OKR工作法
OKR 工作法 2 OKR 工作法 分享书籍 本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创 业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了 OKR （ Objectives and Key Results ，目标与关键 成果）方法的基本原理和实施原则。 OKR 起源于与英特尔，后来谷歌、领英、 Zynga （社交游戏巨头）、 General Assembly （硅谷知 名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。 3 01 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法？ 4 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法 ? “ 请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。 “ 那要看你想去哪里。”猫说。 “ 去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “ 那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 —— 摘自刘易斯 - 卡罗尔的《爱丽丝漫游奇景记》 5 OKR 工作法 目标管理的发展 OKR 与 SMART 的区别： OKR 仍然强调具体、可衡量、相关联、有明 确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。 6 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法 ? OKR(Objectives & Key Results ， 目标与关键结果 ) Objectives: where to go Key Results: how to get there 7 OKR 工作法 OKR 的定义 OKR （ Objectives & Key Result ，目标与关键结果） •是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量 过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 所谓目标（ objective ）：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述 关键结果（ key results ）：是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况 8 OKR 工作法 OKR 基本特性 1 不做评估 2 忘记失败 3 获得帮助 只有回顾作用，没有考核作用 完成分数不重要，目标明确才重要 OKR 获得大家认同才有意义 9 OKR 工作法 OKR 能给组织带来哪些收益？ 1 2 3 4 5 更好的沟通 更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率。 敏捷 更频繁的周期让行动更敏捷。 聚焦 OKR 确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。 公开透明 公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。 前瞻性思考 OKR 能充分激发我们去做面向未来的思考。 10 02 OKR 工作法 如何设定一个好的 OKR ？ 11 OKR 目标设定原则 - 创建一个宏伟的目标 OKR 目标设定 OKR 工作法 12 OKR 工作法 OKR 的层次划分 反馈 管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情。 为了公司的 OKR ，团队能做什么； 除此之外本团队想做的紧急而重要的事情 反馈 绑定公司和团队的 OKR ， 自己想改变和挑战什么，为什么 13 OKR 工作法 OKR 的交流形式 员工会议 集中开会讨论 强化公司的愿景和战略目标 传达公司的年度目标 协商 / 制订各个部门 / 团队的季度目标 1对1 总结回顾，评估部门 / 团队的表现 针对不同员工，单独进行的 协商 / 制订员工工作中关键任务节点 监督个人工作的进展 总结分析个人的工作情况 14 OKR 目标设定分享 OKR 工作法 15 OKR 工作法 一个有效的目标图例 鼓舞人心 像“最成功”“公司历史上”都 很鼓舞人心。 团队内可控 销售推广活动完全在销售运营团 队掌控范围内。 Objective 打造公司历史上最成功的 销售推广活动 可达到的 “ 最成功”虽然很有挑战，但 可以达到。 以季度为周期 销售推广活动是一个年度事件， 将在下一个季度发生。 产生商业价值 销售推广活动能够促进营业收入。 定性的 “ 最成功”是一个定性描述。 16 好的 KR 的必备特征 OKR 工作法 驱动正确的行为表现 销售运营团队聚焦于发现潜在客 户并向他们进行演示。 具体的 从描述上我们知道了 what 、 who 、 when 和 where 。 上下左右对齐一致 这类演示活动是基于去年的启动 会反馈而来 , 正是销售团队所需 要的。 Key Results 在销售启动周期间和其 他公司负责人在拉斯维 加斯套房内举行 30 场 私人的核心教学解决方 案现场演示活动 挑战的 去年销售启动周只做了 10 场演 示 , 因此今年运营团队的目标很 有挑战性。 自主制定 这是销售运营团队自主制定的 KR, 不是自上而下强制要求的。 定量的 数字 30 就是定量的。 基于进度的 虽然在销售期启动前不能开展现场演示 , 但团队可以标记他们在导向销售启动活动 上所取得的进展。 17 OKR 工作法 制定 KR 的技巧 1 2 3 只写关键项，而非全部罗列 举例来说，如果你上个季度成功招聘了 10 名新员工，并打算在下个季度再招聘 10 个人，那么，“招聘 10 名新员工”就不应该成为你的 KR ，它只是和往常一样的工 作。 基于结果，而非任务 “ 给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非 KR ， 而“往渠道中增加 25 个合格机会”就是一个 KR 。 使用积极正向的语言进行表述 KR 越积极越好，相对于“把错误比例降低至 10%” 而言，“把精确度 提升到 90%” 所传递的信息更为积极正向。 4 保持简单明了 5 考虑所有的可能性 6 务必指定一个责任人 18 OKR 工作法 辅助 OKR 运行的时间管理法则 紧急 第一象限：立即去做 重 要 • 危机 • 紧急的问题 • 最后期限迫近的项目、 会议、准备工作等 第三象限：真的要做？ 不 重 要 • 干扰，某些电话 • 某些会议 • 很多凑热闹的活动 不紧急 第二象限：尽快去做 • • • • 准备工作 预防事项 计划建立 休闲充电提高学习能力 第四象限：完全不做 • 琐事，打发时间的工作 • 无关紧要的邮件 • 过多的看电视 19 OKR 工作法 无法达成目标的 5 个关键因素 因素 1 ：设置多个目标，但没有给目标设置优先级。 因素 2 ：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。 因素 3 ：没有做好具体落实目标的计划。 因素 4 ：没有把时间花在重要的事情上。 因素 5 ：轻易放弃。 20 03 OKR 工作法 如何运行你的 OKR ？ 21 OKR 实施框架 OKR 工作法 从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果 我们存在的意义是什么？ 用文字勾勒出未来蓝图 重点和优先处理的事项 近期聚焦达成的事项 如何得知我们朝目标推进了多少？ 22 OKR 工作法 实例：阿里巴巴的使命、愿景 使命 让天下没有难做的生意 愿景 分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 活 102 年 23 OKR 工作法 OKR 联结过程 使命：让爱茶者喝上好茶 愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶 战略：将茶叶出售给餐厅供应商 Objective1 ：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值 Objective2 ：为供应商优化在线订单管理系统 KR1: 客户续约率达到 70% KR1:80% 续约订单在线完成 KR2:50% 的续约客户自助完成续约 KR2: 系统满意度达到 8 分 ( 满分 10 分 ) KR3: 完成 25 万美元的交易额 KR3: 电话支持减少 50% 24 OKR 工作法 OKR 案例 - 足球俱乐部的 OKR 制定 John Doerr “ 沙丘独角兽”总经理 目标： 为俱乐部所有人赚钱 关键成果： 1. 在足球联赛中赢得超级碗 2. 比赛现场上座率达到 88% Larry Page — 主教练 带领球队赢得超级碗 1. 200 码范围内或比赛中进行传球进攻 2. 在联盟赛中球队的防御能力要提高到第 三名 3. 踢 25 码高悬空球的水平要提高到平均水 平 @Jack — 公关经理 比赛现场上座率达到 88% 1. 聘请 3 名新球员 2. 采访 2 场周一晚上的比赛 3. 突出关键球员 25 OKR 工作法 OKR 案例 其他成员的 OKR 后勤 3 号防守球员 100 码以下传球 前锋 200 码范围内进攻传 球进攻完成率 75% 特攻队 踢 25 码高悬空球的水 平要提高到平均水平 3 次被截断悬空球 新闻工作者 采访 2 场周一晚上的比赛 在 ESPN 做 6 次特别报道 球探 聘请 3 名新球员 拜访排名前 25 的大学 公关部门 聚焦媒体关注 雇佣 10 名新拉拉队成员 26 OKR 工作法 OKR 实施流程 KR1 愿景 战略 年度 目标 季度 目标 KR2 KR3 评估 绩效 考核 27 OKR 工作法 OKR 实施关键时间轴 头脑风暴第一 季度目标 开 OKR 会议 , 确定 OKR, 公示 OKR 经理指导个人目标与关键结果 草拟个人的目标与关键结果 11 月 12 月 准备公司层面构思第一 季度目标 1月 公司会议上讨论个人的目标与 关键结果（公司和团队层面） 执行 OKR 2月 28 OKR 工作法 OKR 评分 谷歌 OKR 的评分标准控制在 0 到 1 分之间，设置为四个档次 1 结果远超预期；几乎不可达成。 .7 这是我们希望能达到的程度。 虽然很难但是可以达成。 .3 我们知道肯定能达到的程度。只需要很少帮 助或不需要帮助就能达成的程度。 .0 没有任何进展。 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 29 OKR 工作法 OKR 实施建议 OKR 是一种目标 需要公司高层推动 如果如理念和制度 理念、认同、工具 管理工具，而不是 (CEO 、业务线老 层面的优化，可从 三大关键要素缺一 绩效考核工具；可 大、或 HRVP ） 总部或部门机构先 不可，但可以迭代 试点 持续优化 以采用 OKR+ 综 合评价的绩效管理 模式 30 OKR 工作法 OKR 与 KPI 的区别是什么 OKR KPI 定义 是一套定义、跟踪目标及其完 成情况的管理工具和方法 是根据企业机构将战略目标层层 分解，并细化为战术目标，来实 现绩效考核的工具 实质 测量员工是否称职的管理方法 绩效考核工具 关注点 时刻提醒每个人当前的任务是 什么，有没有做好，而不是为 了考核某个团队或员工。 关注的是财务指标和非财务指标， 默认工作完成的情况对于财务结 果有直接影响 导向性 是产出导向，关注做事情的成 果，而不是仅仅关注事情做了 没有 是结果导向，以做事情的结果为 主，以做事情的过程为辅 31 OKR 工作法 一个 OKR 与 KPI 比较的例子 假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们 展现 OKR 和 KPI 两种不同的展现方式： （ 1 ）如果用 KPI 表述，则可以简单的表达为“本季度客户满意度要提升 至 90% 以上”； （ 2 ）如果用 OKR 描述，则可以有以下表达 O: 提升用户服务体验 KR1 ：派单时间由一天一次改为一天两次 KR2 ：用户投诉建议等问题反馈时间不超过 2 个小时 KR3 ：用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内 KR4 ：对快递员、客服进行 2 次服务技能培训 32 OKR 工作法 OKR 与 KPI 的关系 OKR （指南针） KPI （秒表） OKR 与 KPI 协同使用能发挥更大的价值 33 OKR 工作法 OKR 模板工具分享（一） 部 门 愿 景 使 命 战略目标 （年度） 序号 目标（ O ） 1 2 3 1 2 3 4 xx 公司 OKR 与关键结果管理报表（ PM ） 愿景、使命、战略目标 考核计划表 关键成果（ KRs ） “KR” 权重 “O” 分值 KR 完成 考评表 KR 得分 O 得分 34 OKR 工作法 OKR 模板工具分享（二） 序号 目标（ O ） 1 完成公司第一季度销售额 ** 元 2 让销售团队变得更加有效率 关键事件（ KR ） 第⼀季度保证 1000 万美⾦的合同预定 确保每位销售经理完成 400 万美元预定合同 保证⾄少 60% 的销售团队完成指标 参加３场⾏业峰会 第⼀季度开始开展销售团队活⼒计划 第⼀季度招聘３位销售经理 2 ⽉底完成销售⼈员认证项目 1/31 ⽇之前⾰新销售薪酬与奖⾦规定 第一季度销售总监个人 OKR 自评分 领导评分 KR 权重 O 权重 综合评分 （ 40% ） （ 60% ） 30% 70 80 76 30% 80 70 74 50% 30% 75 70 72 10% 65 75 71 30% 30% 50% 30% 10% 第一季度销售经理个人 OKR 序号 目标（ O ） 1 ⼤⼒促进新市场 的发展 2 第⼀季度完成新 潜在客户销售额 关键事件（ KR ） KR 权重 招聘两位客户主管 20% 第⼀季度末寻找到 45 个业务机会 30% 与市场负责⼈⼀起设计下季度销售目标 30% 与同事发分享３个成功报价案例 20% 第⼀季度完成销售额 100 万美元 20% 第⼀季度末完成 400 万美元的业务机会创 30% 建 持续保证销售库⾥⾯有 3 倍的业务机会 30% 1 ⽉保证完成 20% 的业务，⽽ 2 ⽉完成⾄少 20% 50% 的业务量 第一季度销售代表个人 OKR O 权重 50% 50% 22.8 22.2 21.6 7.1 自评分 领导评分 （ 40 （ 60 综合评分 %） %） 关联 KPI 权重 得分 销售额达 成率 98% 50% 98.98 团队管理 50% 得分 关联 KPI 权重 得分 新市场开 发 50% 新潜在客 户销售额 50% 得分 关联 KPI 权重 得分 销售机会 与流程 50% 销售目标 达成 50% 自评分 领导评分 （ 40 （ 60 综合评分 %） %） 序号 目标（ O ） 关键事件（ KR ） KR 权重 1 设计与执⾏销售 代表新媒体销售 流程与指导⼿册 2/13 之前设计新媒体销售邮件模板 第⼀季度每周发送邀请邮件给 10 个客户 培训 3 位销售代表熟悉销售流程 每周 100% 完成销售机会收集 20% 30% 20% 30% 1/31 ⽇之前为每个⾏业的客户完成客户计划 30% 第⼀季度产⽣ 60 份数据 3/1 ⽇之前收集 30 家世界 500 强的 CTO 会 议信息 第⼀季度完成 20 万美元的预订 30% 2 完成第⼀季度销 售目标 10% 30% O 权重 得分 50% 50%
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OKR全套资料(方法论、周报、日报、绩效、案列)
管理方法 （MBO） 目标管理 内容 原则 维度 紧急矩阵 处理级别 1、不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。 乔治.巴顿的名言 2、用关键结果衡量工作绩效 1、重要or不重要 2、紧急or不紧急 重要紧急 重要不紧急 紧急 O(objective) 目标 定义 OKR与KPI区别 盘点 (月/季计划) 设置一个有挑战的、 方向明确的目标。 要明确方向并能鼓舞人心。 要有时间期限。 由独立团队来执行目标。 同时设置三四个明确且具体 KR 使用振奋人心的语言 的结果指标，并且这些指标 (key results)关键结果 并且量化。 所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果 OKR考核：“我要做的事情”；KPI考核：“要我做的事情”； 能确保目标的完成。 认知维度：1、OKR首先是沟通工具；2、OKR是努力的方向和目标；3、OKR必须可量化（时 。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。目标用来明确方向，关键 理解不同，但两者都强调有目标，同时也需要有执行力，OKR思路是先制定目标，然后明确目 间&数量）；4、目标必须一致；5、目标要有野心、有挑战、有些让人不舒服的；6、通过月 结果用来量化目标 标的结果，再对结果进行量化，最后完成完成情况，KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组 度会议Review ，时时跟进OKR；7、通过季度会议Review ，及时调整OKR，调整的原则是目 织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results） OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标，当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我 目标 写出关键结果，即想达到的效果。 要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。 完成满意度 状态指标 OKR让我们做正确的事情，KPI让我们正确的做事情 （信心指数） 团队氛围 本周Plan 写本周重要的事3-5件 P1：必须做的 P2：应该做的 罗列出后面4周计划推进的重要事情。 推进计划 当需要协作完成的时候，不至于措手不及。 1、部门所有职工提交这个季度部门需要实现的目标。 （OKR） 目标管理法 OKR会议 5个步骤 2、管理层讨论OKR，设定目标及关键结果。 3、分组，各组OKR 4、个人OKR 5、召集部门全体开会，全面解释部门OKR及目标、关键结果。 1、把团队OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。 2、列出上周的优先任务，并标注完成情况。 OKR周报制定 3、列出下周优先事项。 OKR周报制定 4、列出风险及障碍。 5、备注。 1、没有给目标设置优先级。 无法达成目标 5个关键因素 2、缺乏充分沟通，导致没能准确完成目标。 3、没有做好计划。 4、没有把时间花在重要的事情上。 5、轻易放弃。 1、设置多个目标。 2、设置的OKR周期过短。 3、用绩效指标来驱动目标完成。 避开OKR的坑 4、没有设置信心指数。 5、没有追踪信息指数的变化。 6、把周一会议当成汇报例会，而不是谈话。 7、周五过于严肃。 周工作汇总表 部门：XXXX 报告填写人：XXXX 时间：20 年3月第4周（3月25日－3月30日） 第一项：本周总结（心得体会） 第二项：本周工作记录 项目 完 成 工 作 说 明 1、 2、 工作 本周工 作完成 情况 3、 4、 5、 未完成工 作或工作 1、 中存在的 2、 问题说明 3、 内 容 分 析 建议内容（本项目或其它项目及部门的提议） 改善性 建议 下周计划 项目 本 周 内 容 说 明 1、 下周工 作安排 2、 工作 3、 4、 5、 填表说明： 1、本周报可体现2周的工作情况，每项必填写。 2、要求工作人员每周五晚十点前将电子版提交给相关人员。 3、本表可根据实际需要加行；也可以调整行高和列宽 周工作汇总表 周（3月25日－3月30日） 与上周计划对比 月度目标达 总项目目标达成 总项目完成时间 成率 率 及相关完成度 备注 处理办法及完成时间 议内容（本项目或其它项目及部门的提议） 工作开始时间 预计完成时 总项目目率达成 月度目标达成率 间 率 备注 项目目标任务进度表 项目组：*** 报告填写人：*** 时间： 项目组年度目标： 项目组季度目标及完成 时间： 项目组本月目标及完成 时间： 项目组本月目标及分解完成计划 时间＼内容 1、第一周 销售组目标及分解计划 客服组负责目标及分解计划 （所有目标都需分解成可量 （所有目标都需分解成可量 化的指标） 标） 目标 完成指标 目标 1、 2、 2、第二周 3、第三周 4、第四周 备注及其它说明： 本周目标分解计划内容 可完成具体指标 项目组本周目标任务完成进度 是否完成 （ （未完成 （需将月目标按计划步 所有完成指标须明确 内容项请标识成红色） 骤进行详细分解） 量化） 1、 2、 3、 4、 完成进度说明 标任务进度表 标及分解完成计划 负责目标及分解计划 运营组负责目标及分解计划 （所有目标都需分解成可量化的完成指 （所有目标都需分解成可量 标） 化的指标） 完成指标 目标 完成指标 目标任务完成进度 未完成情况说明 所需资源及 支持 存在问题 建议解决办法 备注及其它 公司OKR与关键结果管理报表（PM） 愿景、使命、战略目标 部 门 愿 景 使 命 战略目标 （季度） 序号 目标（O） 1 2 3 考核计划表 关键成果（KRs） 1 2 3 4 部 门： 提交人： 审核人： 考核周期： 提交日期： 审核日期： “KR”权重 理报表（PM） 略目标 “O”分值 KR完成 考评表 KR得分 O得分 Q4 总经理级OKR 计划表 序号 目标（O） 本季度总销售 额 达 到 40 万 元 1 关键成果（KRs） 考评表 KR权重 O分值 4月，达到10万元。 20% 4月底8万元 5月，达到14万元。 30% 5月底8万元 100 6月，达到16万元。 4月推出10款备选蛋糕。 50% 本季度确保打 造5 款畅 销蛋 6月，确定销量前5位的蛋糕，并在本 50% 糕 月重点销售，总销售量达到8万元。 3 6月底10万元 50% 4-6月不低于5000人的促销广告点击 30% 本季度官网得 率。 到 不 低 于 20% 12000人的点 5月，直接访问官网达到2000人。 击率 儿童节活动得到5000人的点击率。 50% 2 促销 广 告点击率 3000人 100 目标（O） 关键成果（KRs） 4月，通过店铺促销，销售库存抽空 包装蛋卷、蛋糕8000份，实现增长2 万元收入。 1 5月，新品销售旺季，拓展附近3家酒 本季度销售额 店后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在 每月实现40% 确保销售收入基础上再提高4万元。 的上涨 推出备选6款。 100 KR权重 O分值 20% 30% 访问达到600人 点击率1600人 Q4 销售经理级OKR 序号 KR完成 100 5款蛋糕销售量达 到6万元。 1 本季度销售额 每月实现40% 的上涨 100 6月，儿童节活动，推广新式儿童点 心蛋糕，确保月销售额再增长3万元 。 30% 本季度推出会员积分模式，带动预存 销售收入，季度结算增加3万元。 20% 略 2 本季度在5家 网络媒体投放 广告，确保不 低于5000人 的广告点击。 略 100 略 略 Q4产品经理 序号 目标（O） 关键成果（KRs） KR权重 O分值 4月20日前，在现有蛋糕品种基础上 筛选优秀品种蛋糕5款，并研发5款新 40% 品蛋糕。 1 本季 度推出 5 5月根据市场情况，优化10款蛋糕品 30% 款畅销蛋糕 相并跟踪其销量不低于5万元。 100 6月底前确认最高销售量的5款蛋糕作 30% 为畅销蛋糕销售达到8万元。 略 2 本季度减少库 存面粉、奶油 略 、罐头等原材 料，缩减成本 略 3万元。 略 100 考评表 KR得分 O得分 80 57 64.3 62.5 60 30 40 32 60 67.5 75 工作日报表 部门 目标（0） 姓名 日期 KR1 信心指数 KR2 信心指数 KR3 信心指数 一、今日工作计划与执行 序号 1 2 5 6 序号 1 2 3 4 时间结点 重要程度 今日计划完成的工作内容 执行情况和结果 重要程度 今日临时被安排的工作内容 执行情况和结果 上午 下午 时间结点 上午 下午 二、明日工作计划 序号 1 2 4 5 时间结点 上午 下午 重要程度 次日计划完成的工作内容 执行情况和结果 / / / / 三、今日工作总结 1、完成情况总结： 2、未完成情况总结： 3、改进措施： 4、今日自评： 填写说明： 1、该表格分为3 个部分：计划、执行、总结； 2、当日计划中的重要且紧急的工作任务须标红，须优先完成； 3、如某项工作当日未完成，应统一放在明日计划里完成，并用红色标注； 4、对每天未完成工作进行原因分析，并找到改进措施； 5、重要程度： A 类：紧急重要！； B类：重要不紧急要！； C 类：紧急不重要！ D 类：不紧急不重要 。 备注： 1、各部门负责人需认真填写工作日报表，工作数据请量化； 2、表格不足部分请自行按需添加； 3、此表格在每天下午5：30之前以邮件的形式上交与上级主管。 完成时间结点 完成时间结点 完成时间结点 / / / / 重要！ D 类：不紧急不重要 月份 Month OKR工作表 1 项目 Project 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 项目 Project 1 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 26 content 姓名 Name 27 content 28 content 29 content 计划 Plan 30 content K 战略地图 R 6/10 1 O C I 31 content 1 content 2 content 3 content 4 content 5 content K 调研分析报告 R 3/10 2 K 2018年HR战略规划报告 R 1/10 3 C I C I 6 content 7 content 8 content 9 content 10 content 报告 11 content 12 content
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OKR工作法-培训课件
OKR 工作法 目录 1 什么是 OKR 5 如何实施 OKR 2 OKR 的前世今生 6 避开 OKR 常见的坑 3 为什么选择 OKR 7 OKR 设置案例 4 如何创建 OKR 8 准备好用 OKR 了吗 01 什么是 OKR ？ OKR 的定义 • OKR • Objectives and Key Results ，目标与关键成果法。 • ——O ：企业目标，用来明确方向。 • ——KR ：关键成果，用来量化目标。 • OKR 就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。 • OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 02 OKR 的前世今生 OKR 的前世今生 拉里、谢尔盖 在 Google 成功施行 OKR Intel 总裁 安迪 . 格鲁夫 发明了 OKR 前身 成熟 彼得 . 德鲁克 目标管理 （ MBO ） 诞生 OKR 的前世今生 • OKR 在 2013 年年底传入中国，目前使用 OKR 管理 的公司有明道、豌豆荚、知乎等，主要应用在 IT 、互联网、高科技行业。 03 为什么选择 OKR ？ OKR 与 KPI 的区别 OKR 目标与关键成果 OKR 用于保证人们 朝正确的方向走； OKR 考核“我要做 的事” KPI 关键绩效指标 KPI 只能让员工朝 前走； KPI 考核“要我做 的事” OKR 与 KPI 的区别 KPI 项目 操作 要点 1. 自上而下分解和分配业绩指标； 2. 目标尽可能指标化； 3. 绩效薪酬与 KPI 得分直接相关 OKR 1. 自上而下分解目标，员工目标同经理确认，关键成果及人物与 经理沟通后，员工自己确定； 2. 关键结果不一定指标化； 3. 绩效薪酬与 OKR 得分不直接相关 管理 1. 只看结果，不问过程； 1. 盯紧目标，并对过程管理； 逻辑 2.KPI 是管理控制工具 2.OKR 是沟通和员工自我管理工具 1.OKR 以目标而非“预定的结果”为导向； 2.OKR 自定原则，会更大发挥员工积极性； 优点 1. 极大刺激员工的工作积极性； 3. 加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流； 2. 考核什么，你会得到什么 4. 不过度强调 OKR 结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且 更利于鼓励创新； 5. 薪酬激励与综合评估有关， OKR 只起参考作用，更具科学性 1. 被动执行目标，而不是设定目标 缺点 2. 指标与指标之间缺乏层级 1. 需要高度有责任心和重视贡献的员工； 3.KPI 与绩效奖金挂钩，无法起到长 2. 需要更加勤勉的管理者 久的激励作用 OKR 的特点 模糊的目标，用于统一努力 的方向，而非计划 一 OKR 代表你到底要去哪里， 而不是你要去的地方具体在 哪里。 全体公开 透明 当你能够看到你的 同级、小老板、中 老板、大老板的目 标时，你至少会把 跑偏的罗盘调整一 下方向。 四 在精不在多 因为它是用来明确 工作重心的。 OKR 特点 三 二 不作为考 核标准 既然 OKR 是用来 统一目标而非衡量 成果，它一般不作 为考核标准。 为什么使用 OKR 01 更加科学的思考 主要的目标会更加突出 02 更加高效的交流 每个人都知道什么是重要的 03 建立衡量紧张的指标 让每个人清楚团队走了多远 04 集中所有人的力量 保持组织和个人的步伐一致 04 如何创建 OKR ？ 设置 OKR 的基本原则 • 要符合 SMART 原则 Timed 时限 Specific 具体明确 Relevant 相关 Attainable 可达成 Measurable 可衡量 • A 不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的， OKR 鼓励员工设置有 挑战的甚至超出自己能力范围的目标。 设置 OKR 的基本原则 • 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定 到期时目标是否达成。 • 设置 O 的原则： • • • 1 ） O 要明确方向并且鼓舞人心：好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起 来。 2 ） O 要有时间期限：比如一个月或一个季度可以完成。 3 ）由独立的团队来执行目标：目标必须真正属于你，你不能有“这和市场 没有做起来有关系”这样的借口。 好的目标案例 拿下南湾地区的咖 啡直销零售市场！ 推出一个很棒的最 小化可行产品 （ MVP) 。 完成一轮融资。 不太好的目标 销售额提高 30% 。 用户增加一倍。 B 系列产品收入增加 到 500 万美元。 设置 OKR 的基本原则 • 设置 KR 的原则： • 1 ） KR 要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。 • 你可以通过问一个简单的问题来确立他们，即“如何确定目标是否达 成”。通常一个 O 设置 3 个 KR 。 O ：推出一个很棒的最小化可行产品 （ MVP ）。 KR1 ： 40% 的用户在一周以内访问量 增加两倍。 KR2 ：净推荐值达到 8 分。 KR3 ： 15% 的转化率。 设置 OKR 的基本原则 2 ）实现 KR 应该比较困难，但并非不可能 信心 指数 05 如何实施 OKR ？ 在实施 OKR 前，先明确企业的使命！ 使命让你保持正确的方向， OKR 给你明确的里程碑， 让你更专注。实行 OKR 却没有使命，就好像有了汽 油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不 明确，甚至还有潜在的危机。 OKR 实施的流程 确定 OKR 沟通与打分 •OKR 鼓励员工制定有 挑战性的目标，走出 舒适区突破自我，所 以目标 100% 完成不 一定是最好的，最佳 分数是 0.6-0.7 分。 执行 OKR •执行的重点是“定期 检查，必要时调整”。 OKR 在做检查时应考 虑的因素要涵盖“目 标、当前进度、遇到 的问题、问题的原因、 需要的支持、下一步 的计划”。 OKR 实施 流程 •目标是要有野心的， 有挑战性的；目标设 定的是一段时间的目 标，通常为一个季度。 •KR 是用来判定到期 时目标是否达成。 公示 OKR •公示并不是把确定好的 OKR 通知全员，而是要 就为什么定了这些目标， 实现这些目标对于公司 的意义，一起完成这些 目标需要大家分别做什 么等问题做详细的沟通， 确保大家对目标的理解 一致。 OKR 实施的五个关键点 评级在 0.6-0.7 分之间 如果达到 1 分，说明目标 定得太低；如果低于 0.4 分，则说明工作方法可能 存在问题。 必须有时间限定 一个工作完成时限 往往是提高效率的 好办法，它能避免 将大量时间用于内 在消耗上，时刻提 醒你现在已经是该 做事情的时候了。 全程透明 OKR 的公开化有助 于员工了解同事的 工作。 不与绩效挂钩 OKR 存在的主要目 的不是考核某个团 队或者员工，而是 时刻提醒每一个人 当前的任务是什么。 月度评估跟进，季 度评估调整 年度 OKR 统领全年， 但并非固定不变， 而是可以及时调整； 季度 OKR 则是一旦 确定就不能改变的。 06 避开 OKR 常见的坑 避开 OKR 常见的坑 07 OKR 设置案例 Uber 的 OKR 设置 我们假设 Uber 在 2014 年靠这个模型“活”了，如 何使用 OKR 来帮他们实现这一切呢？ 更多需求 更低的价格 更少司机闲时 更快接客 更多地区覆盖 更多司机 Uber 的 OKR 设置 我们来这样设计 OKR 。 Objective 目标：招募更多的司机 • 所有地区的司机基数提升 20% • 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 Objective 目标：提升地区覆盖 • 上海的覆盖率提升至 100% • 所有活跃城市的覆盖率提升至 75% • 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟 以下 Objective 目标：提升司机满意度 • 定义并评估司机的满意指数 • 提升此指数到 75% 以上 Uber 的 OKR 设置 通过建立以上数字化的目标，实现了以下三件事： 1. 清楚地认识到了对于 Uber ，什么是当务之急； 2. 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3. 相对于自然增长，现在基于更有野心的目标进行衡量， 掌握了主动性和节奏感。 08 准备好用 OKR 了吗？ 准备好失败，这很重要！ OKR 的意义不仅在于完成目标，更重要的 是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战 的目标，失败其实也有积极的一面， OKR 旨在推动我们去做那些你有能力做到的事 情。如果我们的目标是在月球上安家，就 算没有达成目标，也能领略另一番风景。
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