理货员绩效考核表
理货员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 货物保管 细分指标/关键指标 5 物资盘点准确率 5 物资损耗率 5 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 理货工作完成率 10 理货完成率=（实际理货批次÷计划理货批次） ×100%（要求做到理货工作及时性） 理货数据准确率 10 理货数据准确率＝（无差错次数÷理货总次数 ）×100% 单据填写准确率 10 单据填写准确率＝（抽检单据无差错数量÷抽 检单据总数量）×100%。（理货相关单据填写 完整、准确，具体要求可根据理货相关管理规 定拟定。） 仓容利用率提高率 10 仓容利用率＝（库存商品实际数量或容积÷仓 库实际可存商品数量或容积）×100％。 出入仓数据记录 5 记录及时、准确；出入仓记录不及时或者不准 确扣1分，扣完为止。 备货及时性 5 因备货不及时而影响出货时间者，发现一次扣2 分，最多扣10分。（及时是指货物到仓后不影 响及时发货为准；备货是指销售订单所规定的 品种、规格、数量的完备） 缺货率控制 5 缺货一次或者缺货率高于10%，扣5分，最多扣 20分。（缺货率＝（缺货次数/顾客订货次数） ×100%。） 物流部门管理制度 的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 5 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括各类理货单据、进货单、发货单、 运输作业报表、盘点报表、6S检查表、安全检 查表，等等。 6S管理 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 仓储物流安全 5 其它日常工作 3 理货工作 存货控制 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总 次数）×100% 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 物资抽检合格率 日常工作管理 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门理货员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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员工绩效评估申诉表
人力资源管理实用工具 模块五：绩效考核 销售团队 管理 （工具） 员工绩效评估申诉表 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 绩效面 谈及申 诉 员工绩效评估申诉表 说明：《员工绩效评估申诉表》主要用于：当员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，可将申诉原因和理由通过此 表向人力资源部提出申诉。之后，由人力资源部进行调查核实和协调，并将调查情况和协调结果写入员工申诉表中，最后 由上级领导进行审批，并归入员工绩效考核档案中。 填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 姓 名 所属部门 职位 被评估期间 主评估人 直接上级 初评结束日期 直接主管是否曾经与你进行过正式的绩效面谈 月 是（ ）否（ ） 申诉 内容 及其 依据 申诉人签名： 年 日 月 日 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 调查 事实 描述 及其 确认 调查人签名： 年 月 日 直接上级签名： 年 月 日 部门负责人签名： 年 月 日 协调 结果 及其 确认 协调人签名： 主评人意见： 年 月 日 员工意见： 领导 意见 分管领导或者总经理签名： 年 月 日 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 特别说明： 注： 1. 协调结果，是人力资源部根据了解到的实际情况，依据公司相关管理制度与规定，与员工、考评 人进行面谈、协调，达成意见一致，并出具第三方解决意见书或者解决方案。 2. 领导意见，主要承担仲裁以及最终审批的功能。企业可根据自身实际情况，安排人力资源总监、分 管副总或者总经理签署意见即可。
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财务经理绩效考核表
财务经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 阶段性财务规划的合理性及其可行性，且得到 领导认可。 5 财务相关管理制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如财务部门管理制度、预算管理制度 、现金管理制度、费用报销管理制度、应收账 管理办法，等等。 10 指各类财务报表的数据准确无误，且为上级领 导决策参考提供支持。 5 各类报表在规定的时间内按时完成并提交上级 领导或者相关部门。 2 固定资产的购置没有超出计划率。 预算及成本控 成本费用（制造费 制 用、管理费用、销 售费用）降低率 10 费用降低率=1-当期实际发生费用÷当期预算费 用×100％。费用包括：制造费用、管理费用、 销售费用，等等。 销售货款回收及时 率监督 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 2 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 流动资金周转天数 3 流动资金平均余额÷销售收入×365天 资金的有效利用 2 主要指协助公司管理层进行资金的合理利用， 例如参与投融资活动、有效的资本运作。 资金的风险控制 3 主要指协助公司管理层对资金进行有效的风险 控制，保护资金的安全。 税务筹划管理 5 考核项目 细分指标/关键指标 财务规划合理性与 可行性 财务规划及制 度与流程完善 财务分析 制度建设 财务报表及财务分 析报告的准确率 财务报表以及财务 分析报告编制的及 时性 固定资产购置超计 划率 现金流管理 呆账发生率监督 资金管理 税务、社保及 社保管理 审计 内外部审计 财务制度的执行情 况 费用、报销审核及 发放的及时性 绩效考核以及工资 发放的准确性及及 时性 日常工作管理 5 按照税务计划有效实现合理避税。 协助人力资源部做好社保、公积金等的对账工 作。 内外部审计合格。 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 5 指在规定的时间内及时完成各部门的报销、费 用审核及发放工作。 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 2 5 及时核对各类财务数据、档案资料，确保数据 信息的准确性、完整性，并及时更新。具体包 括：各类会计凭证、各类往来账目表单、财务 报表、财务分析报告，等等。 团队管理 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力。 其它日常管理事项 3 知识与技能 5 愿望与态度 5 账簿及档案资料管 日常工作管理 理 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 理绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 经理进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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平衡积分卡学习（BSC）
平衡积分卡学习 薪酬人事组 2014 年 4 月 23 日 一、平衡计分卡的产生及其背景 • （一）传统的绩效评价体系 • 传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的 是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。 • 杜邦财务分析体系以权益资本利润率（净资产收益率）为源头，利用 各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系 统分析评价。 • 20 世纪 30 年代杜邦公司发明 分享案例： 某公司 2012 年度销售收入 3749.4 万元，销售成本 2539.4 万元，期间费用 251.60 万元，税金 248 万元。年度负债 392 万元。各类资产项目如下： 分享案例 所有者权益：指 企业资产扣除负 债后由所有者享 有的剩余权益。 一、平衡计分卡的产生及其背景 • • • • • • • 市场 --- 卖方市场，投资回报最大化 市场 ---- 买方市场，客户需要变化、产品更新换代周期缩短 （一）杜邦财务分析体系”，问题出现： 以财务评价为主，难以确认和评价企业的无形资产和智力资产（专利、商 标、商誉、员工素质、客户满意度）； 注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素（产品市场份额、 竞争对手的财务状况、客户对产品和服务的要求、企业创新能力）； 与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效。 财务指标具有滞后性，不能反映造成这个结果的动因。 • （二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制（ 6 西格玛计划）、以 客户为中心（ CRM 体系）等 • • （三）平衡计分卡的产生 是由美国哈佛商学院教授罗伯特 · 卡普兰与复兴国际方案总裁大卫 · 诺顿创 建的 认识平衡积分卡 第一阶段 : 平衡计分卡 (1988-1990); （关键词：突破财务考核局 限） 第二阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 (1990-1994) 第三阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织 (1994 年以 后) 二、平衡计分卡在中国的发展历程 “ 奖罚调 剂” • 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 • 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。 “ 主观评价” • 开始打破平均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 • 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应 “ 德能勤绩” “ 绩效管理” “ 战略绩效管理” • 综合考察多个 • 强调客观、 • 在战略层面 , 方面，包括结 量化的考核 运用战略地 果，工作能力、 • 用事先承诺 图为平台来 态度等。 的标准来考 描述战略、 • 不能真正反映 核员工实际 衡量、管理 员工的业绩， 完成的绩效， 战略。 往往“老好 以达到绩效 • 典型代表工 人”、“庸 人”考核分数 改善的目的。 具为 BSC • 最典型的代 反而最高 • 往往结合 360 表工具为” 度进行评估 目标管理 (MBO)”,KP I 考核 三、平衡计分卡的内容 财务方面 我们在股东眼里表现如何？ 客户方面 使命和战略 学习与成长 方面 我们能否保持创新、变革 和不断提高？ 我们在客户眼里表现如何？ 内部流程方面 什么是关键成功因素？什 么是流程最优化？ 三、平衡计分卡的内容 • • • • （一）财务方面 强调企业要从股东及出资人的立场出发 三个财务性主题： 收入—成长；成本降低—生产力改进；资产利用—投资战 略。 • 企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量 指标。 • 财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标； 资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资产收益率、 资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、 存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额 三、平衡计分卡的内容 • • • • • （二）客户方面 市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得 价值的满意程度 • 客户利润贡献率 三、平衡计分卡的内容 • • • • （三）内部流程方面 企业内部业务三个方面：创新、营运和售后服务 内部业务流程指标三个方面 评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销 售额占总销售额的比例 • 评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周 转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本 • 评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务 的一次成功率、服务满意度 三、平衡计分卡的内容 • （四）学习与成长方面 • 平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想， 将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡 量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标 • 学习与成长绩效指标三个方面 • 评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工 工作效率、员工培训次数、员工知识水平等 • 评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应 的时间、接触信息系统的途径等 • 评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、 所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度 三、平衡计分卡的内容 平衡计分卡四个方面的关系 财务方面 • 净资产回报率 • 销售净利润率 • 总资产周转率 客户方面 • 客户满意度 • 品牌市场价值 内部流程方面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 学习与成长方面 • 员工生产力率 • 员工满意度 • 信息系统建立 ⒈ 财务指标是根本 ⒉ 因果关系：由于 关注员工技能提升， 会使得产品的过程 质量和生产周期得 到保证，由于内部 流程的高效运作， 从而使得产品能按 时按质按量交付， 提高顾客满意度和 青睐度，最终使财 务指标表现良好。 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法； 测量工作将焦点放在未来； 价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合； 指标有不同分类： 结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先 指标，平衡计分卡更注重驱动性指标 财务指标和非财务指标； 内部指标和外部指标。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 年度 SWOT 分析 召开战略研讨会，修 订公司战略 分解战略，编制 《战略地图、卡、表》初稿 年度销售 预算 年度生产、 库存预算 设备等投资 预算 年度预算 平衡会 汇总编制 财务预算表 根据预算滚动修订 战略图、卡、表（ 3+1 ） 调整、确定《年度经营 目标卡》 设计考核指标，落实 责任机制 采购预算 期间费用 预算 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 第一步 战略环境扫描分析 1 外部环境扫描 （ 1 ） PESTEL （ 2 ）波特五力 + 利益 相关者 2 （ 4 ） SWOT 综合扫描分析 3 S W O T 内部环境扫描 （ 3 ）内部价值链分析 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） PESTEL （宏观战略环境扫描分 析） 内容 与行业的相关因素变化与趋势 政治 外部环境 - 宏观环境扫描工具 PESTEL • 对高科技术产业 的投资政策 • GDP 经济 • 地区经济发展 • 社会 • • • 科技 • • 环保 生态 机会 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 本产业技术变化 竞争产业技术变化 相关产业技术变化 • 环保政策 法律 • 行业法规 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 波特五力 + 战略利益相关者模型（行业战略环境扫描分析） 内容 具体的变化与趋势 潜在竞争 对手 替代品 供 方 客户 现实竞 争对手 其它战略利 益相关者 机 会 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 企业基础设施 人力资源管理 辅助 活动 利润 技术开发 采购 基本 活动 购进 部分 仓储 运输 操作 生产 售出 部分 仓储 运输 市场 售 服务 （技术 支持及 售后服 务） 典型制造业的价值链 利润 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 内容 财务业绩 与资源 人力资 源 品牌资 源 企业文 化 研发资源 … 资源 态 自身状 态 标杆状 优势 劣势 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 SWOT 分析（综合分析） St rengt h( 优势) SW OT分析 医药市场的需求增 大给分销、零售及 医药工业提供了广 阔的发展前景 Oppor t uni t y( 机 会) Threa t(威 胁) 零售业务布 中央国资企 强大的全国 部分新特药 局在全国成 业背景拥有 分销渠道布 形成垄断竞 为行业（高 良好的政府 局 争格局 端）第一 资源 进一步发挥 分销渠道优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 行业进入门坎提 高，提高竞争壁垒 动，成为领 导地位 利用零售高 端定位优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 动，成为领 导地位 SO战略 运用兼并为 东西部差距未来会 主要手段， 逐步缩小，从这个 加大在西部 角度看西北部市场 地区的投资 将大有发展空间 力度 制造商谈判能力提 高及竞争对手进入 等各方面压力对药 品分销信息、物流 、服务方面提出更 高要求； 行业的进入门坎提 高，对企业的运营 质量和效率要求提 高，影响分销行业 利润 Weakness( 劣势) ST战略 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并 分销环节中 全国渠道虽 第三 终 端一 零售与分销 然强大但布 直属于公司 业务药品结 局不尽合 弱项 , 必须 构不合理 理，偏重东 要实现该方 南沿海 面的转换 开发第三终 端 WO战略 利用政府关 系，完成西 部兼并与投 资计划 WT战略 实现销售、 信息与物流 加大普 药 的 一体化，利 与制造商共 加大普 药 的 引入与 销 售 用 该 方面 优 享政府关系 引入力度 力度 势完成战略 品种引进 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并， 提高集团未 来利润 在零售与分 销渠道上加 大自主品牌 销售力度 工业基础相 物流与采购 对薄弱，尚 分散，区域 未形成产业 之间协调能 链联动的协 力差 同优势 上市融资， 为工业投资 并购提供资 金保障 运用兼并为 主要手段， 加大在西部 地区的投资 力度 结合制造商 实施物流一 药品分析， 体化建设计 制定工业投 划 资计划； 实施战略物 资集团统一 采购 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第二步 检讨并修正战略任务 1 、子公司战略任务系统的三大要素； 2 、使命、价值观与愿景的基本定义与区别； 3 、使命、价值观与愿景年度修订的操作方法； 4 、使命、价值观与愿景描述的基本原则。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第三步 滚动规划 / 修正财务战略目标 EVA （ Economic Value Added ）计算的是去除资本成本后 的收益， 2000 以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设 定 收入 生产运营成本 折旧 费用 税收 税后净经营利润（ NOPAT ） 资本成本率 × 资本 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第四步 制订五年战略方案 一、市场细分与定位 三、内部协同分析 1 、市场细分、客户定位 1 、产供销协同矩阵分析 2 、产品 - 市场矩阵分析 2 、识别战略举措 二、价值主张与核心能力 四、战略行动计划 1 、客户价值主张罗列 1 、差距分析 2 、客户价值主张分类与排序 2 、预算需求 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 中国 ABC集团公司第一事业部 XX市场细分图 产品 地域 直接 / 间接 属性 客户分级评估 A等 非洲 运用 市场 细分 图进 行市 场细 分、 客户 定位； 整车制造厂 欧洲 中东 B等 C等 直接 D等 南美 国际 北美 A等 东南亚 二次配套 B等 C等 接 D等 客户群体分类 A等 整车制造厂 B等 C等 北 直接 D等 华南 华中 国内 华东 二次配套 西南 西北 间接 客户分级标准： 计划稳定、销售量、资金信誉、产品稳定、未来前景 目标市场 拟放弃市场 目标线路 拟放弃线路 A、国际与国内知名的整车制造厂(特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) B、国际知名的汽车配件制造商二次配套（特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 老市场 产品开发： 通过新品开发 或替代老产品 实现增长 运用 产品 市场 组合 分析， 识别 增长 路径； 多角业务： 新 产品、新市场 市场渗透： 提高老产品在现有 市场中的占有率 市场开发： 老产品销售给新客户 新市场 新产品 老产品 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 运用《内部运营分析矩阵》初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措 流程 价值主张 产品立项(市场需求) 开发能力 产品 与服 务特 征要 求 质量 定单交货 速度 战略 性客 户的 价值 主张 产品开发流程 运营 研发流程 供应商与采购流程 生产制造、设备、质量 管理流程 1、规范供应商评估、合 1、确保产品开发项目目 同、制造过程与检验管理 1、质量保障体系认证巩固 标的实现（质量要求）； 流程与制度，提高模具与 、完善计划实施； 2、确保 2、保持与委托设计方的 零件的控制能力； 2、随 制造过程质量行为与文件要 良好关系、规范管理制度 着客户结构与品种改善， 求一致 ; 3、质量分析 不断提高优良供应商比例 1、制定市场信息反馈流程与制 度，及时反馈产品在客户端使 用信息，引导开发、制造与质 量部门改进质量与质量管理 1、改变生产计划安排模 式，提高定单（尤其是大客 1、确保安全库存与采购 户定单）满足率；改进生产 速度，防止配件的原因影 工艺、设备管理，加强生产 响定单交付； 人员培训，推进 5S管理以控 制平均生产周期 1、制定市场信息反馈流程与制 度，要求销售人员及时掌握客 户动态库存，为销售预测提供 决策支持； 2、改变预测模式， 缩短预测周期，提高预测的准 确率； 3、制定客户管理流程与 制度，作好客户分级，为定单 优先提供决策支持 作好客户公关的前期铺垫，制 定客户联谊计划 1、规范售后服务的管 1、制定市场信息反馈流程与制 理流程与制度，提高客 度，及时反馈产品在客户端使 诉响应的速度（及时分 用信息，为减少客户（尤其是 析战略性客户的质量问 大客户投诉）提供预见信息 题）与质量 关系 售后服务 制定沪工的品牌推广计划（含 展销计划）并确保实施 品牌 管理能力 售服流程 1、开发项目管理流程规 范化（规范从立项到整个 量产的管理流程，尤其是 项目管理中，开发与采购 、制造中试的配合） 客情 形象 营销管理流程 针对客户提出的五项内部 针对客户提出的五项内部管 针对客户提出的五项内部 管理短板执行整改措施 理短板执行整改措施（例如 管理短板执行整改措施 （例如开发前期报价管理 仓库管理、生产过程文件控 （例如供应商管理） 、开发项目管理） 制） 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 识别关键战略举措 序号 可能的关键战略举措 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 14 16 17 实现组织信息一体化 通过并购扩大民品工业的产能,布局西北地 加大军品新技术引进、研发生产与销售力 整合三大销售运营平台 实施战略绩效，落实战略实施监控机制 构建集团质量保障体系，完善质量危机应 建立集团资金统一结算系统,改进财务管控 推动集团母体上市计划 实施战略物资统一采购 开展新品研发技术突破，提高产品质量 探索物流运营模式,物流仓储规划； 更新物流质量抽检标准 转换一级代理商模式 开发第三终端 对战 略影 响 3 3 2 3 1 2 2 2 2 2 3 1 3 3 实施 资源 支持 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 实施 紧迫 性 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 成功 可能 性 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 1 2 得分 权重 2.9 2.9 2.65 2.9 2 2.65 2.65 2.55 2.65 2 2.9 2.1 2.8 2.9 0.08 0.08 0.07 0.08 0.05 0.07 0.07 0.07 0.07 0.05 0.08 0.06 0.08 0.08 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 编制战略行动计划 关键战略战略举措 总体目标 分项目标 建立与公司 战略发展相 适应的企业 文化架构 总目标：与 战略相适应 的文化认 同度 达到 70% 以上 现状差距分析 1 、企业核心文化理念仅 基于历史描述； 2 、与制度文化逻辑关系 不清晰； 3 、企业表层文化体系 不健全 让 95% 员工 认知企业 文化 员工企业文化认知与认 同管理处于自发状态 建立高效的 企业文化传 播的方法与 流程 目前公司没有统一的流 程制度 与方法来确保文 化的传播 对比改进措施 1 、编制企业文化纲领 2 、梳理制度文化，检查 制度与文化的匹配性 3 、以对外合作方式，完 成公司 VI 形象系统等设 计，并推动实施 1 、每年至少举行一次企业 文化活动（与年会、旅游 结合起来） 2 、修订员工手册 3 、组织企业文化的培训， 培训时数不低于 2 小时 / 季度 1 、制定企业文化传播策 略，渠道评估 2 、梳理企业文化管理流 程与制度 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 第五步 整理、编制战略图、卡、表 《战略地图》 股东价值 收入增长 客户 生产率 … … 品质 《平衡计分卡》 2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】 维度 战略目标 与主 题 指标名称 F inancial F1 股东满意的 净资产回报率 投资回报 F2 获取更多利 利润 润 F3 销售收入增 销售收入 长 I nternal P rocesses C ustomer F4 降低控制总 成本费用控制目标 成本 达成率 F5 加速流动资 流动资金周转天数 金周转 目标值 数据 仪表 支持计 责任 划 人 计算公式 1、净资产回报率=利润/ 净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行 指原料\ 在产品\ 产成品\ 现金等周转天数 C1：提升战略 客户及盈利新 品的销 售收入 比重 战略性客户销售收 入比重 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售 收入 盈利新品的销售收 入比重 盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/ 销售收入 I1.2三大系列产 品平台 L2.1提高供应 商模具与零件 控制 I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制 I3.3实施日生产 划模式 ,提高 定单满足率 1C-001项目计划达 成指数 供应商模具受控比 例 1、根据IC-001研发项目设计任务书实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度 项目计划结 点要求进行 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/ 模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定 信息来 源主导 部门 计量 单位 极性 % 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 《财务报表 财务管理部 》 % 正 分数 正 % 正 退换货损失金额/ 比例 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取失比例考核 ，计算公式为：外部质量损失比 万元/ % 例=外部质量损失金额/ 销售收入 负 定单满足率 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/ 销售定单总数量 正 % 销售中心 信息来源 文件 《战略行动计划表》 绩效合同【Balanced Scorecard】 《销售报表 》 编号 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 《财务报表 财务部/ 》/ 《客户 质量总监 投诉记录》 《定单满足 销售部 率汇总表》 (销售部门 受约人信息 发约人信息 姓 名 张XX 姓 名 李XX 编号 SH-001 编号 SH-D-001 单位（部门） 总经办 单位（部门） 董事会 岗位（职位） 总经理 岗位（职位） 董事长 有效期 Financial 从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《战略行动计划表》三张表转换 维度 战略目标与主题 2006年1月1 日 至 2006年12月31日 核心衡量指标 目标设定 淘汰值 目标值 挑战值 权重 F1 股东满意投资回报 净资产收益率 10% F2 获取更多利润 税前利润 10% F3 销售收入增长 销售收入 10% F5 加速流动资金周转 流动资金周转天 数 10% 实际值 数据仪表 加权 得分 备注 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级） 部门战略地图开发操作步骤 第一步 部门战略环境扫描分析（部门 SWOT ） 第二步 检讨并修正部门战略使命 第三步 设定部门战略财务目标 第四步 确定部门战略客户的价值主张 第五步 部门内部运营策略分析 第六步 部门学习成长策略分析 第七步 整理、编制战略图、卡、表 第八步 汇总并入公司整体战略规划文件 工具 : 公司战略图、卡、表分解矩阵表 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 各部门、工厂 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 F1 股东满意的投资回报 净资产收益率 F2 获取更多利润 税前利润 财务与 F3 销售收入增长 目标 销售收入 财务部 人力资 源部 成本费用总额 ▲ F5 加速流动资金周转 流动资金周转天数 ▲ ● C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ▲ ▲ ▲ ▲ 华北战略客户销售收入 ▲ 战略客户锁定数量 ▲ 新产品销售收入比重 ▲ 战略客户满意度 内部运 …… 营 …… 学习发 …… 展 …… …… ▲ 国际战略客户新开发数量 内部战略协同满意度 生产中 采购中 心 心 ● F4 降低控制总成本 C1 .1 开发国际市场新的 二次配套客户 C1.2 全面占领华北市场 整车制造战略客户 客户 C1.3 提高战略性老客户 的销售渗透 C1.4 A3产品线全面投入 市场 C2 保持与战略客户良好 关系 C3 提升集团内部客户战 略协同满意度 营销部 ▲ ▲ ▲ ▲ …… ▲ …… …… …… 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《价值树分解模 型》 指标驱动因素分析 产品生产 经营成本 成本 费用 管理费用 销售费用 财务费用 核心衡量指标 责任人 产品部 新品与老产品改造目标成本降低 C301/ 产品开发项目评价 （含老产品改进） 提高国产化率 国产化率 加强供应商管理，降低采购价格 降成本目标达成率 加强质量管理，降低内部质量损失 内部质量损失成本 工时或产量定额全面、合理 工时定额准确率 定岗定编 定员符合率 薪资总额控制 人工成本总额 人力资源部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 消耗目标降低达成率 生产部内部 设备维修成本 设备维修降成本目标达成率 生产部 生产物流规划、改善与实施 物流规划通过及时性 物流改善计划完成率 生产部 保持设备完好、减少设备停工损失 设备可动率 生产部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 技术部 采购部 质量保证部、 直属车间 生产部 生产部 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 操作步骤 第一步：初步收集被考 核人的绩效指标 涉及工具表格 1.1 《战略图、卡、表》分解或抽取 1.2 部门职责补充 （五因素分析法） 第二步：指标筛选与实 操性检查 《指标实操性检查》 第三步：撰写《指标解 释表》 《指标解释表》 第四步：补充月度临时 重点工作任务，设计指 标权重、指标赋值，填 写《绩效考核表》 《权重交互式分析表》 《绩效考核表》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《职责五因素分析法》 序号 部门职责 时 间 1 人力资源规 划 √ 2 行政文件传 达 √ 3 公司文控管 理 4 后勤服务 成本 数 量 √ 风 险 推导的指标 定性指标：在 2011 年 11 月 15 日前， 完成公司 300 名员工的人力资源规划 工作，要求获得集团经营计划质询会的 一次性审议通过 √ 定量指标： 公司文件未及时传达次数 √ √ 质 量 √ √ √ √ √ 定量指标： 1 、文档抽检符合率 2 、重大文控泄密次数 √ 定量指标： 1 、后勤服务满意度 2 、后勤费用控制达成率 3 、重大行车交通事故 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《指标解释表》 编号 指标名称 计算公式 计量单位极性 利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个以上事业部并 且亏损金额达到X该指标否定 销售收入 指公司销售收入实现情况(该指标可以和成本费用指标任意取一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成率（预算 成本费用控制 项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预算费用科目按照财 目标达成率 务预算的项目执行 自主品牌品种 指分管的分公司的自主品牌品种销售收入实现情况 销售收入 利润 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 财务管理部 《财务报表》 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售收入 % 正 销售中心 《销售报表》 开发成功指实现初步供货,战略性客户按照年初规定战略客户 划分标准界定 个 正 物流中心 锁定的衡量标准按照销售客户管理制度规定界定 个 正 财务管理部 存货周转天数 指分存货周转天数 战略性客户销 售收入比重 战略性客户新 开发数量 战略客户锁定 数量 信息来源主导 信息来源文 部门 件 万元 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采 退换货损失金 取失比例考核 ，计算公式为：外部量失比例 =外部质量损 万元/ % 额/ 比例 失金额/ 销售收入 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定 定单满足率 % 单数量/ 销售定单总数量 产能利用率=∑ 事业部产能利用率× 权重；事业部产能利用率= 产能利用率 事业部实际工时/ 期初界定的标准工时（统计时应剔除销售定单 % 原因，工时根据实际产量折算） 《客户供货统 计报表》 管理委员会任命 《战略客户开 正 的项目评审小组 发平谷报表》 《财务报表》 财务部/ 质量总 负 / 《客户投诉 监 记录》 《定单满足率 正 销售部 汇总表》(销 《产能分析报 告》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《权重交互式分析表》 指标名称 KPI1 KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 KPI6 KPI7 KPI8 KPI9 KPI10 1 1 2 1 1 1 2 2 3 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 D/P 权重 14 7.78% 5% 2 15 8.33% 10% 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 3 24 13.33% 15% 2 3 3 3 26 14.44% 15% 3 3 3 25 13.89% 15% 3 3 17 9.44% 10% 3 13 7.22% 5% 10 5.56% 5% 180 100% 100% KPI2 3 KPI3 3 2 KPI4 2 3 2 KPI5 3 3 3 3 KPI6 3 3 3 3 3 KPI7 3 3 3 3 2 2 KPI8 2 2 2 2 1 1 1 KPI9 2 2 1 1 1 1 1 1 KPI10 1 2 1 1 1 1 1 1 总计（ P ） 合计 1 （D） 注： 选 1 ：相对比较的 KPI 不重要；选 2 ：与比较的 KPI 一样重要；选 3 ：相对比较的 KPI 更重要 权重取与 D/P 值接近的 5 的倍数 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具：指标计分方法 1 2 层差法 连续计分法 3 关键事件法 4 5 扣分法 非此即彼法 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 层差法 连续计 分法 KPI 指标 √ √ 岗位职 责指标 √ 关键事 件法 √ 扣分法 非此即 彼法 √ √ √ √ 公司战略地图报告 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 使命 科技报效国家，产业服务社会 价值观 诚信、创新、高效、服务 愿景 成为国际一流的，中国 XX电气制造行业的领导者 财 务 Financial F1:净资产收益率 F2:税后利润达到 XX万元 F4:总成本占销售收 入比重控制到X% F3:销售收入增长 F4:流动资金周转 C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重 客 户 Customer - C1.1：开发国际市场 C1.3：锁定战略性老 客户 质量 Internal Processes- C1.4：A3产品线全面投 C2：保持与战略客户良好关系-客户满意度 差异化优势价值主张 内 部 运 营 C1.2：全面占领华北战 略客户 开发能力 品牌 I1：持续的产品与技术创新 I1.1准确的产品开 发盈利性分析 I1.2开发三大系列 产品的标准化平台 I1.3有效地材料 与新品开发 需提升水平价值主张 交货期 一般水平价值主张 开发能力 客情 I2：优良供应商管理 I2.1提高协作供应 商模具与零件控 I2.2改善外协件入 库质量控制 I2.3降低平均 采购单价 售服 I3：卓越生产运营 I3.1规范制程工艺 与设备、质量行 I4：灵敏客服与品牌管理 I4.1顺畅及时的信 息反馈与预测控制 I4.2提升品牌形象 I3.2提升仓库 管理水平 I3.3实施日生产 划管理模式 I4.3快速战略客诉 的响应速度 I4.4对现有客户 行分管理 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 公司平衡计分卡报告 Fi nanci al 维度 战略目标与主题 F1 F2 F3 F4 股东满意的投资回报 获取更多利润 销售收入增长 降低控制总成本 F5 加速流动资金周转 Custom er C1：提升战略客户及盈利新品 的销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新的二次 配套客户 C1. 2 全面占领华北市场整车 制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客户的销售 渗透 C1. 4 A3产品线全面投入市场 C2 保持与战略客户良好关系 战略目标 与主题仪 表盘 核心衡量指标 目标值 实际值 核心衡 量指标 仪表盘 战略行动计划 净资产收益率 税前利润 销售收入 成本费用总额 流动资金周转天数 战略客户销售收入比重 新产品销售收入比重 市场营销计划 市场营销计划 国际战略客户新开发数量 市场营销计划 华北战略客户销售收入 市场营销计划 战略客户锁定数量 市场营销计划 新产品销售收入比重 市场营销计划 战略客户满意度 客户联谊计划 战略行动 计划进度 主要责任人 仪表盘 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 计划名称 计划编号 总负责人 支持战略目标与主题 编号 第三季度关键结点 1 国外战略供应商培养 2 国内战略供应商培养 供应商布局实施计划报告 供应商布局实施计划 ZGY G- 2009- 047 第一负责人： XXX（集团常务副总裁）；第二负责人：冯云（集团供销公司总经 理） I 2. 3降低平均采购单价 计划要求 1、 目 标 陈 述 ：与电气子公司 讨论确认国外重要备件目录； 2009年 1月 1日 2、 成 功 标 志 ：将合电气子公 － 6月 30日 司重要机组备件目录进行确 认，并报公司领导审批。 1、 目 标 陈 述 ： 培养国内战略 供方； 2、 成 功 标 志 ： 对重要备件， 2009年 4月 1日 在培养 XX与 YY等知名品牌有实 － 12月 31日 力的供应商基础上，增加两家 供应商，建立战略合作伙伴关 系。 异动情况与原因分析 1、异 动 情况 2、原因分析 时间 负责单位 协同单位 集团供销 公司 电气子公司 集团供销 公司 电气子公司 改进措施 责任人 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 六、互动练习 1. 根据案例给定条件绘制一张公司战略地图 2. 回顾 2013 年人力资源部 BSC 与行动计划
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薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表
薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表 从事岗位名字 薪酬绩效主管 我的上级岗位名字 人力资源经理 下级的岗位 有无兼职 无 我的部门名字 人力资源部 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪 酬绩效管理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉 国家和当地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析 和统计能力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 1 2 3 具体工作（含量化指标） 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制 度的起草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和 部门职责（每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 占用时间% 10% 10% 5% 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 4 5% 月完成） 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部 5% 经理审核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报 6 集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资 7 部经理和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完 5% 成） 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审 8% 核，报集团公司会审。（每年第一季度内完成） 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部 10 11 12 12 13 14 经理和副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理 方案 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行 整改。（每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业 3% 3% 5% 5% 3% 3% 职务评定工作。（每年 1 月份完成） 15 16 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收 3% 5% 到资料 2 天内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬 17 福利制度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人 3% 审批后发布。 18 负责 HR 系统功能完善 3% 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。 19 3% （每月 3 号前） 20 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3%
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运输作业人员绩效考核表
运输作业人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 物资保管 细分指标/关键指标 物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 运输计划完成率 10 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计划运输 量×100% 运输的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按 照相关部门下达的运输计划量、进货时间要求 或者发货时间要求完成相应的运输工作。 运输的准确性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指 所运输物资的品种、规格、数量以及目的地到 达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损率 10 运输作业破损率=（运输过程中人为原因造成的 破损数量÷运输总量）×100% 货物运输/配 送 单位工时作业量完 成率 5 车辆维护与管 理 单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业量 ÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷作 业人员总工时 5 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建立车 辆档案、做好各项检查记录，不得因为车辆故 障，影响正常的运输作业。影响一次扣5分，最 多扣20分。 单位货物运输费用 控制率 5 单位运输费用控制率=（实际单位货物运输成本 ÷计划单位货物运输成本）×100%，运输费用 主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费、人工 费以及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 3 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括进货单、发货单、交货验收单、运 输作业日报表、运输作业月报表、盘点报 表、6S检查表、安全检查表、车辆维修记录表 ，等等。 6S管理 3 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 物流安全 10 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 车辆维护与管理 成本控制 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 日常工作管理 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门运输作业人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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绩效考评表（例）
绩 效 考 评 表（ 2 月） 部门：人力资源部 姓名：陈玉荣 序 A KPI 号 工号：2536 权重 职位：人力资源部代理副主管 指标定义/计算方法 考 普通人员 1 个月内 100%； 1 招聘达成率（年度月均目标 95%） 30% 职员 2 个月内 100%；高级、 业务、研发人员三个月 80% 2 员工流失率（年度总目标 6%） 30% 指 标 每元人工产出（年度总目标 26 元） 40% 底限值 /试用期后人员总数 (60 分) 业务收入/当月公司人工费 附加增 加减分 说明 (85 分) 基准值 10% (85 分) 基准值 20 (60 分) 底限值 基准值 70% 底限值 用 4 (60 分) 流失率=试用期后离职人员 每元人工费产出=当月主营 3 底限值 核 (85 分) 基准值 (60 分) (85 分) 标 B 实际完 评价部 单项 权重 成值 门签名 评分 得分 95% 90% 曹新华 95 28.5 6% 5.3% 曹新华 110.5 33.15 24 21 万炳玉 70 30.7 准 努力值 80% (100 分) 努力值 7% (100 分) 努力值 22.5 (100 分) 努力值 (100 1、缺勤天数 1 天； 2、奖罚情况： 试用期后转正升职 ； 3、其他： 王智 +2-10 -8 朱燕 0 0 分) 1、《员工手册》制定进展良好加 2 分；2、本月工资延误发放扣 10 分。 B 绩效评价 无 注：定量指标考核规则：1、当实际完成值 底限值时，考核得分 ＝ 0 分；2、当底限值 ≤ 实际完成值 基准值时，考核得分 ＝60+25×(实 际完成值－底限值)/(基准值－底限值)；3、当基准值 ≤ 实际完成值 努力值时，考核得分 ＝85+15×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准 总得分 84.35 分 值)；4、当实际完成值 努力值时，考核得分 ＝ 85+15×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准值) A 计 划 说 明 例：时间-目标 -所需资源 被考核者签名 1、2 月 25 日前完成《员工手册》制定草案并内部审核； /日期 2、2 月 29 日前与生产部门完成人力成本控制草案，需要王总助支持召集相关人 陈玉荣 员开会并主持讨论。 元月 29 日 考核者签名/ 日期 王智 元月 29 日 注：A 实施前（上月 30 日前）填制;B 栏计划实施后（次月 8 日前）评价填制。能量化尽能要量化。 B 改 进 计 划 0 例：问题-分析-改进指导 被考核者签名 1、本月工资延误发放，引发员工不满以至做出不理智行 /日期 为，需要付领导责任。原因是考勤核算未能及时完成，导致 陈玉荣 无法准时发放工资。今后遇到节假日提前到前一月底进行考 3月7日 勤核算，督促相关人员平时每月 10 日前核算好考勤和水电 考核者签名/ 日期 王智 3月7日 记录，每月 15 日前交财务审核工资，避免类似事情再次发 生。
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当代集团绩效考核管理手册
当代投资集团有限公司 全面绩效考核管理手册 （内控文件 严禁外传） 人力资源中心 2022 年 12 月 第一部分 当代集团全面绩效考核制度 集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导 向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观 依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩 效考核系统。 一、绩效的定义 1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户 利益的双赢。 2、集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各 子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共 同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。当代 集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此 需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。 3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。 二、绩效考核的定义 绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价 的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导 职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。 三、绩效考核的目的 1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标 ， 2003 年度全面绩效考核系统关注的关键点是： （1） 关注市场、关注股东及客户利益； （2） 关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢； （3） 关注职员工作态度及对企业文化的认同。 2、检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果； 3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。 四、考核原则： 1、全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，保 证考核工作的公开性和透明度； 3、 强调客观性，避免主观性，依据关键业绩确定不少于 3 项的量化衡量指标，进行绩效任务评 估，保证考核的客观性和公正性； 4、 个人绩效与公司整体绩效并重； 各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩； 5、 部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以战略经营目标为主，强调“做正确的事 情”； 6、 职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，以例行工作和解决问题为主，强调 “将事情作对”； 7、 职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估； 8、 上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈”，通过双向沟通，了解下属绩效任务达成程度， 并共同确认考核结果。一般进行步骤： （1） 对于本次考核期间的表现给予确认。 （2） 坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。 （3） 引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。 （4） 针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。 （5） 对该下属整体绩效加以总评。 （6） 询问下属对下一期绩效规划的看法。 （7） 对绩效计划表达自己的期望，并寻求共识。 （8） 以鼓励性、支持性的话语结束。 五、参加考核人员范围： 与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员，集团二级子公司参照执行。 六、考核周期： 总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度； 副总经理、副总监以下职员（含副总经理、副总监）考核周期分为月度、半年度和年度。 七、绩效考核工作管理： 1、绩效考核管理系统由集团人力资源中心负责制订并监约实施。 2、集团人力资源中心每年 12 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加， 将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团及子公司绩效考核工作。 3、 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，子公司 总经理对公司考核的最终结果负责。 4、 考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源部门 复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。 5、 各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人力资源经 理汇总后报总经理核准，最终结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结 果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司 职员绩效考核结果有最终调整权。 八、绩效考核内容及相关权重 1、 总经理、总监季度、年度绩效考核内容及相关权重： 总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力，权重分别为 60%、20%和 20%。 战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的执行情况，由 计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。 品德考核。 能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。（详见附件 8《管理者领导—管理能力评 价表》） 2、 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容及相关权重： 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括目标绩效完成情况、例行工作、关键问题改进 和相关行为，相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。 （1）目标绩效即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩效任务，包括财务指标完成 程度以及客户的满意度等方面。 （2）例行工作即职员日常工作完成情况，以及学习力和个人能力等方面的提升。 （3）关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题项目的形式提出改善方案，纳入考核管理之中， 每人每月不少于一项。 （4）相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同度进行评估。 3、 第三方考核内容及权重 (1)计划预算考核在全面考核系统中所占权重如下： 集团各中心和各子公司计划预算考核成绩视同团队每位职员计划预算考核成绩； 计划预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核； 计划预算季度考核成绩纳入延后的 3 个月度，即一季度考核成绩纳入 4、5、6 月度；二季度考 核成绩纳入 7、8、9 月度；三季度考核成绩纳入 10、11、12 月度；四季度考核成绩纳入次年 1、2、3 月度；权重为 30%； 计划预算年度考核成绩纳入年度全面绩效考核； 部门经理（含部门经理）以上人员（除总经理、总监）计划预算考核权重为 20%； 职员计划预算考核权重为 10%。 （2）客户服务考核在全面考核系统中所占权重： 总监、总经理 20%； 其他职员 10%。 九、评分标准 1、绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不 同给予不同的分值，采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级。 2、职员工作绩效整体上分成两种类别： 第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分 （1-5 分）。 针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率进行绩效评分转换 目标达成率（A） 评分等级（1-5 分） A≥1.20 5分 1.0≤A1.20 4-5 分（不含 5 分） 0.8≤A1.0 3-4 分（不含 4 分） 0.5≤A0.8 2-3 分（不含 3 分） A0.5 0-2 分（不含 2 分） 第二种为表现绩效，这种绩效不能量化，用定性指标来衡量，因此需要通过将职员的实际表现 与标准进行对比来确定其绩效评分（1-5 分）。 针对表现绩效的评分标准 评分等级(1-5 分) 绩效表现说明 5 下属表现始终远超过预期 4 表现全部达到预期值，甚至有部分超过预期，值得肯定 3 表现大多符合预期值，仍有部分需要改进 2 表现大多不符合预期值，需立即改进 表现始终低于预期值，令人失望，需立即检讨该职员是否适合该岗 位 1 十、绩效等级评定 1、绩效等级 集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理 等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现。 2、绩效等级评定流程： （1）等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果； （2）等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成；年 终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成； （3）评定人：子公司由总经理会同副总经理、部门经理评定绩效等级；集团由总裁会同各中心 总监评定绩效等级； （4）评定方法：使用强制性正态分布，确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级； 强制性正态分布是指取得职员绩效考核最终结果以后，评定人通过强制性的手段，分别以集团 本部和各子公司为单位，将所有职员进行比较，并且强制性地进行等级划分，划分比例如下： 年度绩效考核总分 4.4 分以上 4.0-4.4 分 3.0-4.0 2.6-3.0 2.6 分以下 绩效评定等级 优异 良好 合格 改进 处理 评等比例 20% 35% 35% 5% 5% 3、参加年度绩效考核的评等约束 （1）凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异： 有无故旷职记录者 受降级处理（含）以上处分者 （2）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）： 无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者 当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者 （3）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级： 无故旷职时间累计达 3 日（含）以上 十一、本制度由集团人力资源中心负责解释，自 2003 年 1 月 1 日起开始执行。 2022 年 12 月 8 日 当代投资集团有限公司 第二部分 当代集团全面绩效考核实施细则 第一章 目标管理实施细则 一、年度绩效目标设置流程 1、 集团整体目标是全集团年度经营计划希望达成的主要成果，由集团总裁于财务年度开始前两个月拟 订草案，经董事会核定，于财务年度开始前一个月与子公司总经理、各中心总监充分沟通，于 12 月 5 日前确定总裁目标，并填制《年度绩效任务书》（见附件 1）。 2、 各子公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标是依据集团总裁目标和本岗位职责（来自职位 说明书），并配合其他相关单位之目标，与总裁充分交流，在 12 月 10 日前完成目标设定，填制《年 度绩效任务书》，报总裁审定。 3、 集团于每年 12 月 15 日前举行总裁、总经理、总监目标发布会，并由总裁与总经理、总监共同签署《年 度绩效任务书》。 4、 副总经理/副总监及各部门经理，依总经理/中心总监年度目标及本岗位职责，并配合其他部门之目 标，于每年 12 月 20 日前拟定本部门目标，并填制《年度绩效任务书》，经与直接上级商讨同意后签 署。 5、 部门经理于 12 月 25 日前与本部门职员充分沟通并使职员了解集团目标、子公司/中心、部门目标，辅 导职员编制《年度绩效任务书》，以利于职员设定月度绩效规划。 二、月度绩效规划设置流程 1、 副总经理、副总监及各部门经理，在每月最后 2 个工作日前，依据本人《年度绩效任务书》及本部 门当月工作重点制定完成《管理者月度绩效规划与行为评估表》（见附件 2）。 2、 职员依据直接上级月度绩效规划与评估表及本人当月工作重点，在每月最后 1 个工作日前填制完 成下月度《职员月度绩效规划与行为评估表》（见附件 3）。 三、各级职员年度目标及月度绩效规划设置时间表 目标类型 年度目标 月度绩效 规划 目标管理关键项目 目标设定完成时间 总裁年度绩效目标设定 12 月 5 日 总经理/总监年度绩效目标设定 12 月 15 日 副总经理/副总监/部门经理年度绩效目标设定 12 月 20 日 职员年度绩效目标设定 12 月 31 日 副总经理/副总监/部门经理月度绩效规划的设定 每月开始前 2 个工作日 职员月度绩效规划的设定 每月开始前 1 个工作日 四、绩效目标设置的要点 1、 依重要性对各绩效任务进行排序； 2、 绩效目标：是期望达成的工作成果； 3、 衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段； 4、 指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，具有 挑战性与可达成性； 5、 行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及完成的时效； 6、 权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为 100%； 7、 评估：指一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果； 8、 评分：指任职者实际完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，所达到的绩效等级（具体评分 等级见前面相关文件）。 五、目标设置原则 1、 应以战略性目标优先。 2、 应符合 SMART 的条件： *S：特定的、具体的（Specific） *M：可量化的、有数据化的(Measurable) *A：可达成的、可控制或努力的(Attainable) *R：工作成果导向(Result-Oriented) *T：考虑时效性及其他资源约束(Time & Resources Constrained) 3、 应具挑战性。 4、 目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标达成的情况。 5、 应具展开性，不能完全依袭上级的目标。 6、 应具有阶段性，不能制定一蹴而就的目标。 7、 短期目标的制定，仍需考虑长期目标之配合。 六、各级职员年度工作目标确定程序 总裁 自 下 而 下 地 分 解 目 标 总经理/总监 集团目标 职责范围 副总经理/副总监 部门工作目标 部门经理 营业条件/环境 子公司 / 中心目标 部门工作目标 经理工作目标 职员 部门工作目标 经理工作目标 个人绩效规划 个人绩效规划 七、目标的运行与修订 1、 工作目标的实施，以财务年度的起始日期为限，主管人员依绩效规划与评估表所订目标项目负责推 动，并控制进度。若有差异或延迟情形发生，应自行检讨并即采取改进措施。 2、 目标运行过程中，如有困难发生，但尚不至于影响最终目标达成者，应与主管领导沟通解决。 3、 目标的达成有不可抗拒的外界因素，无论是否影响目标达成，在个人无法解决的请况下，应进行目 标修订并报送直接上级，经签署意见后，呈报上一级领导批准后执行。 4、 为阶段性项目开展所设定的目标，其运行与修订，按照上述程序，纳入年度目标，分阶段进行。 八、目标制定的核决权限 目标类型 工作项目 年度目标 总经理/总监目标设置 制定人 确定人 审核人 备案 本人 总裁 人力资源委员会 人力资源中心 总经理/总 副总经理/副总监目标设置 本人 监 人力资源中心 人力资源中心 部门经理目标设置 本人 直接上级 总经理/总监 人力资源经理/中心 职员目标设置 本人 直接上级 部门经理 人力资源经理/中心 目标修订 本人 直接上级 间接上级 人力资源经理/中心 副总经理/副总监绩效规划设置 本人 —— 人力资源经理/中心 总经理/总 监 月度绩效 规划 部门经理绩效规划设置 本人 直接上级 —— 人力资源经理/中心 职员绩效规划设置 本人 直接上级 —— 人力资源经理/中心 绩效规划修订 本人 直接上级 —— 人力资源经 理/中心 第二章 总经理与中心总监绩效考核实施细则 一、总经理与中心总监绩效考核内容和周期 1、 总经理与中心总监采用平衡计分卡考核法，强调作正确的事情，使之关注集团关键目标。 2、 总经理与中心总监绩效考核内容包括：战略经营目标考核、品德考核和能力考核三项。 3、 总经理与中心总监绩效考核周期为：季度、半年度和年度。 4、 总经理与中心总监绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K001 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 计划预算执行 计划财务中心 4020% 客户服务 市场开发中心 20% 其他目标达成 总裁 1020% K002 品德考核 总裁/同级 3 人/直 接下级 3 人/间接 下级 3 人 K003 能力考核 总裁/同级 3 人/直 接下级 3 人/间接 下级 3 人 二、总经理与中心总监考核流程 1、战略经营目标考核： （1） 计划预算执行情况： 考核权重 汇总 7060% 20% 1520% 人力资 源中心 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行 情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》（附件 4），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经 理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》 （附件 6）。 （2） 客户服务评估情况： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况 进行评估，填制《客户服务评估表》（附件 5），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的客户 服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》（附件 6）。 （3） 其他目标达成情况： 考核周期结束后 2 日内由集团总裁依据《年度绩效任务书》对集团各中心总监和各子公司总经 理年度目标完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平 衡计分卡》（附件 6）。 2、品德考核 （1） 考核时间： 考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施； （2） 考核内容及权重： 考核内容主要包括思想品德和职业操守，权重为 20%。 （3） 考核人和考核依据： 被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 60%； 随机抽取被考核人 3 位同级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 20%； 随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 10%； 随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 10%。 （4） 考核汇总： 由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 3、能力考核 （5） 考核时间： 考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施； （6） 考核内容及权重： 领导能力包括领导意识、理想、方向感、敏感度、冒险精神-胆略、亲和力-包容度、用人能力、鼓动能 力-表达能力、协调能力、控制力 10 项；考核总权重为 50%。 管理能力包括风险意识、专业水平、效率、规划能力、勤俭、控制预算能力、质量、自律能力、谈判能 力、敬业精神 10 项，考核总权重为 50%。 （7） 考核人和考核依据： 被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者领导-管理能力评价表》（附件 7）对其能力进行评估， 权重为 60%； 随机抽取被考核人 3 位同级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重为 20%； 随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重 为 10%； 随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重 为 10%。 （8） 考核汇总： 由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 4、总经理/中心总监考核结果： （1） 总经理/中心总监季度/年度绩效考核总分构成： 总分=战略目标得分×60%+品德得分×20%+能力得分×20%； （2） 总经理/中心总监绩效考核总分是发放本人绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重 要依据。 第三章 副总经理/副总监/部门经理绩效考核实施细则 一、副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容和周期 1、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容包括： （1） 战略经营目标： 战略目标包括由集团总裁战略目标分解的计划预算、客户服务、其他目标任务三 部分； 计划预算执行情况所占权重为 20%； 客户服务所占权重为 10%。 （2） 例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （3） 关键问题改善：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定，问 题不少于一项； （4） 相关行为：所占权重为 10%。 2、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核周期为：月度、半年度和年度。 3、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K101 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 考核权重 计划预算执行 计划财务中心 20% 客户服务 市场开发中心 10% 其他目标达成 直接上级 自行确定 K102 例行工作 直接上级 自行确定 K103 关键问题改善 直接上级 自行确定 K104 相关行为 直接上级 10% 汇总 人力资 源中心/ 人力资 源部门 二、副总经理/副总监/部门经理考核流程 1、计划预算考核： 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情 况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的计划预算考核 评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》 （附件 2）。 2、客户服务考核： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进 行评估，填制《客户服务评估表》（附件 5），评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的客户服务考核 评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 3、其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核： 考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《管理者月度/半年度绩效规划与行 为评估表》对副总监/副总经理/部门经理绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心， 纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 4、考核结果： （1） 副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效考核总分构成： 副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效总分=《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》 得分 （2） 绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。 三、核决权限 工作项目 本人 总经理 人力资源经理 集团人力资源中心 绩效规划设定 制定 确定 组织协调 监约 绩效考核 自我考评 考核 组织 监约 第四章 职员绩效考核实施细则 一、职员绩效考核内容与周期 1、 职员绩效考核的内容： （1） 战略目标： 战略目标包括计划预算执行情况、客户服务、其他绩效目标三部分； 计划预算执行情况所占权重为 10%； 客户服务所占权重为 10%。 （2） 例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （3） 关键问题：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （4） 相关行为：所占权重为 20%。 2、 职员绩效考核周期为：月度、半年度和年度。 3、 职员绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K101 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 考核权重 计划预算执行 计划财务中心 10% 客户服务 市场开发中心 10% 人力资 其他目标达成 直接上级 自行确定 源中心/ 人力资 源部门 K102 例行工作 直接上级 自行确定 K103 关键问题改善 直接上级 自行确定 K104 相关行为 直接上级 20% 汇总 二、职员考核流程 1、计划预算考核： 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情 况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同职员的计划预算考核评估成绩，汇总至人力 资源中心/人力资源部门，纳入《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》（附件 3）。 2、客户服务考核： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进 行评估，填制《客户服务评估表》，评估成绩视同职员的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心/ 人力资源部门，纳入《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 3、其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核： 考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《职员月度/半年度绩效规划与行为 评估表》对职员绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《职员月度/半年度 绩效规划与行为评估表》。 4、考核结果： （1） 职员月度/半年度绩效考核总分构成： 职员月度/半年度绩效总分=《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》得分 （2） 绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。 三、核决权限 工作项目 本人 部门经理 总经理 人力资源经理 集团人力资源中心 职员绩效规划设定 制定 确定 审查 组织协助 监约 考核 审议 组织 监约 职员绩效考核 第三部分 附件 一、《年度绩效任务书》 年度绩效任务书 姓名: 中心/子公司: 集团远景： 为我们的客户提供超值商品和超值服务 岗位: 中心/公司任务（请填写）： 中心 / 公司 / 部门管理成功的关键点 规 划 确 认 任 务 周 期 本人签名 日期 考核人签名 第 1 页，共 3 页 日期 重点绩效任务 绩效目标 衡量方法 指标 行动计划 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 100% 第 2 页，共 3 页 月度目标分解表 关键目标 目标月度分解情况 1月 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 具体 计划 第 3 页，共 3 页 二 、 《 管 理 者 月 度 /半 年 度 /年 度 绩 效 规 划 与 行 为 评 估 表 》 管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表（适用于副总经理/副总监/部门经理） 部 门 岗位 姓 名 规划阶段绩效任务确认 本人签名 考 日期 核 周 考核人签字 日期 期 重 点 绩 效 目 标 （ 本 人 填 写 ） 绩 效 任 务 计划预算 K101 战略 目标 K102 例行 工作 K103 关键 问题 客户服务 衡 量 指 标 依据计划预算书 行 动 计 划 权 重 20% 10% 绩 效 评 估 （ 直 接 上 级 填 写 ） 月 底 评 估 评 加 权 得 分 分 K104 相关 行为 10% （详见下页） 小 第1 页，共3 页 计 管 理 者 关 键 行 为 评 估 ： （ 1-5 分 评 价 ， 4 分 为 基 准 分 数 ） K104 相 关 行 为 管 理 意 识 全 局 意 识 创 新 意 识 诚 信 意 识 合 计 权 重 （ A ） 行 为 评 估 说 明 1、 下 属 绩 效 规 划 和 考 核 未 按 时 完 成 ， 扣 减 2 、 部 门 职 员 离 职 率 超 过 20% ， 扣 减 0.5 分 ； 3 、 下 属 投 诉 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 4 、 及 时 控 制 意 外 事 件 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1、 无 故 不 参 加 集 团 要 求 的 会 议 、 活 动 、 培 扣 减 0.5 分 / 次 ; 2 、 未 按 时 完 成 业 务 签 证 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 3 、 提 出 合 理 化 建 议 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1、 提 出 合 理 化 建 议 或 部 门 内 部 流 程 改 进 ， 0.2 分 / 次 ； 2、 针 对 发 现 的 问 题 ， 提 出 解 决 的 方 法 ， 奖 分 / 次 ； 3 、 面 对 工 作 中 出 现 的 问 题 ， 不 能 提 出 改 施 ， 扣 减 0.5 分 。 1、 隐 瞒 业 务 上 出 现 的 问 题 ， 提 供 不 真 实 、 面 、 不 客 观 的 信 息 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2、 泄 露 企 业 商 业 秘 密 ， 给 企 业 造 成 损 失 ， 4分 / 次 ； 3、 勇 于 负 责 ， 不 回 避 问 题 ， 主 动 承 担 责 任 励 0.5 分 / 次 。 -- 单 项 得 分 （ B） 0.5 分 ; 25% 训 ， 25% 奖 励 励 0.2 25% 进 措 不 全 扣 减 25% ， 奖 100% -- 加 权 得 分 （ A*B ） 第2 页，共3 页 说明／审核 任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期 望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。 本人签名： 日期 直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也 可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。 直接上级签名： 日期 人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目） 技术培训（具体内容： 计算机技能（具体内容： 语言（具体内容： 项目管理 ） 表达沟通技巧 时期安排合理性 业务创新 ） 谈判技巧 改变管理方法 领导才能 ） 客户管理 秘书技能 协作与交流 其它 审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核 人员签名。 人力资源部门 负责人签名 ★此表复印一份送人力资源部门备案 日期 人力资源总监/ 总经理签名 第3 页，共3 页 日期 三 、 《 职 员 月 度 /半 年 度 /年 度 绩 效 规 划 与 行 为 评 估 表 》 职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表 部 门 岗位 姓 名 规划阶段绩效任务确认 本人签名 考 日期 核 周 考核人签字 日期 期 重 点 绩 效 目 标 （ 本 人 填 写 ） 绩 效 任 务 计划预算 K101 战略 目标 K102 例行 工作 K103 关键 问题 客户服务 衡 量 指 标 权 重 依据计划预算书 10% 10% 绩 效 评 估 （ 直 接 上 级 填 写 ） 月 底 评 估 评 加 权 得 分 分 K104 相关 行为 20% （详见下页） 小 计 第1 页，共3 页 职 员 相 关 行 为 评 估 ： （ 1-5 分 评 价 ， 4 分 为 基 准 分 数 ） K104 相 关 行 为 敬 业 意 识 团 队 意 识 诚 信 意 识 行 为 评 估 说 明 1 、 无 故 未 按 计 划 完 成 岗 位 绩 效 任 务 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2 、 遇 紧 急 任 务 ， 主 动 加 班 超 时 完 成 ， 奖 励 0.5 分 / 次 ； 3 、 利 用 业 余 时 间 完 成 任 务 ， 奖 励 0.2 分 ； 4 、 勇 于 竞 聘 ， 承 担 更 重 的 工 作 职 责 ， 奖 励 0.2 分 。 1 、 无 故 不 参 加 集 团 要 求 的 会 议 、 活 动 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ; 2 、 未 按 时 完 成 业 务 签 证 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 3 、 提 出 合 理 化 建 议 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1 、 隐 瞒 业 务 上 出 现 的 问 题 ， 提 供 不 真 实 、 不 全 面 、 不 客 观 的 信 息 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2 、 泄 露 企 业 商 业 秘 密 ， 给 企 业 造 成 权 重 （ A） 25% 25% 25% 单 项 得 分 （ B） 加 权 得 分 （ A*B ） 学 习 意 识 合 计 损 失 ， 扣 减 4分 / 次 ； 3 、 勇 于 负 责 ， 不 回 避 问 题 ， 主 担 责 任 ， 奖 励 0.5 分 / 次 。 1 、 提 出 合 理 化 建 议 或 部 门 内 部 改 进 ， 奖 励 0.2 分 / 次 ； 2 、 通 过 业 余 学 习 ， 获 得 相 关 专 学 历 证 书 ， 奖 励 0.5 分 / 次 ； 3 、 无 故 不 参 加 培 训 ， 扣 减 0.5 分 / 动 承 流 程 业 或 25% 次 ； -- 100% 第2 页，共3 页 -- 说明／审核 任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期 望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。 本人签名： 日期 直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也 可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。 直接上级签名： 日期 人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目） 技术培训（具体内容： 计算机技能（具体内容： 语言（具体内容： 项目管理 ） 表达沟通技巧 时期安排合理性 业务创新 ） 谈判技巧 改变管理方法 领导才能 ） 客户管理 秘书技能 协作与交流 其它 审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核 人员签名。 人力资源部门 负责人签名 ★此表复印一份送人力资源部门备案 日期 人力资源总监/ 总经理签名 第3 页，共3 页 日期 四 、 《 计 划 预 算 执 行 评 估 表 》 单 位 ： 评 估 期 限 ： 序 号 考 核 指 标 考 核 标 准 执 行 情 况 权 重 得 分 1 2 3 4 5 6 合 计 计 划 财 务 中 心 计 划 预 算 部 经 理 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 计 划 财 务 中 心 总 监 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 加 权 得 分 五 、 《 客 户 服 务 评 估 表 》 单 位 ： 评 估 期 限 ： 序 号 考 核 指 标 考 核 标 准 执 行 情 况 权 重 得 分 1 2 3 4 5 6 合 计 市 场 开 发 中 心 客 户 服 务 部 经 理 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 市 场 开 发 中 心 总 监 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 加 权 得 分 六 、 《 总 经 理 /总 监 季 度 /年 度 平 衡 计 分 卡 》 总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡 公司/ 中心 岗位 姓 名 绩效任务考核评估确认 本人签名 考 日期 核 周 K001 战略 经营 目标 客户服务 其他绩效目标 K002 品德 管理者品德评价表 K003 能力 管理者能力评价表 日期 期 重 点 绩 效 任 务 评 估 项 目 权 重 计划预算 考核人签字 评 估 人 20% 计划财务中心 20% 市场开发中心 20% 总裁 20% 总裁、同级、下级 20% 总裁、同级、下级 绩 效 评 估 评 估 说 明 评 分 小 第1 页，共1 页 加 权 得 分 计 七、《管理者品德评价表》 单位： 被评估人： 评估期限： 评价要素 1、正直 10% 2、诚信 10% 3、谦虚 10% 4、勤俭 10% 5、自律 10% 6、自信 10% 7、有责任心 10% 8、有法律意识 10% 9、敬业精神 10% 10、乐观积极 10% 小计 评估人： 权重 评估日期： 评分说明：1-5 分评价，4 分为基准分数。 100% 得分 -- 加权分 八、《管理者领导一管理能力评价表》 单位： 被评估人： 评估期限： 领导力 权重 得分 加权分 管理力 权重 1、领导意识 10% 1、风险意识 10% 2、愿景 10% 2、专业水平 10% 3、决策能力 10% 3、效率 10% 4、危机意识 10% 4、规划能力 10% 5、创新能力 10% 5、执行能力 10% 6、亲和力－包容度 10% 6、控制预算的能力 10% 7、用人能力 10% 7、质量 10% 8、鼓动能力－表达能力 10% 8、组织能力 10% 9、协调能力 10% 9、谈判能力 10% 10、控制力 10% 10、处理危机能力 10% 100% 小计 -- 小计 100% 管理力（B） 50% 综合得分 领导力（A） 最终得分（C=A+B） 评估人： 评估日期： 评分说明：1-5 分评价，4 分为基准分数。 50% 得分 -- 加权分 九、全面绩效考核系统计划预算部分考核指标及评估标准 9-1 房地产公司 项目 单位 考核周期和权重 考核指标（A） 营业计划完成率 销售回款完成率 利润计划完成率 房地产 公司 销售费用率 人均管理费 管理费用总额 成本费用总额 考核指标说明 实际签约额/计划签约额 *100% 实际回款额/计划回款额 *100% 实际利润额/计划利润额 *100% 实际销售费用/实际签约额 *100% 月度 季度（总 经理） 年度 60% 5% 20% 40% 5% 10% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 10% 30% 20% 100% 100% 月度 预警、季度 薪酬福利、车辆费用、日常经 /年度 费、专项费用、公共费用等 考核 管理费用/直接人员编制 土地成本、前期成本、建安成 本、市政成本、配套成本、物业 成本、销售设施成本 合计 100% 评分标准 1 、 A100% 为 5 分 （ 不 含 4 分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、70%≤A80%为2分； 5、70%以下 0 分。 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A 为 0 分 9-2 房 地 产 服 务 业 公 司 项 目 单 位 房 地 产 服 务 业 公 司 考 核 指 标 （ A） 营 业 计 划 完 成 率 利 润 计 划 完 成 率 利 润 总 额 增 长 率 （ +） 或 减 亏 率 （ - ） 营 业 收 入 增 长 率 人 均 管 理 费 考 核 周 期 和 权 重 季 度 （ 月 年 总 度 度 经 理 ） 考 核 指 标 说 明 实 入 实 润 际 收 入 / 计 划 收 *100% 际 利 润 / 计 划 利 *100% （ 2003 年 利 润 预 算 -2002 年 利 润 决 算 ） /2002 年 利 润 决 算 *100% （ 算 决 收 管 员 2003 年 收 入 -2002 年 配 比 收 算 ） /2002 年 配 入 决 算 *100% 理 费 用 / 直 接 编 制 预 入 比 人 60% 40% 月 度 预 警 、 季 度 / 年 度 考 核 5% 评 分 标 准 20% 5% 10% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 1 、 A100% 为 5 分 （ 不 含 4分 ） ； 2 、 90%≤A100% 为 4分 ； 3、 80%≤A90% 为 3 分 ； 4 、 70%≤A80% 为 2 分 ； 5 、 70% 以 下 0 分 。 1 、 A ≤ 90% 为 分 ； 5 管 理 费 用 总 额 营 业 费 用 总 额 薪 费 费 公 营 （ 金 合 计 酬 福 利 、 用 、 日 、 专 项 费 共 费 用 等 业 成 本 不 含 营 ） 车 辆 常 经 用 、 费 业 用 税 100% 20% 10% 30% 20% 100% 100% （ 以 绩 效 任 务 完 成 为 前 提 ） 2 、 90%A≤100% 为 4 分 ； 3 、 100%A 为 0 分 9-3 集团各中心 考核周期和权重 项目 单位 月度 季度 （总 监） 年度 管理费总额（除专项费用）/直接人 员编制 40% 40% 5% 管理费总额 薪酬福利、车辆费用、办公费用、公 共费用，（除专项费用） 30% 30% 15% 专项费用额 根据各中心职能所发生的专项费用 30% 30% 15% 考核指标（A） 考核指标说明 人均管理费 总资产报酬率 （税前利润+利息支出）/（期初资 产总额+期末资产总额）/2*100% 资产总额增长率 (本年度资产总额预算额-上年度资 产总额决算额)/上年度资产总额决 算额*100% 每股净资产增长率 (本年度每股净资产预算额-上年度 每股净资产决算额)/上年度每股净 资产决算额*100% 15% 净资产收益率 净利润/净资产*100% 15% 集团各 中心 合计 20% 半年预警、 年度考核 100% 100% 15% 100% 评分标准 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A 为 0 分 1、A8%为 5 分； 2、5% ≤A ≤ 8% 为 4 分； 3、3%≤A 5% 为 3 分； 4、 A3%为 0 分； 1、A20%为5分； 2、15% ≤A ≤ 20% 为4分； 3、10%≤A 15% 为3分； 4、A10%为 0 分； 1、A10%为5分； 2、6%≤A ≤ 10% 为4分； 3、A6%为 0 分； 十、计划预算考核指标释义： 10-1 房地产公司 1、 营业计划完成率：实际签约额/计划签约额*100% 签约是指销售合同及租赁合同等收入合同的签定，以财务核算月度为周期，客户服务部认可的有效签约； 计划签约额：指根据各地产公司 2003 年年度经营计划确定的年度签约总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划金额； 实际签约额：指根据财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-27 日，2-11 月份为上月 28 日至下月 27 日，12 月份为 11 月 28 日—12 月 31 日）为计算周 期，（以下财务核算周期相同） ，客户服务部认可的、信贷及其他手续齐全的有效签约金额。 2、 销售回款完成率：实际回款额/计划回款额*100% 销售回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金； 计划回款额：指根据公司经营计划，预计的货币资金在每个财务核算月度周期的金额； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额； 3、 利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100% 利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额； 4、 实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额； 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100% 销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用 实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额； 5、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量； 6、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 7、 成本费用总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销售设施成本 土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+土地评估费、契税+其他； 前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他 建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他 *人防工程计入“土建”项目 *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支 市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+监理+其他 配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他 *路灯项开支计入“道路”项目 物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他 销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他 10-2 房地产服务业公司 8、 营业计划完成率：实际收入额/计划收入额*100% 计划收入额：指根据各地产服务业公司 2003 年年度经营计划确定的年度营业收入总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划收入 金额； 实际收入额：指根据财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-27 日，2-11 月份为上月 28 日至下月 27 日，12 月份为 11 月 28 日—12 月 31 日）为计算周 9、 期，（以下财务核算周期相同） ，实现的经营收入金额。 利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100% 利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额； 实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额； 10、 利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度利润决算额*100% 利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2003 年底决算时用实际数决算； “+”表示：增长率；“-”表示：减亏率 11、 营业收入增长率：（本年度营业收入预算额-上年度配比项目营业收入决算额）/上年度配比项目营业收入决算额*100% 营业收入包括：主营业务收入+其他业务收入 上年度配比项目营业收入：指根据财务配比原则和结合房地产服务公司的特性进行配比比较数据的比率预算与决算； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2003 年底决算时用实际数决算； 12、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 13、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 14、 营业费用总额：成本费用+经营费用 成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程其他； 经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他 10-3 集团各中心 15、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 16、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 17、 专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用 专项费用总额：根据集团 2003 年度整体规划和各中心的工作计划以及中心职能的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用； 18、 资金利用率：库存货币资金金额/集团可使用资金总额*100% 库存货币资金金额：指按照财务周期截止日时集团帐面银行存款以及货币现金的总和金额； 集团可使用资金总额：指集团通过相关渠道取得的资金的总额； 19、 资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资产总额决算额*100% 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的 长期债券投资、待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形 资产+递延资产+其他长期投资+递延税款借项； 20、 每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上年度每股净资产决算额*100% 净资产：指实收资本总额-年末未分配利润总额 每股净资产：指净资产/实收资本 21、 每股净资产收益率：（本年度每股净资产收益预算额-上年度每股净资产收益决算额）/上年度每股净资产收益决算额*100% 每股净资产收益：指超出实收资本部分的金额收益，即 1 元实收资本的投入所取得的收益部分。
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32_KPI指标库-制造部
制造部高层人员2007年绩效考评指标 姓名： 考核角度 岗位： 制造部部长 权重 指标名称 经营利润 财务指标 人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 采购成本降低 不良物料及半成品库存 能力提升 指标 成品抽检合格率 材料库存周转率 O类人员月平均流动率 大分 计分方法 ％ 小分 20 8 实际值/目标值*权重。实际值小于或等于零时，该项目得零分。 40 16 ≤70元 40 16 97% 30 18 3%/900万 30 18 ≤200万 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 12次 10 6 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 6% 10 6 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每 超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 1500万 78万 97% 40 60 不可能等于零,人均产值低于 50万元时,该项目得零分 高层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 指标值 人均产值 78万 生产计划完成率 ≥97% 提升类指标(要求 全重60%) 制造部 部长助理 兼生产计 划经理 不良及半成品库存 ≤200万 采购物料周转次数 ≥12次 O类人员离职件率 ≤6% 采购物料库存总额 ≤1000万 维持类指标(扣分 比例较大) 受约 人/日期 ： 发约人/日期： 考核表（2007年） 权重 计分说明 15% 实际值/目标值*权重。人均产值低于50万元时,该项 目得零分 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 20% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时， 该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%） ｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 10% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发约人/日期： 中层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 钣金车间主任 指标类型 提升类指标 维持类指标 关键业绩指标（KPI） 指标值 生产计划完成率 ≥97% 材料损耗率 ≤0.4% 有效工时率 ≥65% O类人员月平均流失率 ≤6% 钣金零件批次合格率 ≥88％ 总装车间人均产值 150万 烟机单台制造费用 ≤15元 提升类指标 生产计划完成率 97% 成品抽检合格率 97% 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 20% O类人员月平均流动率 6% 总装车间主任 维持类指标 材料损耗率 0.07% 生产计划完成率 ≧97% 人均效率 提升30% 提升类指标 盈利能力 喷涂车间主任 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 ≧0 ≧96% 6% 维持类指标 报废率 ≤0.2% 完成出口灶具样机制作、技术、 质量、批量生产组织跟进。 高级工程师 制造部 延迟时间≤7天 从灶具技术上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 提升类指标 从技术上协助工艺技术技改降成 本，完成制造部规定的降成本指 成本下降600万 标。 负责制订嵌灶，拟用SUS201二级 板δ3mm不锈钢材料替代现在使 用的pb59-1铅黄铜材料火盖降成 200万 本方案、技术攻关、指导生产厂 商开发并批量生产。 从技术上继续维持、跟进2006年 在燃气产品开发中心技改降成本 400万 任务。 维持类指标 从技术上长期跟进、落实供应链 降成本指标。 公司6sigma项目评审通过率 提升类指标 ( 精益推进主任 工程师 维持类指标 ≥85% 公司6sigma项目总体收益(硬性) ≥100万 生产效率提升 ≥30% 精益生产推进项目指标达成率 ≥80% 制造系统全体人员参加精益培训 的覆盖率(不小于2小时) 100% 给员工授课时间 40课时以上 一次装配合格率 96% 从技术工艺上采取针对产品以及 项目降成本，完成制造部规定的 降成本指标。 主任工程师 成本下降600万 ≥30% 提升类指标 生产效率提升 从技术工艺上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 生产效率提升 工艺降成本 提升类指标 成品抽检合格率 ( 工艺工程中心 经理 生产效率提升 30% 600万元 97% ≧30％ 提升类指标 ( 工艺工程中心 经理 直通率 维持类指标 复制模具自制率 O类人员月平均流动率 降成本指标 提升类指标 (要求全重 60%) 供应链管理中 心经理助理 ≧95％ 85% ６% 900万 生产计划完成率 90% 来料合格率 90% 大宗原材料到货率 95% 维持类指标 供方规划及布局 (要求全重 扣分比例较 2006年有大 幅度提高) OEM产品完成率 80% 90% 指标考核表（2007年） 权重 计分说明 实际生产完成量/计划生产量*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本*100％。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时*100％。实际值/目标值* 权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项 目得零分。 25 25 20 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 10 当月合格批次/当月总批次*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 16 自制成品总价值/车间总人数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 烟机制造费用/生产台数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 16 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 成品抽检合格批数／总报检批数。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 8 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 8 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重，最 高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 20 15 25 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际人工工时/定额工时。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分 的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险计提。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 15 合格品数量/挂件数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 15 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重， 最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零 分。 20% 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 5% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际达成指标数量/关键指标总数*权重，最高不超过权重分的120%， 实际值低于目标值的65%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 和原产品价格同比汇总 20% 抽检合格数量/全部抽检数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 20% 人均效率在06年基础上提升30%。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 一次装配合格数量/一次装配总数。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 实际制造数量/计划制造数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权 重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 40 20 10 10 10 10 07年采购总金额*0.03。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 来料合格批次/来料总批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类 人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10% 时,该项为0分。 该中层总 实际到货批次/计划到货批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O 分不足100 类人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 独家供货比例不超过10%。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人 数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时, 该项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 基层人员绩效指标考核表（2007年） 部门/公司 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 生产计划完成率 提升类指标 生产助理工程师 维持类指标 零件合格率 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 现场工艺技术问题的处理及时性 提升类指标 生产完成及时性 焊接工艺工程师 产能效益提升率 维持类指标 产品质量提升率 有效工时率 现场5S管理 提升类指标 物料管理准确率 材料损耗率 钣金车间 冲压合格率 提升类指标 质量助理工程师 焊接合格率 钣金车间总体报废率 维持类指标 质量报表统计的及时性 提升类指标 员工月平均流失率 新员工培训率 综合管理 维持类指标 O类员工工资算的及时性 部门信息传达及时性与准确性 新产品工艺、检验文件的编制 提升类指标 钣金工艺工程师 现场工艺技术问题处理的及时性 维持类指标 提升类指标 生产主管 钣金BOM及时率和准确率 生产任务完成率 产品质量合格率 生产计划完成率 成品抽检合格率 提升类指标 生产主管 总装车间 综合管理 工艺设备管理 工艺主管 生产督导 喷涂车间 综合管理 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 成品抽检合格率 工具辅料耗用控制率 提升类指标 材料损耗率 设备完好率 维持类指标 工装夹具到位率 喷涂件一次合格率 提升类指标 单位面积用粉量 材料损耗率 维持类指标 挂具到位率 生产计划完成率 提升类指标(要求全重 喷涂件一次合格率 60%) 工具辅料耗用控制率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 工具辅料耗用控制 钣金车间生产计划完成率 生产计划 生产计划 提升类指标(要求全重 喷涂车间生产计划完成率 60%) 自制半成品不良物料及半成品库 存金额 生产任务下达及时性 维持类指标 钣金、喷涂订单下达准确性 月度生产计划完成率 提升类指标 生产计划下达及时性 提升类指标 采购计划兼消毒柜生 产计划 维持类指标 生产管理 中心 提升类指标 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存金 额 采购申请单下达及时性 采购申请单下达准确性 生产任务发放的及时性 O类人员人均产值 O类人员月平均流动率 O类人员培训覆盖率 体系管理 Ｏ类人员招聘到位及时率 维持类指标 生产管理 中心 体系管理 维持类指标 革新学校开办次数 重大工伤事故次数 库存量下调 提升类指标 采购工程师 协助降成本 不合格物料处理及时率 维持类指标 供货及时率 来料批次合格率 成品抽检合格率 提升类指标 (要求整体权重60%) 工艺工程师兼过程控 制与外协支持 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 加分项 整体橱柜项目开发、支持 成品抽检合格率 一次装配合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本贡献 60%) 工艺工程师 从技术工艺上协助供应链降成本 生产效率提升 参与新产品的结构评审和工艺评 维持类指标(要求全重 审,编制新产品的工艺流程，协 扣分比例较2006年有 助工厂完善工艺文件和工装夹具 ； 大幅度提高) 已量产产品的技术支持和改进 模具制造及维修及时率 提升类指标(要求全重 60%) 模具工艺 工装夹具制作及时率 新产品样机制作及时率 维持类指标(要求全重 模具自制产值 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 模具整改及时率 辅料采购专员 辅料申购计划完成率 提升类指标(要求全重 60%) 完成07年辅料招标工作,单位成本 平均下降 维持类指标(要求全重 采购订单下达及时性 扣分比例较2006年有 采购订单下达准确性 大幅度提高) 辅料采购专员 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 采购类不合格物料的及时处理 一次装配合格率 成品抽检合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本 60%) 电器工艺工程师 生产效率提升 海外电器产品明细和制作准确率 维持类指标(要求全重 工艺文件到位及时率 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 工装夹具到位及时率 工艺文件电子版本的整理 提升类指标(要求全重 文件发放与更改 60%) 信息传递的及时性与准确性 资料管理员 工艺文件与模具、设备合同的归 档与登记 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 工艺降成本的跟进与汇总 大幅度提高) 月度绩效考核、考勤等行政事务 新项目属性维护的准确性和及时 性 提升类指标 (要求整体权重60%) 新产品BOM维护的准确性和及时 性 模具台帐的准确性 BOM及资料管理 对工艺工程中心的工艺文件进行 标准化审核 维持类指标 (以扣分为主) 对项目的属性变更和BOM变更进 行及时的更新与维护 对资料管理与辅料采购工作的跟 进 工艺工程 中心 模具维修计划完成率 提升类指标(要求全重 模具维修自制率 60%) 模具工程师 工艺技术改进项目 维持类指标(要求全重 重大工伤事故 扣分比例较2006年有 激光切割机利用率 大幅度提高) 提升类指标(要求全重 喷涂件下线合格率 60%) 一次装配合格率 供应商技术支持频次 质量工程师 质量工程师 质量改进跟进率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 质量报表统计及时率 大幅度提高) 质量知识培训率 材料利用率 工艺工程师 一次装配合格率 提升类指标 (要 对安排产品的降成本项目负责, 求整体权重60%) 确保制造部工艺降成本项目的完 成 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 新产品工艺文件(材料消耗定额 、工艺流程表、作业指导书）设 计编制的及时率 老产品工艺支持及时率 总装及配套车间周转器及工作台 设计和制作。 生产效率提升 提升类指标(要求全重 60%) 6西格玛绿带项目辅导 IE工程师 对现场IE关于产品标准工时研究 总装车间零件5s比2006显著提高 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 钣金车间零件定容定量定制比 大幅度提高) 2006显著提高 一次装配合格率 对DT17降成本项目负责,确保制 提升类指标(要求权重 造部工艺降成本项目的完成 60%) 材料利用率 工艺工程师 生产效率提升 新产品工艺文件(材料消耗定额 维持类指标(要求权重 、工艺流程表、作业指导书）设 扣分比例较2006年有 计编制的及时率 大幅度提高) 老产品工艺支持及时率 设备完好率 提升类指标(要求全重 设备维修及时率 60%) 设备工程师 投资完成率 维持类指标(要求全重 设备操作培训 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备工程师 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备使用规范 工艺参数正确率、工艺、检验文 件到位率 提升类指标(要求全重 工装夹具到位率 60%) 生产工艺降成本 工艺工程师 成品抽检合格率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 外协工艺支持率 大幅度提高) 现场问题的处理及时性 提升类指标 (要求整体权重60%) 核价管理 维持类指标 (以扣分为主) 提升类指标 (要求整体权重60%) 供应链管理 采购降成本 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 供方考核的准确性 供方规划与布局合理性(以产能 检讨准确率为主) 付款申请的及时性 维持类指标 (以扣分为主) 供应链管 理中心 提升类指标 (要求整体权重60%) OEM管理兼配件管理 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 OEM产品成本降低（比06年9月31 日实际采购成本） OEM出口、定制产品订单准时交 货率 在线配件订单完成率 不在线配件订单完成率 维持类指标 (以扣分为主) OEM产品月度订单完成率 订单下达准确率 人员绩效指标考核表（2007年） 指标值 权重 计分说明 97% 40% 本班组实际生产/计划生产*100％ ≥97% 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥80% 30% 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% 75% 15 有效工时定额/实际考勤天数*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2分。 98% 25 工艺处理问题数量/实际发生现场工艺问题次数 97% 20 95% 20 97% 20 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 ≥70% 60 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权重分的 120% ≥90% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≤0.6% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≥97.5% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≥97% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≤0.6% 20 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值大于目标值的120%时，该项目得零分。 ≥98% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≤6% 10 ｛月度Σ（离职人数／累计在册人数×100%）｝/月数 。 ≥100% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。 ≥101% 40 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的101%。 ≥98% 30 95% 15% 实际产品工艺检验文件 98% 15% 实际值/目标值*权重 95% 20% 处理工艺问题数量/实际发生工艺问题次数 97% 25% 实际完成值/计划下达值*100% 97% 25% 合格品总数量/实际生产总数量*100% 97% 97% 16 14 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 20% 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 6% 0.07% 99% 99% 99% 99% 6% 97% 99% 0.07% 99% 97% 98% 8 8 25 15 20 20 10 14 15 10 15 10 20 40 25 15 25 20 20 10 25 25 20 20 10 10 15 离职人数/当月总人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 服务的延展性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 成品抽检合格批数／总报检批数 按标准耗量不能超出损耗 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 完好设备/全部设备 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 合格品数量/挂件数量 0.28% 98% 98% 98% 99% 6% 0.28% 99% 99% 99% 99% 6% ≥97 30% ≥97 30% ≤200万 20% ≥100 ≥100 ≥97% 2天内 10% 10% 40% 60% ≥97% 30% ≤200万 30% ≤2个工作日 ≥100% ≥100% 70万 15% 15% 10% 30% 6% 20% 100% 20% 95% 10% 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 实际生产/计划生产 合格品数量/挂件数量 按标准耗量不能超出损耗 离职人数/当月总人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 服务的及时性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 第批采购申请晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 自制成品总价值/制造部平均人数 07年每季末绩效考核结果前O类人才离职数/07年每季 末绩效考核结果前O类人才数 O类人员参加培训单人次数/0类总人数。实际值/目标 值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 实际招聘人数/计划招聘人数，每低于5%扣2分。 １次／每季 10% ≤０次 10% ≤（本月订单×上月 库存/上月订单） 30 100% 处理周期≤3天，≤3 次/月 10 ≤100工时/月 40 不合格次数≤5次/月 10 ≥97% 20 ≥96% 20 80万元 20 ≥30% 10 12次 12次 36家 10 10 10 销售额超过3000万 10% ≥97% 15% ≥96% 15% 80万元 20% 10 成本下降3%（900万） 10% ≥30% 技术支持文件及时到 位 技术更改文件及时到 位 99% 10% （本月订单×上月库存/上月订单）/实际库存*权重 ，最高不超过权重分的120%。比值低于85%时，该项 目得零分。 视降成本项目的进度及成效计分 3/实际次数*权重，最高不超过权重分的120%。比值 低于85%时，该项目得零分。 目标工时/100*权重，最高不超过权重分的120%。比 值低于85%时，该项目得零分。 目标值/5*权重，最高不超过权重分的120%。比值低 于85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织三家，少一家扣0.5分,扣完即止. 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5个百分 点扣0.5分，扣完为止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 20% 延误一天扣1分,扣完为止. 10% 延误一天扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目 得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的150%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 辅料采购申购单晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即 止 发现下错一个采购订单扣1分,扣完即止 30% 95% 20% 90% 15% 大于250万 30% 90% 15% ≥99% 30% 成本下降3%（≥14万 ） ≤2个工作日 ≥100% 革新学校每季度举办一次，每减少一次扣3分。 伤残等级为七级以上(非人为因素造成的事故不计), 出现一次此项得分为0。 30% 15% 15% ≤2个工作日 10% 一个物料一次扣1分,扣完即止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥95% 15 ≥97% 15 100万元 20 ≥30% 10 ≥95% 10 ≥95% 15 ≥95% 15 98% 25 95% 20 95% 25 100% 10 100% 10 95% 10 98% 20% 98% 30% 99% 20% 接到工艺文件在半个 工作日内进行标准化 审核及签字确认 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 接到相关更改通知在 半个工作日内在系统 中完成更新 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 协助他人工作 10% 95% 35% 40% 25% 大于100万 20% 0% 10% 大于50% 10% ≥96% 20% ≥96% 20% ≥5次/月 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的88%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每起扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重 ≥99% 15% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥97% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≥95% 15% ≥95% 20% ≥95% 20% 100万元 20% ≥30% 15% ≥92% 15% ≥98% 10% 90% 20% ≥30% 20% 80% 15% 烟机生产线工序平衡 率提高到80%（目前是 15% 70%） 50% 10% 40% 20% 96% 20% 150万元 20% ≥95% 20% ≥30% 20% ≥92% 15% ≥96% 15% ≥98% 35 ≥96% 35 ≥93% 30 ≥90% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥90% 20 ≥99% 20 ≥95% 10 ≥100万 20 ≥96% 15 ≥95% 20 100% 15 ≧3% 60% 电器件和五金件采购成本低于基价的3% ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% 15% 15% 10% 30% 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 受考核的供应商总数/总体被考核的供应商总数 ≥95% 30% 正确检讨的物料/总体检讨的物料 ≤2个工作日 15% ≤2个工作日 15% ≥98% 10% 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付款申请 单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理由的每 超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 3% 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过目标值的120%。 98% 10% 96% 20% 70% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。（无供应 商来源的配件除外） 96% 30% 100% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的100%时，该项目得零分。 指标 生产计划完成率 零件合格率（钣金车间内部控 制） 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 生产完成及时性 产能效益提升率 产品质量提升率 有效工时率 物料管理准确率 材料损耗率 冲压合格率 焊接合格率 钣金车间总体报废率 质量报表统计的及时性 工艺检验文件到位率 现场问题处理的及时性 产品质量合格率 钣金车间人均产值 材料损耗率 钣金零件批次合格率 员工受训率 生产计划完成率 材料损耗率 有效工时率 O类人员月平均流失率 钣金零件批次合格率 总装车间人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 成品抽检合格率 O类人员月平均流动率 材料损耗率 烟机\消毒柜\灶具直接制造成 本降低率 生产计划完成率 人均效率 盈利能力 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 报废率 生产计划完成率 生产计划下达及时性 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存 金额 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 模具自制产值 模具整改及时率 06年实际 93% 93% * * * * * * * 0.79% 97.07% 96.04% 0.79% 98.00% * * 93% * * * * 90.00% 0.90% 60.00% 11.00% 87.00% 100万 20万 0.95 0.95 0.06 0.0008 92% 亏损 90% 6% * * * * \ \ \ \ \ \ \ \ 07年目标 97% 97% ≥80% 75% 97% 95% 97% ≥70% ≥90% ≤0.5% ≥97.5% ≥97% ≤0.6% ≥98% 95% 98% ＞97% 25万/年 ≤0.5% ≥88％ 100% 97% 0.50% 70% 6% 88% 150万 ≤15元 0.97 0.97 0.06 0.0007 0.2 ≧97% 提升30% ≧0 ≧96% 6% ≤0.3% ≥97% 2天内 ≥97% ≤200万 ≥95% ≥98% ≥96% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 大于250万 90% 定义 实际生产合格入库总数与计划生产总 数的比率 抽检合格批次站总报检批次的百分比 现场5S，保持现场整洁、有序 以每月出勤天數与每月出勤时间为准 ， 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 去年班产与今年班产/当月考勤天数 今年合格率与去年合格率对比 有效工时与实际工时的比值 实际盘点数量与财务统计数量的比值 报废金额占总材料成本的百分比 冲压不合格数占生产总件数的百分比 焊接不合格数占生产总件数的百分比 报废金额占总材料成本的百分比 日报次日十点前完成,月报次月5日前 完成 工艺检验文件到位数量占总的需要的 工艺、检验文件数量的比率 现场问题及时处理数占现场问题总数 的比率 生产零件总数中合格零件总数占生产 零件总数的比率 反映车间综合管理能力指标 反映车间员工岗位技能提升能力 反映钣金车间品质控制能力 员工接受培训的比率 生产计划按要求的时间完成的比率。 车间生产过程中的材料损耗比率。 钣金车间完成的标准工时与实际出勤 工时的比率。 钣金车间月度Ｏ类员工离职人数与在 册人数的比率。 钣金车间当月合格批次与当月总批次 的比率。 车间综合管理能力指标 烟机制造费用控制能力 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 降低生产成本，提高效益，顺利完成 公司的经营目标 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 实际人工工时与定额工时的比率 与外协外购件相比成本的差价 合格品数量与挂件数量的比率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 全年月度平均达标率大于等于97% MPS录入、离散任务的及时发放 订单评审两天内评审完毕及下达生产 消毒柜全年月度平均达标率大于等于 计划 97% 月度最低采购类不良物料及半成品库 工装夹具到位数量占总的需要的工装 存金额低于200万元 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 的比例 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 付款申请的及时性 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 99% 大于50% ≤2个工作日 ≤2个工作日 ≥98% 采购降成本 \ ≧3% 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 成品抽检合格率 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 工艺参数正确率 工艺、检验文件到位率 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 建立和完善工艺文件的数据库 工艺文件与模具、设备合同的 归档与登记 工艺降成本的跟进与汇总 月度绩效考核、考勤等行政事 务 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 总装及配套车间周转器及工作 台设计和制作。 现场IE关于产品标准工时研究 模具自制产值 模具整改及时率 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 参与新产品的结构评审和工艺 整体橱柜项目开发、支持 评审,编制新产品的工艺流程 ，协助工厂完善工艺文件和工 已量产产品的技术支持和改进 装夹具； 工艺参数正确率 工装夹具到位率 生产工艺降成本 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% ≥96% ≥600万 ≥30% ≥99% ≥95% ≥95% ≥98% ≥96% 98% 95% 95% 95% ≥98% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 实施精益生产之基础 烟机生产线工序平衡率 提高到80%（目前是 70%） 大于250万 90% 99% 大于50% 12次 12次 36家 销售额超过3000万 成品抽检合格率 工艺、检验文件到位率 一次装配合格率 \ \ 99% ≥95% ≥100万 ≥97% ≥95% ≥96% 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 填写付款申请单的准时性 日常工作中各种工作处理的及时性 根据生产计划分配订单比例 06年采购金额和07年采购金额的百分 比 新品定价与所有采购物料的百分比 新品估价与所有采购物料的百分比 各项原材料信息的收集情况,最少6天 发布一次 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 单位时间可生产产品的能力 定制机工艺参数正确数占总制定的工 艺参数的比率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 工艺查找文件的准备性 有明确的记录,使工程师更好查找合 同 催促工艺工程师工作的进度 每月一次,按时上报 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 总装车间实施无地抬板化；钣金车间 的比例 实施一个流生产（工位与工位之间衔 接） 平衡率是衡量制造水平一把尺子 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 每月召开一次过程质量例会 每月至少组织一次过程控制人员的质 量知识和技能培训 每月至少组织三家供应商的审核与整 改措施 整体厨柜全年销售超3000万 新产品制造过程中的全程技术支持 批量生产产品制造过程中的全程技术 支持 （成品抽检合格批数／总报检批数） ％ 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 KPI指标释义 设置目的与意义 计算公式/报表 数据收集部门 了解生产的完成情况 考查冲压和焊接过程的质量状况和控 制能力 改进现场 保证工时定额准确性 了解生产的完成情况 降低生产成本 考核车间过程控制能力 降低成本，提高车间生产效率 加强物料管理， 严格控制产品质量，减少材料损耗 考查冲压过程的质量状况和控制能力 考查焊接过程的质量状况和控制能力 检验车间工艺\质量\制造综合管控能 力 及时收集并整理质量信息,配合生产 和改进 考核工艺文件的完整性 考核工艺对生产的支持性 提高产品质量,减少废品损失 （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 100%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% （日薪/班产）当天出勤时间% （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 今年班产与减去去年班产之比/去年% 今年一次合格率减去去年一次合格率/去年一 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 次合格率 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 分。 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 分。 *100％ （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间冲压过程检验日报表 （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间焊接过程检验日报表 质量月报 按时完成次数/应提供报表次数 (工艺、检验文件到位的数量/总需要的工艺、 检验文件数量)% (现场问题及时处理数/现场问题总数)% (生产零件总数-报废零件总数)/生产零件总数 *100% 自制成品总价值/车间平均人数 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 培训记录 实际生产完成量/计划生产量*100％ 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时 *100％ 离职人数/累计在册人数*100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 自制成品总价值/车间平均人数 烟机制造费用/生产台数 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 离职人数/累计在册人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 实际生产/计划生产 实际人工工时/定额工时 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险 计提 合格品数量/挂件数量 离职人数/当月在册人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际完成数量／营销计划数量＊１００％ 实际不良物料及半成品库存金额／目标金额＊ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 １００% 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 零分。 生产管理中心 钣金车间 钣金车间 钣金车间 制造部 制造部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 品质部 配件工厂 生产管理中心 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 营销部 研发品质部 管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 研发品质部 管理部 财务部 车间 营销部 营销 财务 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 岗前培训,减少工作事故发生 反应钣金车间的整体生产能力和生产 组织效率。 反应钣金车间品质与成本控制能力， 以及物料管理的准确程度。 反应钣金车间的生产效率和生产管理 能力。 反应钣金车间综合管理的公平、科学 、合理程度。 反应钣金车间的品质控制能力和物料 管理能力 反映车间综合管理能力指标 反映烟机制造费用控制能力 反映生产计划完成情况 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 反映车间产能提升能力 反映生产计划完成情况 反映车间精益生产提升能力 反映车间经营管理能力 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 满足市场需求 确保及时组织生产 满足市场需求 降低库存风险 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 供应链管理中心配合供应商工作职能 的充分体现 供应链管理中心工作职能的充分体现 引导采购正确下达采购订单 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付 零分。 供应链管理中心 款申请单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理 供应链管理中心 由的每超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 供应链管理中心 降低采购成本 电器件和五金件采购成本低于基价的3% 供应链管理中心 及时定价 及时估价 及时发布信息 考核当月车间成品合格率 考核车间过程控制能力 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 提高生产管理和工艺水平，提升产能 品成本 与供货保障能力 考核工艺文件的正确率 考核工艺文件的完整性 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 建立工艺自己的数据库,完善工艺资 料. 保证文件与合同的有序性及完整性 保证工艺降成本工作的加快进行 完成每月公司需要的行政文件 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 运输过程中零部件质量；降低工人的 劳动强度 解决瓶颈工序，提高生产效率 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 通过过程质量分析，明确生产不良问 题的原因，为改进产品质量和降低生 培训目的是提高过程控制人员的质量 产成本提供支持 管理水准 向供应商输出管理，提升公司来料合 格率，从而提高公司生产效率 促进公司厨柜产品研发的进度和销售 支持力度 保证新产品的批量生产及上市进度 保证批量生产产品的顺利进行 考核工艺文件的正确率 考核工装夹具的到位率 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 品成本 考核当月车间成品合格率 考核工艺文件的完整性 考核车间过程控制能力 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% 单台产品/消耗工时 （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 延误一天扣1分,扣完为止. 错一次扣1分,扣完为止. 少一次扣0.5分,扣完为止 晚一次扣1分,扣完为止 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 总装及配套车间对周转车间及工作台满意程度 各工序所用时间之和/瓶颈工位时间按x工位数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 =不小于80% 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月三次，少一次扣一分 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5 个百分点扣0.5分，扣完为止 延误一天扣1分,扣完为止. 延误一天扣1分,扣完为止. （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ 供应链管理中心 供应链管理中心 供应链管理中心 检测中心 总装车间 工艺工程中心 生产车间 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 检测中心 工艺工程中心 总装车间 数据报送责任人 何健 聂辉 聂辉 李先福 钟标志 何健 杨康乐 袁丽君 杨清明 杨清明 杨康乐 杨康乐 王玕琼 杨康乐 戴芳志/雷国栋 现场工艺员 杨康乐 刘芳 何健 杨清明 刘芳 刘芳 廖玺宇 李长江 何伟\李闯 农军政 秦微妙 罗红燕 秦微妙 罗国庆 王丽 罗国庆 丁泽林 王丽 王丽 王燕林 王燕林、刘学 王燕林 廖邦俊 陈志斌 袁思军 鄢碧林 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 数据核对人 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 钟标志 朱洪 王玕琼 王诗琴 常玉海 财务 陈志彬 陈志彬 陈志彬 梁玉昭 梁玉昭 刘继承 刘继承 杨清明 刘继承 刘继承 杨清明 钟标志 钟标志 钟标志 洪富贵 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 数据报送日期 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月5日前 相关说明(提升类/维持类指标 ) 能力提升类指标，月度跟踪 3~8月份平均值,质量提升类指 标，月度跟踪 提升类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 公司指标，月度跟踪 产品质量提升指标，月度跟踪 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 维持类指标，月度跟踪 能立维持类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力维持类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月10日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月５日前 提升类指标 不定时 提升类指标 每月５日前 提升类指标 每月１０日前 提升类指标 每月5日前 维持类 每月10日前 维持类 每月5日前 提升类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 按各责任书规定 提升类 考核日期 每月30日前(4月 维持类 开始) 按各责任书规定 维持类 考核日期 每月10日前 维持类 王文兰、刘菊英 石全敏 周理想 周理想 周理想 张忠 张忠 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 张鹏 罗宇旺 张鹏 张鹏 张鹏 陈远军/秦勇 陈志斌 刘剑丰 生产车间统计 高方亮 陈志斌 陈志斌 袁思军 鄢碧林 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 郭健欣 张忠 张忠 车间主任 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 张忠 郭健欣 刘剑丰 张忠 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 王文兰、刘菊英 石全敏 常玉海 常玉海 常玉海 常玉海 曲绍鹤 曲绍鹤 高方亮 陈志斌 刘剑丰 陈远军/秦勇 陈志斌 陈志斌 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月10日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 按各责任书规定 考核日期 每月30日前(4月 开始) 每月10日前 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 每月3日前 每月3日前 每月3日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 提升类
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出纳绩效考核表
出纳绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 工作目标 日常工作 细分指标/关键指标 现金管理 20 存放安全、账目准确、收付及时。 工作计划完成情况 10 按照个人工作计划及公司要求，100%高质量完 成工作任务。 现金收付及核算 10 及时、准确的完成现金收付工作，做到日清月 结，无差错。 签发、填写支票、 汇款单 5 签发、填写支票、汇款单及时、严密，无差错 。 登记现金日记账 5 及时、准确；差错率不超过2%。 银行账款收付及核 算 5 银行帐款收付及时、准确，主动及时索取回单 并转交有关岗位进行核算，无差错。 银行日记账对账 5 及时、准确；无差错；每月5日前完成对账工作 。 费用、报销发放的 及时性 5 指在规定的时间内按照报销单及预算管理制度 ，及时完成各部门的报销、费用发放工作。 工资发放的准确性 及及时性 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 完成有关制证工作 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 出纳人员进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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物流部门KPI指标（结合BSC）
物流部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了物流管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 物资保管 （主要指 物流方 面） 指标分类 物流货物 及原材料 等物资保 管 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 物资抽检合格 率 物资保管合规 性（指物流操 作） 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽 样的总次数）×100% 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 10 分（合规性是指符合公司《仓储物流管 理制度》，以领导抽查结果为准） 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数 ÷盘点的物资账物数×100％（根据不同 物资分类拟定不同的标准） 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量 ×100% 物资盘点准确 率 物资损耗率 运输打包 运输打包 工作完成 情况 运输打包 成本控制 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 通用 内部营运类 年/月 通用 说明 物流部、 财务部 物流部/质 量管理部 物流部、 运输打包人 仓储部、 员/部门主 财务部 管 货物日均出入 库量完成率 货物日均出入库量完成率=（实际出入库 量÷生产量）×100% 打包的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。（不 及时是指没有按照时间要求及时打包而耽 误后面的货物装卸或者货物运输工作） 内部营运类 年/月 物流部 打包的规范性 出现一次合格扣 2 分，扣完为止。（规范 性是指按照货物运输管理要求进行打包） 内部营运类 年/月 物流部 单位货物打包 费用控制率 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 内部营运类 财务类 年/月 年/月 财务部、 物流部 运输打包人 员 运输打包人 员 备注 运输打包人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 装卸计划完成 率 货物装卸 工作完成 情况 货物装卸 装卸的及时性 装卸的准确性 装卸作业破损 率 货物装卸 成本控制 叉车作业 叉车作业 工作完成 情况 单位货物装卸 费用控制率 单位工时作业 量完成率 作业的及时性 装卸计划完成率=实际完成的装卸量÷计 划装卸量×100% 出现一次不及时扣 1 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的发货计划量、发 货时间要求完成相应的装卸工作。 出现一次不准确扣 2 分，扣完为止。（准 确是指所装卸物料的品种、规格、数量完 全符合发货单的要求） 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因 造成的破损数量÷装卸作业总量）×100% 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的货物运输计划 量、进货时间要求或者发货时间要求完成 装卸作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 财务类 年/月 装卸作业人 员 装卸作业人 员 物流部/质 装卸作业人 量管理部 员 财务部、 物流部 装卸作业人 员/部门主 管 叉车作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 叉车作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 内部营运类 年/月 物流部 适合范围 备注 相应的叉车作业工作。 作业的规范性 作业破损率 货物运输 叉车维护 与管理 车辆、设备维 护与管理 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 完成情况 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损率=（叉车作业过程中人为 原因造成的破损数量÷叉车作业总 量）×100% 定期对设备进行维护、保养、保洁；并建 立设备档案、做好各项检查记录，不得因 为设备故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量、进 货时间要求或者发货时间要求完成相应的 运输工作。 内部营运类 内部营运类 财务类 年/月 年/月 年/月 物流部/质 量管理部 物流部 财务部、 物流部 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 运输的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损 率 运输作业破损率=（运输过程中人为原因 造成的破损数量÷运输总量）×100% 单位工时作业 量完成率 车辆维护 与管理 车辆维护与管 理 货物运输 成本控制 货物配送 货物配送 完成情况 单位货物运输 费用控制率 配送计划完成 率 配送的及时性 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建 立车辆档案、做好各项检查记录，不得因 为车辆故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 配送计划完成率=实际完成的配送量÷应 完成的配送量（以订单及发货单为 准）×100% 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的配送计划量、发 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部/质 量管理部 适合范围 运输作业人 员 备注 运输作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 运输作业人 员/部门主 管 配送员/部 门主管 配送员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 货时间要求完成相应的配送工作。 配送服务 满意度 配送成本 控制 车辆管理 车辆运输 管理 配送的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所配送物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合发货单的要求） 客户类 年/月 物流部 配送员 个人配送效率 个人配送效率=实际每单等待时间÷公司 整体每单等待时间×100% 客户类 年/月 物流部 配送员 物资破损率 物资破损率=（运输过程中人为原因造成 的物资破损数量÷配送总量）×100% 客户类 年/月 物流部/质 配送员/部 量管理部 门主管 配送服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对售后服务工 作进行调查，取得客户的反馈及评分结 果；投诉率低于 2%。 单位货物配送 费用控制率 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输车辆到位 的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量及 时、合理调度与安排运输车辆，保证物流 工作正常运行。 物流部、 客户类 年/月 客户满意 配送员 度调查 财务类 年/月 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 运输车辆调度 与规划的合理 性 运输效率提高 率 车辆维护 与管理 指标计算公式或者定义 出现一次不合理扣 2 分，扣完为止。合理 是指根据运输路况、货物品类、目的地等 特征，科学合理安排车辆类型、行驶路 线、车辆班次、往返频率等等，要求做到 尽量节约成本、节省时间。具体判定不合 理，以驾驶员或者客户投诉且影响工作效 率或者无故增加运输成本为准。 运输效率提高率=（日常平均运输时间-实 际运输时间）÷日常平均运输时间 ×100%。（主要指在运输成本不提高甚至 降低的前提下，通过科学合理的车辆调度 与安排、车辆的高效维护与保养，节约运 输时间成本。） 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 维护与保养的 及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照车辆管理规定定期进行维护与保 养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 维护与保养的 规范性 检查发现一次不规范扣 5 分，最多扣 20 分。规范是指按照车辆管理规定定期进行 维护与保养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理资料 及信息管理 建立车辆档案，记录并保存车辆初始状 况、运行现状、维修记录、保养记录、运 输作业报表、6S 检查表，等等。做到资料 完整、信息全面、及时更新、记录准确无 误，并及时向上级领导或者相关部门反馈 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员 车辆管理人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 相关数据与信息。 车辆故障率 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 车辆运输 成本控制 总储运成 本控制 单位货物运输 费用控制率 总储运费用控 制率 物流成本 控制 运输打包 成本控制 单位货物打包 费用控制率 货物装卸 单位货物装卸 故障率应该控制在 5%范围内。（故障率= 故障车辆数量÷车辆总数×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分； 发现一次处理不恰当，扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 储运费用控制率=（实际单位货储运成本 ÷计划单位货储运成本）× 100% 单位货储运成本指物资内部流转费用，主 要包括人力和机械设备所耗费的费用，具 体需要按物资品类确定费用控制率及考核 标准。 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 财务类 财务类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员/部门主 部门主管以 物流部 上 物流部 财务部、 管 财务部、 财务部、 运输打包员 /部门主管 以上 装卸作业人 职能维度/ 考核项目 日常工作 管理 指标分类 KPI 指标名称 成本控制 费用控制率 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 成本控制 单位货物运输 费用控制率 配送成本 控制 单位货物配送 费用控制率 指标计算公式或者定义 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 管理成本 控制 物流管理费用 控制率 物流管理费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％ 计划与落 实 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 物流部 财务类 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 内部营运类 年/月 要求阶段性管理规划或 者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领 财务部、 物流部 财务部、 物流部 适合范围 员/部门主 管 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 员/ 部门主 管 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 财务部、 部门主管以 物流部 上 物流部、 通用 领导评价 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 导认可。 工作计划完成 情况 制度建立 与执行 制度与流程建 设 物流管理制度 的执行 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程度 以及高效性。具体包括存货管理制度、仓 储管理规定、物流运输管理制度、车辆使 用管理制度、物流人员管理制度，等等。 严格按照仓储物流管理制度与流程执行工 作。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 通用 通用 通用 通用 通用 （包括进货单、发货 单、交货验收单、运输 台账管理/ 资料与信 息管理 资料整理的及 时性及准确性 对物流管理部门所有文档资料、数据与信 息进行分类整理，要求做到资料分类准 确、资料完整、数据信息准确无误。 作业日报表、运输作业 月报表、盘点报表、6S 检查表、安全检查表、 领导评价 车辆及物流设备信息、 车辆维修记录表，等 等。） 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把重要数 据、信息与资料进行汇报或者总结反馈， 并向仓储部、市场部门等相关部门进行传 达。 团队管理主要指培育、 团队管理 物流部、 员工满意度 员工满意度达到 。 指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成 学习与成长 类 物流部、 领导评价 物流部、 年 人力资源 部、员工 部门主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员对该公司或者部门的 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 物流部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时率。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能力 强。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效执 行。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 6S 管理 （包括安 物流部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对个 人职业生涯规划发展满意。 6S 管理 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 5 分。推行 6S 管理，按照计划实施各项检 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 内部营运类 年/月 物流部 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 查工作，并及时进行改进。（6S 是指整理 （SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养 全） （SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 物流安全 沟通活动 物流部、 要求整个物流作业过程中零安全事故，出 现一次事故，扣 5 分，最多扣 20 分。 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 安全管理 通用 通用 通用 通用 部门 内部营运类 年/月 物流部、 领导评价 主要表现为内部部门之 沟通管理 间关系和谐、协同性 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户等 保持良好关系。 强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内 物流部、 内部营运类 年/月 外部客户没有投诉现 其它部门 反馈、客 户反馈 象。 知识、技 能与品质 其它日常 工作 领导力 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 内部营运类 年/月 物流部 物流部、 年/月 人力资源 部 年/月 部门经理以 上 物流部、 部门经理以 人力资源 上 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 影响特征 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 影响力、关系建立能力。 说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 指标性质 （BSC） 数据来源 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 团队协作能力、建立信任与尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 能力、预测与应对能力、组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 考核 周期 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 适合范围 备注 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 物流部、 年/月 人力资源 通用 通用 部 物流部、 年/月 人力资源 部
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外协采购员绩效考核表
外协采购员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 10 外协加工准时交货率=准时交货批次÷外协采购 总批次×100％ 15 外协加工合格率=合格批数÷外协采购总批数 ×100％ 外协加工回收率 5 回收率=外协加工实际回收数÷外协加工总数 ×100％（要求100%回收） 加工成本达成率 10 外协加工成本达成率=实际加工成本率÷计划采 购成本率×100％（外协加工成本率=外协加工 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购相关费用主要指差旅费、招 待费、考察费、办公费等等） 供应商开发完成率 10 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 采购部门管理制度 的执行情况 5 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 外协加工相关记录 、账目及资料管理 （含对账） 5 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括外协采购计划表、外协加工 申请表、外协加工委托书、外协加工交接记录 、供应商档案、各类账单，等等。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 采购计划达成率 外协加工准时交货 采购任务及采 率 购质量 外协加工合格率 采购成本控制 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 日常工作管理 知识、技能与 品质 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 外协采购员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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仓储部统计员绩效考核表
仓储部统计员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 出入仓数据记录的 及时性 5 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 （包括供应商提供的物料、自己生产的成品等 材料、货物） 出入仓数据记录的 准确性 5 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。（包括供应商提供的物料、自己生产的成品 等材料、货物） 10 按照公司的要求时间以及频率及时进行账目核 对，并及时进行更正、补漏。若不及时，每次 扣2分，最多扣10分。 日常账目核对的准 确性 20 账目核对准确无误。若出现错误，每次扣2分， 最多扣20分。 单据保存完好率 5 完整，无遗漏。未按要求分类归档，每次扣2分 ，未能有效地保管，则此项配分全扣。 反馈及时性 5 反馈不及时一次扣2分（及时是指：及时向上级 领导及相关部门提交数据统计报告与相关表单 及信息） 反馈准确性 5 反馈不准确一次扣2分（主要指反馈的质量信息 的完整性以及准确性），扣完为止。 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 各类物品盘点准确 率 5 盘点物品账物准确率=准确的物品账物数÷盘点 的物品账物数×100％ 账物卡一致性 10 盘盈亏率 5 仓储部门管理制度 的执行情况 3 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 日常工作管理 内外部客户满意度 5 发生1次投诉扣2分，扣完为止。（投诉是指因 服务态度不好被相关部门或者客户投诉） 考核项目 细分指标/关键指标 日常数据记录 、统计与核对 日常账目核对的及 时性 数据信息反馈 盘点 知识、技能与 品质 其它日常工作 2 知识与技能 5 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门仓储部统计员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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运输打包人员绩效考核表
运输打包人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 货物保管 运输打包 成本控制 日常工作管理 细分指标/关键指标 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总 次数）×100% 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 物资抽检合格率 5 物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100%（主 要指包装过程中引起的物资损耗） 货物日均出入库量 完成率 10 货物日均出入库量完成率=（实际出入库量÷生 产量）×100% 打包的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。（不及时是 指没有按照时间要求及时打包而耽误后面的货 物装卸或者货物运输工作） 打包的规范性 20 出现一次合格扣2分，扣完为止。（规范性是指 按照货物运输管理要求进行打包） 单位货物打包费用 控制率 10 单位货物打包成本费用控制率=（实际单位打包 成本费用÷计划单位货物打包成本费 用）×100%，打包成本费用主要指包装材料消 耗费用、因包装造成货物耗损费用、人工费以 及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 5 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 5 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。主要指货物打包记录表、物资抽检单、 盘点报表、6S检查表，等等。 6S管理 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门运输打包人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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物流经理主管绩效考核表
物流经理/主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 物流管理部门 工作规划及管 理制度完善 制度建设与完善 阶段性物流管理工作计划的合理性及其可行性 ，且得到领导认可。 3 物流管理体系相关制度与流程的制定、完善与 及时更新，例如存货管理制度、仓储管理规定 、物流运输管理制度、车辆使用管理制度、物 流人员管理制度，等等。 物资抽检合格率 2 物资盘点准确率 5 物资损耗率 10 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 货物日均出入库量 完成率 2 货物日均出入库量完成率=（实际出入库量÷生 产量）×100% 打包的规范性 3 出现一次合格扣2分，扣完为止。（规范性是指 按照货物运输管理要求进行打包） 装卸计划完成率 2 装卸计划完成率=实际完成的装卸量÷计划装卸 量×100% 装卸的准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所装卸物料的品种、规格、数量完全符合发货 单的要求） 装卸作业破损率 5 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因造成的 破包数量÷装卸作业总量）×100% 运输计划完成率 5 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计划运输 量×100% 5 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指 所运输物资的品种、规格、数量以及目的地到 达等完全符合运货单的要求） 5 运输作业破损率=（运输过程中人为原因造成的 破损数量÷运输总量）×100% 5 单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业量 ÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷作 业人员总工时 考核项目 细分指标/关键指标 物流管理工作计划 合理性与可行性 货物保管 运输打包 货物装卸 货物运输/配 运输的准确性 送 运输作业破损率 车辆维护与管 理（包括叉车 ） 单位工时作业量完 成率 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总 次数）×100% 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 车辆维护与管 理（包括叉车 ） 成本控制 5 定期对设备及车辆进行维护、保养、保洁；并 建立设备、车辆档案、做好各项检查记录，不 得因为设备或者车辆故障，影响正常的运输作 业。影响一次扣5分，最多扣20分。 总储运费用控制率 10 储运费用控制率=（实际单位货储运成本÷计划 单位货储运成本）× 100% 单位货储运成本指物资内部流转费用，主要包 括人力和机械设备所耗费的费用，具体需要按 物资品类确定费用控制率及考核标准。 物流部门管理制度 的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 2 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 3 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括进货单、发货单、交货验收单、运 输作业日报表、运输作业月报表、盘点报 表、6S检查表、安全检查表、车辆维修记录表 ，等等。 车辆、设备维护与 管理 团队管理 作业资料及信息管 日常工作管理 理 6S管理 2 物流安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，按照计划实施各项检查工作，并 及时进行改进。（6S是指整理（SEIRI）、整顿（ SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素 养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 管绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门物流经理或者物 流主管进行360度绩效 考核。其中的考核指 标、权重及具体释义 非常明确、详细，且 评分、等级、评价意 见等内容的设计也非 常完善，便于企业管 理者直接使用。当然 ，企业也可以根据实 际需求就其中的评价 指标、权重、评分方 式等进行略微调整。 例如：本考核表偏重 于员工能力与业绩的 考核，至于员工品质 及工作态度方面的考 核分数所占比重相对 较低。 ．70∽79分 奖励加分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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叉车作业人员绩效考核表
叉车作业人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 10 单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业量 ÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷作 业人员总工时 作业的及时性 10 出现一次不及时扣2分，扣完为止。及时是指按 照相关部门下达的货物运输计划量、进货时间 要求或者发货时间要求完成相应的叉车作业工 作。 作业的规范性 10 出现一次不准确扣5分，扣完为止。（准确是指 所运输物资的品种、规格、数量以及目的地到 达等完全符合运货单的要求） 作业破损率 10 运输作业破损率=（叉车作业过程中人为原因造 成的破损数量÷叉车作业总量）×100% 10 定期对设备进行维护、保养、保洁；并建立设 备档案、做好各项检查记录，不得因为设备故 障，影响正常的运输作业。影响一次扣5分，最 多扣20分。 单位货物转运费用 控制率 10 单位转运费用控制率=（实际单位货物转运成本 ÷计划单位货物转运成本）×100%，运输费用 主要指物料消耗、车辆修理费、燃油费（或者 耗电费用）、人工费以及加班费等。 物流部门管理制度 的执行情况 5 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 5 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括运输作业日报表、运输作业月报表 、盘点报表、6S检查表、安全检查表、叉车车 辆维修记录表，等等。 6S管理 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 物流安全 10 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 细分指标/关键指标 单位工时作业量完 成率 叉车作业 叉车维护与管 车辆、设备维护与 理 管理 成本控制 部分日常工作 知识、技能与 品质 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门叉车作业人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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仓库检验员绩效考核表
仓库检验员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 入库检验 出入库检验的及时 性 出入库检验的准确 性 10 出现一次不及时，扣1分。 30 出现一个批次合格品被错判为不合格或不合格 产品被判定为合格，扣1分，最多扣10分。 检验操作规范性 10 出现一次不规范扣1分，最多扣完本项配分，出 现一次检验样品丢失，扣5分，出现一次虚假检 验记录，扣10分，扣分不封顶。 资料完整性 10 完整，无遗漏。未按要求分类归档，每次扣5分 ，未能有效地保管，则此项配分全扣。具体包 括检验报告、入库单、出库单等等。 检验数据信息 保管与反馈 反馈及时性 5 反馈不及时一次扣2分（及时是指：及时向上级 领导及相关部门提交检验报告与相关表单及信 息） 反馈准确性 10 反馈不准确一次扣2分（主要指反馈的质量信息 的完整性以及准确性），扣完为止。 仓储部门管理制度 的执行情况 5 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 日常工作管理 工作总结与汇报 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门仓库检验员360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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仓储主管绩效考核表
仓储主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 仓储部门工作 规划及管理制 度完善 制度建设与完善 阶段性仓储管理工作计划的合理性及其可行性 ，且得到领导认可。 3 仓储管理相关制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如存货管理制度、生产物料管理制度 、仓库日常管理制度、仓储管理规定、仓管员 操作手册，等等。 货物保管合规性 3 呆料、废料处理得 当 2 货物完好率 5 考核项目 细分指标/关键指标 仓储管理工作计划 合理性与可行性 货物保管 存货控制 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣10分（ 合规性是指符合公司《仓储管理规定》，以领 导抽查结果为准） 处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。（处理 得当是指按照《生产物料管理制度》合理进行 处置。） 货物完好率=货物完好数量÷货物总数×100％ （以盘点数据为准） 安全库存物品请购 的及时性 3 发现一次不及时扣1分，两次不及时本项得分为 0分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规 格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安 全库存量- 实际库存量”为准 备料及时性 5 因备料不及时而影响生产正常运营者，发现一 次扣2分，最多扣10分。 备货及时性 5 因备货不及时而影响出货时间者，发现一次扣2 分，最多扣10分。（及时是指货物到仓后不影 响及时发货为准；备货是指销售订单所规定的 品种、规格、数量的完备） 出入仓数据记录的 及时性 2 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 （包括供应商提供的物料、自己生产的成品等 材料、货物） 出入仓数据记录的 准确性 3 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。（包括供应商提供的物料、自己生产的成品 等材料、货物） 入仓检验的及时性 2 出现一次不及时，扣1分。 入仓检验的准确性 3 出现一个批次合格品被错判为不合格或不合格 产品被判定为合格，扣1分，最多扣5分。 3 延误一次扣1分，扣完为止。及时是指收到发货 单后当天内发货。 进出货管理 发货的及时性 进出货管理 盘点 发货的准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发货物的品种、规格、数量完全符合销售订 单的要求，以销售部门或客户反馈的信息并被 核实的为准） 发料及时性 3 不及时一次扣1分，扣完为止。（及时：收到《 领料单》后两小时内发料；超过两小时发料并 且遭生产部门投诉的，视作不及时。） 发料准确性 5 出现一次不准确扣2分，扣完为止。（准确是指 所发物料的品种、规格、数量完全符合《领料 单》的要求，以生产部门是否投诉为准） 盘点的及时性 2 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 成品盘点准确率 2 盘点成品账物准确率=准确的成品账物数÷盘点 的成品账物数×100％ 物料盘点准确率 2 盘点材料账物准确率=准确的材料账物数÷盘点 的材料账物数×100％ 其它物品盘点准确 率 2 盘点物品账物准确率=准确的物品账物数÷盘点 的物品账物数×100％ 账物卡一致性 5 盘盈亏率 5 仓储部门管理制度 的执行情况 2 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 2 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 3 台账提交准确性及及时性，保存的完整性。包 括入库单、出库单、领料单、物料请购表、物 料验收单、盘点报表、库存日报表、出入库日 报表，等等。 团队管理 台账管理 日常工作管理 知识、技能与 品质 6S管理 2 库存环境维护 2 仓库安全 5 其它日常工作 2 知识与技能 5 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 推行6S管理，按照计划实施各项检查工作，并 及时进行改进。（6S是指整理（SEIRI）、整顿（ SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素 养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分。 库存环境与条件达标，主要指温度、湿度、通 风、照明等必要的库存条件。 要求零安全事故，出现一次事故，扣5分，最多 扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门仓储主管进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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安全员绩效考核表
安全员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 3 制定HSE管理规划以及具体的实施方案，且得到 项目经理认可。 考核项目 细分指标/关键指标 HSE管理工作规划 HSE（职业健 康安全与环境 ）管理体系建 设 HSE管理体系建设 HSE日常管理 一般危险控制 3 建立健全完善的职业健康安全与环境管理体系 ，例如安全生产责任制、安全作业管理制度、 安全技术交底书、作业许可证制度、员工职业 健康安全管理规定、环境保护与管理规定等等 。 考核通过率为100%。按照安全教育要求，定期 组织教育培训活动。具体包括监督人员的HSE训 练、新员工的教育培训、教育培训考核等工作 。 HSE教育培训 3 HSE会议活动 3 定期组织各类安全学习、交流会议与活动。例 如每周至少一次安全主题例会。 HSE检查与改进 3 定期与不定期组织开展HSE检查工作，并针对问 题及时改进。具体可结合HSE管理检查表、安全 管理检查表、5S管理检查表进行实施。 应急措施及应急演 习 3 成功有效的开展应急演习活动，并具备完善、 灵活的应急机制与措施。 班前安全活动 2 安全隐患处理 3 施工场地及现场管 理 3 安全技术交底落实 3 分部门或者分项目实施工程安全技术交底，必 须提供书面安全技术交底并落实责任、履行签 字手续。 安全标志 3 按安全标志总平面图设置安全标志，包括标牌 、宣传栏、安全标语等安全提示展示区域。 个人防护用品 3 个人防护用品配备的数量、质量及保管符合规 定与要求。 作业许可证制度 2 主要指特种作业人员必须持证上岗。 机械、设备、防护 设施、工具等的安 全防护及维护 2 机械、设备、防护设施（例如消防设备）、工 具等的安全防护及维护措施是否到位。 建立了班前安全活动制度，并做好每一次的班 前安全活动记录。 隐患发生一次，扣2分；未按照相关管理规定进 行事故调查、处理及报告，扣5分。最多扣10分 。 现场施工安全管理措施是否到位，例如现场围 挡、道路、工地环境、排水设施、封闭式管理 、员工着装要求等。 化学品危害控制 易燃和易爆物品控 火灾和危险品 制 控制 火灾控制措施 健康与环 境/文明施工 针对化学品采取了有效措施进行危险防范与控 制。 3 对易燃易爆品进行了有效的危险防范与控制。 3 消防器材、设施、通道设置到位，用火用电符 合安全管理规定。 废物和垃圾得到及时收集、分类整理与正确处 理。 住宿环境及生活设施符合相关规定与要求，坚 持卫生消毒、卫生防疫，并在5S管理检查中达 标。 废物和垃圾收集 3 （工地）生活环境 与设施 2 治安综合治理 2 生活区给工人设置学习和娱乐场所；建立治安 保卫制度；治安防范措施到位。 3 配备保健医药箱、急救器材；拥有经过培训的 急救人员、健全的急救机制；积极开展卫生防 病宣传教育。 环境保护 3 采取了防粉尘、防噪声、防污染措施；夜间杜 绝施工的；现场杜绝焚烧垃圾或者有毒、有害 物质；建立了施工不扰民措施。 安全事故（例如施 工安全） 10 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为 零分；未按照相关管理规定进行事故调查、处 理及报告，扣10分。最多扣20分。 5 5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 5 员工满意度较高，主要是指针对员工身体健康 、人身安全等方面管理工作的评价。 2 严格按照HSE管理制度与流程执行工作。 资料管理 3 对HSE管理相关文档资料进行分类整理，要求做 到资料分类准确、资料完整、数据信息准确无 误，并及时向领导汇报有关HSE管理方面的报告 、数据与信息。 工作总结与计划 2 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 保健急救 HSE管理成效 5S管理（或者现场 管理、文明施工等 等） 员工满意度（主要 指HSE方面） HSE管理制度的执行 情况 其它日常工作 3 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对工程项目部安全员 进行360度绩效考核。 其中的考核指标、权 重及具体释义非常明 确、详细，且评分、 等级、评价意见等内 容的设计也非常完善 ，便于企业管理者直 接使用。当然，企业 也可以根据实际需求 就其中的评价指标、 权重、评分方式等进 行略微调整。例如： 本考核表偏重于员工 能力与业绩的考核， 至于员工品质及工作 态度方面的考核分数 所占比重相对较低。 ．70∽79分 奖励加分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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副总经理(经营)绩效考核表
副总经理(经营)绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 细分指标/关键指标 权重（分 ） 指标具体内容及定义 销售目标达成率/营 业收入目标达成率 10 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 销售额（营业收入 ）增长率（同比、 环比） 5 达成率=（实际增长率÷预计增长率）×100% 成本费用利润率/降 低率 10 现金流量 5 产品次品率/项目质 量合格率 5 生产产品次品率控制在1‰以内。 市场占有率 10 市场占有率达到____%以上 品牌价值增长率 5 品牌市场价值增长率在____%以上 客户满意度 5 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 核心员工保有率 2 核心员工保有率达到____% 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 战略执行 4 年度发展战略目标（个人负责工作部分）完成 率达到____%。 考核项目 关键业绩绩效 （主要包括财 务、人力资源 、营销、生产 质量等方面指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 综合管理绩效 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本 总额 协助建立标准的质量管理体系、安全管理体系 以及完善的内部管理制度与流程，并有效执行 ，同时进行不断优化。具体涉及财务、人力资 源、营销、质量、安全、客户服务等方面的管 理。 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人 员，且员工对公司的工作氛围、领导风格、领 导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持 ）等具有较高的满意度；员工流失率得到有效 控制。 制度与流程改善 2 团队管理 4 关系维护 2 与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保 持良好的合作关系。 信息管理 2 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向董事会提交工作 报告、数据信息等。 风险管理 4 财务、安全、质量、法律等方面的风险得到有 效控制；意外事件（包括法律问题）得到及时 、有效的处理。零安全事故，出现一次事故扣2 分；法律纠纷，出现一次扣1分。 资源利用 2 合理利用、配置资源，实现资源共享、优化， 不断提高工作效率和质量。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 营)绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 或流动比率=流 动资产÷流动负 债 客户保有率 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层副总经理进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于管理人员能力 与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度 方面的考核分数所占 比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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