【名企资料】万达集团年会活动策划方案
万达集团 2011 年年会活动策划方 案 2010 年 12 月 4 日 活动概况 创意策略 活动执行 项目管理 名称：万达集团 2011 年度晚宴 时间： 2011 年 1 月 地点： XX 大酒店 人数： XX 人 参与人员： • • 活动目的： • • 集团员工 集团领导 特邀嘉宾 合作商家 •奖励优秀员工，鼓舞员工士气； • 宣传并促进品牌传播，提升品牌形象； • 展示天威虎集团的实力与辉煌战绩； • 商务交流，促进合作伙伴熟悉与信任； 创意策略 主题 缔造精彩 闪耀未来 Creating Excellence Sparking Future —— 万达集团 2011 年度晚宴 • “ 缔造精彩 次活动主旨 闪耀未来”，既专注于当下，又着眼于未来，完美的展现此 创意策略 晚宴规划 晚宴主基调 热闹、浓重、大气、新颖 精心环节设计 我们将精心策划演出、互动等环节，调动现场嘉宾们积极、 热情 , 展现天威虎集团的科技与现代， 并培养、渗透企业 团结、创新意识，使所有人全情投入晚宴； 创意的活动安排 通过包装内部员工演出，专业演员精彩演出助阵，并以内部 演出出彩、创意的节目演出形式等亮点，突出企业气质； 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 场地布置——酒店外 ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 关键词：欢迎、隆重、喜悦 酒店入口悬挂晚宴横幅； 酒店入口上空布置带有集团 logo 的升空气球； 酒店广场上摆设大量的晚宴指示系统和道旗等； —— 营造年度晚宴的隆重、热烈气氛 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 场地布置——酒店内 ◦ 关键词：典雅、大气 ◦ 现场以红色为主色调，并点缀白色，如洁白的嘉宾席，优雅的百合桌 花，优雅的 VIP 室等等，突出会场的尊贵气质的同时，彰显晚宴的典 雅格调 现场布置 • 场地布置 大厅场口 指示牌 室内指示系统 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 指示牌以及礼仪小姐指路 • 共赢篇 礼仪小姐安排 工作人员协助现场 现场布置 • 场地布置 签到一、酒店大堂 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 签到处：签到桌花，红色签到簿， 礼仪小姐 2 名，签到佩戴胸花，签 到完毕后，礼仪引导嘉宾进入会场。 现场布置 签到二、星光大道签到 • 场地布置 • 序篇 • 设置星光大道，铺设企业星光 logo 大道 , 来宾走上红地毯时，周围安排摄影摄像 跟拍，闪光灯闪烁，享受星光大道般的礼遇。 • 大道通往晚宴厅，厅前设置签有集团的大型签到板，嘉宾到场后，可在上面签字， 或加注祝福感言企业背景墙， • 安排专属礼仪负责佩戴胸花，让贵宾第一时间就感受到专属的款待 . • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 现场布置 • 场地布置 舞台设置 • 序篇 舞台：铺红地毯、鲜花装扮、会议演讲台 • 相识篇 背景墙：主背景、 LED 显示屏、投影幕布（异性背景可视实地场地后更改） • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 ◦ 视酒店具体厅位，可选择多种组合方式 1 、传统的单一喷绘背景 2 、带显示屏的主背景（ LED 大屏以副背景形式出现） 3 、带显示屏的主背景（纯 LED 显示屏） 4 、带显示屏的主背景（高流明背投） 5 、带显示屏的主背景（副背景为投影形式） 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 专业灯光配备 可根据现场演出要求配备激光灯，电脑摇头灯，多组冷焰火，泡泡机， 烟雾机等，打造绚丽舞美效果 现场布置 • 场地布置 • 序篇 讲台设置 可根据要求定做演讲台 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 图示 5 年庆定做讲台 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 企业形象墙展示 厅内布置企业形象墙，材质：桁架喷绘加外打灯 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 礼品堆展示 后厅显目位置布置礼品堆。 现场布置 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 气氛渲染道具 活动贴。荧光棒，小拍手等等 演出 • 场地布置 关键元素：新意“心意” • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 新的表演形式，用心的演出 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 供应篇 序篇——激光舞开场 ◦ 跳跃的激光束、舞动的主旋律，为到场来宾 带来耳目一新的开场演出 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 相识起初——企业宣传片 ◦ 激光舞蹈最后利用光电效果引出接下来的企业宣传视频，振奋来宾的 情绪； ◦ 接下来，企业领导致晚宴欢迎词，并简介企业，特邀尊贵嘉宾做公司 演讲 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 相识发展——小提琴演奏 ◦ 动感的旋律响起，调动现场气氛； ◦ 公司发展规划介绍电子小提琴与结合： ◦ 演讲者利用大屏幕 PPT 和三维相册，结合产品发展规划市场，分“畅想启程”、 “国内展望”、“赢在世界”三个篇章演讲，每个篇章配合不同的电子小提琴 演奏曲目； 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 相约美酒——花式祝酒 ◦ 花式调酒起源于美国，现风靡于世界各地，其特点是在以前 呆板的英式调酒过程中加入一些花样的调酒动作以及魔幻般 的互动游戏，活跃现场气氛的同时提高娱乐性并与来宾有更 多的互动。 ◦ 利用“火”的元素，寓意“伙伴”，全国各地客户因天威虎 集团相聚一起 ◦ 调制出第一杯酒端给企业的领导，由领导提议举杯畅饮，晚 宴正式开始！ 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 分享“喜悦”——晚宴抽奖 奖项设置： 利用 led 屏电子抽奖 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 分享“荣耀”——优秀员工表彰 荣耀之星颁奖台 将颁奖台设置为“阶梯”状，形似“三”字，既寓意“步步高”之意，又有荣 耀、辉煌的礼遇； 奖项设置 ◦ …… ◦…….. 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢炫彩——桑巴舞 、川 剧变脸 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢炫彩——员工表演（各部门穿插） 互动游戏 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 共赢未来——互动游戏 ◦ ◦ ◦ • 分享篇 • 共赢篇 ◦ 道具：大小相同的方形积木 / 一元面值硬币若干。 规则：规定时间内，看谁把积木 / 硬币搭的最高。 比赛方法：邀请三组嘉宾上台，每三人为一组，进行比赛。比赛开始，参赛嘉宾 开始堆砌积木 / 硬币（方法不限），计时 100 秒，时间停止后由工作人员测量， 搭的最高的嘉宾为获胜者，倒塌计为失败。 三组的获胜者进行最后冠军的角逐。 游戏 道具：色子 游戏规则： 主持人抽取参与者上舞台，由参与者抛出色子，并猜中朝上面点数的大小 互动游戏 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢未来——互动游戏 互动游戏 -- 同心协力 人数：每组限六人 场地：不限 道具：主持人准备每组各六张签，上写：嘴巴；手（二张）；屁股； 脚（二张） 汽球（每组一个） 适合：全部的人 游戏方法： 1. 分组，不限几组，但每组必须要有六人。 2. 主持人请每组每人抽签。 3. 首先，抽到嘴巴的必须借着抽到手的两人帮助来把汽球给吹起（抽到 嘴巴的人不能用手自已吹起汽球）；然后二个抽到脚的人抬起抽到屁 股的人去把汽球给坐破。 互动游戏 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 共赢未来——互动游戏 互动游戏 -- 开火车 人数：两人以上，多多益善 方法：在开始之前，每个人说出一个地名，代表自己。但是地点不能重复。 游戏开始后，假设你来自北京，而另一个人来自上海，你就要说：“开呀开呀开火车， 北京的火车就要开。”大家一起问：“往哪开？”你说：“上海开”。那代表上海的那 个人就要马上反应接着说：“上海的火车就要开。”然后大家一起问：“往哪开？”再 由这个人选择另外的游戏对象，说：“往某某地方开。”如果对方稍有迟疑，没有反应 过来就输了。 互动游戏 -- 循环相克令 用具：无 人数：两人 方法：令词为“猎人、狗熊、枪”，两人同时说令词，在说最后一个字的同时做出一 个动作——猎人的动作是双手叉腰；狗熊的动作是双手搭在胸前；枪的动作是双手举 起呈手枪状。双方以此动作判定输赢，猎人赢枪、枪赢狗熊、狗熊赢猎人，动作相同 则重新开始。 兴奋点：这个游戏的乐趣在于双方的动作大，非常滑稽 演出 • 场地布置 • 序篇 • 相识篇 • 相约篇 • 分享篇 • 共赢篇 尾声——乐队伴奏 ◦ 主持人致晚宴结束语，乐队现场伴奏，营造晚宴的完美尾声 庆典、会议策划与执行 说在前面的话 前期准备 团队组成和时间表 核 心 内 容 活动场地 车辆安排 目的和程序 预 算 构 思 团队组成 项目推进表 工作说明书 选择要求 场地情况 停车场 接待用车 特殊嘉宾 来宾接待（记者） 现场布置 后勤工作 媒体接待基础文件 Company Logo 说在前面的话 ③ 1 个目的 ① 满足客户要求 ② 3 个前提： 产品同质化 传播策划 媒体资源有限化 议题策划 传播手段重复化 主题策划 公关策划 321 法则 2 个关键点 符合定位 支持品牌 / 产品定 位 结果导向 方案的可行性 符合客户要求 Company Logo 前期准备－目的 判断一： 采取何种方式 判断二： 在活动中体现什么内容 确定你的目标 --意味着了解如何选择最近和最稳妥的道路 判断三： 抛弃一切非目标必须的 华丽想法 判断四： 不做无法改变事实的努力 Company Logo 前期准备－确立目标的程序 定位准确 与客户共同陈述项目的目的 与客户反复讨论达成一致 尽快让项目组成员参与讨论 定义清楚 确定资源 如何衡量项目效果 ? 怎样使项目效果可量化评 估? 公布项目的评估标准 列出所需资源 检查已有资源 寻求可调用资源 Company Logo 前期准备－预算 先确定预算，再确定计划是 稳妥的方法 确定必须成本 来宾交通及接待 场地施工和装饰 工作人员费用 纳入非必须成本 表演和娱乐 主持人等 其他 Company Logo 前期准备－构思 • • • • 摒弃头脑中所有杂念，全心全意地想象活动的全过程，这个想象应至少重复三次，并将你想象的 全过程详细地说给你的团队，以便获得补充： 每个环节可能出现问题的地方 每个环节所需用到的物料 每个环节是否可以再优化 每个环节是否给人惊喜 在构思完成后，再次检查你的目的是否达到？ 在构思完成后，再次检查你的预算是否足够？ Company Logo 团队构成和时间表－团队 确定你的工作团队 确定你的供应商 供应商列表和对应联系人： 项目负责人 参与部门 项目所必须的人员配备 场地 搭建 租车 / 礼仪 摄影摄像 其他 Company Logo 团队构成和时间表－项目推进表 项目推进表（为可控因素预留必要时间：比正常时间多 1/3 ） 项目执行：为每个成员制定每日工作协调内容 物料清单：列举已有物料及需要准备的物料 人员分工：列出每个子项目负责人 必须首先确定不可控因素：障碍来自哪里？ 场地：如果不及时确定可能租不到合适的场地 重要来宾：他们的时间、行程是不确定的 其他不可控因素 预定的检查时间通报 : 向所有成员报告每日工作的完成情况 , 分享你的完成快乐 , 也分享别人的完成快乐 使其他成员知道应该沿着你完成的项目去做什么 ? 应付意外情况、赢得补救机会 • • • • • • • • • Company Logo 项目推进表的分解－－－正确制定并运用子目标 所有子目标的完成将自然导致总目标的完成 与所有成员逐个讨论总目标 明确每个成员的工作及在总体任务中的位置 为每个成员限定目标要求及资源 使每个成员了解子目标 , 但同时知道总目标 每个个体都应该拥有完成子目标所相应的权利 运用子目标来限定责任和要求 Company Logo 可能出错的就一定会出错！ Company Logo 团队构成和时间表－工作说明书 • • • • 活动基本要素（时间、地点、参与人、主题、流程等） 活动物料汇总 部门工作（接待）流程和要求 活动现场具体分工（人员位置和要求） 文案准备 新闻稿 主持人台本 领导讲话稿 重要领导的现场文件夹内容资料 通讯录 Company Logo 工作说明书的主要目的－－－确定活动基本要 素 / 相互关系及检查点 • • • • • • • • • 明确活动基本要素利于活动掌控 参与人员的工作指导，提升工作效率 新增人员的活动手册，利于快速到位（补位） 相互关系的确认 部门之间的配合和各自负责人； 哪些事情可以同时进行； 完成项目的方式可能不止一种，通过相互关系的检查可以使你找到最好的方法； 检查点可为我们提供补救的机会 定期的回顾和检讨：在每隔固定时间由所有成员在一起检查项目进展，并对意外情况作出补救。 Company Logo 场地选择－列出要求 需要类型：考虑活动类别、主题、品味要求 来宾人数：测算最小面积要求 活动内容：是否有特殊物品摆放，是否需特殊设施？是否有顶高要求？是否有破坏可能？ 周边环境：交通、噪音、光线、用餐及住宿 气候条件：防雨、防寒、防暑、日落时间 费用限制：能够用于场地租赁的最高限额 Company Logo 场地选择－询问 是否有档期？ 是否有足够的布展时间？ 场地需要清空吗？场地清空需要付费吗？ 场地清扫需要特别安排吗？ 场地可容纳多少人？ 使用该场地是否需要办理特别手续？ 是否有噪音及安全、清洁方面的要求？ 场地能够提供什么设施？它们是否收费？ 现场视觉效果如何？是否有遮挡视线的装饰？ 场地有多少卫生间？条件怎样？需要装饰吗？ 是否有供贵宾和工作人员休息的地方？ 场地自身工作人员的素质如何？是否有类似活动的服务经验？ 场地是否有存放杂物或资料的地方？ Company Logo 车辆安排－停车场 停车场在哪里？从停车场到活动场地步行需要多长时间？通过哪些线路？ 停车场的开放和关闭时间？ 停车场需要什么凭证？ 是否可以专辟停车场？ 是否有 VIP 专用停车场？ 是否有“停车已满”标志牌？ 停车场是否有保安管理？ 工作用车停在哪里？是否需付费？ Company Logo 车辆安排－活动班车 来宾来自哪里？何时启程？正常何时抵达？ 以每半小时为单位，列出航班抵达时间表，并据此确定每班班车的间隔时间、发车辆数 班车品牌？新旧程度？ 司机素质如何？会否迷路？联系方式？ 班车途经路线是否有拥堵可能？ 预留至少一辆机动车辆 Company Logo 车辆安排－特殊来宾接待 特殊来宾有多少人（正确职务）？他们启程和抵达的精确时间表？是否有陪同人员？入住酒店？入住时间和离 开时间？ 特殊来宾的级别是否有差别？他们是否要求乘坐不同档次的车辆？ 特殊来宾的行程安排（活动当天），征求本人或随从的意见；活动前是否观看场地并参加彩排？ 由谁接待？期间是否有其他安排？（会议？用餐？） 特殊来宾的活动文件夹准备：简易流程、讲话稿、行程提醒 Company Logo 来宾接待 当来宾准备赶赴机场时，接待工作已经开始： ◦ 来宾是否拿到了正确的机票？ ◦ 来宾是否方便抵达机场？ ◦ 当来宾抵达机场时是否安排工作人员办理手续？ ◦ 来宾是否知道下飞机后应该如何做？ 突发情况处理： ◦ 航班延误 ◦ 个别来宾迟到 Company Logo 来宾接待 当来宾走下飞机后： ◦ 确保第一时间知道接站人位置 ◦ 在班车等候时间不能超过 30 分钟 ◦ 在班车行程中为来宾播放轻松音乐 突发情况处理： ◦ 班车损坏 ◦ 部分来宾延误 ◦ 班车迷路 Company Logo 来宾接待 当来宾抵达接待区时： ◦ 确保第一时间看到接待人员和接待指示牌 ◦ 预估每批来宾人数，保障足够的接待人力 ◦ 如果是入住酒店，最好提前拿到所有来宾入住房间，以节省来宾登记时间，并在登记完成后交酒店总台 ◦ 在接待区预备休息区 ◦ 如果是直接进入会场，应准备存衣处、行李寄存处，并有专人管理，预备存衣牌 突发情况处理： ◦ 因交通原因突然导致来宾人数剧增 Company Logo 来宾接待 来宾登记时应了解什么？ ◦ 活动的日程安排 ◦ 活动所需佩戴证件及使用要求 ◦ 活动场地平面图及入口、出口、卫生间位置 ◦ 何时可以离开？离开机票领取的时间和方式 ◦ 来程时的费用报销时间、地点、方式 ◦ 离开时是否有班车接送？ ◦ 用餐时间、地点？用餐凭证？ Company Logo 来宾接待 当来宾进入酒店房间休息： ◦ 准备小型欢迎卡 ◦ 确保来宾能够迅速联络接待人员 ◦ 是否需要提前清空房间内的收费物品？ ◦ 房间内是否需要准备鲜花及水果？ ◦ 房间内应准备当地旅游手册及地图 Company Logo 现场布置 来宾行走线路现场勘察： ◦ 场地有多少入口？是否可以确保来宾从指定入口进入？ ◦ 来宾人数有多少？是否能够及时顺畅地通过入口？ ◦ 入口是否需要铺设红地毯？ ◦ 在抵达会场途中是否要穿越其他场地？是否有明确方向指示？ ◦ 来宾进入会场后是否能够立即找到自己的位置？ ◦ 不同类别的来宾是否需要分别设定入口？ ◦ 是否有来宾需要特别休息室？ Company Logo 现场布置 搭建施工 ◦ 保证施工期间的用电及保安 ◦ 保证施工用料的摆放位置 ◦ 检查施工单位用料摆放是否合理 ◦ 搭建完成时间应保障至少 12 小时的彩排时间 ◦ 务必进行最大负荷电量测试 ◦ 施工完毕后应清理一切施工痕迹 ◦ 确保用电线路安全隐秘 Company Logo 现场布置 舞台布置 ◦ 保障上场及下场通道畅通 ◦ 后台有方便快捷且安全的物品存放处 ◦ 来宾上下舞台通道地板检查，是否有松动可能 ◦ 舞台布置的设备不能遮挡现场摄影摄像视线 ◦ 确保来宾无法进入后台 Company Logo 现场布置 来宾区域 ◦ 贵宾席如何布置（座位安排图）？是否需要名签或椅背签？ ◦ 为外籍人士座位的侧后方安排翻译人员座位 ◦ 来宾的通道是否畅通？ ◦ 是否要准备同传？规格？现场翻译？ ◦ 预留摄影摄像位置，是否需要架高？ ◦ 来宾取用饮料位置是否方便？ ◦ 当来宾退场时是否可能发生拥挤？ Company Logo 后勤安排 安排专门工作人员负责用餐预订及送达 指定工作人员用车和司机 文件打印 资料装袋、运输和存放 物品领取登记 视频、图片资料 Company Logo 媒体接待基础文件 媒体接待基础文件 ◦ 邀请媒体名单 ◦ 新闻夹内容 ◦ 航班时刻表（接、送车辆安排） ◦ 住房登记表 ◦ 媒介分工（活动现场位置） ◦ 接待物料 ◦ 专访安排（名单、 Q&A 、陪同媒介、速录） Company Logo 其他事项 活动付款明细表 ◦ 供应商、额度、日期、付款形式、尾款结算日期 现场指挥文件 --- 根据确定流程 ◦ AV 、音响（上场音乐 / 出车音乐）、灯光配合 ◦ 摄影摄像预定位置和要求 ◦ 重要环节时的前后衔接、人员补位 ◦ 现场提问时的媒介人员位置 ◦ 主持人台本 活动（专访）结束后 ◦ 汇集活动摄影摄像资料（速录文字？） ◦ 挑选图片或整理速录文字，客户确认后上传网络 ◦ 统计媒体对视频资料的数量 Company Logo
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丰田礼仪工作规范.doc
序 大家是否都了解讲究礼仪的重要性，如果你平时多一个温馨的微笑、一句热情的问候、一个友善的 举动、一副真诚的态度……也许能使你的生活、工作增添更多的乐趣，使人与人之间更容易交往、沟通。 我们作为社会生活的一员，有义务、也有必要把讲求礼仪作为维护公共秩序、遵守社会公德的一个准则， 通过自律不断地提高个人自身修养，使我们成为真正社会公德的维护者。 “客户至上、服务至上”作为 xx 的服务宗旨，它充分地反映了公司对每位 xx 员工的期望。作为一 名 xx 人，我们的一言一行都代表着 xx 的企业形象，对客户能否进行优质服务直接影响到 xx 的企业声 誉，既使 xx 有再好的商品，而对客户服务不周，态度不佳，恐怕也会导致公司的信誉下降，业绩不振 。 总之，讲求礼仪是公司对每位 xx 员工的基本要求，也是体现公司服务宗旨的具体表现。 xx 礼仪是根据公司的实际情况制订的礼仪行为规范，希望 xx 员工认真遵守，在工作中灵活运用， 让它成为我们增进友谊、加强沟通的桥梁。本手册中有自我检查项目，每位员工至少对自己每个月进行 一次检查，改掉那些不好的习惯，做一名合格的 xx 人。 目 录 1. 微笑................................................................................................................................................................3 2. 仪表要求.......................................................................................................................................................5 3. 工作时保持自身良好的仪态.......................................................................................................................7 4. 常用礼节.......................................................................................................................................................9 4.1 握手...........................................................................................................................................................9 4.2 鞠躬...........................................................................................................................................................9 4.3 问候.........................................................................................................................................................10 5. 文明用语.....................................................................................................................................................11 5.1 [基本用语]..............................................................................................................................................11 5.2 [常用语言]..............................................................................................................................................11 6. 电话礼仪.....................................................................................................................................................12 6.1 接电话的四个基本原则.........................................................................................................................12 6.2 电话的拨打.............................................................................................................................................13 7. 座位次序.....................................................................................................................................................14 7.1 会谈时的座位安排.................................................................................................................................14 7.2 会客室的座位安排.................................................................................................................................14 7.3 会议室的座位安排.................................................................................................................................14 7.4 宴会时的座位安排.................................................................................................................................14 7.5 乘汽车时的座位安排.............................................................................................................................14 7.6 乘列车时的座位安排.............................................................................................................................14 8. 名片的使用方法.........................................................................................................................................15 8.1 名片的准备.............................................................................................................................................15 8.2 接受名片.................................................................................................................................................15 8.3 递名片.....................................................................................................................................................15 9. 客人接待的一般程序.................................................................................................................................16 9.1 客人来访时.............................................................................................................................................16 9.2 询问客人姓名.........................................................................................................................................16 9.3 事由处理.................................................................................................................................................16 9.4 引路.........................................................................................................................................................16 9.5 送茶水.....................................................................................................................................................17 9.6 送客.........................................................................................................................................................17 10. 访问客户.....................................................................................................................................................18 11. 办公室礼节应用.........................................................................................................................................19 11.1 引路.........................................................................................................................................................19 11.2 开门次序.................................................................................................................................................19 11.3 搭乘电梯.................................................................................................................................................19 12. 办公室规定.................................................................................................................................................20 12.1 值得注意的办公细节.............................................................................................................................20 12.2 办公秩序.................................................................................................................................................20 13. 建立良好的人际关系.................................................................................................................................22 14. 如何做一名被上级信赖的部下.................................................................................................................22 15. 发扬 xx 团队精神.......................................................................................................................................23 16. 自我检查.....................................................................................................................................................24 16.1 [办公室篇]..............................................................................................................................................24 16.2 16.3 [电话篇]..................................................................................................................................................25 [接待篇]..................................................................................................................................................26 1. 微笑 人与人相识，第一印象往往是在前几秒钟形成的，而要改变它，却需付出很长时间的努力。良好的 第一印象来源于人的仪表谈吐，但更重要的是取决于他的表情。微笑则是表情中最能赋予人好感，增加 友善和沟通，愉悦心情的表现方式。一个对你微笑的人，必能体现出他的热情、修养和他的魅力，从而 得到人的信任和尊重。那么，大家在日常的生活、工作中是否面带微笑呢？ 以下是几种训练微笑的方式。 1 ． ① 把手举到脸前： ② 双手按箭头方向做 “拉”的动作，一边想象 笑的形象，一边使嘴笑起 来。 ① 把手指放在嘴角并向 脸的上方轻轻上提： ② 一边上提，一边使嘴 充满笑意。 2. 2. 仪表要求 大家清晨起床都充分计算吃早餐、上班交通所需要的时间，如果你每天早起 5 分钟对自己的仪表进 行检查的话，有可能使你一天的工作增加自信，也可使其他人感到轻松、愉快。 [男职员] 男职员在仪表方面应注意以下事项： [女职员] 女职员在仪表方面应注意以下事项： 3. 工作时保持自身良好的仪态 工作中大家应注意自己的仪态，它不但是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出一位 xx 员工的 工作态度和责任感。 [站姿] [坐姿] 说明：入座时要轻，至少要坐满椅 子的 2/3，后背轻靠椅背，双膝自 然并拢（男性可略分开）。身体稍 向前倾，则表示尊重和谦虚。 [男职员] 说明：可将双腿分开略向前伸， 如长时间端坐，可双腿交叉重 叠，但要注意将上面的腿向回 收，脚尖向下。 [女职员] 说明：入座前应先将裙角向前收拢， 两腿并拢，双脚同时向左或向右放， 两手叠放于左右腿上。如长时间端坐 可将两腿交叉重叠，但要注意上面的 腿向回收，脚尖向下。 说明：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、脚尖分 呈 V 字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，将双手合起，放在腹前或腹后。 晨会要求： 除保持正确的站姿外，男职员两脚分开，比肩略窄，将双手合起放在背后；女职员双腿并拢， 脚尖分呈 V 字型，双手合起放于腹前。 坐姿也有美与不美之分，以下为错误的坐姿： [蹲姿] 如果你在拾取低处的件时，应保持大方、端庄的蹲姿。 交叉握手 与第三者说话（目视他 人） 说明：一脚在前，一脚 在后，两腿向下 蹲，前脚全着地， 小腿基本垂直于 地面后腿跟提 起，脚掌着地， 臀部向下。 摆动幅度过大 戴手套或手不清洁 4. 常用礼节 4.1 握手 握手是我们日常工作中最常使用的礼节之一。你知道握手的基本礼仪知识吗？握手时，伸手的先后 顺序是上级在先、主人在先、长者在先、女性在先。握手时间一般在 2、3 秒或 4、5 秒之间为宜。握手力度 不宜过猛或毫无力度。要注视对方并面带微笑。 4.2 鞠躬 鞠躬也是表达敬意、尊重、感谢的常用礼节。鞠躬时应从心底发出对对方表示感谢、尊重的意念，从 而体现于行动，给对方留下诚意、真实的印象。 鞠躬时要注意以上事项： 1、只弯头的鞠躬 3、头部左右晃动的鞠躬 5、驼背式的鞠躬 4.3 问候 早晨上班时，大家见面应相互问好！ 2、不看对方的鞠躬 4、双腿没有并齐的鞠躬 6、可以看到后背的鞠躬 一天工作的良好开端应从相互打招呼、问候时开始。 公司员工早晨见面时互相问候“早晨好！”、“早上好！”等（上午 10 点钟前）。 因公外出应向部内或室内的其他人打招呼。 在公司或外出时遇见客人，应面带微笑主动上前打招呼。 下班时也应相互打招呼后再离开。 如“明天见”、“再见”、“Bye-Bye”等。 5. 6. 文明用语 客人来访或遇到陌生人时，我们应使用文明礼貌语言。 5.1[基本用语] “欢迎光临”、“您好” 有顾客来店时，咨询员、推销员必须竭诚相待、主动问候顾客，战立、鞠躬微笑着亲切的说“欢迎 光临”！对于预先知道来店的顾客把写有“欢迎○○先生”的欢迎牌放在展示厅的进口处。 “请” 请顾客自由参观时，推销员要微笑着对顾客说：“请您自由的参观汽车，如有需要请您不要客气， 随时找我”；并精神饱满的站在自己的岗位上，到顾客表示对商品感兴趣召唤推销员为止，不要在展 厅内乱走动。 “您还满意吗？”、“您觉得怎么样？”“请教您一些事情可以吗？” 看到顾客想询问事情，或是顾客与您说话时，要主动对应；同时想方设法将顾客带至会客区，端 上饮料，尽可能努力延长顾客的逗留时间。并采用以下说话方式：“您还满意吗”、“您觉得 XXX 车 怎么样”、“我们已经为您准备好了饮料 ，如果方便的话，请您到桌子那边，请教您一些事情可以 吗？”。 “如果”、“如果方便的话”、“是否可以” 询问顾客联系方法以下为必要信息项目“对方的姓名、工作单位、住址、联络方法、现在的使用车、 使用目的和用途”；询问时使用如下用语“如果您有名片，能给我一张吗？（没有名片的时候，记在 记事便条上）”、“请问您贵姓？”、“请问您在哪里工作”、“如果方便的话，我想拜访公司，是否 可以告诉我贵公司的地址和电话号码呢？”、“请问您现在保有什么样的车呢？是如何使用这部车的 呢？” “再见”或“欢迎下次再来”在客人告辞或离开 xx 公司送顾客出厂时使用。 5.2[常用语言] 在日常工作中，大家是否留意使用以下语言了呢？ 1、请 6、好的 2、对不起 7、是 3、麻烦您… 8、清楚 11、X 经理或主任 14、您好 9、您 12、贵公司 15、欢迎 18、请稍等（候） 4、劳驾 10、X 先生或小姐 13、XX 的父亲或母亲（称他人父母） 16、请问… 17、哪一位 19、抱歉… 20、没关系 21、不客气 22、见到您（你）很高兴 23、请指教 26、拜托 5、打扰了 24、有劳您了 25、请多关照 27、非常感谢（谢谢） 28、再见（再会） 7. 电话礼仪 6.1 接电话的四个基本原则 1、电话铃响在 3 声之内接起。 2、电话机旁准备好纸笔进行记录。 3、确认记录下的时间、地点、对象和事件等重要事项。 4、告知对方自己的姓名。 顺序 基本用语 1. 拿 起 电 话 “ 您 好 ， xx 丰 田 XX 部 XXX” （ 直 线 ） “ 您 好 XX 部 XXX” （内线）如上午 10 点以前可使用 听筒，并 告知自己 的姓名 “早上好” 电话铃响应声以上时“让您久等 了，我是 XX 部 XXX” “X 先生，您好！” 注意事项 电话铃响 3 声之内接起 在电话机旁准备好记录用的纸笔 接电话时，不使用“喂—”回答 音量适度，不要过高 告知对方自己的姓名 “感谢您的关照”等 必须对对方进行确认 如是客户要表达感谢之意 来电用意 “是”、“好的”、“清楚”、“明 白”等回答 必要时应进行记录 谈话时不要离题 4.进行确认 “请您再重复一遍”、“那么明天 在 XX，9 点钟见。”等等 确认时间、地点、对象和事由 如是传言必须记录下电话时间和 留言人 2.确认对方 3. 听 取 对 方 5.结束语 6. 放 回 电 话 听简 “清楚了”、“请放心……”、 “我一定转达”、“谢谢”、“再 见”等 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、认真做好记录 2、使用礼貌语言 3、讲电话时要简洁、明了 4、注意听取时间、地点、事由和数字等重要词语 5、电话中应避免使用对方不能理解的专业术语或简略语 6、注意讲话语速不宜过快 7、打错电话要有礼貌地回答，让对方重新确认电话号码 6.2 电话的拨打 顺序 基本用语 1.准备 2.问候、告知 注意事项 确认拨打电话对方的姓名、电话号 码 准备好要讲的内容、说话的顺序和 所需要的资料、文件等 明确通话所要达的目的 “ 您 好 ！ 我 是 中 国 xx 丰 田 公 司 XX 部的 XXX”。 一定要报出自己的姓名 讲话时要有礼貌 “ 请 问 XX 部 的 XXX 先 生 在 吗？”、“麻烦您，我要打 XXX 先生。”、“您好！我是 xx 丰田 XX 部的 XXX” 必须要确认电话的对方 如与要找的人接通电话后，应重 新问候 4.电话内容 “今天打电话是想向您咨询一下 关于 XX 事……” 应先将想要说的结果告诉对方 如是比较复杂的事情，请对方做 记录 对时间、地点、数字等进行准确的 传达 说完后可总结所说内容的要点 5.结束语 “谢谢”、“麻烦您了”、“那就 拜托您了”等等 语气诚恳、态度和蔼 自己的姓 名 3. 确 认 电 话 对象 6. 放 回 电 话 听筒 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、要考虑打电话的时间（对方此时是否有时间或者方便） 2、注意确认对方的电话号码、单位、姓名，以避免打错电话 3、准备好所需要用到的资料、文件等 4、讲话的内容要有次序，简洁、明了 5、注意通话时间，不宜过长 6、要使用礼貌语言 7、外界的杂音或私语不能传入电话内 8、避免私人电话 注：讲电话时，如果发生掉线、中断等情况，应由打电话方重新拨打。 8. 座位次序 当你去拜访客户或有客户来访时，你知道坐在哪里如何安排座位吗？只要知道了座位次序的规律， 也许你就再也不会为不知如何安排座位而为难了。 7.1 会谈时的座位安排 A、 B、 A、B 座次安排要求：主宾坐在右侧，主人坐在左侧。如需译员、记录则分别安排坐在主宾和主人的 身后。 C、 如果会谈桌一端朝向正门，即纵向摆放，则以进门方向为准，右侧为客方，左侧为主方。 7.2 会客室的座位安排 A、此种会客室离门口较远的席位为上席，一般情况，客人来访时按照职位顺序从内和外入坐长型 沙发。 B、此种情况，远离办公台或窗户对面的席位为上席（客人席）。此时，与门口无关。 C、此种情况，办公台前的座位为主人席，其旁边并远离门口的席位为客人席。 7.3 会议室的座位安排 门口的右侧为客人席，左侧为主人席，远离门口的为上席。 如是圆型桌时远离门口的席位为上席。 7.4 宴会时的座位安排 7.5 乘汽车时的座位安排 乘汽车时，遵循右为上，左为下，后为上，前为下的原则。一般情况下，司机后排右侧是上宾席。 7.6 乘列车时的座位安排 列车行驶方向靠窗子的座位为上席，然后是其对面的座位；再后是行驶方向靠过路的座位，最后 是其对面的座位。 9. 名片的使用方法 名片是工作过程中重要的社交工具之一。交换名片时也应注重礼节。我们使用的名片通常包含两个 方面的意义，一是标明你所在的单位，另一个是表明你的职务、姓名及承担的责任。总之，名片是自己 （或公司）的一种表现形式。因此，我们在使用名片时要格外注意。 8.1 名片的准备 名片不要和钱包、笔记本等放在一起，原则上应该使用名片夹。 名片可放在上衣口袋（但不可放在裤兜里）。 要保持名片或名片夹的清洁、平整。 8.2 接受名片 必须起身接收名片。 应用双手接收 接收的名片不要在上面作标记或写字。 接收的名片不可来回摆弄。 接收名片时，要认真地看一遍。 不要将对方的名片遗忘在座位上，或存放时不注意落在地上。 8.3 递名片 递名片的次序是由下级或访问方先递名片，如是介绍时，应由先被介绍方递名片。 递名片时，应说些“请多关照”、“请多指教”之类的寒喧语。 互换名片时，应用右手拿着自己的名片，用左手接对方的名片后，用双手托住。 互换名片时，也要看一遍对方职务、姓名等。 遇到难认字，应事先询问。 在会议室如遇到多数人相互交换名片时，可按对方座次排列名片。 会谈中，应称呼对方的职务、职称，如“X 经理”、“X 教授”等。无职务、职称时，称“X 先生” 、 “X 小姐”等，而尽量不使用“你”字，或直呼其名。 10. 客人接待的一般程序 9.1 客人来访时 a) 使用语言 “您好！” “早上好！” “欢迎光临”等 b) 处理方式 马上起立 目视对方，面带微笑，握手或行鞠躬礼 9.2 询问客人姓名 a) 使用语言 “请问您是……” “请问您贵姓？找哪一位？”等 b) 处理方式 必须确认来访者的姓名 如接收客人的名片，应重复“您是××公司×先生” 9.3 事由处理 a) 使用语言 在场时 对客人说“请稍候” 不在时 “对不起，他刚刚外出公务，请问您是否可以找其他人或需要留言？”等 b) 处理方式 尽快联系客人要寻找的人 如客人要找的人不在时，询问客人是否需要留言或转达，并做好记录 9.4 引路 a) 使用语言 “请您到会议室稍候，××先生马上就来。” “这边请”等 b) 处理方式 在客人的左前方 2、3 步前引路，让客人走在路的中央 9.5 送茶水 a) 使用语言 “请” “请慢用”等 b) 处理方式 保持茶具清洁 摆放时要轻 行礼后退出 9.6 送客 a) 使用语言 “欢迎下次再来” “再见”或“再会” “非常感谢”等 b) 处理方式 表达出对客人的尊敬和感激之情 道别时，招手或行鞠躬礼 11. 访问客户 作为 xx 人，经常因各类公务有机会去访问、拜访客户。因此，访问时礼节、礼仪也是非常重要的。 1、访问前应与对方预约访问的时间、地点及目的，并将访问日程记录下来。 2、访问时，要注意遵时守约。 3、到访问单位前台时，应先自我介绍。 “我是同 X 先生预约过的 xx 丰田 XXX，能否通知一下 X 先生”等。 4、如果没有前台，应向附近的人员询问。 5、如果被访问人繁忙时，或先去办理其他事情或改变其它时间再来访问。 “您现在很忙，那么我们约在明天 X 点再见面好吗？”等。 6、如需等候访问人时，可听从访问单位接待人员的安排。 在会客室等候。 在沙发上边等候边准备使用的名片和资料文件等。 7、看见被访问人后，应起立（初次见面，递上名片）问候。 8、如遇到被访问人的上司，应主动起立（递上名片）问候，会谈重新开始。 9、会谈尽可能在预约时间内结束。 10、告辞时，要与被访问人打招呼道别。 11、会谈时，要注意谈话或发言不要声音过大。 12. 办公室礼节应用 在公司的办公场所，接待客人、洽谈业务时，有许多场合需要用到下列礼仪，如果大家能掌握了解 它，会使你的工作变得更加自如顺利，客户也产生宾至如归的感觉。 11.1 引路 1、在走廊引路时 A、应走在客人左前方的 2、3 步处。 B、引路人走在走廊的左侧，让客人走在路中央。 C、要与客人的步伐保持一致。 D、引路时要注意客人，适当地做些介绍。 2、在楼梯间引路时 让客人走在正方向（右侧），引路人走在左侧。 3、途中要注意引导提醒客人 拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人“这边请”或“注意楼梯”等。 11.2 开门次序 1、向外开门时 A、先敲门，打开门后把住门把手，站在门旁，对客人说“请进”并施礼。 B、进入房间后，用右手将门轻轻关上。 C、请客人入坐，安静退出。此时可用“请稍候“等语言。 2、向内开门时 A、敲门后，自己先进入房间。 B、侧身，把住门把手，对客人说“请进”并施礼。 C、轻轻关上门后，请客人入坐后，安静退出。 11.3 搭乘电梯 1、电梯没有其他人的情况 A、在客人之前进入电梯，按住“开”的按钮，此时请客人再进入电梯。 B、如到大厅时，按住“开”的按钮，请客人先下。 2、电梯内有人时 无论上下都应客人、上司优先。 3、电梯内 A、先上电梯的人应靠后面站，以免妨碍他人乘电梯。 B、电梯内不可大声喧哗或嬉笑吵闹。 C、电梯内已有很多人时，后进的人应面向电梯门站立。 13. 办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 12.1 值得注意的办公细节 1、进入他人办公室 必须先敲门，再进入。 已开门或没有门的情况下，应先打招呼，如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进入。 2、传话 传话时不可交头接耳，应使用记事便签传话。 传话给客人时，不要直接说出来，而是应将事情要点转告客人，由客人与待传话者直接联系。 退出时，按照上司、客人的顺序打招乎退出。 3、会谈中途上司到来的情况 必须起立，将上司介绍给客人。 向上司简单汇报一下会谈的内容，然后重新开始会谈。 12.2 办公秩序 1、上班前的准备 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名 xx 员工，应以文明行为出 现于社会、公司。 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系（最好提前一天）。 计划当天的工作内容。 2、工作时间 （1）在办公室 不要私下议论、窃窃私语。 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机密文 件、票据、现金和贵重物品存放好）。 离开座位时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （2）在走廊、楼梯、电梯间 走路时，要舒展肩背，不要弯腰、驼背。 有急事也不要跑步，可快步行走。 按照右侧通行的原则，如在反方行走遇到迎面来人时，应主动让路。 遇到客人找不到想要去的部门时，应主动为其指路。 在电梯内为客人提供正确引导。 3、午餐 午餐时间为 12：00-13：30 分（分支机构按照各自规定执行）。 不得提前下班就餐。 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 饭菜不浪费，注意节约。 用餐后，保持座位清洁。 4、在洗手间、茶水间、休息室 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 洗面台使用后，应保持清洁。 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 注意保持洗手间、茶水间、休息室的清洁、卫生环境。 5、下班 下班前将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天工作。 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 离开公司后，每个人都要记住自己是一位 xx 员工，出去的一言一行，代表着 xx 的企业形象。 14. 建立良好的人际关系 同事出有因之间建立良好的人际关系，是正常、顺利工作的基本保证，因此，我们需要注意以下几 点： 1、遵时守约 一个不遵时守约的人，往往不被他人所信任。 2、尊重上级和老同事 与上级和老同事讲话时，应有分寸，不可过分随意。 3、公私分明 上班时严禁私人电话，也不可将公共财物据为已有或带回家中使用。 4、加强沟通、交流 工作要积极主动，同事之间要互通有无、相互配合。 5、不回避责任 犯错误时，应主动承认，积极改正，不可回避责任，相互推诿。 6、态度认真 过失往往是由于准备、思考不充分而引起的，如有难以把握的地方应对其再次确认检查。 15. 如何做一名被上级信赖的部下 1、把握上、下级的关系 公司的正常运转是通过上传下达、令行禁止维持的，上下级要保持正常的领导与被领导关系。 2、不明之处应听从上级指示 在工作中如遇到不能处理、难以判断的事情，应主动向上级汇报听从指示。 3、不与上级争辩 上级布置工作时，应采取谦虚的态度，认真听讲。 4、听取忠告 听取忠告可增进彼此信赖。 5、不应背后议论他人 背后议论他人表明自身的人格低下，是可耻的行为。 16. 发扬 xx 团队精神 xx 事业能够得已顺利发展，不只是靠每位员工的个人努力和奋斗，还靠的是集体力量。充分发扬 团队精神，相互配合，相互支援，对公司的发展具有极其重要的意义。 那么你是否做到以下几点了呢？ 问候时要热情、真诚。 回答时要清晰、明了。 处理事情时要正确、迅速。 办公时要公私分明。 听取上级意见比自己的判断更为重要。 上级布置、下达命令前应争取主动。 17. 自我检查 16.1 [办公室篇] 1、头发是否干净整齐？ □□□ 2、衬衫、外套是否清洁？ □□□ 3、指甲是否过长，经常修剪？ □□□ 4、皮鞋是否光亮、无灰尘？ □□□ 5、清晨上班时是否相互打招呼？ □□□ 6、上班 5 分钟前是否已到座位上？ □□□ 7、在走廊内有无奔跑？ □□□ 8、是否佩带胸牌？ □□□ 9、办公时有无窃窃私语？ □□□ 10、对办公用品和公共物品是否爱护？ □□□ 11、离开座位外出时，有无留言、告知去处？ □□□ 12、午休或下班时，有无整理办公台面？ □□□ 13、在茶水间、洗手间、走廊内有无站着闲谈？ □□□ 14、有无在办公室进食？ □□□ 15、有无向正在计算或写字的人发问？ □□□ 16、有无在办公室吸烟？ □□□ 17、公共物品有无谁使用谁整理？ □□□ 18、发现垃圾等杂物有无主动拾起？ □□□ 19、有无按《职员手册》的规定着装？ 20、下班时有无相互打招呼后才离开公司？ □□□ □□□ 16.2 [电话篇] 1、电话机旁有无准备记录用纸笔？ 2、有无在电话铃响 3 声之内接起电话？ □□□ □□□ 3、是否在接听电话时做记录？ □□□ 4、接起电话有无说“您好”或“您好，xx”？ □□□ 5、客户来电时，有无表示谢意？ □□□ 6、对客户有无使用专业术语，简略语言？ □□□ 7、对外部电话是否使用敬语？ □□□ 8、是否让客户等候 30 秒以上？ □□□ 9、是否打电话时，让对方猜测你是何人？ □□□ 10、是否正确听取了对方打电话的意图？ □□□ 11、是否重复了电话中的重要事项？ □□□ 12、要转达或留言时，是否告知对方自己的姓名？ □□□ 13、接到投诉电话时，有无表示歉意？ □□□ 14、接到打错电话时，有无礼貌回绝？ □□□ 15、拔打电话时，有无选择对方不忙的时间？ 16、拔打电话时，有无准备好手头所需要的资料？ □□□ □□□ 17、拔打电话时，有无事先告知对方结果、原委？ □□□ 18、说话是否清晰，有条理？ □□□ 19、是否拔打私人电话？ □□□ 20、电话听筒是否轻轻放下？ □□□ 16.3 [接待篇] 1、对所有的客人是否都是面带微笑？ 2、在走廊遇到客人时，有无让路？ 3、遇到客人后，是否马上接待或引导？ 4、是否双手接收名片？ □□□ □□□ □□□ □□□ 5、接收名片时，是否认真看过一遍？ □□□ 6、接待客人时，能否将客人姓名、公司名称、事件正确传达给他人？ 7、引路时是否照顾到客人的感受？ □□□ 8、转弯时是否提醒客人注意？ □□□ 9、是否了解在电梯内如何引导客人？ 10、在电梯内是否告知客人所要去的地方和楼层？ 11、进入会客室时是否敲门？ 12、是否了解开门、引导客人的顺序？ □□□ □□□ □□□ □□□ 13、是否保持会客室的清洁？ □□□ 14、是否了解会客室主座的位子？ □□□ 15、是否让客人入主座？ □□□ 16、使用茶具是否清洁？ □□□ 17、客人久等时，是否中途出来向客人表达歉意？ 18、给正在接待客人的人传话时是否使用便条？ 19、进行介绍时是否是从下级开始？ 20、送客人时，是否看不见客人背影后才离开？ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□
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联想的薪酬体系
联想销售督导的薪酬体系 薪酬=岗位工资+奖励+认股权+福利 一、个人定薪原则 1. 以岗定薪：为岗位付酬 2. 以业绩定薪：为业绩付酬 3. 以能力定薪：为能力付酬 4. 岗位评估 5. 利用 CRG 评估工具从以下 7 个方面进行评估 对企业的影响 监督管理 责任范围 沟通技巧 工作复杂程度 解决问题难度 环境条件 6.确定岗位工资：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试用期个人定级 转正后个人定级 月薪=P*Q*个人级别工资 P——部门极度业绩系数 Q——极度绩效考核个人表现系数 二、工资调整 公司业绩 外部环境 员工岗位 员工绩效 工资总额增长率=销售总额增长率 红包： 红包=T*Q*H*个人级别工资 T 时间系数 ，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数 Q 年度绩效考核表现 H 年度公司业绩系数 三、公平的福利政策 1.五险一金；社会福利（公司主页） 2.出国休假员工在联想工作每满五年即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选 项里选择自己喜欢的旅游线路资费由公司承担。休假期间工资照发。 3.带薪休假:员工工作满 3 个月后即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的由 公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。 4.外派津贴:异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位 工资呈线性关系。（异地工作将享受外派津贴 补贴数额与岗位工资呈线性关系 长期外 派津贴 短期外派津贴） 5.员工持股:遵循全员持股的原则只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。配 到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。 6. 公司为每位员工提供免费工作午餐 住房公积金：交存比例 个人：岗位工资 8% 单位：与员工相同的数额 个人缴纳的住房公积金税前扣缴 用途：a 购买、建造自由住房 b 大、中维修自有住房 c 偿还用于本人住房方面的贷款 d 支付 本人分摊房租中超过本人工资收入 5%的部分。E 职工退休时，可将账户上的住房公积金一 次支取。 职级 销售 督导 一级 二级 三级 极差 资深 薪 等 A 等比 7640 8740 9840 1100 高级 B 6380 7300 8220 920 约 20% 初级 C 3400 4180 4960 780 约 20% 联想销售督导 的宽带薪酬 8220 高 级 6910 初 级 9840 资 深 7640 6380 5350 联想根据 CRG 公司的人力资源三 P 理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资） 实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。 有员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块。 确定职位工资 具体讲，CRG 岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从 3 个方面、7 个要素、16 个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。 3 个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度 7 个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题 难度和环境条件。 其次联想还采用了典型岗位典型评估的方法，由联想薪酬领导小组与各大事业 部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。典型岗位设置有三个 原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一 致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出 100 多个典型岗位进行评 估，全部由一个领导小组跟各事业部进行评估，保证了评估的公平性。
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联想薪酬体系设计
联想集团薪酬体系设计 一、 联想集团组织结构图 总经理 部人 力 资 源 财 务 部 生 产 部 部生 产 技 术 二、 技 术 部 门 开 发 部 供计 配划 采 购 物 资 保 障 部综 合 管 理 营 销 部 销 售 部 客 服 部 联想公司薪酬战略分析 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。它 着眼于薪酬的战略支持功能。作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整 对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革 管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期 提供重要的支持。为 IT 服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也 不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综 合考评。随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优 化，使它更公平，更合理，更有效。 四、重要岗位 总经理、销售经理、人力资源主管 五、重要岗位工作分析 1 （一）总经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 总经理 有无兼职 我的上级岗位名 董事长 我的部门名字 无 总经理办公室 字 下级的岗位 生产主管、开发部经理、销售主管、财务主管 我认为学历要求 本科以上学历 岗位任职资格要 年龄：35 岁以上 求 性别：不限 经验要求：10 年以上企业全面管理工作经验 知识要求：熟悉企业业务和运营流程；熟悉法律法规。 能力要求：有优秀的领导能力、责任心强，有较强团队协作能 力，协调能力。 表二： 重要性 工作内容 占用时间% 根据公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司 5% 1 的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事 会确定后组织实施。做好全年计划和目标，完成目标任 务。 2 3 4 5 6 7 每季度召开会议，讨论制定企业的短期目标 10% 审查企业的经营计划，业务规划，经营方针，经营形 30% 式，预算方案 审查预算外开支计划，企业更新改造规划方案。 10% 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门 10% 的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结 拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度 15% 审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配 10% 方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施 2 8 推进公司企业文化的建设工作。 5% 9 审核签发以公司名义发出的文件 5% （二）销售经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售经理 有无兼职 无 我的上级岗位 总经理 我的部门名字 营销部 下级岗位 销售员 我认为学历要求 大专以上学历 我认为上岗人员 3 年以上销售管理经验，28-35 岁，懂一定的法律知识，语言表达能力 的条件 强，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有良好的市场判断能力和开拓 能力，有极强的组织管理能力 表二： 重要性 工作内容 占用时间% 1 监督各区经理，销售业务主管，信息管理员的工作 10% 2 监督公司销售回款执行情况 15% 3 4 5 6 7 8 对所有销售人员的提升和管理，并对直接下级惊醒考 15% 核和激励 几十了解销售人员动态，并对其进行有效监控，确保 10% 销售队伍的数量和质量，协调好相互之间的矛盾 制定公司全年的销售计划，同时按时计划制定相应的 15% 销售策略；把任务分解到每个季度，每个月 及时了解同行业的销售动态和促销措施，进行分析， 5% 同时调整本公司的销售策略 考察监督各片区工作情况（每周五下午 5 点检查报 5% 表） 招募新的销售人员，进行选择培训和调配 3 10% 每月定时召开销售会议一次，并把销售情况及时汇 10% 9 总，汇报并提出合理的建议和措施（每月 20 日做下月 会议计划及方案报批，次月 5 日开会） 10 负责库存的监督工作 5% （三）人力资源主管 表一： 从事岗位名字 人力资源主管 我的上级岗位名 总经理 有无兼职 无 我的部门名字 人力资源部 字 下级的岗位 人事专员 任职资格要求 年龄：25 岁-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业 经验要求：3 年以上人力资源管理经验 知识要求：熟悉劳动法律法规，招聘录用流程 能力要求：具有较强的组织协调能力、良好的沟通能力 表二： 重要性 1 具体工作 占用时间% 负责人事相关管理制度的拟定及对已实施的人事管理 制度进行完善。 5％ 负责编制、修订公司组织架构和部门职责，并重新核定 2 各部门定岗核编。（每年 12 月份提交修订报告和架构 5％ 图草案，并每年 1 月底前完成各部门定岗核编） 3 4 5 负责组织实施绩效管理。（薪酬绩效体系建立、完善， 实施绩效考核，汇总及反馈，要求次月 5 日前完成） 负责薪资核算及发放（次月 15 日，要求薪资核算准确 无误，薪资核算的保险与实际缴纳保险帐务相符） 负责拟定招聘计划，组织招聘并予以录用。（根据定岗 4 20％ 10％ 10％ 核编及人员需求制度招聘计划，开拓多种招聘渠道按 人员增补申请计划及时进行人员招聘） 6 7 8 9 10 负责拟定员工培训计划并组织实施及评估。 负责新员工入司管理。（对新入司员工进行入职教育并 制定新员工的培训计划并跟踪培训效果） 负责人事劳动关系管理工作。（①新入司员工劳动合同 的签订，劳动合同的续订与终止等 负责员工各项保险的管理及核算缴纳。（根据各项保险 的缴纳政策拟定缴纳调整预算并报上级审批） 负责劳动纪律、员工行为规范管理，严格考勤制度。 （定期检查） 10％ 5% 5% 5% 3% 11 负责内部员工满意度管理。 2% 12 负责组织每年度评优工作。 5% 13 负责商业保险优化和合同签订。 5% 14 15 负责本部员工入职、转正、调薪初步审核，并报总经理 审核。 负责员工人事档案的管理。 5% 5% 六、职位评价以及职位等级划分 1、主要岗位评价： （1）报酬要素的选取及其权重的确定： 报酬要素 知识 沟通 报酬要素的定义 可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职 培训获得的关于事实或规则的各种信息 主要指与他人进行交流，包括内部沟通和外部沟 5 权重 10% 15% 通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的 主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预 算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督， 责任 同时要求职位承担的职责对实现组织目标的贡献 20% 度 对部门或者整个公司的规划、预算等进行审批，决 决策 定策略或办法 职位素需要的付出，包括完成这个职位所承担的 努力 任务多样性、复杂性、创造性、艰巨性 完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力 技能 以及教育水平等 自主性 所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者 是如何运用信息的 20% 10% 15% 10% (2)、报酬要素的等级界定 ① 知识的等级界定： 3级 具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文知识，能解 决领域中出现的非常规的问题 2级 具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独立解决问题 1级 具有大专以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题 ② 沟通的等级界定： 与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁，有较强的个人魅力， 4级 影响力极强，书面沟通是有很强的感召力，十分关注就组织的某些问 题进行反馈 经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流，沟通技巧较高，具有 3级 较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需经常就 组织的某些问题进行反馈 6 与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较少，能与他人进行较 清 2级 晰的思想交流，书面沟通能抓注重点，让别人易于理解，反馈工作进 行的较少 1级 基本上不需与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自己业绩执 行情况进行反馈 ③ 责任的等级界定 5级 4级 3级 2级 1级 对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有主要责任直 至法律责任 对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任和管理责任直至法律责任 负责部门的管理与发展，审核分析相关数据，编制部门计划，审定部 门预算 负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息，宣传和维 护公司形象 完成相关工作 ④ 决策的等级界定 5级 在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长期内对公 司的未来发展几经营有广泛的影响 遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决 4级 策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见，但个人仍需负全 责 3 级 2级 1级 遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做出重要决 定，但一般需要通报上级 在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决 策 在工作范围内可做一般工作的简单决策，但通常需要上级的参与和指 导 ⑤ 努力的等级界定 3级 工作任务极其复杂，对工作的创造性要求极高，在岗位职责的实现 7 中，需要体力或脑力高度投入，对岗位所需要的知识更新频率很高 工作任务处于组织的战术层面，十分复杂多样，对工作中创造性要求 2级 很高，在工作过程中，需要脑力或体力的高度投入，岗位知识的更替 频率高 1级 工作任务较明确，创造性的要求不高，需要脑力或体力的投入，岗位 知识变化较慢，一般有明确的标准 ⑥ 技能的等级界定 具有出众的领导管理才能和良好的行业管理理念，具有丰富的管理知 4级 识并具有实际操作经验，拥有本科以上的学历，接受过相关的高级培 训或有高级职称 熟练掌握并能运用相关的专业知识，具有良好的综合素质，有较强的 3级 管理能力，具有团队精神，拥有本科层次的级以上的学历，接受过相 关行业中高级培训或拥有中级及以上职称 具有广博的知识储备，擅长沟通和协调，中英文写作和口头表达能力 2级 强，拥有专科级以上的学历，接受过相关行业的中级培训，拥有中级 职称 1级 学习能力强，能够运用相关知识、经验解决问题，拥有高中以上的学 历，接受过初级及以上的业务培训 ⑦ 自主性的等级界定 3级 2级 1级 为公司确定战略定位，并为下属制定范围广泛的目标，并对职能单位 与总体结果负责 在公司战略向导范围内制定部门政策，就下属提出的例外问题解决建 议进行决策，工作每年接受检查 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需根据例外情况做出适应 性调整，工作需阶段性接受检查 （3）报酬要素不同等级所对应的点值（几何法的比率差为 30%）： 报酬要素 报酬要素等级 8 几何法 知识 沟通 责任 决策 努力 技能 自主性 1 59 2 77 3 100 1 68 2 89 3 115 4 150 1 70 2 91 3 118 4 154 5 200 1 70 2 91 3 118 4 154 5 200 1 59 2 77 3 100 1 68 2 89 3 115 4 150 1 59 2 77 3 100 （4）运用报酬要素分析和职位评价： ① 总经理的评价过程及其结果 9 报酬要素 报酬要素权重 （%） 报酬要素等级 点值 知识 10% 3 100 沟通 15% 3 115 责任 20% 5 200 决策 20% 5 200 努力 10% 3 100 技能 15% 4 150 自主性 10% 3 100 合计 100% —— 965 报酬要素等级 点值 ②销售经理 报酬要素 报酬要素权重 （%） 知识 10% 3 100 沟通 15% 3 115 责任 20% 4 154 决策 20% 4 154 努力 20% 3 100 技能 5% 2 89 自主性 10% 2 77 合计 100% —— 789 ③人力资源经理 报酬要素 报酬要素权重 （%） 报酬要素等级 点值 知识 10% 2 77 沟通 20% 4 150 责任 20% 3 118 决策 20% 3 118 10 努力 10% 2 77 技能 10% 1 68 自主性 10% 2 77 合计 100% —— 685 （5）建立职位等级结构 职级 A级 B级 C级 薪点范围 生产类 管理类 营销类 财务类 销售主 财务主 管 管 人力资 销售部 财务主 研发主 源主管 主管 管 管 23 1000-975 董事长 22 974-949 总经理 21 948--923 20 922-897 19 896-871 18 870-845 17 844-819 16 818-793 15 792-767 14 766-741 13 740-715 12 714-689 11 688-663 10 662-637 9 636-611 8 610-585 7 584-559 6 558-533 生产主 管 人力资 源部总 监 技术类 技术人 员 11 532-507 3 506-481 2 480-455 2 454-429 1 428-403 D级 5 文员 销售员 会计人 员 生产工 人 七、薪酬调查及薪酬定位： 对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达 到企业吸引并留住人才的目的。由于人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建 立竞争优势的联想企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得创造优势的优秀员工。 但是，薪酬水平过高既会阻碍公司产品的市场灵活性，也会限制企业再人力资源其他方 面的投入——培训和开发。而薪酬水平过低则会不利于公司对人才的吸引和保留。解决二 者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的调查和分析来完成。 1、 调查的方式： 以问卷调查为主，辅之以访谈法 2、 调查的对象： 以总经理、销售、人力资源主管 3、 调查的目的： 只有通过对企业薪酬市场定位影响因素的调查和分析，企业才能清晰的制定出有利 于自身经营战略的薪酬市场策略，从而保证企业薪酬在市场上的有力竞争，而又不必付 出过高的代价。主要需要了解本行业其他公司各职位的薪酬水平、薪酬策略、薪酬结构、， 了解本公司潜在竞争对手的劳动力成本，了解本行业类似企业在薪酬管理实践中最新的 发展和变化趋势。 4、 职位描述示例： 总经理职位描述 职位名称：总经理 职责范围： 根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务 12 规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。 主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议。 主持公司的基本团队建设、规范内部管理。 推进公司企业文化的建设 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展 任职资格： 本科以上学历，管理类专业 5 年以上企业全面管理工作经验 责任心、事业心强，有很强的组织能力，团队合作能力，应变及解决问题的 能力有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力。 熟悉企业业务和运营流程 销售经理职位描述： 职位名称：销售经理 职责描述： 几十了解销售人员动态，并对其进行有效监控，确保销售队伍的数量和质量， 协调好相互之间的矛盾 负责制定公司全年的销售计划，同时按计划制定相应的销售策略；把任务分解 到每个季度、每个月。 负责协调好本部门与其它部门间工作关系，确保沟通。 负责招募新的销售部人员，进行选择、培训和调配。 任职资格： 本科以上 有较强的沟通能、应变能力；有强烈的事业心和责任心，且具备良好的团队合 作精神；有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力。 人力资源主管职位描述： 13 职位名称：人力资源主管 职责描述： 人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理 对企业特定时期内人员供给和需求进行预测,据预测结果采取相应措施以 达到供需平衡; 在企业总体发展战略规划指导下,制定招聘计划并选拔录 用合格人才; 制定主管及以上人员的培训计划; 监察及指导各部门做好 绩效考核工作; 监督薪资管理体系调整方案的实施并协调劳动关系。 审核人事规章制度、部门主管的人员培训计划、人员调配、薪资与福利报表 及各部门绩效考核计划及奖惩制度，并且审批和控制部门费用。 做好和其他各个部门协调合作的工作，帮助其他部门进行有效管理，并 协助总经理的工作 任职资格： 具本科及以上相关学历，管理类专业优先 接受过工作分析、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳 动关系管理、劳动经济学以及财务管理等相关课程的培训 了解基本工作情况，业务知识熟练 从事相关管理工作，有管理经验的优先 5、 调查问卷： 一、一般信息 1、公司名称： 2、联系方式：第一联系人 第二联系人 姓名： 职位： 电话： 传真： 通信地址： E-mail: 3、行业类型： 14 ○酒店服务业 ○宾馆服务业 ○银行服务业 ○零售业 ○保险服务业 ○电信服务业 ○旅游服务业 ○消费品行业 ○交通业 ○IT 行业 ○医药保健业 ○制造业 4、公司主要股东及其所占份额： 6、 公司员工的构成数量： 管理人员： 非管理人员 操作人员 二、薪酬构成： 1、 基本工资（元/月） ○500~800 ○800~1200 ○1200~1500 ○1500~1800 ○1800 以上 2．变动工资（变动比率） ○-10%~0 ○0~10% ○10%~20% ○20%以上 3．奖金（元/年） ○0~500 ○500~1200 ○1200~2000 ○2000~3000 ○3000 以上 4．津贴（元/年） （1）学历津贴 ○ 有 ○ 没有 ＿＿元/年（注明学历） ○ 没有 ＿＿元/年（注明职称） （2）职称津 ○ 有 （3）夜班津贴 15 ○ 有 ○ 没有 ＿＿元/班 （4）年资 ○有 ○ 没有 ＿＿元/年（注明工作年 数） （5）其他 注：若公司还有其他的津贴、福利请写明具体项目及金额 三、其它相关问题： 1、 您的性别是：( ) ○男 ○女 2、 您的年龄是：( ) ○25 岁 及 以 下 ○ 26—35 岁 ○ 35—45 岁 ○46 岁及以上 3、 您的学历是：( ) ○高中及以下 ○大专 ○大学本科 ○ 硕士研究生 ○博士 4 、您参加工作时间是：( ) ○不到 3 年 ○3－5 年 ○5 —10 年 ○10 年以上 5、您目前的年薪是多少：（） ○1 万及以下 ○2—4 万能 ○5—8 万 ○8—10 万 ○10 万以上 6、您觉得自己的薪酬是否与自己的付出成正比（即是否合理）？ ○是 ○不是 7、与当地的一般消费水平相比，您的基本工资（ ） ○设置得非常合理 ○设置基本合理 ○不确定 ○较低，不太合理 ○太低，非常不合理 8、按规定时间，薪酬支付的准确性和及时性（ ） ○非常准确和及时 ○基本准确和及时 ○不确定 ○不够准确和及时 ○经常拖欠 16 9、薪酬方面的管理制度（ ） ○ 非 常 完 善 ○ 大 多 数 需 要 的 制 度 都 有 ○ 不 确 定 ○规章制度较少 ○没有建立任 何薪酬方面的管理制度 四、 相关信息： 1． 最满意的薪酬构成及比例： 2． 希望企业设置哪些福利： 7、 调查数据分析 通过回收调查问卷和整理访谈结果，我们得出以下薪酬数据分析表： 津 正规薪酬浮动范围（元/ 公司代 码 1 职 位 名 称 总经理 人力资源部 经理 销售主管 8、 月） 基 本工资 （元/月） 奖 贴 金 （%） （元/月） 学 职 年 最低 中间值 最高 3000 8000 15500 3000 1500~2000 6 8 3 2500 5000 5000 2500 800~1200 5 10 3 3000 7000 5000 2150 700～1000 3 6 2 历 称 资 相关薪酬调查的结果 根据智联招聘网发布的行业薪酬调查报告显示出以下信息： 17 （1）、在全国所有的行业中，最高职位薪酬是最低职位的五六倍。最显著的是地产业，总 经理月均收入 12000 元以上，普通员工为 1585 元左右，相差 7.6 倍。 （2）在 IT 行业中，销售经理的薪酬时最高的，平均月薪在 12000 左右，其他岗位薪酬 岗位名称 平均月薪（元） 部门经理 4050 部门主管 2650 领班 1880 普通员工 1440 （3）、人力资源部职位方面，经理的平均年薪达到 14984 元，浮动工资为 9072 元，津贴 补贴为 3672 元，分红为 814 元，人才资源部主管平均年薪为 20248 元，浮动工资为 9005 元，津贴补贴为 1916 元，分红为 420 元。人才资源专员平均工资为 20822 元，浮动工资为 6715 元，津贴补贴为 1641 元，分红为 115 元 9、调查结果分析 本次调查共发出 100 份问卷，收回 78 份，经过对相关的数据进行分析，剔除 7 份无效问 卷，最后对 71 份有效问卷进行分析，得到相关职位的薪酬数据，以人力资源主管为例说 明 职位：人力资源经理 有效在岗者数量：15 在岗这平均行业工作经验：5 年 主要职责：做好本部门内部的工作分析、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管 理、薪酬管理、劳动关系管理，确保部门内员工人适其岗、岗宜其人 市场薪酬数据：（元） 10%分位 25%分位 中位值 75%分位 90%分位 平 均值 1．年度基本现金收入 30720 35700 40800 45840 53280 2200 2475 2700 2980 3400 3000 4200 5040 6240 41268 1.1 月基本工资 2751 1.2 年度补贴总额 2160 4128 18 1.2.1 年度交通补贴 —— —— —— 1800 2520 3600 360 480 33360 39561 —— —— —— 1.2.2 年度膳食补贴 4320 5400 720 840 3528 1.2.3 年度其他补贴 600 600 2．年度总现金收入 45660 51919.2 61440 46388.04 2.1 年度绩效奖金比例 10% 13% 15% 17% 20% 15% 2.2 年度绩效奖金 2640 3861 4860 6079.2 8160 —— —— —— —— —— 5120.04 2.3 年度销售奖金 —— 3．年度总薪酬 49766.4 32044.41 36984.6 42054.55 3669.6 4351.71 5022.6 5711.11 2668.8 3164.88 3652.8 4153.54 37774.31 3.1 年 度 法 定 社 会 保 险 6758.4 28021.6 5102.68 3.2 年 度 住 房 公 积 金 4915.2 3711 3.3 年度其它福利 10、公司薪酬市场定位： 调查结束以后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，用最小二乘法来进 行拟合，将评价点数设为 X，市场薪酬水平设为 Y，那么薪酬曲线的方程为：Y=bX+a，利 用联合方程解出 a,b ： ∑Y=na+b∑X ∑XY=a∑X+b 解上述方程组，可得： a﹦[ ∑X²×∑Y-∑X×∑(XY)]／ [n∑X²-(∑X) ²] b﹦[ n∑(XY) －（∑X）（∑Y）]／ [n∑X²-(∑X) ²] 19 有工作描述的内容，我们得到下表： 职位 点数值（X） 总经理 965 销售经理 薪酬水平数值 X² XY 8000 931225 7720000 573 7000 328329 6876000 人力资源主管 720 5000 518400 3600000 合计 2258 21700 1777954 18196000 （Y）元/月 代入上表值的数值得： a=（1777954×21700-2258×18196000）／（3×1777954-2258×2258）=1260 b=（3×18196000-2258×21700）／（3×1777954-2258×2258）=8.1 则 Y=bX-a=8.1X-1260 可得如下图示： 市场薪酬调查数据（元/月） 5000 4500 4000 3500 3000 2500 薪酬水平数值（Y）元/月 2000 1500 1000 500 0 0 200 400 600 800 组织内部的职位评价点数 八、薪酬构成 （一）IT 行业薪酬构成： 1.薪酬构成图 20 1000 1200 薪酬总额 基 薪 本 酬 （薪 ） 职酬 位 职位薪酬 资 ）绩 效 工 加班工资 提成或佣 金 可 变 薪 酬 年度奖金 利 间 与 接 服 薪 务 酬 ）（ 福 季度奖金 社会保险 住房公积 金 公费旅游 津贴与补 贴 2、 薪酬构成比例： 不同部门及不同类型的岗位，其薪酬构成比例即：职位薪酬总和：（4 个季度绩效薪酬 总和+年底奖金）不同，薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型的岗位的薪酬构成 比例进行了划分和确定，具体如下： 薪酬构成比例表 管理类 A 层级 70 （00+30） B 层级 60 （30+10） C 层级 70 （30+00） D 层级 70 （30+00） 生产类 ： 70 （00+30） ： 60 （30+10） ： 60 （40+00） ： 60 （40+00） 财务类 ： 70 技术类 ： 70 （00+30） ： 60 （00+30） ： 60 （30+10） ： 70 （30+10） ： 50 （30+00） ： 70 （50+00） ： 50 （30+00） （二）处理后各职位等级所对应的薪酬区间中值表： 21 （50+00） 营销类 ： 70 ： （00+30） ： 50 ： （30+20） ： 40 ： （50+10） ： 40 （50+10） ： 职位等级对应的薪酬区间表 比较比率 （%） 等级 所在区间 点值跨度 职位 内部评价 市场平均 薪资区间 （区间中 点值 薪资水平 中值 值/市场 薪资水 平） 3 848 以上 总经理 965 3500 8000 228 2 847～797 销售经理 573 2500 7000 240 1 796～746 人力资源 792 3000 主管 5000 166 （三）公司薪酬结构模型 根据已确定的个职位等级价值，结合相应的外部市场薪酬水平，建立公司薪酬结构如 下图所示： 12000 薪 资 区 间 中 值 8000 8000 6000 7000 4000 2000 5000 1 2 3 4 5 职 位 等 级 22
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联想集团薪酬方案
联想（集团）股份有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总 则.................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................2 第三章 薪酬结构..........................................................................................................3 第四章 年薪制..............................................................................................................6 第五章 结构工资制....................................................................................................10 第六章 工资确定与调整............................................................................................11 第七章 工资特区........................................................................................................13 第八章 员工津补贴....................................................................................................15 第九章 员工福利........................................................................................................17 第十章 新员工试用期与转正....................................................................................19 第十一章 薪酬组织管理............................................................................................20 第十二章 附 则...........................................................................................................22 附 件 附件 1 员工岗位技能工资档级调整办法..................................................................23 附件 2 特殊贡献奖管理办法.....................................................................................24 附件 3 项目奖管理办法.............................................................................................27 附件 4 加班工资管理办法.........................................................................................31 附件 5 岗位工资等级表.............................................................................................32 附件 6 岗位职级与技能等级表.................................................................................33 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 XXXX 集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工 以及集团各分、子公司经营班子成员。 第二条 目的 建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充 分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。 第三条 原则 在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性， 对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理 拉开收入差距。 按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。 薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精 神。 第四条 总体水平 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定 薪酬水平，并在同行业 内保持一定竞争力。 1 第五条 岗位类别 第二章 薪酬体系 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： （一） 管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。 （二） 管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。 （三） 技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。 （四） 财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （五） 供销类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事 原材料采购的岗位。 （六） 生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。 （七） 辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。 集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。 第六条 集团薪酬体系类型 （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制； （三） 与销售业绩相关的提成工资制； （四） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （五） 与特殊岗位工作相关的定额工资制。 岗位类别 管 理 管理服务 员工类型举例 薪酬类型 集团总裁、副总裁、总裁助理 年薪制 各职能部门经理、副经理、经理助理 年薪制 科长、副科长等 结构工资制 人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、驾驶员等 结构工资制 督查员、仓库保管员、装卸工 定额工资制 技 术 工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、机 械设计员、理化测试员、计量员、风电焊工、锅炉运行员、行车维修 工、电工、木工、车工等 结构工资制 财 务 主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳员等 结构工资制 供 销 分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域市场经理、营销 员、从事原料采购的业务人员 提成工资制 生 产 分公司生产一线班组长、操作工 计件工资制 辅 助 保安、巡夜、服务员、清洁工等 结构工资制 第七条 其他薪酬体系 集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。特聘人员的薪酬管理参见工资 2 特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第八条 薪酬结构 集团公司员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成 部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。 薪酬结构 明 细 岗位工资 岗位基本工资 岗位技能工资 奖 金 年终奖 经营体奖赔 项目奖 特殊贡献奖 福 利 社会统筹类 基础保障类 企业补充类 奖励福利 津贴/补贴 其 福利性津贴 他 岗位津贴 特殊津贴 加班工资、劳动竞赛奖…… （一） 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据不同岗位的业 务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在 价值和员工的岗位执行能力。 （二） 奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对 企业做出贡献的员工的奖励。 （三） 福利，是集团公司对员工的一系列保障措施。 （四） 津贴，是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴。 第九条 岗位工资 （一） 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每 个岗位员工的价值。 （二） 岗位工资的组成 从岗位工资的组成来看，岗位工资分为基本工资、技能工资两部分。实际支 付时，岗位工资分为固定部分和浮动部分，浮动比例根据职级高低确定。浮动部 分按考核结果确定，与部门月度考核结果和岗位月度考核结果挂钩。 （三） 确定岗位工资的原则 以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。 以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位 对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工资。 以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗位职 级确定个人岗位技能工资。公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓 3 励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与调整》。 第十条 奖金 奖金分为年终奖、经营体奖赔、项目奖和特殊贡献奖。 （一） 年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。考核具体办法参 见《考核管理制度》。 （二） 经营体奖赔：适用于参加经营体的员工，其他员工无经营体奖赔项目。 具体办法参见集团公司关于经营体管理的有关规定。 （三） 项目奖：根据项目考核结果，对参与工程项目、技改项目、信息化建设 项目、新产品研发项目及集团公司其他重点项目的主要参与成员进行奖励。具体 办法参见附件 3《项目奖管理办法》及集团现行《工程项目计划竣工奖罚方案（试 行）》。 （四） 特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为集团公司做出额外贡 献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、人才推荐奖、见义勇为奖 对做出特殊贡献的员工，集团公司除给予物质上的奖励外，还将给予相应的精 神奖励。具体奖励办法见本制度附件 2《集团公司特殊贡献奖管理办法》。 其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、绿化奖等， 不属于本制度的规范范围，由工会、团委或其他相关部门负责解释与管理。 第十一条 津贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性津贴是公司 对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、高温补贴、膳食补贴、住房补贴；岗位 津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津贴、特殊工种补贴、技术 补贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、安全补贴、购车津贴、培养津贴；特殊津贴是 针对特殊员工所给予的补贴。详细内容见本制度第八章《员工津补贴》。 第十二条 福利 员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。社会统筹类 福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方政府通过相关政策要求或建议公 司执行，由公司自主决定实施的福利，包括住房公积金、在职教育、工会会员福利 假期；补充福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利，包 括节日福利、劳保福利、员工旅游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利； 奖励福利指公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、 商务考察、学历教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第九章《员工福利》。 第十三条 加班工资 加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的 报酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责 人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。具体办法详见本制度附件 4《加班 4 工资管理办法》。 5 第四章 年薪制 第十四条 经营班子年薪 分公司经理年薪如各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。集 团高级经营管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。 （一） 年薪结构 1、总体结构 年薪总收入＝基础年薪＋效益年薪＋（福利＋津补贴） 2、基础年薪与效益年薪的比例 根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与效益年薪的比例如下： 集团公司总裁、执行副总裁 副总裁、总裁助理 分、子公司经理、副经理 5：5 5：5 4：6 （二） 基础年薪 1、确定基础年薪的一般原则 集团公司及分、子公司经营班子正职的年薪根据所在企业的营业收入、利润、 人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数（详见表 1－基础年薪评价标准表）， 再对照基础年薪等级表确定基础年薪（详见表 2－基础年薪等级表）。1 集团公司 数据按分公司合并后计算。 表 1－基础年薪评价标准表（范例） 人数 （权重 0.2） 得分 计划销售（亿） （权重 0.4） 得分 计划利润（万） （权重 0.4） 得分 50 人以下 1 5 亿以下 1 100 万以下 1 50～100 人 2 5～10 2 100～200 2 100～200 人 3 10～15 3 200～300 3 200～300 人 4 15～20 4 300～500 4 300～400 人 5 20～30 5 500～1000 5 400～700 人 6 30～40 6 1000～3000 6 700～1000 人 7 40～60 7 3000～5000 7 1000～2000 人 8 60～80 8 5000～8000 8 2000～3000 人 9 80～100 9 8000～10000 9 3000 人以上 10 100 以上 10 10000 以上 10 表 1 补充说明： 1. 年薪指数=0.3×人数＋0.4×计划销售＋0.3×计划利润 1 6 2. 对贸易型公司来说，因其行业特征销售收入会高于制造业行业，因此销售收 入因素的得分要乘以调整系数。一般按 0.5 的系数折算。 3. 确定基础年薪的因素、权重都可根据集团公司的需要进行调整，如增加“净资 产收益率”、“资产规模”等因素。 4. 对于某些有特殊原因的分公司，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要 求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算 基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数建议在 1.2 ～1.5 之间，具体数值根据实际市场情况确定。如上海公司是新建企业，在销 售收入、利润等方面都较小，按照上述计算方式不能满足其经营者的市场定价 则乘以 1.2（暂定）的调节系数。 表 2－基础年薪等级表（范例） 年薪指数 基础年薪(万元) 1～2 5 2～3 6 3～4 7 4～5 8 5～6 9 6～7 10 7～8 12 8～9 15 9～10 20 10 25 集团总裁年薪确定以后，执行副总裁年薪按照 0.8，副总裁按照 0.5～0.6， 总裁助理按照 0.3～0.4 来确定，具体年薪系数由总裁确定； 分、子公司经营班子其他成员，副经理的年薪为正职的 0.5－0.6 倍，经理助 理的年薪为正职的 0.3－0.4 倍。具体年薪系数由分、子公司正职根据副经理及助理 所分管工作的难度提出，报集团公司审批同意后执行。 （三） 效益年薪 效益年薪与集团当年实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考 7 核办法见集团公司考核管理制度）。 应得年终奖金＝效益年薪×所在企业年度效益系数×个人年终考核分 公式补充说明： 1. 集团效益系数根据集团公司整体经营业绩的完成情况计算； 2. 为体现风险与回报对等，集团效益系数同时设上下限。当集团实际的业绩计划 完成率超过 150％，与个人收入相关的效益系数不超过 1.5；当集团实际的业 绩计划完成率低于 50％，与个人收入相关的效益系数最低不低于 0.5。 第十五条 部门经理、副经理、经理助理年薪 部门级干部年薪参照下表标准执行。新上任干部定档办法见第六章《工资确 定与调整》、第十章《新员工试用期与转正》的详细规定。 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11.4 12.4 13.3 14.3 15.2 16.2 17.2 18.1 19.1 20.0 9.0 9.6 10.2 10.8 11.4 12.0 12.6 13.2 13.8 14.4 7.2 7.7 8.2 8.6 9.1 9.6 10.1 10.6 10.9 11.3 9级 5.4 5.7 6.0 6.3 6.6 6.9 7.3 7.6 8.0 8.3 8级 4.1 4.3 4.6 4.8 5.0 5.3 5.5 5.8 6.0 6.2 档级 部门经理 12 级 11 副经理 级 10 级 经理助理 部门级干部基础年薪与效益年薪的比例为 6：4，基础年薪按月发放，其中 50％与月度绩效考核分挂钩。为体现员工收入与公司经营业绩挂钩，部门级干部 年末结算部分按 3：7 的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上 下限与高管人员一致），70％与个人考核分挂钩。 效益年薪×30％×集团效益系数＋效益年薪×70％×个人年度考核分 第十六条 离职人员发放办法 年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年薪。中途离 职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。具体计算公式为： （效益年薪/12）×实际工作月数×利润目标完成率×折扣系数×本人本年度内月平均考核 分 其中，若办理离职时所在公司利润目标完成率低于计划的 70％，则效益年 薪为零。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。折扣系 8 数暂定为 70％。 因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。 第十七条 兼岗年薪 若兼任不同岗位，根据具体情况处理： （一） 兼任多个分、子公司经营班子成员 同时兼任两个及以上分、子公司经理/副经理者，根据两个岗位中较高的基础年 薪确定，基础年薪不可兼得，效益年薪和超额奖乘工作量系数后，分别按两个岗 位累加。 兼岗收入＝1 份基础年薪 ＋（工作量系数 1×效益年薪 1） ＋（工作量系数 2×效益年薪 2） （二） 兼任分、子公司经营班子和集团高管 同时兼任分、子公司经营班子成员和集团高管者，按分、子公司经营班子岗位 确定年薪。 第十八条 其他规定 （一） 年薪不包含各项福利待遇，如保险、培训、旅游等费用，年薪制人员按 规定享受公司提供的福利、津贴待遇。兼任公司高管和分公司经理的，按高管待 遇享受公司福利。 （二） 若在一年中担任不同职务，基础年薪随岗位变动而变动，其应得的年终 奖金按照任职期间分段挂钩。 9 第五章 结构工资制 第十九条 适用范围 结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有集团公司正 式员工。 第二十条 收入结构 员工总收入＝岗位工资＋福利＋津补贴＋奖金＋其他 第二十一条 考核工资 公司对员工岗位工资进行考核，以岗位工资为考核工资基数。考核工资当 月考核，于下月发放。月度考核工资与个人考核结果和部门考核结果挂钩。具体 办法详见《考核管理制度》。 ① 岗位月度考核工资＝（∑各岗位考核工资基数）×部门考核结果×（个人考核工资 基数×个人考核结果）/ ∑（个人考核工资基数×个人考核结果） ② 岗位考核工资基数＝岗位工资×考核比例 不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资 比例越高。2 职级 考核工资占岗位工资的比例 1～2 级 30％ 3～5 级 40％ 6～12 级 50％ 第二十二条 年终效益奖金 集团总裁办公会议根据集团当年经营情况确定员工（除年薪制人员外）年 终效益奖金发放总额及发放办法。 不同职级的员工考核比例不同。职级较低的员工，相对来说收入较低，如果考核比例过高容易造成员工的 不安全感，对这部分员工在薪酬政策上采取“保障为主、激励为辅”；职级较高的员工，相对来说岗位重 要性大、岗位承担的责任风险都较大，从而考核比例也相应较高。 2 10 第六章 工资确定与调整 第二十三条 岗位职级 （一） 岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与之相对应的是 该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所需完成的各项工作和承担 的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。岗位职级、岗位工资、岗位职责的相 互匹配体现了职、权、责、利的对等。 （二） 岗位职级评定与划分 岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的高低取决于 该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需基本素质评估确定。 公司岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为 12 级，每一个岗位 对应于一个基本的岗位职级，详见附件 6《岗位职级及技能等级表》。在此基础上 集团公司可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最高职级）。 （三） 岗位职级的调整 若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资源部应及时 进行岗位职级的重新评定，并由集团薪酬考评委员会认可。 第二十四条 技能档级 根据上岗人员的技能和素质水平，将每一岗位职级划分为 10 个技能档级， 每一档对应于一个等级工资，表示该岗位的不同等级的技能工资。通过对员工个 人技能的评价，确定员工个人工资技能档级。 确定岗位职级和技能档级后，对照公司《岗位工资等级表》确定岗位工资， 详见附件 5 岗位工资等级表》。 第二十五条 员工工资确定 1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。 2、根据员工的技能水平及岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工资 档级。 老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工 资）后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。 新员工工资确定：参见第十章《新员工试用期及转正》。 第二十六条 工资调整 工资调整分为整体调整与个别调整。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整周期与调整幅 度由集团根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。 11 岗位工资整体调整：根据集团公司效益与发展状况决定，增长幅度应不 高于集团公司效益的增长幅度。 津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调整金额。 （二） 个别调整 1、考核调整。详见本制度附件 1《员工岗位技能工资档级调整办法》。 2、员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据公司组织的技能评定， 对员工的技能工资等级做相应调整。 3、岗位变动调整 （1） 岗位职级上升（岗位晋升） 若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期转正的定档 办法确定档级。 岗位连续晋升的，如从 A 岗位晋升到 B 岗位后，在 B 岗位的试用期内再次 调到 C 岗位的，视同 B 岗位试用期提前结束，由调出部门的主管对其进行档级 评定，确定工资标准。调入 C 岗位后，其试用期工资按 B 岗位评定的结果执行 。 C 岗位试用期结束后，再进行 C 岗位的档级评定，将工资调整到位。 （2） 岗位职级下降（岗位下调/落聘） 若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档；因竞聘落聘 的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。 （3） 岗位职级不变（岗位平级调动） 若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用期转正的定 档办法，经评估后定档。 12 第七章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对集团公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是激励和吸引优秀人才，使集团公司与外部人才市场接轨，提高集团 公司对关键人才的吸引力，增强集团公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。原则上实行工资特区的人员数量不超过集团公司员工 总数的 3％。 （四） 限期原则：特区人员合同原则上一年一签，由双方根据合作情况决定是 否续签。 （五） 工资特区人才的条件 （六） 特区人才以外部招聘为主，指集团公司人力资源规划中急需的人才、行 业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才。具体可分为以下三类： （七） 高级管理人才：引进部门副经理、分公司副经理以上级别的管理人才， 其本人具备 5 年以上大中型企业部门经理以上级别岗位工作经验（或国家教育 部直属重点院校研究生/MBA 以上学历），可以申请纳入工资特区管理。 （八） 高级技术人才：引进高级工程师、副总工程师、总工程师级别的专业技 术人才，本人具备大中型企业相关岗位从业经验 8 年以上，经申请可以纳入工 资特区管理。 （九） 技术顾问：引进掌握丰富现场经验或诀窍的技术师傅进行技术顾问或指 导，解决紧急技术攻关项目，本人具备相关行业经验 10 年以上，经申请可以纳 入工资特区管理。 （十） 工资特区管理流程 （十一） 工资特区人才需各用人部门/分公司向人力资源部提出申请，经人力 资源部初审、集团薪酬考评委员会审议、集团总裁审批后方可生效。 （十二） 工资特区人才的动态管理 （十三） 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 13 （十四） 有以下情况者自动退出工资特区：考核总分低于预定标准；人才供 求关系变化，不再是市场稀缺人才。 （十五） 经双方协商同意转出工资特区的，参照集团公司《岗位职级表》，由 人力资源部组织对其进行定级定档，纳入普通薪酬体系管理。 14 第八章 员工津补贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。 福利性津贴 年功津贴：根据集团《年功津贴管理规定（试行）》执行。 高温补贴：每年高温季节发放，详见每年的具体通知。 膳食补贴：对工作地点不在集团公司、无法在集团公司餐厅就餐的员工，根 据当地物价条件，由集团人力资源部制订膳食补贴标准。 住房补贴：根据《关于鼓励符合住公司宿舍条件的员工自行租房的实施办法 （试行）》执行。 岗位津贴 是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有在此岗位并 从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度、享受补贴的岗位由人 力资源部另行确定。 （一） 岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。 （二） 通讯津贴：为便于集团公司与员工联络畅通，集团公司对员工给予一定 的通讯费津贴。具体办法详见《集团通讯费用管理办法》。 （三） 服装津贴：公司鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定的服装津贴。 津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。 （四） 特殊工种补贴：公司对某些作业环境特殊的岗位给予补贴。 （五） 夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予夜班补贴。 出勤时间 上半夜 下半夜 全夜班 标准 1 元/人·天 1.5 元/人·天 2 元/人·天 （六） 技术补贴：为不断优化公司员工队伍，吸引更多的优秀人才，公司对具 有专业技术职称、及信息中心部分兼职电脑维修岗位的员工给予津贴。 具有专业技术职称资格证书的专业技术人员经集团公司聘任（专业技术职 务任职资格或技术等级原则上只能高职低聘），并在集团工作满半年后，凡其 证书所代表技能与本职工作相关的，可享受专业技术职称补贴的标准如下： 职称类型 高级职称 中级职称 助级职称 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 15 职称类型 高级技师 技师 高级工 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 （七） 购车津贴：按公司《鼓励购买私车的若干规定》执行。 （八） 安全补贴：针对兼职安全管理工作的员工，公司发放安全补贴。 （九） 培养津贴：公司鼓励员工在业余时间加强自我学习，并对因此而产生的 费用给予一定补偿。根据《人才库管理办法》发放。 第二十九条 特殊津贴 由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，公司给予额外的经济补偿。 享受特殊津贴的员工不超过集团公司总人数的 2％，人员、津贴数额由人力 资源部提名、薪酬委员会确认，每年进行调整。 16 第九章 员工福利 员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类 第三十条 社会统筹类 指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险，具体由人力资源部按规定负责管理。 （一） 公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险与 工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基本养老保险金、失业保险金及工伤 保险金。基本养老保险与失业保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪 资中代扣。员工基本养老保险金终止、转移等事宜由人力资源部负责办理。 （二） 公司按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险并建立医疗保险个 人账户。公司按规定为员工建立生育保险。医疗保险与生育保险具体事宜的办理 由人力资源部负责。 第三十一条 基础保障类 指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议公司执行，由公司自主决定 实施的福利，具体包括： （一） 住房公积金：根据浙江省住房公积金管理中心的政策精神，公司为员工 建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。人力资源部具体负责员工公积 金的管理事宜。员工个人应缴纳部分由人力资源部在每月薪资中代扣，公司每月 给予等额补贴，一并划入员工个人公积金账户。具体办法详见《住房公积金缴存 方案》。 （二） 在职教育：指公司为提高在岗员工的综合素质和工作技能，结合公司实 际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教育由人力资源部根据公司生产经 营需要及员工个人职业生涯计划具体组织实施和管理。员工的在职教育具体按 《员工教育培训管理办法》规定办理。 （三） 工会会员福利：为保障员工合法权益，公司依法建立各级工会组织，所 有员工自愿加入工会，缴纳工会会员费，同时公司按照上一年度工资总额的 2% 拨给工会活动经费。工会会员可享受由工会组织的各项活动或发放的会员福利。 （四） 假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有年休 假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《职工考勤 制度》及相关规定的条款执行。 第三十二条 补充类福利 指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括： （一） 节日福利：公司为在岗工作的员工提供定额化的节日福利。节日福利由 总务科根据人力资源部提供的人员名册，按集团核定的标准与项目，在厂工会 17 配合下组织实施，具体发放内容与形式以通知为准。 （二） 劳保福利：公司根据员工不同的工作岗位按国家有关劳动保护的规定， 向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由人力资源部审核，总务科发放。 （三） 员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游费用额度、旅游方 式等由人力资源部统一设计。 （四） 体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。 （五） 班车：公司为员工提供正常上下班的班车服务，由集团办公室协调安排。 （六） 员工婚、丧、病、困等福利：具体办法详见《关于员工享受婚、丧、病、困等 待遇的规定》。 第三十三条 奖励福利 奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商 业保险、商务考察、学历教育、荣誉奖励等。奖励福利由总裁办公会根据员工的年 度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度，并由获奖人根据自 己的情况选择奖励类别，财务部负责兑现。 （一） 商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别的公司正式员工， 自奖励年度开始，三年内由公司在奖励额度内支付其名下的保险费，三年后一 次性移交给被奖励员工本人自理。 （二） 商务考察：凡符合奖励条件并选择商务考察奖励类别的公司正式员工， 每奖励年度可以享受一定数额的考察经费，凭相关发票在额度内报销。 （三） 学历教育：公司鼓励员工利用业余时间继续深造学习，经公司批准同意 后，完成相应的学历（学位）教育后，可按《员工教育培训管理办法》有关规定 给予一定奖励或报销相应额度学费。 18 第三十四条 第十章 社会招聘类员工 新员工试用期与转正 对于社会招聘的有工作经验的员工，到公司应聘有明确岗位的，按其岗位 所在职级的第一档的 90％发放试用期工资。 第三十五条 应届毕业生 应届毕业生试用期工资按以下标准发放： 毕业生 类 别 博士 硕士 大学本科 大专 高职/中专/中技 工资标准 3000 2500 2000 1200 800 从公司吸引、培养人才的角度出发，应届毕业生试用期工资标准保留 1 年 （含试用期）。即如果因到基层岗位培养、锻炼等原因，转正时所评定档级对应 的工资低于试用期工资，仍按试用期工资标准为其补足差额，但最多保留 1 年。 在此期间，因个人努力，工资晋升达到或超出试用期标准的，按新工资标准执 行；如 1 年到期其档级对应工资仍未达到试用期工资标准，则按定档结果发放 工资。 第三十六条 学生实习 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同），实习期工资按如下标 准发放： 学生类别 硕士 大学本科 大专/高职/中专/中技 实习工资标准 1600 1200 700～800 第三十七条 试用期考核工资 新员工试用期内不考核。（内部调岗的试用期仍按集团公司原办法考核。） 第三十八条 试用期转正的薪酬调整 试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资档级。由各部门负责人或分 管领导提出定档意见（限于 1~5 档），人力资源部审核。 第三十九条 试用期补贴与福利 新员工试用期间，不享受公司津补贴和福利，转正之后按规定额度享受。 19 第十一章 薪酬组织管理 第四十条 薪酬管理权限 本制度规定了集团公司薪酬管理体系，各分、子公司在本制度框架下，根据 集团对分公司薪酬的指导意见细化各自的薪酬管理办法，提交集团人力资源部 审核备案。 集团公司董事会、薪酬委员会、分管人力资源的集团领导、集团人力资源部 在薪酬管理各项具体事务中的权限详见《薪酬管理核决权限表》。 第四十一条 工资总额管理 集团公司对各分子公司采取工资总额管理。各分公司在核定的工资总额范围 内，在不违反集团薪酬制度的前提下，经营班子有权自主使用、自由分配。 （一） 工资总额内容 除特殊贡献奖、人才培养基金、特殊人才基金、奖励福利由集团统一由“总 裁基金”支付外，为员工支付的工资、加班工资、奖金、津贴、福利都属于工资总 额的范围。 （二） 确定工资总额的依据 根据企业上年度薪酬总体水平、本年度经营目标以及人工成本所占比例，结 合行业增长水平确定工资总额。工资总额经集团公司薪酬管理委员会审议通过后 下发执行。 （三） 分、子公司工资总额控制 工资总额标准随分、子公司年度承包方案一起下发，人力资源部每月检查 分公司工资总额执行情况，对分公司进行考核。对工资总额执行情况的具 体考核办法，每年由人力资源部提出，经集团薪酬委员会同意后执行。 特殊情况必须突破原定工资总额的，必须经集团薪酬委员会审批同意。 分、子公司应每年从工资总额的新增部分中提取不少于百分之十，作为企 业工资储备金，主要用于以丰补歉。 20 薪酬管理核决权限表 薪酬管理具体事项 集团薪酬制度（包括岗位职级表的 薪酬制度 薪酬总额 相关部门 分管 副总 薪酬委员会 总裁 审核 审议 批准 分公司薪酬制度 审核、备案 审核 审议 批准 集团薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审议 批准 纳入集团预算管理 分公司薪酬预算 审核、备案 财务部审核 审核 审议 批准 集团高管 提案 审核 审议 审议、批准 分公司经营班子 提案 企管部审核 审核 审议 审议、批准 提案/汇总/初审 各部门申报 审核 审议 职级六级以下的集团公司员工 提案/汇总/初审 各部门申报 批准 分公司员工 备案 特殊贡献奖申请、分配 汇总、提案 人才培养专项基金的申请、使用 提案 特殊人才专项基金的申请、使用 （包括集团公司和分公司） 各部门申报; 批准 各部门申报 审核 批准 提案 各部门申报 审核 批准 集团公司月工资表 编制 财务部复核 分公司月工资表 总额审核、备案 津贴 专项津贴的申请、分配 年终奖 福利 合理化建议奖由工会管理 人力资源部根据集团薪酬制 度开展方案起草或审核 批准 工资计算、发放 备注 各部门提出建议 审核 总裁基金使用 董事会 提案 调整与工资等级表的调整） 人员定薪（含试用 / 职级六级（含）以上的员工 转正）、调薪 人力资源部 审 批 预 算 外 必须做出年度整体预算，超 使用 预算的由董事会审议批准 批准 财务部复核 批准 审核、提案 各部门申报 审核 批准 年终奖方案 提案 审核 批准 福利政策、方案 提案 工会、集团办审核 审核 批准 福利实施 提案 审核 批准 审议 21 第十二章 第 司 第 负 第 四 人 四 责 四 十 力 十 解 十 二 资 三 释 四 条 本 方 源 部 负 责 条 本 方 。 条 本 方 附 则 案 的 拟 定 和 修 改 由 集 团 公 。 案 由 集 团 公 司 人 力 资 源 部 案 自 公 布 之 日 起 执 行 。 22 附 件 附 件 1 员 工 岗 位 技 能 工 资 档 级 调 整 办 法 第 一 条 原 则 根 据 月 度 考 核 结 果 ， 进 行 晋 级 分 统 计 ， 按 年 度 晋 级 分 确 定 档 级 调 整 。 第 四 十 五 条 档 级 上 调 部 门 考 核 不 合 格 ， 则 该 部 门 所 有 员 工 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 合 格 ， 则 部 门 内 考 核 分 排 名 前 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 即 可 获 得 3分 晋 级 分 ； 部 门 主 管 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 优 秀 （ 部 门 考 核 分 排 序 前 20% ） ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 前 20% 的 员 工 ， 即 可 获 得 3 分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 20 分 ， 可 晋 升 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 30 分 ， 可 晋 升 两 档 技 能 工 资 。 晋 级 分 当 年 有 效 ， 跨 年 清 零 。 第 四 十 六 条 档 级 下 调 员 工 个 人 考 核 不 合 格 ， 得 － 3分 晋 级 分 。 部 门 考 核 不 合 格 ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 后 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 得 -3分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 － 10 分 ， 降 低 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 20 分 降 低 二 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 30 分 降 低 三 档 技 能 工 资 ； 如 果 已 连 降 两 次 后 技 能 工 资 已 处 于 初 档 ， 且 考 核 结 果 要 求 降 档 ， 一 律 按 待 岗 处 理 。 员 工 晋 级 分 达 到 降 级 标 准 的 次 月 起 降 低 技 能 工 资 档 次 ， 且 不 可 用 正 的 晋 级 分 冲 抵 负 的 晋 级 分 。 23 第 四 十 七 条 职 级 变 动 员 工 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 高 档 次 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 升 档 的 ， 若 岗 位 具 有 升 级 通 道 且 也 满 足 任 职 条 件 ， 可 晋 升 岗 级 ； 岗 位 无 通 道 或 本 人 不 具 备 有 通 道 岗 位 升 级 条 件 的 一 律 不 晋 升 。 本 人 的 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 低 档 次 的 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 降 档 的 ， 应 作 试 岗 处 理 。 一 般 试 岗 期 为 三 个 月 ， 期 满 考 核 合 格 的 ， 定 原 岗 级 初 档 ； 不 合 格 的 ， 按 经 培 训 仍 不 合 格 的 处 理 办 法 解 除 劳 动 合 同 。 第 四 十 八 条 特 别 调 整 集 团 人 力 资 源 部 可 对 集 团 有 突 出 贡 献 的 员 工 和 有 重 大 违 纪 行 为 的 员 工 提 出 技 能 工 资 档 级 特 别 调 整 建 议 ， 经 总 裁 办 公 会 议 审 议 批 准 后 调 整 其 工 资 档 级 。 24 附 件 2 特 殊 贡 献 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 联 想 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 联 想 集 团 特 殊 贡 献 奖 的 评 审 和 颁 发 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 适 用 范 围 ） 在 完 成 本 职 工 作 基 础 上 为 集 团 做 出 特 殊 贡 献 且 符 合 本 办 法 第 五 条 中 授 奖 条 件 的 集 团 员 工 均 可 申 请 特 殊 贡 献 奖 。 第 三 条 （ 奖 金 来 源 ） 特 殊 贡 献 奖 奖 金 从 集 团 总 裁 奖 励 基 金 中 拨 付 。 第 四 条 （ 奖 金 预 算 ） 特 殊 贡 献 奖 由 集 团 人 力 资 源 部 在 年 初 作 统 一 预 算 和 设 计 ， 作 为 集 团 整 体 预 算 的 一 部 分 提 交 总 裁 办 公 会 讨 论 ； 经 审 批 同 意 后 在 预 算 内 执 行 。 第 五 条 （ 奖 励 类 别 ） 特 殊 贡 献 奖 分 为 合 理 化 建 议 奖 、 优 秀 员 工 奖 、 员 工 推 荐 奖 、 见 义 勇 为 奖 等 。 1、 合 理 化 建 议 奖 ： 合 理 化 建 议 奖 旨 在 鼓 励 员 工 积 极 为 企 业 发 展 献 计 献 策 ， 发 扬 主 人 翁 精 神 。 合 理 化 建 议 的 范 围 是 对 企 业 经 营 、 管 理 、 生 产 、 技 术 方 面 改 造 和 完 善 的 办 法 及 措 施 建 议 。 员 工 可 按 规 定 的 范 围 提 出 书 面 建 议 ， 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 合 理 化 建 议 实 际 或 预 期 可 能 产 生 的 效 果 、 技 术 复 杂 程 度 及 推 广 范 围 ， 对 提 出 建 议 的 员 工 颁 发 相 应 奖 励 ， 并 及 时 反 馈 合 理 化 建 议 的 采 纳 情 况 。 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 特等奖 建议被采纳后，对企业经营发展产生卓越贡 根据被采纳后为企 25 献，年节约或创造价值10万元以上 业所产生的效益， 按 照 2%~5% 的 比 例给予奖励 2、 一等奖 建议被采纳后，对企业整体经营与管理有一 定贡献，年节约或创造价值5 万元以上或建 议能对劳动环境的改善、成本下降、劳动生 产率提高等发挥较为明显的作用；或能在较 大的范围内发挥作用（影响整个集团的经营 管理） 300 元 二等奖 建议被采纳，能对劳动环境的改善、成本下 降、劳动生产率提高等发挥一定作用；或能 在一定范围内发挥作用（影响所在部门/ 分 公司的经营管理） 200 元 三等奖 所提建议为集团经营管理、技术改造等提供 了良好的思路 100 元 鼓励奖 所提建议有一定价值，但因各方面条件限制 尚无法采纳或实施 50元 先 进 员 工 奖 ： 先 进 员 工 奖 旨 在 对 企 业 中 工 作 成 绩 卓 越 的 员 工 进 行 表 彰 和 奖 励 。 根 据 员 工 岗 位 类 别 的 不 同 ， 先 进 员 工 奖 评 比 分 为 先 进 经 理 、 先 进 技 术 骨 干 、 先 进 班 组 长 等 项 目 ， 综 合 考 虑 员 工 年 度 绩 效 排 名 、 突 出 贡 献 、 相 关 领 导 意 见 等 评 选 出 各 项 先 进 员 工 ， 由 总 裁 办 公 会 讨 论 确 定 予 以 特 别 奖 励 。 详 情 参 见 《 联 想 先 进 员 工 奖 励 办 法 》 。 3、 员 工 推 荐 奖 ： 员 工 推 荐 奖 旨 在 鼓 励 广 大 员 工 积 极 参 与 “ 人 人 都 是 招 聘 者 ” 活 动 ， 通 过 各 种 渠 道 吸 收 引 进 优 秀 员 工 ， 形 成 良 好 的 用 人 环 境 。 相 关 管 理 部 门 （ 人 力 资 源 部 ） 根 据 引 进 员 工 的 类 别 和 实 际 情 况 ， 对 引 荐 者 给 予 相 应 奖 励 。 具 体 办 法 详 见 《 员 工 推 荐 奖 励 制 度 》 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 26 A 档 B 档 C 档 5000--10000 10000 7000 5000 部门副经理级 4000--6000 6000 5000 4000 部门经理助理级 3000--5000 5000 4000 3000 科级（含副科、科助） 2000--3000 3000 2500 2000 高级技术师傅、技术顾问 4000--6000 6000 5000 4000 高级技术人才、高级技工 2000--3000 3000 2500 2000 其它管理、技术、营销人才 1000--2000 2000 1500 1000 熟练的主操手或技工 800--1000 1000 900 800 部门经理及以上 人 才 类 奖励分档（元/ 人） 奖励总额 （元/ 人） 推荐人员类别 普通员工 200--300 残疾员工 200--300 推荐本地员工奖励300 元 推荐外地员工奖励200 元 （备注）人才类根据引进人员在同级岗位中的层次和能力分为A 、B 、C 三档奖励： A 档－综合评定后各方面都比较满意； B 档－综合评定后总体满意，部分不理想； C 档－综合评定后基本满足公司要求。 4、 见 义 勇 为 奖 ： 见 义 勇 为 奖 旨 在 肯 定 和 鼓 励 员 工 的 优 秀 事 迹 ， 为 企 业 树 立 员 工 学 习 的 楷 模 。 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 见 义 勇 为 事 迹 的 影 响 力 对 相 应 员 工 颁 发 奖 励 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 一等奖 见义勇为事迹被政府认定或媒 体报道；或为集团挽回经济损 失 1000元 二等奖 见义勇为事迹有助于弘扬社会 主义精神文明，对周边员工有 较大影响 500 元 三等奖 积极主动协助相关部门处理突 发事件 200 元 第 六 条 （ 评 定 程 序 ） 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 经 过 以 下 程 序 确 定 最 终 得 奖 人 选 ： 1、 申 请 人 提 出 书 面 申 请 ， 或 由 分 公 司 和 集 团 各 部 门 提 交 候 选 人 推 荐 材 料 ； 27 2、 除 合 理 化 建 议 奖 由 工 会 归 口 管 理 外 ， 其 他 奖 项 由 集 团 人 力 资 源 部 根 据 本 办 法 中 的 规 定 进 行 管 理 ， 对 各 奖 项 的 申 请 或 推 荐 材 料 进 行 内 容 审 查 ， 并 签 署 审 查 意 见 ， 先 进 员 工 奖 提 交 总 裁 办 公 会 议 讨 论 确 定 ， 其 他 由 分 管 人 力 资 源 的 公 司 领 导 签 署 奖 励 意 见 ， 总 裁 或 执 行 副 总 裁 审 核 。 3、 人 力 资 源 部 将 最 终 意 见 递 交 财 务 部 兑 现 。 第 七 条 （ 证 明 材 料 ） 个 人 申 请 或 各 部 门 在 推 荐 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 时 ， 应 当 填 写 统 一 格 式 的 推 荐 书 ， 并 在 规 定 时 间 内 向 集 团 人 力 资 源 部 提 交 相 关 证 明 材 料 。 相 关 证 明 材 料 包 括 ： 2、 合 理 化 建 议 奖 需 由 相 关 部 门 出 具 的 效 益 或 成 果 的 证 明 ； 3、 先 进 员 工 奖 需 由 推 荐 部 门 出 具 的 年 终 综 合 考 核 业 绩 证 明 ； 4、 第 八 条 见 义 勇 为 奖 需 相 应 事 迹 的 证 明 。 （ 奖 励 办 法 ） 对 于 获 得 特 殊 贡 献 奖 的 员 工 ， 集 团 除 给 予 物 质 上 的 奖 励 外 ， 还 将 给 予 通 报 表 扬 、 颁 发 特 殊 贡 献 奖 （ 具 体 奖 项 ） 荣 誉 证 书 等 精 神 奖 励 。 第 九 条 （ 奖 金 兑 现 ） 先 进 员 工 奖 评 审 在 每 年 年 终 完 成 绩 效 考 评 后 进 行 ， 春 节 前 发 放 ； 其 他 特 殊 贡 献 奖 在 所 要 奖 励 的 行 为 发 生 并 经 相 关 管 理 部 门 评 价 确 定 后 即 时 兑 现 。 28 附 件 3 项 目 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 联 想 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 联 想 集 团 项 目 奖 的 评 审 和 发 放 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 原 则 ） 根 据 项 目 为 公 司 创 造 的 实 际 效 益 确 定 项 目 奖 金 ， 难 以 确 定 直 接 效 益 的 ， 按 照 项 目 重 要 程 度 、 项 目 难 度 、 项 目 完 成 情 况 综 合 确 定 项 目 奖 金 。 第 三 条 （ 奖 励 对 象 ） 项 目 奖 奖 励 对 象 为 组 织 实 施 项 目 的 团 队 。 第 四 条 （ 项 目 类 别 ） 根 据 公 司 《 项 目 管 理 暂 行 办 法 》 的 规 定 ， 公 司 现 有 项 目 可 分 为 十 类 ： 工 程 基 本 建 设 项 目 ； 新 产 品 开 发 项 目 ； 技 术 引 进 项 目 ； 设 备 更 新 改 造 项 目 ； 技 术 开 发 应 用 项 目 ； 土 地 及 房 产 开 发 项 目 ； “ 三 废 ” 治 理 项 目 ； 大 型 广 告 、 营 销 、 公 关 活 动 策 划 项 目 ； 信 息 化 管 理 引 进 项 目 ； 认 证 及 其 他 管 理 项 目 。 从 项 目 奖 的 分 配 标 准 来 看 ， 可 将 上 述 十 类 项 目 分 为 补 贴 项 目 、 工 程 项 目 、 技 术 项 目 、 其 他 项 目 四 大 类 。 第 五 条 （ 补 贴 项 目 ） 补 贴 类 项 目 根 据 项 目 组 申 请 获 得 的 实 际 补 贴 金 额 确 定 奖 金 。 补 贴 项 目 奖 比 例 、 金 额 根 据 申 请 项 目 的 级 别 、 难 度 大 小 ， 由 分 管 领 导 确 定 。 补 贴 额 在 20 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 补 贴 额 的 1 ％ ～ 2% 奖 励 ； 投 资 额 在 20—50 万 元 之 间 的 按 补 贴 额 的 2.5 ％ 奖 励 ； 补 贴 额 在 50 万 元 以 上 的 按 补 贴 额 的 2.5% ～ 29 3％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 3万 元 封 顶 。 第 六 条 （ 工 程 项 目 ） 工 程 类 项 目 跟 据 项 目 难 度 、 项 目 综 合 考 核 结 果 及 工 期 、 成 本 等 因 素 确 定 奖 金 。 （ 一 ） 项 目 难 度 实 施 评 级 ： 项 目 立 项 后 技 术 开 发 部 负 责 组 织 相 关 专 业 的 3 ～ 5 位 专 家 组 成 项 目 评 级 小 组 。 项 目 评 级 小 组 专 家 根 据 项 目 的 目 标 成 本 金 额 大 小 、 技 术 与 质 量 要 求 、 施 工 复 杂 程 度 、 实 施 进 度 的 弹 性 、 与 相 关 单 位 合 作 关 系 等 指 标 ， 按 照 《 项 目 评 级 因 素 定 义 与 专 家 评 分 表 》 进 行 评 分 ； 企 管 部 负 责 汇 总 专 家 评 分 结 果 ， 形 成 项 目 系 数 ； 报 总 裁 审 批 后 确 定 。 项 目 系 数 是 项 目 难 度 的 综 合 指 标 ， 用 于 调 整 对 项 目 团 队 的 项 目 奖 金 。 项目评级因素定义与专家评分表 评审因素 1. 目标成本金 ≥3000 万 额（20 分） 参考分 专 家 数 评分 20 － 30 1000 －3000 万 15 － 20 500 －1000 万 10 － 15 ≤500 万 2. 技术难度 技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻 （20 分） 关 技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻 关 5 －10 20 － 30 15 － 20 30 技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题 3. 质量要求 10 － 需攻关 15 利用原有成形技术 10 15 － 质量要求较高，或者有特别质量要求 （15 分） 20 10 － 质量要求一般 15 10 质量要求较低 4. 施工复杂性 15 － 施工复杂度较高 （15 分） 20 10 － 施工复杂度一般 15 10 常规施工 5. 项目紧迫性 20 － 时间非常紧张，需经常加班方能完成 （20 分） 35 10 － 时间比较紧张，偶尔需要加班 20 10 正常工作时间可完成 6. 合作单位熟 10 － 新合作单位 15 悉程度 （10 分） 老合作单位（与公司合作项目500 万元以下） 5 －10 老合作单位（与公司合作项目累计 500 万元以 5 上） 50 － 合计 150 项目平均分a 120a≤15 100a≤120 85a≤100 70a≤85 50≤a≤70 B C D E 0 项目评定级别 A 项目系数 a/100 （ 二 ） 成 本 节 余 的 奖 励 31 通 过 努 力 实 现 成 本 节 余 的 （ 实 际 投 资 与 预 算 相 比 ） ， 奖 励 金 额 为 “ 项 目 成 本 节 余 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ” 。 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 含 ） 以 内 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 20% 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 不 含 ） 以 上 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 10% 。 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 （ 三 ） 工 期 提 前 的 奖 励 工 期 提 前 完 成 的 ， 如 果 可 估 算 年 收 益 ， 按 预 计 投 资 年 收 益 /365× 提 前 天 数 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ； 难 以 估 算 收 益 的 ， 原 则 上 按 照 该 项 目 投 资 总 额 （ 不 包 括 土 地 ） 分 段 分 比 例 给 予 奖 励 ： 投 资 额 在 2000 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 投 资 额 的 2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 2000—5000 万 元 之 间 的 按 投 资 额 的 2.2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 5000 万 元 以 上 的 按 投 资 额 的 2.5‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 第 七 条 （ 其 他 项 目 ） 其 他 项 目 如 新 产 品 开 发 、 技 术 引 进 、 设 备 更 新 改 造 、 技 术 开 发 应 用 项 目 ， 能 够 确 定 经 济 效 益 的 ， 原 则 上 按 照 年 产 生 经 济 效 益 一 定 比 例 予 以 奖 励 。 年 产 生 经 济 效 益 50 万 元 （ 含 ） 一 下 的 按 效 益 的 3％ 奖 励 ； 年 产 生 经 济 效 益 50—100万 元 之 间 的 按 效 益 的 4％ 奖 励 ； 32 年 产 生 经 济 效 益 100 万 元 以 上 的 按 效 益 的 5 ％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 难 以 明 确 经 济 效 益 的 ， 经 评 估 确 认 给 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 大 型 广 告 营 销 公 关 活 动 策 划 、 认 证 、 信 息 化 管 理 引 进 及 其 他 管 理 项 目 ， 原 则 上 按 范 围 大 小 给 予 奖 励 ： 经 评 估 确 认 给 一 个 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 30000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 部 分 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 50000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 集 团 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000—80000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 业 绩 特 别 优 秀 的 可 超 此 范 围 奖 励 。 第 八 条 （ 项 目 奖 管 理 流 程 ） 项 目 团 队 奖 励 总 金 额 及 分 配 方 案 由 相 关 部 门 / 分 公 司 负 责 人 根 据 本 办 法 向 分 管 领 导 提 出 申 请 ， 审 批 同 意 后 执 行 。 团 队 分 配 方 案 中 ， 原 则 上 项 目 负 责 人 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 40 ％ ， 其 他 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 30 ％ 。 第 九 条 （ 奖 金 发 放 ） 项 目 奖 在 项 目 结 题 ， 经 过 评 审 、 确 认 效 益 产 生 后 兑 现 发 放 。 为 及 时 激 励 员 工 ， 部 分 确 33 认 经 济 效 益 时 间 较 长 的 项 目 可 预 发 ， 预 发 金 额 不 超 过 50 ％ 。 34 附 件 4 加 班 工 资 管 理 办 法 第 一 条 （ 适 用 范 围 ） 加 班 工 资 原 则 上 仅 适 用 于 采 用 结 构 工 资 制 的 人 员 ， 其 他 人 员 均 已 在 相 应 的 报 酬 结 构 中 给 予 体 现 。 第 二 条 （ 加 班 控 制 ） 加 班 必 须 事 先 申 请 ， 按 规 定 由 各 个 业 务 单 位 或 部 门 的 负 责 人 严 格 控 制 和 审 批 ， 并 报 送 人 力 资 源 部 备 案 。 员 工 每 月 加 班 最 多 不 超 过 40 小 时 。 各 部 门 每 月 累 计 加 班 工 资 不 超 过 该 部 门 岗 位 工 资 总 额 的 3％ 。 3 第 三 条 （ 工 作 时 间 ） 根 据 我 公 司 实 际 情 况 的 需 要 ， 集 团 统 一 规 定 周 工 作 时 间 为 44 小 时 。 第 四 条 （ 标 准 工 资 ） 职 工 的 日 （ 天 ） 工 资 标 准 的 折 算 按 职 工 本 人 月 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 除 以 月 标 准 工 作 天 数 计 算 ， 职 工 的 工 时 （ 1小 时 ） 工 资 标 准 按 日 （ 天 ） 工 资 标 准 除 以 8小 时 计 算 。 日 标 准 工 资 ＝ 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 /月 标 准 工 作 日 （ 21 天 ） 时 标 准 工 资 ＝ 日 标 准 工 资 / 日 标 准 工 作 时 （ 8小 时 ） 第 五 条 （ 加 班 工 资 ） 因 生 产 需 要 ， 安 排 部 分 生 产 车 间 （ 含 与 之 配 套 的 部 门 ） 连 续 生 产 且 工 作 时 间 超 过 公 司 规 定 上 班 时 间 的 根 据 考 勤 计 发 加 班 工 资 。 第 六 条 （ 法 定 节 假 日 ） 根 据 1999 年 9 月 18 日 国 务 院 发 布 的 法 定 节 假 日 共 为 10 天 ， 具 体 为 ： 3 本条根据公司实际情况实行。 35 新 年 1天 （ 1月 1日 ） 春 节 3 天 （ 农 历 正 月 初 一 、 初 二 、 初 三 ） 五 一 劳 动 节 3天 （ 5月 1日 、 2日 、 3日 ） 国 庆 节 3 天 （ 10 月 1 日 、 2 日 、 3 日 ） 勤 情 况 ， 统 计 加 班 工 时 ， 加 班 人 员 以 发 放 当 月 的 岗 位 工 资 为 准 计 发 加 班 工 资 。 第 七 条 出 现 虚 报 加 班 工 日 （ 工 时 ） 或 增 报 加 班 人 员 ， 则 该 部 门 相 关 人 员 加 班 工 资 一 律 取 消 。 36 附 件 5 岗 位 工 资 等 级 表 技 能 档 级 岗 位 职 级 1档 2档 3档 4 档 1190 0 12700 13500 14300 15100 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 1670 0 1200 0 12 级 9500 10300 1110 0 11 级 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 1590 0 1150 0 10 级 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9100 9400 9级 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6050 6350 6650 6950 8级 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 7级 2800 2950 3100 3250 3400 3550 3700 3850 4000 4150 6级 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 5级 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 4级 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 3级 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1450 1550 1650 1750 2级 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1级 680 710 740 770 800 830 860 890 920 950 37 附 件 6 岗 位 职 级 与 技 能 等 级 表 职 级 管 理 管 理 服 务 十二 级 部门经理 十一 级 部门副经理 财 务 技 术 辅 助 高级审计师、 高级经济师、 高级工程师（岗位明细 见备注）、技术顾问 十级 部门副经理、党委副书记 高级统计师、 九级 部门经理助理 高级会计师 八级 部门经理助理、工会顾问 审计师、经济 工程师（岗位明细见备 七级 秘书一科科长、秘书二科科长、督查科科 师、统计师、 注）、工程预决算员、 会计师、主办 电力调度员、系统管理 会计、复核会 员、高级技工 长、软件开发科科长、招聘培训科科长、薪 酬考评科科长、营销管理科科长、市场调研 科科长、法务科科长、品牌管理科科长、资 计 金科科长、会计管理科长、成本核算科长、 预算科科长、设备采购科科长、综合采购科 科长、辅料采购科科长、基建科科长、设备 科科长、品质管理科科长、财务管理科科 长、工艺装备科科长、机械设计科科长、新 品开发科科长、工会主席 38 七级副科长、党办主任、总务科科长、保卫 科科长、综合管理科科长、电脑管理科科 长、仓管科科长、机修厂厂长、热电厂厂 六级 长、动力科科长、能源管理科科长、环保科 科长、计量室主任、理化测试室主任、宣传 科科长、接待科科长、装卸科科长、供水车 间主任、原料验收科科长、辅料验收科科长 职 级 管 理 管 理 服 务 财 务 技 术 辅 助 小车班班长、内刊主编、计 五级 六级副科长、七级科 划管理员、经营体管理员、 长助理、党办副主 招聘专员、培训专员、品牌 任、妇女主任、工会 管理员、营销管理员、市场 副主席 调研员、设备采购员、辅料 财务分析员、预算员、成 本会计、仓库主任、助理 审计师（助理会计师） 技术员（五级）（岗位 明细见备注） 花木班班长 采购员、综合采购员 企管专员、总裁办秘书、新 四级 六级科长助理 技术员（四级）、技工 闻采编、驾驶员、合同管理 融资专员、辅助会计、仓 （四级）、施工管理 保安班长、炊事大班长、 员、薪酬核算员、人事专员 库副主任、现金出纳、成 员、机修厂调度员、集 食堂班长、总务驾驶员、 ( 部门内勤) 、人事合同管 本核算员、综合统计员 装箱车驾驶员、龙门吊 清扫车驾驶员 理员、电视编导 三级 驾驶员、 联络员、档案主管、宣传 银行出纳、销售开票员、 员、平面设计员、营销核算 仓库记帐员、机修厂核算 员、运输管理员、社保专 员、仓管班班长、基金会 员、采购助理 出纳、总务会计、过磅班 技工（三级）（岗位明 巡夜班长、保安、杂工班 细见备注）、变电所值 班长、油漆工、小餐厅领 班员 班、厨师 39 班长 档案管理员、制作员、文印 二级 员、接待员、总务内勤( 科 室内勤) 、考勤员、供应部 联系员 销售记帐员、仓库保管 员、仓库值班员、过磅 员、食堂出纳、食堂会计 污水处理工、供水运行 工、下水道工、装卸 工、行车工（仓管）、 水质化验员 巡夜、门卫、花木工、杂 工、废料管理员、监控 员、面点师、炊事员（服 务员）组长、小餐厅服务 员 炊事员、清洁工、浴室管 一级 理员、车棚管理员、宿舍 管理员、送茶员、清灰工 备 注 ： 1. 副 科 长 参 照 科 长 低 1级 ， 科 长 助 理 参 照 科 长 低 2级 2. 高 级 工 程 师 包 括 ： 电 气 高 级 工 程 师 、 工 艺 管 理 高 级 工 程 师 、 机 械 设 计 高 级 工 程 师 、 新 品 开 发 高 级 工 程 师 、 品 质 管 理 高 级 工 程 师 、 理 化 测 试 高 级 工 程 师 、 计 量 高 级 工 程 师 3. 工 程 师 包 括 ： 电 气 工 程 师 、 土 建 工 程 师 、 工 艺 管 理 工 程 师 、 机 械 设
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联想集团的薪酬战略
二、薪酬目标 联想集团争取在国际企业中具有相当的竞争力水平，并努力保持在国内 企业中的领先地位。 1）让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的 薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 2）吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对 内具备公平性，对个体具备激励性。尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。 3）基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大 的一方，所以员工本身具备不安全感，这都是源于安全的保障需求，做为企 业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得 让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 4）价值肯定。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗 位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。 5）结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的 设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。 三、内部一致性什么是内部一致性 内部一致性通常被称为内部公平性，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。换言之 它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协 调。这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础，或者以工作所需要 的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。但是无论如何 内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报 酬。 内部一致性的内涵 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调在设计薪酬时要保持组织内 部的平衡。组织内部薪酬的不合理，会造成不同部门或相同部门员工之间在比较中产生不 公平感，造成心理失衡。员工对于公平的感知不仅仅取决于是不是因为做了同样的工作而 得到相同的报酬，他们还关心薪酬是如何体现技能水平、职责范围、服务质量及危险程度等 要素的。因此，要保证组织薪酬的内部一致性，就必须合理确定组织内部不同岗位的相对 价值，做好组织内部的岗位评价和绩效考核工作。 （一）联想岗位薪酬制总体描述 联想现有公司薪酬福利处于公司的第四阶段：改等级工资制为岗位工资制 ， 以为企业做的贡献为评定基础，进行了大规模的改革。联想的工资水平高于一般 国有企业，达到上等水平，开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。 （二）联想统一薪酬的三原则 ① 形成统一、合理的结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理； ② 确定统一的定薪方法，采取 CRG（Corporate Resources Group，简称 CRG） 的岗位评估方法和总额控制，CRG 是 CRG 公司（国际人力资源顾问公司）评估岗 位的基本工具； ③ 确定统一的调薪原则。联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门 和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体 系即公平又有激励作用。 （三）薪酬结构 ① 基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分 考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采 用 IPE 岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、 适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的 原则，在对集团 100 多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比 较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建 立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。 1. 进行岗位评估： 1) 利用 CRG 评估工具从以下七方面进行评估： 2) 对企业影响 3) 监督管理 4) 责任范围 5) 沟通技巧 6) 工作复杂程度 7) 解决问题难度 8) 环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 员工能力 员工个人定级 员工个人级别工资 使用期个人定级 转正后个人定级 3．月薪=P*Q*个人级别工资 P----部门季度业绩系数 Q----季度绩效考评个人表现系数 根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级 根据员工的适岗程度，确定的个人定级。 ② 基本工资调整 1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况： （1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础 之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查 结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。 （2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员 工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整， 年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。 2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标： （1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在 确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预 测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的 难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成 目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经 营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点： 一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本， 避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配不公；二是鼓励各 事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标；三是由于年度经营目标是 由事业部自己认定的，是内生而非外部强加的，所以它能够更好地使各事业部 根据目标制定切实可行的工作计划，以保证目标的完成/超额完成。 （2）战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长 期战略目标，公司设置了战略调节因子。常见的战略调节因子包括：新产品的销 售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。 3. 工资调整具体参考因素： 1） 公司的业绩 2） 外部环境 3） 员工的岗位 4） 员工的绩效奖金 ③ 奖金 1. 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事 业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金 主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。 2. 奖金=T*Q*H*个人级别工资 T：时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数 Q：年度绩效考评表现系数 H：年度公司业绩系数 ④ 公平的福利政策 1) 出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公 司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间， 工资照发。 2) 带薪休假:员工工作满 3 个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不 能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务 年限决定。 3) 外派津贴:异地工作奖享有外派补贴（长期外派津贴、短息外派补助），补贴 数额与岗位工资呈线性关系。 4) 员工持股:遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工 都可以分。配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。 5) 住房公积金:住房公积金交存比例：个人岗位工资的 8%，单位与员工相同的 数额。 6) 公司为每位员工提供免费工作午餐。 四、外部竞争力 （一）联想 vs 华硕 联想 华硕 8460 元/月 4381 元/月 平均年终奖 16942 7260 年终奖变化 300—80000 90—50000 平均薪水 幅度 人员组成 联想有 27.25%的人员为工程师 华硕（ASUS）有 46.42%的人员 和技术人员 ,16.11%的员工为 为工程师和技术人员,6.63%的 工作时间 销售和服务人员 员工为销售和服务人员 86.73%的员工工作时间在：每 81.74%的员工工作时间在：每 周工作 40-49 个小时；8.77% 周工作 40-49 个小时； 的员工工作时间在：每周工作 11.25%的员工工作时间在：每 50-59 个小时 加班情况 周工作 50-59 个小时 71.74%的员工在工作中需要加 81.89%的员工在工作中需要加 班,28.26%的员工不需要加班 班,18.11%的员工不需要加班 （二）联想 vs 惠普 联想 惠普 8460 元/月 8982 元/月 平均年终奖 16942 15809 年终奖变化 300—80000 120—160000 平均薪水 幅度 人员组成 联想有 27.25%的人员为工程师 惠普（HP）有 36.15%的人员为 和技术人员 ,16.11%的员工为 工程师和技术人员 ,10.38%的 销售和服务人员 工作时间 员工为销售和服务人员 86.73%的员工工作时间在：每 88.82%的员工工作时间在：每 周工作 40-49 个小时；8.77% 周工作 40-49 个小时,6.73% 的员工工作时间在：每周工作 的员工工作时间在：每周工作 加班情况 50-59 个小时 50-59 个小时 71.74%的员工在工作中需要加 71.58%的员工在工作中需要加 班,28.26%的员工不需要加班 班,28.42%的员工不需要加班 从表格中数据分析可得联想的薪酬水平高于国内的华硕和惠普在中国公司的 薪酬，并且年终奖略高于惠普在中国公司，比华硕的两倍还多。从员工的工作时 间上来看，联想员工的工作时间比华硕长，比惠普短。说明联想的高薪酬是和工 作强度是分不开的。联想的员工组成上技术师和工程师比华硕和惠普都来的少， 但是销售人员的比重比华硕和惠普都来得多，可见，联想的销售人员的薪酬水 平还是比较高的。在年终奖的副调度上，联想是 300—80000，华硕是 90— 50000，惠普是 120—160000，由此可以看出，联想的薪酬的激励作用还是很明 显的，但是相比较惠普，惠普的薪酬激励作用比较大。 联想收购 IBM PC 后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增 加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾 挑战性和可实现性。从外部竞争力分析比较可得，联想的薪酬在国内还是比较具 有竞争力的，可以更好地留住人才，和国外的企业虽然有一定的差距，但是差 距在渐渐的缩小。 六、薪酬管理 联想建立了两级人力资源管理体系：集团人力资源部的主要职责是根据集 团战略，制定并执行集团的人力资源战略，根据人力资源战略，搭建统一、运转 高效的人力资源管理平台，开发人力资源管理工具、总结人力资源管理方法等等 各事业部的人力资源管理部门的主要职责是根据集团统一的人力资源战略和本 系统的业务特点，在本系统内落实集团人力资源战略、建立人力资源管理制度、 执行人力资源管理活动如招聘、培训、考核等等。 在薪酬管理上，集团统一的薪酬结构、薪酬政策、基本工资标准（即基本工 资总共分多少级、每级对应的工资额）、股票期权的授予和管理、各事业部奖金 包的确定等重大事项由集团人力资源部负责。薪酬管理上日常事务如员工基本工 资的确定和等级调整、奖金包在事业部内的具体分配等则由事业部的人力资源部 门根据集团统一的政策、结合本系统的实际具体执行。 在联想，员工的薪酬是严格保密的。谁违反了薪酬保密规定，谁就是触犯了 企业天条！联想的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模的企业里实属罕 见。 据了解，早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至 今它仍被列入联想人的“职业操守”清单。 如果知道同事的收入比自己多，你会很气愤：我们干的活相差无几，凭什 么我拿的比他少？如果看到两人的收入一样多，你心里会同样不平衡：我干的 活比他多，凭什么拿的不比他多？谈及设定这一原则的初衷，相关人员从心理 学的角度给出了一种说法，“人们总觉得自己干的比别人多，但得到的比别人 少。因此在工薪不保密情况下，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难 做到敬业爱岗，当然也更难调动工作的积极性。” 她并不否认，某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免，但由于大家都 知道触犯这一原则的后果，就不可能把它作为投诉的借口，“这样不保密的危 害就被限制在两个人之间，不会扩散到更大的范围。” 持不同意见的业内人士指出，工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的 不平衡感，但也会因此带来一个弊端：员工在薪酬比较中得到的成就感和激励 会有所降低。对此乔健表示，这两者之间并不矛盾，也可以做到两者兼得，关键 在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理 念做支撑。 虽然相互无从知晓其他人员的薪酬水平，但联想的薪酬结构并无神秘可言： 根据岗位、能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情况而定的奖金，各种津 贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利，以及 为业界所称道的认股权。“如果员工想了解明细的标准，他在公司的任何部门都 可以查到。”乔健显然对工薪保密的效果比较满意，并认为经过持续不断的优化 目前联想的薪酬激励体系也已相对完善、公平。
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联想薪酬管理
薪酬管理 目录 薪酬原则…………………… ....... 联想薪酬发展四阶段…………… 联想现薪酬四大类…………… . 联想薪酬制度？？？ 薪酬管理体系原则 1 ）以岗定薪 2 ）以业绩定薪 3 ）以能力定薪 1. 个人绩效 2. 联想薪酬设计的理论基础 联想的“ 3P” 理论 员工所在职位 （ Position ） 员工所拥有的能力 （ Person ） 所表现出来的业绩 （ Performance ） 3.3P 在“ 3P” 的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列 的员工，“ P” 的侧重点亦有所不同。 例：在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效 和能力；又如在确定员工的奖金时，主要考虑的是业绩。 P 的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。比如在研发 序列，为了给研发人员提供双重晋升通道，联想就执行以能 力为主的工资体系。 3P 具体应用 薪酬项目 基本工资 不同系列员工 股票期权 岗位 执行能力 奖金 绩效能力 福利 业绩 薪酬发展四阶段 第一阶段 第二阶段 低工资、低福利 低工资、中福利 第三阶段 第四阶段 。 提高工资、降低福 利 特点：初创阶段，特点 : 积累阶段， 特点 : 高速发展阶 特点：发展的腾飞 员工整体收入处 公司更多地为员工 段。公司相对提高工 阶段，建立更加科 于较低水平，基 考虑各项福利（午 资收入，降低福利收 学、系统的工资福 餐补助、节假日补 入，取消原来的各种 本沿用的是国家 贴、劳保补贴等），福利补贴，提高工资 利体系阶段。公司 事业单位的结构 而工资水平较低。 收入水平，目的是大 在这个阶段更加注 工资制，为公司 依旧沿用结构工资 量引进和留住人才， 重工资标准的社会 开拓市场、发展业务、 将来的发展提供 制，积累的资金为 在这个阶段公司员工 竞争力，同时按照 了原始的积累。 公司业务的发展奠 人数由原来的几百人 社会水平提高员工 定的物质基础。 迅速扩充至几千人。 的福 联想的薪酬分为四大块： 在考核各事业部的业绩时，联 想一般会采用以下两类指标： （ 1 ）短期绩效指标。多以财 务指标为主，如销售额、利润 等。 （ 2 ）战略调节因子。 薪酬体系 基本工资 基本原则：“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业 绩。 方法： IPE 岗位评价工具、插值比较法。 目的：为确定各岗位的相对价值，确保内部公平。 原则：够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）， 适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）， 好用（岗位具有横向可比性）。 基本工资调整 联想基本工资的调整一般分为两种情况。 （ 1 ）工资标准的调整。联想每年都会进行一次薪酬调查，结合 公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。 （ 2 ）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况： 一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的 日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考 核结果。 奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 制定 联想集团 事业部 各事业部奖金包 自主分配奖金包 个 人 团队、个人业绩 股票期权 股票期权是联想长期激励的主要方式。 目的： 为了使员工利益与公司利益有机结合起来，公司对满足一定 条件的员工提供股票期权。 股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。 股权 特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有： （ 1 ）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。 根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司 / 社会保险机构承 担。 特色福利 （ 2 ）出国休假： 员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。 在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由 公司承担。休假期间，工资照发。 特色福利 3 ）带薪休假。 员工工作满 3 个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工 作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休 假天数由其在联想的服务年限决定。 特色福利 （ 4 ）内部购机优惠： 员工购买联想品牌的产品可以享受 50% 以上的折扣。 联想 Lenov o THANK YOU!
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联想人力-联想薪酬福利体系
内容提要 ▲ 联想报酬体系介绍 ▲ 演变及体会 ▲ 薪酬中的沟通 内容提要 ▲ 联想报酬体系介绍 ▲ 演变及体会 ▲ 薪酬中的沟通 360 报酬概念 经济性薪酬 报酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 `````` 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 `````` 联想报酬体系 工作环境 整 体 报 酬 学习与发展 福利 总 收 认股权 奖金 工资 总现金收入 入 联想报酬体系－工资 工作环境 整 体 报 酬 学习与发展 福利 认股权 奖金 工资 • 定薪的原则是什么 ? 总 收 入 •工资是如何定的 ? • 什么时候可以调工资？ 标准是什么 ? 总现金收入 理论 公司的定薪原则是什么 ? ----3P 角色 岗位 Position 演员 绩效 Performance 任职者 Person 演出 人岗匹配 基本工资是如何定的 ? 定岗位级别 • 岗位分析和岗位评 估 确定岗位的相对价值 确定该岗位任职者个 人级别 / 工资浮动范围 定个人级别 • 胜任能力评估 确定岗位任职者的胜任程度 根据胜任程度确定个人级别 岗位评估 引入业界通用评估工具， 98 年至今采用的是 IPE3 （ CRG ），使用 7 个要素评估每个岗位在组织中的相 对价值。 • 用一把尺子“量”所有岗位，确保内部公平 • 财务系列 研发系列 销售系列 …… …… …… …… …… …… …… 结算经理 结算主管 解决问题难度 环镜条件 Environment Conditions 3% Problem CRG ） 岗位评估（ Solving 11% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% 岗位评估（ IPE3 ） 知识 Knowledge 创新 Innovation 影响 Impact 沟通 Communication 评分 定级 什么时候可以调工资以及标准是什么 ? • 年度调整：统调但不普调 公司资源 市场增长 公司调薪总幅度 个人业绩 / 能力 个人调薪幅度 个人工资所处的位置 • 日常调整：部门提申请 调岗（变动和晋升） 个人业绩 / 个人胜任力与岗位的匹配程度 联想报酬体系－奖金 工作环境 整 体 报 酬 学习与发展 福利 认股权 奖金 工资 • 奖金原则是什么 ? •奖金怎么定 总 收 ?入 •奖金怎么发 ? • 公司都有哪些奖励？ 总现金收入 公司的奖金原则是什么 ? • 业绩导向（奖金主要和业绩相关） 业绩单元总体业绩 团队（部门 / 处）业绩 个人业绩 • 细分业绩单元，鼓励团队协作 原来，根据集团总体业绩决定全员红包系数 现在，集团根据业务特点与协同效应划分了若干个业绩单 元，员工奖金多少首先取决于业绩单元的总体业绩 我的奖金是怎么来的 ? 奖金提取比例类比桥牌的记分办法， 提 取比例既与考核业绩预算相关，也与考核业绩 完成情况相关。 我的奖金是怎么来的 ? 业绩单元内 分奖金包 业绩单元 挣奖金包 年终剩余 奖金 季度奖金 关键业 绩指标 J 绩效 因子 K 季度奖金 团队考核 发放系数 系数 P 个人考 核系数 Q 个人定级 系数 金包 我的奖金是怎么来的 ? ------ 业绩单元挣奖 J ：根据业务特点划分业绩单元，以各业绩 单元关键业绩指标叫牌； 比如：业务群为责任利润，大区为模拟利润，职能为集团 税后净利，客服为满意度 K ：关注战略落实与业务的长期健康发展， 设定绩效因子进行修正； 比如：用客户满意度 / 忠诚度、集团战略业务的完成情况或 其他关键 KPI( 单台运作成本、定单满足率 ) 来修正 我的奖金是怎么来的 ? ------ 与团队业绩和个人绩效直接相关 P ：部门（团队 /TEAM ）业绩考核 体现业绩和战略导向 关注长短结合、平衡发展 紧扣规划、落实目标 Q ：个人绩效考核 体现员工在考核期内的工作业绩和核心胜任能力 公司还有哪些奖励？ •年度评优 •总裁特别奖 •VP 奖 •总经理奖 •专利奖 •…… 联想报酬体系－认股权 工作环境 整 体 报 酬 学习与发展 福利 工作环境 认股权 奖金 工资 总 收 入 •认股权是长期激励 总现金收入 • 什么人能有认股权 ? 认股权的概念 即股票期权，是指公司为了激励员工， 使员工的个人利益与公司的整体利益有机 的结合起来，允许满足一定条件的员工以 公司规定的特定价格，认购一定数量的公 司股票的权利。 认股权的步骤 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 0 1 授予日 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权日 时间 联想报酬体系－福利 工作环境 整 学习与发展 福利 工作环境 认股权 奖金 工资 社会福利层面 • 养老保险 体 报 酬 • 失业保险 • 医疗保险 • 住房公积金 公司福利层面 总 收 总现金收入 •出国休假 入 •优惠购机 •补充医疗保险 •补充养老金 •补充住房公积金 •补充子女医疗等 联想补充福利体系开发方向 贴近员工需求 符合企业利益 补 充 住 金房 公 积 补 充 险医 疗 保 教 育 资 助 信息系统支持 … … 补 充 险养 老 保 补 充 子 女 疗教 育 和 医 除了薪酬与福利，我们还能得到…… 工作环境 学习与发展 福利 认股权 学习培训 •培训费用 奖金 •培训时间 •培训体系 工资 职业发展 整 体 报 酬 •多通路的职业发展道路 •业务拓展带来的发展机会 •轮岗、内部竞聘 总 收 总现金收入 入 除了薪酬与福利，我们还能得到…… 工作环境 学习与发展 福利 认股权 奖金 工资 整 体 报 酬 Q12 •办公环境 •员工关爱 总 收 入 •工作生活平衡 总现金收入 内容提要 ▲ 联想报酬体系介绍 ▲ 演变及体会 ▲ 薪酬中的沟通 外部具有竞争性 内部具有公平性 与公司倡导的文化结合 符合并支持业务 被员工理解 在公司支付能力范围内 符合法律法规 公平是投入与回报之间的平衡 内部公平 工作分析 / 职位说明书 / 职位评估 / 职级结构 外部公平 外部市场定位 / 薪酬调查 / 薪酬水平 / 薪酬结构 员工公平 业绩评估 / 胜任能力评估 保持外部公平的市场定位 企业发展阶段 企业需求 薪酬定位 起步阶段 追求回报 随位 高速发展阶段 人才急缺 主位 成熟阶段 巩固发展 中位 具体特点 工薪水平低于市场中位线水平；基薪 低、奖金高，福利很少；重点是激励 员工获取业绩，重赏之下比有勇夫； 属于高奖金激励人的策略 工薪水平高于市场中位线水平；基薪 比例高、奖金比例下降，但绝对值都 有提高，福利逐渐提供；属于高工资 吸引人的策略 工薪水平于市场中位线水平持平；奖 金减少，因为公司品牌影响大，业绩 不完全是个人努力的结果；福利比例 提高，关注员工生活质量；属于高福 利留住人的策略 工资架构与市场数据 工 资 Q3 公司平均 公司定位 平均 Q1 = = = = = 市场 75% 工资 公司平均工资 级别工资中位值 市场平均工资 市场 25% 工资 Q3 公司平均 平均 公司定位 Q1 等级 / 职位评分 企业文化在薪酬中的体现 业绩导向的企业文化在薪酬运用中充分体现出来 工薪中的业绩成分 福利不再是人人有份 人才在联想的发展道路 入职培训 个人 发展 计划 加入 联想 指导人 具有竞争力的发展机会 轮岗 行政升迁 绩效 管理 培训 专业发展 强大的发展动力 实 现 个 人 价 值 薪酬必须结合并支持业务 工薪调整导向重点业务员工 奖励分配中不同业务比例不同 薪酬结构随业务发展而不断变化 薪酬不单是人力资源部的工作 定薪过程中直线经理的作用 让员工了解如何被激励 薪酬管理流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 制定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 各薪酬要素特点 基薪：保障性收入，有“刚性”，体现岗位价值和胜任力的 差异 津贴：补偿性收入，金额少，灵活可变动 奖金：短期刺激性收入，与业绩挂钩，后发性，风险小，可 以波动 福利：员工关怀性收入，与业绩无关 持股：长期激励性收入，尤其适合对专业骨干或高层管理人 员的激励 各薪酬要素的作用对比 吸引 保留 激励 基薪 高 高 中 津贴 低 中 低 奖金（ ST） 高 中 高 长期激励 中 高 中 福利 低 高 低 不同层级的薪酬与激励构成 影响公司 长远发展 CEO/SVP/VP 更多采用 长期激励 总经理 总监 / 高级经理 / 经理 影响公司 短期业绩 主管 / 专员 / 职员 更多采用 基本工资 内容提要 ▲ 联想报酬体系介绍 ▲ 演变及体会 ▲ 薪酬中的沟通 薪酬中的沟通 与战略的沟通 方案前与业务的沟通 方案确定后与干部的沟通 与员工的沟通 薪酬中的沟通 年度薪酬福利通知单 干部培训 新员工培训 工资调整时的沟通 内部主页宣传 “ 联想人报”等渠道
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联想薪酬福利体系
薪酬福利体系 月薪 工资 薪酬福利 津贴 表彰奖 奖励 红包 公司级表彰 部门级表彰 认股权 福利 联想集团薪酬福利体系 社会福利 公司福利 结构介绍 总则 发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。 发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率 联想集团薪酬福利体系 总则 总则 个人定薪原则简介 1 ）以岗定薪 : 为岗位付酬 2 ）以业绩定薪 : 为业绩付酬 3 ）以能力定薪 : 为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪 联想集团薪酬福利体系 总则 岗位定级 1. 进行岗位评估 : 利用 CRG 评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 联想集团薪酬福利体系 工资 个人定级 岗位定 级 员工个 人定级 员工能 力 试用期个人定级 转正后个人定级 联想集团薪酬福利体系 工资 员工个人 级别工资 月薪 月薪 = P*Q* 个人级别工资 P—— 部门季度业绩系数 Q—— 季度绩效考评个人表现系数 联想集团薪酬福利体系 工资 薪酬调查和调整 • 进行市场调查，修订个人定级对应的工资，以保 证具有竞争力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调整，确定新的岗位 定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员工的个人定级。 联想集团薪酬福利体系 工资 薪酬调查和调整 工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效 联想集团薪酬福利体系 工资 津贴 外派津贴： 异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。 长期外派津贴 短期外派补助 联想集团薪酬福利体系 津贴 红包 红包＝ T ＊ Q ＊ H ＊个人级别工资 T: 时间系数 , T= 工作月数／ 12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数 Q: 年度绩效考评表现系数 ; H: 年度公司业绩系数 联想集团薪酬福利体系 奖金 表彰奖 公司级表彰 公司级事件性表彰 公司年度表彰 部门级表彰 部门级事件性表彰 部门季度评优 联想集团薪酬福利体系 奖金 认股权 认股权（ Stock Option ） 即股票期权，是指公司为了激 励员工，使员工的个人利益与公司的 整体利益有机的结合起来，允许满足 一定条件的员工以公司规定的优惠价 格，认购一定数量的公司股票的权利。 联想集团薪酬福利体系 认股权 认股权 认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 联想集团薪酬福利体系 认股权 认股权 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 授予价 $20/ 股 0 1 2 3 4 授予日 联想集团薪酬福利体系 5 6 7 8 9 10 行权日 认股权 时间 住房公积金 住房公积金是一种义务性住房 储蓄金。它是按照国家政策规定， 通过“个人存储，单位自助”的办 法建立的一笔属于个人的住房消费 资金，专项用于支付住房方面的费 用。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 交存比例 个人：岗位工资的 8% 单位：与员工相同的数额 个人交纳的住房公积金税前扣缴 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金的用途 在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面： 购买、建造自有住房； 大中维修自有住房； 偿还用于本人住房方面的贷款； 支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5% 的部 分。 职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金的转移 转入：在原单位有住房公积金，等在公司 开始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信 息，原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金贷款 贷款对象：在北京市购买自住住 房的公积金交存人。 办理手续：公司提供收入证明， 由员工自行办理。 联想集团薪酬福利体系 福利 养老保险 是根据国家法律、法规的规定， 在劳动者达到国家规定的退休年龄或解 除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧 失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳 动者的基本生活而建立的一种社会保险 制度。 我国实行的是“社会统筹与个人帐户相 结合”的基本养老保险制度 联想集团薪酬福利体系 福利 失业保险 失业保险是指国家通过立法 强制实行的，由社会集中建立基金， 对因失业而暂时中断生活来源的劳 动者提供物质帮助的制度。 联想集团薪酬福利体系 福利 医疗 北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度 联想集团薪酬福利体系 福利 社会福利 福利的具体内容 请查询： 公司主页 / 服务中心 / 人事 / 薪酬福 利 联想集团薪酬福利体系 福利 工作午餐 公司为每位员工提供免费工作午餐。 联想集团薪酬福利体系 福利
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万科集团薪酬福利制度（名企绝密资料）
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 利 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 六 13 5档 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 等级 职级 9 22 集团职位 鸿运职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产职位 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 等级 职级 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 航青职位 信息管理部经理 暖通工程师 13 物业职位 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 8 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 车务主管 5 总监代表 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 人力资源经理 工程监理部经理 招标主管 7 6 预决算工程师 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限 期改进 ，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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IBM Workplace IBM 绩效管理解决方案 © 2003 IBM Corporation Alignment, Access, and Action IBM Workplace for Business Strategy Execution 内容 零售业背景概述 决策分析与绩效管理 绩效管理三部曲 – KPI 体系的建立以及分解 – KPI 指标管理监控 – 数据分析 绩效管理平台技术架构 部分案例 2 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业绩效管理背景概述 3 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业 CEO 调查结果： 效率是传统关注点 , 但我们仍需达到更高的收益要求 (IBM GBS) 4 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业者清楚的意识到提高数据可见性和集成的标准化的重 要性 (SOA) Source: Gartner/RIS Retail Technology Survey “Any retailer still operating from the classic measured and pragmatic approach to technology adoption, which retailers have historically taken, is in trouble..” Gartner Inroads Business Intelligence and Analytics Trends in Retail: Insight Makes January 5 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 调查显示三分之一的零售业者计划实施仪表盘 ) 6 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业店员通过 需要企业业务实时信息以提高企业运行效 率 仪表盘已成为门店的脉搏 “Dashboards that become the pulse of the store. Valuable for their ability to present a wide variety of important information in an easy-to-grasp format, dashboards will become the preferred way to deliver information.” 1 Source: Forrester Research, Survey of 24 store managers The Voice of the Store Manager Retail Gets Ready for In-Store Analytics 7 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理零售业部分指标 Example KPIs – Distribution and Retail Revenue Growth Sustainable Growth Operating Income Margin Sales per Wage Rate Percentage of Cost of Goods Sold (COGS) & Gross Profit Margin Sales per Square Foot Percentage of Selling, General, and Administrative (SG&A) Sales per Transaction Capital Utilization and Cash Operating Cycle Units per Transaction Days In Inventory Conversion Rate Days Sales and Purchases Outstanding Sales per Hour Fixed Asset Utilization Inventory Levels Gross Margin Return On Investment (GMROI) Top Product Sales Free Cash Flow Bottom Product Sales Cash to Revenue Top Stores Average Sale Labor Worked vs. Scheduled NOTE: These KPI examples are for reference only 8 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 决策分析与绩效管理 9 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在当今的商业环境中，迅速而可靠的执行业务决策变得越来越重 要。 即时的 17% 每月 17% 每周 11% 24% 29% 每月 55% 每天 44% 每天 需要多大的数据量对 2002 年的 业绩进行分析？ Gartner “2006 年需要多少呢？ 获取信息让执行决策变得耗费时间并且代价高昂。 – 各异的数据源 – 手工的，低效率的，耗时的过程 ( 如 ., 通过报表，数据表筛选数据等等） – 通常需要有专业技能的业务分析员或 IT 开发人员才能找到信息。 – 不好的 数据质量 / 误差 10 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 今天的执行者正不断地承受着提高企业绩效的压力 提高决策质量 – 通过制作经整理的，即时的，有内在关联的数据提高决策质量。 – 提防管理偏差，避开潜在问题。 – 通过异常促进管理。 加速决策执行 – 把团队定位到关键的业务目标上 – 消除手工过程 / 减少数据误差 – 提高组织的透明度 – 更多的交互以加速问题的解决 监控并改进每日的操作 – 为客户 / 合作伙伴提供更好的服务 – 提高供应链的效率 / 能见度 – 保持对工业和法规授权的遵守 多达 70% 的 CEO 的失败，不是因为差的策略，而是因为 执行力的缺乏。 * Fortune Magazine, “Why CEO’s Fail”, Ram Charan and Geoffery Colvin, June 21, 1999, p. 69. 11 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的核心构架 目标管理 行为管理 动力管理 公司目标 公司绩效考核流 程 高层奖励计划 部门目标 经理绩效考核流程 经理奖励计划 员工目标 员工绩效考核流程 员工奖励计划 公司、部门以及员工层面上的责权利分解 12 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 常见的对于绩效管理的误解 绩效管理 = 绩效考核 绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的 績效管理是用来管住员工的 绩效管理体系可以解决企业所有的绩效问题 绩效管理是用来发奖金或调工资的 绩效管理是人力资源部的事 13 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 概念介绍：平衡记分卡 谁是我们的客户：客户细分 谁是我们的客户 我们的价值定位 我们如何知道客户是否满意 市场份额 客户获得、保留、满意 带来最大利润的客户 财务方面 我们如何对股东负责？ 愿景与战略 学习与成长方面 必须具备能力与条件 领导力、核心胜任能力 知识资产 信息与技术 工作环境、企业文化 我们的战略期望取得何种财务结果 收入增长及其组合 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略 内部运作方面 客户服务方面 客户如何看待我们？ 重要经营绩效 如何不断改进和 创造价值？ 14 我们必须专长于 哪些方面？ 满足客户需求的核心流程 产品开发 产品生产 产品销售 售后服务 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司绩效与个人绩效的链接 公司层面平衡计分卡 财务 内部流程 客户 • 学习发展 部门层面平衡计分卡 部门层面平衡计分卡 客户 财务 财务 客户 内部流程 学习发展 • 内部流程 学习发展 • 客户 财务 内部流程 学习发展 • 团队、个人绩效计划 •目标 •目标 •目标 •衡量指标 •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •1. •1. •2.•1. •2.•1. •2. •1. •3.•2.•1. •3.•2. •1. •3. •2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2. •3. •2. •4.•3.•2. •4.•3. •2. •4. •3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •2.•1. •2. •1. 15 •2.•1. •2.•1. •2.•1. © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 三个重要概念 － 关于衡量指标 KRA, Goal 名称 关键绩效领域，目标 定义 明确定义主要贡献或参与贡献的绩 效领域和影响方向，对上一层次的 关键绩效领域有直接影响 相对稳定，随战略重点调整而转变 特点 例子 KPI, Measurement Target 关键绩效指标，指标 指标值 针对于每项指标 的具体实现程度 衡量结果是否实现的标准 每年重新设定 相对稳定 通过战略规划、职责与平衡计分卡 管理 通过 KRA 与平衡计分卡管理 通过业务计划与 预算流程管理 提高销售团队的劳动生产率 每位客户经理的平均销售额 全年 20 万人民 币 广义的目标指 KRA 、 KPI 与指标值总称 职责 关键 绩效领域 关键 绩效指标 16 指标值 指标建立方向 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 您的企业现状？ 您目前在日常管理当中是否在使用绩效指标，是否在追踪目标完成 情况？ 您目前管理绩效数据的方式（比如电子表格 Excel ）是什么？是否 高效？ 您是否在寻求超越电子表格的，更加有效的方式来追踪关键绩效指 标和业务流程的完成情况？ 贵公司是否存在多个异构的信息系统来管理业务数据？是否有一个 统一的平台来衡量和展现这些数据？ 您是否在思考企业战略的贯彻执行问题？ 贵公司的员工能否清楚地知道他们所在部门的目标？ 贵公司的员工能否及时地得知他们的个人绩效指标状况？ 17 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 18 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 –公司关键绩效指标 (KPI) 体系的建立 • 从公司战略目标到公司 KPI 指标 • 从公司 KPI 指标分解到部门 KPI 指标，再到个人 KPI 指标 –KPI 指标管理监控 • 实时展现各种日常运营数据和指标 ( 仪表盘 ) ，并根据设定的阈值给 出提醒 • 提供集成的协同办公环境 –数据分析 • 绩效考核的数据进一步反馈决策层，并已某种方式影响执行部门和员 工的激励措施，形成一个闭环 19 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 几个问题 您平时如何来追踪那些重要的业务数据和关键绩效指标 (KPI) ？ 您如何确保业务目标的顺利完成 ? 如何确保在第一时间对 问题作出反应 ? 您如何使得本部门的业务目标和公司的战略目标相一致 ? 如何保证自己下属的工作努力和部门目标相一致 ? 通常，复杂的组织、流程和信息基础设施使企业决策人难 以有效追踪关键的业务目标，从而影响到企业策略的执行． 20 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立以及分解 21 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立和目标分解 建立公司战略目标和地图 建立公司 KPI 指标 分解目标到部门 / 高管 下达目标到个人 22 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司战略地图 战略地图是平衡记分卡绩效管理理论中核心理念之一，它通过梳理不同维度内战略目标的联系，使得 公司的管理层统一认识、强化执行。 下图中，干部领导力的增强，有利于改善创新流程，进而促进品牌知名度的提升，最终达到持续盈利。 23 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立 KPI 目标指标及连接相关信息 电话用户数增加５％ 每个部门和 个人都有一 个可以定制 的记分卡 / 仪表盘来管 理不同角度 的 KPI 指标。 通信业务收入增长１０％ 24 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 里程碑的目标值及趋势 利用详细的度量标准跟踪每个目标的状态、趋势及相关历史记录，以 帮助个人采取成功的行动 25 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 指标值 (Target) 的设定 指标值的设定需要长期的数据积累与管理经验的积累，并且需要 清晰的更高层级指标值，可参考的设定标准包括 • • • • • 直接分解公司、部门的目标值 以过去该任职者完成的目标值为依据 以过去所有任职者平均完成目标值为依据 以行业参照值为依据 以该职责所要求的标准为依据 在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要共同 设定一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以在此基础上积 累。 26 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 指标实际值的来源 您的某个 KPI 指标 的实际值可以通过 右图进行录入。 也可以定制为通过 Web 服务从外部系 统取实际值。 27 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 数据的聚合 (Roll-up) 您的某个关键 KPI 指标的具体数值可 能来自于其他几个 指标的聚合。 聚合的类型可以灵 活定义，如，加和， 平均，加权平均等 等。 28 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 双向的关系状态图 状态图可以让您 直观地了解您的 关键绩效指标 (KPI) 和其他指标 的相互因果关联 和依赖关系。 这种关系可以双 向浏览。 29 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 将 KPI 指标下达相关人员 选择 KPI 指 标。 选择下达给 哪些人员。 30 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标的提交批准和交接 当您设定了个人或 者部门 KPI 目标以 后，您可以提交给 上级以待批准。 您可以把您的目标 代理给其他同事。 您还可以把不再适 合于您的目标交接 给其他人或者部门。 31 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 使用记分卡 / 仪表盘确保目标与策略保持一致 记分卡 制订公司战略目 标以及目标分解 到 KPI 目标 委派 / 级联 委派 / 级联 提交以进行 审批 提交以进行 审批 链接 KPI 目标和 行动计划与督办 事项 建立目标之间的 依赖关系并达成 共识 记分卡与目 标调度程序 推动 / 链接目标， 并就依赖关系达成 共识 行动计划 记分卡与状 态图 行动计划 32 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 什么是仪表盘 ? 通过直观，强化的界面展现关键的业务信息。 提供对当前的经营操作的即时展现力和洞察力。 传统的仪表盘 显示 “发生了什么” ( 如 , 历史趋势 )… 数据源 数据仓库 资料实时性 历史数据 架构 私有的 交互性 静态 使用人数 10 到 100 应用类型 战略类应用 ( 以数据为中 心的报表和 / 或 OLAP) … 无法显示即时的操 作数据，无助于问题 的解决。 33 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution SOA 和 Portal 的出现已经重新定义了仪表盘 主动的仪表盘 – 通过授予的操作和分析简化了问题的解决。 – 它是灵活的，基于角色的，可定制的，并且是链入过程的。 传统的仪表盘 活动的仪表盘 数据源 数据仓库 多数据源 ( 如： ERP, DW) 资料实时性 历史数据 实时数据 + 历史数据 架构 私有的 开放和基于服务的 交互性 静态 交互和动态 使用人数 10 到 100 100 到 1,000 ( 基于角色 + 个性化 ) 应用类型 战略类应用 ( 以数据为 中心 ) 战术 , 操作类应用 ( 以业务 处理为中心 ) 34 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘与记分卡 KPI 的比较 仪表盘 记分卡 1. 由业务经理用于采取立即行动， 1. 由高级管理人员用于对实现业务 策略的进程进行多部门监控。 以改善日常业绩 2. 具有短期使用前景，并且每天／ 2. 具有长远的使用前景，并且每月 ／每季度进行更新 每周进行更新 3. 一般使用较为落后的指标，并且 3. 一般使用前导指标，并且具有较 挖掘能力有限 高的运营数据挖掘能力 显示您的进程速度以及其他相关 信息 使您了解您的目的地以及为什么 向这个方向前进 35 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标管理监控 36 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 用于跟踪及管理执行的全套工具 轻松访问详细的支持信息 记分卡 通过记分 卡跟踪并 监控状态 详细状态信息与 依赖关系图 您定义的实际与可 接受业绩水平 详细信息与历史 记录 在与具体目标相 链接的仪表盘上 进行挖掘 Enterprise Apps SAP Oracle Siebel 提供支持主动的仪表盘 BPM Process Engines Monitors BI Systems OLAP / Cubes Warehouse / Mart 37 Other Domino Databases Microsoft © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 公司 , 部门或个人的绩效考核记分卡概览 38 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 实时的记分卡 KPI 关系状态图 多种不同的视图来反映公司 的组织架构，如基于回报路 径，基于地域和基于部门等 等，可订制化。 来自跨组织边界的记分卡的向上 钻取度量标准 有关业绩问题的早期警告 了解对任何目标的贡献及依 赖 39 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 与具体目标相链接的仪表盘 : KPI 通信业务收入 数据分析 40 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行一 : 记分卡 ． 部门经理查看自己 的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态不良，于 是他打开仪表盘以 查看相关的详细数 据 41 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行二 : 目标关联的仪表盘 在仪表盘中，部门经理看到了目前的“超级语音信箱”增值 服务活动经费的详细信息，决定采取行动，增加活动经费 本公司各个月的增值服务 活动经费 与竞争对手在增值服务中投入的 活动经费比较 42 进入追加活动经费的 工作流 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行三 : 基于目标展开的行动计划 ． 部门经理打开了 基于 Workflow 平台的市场费用 追加审批系统。 43 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行四 : 行动计划的执行与追踪 ． 部门经理查看 “市场费用追加 审批系统”的图 形化的审批流程。 44 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行五 : 行动计划的提醒 & 督办 45 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 一 ． 销售经理查看自 己的记分卡，发 现 KPI 指标： “‘增加收入’ 的状态不良，于 是他通过积分卡 的细化分析发现 出问题的关键人 . 通过与此人的即 时交互了解更多 情况 . 46 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 二 ． 销售经理与销售 讨论后 , 发现特色 服务的推广不够 . 所以 , 他邀请市场 及销售人员召开 电子会议并进行 讨论 . 47 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行六 : 行动计划对目标的成效评估 ． 行动计划执行后， 部门经理再查看自 己的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态趋势向上 48 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据分析 49 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘：多数据源实时 KPI 数据的展现 50 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 灵活的数据分析展现方式 51 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 报表 您可以用表格形式 或者图形方式来浏 览过去的数据记录 您还可以在仪表板 中了解更加详细的 信息 52 © IBM Corporation 领导的个性化电子工作空间 IBM Workplace for Business Strategy Execution 领导者仪 表视图 领导者仪 表视图 53 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理平台技术架构 54 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Company Leaders, establish 价值观、使命和愿景 Short and Long Term Strategy KPI 体系 确立长期战略和 KPI 体系 These are inputs into WBSE for Execution 绩效管理平台 依赖关系 KPI 分解 KPI 级连 KPI 委派 共同的期望和衡量标准 利于投入工作 WBSE Value 变更管理 多种形式的聚合 共同的期望 向下 向上 实时任务 预警 数据监控 即时通讯 讨论区 KPI 指标的变更 高度信任化的管理 更新期望值 更新历史记录 易于自定义 最佳的模版 向上／下翻阅 KPI 目标与仪表盘的关联 现有 IT 投资 电子数据表 数据库 应用系统 商业智能系统 过程监控 热点图／状态图 任务管理 团队协作 提高管理效能 数据分析 记分卡 - 数据表 预置信息关联 信息追踪 报表 视图 意见调查 其他门户应用 预置的协同应用 可集成的应用 仪表板框架 HR, BI, Finance, IT, Operations, ERP, SCM, Sales 数据 , 服务 , 管理 , 内容 55 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 传统静态仪表板 vs. 基于 SOA 的动态仪表板 IBM Workplace Dashboards Dashboard for Sales Dashboard for Manufacturing Dashboard for Executives 预先定义的仪表板 Dashboard for IT IBM Workplace Dashboard Framework Charting Module Data Filters Built-in Collaboration Customizers Alerting Module Admin Console Reusable Components WebSphere Portal Server •Static Dashboards Reporting Tools Data Warehouse Analytics Collaboration/ Messaging User Directories BPEL/ Workflow 共享服务 Security IBM WebSphere Portlet Factory 开发工具 Service Provider Models / SOA MS Exchange Lotus Domino SAP ERP Collaboration PS HCM 复合框架 Oracle ERP JDE SCM Lotus Domino 数据源 Enterprise Apps 56 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立在 SOA 上的仪表盘解决方案 IBM 提供的实现 客户定制的实现 服务提供者模型 (IBM) 重用 数据服务层 + 接口 数据服务层 + 接口 服务提供者模型 服务提供者模型 客户提供者 数据库 Siebel 客户数据 服务操作 (IBM) (SQL Call 构件 ) (Siebel Builders, web services, etc.) 57 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 解决方案的价值 1. 分解目标 , 责任到人 把抽象的公司战略和大的目标分解，细化为可衡量、可执行的目标任务；在目标之间建 立依赖关系，并落实目标责任到每个员工。 2. 量化目标 , 实时追踪 给目标建立明确的衡量标准，实时监控目标的完成情况。 3. 定位问题 , 协同解决 利用图形化的界面快速定位策略执行中的问题，协同办公来共同解决问题。 4. 整合数据 , 方便快捷 基于面向服务架构的数据集成功能可以快速集成现有系统和多种数据源。 5. 展现数据 , 灵活多样 数据可以以多种不同的方式（丰富的图形和表格）来展现，支持上钻、下钻、过滤等功 能。 58 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 制造业部分客户 Abbott Laboratories 部分客户案例 Boliden Collins & Aikman Floorcoverings, Inc. Hendrickson International Herman Miller, Inc. Hollister Inc Marchon Merillat Cabinets Northrop Grumman IT Omron Europe BV Pfizer Saint Gobain Containers 零售业部分客户 TransMontaigne Starwood Hotels 59 TAP Pharmaceutical Products, Inc. TransAlta UB Group - Spirits Division © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM Dashboard Solutions Customer Success Challenges – Aggregate key store performance indicators – Provide a real-time alerting capability – Increase efficiency of store/department managers – Decrease irregularities (overstock, under stock, etc.) – Data stored in Informix, DB2 and other systems Results – 10,000 portal users (Business Mgr, District Mgr, Store Mgr, Dept. Mgr) – Number of Portlets: 5 Models, ~50 unique portlet variations 克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员 – Parameters: Data sources, UI, Alerting 工约 17 万人，年销售额约 191 亿美元。 2003 年 thresholds 以 518 亿美元的销售额排名第 51 位，成为继沃尔玛、 – Development time: 2 man months 家居仓储之后的美国第三大零售集团。 – Development Cost Savings: USD $76,400+ 60 © IBM Corporation IBM Software Group | Lotus software TransAlta: Plant Dashboard Ensuring Environmental Compliance Profile – One of Canada’s largest non-regulated electric generation and wholesale marketing companies Challenges – Provide real-time KPIs of plant operations – Ensure compliance to stringent environmental requirements (emissions, greenhouse gas) – Surface data from Oracle, Siebel, SAP, Domino Solution – Real-Time Emissions Dashboard for proactive operations management and problem resolution – Role-Based views and alerts for Executive, Plant Manager, Environment and Safety, Operator – Significantly improved productivity, plant operations and regulatory performance – TransAlta Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet? target=lobby.jsp&eventid=24654&sessionid=1&key=16E78C04F2E795B4A2503BA70F0C6824&eventuserid=6951129 IBM Software Group | Lotus software Abbott Labs: Executive Dashboard Eliminating Latent Excel Reports Pharmaceutical Products Division Profile – Fortune 100 Company, $19B+ in Revenue Challenges – Weekly and Monthly performance tracking reports were built in Excel and PowerPoint, then emailed to 300+ users. – Inconsistent metrics and formats across the reports – no integrated view of performance across the division – Highly manual process with room for error – Little security around access to data Results – Productivity: Easier to access and interpret the data or trends through graphical UI – – – – Higher Information Quality: enhanced through the on-line audit & approval process. Economic solution to email and data archiving. Integrated key performance indicators across the products. Data is secure, and visibility can be changed through role-based user groups – Abbott Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet?target=lobby.jsp&eventid=27947&sessionid=1&key=DCF6BFC48D7B153EFD2EAD4196EF5 5DC&eventuserid=7716892 . IBM Software Group | Lotus software TransMontaigne Sales and Customer Reporting Dashboard Profile – Supply chain and distribution services for oil, gas and chemical products Revenues of $8B+ Challenges – Sales and Marketing spent hours per day gathering data to respond to customer requests – Finance personnel spent too much time/effort gathering, analyzing and reconciling billing info – Only business analysts could manually create new reports – Disparate information in custom DB2, SAP and Oracle applications Results – Increased Revenue: Visibility and access to customer, product, service and sales information. Fewer missed or under-billed situations – Operational Efficiency: Eliminate manual report creation, speed response to customer inquiries – Improved Decision Making: Immediate access to accurate, transactional information and alerts of issues when they happen – Accelerated ROI: Existing RPG developers able to learn and deliver dashboard in 3 weeks Next Step: A Customer Self Service dashboard for even greater efficiency and cost savings IBM Software Group | Lotus software Boliden Balanced Scorecard Dashboard Profile – – – – Third largest copper and zinc producer in Europe Focus on initial stages of the processing chain – exploration, mining, smelting, recycling 4500 employees and $5 billion annual turnover Adopted Balanced Scorecard to drive performance and competitive advantage Challenges – Needed effective communication tool to help employees understand their role – and how they contribute to company value – Needed to automatically access performance information from a range of systems and data sources Results – Piloting personalized performance dashboards that help employee understand their role in company success – Web Services allow Boliden to access and show real time status of objectives – Web application reinforces goals to employees daily. Visibility increases their motivation to perform – Graphical UI and collaboration of IBM performance dashboards helps drive adoption IBM Software Group | Lotus software IBM CFO Dashboard A Secure, Central Source of Truth Profile – Chief Financial Officer and staff of $1Billion Software Group Division – Team uses complex spreadsheet formulas output to monthly batch reports. Challenges – Productivity drain. Staff repeatedly asked to provide financial performance information – Data sensitivity due to reporting blackout periods – Lack of consistency. Each geography pulls different views of the data. Results – – – – – Consistency: Common views across geographies and product lines, faster response time Security: Access controls grant privileges based on user role Visibility: Broader access reduces the number of incoming questions Productivity: Finance staff can now focus on analysis versus having people be the data repository Self Service: Users can update dashboard data when they need, without the need to call IT IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理仪表盘 – Return On Investment Sample Benefit Areas / Value Propositions(*) Improve efficiency through greater visibility to production KPIs Reduce costs by improving inventory cycles Increase sales through faster time to market for new products and offerings Increase Revenue Improve financial performance through ability to respond proactively to changes in KPIs Improve financial performance through quicker (real-time) identification of problems and managing exceptions Reduce or avoid financial cost through rapid problem detection and escalation Improve Executive Decision Making Net Benefits Reduce staff time spent on data collection, consolidation, and reporting Reduce management time spent on data analysis and communication Reduce cost of information delivery (physical reports) Increase Operational Productivity and Efficiency ROI Reduce cost of dashboard development & maintenance Hardware Reduce development cost of dashboard interface Reduce data integration development cost Reduce development cost for role-specific dashboard variations Reduce development cost for advanced dashboard features Reduce dashboard maintenance cost (*) Sample Value Propositions Software TCO Implementation Services Maintenance 66 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 为何选用 IBM 软件实现绩效管理仪表盘 Multi-source Data Integration Market-leading, Standards-based Platform Dashboard Framework Excel WebSphere Portal (Collaboration, security, user mgt) Service Oriented Architecture (reuse, flexibility) Action-Oriented Dashboards Deep Portal Experience Rapid Time-to-Value (automation) Metrics / KPIs Collaboration Business Processes 67 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 问题和讨论 68 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立组织结构 方法一：任何定义在 LDAP 目 录服务器中的组织架构都可以 完全展示在我们的产品中。您 还可以直接通过我们的产品来 操纵 LDAP 服务器中的数据， 例如增加和删除用户等操作。 方法二：通过手工录入您的组 织结构。 69 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定流程 流 程 实 施 关 键 1. 部门经理召开部门计划会 2. 员工制定个人绩效目标并得到经理确证 3. 与相关部门确定数据提供平台 4. 个人绩效计划归档 70 部门负责人与员工共同制定 绩效计划，并达成共识 员工明确个人目标与部门、 公司目标之间的关联 员工明确考核标准 绩效目标要有明确的、可实 施的行动方案 经理对目标的实现进行密切 的跟踪，并对偏离作出及时 的调整 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定方法 通过部门关键绩效指标的分解 通过个人岗位职责确定指标 71 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键业绩指标分解下放的方式 2 1 指标直接由 某个人承担 1 个指标分解为多 个个人指标 部门指标 个人 / 团队 指标１ 个人 / 团队 指标 2 多人的指标 部门指标 个人 / 团队 指标 3 1 个指标分解为 部门指标 数量 分解 内容、 公式、 影响因 素分解 72 A 个人 / 团 队 指标 B 个人 / 团 队指标 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 数量分解 产品 地域 华北区 华南区 整车物流 营业收入 物流事业部营业 收入 售后物流 营业收入 营业收入 租赁事业部营业 收入 客车租赁营 业收入 …… 73 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 内容分解 客户对产品特性的满意度 客户总体 满意度 客户对服务的满意度 其他方面满意程度…… 74 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 技术架构参考图 75 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在线仪表板的概念在 80 年代就已经出现；是什么样改变让我们 觉得现在是时候去实现它了呢？ 业务交易的速度已经增长 – 竞争全球化和经营全球化 – 厂商专业化 在线数据的可用性显著增长。 – 以前，许多仪表板度量必须通过某个人人手工地每周或每月进行发 布 – 现在，商业用户就可以自己更新以前需要 IT 开发人员才能做的对度 量和计算的改变 互联网和在线系统普遍使用，已提高了高级业务执行者在使用在线 管理工具时的舒适度 企业在运用他们首选的绩效管理体系或系统上 ( 如：六西格玛，平衡 计分卡，等等 ) ，已普遍更加成熟。 Portal 技术和面向服务的架构的出现使得企业能够创建高价值，交 互式的复合应用。 76 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Hurwitz 仪表盘调查结果 仪表盘使用的广泛普及使用和增长 在调查的 113 家公司中， 90% 的公司已有 超过 200 个仪表板的用户，并且计划在未 来的 18 个月内添加 500 或者更多的仪表盘 用户。 整合多数据源 需要用于决策的数据来自至少 6-10 各数据源 有将近 70% 的公司在把仪表板连接到数据仓 库的同时，也将它们整合到诸如企业应用，外 部信息服务和数据表的其他数据源中。 多数公司报告称仪表板展现了他们总绩效管 理预算的 25-50% 部署在 Portal 框架上 83% 被调查的企业已经在 portal 框架上实 现了仪表板。 举出的关键功能需要 Portal: – 98% 的特制视图是最重要的需求 – 快速行动的能力也被认为非常重要。 快速地实现 ROI 将近 60% 已使用仪表盘的公司节省了超过 $500,000 的资金，其中有超过 20% 公司的 费用节省超过 $1,000,000 。 大约 50% 的公司在少于 1 年的时间内实现 了 ROI 。 Source: Hurwitz & Associates Dashboards – Enabling Insight and Action Judith Hurwitz, September 2005 77 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据流参考图 Existing Financial Data Notes DB Structured Data Web service WBSE Scorecard Conversion Tool Set Dashboard Framework Spread Sheet Dashboard 78 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution End user 业务信息存取及发布 Web Clipping Spreadsheets Import Database WBSE End User Customize Portlets drill down Scorecard Dashboard Slide out Palette Existing Portlets •Siebel •SAP • Business Intelligence • WB Monitor IT Manual Excel Web Service Dashboard Link WBSE Admin Drag n drop ‘ onto portlets dashboard Registers Web Service for use with WBSE 79 WBS Serv E Web ices Build Portlets •WPAI •Workplace Designer •Alphablox • Workplace Dashboard Framework Web Services / SOA •Websphere •Domino •DB2 •Rational © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Seven Steps: 1. Creating a new objective 2. Adding a Web resources (external web site, portlet, …) 3. Plotting milestones and targets to reflect expectations 4. Selecting the data source for the objective 5. Pushing objectives to the right people 6. Tracking progress throughout the year 7. Collaborating with others to react quickly 80 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 和商业智能软件的关系 和商业智能软件是相辅相成的 可以利用商业智能软件分析得来的数据作为衡量目标执 行情况的指标 可以利用丰富的仪表盘（或称数据表）框架来随心所欲 的展现商业智能软件的分析结果 可以同时和多个商业智能应用集成，集中利用这些数据 来追踪目标执行情况，形成统一的视图 81 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的转变方向是什么？ 转变 从控制员工 员工主动承诺 着眼点 重点放在过去的业绩 重点放在如何改进将来的 绩效 手段 主要通过“胡萝卜加大 棒”政策来提高绩效 主要通过指导、鼓励自我 学习和发展来提高 判断、评估 指引方向和目标 控制工作的细节 指导、帮助、沟通和反馈 解決问题者 在允许的范围内积极授权 被动的 / 反作用的， 防卫性的行为 在学习和发展过程中表现 积极主动的行为 管理人员的角色 员工的角色 82 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效指标的评估标准 量化指标 质化指标 – 完成程度≥ 120% 相应分值： 5 分 – 持续超越期望或要求 相应分值： 5 分 – 完成程度≥ 110% 相应分值： 4 分 – 经常超越期望或要求 相应分值： 4 分 – 完成程度≥ 100% 相应分值： 3 分 – 符合期望或要求 3分 相应分值： – 完成程度≥ 80% 相应分值： 2 分 – 接近期望或要求 2分 相应分值： – 完成程度 80% 相应分值： 1 分 – 不符合期望或要求 分 83 相应分值： 1 © IBM Corporation
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联想集团：年度评优方案
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号 OUR REF： 拟文日期 DATE： 文件类别 CATEGORY： 拟文人 FROM： 审核/日期 VEREFED/DATE： 批准/日期 APPROVED/DATE： 收文人 TO： 抄送 CC： 总裁室、各部负责人 HR 负责人、HR 主管 通知 收文部门 TO（DPT）：LGL-联想 附 件 ATTACHMENT ： 1 、 “ 联 想 奖 ” 提 名 表 2、“联想风范奖”推荐/提名表 3、“杰出团队 奖”推荐/提名表 4、“联想五十杰”推荐/提名表 □传阅 CIRCULAR □阅后存档 FILIG □保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □其他 OTHERS NO.OF PAGES：4 □页数 年度评优通知 201X 财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。为了总结过去，展望未来，学习先进， 激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行 201X 财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队 和杰出个人。方案如下： 一．指导思想 1．目的 奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。树立符合公司战略导向的行为榜样，使公 司的表彰导向成为员工行为发展的方向。 2．导向 服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）； 体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新； 二．奖项设置 1、公司级奖项 ⑴ 联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。 ⑵ 联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。 ⑶ 联想五十杰：包括以下 5 类奖项，为： 技术创新奖：12 名以内； 市场先锋奖：10 名以内； 管理卓越奖：10 名以内 专业服务奖：15 名以内； 优质质量奖：10 名以内； ⑷ 杰出团队奖：10 个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过 2 个季度的 TEAM。 2、部门级奖项 由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。 注 ： 员工总数按各部门 201X 年 12 月 31 日在岗员工总数。 公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内） （1）联想奖 带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作 出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。 （2）联想风范奖 体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面有非常突出和十 1 分典型的事例，是大家行为的楷模。 （3）联想五十杰 ① 技术创新奖： 在公司产品和技术研发方面（包括为客户服务的技术创新）有突破性创新，其技术转化为公司带来显 著效益，对提高公司产品和服务的竞争力或树立公司的技术形象做出突出贡献。 ② 市场先锋奖： 取得显著的销售业绩，或在市场推广或运作模式上取得了重大突破，同时具有一定的推广价值。 ③ 管理卓越奖： 采取创新的、行之有效的管理方法积极推进工作，极大地提高了公司的管理效率，使管理工作更上一 层楼，为公司长期竞争力的积累提供了坚实的保障。 ④ 专业服务奖： 以客户需求为导向，以满足客户需求为工作标准，提供专业、周到的服务和支持，获得很高的客户满 意度，为公司持续获利作出贡献。 ⑤ 优质质量奖： 以内外部客户满意度为起点，不断追求更高质量的产品或工作，学习并运用好的工具方法持续改进， 取得杰出成绩。 （4）杰出团队奖 团队（部门、处、项目 TEAM）的管理或经营业绩特别突出，团结协作，工作取得崭新的突破，为 联想战略实现做出了杰出贡献，并且能够充分体现核心价值观。 三、评选流程 （一）组织保障 总牵头：人力资源部为本次年度评优的牵头部门。 评审小组：为保证名奖项评选的公正、公平、合理，人力资源部将组织由主管 PO 挂帅的评审小组， 其主要职责为： 组成初审小组，对候选人进行初审； 准备候选人投票会呈现材料； 主持相应奖项的决策投票会。 “联想奖”、“联想风范奖”：杨元庆 牵头 人力资源部支持 “杰出团队奖”： 王晓岩、李祥林 牵头 企划部支持 “联想五十杰”评审小组 “技术创新奖” ：贺志强 牵头 产品链管理部支持 “市场先锋奖” ：乔松、杜建华 牵头 企业推广部/区域发展部支持 “管理卓越奖” ：王晓岩 牵头 人力资源部支持 “专业服务奖” ：俞兵、王晓春 牵头 IT 服务经管部/客户服务支持部支持 “优质质量奖” ：刘 军 牵头 质量管理部/企划部支持 （二）评选原则 奖项数量确定原则: 公司级百里挑一，部门级十里挑一。 2．参评原则 （1）优中选优：参评人员的年度考核成绩要求在部门前 20％以内，本年度内其他考核成绩不能有处 于部门后 10％的情况；“联想风范奖”的考核成绩要求为符合要求以上。 （2）宁缺勿滥：获奖人数不足时，不再降低标准或做补充评选。 （3）三个除外: 除 CEO 外其他人员均可参与“联想奖”、“联想风范奖”的评选； 除 PO 成员外其他人员均可参与“联想五十杰”中“管理卓越奖”、 “专业服务奖” 、“优质质量 2 奖”评选；研发、工程技术人员还可参评“技术创新奖”；产品、市场推广、渠道销售、大客户销售 公共关系人员还可参评“市场先锋奖”； 除总经理、副总\总监\高级经理外其他人员均可参与部门级评优； （4）其 他：联想控股 50%（含）以上的公司可参加公司级奖项的评选，部门级奖项可参考评优方 案自行组织并承担费用。 3、顺序原则：按照奖项等级顺序逐一向下进行评选，不重复获奖。 4．优先原则 在同等条件下优先考虑以下因素： 绩效考核成绩更优的员工； 外埠员工； 职务低的员工； （三）评选流程 部门第一负责人向主管 VP 推荐――②主管 VP 提名――③评审小组初筛――④决策投票会呈现、投票――⑤产 生获奖名单，获批公布 相关说明： 1．联想奖、联想风范奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名，各奖项最多为 2 人，其中“联想奖”的提名为本系统 1 个，其它 系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 2． 联想五十杰 （1）提名：主管 VP 按主管部门总人数的每 100 人可提名 2 人（计算结果四舍五入）； （2）投票评选：VP 以上人员可选择参加决策投票会进行投票，AVP 可选择最多参加 2 类奖项的投票。 3．杰出团队奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名最多为 2 人，其中本系统 1 个，其它系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 四、 相关时间要求： （1）3 月 24 日前，各部门进行各奖项推荐（填写附表 2-4），提交主管 VP； （2）3 月 28 日前，请主管 VP 按提名名额将提名及申报材料交给人力资源部年度评优支持小组 （“联想奖”的提名填写附表 1，其他奖项直接使用部门的推荐表）。 （3）4 月 15 日前，各部门将经主管 VP 认可的部门级评优结果交人力资源部年度评 优支持小组备案。 六、其他 如有任何需要，请与人力资源部年度评优支持小组联系： 附表 1：《“联想奖”提名表》 附表 2：《“联想风范奖”推荐/提名表》 附表 3：《“杰出团队奖”推荐/提名表》 附表 4：《“联想五十杰”推荐/提名表》 “联想奖”提名表 附件 1： 基 姓名 本 情 况 所在部门 3 全年考核成 绩 岗位/职务 （由人力部填充） 候 选 人 参 评 材 料 基本评价标准：带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心 竞争力的 打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷 模。 候选人事迹及推荐意见：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想风范奖”推荐/提名表 附件 2： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 （由人力部填充） 部门总经理 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 主管 VP 推荐 意见 候 选 人 参 评 材 料 4 基本评价标准：体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面 有非常突出和十分典型的事例，是大家行为的楷模。 候选人事绩描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “杰出团队奖”推荐/提名表 附件 3： 基 本 情 况 部门/处/Team Leader 部门总经理推荐意 见 主管 VP 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 候 选 团 队 参 评 材 料 5 基本评价标准： 1、战 略：积极响应公司战略导向，并创造性地落实；能主动思考和兼顾中长期发展，效果十分显 著； 2、业 绩：团队业绩突出，能明显的超越目标，在同系统的兄弟团队中处于上游；或在项目推进中有 所创新， 有相当重要的示范效应，为公司带来显著经济与社会效益； 3、协 作：能站在公司角度出发，进行协同和整体增值，能充分体现公司的核心价值观； 候选团队事迹描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想五十杰”推荐/提名表 附件 4： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 推荐参评奖 项 联想五十杰之—— □技术创新奖 □市场先锋奖 □专业服务奖 □管理卓越奖 □优质质量奖 （50 字以内） 部门推荐意 见 主管 VP 意见 签字： 年 月 日 6 评审小组意 见 签字： 年 月 日 候 选 人 参 评 材 料 联想五 十杰 基本评价要素 技术 创新 奖 1、成熟业务领域：所提出的产品（项目）定位 准确，在国际或国内某一方面处于领先地位，获 有相应知识产权，投入市场后反映良好，产生明 显的经济效益与社会效益。 2、新业务/新技术领域：所提出的产品（项 目）能代表公司的技术发展方向，或代表公司目 前最高技术水平；转化成功或成为主流业务的重 要支撑技术。 3、技术疑难:解决了公司重大技术技术疑难问 题（包括售后服务过程），并取得明显效益。 4、技术成果/产出:重大的技术成果产出为公司 带来显著效益或在业界处于领先地位，为公司赢 得荣誉。 候选人表现描述（以具体事例/数据说 明） （员工关系）（年度评优方案）（劳动关系） 7
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中移动绩效管理系统
绩效管理系统 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理系统－综述 驱动力 调动全员积极性 , 让客户更满意 , 实现 / 创造股东价值，提高公司绩效。 载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 : 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估 , 考核并确定回报措施 2 1. 绩效管理流程 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 4 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工 要一道讨论和确认员工个人绩效计划 企业 经营 业绩 计划 确定公司整体企业战略及业绩目标 设定部门的绩效计划及目标 设定科室绩效计划及目标 设定小组绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 5 绩效计划及目标设定－概述 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接的衡 量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 , 考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅助性 , 难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为 了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具 体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 6 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得 出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效 目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 财务 平 衡 考 虑 四 个 方 面 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 / 客户 目标 指标 客户如何看待我们？ 远景 战略目标 关键绩效指标 内部营运 目标 指标 我们应如何自我超越？ 关键业务活动 学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？ 7 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的 问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立： 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 提出以下问题， 引导建立平衡 计分卡的过程 财务 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 市场 / 客户 内部营运 我们管理营运过程是否有效？ 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 学习与发展 8 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 F - 财务 F 企业整体的 平衡记分表 各部门的 平衡记分表 科室的 平衡记分表 C C - 市场 / 客户 I - 内部营运 I L L - 学习与发展 F1 C1 F2 C2 F3 C3 I1 L1 I2 L2 I3 L3 F3a C3a F3b C3b F3c C3c L3a I3b L3b I3c L3c I3a 9 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 - 财务方面 利润率 收入增长 / 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 - 客户方面 产品（服务）质量 产品开发 / 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 / 销售额 预测准确率 举例 - 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现 学习与发展方面 - 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 10 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 11 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对 ... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ... 关键工作任务完成情况的考核方法。 12 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关 (Tie to the business) ：对企业的成功紧密相关 13 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 引入各种培训课程： 在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，并达到 90% 的满意度。 及时递交审计报告： 在 2004 年底，对 50 个职位制定继任计划。 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事 决策提供更好的信息。 在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5% 的方法。 在年底前完成 A 项目的第一阶段。 14 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 了解公司战略目标 , 部门使命 进行岗位分析 , 了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目 , 对特殊项目设定衡量标准 15 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 关键结果区域 评估标准及时间 岗位职责 工作活动内容 Ø 协调预算谈判程序 Ø 协调预算 预算谈判顺利 Ø 预算程序依照计划推进 谈判程序 进行，预算计 ，取得结果与预期目标 间的差异小于X% ，保证预 划顺利落实 算计划的 顺利下达 权重 Ø 跟踪了解各个区域 Ø 跟踪、汇 提供的信息及 Ø 及时：每月/年进行 信息汇总处理，在 XX 预算实施情况 总、分析 时、完整、准 Ø 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理 时间内提交信息及建议 施数据 数据以及 解 报告 Ø 分析预算实施数据 时提供信 Ø 数据完整准确：每当有 查询时，均能在 X小时 ，将原始数据转化 息及参考 为有用的信息 意见，控 内提供详细资料及解释 Ø 根据预算实施的具 制预算的 Ø 报表清晰易读：听取报 体情况提出改进的 合理使用 表接受者反馈，满意率 建议以提高效益和 应达 X% 控制预算实施 35% Ø 为今后制定预算向 Ø 分析预算 提出的建议具 Ø 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 , 使用及效 有较高的参考 领导提供参考意见 益等各相 价值 有可操作性，建议的被 Ø 及时完成领导布置 才乃率应高于 X% 关数据， 的各项临时工作 及时给上 Ø 由建议接纳者对建议参 级领导提 考价值提供反馈，满意 度应高于 X% 供 35% 30% 16 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色： 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 员工和经理人 确定每个岗位的主要职 责 确定每个岗位的关键结 果区域 进行工作目标设定 公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标 设定 负责核对工作目标设 定的正确性 17 绩效计划及目标设定－ I 和 II 的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划： 关键绩效指标 共同点 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合， 实现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 18 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需 要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键 绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于 规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资 谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具 备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力， 时间管理能力，行业知识等 19 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 20 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 制定行动计划，列明： －如何发展 确定 所需发展的能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力 （如：培训 / 轮岗 / 参与相关 项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书 / 专业资格 证书 / 轮岗工作表现评估结 果 / 项目表现评估结果） 通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与工作 目的 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。 21 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 要发展的能力 • • • • 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 •项目概算、效益评估知识 •市场分析能力 •预测能力 •投资方案设计能力 •公共关系能力 工作目标 1 、投资概算与效益评估准确率 2 、投资方案设计科学性 3 、工作按时完成 •谈判技巧 •时间管理能力 22 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机 WORD ， EXCEL 的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 参加公司组织的 WORD ， EXCEL 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 阅读财务报表以及部分财务分析报告 可基本独立阅读有 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了 XX 公司举 办的项目管理培训 协同领导 XXX 项目，在项目进展过程中 逐步担负起总体管理职责 根据项目负责人 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 23 绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划 就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的 方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的 权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定 相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并 激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后， 得不到奖励，挫伤积极性 24 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 企业战略 企业的目标 企业的 业务计 划是自 上而下 的 部门的目标 Food 科室的目标 Industry Cons. Industry 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中 小组与个人的目标 资源需求 25 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动 期望结果 填表说明： - 本表格中关键业绩指标评分“ 1” 代表未实现目标指标；“ 2” 代表实现目标指 标；“ 3” 代表实现挑战指标； - 本表格中工作目标实现结果评分“ 1” 代表未达到工作目标；“ 2” 代表达到工 作目标；“ 3” 代表超越工作目标期望； - 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： - 17－19级： 12－16级： 6－11级： 1－5级： 关键业绩指标 100％ 关键业绩指标60％；工作目标40％ 关键业绩指标20％；工作目标80％ 工作目标 100％ 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成 一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： - 基本工资增长比率： - 奖金比率： - 级别调整结果： 评估级别： 26 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 27 绩效指导及强化－概述 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 28 绩效指导及强化－概述 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的 培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向 . 的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中 的关键绩效指标或工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 ，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下 道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 开展工作 工作回顾 发现问题 进一步 改进 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点 拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导， 将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 30 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 31 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾讨论 经理 员工 - 解释讨论的目的 - 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反 馈等 - 征求员工的回应和其他信息：自评等。 - 讨论关键指标结果和实际表现。 - 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响 等） - 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、 建议，造成的影响和后果等） - 根据指标结果进行打分 - 讨论个人（技能和知识）发展计划 - 鼓励员工提出建议 - 回顾总体评估结果 - 确定下一步行动 - 总结并表明提供支持 - 表明对讨论的期望 - 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户 反馈等 - 提供其他信息（根据情况） - 确定成就与挑战 / 工作难点 - 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 - 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 - 对评估结果达成共识（讨论争议） - 回顾个人发展计划的完成情况 - 提出进一步发展的建议 - 确认对下一步行动的理解 - 总结并了解经理的支持 32 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开中期回顾 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 会议 人事部门于每个 月或季度初给有 关职能部门下达 书面通知，对数 据收集提出具体 要求，于每个月 或季度末将员工 的绩效完成情况 数据报有关业务 管理部门审核， 然后由人事部门 汇总。 人事部门负责组 织数据收集并汇 总；职能部门或 相关业务部门负 责业务指标的审 计确认，保证数 据的真实可靠， 最后将审定后数 据报人事部门。 财务类和市场、 整理或收集一些 人事部门组织有 营运类关键绩效 下属人员绩效完 关部门对绩效计 指标数据，一般 成情况以及工作 划完成情况进行 由本单位综合职 方式、行为、能 全面的综合分析， 能部门和业务部 力方面的信息， 并对个人的业绩 门负责提供。学 判断年终完成绩 完成情况作出阶 习和发展类关键 效计划的可能性， 段性评估结论， 绩效指标数据， 对下属人员的行 上下级人员间召 由相关部门提供。 为方式及能力情 开中期回顾会议。 况进行初步评估。 33 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 A A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX 实际资本支出 与预算差异 A-B A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX 立项审批 通过率 计算公式 A/B*100% B: 申报审批的项目总数 数据收集人 审批人 A: 通过审批的项目个数 自评 马 XX 李 XX 自评 李 XX 总经理办公室 马 XX 34 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组 织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未 获批准的，仍以原指标为准。 35 FAST 反馈 F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时 36 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 37 绩效评估及回报－概述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人事部门牵头组织， 各部门予以配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话、 征求客户意见、调 阅有关数据等形式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行 动计划落实情况 制定进一步发展 的方向 38 绩效评估及回报－绩效评估准备 回顾绩效计划与能力发展计 划 有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？ 检查评估表格与流程是否 反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？ 39 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年 收集一次工作目标实现结果。 40 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及 能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 41 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响： 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确 定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例 综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合 评估结果，综合绩效结果影响奖金比例 具体影响将在下一部分中详细阐述 42 绩效评估及回报－绩效评估 不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： 优秀－员工总数的 10 ％ 中等－员工总数的 30 ％ 合格－员工总数的 50 ％ 不合格－员工总数的 10 ％ 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予 以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 43 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 44 绩效管理系统－总结 根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 确定部门绩 效指标 季度绩效指 导和反馈 批准绩效 评估结果 员工自评 绩效计划过程 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 制定预算过程 确定公 司绩效 指标 设定员工 个人绩效 指标 绩效计划 季度绩 效指导 和反馈 绩效指导 季度绩 效指导 和反馈 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 绩效评估及奖励 45 绩效管理系统－综述 绩效计划及 目标设定 运用多角度反馈评估 将薪酬与绩效相连 绩效薪酬应促进业务管 理信息的传递 充分利用认同员工表现 的各种机会 目标设置应少而精 检阅目标设置的流程：保证个人、 团队目标与企业整体目标的一致 性 着眼于发展，而非评分 给予持续的反馈 了解“如何”进行评估，还有 “为什么”进行评估 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 46 2. 绩效管理系统与薪酬相结合 薪酬和绩效管理系统的联系 定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的 使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩 48 薪酬和绩效管理系统的联系 薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基 本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关： 基本工资的增长比率 通过确定绩效等级确定奖金比率 49 固定工资增长－考虑因素 考虑 : 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因 50 固定工资增长 在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进 行年度调整 基于绩效的加薪比率 好 个 人 绩 效 状 况 与市场差距 30% 以上 绩效等级 与市场差距 20% 以上 与市场差距 与市场差距 10% 以下 10% 以上 优秀 13%- 14% 12%- 13% 11%- 12% 10%- 11% 中等 11%- 12% 10%- 11% 9%- 10% 8%- 9% 合格 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 假设： • 市场薪资增长率 = 8% • 生活指数增长率 = 4% 5%- 6% 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 51 固定工资增长 以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比 例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整， 但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低 绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀 的员工的固定工资增长比例。 52 奖金比例的确定 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年 度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的 是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例 职等 绩效等级 级别 合格 中等 优秀 G18-21 10%-15% 40%-45% 80%-100% G15-17 8%-10% 30%-40% 35%-50% G13-14 5%-8% 18%-28% 30%-40% G11-42 5%-8% 8%-16% 20%-30% 注： • 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 • 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也 可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例 53 奖金比例的确定 同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为 中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例 设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例 54 薪酬和绩效管理系统的联系－示例 基于绩效的加薪比率 第一步：确定绩效分数 好 绩 效 状 况 第二步：确定绩效等级 25 分位或 以下 50 分位或 以下 75 分位或 以下 90 分位或 以下 优秀 13%- 1 4% 12%- 1 3% 11%- 1 2% 10%- 1 1% 中等 11%- 1 2% 10%- 1 1% 9%- 1 0% 8%- 9 % 9%- 1 0% 8%- 9 % 7%- 8 % 5%- 6 % 绩效等级 合格 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 第三步：确定固定工资增长比率 职等 级别 绩效等级 合格 中等 优秀 17-19 10%-15% 40%-45%80%-100% 12-16 8%-10% 30%-40% 35%-50% 6-11 5%-8% 18%-28% 30%-40% 1-5 5%-8% 8%-16% 20%-30% 第四步：确定奖金比率 55
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费 用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由 管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬 性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及 格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖 金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘 汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照 级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经 理 副总 经理 5 3 总经理 主管 A 级 助理、 职员 部门经 理、副 经理 2.4 1.2 1 B级 职员 C 级职 员 0.8 0.5 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、对其 他 人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗 位 B 级岗 位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、 活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内 勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗 位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资 料管理、维修。
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北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 2页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 3页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 第 4页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 第 5页 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 实现组织 的目标 第 6页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 第 7页 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 第 8页 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 10页 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 第 11页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 12页 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 员工 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 14页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 15页 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 该指标为产出指标 •KPI 指反映员工关键工作业 绩的指标，体现员工在企业 中的价值大小，是考核的核 心内容 能力态度考核指标 该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要 知识与技能，态度是员工对 工作的认知程度及为此付出 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 第 16页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 17页 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 第 18页 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 第 19页 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 第 20页 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 第 21页 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 第 22页 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 第 23页 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 第 24页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 25页 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 步骤三： 培训和沟通 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KPI 指标。 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ；准备 KPI 指标 分解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 第 27页 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 各部门 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 KPI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 KPI 确认部门年度 KPI 确认部门季度 / 月度 KPI 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 第 28页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 29页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司战略和年度工作计 划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 30页 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 关键成功因素 增加营业收入 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 增加营业收入 控制成本增长 扩 大 市 场 份 额 提高客户满意度 提高回款效率 第 32页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 第 33页 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 第 35页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 第 36页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 后续服务质量、后续 服务及时性 第 37页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 人才队伍建设 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划的分 解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 39页 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 第 40页 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 第 41页 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 第 42页 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 第 43页 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户方面 客户满意度； 工作协作度 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 学习与成长方面 安全事故 发生率 科研课题 参与度 岗位说明书 其他工作完成 情况 第 44页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 45页 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 第 46页 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 第 47页 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 第 48页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 第 49页 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 第 50页 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 第 51页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 52页 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 第 53页 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 ＝ 106 分 第 54页 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 第 55页 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 第 56页 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考 核 标 准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 第 57页 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全 面、可操作性强，无重大纰 漏，达到试行的标准。 举例 远远低于 预期 60 分以下 低于预期 60 － 70 分 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 59页 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概 念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不 同权重。 第 60页 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 第 61页 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 62页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 第 63页 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 第 64页 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 第 65页 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 66页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 第 67页 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 第 68页 －－谢谢－－ 第 69页
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联想集团_绩效管理与面谈：步骤_技巧_实例
绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 1 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 2 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 3 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 4 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 5 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 6 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 7 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 8 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 9 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 10 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 11 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 12 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 13 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 14 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 15 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 16 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 17 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 18 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 19 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 20 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 21 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 性 要求：真诚，具体 22 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 23 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 24 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 25 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 26 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 27 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 28 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 29 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 30 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 31 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 32 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 --- 绩效面谈 --- 33 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 34 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 35 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 36 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 37 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 38 谢谢大家！ 39
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绩效考核：上海大众员工
上海大众员工绩效管理系统 ( 草案 ) 绩效管理项目小组 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 项目组成员 • 项目组长 : • 范友娟 • 主要成员 : • 周 屹 • 张 宇 • 陈以农 • 俞永明 • 齐 鸣 陈 亮 赵晨燕 蒋国锋 胡竹君 • 特邀顾问： • 刘 洋 • 宋海波 上海大众人力资源部 Human Resources SVW • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 • 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 绩 效 的 定 义 什么是绩效 ? 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值 , 以及 在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 有形绩效 为公司创造的 价值增值 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 无形绩效 个人能力的提 升和行为模式 的持续改进 员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理的定义 绩效管理： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工 的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助 员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力 和行为模式的过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估 绩效管理 上对下的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论 只关注工作目标 关注工作目标和员工技能发展两个方面 单一的考核,给予评判 通过持续反馈后的结果认定 上级对下级的考核 绩效伙伴 工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 只关注结果 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 关注过去,关注已经完成的工作 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 只用于奖惩或人事任免 重点是绩效改进与员工发展 一年一次或季度、月度评估 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩 效 管 理 的 特 性 • 一个动态的管理过程。 流程稳定性不同 , 绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳 , 是阶梯型上升的过程， 如 : 流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大 , 是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同 , 绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意， 领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目 的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素 公平性 个人 素质 工作 目标 领导 主观 意愿 个人绩效 反馈 .….. 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 文化 流程 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 领导人员个人绩效的影响因素 企业环境和融洽的氛围 环 境 领 导 个 人 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合 SMART 原则要可控 领导的个人行为和素质 授权 , 权力、资源的可得性和使用 性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 营销系统个人绩效的影响因素 外部 环 境 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 内部 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 个人素质、技能（强调应变能力 领 导 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通 主观能动性、责任心和忠诚度） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 •生产一线员工个人绩效的影响因素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素： 环境 领导 积极向上的企业文化 任务管理能力 公平公正的激励机制 员工管理能力 个人 主观能动性和能力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 缺乏公平公正的激励机制 制度、流 程的优化 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进 环境 领导对工作任务的安排不清晰 领导 领导技能 建立提升领导 力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 建立员工绩效 管理系统 个人影响自身绩效的因素： 主观 主观能动性 能动性 能 力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 个人 绩效 性 格 特 征 难以改变！ 工作要求 性格特征 内部市场 机制 沟通机制 ① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效； 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理中的责任分工： 人力资源部 制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性， 促进员工绩效的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 员工本人 自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。 • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 I. 绩效管理的目的： 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员 工的工作积极性，确保公司的可持续发展。 II. 绩效管理的适用范围： 上海大众全体员工 上海大众人力资源部 Human Resources SVW III.绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员 工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断 提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估 和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW IV. 绩效管理的责任 责 任 人力资源部 制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。 员工本人 自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作， 通过工作和学习来不断提升自己的能力，提 高绩效水平。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW V. 绩效管理的规定 1. 绩效管理的内容 有形绩效 工作业绩 内 容 无形绩效 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 力 能 行为模式 2. 绩效管理的流程 通 绩效计划 沟 通 沟 绩效辅导 绩效激励与提升 沟 通 通 沟 绩效评估与反馈 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.1 绩效计划： 绩效计划： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书 ( 可参考人力资源部提供的样表 表式） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与 员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不 同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极 性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工 作过程中。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员 工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正 确的方法； 绩效辅导的流程： 及时提供必要的资源和帮助。 上级对下级逐级辅导 绩效辅导的办法： 正式的方法； 非正式的方法。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.3 绩效评估和反馈： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进 步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。 • 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 人员服务中心过程参与，结果审核的原则； 评估结果向员工反馈原则。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈 绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定 过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。 绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈的内容 工作总结 一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高 能力总结 工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进 内 容 行为模式的总结 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么， 如何改进 2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW
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万科地产绩效考核管理规范
绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编制 闻平洋 日期 年 5 月 12 日 审核 彦艳 日期 年 5 月 26 日 批准 郁亮 日期 年 6 月 22 日 流 程 要 素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 2 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 3 页 共 14 页 个人考核流程 人力资源 发出考核 通知 被考核人 考核人 填写下月 （季度）目 标、计划 提交 同被考核人 沟通、确定 目标、标准 填写工作完 成情况、 自评 备案 考评 提交 意见不合 投诉处理程 序 绩效面谈 消除分歧 提交 汇总、甄别 存档、备 用 部门经理 考核结果 通报 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 4 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 5 页 共 14 页 个人年度考核 人力资源部 被考核人 考核人 部门经理 汇总全年成绩 发布年终考核 通知 填写12月份工 作完成情况、 自评 填写年度工作 总结、自评 考评十二月份 工作 填写来年工作 计划 评议年度工作 确定来年工作 计划、学习发 展计划 意见不合 投诉处理 汇总、甄别 十二月、年度 考核结果发布 年度绩效面谈 解决分歧 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 1. 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 6 页 共 14 页 目的 1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具； 1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升； 1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、 个人发展目标的高度结合。 2. 适用范围 2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。 2.2. 公司所有部门。 2.3. 区域管理中心的部门及个人。 2.4. 物业公司借调人员。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。 4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。 4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维 护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。 4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司 提出奖惩建议。 4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门 的考核数据。 4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支 持。 5. 工作程序 5.1. 考核原则： “公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进” 5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。 5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周 边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 7 页 共 14 页 月发布的“员工考核对应关系”执行。参见 6.2《考核对应关系表》，如 有调整，以人力资源部最新发布为准。 5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调 整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同 确定考核对应关系。 5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 5.3. 考核周期 5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。 5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩 效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。 5.4. 考核流程： 见第 2、3 页部门、个人考核流程图。说明如下： 5.4.1. 部门考核由两部分同时开始进行： a) 部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表 格”，分管领导于三个工作日之内完成考评； b) 周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门 进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部； c) 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无 异议则提交给总经理； d) 部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调 无效则提交给上一级公司领导。 5.4.2. 个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考 核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将 结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等 级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门 第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司 总经理。 5.4.3. 人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 8 页 共 14 页 绩。 5.5. 考核的依据 个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。 5.5.1. 集团对一线公司的经营指导文件。 5.5.2. 公司发布的各级经营计划。 5.5.3. 部门年度工作执行计划。 5.5.4. ISO9000 规定的各项制度规范及重要的会议决议等。 5.5.5. 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。 5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习 与成长四个维度。 5.6. 考核内容及指标 根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同 模块组成，考核表格参见 7.1 和 7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所 不同）。 5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为 80%）和“客 观指标绩效模块”（权重为 20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为 部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。详见 7.2 部门考核表。 5.6.2. 普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重 分别为 70%和 30%。 5.6.3. 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用 表。 a) 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块 的权重分别为：工作绩效模块 70%、行为绩效模块 10%、管理绩效模 块 20%； b) 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作 为工作业绩成绩。三部分权重同样为 70%、10%、20%。 5.6.4. 考核指标：说明及指引 a) 工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主 要内容。权重分别占个人考核成绩的 70% 和部门考核成绩的 80%不等 （具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见 6.3《工 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 9 页 共 14 页 作业绩绩效模块填写指引》。 b) 行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、 客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行 为提出基本要求及期望。 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导 c) 下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理 技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考 核指引详见 6.4《行为、管理指标标准及说明》。 d) 客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过 程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善 业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进 行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见 7.2： 《部 门考核表格》。 行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相 对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行 调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改 进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加 分扣分。 5.7. 评分方法 5.7.1. 工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上 进行加减分（可参考下表）。 目标完成结果 超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全 可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 独立完成工作且达到了全部标准要求，领导 比较满意； 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果合乎要求； 结果与要求有一定差距，需要领导不时地指 导，总体效果一般但尚可接受； 分值(X) X≥90 80≤X90 70≤X80 60≤X70 绩效考核管理规范 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切 需要提高 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 10 页 共 14 页 X60 5.7.2. 行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基 本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达 到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见 6.4 《行为、管理指标标准及说明》。 考核人对加分或扣分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明，方便 员工了解上级对其行为的要求和评价。 5.7.3. 客观指标绩效模块的指标及评分办法：在 7.2： 《部门考核表格》中有详 细说明。 5.7.4. 考核的总分的构成公式： 职员考核总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30% 管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效 得分×20% 部门总分=工作业绩绩效得分×80%＋客观指标绩效得分(五分制)×20× 20% 5.8. 考核等级的评定 5.8.1. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与 等级的对应关系见下表 考核等级 分数范围 条件描述（必要条件） 备注 X ≥85 有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰， 可作为从事相似工作的职员（或同级别职员） 的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。 全部满足 条件 1.1 X≥80 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 内，没有严重违反纪律的行为。 全部满足 条件 1.0 70≤X 80 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 纪律的行为。 全部满足 条件 符合某单 项条件 X 70 1、工作绩效不良或工作明显失误； 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领 导不时地指导； 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部 门内排名在后 15%范围 1.2 优秀 合格 需改 进 0.9 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 11 页 共 14 页 4、纪律表现不良，行政扣分较多。 0.8 X70 1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需 迅速提高； 2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大 影响； 3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的 行为； 4、受到公司通报批评。 符合某单 项条件 5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求 （见 5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情 况调整员工的考核等级。 5.8.3. 部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权， 同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。 5.8.4. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件《行政违规行为记分 办法》。 5.9. 强制排序 5.9.1. 部门内员工考核等级的分布比例应满足 25:60:15 的比例，即考核等级 为 1.1 及以上的员工占部门人数的 25%；等级 1.0 的员工占部门人数的 60%；0.9 及以下的占 15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为 7 以上 (不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为 0.9。 5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人 评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所 有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。 部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解 释。 5.9.3. 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例 不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。 5.10. 绩效面谈 5.10.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准， 消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 12 页 共 14 页 地引导员工。 5.10.2. 绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈 （建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟 通，务必明确目标，消除分歧。 5.10.3. 面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标 准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员 工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上 级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考 6.5《绩 效面谈指引》 5.10.4. 面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人 力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为 评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见 7.3《绩效面谈 表格》 5.11. 甄别和申诉 5.11.1. 为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄 别，重点是对各部门的 1.1 和 0.9 员工的确定。对考核等级比例没有做 到强制排序要求的将进行强制调整。 5.11.2. 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟 通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部 经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉 人及被申诉人的考核结果。 5.11.3. 申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标 准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、 公正性等等。 5.12. 跟踪和评估 5.12.1. 人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过 程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指 标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 13 页 共 14 页 为部门考核的指标之一。 5.12.2. 考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访 谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。 5.13. 考核结果应用 a) 作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依 据之一。 b) 作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、 调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。 c) 了解员工培训需求，评估培训成效。 5.14. 年度考核 5.14.1. 个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考 核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。 a) 年度考核成绩为平时 12 个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值， 年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部 门内排序后确定。 b) 调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。 5.14.2. 部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核依据为四季度考 核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年 度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观 指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总 经理确定部门最终等级。 6. 支持性文件 6.1. 《行政违规行为记分办法》 6.2. 《考核关系对应表》 6.3. 《工作业绩绩效模块填写指引》 绩效考核管理规范 6.4. 《行为、管理指标标准及说明》 6.5. 绩效面谈指引 7. 相关记录 7.1. 个人考核表格 7.2. 部门考核表格 7.3. 绩效面谈表格 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 14 页 共 14 页
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龙湖集团岗位绩效测量表
集团岗位绩效测量表 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 董事会决议的执行效 董事会满意 果 10 度 全体董事 综合能力 （10%） 战略规划能力 实际业绩 （80%） 公司经营利润（与本 财务指标 45 年度计划比较） （60%） 公司销售额 财务总监 15 管 理 指 标 公司发展规划及年度 （20%） 经营计划的制定和执 5 全 体 董 事 行的合理性、及时性 对各职能部门的督导 （计划的执行，人员的配 5 备） 各级部门间的协作 制度建设和落实情况 第 6 页 5 5 全 体 董 事 发现、培养下属能力 其 5 他 （10%） 各高管的重大成绩/失 5 误 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分,每 增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平 均分）。 第 7 页 岗位：总经理助理 （季度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 考核中心 计财部 考核中心 质管办 考核中心 人事主管 20 总经理满意度 见满意度评分表 （20%） 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算： 成情况 （实际完成项数/计划工作项数） 15 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 5 用户反馈情况 （55%） 15 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 10 人员流失率（助工、师级以上人员） 第 8 页 5 5 管理费用控制 内 部 管 理 （14%） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 5 4 5 10 1 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 第 9 页 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 10 页 岗位：研发设计总监 （季度考核） 考评内容 指标类型 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 研发管理指标 研发项目完成率 15 考核中心 研发部 生产工艺管理指标 生产工艺完成质量状况 12 考核中心 质管办 8 考核中心 研发部 12 总经理 总经理 总经理满意度 具体指标 （20%） 实际业绩 非常规合同执行情况 （55%） 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实 季度目标计划完成情况 际完成项数/计划工作项数） 成本控制指标 实际研发、技改经费支出/预算经费支出 8 考核中心 计财部 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 4 考核中心 计财部 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 考核中心 企管办 第 11 页 3 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 5 总经理 总经理 主管的部门人员流失 2 考核中心 人事主管 10 考核中心 互评表 1 考核中心 人事主管 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成 1%,加 1 分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣 0.5 分，扣 完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个 扣 1 分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到 100%，评分为 13 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分。 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 第 12 页 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售 额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：营销总监 (年度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 13 页 分值 考核者 依据来源 20 总经理满意度 总经理 见满意度评分表 满意度评分表 （20%） 销售指标完成率 25 实际完成销售额与本年度计划完成相比 考核中心 计财部 （25%） 年度目标计划达成率，按实际达成率换算： 年度目标计划完成 实 际 业 绩 信息分公司年度目标计划完成率 应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比） 成 本 控 制 指 标 营销费用/总销售额（与本年度计划相比） （20%） 技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比） 内 部 管 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （8%） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 总经理 （实际完成项数/计划工作项数） 情况（15%） （60%） 10 第 14 页 总经理 5 5 10 5 3 3 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 服务管理 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起 2 10 1 1 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 总经理 质管办 的） 说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率 100%为 25 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分； 3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算； 4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.5%,评分减(增)1 分； 5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 10 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。 第 15 页 8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每 增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：财务总监(季度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 16 页 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 见满意度评分表 20 满意度评分表 总经理 （20%） 季度目标计划完成 25 季度目标计划达成率 总经理 总经理 情况 实际业绩 （55%） 各责任中心成本降低率（与上年度同期及本 成本管理效果 15 总经理 年度计划相比） 税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 内部管理 管理费用 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 17 页 计财部 15 5 1 5 总经理 计财部 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 10 1 说明： 1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分; 3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为 10 分,每增(减)0.1%,增 (减)1 分;销售额达到计划销售额为 10 分, 每增(减)1%, 增 (减)1 分） 第 18 页 岗位：成本总监(季度考核) 考评内容 指标类型 总经理满意度 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 总经理 依据来源 满意度评分表 （20%） 公共事业部利润完成率 经济指标 实际业绩 （包括物管中心、商 务中心、培训中心） 25 公共事业部成本控制率 10 项目工程部利润完成率 5 （55%） 季度目标计划完成 季度目标计划达成率 15 5 考核中心 计财部 总经理 总经理 总经理 总经理 情况 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 第 19 页 1 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 企管办 考核中心 表） 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 个人出勤率 说明： 1、 互评部门为计财部、企管部； 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 25 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 15 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分 4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 第 20 页 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 21 页 部门：设计研发部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 具体指标 见满意度评分表 （10%） 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 际 业 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 研发部内勤 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 10 技术 副总 满意 度 实 分值 绩 业务完成指标 （60%） 新产品工艺问题状况 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发 20 15 5 10 展报告》每半年提交一次 成本管理指标 内 部 （18%） 管 理 管理费用控制 下属管理情况 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 22 页 10 5 6 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 1 15 1 1 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 23 页 部门：工程技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术部 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 10 技术 副总 满意 度 见满意度评分表 （10%） 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 绩 业务完成指标 产品工艺问题状况 （60%） 季度技术分析报告 内 部 （18%） 管 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见 20 15 5 10 10 5 6 附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 第 24 页 6 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 数） 互评（10%） 其他（2%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 10 1 1 分） 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 25 页 部门：营销管理部 考评内容 岗位：经理 指标类型 总经理助理满意 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 依据来源 总经理助理 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理助理 总经理助理 度（20%） 部门利润完成率（与本年度计划相 包 括 物 管 实 际 业 （55%） 绩 季度目标计划 完成情况 比） 中心、商 部门成本控制率（与本年度计划相 务 中 心 、 部 管 （14%） 理 管理费用控制 下属管理情况 25 印务中心 比） 内 30 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 第 26 页 9 2 2 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（5%） 1 考核中心 人事主管 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（5 分），中（3 分），差（1 分） 5 考核中心 企管办 其他（6%） 说明 1、 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到 100%，评分为 30 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 2、 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到 100%，评分为 25 分，每减（增）1%，加（减）1 分 3、 互评部门：企管办、计财部 第 27 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 度（20%） 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 储运 发货的及时、准确性 实 际 业 绩 业务管理指标 （53%） 管理 库存控制的时效性 部 管 （10%） 理 管理费用控制 下属管理情况 10 3 安全规范情况 内 10 5 现场管理情况 成本控制 10 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 第 28 页 9 4 1 3 生产部经理 计财部 生产部经理 营销部 生产部经理 计财部 考核中心 企管办 考核中心 企管办 生产部经理 计财部 考核中心 计财部 生产部经理 生产部经理 考核中心 企管办 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（15%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好率 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 2 15 1 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差 （2 分）、差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 第 29 页 部门：市场部 岗位：经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 营销副总经理 满意度评分表 考核中心 计财部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 营销副总 营销副总经理 营销副总 25 营销副总经理满 见满意度评分表 意度（25%） 销售额完成率（与本年度计划相比） 业 务 完 成 指 标 季度目标计划 市场策划实施的实效性 （50%） 月度信息汇总的及时性与实效性 完成情况 计划工作达成率 内 部 管 （14%） 理 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 30 页 8 10 15 17 2 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 4 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 7 10 1 说明： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（ 10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15 分）、较好（12 分）、中（9 分）、较差（6 分）、差（3 分）； 第 31 页 4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。 部门：项目工程部 考评内容 岗位：经理 指标类型 具体指标 总 助 满 意 度 见满意度评分表 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 季度目标计划 完成情况 理 管理费用控制 下属管理情况 部门销售额完成率（与本年度计划相比） 部门利润完成率（与本年度计划相比） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 32 页 分值 10 考核者 总助（三 产） 20 40 10 4 依据来源 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 2 总助（三 总助（三产） 表） 产） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天 2 考核中心 人事主管 数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 3、互评部门：计财部、企管办。 第 33 页 部门：开发部 岗位：经理 考评内容 总经理满意度 具体指标 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 见满意度评分表 20 总经理 业务完成指标 利润完成率（与年度计划相比） 35 考核中心 计财部 （60%） 项目成本控制率（与年度计划相比） 25 考核中心 计财部 管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用） 2 考核中心 计财部 部门出勤率 1 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 （20%） 内部管理（8%） 互评（10%） 10 根据每月部门互评结果 第 34 页 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好率 1 考核中心 企管部 考核者 依据来源 其他（2%） 说明： 1、互评部门为计财部; 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 30 分，每增（减）1%，加（减）2 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 20 分，每减（增）1%，加（减）1 分； 部门：总工办 考评内容 总经理满意度 (10%) 实际业绩 岗位：经理 指标类型 具体指标 分值 10 见满意度评分表 总经理 生 产 、 储 运 管 实际总工效/计划总工效 第 35 页 15 考核中心 满意度评分表 计财部 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和 10 考核中心 营销部 理指标 发货任务 产品一次交验合格率和开箱合格率 质量管理指标 考核中心 执行工艺规程状况 (70%) 质管办 10 5 5 设备管理指标 设备管理综合评价 考核中心 技术部 设备管理员 实际生产成本/计划生产成本 成本控制 实际制造费用/计划制造费用 内部管理(8%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 10 15 4 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评(10%) 评议得分 根据每月部门互评结果 第 36 页 4 15 其他(2%) 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1． 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2． 总工效的评分标准：以 100%为 15 分,每减(增)1%,评分增(减)1.5 分; 3． 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减 5%，依此类推，扣完为止； 4． 产品一次交验合格率和开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5． 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5、4、3、2、1； 6． 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5，0； 7．实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分； 8．实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分 第 37 页 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 具体指标 见满意度评分表 (20%) 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 (50%) 考核者 20 财务总监满意度 实际业绩 分值 财务管理指标 产品计划成本计算的准确性和数据的规 财务总监 20 依据来源 满意度评分表 计财部 5 15 财务总监 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 内部管理(15%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 10 5 企管办 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 3 计财部 财务总监 表） 5 部门出勤率 第 38 页 考核中心 人事主管 互评(10%) 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他(5%) 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 第 39 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：经理助理 指标类型 具体指标 分值 考核者 20 生产部经理满意 见满意度评分表 生产部经理 依据来源 满意度评分表 度（20%） 实际业绩 （60%） 据生产大纲和销售合同按时完成生产任务 经济指标 实际总工效/计划总工效 质量管理指标 4 用户反馈情况 设备管理指标 设备的完好情况 生产 实际生产成本/计划生产成本 管理 10 生产部经理 营销部 考核中心 计财部 6 开箱合格率 成本控制 15 实际制造费用/计划制造费用 第 40 页 1 10 5 质管办 考核中心 考核中心 考核中心 设备管理员 计财部 安全管理 1 工伤事故次数 突发事件处理情况 指标 现场管理 5 现场管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 内部管理 （8%） 3 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 管理费用 实际费用/费用预算 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 说明： 1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2. 总工效/计划总工效：以 100%为 20 分,每减(增)1%,评分增(减)2 分; 第 41 页 2 3 2 1 10 2 考核中心 生产部经理 生产部 生产部经理 考核中心 生产部经理 企管办 生产部经理 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减该项分值的 5%，依此类推，扣完为止； 4. 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5,0； 7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 9. 工伤事故次数以 0 次为满分，如发生则为 0 分； 10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为 3 分、2 分、1 分、0 分； 11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分； 第 42 页 部门：企管部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 25 企管部经理满意度 见满意度评分表 企管部经理 依据来源 满意度评分表 （25%） 实际业绩 （58%） 质量管理指标 ISO9000 体系管理情况 开箱合格率 用户反馈情况 责任追溯与更正行动 第 43 页 10 10 3 15 企管部经理 企管部经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 企管部经理 企管部经理 考核职能履行情况 人员管理 工作量、完成质量、按规定时间完成 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 20 企管部经理 2 考核中心 企管部经理 企管办 表） 内部管理（4%） 互评（5%） 部门出勤率 实际出勤率 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤情况 其他（8%） 制度建设和工作指令执行情况 1 1 5 1 7 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 企管部经理 企管部经理 说明： 1、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 2、 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 3、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 第 44 页 5、4、3、2、1； 4、 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 15、12、8、6、3； 5、 考 核 职 能 履 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 20、16、12、8、4； 6、 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 7、5、3、2、1； 第 45 页 部门：计划财务部 岗位：计财组主管 考评内容 指标类型 财务总监满意度（20%） 具体指标 见满意度评分表 税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果 报表的及时性、准确性和数据的规范性 实际业绩（50%） 财务管理指标 报表注释和各项费用分析的工作质量 税务申报和发票管理的工作质量 内部管理（15%） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 分值 20 20 考核者 依据来源 财务总监 满意度评分表 财务总监 10 计财部 10 10 3 5 计财部 考核中心 企管办 表） 实际出勤率 第 46 页 5 财务总监 考核中心 互评（10%） 管理费用控制 实际管理费用与费用预算相比 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他（5%） 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明： 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差 、 差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 报表的及时性的评分标准
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紫金矿业业务部2013年业绩奖金考评管理办法
紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 银行业务部 2013 年业绩奖金考评管理办法 一、总则 鼓励银行业务人员创造良好的业绩，并积极为公司创收，根据公司《2013 年度业绩奖金考评管理办法》，对银行业务人员业绩奖金的考评及管理提出本 方案。 二、适用范围 公司银行业务渠道的所有分支机构。 三、部门团队奖金的核算 （一）银行业务员工的奖金直接与部门业绩（利润）挂钩，通过销售产品 产生的利润进行提成为主，从而确定奖金总额。 1、以银行渠道销售的产品为主，非银行渠道销售为辅（具体以公司相应 的激励方式为准）。 2、银行渠道销售的产品指： （1）投资金（因利润空间有限，根据公司经营部署，以为公司创造销售收 入为主，不在本考核方案范围内） （2）工艺金 （3）银制品（含投资银、工艺银） （二）利润总额的确认 利润总额=产品销售收入-产品成本-营销费-其它销售费用-印花税 1、产品销售收入 产品的销售收入以银行业务部每日销售报表和月统计报表为准，计算方 式如下： 销售收入=（基准报价+产品加价）*销售克重 1/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 2、产品成本 产品成本的计算含各项税费等。根据测算，工艺金的成本按 7.2 元/克计 算；银制品的成本按 3.5 元/克。计算方式如下： （1）工艺金成本=7.2*销售克重 （2）银制品成本=3.5*销售克重 3、营销费 根据业务拓展实际情况，向银行支付的激励费用，及在促销活动中向顾 客赠送的赠品等。营销费率及营销费的计算方式如下： （1）工艺金营销费=工艺金销售收入*0.8％ （2）银制品营销费=银制品销售收入*2.5% 4、其他销售费用 其他销售费用含银行业务渠道员工工资、福利、产品包装费、物流费、 办公费用、租赁费等，具体以每月财务报表数据为准，计算方式为各项费用 的累计总和。 5、印花税 根据实际情况，对银行业务渠道销售产品的印花税进行测算，计算方式 如下： 产品印花税=产品销售收入*2*0.03% （三） 、可分配奖金总额的确认 经研究决定，银行业务部的可分配奖金总额为考核期内该渠道销售净利 润（利润总额扣除企业所得税）的 10%。计算方式如下： 可分配奖金总额=利润总额*（1-25%）*10% 四、奖金的分配方式 （一）奖金分配的对象及原则： 2/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 1、考核期：以季度为单位进行核算； 2、参与奖金分配的对象为银行业务部当期在职的所有正式员工（试用期 员工不在发放范围） ； 3、综合事务处员工的奖金为部门同等情况的平均水平； 4、新开展业务区域员工在业务开展的 2 个月内，按部门同等情况平均水 平的 80%予以发放。 （二）可分配奖金总额的 80%（A1）用于当期兑现，20%（A2）用于日常 团队建设以及年终调配。 根据员工的出勤情况（出勤系数）及管理岗位情况（管理系数）对当期 奖金进行分配。员工当期奖金（D）=D1+D2+D3 1、出勤系数，即出勤系数=员工当期享受奖金天数/应出勤天数； 2、管理系数：部门经理系数：1.8；部门副经理系数：1.5；部门主管（含 经理助理）系数：1.2；销售代表和销售助理系数：1。 3、员工个人综合系数：员工个人综合系数=出勤系数*管理系数 （三）当期可兑现奖金的 60%（B，B=A1*60%）用于大致平均分配。 员工奖金 D1=B/各区域所有员工综合系数总和（除部门经理级及综合事务处员 工外）*员工个人综合系数 （四）当期可兑现奖金的 40%（C，C=A1*40%）用于根据各区域创利对部 门的贡献的比率比例进行相应比例分配。如福建区域第一季度对部门毛利贡 献比例为 20%，则福建区域团队该部分的奖金总额为 C*20%，该区域某员工的 该部分奖金 D2=C*20%/福建区域所有员工综合系数总和*员工个人综合系数 （五）辅助考核指标（用于年终考评时综合考虑） 为保证业务拓展的质量及提高整个团队建设水平，对各区域银行业务团 队进行辅助性考核，相关指标有：销售收入的完成情况、营销费用率的控制 3/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 情况，销售回款的情况，销售数据的准确性情况，团队建设水平，日常行政 事务协作情况，辅助性考核指标在年终考评时统筹考虑。 五、奖金核算、分配流程及要求： 序号 1 流程 工作内容 时间要求 责任人 每月的第 5 个工作日提 银行业务部部门经理\ 交上月的各项报表 销售助理 销售报表提交及审核 每月销售报表提交至监察审计部 报表完成的 5 个工作日 财务部部门经理\主管 内 2 费用明细的提交 每月费用明细发送至监察审计部 3 利润总额测算 根据销售报表及费用使用情况进 行利润总额测算 每月 20 日前 监察审计部 4 可分配奖金的确认及 根据利润总额计算可分配奖金及 利润总额测算完成的 7 奖金分配方案 分配明细 个工作日内 5 奖金分配审核及发放 奖金分配明细的审核流程及发放 工作 考核期的第二个月 人力资源部 人力资源部 六、KPI 考核结果及等次划分、比例控制 1、员工根据岗位职责及日常工作，进行 KPI 绩效量化考核，KPI 考核按 季度进行。员工考核结果不直接与奖金分配挂钩，但作为奖金分配的参考依 据，并直接作为薪酬维护、职务升降及年终评优、评先的依据。 2、考核分数与对应等级挂钩系数 考核分数 100 90-100 85-90 80-85 75-80 70-75 65-70 60-65 60 考核等级 A+ A A- B+ B B- C+ C C- 比例控制 《15% 65% 》20% 3、考核等级定性描述 A 等：优秀贡献。各项关键绩效和表现均超越工作职责所设定的标准，全 面完成任务，对全局的发展做出较大的贡献。 B 等：良好表现。各项关键绩效和表现均满足工作职责设定的标准，对公 4/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 司的运营成果做出了积极的贡献。 C 等：需做较大的改善或不胜任。有些关键绩效和表现未能够达到职责设 定的要求，经辅导/教育未见明显改善。 七、考核沟通、监督 1、沟通应贯穿于考核的全过程，发现问题或有不同意见应在第一时间内 进行沟通。考核结果要及时反馈给被考核对象，肯定成绩，指出不足，并提 出今后应努力和改进的方向。 2、考核人与被考核人必须在考核结果上签字确认，对考核结果有异议的， 可直接向人力资源部和监察审计部门申诉。各级受理组织要对申诉内容采取 一定的方式核实和反馈。 附：KPI 量化考核表 5/5
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