人才测评的种类类型及报告
人才测评报告 人才测评是人才资源开发和充分利用的基础，是现代人力资源管理中的重要技 术。它利用心理学、管理学、测量学、信息技术等多学科知识，对人才进行性 格、心理健康、能力等全面的测试，帮助人们进行有效决策。针对个人，人才 测评可帮助受测者了解自身的优点和不足；适合从事的职业，从而找准职业发 展定位，迈向成功之道。针对企业，人才测评可以给企业在招聘、安置、考核、 晋升、培训等日常人事管理项目中提供科学的参考依据。近期中国唐山企业家 市场推出了一套集权威性、科学性于一身的人才测评系统，该系统以在职测评、 任职测评、竞职测评、个人测评为基本骨架，并且提供综合素质笔试、人才素 质结构化面试等多种专业性强、科技含量高的测评系统，旨在推动各大中小型 企业、机关事业单位人力资源建设，为个人求职提供参考型建议。 在职测评 是对在职人员的诊断性评价，着重测评人员的政治素质、个性品质、职业 能力、业务绩效等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 任职测评 是对拟任相应职位人员的水平性评价，着重测查政治素质、个性品质、知 识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 竞职测评 是对竞聘相关职位人员的选拔性评价，着重测查政治素质、个性品质、知 识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 个人测评 是对个人综合素质的评价，包括一般能力倾向测验、分项能力测验、情商 测验、职业倾向、个性测验等。 分为情商测验、个性测验、分项能力测验、职业倾向测验、一般能力测验。 * 权威性 ：中国唐山企业家市场高级人才评荐部有实力雄厚的技术人员和 专家测评指导委员会作后盾，因此测评结果具有很强的权威性； * 科学性 ：测量工具科学、评价手段先进； * 有效性 ：测验测量到了它所想要测量的东西； * 可靠性 ：测评结果真实，两次测验结果之间的差异必须在一定的范围之 内； * 一致性 ：强调测验的标准化即测验条件、内容、指导语、程序等均是一 致的； * 公平性 ：保证不同的测验对象在相同的机会均等的条件下接受测验，基 本保证测验的公平； * 客观性 ：人才测评工作要求评价的客观性，即对测验结果的的评分应不 受评价者主观意志的影响，不带任何偏见从事评价工作。 * 可参照性 : 对测评结果的解释必须参照常模来评估，常模是按照标准的程 序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参 照，个人测验的分数就会失去意义。
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员工素质模型手册
素质模型手册 XX 公司素质模型框架 综合管理能力 专 业 能 力 核心素质 核心素质 综合管理能力 专业能力 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 自我管理 —成就愿望 —自信心 —情绪控制 分析判断 —信息收集 —分析能力 —宏观思考 推动执行 —计划能力 —细节监控 —执行能力 —应变能力 沟通交流 —倾听理解 —口头表达能力 —书面表达能力 —外语应用能力 —影响和说服能力 —公关能力 团队管理 —团队领导 —培养他人 财务专业能力 —…… —…… 审计专业能力 —…… —…… 物流专业能力 —…… —…… 市场专业能力 —…… —…… 技术专业能力 —…… —…… HSE 专业能力 —…… —…… 行政办公专业能力 —…… —…… 人力资源专业能力 —…… —…… 项目管理专业能力 —…… 第一部分、核心素质 核心素质 定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于中油 XX 公司全体员工。 1）核心素质包含： 名 称 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称 爱岗敬业 素质要素类别 核心素质 定 义：热爱本职工作，将个人发展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服 务。 行 为 表 现 对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做； 准确理解岗位要求，认真履行工作职责； 不给自己找借口，敢于承担责任； 自觉遵守公司的各项规章制度，做遵守纪律的模范； 当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要； 认同公司企业文化，对企业保持忠诚。 事例 1： 2003 年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去，所 有的海外员工都超期服役，最长的达 10 个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实工 作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油 XX 人的素质和水平。 事例 2： 现任苏丹作业 6 区项目经理的汪冲，六年间辗转于 124、37 和 6 区，从一名普通的 XX 工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。2005 年 8 月～10 月，身为苏 丹 6 区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天开始，连 续奋战 4 昼夜，80 个小时没有休息，顺利完成 4 口井 11 井次作业，0 返工时间。9 月上旬是 6 区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在 MOGA—29 的 VSPXX 过程中，由于劳 累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回基地进行简单的药物治疗后 ， 在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成 FMT 和 SWC 作业，充分体现了中油 XX 人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。 素质要素名称 诚实正直 素质要素类别 核心素质 定 义：遵守职业道德，坚持原则，重视个人诚信，公平、公正地处理问题。 行 为 表 现 坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事； 言而有信，说到做到，不“当面一套，背后一套”； 坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信原则的行为； 廉洁自律，自觉抵制工作中出现的诱惑。 事例 1： 物流管理部某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种合同管理制度， 按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准入程序 。 对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。 事例 2： XX 公司某海外项目经理，非常重视员工的职业道德建设，在日常工作中，他以身作则， 能够公平对待每一位员工；根据某些员工存在的业务和职业道德问题，在现场培训中给他们 制定合适的培训计划，进行职业道德及业务的目标培训，并严格考核把关。 素质要素名称 学习创新 素质要素类别 核心素质 定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不 断提高工作质量和效率。 行 为 表 现 具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动； 持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能； 把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量； 敢于开拓创新，充分发挥想象力和创造力，出色地完成工作任务； 支持他人的创新行为，积极营造学习型组织的良好氛围。 事例 1： XX 公司主要领导为说明学习创新的重要性，曾经说：“每天早上，当太阳升起的时候， 羚羊知道它要快跑，要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早上，当太阳 升起的时候，狮子知道它要快跑，要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”。这段充满 哲理的话语说明企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。会学习的企业 ， 犹如绿树长青，生生不息，茁壮成长。 事例 2： 射孔工程师刘长山，已年近 40 岁，是火工品作业的专家，经验丰富，但从来没有进行过 XX 作业。在“技术全面化”的倡导下，他努力学习 XX 技术，不懂就通过电子邮件向年轻的 XX 工程师请教，经过短短半年的时间，刘长山已顺利完成了几口井的 CBLXX（水泥胶结 XX）。测试工程师刘海志在国内一直从事电缆钢丝井下作业，为了全面掌握测试及其他业务 技能，他开始学习 APR 测试工具的保养、试压、准备和操作。他一边在井口进行实操锻炼， 一边利用模拟软件进行学习。同时，尽可能多地与雇员一起拆卸、保养、调试工具，很快掌 握了操作要领。在学习掌握了 APR 测试工具后，刘海志又主动学习了地面流程、计量求产、 加热器操作、化验分析等操作技能。刘长山和刘海志等人对知识的渴望，正是中油 XX 公司 学习创新企业文化的集中体现。 素质要素名称 理解尊重 素质要素类别 核心素质 定 义：理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开放的态度，能够敏锐地发现其中的 差异。 行 为 表 现 员工间相互理解、相互关心、相互尊重； 深刻理解不同文化价值的意义所在，保持客观开放的心态； 正面对待差异，注意对不同文化的尊重和理解，与不同文化背景的人员友好相处； 对不同文化有比较好的适应能力，能够主动改变自己的沟通方式与工作方式； 冷静处理文化冲突，融合不同文化背景下的员工。 事例 1： 市场部开发人员在国外进行市场开拓时，需对当地民俗文化的特殊性有着敏锐感。例如 ， 当地正准备迎来一年一度的传统节日，甲人员想在过节时送一些礼物给客户。送什么呢，他 心中已经有了想法，但是，上次看到当地人在结婚时送的礼物都是单数，是不是他们就是以 单数为喜呢，于是，他决定再去问一问。 事例 2： 苏丹作业区中方员工与当地雇员之间建立了深厚的友谊，他们相互理解，相互尊重。中 方员工手把手地指导当地雇员进行技术操作，在生活上也经常关心他们，帮助他们。当地雇 员病了，中方人员主动前去探望，重大活动也积极邀请当地雇员参加。逢年过节，中方员工 与当地雇员一起包饺子，聊家常。有的当地雇员还经常邀请中方人员到他们家做客，并亲切 地称中方员工为“撒地哥”（阿拉伯语，朋友的意思）。浓浓的理解尊重之情，锻造了中油 XX 公司海外事业健康发展的基石。 素质要素名称 团队合作 素质要素类别 核心素质 定 义：与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。 行 为 表 现 服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员； 在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现； 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 对团队成员的能力和贡献表示肯定及认同； 资源共享，创建相互依赖的团队合作精神。 事例 1： XX 公司由三家不同公司重新组建而成，这就需要 XX 公司的人员有这样的心态：不论对 方来自何处、不论身份如何，我们要始终如一地对待每一个人，不对任何人有成见。如果有 人请你帮忙，而你心中想他不是“我们”公司的人，而推三阻四，那么，这样的行为则是 “团队合作”的负向表现。 事例 2： XX 公司内部人员经常会组成一些项目组。当项目组召开协调会时，来自各部门的人员 坐在一起畅所欲言。甲提了一个方案，乙默不作声，看样子是在犹豫，丙直接反对，丁很婉 转的提出甲方案的漏洞，又给了甲一些参考资料。休会 5 分钟后，甲采纳丁的一些建议，修 正了自己的方案，又阐述了一遍方案。甲看到乙欲言又止的样子，对乙表示自己非常希望能 够听到他的不同意见。乙虽然不是特别同意甲的意见，但还是简单说了一下自己的意见。丙 仍然是言辞激烈的反对，并且，他还对乙和丙的建议也都反对了一遍。丁皱着眉头，乙没有 说什么，甲试图缓和一下气氛，但没有成功。会议结束了。在这个事例当中，甲的行为是 “团队合作”的较高级别表现，乙和丁是较低级别的表现，丙的行为则是“团队合作”的负 向表现。 素质要素名称 国际视野 素质要素类别 核心素质 定 义：具有国际化的经营管理意识，能够跨越国界和地理位置进行前瞻性、战略性思考。 行 为 表 现 具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要； 不断学习国际先进管理理念和实践经验，提高管理水平； 注重提高自身素质，符合国际化公司员工标准的要求； 具有全球化的视野，并能始终以国际化发展为目标来要求自己。 事例 1： 项目经理在管理工作中发现了不少外籍员工能力都很不错，于是，他坚持 “不分国籍 ， 不分岗位，人人都是人才”的理念，使很多外籍员工不仅得到了能力的锻炼，而且在职位上 也得到了提升。 事例 2： 某职能管理部门经理，通过学习石油企业管理高级研修班课程，发现本部门在某些方面 的职能管理上还在沿用 10 年前的做法，不能满足目前国际化管理的需要，于是，他查阅了 大量的外文资料，参考了国际三大 XX 公司的管理方式，并向公司的管理层提出了改革方案。 该项改革实施完毕，在很大层次上提升了公司的管理效果。 第二部分、综合管理能力 综合管理能力 定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。 1）综合管理能力包括： 类 别 名 称 成就愿望 管理自我 自信心 情绪控制 信息收集 分析判断 分析能力 宏观思考 完成 任务 计划能力 推动执行 细节监控 执行能力 应变能力 倾听理解 口头表达能力 与人 相处 沟通交流 书面表达能力 外语应用能力 影响和说服能力 公关能力 团队管理 2）综合管理能力的定义及行为要求 团队领导 培养他人 素质要素名称 成就愿望 素质要素类别 综合管理能力 定 义：渴望成功，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。 级 别 行 为 表 现 1 付出努力，完成日常工作。 付出努力，想把工作做好； 完成日常工作，工作质量符合要求。 2 改进绩效，力争上游。 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好； 不断改进工作质量，提高工作效率。 3 工作热情，设定有挑战性的工作目标。 工作主动热情，不需要督促，有事业心； 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能 达到）。 4 坚持不懈，具有创业精神。 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神； 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况 下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。 负向行为 表现 不关心工作任务，工作中心不在焉； 满足现有工作质量，不思进取； 工作缺乏主动性，想办法逃避工作； 眼高手低，设定不切实际的目标。 说明： 成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己设 定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地工 作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。 事例： 日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于 “成就愿望”的第 1 级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关 心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际 行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第 2 级表现；有的员工在工 作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付 出努力，这就属于“成就愿望”的第 3 级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓 不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的 第 4 级。 素质要素名称 自信心 素质要素类别 综合管理能力 定 义：对自身能力积极而准确的评价，相信自己能够克服困难，成功完成工作任 务。 级 别 行 为 表 现 1 独立处理日常业务。 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。 2 接受困难的工作任务。 面对困难的任务，不退缩，勇于承担； 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。 3 喜欢接受挑战。 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋； 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。 4 愿意承担极具挑战性的任务。 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）； 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。 负向行 为表现 怀疑自己的能力，逃避困难的任务； 自负，对自己评价过高； 面对挫折，灰心丧气； 面对困难和冲突，轻易放弃。 说明： 自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信 自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心 丧气。 事例： 员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第 1 级； 有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇到困 难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这就属 于“自信心”的第 2 级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受挫折 甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属于“自信心”的第 3 级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等，这 时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其 “自信心” 就达到了第 4 级。 素质要素名称 情绪控制 素质要素类别 综合管理能力 定 义：在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪的 能力。 级 别 行 为 表 现 1 控制情绪，避免不适当地表达。 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。 2 压力下，反应冷静。 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。 3 有效处理情绪问题，保持工作效率。 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率； 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。 4 控制高压局面，确保完成任务。 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关 人员冷静下来； 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。 负向行 为表现 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户 的不满或关系破裂）； 表现出沮丧、消沉等负面情绪； 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。 说明： 如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例 如，领导严厉批评表现比较差的员工。 事例 1： 销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视 XX 公司的技术 力量，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表现 就属于“情绪控制”的 2 级表现。 事例 2： 某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了一 会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到往常的状态， 并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的 3 级表现。 素质要素名称 信息收集 素质要素类别 综合管理能力 定 义：通过有效途径收集信息并对其进行归纳、整理的能力。 级 别 为 表 现 1 对信息进行初步的收集。 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息； 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。 2 独立进行相关信息的收集。 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息； 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。 3 善于收集到非常有价值的信息。 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容； 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。 4 能够组织复杂的信息收集工作。 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、 收集方法以及其它具体要求； 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。 负向行 为表现 行 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等； 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结； 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。 事例： 市场部门领导需要了解关于某海外市场的情况，在明确告知员工从何种渠道可以收 集到相关信息的情况下，如果员工能够非常有效地收集到有关资料，这时员工就处于 “信息收集能力”的第 1 级；同样情况下，如果市场部领导没有明确告知收集渠道和方 法，而员工能够根据自己的经验和分析，确定合适的渠道和方法，并收集到相关资料， 这时员工就处于“信息收集能力”的第 2 级；如果员工非常善于从纷繁的信息中抓住有 价值的信息，并能有效指导他人，这时员工就处于“信息收集能力”的第 3 级。 素质要素名称 分析能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行解决方案的能力。 级 别 行 为 表 现 1 分析日常工作中的问题，独立解决问题。 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日 常工作中的问题。 2 分析工作中一些比较复杂的问题，提出有效的解决方案。 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系； 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。 3 分析非常复杂的问题，权衡多种方案的优劣。 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂 事物之间的联系； 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣， 找出切实可行的解决办法。 4 分析没有先例的复杂问题，提出新颖的解决方案。 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 素质要素名称 宏观思考 素质要素类别 综合管理能力 定 义：也可以称为系统思考或大局观，就是用整体的、全局的思维方式思考问题 的能力。 级 别 行 为 表 现 1 了解自己的工作职责，关心公司的情况。 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解； 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。 2 了解公司的整体情况，服务部门和公司目标的实现。 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解； 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。 3 领会企业的战略目标，比较全面、系统地思考工作中的问题。 对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略； 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。 4 结合行业发展和公司战略，制定未来发展规划。 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划； 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。 负向行 为表现 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益； 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问 题，不了解部门或公司的发展目标。 素质要素名称 计划能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动计划的能力。 级 别 行 为 表 现 1 对具体工作任务做出安排，按时完成任务。 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务； 2 平衡工作重点，有条不紊地开展工作。 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序； 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安 排。 3 制定复杂的、大的行动计划。 在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题； 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。 4 制定较大规模团队的工作计划。 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案； 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。 负向行 为表现 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完 成； 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。 事例： 领导交给某位员工 3 项时间节点相同的任务，该位员工分析了一下 3 项任务中最重 要的任务是哪一项，最紧急的任务是哪一项，他又考虑了一下哪些工作比较类似或是起 互相支持的作用可以一起进行，哪些只能单独进行。并列了一个非常详细的计划表。最 终在截止日之前完成了工作。这样的行为表现就是“计划能力”的 2 级表现。 素质要素名称 细节监控 素质要素类别 综合管理能力 定 义：采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致，确保工作准确无误的能 力。 级 别 行 为 表 现 1 按规程办事，耐心细致。 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很 繁琐也能够有耐心地做下去。 2 检查他人的工作质量和工作流程。 细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方 面，及时采取措施改正及避免错误； 检查别人的工作流程，确认符合工作程序。 3 对复杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监 控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。 4 开发复杂的监控系统，提高信息的准确性。 开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流 程，提高资料、文件或信息的准确性。 素质要素名称 执行能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：克服阻力、合理应对突发问题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能 力。 级 别 行 为 表 现 1 严格按照上级命令，完成工作任务。 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务； 2 主动思考，完成工作任务。 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。 3 面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完 成工作任务。 4 克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。 面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题， 出色地完成工作任务。 素质要素名称 应变能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：顺应环境或条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力。 级 别 行 为 表 现 1 面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。 能够在一定程度上觉察到形势的变化； 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。 2 主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备； 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。 3 对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整； 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。 4 对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动 方案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展； 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计 划的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。 负向行 为表现 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变； 刻板地遵守程序办事； 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。 事例： HSE 部门某安全主管，深夜接到来自某中东作业区的电话，该地区发生紧急事件， 需要 HSE 部门员工对作业区应该如何处理此事做出安排。这位安全主管在接到电话后， 发现并没有以往处理此类事情的记录或是如何处理此类事情的指导。他保持冷静，运用 HSE 管理制度和国家法律法规，迅速制定了应急预案，及时发往作业区，指导作业区人 员妥善处理了此事。该行为表现就是“应变能力”的第 3 级表现。 素质要素名称 倾听理解 素质要素类别 综合管理能力 定 义：即理解他人的思想、 感情与行为原因的能力，这也就是我们通常所讲的 “善解人意”。 级 别 行 为 表 现 1 愿意倾听。 表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。 2 专心倾听，准确理解。 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情； 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。 3 积极倾听，理解言外之意。 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回 应，表示理解； 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未 明确表达的意图。 4 建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言； 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。 负向行 为表现 不愿意倾听，让别人吃闭门羹； 随意打断别人的谈话； 对别人缺乏了解，存在偏见； 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。 事例： 通常我们会认为中国人讲话很含蓄，而外国人讲话很直白，但其实不然，很多国家 人的也象中国人一样，其字里行间隐含着很多含义。当 XX 公司市场开发部人员在与外方 人员谈判时，不能单单靠外方人员所讲的字面意思理解，而需要敏锐的察觉所隐藏的含 义再采取有效策略。这就是“倾听理解”的 3 级表现。 素质要素名称 口头表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：即说的能力，要求能思路清晰、流利地表达自己的想法。 级 别 行 为 表 现 1 清楚表达。 运用恰当的词汇、句法、语法进行表达； 表达出的信息是他人可以理解的。 2 有效表达。 能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息； 思路清晰，简明扼要。 3 具备比较出色的演讲技能。 根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意 力； 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。 4 富有强烈的感染力。 善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来； 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。 素质要素名称 书面表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：主要是指写作能力，要求能用书面形式传达意见、观点和信息。 级 别 行 为 表 现 1 能够编写一般性文书。 能正确使用语法和句法； 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。 2 能够编写部门级别的书面文件。 文字表达思路清晰、言简意赅； 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。 3 具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。 有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰； 能够编写公司级的重要文件。 4 具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料； 能够指导他人编写公司级的重要文件。 事例： 财务部某位人员在写财务分析报告时，考虑到公司高层领导是做技术出身，并不是 财务专家，而领导要用这些信息进行最终的决策，于是，他尽量把报告写的深入浅出， 将重要信息用非财务部人员也能够理解的语言写出。这样的表现就是“书面表达能力” 的 2 级表现。 素质要素名称 外语运用能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：在工作中，能够熟练使用外语与他人进行沟通、交流的能力。 级 别 行 为 表 现 1 简单运用 能够进行简单的日常会话； 阅读简单的外文资料； 进行简单的书面交流，例如，发一些简单的电子邮件，字数在 100 字左右，没有太多的语法错误，基本可以表达清楚。 如果外语为英语，则需要达到国家四级相当水平。 2 基本掌握 能够进行复杂一些的会话，在专业和日常口语方面可以基本表达清 楚； 阅读比较复杂的专业文献； 能够写出比较简单的专业文章，较少出现语法错误，能够让人理 解，虽然会有一些用词不当的情况出现； 如果外语为英语，则需要达到国家六级或托福 500 分相当水平。 3 熟练运用 能够进行比较复杂的会话，在专业和日常口语方面可以比较自如地 进行表达； 阅读复杂的专业文献； 写出比较复杂的文章，很少出现语法错误及用词不当的情况； 如果外语为英语，则相当于托福 550 分以上水平。 4 自如运用 能够进行复杂的会话，在专业和日常口语方面可以自如表达自己的 意思； 阅读复杂的专业文献； 写出复杂的专业文章，行文符合惯常习惯，很少出现用词不当； 如果外语为英语，则相当于托福 610 分以上水平。 素质要素名称 影响和说服能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：运用各种策略和手段，有效说服、影响他人的能力。 级 别 行 为 表 现 1 直接说服。 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰； 能够提出有说服力的论据支持个人观点； 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。 2 了解影响对象特点，引起兴趣。 熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什 么样的事实或论据是最有效的； 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的 兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点； 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见 准备充分的论据或事实。 3 灵活采用多种针对性的方法影响他人。 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听 众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据； 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性 的说服策略； 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。 4 使用间接的影响策略，影响外部组织的决策。 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人； 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影 响。 素质要素名称 公关能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：与外部人员建立融洽的人际关系或关系网络，以帮助实现与工作相关的目 标。 级 别 行 为 表 现 1 维持良好的工作关系。 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信 息。 2 建立工作之外的联系。 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信 息，建立并维持有用的联系资料库。 3 建立比较广泛的社会关系网络。 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开 展； 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关 系。 4 建立广泛的社会联系网络。 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立 长期紧密的合作关系； 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺 利。 说明： 公关能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力 上应该被评为负分。 事例： 市场销售部门的员工要经常和国外石油公司打交道，是否善于和他们建立起融洽和 关系以及社交网络的大小对于市场工作的成功非常重要。如果员工与客户的交往局限在 工作范围内，交往的圈子也比较小，就属于“公关能力”的 1 级表现；如果能够拓展自 己的交往范围，同时试图通过如参加招待会等机会，聊一些工作之外的话题，建立起融 洽的关系，这就属于“公关能力”的 2 级表现；如果能够和客户建立起朋友关系，帮助 自己建立长期合作的合作关系，则属于“公关能力”的 3 级表现；在广泛交往的同时， 能够和客户建立起亲密的私人关系，并且利用这种关系坚强合作或拓展新的业务就属于 “公关能力”的 4 级表现。 素质要素名称 团队领导 素质要素类别 综合管理能力 定 义：采用各种管理手段，解决人员冲突，促进团队合作，带领团队成员完成工 作目标的能力。 级 别 行 为 表 现 1 解决公开的矛盾和分歧，维护团结，尊重每一位员工。 关心员工，了解员工的生活和工作情况； 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题； 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。 2 发挥员工智慧，调动员工的积极性。 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视 团队成员或部门内员工的意见； 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的 合作。 3 做出努力提升团队绩效。 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中 的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉； 考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。 4 拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企 业的发展能够紧密地联系在一起； 激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员 工队伍。 素质要素名称 培养人才 素质要素类别 综合管理能力 定 义：根据公司发展战略，考虑员工个人发展目标，提供学习和培训等各种锻炼 机会。 级 别 行 为 表 现 1 指导下属工作。 在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节； 能够向下属及时反馈工作完成情况； 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助； 2 有针对性的培养下属。 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安 排有针对性的工作任务； 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为 下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做； 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。 3 关心下属发展，提供学习机会。 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不 足，提供咨询和指导； 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不 同的指导方法； 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机 会。 4 建立培养机制，创建学习型团队。 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力 的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡； 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习 氛围，创建学习型团队。 事例： 某个部门经理发现由于职责所限，本部门员工与外界沟通机会不多，沟通能力得不 到明显提升。于是，在会议上，他鼓励大家主动发言，当有大型活动时，也要求员工全 部参加，这就是“培养人才”的 3 级表现。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 说明 1） 综合管理能力的选取：综合管理能力中的各项能力基本上是对所有序列人员都作要求， 但是，团队管理类能力是针对承担人员管理职责的员工而言的，因此没有在此表中列出。 2） 重要性等级说明：表中针对每一项综合管理能力都有一个相应的重要性程度，重要性程 度的确定主要依据前期问卷调查和人员访谈所获得的信息。区分各项能力的重要性程度 是为了突出各个管理序列对于人员能力要求的差别，以便于更有针对性地考察员工。 3） 重要性等级定义：重要性程度分为 A、B、C 三个等级，其中 A 级表示该项能力对于做好 某个管理序列的工作是非常重要的，B 级表示该项能力对于做好某个管理序列的工作是 比较重要的，C 级表示该项能力对于做好某个管理序列的工作重要程度一般。 4） 重要性等级调整：一般情况下，不需要再对重要性等级进行调整，但如果确实需要，也 可以根据序列的具体情况进行微调。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 岗 位 级 别 内审 成就愿望 自信心 情绪控制 信息收集 分析能力 宏观思考 计划能力 细节监控 B B B B A B A A 执行能力 应变能力 倾听理解 口头表达能力 书面表达能力 外语应用能力 影响和说服能力 公关能力 团队领导 培养他人 A C B B A C C C — — 素 质 要 素 自我 管理 分析 判断 管 推动 理 执行 能 力 沟通 交流 团队 管理 审计 财务 经营 法律 物 流 项目 管理 市场 开发 人力 资源 B B B A A A B A B B A A A C C A B A B C B C B B A B B C B B A B A A B B B B B C B B A C B A C C B B A C B C B A B C B C B A A B B B A B A A C A A C B B A C B C — — B A B A B C B B — — B A A B B B B A — — A B A B C B A C — — B B A A B A A A — — A A A A B B A B — — A B A B A C B B — — A B C B B A C C — — A A B B B A A B — — 注：重要性等级 A-非常重要，B-比较重要，C-一般。 行政 工程技 HSE 办公 术管理
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销售主管胜任能力素质要素分级定义及模型
销售主管胜任素质要素分级定义 测评 胜任 得分 权重 内容 素质 身体 素质 65 测评标志 素质简明定义 健康、有耐力 手臂肌肉运动灵活， 健康状况 手眼配合灵巧 手臂肌肉运动的灵活性 专业知识水平 个人 内在 能力 知识 技能 95 1、专业知识--与食品行业相关的知 识、技术；国家对食品安全的相关 规定 2、管理知识--时间管理与经 管理知识水平 销商的拜访管理 3、基本技能--熟 练使用相关办公软件 4、在与班组 基本技能水平 长类似的岗位上工作一年以上，有 带组经验 班组工作经验 能力 倾向 90 人格 80 智力水平、一般能力倾向 智力水平 一般能力倾向 1、身先士卒、率先行动的意识和能 积极主动性 力 2职业兴趣与适应性、职业价值 取向 3、诚信正直，在金钱、物质 职业适应程度 及与他人交往上诚实 诚信正直程度 信息 沟通 85 能力 个人 人际 影响 80 沟通 力 能力 人际 关系 70 能力 1、不能正确理解上级的意思并传达给下属，不能准 确及时地汇报工作 1、能够理解并把握上级意图 2、能 准确地以口头形式向下属布置工作 2、基本能够理解上级的意思基本能够做到准确传达 和汇报 向上级及时清楚地回报工作 3、能够正确理解上级的意思能够准确向下属布置工 作，能向上级准确及时地汇报工作 1、在某些事项上不能获得领导支持，下属不听从指 挥 获得上级支持的能力，获得下属、 2、基本能够获得上级支持 同事尊重 同事尊重的能力，使下属听从指挥 的能力 测评标度 差 一般 好 差 中 强 差 一般 比较 好 很好 差 一般 较好 很好 不熟练 一般 较熟练 熟练 缺乏 一般 比 较丰富 丰富 低、 中、 高 弱 中 强 怠工 较主动 积极主动 不适应 适应 不诚实 诚实 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、凡事均能能获得上级支持、下属和同事尊重 能使 下属听从指挥 8-10分 1、与同事维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始 非正式的关系 1-4分 对下属的亲和力、与同级相处的技 2、在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、下属、 巧、与上级的沟通能力 上级进行接触，与其进行相互的家庭拜访 5-7分 3、与同事、下属、上级变成亲密的私人朋友，并能 对人际资源进行归类管理、开发运作 8-10分 1、不能预测销售任务并事先做好安排计划 2、基本能够预测销售任务及进度并据此编排作业计 划 3、能对销售形势准确进行预测，有效编排作业计划 ，合理安排作业时间、作业进度 1-4分 计划 60 能力 1、预测，对销售任务的预测能力， 对销售形势的分析能力 2、目标管 理，有效设置团队目标，编制团队 销售计划的能力 3、确定优先次序 分配时间，安排工作进度 组织 协调 70 能力 1、协调组织团队的各种资源 2、根 度 据团队目标及时调整工作方向确保 资源的重点分配 3、与其他团队的 2、组织协调能力一般，能基本维持团队的工作进度 协调合作能力 组织 管理 事务 能力 执行 90 能力 1、能正确地对所属团队下达指标和 任务 2、对下属工作的检查、监督 2、执行能力一般 、辅导能力 3、调整、激励下属意 3、根据工作计划，监督、激励团队的工作进度，注 愿和士气的能力 突发 事件 管理 80 能力 1、遇到突发事件没有主见 完全依赖上级 面对突发事件，能从大局出发，避 2、遇到突发事件第一时间向上级汇报，能做些维持 重就轻，从容不迫地选择最佳解决 维护工作 方案 3、遇到突发事件在第一时间向上级汇报的同时，根 据当时情况，从大局出发已有所行动愿意承担责任 指导 下属 75 的能 力 1、对企业文化理解和传播 2、榜样的力 量 3、对产品价值的深刻理解 4、与客 户有效沟通的示范作用 5、有初步的培 训能力 1、组织协调能力差，不能按要求协调团队的工作进 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、能合理分配资源，准时完成工作进度 8-10分 1、执行能力差 1-4分 重行动力并能坚持不懈 对下属工作无指导 在下属犯错误的时候才给予指导 能有预见性地进行培训和指导 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分
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高层领导职位胜任力模型数据库（高层类）
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 级 别 A B C 表 6-1 远见卓识的行为表现 行 为 表 现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的 渴望 （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应 的防范措施 N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 行 为 表 现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 行 为 表 现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 N/A （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内 “不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 D E 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 表 6-4 建设团队的行为表现 行 为 表 现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信 任、自豪和归属感的氛围 N/A （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 行 为 表 现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈， 注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 级 A 别 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 行 为 表 现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 N/A （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员 工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓 励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 行 为 表 现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需 求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远 期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差 异 表 6-8 管理变革的行为表现 行 为 表 现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲 突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先 顺序 （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式 和行为(续)级别行为表现 N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 B C D E 级 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 行 为 表 现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观 别 点 A （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 B C D E 级 别 A B C 表 6-10 计划和控制的行为表现 行 为 表 现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 D E 级 别 A B C D E 表 6-11 绩效导向的行为表现 行 为 表 现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 要给予充分的指 可以将个人从常规 制定可测量的员工 告诫失败的后果或 导，提出的需求和要 事务中解脱出来，进 绩效的优良标准 定期预测的好处，采 求明确、具体 行更有价值的或长远 根据被大家接受的 取措施提高绩效问题 提出要求时提供清 工作的考虑；系统明 标准和目标，进行检 采取明确的行动或 晰的目标和具体的参 确地分配常规工作细 查并反馈进度 坚定的立场解决绩效 数 节 进行一致性的交流 问题，保证制订出可 能检查员工是否知 在分配工作和从别 以提供高质量的产品 行性计划 道组织对他们的期望 人那里接受工作时要 和服务 在适当时候，有效 运用纪律/惩处制度 坚定、自信（如：对 于不合理的要求要勇 于说“不”） 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解释相关事 通过指出他们的顾 运用新的宣传方式 通过第三方或专家 实；呈现合理的、准 虑以及强调共同利益 吸引听众 施加影响。结成联 备充分的案例 说服他人 开发有选择性的信 盟，建立相互支持的 运用直接的证明 预 期 别 人 怎 样 反 息发送媒体，每种媒 关系，构成影响别人 （诸如关于实质特征 应，并采取相应的措 体适应不同听众的兴 行为的有利形势 的数据、意见一致的 施 趣 精心策划事件来间 范围与利益等）进行 根据需要采取不同 使用的宣传方式适 接影响他人（如计划 说服 的风格和语言应对 于 整 合 关 键 听 众 的 时间的安排，策划关 提出有说服力的论 用案例或论据寻求 “兴奋点”，并结合 键事件，预测有关关 据支持个人观点，要 一个“双赢”的解决 其他关键事件和策略 键联盟的提议等） 求对方作出承诺或保 方案实现双方的目标 提高影响力 证 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻力面前要坚持 不需要催促，意识 在他人没有意识到 通过预测组织内外 住。当事情进展不顺 到并能根据当前的机 机遇或问题所在时， 部客户和关键性市场 利时千万不要放弃。 遇行事，迅速坚定地 鼓励他们采取行动 的发展趋势，采取措 要确保任务按照被认 解决目前的问题 提醒别人意识到问 施制定未来 2~5 年的 可的标准完成 在被问及或接到指 题所在 战略定位 表现出高度的毅力 示之前积极寻求解决 督促别人不坐等指 鼓励和奖励为取得 以确保按要求实现目 办法 示，积极开始行动 长远利益作出贡献 标 在事情变得被动前 实施那些可以为长 行动 期战略打下坚实基础 的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑到必要的事 认真判断形势，从 考虑多种不同的被 客观判断对组织有 实、信息、公司的政 正反两方面客观衡量 选方案，避免个人偏 长期影响的因素。考 策和纲领，进行理性 每一个备选方案中的 见，认真评估风险 虑到所有的信息，估 的直接判断，并客观 风险水平 考虑不同的意见、 价风险和未来的所有 估计形势 决定具体的行动前 选择，不带偏见 相关事宜 从不同渠道搜集相 系统比较多种信息资 在多方利益发生冲 选择最优的长期方 关信息以得出合理的 源，决策时考虑到方 突时，仍能保持客观 案时应参考大量的数 结论 方面面 据和备选方案 作选择时考虑正反 思考战略性的问题 两个方面、风险以及 时涵盖尽可能多的视 影响等因素 角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与安排个人日 管理短期目标，为 制订与执行计划， 开发 执行 包括 影响 常工作，算准时间、 自己及别人预测制订 逐月预测未来的中期 组织其他部门的行动 高效利用资源和精力 并执行未来短期的、 目标，确保每组计划 计划 逐周的计划 得以完成 为可能影响组织战略 确保计划有清晰的目 将商业战略转化为可 的突发事件准备对策 标 操作的目标 利用程序和系统有 在计划阶段需考虑到 效地管理项目 任务间的相互依赖 确保每个组织成员 实现目标计划和完成 工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 第二级 第三级 第四级 弄清客户、经理、 设立优秀绩效的标 为自己或别人设定 面对不确定性，设 同事期望的标准 准，努力实现那些意 和界定出清晰、长期 法控制风险的同时， 定 期 检 查 个 人 进 义重大又绝非不可能 的成功的目标和推动 利用重要的组织与个 度，作出必要改变以 实现的目标 业务发展的目标 人资源实现非常困难 确保达到期望的标准 获得优于已定期望 识别部门或组织未 的目标 在期限之内实现期 的结果，承担比以前 来的机遇，将其转化 利用组织的资源实 望的目标 更复杂、更困难的任 为新的目标并付诸行 现困难的目标，获得 务 动 处理重要的新业务的 识别高利润产品/方 主动权 案/服务，使其与新的 承担并管理对业务 或现有客户的需要结 有积极或消极影响的 合起来，将可能性最 风险 大化 调整个人与部门的 目标以适应其他组 织，实现一个更为强 大、更广泛的战略目 标 表 6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网 络的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 积极参与同事间非 建立直接联系之外 与其他职能范围内 与别的组织内有影 的正式/非正式关系 正式交谈，与同事建 的重要人物建立有效 响力的个人建立有效 立非正式的相互往来 促进本团体之外的 联系，促进功能交叉 联系，全面地开发组 建立、改善与团队 正式的或非正式的接 工作的开展 织的内外联系网络 内其他人的关系 触和联系 利用关系网络将自 与外部同事共同推 与他人维持良好的 建立并维持有用的 己的工作与公司内其 动能促进双方业务发 关系（例如：对他人 联系资料库 他部门正在进行的工 展的信息与程序的互 的工作表示出兴趣） 与团队的外部人员 作进行整合 动 保持联系 与外部有经验和有 专业技术的人建立联 系 与其他组织共享经 验与专业技术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 展示基本的专业知 与他人分享经验， 利用本专业范围外 在公司工作范围外 识，使这些知识有效 并在公司的众多建议 的知识来提升业务水 寻找机会提高自己的 地用于实践 中，使自己的提议脱 平 知识水平，并通过在 职业与专业知识保 颖而出，能够被执行 利用本专业内能促 专业杂志上发表自己 持同步发展 了解专业领域的最 进其他领域的工作或 的文章来展现能力 运用专业知识与经 新发展情况并思考怎 项目的专业知识提高 充当起最新技术的 验解决问题，帮助他 样运用 其他部门的效率 倡导者与传教士的角 用技术/专业经验证 人 寻找能利用专业知 色 实项目是否可行 识促进他人项目发展 抓住机会了解其他 公司的技术/进展 运用技术与专业能 的机会 力促进项目与局面的 拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享：使员工 评价他人意见和经 公开表扬对工作有 对于团队的冲突和 及 时 了 解 公 司 的 成 验的价值，征求他们 贡献和有出色业绩的 问题，能采取恰当的 绩，分享所有相关信 的 意 见 、 创 意 和 经 员工，鼓励并授权给 解决方法 息 验，通过这些来作出 他们，促进大家拥有 必要时，重新分配 积极地提供别人需 决定/制订计划。要求 良好的品行和合作关 工作和职责，调整上 要的信息，让同事跟 公司的员工都参与到 系。把团队的冲突公 下级关系 上自己的行动速度 这一工作中来 开化 当因工作问题引起 书面文件要准确， 确保每一个员工的 了解激励不同员工 冲突时，搜集所有相 易于别人阅读与理解 参与经过深思，如果 的方式，有针对性地 关信息，采取适当的 拒绝需说明理由 选择最有效的赞誉方 培训，或惩罚以解决 式 问题 只要发现有冲突， 就亲自过问帮助解决 问题，并弄清问题的 实质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系：迅 发现多元联系：透 多维度分析问题： 分析不明确的问 速意识到现状与过去 过问题的表面现象， 分析产生问题的多方 题：分析复杂的涉及 形势间的相似之处。 发现问题的根源和发 面原因。必要时搜集 多方面关系的问题。 找 出 直 接 的 因 果 关 展趋势 一定时期的信息，综 必要时采取特殊途径 系，得出可能的解决 分析问题各部分间 合分析 搜集必要信息息，采 方案 的联系，拟定可能的 取适当的培训，或惩 能作出简单的分析 解决方案 罚以解决问题 判断 对于由多个因素决 将多样的信息数据 定的问题能提出正确 综合在一起以便有一 的解决方案 个解决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 借用其他领域的方 打破腐朽：提出建 培养创新性：承认 法：创立或引进新的 设性的观点促进不断 并鼓励他人的创新； 观念或程序，参照系 进步，而不受当前的 允许他人实验，尝试 统以外的观点与方式 问题的影响 新事物；帮助引进新 在工作中能偶尔有 能清楚地认识到企 的观念、方式与程序 所创新 业中影响效率的环 能激励他人，引导 节，并能将它改善 他人创新 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公 表里如一：少说多 在多元的环境中展 司的标准、政策以及 做；行为与信仰保持 示品德修养：报忧也 与自己工作相关的目 一致。对别人尊重、 报喜 标。只有能够实现时 公平、守信用 危急时刻保持远 才作出承诺 处事客观，没有以 见，反对走捷径行为 公报私现象，能正确 对待他人对自己的批 评 有亲和力 第四级 创造利于培养创新 的环境：承认并奖励 那些有创造性的人； 与他人开诚布公地讨 论问题 创造学习型组织的 企业文化，塑造新型 的团队管理理念 培养别人正确的道 德行为：为他人充当 起道德行为的楷模 将员工的福利和组 织的成功放在个人利 益之上。找寻解决问 题的方案，而不是指 责他人 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 第二级 第三级 第四级 承担个人责任：满 解决潜在需求：了 增加附加值：作出 做客户的同伴：主 足客户的需要解决客 解客户业务。了解客 坚实的努力为客户提 动参与客户的决策过 户咨询的问题，有责 户现实的与潜在的需 供附加价值，改善客 程 任矫正客户服务存在 要，提供相应的产品 户服务 为了实现客户的最 的问题。迅速解决问 与服务 以长远的眼光解决 佳利益，调整组织行 题。要表现得有责任 感 客户问题 为。为客户提供专业 对于客户需求要有 的建议 预见性，能提前预知 客户满意度和需求的 变化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步 的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导：给 提供随时的辅导： 创造发展机会：安 维护和组织学习： 予具体的指导、建议 识别组员的强项与发 排 并 开 发 恰 当 的 任 识别根本性的培训和 以及工作规范 展需要，提供及时的 务、正规的培训，促 发展需要。为组织成 提供必要的帮助， 反馈与强化。挫折之 进个人的学习与发展 员、同事与客户创造 支持他人的发展 后，重新确认并鼓励 在工作中有意识地 一个不断学习的环境 提供其他与培训相 他人 帮助他人，为他人制 关的信息，帮助他人 造学习机会，并随时 发展 对他人进行鼓励，激 励其保持良好的学习 愿望 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 第四级 作出常规决定：利 面对有竞争性的方 作出有冒险性的决 作出有长期影响的 用较为充足的信息， 案作出抉择：及时不 定：当决策会带来一 决策：在复杂、状态 作出常规决策 拖延地作出决定 定的风险时，及时作 模糊、风险很高的形 较少作出决策，决 在本工作领域内， 出选择。能衡量潜在 势下，毫不犹豫地作 策犹豫，或忽略影响 能客观地分析形势， 的收益与风险 出决策 决策的信息 并作出初步判断 能分析较为广泛领 需要对多种领域内 作决策时表现出很 能够根据相关程序 域内的复杂情况并对 的各种信息进行深度 大的随意性 在上级指导及相关资 决策可能产生的影响 分析，在缺乏指导原 源的支持下，对日常 有清晰的认识 则和经验的基础上， 的、一般性的问题作 能依据已有数据、 及时进行判断，并在 出决定，并采取行动 知识和经验，作出对 重大领域内作出战略 公司有一定影响力的 性决策 决策，并付诸实施 在必要时，作出不 被轻易理解的艰难决 策，并付诸实施 承担预计到的风险 和一切后果责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别 出决策者及影响者 第一级 了解人员的角色/职 责，推动和完成任务 有效利用关键的制 度、政策和程序，运 作事情 通过对正式组织结 构的认识运作事情 第二级 利用自己组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 利用其他组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 利用客户组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 第三级 计划行动方案和制 订计划时，体现对不 同文化（如种族、民 族和地域等）的认识 体现对各职能部门 （如工程部、财务部 等）文化的认识 具体体现对一线业 务的文化认识 第四级 策划行动方案与战 略时，具体体现对长 期决策有重大影响的 潜在的文化和政治压 力的认识 计划行动方案和计 划时，体现对不同潜 在文化（如种族、民 族和地域等）的认识 对潜在的文化和政 治因素/事件有识别， 以免遭遇困惑 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 第二级 第三级 第四级 自信地展示自我 没有明确的指示也 承担有挑战、有风 建设性地制定决 证明对自己独特能 能独立工作 险的工作，因为有挑 策、战略 力充满信心 突破明确指挥的传 战而兴奋，不断寻找 提出独立的观点， 坚定而有建设性地 统和标准 和追求新的任务 对别人认为重要的问 `接受困难的工作， 题提出异议 提出观点和想法 必要时，即使别人 反对，也能独立行动 事情出现问题时仍保 受到批评或被激怒 并对后果承担责任 持积极的心态 时，保持包容和良好 积极对待困难任务/ 的态度 形势 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 第三级 理解并遵守公司实 依据公司远景和价 创新：依据公司远 行的法规、价值观和 值观来协调团队，以 景和价值观改变现有 他 人 对 于 未 来 的 展 达到团队的目标 行为 望。相应地规范自身 开展能强化公司核 行为 心价值观的活动 调整个人行为与公 在组织的核心价值 司核心价值观保持一 的范围内发展团队目 致 标 遵守公司法规 设立团队与个人目 确保个人工作行为 标时，确保它们与公 与公司远景保持一致 司的远景目标和使命 第四级 实现远景：参与公 司的运作和明确未来 的展望目标以创建一 个令人瞩目的未来 依据公司远景制定 出部门的远景以激励 大家 让组员参与制订自 身远景与行动计划 在实现组织文化、 价值观方面起主导的 一致 影响作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 与下属沟通不足， 能与下属就其工作 对下属的工作及时 为下属创造合适的 对下属的指导、建议 表现进行沟通，并给 地提供正确的反馈与 发展空间 较少 予反馈和适当地指导 指导 充当下属的职业生 对下属的需求了解 当下属遇到问题 对下属的能力与技 涯发展的导师，真正 不够，很少为下属的 时，能提供帮助，解 能 水 平 有 准 确 的 判 以发展下属为己任 发展提供指导 决难题 断，根据下属的不同 了解下属的发展需 特点，制订相应的发 求，并为其选择合适 展计划 的培训课程 为下属提供为了自 我学习而需要的机 会、工具、辅导以及 各种资源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 作出指导：要给予 有效分配任务：为 建立明确的绩效标 采取有效措施，解 充分的指导。提出的 了将个人从常规事物 准：依靠清楚的标准 决绩效问题：直接、 需求和要求明确、具 中解脱出来，以便进 监督绩效。制定普通 坦率地面对他人的绩 体 行更有价值的或长远 标准并根据这些标准 效问题。及时提出问 工作的考虑，系统明 进行一致性比较 题 确地分配常规工作。 在分配工作和从别人 那里接受工作时要坚 定而自信（如：对于 不合理的要求要勇于 说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指 为使个体可以从事 制定可测量的员工 留住对质量负责的 导方向 其他工作，进行任务 绩效的优良标准 员工 清楚地解释支持目 或责任分配 根据被接受的标准 告诫失败的后果或 标的原理/理论 给别人完成常规任 和目标，检查并反馈 定期预测的好处，采 提出要求时提供清 务的自由，不乱加干 进度 取措施提高绩效问题 晰的目标和参数 涉 进行一致性的交流 采取明确的行动或 检查员工是否知道 为避免个人或工作 以 提 供 高 质 量 的 绩 坚定的立场，解决绩 组织对他们的期望 小组的超负荷劳动， 效、产品和服务 效问题，保证制订出 可以拒绝额外的任务 可行性计划 分配 在适当时候，有效 运用纪律/惩处制度 分配工作时，给予 充分的自主性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 第二级 第三级 表现出坚持性：在 积极面对当前机遇 激发别人去行动： 阻力面前要坚持住。 与 挑 战 ： 不 需 要 催 在他人没有意识到机 当事情进展不顺利时 促，意识到并能根据 遇或问题所在时，鼓 千万不要放弃。要确 当前的机遇行事，迅 励他们采取行动 保任务按照被认可的 速坚定地解决目前的 标准完成 问题 行为表现 行为表现 行为表现 采取重复的行动以 在事情变得被动前 通过运用鼓励、支 实现目标；当事情进 行动 持等有效形式建立人 展困难时千万不要轻 在被问及或收到指 们的信心 易放弃 示之前积极寻求解决 提醒别人意识到问 表 现 出 高 度 的 毅 办法 题所在 力，确保按要求实现 迅速采取行动解决 促使别人不坐等指 目标 当前问题 示，积极开始行动 受阻时要克服阻碍 名 称 核心能力 通用知识 能力 领导能力 专业能力 定 义 在公司里工作的 所有人必须具备的 价值观和工作信念 从事各项工作都 需要的基本素质 管理团队所需要 的能力 提供产品和服务 时所需的知识和技 巧 第四级 推动长期行为：预 见到一年或更长时间 后的情况，采取行动 创造机会。建立明确 的长期目标、发动他 人实干 行为表现 通过预测组织内外 客户和关键市场的趋 势，采取措施制定未 来 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为长远 利益作出贡献者 实施那些可以为长 期战略打下坚实基础 的事情和行为 设 计 来 源 设计的方法和过程 企业价 值观 项目组与公司高级管理层探讨，并且借 鉴其他公司的成功经验 最佳实 践 最佳实 践 业务能 力 工作标 准 项目组选取相关的参考材料并进行客户 化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴 其他公司的优秀经验 在项目组协助下，由各部门根据业务流 程和部门职责中的关键工作，结合现有的 工作标准设计 部门职 责 业务流 程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 级 工作态度 通 用 开拓创新 通 用 诚实自律 通 用 行 为 表 现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担 职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的 个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并 采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经 过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、 物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以 提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛 围 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、 散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全 部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会 引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即 使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受 和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要 付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法 规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行 为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 一 级 二 级 逻辑分析 三 级 四 级 工作实施 一 级 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从 已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时 效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或 渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根 本原因 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总 归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行 判断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和 对整个公司的影响 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排 序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带 来的风险负责 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简 单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报 二 级 三 级 四 级 沟通 一 级 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质 量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间 和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资 源以确保工作的顺利进行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问 题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析 的基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风 险控制目标，并下达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使 整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提 供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如， 市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问 题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动 计划 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措 施 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识 地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己 的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解 了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理 解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意 思归纳总结 二 级 三 级 四 级 适应力 一 级 二 级 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多 的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整 体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更 好地表达 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与 别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己 及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生 的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表 达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得 更加深入的信息 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和 形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都 调整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充 分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其 运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选 择性地透露或保密特定的消息来产生期望的影响 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复 杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较 为冷静，没有表现出明显的不适应 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保 证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面 求助来克服这些障碍 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团 队造成的正面或负面影响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变 化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效 调整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取 有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力 三 级 四 级 人员发展 一 级 二 级 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全 面的了解 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对 如何利用该机会提出自己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调 配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降 低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时 对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整 个公司的正常运营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划 时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降 低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有 计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成 这个目标 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能， 实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的 改进措施 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追 求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改 进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具 体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的 工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任 务、培训项目或其他实践机会人员发展 三 级 四 级 团队合作 一 级 二 级 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技 能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其 他方面的反馈意见，及时采取改进行动 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单 地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到 需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程 来提高员工的能力和素质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计 培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人 尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队 之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定， 做一个好的团队成员 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出 自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人 行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识 和信息的机会 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互 相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的 士气和提高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级 （3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其 他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积 极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合 作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队 内部进行知识和信息的交流与共享 三 级 四 级 客户导 向 （包括 外部 与内部 客户） 一 级 二 级 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的 发展，又能实现团队的目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人 力、财力、物力或有关信息等 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和 决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋 的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标 而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个 群体按照自己的想法行动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在 团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形 象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在 必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求 和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解 项目进展情况或得到问题的解决方案 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能 立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题 的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻 求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供 服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的 过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究 责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建 议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计 有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 三 级 四 级 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题， 确认其真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户 设计出符合其特点的服务方案 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及 其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的 问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研 究，制定解决问题的完整方案 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户 服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户 满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相 关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 级 信息收集 及分析 能力 一 级 二 级 行 为 表 现 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计 算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有 效地收集信息 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 三 级 四 级 企业规 划与 分析 一 级 二 级 三 级 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和 演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源 的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行 判断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作 相关的公司的基本运作流程 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报 告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影 响和启示 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公 司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场 环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓 住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值 的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战 略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依 据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展 趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相 关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展 规划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适 时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管 理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 四 级 一 级 二 级 市场开 拓能力 三 级 四 级 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发 展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市 场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营 活动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现 的严重困难或阻力提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧 的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战 略规划决策依据，确保集团的持续发展 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介 绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营 销政策 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效 收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及 推广工作 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产 品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓 展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟 通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实 际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作 出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产 品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信 息提供给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手 的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调 查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计 划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调 相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产 品的需求，提出产品改进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动 的举办提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 一 级 二 级 市场分 析能力 三 级 四 级 业务关 系建立 与维护 一 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数 据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部 分，从而找出问题的根本原因 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市 场以及市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向， 使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研 究新项目/业务发展方向并能够撰写相应报告 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内 市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方 法，确定目标市场及目标客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指 导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价 格体系以及市场营销策略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场 有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化 具有敏锐的洞察力 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分 析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分 析工作成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实 效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有 前瞻性和建设性的建议 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材 料/服务需求 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基 础，并具备初步的业务开发或业务维护经验 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立 进行具体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴 档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二 级 三 级 四 级 招标合 同进程 管理 一 级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服 务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好 的售后关系，并在可能的情况下为他们解决一些公司或个人力所能及 的事务 （4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地 积累相关信息（如供应商资料、客户资信状况等），进行专案管理 （5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目 前或未来与业务相关的重要信息，如客户的需求变化以及市场前景等 （6）能够与政府、银行等单位建立密切的联系，从而为相关工作的 开展提供
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中层管理岗素质辞典及胜任力模型（项目公司中层）
项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 第 1 页 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 第 2 页 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 3 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 第 4 页 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否 理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 第 5 页 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 第 6 页 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 第 7 页 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 8 页 第 9 页
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班组长级员工能力素质考评表( 0-4级全套五级考评 )
员工能力素质考评表（班组长级人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价方式：□自评 □上级评 □下级评 □同事评 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现优秀 ，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行岗位 职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编制的 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设置明 确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时向上 级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的日 常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改 建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修改 力。 建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能力 最佳方案的能力。 岗位胜任标准 X＜70分 70分≤X＜80分 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨，寻求 解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造和谐 的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并积极 采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新技 能力 能力。 能，并能不断实现个人提高。 指在工作过程中具有敢于突破以往 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经常 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动。 司文化进行宣传的能力。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利 益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 作中追求卓越的愿望，把事情做得 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 服务项目和内容； 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 导向 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动维护 企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 基 本 素 养 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 员工能力素质考评表（主管级以下人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现 优秀，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行 岗位职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 制的计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设 置明确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时 向上级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理 等知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的 日常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 位说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修 改建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修 力。 改建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能力 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨， 寻求解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造 和谐的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并 积极采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建 议。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系 往能力 系的能力。 。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 面能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新 能力 能力。 技能，并能不断实现个人提高。 指在工作过程中具有敢于突破以往 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 常性地进行创新，提高效率、增进效益。 贯彻施行，实际履行上级设定或交 执行 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 可公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 司文化进行宣传的能力。 动。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人 利益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必 要的服务项目和内容； 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动 维护企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事， 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 并能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 担工作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对 工作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（主管级用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、掌握战略管理的相关知识； 2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内 、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面临 的机会、威胁进行初步分析。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、在上级的指导下能够编制所管辖领域的短期（月度、季 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 度）工作计划与目标； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与下属的工作职责相结合，明确任 务要求和衡量标准，指导下属工作； 4、能对各项任务进行检查、分析和评估，并及时向上级汇 报。 关 键 能 力 1、掌握团队成员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 通过多种方法对团队成员进行激励 知识； 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 2、能够在上级指导下了解所管辖人员的培训需求和确定所 队目标得以实现的能力。 管辖人员关键绩效指标与相关目标。 根据公司的发展，结合员工个人特 1、在工作中尽职尽责，使自己成为良好典范； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、对下属的业绩表现能够给予一定的关心，能够针对下属 存在的问题提出相应的建议，并进行工作辅导。 不断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 的分工和职责业务权限的界定等方 理能力 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下 对所管辖的人员进行工作分析； 2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗 位说明书中职责描述清楚、分工明确； 3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议 。 1、掌握流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够在上级的指导下制订所负责的工作流程，并能有效 力。 应用于实际工作中。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、关心下属，了解下属的生活和工作情况； 2、能够和下属就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 工作中的问题； 标的能力。 3、当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维 护团结。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议进行分析，并能进行及时有效地 决策； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 过程控 有效监督与控制下属员工朝着正确 清楚地分配具体的工作项目和任务，并能够及时跟进。 制能力 的方向工作，确保组织目标及时高 效完成的能力。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 指在工作过程中具有敢于突破以往 保持开放的心态，能够主动学习和利用新思想和新方法，并 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 经常在工作中予以应用，提高效率、增进效益。 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动，同时 播能力 司文化进行宣传的能力。 对下属有文化传播的意识。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 1、关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的 深刻理解组织的发展战略，能根据 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 了解； 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、熟悉部门工作职责和工作流程，能够思考自身工作的目 实现。 标和价值。 大局 意识 关 键 素 养 1、能站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益 能够站在集团或公司的角度来考虑 服务集体利益，短期利益服从长期利益。 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 成就 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危 害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 清楚本职工作在组织中的作用和贡 作责任； 献，忠于本职工作，主动、自觉追 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 动地承担工作、完成任务。 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 评价方式：□自评 A（优秀） 90分≤X≤100分 □上级评 □下级评 □同事评 A（优秀） 90分≤X≤100分 A（优秀） 90分≤X≤100分 对应的空格内； 管理人员能力素质考评表（二级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内 部经营状况的评估，明确公司使 战略管 命、愿景和核心竞争力，规划未 理能力 来产品、市场及核心能力，制定 发展战略实施监控措施，确保公 司战略目标实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、能够主动收集管辖领域战略规划所需要的内、外部信息， 对所管辖领域存在的优势、劣势以及面临的机会、威胁进行 分析，形成完整的所管辖领域的内、外部环境分析报告； 2、能够对所管辖领域的内外部环境分析报告中存在的主要问 题提出解决方案。 1、能够根据公司的年度计划，独立、合理的制订所负责的团 队的月度、季度、年度工作目标与工作计划； 运用各种手段与方法，对工作目 目标与 标进行分解并制定出有效的工作 计划管 计划，确保工作目标有效实现的 2、能够有效的利用目标与工作计划，进行工作的管理，并能 理能力 能力。 够对工作目标与计划中存在的问题进行及时的总结、评价及 分析改进。 关 键 能 力 1、通过调研分析，能够独立了解、分析下属的培训需求，并 指导其制定学习计划； 通过多种方法对团队成员进行激 团队管 励来调动员工的工作积极性，确 2、能够根据部门绩效指标合理分解形成下属的绩效指标与相 理能力 保团队目标得以实现的能力。 关目标，并监督绩效目标的达成情况，定期与下属进行绩效 沟通、分析总结，制定改进计划。 根据公司的发展，结合员工个人 人才培 特点、职业发展方向与目标，提 养能力 供学习、培训和锻炼等各种机会 使员工不断成长。 1、能够帮助下属确定短期的发展或提升目标，并辅导下属逐 步达成； 2、当下属在工作中遇到困难寻求支援时，能够给予详细的指 导或示范性说明，并为下属提供具体的支持和帮助。 1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报 关系； 指为充分发挥组织职能、运作高 2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能 够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所 组织管 效而进行的组织架构设计、组织 人员的分工和职责业务权限的界 理能力 定等方面内容，确保组织资源合 管辖领域中各个岗位的岗位说明书； 理分配的能力。 3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确； 4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分 行使应有的制度管理、修订、监控职能。 1、能够不断优化所管辖范围内的工作流程，识别出关键流程 指根据工作业务的需要制订、实 与非关键流程； 流程管 施、优化并完善工作流程与相关 理能力 配套制度，保障各项工作顺利进 2、能够独立制订所管辖范围内的工作流程与相关配套制度， 并能有效监控所管辖范围内的流程与相关配套制度的运行情 行的能力。 况。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、对于涉及团队或部门每个人的重大问题，善于采取有效的 方式进行处理，同时重视团队成员的意见； 采用多种管理手段，解决人员冲 领导 能力 突，促进合作，带领成员实现工 作目标的能力。 2、预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团 队成员的合作。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选 择最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判断 ，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的关键因素 进行分析，决策较为准确； 2、能够就工作职能涉及的重大事件向上级提供合理的决策建 议，协助上级对影响决策的因素进行分析，达到准确决策的 目的。 1、能根据下属的技能、水平、角色和兴趣，合理的安排工作 任务； 有效监督与控制下属员工朝着正 过程控 制能力 确的方向工作，确保组织目标及 时高效完成的能力。 2、能够把握工作任务的关键点，对安排的任务进行定期的跟 进检查，并能及时提供必要的咨询和回馈。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作 与公司其他部门的同事协作顺畅，能够建立信任的关系； 往能力 关系的能力。 沟通 能力 1、语言表达清晰，能够与同事进行较清晰的思想交流。在书 通过口头和书面方式表达及交流 面沟通方面文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解 。 思想的能力。 2、与同事沟通时，具有积极主动性。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并能 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望 不断实现个人提高。； 能力 和能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 1、持续关注和收集业内与工作相关的信息，并主动学习和利 指在工作过程中具有敢于突破以 创新 往经验束缚的精神，创造或引进 用新思想和新方法； 能力 新观念、方式，提高工作绩效的 2、不墨守陈规，敢于突破以往获得的知识和经验的框架，能 能力。 够经常提出新观点、新见解和新方法。 1、能够按照上级的要求严格执行工作计划； 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或 交办及制度规定的工作任务、工 能力 作方法的能力。 2、能够利用有效的方法和途径，经常圆满地按时完成工作任 务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通 过会议、文件、口头交流等方式 了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公司企 播能力 对公司文化进行宣传的能力。 业文化并并能在部门范围进行正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 深刻理解组织的发展战略，能根 1、关心公司整体经营战略，对公司整体发展情况比较了解； 战略 据部门的实际情况将公司战略落 思维 到实处，并采取相应的措施保障 2、能够根据公司整体发展情况和要求，不断调整部门的工作 战略的实现。 思路和方法。 1、能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时 大局 能够站在集团或公司的角度来考 能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求。 虑整体问题与平衡整体利益的意 意识 识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 1、能做到平等待人，尊重别人的意见和观点； 指以实现团队整体目标为己任， 团队 能与团队成员相互支持、共享资 2、比较信任工作伙伴，能比较客观的评价和肯定同事的工作 合作 源、共担责任、共同完成团队任 ； 务的合作精神和协作意识。 3、处理事情时，能顾及或考虑到别人的感受和需求。 1、为成功设置了比较明确的目标； 成就 是指个人具有成功完成任务或在 2、能够按照自己设定的标准和要求开展各项工作； 导向 工作中追求卓越的愿望，把事情 做得更好的企图和行为。 3、持续不断地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力 1、与内外部客户保持沟通，追随客户的需要与咨询，能够迅 客户 满足客户需求的愿望，全力将努 速解决客户所提出的问题，对客户表现出有责任感。 导向 力的焦点放在发掘和满足客户的 需要上。这里的客户既包括外部 客户也包括内部客户。 2、在工作中经常能够换位思考，体谅他人。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害 企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 1、能够积极地完成工作，主动思考工作中存在的问题，探求 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位 规范、制度等要求完成和改善工 解决方案； 精神 作的精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 认识到自己应承担的职责和要求 1、能主动地承担本部门的相关工作，工作态度认真、仔细； 责任心 ，清楚本职工作在组织中的作用 和贡献，忠于本职工作，主动、 2、承担相应的工作责任，尽力完成任务、达成目标； 自觉追求组织目标的实现。 3、乐于接受额外的任务。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极 主动性 主动地承担工作、完成任务。 2、善于主动思考和发现更好的工作方式以满足工作需要，工 作积极主动。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 评价方式：□自评 A（优秀） 90分≤X≤100分 □上级评 □下级评 □同事评 A（优秀） 90分≤X≤100分 A（优秀） 90分≤X≤100分 对应的空格内； 管理人员能力素质考评表（实体公司副总经理、总经理助理、集团一级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、参与公司使命、愿景以及核心竞争力构建，并能提出合 理化建议； 2、能够根据集团或公司的战略规划制定所管辖领域的战略 规划和实施计划。 1、能够独立制定所负责的团队或者所管辖领域的工作目标 与计划，并能对目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够对目标与计划实施过程中存在的潜在风险与障碍进 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 行预判和分析，并能制定相应的应对措施； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够有效运用目标计划管理，对所管辖工作进行熟练、 高效的运作，并能利用目标计划管理对工作中的核心问题 进行合理的分析改进。 1、根据工作的需要，主动为所管辖的人员提供有针对性的 培训； 关 键 能 力 2、调查分析所管辖人员工作能力现状，并能制订相应的能 团队管 通过多种方法对团队成员进行激励 力提升方案； 理能力 来调动员工的工作积极性，确保团 队目标得以实现的能力。 3、能够根据公司级绩效指标来分解并制订出所管辖范围的 绩效指标，并根据绩效数据组织对绩效目标达成情况进行 总结、分析，编写绩效分析报告。 1、能够有目的性的给下属提供角色演练的机会，帮助下属 根据公司的发展，结合员工个人特 确定并逐步达成个人职业规划目标。 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动给下属下达工作任务，给予下属包含方法或理 论基础在内的系统指导，或为下属提供额外的信息、工具 不断成长。 、建议等，确保下属的工作更顺利的完成。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、具有较强的制度管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 领域内的制度建设工作； 2、明确管辖领域的职能，能够对所管辖领域现有的组织结 构提出优化建议，并根据分解的工作职能进行岗位设计， 独立完成定岗、定编和定员。 1、具有较强的流程管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 指根据工作业务的需要制订、实施 领域内的流程优化和流程再造工作； 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够组织相关部门制订跨管辖领域的流程与相关配套制 度，并监控跨管辖领域的流程与相关配套制度的运行情况 力。 。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、增进所管辖领域或部门成员的归属感，使每一位员工都 感到自己是团队中的一员，保护并提升团队或部门在外的 采用多种管理手段，解决人员冲突 声誉； 领导 ，促进合作，带领成员实现工作目 能力 标的能力。 2、根据下属的个人优势，合理分配工作任务，提高所管辖 领域工作绩效，使所管辖领域内各模块间氛围融洽、合作 顺畅。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判 断，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的因素 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 进行全面分析，决策较为准确； 能力 最佳方案的能力。 2、能够就重大事件向上级提供合理的决策建议，协助上级 对影响决策的因素进行全面分析，达到准确决策的目的。 1、能在恰当的时候给予下属辅导，并能够合理的安排、调 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 整下属员工的工作任务和进度，以适应工作重点的转变； 制能力 效完成的能力。 2、能够把握整体工作或计划的关键点，对潜在问题进行分 析预判，及时进行合理的调整并跟进。 基 本 能 力 1、与公司其他领域或部门的同事协作顺畅，能够建立可信 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 赖的长期关系； 往能力 系的能力。 2、善于与陌生的领域或人员建立合作关系。 1、沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 时有较强的条理性和感染力 ； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，具有较强的积极主动性。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题的 指在工作过程中具有敢于突破以往 新方法和新观点； 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 2、善于吸收和利用行业或其他单位的新方法和新观点，带 领下属进行创新。 1、能够明确工作任务目标，并按计划严格推行； 贯彻施行，实际履行上级设定或交 执行 办及制度规定的工作任务、工作方 2、能够充分利用各种资源，主动进行思考并提出有效提高 能力 法的能力。 工作效率的建议，经常超预期完成任务。 1、熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，对与自 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 己工作相关的部分有较深的认识。 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 2、认可公司企业文化并尽可能的利用各种机会对下属及同 司文化进行宣传的能力。 事进行积极引导及正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 1、对公司发展目标有清楚、深刻的认识，能够较好的理解 深刻理解组织的发展战略，能根据 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 公司未来的发展战略； 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、能从全局的角度思考问题，对工作有较好的宏观把握和 实现。 整体规划。 大局 意识 关 键 素 养 1、能够站在集团的角度来完成集团对公司的战略使命要求 能够站在集团或公司的角度来考虑 ，同时能够兼顾集团的整体利益与长期发展需求； 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有强烈的集体观念和荣誉感。 指以实现团队整体目标为己任，能 1、关心同事或下属，愿意帮助同事或下属解决困难； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 2、以公司目标为己任，主动支持、配合同事开展工作； 作精神和协作意识。 3、主动与同事或下属分享资源、观点和成果。 1、有力争上游的精神，给自己设定具有挑战性的工作目标 ； 是指个人具有成功完成任务或在工 成就 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、为达到目标而采取系统性、综合性的行动； 导向 更好的企图和行为。 3、长期坚持持续不断地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 导向 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、充分了解内外部客户的业务范围，以此了解客户现实的 与潜在的需要，有针对性的提供与之相应的产品与服务； 2、具有较强的服务意识，能换位思考、全面考虑，解决内 外部客户的问题。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够主动勤奋地完成工作，对工作中的任何问题都能主动 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 积极的探求结果，并能有效提出改善对策。 精神。 认识到自己应承担的职责和要求， 1、把工作的事情放在第一位，投入全部的时间和精力； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、尽心尽责，信守自己的承诺； 求组织目标的实现。 3、关注本职工作之外的相关事物，关注公司整体利益。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主动 动地承担工作、完成任务。 指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意见和 建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（一级领导班子成员、实体公司总经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、主持制订分管公司的业务领域、发展方向、企业定位 等； 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 2、能够根据战略目标，确定公司不同时期的工作重点， 并组织完成； 3、能够依据公司的战略目标及经营发展方向、模式、竞 争状况等，制订相关的经营策略与方针； 4、能够对战略目标的达成情况进行分析，并对出现的偏 差进行修正，制订战略实施修正方案。 1、能够组织制订所管辖领域的中长期（3年、5年）工作 目标与计划，并能将目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够深入分析目标实施过程中存在的潜在风险与关键 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 障碍，并能组织建立合理的应对策略； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够运用工作目标与计划管理，使团队高效的运作， 并能够通过目标计划管理进行团队的有效管理。 关 键 能 力 1、组织建立科学合理的人才“选、用、育、留”机制， 并监督实施； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 2、根据公司战略规划制订所管辖领域的人力资源规划； 理能力 队目标得以实现的能力。 3、能够设计所管辖领域的员工激励体系，充分调动员工 工作积极性，确保公司目标的顺利实现。 1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯 根据公司的发展，结合员工个人特 发展的“导师”，以发展下属为己任； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其 制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不 不断成长。 断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况 主持公司的组织变革，不断优化组织结构； 2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人 员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。 指根据工作业务的需要制订、实施 1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 链优化方案； 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 力。 2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 采用多种管理手段，解决人员冲突 领导 ，促进合作，带领成员实现工作目 能力 标的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、关注下属个人发展，能够设计下属的职业生涯，使下 属的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起； 2、善于激发下属的使命感和责任感，能够建设具有强大 凝聚力和工作高效的管理团队。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能够在复杂的情况下对全局性的工作进行综合分析，并 能力 最佳方案的能力。 作出准确决策。 1、能够从全局上把握工作进展状况，通过多种形式或管 理体系来监控各方面的工作质量，能够预见并制定出工 作重点发生转变时候所应该采取的关键策略，并重新配 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 置和协调各种资源以保证完成； 制能力 效完成的能力。 2、能够根据工作任务和目标的特征，设置科学的控制点 ，并严格按照控制点督导下属工作。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。 往能力 系的能力。 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 沟通技巧较高，沟通时有较强的个人魅力、影响力极强 能力 想的能力。 ，书面沟通时有很强的感召力 。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 主动学习意识极强，积极关注行业及企业发展的相关信 息和政策，能够通过不断吸收和借鉴先进管理思想和知 能力 能力。 识，来促进企业发展。 创新 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题 的新方法和新观点； 2、敢于承担风险去根据工作任务的特点制定新政策、采 取新措施和尝试新方法。 充分理解、认可公司文化，并通过 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司文化的提出者和倡导者，能够积极引导公司文化建 播能力 司文化进行宣传的能力。 设，在公司文化的正确树立和传播过程中起重要作用。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 深刻理解组织的发展战略，能根据 1、能结合行业发展，主持制订公司未来的发展规划； 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、具有战略眼光，对公司未来业务发展提出具有建设性 实现。 的建议。 大局 意识 关 键 素 养 能够站在集团或公司的角度来考虑 能够全面考虑集团的整体发展需求，同时能够兼顾集团 整体问题与平衡整体利益的意识。 的长期利益与发展需求。 1、主动、努力地和他人建立良好的关系，获得团队成员 指以实现团队整体目标为己任，能 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 的尊重； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 2、在合作责任不明确的时候，能主动承担责任； 作精神和协作意识。 1、奋斗目标明确且矢志不渝，坚韧性强，不惧失败； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 导向 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、追求卓越，不断设置新的、更高的目标，能自我激励 更好的企图和行为。 ，实现个人价值； 具有主动帮助和服务客户、尽力满 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、主动参与客户的决策过程，重视企业服务意识和客户 意识的建立； 2、把客户服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一 种职业习惯和行为。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，将个人利益与企业利 益完全结合起来，对企业充分信任，并积极主动地创造 良好的忠诚文化； 2、具有极高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 敬业 范、制度等要求完成和改善工作的 兢兢业业、勤勤恳恳，将工作作为个人终身事业，能够 精神 精神。 主动勤奋地完成工作并且积极探索、不断提升。 1、尽心尽责，信守自己的承诺，敢于承担责任、勇于肩 认识到自己应承担的职责和要求， 负重担； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、能够自觉地维护公司利益与形象，不计得失付出自己 求组织目标的实现。 的努力和贡献。 1、在行动上表现出极强的紧迫感，主动性非常强，一切 都以工作为重； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主 动指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意 见和建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。
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职位序列岗位胜任能力评价标准参考
职位序列胜任素质汇总 胜任素质是企业系统化构建人力资源发展规划的重要基础之一。它描述了组织和其员 工之间的动态需求和责任。它表现了各个不同职能岗位在满足公司目标实现过程中，其主 要职能对应的适应性要求。 推行胜任素质的目的是通过规范员工在能力、技能和知识等方面的行为表现，实现企 业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展与企业的经营目标、客户的需求保 持高度的一致性，并有助于企业经营目标的实现和提高客户满意度。 胜任素质由三部分构成，包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功，对组织内个 体所需具备的能力、技能和知识的综合要求。 能力是从组织的战略目标、基本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、 基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位 是针对组织中所有员工的。如领导能力、沟通能力、学习能力等。 技能和知识是依据员工所在的岗位性质，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。 如市场开拓、商务谈判技能及行业知识、专业知识等。 第 1 页 共 15 页 能力指标库 类 能 别 力 建 立 关 系 人 际 交 往 能 力 团 队 合 作 解 决 矛 盾 人 事 敏 感 性 发 展 团 队 团 队 影 响 能 力 说 服 能 力 应 变 能 力 四级 三级 二级 一级 容易取得他人信 容易与他人建立可 能够与他人建立可 能够与他人建立一 任，建立起长期的 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 定的合作关系，较 牢固的合作关系， 长期关系 为自我 并占据主导地位 善于与不同类型的 善于与他人合作共 能够与他人合作共 能够保持基本的团 人合作共事，充当 事，相互支持，充 事，相互支持，保 队合作精神，不会 团队中的润滑剂， 分发挥各自的优 证团队任务的完成 对工作产生不利的 促使团队士气高 势，保持良好的团 涨，团结一致 队工作氛围 及时洞察矛盾出现 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法比较 的苗头并能够巧妙 解决不同矛盾 矛盾，不会对工作 生硬，不致对工作 产生不利的影响 产生大的负面影响 化解，将矛盾消灭 影响 在萌芽状态 对他人很关心，善 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 基本能够关心他 于领会他人的意图 易感知别人的想 他人，领会他人的 人，体会他人的苦 并作出最适当的回 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 衷 应，能够真心体谅 于领会他人的请 办法解决 他人 求，并付之于适当 的言行 在团队中是自然的 易于与他人沟通， 能够根据要求努力 能够与他人合作， 核心人物，任何情 积极促进团队协 促进团队的协作和 努力协调，不会影 况下都能够激励团 作，并能引导团队 沟通，使工作顺利 响工作 队，带领团队达成 达到组织目标 开展 表述自己的主张、 能够表述自己的主 能说服下级、同 能够说服别人，但 论点及理由时逻辑 张、论点及理由， 事、上级接受某一 比较困难 严谨，方法得当， 比较容易的说服他 看法与意见 能够真心说服他人 人接受某一看法与 接受自己的观点 意见 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 待人处世较灵活， 能够基本灵活的待 善于审时度势，很 能够审时度势，顺 能够根据要求，认 人处世，对事情的 容易适应变化所带 利适应变化所带来 可变化所带来的冲 变化或角色的转变 来的冲击，并很快 的冲击，并很快适 击，并能顺利的完 适应的较慢 适应新环境，取得 应环境 成转变 能积极影响他人的 能以自己积极的言 目标 主动 影 以自身的表现取得 第 2 页 共 15 页 有时能影响他人 类 能 别 力 沟 通 能 力 四级 三级 二级 响 能 力 他人的认可并成为 思维方式和努力方 行带领大家努力工 他人学习和模仿的 向 作 口 头 沟 通 口才出众，善于把 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 能够表达意图，有 握听众的心理，具 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 时需反复解释 有很强的煽动性和 于理解 太需要重复说明 书 面 沟 通 文章表达清晰、简 文章通俗易懂，表 文章几乎不需修改 文章基本通顺，能 洁，易于理解，无 达简明扼要，已与 补充，比较准确的 够表达清楚主要意 可挑剔 他人理解 表达意见 图 能够很好地倾听他 能够注意的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 人的述说，很快把 人的倾述，很快明 求明白 知半解 握他人倾诉的要点 白倾述人的想法和 和想法，并能够领 要求 倾 听 能 力 判 断 和 决 策 能 力 战 略 思 考 创 新 能 力 一级 榜样 鼓舞性 会隐含的意思 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 忙于事务性工作， 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 没有时间思考工作 的挑战和机会，兼 和机会 的前景和对策等问 上可能出现的机会 题 和挑战 顾短期和长远目标 鼓励并欣赏他人的 不断寻找新的创意 能提出新的想法和 能够接受别人提出 创新，激励他人跳 和解决办法，能提 方案以改进日常工 的新观念、新概 出框框思考问题； 出创新性的好方 作；对意外情况和 念，并能参与新概 营造促进创造性和 案，对业务拓展有 挑战迅速灵活地作 念活动；对变化持 灵活性的氛围 积极作用；对模糊 出反应 积极态度并努力适 不清的工作状态把 应变化 握自如，应变敏 捷，初次面对新形 势能够镇定自若 解 决 问 题 能 力 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发现问题，能够想 能够发现问题的存 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 办法解决，但有时 在，但无法解决或 关键问题、找到解 到解决办法，并设 抓不注关键 只能求助于别人 决办法 法解决 分 析 判 断 能 力 能够在复杂的情况 掌握一些较复杂的 掌握一些基本的方 对事物有大概的判 下，应用科学的方 方法和工具，能够 法和工具，大致能 断和评估，只是缺 法和手段，对事物 对事物进行良好的 作出正确的判断和 乏方法和手段，结 作出科学合理的推 权衡和判断评估 评估 果不能十分可信 断和评估 第 3 页 共 15 页 类 能 别 力 决 策 能 力 四级 三级 二级 一级 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 按照经验和惯例处 机，提出可行方 机，提出可行方 机，提出基本可行 理问题，对于新情 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 的方案，但经常求 况无法处理，只能 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 助于他人 求助于他人 事件处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计 划 和 执 行 能 力 计 划 执 行 准 确 性 执 行 效 率 计 划 和 组 织 基 础 知 识 学 习 能 力 专 业 知 识 实 务 知 识 技 能 技 严格按照实现的安 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 排或计划执行，并 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 能够预留出足够的 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 应变时间，确保最 速改正 终结果的准确性 时间和资源的利用 工作效率较高，能 工作效率尚可，能 工作效率一般，有 达到最佳，工作效 够抓住工作重点合 分清主次，能够按 时需要别人帮助才 率高，完成任务速 理安排时间和进 时完成工作，基本 能完成任务 度快，质量高，效 度，按时完成工作 保证质量 益好 并保证质量 具有极强的制定计 能根据要求，制定 按照要求制定相应 制定计划和组织实 划的能力，能自如 相应程序和计划， 的计划和组织工 施的能力一般，有 的指挥调度下属， 在权限范围内配置 作，并合理安排下 时需要别人帮助方 通过有效的计划提 资源，明确目标和 属分工 能进行 高工作效率，以最 方针，以及确保供 佳的结果为目的 应的保障 知识面广博，自然 知识面较广，对自 知识面一般，除本 掌握本行业知识， 科学和社会科学知 然科学和社会科学 行业知识外，对其 对其他知识了解甚 识都很丰富，对某 知识都有较多了解 他知识略知一二 少 全面掌握本专业的 系统全面掌握本专 掌握本专业的理论 一般地掌握本专业 理论知识并有所创 业理论知识，对某 知识，具有一定的 的知识，能够满足 新，是本专业内的 些问题有独立见解 深度 工作要求 全面掌握实务知 掌握实务知识，能 基本掌握实务知 实务知识基本掌 识，精通实务内 出色完成本职工 识，能独立处理较 握，有时需要同事 容，除出色完成本 作，一定程度指导 为复杂的实务工作 的指点和帮助才能 职工作外，还能指 同事的工作 些问题有较深的研 究 行家 完成工作 导同事的工作 本职工作操作和处 具有本职工作所需 熟悉本职工作流 对本职工作基本熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 程，能完成工作任 悉，基础技能基本 各种本职工作所需 作过程中熟练处理 务，但有些吃力 全具备，有时不能 第 4 页 共 15 页 类 能 别 力 巧 学 习 能 力 四级 三级 二级 一级 要的资格证书 各类关系 独立完成任务 掌握系统的理论知 参加专业培训班或 主动学习专业知识 能够在工作中慢慢 识，能够将工作中 再深造学习，系统 及基础知识，结合 积累相关工作经 的经验进行总结提 地学习相关各种知 工作中的经验，初 验，但不会总结提 炼并有所创新，形 识，主动对工作中 步形成自己独特的 炼，始终停留在感 成自己的理论体 的经验进行总结和 工作方法 觉或经验阶段 系，并能够将所学 提炼，形成自己独 传授他人 特的工作方式和方 法 评 估 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按要求对他人 只对自己的工作负 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 作评估，指出其优 责 属心服口服，并能 效，指出其不足 点 使下属明确努力方 向 领 导 能 力 反 馈 和 培 训 善于了解下属需 能够根据实际情 基本掌握反馈和培 只对自己的工作负 要，通过一对一的 况，通过培训和反 训的手段，但实施 责 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 效果一般 他人成长和发展 发展 分 配 工 作 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 能够分配工作和权 基本能够分配工作 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力，指挥下属完成 和权力，任务进行 工作知识，引导部 工作知识，完成任 任务 偶有困难 属完成任务 务 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级，用 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示，无法充分调 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 用，无改进措施， 动下属工作积极性 激 励 提高积极性，并使 员工积极性一般 员工积极努力地工 作 建 立 期 望 责 任 管 理 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 基本能够给下属订 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任 立工作标准和分配 理的工作目标和标 期望目标和标准 务，建立期望目标 任务，有时无法建 和标准 立期望目标和标准 准并建立合理的期 望 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 能够与下属沟通， 可以和下属进行沟 通，督导员工的工 注重过程管理，及 经常指导和协助下 通，不重视对下属 作进展及时反馈和 时指导和协助员工 属完成任务 工作的指导和协助 培训，让下属对自 完成任务 己的工作担负责任 第 5 页 共 15 页 分序列知识、技能指标库 一、管理序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 管 理 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 法 律 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 营 销 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 政 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 第 6 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 二级 一级 用 下应用 在下结论、作决定时 能够较为自信地做出 在下结论、作决定时 决策时有一定的信 充满信心，并能给出 决策，依据的理由较 有一定信心，并能给 心，有时无法给出相 非常充分合理的理由 充分 出相对合理的理由 对合理的理由，缺少 策 法 规 决 策 三级 备选计划 授 权 指 导 能够充分有效地对下 较好地对下属进行授 基本上能够对下属进 自己亲历亲为，陷于 属进行授权，能指导 权，指导下属积极完 行授权，指导下属完 繁忙的事务工作，对 下属积极主动地完成 成绩效目标 成绩效目标，需事事 下属授权不够 绩效目标，或通过各 请示 种指导、建议或安排 工作等支持手段与方 式培养下属 会 议 沟 通 技 能 / 技 巧 独立主持工作会议； 较独立主持工作会 表达重要观点时能令 出席会议很少发言； 表达与领导的不同意 议；表达与领导不同 人信服，有一定的条 有时逃避问题；不能 见时非常自信、条理 意见时很自信；用适 理性，有解决冲突的 有效地解决冲突 非常清晰；直面困 当方式对付困难问 能力 难，主动、科学解决 题；主动、科学解决 矛盾冲突；敢于挑战 矛盾冲突 他人 目 标 管 理 充分理解公司经营目 较好理解公司经营目 基本理解本部门的核 工作无明确的计划， 标中分管或本部门的 标中本部门的核心任 心任务；部门目标分 属“应对型” 核心任务；对部门目 务；对部门目标能进 解比较到位，相应工 标能进行有效地再分 行再分解并制订相应 作计划较简单 解并制订相应工作计 工作计划，善于有效 划，能够有效跟踪事 的采取补救措施 情的发展 协 作 及时高效地与同事协 及时与同事协作完成 能够有效地与同事协 基本能够与同事协作 作完成分管或部门的 分管或部门的工作任 作完成分管或部门的 完成分管或部门的工 工作任务，工作质量 务，工作质量较好 工作任务 作任务 管理变化的过程以保 准确评估团队是否做 能够评估团队是否做 未考虑变化的原因， 持运作效率；形成统 好了变化的准备，为 好了变化的准备，基 结果造成更频繁的变 一的理念，统一对目 变化的原因作出解 本了解变化的原因并 化；未充分估计变化 标的认识 释，为新的项目做好 对下属进行解释 的影响 很好 应 变 铺垫 培 育 部 下 非常关心下属，对于 关心下属，对下属员 比较关心下属，对下 不太关心下属，对下 下属员工的工作兴 工的工作兴趣、知识 属员工的工作兴趣、 属员工的工作兴趣、 趣、知识能力以及工 能力以及工作态度等 知识能力以及工作态 知识能力以及工作态 作态度等能够做到充 有比较清楚的了解， 度等有一般性的了 度等了解得比较片 第 7 页 共 15 页 类 指 别 标 能 力 四级 三级 二级 一级 分掌握，并且能够通 注意帮助下属人员更 解，有时也会帮助下 面，不太注意帮助下 过言传身教积极地帮 新知识，提高工作水 属人员更新知识，提 属人员更新知识，提 助下属人员不断提高 平以及管理能力，下 高工作水平以及管理 高工作水平以及管理 工作水平，同时努力 属员工能够得到比较 能力，下属员工能够 能力，下属员工得不 为他们提供更新知识 好的锻炼，进步明 得到一定的锻炼，有 到应有的锻炼，没有 以及强化管理能力的 显。 一定的进步。 什么进步。 机会，尽可能地为下 属人员做好获得晋升 的准备，下属人员进 步迅速。 管 理 创 新 能 力 具有很强的管理创新 有较强的管理创新能 能力，总是能够提出 力，经常提出合理化 合理的、超前的管理 的、适时的管理理 理念、管理方式和管 念、管理方式和管理 理手段并付诸实践， 手段，绝大部分能够 大大提高本公司整体 付诸实践，本公司整 的工作绩效。 体的工作绩效有一定 程度的提高。 执 行 力 有一定的管理创新能 力，有时能够提出一 些合理化的管理方式 和管理手段，有时也 管理创新能力较差， 大多数时候只能做到 照章办事，管理工作 没有新意。 把它们付诸实践，本 部门的工作绩效在某 些方面有所提高。 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/有关部门工作安 效果良好 有一定的效果 排 激 励 了解他人的需求，善 有制度，能够利用奖 有一定的制度，但不 工作主要靠命令与指 于引导下级积极主动 励和表彰等方式提高 能充分发挥作用，无 示 地工作，用奖励和表 员工积极性 改进措施，员工积极 彰等方式提高积极 性不高 性，并使员工积极努 力地工作 二、营销销售序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 营 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 8 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 合 同 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 动 态 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 能负责大型或一级区 能负责二级区域销售 能够负责小型销售网 可独立运作多笔销售 域销售网络运作；对 网络运作；对顾客需 点运作；对顾客需求 业务；在一般交易中 顾客需求非常了解 求有一定了解 ；充 有一定了解；了解公 承担部分工作；了解 ；深入了解公司各种 分了解公司各种产品 司各种产品 公司产品 任何时候都以客户为 能够收集客户需求的 能够记录顾客的要 就产品需求，与客户 第一考虑因素；能够 信息，能够从性价比 求，并进行一定处 争论；总是不断的向 引导客户调整期望， 的角度说明产品和服 理；错过引导客户对 客户询问所需产品的 使得其与公司政策相 务的价值，善于处理 产品和服务的期望的 规格和递送安排 符 显著问题和棘手问题 有利机会 迅速掌握客户的谈判 尊重对方并能够控制 总要将别人压倒， 不关注客户的期望； 风格，促使谈判顺利 情绪，在妥协的条件 不够耐心，达成协议 过分迁就别人，谈判 达成协议，并且总能 下达成协议 不够理想 不顺利，达成的协议 销 知 识 技 能 / 技 巧 业 务 开 发 客 户 关 系 管 理 商 务 谈 判 客 户 开 拓 市 场 信 息 分 析 能 概念性的理解 概念性的理解 产品 使谈判的结果有利于 不理想 自己一方 划分销售区域并进行 每月固定一些时间联 只努力向熟悉的客户 失去客户却不明白原 系统研究；深入了解 络已经失去的客户或 销售；只服务“回头 因；只靠他人介绍来 竞争对手产品、优势 者不经常服务的客 客” 发现新客户；对客户 和弱势；系统研究潜 户；主动寻找新客户 信息掌握有限 在客户发现新的业务 通过获得的竞争对 充分掌握辖区内渠 跟踪了解辖区内所负 了解进行市场分析所 手情况，分析其市场 道、产品、市场等信 责产品的市场趋势和 需信息的种类和来源 策略对联想产品的影 息资源，了解相关产 动态(如：企业目标 /获取途径 响，区分自己公司与 品的历史和现行市场 客户群体的变化、市 竞争对手在能力上的 情况，有意识建立所 场容量、辖区经济、 差别，由此提出联想 辖区域的情报信息体 政策发展动态等)， 短期应对策略的建 系 对其进行清楚、准确 第 9 页 共 15 页 类 指 别 标 力 把 握 客 户 需 求 市 场 拓 展 四级 三级 议，并与相关人员及 二级 一级 的记录，归档 时沟通自己的建议 善于与解客户沟通， 能够与客户沟通，了 能够与客户沟通，为 与客户沟通有困难， 准确 、敏锐的把握 解客户需求，为推销 推销产品而努力，但 不能很好的了解客户 客户的真实需求，有 产品而维持良好的关 不能准确 、敏锐的 需求 广泛的人际关系，商 系 把握客户的真实需 品不卖人情在 求， 市场拓展能力极强不 市场拓展能力较强， 场拓展能力尚可，在 市场拓展能力不足， 需要上级指导就能够 基本不需要上级指导 上级的指导下基本上 所掌握的市场信息滞 根据市场规划，敏锐 就能够根据市场规 能够把握市场动态， 后，采取的措施偶尔 把握市场动态，研究 划，较为敏锐地捕捉 采取较为得力的措施 也不对路，结果导致 相关对策，及时采取 市场信息和动态，采 拓展市场，市场占有 市场拓展乏力，市场 有力、果断措施，调 取得力措施，能够比 率维持原状，基本上 占有率有小幅下降无 动一切资源，积极拓 较及时地把握机会拓 可以完成公司赋予的 法圆满完成公司交给 展市场，市场占有率 展市场，市场占有率 工作。 的市场拓展任务。 有大幅度增长，为公 有一些增长，较圆满 司经营战略的实现做 地完成公司赋予的工 出积极的贡献。 作。 三、服务操作序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 生 产 工 艺 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 质 量 标 准 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 设 备 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 生 产 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 10 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 工作中一贯注意准确 工作中“自检”较 工作中有“自检”， 工作中“自检”不 无差错，勇于对正确 好，在具体工作中很 对细节问题关注不 够，有时出现大的错 性承担责任 少有关键性过失，差 够，有时出现小差错 误 管 理 知 识 准 确 性 错发生时，及时采取 措施纠正 技 能 / 技 巧 执 行 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/ 有关 部门 工作 安 效果良好 有一定的效果 排 效 率 时间和资源的利用达 工作效率较高，能够 工作效率尚可，能分 工作效率较低，有时 到最佳，工作效率 抓住工作重点合理安 清主次，能够按时完 需要别人帮助才能完 高，完成任务速度 排时间和进度，按时 成工作，基本保证质 成任务 快，质量高，效益好 完成工作并保证质量 量 四、财务序列专业能力指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 会 计 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 软 件 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 数 学 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 11 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 财 务 分 析 预 算 管 理 四级 三级 二级 一级 深入掌握财务分析的 熟练掌握复杂的财务 掌握比较复杂的财务 能够应用基本的财务 各种工具、方法以及 分析工具和原理，独 分析工具和原理，能 分析工具，在别人的 原理，能够指导他人 立完成财务分析报 够独自对相关报表进 指导下对财务报表进 完成财务分析报告， 告，并根据分析结果 行简单分析 行简单的分析 并指出其优缺点 提出相应的改进措施 深入掌握预算管理的 熟练掌握预算管理的 较深入地掌握预算管 掌握预算管理的一般 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 理的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制若干个部门的整 独立编制一个部门的 指导下编制一个部门 成公司整体的预算编 体预算，并符合要求 预算，基本符合要求 的预算 深入掌握报表编制的 熟练掌握报表编制的 较深入地掌握报表编 掌握报表编制的一般 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 制的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制各种报表及合并 独立编制特定种类的 指导下编制特定种类 成公司所有的报表编 报表，并符合要求 报表，基本符合要求 的报表 深入掌握审计的知 熟练掌握审计知识和 掌握较复杂的审计知 了解审计的基本知 识、方法和原理，能 审计方法，能够独立 识和审计工具，能够 识，能够在他人指导 够带队完成审计项 进行审计工作并承担 参与审计工作并独立 下参与审计工作 目，合理分配下属工 主要模块的工作 承担部分模块的工作 总是能够根据公司现 大部分情况下能够根 基本能够根据公司现 基本上不能根据公司 有的资金状况和业务 据公司现有的资金状 有资金状况和业务开 现有的资金状况和业 开展的需要，合理调 况和业务开展的需 展的需要，合理调拨 务开展的需要合理调 拨各项资金，资金的 要，合理调拨各项资 各项资金，资金的使 拨各项资金，资金的 使用效率非常高 金，资金的使用效率 用效率处于正常水平 使用效率较低 制工作，并最终修改 确认 技 能 / 技 巧 报 表 编 制 审 计 制，并最终修改确认 作并指导下属完成 资 金 使 用 较高 五、人事序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 人 力 资 源 管 理 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 心 理 学 知 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 12 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 政 策 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 发 展 态 势 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 深入掌握人力资源规 熟练掌握人力资源规 较深入地掌握人力资 掌握人力资源规划的 划的相关知识、方法 划的有关知识，能够 源规划的相关知识， 一般性知识，能够在 和原理，能够指导他 独立制定公司的招 独立制定部门的招 他人指导下编制招 人完成公司所有的招 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 计划，并符合要求 计划，并基本符合要 等规划 识 规 划 等计划，并最终修改 概念性的理解 概念性的理解 求 确认 技 能 / 技 巧 口 头 沟 通 说 服 口才出众，善于把握 简明扼要，具有出色 抓住要点，表达意 语言基本清晰，能够 听众的心理，具有很 的谈话技巧，易于理 图，陈述意见，不太 表达意图，有时需反 强的煽动性和鼓舞性 解 需要重复说明 复解释 善于把握他人心理， 善于把握他人心理， 能够把握他人心理， 对他人心理把握不太 巧妙引导谈话按照自 掌握谈话的主动权， 讲话逻辑分明，重点 准确，据理力争，不 己的思路进行，有理 有效引导他人，能够 突出，能够较轻易地 能有效抓住关键点， 有利有节，让他人心 轻易说服他人 说服他人 说服他人效果一般 以公司利益为出发 以公司利益为出发 以公司利益为出发 不以公司利益为出 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 发点;处理问题态 处理及时迅速且无 处理及时无人事或 无人事或财物纠纷 度不够公平公正; 人事或财物纠纷等 财物纠纷等后遗 等后遗症,处理及 处理结果存在人事 后遗症,思路清楚, 症,思路清楚,方式 时,但方式单一或 或财物纠纷等后遗 方式灵活有效 有效 刻板 症;处理问题久延 服口服 冲 突 处 理 能 力 未果中任何一项 六、行政序列专业能力指标库 第 13 页 共 15 页 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 语 言 文 字 应 用 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 法 律 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 统 计 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 档 案 管 理 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 具有极强的制定计划 能根据要求，制定相 按照要求制定相应的 制定计划有难度，有 的能力，能自如的指 应程序和计划，在权 计划，并合理安排所 时需要别人帮助方能 挥调度下属，通过有 限范围内配置资源， 需资源和人员分工 进行 效的计划提高工作效 明确目标和方针，以 率，以最佳的结果为 及确保供应的保障 计 划 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 目的 技 能 / 技 巧 组 织 具有很强的组织能 具有较强的组织能 具有一定的组织能 基本能够按照计划和 力，善于充分利用有 力，有效分配资源和 力，能够按照事先的 要求，组织相关人员 限的资源和人手完成 进行人员分工，及时 计划和安排组织相关 完成工作，有时需要 工作 按照事先的计划和安 人员完成工作，有时 在他人的指导下完成 排组织相关人员完成 需要他人的指导 工作 工作 协 调 主动配合其他部门或 专注于本职工作，较 专注于本职工作，能 能够与其他部门或岗 岗位进行相关工作， 好地配合其他部门或 配合其他部门或岗位 位的协调，主动性不 并且主动改变自己的 岗位进行相关工作， 进行相关工作，主动 强，有时使得需要协 工作习惯以适应协调 主动性较强，需协调 性一般，需协调才能 调才能进行的工作进 工作的需要，促使需 才能进行的工作进展 进行的工作进展一般 展缓慢 协调才能进行的工作 较快 进展顺利 监 督 主动督促所监督的部 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 门/岗位按质按时完 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 第 14 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 成工作，对所发现的 督，能够及时发现问 督，能够发现一些问 督，将情况简单汇报 问题及时提出改进建 题，及时反馈，并能 题并及时反馈 上去 议，并帮助其更好地 提出相应的改进意见 完成任务 行 文 能 力 公司内部文件、指令 公司内部文件、相关 表单使用规范准确及 不能正确使用表单; 及相关表单内容规 表单内容规范、准 时,商业公函符合格 公函不规范;指令下 范、准确、及时有 确、及时有效,商业 式 达无效或拖延中任一 效、无执行歧义,商 公函符合商务要求和 业公函严谨，符合商 格式 项 务要求和格式 表 达 能 力 准确地以口头、书面 以口头或书面形式有 能进行口头或书面沟 无法进行有效沟通, 等方式进行工作部署 效沟通,能掌握工作 通,但沟通效果不明 没有使用礼貌用语且 或有效沟通,能快速 要领并礼貌用语,态 显,能使用礼貌用语 态度恶劣 把握工作要领并礼貌 度亲善 且态度亲善 处理问题很灵活，即 处理问题很灵活，及 处理问题较灵活，有 处理问题比较僵化， 能够按照规章制度处 时解决冲突或将问题 效调解冲突，将冲突 不够灵活，有时将冲 理又圆满地解决了冲 记下等待上级回复， 控制在一定范围内 突推给上级 突，使得冲突双方都 防止冲突蔓延 用语,态度亲善 解 决 冲 突 比较满意 第 15 页 共 15 页
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企业中层管理岗位能力素质模型
企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 ……………………………………………… 4 1 战略思考 ……………………………………………………………………… 5 2 分析判断 ……………………………………………………………………… 6 3 计划执行 ……………………………………………………………………… 7 4 客户导向 ……………………………………………………………………… 8 5 专业能力 ……………………………………………………………………… 9 6 谈判能力 ……………………………………………………………………… 10 7 沟通影响 ……………………………………………………………………… 11 8 合作精神 ……………………………………………………………………… 12 9 团队管理 ……………………………………………………………………… 13 10 诚信可靠 ……………………………………………………………………… 14 11 事业心 ……………………………………………………………………… 15 12 学习创新 ……………………………………………………………………… 16 8 个中层管理人员能力素质对照表 能力 分类 编号 能力素质 证券部 人力资 源部 财务部 1 战略思考 战略思考 战略思考 战略思考 2 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 任务/ 3 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 结果 4 客户导向 客户导向 客户导向 5 专业能力 专业能力 专业能力 专业能力 专业能力 6 谈判能力 谈判能力 谈判能力 谈判能力 7 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 8 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 9 团队管理 团队管理 团队管理 团队管理 10 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 11 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 学习创新 学习创新 人际 关系 自我 管理 客户导向 专业能力 总经办 生产部 质保部 专业能力 谈判能力 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行 为――低效与高效的行为表现。 第 2 页 共 14 页 广告部 战略思考 专业能力 12 药研所 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析 ,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 低效的行为表现 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 高效的行为表现 有比较全面的知识和宽广的视野 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 出有效建议 竞争对手的动向 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 善于平衡长短期的目标与利益 远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重 4 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从 中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： 系统收集对解决问题最有用的材料和信息 能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进 行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案 低效的行为表现 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手 收集相关信息或只是随意收集 高效的行为表现 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途 径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断 之间的矛盾 分析问题只停留在表面现象上，不能看到 能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各 各种事物或现象之间的联系以及背后的根 利益相关方的内在联系和利害关系 能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一 本原因 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡 面 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾 断，要么想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 的信息并找到关键点，做出有效判断 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作 的解决方案 在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 第 4 页 共 14 页 计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各 种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) 授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来 低效的行为表现 不善于为实现具体的目标而制定详细的行 动计划 高效的行为表现 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、 能实现的目标，并制定有效的实施计划、 不能获得和预备好实现目标所需要的各种 行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方 资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作 式在规定时间内完成任务 系统地监控和评价整个团队的工作进程与 出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至 行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重 于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程 要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及 的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或 时有效的工作支持 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情 团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 使用过多的、超出预算的资源来完成任务 况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步 骤或方案，确保任务的有效完成 第 5 页 共 14 页 客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产 品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为： 明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题 , 能预 见客户需要的变化趋势 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有 效的回复或解答 主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 低效的行为表现 想当然地认为已经明确知道客户的需求 高效的行为表现 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并 认为客户的需求是固定不变的 与他们建立稳固的同盟关系 不了解客户的真正动机，过分地满足客户 能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 需求以至于损害公司利益 没有根据客户的特点或需求改变自己的策 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用 略和做法 于改进产品与服务 不能准确及时地向客户提供产品和服务 始终以友好积极的态度对待客户的各种反 没有让客户及时了解公司产品与服务的变 化 应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足 客户的期望 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的 不耐烦, 甚至发脾气 信任与尊敬 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持 在提供产品与服务后，还能与客户保持合作 联系 关系以确保将来的再次合作 第 6 页 共 14 页 专业能力 定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。 关键行为： 能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题 了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品 熟悉公司相关的业务流程 熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策 能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见 低效的行为表现 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与 高效的行为表现 熟悉行业政策与本行业的发展方向 不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟 法规 不了解本行业的最新发展趋势 最新发展 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发 对本职工作领域出现的专业问题，能提出 展 有效的解决方案 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主 见专业问题 要职责 不能有效地向上级领导或其它部门提供专 能向同事、上级或客户提供专业的支持与 业意见 辅导 经常需要他人提供专业知识与技术的支持 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公 司利益 第 7 页 共 14 页 谈判能力 定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下 灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。 关键行为： 能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略 准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案 低效的行为表现 谈判前未充分准备，谈判策略不清晰 高效的行为表现 事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略 使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要 充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求 么过于软弱，以至于影响公司的利益 不能准确把握对方的需求与谈判策略 不能找到或不知道如何去发现双方的共同 将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对 方乐于接受 谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或 利益 不能有效控制谈判过程中的冲突，争论， 以至于破坏谈判进程或合作关系 点 调整策略 谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节 在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由 有效地控制谈判进程，以获得最佳结果 此所带来的对其它方的影响 在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让 在发生冲突时，能找到双方都能接受的折中方案 第 8 页 共 14 页 沟通影响 定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与 支持，克服可能的沟通障碍。 关键行为： 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见 高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力 鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达 面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通 游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成 低效的行为表现 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方 的感受，别人没说完就打断 高效的行为表现 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内 容，能“聆听”弦外之音 谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群 能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不 体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 同的对象准确地表达信息 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不 明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻 会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 辑缜密地组织论据，言语富有感召力 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时 对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关 偏离主题 人员进行沟通以避免谣言 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同 长、缺乏实质内容的文件或报告 意见 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 听信谣言、传播谣言。 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点 并提供支持 第 9 页 共 14 页 合作精神 定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与 别人建立相互信任的合作关系。 关键行为： 尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献 关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难 主动与他人分享工作进展或成果 以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系 低效的行为表现 没有意识到，也不尊重个体差异 高效的行为表现 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献 主动给予其它部门、其它团队成员以支持 和优点 配合 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 不主动帮助他人解决问题或困难 不愿意与他人分享工作经验与成果 只关注自身的利益，难以建立合作关系或 致时能尊重对方,求同存异 能够和不同文化背景、经历与个性特征的 人共事 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人 使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 的工作 对他人或客户的意见与批评并不重视 拉帮结派，搞政治斗争 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要 的工作关系和提高公司的知名度与影响力 第 10 页 共 14 页 团队管理 定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们 进 行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为： 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之 处 提供具有挑战性的任务；帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导 激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖励 创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 低效的行为表现 团队成员的角色分工不明确 高效的行为表现 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成 不能就工作目标和计划与员工达成共识 员个人的绩效期望 不了解所有直接下属的个性特点、能力状 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时 况或工作情况 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配 明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼 目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 有潜力的员工 不重视采取适当办法提高下属的工作积极 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性 性 地提出建设性的建议，使员工更好地成长 不能根据员工的工作表现，进行及时准确 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激 地奖励与批评 励措施 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则 第 11 页 共 14 页 诚信可靠 定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法， 信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。 关键行为： 将公司的利益置于个人或部门得失之上 能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实；敢于指出上司工 作中的不足，不刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于 人 能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人 能坚持原则, 谨守职业道德标准 低效的行为表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准， 高效的行为表现 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 在上级和其他权威人物面前能实事求是地表 以至于损害公司利益 为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一 些信息或歪曲事实 达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒 任何事实 对上司投其所好，刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即 工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默 使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 的态度或做“老好人” 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后 在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格 转身就忘 要求自己以避嫌 不能做到言行一致，说一套做一套 遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法 不搞宗派小团体; 避免与敏感岗位人员建立 特殊关系 即使不利于短期商业利益, 也能坚持原则, 谨 推卸责任或归咎于别人 有时会抢占他人或团队成员的劳动成果 守职业道德标准 严守公司机密 第 12 页 共 14 页 事业心 定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难 仍坚持不懈地将目标和任务达成。 关键行为： 建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标 在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易 放弃 表现出强烈的紧迫感，快速达成目标 能主动地承担额外的工作任务 工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 低效的行为表现 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且 过 高效的行为表现 工作中为自己和同事都设定比较高的工作水 准 在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主 的帮助，而不是自己尝试解决 动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 在他人催促下，才能按时保质地完成工 始终保持高效的工作状态 作 不愿承担有挑战性的任务 不愿承担额外的工作任务 主动承担额外的或困难的任务 督促自己不断改进工作，常提出有效的改进 建议 对在执行任务的过程中出现的差错听之 工作中追求高标准，既注重工作结果，又注 任之，不愿改进 重工作的过程或方法 第 13 页 共 14 页 学习创新 定义：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用 于工作实践。 关键行为： 迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中 善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程 对自身的长处和弱点有清晰的认识 积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为 敢于打破惯性思维, 鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败 低效的行为表现 对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒 的态度 高效的行为表现 善于不断学习和迅速掌握新的思想、观 点、方法与技术，并应用于实践。 知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动 工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技 采取任何积极措施去弥补 术和管理能力 即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍 善于从成功与失败中总结经验和教训，力 然固执地坚持已见和以往一贯的做法 求使工作做得更好 不善于成功与失败中总结经验和教训，多 不断改进工作流程，提高工作效率，降低 次犯同样的错误 业务成本 对自己的长处和不足没有客观和准确的认 能比较客观地知道自己的优点和缺点 主动听取他人的意见并适当改变自己的看 识 不能以积极的心态面对批评，而是极力维 能坚持自己的观点，又有一定的灵活性， 护自己的看法或做法 压制下属的创新想法与做法; 不能容忍下 属由于创新做法所带来的差错 盲目或毫无意义地创新 法和改进自己的行为 面对新的信息愿意调整自己的观点 鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方 法; 愿意承担新做法可能带来的风险 第 14 页 共 14 页
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全岗位通用类任职资格素质能力标准库
任职资格素质能力标准库 素质指标 定义 级别标准 1级 2级 3级 4级 5级 管理能力 曾承担部门某一专业领域的 曾任某一部门的责任人，根据公司 曾对公司某一个或几个重要领域的 曾对公司当前及长远发展负全部责任； 管理能力就是通过一系列方式和 部分责任，参与部门重大决 的宏观决策制订部门重大决策；精 负完全责任，参与公司级的重大决 思考、决策公司长期战略和近期规划； 曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公 方法使别人和自己一道完成工作 策，带领专业人员开展工作 通该领域的行业政策或惯例，推动 策；发展和使用有效的战略和人际 建设领导团队和高级管理队伍；规划、 司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级 本业务领域工作的开展，管理和培 管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管 任务的能力。 ，是公司较具体业务领域的 养本业务领域的员工完成工作任务 关系技巧去影响、激励和指导他人 建设企业文化；规划企业管理体系；代 理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。 责任人。 完成特定的工作目标。 表公司对外活动。 。 沟通能力 是将信息从发送者有效传递到接 能清楚准确的表达出个人的 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境的布 与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异 受者，并使其理解、接受。即： 思想，能完整理解别人的言 的布置，与别人在愉快的氛围中达 的布置，与别人在愉快的氛围中达 置，与别人在愉快的氛围中达成共识， ，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合 成共识，并且能积极引导别人的思 并且能积极引导别人的思路，消除别人 是信息的传递与理解。 语。 成基本的共识。 自己的观点。 路。 潜在的顾虑。 团队协作 能够迅速地发现共同点，为大家的 为保证团队目标的高效实现，提 只注重做好本职工作，只有 利益解决问题，能够在表达自己观 曾在自己负责的业务范围内，建立相互 在完成自己本职的时候比较乐于协 高团队的运作效率，团队成员间 直接上司安排后才协助别人 点的同时公平地对待别人，同其他 协作的工作氛围，并积极主动了解同事 积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一 助他人，但需要他人提出请求。 人一起解决问题，获取同事地信任 系列的规程予以保证。 在作业活动中的互相作用。 。 的需要，并组织给与配合。 和支持，鼓励合作。 责任心 个人对自己、他人、集体、国家 所负责任的认识、情感和信念， 工作的完成情况以上班时间 合理安排并规划自己的工作，对于 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的 以及与之相应的遵守规范、承担 为界，对未完成的工作拖拉 对待工作认真负责，尽量在规定时 未完成的任务勇于承担责任，并主 合理安排并规划自己的工作，对于计划 工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思 间内保质保量的完成。 或要求内的工作想尽一切办法完成。 责任和履行义务的自觉态度而产 ，找借口。 动解决，落实。 考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 生的情绪体验。 执行力 所在职位的工作主要是通过 工作主要是通过带领团队，进行各 工作主要是通过带领团队，进行各 在公司既定方针下在自己的工作范围内 执行公司的决策有大家一致认为实际的困难， 对上级的指导、要求、所布置的 执行、实施各种作业活动， 种作业活动，能自愿执行上级的决 种作业活动，能自愿积极执行上级 做出决策，并督导、组织实施，积极说 但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完 任务遵照完成。 对上级的决策基本执行。 策。 的决策，并做好说服工作。 服，并与公司决策的精神完全一致。 全一致。 计划能力 设定目标，将工作分解成不 同地流程步骤，制定工作计 分析任务，确定目标和实施方案 划和安排工作，根据工作出 的能力。 现的问题进行调整，但计划 与实际出入较大。 观察任务或项目的深度和难度，设 定目标，将工作分解成不同地流程 步骤，制定工作计划和安排工作， 根据工作出现的问题进行调整。 准确地观察任务或项目地深度和难 准确地观察、度量任务或项目地深度和 度，设定目标，将工作分解成不同 难度，设定合理的目标，将工作科学的 地流程步骤，制定工作计划和安排 分解成不同地流程步骤，制定工作计划 工作，根据工作出现的问题进行调 和大致的异常处理措施和安排工作，根 整，将结果和目标进行对比分析。 据工作出现的问题进行调整，结果和目 标基本吻合。 全面、准确地观察任务或项目地深度和难度， 设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合 理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常 处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一致。 解决问题 能力 组织协调 能力 运用有效的方案去解决困难 的问题，为解决问题探询有 价值的资源， 看到隐藏的 处理工作中出现问题的能力。 问题，超越明显的答案- 不 停留在问题的第一个答案上 。 使用严格的逻辑和方法，运用有效 的方案去解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法 ，运用有 效的方案解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方 案去解决困难的问题，为解决问题探询 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解 有价值的资源， 看到隐藏的问题，超 决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源 越明显的答案- 不停留在问题的第一个 ， 看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留 在问题的第一个答案上。 答案上。 明确的计划和任务说明书指 能够组织资源（人员、资金、材料 能够组织资源（人员、资金、材料和支 能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和 组织资源,协调人员去完成工作的 导下能够组织资源（人员、 能够在指导和提示下组织资源（人 和支持）去完成工作，能够同时组 持）去完成工作，能够同时组织不同业 支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实 员、资金、材料和支持）去完成工 资金、材料和支持）去完成 织实施不同的行为去完成目标，对 务单元的人员实施不同的行为去完成目 施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动 能力。 作。 工作。 资源的使用有效且有效率。 标，且行动迅速高效。 中获益。 监督能力 对于公司既定的制度、规定 时常提醒个人及他人遵守公司相关 能够正常履行监督职能，对于出现 发现问题的意识较强，能够胜任其监督 随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过 指依据既定的行为规范实施监察 个人努力遵守，但对他人的 规定，对于出现的情况能够事后指 的违规行为严格按照要求秉公处理 职能，观察力较强，能够及时指出问题 客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他 督促的能力。 ，并贯彻执行相应的法规，倾向于警戒 员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。 违规行为漠视，任其发展。 出，不做严格处理。 。 强化作用。 影响力 用一种为别人所乐于接受的方式 按个人意图行事，对他人不 通过交流与沟通，最终促使他人按 通过交流与沟通，能够有技巧的说 在一定范围内成为大家学习的榜样，其 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的 ,改变他人的思想和行动的能力 服他人按照自己选择的更好的方法 观念与建议受到严肃重视，在无形中使 影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的 构成任何影响。 照自己的方法或程序处理问题。 。 或程序处理问题。 他人乐于接受其思想。 改变他人的思想和行动。 亲和力 寡言少语，不善言谈，行为 态度和蔼，表情平和，使他人易于 与人交往轻松自在，对人对事富于情感 与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得 指人与人相处时所表现的亲近行 拘谨，习惯于与人保持距离 与他人保持正常的交际，不亲近也 亲近，并能够激发他人倾诉的欲望 ，善于化干戈为玉帛，并能赢得多数人 用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人 为的动力水平和能力。 不疏远，立于人际是非之外。 。 ，与之保持密切的友好关系。 信任与好感。 信任与好感。 决策力 在决策前尽量从组织内外获取相关信息 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战 具有战略眼光和客观思维能力， 不能在既定的要求下做出决 能识别机会，评估困难程度，利用 具有一定的观察和判断能力，能够 ，并清楚地了解决策程序，能评估各类 略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验 掌握各种方法及时做出决定，并 一定的方法在一定的时限内做出决 识别机会，在较短时间内借助各方 解决方案对组织的风险和收益并确定备 并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发 策。 勇于承担责任。 策。 资源做出决策。 展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策 选方案。 ，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 时间管理 指个人在一定时间内，以正确处 时常关注个人的时间分配，不断学 时间观念较强，能够合理的分配时间， 事观念，以正确处世方法，善于 做事随性，不注重时间管理 具有时间管理意识，时常安排个人 习时间管理方法，培养个人良好的 并根据事件的重要程度、紧迫性安排进 对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的 利用和开发自己时间资源，全力 。 的时间，并遵照执行。 时间管理技术，并指导实践，严格 程，能够有效的控制时间、精力的浪费 工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能 于自己的目标奋斗，使自己的成 发挥最大效益的事情。 遵照执行。 现象。 就达到最大。 能够在工作环境中约束自己的言 对于制定的计划，通常因为 在工作场合中，能够遵守公司的规 具有情绪控制意识，并努力达到公 对自己要求较高，在职场中时刻注意个 控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够 自我控制力 行，无需他人监督也能高标准， 章秩序，但偶尔会出现情绪化表现 司及个人设定的标准，尽力避免将 人的言行举止，追求超越公司及个人设 冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高 主观原因不能完成。 严格完成工作。 。 情绪带入工作中。 定的标准。 质量完成工作。 演讲能力 面对团队，能够运用适当的口头 性格内向、腼腆，在众人面 当众发言较紧张，语速不同于日常 面对团队表情镇定，语速正常，能 不紧张，能营造出轻松、自在的演讲氛 语言、身体姿态及辅助视听器材 前讲话紧张，不能清楚地说 ，但仍能保持思路的清晰，并将预 够克服自己的紧张情绪，努力营造 围，并能运用部份演讲技巧，提高演讲 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演 讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。 ，有效的传达信息。 明观点。 备的信息有效的传达出去。 出轻松、自在的演讲氛围。 效果。 倾听能力 指听者理解言者口语表达的信息 在与他人沟通时经常不能集 亲和力较强，他人愿意与之沟通，通常 和能在头脑中将语言转换成意义 中精力，经常打断他人，无 在与他人沟通时经常不能集中精力 个人言语较少，习惯于接受他人传 能够换位思考，设身处地的为他人着想 掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做 ，不能按照言者的思路考虑问题。 达的信息，并能够正确的理解。 出合理的反应，并给出合理的意见与建议 的一种能力。 意听取别人的意见。 。 创新能力 采用原来没有的方式方法解决问 提出新的观点和独特的想法，在相 题，或创造新的机会和方法，提 只是加深本职工作的深度， 对本职工作的纵深开发和横向联系 关性不强的概念之间发现其中的关 敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供公 使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的 高工作效率和产品、服务的性能 只对本职工作有影响。 的优化。 联，在头脑风暴中让人看到原创的 司业务的增长的新选择。 市场机会，引导市场的发展。 。 和增值的观点和想法。 项目管理 能力 建立基本的行动方法确保项目的实 建立一套系统的行动方法确保项目 建立一套系统的行动方法确保项目的实 根据具体项目采取项目过程的控 管理粗放，基本依据经验进 施，决定项目实施步骤的有限顺序 的实施，决定项目实施步骤的有限 施，决定项目实施步骤的有限顺序，决 建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合 制手段和方法以确保预期效果的 行项目的控制，项目实行的 ，决定资源的分布确，完善空间还 顺序，决定资源的分布确保资源有 定资源有效的分布，项目成果超过预期 理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合 技能。 实际情况与预期差距较大。 ，并有关键的项目文档便于继承和追溯 理，项目效果优异，项目文档完整。 很大。 效的分布。 。 有效授权 倾向于将繁杂的工作分配给下属完 有计划的将工作分配给相关人员，并给 对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据 合理的将工作分配给下属，并进 凡事亲历亲为，或对分配的 将工作按照各岗位职能与职责分配 成，对于执行中出现的问题协助解 与适当的指示，在工作进展过程中定期 合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有 行适当的指导和跟进工作。 事宜甚少过问。 给下属，注重工作执行结果。 决并给与指导。 询问，督察。 效指示。 结果导向 以工作结果为工作的主要目标和 习惯在详细的规范下开展工 关注工作结果和过程并重，既要结 以结果导向为主，在一般性大原则 主要关注工作结果，有很强烈的结果倾 工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一 作，主要精力在工作过程控 下开展工作 ，对自己和别人都以 向，对自己和别人都以结果作为唯一衡 工作的主要衡量手段。 果也要过程。 切围绕目的进行。 制上，结果导向不足。 结果作为主要衡量依据。 量依据。 过程导向 擅长于发现工作必须的流程，了解 工作中严格的结果导向，一 如何组织人员和行为，理解如何分 主要关注工作过程，有很强烈的过程倾 以工作过程的规范性为工作的主 切从目的出发，一切围绕目 关注工作结果和过程并重，既要结 解任务和组合工作确保有效的工作 向，对自己和别人都以过程作为唯一衡 工作中严格的过程导向，一切从规范性出发， 要目标和工作的主要衡量手段。 的进行，对工作过程的关注 果也要过程。 流程，了解如何衡量流程，能够看 一切工作围绕规范性进行。 量依据。 不足。 到流程整合的机会，能够简化复杂 的流程。 谈判技巧 说服别人接受自己观点，寻找达 不能确定自己的谈判位置， 基本能够确认自己的谈判位置，并 确认自己的谈判位置，寻找利用相 迅速确定自己在谈判中的位置，通过变 总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利 缺少寻找利用相关资源以达 能寻找到一些利用相关资源以达到 通的方式寻找利用相关资源以达到双赢 成一致共识的技能。 关资源以达到双赢的效果。 用相关资源以达到双赢的效果。 到双赢的效果的技能。 双赢的效果的方式，有时助效。 的效果。 关注细节 在处理问题时,对细小环节的关注 在日常的工作中对细节的关 在日常的工作中对细节的关注、耐 在日常的工作中表现出对细节的关 在日常的工作中表现出对细节的足够关 在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐 注、耐心和细致都不够，在 心和细致基本符合要求，在处理细 注、耐心和细致，在处理细微的工作环 心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时， 情况,以及所表现出来的耐心和细 处理细微的工作总有一些小 微的工作环节和步骤时，偶尔有一 注、耐心和细致，在处理细微的工 节和步骤时，按照严格的操作规程，一 按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理， 作环节和步骤时，尽量准确合理。 致程度。 的失误。 些小的失误。 丝不苟，准确合理。 没有任何差错。 质量意识 在工作中对质量的关注不够 在工作中很重视维持现有的质量状 在工作中表现出对质量的关注，不 工作中很关注质量，不断有效地使用资 确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量 对质量关注的程度和对此的态度 ，对质量的重视程度没有达 况，很少主动使用资源和方法寻求 断有效地使用资源和方法改善产品 源和方法改善产品和服务质量，质量状 的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持 。 改善产品和服务质量的方法和途径 到要求。 和服务质量。 况持续改进。 优异状态。 。 学习能力 学习和接受新事物和新观念的能 对学习的热情不够，缺少自 对学习有一定的热情，愿意自我学 表现出对学习的热情，愿意自我学 学习的热情很高，愿意自我学习和提高 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时 /心 力和态度。 我学习和提高的意识。 习和提高，但缺少持之以恒的精神 习和提高，针对不同工作环境和任 ，适时了解新知识，及时提高自己，工 了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的 态 。 务采用不同的工作方法。 作方法相比以前高效。 学习计划并持续执行，能力提升很快。 灵活性 成本意识 基于不同工作环境和目标而 表现出基于不同的工作环境和目标 基于不同的工作环境和目标而调整自己 在坚持基本原则下变换工作方式 调整自己工作方法和风格不 基于不同的工作环境和目标而力求 而调整自己工作方法和风格，表现 工作方法和风格，积极寻求、尝试解决 基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方 、风格、观点、要求等以求别人 够，表现出比较固执和呆板 调整自己工作方法和风格，但方式 出对灵活的支持和关注，别人比较 问题的新思路和新方法，别人很容易接 法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法 认同的能力。 和技巧不够，效果还不理想。 ，总能根据情况寻找到合适的解决方式。 。 容易接受其观点和方式。 受。 对成本关注的程度。 在日常工作中，表现出对成本的关 在日常工作中，对成本非常关注，定期 在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的 在日常工作中，对成本的不 在日常工作中，表现出对成本的关 注，使用合理的方法分析成本的构 使用合理的方法分析成本的构成，采取 方法分析成本的构成，建立严格的规章制度， 够关注，对成本缺少控制， 注，但缺少有效的方法进行成本的 成，在不牺牲效率的前提下对不合 有效措施预防额外成本的增加，通过改 对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在 开支缺少节制。 分析和控制。 理的成本进行有效的控制。 进工作方式减少成本开支。 不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支 。 服务意识 对内外部客户提供服务的意识和 表现出在指示下或要求下利 表现出利用现有资源在一定的时间 表现出有效利用各种资源在一定的 表现出有效利用各种资源并在工作范围 表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内 用自己掌握的资源满足公司 范围内满足公司内外部客户需求的 时间范围内满足公司内外部客户需 内满足公司内外部客户需求的关注，比 外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客 态度。 内外部客户需求的关注。 关注。 求的关注。 较关注客户的满意度状况。 户的满意度。 变革心态 用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和 很少思考变革,比较安于常 有改变工作现状想法,并有改善现状 用开放积极的态度面对变革，愿意 用开放积极的态度面对变革，愿意接受 好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自身 积极改变现状,适应环境变化的意 规和习惯,对变革有一定的 的具体打算,对变革没有抵触,但很 接受新的和好的完成工作计划的态 新的和好的完成工作计划,能够提出变 经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变革思 识和态度。 度和意识。 革的具体建议并努力行动去尝试。 抵触。 少有变革的激情。 想。 开放心态 对倾听他人的意见和看法缺 大部分时间愿意倾听他人的意见和 愿意倾听他人的意见和看法，了解 乐意倾听他人的意見和看法,主动了解 经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营 对任何事情具有成见的程度。 少兴趣，除工作需要外很少 看法，很少怀疑他人的动机和意图 别人背后的逻辑，试图与别人共同 他人的意见和看法，积极完善自己，对 造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成 向他人开放自己的内心世界 。 合作。 见的与别人合作。 他人的意见积极寻找合理的一面。 。 观察能力 通过观察、感觉和知觉,使自己 同外部世界联系起来而认识客观 对事物、问题发现力不足， 需要他人提示才能认知。 世界的能力。 对于明显的问题较易感知。 观察入微，对问题认识的较全面。 目光敏锐，对于细小问题也能引起注意 。 能发现别人从未注意过的问题。 判断能力 根据有限的信息，做出合理的推 分辨能力不强，不能依据情 在信息充足的情况下能够得出常规 判断的准确与合理完全依赖于信息 在信息有限的情况下，能够依据自身的 具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍 断的能力。 况做出合理的推断。 性的推断。 的掌握情况。 知识与经验，做出合理的推断。 能做出合理而精准的推论。 分析能力 在信息不完全以及不确定的情况 不能准确地考虑事物发生的 将复杂的问题分解为不同的部分， 发现事件的多种可能的原因和行为 面对复杂的问题，依据周密的逻辑推理 下发现问题、分析问题和解决问 原因，或不能依据经验做出 使之容易把握，根据经验与常识发 的不同的后果，或找出复杂事物间 ，将不相关因素剥离，发现其本质及相 掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术 等多种手段找出最根本的原因。 题的能力。 正确的判断。 现问题的本质。 的联系。 关联系。 应变能力 在突发事件面前应变处理问题稍显 能够在有限时间内，做出适当而合 在突发情况下，能够在适当的时间内采 在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当 根据不同情况作非原则性变动的 在突发事件面前束手无策。 迟钝，倘若时间紧急，经常做出不 理的决定，阻止问题的扩大化发展 能力。 取有效措施 ，将问题化解。 的决定，有效合理的解决、处理问题。 适当的决定。 。 培养人才 经常为下属提供有建设性的反馈 对于下属的工作不做建设性 给与下属较多的工作机会，但分配 能够结合员工未来发展意向，有针 将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与 意见，激励其改进工作方法以使 的指示，不提供让其成长的 的任务更多的是事务性的处理，没 对性的进行工作分配，并执行过程 注重下属的能力提升，并给与其施展、 下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手 有结合其未来发展方向进行有效的 改善的机会，及时给与意见与建议。 其迅速实现职业发展。 工作机会。 中给与及时的指导。 段。 引导。 行业知识 对公司从事行业的了解程度。 完全不了解本行业。 对本行业有一些了解，但不深入。 对本行业有一定了解，熟悉竞争对 对本行业有基本了解，熟悉竞争对手一 对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状 手大致状况。 些基本状况。 况，市场分布，产品服务特征等。
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人才招聘甄选工具之名企试题-总经理秘书岗位笔试题
总经理秘书岗位笔试题 一、单项选择(每题 3 分) 1、秘书人员要保持（ ）的美德 A、谦虚谨慎 B、惟命是从 C、谨小慎微 D、居安思危 2、秘书是上给的有力助手，发挥“助手“作用是指秘书要（ ） A、跟从上级，当好参谋 B、鞍前马后，搞好服务 C、调查研究，科学决策 D、维护权威，树立形象 3、下列各级词语中，书写完全正确的一组是（ ） A、去逝 锻炼 辣手 B、去世 锻炼 棘手 篮球 C、去世 锻练 辣手 蓝球 D、去逝 锻炼 棘手 蓝球 4、状语的正常位置是在中心语（ ） A、之内 B、之外 C、之前 D、之后 5、记录讲话时，把可有可无或重复的语句删去，尽可能做到既要注重精，还要注重详，需采用（ ） 记录法 A、纲要 B、精详 C、精要 D、补充 6、了解来宾基本情况，包括其所在的单位、姓名、（ ）、级别及一行人数，以及到达的日 期和地点。 A、学历 B、职务 C、薪酬 D、籍贯 7、接待日程安排应当（ ），尤其是接待活动的重要内容不可疏漏 A、详细 B、周全 C、紧凑 D、完美 8、对来访者提出的能当即答复解决的问题，应予以（ ） A、请示后解决 B、研究后解决 C、答复解决 D、说明后解决 9、接待工作的原则是：诚恳热情、讲究礼仪、细致周到、按章办事、俭省节约、（ ） A、实事求是 B、忠于职守 C、严肃认真 D、保守秘密 10、同来访者交谈，要坚持一听、二问、三记、四（ ） A、解答 B、分析 C、请示 D、小结 11、秘书不准向客人索要礼品，如对方主动赠送，应婉言谢绝，无法谢绝的（ ） A、可以接收 B、收下上交 C、要及时汇报 D、先收下，后退回 12、标引一份公文文稿，首先是从（ ）开始 A、分析主题 B、查表选词 C、审计文稿 D、概念组配 13、多级上行文（ ） A、只有在少数特殊情况下才可以采用 B、是上行文最基本的行文方式 C、是上行文一般使用的行文方式 D、只有在少数十分特殊必要的情况才可以采用 14、通用文书中指挥性文书有（ ） A、命令、指示、决定、条例等 B、命令、指示、决定、批复等 C、命令、指示、决定、规定 D、命令、批示、决定、办法等 15、通用文书中知周类决定的特点是重在（ ） A、执行 B、要求 C、说明 D、宣告 16、通用文书中知照性文书有（ ） A、公告、通告、报告等 B、公告、通告、指示等 C、公告、通告、函等 D、公告、通告、批复等 17、“标引“是主题词标引操作程序的（ ） A、第一步骤 B、初期工作 C、中期工作 D、最后步骤 18、在会议期间要做好值班工作，就要有相应的（ ） A、奖惩规定 B、人员安排 C、制度与要求 D、检查与催询 19、会场的装饰布置是用来（ ）的 A、显示规模规格 B、烘托宣染气氛 C、制度与要求 D、表明会议主题、目的 20、会议纪要的内容应做到（ ） A、集中、概括、准确 B、概括、精炼、详细 C、集中、概括、详细 D、集中、概括、精炼 二、综合题(第一题 15 分,第二题 25 分) 1.公司将召开年度总结大会, 要求各部门主管及负责人参加，会期一天。请按要求草拟一份“关于公司年 度总结大会”的会议通知。（要求：格式正确、内容完整、文字标点规范、内容涵盖所有通知的要素） 2.请拟定周例会会议纪要. （要求：格式正确、内容完整、文字标点规范） 选择答案 AABDB BBDCB BCDAD BACDD
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人力资源管理能力的测评
人力资源管理能力的测评 1.你受人欢迎吗？ 指导语：请你如实回答下列每一题，A=一直是的：B=经常是的：C=有时是 的；D=很少是的；E=从来不是的。请圈出相应的字母来表示你的回答。 (1) 你是否觉得有许多同事都给你留下美好的印象，从而使你喜欢他 (她)们？ ABCDE (2) 你的同事是否容易受人的感染，接受你提出的意见和建议？ AB CDE (3) 当你生病休息在家时没有同事来看你使你感到孤独吗？ ABC (4) 当你离开原单位(或原小组)时，同事们感到依依不舍吗？ ABC DE DE (5) 同事们感到有趣的事，你也感有趣吗？ ABCDE (6) 你经常为一点小事与同事们争吵吗？ ABCDE (7) 你愿意做一些同事们喜欢做的事吗？ ABCDE (8) 你遇到新来的同事，是否很容易接近他们？ (9) 你与异性同事是否很难接近？ ABCDE ABCDE (10) 当你出差时遇见一位陌生人，你会很容易接近他并使他喜欢你吗？ ABCDE (11) 同事们是否经常邀请你参加私人的聚会，并请你主持一些活动？ A BCDE (12) 是不是很少有人欣赏、夸奖你的仪表、才能和品质？ ABC DE (13) 接触过的同事，你能立即叫出他(或她)的姓名吗？ ABCD E (14) 你能与各种性格的人打交道吗？ (15) 很少有同事来找你聊天吗？ ABCDE ABCDE (16) 同事们背后是否很少指责你，并能很快地原谅、理解你的过失和错误？ ABCDE (17) 你能否在短期内与同事们一起参加集体活动？ ABCD E (18) 你是否不愿意与同事们一起参加集体活动？ (19) 你是否觉得与陌生人认识很容易？ (20) 你是否觉得应该主动关心同事？ ABCDE ABCDE ABCDE 2.你具备管理潜能吗？ 指导语：请你如实地回答下列 60 道题，假设题目中的内容是一般情况下，或 是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。 (1) 买东西喜欢讨价还价吗？ (2) 曾在某些集会中担任过主持人吗？ (3) 在就餐或买东西时，是否曾指责过服务员服务不佳？ (4) 曾经率先发动组织集会或团体活动吗？ (5) 曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？ (6) 在大众面前讲话感到困难吗？ (7) 与陌生人说话感到困难吗？ (8) 第一次做某件事时会觉得很紧张吗？ (9) 常常因犹豫不决而坐失良机吗？ (10) 参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？ (11) 热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持，也能独立进行吗？ (12) 让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗？ (13) 与其共同负责，还不如个人负责更好吗？ (14) 受到打击时，宁愿自己个人承受吗？ (15) 做事时更喜欢一个人去完成吗？ (16) 写信时需要再重新誊写过吗？ (17) 和多数人相处比一个人独处更愉快吗？ (18) 虽是正当的事但遭到嘲笑会觉没趣吗？ (19) 遇到令人烦恼的事希望有他人在你身旁吗？ (20) 更喜欢运动而不太喜欢看书吗？ (21) 很少注意他人的脸色吗？ (22) 你已买下的东西，过后常会去退换吗？ (23) 是否很少担心将来的事？ (24) 你充满自信吗？ (25) 做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗？ (26) 事事都有决断力吗？ (27) 被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？ (28) 虽然受他人反对，还会坚持己见吗？ (29) 发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗？ (30) 你非常喜欢与众人交往吗？ (31) 有过羞愧到无地自容的经历吗？ (32) 是否经常在积蓄财产？ (33) 经常反思自己的过错吗？ (34) 因为迷惑常常变更正在进行的事情吗？ (35) 与上司相处会觉得拘束吗？ (36) 事情受到挫折，会很快泄气吗？ (37) 你是一个十分敏感的人吗？ (38) 工作时有旁观者会觉得不安吗？ (39) 在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗？ (40) 会因为小事受挫而意志消沉吗？ (41) 大家聚集一堂，你会感到快乐吗？ (42) 你讲话时，别人会用心听吗？ (43) 你愿意承认自己的错误吗？ (44) 朋友们会来征求你的意见吗？ (45) 是否常常不原谅他人的过错？ (46) 常常设法提起他人感兴趣的话题吗？ (47) 对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗？ (48) 大家讨论问题时，是否站在团体的立场上听取各人的意见？ (49) 在决策家庭事务或工作问题之前是否先设法了解大家的意见？ (50) 你认为，所谓意见主要是由经验造成的吗？ (51) 假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？ (52) 受到别人批评时会感到不自在吗？ (53) 与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？ (54) 他人不同意你的意见你会不高兴吗？ (55) 你是否限制交朋友的圈子？ (56) 寄出信后常会后悔吗？ (57) 常常说一些不便让本人知道的话吗？ (58) 对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗？ (59) 在商量时常常与人争论，或发出命令式口气吗？ (60) 你能承认你的辩论对手也有道理吗？ 参考答案 1.你受人欢迎吗？ 3 的倍数题计分方法如下：A=1 分；B=2 分；C=3 分；D=4 分；E=5 分。 其余各题计分方法如下：A=5 分；B=4 分；C=3 分；D=2 分；E=1 分。 满分 100 分；最低分 20 分。 70 分以上──是一个很受人欢迎的人，具备从事人力资源管理工作的基本要 求； 60-69 分──是一个较受人欢迎的人，需要进一步提高自己； 50-59 分──在同事的眼中印象还可以； 40-49 分──勉强受人欢迎，不适合从事人力资源管理工作； 39 分以下──是一个不受人欢迎的人，要注意改变自己的行为与态度。 2.你具备管理潜能吗？ 第 1-5，11-15，21-30，41-50 题各题答“是”者得 2 分，答“否”者得 0 分。 第 6-10，16-20，31-40，51-60 题，各题答“否”者得 2 分，答“是”者得 0 分。 各题未答者均得 1 分。 满分 120 分，最低分 0 分。管理潜能： 100 分以上：较优；90-99 分：良好；80-89 分：一般；70-79 分：较差； 69 分以下：缺乏。 第 1-10 题中：满分 20 分。反映指挥他人能力： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。 第 11-20 题中：满分 20 分。反映独立性： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。 第 21-40 题中：满分 40 分。 30 分以上：外向；21-29 分：中性倾向；20 分以下；内向。 第 41-60 题中：满分 40 分。反映社会性反应： 34 分以上：极强；30-33 分：较强；26-29 分：一般；22-25 分：较弱；21 分以下：极弱。
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