施工员绩效考核表
施工员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 施工方案编制 5 施工方案编制 与施工组织 施工组织与协调 5 工作进度总结与汇 报 5 按公司要求制定具体的施工组织方案（技术方 案），且得到项目经理认可。（具体包括施工 总体目标、文明施工规划布局、进度安排、技 术管理、质量管理、安全管理等） 熟悉并掌握技术交底书，合理编制各单项工程 进度计划及人力、物力计划；并协助项目经理 组织开展各项学习活动、会议，包括技术交底 书培训学习，并负责班组指挥、工序协调、人 员调度、协助项目验收等，做到合理安排、科 学引导、保证进度，顺利完成本工程的各项施 工任务。 按照计划与要求执行各阶段工作，定期进行阶 段性工作总结与汇报，并及时针对问题进行改 进。 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工程量 ×100％ 项目进度管理 工程项目达成率 5 项目完成及时率 5 质检及时规范 3 材料及设备合格率 5 工程项目验收合格 率 5 工程项目验收合格率=合格工程数量÷已完成总 工程量×100％（具体以公司质检管理规定或者 相关管理部门质检结果为准） 质量事故及处理 5 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣5分， 发生质量事故没有按规定及时上报或者处理不 当，扣10分。 材料消耗费用控制 率 5 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划 材料消耗费用×100％ 经营费用控制率 3 经营费用控制率=实际经营费用÷预算经营费用 ×100％。（主要包括人员费用、差旅费、办公 费、设备费、维修费等。） 沟通活动 2 定期或者不定期举行工作例会、沟通会议、报 告会议、问题协调讨论会等等，并及时解决各 项问题。 内外部关系协调 5 与公司内部各部门以及外部合作机构保持良好 关系，并及时有效的协调并解决问题。 项目质量管理 项目成本管理 项目沟通管理 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工程量 ×100％ 质量检查及时、规范，做好施工记录。（主要 指合理设置项目部质检员，并对每道工序进行 质检。） 材料及设备合格率=质检合格批次÷质检总批次 ×100％（具体以公司质检管理规定或者相关管 理部门质检结果为准） 3 培育、指导、考核施工班组成员，且各成员对 该部门的工作氛围、领导风格、领导支持等（ 侧重于安全培训、施工辅导、职业健康关爱、 考核改进等）具有较高的满意度。 资料整理的及时性 及准确性 2 对项目部所有文档资料（包括工作报表、会议 纪要、采购数据信息、质量检查表、财务数据 、合同、人事档案等）进行分类整理，要求做 到资料分类准确、资料完整、数据信息准确无 误。 信息传达的及时性 及准确性 2 按照公司管理制度及时、准确把工作报表、材 料申请表、质量检查表、财务数据报表、合同 等重要资料和信息进行汇报或者总结反馈。 HSE管理体系 2 建立健全完善的职业健康安全与环境管理体系 ，定期检查、不断改进。 5 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为 零分，最多扣20分。 3 积极推行5S管理，按照计划实施各项检查工作 ，5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 5 是否完成项目计划目标，具体包括项目生产或 者经营业绩任务、质量目标、成本控制目标、 营业收入指标、利润指标。 财务效益 5 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能力。例 如利润率、财务内部收益率、投资回报率、速 动率、应收账周转率、收入增长率。（具体应 根据实际需求进行指标的选择） 社会与环境效益 2 主要指项目为社会、环境等创造的附加价值。 客户满意度 3 知识与技能 5 愿望与态度 5 施工班组成员满意 项目团队管理 度 信息管理 HSE管理（职 安全（例如施工安 业健康安全与 全） 环境管理） 5S管理（或者现场 管理、文明施工等 等） 项目目标达成情况 （综合） 项目成果 依据客户满意度调查结果评价，需达95%以上。 若出现客户投诉，一次扣1分，最多扣5分。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业工程项目 部施工员进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 ．70∽79分 奖励加分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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设计人员绩效考核表
设计人员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 定制产品开发完成 及时性（时间进度 ） 5 是否按照研发项目中描述的阶段性成果按期完 成（包括研发方案的提交） 样品开发合格率 15 定制产品研发 及产品质量 设计标准化完成及 时性 样品开发合格率=客户检验合格的样品品类数量 ÷送交客户检验样品的总品类数量×100％ 10 提交设计标准化文件，例如材料的标准化、产 品生产制造流程、工艺流程的标准化等等。 定制产品质量投诉 率 10 主要指定制产品在客户使用过程中出现质量投 诉问题，可按照比率计算或者直接计算质量投 诉的数量。 5 新产品成功达成率=实际设计成功品类数÷计划 设计成功品类数×100％ 10 产品质量不合格率=当期不合格产品批次÷当期 生产总批次×100％ 材料消耗降低率 10 材料消耗降低率=(1-∑改进后工序材料消耗量 ÷∑改进前工序材料消耗量)×100％ 技术研发管理制度 的执行情况 5 严格按照技术研发部门管理制度与流程执行工 作。 技术相关生产资料 日常工作管理 与文件管理 10 技术资料提交准确性及及时性；保存的完整性 。包括技术研发方案、设计图纸、作业指导书 、模具、成品、订购单、退货单、罚款等。 安全事故 5 技术方面安全事故为零。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 细分指标/关键指标 新产品设计成功品 自制新产品研 类数量达成率 发 新产品质量不合格 率 成本控制 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业技术研发 部门设计人员进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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出纳绩效考核表
出纳绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 工作目标 日常工作 细分指标/关键指标 现金管理 20 存放安全、账目准确、收付及时。 工作计划完成情况 10 按照个人工作计划及公司要求，100%高质量完 成工作任务。 现金收付及核算 10 及时、准确的完成现金收付工作，做到日清月 结，无差错。 签发、填写支票、 汇款单 5 签发、填写支票、汇款单及时、严密，无差错 。 登记现金日记账 5 及时、准确；差错率不超过2%。 银行账款收付及核 算 5 银行帐款收付及时、准确，主动及时索取回单 并转交有关岗位进行核算，无差错。 银行日记账对账 5 及时、准确；无差错；每月5日前完成对账工作 。 费用、报销发放的 及时性 5 指在规定的时间内按照报销单及预算管理制度 ，及时完成各部门的报销、费用发放工作。 工资发放的准确性 及及时性 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 完成有关制证工作 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 出纳人员进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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电商天猫京东拼多多销售客服绩效考核指标
销售客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI指标 详细描述 标准 =100% 100%---=90% 90%---=80% 实际销售额/计划销售额 80%---=70% 指标完成率 客服每人目 70%---=60% 标（10万/月） 60%---=50% 50%---=40% 40% =60% 60%---=50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 50%---=40% 40%---=30% =98% 98%---=95% 付款成功率 最终付款人数/下单人数 95%---=90% 90%---=85% =500 本旺旺落实且最终付款： 500---=400 客单价 销售额/下单 400---=300 付款人数 300---=200 =100% 100%---=99% 旺旺回复率 回复过的客户数/总接待户数 99%---=98% 97%---=95% =3 3---=5 旺旺首次响应 旺旺首次响应时间（秒） 5---=10 10---=15 =10 10---=15 旺旺平均响应 平均响应时间（秒） 15---=20 20---=30 客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 客服等级 6等职效 5等职效 4等职效 3等职效 2等职效 1等职效 每月分值 90---=100 80---=90 75---=80 70---=75 65---=70 60---=65 月度发放 职效考核金额 600 500 400 300 200 100 7 不合格 0---60（二次低于60分淘汰） 客服底薪标准 季度升职考核标准（三个月平均值） 序号 客服等级 分值 1 高级客服 90---=100 2 中级客服 80---=90 3 初级客报 70---=80 4 试用期 60---=70（试用期三个月） 5 二次低于60分淘汰 0 分值 100 90 80 70 60 50 40 30 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 权重 数据 得分 加权得分 简单介绍 30% 90000 90 27 方法可以很多，目的只有一个 ，就是成交。 18 分析客人购物心理，站在客户 立场为其考虑，把客户当朋友 对待，并不是很现实的买卖关 系。 30% 45% 60 15% 94% 60 9 跟客人约定付款时间，付款后 通知我一下，我好安排发货， 提醒客人收到货有问题要出了 联系和评价。 10% 350 60 6 作为专业的销售人员给客户推 荐更适合的搭配饰品，提高成 交金额，一举两得。 5% 100% 100 5 非常容易做到，每句话都回复 就可以了。 5% 3 100 5 非常容易做到，设自动回复就 可以。有能力做到可以不用自 动回复。 5% 12 80 4 客户多时轮流回复，20-30人 以上可挂起。注意不要打错别 字和同音字。 合计 74 100% 备注 参考说明： 适合女装标准初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 适合女装初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 一般商家适合 每个店铺不同 60分是目前店铺平均值 一般商家适合 一般商家适合 一般商家适合
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绩效管理方法（绩效考核方法）
绩效管理方法 LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻 目录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 1 绩效管理方法介绍 • 常见的绩效管理方法 关键绩效指标考核发（ KPI ） 目标管理法（ MBO ） 360° 考核法 目标与关键成果法（ OKR ） 平衡计分卡考核法（ BSC ） 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 2 关键绩效指标（ KPI ）考核 法 • KPI 考核原理 理论基础是二八原则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。 常规工作行为 80% 关键 工作行为 20% KPI 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 1） • KPI 考核特点 KPI 反应员工工作中的可控部分，符合 SMART 原则。 Specific ( 具体的 ) Time Bound ( 有时限 的) Relevant ( 相关联 的) Measura ble ( 可衡量 的) SMA RT Attainabl e ( 可实现 的) 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 2） 绩效考核表示例 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 3） • KPI 考核关键程序 目标体系 构建与分 解 确定使命、愿 景和战略 指标体系 构建与分 解 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 4） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 公司战略 地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司举措 我们如何衡量自己 的表现？ 公司 KPI 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 部门 / 团 队举措 部门 / 团 队 KPI 部门 / 团 队指标值 个人目标 个人 KPI 个人 指标值 衡 量 方 法 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 5） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 紧缩战略 我们需要做好哪些 工作？ 缩减成本 我们如何衡量自己 的表现？ 公司管理成 本 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 减少 10% 人力部：缩 减人力成本 人力部 KPI ：缩减 编制 人力部指标 值：全公司 裁员 10% 个人：承担 更多工作 个人 KPI ： 额外负责部 分培训工作 个人指标值： 培训满意度 超过 80% 衡 量 方 法 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 3 目标管理法 （ MBO ） 目标管理 (management by objectives, MBO) 是 1954 年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管 理的实践》 (The Practice of Management)— 书中提出的。 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人 的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。 3 目标管理法（ MBO ）（续 1） • 目标设定步骤 确定目标完 成的日期 第七步 列出为达成目标所必须 的合作对象和外部资源 列出实现目标所需的技 能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 检验目标是否与上级的目标一致 制定符合 SMART 原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 3 目标管理法（ MBO ）（续 2） • 目标管理法的特点 1. 目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式。 2. 目标管理要求注重“统一”。强调工作和人的统一； 3. 强调个人目标和组织目标的统一。 4. 注重成果第一的方针。 3 目标管理法（ MBO ）（续 3） • 目标管理法的原则 1. 企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2. 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。 3. 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。 4. 实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5. 强调发挥各类人员的创造性和积极性。 6. 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 4 360 度考核法 • 360 度考核法 除了员工上级领导之外，与员工工作相关联的，比如同事、下属、客户、合作伙伴等都可以作为评价者。 上级 领导 同事 被考核 员工 下属 员工 客户 4 360 度考核法（续 1 ） • 权重设计原则 客户 30% 上级 25% 同事 20% 下属 15% 自评 10% 4 360 度考核法（续 2 ） 4 360 度考核法（续 3 ） • 360 度绩效考评特点分析 1. 主要优点 （ 1 ）更多和更有效的信息评价渠道 ; （ 2 ）兼听则明，评价信息相互验证 ; （ 3 ）排除团队消极份子的有效手段 ; （ 4 ）多维度引导促进员工全面发展。 2. 主要缺点 （ 1 ）数据收集和处理的成本非常高； （ 2 ）对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去研究 ; （ 3 ）考核过程中可能导致企业内部产生紧张气氛； （ 4 ）可能导致团队内部勾心斗角，相互猜测不信任。 4 360 度考核法（续 4 ） • 360 度绩效考评过程有关问题对策 问题 绩效计划 绩效实施 “ 有些考核内容打分人根本不 了解，只能胡乱打分！” “ 考核周期多长为宜？” 绩效考核 “ 老好人严重，每次人人都差 不离，最后就成了走形式！” 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样 考核不公平” 对策 • • 表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参 考 • • 能力考核年度为宜 态度考核月度 / 季度为宜 • 只取名次不取分数 • 结果仅说明被考核人的岗位 符合度，不说明相对贡献大 小 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 5 OKR 与 BSC • 目标与关键成果法（ OKR ） • 平衡记分卡（ BSC ）考核法 由于这两种方法知识点较多、篇幅较长，故本次只做原理介绍，具体操作方法 及流程单独制作演示文稿。 5 目标与关键成果法 （ OKR ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR 方法起源： 5 目标与关键成果法（ OKR ）（续 1 ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR （ Objectives & Key Rusults ，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 OKR 目标分解 与制定 绩效改善 与结果运 持续沟通 用 绩效考核 与面谈 目标执行 与辅导 5 平衡记分卡（ BSC ）考核 法 • BSC 考核原理 通过 4 个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其愿景及战略目标的程度。 财务 顾客 维度 维度 内部流程 学习与成 维度 长维度 感谢欣赏！ LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻
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平衡计分卡多种表格范本
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 40 40 30 30 战略 策略计划 20 20 10 目标 0 2003 2004 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 （万吨） 1200 1200 股东 2005 80% 70% 2003 2004 2005 （万元） 90% 2005 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 公司战略发 展目标 关联 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 部门绩效 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 5 员工满意度 学习与创新 笔 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 计分总计 主管领导： 0% 100 0% 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 年 时间： 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 考评 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作量是否满负 工作数量 荷 工 作 工作速度 工作完成快慢的 程度 业 绩 工作是否正确、 工作质量 工 作 态 度 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 与他人在工作上 协 作 性 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 常出错或暴露问 工作大体满意 避免的错误频繁 题，工作不细心 工作保持正确且 知错即改 只能照章行事， 日常无需指示， 主动从事改进 需不断督促 新任务需督促 主动工作，自动 增加额外工作 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 敷衍，经常推卸 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 自我约束力及是 纪 律 性 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 岗位必需的专业 掌握岗位相关知 知识掌握甚少或 对岗位相关专业 识，并能灵活运 专业知识丰富， 知识基本掌握 用 能融会贯通 肤浅 解决问题的形式 工作技巧 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 坚 韧 性 工作是否持之以 恒 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 表达能力 以口头或文字等 形式表达意思 辞不达意 能基本描述事项 能准确实现沟通 口语流利、文笔 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 单位 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 成果度量 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 成果度量 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 成果度量 产品2比例 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
七大职能部门平衡计分卡绩效指标 市场系统 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 投 衡量要素 指标名称 组织增幅 销售额增长率 人均利润 人均销售毛利增长率 入产出 成本控制 销售费用率降低率 指标定义 / 衡量标准 数据 / 证据 设立目的 收集 计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款作为反映公司整体组织增幅和市场占有 口径计算的销售额增长率 率提高的主要指标 计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后 反映营销系统运行的效率 的毛利与营销系统平均员工人数之比 计划期销售费用支出占销售收入比率的降低 率 财务部 暂按订货额及 回款额 财务部、人力资源 暂按销售毛利 部（配合） 反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售 备注 财务部 费用 总额的增长率 暂为 监测指标 衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员 客户满意 客户满意度 顾客 工形象满意程度的综合指标，衡量标准中包含 有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起 以市场为牵引，提高客户满意度 的退货率 市场份额 市场占有率 计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品反映公司产品在市场中的地位，促使提高 总市场容量的比率 产品市场份额 质量管理部 （外部调查） 营销办 暂为 （外部调查） 监测指标 内部流程 渠道 销售网络覆盖率 相对目标市场而言，已有的销售网络与整个市反映出本公司的市场潜力或市场工作的 场的销售网络的比率 缺陷 市场营销部 组织学习 人力资源 营销队伍的实力 对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能反映营销实力，促使营销方面人力资本的 力等方面的综合评价 增值 人力资源部 组织气氛 部门员工士气 员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 综合满意程度 46 直接反映部门的工作效率 人力资源部 研发系统 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标名称 专利数量 财务表现 / 组织增幅 投入产出 新产品销售比例 成本控制 顾客 客户满意 内部流程 速度 组织学习 新产品的市场竞争力 技术及模块复用率 外部投诉 TTM （产品上市周期） 技术创新 产品技术的领先性 人力资源 研发团队的实力 组织气氛 部门员工士气 指标定义 设立目的 年度内专利申报及批准的数量 促进新产品开发，以及加强知识产品 权保护 新产品在市场先机、技术、质量、价格 及时将新产品推向市场，确保新产品 等方面与竞争对手相比的竞争力 的发展潜力 年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲 的比例 的增长，坚持产品的市场检验标准 在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水 和模块的比率的提高率 平，降低采购、制造和维护成本 其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和 发系统的有效投诉数 质量 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期 核心技术在行业中的地位、领先性及后 确保核心技术领先优势 劲 数据 / 证据 收集 总经理办公室 市场营销部 财务部 生产系统 总经理办公室 市场营销部 行业调查 对研发团队的人员规模、结构、水平、 反映研发实力，促使研发方面人力资 学习能力等方面的综合评价。以符合研 本的增值 发战略需要为标准 人力资源部 员工对管理者，管理体制、工作环境等 直接反映部门的工作效率 方面的综合满意程度 人力资源部 47 备注 生产系统 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 衡量要素 指标名称 组织增幅 及时齐套发货率 生产率提高 人均产值增长率 投入产出 指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正 反映生产系统和公司整体的合 确发货的产值占总的应发货产值的比率 数据 / 证据 人数之比 使其减人增效 考核时结合及时齐 财务部 投诉 顾客投诉率 产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 人员的有效投诉 质量 一次合格率 采购物料合格率 组织气氛 部门员工士气 促使生产系统降低制造费用 提升生产系统的服务质量 促使按 ISO9000 标准运行 在整个生产过程（含外协）的各环节的产品合格率建立有效的质量控制和质量保 证体系 的乘积 指计划期内经 IQC 检验合格的物料采购额占计划 反映采购系统控制供应商交货 的能力。 的物料采购额的比率 员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合 直接反映部门的工作效率 满意程度 48 套正确发货产值的 增长蓄 资源部 财务部 摊额 由于生产系统原因导致的最终顾客、代理商及营销 备注 收集 计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力 质量保证体系有效性 质量保证体系运行与 ISO9000 标准的符合性 组织学习 同履约能力 可比采购成本降低率 成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本 制造费用率降低率 内部流程 设立目的 按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购 成本控制 顾客 指标定义 财务部 总经理办公室 品质部 品质部 品质部 人力资源部 总经理办公室 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标名称 指标定义 组织增幅 管理改进项目的优质完成率 投入产出 成本控制 管理费用率降低率 顾客 客户满意 公共关系满意度 内部流程 信息 信息传递 组织学习 组织气氛 部门员工士气 收集 在参谋决策、计划制定、考核、信息收 做好总经理的参谋和助手 集等方面协助总经理工作的好坏 对总经理的协助程度 财务表现 / 数据 / 证据 设立目的 优质完成的管理改进项目数占总的管 理改进项目数的比率 总经理 关注管理改进项目的最终成效 公司高层领导 促使总经理办公室通过预算管理，合理调 计划期内，总经理办公室公室管理费用 配资源，有效地提高管理费用支出效果， 支出占销售收入的比率的降低率 降低管理费用率 财务部 监测指标 外部调查 对外合作关系改善的程度 改善公司经营环境 公司信息流通的有效性和及时性 保障公司上传下达信息沟通渠道的顺畅 员工对管理者、管理体制、工作环境等 直接反映本部门的工作效率 方面的综合满意程度 备注 各部门 公司领导及各 部门 人力资源部 人力资源部 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标定义 指标名称 设立目的 计划期，经招聘、培训和调配为各部 组织增幅 合格人员需求满足率 需求的比率 财务表现 / 投入产出 门提供的合格人员占各部门人员总 生产率 人力资源部人员比例 成本控制 管理费用率降低率 计划期内，人力资源部人员平均数占 公司员工平均数的比例 反映人力资源系统对公司人力资源需 求的满足能力 使人员规模控制在合理的范围内 计划期内，人力资源部管理费用支出 促使人事行政系统通过预算管理有效 占销售收入的比率的降低率 49 地提高管理费用支出效果和降低管理 数据 / 证据 收集 备注 各部门 人力资源部 财务部 监测指标 费用率 顾客 内部流程 组织学习 客户满意 服务满意度 全体员工对人事服务的满意情况 提高人事的服务质量 绩效管理 绩效考核有效性 绩效考核对目标完成的有效关系 改善和提高绩效考核的效果 人力资源 公司人力资本 对公司的人员规模、结构、水平、学 促使公司人力资本的增值 习能力等方面的综合评价 总经理办公室 培训 人均培训时数 每年平均每位员工接受的培训时数 总经理办公室 组织气氛 全体员工士气 全体员工对管理体制、管理者工作环 直接反映公司的工作效率 境等方面的综合满意程度 促进人力资源开发 员工调查 各部门 监测指标 员工调查 财务部 BSC 指标体系 指标 衡量要 素 组织增 财务表 幅 现/ 投入产 出 生产率 成本控 制 顾客 内部流 程 客户满 意 信息 组织学 组织气 习 氛 指标名称 指标定义 资金需求的及时 及时到位的资金占总的资金需求的比率 满足率 净利润增长率 财务人员比例 设立目的 优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道 计划期内，按收付实现制计算的净利润增长 旨在促进财务部通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控， 率 计划期内，财务人员平均数占公司员工平均 数的比例 促使公司最终成果的增长 使人员规模控制在合理的范围内 管理费用率降低 计划期内，公司管理费用支出占销售收入的 促使财务部通过全面预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低 率 服务满意度 财务信息 部门员工士气 比率的降低率 管理费用率 全体员工对财务部提供的财务服务的满意度 提高财务服务的质量 财务报告、报表及财务分析信息的质量及及 时性 提高财务信息的及时性和质量 员工对管理者，管理体制、工作环境等方面 直接反映部门的工作效率 的综合满意程度 50 数据 / 证据 收集 备注 采购部、营销部等 部门 财务部 人力资源部 财务部 员工调查 管理层 人力资源部 监测指 标 行政服务部 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 投入产出 顾客 衡量要素 生产率提高 指标名称 指标定义 设立目的 行政服务人员比例降低 计划期内，行政服务人员平均数占公司 旨在促进行政服务部减人、增效 率 员工平均数的比例降低率 成本控制 管理费用率降低率 客户满意 行政服务满意度 计划期内，公司行政服务费用支出占销促使行政服务部通过预算管理有效地提高管 售收入的比率的降低率 理费用支出效果和降低管理费用率 各部门对行政服务的综合满意程度 改善行政服务，满足各部门及员工的合理需要 数据 / 证据 收集 人力资源部 财务部 人力资源部 员工调查 在客户接待中由于车辆调度、住宿安 内部流程 质量 接待流程失误次数 排、就餐等行政服务部负责方面出现的 减少接待过程中行政服务方面的失误 市场部 失误次数 组织学习 组织气氛 部门员工士气 员工对管理者，管理体制、工作环境等 直接反映部门的工作效率 方面的综合满意程度 51 人力资源部 备注
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平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 战略 目标 企业目标 主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 40 30 20 2003 股东 回报 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2004 （万吨） 1200 800 400 2004 现金流持续增加 100% 80% 需求 2005 销量稳定增长 2003 客户 策略计划 70% 2005 80% （万元） 90% 60% 40% 20% 0% 2003 2004 客户满意率逐步提高 6% 5% 2005 5% 4% 过程 控制 3% 2% 2% 1% 1% 0% 2003 2004 不良产品率大幅降低 学习 创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 2005 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 意识淡泊，没有 采取任何行动 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)2
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 销售方面 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行 会议/培训 决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息， 提供定价信息 可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工作 制定效率提高目 1． 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作 标 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作 关系 维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够 生 产 线 总 监 1． （5％） 担当维修总监的职责 总监能够担当 PM 总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． （5％） 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％） 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 计划 新项目的开发 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 培训记录 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 信息 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本 平衡预算 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 部门经理对下列事项满意： 管 理 仓 储 职 员 1． （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投诉 客户的满意 不超过 5－6 次 2． 每月发生的 督察 失误 的情况不超过 20％－29％ 3． 每月在运输 方面发生 的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规定 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 时间内完成 2． 经理认为工程合理的 应用了资源 3． 工艺发生了提高 严 格 遵 守 工 艺 和 经理认为员工严格的遵守 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 策略 组织安全的工作 环境 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 安全工作环境 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有效的管理和领 导： 完成了生产计划 降低成本 进行决策 管理下属 1. 2. 3. 完成预定生产计划 经理认为组长成功的降低了成本 经理对决策满意 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 成 本 估 （20％） 测 项目成果的检查 （5％） 完成项目的建议 （5％） 每 天 的 报 告 （5％） 发票（5％） 设备的操作程序 至少进行 10－15 次成本估测 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 考核标准 准确和及时的工 完成工程的记录 程记录（30％） 提供安装支持 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 准确和及时的厂 1．操作和维修人员认为工程师： 房 支 持 服 务 为解决车间中出现的问题提供了准确而 （20％） 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 个 人 安 全 没有发生意外的事故 （10％） 没有不良安全记录 报 告 和 评 估 及时的做出报告和评估 （10％） 及时准确的向工程师提供有关信息 车 间 计 划 支 持 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： （10％） 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 准确的成本和收 1．经理对下列事项满意： 益分析（10％） 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 给予技术上的指 1．维修人员认为工程师： 导 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 业务计划管理人员认为： 生产成本和参考信 1． 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 向销售部门提供新 1． 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 支持 4-6 机械建造修正 经理回顾 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 季度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 人员素质较高 通知管理部门 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 完成试验 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 报告 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 客户认为： 满足操作客户的要 1． 求 服务是有价值的 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 仪器使用方法 信任问题而造成的投诉数量满意 设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户 要求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 满足制造客户的需 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 求 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 产品原型 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 新产品建议 5. 及时进行专利申请 技术指导 6. 7. 8. 1. 管理 安排研发部门的 2. 3. 任务 4. 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 职员的安全培训 优先性和信息 绩效反馈 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训 业务、客户和销售部门认为产品有创意 各种产品受到严格的专利保护 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 研发支持部职员积极参加了研发项目 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 认可和奖励 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚 流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过 1 材料单 －2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 协议 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 试验结果 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 新产品试验数据 1．向其他部门提供产品规格信息 2．在规定日期之前提供 3．信息完备 1．在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2．研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成 3．研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4．总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 6. 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全 负有安全操作的 必要时使用有保护措施的设备 义务 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 安全检查 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 安全会议 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列 实验室的条件 事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 向企业安全部门 提供培训资料 安全建议 安全策略和安全工 作操作 负伤/事故记录 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 调查事故 质检工作 100％的培训者可以通过测试 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了 实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 1． 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿解决问题 质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意： 记录正确
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各部门预算制及各部门KPI考核指标
公司总预算 固定资产 房租 员工工资 员工奖金 员工福利 费用 采购成本 财务费用 销售部 销售费用 市场费用 员工工资 员工奖金 研发中心 支持费用 研发费用 员工工资 员工奖金 工程技术部 工程费用 员工工资 员工奖金 预算制模型 财务部 计划采购部 财务成本 采购成本 税费 员工工资 员工工资 员工奖金 员工奖金 各部门KPI关键指标模型 公司KPI指标 年度收款总额 年度纯利总额 标准化产品研发成果 企业战略目标实现率 预算指标控制 销售部KPI指标 收款额 毛利润总额 季度收款率 预算指标控制 计划采购部 采购成本控制 成本降低目标达成率 生产计划编制及时性 生产计划完成率 产品合格率 产品优良率 安装计划完成率 行政人事部 行政费用成本控制 资产使用管理 行政业务创收 员工福利满意度 人事费用成本控制 人员招聘及时性 培训次数 绩效考核制度建设 与执行 研发中心 研发项目阶段成果达成率 科研项目申请成功率 研发成本控制率 项目开发完成准时率 产品技术稳定性 试验事故发生次数 预算指标控制 质检部 质检制度建设与执行 质检工作完成及时率 产品质量合格率 产品质量原因退货率 质量会签率 批次产品质量投诉率 质量体系认证一次通过率 质量整改项目按时完成率 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及 预算指标控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 各个部门员工KPI考核关键指标模型 大区经理 销售经理 售前支持 销售内勤 硬件研发经理 软件研发经理 研发人员 测试人员 工程技术部助理 安装技工 售后服务技工 湖分售后服务组组长 出纳 采购专员 计划专员 行政助理 质检员 湖分监控组长 湖分监控人员 湖分网管专员 模型 计划采购部 行政人事部 资产 房租 办公用品 行政费用 人事费用 部门员工工资 部门员工奖金 质检部 质检设备费用 员工工资 员工奖金 湖州分公司 监控中心设备费用 员工工资 员工奖金 指标模型 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及执行 预算指标控制 财务部 公司预算与控制 各部门预算与控制 资金控制与管理 财务分析与预测 财务监控 成本控制 税务控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执行 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 核关键指标模型 销售内勤 研发副经理 测试人员 工程技术副经理 湖分售后服务组组长 成本会计 行政助理 人事助理 湖分网管专员 公司网管员
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360度绩效考评方法-2017年年终考核培训-绩效考评工具
360 度绩效考评 课程主要内容 一、 360 度绩效考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 三、 360 度考评方法的优缺点 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 2 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法产生于 20 世纪 40 年代， 最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价 部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作 用。从 50 年代起， 360 度考评方法被推广到工商 企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能 力评价、筛选与安置。到 80 年代， 360 度考评方 法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的 重要工具之一。 3 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考 评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和 个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全 面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企 业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。 据调查，在《财富》杂志排名前 100 位的企业中， 已有 90% 的企业将不同形式的 360 度考评用于人力资源 管理和开发，如 IBM 、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、 美国联邦银行等。 目前， 360 度考评在国内也开始被一些企业采用， 例如金蝶软件、李宁公司等。 4 二、 360 考评方法的内涵 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它 是指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户 （包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担 任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度全方 位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业 绩等目的的考评方法。 5 二、 360 考评方法的内涵 上级 上 级 评 价 客户 客户评价 被考评者 自我评价 同级评价 同事 下 级 评 价 下级 360 度考评图示 6 二、 360 考评方法的内涵 1 、上级评价 上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进 行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人 员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指 导，开发下属的潜能。 随着企业的调整，公司常常会推动一些跨部门的合作 方案，因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事。 所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩 效评估方式纳入绩效评估系统之中。 7 二、 360 考评方法的内涵 2 、同级评价 同级评价又称同事评价，是指由同事互评绩效的方式， 来达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作的时间较长， 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，他们之间 的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通、团队合作方面的能力。 如果要将考评结果用于选拔人才，同事 评价这种方式往往较能使员工信服。 8 二、 360 考评方法的内涵 3 、下级评价 下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。由部 属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎 有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司 让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这 种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价 值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能 力有什么地方需要加强。 一些人力资源管理专家认为，下属对上级主 管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 9 二、 360 考评方法的内涵 4 、客户评价 客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量 进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员 特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们 最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方 面的表现。 ？ 客户 10 二、 360 考评方法的内涵 5 、自我评价 员工的自我评价是指员工根据自己在工作期 间的绩效表现评价自己的能力和潜力，并据此设定 未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势， 做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完 善与开发。 一般而言，员工自评具有较强的主观性，他 们常会给自己较高的分数。因些，应谨慎使用自我 评价，尽量降低其主观性。 11 三、 360 度绩效考评方法的优缺点 1 、 360 度绩效考评方法的优点 1 ） 360 度考评方法具有全方位、多角度的特点 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中 考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“宽厚或苛严误 差”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 2 ） 360 度考评方法涉及的不仅仅是工作产出，还涉及员 工深层次的胜任特征。 3 ） 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理 者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被 考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部 门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 12 1 、 360 度绩效考评法的优点 4 ）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 5 ） 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能 够客观地进行评价，保证了评价结果的、有效性。 6 ） 360 度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的 看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 7 ） 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更 好的工作气氛，从而激发组织成员的创新。 8 ） 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程 度上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高 了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。 13 2 、 360 度考评方法的缺点 1 ） 360 度考评成本高。当一个人要对多个同伴进 行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上 升可能会超过考核所带来的价值。 2 ） 360 度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题 上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 3 ） 360 度考评培训工作难度大。组织要对所有 的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又 是被考核者。 14 14 2 、 360 度考评方法的缺点 4 ） 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大， 定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合， 使评价更全面。 5 ） 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得 来的信息并非总是一致的。 6 ） 360 度考评收集信息的渠道及评价方法多，这虽然 使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而 且需要汇总的信息量很大， 360 度考评法有可能趋向于机械化 或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料 的沟通。 7 ）在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能 会在组级内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚 至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 15 四、基于互联网的 360 度考评 基于互联网的 360 度考评是指利用互联网进 行 360 度考评。目前，已开发出很多基于互联网的 360 度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力 资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商 通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。 16 四、基于互联网的 360 度考评 1 、基于互联网的 360 度考评的优势 1 ）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 2 ）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的 复杂性。 3 ）保持了整个 评价过程的适时性和动态性。 4 ）大大降低了评价成本。 2 、基于互联网的 360 度考评面临的问题 1 ）受公司网络化程度影响大。 2 ）存在信息安全隐患。 17 五、 360 考评的实施程序 1 、评价项目设计 1 ）进行 需求分析和可行 性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2 ）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 评价项目设计是 360 度考评工作的准备阶段，准备工 作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有 效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评 估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人 员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立 起对该评估方法的信任。 18 五、 360 考评的实施程序 2 、培训考评者 1 ）组建 360 度考评者队伍。 2 ）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考 评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者 的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估 结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反 馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用 该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况 建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈 问卷。 19 五、 360 考评的实施程序 3 、实施 360 度考评 1 ）实施考评 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户 和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下 级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿 名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的 保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提 供更为真实的信息。 2 ）统计评价信息并报告结果 在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护， 更要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3 ～ 5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须 归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 20 五、 360 考评的实施程序 3 ）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的 培训，让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员 工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从 而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具 体可采用讨论和个别辅导等培训方法。 4 ）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的 问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 21 五、 360 考评的实施程序 4 、反馈面谈 1 ）确定进行面谈的成员和对象。 2 ）有效进行反馈面试，及时反馈考评的结果，帮助 被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人 的职业生涯规划。 通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以 及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短 处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的 差距。 22 五、 360 考评的实施程序 5 、效果评价 1 ）确认执行过程的安全性。 360 度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的 评价，要检查信息收集的过程是否符合评价要求，并验证各 种评价结果的准确性。 2 ）评价应用效果。 3 ）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问 题，不断完善整个考评系统。 23 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 1 、确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 如果公司内部没有专门从事 360 度考评的部门或人员，可聘请专门从事 这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这个方面是个专家，否 则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。 2 、建立信任，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求 考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信 任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态 度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，在开始实施 360 度绩效考评时，最好只以能力开发为目的， 不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。 然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 24 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 3 、 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部 的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力 支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题 也能及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级， 影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 4 、使用客观的统计程序 如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者 的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同 的权数以确保使用者无法操纵评价结果。 5 、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 25 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 6 、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的 影响 如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对 评价结果的主观影响。 7 、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评 价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外 8 、实施 360 度考评方法，应选择最佳时机，在组织 面临士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法 26 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 9 、正确看待 360 度绩效考评法的价值 帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要 改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 激励员工不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反 馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人 才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果， 而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 27 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 10 、 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上， 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重 组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采 用 360 度考评很可能加重这种体验，从而导致负面的影 响。 360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 11 、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所 应注意的事项也有所不同 如果 360 度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、 同伴指导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻到企业员工整体 发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们全面发展， 并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给本人，作为完善 职业生涯规划的重要依据。 28 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 12 、建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效考评应用于领导能力发展时，企业应具备相 应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导 能力作出合理的评估。 许多企业不重视前期工作，实际上 360 度绩效考评只是一种 评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷、量表才 是实施评估的内容，是 360 度绩效考评技术能否在企业中 起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人 员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸 的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效考评之后，必须与受评者一起探讨有关他的能 力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展的最终效果。 29 30 思考 & 反省 --- 计划 & 行动 2013 年即将结束了，你是否在思考……？你 在思考什么？你的答案是……？？ 2013 年，公司的目标实现了吗？……？ 2013 年，你个人的目标实现了吗？……？ 2013 年，你有成长吗？你付出了什么？你收获 了什么？你是否完成了几件你认为重要而有意义 的事情？……？ 2014 年，你的目标是什么？你是如何计划的？ 你准备如何行动？如果你像 2013 年一样努力， 你的目标可能实现吗？……？ 31 如何思考？如何行动？ 态度决定高度，思路决定出路； 如果没有行动，一切都只是空谈！ 4R 执行力系统 R1 ： Result---- 结果定义 R2 ： Responsibility---- 一对一责任 R3 ： Review ---- 检查与跟踪 R4 ： Result ---- 即时激励 32 4R 工作法的“五个凡是” 如何思考……？如何行动……？ 凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有承诺； 凡是承诺，必有检查； 凡是检查，必有奖罚！ 33 结束语：回顾 2013 展望 2014 如何思考……？如何行动……？ 作为一名管理者，你做了…你做到了…？ 别人还没想到时，我已经想到； 别人刚刚想到时，我已经在做； 别人开始在做时，我已经做得不错； 别人做得不错时，我已经做得最好； 别人也做得好时，我已经在做下件事… 34 结束语：回顾 2013 展望 2014 一天要做一件实事 一个月要做一件新事 一年要做一件有意义的事 一辈子要做一件大事…… 真正的管理，从自我管理开始； 真正的自我管理，从时间管理开始！ （ The End ） 35
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岗位评价中排序法的应用
岗位评价中排序法的应用 岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进 行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。岗 位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。 这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。当公司从节约时间和成本角 度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。 一、岗位排序法的种类及实施步骤 企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。各种 方法的实施步骤介绍如下。 1. 简单排序法 简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解， 根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。简单排序法的 步骤如下。 （1） 组建岗位评价小组。选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成 岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。 （2） 选择评价因素，确定评价标准。根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确 定评价标准。一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小 等。 （3） 收集分析资料。收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗 位情况。 （4） 评价汇总排序。根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位 评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。简单排列法示例如 表所示，排序 5 岗位价值最高。 简单排序法示例 岗位代码 A-001 A-002 A-003 A-004 A-005 评价人 1 1 3 2 5 4 评价人 2 2 3 5 4 1 评价人 3 2 5 4 3 1 评价人 4 3 2 5 1 4 评价人 5 4 1 2 5 3 合计 12 14 21 15 13 均值 2.4 2.8 4.2 3 2.6 1 排序 3 5 4 2 在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被 评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境 等。如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。 2. 交替排序法 交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要 岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。具体步骤如下。 以某公司管理岗位排序为例，共有 9 个岗位分别为 A-I。 （1） 按照衡量指标从 9 个岗位中选择最重要和最不重要的岗位分别放置在首位和末 尾。如表所示。 交替排序法示例 岗位代码 C① E② G③ F④ B⑤ D④ I③ H② A① 岗位排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 注：圈码表示选择的先后顺序 （2） 岗位代码 C 最重要，排序为 1；A 最不重要，排序为 9。将余下的 7 个岗位按照 上述方法进行排列。以此类推，完成所有岗位的排列。 （3） 获得最终所有岗位的排序。 3. 配比排序法 配比排序法也称为两两比较法，这种方法先将每个岗位按照评价要素与其他岗位进行一 一对比，如表所示。 配比排序法（岗位责任要素）示例 岗位 A-001 A-002 A-003 A-004 A-005 A-006 排序 A-001 0 √ √ √ √ √ 6 A-002 × 0 √ √ × √ 4 A-003 × × 0 × × √ 2 A-004 × × √ 0 × √ 3 A-005 × √ √ √ 0 √ 5 A-006 × × × × × 0 1 汇总 -5 -1 +3 +1 -3 +5 - 代码 注：表 7-3 纵列岗位与横行岗位对比，以横行岗位为对比基础，如比本岗位（A-001 岗位）责任大（高 或重）者画“√” ，反之画“×”。 依次对各个评价要素进行配比排序，将各评价要素的评价结果整理汇总，获得最终岗位 排序，排序 6 岗位价值最高。配比排序汇总统计如表所示。 配比排序汇总统计 岗位评价要素 A-001 A-002 A-003 A-004 A-005 A-006 岗位责任 6 4 2 3 5 1 知识 5 6 1 2 4 3 技能 6 5 4 2 3 1 工作量 5 4 6 3 2 1 劳动环境 5 6 1 4 3 2 汇总 27 25 14 13 18 8 最终排序 6 5 3 2 4 1 配比排序法将每个岗位两辆进行比较，在被评价岗位数量不多时，简便易行，能够快速 完成岗位评价工作。如果岗位数量过多，成对配比的数量将会非常大，因此，这种方法更适 合于较少岗位数量的评价。 二、岗位排序法的优缺点 1. 岗位排序法的优点 （1） 简单，易操作，省时省力。 （2） 适用于企业规模小，岗位数量较少的情况。 （3） 适用于新设立岗位与现有岗位的比较与排序。 2. 岗位排序法的缺点 （1） 缺乏评价标准，评价过程是根据评价人员的工作经验和主观感觉决定，导致评价 结果不准确，弹性较大。 （2） 无法确定岗位之间的相对价值，无法量化区分岗位价值大小和差异大小，因此无 法据此确定薪酬的具体等级。 （3） 排序法必须由熟悉企业工作，熟悉被评价岗位的人员进行评价，评价人员需要对 岗位工作有详尽的了解，选择岗位评价人员难度较大。 友情提示 上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。
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平衡积分卡学习（BSC）
平衡积分卡学习 薪酬人事组 2014 年 4 月 23 日 一、平衡计分卡的产生及其背景 • （一）传统的绩效评价体系 • 传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的 是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。 • 杜邦财务分析体系以权益资本利润率（净资产收益率）为源头，利用 各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系 统分析评价。 • 20 世纪 30 年代杜邦公司发明 分享案例： 某公司 2012 年度销售收入 3749.4 万元，销售成本 2539.4 万元，期间费用 251.60 万元，税金 248 万元。年度负债 392 万元。各类资产项目如下： 分享案例 所有者权益：指 企业资产扣除负 债后由所有者享 有的剩余权益。 一、平衡计分卡的产生及其背景 • • • • • • • 市场 --- 卖方市场，投资回报最大化 市场 ---- 买方市场，客户需要变化、产品更新换代周期缩短 （一）杜邦财务分析体系”，问题出现： 以财务评价为主，难以确认和评价企业的无形资产和智力资产（专利、商 标、商誉、员工素质、客户满意度）； 注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素（产品市场份额、 竞争对手的财务状况、客户对产品和服务的要求、企业创新能力）； 与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效。 财务指标具有滞后性，不能反映造成这个结果的动因。 • （二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制（ 6 西格玛计划）、以 客户为中心（ CRM 体系）等 • • （三）平衡计分卡的产生 是由美国哈佛商学院教授罗伯特 · 卡普兰与复兴国际方案总裁大卫 · 诺顿创 建的 认识平衡积分卡 第一阶段 : 平衡计分卡 (1988-1990); （关键词：突破财务考核局 限） 第二阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 (1990-1994) 第三阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织 (1994 年以 后) 二、平衡计分卡在中国的发展历程 “ 奖罚调 剂” • 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 • 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。 “ 主观评价” • 开始打破平均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 • 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应 “ 德能勤绩” “ 绩效管理” “ 战略绩效管理” • 综合考察多个 • 强调客观、 • 在战略层面 , 方面，包括结 量化的考核 运用战略地 果，工作能力、 • 用事先承诺 图为平台来 态度等。 的标准来考 描述战略、 • 不能真正反映 核员工实际 衡量、管理 员工的业绩， 完成的绩效， 战略。 往往“老好 以达到绩效 • 典型代表工 人”、“庸 人”考核分数 改善的目的。 具为 BSC • 最典型的代 反而最高 • 往往结合 360 表工具为” 度进行评估 目标管理 (MBO)”,KP I 考核 三、平衡计分卡的内容 财务方面 我们在股东眼里表现如何？ 客户方面 使命和战略 学习与成长 方面 我们能否保持创新、变革 和不断提高？ 我们在客户眼里表现如何？ 内部流程方面 什么是关键成功因素？什 么是流程最优化？ 三、平衡计分卡的内容 • • • • （一）财务方面 强调企业要从股东及出资人的立场出发 三个财务性主题： 收入—成长；成本降低—生产力改进；资产利用—投资战 略。 • 企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量 指标。 • 财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标； 资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资产收益率、 资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、 存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额 三、平衡计分卡的内容 • • • • • （二）客户方面 市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得 价值的满意程度 • 客户利润贡献率 三、平衡计分卡的内容 • • • • （三）内部流程方面 企业内部业务三个方面：创新、营运和售后服务 内部业务流程指标三个方面 评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销 售额占总销售额的比例 • 评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周 转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本 • 评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务 的一次成功率、服务满意度 三、平衡计分卡的内容 • （四）学习与成长方面 • 平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想， 将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡 量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标 • 学习与成长绩效指标三个方面 • 评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工 工作效率、员工培训次数、员工知识水平等 • 评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应 的时间、接触信息系统的途径等 • 评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、 所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度 三、平衡计分卡的内容 平衡计分卡四个方面的关系 财务方面 • 净资产回报率 • 销售净利润率 • 总资产周转率 客户方面 • 客户满意度 • 品牌市场价值 内部流程方面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 学习与成长方面 • 员工生产力率 • 员工满意度 • 信息系统建立 ⒈ 财务指标是根本 ⒉ 因果关系：由于 关注员工技能提升， 会使得产品的过程 质量和生产周期得 到保证，由于内部 流程的高效运作， 从而使得产品能按 时按质按量交付， 提高顾客满意度和 青睐度，最终使财 务指标表现良好。 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法； 测量工作将焦点放在未来； 价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合； 指标有不同分类： 结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先 指标，平衡计分卡更注重驱动性指标 财务指标和非财务指标； 内部指标和外部指标。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 年度 SWOT 分析 召开战略研讨会，修 订公司战略 分解战略，编制 《战略地图、卡、表》初稿 年度销售 预算 年度生产、 库存预算 设备等投资 预算 年度预算 平衡会 汇总编制 财务预算表 根据预算滚动修订 战略图、卡、表（ 3+1 ） 调整、确定《年度经营 目标卡》 设计考核指标，落实 责任机制 采购预算 期间费用 预算 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 第一步 战略环境扫描分析 1 外部环境扫描 （ 1 ） PESTEL （ 2 ）波特五力 + 利益 相关者 2 （ 4 ） SWOT 综合扫描分析 3 S W O T 内部环境扫描 （ 3 ）内部价值链分析 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） PESTEL （宏观战略环境扫描分 析） 内容 与行业的相关因素变化与趋势 政治 外部环境 - 宏观环境扫描工具 PESTEL • 对高科技术产业 的投资政策 • GDP 经济 • 地区经济发展 • 社会 • • • 科技 • • 环保 生态 机会 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 本产业技术变化 竞争产业技术变化 相关产业技术变化 • 环保政策 法律 • 行业法规 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 波特五力 + 战略利益相关者模型（行业战略环境扫描分析） 内容 具体的变化与趋势 潜在竞争 对手 替代品 供 方 客户 现实竞 争对手 其它战略利 益相关者 机 会 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 企业基础设施 人力资源管理 辅助 活动 利润 技术开发 采购 基本 活动 购进 部分 仓储 运输 操作 生产 售出 部分 仓储 运输 市场 售 服务 （技术 支持及 售后服 务） 典型制造业的价值链 利润 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 内容 财务业绩 与资源 人力资 源 品牌资 源 企业文 化 研发资源 … 资源 态 自身状 态 标杆状 优势 劣势 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 SWOT 分析（综合分析） St rengt h( 优势) SW OT分析 医药市场的需求增 大给分销、零售及 医药工业提供了广 阔的发展前景 Oppor t uni t y( 机 会) Threa t(威 胁) 零售业务布 中央国资企 强大的全国 部分新特药 局在全国成 业背景拥有 分销渠道布 形成垄断竞 为行业（高 良好的政府 局 争格局 端）第一 资源 进一步发挥 分销渠道优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 行业进入门坎提 高，提高竞争壁垒 动，成为领 导地位 利用零售高 端定位优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 动，成为领 导地位 SO战略 运用兼并为 东西部差距未来会 主要手段， 逐步缩小，从这个 加大在西部 角度看西北部市场 地区的投资 将大有发展空间 力度 制造商谈判能力提 高及竞争对手进入 等各方面压力对药 品分销信息、物流 、服务方面提出更 高要求； 行业的进入门坎提 高，对企业的运营 质量和效率要求提 高，影响分销行业 利润 Weakness( 劣势) ST战略 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并 分销环节中 全国渠道虽 第三 终 端一 零售与分销 然强大但布 直属于公司 业务药品结 局不尽合 弱项 , 必须 构不合理 理，偏重东 要实现该方 南沿海 面的转换 开发第三终 端 WO战略 利用政府关 系，完成西 部兼并与投 资计划 WT战略 实现销售、 信息与物流 加大普 药 的 一体化，利 与制造商共 加大普 药 的 引入与 销 售 用 该 方面 优 享政府关系 引入力度 力度 势完成战略 品种引进 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并， 提高集团未 来利润 在零售与分 销渠道上加 大自主品牌 销售力度 工业基础相 物流与采购 对薄弱，尚 分散，区域 未形成产业 之间协调能 链联动的协 力差 同优势 上市融资， 为工业投资 并购提供资 金保障 运用兼并为 主要手段， 加大在西部 地区的投资 力度 结合制造商 实施物流一 药品分析， 体化建设计 制定工业投 划 资计划； 实施战略物 资集团统一 采购 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第二步 检讨并修正战略任务 1 、子公司战略任务系统的三大要素； 2 、使命、价值观与愿景的基本定义与区别； 3 、使命、价值观与愿景年度修订的操作方法； 4 、使命、价值观与愿景描述的基本原则。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第三步 滚动规划 / 修正财务战略目标 EVA （ Economic Value Added ）计算的是去除资本成本后 的收益， 2000 以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设 定 收入 生产运营成本 折旧 费用 税收 税后净经营利润（ NOPAT ） 资本成本率 × 资本 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第四步 制订五年战略方案 一、市场细分与定位 三、内部协同分析 1 、市场细分、客户定位 1 、产供销协同矩阵分析 2 、产品 - 市场矩阵分析 2 、识别战略举措 二、价值主张与核心能力 四、战略行动计划 1 、客户价值主张罗列 1 、差距分析 2 、客户价值主张分类与排序 2 、预算需求 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 中国 ABC集团公司第一事业部 XX市场细分图 产品 地域 直接 / 间接 属性 客户分级评估 A等 非洲 运用 市场 细分 图进 行市 场细 分、 客户 定位； 整车制造厂 欧洲 中东 B等 C等 直接 D等 南美 国际 北美 A等 东南亚 二次配套 B等 C等 接 D等 客户群体分类 A等 整车制造厂 B等 C等 北 直接 D等 华南 华中 国内 华东 二次配套 西南 西北 间接 客户分级标准： 计划稳定、销售量、资金信誉、产品稳定、未来前景 目标市场 拟放弃市场 目标线路 拟放弃线路 A、国际与国内知名的整车制造厂(特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) B、国际知名的汽车配件制造商二次配套（特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 老市场 产品开发： 通过新品开发 或替代老产品 实现增长 运用 产品 市场 组合 分析， 识别 增长 路径； 多角业务： 新 产品、新市场 市场渗透： 提高老产品在现有 市场中的占有率 市场开发： 老产品销售给新客户 新市场 新产品 老产品 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 运用《内部运营分析矩阵》初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措 流程 价值主张 产品立项(市场需求) 开发能力 产品 与服 务特 征要 求 质量 定单交货 速度 战略 性客 户的 价值 主张 产品开发流程 运营 研发流程 供应商与采购流程 生产制造、设备、质量 管理流程 1、规范供应商评估、合 1、确保产品开发项目目 同、制造过程与检验管理 1、质量保障体系认证巩固 标的实现（质量要求）； 流程与制度，提高模具与 、完善计划实施； 2、确保 2、保持与委托设计方的 零件的控制能力； 2、随 制造过程质量行为与文件要 良好关系、规范管理制度 着客户结构与品种改善， 求一致 ; 3、质量分析 不断提高优良供应商比例 1、制定市场信息反馈流程与制 度，及时反馈产品在客户端使 用信息，引导开发、制造与质 量部门改进质量与质量管理 1、改变生产计划安排模 式，提高定单（尤其是大客 1、确保安全库存与采购 户定单）满足率；改进生产 速度，防止配件的原因影 工艺、设备管理，加强生产 响定单交付； 人员培训，推进 5S管理以控 制平均生产周期 1、制定市场信息反馈流程与制 度，要求销售人员及时掌握客 户动态库存，为销售预测提供 决策支持； 2、改变预测模式， 缩短预测周期，提高预测的准 确率； 3、制定客户管理流程与 制度，作好客户分级，为定单 优先提供决策支持 作好客户公关的前期铺垫，制 定客户联谊计划 1、规范售后服务的管 1、制定市场信息反馈流程与制 理流程与制度，提高客 度，及时反馈产品在客户端使 诉响应的速度（及时分 用信息，为减少客户（尤其是 析战略性客户的质量问 大客户投诉）提供预见信息 题）与质量 关系 售后服务 制定沪工的品牌推广计划（含 展销计划）并确保实施 品牌 管理能力 售服流程 1、开发项目管理流程规 范化（规范从立项到整个 量产的管理流程，尤其是 项目管理中，开发与采购 、制造中试的配合） 客情 形象 营销管理流程 针对客户提出的五项内部 针对客户提出的五项内部管 针对客户提出的五项内部 管理短板执行整改措施 理短板执行整改措施（例如 管理短板执行整改措施 （例如开发前期报价管理 仓库管理、生产过程文件控 （例如供应商管理） 、开发项目管理） 制） 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 识别关键战略举措 序号 可能的关键战略举措 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 14 16 17 实现组织信息一体化 通过并购扩大民品工业的产能,布局西北地 加大军品新技术引进、研发生产与销售力 整合三大销售运营平台 实施战略绩效，落实战略实施监控机制 构建集团质量保障体系，完善质量危机应 建立集团资金统一结算系统,改进财务管控 推动集团母体上市计划 实施战略物资统一采购 开展新品研发技术突破，提高产品质量 探索物流运营模式,物流仓储规划； 更新物流质量抽检标准 转换一级代理商模式 开发第三终端 对战 略影 响 3 3 2 3 1 2 2 2 2 2 3 1 3 3 实施 资源 支持 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 实施 紧迫 性 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 成功 可能 性 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 1 2 得分 权重 2.9 2.9 2.65 2.9 2 2.65 2.65 2.55 2.65 2 2.9 2.1 2.8 2.9 0.08 0.08 0.07 0.08 0.05 0.07 0.07 0.07 0.07 0.05 0.08 0.06 0.08 0.08 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 编制战略行动计划 关键战略战略举措 总体目标 分项目标 建立与公司 战略发展相 适应的企业 文化架构 总目标：与 战略相适应 的文化认 同度 达到 70% 以上 现状差距分析 1 、企业核心文化理念仅 基于历史描述； 2 、与制度文化逻辑关系 不清晰； 3 、企业表层文化体系 不健全 让 95% 员工 认知企业 文化 员工企业文化认知与认 同管理处于自发状态 建立高效的 企业文化传 播的方法与 流程 目前公司没有统一的流 程制度 与方法来确保文 化的传播 对比改进措施 1 、编制企业文化纲领 2 、梳理制度文化，检查 制度与文化的匹配性 3 、以对外合作方式，完 成公司 VI 形象系统等设 计，并推动实施 1 、每年至少举行一次企业 文化活动（与年会、旅游 结合起来） 2 、修订员工手册 3 、组织企业文化的培训， 培训时数不低于 2 小时 / 季度 1 、制定企业文化传播策 略，渠道评估 2 、梳理企业文化管理流 程与制度 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 第五步 整理、编制战略图、卡、表 《战略地图》 股东价值 收入增长 客户 生产率 … … 品质 《平衡计分卡》 2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】 维度 战略目标 与主 题 指标名称 F inancial F1 股东满意的 净资产回报率 投资回报 F2 获取更多利 利润 润 F3 销售收入增 销售收入 长 I nternal P rocesses C ustomer F4 降低控制总 成本费用控制目标 成本 达成率 F5 加速流动资 流动资金周转天数 金周转 目标值 数据 仪表 支持计 责任 划 人 计算公式 1、净资产回报率=利润/ 净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行 指原料\ 在产品\ 产成品\ 现金等周转天数 C1：提升战略 客户及盈利新 品的销 售收入 比重 战略性客户销售收 入比重 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售 收入 盈利新品的销售收 入比重 盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/ 销售收入 I1.2三大系列产 品平台 L2.1提高供应 商模具与零件 控制 I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制 I3.3实施日生产 划模式 ,提高 定单满足率 1C-001项目计划达 成指数 供应商模具受控比 例 1、根据IC-001研发项目设计任务书实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度 项目计划结 点要求进行 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/ 模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定 信息来 源主导 部门 计量 单位 极性 % 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 《财务报表 财务管理部 》 % 正 分数 正 % 正 退换货损失金额/ 比例 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取失比例考核 ，计算公式为：外部质量损失比 万元/ % 例=外部质量损失金额/ 销售收入 负 定单满足率 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/ 销售定单总数量 正 % 销售中心 信息来源 文件 《战略行动计划表》 绩效合同【Balanced Scorecard】 《销售报表 》 编号 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 《财务报表 财务部/ 》/ 《客户 质量总监 投诉记录》 《定单满足 销售部 率汇总表》 (销售部门 受约人信息 发约人信息 姓 名 张XX 姓 名 李XX 编号 SH-001 编号 SH-D-001 单位（部门） 总经办 单位（部门） 董事会 岗位（职位） 总经理 岗位（职位） 董事长 有效期 Financial 从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《战略行动计划表》三张表转换 维度 战略目标与主题 2006年1月1 日 至 2006年12月31日 核心衡量指标 目标设定 淘汰值 目标值 挑战值 权重 F1 股东满意投资回报 净资产收益率 10% F2 获取更多利润 税前利润 10% F3 销售收入增长 销售收入 10% F5 加速流动资金周转 流动资金周转天 数 10% 实际值 数据仪表 加权 得分 备注 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级） 部门战略地图开发操作步骤 第一步 部门战略环境扫描分析（部门 SWOT ） 第二步 检讨并修正部门战略使命 第三步 设定部门战略财务目标 第四步 确定部门战略客户的价值主张 第五步 部门内部运营策略分析 第六步 部门学习成长策略分析 第七步 整理、编制战略图、卡、表 第八步 汇总并入公司整体战略规划文件 工具 : 公司战略图、卡、表分解矩阵表 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 各部门、工厂 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 F1 股东满意的投资回报 净资产收益率 F2 获取更多利润 税前利润 财务与 F3 销售收入增长 目标 销售收入 财务部 人力资 源部 成本费用总额 ▲ F5 加速流动资金周转 流动资金周转天数 ▲ ● C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ▲ ▲ ▲ ▲ 华北战略客户销售收入 ▲ 战略客户锁定数量 ▲ 新产品销售收入比重 ▲ 战略客户满意度 内部运 …… 营 …… 学习发 …… 展 …… …… ▲ 国际战略客户新开发数量 内部战略协同满意度 生产中 采购中 心 心 ● F4 降低控制总成本 C1 .1 开发国际市场新的 二次配套客户 C1.2 全面占领华北市场 整车制造战略客户 客户 C1.3 提高战略性老客户 的销售渗透 C1.4 A3产品线全面投入 市场 C2 保持与战略客户良好 关系 C3 提升集团内部客户战 略协同满意度 营销部 ▲ ▲ ▲ ▲ …… ▲ …… …… …… 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《价值树分解模 型》 指标驱动因素分析 产品生产 经营成本 成本 费用 管理费用 销售费用 财务费用 核心衡量指标 责任人 产品部 新品与老产品改造目标成本降低 C301/ 产品开发项目评价 （含老产品改进） 提高国产化率 国产化率 加强供应商管理，降低采购价格 降成本目标达成率 加强质量管理，降低内部质量损失 内部质量损失成本 工时或产量定额全面、合理 工时定额准确率 定岗定编 定员符合率 薪资总额控制 人工成本总额 人力资源部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 消耗目标降低达成率 生产部内部 设备维修成本 设备维修降成本目标达成率 生产部 生产物流规划、改善与实施 物流规划通过及时性 物流改善计划完成率 生产部 保持设备完好、减少设备停工损失 设备可动率 生产部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 技术部 采购部 质量保证部、 直属车间 生产部 生产部 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 操作步骤 第一步：初步收集被考 核人的绩效指标 涉及工具表格 1.1 《战略图、卡、表》分解或抽取 1.2 部门职责补充 （五因素分析法） 第二步：指标筛选与实 操性检查 《指标实操性检查》 第三步：撰写《指标解 释表》 《指标解释表》 第四步：补充月度临时 重点工作任务，设计指 标权重、指标赋值，填 写《绩效考核表》 《权重交互式分析表》 《绩效考核表》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《职责五因素分析法》 序号 部门职责 时 间 1 人力资源规 划 √ 2 行政文件传 达 √ 3 公司文控管 理 4 后勤服务 成本 数 量 √ 风 险 推导的指标 定性指标：在 2011 年 11 月 15 日前， 完成公司 300 名员工的人力资源规划 工作，要求获得集团经营计划质询会的 一次性审议通过 √ 定量指标： 公司文件未及时传达次数 √ √ 质 量 √ √ √ √ √ 定量指标： 1 、文档抽检符合率 2 、重大文控泄密次数 √ 定量指标： 1 、后勤服务满意度 2 、后勤费用控制达成率 3 、重大行车交通事故 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《指标解释表》 编号 指标名称 计算公式 计量单位极性 利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个以上事业部并 且亏损金额达到X该指标否定 销售收入 指公司销售收入实现情况(该指标可以和成本费用指标任意取一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成率（预算 成本费用控制 项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预算费用科目按照财 目标达成率 务预算的项目执行 自主品牌品种 指分管的分公司的自主品牌品种销售收入实现情况 销售收入 利润 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 财务管理部 《财务报表》 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售收入 % 正 销售中心 《销售报表》 开发成功指实现初步供货,战略性客户按照年初规定战略客户 划分标准界定 个 正 物流中心 锁定的衡量标准按照销售客户管理制度规定界定 个 正 财务管理部 存货周转天数 指分存货周转天数 战略性客户销 售收入比重 战略性客户新 开发数量 战略客户锁定 数量 信息来源主导 信息来源文 部门 件 万元 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采 退换货损失金 取失比例考核 ，计算公式为：外部量失比例 =外部质量损 万元/ % 额/ 比例 失金额/ 销售收入 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定 定单满足率 % 单数量/ 销售定单总数量 产能利用率=∑ 事业部产能利用率× 权重；事业部产能利用率= 产能利用率 事业部实际工时/ 期初界定的标准工时（统计时应剔除销售定单 % 原因，工时根据实际产量折算） 《客户供货统 计报表》 管理委员会任命 《战略客户开 正 的项目评审小组 发平谷报表》 《财务报表》 财务部/ 质量总 负 / 《客户投诉 监 记录》 《定单满足率 正 销售部 汇总表》(销 《产能分析报 告》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《权重交互式分析表》 指标名称 KPI1 KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 KPI6 KPI7 KPI8 KPI9 KPI10 1 1 2 1 1 1 2 2 3 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 D/P 权重 14 7.78% 5% 2 15 8.33% 10% 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 3 24 13.33% 15% 2 3 3 3 26 14.44% 15% 3 3 3 25 13.89% 15% 3 3 17 9.44% 10% 3 13 7.22% 5% 10 5.56% 5% 180 100% 100% KPI2 3 KPI3 3 2 KPI4 2 3 2 KPI5 3 3 3 3 KPI6 3 3 3 3 3 KPI7 3 3 3 3 2 2 KPI8 2 2 2 2 1 1 1 KPI9 2 2 1 1 1 1 1 1 KPI10 1 2 1 1 1 1 1 1 总计（ P ） 合计 1 （D） 注： 选 1 ：相对比较的 KPI 不重要；选 2 ：与比较的 KPI 一样重要；选 3 ：相对比较的 KPI 更重要 权重取与 D/P 值接近的 5 的倍数 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具：指标计分方法 1 2 层差法 连续计分法 3 关键事件法 4 5 扣分法 非此即彼法 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 层差法 连续计 分法 KPI 指标 √ √ 岗位职 责指标 √ 关键事 件法 √ 扣分法 非此即 彼法 √ √ √ √ 公司战略地图报告 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 使命 科技报效国家，产业服务社会 价值观 诚信、创新、高效、服务 愿景 成为国际一流的，中国 XX电气制造行业的领导者 财 务 Financial F1:净资产收益率 F2:税后利润达到 XX万元 F4:总成本占销售收 入比重控制到X% F3:销售收入增长 F4:流动资金周转 C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重 客 户 Customer - C1.1：开发国际市场 C1.3：锁定战略性老 客户 质量 Internal Processes- C1.4：A3产品线全面投 C2：保持与战略客户良好关系-客户满意度 差异化优势价值主张 内 部 运 营 C1.2：全面占领华北战 略客户 开发能力 品牌 I1：持续的产品与技术创新 I1.1准确的产品开 发盈利性分析 I1.2开发三大系列 产品的标准化平台 I1.3有效地材料 与新品开发 需提升水平价值主张 交货期 一般水平价值主张 开发能力 客情 I2：优良供应商管理 I2.1提高协作供应 商模具与零件控 I2.2改善外协件入 库质量控制 I2.3降低平均 采购单价 售服 I3：卓越生产运营 I3.1规范制程工艺 与设备、质量行 I4：灵敏客服与品牌管理 I4.1顺畅及时的信 息反馈与预测控制 I4.2提升品牌形象 I3.2提升仓库 管理水平 I3.3实施日生产 划管理模式 I4.3快速战略客诉 的响应速度 I4.4对现有客户 行分管理 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 公司平衡计分卡报告 Fi nanci al 维度 战略目标与主题 F1 F2 F3 F4 股东满意的投资回报 获取更多利润 销售收入增长 降低控制总成本 F5 加速流动资金周转 Custom er C1：提升战略客户及盈利新品 的销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新的二次 配套客户 C1. 2 全面占领华北市场整车 制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客户的销售 渗透 C1. 4 A3产品线全面投入市场 C2 保持与战略客户良好关系 战略目标 与主题仪 表盘 核心衡量指标 目标值 实际值 核心衡 量指标 仪表盘 战略行动计划 净资产收益率 税前利润 销售收入 成本费用总额 流动资金周转天数 战略客户销售收入比重 新产品销售收入比重 市场营销计划 市场营销计划 国际战略客户新开发数量 市场营销计划 华北战略客户销售收入 市场营销计划 战略客户锁定数量 市场营销计划 新产品销售收入比重 市场营销计划 战略客户满意度 客户联谊计划 战略行动 计划进度 主要责任人 仪表盘 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 计划名称 计划编号 总负责人 支持战略目标与主题 编号 第三季度关键结点 1 国外战略供应商培养 2 国内战略供应商培养 供应商布局实施计划报告 供应商布局实施计划 ZGY G- 2009- 047 第一负责人： XXX（集团常务副总裁）；第二负责人：冯云（集团供销公司总经 理） I 2. 3降低平均采购单价 计划要求 1、 目 标 陈 述 ：与电气子公司 讨论确认国外重要备件目录； 2009年 1月 1日 2、 成 功 标 志 ：将合电气子公 － 6月 30日 司重要机组备件目录进行确 认，并报公司领导审批。 1、 目 标 陈 述 ： 培养国内战略 供方； 2、 成 功 标 志 ： 对重要备件， 2009年 4月 1日 在培养 XX与 YY等知名品牌有实 － 12月 31日 力的供应商基础上，增加两家 供应商，建立战略合作伙伴关 系。 异动情况与原因分析 1、异 动 情况 2、原因分析 时间 负责单位 协同单位 集团供销 公司 电气子公司 集团供销 公司 电气子公司 改进措施 责任人 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 六、互动练习 1. 根据案例给定条件绘制一张公司战略地图 2. 回顾 2013 年人力资源部 BSC 与行动计划
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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行为锚定法-绩效考评工具
行为锚定等级评价法的分析 计分 版式 合计 摘要 绩效考核是人力资源管理的基本职能之一。在人力资源管理系统中，绩效 评价是很重要的部分，必须有效地进行绩效评价，以保证整个人力资源管理系 统的有效运行。绩效考核是在一定时期内，对照岗位说明书或绩效标准，采用 科学的方法，检查和评定员工对岗位所规定职责的履行程度及员工个人发展情 况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的方法有很多，本文主要介绍 的是行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale, BARS）。 行为锚定等级评价法并不是一种新的方法，但是这种方法的优点还是很多的， 研究了解行为锚定等级评价法的定义，适用范围，优缺点等方面，并用案例进 行分析，更好的掌握这种考评方法。虽然这种方法现在并没有平衡计分卡、 360 度反馈等方法所用广泛，但其对于某些工作的绩效考评是很适用的，如教 师的绩效考评，销售人员的绩效考评等。对整个人力资源管理系统的有效性而 言，绩效评价系统的公正性和可接受性是至关重要的，而行为锚定等级评价法 具有公正、详细的特点，这使得行为锚定等级评价法成为一种重要的绩效考评 方法。 关键字：行为锚定等级评价法；绩效考评；销售经理绩效考评 I II 目录 摘要 ...............................................................I 第一章 行为锚定等级评价法简介 ......................................1 1.1 定义 ........................................................1 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 ................................2 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 ..................................3 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 .............................5 2.1 公司简介 ....................................................5 2.2 销售现状 ....................................................5 2.3 销售经理的绩效考核 ..........................................6 2.3.1 考核步骤 ...............................................6 2.3.2 绩效考核表 .............................................8 2.3.3 评价结果 ..............................................10 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 ..........10 2.3.5 在评价过程中的注意事项 ................................12 第三章 总结 .......................................................15 参考文献 ..........................................................16 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.1 定义 行为锚定等级评价法(BARS)由史密斯和肯德尔（Smith&Kendallt）于 1963 年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行 为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。其主要目的是，通过建立与不 同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以界定。在这里对每一种具体行 为特征的说明，被称为“尺度”或“锚”。因此，行为锚定等级评价法可以解 释为给评估者直接提供了具体行为等级与评估标准的量表，例如优秀、满意、 较差与不可接受等。因此，其提倡者宣称，行为锚定等级评价法具有更好和更 公平的评估效果。如表 1-1。 表 1-1 某企业内训师授课行为锚定评估 维度：课堂培训教学技能 优秀：7 6 内训师能清楚、简明、正确地回答学员的问题 5 当试图强调某一点事，内训师使用例子 中等：4 内训师能用清晰、使人明白的方式授课 3 讲课时训师表现出许多令人厌烦的习惯 2 内训师在班上给学员们不合理的批评 极差：1 1 第一章 行为锚定等级评价法简介 在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和 无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专 家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的 行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然 后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工的情况 最相符，这种考评就成为员工在这个维度上的得分。 行为锚定等级评价法又叫行为锚定量表法，行为锚定量表法是一种利用特 评价维度：巡逻前的准备 7 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在点名之前抽 出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上 一 班巡逻人员的活动记录下来。 6 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在去参加点名 之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。 5 提前开始工作，带齐工作所需要的所以必要装备。 4 按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。 3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。 2 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名 之后立即赶去工作，而是不得不回到储物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。 1 在点名时间基本过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装 定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表演变而来， 备。 这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表，在这种评价方法中，每一水平 的绩效均用某一标准行为来加以界定，如表 1-2。 表 1-2 2 巡逻警官的绩效评价 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或 特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等 级评价法的优点结合起来。这种方法通常要求按照以下 5 个步骤来进行。 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 首先要求对工作较为了解的人对一些代表优良传统绩效和劣等绩效的 关键事件进行描述。 （2）建立绩效评价等级。 将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界 定。一般分为 5-9 个等级。 （3）对关键事件重新加以分配。 这里是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新 排列。他们需要做的就是：将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适 的绩效要素中去。通常的情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比 例以上的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那 么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。 （4）对关键事件进行评定。 第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断他们能否 有效地代表某一工作要素所要求的绩效水平。 （5）建立最终的工作绩效评价体系。 对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件最为其“行为锚” 。 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 行为锚定评分法简称 BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来， 使之兼具两者之长。它的优缺点是以下内容： 理论研究与企业实践表明，行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优 点：第一点，绩效指标之间的独立性较高。在设计过程中，设计人员将众多的 3 第一章 行为锚定等级评价法简介 工作行为归纳为 5～8 种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。 第二点，对工作绩效的考评更加精准。从设计的过程上看，由于是由那些对工 作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评 分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者 在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差 的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。因 此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法 相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。第三点，行为锚定评分量表 法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。行为锚定评分 量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法 ，这些代表着从最劣到最 优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信 服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为 导向功能，具有良好的反馈作用。当然还有这样很多的优点，如可以保证公正 性，员工可以参与考评过程，利于员工接受结果等。 任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个： 第一点，行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要 花费更多的时间。第二点，量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限 (一般不大会多于 l0 条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做 到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量 表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工 可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况， 但实践中难免会有这种情况发生。第三点，行为锚定评分量表法是一种行为导 向型的方法 ，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对 正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实 际操作中往往有一定的困难。 4 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 2.1 公司简介 丰田公司以汽车制造、销售及修理为主要经营项目，注册资本为3970亿日 元（截至2003年3月）。公司共有264410名员工；员工的平均年龄为33.0岁， 平均工资为181000日元。丰田汽车在中国的销售主要靠一汽丰田汽车销售有限 公司，它是中国第一汽车集团和丰田汽车公司多年合作的结晶，于2003年9月 25日正式成立，以满足迅速发展的中国汽车市场及日益多样化的消费者需求。 丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知 县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于 日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田 自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入 就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年 11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、 丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产 业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足 于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者 [1]。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。 1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战 期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。从1946年起战后生产丰 田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负 盛名。 5 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.2 销售现状 （1）打造第一流的销售团队并肩创未来、携手铸辉煌。 公司制定、执行严格的商务政策，对优秀经销店进行表彰，以促进经销店 销售工作不断改善、进取，打造出第一流的销售团队。 （2）全面强化市场销售体系 为让更多的用户体验拥有汽车的喜悦，一汽丰田汽车销售有限公司不断完 善全面强化市场的销售体系。通过制定营销方针、确定销售策略、定期召开经 销商大会、区域会议等方式，广泛听取经销商及用户的声音，为满足用户需求 而不断努力着。 （3）因地制宜的制定营销方针严格谨慎的经销店认定工作 为帮助经销商营造良好的经营环境，因地制宜制定营销政策，以适应销售 市场的需求。为实现各地区市场规模相匹配的店铺数，开展严格谨慎的经销店 认定工作，使用户更便捷的感受一汽丰田带来的优质服务。 2.3 销售经理的绩效考核 销售对于丰田公司来说是很重要的，如果说销售时企业生存的命脉，而销 售经理更是把握着企业一条条的生命线，故而，对销售经理的绩效考核也就十 分重要。这次主要是利用行为锚定等级评价法对销售经理的绩效进行考核。 2.3.1 考核步骤 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 销售经理的一般岗位职责：根据市场策略编制销售计划，完成公司的销售 任务；全面掌握市场的变化和竞争对手的情况，了解客源市场的分布，注意市 场结构的变化；对市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况；随时关注其变化 并适时作出应对；组织员工对新市场进行开发；管理开发好现有的客户；掌握 6 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 每位销售人员销售接待活动，并审核销售记录，做好市场客户的建立及升级管 理工作，保持客户档案的完整；每周组织销售员完成部门周例会，对本周工作 进行一次分析总结，找出工作存在的不足并提出政策方案，并对下周市场状况 进行分析预测；根据每位销售人员特点及客户的特点对本市场客户进行合理分 配，针对公司的产品种类对销售人员进行合理的分配；协助销售员做好客户的 接待服务工作。 进行工作分析后，可以获得较优秀的关键事件：不管怎样必须将任务完成， 哪怕有一点延迟也要完成任务；自发的协助工作或提出意见；经常进行事前、 事后的报告和联络，在必要是能迅速的传达信息；常常站在顾客的角度考虑， 对顾客服务周到；可以正确的分析内外情况，从长期角度正确的判断目前的任 务；创造出新的、有效的销售计划；能说服对方，使之有利于自己业务的展开； 能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力；充分了解部门的状 况，制定符合部门的规章制度。 （2）建立绩效评价的等级。 将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义。 （3）对关键事件重新加以分配。 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要 素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； （4）用古林法计算权重，要素的重要程度是由编制人员给出。 古林法计算过程表 Xj Rj Kj Wj (%) X1（责任感） 1 0.3 6 X2（积极性） 1 0.3 6 X3（工作联络） 0.5 0.3 6 X4（接待） 3 0.6 13 X5（判断力） 0.5 0.2 4 7 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 X6（计划能力） 2 0.4 8 X7（谈判能力） 0.2 0.2 6 X8（管理能力） 2 1 21 X9（领导能力） 0.5 0.5 9 X10（销售量） - 1 21 Rj 是由编制人给出，设定 K10 为 1， K9=K10×R9=1×0.5=0.5,K8=K9×R8=0.5×2=1,以此类推，计算出各个 K 值，然后 把 K 的值归一化就是各个要素的权重。 （5）对关键事件进行评定。 由第二组人员将绩效考评指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进 行排列； （6）建立最终的工作绩效评价体系。 最终，利用行为锚定等级评价法作出的销售经理的绩效考核表如图 2-1。 2.3.2 绩效考核表 图 2-1 销售经理的绩效考核表 维度 工作 态度 要 素 责 任 感 积 等级/分数 优秀 3/100 关键事件 得分 6% 6 6% 3.6 不管怎样必须将任务完成 2/60 哪怕有一点延迟也要完成任务 不优秀 1/20 往往会忘记或有回避 很积极 3/100 常常自发地协助工作或提出意见 8 权重 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 极 性 2/60 偶尔自发地协助工作或提出意见 不积极 1/10 回避 好 工 作 联 络 络，在必要时能迅速地传达信息 不好 1/20 偶尔在上级询问时才报告，不利 的信息往往不传达 好 常常站在顾客的角度考虑，对顾 客服务周到，态度端正诚恳，可 以随时了解顾客需要 4/100 3/80 可以站在顾客的角度考虑，偶尔 不能正确了解顾客需求，对顾客 有礼貌 2/50 对顾客比较礼貌，给顾客以好感 不好 1/0 时常对顾客态度冷淡或恶劣 好 判 断 力 计 划 能 力 经常进行事前、事后的报告和联 络，在必要时能迅速地传达信息 偶尔进行事前、事后的报告和联 2/60 接 待 工作 能力 3/100 3/100 只对目前的问题和目前的任务做 出短期的判断 不好 1/20 时常由错误的认识做出错误判断 3/100 2/60 坏 9 13% 6.5 8% 4.8 8% 4.8 可以针对未来制定有效的计划 只对眼前的变化做出计划 1/20 6 可以正确的分析内外情况，从长 期角度正确地判断目前的任务 2/60 好 6% 完全没有创新 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 续表 维度 要 素 谈 判 能 力 管 理 能 力 等级/分数 强 3/100 2/80 弱 关键事件 权重 得分 6% 4.8 21% 16.8 能够说服对方，使之有利于自己 业务的展开 能够说服对方，对方也说服自己 经常被对方的主张压倒，而不利 于自己业务的展开 1/30 有效 9/100 能全权领导一个销售部，可以公 正培养新人员并将之培养成优秀 人员 8/90 通过向下属分派部分重要工作， 使其销售人员增加信心和责任感 7/80 从未错过每周一次的培训会议， 并向他们传递员工期望的信息 6/60 表现的友好且尊重其下属销售人 员 5/50 能让下属坚守岗位，不交谈 4/40 在下属面前批评企业的内部制度 3/20 要求下属在身体不适的时候或有 10 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 事时仍然坚守岗位 2/10 背弃对下属的关于换岗的承诺 无效 1/0 违背公司的薪酬制度 好 领 导 能 力 3/100 业绩 能彻底理解部门的目标，带领部 门员工为达到目标而努力 偶尔与全体员工就部门的目标及 其达成程度进行讨论 2/60 坏 1/20 不与下级进行沟通，只是对结果 进行管理监督 好 4/100 超过公司任务 销 售 量 3/90 9 21% 18.1 达到公司任务 2/60 差 9% 稍低于公司任务（90%以上） 2/10 远低于公司任务（90%以下） 总分（100） 79.6 2.3.3 评价结果 销售经理的绩效不错，工作态度中责任感和工作联络表现最好，是满分， 接待做的稍差。工作能力中判断力与领导能力都很好，其他表现都一般，在销 售业绩中，销售量可以达到公司要求，表现不错。整体上绩效水平良好。 11 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 优点 （1）评价尺度更加精确。 行为锚定等级评价法不是使用数目或一系列的形容词表示不同的绩效水平， 而是使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标 志。而且这种方法是由那些对工作最熟悉的人编制的“锚定物”，即对应某个 特定标志的关键事件的，因而能够更加确切地找出最适合某个特定职位的评价 尺度。评价尺度以工作分析为基础，依据员工的客观行为，有利于评价者更加 清楚地理解各个评价等级的含义，避免发生各类评价误差，能够比其他评价方 法更准确的对工作绩效进行评价。而且使用行为锚定等级评价法来进行测评， 不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。如图 2-1，销售经 理的管理能力分为 9-1 级，由优到差，清楚的分出各个级别的差别，让人一眼 就可以看明白。 （2）工作绩效评价标准更为明确。 等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一 般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。在对销售经理的绩效评价中， 销售量并不可以代表销售经理的绩效，还有很多很重要的指标，如领导力、策 划力等。用行为锚定等级评价法考评可以更好的体现销售经理的职责与绩效状 态。 （3）具有良好的反馈功能。 能够将企业战略与企业所期望的行为有效地结合起来，可以有效地向员工 提供指导和信息反馈，指出行为缺陷，有助于实现各类绩效管理目的。在图 21 中，我们就可以看出每一级与每一级的关键事件是什么，那些不好的行为同 样可以轻易看出，如管理能力中的 3 级要求销售经理“不论下属个人情况如何， 都要求下属能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”， 我们可以看出，在这一层的经理的管理太过死板刻薄，并不利于部门的整体发 12 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 展，并且可能会进而影响公司的销售量。看出这点，上级就可以及时向销售经 理进行反馈并让之改正。 （4）评价指标之间的独立性较高。 在设计过程中，将众多的关键事件归纳为几种绩效评价指标，使得各绩效 要素之间的相对独立性较强。如，对于用关键事件加以界定的“培养下属”和 “信任销售人员”，当人们看到时，就不容易将这两种评价要素混同起来。而 且，在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的某项所得的评价等级高， 就将此人的所有绩效要素都评为高级。 （5）适合用来为分配奖金提供依据。 评估者在考察被评估者的工作时，因为被评测者的某个特性而去推断其他 特征，造成以偏概全的评估误区，即晕轮效应误区。比如，销售经理对市场的 判断出现了几次失误，让评估者牢牢记住了这几次失误，这个失误会使得评估 者记不起他其他做得好的方面[2]，这样的评估就是不公正的，而利用行为锚定 等级评价法就可以避免这个问题，做的好的和做的坏的都能体现出来。 缺点 （1）行为锚定等级评价法是典型的行为导向型方法。 这种评价方法所使用的评价尺度是行为导向的，因而要求评价者对正在执 行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作 中往往会造成一定的困扰，人们会感到疑惑:是不是只有这一种行为方式，才 能够给我们带来预期的绩效结果呢？例如，销售经理的管理能力达到了 8 级的 评价，他所符合的关键事件的行为一定可以带来预期的绩效吗？是不是还有其 他的行为可以替代或可以带来更好的绩效呢？这些都是在评价表进行设计的时 候需要考虑的问题。 （2）行为锚定等级评价法最大的问题可能在于： 科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会发生这种情况。 在销售经理的评价表中，在管理能力第 5 级要求销售经理“提醒销售人员坚守 岗位”是好的，而在第 3 级销售经理“不论下属个人情况如何，都要求下属能 13 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”的行为就是不合 适的。即使用最科学的方法来设计评价尺度，也难免会有这样的情况，应为我 们评价的毕竟不是机器，而是活生生的人，人的行为往往会受到各种内、外因 素的干扰，呈现出不稳定的状态[3]。 （3）行为锚定等级评价法的设计过程比较困难。 在这种方法在设计过程中需要设计者花费大量的时间来观察销售经理的日 常工作活动，从中找出可以代表绩效水平的关键事件，而且设计是也比较麻烦。 （4）这种方法使员工的评价等级均匀分布。 这就可能会发生这样的情况：销售经理的绩效为“优”，但评价却是“中 等”。会引起销售经理对于测评结果的不满。 2.3.5 在评价过程中的注意事项 （1）任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有 的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取 舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如 果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标， 或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评 的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作 计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高 工作水平，反而降低了工作水平。 （2）根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知，美国通 用电气公司前首席执行官杰克.韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员 依照绩效排名，被评为倒数 10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被 开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效 法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统统计，美国《财富》500 强企业 中有近 1／5 的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论 罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手 14 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平， 是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需 要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、 是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合 作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即 使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价 及处罚，这将打击他们的工作士气。大多数企业都可以通过使用行为锚定等级 评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行 为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员 的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工， 把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置， 这样才能创造出巨大的效益。 （3）防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。麦肯锡管理咨询公司总结的 “二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的 20%。优秀人才的特 征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目 标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有 可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可 能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行 为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对 更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才 应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和 补充，但不能作为决策唯一的根据。 （4）避免与组织文化冲突。人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织 的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同 时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都 存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数 企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另 一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主 义的组织中，对销售人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样 的后果。对一个每天工作到凌晨 2~3 点的程序员考评其上午 8：00 准时上班的 15 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。 要成功地实施等级评价法考评专业技术人员，就必须致力于建设一种与企 业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。 高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟 通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素 质不断提高；创造一种良性竞争的工作氛围；工作内容丰富化；鼓励承担责任； 通过满足客户需求来保障股东利益。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的 过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享 的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 任何绩效考评，无论使用什么评价工具，都会有其优点和缺点。一般来说， 专业技术人员具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具 有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值实现，有强烈的成 就欲望，需要有挑战性的工作，需要个人的发展空间。鉴于以上特点，对专业 技术人员进行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是制 定多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等，从 而更系统、更科学地做好绩效考评工作[4]。 16 第 3 章 总结 任何绩效考评，无论用什么评价工具都会有优缺点，利用行为锚定等级评 价法进行绩效评价的过程非常复杂，但是最后的评价表看起来简单清晰易懂。 一个优秀的绩效考核系统不仅能够总结员工、部门或企业一段时期的业绩，更 能有效地在上下级沟通以及信息传递方面予以促进。在使用过程中，要根据实 际状况，合理恰当地运用行为锚定等级评价法。本论文仅是浅显的分析，并没 有更深层次的探讨。 17 参考文献 [1] 白益民. 三井帝国在行动[M].中国经济出版社.2008 [2] 麦斯特企业管理研究中心.员工绩效考核[M].经济日报出版社.2004 [3] 方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社.2007 [4] 张灵.行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用[J].中 山大学学报论丛.2007.27(8) 18
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10-生产企业KPI考核体系文件
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确 保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与 约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：车间生产人员； Ⅱ 类员工：基层管理人员； Ⅲ 类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩 效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 信息来源 序号 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 4、生产经理工作标准 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 考核指标 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 1 合同评审单完成 率 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 公司各项生产管 理指标 绩效目标值 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 绩效目标值 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 技术部 技术员 工作标准 标准细分 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 （2）负责技术性文件的控制 完成准时率 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 20% 2 转化效果 上 （1）负责专利技术的申报工作 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 20% 标准工时降低率 3 %以上 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 20% 技术改进项目完成数 4 上 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 （3）部门内员工考核 未达标全部扣分 10% 执行力度 100% 本部门考核执行力度 5 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 3.其他 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 3 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 岗位名称 上 级 仓库保管员 财务总监 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.仓库管理 2.其他 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 考核指标 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 5分 超过一次扣 上级检查 5分 备注 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 任职资格 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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07-财务部KPI绩效考核表(全)
有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 考核指标 指标定义 满意度 财务满意度 相关部门对财务部门工作 的满意度 85% 费用分析报告 报告及时率 及时向上级提供公司及部 门费用报告表 财务结算及 时性 考核项目 及时性 合法性 经理 任务期间 考核目标 分值 评分标准 考核结 果 5 每少 3 个百分点扣 1 分，每增 3 个百分点 加1分 100% 10 每迟延两天扣 1 分 不得延期结算。 100% 5 工资及考核 奖金及时率 每月 15 日前发放上月工 资,每月 20 日前发放绩效 奖金 100% 回款及时率 实际回款额/应回款额 *100% 工作合法性 财务审批合法单据/财务审 批全部单据*100% 得分 考核者 数据来源 人力资源 部 总经理 每迟延两天扣 1 分 总经理 5 每迟延两天扣 1 分 人力资源 部 95% 5 及时向上级汇报回款 额 总经理 100% 10 每少 1 个百分点扣 1 分 总经理 资金管理 资金管理制度严密,资金安全有保障, 100% 10 直接上级的评价 总经理 核算管理 核算简单清楚,手续齐备,财务安全高效 100% 10 直接上级的评价 总经理 税收筹划 合法,省税. 100% 5 直接上级的评价 总经理 有限公司 制度科学,可行性强,不断补充完善 100% 10 直接上级的评价 总经理 资产管理 记录清晰,及时知道资产状况,定期盘点, 保证账实相符 100% 10 直接上级的评价 总经理 预算管理 做好财务预算及资金预算,保障实施 100% 5 直接上级的评价 总经理 各司其职,工作内容不交叉 重复 5 直接上级评价 团队管理 部门内部合 理分工 100% 下属满意度 下级对上级考核表 100% 每低 5%扣 1 分 总经理 计 100 - 财务管理制度 合 5 总经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 主办会计 任务期间 指标定义 考核目标 分值 评分标准 财务经理 考核项目 考核指标 资金预算 资金预算准 确性 实际发生数/资金预算数 100% 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 结算及时性 不得延期结算。 100% 10 每延迟两天扣 1 分 财务经理 回款及时性 实际回款额/应回款额*100% 95% 10 每少 3 个百分点扣 1 分 财务经理 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 100% 5 每延迟一次扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 控制在 5% 以内 10 每超过 1%扣 1 分 财务经理 财务报表的 及时性 要求按时按质提交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 财务报表的 准确性 出错报表数/财务报表总数 *100% 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 财务分析的 及时性 要求按时按质提交 及时报送 5 每延迟一次扣 2 分 财务经理 资产管理 工资发放 账务处理 财务报表 财务分析 考核结 果 得分 考核者 数据来源 有限公司 财务分析的 准确性 综合评价 合计 要求定期对经营情况、预算 执行情况进行分析 偏差控制在 5%以内 10 每错误一次扣 2 分 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 评价工作态度和工作能力 10 100 - 直接上级 给予书面 评价 财务经理 财务经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 费用控制 工资发放 账务处理 财务报表 考核指标 岗位 费用会计 任务期间 指标定义 考核目标 分值 评分标准 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 财务经理 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 财务经理 财务经理 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务费用控 制率 财务费用/预算财务费用 *100% 100%，超出 预算及时反映 部门费用控 制率 部门发生费用/部门预算费 用*100% 100%，超出 预算及时反映 全面预算控 制率 公司发生费用/销售收入 *100% 22%，超出 预算及时反映 20 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 5 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 控制在 5%以 内 15 每超过 1%扣 1 分 财务经理 财务报表的 及时性 要求报送的报表要及时提 交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 有限公司 财务报表的 准确率 综合评价 合计 出错报表数/财务报表总数 *100% 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 评价工作态度和工作能力 10 100 财务经理 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 费用控制 区域财务 任务期间 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 监督部门费 用控制率 部门发生费用/部门预算费 用*100% 100%，超出 预算及时反映 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 区域可控费 用控制率 费用开支的的真实性和合 理性 100% 10 每发现一次扣 2 分， 扣完为止 商品价格的有效监督 及时上报抽查 情况 10 现金异常监 督 店铺现金的有效监督 及时上报抽查 情况 库存异常监 督 库存差异是否能及时发现 上报 工资数据提 供及时性 工资发放 财务报表 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 监督发现价格异常未 上报者或未发现者， 每次扣 5 分 财务经理 10 监督发现店铺现金异 常未上报者或未发现 者，每次扣 5 分 财务经理 及时上报抽查 情况 10 监督发现库存异常未 上报者，每项扣 5 分。 财务经理 每月 3 日前要及时提供工 资数据 100% 10 每延迟一天扣 1 分 人力资源 经理 工资数据提 供准确性 工资相关数据要准确 100% 10 每出现一次错误扣 1 分 人力资源 经理 财务报表的 按时按质上交相关财务报 100% 5 每拖延一天扣 2 分， 财务经理 价格监督 财务管理 岗位 有限公司 及时性 表 财务报表的 准确性 销售目标 销售目标达 成率 证件办理 及时性 综合评价 合计 扣完为止 100% 报表数据准确无误 实际销售额/基本目标 *100% 100% 及时办理相关证件 5 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 5 以实际完成销售额计 算，超过 100%时， 按实际达成率*分值计 算。 财务经理 5 每迟延一天扣 1 分 财务经理 服务意识强\办事效率 高\工作态度积极 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 服务意识强\办事效率高\ 工作态度积极 10 100 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 李秀 岗位 集团出纳 任务期间 考核项目 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 现金收付准 确率 现金日清月结,报销及时准 确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 银行收付准 确率 银行资金收付准确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 10 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 发票开具及 时性 发票开具要及时 发票开具准 确性 资金管理 工资发放 发票开具 财务报表 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 发票开具要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 10 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 准确性 报表数据准确无误 100% 10 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 有限公司 综合评价 合计 评价工作态度和工作能力 10 100 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 财务经理 直接上级 给予书面 评价 - 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 纳税申报 工资发放 账务处理 财务报表 财务分析 岗位 会计 任务期间 考核指标 指标定义 考核目标 分值 纳税申报及 时性 要求按时按质完成纳税申 报表 及时报送 10 每延迟一次扣 3 分 增值税负率 应交增值税额/销售收入 *100% 偏差控制在 5%以内 20 每错误一次扣 2 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 5 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 财务报表的 及时性 要求按时按质提交 财务报表的 准确性 出错报表数/财务报表总数 *100% 财务分析的 要求按时按质提交 评分标准 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 每延迟一次扣 1 分 财务经理 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 控制在 5%以 内 10 每超过 1%扣 1 分 财务经理 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 及时报送 5 每延迟一次扣 2 分 财务经理 有限公司 及时性 财务分析的 准确性 综合评价 合计 要求定期对经营情况、预 算执行情况进行分析 偏差控制在 5%以内 10 每错误一次扣 2 分 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 评价工作态度和工作能力 10 100 财务经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 出纳 任务期间 考核项目 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 资金管理 现金收付准 现金日清月结,报销及时准 100% 15 每出现一次错误扣 2 考核结 果 得分 考核者 财务经理 数据来源 有限公司 工资发放 确率 确, 银行收付准 确率 资金收付准确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 登账及时性 现金、银行日记账的及时 性 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 登账准确性 现金、银行日记账的准确 性 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 10 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 准确性 报表数据准确无误 100% 10 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 资金日记账 财务报表 综合评价 合计 分 评价工作态度和工作能力 10 100 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期
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32_KPI指标库-制造部
制造部高层人员2007年绩效考评指标 姓名： 考核角度 岗位： 制造部部长 权重 指标名称 经营利润 财务指标 人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 采购成本降低 不良物料及半成品库存 能力提升 指标 成品抽检合格率 材料库存周转率 O类人员月平均流动率 大分 计分方法 ％ 小分 20 8 实际值/目标值*权重。实际值小于或等于零时，该项目得零分。 40 16 ≤70元 40 16 97% 30 18 3%/900万 30 18 ≤200万 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 12次 10 6 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 6% 10 6 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每 超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 1500万 78万 97% 40 60 不可能等于零,人均产值低于 50万元时,该项目得零分 高层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 指标值 人均产值 78万 生产计划完成率 ≥97% 提升类指标(要求 全重60%) 制造部 部长助理 兼生产计 划经理 不良及半成品库存 ≤200万 采购物料周转次数 ≥12次 O类人员离职件率 ≤6% 采购物料库存总额 ≤1000万 维持类指标(扣分 比例较大) 受约 人/日期 ： 发约人/日期： 考核表（2007年） 权重 计分说明 15% 实际值/目标值*权重。人均产值低于50万元时,该项 目得零分 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 20% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时， 该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%） ｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 10% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发约人/日期： 中层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 钣金车间主任 指标类型 提升类指标 维持类指标 关键业绩指标（KPI） 指标值 生产计划完成率 ≥97% 材料损耗率 ≤0.4% 有效工时率 ≥65% O类人员月平均流失率 ≤6% 钣金零件批次合格率 ≥88％ 总装车间人均产值 150万 烟机单台制造费用 ≤15元 提升类指标 生产计划完成率 97% 成品抽检合格率 97% 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 20% O类人员月平均流动率 6% 总装车间主任 维持类指标 材料损耗率 0.07% 生产计划完成率 ≧97% 人均效率 提升30% 提升类指标 盈利能力 喷涂车间主任 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 ≧0 ≧96% 6% 维持类指标 报废率 ≤0.2% 完成出口灶具样机制作、技术、 质量、批量生产组织跟进。 高级工程师 制造部 延迟时间≤7天 从灶具技术上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 提升类指标 从技术上协助工艺技术技改降成 本，完成制造部规定的降成本指 成本下降600万 标。 负责制订嵌灶，拟用SUS201二级 板δ3mm不锈钢材料替代现在使 用的pb59-1铅黄铜材料火盖降成 200万 本方案、技术攻关、指导生产厂 商开发并批量生产。 从技术上继续维持、跟进2006年 在燃气产品开发中心技改降成本 400万 任务。 维持类指标 从技术上长期跟进、落实供应链 降成本指标。 公司6sigma项目评审通过率 提升类指标 ( 精益推进主任 工程师 维持类指标 ≥85% 公司6sigma项目总体收益(硬性) ≥100万 生产效率提升 ≥30% 精益生产推进项目指标达成率 ≥80% 制造系统全体人员参加精益培训 的覆盖率(不小于2小时) 100% 给员工授课时间 40课时以上 一次装配合格率 96% 从技术工艺上采取针对产品以及 项目降成本，完成制造部规定的 降成本指标。 主任工程师 成本下降600万 ≥30% 提升类指标 生产效率提升 从技术工艺上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 生产效率提升 工艺降成本 提升类指标 成品抽检合格率 ( 工艺工程中心 经理 生产效率提升 30% 600万元 97% ≧30％ 提升类指标 ( 工艺工程中心 经理 直通率 维持类指标 复制模具自制率 O类人员月平均流动率 降成本指标 提升类指标 (要求全重 60%) 供应链管理中 心经理助理 ≧95％ 85% ６% 900万 生产计划完成率 90% 来料合格率 90% 大宗原材料到货率 95% 维持类指标 供方规划及布局 (要求全重 扣分比例较 2006年有大 幅度提高) OEM产品完成率 80% 90% 指标考核表（2007年） 权重 计分说明 实际生产完成量/计划生产量*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本*100％。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时*100％。实际值/目标值* 权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项 目得零分。 25 25 20 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 10 当月合格批次/当月总批次*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 16 自制成品总价值/车间总人数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 烟机制造费用/生产台数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 16 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 成品抽检合格批数／总报检批数。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 8 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 8 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重，最 高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 20 15 25 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际人工工时/定额工时。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分 的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险计提。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 15 合格品数量/挂件数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 15 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重， 最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零 分。 20% 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 5% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际达成指标数量/关键指标总数*权重，最高不超过权重分的120%， 实际值低于目标值的65%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 和原产品价格同比汇总 20% 抽检合格数量/全部抽检数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 20% 人均效率在06年基础上提升30%。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 一次装配合格数量/一次装配总数。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 实际制造数量/计划制造数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权 重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 40 20 10 10 10 10 07年采购总金额*0.03。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 来料合格批次/来料总批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类 人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10% 时,该项为0分。 该中层总 实际到货批次/计划到货批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O 分不足100 类人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 独家供货比例不超过10%。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人 数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时, 该项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 基层人员绩效指标考核表（2007年） 部门/公司 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 生产计划完成率 提升类指标 生产助理工程师 维持类指标 零件合格率 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 现场工艺技术问题的处理及时性 提升类指标 生产完成及时性 焊接工艺工程师 产能效益提升率 维持类指标 产品质量提升率 有效工时率 现场5S管理 提升类指标 物料管理准确率 材料损耗率 钣金车间 冲压合格率 提升类指标 质量助理工程师 焊接合格率 钣金车间总体报废率 维持类指标 质量报表统计的及时性 提升类指标 员工月平均流失率 新员工培训率 综合管理 维持类指标 O类员工工资算的及时性 部门信息传达及时性与准确性 新产品工艺、检验文件的编制 提升类指标 钣金工艺工程师 现场工艺技术问题处理的及时性 维持类指标 提升类指标 生产主管 钣金BOM及时率和准确率 生产任务完成率 产品质量合格率 生产计划完成率 成品抽检合格率 提升类指标 生产主管 总装车间 综合管理 工艺设备管理 工艺主管 生产督导 喷涂车间 综合管理 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 成品抽检合格率 工具辅料耗用控制率 提升类指标 材料损耗率 设备完好率 维持类指标 工装夹具到位率 喷涂件一次合格率 提升类指标 单位面积用粉量 材料损耗率 维持类指标 挂具到位率 生产计划完成率 提升类指标(要求全重 喷涂件一次合格率 60%) 工具辅料耗用控制率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 工具辅料耗用控制 钣金车间生产计划完成率 生产计划 生产计划 提升类指标(要求全重 喷涂车间生产计划完成率 60%) 自制半成品不良物料及半成品库 存金额 生产任务下达及时性 维持类指标 钣金、喷涂订单下达准确性 月度生产计划完成率 提升类指标 生产计划下达及时性 提升类指标 采购计划兼消毒柜生 产计划 维持类指标 生产管理 中心 提升类指标 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存金 额 采购申请单下达及时性 采购申请单下达准确性 生产任务发放的及时性 O类人员人均产值 O类人员月平均流动率 O类人员培训覆盖率 体系管理 Ｏ类人员招聘到位及时率 维持类指标 生产管理 中心 体系管理 维持类指标 革新学校开办次数 重大工伤事故次数 库存量下调 提升类指标 采购工程师 协助降成本 不合格物料处理及时率 维持类指标 供货及时率 来料批次合格率 成品抽检合格率 提升类指标 (要求整体权重60%) 工艺工程师兼过程控 制与外协支持 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 加分项 整体橱柜项目开发、支持 成品抽检合格率 一次装配合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本贡献 60%) 工艺工程师 从技术工艺上协助供应链降成本 生产效率提升 参与新产品的结构评审和工艺评 维持类指标(要求全重 审,编制新产品的工艺流程，协 扣分比例较2006年有 助工厂完善工艺文件和工装夹具 ； 大幅度提高) 已量产产品的技术支持和改进 模具制造及维修及时率 提升类指标(要求全重 60%) 模具工艺 工装夹具制作及时率 新产品样机制作及时率 维持类指标(要求全重 模具自制产值 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 模具整改及时率 辅料采购专员 辅料申购计划完成率 提升类指标(要求全重 60%) 完成07年辅料招标工作,单位成本 平均下降 维持类指标(要求全重 采购订单下达及时性 扣分比例较2006年有 采购订单下达准确性 大幅度提高) 辅料采购专员 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 采购类不合格物料的及时处理 一次装配合格率 成品抽检合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本 60%) 电器工艺工程师 生产效率提升 海外电器产品明细和制作准确率 维持类指标(要求全重 工艺文件到位及时率 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 工装夹具到位及时率 工艺文件电子版本的整理 提升类指标(要求全重 文件发放与更改 60%) 信息传递的及时性与准确性 资料管理员 工艺文件与模具、设备合同的归 档与登记 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 工艺降成本的跟进与汇总 大幅度提高) 月度绩效考核、考勤等行政事务 新项目属性维护的准确性和及时 性 提升类指标 (要求整体权重60%) 新产品BOM维护的准确性和及时 性 模具台帐的准确性 BOM及资料管理 对工艺工程中心的工艺文件进行 标准化审核 维持类指标 (以扣分为主) 对项目的属性变更和BOM变更进 行及时的更新与维护 对资料管理与辅料采购工作的跟 进 工艺工程 中心 模具维修计划完成率 提升类指标(要求全重 模具维修自制率 60%) 模具工程师 工艺技术改进项目 维持类指标(要求全重 重大工伤事故 扣分比例较2006年有 激光切割机利用率 大幅度提高) 提升类指标(要求全重 喷涂件下线合格率 60%) 一次装配合格率 供应商技术支持频次 质量工程师 质量工程师 质量改进跟进率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 质量报表统计及时率 大幅度提高) 质量知识培训率 材料利用率 工艺工程师 一次装配合格率 提升类指标 (要 对安排产品的降成本项目负责, 求整体权重60%) 确保制造部工艺降成本项目的完 成 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 新产品工艺文件(材料消耗定额 、工艺流程表、作业指导书）设 计编制的及时率 老产品工艺支持及时率 总装及配套车间周转器及工作台 设计和制作。 生产效率提升 提升类指标(要求全重 60%) 6西格玛绿带项目辅导 IE工程师 对现场IE关于产品标准工时研究 总装车间零件5s比2006显著提高 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 钣金车间零件定容定量定制比 大幅度提高) 2006显著提高 一次装配合格率 对DT17降成本项目负责,确保制 提升类指标(要求权重 造部工艺降成本项目的完成 60%) 材料利用率 工艺工程师 生产效率提升 新产品工艺文件(材料消耗定额 维持类指标(要求权重 、工艺流程表、作业指导书）设 扣分比例较2006年有 计编制的及时率 大幅度提高) 老产品工艺支持及时率 设备完好率 提升类指标(要求全重 设备维修及时率 60%) 设备工程师 投资完成率 维持类指标(要求全重 设备操作培训 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备工程师 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备使用规范 工艺参数正确率、工艺、检验文 件到位率 提升类指标(要求全重 工装夹具到位率 60%) 生产工艺降成本 工艺工程师 成品抽检合格率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 外协工艺支持率 大幅度提高) 现场问题的处理及时性 提升类指标 (要求整体权重60%) 核价管理 维持类指标 (以扣分为主) 提升类指标 (要求整体权重60%) 供应链管理 采购降成本 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 供方考核的准确性 供方规划与布局合理性(以产能 检讨准确率为主) 付款申请的及时性 维持类指标 (以扣分为主) 供应链管 理中心 提升类指标 (要求整体权重60%) OEM管理兼配件管理 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 OEM产品成本降低（比06年9月31 日实际采购成本） OEM出口、定制产品订单准时交 货率 在线配件订单完成率 不在线配件订单完成率 维持类指标 (以扣分为主) OEM产品月度订单完成率 订单下达准确率 人员绩效指标考核表（2007年） 指标值 权重 计分说明 97% 40% 本班组实际生产/计划生产*100％ ≥97% 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥80% 30% 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% 75% 15 有效工时定额/实际考勤天数*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2分。 98% 25 工艺处理问题数量/实际发生现场工艺问题次数 97% 20 95% 20 97% 20 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 ≥70% 60 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权重分的 120% ≥90% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≤0.6% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≥97.5% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≥97% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≤0.6% 20 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值大于目标值的120%时，该项目得零分。 ≥98% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≤6% 10 ｛月度Σ（离职人数／累计在册人数×100%）｝/月数 。 ≥100% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。 ≥101% 40 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的101%。 ≥98% 30 95% 15% 实际产品工艺检验文件 98% 15% 实际值/目标值*权重 95% 20% 处理工艺问题数量/实际发生工艺问题次数 97% 25% 实际完成值/计划下达值*100% 97% 25% 合格品总数量/实际生产总数量*100% 97% 97% 16 14 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 20% 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 6% 0.07% 99% 99% 99% 99% 6% 97% 99% 0.07% 99% 97% 98% 8 8 25 15 20 20 10 14 15 10 15 10 20 40 25 15 25 20 20 10 25 25 20 20 10 10 15 离职人数/当月总人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 服务的延展性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 成品抽检合格批数／总报检批数 按标准耗量不能超出损耗 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 完好设备/全部设备 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 合格品数量/挂件数量 0.28% 98% 98% 98% 99% 6% 0.28% 99% 99% 99% 99% 6% ≥97 30% ≥97 30% ≤200万 20% ≥100 ≥100 ≥97% 2天内 10% 10% 40% 60% ≥97% 30% ≤200万 30% ≤2个工作日 ≥100% ≥100% 70万 15% 15% 10% 30% 6% 20% 100% 20% 95% 10% 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 实际生产/计划生产 合格品数量/挂件数量 按标准耗量不能超出损耗 离职人数/当月总人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 服务的及时性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 第批采购申请晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 自制成品总价值/制造部平均人数 07年每季末绩效考核结果前O类人才离职数/07年每季 末绩效考核结果前O类人才数 O类人员参加培训单人次数/0类总人数。实际值/目标 值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 实际招聘人数/计划招聘人数，每低于5%扣2分。 １次／每季 10% ≤０次 10% ≤（本月订单×上月 库存/上月订单） 30 100% 处理周期≤3天，≤3 次/月 10 ≤100工时/月 40 不合格次数≤5次/月 10 ≥97% 20 ≥96% 20 80万元 20 ≥30% 10 12次 12次 36家 10 10 10 销售额超过3000万 10% ≥97% 15% ≥96% 15% 80万元 20% 10 成本下降3%（900万） 10% ≥30% 技术支持文件及时到 位 技术更改文件及时到 位 99% 10% （本月订单×上月库存/上月订单）/实际库存*权重 ，最高不超过权重分的120%。比值低于85%时，该项 目得零分。 视降成本项目的进度及成效计分 3/实际次数*权重，最高不超过权重分的120%。比值 低于85%时，该项目得零分。 目标工时/100*权重，最高不超过权重分的120%。比 值低于85%时，该项目得零分。 目标值/5*权重，最高不超过权重分的120%。比值低 于85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织三家，少一家扣0.5分,扣完即止. 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5个百分 点扣0.5分，扣完为止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 20% 延误一天扣1分,扣完为止. 10% 延误一天扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目 得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的150%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 辅料采购申购单晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即 止 发现下错一个采购订单扣1分,扣完即止 30% 95% 20% 90% 15% 大于250万 30% 90% 15% ≥99% 30% 成本下降3%（≥14万 ） ≤2个工作日 ≥100% 革新学校每季度举办一次，每减少一次扣3分。 伤残等级为七级以上(非人为因素造成的事故不计), 出现一次此项得分为0。 30% 15% 15% ≤2个工作日 10% 一个物料一次扣1分,扣完即止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥95% 15 ≥97% 15 100万元 20 ≥30% 10 ≥95% 10 ≥95% 15 ≥95% 15 98% 25 95% 20 95% 25 100% 10 100% 10 95% 10 98% 20% 98% 30% 99% 20% 接到工艺文件在半个 工作日内进行标准化 审核及签字确认 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 接到相关更改通知在 半个工作日内在系统 中完成更新 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 协助他人工作 10% 95% 35% 40% 25% 大于100万 20% 0% 10% 大于50% 10% ≥96% 20% ≥96% 20% ≥5次/月 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的88%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每起扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重 ≥99% 15% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥97% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≥95% 15% ≥95% 20% ≥95% 20% 100万元 20% ≥30% 15% ≥92% 15% ≥98% 10% 90% 20% ≥30% 20% 80% 15% 烟机生产线工序平衡 率提高到80%（目前是 15% 70%） 50% 10% 40% 20% 96% 20% 150万元 20% ≥95% 20% ≥30% 20% ≥92% 15% ≥96% 15% ≥98% 35 ≥96% 35 ≥93% 30 ≥90% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥90% 20 ≥99% 20 ≥95% 10 ≥100万 20 ≥96% 15 ≥95% 20 100% 15 ≧3% 60% 电器件和五金件采购成本低于基价的3% ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% 15% 15% 10% 30% 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 受考核的供应商总数/总体被考核的供应商总数 ≥95% 30% 正确检讨的物料/总体检讨的物料 ≤2个工作日 15% ≤2个工作日 15% ≥98% 10% 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付款申请 单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理由的每 超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 3% 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过目标值的120%。 98% 10% 96% 20% 70% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。（无供应 商来源的配件除外） 96% 30% 100% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的100%时，该项目得零分。 指标 生产计划完成率 零件合格率（钣金车间内部控 制） 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 生产完成及时性 产能效益提升率 产品质量提升率 有效工时率 物料管理准确率 材料损耗率 冲压合格率 焊接合格率 钣金车间总体报废率 质量报表统计的及时性 工艺检验文件到位率 现场问题处理的及时性 产品质量合格率 钣金车间人均产值 材料损耗率 钣金零件批次合格率 员工受训率 生产计划完成率 材料损耗率 有效工时率 O类人员月平均流失率 钣金零件批次合格率 总装车间人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 成品抽检合格率 O类人员月平均流动率 材料损耗率 烟机\消毒柜\灶具直接制造成 本降低率 生产计划完成率 人均效率 盈利能力 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 报废率 生产计划完成率 生产计划下达及时性 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存 金额 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 模具自制产值 模具整改及时率 06年实际 93% 93% * * * * * * * 0.79% 97.07% 96.04% 0.79% 98.00% * * 93% * * * * 90.00% 0.90% 60.00% 11.00% 87.00% 100万 20万 0.95 0.95 0.06 0.0008 92% 亏损 90% 6% * * * * \ \ \ \ \ \ \ \ 07年目标 97% 97% ≥80% 75% 97% 95% 97% ≥70% ≥90% ≤0.5% ≥97.5% ≥97% ≤0.6% ≥98% 95% 98% ＞97% 25万/年 ≤0.5% ≥88％ 100% 97% 0.50% 70% 6% 88% 150万 ≤15元 0.97 0.97 0.06 0.0007 0.2 ≧97% 提升30% ≧0 ≧96% 6% ≤0.3% ≥97% 2天内 ≥97% ≤200万 ≥95% ≥98% ≥96% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 大于250万 90% 定义 实际生产合格入库总数与计划生产总 数的比率 抽检合格批次站总报检批次的百分比 现场5S，保持现场整洁、有序 以每月出勤天數与每月出勤时间为准 ， 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 去年班产与今年班产/当月考勤天数 今年合格率与去年合格率对比 有效工时与实际工时的比值 实际盘点数量与财务统计数量的比值 报废金额占总材料成本的百分比 冲压不合格数占生产总件数的百分比 焊接不合格数占生产总件数的百分比 报废金额占总材料成本的百分比 日报次日十点前完成,月报次月5日前 完成 工艺检验文件到位数量占总的需要的 工艺、检验文件数量的比率 现场问题及时处理数占现场问题总数 的比率 生产零件总数中合格零件总数占生产 零件总数的比率 反映车间综合管理能力指标 反映车间员工岗位技能提升能力 反映钣金车间品质控制能力 员工接受培训的比率 生产计划按要求的时间完成的比率。 车间生产过程中的材料损耗比率。 钣金车间完成的标准工时与实际出勤 工时的比率。 钣金车间月度Ｏ类员工离职人数与在 册人数的比率。 钣金车间当月合格批次与当月总批次 的比率。 车间综合管理能力指标 烟机制造费用控制能力 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 降低生产成本，提高效益，顺利完成 公司的经营目标 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 实际人工工时与定额工时的比率 与外协外购件相比成本的差价 合格品数量与挂件数量的比率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 全年月度平均达标率大于等于97% MPS录入、离散任务的及时发放 订单评审两天内评审完毕及下达生产 消毒柜全年月度平均达标率大于等于 计划 97% 月度最低采购类不良物料及半成品库 工装夹具到位数量占总的需要的工装 存金额低于200万元 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 的比例 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 付款申请的及时性 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 99% 大于50% ≤2个工作日 ≤2个工作日 ≥98% 采购降成本 \ ≧3% 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 成品抽检合格率 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 工艺参数正确率 工艺、检验文件到位率 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 建立和完善工艺文件的数据库 工艺文件与模具、设备合同的 归档与登记 工艺降成本的跟进与汇总 月度绩效考核、考勤等行政事 务 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 总装及配套车间周转器及工作 台设计和制作。 现场IE关于产品标准工时研究 模具自制产值 模具整改及时率 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 参与新产品的结构评审和工艺 整体橱柜项目开发、支持 评审,编制新产品的工艺流程 ，协助工厂完善工艺文件和工 已量产产品的技术支持和改进 装夹具； 工艺参数正确率 工装夹具到位率 生产工艺降成本 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% ≥96% ≥600万 ≥30% ≥99% ≥95% ≥95% ≥98% ≥96% 98% 95% 95% 95% ≥98% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 实施精益生产之基础 烟机生产线工序平衡率 提高到80%（目前是 70%） 大于250万 90% 99% 大于50% 12次 12次 36家 销售额超过3000万 成品抽检合格率 工艺、检验文件到位率 一次装配合格率 \ \ 99% ≥95% ≥100万 ≥97% ≥95% ≥96% 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 填写付款申请单的准时性 日常工作中各种工作处理的及时性 根据生产计划分配订单比例 06年采购金额和07年采购金额的百分 比 新品定价与所有采购物料的百分比 新品估价与所有采购物料的百分比 各项原材料信息的收集情况,最少6天 发布一次 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 单位时间可生产产品的能力 定制机工艺参数正确数占总制定的工 艺参数的比率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 工艺查找文件的准备性 有明确的记录,使工程师更好查找合 同 催促工艺工程师工作的进度 每月一次,按时上报 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 总装车间实施无地抬板化；钣金车间 的比例 实施一个流生产（工位与工位之间衔 接） 平衡率是衡量制造水平一把尺子 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 每月召开一次过程质量例会 每月至少组织一次过程控制人员的质 量知识和技能培训 每月至少组织三家供应商的审核与整 改措施 整体厨柜全年销售超3000万 新产品制造过程中的全程技术支持 批量生产产品制造过程中的全程技术 支持 （成品抽检合格批数／总报检批数） ％ 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 KPI指标释义 设置目的与意义 计算公式/报表 数据收集部门 了解生产的完成情况 考查冲压和焊接过程的质量状况和控 制能力 改进现场 保证工时定额准确性 了解生产的完成情况 降低生产成本 考核车间过程控制能力 降低成本，提高车间生产效率 加强物料管理， 严格控制产品质量，减少材料损耗 考查冲压过程的质量状况和控制能力 考查焊接过程的质量状况和控制能力 检验车间工艺\质量\制造综合管控能 力 及时收集并整理质量信息,配合生产 和改进 考核工艺文件的完整性 考核工艺对生产的支持性 提高产品质量,减少废品损失 （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 100%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% （日薪/班产）当天出勤时间% （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 今年班产与减去去年班产之比/去年% 今年一次合格率减去去年一次合格率/去年一 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 次合格率 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 分。 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 分。 *100％ （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间冲压过程检验日报表 （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间焊接过程检验日报表 质量月报 按时完成次数/应提供报表次数 (工艺、检验文件到位的数量/总需要的工艺、 检验文件数量)% (现场问题及时处理数/现场问题总数)% (生产零件总数-报废零件总数)/生产零件总数 *100% 自制成品总价值/车间平均人数 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 培训记录 实际生产完成量/计划生产量*100％ 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时 *100％ 离职人数/累计在册人数*100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 自制成品总价值/车间平均人数 烟机制造费用/生产台数 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 离职人数/累计在册人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 实际生产/计划生产 实际人工工时/定额工时 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险 计提 合格品数量/挂件数量 离职人数/当月在册人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际完成数量／营销计划数量＊１００％ 实际不良物料及半成品库存金额／目标金额＊ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 １００% 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 零分。 生产管理中心 钣金车间 钣金车间 钣金车间 制造部 制造部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 品质部 配件工厂 生产管理中心 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 营销部 研发品质部 管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 研发品质部 管理部 财务部 车间 营销部 营销 财务 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 岗前培训,减少工作事故发生 反应钣金车间的整体生产能力和生产 组织效率。 反应钣金车间品质与成本控制能力， 以及物料管理的准确程度。 反应钣金车间的生产效率和生产管理 能力。 反应钣金车间综合管理的公平、科学 、合理程度。 反应钣金车间的品质控制能力和物料 管理能力 反映车间综合管理能力指标 反映烟机制造费用控制能力 反映生产计划完成情况 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 反映车间产能提升能力 反映生产计划完成情况 反映车间精益生产提升能力 反映车间经营管理能力 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 满足市场需求 确保及时组织生产 满足市场需求 降低库存风险 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 供应链管理中心配合供应商工作职能 的充分体现 供应链管理中心工作职能的充分体现 引导采购正确下达采购订单 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付 零分。 供应链管理中心 款申请单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理 供应链管理中心 由的每超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 供应链管理中心 降低采购成本 电器件和五金件采购成本低于基价的3% 供应链管理中心 及时定价 及时估价 及时发布信息 考核当月车间成品合格率 考核车间过程控制能力 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 提高生产管理和工艺水平，提升产能 品成本 与供货保障能力 考核工艺文件的正确率 考核工艺文件的完整性 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 建立工艺自己的数据库,完善工艺资 料. 保证文件与合同的有序性及完整性 保证工艺降成本工作的加快进行 完成每月公司需要的行政文件 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 运输过程中零部件质量；降低工人的 劳动强度 解决瓶颈工序，提高生产效率 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 通过过程质量分析，明确生产不良问 题的原因，为改进产品质量和降低生 培训目的是提高过程控制人员的质量 产成本提供支持 管理水准 向供应商输出管理，提升公司来料合 格率，从而提高公司生产效率 促进公司厨柜产品研发的进度和销售 支持力度 保证新产品的批量生产及上市进度 保证批量生产产品的顺利进行 考核工艺文件的正确率 考核工装夹具的到位率 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 品成本 考核当月车间成品合格率 考核工艺文件的完整性 考核车间过程控制能力 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% 单台产品/消耗工时 （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 延误一天扣1分,扣完为止. 错一次扣1分,扣完为止. 少一次扣0.5分,扣完为止 晚一次扣1分,扣完为止 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 总装及配套车间对周转车间及工作台满意程度 各工序所用时间之和/瓶颈工位时间按x工位数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 =不小于80% 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月三次，少一次扣一分 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5 个百分点扣0.5分，扣完为止 延误一天扣1分,扣完为止. 延误一天扣1分,扣完为止. （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ 供应链管理中心 供应链管理中心 供应链管理中心 检测中心 总装车间 工艺工程中心 生产车间 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 检测中心 工艺工程中心 总装车间 数据报送责任人 何健 聂辉 聂辉 李先福 钟标志 何健 杨康乐 袁丽君 杨清明 杨清明 杨康乐 杨康乐 王玕琼 杨康乐 戴芳志/雷国栋 现场工艺员 杨康乐 刘芳 何健 杨清明 刘芳 刘芳 廖玺宇 李长江 何伟\李闯 农军政 秦微妙 罗红燕 秦微妙 罗国庆 王丽 罗国庆 丁泽林 王丽 王丽 王燕林 王燕林、刘学 王燕林 廖邦俊 陈志斌 袁思军 鄢碧林 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 数据核对人 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 钟标志 朱洪 王玕琼 王诗琴 常玉海 财务 陈志彬 陈志彬 陈志彬 梁玉昭 梁玉昭 刘继承 刘继承 杨清明 刘继承 刘继承 杨清明 钟标志 钟标志 钟标志 洪富贵 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 数据报送日期 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月5日前 相关说明(提升类/维持类指标 ) 能力提升类指标，月度跟踪 3~8月份平均值,质量提升类指 标，月度跟踪 提升类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 公司指标，月度跟踪 产品质量提升指标，月度跟踪 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 维持类指标，月度跟踪 能立维持类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力维持类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月10日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月５日前 提升类指标 不定时 提升类指标 每月５日前 提升类指标 每月１０日前 提升类指标 每月5日前 维持类 每月10日前 维持类 每月5日前 提升类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 按各责任书规定 提升类 考核日期 每月30日前(4月 维持类 开始) 按各责任书规定 维持类 考核日期 每月10日前 维持类 王文兰、刘菊英 石全敏 周理想 周理想 周理想 张忠 张忠 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 张鹏 罗宇旺 张鹏 张鹏 张鹏 陈远军/秦勇 陈志斌 刘剑丰 生产车间统计 高方亮 陈志斌 陈志斌 袁思军 鄢碧林 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 郭健欣 张忠 张忠 车间主任 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 张忠 郭健欣 刘剑丰 张忠 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 王文兰、刘菊英 石全敏 常玉海 常玉海 常玉海 常玉海 曲绍鹤 曲绍鹤 高方亮 陈志斌 刘剑丰 陈远军/秦勇 陈志斌 陈志斌 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月10日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 按各责任书规定 考核日期 每月30日前(4月 开始) 每月10日前 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 每月3日前 每月3日前 每月3日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 提升类
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行政KPI
姓名： KPI 职能部门员工考核表（行政主管） 岗位： 部门： 定义 办公用品的核价与 采购定价、审批及时、准确、有效 审批 采购及时性 按照规定，及时有效采购所需物品 期限: 评分标准 权重分 采购定价发现虚高，每次3分/次；采购是否合理，符合预算和 配置标准，不符的扣2分/次 10% 每发生一次延误扣2分/天 15% 严格参照相关相关凭证进行采购核算、分摊 费用结算合格率=（所结金额/应结金额）*100%每偏差0.1%扣 ，进行费用结算 五分 15% 预定机票、发放邮件、会议通知、日常行政 没有按时完成文案或会议纪要，扣2分/次；工作失误每次扣2 日常行政事务管理 文案的处理、会议纪要、临时事宜安排等 分；如遇投诉酌情扣除3-5分， 10% 费用结算 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 姓名： KPI 报表管理 职能部门员工考核表（行政后勤专员） 岗位： 部门： 定义 评分标准 按照要求认真填写公司日常报销单，及时送 以一个工作日为单位，不得有报销单延迟处理，否则每次扣2 签 分；如因个人原因使报销工作出现偏差酌情扣除2-5分 期限: 权重分 20% 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂账目每天一小结，每周进行汇总，月底交由财务进行利润 核算，延迟处理或核算有错误每次扣除2-5分 20% 维修及维护 公司集体宿舍、厂房设备的维修、维护 接到部门维修申请后立即组织人员，不得延误，并要跟踪维修 进度，如有不符每次扣除五分 10% 公司水电管理 协助助理对公司水、电管理及费用控制 月末及时抄录用电记录、缴纳电费，延迟处理扣1分 5% 食堂采购监管 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 职能部门员工考核表（文员） 姓名： 部门： KPI 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 库存管理 库房合理摆放，整齐规范；严格按照领料单 库房混乱酌情扣除2-5分；账实不符，可追溯3分，不可追溯5 发放物品，月底盘库确保账实相符 分；没有按规定时间发放文件扣2分 15% 单据核对、录入 核对电话费、车辆用油、领料单、水电费等 单据缺失扣除2分，录入不及时或者录入有错误，账实不符扣 单据，及时录入，按要求时间节点送交财务 2-5分 15% 根据需求月底及时采购下月所需劳保用品、 如延迟采购或者采购物品缺失严重则酌情扣除2-5分 及时补库，不得影响下月需求 10% 档案规范整理、合理摆放，确保资料齐全、 丢失、缺失、摆放混乱扣2-5分 规范 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 20% 采购管理 档案资料管理 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 职能部门员工考核表（主任助理） 得分 姓名： KPI 部门： 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 维护维修 负责维护维修公司内部生产办公设备设施与 能够及时、有效的组织人员进行维修，不得影响需求部门正常 后勤基础设施，租赁厂房等 工作，否则每次扣除3-10分 20% 食堂监管 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂帐务出现严重亏损，新老电源亏损在5000元以上，扣10分 ，亏损4000元以上扣5分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下 不扣分， 20% 采购管理 及时、有效购买特殊劳保用品及其他物资 如有需求单位投诉采购不及时，影响需求部门工作每次酌情扣 除2-5分 10% 安全工作 负责管理公司消防安全具体事务，协助主任 全局考虑安全适宜、合理安排，确保公司人员安全，如组织抗 处理各种突发事件，防范自然灾害 台事宜 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 15% 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 姓名： 部门： 职能部门员工考核表（食堂主管） 岗位： 期限: 得分 KPI 食堂卫生监督 定义 评分标准 饭菜卫生、环境卫生、餐具卫生、个人卫生 饭菜中没有异物；餐具消毒；地面和桌面保持洁净；衣服保持 的监督检查 干净；每天进行一次卫生检查；每项不符扣2分/次 权重分 20% 食堂采购和饭卡销 食堂饭菜充卡、账务统计、采购监管 售管理 采购不符合公司规范；价格虚高，食品质量较差扣5分/次；充 卡没有过帐，有虚假行为，扣10分。 10% 经营管理与费用控 合理调配菜品，保持食堂正常营运 制 食堂帐务出现严重亏损，股份月亏损在6000元以上，扣10分， 亏损4000元以上扣6分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下不 扣分， 10% 食堂饭菜质量 份量、菜品、味道、营养 如有员工投诉，经查属实每次扣除2-5分 10% 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时派工作完成的及时性和满意度进行评 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，迟到、早退、请假扣1分/次 得分
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KPI指标库
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org KPI 指标库(下) 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记 录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分 比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记 录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实 际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记 录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满 意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报 告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系 统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度 调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导 的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权 重 提取部门 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（10*% －实际供应率）×4] = 30％ 财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]=5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30％ 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 5×{1－ [（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 生产副总 1、售后服务款项回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率 ×［－（１０－实际回收率）×３］ 25% 2、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5 － 延 误 次 数 ×2＝（0、5 为止） 50% 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 30% 行政副总 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生 在预算内为 5 分，超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 20% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 5×[1－（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 25% 财务部 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 人力资源部 总工程师 1、季度新产品研发计划完成率 完成率 100% 实际成功率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 2、新产品试制一次成功率（成本） 按测试总项及重试项算，一次成功率 85% 实际 成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 0% 3、测试达标率 COP（注） 推迟一个月 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实 际满意率）×6〕= 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 15% 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按时完成率 100%，未按时完成 35% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 实际完成率： 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际控制比率 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]=5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数： 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 5×{1－ [（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 实际事故 数 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%， 见季度调查表 实际满意率 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 30% 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 25% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 25% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率： 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5 为止） 30% 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 20% 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次 数 5－延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次 数 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 15% 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数： 5－延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 20% 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数： 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 30% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 实际发生 在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 20% 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣 分 未完成数 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 实 际完成率 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 5－ 15×（实际/预算－1）= 30% 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 20% 人力资源部 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天 数 5－0.5×天数 = 30% 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 35% 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 15% 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为 止） 25% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 3、工序质量控制 市场部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 5×〔1－ （95%－实际满意率）×20〕= 40% 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 实际未付 清款发货数 5－2×未付清款发货数 = 25% 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 实际满意 率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 35% 项目管理部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划利润= 60% 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、300 万以上工程方案评审 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 5× 实际回款额/季度回收计划= 80% 2、清欠笔率 20% 出口部 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 5× 实际利润/年度计划利润= 60% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 40% 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际合同额/计划合同额= 10% 2、安装利润指标 5×实际利润/计划利润= 40% 3、配套产品销售收入指标 5×实际收入/计划收入= 20% 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 30% 刚性否决指标 部门 硬 性 指 标 业绩标准 指标回顾 提取部门 生产部 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 实际事 故 设备保养维护完好 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 耽误生产数 质量事故（同车间） 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 实际事故 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 实际事故 办公室 安全事故 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次， 其他占 50%/次） 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 实际违反 人力资源部 核心员工流失率（年度指标） 年度流失率﹤4% 实际流失率 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 实际事 故 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故： 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？ 实际事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 生产调度会议 实际未完成 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录 扣 0.5 份 实际未完成 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 安全事 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/ 次） 实际事故： ： 2005 年部门指标汇总表 部门 考 核 指 标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的 审批计划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按 预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？ 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 供应部 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请购任务。 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 由财务部提供每月与去年同期 发生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 100%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 技术与车间根据生产计划规 定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏 或延误生产等。 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解 答，要求解决及时、不误生产发货。 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 因技术支持 不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 车间各工序统计在生 产过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时处理，配合协 调态度积极等） 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完 服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意 度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 要求各类服务 款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季 度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售 后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求， 按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求， 按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 由质量部统计车间各个工 序在生产作业中的返工次数。 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持 的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 各部室根据办公室的内部服 务情况进行满意率调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣 分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范 围内，由财务部提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工 就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 人力资源部 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据公司的 岗位需求按时按要求完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据年初制定的培训计划 及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工 资的兑现发放。 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 根据研发部的季度研发 计划，与季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了计划完 成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各 类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工作 不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量 事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 销售支持部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户 有关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 严格按照 合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 工程项目部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权 重 提取部门 财务部 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应率）×］＝４ 30% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－ （∣实际－预算∣／ 预算－０１）×５ 30% 3、财务费用控制 30% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 3、质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 生产部 4、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 车间 2、各工序返工率 返工率为０ 实际返工率： 30% 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任事故一次扣 ３ 分 实际质量事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 15% 5、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 10% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 后勤 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1－ （实际费用－0.75）×3/0.75]= 25% 采购部 2、采购成本控制 采购成本比去年同期下浮 5% 实际控制比率 5×[1－（5%－实际下浮比率）×10]= （0、5 为止） 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% 4、库存周期 周期≤30 天 实际超出库存量 （1－超 30 天库存量 ×2/采购总量）×5= 15% 人力资源部 1、招聘与培训计划完成率 完成率 100%（见年度计划） 实 际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到 0、5 为止） 30% 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财务如何划分责任）晚一天扣 0.5 分 实际 晚天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30%
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