0。 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级(A、B、C、D、E)。考核与评价相 结合。 2、考核等级分为(A、B、C、D、E)五级,定义如下表: 绩效 等 与基值/目标 参照 定义 摘 要 考核 级 值的关系 分数 因数 实际绩效明显超过预期计划/目 明显超过经营目 120 A 优秀 标或岗位职责/分工要求(须提 标值,达到内部 ≥90 % 供事实证明) 管理目标值 < 90 实际绩效达到预期计划/目标或 达成经营、内部 100 B 良好 且 岗位职责/分工要求 管理目标值 % ≥80 实际绩效基本达到预期计划/目 < 80 标或岗位职责/分工要求,在计 基本达成经营、 C 合格 且 80% 划/目标或岗位职责/分工要求所 内部管理目标值 ≥70 涉及的大部分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/ < 70 基 本 目标或岗位职责/分工要求,在 实际完成值与目 D 且 50% 合格 一些方面存在不足或失误,但 标值有一定差距 ≥60 能与前期平均水平基本持平。 实际绩效有多项或主要部分未 达不到基值,即 不 合 达到预期计划/目标或岗位职责/ 达不到基于公司 E <60 0 格 分工要求,在很多方面或主要 目标和该职位职 方面存在严重不足或失误。 责的基本要求 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡,以及避免考核和稀泥、 等同化的误差,对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导 者的考评结果挂钩,各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不 合 格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 0-5% 510% 1520% 部门绩效 第 7 页 共 8 页 考核结果应用 1、月度考核结果:月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果:季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果:年度考核结果与年终效益奖挂钩,并作为次年工资调整 和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪,由考核委员会根据业 绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工的 评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪,由考核委员会根据业绩将员 工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位,下降职级处理,严重不 合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综 合评估后确定。达到绩效指标则为 100%,未达标则相应降低。如超额完成, 则相应提高因数。 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 附则 本规定解释权归集团人力资源部。 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣款;对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 本规定未尽事宜,由个人提出书面申请,经人事部门按国家相关规定提出处 理意见,报集团领导审批后执行。 本规定自颁发之日起实施,原有相关规定同时废止,未尽事宜另行通知。 第 8 页 共 8 页
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阿里巴巴绩效管理
阿里巴巴绩效管理制度 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理目的 营造严谨高效的绩效文化 建立有效可行的绩效评估体系 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理前提 无论如何必须言出必践 通过一个承诺的流程来共同定好目标以及所 需要的资源 乐于接受考核并承担一定风险 有与之对应的奖励系统 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员业绩考核内容 定策略 (Make strategy) 建团队 (Make team) 拿指标 (Make number) 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核目标制定流程 10 月—公司第二年度战略 11-12 月—分解目标 邮件或书面知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法 事业部总经理(包括 UNIT HEAD )直接下属 (不含)以下所有管理人员: 1 )按季度进行业绩评分,定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为 100 分。 2 )按季度进行价值观评分,得出价值观分。 3 )将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分,规则如下—— 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法(续) * 价值观得分在 27 分(含)以上,不影响总 评分数,但要指出价值观改进方向; * 价值观得分在 18 分(含) -27 分之间,扣除 业绩分 15% ; * 价值观得分在 18 分以下,无资格参与绩效 评定,奖金全额扣除; * 任意一项价值观得分在 1 分以下,无资格参与绩 效评定,奖金全额扣除 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法(续) 事业部总经理(包括 UNIT HEAD )直接下 属: 按季度进行业绩评分,定策略、建团队、拿 指标三方面总分为 100 分。根据综合分进行 管理人员的 2-7-1 排序。 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核内容 业绩表现( performance ) 价值观表现( Value ) 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核目标制定流程 12 月 -1 月,部门经理制定目标和沟通 书面或邮件知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核办法 业绩和价值观各占 50% 每季度第一周完成( PA 表) 充分沟通达成共识 全年业绩为四次的平均 部门内 2-7-1 排序 阿里巴巴绩效管理制度 奖励形式 加薪 股票期权 奖金 培训机会 新的工作机会 阿里巴巴绩效管理制度 奖励原则 奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上 得以实施 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜 阿里巴巴绩效管理制度 绩效考核原则 one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性(在经理离开时留记录) 奖励及处分的依据 保密原则 阿里巴巴绩效管理制度 价值观准则 指导所有阿里人的工作行为 阿里职业精神 阿里巴巴绩效管理制度 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准,允许以 0 分表示 只有达到较低分数的标准之后,才能得到更高的分数,必须对 价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现 0.5 分 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分(含)以 上,经理必须注明事由 阿里巴巴绩效管理制度 价值观行为准则评分标准 让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑! 阿里巴巴绩效管理制度 Customer First 1 分:尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象 2 分:微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解 决问题 3 分:与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿 4 分:站在客户的立场思考问题,最终达到客户满意 5 分:具有超前服务意识,防患于未然 阿里巴巴绩效管理制度 Teamwork 1 分:积极溶入团队并乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作 2 分:主动给予同事必要的帮助;碰到困难时,善于利用团队的力 量解决问题 3 分:决策前积极发表个人意见,充分参与团队讨论;决策后,无 论个人是否有异议,必须从行动上完全予以支持 4 分:能够客观认识同事的优缺点,并在工作中充分体现“对事不 对人”的原则 5 分:能够以积极正面的心态去影响团队,并改善团队表现和氛围 阿里巴巴绩效管理制度 Teach & Learn 1 分:掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2 分:能够虚心请教,不断充实业务知识,提高业务技能 3 分:在团队中积极主动与同事分享业务知识,交流工作经验 4 分:担任公司范围内的内部讲师,并获得学员一致好评 5 分:代表公司担任业界授课讲师,并获得学员一致好评 阿里巴巴绩效管理制度 Quality 1 分:没有因工作失职而造成的重复错误 2 分:始终保持认真负责的工作态度 3 分:帮助客户解决疑难问题并获得客户的积 极认可 4 分:用较小的投入获得较大的工作成果 5 分:不断突破过去的最好表现 阿里巴巴绩效管理制度 Simplicity 1 分:诚实正直 2 分:遵循必要的工作流程 3 分:表达与工作有关的观点时,直言有讳 4 分:做事情充分体现以结果为导向 5 分:遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简 阿里巴巴绩效管理制度 Passion 1 分:喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化 2 分:热爱阿里巴巴,不计较个人得失 3 分:面对日常工作持之以恒,并不断尝试提升业绩 4 分:碰到困难和挫折的时候不退缩 5 分:在困难和挫折中,不断寻求突破,并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 Open 1 分:能进行必要的工作交流 2 分:通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意 见的同时能提出相应建议 3 分:在交流中能认真倾听别人的观点,即使是不同观点,也能抱 着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听取 4 分:能积极吸取别人好的观点,并能够发表不同意见 5 分:不但积极吸收,同时积极与同事分享正确而且正面的观点 阿里巴巴绩效管理制度 Innovation 1 分:适应工作环境的变化,并付诸行动 2 分:不断改善个人工作方式方法,使个人绩效得以持续提升 3 分:乐于接受变化,并以积极正面的态度参与其中 4 分:能提出与本职工作密切相关的建议,从而提升团队绩效 5 分:创造变化,并带来公司业绩突破性地提高 阿里巴巴绩效管理制度 Focus 1 分:上班时间只做与工作有关的事情 2 分:能按时按质完成本职工作 3 分:能根据轻重缓急来正确安排工作优先级 4 分:面对变化,能够坚持公司目标 5 分:懂得必要的取舍,并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 向高业绩进军 随时随地身体力行,铸就阿里独孤九剑 设定目标、争取资源、行动计划 阿里巴巴绩效管理制度 你准备好了吗? Action! Action!! Action!!! 阿里巴巴绩效管理制度 谢谢!有问题吗?
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《腾讯管理干部管理规范》
腾讯控股集团管理标准 腾讯管理干部管理规范 20xx-6-15 发布 20xx-6-15 实施 腾讯控股集团 前言 本标准公司于 2006 年 3 月 16 日以腾集字 [2006]05 号文件发布实施, 主要是对基层管理干 部的晋升原则、 晋升标准、 后备管理干部的申报流程、 基层管理干部任命流程、免职流程等作出明 确规定, 以有效识别后备管理干部、 强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力, 适应公司 发展及强化内部管理的需要。 本标准 2006 年 6 月 1 日进行了第一次修订,主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新 的要求, 与 2006 年 3 月 16 日发布的版本相比, 内容不变,主要是对格式、编号进行更改。 本标准 2010 年 11 月 4 日进行了第二次修订,主要修改内容包括:调整了该标准的适用范围 为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/ 任命; 明确了各级管理干部的任职资格要求; 对各级管理干部晋升 / 任命流程进行细化, 以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订,主要修改内容包括:明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制, 以及对于未胜任基层管理干部的管理举措;并根据组织架构变革后新的架构名称,调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次(修订)起草人: irisfzhang( 张芳芳 ); 主要审核人: xidan( 奚丹 );laurawu( 吴彦 );hosea( 批准人: ponyma(马化腾 );martinlau( 刘炽平 );charles( 本标准首次发布日期: 2006 年 3 月 16 日 本标准第一次修订发布日期: 2006 年 6 月 1 日 本标准第二次修订发布日期: 2010 年 11 月 4 日 本标准第三次修订发布日期: 2017 年 6 月 15 日本 标准发送部门:公司各部门 张辉 ); 陈一丹 ); 腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作,建 立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要,特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面: 2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命,均须符合本规范标准与流程; 高层管理干部的晋升 由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及 相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理,均须符合本规范标准与流程; 中高层管理干部中 未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人 实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 3 管理职级需要符合 《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 定义 3.1 高层管理干部:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级在公司副总裁以上(含公司副总 裁)级别的管理干部,包括公司副总裁、高级副总裁、高 级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级为助理总 经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部(以下简称“基干”):是指通过联合发文,正式任命的管理职级为副组长、 组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升:是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职责,同时赋予 赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋 升指“基层管理干部 - 助理总经理 - 副总经理 - 总经理” 的晋升;基层管理干部晋升是指在“员工 -(副组长) - 组长-( 副总监 )- 总 监 -(高级总监)” 的晋升,其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命:是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职: 是指在腾讯干部管理职级体系中, 从较高的管理职级下降到较低的管理职级,同时匹配 与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是 指从“高级总监 - 总监 - 副总监 - 组长 - 副组长”的管理职级下降 , 具体可视工作及管理需要 , 降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职:是指免去所有管理职务, 从管理干部转为员工, 同时匹配与新岗位一致的责、权、利的 过程。 4 干部晋升 / 任命任职资格 4.1 干部晋升 / 任命原则 各级管理干部晋升 / 任命应该遵循以下基本原则: 4.11 组织发展需要原则: 管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.12 公正公平原则:在晋升 / 任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面 进行考察,减少主观判断,增强客观性;确保干部选拔的公正公平,并符合公司中长期发展需要。 4.13 逐级晋升原则: 原则上干部的管理职级应逐级晋升 (副组长、 副总监与高级总监视工作及管理 需要为可选职级) ,如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时,根据其任职资格确 定管理职级。 4.14 能力匹配原则:干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定,与所在岗位无直接对应关系。管理 职级反映管理干部的管理能力和成熟度, 岗位变动通常不直接影响管理职级。 4.15 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升 / 任命评估后未能通过,则下一次晋升 / 任命 评估要间隔六个月或以上 ,以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。 4.2 各层级管理干部任职资格 以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件,人力资源部组织发展中心或各事业群 / 线人力资源中 心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。 基本条件符合者,由人力资源部组织发展中心或各事业群/ 线人力资源中心推动干部晋升/任命流程, 由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/ 任命。 4.21 资历要求: 管理层级 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 资历 管理职级 L6 高级执行副总(SEVP) L5 高级副总裁(SVP) L4 公司副总裁(CVP) L3-3 总经理(GM) L3-2 副总经理(VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监(SeniorDirector) L2-2 总监(Director) L2-1 副总监 (Deputy Director) L1-2 组长 (Team Manager) L1-1 副组长(Deputy TeamManager) 培训及培养 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域; 一个或多个业务领域或职能领域负责人; 对公司整体中长期业绩有重要影响; 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培 训,取得相应 资格(内部培 养晋升必选 项,外部引进 为可选项) 通过潜龙培 训,取得相应 资格(内部培 养 晋升为必 选项,外部引 进为可选项) 注:如跨职级晋升,上一管理职级经验需累加计算 12 年以上相关专业经验,其中含 10 年以上管理经 验,原则上具有“部”管理经验。 担任副总经理 3 年及以 上 10 年以上相关专业经验,其中含 8 年以上管理经 验,原则上具有“部”管理经验。 担任助理总经理 2 年及 以上 8 年以上相关专业经验,其中含 6 年以上管理经 验;原则上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监 3 年及以上。 7 年以上相关专业经验,含 5 年以上管理经验, 原则上具有“组”第一负责人管理经验。 担任总监 2 年以上 5 年以上相关专业经验,含 3 年以上“组”第一 负责人管理经验 担任副总监 1 年以上 3 年以上相关专业经验含 1 年以上管理经验;原 则上具有“组”第一负责人经验。 担任组长 1 年以上 2 年以上相关专业经验,具有团队管理经验。 1-2 年以上相关专业经验,具有团队管理经验。 担任副组长 1 年以上 硕士 1 年以上专业经 验,本科 2 年以上专业 经验 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 高层管理人 员 中层管理人 员 基层管理人 员 L6 高级执行副总(SEVP) L5 高级副总裁(SVP) L4 公司副总裁(CVP) L3-3 总经理(GM) L3-2 副总经理(VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监(Director) L2-1 副总监 (Deputy Director) L1-2 L1-1 5 组长 (Team Manager) 副组长 (Deputy TeamManager) 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分,单项高 于 4.5 分;(中高层 管理干部领导力素质 模型文化项:正直诚 信、激情、全局观、 前瞻变革)。 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分,单项高 于 4.5 分;(基层管 理干部领导力素质模 型文化项:尽责合 作、职业形象、变革 创新)。 干部晋升 / 任命流程(附流程图) 5.1 绩效与潜力 中层管理干部晋升 / 任命流程 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 (参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要 求) 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 (参见基层管理 干部领导力素质模型详细要 求) 根据中干领导力 360 度评估中 “专业决策”得分及在专业通道中 的贡献进行评估。 专业 3 级普通等级以上; 精通相关领域的前沿专业知识, 能够解决较复杂的问题或领导中型 项目/ 领域。 专业 3 级基础等级以上; 精通相关领域专业知识, 负责小 型项目/ 领域,或负责大中型项目 /领域的具体模块工作。 专业 3 级基础等级以上; 熟练掌握相关领域专业知识, 能 够应用专业知识独立解决问题 5.11 提出晋升需求 :由主管事业群 / 线的负责人根据岗位设置、 人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业 群/ 线人力资源中心负责人、职能系统-HR 与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外 部招聘定位为中层管理干部的员工, 在其试用期转正前 1 个月,由人力资源部组织发展中心与主管事业群 / 线的 负责人确认后,推动晋升/ 任命流程。 5.12 干部岗位设置审核 :由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升 干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、 下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、 如有在同一组 织单元内有相同职级的已经任命的管理干部,需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管 理干部的管理职责区别点等信息。 5.13 发起领导力 360 度评估 (基于中高层管理干部领导力素质模型- 帝企鹅模型):对于符合干部晋升/ 任命 原则的拟晋升人员,由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估,并输出领导力评 估报告。 5.14 任职资格审核: 人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核,出具专业建议。 5.15 总办会讨论决策:人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、 领导力 360 度评估 报告、 人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论, 总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力 资源管理委员会上进行述职面试, 如需要, 则形成需安排述职面试的总办决议,由人力资源部组织发展中心推 动述职面试流程;如果不需要,则形成晋升/ 任命是否通过的决议。 5.16 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试:由人力资源部组织发展中心根据总办决议, 推动拟晋升中干的 在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过, 由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员 会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力 360 度评估报告、人力资源部的相关专业 意见等信息,并将拟晋升中干的晋升/ 任命申请再次提交总办会集体决议。 5.17 原则上述职面试只安排一次,若述职未通过,主管事业群/ 线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求, 须至少六个月之后。 5.18 红头发文正式任命:人力资源部组织发展中心根据总办决议,起草公司红头发文,并推动审批与任命发文流程。 5.2 基层管理干部晋升 / 任命流程 5.21 提出晋升需求: 由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况,向各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。 对外部招聘定位为基层管理干部的员工,在 试用期转正前 1 个月,由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后, 推动晋升/ 任命流程。 5.22 干部岗位设置条件审核: 由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升 / 任命审核 原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、 盘点拟晋升时间、 岗位职责、 如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部,需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职 级管理干部各自的管理职责。 5.23 领导力 360 度评估: 对于符合干部晋升 / 任命的原则的拟晋升人员, 由各事业群 / 线人力资源中心负责 组织发展相关工作的同事发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估。 5.24 任职资格审核: 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行 审核,出具专业建议。 5.25 领导力面试或述职: 任职资格审核通过后,根据各事业群 / 线的干部晋 升 / 任命评估要求, 需安排拟晋升 / 任命干部的领导力面试或者述职, 通过领导力面试或述职形成晋升 / 任命是否通过的建议。 5.26 干部晋升 / 任命最终审批: 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、 领导力面 试或述职后, 综合所有相关资料提交给事业群 / 线的负责人或各事业群 / 线的管理委员会, 对拟晋升干部的晋升结论进行 最终的审批。 5.27 联合发文正式任命: 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文,并推动审批与任命 发文流程。 6 未胜任基层管理干部管理细则 6.1 未胜任基层管理干部管理原则 各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则: 6.11 组织发展需要原则:未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下,形成管理干部能上 能下的良性循环机制。 6.12 公平公正原则:未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度, 在业绩指标与能力指 标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上,在一定时期内按照一定比例,对于未胜任岗位要求的基层管理 干部采取强制性管理举措; 需确保人员选择的公正公平,减少主观判断; 同时未胜任基干的各项管理举措应符 合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。 6.2 未胜任基层管理干部管理举措 未胜任基层管理干部的管理形式分为两类:辅导改进、职级调整。 6.21 辅导改进 6.22 定义:是指岗位胜任力不足,但具有一定改进潜力的基干,给予一次预警提醒,并为其配备辅导导师,共同 制订并签署《辅导改进计划》,限期予以改进;辅导改进期结束而未有提升的基干,将进入职级调整目标人群。 6.23 程序: 由各事业群 / 线人力资源总监牵头,与进入辅导改进目标人群的未胜任基干所在部门第一负责人 确定其导师,并与基干本人及导师共同制订《辅导改进计划》,提交事业群 / 线负责人审核通过并进行备案。 6.3 职级调整 6.31 定义:指改变基干原管理职级,实行降职、免职等管理措施,且半年之内不参加晋升、调薪、长期激励分配 等。 6.32 降职:对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干,可降低其原有管理职级,在原岗位继续任用 (责、权、利将作同步调整); 6.33 免职:对于管理能力及领导力均较差,但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干,可免去其管理职级, 只承担专业职责(责、权、利将作同步调整)。 6.34 程序:由各事业群 / 线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能 力、潜力(领导力和学习能力)、工作态度等实际情况,评定具体的岗位调整形式(降职或免职等);并通过 联合发文的形式在系统内统一公示。 6.4 未胜任基层管理干部目标人群 6.41 由事业群 / 线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力(领导力和学习能力)、工作态度等指标,筛选 出一定比例的未胜任基干,开展相应的管理措施。 管理形式 职级调整 辅导改进 目标人群 不少于各事业群/线基干总数的 2% 各事业群/线基干总数的 3%5% 备注:各事业群/线的基干总数取每年截至 4 月 1 日的数据 6.5 特殊情况: 6.51 任命未满 6 个月的新任基干 (包括空降任命和内部培养) 及内部岗位调动未满 6 个月的基干,可不列入 目标人群选择范围。 6.52 对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员,不在此规范约定的范围内。 6.53 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部, 按照公司相关制度予以处理,不在 此规范约定的范围内。 6.54 未胜任基层管理干部管理周期 未胜任基干管理 启动时间 :将于 2012 年 8 月正式启动。 6.55 未胜任基干 管理周期 : 辅导改进:每半年为一个周期,回顾目标人群(各事业群/ 线基干总数的 3%-5%)辅导改进效果,确定新的辅导 改进对象; 6.56 职级调整:每年 4 月 1 日至第二年 3 月 31 日为一个周期,各事业群 / 线在一年时间内,完成总计不少 于基干总数 2%人员的职级调整。 7 关于管理干部晋升 / 任命及未胜任基干管理的异议处理 7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后,如对管理干部任 命或未胜任基干职级调整的情况存在异 议,可在联合发文公布之日起五个工作日内,向公司人力资源部组织发展中心提出,人力资源部组织发展中心视具 体情况组织相关调查和审计,出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/ 职级调整将提交给事业群 / 线负 责人及人力资源部总经理进行审核和评议,给出处理意见;中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议, 给出处理意见。 在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的,按劳动争议调解有关程序处理。 7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/ 任命及未胜任基干的管理进行监督, 以确保公司的干部管理体系 不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。 8 附则 8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留,此前如有与本制度冲突之内容,以本制度为准。 8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。
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腾讯管理干部资历和胜任力要求
腾讯管理干部资历要求 资历 管理层级 管理职级 培训及培养 L5 高级执行副总 (SEVP) 高级副总裁(SVP) L4 公司副总裁(CVP) L6 高层管 理人员 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 管理经验 负责核心业务领域; 一个或多个业务领域或职能领域负责人; 对公司整体中长期业绩有重要影响; 对分管领域有决策和管理权。 总经理(GM) 通过飞龙培训, 取得相应资格( 内部培养晋升必 选项,外部引进 为可选项) 12 年以上相关专业经验,其中 含10年以上管理经验,原则 上具有“部”管理经验。 10年以上相关专业经验,其中 副总经理(VGM) 含8年以上管理经验,原则上 具有“部”管理经验。 8年以上相关专业经验,其中 含6年以上管理经验;原则上 助理总经理(AGM) 具有“中心”第一负责人经验 。 7年以上相关专业经验,含5 高级总监 年以上管理经验,原则上具有 (SeniorDirector) “组”第一负责人管理经验。 5年以上相关专业经验,含3 通过潜龙培训, 年以上“组”第一负责人管理 总监(Director) 取得相应资格( 经验 内部培养 晋升为 3年以上相关专业经验含1年 副总监 以上管理经验;原则上具有“ (Deputy Director) 必选项,外部引 进为可选项) 组”第一负责人经验。 组长 (Team Manager) 副组长 (Deputy TeamManager) 注:如跨职级晋升,上一管理职级经验需累加计算 2年以上相关专业经验,具有 团队管理经验。 1-2年以上相关专业经验,具 有团队管理经验。 上一管理职级经验 务领域; 职能领域负责人; 绩有重要影响; 策和管理权。 担任副总经理3年及以 上 担任助理总经理2年及 以上 担任总监3年及以上。 担任总监2年以上 担任副总监1年以上 担任组长1年以上 担任副组长1年以上 硕士1年以上专业经验 ,本科2年以上专业经 验 腾讯管理干部胜任力要求 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 L6 高层管 理人员 L5 L4 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 绩效与潜力 高级执行副总 (SEVP) 高级副总裁(SVP) 领导力360度评估 由人力资源管理委员会根据相关标准酌 公司副总裁(CVP) 中的价值观和公 司倡导的企业文 化项平均分高于 总经理(GM) 4.8分,单项高于 4.5分;(中高层 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 副总经理(VGM) 者 管理干部领导力 (参见中高层管理 素质模型文化项 :正直诚信、激 干部领导力素质模型详细要求 ) 情、全局观、前 助理总经理(AGM) 瞻变革)。 高级总监 (SeniorDirector) 领导力360度评估 中的价值观和公 司倡导的企业文 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 总监(Director) 化项平均分高于 者 4.8分,单项高于 (参见基层管理 副总监 4.5分;(基层管 (Deputy Director) 理干部领导力素 干部领导力素质模型详细要求 ) 质模型文化项: 组长 尽责合作、职业 (Team Manager) 形象、变革创新 副组长 )。 (Deputy TeamManager) 力 专业能力 理委员会根据相关标准酌情判断 根据中干领导力360度评 估中“专业决策”得分及 在专业通道中的贡献进行 评估。 专业3级普通等级以上; 精通相关领域的前沿专业 知识, 能够解决较复杂的 问题或领导中型项目/ 领 域。 专业3级基础等级以上; 精通相关领域专业知识, 负责小型项目/ 领域,或 负责大中型项目/领域的具 体模块工作。 专业3级基础等级以上; 熟练掌握相关领域专业知 识, 能够应用专业知识独 立解决问题
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字节跳动人才管理体系解析
字节跳动 人才管理体系解析 字节跳动公司简史 字节跳动管理哲学 字节跳动人才管理 一. 公司发展历程 一. 张一鸣的管理哲学 一. 字节跳动人才管理理念 二. 公司融资历程 二. 张一鸣 7 周年演讲 二. 字节跳动招聘管理 三. 主要 App 的诞生时间表 三. 张一鸣 9 周年演讲 三. 字节跳动薪酬福利管理 四. 主要涉及的领域 四. 梁汝波 10 周年最新演讲 四. 字节跳动文化管理 五. 在中国互联网格局中的位置 五. 如何践行使命? 五. 字节跳动 OKR 实践 六. 字节跳动的护城河 七. 商业化图谱 六. 字节跳动培训管理 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 二. 人员架构 三. 部分组织结构情况 四. 最新组织架构 五. 字节跳动团队特点 字节跳动公司简史 一. 字节跳动发展历程 • • • • • • • 4月微头条上线 6月头条视频升级 成西瓜视频 7月VigoVideo上线 1月多闪上线 1月发布商业品牌巨量引擎 8月飞书上线 5月千万美 元B轮融资 2018年 2016年 2013年 • • • 2012年 • 3月字节跳动 注册成立 2019年 2017年 5月火山10亿补贴UGC 视频 5月Tiktok 上线 8月战投图片库东方IC • • • • • 1月西瓜直播上线 3月抖音品牌升级 5月今日头条slogan换新 6月Helo上线 7月向日葵计划、稻穗计 划、百万行家计划 2020年 • 1月火山小视频+ 抖音品牌整合升级 二. 字节跳动的融资历程 日期 引入投资 估值 投资金额 投资方 2020-03 战略投资 1000 亿美元 未披露 老虎基金 2018-10 Pre-IPO 750 亿美元 40 亿美元 春华领投、软银、KKR、云锋基金 2017-12 战略融资 293 亿美元 未披露 未披露 2017-08 E轮 220 亿美元 20 亿美元 Genaral Atlantic 2016-12 D轮 110 亿美元 10 亿美元 红杉资本、建银国际 2014-06 C轮 5 亿美元 1 亿美元 红杉资本中国、新浪微博(新浪微创投) 2013-09 B轮 未披露 1000 万美元 DST、海纳亚洲 2012-07 A轮 未披露 100 万美元 S1G 海纳亚洲 2012-03 天使轮 未披露 未知 晨兴资本、顺为资本、曹毅、刘峻、周子敬 三. 字节跳动主要 App 的诞生时间表 2012年8月 2016年9月 今日头条1.0版 本上线。 2012年3月 张一鸣创立北京 字节跳动科技有 限公司,”内涵段 子”应运而生。 2012年 2015年9月 “Faceu激萌”,一款 由今日头条脸萌团 队研发的美颜拍照 相机正式上线。 2015年 2015年8月 头条海外版, “TopBuzz”上线 “抖音短视频” 正式上线 2016年5月 “西瓜视频”上 线 2016年 2016年10月 投资印度版今日 头条“Dailyhunt” 2017年8月 “懂车帝”正式 上线 2017年6月26日 “头条问答”正式升级 为“悟空问答” 2017年 2017年2月 全资收购美国短 视频应用 “Flipagram” 2017年7月 火山小视频海外 版“Hypstar”上线 2017年11月10日 收购音乐短视频平 台“Musical.ly” 2018年5月 在线教育平台 “Gogokid”上线 2018年 2018年8月 抖音海外新Tiktok 四. 字节跳动主要涉及的领域——图文+视频类社交媒体 五. 字节跳动在中国互联网格局中的位置 中国移动互联网“两超三强”格局,逐渐生成 "ATBMB"成为移动互联网实力新代号 顶流 强 一流 六. 字节跳动的护城河 用户 用户 卖家/买 家 用户 买家 $ Database 数据集 用户 NfX 用户 用户 数据网络效应 Data Network 用户 卖家/买 家 $ $ 用户 $ $ 买家 $ 卖家 买家 双边网络效应 2-Sided Network 七. 字节跳动商业化图谱 C 端业务 广告业务 B 端业务 居住 电商 流量分发 营销服务 泛流量产品 今日头条 激萌 轻颜相机 穿山甲 信息流广告+搜索广告+其他资源 幸福里 企业协作平台 在线医疗 直播 直播 飞书 小荷医疗 联运+代理+自研 效率工具 朝夕日历 企业增长平台 汽车 游戏 抖音火山版 西瓜视频 端 C变现 皮皮虾 抖音 住小帮 懂车帝 阅读 在线教育 智能应用 技术平台 基础服务 解决方案 垂直流量产品 more more 清北网校 懂车帝 住小帮 幸福里 瓜瓜龙 GoGoKid 学校+辅号班+家庭 图虫 学浪 中长 视频 O2O 服务 消费 金融 办公硬件 技术输出 智能分发 技术为基 数据驱动 大数据技术 智能算法 智能分发 内容分发 AI 技术 智能分发 黑客增长理念 车联网 B端变现 字节跳动管理哲学 一. 张一鸣的管理哲学 2017 年,张一鸣代表字节跳动,在“源码资本 2017 年码会”上进行“如何应对公司变大之后的管理挑战”的演讲 ,解读字节跳动的管理哲学: CEO决策 超级计算机 集体智慧 分布式运算 字节跳动的实践 建构 涌现 Context, not Control Develop a company as a product Control Context • • 减少规则和审批 组织结构灵活: • 弱化层级 title: • 内部信息透明 • 有效的内部工具: 拒绝领地意识、淡化汇报关系 拒绝称呼“老大”、“×总”、“老师” 鼓励群聊 CEO 的 OKR 对全员可公开 Department Meetings——对齐 OKR CEO 面对面一公布战略和进展 百人的 EEteam 二. 张一鸣 7 周年演讲:务实的浪漫主义 • 2019年 , 字节跳动成立七周年 ,张一鸣首次讲述了公司国际化 、业务决策 、 技术研发和招聘用人等方 面鲜为人知的故事,分享了创业以来追求的目标和做事方法 • 在演讲中,张一鸣提出了“务实的浪漫主义”“大力出奇迹”等概念 三. 张一鸣9周年演讲:平常心做非常事 • 张一鸣称,有心态越平稳,才能扎根越牢,才能够有魄力有想象力去做更难企及的事情。 四. 梁汝波 10 周年最新演讲:使命是我们前进的动力 字节跳动的使命:“激发创造,丰富生活( Inspire Creativity, Enrich Life)” • 创造 创造远远不限于内容创作,而是可以涉及到生活的各个方面。 • 激发 通过产品和服务激发潜能,让更多的人和组织从事有创造力的 活动,享受创造的过程并实现个人和组织的价值 • 丰富生活 不仅是愉悦的情绪,不仅是被动的感受,也包含更好的自我提 升和实现,更多的创造。与更多人的协作,也能带来更丰富、 更深度的体验。 五. 梁汝波 10 周年最新演讲:如何践行使命? 1 2 Always Day 1 • • 超越惯性,始终像优秀创业公司那样思考。 时常问问自己,如果今天公司刚创立,我们会怎么做? 做有高度的事情,即便很难 • • • 努力创新,突破行业,创造额外价值是有高度的事情; 突破自身的处境、资源、经验,去做前瞻性思考和大胆尝试,也是有高度的事情。 做真正有高度的事, 往往是走少有人走的路,需要我们耐心再耐心。 3 了解社会,贴近用户 4 关注社会价值 • • • 要多关注外部视角,关注实际为用户提供的价值,避免自嗨。 社会价值是我们工作的根本。 两方面:1)业务本身对社会带来的价值,2)通俗意义上的企业社会责任,也就是CSR。 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 作为公司创始人,聚 焦到远景战略、企业 文化、社会责任等长 期重要的事情 张一鸣 需要“我们”突破业务的惯性去探索 虚拟现实 生命科学 科学计算 梁汝波 梁汝波作为联合创始 人,陆续承担了产品 研发负责人,飞书和 效率工程负责人,集 团人力资源和管理负 责人等工作 二. 字节跳动人员架构(2020) 三. 字节跳动部分组织结构情况(2020) CEO 增长部门 商业部门 技术平台部 销售体系 渠道 大内容体系 小视频业务群 海外业务群 头条号平台 游戏频道 抖音 Camera IDC系统部 职场频道 西瓜视频 国际化视频 技术中心 小说频道 火山视频 国际化广告 电话销售 四. 字节跳动组织架构(新,BU化) CEO 抖音 抖音 今日头条 西瓜视频 大力教育 员工发展部门的技能 与职业培训职能 清北网校 GOGOKID 瓜瓜龙启蒙 头条搜索 头条百科 其他国内垂直 服务业务 开言英语 极课大数据 AI 学 教育硬件 飞书 飞书 火山引擎 朝夕光年 TikTok 朝夕光年 TikTok EE Ohayoo 海外电商等延 伸业务 EA 嗷哩游戏 五. 字节跳动团队特点 重工作,重效率 轻职位Title 项目化 扁平化 字节跳动 人才管理实践解析 字节跳动人才管理理念 一. 字节跳动人才管理理念 • 好的组织—我们的设想 内部信息透明 - Department - 优秀的人 + 充分的 Context 少量的 Control 决策高质量 交易成本低 Meetings——对齐 OKR CEO 的 OKR 对全员可 公开 CEO 面对面一公布战 略和进展 鼓励群聊 • • • • 减少规则和审批 组织结构灵活 - 拒绝领地意识 - 能灵活调整汇报关系 弱化层级跟 title 有效的内部工具 - 百人的 EEteam Develop a Company as a Product Context, not Control 一我们的实践 二. 字节跳动对优秀人才的定义 做事不设边界 工作时不分哪些是我该做的 哪些不是我该做的 “Stay hungry Stay young” 只有保持年轻的心态,不给自己的 能力域设限,拥抱变化,才有可能 避免被时代淘汰。有好奇心,主动 学习新事物、新知识和新技能,对 不确定性保持乐观 优秀人才的 三大特征 需要在工作上投入更多的精力, 尤 其对于有过国有企业工作经历的同 学, 经常会在做事时给自己设限, 其实这样的心态是不能很好适应高 速发展的互联网公司的。 对重要的事情有判断力 这部分可以通过OKR的落地得到一定培养,一定要在被动优秀完成 任务的前提下,主动的思考和提出任务 三. 字节跳动人才机制 要提供最好的ROI • • 人才不是成本, 而是资本, 企业真正应该考量的是人才ROI (投资回报率) pay top of the market 把更多的激励换成与个人贡献相关 • • 激励的核心是有没有机会为员工提供超额回报 重点要把激励放到提高年终奖的比例上 充分Context,少量Control • • • “每个人有他需要扮演的角色,掌握所有的上下文信息 ,做出业务决策 在必要的时候,做出少量的干预 模式核心在于:分布式运算+充分授权,在某种意义上 来说,每个员工都是决策者,而不只是执行者 Default open, default trust (预设开放, 预设信任) 字节跳动招聘管理 一. 字节跳动招聘理念 高人才密度 要让公司保持成长, 关键在千要让 优秀人才的密度超过业务复杂度 用超高的人才密度吸引人才 面向未来招聘 确认团队要解决的问题、 确定确认 问题所需要的时间、 确认能够成功 解决这些问题的人选 重视长期激励 对于人才长期发展而言, 更重要的 是长期回报,尤其是超额回报 看基本面 选择级别越高,影响越大的人越要 看一些基本素质:理性、逻辑、修 养、企图心、自我控制力,而不是 学历、工作经历和Title 改变思维 不仅仅是站在业务部门的角度,HR 本身就要成为业务部门 一名优秀的CEO同时也得是优秀的 HR 二. 字节跳动招聘原则 特殊方法:如 sem,微博用 全员 人才来源 无所不用 1 参与 2 户分析等 3 三. 字节跳动招聘策略 四. 字节跳动招聘标准-高级人才 企图心 修养 自制力 理性 字节跳动 逻辑 五. 字节跳动招聘标准-年轻人才 对不确定性保持乐观 乐观 不甘于 平庸 能够主动学习 有好奇心 新事物、 新知识和新技能 对重要的选择要有判断 判断力 延时 满足 不傲娇, 要能延迟满足感 六. 字节跳动招聘流程 内推 HRBP 对简历进行初筛 简历筛选 简历评估 评估通过 外部投递 业务团队对简历进行简历评估 笔试 是 否 HR约面试 入职 待入职 接 Offer 后等待入职 Offer 沟通 面试通过 面试 笔试 六. 字节跳动面试流程 业务其他主管 大领导面试 校准面试 价值观、远景、 简历筛查 面试综合素质 职业规划 HR+业务部门 二面 四面 一面 三面 部门直接主管 HR面试 算法、编码、项目和 主要考察稳定性、对 能力、基本技能 该岗位的认知情况和 对企业的认同程度 七. 字节跳动特殊招聘渠道——并购式招聘 陈林 2012年,字节跳动成立不到两个月,就收购了一个做漂流瓶和天气应用的小团队,陈林是团队的创始 成员,并购后陈林加入,工号12,擅长产品设计的他带着今日头条从0走到了100。张一鸣卸任今日头 条CEO后,陈林接任,如今他的身份是字节跳动教育和创新业务的负责人。 张楠 2013年张一鸣收购图吧,张楠是图吧的创始人,张楠进入今日头条负责内涵段子,随后又带领团队整 合诞生了抖音并带领其快速增长。 2013年,海外短视频 musical.ly 平台进被收购, 二把手朱俊进入字节系。 2015年,Faceu (脸萌)被收购, 明星创始人郭列加入字节跳动。 2018年,全资收购幕布,创始人任王旭继续担任CEO, 负责幕布业务 2022年3月21日,低代码厂商“黑帕云”团队被字节跳动收购,创始人陈金洲以及部分团队成员已入职飞书,负责aPaaS产品“ 昆仑”。陈金洲级别很高,直接向字节跳动副总裁谢欣汇报。 七. 字节跳动特殊招聘渠道——邀请制 张利东 柳甄 传统媒体人出身,曾分管京华时报广告业务,2013年的一天,张一鸣邀 2016年10月,张一鸣给柳甄打电话,邀她加入,在加 请他到公司交谈。一进会议室,张一鸣就在一块小白板上写下了“用户量 入前,她跟张一鸣有一段长谈,柳甄认为「张一鸣的野 、点击率、转化率、单价、CPM、CPC”等词汇,并写下一长串复杂又深 心令我印象深刻,且他能包容多种文化背景的人才」, 奥的计算公式,还用了几小时来解释这套公式的推导过程。这给张利东 这也是她加盟字节跳动的原因,柳甄在字节担任高级副 极大的震撼,也促使他加入字节,现任字节跳动董事长。 总裁,负责国际化业务。 技术副总裁杨震原也是张一鸣邀请加入的,包括前央视主播、 现任字节跳动副总裁张羽, 他和张—鸣见了三面后, 觉得这 个人靠谱, 可信赖, 也受邀加入字节跳动。 字节跳动薪酬福利管理 一. 字节跳动薪酬管理理念 按岗位级别定月薪,岗位级别代表他在这 个专业领域的稳定产出 定薪 字节不让业务主管定薪酬,业务主管只定 坚守按照贡献付薪 酬的原则,更多是 从人才市场的供求 业务主 管不参 与 不参考 历史薪 酬 关系、每个岗位的 市场价值来确定薪 酬的。 ——张一鸣 根据岗 位级别 鉴定 岗位 不参考历史薪酬,不管新人上一家公司薪 酬是什么样的,不让历史薪酬影响了岗位 级别的评定 HR会根据岗位级别的鉴定,综合当前这个 阶段的供求关系、竟争激烈程度来给出 offer 二. 字节跳动的薪酬管理 新员工有竞争力的起薪 应届生和初级工程师的薪资范围大约在 20w-30w,资深工程师就拿T2-2来说,总 包大约在70w~140W,基本对标阿里P7。 海外人才薪酬 海外的 package很高,尤其是RSU 连 new grad都能拿到250K左右 薪酬水平政策 业内上等水平的薪资,也就是75分位或以 上 年终奖 年终奖一般为3-6个月,并且允许部分员工 将年终奖金等比兑换为期权 三. 字节跳动岗位职级 职级 5-2 5-1 4-2 4-1 3-2 3-1 2-2 2-1 Title 公司领导层 字节跳动创始人张一鸣是 5-1 级,应届生一般是 1-1 级,中 级工程师是 1-2 级,2-2 属于资深研发人才,3-1 属于初级 部门领导层 领导, 3-2 属于高级领导层,4-1、4-2、5-1、5-2 都属于不同 阶段的高层。 Team领导层 为了弱化爬格子带来的攀比,字节要求员工职级严格保密 资深开发 1-2 中级工程师 1-1 初级工程师(一般应届生) ,内部不讲 title 层级。 三. 字节跳动岗位职级与其它互联网巨头的对比 厂名 等级对比 字节跳动 T2-1 T2-2/T3-1 T3-1/T3-2 T3-2/T4 腾讯 T3-1 T3-2 T3-3 T4-1/T4-2 阿里巴巴 P6 P7 P8 P9 百度 T5 T6-T7 T7/T8- T8+/T9 四. 字节跳动薪酬分布(2022年3月) 0.6 平均月薪:29.4K 55.1% 0.45 0.3 23.6% 0.15 0 2.3% 2.0% 2.4% 3-4.5k 4-6k 6-8k 4.9% 5.9% 10-15k 15-20k 20-30k 30-50k 数据来源:职友集网站,字节跳动工资统计来自于近一年 103535 条工资数据,其 中“计算机/网络/技术类”职位最多,占74% 四. 2021届互联网校招薪酬清单 普通 Offer:24-26万 SP Offer:31-34万 普通 Offer:27.2-28.8万 SP Offer:A+评级 32 万 普通 Offer:25-29万 SP Offer:30-38万 普通 Offer:21-25万 SP Offer:28万左右 普通 Offer:24万-27万 普通 Offer:24-25.6万 SP Offer:32-38万 普通 Offer:21万左右 SP Offer:30 万 普通 Offer:24-25.6万 SP Offer:34.2万 普通 Offer:22-25万 SP Offer:28万 普通 Offer:21万-28万 普通 Offer:24万-27万 五. 字节跳动的调薪等制度 半年一次调薪 头条每个月1500的房补,只要地 每次只有30%参与 铁/车20分钟以内的距离都可以 调薪频率 保留大小周的传统,即每个月有 两个周日需要固定加班。 加班,公司会按120% 的工资给 你结算加班费,可以请假 加班制度 补贴 股票期权 关于期权,期权是比较好的2-1才会 有期权,一般2-2才有期权 关于期权:回购价格为市场价8折 已归属的期权员工可以带走 六. 薪酬复盘 “ 我们会把每年年度的复盘当成一次重新面试——‘如果这 个人重新加入,你会给他开一个什么样的offer?’如果你 发给他—个特别高的offer,那你就要考虑给他大幅度增 加薪酬,因为他快速成长了;如果一个人还比较欠缺, 你是否还愿意给他发 offer,降级还是辞退? 七. 字节跳动员工福利 多样的健康关怀 年度体检,免费健身房和康体娱乐中 心,“字节心晴”心理关怀福利,帮助 大家健康快乐地工作和生活 免费三餐和就近住房补贴 免费提供日人均150元的三餐自助以及零 食饮料水果无限供应。 每月有220-600元伙食补贴和1500元住房 补助(距离公司地点步行30分钟内的房源 均可) ,分担员工生活成本,有效节省通 勤时间,把精力投资在更有意义的事情上 完善的商业保险 五险一金及补充商业保险,公司是你 前进路上的坚实后盾 全方位贴心关爱你的生活 八. 字节生活 务实平等的工作氛围 不讲 title 和层级,敢于授权新人, 专注完成业务目标,没有领地意识 弹性灵活的工作时间 上下班无需打卡,效率为 先,你的工作节奏,由你 自己来掌控 高效开放的办公环境 开放式工位,即时讨论,让灵感碰撞 不受空间约束 在平等开放的 氛围里工作 字节跳动文化管理 一. 字节跳动创始人价值观的文化体现 务实 敢为 坦诚 清晰 追求 极致 透明 沟通 开放 谦逊 始终 创业 二. 字节范:共同认可的行为准则 坦诚清晰 追求极致 不断提高要求,延迟满足感 在更大范围里找最优解,不放过问题,思考本质 持续学习和成长 务实敢为 直接体验,深入事实 不自嗨,注重效果,能突破有担当,打破定式 尝试多种可能,快速迭代 开放谦逊 内心阳光,信任伙伴 乐于助人和求助,合作成大事 格局大,上个台阶想问题 对外敏锐谦虚,ego 小,听得进意见 字节范 敢当面表达真实想法 能承认错误,不装不爱面子 实事求是,暴露问题,反对“向上管理” 准确、简洁、直接,有条理有重点 始终创业 自驱,不设边界,不怕麻烦 有韧性,直面现实并改变它 拥抱变化,对不确定性保持乐观 始终像公司创业第一天那样思考 多元兼容 理解并重视差异和多元,建立火星视角 打造多元化的团队,欢迎不同背景的人才,激发潜力 鼓励人人参与,集思广益,主动用不同的想法来挑战自己 创造海纳百川,兼容友好的工作环境 三. 字节跳动的务实浪漫精神 拥抱不确定性 保持可能性 不做容易的事 做正确的事 务实 浪漫 独立思考 有生命力面向未来 刨根问底 抓住本质 尊重用户 四. 文化落地 公司架构采用扁平的中台管理机制 不讲Title,淡化級级别,员工之间直接 叫 X 同学,CEO之间称呼其本名 企业文化讲求的是字节范儿,极客务 实的浪漫主义 五. 文化传播 员工入职第一天培训就讲字节范 每天食堂也会轮播字节范短片、厕所隔间门上 也贴的是字节范四格漫画 经常会有字节范的专场问答,回答满分还有 机会得到各种奖品 不断向员工强调字节范的意义和价值 对CEO之间称呼其本名 六. 字节范四格漫画举例 字节跳动 OKR 实践 一. 字节跳动企业文化与OKR倡导的文化 • • • • • 追求极致 务实敢为 开放谦逊 坦诚清晰 始终创业 殊途同归 • • • 追求挑战目标 目标上下对齐 协同作业并保持 信息快速流通 • • 公开透明 打破边界、自我 驱动 二. 字节跳动实施OKR的前提 • 在对OKR的描述中,KPl 是常常被拿来说事的负面 教材。在字节也不例外,他们认为KPI往往建立在 对固定指标和强制结果的追求上,并且与员工绩效 强行挂钩。最令人懊恼的是,一旦管理者制定了违 背市场规律的决策,员工不仅没办法发挥专长,还 反KPI 44% 要为错误的决策买单。 无经验 可照搬 • 字节并不是一家停留在单一业务上的公司,他们自 然也没有什么固有经验可以照搬然后执行。这构成 了字节使用OKR的第一个前提 C端 属性 • 字节使用OKR的第二个前提是业务属性。字节 的所有业务几乎都直接面向C端用户,即便是 2B向的飞书,其功能设计也充分考虑了C端使 用体验。 三. 字节跳动OKR的基础——公开透明的环境 信息是决策的依据,更是权利的基石 INSERT TITLE • • 为了避免因信息扭曲带来的决策失误和权利的过分集中,将信息透明做到极致。 将 OKR 充分公开,显著增强团队成员之间的业务协同,员工既能清晰地感知到自己工 作对组织的价值,又打开了目标视野,思考如何为上层组织做出更大贡献。 透明 透明 透明 OKR 公开透明 • • • 员工可以在内部查到任何一个同事包括张一鸣的 OKR。 新员工在内部平台 WIKI 上查看公司所有历史资料。 字节跳动利用内部功公交流软件飞书保留了所有聊天纪录,新员工临时加入某个项目 时,也可以快速进入对话序列,获取所有既往信息。 高效土壤 • 透明化为 OKR 的设置和高效执行提供了土壤,所有员工对公司的战略规划、业务走 向、老板关注的信息都了如指掌,大大降低了沟通的时间成本,剩下的就只有通过内 驱力、创造力不断鞭策自己,优化自身的 OKR。 四. 字节跳动OKR的来源 OKR来源 自身 近期业务 直属上级 的OKR 其他协同部 门的OKR 五. 字节跳动OKR的承接方式 • 此时上级的O往往涉及多个维度的描述,例如上级O为提高XX产品 的市场竞争力和份额,需要产品、市场、销售、人力同时提供支撑 分解式承接 。此时对应的业务职能部门负责人即可将上级的O按照自己对应的 职责范围进行分解,形成自己部门的O。 当一项公司战略被公 布后,字节对总O的承 转换式承接 • 转换方式以宏观类型O为主 • 若上级的KR( Key Results,即“关键结果”)与下级的职责范围直 接对应,则下级的O可从上级的KR出发进行转换,再根据自己的O 定义相应KR。 接方式分为三种 直接承接 • 描述方式较为精确单一,例如加快产品反馈收集和迭代速度。 • 该方式适用于上级的O与下级职责范围重合,下级填写O时可以直 接引用上级的O。 五. 字节跳动OKR的承接方式示例 O:优化产品体验,二季度新客户数量增加50% KR1:加快产品反馈收集和迭代速度,每月核心体验 优化点达到5个以上 KR2:销售线索增加100% KR3:新客户签约成功率达到60%以上 KR4:搭建有效销售团队,招聘5名金牌销售 产品部负责人O:加快产品反馈收集和 迭代速度 销售部负责人O1:增加销售线索 销售部负责人O2:提高新客户签约成功率 HR负责人O:搭建有效销售团队,招聘5名 金牌销售 六. 字节跳动OKR的应用——重新定级定薪 高挑战目标 • • • OKR 应用 “头条每年的营收目标都很高,而且在基数已经很大的情况下,还 敢于制定几倍的高目标。” “张一鸣的愿景和目标非常大,所以也使得每个人都极致地努力工 作,又有想象力,敢于迎接挑战。” 内部的“默契”,员工纷纷将每一次绩效考核,都看做一次新的招聘 。公司的绩效考核结果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 充分透明的OKR,使员工都能非常清楚自己和他人是如何支特公司 发展的,对公司的贡献度是多少。基于此形成的“能上能下、能进 能出”的职位发展机制,也为每个人提供了公平的发展平台。 考核即面试 • 360度测评 • 结果衡量,在字节跳动是做 360 度测评”—任何人可以对任何人做 出评定。 • 在自评之外,一个员工不仅会获得上级会对 TA 的评定,还会收到 与 TA 合作过的同事的评定,这让奖惩变得清晰透明。 “如果别人对你的工作不认可,TA 可以在这个时候表达意见。”一名 员工表示,这让“向上管理“失去作用。 同事反馈 • 六. 字节跳动OKR的评价 考核频率 • • 每年两次考核,一般在三月和九月 • 考核方式借鉴了 Google的 OKR+360度 模式 双月 OKR • 360 评估 可以在 lark(现飞书)上看到所有人的 OKR ,无论是领导还是普通员工 绩效评价等级 • 布,对应年终奖和月薪百分比的涨薪,M 就有 ,支持对齐你的人在做什么 如果有问题,可以及时沟通和调整 绩效考核结果一共有八级,从低到高为 F、1 、M-、M、M+、E、E+、O,并会进行强制分 ,知道大家在做什么,你对齐的大目标是什么 • 每个人都可以评估别人,同样也会被别人评估 涨薪机会。 • 晋升面试主要也是看绩效考核 字节跳动培训管理 字节跳动培养体系 内部分享 持续学习 培养特点 • 字节会根据每个人的特点,定制 专属培养方案,不会用级别、职 能来设限。 • 各部门设有自己的新人专属页面” 。 • 针对90、95后校招新员工,公司 还设有长期跟踪访谈机制和新人 导师制,全方位助力新人成长。 新 人 培 训 周末大讲堂 技术博客月刊 新人培训 部门新人系统培训 公司新员工培训 导师制度 E-learning Wiki 字节跳动培养体系 线上 培训课程 • • 入职前3个月,新人都 线下 培训计划 • 专为产品、技术、运营等应 持续 成长平台 • WIKI、docs、头条圈、 交流 分享 • 每周有一次员工自己主讲90 要参加【New 届生设计的培养项目,直接 leaning、KM 都是内部 分钟的机会,各部门讲者都 Bytedancer Playbook 抛出业务中的真实问题,让 分享交流的平台,可以 可以分享自己参与的事、小 】线上培训 当天形成的小团队快速设计 从飞书的应用中心一键 创新、行业前沿进展等,来 按照新手指南布置的 方案,帮助新人发挥自己的 接入 自全球各地的所有 任务升级打怪。 想象力和创造性。 ByteDancer,都可以到现 “团队必须定义自己的目标, 场或在线直播参与互动 • 无论什么工作都需要在团队 协作中提出创造性想法,并 探讨最优解。 • 利用分享机会去创造,适合 有劲儿的年轻人
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腾讯HR职能划分与组织模式-ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家: HR 共享服务平台: 业务合作伙伴: •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划: 6 年磨一剑,不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水? 口当前上级能否 say no ? 口职级、薪酬能否调整? 口绩效考核归属? 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 , 尊重人性,覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音,不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办? 口被上级拖太久? 口转岗绩效不公正? 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效( 1 ) : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底,促成了员工的主动流动,解决了微信大部分的人才 招聘( 60% ),也避免了人才外流,值得鼓励和坚持! 张小龙 I 活水计划的成效( 2 ) : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ,员工能力能力员工治理 组织设计 (架构 / 管控模式 …) 实施沟通 管控模式梳理 (绩效■激励■汇报关系…) 团队调整 (晋升■任命… …) 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 ( Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …) 20% 自学 (书籍, Video , Internet… ) ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 >任命:综合绩效、能力、资历 (工作经验、 培训和培养情况) >不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 >领导力 360 反馈 > [咅养与发展:參种方式 多管齐下 >领导力 360 评估 >通过人才盘点九宫格识 ^ 后 备干部 >继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展,公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月,在保持 6 大维度不变的前提 下,更新了能力要求及内涵: 腾讯管理干部应: 本着正直的心, 以激情■好学■开放的态度和行动, 培养人才,打造精品, 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 基层管理者 ---------- \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群,公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- , / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 :价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后) (交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”,形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系,统一思想和行为,加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务(交付 + 售后) - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级:头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
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腾讯技术族职业发展通道标准
腾讯公司 技术职业通道标准 (试用稿) 腾讯 TVM 项目组 . . . T1 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素(Evaluation) 项 (Performance) 领导力 能够进行就事情论事 有效沟通评估要素: 的沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 能够适应公司正面的 影响力评估要素: 影响,并为项目和职 结果影响 能范围决策提供有用 ----在工作中立足于产品,服从产品需要, 信息对决策产生一定 有较强质量意识,符合所从事工作的成本/ 影响 质量/客户满意度/一次性做好的要求; ----按计划完成工作目标; 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的 技术建议和信息; ——为项目组或职能范围内的管理和运作方 面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划 的更改、运作问题的分析和解决等提供可供 参考的信息; 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决 . . . 策较快理解,并以此指导本职实际工作; 组织氛围(技术)影响 ——实事求是,认真、严谨、有效地对待工 作的每一个环节; ——具有正确的服务意识、市场意识,并体 现于工作之中; ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的 项目组技术工作氛围建设 参与技术合作,能够 指导/合作/协调评估要素: 协调个人与周边人员 下属培养 工作,并告诉新员工 ——可向新员工传授工作经验和心得; 心得 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时,认真进 行技术合作; ——收集业务领域内相关信息; ——参与项目组内或跨项目组间的产品知 识、产品技术、研发技能的交流; ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传 口径,遵循技术职业道德,具有公司技术保 密意识并严格遵守技术保密规定; 技术协调 . . . ——在对周边部门的工作中注意应用协作技 巧; ----对所从事的子模块进行详细介绍; ----可对用户进行产品概要知识简介; 业务导向 能够为部门或项目分 持续业务贡献评估标准: 配给自己的业务作出 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任 持续的贡献 务和发展方向; ----在项目组或职能范围内提供可供参考的 产品技术建议; ——在分配的任务或项目中,理解并遵循整 个项目组工作计划及成本目标,在主管或二 级以上工程师的指导下制定可行性较强的本 职工作计划,合理安排本职工作范围内各项 事务的处理顺序; ----根据主管要求,有效进行操作,并较快 适应变动; 能够在 T2 以上人员指 ——职能范围内完成工作文档; 导下解决问题,并避 解决问题评估标准 免同样问题发生 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下,及时解 决业务范围内的子模块问题; . . . ——独立处理和解决系统例行的问题和操作 问题; 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力,在主管的 安排或 T2 以上工程师的帮助下,实施解决 所从事产品中存在的子模块问题; ——在一般攻关任务中承担一定的作用; 预见与避免错误 能够识别和关注自己 ——避免重复犯同样的错误; 的内部和外部客户 客户导向评估标准: 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求: ——能够识别谁是自己的客户,包括内部和 外部客户 实现客户需求: ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求: ——能够区分客户优先级别 知 识 的 深 能够学习和运用本职 知识的宽度评估标准: 度和广度 工作必需的知识(技 ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 能、方法、工具和流 ——借助工具和指导,能够进行本职位的一 . . . 程) 般性技术工作 知识的深度评估标准: ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨 论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 * . . . T2 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素(Evaluation) 项 (Performance) 领导力 具备比较熟练的个人工作 有效沟通评估要素: 沟通能力,并能促进项目 •掌握基本沟通技巧 团队有效沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司标准、和技 影响力评估要素: 术方向的要求,独立对结 结果影响 果产生有利影响,并为项 ---在工作中立足于产品,服从产品需 目和职能范围决策提供有 要,符合所从事工作的成本/质量/客 用信息对决策产生一定影 户满意度/一次性做好的要求; 响 ----确保所承担的设计、开发、集成 等任务按时完成并具可靠性/安全性/ 适用性/可生产性/可维护性/可操作性 /可测试性,达到各项协议、标准要求 的性能指标; 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效 的技术建议和信息; . . . ----为项目组或职能范围内的管理和 运作方面的决策如任务安排的优先顺 序、工作计划的更改、运作问题的分 析和解决等提供有效信息; 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感,具学 习、理解和实施能力,对项目或项目 组目标的决策有较全面的理解,并在 实际工作中得以体现; 组织氛围(技术)影响 能够有效参与技术合作, ----实事求是,认真、严谨、有效地 能够 代表 /参与 团队 协调 对待工作的每一个环节; 与周边人员工作,具备指 —— 具 有 正 确 的 服 务 意 识 、 市 场 意 导新员工和低级别工程师 识,并体现于工作之中; 能力 ---- 推 动 和 参 加 鼓 舞 士 气 、 高 速 有 效、信息共享的项目组技术工作氛围 建设。 指导/合作/协调评估要素: 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指 导,主动传授工作技巧和经验,有效 . . . 帮助低级别工程师提高工作水平; ——向新员工传授工作经验,帮助他 们尽快进入开发正轨,需要时可以承 担思想导师的工作; 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时进 行有效的技术合作; ——在业务领域内收集相关信息,并 进行一定的分析; ——参与项目组内或跨项目组间的产 品知识、产品技术和研发技能的交 流、研讨; ——遵守公司技术答复行为规范和统 一宣传口径,遵循技术职业道德,具 有公司技术保密意识并严格遵守技术 保密规定; 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用 协作技巧和借助集体力量; ——对所从事的模块进行详细介绍; ---- 对 用 户 进 行 产 品 知 识 、 操 作 培 . . . 训,并与用户进行产品技术交流沟 通; 业务导向 能够有效完成业务工作, 持续业务贡献评估标准: 并对部门 /项目组业务工 ----理解并支持、推动项目组/部门的 作和发展提供支持、推动 工作任务和发展方向; 和建议 ----在项目组或职能范围内提供可供 参考的产品技术建议; ——在分配任务的运作中,理解并积 极遵循、配合整个项目组工作计划、 进度及成本目标要求,控制本职工作 的轻重缓急、优先顺序安排; ----及时适应市场、客户需求和工作 安排的改变,并有效地进行调整和工 作; ——职能范围内有效完成工作文档; ——参与技术共享; 能够在 T3 以上人员指导 ——对流程/规范提出可供参考的改进 下解决模块问题,独立处 建议; 理问题,并能够避免常规 问题发生 解决问题评估标准 独立攻关 . . . ——在 T3 及以上工程师的指导下, 及时解决业务范围内的模块问题和难 点; ——独立处理和解决产品/项目问题和 难点; 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、 创造力,根据市场需求及时地分析所 从事产品中存在的模块技术问题、积 极提出可供参考的解决方案并有效实 能够通过工作实现内部或 施; 外部客户需求 ----在紧急攻关任务中承担一定的作 用和在一般攻关任务中承担较重要的 作用; 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术 问题。 客户导向评估标准: 能够通过工作实现内部或外部客户需 求 关注客户需求: . . . ——能够识别谁是自己的客户,包括 内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求: ——能够对某个客户合同需求及时作 出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深 刻印象 预见客户需求: ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知 识 的 深 能够掌握和灵活运用并不 知识的宽度评估标准: 度和广度 断提高本职工作相关的知 —— 掌 握 本 职 工 作 所 需 要 的 一 切 工 识(技能、方法、工具和 具、方法、流程等 流程) ——能给新员工提供一般性的技术指 导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准: ——能灵活运用本职工作范围内的知 识解决一般性技术问题 . . . ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的 技术 . . . T3 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素(Evaluation) 项 (Performance) 领导力 具备比较熟练的个人 有效沟通评估要素: 工作沟通能力,并能 •掌握基本沟通技巧 够负责对小团队(项 •能够清楚表达工作内容和个人观点 目)沟通 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 能够根据公司和客户 影响力评估要素: 需求产出高质量工作 结果影响 结果,并对项目/部门 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 , 服 从 产 品 需 决策能够产生有效影 要,符合所从事工作的成本/质量/客户满 响 意度/一次性做好的要求; ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性,达到各项协议、标准要求的性 能指标,并做出了较好的成绩; 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 有效的影响; . . . ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议; 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影 响,对产品和工作的客户满意度、成本、 质量和价格费用有较好的影响; 组织氛围(技术)影响 ----实事求是,认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节,并对项目组有很好的 影响; ——具有正确的、较强的服务意识、市场 意识并体现于工作、产品之中,对项目组 能够有效利用团队力 有较好的影响; 量进行技术合作与协 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 调,具备培养有经验 息共享的项目组技术工作氛围建设。 者能力 指导/合作/协调评估要素: 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技 能,在实践中培养了一批在产品开发过程 . . . 中有较好绩效的有经验者; —承担新员工思想导师工作; 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运 用协作技巧和团体力量进行技术合作; ——与公司外各类技术机构进行交流、沟 通、研讨,有效收集相关信息,并对信息 进行有效分析和利用; ——有效组织、推动或积极参加项目组内 或跨项目组间相关产品技术、研发技能的 交流和研讨; ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径,遵循技术职业道德,具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定; 技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作 技巧和集体力量提高效率; ----对所从事的较复杂的模块进行详细介 绍; ——对用户进行产品知识、操作培训,并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 . . . 通; 业务导向 能够领导团队完成业 持续业务贡献评估标准: 务工作,并对部门/项 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 目组业务工作和发展 展能力; 作出贡献 ----在项目组或职能范围内提供技术建议 或领导一个小型开发项目组; ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向,并据此控制本职工作的 轻重缓急、优先顺序安排,制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标; ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变,并据此参与项目组 /部门目标的 确定和决策; ——完成本职工作文档并知会所有相关人 员,注重、推动职能范围内工作文档的建 设; ——具有一定的方案、计划、程序质量、 能够独立解决较复杂 文档、资料评审能力并参与评审; 问 题 , 独 立 处 理 问 ——参与/推动技术共享; 题,并能够避免较复 ——对流程/规范提出有效的改进建议; . . . 杂问题发生 ----可参与业务领域内的预算工作; 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程 度的模块问题和难点; ——独立处理和解决有较大影响的产品/ 项目问题和难点; 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造 力和一定的评审能力,根据市场需求及时 地分析所从事产品中存在的模块问题、提 出解决方案并有效实施; 具 有 高 度 的 客 户 敏 ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或 感,能够通过团队工 在小型攻关任务中起骨干或组织领导作 作实现客户客户多层 用; 次需求 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的 技术问题; 客户导向评估标准: 具有高度的客户敏感,能够通过团队工作 实现客户客户多层次需求 . . . 关注客户需求: ——能够识别谁是自己的客户,包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈,发现改进机 会 实现客户需求: ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 预见客户需求: ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能够在某一技术学科 知识的宽度评估标准: 度和广度 识别关键技术点及其 ——能带领他人或一个团队以一个完备的 潜在价值;在某关键 计划(考虑技术问题、技术瓶颈、进展方 技术上有专长或较深 法)与权威技术团体交流 . . . 造诣 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度 和广度 知识的深度评估标准: ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的 不同层次的人员对话 . . . T4 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 (Performance) (Evaluation) 领导力 团 队 沟 通 和 陈 述 能 有效沟通评估要素: 力, 并通过有效内外 •掌握基本沟通技巧 部沟通达成团队/部门 •能够清楚表达工作内容和个人观点 /公司目标 •能够主持小型会议 •能够促进管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通,获取必要 能够对产品和服务的 的资源和支持 综合性能产生重大影 影响力评估要素: 响,能够对部门/项目 结果影响 形成决策产生重大影 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 , 服 从 产 品 需 响 要,注重产品质量,符合所从事工作的质 量/成本/客户满意度/一次性做好的要求; ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性,达到各项协议、标准要求的性 能指标,并取得了较为突出的成绩; . . . 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 较为重要的影响; ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议; ----在与自己从事的专业相关的复杂的产 品技术理论探讨中,可应用其他专业领域 的知识提出建议; 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感,具综合分 析能力和较好的把握能力,并据此对项目 或项目组目标的决策的起直接的、意义重 大的影响,直接影响产品和工作的客户满 意度、成本、质量和价格; 组织氛围(技术)影响 ----实事求是,认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节,并对项目组有很好的 影响。 能够有效利用团队力 ——具有正确的、较强的服务意识、市场 . . . 量进行技术合作与协 意识,并体现于工作、产品之中,对项目 调 , 发 挥 团 队 凝 聚 组有较好的影响; 力,具备培养技术骨 ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 干的能力 息共享的项目组技术工作氛围。 指导/合作/协调评估要素: 下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技 能,在实践中培养了一批在产品开发过程 中有较突出绩效的技术骨干; ——可指导本部门新员工,具有思想导师 实践经历; ——可作为兼职内部讲师; 技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协 作技巧和团队力量进行技术合作,在团队 中发挥凝聚力作用; ——与公司外各类技术机构交流、沟通、 研讨,多方面收集相关有效信息,并 有效分析、应用; ——参加部门间、部门内或有效组织、推 . . . 动跨项目组间或项目组内相关产品技术、 产品知识、研发技能的交流沟通和产品技 术理论研讨; ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径,遵循技术职业道德,具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定; 技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导 项目的开发; ——对所从事的系统进行详细介绍; ----对用户进行产品知识、操作培训,并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 通; 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准: 高产品综合竞争力和 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 可持续发展能力,推 展能力; 动部门/项目决策 ----在部门内或职能范围内提供产品技术 建议或具有领导一个中型开发项目组; ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向,并据此控制本职工作的 . . . 轻重缓急、优先顺序安排,制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标; ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变,并据此推动或参与项目组 /部门 目标的确定和决策; ——完成本职工作的文档,有效推动、完 成职能范围内的文档工作并基本保持项目 /产品开发的持续性; ——负责较高的系统方案/计划/程序质量 /文档/资料评审; 能够独立解决较复杂 ——组织/推动技术共享; 问 题 , 独 立 处 理 问 ——对流程/规范提出有效的改进建议或 题,并能够避免较复 参与/推动相关流程/规范的改进; 杂问题发生 ----可履行业务领域内的预算职责; 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点; ——独立处理和解决较重大问题; . . . 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创 造力和评审能力,根据市场需求及时地分 析所从事产品中存在的子系统问题、提出 解决方案并有效实施; ----在紧急攻关任务中承担重要作用或在 能够判断客户需求变 小 型 攻 关 任 务 中 起 组 织 领 导 作 用 或 化趋势,并为实现客 技术顾问作用; 户需求提供解决方案 预见与避免错误 建议 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前 识别并预见其可能性,同时制定并实施避 免这些问题发生的解决方案; 客户导向评估标准: 能够判断客户需求变化趋势,并为实现客 户需求提供解决方案建议 关注客户需求: ——能够识别谁是自己的客户,包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈,发现改进机 . . . 会 实现客户需求: ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求: ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞 争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨多个技术学科识 知识的宽度评估标准: 度和广度 别关键技术点及其潜 ——对多种关键技术之于公司业务的作用 在价值; 有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术,并 在公司某技术学科被 创新地整合它们 视为权威人士; . . 知识的深度评估标准: . ——对一种关键技术之于公司业务的作用 识别业界重要的新出 有广泛的理解 现的技术,领导分析 ——有能力借助已有的技术,加以扩展和 其影响、构成,对在 改进以适应新的情况 新项目或者程序中应 ——可规律性地创造使用新技术的方式、 用能提供帮助; 拓展老技术、改进技术实施的方式,并提 供指导(可选) ——掌握行业技术发展趋势,并理解新技 术变化将带来的影响 . . . T5 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 (Performance) (Evaluation) 领导力 能够通过沟通争取高 有效沟通评估要素: 层支持,并能够为公 •掌握基本沟通技巧 司销售或与外部沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 提供有效支持 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通,获取必要的资源 和支持 能够对产品和服务的 •能够代表公司对外进行交流和沟通,并捍卫公 综合性能产生重大影 司利益 响,能够对项目组/部 影响力评估要素: 门技术工作目标决策 结果影响 起直接的、意义重大 ----在工作中立足于产品,服从产品需要,符 的影响 合所从事工作的质量/成本/客户满意度/一次性 做好的要求; ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可维护性/可操作性/可测试性,达 到各项协议、标准要求的性能指标,为产品的 . . . 质量做出了突出的成绩; 决策影响 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接 的、意义重大的影响; ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策 如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运 作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决 策或提出有重要影响的建议; ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技 术理论探讨中,可应用其他专业领域的知识提 出有重要影响的建议; 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感,具有综合分析 能力和及时把握的能力,并据此对部门规划和 产品发展方向起直接的、意义重大的影响,直 接影响产品及其客户满意度、成本、质量和价 格费用; 组织氛围(技术)影响 ----实事求是,认真、严谨、有效地对待工作 的每一个环节,并对项目组有很好的影响,起 到项目/部门的技术榜样作用; . . . ---- 具有 正确 的、 强 烈 的服 务意 识、 市场 意 识,并体现于工作、产品之中,起到项目/部门 能够有效对公司内外 的技术榜样作用; 合作与协调发挥重要 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共 作用,具备培养大量 享的部门技术工作氛围建设。 技术专家和公司中坚 指导/合作/协调评估要素: 力量 下属培养 ——指导培养低级别工程师的产品技能,在实 践中培养了一批在产品开发过程中绩效突出的 产品技术中坚和技术专家; ——具有思想导师实践经历; ——可作为兼职内部讲师; 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用 协作技巧和团队力量进行技术合作; ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研 讨,全面有效收集相关信息,并深入分析、充 分应用; ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产 品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和产 品技术理论研讨; . . . ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径,遵循技术职业道德,具有公司技术保密意 识并严格遵守技术保密规定; 技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与 领导所在业务部门的系统开发工作; ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互 关系进行详细介绍; ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判, 持续有效地与用户进行产品技术交流沟通; 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准: 高产品综合竞争力和 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能 可持续发展能力,为 力; 大型项目成功作出持 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一 续贡献 个大型系统开发项目组; ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展 方向,并据此控制本职工作和职能范围内工作 的轻重缓急、优先顺序安排,制定并把握产品 系统部分的工作计划及成本目标; ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变,并据此推动、参与部门目标的确定和决 . . . 策; ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部 门或职能范围内工作文档体系的建设,有效保 证产品开发工作的延续性; ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和 系统总体方案 /计划/程序质量 /文档 /资料评 审; ——引导/组织/推动技术共享; ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推 能够独立解决复杂系 动相关流程/规范的改进; 统问题,独立处理问 ----可履行业务领域内的预算职责; 题,预见潜在问题 解决问题评估标准 独立攻关 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问 题和难点; ——独立处理和解决重大问题; 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和 评审能力,根据市场需求及时地分析所从事产 品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方 案并有效实施; . . . ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾 能够判断客户需求变 问; 化趋势,并为实现客 预见与避免错误 户需求提供解决方案 ——分析复杂的或新的技术或工程形势,预见 建议 潜在的问题和趋势,评估机会、可能影响及风 险; 客户导向评估标准: 能够判断客户需求变化趋势,并为实现客户需 求提供解决方案建议 关注客户需求: ——能够识别谁是自己的客户,包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈,发现改进机会 实现客户需求: ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求: . . . ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对 手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨公司技术线、产 知识的宽度评估标准: 度和广度 品线,识别关键技术 ——对本业务单元的所有关键技术,都有一个 点及其潜在价值; 建构性的理解 识别业界重要的新出 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同 现的技术,领导分析 业务的目标,并能提供知识转移给相关的业务 其影响、构成,对在 和技术负责者 新项目或者程序中应 ——能引导别人关注业务技术的价值点 用能提供帮助; 知识的深度评估标准: 在某技术领域被视为 ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更 领导性权威人士; 深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能 的新技术做出深刻的分析,并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 . .
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海尔高绩效的OEC管理方法
课程提纲 ——通过本课程,您能学到什么? 第一讲 OEC 管理产生的背景(上) 1.前言 2.海尔管理发展的四个阶段 3.应对全球三次管理革命的需要 第二讲 OEC 管理产生的背景(下) 1.戴明管理思想的影响 2.德日管理思想的影响 第三讲 OEC 管理概念阐述(上) 1.OEC 管理的定义和特点 2.OEC 管理的要点和实质 第四讲 OEC 管理概念阐述(下) 1.OEC 管理的思想基础 2.OEC 管理的内涵—“1339” 第五讲 OEC 管理推行的原则及流程 1.OEC 管理推行的原则 2.OEC 管理推行的流程 3.企业文化先行(一) 第六讲 OEC 管理的创新 1.企业文化先行(二) 2.海尔的三大创新 第七讲 OEC 管理推行的十大指导思想 1.OEC 管理推行的指导思想(一) 2.OEC 管理推行的指导思想(二) 第八讲 OEC 管理的目标体系建立 1.“企业”的说文解字 2.目标制定的依据与原则 3.目标制定的程序 第九讲 OEC 管理的日清体系建立 1.管理人员的日清 2.一线员工的日清 3.生产现场的日清 第十讲 OEC 管理的激励体系建立 1.激励的原则 2.激励的方法 3.OEC 管理推行问题纠偏 4.OEC 管理内部体系认证 第十一讲 OEC 管理的延伸 1.延伸一—SBU 经营 2.延伸二—市场链管理 3.延伸三—业务流程再造 第十二讲 OEC 管理的启示及海尔成功的秘诀 1.OEC 管理的启示 2.海尔成功的秘诀 第一讲 OEC 管理产生的背景(上) 海尔的文化和管理激活休克鱼 1.“吃休克鱼”理论 海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式,而且具有强势企业文化。海尔企业文 化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点:主要选择技术、设备、 人才素质均优良,只是管理不善,处于休克亏损状态的企业,海尔人称之为“吃休克鱼”。 什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好;而鱼处 于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管 理思想,建立一套行之有效的管理办法,就能够很快被激活起来。 “吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有 的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益,如同在资本市场上买期权而不是买股 票。海尔 18 件兼并案中,被兼并企业的亏损额达到 5.5 亿元,而最终盘活的资产为 15.2 亿 元,实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。 2.管理激活“休克鱼”典型案例 红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业,该企业在 20 世纪 80 年代曾 走在行业的前列。但由于经营不善,到 1995 年时,机构膨胀,人员臃肿,产品质量大幅下 降,市场销量从全国第二位跌至第七位。 1995 年 7 月 4 日,在青岛市政府的支持下,红星厂连同所有的债务整体划归海尔。接 着,海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先,海尔教育红星厂 员工接受海尔文化,把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内;然后,改革红星厂组 织机构、管理层配置,撤销 34 个处室,成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和 科研所,实行五部一所管理,把 105 人的中层干部精简至 45 人,公开选拔、招聘人才,消 除臃肿的机构,建立有效的运作机制;最后,海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部 分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂,加强生产过程中的质量控制及新产品开发 力度,迅速推出“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品牌洗衣机,同时改变原红 星厂销售人员的销售观念和行为方式,利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉,并把红 星厂改名为海尔洗衣机有限总公司,等等。就这样,红星厂完全融入海尔体系中,企业经 营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭亏为盈,当年年底销量上升到全国第 5 位,出口创 汇居全国首位,1996 年底一次性通过 ISO9001 体系认证,获得 1996 年中国洗衣机行业 “十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996~1998 年中国洗衣机消费者购物 首选品牌第一名等诸多荣誉。并在 1997 年 8~12 月上海 80 家大商场洗衣机销售中连续 5 个 月位居榜首,1998 年 1~3 月全国 600 家大商场洗衣机市场份额连续 3 个月位居第一,出口 美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家,在国内同行业中出口名列第一。 可见,海尔的成功首先是管理的成功。海尔的核心竞争力源于以创新为核心的管理模 式和企业文化体系。 了解海尔 不了解海尔,就不会了解 OEC 管理;不了解海尔的企业文化,也不会真正了解 OEC 管理模式。 图 1-1 海尔数据 在 20 年的发展历程中,海尔始终保持着较快的发展速度。之所以取得这样的成就,有 以下两个原因: 第一,始终坚持高标准 海尔公司领导人张瑞敏曾说,海尔必须坚持跨越式创新,实现超常规发展。因此,在 20 年的发展历程中,海尔公司不是渐进式发展,而是跨越式发展。 第二,拼搏的精神 海尔快速发展的根本原因是拼搏的精神。“有条件要上,没条件也要上”谓之“拼”; 目标一旦确定,必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。在海尔,拼搏的精神已经形成了企业 文化,正是拼搏的企业文化促成了海尔的快速发展。 OEC 管理产生的背景(上) (一)海尔管理发展的四个阶段 1.从无序到有序(1984~1988) 海尔公司从 1984 年开始创业。当时的公司处于无序状态,被称之为“不得天时,不得 地利,也不得人和”。刚开始创业时,海尔公司是一家集体性质的企业,享受不到国营企业 的优惠政策,并且所处的地理位置不好,管理更是一片混乱。1984 年 12 月 26 日,张瑞敏 开始担任海尔的领导人。上任之后,张瑞敏迅速推出了一套管理制度,被称为“十三条”。 其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物料”等等。今天看来这些管理条 款非常原始,但是恰恰适合了当时的需要。海尔公司开始从无序走向有序。 2.从有序到体系(1988~1990) 在这段时期,海尔公司在“十三条”的基础上,导入了全面质量管理体系(TQM), 管理水平提升了一个层次。 3.从体系到高度(1990~1992) 在全员质量管理体系的基础上,海尔公司逐渐开始建立 OEC 管理体系。到 1992 年, OEC 管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。 4.从高度到延伸(1992~) 从 1992 年开始,以 OEC 管理模式为基础,海尔公司的管理水平进一步延伸、提升和演 绎,创造出了 SBU 经营、业务流程再造、市场链、买单买断、源头论等等概念和理论。 (二)应对全球三次管理革命的需要 海尔公司的管理制度不断延伸和提升,从外部环境来说是应对全球三次管理革命的需 要。企业管理发展到今天,经历了三个重要的转折点,或者说经历了三次大的管理革命。 1.第一次管理革命 1900 年,泰勒提出了“科学管理”理论。“科学管理”的核心概念是效率。企业必须提 升效率,才能提高产量,以应对市场需求。 2.第二次管理革命 第二次管理革命发生于第二次世界大战以后。当时日本、德国等国家的民族工业崛起, 企业竞争加剧。在这种情况下,如果企业产品质量不好而失去顾客群,高效率高产量反而 成为企业的灾难。因此,企业管理开始倾向于管理产品质量,终于在二十世纪五六十年代 形成了全面质量管理(TQM)理论。 3.第三次管理革命 从 1993 年开始,美国管理学大师哈默博士提出的业务流程再造管理思想促成了第三次 管理革命。业务流程再造,强调产品要满足客户的个性化需求。 中国的企业没有赶上前两次管理革命,受此影响,中国企业职工的职业化素质和职业 化程度与西方发达国家相比有一定的差距。因此,中国需要一种独具特色的管理模式:这 套管理模式推行之后,既能够提高效率,又能够提高质量,同时还能够提高企业职工的职 业化素质。而这恰恰是海尔领导人张瑞敏在创新 OEC 管理模式的过程中,重点思考的一个 问题。张瑞敏曾说过,他推出 OEC 管理模式,是为了补上前两次中国没有经历的管理革命 的课。今天海尔正在实施的 SBU 经营和业务流程再造,是为了紧跟第三次管理革命,海尔 的管理在今天实现了与全球的企业管理基本同步化。 第二讲 OEC 管理产生的背景(下) OEC 管理产生的背景(下) (三)戴明管理思想的影响 海尔公司的管理思想,深受 20 世纪美国质量管理学家戴明管理思想的影响。戴明的企 业管理生涯非常富有传奇色彩,作为一个美国人,却被许多日本大企业聘请为高级管理顾 问。他的很多管理思想,都深深促进了日本企业的发展。第二次世界大战之后日本民族工业 的崛起,在一定程度上与戴明有着重要的关联。戴明的管理思想同样对海尔公司的领导人 张瑞敏产生了重要影响。譬如戴明提出的 PDCA 循环以及“每一个员工,每天都要进步一 点点”等,都被张瑞敏借鉴并加以改造,成为海尔公司 OEC 管理的重要内容。 (四)德、日企业管理思想的影响 海尔公司在发展过程中,有一个重要的理念——订单是天,质量是地,专家母本来支 持。订单是天指一切围绕订单来进行;质量是地指质量是企业发展的基础,即企业的命根 子;专家母本来支持指借专家之力找到参照的母本来帮助企业的发展。海尔公司在发展过 程中,根据外部环境的变化以及企业发展的需要,把一些优秀的企业作为参照的母本。这 些母本一方面是企业赶超的对象和目标,另一方面也是海尔学习的榜样和标杆。在海尔公 司 20 年的发展历程中,所参照的母本主要有五个:德国利勃海尔电冰箱公司、日本松下电 器、美国通用电器、韩国三星公司以及美国戴尔公司。其中德国和日本的企业管理对海尔公 司影响尤大。 1.德国利勃海尔电冰箱公司 1984 年刚开始创业的时候,海尔全方位学习德国的一家企业——利勃海尔电冰箱有限 公司。不仅学习该企业的技术和质量控制,而且学习其管理、理念,就连海尔的名字也是来 源于这家企业。 2.日本松下电器 上个世纪 90 年代初期,海尔开始全方位学习日本的一家企业——松下电器。海尔领导 人张瑞敏曾经到松下参观,受益颇多。参观归来后张瑞敏订立了一个目标:用 10 年的时间 进入世界五百强。海尔的许多企业管理理念来源于松下电器。 3.美国通用电器 1998 年,随着海尔业务流程再造的实施和国际化战略的全面推进,海尔开始全方位地 学习美国通用电器。海尔企业管理的核心内容 SBU 经营和业务流程再造以及如何把企业 “由大做小”的理念都是从通用电器得到的借鉴。 4.韩国三星公司 2003 年 8 月,在北京召开的一次新产品推荐会上,韩国三星公司中国分社社长带领其 他高层干部给在场的 300 多位中国经销商下跪,引起轰动。这件事情发生之后,海尔开始关 注这家企业,把它作为又一个重要的参照母本。海尔的业务流程再造从三星的新经营运动 中吸取了经验。 5.美国戴尔公司 戴尔公司的管理、企业文化、市场反应速度、柔性化生产以及按单定制等是全球企业学 习的标杆。前不久海尔集团内部报刊曾经连续两期在头版刊登了与戴尔公司有关的文章: 第一期文章的标题是“学习戴尔好榜样”,第二期文章的标题是“再学戴尔好榜样”。可以 看出,海尔及其领导人张瑞敏对戴尔公司是极为推崇的。海尔的业务流程再造以及实施的 柔性化生产很多都借鉴于戴尔公司。 海尔公司的 OEC 管理模式独具特色,其中最重要的一点就是严谨的风格,而这正是德 国和日本企业一个普遍性的特点。可以看出,海尔公司从德国和日本企业借鉴了很多先进 的管理因素。 【案例】 决定竞争能力的因素有很多,质量并不是一个充分条件,但它是一个绝对必要条件。近代工业发展史 已经有两个突出的例子:德国和日本。他们的企业不仅在创立很短时间内就能够享誉世界,而且能够持续 几十年声誉不衰。原因是什么呢?接触过他们的人都能够得出这样的结论:因为他们都诞生于一个严谨而 勤奋的民族。 海尔公司的总裁杨绵绵访问了德国,参观了利勃海尔电冰箱公司。德国之行留给杨绵绵的不止是熟悉 了整个项目,更为重要的是,眼界的变化给她带来了灵魂上的冲击。在德国的生产线上,她第一次看到— —工作原来是可以那么认真负责的。她写下了这样的文字:“我在利勃海尔看到一个普通的操作工人注塑 出来一个果菜盒,他就欣赏一下,他的动作应该称为检查,但我从他的眼光里看到的是一种欣赏,对自己 劳动成果的欣赏。欣赏之后,他就在这个机器周围一通忙活,让下一个干得更好。这种精神感动了我,我 一下子看到,原来世界上还有这么认真负责的人。这个工人让我感动了很久,给了我灵魂上的震撼。我想 我们也应该这么做,要想改善自己,先要从认真做事开始。” 第三讲 OEC 管理概念阐述(上) OEC 管理的定义和特点 1.OEC 管理的定义 OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写,指全方位地对每人、每天、每件事 进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把 OEC 精炼地总结为“日事日毕,日清日高” ,即 每天的工作必须每天完成,并且每天比昨天有一个创新和提高。 图 2-1 OEC 管理的定义 2.OEC 管理的特点 OEC 管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。 Æ 简单是 OEC 管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说,OEC 管理更简单, 但是却更实用、更有效。这也正是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复,不断重复 才能够巩固和发展。 Æ 但是,从另外一个角度来说,OEC 管理又不简单。做对一件简单的事很容易,但把 一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易。因此,要把看似简单的 OEC 管理真 正在企业中贯彻执行进而形成企业文化,并不是一件简单的事。许多企业家认识到 OEC 管 理是一套非常有效、科学、系统的管理模式,就在自己的企业中借鉴推行,但是一段时间之 后发现并没有达到预期的效果,甚至不了了之了。导致这种结果很重要的原因就是没有把 这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去,所以效果不好。 【自检 2-1】 如何全面准确地理解 OEC 管理的特点? ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 OEC 管理要点和实质 1.OEC 管理要点 OEC 管理的要点可以总结为五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭 效果,管人凭考核。 Æ “总账不漏项,事事有人管,人人都管事”这三个要点可以概括为“系统思考”,体 现了系统意识。企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考,具有全局意识和整体意识。 海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论” 。张瑞敏主张,现代企业的经营发展必 须具备开放的观念和思维,而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。 ① 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙 把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关系,即抛弃狭隘的部门 观念,认为企业是一个整体,各层级、各部门、每个员工的目标是一致的,那就是努力赢得 市场、订单和客户。 ② 拆除外部与竞争对手之间存在的墙 原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。最佳的竞合关系境界如同肯德基 和麦当劳、可口可乐和百事可乐,不是相互拆台,而是共同培育市场,并且一同促进市场 的发展,使双方都能够从中受益,实现共赢。 Æ “管事凭效果,管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。这有助 于企业内部营造透明的人际关系,让员工把全部精力放在本职工作上,依靠自己的能力获 得报酬和提升的机会。 2.OEC 管理实质 探究 OEC 管理的实质,可以发现,OEC 管理既注重基础、过程和结果,也重视细节和 问题。 Æ OEC 管理是一种基础管理模式 企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理,包括目标管理体系、 计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。中国企业更应该进行的是基础 管理建设,而 OEC 管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。海尔公司的业务流程再造 、 国际化战略的实施、SBU 经营以及市场链管理的基础都是 OEC 管理模式。不管如何创新和 超越,OEC 管理始终是海尔公司的基础管理。 Æ OEC 管理是一种细节管理模式 “细节决定成败”的道理很好理解,但如何真正地做好细节却并不容易。OEC 管理作为 一种精细化管理的工具,能够细化到每人、每天、每件事。 Æ OEC 管理是一种过程管理模式 几乎所有的企业都主张“要效果不要借口” ,但这是对最终的考核而言。对于管理来说, 必须关注过程,因为没有很好的过程就没有很好的结果。 Æ OEC 管理是一种绩效管理模式 OEC 管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起,对 绩效进行考核,与薪酬直接挂钩。 Æ OEC 管理是一种问题管理模式 问题管理是指企业首先要善于发现问题,然后用创新的方法进行解决,阻止危机产生。 而危机管理是指出了问题再去进行弥补,即亡羊补牢的做法。问题管理无疑要优于危机管 理,而 OEC 管理正是一种问题管理模式。 OEC 管理与问题意识 作为一种问题管理模式,问题意识对于 OEC 管理来说至关重要。 1.三大问题意识 海尔公司主张全体员工都要具有三大问题意识: Æ 发现不了问题就是最大的问题 Æ 终端的问题是领导的问题 Æ 重复发生的问题是作风上的问题 其中第一个问题意识尤为重要。对于企业来说,存在问题不可怕,可怕的是意识不到 企业存在问题;发现企业存在问题不可怕,可怕的是不能用创新的方法进行解决。因为创 新是企业发展的动力和源泉,失去了创新的精神和能力才是企业真正的危险所在。 2.发现不了问题的原因 发现不了问题,要么是标准低,要么是责任心差。 Æ 标准低 标准低,自然导致对问题视而不见。有些员工在自己的工作和流程中看不到问题,但 是上级领导来检查工作时一眼就能看出很多问题,原因就在于标准不一样。领导的标准要 高于普通员工。 Æ 责任心差 有些员工和管理人员能够看到存在的问题,但是却不敢暴露出来,表面上是面子问题, 害怕损害自己的利益,其实是责任心问题。尤其对于管理人员来说,责任心是第一位的, 一定要敢于暴露问题。 3.问题管理三种境界 问题管理有以下三种境界: Æ 只会提出问题,不会解决问题 能提出问题但解决不了,反映出能力有限,尤其是创新能力不足。 Æ 能够了解问题,能够解决问题 Æ 能够主动发现问题和主动解决问题 三种问题管理的境界也代表了三类员工的做法。其中企业最需要的是第三类员工,即 能够主动发现问题并主动解决问题的员工。 第四讲 OEC 管理概念阐述(下) OEC 管理的思想基础 OEC 管理的思想基础是海尔领导人张瑞敏提出的“斜坡球体论”。“斜坡球体论”形容 中国企业如同一个斜坡上的小球,要制止小球下滑,必须有一个止动力;而要使小球往斜 坡上走,必须有一个拉动力。止动力是企业的基础管理,即 OEC 管理模式;而拉动力是企 业的创新能力。因此,企业要想良性的发展,既要抓好基础管理,同时一定要进行创新。 图 2-2 斜坡球体论 OEC 管理内涵——“1339” 1.一个核心 根据永远在变的市场,不断提高我们的工作目标。OEC 管理的核心就是提高工作目标 从而不断提升、发展和壮大。在“日事日毕,日清日高”中, “日清日高”是 OEC 管理的核 心,“日事日毕”以及“日清”的目的都是“日高” 。 市场的变化无处不在:从原来的卖方市场到现在的买方市场;从原来的供不应求到今 天的消化库存;从原来的国内市场到今天的国际市场;从原来的客户自己找产品到今天的 为产品找客户,甚至到为客户找产品。面对变化如此迅捷的市场,企业应该如何应对呢? Æ 对策 1:舍得 有所失,才能有所得。对于没有生命力的,即不适合市场竞争的理念、经验、方法甚至 人,企业都要毫不留情地放弃。 Æ 对策 2:变易 变易指以变应变,根据外部市场环境的变化,不断调整企业发展的战略战术。 【案例】 下雨打伞 曾经有人问日本松下公司的创始人松下幸之助是如何把一家小作坊发展成一家跨国公司的。松下幸之 助说,很简单,四个字——下雨打伞。这句话很有哲理性,充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企业 家、企业文化大师,也是一位了不起的哲学大师。企业管理达到一定的层次和境界,就是一种哲学。松下幸 之助的意思很简单,就是企业管理要善于进行“变易”——下雨我就打伞,不下雨我就把伞收起来。 《孙子兵法》中主张“夫兵行象水,水之行必高而趋下;兵之行,避实而击虚;水因地而滞留,兵因 敌而制胜;故兵如常势,水如常形”。海尔领导人张瑞敏也认为,能因敌变化而取胜者,为之神。即能够 根据外部市场因素,譬如客户需求、竞争对手等不断调整战略、战术的企业经营者才是今天的经营之神。 Æ 对策 3:学习 美国著名的管理学大师、被称为现代管理学之父的德鲁克说过,今天企业真正持久的 优势是知道怎样学习,而企业的领导力就是具有比对手学得更快的学习能力。海尔公司是 中国第一家进行学习型组织建设的企业,海尔公司领导人张瑞敏明确提出,学习的实质是 不断发现问题并解决问题。早在 1997 年,海尔公司就提出了学习型组织建设的主题,目标 是建设一支互动的学习型团队。而现在越来越多的企业也开始重视学习能力的建设,建设 学习型组织。 2.三个基本原则 三个基本原则包括闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。 Æ 闭环原则 闭环原则指一切工作都要形成一个闭环,其中有计划、实施、检查和总结;并且这个闭 环不是水平的,而是具有倾斜度的,从而在闭环的过程中不断螺旋式上升,不断提高和发 展。 Æ 比较分析原则 在进行比较时,既要和自身历史最高水平比,又要跟同行最高水平比。通过比较找出 问题和差距,然后进行创新和发展。没有比较就没有发展,比较的目的是为了发现问题、找 出差距。要想有更大的发展,一定要跟同行的高水平比,把最高水平作为参照的母本。 Æ 不断优化原则 在管理的过程中,不断去纠偏和整改,目的是为了优化和提升,实现“日事日毕,日 清日高”。 3.三个体系 三个体系是指目标体系、日清体系和激励体系。目标体系相当于传统企业管理中的目标 管理,日清体系相当于传统企业管理中的过程管理,激励考核体系相当于传统企业管理中 的绩效管理。目标体系是企业的提升力,日清体系是企业的止动力,而激励体系是企业的 向心力。OEC 管理把这三种管理的体系融合在一起,企业导入 OEC 管理模式后就能够实现 简单而有效的系统管理。 图 2-3 OEC 管理的三个体系 4.九个要素 OEC 管理有 9 个控制要素,被简称为“5W3H1S”(如表 2-1)。 表 2-1 5W 3H 1S OEC 管理控制 9 要素 why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 how 方法 How much 数量 How much cost 成本 safety 安全 第五讲 OEC 管理推行的原则及流程 OEC 管理推行原则 1.小步快跑原则 OEC 管理模式是一个系统工程,既简单又复杂。如果企业的技术管理还不是很到位、很 规范,那么在导入 OEC 管理模式的过程中就切忌急于求成,要坚持循序渐进、小步快跑的 原则。譬如企业可以先用一个月的时间建设目标体系,然后逐渐建设日清体系、激励体系和 企业文化支撑体系,以最终形成 OEC 管理模式。 2.继承加创新原则 每个企业的管理中都有精华。在导入一种新的管理思想和管理模式时,切忌全盘否定 原有的管理模式,要继承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。因此,在导入 OEC 管 理模式时,企业要坚持继承加创新的原则。 3.“从简到繁再到简”原则 OEC 管理模式是一个庞大的管理工程,包括诸多流程、工具和框架。在导入 OEC 管理 模式的时候,不可能让员工在短时间内全盘接受。因此,企业有必要遵循“从简到繁再到 简”的原则,从一个简单的切入点进入,然后根据企业的需要把 OEC 管理模式的体系框架 陆续建立起来,形成系统的 OEC 管理工程,从而达到简化工作流程、提升绩效的目的。 OEC 管理推行流程 1.机构设立 先设立一个 OEC 管理推行的组织机构,譬如可以命名为“管理创新小组”或“OEC 管理推行小组”。该机构的领导必须是企业的最高领导人,因为任何一项管理的创新或者 企业文化的建设,都需要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。 2.文化先行 任何一项企业的变革,都需要文化先行、理念先行,OEC 管理的推行过程同样如此。 “观念不变原地转,观念一转天地宽”,企业文化有利于员工认同并接受新的管理模式。 3.程序制定 根据企业的现状和需要,制定出 OEC 管理推行的各个体系、框架和流程。需要注意的 是,在制定程序时尤其要针对企业存在的问题。 4.确定试点单位 程序制定以后,不要急于在全公司进行推广,而是先要进行试点。在试点的过程中不 断地纠偏、整改、创新、提升,最后形成一套非常成熟的管理模式。 5.目视系统导入 目视管理系统能够起到非常好的辅助作用,有助于形成好的 OEC 管理模式推行氛围。 因此,在进行试点的过程中,需要利用目视管理系统,譬如企业文化的看板、标语、漫画等 等。 6.模式推广 试点结束后,把比较成熟的管理模式进一步推广到整个企业管理系统。 OEC 推行中的企业文化 1.什么是企业文化 企业文化有众多的定义,但是从执行力的角度应该把企业文化理解为“企业之道”, 即企业的思想和行为。海尔公司的领导人张瑞敏认为,企业领导人既是设计者也是“布道 者”,设计企业流程的同时传播企业文化。 2.企业文化的三个层次 企业文化可以分为三个层次:表层的物质文化、中间层的制度行为文化和核心层的价 值观文化。 图 3-1 企业文化的三个层次 【图解】 Æ 制定制度需要理念 Æ 制度不可能完美,只能靠“案例提炼、问题发生和解决”不断完善 Æ 没有制度时按照基本理念来处理 Æ 在文化的三个层次中,起决定作用的是核心文化 Æ 物质文化与核心文化的价值观理念要统一 3.企业文化建设的目标 简而言之,企业文化建设的目标是“同心同德”和“言行一致”。前者指企业全体员 工要达到思想统一,后者指企业全体员工要思想与行动一致,重点强调行动统一。对于拥 有大量员工的企业来说,实现思想和行动的统一非常困难,需要借助大量企业文化建设的 工具进行大量的工作。但是一旦达到企业文化建设的目标,就能够在企业内部形成很好的 氛围,给企业创造无穷的价值。 创新——企业文化的核心(上) 企业学习了一种模式或者方法,只能在一定时期内取得比较明显的效果。但是企业一 旦具有了创新精神,就会不断生成创新的人才、创新的技术和创新的管理模式,从而使企 业不断发展壮大。因此,企业文化的核心是创新精神。 (一)什么是创新 既然创新如此重要,那么什么是创新呢?要完整并且准确地理解创新的含义,需要把 握以下三点: 1.创新要自以为非 自以为非的反面是自以为是。阻碍企业创新发展壮大的最大障碍就是自以为是。一旦一 个企业从上到下弥漫着自以为是的思想,那么这个企业就要面临衰落,因此企业要自以为 非、超越自我、战胜自我。 Æ 实现自以为非,企业需要把握的三点: 第一,不用老办法解决新问题,不用老眼光看待新问题 第二,善于放弃过去那些没有生命力的东西,在观念转变之前,先把旧观念抛弃 第三,作为领导,不仅要领导具体的工作,还要领导转变 Æ 做到自以为非,需要回答的三个问题 对于今天的中国企业来说,要做到自以为非,首先需要回答三个问题: 第一,企业经营的目标是什么。中国企业必须深化认识企业经营的目标。企业经营的目 标是为了盈利,但是要做到持久盈利,企业必须满足用户的个性化需求。即从本质上讲, 企业经营的目标是为了满足用户需求。 第二,企业最大的竞争对手是谁。从表面上看,企业最大的竞争对手是同行;而从本 质上看是企业本身。只有企业本身的问题才能够真正形成阻碍,才是企业真正的敌人。 第三,企业的经营对象是谁。表面上看,企业的经营对象是产品、服务、客户;实质上, 企业经营的对象是每一位员工。只要把每一位员工都经营好了,企业的产品、服务以及客户 就都有了保障。因此,经营企业毋庸说是在经营人。 第六讲 OEC 管理的创新 创新——企业文化的核心(下) 2.创新要突破常规 创新还要突破常规,即不要按部就班,不要按常理出牌;要大胆地创新,大胆地假设, 大胆地思索。发扬“不怕做不到,就怕想不到”的精神。 图 3-2 创新要突破常规 3.创新要善于借力 借力即整合力、整合资源。企业领导的重要工作之一就是整合企业发展所需要的各种资 源,为企业所用。借力本身就是一种创新。 图 3-3 创新要善于借力 (二)海尔公司的三大创新 1.观念创新 观念创新是先导。海尔的创新,首先是观念的创新。在对资源、人才、生存等等问题的认 识上,海尔公司都有自己独特的观念。 Æ 资源观 有人认为,企业最大的资源是人才;有人认为,企业最大的资源是资金。而海尔公司 认为,企业最大的资源是客户的心。从这个资源观出发,海尔公司认为,企业强弱大小的 判断不在于规模,而在于客户。拥有客户资源多的企业才是大企业,客户忠诚度高的企业 才是强企业。 Æ 人才观 海尔的人才观认为,人人都是人才,都能够实现自己的价值。如果在企业中没有实现 目标,只能说明努力程度还不够,潜力还没有充分地发挥出来。海尔的人才观还认为,员 工的技能素质低,其领导负有不可推卸的责任。 Æ 问题观——发现不了问题就是最大的问题 Æ 生存观——永远战战兢兢,永远如履薄冰 Æ 品牌观——对于企业来说,品牌不仅是形象,也是生命 Æ 服务观——用户永远是对的 Æ 营销观——先卖信誉,再卖产品,营销是买不是卖 Æ 质量观 有缺陷的产品就是废品。在今天看来,这句话毫不稀奇,甚至老套落伍。但是这个质量 观是海尔领导人张瑞敏在 20 年前提出来的,联系到当时短缺经济的时代背景,就不难理解 海尔公司现在质量观的渊源。 2.战略创新 战略创新是方向。海尔公司在 20 年的发展历程中,经历了三次大的战略创新(见表 31)。 表 3-1 创新阶段 名牌战略阶段 海尔公司的三大战略创新 战略概述 战略理念 先把一个产品在国内做 检验合格的产品不等于顾客 成名牌 满意的产品 (1984~1991) 高质量的产品是高质量的人 干出来的 多元化发展战略阶段 (1991~1998) 把名牌扩展到国内的相 东方亮了再亮西方 关产品领域(白电、黑电 先有市场,后建工厂 等等) 吃休克鱼 把名牌扩展到国际市场 出口创牌而不是创汇 先难后易 国际化发展战略阶段 (1998~) 3 个三分之一 国内市场国际化,国际市场 本土化 三融一创 三步曲 图 3-4 海尔公司的三大战略创新示意图 3.营销创新 营销创新是动力。海尔公司有以下营销理念: Æ 没有市场的淡季,只有思想的淡季 Æ 没有疲软的市场,只有疲软的思想 Æ 创造市场,创造需求 Æ 用户的难题,开发的课题 Æ 宁争第一活一天,不做第二活千年 Æ 不给自己留后路,才能想出新思路 Æ 不换脑子就换人,不赚钱就交钱,不拼命就要命 Æ 成不了战士就成烈士 Æ 要么放弃,要么一鼓作气 此外,海尔公司的营销创新,具体体现在“四个一”营销模式上(见表 3-2)。 表 3-2 模式名称 1-5-25 1-3-5 1-3-9 1-2-3-4 角度 网络 建设 卖点 提炼 促销 活动 售后 服务 “四个一”营销模式 角色 内容说明 1-1 个专卖店 “海绵田” 5-5 个分店 25-5×5=25 个伞下店 1-1 句话卖点 “种子” 3-3 句话用户实惠 5-5 句话技术支撑 1-1 个促销活动样板 “水、肥、阳光” 3-带动 3 个周边网点活动 9-3×3=9 辐射 9 个网点活动 “杀虫锄草” 1-1 个结果:顾客满意 2-2 个原则:带走用户的烦恼,烦 恼到零;留下海尔的真诚,真诚 到永远。 3-3 个控制:遗漏率、投诉率、不满 意率小于 10PPM; 4-4 个不漏:记录、处理、复审、反 馈追究 【自检 3-1】 中国企业如何把握“自以为非”? ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 第七讲 OEC 管理推行的十大指导思想 OEC 管理推行的指导思想 1.抓反复、反复抓 “抓反复、反复抓”的思想是指在推行 OEC 管理时,管理者必须要求员工把最简单的流 程不断地重复,直至高标准地掌握,并且能够持之以恒地坚持下去。 OEC 管理最忌讳的是运动式管理。著名的管理学大师德鲁克认为,一个管理好的企业 内部,应该没有太多激动人心的事情发生;它的管理应该非常平稳,发展应该非常稳健; 它不会大起大落,也不会大喜大悲。纵观海尔公司 20 年的发展历程,尽管外部风云变幻, 但是海尔公司的运行非常稳健。之所以能够体现上述特色,原因就是海尔公司坚持推行 OEC 管理而不搞运动式管理。 2.干部承担 80%的责任 这一指导思想又被称为“80/20 原则”或者“抓重点”思想。在管理学中有一个“80/20 原则”,指关键的 20%制约着次要的 80%。譬如在一个企业中,起决定作用的是占全体员 工总数 20%的中层干部;企业 80%的订单来源于 20%的客户;企业 80%的利润是由 20%的 产品型号创造的。因此,在推行 OEC 管理的过程中,要把握“80/20 原则”,即要抓重点— —在人员上要抓 20%的中层干部,在客户上抓 20%的关键客户。 在“80/20 原则”的指导下,海尔公司提出了一个“三大”发展战略,即重点抓大客户、 大订单、大资源。在这种战略思想指导下,海尔公司的产品已经顺利进入了美国、欧洲和日 本的前十大连锁超市。 3.做正确的事比正确地做事更重要 企业中的员工可以分为三类:基层员工、中层员工和高层员工。如何正确地做事呢?企 业的基层员工应该做例行工作;中层员工应该做问题工作,即围绕问题展开工作,发现问 题并解决问题;而企业的高层员工应该做创新工作。 表 4-1 创新工作的比例表 职别 基层 中层 高层 例行工作 70% 10% 10% 问题工作 20% 70% 20% 创新工作 10% 20% 70% 对于企业高层员工来说,创新工作主要有以下六项: Æ 定方向 定方向即高层员工要制定企业发展的战略,确定企业经营发展的方向。 Æ 整合资源 资源整合能力强的人才能成为优秀的领导者,才能够成为真正的企业家。其实,资源 仅仅依靠整合还不够,还必须有拼抢的意识。企业高层员工要去“拼抢资源”。 Æ 创造氛围 好的工作氛围非常重要,可以促使员工自觉工作。而好的工作氛围要靠企业文化建设 来创造。 Æ 建平台 企业高层员工要善于搭建招聘的平台、学习的平台、考核的平台、培训的平台、销售的平 台以及服务的平台。 Æ 创模式 企业高层员工要创造企业文化模式、管理模式、经营各级市场的模式以及供应链模式等 等。 Æ 带队伍 带队伍即领导团队,其中关键在于为下属树立榜样。作为领导者,如果不能够给部下 树立榜样,那么任何先进的管理模式和领导艺术都不会发挥作用。榜样就是最好的管理, 就是企业文化最好的传播工具。因此,那些整日忙于具体工作、拘泥于业务工作的高层领导 反而是不称职的领导者。 4.见数又见人 OEC 管理的推行一定要贯彻“先有数、再有事、再找人、再教育、到团队、到体系”的流 程。例如某公司的销售指标下降了几个百分点,那么就要分析下降的原因、主要责任人;找 到根源和具体责任人后,要对具体责任人进行教育以解决问题,并对整个团队产生影响, 以至于对过程控制体系或绩效考核体系进行修正。需要注意的是,“见数又见人”的指导 思想只适用于管理过程。考核时则必须坚持“就数论数、就事论事”。 图 4-1 OEC 管理的推行流程 5.向“老大难”开炮 在 OEC 管理推行过程中,一定要重点解决企业的“老大难”问题。老问题指反复出现 的问题,大问题指对目标完成阻力最大、对外影响最大、造成损失最大的问题,而难问题指 不能很快得到根治的问题。“老大难”问题正是企业发展的“短板”所在,严重影响企业 的创新发展,必须想方设法进行解决。 6.解决问题三步曲(见图 4-2) 图 4-2 解决问题的三步曲 【图解】 解决问题时要遵循三个步骤:现场、路线和试点。三个步骤形成一个闭环的三角形,海尔公司称其为 “小三角”。领导干部一定要亲自操作”小三角”——到现场去发现问题,在现场通过互动进行创新以提 出解决问题的方案,然后进行试点。在试点的过程中不断纠偏和整改,最终形成好的模式在整个企业推行。 7.三不放过 解决一切问题都要遵循“三不放过”的原则: Æ 找不到具体责任人不放过——责任人没有受到教育不放过 Æ 找不到问题的真正原因不放过 在找问题的真正原因时,领导干部面临一个考验——如果自己就是问题的一部分,要 能够勇敢地面对。如果领导干部缺乏足够的责任心,便找不到问题的真正原因。 Æ 找不到最佳解决方案不放过——方案落实不到位不放过 “说了不等于做了,做了不等于做到位了,今天做到位了,不等于明天做到位了,明天 做到位不等于永远做到位了”。因此,管理要“反复抓、抓反复”,持之以恒,坚持不懈。 8.五要五不要 Æ 要指导不要控制 当一个领导者试图控制下属的时候,下属反而会拉大与领导者的距离。因此,领导者 要减少控制,加强引导,把更多的时间用于“管人”,而不是“做事”。 Æ 要创造不要布置 领导不是单纯地布置任务。在布置任务的同时,领导还要引导下属对工作方法进行创 新,实现创造性地领导。 Æ 要走动管理不要坐下开会 管理者要到工作现场发现问题,并在工作现场解决问题。海尔公司生产系统的会议室 就很有特色,设计者没有在其中安置座椅,因此与会者不得不“站着”开会,这显著提高 了会议的效率以及解决问题的效率。 Æ 要在试点上创造模式,不要听部下汇报数据 Æ 要重新开始,不要对原有流程提高和优化 这需要领导者能够分析判断重新开始的时机。 9.消灭“三胡”现象 “三胡”现象指“胡弄”、“胡干”、“胡说”。 Æ 有标准,不按照标准工作或者不严格对照确认标准,想当然地认为符合标准,甚至 以种种借口掩饰自己的错误或问题的真相,这都是“胡弄”现象的表现; Æ “胡干”是指没有标准地干或者明知道标准有问题但是仍然按照执行而不提出来; Æ “胡说”是指未经调查研究,想当然地认为应当如何或者没有通过试点,想当然地 认为一定能够可行的做法。 10.PDCA 循环 PDCA 循环是指凡事都要有计划、实施、检查和总结,即所有的工作都要事前计划、事 中控制、事后总结,形成一个闭环。四个环节同样重要,哪一个环节出现缺失都会导致管理 工作达不到目标。 【自检 4-1】 如何彻底消灭“三胡”现象? ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 第八讲 OEC 管理的目标体系建立 OEC 管理目标体系的建立 1.目标的制定 目标是企业发展的动力和方向,因此企业必须有明确的目标。OEC 管理目标体系主要 指短期目标,目标是“日清”的前提。此外,企业的目标必须专一,不能被目标之外的因 素所诱惑和分心。 目标制定的依据 制定目标时,不仅要对企业现状有充分认识,而且要掌握整个行业以及国内外的相关 信息。目标制定的依据主要有四个: 企业现状分析以及上年度企业方针目标诊断中的问题; 企业的各种中长期规划以及企业领导的任期目标; 上级部门或单位的方针目标; 国内外市场信息、市场调查和预测。 目标制定的原则 目标制定的原则有以下五点: 第一,目标要有竞争力。制定目标时,必须坚持“彻底的第一主义”,即一定要制定 取得第一的目标。“取乎其上得乎其中,取乎其中得乎其下,取乎其下一无所得”,因此 制定目标时一定要在某个方面确立第一。 第二,指标具体可以量化。指标具体可以量化是一个非常重要的原则。指标分为主指标 和子指标;而量化也包括绝对量化和相对量化两种形式。譬如某公司顾客服务部制定的一 个主指标为顾客服务满意率 100%,很明显这是一个绝对量化值;支撑这个主指标的子指标 包括服务及时率、投诉次数、交货差错率以及用户问题处理时间等,其中服务及时率和交货 差错率是相对量化值,而投诉次数和用户问题处理时间是绝对量化值。 第三,员工达成共识。员工要参与目标的制定,这样才能够让员工认可目标,让其产 生努力工作去实现目标的动力。 第四,管理不漏项。制定的目标要覆盖每一个项目。这样才能够实现“事事有人管,人 人都管事”的目的。 第五,目标要体现出市场效果。 目标制定的程序 制定目标的程序包括自下而上、自上而下、反复沟通和充分论证。很明显,这些程序的 目的是要企业上下对目标达成共识,都认同制定的目标。 2.目标的论证 目标制定之后,并非必然按此执行,还必须对目标进行论证,要通过论证得出目标是 否合理、有无偏差的结论。对目标的论证往往不是一次就能够通过的。 3.目标的分解 分解目标时,并不是简单地把指标分解给下属。领导者必须给下属提供完成目标的平 台、模式、体系以及参照对象。分解目标时,要坚持如下原则: 自上而下,由大到小 责任到人 分路不要分数 预则立不预则废 4.目标的执行与控制 目标的执行和控制可以通过一些工具和表格来实现,例如制定月度工作计划表、月度 OEC 控制台账等。 第九讲 OEC 管理的日清体系建立 OEC 管理日清体系的建立 1.日清体系概述 OEC 管理的日清体系主要包括三部分内容:管理人员的日清、一线员工的日清和生产 现场的日清。三种日清的方法、工具、对象和流程存在差异,应根据不同对象、不同岗位的特 点实施不同的日清方式。 尽管 OEC 管理的日清体系分为三个不同部分,但是每一部分都围绕问题而展开。日清 体系围绕以下三个问题而展开: 图 5-1 日清的内容 日清体系的实施,需要遵循三个流程: Æ 班前明确目标 班前明确目标要通过日清会或班前会实现。即在上班之前先开一个小会,在小会上明 确当天的目标、当天要注意的关键点等内容。班前会不宜过长,要简洁高效。科室最好限制 在 15 分钟之内,而生产一线限制在 5 分钟之内。 Æ 班中适时控制 在当天工作的过程中适时控制,出现问题及时纠偏,及时清理,及时推进。 Æ 班后总结清理 总结清理要通过班后会实现。在班后会上,需要对全天的内容进行回顾,总结经验, 寻找问题的原因和解决办法。班后会的时间同样不宜过长,科室最好控制在半个小时之内 车间最好控制在 20 分钟之内。 2.管理人员日清与一线员工日清 表 5-1 管理人员日清表 姓名: 部门: 年 月 计划 月度 当日 当日 差异 解决 工作项目 目标 计划 实际 分析 措施 当日 当日 差异 解决 计划 实际 分析 措施 临时 工作项目 目标 日 责任人 期限 责任人 期限 呈报问题 明日重点 □A □B □C □A □B 自评 复审意见 □C 签字: 【表析】 Æ 管理人员的日清分为两步:日事日毕和日清日高,都可以通过日清表来实现。 Æ “责任人”一栏必须填写某个人的名字,而不能是部门的名字;如果某一项工作由数人完成,那 么必须区分出第一责任人并把其名字填入该栏,这样才能够确保落实具体责任人。 Æ 在“自评”和“复审”两栏中,A 表示优秀,B 表示合格,C 表示不合格。 Æ “呈报问题”栏必须填写。没有问题就是最大的问题,因此如果该栏不填写或者填写不正确,即填 写的不是自己的问题,那么当天的日清考评只能是 C。 表 5-2 姓名: 车间: 班组: 填表人: 项目 日期计划 一线员工 3E 卡 岗位: 审核人: 1 2 3 员工编号: 复审人: …… 31 合计 闸口确认 型 点 单 号 数 价 产品计酬 价值券 质量 市场链 考核 工艺 社会反馈 设备考核 安全考核 物耗考核 文明生产考核 其他奖罚 自计日薪 当日考评 个人签字 【表析】 Æ 一线员工的日清,通过 3E 卡实现。该表由一线员工的班组长或者车间主任填写。 Æ “合计”栏得出的数字就是该员工当天的收入。3E 卡能够很清楚地反映出该员工当天的总收入是 多少,实现了透明管理、透明激励和透明薪酬。 【案例】 海尔公司的日清 在 2003 年举行的海尔公司全球经理人年会上,海尔美国贸易公司总裁迈克尔提出了一个设想:能够 设计一种新式电冰柜,这种电冰柜保留上端开口的设计,但同时在下部加装一个抽屉,为一些不方便弯腰 取东西的老年人提供方便。当天的会议还未结束,海尔公司电冰柜事业部的工程师们就接到了这个信息。 他们迅速反应,马上投入模具的设计开发工作。第二天上午十点钟,当经理人年会正在进行的时候,海尔 电冰柜事业部的工程师推着一台样品走上了展台,呈现在经理们面前的正是迈克尔设想的新式电冰柜。仅 仅用了 17 个小时,海尔公司的工程师就开发出了一个新型号产品,充分反映了海尔公司员工日事日毕、日 清日高的工作理念和作风。 3.现场日清 Æ OEC 综合管理 OEC 综合管理是现场日清的方法之一,可以利用表格记录质量、物耗、设备、工艺、订单 推进以及明确责任人、复审人等实现现场控制。OEC 综合管理的现场监控细化到了小时甚至 分钟,已经超越了“日清”的含义,达到了“及时清”的地步。因此,OEC 综合管理又被 称为全方位优化管理法。 Æ 6S 管理 现场日清的第二种方法是 6S 管理。6S 分别是: 整理——留下必要的,其他清除掉 整顿——必须留下的要摆整齐、加标识 清扫——不管看见看不见,都要打扫干净 清洁——维持成果,保持亮丽 素养——养成良好习惯,进行自主管理 安全——一切工作以安全为前提 6S 管理可以与 OEC 现场管理相结合,成为 OEC 现场管理的一个项目。在 6S 管理中, 安全是其余诸项的基础,一切工作以安全为前提。在海尔公司,6S 现场管理是通过一个 6S 大脚印来实现的。在海尔公司的每一个生产现场、通道地板上都有一个 6S 大脚印。当天某个 班组或车间日清考评为 C 的员工要站到 6S 大脚印上,面对 6S 看板诸项(整理、整顿、清扫、 清洁、素养、安全)进行检讨和反省。 第十讲 OEC 管理的激励体系建立 OEC 管理激励体系的建立 1.激励的原则 激励的原则包括三公原则、及时性原则、效果导向原则和差异化原则。 Æ 三公原则 “三公”指公平、公正、公开。激励体系一定要体现公平、公正、公开的原则。在市场经济 时代,要坚决抛弃平均思想。不同的岗位、责任、订单以及业绩必须体现为不同的收入和发 展空间。 Æ 及时性原则 激励要及时,才能够发挥作用,滞后的激励效果必然大打折扣。 Æ 效果导向原则 “管事凭效果,管人凭考核”,一切以效果为导向,不能根据领导的主观、感性来对员 工实施正负激励。 Æ 差异化原则 不同员工的需求重点存在差异,因此与之相对应的激励方式也必然要存在差异。一般 来说,一线员工更需要物质激励,而高层员工除了物质激励以外还需要精神激励,尤其是 自我价值的实现。 【自检 5-1】 为什么激励时必须坚持三公原则、及时性原则和效果导向原则? ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 5-1 2.激励的方法 Æ 物质激励 物质激励是基础。企业的物质激励可以通过薪酬模式、日清考核、月度考评和价值全激 励来实现。譬如海尔公司进行月度考评,把考评结果分成示范终端和问题终端两种。其中示 范终端指那些表现好、业绩完成好的员工,而问题终端指那些表现与之相反的员工。 Æ 晋升激励 晋升激励定方向。晋升激励不仅指把普通员工提升为管理人员或者把底层管理人员提 升为高层管理人员,还应该包括一些动态轮换制度。海尔公司的晋升激励措施包括“三工 并存”、竞聘上岗、轮岗制度、绿色工位认证和班组升级制度。譬如“三工并存”是把全部员 工依据不同标准分成三类:优秀员工、合格员工和试用员工。三类员工可以动态转换,从而 督促每一名员工努力做到最好。 Æ 精神激励 精神激励创文化。使用精神激励时,可以采取以下措施: 第一,年度综合奖励。许多企业到年终都要“评先进”,其实这种思维是错误的。先进 员工不是评出来的,而是通过考核体系产生的。因此,在进行年度综合奖励时,要有效利 用 OEC 管理模式。最简单的方法就是把全年日清考核的分数相加,得分最多的就是先进员 工,从而实现年度综合奖励的相对公平合理。 第二,分类奖励。分类奖励指不同的系统需要设立单独的奖励。例如工会系统的劳模、 妇联系统的“三八红旗手”等等。 第三,合理化建议奖励。来自员工的合理化建议与员工的创造力、凝聚力和积极性直接 挂钩,因此企业要重视员工的合理化建议。海尔公司非常重视员工的合理化建议。海尔公司 的相关制度规定,只要员工提出了一条合理化建议、通过了初审并且通报给了相应的职能 部门,不管这条建议最终是否被采纳,该员工都会得到奖励。海尔公司内部层出不穷的小 发明、小创造以及一线员工申请的数量众多的专利,无疑与公司的合理化奖励制度有关。 第四,员工发明奖励。如果员工有了发明创造,企业一定要对其进行奖励。 OEC 管理推行问题纠偏 OEC 管理虽然是一种好的管理模式,但是企业在推行的过程中仍然会遇到很多问题。 在 OEC 管理推行过程中,遇到的问题主要有以下三个: Æ 不能持之以恒 许多企业不能够建立 OEC 管理模式,首要原因就在于不能够持之以恒地推行。因此, 领导者在推行 OEC 管理模式时,必须“抓反复、反复抓”,持之以恒,坚持不懈。 Æ 日清变成日记 日清的目标是找出每天的问题并且解决问题。如果离开了问题点泛泛地记载当天的工 作情况,那么日清也就变成了日记。因此,在 OEC 管理推行的过程中,企业高层领导一定 要避免日清流于形式。一旦出现流于形式的征兆,就必须及时进行沟通和培训。 Æ 孤立地推行 OEC OEC 管理是一个系统工程,需要和企业的人力资源管理、企业文化建设、战略发展等相 配套。因此,在推行 OEC 管理的时候,也要同时推行上述相应的配套管理。 OEC 管理内部体系的认证 1.认证的目的 一个体系经过一段时间的运行后,不可避免地会出现一些问题。认证的目的就在于及 时发现问题并纠偏,保证体系有效运行并不断创新。因此,认证相当于复审,审查体系中 出现的问题。 2.设立认证机构 认证的时间频率根据企业实际情况而定,可以是一年、半年、一个季度或者一个月。在 认证之前要设立一个认证机构,专门负责此项工作,机构的负责人应该是企业的最高领导。 3.认证的标准 不同的部门应该设立不同的认证标准。以职能部门为例,OEC 管理的三大体系(目标 体系、日清体系和激励体系)都有其相应的标准和要求。 表 5-3 项目 原则 40 分 分数 1.1 有市场发展目标。 5分 (15 分) 1.2 有与国际先进水平的比较。 4分 1.3 有与去年同期比较增长的目标。 3分 1.4 有经常性的自互检系统。 3分 2.事事有人 2.1 有年度方针目标的分解。 6分 管(25 分) 2.2 有对目标完成的问题分解。 6分 2.3 对目标分解量化到个人。 6分 2.4 有对上期完成的分析。 7分 1.日事日 1.1 有部门日清操作、考核平台。 3分 毕,日清日 1.2 部门主要工作均有支持性文件或平台。 3分 高(15 分) 1.3 部门各项工作有完整规范的记录。 3分 1.4 有当日事当日毕的实际与计划的比较分析,对问 3分 日清 题有整改措施。 体系 30 分 标准要求 1.不断优化 目标 体系 OEC 管理体系认证标准(以职能部门为例) 1.5 有当日目标与月度目标和年度目标的分解关系。 3分 2.人人都管 2.1 有各部门间的平台关系图。 5分 事(15 分) 2.2 有市场链目标的咬合关系和闸口。 5分 2.3 有每个人的两书一表(岗位职责书、作业指导书和 5分 日清表)。 激励 1.市场工资 1.1 日清考核与分配挂钩。 5分 (30 分) 1.2 有市场链工资。 5分 1.3 有工资的测算依据,组织和动态调整平台。 5分 1.4 工资必须有闸口确认。 5分 1.5 有负债经营计酬表。 5分 1.6 有市场工资子、母卡。 5分 体系 30 分 表 5-4 级别 OEC 管理体系认证等级及标准 标准 90~100 分(含 90 分) A级 待遇 1.总结提炼模式推广。 2.本单位及单位负责人列入企业表 扬候选名单。 B级 75~90 分(含 75 分) 1.单位要有明确的提高目标。 2.连续 3 次 B 级即降为 C 级。 C 级 60~75 分(含 60 分) C级 1.限期整改。 2.本单位及单位负责人列入企业批 评名单 D级 1.60 分以下。 1.停产整顿,限期整改。 2.基础太差,无法开展工作或实际操作 2.单位内部进行培训。 不到位。 3.本单位及单位负责人列入企业批 3.批量或重大质量事故。 评名单。 4.市场抽查被曝光。 5.目标体系、日清体系、激励体系有一 项得分<50%。 6.OEC 重点项没有或虚假。 4.认证的流程 OEC 管理体系的认证流程包括以下四个步骤: Æ 自查定级 自查定级指先内部自查,然后根据既定标准打分定级。 Æ 体系认证 认证小组到现场对自查定级的各个标准进行复审,然后进行打分。 Æ 体系考评 根据认证小组的分数,确定相应的级别。 Æ 体系升级推动 各个级别依据目标进行动态转换。例如本次被评为 B 级,那么目标就是 A 级;如果被 评为 D 级,那么就要进行停产整顿。 第十一讲 OEC 管理的延伸 延伸 1:SBU 经营 1.什么是 SBU 经营 SBU 是战略(strategic)、事业(business)、单元(unit)三个英文单词的首字母缩写,指企 业中既符合企业整体战略的发展方向,又能够独立经营创新的个人或组织,及企业统一战 略下的创新个体。在管理学中,SBU 主要指一些部门,每一个部门就是一个独立的 SBU。而 海尔公司对 SBU 进行了演绎,提出每一个员工就是一个独立的 SBU,即人人都是经营者, 人人都是自己的老板。 2.SBU 经营的意义 SBU 经营有以下意义: Æ 企业文化建设的有效工具 许多企业都意识到了企业文化的重要性,开始重视企业文化建设,而 SBU 经营就是一 个企业文化建设的有效工具。SBU 经营倡导员工人人成为经营者,努力在企业内部也建立 一个市场体系——内部市场体系。 Æ 企业管理的最高境界 被动工作、主动工作、经营自己、实现自我价值是员工的四种工作状态。SBU 经营能够达 到企业管理的最高境界,即让员工的目标和价值观理念与企业完全融合。 Æ 企业发展的战略武器 SBU 既是一种管理模式,也是一种经营理念,可以作为企业发展的有效战略武器。 Æ 经营人的最高境界 韩非子的《八经》称“下君尽己之能;中君尽人之力;上君尽人之智。”即最高层的管 理者能够把部下的聪明才智全部发挥和挖掘出来。SBU 正是经营人的最高境界,是 21 世纪 企业员工经营的最新模式。 延伸 2:市场链管理 1.什么是市场链 市场链的概念是海尔公司的独创。市场链管理是指把市场经济中的利益调节机制引入 企业内部,围绕企业战略目标,把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制 转化为平等的买卖关系、契约关系;通过新型关系把外部市场订单转化为一系列的内部市 场订单,形成以订单为驱动力、通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行 调节的业务链。不再通过行政计划指令进行调整和安排。 2.市场链的表现形式——SST SST 分别是索赔、索酬、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母(第一个字母),即 索赔、索酬、跳闸是市场链的三种表现形式。 譬如没有实行市场链管理时,企业内部的设备部与生产制造部是一种平行的同级关系; 引入市场链管理之后,两个部门的关系转化为市场关系,双方要签订合同。根据合同规定 设备部给生产制造部提供设备保养服务,服务目标是保证设备运转正常。到了月底如果目 标实现,生产制造部要给设备部金钱报酬,例如数额是 5 万元。如果目标没有实现,由于停 机给生产制造部造成了 5 万元的损失,那么生产制造部就要按照合同向设备部索要补偿 5 万元,即索赔。如果停机给整个企业造成了损失,而两个部门既没有索酬,也没有索赔, 那么相关的“闸后部门”(一般是企业财务部门)要对双方进行“跳闸”,即对双方都进 行索赔。 SST 的作用是实现了三个转化: Æ 把外部市场目标转化成企业内部目标 Æ 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 Æ 把市场链完成的效果转化为个人的收入 通过上述转化过程,外部市场的目标最终转化成企业员工的收入。 延伸 3:业务流程再造 1.什么是业务流程再造 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计,把垂 直的直线职能型业务流程结构转变成平行的流程网络型结构,它强调以首尾相接的、完整 连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性 流程,每一个业务流程都有直接服务的顾客,每一个员工都直接面对着市场和顾客,每一 个流程都具有高度的决策自主权,每一个业务流程的效果都可以用货币计量,使企业质量 成本和周期等绩效指标取得显著的改善。 简而言之,业务流程再造就是根据企业发展的需要对原有流程进行重新思考和设计, 其中必然涉及组织结构再造、人员再造和观念再造。海尔公司从 1998 年 9 月 8 日正式开始业 务
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员工手册制订范本与步骤(附万科华为等名企范本)
员工手册制订范本与步骤 目 录 一、如何制定一套行之有效的规章制度? 二、上海某股份有限公司员工手册 (一)员工守则 ( 二) 管理人员守则 三 、上海嘉宝实业(集团)股份有限公司案例 (一) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司考勤条例 第一章 总则 第二章 工作基本规定 第三章 工作、休息时间 附则 (二) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司用工管理规定 第一章 总则 第二章 招聘 第三章 入职 第四章 劳动合同的签订与管理 第五章 用工 第六章 离职 第七章 退工 第八章 附则 (三) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司薪酬规定 (四) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司福利规定 第一章 总则 第二章 细则 第三章 附则 (五) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司培训规定 第一章 总则 第二章 入职培训 第三章 上岗培训和转岗培训 第四章 在岗培训 第五章 其他 第六章 附则 (六) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司安全卫生与劳动保护条例 第一章 总则 第二章 安全生产与劳动保护 第三章 消防安全 第四章 卫生与健康 第五章 附则 (七) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司绩效考核规定 (八) 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司奖惩条例 第一章 总则 第二章 奖励规定 第三章 惩罚规定 第四章 其他 第五章 附则 (九) 承诺书 四、万科员工手册 前言 第一章 入职指引 第二章 职员纪律 第三章 薪金 第四章 福利 第五章 奖励和处分 第六章 培训、考核与发展 第七章 劳动合同 第八章 员工关系与沟通 第九章 职工委员会 第十章 职员职务行为准则 第十一章 其它 五、华为员工手册 公司简介 致新员工书 员工守则 华为公司人事管理制度 第一章总则 第二章录用 第三章 工作 第四章 待遇 第五章 休假 第六章 请假 第七章 加班 第八章 出差 第九章 培训 第十章 调职 第十一章 保密 第十二章 考核 第十三章 奖惩 第十四章 福利 第十五章 资遣 第十六章 辞职 第十七章 生活与娱乐 六、员工手册范本 第一部 公司的经营理念 分 第二 人事政策 部分 第 考勤制度 三部分 第四部 分 第五 部分 第 六部分 第七部 分 第八 部分 第九部分 薪资及福利 差旅报销办法 安全卫生 保密 行为规范 附则 第一部分: 如何制定一套行之有效的规章制度? 一套规范有效的人力资源管理制度,应当具备以下几个特点: 一是内容要系统全面。所谓内容的全面性, 包括两层含义: 一是与人力资源 相关的管理制度, 员工手册里都应当有相应规定, 比如招聘制度、劳动合同管理 制度、薪酬和福利制度、考勤制度、休息、休假制度、奖惩制度、绩效考核制度, 都是与劳动者切身利益相关的, 因此,企业在制定制度的时候, 都应当考虑进去。 包括培训制度、报销制度、商业秘密保护制度、车辆使用管理制度, 都是与劳 动 者相关的, 因此, 都应当有相应规定; 二是具体某项制度的内容要完整。比 如说 制定奖惩制度,要有奖惩制度的制定目的,制定的基本原则,奖励适用的 范围, 奖励的主要方式,不同奖励方式所适用的范围,奖励的审批程序,惩处 的方式、 不同惩处所适用的范围,惩处的审批等。 二是内容要合法。规章制度的内容不得违法法律、行政法规以及政策规定。 内容的合法性是规章制度赖以存在的基础。规章制度的内容不但不能违反劳动法 及其配套法规, 也不能违反民法通则、合同法、婚姻法、妇女权益保障法、残疾 人就业保障法等基本法律。甚至, 国家机关出台的一些政策性规定, 在制定规章 制度也都是必须考虑进去的,防止稍有不慎,就步入雷区。 三 是可操作性要强。规章制度在制定时,固然需要一些原则性、指导性的 内容作为基础, 但是在执行时, 所依据的条款规定要具体, 要有可操性。有不少 单位, 在规章制度中都规定了劳动者应当怎么做、禁止怎么做, 但是对于职工做 或不做某一行为, 并未规定该如何处理。或者是, 制度条款的原则性过强, 导致 不同的人有不同的理解。甚至在制度的执行上,企业制定了一些自我障碍条款, 导致束手束脚。比如关于“职工旷工 5 天, 经批评教育无效, 公司可以解除劳 动 合同”的规定, 其中“批评教育无效”就属于自我限制条款, 导致企业在没 有履 行批评教育程序的情况下,就不能解除劳动合同。 四 是要体现人性化管理的内容。规章制度所适用的对象是人,而人是有 感情的动物。在设计规章制度时, 要处处体现以人为本的思想。有些单位的规 章 制度非常严格,甚至超出了常人所能想象的范围。比如某公司规定,旷工一天, 罚款 2000 元。这种制度虽然在短时间内能起到震慑职工,严肃纪律的目的, 但 是从一个企业的长远发展来看, 肯定会导致人心相背。毕竟, 规章制度是企 业文 化的窗口,人性化的规章制度自然能聚集人气,令良禽择良木而栖。 五是术语、名词要规范。根据法律规定, 在处理、结束职工劳动关系这一问 题上,就有不少方式,比如开除、除名、解除劳动合同、解除劳动关系、辞退、 擅自离职, 但是应当清楚的是, 这些处理方式不但针对的行为、处理的程序、适 用的法律不同, 结果也是有所区别。并且辞退这种方式, 已经随着《国营企业辞 退违纪职工暂行规定》的废止而硝石。只有弄清不同术语的法律含义, 单位才能 合法有效地处理员工。甚至还有一些企业, 可能是受国外文化的影响, 在规章制 度中使用了很多生涩词汇,令人模棱两可。 根据 上述标准分析,嘉宝实业、万科集团、华为集团三个公司的员工手 册,从整体看, 嘉宝实业的更系统全面, 且可操作性较强; 华为集团的员工手册, 令员工一拿到手就倍感亲切; 而万科集团的则略显中规中矩, 一看《前言》就 感 到像是律师制定的, 但是又不是专业的劳动法律师。并且单就员工手册中的 重要 制度——惩罚制度来看, 这三套制度中, 都存在一定的法律问题。比如嘉 宝公司 的员工手册第三章《惩罚规定》第 15 条规定:有下列情形之一的,公 司提请职 代会讨论通过后, 予以开除。要知道, 开除这种处理方式, 其法律出 处是《企业 职工奖惩条例》,该条例仅适用于全民所有制和城镇集体所有制企业。 且开除职 工程序烦琐, 不但要职代会讨论通过, 还要报企业主管部门和劳动行政 部门备案。 对于用人单位处理职工说, 应当尽量回避开除这种方式, 最好的方 式是解除劳动 合同;华为集团员工手册第 66 条规定,有下情形之一的,予以 除名。而除名同 样出自《职工奖惩条例》,除名的对象是“经常无故旷工,经 批评教育无效,连 续旷工超过 15 天或者一年内累计旷工超过 30 天”的员工, 该条款对所有违纪行 为都予以除名处理, 显然是不当的; 而万科集团的员工手 册关于处分的规定更是 乏善可陈, 不但条款规定内容笼统, 难以界定, 并且对 违纪行为所对照的处理结 果也是含混不清。 第二部分: 上海某股份有限公司员工手册 员工守则 第一章 总 则 第一条 本守则是劳动合同的附件部分,是嘉宝公司员工共同遵守的道德规范和 和行为准则。 第二条 本守则适用于公司全体员工及临时雇用人员。 第三条 本守则内容包括:劳动纪律、文明礼貌、团结协作、勤俭节约。 第二章 细 则 第四条 遵守上下班制度,不迟到、不早退,请假(包括工休、调休)要事先办 妥准假手续。因出差、外派等在外执行任务的时间内, 除有特别规定, 应按正 常 作息时间出勤。 第五条 坚守岗位,不脱岗、不串岗,不做私事、不闲谈,不得任意翻阅不属自 己负责的文件、账簿表册或函件。 第六条 尽忠职守,保守公司一切机密。 第七条 尊重公司信誉,不营私舞弊,不得私自对外发表涉及公司的个人意见, 不擅用公司名义进行职务以外的活动。 第八条 非经董事长特准者,不得私自从事与本公司业务类似的经营活动或兼任 本公司以外职务。 第九条 遵守劳动纪律,遵守操作规程,避免发生各类事故。 第十条 遵纪守法,发扬公德,仪表整洁,举止文明,待人和气,讲话谦逊,维 持清洁,注重秩序,创建一个舒适的工作环境和生活环境。 第十一条 公司内接听电话,应使用礼貌用语。开始说“嘉宝,您(早)好”, 最后说“再见”。 第十二条 尊敬领导, 爱护下属,相互尊重,团结友爱,创造和谐的人际关系。 第十三条 各级主管必须注意自身修养,领导所属员工,同舟共济,力求增进技 能,提高工作成效,并保证团队精神愉快,在职业上有安全感。 第十四条 服从上级指挥,服从工作需要的岗位变动安排,恪尽职守,不畏难, 不推脱,不擅作主张。 第十五条 认真学习业务技术,不断提高和更新操作技术和业务知识。 第十六条 热爱公司, 积极向公司提供合理化建议和建设性意见。 第十七条 爱护公司财产,公司物品不私用,节约用电、用水。 第十八条 实行计划生育,提倡晚婚晚育。 第三章 附则 第十九条 本守则由公司和职代会讨论通过后颁布执行,若有修改和变化,以最 新版本为准。 第二十条 本守则条款若与国家法律法规不一致时,以国家法律、法规为准。 第二十一条 本守则解释权属公司人力资源部。 管理人员守则 第一条 本守则适用于本公司全体管理人员及临时雇用的管理人员, 是劳动合 同 的附件部份。 第二条 本公司管理人员应遵守本公司一切规章命令及上级主管的指挥监督,忠 实勤勉地执行其职务。 第三条 爱好本员工作,遵守职业道德。热爱公司,积极参加公司管理,维护公 司信用,保守公司秘密。 第四条 互相尊敬,讲礼貌,维持团队和睦,增强集体意识。平日言行诚实、谦 让、廉洁、谨慎、勤勉。 第五条 公司内部加强协调,相互交换信息。公司的资料、物品不能私用,或对 内封锁等。 第六条 按照规定时间上下班,不得任意迟到或早退。请假(包括调休)要事先 办妥准假手续。因出差、外派等在外执行任务期间, 除有特别规定外, 应按正 常 作息时间出勤。 第七条 今日事今日毕,如不能于工作时间内完成应加班赶办。遇有临时发生之 紧急事项而接到主管人员通知时,虽非工作时间亦应遵照办理,不得借故推诿。 第八条 对顾客或来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事项应力 求周到机敏处理,不得草率敷衍或任意搁置不办。 第九条 各级主管就其监督范围以内所发命令,其属下员工有服从的义务,但可 随时陈述不同意见。 第十条 各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥,以直接主管的命令为准。 第十一条 讲究社会道德,爱护公物,勤俭节约,注意工作环境有条不紊和清洁 卫生等。 第十二条 遵守法律, 严禁损害社会道德和危害别人荣誉的行为。 第十三条 本公司管理人员不得有下列行为: (一)除办理本公司业务外,不得对外擅用本公司名义。 (二)对于本公司机密无论是否经管,均不得泄漏。 (三) 不得乱用职权、越权等。遇到紧急情况时,经妥当处理后马上告诉所属 部 门上级。 (四) 不得捏造或隐瞒自己的经历及工作上的过失和错误。 (五) 不得利用职权索求贿赂、接受贿赂及获得其他不当的利益。 (六) 非因职务的需要不得动用公物或支用公款。 (七) 对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责,不得私自携出或出借。 (八) 未经公司许可, 不得私自经营与本公司类似的业务或兼任本公司以外职务。 (九) 不得任意翻阅不属自己负责的文件、账簿表册或函件。 (十) 不得携带违禁品及非必要物品进入工作场所。 本公司各级管理人员如有违反前条规定, 应依照公司规章制度, 按情节轻重分 别 予以惩处;所属主管知情不报者亦应负连带责任并受惩处。 第十四条 本守则经总裁核准并交由职代会讨论通过后实施。 第十五条 本守则条款若与国家法律法规不符时,以国家法律、法规为准。 第十六条 本守则解释权属公司人力资源部。 第三部分: 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 考 勤 条 例 第一章 总 则 第1条 制定本条例的目的 公司为树立良好的工作秩序、提高员工素质和工作效率, 发挥员工的积极性, 特 根据国家有关劳动法规及公司方针制定本条例。 第2条 适用范围 1 . 本条例适用于公司录用的所有正式员工及见习员工。 2 . 对本条例未规定的事宜,必要时可另加规定。 第二章 第3条 工作基本规定 员工出入公司规定 员工进出公司大门时,务必遵守以下各项规定。 1 . 进入工厂大门时,请携带识别卡。门卫要求出示识别卡时,要服从检查。 2 . 遵守厂区秩序,在规定的正门进出,规定的停车场里停放车。 3 . 上下班时,务必按要求记录上下班时间。 4 . 工作时间内外出时,要向门卫出示部门主管核准的外出证明。 5 . 工作时间以外或假日进公司时, 要得到门卫的同意, 并记录进出时间和姓名。 6 .门卫对进出人员有怀疑时,有权检查携带物。 7 .公司物品携出大门应主动出示部门主管核准的证明。 第 4 条 禁止进入公司规定 符合下列各项中一项的员工禁止进入公司。 1 .妨害工作、扰乱生产秩序者。 2 .喝酒而不适合于工作的员工。 3 .私自携带违禁品进门的员工。 4 .被公司命令停止上班及停职的员工(包括除名、自动离职、辞职、解雇)。 5 .患有重病或传染病而不适合工作的员工。 6 .违反员工守则的员工。 7 .类似上述各项的员工。 第 5 条 工作纪律 员工务必自觉遵守下列各项工作纪律。 1.缺勤、迟到、早退或在工作时间外出会见客人者务必报告所属部门主管。 2.上班时间不得随便离开公司,不得疏忽自己的岗位职责和违反操作规则。 3.没有得到上级的许可,上班时间不得干私事和工作无关的事。 4.严格遵守工作规范、工作程序及各种操作规定。 5. 认真而紧张地从事工作, 对工作不能抱有散漫、怠慢、粗心、迟缓、无集 中 力的态度。 6.从事工作应按规定穿戴劳保用品。 7.工作开始前要做好准备,上班铃响后立即着手工作。 第6条 员工申诉的权利 员工应服从部门主管的指挥和监督, 如有不服可于完成任务后向工会 申 诉。 第7条 工厂内秩序 员工应遵守下列各项,协力维持公司秩序。 1 .公司内禁止暴力、威胁、赌博、盗窃等不法行为。 2 .不得无理喧哗、谩骂、吵架,传布谣言干扰他人工作。 3 .未经许可不得在公司内拍照,或带外人参观。 4 .禁止进入的地方未经同意不可进入。 5 .严格遵守公司的安全规定,工作场所不得吸烟。 6.不能损坏公司的物品和设备,禁止摆放无秩序、过高堆积、颠倒、随便乱写 乱画等。 7 .上班时间接待访客应在指定的地方、并按规定办理手续。 8 .在规定的时间和地方休息用餐,公司内不许喝酒。 第8条 工厂物品的管理和保护 1 .合理地使用材料、动力、燃料,注意节约。 2 .未经许可不得擅自移动和使用公司物品。 3 .不得隐藏公司物品,或随便把物品携带出公司。 4.设备、模具、工具等要经常清洁,如发现毛病、破损、丢失现象时,应立即 向所属部门上级报告。 5 .不能利用公司物品、设备、材料等制造或修理自己私用的物品。 6 .易燃品、爆炸物及有害化学物质务必保管在规定的地方。 第三章 工作、休息时间 第一节 平常工作时间 第9条 工作时间和休息时间 1 . 员工正常出勤每日 8 小时,每周 40 小时; 2 . 根据业务情况,公司可变动上、下班时间; 3 . 停电 ·特殊情况时上班时间 因停电或其他特殊情况, 上班时间内停止工作时, 公司可视实际情况调整 工 作时间。 第 10 条 公休日 1 .员工公休日按以下规定处理。 员工依照公司《福利制度》可享有国家法定的休假日。(详见《福利制度》) 2 .根据生产调度、停电等特殊情况公司可调整员工双休日的休息或加班。 3 .门卫、驾驶员、动力等部门的员工根据工作性质的不同可调整上述休假。 第二节 特殊工作时间 第 11 条 加班 1 .各部门要严格管理,尽力减少加班。 2.根据生产和工作的需要,规定的劳动时间外公司也可命令员工提早出勤或加 班。但怀孕或生育后喂奶期间的女员工除外。 3.员工无正当理由不可抗拒所属部门上级命令的加班,特殊情况应说明原因并 得到同意。 4. 为保持员工身体健康, 规定每天加班时间不超过 3 小时, 1 个月不超过 36 个 小时。 第 12 条 公休日上班 1.根据工作的需要,员工在公休日被命令值班或出勤时,如无正当理由不可拒 绝。 2.公休日上班,原则上应给予调休。因工作情况没有得到调休的,应按劳动法 规规定发给加班津贴。 3 .若属调休,公休日上班不作为加班。 第 13 条 遭遇异常灾害时加班 遇到不可抵抗的灾害或发生特殊情况时, 公司可在规定的上班时间以 外 命令员工加班。员工接到通知后,立即上班并坚守工作岗位。 第 14 条 值班 员工按规定轮流值班,但经过上级同意时可以免除值班。 第 15 条 出差 1 .根据生产和工作的需要,公司可派遣员工出差。 2 .员工出差仍应遵守上下班时间(特殊情况除外)。 3 .员工出差应办理相关出差手续。 第 16 条 轮班 门卫、驾驶员等轮班工作的,上班时间另作规定。 第三节 缺勤、迟到、早退和休假 第 17 条 请假 员工因生病或其他原因请假时, 可依照公司《福利规定》申请休假。(详见 《福 利规定》) 第 18 条 旷工 1 .属于下列各项中一项时,视为旷工。 (1) 未经部门主管同意擅自缺勤,或休假满期后未经许可不到岗者。 (2) 欺骗公司而获取假期者。 (3) 拒绝上级安排的工作或任意离开工作单位者。 2 .旷工者务须向主管部门及人力资源部门作出书面检讨,并扣发工资奖金。 3.连续旷工或 1 个月累计旷工 3 日以上者, 按公司《奖惩规定》处理。(详见 《奖 惩规定》) 第 19 条 迟到、早退 未经许可, 员工于规定上班时间 15 分钟内到岗或早于下班时间 15 分 钟 以内离岗者视为迟到及早退。 1.迟到或早退 1—3 次者视为旷工半日; 2.迟到或早退 4—7 次者视为旷工 1 日; 3.一个月累计迟到或早退 7 次以上者, 依公司《奖惩规定》处理。(详见《奖 惩 规定》) 第 20 条 事假 员工因个人私事缺勤, 或上班时间内有私事外出, 私事见面等应于事 前 告诉所属部门上级,并得到许可,方可视为事假,事假期间不发给工资。 第 21 条 公事休假 1.员工因下列事由不能出勤时,经所属部门上级审查并向人力资源部门报告确 认后,作为公事休假。 A ·员工行使选举权,参加人民代表会议及劳动模范大会等活动时。 B ·所在区域内发生天灾、传染病(本人的疾病除外),交通截断或被隔离 时。 C ·发生天灾、火灾及其他不能预测的灾害,本人住房被破坏时。 D ·公司及地方政府规定的其他事由。 2.因公事休假时工资照常发给 附 则 第 22 条 本制度经公司职代会讨论通过后, 由总裁批准颁布, 2003 年 1 月 1 日 起生效实施。 第 23 条 本制度解释权属公司人力资源部。 第 24 条 公司根据新的国家法律、政策,可以对管理制度进行更改或修订, 并 经总裁批准后颁布实施。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 用工管理规定 第一章 总 则 第 1 条 为规范企业用工,依法维护企业和员工双方的合法权益,建立健全员 工 能进能出的机制, 根据《中华人民共和国劳动法》、《上海市劳动合同条 例》及 有关规定,结合企业实际情况,制定本规定。 第 2 条 本规定适用如下人员:上海嘉宝实业(集团)股份有限公司(以下简 称 集团公司) 系统(指控股子公司) 全部正式聘用人员; 其他从业人员: 包括 向劳 动服务所招用的人员(以下简称劳务工) 、招用的外省市劳动力(以下简 称外劳 力)、聘用的离退休人员和协保、待工的外单位离岗人员等。 第 3 条 各子公司的人力资源部门作为规范用工的相应职能管理部门,业务上、 用工规范上,受集团公司人力资源部指导和监督。 第二章 招 聘 第 4 条 在集团公司对各子公司人员数宏观调控的前提下,各子公司具有用人 自 主权。 第 5 条 招聘员工应遵循公平、公开、公正及择优录用、竞争上岗的原则。同 时 应遵循 “先内后外”的原则, 即在集团公司系统内招聘不到或不足的, 方可 向社 会公开招聘。 第 6 条 招聘员工必须提前拟订招聘计划。 招聘管理人员的提前 30 日;生产、 服 务人员提前 20 日。并填写《招聘员工申请表》,报集团公司人力资源部。 第 7 条 招聘员工必须经集团公司批准,方可进行招聘。集团公司人力资源部 予 以指导和协助。 第 8 条 招聘员工的程序: (1)通过各企业公告栏、新闻媒体、互联网、设摊、委托中介机构发布招聘信 息。 (2)应聘者填写《应聘人员登记表》。 (3)由人力资源部门会同用工部门确定面试对象和面试日期,并向主试人员和 面试对象发出《面试通知书》。招聘集团公司“三总师”、部室经理(主任)、 子公司总经理必须由总裁面试。 (4)在面试过程中主试人员应对面试对象的情况进行记录,并填写《面试记录 表》。 (5)人力资源部门对《面试记录表》进行统计、汇总,并填写《录用人员审批 表》,报领导审批。 (6)人力资源部门对决定录用的人员进行背景调查, 合格后发出《录用通知书》。 (7)本市农村合同制员工必须在规定的期限内,到所在地劳动服务所开具《农 村富余劳动力证明书》,逾期未提供的,不予录用。 (8)对需进行体检的人员,应在规定的时间和指定的医院进行。拒绝体检者不 予录用。体检费先由本人承担, 试用期结束后, 双方没有解除或终止劳动关系的, 由企业给予报销。 第三章 入 职 第 9 条 被录用的人员报到时办理下列手续: 1 、按《录用通知书》的要求提供相关证件和材料; 2、填写《员工登记表》; 3 、阅读《上海市劳动合同条例》; 4 、签订劳动合同。 第 10 条 人力资源部门必须组织新进员工进行岗前培训。阅读《员工手册》 等 公司基本规章制度, 经考核合格方可上岗。新进员工如接受企业有关规定的, 则 签署《承诺书》,拒签者不予录用。 第 11 条 人力资源部门向用工部门及被录用人员发出《上岗通知书》,被录用 人 员凭《上岗通知书》领取相应日常办公、劳动防护用品,用工部门安排上岗。 第 12 条 在试用期内,员工有下列情况之一的,企业应予以解除劳动关系: 1 、使用伪造、涂改证件或虚假资料等进入企业的; 2、不能在规定期限内交齐所需证件的; 3 、不服从安排、违纪违规的; 4、不能胜任应聘岗位工作的; 5 、其他不符合录用条件的。 第 13 条 在试用期内,员工可以随时通知企业解除劳动合同。 第 14 条 试用期内企业及员工双方可随时协商解除劳动合同。 第 15 条 用工部门必须对新进人员在试用期中的表现进行考核,并填写《试 用 期考核表》,在试用期满 10 日前, 报人力资源部门。同时本人填写《试用期 工作 总结》。 第 16 条 《试用期考核表》经人力资源部门审核后, 报领导审批。根据审批 意 见,对应予辞退的,由人力资源部门办理解除劳动关系手续,对继续使用的 人员 填写《薪酬评定审批表》。 第四章 劳动合同的签订与管理 第 17 条 集团公司系统正式聘用员工必须与具体用人单位签订劳动合同,劳 动 合同一式三份, 企业和员工各执一份, 一份报集团公司备案。其他从业人员 必须 签订相应的协议。 第 18 条 签订劳动合同的企业方,应由法人代表签字,或由法人代表委托经 营 者或人力资源部门负责人签字,并加盖公章。劳动合同的个人方应由本人签 字, 对委托他人签字,本人须出具授权委托书。 第 19 条 劳动合同期限: 普通工、熟练工、后勤服务人员、一般管理人员为 1 年; 技术工人、初级技术人员、子公司中层管理人员为 2 年; 中级专业技术人员、集团公司中层管理人员、子公司高级管理人员为 3 年; 高级专业技术人员及其他有特殊专长的人员,由集团公司人力资源部提出意见, 由集团公司领导确定。 以上劳动合同期限内均包含试用期。 第 20 条 试用期的约定: 劳动合同期限不满六个月的,不设试用期; 满六个月不满 1 年的,试用期不得超过一个月; 满一年不满三年的,试用期不得超过三个月; 满三年的,试用期不得超过六个月; 集团公司系统内部调动的,不设试用期; 劳动合同期满,双方续订劳动合同的,不设试用期。 第 21 条 招用劳务工的,企业必须与相关劳动服务所签订劳务输出协议书, 并 根据协议承担相应的权利和义务。 第 22 条 聘用离退休人员必须签订 《聘用离退休人员协议书》,其年龄原则上 控 制在男性 70 岁以下;女性 60 岁以下。 第 23 条 聘用外单位协保等离岗人员的,在被聘用者提供原单位用工证明后, 企业与其签订《聘用离岗人员协议书》。 第 24 条 企业出资引进、培训或者提供其他特殊待遇的员工,除签订劳动合 同 外,还须签订相应的服务期劳动合同。 第 25 条 对负有保守企业商业秘密义务的员工,企业与员工必须签订保密协 议 书。 第五章 用 工 第 26 条 对录用并签订劳动合同的员工,人力资源部门应自劳动合同生效之 日 起 30 日内,按规定为其办理用工手续。 第 27 条 本市城镇合同制员工必须在签订劳动合同时, 提供《劳动手册》,未 提 供的不予录用。 第 28 条 引进外省市人才的,一经录用,按本市规定实行劳动合同制。 第 29 条 招用外劳力的,企业应按政府劳动行政机关有关规定办理相关报批 手 续。 第六章 离 职 第 30 条 员工的离职可分为公司系统内调动、辞职、辞退、除名、退休、非正 常情况病亡等。其离职程序: 1、公司系统内调动 调出单位按规定办理退工手续,调入单位按规定办理用工手续。 2、辞职 员工因故辞职, 应当提前 30 日以书面形式提出申请, 并填写《员工离职审批表》, 报企业领导批准。在此期限内, 未经核准不得离职, 擅自离职者以旷工论处, 并 要追索相关职务责任、经济责任,必要时还应追究法律责任。 3 、 辞退 3.1 员工违反企业有关规定或违反劳动合同有关规定的,企业可采取辞退的办 法。由人力资源部门填写《员工离职审批表》,报企业领导批准。 3.2 辞退员工必须提前 30 日以书面形式通知被辞退者。 3.3 严重违纪或对企业造成重大损失的企业可以随时解除劳动合同。 3.4 被辞退员工有权提出申诉,具体依照劳动争议处理规定办理。 4、除名 按照本企业对员工的奖惩规定办理。 5、退休 员工符合退休条件时,人力资源部门按规定为其办理退休手续。 第 31 条 移交 1 、 员工离职时,按照《离职移交程序表》规定的程序,办理移交手续。 2 、 员工移交时,由其直属主管监交,也可指定专人协助监交。 第 32 条 员工离职时必须办妥离职手续,否则员工本人将承担由此而造成的 损 失,必要时将要求其承担法律责任。 第七章 退 工 第 33 条 企业与员工终止或解除劳动关系后,人力资源部门应在 7 日内办妥 退 工登记备案手续。 第 34 条 退工单的退工日期应为终止或解除劳动关系的日期。 第八章 附 则 第 35 条 本规定如与国家法律、法规相悖,以国家法律、法规为准。 第 36 条 本规定的具体运用问题由集团公司人力资源部负责解释。 第 37 条 本规定经集团公司总裁办公会议审定后即日起执行。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 薪 酬 规 定 第 1 条 为了更好地规范、完善集团公司总部的员工分配制度,确保和促进集 团 公司总部的人力资源需求, 提高工作质量、工作效率, 充分调动和激发员工 的劳 动积极性和创造性,特制订集团公司的薪酬制度。 第 2 条 薪酬制度的制定: 贯彻以业绩为主, 以职务(岗位) 为核心, 以职务 (岗 位) 所承担的责任大小、风险高低为基点, 兼顾技能和历史沿革及其它诸因 素的 分配原则;坚持公正补偿、激励员工、绩效挂钩、依法行事、规范运作的 原则, 本着逐步完善的改革精神, 起到保障员工的正当权益, 吸引员工, 留住合 格人才, 淘汰不合格人员, 使其对内对外具有一定竞争力、向心力、督促力、 承受力的作 用。 第 3 条 本薪酬制度适用于集团公司所有在职在岗的合同制员工。 第 4 条 薪酬结构的组成 员工的直接薪酬,由基本工资、职务(岗位)工资、个人技能工资、津贴福利、 绩效奖惩,五个部分组成。 1 、 基本工资: 为保障在职在岗员工最低工资收入而设定, 并根据每年上海市 府 有关部门规定的在职在岗员工最低工资收入水平做相应调整。 2 、 岗位工资: 贯彻激励、督促原则, 采取幅度职务(岗位) 工资的形态, 实 行 动态管理。即对每一种职务(岗位) 设立一定幅度的工资范围, 根据具体职务 (岗 位)的工作量大小、责任大小、工作难易度以及每一员工的业绩、能力等因 素, 在此幅度之内决定其具体的工资额(级),并按考评结果与之升降。 3、技能工资:根据员工所具备的资历、学历、职称或技术等级等个人因素而设 定,随其客观的变化作相应调整,施以动态的管理。 4、津贴福利:根据企业经营、社会物价指数、国家有关法规等变化,酌情进行 相应调整。其中职务津贴含加班加点工资、通讯补贴等。 5 、绩效奖惩:主要根据企业经营成果和个人业绩考评结果进行浮动。 第 5 条 薪酬制度的执行 薪酬制度的执行贯彻“按职进层, 按层靠级, 先低后高, 逐步调整”的原则, 采 用“初次评定、考核升降、变岗变薪、审核保级”的方法确定员工的工资额。 1、按职进层, 按层靠级: 指根据员工的所任职务、所在岗位, 对应进入职务 (岗 位)序列的层面,在对应的层面中进行靠级。 2、先低后高、逐步调整:指员工在对应的层面中,一般情况下根据最低或就低 原则,进行初次评定,此后逐步调整。 对特殊情况员工的评定,由人力资源部提出报告,交公司总裁室认定后执行。 3、初次评定:员工在本公司就职,其薪酬由人力资源部按本薪酬制度,给以工 资额 (级) 的初次评定, 报总裁室审定。对本薪酬制度实施前已在职在岗的员 工 待今后完善了职务分析、岗位风险评估后,再作调整。 4、考核升降:在职务(岗位)不变的情况下,员工的职务工资在其相应的序列 幅度范围内, 根据考核结果进行升降, 升至所属职务(岗位) 序列幅度最高一 级 为限, 原则上每次升降的幅度掌握在一个级差之内, 若越级升降需经薪酬委 员会 审议,报总裁办公会议审定。 5、变岗变薪:员工因职务或(岗位)变动,其基本工资和岗位工资应作相应调 整,方法如下: a 、 职务(岗位) 由低向高调整的: 在一个层面幅度范围内的, 一般遵循对应 相 等岗位的就低原则; 超出一个层面幅度范围的, 在确保原岗位工资额水平的 前提 下,进入相应层面后,就近向上靠级,职务津贴及绩效奖系数相对应调整。 b 、 职务(岗位) 由高向低调整的: 在一个层面幅度范围内的, 岗位工资一般 情 况下对应相等岗位人员工资额的平均值, 就近向上靠级; 超出一个层面幅度 范围 的, 基本工资不作变动, 职务(岗位) 工资一般情况下对应相等岗位人员 工资额 的平均值,就近向上靠级,职务津贴及绩效奖系数相对应调整。 c 、 因特殊需要, 由组织调动的: 视具体情况, 由人力资源部提出报告, 经总 裁 室认定, 对其基本工资、职务(岗位) 工资可以采用保级方法, 分别给予保 级一 年、保级三年、长期保级的待遇,但其职务津贴须按调整后的岗位对应执 行。 d 、 对中层正职及以上的管理人员, 其本人在中层正职及以上岗位连续任职满 三 年, 男年龄在 50 岁及以上、女年龄在 40 岁及以上的, 因年龄或健康原因, 组织 决定其本人不再担任中层及以上管理职务的, 基本工资按原级别保持不变, 岗位 工资下浮一级后给予长期保级至离开公司为止, 但职务津贴须按调整后 的岗位对 应执行。 第 6 条 对于员工发生的违纪或违法行为,公司若未采取辞退、解除劳动合同 处 理措施的, 公司酌情对当事人作出降低工资级别, 以之降低到本市最低生活 费标 准线范围内的处置。 第 7 条 公司关于员工的居住待遇(包括住宅、宿舍、购房帮助等)、休养体检 待遇、专业学习培训的待遇、工作生活设施待遇(包括办公用具、员工食堂、上 下班交通等) 及其他关怀性待遇(包括结婚生育祝贺、死亡抚恤、工伤病痛慰问、 困难补助等),按公司其他相关规定执行,本薪酬制度不涉及。 第 8 条 本薪酬制度经集团公司薪酬委员会审议,报总裁办公会讨论通过后 从 2001 年 1 月 1 日起试行。 第 9 条 本集团公司所属各下属公司可参照本薪酬制度,依据实际情况具体制 定 实施细则。 第 10 条 本薪酬制度相关条例的解释权归集团公司人力资源部。 第 11 条 本薪酬制度在实施中, 可由人力资源部根据情况变化收集各方面信息, 提出进一步调整完善的建议方案,并按有关程序上报审核、并颁布实施。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 福 利 规 定 第一章 总 则 第 1 条 为保障员工的合法利益,充分、灵活地调动员工劳动积极性、创造性, 建立健全公司公平、竞争的激励机制,特制订本规定。 第 2 条 本规定适用于公司正式聘用的全体员工。 第 3 条 本规定参照上海市劳动法规、结合企业需求与员工个体需求制定,是对 公司薪酬制度的补充规定。 第二章 细 则 第 4 条 员工依法参加社会统筹 1 、公司按国家规定为员工办理养老、医疗、失业保险和缴纳住房公积金。 2 、员工就医发生的费用按照上海市医疗保险的有关办法办理。 3、符合条件的生育妇女,公司根据《上海市城镇生育保险办法》,为其办理生 育保险。 第 5 条 员工依法享受国家公休假、法定假 1、公司实行五天工作制,员工享受每周 2 天的公休假日。 2、公司员工享受国家规定的 10 天法定假日(元旦 1 天、春节 3 天、劳动节 3 天、国庆节 3 天)。 3 、公司女员工享受“三八”妇女节半天法定假,但遇其他假日时不得补休。 第 6 条 个人有薪假 (一)种类 依照国家有关规定, 公司给予员工的有薪假期分为: 婚假、丧假、产(计划生育) 假、病假、探亲假和年休假等。 (二) 请假程序 具有相关证明, 或符合相关条件的员工申请个人有薪假, 需事前到人力资源部 门 领取请假单,依照 “本人申请——上级主管批准并按需妥善安排其假期工 作和 相关物件的交接——人力资源部门执行并备案”的程序办理。 (三) 核准权限 请 假 时 间 核 准 者 3 日以内 部门经理 3 至 10 日 副总裁(经理) 10 日及以上 总裁(经理) (四)各类假种具体规定如下: 1、婚假 1.1、员工本人结婚,公司给予婚假 3 天,晚婚者增加 7 天,需赴外地结婚的, 路程假照实另给。 1.2、在批准的婚假和路程假内,公司按其正常情况下的本人月实得工资的 70% 支付,路费自理。晚婚假内工资、奖金照发。 2、丧假 2.1、员工直系亲属(父母、配偶、子女) 死亡,丧假 3 天; 岳父母、公婆死亡, 丧假 2 天,路程假照实另算。 2.2、在批准的丧假和路程假内,公司按其正常情况下的本人月实得工资的 70% 支付,路费自理。 3、探亲假 公司员工探亲假待遇规定,列表如下: 探望父母 (包括自幼抚养员工长大的 探望配偶 亲属) 未婚员工 条 工作满一年,与配偶不住在一起,又不 件 能利用公休假日在家居住一昼夜的 与父母都不住在 一起,又不能在 长途汽车及市 路 费 轮船 车 内交通费(不包 括出租车辆) 报 销 同左 公休假日团聚 往 中 火 已婚员工 返 转 住 宿 路 超 费 同左 过 在 每 本 次 人 30% 部 分 月 工 资 30% 以 内 硬 座 50 周岁以上, 乘火车 48 小 时 以上报硬卧 四等 凭据 一 舱 报销 天 同左 自理 报销 位 假每年一次 30 天(个别员工因往返时间长 每年一次 20 每四年 期 自愿二年一次的为 60 天),路程假按实 (自愿二年一次 际需要另加 次 20 天 的为 45 天) 待 遇 按其正常情况下的本月实得工资的 70%支付工资 1 、 假期时间,包括公休假日和法定假日。 2 、 工作满一年以上的员工探父母、配偶, 或工作满四年的已婚员 工 探父母,可享受规定的探亲待遇。 备 注 3 、 家属住在本市交通不便的偏远地区(崇明岛、横沙岛、长兴 岛), 可享受探亲假或每月四次半交通费报销。 4 、 员工在探亲期间患疾病, 只要有医疗机构(乡卫生院以上的医 疗 机构)的证明,向单位请假,可按照病假处理。 归侨、侨眷、港澳台胞眷属等探亲假待遇,按沪侨办有关规定给予。 4、年休假 4.1、在确保完成工作任务的前提下,员工在本公司工作满 1 年,次年可享受带 薪年休假 3 天;以后工龄每增加 1 年,年休假增加 1 天;但最长不超过 10 天。 4.2 、年休假只可年内使用,不得累计。 4.3 、年休假期间,工资照发。 5、计划生育假 分为产假、产前假、哺乳假及节育手术假期等几种。 5.1、产假及工资待遇 5.1.1、公司女员工计划内生育可享有 90 天产假(产前 15 天,产后 75 天),年 满 24 周岁的初产、晚育、难产者,以及多胎产每多生育一个婴儿者,各增 15 天。 5.1.2、公司女员工怀孕三个月内或三个月以上七个月以下自然流产(含宫外孕) 者,分别享有 30 天、 45 天的产假期。 5.1.3、以上符合享受生育保险待遇条件的生育妇女,可自生产或流产后 90 天内 按本市生育保险有关规定申领生育生活津贴、生育医疗费补贴。 5.1.4、公司男员工在妻子符合晚育条件时,给假 3 天,工资照发。 5.2、产前假、哺乳假 5.2.1、公司女员工妊娠七个月后, 经本人申请, 领导批准, 可请产前假两个半月。 产假期满后, 若有困难且工作上许可, 经本人申请, 领导批准, 可请哺乳假六 个 半月。 5.2.2、产前假和哺乳假期间,发放产假工资的 80%。 5.3 、节育手术假期按照本市有关规定办理。 6、病假 6.1、员工因病、非因工负伤,根据国家政策和劳动法规定,按照本单位工作年 限计算停工医疗期及待遇。而因酗酒、斗殴、犯罪违法和法律法规规定的其他 情 形所造成的病变、负伤,公司不予承担任何责任。具体规定见下表。 附表:员工因病、非因工负伤停工医疗期的确定 本单位工作年 停工医疗期 不满 1 年 3 个月 每增加 1 年 增加 1 个月(最长不超过 24 个月) 医疗期计算 按累计病休时间 计 算 6.2、病假工资计发基数为员工本人月实得工资的 70% 。 6.3、病假工资上限为上年全市员工月平均工资,下限为全市最低月工资标准的 80%。 7、工伤、职业病假 按照国家及本市现行劳动法规办理。 第 7 条 其他福利待遇 根据有关规定,员工还享有以下福利待遇: 1 、在职员工因工死亡,公司根据规定发给丧葬费、供养直系亲属抚恤费。 2、员工因病或非因工死亡, 以及员工供养直系亲属死亡(一岁及以上),公司 根 据规定,发给丧葬补助费和供养直系亲属生活困难补助金等。 3 、劳模费:根据国家规定发放。 4 、独生子女奖励费:分为每月奖励和退休时一次性奖励,按规定发放。 第 8 条 特殊福利待遇 1、根据员工在本企业的工作年限和贡献大小, 公司可给予员工出资培训、住房、 子女教育等特殊福利待遇。 2、员工享受特殊福利待遇,应与公司就服务期限、违约赔偿等双方权利和义务 另行签定协议。 第三章、附 则 第 9 条 公司人力资源部门按照国家及本市有关规定, 负责本规定的实施与修改。 第 10 条 本规定如与国家及本市有关规定相悖,按有关规定执行。 第 11 条 本规定由公司人力资源部负责解释。 第 12 条 本规定经总裁(经理)办公会批准后颁布实施。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 培 训 规 定 第一章 总则 第 1 条 为加强人事管理,建立人力资源开发系统,提高员工劳动技能和职业 素 质,保证公司系统发展目标的实现,特制订本条例。 第 2 条 本条例依法规定了企业对员工进行培训中的双方权利和义务,根据 《中 华人民共和国劳动法》和其他相关规定,结合公司实际情况制订。 第 3 条 本公司对员工的培训分为入职培训、上岗培训和转岗培训、在岗培训, 贯穿于员工在职工作的始终。公司系统部门经理及以下从业人员, 不分用工形式, 均得依照本条例执行。 第二章 入职培训 第 4 条 公司新进人员均应在报到后 3 天内接受入职培训。 第 5 条 入职培训主要指《员工手册》的培训,内容包括公司简介、组织结构 及 职能分布、人事规章、员工礼仪等一般基本实务教育, 同时配合精神教育, 使新 进人员认知公司,遵守规章制度,兢兢业业工作。 第 6 条 公司系统各人力资源部经理或其委派人,组织编写所属公司入职培训 教 材,提交分管领导审定后实施培训。 第 7 条 入职培训合格后的新进人员接受部门提供的上岗培训。 第三章 上岗培训和转岗培训 第 8 条 经入职培训合格后的新进人员、公司内调换工作岗位的转岗人员,应 分 别接受上岗培训、转岗培训。 第 9 条 上岗培训、转岗培训是对以上人员的安全生产、劳动防护、岗位技能、 工作流程、工作职责与权限等的培训。 第 10 条 各部门经理或其委派人员组织编写教材,提交分管领导审定后实施 培 训。 第 11 条 上岗培训经考核合格者,予以正式上岗。 第四章 在岗培训 第 12 条 本公司从业人员,不分用工形式,均应接受在岗培训。 第 13 条 根据公司发展规划, 针对各工作岗位所对应的知识、技能的素质要求, 公司各部室经理每年初根据本部员工绩效的实际需要, 提出本部门的在岗培训 要 求,由人力资源部编制公司年度培训计划,提交分管领导审定。 第 14 条 根据年度培训计划和公司实际情况,公司系统各人力资源部负责分 阶 段制订培训计划,组织实施培训。 第 15 条 根据实际需要,在岗培训可采取内部培训、外聘讲师培训、出资外 送 技能(证书)培训、出资外送学历培训等方式。 第 16 条 公司的内部培训,由各部室经理或其委派人员组织编写教材,并经 分 管领导审定后实施培训。 第五章 其他 第 17 条 外送培训人员在其培训合格后,培训费用方可由所属公司给予报销。 经公司批准参加自学考试的人员,成绩合格者亦可由公司报销其费用。 第 18 条 外送培训人员, 公司可视其培训项目和费用额度, 与其签订相关协议。 第 19 条 员工培训档案由人力资源部门负责记录、保管。 第六章 附则 第 20 条 本条例经集团公司总裁办公会讨论通过后即日执行。 第 21 条 本条例由公司人力资源部负责解释。 上海嘉宝实业(集团) 股份有限公司 安全卫生与劳动保护条例 第一章 总 则 第 1 条 根据国家有关安全、卫生和劳动保护的规定,为保障员工人身及公司 财 产安全,特制定本条例。 第二章 安全生产与劳动保护 第 2 条 员工上岗前应接受安全生产(工作)培训,特殊工种应具备上岗资格, 方能上岗工作。 第 3 条 工作前应首先检查设备是否安全可靠, 确认无问题, 方可正式进行工作。 第 4 条 公司按照各岗位特点,发放劳防用品,员工须按照规定穿戴。 第 5 条 员工工作时应严格遵照操作规则,集中思想,谨慎操作,注意安全, 不 准擅自离开工作岗位,不得与他人谈话或嬉闹。 第 6 条 发现设备或设施不安全且足以导致意外伤害,应立即报告主管或部门 经 理,以便给予妥善处置。但不得私自拆装。 第 7 条 操作中发现设备或设施出现故障, 应立即关闭开关, 并报告最近的主管, 以防发生意外。 第 8 条 工作结束,应切断电源,做好设备清洁、保养工作,工作场地应堆放整 齐,保持清洁。 第 9 条 安全标志如“请勿吸烟”、“危险—不要靠近”等应置于醒目的地方, 以保护其他人。 第三章 消防安全 第 10 条 所有员工必须参加公司组织的消防训练及灭火演习,切实掌握消防 知 识,熟悉消防器材的位置、使用方法。 第 11 条 遇到火警时, 应保持冷静, 并立即通知上级主管或管理部门, 并尽可 能 通知自己周围的同事及有关部门。 第 12 条 火警发生时,应立即设法关闭现场附近的电器开关、煤气阀门及门窗, 尽可能移走所有易燃、易爆物品。 第四章 卫生与健康 第 13 条 各级员工应明确卫生保洁责任,保证工作场所的清洁整齐。 第 14 条 新进员工必须进行体检, 体检合格方能正式录用。如拒绝检查或发现 伪 造证明,公司可立即停止聘用关系。 第 15 条 为保证员工身体健康, 公司提供从事食堂、高温等特殊工作的员工每 年 进行一次体检。 第 16 条 员工根据必要性应进行临时检查及预防接种。 第 17 条 员工经身体检查后确认必须调整工作时,必须服从公司安排。 第五章 附 则 第 18 条 本条例未尽条款,由公司人力资源部参照相关政策执行。 第 19 条 本条例由公司人力资源部负责解释。 第 20 条 本条例经公司总裁办公会讨论批准后颁布实施,各子公司参照执行。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 绩效考核规定 绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理,评定、测量员工在 职务上的工作行为和工作效果。 第 1 条 考核的目的和用途 1 、 考核的最终目的是改善员工的工作表现, 以达到企业的经营目标, 并提高 员 工的满意程度和未来的成就感。 2 、 考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 第 2 条 考核的范围 本规定适用于公司系统聘用的全体合同制员工。 第 3 条 考核的原则 1 、一致性:在一段连续时间之内,考核的内容、标准和方法应保持相对一致; 2、客观性:考核要客观地反映员工的实际情况,避免主观误差; 3 、公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 4 、公开性:让员工了解自己的详细考核结果。 第 4 条 考核的形式 1、年中考核:于每年 7 月举行,但经决议无必要时可得取消年中考核。 2、年终考核:员工于每年 1 月举行上年度总考核 1 次。 第 5 条 考核的内容和分值 1 、考核的内容分: (1)、工作态度:指员工对公司纪律、制度的遵守情况,以及本职工作内的协 作精神、积极态度等。由部门上级或被服务者进行考核。 (2)、岗位工作:岗位职责中描述的工作内容,由直接上级进行考核。 (3)、职责任务:本考核期内完成的工作量,由任务布置者对被考核者进行能 力和完成情况考核。 2、分值计算 原则上,总分满分 100 分,工作态度满分 20 分。操作工人岗位工作、职责任 务 满分分别为 60 分、 20 分;管理人员岗位工作、职责任务满分分别为 40 分、 40 分。具体由各部门主管与人力资源部协商后另行规定。 第 6 条 考核的一般程序 1 、员工的直接上级为该员工的考核负责人; 2、考核程序分员工本人初考、部门主管复考、以及分管副总或人力资源部门核 定; 3 、员工自评分不计入总分; 4、考核结果由考核负责人与该员工进行沟通; 第 7 条 保密 1 、考核结果只对考核负责人、被考核人、人力资源部、(副)总经理公开; 2、考核结果及考核文件交由人力资源部存档; 3 、任何人不得将考核结果告诉无关人员。 第 8 条 其他事项 1 、公司的绩效考核工作由人力资源部门负责组织实施; 2、各级考核负责人在开展考核工作前应参加考核培训; 3、各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部门会同各部门共同制定。 第 9 条 考核的实施细则另行制定。 第 10 条 本规定自颁布之日起实行。 第 11 条 本规定由公司人力资源部负责解释。 上海嘉宝实业(集团)股份有限公司 奖 惩 条 例 第一章 总 则 第 1 条 公司为加强和规范管理制度, 保持良好的工作环境, 同时发挥员工的 积 极性,特根据国家有关劳动法规及公司方针制定本规定。 第 2 条 本规定适用于公司录用的所有正式员工及其他员工。 第二章 奖励规定 第 3 条 公司对作出贡献者,依贡献大小给予精神鼓励和物质奖励。 第 4 条 奖励分为表扬、记功、记大功、晋级、授予先进称号等。 第 5 条 有以下事迹之一者,公司予以表扬: 1. 品行端正,诚实可信,工作认真负责,完成任务成绩优良者; 2. 拾金(物)不昧,事迹突出者; 3. 积极参与公司各种活动,表现优秀者; 4. 发挥模范作用,为公司增添光彩者; 5. 有其他功绩者。 第 6 条 有以下事迹之一者,公司予以记功: 1. 对于生产技术或管理制度有积极建议,采纳实施后卓有成效者; 2. 节约物料或利用废料卓有成效者; 3. 遇有灾变勇于保护公司财产者; 4. 检举盗窃案件,维护公司利益者; 5. 有其他类似较大功绩者; 6. 表扬满三次以上,功绩突出者。 第 7 条 有以下事迹之一者,公司予以记大功: 1. 遇有重大事故或灾害时奋不顾身,避免公司重大损失者; 2. 保护他人财物、人身安全卓有功绩者; 3. 维护公司利益,避免重大事故发生者; 4. 有重大技术改进或管理制度改善,使公司获重大利益者; 5. 有其他类似功绩者; 6. 记功满三次以上,功绩突出者。 第 8 条 有特别重大贡献者,公司给予晋级或授予先进称号: 1. 创造发明,对公司卓有贡献,使成本剧降、利润突增者; 2. 技术改造,简化作业程序、方便操作、极大提升效率、品质者; 3. 积极挖潜,解决公司重大困难、避免公司重大损失卓有成效者; 4. 其他类似重大贡献者。 第三章 惩罚规定 第 9 条 公司对违反《员工守则》或其他管理制度的员工,视其情节轻重给予 惩 罚。 第 10 条 惩罚分为:警告、记过、记大过、降级和开除。 第 11 条 有以下情形之一者,公司给予警告: 1. 妨碍保安人员工作,不服检查、询问者; 2. 顶撞管理人员,不服教育者; 3. 违反考勤纪律者; 4. 随地吐痰、乱扔杂物、于禁烟区吸烟者; 5. 上班不穿戴规定劳防用品,或不戴胸卡者; 6. 工作疏忽导致轻微损失者; 7. 一个月内累计迟到、早退 7 次以上者; 8. 下班后对使用的物料、工具不加整理,或未关闭电源、门窗者; 9. 使用公司电话聊天者; 10. 下班时间逗留公司影响他人工作者。 第 12 条 有以下情形之一者,公司给予记过: 1. 无正当理由不执行上级指示或命令者; 2. 因疏忽导致公司设备、物料受损或伤害他人者; 3. 在工作场所喧哗、嬉戏,严重妨碍他人工作者; 4. 工作时间处理私事,或利用公出流连公司外不返者; 5. 工作时间擅自离岗、闲聊,影响工作者; 6. 无正当理由旷工 1 天以上者; 7. 累计警告三次以上没有改善者。 第 13 条 有以下情形之一者,公司给予记大过: 1. 遗失个人保管的工具、钥匙、文档资料, 使公司蒙受损失或引起严重后果者; 2. 未经保管人同意,擅自操作车辆、设备、仪器等技术性工具者; 3. 自作主张变更工作方法,使公司蒙受重大损失者; 4. 上级查询工作时,故意隐瞒或谎报,导致严重后果者; 5. 仓库管理人员疏忽发放危险品者; 6. 利用公司物料、设备制造私人物件者; 7. 对同事恶意攻击、诬告,制造事端者; 8. 利用职权打击报复、或有意包庇下属者; 9. 累计记过三次以上、仍无改善者。 第 14 条 受记过、记大过以上惩罚者,公司视其情节轻重给予响应的降级惩罚。 第 15 条 有以下情形之一者,公司提请职代会讨论通过后,予以开除: 1. 一年内累计记大过两次以上,未有改善者; 2. 连续旷工或累计旷工三天以上者; 3. 怂恿外人闹事,严重影响公司正常工作秩序或使同事无安全感者; 4. 欺骗公司,用不正当手段获取利益者; 5. 盗窃公司或他人财物者; 6. 在公司打架斗殴或恐吓、侮辱同事者; 7. 故意破坏公司财物、损害公司利益者; 8. 未经公司许可在外兼职或从事与公司利益相冲突的业务者; 9. 故意毁损、涂改、窃取重要文档,给公司造成重大损失者; 10. 散播不利于公司的谣言或挑拨劳资双方关系者; 11. 伪造、变造或盗用公司印信者; 12. 故意泄露公司技术、经营管理秘密者; 13. 利用公司名义在外招摇撞骗、损坏公司名誉者; 14. 无视公司安全制度, 在车间、危险品区吸烟, 违反安全操作条例,或有类 似 严重违纪行为者; 15. 擅离职守,导致公司重大损失者; 16. 触犯刑律,被追究刑事责任者。 第四章 其 他 第 16 条 员工依据奖励规定应受奖励, 或违反惩罚规定应受处分时, 由所在部 门 主管或人力资源部门填写《奖惩申请单》,经总裁(经理)批准后由人力资 源部 门公告执行。 第 17 条 员工凡被公司开除者一律不得再行录用。 第五章 附 则 第 16 条 本规定经公司职代会讨论通过后,由总裁批准颁布实施。 第 17 条 本规定解释权属公司人力资源部。 第 18 条 公司根据新的国家法律、政策, 可以对本规定进行更改或修订, 并经 总 裁批准后颁布实施。 承 诺 书 本人保证遵守手册的各项规定, 做合格的“嘉宝”人。如有违背, 愿承担相 应 的后果。 本人郑重承诺: 我已认真阅读此员工手册,并清楚地了解以下规定: 1 、 考勤条例 2 、 用工管理规定 3 、 薪酬规定 了解 了解 了解 4 、 员工福利规定 了解 5 、 培训规定 了解 6 、 安全卫生与劳动保护条例 了解 7 、 绩效考核制度 了解 8 、 奖惩规定 了解 本人保证遵守手册的各项规定,做合格的“嘉宝”人。如有违背,愿承担相 应的后果。 员工: 第四部分: 万科员工手册 前 言 1. 本条例根据国家有关法规以及公司章程, 就公司人事管理的基本事项而 制 定,为职员提供有关权利、责任和义务的详尽资料。 2. 本条例适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。 3. 本条例所称“公司”(或“集团” ) 指万科企业股份有限公司, 包括总 部 及所有控股企业和参股企业。 4. 本条例所称“控股企业和参股企业第一负责人”(以下简称“负责人”) 是 指万科企业股份有限公司控股企业和参股企业中承担全部经营管理 责任 的领导人,包括: • 控股企业注册登记的法定代表人; • 无法人资格的独立核算经营单位的负责人; • 法定代表人不实际负责企业经营管理的, 由其授权委托的全权代表为负 责 人; • 参股企业中,我方派驻参股企业、参与经营管理,职位最高的职员。 • 本条例所称“职务行为”,指以公司职员身份所为的经营管理行为,以 及 会影响其正常履行职务的个人行为。 • 本条例所称“控股企业”,指万科所持股份超过 50%的企业。 • 本条例所称“参股企业”,指万科所持股份少于 50%的企业。 第一章 入职指引 个人资料 1.加入万科时,职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明(大学本科及 以上需提供毕业证书、学位证书)、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、 独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照,并亲笔填报准确的个人资 料。 2. 当个人资料有以下更改或补充时,请职员于一个月内填写个人情况变更申报 表,交给所在单位人力资源部门,以确保与职员有关的各项权益: (1)姓名; (2)家庭地址和电话号码; (3)婚姻状况; (4)出现事故或紧急情况时的联系人; (5)培训结业或进修毕业。 3.公司提倡正直诚实,并保留审查职员所提供个人资料的权利,如有虚假,将 立即被终止试用或解除劳动合同。 报到程序 4. 接到录用通知后,应在指定日期到录用单位人力资源部门报到,填写职员报 到登记表,如因故不能按期前往,应与有关人员取得联系,另行确定报到日期。 报到程序包括: (1)办理报到登记手续,领取考勤卡、办公用品和资料等; (2)与试用部门负责人见面,接受工作安排,并与负责人指定的入职引导人见 面。 试用与转正 5.试用期一般不超过六个月。此期间,如果职员感到公司实际状况、发展机 会与预期有较大差距, 或由于其它原因而决定离开, 可提出辞职, 并按规定办理 离职手续;相应的,如果职员的工作无法达到要求,公司也会终止对其的试用。 6. 如试用合格并通过入职前培训(包括脱产集中培训和在职培训) ,职员可 填 写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职 员熟 悉部门情况练习》和《职员转正申请表》, 由试用单位负责人签署意见 (财务人 员须由总部财务部审核) ,主管该业务口的公司副总经理审核后, 报总 部人力资 源部审批。分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总 部人力资源 部审核,集团总经理审批。 7.如在试用期内请假,职员的转正时间将会被顺延;若请假超过一个月,则作 自动离职处理。 8.从公司离职后, 重新再进入公司时, 职员的司龄将从最近一次进入公司起计。 入职引导人 9.试用期间, 公司会指定入职引导人帮助新职员接受脱产集中培训和在职培训。 入职引导人的职责包括向新职员介绍本部门职能、人员情况、讲解本职工作内 容 和要求, 帮助了解公司有关规则和规定, 为新职员安排脱产集中培训的时间, 确 认并协助取得《职员手册》等资料。任何有关工作的具体事务,如确定办公 位、 领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等, 新职员都可咨询入职引 导人。 工作时间 10.公司实行每周工作五天, 平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。 各 控股企业和参股企业的工作时间安排可能略有差别,职员可咨询入职引导人。 第二章 职员纪律 1. 职员必须遵守公司颁布的各项规章制度。 办公管理 2. 上班时, 仪表应保持整洁、大方、得体, 男职员不可留长发。除外勤工 作 者以外,职员上班衣着基本分为: 星期一至四 男职员:着衬衫、西装、深色皮鞋,系领带; 女职员:着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙,着丝袜皮鞋; 星期五 可着与工作场所相适应的轻便服装,但短裤、无袖装、超短裙不在此列。 公司另有统一着装要求的,按具体着装规定执行。 3. 上班时间职员应佩戴名牌。转正后, 公司将根据职员所提供的个人资料 统 一制作名牌及印刷名片。 4. 办公时间职员应坚守工作岗位,需暂时离开时应与同事交代;接待来访, 业务洽谈要在洽谈室内进行。 5. 注意保持清洁、良好的办公环境, 提高工作效率, 不要在办公区域进食 或 在非吸烟区吸烟,不要聊天、高声喧哗。 6. 使用电话应注意礼仪,语言简明。 7. 职员的办公桌内不要存放大量现金及贵重物品,以免造成不必要的损失。 其它规定详见公司有关办公管理制度。 考勤制度 8. 上午上班前和下午下班后,职员要记住刷(打)卡,若因故不能刷(打) 卡,应及时填写请假单报本部门负责人签字,然后送人力资源部门备案。 9. 如代他人刷(打)卡,每次会扣除双方薪金各 50 元,违纪三次以上除作 上述
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华为KPIs实施目标
华为 KPI KPIs 实施目标 客户服务 制造领先 市场领先 人和文化 利润与增长 技术创新 华为 KPIs 之客户服务: 参数:服务质量 目标:在客户端安装高质量产品 典型考核内容:客户产品抱 怨;客户服务态度抱怨;人力生产力(每次安装成 本);%安装日期守诺度;%安装按期完成度; MBTF;客户支持响应速度;% 一年内失败率/总安装数(每一产品);第一时间解决问题次数;竞争性产品定 价;竞争性维护定价;竞争性修理定价;支付要求; 参数:客户培训 目标:提供高质量,用户友好性的培训与培训材料 典型考核内容:要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数;客户对培训 的满意度 参数:重要项目管理 典型考核内容:按预算准时完成;项目满意度 华为 KPIs 之制造领先: 参数:供应管理 目标:建立互利的供应商关系,能以一个经济的价格获得优质原材料。 典型考核内容:购买价格指数;供应商绩效指数;供应准时交付(中国);供 应准时交付(进口);保证金返还-平均流转时间;库存;缺货发生次数;供应 商拒绝交付比率;与当地代理商的关系程度;购买定单完成比率;配额与进口 许可的有效管理;供应商数量的减少;新供应源的发掘; 参数:原料管理 目标:确保库存原料保持适当水平,安全,容易获取,状况良好。 典型考核内容:原料处理成本(人力,仓储,运送);原料运送坏货率;库存 流;缺货发生次数;排货次数(原料到达到排队等待接收的次数);每笔交易 成本(所有交易成本/交易次数) 参数:质量生产能力 目标:持续提高生产能力,最大化机器运转效率。 典型考核内容:总退货/总生产量;定单及时处理率;机器故障停运时间(设备 华为 KPI 总生产力);因计划错误、要求更改产生的机器停运时间;返工修理小时数 /生 产时间;因生产线变化导致的工具重配;总员工数/总监工数;员工总生产力; 投产;质量成本;重大改进数; 华为 KPIs 之市场领先: 参数:市场份额 目标:通过理解顾客细分及产品多样化需求,实现市场穿透与增长。 典型考核内容:市场份额增长/产品;队购现象产生/促销活动;新市场产品期货 单的增长;当前市场产品期货单的增长;延长产品生命周期/收益率; 参数:销售网络 目标:营建一个有效、高效的销售与渠道网络。 典型考核内容:差旅成本/总成本;客户增长率;客户保持力;销售调查回应次 数;每销售渠道利润;建议率/建议采用;获取竞争对手客户;收入增长-新客 户;收入增长-现有客户;销售漏斗管理; 参数:市场形象 目标:全国乃至全球扩展华为质量品牌形象。 典型考核内容:品牌认知度;在“喜欢”与“听说过”品牌中的排名水平; 华为 KPIs 之人与文化: 参数:工作环境 目标:为华为全体职工创造积极工作环境 典型考核内容:雇员满意指数增长:工作环境 参数:文化 目标:营造一种团队精神,进步,互助的文化 典型考核内容:雇员满意指数增长-文化;明辩能力水平; 参数:能力 目标:在世界一流的组织结构与领导团队带领下,实现人善其职 典型考核内容:员工能力(如在胜任员工中有 80%熟练);清楚明白华为的理 念;成为雇主的选择(大量高素质申请者积极寻求加入华为); 参数:HR 系统 目标:拥有一个有效并负责的内部人力资源系统(招聘,培训,奖励,绩效管 理)以支持华为的业务方向。 典型考核内容:结果/业绩;%多少最好员工留下;%多少员工因期望未达到而 离开;招聘有效(每招聘一次的成本,聘用书的成功率,招聘质量);HR 人 员人数:全体员工人数;积极的人力资源规划;内部员工晋升领导层比率;绩 效管理制度在多大程度上激励了积极的行为表现; 华为 KPI 华为 KPIs 之利润与增长: 参数:资产管理 典型考核内容:有效税率(利税/年总利润);有效税率(确保最有利的税收比 例);运营成本与预算;业务发展;内部返款率;投资收益;基金成本对基本 拆借率;坏帐率; 参数:收入 典型考核内容:未完成回款的天数;票据准备周期时间;月财务报表周期时间; 参数:成本 典型考核内容:财务成本占总成本比率;研发项目金融分析有效性;财务成本 占收入比率;时间/纠错成本 华为 KPIs 之技术创新: 参数:产品多元化 目标:在所有选择的市场上与竞争产品相比,拥有明显的产品多样性与独特性 典型考核内容:相对于竞争者而言的产品范围;华为与竞争产品的相对性差别; 所获专利数;新产品开发数;相对于整个产业而言的产品范围;新技术的开发 与获取; 参数:利用质量和利润优势进入市场的速度 目标:利用有商业生存能力和长生命周期的新产品,最先最快占领市场; 典型考核内容:在目标时间质量成本内完成新项目的开发;最先进入市场的产 品数量;相对研发时间/产品生命周期;标准的提出与管理;制造的简便性;维 修的简便性;新产品主要成份的潜在能力;实验性测试的相对周期;每一产品 的零缺陷目标;MTBF;拒绝率 参数:有效研发 目标:管理研发成本,以确保高质量,低成本产品的开发 典型考核内容:开发成本/绩效(产品总利润);每一产品的研发回报周期;商 业案例分析质量(在成本与市场商业能力评估上的差异)总研发成本/总支出
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华为KPI设立研讨
各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标 (KPI)体系(草案)”进 行了认真讨论。经过讨论,对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解, 尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价 体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到,本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成 长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果 的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视 老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的 增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果 市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点: (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主 要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之 能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外, 为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜 力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统,最直接的效果是促使 在开发中降低新产品成本,在设计中构建成本优势,尽管没有直接强调质量和稳定性的指 标,但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因,因此 研发系统在分解公司级 KPI 指标时,必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性,降低质量成本,建议将“技术和元器件复 用率提高率”指标,更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命 周期成本负责,促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统,而营销系统和其他系统 KPI 指标的 完成也依赖研发系统,这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路,有利于打破 与部门界限,促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时,特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的 “准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为,它强调的是满足采购计划要求,有利于促使生产 系统提高物料需求的计划性,进而提高采购的计划性,改善物料供应。供应链管理和降低 物料采购成本,这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的,从而有利 于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度,加快与国际接轨。而强调“准时”,绝 不意味着忽视“及时”供应的责任,采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应 的责任和能力,但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为,在目前市场环境不确定的情况下,物料采购计划是不可能 很完善的,采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及时”保障供应的 前提下,努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性的提高,根本上在于销售 计划性和管理责任的提高。销售计划性差,合同差错多,供货期承诺的随意性,是造成整 个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外,还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标准”的比 较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出,公司组织增幅应突出强调两个重点:一是新产品的增长 点,二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说,除了销售额的增长外,应特别 强调海外市场的增长,故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标,营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品 的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法,他们认为,提高新产品的质量和老产品的 稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点,因此,建议在研发系统的 KPI 体系中 加入有关网上运行产品的故障率,以及与提高老产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中,总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够,从生产系 统来看,虽然废品损失,库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的,但从降低制造 费用的角度去控制不够直接,从而效果不明显。建议在成本控制的 KPI 中,加入与质量成 本直接有关的指标,如产品直通率提高率。 此外,生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切,它既影响到 及时正确交货率的提高,也影响到制造成本的降低,而提高公司生产经营系统计划性的源 头在营销系统,故建议在营销系统的成本控制指标中,加入合同错货率降低率,以及存货 周转率提高率两个 KPI 指标。 再有,生产系统在讨论中认为,目前,采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提 高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三个指标 同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率,这样迫使计划工 作本身提高水平,降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外,认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标,以考核销 售计划的准确性和科学性,由于销售计划的不准确,执行偏差太大,使公司整个计划系统 处于大幅波动状态,造成综合成本,特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率,而不 一定采取逐年降低的提法,因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品 售价的下降。 此外,华为电气认为“人均超额利润增长率”指标,应与虚拟利润的概念和统计口径 一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见,经反复考虑后,对原 KPI 体系初稿作下述修改,增加了有关产品 质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中,补充下述指标:出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标:老产品物料成本降低额、运行产品 故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标:出口收入占销售收入比率增长率、合同错 误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中,补充下述指标:产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为:合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 内容: 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《年度管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略,不能紧扣年度管理工作要点。 ●由于公司级 KPI 不明确,致使各大部门 KPI 不能聚焦,客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细,没有抓住重点和关键,主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中,过于强调部门的可控性和责权对等,忽视了跨部门的 责任,致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确,致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略,紧扣《年度管理工作要点》,以增强核心竞争力为最终 目的。 2、简化、突出重点,明确主线,抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任,促进跨部门的协调,不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化,指标间相互制约,激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨: ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称:新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义:年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率,老产品的净增幅 设立目的:反映产品研发的效果,体现公司后劲的增长,坚持产品的市场检验标准 数据收集:财务部 2、生产率提高 指标名称:人均新产品毛利增长率 指标定义:计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平 均人数之比的增长率。 设立目的:反映研发系统人员的平均效率,控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集:人力资源部 3、成本控制 指标名称:老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义:计划期内,销售的老产品扣除可比采购成本升 (降)因素后的物料成本降低 额。 设立目的:促使研发部门不断完善和改进老产品,降低老产品物料成本,提高老产品 竞争力。 数据收集:财务部 指标名称:运行产品故障数下降率 指标定义:计划期内,网上运行产品故障总数的下降率 设立目的:促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性,降低产品维护费用 数据收集:市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称:销售额增长率 指标定义:计划期内,分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的:作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集:财务部 指标名称:出口收入占销售收入比率增长率 指标定义:计划期内,出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的:强调增加出口收入的战略意义,促进出口收入增长 数据收集:财务部 2、生产率提高 指标名称:人均销售毛利增长率 指标定义:计划期内,产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工 人数之比 设立目的:反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率,增加公司收入,改善现金 流量 数据收集:人力资源部 3、成本控制 指标名称:销售费用率降低率 指标定义:计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的:反映销售费用投入产生销售收入的效果,促使营销系统更有效地分配和使 用销售费用 数据收集:财务部 指标名称:合同错误率降低率 指标定义:计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的:促进营销系统减少合同错误,合理承诺交货期,从而提高整个公司计划水 平和经济效益。 数据收集:生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称:合格物料及时供应率提高率 指标定义:指计划期内,经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的 物料采购项次的比率的提高率 设立目的:反映采购系统管理供应商的能力,以及对均衡生产的保障能力和响应能力 数据收集:生产总部 2、生产率提高 指标名称:人均物料采购额增长率 指标定义:计划期内,到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的:反映采购系统的生产率,促使其减人增效 数据收集:人力资源部 3、成本控制 指标名称:可比采购成本降低率 指标定义:按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳 水平比较的采购成本降低率,在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的:降低物料采购综合成本 数据收集:生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称:及时齐套发货率增长率 指标定义:指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值 的比率 设立目的:反映生产系统和公司整体的合同履约能力 数据收集:市场部 2、生产率提高 指标名称:人均产值增长率 指标定义:计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的:反映生产系统的劳动生产率,促使其减人增效 数据收集:人力资源部 3、成本控制 指标名称:制造费用率降低率 指标定义:产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的:促使生产系统降低制造费用 数据收集:财务部 指标名称:产品制造直通率提高率 指标定义:产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的 比率的提高率 设立目的:提高制造质量,降低制造质量成本 数据收集:管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称:净利润增长率 指标定义:计划期内,净利润增长率 设立目的:旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控 促使公司最终成果的增长 数据收集:管理工程部 2、生产率提高 指标名称:财经管理人员比例降低率 指标定义:计划期内,华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降 低率 设立目的:旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集:人力资源部 3、成本控制 指标名称:管理费用率降低率 指标定义:计划期内,公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率 设立目的:促使财经管理系统通过全面预算管理,有效地提高管理费用支出效果和降 低管理费用率 数据收集:管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称:销售收入增长率 指标定义:计划期内,按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的:反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集:华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称:人均超额利润增长率 指标定义:超额利润:计划期内,实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利 润的超额部分。人均超额利润增长率:超额利润与员工平均人数之比的增长率 设立目的:旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其增长 数据收集:华为技术财务部 3、成本控制 指标名称:产品销售成本率降低率 指标定义:计划期内,产品销售成本占销售收入比率的降低率,相当于销售毛利率增 长率 设立目的:降低产品销售成本,扩大毛利空间,为加大研发和市场投入创造条件 数据收集:华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标(KPI),详细讲解了研 发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的,但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标,以“非交换类产品”来定义, 则交换类的 128、海外产品如何看待?同一类产品中的不同版本是否算新产品,如何促进一 些老产品的升级换代?因此,新产品至少可分为同一领域的新产品和不同领域的新产品, 希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时,必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额,是在该 项目立项 1—3 年后,如果为了早见成效,将精力放在做周期短、见效快的项目上,必然会 影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时,必须避免短期行为。如果能够坚持 该指标考核三年以上,可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的,在设立指标值时,应考虑到开发绩效 的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好,从长远来讲,可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去降低 成本、提高效率,同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财务指标,分解下 去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”,突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时,都是对整个系统的成本的概括。而“技术和元 器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器件的复用、替代和 优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可用于下一级部门的考核,如 元器件复用率可以分解给硬件工程室。对研发系统有毛利的要求,会促进研发系统对产品 成本的关注,进而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计,并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计出元器 件的复用率,但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计,又不符合考核指标应由 其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来,经过一段时间的建设,公司有 关部门可以建立数据统计体系,并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关,用这个指标可以促进研发质量的提 高。在市场开拓中,质量是资格因素,价格是竞争因素,目前我们产品最关键的问题是质 量,十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体现了对产品生命周期成本 负责,符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关,所以这个指标应当是用服费用率增长率的 降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力,研发系统充分理解 KPI 的设计原则 “不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统性和互相支持 性。(技术干部部) 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标,建立以责任结果为导向的价值评价体系,而不再以 能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的,因为我们实行基于能力主义的价 值评价体系后,却做不出很好的商品来——咱们的 C&C08 交换机已瘫几次了,深圳联通、 香港和记都瘫过几个小时!这种以技能导向造成了一种不良倾向:重视产品的技术水平而 忽视产品的稳定性;重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织, 我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系,包括对高中级干部 的评价都要倒回来重新描述,一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确:基层员工的职业发展要建立专家体系,中高层员工则可以是杂家 体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位的可置换性,要激励基层员工在一个岗 位上长期工作,不断钻研业务,提高业务水平。为此,首先要明确岗位的需求,选择合适的 人上合适的岗位;其次,如果岗位要变化,工资也要相应变化,要按新岗位重新考核上岗 从新岗位的起薪开始拿起。当然,也要建立一套牵引机制,让他们在岗位不变的情况下, 工资有晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则:第一原则是以业绩考核为主,按实际作业 结果给予评价,等级标准可按三级来设定:一级是要达到上岗要求,达到本岗位的基本任 职能力;二级是要达到本岗位内中等以上水平,即对业务能手要求的水平;三级是根据本 岗位特殊的业绩要求,要达到本岗位内资深专家的水平。第二原则是要明确规定每个人只 能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核,就是以他所认定的最主要的专业参加考 核,其他专业项目一概不予计分,如果其他专业答错了要扣分,答对了也不加分。对于特 别优秀的分子,如果他不怕扣分,真的把主要与次要的专业项目都考好了,也只能鼓励, 一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士,我们是提倡的,但 对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行,爱一行,专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务,而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体 系,不能替基层员工着想的太多,我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了,就 应该得到合理的报酬。我们实行按劳取酬的原则,在分配上实现同工、同责、同酬,对于在 一个岗位上停留年头长的员工,工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资 的技能评价体系。同样的岗位,同样的工作,只要责任心和贡献是相同的,硕士和大专生 就应该拿相同的工资。但在现实条件下,华为公司在全国大规模地撒网捞人,要逐个去谈 工资的确不现实,只能先按学历确定个初始值,待有经验了就按标准去调整。调整后,工 资涨了,考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐,考核不合格的就要降工资,就要 辞退。 二、同工同酬,建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部,我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制,因为他们负 有管理责任;对于基层岗位人员,应该严格按岗位要求和标准进行考核定级、晋级,干不 了的可以走,可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述清楚,应明确哪些岗位不可 以流动,哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时,要坚持能够社会化的就要社会化的原 则,比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担,实行送信收费制度?又如,公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐,在待遇上比同行业的其它公司 高 50%,我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳,我们的行政管理系统最 后就只剩下一些招标和投标的管理人员,我们的管理不就简化了吗?但是你们现在仅担负 着向公司输送低素质人员的责任,所培养的人既不是小草,也不是乔木,而是一些灌木, 而有些灌木老想着流动,就流到了乔木林中,结果高不成低不就,搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍,你们调查一下每个岗位的工龄结 构,看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的人都没有,怎么能 把产品搞好?要分析一下他们呆不了三年的原因,要拿出解决这个问题的办法,就是要建 立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价体系及岗位等级考核办法,解决同工不同 酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20%~30%,退休金、社会保险全部捆在一 起给他们,同时要享受华为公司的伙食补贴,因为我们对他们没有长远利益承诺,对他们 的关怀也是短暂的,所以要多给他们工资。临时工的工伤要按国家的有关工伤规定办理, 要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正式工和临时工中做出选择,如果选择 做临时工,工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好,把所有鸡蛋都放在一个篮子里 风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢,对退休金的管理也须从减少风险 的角度去作些调整。公司将实行很多改革,自然会碰到很多思想问题,大家要从正面去认 识公司、宣传公司,正确地去解决问题、化解矛盾。矛盾是客观存在的,经过一段时间各种 渠道的疏导,总是会解决的。 (白云华 整理)
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