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员工职业发展规划表模板

员工职业发展规划表模板

培养毕业毕业员工职业发展规划表填表时间：　姓名性别大专男岗　位类别江西城市职业学院　　　　　　　　　　　　现况目标任务　　　　　　　　　　　　文凭类本科文凭　　　　　　　　　　　　　　　　无技术员　　　　　　　　　　　　　　　　无助理工程师文凭执业　　　　职称类　　　　　　　　无工程师　　　　　　　　　　　　　　无高级工程师目　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　学校　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　资格　　　标　　　　　职位　　培　　　　　　　　养　　　　　　　计　　　　　　　　　划介绍下自己的专长证类提升房建市政工程部职员计划完成时间已完成多学习，多动手，丰富实践经验阅读该方面书籍发展人脉关系网，利用业余时间参加培训在现场多学习，多动手，丰富实践经验，认真读书二级建造师无二级建造师增项专业无一级建造师无一级建造师增项专业注册造价一级建造师取得后无造价员未打算职员所学专业房屋建筑工程实现目标的相应　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　措施、手段已在武汉理工大学报名学习时间无无入职时间二级建造师取得后丰富实践经验，认真读书利用业余时间参加培训未打算部门副经理工程师人品人缘好，交际能力强发展人脉关系网，充实自己结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因在工地现场能学到一些书本上看不到的东西，充实自己，为以后独立开发项目做准备。请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道一般员工-部门副经理（分公司副经理）-部门经理（分公司经理）请详细介绍自己短期、中期和长期职业发展设想短期：取得二级建造师，做项目经理。中长期：成为公司的骨干，拥有独当一面的能力员工签署：部门领导意见：填写指导： 1. 本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2.“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证

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销售员工职业发展通道

销售员工职业发展通道

销售业务人员职业发展通道和标准一、总则目的通过销售业务人员完善的职业生涯发展通道和任职资格标准（包括素质、知识、技能、固化行为），支撑公司战略发展，提升公司销售整体“赢”的能力，提升销售业务人员职业化水平和可持续发展能力。适用范围本制度适用于公司对“赢”的目标负主要责任的销售业务类员工，指销售助理、区域客户经理、区域经理、大客户经理、产品经理、销售部长等职位，销售支持类职位不涉及。原则业务需要和标杆结合原则：所有的标准和通道应紧密基于塑胶贸易业务特点，结合优秀标杆业务人员工作方法和业界优秀销售行为和素质要求，强调实战；前瞻性原则：所有标准和通道设计结合 XX 公司的未来发展考虑，具备一定的前瞻性，可以提供给员工基于公司发展的个人发展平台；绩效和能力导向原则：以绩效为能力评价前提，关注绩效背后的能力和行为标准、素质特征、知识技能掌握情况；以绩效评价能力，以能力支撑绩效；二、职业发展通道基于以上目的和原则，XX 人员职业发展通道从低到高分为六级: 1 分别为销售助理、一级客户经理、二级客户经理、一级高级客户经理、二级高级客户经理、资深客户经理。通道和级别定义：通道级别名称通道级别定义和基本要求（红字表示关键特征）级别定义：新进入 XX 公司参与某一销售领域的初做者特征；掌握 XX 产品销售业务的基本知识；尚无法独立开展工作，主要工作均需要在管理者和高级别业务人员主要指导下完成；销售助理相关工作均在摸索中，不具备熟练特征；目标客户的定位对象多为接口人和低职位人员；仅对个人绩效目标负责，无下属、无法指导别人工作。具备其他公司同类产品销售经验的人在入 XX 公司后必须首先评定此级别方可发展（可跳跃发展）至其他高级别。级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司三月以上绩效要求：通过新员工转正要求一级客户经理级别定义：具备掌握 XX 销售业务基础的知识、技能和技巧，并在工作中得以多次实践的有经验者特征；在管理者和高级别业务人员指导下能够完成较为复杂的业务；但对于例行工作能够独立开展并具备熟练操作特征； 2 目标客户的定位对象多为接口人和低职位人员；有三家以上有价值的成交客户；仅对个人绩效目标负责，无下属、可指导销售助理部分工作。级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 1 年以上或者具备其他公司相关产品营销经验 2 年以上；绩效要求：季度个人绩效目标均达成 70%以上；一年个人提成额 xxxx 元以上；二级客户经理级别定义：具有 XX 销售某一领域全面、良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行的业务骨干者特征；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务；目标客户的定位对象多为接口人和中等职位人员；有五家以上有价值的成交客户；仅对个人绩效目标负责，无下属、可指导低级别员工部分工作。级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 1.5 年以上具备其他公司相关产品营销经验 2 年以上；绩效要求：季度个人绩效目标均达成 70%以上；一年个人提成额 xxxx 元以上；一级高级客户经级别定义：理在公司某一销售业务领域具有广泛的经验和技能，精通某一领域的知识 3 和技能的业务专家特征；具备销售团队的初级管理者特征；(非必须条件) 能够管理某一销售领域或指导销售领域某一方面的工作有效地运行，是销售领域的骨干力量和关键贡献者；对于本销售领域内中等复杂的问题，能够通过现有的程序 /方法来解决，熟悉其他相关销售领域运作；不仅对个人绩效目标负责，同时对所在组织其他人和组织绩效负责(非必须条件) 目标客户的定位对象多为中等职位人员；有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 2.5 年以上，具备其他公司相关产品营销经验 3 年以上；绩效要求：年度绩效目标达成 85%以上；二级高级客户经级别定义：理在公司多个销售业务领域具有广泛和深刻的经验和技能，精通某一领域的知识和技能的业务专家特征；具备销售团队高层管理者助手特征；(非必须条件) 能够领导某一销售领域的工作有效地运行，是销售领域的骨干力量和关键贡献者；对于本销售领域内复杂的问题，能够通过现有的程序 /方法来解决，熟悉 4 其他相关销售领域运作；个人绩效目标即为所在组织绩效，对所在组织其他人和组织绩效负责 (非必须条件) 目标客户的定位对象多为中高级别职位人员；有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 4 年以上绩效要求：年度组织绩效目标达成 85%以上；资深客户经理级别定义：是公司内、客户公认的业务专家，有一定的行业影响力；精通销售多个领域的知识和技能，主导营销战略制定并对某多个关键业务成功负责的资深业务专家特征；具备销售团队高层管理者 (非必须条件)；能够准确把握公司业务领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导公司业务领域内的高度复杂问题解决；个人绩效目标即为所在组织绩效，对所在组织其他人和组织绩效负责 (非必须条件) 目标客户的定位对象多为高级别职位人员；有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） 5 XX 司龄要求：入司 5.5 年以上具备其他公司相关产品营销经验 6 年以上；绩效要求：年度组织绩效目标达成 90%以上； 6 三、通道标准说明：通道标准是对应不同级别通道对业务人员的素质、知识、技能、固化行为的要求，以此标准指引员工开展主动学习并参照执行，以此标准作为职业生涯通道入高阶的评价要素。素质：人内在的软性特征和要求，是业务成功的关键，是决定成功的基本内在要求；知识能力：能够以考试和测评形式反映出来的应知应会内容；固化行为：是实现业务成功的动作要求，通过固化行为的动作实现来反映素质和知识能力的实际表现。 1、销售助理标准销售助理标准素质要求勤奋： ----能够非常勤奋地每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓展新客户，充满激情。韧性： ---在 XX，销售人员销售过程中面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。高成就导向： ---渴望成功，对胜利充满信心；学习力： ---新员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩效，能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望；知识、能力要求公司基本情况： ---公司简介（公司历史、XX 文化、公司发展前景、发展方向、公 7 司人数、服务理念、公司核心竞争力描绘）； ---了解公司组织结构； ---能够基本理解和说清楚 XX 文化是什么销售基础知识： ---XX 销售流程、XX 销售管理制度、一般的电话营销技巧、一般的客户沟通技巧； ---销售流程和其他部门的相关接口要求产品基础知识： ---了解公司经营范围、简单的财务知识，清楚交易方式，产品基本性能、优势、特性，对产品最基本的加工需求，比如需要什么加工设备、需要改善哪些加工条件，模具需求、加工参数、加工工艺等相关知识需要大致了解，产品特性不需要深入了解，但可以解答基本问题行业基础知识: ---销售产品在行业的简单应用情况；初步掌握相关产品的市场行情，大体了解目前什么原料紧缺或者断货；物流基础知识；报关基础知识；拓宽的知识： ---汽车、股市、房市、地方菜系、养生、育儿、市场品牌、国际热点、国际时事、国家政策等方面的基本和基础知识；应变能力、沟通能力、关系建立能力、有较强的团队意识电脑操作： 8 --- 熟练电脑应用软件操作，如 WORD、EXECL 和 PPT 等 --- 网络搜索技巧其他能力 ----固化行为要求话术标准行为： ---能够在 30 秒内非常流利完成公司简介叙述；（附件一：公司简介）需要背诵），能够口述和描绘出公司主要组织结构（附件二：公司组织机构）； ---有初步的话术水平，能够通过话术应用获得客户首次拜访机会；（附件四：营销话术） ---和客户沟通过程中能够理解和适度引导客户需求；（附件四：营销话术） ---客户投诉的处理语言（附件四：营销话术） ---能够在帮助下参与客户拜访，在沟通过程中能够适当发言，对客户的关注点和问题做讲解；准备 ---工作有条理和准备，客户拜访的资料和沟通准备要前一天完成，拜访目的和策划应提前做思考；流程理解和执行： ---能够口述销售主流程； ---能够正确执行公司各项销售管理政策、流程，无事件发生； 9 ---积极、主动开展所负责的回款工作，和相关的回款接口配合顺畅；预见和解决问题： ——能够独立解决简单问题；能够在有限指导下，解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人员客户寻找和关系： ---能够了解产品的应用行业，在指导和帮助下能够找到该行业的主要客户名单（掌握网络、黄页等途径的使用方法） ---能够在指导下寻找关键人，和关键人能够初步对话； ---在指导下能够主动思考、分析和理解客户决策链； ---有能力和客户方的前台、保安等低职位人员建立良好的个人关系，并获得需要的基本客户信息；有能力获得客户方人员通讯录； ---了解所销售产品的竞争对手基本情况；展示： ---能够参与客户拜访，有能力在帮助下准备以下拜访用资料：名片、公司资料、产品的物性表、材料样品、配合主管书写一个对这个产品总结归纳的一个报告，如在什么行业领域、产地、品牌、用量、趋势、优点等；（附件三：首次拜访资料） ---在拜访中着装、举止、语言符合公司要求，体现 XX 作为行业领先公司的风范：着装整洁，拜访准时，口头沟通清楚、准确，努力营造轻松愉快的交谈气氛，认真倾听客户发言，不贸然打断客户讲话，保持与客户意见的交流，在不冒犯客户的同时控制交谈内容不 10 离题，在个人拜访中不做随意承诺，拜访态度不卑不亢，不直接攻击竞争对手； ---语言条理性较好，能够进行讲解，口齿清晰、完整、讲解熟练 ---旁听过谈判过程，在管理者安排和指导下参与制定需要的展示材料；计划和自我管理 ——能够每天下班前对第二天工作计划进行安排，并对当日工作进行总结；每周末能够对下周工作进行计划，对本周工作进行总结，工作执行有预估和条理； ——理解并遵循整个团队工作计划及目标，根据分配的任务，在高级别客户经理指导下制定可行性较强的个人工作计划，合理安排工作范围内各项事务的处理顺序 ——对工作过程及结果及时进行分析，有经验教训记录 ——虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作报告写作和规范： ——能够在指导下按规范完成报告（附件五：销售类报告） ——能对报告进行陈述与说明 2、一级客户经理标准一级客户经理标准素质要求勤奋： ---能够非常勤奋地每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓展新 11 客户；韧性： ---销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。高成就导向： ---渴望成功，对胜利充满信心；学习力： ---员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩效，能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望；人际理解力： ---善于理解客户的正式需求和非正式需求，理解客户的困难，喜欢帮助客户做事情；知识和技能要求公司情况的深入理解： ---对 XX 文化、服务理念、公司核心竞争力有个人的深入理解； ---了解公司组织结构和主要职位；销售深入知识： ---高超的电话营销技巧、客户沟通技巧； ---在 XX 内部已经建立和销售接口稳定良好的接口关系；产品深入知识： ---较高的产品认知度，清晰公司经营范围、简单的财务知识，清楚交易方式，产品性能、优势、特性、加工设备、加工条件，模具需求、加工参数、加工工艺等相关知识清晰了解； 12 行业基础知识: ---销售产品在行业的基本应用情况；能够用数据说话； ---清晰产品的竞争对手情况； ---物流基础知识；报关基础知识；拓宽的知识： ---能够对汽车、股市、房市、地方菜系、养生、育儿、市场品牌、国际热点、国际时事、国家政策等有个人的认识和产生令人感兴趣的讲解；应变能力、很强沟通协调能力、关系建立能力、有较强的团队意识电脑操作： --- 熟练的熟练电脑应用软件操作，如 WORD、EXECL 和 PPT 等 --- 网络搜索技巧其他能力 ----固化行为要求话术标准 ---能够和客户方接口人或者低职位人员形成对话能力； ---主导客户拜访过程，有能力通过话术预留下一次见面机会；（附件四：营销话术） ---和客户沟通过程中能够充分理解并引导客户需求；（附件四：营销话术） ---能够很好地处理客户投诉，客户投诉的处理语言恰当（附件四： 13 营销话术） ---能够主导客户拜访，在沟通过程中能够主导发言，对客户的关注点和问题做深入讲解；客户关系建立 ----每天坚持电话营销，基本熟练地通过网络找客户。 -----有较强的信息收集能力，能够评估是否是目标客户，能够清楚描述潜在客户或者已经成交客户的的厂家信息等各方面情况，以此综合评估客户是否为目标客户； ---了解所销售产品的竞争对手基本情况；提出简单的竞争策略； ---能够初步描绘出客户的决策链条；尤其是关键人物能够基本定位； ---收集客户相关信息：主动收集包括客户个人特点、决策链（含采购决策链、付款决策链）的组成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和个人信息，并有意识继承、学习、消化和完善客户信息； ---能够说清楚关键人物的性格、趋向、爱好、软肋、公关方向。 ---能准确制作客户组织结构信息树图，建立相应信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反馈； ---根据整体公关策划方案和相关信息制订个人公关工作计划：明确公关目标、任务要点及时间要求。 ---能够通过初步的客户关系引荐到关键人物并在高级别业务人员帮助下获得认可，并通过沟通在明确价格范围、付款方式可接受以及 14 技术角度能够达成产品要求后，启动试料工作； ----能够独立开展友情拜访或者组织技术工程师去客户方开展沟通分析。 ---能够摸清采购人员性格，催促下单，并通过建立一定的壁垒防止竞争对手进入； ---有能力建立客户方的多个关系节点（不要求有高层关系），有能力获得客户方人员通讯录； ---善于利用最有效的途径，即从客户介绍客户，有意识铺设长期的外部关系； ----在客户方拜访时比较细心，能够从多方位走到现场了解客户情况， ---能够初步判断客户信息，并做出合理解释；展示 ---独立准备以下拜访用资料：名片、公司资料、产品资料、材料样品、代理证书、独立书写一个对这个产品总结归纳的一个报告，如在什么行业领域、产地、品牌、用量、趋势、优点；（附件三：首次拜访资料） ---能够主导客户拜访，在拜访中着装、举止、语言符合公司要求，体现 XX 作为大公司的风范：按公司着装规定着装整洁，拜访准时，口头沟通清楚、准确，努力营造轻松愉快的交谈气氛，认真倾听客户发言，不贸然打断客户讲话，保持与客户意见的交流，在不冒犯客户的同时控制交谈内容不离题，在个人拜访中不做随意承 15 诺，拜访态度不卑不亢，不直接攻击竞争对手； ---能够在指导下开展商务谈判，了解客户方参加技术、商务谈判的人员组成及其在谈判中的作用和对竞争对手的态度等信息，及时汇总和汇报，协助制定谈判策划方案； ---在参与谈判的过程中言谈举止规范、得体，对谈判过程进行记录； ---在谈判中与相关人员保持沟通，汇报谈判进展情况；流程理解和执行 ---能够正确执行公司各项销售管理政策、流程，并对流程存在问题的地方提出建议，无关键事件发生； ---按公司规范签定合同； ---能够在指导下走通销售流程，能够独立操作销售过程的相关处理，如填调研表，查库存，下申购单，佣金处理； ---积极、主动开展所负责的回款工作，和相关的回款接口配合顺畅；预见和解决问题： ——能够独立解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人员计划和自我管理 ---有一定的时间管理能力，例行开展计划和任务的重要紧急分析； ---根据个人拜访的实际效果，及时总结汇总，并就工作进展及时进行汇报，在他人的指导下调整计划和方法，遵循 PDCA 原则，努力 16 完成客户拜访计划，达到预定目标。 ---理解并遵循整个团队工作计划及目标，根据分配的任务，可主动独立制定可行性较强的个人工作计划，合理安排工作范围内各项事务的处理顺序 ——对工作过程及结果主动、及时进行分析，有经验教训记录 ——虚心听取多方面意见，很好地、主动配合他人工作报告写作和规范： ——能够按规范准确、熟练完成各类销售工作报告（附件五：销售类报告） ——能对报告进行主题陈述与说明 3、二级客户经理标准二级客户经理标准素质要求勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩上，能够非常勤奋依然每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓展新客户；韧性：销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。高成就导向：渴望成功，对胜利充满信心；学习力：员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩效，能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望；组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户 17 的决策和管理模式；知识和技能要求在一级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上，另外具备 XX 销售某一领域具备全面、良好的知识和技能，在某一产品和行业知识方面能够达到精通水平；固化行为要求一级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成；客户关系建立 --能够和客户方中层建立初步的客户关系和对话能力； --有比较高超的销售技巧，能够利用客户感兴趣的方面让沟通变得愉快；能够定位出自己的特征，让客户加深对自身的印象； ---深刻理解所销售产品的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争策略； ---能够熟练通过多个途径找到客户：黄页、报纸、人才市场、网络、等； ---善于客户信息收集，除一般途径外，个人观察能力很强，比如拜访客户时候看到模具，模具上会有厂名，由此记下，路过工业区看到和光通讯有关的厂家也会记下，准备一个客户信息收集本子，能够展示出来。 ---有意识地就 XX 公司产品、技术的发展和突破等信息与客户沟通，适时进行适当的技术渗透； ----能够对客户开展培训和讲解，满意度高； ---能够深入判断客户信用信息，并做出合理解释；计划和自我管理 18 ---有很强的时间管理能力，工作预见性好，例行开展计划和任务的重要紧急分析 ---能够保持持续的激情开展客户关系维护，积极主动了解客户需求；能够制定完善的客户维护和管理计划，计划完成率控制在 85% 以上； ---能够协助管理者开展对员工的辅导和管理； ---能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务； 4、一级高级客户经理标准一级高级客户经理标准素质要求勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩上，能够非常勤奋依然每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓展新客户；韧性：销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。高成就导向：渴望成功，对胜利充满信心；学习力：员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩效，能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望；组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户的决策和管理模式；关注公司利益：站在 XX 公司的角度思考问题，是公司政策的解释者和正确执行者； 19 知识和技能要求在二级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上，另外需要具备人力资源管理基础知识；能够诠释公司文化，行为吻合公司文化；财务管理基础知识： 1、财务管理基础知识：各种交易条件：信用证基本常识，常见付款银行流程，个人支票、对公支票、银行承兑汇票、商业承兑汇票、现金支票、现金等、票据、结算方式差异、周期介绍； 2、我公司不同销售资金应用模式，公司的要求等；掌握财务管理中的相关操作流程及其所需周期介绍，能与谈判配合；供应链管理基础知识： 1、供应链管理基础知识：与销售相关的物流及采购流程细节介绍、表单使用介绍、所需周期介绍等； 2、打税进口的流程及周期； 3、外贸基本常识； 4、掌握公司采购、销售等业务人员必备的知识政策。固化行为要求二级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成；客户关系建立 ---能够和客户方中层建立稳定的客户关系和对话能力； ---个人具备很强的亲和力强，获得客户认同 ----善于行业分析，能够从行业入手找到目标客户； ----能够实现从一个客户拓宽到其他客户，从没有需求到实现需求大体控制在 1－3 个月之间； 20 ---能够在客户拜访中寻找需求点、竞争对手品牌使用情况如何等，能够对客户开展针对竞争对手的差异性推广； ---有较高的能力定位决策人，并判断决策人的需求。信息收集和分析 ---有高超的能力侧面了解客户以前的产品价格多少，能够通过和采购开展个人关系营销或者利用相关决策人了解采购信息； ---深刻理解所销售产品的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争策略； ---能够深入判断客户信用信息，并做出合理解释；展示 ----有能力独立展示公司产品并展示行业影响力、能够帮助客户分析相比以前的材料的差异在哪里，有什么好处，能够组织工程师，并在展示过程中有技术方面的理解和发言；问题解决 ---对于本销售领域内中等复杂的问题（比如中等难度投诉问题），能够通过现有的程序/方法来解决，熟悉其他相关销售领域运作； ---有能力基本独立地在小批量使用期间对现场试料开展辅导，有能力帮助客户辅导如何使用新产品； ---积极、主动开展、指导相关的回款工作，能够处理一般的回款问题，和相关的回款接口配合顺畅； 21 报告和规范 --能够独立完成不定期的市场调查报告； --每年能够提交有价值的管理或者营销方面的文章、报告 1 份；团队管理 ---善于帮助低级别业务人员开展工作，善于沟通和对员工发展进行展望； ---能够做到对有辅导关系的下一级员工工作情况进行分析，分析报表，发现问题和总结 ---能够协助总经理开展员工考核和评价；对员工的短板和能力有清楚的分析； 5、二级高级客户经理标准二级高级客户经理标准素质要求勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩上，能够非常勤奋依然每天努力带领团队或者个人去主动挖掘机会点和商机，不断拓展新客户；学习力：能够带领团队或个人开展主动学习，能够快速提高并热爱学习；组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户的决策和管理模式；关注公司利益：站在 XX 公司的角度思考问题，是公司政策的解释者和正确执行者； 22 知识和技能要求在一级高级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上，另外需要具备人力资源管理、团队管理等较为深度的知识；能够诠释公司文化，行为吻合公司文化；固化行为要求一级高级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成；客户关系建立 --能够主导开展大客户的服务和管理：熟悉大客户的采购和管理流程，比如它对供应商的要求；能够和客户方高层（副总及其以上）建立关系，能够按照大客户服务和管理计划组织公司人员开展大客户服务工作； ---深刻理解所大客户的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争策略；团队管理： ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在实践中培养了至少 3 个二级客户经理 ——是兼职内部讲师，能够主讲 2 门以上课程报告和思考 -----每年能够提交有价值的管理或者营销方面的文章、报告 2 份； ---对营销模式、赢利模式有个人的建议；对目前的营销模式问题有建议和思考；问题解决 ---对于本销售领域内复杂的问题（比如有难度的投诉问题），能够通过现有的程序/方法来解决，熟悉其他相关销售领域运作； 23 ---积极、主动开展、指导相关的回款工作，能够处理复杂的回款问题，和相关的回款接口配合顺畅； 24 6、资深客户经理标准资深客户经理标准素质要求人格影响力：以一定的人格影响力和魅力影响公司和下属；但不具备行业影响力；平衡的成就导向，关注别人的成功：平衡的个人成就感追求，更多关注别人是否成功；组织利益导向；以高度的组织利益为导向，愿意为组织利益的发展牺牲个人利益。知识和技能要求产品/行业知识： ------对某几个方面的产品和市场有精通理解公司战略：公司中长期发展的思路和战略（价格战略、付款战略、供应战略、售后服务）公司文化：身体力行塑造和提升公司文化，是公司文化的建设者；营销知识： ——精通营销知识 ——能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改进相关专业知识： ——精通人力资源知识，精通团队管理方法； ——财务和技术相关流程制度，并能提出合理的优化建议 25 ——掌握并能在工作中熟练应用相关基本的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户满意度的要求 ——对多种关键专业技术有建构性的理解团队凝聚能力、组织协调力、领导力拓展知识 ---对于历史、人文有初步研究固化行为要求信息管理： -----有较好的信息收集能力，建立了广泛、有效、均衡、可靠的信息渠道；有渠道了解本领域内宏观政策等宏观环境信息，信息完整、全面、真实；客户关系建立 ----有一定的个人魅力，以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的基本信任和认可，与战略客户、大客户或者集团公司的高层客户/合作商（副总以上，可包含副总）建立了基本的市场关系平台 -----深刻理解所营销组织整体面对的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争策略；商务谈判： ——事先进行充分的策划准备，能很好地把握客户的心理，熟练运用各种谈判技巧，达到预设的目标。 26 ——负责主要项目的谈判 ——能够妥善处理、有效引导客户的要求思考和报告 ----能够制作针对高层或特定客户群的报告 ——策划和组织大型技术资料、广告文案的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍，能在会议上进行主题陈述 ——回答问题具有针对性、策略性和引导性，应变性强 ------每年能够提交总经理有价值的管理或者营销方面的文章、报告 2 份； ----对营销模式、赢利模式有个人的深度思考和有价值的建议；预见与解决问题： ——能够识别、预见并解决较大范围或复杂程度中等的问题 ——能够系统分析产品/服务情况；能够提出全局性预防措施以解决潜在问题 ——从客户的各种表现和反应获取需求信息；深入了解客户需求；能对突发事件下的客户关系进行有效处理 ——能够采用办法减少客户需求与公司利益之间的矛盾，必要时需要指导； ---能够通过高层沟通，处理复杂的回款问题，和相关的回款接口配合顺畅；规划管理： 27 ——参与公司营销战略的制定，能够提出建议，能独立制定可行性较强的围绕战略实现的部门/团队工作计划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项事务的处理顺序 ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划、市场分析与研究方面的知识 ——能独立完成业务整体规划工作； ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞争分析，结论与实际发展相吻合； ——能够简单分析预测市场的发展潜力、市场格局及发展趋势、竞争对手的策略手段，能够对行业市场重大机会点与增长点提出自己的看法； ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性，达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和发展方向，并据此控制部门工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节内部标杆的提炼和共享： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验教训 ——在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作用； ——有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩展和改进以适应新的情况 28 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门间相关专业技术、专业技能的交流和研讨领导力： ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在实践中培养了 1-2 个一级高级客户经理（包含）以上人员 ——是兼职内部高级讲师，能够主讲 3 门以上课程项目管理 ----有丰富的项目/活动的组织实施方面的经验，能组织实施一般性策划活动，对于具体运作有丰富的经验 29

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公司员工职业发展通道管理办法

公司员工职业发展通道管理办法

广州 XXXXXXXXXXX 有限公司员工职业发展通道管理办法总则目的为满足员工职业生涯规划与发展需要，建立和完善统一、规范的职位管理体系，推进公司员工职业发展通道建设，帮助员工实现职业生涯规划目标，特制定本办法。平等发展原则所有员工的职级升降按年度考核结果执行；任何员工的晋升均需满足晋升职位的岗位说明书。动态性原则。职位类别职位分类：分管理、营销、技术和技工工人四类。管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。技术类人员之直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。职业发展通道本公司职业发展通道设计采取双通道模式，即每个员工都有两条可供选择的职业发展通道。职业发展通道设计具体如图 1 所示：图 1 员工职业发展通道管理类班组长车间主任部门经理普通员工总经理专员主管部门经理业务员销售主管销售经理营销类跟单总经理销售主管区域经理职能经理技术组长技术主管技术经理技术类技术员总工程师助工工程师技术工人类组长主管高级工程师车间主任普通技工生产经理助理技师技师高级技师级别鉴定、调整原则与方法原则上每年实施一次各级别的晋级评定，评定工作由行政部组织，各部门协助配合。第十一条采取纵向评定原则按照级别从低至高进行评定。级别逐级晋升，不得越级评定。遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献，可越级评定，但一次最多不超过 3 级。对新聘人员，一律在试用期满，转正后予以评定。第十二条评定办法行政部可根据岗位调整情况，结合员工意愿，选择双重职业发展通道中的一条。员工职业发展通道选定后，可以变化发展通道，但必须在公司相关职位出现空缺时方可转换。附则第十三条本办法由行政部负责制定、解释及修改。第二十一条本制度经主管例会讨论通过，总经理批准后实施。

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员工职业生涯规划表、能力开发需求表

员工职业生涯规划表、能力开发需求表

员工职业生涯规划表填表日期：年姓名年龄教育状况参加目过前的具培备训的部门岗位名称最高学历毕业学校 1 2 知识/能力的类型知识 / 能序号力证书/简要介绍此技能工作经历介绍 1 2 3 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲 □和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）月日请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想填写指导： 1. 本表应在员工与辅导人充分沟通后填写，每年更新一次。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合企业的发展要求实现员工自我需要，最大限度地发展员工的才能。 2. “已涉足的主要领域”栏包括员工学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3. “目前具备的知识/能力”栏主要包括四方面的技能：（1）专业知识：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；（3）分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；（4）情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4. “以往工作简介”栏员工应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于员工明确自己的职业目标，从而明确员工需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确员工的职业倾向、指导员工进行职业生涯规划的依据。 6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的知识/能力和工作以外的兴趣爱好。 7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指行政管理/专业/项目管理三条晋升通道或三者的组合。 8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。员工能力开发需求表姓名部门岗位名称自我评价上级评价所承担的工实践经验数量（任务数工作质量（稳定期胜事实依据/行为频作胜任程度评价量、年限）任水平）度工作内容1 工作内容2 工作内容3 工作内容4 工作内容n 我对工作的希望和想法目前实施的结果如何 1 1 2 2 达到目标所需的知识和技能 1 2 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称 1 1 2 2 3 3 4 4 通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称 1 1 2 2 对培训实施效果的意见需要企业提供的非培训方面的支持上级意见及依据填表人：填表日期：年月日填写指导： 1. 员工能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、能力及未来所需学习方向的工具，企业为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。 2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容； 3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行填写。实践经验数量栏，主要描述各项工作的实际工作数量，可以是任务的数量，如项目经理岗可以描述组织过2个以上的中型项目，若不易于进行任务量化，则至少要填写从事相关工作内容的年限。工作质量栏，重点是填写员工在本项工作当中稳定发挥时的胜任水平，根据成熟程度可以填写完全胜任、胜任和有待进一步改善。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，胜任程度评价方法同上，但需要进行事实依据或行业频度的描述。“上级评价的事实依据”指由上级做出被评价者具备或不具备何种能力的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让员工客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。 5. “我对工作的希望和想法”由员工在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，企业对本人的支持情况。 6. 有关培训等栏的内容是人力资源部门确定培训计划和改进培训工作的依据。 7. “需要企业提供的非培训方面的支持”由员工填写为实现个人职业生涯规划，需要企业、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换等等。 8. 员工能力开发需求表每年填写一次。

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职业发展通道设计

职业发展通道设计

职业生涯发展通道职业发展通道通常指一个人确定了职业后，职业发展过程中由一系列岗位构成的链条。“官本位”潜意识让人们常常以级别衡量事业成败，但毕竟现实中升迁的只是少数。但对于组织来讲，若职业发展通道不畅或者设计不合理，却会严重影响组织绩效，试想一个员工在组织内部缺少合适的职业发展空间，那么无非出现两种状况：发展停滞或者离开组织另谋发展机会。伴随现代组织的发展趋势，职业发展通道的设计也要多元化发展，目前主要有下列几种： 1. 单一纵向职业发展通道这是传统的职业通道模式。即从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发展的路径。员工按照逐级上升的方式，从一个岗位向上一级岗位变动（见图 3.1-2）。这是我国多年来的一直使用的模式。优点是员工清晰地可以看到职业发展序列。但这种单一通道最明显的缺陷是指侧重于管理类发展，而中、高级专业技术人员却没有相应发展路径，这样高级专业技术人员则会因缺少发展路径而离开组织，发生人才流失，或者专业技术人员被提升到管理岗位，能力和岗位不适应造成人才浪费。总经理副总经理部门经理部门主管行政职员地区经理营销经理销售人员 2.双重职业发展通道除管理生涯阶梯外，还平行设置专业技术生涯阶梯，两个阶梯同一级的地位是平等的，呈现出双重职业发展通道（见图 3.1-3）。新进员工完成职业适应后，可以自由选择其中一个职业通道发展，其中还拓宽了专业技术人员的发展路径，一般技术人员可以在二者间选择最适合自己兴趣与能力的发展通道。双通道设置，让专业技术人员能够与管理类员工获得同等的薪酬、地位和发展机会；能让有贡献的员工即便基本工资低于管理类人员时，也有机会靠项目奖金等方式提高收入；让有贡献的员工有选择职业发展道路的机会。总经理总工副总经理副总工部门经理工程师部门主管技术主管职员图 3.1-3 双重职业发展通道模型 3.横向职业发展通道该模式打破传统纵向模式，有效拓宽职业发展通道，满足员工不同职业需求。通过横向调动，积累员工职业经历、完备员工技能、开阔其职业发展视野，既激发了员工潜力也焕发了组织活力。例如工作扩大化、丰富工作内容及轮岗都属于这一模式。工程师部门经理技术主管部门主管技术人员行政职员图 3.1-4 项目经理项目主管营销人员横向职业发展通道模型 4.网状职业发展通道伴随组织发展、人才需求与员工职业需求的多元化发展，网状职业发展通道为复合型优秀人才提供了更加灵活的职业发展路径。网状通道从纵向横向上为员工拓宽了职业发展通道，为员工提供了多样的生涯发展可能性。最大的优势在于可以避免通道堵塞，也缓解职业高原现象，员工职业发展不必局限于某种既定的模式和路径，条条大路通罗马。同时，当组织某职业空缺时，可选择范围也较为宽泛。多样开放的职业发展通道，还能一定程度化解岗位争夺的矛盾冲突。并且在面临组织战略大调整时，可以平稳完成人员转岗，故而能提高组织的应变力。当然网状通道，也会因其复杂性，在进行职业生涯管理时具有一定的难度。总经理总工副总工工程师技术主管技术人员副总经理部门经理项目总监项目经理部门主管项目主管行政职员营销人员图 3.1-5 网状职业发展通道模型

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员工职业发展通道实施办法

员工职业发展通道实施办法

上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 1 页共 12 页 1 目的为贯彻落实上海建工集团员工职业发展通道指导意见，结合五建集团“创新创效，育人育品”的内在需求，构建“以岗位为基础，任职资格为核心，考核评价为导向” 的员工职业发展通道机制，拓宽员工职业发展通道，从重职务晋升向多通道发展转变，切实调动员工积极性，实现员工与企业的共同发展，特制定本办法。 2 范围本办法适用于具有劳动合同关系，并符合各职业通道资格的五建员工。 3 职责 3.1 职业发展委员会员工职业发展委员会由五建集团领导和相关部门负责人组成，是员工晋升评价的决策机构。职业发展委员会的职责如下： 1、提出五建集团员工职业发展总体工作要求，制定实施细则； 2、监督五建集团员工职业发展工作的实施； 3、负责职权范围内的五建集团员工职业发展有关事项的终审和认定。 3.2 专业条线评审小组专业条线评审小组是由各个专业条线的内部专家和外部专家临时组成的评审团队，一般为 5-7 人，负责对该条线的参评人员进行专业水平的考核评价。专业条线评审分五建基层单位、五建集团和建工集团三个层面。五建设立基层单位专业条线评审小组和五建集团专业评审小组：基层单位专业条线评审小组负责本单位内各专业系列通道中主管和高级主管（或同职上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 2 页共 12 页等）两个职等的评审；基层单位专业条线评审小组由基层单位主要领导、副职领导及相关部门负责人组成，基层单位主要领导任组长，并报五建集团人力资源部备案；五建集团专业评审小组负责各专业系列通道中经理和高级经理（或同职等）两个职等的评审。五建集团专业评审小组由五建集团主要领导、副职领导及相关部门负责人组成，五建集团主要领导任组长。建工集团负责各专业系列通道中资深经理（或同职等）的评审。 3.3 五建集团人力资源部人力资源部负责员工职业发展体系的具体组织和实施工作。职责如下： 1、编制、修订及完善员工职业发展管理制度； 2、组织实施员工晋升考核评价工作； 3、为五建集团本部各部门负责人提供人力资源专业支持； 4、组织员工职业发展相关培训等工作； 5、监督指导基层单位开展员工职业发展通道相关工作。 3.4 五建集团部门负责人 1、编制、修订及完善所属专业条线考核评价标准； 2、直接参与本条线员工晋升考核评价工作； 3、引导所属员工的职业发展，提供其需要的支持； 4、反馈员工的工作表现和工作能力，提供改进建议。上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 3 页共 12 页 4 工作程序 4.1 岗位通道划分将五建集团内部的岗位按照岗位性质的相近性划分成 2 大系列，12 条通道。2 大系列分别是：职务系列和专业系列；详见附件 1 其中职务系列包括 3 条通道：行政职务通道、党群职务通道和项目职务通道；专业系列包括 9 条通道：专业管理通道、党群工作通道、专业技术通道、专业研发通道、专业设计通道、项目经理通道、项目管理通道、项目技术通道和技术工人通道。见下表：表一：岗位通道划分条线系列职务系列专业通道条 01 行政职务通道 01 行政职务条线 02 党群职务通道 03 项目职务通道 04 党群工作通道 05 专业管理通道线 02 党纪职务条线、03 工会职务条线 04 团委职务条线 05 项目职务条线 06 党纪辅助条线、07 工会辅助条线 08 团委辅助条线 09 行政管理条线、10 财务管理条线 11 投资管理条线、12 审计监察条线系 13 人力资源条线、14 材料管理条线上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 4 页共 12 页 15 经营管理条线 16 专业技术条线、17 专业施工条线 06 专业技术通道 18 专业质量条线、19 专业安全条线 20 信息技术条线、21 机械设备条线 07 专业研发通道 22 专业研发条线 08 专业设计通道 23 专业设计条线 09 项目经理通道 24 项目经理条线 10 项目管理通道 25 项目商务条线、26 材料管理条线 27 综合管理条线列 28 项目技术条线、29 项目施工条线 11 项目技术通道 30 项目质量条线、31 项目安全条线 32 机械设备条线 33 一线技术工人、34 一线辅助工人 12 技术工人通道 35 二线技术工人、36 二线辅助工人 37 三线辅助工人通道划分相关含义如下： 1、行政职务通道：传统的实施行政管理等岗位的人员，如董事长、总裁、副总裁等； 2、党群职务通道：传统的从事党、工、团、武装等工作的人员，如党委书记、党总支书记、党支部书记等； 3、项目职务通道：传统的项目上的职务，如项目经理、项目副经理等；上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 5 页共 12 页 4、专业管理通道：从事某一类职能的管理岗位，包含五建集团和基层单位本部的行政管理、财务管理、人力资源管理、投资管理、审计、材料管理、经营管理等条线人员； 5、党群工作通道：从事党、工、团、武装等工作的岗位，包含党纪辅助条线、工会辅助条线、团委辅助等条线人员； 6、专业技术通道：从事技术指导和支持工作的岗位，包含五建集团和基层单位本部的技术、施工、质量、安全、信息技术、机械设备等条线人员； 7、专业研发通道：从事技术研发工作的岗位，包含在工程研究院、技术中心、科研部门等工作的研发人员； 8、专业设计通道：从事专业设计及管理工作的岗位，包含在设计院、设计部门等工作的设计人员； 9、项目经理通道：工程项目策划与实施的主要负责人，即项目经理； 10、项目管理通道：在项目上从事某一类职能的管理岗位，包含项目上的行政管理、财务管理、人力资源管理、材料管理、商务管理、信息管理等条线人员； 11、项目技术通道：在项目上从事技术指导和技术支持的岗位，包含项目上的技术、施工、质量、安全、机械设备等条线人员； 12、技术工人通道：掌握一定工艺和技术的工人岗位，包含汽车驾驶员、塔吊操作工、塔吊拆装、电梯操作工、电工、电焊工、机修工、后勤服务等。 3.2 职业发展路径在岗位通道划分的基础上，将专业系列的除项目经理通道以外的其他通道按照职类分上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 6 页共 12 页别划分了 7 个职等，对项目经理通道则划分了 5 个职等。同时在每一职等内部划分 3-7 个职级。对于非技术工人通道，每个职等里划分 5 个职级；对于技术工人通道，最高 1 个职等里划分 7 个职级，中间 3 个职等里划分 5 个职级，最后 3 个职等里分别划分 3 个职级；详见附件 2。表二：职业发展路径系列职类职等行政职务通道职务系列通道职务类党群职务通道按职务高低晋升项目职务通道专业系列管理类专业管理通道资深经理、高级经理、经理、高级主管、主项目管理通道管、高级专员、专员党群类党群工作通道技术类管、高级专员、专员专业技术通道首席(专业)高级工程师、资深(专业)高级工程项目技术通道师、主任(专业)高级工程师、(专业)高级工程专业设计通道师、(专业)工程师、助理(专业)工程师、(专业) 专业研发通道员项目经项目经理通道理类资深主任、高级主任、主任、高级主管、主五星、四星、三星、二星、一星项目经理上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法工人类技术工人通道文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 7 页共 12 页首席技师、资深技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工员工可在对应的单一通道内实现纵向晋升，也可实现横向之间的跨通道发展。 4.2 职业发展通道职等职级的初次确定 4.2.1 初次确定职业发展通道类型的基本原则初次确定职业发展通道类型时，按原 2011 年执行的《薪酬管理办法》(以下简称 “2011 薪酬办法”) 规定的岗位分类即五建集团和基层助理及以上职务、五建集团本部主办科员、基层部门正副职、项目四师（项目经济师、项目工程师、项目安全工程师、项目质量工程师）、现场专业工程师、项目管理员、见习管理员、项目正副经理和工人岗位为主要依据，结合表一【岗位通道划分条线】确定相应的通道类型： 1、原按五建集团和基层助理及以上职务、基层部门正副职务确定岗位工资的，归属行政职务通道或党群职务通道； 2、原按项目正副经理确定岗位工资的，归属项目职务通道； 3、原按五建集团本部科员、基层部门科员和见习管理员确定岗位工资的，且在行政管理、财务管理、人力资源管理、投资管理、审计、材料管理、经营管理等条线人员，归属专业管理通道； 4、原按项目经济师、项目管理员和见习管理员确定岗位工资的，且在项目上的行政管理、财务管理、人力资源管理、材料管理、商务管理、信息管理等条线人员，归属项目管理通道； 5、原按五建集团本部科员、基层部门科员、项目管理员和见习管理员确定岗位工资上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 8 页共 12 页的，且在技术、施工、质量、安全、信息技术、机械设备等条线人员，归属专业技术通道； 6、原按现场专业工程师、项目工程师/项目安全工程师/项目质量工程师、项目管理员和见习管理员确定岗位工资的，且在项目上的技术、施工、质量、安全、机械设备等条线人员，归属项目技术通道； 7、原五建集团设计院从事专业设计工作岗位的，归属专业设计通道； 8、原按五建集团本部科员、基层部门科员和见习管理员确定岗位工资的，且在党、纪、工、团、武装等辅助条线人员，归属党群工作通道； 9、原按工人岗位确定岗位工资的，归属技术工人通道； 10、原 2015 年招收应届毕业生，不再过渡见习期内和见习期满岗位工资，按照岗位归属专业通道后直接对应职业发展通道级数。 4.3 初次确定职等职级的基本原则 “2011 薪酬办法”规定的岗位工资级数为 1-20 级，20 级为最高级，本办法职业发展通道职级为 1-23 级，23 级为最高级。原“2011 薪酬办法”岗位工资级数按如下办法进行职业通道的靠等(职等)靠级（职级）：五建本部行政职务通道（解释见第八条 1）原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数对应职业发展通道级数/职务第 18/19/20 第级副总裁/三总师级 22 高级副总裁/三总师上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法第 17 级文件编号版次/修改页码第总裁助理 20 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 9 页共 12 页总裁助理/总监级第 14/15/16 副三总师/生产经理助理/部门第级经理级第第 13/14 级 19 副三总师/部门总经理 18 部门副经理部门副总经理级第第 13/14 级 17 部门科长专业经理级第 11/12 级第部门副科长 16 专业副经理级第第 10 级部门科长助理级 15 专业经理助理基层行政职务通道（解释见第八条 1）原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数对应职业发展通道级数/职务第第 14/15/16 级第级 11/12/13 基层总经理常务副院长级第级 19 基层总经理/院长 18 基层常务副总经理 /常务副院长上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法第 11/12/13 基层副总经理/三总第级师基层总经理助理基层副总经理/三总师/副院长 15 基层总经理助理/院长助理/总级第 / 16 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 10 页共 12 页级第第 10 级文件编号版次/修改页码监 14 / 基层副三总师级第第 8/9 级 13 基层部门正职基层部门经理/所长级第 7/8 级基层部门副职第 12 基层部门副经理/副所长级第 / / 11 基层部门经理助理/所长助理级 3、五建本部党群职务通道（解释见第八条 1）原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数第 18/19 级第 17 级对应职业发展通道级数/职务党委副书记/纪委书记 / 工会主第 22 级党委副书记/纪委书记/工会主席席党委书记助理第 20 级党委书记助理上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法第纪委副书记/工 14/15/16 文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 11 页共 12 页党委办公室主任/组织科长/宣传科第 19 级会副主席长/纪委副书记/工会副主席级第 13/14 党群部门科长第 17 级专业主任/工会办主任/团委书记级专业副主任/组织副科长/宣传副科第 11/12 党群部门副科长第 16 级长/专职组织员/专职纪检员/专职团级委副书记第 10 级党群部门科长助第 15 级专业主任助理/科长助理理 4、基层党群职务通道（解释见第八条 1）原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数第 14/15/16 基层党组织书记级对应职业发展通道级数/职务第基层党组织书记级第 11/12/13 基层党组织副书记/工会第级 19 主席第 10 级基层党组织书记助理　/ / 16 基层党组织副书记/工会级第级第主席 15 基层党组织书记助理 13 工会副主席/团组织书记/ 文件编号版次/修改页码上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法级 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 12 页共 12 页专职党建指导员 5、项目职务通道（解释见第八条 5）原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数对应职业发展通道级数/职务第 17 第 14/15 级一类项目经理高级项目经理级第 11/12/13 第 16 一类项目经理一类项目经理级级第 9/10 级二类项目经理第 15 一类项目副经理一类项目副经理级二类项目经理第 14 第8级二类项目副经理第8级三类项目经理第7级三类项目副经理级第 13 级第 12 级二类项目副经理三类项目经理三类项目副经理 6、专业管理通道/项目管理通道（解释见第八条 3/4）原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数 / / 对应职业发展通道职等/职级第 14 高级上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 13 页共 12 页级第 11 主管第 13 对应高级主管第一级项目经济师 ④ 级级 4 职级二级项目经济师/五建本第 12 对应高级主管第第9级 ③ 部主办科员第8级级第 11 对应高级主管第五建本部主办科员级五建本部主办科员/部门第7级 3 职级科员/基层部门科员/三级 ② 主管 2 职级第 10 对应高级主管第级 1 职级 ① 项目经济师五建本部部门科员/基层第6级第 9 级对应主管第 3 职级 ③ 部门科员/四级项目经济第 8 级对应主管第 2 职级 ② 部门科员五建本部部门科员/基层第5级师第4级见习管理员第 7 级对应主管第 1 职级 7、专业技术/项目技术/专业设计/专业研发（解释见第八条 5/6/7）原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数对应职业发展通道职等/职级 ① 上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 14 页共 12 页 ( 专业)高 / / 第 14 级级工程师第 11 一级项目三师/首级席专业工程师对应(专业)高级工程师第第 13 级一级现场专业工程第 10 ④ 4 职级师级对应(专业)高级工程师第第9级二级项目三师第 12 级二级现场专业工程第8级第7级师三级项目三师 3 职级 ③ 对应(专业)高级工程师第第 11 级第 10 级 2 职级对应(专业)高级工程师第 (专业) ② 工程师 ① 1 职级第6级第5级第4级三级现场专业工程师四级项目三师/四级现场专业工程师见习管理员第9级对应(专业)工程师第 3 职级 ③ 第8级对应(专业)工程师第 2 职级 ② 第7级对应(专业)工程师第 1 职级 ① 上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 15 页共 12 页 ●项目三师特指：项目工程师、项目质量工程师、项目安全工程师 8、党群工作通道（解释见第八条 8）原“2011 薪酬办法”岗位分对应职业发展通道职等/职级类/级数第 14 高级主级管　/ 第 13 　/ 级第9级党群部门主办科员第 12 对应高级主管第 3 职级 ③ 级第 11 对应高级主管第 2 职第8级第7级党群部门主办科员级级党群部门主办科员第 10 对应高级主管第 1 职主管 ① /部门科员级第6级党群部门科员第 9 级对应主管第 3 职级 ③ 第5级党群部门科员第 8 级对应主管第 2 职级 ② 第 7 级对应主管第 1 职级 ① 第4级党群部门见习管理员级 ② 上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 16 页共 12 页 9、技术工人通道（解释见第八条 9）原“2011 薪酬办法” 对应职业发展通道职等/职级岗位分类/级数高 / 第 14 级级技 / 　　　　师第 13 / 第 / 11 第 10 级第 12 对应高级技师第 3 高级技师级　高级技师级级职级第 11 对应高级技师第 2 级 ② 职级第 10 对应高级技师第 1 　 ③ 技　师　　第9级　　技师第 8 级对应技师第 2 职级 ② 　技师第 7 级对应技师第 1 职级 ① 高第9级高级技师　/ / 第8级第7级级职级 ① 　上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 17 页共 12 页级技工第6级高级技工第 6 级对应高级技工第 2 职级　 ② ③ 中第5级中级技工第 5 级对应中级技工第 3 职级级　技工一类无等级第4级技工/初级技第 4 级对应中级技工第 2 职级 ② 　工一类无等级第3级技工/二类无第 3 级对应中级技工第 1 职级 ① 初级技工等级技工第2级第1级二类无等级技工/普工普工第 2 级对应初级技工第 1 职级 ① 第 1 级对应普工普工上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 18 页共 12 页 10、2015 年招收应届毕业生（解释见第八条 10）原“2011 薪酬办法”岗位分类/ 对应职业发展通道职等/职级级数第 10 第8级硕士毕业生对应主管/（专业）工程师第 4 职级级第4级大学一本毕业生第6级对应高级专员/助理(专业)工程师第 3 职级第3级大学二本毕业生第 4 级对应专员/(专业)员第 4 职级第2级专科毕业生第 2 级对应专员/(专业)员第 2 职级第1级中专毕业生第 1 级对应专员(/专业)员第 1 职级 4.3 初次靠等（职等）靠级（职级）后，以后要晋升该职等内一个职级的需按照本办法第四章《专业晋升考核评价》规定执行，符合该职等评价标准的方可晋升一个职级。 4.2.2 专业晋升考核评价 4.2.2.1 专业晋升考核时间原则上每 1-2 年由各专业条线评审小组开展一次专业晋升考核评价。(CA03.06-01) 4.2.2.2 专业晋升人数限制员工专业晋升考核中，可通过控制比例进行适当限制，对于晋升到较高职等的人员数上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 19 页共 12 页量应有严格的比例限制。(CA03.06-02) 4.2.2.3 晋升考核评价内容基本条件：基本条件包含学历、职称、资格证书、工作经验、培训课时、绩效考核和项目经历等。专业技能：专业技能包含知识和技能。知识指在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，技能指掌握和运用专业知识完成具体工作的技术能力。综合评定：在满足基本条件和专业技能的前提下，晋升到较高职等需由职业发展委员会综合评价后决定。(CA03.06-03) 4.2.2.4 分级考核评价方式对于要晋升到专员级（或同级）的，仅考核其基本条件；对于要晋升到主管级（或同级）的，还应通过专业技能的考核；对于要晋升到经理级（或同级）的，除满足基本条件、专业技能标准以外，还要经过员工职业发展委员会综合评价通过。为提高工作效率，可授权基层单位考核“高级主管”及以下职等的专业晋升工作。 (CA03.0604) 4.2.2.5 晋升考核流程员工审视自身基本条件提交晋升申请，经五建集团或基层单位人力资源部审核通过后按照分级考核评价方式进行职等的晋升考核。(CA03.06-05) 4.2.2.6 职级晋升规则每一职等内的职级晋升，根据本企业工作年限并结合绩效考核实行自动升级，在年度绩效考核结果满足一定条件的前提下，原则上工作每满 1-2 年自动升 1 级，直至升到上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 20 页共 12 页该职等的最高级。（CA03.06-06） 4.3 附则 4.3.1 本办法实施后，原“2011 薪酬办法”规定的年功工资和因职称和各类执业（职业）资格所享受的提高一级岗位工资待遇不再保留和执行。一级建造师执业资格的奖励规定另行制定。 4.3.2 五建集团将适时另行制定涉及本办法第四章的专业晋升考核评价办法。 4.3.3 本办法中项目经理通道暂不启用，启用时另行通知。 4.3.4 五建集团下属控股子公司，实业公司及下属子公司可参照执行。 4.3.5 本办法经五建集团十四届十七次职代会通过后，自 2016 年 1 月 1 日起执行。 4.3.6 本办法由五建集团人力资源部负责解释。 5 引用文件 5.1 《上海建工集团员工职业发展通道指导意见》 6 记录无 7 附件 7.1 附件 1：2 大系列 12 条通道 7.2 附件 2：职级体系划分上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法附件 1：2 大系列 12 条通道文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 21 页共 12 页上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 22 页共 12 页上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 23 页共 12 页上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法附件 2：职级体系划分文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 24 页共 12 页上海建工五建集团有限公司管理制度标题：员工职业发展通道实施办法文件编号版次/修改页码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 25 页共 12 页

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员工职业发展通道图超级好用

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职业发展通道图财务类也可以向高级秘书类流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始（副）总裁一级五级四级三级二级职业阶梯资深资本运作专员资深会计师（所有）总监财务类职业发展通道图财务类也可以向高级秘书类流动各子专业间只能同五级（副）总裁级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从 3 级开始四级职业阶梯三级总监部门经理主任审计专员高级审计专员审计专员资深会计师（所有）资深资本运作专员主任会计师（所有）主任资本运作专员会计师（所有）高级资本运作专员会计（所有）资本运作专员出纳一级人员不鼓励流动职业广度采购类职业发展通道图采购：可以来源于研发技术、质量技术五级（副）总裁各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能四级职业阶梯三级从 3 级开始总监资深外协专员部门经理主任采购专员主任外协专员主管高级采购专员高级外协专员采购专员外协专员一级人员不鼓励流动职业广度人力资源类职业发展通道图人力资源类：可以来源于业务部门五级人力资源类也可以向高级（副）总裁秘书类、体系优化类流动各子专业间只能同级流动四级职业阶梯三级总监资深招聘专员高级、主任级、资深级流资深绩效专员资深培训专员向管理族，只能从 3 级开部门经理主任招聘专员高级招聘专员招聘专员主任绩效专员主任培训专员主任员工关系专员高级绩效专员高级培训专员高级员工关系专员绩效专员培训专员员工关系专员一级人员不鼓励流动职业广度专利认证类职业发展通道图各子专业间只能同级流动五级（副）总裁法律类高级、主任级、资深级流向管理族，只能从 3 级开始四级职业阶梯总监三级部门经理资深认证专员资深专利专员主任专利专员主任认证专员主任专利管理专员高级认证专员高级专利管理专员认证专员专利管理专员一级人员不鼓励流动职业广度 PMC 类职业发展通道图各子专业间只能同级流动高级、主任级、资五级（副）总裁四级职业阶梯总监三级部门经理（工厂经理）深级流向管理族，只能从 3 级开始生产主管主任物料计划专员主任生产计划专员高级物料计划专员高级生产计划专员物料计划专员生产计划专员一级人员不鼓励流动职业广度法律类职业发展通道图各子专业间只能同级流动高级、主任级、资（副）总裁专利认证类四级职业阶梯总监资深专利专员三级部门经理主任专利专员五级深级流向管理族，只能从 3 级开始主任法务专员主任专利管理专员高级法务专员高级专利管理专员法务专员专利管理专员一级人员不鼓励流动职业广度体系优化类职业发展通道图五级（副）总裁体系优化：可以来源于业务部门体系优化类也可以向高级秘书类、人力资源类流动四级职业阶梯总监 5S 可以向生产管理流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从 3 级开三级部门经理始主任体系审核专员高级体系审核专员体系审核专员主任体系推行专员主任绩效分析专员主任合理化专员高级体系推行专员高级绩效分析专员高级合理化专员体系推行专员绩效分析专员合理化专员 5S 高级专员一级人员不鼓励流动职业广度编辑类职业发展通道图高级、主任级、资深级流向管理族，只能五级（副）总裁职业阶梯四级总监三级部门经理从 3 级开始主任编辑高级编辑编辑一级人员不鼓励流动职业广度高级秘书类职业发展通道图高级秘书类：可以来源于业务部门五级（副）总裁高级、主任级、资深级流向管理族，职业阶梯四级总监三级部门经理资深秘书主任秘书只能从 3 级开始职业广度档案管理类职业发展通道图档案管理类：可以来源于业务部门五级（副）总裁各子专业间只能同级流动四级高级、主任级、资职业阶梯总监三级部门经理深级流向管理族，只能从 3 级开始主任档案专员高级档案专员高级保密专员一级人员不档案专员保密专员鼓励流动 IT 类职业发展通道图各子专业间只能同级流动高级、主任级、资五级深级流向管理族，（副）总裁职业阶梯四级总监三级部门经理只能从 3 级开始主任系统管理专员主任软件管理专员一级人员不鼓励流动形象设计类职业发展通道图各子专业间只能同级流动五级（副）总裁高级、主任级、资深级流向管理族，只能从 3 级开始职业阶梯四级总监三级部门经理主任 VI 管理专员高级 VI 管理专员主任平面设计专员高级平面设计专员一级人员不 VI 管理专员平面设计专员鼓励流动职业广度销售支持类职业发展通道图销售支持类：可以来源于销售文员（驻外）、五级（副）总裁商务部文员、技术服务工程师等各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流四级职业阶梯总监三级部门经理向管理族，只能从 3 级开主任销售计划管理专员主任回款管理专员主任客户管理专员主任售后管理专员高级销售项目管理专员高级销售计划管理专员高级回款管理专员高级客户管理专员高级售后管理专员销售项目管理专员销售计划管理专员主任销售项目管理专员回款管理专员市场类职业发展通道图五级四级职业阶梯（副）总裁总监客户管理专员售后管理专员一级人员不鼓励流动 1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景的主任技术支持工程师可往产品经理发展； 2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品经理发展； 3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程师流动。 4、高级、主任级、资深级人员走管理序列，都从管理序列三级（部门经理）开始。销售类资深产品经理主任市场宣传工程师主任市场开发工程师高级市场宣传工程师市场宣传工程师产品经理资深服务工程师资深销售策划工程师主任销售策划工程师主任技术支持工程师主任服务工程师高级市场开发工程师高级销售策划工程师高级技术支持工程师高级技术服务工程师高级服务工程师市场开发工程师销售策划工程师技术支持工程师技术服务工程师服务工程师一级人员不鼓励流动职业广度销售类职业发展通道图五级四级职业阶梯三级销售副总裁行业事业部（副）总经理/ 事业部级（副）总经理（A/B 等、海外）市场类服务工程师、区域销售经理（海外）有技术背景者可往技术支持工程师流动，否则不能资深销售策划工程师资深服务工程师服务中心主任/ 主任级（副）总经理（A/B 等、海外）服务部经理/ 区域销售经理（海外） 0 主任服务工程师资深技术支持工程师主任销售策划工程师高级服务工程师高级技术服务工程师高级技术支持工程师高级销售策划工程师服务工程师技术服务工程师技术支持工程师销售策划工程师 1 级人员不鼓励流动职业广度工艺、质量类职业发展通道图生产工艺、质量工程师：可以来源于五级四级职业阶梯三级（副）总裁总监生产制造资深标准化管理工程师资深研发质量管理工程师资深质量工程师资深工艺工程师部门经理主任标准化管理工程师主任研发质量管理工程师主任质量工程师主管高级标准化管理工程师高级研发质量管理工程师高级质量工程师主任工艺工程师高级工艺工程师一级人员不研发质量管理工程师标准化管理工程师质量工程师工艺工程师鼓励流动职业广度研发类职业发展通道图工程师包括：电子工程师、嵌入式软件工程师、软件工程师、光学工程师、结构工程师、工业设计工程师、技术应用工程师。五级（副）总裁专家设计师专家研究员总监资深工程师资深研究员部门经理主任工程师高级研究员四级职业阶梯采购、市场、销售类资深外协专员资深市场类、服务工程师主任产品维护工程师主任采购/外协专员主任市场类、服务工程师高级产品维护工程师高级采购/外协专员采购/外协主管高级市场类、服务工程师采购/外协专员，市场类、服务工程师产品维护工程师一级人员不鼓励流动职业广度试验类职业发展通道图五级（副）总裁工艺、质量类试验类：可以来源于生产制造、工艺质量、研发技术。四级职业阶梯发展流向为研发质量工程师、生产质量工程师三级总监部门经理资深测试工程师资深（研发）质量工程师主任测试工程师主任（研发）质量工程师高级测试工程师高级（研发）质量工程师测试工程师（研发）质量工程师一级人员不鼓励流动职业广度人事服务类职业发展通道图人事服务类：可以来源于业务部门五级（副）总裁人力资源类人事服务类也可以向高级秘书类、销售支持类行政后勤事务类流动四级职业阶梯三级总监部门经理资深招聘专员资深绩效专员资深培训专员主任招聘专员主任绩效专员主任培训专员主任员工关系专员高级绩效专员高级培训专员高级员工关系专员绩效专员培训专员员工关系专员高级招聘专员招聘专员人事服务文员职业广度生产后勤类职业发展通道图五级四级职业阶梯三级生产后勤类：可以（副）总裁总监工厂经理来源于生产制造仪器管理类生产主管后勤主管后勤组长设备管理员仪器管理员职业广度行政后勤事务类职业发展通道图五级（副）总裁销售类四级总监职业阶梯三级部门经理/工厂经理资深服务工程师销售文员（驻外）也可以向销售支持类、人事服务类流动 5S 高级专员可以向体系优化类流动高级秘书类资深秘书主任服务工程师生产主管主任秘书高级服务工程师服务工程师 5S 高级专员销售文员（驻外）各部门文员质量统计员生产输单员跟单员高级秘书 5S 监察员职业广度仓储类职业发展通道图仓储类：可以来源于生产制造五级（副）总裁北京基地管理部库存管理员还可以向销售类服务工程师流动四级职业阶梯总监三级部门经理/工厂经理二级生产主管仓库主管生产组长一级仓管员、收货员、物料员收料组长、仓库组长储运主管货运组长北京基地管理部库存管理员职业广度仪器管理类职业发展通道图仪器管理类：可以来源于生产制造五级（副）总裁四级总监三级部门经理/ 工厂经理职业阶梯资深质量工程师主任质量工程师高级质量工程师生产/后勤主管后勤组长设备管理员仪器管理员检验组长质量工程师职业广度普工类职业发展通道图(实验) 普工类（实验）：可以来源于生产制造五级（副）总裁试验类四级总监资深测试工程师三级部门经理主任测试工程师职业阶梯工艺质量类资深质量/工艺工程师主任质量/工艺工程师高级质量/工艺工程师试验组长仪器工装管理技师（实验室）实验技师检验组长/ 工艺技师工艺组长质量/工艺工程师职业广度普工类职业发展通道图(工厂、储运、生产质量) 也可以向生产后勤五级类、仓储类、行政（副）总裁后勤事务类、仪器管理类流动四级职业阶梯三级总监资深质量工程师资深工艺/测试工程师部门经理工厂经理主任质量工程师主任工艺/测试工程师主管（生产、储运、品质）高级质量工程师高级工艺/测试工程师质量工程师组长（维修、生产、包装、检验）技师（除清洁工）工艺技师实验技师工艺/试验组长工艺/测试工程师技工（装配、包装、维修、检验、清洁工）保安类职业发展通道图职业广度保安类也可以向普工类、行政后勤事五级四级职业阶梯三级二级务类流动后勤主管后勤组长保安队长保安驾驶员类职业发展通道职业广度图驾驶员类也可以向行政后勤事务类、采购类流动五级四级职业阶梯三级销售类资深服务工程师主任服务工程师高级服务工程师车辆管理员职业广度驾驶员哨冻御痰简伪镁怠攫溪楷汞宛吕扇毛酣服务工程师

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HR成长（专员至总监）技能地图

HR成长（专员至总监）技能地图

HR 成长技能地图目录人力资源入门者人力资源专员人力资源概览人力资源主管人力资源经理人力资源总监人力资源整体概览 • • 高达 95% 的 HR 日常工作以执行类为主管理类工作仅占 5% • 从事人力资源行业相关工作人群中女性人数占比高达 75% 人力资源整体概览大量事务工作外资企业 5% 国有企业 5% HR 所处企业类型占比民营企业 90% 缺乏工具方法有苦劳没功劳 HR 目前的普遍现状从业者水平低老板不重视 HR 职业发展职业发展 CHO HRD HRM HRA 5年 10 年工作年限管理理论的发展路径经验管理时期科学管理时期现代管理时期 • 罗伯特欧文（现代人事管理之父） • 创建工作绩效评价体系 • 泰勒（科学管理之父） • 倡导“动作与时间研究”理论、构建激励性工资报酬制度 • 前期行为科学（梅奥 - 以霍桑实验为基础，创立人际关系学说） • 后期行为科学（马斯洛 - 需求层次理论，赫茨伯格 - 激励保健双因素，麦格雷戈 -X 理论 Y 理论，成就需要，期望理论等）后现代管理时期 • 在原有的系统论、控制论和信息论的基础上，出现耗散结构论、协同论、突变论企业成长陷阱企业规模未知陷阱第五个陷阱大企业病第三个陷阱本位主义第一个陷阱群龙无首第二个陷阱个人化第四个陷阱失控整合成长协同成长分权成长体系成长集权成长创业成长企业年龄人力资源职业发展路径企业内部职业发展招聘发展类猎头、人才寻访、背调助理专员人才发展类培训、管理咨询、测评企业外部技术发展类调研、数据挖掘、运营基础人事类外包、劳务派遣、代理主管经理专业通道能力发展人力资源顾问单模块通用能力 COE 多模块管理能力内部培训师多模块领导力总监企业顾问 VP 战略能力领导力人力资源专业知识分布专业知识六大板块三支柱劳动风险管理要点等管理常识成本意识时间意识流程意识效率意识等实践技能四位构建动手画图数据分析演讲表达等结局问题把握需求了解人性懂得借力场景分析等境界修炼人际理解领导力抗压抗挫折深度思考等人力资源制度深化建设表考勤管理制度基础人事管理制度离职管理制度社保管理制度岗位职位管理制度招聘管理制度薪酬管理制度绩效管理制度档案管理制度奖罚管理制度职业发展晋升制度人才培养管理制度人力资源未来 5 大趋势快速变革中台模式弹性制度数据化管理人才平台 HR 未来十大角色组织设计者人才发展家数据结构师流程设计师多元文化倡导者激励大专家敬业督导员项目负责人战略前瞻员劳动风险预防家全球十大人力资源机构德科集团韦莱韬悦瀚纳仕中国中智万宝盛华集团思爱普安德普翰美世科锐国际智睿咨询传统人事管理与人力资源的差距人事管理人力资源管理管理导向管理视角注重成果视人力为成本注重过程视人力为资源机构部门性质 HRM 实践管理焦点管理对象管理深度管理方案劳资关系事务性实操性执行层非生产非效益部门集中个人范围狭窄以事为中心的绩效考核员工注重管理现有人资例行的从属的对立的集中集体范围广泛强调人与事统一发展的人力资源开发劳资双方更注重开发企业人才的潜能变化的挑战的平等的和谐的战略性决策层生产与效益部门 HR 入门者职业选择图城市大传统人事工作人力资源管理工作战略人力资源管理中传统人事工作传统人事工作人力资源管理工作小人力资源工作可有可无传统人事工作人力资源管理工作小中大企业 HR 初级常识入门者必读的 5 本书 HR 入门者必知的 5 打计算公式丹尼斯舍伍德《系统思考》工资计算 = 月工资 /21.75* 实际工作天数彼得德鲁克《管理的实践》离职率 = 离职人数 / （（期初人数 + 期末人数） /2 ）加里德斯勒《人力资源管理》招聘达成率 = （报到人数 + 待报道人数） / （计划增补人数 + 临时增补人数）彭剑锋《人力资源管理概论》法定假日加班费 - 月工资额 /21.75/8 小时 3 倍法定假日加班时数彼得德鲁克《卓有成效的管理者》人均人工成本 = 一定时期内人工成本总额 / 同期同口径职工人数 HR 简易工作流程招聘简易流程具体需求→招聘计划→招募人才→邀约面试→面试评估→ offer 沟通→背调体检→入职培训→试用期考核→正式录用薪酬简易流程工作分析→岗位评估→定岗定薪→确定制度→编制薪资表→计算薪资→核对薪资→汇总表格→发放薪资→下发工资表培训简易流程培训需求→培训目的→培训计划→确定受训人→确定讲师→课程开放→培训实施→培训评估→效果反馈→改善建议绩效简易流程确定目标→目标分解→确定考核办法→周期评估→绩效面谈→评价打分→绩效改进计划→ 结果应用→业绩表现劳动争议高频问题分类劳动争议高频问题分类试用期加班问题薪资结构克扣工资五险一金离职问题辞退问题 HR 入门者必备的 20 种工具管理对策类掌握人性类了解业务类人才培养类 SWOT 分析马斯洛需求理论 BLM 模型 GAPS 模型狩猎模型帕累托法则 WBS 模型柯氏四级评估八何分析法 5W3H HCD 模型 BSC 模型 GROW 模型 STAR 原则鳄鱼法则戴明循环 ADDIE 模型时间四象限法六盒模型 SMART 模型 KPI 法则企业人力资源系统一体图人力资源管理方案管理政策层企业文化与价值观组织结构设计管理系统层不以人为核心的人力资源政策都是耍流氓人才发展系统招募人才系统组织发展系统薪酬福利管理系统达成招聘需求服务人力数据更新服务达成培训目标服务员工关怀活动服务劳动关系管理服务团队活动支持服务员工心理援助服务员工发展项目服务内外部人才库管理基础配置内外部讲师库内部知识体系管理服务层 ERP/OA 系统系统工具层基础人力资源报表人力资源信息化系统底层人员配置智力密集型事务部 HR: 员工 =1:50 体力密集型事务部 HR: 员工 =1:150 管理的冰山模型知识任职资格标准技能价值观角色定位自我认知性格、品质、动机素质 / 胜任力特质模型 HRBP 工作地图思想拉通组织活跃基建完善确定核心文化，内部标杆 Hr 团队内部业务负责人，公司战略和业务战角色或事例树立、宣传、探究外部组织设计、人员略、 HR 战略拉通的思考企业文化奖项策划和设计招募思路等和践行等建立和员工的沟通机制规提高组织活跃度的活动策薪酬职位体系梳理更新人划员工职业发展通道协助划配合最佳案例梳理，按才盘点，核心人才关注内打造最佳雇主品牌照最佳合作模式工作部资源倾斜等绩效奖金体系设计，角色流程优化建议，规章制度规范化，体系化管理，如权责搭配，平稳的架构变进一步发布和流内部竞聘机制，绩效计算更（组织变更前的战略解传， SSC 服务优化建议机制，岗位定级机制等读等）员工业务部门公司管理人力资源最佳实践案例对人的能力的有效管理 = 赋能 + 状态激发 + 成长通道 + 自我优化吸引 • • • • • 以奋斗者为本激发使用留存 • • • • • • • • • • 区分奋斗者强化奋斗者行为责任成果导向打造事业共同体传承奋斗者文化 • • • • • 组织结构动态化能上能下的职业通道不拘一格用人才人才“之”字形增长坚持持续淘汰机制 • • • • 批评与自我批评让经验传承下来主动清零与再学习持续优化与成长人才赋能管理塑造职业奋斗者建设职业通道批判总结与优化人力资本主张市场实践与检验聚焦创造与贡献利益分享与捆绑业务驱动建立压倒性人才优势持续艰苦奋斗内部竞争公平化聚焦价值贡献 • • • • • 侧重实践考核激发一线活力推进内部市场化提高人均收益内部比武与择优 • • • • • 明确责、权、利以商品化为导向以团队价值为基础从结果看贡献强化正负激励 • • • • • 坚持利益共享分配上拉大差距高薪酬高动力用股权绑定人心福利上体贴入微将能力转化为价值贡献 = 业务驱动 + 市场检验 + 聚焦创新 + 利益分离持续的价值创造培养强化精神意志塑造流程能力建立客户能力坚持循环赋能投入产出评价人力资源开发与配置地图配置激励开发标准人力资源专员的模块选择薪酬绩效招聘培训员工关系劳动关系企业文化人才管理 BP COE 学习成长数据 OD SSC 人力系统测评人力资源板块工作拆解战略规划组织规划人力资源规划招聘计划招聘配置内部招聘招聘执行任免、晋升培训资源库培训体系招聘渠道招聘统计分析外部招聘招聘执行培训课程体系编制培训计划培训与开发管理人员规划劳资纠纷管理费用规划薪酬福利体系优化培训实施组织培训培训统计分析培训验证绩效核算绩效汇总绩效面谈绩效改进异动管理培训体系优化职业健康管理职业生涯规划员工关系管理薪酬计算企业文化考勤管理监督考勤管理工伤管理考勤制度优化企业文化活动执行薪酬福利方案绩效管理考勤统计分析组织架构档案管理薪酬福利预算考勤管理制度劳动关系管理薪酬福利管理设计薪酬福利体系绩效统计分析培训通知制度规划薪酬福利统计分析绩效体系优化编制修订员工手册企业文化建设方案组织管理分析、编制方案制定岗位制定岗位管理岗位说明书绩效考核方案方案签订积分制管理岗位评定设计绩效管理体系方案实施人力资源基础性流程招聘、面试、录用流程入 / 离职、转正调岗流程出勤类流程考勤处理流程加班流程请假流程假期申请流程出差流程报销流程培训流程绩效考核、调薪流程裁员流程人力资源专员角色定位人力资源专员角色人力资源专员 6 大能力人力资源常见工作板块心理援助者：改善员工状态与情绪梳理管理工作和流程人力资源规划执行承担者：人力资源工作执行者熟悉人力资源政策和法律薪酬福利管理决策支持者：组织完成决策安排较好的沟通表达协调能力企业文化建设业绩推动者：帮助完成业绩目标较强的数据分析和统计能力培训与开发管理文化传播者：宣传强化组织文化熟悉 Office 各类软件的使用组织管理、绩效管理深度了解人和人性招聘配置、员工关系管理人力资源四角色模型聚焦未来 / 战略性战略伙伴变革先锋角色：战略人力资源管理成果：企业战略落地胜任要素：规划与前瞻性思考能力、执行力、业务知识、人力资源理论等角色：转型与变革管理成果：组织结构、文化转型升级胜任要素：问题结构、洞察力、变革经验、影响力等人员流程效率专家角色：公司行政事务管理成果：高效流程与资源协同平台胜任要素：信息技术能力、资源整合能力、流程化意识、运营管理知识等员工后盾角色：员工贡献管理成果：员工忠诚与专业能力提升胜任要素：诚信精神、服务意识等聚焦日常 / 运营性人力资源流程思维一级流程二级流程 A 二级流程 B … 三级流程 B 三级流程 B … 四级流程 B 四级流程 B … 四级流程 B 四级流程 B … 三级流程 A 三级流程 A … 四级流程 A 四级流程 A … 四级流程 A 四级流程 A … 企业流程机制事项 A 事项 B 事项 C 事项 D 责任主体组织单元 A 组织单元 B 组织单元 C 组织单元 D 时间规定起止时间起止时间起止时间起止时间目的某项流程事项 / 环节操作要求方法 / 方法 / 方法 / 方法 / 工具 / 技术工具 / 技术工具 / 技术工具 / 技术企业知行合一的素质模型想做，愿意做，认为值得做行为素质的体现态度人事事务解决问题的思考过程思维素质通过行为达成的效果结果人力资源主管工作概览定位：基层管理者人力资源主管概览定义：执行层直接上级：人力资源（方向）经理直接下属：人力资源（方向）实习生、助理、专员下属人数：常见 1-8 人工作经验要求： 3-8 年能力要求：熟悉人力资源板块工作人力资源主管职能定位达成招聘需求服务人力数据更新服务员工关怀活动服务达成培训目标服务劳动关系管理服务人才激励管理服务团队活动支持服务员工发展项目服务人力资源主管聚焦工作板块业绩成果流程标准精耕细作团队管理过程管控奖惩激励目标管理效率管理员工指导协调沟通人力资源主管任职要求主动性 - 意愿 • 主动性：态度积极并有建设性思维概念 - 智者 • 思维概念：触类旁通，深入浅出影响力 - 影响 • 影响力：懂得设身处地多维思考成就导向 - 目标 • 目标性：评个股风险，敢于挑战坚韧性 - 边界底线 • 坚韧性：不折不挠，稳定输出人力资源主管上下级关系初学者合格员工一线主管中层管理者高层管理者高技术员工技术专家高级技术专家客户经理营销专家高级营销专家人才资源配置人才资源配置人才标准人才引进职位族群一线人才招聘任职资格高级人才招聘素质模型人才规划人才任用人才流动人才盘点人岗匹配与评鉴内部流动人才需求分析人员晋升员工退出人才规划与计划人才梯队建设关键职位替补人力资源配置人力资源激励考核机制长期激励人力资源开发人才开发基础设施人才开发计划绩效计划，考核执行绩效辅导与评价考核结果运用中长期激励员工质押发展薪酬运行文化激励激励机制员工参与、团队氛围员工心理关怀员工困难救助人才开发平台评估体系实施体系培训课程体系讲师队伍管理人才开发需求分析人才开发方案薪酬预算薪酬发放薪酬调整团队学习人才开发运行培训交付培养交付团队能力开发领导力开发知识积累和共享岗位价值评估外部薪酬对标激励制度制定什么是企业运营业绩如何产生利润如何实现业绩如何增长利润如何增长员工的角色实现模型社会制度约定（组织制度约定 ) 角色期望共同角色期望人格角色构想社会制度约定（组织制度约定 ) 角色接受个人角色期望：能力、气质、态度、意向、需要、动机、认识形势、价值观…… 角色扮演人力资源开发表内容对象理念高层管理者中层管理者基层管理者一线员工知识技能解决问题方法优秀 HR 的铁三角模型精通事业知识个人可信感精通人力资源精通变化和流程人力资源经理概览定位：中层管理者人力资源经理概览定义：管理层直接上级：人力资源（方向）总监直接下属：人力资源（方向）主管下属人数：常见 2-5 人工作经验要求： 5-12 年能力要求：能在人力资源方面独当一面人力资源经理职能板块绩效考核管理部门内部管理成本费用管理培训开发管理人力资源规划薪酬福利管理人员招募管理制度管理与建设员工关系管理人资经理工作模型招聘录用管理人事信息管理职业发展计划员工时间管理薪资福利管理绩效考核管理员工培训课程招聘计划岗位管理职业发展计划考勤管理工资管理绩效模板培训计算招聘预算档案管理个人绩效承诺休假管理社保管理绩效指标课程管理招聘方式合同管理个人发展计划工作管理福利管理绩效沟通报名管理招聘过程入职管理时间管理工资计算绩效考评培训记录招聘费用使用管理工资发放应聘记录在职管理工资查询离职管理培训费用管理人资经理工作地图实例人力规划定岗定编社会招聘计划性需求应届生招聘非计划性需求内部招聘扩编申请人工成本核算待岗延期转正转正内部调配不予录用体检办理户口协办集体宿舍办理入职手续员工录用通知书终止雇佣海外员工办理签证延期转正签订劳动合同转正薪酬绩效管理起薪通知书正式员工人员开发管理国内派出合同管理离休员工关系管理退休转移档案转移住房公积金员工转岗通知书转移社保关系起薪通知书新员工入职培训转岗培训员工编号与工卡解除/终止合同转移档案财务账务结清转出社保结算薪资海外派出内退下岗待业协议解除离职结算表辞职辞退在岗员工离职人力资源经理四大角色战略伙伴规则制定者变革推动者人力资源专家小型团队领导模式产品研发技术研究供应链中心决策者组织文化内部激励市场运作关键人才大型团队领导模式团队成员团队成员团队成员领导者团队成员团队成员干部管理流程资源退出强制退出干部退休导师制教育培训干部流动轮岗职务代理行动学习薪酬激励长期激励保障激励干部退出培养方式干部培养干部激励干部标准干部引进干部任用干部评价干部督查提名酝酿考核评价批准任命后期跟进业绩评价任期评价离任评价干部档案业绩督查审计督查干部序列干部素质模型干部负面行为清单干部经历地图储备选拔干部竞聘外部猎取事业合伙人总部与分部人力资源分工事项总部分公司 1. 人员编制和结构批准决定 2. 人员跨分公司调动决定建议 3. 区域经理、部门负责人及以上级别任用批准建议 4. 大学生直派决定知情 5. 薪酬、考核制度审核建议 6. 奖金分配方案批准建议 7. 分公司内部培训学习方案知情决定 8. 考核及分配结果知情执行人力资源总监概览定位：中高层管理者人力资源总监概览定义：管理层直接上级：老板 / 副总直接下属：人力资源（方向）经理下属人数：常见 2-30 人工作经验要求： 8~20 年能力要求：能站在战略角度全面解决人力管理问题人力资源总监工作地图需求（解决什么问题）需求 / 痛点 • 业务对人力资源的需求或者需要解决的问题 • 需求是面向对象的、描述清晰的、可衡量的 • 痛点是需求要解决的问题根因 • 导致差距的根本原因 • 通过 5W 等挖掘根因 • 淘汰非关键问题并归类解决方案设计（干什么事情）政策 • 政策文件授权发文 • 公司指引业务指南 / 规则 • 现有政策能否解决问题 • 需要哪些调整流程 / 活动结果如何衡量方法工具模板 • 聚焦于客户价 • 方法是思考的值实现，通过框架和重点一系列可重复 • 工具和模板是有逻辑的活动指工具、格式将一个或多个文件或预先设输出转化成明定好的检查项确的可衡量的目表等输出 • 现有政策能否 • 哪些历程可以解决问题调用和组装来解决业务问题？或应该采取哪些活动？衡量标准 • 衡量标准方案有效性的结果性指标或其他价值体现人力资源整体优化工作公司发展战略招聘组织结构图组织结构设置机构责任工作分析职位说明书绩效管理薪酬福利员工关系考核劳动合同评估入职薪酬试用转正福利考勤休假其他定岗定编培训发展岗位调整人才储备年度编制计划书档案奖罚培训离职职业生涯员工活动组织设计—组织单元宽度组织单元 C … 一级组织单元个数（管理宽度）决策层组织单元 B … 二级组织单元个数（管理宽度）组织单元 A 组织单元 A1 组织单元 A2 组织单元 A3 方法论 - 管理三要素（目标、组织、人）布阵点兵与流程支持与目标相匹配的能力建设 • 岗位要求与人员梯队审视 • 关键能力具备相应培养计划 • 防范技能短缺风险 • 配套的组织氛围建设团队梳理思路组织运作人员技能关系 • 紧紧围绕业务目标，开展组织、人员及氛围梳理，识别出关键挑战和风险点，理清与业务目标相匹配的组织能力建设举措，打造高效团队 • 组织设计全面支撑目标达成 • 流程运作高效顺畅、管理简洁 • 识别关键岗位匹配得当人员你团队的目标清晰吗？目标 • 团队目标支撑上级团队整体业务目标 • 准确理解目标优先级、节奏及得到有效分解 • 下属团队及成员对目标认知一致高绩效团队特征目标感、坦率沟通、信任与彼此尊重，共享领导责任、有效的工作程序、重视差异性、灵活性与适应性、持续学习明茨伯格的七角色模型涉及计划和风险承承担企业家涉及组织和协调资源分配者涉及激励和协调首脑 / 领导涉及协调和沟通联络者 / 传播者涉及控制涉及激励和沟通麻烦处理者监督者发言人 / 谈判者企业运营管理地图 24 、社会责任管理 25 、法务管理 26 、审计管理 22 、会计核算与决策支持 23 、信息系统建设与维护 20 、战略性财务管理 21 、数据流管理 1 、战略制定与执行 2 、投资管理 4 、年度计划与全面预算 3 、理念构架管理 5 、实体绩效管理 6 、人力资源配置 7 、人力资源激励 8 、人力资源开发 9 、干部管理 10 、需求分析 11 、产品开发 12 、集成供应链 13 、顾客连接 14 、资金筹措 15 、资金使用 16 、债务危机管理 17 、技术吸纳 18 、技术研究 19 、知识产权管理人力资源价值创造逻辑图个人能力人才、人员、劳动力领导者、领导力高低文化、流程、工作系统组织能力低高

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职业发展通道表汇总

职业发展通道表汇总

企业管理通道一般类岗位总裁总监职级代码科长 Team长专员 T级执行副总裁 S级副总裁（实际职务名称） R级执行总监（副总经理、中心主管） Q级总监（实际职务名称） P级岗位 -- L级副部长级（实际职务名称） K级 -- J级 -科长级（实际职务名称）职级职级代码武汉 S级 21000 一级高级项目/现场经理 R 级 19000 二级高级项目/现场经理 Q 级 17000 三级高级项目/现场经理 P 级 15000 一级项目/现场经理 O级 12000 二级项目/现场经理 N级 11000 三级项目/现场经理 M级 10000 高级自动化系统工程师四级项目/现场经理 L级 9000 -- K级 -- 一级项目/现场工程师 J级 8000 二级项目/现场工程师 I级 7000 三级项目/现场工程师 H级 6000 首席项目/现场经理高级项目/现场经理副总监（实际职务名称）部长级（实际职务名称） I级职级 -- M级 -- -- 高级销售经理部长级 C1-1~C5-1 项目/现场经理 /大区经理/ OFFICE经理副部长级 C6-1~C8-1 --销售经理/区域经理/ 科长级 C9-1~C13-1 OFFICE经理 H级 -- -- G级一级专员 D1-D5 班组长 /team长(实际职务名称) -- 四级项目/现场工程师 G级 5000 F级 -- -- 五级项目/现场工程师 F级 4000 E级二级专员 D6-D9 D级三级专员 D10-D13 C级 B级职员岗位总裁（实际职务名称） N级部长销售类职级 U级 O级项目管理类项目类 A 级 -- 项目/现场工程师技术岗位自动化技术专家自动化系统工程师 --- 自动化调试工程师 -一级职员 E1-E7 二级职员 E8-E9 三级职员 E10-E13 助理、资料员、物料员、仓储管理员、驾驶员、叉车驾驶员、保安、保洁自动化陪产工程师技术类职级职级代码武汉首席自动化技术专家 S级 20000 一级自动化技术专家 R级 17600 二级自动化技术专家 Q级 16400 -- P级 -- 一级高级自动化系统工程师 O级 15200 一级高级机器人工程师 O级 15000 19500 二级高级自动化系统工程师 N级 14000 二级高级机器人工程师 N级 14000 18200 三级高级自动化系统工程师 M 级 12800 三级高级机器人工程师四级高级自动化系统工程师 L级 11600 四级高级机器人工程师 -- K级 -- 一级软件系统工程师 J级 10400 一级机器人系统工程师 J级二级软件系统工程师 I级 9200 二级机器人系统工程师 I级 9200 12000 三级软件系统工程师 H级 8150 三级机器人系统工程师 H级 8150 10600 四级软件系统工程师 G级 7050 四级机器人系统工程师 G级 7050 F级 -- F级一级自动化调试工程师 E级 5950 一级机器人示教工程师二级自动化调试工程师 D级 4850 二级机器人示教工程师 -一级自动化陪产工程师二级自动化陪产工程师(2) C级 B级 --4000 助理机器人示教工程师一级助理机器人示教工程师二级助理机器人示教工程师(2) 3000 -- 二级自动化陪产工程师(1) A 级 2650 技术岗位机器人系统技术专家职级职级代码烟台首席仿真技术专家 S级 18000 一级仿真技术专家 R级 17000 二级仿真技术专家 Q级 16000 P级 -- 一级高级仿真工程师 O级 15000 二级高级仿真工程师 N级 14000 M级 12800 16600 高级仿真工程师三级高级仿真工程师 M级 12800 L级 11600 15100 四级高级仿真工程师 L级 11600 五级高级仿真工程师 K级 10400 一级仿真工程师 J级 9200 二级仿真工程师 I级 8150 三级仿真工程师 H级 7050 9200 四级仿真工程师 G级 5950 -- -- 五级仿真工程师 F级 4850 E级 5950 7700 -- E级 -- D级 4850 6300 -- D级 -- C级 B级 -4000 3000 -4900 3550 18000 23400 一级机器人系统技术专家 R级 17000 22100 二级机器人系统技术专家 Q级 16000 20800 -机器人示教工程师上海 S级 -- 机器人系统工程师烟台首席机器人系统技术专家 -- 高级机器人工程师职级代码二级助理机器人示教工程师(1) P级 K级 -- -- 技术岗位仿真技术专家 -- -- -- 10400 13500 A 级 2650 3100 职级仿真工程师 --- 助理仿真工程师 -C级 B级一级助理仿真工程师二级助理仿真工程师(2) 二级助理仿真工程师(1) A 级 -4000 3000 2650 类上海技术岗位 23400 22100 20800 机械技术专家 -- 职级职级代码武汉首席机械技术专家 S级 20000 一级机械技术专家 R级 18400 二级机械技术专家 Q级 16800 P级 -- -- 技术岗位硬件技术专家职级职级代码武汉首席硬件技术专家 S级 16000 一级硬件技术专家 R级 14100 二级硬件技术专家 Q级 13200 P级 -- -- 技术岗位职级首席技师高级技师一级高级技师二级高级技师三级高级技师 19500 一级高级机械工程师 O级 15200 一级高级硬件系统工程师 O级 12200 一级技师 18200 二级高级机械工程师 N级 13600 二级高级硬件系统工程师 N级 11200 二级技师 16600 高级机械工程师三级高级机械工程师 M级 12000 高级硬件系统工程师三级高级硬件系统工程师 M级 10300 技师三级技师 (可转项目经理) 15100 四级高级机械工程师 L级 10400 -- L级 -- 四级技师 13500 五级高级机械工程师 K级 9000 -- K级 -- -- 12000 一级机械工程师 J级 8000 一级硬件系统工程师 J级 9300 一级高级技工 10600 二级机械工程师 I级 7050 二级硬件系统工程师 I级 8400 二级高级技工三级机械工程师 H级 6100 三级硬件系统工程师 H级 7400 7700 四级机械工程师 G级 5200 四级硬件系统工程师 G级 6500 -- 6300 五级机械工程师 F级 4350 F级 -- -- -- E级 -- 一级硬件工程师 E级 5700 -- D级 -- 二级硬件工程师 D级 4900 C级三级硬件工程师 B级一级助理设计工程师二级助理设计工程师（制图员2） 4000 3500 3000 A 级二级助理设计工程师（制图员1） 2650 9200 机械工程师 ---4900 3550 3100 --- 助理机械工程师 -C级 B级一级助理机械工程师二级助理机械工程师（制图员2） A 级二级助理机械工程师（制图员1） -3500 3000 2650 硬件系统工程师 -硬件工程师助理设计工程师高级技工 (可转班长) 三级高级技工一级中级技工中级技工技工二级中级技工 -一级技工二级技工 -- 职级代码武汉 S级 11000 R级 10000 Q级 9000 P级 8000 O级 7000 N级 6500 M级 6000 L级 5500 K级 -- J级 5200 I级 4800 H级 4300 G级 -- F级 -- E级 3800 D级 3300 -- C级 B级 A 级 2800 2100 -- -- 一般类岗位职业发展通道级数企业管理通道－一般类（综合管理部人员）岗位 17 职级总经理 16 总经理执行副总 15 副总经理 14 执行总监 13 总监 12 总监副总监 11 10 高级部长级部长部长级 9 副部长级 8 高级主任级主任 7 主任级 6 副主任级 5 一级专员专员 4 3 基本任职要求二级专员三级专员 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼光；有全局观； 2、本科以上学历，具有某一行业内高级证书； 3、担任部长级别职务至少五年以上，带过的部门获三次及以上优秀部门荣誉，招人达成率达到100%以上。至少培养出3名以上表现良好的副部长；４、对上级安排的工作任务达成率100%以上；５、完成300万及以上的补贴项目申报及验收；６、英语水平良好，听说读写熟练 1、本科以上学历，具有某一行业内中级证书； 2、担任副部长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀：３、根据公司内部招聘需求，招人达成率达到100%以上。４、组织公司项目申报、项目进度流程管控、项目验收等相关工作，达成率85以上；５、对上级安排的工作任务达成率100%以上；６、根据上级要求，统筹管理与分配综合管理中心内部事务工作，达成率90%以上；７、完成200万及以上的补贴项目申报及验收；８、至少培养出2名以上表现良好的组长；９、英语水平良好，听说读写熟练 1、本科以上学历，具有某一行业内中级证书； 2、担任组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀：至少培养出2名以上表现良好的副组长；３、完成公司品牌建设工作任务达成率100%以上。根据公司对外宣传内容要求进行品牌推广工作，包括网站内容时时更新，微信公众号、微博公众号等信息平台每周至少２篇文稿更新，公司网店客户群维护，公司品牌印刷产品等。４、完成公司内部员工各类培训达成率100%以上；新员工入职培训按公司招聘需求组织，老员工职业素养培训每２个月一次；５、公司合同档案管理流程规范率达100%以上；６、通过政府信息平台收集符合公司项目信息申报资料，为项目申报工作提供可靠性信息依据，达成率85%以上；７、对上级安排的工作任务协助率达成100%以上；８、英语水平良好，听说读写熟练 1、大专以上学历，具有某一行业内初级证书； 2、担任组副组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀，３、对上级安排的工作任务达成率达到100%。至少培养出2名以上表现良好的专员；４、服务意识满意度100%以上，领导交办的临时性应急事务响应达成率100%以上；５、印章管理、行政后勤办公物资采买、办公后勤维修管理、基建项目等事务性工作达成率100%以上；６、配合上级完成项目申报工作，任务达成率100%. 1、具有大专以上学历，具有与业务相关行业内初级证书，表现优秀的专员，即连续两年有六个季度定为一级专员的，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分为A的，可提升至H级；３、服务意识满意度100%以上，领导交办的临时性应急事务响应达成率100%以上；４、公司合同具体管理、各类员工活动组织达成率100%；５、公司网络招聘平台每日更新，简历筛选，应聘面试接待，员工入职、离职手续办理，员工五险一金办理，员工商业保险办理达成率100%。６、配合上级完成项目申报相关工作，任务达成率100%。 1、具有大专以上学历，表现优秀的职员，即连续两年有五个季度考核得分为A的，可晋升至三级专员。 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档，下季度定为一级专员；考核得分为B档，下季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得分为D的，下季度降为一级职员；考核得分为E档，下季度降为二级职员；３.表现优异者，可适当放宽学历。 2 二级职员职员 1 一级职员 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档，下季度定为一级专员；考核得分为B档，下季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得分为D的，下季度降为一级职员；考核得分为E档，下季度降为二级职员；３.表现优异者，可适当放宽学历。职员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A、B档，下季度定为一级职员；考核得分为C档，下季度定为二级职员；考核得分为D、E档，下季度定为三级职员，并考虑劝退；销售类岗位职业发展通道企业管理通道销售发展通道－销售类岗位级数基本任职要求岗位销售岗位职级总经理 17 16 职级总经理执行副总 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼光；有全局观； 2、市场营销、经济、管理等相关专业大学本科及以上学历，具有较强的市场判断及预测能力：对于当前的市场要了如指掌，并对将来的销售市场走势做出预判，以便及时调整方向策略；副总经理 15 执行总监 14 总监高级销售经理总监总监副总监副总监副总监 13 12 10 部长 9 8 7 主任部长级销售部部长高级主任级销售部副部长主任级销售经理副主任级销售经理一级专员专员销售经理销售经理 4 二级专员销售经理 3 三级专员销售专员一级职员销售专员二级职员销售专员 2 1 职员 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学本科及以上学历； 2、担任销售经理级别职务至少三年以上，每年考核任务完成 80%及以上，分管事务表现优秀；销售部副部 3、至少培养出1名以上表现良好的销售经理；副部长级区域销售经理长 6 5 4、至少培养出2名以上表现良好的副部长 5、英语水平良好，听说读写熟练 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学本科及以上学历； 2、担任副部长级别职务至少三年以上，每年考核任务完成85% 及以上，分管事务表现优秀，； 3、至少培养出2名以上表现良好的销售经理；销售部部长 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口语交流的优先考虑高级部长级 11 3、担任部长级别职务至少五年以上，每年考核任务完成95%及以上，带过的部门获三次及以上优秀部门荣誉； 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学专科及以上学历； 2、担任组副组长级别销售经理职务至少二年以上，每年考核任务完成80%及以上，分管事务表现优秀； 3、至少培养出1名以上表现良好的专员； 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学专科及以上学历，表现优秀的专员，即连续两年有六个季度定为一级专员的，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分为A的，可提升至H级； 1、具有高中或中专以上学历，刚入职员工定级为三级专员； 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档，下季度定为一级专员；考核得分为B档，下季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得分为D或E的，考虑转岗或劝退。 ***财务类岗位职业发展通道级数企业管理通道岗位副总经理总监总监 12 11 总监高级财务管理 (首席财务专家副总监）副总监副总监高级部长财务部部长副部长级财务部副部长 1、本科以上学历，具有中级会计师职称； 2、担任组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀；高级主任财务部副部长 3、至少培养出1名以上表现良好的组长； 4、至少在财务二个岗位工作过且表现良好及以上；中级会计 1、大专以上学历，具有初级会计师职称； 2、担任组副组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀；中级会计 3、至少培养出2名以上表现良好的会计； 4、在财务岗位工作绩效考核表现良好及以上；主任主任级副主任级 6 初级财务管理一级专员中级会计 5 专员二级专员 4 三级专员 3 2 1 3、担任部长级别职务至少五年以上，带过的部门获三次及以上优秀部门荣誉； 4、至少培养出1名以上表现良好的副部长 5、英语水平良好，听说读写熟练 1、本科以上学历，具有中级会计师职称； 2、担任副部长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀；财务部部长中级财务管理 8 2、本科以上学历，具有注册会计师或高级会计师职称； 3、至少培养出2名以上表现良好的组长； 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口语交流的优先考虑 5、至少在财务二个及以上岗位工作过且表现良好及以上；部长部长级 9 7 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼光；有全局观；执行总监 14 10 职级总经理执行副总 15 13 岗位基本任职要求总经理 17 16 职级财务发展通道－财务类中级会计、出纳会计、出纳一级职员普通财务人员会计、出纳职员二级职员助理会计、出纳 1、大专以上学历，具有与初级会计职称，即连续两年有六个季度定为一级专员级别的会计，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分为A的，可提升至H级； 1、具有大专以上学历，表现优秀的职员，即连续两年有五个季度考核得分为A的，可晋升至三级专员。 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档，下季度定为一级专员；考核得分为B档，下季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得分为D或E档的，考虑转岗或劝退；具有会计从业资格证，刚入职的员工定为一级职员采购类岗位员工职业发展通道表级数企业管理通道采购发展通道－采购类岗位人员岗位总经理职级执行副总副总经理 15 执行总监 14 13 岗位总经理 17 16 职级基本任职要求总监 12 总监首席采购技副总监术专家 1 本科及以上学历，从事采购工作10年以上 2 具备较强的沟通协调能力，组织能力，采购工作能力强 3 在采购成本降低，产品开发替代，新供应商开发业绩有卓越表现 4 成为公司采购领域的首席采购与技术专家副总监副总监高级部长级采购部部长 1 大专及以上学历，从事采购工作7年以上 2 具备较强的沟通协调能力，组织能力 3精通材料，机加工，标准件，市场零星采购，设备及配件，国际采购某三个领域的专业采购工作　４年度考核达到优秀可提升1级采购部部长 11 部长总监部长级 10 采购经理采购部副部长 1 大专及以上学历，从事采购工作4年以上 2 熟练掌握采购技巧，具备较强谈判能力，沟通能力，及具备较强的采购工作能力 3 熟悉合同法，能与供应商制定合适的合同 4 熟练掌握材料，机加工，标准件，市场零星采购，采购部副部设备及配件，国际采购某二领域的专业采购工作高级主任级长 5 年度考评达优秀可提升1级副部长级 9 8 主任 7 6 5 专员 4 3 2 职员 1 主任级小组组长副主任级小组组长 1 大专及以上学历，从事采购工作2年以上 2 熟悉采购流程，能独立完成采购任务工作 3 普通采购员一级专员小组副组长能独立与供应商进行谈判，签订采购合同 4 上年度考核达到94分以上 5 年度考评优秀可提升1级二级专员小组副组长采购专员一三级专员级采购专员二一级职员级二级职员采购助理品管类岗位员工职业发展通道级数企业管理通道岗位品管发展通道－品管工程师职级职级总经理 17 16 总经理执行副总副总经理 15 执行总监总监 14 总监首席品质管理副总监专家总监 13 副总监副总监 12 高级部长级部长部长级 10 高级品质管理工程师副部长级 9 高级主任级 8 主任小组组长副主任级小组组长 7 1、大专以上学历，具有与技术类、管理类相关的初级职称； 2、担任组副组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀； 3、至少培养出2名以上表现良好的采购员；质量检验工程师二级专员小组副组长 1、大专以上学历，具有与技术类、管理类相关的初级职称，即连续两年有六个季度定为一级专员级别的采购员，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季小组副组长度考核得分为A的，可提升至H级；三级专员 1、具有大专以上学历，表现优秀的职员，即连续两年品管专员一有五个季度考核得分为A的，可晋升至三级专员。级一级专员 5 专员 4 3 1 4、至少培养出2名以上表现良好的副部长； 5、英语水平良好，听说读写熟练；品管部副部 1、本科以上学历，具有与技术类、管理类相关的中级职称；长 2、担任组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀；品管部副部 3、至少培养出1名以上表现良好的组长；长主任级 6 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼光；有全局观； 2、技术类、管理类硕士以上学历，有相关高级资格或职称； 3、担任部长级别职务至少五年以上，连续五年不良品率不得超过3%。建立完整的品质管理量化指标，带过的部门获三次及以上优秀部门荣誉； 1、本科以上学历，具有与技术类、管理类相关的中级职称；品管部部长 2、担任副部长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀； 3、至少培养出2名以上表现良好的组长； 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口语交流的品管部部长优先考虑 11 2 基本任职要求岗位职员 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得品管助理工程师品管专员二分为A档，下季度定为一级专员；考核得分为B档，下一级职员级季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得分为D或E档的，考虑转岗或劝退；品管专员三二级职员级品管助理大专及以上学历，刚入职的员工定为一级职员项目经理-职业发展通道企业管理通道项目管理发展通道级数基本任职要求岗位总经理执行副总执行总监 14 总监总监 12 副总监 11 高级部长级 10 部长 9 主任二级高级项目经理专员副部长级一级项目经理二级项目经理主任级三级项目经理主任级四级项目经理二级专员三级专员 3 职员 2、参加本行业项目至少20个以上，承担过 10个大型项目的项目经理职务 3、至少培养出2名以上合格的项目经理三级高级项目经理 4、英语水平良好，听说读写熟练一级专员 5 1 一级高级项目经理 1、机械、机电一体化、自动化、计算机等专业，本科以上学历，具有PMP项目经理证书部长级副主任级 6 2 高级项目经理项目经理 7 4 首席项目经理高级主任级 8 7 职级副总经理 15 13 岗位总经理 17 16 职级一级职员二级职员 1、机械、机电一体化、自动化、计算机等专业，专科以上学历 2、在本公司至少担任项目经理助理或现场经理2年以上 3、参加本行业项目至少10个以上且至少在5 个中型项目中担任项目管理工作 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口语交流的优先考虑研发管理类职业发展通道级数企业管理通道岗位职级副总经理执行总监 14 总监总监总监首席技术管理专家副总监 12 11 部长部长级 10 主任 6 2 1 1、大学本科及以上学历，具有中级工程师职称；组长副主任级中级管理工程师组长副组长专员二级专员一级职员职员二级职员技术助理 2、作为主要参与人年均有一项及以上新产品的研发成果（第二及以上贡献人）； 3、获得与公司产品有关的市级类奖项一项及以上；或作为主要参与人员获得与公司产品相关的实用新型专利一项及以上（实用新型专利发明人前两位）； 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低3% 及以上； 1、大学本科及以上学历，具有与初级工程职称，即连续两年有六个季度定为一级专员级别的工程，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分为A的，可提升至H级； 1、大学本科及以上学历，表现优秀的职员，即连续两年有五个季一级职员度考核得分为A的，可晋升至三级专员。 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档，二级职员下季度定为一级专员；考核得分为B档，下季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得分为D或E档的，考虑转岗或劝退；三级职员大学专科及以上学历，刚入职的员工定为一级职员副组长三级专员 3 2、对公司行业相关产品有较深度研发的能力，年均有一项及以上研发部部新产品的研发成果（第一贡献人）；长 3、获得与公司产品有关的省级奖励一项及以上、市级类奖项二项及以上；或作为主要参与人员获得与公司产品相关的实用新型专利三项及以上（实用新型专利发明人前两位）； 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低8% 研发部部及以上； 5、英语水平良好，听说读写熟练长主任级一级专员 5 1、博士及以上学历，具有高级工程师职称； 2、对公司行业相关产品有深度研发的能力，年均有二项及以上新产品的研发成果（第一贡献人）； 3、获得与公司产品有关的全国级奖项一项及以上、或省级奖励二项及以上或市级类奖项三项及以上；作为主要参与人员获得与公司产品相关的发明专利一项及以上（发明专利发明人前两位），或实用新型专利五项及以上（实用新型专利发明人前两位； 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低 12%及以上 5、英语水平良好，听说读写熟练 1、硕士及以上学历，具有中级工程师职称；研发部副 2、作为主要参与人年均有两项及以上新产品的研发成果（第二及部长以上贡献人）； 3、获得与公司产品有关的市级类奖项一项及以上；或作为主要参研发部副与人员获得与公司产品相关的实用新型专利二项及以上（实用新型专利发明人前两位）；部长 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低5% 1、大学本科及以上学历，具有初级工程师职称；及以上；高级主任级 8 4 高级管理工程师副部长级 9 副总监副总监高级部长级 7 基本任职要求岗位总经理执行副总 15 13 职级总经理 17 16 研发管理发展通道－管理岗位类自动化工程师（电气控制）-职业发展通道级数企业管理通道岗位技术岗位执行副总总经理 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，本首席自动化技术专科以上学历家 2、在本公司有10年以上自动化工作经验或者其他公司相关岗位12年以上工作经验副总经理 15 执行总监 14 总监总监 13 一级自动化技术专自动化技术家 3、至少在15个以上大型项目中担任过主要技专家术负责人 4、精通激光行业或机器人集成行业的工艺过程，精通多种PLC编程和调试工作经验二级自动化技术专 5、在新产品或新技术系统开发中承担主要责任人家 6、至少培养出6名合格的自动化系统工程师 7、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专一级高级自动化系科以上学历统工程师副总监 12 11 10 部长 2、在本公司有7-8年自动化工作经验或其它二级高级自动化系公司相关岗位至少8年以上工作经验高级部长级统工程师 3、参与自动化项目至少10个以上，能够独立高级自动化三级高级自动化系承担大中型自动化项目或者在大型项目中担任部长级系统工程师统工程师主要技术负责人，负责项目的规划设计，关键核心程序的设计副部长级 4、精通激光行业或机器人集成行业的工艺过四级高级自动化系程，熟练掌握至少2种PLC程序设计统工程师 5、至少培养出3名合格的自动化调试工程师 6、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料高级主任级 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专一级软件系统工程科及以上学历师 9 8 7 主任主任级副主任级 6 2、在本公司有4-5年自动化工作经验或其它公二级软件系统工程司相关岗位5年以上工作经验师 3、参与自动化系统工程师三级软件系统工程自动化项目至少5个以上，能够独立承担中型自动化项目或者在大型项目中承担主要设计调师试工作 4、熟悉激光行业或机器人集成行业的工艺过四级软件系统工程程，能够根据工艺要求进行方案规划、系统设师计并编写控制程序 5、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专科以上学历一级专员 5 一级自动化调试工 2、在本公司有2~3年自动化工作经验或其他程师公司相关岗位3年以上工作经验二级专员 4 基本任职要求职级总经理 17 16 职级技术发展通道-自动化工程师类专员自动化调试工程师二级自动化调试工程师三级专员 3、承担PLC调试自动化项目3个以上，能够独立承担小型自动化项目或者在大中型项目中承担部分设计调试工作 4、能够掌握程序设计思路，完成大中型项目的现场调试工作，并根据现场工艺要求对程序进行完善修改 5、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 3 一级自动化陪产工 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专科以上学历程师一级职员 2 自动化陪产工程师职员二级职员 2、毕业生或相关工作未满1年者 3、参与自动化项目至少1个以上，能够绘制电气原理图，掌握并能指导现场电气硬件接线，二级自动化陪产工理解常用控制程序，根据程序查找设备故障点程师，并能简单修改控制程序 4、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 1 实习生技工-职业发展通道级数企业管理通道岗位总经理执行副总副总经理 15 总监 12 11 10 部长 8 主任副总监三级高级技师高级部长级一级技师部长级二级技师副部长级三级技师高级主任级四级技师主任级副主任级 6 高级技工一级专员 5 4 高级技师技师 9 7 总监专员二级专员中级技工 1 5、至少培养出6名高级技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上学历 2、有本公司至少6年以上工作经验或其他公司相关岗位7年以上工作经验 3、至少参加15个中型以上项目的具体工作并作为现场工作负责人 4、可带领10人团队进行现场工作，具有一定现场调度能力和精通识图、布线，安装等工作技能，根据现场实际情况对相关设计人员提出设计建议 5、至少培养出4名中级技工一级高级技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上学历 2、有本公司至少4年以上工作经验或其他公司相关岗位5年以上工作经验二级高级技工 3、至少参加10个以上项目的具体安装工作，作为责任人带领2-3人团队工作，具有一定的现场调度能力和识图、布线、安装等工作技能三级高级技工 4、至少培养出2名技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上一级中级技工学历 2、有本公司至少2年以上工作经验或其他公司相关岗位3年以上工作经验三级专员二级中级技工 3、至少参加5个以上项目，能够读懂电气原理或机械安装图纸，并具备熟练地安装操作技能一级职员一级技工 3 2 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上学历 2、有本公司至少10年以上工作经验或其他公司相关岗位12年以上工作经验一级高级技师 3、至少参加30个以上大中型项目的具体工作并作为现场负责人二级高级技师 4、能够承担公司重大项目或重点新项目的核心安装工作首席技师执行总监 14 13 基本任职要求总经理 17 16 职级技术发展通道-技工类技术岗位职级职员技工二级职员二级技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上学历 2、毕业生或相关工作未满1年者 3、有一定的理论知识，至少参与3-5项目，能独立完成交付的焊接、钳工、电气安装等工作实习生

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员工职业通道发展路径总成图

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职业发展路径图总工程师资深技术专家技术支持高级工程师技术专家技术支持高级工程师高级工程师技术支持工程师工程师技术支持助理技术员助理工程师技术方向技术员 VI 副总经理 V IV III 资深项目经理部门经理高级项目经理部门主管项目经理课题组组长 II 管理方向 I 等级表示管理岗位晋升路线。表示技术职务晋升路线。表示可轮换职务晋升路线。表示可兼任的职务晋升路线。总监资深项目经理高级项目经理项目经理课题组组长管理方向员工职业通道发展路径总成图 1 2 3 4 5 6 一级一等二等三等四等五等六等二级一等二等三等四等五等六等三级一等二等三等四等五等六等四级一等二等三等四等五等六等 25 26 27 28 29 30 五级一等二等三等四等五等六等序号级别等次 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 纵向发展路径 III 职级发展 19 20 21 22 23 24 说明：技术总监生产总监行业专家公司高管行业专家部门领导部门领导高级工程师主管班组长销售精英高级工程师（项目负责人）领域专家主管销售总监中层管理销售经理中层管理业务员基层管理销售精英中级工程师中级工程师（项目主管）工程师工程师（项目专员）主管销售骨干技术工专业职销售骨干薪酬线代表待制定的薪酬基准线代表岗位晋升上限横向发展路径 --- 职位发展普工助理工程师助理工程师助理业务助理助理/操作/见习操作类技术类研发类通用类销售类管理类

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腾讯技术族职业发展通道标准

腾讯技术族职业发展通道标准

腾讯公司技术职业通道标准（试用稿）腾讯 TVM 项目组 . . . T1 标准能力模型标准要素评估要素（Evaluation）项（Performance）领导力能够进行就事情论事有效沟通评估要素：的沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点能够适应公司正面的影响力评估要素：影响，并为项目和职结果影响能范围决策提供有用 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，信息对决策产生一定有较强质量意识，符合所从事工作的成本/ 影响质量/客户满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标；决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息；技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决 . . . 策较快理解，并以此指导本职实际工作；组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设参与技术合作，能够指导/合作/协调评估要素：协调个人与周边人员下属培养工作，并告诉新员工 ——可向新员工传授工作经验和心得；心得技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调 . . . ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介；业务导向能够为部门或项目分持续业务贡献评估标准：配给自己的业务作出 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任持续的贡献务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应变动；能够在 T2 以上人员指 ——职能范围内完成工作文档；导下解决问题，并避解决问题评估标准免同样问题发生独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的子模块问题； . . . ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问题；集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用；预见与避免错误能够识别和关注自己 ——避免重复犯同样的错误；的内部和外部客户客户导向评估标准：能够识别和关注自己的内部和外部客户关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应预见客户需求： ——能够区分客户优先级别知识的深能够学习和运用本职知识的宽度评估标准：度和广度工作必需的知识（技 ——了解该职位使用的所有必备的知识技能能、方法、工具和流 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一 . . . 程）般性技术工作知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 * . . . T2 标准能力模型标准要素评估要素（Evaluation）项（Performance）领导力具备比较熟练的个人工作有效沟通评估要素：沟通能力，并能促进项目 •掌握基本沟通技巧团队有效沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议能够根据公司标准、和技影响力评估要素：术方向的要求，独立对结结果影响果产生有利影响，并为项 ---在工作中立足于产品，服从产品需目和职能范围决策提供有要，符合所从事工作的成本/质量/客用信息对决策产生一定影户满意度/一次性做好的要求；响 ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时完成并具可靠性/安全性/ 适用性/可生产性/可维护性/可操作性 /可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标；决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议和信息； . . . ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提供有效信息；技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全面的理解，并在实际工作中得以体现；组织氛围（技术）影响能够有效参与技术合作， ----实事求是，认真、严谨、有效地能够代表 /参与团队协调对待工作的每一个环节；与周边人员工作，具备指 —— 具有正确的服务意识、市场意导新员工和低级别工程师识，并体现于工作之中；能力 ---- 推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。指导/合作/协调评估要素：下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传授工作技巧和经验，有效 . . . 帮助低级别工程师提高工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入开发正轨，需要时可以承担思想导师的工作；技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时进行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ---- 对用户进行产品知识、操作培 . . . 训，并与用户进行产品技术交流沟通；业务导向能够有效完成业务工作，持续业务贡献评估标准：并对部门 /项目组业务工 ----理解并支持、推动项目组/部门的作和发展提供支持、推动工作任务和发展方向；和建议 ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求，控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享；能够在 T3 以上人员指导 ——对流程/规范提出可供参考的改进下解决模块问题，独立处建议；理问题，并能够避免常规问题发生解决问题评估标准独立攻关 . . . ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的模块问题和难点； ——独立处理和解决产品/项目问题和难点；集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效实能够通过工作实现内部或施；外部客户需求 ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般攻关任务中承担较重要的作用；预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。客户导向评估标准：能够通过工作实现内部或外部客户需求关注客户需求： . . . ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决知识的深能够掌握和灵活运用并不知识的宽度评估标准：度和广度断提高本职工作相关的知 —— 掌握本职工作所需要的一切工识（技能、方法、工具和具、方法、流程等流程） ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般性技术问题 . . . ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 . . . T3 标准能力模型标准要素评估要素（Evaluation）项（Performance）领导力具备比较熟练的个人有效沟通评估要素：工作沟通能力，并能 •掌握基本沟通技巧够负责对小团队（项 •能够清楚表达工作内容和个人观点目）沟通 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述能够根据公司和客户影响力评估要素：需求产出高质量工作结果影响结果，并对项目/部门 ---- 在工作中立足于产品，服从产品需决策能够产生有效影要，符合所从事工作的成本/质量/客户满响意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了较好的成绩；决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的影响； . . . ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议；技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格费用有较好的影响；组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并体现于工作、产品之中，对项目组能够有效利用团队力有较好的影响；量进行技术合作与协 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信调，具备培养有经验息共享的项目组技术工作氛围建设。者能力指导/合作/协调评估要素：下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实践中培养了一批在产品开发过程 . . . 中有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作；技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项目组间相关产品技术、研发技能的交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟 . . . 通；业务导向能够领导团队完成业持续业务贡献评估标准：务工作，并对部门/项 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发目组业务工作和发展展能力；作出贡献 ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此参与项目组 /部门目标的确定和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注重、推动职能范围内工作文档的建设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、能够独立解决较复杂文档、资料评审能力并参与评审；问题，独立处理问 ——参与/推动技术共享；题，并能够避免较复 ——对流程/规范提出有效的改进建议； . . . 杂问题发生 ----可参与业务领域内的预算工作；解决问题评估标准独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/ 项目问题和难点；集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一定的评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实施；具有高度的客户敏 ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或感，能够通过团队工在小型攻关任务中起骨干或组织领导作作实现客户客户多层用；次需求预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问题；客户导向评估标准：具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户客户多层次需求 . . . 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案知识的深能够在某一技术学科知识的宽度评估标准：度和广度识别关键技术点及其 ——能带领他人或一个团队以一个完备的潜在价值；在某关键计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方技术上有专长或较深法）与权威技术团体交流 . . . 造诣 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层次的人员对话 . . . T4 标准能力模型标准要素评估要素项（Performance）（Evaluation）领导力团队沟通和陈述能有效沟通评估要素：力，并通过有效内外 •掌握基本沟通技巧部沟通达成团队/部门 •能够清楚表达工作内容和个人观点 /公司目标 •能够主持小型会议 •能够促进管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要能够对产品和服务的的资源和支持综合性能产生重大影影响力评估要素：响，能够对部门/项目结果影响形成决策产生重大影 ---- 在工作中立足于产品，服从产品需响要，注重产品质量，符合所从事工作的质量/成本/客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了较为突出的成绩； . . . 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出建议；技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能力和较好的把握能力，并据此对项目或项目组目标的决策的起直接的、意义重大的影响，直接影响产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格；组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影响。能够有效利用团队力 ——具有正确的、较强的服务意识、市场 . . . 量进行技术合作与协意识，并体现于工作、产品之中，对项目调，发挥团队凝聚组有较好的影响；力，具备培养技术骨 ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信干的能力息共享的项目组技术工作氛围。指导/合作/协调评估要素：下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中有较突出绩效的技术骨干； ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师；技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作，在团队中发挥凝聚力作用； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研讨，多方面收集相关有效信息，并有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推 . . . 动跨项目组间或项目组内相关产品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和产品技术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通；业务导向能够采取适当措施提持续业务贡献评估标准：高产品综合竞争力和 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发可持续发展能力，推展能力；动部门/项目决策 ----在部门内或职能范围内提供产品技术建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的 . . . 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动或参与项目组 /部门目标的确定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完成职能范围内的文档工作并基本保持项目 /产品开发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量 /文档/资料评审；能够独立解决较复杂 ——组织/推动技术共享；问题，独立处理问 ——对流程/规范提出有效的改进建议或题，并能够避免较复参与/推动相关流程/规范的改进；杂问题发生 ----可履行业务领域内的预算职责；解决问题评估标准独立攻关 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的子系统问题和难点； ——独立处理和解决较重大问题； . . . 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的子系统问题、提出解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担重要作用或在能够判断客户需求变小型攻关任务中起组织领导作用或化趋势，并为实现客技术顾问作用；户需求提供解决方案预见与避免错误建议 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前识别并预见其可能性，同时制定并实施避免这些问题发生的解决方案；客户导向评估标准：能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 . . . 会实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案知识的深能跨多个技术学科识知识的宽度评估标准：度和广度别关键技术点及其潜 ——对多种关键技术之于公司业务的作用在价值；有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并在公司某技术学科被创新地整合它们视为权威人士； . . 知识的深度评估标准： . ——对一种关键技术之于公司业务的作用识别业界重要的新出有广泛的理解现的技术，领导分析 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和其影响、构成，对在改进以适应新的情况新项目或者程序中应 ——可规律性地创造使用新技术的方式、用能提供帮助；拓展老技术、改进技术实施的方式，并提供指导（可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技术变化将带来的影响 . . . T5 标准能力模型标准要素评估要素项（Performance）（Evaluation）领导力能够通过沟通争取高有效沟通评估要素：层支持，并能够为公 •掌握基本沟通技巧司销售或与外部沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点提供有效支持 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持能够对产品和服务的 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公综合性能产生重大影司利益响，能够对项目组/部影响力评估要素：门技术工作目标决策结果影响起直接的、意义重大 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符的影响合所从事工作的质量/成本/客户满意度/一次性做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的 . . . 质量做出了突出的成绩；决策影响 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出有重要影响的建议；技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析能力和及时把握的能力，并据此对部门规划和产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直接影响产品及其客户满意度、成本、质量和价格费用；组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影响，起到项目/部门的技术榜样作用； . . . ---- 具有正确的、强烈的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部门能够有效对公司内外的技术榜样作用；合作与协调发挥重要 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共作用，具备培养大量享的部门技术工作氛围建设。技术专家和公司中坚指导/合作/协调评估要素：力量下属培养 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中绩效突出的产品技术中坚和技术专家； ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师；技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、充分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和产品技术理论研讨； . . . ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判，持续有效地与用户进行产品技术交流沟通；业务导向能够采取适当措施提持续业务贡献评估标准：高产品综合竞争力和 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能可持续发展能力，为力；大型项目成功作出持 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一续贡献个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作和职能范围内工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品系统部分的工作计划及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动、参与部门目标的确定和决 . . . 策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部门或职能范围内工作文档体系的建设，有效保证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和系统总体方案 /计划/程序质量 /文档 /资料评审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推能够独立解决复杂系动相关流程/规范的改进；统问题，独立处理问 ----可履行业务领域内的预算职责；题，预见潜在问题解决问题评估标准独立攻关 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问题和难点； ——独立处理和解决重大问题；集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方案并有效实施； . . . ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾能够判断客户需求变问；化趋势，并为实现客预见与避免错误户需求提供解决方案 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见建议潜在的问题和趋势，评估机会、可能影响及风险；客户导向评估标准：能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平预见客户需求： . . . ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案知识的深能跨公司技术线、产知识的宽度评估标准：度和广度品线，识别关键技术 ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个点及其潜在价值；建构性的理解识别业界重要的新出 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同现的技术，领导分析业务的目标，并能提供知识转移给相关的业务其影响、构成，对在和技术负责者新项目或者程序中应 ——能引导别人关注业务技术的价值点用能提供帮助；知识的深度评估标准：在某技术领域被视为 ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更领导性权威人士；深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 . .

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岗位发展通道方案

岗位发展通道方案

XXXXXX 公司员工发展通道方案一、设立原则为契合企业战略发展的人才需求，规范和激励员工职业发展，给员工提供多通道职业发展路径，特制定本方案。激励导向原则：员工发展通道的设立以激励优秀人才为导向，给予较大的发展空间。公平性原则：规范员工的职业发展路径，建立公平的人才发展机制。差异化原则：通过发展通道的设立体现出员工的差异化，即相同岗级随着工作表现的不同同样体现出差异。二、通道设置结合公司实际情况，借鉴现代企业人力资源体系相关经验，公司设立多维度、立体化的员工发展通道。具体分为纵向、横向、深度发展，具体见附件-员工立体发展通道。 1、纵向发展通道纵向发展通道是指以职级为维度的员工发展通道，即各部门内的岗位发展线条，从下至上由专员、主管、副经理、经理四个岗位组成，员工有机会从该通道进行发展。 2、横向发展通道横向发展通道是指跨部门的同职级为主的员工发展通道，员工有机会从事其他部门的相关岗位工作，拓展工作经验和专业能力。 3、深度发展（薪档）通道深度发展通道是指岗位不变，通过岗位价值实现的不断提升，在岗位内进行专业化的深度发展，员工可以选择在自身岗位不断提升工作能力和工作业绩，以实现薪档的调整。三、流动规则 1、纵向流动规则纵向流动规则包括向上和向下流动。本规则内向上和向下流动适用于部门经理以下人员的岗位降级，部门经理的向下流动以及拟向部门经理的向上流动另行规定。（1）向上流动向上流动即岗位晋升。一般要求拟晋升岗位存在空缺时才可执行。员工只可进行一个职级的晋升，不可越级晋升。拟晋升人员需一定的考核在目前岗位工作 3 年以上，连续 3 年内考核结果均在 B 级以上,且至少存在一个 A 才可提名。专员晋升主管可根据实际情况放松年限至两年。晋升总体工作由人力资源部组织，部门经理进行提名后，由分管领导审核、人力资源部出具意见，总经理签字确认。人员晋升确认后，薪档设置以与原薪酬相近原则入档，一般取高于现有薪酬并最接近的档为新岗位的薪档，实际操作中，可在此基础上再上升一档，由总经理最终确认。（2）向下流动向上流动即岗位降级，分为自动下调和申请下调。拟降级人员在本岗位的薪档已经下调到最低一档后，考核结果显示仍要下调薪档的，则自动进行岗位下调，由人力资源部直接进行操作并通知被降级人员。申请下调一般由部门经理进行申请，部门经理如认为该员工难以达到本岗位的要求，可直接向人力资源部进行申请下调，人力资源进行考察、出具意见，由总经理最终确认。降级后的薪档设置一般取低于现有薪酬并最接近的档为新岗位的薪档，实际操作中，可在此基础上再下调一档，由总经理最终确认。 2、横向流动规则横向流动指跨部门进行流动，分为主动和被动两种形式。本规则适用于部门经理以下人员的横向调整，部门经理的调整另行规定。主动调整需拟调整岗位存在空缺时才可执行。以个人申请为主，一般在空缺岗位公开后，由个人进行申请，并经本部门经理和拟被调入部门经理同意后进行调岗，由人力资源部具体组织。被动调整有两种情况，一种是公司领导根据公司实际发展情况进行人员调整；一种调整是该人员岗位难以胜任或匹配进行调整。第一种情形直接由人力资源部组织并进行实际操作。第二种情形一般由部门经理进行申请，人力资源部出具意见并建议拟被调入部门，再由人力资源部与拟被调入部门经理进行沟通确认，拟调入部门经理期间可对该人员进行面试考察。拟被调入部门经理不接收的，该人员原则上予以辞退。主动调整人员进行跨部门调岗一般职级和薪档保持不变，但要求连续 2 年内考核结果均在 B 级以上,且至少存在一个 A 才可申请。其中专员调岗可根据实际情况放松年限，最低一年。被动调整的第一种情况进行跨部门调岗一般职级和薪档保持不变。被动调整的第二种情况进行跨部门调岗一般岗级不变，但薪档下调。 3、薪档流动规则职级战略发展部加盟拓展部销售部商品管理部基地建设部财务部质量管理部综合部人力资源部审计监察部经理级经理　经理经理经理经理经理经理经理经理经理副经理级副经理副经理副经理副经理副经理副经理副经理副经理副经理副经理拓展主管营建主管业务主管品类主管基地建设主管财务主管　质量管理主管党群主管后勤主管　薪酬绩效主管　审计主管主管级战略投资主管风控主管企划主管信息化主管信息化专员拓展专员营建专员业务专员采购专员开发专员采购内勤基地管理专员基地管理内勤销售会计采购会计费用会计出纳质量检验专员认证管理专员行政专员人事招聘专员　审计专员　专员级薪档流动规则包括上调和下调。薪档调整适用于部门经理和各部门所有员工。薪档上调的条件规定：年度考核结果为以下两个条件任意一个薪档均上调一档，连续 2 年考核为 2 个 A 或连续 3 年考核为 2B1A。薪档下调的条件规定：年度考核结果连续 2 年考核均为 D，薪档下调一档。薪档上调或下调后考核等级视为清零，重新计算。注：具体岗位的设置需要根据公司发展情况进行调整（可能存在增减），本表中部门岗位目前并为设置，主要从发展通道的完整性上考虑进行了标识，员工的实际职业发展还需要根据公司的岗位规划来进行操作。

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华为公司职类、职种、职级体系的划分和职业发展通道设计

华为公司职类、职种、职级体系的划分和职业发展通道设计

华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分前言一、概述华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为 5 个族），第二层次称为类（共有 51 个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。二、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。三、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。专业.整理 . 第二部分一、管理族（一）五级管理类（二）四级管理类（三）三级管理类二、营销族（一）销售类（二）产品类（三）营销策划类（四）市场财经类（五）公共关系类三、专业族（一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划（二）IT 类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理专业.整理华为公司职位类别划分 . 4、规划控制（三）流程管理类（四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ② 办事处会计 5、审计 6、金融（五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务（六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理专业.整理 . 6、员工关系 7、综合（七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理（八）产品数据管理类 1、BOM 管理 2、技术文件管理/标准化（九）销售管理类（十）投标商务类（十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收（十二）质量管理类（十三）监控类（十四）订单管理类（十五）行政类 1、秘书 2、行政管理专业.整理 . （十六）法律类（十七）广告宣传类（十八）编辑类（十九）基建类（二十）医务类四、技术族（一）系统类（二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件（三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件（四）测试类专业.整理 . 1、软件测试 2、硬件测试（五）机械类 1、结构（六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务（七）特殊技术类 1、ASIC 数模 2、ASIC 数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术（八）专项技术类 1、EMC 专业.整理 . 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护（九）技术管理类（十）资料类 1、资料开发 2、资料编译（十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装 PE 4、试制 5、工业工程 6、设备 ME 7、维修（十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电五、操作族（一）事务类 1、事务工 ① 房管员专业.整理 . ② 清洁工 ③ 信函投递员 2、事务员 ① 录入员 ② 话务员 ③ 统计员 ④ 文控员 ⑤ 非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥ 会议室接待员（市场） ⑦ 客餐管理员（市场） ⑧ 签单员 ⑨ 下单员 3、文员 ① 文员（秘书系列） ② 财会文员 ③ 文档管理员 ④ 人事信息管理员 ⑤ 产品合同处理 ⑥ 合同审定 ⑦ 合同核算员 ⑧ 参观接待员（含导游员） ⑨ 信息员专业.整理 . ⑩ 导游员 ⑾ 机要文档管理员 4、科员 ① 采购助理 ② 助理会计 ③ 督察员 ④ 科员 ⑤ 机房管理员 ⑥ 礼宾调度员（二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机（三）保安类（四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC 检验科长 8、市场退货管理科长专业.整理 . 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长（五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC 检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师（六）技术员类 1、技术员 ① 软件编程员 ②SMT 编程员 ③ 设备技术员 ④ 焊接技术员 ⑤ 品管技术员 ⑥ 调测技术员 ⑦ 工艺技术员 ⑧ 成套技术员 ⑨ 安全管理科科员 ⑩ 核单员专业.整理 . ⑾BOM 数据管理员 ⑿ 专职变卖员 2、计调员 ① 调度员 ② 计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员（七）装配类 1、装配Ⅰ ① 包装工 ② 送料工 ③ 母板装配 ④ 接收部拆卸工 ⑤ 压件 ⑥ 拉手条装配 ⑦ 压接、铆接 ⑧ 成型 ⑨ 插件 2、装配Ⅱ ① 焊工 ② 装配工专业.整理 . ③ 电缆加工 ④ 部件装配 ⑤ 老化 ⑥ 外观修理 ⑦ 叉车工 3、装配Ⅲ ① 整机装配 ②EDFA 装配（八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ② 线体 ③FT ④ 母板测试 ⑤ 软件拷贝 2、调测Ⅱ ① 产品部件测试 ② 单板调测与维修 ③ 维修工 ④ 中试实验员 3、调测Ⅲ ① 维修工程师专业.整理 . ② 整机调测（九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ① 原件管理员 ② 退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ① 母板检验 ② 电缆检验 ③ 外协检验 ④ 焊接检验 ⑤SMT 检验 ⑥ 印制板检验（含 IQC 印制板检验） 2、OQC 3、IQC ① 元器件检验 ② 计算机检验 ③ 结构件检验专业.整理 . 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT 设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作专业.整理

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