司机绩效考核表
司机绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 车辆运行 细分指标/关键指标 出车及时性 10 投诉一次不及时扣2分，最多扣10分 车辆使用超时率 10 车辆保养 10 5S管理 10 所负责区域5S检查不达标，一次扣2分，最多扣 10分。5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 维修保养费用控制 率 5 维修保养费用控制率=当期实际发生的费用÷当 期预算费用×100％ 油耗控制率 10 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油耗标准 ×100％（单次油耗标准=每公里油耗标准×该 次里程） 行政部门管理制度 的执行情况 5 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 安全管理 20 车辆保养、车辆运行零事故。安全事故发生一 次扣10分，最多扣40分。 工作总结与计划 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 车辆使用超时率=超时次数÷出车总次数 ×100％ 发现一次异常扣2分，最多扣10分。要求按照《 车辆保养规定》保养 车辆保养 成本控制 日常工作管理 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 司机进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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总经理绩效考核表
总经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 细分指标/关键指标 权重（分 ） 指标具体内容及定义 销售目标达成率/营 业收入目标达成率 5 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 利润额目标达成率 5 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 销售额（营业收入 ）增长率（同比、 环比） 5 达成率=（实际增长率÷预计增长率）×100% 成本费用利润率/降 低率 5 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 总资产周转率 3 总资产周转率达到____%以上 资产负债率 3 资产负债率达到____%以下，得到合理控制。 现金流量 5 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本 总额 存货周转率 2 存货周转率达到____% 以上 产品次品率/项目质 量合格率 3 生产产品次品率控制在1‰以内。 市场占有率 5 市场占有率达到____%以上 品牌价值增长率 3 品牌市场价值增长率在____%以上 客户满意度 5 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 核心员工保有率 5 核心员工保有率达到____% 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 人才培养达成率 3 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 战略规划与执行 2 战略规划的可行性与现实结果，年度企业发展 战略目标完成率达到____%。 2 建立标准的质量管理体系、安全管理体系以及 完善的内部管理制度与流程，并有效执行，同 时进行不断优化。具体涉及财务、人力资源、 营销、质量、安全、客户服务等方面的管理。 考核项目 关键业绩绩效 （主要包括财 务、人力资源 、营销、生产 质量等方面指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 制度与流程改善 团队管理 选拔、培育、指导、考核各部门负责人，且员 工对公司的工作氛围、领导风格、领导支持（ 学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有 较高的满意度；员工流失率得到有效控制。 2 员工认同并践行公司企业文化（核心价值观） ，部门协同力强，整体表现为较强的凝聚力与 执行力；公司树立了良好的品牌形象与社会口 碑。 与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保 持良好的合作关系。 企业文化与品牌形 象 2 关系维护 2 信息管理 2 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向董事会提交工作 报告、数据信息等。 创新管理 2 建立了有效的创新机制、良好的创新氛围。实 现每年完成省级以上创新成果____项。 风险管理 2 财务、安全、质量、法律等方面的风险得到有 效控制；意外事件（包括法律问题）得到及时 、有效的处理。零安全事故，出现一次事故扣2 分；法律纠纷，出现一次扣1分。 资源利用 2 合理利用、配置资源，实现资源共享、优化， 不断提高工作效率和质量。 其它日常工作 2 主要指日常事务工作处理高效、高质量，例如 会议组织、活动组织、各部门报告审批、行政 管理、后勤保障、社会荣誉获得等工作。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 综合管理绩效 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 或呆账发生率 客户保有率 培训计划完成率 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层总经理进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于管理人员能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 ．70∽79分 奖励加分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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生产制造部门KPI指标（结合BSC）
生产制造部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了生产制造部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 110 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 生产计划的合 理性与可行性 生产计划 制定与任 务下达 生产规划 与进度管 理（包括 新品研 发） 生产作业指导 书起草以及修 订 生产计划下达 的及时率 生产目标完成 率 生产计划 实施与进 度控制 交货及时率 生产计划变更 及时性 指标计算公式或者定义 阶段性生产计划的合理性及其可行性 （例如资源配置的合理性、生产任务计 划的合理性、生产排期准确性等等）， 且得到领导认可。 具体包括操作流程、工作方法、操作标 准时间以及物料标准用量、设备器具要 求等标准文件及技术资料；要求做到及 时性（例如新产品的生产作业指导书需 要在试制成功后 2 天内提交，工艺改进 的标准也需要及时更新）以及准确性。 生产计划下达及时率=实际下达机台数量 ÷计划机台数量×100％（具体应该在生 产计划批示后 3 个小时内全面下达） 完成率=实际完成生产任务÷计划生产任 务×100％；保证生产目标完成率不低于 95％。 说明 交货及时率=及时交货批次÷交货总批次 ×100％（不低于 95%） 接到相关部门变更计划通知，两小时内 变更计划并进行下达视为及时。 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 年/ 生产制造 月 部 年/ 生产制造 月 部 内部营运 年/ 生产制造 部门主管以 类 月 部 上/生产计 客户类 客户类 适合范围 备注 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 划员 总体进度控制 新品研发 生产质量 管理与创 新管理 新产品开发及 时性 试制品成功率 质量管理 计划与体 系建设 品质管理工作 计划合理性与 可行性 质量管理体系 及相关制度建 设与完善 合理配置人力、原材料、设备等资源， 科学地安排生产进度；综合平衡年度生 产任务，制定下达月度生产计划，做到 均衡生产，保证产品的交期。 主要指在技术研发部门的配合下，在规 划时间内开发出合格的新产品。 试制品成功率=试制品检验合格批次÷试 制检验总批次×100％ 阶段性品质管理工作计划的合理性及其 可行性（例如质量控制计划、质量改进 计划，等等），且得到领导认可。 产品质量管理体系相关标准、制度与流 程的制定、完善与及时更新，例如来料 质量检验标准、过程检验标准、成品检 验标准、产品质量控制体系，等等。 质量检验及时 率 质量检验及时率=及时检验批次÷检验总 批次×100％ 质量检验准确 率 质量检验准确率=实际合格批次÷检验合 格批次×100％ 产品合格率 产品合格率=合格批次÷送检总批次 ×100％ 质量检验 产品质量 年/ 生产制造 类 月 部 年/ 生产制造 部门主管以 月 部 上 年/ 生产制造 部门主管以 月 部 上 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 客户类 年/ 质量管理 月 部 客户类 客户类 质量检验包括来料检 验、过程检验、首 检、成品检验等。 质量检验包括来料检 验、过程检验、首 检、成品检验等。 部门主管以 内部营运 上/生产计 划员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 质量改进 （对外） 质量改进 （对内） 指标计算公式或者定义 产品一次测试 合格率 一次测试合格率=产品一次测试合格批次 ÷送交测试总批次×100％ 客户类 产品一次交验 合格率 一次交验合格率=产品一次交验合格批次 ÷送交检验总批次×100％ 客户类 客户投诉率 客诉率=客诉批次÷交货总批数×100％ （包括试制品、成品） 客户退货次数 每发生 1 次退货扣 5 分，扣分不封顶。 客户类 消费者满意度 消费者满意度达 95%以上，质量投诉次 数每年不高于 5 次。 客户类 客诉处理及时 性 处理不及时一次扣 5 分（及时是指：在 客户要求时间内给予答复，如客户没有 明确要求答复时间则需在一个工作日内 给予答复） 客诉处理满意 度 主要根据对产品质量问题处理的消费者 满意度调查获得数据来源。 质量改进跟进 及时性 不及时每次扣 2 分，最多扣 10 分。（不 及时是指未对出现的质量问题进行跟踪 改进） 数量合格率提高率=本期平均数量合格率 一上期平均数量合格率（数量合格率=合 成品合格率提 高率 说明 指标性质 （BSC） KPI 指标名称 客户类 客户类 客户类 考核 周期 数据 来源 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 市场部/质 月 量管理部 年/ 市场部/质 月 量管理部 适合范围 备注 通用 通用 通用 通用 通用 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 客户类 年/ 质量管理 上/质管人 月 部 员/工业工 程师 客户类 年/ 质量管理 部门主管以 月 部 上/质管人 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 产品改良计划 完成率 合理化建议 创新管理 5S 管理 体系建设 生产现场 管理 5S 管理 体系实施 对产品改良、工艺改进、设备改造等方 面提出合理化建议并被采用。 生产效率提高 率或者设备运 行提高率 生产效率提高率=(当期总工时÷当期总 产值)÷(上期总工时÷上期总产 值)×100％ 标准工时降低 率 标准工时降低率=(1-∑改进后标准工时 ÷∑改进前标准工时)×100％ 技术创新成果 具体根据公司实际情况拟定。例如要求 每年获得省级技术创新成果 3 项以上； 技术专利数增长率达到____%。 备注 员/工业工 格数÷检验总数×100％） 产品改良计划完成率=实际达成指标项目 数÷应达成指标项目数×100％（包括按 照时间进度完成） 适合范围 程师 部门主管以 客户类 年/ 质量管理 上/质管人 月 部 员/工业工 程师 5S 管理体系构 构建完善的 5S 管理体系，包括相应的管 建与完善 理制度、考核标准、实施流程，等等。 5S 管理推行 积极推行 5S 管理，按照计划实施各项检 查工作。 5S 管理成果 5S 检查成绩达标或者评优成绩突出。 （具体根据实际情况拟定） 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 类 年 生产制造 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 类 年 生产制造 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 部门主管以 上/工业工 程师 部门主管以 上/工业工 程师 部门主管以 上/工业工 程师 部门主管以 上/工业工 程师 通用 通用 通用 职能维度/ 考核项目 生产设备 管理 指标分类 设备管理 体系完善 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 设备管理制度 完善 设备管理相关制度与流程的制定、完善 与及时更新，具体包括设备的保养规 定、维修管理制度、设备日常管理规定 等等。 设备总体完好 率 保证 95％以上的设备能够正常使用。 （设备保养、维护及时、正常） 设备台账及相 关资料管理 设备质量控制 设备维修 维修的及时性 设备维修完好 率 维修服务态度 设备台账等技术资料提交准确性及及时 性；确保保存的完整性。包括各类设备 清单、采购记录、测试记录、设备档 案、设备运行数据分析、设备保养记 录、设备维修记录、设备改造记录等。 严格按照设备管理制度与流程执行工 作；同时在生产设备采购过程中，在设 备验收、测试环节中，对设备质量进行 严格把关。 在收到有关部门报修申请的一定时间 内，对报修项目做出反应，并提出维修 方案。 指设备经维修人员认定合格后出现的返 修情况 根据相关部门反馈的维修服务满意度调 查结果。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 设备管理 类 月 部 内部营运 年/ 设备管理 类 月 部 内部营运 年/ 设备管理 类 月 部 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 适合范围 备注 部门主管以 上/设备管 理人员 部门主管以 上/设备管 理人员 部门主管以 上/设备管 理人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 设备保养 设备改造 生产物料 管理 物料需求 计划、采 购计划、 发放计划 物料采购 及配备 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 保养的及时性 是否按照保养时间规定定期进行设备保 养、巡检。 保养的规范性 是否按照设备保养具体操作的规定与要 求进行保养以及巡检。 保养的效果 设备的故障率控制在一定范围内，例如 5%。（具体根据实际情况拟定） 设备改造项目 计划的及时完 成 主要指在技术、生产工艺方面有关负责 人的协助和配合下，对现有生产设备进 行改造。 设备改造成本 降低 主要指利用技术力量进行设备改造，大 大降低设备整机采购成本。 设备运行效率 提高 主要指利用技术力量进行设备改造，大 大提高设备运行效率以及生产效率。 物料需求计划 的合理性 主要指根据生产计划及作业计划，编制 物料总需求计划。 采购计划与发 放计划的合理 性与准确性 采购计划达成 率 主要指根据订单数量并结合计划用量、 库存量对所需物料制定合理的采购计划 以及物料发放计划，做到供需平衡。 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数 量×100％ 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 备注 部门主管以 上/生产物 料员 部门主管以 上/生产物 料员 生产物料员 职能维度/ 考核项目 指标分类 物料供应 及使用监 控 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 采购准时交货 率 采购准时交货率=准时交货批次÷采购总 批次×100％ 采购质量合格 率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良物料退仓 率 物料供给及时 率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划 库存周转率×100％（库存周转率=生产 成本÷总库存×100％） 了解和掌握生产进程和对物料的需求情 况、物料的利用率，监督物料使用过 程、监督物料的质量情况，根据实际情 况适当调整物料的采购计划或者发放计 划。 库存周转达成 率 物料供给及监 管灵活度 供应商开 发与管理 生产成本 控制及预 算管理 总成本控 制 供应商开发完 成率 供应商信息的 完整性与准确 性 生产成本费用 降低率 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 年/ 物料采购 月 部 年/ 物料采购 月 部 年 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发 合格供应商数量×100％ 客户类 具体包括供应商的基本信息、信用评估 情况、供应商往来账目，等等。 客户类 财务类 费用降低率=1 一当期实际发生费用÷当 期预算费用×100％。费用包括：材料费 用、制造费用、外加工费用、管理费 适合范围 备注 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产制造 部门经理以 部/财务部 上/预算员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 生产制造 部门经理以 部/财务部 上/预算员 生产制造 部门经理以 部/财务部 上/预算员 备注 用，等等。 物料及能 耗成本控 制 变动成本达成 率 变动成本达成率=当期实际成本÷标准成 本×100％ 财务类 年 标准能耗达成 率 标准能耗达成率=实际能耗÷标准能耗 ×100％ 财务类 年 材料及设备消 耗费用控制率 材料及设备消耗费用控制率=实际材料及 设备消耗费用÷计划材料及设备消耗费 用×100％ 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷ 计划采购成本率×100％ （物料采购成本率=物 料采购成本÷总产值 ×100％） 物料成本达成 率 采购相关费用 控制率 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％ 部门经理以 财务类 年 生产制造 上/设备管 部/财务部 理员、预算 员 采购费用主要指：采 购人员工资(不含提 成)、差旅费、招待 费、考察费、办公费 等等） 部门经理以 财务类 年 生产制造 上/生产物 部/财务部 料员/预算 员 部门主管以 财务类 年 生产制造 上/生产物 部/财务部 料员/预算 员 部门经理以 研发成本 控制 技术研发投入 比例控制 技术研发投入费用÷营销收入费用 ×100％ 财务类 年 生产制造 上/质管人 部/财务部 员/工程师/ 预算员 设备改造成本 主要指利用技术力量进行设备改造，大 财务类 年 生产制造 部门经理以 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 降低 管理成本 控制 生产安全 管理（或 者 HSE：职 业健康安 全与环境 管理） 部门费用控制 率 安全事故率 安全管理 目标 质量事故率 员工满意度 （主要指 HSE 方面） HSE 日常 管理 HSE 管理体系 建设 HSE 教育培训 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 质量事故率不高于 1％ 员工满意度较高，主要是指针对员工身 体健康、人身安全等方面管理工作的评 价。 建立健全完善的职业健康安全与环境管 理体系，例如安全生产责任制、安全作 业管理制度、安全技术交底书、作业许 可证制度、员工职业健康安全管理规 定、环境保护与管理规定等等。 考核通过率为 100%。按照安全教育要 求，定期组织教育培训活动。具体包括 监督人员的 HSE 训练、新员工的教育培 适合范围 备注 上/质管人 大降低设备整机采购成本或者提高设备 运行效率。 部门费用控制率=实际费用÷预算费用 ×100％。主要包括人员费用、差旅费、 办公费、维修费等。 做到生产零安全事故。出现一次安全事 故，此项配分为零分；未按照相关管理 规定进行事故调查、处理及报告，扣 10 分。最多扣 20 分 数据 来源 部/财务部 员/工程师/ 预算员 年/ 生产制造 部门主管以 月 部/财务部 上/预算员 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 财务类 部门主管以 上/安全管 理员 部门主管以 上/安全管 理员 部门主管以 上/安全管 理员 部门主管以 上/安全管 理员 安全管理员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 适合范围 备注 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 训、教育培训考核等工作。 HSE 会议活动 定期组织各类安全学习、交流会议与活 动。例如每周至少一次安全主题例会。 HSE 检查与改 进 定期与不定期组织开展 HSE 检查工作， 并针对问题及时改进。具体可结合 HSE 管理检查表、安全管理检查表、5S 管理 检查表进行实施。 应急措施及应 急演习 成功有效的开展应急演习活动，并具备 完善、灵活的应急机制与措施。 班前安全活动 安全隐患处理 一般危险 控制 生产现场布置 及安全管理 安全技术交底 落实 安全标志 建立了班前安全活动制度，并做好每一 次的班前安全活动记录。 隐患发生一次，扣 2 分；未按照相关管 理规定进行事故调查、处理及报告，扣 5 分。最多扣 10 分。 现场安全管理措施是否到位，例如现场 区域划分、道路、工厂环境、排水设 施、封闭式管理、员工着装要求等。 分项目或者工作流程实施生产安全技术 交底，必须提供书面安全生产技术交底 并落实责任、履行签字手续。 按安全标志总平面图设置安全标志，包 括标牌、宣传栏、安全标语等安全提示 展示区域。 职能维度/ 考核项目 指标分类 火灾与危 险品控制 KPI 指标名称 说明 个人防护用品 个人防护用品配备的数量、质量及保管 符合规定与要求。 作业许可证制 度 主要指特种作业人员必须持证上岗。 机械、设备、防护设施（例如消防设 备）、工具等的安全防护及维护措施是 否到位。 机械、设备、 防护设施、工 具等的安全防 护及维护 化学品危害控 制 易燃和易爆物 品控制 火灾控制措施 健康与环 境 指标计算公式或者定义 废物和垃圾收 集 生活环境与设 施 治安综合治理 保健急救 针对化学品采取了有效措施进行危险防 范与控制。 对易燃易爆品进行了有效的危险防范与 控制。 消防器材、设施、通道设置到位，用火 用电符合安全管理规定。 废物和垃圾得到及时收集、分类整理与 正确处理。 住宿环境及生活设施符合相关规定与要 求，坚持卫生消毒、卫生防疫，并在 5S 管理检查中达标。 生活区给工人设置学习和娱乐场所；建 立治安保卫制度；治安防范措施到位。 配备保健医药箱、急救器材；拥有经过 培训的急救人员、健全的急救机制；积 极开展卫生防病宣传教育。 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 适合范围 备注 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 职能维度/ 考核项目 指标分类 日常工作 管理 计划与落 实 制度建立 与执行 资料与信 息管理 KPI 指标名称 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 者工作计划做到合理性 内部营运 年/ 及其可行性，且得到领 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部门、领 指标计算公式或者定义 环境保护 采取了防粉尘、防噪声、防污染措施,环 保达标（例如：符合国家及国际标准要 求）。 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的简化程 度以及高效性。具体包括生产计划管理 制度、生产控制管理制度、生产设备管 理制度、生产质量管理制度、生产物料 管理制度、安全生产管理制度，等等。 生产制造管理 制度的执行 严格按照生产制造管理制度与流程执行 工作。 资料整理的及 时性及准确性 对生产制造部门所有文档资料及模具进 行分类整理，要求做到资料分类准确、 资料完整、数据信息准确无误。 说明 要求阶段性管理规划或 导认可。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） （包括生产计划表、 生产进度表、生产日 报表、5S 管理检查 表、物料抽检表、产 品质量检验标准表、 产品质量检验报告， 适合范围 备注 安全管理员 通用 通用 通用 通用 通用 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 等等） 合同管理 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把生产计 划表、生产进度表、生产日报表、5S 管 理检查表、物料抽检表、产品质量检验 标准表、产品质量检验报告等重要资料 和信息进行汇报或者总结反馈。 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及时反馈 合同中出现的问题，并协调解决问题。 结算与对账 回款及时率 团队管理 员工满意度 定期完成与客户方的结算与对账工作。 若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应收合同 额×100％ 员工满意度达到 团队管理主要指培育、 学习与成 指导、考核部门员工； 长类 。 财务类 年/ 月 年 生产制造 通用 通用 通用 通用 生产制造 部门主管以 部、人力 上 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、财 务部 生产制造 部门、财 务部 员工满意度是指团队成 资源部、 员对该公司或者部门的 员工满意 工作氛围、工作环境、 度 领导风格、领导支持 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 生产制造 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 长类 月 部、人力 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 生产制造 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 生产制造 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 生产制造 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 沟通管理 沟通活动 关系协调 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 与其它部门、设备或材料供应商、合作 主要表现为内部部门之 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 生产制造 部门、领 通用 通用 导评价 生产制造 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 间关系和谐、协同性 好的沟通机制。企业内 类 月 外部客户没有投诉现 知识、技 能与品质 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 管理特征 认知特征 个人特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 决策 力、 组织 领导 能力 、 培 训 他 人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《领导力核心素质 专业 知 识 、 经 验与 技能 、分 析思 考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 模型库》相关说明 模型库》相关说明 备注 它部门反 馈、客户 反馈 象。 其它日常 工作 领导力 适合范围 部门、其 强；与外部机构保持良 伙伴、客户等保持良好关系。 数据 来源 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 通用 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 年/ 生产制造 部门经理以 月 部、人力 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 资源部 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善 能力 、 诚 信正 直 、 责任 感、 纪律 性、工作热情、服务态度等等。 年/ 月 年/ 月 生产制造 部、人力 通用 通用 资源部 生产制造 部、人力 资源部
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客户服务部门KPI指标（结合BSC）
客户服务部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了客户服务部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 客户服务 综合效益 指标分类 客户保有 及客户满 意度 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 客户服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对客户服 务（包括售前、售中、售后服务）工 作进行调查，取得客户的反馈及评分 结果；投诉率低于 2%。 客户流失率 客户流失率=流失的客户数量÷客户 总量×100% 客户保有率 销售额或 客户回款 客户二次开发 销售额目标达 成率 新增客户销售 额目标达成率 保有率=客户保有量÷客户总量 ×100% 二次开发销售额目标达成率=客户二 次开发实际完成销售额÷计划二次开 发销售额×100％ 销售额目标达成率=实际新增客户销 售额÷计划开发客户销售额×100％ 说明 保有量是指按照特定的标准计算的 客户量。 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 客户类 财务类 主要指通过销售性质的客户服务而 产生新的客户，例如电话服务、在 财务类 线服务等。 客户回款率 新增客户销售 增长率 客户回款率=实际客户回款额÷计划 客户回款额×100％ 新增客户销售增长率=（本期新增客 户销售额-上期新增客户销售额）/上 期新增客户销售额 财务类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 市场 部、客 通用 服部 市场 部、客 服部 市场 部、客 服部 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 年/ 财务 客服部经 月 部、销 理以上 售部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 售前服务 产品宣传 服务 售后服务 订单处理 指标性质 （BSC） 客户二次开发 成功率 新客户增加率=新增客户量÷计划新 增客户总量×100％ 重点客户流失 量的控制 无流失；或者重点客户保持持续增 长，增长率为 20%。 客户咨询回应 及时性 主要指电话、现场咨询服务过程中对 客户问题回应的及时性。 客户类 客户咨询问题 处理的规范性 主要指客服人员按照企业客户服务管 理标准进行规范性的咨询答复及问题 处理。 客户类 客户咨询回应 有效性 主要指客户对客服人员答复的满意 度。 客户类 咨询服务有效 率 成功产生的有效客户（包括意向客 户）数量÷咨询的客户总量×100% 宣传推广覆盖 率 实际宣传推广到达的客户数量÷计划 宣传推广的客户总量×100% 宣传推广有效 率 成功产生的有效客户（包括意向客 户）数量÷宣传推广的客户总量 ×100% 该指标适合销售性质的客服岗位。 订单处理及时 制单及时、发货及时。 客户开发 客户咨询 回应 说明 通过客服服务实现二次开发。 客户类 注：此为关联因素，重点客户的流 失还与销售人员的工作、产品质量 客户类 等因素有关。 该指标适合销售性质的客服岗位。 主要指短信通知、邮件通知、网络 媒体等方式进行售前的推广服务。 客户类 客户类 客户类 客户类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 数据 来源 适合范围 备注 销售 通用 通用 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服人员 客服人员 客服人员 客服人员 部、市 场部 销售 部、市 场部 销售 部、客 服部 客服 部、市 场部 销售 部、客 服部 销售 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 性 客户回访 客户问题 处理 客户关系 管理 客户关系 管理体计 划与信息 系统建设 考核 周期 月 关于发货、送货等物流方面工作， 订单处理准确 性 订单信息准确、发货准确。 客户回访数量 及频率 主要指定期对客户进行回访。 客户类 客户回访规范 性 主要指按照公司客户服务标准与要求 对客户进行回访。例如客户拜访的行 为规范、邮件回访的内容与格式规范 等。 客户类 客户咨询、投 诉处理及时性 及有效性（投 诉满意率） 主要指及时回复客户的问题咨询、投 诉，并获得客户的好评，甚至成功实 现二次开发。 售后维修服务 的及时性 主要指按照公司客户服务要求（例如 客户反馈问题 12 小时内）安排或者 实施维修服务。 客户类 售后维修服务 的质量 结合公司内部对维修服务结果的评价 以及客户的评价。 客户类 客户关系管理 计划的合理性 客户关系管理计划及策略制定的合理 性及其可行性，且得到领导认可。 客户关系维护 按照客户的实力、信用度等维度就客 需要结合物流部门的相关考核指标 客户类 进行评价。 投诉满意率=客户对解决结果满意的 投诉数量÷总投诉数量×100％。 客户类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 数据 来源 适合范围 备注 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 部、客 服部 销售 部、客 服部 客服 部、市 场部 客服部 客服部 客服主管 以上 客服主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 策略制定 指标计算公式或者定义 说明 户进行分类、分级管理，并制定相应 的关系维护策略。 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 以上 客户关系管理信息系统具体包括客 客户关系管理 信息系统建设 建立健全的售后服务信息管理系统并 及时更新。 户服务档案、质量跟踪及反馈、客 户投诉管理、客户需求分析管理 客服部 客服主管 以上 等。 客户数据 与信息管 理 客户数据与信 息整理的及时 性 及时记录并整理客户数据与信息，分 类、分级管理。 客户数据与信 息的完整性 完整性是指包括客户基本信息、销售 记录、客户服务跟踪记录，等等，且 内容得到妥善保存。 客户数据与信 息的准确性 记录与整理的客户数据与信息准确无 误。 良好、灵活的 沟通渠道 定期与政府、相关企业、媒体、大客 户等与市场联系紧密的机构进行沟 通，包括针对不同对象采取灵活的沟 通渠道与方式。 客户类 客户回访数量 及频率 客户回访是指按照公司统一要求对客 户进行定期的回访。 客户类 客户问题处理 主要指针对客户咨询、投诉的问题， 进行及时有效的答复或者合理的处 理，并获得客户的满意。 投诉满意率=客户对解决结果满意的 客户类 客户沟通 投诉数量÷总投诉数量×100％。 年/ 月 年/ 月 年/ 月 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标性质 （BSC） 活动质量是指达到预期目标或者效 果。 服务到达率 主要指公司为重点客户所提供增值服 务的客户覆盖率。 客户类 服务反馈效果 客户对增值服务的满意度。 客户类 渠道商服务满 意度 指通过针对渠道商关系维护服务工作 进行调查，取得渠道商的反馈及评分 结果。 客户类 重点渠道商流 失率 重点渠道商流失率=流失的重点渠道 商数量÷渠道商总量×100% 渠道商保有率 保有率=渠道商保有量÷渠道商总量 ×100% 公关活动 活动质量 增值服务 渠道关系 维护综合 效益 说明 按照客户关系管理计划，针对客户开 展的公关活动的数量。（尤指针对重 点客户） 活动数量 渠道关系 管理 指标计算公式或者定义 新增渠道商销 售目标达成率 渠道货款回收 及时率 销售额目标达成率=实际新增渠道商 销售额÷计划开发渠道商销售额 ×100％ 货款回收及时率=及时回收货款额÷ 应收货款额(不含银行费用)×100％ 客户类 客户类 客户类 客户类 财务类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 客服人员 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服 部、市 场部 客服 部、市 场部 客服部 渠道关系 维护人员 渠道关系 客服部 维护主管 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 部、销 维护主管 售部 以上 年/ 财务 渠道关系 月 部、销 维护主管 月 以上 财务 年/ 职能维度/ 考核项目 指标分类 渠道关系 维护策略 及实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 渠道呆账发生 率 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的应 收期 90 天(可以根据不同渠道商重新 拟定)） 渠道商增加完 成率 渠道商增加完成率=新增渠道商÷计 划开发渠道商总量×100％ 渠道关系维护 策略制定 渠道关系维护 策略实施 渠道服务网点 数量 渠道商数据与 信息管理 渠道沟通 按照渠道的实力、信用度等维度就渠 道进行分类、分级管理，并制定相应 的关系维护策略。 制定了合理的渠道关系维护策略，并 进行有效的实施，例如渠道商会议、 渠道促销等等。 渠道服务网点数量及其有效覆盖率。 （有效覆盖率是指按照区域合理分 布） 要求对渠道商相关数据与资料填写完 整、准确、清晰，且整理、保管及 时、规范，保存完好，差错率不超过 1%；要求进行分类、分级管理。 定期与各大渠道商分类别、分不同方 式进行回访、沟通，或者举办各类沟 通交流活动、会议。 说明 指标性质 （BSC） 财务类 要求渠道商符合公司要求，例如渠 道商的信用等级、销售能力、区域 客户类 分布等等。 考核 周期 年/ 月 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 客户类 客户类 客户类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 售部 以上 财务 渠道关系 部、销 维护主管 售部 以上 客服部 渠道关系 维护人员 备注 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 客服部 维护主管 以上 客服部 客服部 渠道关系 维护人员 渠道关系 维护人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 渠道商问题处 理 渠道支持 渠道开发与维 护成本费用控 制 日常工作 管理 计划与落 实 制度建立 与执行 工作总结与计 划 工作计划完成 情况 制度与流程建 设 客户关系管理 制度的执行 指标计算公式或者定义 主要指针对渠道商咨询、投诉的问 题，进行及时有效的答复或者合理的 处理，并获得渠道商的满意。 主要指按照渠道关系维护策略，为渠 道商提供宣传推广、促销活动等支 持。（主要通过内部评价以及客户评 价结果相结合进行考核评价） 主要指渠道开发与维护所需的差旅、 业务招待、通讯、活动策划与实施等 成本费用的控制。 每周、每月、每个季度、每年定期按 照要求准时提交工作总结与计划，并 进行汇报。 按照个人工作计划及公司要求，100% 高质量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化 程度以及高效性。具体包括渠道商管 理制度、售后服务管理制度、客户关 系管理制度、客户数据管理办法，等 等。 严格按照客户关系管理制度与流程执 行工作。 说明 具体应根据企业实际需求进行拟 定。 要求阶段性管理规划或者工作计划 做到合理性及其可行性，且得到领 导认可。 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 客服部 客服部 适合范围 渠道关系 维护人员 渠道关系 维护人员 财务 渠道关系 类、客 维护主管 服部 以上 备注 客服部 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 客服部 类 月 门、领 门、领 通用 通用 通用 通用 导评价 客服部 门、领 导评价 客服部 门、领 导评价 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 营销数据 与资料管 理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 完整性与规范 性 要求对营销相关数据与资料填写完 整、准确、清晰，且整理、保管及 时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 更新及时性 对各类营销数据与资料进行及时更 新。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 包括订单信息、销售账目、销售数 据分析报告、市场调研与分析报 告、促销记录、竞争对手分析、营 销合同、营销统计与分析，等等。 数据 来源 适合范围 备注 客服部 门、领 通用 通用 通用 通用 通用 通用 通用 导评价 客服部 门、领 导评价 客服部 服务态度 主要指客户服务人员的服务态度。 （具体可通过观察、同事评价、客户 反馈信息获得。） 内部营运 年/ 类 月 服务态度 与能力 门、领 导评 价、客 户反馈 客服部 服务专业水平 主要指客户服务人员的专业水平及服 务能力。（具体可通过观察、同事评 价、客户反馈信息获得。） 内部营运 年/ 类 月 门、领 导评 价、客 户反馈 合同跟进 合同管理 结算与对账 回款及时率 按时进行合同履约跟进工作，及时反 馈合同中出现的问题，并协调解决问 题。 定期完成与客户方的结算与对账工 作。若出现一次不及时，扣 1 分；若 对账出现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应收 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务类 年/ 客服部 门、领 导评价 客服部 门、财 务部门 财务部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 合同额×100％ 考核 周期 月 团队管理 团队管理主要指培育、指导、考核 员工满意度 员工满意度达到 。 工作环境、领导风格、领导支持 适合范围 备注 门、客 服部门 客服 部门员工；员工满意度是指团队成 员对该公司或者部门的工作氛围、 数据 来源 部、人 学习与成 长类 年 （学习发展、生活关爱、成长辅导 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 支持）等方面的满意程度。 度 客服 部、人 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 力资源 客服主管 长类 月 部、员 以上 工满意 度 客服 部、人 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同 能力强。 学习与成 长类 年 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 度 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高 效执行。 学习与成 长类 年 客服 客服主管 部、人 以上 力资源 部、员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 工满意 度 客服 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 部、人 员工能力得到大幅度提升，或者员工 对个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 年 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 度 各岗位应根据岗位要求及具体工作 客户服务成本 费用控制率 实际客户服务成本费用÷计划客户服 务成本费用×100％。 成本控制 任务，明确具体的成本控制范围。 例如客户关系维护成本费用、渠道 财务类 维护成本费用、售后服务成本费 年/ 月 财务部 客服主管 以上 用、公关活动成本费用，等等。 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算费 用×100％。 部门费用主要包括人员费用、差旅 费、办公费、维修费等。 财务类 年/ 月 财务部 客服主管 以上 客服 主要表现为内部部门之间关系和 其它日常 工作 关系协调 与其它部门、渠道商、供应商、业务 合作伙伴等保持良好关系。 谐、协同性强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内外部客户没 部、其 客户类 年/ 它部门 月 反馈、 有投诉现象。 通用 通用 合作机 构 其它日常工作 公司统一开展的活动或要求的事项是 否按时完成。 内部营运 年/ 类 月 客服部 职能维度/ 考核项目 知识、技 能与品质 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 领导力 数据 来源 适合范围 备注 客服 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 服务与助人特 征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊 重。 客服 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能力、 适应能力、预测与应对能力、组织认 同。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 客服 客服部经 月 部、人 理以上 力资源 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 一般要求 的知识、 技能与品 质 KPI 指标名称 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 岗位要求所必须的知识（基础知识、 业务知识、关联知识）及技能水平 （包括分析判断能力、沟通能力、问 题解决能力、团队合作精神以及协调 性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司 可根据自我需求进行调整），例如创 新与改善能力、诚信正直、责任感、 纪律性、工作热情、服务态度等等。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 客服 年/ 部、人 月 力资源 通用 通用 部 客服 年/ 部、人 月 力资源 部
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税务会计绩效考核表
税务会计绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 30 合理制定税务筹划方案，并通过执行税务筹划 方案有效实现合理避税。 5 税务审计合格。 考核项目 细分指标/关键指标 税务筹划与目标 主要工作目标 税务审计 达成 按照个人工作计划及公司要求，100%高质量完 成工作任务。 及时编制、提交有关税务报表，报表编制规范 、完整、数据准确；及时完成向税务部门的报 税工作。 负责填开公司的增值税发票，填写准确、无差 错，且符合有关规定。 工作计划完成情况 10 税务报表编制及提 交 10 填开发票 5 税务问题处理 10 及时了解、学习、掌握有关税务政策、法规； 及时向上级领导汇报，并提出可行性分析方案 ；能够及时解决公司面临的一些税务问题。 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 日常工作完成 情况 完成有关制证工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 计绩效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 税务会计进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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理货员绩效考核表
理货员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 货物保管 细分指标/关键指标 5 物资盘点准确率 5 物资损耗率 5 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量×100% 理货工作完成率 10 理货完成率=（实际理货批次÷计划理货批次） ×100%（要求做到理货工作及时性） 理货数据准确率 10 理货数据准确率＝（无差错次数÷理货总次数 ）×100% 单据填写准确率 10 单据填写准确率＝（抽检单据无差错数量÷抽 检单据总数量）×100%。（理货相关单据填写 完整、准确，具体要求可根据理货相关管理规 定拟定。） 仓容利用率提高率 10 仓容利用率＝（库存商品实际数量或容积÷仓 库实际可存商品数量或容积）×100％。 出入仓数据记录 5 记录及时、准确；出入仓记录不及时或者不准 确扣1分，扣完为止。 备货及时性 5 因备货不及时而影响出货时间者，发现一次扣2 分，最多扣10分。（及时是指货物到仓后不影 响及时发货为准；备货是指销售订单所规定的 品种、规格、数量的完备） 缺货率控制 5 缺货一次或者缺货率高于10%，扣5分，最多扣 20分。（缺货率＝（缺货次数/顾客订货次数） ×100%。） 物流部门管理制度 的执行情况 2 严格按照物流部门管理制度与流程执行工作。 作业资料及信息管 理 5 各项作业记录提交准确性及及时性，保存的完 整性。包括各类理货单据、进货单、发货单、 运输作业报表、盘点报表、6S检查表、安全检 查表，等等。 6S管理 5 检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣5分； 及时进行改进。 仓储物流安全 5 其它日常工作 3 理货工作 存货控制 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的总 次数）×100% 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数÷盘点 的物资账物数×100％（根据不同物资分类拟定 不同的标准） 物资抽检合格率 日常工作管理 要求作业过程中零安全事故，出现一次事故， 扣5分，最多扣20分。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门理货员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表
某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表 物业管理有限公司考核指标体系 考核目的 实现预期利润 客 户 方 面 目标 具体措施 物业费收缴率 95% 提高服务及操作水平； 物业管理性收入 ××万 分解目标，落实到人，结果与薪酬挂钩； 总利润 ××万 加强计划性，严格执行； 特约服务的收入 ××万 力保基础服务规范、优质的前提下开设多种服务； 现有经营性资产的有效利用 资产收益率逐步提高 通过对蓝水湾、山庄等指标分解创收； 专业性成本支出 逐步降低，趋于合理 成立专业化队伍降低成本； 提出完善产品使用功能建议 应用 研究目标客户群体的行为、习惯、喜好； 新接管理面积占总管理面 积 比率 逐步提高 提高集团内多类型物业及异地接管项目的操作 风险控制 年万平米管理成本 ××万元 人员定编及管理性费用合理控制 了解目标市场和目标 客户 对客户资源的研究 准确市场定位与准 确 的多种服务开展 每季度准确的客户分析报告，每季度客户回访 为目标客户提供满意 服务 服务质量投诉率 0% 1、基础服务规范； 2、形成家文化氛围，提供差异化服务，针对性强 产 生依赖感 3、及时解决客户投诉 客户资源再生 重复购买率 居住户数的××% 1、通过回访及日常工作，收集目标客户对产品使用功能的建议和需求并 保持持续增长 财 务 方 面 考核指标 形成新的利润增长点 52 考核标准 考核得分 内 部 运 营 推荐购买率 居住户数的××% 及时反馈。2、对各类服务形成认可度， 产生极佳使用体验 不断提升公司形象， 增 加品牌附加值 良好的社会形象，强大的 口 碑效应 逐步提升 勤练内功的同时加大宣传攻势通过口碑宣传来树立企业社会公众形象。 方案策划阶段 与项目结合紧密，完美物 业 管理策划方案 提升产品附加值 1、对以往管理的总结和提炼； 2、准确了解目标客户的需求目标 前期准备阶段 切实可行的物业管理服务 及 经营方案 可操作性强 1、对准业主持续关怀； 2、物业管理费用计入总成本， 为经营打基 础， 通过经验积累， 有效的帮助开发公司降低成本。 入住阶段 无投诉(良好有序的)入住 促进销售 1、建立三级投诉制度， 有效的解决业主问题； 2、良好的入住氛 围 形成良好的客户感受 高效的流程 实用 1、编写、使用、反馈、完善 流程 项目的操作水平 良好 2、实施 1 拖 N 管理模式 计划的执行力 100% 3、建立完善的在岗培训 项目独立核算能力 强 4、加强对项目业主的理解 品质核查能力 完善 共 享资源， 并整合资 完善并推动聚焦战略的管 理 体系 有效执行 偏执执行 源和 公司内部流程。 共享度 理解提高 经验的总结推广，交流与学习 有利于提供项目操作水平 的 组织架构 高效，利于发挥合理 领导团队每周至少一小时讨论公司战略及管理体系 领导团队建设 造就优秀团队 实 现 附 着 在 产 品 上 的 全 程 服 务 正常管理阶段 利用集团的规模优势 学 营造企业文化氛围， 习 与 成 长 推 动人力资源管理 全员意识 5、万平米管理成本最优化 6、通过规范化管理及业主监督员实行品质监控 强烈责任心 畅所欲言的沟通环境，团队荣誉感，开放心态， 学习氛围 主动服务 树立明星、标兵引领、及时处理、及时表彰 务实认真的工作态度 管理能力 100%执行 上岗培训，现场案例教学，整体观念 53 53 专业技术能力 服务专业化 人才培养及储备 满足公司发展要求 梯队培养，大胆起用，持续关注，建立人力资源档案 财务中心年考核指标体系 考核目的 考核指标 年度目标 贷款额度 亿元 措施 开拓与银行和非银行金融机构的合作渠道；加强与合作伙伴的联系与沟 通，不断寻求新的合作伙伴，探索新的融资方式。在房贷政策变化的新 支持公司增长型战 增 长 略，保证资金供给，提 高资金使用率， 保证 现 金流畅通 财 务 方 面 情 况下，关注最新金融政策动态， 不断创新，洞察资本市场新趋势，寻 新型融资渠道融资额 亿元 股份有限公司财务制度 全面推行 工程付款停工率 0% 与业务部门及时沟通， 客观编制资金收支预算，统筹兼顾，保证供给。 销售回款入帐时间 24 小时内 建立高效的资金流体系，借助合作伙伴(银行) 成熟的运作平台，提高收 款效率， 节约人力成本。 找新 的合作方式及新的契合点，打开多盈的局面。 建立并完善公司财务制度，以股份有限公司财务制度规范财务工作流 程， 同时建立、完善相关内部控制体系。 将可量化财务指标进行分析整理，全面、真实的反映公司业绩；加强项 利 润 保证公司盈利模式， 预算与实际的偏差率 5% 加快收款进度， 控制 综合比较各渠道融资成本，保证融资额的同时将融资成本降至最低。同 资金成本 在增长与利润的矛 盾 之间寻求平衡 时反 馈，分析原因， 提供合理建议； 加强各部门的协调与统一，积极配 合并大 力推动公司全面预算和考核指标体系。 成 本费用支出 平 衡 目 公司、业务部门各项费用的管理，加强付款监督力度，及时统计，及 同类融资最低成本 时 详细规划并落实付款节点，合理安排融资节奏， 缩短资金占用周期， 提高 资金使用效率， 从而间接降低资金成本。 与各部们及时沟通， 客观编制资金收支预算， 预测资金缺口，及时提出相 当期现金净流量 亿元 应解决方案，参与项目风险可行性分析， 在公司高速增长的同时保证盈利 模式的推行，保护资金安全。 54 考核标准 考核得分 54 建立与当地银行和 非 银行金融机构合作 关系 建立与税务、财政 外 部 客 户 方 面 等 政府机构良好的合 作 关系，加强沟通 合理 贷款欠息逾期率 0% 加强合作关系，支持公 建立本地区融 资平 司 战略 台 创造良好外部环境，保 持 信息畅通 各级政府部门深 层 次的理解与支 每日编制资金日报， 准确提供资金情况， 及时反馈调整，降低闲置沉淀资 金，保证公司在业务增长中资金链不脱节。 合理安排组织资金，编排资金计划 扩大联系范围， 提高企业知名度，提高合作伙伴的信任度、满意度；提出 我们的战略要求，同时了解合作伙伴的需求，实现双方的目标。 加强与税务、财政部门的沟通、及时了解相关政策的变化，使公司最大 限 度的享受政策的优惠，在发展中得到政府部门的支持，确立公司在政 府部 门的良好形象。 持 创造良好的客户关 系，从而获得最大的 支持 内 部 内 部 运 营 可动用日均现金余额 提高内部协作水 针对目标消费者群，不断关注其需要的变化，提供满足其需要的服务， 客户投诉率 0% 提 供更多更新的金融产品， 树立公司良好形象。 支持集团战略， 资源共享，加强与公司各部门间的协调， 推动整体政策的 部门间工作运转情况 良好 运作，保持沟通采纳建议，最大限度发挥财务部的作用， 保证工作流程顺 加快融资速度，提高资金 效率 贷款谈判周期(申报至放 贷的时间) 15 天 深入了解相关金融知识及办理流程，预先准备完整全面的资料，充分沟 通， 提高公关水平， 缩短办理时间， 提高融资效率。 合理协调资金运转， 提高 资 金使用效率 现金到现金的周期 合理 平， 创造整合优势 畅。 缩短回款周期， 在合理范围内推延支付工程款 分别从资金管理、财务核算、财务管理、资产管理、审计五个方面搭建 高质高效的财务管理水 平 和服务质量 财务体系建立 合理 财 务体系。做到资金调控高效，核算思路清晰，财务管理科学，资产管 财务制度建立 健全 贯彻财务制度的落实，在树立服务意识的前提下恪守原则， 同时严格遵 守 并监督本部门员工遵守财务保密制度。 理专 业，审计独立高效。 55 强化全面预算管理的实施， 执行预算，监控指标 有效执行 加强监督职能 55 监控考核指标体系完成 利用集团规模优势， 产生 整 合效果 培养人才、储备人才， 支 持 公司发展战略 调整预算，调整指标 及时 报表数据准确， 数据口径一致、格式统一，发现偏差及时调整预算 集团内部交流、共享 充分 以核心价值观为指引 有利于提高部门整体水 平 的专业交流 相关专业人才的配备 管理人员的培养和储备 有效果 部门工作高效运转 10 人 关注集团动态，吸纳集团内优秀管理方法及经验，提高自身能力及水平 建立具体标准的岗位职责描述及工作流程框架， 因事设人，预先规划，加 强招聘及选才工作，让合适的人担任合适的岗位，明确责任，重点培养， 分工细化，加强岗位管理。 组织专业知识学习， 熟悉新形势，新政策，结合工作重点、难点进行讨论、 研究，提高专业水平， 创造良好的学习成长环境，鼓励交流， 鼓励创新， 学 习 与 成 长 提升能力 团队专业化程度 保持并提高 增强员工的使命感和团队精神， 使员工的专业能力和综合素质都得到全面 提高。充分调动个人积极性，给予充分的权力， 使其主观能动性得到充分 发挥。 推动企业文化建设， 确保 战 略目标的最终实现 创造好的工作氛围， 支持 战 略执行 核心价值观的理解和执行 责任心、沟通配合、支 持、 创新、团队精神 理解、认知 组织学习、深入思考、理解认同核心价值观并偏执的执行，将部门的每 一 步行动， 都聚焦在公司的发展战略之下。 全员具备 反复强调责任心和主动协调意识，营造良好的学习氛围，加强沟通与学 习， 在实践中不断前进 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 56 项目考核指标体系 项目名称： 制表日期： 总用地面积：万平米 总可售面积：万平米 可售套数：套 容积率： 建筑形式： 单方土地价(万元/亩)： 1-9 考核目的 考核指标 项目目标 年度目标 分解 2003 年合计 实现 项目 预期 利润 财 务 方 面 提 高 项 目 盈 利 能 力 项目利润 总额 万元 万元 毛利率 % % 项目销售 利 润率 % % 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计(%) 项目累计及预计(%) 本年累计及预计 项目累计及预计 至上期末调整 后 预算 实现 项目 销售额 亿元 亿 元 至本期末实际 完 成及预算 调整 亿元 销售 差异 收入 项目累计与预计 销售均价 2 元/m 2 元/m 当期及预计 项目累计及预计 57 200 月 10 11 12 4 年 合 月 月 月 计 项目总投资：亿元 合 计 1 2 3 5 6 7 8 9 月 月 月 月 月 月 月 月 四 季 度 控制 成 本、 优化 直接成本 2 元/m 元/m 2 成本 结构 57 控制 费用 销售费用 元/平方米 (××万元) 万元 管理费用 元/平方米 (××万元) 万元 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 至上期末调 整 后预算 至本期末实际 提高 资金 现 金 流 亿元 证项 通畅 准确把握市 场，合理的 方 案，提供 客户 满意的 完成及预算调 整 差异 率，保 金流 产品。 亿元 利用 目现 客 户 方 面 回款 - 项目累计及预计 土地费支出 万元 万元 工程费支出 万元 万元 项目净现 金 流量 万元 万元 % % 开盘后一个 月 内的成 交量 销售面积 M 累计销售 比例 % % 客户购买 体验 良好 良好 2 M 2 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 项目累计及预计 58 合作客户的 满 意和支 持 《物业服 务 方案》 评价 最优 最优 58 政 府 部 门 提 供 最大 最大 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目用 满足项目用 优 惠 政 策 职 能 部 门 提 高 批 件 速 度 提 高 贷 金 融 款 机 构 度 速 提 高 贷 款 要求 款 要求 款 金 额 59 客 户 天 贷 天 款 放 款 速 度 正面 报道 媒 体 量 媒体 支持 度 合 作 方 提升项目品 提升项目品 牌 和知名 牌 和知名 度 度 满足项目操 满足项目操 作 推广要 作 推广要 求 求 严格执行 严格执行 严 格 履 行 合 同 59 连锁 置 业 推荐 成交 当期 万元 万元 项目 充分体现 定位 土 地价 及预 计 量 最大 (套数) (金额) 最大 值 提高 方案 组织 内 部 运 营 提 高 项 目 操 作 和 管 理 水 平 水平 限额设计 满足限额指 标 要求 满足限额指 标 要求 出图质量 高 高 出图时间 满足开工要求 满足开工要求 适度超前， 引 导市 场 适度超前， 引 导市 场 严格控制成本 严格控制成本 保证项目开 保证项目开 工、开盘、入 工、开盘、入 住 住 按计划执行 按计划执行 产品创新 设计变更 提高 手续 办理 水平 提高 施工 组织 水平 各项手续 齐备 满足项目 时 间节点 需求 解决规划 难点 工程进度 工程合格率 控制工程 变 更签 证 100% 合理，满足 成 本要求 100% 合理，满足 成 本要求 60 现场管理 提 思 对项目的理解 高 路 项目形象定位 市级文明工地 市级文明工地 准确、深入 准确、深入 准确 准确 60 营 清 销 晰 推 明 销售推广思路 广 确 能 力 清晰 清晰 高 高 开盘前准备 充分、有效 充分、有效 现场销售水平 全面提高 全面提高 客户来访量 高 高 来访客户 成 交率 % % 销售回款 速度 天 天 客户成交 周期 天 天 项目形象 与 知名 度 提 高 操 作 水 平 缩短项 开工时间 目开发 开盘时间 周期，保 证重要 时间节 入住时间 点 有效降 具备抵押贷 低风 款 条件的 时间 61 险， 为 项目 开 提供融资抵 发提 供 押物 万元 万元 资金 支持 61 加强对 标、 公正、严 格、 及 时 公正、严 格、 及 时 合同、付 相关部门建立 相关部门建立 款、变更 合同台账， 合同台账， 并 定期核 并 定期核 对，变 更签 对，变 更签 节的管 证、款项 支 证、款项 支 理，流程 付严格按照 付严格按照 规定执行 规定执行 准确、及时 准确、及时 充分 充分 保证项目实施 保证项目实施 无缝搭接 无缝搭接 充分 充分 合理、高效 合理、高效 齐备 齐备 招投 签证、结 算等环 招标管理 合同管理 高效 结算管理 置业、物 业 公司利 用 建立良好的 外部关系(土 整合 资 源、 创造 合力 地、政府和 合 作方) 项目内部 协 作和配 合 集团内部交 流、共享和 外 部资源的 利用 组织架构 学 专业人才配备 习 和 成 长 队伍建设 提升能力 领导团队成长 快速、全面 快速、全面 对行动纲 领 的理解 高度一致 高度一致 计划 计划 计划 对客户、市 场 与项目的 理解 创造良好的 行 动氛围 责任心、创 新 和协作意 识 执行力 深刻 深刻 强 强 强势 成 成 成 成 成 成 强势 集团总裁办公室 月考核指标模板 考核目的 财 务 方 面 客 户 方 面 聚焦行动纲领,支持集 团 战略目标的实现 充分理解并满足各公司及 本 部的行政及后勤保障需 求 维护良好的外部关系 严格执行预算， 有效控制 费用 考核指标 对战略的理解，高效的战略支 持 与服务 目标 高效、满意 措施 考核标准 满意度 100% 有效沟通，了解需求，反应迅速 持续合作，促进发展 100% 创造良好的外部发展环境，主动交流沟通 部门管理费用 万元 考核得分 主动沟通、了解并有效满足需求、达成满意的结果 分解 至上 内 部 运 营 制表日期： 期末 调整 后预 算 合计 1 2 3 4 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 5 6 7 8 9 计划 计划 计划 计 计 计 划 划 划 至本期 末实 际完 成及预 计 计 计 划 划 划 算调整 成 成 成 成 成 成 习 差异 至上 期末 调整 后预 算 集团本部管理费用 万元 至本期 末实际 完成及 预算调 整 差异 主动沟通、提前做好工作计划，配合集团发展战略及企业文化建设的要 会议组织 有序无误 求， 组织并推动关于核心价值观、战略的研讨及宣贯活动；配合集团领 文件处理 及时准确 密切关注、及时处理文件的编撰、下发、上传、保存及集团相关资料和 报 道的收集、归类、存档。 导团队 和部门组织各种内、外部会议及活动 。 加强主动沟通， 发挥集团整体规模优势， 降低行政管理成本，并实现集团 聚焦战略执行， 推动战略 目标的实现 行政后勤支持 快速反 应 有效 保障 内资源共享。不断完善各项行政管理制度及行政工作流程， 提高快速反 映 能力， 为集团本部的正常运转提供最优化的、满意的行政、后勤保障， 满 足其运营需求。 加强与各级党政机关、公检法司等相关行政主管部门、社会团体的沟通 政府外联 合理岗位及人员设置 学 培养和储备人才 岗位人员的培养 良好口碑 合理、高效 充足、适合 配 合，促进与各级行政主管部门关系的巩固和维护，做好集团与政府联 系的 接口工作。 满足需要，不断调整。 提高在压力下高效工作的能力， 胜任工作并得到发展。 64 与 成 长 综合能力的提升 对聚焦战略管理体系及考核 指 标体系的理解 充分、深 对目前各岗位工作对聚焦战略管理体系的理解和执行，对存在的不 刻、 准确、 足 给予完善。 执行 64 执行力 组织协调能力 快速反映能力 不断提高 不断总结、分析，提出差距和问题，安排下一阶段的解决措施。 全员具备 重点强调相互的支持和配合，个人的主动性和责任心，出现问题及 时 处理。 沟通、公关能力 责任心、主动性 创造好的行动氛围，支 持 战略执行 创新和团队协作 推动企业文化建设，确 对行动纲领的理解和认知 高度认 同、 深 刻理解 保 战略目标的最终实 现 核心价值观的贯彻执行 定期参加学习和研讨，不断提高理解、认知和执行能力， 并运用于 具 体工作当中。 偏执执行 开发中心工作考核指标体系模板 考核目的 实现预期发展计划 财 务 方 面 合理安排费用 考核指标 目标 分解 合理安排战略预算 亿元 当期及预计 上海 亿元 当期及预计 亿元 当期及预计 万元 当期及预计 万元 当期及预计 分解 管理费用 异地 上海 异地 03 年合计 65 第四季度 10 月 11 月 12 月 04 年合计 一季度 二季度 三季度 四季度 14 亿元 2 亿元 6 亿元 4 亿元 2 亿元 客 户 方 面 建立并维护多方面 社 会关系及内部 关系 建立与土地主管部门 的 关系 第一时间获取地块信息、 推 动集团所需地块上市交 易 并按计划获得 土地管理经营的政策以招投标为主，土地经营和管理主要由当地房地局和土地发展中心负 责。 我们将积极建立与该区域土地管理部门的外部关系，充分进行联系沟通， 确保第一时间 获取 准确有效的土地信息。 65 目前， 我们已与××等土地方(拥有土地资源的政府部门下属经营实体) 建立了良好的联系。 建立与土地方的良好 获取地块争取到最好的 关系 付 款方式 与政府关系的维护 争取到最大力度的支持， 与金融机构建立联系 争 取长期或整体合作 建立良好内部关系 积极推动工作 在项目获取过程中，争取有利的付款方式，获得竞争优势，确保公司利益最大化。已有项目 方面：积极协调并推动**、**项目土地方尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配套工程， 保证开工；配合财务部安排付款计划，协商并制定适宜的付款进度。 在项目前期运做过程中， 与规划局、房地局、计委、土发中心、消防、人防、环卫、水务等 相关政府部门针对项目进行沟通和公关， 争取获得有力支持及享受相应优惠政策。发展建立 与相关金融机构的长期合作关系。 配合研发、工程、运营、销售、市场、财务等部门工作， 及时准确地提供有效信息；寻求各 部门充分支持， 实现与其他部门工作的良好搭接，创造合力。 除聚焦现有××*项目外，继续关注该地区新地块信息，同时强势进入**其它区域及选择性进 入**优质区；深入准确地对目标进行研究、理解和判断； 通过对目标项目的现场踏勘、征询、 选定的目标工作区域 准确 市场调研分析， 进行可行论证评估，确保获取的项目符合并支持整体战略；拓宽项目信息来 源，关注竞争对手，争取竞争优势；从政府部门、中介、同行业等多层面多渠道获取土地动 态，确保项目开发及储备。 获取持续发展所需 聚焦××*已获取项目的开发，协调推进土地工作， 尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配 的 项目储备 内 部 运 营 套工程， 保证交地；尽快向研发、运营提供用地条件、经济技术指标、成本测算相关数据等 已有项目开发工作 深入准确 资料，落实相关部门及时提供规划方案、可行性报告、施工图等报建资料，确保项目开工所 需手续的尽快取得；配合相关部门征询配套主管部门的意见，由相关部门委托设计并确定取 得成果时间及进场施工时间。 66 建立良好的公共关系：进入区的主要市区以及主要城区的整体远景规划和近期调整、改动的 方面，进一步了解规划实施步骤；进入各区域同时，理顺各区域地方具体的操作流程，并汇 总形成整体性的东西。以便结合集团以及**区域的战略进行通盘考虑， 合理整合、配置资 完成长三角的战略 布局 异地获取土地 符合战略要求 源； 重点区域进行深入了解， 快速形成结合**区域的战略市场、城市的判断。土地获取方 式： 紧 盯土地线索的同时，充分、全面理解市场，对于土地线索、项目信息结合区域市场 定位以及 长三角战略布局要求、战略储备的需要， 有前期初步的判断；对进入的区域市场有 判断， 重 点区域不放弃任何土地信息；其他途径获取土地，同时关注信息来源途径，扩大 空间。 66 1、完善调研方式， 提高调研水平： 深入了解区域宏观经济、政策、法规、房地产市场、房 地 产金融政策。 2、提高城市研判能力：从几面了解分析， 房地产发展水平；房地产泡沫； 3、 提高项目研断水平： 以项目可操作性、项目对集团战略的支持为标准。 4、提高调研速 理解城市 对项目判断准确 度： 保 证对城市理解的速度与质量； 保证具体项目跟进速度； 5、整合资源、创造合力：针 对性整合 目标城市相关资源；建立交流平台，充分利用集团资源， 加大资源共享力度；聚集 项目， 与 集团其他部门合作， 加强与研发中心在内的各部门的沟通与联系；初步搭建组织 结构 6、公 共关系的把握： 政府相关部门关系的建立；建立媒介关系；了解同行。 目前部门人员缺口较大， 根据现阶段工作要求， 开发部需大量充实人力， 将采取公开招聘和 人员配备及培训，培 培养人才、储备人才 养、 储备干部 公司内部调配的方式完成。 充足、适合 人员培训、培养方面：重点就理解企业(核心价值观、行动纲领)、理解行业， 对老员工及 新员工进行培训，再通过实际工作强化对核心价值观、行动纲领、战略、战略目标、城市 及 行业的理解。 领导团队建设 学 习 与 成 长 提升能力 推动企业文化建 设， 确保战略目标 的最终 实现 创造好的行动氛 围， 支持战略执行 团队专业化程度 核心价值观宣贯、共同 理 解、偏执的执行 战略执行能力 熟悉各项流程、组织能 力、 创造力、判断力 团队 精神 加强团队专业化能力，为每一个人创造机会，充分赋予每一个人权利和责任，通过团队共 同 制定部门的考核指标体系，使团队中的每一个成员都能够理解部门的战略，并将战略转 化成 为每个人每天的工作。 员工对企业核心价值观的理解至关重要， 推动员工对核心价值观的理解， 要重视在工作中体 准确并与工作结合 强调高度的责任心、沟 通 配合、支持、创新、 领导团队尤其要重视对企业战略的理解， 重视对人才和队伍的培养，关注公司整体的工作氛 围，形成团队凝聚力，推动具体工作。 全员具备 现出对核心价值观的理解与偏执的执行。用核心价值观指导并验证我们的工作， 共同理解偏 执的执行我们的行动纲领。 创造良好的工作氛围，强调团队精神及高度的责任心，各工作负责人员充分的沟通，相互 积 极配合。 67 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 67 ××公司考核指标汇报 考核目的 考核指标 项 目利润 总额 销售收入 年度目标 分解 2003 2004 年合 年合 计 计 2 1月 10 3月 月 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 实现预期利润 回款 ××亿元 预计 完成率 财 务 方 面 管理费用 ××万元 控制费用 销售费用 新增贷款 提高资金利 偿还贷款 ××万元 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 68 4月 5月 6月 7月 8月 9月 月 11 月 12 月 考 考 核 核 标 得 准 分 用率 共享成功 地款支付 薪酬 当期 及预 计 当期 及预 计 68 项目小计 为目标客户 提供满意的 产品 1. 准确进行项目定位： 加深对各个项目的理解，充分挖掘项目的内涵和优势， 准确定位项目的市场位置和目标客户群体。 项目综合 把握能力 最优 2. 丰富和加强产品设计：在充分了解市场需求的基础上，准确把握规划要点和其他设计条件， 充分比较分析不同方案的 综 合品质及投资回报，从中选取最优的方案，并针对每一个项目选择适合的设计单位。 3. 加强市场信息的搜集、整理和分析能力，及时对项目操作思路进行调整，保证项目各项目标的实现。 1.综合平衡各规划项目与临近区域内集团其他项目之间的关系， 定位方面力争优势互补， 避免内部竞争。 客 户 方 面 对集团品牌 的支持和贡 丰 富集团 品牌内涵 支持扩大 2.加 强创新：在深入理解行业、环境、市场及客户需求的基础上，努力创新，尤其是通过规划、建筑及操作概念上的创新 不 断推出新的产品，丰富集团品牌的内涵； 3.坚持高标准， 在定位和操作的各个层面上维护顺驰高标准、高档次的品牌形象。 献 创造良好的 政府、媒 公司各部门积极运作与市、区所属政府部门、专业局、银行、合作方底关系，努力建立良好的沟通、协作渠道， 并在相 客 户和合作 关 职能部门和银行关系上取得积极进展，进一步提高办事效率。 从而得 到最 体、 金融机 满 意 度 构以 及合 100% 作方的 关 大的支持 系 伙伴 关系， 项目小计 提高资金效 率，保证正 常 运营 内 部 运 营 解决未来销 售额缺口的 储 备项目 解 决资 金缺口 解 决缺 口 最优方案 1、学习掌握金融政策， 通过其他金融产品挖掘金融机构对该项目的投资动力， 2、随时掌握抵押物情况，最大限度 的 利用现有抵押物资源。 3、增强与金融机构的沟通了解， 提高信用贷款比例。 1 公司 年内项目实际完成计划 2 公司 年内项目实际完成计划 3 公司 年内项目实际完成计划 4 公司 年内项目实际完成计划 5 公司 年内项目实际完成计划 6 公司 年内项目实际完成计划 7 公司 年内项目实际完成计划 69 研究、平 关注未来发展 衡产品结 构 合理 69 公司项目 提高项目操 作水平、利 润 率水平 综合毛利 28% 累计情况、差异分析、具体措施 18% 累计情况、差异分析、具体措施 率 公 司销 售利润率 加大战略的宣灌力度， 大力推行聚焦战略的考核指标体系，搭建一个共同思考的交流平台，从战略的高度上分析并理 完善并 推动考核 指标体系 解 项目的作用、优势和内涵。以项目责任书为依据，推动各部门乃至个人考核指标体系的建立、健全和深化；严格按 有效推动至 部门及个人 利用地产集 团的规模优 当 套数 售 后与 性， 提高效 物业公司 率 配合 期及 预计 交量 势 发挥整体 目标实 现。公司整体组织架构重新进行了调整， 淡化绝对责任人的概念、强调配合与协作， 项目上不再设置项目负责 人，各体 系、部门的职能、分工也更加专业。 置业公 司推荐成 照责 任书和考核指标体系的要求对各部门工作进行动态跟踪、提前预警和偏差监控，强势推动责任书的贯彻、执行和 业主售后 问 题及时解决 套 数 完 成率 通过客户资源部、售后服务部与置业公司和物业公司之间的及时沟通和紧密配合，深入挖掘客户资源和市场潜力， 保 证整体战略目标的实现。 有利于提 高项目操 作水平的 合理、高效 及时汇总、分析各分公司及公司运作过程中的各方面信息，并随时对公司组织架构进行合理的调整。 组织架构 项目小计 学 习 与 成 培养人 才、 储备 人才 人员配备及 培 训，培 养、储 备、 充足、适合 加强人力资源管理， 设立了专门人力资源岗位， 建立完善的适合投资公司战略需要的人力资源体系， 推动薪酬体系， 评 价体系(考核指标体系) 的完善。 输送干部 70 长 提升能力 团队专业化 程度 提升 12 月份从公司领导层面上开始大力推动各体系的战略思考和定位，逐步建立各部门及各分公司及其部门新的考核指 标 体系，并将细化到个人的考核指标体系， 在责任书的统一指导下，团队的专业分工更加合理，沟通更加顺畅、高 效。 70 推动企业文 化建设，确 保战略目标 的最终实现 核心价值观宣 贯、共同理 解、 偏执的执 理解、认 知 聚焦公司制定未来发展战略， 深入理解企业、理解行业、理解环境，加强对战略的思考和讨论，领导团队推动战略的 贯彻与执行； 通过组织讨论， 加深各项目、各部门加强对考核指标的理解，更加深刻理解市场和客户， 更加深刻理解行 动纲领。聚焦公司的战略目标来深入对项目的理解。 行 创造好的行 动氛围，支 持战略执行 强调高度的责任心和工作每个细节的落实，对未能执行到位的工作，认真分析存在问题，及时解决问题；通过不断学 强调高度的责 任心、沟通配 合、支持、创 新、 团队精神 全员具备 习和提高自身水平，逐步加深对项目的理解、对战略目标的高度认同， 并有效推动项目操作。同时各专业在实际工作 中， 重点强调工作的计划和统筹安排，充分考虑上下家的协调和配合，对产生的协作问题， 要及时提出、落实解决， 使 内部 运作高效。 项目小计 考核汇总 71
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行政经理绩效考核表
行政经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 阶段性行政管理工作计划的合理性及其可行性 ，且得到领导认可。 考核项目 行政部门工作 规划及管理制 度完善 细分指标/关键指标 行政管理工作计划 合理性与可行性 制度建设与完善 3 文件完成以及信息 提交及时性 3 文件、档案及 文件及信息提交完 信息管理 成合格率/质量 5 各类文件、材料、 信息归档及时性 2 各类文件、材料、 信息归档准确性 2 组织与安排的及时 性 3 会议及活动（ 组织与安排的准确 内部活动，例 性 如年会、员工 活动）组织与 完成质量 管理 未及时归档或整理，一次扣1分，最多扣5分。 具体归档、整理要求，依据公司相关管理规定 ，不同的文件、材料要求应该有所不同。 归档、整理出现错误，一次扣1分，最多扣5分 。错误主要指文档归档记录、存档位置等出现 差错。 未及时组织并安排公司定期及不定期的会议以 及各类活动，一次扣1分，最多扣5分。 会议或者活动组织、安排出现错误，一次扣2分 ，扣完为止。错误主要指会议室安排冲突、通 知错误等。 5 会议及活动的完成符合计划要求，且达到预期 效果。未达成，一次扣2分，最多扣10分。 2 接待的及时性 2 接待的工作质量 2 工作服务态度 文件、信息提交完成质量不合格，一次扣2分， 扣完为止。合格标准依据公司相关管理规定或 者领导的评判意见。 5 服务能力 来客接待与内 部领导、员工 差旅安排工作完成 差旅安排 质量 行政管理相关制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如档案管理制度、办公室管理规定、 办公用品管理制度、车辆使用管理制度、会议 室使用管理制度、员工奖惩制度、合同管理制 度，等等。 未及时办理或者完成规定提交的文件、信息， 一次扣1分，最多扣5分。文件与信息包括公司 拟定的管理规定、领导发言稿、重要电话记录 、会议记录、各类工作报告、信息报告、公司 资质文件、合同审批、领导要求整理的有关信 息数据等等。 会议及活动服务遭员工投诉，一次扣2分，最多 扣10分。 未及时接待来访客人，一次扣1分，最多扣5分 。 接待工作不符合标准与要求，一次扣1分，最多 扣5分。 3 出现不及时或者预订差错等，一次扣2分，最多 扣10分。（严重影响公司的业务谈判或者重要 事项安排，除了扣分以外，还将另行惩罚） 3 工作过程中遭内部员工或者客户投诉，一次扣1 分，最多扣5分。 2 未及时完成相应的工作，一次扣1分，扣完为止 。 2 审核工作出现错误，一次扣1分，扣完为止。 2 审核、评价工作出现不公正现象，一次扣2分， 扣完为止。 出车及时性 2 投诉一次不及时扣2分，最多扣10分 车辆使用超时率 2 车辆使用超时率=超时次数÷出车总次数 ×100％ 油耗控制率 2 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油耗标准 ×100％（单次油耗标准=每公里油耗标准×该 次里程） 车辆保养 2 发现一次异常扣2分，最多扣10分。要求按照《 车辆保养规定》保养 工程、维修费用控 制率 2 工程、维修费用控制率=当期实际发生的费用÷ 当期预算费用×100％ 行政管理费用控制 率 10 行政部门费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（行政管理费用主要指：行政人员 工资、各项行政开支、办公费费用等等） 行政部门管理制度 的执行情况 2 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 团队管理 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 公司环境卫生管理 2 不达标，一次扣2分，最多扣10分。5S检查成绩 达标或者评优成绩突出。（具体工作包括日常 环境卫生的保持、环境布置与建设等） 3 出现后勤保障工作不到位，一次扣2分，最多扣 5分。（后勤保障工作到位，主要指办公用品提 供到位，各类设备、设施的及时维护与保养， 保证日常工作正常运行。） 3 出现法律纠纷问题，一次扣1分，最多扣5分。 （监督并确保公司各项规章制度、法律文书、 合同、经营活动等的合法性；及时有效处理各 项法律事务，维护好公司权益。） 安全管理 5 安全事故发生一次扣5分，最多扣20分。（造成 经济损失的，依据损失金额进行进一步的惩罚 。）具体包括公司财产保管工作、公司保安管 理工作、车辆安全管理、日常办公器材安全管 理、办公室消防安全管理等等。 其它日常工作 2 知识与技能 5 人事工作（协 完成的及时性 助人力资源部 门，主要指招 聘、入职、调 完成的准确性 动、离职、奖 惩、薪资调整 等相关审核或 完成的客观公正性 评价工作） 车辆使用管理 成本控制 后勤保障工作是否 日常工作管理 到位 法律事务处理 知识、技能与 品质 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 经理进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整，或 者将某些指标项目突 出体现并再细分描述 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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商务管理KPI介绍
商务管理 KPI 介绍 2002 年 8 月 说在前面 为什么开展代理能力提升工程？ 我们和 DELL 差别，不是直销与分 销的差别，本质上是看谁能实施精细化 的管理、谁能实施全程化的管理。 分销代理制在中国是符合消费者购买习 惯。但是代理伙伴的管理水平要得到提高， 在渠道中消耗的成本、人工的费用都要优化， 这就是为什么说提升代理运作能力是生死攸 关的原因。 联想将要做的就是要从头到尾重新梳理 各环节的流程。 -- 杨元庆在客户体验交流会上的讲话 回顾联想所做的工作 2002 建立商务 KPI — 提高伙伴运作能力 2001 客户体验 1999-2000 — 了解运作情况 问题记录 — 减少交易中困难 4 为什么选择建立 KPI ？ • 战略计划有监控—将公司或部门战略 落实为指标 • 决策支持—不断对过去的分析与未来 的预测，提高决策能力 • 诊断—发现问题并解决，对问题的预 警 为什么选择建立 KPI ？ • 绩效评价—激励作用有效发挥 • 持续改进—对成本，对利润等 • 知识化管理—经营管理情况的有效记 录 为什么选择建立 KPI ？ • 发现重点问题，逐步解决 • 持续的改进 • 绩效考核与奖励 为什么选择建立 KPI ？ • 发现重点问题，逐步解决 • 持续的改进 • 绩效考核与奖励 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 9 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 10 什么是 KPI 管理法 对公司内部某部门（或几个部门）所涉及的 一些关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡 量部门绩效的一种目标式量化管理指标。 KPI 管理法将公司的战略目标分解为可运作 的具体监控指标，以此作为公司绩效管理系统的 基础。 11 KPI 管理的好处 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考 评建立在量化的基础之上。 KPI 管理的关键 如何建立明确的切实可行的 KPI 指标体系 商务管理 KPI 以影响代理伙伴进销存、帐务等流程 的主要业务指标为主，针对不同的代理规 模和内部管理状况，建立 5-8 个 KPI 评价 指标，量化评价指标标准，通过定期计算 、分析与评价，考核代理伙伴商务管理的 改进。 14 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 15 建立 KPI 指标的要点 1 、 部门和与公司的整体战略目标相联系 2 、指标应当比较稳定，以对业务或 管理影响大的因素为主 3 、在部门及业务流程基本未变，则关键 指标也不应有较大的变动 16 建立 KPI 指标的要点 （续） 4 、指标应该可控制，可以达到，并建立在充分的分 析和论证基础上。 5 、关键指标应简单明了，易被执行并被接受。 6 、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KP I 指标建立说明，通过内部发文规定。 17 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 18 建立 KPI 的步骤 明确公司的战略目标，按“二八原理” 找出公司的业务重点，由公司管理层找出关键业 务的关键业绩指标 (KPI) ，即公司级 KPI 建立 KPI 的步骤 各部门主管需要依据公司级 KPI 建立部门级 KPI ，并对公司级的 KPI 进行分解，得出各部门 级的 KPI 。 建立 KPI 的步骤 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KP I 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业 绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的 要素和依据。 建立 KPI 的步骤 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说，标准指的是在各个指标上分别应该达 到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多 少”的问题 建立 KPI 的步骤 最后，对关键绩效指标进行审核。比如，审 核这样的一些问题：这些指标的总和是否可以解 释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这 些关键绩效指标是否可以操作？指标是否被认可 等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够 全面、客观地反映被评价对象的绩效。 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 24 举例一—如何建立 KPI （见 WORD 稿案例 1 ） 建立 KPI— 总结 •公司的业务和管理重点是什么 ? •如何将重点量化成指标 ? •如何将指标分解 ? •如何确定指标的标准 ?-( 包括考核标准 ) •如何达成考核标准 ?-( 包括审核 ) 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 27 商务管理 KPI 介绍 一、营运资金 二、商务 KPI 指标 三、举例 28 营运资金周转 流动资产：现金、应收帐款和存货 -- 企业债权 流动负债：短期借款、应付帐款及税 -- 企业债 务 订货 存货 销售 投入资金转变为存货天数 供应商 发货 供应商信用期限 收回帐款 投入资金转变应收帐天数 支付 现金转换期 应付帐 29 营运资金周转步骤 1 、采购用于销售的存货，存货增加的同时，使应付帐款增 加（或现金减少）。 2 、销售出存货，获得现金，使现金增加。 或，使用信用销售，应收帐款增加。 3 、支付应付帐款，现金减少； 支付营业费用、税金，现金减少。 4 、收回应收帐款，现金增加。 （应收帐转为现金，为现金转换期，这段时间不再受供应商 提供的帐期，此间越长，现金流量产生问题可能性越大，也 是企业考虑融资的时候） 30 了解营运资金周转的关键点 1 、应订多少货？在保证不缺货情况下，如何控制 存货占用资金及存货周转？ 2 、应收帐款规模控制在多大范围？周转天数控制 在多少天？控制的坏帐规模是多少？ 3 、付款时机的选择，迅速付款还是到期付款？如 何维护企业信誉？ 4 、资金不够怎么办？何时融资？融资多少为宜？ 31 商务管理 KPI 介绍 一、营运资金 二、商务 KPI 指标 三、举例 32 商务管理 KPI 分类解释 1 、采购与库存类 2 、信用与应收帐款类 3 、营运周期类（应收与库存） 4 、销售管理类 5 、应付帐款管理类 订货偏差率 What 一周实际销售量 - 一周 订货量） / 一周实际销 售量＊ 100 ％ Meaning 1 、 0 为采购过量比率 2 、 0 为采购不足的比率 Analysis 最好以周或半月计算，以 5-10 种主产品为宜。正负 偏差绝对值再计算平均，可允许有一定的负偏差（保 证安全库存），建议以月为评价。 34 库存周转天数 What 月库存周转天 数 = 月库存平 均余额 / 月销 售成本 *30 Meaning 1 、库存对占用 资金的影响 2 、积压和短 缺的风险 Analysis 建议月平均库存余额以周为单位计算，每月 按周平均值计算。最好分产品。月销售成本 一般用销售收入。 35 存货跌价准备金额（或比率） What 月末存货跌准备金额 （或占存货余额的比率） Meaning 测量存货跌价的风险水平，体 现企业稳健性经营风格 Analysis 跌价准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的 WORD 文 稿），同时考虑企业经营产品特点，考虑行业一般水平。 36 撤单罚款金额 What 每月撤单罚款金额 Meaning 订货预测正确性，与资金配合 好坏，商务操作正确性 Analysis 每季度将每月金额汇总，评价作为总分的减项。 37 应收帐款周转天数 What 月应收帐款周转天数 = 月应收帐平均余额 / 月 产品销售收入 *30 Meaning 1 、流转效率和使用效率 2 、控制欠款风险是否有 效 Analysis 以季度计算为好， 三个月应收帐平均余额 / 季 度销售收入（或销售额） * 90 38 坏帐准备金额（或比率） What 月末坏帐准备金额（或 占销售额的比率） Meaning 测量应收帐款坏帐的风险水平， 体现企业稳健性经营风格 Analysis 坏帐准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的 WORD 文 稿），同时考虑企业自身盈利能力，考虑行业一般水平。 39 信用综合成本率 What 每月信用成本 / 每月销售 收入 *100% Meaning 信用成本包括应收帐款 融资、支付现金折扣、 坏帐准备金、催收和其 他信管理成本 将分险与成本结合一起 Analysis 每月计算，季度平均，按季度或半年评价或考核。可考 虑公司风险成本的承担能力制定控制目标。 40 逾期率 What 本月逾期率＝本月月末逾期 金额 / 本月月末应收帐款余 额 *100% Meaning 1 、客户还款及时性， 2 、分析客户的信用情况 3 、控制欠款风险是否有效 Analysis 采用季度逾期率 计算，方法是， 各月逾期率的平 均值。 41 营运资金周转天数（或周转次数） What 月应收帐款周转天数 + 月库存周转天数 Meaning 综合考虑营运资金使用效率 Analysis 与应付帐款周转期相比较，减少不合理的资金占用。特别是将 应收、库存和应收三种资金相配比，反映资金实际使用情况。 建议用季度评价，即以季度内每月周转天数的平均值计算 42 毛利率 What 月毛利 / 月销 售收入 *100 ％ Meaning 销售收入减销售 成本后的利润水 平，考查费用前 的利润水平 Analysis 建议每月考核，对联想返款建议按月预提， 季度或半年评价时进行调整。 43 销售利润率 What 月净利 / 月销售收入 *100 ％ Meaning 反映公司盈利能力 Analysis 建议每月考核， 对于（如 180 天长期欠款建 议扣减）。 44 现金折扣率 What 现金折扣率 = 本月现金折 扣总额 / 本月进货总额 *1 00% Meaning 1 、资金使用效率和盈利 能力 2 、及时性和规范性 Analysis 相当于银行利率 11% （公式 0.7%X360/(30-7)=11%) 若低于 0.2% ， 75% 订单丧失折扣，资金短缺周转慢 若高于 0.55 ，资金充裕、周转快 45 应付帐款周转天数 What 月应付帐款周转天数 = 月应付帐平均余额 / 月 进货额 *30 Meaning 还款及时性，资金使用效率 Analysis 考虑公司资金情况，对于公司资金较紧的，建议指标设置相对 宽松。此指标最好按季度计算，即，三个月应付帐平均余额 / 季度进货额 *90 46 应付帐款逾期率 What 本月逾期率＝本月逾期金额 / 本月应付帐款余额 *100% Meaning 1 、公司还款及时性， 2 、分析公司的信用情况 Analysis 采用季度逾期率 计算，方法是， 各月逾期率的平 均值。 47 举例二— Dupont 指标分解法 净资产收益率 = 销售利润率 * 资产周转率 * 权益 乘数 净资产收益率 = 净利润 / 净资产＊ 100 ％ 销售利润率 = 净利润 / 销售收入＊ 100 ％ 资产周转率 = 销售收入 / 总资产 （注：总资产可用流 权益乘数 = 总资产 / 所有者权益 （注：总资产可用流动 动资产） 利润率增加的主要途径 毛利率（或说净利率）增加（增加销售、降低成 本） 周转加快（应收和库存周转加快） 资产规模扩大（主要是融资，否则年内变化不大） Dupont 指标分解法—分析举例 图一 净资产收益率％ 4 3 2 2.96 3.56 2.87 1.86 1 0 一季度 二季度 三季度 四季度 50 四季度收益率下降的原因是什么？ 销售净利润率 流动资产周转率 图二 销售利润率％ 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.63 0.82 0.85 图三 0.95 3.00 2.00 1.96 图四 流动资金周转率 2.37 2.76 1.53 1.98 三季度 四季度 权益乘数 1.52 1.52 二季度 三季度 1.53 1.51 1.50 0.00 二季度 1.52 1.51 1.00 一季度 权益乘数（流动资金） 1.49 一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 四季度 51 进一步的分析—应收帐款周转慢 图五 流动资金周转 40 30 20 10 0 31.2 26.2 图六 流动资金周转 28.2 18.9 40 30 20 应收帐周转（天） 存货周转（天） 一季度 二季度 三季度 四季度 18 应收帐周转（天） 存货周转（天） 15 10 0 本区水平 先进水平 应收周转与本区平均水平多 10 天 分析原因： 1 ）行业客户还款期长，达 38 天（行业应收占 76 ％） 2 ） 一渠道欠款 26 万元，逾期 48 天，收回可能性不大 改进建议 1 、分析影响应收变化趋势，确定控制目标，建立周 转与逾期的 KPI 指标 2 、对过去不能及时付款客户了解原因，对以往有拖 欠的客户，减少或取消信用额度，减少信用期限，或 加收滞纳金 3 、每周制作应收帐款帐龄表，对收款情况进行检查 ，并发现有问题的客户 4 、对早付款给予现金折扣，迟付款收滞纳金 5 、行业客户落实到人，从合同签定后了解付款情况 并实施催收 6 、以票据方式支付 53 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 54 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 55 对实施对象的要求 1 、总经理大力支持，且有初步的计划 2 、明确的目标要求（大体上） 3 、最好对应收、库存和应付等相关数据 （半年以上数据积累） 4 、接口人有较强的沟通和推进能力 56 实施 KPI 范围 -- 商务管理 KPI 以商务为主，建立商务类指标，涉及进、销 存和财务一个大商务系统，但要结合代理伙伴的 目标、战略和部门设置及职能。 57 选择什么样的指标？ 商务流程所涉及的从订货到收回欠款各环节， 包括采购、库存、销售和财务，以设立反映物流 和资金流效率指标为主，并考虑盈利及风险指标。 建立 4-7 个 KPI 评价指标，指标是可 量化的，通过定期计算、分析与评价（长远考虑 要结合绩效考核），衡量代理伙伴商务管理水平。 58 工作目标是什么？ 通过调查、分析，将目标进行量化，建 立代理伙伴的商务管理 KPI 指标，并建立评 价目标，形成制度和规范，长期计算并分析 K PI 变化。 实施 1-2 个制度、流程优化方案，保证较 差的 KPI 指标有 5 ％ _10 ％的提升。 59 各环节做到什么程度（ MILESTONE ）？ 按准备—实施—跟踪—总结四个环节进行 准备：准确定位伙伴现状 -- （参见伙伴分阶段表） 实施：建立 KPI 指标体系，建立评价标准 跟踪： KPI 分析，并实施 1-2 个制度或规范改进措施 总结：形成 KPI 分析报告 60 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 61 准备阶段做哪些工作？ 1 、公司内部宣传，了解 KPI 管理方法 2 、成立项目小组，确定初步目标，确定接口人 3 、准备公司经营数据材料（最近 6 个月） 62 接口人的工作建议 1 、有很强的推进能力，能够协调代理内部资源 2 、总经理一定程度的授权（正式的） 3 、接口人组织制定初步工作计划 63 联想商务代表的配合 1 、依据伙伴提供的应收与库存等数据进行分析，大 体上确定代理商务 KPI 重点指标。 2 、向接口人（或小组成员）了解 KPI 数据是否可 以得到，并初步测算。 3 、安排走访计划，确定走访时间和工作安排，特 别与被走访人确定。 64 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 65 走访时的要做哪些工作？ 1 、对公司管理层的宣传 -- 《商务管理 KPI 介绍》 2 、召开小组会议，协商小组的工作内容和重点，明确管 理层的支持态度。 3 、小组分析：对公司战略目标认识，包括主要业务指标、 管理目标、部门主要职责，确定小组总体的工作目标。 4 、小组初步工作目标要求是对公司商务管理初步定位。 5 、确定 4-7 个商务管理 KPI 指标；进一步目标是建立商 务管理 KPI 评价标准。 66 附： KPI 指标分阶段目标 阶段 特征 目标 时间要求 阶段一 代理对应收、应付、库存等指标 没有系统的收集（事先的调查了 解） 建立 KPI 指标的 收集方法和规范 本季度必 须达到 阶段二 有上述大部分指标数据的长期积 累（半年以上），但没有明确的 指标控制标准 建立明确的指标 控制目标，如 库 存周转不超过 20 天 本季度重 点 阶段三 有上述大部分指标数据的长期积 累（半年以上）且有基本上明确 的指标控制标准 建立明确的控制 标准，并建立考 核标准 考核在下 季度实现 67 走访过程中，按什么步骤选择 KPI ？ 1 、小组再次分析公司主要业务目标、管理目标， 商务代表介绍《商务 KPI 指标》 2 、小组讨论：按重要性排序，列出 4-7 个 KPI 3 、小组成员分工：对每个指标历史数据进行分 析，初步确定指标范围、标准 68 走访过程中，按什么步骤选择 KPI ？ 4 、与总经理进行访谈介绍，征求意见 5 、小组成员与相关部门经理进行访谈，征求意见 6 、制定成公司级制度或规范，确定相关人员职责 7 、（有条件的）将指标按部门分解，制定部门评价 指标。 69 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 70 建立评价指标考虑的因素 1 、考虑公司销售、应收和库存规模 2 、考虑公司主要产品运作特点 3 、考虑公司资金是否充裕 4 、考虑数据是否可以及时获得 71 如何选择商务 KPI 评价指标 ? 不同情形举例 季度销 售规模 平 均 应 收 帐 余 额 平 均 库 存余额 平均应付 帐余额 建议采用商用管理指标 情形 1 （小消 费代理） 小于 3 00 万 元 小 于 50 万元 小 于 50 万元 50 万 元 以 下 逾期率（应付帐） 情形 2 （中等 商用代理、如 行业代理） 500-10 00 万 元 80-120 万元 小 于 50 万元 50 万 元 以 下 逾期率（应付帐）、现金 折扣率、应收帐周转天数、 情形 3 （中等消费代 理） 大于 5 00-100 0 万元 80 万 元 以下 50-100 万元 30-50 万元 逾期率（应付帐）、现金 折扣率、库存周转率 情形 4 （商用、消费 、笔记分销商 ） 情形 5 （服务 器 或 其 他 分 销） 大于 8 00 万 元 不低于 8 0 万元 不低于 5 0 万元 100 万元以 上 小于 1 000 万 元 50 万 元 以上 30 万 元 以下 50 万 元 以 上 逾期率（应收与应付）、 现金折扣率、应收与应付 周转天数、库存周转天数 \ 毛利率 逾期率（应收与应付帐）、 现金折扣率、应收帐周转 天数 72 数据收集 -- 以应收帐周转及逾期率为例 一、明确数据来源和计算口径 1 、应收帐周转 季度周转天数 = 三个月月末应收帐款余额平均值 / 季度销售收入 * 90 2 、数据来源 销售商务统计或财务报表： （ 1 ）每月月末应收帐余额 （ 2 ）每月销售收入 73 二、记录应帐帐款帐龄 3月 31日应收帐款帐龄分析 制表时间：2002年4月15日 客户名称 信用期内 逾期 30 天内 逾期 60 天内 逾期 90 天内 逾期 91-180 天内 逾 期 180 天以上合计 新信息 0 0 78414.34 0 8633 289851 时代伙伴 23278.66 155047.34 100.00 289851 100.00 1025775.82 10.30 新世界 920141 力强 475541 475541 0.00 联合 522010 522010 0.00 五星 2208251 2458251 10.17 全能 751141 801551 6.29 68000 5728027.16 14.86 合计 82356.16 68000 逾期率 % 250000 50410 4877084 422617.16 351693 0 8633 74 三、各月销售与应收变化趋势 指标 1月 2月 应收帐余额 9232882.21 7010004 销售收入 12976094.46 8644868.2 逾期金额 925411 424113 应收周转（天） 10.0 6.1 各月逾期率% 3月 5月 6月 5728027 7147746.4 5692768.9 5264309.5 11027108 10741470 11998714 8914143.9 854112 801551 651251 632541 20.2 17.2 14.9 11.2 11.4 12.0 10.3 11.6 应收帐余额 9232882.2 7010004 销售收入 15976094 5644868.2 逾期金额 925411 424113 应收周转（天） 10.0 6.1 逾期率% 5728027 4147746.4 5192768.9 11027108 10741470 11998714 854112 801551 651251 季度逾期率% 14000000 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0 4月 20.2 14.9 19.3 12.5 应收帐余额 销售收入 1月 2月 3月 4月 5月 6月 说明：由于月份数据波动较大，以季度统计作为考核较好 75 如何测算 -- 以应收帐周转及逾期率为例 一、历史情况如何？ 应收帐余额 一季度 二季度 去年一季度 去年二季度 去年三季度 去年四季度 去年各季平均 19.3 应收周转（天） 20.2 17.2 21.4 18.6 17.9 19.2 10.3 11.6 16.4 15.1 8.9 7.6 12.0 逾期率% 去年应收周转 19.3 天 ( 季度平均 ) ，去年三、四季 及一、二月平均 18.6 天 去年逾期率 12.0% ，去年三、四季及一、二月平均 1 0.9% 76 二、对过去情况的说明 1 、应收帐变化不大，季节性影响是一季度应 收周转略长，主要是春节放假，部分客户还款 期延期（ 85 万元，延期 10 天）使周转增加近 1 天，周转应在 20 天 2 、去年一、二季逾期率过大，主要是一家行 业客户（西北电工） 23 万元，逾期 60 天付款 ，赞成逾期率增加近 8% ，扣除后应为 8% 77 三、建议考核指标 1 、建议三季度应收帐考核目标 周转天数（天） 17天 分值 120分 18天 100分 19天 85分 20天 70分 2 、例 : 如果实际运行情况为 19.2 天，则考核分 数为 70+0.8/(20-19)*(85-70)=82 分 或 ,85-0.2/(20-19)*(85-70)=82 分 3 、超过 20 天按 65 分考核 , 低于 17 天按 125 考 核 4 、四季度考虑历史情况及三季度情况确定 78 三、建议考核指标 ( 续 ) 1 、建议逾期率考核目标 逾期率 分值 7% 9% 120分 100分 80分 10% 70 分 12% 2 、例 : 如果实际运行情况为 9.2 天，则考核分数是 多少 ? 3 、超过 12% 按 65 分考核 , 低于 7% 按 125 考核 4 、四季度考虑历史情况及三季度情况确定 79 考核指标确定过程 1 、季度初部门主管对指标确认 2 、建立规范并经总经理审批 3 、定期计算并分析 4 、改进措施与新的目标确定 80 举例四—存货指标的确定（此略） （见 WORD 稿） 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 82 跟踪阶段目标： 1-2 个制度或流程改进建议 定位采购、库存、销售、应收、应付管理现状 确定提升的关键点 选择 1-2 个方案 83 跟踪 :KPI 数据准确性如何？ 了解数据收集过程是否正确 了解计算口径是否一致 与联想 KPI 比较 84 跟踪 :KPI 结果用于考核情况 了解问题 了解原因 指标调整建议 85 总结 : 总结什么 ? 运作情况分析 实施经验介绍 实施过程记录 评比 86 联想的支持：奖励办法 按阶段考核并奖励 第一阶段：建立 3-7 个 KPI 指标 第二阶段：第二季度， KPI 有所提升 第三阶段：第三季度（或二），实施 1-2 个制度 或流程改进方案，且 KPI 明显提升 87 内容回顾 准备 走访 总结 跟踪 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 89 （大区依走访代理 KPI 分析自行完成） 谢谢！ 91
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分公司总经理业绩考核指标组成表.doc
分公司总经理业绩考核指标组成表 指标类别 业绩指标 考核指标 信息 来源 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 产 品 购 销 合 签定 直 同质量报告 产品 接 购销 上 合同 级 30 % 按照公司销售政策执行 15 % 市 场 营 销 工 本岗 直 作总结报告 位提 接 交报 上 告 级 片区 调查 了解 30 % 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 15 % 所 属 员 工 的 绩效 绩效考核 考评 委员 会 10 % 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 考核末期合同衡量因素：合同价格（30%)、合同 付款方式(30%)、合同评审执行情况(40%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 考核期末提交此报告，内容包括：市场拓展、网 络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销 售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公 司区域内异动情况分析、区域内市场营销情况布 置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计 划、相应改进建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、市场拓展、网络建设现状 (40%)、竞争环境分析合理性(20%)、建议合理性 (10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（10%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （15%） 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考 评工作情况进行评分（百分制） 思想重视（20%），安排有序（20%），完成及 时（30%），结论合理（30%） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百 分制）*本项权重系数（10%） 绩 效 考 评 委 员 会 分公司总经理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：影响能力 权重：15% 指标二：团队合作 权重：30% 指标四：领导能力 权重：15% 指标五： 计划和组织 权重：10% 指标一：是否注重协作， 指标三：是否有责任感， 指标五： 是否遵守上级指 发挥团队精神 愿意承担更多的责任 示 权重：30% 权重：20% 权重：15% 指标二：是否关心下属成 指标四：是否要求自己以 长及下属工作效率 身作则 权重：20% 权重：15% 分公司总经理助理业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 与 分 公 司 经 分公 直 理 工 作 配 合 司总 接 状况 经理 上 级 年 度 工 作 报 本岗 直 告 位提 接 交报 上 告 级 20 % 按照公司销售政策执行（与分公司总经理同） 实际回款额/计划回款任务*100*权重 10 % 分 公 司 营 销 本岗 直 工作汇报 位提 接 交报 上 告 级 片区 调查 了解 30 % 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 10 % 由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配 合表现印象打分 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 考核末期提交报告，内容包括： 配合分公司总经 理完成工作内容、工作完成情况、提高相关工作效 率的合理化建议 报告衡量因素：报告上交及时(10%)、配合分公司 总经理完成工作内容是否全面(50%)、工作完成质 量(30%)、建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（40%） 考核期内定期向分公司总经理提交此报告 内容包括：重点客户定期拜访、重大投标文件的 制作、市场拓展及网络建设的阶段成果、产品销售 统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、市场促 销活动完成情况、重点工程开工情况分析、市场竞 争策略合理化建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(15%)、重点客户定期拜访(20%)、 重大投标文件的制作(20%)、市场促销活动完成情 况(25%)、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（20%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 30 % 分公司总经理助理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：关系建立 权重：20% 指标三：沟通能力 权重：25% 指标二：领导能力 权重：20% 指标四： 解决问题的能力 权重：20% 指标五：理解客户需求 权重：15% 指标一：愿意承担更多的 指标三： 是否关心下属成 指标五： 是否遵守上级指 责任 长及下属工作效率 示 权重：25% 权重：20% 权重：20% 指标二：是否注重协作， 指标四：是否要求自己以 发挥团队精神 身作则 权重：20% 权重：15% 分公司片区经理业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 市 场 信 息 定 销售 直 期反馈 人员 接 考核 上 成绩 级 销 售 与 客 户 销售 直 管 理 定 期 汇 人员 接 报 考核 上 成绩 级 销 售 片 区 内 本岗 直 部 管 理 总 结 位提 接 报告 交报 上 告 级 片区 相应 报表 30 % 按照公司销售政策执行 款额/计划回款任务*100*权重 10 % 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（20%） 10 % 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（10%） 30 % 所 属 员 工 的 绩效 绩效考核 考评 委员 会 10 % 考核期内定期提交此报告，内容包括：工作分 配、协调销售与服务体系的工作、下阶段工作安排 及设想、改进工作效率建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、合同管理合理性(20%)、建 章建制合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、 建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（10%） 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考 评工作情况进行评分（百分制） 思想重视（20%），安排有序（20%），完成及 时（30%），结论合理（30%） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百 分制）*本项权重系数（10%） 考核指标 信息 来源 分 公 司 内 部 总部 重 大 事 故 出 相关 现次数 信息 部门 绩 效 考 评 委 员 会 直 接 上 级 10 % 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 分公司片区经理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：计划和组织 权重：15% 指标二：客户管理 权重：20% 指标四：领导能力 权重：25% 指标五：团队发展 权重：10% 指标一：是否关心员工成 指标三：是否有责任感， 指标五： 是否严守期限， 长及员工工作 愿意承担更多的责任 达成目标 权重：20% 权重：30% 权重：10% 指标二：是否要求自己以 指标四：处理问题是否全 身作则 面周到 权重：25% 权重：15% 分公司销售员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 权 重 35 % 考评标准 按照公司销售政策执行，包括本年销售任务完成 率（50%）、旧款回收率（50%） 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 市 场 信 息 表 片区 直 内容 市场 接 信息 上 表单 级 20 % 客 户 管 理 表 本岗 直 内容 位提 接 交表 上 单 级 20 % 及 时 递 交 市 片区 直 场信息表、客 市场 接 户管理表单 信息 上 表 级 单， 客户 管理 表单 遵 守 销 售 纪 上级 直 律 经理 接 记录 上 级 15 % 10 % 内容包括：重点工程信息搜集、市场信息收集、竞 争对手数据搜集 考核末期衡量因素：工程信息搜集全面准确 （30%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对 手数据搜集全面准确（30%）、市场竞争策略合 理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重 系数（20%） 考核期末提交此报告：分析内容包括：客户付款 能力、客户需求、合同签定进度、销售货款回笼计 划、客户档案 考核末期衡量因素：报告各部分内容全面性 (40%) 、 内 容 真 实 性 （ 30% ） 、 内 容 有 效 性 （30%） 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（20%） 表单每日必须递交分公司一份，片区保存一份 每月 1 次不按时递交扣 10 分 2 次扣 20 分 3 次扣 40 分 4 次或 4 次以上当月分数为 0 分 本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权 重系数（15%） 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制 度的事情 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次 以上当月为 0 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分 制）*本项权重系数（10%） 分公司销售员能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：解决问题的能力 权重：15% 指标五：团队合作 权重：10% 指标二：谈判能力 权重：30% 指标四：专业知识和技术 (对公司产品的熟悉程度) 权重：15% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否有责任感， 指标五：是否遵守上级指 要求上进 愿意承担更多的责任 示 权重：30% 权重：20% 权 1 重：10% 指标二：是否认真完成任 指标四：是否注重协作， 务 发挥团队精神 权重：25% 权重：15% 片区售后服务站长业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 售 后 服 务 反 本岗 馈信息统计 位提 交统 计表 售后 服务 工作 表 考 评 人 直 接 上 级 权 重 20% 考评标准 每周汇总统计本周服务人员提交的售后服务工作 表并递交分公司 衡量因素：下属服务人员服务工作表内容平均得 分（40%）、统计准确性（10%）、递交及时性 （ 10% ） 、 服 务 工 作 表 数 据 分 析 全 面 准 确 （25%）、合理建议（15%） 本项得分为：考评末期提交统计表得分（百分 制）*本项权重系数（30%） 配 件 销 售 计 财务 直 划完成率 部 接 上 级 配 件 计 划 合 配件 直 理性 计划 接 上 级 10 % 按照公司销售政策执行 本项得分为：销售计划完成率*本项权重系数 20 % 客户满意度 派工 直 单记 接 录 上 级 服 务 站 内 部 本岗 直 管理报告 位提 接 交报 上 告 级 片区 相应 报表 30% 下列中任意一项出现即记为 1 次并扣分：三包件 缺货，必备的配件缺货，不必要库存过多等 每月出现 2 次扣 10 分，3 次 20 分，4 次 40 分，4 次以上本月分数为 0 本项得分：每月平均得分*本项权重系数 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（20%） 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 10 % 10 % 考核期内定期提交此报告，内容包括：配件账目 准确、建章建制、人员工作分配、产品技术档案、 合理的库房管理、售后服务人员内容培训、改进工 作效率建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、配件账目准确性(20%)、工 作分配合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、 建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 片区售后服务站长能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一： 专业知识和技术 权重：30% 指标三：领导能力 权重：15% 指标二：计划和组织 权重：25% 指标四：客户管理 权重：15% 指标五：团队发展 权重：15% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否要求自己以 指标五：是否关心下属成 要求上进 身作则 长及下属工作效率 权重：30% 权重：20% 权重：10% 指标二：是否有责任感， 指标四：是否注重协作， 愿意承担更多的责任 发挥团队精神 权重：25% 权重：15% 片区售后服务员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 投 诉 败 诉 次 派工 直 数 单记 接 录 上 用户 级 投诉 培训 部抽 查 权 重 10 % 考评标准 根据派工单记录及客户投诉考核，经服务站长确 认的投诉 每月客户投诉 1 次，扣 10 分 2 次扣 20 分 3 次扣 40 分，超过 3 次为 0 分 本项得分：平均每月得分*本项权重系数 派工 直 单记 接 录 上 级 售 后 服 务 工 售后 直 作表内容 服务 接 工作 上 表 级 上级 抽查 30 % 根据派工单记录中客户对售后服务人员的打分确 定该指标的分数 本项得分：客户打分*本项权重系数 20 % 及 时 递 交 售 上级 直 后 服 务 工 作 经理 接 表 记录 上 级 15 % 处 理 售 后 服 售后 直 务 问 题 的 成 服务 接 功率 工作 上 表 级 25 % 表单内容： 产品故障描述、故障原因分析、故障 排除方法、客户反映的技术问题、客户的产品需求 考核末期衡量因素：报表真实性（20%）、报告 各部分内容全面性(40%)、客户产品需求的有效性 （20%）、合理化建议（20%） 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 根据派工单，每次售后服务回来后 24 小时内递 交售后服务工作表给服务站长 每月 1 次不及时递交扣 10 分，2 次扣 20 分，3 次 扣 40 分，3 次以上 0 分 本项得分：平均每月得分*本项权重系数 根据考核期内售后服务工作表计算售后服务人员 维修成功的次数与维修次数的比率 成功率 95%以上为 100 分 85~95%为 90 分 75~85%为 80 分 60~75%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：考评末期根据成功率得分*本项权 重系数 客户满意度 片区售后服务员能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：专业知识和技术 权重：30% 指标三： 效率 权重：15% 指标二：解决问题的能力 权重：30% 指标四：应变能力 权重：15% 指标五：理解客户需求 权重：10% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否有责任感， 指标五：是否遵守上级指 要求上进 愿意承担更多的责任 示 权重：20% 权重：30% 权重：10% 指标二：是否认真完成任 指标四：是否注重协作， 务 发挥团队精神 权重：25% 权重：15%
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平衡计分卡多种表格范本
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 40 40 30 30 战略 策略计划 20 20 10 目标 0 2003 2004 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 （万吨） 1200 1200 股东 2005 80% 70% 2003 2004 2005 （万元） 90% 2005 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 公司战略发 展目标 关联 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 部门绩效 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 5 员工满意度 学习与创新 笔 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 计分总计 主管领导： 0% 100 0% 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 年 时间： 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 考评 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作量是否满负 工作数量 荷 工 作 工作速度 工作完成快慢的 程度 业 绩 工作是否正确、 工作质量 工 作 态 度 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 与他人在工作上 协 作 性 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 常出错或暴露问 工作大体满意 避免的错误频繁 题，工作不细心 工作保持正确且 知错即改 只能照章行事， 日常无需指示， 主动从事改进 需不断督促 新任务需督促 主动工作，自动 增加额外工作 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 敷衍，经常推卸 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 自我约束力及是 纪 律 性 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 岗位必需的专业 掌握岗位相关知 知识掌握甚少或 对岗位相关专业 识，并能灵活运 专业知识丰富， 知识基本掌握 用 能融会贯通 肤浅 解决问题的形式 工作技巧 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 坚 韧 性 工作是否持之以 恒 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 表达能力 以口头或文字等 形式表达意思 辞不达意 能基本描述事项 能准确实现沟通 口语流利、文笔 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 单位 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 成果度量 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 成果度量 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 成果度量 产品2比例 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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360度绩效考评方法-2017年年终考核培训-绩效考评工具
360 度绩效考评 课程主要内容 一、 360 度绩效考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 三、 360 度考评方法的优缺点 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 2 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法产生于 20 世纪 40 年代， 最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价 部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作 用。从 50 年代起， 360 度考评方法被推广到工商 企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能 力评价、筛选与安置。到 80 年代， 360 度考评方 法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的 重要工具之一。 3 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考 评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和 个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全 面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企 业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。 据调查，在《财富》杂志排名前 100 位的企业中， 已有 90% 的企业将不同形式的 360 度考评用于人力资源 管理和开发，如 IBM 、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、 美国联邦银行等。 目前， 360 度考评在国内也开始被一些企业采用， 例如金蝶软件、李宁公司等。 4 二、 360 考评方法的内涵 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它 是指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户 （包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担 任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度全方 位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业 绩等目的的考评方法。 5 二、 360 考评方法的内涵 上级 上 级 评 价 客户 客户评价 被考评者 自我评价 同级评价 同事 下 级 评 价 下级 360 度考评图示 6 二、 360 考评方法的内涵 1 、上级评价 上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进 行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人 员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指 导，开发下属的潜能。 随着企业的调整，公司常常会推动一些跨部门的合作 方案，因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事。 所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩 效评估方式纳入绩效评估系统之中。 7 二、 360 考评方法的内涵 2 、同级评价 同级评价又称同事评价，是指由同事互评绩效的方式， 来达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作的时间较长， 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，他们之间 的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通、团队合作方面的能力。 如果要将考评结果用于选拔人才，同事 评价这种方式往往较能使员工信服。 8 二、 360 考评方法的内涵 3 、下级评价 下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。由部 属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎 有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司 让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这 种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价 值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能 力有什么地方需要加强。 一些人力资源管理专家认为，下属对上级主 管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 9 二、 360 考评方法的内涵 4 、客户评价 客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量 进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员 特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们 最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方 面的表现。 ？ 客户 10 二、 360 考评方法的内涵 5 、自我评价 员工的自我评价是指员工根据自己在工作期 间的绩效表现评价自己的能力和潜力，并据此设定 未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势， 做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完 善与开发。 一般而言，员工自评具有较强的主观性，他 们常会给自己较高的分数。因些，应谨慎使用自我 评价，尽量降低其主观性。 11 三、 360 度绩效考评方法的优缺点 1 、 360 度绩效考评方法的优点 1 ） 360 度考评方法具有全方位、多角度的特点 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中 考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“宽厚或苛严误 差”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 2 ） 360 度考评方法涉及的不仅仅是工作产出，还涉及员 工深层次的胜任特征。 3 ） 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理 者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被 考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部 门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 12 1 、 360 度绩效考评法的优点 4 ）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 5 ） 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能 够客观地进行评价，保证了评价结果的、有效性。 6 ） 360 度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的 看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 7 ） 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更 好的工作气氛，从而激发组织成员的创新。 8 ） 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程 度上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高 了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。 13 2 、 360 度考评方法的缺点 1 ） 360 度考评成本高。当一个人要对多个同伴进 行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上 升可能会超过考核所带来的价值。 2 ） 360 度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题 上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 3 ） 360 度考评培训工作难度大。组织要对所有 的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又 是被考核者。 14 14 2 、 360 度考评方法的缺点 4 ） 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大， 定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合， 使评价更全面。 5 ） 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得 来的信息并非总是一致的。 6 ） 360 度考评收集信息的渠道及评价方法多，这虽然 使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而 且需要汇总的信息量很大， 360 度考评法有可能趋向于机械化 或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料 的沟通。 7 ）在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能 会在组级内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚 至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 15 四、基于互联网的 360 度考评 基于互联网的 360 度考评是指利用互联网进 行 360 度考评。目前，已开发出很多基于互联网的 360 度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力 资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商 通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。 16 四、基于互联网的 360 度考评 1 、基于互联网的 360 度考评的优势 1 ）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 2 ）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的 复杂性。 3 ）保持了整个 评价过程的适时性和动态性。 4 ）大大降低了评价成本。 2 、基于互联网的 360 度考评面临的问题 1 ）受公司网络化程度影响大。 2 ）存在信息安全隐患。 17 五、 360 考评的实施程序 1 、评价项目设计 1 ）进行 需求分析和可行 性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2 ）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 评价项目设计是 360 度考评工作的准备阶段，准备工 作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有 效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评 估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人 员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立 起对该评估方法的信任。 18 五、 360 考评的实施程序 2 、培训考评者 1 ）组建 360 度考评者队伍。 2 ）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考 评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者 的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估 结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反 馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用 该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况 建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈 问卷。 19 五、 360 考评的实施程序 3 、实施 360 度考评 1 ）实施考评 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户 和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下 级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿 名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的 保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提 供更为真实的信息。 2 ）统计评价信息并报告结果 在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护， 更要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3 ～ 5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须 归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 20 五、 360 考评的实施程序 3 ）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的 培训，让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员 工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从 而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具 体可采用讨论和个别辅导等培训方法。 4 ）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的 问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 21 五、 360 考评的实施程序 4 、反馈面谈 1 ）确定进行面谈的成员和对象。 2 ）有效进行反馈面试，及时反馈考评的结果，帮助 被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人 的职业生涯规划。 通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以 及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短 处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的 差距。 22 五、 360 考评的实施程序 5 、效果评价 1 ）确认执行过程的安全性。 360 度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的 评价，要检查信息收集的过程是否符合评价要求，并验证各 种评价结果的准确性。 2 ）评价应用效果。 3 ）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问 题，不断完善整个考评系统。 23 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 1 、确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 如果公司内部没有专门从事 360 度考评的部门或人员，可聘请专门从事 这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这个方面是个专家，否 则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。 2 、建立信任，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求 考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信 任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态 度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，在开始实施 360 度绩效考评时，最好只以能力开发为目的， 不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。 然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 24 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 3 、 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部 的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力 支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题 也能及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级， 影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 4 、使用客观的统计程序 如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者 的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同 的权数以确保使用者无法操纵评价结果。 5 、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 25 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 6 、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的 影响 如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对 评价结果的主观影响。 7 、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评 价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外 8 、实施 360 度考评方法，应选择最佳时机，在组织 面临士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法 26 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 9 、正确看待 360 度绩效考评法的价值 帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要 改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 激励员工不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反 馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人 才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果， 而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 27 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 10 、 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上， 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重 组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采 用 360 度考评很可能加重这种体验，从而导致负面的影 响。 360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 11 、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所 应注意的事项也有所不同 如果 360 度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、 同伴指导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻到企业员工整体 发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们全面发展， 并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给本人，作为完善 职业生涯规划的重要依据。 28 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 12 、建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效考评应用于领导能力发展时，企业应具备相 应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导 能力作出合理的评估。 许多企业不重视前期工作，实际上 360 度绩效考评只是一种 评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷、量表才 是实施评估的内容，是 360 度绩效考评技术能否在企业中 起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人 员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸 的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效考评之后，必须与受评者一起探讨有关他的能 力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展的最终效果。 29 30 思考 & 反省 --- 计划 & 行动 2013 年即将结束了，你是否在思考……？你 在思考什么？你的答案是……？？ 2013 年，公司的目标实现了吗？……？ 2013 年，你个人的目标实现了吗？……？ 2013 年，你有成长吗？你付出了什么？你收获 了什么？你是否完成了几件你认为重要而有意义 的事情？……？ 2014 年，你的目标是什么？你是如何计划的？ 你准备如何行动？如果你像 2013 年一样努力， 你的目标可能实现吗？……？ 31 如何思考？如何行动？ 态度决定高度，思路决定出路； 如果没有行动，一切都只是空谈！ 4R 执行力系统 R1 ： Result---- 结果定义 R2 ： Responsibility---- 一对一责任 R3 ： Review ---- 检查与跟踪 R4 ： Result ---- 即时激励 32 4R 工作法的“五个凡是” 如何思考……？如何行动……？ 凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有承诺； 凡是承诺，必有检查； 凡是检查，必有奖罚！ 33 结束语：回顾 2013 展望 2014 如何思考……？如何行动……？ 作为一名管理者，你做了…你做到了…？ 别人还没想到时，我已经想到； 别人刚刚想到时，我已经在做； 别人开始在做时，我已经做得不错； 别人做得不错时，我已经做得最好； 别人也做得好时，我已经在做下件事… 34 结束语：回顾 2013 展望 2014 一天要做一件实事 一个月要做一件新事 一年要做一件有意义的事 一辈子要做一件大事…… 真正的管理，从自我管理开始； 真正的自我管理，从时间管理开始！ （ The End ） 35
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某公司360度绩效考评方案（很有代表性，值得借鉴！）-绩效考评工具
360 度绩效考评方案（试行版） 一、 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与 上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、 岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、 竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用 绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围 和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场 工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况 进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可 比性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假 一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一 次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或 定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。 各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性 工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给 员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定， 每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的 规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部 门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技 能测试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工 作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。 为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分，无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否 正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉 方针政策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理 性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如 何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任 务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。 （注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的 达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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平衡计分卡培训讲义
平衡计分卡与战略地图 XXXX 2014 年 7 月 * 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance * Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 * 一 . 平衡计分卡与战略地图 * 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 * 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 * 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 * 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. * 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 * 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 * 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 * 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 * 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 * 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 * 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 * 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 * “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 * 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 * 美孚石油的公司战略 * 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 课 客 防 查 评 估 * 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 * 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 * 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： * 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 * “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） * 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 * 美孚战略图：顾客层面 * 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” * 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 * 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 * 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） * 使顾客产生优良购买体验的因素研究 * 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 * 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . * 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 * 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 * 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 * “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 * 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 * 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 * 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 * 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 * 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） * 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 * “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 * 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） * 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 * 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. * 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 * 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 * 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) * F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 * 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ * 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 * 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 * 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 * •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 * 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 * 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 * 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) * 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) * 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) * 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 * 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 * 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 * 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) * 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 * 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 * 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 * SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 * FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 * 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 * •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 * 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 * 附录一：关键绩效指标 * 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 * 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 * 关键绩效指标 – 内部维 度 * •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 *
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某公司部门绩效指标分解
某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解 一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务 在财务方面我们向展示什么 顾客 我们在客户眼里的表现如何 内部流程 远景 / 战略 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更好 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握 什么 财务角度 顾客角度 内部流程角度 销售增长 顾客满意 学习与成长角度 保证利润 新产品研 员工培训 提高质量 发 人才队伍建 设 提高资产运营效 率 降低成本 品牌建设 基础管理 绩效管理 企业文化建设 员工满意 渠道建设 二、战略指标解释 战略主题 保证利润 降低成本 提高资产运营 效率 销售增长 战略主题解释 完成公司产品利润目标 具体目标 通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体成 本的降低 加大资金管理力度，实现资本的保值和增值 1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大客 户的维持 包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客服 顾客满意 质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访 品牌建设 完成品牌建设规划 新产品开发 完成新产品开发计划 提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理 基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系 渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道 企业文化建设 员工培训 员工满意 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养 人才队伍建设 绩效管理 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程 1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落实 和实施 三、各部门战略指标分配 角度 部门 主题 降低成本 财务 行政部 人力资 源部 财务部 IT 部 证券投 质量 资部 管理部 内审部 生产 保障部 研发中 心 产品中 国内销 心 售中心 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 提高资产 运营效率 销售增长 顾客满意 顾客 品牌建设 新产品开 发 提高质量 内部 流程 基础管理 渠道建设 企业文化 建设 员工培训 学习 与成 长 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 5 4 2 2 3 2 3 5 5 7 人才队伍 建设 绩效管理 员工满意 目标小计 四、战略指标的具体化分解 战略主 题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指 关键成功因 标 素 来自客户的 销售收入 增加销售收入 销售额 关键绩效指标 来自渠道线的销售收入 来自大客户的销售收入 来自行业线的销售收入 来自产品的 来自核心产品的销售收入 销售收入 来自新产品的销售收入 提高市场份 来自老客户的销售收入 额 来自新客户的销售收入 库存周转率 提高资产运营 效率 加速资产利 用率 应付账款周转率 应收账款周转率 总资产周转率 固定资产周转率 控制和降低 保证利 利润率 润 人均利润率 人员成本 控制与降低 销售费用 控制与降低 物流成本 控制与降低 研发成本 降低成本 费用率 人员成本增长率 销售费用率 物流成本率 项目研发费用率 研发费用增长率与毛利率增长 之比 控制与降低 维修服务成 维修服务费用率 本 加强预算管 理 加强应收账 款管理 预算制定、调整按时开展和完成 率 实际费用与预算的差异 应收账款逾期率 应收账款回款期 逾期 3 年以上应收账款比率 坏账率 售后服务质量满意度 提高用户满 提高客户满意 度 客户满意度 意度 户价值 产品到货的及时性 售后服务回访的及时性 对客户需求响应的及时性 降低投诉 增加客 产品质量满意度 对产品质量的投诉次数 对服务质量的投诉次数 市场活动参加的比率 提高市场活 建立良好的企 业和品牌形象 动有效性 品牌认知度 市场活动效果评估 行业信息收集的及时性 行业信息收集的完整性 市场调研的质量 著名品牌、专 利申报 国家、省、市各类投资申报效果 知识产权申报的及时性 品牌申报成功率 新产品开发数量 新产品研发 新产品研发 新的效率 提高研发质 量 提高内 部运营 提高质量 专利数量 研发目标达成率 提高技术创 渠道建设 新产品开发周期 需求分析的准确性 计划偏差率 产品上市周期 经销商管理体系的执行效果 产品重大缺陷数 产品生命周期 研发质量的投诉 提高产品生 开箱不良率 产质量 产品生产质量的投诉 效率 质量体系的完善性 加强质量管 质量检查的效果 理监管力度 质量检查的及时性 分析报告的有效性 基础管理 制度、流程的 制度的完善性 完善性、执行 制度的推广及时性 力度 制度、流程执行的符合度 提高职能管 职能部门服务满意度 理水平 档案管理的及时性、准确性 提高人力资 人员规划开展的及时性 源工作的有 实际人数与定编人数的差异 效性 薪酬体系的完善性 招聘平均天数 招聘成功率 各项工作的及时性 各项工作的准确性 提高财务工 作开展的有 效性 提高信息技 术服务的有 效性 财务工作开展的及时性 财务工作开展的有效性 软硬件系统事故次数 软硬件系统事故处理的及时性 信息安全管理的及时性 信息系统建设完成率 固定资产管 定期盘点的及时性、准确性 理 资产与账务的符合度 加强各类档 档案存档的及时性 案管理 档案的完善性 提高客户关 客户档案的完备率 系管理水平 服务的规范性 提高项目管 理水平 内审工作的 质量 项目按时达成率 项目质量合格率 项目预算达成率 内审报告的质量 内审计划按时开展的比率 内审报告的及时性 采购的及时性 采购质量检验合格率 采购成本降低的比率 提高供应链 库存控制的合理性 管理水平 供应商档案完善性 库存盘点符合率 采购订单执行率 运输过程产品损坏率 企业文化建设 积极建设企 刊物发行的及时性 业文化 各类公司活动组织的效果 管理人员的 管理技能提 升 提高员 工技能 和满意 度 培训课程体 员工培训 系建立 内部讲师的 培养 课程体系建立的完成时间 培训积分 培训积分完成率 培训的组织 培训满意度 员工晋升体 系的建立 人才队伍建设 核心员工管 理 绩效体系的 绩效管理 建立完善 绩效考核的 推行 员工满意 晋升制度的制定 晋升课程体系的建立 晋升体系的执行 人才储备达成率 核心员工访谈开展的及时性 核心员工访谈报告的及时性 核心员工离职率 考核体系的建立 考核完成比率 员工满意度 满意度调查开展的及时性 调查 满意度调查报告的及时性 红色表示重要或核心指标 五、各部门指标库 部 门 类别 编 号 1 财务 类 考核指标 部门费用预算完成率 定义/公式/说明 (实际部门费用/计划费用)×100％ 单 位 数据来源 ％ 财务部 [(本年工资福利支出-上年工资福利支出)/上年 2 人工成本增长率 工资福利支出]×100％ ％ 财务部 3 招聘费用预算达成率 (实际发生费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 4 培训费用预算达成率 (实际发生费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 5 员工满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 ％ 人力资源部 6 培训计划完成率 (实际培训课时/计划培训课时)×100％ ％ 人力资源部 7 员工培训满意率 根据《满意度调查表》计算 ％ 人力资源部 8 招聘计划完成率 (实际招聘人数/计划招聘人数)×100％ ％ 人力资源部 9 空缺职位招聘周期 所有岗位招聘天数/招聘岗位数 天 人力资源部 10 试用期员工被动离职率 数)×100％ ％ 人力资源部 11 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％ ％ 人力资源部 12 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 13 核心员工离职率 (核心员工离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 14 劳动合同签定率 (已签定劳动合同人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 15 人事工作办理的差错次数 按照误差次数计算 次 人力资源部 客户 类 人 力 资 源 部 内部 流程 (试用期内被动离职人数/试用期员工 16 工资发放差错次数 按照误差次数计算 次 人力资源部 17 员工绩效考核的比例 (实际考核人数/应考核人数)×100％ ％ 人力资源部 18 绩效申诉处理的及时性 按照延期次数计算 次 人力资源部 次 人力资源部 各项工作开展的及时性、 19 准确性 按照延期及误差的人、次计算 20 重点工作开展的情况 按照计划进行 人力资源部 21 制度体系等的建立、完善 按照计划进行 人力资源部 22 培训积分完成率 (实际完成积分/计划完成积分)×100％ ％ 人力资源部 1 总资产周转率 (销售收入/总资产)×100％ ％ 财务部 2 应收账款周转率 (销售收入/平均应收账款)×100％ ％ 财务部 3 应付账款周转率 (销售收入/平均应付账款)×100％ ％ 财务部 4 库存周转率 (销售收入/平均库存 )×100％ ％ 财务部 5 固定资产周转率 (销售收入净额/固定资产平均净值)×100％ ％ 财务部 6 利润总额完成率 (实际完成利润总额/计划利润总额)×100% ％ 财务部 7 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 8 采购成本占总成本比率 (采购费用/总成本 )×100％ ％ 财务部 9 会计核算差错次数 按照误差次数计算 次 财务部 财 10 会计报表差错次数 按照误差次数计算 次 财务部 务 11 成本核算差错率 按照误差次数计算 次 财务部 12 会计凭证差错次数 按照误差次数计算 次 财务部 13 成本分析的及时性 按照延迟次数计算 次 财务部 14 现金帐差错次数 按照误差次数计算 次 财务部 15 固定资产财务报表准确性 按照误差次数计算 次 财务部 学习 与发 展 财务 类 部 运营 类 税务核算及申报完成及时 16 性 按照延迟次数计算 次 财务部 17 财务及税务报表准确性 按照误差次数计算 次 财务部 按照误差次数计算 次 财务部 销售收入和销售成本明细 18 帐准确性 销售收入和销售税金的准 19 确性 按照误差次数计算 次 财务部 20 费用报表准确性 按照误差次数计算 次 财务部 21 费用明细台帐准确性 按照误差次数计算 次 财务部 22 会计凭证编制准确性 按照误差次数计算 次 财务部 23 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％ ％ 人力资源部 次 人力资源部 各项工作开展的及时性、 24 准确性 按照延期及误差的人、次计算 25 重点工作开展的情况 按照计划进行 类 26 员工满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 ％ 人力资源部 学习 27 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 人力资源部 客户 发展 小 类 28 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 时 人力资源部 财务 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 2 项目预算准确率 (实际费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 3 固定资产管理的准确性 按照误差次数计算 次 财务部 按照误差次数计算 次 财务部 次 财务部 类 后勤管理工作重大差错次 总 务 运营 4 类 数 各项工作开展的及时性、 5 准确性 按照延期及误差的人、次计算 6 重点工作开展的情况 按照计划进行 类 7 员工满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 ％ 人力资源部 学习 8 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 部 财务部 客户 发展 小 类 9 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 时 人力资源部 财务 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 2 项目申报完成率 (实际申报到的金额/计划申报金额)×100％ ％ 财务部 次 项目外联部 类 各项工作开展的及时性、 3 准确性 按照延期及误差的人、次计算 4 重点工作开展的情况 按照计划进行 项目外联部 5 各类资质申报的及时性 按照计划进行 项目外联部 6 员工满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 ％ 人力资源部 7 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 类 8 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 客 财务 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ 户 类 项 目 外 运营 类 联 部 客户 类 学习 发展 人力资源部 ％ 财务部 运营 各项工作开展的及时性、 类 2 准确性 按照延期及误差的人、次计算 接 客户 3 重点工作开展的情况 按照计划进行 待 类 4 员工满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 ％ 人力资源部 5 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 6 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 销售计划完成率 (实际销售额/计划销售额)×100％ ％ 财务部 2 渠道线的销售收入 (渠道线销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 3 大客户的销售收入 (大客户销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 4 行业线的销售收入 (行业线销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 5 核心产品的销售收入 (核心产品销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 6 新产品的销售收入 (新产品销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 7 老客户的销售收入 (老客户销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 8 新客户的销售收入 (新客户销售收入/销售收入)×100％ ％ 财务部 财务 9 回款率 (已回收账款总额/应收账款总额)×100％ ％ 财务部 类 11 应收账款周转率 (销售收入/平均应收账款)×100％ ％ 财务部 12 应收账款逾期率 (逾期应收账款总额/应收账款总额)×100％ ％ 财务部 部 学习 发展 类 销 次 客户接待部 客户接待部 人力资源部 逾期 3 年以上应收账款比 售 中 心 13 率 (3 年以上账款总额/应收账款总额)×100％ ％ 财务部 14 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 15 坏账率 (坏账总额/应收账款总额)×100％ ％ 财务部 16 人均销售额 (实际销售总额/区域人数)×100％ ％ 财务部 17 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 18 销售费用率 (实际销售费用/销售费用预算)×100％ ％ 财务部 19 毛利率 (销售收入-营业成本)/销售收入×100％ ％ 财务部 20 客户满意度 满意度调查 ％ 21 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％ ％ 人力资源部 次 销售中心 客户 类 运营 类 各项工作开展的及时性、 22 准确性 按照延期及误差的人、次计算 23 重点工作开展的情况 按照计划进行 销售中心 24 制度体系等的建立、完善 按照计划进行 销售中心 学习 发展 类 25 核心员工离职率 (核心员工离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 26 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 2 客户对质量的满意度 满意度调查 ％ 3 质检工作及时完成率 (实际质检次数/应完成质检次数)×100％ ％ 质量管理部 4 产品质量合格率 (合格的产品数量/产品总数量)×100％ ％ 质量管理部 5 开箱不良率 (不良产品数量/开箱检查产品总数)×100％ ％ 生产保障部 6 制度体系等的建立、完善 按照计划进行 质量管理部 7 重点工作开展的情况 按照计划进行 质量管理部 人力资源部 财务 类 客户 类 质 量 管 运营 理 类 部 各项工作开展的及时性、 学习 发展 类 8 准确性 按照延期及误差的人、次计算 次 质量管理部 9 重大质量事故次数 按照实际发生次数计算 次 质量管理部 10 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 11 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 2 软硬件系统事故次数 按照实际发生次数计算 次 IT 部 人力资源部 财务 类 软硬件系统事故处理的及 IT 部 运营 类 3 时性 按照延误次数计算 次 IT 部 4 项目费用预算的准确性 [∑(实际费用/预算费用)]/项目个数 个 IT 部 5 项目完成的及时性 按照延误次数计算 次 IT 部 6 制度体系等的建立、完善 按照计划进行 IT 部 各项工作开展的及时性、 学习 发展 类 研 发 中 财务 类 心 运营 7 准确性 按照延期及误差的人、次计算 次 IT 部 8 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 9 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 人力资源部 研发费用增长与毛利率之 2 比 (研发费用增长比率/毛利率增长比率)×100％ ％ 财务部 3 新产品收入 (新产品销售额/销售收入)×100% ％ 财务部 4 研发费用率 (研发投入费用总额/销售收入总额)×100％ ％ 财务部 5 计划偏差率 (实际周期-计划周期)/计划周期×100％ ％ 研发中心 (1-不符合流程规范的项数/要求符合规范的项 6 流程符合度 数)×100％ ％ 研发中心 ％ 研发中心 (技术评审通过次数之和/提交评审次数之 类 7 技术评审通过率 和)×100％ 8 产品的生命周期 9 专利数量 申报成功的专利数量 个 项目外联部 10 重大质量缺陷数 按缺陷数量计算 个 研发中心 11 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％ ％ 人力资源部 12 重点工作开展的情况 按照计划进行 研发中心 研发中心 各项工作开展的及时性、 学习 发展 类 财务 类 产 品 中 心 运营 类 13 准确性 按照延期及误差的人、次计算 次 研发中心 14 核心员工离职率 (核心员工离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 15 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 销售计划完成率 (实际销售额/计划销售额)×100％ ％ 财务部 2 产品线毛利率 (产品线销售收入-营业成本)/销售收入×100％ ％ 财务部 3 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 4 产品需求准确度 5 新产品立项率 (新产品立项数量/公司要求的总数量)×100％ ％ 研发中心 6 培训计划完成率 (实际培训课时/计划培训课时)×100％ ％ 人力资源部 7 员工培训满意率 根据《满意度调查表》计算 ％ 人力资源部 8 产品的生命周期 9 培训课程开发的及时性 按照延误次数计算 次 产品中心 10 产品资料的完整性 按照不完整次数、点数计算 次 产品中心 11 重点工作开展的情况 按照计划进行 人力资源部 产品中心 各项工作开展的及时性、 学习 发展 类 生 财务 产 类 保 障 部 12 准确性 按照延期及误差的人、次计算 次 产品中心 13 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 14 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 1 应付账款周转率 (销售收入/平均应付账款)×100％ ％ 财务部 2 库存周转率 (销售收入/平均库存)×100％ ％ 财务部 3 采购成本占总成本比率 (采购费用/总成本 )×100％ ％ 财务部 4 平均采购成本降低率 (上年同期采购价－当年同期采购价)/当年同期 ％ 财务部 采购价×100％ 人力资源部 5 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％ ％ 财务部 (上年同期采购价－当年同期采购价)/当年同期 6 采购质量检验合格率 采购价×100％ ％ 生产保障部 7 供应商资料完整性 按照不完整次数、点数计算 次 生产保障部 8 库存盘点符合率 按照误差次数计算 次 生产保障部 （盘损金额／期初存货与中期进货的总金额） 9 盘损率 ×100％ ％ 生产保障部 10 开箱不良率 (不良产品数量/开箱检查产品总数)×100％ ％ 生产保障部 11 订单完成的及时性 按照延误次数计算 次 生产保障部 12 产品返修率 (返修产品数量/发货数量)×100％ ％ 生产保障部 13 产品报损率 (报损金额/库存总金额)×100％ ％ 生产保障部 14 1 年以上仓储产品金额 (1 年以上仓储产品金额/库存总金额)×100％ ％ 生产保障部 15 5S 管理 质量管理部 16 重点工作开展的情况 按照计划进行 生产保障部 各项工作开展的及时性、 学习 发展 类 17 准确性 按照延期及误差的人、次计算 次 生产保障部 18 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％ ％ 人力资源部 19 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时 人力资源部
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【电商人必备】淘宝京东拼多多运营 绩效考核表
XX部门XXX绩效考核表 填表日期： 被考核人 考核期间 考核人 部门 职位 入司时间 说明 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 1 可量化考核内容1 对考核内容详细描述，如：达成xx元的目标 30% 2 可量化考核内容2 对考核内容详细描述，如：卖出xx笔订单 15% 3 可量化考核内容3 … 20% 4 可量化考核内容4 … 15% 5 …… … 20% 总 分 (满分70分) 100% 被考核 人自评 考核人 评分 分数公式= 【（考核内容1的评分*考 核内容1的权重）+（考核 内容2的评分*考核内容2 的权重）+…】*0.7 - - 说明 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 考核内容 1 工作行为1 考核标准（时间、成本、质量） A.定性方面最高的判定标准详情 90-100分 B.定性方面较高的判定标准详情 80-89分 C.…… 70-79分 D.…… 60-69分 E.…… 60分以下 权重(30%) 被考核 考核人 人自评 评分 9% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 2 工作行为2 … 8% 3 … … 8% 4 … … 5% 总 分 (满分30分) 30% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 权重）+… - 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 - 等级 E-不合格 考核人评分总分 自动计算 - 等级 E-不合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： - 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀 营销部门王大锤绩效考核表 填表日期：第三季度 被考核人 王大锤 考核期间 7月~9月 考核人 部门 营销部 职位 销售经理 入司时间 王大大锤 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 被考核 人自评 考核人 评分 1 完成团队销售目标 在此期间内达成10万元的销售额目标 50% 100 100 2 组建出自己的销售团队 在此期间内，团队的人数要达到5人以上 20% 100 100 3 维护好有效的老客户 在此期间内，要对自己负责的老客户完成100人的回访、并达成购买 15% 0 0 4 协同产品部举办联谊活动 在此期间内，至少要举办3次以上的联谊活动 5% 0 0 5 团队内的成员要提升业务能力 在此期间内，每次团队成员的考试要保证平均分在80分以上 10% 60 0 53.2 49.0 总 分 (满分70分) 100% 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 1 责任心 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） A.强烈的责任感和敬业精神，在高效完成本职工作的前提下积极为公司业务出谋划策 90-100分 B.责任感较强，能积极、主动并提前完成工作任务 80-89分 C.责任感一般，不需督导即可完成工作 70-79分 D.责任感稍差,交付工作一般需督导才能完成 60-69分 E.责任感差,工作经常敷衍,完成效果差 60分以下 权重(30%) 9% 被考核 考核人 人自评 评分 85 90 2 沟通/协调能力 A.非常善于与同事交流，能够营造愉悦的沟通氛围，通过高效沟通推进工作 90-100分 B.沟通能力较强，能够主动与同事进行有效沟通，推进工作进展 80-89分 C.沟通能力合格，能够与同事顺畅沟通，保证工作顺利进展 70-79分 D.仅在工作必要时与同事协调工作，沟通方式或主动性尚需改进 60-69分 E.沟通能力差,不能与同事顺畅交流和合作,影响工作进展 60分以下 8% 85 89 3 执行能力 A.对下达的任务举一反三，判断准确并能延伸思考；处理迅速，高效完成工作目标 90-100分 B.对下达的任务理解力强，判断准确，能圆满完成工作目标并有所突破 80-89分 C.能够准确理解下达的任务，并作出准确判断，能按要求完成任务 70-79分 D.对下达的任务理解力较差，判断能力一般，需要协助和多次反复才可完成任务 60-69分 E.对下达的任务理解力差，无法独立处理完成 60分以下 8% 60 70 4 学习能力(潜力) A.好学上进且潜质好，进步迅速，主动承担并能完成新工作 90-100分 B.好学上进，积极努力改进工作，熟练程度和技能有很大进步 80-89分 C.好学努力，工作偶尔有突破，熟练程度和技能有一些改进 70-79分 D.潜质一般，能有效利用时间按部就班完成工作需求，熟练程度和技能一般 60-69分 E.不能充分利用有效资源，工作效率和质量没有提高，处于维持状态 60分以下 5% 70 75 总 分 (满分30分) 30% 22.75 24.57 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 76.0 等级 C-合格 考核人评分总分 自动计算 73.6 等级 C-合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀
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360度绩效考核概念-绩效考评工具
360 度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360 度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是 4 或 4 个以 上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360 度绩效考核 概 述 绩效考核方法 评价维度多元化 内 容 自己 同事 下属 主管 另考核法 点因素 目标 行为 KPI 平衡计分 目录 1. 1 内容 2. 2 操作过程 3. 3 优缺点 4. 4 注意问题 1. 5 另考核法 2. ▪ 点因素 3. ▪ 目标 4. ▪ 行为 5. ▪ KPI 1. ▪ 平衡计分 2. 6 方法选择 3. 7 用法 4. 8 作用 内容 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能 力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了 解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言， 有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接 触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困 难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级 与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随 着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反 馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过 下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部 属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一 些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④ 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身 为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武 器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同 时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效 评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ① 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的 主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结 果的管理人员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的 信任。 ② 评估阶段 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评 者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的 影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使 用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求， 并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准， 进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估 最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大 量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有 重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3～5 人为底限； 如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的 方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、 同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清 楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度 评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去 阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种 “安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和 对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ② 360 度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核 所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作 上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工 既是考核者又是被考核者。 ③ 解决办法 (1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员 的考核除外）。 (2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他 们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 (3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 (4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 注意问题 企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 就其目前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能 力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而 制定下一步的能力发展计划； 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的 制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发 起他们积极向上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不 仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 ② 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程 中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常 工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 ③ 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很 可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比 较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360 度反馈对能 力发展的作用也就无法体现。 ④ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中 组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情 绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升 的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考 评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其 如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作， 实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是 实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企 业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事； 需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一 起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 另考核法 点因素 通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目的！ 点因素要考核的点 1、对组织的影响 2、管理 3、职责范围 4、沟通 5、任职资格 6、问题解决 7、环境条件 考核时应注意的问题 企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性的职责，而管 理性职责偏少，所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降 低岗位自身价值。 目标 目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情 况,根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行 的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。这种方法要求管理当局 首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这 个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结 论。 目标考核法最早由彼得·德鲁克 1954 年在《管理的实践》中提出。目标考核法包括两 个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期 考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。目标考核法包括了计划、 指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶 段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。 目标考核是一整套计划和控制系统。只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员 的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。目标管理的前 提是个人、部门和企业的目标要协调一致。 目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目 标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝 着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能 偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行 及时的引导,一旦外界的环境变化了,管理者会根据环境的变化,对员工的目标进行重新制定 以适应变化的环境,员工也会根据实际情况去接受变化的目标。 但是目标考核法也存在着缺陷:没有在不同部门和不同员工之间设立统一的目标,难以 对工作绩效进行横向比较,也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据,造成了许多员工的不满, 有可能影响员工的积极性;设计目标管理考核体系需要花费的物质成本和时间成本都很高,需 要根据员工的实际情况设定,而不同员工的实际情况往往不同;目标设定的过程十分困难,而 设定中的管理者和员工之间的博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况;外界环 境随时都有可能发生变化,当在目标设定后出现意外的变化时,如果环境的变化有利于目标的 完成,则考核结果将有利于员工,如果环境的变化阻碍了目标的完成,则考核结果可能会伤害 员工的积极性。 行为 行为考核法,即以员工的行为作为衡量的基础,评价哪种行为是正确的或是有效的,对于 错误的或者无效的行为,进行指导改进。行为考核法的假设是企业的绩效是由员工的行为和 外界环境决定的。由于外界环境很难去界定,所以抛开环境来说,员工好的行为必然带来好的 绩效。 基于员工行为的考核法包括主观行为评价法和客观行为评价法。行为考核法的优点是: 较为客观,考核者把关注的重点从难以评价的个人特征转移到具体行为上,有较为明确的观察 目标和评价依据;考核者能够引导被考核者实施正确的行为,考核的行为应该是有利于实现企 业目标的,应该是有效的,它能具体提出了员工应该去做什么;这种方法有利于反馈,考核者可 根据具体的行为向员工给出反馈,使他们知道什么行为是正确的;这种方法使用具体的行为维 度,能够提供有助于员工改进绩效的反馈信息,其结果应用较公平。 但是行为考核法在一些方面存在不足:开发和使用耗时较多;开发费用较高,可能出现评 估的偏差。对行为的判断本身就存在很多主观因素,与结果绩效论的方法比较 ,由于缺乏科 学、量化的方法,考核的公平性受到了挑战。另外,由于行为和结果有时不一致,因此,行为考 核法主要适用于考核客户服务等重视“行为”的相关人员。 KPI 目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企业常用的一种考核方法。KPI 不重视 行为,重视结果绩效,通过 KPI 体系可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确 部门人员的业绩衡量指标。 KPI 体系有许多优点, KPI 可以强化责任,公正评价,提供公正待遇,改进绩效,促进员工发 展等;KPI 操作简便,坚持 3-10 项的考核指标考核出 80%的绩效内容。通过导入 KPI 体系,明 晰了对员工绩效评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善 企业的绩效。 然而 KPI 也有些缺点:KPI 设置方面,在正常情况下,KPI 指标的设置应按照功能分析法或 流程分析法进行分解、设置,但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因此 很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外,有些管理型企业, 由于 KPI 指标难于量化,因此,最后的考核流于形式。 平衡计分 平衡计分卡(Basic Standard Card)是美国学者开普兰和诺顿在 1992 年提出来的一种 企业绩效评价工具。平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目标定位于四个方面:财务、 客户、内部经营过程、学习和成长四个维度。它通过这四个方面的平衡来发挥作用,将企业 制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的 关键因素,并建立与之密切相关的指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以 维持战略的成功实施。 平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。作为企业,更加关注财务的角度,然而企业价 值的实现需要一个过程,首先通过企业员工的学习与成长,使自身能力得到提高,才有可能将 企业的生产经营活动进行的更好,向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产品,从 而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展,新的市场需求出现,便又能够驱动 员工进行新一轮的学习,一个新的循环过程开始。 平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习 成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;评价指标具有长期效益,对于客户,学习及 成长等方面进行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机 结合的整体,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积极性,树 立将企业看为一个生命共同体的价值观;评价的时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新 动向。 平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种 评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重 点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。 方法选择 企业在选择绩效考核方法时,应结合实际情况,综合运用目标考核法、行为考核法、 KPI、平衡计分卡等。 首先,对于大部分企业应做好目标管理,每年初,企业从高层到基层应制定出科学合理的 目标体系,在明晰目标的基础上,建立基于目标管理的 KPI 考核体系,基于年度目标和岗位职 责说明书提取 KPI 关键指标。对于行为重于结果的部分人员,如客服人员等,其考核方法应采 取行为考核法。对于管理非常规范,员工素质很高的企业,可把目标管理和平衡计分卡结合, 根据企业情况,建立基于目标管理的平衡计分卡考核模式。 其次,考核的关键是执行,否则考核流于了形式。为了建立能执行的考核体系,重要的是 重视有利于考核执行的企业文化建设。要从制度文化、物质文化、精神文化三个方面建立 执行文化,通过企业文化的培育,保障考核的执行性。 用法 360 度绩效考评方法最早是由 Intel 公司提出并加以实施的。近十几年来，随着“人 本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广，以 360 度绩效 评估为核心的绩效管理体系风靡全球。2010 年的一项调查显示，在《财富》杂志评选出的 排名在前 1000 位的企业中，有近 90%已将 360 度反馈系统的某些部分应用于职业发展与 绩效考核中，这些企业包括 IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。 目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用 360 度绩效评估系统，并 且取得了一定的效果，例如神州数码、金蝶软件、李宁公司等。然而国内大部分企业应用 360 度绩效考评方法后收效甚微，有的甚至适得其反，带来一定的负面效果。 一项针对我国 600 多家企业进行的调查结果表明：只有三分之一的企业认为通过运用 360 度绩效反馈系统获得了绩效的改善；另外三分之一则认为绩效没有什么改善；剩下的 三分之一则认为这种新方法造成了一定的负面影响。也有学者指出，“360 度绩效考评是 美丽的陷阱，是真实的谎言”。可见，这种方法在国内实施的过程中存在着一定的问题。 国内企业对 360 度绩效考评的误用主要体现在以下方面—— 滥用：无视企业发展阶段 现在部分企业见到 360 度绩效考评在某些企业中取得了成功，便急于进行尝试。一些 企业无视自身发展阶段，无论本企业处于哪个时期，都想使用 360 度绩效考评，从而导致 绩效考评无法达到预期效果。 从企业生命周期层面来看，360 度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业 的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够 完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用 360 度绩效考评； 处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化 很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的 360 度绩效考评；而处于成熟期的企业， 由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用 360 度绩效考评。 误用：忽视企业规模 上文已经说到，小型的初创期和成长期企业不适合使用 360 度绩效考评，而成熟期的 企业一般规模较大。比如一个员工上万名的大型企业，如果对每位员工都进行 360 度绩效 考评，由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价，考核的工作量将十分巨大，同 时也将耗费大量的精力和成本。另外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面的评价 来源难以寻找，因此 360 绩效考评一般是用于企业的中高层人员。 从企业规模层面来看，由于被考核的多是公司的中高层，200 人以下规模的企业中层 并不多，如果采用 360 度绩效考评就显得有些奢侈，因为 360 度绩效考评需要大量的经验 与时间。360 度绩效考评一般适合那些 500 人以上的大公司。 泛用：不考虑职位特征 360 度绩效考评在某方面取得的成功也吸引了大量的生产型和销售型企业加入进来， 但从成本控制的角度来看，对于生产型和销售型的职位没有必要使用 360 度绩效考评。此 类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不 需要采用 360 度绩效考评。而不考虑职位特征，将 360 度绩效考评用于所有职位，必然会 增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不清晰，难以量化， 所以比较适合采用 360 度绩效考评。 强用：与企业文化不匹配 要成功实施 360 度绩效考评，必须要有相适宜的企业文化，必须得到高层主管的支持。 虽然 360 度绩效考评立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入。 首先，360 度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的。360 度绩 效考评发源于西方，西方文化与中国传统文化有着本质的不同。西方文化强调个人主义， 重视自由、平等与开放。西方员工勇于自我否定，能直言不讳地批评别人，也善于听取来 自各方面的意见。但在中国，儒家文化强调群体至上，崇尚中庸与稳定。中国员工通常不 愿意变革；不愿意批评别人，也不能接受别人的批评；不太愿意袒露自己的真实想法。中 国员工对 360 度绩效考评方式在心理上难以接受，使得其在中国企业的推行阻力较大。如 果一个企业的文化是重视员工意见与参与，也重视员工的职业生涯发展，则导入此项制度 后，可以获得来自不同的角度的评价，帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境 封闭保守的企业实施 360 度绩效考评就很有可能得不到预期效果。 同时，在国内，许多企业只重视绩效评价而并不重视绩效沟通和反馈。有的企业在评 价过后，即认为整个过程已经结束，将所有资料束之高阁；有的企业甚至非但不对员工进 行反馈，反而极力将结果隐瞒。被考核者无从知道自己哪些方面需要改进，更谈不上绩效 的提高。 另外，一个好的制度必须从上而下贯彻执行，也只有高层主管支持，向员工说明考评 目的并进行培训，使企业从上到下都意识到推行 360 度绩效考评会给企业带来效益，会给 个人带来工作能力、业绩的提高，考评才有意义。 错用：用于结果性评价 我国某些企业在实施 360 度绩效考评时存在对其结果运用的误区。这些企业将 360 度绩效考评等同于传统的绩效考核，他们把从 360 度绩效考评收集到的信息直接与员工的 奖罚和晋升挂钩。实践证明，当 360 度绩效考评是为员工绩效的改善和职业发展服务，考 评的效果比较理想。而将 360 度绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起， 就容易造成考评结果失真。如出于部门利益和个人利益的考虑而利用考核泄私愤，并保护 自己。尤其当企业实行末位淘汰或强制分布考核比例时，360 度绩效考评更会强化这一趋 势。 360 度绩效考评并非企业包治百病的良药，企业应该根据自己的实际情况适当采用。 企业可以根据自身特点对 360 度绩效考评加以改造，也可以转变企业文化以适应考评体系。 企业可以从改造绩效考评标准入手，考评体系由人力资源管理专家、管理人员和员工共同 参与制定；考评不采取打分形式，而是被考评人的上级、下级和相关同事在现场以座谈的 方式当面进行评价；绩效考评前组建绩效考评小组，由高层管理人员亲自挂帅，以体现高 层管理者的重视；营造自由、开放、平等、相互信任、重视沟通的企业文化。 作用 360 度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：第一，有助于实现 组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四， 有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。就其意义而言，华 恒智信认为 360 度绩效考评第一，对组织而言可以建立正确的导向。（1）加强了管理者 与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；（2）通过反馈沟通和信息交流，有 助于强化企业的核心价值观，建立更为和谐的工作关系；（3）充分尊重了组织成员的意 见，有助于创造更好的工作氛围；（4）在考评过程中，员工全员参与组织管理，会增强 员工的归属感和自信心，增强团队的凝聚力；（5）有助于克服“组织学习障碍”，促进 “学习型组织”的建设。 第二，对组织成员而言可以促进自身的发展。（1）有利于组织 成员正确评价自我，认识到自身的优势与不足；（2）提高了考评的可信性、公平性和可 接受性；（3）有助于管理者改进管理工作行为，从而提高管理者的管理水平和管理效果； （4）有助于发现和解决管理者和员工之间的矛盾和冲突；（5）考评结果可为员工培训提 供需求依据；（6）能为员工的职业生涯规划提供依据。
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8_电器制造（生产）部岗位KPI构成表
电器制造（生产）部岗位 KPI 构成表 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 物料控制员 KKDQ-04-065Y 分康计划员 KKDQ-04-066Y 试产与外销计划 员 KKDQ-04-067Y 生产业务员 KKDQ-04-064W 外协员 KKDQ-04-070W 计划编制员 KKDQ-04-068W 统计员 KKDQ-04-069W 目标（B） 权重 （C） 计算方法 主生产计划的完成率 80% 50% A/B*100*C 生产作业计划的准确率 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0 10% 每次扣 2 分 被投诉次数 0 10% 每次扣 2 分 物料需求准确性 95% 60% A/B*100*C 库存水平合理 90% 20% A/B*100*C 物料需求不准确导致停拉 0 10% 每次扣 2 分 物料需求不准确导致积压 0 10% 每次扣 2 分 计划完成率 100% 50% A/B*100*C 计划准确性 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0次 10% 每次扣 2 分 分康投诉 0次 10% 每次扣 2 分 外销计划完成率 80% 40% A/B*100*C 试产计划完成率 80% 30% A/B*100*C 因协调失误延误外销船期 0次 10% 每次扣 2 分 因协调失误延误试产计划 0次 10% 每次扣 2 分 其他部门投诉 0次 10% 每次扣 2 分 因物料跟踪失误导致停拉 0次 50% 每次扣 3 分 半成品库存 两天用量 30% A/B*100*C 尾数机清理计划完成率 80% 20% A/B*100*C 合同跟踪及时准确完整 100% 30% A/B*100*C 请购报价及成本核算准确率 95% 30% A/B*100*C 资料文档管理完好率 100% 20% A/B*100*C 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 资料准确率 100% 50% A/B*100*C 因资料发放不及时或不准确 影响生产或试产 0次 30% 每次扣 3 分 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 统计资料准确客观 100% 50% A/B*100*C 资料统计发放及时性 100% 30% A/B*100*C 考勤记录与工资核算的准确 性 100% 20% A/B*100*C 拟制：许伟宜 D:\personal\各部门 KPI 汇总\电器制造部网位构成表 批准：周毅波 1/1
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品质总监绩效考核表
品质总监绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 检验及时率 10 检验及时率=及时检验批次÷应检验总批次 ×100％（包括来料检验、过程检验、首检、成 品检验、抽检，等等） 产品合格率/检验准 确率 10 产品合格率/检验准确率=实际生产合格批次÷ 送检总批次×100％ 质量改进跟进及时 性 5 不及时每次扣2分，最多扣10分。（不及时是指 未对出现的质量问题进行跟踪改进，包括客户 投诉质量问题） 产品改良计划完成 率 5 客户投诉率 5 成品合格率提高率 5 数量合格率提高率=本期平均数量合格率一上期 平均数量合格率（数量合格率=合格数÷检验总 数×100％） 质量事故及处理 5 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣5分， 发生质量事故没有按规定及时上报或者处理不 当，扣10分。 检验费用控制率 10 检验费用控制率=当期实际检验费用÷标准检验 费用×100％ 返工的人工成本控 制率 5 返工的人工成本控制率=实际返工人工成本率÷ 计划返工人工成本率×100％返工人工成本率 =∑(返工工序的单价×返工数量)÷总产值 ×100％ 质量管理规划与执 行 4 质量管理规划与实施方案的制定，可行性强， 获得领导认可；并认真执行，总体质量管理目 标完成率达到____%，质量认证通过。 4 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。具体包括来料质量检验标准、过程检 验标准、成品检验标准、产品质量控制体系， 等等。 4 选拔、培育、指导、考核所负责部门成员，且 员工对部门的工作氛围、领导风格、领导支持 （学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具 有较高的满意度；员工流失率得到有效控制。 考核项目 关键业绩绩效 （主要指质量 检验、质量改 进、质量问题 解决等方面的 细分指标，具 体应根据公司 不同业务性质 选择考核指标 的侧重点，必 要时适当的进 行增减） 细分指标/关键指标 制度与流程改善 综合管理绩效 团队管理 产品改良计划完成率=实际达成指标项目数÷应 达成指标项目数×100％（包括按照时间进度完 成） 客诉率=客诉批次÷交货总批数×100％（包括 试制品、成品） 综合管理绩效 资料与信息管理 4 质量管理相关资料提交准确性及及时性；保存 的完整性。包括各类质量检验标准表、质量检 验报告、产品质量抽检表、质量改进跟进表， 等等。 其它日常工作达成 情况 4 主要指对各项质量检验、质量改进工作的监督 执行、部门日常报告审批、质量认证（达标或 者申请更高级别的质量认证），等等。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队 协作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新 与变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力 、预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 填表时间 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 说明：本表格适用于 对一般行业公司管理 层品质总监进行360度 绩效考核。其中的考 等级 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 考评得分（ 价意见等内容的设计 备注 取平均值） 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 或者项目验收合 偏重于管理人员能力 格率 与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度 方面的考核分数所占 比重相对较低。 综合得分 同事评分 领导评分 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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