【面试】考察应聘者能力的面试题库
考察应聘者能力的面试题库 目录 一、影响他人的能力....................................................................................................................3 二、客户服务类工作....................................................................................................................4 三、团队意识.................................................................................................................................5 四、有效的沟通技能....................................................................................................................5 五、培养人的能力........................................................................................................................6 六、销售能力.................................................................................................................................7 七、工作主动性............................................................................................................................ 9 八、适应能力.............................................................................................................................. 10 九、正直...................................................................................................................................... 11 十、信心...................................................................................................................................... 12 十一、灵活多变性......................................................................................................................13 十二、继续学习..........................................................................................................................14 十三、决策和分析问题的能力.................................................................................................15 十四、战略家素质(统揽全局的能力)......................................................................................16 十五、自我评估式问题..............................................................................................................17 十六、面试新毕业学生所要使用的问题.................................................................................17 十七、考核应聘者目标的问题.................................................................................................18 十八、喜欢升职还是喜欢原地踏步.........................................................................................19 十九、推销职位..........................................................................................................................20 二十、时间观念..........................................................................................................................20 二十一、主动性和独立思考能力.............................................................................................21 二十二、交际能力......................................................................................................................22 二十三、管理能力......................................................................................................................23 二十四、把目标作为管理方法之一.........................................................................................23 二十五、鼓励创新和革新的能力.............................................................................................24 二十六、独立工作的能力..........................................................................................................25 二十七、办事员（及秘书）的工作技能.................................................................................26 二十八、处理矛盾和冲突的能力.............................................................................................26 二十九、服从意识......................................................................................................................27 三十、建立合作关系的能力.....................................................................................................28 一、影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时， 让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人 的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能 够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面 的能力。 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改 正他的不道德行为？ 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来 说服管理层不要这样做？ 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采 取什么办法来改变老板的这种工作方法？ 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么 措施来改变这种情况的？ 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给 你的老板的？ 讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减 少员工对这一想法的反感？ 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他 的工作效率？ 二、客户服务类工作 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有 事情的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并 理解他人的需求。他们努力提供超过客户需求的服务。他们能够认识到：没有客户， 就没有生意；没有良好的服务，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级客户服 务和保证公司兴旺发达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及 他们的服务能力。 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样 使客户回心转意的？ 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。 你认为质量和客户服务的关系是什么？ 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？ 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方 法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很重要？ 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？ 统计数字表明，19 个客户中，只有 1 个客户会投诉，而其他 18 人尽管不满意也不会 说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的 看法？ 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？ 三、团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质 哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经 验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人 完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮 助你考核应聘者的这些素质。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来 鼓励他人和你自己来完成这件事的？ 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个 困难中起了什么作用？ 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 你认为怎样才算一个好的团队者？ 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团 队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情 况的？ 四、有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上 员工的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你 有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条 理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线， 等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用 来测试应聘者的沟通技能。 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题 才好？ 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 请说一下别人是怎样看你的？ 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的 不良行为的？ 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最 富有挑战性，你是怎样应对的？ 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 你认为良好沟通的关键是什么？ 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方能够 自己解决问题，你会怎样做？ 五、培养人的能力 若一个公司想要生存和发展，处在领导岗位上的管理人员必须愿意并能够把普通 员工培养到领导岗位上。这就意味着，得给每位员工以最大的发展空间。这需要激励 每位员工奋发向上，并发挥出各自最大的潜能。这还包括鼓励员工有敢于冒险的精神， 善于承担责任的精神。下面一些问题能问出应聘者在培养人方面的能力。 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工的，有时怎样奖 励他们的？ 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？ 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 你怎样决定工作中的分工负责情况的？ 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？ 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？ 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？ 在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？ 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？ 管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？ 如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改变他 的态度？ 六、销售能力 在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的 产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去 10 年里从广告到 咨询服务都发生了巨大变化。也可能是因为好的销售人员需要掌握很多相反甚至自相 矛盾的技能： （１）听说能力； （２）产品知识和人的品味； （３）销售策略和市场渗入策略； （４）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力； （５）既有取得较好个人业绩的欲望，又有服务客户的强烈意识； （６）富于弹性，又讲原则； （７）做事积极主动，又善于和他人合作。 下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？ 人们购买产品的三个主要原因是什么？ 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？ 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ 若受到奖励，你有什么感想？ 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素质是 十分重要的？ 电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么样的特殊技能和 技巧？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？ 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？ 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法 以确保达到销售任务目标的？ 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩 短？ 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？ 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？ 在打推销电话时，提前要做哪些准备？ 你怎样处理与销售活动无关的书面工作？ 请向我推销一下这支铅笔。 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？ 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？ 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样说服 这个客户购买你的产品？ 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ 假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部 很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该 怎样说？ 七、工作主动性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动 的人往往具有不断探索新办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程中， 他们会尽心尽力地追求富有创新性、想像性的新项目。这类人才会对企业的长远发展 做出贡献。这类员工还会给企业和员工带来崭新的思维和方法，以解决企业存在的难 题。下面的问题主要是考核应聘者这方面的素质的。 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？ 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标特别 重要。 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？ 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 工作中使你最满意的地方是什么？ 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？ 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ 你最后一次违反规定是什么时候？ 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 八、适应能力 每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到 那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活 中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响 应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核应聘者这方 面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突 而取得预期工作效果的经历。 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样，你的 本职工作就无法完成了，你是怎样做的？ 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即使干 上三周也没法完成这个任务。你该怎样处理这种情形？为什么？ 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行这些责任？ 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又特别 紧。你用什么方法来学会这些东西并按时完成了这项工作？ 九、正直 正直不是人能够教会的。它是人生下来就具有的人格方面的一个重要组成部分。 对成年人来说，这种品格体现在日常决定和行为中。当工作涉及到管理他人的钱财时， 公司在用这样的人员时会特别小心谨慎，而一般都要求这样的人员在人品上都要正直、 诚实。因此，在物色应聘者时，要找那些忠于客户、同事和公司利益的人。下面一些 问题能够了解应聘者在这方面的情况。 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？ 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观点，并把事情继 续做下去。 在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？ 若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会制止他们吗？如 果会的话，你该怎样做？ 讲一个你的正直受到挑战的经历。 假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发现该部门的老 员工总是在办公楼运动室里赌博，他们这种活动已经进行了好几年了，你会怎么办？ 讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了，其实订单还 在办公桌上呢），你会怎么办？ 假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的老板也应该知道 这件事，你该怎么办？ 请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生），但是你的老板却 拒绝了。你是怎样办的？ 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那种行为不道德？ 十、信心 信心是应聘者在面试者面前是否具有吸引力的一个非常重要的因素。有信心的人 往往在办事、说话和判断中，以及在对自己的能力方面表现出强烈的信心。有信心的 人善于对他们自己的决定和行为的后果承担责任。此外，他们往往把冲突视为是发展 的机会。下面的问题可以看出应聘者在这方面的情况。 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。你为什么认为那件事很具有挑战性？ 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好，在这方面，你有什么经验？ 若你和你的老板在某件事上有很大的冲突，你该如何弥补你们之间的分歧？请举实例 说明。 请说出你和你的老板在工作重点上发生冲突的一次经历，你是怎样解决你们之间的冲 突的？ 讲这样一个故事：你做出了一个决定，但事情的发展事与愿违。你怎样弥补这种局面？ 我想知道，工作中什么环境和事情对你的影响最大？ 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？ 你是怎样获得新观点和新主张的？ 未来十年里，这个行业面临的最主要的问题是什么？你自己准备如何应对未来的变化？ 过去六个月中，你有多少次是跨越了自己专业、权力和责任来做你的份外工作的？为 什么？你是怎样完成这些工作的？ 十一、灵活多变性 灵活多变的应聘者有高超的交际沟通能力，他们在维持个人和公司利益的同时， 知道如何随时调整他们的办事方式和方法。这样的应聘者知道，人和人之间是有很大 区别的，为了把工作做好，管理者得使用不同的办法来使得下属们相互配合协作。善 于变通的人也很会管理时间，并能够平衡不同的工作重点。下面一些问题能够看出应 聘者在这方面的能力。 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。 讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的话， 你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？ 你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样的人 成功共事？ 讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的？ 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ 你是怎样计划每天（每周）的活动的？ 若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时间内 来完成这些工作？ 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？ 讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些是工 作重点，而哪些是次重点的？ 干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？ 在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为什么 要干那些非本职工作呢？ 十二、继续学习 当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何 工作优秀的应聘者都是那些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人自己的 事，而不是老板要求去做的事。那些主动自我学习的人，是那些想不断提高自己的人。 面试中，也该听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是否会从经验 和教训中学到什么。那些出错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和教训中学到什 么。下面一些问题是用来考察应聘者是否具备这方面素质的。 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？ 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟糕的 事件中学到了很多。 过去 12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？ 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法来达 到这一目的？ 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？ 你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变化？ 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ 为了干这个工作，你都做了哪些准备？ 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办？ 十三、决策和分析问题的能力 简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是衡量应聘者 综合能力的非常重要的指标之一。当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收集、 数据分析和系统推理能力的话，你是不能聘用这个人的。有经验的应聘者知道，决定 是不能在真空中做出，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。下面的问题可以 帮你考察应聘者在这方面的能力。 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你 的体会。 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做 决定的过程。 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？ 你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样做 出来的？ 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？ 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？ 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ 假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个 问题？你会选择哪个办法？为什么？ 十四、战略家素质(统揽全局的能力) 没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。而统揽全局 的应聘者能够看出复杂的问题，并能找出解决问题的长远办法。这样的应聘者总是围 绕着公司整体目标的实现，而不是个人目标的实现来展开工作的。如果让这样的应聘 者加盟公司，他们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公司的利润 上。下面的一些问题能够看出应聘者是否具备这样的才华。 讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什 么样的解决问题的办法？ 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标 的重要性的？ 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ 请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解 决，并做出了某些贡献。 当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ 假如管理层要求你裁员 20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？ 讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机，你该 怎样决定先做什么，后做什么？ 你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？ 在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、项 目以及责任等？ 假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了 什么？ 十五、自我评估式问题 这类问题主要是为了让应聘者根据自己的判断对自己的行为、经历和技能进行分 析。这类问题使面试者有机会看出应聘者究竟怎样看待自己。此外，这些问题也能深 入了解应聘者的自我形象，以及自尊、自醒、自我认识的能力。 在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ 请你自己描述一下自己。 到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ 当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ 你认为你的工作效率怎么样？ 什么东西促使你努力工作？ 你认为你对工作的最重要的贡献是什么？ 如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？ 什么特别的素质使你和他人有所区别？ 你为什么认为你很胜任这个工作？ 十六、面试新毕业学生所要使用的问题 当面试刚刚走出校门的毕业生时（就是那些几乎没有工作经验的应聘者），你希 望录用那些要么学习很快，要么有领导（管理）潜力的毕业生。你希望对方有决定能 力、毅力（时间加努力等于成功），或是能够看清人的能力。下面的问题就是为上述 目的服务的。 你为什么想读大学？ 你为什么选择。。。大学（学院）读书？ 大学时，你为什么选择。。。专业？ 如果你在大学（学院）做过兼职工作的话，你认为哪种兼职工作对你最有意思？为什 么？ 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什么？ 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？ 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么来？ 你哪门课学得最好？为什么？ 哪些课程学得没有你想像的那样好，为什么？你怎样来加强那几门课程的学习的？ 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？ 我想知道，你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为什么你认为那件事对你最 具有挑战性？ 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？通过那些课外活动，你都 学了些什么？ 十七、考核应聘者目标的问题 很多应聘者把他们的能力、价值观和技术等说得绘声绘色。你可能禁不住会想： “如果他们这样优秀的话，为什么老板却看不见呢？”应聘者还向你保证，不是因为 工作表现差或公司经营困难老板强迫他们离职的，而是应聘者本人决定离开公司的。 隐含的意思是，他们目前的工作已经无法满足他们的个人需求和职业目标了。为了评 估该应聘者对你公司工作的适任情况，你必须搞明白应聘者的目标究竟是什么，然后 再看看公司的职位是否能满足他的目标的实现。下面的问题就是评估应聘者这方面的 情况的。 你为什么对我们的工作职位感兴趣？ 哪些原因导致你考虑离开你目前的公司？ 你想在我们公司找到哪些在你原来公司找不到的东西？ 请说说，对你来说，什么样的工作氛围才是非常适宜的？ 请你说说，你为什么认为经常跳槽正代表着你的工作能力？ 在什么情况下你才不会离开你现在的工作岗位？ 未来工作中，你想避免些什么？为什么？ 讲述一些对你的发展贡献最大的事件或事情。请说说你从那些些事件或事故中学到了 什么，并且是怎样把所学的知识应用到后来的实际工作中的？ 从你的前任工作中，你所学到的最有意义的两到三件事是什么？ 对你的前任工作来说，你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？ 十八、喜欢升职还是喜欢原地踏步 其实，几乎没有面试者喜欢那些不求上进的人。但也不得不承认，你也的确需要 那些安于现状、不求上进的人。这些人年复一年地干着相同的工作，从求想过提升或 承担更多的工作责任。下面一些问题可以使你区分开哪些人追求上进，哪些人安于现 状。 如果你有很多钱可以使用，你也想让自己仍然很忙的话，你会利用时间做什么？ 你在学校时想做些什么？ 若你自己来写你的职位描述的话，你会写些什么？ 若让你自己满意的话，工作中应该包括些什么？ 在这个公司，你个人希望取得什么样的成绩？ 过去 12 个月里，你都给自己定了哪些个人目标？你为什么要定这样的目标？ 你是怎样获得你现在老板对你工作目标的支持的？ 请告诉我，你曾经从事的最好的工作是什么？你为什么认为那是最好的工作？你开始 是怎样获得那份工作的？ 讲讲你主动承担份外工作的经历，你为什么要主动承担那些份外工作？对那些份外工 作你做得怎么样？ 请讲一个你十分喜欢的工作。 十九、推销职位 坐在你面前的理想的应聘者具备合适的背景、教育、培训和态度等方面的条件。 你该怎样鼓动这样的应聘者加入到你的公司呢？很多面试者直抒胸臆，大讲公司有多 么多么伟大，但却没用心去发现应聘者究竟认为什么对其更有吸引力。下面的问题将 问出什么对应聘者更加具有吸引力。 你想在我们公司找到在其他公司找不到的哪些东西？ 这个条件在工作中为什么显得重要？ 你怎么知道公司能够为你提供这些机会？ 若公司给你提供你所希望的那些挑战（自由、责任等）的话，你该怎么干？ 为了确保这个职位能够给你提供这些条件，你该知道些什么？ 若公司给你提供这些条件，你该怎样为公司服务？ 为了在工作中获得那些机会和挑战，你都做了些什么样的努力？ 哪些原因阻碍了其他公司给你提供这些机会？ 如果这个工作完全按你的想法去做的话，该是什么样？ 你怎么才能相信我们这儿有适合你的工作呢？ 二十、时间观念 时间是否能够有效利用是区分普通和优秀员工或经理的十分重要的条件之一。 请举例说明你通常是怎样计划自己的一天（或一周）的。 在你认为，就时间管理而言，一个人最应该知道的东西是什么？ 若让你完成大量的工作，而完成期限又十分有限，为了完成任务，你使用的最基本的 方法是什么？ 效率高的人（经理、管理者）是怎样确定自己的工作重点的？ 讲一个这样的经历：你正在处理一件非常重要的事情，这时你还得面对一个很大的危 机。你该怎样分配时间？ 打扰是工作中司空见惯的事。过去你用什么办法来对付工作中的打扰？ 你遇到的最难的时间管理方面的问题是什么？你为什么认为那个问题很难？你是怎样 努力解决那个难题的？ 讲一个这样的经历：你的老板总是在最后一刻才给你分配工作任务，你是怎样克服由 此带来的巨大麻烦的？ 说说这样一个经历：你的老板让你做些与你工作没有什么联系的工作，这会使你不能 按时完成你的本职工作。你是怎样解决这个问题的？ 假设你接了一个活计，本来计划这个活计在一周内可以完成，但是，干到中途时，你 发现这个活三个星期也干不完。应对这样的局面，你有几种选择？你将做出哪种选择？ 二十一、主动性和独立思考能力 假设你的老板不在，你不得不做出超过你权限的决定，你该怎么做？ 假设给你分配一个项目，这个项目除了完成期限外，既没有历史，也没有操作说明， 你该怎么开始这个项目？ 你想承担多更大的责任吗？为什么？ 讲一个你突然接到某个预想不到的任务的经历。 在你以前的工作中，你曾经解决过多少本来不属于你职权范围内的一些公司的问题？ 工作给你带来的最大的满足是什么？ 在你的上一个工作中，你发现了哪些以前了的问题？ 讲讲上一个工作中，因为你而发生的一些变化。 工作中，你认为哪些情形是比较危险的？为什么？ 请讲述这样一个情况：为了完成某项工作，有必要超出自己的权限，做一些本职工作 以外的工作。 二十二、交际能力 应聘者的交际能力对其工作的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，员工被解 雇的最主要的原因是和同事处不好关系。若让应聘者回答他们能否和同事处好关系的 话，他们绝大多数都会说，他们具有很好的人际交往能力。但是，还是有必要看看应 聘者这两方面的情况：（１）他们对他人的基本观点和看法；（２）容忍他人的一些 行为以及建立并维持富有成效的工作关系的能力。下面的问题就是测试这方面的。 在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？ 说一个这样的经历：你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道，这个 人思维和工作都很死板。 你喜欢和什么样的人一起工作？为什么？ 在你以前的工作中，你发现和什么样的人最难处？为了和这种人共事，并使工作效率 提高，你是怎样做的？ 你以前的经理做的哪些事情最令你讨厌了？ 想想你共事过的老板，他们工作中各自的缺点是什么？ 你认为这些年来同事对你怎么样？ 讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？ 和团队中他人紧密合作有时特别难。作为团队一员，请你说说你遇到的最具有挑战性 的事情是什么？ 若你的经理让你告诉你的某位同事“表现不好就走人”，你该怎样处理这件事？ 二十三、管理能力 你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？ 你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？ 你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚？ 你衡量一名合格经理有没有量化的标准？ 讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低这种 变化对员工的影响的？ 那些后来不归你管理的人干得怎么样？ 讲讲你在什么环境下管理得最好？ 你认为你的管理方法的特点是什么？ 过去，你是怎样肯定员工的贡献的？ 什么事最影响员工的工作热情？ 讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高工作 效率的？ 过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？ 二十四、把目标作为管理方法之一 有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员 工在能力上更上一层楼。目标也是指引人事业发展的重要因素。工作取得什么样的结 果越清楚，成功的机会越大。但是，心里光有某种事情的结果还是不够的，还必须制 定取得这种结果应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经理人必须 把制订的目标付诸实施。下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。 目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。 有效目标包括哪些因素？ 经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该怎样 做？ 请说说你订立目标的程序。 请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。 你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有挑战 性，又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？ 你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？ 你怎样确保目标的现实性和可行性呢？ 请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查一 次员工的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。 若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑战性 的目标？ 你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？ 二十五、鼓励创新和革新的能力 我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒 险者的。 你怎样来决定某人是否具有创造性呢？ 你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？ 什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？ 描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推行重 大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。 请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适 应那些变化的。 如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？ 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？ 二十六、独立工作的能力 说说这样一个经历：你想出了一个方法，这个方法能够解决部门和公司的一些很严重 的问题。但是你知道，你的老板在想在工作中采用这种方法。你是怎样处理这个问题 的？ 你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好？ 你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么？当你发现这些挑战阻碍了你 的工作时，你用什么办法来解决这个问题？ 描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问题， 是怎样解决的。 当你正干着一项工作时，领导又让你干另一项工作，因为只有你具有相关的专业知识。 在这种情况下，你是怎样处理第一个项目的？ 讲一个这样的经历：在完成分配给你的某项任务前，你得学很多知识，而完成这个项 目的期限又特别短。在规定的期限内，你用什么方法来学习并按时完成任务的？ 假如干某一项工作，你有很好的专业知识和技能，但是还是遇到一些问题。你该怎样 决定是否需要他人的帮助？ 如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办？ 请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高？为什么？ 你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大？为什么？ 二十七、办事员（及秘书）的工作技能 有能力的办事员是公司的重要财富之一，他们对提高公司管理效率起着关键作用。 通过承担大量的日常管理琐事和一些公文事务，办事员使老板们能把更多的精力集中 到一些更加重要的事务上。工作安排是否成功的关键是看办事员（助手）和他们为之 服务的管理人员是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，办事员和他们的老板 们就能形成很好的伙伴关系。下面的问题能够看出办事人员的工作效果。 你想和你的老板建立什么样的关系？ 讲一下你曾经同时为多个老板服务的经历，这些老板都认为他们自己的工作重要，应 该先为他们做事，你是怎样安排这些工作的？ 请说说你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？ 用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？ 请讲一个你必须为一位高层主管完成一项重要任务的经历。有时，为了做好这个工作， 你需要老板的参与，但是老板不在，你该怎么办？ 就你的耐心而言，你认为什么样的人最讨厌？ 请讲述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成为你心目中最好的老板？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。为什么是最糟糕的？在这样的老板手下干活，你会采 取什么样的方法来提高工作效率？ 你以前的工作中，都干过哪些不属于你本职工作的活？我想知道你为什么会干那些活？ 讲这样一个经历：老板让你加班，而你本人的计划安排要求你必须正点下班。你是怎 样在不牺牲自己的计划的前提下满足老板的要求的？ 二十八、处理矛盾和冲突的能力 很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件 之一。在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下 去。面试中你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这 方面能力的。 请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？你 在解决这个问题中起了什么作用？ 假设你是７人工作团队中的一员，７人中，有３人处得不好。如果这种局面正在危及 部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？ 你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用？ 请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补你 们之间的分歧的？ 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？ 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信息； 但另一个部门认为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个问 题？ 什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时，你是 怎样解决的？ 请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和冲 突？ 你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？ 人们用什么方法来处理冲突和矛盾？ 二十九、服从意识 某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情 向你汇报并对你负责。应聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处好 关系是十分重要的。但是，应聘者和你（经理）的关系能否处好也十分关键。有此应 聘者有和领导发生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。员工说他 们能够独立工作并有很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题 问题能够看出应聘者对上司的态度。 你喜欢被人管着吗？ 讲一次你和你的老板就某问题发生意见分歧的经历。你是怎样说服你的老板的？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。我想听听老板为什么这么差劲，你又是怎样处理这个 问题的？ 为了把你想要做的事情做完，你是怎样获得他人的帮助的？ 说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别好。 假如老板对你的工作进行了调整，但是在调整之前，老板并没有向你通气，假如调整 后的工作很难做，你该怎么办？ 我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。 被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？ 你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？ 如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？ 据说，管别人是一种技术，而当下属是一种艺术。你认为作为下属，最有挑战性的事 情是什么？ 三十、建立合作关系的能力 若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并 保持合作关系的能力。在建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇 来的管理人员一定要对自己的领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的 信息。同时，这个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。下面一些 问题涉及到这方面内容的考察。 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？ 当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？ 讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出，并且 推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？ 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？ 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围? 管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？ 你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候 参与有必要，什么时候参与没有必要？ 在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？ 以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？ 三十一、了解应聘者的信仰、价值观念和世界观 人们对事情的看法和某些决定最终是要建立在他们的信仰、价值观念、世界观上 的。因此，招聘时，要特别考虑到把应聘者和公司的信仰、价值观念、世界观紧密联 系在一起，并要看两者之间是否能包容。面对公司裁员，那些认为人员和工作是可以 互相替代的经理，和那些认为每个人都有其独到之处，而这些独到之处正是公司长远 成功的关键的经理，会采取截然不同的做法。同样，那些相信根据客户的需求给客户 提供优质服务的销售人员和那些只顾“销售额不断上升”的销售人员在日常工作中做 法也完全不同。下面的问题就是了解应聘者的信仰、价值观和世界观的。 你认为你最基本的商业理念是什么？ 请你说说你在管理人时所使用的最基本的哲学思想是什么。我想知道你的这些理念如 何引导你以前的工作的？ 哪些工作经验对你个人信仰、价值观念和个人哲学的形成起的作用最大？
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【背景调查】背景调查操作流程和内容话术
背景调查操作流程和内容话术 目录 背景调查流程 2 一、调查前应做的工作 2 二、调查咨询来源 2 三、调查咨询内容 2 四、程序 3 五、特别注意事项 3 背景调查问题话术（一） 4 背景调查问题话术（二） 6 背景调查电话话术示例（一） 一、电话接通的自我介绍 7 7 二、背景调查内容如下 8 背景调查电话话术示例（二） 9 背景调查流程 目的：核实应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确 度 执行者：人力资源部招聘负责人或部门经理，且执行者必须已对候选人进 行过面试 时间：在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 25 分钟。 形式：电话调查 一、调查前应做的工作 1、准备结构化电话背景调查问题 2、选择咨询对象和询问重点。 3、如果询问候选人的现任经理,必须征得候选人的同意。 4、在面试时向候选人说明，背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定。 二、调查咨询来源 1、应聘者在《应聘登记表》中填写的证明人/推荐人。 2、通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级 主管或同事等。 3、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。 三、调查咨询内容 1、在各任职机构的服务时间、职位。 2、实际工作内容和责任、业绩评估情况。 3、现任职位的薪酬福利状况。 4、工作能力、态度和性格特征等。 5、他的优缺点是什么,擅长什么,哪些地方需要改善 6、他为什么离开公司？ 7、（增加其他内容） 四、程序 1、自我介绍,说明意图,强调电话内容是保密的。 2、告诉对方你可能问到的问题,问对方这时候谈话是否方便。 3、调查咨询内容。 4、请对方介绍另一些咨询人。 5、感谢对方支持,并说明如对方有同样需求,我公司将尽力配合,再见。 五、特别注意事项 1、询问与工作有关的问题。 2、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题。 3、尽量询问具体事例。 4、确保咨询所得资料保密。 5、在面试后，背景调查应及早进行。 背景调查问题话术（一） 背景调查只是为录用人选作为参考的一部分，以下是一些背景调查时参考 的发问问题。 他/她正在申请到我公司工作，我想证实一下，他（她）在你公司工作的日 期从 年 月到 年 月。 他（她）的工作岗位名称是什么？____________________ 他（她）的出勤记录怎样? __________________ 他（她）离职的原因是什么? 他（她）说离开公司时年(月)薪________,这是否真实?是_____否_________（大 多公司不会透露他们的薪酬水平）。 您知道他（她）的上司如何评价他吗? 您清楚他（她）的工作绩效如何吗? 据您所观察到的，他（她）与单位的同事、上司相处得怎样? 直接主管： 他/她正在申请到我公司工作，我想和您确认一下，他（她）在你公司工作 的日期是从什么时候到什么时候？ 您知道他（她）离职的原因是什么吗? 您对他（她）的工作绩效有何评价呢？ 您认为他是一个什么样性格的人？ 他（她）的优点是什么? 他的缺点是什么? 与原单位同事、上司的关系是否融洽？ 如果能让您再选择一次，你（她）会重新雇用他(她)吗?(若不)为什么? 背景调查问题话术（二） 候选人以往的经历(包括工作时间、岗位名称、工作职责、教育经历、薪资 水平)、他人的评价等。 通用的规律是：向合适的人问合适的问题、多问数字少问感觉，多问事例 少问评价，做判断时以封闭式提问去求证。记录要引用证明人原话而非自己的 总结。 1、你愿意再次启用这个求职者吗？ 2、求职者为什么离开贵公司？ 3、求职者在贵公司工作了多长时间？ 4、求职者的缺勤记录如何？ 5、求职者是否能与同事合作？ 6、求职者在贵公司的职责是否重要？ 7、求职者在工作活动中有哪些主要长处、突出业绩和重大失误？ 8、与其他承担类似责任的人相比，你如何评价这个求职者？ 9、你如何评价求职者在培训、开发和激励下属方面取得的成绩？ 10、在职业成长和开发方面，你认为求职者需要做什么？ 11、要求职者受雇期间，是否出现交通事故或工作事故？ 12、你是否知道一些信息，能够证明求职者不适合 XX 职位或对该职业构 成危险？ 背景调查电话话术示例（一） 一、电话接通的自我介绍 前台： 您好！是某某公司吗？我是某某公司（产品不相关联公司，但是职位具有 共通性）的人力资源部招聘经理某某先生。我们计划录取曾经在贵公司服务过 的某某先生。因为这个职位对我们而言是一个关键且重要的岗位，希望得到您 的支持，了解一起他在贵公司过往工作的经历。非常感谢您的支持！此时可以 通过前台了解一些候选的过往工作信息，具体沟通内容见背景调查记录表。 人力资源部： 某某经理（前台一般会告诉您将把电话转给人力资源部那位？），您好！ 我是某某公司（产品不相关联公司，但是职位具有共通性）的人力资源部招聘 经理某某先生。我们计划录取曾经在贵公司服务过的某某先生。因为这个职位 对我们而言是一个关键且重要的岗位，希望得到您的支持，了解一起他在贵公 司过往工作的经历。非常感谢您的支持！接下来就开始了，沟通的具体问题见 背景调查记录表。 业务部门： 某某负责人，您好！我是某某公司（产品不相关联公司，但是职位具有共 通性）的人力资源部招聘经理某某先生。我们计划录取曾经在贵公司服务过的 某某先生。因为这个职位对我们而言是一个关键且重要的岗位，希望得到您的 支持，了解一起他在贵公司过往工作的经历。非常感谢您的支持！接下来就开 始了，沟通的具体问题见背景调查记录表。 以上几个方面的背景调查工作做完后，将背景调查结果做一个综合评估， 决定是否有必要进行后续的推荐。 二、背景调查内容如下 公司名称？工作起止时间，担任职位？调查电话，接受调查人姓名，职位？ 离职原因？基于什么离职，离职后续工作做得怎么样？ 2、在任职期间是否有晋升经历，直接汇报对象是谁？直接下属有几人？间 接下属有几人？ 3、任职期间工作业绩？管理能力和管理效度怎么样？执行力度情况怎么样？ 4、职业操守？个人品质状况？（是否有以权谋私，违规违纪行为） 5、人际关系情况怎么样？ 6、个人喜好？ 背景调查电话话术示例（二） 开场： 1. 自我介绍，说明意图，确认对方身份 2. 说明电话是保密的；问对方这时候谈话是否方便 （例：您好，我是腾讯大申网的 HR ***，我们已经将汤斐纳入候选人的行 列，现在想就汤斐的工作经历及表现进行简单了解。我们将对电话内容进行保 密，不知您现在谈话是否方便？ 首先确认一下您的身份，请问您的名字是？您与汤斐的过去的工作关系 是？） 问题： 1）关于候选人的职位；入离职时间；薪酬 例：请问您与汤斐共事多久？ 汤斐离职时的职位是？ T 汤斐的入职时间是？离职时间？ 汤斐离职时您是否还是他的上级？ 汤斐在离职前在贵公司的薪资是多少？ 2）关于候选人的主要职责；工作表现；同事关系； 例：请问汤斐在职期间的主要工作内容包括哪些? A、您认为汤斐的工作能力怎么样？（和汤斐平级的您的下属共有几位；汤 斐在平级中的业绩排名如何；您给汤斐涨过工资吗？除了工龄工资和全员普调 之外；） B、您认为汤斐的强项是什么? C、您认为汤斐在哪些地方最能帮助上司？ D、您是否能谈一谈汤斐是否有生活作风及习惯影响工作业绩的行为呢？ 汤斐需要改进和加强提高的地方是哪些？ 请问汤斐跟同事相处的如何？ 汤斐和 您意见不一致时他会如何表达？ E、汤斐管理团队时，您是否收到过其他人直接向您投诉？ 3）关于候选人的离职原因 例：汤斐离职的主要原因是？ 当初他离职的时候您挽留过他吗？ 4）其他情况： 例：就您了解，汤斐有无重大疾病;在公司期间有没有不良记录或纠纷？ 汤斐跟贵公司的劳务合同关系有没有完全解除? 汤斐在跟贵公司签订的劳动关系合同中有没有涉及竞业限制，保密等内容？ 汤斐跟贵公司有没有欠款？ 结束： 我们需要向您了解的信息大概就是这些，非常感谢您的配合。再见
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如何看人不走眼—招聘与面试技巧/面试前要厘清的几个观念
面试前要厘清的几个观念 1.不实话实说 2.不注意保密 3.定式（刻板印象） 4.盲目相信推荐信（人） 5.忽视情商和逆商 6.寻找“超人” 7.“ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤的重中之重 --- 准备 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • • • • • • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 面试官的责任是让他尽量放松好更多地展示 自己，而不是使他变得更加紧张 • 所以： – 握手，寒暄 – 介绍自己 – 解释面试时间长度及程序 – 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 时间的分配： 20/80 原则 进行面试 • 关于简历： 20% • 关于过去的行为 : 80% • 面试官提问的时间：20% • 候选人回答的时间：80% •允许候选人有足够的时间问问题 •提供给候选人关于职业的基本描述 •说明下一步的程序和大概时间 结束面试 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 怎么判断候选人日后在我公司能否出 业绩？ 校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 社会招聘：候选人就算有 5 年工作经验， 那也是在别的公司的经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点： 简单的工作分析 -- 他上班后要做什么 提炼关键事件 -- 要做的 工作中最困难的是什么 确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 行 为 我要做 生来就是做这事的料 候选人的 • 知识 • 态度 • 性格 产生很大的重叠时， 日后成功机会较大 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 职位的 • 知识 • 态度 • 性格 动机匹配度 • 他要的是什么？我能给吗？如：挑战 性的工作，薪酬，便利的交通，舒适 的工作环境 • 我要的是什么？他能给吗？如：客户 导向，忠诚度，长期派外 二：招聘选材技巧 – 选材中，我和人力资源部门怎样合作？ – 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？ – 面试过程中，我应做好哪些具体准备？ – 怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？ – 怎么设定每个面试职位的具体“维度” ？ – 怎么准备面试中的问题？ – 行为面试的具体技巧（问，听，看，记） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？ 怎么设定每个面试职位的 具体“维度”？ • 设定 5-6 个面试维度（ scal e） • 每个维度设计 2-3 个问题 • 避免无效的面试提问 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供问问题的机会 对应聘者进行“公关”（视职位） 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算 你还有多少时间考核应聘者的能力？ 一次面试中你想考核多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因 素？ 你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scale ） 维度（负责网通的大客户销售代表） 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 人力资源部门建立 通用的胜任素质库 用人部门经理确认 最核心的维度 所有同职位的候选 人使用同样标准 讨论并分享： 您公司正在 招聘的职位 摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的 十项基本胜任素质 • • • • • 团队合作 自信心 搜集信息能力 分析思考 成就导向 • • • • • 沟通协调 责任心 学习领悟能力 积极心态 归纳思维 二：招聘选材技巧 – 选材中，我和人力资源部门怎样合作？ – 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？ – 面试过程中，我应做好哪些具体准备？ – 怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？ – 怎么设定每个面试职位的具体“维度”？ – 行为面试的具体技巧 （问，听，看，记，等等） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？ 这些问题有效吗？ • • • • • 1 2 3 4 5 “ 您有什么缺点？” “ 您的榜样是谁？” “ 您是否有管理经验？有几年？” “ 为什么您会选择我们公司？” “ 为什么我们要聘用你？” 无效面试提问 的避免方法 行为面试的具体技巧 • • • • • • • 行为面试简介 行为面试技巧 1 ：如何问 行为面试技巧 2 ：如何听 行为面试技巧 3 ：如何看 行为面试技巧 4 ：如何记 行为面试技巧 5 ：如何控制速度 行为面试技巧 6 ：如何维护候选人自尊 行为面试简介 过去的行为 是 未来行为 的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situatio n 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 这样的问题有效吗？ 请你举个沟通能力方面的具体例子 管理能力方面您有什么具体的例子？ 解释一下你在现任职位上的授权方面的例子 小游戏：预测好丈夫 你的男友婚前做过如下 8 件事，你打算嫁给他了， 哪个事件能告诉你：他有可能会是一个好丈夫 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 英雄救美人，打走流氓一次 一次送给心爱的女人 999 朵玫瑰 抵抗美女诱惑三次 女友生病 6 个月他还在照顾 学法律的，能够帮助将来的事业发展 说话唱歌声音动人 善于给女同胞解压 连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车 要三个小时 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你 是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工 作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间 去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？ • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 音量 / 音质 力 度 音频 / 音调 / 语速、顿挫 声音的吸引 声音的可信 55% 行为面试技巧 2 ：如何听 • 声音 38% » 音量 / 音质 » » » 音频 / 音调 / 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 行为面试技巧 3 ：如何看 • 视觉 55% »眼神 »身体语言 »手势 »面部表情 建议的面试记录 • 关于简历 20% 时间就 简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 1 2 3 • 行为表现面试 80% 时间进行行为面试 • 面试维度一 候选人的回答 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度二 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度三 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度四 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度五 – 问题 1 – 问题 2 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度
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招聘技巧培训-面试及录用管理流程（销售岗、管理岗面试案例）
人 才 招 聘 ---- 招聘流程 确认需聘用人员 确认人员主要职责及工作内容 确认人员技能资格条件 确认人员待遇水平 确认人员到岗时间 注意留出足够的招聘时间，避免仓促用人 确认面试人员 确认面试步骤 确认面试题目 确认面试操作程序 确认各面试步骤实施人员 确认录用决策人员 招聘的准备工作 招聘渠道的选择 拟定招聘日程 招聘前期准备 筛选简历 招聘渠道的选择 内部招聘 广告征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 人才库 职工介绍 猎头公司 互联网 管理顾问公司 同业挖角 关系企业调用 其他 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定招 聘日程 安排，其中包括并不仅限于： 时间、地点、我方招聘工作车辆及人员安排、招聘 资料（纸、笔、表单、宣传资料等）费用等。 面试小组人员需了解今天本小组面试总人数，基本 信息情况明细，提前准备相关面试材料。 招聘前期准备 1 、培训参与招聘人员（面试人员的基本规范） 通过培训或碰头会，使对外的口径保持一致。也是 反映 公司企业形象的窗口。让面试官清楚本次面试面对的群体 及相关注意事项提前着手筹备。 2 、统一宣传材料 宣传海报 易拉宝 宣传册 面试人员的基本规范 一、需要提前熟知的信息（提前一天或当天面试开始前进行） 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 需 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘职位空缺、主要职责、任职资格要求、薪资福利 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈面试技能技巧 二、保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦 心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和 能力，从而得到人们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅 是自我尊重和尊重他人的表现。也能反映出整个公司员工 的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉 快，同时也可以使自己充满信心。 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次 招聘当作最后一次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业 去敬业。 面试的步骤与方法 面试准备阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间先面试考官说明自己具 备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 面试开始阶段 决定是否愿意来该单位工作 等 面试目的 面试过程 正式面试阶段 结束面试阶段 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 等决定应聘者能否通过本次面试等 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛 选过程中的重要环节 1 、可以大大减少面试中的时间浪费。 2 、可以有的放矢的设计问题，提高在面试中信息收集的效 率。 3 、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4 、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5 、通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的 初步印象。 简历的筛选 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后，应根据需要岗位的任职资格要求，参照应聘者 工作经历或专业知识，进行简历初选。初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 初 步 审 核 工作年限、工作经历及主要业绩 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 除了素质能力要求及专业要求之外，还 要考虑招聘职位的特殊要求 其它 特殊要求 • • 气质形象、薪酬期望等 阶段性的要求重点 岗位描述 专业经验及水平 • • 工程管理、设计、预算、财务 人力资源…… 成功所需具备的素质能力 • • • • • • 尽职敬业 / 自适能力 思考及解决问题能力 沟通印象能力 学习及创新能力 协作及团队管理 客户导向…… 素质模型 面试预约 自我介绍，告知对方自己的姓氏； 表达真诚与善意，邀约清晰； 明确面试时间与地点； 尊重应聘者的时间选择，语气不能太刚强； 初步判断应聘者性向； 再次确认时间； 给应聘者提供到达路线，留面试联系电话。 示例：电话邀约面试话术 示例 1 、您好！请问您是 ××× 吗？我是 XX 公司人力资源部的，我姓王。 请问您现在说话方便吗？ 2 、您在上周五的时候通过招聘网站给我们公司发了一份求职简历，是应 聘我们某某职位的，您还记得吗？ 3 、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容 来看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到 公司来进行一个当面的沟通，同时你也可以对我们公司做一个进一步 的了解，您看明天上午 10 点可以吗？ 4 、我们公司的地址是在 ------- ，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间 为上午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和 我 们沟通，如果我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事 会及时将您的信息转达给我。 5 、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给双方进一步了解的机会，从 而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。 首轮面试：这个面试可以持续 30 到 60 分钟。对于要求不太 高的职位，你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的一 切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试：对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深入 的素质及能力方面的了解。 初步面试步骤 一、导入阶段：导入性问题，缓和气氛 1 、面试人员自我介绍（姓名、职位） 2 、礼貌的寒暄。 例：你好，请坐，你是 ×× 吧，欢迎来参加今天的面 试。 面试的过程中我会提一些问题，如果有的问题你听的不是 太理解，请直接提出来，那我们就开始吧。从你的简历中 我们看到…… 初步面试步骤 二、面试提问阶段 1 、基础提问： • 应聘者的自我介绍，了解大概的信息，观察其表达能力； • 针对简历中的学习、培训、工作经历进行询问，确认简 历信息的真实性，发掘应聘者的个人素质和能力的体现点， 与岗位任职资格相比较，以此判断应聘者与岗位的匹配度。 2 、软件信息： • 性格类型、精神面貌：观察 • 胜任能力：沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度：求职动机 初步面试步骤 三、结束阶段 公司介绍：企业文化、业务模式、机会与挑战、福利架构 总结回应并解答应聘者的提问 安排复试：告知后续安排 礼貌道别 示例：面试试题样例 面试阶段 导 入 阶 段 面试试题示例 简单寒暄 观或听 你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他 毕业的大学） 衣着整齐度；精神面貌等 语言表达能力 请用 2-3 分钟的时间介绍一下自己 正式面试 阶段 结束阶段 应变能力 当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对 企业较为苛刻的要求，您将如何处理 兴趣爱好 谈谈您的工作之余有哪些兴趣爱好 承压能力 谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折 ，并说说您是如何克服的 责任感与 归属意识 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如 果您的上级责怪下来，您认为这是谁的责任， 为什么？ 您对公司或工作还有什么需要了解的吗？ 记录或评语 面试的核心是要收 集信息，收集信息的两个关 键观念是：关键行为事件面 试，追问。 关键行为事件面试 按照素质模型的要求来询问、 收集应聘者以往关键工作经 验、工作方式、取得的成就 等方面的信息。 行为面试的要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件 或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和 追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指 谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引 导性问题 面试过程 面试前 面试中 面试后 人才测评 人才测评的要素有：个人背景、举止仪表、工作经历、语 言表达能力、反应能力、思维敏捷性、逻辑的严密性、想 象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适应能 力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能 力、兴趣爱好、专业技能、职业理想、价值观、个人专长、 自我评价、团队意识、责任感、忠诚感、知识的广度与 深度等。 人才测评 确定测评要素的方法：根据职位录用标准，即工作说明书 中“任职资格要求”各项加以确定。 如秘书一职的测评要素为： 年龄、最低文化程度、资历、工作经验、专业技能、 语言能力、仪表、理解判断能力、工作态度、沟通能力、团 队意识、责任感。 人才测评 -- 通用素质模型包括高层管理人员、 管理人员和全员通用素质模型 通用素质能力 高层管理 人员通用 素质能力 哲学思辨 战略思考 管理人员 通用素质能力 自适应力 理性创新 团队管理 全员通用 素质能力 尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力 逻辑分析判断 创造性执行 团队协作 有效沟 销售人员岗位面试试题（样例） 一、客户导向 1. 举例说明你是如何与客户建立和谐关系的。 2. 举例说明你不怕麻烦的回应客户的要求。 3. 我们都会不得不处理一些内部或外部客户提出的不合理的要求，请举例说明你是如何处理的。 二、计划组织 1. 你是如何使用一些计划工具如流程表、日程等来组织你的工作的？ 2. 组织一个项目时，你如何选择使用什么资源？能分享一些例子吗？ 三、抗压能力 1. 压力来临时，你会如何处理，能给我一些你切身的经历吗？ 2. 在工作之中或工作之余，你是如何减压的？ 四、创新能力 1. 当旧的办法或制度不起作用你如何处理？有这样的经历吗？情况是怎样的？你采取了什么办法？ 2. 在你目前的工作岗位中，你做过的最具想象力 / 最创新的事情是什么？ 销售人员岗位面试试题（样例） 五、目标方向 / 坚持不懈 1. 你认为工作成功的标准是什么？你做了怎么样的努力去达到这些标准？ 2. 谈谈一次你坚持不懈取得成功的事例 六、分析 / 解决问题能力 1. 你是否在差不多的同一时间内被分配几个重要项目？你如何分配时间的优先次序？ 2. 请描述一次你因为正确的判断而解决了问题的经历 七、决策能力 1. 什么情形你会延迟你的决定，并让自己有更多的时间考虑？结果怎么样？ 2. 在过去半年中，你作出的最困难的决策是什么？为什么困难？ 八、注重细节 / 工作管理能力 1. 你如何保证在计划一个项目时不要忽略重要的细节？ 2. 在拜访客户前，你会作哪些准备工作确保万无一失？ 管理能力面试试题（样例） 一、领导与指挥能力 1 ．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？ 2 ．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？ 如 3 ．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您 何去协调和处理？ 二、计划与控制能力 1 ．说说您是如何准备这次面试的？ 2 ．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3 ．工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差时，您将如何去行动？ 4 ．说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 三、分析决策能力 1 ．在以往的学习或工作过程中做出的最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 2 ．假如另一部门的某位员工经常来打扰你们下属员工的工作，您有哪些办法解决这个问题？ 您会选择哪个办法？为什么？ 管理能力面试试题（样例） 四、授权与激励 1． 您是某业务部门的领导，由于某种原因，近几个月来公司的业务量连续下滑， 部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措施？ 2． 最多的时候您管理多少个下属？您是如何与他们沟通的？ 五、灵活应变能力 1. 如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？ 2. 当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到 他，您将如何给客户答复？ v 请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后 您是如何解决的。 面试评估表 编号： 日期： 应聘职位 应聘者姓名 □ 第一次面试 □ 年 应聘部门 第二次面试 □ 示例 日 月 第三次面试 应聘者素质评估 考核项目 考核内容 仪容打扮 衣着打扮是否得体 言行举止 身体语言是否适度 专业知识 专业知识掌握程度 沟通能力 语言表达能力如何 团队精神 是否有较好的合作意识 创造能力 有无自己独到的想法和思维 总体评价 1差 面试者评分 2 一般 3 好 4 良 优 考核人： 5 录用管理 新员工上岗 1. 2. 3. ① ② 人力资源部与用人部门对应聘人员进行综合评价，确定 最终人选。 人力资源部负责通知新员工上岗时间。 新员工按时到人力资源部报到，并根据企业相关规定办 理各项入职手续。入职手续包括： 填写《员工登记表》； 按要求提供学历证书、学位证书、身份证复印件及其他 相关资料。 招聘管理制度 示例 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为满足企业发展的用人需要，使招聘工作更加规范和有效，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于企业所有的招聘工作。 第 3 条 招聘原则 （ 1 ）企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。 （ 2 ）企业招聘坚持计划性原则。招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。 （ 3 ）企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量 的人力资源保障。 第 4 条 招聘职责划分 （ 1 ）在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源总监审批。新增编制由企业总经理审批。 （ 2 ）本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。 （ 3 ）在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考 核应聘者的业务能力和专业技能。 第 2 章 招聘计划的制订 第 5 条 人力资源部根据企业总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以 及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。 第 6 条 招聘计划的制订 （ 1 ）定期招聘 ① 人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。 ② 各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。 ③ 对应届毕业生的需求，要在定期招聘计划中注明。 （ 2 ）不定期招聘 ① 各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。 ② 为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前 天向人力资源部提出申请。 第 7 条 制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职位概况、人员需求计划表等相关资料一 并上交人力资源部。 第 3 章 招聘工作实施 第 8 条 招聘渠道的选择 （ 1 ）内部招聘 ① 通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。 ② 通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。 ③ 重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工。 （ 2 ）外部招聘 ① 应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。 ② 非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。 ③ 外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。 第 9 条 初步筛选 人力资源部负责对收到的简历进行收集、整理，并初步筛选。 第 10 条 面试 （ 1 ）面试分初试、复试或第三轮面试等多个环节，具体根据实际招聘岗位的需要而定。初试由人力资 源部主持，复试由用人部门主持，第三轮面试一般需要有企业高层领导的参与。 （ 2 ）人力资源部按照各岗位选拔的需要，合理安排应聘人员的面试工作。 第 11 条 做出录用决策 人力资源部配合各用人部门，对应聘者进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出决策。 第 12 条 背景调查 背景调查可根据岗位工作的实际需要进行。 第 4 章 聘用程序 第 14 条 新员工上岗 （ 1 ）新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。 （ 2 ）报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体 工 作。新员工应在人力资源部办理以下手续： ① 填写《员工登记表》； ② 签订《劳动合同书》或《聘用协议书》； ③ 调转人事档案及各类保险手续； ④ 其他需要提供的资料。 （ 3 ）人力资源部提前 天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设备。 第 15 条 试用期规定 （ 1 ）新员工试用期一般为 1 ～ 6 个月不等，根据各岗位的实际需要及员工的工作表现而定。 （ 2 ）试用期间，用人部门领导要安排好新员工的指导员，并做好绩效记录。 （ 3 ）用人部门填写《试用期考核表》，经直接主管、部门经理、人力资源部门和总经理审批合格后，正式 录用。 第 5 章 附则 第 16 条 本规程解释权属企业人力资源部。
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【录用】员工入职手续办理细则及流程
公司新员工入职手续办理细则 目录 一、目的........................................................................................................................................................................................... 2 二、适用范围................................................................................................................................................................................... 2 三、职责........................................................................................................................................................................................... 3 四、入职程序................................................................................................................................................................................... 3 一、目的 规范新员工入职与试用管理工作。 二、适用范围 适用于公司新员工及试用期管理工作。 三、职责 人力资源专员负责员工入职手续的具体办理工作。 用人部门、人力资源部共同负责员工试用期间的督导、考核工作。 四、入职程序 入职前 ①行政部结合公司相关制度及时为新员工配备办公用品，填写《资产配备清单》。 ②人力资源部协同用人部门，为新员工安排座位。 ③人资专员准备新员工入职所需资料和表单，制作工牌。 2、报到 ①新员工首先到人力资源部报到，详细填写《员工履历表》、《入职承诺书》；并提交 2 张一寸免 冠照片、身份证原件、学历证明原件、岗位相关其它资质原件、前一工作单位解除劳动关系的证明 （注：如原单位不能开具离职证明的，需填写《承诺书》）。 ② 人资专员办理完毕新员工入职手续后，开具《到职通知单》一式两份。 ③ 人力资源部安排新员工到所属部门报到，协同部门领导向新员工介绍公司各办公区域及同事，申 领办公用品。 ④人资专员在考勤机上设置新员工个人信息（当日开始考勤），并向新员工发放公司现有制度汇编 ， 让其对公司有一个初步的认识和了解。 3、入职后待办事项 人力资源部将组织新员工入职培训，培训内容包括：公司介绍、公司企业文化、公司各项管理制度 及各部门职能与关系等方面。 所在部门负责人安排对新员工进行岗位培训，培训内容包括：部门职能、岗位职责、岗位技能等内 容。 新员工试用期为 3 个月，试用不合格者给予劝退处理。 4、转正评估（详见：转正评估表） ① 员工试用期满，新员工按公司转正评估流程办理转正申请，并提交给人力资源部。 ② 所在部门领导的评估结果将对该员工的转正起到决定性作用。 ③总经理根据新员工所在部门领导、人力资源部的评估意见对员工转正进行审批。 附则: 本细则由人力资源部制定，解释权归人力资源部。 人力资源部有权根据实际情况对本细则进行修订。 本细则自颁布之日起开始执行。 人力资源部 附： 入职承诺书 xxxxxx 有限公司： 本人于 年 月 日已被贵公司招录试用，担任 职务，为表诚信，防患瑕疵，愿意向公司 做出以下承诺： 一、恪守诚信，我保证我所提供的个人简历、证件真实无误、绝无欺诈成份，且保证本人在前任公 司未有任何违法、违规行为或受任何不良处分，已办理完毕离职手续，正式与前任公司解除了劳动 用工关系。 二、本人已领到贵公司员工手册，并承诺在入职后三日内认真阅读完毕，如有异议在三日内提出。 本人愿意认真遵守和履行公司的各项规章制度。 三、不得故意和过失泄露公司的经营、管理、技术机密。 四、无论由于何种原因离开公司，将严格按照公司离职管理流程，办理完毕离职手续后方可离岗。 若未经批准而擅自离职，愿意按照公司规章制度接受处理。 五、遵守公司薪资保密制度，不得向同事透露本人薪资或打听他人薪资。 六、如违背公司的管理规章制度及上述承诺，愿意接受公司辞退、罚款及追偿的处理。 七、在离职后，不得单独或联合他人实施任何有损公司利益和形象的行为。 承诺人签名： 年 月 日 新员工入职手续办理流程 流程 入职前 负责人 标准/重点 配备办公用品 按公司规章制度配置 准备入职所需资料和表单 资料及表单齐全 行政部 人资专员 制作工作牌 报到 提供资料给相关单位 新员工填写相关表格，提交个人证件资料 开具《到职通知单》 安排座位，申领办公用品 考勤信息录入，制度汇编发放 证件齐全、真实 人资专员 内容准确无误 人资专员 用品齐全 人资/行政 新员工初步认识公司 入职后 入职培训 培训 岗位培训 转正申请 转正评估 转正评估 针对公司文化、制度等内容的培训 针对岗位技能部门职能等内容培训 人事专员 人力资源部经理 部门指定人员 新员工试用期满 员工自评 部门经理 部门领导/人力资源部评估 对试用期内工作表现进行自评 对其工作态度，专业技能、沟通、学习理解能力等进行评估 部门领导/人力资源部
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【录用】录用通知汇总表
录用通知汇总表 目录 聘任书（一） 2 聘任书（二） 3 中途录用调查表 4 录用员工报到通知书 6 任职同意书 7 聘用资料记录表 8 聘用资料记录表(续表) 9 聘任书（一） 企业名称_______________________ 联系人______________ _________年___月__ _日 报到时间_________年___月___日 上 下午______时______分 报到地_____________________________________________ 应聘保证书 企业名称______________ 负责人_______________ 贵公司于_________年___月___日所发录用通知已经收到。本人肯定按贵公 司所要求时间报以，保证如约到贵公司就职，上述保证由本人亲属提供担保。 姓名______________ （签字或印鉴）现住址____________________________ 亲属担保人 ______________（签字或印鉴）现住址____________________________ _________年___月___日 聘任书（二） 聘字第______号 兹聘请_________先生（小姐）为本公司________________部 职称________________ 在聘期间 自_________年___月___日起 至_________年___月___日止 此聘 总经理 _________年___月___日发 中途录用调查表 报告者 年 月 日 录用单位 预定录用日期 姓名 性别 年 年龄 月 日 岁 籍贯 地址 自宅（贷款）租屋（ ） 家庭成员 扶养亲属 有无 家庭成员工作单位： 毕业学校 技能 资格 兴趣 现在年收入·工资 希望年收入·工资 经历 实绩 公司的评语 顾客的评语 健康状况 面试评价 健康检查表 面试目 1.性格倾向（本人分析） 2.指导能力 3.协调性 4.亲和能力 所需时间 （面试观察） 面方式者 5.企划能力 6.说服能力 7.交涉能力 8.交际能力 9．语言能力 10．包容能力 承办意见 综合评价 附件资料 录用员工报到通知书 ×××先生（小姐）： 您应聘本公司 职，经复审，决定录用，请于 年 月 日（星期 ）上午 时，携 带下列物品文件及详填函附之表格，向本公司人事部报到。 居民身份证； 个人资料卡； 体检表； 保证书； 二寸半身照片 张 注意事项： 按本公司之规定新进员工必须先行试用 个月，试用期间暂支月薪 ； 报到后，本公司将在很愉快的气氛中，为您做职前介绍，包括让您知道本公司 人事制度、福利、服务守则及其他注意事项，使您在本公司工作期间，满足、 愉快，如果您有疑虑或困难，请与本部联系。 此致 人力资源部 启 任职同意书 立同意书人 今同意在本公司担任 一职，决遵循公司规章办事，如 任职期间违反公司规定及有关规章规则，原受公司合理处分，若因侵占公司财 物、货款或疏忽使公司蒙受财务或信誉损失，愿受法律适当处分。 此 致 股份有限公司 同意人 年 月 日 聘用资料记录表 Employment data form 聘用资料记录表 EMPLOYMENT DATA FORM 月 月 月 工作 Month Month Month Job 预计情 预 计 情 预 计 情 实际情 预计情 实 际 情 况 Est. 总 况 Est. 况 况 况 况 Est. Act. Est. Act. 计 Total 聘用资料记录表(续表) 填表人 Completed by: 签名 Signature: 部门 Department: 编号 Number: 科室 Section: 日期 Date: 月 月 月 月 Month Month Month Month 预计情 实际情 预计情 实际情 预计情 实际情 预计情 实际情 况 况 况 况 况 况 况 况 Est. Act. Est. Act. Est. Act. Est. Act. 审核人 Agreed by: 签名 Signature:
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人才招聘甄选工具之行为面试-校园招聘面试题题库
校园招聘通用面试题 1 一、基本情况测试题 1、请您自我介绍一下？ 考察点：考察其是否与简历所列举的内容一致，语言简练、条理清晰、层次要分明。 2、谈谈您的家庭情况？ 考察点：考察其家庭情况，可以对了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用。 3、请您简明地评价一下自己，你预备用哪些词形容？ 考察点：考察应聘者的性格及爱好等，也能从侧面了解其文字方面的功底如何。 4、您认为自己最大的弱点是什么？ 考察点：考察应聘者是否诚实，也能从侧面有助于了解应聘者的性格特点。 5、哪位人物对你影响最大？ 考察点：考察其职业生涯路径有可能朝哪个方向发展，对其影响大的人物的职业发展路径，通常 都成为应聘者追求的目标。 6、说说你迄今为止最感失败的经验及对你的影响。 考察点：考察应聘者是否对于这个问题是能如实的回答，能有效反映一个人生命历程的深度和广 度。 二、个人能力测试题： 7、您认为您适合干什么？ 考察点：一个人的职业生涯选择是从想干什么和能干什么这两个方面着手考虑的，这两点都得到满 足才是最佳选择，考察了解应聘者对未来规划以及性格特点。 8、最基础的工作您也会愿意干么？ 考察点：考察应聘者明显不心甘情愿地贡献，只是在应付差事，还是意识到基本功不够扎实，只 有通过单调、枯燥的工作得到磨炼才能在将来有毅力去征服困难。 9、您能为我们公司带来什么呢？ 考察点：考察应聘者是否经受过一些专业培训或者别的兴趣、受好等。 10、您和其他求职者有什么不同？ 考察点：考察应聘者是不是以自我为中心、自以为是或者团队精神较差，或者通过这个问题能 了解其它学员的情况，发现这批学员中谁是最优秀的人才，谁不适合被录取。 11、您的目标及和对前途的打算是什么？ 考察点：考察应聘者对自己是否有明确的人生目标及努力上进的精神。 12、你为什么还没找到合适的职位呢？ 考察点：考察学员是否是第一次面试，是否还有其它的工作经验及实习经历。 13、有想过创业吗？ 考察点：考察面试者是否对自己职业生涯有没有较为长远和清楚的规划。 16、你认为自己过去学习或工作中最值得骄傲的一件事是什么？ 考察点：考察面试者的思维模式和心理特征，是否自己积极主动、好胜进取。 17、你如何评价你过去所在的单位？（如有实习） 考察点：考查面试者的人格是否健全，是否总是爱在背后说三道四，飞短流长，议论人非。另一 方面考察其是否对待工作有独到的见解和思维。 18、你计划在公司工作多久？ 考察点：考察应聘者对企业的愿景是什么?是否有长期发展的愿望而不是口不对心的满口允诺。 三、智能型测试题 考察点：这类问题和背景性问题不同，主要考察应试者的综合分析、言语表达，逻辑思维能力等。 通过提出一些值得思考而且富有争论性的现实问题和社会问题，让应试者阐述自己的看法和观点。这 一类问题没有明确的正确答案，因此考察的重点不是应试者的答案是否正确，而是在于应试者的逻辑 思维、推理、分析、表达能力和知识面，在于考生能否抓住看似复杂问题的实质和症结所在，有逻辑、 有层次、有针对性地展开论述，也在于应聘者的思维是否活跃且具有创造性。 19、当你走上了主要领导工作岗位，发现工作压力、强度远远超过了你当初的想象，你会怎么做？ 20、现在办事，请客送礼之风盛行，如果你办事，首先想到的是送礼好，还是用权利好？ 21、我们单位需要有两种办事人员。一种只需在本地工作，但薪金较低，发展的机会也较少；另 一种需长期出差，比较辛苦，但薪金较高，发展机会也多。你倾向于选择哪种工作？ 四、行为性测试题 考察点：这是提高结构化面试预测有效性的核心技术。通过让考生确认在过去某种情景、任务 或背景中他们实际做了什么，从而取得考生过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息。目的是通 过关注考生过去的行为，而预测考生将来的表现。 试题 1：主考官：你能不能举出一个你所遇到的实例，当时你的老师或上级主管与你在某个活动 或工作的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？ 候选人：............ 主考官：你当时是怎么想的？ 候选人：............ 主考官：后来你是怎样说服上级部门的主管？ 候选人：............ 主考官：最后达成了什么样的共识？ 试题 2、请详细说说在以往的工作中，由你组织的比较成功和不太成功的活动各一次，并说说体 会。 试题 3、请用 3 分钟左右的时间谈你过去的一些学习和生活的经历以及你为什么报考这个专业？ 出题思路：背景性问题。导入正题，初步了解考生的基本情况，以便为以后的提问收集资料。 考官可根据考生回答的具体情况进行追问，同时要尽可能地让考生多表现自己，考察其求职动机与拟 任职位的匹配性。 试题 4、假设你是某高校一名教师，近期将从韩国来 30 名学生参加一个汉语学习短期班，为期 三周。学校决定让你来安排此次培训班，你打算如何做？ 考察点：情境性题日。考察计划、组织、协调能力。通过考生对此题目的反应来判断考生是否具备 上述能力。本题结合考生年轻、希望全力负责或承担某项工作的心态，为他提供了一次机会。可从他 在短期班到来之前所做的准备与规划中，考察出他计划的预见性、组织的缜密性和协调的艺术性等各 方面的水平。 试题 5、假设有这样一种情况：你的工作能力绰绰有余，工作成绩也很突出，但却无法赢得领导信 任，而某些工作能力不如你的同事却因能说会道，博得了领导的欢心，对此你有何想法？ 考察点：情境性问题。考察考生人际交往的意识与技巧。一般人都认为，善谈者， 左右逢源，言 克天下；而不善辞令者、处处被动、举步维艰。懂得如何与人交谈，是人与人之间达到默契沟通的一 个重要因素，考生对此的认识对其人际交往能力有重要影响。 校园招聘通用面试题 2 1、 我们为什么要雇请你呢？ 有的面试只有这么一个问题。话虽简单，可是难度颇高。主要是测试你的沉静与自信。给一 个简短、有礼貌的回答："我能做好我要做得事情，我相信自己，我想得到这份工作"。根据 自己的实际情况，好好想想把，看怎么说才具有最高说服力。 2、 你认为自己最大的弱点是什么？ 绝对不要自作聪明的回答"我最大的缺点是过于追求完美"，有的人以为这样回答会显得自己 比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。 3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？ 说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己的热诚没有什么坏处。 4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？ 我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂上死气沉沉， 老师和学生都只不过想熬完这个学期"。 5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？ 有人曾答得很好："教我们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。通过实例让学生把知识 和现实紧密结合，而不是死读课本，我想我从他身上得到的最多"。 6、你能为我们公司带来什么呢？ 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用："我已经接受过 Microsoft Access 和 Word 的培训，立刻就可以上岗工作"。（Access 培训要花$540，Word 要花$445，可为公司省下 $1000 的培训费用。） 7、最能概括你自己的三个词是什么？ 可以根据情况这样说：适应能力强、有责任心、做事有始有终，结合具体例子向主考官解释， 使他们觉得你具有发展潜力。 8、你为什么来应聘这份工作？（或为什么你想到这里来工作？） "我来应聘是因为我相信自己能为公司做出贡献，我在这个领域的经验很少人比得上，而且 我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶"应证者为了表明应征原因及工作意愿，回答时答 案最好是能与应征公司的产品及企业相关的，最好不要回答：因为将来有发展性、因为安定等答案， 要表现出有充分研究过企业的样子。 9、你对加班有什么看法？ 这是针对"工作热忱"而问的，当然无理的加班不一定就是好的，最好回答"在自己责任范围内， 不能算是加班"较有利。总之，尽量诚实回答，如果你说了"是"而实际上却不想，那么你会被人一直盯 住。 10、你对我公司有什么认识？因为还没进公司上班，所以主考官也不会太过于刁难，只要说 出在其他公司所没有的感受就可以了，或者说出面试当天的印象也可以。如果你事先做过一些调查， 那么你可以说几件你知道的事，比如说"销售额是多少多少"之类。 11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？ 如果你是从公司内部某人处打听来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代 表它不存在。 12、除了工资，还有什么福利最吸引你？ 尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。 如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。 13、你参加过什么业余活动？ 既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活 动。 14 、你参加过义务活动吗？现在就着手作一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的， 还要是你的雇主会在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。 15、你心目中的英雄是谁？ 最好的答案是你的朋友或家人，尽量避免说及名人或明星。 16、你有什么问题吗？ 一定要提问。你必须回答"当然"。你要通过你的发问，了解更多关于这家公司、这次面试、 这份工作的信息。假如你笑笑说"没有"（心里想着终于结束了，长长吐了口气）那才是犯了一个大错 误。这往往被理解为你对该公司、对这份工作没有太深厚的兴趣；其次，从最实际的考虑出发，你难 道不想听话听音敲打一下考官，推断一下自己入围有几成希望？ 17、你过去的上级是个什么样的人？ 别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。 18、你为什么还没找到合适的职位呢？ 别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说"我上一次面试弄得一塌糊涂……"。指出这是 你第一次面试。 19、你最近看过的电影，或者小说是什么？ 找一些老少咸宜，真情感人的电影。 20、你的业余爱好是什么？ 找一些富于团体合作精神的。 21、你怎么看待要向比你年轻的人或女性的汇报呢？ "我从不根据年龄性别划分别人，只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。 22、你现在能把过去做过的工作做得更好吗？ "事后诸葛亮地说……"记得回答前先说这句话。 23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？ 随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应。特别是你有前上司的证明信，没有比"当然， 我有他的推荐信，你可以打电话给……"更好的回答了。 24、有过创业吗？ 这个问题可以显示你的冲劲。但如果你的回答是"有"的话，千万小心，下一个问题可能就 是"那么为什么你不这样做呢？" 25、把这张桌子或我手中的钢笔推销给我？ 如果应聘销售或者市场之类的职务会碰到这类问题。 26、作为被面试者给我打一下分？ 试着列出四个优点和一个非常非常小的缺点。 27、告诉我三件关于本公司的事情。 这是公司想测试应征者对公司的兴趣及进公司的意愿有多少的问题，如果回答"完全不了解"， 那就没有必要再说下去了，最好要稍稍记住公司简介内容及征聘人事的广告内容，最好的回答就是"因 为对该公司的××点相当有兴趣所以再来应征"。 你应该知道十件和公司有关的事情，他问你三件你回答四件，他问你四件你回答五件。 28、为何想辞去先前的工作？ 这是公司为了确认应征者不会再以相同原因辞职，所以最好说出对方能信服的理由，就算答 案是"工作无聊"、"人际关系不好"等原因，也要准备"会尽量改变并克服自己缺点"的答案作为缓冲。此 时如果一味批评以前的工作，便很难被录用。而应说是为了"实现自我"之类的话语。此外，无工作经 验者则可对应征公司的性质表现出兴趣作答。不论你欲应聘什么样的职位，都要事先准备好对此问题 的回答。在面试中回答次题时，应从面试考官的角度出发，比如说"我离开原单位是为了寻找更好的机 会"听起来还是以自我为中心，而"我正在寻找一个更能让我充分发挥技术和经验的空间"则要好得多。 要力求使答案简单精炼，如面试官还有什么疑问，将发挥自身的知识与技能作为回答的基础。 29、在以前的公司都从事什么样的工作？ 回答得要领有三点：担任的工作内容、职务、成绩三项，这个问题可以让公司知道面试者是 否符合所要招募的职位、以前在公司的职务是否重要，来判断应征者的发展性。请具体说明对工作的 理解程度及熟悉度。 30、请告知工作上成功与失败的地方？ 成功的地方可举出目前为止的实绩，来强调对经历的自信，也可以叙述工作所带来的乐趣； 至于失败经验与其说"没有"，不如将如何克服失败的经验说出来，并说出由失败中所得到的教训。 31、选择这份工作的动机？或者这个职位最吸引你的是什么？ 这是一个表现你对这个公司、这份工作看法的机会。回答应使考官确认你具备他要求的素质。 同时招聘者可知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应征的人，如果是无经 验者，可以强调"就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验"。求职者可从对工作的研究与个人兴 趣的角度，加以发挥。 32、你认为这份工作最重要的是什么？ 叙述工作特性的同时，也要加上自己的看法，如果是有经验的人，最好说明自己的心态。 33、你认为这个业界的现状怎样？ 主要是了解求职者对产业现状的理解及展望，针对无经验者则试探其投入意愿与关心程度， 没必要陈述独创的见解，只需表达正确的意见。如果是同业的转职者，不但须掌握业界的方向，尚需 加入个人见解。如果是异业转行，就不光只是阐述市场的动向更要加上自己的见解才好。 34、如果进入公司的话，想做什么样的工作？ 这是招募很多职种的公司最可能问到的问题，面试者如果不论外勤或内勤都回答"可以"的话， 反而会让人怀疑工作态度；如果这家公司只招募一个职种还是被问到这个问题时，是为了确认应征者 有无犹豫，应征者只要清楚的叙述自己想做的事就可以了，如"现在想在某某工作方面冲刺，将来则希 望能在某某方面努力"等，朝自己想要的目标陈述即可。 35、为何转换职业的次数这么多？ 面试者会问此一问题，大都是因为担心你"进入公司没有多久又会辞职"，所以每次转换工作时， 最好先准备充足的理由。 36、从 A 公司到 B 公司中间的待职时间，都作了些什么？ 说"去学校上学"、"为了取得资格而努力"，类似这种正面意义的活动为佳，如果没任何活动， 也可讲述这段时间对自己而言，具有怎样的意义，只要有向上心，对方也能够感受得到。 37、有取得什么资格吗？ 虽然没有强调工作需要某种资格，也有可能被问到这样的问题，往后考虑分发地或能否在新 事业发展，这句话都能派上用场，其他或许是想知道应征者对何事感到兴趣。 38、将来想从事何种职务？ 这是针对是否有工作目标及生涯计划，或者在社会上经过一段历练而提出的问题，想试探是 否具有经营志向还是职业意图。 39、请告知你的工作观？ 常被问到"你的什么观是什么？"时，可别把他想的太复杂，可回答"为何而工作"、"从工作方 面得到了什么""多少年后想变成怎样"等的话。 40、你的优点是什么？ 这是为了解求职者如何客观分析自己，并测试其表达与组织能力而提问的。"你对自己最满 意的地方是哪里？"与"请做一段自我介绍"意义是相同的，不光是说话内容，连礼貌也都会列入评分项 目内，最好加入"朋友曾这样说"等周围的人对自己的看法。因为除个人说法外，加上亲友的观点不但 可增加说服力，而且可避免抽象的陈述，且具体的体验及自我反省为主，可使内容更具吸引力。 41、现在最热衷的是什么？ 可以简述你的兴趣，及这个兴趣带给你个性或能力的反面效果。 42、放假的时候，做什么消遣？ 对工作之外，拥有其他兴趣的应征者较受欢迎，这是表现工作之外的如运动及兴趣的最佳时刻。 43、健康保养方面做何种努力呢？ 这是为了了解自我管理能力，与其回答"什么都没做"，倒不如说在日常生活方面是在注意保 养，应该会有饮食、运动、睡眠压力消解法及生活步调等话题出现。 44、之前的薪水有多少？ 之前的薪水可据实以报，切勿写不实数据，小心有些公司会去查证，万一得知所言不实，就 可能会丧失工作机会。 45、希望待遇多少？你最低的薪金要求是多少？ 这是必不可少的问题，因为你和你的考官出于不同的考虑都十分关心它。 最好能诚实回答。对某些企业而言，这也是评论应征者的能力及经验的参考要件。 针对待遇问题以清楚明确答复最佳，"依公司规定"可能被误认为缺乏自信而非谦虚。客观归 纳个人年龄、经验、能力、再依产业类别、公司规模等客观资料，提出合理的数字，而附带说明提高 待遇的理由是必要的。一般要求比前一工作薪水高出百分之十是合理范围。你聪明的做法是：不作正 面回答。强调你最感兴趣的是这个机遇和挑战并存的工作，避免讨论经济上的报酬，直到你被雇用为 止。 46、希望工作地点在哪里？ 这是有数个公司及管理场所的企业会问到的问题，有依当事人要求而安排分发他的企业，如 果有希望的工作地点，可据实说出来，如：现在虽然希望在某某营业场所工作，但也可有"将来还是希 望能到总公司服务"之类的要求。 47、对自己工作的评价如何？ 48、何时可以到职？ 大多数企业会关心就职时间，最好是回答"如果被录用的话，到职日可按公司规定上班"，但 如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有些强人所难，因为交接至少要一个月的时间，应 进一步说明原因，录取公司应该会通融的。若是应届毕业生的话，一录取即可上班是最理想的回答， 但一边工作一边做转业打算的情形相当普遍，衡量说服上司批准离职、工作交接等问题，做出较充裕 的时间为宜。若时间拿捏不准至延后报到，可能对新公司造成困扰，说明现况，将报到时间订在一个 月之内应不为过。 49、如何看待企业的规章制度、劳动纪律？ 50、为什么选择来公司应征？ 这是所有应征者必须遇到的问题，以积极、正面的答案回答，除说明公司的待遇、福利等条 件吸引人之外，可进一步说明此工作可活用自己的专长。 51、除了本公司外，还应征了那些公司？ 很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应征者的求职志向，所以这并非 绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答"销售同种产品的公司"，如果应征 的其它公司是不同业界，容易让人产生无法信任的感觉。 52、担任过什么领导职务？怎样管理下级？怎样与同事协作？影响你工作的主要因素是什么？ 53、过去的工作经历如何？ 可尽量说出所有打工或兼职的经验，甚至曾义务帮助过学校、其它团体或亲朋好友的工作经 验皆可补充，最好能具体说明工作的内容及担任此职位的年资，并进一步说明在此职位上所扮演的角 色，若有实际的成果可一起说明。 54、从现在开始算，未来的五年，你想自己成为什么样子？或者：告诉我，你事业的目标？ （对工作的期望与目标是什么？） 回答一定要得体，根据你的能力和经历。对工作拥有具体期望与目标的人，通常成长较快。 应征者针对这类问题可以回答："我的目标是……，为了达到这个目标，必须努力充实自己……，而我拥 有这样的自信。"或"这是我从小到大的理想……"。 55、喜欢这份工作的哪一点？ 无工作经验的人可以针对自己被这份工作吸引，以及关心的地方回答，如："交通方便"或"工 作性质适合自己"之类。有工作经验者倘若能提出这份工作与众不同之处，主管多会极感兴趣的。 56、家庭中的情况如何？有没有相关的转业背景？在你过去的经历中得过何种奖励？取得过那 些成果和荣誉？我的父母都是知识分子，他们从小就教导我学习要努力、做事要勤奋、待人要诚恳。 我爱我的父母，也很感谢他们给予我的栽培。 57、你工作中曾受到那些挫折？谈谈在工作上接受挫败的经验。 每一位干练的工作者，都不免要接受挫败的挑战。挫折容忍力是面谈中必须考验的一项，这时 回答可以是积极的，例如从中学到教训，努力找出原因，终于把事情做好等；那么就会得到较好的分 数。 58、你参加过高校哪些实践活动？你的自学能力怎样？哪位老师对你影响最大？你喜欢读哪 一类课外读物？为什么？ 59、谈谈人际关系生活经验？ 面谈者能从你的形象和兴趣中解析，你的应对能力及对事情决断能力的技巧，通常问题不外 乎："遇到与朋友冲突的时候，你怎么处理？"、"与主管意见相左的时候，而你认为你才是对的，你会 用什么方式让主管接受？"。每一个公司需要的不是力争到底的坚持，而是需要更进一步的搜集资料， 透过人际关系来积聚力量，找寻正确的工作决策和方法。 60、工作上受过哪些专业培训？效果如何？你与哪种类型的上司、同事、下级合得来？你是 怎样与你的上司一起工作的？ 61、你现在的上司或同事会怎样评论你？ 当人们以第三者的姿态谈论自己是，他们不仅会更多地显露自己的缺点，也会更多地表现出 自己的长处。而且，这个问题在衡量应聘经理的人士时非常实用。如果他们对于上司如何评论你没有 一个好的预期，这可不是个好兆头。 62、描述一下你的学习态度？你的学术、成就？ 这类提问主要针对专业兴趣和专业能力、学习的基本素质，学习内容的结构特点等，是招聘 单位判断你专业基础和发展潜力以及与岗位的要求相适应程度的重要依据。 63、对所欲应聘的岗位，你自我感觉如何？在工作中你也许处理过一系列事情，哪几件事你 处理的令人满意？你是如何处理的？我们每个人都犯错误，你能否说明学到了哪些教训？对你以后的 工作有何帮助？ 64、你最喜欢的事物或菜肴是什么？ 据发现喜欢吃辛辣食物和敢作敢当地创造之间有某种相关性，他们对拌着肉汁的土豆泥不满 足。而喜欢清淡食物的人比较胜任稳定的、重复性工作。 65、怎样处理工作与生活的关系？怎样处理在工作中遇到的困难？请举例说明。对原单位的 哪些方面你最不满意？在原单位你承担的工作重要性如何？我对原单位最不满意的地方是认为他们的 管理不够完善，有点松懈。 66、你最愉快的经历和最不愉快的经历是什么？ 这时希望人们认真地对待工作。如果应聘者回忆一段工作上的经历，招聘者会知道他对工作 的态度。而如果应聘者回忆第一个孩子的出生或是获得博士学位，招聘者会感到他的真诚和坦率。曾 有一个被极力推荐的应聘者自豪地回忆当他被以前的老板开除时，打破了老板的鼻子。不用说，面试 结束后他还得继续找工作。 67、你对接受新的知识有何认识？你是否有信心做好今后的工作，为什么？ 68、什么是最大的失礼或失言？ 是你的所作所为显示了不尊敬，轻视，对别人缺乏考虑和尊重，职业礼节不是一味地墨守成 规，而是充分尊重别人的意见。 69、你认为本公司与其它公司有何不同？你对以后的职位有何期望？对你来说，今后你要避免什 么？你要进行何种选择？五年后，你想在何处处于何种地位？你的生活目标是什么？ 70、你是否喜欢你老板的职位？ 回答当然是"YES"，如果你不满意，可补充："当我有这个评测能力时"，或"有这样一个空缺 时吧"。 71、你是否愿意到公司派你去的那个地方？ 如果你回答"NO"，你可能会因此而失掉这份工作，记住：你被雇用后你可以和公司就这个 问题再进行谈判。 72、你怎样接受上级的指示？你认为自己最适合什么样的工作？你认为你最擅长什么？你认 为自己处理人际关系的能力如何？ 73 谁曾经给你最大的影响？ 选一个名字即可，最好是你过去的老师等，再简短准备几句说明为什么？ 74、对涉及到你的能力、长处、短处等方面，我们可能现在还没有充分了解，你希望怎样使 我们能确切地评价你的发展潜力及最适合做哪项工作？ 75、你将在这家公司待多久？ 回答这样的问题，你该持有一种明确地态度，即：能待多久待多久，尽可能长，"我在这里 继续学习和完善自己"。 76、什么是你最大的成就（成功）？你最大的遗憾是什么？ 一是我的婚姻，如果人生能重来一回，我还将作这样的选择；二是我的工作，无论在哪儿干， 我都是最出色的。（准备一两个成功的小故事。所有的例子都很独特，容易给人留下深刻的印象，从 而让你与众不同。要记住，必须是你做得很成功又感到自豪的事例。）过去的遗憾已经化为我人生当 中的经验了，正是它们促使我走向了成熟。 77、请你对自己作一个坦率的、真实的评价，什么是你的强项？你喜欢你的那种特性？你认 为什么是好的？你的弱点是什么？哪些你是可以改正的？ 78、你有和这份工作相关的训练或品质吗？ 说明要短，举两三个最重要的品质，要有事实依据。 79 导致你成功的因素是什么？ 回答要短，让考官自己去探究，比如只一句话："我喜欢挑战性工作"。 80、如果工作中出现风险你怎么办？你对应聘的职业有什么看法？你还希望在应聘单位得到 什么培训？遇到有风险的工作，我会在行事前作充分地准备、调查、研究，并拟定详细的计划，争取 把风险降到最低，让成功率更大。 81、你如何听取和处理各种不同意见？ 82、在什么样的条件下你工作最有效？ 此问题考察的是应聘者对工作条件的要求。主考官可以从中获取应聘者的工作方式、影响工 作效率的因素等信息，还可以知道应聘者的不足在哪里。错误回答："只要明白要我做什么，只要用心， 我干什么事情都会不错的。"这个回答的错误在于，应聘者自己假设该公司需要服从命令的人。事实正 相反，大多数公司在短短的面试时间里，发现有创造力的人才。如果把自己表现的像个惟命是从的人， 你的面试结果只能以失败告终。制胜回答："我解决问题的方法很系统，包括四个步骤：收集有关信息、 仔细分析问题、确定解决方案、着手解决问题。我发现很多人把前两个步骤忽略掉了，直接从解决方 案入手，这时不妥当的。只要获取了足够的信息，对问题有一个充分的认识，我可以解决任何事 情。"这种回答表明了应聘者曾成功地解决过难题，有思路，已经培养出一套解决问题的方法。它还表 明了应聘者有信心在以后继续使用他的成功经验。 83、你认为你给别人的第一印象与一个真实的你有何差别？非常了解你的朋友是怎样描述你 的？你的知识能力和应变能力如何？你的归纳总结能力如何？ 84、你如何看待我公司界定成功的尺度？ 这个问题时用来考察应聘者对公司的了解程度，以此排除那些对公司兴趣不大，或者企图瞒 天过海的人。有的人这样回答："贵公司成绩喜人，想必你们面临的竞争也很激烈。我敢打赌，贵公司 的最基本业绩就是你们界定成功的尺度。" 此回答可能句句属实，但却太笼统，反映不出应聘者对公司的了解程度。主考官会认为应聘 者对公司的情况和目标一无所知。巧妙回答："我注意到过去两年来，贵公司推出了一系列新产品，采 取策略占领市场，谋求发展。所以我觉得你们界定成功的尺度，应该是新产品是否能居同类产品榜 首。"这个回答显示了应聘者对公司有一定的了解，说明了应聘者高度关注该公司及公司对成功的定义。
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【面试】如何精准判断一个人的能力强弱
如何精准判断一个人的能力强弱 目录 一、能力的分类.............................................................................................2 1、天赋是无法改变的.....................................................................................................2 2、技能是后天可以改变的............................................................................................2 二、快速判断候选人的能力强弱项..................................................................2 1、通过以下行为来了解候选人的能力........................................................................2 2、通过能力鉴别系统识别............................................................................................3 面试的时候，判断候选人是否能够胜任岗位一个很重要的标准，就是他是 否具备这个岗位所需要的能力或者相应能力的强弱程度，对于应届毕业生，我 们还会看重他们的潜在能力。 然而能力作为一种个性心理特征，看不见摸不着，很难通过量化的工具来 去衡量，所以判断候选人是否具备相关能力？他的潜在能力有哪些？对 HR 宝 宝们来说是一种挑战。 一、能力的分类 能力按后天是否可以改变，可以分为天赋和技能两大类。 1、天赋是无法改变的 某些职业需要天赋，你才能成为该领域卓越的人。例如运动员。没有游泳 天赋，很难成为世界级的游泳冠军。 2、技能是后天可以改变的 技能分为三种，分别是通用技能（可迁移技能）、专业技能和自我管理技 能。 二、快速判断候选人的能力强弱项 1、通过以下行为来了解候选人的能力 不管在校学习还是工作，我们都会参加很多活动。完成每一项活动，必须 运用不同的能力。能力是我们做事的根本。 当我们说一个人某项能力强的时候，它们会存在以下特征： （1）受到的赞美最多 当我们的沟通能力很强的时候，我们就可以听到这样的赞美：你口才真好 ！ 回想一下，你做什么事的时候，受到的赞美最多？这就是你最强的能力！ 【面试问题】：你做什么事情受到过赞美，哪方面的称赞是最多的？ （2）你的激情所在 当一个人的谈判能力很强的时候，他会热衷于与强大的谈判对手过招。他 会在谈判桌上激情四射，让人感叹他的投入。 【面试问题】：你的激情体现在哪些方面？有什么东西特别使您有内心激 动向往？ （3）最有成就感 最有成就感之事，往往是他做得最好之事。相信在每个人过往的经历中， 都会有让你觉得最有成就感的事情。问问候选人，如果有，把它详细地说出来， 我们再想想在完成这些事情的过程中，他使用了什么能力，让他能够把这些事 情做好！ 【面试问题】：请详细谈谈以往的经历中给您带来极大成就感的一两件事。 2、通过能力鉴别系统识别 一个人的能力强弱，由两个维度组成，分别是：一是使用倾向性，二是熟 练程度。 （1）使用倾向性 按照使用的倾向性，可以将能力分为愿意使用，简称趋向；不愿意使用， 简称背离。 （2）熟练程度 按照能力熟练程度，可以将人的能力分为“熟练”和“生疏”。 以使用倾向性作为纵坐标（趋向、背离），以熟练程度作为横坐标（熟练、 生疏），就形成了能力鉴别系统。如下图： 右上角：趋向+熟练，是优势能力。一项能力，你非常愿意用，而且非常熟 练，那它就是你的优势能力。 左上角：趋向+生疏，是潜在能力。一个人的潜能是无限的，只要用心挖掘， 潜在能力就会被挖掘出来。你的口才能力生疏，但内心非常愿意使用它，这样 就有动力去提升这项能力。这也给你的能力训练指明了方向。 左下角：背离+生疏，是无用能力。一项能力，你既不想用它，又不熟练， 对你来说，就是无用的能力，是劣势能力。 右下角：背离+熟练，是一般能力。这种能力的出现，一般是选择了错误的 职业方向。例如大学毕业后，迫于生存压力选择研发工作，但其实内心对研发 工作毫无兴趣。对他来说，研发能力就是一般能力。 【面试问题】 （1）你平时最喜欢做的事情是什么？ （2）你觉得自己做什么事情最容易上手？ （3）可以介绍一个例子，你觉得自己既有兴趣，又做成功了的一件事情吗？
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人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试技术
行为面试技术 杰克• 韦尔 奇 找到合适的员工是非常困难的。当我是一名 年轻的经理时，我选对人的概率大约是 50% 。 30 年后，也仅仅提高到了大约 80% 。 * 资料来源 《赢》，杰克• 韦尔奇， P74 五种面试者风格 面试者风格 目标 情景 典型的问题 理论家 什么是领导力？ 搜寻事实者 你具体负责的工作内容是 什么？ 预言家 心理治疗师 行为面试者 如果上级不支持你的计划， 你会怎么办？ 因此，你会感到非常难过？ 描述你所做出的最能体现 你工作魄力的一个决断。 数据性 质 直觉式 直觉式的面试 交谈式的面试 以人为导向 以特质为基础 的面试 以工作为导向 以行为为基础 的面试 程序式 直觉式的面试 Gut feel interviews 1. 不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化的 面试，完全根据求职者的反应而随意提出面试问 题。 2. 主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选决 策的基本依据。 3. 反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。最 后的决策受微小的细节的影响，如年龄、打扮等。 杰克• 韦尔 奇 与正直的品行一样，我们并没有检验一个 人是否成熟的简单办法。因此，你需要参 考推荐资料、名声，以及最主要的——你 的直觉。 * 资料来源 《赢》，杰克• 韦尔奇， P74 杰克• 韦尔 奇 还有，如果某位值得信赖的同事告诉你， 他对某个求职者有不好的直觉，那你应该 认真倾听。通常情况下，这种说不清的感 觉会是一种信号，它告诉你那个候选人其 实不是表面上那么回事。 * 资料来源 《赢》，杰克• 韦尔奇， P81 交谈式的面试 Conversational interviews 1. 非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开 2. 随意交谈，事先无问题清单； 3. 随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空缺 职位的了解情况； 4. 能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的有 关信息，但对主考的要求非常高。 以特质为基础的面试 Trait interviews 1. 测试适应性、创造性、内驱力等个性特征； 2. 高度结构化的面试项目，与个人特性有关，很少 涉及具体的与工作有关的技能； 3. 如辅之以个性测试，效果更好； 4. 需要专业化训练。 以行为为基础的面试 Behavior-based interviews 1. 结构化的，高度关注具体的工作； 2. 针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式 的、没有固定答案的问题。 各种测评方法的效度 测评方法 R （相关系数） 人格测试 简历 推荐 面试（非行为性） 0.39 0.38 0.23 0.05-0.19 评价中心 面试（行为事件访谈） 工作样本测试 能力测试 0.65 0.48-0.61 0.54 0.53 资料来源： Spencer, Competence at work 美国西南航空公司的实践 有目的的挑选系统 •面试时把注意力集中于求职者“实际”做过 什么，而不关注理论问题的回答。 •寻求有热情、外向的人才，提高“顾客服 务”水平，帮助企业获得竞争优势。 行为面试兴起的另外一个原因 •胜任力概念的提出和实践 谁先提出了胜任力？ 以智力因素为基础选拔外交官 设计一种能够有效地预测实际工 作业绩的人员选拔方法 通过对工作表现优秀与一般的外 交官的具体行为特征的比较分析， 识别能够真正区分工作业绩的个 人条件。 麦克里兰 (McClellan d) 什么是胜任力？ 胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人 员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、 某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀 与一般绩效的个体特征的综合表现。 胜任力冰山模型 Skill Knowledge Social Role Self-Image Trait Motive 技能 知识 社会角色 自我认知 特质 动机 知识：某一职业领域需要的信息 技能：掌握和运用专门技术的能力 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解 自我认知：对自己身份的知觉和评价 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头 预测未来行为的最好指标就是过去的行为。 ---William Owens,1976 在相似情景下人往往会重复已经形成的行为 行为一致性模式 最有效的挑选程序是把注意力集中在求职者 在与该工作将遇到的情形非常相似的情形下 的行为，挑选程序所模拟的工作行为越接近 实际工作行为，则其效度越大。 何为行为面试（ behavioral interviewing ） ? 从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方 面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜 任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平，并根据 二者的匹配程度做出甄选决策。 行为面试不必对求职者的个性特征做出评 价，只需对他 / 她所具有的与工作有关的 胜任力做出评价即可。 主持行为面试五阶段 •引言 introduction •提问 trigger •事件结构 structure or the event •追问 probing and details of the event •结束面试 closure of the interview 提问 trigger •让求职者搜寻展现在头脑中所有事件中的关键事件 •判断该事件是否符合要求 •如不合乎要求，给求职者更换事件的机会 事件结构 structure or the event •得到事件的整体轮廓 •得到求职者参与该事件的开头和结尾的基本情况 •将事件按照逻辑或者时间段分为几个阶段 •设计追问大纲 获得行为事例的难处 •多数求职者要么对当时的情况简单描述一下， 要么给出几个与个性特征有关的词汇，或者对 自己的工作技能进行泛泛地描述。 追问 probing and details of the event •获得事件的细节 •把握求职者在该事件中的角色 •使求职者活灵活现地讲述自己的经历 What you did,said,thought and felt •做了什么 •说了什么 •想了什么 •感受到了什么 追问举例 题目：在过去一年内，所遇到的最难打交道 的客户。 追问： 1 、具体的困难是什么？ 2 、你对他说的原话是什么？ 3 、你做了些什么来克服困难？ 行为型面试的 STAR 模型 — S ： Situation 情景 — T ： Target 目标 — A ： Action 行动 — R ： Result 结果 情形或任务 = 为什么？ 行动 = 做了什么？如何做的？ 结果 = 行动的效果？ 完整的 “星 ”： Complete STARs 部分“星”： Partial STARs 假“星”： False STARs 常见的“假”星： 模糊 STARs （ e.g. I used to… In General... ） 我加强了沟通，……；一般来说，我…… 意见 STARs （ e.g. In my view… I have to say... ） 我认为…… 理论 STARs （ e.g. I would… I plan to… I will... ） 假如……，我会，我将…… • 行为型面试题目的三个条件 —问题必须是询问真实的、经历过的行为 —避免问“为什么”，改为问“如何”， “怎 样”，或“什么” —问题中要含有最大限度的形容词，如 “最好”，“最高”，或“最差” 判断以下回答是否是完整的 STAR ？如是，则在题 后的括号内填写 Y 。如不是，则填写 N ，并将回答中缺 少的部分（ STAR 中的一个或多个）用字母表示出来 请 在去年的考核中，一位员工对我给的评价很 不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人 事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为 我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么 王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记 录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正 式的场合和他进行了一次沟通。（ ） 说服人可是我的特长。上个月我 就把我的上级说服了放弃那个不 赚钱的项目。 那天下午，我遇到了一个技术上的难题。 当时，没有一个人在单位。我就想起了 我的朋友们，赶紧一个一个地给他们挂 电话，请求他们的帮助，结果，问题解 决了！我非常兴奋。 我冒着风险提出了一个改进建 议，结果领导就同意了，真让 我感到欣慰。 我在那个项目中遇到了很多困难，主要是协 调方面的困难。我就试着分析团队成员不愿 意公开讨论的原因，并组织了一次外出活动， 在活动中发现：他们对激励政策根本不满意！ 我及时向上级汇报，一个月后，新的激励方 案出台，大家的积极性也都上来了。 合适的追问问题举例 （ 1） •你希望得到什么？ •你做的第一件关键的事是什么？ •你是如何具体做这件事的？ •在这个阶段谁还参与了？ •你能够回忆起在这个阶段的谈话吗？ •你到底说了什么？ •这时你具体想了些什么？ •这时你的具体感受是什么？ 合适的追问问题举例 （ 2） •这个阶段发生了什么重要的事情吗？ •这件事的具体结果是什么？ •关于这个阶段的事情，你有什么要补充的信息吗？ •你的具体角色是什么？ 行为面试题目的设计 两个来源： •组织核心价值观 •职位胜任力 --- 职位说明书 --- 职位关键事件 关键胜任能力考察 行为指标： •优先考虑客户的利益； •设法了解客户的需求； •主动采取提高客户满意的行动； •与客户建立密切的联系； •跟踪客户的满意度； •积极改进客户不满意的因素。 定义： 认真了解客 户的需求，与客户建 立良好的合作关系， 神客 努力满足客户的要求。 户 服 务 问题： 精 1 、请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？ 2 、请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？ 情境 / 目标 行 动 结 果 关键胜任能力考察 行为指标： •理解团队的目标，并使自己的行为与 团队目标保持一致； •为了团队目标牺牲个人利益； •分享信息，与他人共同工作； •积极沟通，化解冲突； •支持团队的决定。 定义： 作团 在团队中与 他人合作达成团队目 标的行为。 队 问题： 合 1 、讲述一个你在团队中与他人共同解决的事情？你在团队中的角色是怎样 的？解决问题的过程是怎样的？ 2 、讲述一个你的意见与小组中其他人的意见发生冲突或者产生不同意见的 例子，你是怎样处理这样的情况的？ 情境 / 目标 行 动 结 果 语言表达能力 你最成功的演说经历是什么？ 自信心 请说明你在面临严重的意见分歧，甚 至是存在反对意见的情况下，能够很 好地表达自己的思想和观点？ 组织和规划能力 请举例说明你运用过时间管理技能。 分析技能 请讲述一个你分析过的特别难的问题。 人际技能 请谈谈你最后一次发脾气的经历。 责任心 你职业生涯中担负的最重要的责任是 什么？ 书面表达能力 描述你认为对自己完成这份工作非常 有帮助的写作经历。 制定决策和解决 请讲述你尽管因为某一个问题非常激 问题的能力 动，但还是非常客观地处理了那一个 问题的经历。 人力资源实践知 请说明你对某一与人力资源管理实践 识 相关的法律条文的理解为你找到一个 有效的解决方案提供了非常大的帮助。 保持正面和负面题目的合适比例 - 最不让你愉快的经历； - 和一名最难相处的同事的一次合作； + 最近一次上级表扬的经历。 相同的题目难度 最不让你愉快的经历； 和一名最难相处的同事的一次合作； 最近一次上级严厉批评的经历。 昨天你经历了哪些事； 成功销售经历； 和同事合作达成工作目标的经历 行为一致性原则的两个方面 •近日行为比久远的行为对预测将来同样的行为，有 更大的参考价值。 •行为密度越高，预测其将来行为的准确性越高。 对胜任力进行评价 阅读胜任力定义 阅读所有的面试笔记 阅读评价标准并对 胜任力做出评价 面谈阶段和决策阶段分开 思考：面试记录什么？ 行为面试评分表的设计 •针对 STAR 的评分 •针对测评维度的评分 行为面试的不足 •可能没有这样的经历，怎么办？ •时间可能太长，怎么办？ 对毕业生的行为面试 1 、概括关键事件背后体现的能力素质 2 、编制类似情景中的行为题目 举例： 关键事件：销售员耐心等待客户，并观察客户的需求，从而建立关系。 行为题目：请谈一个被人误解的经历。 追问： --- 你做了些什么来促进双方的了解？ --- 你后来与他的关系是怎样的？ 谢谢
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人才招聘甄选工具之行为面试-校园招聘及行为面试法
校园招聘行为面试法 内容 • • • • • • 素质的定义 校园面试的目标 结构化面试 校园候选人的关键素质 行为面试法 形成的问题 素质的定义 在工作中，可以通过人的知识，技能，行为模式及思维模式来区分 优秀员工和普通员工。素质是通过具体的可观察到的行为来说明和 定义的。而在这些行为中，在多数情况下优秀员工会比普通员工的 工作更有效率，且表现的更为出色。 校园面试的目标 校园面试的现实目标 • 淘汰不合格的候选人 • 确定参加复试的候选人 • 宣传招聘单位品牌 不切实际的目标 • 确定是否录用候选人 • 把候选人随意安排到任意岗位 • 全面调查候选人的任职资格 结构化面试 自我介绍，破冰（ 2 分 钟） 0 介绍面试流程（ 2 分 钟） 5 1 0 3 0 2 5 1 5 2 0 收集候选人信息（ 16 分钟） 回答候选人问题（ 3 分 钟） 结束面试（ 2 分 钟） 记录面试结果 / 面谈准备（ 5 分 结构化面试 制定基本规则 介绍面试流程 — 面试官先发问，应聘者在结束时可提出自己关心的问题 — 避免透露招聘单位内部信息 对所问的问题要求有明确的回答 — 给予时间思考具体的实例 — 可以根据回答再次提问 应聘者在作答时，面试官要在纸上作笔记 （贴示：候选人在回答问题时要不间断地做笔记，以记录候选人的相关 信息） 结构化面试 收集候选人信息 以开放式的提问开始 首先探讨候选人的优点 最后提出专业性的问题 提问要简洁 — 一次提一个问题 — 要求举简单地例子 — 避免提供多个选择 — 不要总结应聘者的回答 面试官要以客观的心态综合评估候选人 校园候选人的关键素质 充满自信 主动性 分析能力 应变能力 人际交往能力 行为面试法 高度自信 具备以下能力： 表现“能做”的积极态度 果断地做出决定，并能付诸实际行动 在与人沟通中表现出权威与自信 获得信誉和认可 为错误承担责任 行为面试法 主动性 具备以下能力： 把握机会，勇于承担责任 积极进取，敢于实践 工作有计划性 自我激励 行为面试法 分析能力 具备以下能力： 策划和解决问题的能力 沟通能力强，思维敏捷 综合考虑问题时，能有效地将直觉和各种信息相结合 行为面试法 应变能力 具备以下能力： 发现问题的原因并提出改进意见 勇于改变现状 表现出对追求卓越的强烈热情并不断寻找更好的工作方法 视改变为一种积极的挑战来应对 行为面试法 人际交往能力 具备以下能力： 团队合作精神 通过诚实和责任感来与团队成员建立起信任 共享信息 诚恳，坦率地与人交流 使用有效地语言沟通、书面表达和行为来传递信息，启发和 影响别人 形成的问题 导入式问题 告诉我关于… 一个时刻 请描述一个情景… .. 举个例子… .. 探究 怎样 为什么 思考在一个特定的时间发生的… .. 你的具体岗位是…… 形成的问题 高度自信 请描述你在在工作中或在学习中某些超出你预期的事件 - 在这种情况下，你是怎样做的？ 请描述你最自豪的成就 - 你是怎么做到这点的？ 我们都有对自己的表现不满意的时候，请简单描述 - 你当时是怎样处理的？ 形成的问题 有主动性 在你的教育或职业生涯中，请描述你所做的最重要的决定是什么？ - 你为什么做了这样的决定？ 为了达成一个目标，我们经常会遇到各种困难，请问在你努力去 实现一个重要目标的过程中，遇到过哪些困难。 - 你是怎样克服困难的？ 当你在做一项决定时，手中没有足够依据和资料，这样一个情景 - 你是怎么考虑的？ 形成的问题 分析能力 请举例说明在你曾担任重要角色的具有挑战性的项目 - 介绍这个项目的工作步骤？ 请描述一下你计划和组织的一个项目或活动的经历 - 请描述你使用的方法？ - 和你的同事使用的方法有怎样的不同？ 形成的问题 应变能力 请描述你引入到你团队中的一项有创新的工作 - 你是如何实施的？ 当你的项目做到一半时，一件意想不到的事情发生了 - 你是如何做的？ 请描述在工作中需要体现你灵活处理问题的经历 - 你是如何应对的？ 形成的问题 人际交往能力 描述一下当你不得不和难相处的人一起工作时的情境 - 你是如何应对的？ 举例说明你是如何让别人接受一个强硬的观点的 - 你是如何做的？ 描述一下当你被要求去做一件对你不合适的事情时的情境 - 你是如何做的？
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人才招聘甄选工具之结构化面试-四步看懂结构化在岗培训（因素+关键步骤+误区）
四步看懂结构化在岗培训 目录 1 、结构化在岗培训简介 2 、实施 S-OJT 需要考虑因 素 3 、 S-OJT 关键步骤 4 、走出 S-OJT 误区 结构化在岗培训简介 结构化在岗培训定义 定义：有经验的员工在工作场所或与工作场所近似的地点培 训新员工，有计划地培养特定工作能力的过程 关键词： • 有经验的员工 • 工作场所或与工作场所近似的地点 • 有计划的培养 • 特定工作能力 结构化在岗培训关键词 有经验的员工 • 人的能力定义为五 层：新手、专业人 工作场所 有计划的培养 • 培训尽量在实岗环境 • 有计划培养，是“结 下进行 单位，完整的结构化 培训，有很多个工作 • 现场条件不允许，也 • 指针对岗位技能进行 人员、专家、大师 要在模拟仓或者模拟 工作任务分析以后， • 选择有经验的员工 构建环境中实施，确 得出在岗位培训的内 并接受过 S-OJT 流 保练习的动作是贴合 容包 程培训，担任结构 岗位实践 师 • 以工作单元为学习 构化”的关键含义 员、有经验的专业 化在岗培训辅导老 特定工作能力 • 按照一定的逻辑排定 培训的顺序 单元组织形成 • 每个工作单元都是一 个特定的工作技能要 求 S-OJT 培训与传统培训的对比 S-OJT 一对一带教辅导为主 传统培训 一对多讲授、练习为主 教练是“手把手、心贴心”一步一步技术辅 老是讲授演绎为主，学员学习方式以倾听和观 导的、学员有充分的练习时间 察为主、练习为辅，不能得到充分训练 带教学习是随时随地、及时发生的在岗位上 需要组织集训、整合大家的时间，时效性不够 根据实际情况、不断练习和反馈的 强 因为是在工作场所或接近工作场地，所以学 学员需要回到岗位根据实际情况，再次转化和 习效果转换是无缝对接的，所以学即所用 摸索，转化效率会打折扣 实施 S-OJT 需要考虑的因素 什么时候需要培训？ 分析表明员工因缺乏适当的工作能力而无法按照要求 完成工作的情况下，组织才应当使用 S-OJT 或其他任何形 式的培训。 S-OJT 的选择因素 5 个方面、 14 个小 点 1. 2. 3. 4. 工作环境的限制 1. 培训地点 2. 工作干扰 PART 3 工作性质 可供利用的资源 及时性 频率 难度 失误的后果 1. 合格的培训老师 2. 可用的培训时间 3. 设备、工具和数 据 PART 1 PART 2 财务方面的考虑 个人差异 1. 学员人数 2. 预期的经济效 益 1. 学员先前条件 2. 学员偏好 3. 文化差异 PART 4 PART 5 工作性质 可供利用的资源 工作环境的限制 培训地点 工作干扰 在岗培训往往在实际工作的地点，需要考虑 周围是否有干扰，或者培训是否影响其他正 常工作的员工 财务方面的考虑 学员人数 1. 如果特定时间培训人数少，及时接受培训的员工很多，也采用 S-OJT 2. 很多员工需要培训时，脱岗培训才有意义 预期的经济效益 1. 预期经济收益，需要考虑全面各项成本和收益， S-OJT 的成本可能比其他培训 方式高一些，如课堂培训 2.S-OJT 可以更加有效的培训员工，为组织带来更多的经济收益 个人差异 S-OJT 关键步骤 S-OJT 的流程 绩效改进过程确定了绩效差距 是由于缺乏胜任能力引起的 6 、评估及解决 S- 1 、确定是否合适 OJT 问题 使用 S-OJT 5 、实施 S-OJT 4 、开发 S-OJT 模 块 2 、分析工作任务 3 、培养培训师 绩效改进过程确定了 绩效差距是由于缺乏 胜任能力引起的 S-OJT 培训师标准： 6 、评估及 解决 SOJT 问题 5 、实施 S-OJT 4 、开发 S-OJT 模 块 1 、确定是 否合适使 用 S-OJT 绩效改进过程确定了绩效差 距是由于缺乏胜任能力引起 • 表述 S-OJT 的特点 的 • 响 2 、分析工 作任务 6 、评估及解 决 S-OJT 问题 3 、培养培 训师 了解采用 S-OJT 和非结构化 OJT 对组织的影 • • • 1 、确定是否 演示如何做好实验 S-OJT 的准备 合适使用 SOJT 利用适当的教学事件展示实施 S-OJT 的能力 应用标准评估他们自己的培训效果 S-OJT 培训活动参照卡片 2 、分析工作 5 、实施 SOJT 1 让学员做好准备 2 实施培训 1.1 说明培训流程 2.1 让学员就位 1.2 说明大致情况 2.2 分析工作 1.3 回答问题 2.3 演示和讲解各 个部分 培训步骤 3 要求学员响应 3.1 要求学员分析 任务 4 提供反馈信息 4.1 要求学员作出 逻辑解释 4 、开发 S3 、培养培训 3.2 要求学员演示和 4.2 提供指导 OJT 模块 师 讲解 2.4 总结工作 3.3 要求学员总结 4.3 指出有帮助的 提示信息 5 评估绩效 5.1 要求学员做自我 汇报 5.2 评出绩效等级 5.3 填写记录 S-OJT 单独模块组成部分 序号 绩效改进过程确定了 绩效差距是由于缺乏 胜任能力引起的 6 、评估及 解决 SOJT 问题 1 名称 名称 绩效改进过程确定了绩效 2 陈述理由 1 、确定是 差距是由于缺乏胜任能力 否合适使 引起的 用 S-OJT 3 培训目标 4 学员条件 5 培训资源 5 、实施 SOJT 这一块的工作通常由培 6 培训内容 训部门，带领岗位业务 7 5 、实施 S-OJT 4 、开发 S-OJT 模 块 2 、分析工 6 、评估及解 作任务 决 S-OJT 问 3 、培养培 题 训师 4 、开发 S专家来实施，是一个培 训模块的开发工作。 OJT 模块 8 9 简介 用清楚的名称表明模块内容 解释培训的重要性与个人发展的相关 性，激发学习动机 学员在培训结束后应当了解什么或者 会做什么 1 、确定是否 学员在开始培训前必须具备的知识、 合适使用 S技能和态度 OJT 由于在工作环境下进行培训，培训师 应当收集好培训所需要的各种数据、 设备、工具和指导材料 2培训模块应该列明 、分析工作 全部的培训内容 任务 让学员做好准备 实施培训 培训活动 要求学员响应 提供反馈信息 3 、培养培训 评估绩效 师 绩效测试与 培训结束后，培训师应该确认学员成 反馈 功实现了培训目标 辅助信息 包括内部技术文件、图纸、客户满意 度数据、安全手册、技术文件或翻印 的专业报刊等 绩效改进过程确定了 绩效差距是由于缺乏 胜任能力引起的 S-OJT 三类培 训步骤对比表 实际工作岗位中，我们通常 面临管理类、技术类和认知 类的三种类型， S-OJT 针 对这三种类型在大流程不变 的情况，在每一个关键动作 上，分别作了归类和细节的 指点。 6 、评估及 解决 SOJT 问题 5 、实施 S-OJT 4 、开发 S-OJT 模块 1 、确定是 否合适使 用 S-OJT 2 、分析工 作任务 3 、培养培 训师 S-OJT 三类培训步骤对比表 让学员做好准备 管理类 技术类 认知类 1 说明培训的目的和原因 2 确定学员是否具备培训条件 3 说明安全与质量方面的普遍要求 4 说明如何培训 5 向学员提问是否有与培训相关的疑惑 培训师在说明培训原因时，应当将培训与工作以及组织目标联系在一 起，考虑如何引起注意，激发学习动机 实施培训 管理类 技术类 认知类 1 让学员就位 1 让学员就位 1 让学员就位 2 说明模型、流程或项 目的大体情况 2 说明操作、设备或工 作流程的大体情况 2 从总体上说明这个问 题 提供信息 3 举出模型、流程或项 目示例 3 说明工作单元的大体 情况 3 说明这个问题的各个 方面 4 解释模型、流程或项 目各个部分 4 讲解和说明每一个动 作 4 就这个问题举出示例 鼓动 5 解释运用模型、流程 或项目方法 5 解释具体的安全与质 量要求 5 说明当前的情况及后 果 6 演示模型、流程或项 目的方法 6 对工作单元进行全面 总结 6 说明期待情形与机会 7 对整个模型、流程或 项目进行总结 7 就期待的情形举例 8 说明对个人的组织意 义 9 讨论什么样承诺的行 不同培训类型的第二项活动有明显的差别 为是妥当的 要求学员做响应 管理类 技术类 认知类 1 让学员说明模型、流程 或项目的总体情况 1 让学员说明操作、设备 或工作流程的总体情况 1 让学员说明培训的目的 和原因 2 让学员说明模型、流程 或项目的范例 2 说明工作单元的总体情 况 2 让学员说明这个问题的 总体情况 3 让学员解释模型、流程 或项目的各个部分 3 让学员讲解和演示各个 行为 3 让学员解释这个问题的 各个部分 4 让学员解释运用模型、 流程或项目的技巧 4 让学员解释安全与质量 要求 4 让学员就这个问题举出 例子 鼓动 5 让学员演示运用模型、 流程或项目的技巧 5 让学员对整个工作单元 进行总结 5 让学员讲述当前的情况 及其后果 6 让学员对整个模型、流 程或项目做出总结 6 让学员讲述预期的情况 及其后果 7 让学员就预期的情况举 例 8 让学员讲述对本人及他 人的意义 9 让学员讲述应当采取的 行动 提供反馈信息 管理类 技术类 认知类 1 告诉学员他的反应是否符合要求 2 只对错误提供训练和指导 3 指出工作环境中的提示信息 绩效评估 管理类 1 评价学员的自我汇报 2 评价绩效测试结果 3 记录学员的绩效 技术类 认知类 绩效改进过程确定了绩效 差距是由于缺乏胜任能力 引起的 6 、评估及 解决 S-OJT 问题 5 、实施 SOJT S-OJT 评估维度： 培训效果 培训流程 培训投入 组织背景 4 、开发 SOJT 模块 1 、确定是 否合适使用 S-OJT 2 、分析工作 任务 3 、培养培训 师 培训流程 1. 实施培训用了多长时间 S-OJT 评估问 题（表一） 2. 培训地点是否符合要求 3. 是否有培训需要的资源 4. 培训师是否做好了培训的准备 5. 培训师是否按计划使用了模块 6. 培训师是否按计划利用了培训活动 7. 是否正确使用了通讯技术 培训效果 8. 培训师是否按计划做了培训记录 1. 是否实现了培训目标 9. 学员是否按照计划使用培训模块 2. 对组织的绩效有哪些影响 10. 学员是否注意观察培训师 3. 对培训效果有哪些影响 4. 对培训效率有哪些影响 11. 学员是否提出过问题？哪些类型问 题 5. 培训效果是否与学员的发展需要一致 12. 学员是否喜欢培训内容 6. 是否有违预料到的影响 13. 学员是否喜欢培训方法 S-OJT 评估问题（表 二） 培训投入 1 此工作单元是否符合 S-OJT 2 是否充分分析过此工作单元 3 模块是否准确、全面和清晰 4 培训设计是否妥当 5 培训环境中是否有需要的资源 6 培训环境是否适合 S-OJT 7 通讯技术是否适合 S-OJT 8 学员是否具备接受培训的条件 9 学员的性格或学习习惯是否适合 S-OJT 10 最适合的有经验的员工是否被选作培训师 11 该有经验的员工是否接受过足够的培训，培训经验是否充足 走出 S-OJT 误区 实施 S-OJT 常见误区 做项目时通常不会一帆风顺，需要小心翼翼规避一些不必要的陷阱。 在实施 S-OJT 的过程中，也有 7 个常见的误区尽量避开。 过长的时间负担 业务专家不愿意担任培训师 培训师辅助系统 员工发展 工作环境下的其他形式的培训 演绎的方法 借助人力资源的力量 S-OJT 七大误区 一、过长的时间负担 培训师需要在 S-OJT 项目中花费比较多的时间去准备和实施，可能会造成抱怨， 需要考虑合适的激励措施。 二、业务专家不愿意担任培训师 担心因素： 1 、担心失去作为专家的地位 2 、担心工作的安全受到威胁 3 、认为培训其他人不是自己的工作 4 、缺乏从事额外工作的动力 5 、不信任管理层的动机 个人原因： 1 、 不习惯当众讲话 2 、不确信自己知道什么 3 、此前从未做过类似事情 4 、缺乏基本技巧 5 、担心同事们的嘲笑 因此需要分析对应的原因，激发工作的动机，辅助工作的技能，并通过设计开发 降低 S-OJT 的训练难度 S-OJT 七大误区 三、培训师辅助系统 培训师是主管或经理时： 1 、确保他们具备适当的实施 S-OJT 的能力 2 、将实施 S-OJT 明确地规定为管理职责 3 、开发一个易于应用的系统，经理可用来记录和汇报学员的培训进展情况 4 、将实施培训作为高级经理考评下级经理绩效的一项要求 5 、开发一个系统，经理可用来定期地反馈他们提供的培训的质量 培训师是一线员工时： 1 、确保员工具备适当的实施 S-OJT 的能力 2 、对员工实施培训期间耽误的工作给予补偿 3 、将实施 S-OJT 明确地规定为员工的职责 四、员工发展 员工无论是在 S-OJT 中担任培训师还是受训学员，我们需要把这类成长经历与员 工的发展紧密结合起来，以制度的力量来促进员工在企业的成长。 S-OJT 七大误区 五、工作环境下的其他形式的培训 做培训应该有务实精神，实施 S-OJT 在岗培训并不妨碍与其他培训形式并存，所 以别走极端，非此即彼。 六、演绎的方法 通常在 S-OJT 培训时，还需要采用归纳式或有指导的发现式培训方法，可以让学 员列举出他们在自己领领域直接观察到的正面和负面例子，这样可以更好地帮助 员工了解培训的目标。 七、借助人力资源的力量 人力资源可以在培训过程中提供 S-OJT 方面的许多技术支持，保存 S-OJT 模块 文件并协调这些文件的修改事宜，还可以协调员工的培训计划或通知事宜。
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人员甄选技术与录用程序
人员的甄选与录用 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 一流的老板雇佣一流的人才，二 流的老板雇佣三流的人才。 —— 列奥 . 罗斯顿 雇佣你能发现的最优秀人才。因 为当你配备了富有敬业精神且训练有素的 员工时，成功就变得那么容易。 如果你自私一点，你所选择的 应当是这样的人： 1 、他们应该能够以自己的业绩反衬出你 是一个优秀的管理者； 2 、他们应该是能力出众的人，以至于会 使你感到紧张。 俄罗斯娃娃现象。 人员甄选与录用程序 1 、人员甄选与录用 的基本程序 人员甄选与录用程序 º Ë ¶ Ô È Ë Ô ±Ô ö ² ¹¼ Æ » ® 确认任职资格 È ·¶ ¨¿ ¼ ² ìÄ Ú È Ý º ͱ ê× ¼ È ·¶ ¨È Ë Ô ±Ñ ¡Æ ¸Ç þ µ À Ñ ¡Ô ñ È Ë Ô ±Õ ç± ð ¼¼ Ê õ Ð Ä À í² âÑ éº Íà æ Ê Ô Â¼ Óà ¾ö ² ß 人员甄选与录用程序 2 、人员甄选与录用的基本控制点 （ 1 ）用人的基本政策： A 、以“人”为中心还是以“工 作”为中心 B 、“工作经验”优先还是“整体 素质”优先 C 、忠于“企业”优先还是忠于 “ 职业”优先 人员甄选与录用程序 （ 2 ）用人的基本政策 D 、填补“职位”空缺还是考虑企 业“未来发展” E 、内部“晋升”优先还是外部 “ 吸引”优先 F 、“本地化”优先还是“多元 化”优先 G 、用最“好”的人还是用最“合 适”的人 人员甄选与录用程序 （ 3 ）确认任职资格 * 根据工作说明书（弥补职位空缺） * 根据组织未来发展的需求 * 根据组织人才结构调整 人员甄选与录用程序 （ 4 ）确定考察的内容和标准 * 职业知识 * 经验和资历 * 管理技能 * 操作技能 * 基本素质 * 发展潜力 人员甄选与录用程序 （ 5 ）选择招聘渠道 * 内部招聘还是外部招聘 * 本地招聘还是全国招聘 * 应届毕业生还是有职业经历的人 * 推荐 * 报纸广告 * 网络招聘 人员甄选与录用程序 （ 5 ）选择招聘的渠道 * 猎头公司 * 职业介绍所 * 人才交流大会 * 挖别人的墙角 * 人员甄选与录用程序 （ 6 ）选择甄别技术 * 申请技术 * 笔试技术 * 心理测验技术 * 现场操作 * 无领导小组讨论 * 面试技术 人员甄选与录用程序 （ 6 ）选择甄别技术 * 角色扮演技术 * 公文处理技术 * 评价中心技术 人员甄选与录用程序 （ 6 ）不同技术的信度 方法 智力测验 预测效度 0．53 方法 面试 预测效度 0．14 工作试用 0．44 学术成果 0．11 个人简历 0．37 教育程度 0．10 背景调查 0．26 兴趣 0．10 人员甄选与录用程序 （ 7 ）录用决策 * 重在工作能力 * 优先工作动机 * 不要用超过职务要求过高的人 * 当对候选人缺乏信心时不要将就 * 限制参加决策的人数 * 谁用人谁决策 人员增补申请计划 如何制作人员增补计划 1 、说明事实 2 、事实和问题以为着什么 3 、对解决办法的建议 1 、在过去 6 个月中，运输量增加了（） %； 2 、根据预测，这种增加不是暂时现象， 在未来 6 个月中，预计还会增加（） % ； 3 、因为处理的货物太多，每天有（） % 的货物当天不能发出； 4 、我们对客户才 24 小时承诺正在受到 威胁； 5 、如果我们增加一个有经验的人，会在 12 个月以内满足我们的需要。 招募优秀人才的思考 1 、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。 但是，应该注意的是： 轻易不要从其他部门招募人才， 除非你提供的职位能使他们升迁，否则， 你在挖别人的墙角。 2 、在外部参加各种活动的时候，注意留 心具有专业资格的人，并把他们纳入你的 “预期”档案。 3 、业绩和行为都值得信赖的员工，可能 会推荐可靠的人。 4 、以前曾经为组织工作过的人，是可以 考虑的，因为他们离开组织的原因可能 与绩效无关。 5 、如果工作新手也能胜任，那么可以采 用成本低廉的方法招聘。 招聘广告的效果 1 、广告的版面越大，应聘者越多。 2 、分类广告的效果高于普通广告。 3 、星期天的广告会有更多的阅读者。 4 、如果广告能够配合招聘大会，效果会 更理想。 5 、招聘普通职位，不值得花费太多的钱 登广告。 如何制作广告 1 、简明、中肯、真实，是首要原则。不能 为了吸引更多人就歪曲事实。 2 、一定要指明招聘职位的名称。 3 、列出要求具备的资格条件。 4 、如果你不希望被不断的电话打扰正常工 作，就说明投递简历的要求。 5 、尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛 选工作。 6 、关于报酬的暗示。最好给一个范围或 行业水平位置。 7 、不要包括将来可能有争议的内容，如 升迁，除非这种机会确实存在。 8 、福利和额外福利。如法定福利和 401k 福利计划。 9 、让你信任的人读一遍，以确认是否足 够清楚。 牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。 如何阅读简历 1 、寻找附有求职信的简历。他们可能很在 意你所提供的职位。 2 、警惕冗长的简历，因为多余的解释可能 表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经 验的不足。 3 、仔细寻找与成就有关的内容。 4 、制作草率的简历的人，不会把事情作好， 如有错别字说明不愿意花时间校对。 5 、剔除那些浮夸、不准确的内容。 6 、忽略个人对自己的主观感受。 7 、估计所提供信息的可靠性程度。 8 、注意以下内容： A 、明显不符合招聘要求； B 、没有提供广告中所要求的完整信息； C 、有很长一段没有工作的时间； D 、以往报酬的水平超过组织的标准； E 、表现出对其他工作更感兴趣。 F 、资格过高，可能有特殊问题才屈就。 背景调查 1 、他是什么时候在你公司工作的？ 2 、他的绩效令人满意吗？ 3 、他在公司从事什么工作？ 4 、他有什么不良的工作习惯？ 5 、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方 需要改善 ？ 6 、他为什么离开公司？ 7 、他的继任业绩水平是提高了还是下降了？ 8 、如果你现在有一个适合的位置，你还会雇 佣他吗？
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结构化面试技巧，背景调查的应用
如何看人不走眼—结构化面试技巧 我们将涉及 --- 做正确的事 / 正确地做事 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 体 述系 简 略 概 4 5 6 有招 效聘 性与 介评面 行为面试法预测应聘者 估试 达到预期业绩的能力 简的 测评为选材把关（简介） 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容： 1. 2. 3. 4. 5. 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 – 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 - 样本参考 HR 职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 接完 –设计申请表格 美 –参与面试 –选择并实施心理测验 对 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向 HR 传达招聘需 要 –招聘会上参与向候 选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重 面试种类 面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 一 高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题 避免误区 -• 不实话实说 • 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中的 若干误区 • 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤，准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做： – 握手，寒暄 – 介绍自己 – 解释面试时间长度及程序 – 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配： 20/80 • 准备性面试 – 只集中问和工作最有 关的教育和经验 – “ 指导”候选人阐 述和工作最相关的教 育情况 – 谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非 只问技能 • 行为表现面试 – 问“引导性”问题 – 适当“探寻” – 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： • 预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ - 胜任素质 Competency • 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用 , 对外交官人选进行有效的识别和挑选， 因为传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩 • 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文 章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动 的开端 胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？ 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作 / 职位的要求产生 很大重叠时，人们就容易成功。 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 • 如何设定面试维度（ scale ） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还 剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？ 这些问题有效吗？ • 1 “ 您有什么缺点？” • 2 “ 您的榜样是谁？” • 3 “ 您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 “ 你理想的工作是什么？” • 5 “ 为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是未来行为的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？ 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 产品的主要原因是 什么？ 如果你不得不改变 自己的工作安排， 以适应公司变革的 要求，你有何感想 我们的销售目标 很高的，您能应 付这种挑战吗？ 1 个月内让你先 后干 4 种不同的 工作，你不会烦 吧？ 行为表 现问题 STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situati on 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 – 在信息不确定或快速变化时进行管理 – 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 – 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是 否能够抛弃以前的工作方式 – 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对 突发事件和未预期的事件做出反应 – 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件， 你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自 己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德 / 诚信 • 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 – 给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他 / 她的承诺。 – 重视所有参与他 / 她工作的人员的需要。 – 在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 – 是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德 / 诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例 你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不 得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指 责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗， 但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的 流言蜚语？你的反应是什么？ 你的身体会说话 • 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： – 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； – 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤 明显苍白或发红； – 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手 指和手掌出汗尤其明显； – 眼睛瞳孔放大； – 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； – 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 • 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑 而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 --语言（即内容） 7% 可视性的 , 外表的： 55% （非语言的） 语调 38% 艾伯特 . 梅拉比安 • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 键看 人 语速、顿挫 不 声音的吸引 走 眼 声音的可信 的 55% 关 调 / 音量 / 音质 力 度 音频 / 音 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE ）吗？ • “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几 秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” • “ 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” • “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我 10 分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 ” 信 息 不 当 • • • • • • “ 处 理 忽只 略看 整细 个节 全、 景事 实 ， 忽 略 非 语 言 性 信 号 只 挑 想 听 的 听 显 得 太 忙 打 断 谈 话 做完整的关于行为表现的记录 • • • • • • • 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 • 行为表现面试 80% 时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 20% 时间就简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度二 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度三 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度四 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度五 – 问题 1 – 问题 2 掌握面试速度 • 当候选人： – 谈得太多？ – 过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 • 考察过去业绩 – 筛选简历 – 阅读推荐信 – 面试 – 技能测验 – 背景调查 基 于 过 去 • 考察未来潜力 – 心理测验 – 测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心 (AC) 使用的工具 • • • • • • • 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 – 性向测试 – 人格问卷 – 动机工具） • 工作模拟（公文筐练习） • 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 •背景调查 •评估候选人 背景调查核对单 • • • • • 证明人： ----------------------公司： -------------- 职位： -------------------地址： -----------------------------------------在公司的年限： ----------- 电话： ----------------和候选人的关系 – 您认识候选人有多少年？ – 您作为他的同事 / 上级有多长时间？ – 您观察他的工作的频率 – （每周 / 每天您接触他的频率（每周） – 您是否正式地评估他的表现？ • 被调查人工作历史 – 候选人开始工作的日期 – 起始职位 – 曾任的其它职位 问题： • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 • 候选人的长处是什么？ • 候选人需要改进的方面是什么？ • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训 自我导向性和自我激励 问题： 与人交往 问题： 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 • 他要的是什么？我能 给吗？如：挑战性的 工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环 境 • 我要的是什么？他能 给吗？如：客户导向， 忠诚度，长期派外 团队成员间的匹配度 • 天下没有完美的个人， 但可以有完美的团队 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克 • 招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系 Robert Kaplan David P. Norton 平衡计分卡（ BSC ） 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 可以用来考核我们的招聘工作吗？ 在招聘和选材方面 HR 怎样被考核？ 财务方面 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 学习与成长方面 招聘选材 ---HR 与业务部门的完美对接
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九型人格与管理者识人用人-管理与人性的关系是什么？
九型人格管理者识人用人之道 1 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技术 管理者自身成长与修炼 2 1 、什么是管理？ 2 、管理与人性的关系是什么？ 3 、我们在用人方面有哪些难题？ 4 、什么是和谐团队？ 3 团队的特性 • 因目标而存在 • 因不同能力而合作 • 因有效沟通而高效 • 因彼此利益最大化而凝聚 • 因无法提供利益而解体 4 管理与人性的关系 • 用正确的人 • 正确地用人 5 用人难题 • 我们难以检验、预测一个人的气质、性格 是否能适应一个新的环境，只能通过经验 判断。 ——杜拉克 6 用对人？ • 挖掘一个人的优点，最能做什么，然后再来 苛求他做些什么。 • 在正确的时间，用正确的人 • 做出正确的人才搭配 • 能把握人的变化，在动态中用人 • 在用人的过程中培养人 7 用人现状 ? • 根据权威管理机构统计：在企业老板和管 理者用人中存在「平均打击率」即三三率： 三分之一正确； 三分之一差强人意； 三分之一错得离谱。 8 什么是和谐团队 ? • 团队成员彼此欣赏 • 团队成员相互信任 • 团队领导能根据时间和事件安排合适的人 完成 • 目标刚性 , 手段弹性 • 最大化地发挥每个人的长处 9 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 10 自己与伙伴 特点 特点 特点 特点 特点 伙伴 伙伴 自己 特点 特点 特点 特点 11 九型人格图 9 领袖型 8 平和型 1 未来 完美型 腹 7 过去 活跃型 脑 2 现在 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 12 和而不同 内在不同 外在不同 价值观 什么最重要—选择模式 与人的关系—人际、沟通模 式 注意力焦点—效率模式 与环境的关系—稳定模式 内在防卫机制不同—情绪模式 与时间的关系—执行力模式 13 九型性格学的起源与发展 • 起源于中东阿拉伯苏非族→欧洲→南美洲 • 八十年代两位重要人物： Helen Palmer 和 Dave Daniel • 管理者的需要 • 成为企业教练中最主要的工具 • 优秀企业用来招聘员工、建设团队、激发员工创 新能力 14 #7 9 1 8 活跃型 完美型 2 7 6 3 理智型 5 4 ----- Relax 放松时 —— Stress 受压时 15 心区： 2 、 3 、 • 情感细腻 4 • 善于与人之间的沟通 • 善于把握当下 • 执行力强 16 9 1 8 2 7 助人型 3 6 5 4 17 第二种性格描述 • 能够明白以及满足他人需要，帮助他人成功 • 很自然而且快速的发觉到别人的需求 • 愿意付出的人，牺牲自己，成全他人 • 愿意帮助什么样的人呢？ • 感受能力非常强，能很快感觉到你的需要 • 从帮助别人成功的身上，看到自己的价值，担心自己被忽略 • 需要你的爱，关注和关爱 • 害怕有一天，不被别人需要 18 第二种型号的识别 特点： （自我评价或他人眼中） • 细心、热心助人、善良、心太软、老是想到别人、耳根软、 重视人际关系、怕伤害别人、怕被人遗忘、习惯讨好人、 善解人意、有同理心、感情丰富喜欢付出 肢体语言： • 眼光柔和而热切、略少自信 • 对话焦点容易转移到对方 19 9 1 8 2 7 3 6 成就型 5 4 20 第三型性格描述 • 要做一个成功的人，有成就的人 • 不断设立目标，而且一个目标接一个目标 • 世上无难事，只怕有心人 • 注意力焦点在目标、结果 • 最不能接受的是失败 • 是一个享受鲜花和掌声的人 • 讲竞争，求争先 • 忽略自己的身体，忽略自己的感受 • 工作狂，冲得很快 21 第三型性格的识别 特点： • 自信、目标感强、出色、努力、适应力强、追求成功、 工作狂、不懂得放松、只要我想做就一定做得到、对人 敏感、很容易成为焦点、坚持目标、奋战不懈、不达目 标绝不停止、不眠不休的做、财富是我实力的证明 肢体语言： • 充满自信、扩张力强、眼神精明、谈话容易集中焦点 22 9 1 8 2 7 3 6 5 4 艺术型 23 第四种性格描述 • 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ，寻觅，淡淡 的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 • 多肯定，多欣赏，最怕的是否定 24 第四种性格的识别 特点： • 情绪化、有创意、急躁、独特、没耐心、重视 感觉、敏感、爱自己、孤僻、内向、没安全感、 感性、忧郁、人来疯、任性、善良、热心、 很难被了解、有品味、多愁善感、追求浪漫、 诗情画意 肢体语言： • 富艺术家气质、品味有特色讲究搭配眼神看不 透、眼睛看身后、有点迷离、眺望远方 • 对话焦点往往在自己的神游中 25 脑区： 5 、 6 、 7 • 驾御逻辑 • 知识丰富 • 语言严谨 • 思考力强 26 9 1 8 2 7 3 6 5 理智型 4 27 第五种型号描述 • 知道比别人多，懂得比别人快 • 内在注意力焦点，放在对未知知识的探索上 • 时间分配 • 做出一个决策 • 对知识的渴望会几近贪婪 • 用知识和智能去帮助那些需要帮助的人 • 待在大书房里，在知识的海洋中遨游 • 比较不愿意做无谓的交际和应酬 • 不太善于表达自己的感受 28 第五种型号的识别 特点 • 有智慧、逻辑强、好学、知识丰富、不爱言笑、不喜欢公 共场合、爱探索、思维严谨、必须逻辑通顺 、喜欢看书、 冷静、机智、分析力强、理性、独立性强、洞察力强 肢体语言： • 喜怒不形于色、有书生气、肢体局促、表情不丰富、神态 严肃、不爱言笑 • 对话焦点集中在知识和逻辑上 29 9 1 8 2 7 3 6 警觉型 5 4 30 第六型性格描述 • 行动之前能预先知道，潜在的、未知的麻烦和风险 • 内在的注意力放在对未来潜在可能的风险和麻烦的预测上 • 透过发问的形式 • 真，真指的就是真实 • 对于所收集来信息会有一个核实的过程 • 警觉 31 第六型性格的识别 特点： • 犹豫不决、忠诚、矛盾、有责任心、优柔寡断、思维缜密、 不容易相信人、想太多、行动力不强、沉稳、瞻前顾后、 不冲动、疑惑、多疑、怕被人利用、不喜欢出风头、保守、 钻牛角尖 肢体语言： • 眼神转动、边思考边说、说话小心、谨慎保守、常有焦虑 和不安 • 对话焦点在自己的思考过程中 32 9 1 8 2 7 活跃型 3 6 5 4 33 第七种性格的描述 • 这个世界充满了刺激的事物和体验，人生的乐趣就在于追求 快乐 • 兴趣广泛，多才多艺 • 新 • 面对新的项目，新的工作时，能发挥他们特别聪明的那一面 • 特别善于活跃气氛 • 虎头蛇尾 34 第七种性格的识别 特点 • 乐观、快乐、兴趣广泛、新事物学习力强、好奇心强、 聪明、灵活、脑筋转的快、活泼、搞笑、没耐心、爱玩、 思维跳跃、虎头蛇尾、爱讲笑话、活跃、怕给承诺、喜 欢自由、多才多艺 肢体语言： • 容易为人接受、没压迫感、活泼、眼神灵活、反应灵敏 对话往往跳跃性很大、对话气氛热烈有趣 35 腹区： 1 、 8 、 9 • 认大道理 • 关注未来 • 善于控制 • 意志力强 36 9 1 8 完美型 2 7 3 6 5 4 37 第一种性格描述 • 最重要的是做对事情，他希望每件事情，都要做到最完美 • 讲求高质量、高效率工作的人 • 每一个环节都不能错，因此他对错误非常的敏感 ，要立即纠正过来 • 喜欢预先制定计划，要顺序编排，按部就班 • 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。 • 最不愿意看到的，是别人破坏他的规则 • 要他迅速做出改变的时候，他往往非常不适应 • 通常， 1 号定下原则之后，轻易不会改变 • 识大体，顾全大局 • 严谨、认真、完美 38 第一种性格的识别 特点： • 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、爱干净、 洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、情绪比较平稳、内 心不轻易表达、吹毛求疵、理性、正直、成熟稳重、很实 际 肢体语言： • 干净清洁、一丝不苟、整齐端正、严肃拘谨 中规中矩、 端庄大方、谈吐沉稳得体、礼貌周到 • 对话焦点容易集中在细节上 39 9 领袖型 1 8 2 7 3 6 5 4 40 第八种型号的描述 • 要做一个自强不息的人 • 用强大的自信和意志力，战胜环境，贡献社会，锄强扶弱，抱打不平 • 最重要的就是控制、带领和保护、主持正义、维持公平 • 既要控制人，也想控制环境 • 是一个敢说敢做，直来直去的人 • 没有“难”这个字 • 逢山开路遇水搭桥 • 忽略行为的后果，结果付出直接行为的代价 • 能够服从，听从他的意见，并且能够向他讲真话 • 美德是他非常善于保护下属 • 不能容忍，在任何场面失去控制 41 第八种型号识别 特点： • 执行力强、敢拼、适应力强、暴躁、正义感、讲道理、果 断、爽朗、开朗、直接、驾驭、威望、温柔、善良、自信、 坚强、太冲动、要做就要做最好、公平、不能被背叛 肢体语言： • 气宇不凡、大将之风、霸气大情大义、有压迫感声线亮、 不拘小节 眼光锐利、肢体霸气独断、命令式语言、压迫 感强 • 对话焦点集中在目标和大的意义上，有统一对方思想的强 烈意图 42 9 平和型 1 8 2 7 3 6 5 4 43 第九型性格的描述 • • • • • • • • 维持人与人之间的和谐 忍一时风平浪静；退一步海阔天空 协调 ，随和 ，同事之间有求必应 没有什么个人的主张，表态 很难拒绝，“ No” 大沙发上看电视，或者睡觉 元神抽离 不宜分清工作的主次 44 第九型性格的识别 特点： • 平和、随和、脾气好、人缘好、爱睡觉、重视健康、友好、 不愿受约束、随便、亲和力强、讲平等、好说话、不懂得 拒绝人、淡泊名利、怕冲突、与世无争、乐观、被动 肢体语言： • 朴实无华、节拍较慢、笑容满面、有点懒散、亲和力的眼 光 • 对话焦点容易集中在获得对方认同或大道理上 45 快速识人技巧 • 从语言、眼神、手势、神态观人 • 从与时间的关系、注意力焦点察人 • 与时间的关系：心区：现在 脑区：过去 腹区：未来 ７号：都有快速方法： • 先区分心腹脑、再区分外中内 • 心区关注带有感性的故事，脑区关注数据和证据，腹区关 注趋势和演变。 46 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 47 基于人性的管理技能 • 用正确的人 : 团队人员搭配 • 识别自己的管理风格 • 正确地用人 • 个性激励 • 识别瓶颈 , 协助突破 48 用人的根本原则 • 用人所长：智者取其谋，仁者取其爱，勇者 取其威，怯者取其慎。 • 德才兼备：治平尚德行，有事赏功能 。 • 无求备于一人。 49 团队搭配原则 • 正副职的搭配 优势互补 副职补正职的不足 关键任务默契 • 关键岗位的搭配 一定与强项对应 最好三个区都有 50 课后练习 • 请在课后审视你自己的团队，看看主要岗位 的人员是否用其强项，是否搭配得当？ 51 2 号性格 2 号的领导风格： 关注下属的需要、喜制造家一样的氛围、自己先付出、团队归属感高 显著长处和最佳岗位： 洞察他人需要、制造紧密关系 支持、服务类岗位、部门间接口岗位 最佳激励方法： 真心感谢他的付出 业务瓶颈： 主动付出过多，导致自己的需要被忽略，透支 付出不被肯定，甚至被误解 调整方法： 帮他整理他人的需要，排序并删除他自认为的。 常肯定其付出 52 3 号性格 3 号的领导风格： 激情、快、拼，只讲结果，用可衡量的成就激励下属 显著长处和最佳发挥岗位： 执行力强、有冲劲、表现力好 出效果快，并且明显的岗位 最佳激励方法： 鲜花和掌声，明显的激励 业务瓶颈和调整方法： 目标不清或太长、宜冲动、规则多了、人事纷争、同事不配合 调整方法： 清晰目标、减少并清晰规则、告诉他注意他人的感受 53 4 号性格 4 号的领导风格： 讲结果不太讲过程，自己常创意出新方法，激情洋溢 显著长处和最佳岗位： 带有创意性的岗位 最佳激励方法： 欣赏他的与众不同，理解其情绪化，区别对待。 业务瓶颈： 引起同事的无所适从，感觉没了时，出工不出力 调整方法： 给他独处和短期出差的机会。 54 5 号性格 5 号的领导风格： 关注制度建设、科学管理、事情是否合乎逻辑、理性、关注员工学知识 显著长处和最佳岗位： 对知识、科学和前人成功经验的把握 分析、研究类岗位、对制度和流程依赖性强的岗位 最佳激励方法： 给他学习机会 业务瓶颈： 容易出现由思考代替行动的现象；情感抽离，同事关系紧张。 调整方法： 督促其行动，适当提前截止时间。鼓励其学习沟通 55 6 号性格 6 号的领导风格： 稳定、务实、讲证据、喜分析、回避风险、常用可能的危机激励下属 显著长处和最佳岗位： 忠诚、对风险的警觉、稳定小心 对稳定和风险度有很高要求的岗位 最佳激励方法： 欣赏其警觉的价值、给他适应的时间、帮他找证据。 业务瓶颈和调整方法： 变换岗位导致疑惑、太创新的工作导致恐惧、大目标不清晰导致迟疑 调整方法： 给他调整时间、常给他讲企业大的目标 56 7 号性格 7 号的领导风格： 快乐轻松的管理氛围、鼓励员工尝试新方法新工具 显著长处和最佳岗位： 创新性强、能驾御知识、接受新事务的能力最强 带有新知或探索类的岗位 最佳激励方法： 告诉他，做得完美工作，有新安排 业务瓶颈： 新鲜感没了会虎头蛇尾，不拘小节常迟到 调整方法： 让他郑重承诺，给他愿景，适当给压力。 57 1 号性格 1 号的领导风格： 设定很多过程和标准，严格要求下属按标准做，喜批评 显著长处和最佳岗位： 对所有与质量相关的都要求严格，严格按照流程做，把细节作的无可挑剔。 与质量控制相关的岗位 最佳激励方法： 欣赏其高标准 业务瓶颈： 环境变化，无法适应；挑剔导致同事关系紧张 调整方法： 给其适应变化的时间；带他出去玩。 58 8 号性格 8 号的领导风格： 豪气、义气、关注控制、原则性强、授权后管过程、控制思想，关注团队中 的弱者 显著长处和最佳岗位： 敢于挑战困难、工作精力旺盛、持久性强、自主性强 高挑战性、打硬仗的岗位、对控制程度要求较高的岗位 最佳激励方法： 用愿景、大方向激励，鼓励其成为卓越的人 业务瓶颈： 有时会产生资源上消耗较大，人际冲突 调整方法： 促使他多想成本低的方法，帮他看清自己语言给他人的压力，帮他找到宣泄 力量的其它方法 59 9 号性格 9 号的领导风格： 授权、喜创新、给下属成长空间、底线管理 显著长处和最佳岗位： 擅长处理人际关系、调和矛盾、结构化的工作 协调性质的岗位、部门之间接口岗位。 最佳激励方法： 讲清事情的重要意义，完成后对组织和个人的价值 业务瓶颈： 事情太多，产生回避和拒绝；对强硬命令产生抵触和拖延，容易因为人的因 素导致拖延 调整方法： 帮他理清当下的重点，帮他作决定 60 团队和谐关系 • 相互尊重是和谐的基础 • 工作角色的清晰认知是和谐的保证 • 做事兼顾做人 • 每个人都有情绪，自己要学会控制情绪 • 每个人都有情绪，同事要学会包容情绪 控制情绪小技巧 深呼吸法 焦点转移法 内观法：我在干什么？ 延迟法 61 应用练习一 62 应用练习二 63 应用练习三 64 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 65 自我修炼与成长路径 认识自己是一个长期的过程 用九型工具进行自我反省 在目前的岗位上发挥强项 将生活与工作分开 通过有效学习 , 补短版 66 行者无疆 仁者无忧 知者无惑 勇者无惧 67 九型人格图 9 领袖型 8 平和型 1 未来 完美型 腹 7 过去 活跃型 脑 2 现在 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 68 各类性格进步路径 1号 向7号 使标准加上时间参数 2号 向4号 爱自己 3号 向6号 能主动评估风险 4号 向1号 追求事业的完美 5号 向8号 将知识转成行动的力量 6号 向9号 认识规律 远离焦虑 7号 向5号 深刻思考 冷静思辩 8号 向2号 关爱他人 凝聚团队 9号 向3号 产生行动 交付结果 69 通过学习突破自我 • 向同一性格的成功者学习 • 向身边不同性格的人学习 • 看自己从来不看的书或作品来突破自我 70 学习应用路径 • 读懂人：约 3 个月的时间，观察同事 的注意力焦点、防卫机制和行为模式。 • 品味人：后 3 个月时间，品读员工在 他擅长之处所做的精彩贡献。 • 协助人：协助员工发挥所长，突破瓶 颈，健康成长。 • 与骨干员工每个季度进行一次深度谈 话，涉及目标、困惑、方向、价值观 等 71 课程总结 • 人在成就外在的同时成就自己 • 作为自身修炼与成长的工具 • 作为和谐团队的工具 • 作为知人善认的工具 • 需要长时间学习和体会 • 从自己和身边的人开始应用 72 总结： • 真正能走在一起的事业伙伴不多，所 以要格外珍惜。 • 用人就是：善待其心，善用其心。 73
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人力资源管理之领导如何识人用人
领导如何识人用人 领导如何识人用人 • 康熙：政治之道，首重人才。 • 领袖决定团队，团队一样决定领袖！ • 卓越的领导必须 用高人 用好人 用对人 主讲人：宋联可 在游戏中领悟 在现实中称王 主讲人：宋联可 一、用对人（识别） • • • • • • 胜任力模型 革命本钱——身体 工作能力——专业 小成捷径——智商 大成绝技——情商 特殊识别法 主讲人：宋联可 1 、胜任力模型 • 胜任特征（ Competency ）的概念可追溯到古罗马时 代 – 当时人们通过构建胜任剖面图（ Competency Profiling ）来说 明“一名好的罗马战士”的属性。 • 胜任能力的应用起源于 20 世纪 50 年代初 – 美国国务院选拔外交官，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮 助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。 主讲人：宋联可 胜任能力 • 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗 位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力 特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、 态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能， 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综 合表现。 主讲人：宋联可 胜任能力模型 • 胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义 以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工 作所需求的熟练程度。 • 世界 500 强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模 型 主讲人：宋联可 识别胜任能力 • 革命本钱——身体 • 工作能力——专业 • 小成捷径——智商 • 大成绝技——情商 主讲人：宋联可 （ 1 ）过劳死 • 过度劳累的人就如同一盏燃油即将耗尽却又没有灯罩的 油灯，若明若暗，一旦遇到一股较强的风，就会骤然熄 灭。 • 直接促成“过劳死”的 5 种疾病依次为：冠状动脉疾 病、主动脉瘤、心瓣膜病、心肌病和脑出血。除此以外， 消化系统疾病、肾衰竭、感染性疾病也会导致“过劳 死”。 主讲人：宋联可 （ 2 ）亚健康 • 所谓“亚健康”，就是人们表现在身体和心理情感方面 的、处于健康和疾病之间的低质量健康状态和体验。 • 在中国， 75% 的人处于亚健康状态， 20% 处于疾病状 态，只有 5% 称得上健康。 主讲人：宋联可 （ 3 ）体力 • 静态力量 – 如举重 • 动态力量 – 如引体向上 • 身体协调 – 如跳绳 • 毅力测试 – 如马步 主讲人：宋联可 （ 4 ）运动能力 • 关注运动的速度、准备性等 • 如手指灵活性、手工操作灵活性、反应时间等 主讲人：宋联可 （ 5 ）透视心理层面 • 左脑与右脑的运用 主讲人：宋联可 3 、工作能力——专业 • （ 1 ）已获证书、过去成绩 • （ 2 ）专业知识考试（笔试、口试） • （ 3 ）工作抽样技术 • （ 4 ）管理评价中心 – 如：文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲、客 观测试、面试 主讲人：宋联可 4 、小成捷径——智商 • 智商是一般智力，非单个能力，体现一个人的综合能力， 如认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能 力等。 • 智商 = 智龄 ÷ 年龄 ×100 • 设定主体人口的平均智商为 100 ，则根据一定的统计原 理，一半人口的智商，介于 90 － 110 之间。智商在 110 － 120 的占 14 ． 5 ％，智商在 120 － 130 的人占 7 ％， 130 － 140 的人占 3 ％，其余 0 ． 5 ％人智商在 140 分以上，另有 25% 的人 IQ 在 90 分以下。 主讲人：宋联可 5 、大成绝技——情商 • 情商（ EQ ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出 的与智力和智商相对应的概念。主要反映一个人感受、 理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及 处理自己与他人之间的情感关系的能力。 • 人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的 培养息息相关。 主讲人：宋联可 情商的内容 • 美国心理学家认为，情商包括几个方面的内容： – – – – – 认识自身的情绪 管理自己的情绪 自我激励 认知他人的情绪 人际关系的管理 主讲人：宋联可 二、用好人（影响） • 角色定位 • 三大权力 • 沟通三境界 • 激励技巧 主讲人：宋联可 1 、角色定位 • 角色定位 (Role Definition) ： HR 管理的最高境界，在 一定的系统环境下 ( 包括时间 ) ，在一个组合中拥有相 对的不可代替性的定位，就是角色定位。 • 角色的不可替代性取决于：角色能力、角色权力、角色 职责。 主讲人：宋联可 明茨伯格的管理者角色理论 • 在管理工作中的 10 种角色分为三大类：人际方面的角 色，信息方面的角色和决策方面的角色。 – 人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 – 信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。 – 决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角 色，混乱驾驭者。 主讲人：宋联可 领袖定位 • 认识自身条件 • 认识客观条件 主讲人：宋联可 2 、三大权力 • 马克斯 · 韦伯把权力划分为 3 种类型 – 法定权力——法定的依据。其依据是对标准规则模式的“合法 性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所 具权力的信念。 – 传统权力——传统的依据。其依据是对古老传统的不可侵犯性 和对传统执行权力的人的地位的正统性信念。 – 超凡权力——超凡的依据。其依据是对个别人特殊和超凡的神 圣、英雄主义或模范品质的崇拜。 主讲人：宋联可 3 、沟通三境界 • 美国普林斯顿大学曾对 1 万份人事档案进行分析，结 果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的 25% ，其余 75% 决定于良好的人际沟通。 • 沟而不通 • 沟而能通 • 不沟则通 主讲人：宋联可 沟通的四大目的 • 说明事物 • 表达情感 • 建立关系 • 达到目的 主讲人：宋联可 双因素理论（赫茨伯格） 具备 缺失 激励因素 满意 没有不满 保健因素 没有不满 不满 主讲人：宋联可 激励体系 主讲人：宋联可 有效的激励系统 • 规则简明 • 要求具体 • 可以实现 • 可以量化 主讲人：宋联可 三、用高人（培养） • • • • • 个人英雄——高效团队 需求分析（岗位与绩效） 课程开发（寻找最适合） 培训实施（领导魅力秀） 效果评估（四层评估法） 主讲人：宋联可 1 、个人英雄——高效团队 工作群体 工作团队 领导者 管理者 执行者 团队成员 主讲人：宋联可 2 、需求分析 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训需求的形成 • 培训需求从何而来？ • 培训需求： – 人们在工作中实际的表现和岗位要求的表现之间的 差异，就形成了基本的培训需求。 • 表现差异的原因： – 组织与环境 – 态度与动机 – 知识与技能 “Wants” ‡ “Needs” 主讲人：宋联可 3 、课程开发 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 基于培训方法开发课程 • • • • • • • • 阅读 讲座 视听 模拟培训 非正式学习 工作指导 师带徒 教练 / 实习方法 案例研究法 行动学习法 角色扮演 行为模拟 管理竞赛 外部研修 网络学习 主讲人：宋联可 网络学院的学习优势 • • • • • 空间自由 时间自由 经济实用 课程丰富 因材施教 主讲人：宋联可 4 、培训实施 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 （ 2 ）实施老师 眼神 表情 手势 站姿 移动 主讲人：宋联可 5 、效果评估 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训效果评估的四级体系 • Reaction ：反应评估 • Learning ：学习评估 • Action ：行为评估 • Result ：结果评估 主讲人：宋联可 成人学习谚语 • I hear, I forget. • I see, I remember. • I do, I understand. • I think, I learn. 主讲人：宋联可 主讲人：宋联可
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猎聘思维下的招聘管理实践
猎聘思维下的招聘管理实践 人才连接与转化 逻辑框架 方法论 应用实践 "Our candidates taday are not looking for a career..." "They're looking for an Experience." Bersin by Deloitte-The Talent Agenda for 2015 最好的时代 最艰难的人才争夺战！ 人才市场分布 CEO、自由职业者 10% 6% 70 被动求职者 % 主动求职者 20% 招聘工作的核心内容 连接 转化 连接：需求产生阶段 业务 战略 人才 战略 人才 画像 需求 落地 人才 架构 胜任 能力 岗位 评估 连接：人才寻访阶段 竞品分类：A~Z 人才地图 组织架构 理解准雇员工作场景 常见渠道：线上线下 渠道布局 人脉杠杆：上下游 转介绍：精准定位 连接：人才寻访阶段 •公司创始人和高管 •现有员工 •离职员工 •行业大咖 •目标群体中的意见领袖 “企业最大的营销资源不是任何一个媒体广告， 而是每个粉丝分享的力量。” •招聘网站 •社交媒体 •群发邮件 •招聘会 KOL的力量：提升招聘质量 32% 68% 人才盘点的基本流程 学习力（潜力）评价表 转化 Persuade the Best，Deflect the Rest 从吸引到挑战思维 + 从渠道到KOL传播 定义盘点信息维度 人才盘点评估的过程，也是传递公司战略的过程。 前期：塑造差异性，锁定注意力 人才盘点评估的过程，也是健康氛围建设的过程。 认知 人才盘点及结果输出 关注 兴趣 考虑 申请 人才盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 中期：促进候选人主动思考是否适岗 选择盘点工具 转化 移动互联网时代的招聘营销方法论 影响 养鱼模式 造浪 印象：独特、一致 转化 认知 影响：场景，从知道到转化 连接：KOL的力量 广告 打猎模式 吸引 转化 寻找最佳路径 关注人 而非岗位 差异化 服务 场景化 营销 协同化 作战 转化 RJP（Realistic Job Preview）-真实工作场景模拟 • Situational Evaluation • 围绕岗位核心能力，结合岗位工作场景，提炼行为，观察行为 A.帮助候选人理解未来岗位工作场景 B.挑战候选人思维， 促使候选人做出正确的 职业选择 挑战 匹配 C.通过行为考核候选人文化价值观的匹配度， 与传统测评相得益彰，提升筛选的信效度。 人才转化的愿景跟使命 把抽象化的公司文化和价值观塑造的鲜明、独特、有吸引力，并通过 企业内部各层级领军人物的真实案例，现身说法，感召和激发内外部 人才的奋斗精神、创业者精神，帮助志同道合者一起共创、共赢，在 组织内外部产生更多的KOL，更多的领军人物，更多的事业合伙人， 从而实现组织的互联网化。 猎聘思维的应用实践 内部推荐 内部推荐 提高内部员工工作体验 提升响应速度 提升推荐的意愿 促进信息的共享 吸引高端伯乐（KOL） 事件营销 人才盘点的基本流程 学习力（潜力）评价表 离职社群运营 腾讯为例：南极圈 人才盘点评估的过程，也是传递公司战略的过程。 定义盘点信息维度 人才盘点评估的过程，也是健康氛围建设的过程。 人才盘点及结果输出 通过QQ群、微信群、微信公众号、"极课堂"线下沙龙等， 人才盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 选择盘点工具 聚集了以腾讯离职员工为主的互联网精英数万人。 Thank You!
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招聘技巧培训-选人标准的维度及候选人的能力素质
HR 是如何招聘的（理篇） 文字版下载 企业人力资源必备课程之一 大学生必学课程之一 目录 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗 位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓， ？ ？ 并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是 找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合 的” ---- HR 操作流程结构化 考核要素结构化 面试试题结构化 评分标准结构化 招聘队伍结构化 考场布置结构化 结构化使具体操作有依据可执行 能量化的都量化，不能量化的再细化 不过 有时候只要老板一句话 1 2 3 4 5 6 操作流程步骤结构化 BBSI 核心是什么 ? 这是一个标准的行为逻辑面试 BBSI 流程 HR 们的招聘过程就是基于这个结构的 知道了这些，我们就可以有的放矢，好做准备 描述岗位所应具备素质的是 胜任素质模型 逻辑推理能力 什么是胜任素质模型？ 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 ● 1 ● ● 0 ● ● ● 职位各项胜任素质 要求考核要素、面试试题和评分标准的结构化 公 司 知 识 2 人际沟通能力 产 品 知 识 考场布置结构化 长条桌 最常用 原因： 1. 严谨正规； 2. 视 野通透，便于观察应聘者全 身。因为身体语言传达的信 息是很真实的。 圆形桌 L 型沙 发 注释 应聘人 考官 通用六个维度 目标岗位面试维度表 500 强看重的能力素质 通用六个维度 世界 500 强最看重的 能力素质 初选： 8 秒漏斗 审阅：寻找关键点 优秀简历五项基本原则 拿什么 8 秒内拯救简 历? 简历初选用时 8-15 秒 面试问题哪里来？ 审阅：寻找关键点。是面试提问的基础，找到以下关键点，为面试提问做准备 优秀简历五项基本原则 避免太难看或太艺术的照 片，写真集更不能有，除 非应聘模特。字体字号规 范、保持文字对齐，模块 结构清晰 这是一个关于人品的问题， 别给自己找麻烦，更不要 低估面试官的法眼 写简历好比写议论文，简 历论点是你为什么是最适 合此职位的，其他一切都 是在证明这一点 保持简历长度 2-3 张 A4 ， 依重要程度，各模块先后 排开 议论文没有逻辑就是散文， 要求面试官 15 秒内读懂 一篇散文，那就太苛刻了 引入式问题：渐入佳境 行为式问题：穷追猛打 应变式问题：暗藏玄机 动机式问题：意欲何为 情境式问题：身临其境 压迫式问题：兵不厌诈 面试的基本过程 NO. 1 引入式问题：渐入佳境 问题有 与个人信 息有关的 问题 与公司信 息有关的 问题 与行业 / 专业有关 的问题 与招聘广 告有关的 问题 NO. 打 2 行为式问题：穷追猛 问题如 在过去 3 年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的一件 事是什么？ 提问关键词 过去、最、特别、 非常、好、差、一 次、一个、一件事 1 这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要 行为式问题的步骤 什么是STAR 2-3 个行为式问题 以开放式问题为主 只有开放式问题 才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息 NO. 3 应变式问题：暗藏玄机 问题如 为什么是圆 下水道的井盖 的？ NO. 4 动机式问题：意欲何为 问题如 你为什么离开上一家公司？ 你为什么选择我们公司？ NO. 5 情境式问题：身临其境 常表现出的形式还有 1. 文件筐 2. 无领导小组 文件筐 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、 请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写 出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的 逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断 无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资 源解决问题上 分析重要事件 重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键 ( 典型 ) 任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 Action ： 具体的解决方法与行动 / 模拟实证 Other ： 其他解决方法 / 与预期不符时的处理 Realistic ：解决方案在本公司运用的现实性与可行性 销售经理的重要 事件 1. 竞争对手突然 通过 抢夺公司客户你 如 降价 何应对？ 2. 公司推出新的 产品如何 做前期营销推广 ？ NO. 6 压迫式问题：兵不厌诈 它们各是哪类问题？ 保洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一 些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 初试看素质，复试看能力 你可以！ You can make it ！
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招聘技巧培训 -招聘面试流程及技巧全过程
招聘面试流程与技巧 招聘是什么？ 招聘是指 企业为了发展的需要 , 根据人力资源规划 和工作分析的要求 , 寻找 , 吸引那些有能力又有兴趣 到本企业任职的人员 , 并从中选出适宜人员予以录用 的过程 . ☆ 招聘流程 确认用人需求 岗位说明书 ，用人部门 了解需招聘岗位，选择招聘渠道 招聘信息发布 简历初步筛选 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 组织安排面试 确定录用 资料申报审批及通知 入职手续办理、部门介绍 选择／背景调查 1 、你对要招聘的职位了解吗？ • 与该岗位直接上司沟通具体需求（细节） • 职位说明书 • 该职位的基本个人规范 2 、招聘渠道： • • • • • • • 网络招聘 现场招聘 公司内部招聘 同行推荐 职业介绍所 报纸 其它 3 、招聘信息发布： 网络：清楚明确需求岗位的岗位职责与要求 现场：醒目的标题和设计来吸引应聘者 清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。 4 、筛选求职者的简历 * 专业、学校背景、工作经历 * 言简意赅的简历最受欢迎 * 从简历判断求职者的思维特点（简历撰写的层次 性、逻辑性、流畅性、重点性，都能流露出作者的 思维特征 ） * 申请职位不明的应聘者不是首选 * 用数字体现个人业绩 5 、安排面试 A 面试前…… 环境的要求 • 房间（比较安静独立） • 座位（位置、椅子） • 表格 / 文具 / 面试记录表等的准 备 • 求职者的资料、准备的问题等 • 时间控制 面试官的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面试气氛的要求 • • 友善 礼貌 B 面试中…… 面试评估范围 HR 评估范围 言谈举止 证件真实性 求职动机 综合素质 心态 用人部门评估范围 岗位技能胜任力 发展潜力 * 证件检查 --- 证件真伪辨别能力 * 提问方式 --- 明确需了解的信息，设计问题，达到效果 * 客观判断 --- 不轻易下结论，记录过程 * 注意倾听 --- 留心求职者的每句话 * 相互提问 --- 给予应聘者提问的机会 身份证真伪辨别 第一代： 1 、身份证号码， 15 位男单女双， 18 位其倒数第二位男单女双， 18 位编码顺序从左到 右依次为： 6 位地址码， 8 位出生日期码， 3 位顺序码， 1 位校验码； 2 、申请年龄，公民必须年满 16 周岁方可办理； 3 、有限期限，年满 16 周岁到 25 周岁的公民，有效期为 10 年， 26 周岁至 45 周岁，有效 期为 20 年， 46 周岁以上长期有效； 4 、签发日期及出生日期，月份日期为个位数，前面不可以加 0 ； 5 、身份证字体， 1996 年之后的，原则为机器打印，而不是手写； 6 、背后特征，右上角从外往里数第四圈花纹有一处不交叉；身份证的“份”字单人旁比那一竖 上面比下面细，其它字体的竖一样宽； 7 、公安局的盖章特征，身份证正面左下角，红色公安局的“局”字，右边的最后一笔与尸字的 一竖基本对齐；圆章中盾牌的形状， 1996 年之前盾牌上面的两条为内弧线，之后为线段； 8 、身份证件的正面中国 /CHINA 字体及长城防伪标记清晰，有立体感，背面网纹一致； 9 、正面“出生”两字，“生”的位置比“出”低； 10 、公安局的盖章，如果有某县，县中最长的一横是平的，横的最后一点不是一点上钩； 11 身、份证正面，中国地图的内围线，在性别处是不连续的，（是断开的，）其他是连续的。 第二代： 第二代身份证采用了各向异性变色膜设计，该身份证简易识别真伪方法是，在一般的光线下，平 视第二代身份证表面时，表面上的物理防伪膜是无色透明的；适当上下倾斜“二代身份证”，便 会观察到证件的左上方有一个变色的长城图案，呈橙绿色；用左眼和用右眼分别观察，身份证上 的长城图案的颜色将呈不同颜色；将身份证旋转 90 度（垂直方向），观察到的长城图案呈蓝紫 色。 了解学习与工作经历 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不 同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 提问的方式 （ 1 ）终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做 ××× （某个职位）？”。 这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 （ 2 ）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对工作场所教育有什么看法？”、“你对目前的市场 形势看法如何？”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 （ 3 ）引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不 是很好吧？” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 （ 4 ）假想式 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很 可能让你了解应聘者的想法和能力。 （ 5 ）单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自 负？“ 这种问法未免过分，应该避免。 （ 6 ）多项式 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优 势？劣势？” 这种问法很难得到完善的答案。 聆听技巧 - 面试官应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测 试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试官不应该 随意打断求职者话 情绪化 当话题沉闷复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因素影响，分散注意力 案例： 小张是某公司的人力资源经理，最近让一个新员工伤透了 脑筋。面试的时候，他表现得很积极，虽然没有工作经验， 但是在大学里面参加过很多的学生活动，是学生会的主要 干部，学习成绩也很好，口才也相当的不错。小张对当时 对他的印象很不错，觉得这些简单的办公室工作他一定能 应付。 但是，让小张没有料想到的是，这个新人一点都 不懂得跟办公室的同事相处，还经常摆出官架子来差使老 员工帮他办事，其他员工意见很大。而且他又很粗心，好 几次做的报表都出现了多处明显的错误，以至于他的部门 主管也来找小张抱怨。 减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证明） 能够有力和直接地表达出他 的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 面试官如何有效控制偏差？ （ 1 ）从态度上强化自己，避免惯性思维 面试官不应该把自己放在一个专家的 位置上，高高在上，对应聘者进行评判。面谈应该 是一个互动的过程，面试官在这个过程中不断的调 整自己的方向，有效利用应聘者的反馈信息，避免 惯性思维。 （ 2 ）重视非言语行为 漫谈法虽然是以 " 谈 " 为主，但是在 面试的过程中，面试官却不可以 " 只听不看 " 。在面 试的时候，应聘者的回答往往都是经过深思熟虑， 甚至经过培训排练的。要真正的了解应聘者，面试 官还需要仔细观察他们的非言语行为，包括表情、 动作和语调等。 （ 3 ）准确详细记录，严格按照既定标准进行评分 面谈的时候应尽量采用录像或者专人记录，都是保证面 试真实有效的关键环节，也是跟面试结束后的评分环节紧密相连的。 如果记录不详细准确，那么客观的评分程序也就无法进行了。如果面 试官只能根据大体的印象对应聘者进行模糊评价，不管面试官再怎么 经验丰富，要做到完全的公正客观，也是非常困难的。 （ 4 ）理性对待认知偏差 在分析面试中有认知偏差的时候，我强调面试官应该尽 量避免这些偏差，但是事实上，完全避免也是不可能的，面试官不是 机器，也有可能受到情绪的感染。另外，我们推崇漫谈法的一个重要 原因，也恰恰是因为面试官可以通过情绪这条通道和应聘者交流，而 这是其他任何标准化操作方法所不能达到的。 招聘案例分析：通过分析字迹选择英才 某公司需要招聘一名文员，要求英语专业的女性。作为一家全国知名公司，招聘消息在网上发布 后没多久，就接到了大量的求职信。经过对几十个人的初筛后，我选定了一些人来面试。经过层 层考核，其中几个人实力相当，难以取舍。在最终抉择中，是笔迹分析让我迅速作出了判断。我 让每个应聘者写一篇 800 字以内的中文作文，一方面考察她们的文字表达能力，更重要 的是我要通过分析笔迹来判断谁最合适这个岗位。 A 小姐：有光鲜的在加拿大留学经历，我们面试中发现她的英语口语和写作都非常出色。但由于部 门文员需要做大量日常琐碎的工作，所以除了英语水平外，日常工作的严谨、上进和办事细腻程 度也是我考察的重点内容。 我仔细看了她的作文，发现她的字歪斜懈怠，横倒竖斜，没有任何棱角，通篇很不整洁，很多地 方有大团涂抹的污迹。整个字体给人的感觉是，懒惰、不思进取、散漫和得过且过的。 这也可以从她说话极慢的语速和不是很灵活的眼神得到印证。 B 小姐：英语水平和中文表达能力都极其出色，而且由于她看过很多书，谈吐非常得体。我面试时 对她的印象很好，已经把她作为第一考虑人选。但我仔细研究她的笔迹后发现，她的字体非常 大、棱角过于突出，经常有一些竖笔划划到下一行的现象。通篇有一种不可一势、压倒一切的霸 气。经过分析，我知道这是个很有才气同时又很有野心的女孩，她不会安心于终日做一些琐碎日 常的工作。而且由于她自信心极强，她字体里反映出的不可一世，让她也不可能很随和地与部门 里的人相处。而且作为经理，会非常难领导这样的下属。有这样字体的女孩子更适合做营销、业 务等能带来高度挑战感的工作。 C 小姐：人长得非常漂亮，口齿伶俐，在面试时的一问一答都反应机灵而敏捷。她的英语口语非 常出色。但我在研究她的笔迹后发现，她的字体非常小而粘连，弱弱娇娇，字没有一点骨架，有 很强的讨好别人的谄媚之相。研究后我强烈地感觉这是个心胸很小、娇滴滴的、吃不了一点苦的 而且还有极强虚荣心的人。 我联想起她反复问我进了公司后是不是经常有机会出国，我判断这是个极爱出风头的花瓶一类摆 在那里看的女孩，所以我不予考虑。合适的人选 D 小姐：表面看她没有任何优势，她是通过英语自学考试拿到的英语本科文凭，无法与其他人光 鲜的大学背景相比。虽然通过考试发现她英语口语和写作都不错，但由于人长得非常不起眼，而 且说话很少、声音很轻，刚面试时她没给我留下什么印象。恰恰是她的字让我立刻注意了她，她 的字写得娟秀清爽整齐，笔压很轻，通篇干干净净，字的大小非常均匀，而且字体中适度的棱角 让字体很有个性，但这种棱角又没有咄咄逼人的压迫之气。 从她的字可以判断出来她做事非常认真仔细，自律意识很强且安心做日常琐碎的工作。她有自己 独立的见解但又不致于没有团队精神。 她的问题是笔压非常轻，从中可以看出自信心不足。 在笔迹分析的帮助下，我选择了 D 小姐做我的部门 文员。半年过去了，事实证实她的性格走向完全与 我当初的判断相符：她敬业且高效，严谨且认真， 她将我们部门的日常工作处理得非常好。 C 面试结束…… 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 【案例】 某甲到一家外企面试。面试的主考官是一个外国人，进 去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你 10 个问题，请您如实回答。” 10 个问题问完之后，某甲就想：终 于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个 外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出 去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想： 你休想再让我进这个公司。 为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候 伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气 去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师 手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因 此扩散得越来越远。 因此，把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩 对不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 说明原因 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 （个人尊严、人身攻击、影射） 不可对面试者许下任何承诺 6 、招聘后续工作 决定是否是一位合适的人选 必要岗位背景调查 通知面试者结果 提供新进员工培训 分配部门、做简单介绍 试用期工作跟进
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