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6、腾讯项目经理能力素质模型图-任职资格与胜任力实例

6、腾讯项目经理能力素质模型图-任职资格与胜任力实例

项目经理能力素质模型类别素质模型素质知识技能能力模型客户导向领导力知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数注：红色为关键能力项 P1 初作者学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P3 骨干学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力执行力 P3 骨干学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力执行力 0 度量及数据分析专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5 资深专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 P2 有经验者 1 初作者学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P4 专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力执行力 1 2 P4 专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

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个人效能族-胜任特征辞典

个人效能族-胜任特征辞典

个人效能族个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性该族的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时排解压力解决困难等一系列行为的有效性同时也支持着其他特征族发挥作用个人效能族包括自我控制自信弹性组织承诺四类胜任特征自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现自信可以让人在面临巨大挑战怀疑与冷漠的时候保持正常表现弹性可以让人在面对不确定的环境时调整自己的目标组织向心力可以让人调整自己的行为和意图配合组织达成目标自我控制 SCT Self-Control 自我控制指人在遭受诱惑阻力敌意压力时保持冷静抑制负面情绪和行动的能力自我控制也可以说是耐力抗压性保持冷静的能力不容易被激怒自我控制的级别定义级别行为描述失去控制个人情绪干扰工作效力曾经提到挫折或其它负面情绪表达 -1 感觉不恰当或个人和下属同事或客户交涉时有不适当的举措或在压力下崩溃避免压力避免会引起负面情绪的人或事物 0 避免诱惑避免诱惑不会采取不适当或冲动的行为 1 控制情绪感受到生气极度挫折或压力等强烈的情绪后仍然可以控制 2 自己的情绪但是没有采取具有建设性的行动反应冷静感受到生气极度挫折或压力等强烈的情绪但是可以控制这 3 种情绪持续冷静讨论或采取其它处理办法有效管理压力使用压力管理技巧来控制反应避免崩溃有效处理持续 4 的压力以具建设性的方法响应控制强烈的情绪或压力采取行动针对问题来源 5 正面处理问题让别人也冷静下来在压力非常大的情况下让他人冷静并控制自己的情 6 绪自我控制的维度包含密度与控制力使用的范围从避免采取负面行动的最低控制到控制自己以改善情况甚至让自己和别人的反应都冷静下来常见的行为包括不容易冲动可以抵御不适当行为的诱惑在压力情况下保持冷静寻找可以接受的方法缓解压力即使在压力下也会以正面的方式来面对问题自信 SCF Self-Confidence 自信是一个人面对挑战或各种挫折时对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解决问题所表现出来的信念自信是大多数杰出表现者模型的一项要素自信也被称为果断力自尊独立强烈的自我概念 strong self-concept 愿意承担责任自信心的级别定义级别行为描述自信 A A. -1 无力没有自信在一般的事情上怀疑自己的能力表达出无力或无助尽量避免冲突或避免让别人不同意自己的看法结果对工作表现产给别人的印象为软弱无能生负面影响 A. 0 不承受或逃避挑战对他人让步缺乏信心 A. 1 表现出有自信的样子独立做决定工作上不需要上级频繁监督 A. 2 以让人产生强烈印象的方式来呈现自己即使别人或其它有权威的人不同意还是会按照决定行事如果不同意的人是主管或客户或如果采取行动是为了完成工作而违反规定属于等级 5 A. 3 对自己的能力有信心视自己为专家认为自己的能力优于其它人视自己为成功的关键重要推动者催化剂或发起人对自己的判断有信心 A. 4 证明自己的看法有理在冲突中清楚表达自己的立场以行动来支持或证明自己所表达的自信心 A. 5 自愿接受挑战对于具有挑战性的任务感到高兴或兴奋愿意承担额外的责任以有技巧或礼貌的方式表达与主管或客户不同的意见与上级有冲突时以清楚自信的方式表达自己的立场 A. 6 将自己置于极具挑战性的情况下直接质疑主管或客户的看法或选择承担极具挑战性的任务面对失败 B B. -2 不断责备都是自己的错对失败的原因给予个人/内部的解释而且认为我就是这样而不是这个错是我犯的只要是带有无力感无法改变或持续有这种感觉的个人解释或内部解释都归于这个等级附注若表达出任何想要改变的暗示或措施或我不会再犯了或下次我会… 就不属于这个等级 B. -1 将失败合理化或将失败的原因归因于他人或环境这项指标常见于业务职务与其它经常遭受失败的杰出表现者身上他们会将自己视为受害者没有被观察到承担责任以某种特定的方式承认失败或缺点比方说我错误地估计了形势从错误中学习分析自己的表现来了解失败以改善未来绩效因为我害羞因为我不小心不能属于这个等级除非清楚表达出未来改进的方式向他人承认自己的错误采取行动改正问题 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 描述自信的主要维度是强度 A 即一个人有信心克服的挑战或风险有多少从日常工作的简单独立运作到承担极具风险的任务甚至置疑老板或客户的看法第二个维度是面对与处理失败 B 指某个人愿意为可以纠正的失败原因负起责任自信的一般行为表现包括即使别人不同意还是会下决心或采取行动通过让人产生强烈印象的方式来表现自己通过个人的判断或能力来表达自信与上级有冲突时为错误以清晰自信的方式表达自己的立场失败或缺点承担起个人责任总结失败的教训并改善未来的表现弹性 FLX Flexibility 弹性指一个人在不同的环境下与不同的人或群体工作时所表现出的适应性弹性可以让人了解珍惜不同或对立的观点在情况有所变化时可以根据实际情况改变做事的方式并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变弹性也被称为适应力改变的能力知觉的客观性保持客观耐力弹性的级别定义级别 A 行为描述改善幅度 A. -1 坚持自己的意见/技巧/方法结果导致负面效果尽管问题十分明确但仍然坚持相同的观点不能认同他人的看法是有价值的 A. 0 总是遵守程序 A. 1 客观认识事物认为别人的观点是有效的 A. 2 采用规则或程序时有弹性根据特殊情况调整行动以完成组织较大的目标在紧急情况下必要时愿意替同事完成任务 A. 3 根据实际情况或他人的反应调整技巧改变个人行为或方法以适应环境 A. 4 依据情况调整自己的策略目标或计划 A. 5 做组织上的调整在自己或顾客的公司里进行小规模或短期的调整以适应实际情况需要 A. 6 调整战略在自己或顾客的公司里进行大规模或长期的调整以适应实际情况的需要 B 行动速度长期深思熟虑或计划性的改变短期的改变计划一周至一个月快速改变一周之内急速改变一天之内立即行动 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 描述弹性有两个维度策略二是行动的速度 B 超过一个月以上一是改变的幅度 A 从慢到立即反应从自己的意见到适应组织的常见的行为包括承认对方相反观点的有效性轻易适应工作上的改变根据个别情况灵活使用规则或程序以达成组织更大的目标改变个人的行为方式以适应实际情况的需要组织承诺 OC Organizational Commitment 组织承诺指一个人有能力并愿意将个人的行为调整到与组织的需求重要决定和目标相一致并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求组织承诺也可以被称为企业思维使命导向愿景对上级使命的承诺组织承诺的级别定义级别行为描述没有顾及没有顾及或故意蔑视组织常规 -1 不适当或仅付出稍微的努力仅付出稍微的努力为了保住工作而做最起 0 码的工作主动付出主动付出打扮适当尊重组织常规 1 学习组织行为规范表现出忠诚度愿意协助同事完成任务尊重权 2 威者的期望目标感表达承诺了解组织任务与目标积极支持调整自己的活动 3 与重要事项以符合组织的需要了解合作的重要以达成较大的组织目标做个人或专业上的牺牲将组织需求置于个人需求之上做个人牺牲以符 4 合组织需求将组织需求置于个人专业身份喜好与家庭之上做不受欢迎的决定站在对组织有益的决定这一边即使决定不受欢迎或 5 有争议也不在乎为组织牺牲自己单位的利益为组织长远的发展而牺牲自己单位短期的利 6 益例如在自己的部门内愿意降低成本或裁员承担更多的任务等要求他人也做出牺牲以符合组织需求描述组织承诺使用单一的维度小即衡量个人为组织利益所作出的牺牲的大包括在必要的时候牺牲部门的利益常见的行为包括愿意协助同事完成任务调整自己的活动与重要事项以符合组织的需要理解合作的重要以达成较大的组织目标不仅仅追求个人专业上的利益而是配合组织的需求

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员工能力评价模型（职类：行政）-员工能力评价模型

员工能力评价模型（职类：行政）-员工能力评价模型

员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类）员工能力评价模型职类：行政/生产供应类行政类定义指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其他类似工作性质的非职务人员。诚信约束力协调沟通力责任心分析控制力积极主动性素质评价模型协调沟通力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。对能力的要求： 1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。 2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。积极主动性定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动予以协助。对能力的要求： 1. 个性：善于交际，合作意识强。 2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用改进工作。责任心定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。对能力的要求： 1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。 2. 质量意识：较高标准自我要求，要有追求卓越的想法并努力实现。 3. 成本意识：思考更佳途径解决问题、减少开支。 4. 重视问题：善于发现问题，善于思考问题，敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的建议方案。分析控制力定义：坚持按制度规范、权限办事，确保业务受控；能对众多业务进行归纳、分析处理，改善工作。对能力的要求： 1. 分析能力：善于定性、定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析。能从分析中找出规律、或更优工作办法，优化现流程。 2. 控制能力：较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。诚信约束力定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。

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4、腾讯-技术专业族职级评定标准-任职资格与胜任力实例

4、腾讯-技术专业族职级评定标准-任职资格与胜任力实例

能力标准描述（技术族&专业族）　　1）达标：　　　“关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。　　2）不达标：　　不符合上述条件者，为不达标。能力评估要素（带*为关键能力项）有效沟通有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力（一）、领导力下属培养团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向实现客户需求预见客户需求 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反应 •在S2以上人员指导下，能够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问题解决 •根据明文规定和详细的工作指南做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一定作用和在一般业务任务中承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常规专业问题思考范围在团队中解决问题用 ﹡ 解决问题独立解决问题（二）、业务导向预见避免错误 2级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点专业方向影响组织氛围影响教练/合作 1级（二）、业务导向 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高本职工作相关的知识（技能、方法、工具和流程）目标/决策贡献﹡ 业务贡献文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、知识深度与广度相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作相关知识（技能、方法、工具和流需要的相关知识（技能、方程）法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主必要的资源和支持题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识体现同S3 于工作、服务中，并对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量合作 •参与外部沟通并收集、利用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进改进机会机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水识到对客户的影响平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或作用或在一般业务领域中起骨在一般业务领域中起组织领导作用干或组织领导作用或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问业领域某一方面问题和难点；题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可复杂的专业问题能性，制定并实施避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文档的建设； •具有一定评审能力并参与评审； •对流程/规范提出有效的改进建议 •有效推动、完成职能范围内的文档工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威本次技术族率先试行对较深造诣人士知识技能标准进行细化，列出了各 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技职位所必须达到的知识关键技术点及其潜在价值术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领技能点，以导分析其影响、构成，对在专业领及各级别的要求，详见域中应用能提供帮助《技术族专业技能标准》。

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01软件开发人员业务模型

01软件开发人员业务模型

软件开发人员任职模型 ( 总库 ) 2,3 级 1级 2级 1级 1级主动性合作精神责任意识敬业精神需求分析基本素质 3级 4级成就导向系统思维信息收集能力 3级信息分析能力 4级决策建议能力 3,4 级产品分析 4,5 级概要设计 2-4 级详细设计 1-4 级编码及单元测试产品规划 4,5 级 5级 1-3 级集成测试平台规划 5级 1-3 级系统测试行业背景及发展趋势 3-5 级 1-3 级性能测试 3,4 级产品生命周期维护缺陷分析 2-4 级 2,3 级文档能力技术支持 4级变更管理 1-3 级技术培训 1-4 级配置库 4,5 级评审管理 3-5 级 3-5 级软件开发软件测试规划软件开发业务支持质量保障体系建设客户交流流程制度及活动熟悉程度 2-4 知识库建设能力 2-4 团队建设能力 2-4 软件开发人员任职模型（一级） 5分主动性合作精神 5分 5分责任意识敬业精神需求分析概要设计详细设计 30 分编码及单元测试 10 分 10 分 10 分集成测试系统测试信息分析能力 30 分决策建议能力规划产品规划 30 分软件测试平台规划软件开发行业背景及发展趋势性能测试产品生命周期维护缺陷分析文档能力 15 分 15 分软件开发系统思维信息收集能力基本素质产品分析成就导向变更管理质量保障配置库 15 分评审管理 10 分业务支持技术支持技术培训体系建设客户交流流程制度及活动熟悉程度知识库建设能力团队建设能力 10 分软件开发人员任职模型（二级） 10 分主动性 10 分合作精神责任意识敬业精神需求分析概要设计详细设计 10 分软件开发系统思维信息收集能力基本素质产品分析成就导向信息分析能力 30 分决策建议能力 10 分 10 分 8分编码及单元测试产品规划集成测试平台规划 6分系统测试 6分性能测试缺陷分析 5分 10 分文档能力软件测试软件开发变更管理配置库 15 分行业背景及发展趋势 20 分 20 分质量保障评审管理规划 5分业务支持产品生命周期维护 10 分技术支持 10 分技术培训体系建设客户交流流程制度及活动熟悉程度 2分知识库建设能力团队建设能力 2分 1分软件开发人员任职模型（三级） 5分主动性 5分 5分合作精神责任意识敬业精神需求分析概要设计详细设计 5分软件开发系统思维信息收集能力基本素质产品分析成就导向信息分析能力 30 分决策建议能力 10 分 10 分 3分编码及单元测试产品规划集成测试平台规划 3分系统测试 3分性能测试 6分缺陷分析 5分文档能力 5分软件测试变更管理配置库 10 分评审管理 15 分流程制度及活动熟悉程度 3分规划软件开发 15 分 15 分质量保障 5分 10 分业务支持体系建设知识库建设能力团队建设能力 3分 4分行业背景及发展趋势 10 分产品生命周期维护 6分技术支持 3分技术培训 3分客户交流 3分软件开发人员任职模型（四级） 5分主动性合作精神责任意识敬业精神需求分析成就导向系统思维信息收集能力基本素质 5分产品分析 5分概要设计 5分详细设计 5分编码及单元测试产品规划集成测试平台规划系统测试性能测试 5分 5分软件开发 20 分软件测试 25 分 5分决策建议能力 10 分规划软件开发 5分信息分析能力 15 分行业背景及发展趋势 10 分产品生命周期维护 4分缺陷分析文档能力 5分变更管理质量保障 5分配置库 15 分 5分评审管理流程制度及活动熟悉程度 6分 15 分业务支持体系建设知识库建设能力团队建设能力 3分 6分技术支持技术培训 5分客户交流 6分软件开发人员任职模型（五级）主动性合作精神责任意识敬业精神需求分析 20 分概要设计系统思维信息收集能力基本素质产品分析成就导向信息分析能力软件开发 20 分决策建议能力 10 分编码及单元测试产品规划 10 分集成测试平台规划 10 分行业背景及发展趋势 10 分详细设计系统测试软件测试 40 分规划软件开发性能测试 20 分产品生命周期维护缺陷分析文档能力 20 分变更管理质量保障配置库 20 分评审管理流程制度及活动熟悉程度业务支持体系建设知识库建设能力团队建设能力技术支持技术培训 10 分客户交流 10 分

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员工能力评价模型（职类：市场营销类）-员工能力评价模型

员工能力评价模型（职类：市场营销类）-员工能力评价模型

员工能力评价模型（职类：市场营销类）员工能力评价模型职类：市场营销类市场类定义指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工。诚信约束力知识复合能力激情魅力预测预算能力协调沟通能力素质评价模型知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。对能力的要求： 1. 知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力。 2. 专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展。 3. 知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案。能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动保质保量完成任务。对能力的要求： 1.组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。 2.沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热情。创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。对能力的要求： 1. 建立和保持关系：平易近人，主动接交；建立开放与信任的关系和信息共享的环境。 1. 展示个人魅力：面对挑战充满激情，保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示自已的才华。 2. 应变能力：能捕捉到有价值的信息并找出主要问题，及时做出理性叛断和合理回复。 3. 特长爱好：较多的爱好和出众的特长，为务实服务必不可少的部分务虑技能。 4. 精力与坚韧性：不怕失败，能从失败中不断总结经验，直至成功的毅力。预测预算能力定义：对经济环境，本行业发展趋势具有较深入了解，结合公司和自身优劣势，寻找并抓住机会避免不利因素。对能力的要求： 1. 分析预测能力：能运用 SWOT 和 3C（竞争、顾客、变化）等多种分析方法对市场形势进行分析，并结合营销管理知识和公司要求提供可行的市场报告或预测方案。 2. 预算能力：能较为准确的掌握客户需求信息，运用财务知识结合成本费用情况，预算收益，计算应收帐款控制规模和期限。 3. 合同管理与执行：对合同具有较高的商务与法律意识，能防范或规辟陷阱，确保客户利益达成和自身利益不受损失。诚信约束力定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。

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企业中层管理岗位能力素质模型-任职资格体系构建流程

企业中层管理岗位能力素质模型-任职资格体系构建流程

企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 ……………………………………………… 4 1 战略思考 ……………………………………………………………………… 5 2 分析判断 ……………………………………………………………………… 6 3 计划执行 ……………………………………………………………………… 7 4 客户导向 ……………………………………………………………………… 8 5 专业能力 ……………………………………………………………………… 9 6 谈判能力 ……………………………………………………………………… 10 7 沟通影响 ……………………………………………………………………… 11 8 合作精神 ……………………………………………………………………… 12 9 团队管理 ……………………………………………………………………… 13 10 诚信可靠 ……………………………………………………………………… 14 11 事业心 ……………………………………………………………………… 15 12 学习创新 ……………………………………………………………………… 16 8 个中层管理人员能力素质对照表能力分类人力资源部编号能力素质证券部 1 战略思考战略思考战略思考战略思考 2 分析判断分析判断分析判断分析判断 3 计划执行分析判断计划执行分析判断任务/ 分析判断计划执行计划执行计划执行计划执行结果 4 客户导向 5 专业能力专业能力客户导向专业能力计划执行客户导向专业能力专业能力 6 谈判能力谈判能力 7 沟通影响沟通影响人际关系自我管理 8 合作精神 9 团队管理 10 诚信可靠合作精神 11 事业心诚信可靠事业心 12 学习创新学习创新财务部总经办生产部质保部客户导向专业能力沟通影响合作精神沟通影响合作精神沟通影响分析判断计划执行分析判断专业能力谈判能力专业能力沟通影响沟通影响合作精神计划执行谈判能力合作精神沟通影响合作精神团队管理团队管理团队管理诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠事业心学习创新合作精神诚信可靠事业心诚信可靠事业心诚信可靠事业心事业心事业心事业心学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。第 2 页共 14 页广告部战略思考谈判能力沟通影响合作精神药研所战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析 ,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。关键行为：  理解公司的业务特点和关键成功要素  对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握  能够敏锐地预见未来的结果和发展方向  当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略  对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急低效的行为表现高效的行为表现  不能很好理解公司的优势与弱势、面临的  有比较全面的知识和宽广的视野机遇与挑战  不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断  不能及时掌握竞争对手的发展动态  表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解  能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略  不能根据公司的发展方向与战略目标，提  能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与出有效建议竞争对手的动向  只关注短期目标的实现，而忽略或损害长  善于平衡长短期的目标与利益远的发展  不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑  能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略  能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重 4 分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。关键行为：  系统收集对解决问题最有用的材料和信息  能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题  能透过表象理解和判断隐含的事件和信息  在情况不明或信息不全下及时做出有效判断  能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案低效的行为表现高效的行为表现  对面临的问题比较茫然，不知道从何入手  面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途收集相关信息或只是随意收集径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断  依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源  分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节  能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾  分析问题只停留在表面现象上，不能看到  能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利各种事物或现象之间的联系以及背后的根益相关方的内在联系和利害关系  能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一本原因  在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡面  能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的断，要么想当然的草率决定  做决定时受到个人的偏见、情绪的影响  常提出不够全面，缺乏可操作性的方案信息并找到关键点，做出有效判断  能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案  在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断第 4 页共 14 页计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。关键行为：  善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划  调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)  授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调  监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整  预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来低效的行为表现高效的行为表现  不善于为实现具体的目标而制定详细的行  能将总体目标转化为具体的、可衡量的、动计划能实现的目标，并制定有效的实施计划、  不能获得和预备好实现目标所需要的各种行动步骤和时间表  有效地管理时间与资源，确保以恰当的方资源和支持  不对部门工作进程进行监控，以至于工作式在规定时间内完成任务  系统地监控和评价整个团队的工作进程与出现差错  不能统筹安排各项相互联系的工作，以至行动结果  能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重于影响工作效率的提高  不能及时准确预计到会明显影响工作进程要的工作最先完成  善于协调与其它部门间的关系，以获得及的问题  总是要将工作拖到最后，以至于给自己或时有效的工作支持  预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情团队带来不必要的压力  经常需要他人的督促才能按时完成任务  使用过多的、超出预算的资源来完成任务况并事先准备好应急预案  在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成第 5 页共 14 页客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。关键行为：  明确知道谁是公司内部和外部的客户群体  能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题 , 能预见客户需要的变化趋势  能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答  主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法  保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系低效的行为表现高效的行为表现  想当然地认为已经明确知道客户的需求  乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并  认为客户的需求是固定不变的与他们建立稳固的同盟关系  不了解客户的真正动机，过分地满足客户  能准确把握与预测客户的需要  确保产品与服务已按事先承诺提供给客户需求以至于损害公司利益  没有根据客户的特点或需求改变自己的策  主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用略和做法于改进产品与服务  不能准确及时地向客户提供产品和服务  始终以友好积极的态度对待客户的各种反  没有让客户及时了解公司产品与服务的变化应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足客户的期望  客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不  与客户建立和保持有效的联系，获得他们的耐烦, 甚至发脾气信任与尊敬  不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联  在提供产品与服务后，还能与客户保持合作系关系以确保将来的再次合作第 6 页共 14 页专业能力定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。关键行为：  能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题  了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品  熟悉公司相关的业务流程  熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策  能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见低效的行为表现高效的行为表现  不能及时掌握本行业的相关政策、法律与  熟悉行业政策与本行业的发展方向  不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟法规  不了解本行业的最新发展趋势最新发展  不能跟上本专业领域知识与技术的最新发  对本职工作领域出现的专业问题，能提出展有效的解决方案  不能有效解决本职工作领域中所遇到的常  熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主见专业问题要职责  不能有效地向上级领导或其它部门提供专  能向同事、上级或客户提供专业的支持与业意见辅导  经常需要他人提供专业知识与技术的支持  善用专业知识与技巧，规避风险，维护公司利益第 7 页共 14 页谈判能力定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。关键行为：  能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略  准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题  善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受  在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性  谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案低效的行为表现高效的行为表现  谈判前未充分准备，谈判策略不清晰  事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略  使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要  充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求么过于软弱，以至于影响公司的利益  不能准确把握对方的需求与谈判策略点  将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对  不能找到或不知道如何去发现双方的共同方乐于接受  谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或利益  不能有效控制谈判过程中的冲突，争论，以至于破坏谈判进程或合作关系调整策略  谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节  在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由  有效地控制谈判进程，以获得最佳结果此所带来的对其它方的影响  在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让  在发生冲突时，能找到双方都能接受的折中方案第 8 页共 14 页沟通影响定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍。关键行为：  善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见  高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力  鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达  面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通  游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成低效的行为表现高效的行为表现  沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方  积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内的感受，别人没说完就打断容，能“聆听”弦外之音  谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群  能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人同的对象准确地表达信息  沟通表达方式单一，会说不会写或会写不  明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术缜密地组织论据，言语富有感召力  向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时  对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关偏离主题人员进行沟通以避免谣言  提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗  能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同长、缺乏实质内容的文件或报告意见  不加思索地对他人的观点做出评论与批评  面对相反意见时能够灵活变通以达成共识  听信谣言、传播谣言。  善于运用非正式组织渠道进行沟通  能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并提供支持第 9 页共 14 页合作精神定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系。关键行为：  尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献  关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难  主动与他人分享工作进展或成果  以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上  跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系低效的行为表现高效的行为表现  没有意识到，也不尊重个体差异  主动、努力地与同事建立良好的工作关系  总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献  主动给予其它部门、其它团队成员以支持和优点配合  不愿或很难与他人建立有益的工作关系  积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一  不主动帮助他人解决问题或困难致时能尊重对方,求同存异  不愿意与他人分享工作经验与成果  能够和不同文化背景、经历与个性特征的  只关注自身的利益，难以建立合作关系或人共事  友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人使合作顺利推进  在人与人之间制造障碍的工作  对他人或客户的意见与批评并不重视  不断扩大关系网，致力于发展和培养重要  拉帮结派，搞政治斗争的工作关系和提高公司的知名度与影响力第 10 页共 14 页团队管理定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。关键行为：  明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责  了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之处  提供具有挑战性的任务；帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导  激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖励  创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度低效的行为表现高效的行为表现  团队成员的角色分工不明确  向员工明确团队的整体目标与计划以及对成  不能就工作目标和计划与员工达成共识员个人的绩效期望  不了解所有直接下属的个性特点、能力状  了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处  根据员工的工作进度与效果向员工提供及时况或工作情况  不能根据员工的特点与专长，恰当地分配明确的反馈意见  充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼目标与任务  为下属分配任务，却不能提供必要的支持有潜力的员工  不重视采取适当办法提高下属的工作积极  帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长性  不能根据员工的工作表现，进行及时准确  根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施地奖励与批评  根据员工的工作表现，做到赏罚分明  树立积极的形象，并以身作则第 11 页共 14 页诚信可靠定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。关键行为：  将公司的利益置于个人或部门得失之上  能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实；敢于指出上司工作中的不足，不刻意逢迎  信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人  能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人  能坚持原则, 谨守职业道德标准低效的行为表现高效的行为表现  为了个人的利益而不能坚持原则和标准，  为了公司的利益，愿意牺牲个人利益  在上级和其他权威人物面前能实事求是地表以至于损害公司利益  为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒些信息或歪曲事实任何事实  对上司投其所好，刻意逢迎  信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即  工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默使自己有所牺牲，决不失信于人  勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任的态度或做“老好人”  轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后  在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格转身就忘要求自己以避嫌  不能做到言行一致，说一套做一套  不搞宗派小团体; 避免与敏感岗位人员建立  遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法特殊关系  即使不利于短期商业利益, 也能坚持原则, 谨推卸责任或归咎于别人  有时会抢占他人或团队成员的劳动成果守职业道德标准  严守公司机密第 12 页共 14 页事业心定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成。关键行为：  建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标  在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易放弃  表现出强烈的紧迫感，快速达成目标  能主动地承担额外的工作任务  工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法低效的行为表现高效的行为表现  工作中仅仅追求达到最低标准，得过且  工作中为自己和同事都设定比较高的工作水过准  在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人  在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主的帮助，而不是自己尝试解决动尝试各种手段和采取积极措施获得成功  在他人催促下，才能按时保质地完成工  始终保持高效的工作状态作  不愿承担有挑战性的任务  不愿承担额外的工作任务  主动承担额外的或困难的任务  督促自己不断改进工作，常提出有效的改进建议  对在执行任务的过程中出现的差错听之  工作中追求高标准，既注重工作结果，又注任之，不愿改进重工作的过程或方法第 13 页共 14 页学习创新定义：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用于工作实践。关键行为：  迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中  善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程  对自身的长处和弱点有清晰的认识  积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为  敢于打破惯性思维, 鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败低效的行为表现高效的行为表现  对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒  善于不断学习和迅速掌握新的思想、观的态度点、方法与技术，并应用于实践。  知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动  工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技采取任何积极措施去弥补术和管理能力  即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍  善于从成功与失败中总结经验和教训，力然固执地坚持已见和以往一贯的做法求使工作做得更好  不善于成功与失败中总结经验和教训，多  不断改进工作流程，提高工作效率，降低次犯同样的错误业务成本  对自己的长处和不足没有客观和准确的认  能比较客观地知道自己的优点和缺点  主动听取他人的意见并适当改变自己的看识  不能以积极的心态面对批评，而是极力维法和改进自己的行为  能坚持自己的观点，又有一定的灵活性，护自己的看法或做法  压制下属的创新想法与做法; 不能容忍下属由于创新做法所带来的差错面对新的信息愿意调整自己的观点  鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方  盲目或毫无意义地创新法; 愿意承担新做法可能带来的风险第 14 页共 14 页

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17、安达信-神马集团能力素质模型培训-36页-任职资格与胜任力实例

17、安达信-神马集团能力素质模型培训-36页-任职资格与胜任力实例

企业咨询能力素质型简介安达信公司议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、神马集团员工能力素质模型 2 讨论稿企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。 3 讨论稿能力素质模型简介引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位 A 岗位说明书岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质 5 讨论稿引言－能力素质与岗位各要素的关系任职资格工作经验能力素质岗位职责工作技能 6 讨论稿能力素质是 … 而不是 …   • 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； • 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 不是通过短期培训，较容易形成的； • 是一系列行为表现的概括描述。 • 不只是对某一技能的量化要求。 7 讨论稿能力素质模型简介 - 定义能力素质是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 • 知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。 • 能力指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。 • 职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。行为知识能力职业素养 8 讨论稿能力素质模型简介 - 定义 能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。 能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。 9 讨论稿能力素质模型简介 - 模型架构 • 领导能力 • 行业知识 • 团队合作 • 专业知识 • 沟通能力 -管理知识 -业务知识知识能力 • 逻辑思维能力 • 业务发展能力 • … … 职业素养 •正直诚实 •认真负责 • … … 10 讨论稿能力素质模型简介 - 构成要素 核心能力素质 (core competency) 与专业能力素质 (specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。 通用能力素质 (threshold competency) 与差别能力素质 (performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。 11 讨论稿能力素质模型简介 - 构成要素 • 核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 • 专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质 ( 例如，团队精神，员工发展，沟通交流等 ) 专业能力素质 A 部门 ( 综合管理部 ) 专业能力素质专业能力素质 B 部门 ( 财务部 ) C 部门 ( 业务职能部门) 例如 : 例如 : • 面试技能 • 薪酬设计 • 职业发展 • 财务管理 • 财务分析 • 税务管理 12 例如 : • 市场开拓 • 产品发展 • 调查研究讨论稿能力素质模型简介 - 与战略的关系能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。核心能力利益关系人的要求核心能力素质能力素质的要求商业战略能力素质模型专业能力素质市场现实能力素质管理能力素质库 13 讨论稿能力素质模型简介 - 与战略的关系企业远景、使命、战略目标、策略、价值观产品与服务组织的核心竞争力 • 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。部门的能力个人的能力素质能力素质的要求能力素质管理 14 核心能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质库讨论稿能力素质模型的意义能力素质模型的意义 - 目的 • 在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 • 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： – 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具； – 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等； – 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。 16 讨论稿以能力素质为基础的人力资源系统集成   能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中；每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌握程度。组织行为经营目标企业战略业务流程人力资源发展战略组织架构及部门职责绩效管理个人行为技术能力素质模型设计薪酬福利及激励机制人员配置人员培训人力资源管理信息系统 17 讨论稿能力素质模型的意义 - 在人力资源管理中的应用 1. 岗位描述 4. 发展 • 发展需求评估 • 发展计划 3. 雇佣 • 面试问题 • 选择决定 5. 绩效管理与薪酬 • 岗位目标、测量方法 • 绩效评估 • 工资、奖金决策 2. 能力素质模型 • 培训课程 • 培训与发展 6. 升迁 • 升迁标准 18 7. 续任计划 • 续任计划讨论稿能力素质模型的意义 - 在人力资源管理中的应用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识招聘与任用培训与发展能力素质模型员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果考核与评估报酬与晋升 19 评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标 ” 讨论稿能力素质模型的意义 - 推动员工的发展在能力素质模型中的差距变化的员工角色和职责修正能力素质模型期望的表现公司战略的变化与候选员工进行匹配完善培训计划评估现有能力素质继任计划确认适合的能力确认差距员工参与阐明所要求的能力设计员工发展计划衡量表现 20 讨论稿神马集团能力素质模型能力素质模型的设计方法资产和竞争力使命股东利益愿景市场和竞争者能力素质要求行为表现指标战略 22 讨论稿能力素质模型的设计方法行为表现指标等级一具体行为表现等级二具体行为表现等级三具体行为表现等级四具体行为表现 … … 23 讨论稿能力素质在岗位描述中的体现岗位 A 岗位职责岗位说明书任职资格工作经验工作技能能力素质核心能力素质正直诚实无级别区分团队合作能力级别：中级具体行为表现高级具体行为表现专业能力素质行业知识 24 讨论稿能力素质模型的设计流程确定能力素质，将其与组织的价值观、使命及核心竞争因素联结确定行为指标，建立能力素质模型  明确公司的战略目标、  分析核心能力素质，价值观及核心竞争因设计每个能力素质的素；主要行为表现指标；  从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质；  分析专业能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；设计各级行为表现将能力素质模型运用到人力资源管理中  设计核心能力素质的各级行为表现；  建立完善的能力素质模型管理流程；  设计专业能力素质的各级行为表现；  将能力素质模型分解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；  从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质； 25 讨论稿神马集团的战略明晰图愿景价值观使命成为世界级尼龙及中间体制造商创新、诚信、敬业、合作为社会提供高品质的化纤化工产品核心竞争力 26 讨论稿神马集团的战略明晰图－与能力素质的要求愿景价值观使命职业素养要求：开拓创新的才干、诚信自律的品格、积极进取的精神成为世界级尼龙及中间体制造商创新敬业诚信合作为社会提供高品质的化纤化工产品核心竞争力能力要求：知识要求：对产品行业的了解对所处岗位业务的了解以客户为导向的工作能力、、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展 27 讨论稿神马集团能力素质模型知识要求：对行业趋势的了解对专门业务的了解对所处岗位业务的了解能力要求：以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展专业能力素质 • 以客户为导向的工作能力 • 解决问题的应变处理能力 • 行业知识 • 专业知识 • 团队协作精神知识能力 • 沟通交流能力 • 注重自身与他人发展的能力职业素养核心能力素质 • 开拓创新职业素养要求：诚实自律的品格、开拓创新的才干、积极进取的精神 • 诚信自律 28 讨论稿神马集团能力素质的设计－核心能力素质内容核心能力素质－职业素养核心能力素质－能力 • 客户导向 • 开拓创新 • 应变能力 • 诚信自律 • 团队协作 • 沟通交流 • 人员发展 29 讨论稿集团能力素质的设计－级别设定方法核心能力素质－职业素养核心能力素质－能力专业能力素质－知识适用于所有员工专家级专家级高级高级中级中级基础基础 • 基础：基本了解，能进行基础应用 • 中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用 • 高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用 • 专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结 30 讨论稿神马集团能力素质的设计－确定岗位的能力素质模型 ( 举例 ) 能力素质核心能力素质专业能力素质财务经理开拓创新通用诚信自律通用客户导向中级应变能力高级团队协作高级沟通交流高级人员发展中级财务管理高级税务管理高级财务计划与分析高级 31 讨论稿神马集团能力素质的设计－确定岗位的能力素质模型 ( 样例 ) 32 讨论稿神马集团能力素质的设计－能力素质模型与绩效评估相结合 33 讨论稿专业能力素质级别设定及行为描述 - 举例－财务管理名称 : 财务管理定义 : 利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题级别设定及其行为描述： • 初级： • 中级： o o o 了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用 ERP 系统进行会计实务操作能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作 o 熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理提出建设性意见熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及资料查阅 o o • 高级： • 专家级： o o o o o 能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改 o 精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨 o o 34 讨论稿下一步  根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质  确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现  将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的岗位能力素质模型表 35 讨论稿谢谢！

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21、浙江中控软件－－素质能力词典（公开）20xx年-任职资格与胜任力实例

21、浙江中控软件－－素质能力词典（公开）20xx年-任职资格与胜任力实例

表 1：成就导向的评量表素质能力词典等级行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交 A-1 生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 A1 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要 A3 异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目求）设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优标不及于 A—5 设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然 A5 难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例 A7 如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。 B B1 B2 B3 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的）只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过 15 人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 C1 C2 C3 C4 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数）没有任何的创新单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。表 2：关于次序与品质的评量等级行为说明 -1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。 3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进 5 现有系统的秩序性 6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。表 3：主动性评量等级行为描述 A 时间构面 A-1 只会回想过去，错失良机 A0 一点也不主动展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放 A1 弃。 A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早 3—12 个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早 1—2 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早 2—5 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早 5—10 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早 10 年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B 自我激励，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。表 3：资讯收集评量层级行为描述 0 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 1 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 2 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 3 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 5 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。表 4：人际了解沟通评量层级行为特征 A 对他人了解之深度 A-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他 A0 人。不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结合（影响力 A—2） A1 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 A2 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 A3 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。 A4 了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺 A5 点。了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 B 倾听与回应他人 B-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 B0 不适切或未显示倾听之意 B1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。 B2 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 B3 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 B4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心 B5 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助 [评分注意事项：帮助他人发展，客户服务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性则以 IU 等级表 A 来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是对他人的需要随时做出（弹性）回应。] 表 5：顾客服务导向层级行为描述 A 以客户需求为重点 A-3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分） A-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 A-1 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 A0 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 A1 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根本的议题或问题所在）。 A2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务 A3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 A4 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 A5 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正面期待。 A6 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 A7 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。 A8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 A9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。 B 主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 B-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B0 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……” B1 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 B2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。 B3 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 B5 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力表 6：冲击与影响评量表层级行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 A0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 A1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏剧性的行动：见指令等级 A-8） A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织表 7：组织知觉力评量表层级行为描述 A 对组织的了解深度 A-1 误解组织的架构。犯了大错。 A0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定，标准操作程序等 A2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么不可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。（A）分级表见影响力（B）分级表。表 8：关系建立评量表层级行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。遁世的，避免社交互动。 A2 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。表 9：培养他人评量表层级行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A-1 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。 A4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级一名属下几名（2—6）属下很多（超过 6 个）属下一名同侪（供应商，同事等）几名（2—6）同侪很多同侪一名主管或顾客一名以上的主管或顾客评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。表 10：命令评量表层级行为特征 A 命令的强度 A-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 A0 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想要他们做什么。 A1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 A2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们有时会有此一等级的表现。 A3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 A4 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成果张贴在个人目标旁边）。 A6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定为第五级）。 A7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……） A8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） A9 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者，不会过分犹豫。表 11：团队合作（TW）评量表层级行为特征 A 促成团队合作的强度 A-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 A1 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 A2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 A3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人才智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 A6 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 A7 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。涉及之团队规模 B B1 3—8 人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 B2 任务小组或暂时性的团队。 B3 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是部门负责人的部属。 B4 整个大型的部门（大约 16—50 人） B5 大公司的部门。或是整个中型公司。 B6 整个较大型的公司促成团队合作努力或主动积极的程度 C C1 不做任何额外的努力。 C2 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。 C3 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围内。涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第 3、4 级或 5 级。）让他人也一起付出多过平常的努力。 C5 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部门的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则把经理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。表 12：团队领导层级行为特征 A 领导角色的强度 A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。 A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定说明原因。 A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 A4 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与人之间的了解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 A5 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、资讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 A6 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典范”。确保群体任务的完成。 A7 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋，热情和承诺。表 13：分析性思考（AT）评量表层级 A 行为特征分析的复杂度 A0 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 A2 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A 导致 B）或赞成与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 A3 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤。 A4 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问题，并加以解决；或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值。 A6 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 B 被提出之问题的大小 B1 关系到一或两上人的绩效 B2 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 B3 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 B4 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 B5 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超过一个人的分析或概念思考的负荷能力。表 14：概念式思考（CT）评量表 A 概念的复杂度和原创性 A1 不使用抽象概念。非常具体地思考。 A2 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基本的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情况的多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。表 14：技术/专业/管理的专业知识层级行为特征 A 知识的深度 A-1 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如：不需要技能的粗工，清洁工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。如：半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同等学历，以及半年到两年的经验。如：存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤协调，电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通常需要特殊课程训练或大约 2—4 年的工作经验。如：技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务（如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其他经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实际工作经验得到的高等职业技能。如；会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（如毕业学位；硕士、博士、JD），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经理，部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是：被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或技术的领导地位。如资深科学家，总经理，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 B 管理专门知识的幅度 B1 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 B2 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管（如一个生产，行政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员；整合相关工作人员的服务团队；在同性质单位内的领导人 B3 部门/不同性质/交叉职务。路线：管理几个由下属于管负责的工作单位工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源团队：管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位路线：管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。工作人员：整合几个工作人员的职务团队：协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位路线：管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。工作人员：负责一个职务，如 VP 财务，行销，人力资源团队：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体

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8、腾讯-产品经理能力素质模型图（策划运用5个岗位）-任职资格与胜任力实例

8、腾讯-产品经理能力素质模型图（策划运用5个岗位）-任职资格与胜任力实例

产品经理能力素质模型能力项评估要素学习/提炼能力基本素质素质模型关联专业知识办公技能执行力/IQ 素质沟通能力/trade off 关键素质技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀）行业融入感/ownership 市场能力产品能力知识技能对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知专业设计能力运营数据分析运营能力营销与推广策略危机预测与控制/预见性能力模型市场/用户的调研与分析客户导向用户需求理解/80/20/细节产品规划（版本计划/节奏）渠道管理领导力项目管理带人的能力/知识传递能力项评估要素 1 有学习愿望，能够在指导或者要求下进行学习。能够通过示范式、教练式学习/提学习或者指定的学习资源炼能力掌握做好自身岗位工作所需要的知识、技能、工具和信息等。基本素质 •听说过一些和本职位相关的零星的财务、法律知识关联专业 •能够在指导下完成一些跨知识 BU合作项目的比较具体的工作行为标准1 2 积极的学习愿望，主动学习 •提交参加基础业务培训或自，保持专业知识技能的更新。学内容的资料证明、学习体会能够自学或主动向他人学习或用之于工作的证明 •完成要求的培训并通过对应本业务领域内的知识、技能。的考核了解专业领域的最新发展情况并努力在工作中运用，创造符合岗位要求的绩效。 •提交过往1年内参加跨BU合作项目的具体工作证明和负责人的工作评价 •列举过往工作过程中学习或使用相关财务、法律知识的内容和对应的工作内容 •熟悉并了解本职位相关的财务、法律知识 •参与跨BU合作的项目，并承担一定相对复杂的工作行为标准2 •列举过往1年中学习掌握的知识、技能及与工作的关系 •举证过往1年中使用领域内新技术、方法等在工作中的成果体现 •列举并提交参加跨BU项目的工作成果及对应负责人对任务难度和完成情况的评价 •提交工作过程中总结的有助掌握日常工作需要使用的 •列举工作过程中最长使用的熟练使用办公软件中的一些于提高工作效率的办公软件办公技能办公软件基本功能工作软件，并给出样例高级功能来辅助工作的开展的使用技巧，并给出自己使用的实例能抓住工作重点，综合多种能制定简单的工作计划， •提交过往1年中本人负责的至因素制定工作计划，努力使 •提交过去1年中负责的中型执行力/ 保证按时完成工作任务，少2个小型项目的工作计划和工作达到优秀的标准，并能项目的工作计划，并举证其 IQ 中完成的挑战性目标及对应基本保证工作的质量执行跟踪表和执行结果为自己设立略富挑战性的目产品总监的评价标素质模型素质素质模型素质沟通能力有主动沟通意愿，但沟通 •举证过往1年中组织的部门内 /trade 技巧和理解能力不足的沟通会议的纪要和解决的主 off 能够主动跟对方沟通，完要问题良好的主动沟通意识，能够成一般的目标单一、内容准确理解和被理解。简单的沟通任务具有良好的沟通意愿，多数情况下都能够有效倾听和理解对方。 •提交过往一年中组织的跨部能准确无误、简练的表达自门沟通协调会议纪要及后期己的观点，能够进行简单的的目标达成情况报告协调。能够主动跟产品团队内成员进行有效沟通，确保产品目标的顺利达成关键素质技术理解知道互联网开发过程中涉 •列举自己所了解或掌握的（技术能及到的主要技术名词等理 Clint、server及带宽等相关了解Client、Server、后台力）论概念知识、设备/带宽的技术基础理论和在产品中的主要表现形式 •提交自己学习过程中对相关技术在产品中的主要表现形式的总结，并提交相关技术负责人的评价 AQ/EQ（乐观、积极，勤于思考， •举证在过往1年工作中团队融心态/胸能够快速融入陌生的环境入、工作创新的例证或直接上愿意听取并可以积极对待不同意见甚或反对的声音，在 •举证过往1年中听取负面反怀）级、项目负责人的评价遇到问题时不抱怨，能够积馈、解决问题达成目标的例极主动找原因、想办法，寻证求帮助最终达成目标行业融入感/ ownershi p 市场能力 •列举过往1年中自己体验的非工作中要求的相关产品，并提交改进建议或产品分析的证明资料产品体验能够带来愉悦的感觉，总是希望能够把产品用 •举证进行产品体验及分享的的更深，去发现更多的产品实例，并提交被自己深入挖掘出的被采纳的产品特性特性并分享给其他人对外商务沟通(BD\ •列举并提交过往学习并掌握事先进行谈判策划，能作为 •作为主要成员参与过商务谈 P3以上) 了解商务谈判的流程和谈的跟工作相关的有关商务沟通商务主要参与人进行谈判，判，并提交谈判负责人的对判技巧的资料掌握多种谈判技巧过程中的表现得评价行业认知产品能力 •具备一定的专业知识和技 •熟悉某个专业领域的产品能，擅长某些方面的产品设计和策划技巧，能在别 •列举并提交过往1年中完成的设计方法和技巧，能更好的 •列举并提交过完1年中主导专业设计理解和结合产品整体设计思的重要系统或中小型项目的人指导下完成产品局部功具体策划设计案的文档和研发想，独立高效的完成相关的策划设计案，并提交相关系能力能或者小型产品的设计，结果证明策划设计任务，并能形成自统成功运营的结果说明能使用文档清晰的向他人己的经验积累表述相关设计思想和内容深刻理解运营数据及指标的作用、内涵和外延，能够独了解运营涉及的核心数据运营数据及指标的含义，能在指导 •列举并提交过往1年中完成的立完成数据的基础分析并给出有价值的报告，同时能够分析下对运营数据进行最基础运营数据分析报告对数据进行进一步的挖掘，的分析并给出报告找到非正常的原因或者不容易识别的规律知识技能运营能力 •熟悉所负责产品的特质及对应的市场推广活动的主要方式及特点，可以完成营销与推相关市场推广活动的实施广策略。危机预测与控制/预见性能力模型有2个以上的相关产品研发对相关产品有浓厚的兴趣 •举证过往2年中对行业研究，对产品形态、主要的厂 •列举并提交过往1年中所接触相关工作经历及完整产品的体验经验，能够独立进行优的报告商有一定的认识，有使用并了解的互联网产品、厂商及劣势对比分析，并得出准确 •列举已发布产品中本人提出或接触过比较多的相关产相关分析报告的结论来指导新产品的规划并主导完成的产品特性品设计 •提交过往工作中对所负责产品相关的特质及市场活动的研究报告； •列举并提交组织市场活动的过程和成果资料 •熟练掌握所负责产品的推广的模式及方法，能够独立开展产品卖点、理念、客户价值等的提炼，可以协助进行市场推广活动的策划 •举证过往1年中产生实际价值的运营数据分析报告，并重点展示其中通过数据挖掘找到的非正常的原因或规律及价值点 •提交过往1年中独立完成并实施的产品营销与推广策略报告 •举证过往1年中参与策划的市场推广活动及活动效果说明 •能对出现的问题主动识别 •了解并掌握风险管理的基 •列举并提交过往工作过程中和探究规律和原因，并通过 •举证过往1年中进行风险识本理论和方法，可以识别进行风险识别及跟踪的相关工分析提出合理的控制策略和别并有效合理规避的记录及互联网产品运营过程中最方法，规避风险的发生或弱作记录相关负责人的证明评价常见的风险化不利影响能力模型市场能力市场/用户的调研具备基本的调研常识，能 •列举并提交过往1年中完成的熟练掌握调研与分析的基础与分析够在指导下完成调研的任调研任务过程中的资料和最终理论、方法和工具，并独立 •独立主导一次市场/客户调研，并提交分析报告务的分析报告负责过完整的的项目用户需求理解/ 80/20/细 •熟悉并掌握收集用户需求节的理论、方法和基本技巧 •列举并提交过往1年独立完成 •能够独立完成有明确目标的用户需求收集及分析的过程的客户需求收集的任务和成果证明 •能够准确识别客户需求，主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能系统设计产品服务方案 •举证过往1年中主动收集客户反馈中发现的改进机会及改进成果 •举证过往发现的影响客户的风险及危机 •举证主导负责并已经被使用的产品服务方案产品能力客户导向产品规划（版本计划/节奏）运营能力 •知道产品规划的工作流程 •熟悉产品规划的方法论，和成果输出，能清晰描述 •列举并提交过往1年中完成的掌握了相关的规划工具，可 •举证过往1年中主导的产品出客户的原始需求，但需功能特性设计任务的过程和结以独立开展一个项目功能特蓝图设计成果，并提交版本要在指导下完成功能特性性的提炼和设计规划，给出计划成功执行的过程及结果果证明的设计抽象工作合理的版本计划报告 •熟悉相关产品渠道管理的一般知识渠道管理 •能够理解并掌握各项渠道政策和流程，对客户/代理商进行正确的政策引导，提供合格的渠道服务 •列举自己过往工作过程中主要使用或掌握的渠道管理流程或规范等 •列举并提交开展渠道服务和伙伴引导的工作成果证明 •有一定的渠道运作经验，能够掌握并利用所辖领域渠道资源独立开展业务，同时可以在指导下拓展新的渠道资源 •列举过往主要的渠道工作及成果，并举证独立开展渠道相关业务及成果的报告 •举证参与新渠道资源拓展的工作证明领导力领导能力 •在有限指导下能组织实施小型项目，在计划执行方面有比较多的经验 •能够按照总体计划制定阶熟悉项目管理基础知识和和核心管理控制点。能够 •列举并提交已完成的项目的段性计划及监控点，并按实项目管理进行简单项目的计划跟踪计划和过程跟踪纪要际执行情况及时修正项目计划和监控 •项目中能够判断问题的重要程度并解决一般难度的问题 •提交负责的如期执行的项目清单及工作经验总结； •举证过往1年中制定并成功执行的项目执行计划及对应监控点记录证明 •举证项目过程中解决的主要问题带人的能力/知识传递能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任完成工作任务务完成情况或成长证明资料 •举证在过往1年中辅导的2位员工获得A及以上绩效的实例，并总结过程中使用的方法、技巧及知识传播的经验等能够结合人员的不同特质和经历，采取不同的辅导策略，使新同事快速成长并比较好的完成工作任务，在指导过程中还特别注重传授思维理念和工作技巧 3 主动学习本业务领域知识，能够融会贯通，积极共享。积极寻求和创造学习机会，善用学习资源，超越岗位需求，学习自身业务领域以及相关业务领域的知识，具有能够运用所学知识举一反三，能够与团队成员交流和分享相关知识、经验，创造良好绩效。行为标准3 •举证过往1年中主动进行业务学习并总结成文的成果； •提交过往1年中在知识共享及传播方面开展的活动：如培训、沙龙、论坛等 4 超越岗位工作需求，学习本业务及相关业务领域知识，利用团队外的知识提高团队业务知识、技能。能够充当起团体外的知识资源协调者的角色，充分利用起团队外的知识资源提升自身业务知识、技能。通过知识共享帮助团队其他成员提高，能使团队的业务水平居于公司其他团队业务水平之上，并有一定的成果体现。行为标准4 •提交过往1年中在提升能力方面进行的学习方式和内容的拓展及成果总结 •举证过往1年中在带动团队共同学习方面所开展的系统性活动及团队负责人对成果的评价 5 自度度人，影响团队向学习型团队转变，并成为同行标杆。能够带动团队其他成员主动学习，营造团队学习氛围，使学习成为团队的一种习惯。自身业务领域权威，并通晓一定相关业务领域知识，带动团队的业务水平居于组织相同团队前列，成为标杆。 •掌握并能在工作中熟练应用相关的财务、法律知识 •能够组织跨BU合作的项目，并达成既定目标 •可参与项目的预算工作 •组织跨BU、涉及财务、法律等相关知识的项目，提交证明材料和成果报告 •参与过项目预算活动 •掌握财务和法律制度并能提出合理优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户满意度的要求 •可作为核心成员参与项目的预算工作 •举证过往2年中提出并执行的跟产品项目相关的流程、制度的改进建议； •举证过往参加项目预算、成本、质量等综合分析的成果记录及对应项目负责人的评价经常主导公司级跨BU合作的项目，结果超越项目预期目标；综合业务知识受到其他相关部门的认可；熟练掌握UI等设计工具，能够直观的向用户和其他团队传递产品理念和特性 •举证过往1年中对UI等设计工具的掌握和工作成果实例 •提交工具辅助产品设计的优秀能够通过对工具的研究和掌握，形象成果展示，要能够体现形象、、准确的传达产品的设计思想，并易准确的特质于理解和记忆 •提交对应合作及设计中心专家的评价能够将过往的经验进行提炼总结形成有价值的知识传播，并对团队的能力提升起到了促进作用对工作计划的执行进行监控，善于应变以保证工作的执行，并能提高工作成果或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在计划中事先预测问题的存在并做好 •举证过往1年中在提高工准备，面对问题敢于承担一定的风险作效率或工作质量方面的，通过应变以保证实际的工作效果，活动，给出效果分析；面对未来的不确定性，在采取行动使 •举证挑战目标的设立和完风险最小化的情况下，敢于集中一定成情况报告的时间和资源进行创新，达成挑战性目标。能领导部门树立执行文化，对突发问题能及时采取有效措施，指导并推动公 •举证项目过程中成功解决的不司战略有序高效的落实与确定风险情况 •举证项目过程中通过创新完成执行，面对久攻不下的难题或困难坚忍不拔，直面突发挑战性目标的案例挫折，可采取持久的行动，付出不断的努力。并最终能取得成功。主动沟通协调，有效开展工作。总能准确无误、逻辑清晰、简练的表达自己的观点，准确的领悟对方观点，并能引导对方沿着自己的思路展开交流，挖掘客户的显性和隐性需求；当工作出现问题，总能积极的想方设法去寻求帮助，协调工作群体中的其他成员共同解决问题，使工作正常进行。惠己及人，重大事件和问题有效沟通和协调。良好的沟通协调技巧，讲求方式方法与团队分享有效沟通和协。 •提交过往1年中组织的跨 •提交过往1年中主导的复杂项调的经验和方法，带动团掌握并运用有效沟通的基本原则和技 BU沟通协调的会议纪要，巧，如事前知会，事中沟通、协调，目任务，并举证其中采取的沟队沟通协调能力提升。能够跟上级及投资人进行解决的主要矛盾和冲突，事后汇报，使得工作在团队或跨团队通策略、执行方法及有效解决有效沟通，通过有效的客最终的结果报告的主要矛盾和问题、对目标达户价值来传达产品的理念 •总结并提交在组织跨BU合中协调进行，达成共同目标。成的影响和贡献能够善于因人而异，采取针对性沟通作过程中使用的方法、技方式方法。经常能够通过有效沟通和 •提交相关业务部门负责人的评，协调各方资源，从而确保产品Ideal的实现巧及取得的效果等协调解决别人感到难以解决的问题，价对于突发或复杂问题，能沟通能力受到周围同事普遍认可。够协调公司的稀缺资源，促成有力的解决方案。对Client、Server、后台技术有清楚的认识，并能够在产品特性中进行区隔；能够对产品需要的设备/带宽等成本项进行初步的思考和计算 •举证自己对互联网相关技术的掌握程度 •举证在产品设计过程中对设备/带宽等成本给出建议的项目 •提交对应技术总监的评价能够主动建立和维护听取各方反馈意见的渠道，形成良好的换位思考的习惯，乐观面对内外部的挑战并承担失败，在逆境中成长和进步 •举证过往工作中建立的收能够正视成功和失败，荣辱不惊，可举证过往工作中取得的成功及取反馈意见的途径；以在成功中发现不足，在失败中寻找经历的失败，总结分享其中的 •举证过往工作中承受失败机会；心路历程和经验教训的经历经常向身边的人推荐或者交流产品的特性，并听取他们意见建议；自觉关注产品细节和用户体验的感受，并不断完善产品设计把对追求产品完美已经融入到工作之 •举证通过非正式的有意识外的学习和生活中，并且总能找到一 •举证过往在工作之外寻找和捕的自觉活动改进产品设计些灵感和受到启发运用到产品完善和捉产品设计灵感、并在产品中同前的具体案例和经验总结取得成功的案例，精化过程中能够作为核心成员参与商务谈判工作，可以独立完成一般谈判，通过对相关内容的综合分析，不断调整沟通策略和方式，确保目标达成 •独立主导完成过或作为核 •举证并提交商务谈判中现场进心成员参与商务谈判，举具有敏锐的观察和判断能力，在商务谈判过程中能够根据现场情况进行决行决策、扭转谈判主动权的案证谈判过程中主导的分析策，掌握谈判的主动权例和策略调整及其结果 •对Clint、Server和后台技术有比较多的了解，能够跟技术团队进行充分的沟通和交流，并形成自己的建议 •能够结合产品，对设备/带宽和成本构成进行独立的预测和建议，并能够在实施中进行合理的平衡 •对互联网行业的相关技术 •举证在技术方面对项目团队建的核心内容有比较深入的了解和掌握，并能够根据议及采纳情况的纪要互联网行业的最新技术发 •独立完成并启用的设备/带宽展趋势，结合产品自身的等方面的设计项目资料特色把技术优势转化为产品竞争力同前具有坚韧不拔的意志和忍耐力，能够通过长期的艰苦卓绝的商务谈判，取得对公司长期发展产生重大影响的成功谈判熟悉相关行业的产品形态，同时对某个产品领域有深入的研究和产品规划成功实践经验，能够预测未来1-2年的产品发展方向 •举证过往2年中在产品规划方面的成功项目； •提交未来2年内的产品发展方向及主要价值点的研究规划报告 •提交过往成功的产品规划项目对相关行业的发展有自己独特的见解实践总结报告，并重点介绍其和分析，并有成功的产品实践经验，中创新点和价值点能够对预见未来3年的行业发展方向 •提交对未来行业发展的预测和研究报告是行业内认可的产品专家，发表过若干在业内有影响力的有关行业发展的分析报告，能够预测未来5年的行业产品发展方向 •对于某专业策划设计领域有较深厚的经验积累，能在自己专业设计角度上极大的促进产品整体品质的提升，能指导别人在相关专业方面工作，并能输出自己的经验技巧供他人分享 •举证过往1年中独立主导完成的中型策划设计项目的规划和成果报告； •提交自己撰写的相关专业领域的培训课件或者经验分享材料 •具有丰富的专业策划设计理论和实践经验，对大型产品和整体系统的理解非常深入，能够在专业领域大胆创新尝试，并获得客户及市场的认可，而且能获得实际的运营成果。 •列举在过去2年曾经独立或带领团队完成的大型的策划设计项目 •举证主导负责的策划项目获得良好的客服认可和市场回报的实例，说明自己在其中的主要创新之处和实际运营结果 •成功主导过多个大型产品或者大型系统的整体设计工作，能够在专业设计领域取得公司乃至行业的充分认可，成为知名的相关专业设计专家 •举证过往1年中独立设计数据源类别并主导完成数据收集的分析报告，重点展示其中发现的隐性规律及已落实的可执行建议能够结合数据分析工作要求，独立规 •举证过往2年中对管理决策产划和设定新的运营数据，通过建立有生影响的报告及影响到的管理决策内容效的数据采集的方式和方法，并给出 •对应产品总监或EVP的证明评影响管理决策的分析报告价能够结合数据分析理论和公司的业务特点，总结过往成功实践，形成公司系统化的数据分析模型并使之信息化，大大提升了公司在数据分析方面的效率和质量 •举证过往2年中主导并成功实施的不同类型产品的影响与推广策划报告 •举证指导驱动达成营销目标的实例 •能够综合运用理论知识和过往实践，通过创新性的思考和思维模式突破，制定差异化的、有内涵的营销和推广策略，取得超出预期的实际效果 •举证过往1年中在营销与推广工作的具有突破和创新意义的策划案例，并提交对应的实际效果与目标的对比评价 •深谙相关产品的特质及目标市场，能够进行交叉营销及前瞻性的产品推广工作，是公司及业内知名的专家，有受到追捧的成功力作 •举证过往1年中成功进行风险预测和危机预防的产品运营成功案例，并展示其中调整控制策略保证项目成功的实例 •举证过往2年中准确判断风险 •有敏锐的观察和洞悉能力，能够对、危机并合理调控和规避的案未预见到在风险或危机露出端倪之时例，重点展示判断的过程，并进行准确的捕捉和判断，及时采取控提交相关负责人的评价证明制措施进行控制和规避 •有丰富的危机处理和风险预防的理论和实践经验，并能够结合公司和产品特色进行梳理提炼，形成系统化的风险及危机管理知识库，成为未来识别、预防和控制的重要知识财富熟练掌握数据统计工作原来及分析方法，并能根据不同的目的、选择数据不同的纬度、使用最合适的方法及其组合，对数据进行综合的数据挖掘，找出内在的隐性规律并给出有价值的分析建议报告； •有丰富的产品推广经验，能够结合锁定的目标客户、产品的特质、公司的品牌等，主导市场推广活动的策划及营销策略的确定，并推动协调相关工作执行落地，并能够对渠道进行营销指导，达成预期的目标 •有丰富的相关产品运营工作经验，能够在计划阶段对可能出现的风险提前采取预防措施，并在过程中进行监测，针对变化调整控制策略能够结合项目的特点，合理选择调研对象、调研方法和工具，通过分析得出事实证明是准确的调研结论，并成功主导过多个项目的调研任务 •独立主导多次有不同创新点的市场/客户调研，提交分析报告，并举证报告对产品研发决策的价值通过设计差异化的问卷和对关键细节 •举证产品/市场调研中发现并的的深入挖掘，发现并捕捉隐性需求深入挖掘出的利润增长点及对和新的利润增长点，并成功转化为产应的产品特性，提交相关报告品特性能够发表在业内获得关注和认可的调研和分析报告，成为业内的专家 •借助科学的分析和对产品的感觉，能够在众多的需求中准确识别关键需求 •充分理解客户体验的必要性，并能够合理控制的节奏，通过用户体验细节的捕捉，深入挖掘对对产品有价值的隐性需求 •提交识别关键需求的案例和经验总结； •举证过往1年中进行的CE 项目及产品规划的版本节奏控制的设计和最终结果报告 •能够结合用户心理学从不同纬度对客户需求进行识别和分析提炼，并体现在产品的差异化的特性中； •能够系统性的引导客户需求的表达和表现，准确定位和传递客户需求信息 •提交结合用户心理研究分析提炼出的产品差异化特性的案例及总结报告 •提交并总结引导客户需求的优秀实践 •能够结合客户现实需求，通过创新的产品特性创造或者引导客户需求的产生及延展，进而达到创造客户价值的目标 •通过对产品细节的关注和精益求精，产生调动用户需求和确保忠诚度的目标 •有良好的用户需求分析经验，熟练掌握业务建模的方法，能独立完成一个产品的系统规划工作，并能结合开发资源有效安排和调整开发和发布节奏，确保产品在不断满足客户需求的同时，保持在市场上的竞争差异性 •举证过往1年中独立主导完成的中型项目的规划和成果报告； •提交完整的系统书或业务分析模型 •列举项目规划和实施过程中解决的主要问题 •具有丰富的产品规划理论和实践经验，能独立完成产品的长期及短期规划设计，提炼关键功能特性，结合市场竞争及产品目标制定可操作性强、用户快速体验的版本节奏和发布计划 •主导取得竞争优势的短期产品规划任务，提交CE和版本节奏控制的经验总结 •独立完成产品的长期规划的版本节奏，提交成功执行的总结报告 •成功主导过多个产品规划和设计任务，能够将版本节奏和发布计划跟客户的需求满足进行完美的结合，是公司乃至业内知名的产品规划设计专家 •能独立承担渠道运作，发现渠道政策的不足之处，提出合理化建议 •能够在充分利用所辖领域的渠道资源开展业务同时，不断寻找和独立拓展新的渠道资源 •能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有效支持和帮助，促成共赢 •举证过往1年中提出并执行的渠道政策的改进建议 •举证过往1年中主导开拓的新的渠道资源 •举证过往1年中妥善处理的渠道冲突和帮助伙伴共同成长的事件 •针对不同类别的产品，结合公司的渠道资源能力，能够制定和拓展新的渠道策略，开发新的渠道 •能够充分调动和整合伙伴的渠道力量，共同开发新的渠道市场，带动伙伴共同成长 •能够制定和推进执行有效的渠道冲突的预防策略和措施 •举证过往2年中制定的新的渠道政策及有效解决渠道冲突的策略 •举证过往2年中主导开拓及协同伙伴共同开拓的新的渠道及资源 •举证过往1年中主导的带动伙伴成长的证明 •对于渠道管理有自己独到的见解和成功实践，是公司或业内知名的渠道管理和运作方面的专家 •能够不断思考和总结，并力排众议进行新的渠道管理模式尝试，并且取得成功 •能够独立负责中型项目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见可能出现的问题，并提前确定相应的防范应变方案措施 •举证过往1年中独立负责项目工作策划和风险管理能力。能根据既定的业务目标，独立组建项目组并成功完成的中型项目及，策划项目组业务工作及监控点的控解决的主要问题清单 •举证项目执行过程中使用制指标，并能有效协调资源过程中的的主要管理手段、风险预矛盾冲突，保证计划的执行落地；能识别出工作可能的风险项，并提出有防措施等效的预防和规避措施。 •提交过往1年中培训课件 •在工作过程中注意积累和总开发和经验总结；结，并主动分享给其他同事 •举证知识分享取得的成果，使优秀实践和成功经验得，重点展示成果的传承和以传承和快速复制；复用 •有培养后备人才的意识，时刻保持对后备人选的识别、指引和关注 •主动引导团队其他成员一起进行知识分享，能够营造学习、分享和共同进步的团队氛围 •举证过往1年中独立主导成功完成的大型项目，列举在项目控制、资源协调、风险管理等方面采取的措施及取得的成果全面项目管理能力。对相关产品的业务和技术、运营都有一定了解，能够指导协助各业务负责人优化和完善工作方法和工具，提升工作效率；能够不断总结项目实践过程中的优秀实践，行成系统化的可重复使用的知识成果 •举证在后备培养方面所做的努力和成果,如参加通道建设工作等 •举证在营造团队学习分享氛围方面的努力和成果有很强的个人魅力和影响力，在知识传递和团队建设方面有丰富的成功实践和理论总结 “产品策划”各职级能力标准能力项评估要素 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） 1 学习/提炼能力 1 3 4 2 办公技能 1 3 4 3 执行力/IQ 1 2 4 4 0 1 2 5 关联专业知识沟通能力/trade off 1 3 4 6 行业融入感/ownership 1 2 3 7 技术理解 0 2 3 8 AQ/EQ（心态/胸怀）市场能 9 对外商务沟通(BD\P3以上) 力产品能 10 行业认知力 11 专业设计能力知识技能 12 运营数据分析运营能 14 营销与推广策略力 13 危机预测与控制/预见性 15 市场/用户的调研与分析 16 用户需求理解/80/20/细节客户导向 17 产品规划（版本计划/节奏） 1 2 0 0 1 2 3 1 3 1 2 3 0 0 0 1 2 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 0 1 2 3 1 2 基本素质素质关键素质领导力 1 18 渠道管理 19 项目管理 0 0 0 0 20 带人的能力/知识传递 0 P1 （初作者）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能执行力 /IQ 项目管理渠道管理关联专业知识 1 沟通能力 /trade off 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 0.5 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析技术理解营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀）危机预测与控制 / 预见性对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营）行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划带人的能力 / 知产品规划运营数据分析（产品运营）行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P3 （骨干）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 渠道管理关联专业知识 4 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析技术理解营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀）危机预测与控制 / 预见性对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营）行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P5 （资深专家）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 渠道管理关联专业知识 5 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析技术理解营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀）危机预测与控制 / 预见性对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营）行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划带人的能力 / 产品规划市场 / 用户的调研与分析技术理解营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀）危机预测与控制 / 预见性对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营）行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P4（专家） P5（资深专家） 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 5 4 2 4 5 4 4 4 5 3 4 3 4 2 4 4 3 5 5 4 4 2 3 4 5 3 4 P2 （有经验者）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 渠道管理关联专业知识 4 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析技术理解营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀）危机预测与控制 / 预见性对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营）行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划危机预测与控制 / 预见性对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营）行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P4 （专家）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 5 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析技术理解营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀）危机预测与控制 / 预见性对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营）行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 “产品运营”各职级能力标准能力项评估要素基本素质素质关键素质知识技能市场能力产品能力运营能力客户导向领导力 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） 1 学习/提炼能力 1 3 4 2 办公技能 1 3 4 3 执行力/IQ 1 2 4 4 0 2 2 5 关联专业知识沟通能力/trade off 1 3 4 6 行业融入感/ownership 1 2 3 7 8 9 10 技术理解 0 AQ/EQ（心态/胸怀）对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 0 0 2 2 1 2 3 3 2 3 11 运营数据分析 1 2 4 12 营销与推广策略 2 3 13 危机预测与控制/预见性 0 0 2 3 14 15 16 市场/用户的调研与分析 1 3 2 3 2 3 18 项目管理 2 3 19 带人的能力/知识传递能力点变化 0 0 0 0 0 2 1 2 17 用户需求理解/80/20/细节产品规划（版本计划/节奏）渠道管理 1 2 30 20 1 8 P1 （初作者）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 1 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析营销与推广策略危机预测与控制 / 预见性运营数据分析 0.5 沟通能力 /trade off 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知带人的能力产品 P3 （骨干）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 4 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析营销与推广策略危机预测与控制 / 预见性运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P5 （资深专家）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 5 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析营销与推广策略危机预测与控制 / 预见性运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知带人的能力产品市场 / 用户的调研与分析营销与推广策略危机预测与控制 / 预见性运营数据分析技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4（专家） P5（资深专家） 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 4 3 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 5 4 5 3 4 20 11 P2 （有经验者）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 4 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析营销与推广策略危机预测与控制 / 预见性运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知危机预测与控制 / 预见性运营数据分析对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4 （专家）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 5 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析营销与推广策略危机预测与控制 / 预见性运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知能力项评估要素基本素质素质模型素质关键素质市场能力产品能力知识技能运营能力能力模型市场能力客户导向产品能力运营能力领导力产品策划经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家）基础等普通等专业等基础等普通等专业等基础等普通等专业等基础等普通等 1 3 4 4 5 2 3 4 5 5 5 1 2 3 4 5 2 3 4 5 5 5 1 2 2 3 4 2 3 4 5 5 5 1 1 2 2 3 3 0 1 2 3 4 1 2 3 3 4 2 3 4 5 5 5 1 1 2 3 3 4 2 3 4 5 5 1 2 2 3 4 4 0 1 2 3 4 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 2 0 0 0 0 0 0 1 2 3 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 1 2 2 3 3 0 0 1 2 3 1 2 2 3 3 0 0 0 1 2 3 1 1 1 2 2 2 0 0 1 2 3 1 1 2 3 3 4 4 2 3 4 5 1 2 2 3 4 4 0 1 2 3 4 1 2 2 3 3 4 0 1 2 3 4 1 1 1 2 0 0 0 0 0 1 2 1 2 3 3 4 4 0 1 2 3 4 领导能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 13 15 16 17 18 19 学习/提炼能力办公技能执行力/IQ 关联专业知识沟通能力/trade off 行业融入感/ownership 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀）对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知专业设计能力运营数据分析营销与推广策略危机预测与控制/预见性市场/用户的调研与分析用户需求理解/80/20/细节产品规划（版本计划/节奏）渠道管理项目管理 20 带人的能力/知识传递能力点变化总数 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 9 9 6 10 5 6 10 6 8 6 5 P1 （专业等）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 4 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公项目管理执 4 渠道管理产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 P1 （专业等）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 4 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析技术理解危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀）营销与推广策略对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析行业认知专业设计能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公项目管理执 4 渠道管理产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略对运营数据分析行业专业设计能力 P2 （普通等）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 4 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析技术理解危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀）营销与推广策略对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析行业认知专业设计能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公项目管理 4 渠道管理产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析行业专业设计能力用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析技术理解危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀）营销与推广策略对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析行业认知专业设计能力用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析行业专业设计能力 P3 （基础等）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 4 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析技术理解危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀）营销与推广策略对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析行业认知专业设计能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公项目管理执 5 渠道管理产品规划（版本计划 / 节奏）用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略对运营数据分析行业专业设计能力 P3 （专业等）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 学习 / 提炼能带人的能力 / 知识传递办项目管理 5 渠道管理 P3 （专业等）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 5 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析技术理解危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀）营销与推广策略对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析行业认知专业设计能力学习 / 提炼能带人的能力 / 知识传递办项目管理 5 渠道管理产品规划（版本计划 / 节奏）用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析行专业设计能力 P4（专家） P5（资深专家）专业等基础等普通等专业等 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 12 10 8 6 4 2 0 4 3 5 5 5 4 4 4 5 6 3 4 4 P2 （基础等）学习 / 提炼能力办公技能项目管理执行力 /IQ 4 道管理关联专业知识本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 2 解 /80/20/ 细节 1 4 5 5 5 4 5 3 能力点变化 0 行业融入感 /ownership 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P2 （基础等）学习 / 提炼能力办公技能项目管理执行力 /IQ 4 道管理关联专业知识本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 2 解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析技术理解测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀）营销与推广策略对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析行业认知专业设计能力 P2 （专业等）学习 / 提炼能力办公技能项目管理执行力 /IQ 4 管理关联专业知识本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 2 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析技术理解与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀）营销与推广策略对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析行业认知专业设计能力 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析技术理解与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀）营销与推广策略对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析行业认知专业设计能力 P3 （普通等）学习 / 提炼能力办公技能项目管理执行力 /IQ 5 管理关联专业知识本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析技术理解与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀）营销与推广策略对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析行业认知专业设计能力学习 / 提炼能力办公技能项目管理执行力 /IQ 5 道管理关联专业知识 P4 （专业等） P4 （专业等）学习 / 提炼能力办公技能项目管理执行力 /IQ 5 道管理关联专业知识本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析技术理解测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀）营销与推广策略对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析行业认知专业设计能力能力项评估要素基本素质素质模型素质关键素质市场能力产品能力知识技能运营能力市场能力能力模型客户导向产品能力运营能力领导力领导能力 1 2 3 4 学习/提炼能力办公技能执行力/IQ 关联专业知识 5 沟通能力/trade off 行业融入感/ownership 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀）对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知运营数据分析营销与推广策略 13 危机预测与控制/预见性 6 7 8 9 10 11 12 产品运营经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家）基础等普通等专业等基础等普通等专业等基础等普通等专业等基础等普通等 1 3 4 4 5 5 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 5 2 3 4 5 1 2 2 3 4 5 5 2 3 4 5 1 2 2 2 3 3 0 1 2 3 4 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 1 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 1 1 2 1 3 2 4 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 4 3 5 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 市场/用户的调研与分析 1 1 用户需求理解/80/20/细节产品规划（版本计划/节奏）渠道管理项目管理 19 带人的能力/知识传递能力点变化 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 8 12 14 15 16 17 18 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 9 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 1 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 3 3 2 9 6 7 2 3 4 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 4 3 2 4 4 3 2 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 6 6 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 9 5 3 3 4 4 4 P1 （专业等）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 4 渠道管理关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技项目管理执 4 渠道管理产品规划（版本计划 / 节奏） 2 P1 （专业等）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 4 渠道管理关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 0 用户需求理解 /80/20/ 细节行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技项目管理执 4 渠道管理产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析 0 A 对外行业认 P2 （普通等）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 4 渠道管理关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知学习 / 提炼能带人的能力 / 知识传递办项目管理 4 渠道管理产品规划（版本计划 / 节奏） 2 0 用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析对行业产品规划（版本计划 / 节奏） 2 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知产品规划（版本计划 / 节奏） 2 0 用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析对行业 P3( 基础等 ) 学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 4 渠道管理关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 0 用户需求理解 /80/20/ 细节行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技项目管理执 5 渠道管理产品规划（版本计划 / 节奏）用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析 0 A 对外行业认 P3 （专业等）学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技能项目管理执行力 /IQ 5 渠道管理关联专业知识产品规划（版本计划 / 节奏）用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析沟通能力 /trade off 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递办公技项目管理执行 5 渠道管理关产品规划（版本计划 / 节奏）沟用户需求理解 /80/20/ 细节市场 / 用户的调研与分析危机预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析 0 行技 AQ/ 对外商行业认知 P4（专家） P5（资深专家）专业等基础等普通等专业等 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 能力点变化 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 6 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 4 5 5 5 4 14 12 10 5 5 8 5 2 5 5 5 5 0 5 5 4 4 4 5 5 3 2 4 5 4 4 5 5 1 P2 （基础等）学习 / 提炼能力办公技能项目管理执行力 /IQ 4 管理关联专业知识计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P2 （基础等）学习 / 提炼能力办公技能项目管理执行力 /IQ 4 管理关联专业知识计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 2 /80/20/ 细节户的调研与分析与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P2 （专业等）学习 / 提炼能力办公技能项目管理执行力 /IQ 4 渠道管理关联专业知识版本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off 2 理解 /80/20/ 细节用户的调研与分析预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知版本计划 / 节奏） 2 0 理解 /80/20/ 细节用户的调研与分析预测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析沟通能力 /trade off 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P3 （普通等）学习 / 提炼能力办公技能项目管理执行力 /IQ 5 管理关联专业知识本计划 / 节奏）沟通能力 /trade off /80/20/ 细节户的调研与分析测与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4 （专业等）学习 / 提炼能力办公技能项目管理执行力 /IQ 5 管理关联专业知识计划 / 节奏）沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 0 的调研与分析与控制 / 预见性营销与推广策略运营数据分析技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀）对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知行业融入感 /ownership

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14、河北立中集团公司胜任力模型管理手册-指导性方案-任职资格与胜任力实例

14、河北立中集团公司胜任力模型管理手册-指导性方案-任职资格与胜任力实例

河北立中集团公司胜任力模型管理手册（指导性方案）杭州步步为赢管理咨询有限公司 2008 年 4 月目一、胜任力模型概述 1、岗位胜任力定义录 2、岗位胜任力模型定义 3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用二、立中公司胜任力模型建立说明 1、建立原则 2、建立流程 3、建立过程说明 4、对立中的建议三、立中公司胜任力模型说明与要求 1、结构与内容说明 2、管理说明 3、对人力资源人员和管理人员的要求四、立中公司胜任力模型的应用 1、在招聘配置中的应用 2、在培训开发中的应用 3、在绩效管理中的应用五、附则六、附件手册正文一、胜任力模型概述 1、岗位胜任力定义从企业角度定义，岗位胜任力是企业为实现其战略规划和经营目标，获得市场核心竞争力，对本组织内的各岗位人员所需要具备的职业素质、知识、技能和能力的综合要求。从员工角度定义，岗位胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等。 2、岗位胜任力模型定义岗位胜任力模型是根据岗位类别或具体岗位，把胜任该岗位类别或该岗位所需的核心的、重要的或通用的能力素质进行选择和有机组合，形成岗位系列或针对具体岗位的能力素质列表与描述说明。 3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用企业人力资源管理是一个系统工程，对企业发展具有重要作用。而建立基于岗位胜任力的现代人力资源管理体系是发展的趋势，针对立中集团的人力资源管理现状，导入岗位胜任力模型理念及其管理方法，能大幅度提高立中集团人力资源管理水平与操作水平，有力推动立中集团的人力资源管理变革，全面提升其系统性、有效性与前瞻性；可通过岗位胜任力及其方法的运用，不断提高人力资源管理的层次，不断提升对企业整体发展的作用与价值。岗位胜任力模型与岗位说明书有本质的区别，岗位说明书是针对岗位的分析和说明，是岗位规范化和人力资源管理的基础；岗位胜任力模型是针对绩优员工及其综合特质、能力的分析和说明，是人岗动态匹配和管理导向的依据与指南针。岗位胜任力一方面承接企业发展战略和目标对人的要求，一方面关注员工的优秀工作业绩及其原因，把企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接起来，可广泛应用于员工招聘配置、培训开发、绩效管理和薪酬管理过程中。二、立中公司胜任力模型建立说明 1、建立原则（1）适应性原则立中集团的胜任力模型必须适应企业的行业特性与发展特性。（2）有效性原则立中集团的胜任力模型必须能有效地应用于企业的人力资源管理工作中，能对各具体工作提供有价值的指导和参考作用。（3）简要性原则根据立中集团的现状和人力资源管理现状，胜任力模型不能很复杂，要简单简捷，有利于理解与应用。 2、建立流程本流程对胜任力的建立进行简要说明，为立中集团建立针对单个关键岗位或重要岗位的胜任力模型提供参考。序号具体工作 1 胜任力模型项目策划 2 选择绩效标准与样本 3 收集并分析数据信息流程说明选择建立胜任力模型的具体岗位，对模型的结构和内容进行规划；成立建模小组，制定项目推进方案确定什么是绩优和关键业绩指标，从岗位中选择优秀的员工作为分析的样本 A、绩优员工行为事件访谈与资料分析 B、公司战略规划、目标、文化、业务流程资料分析提炼岗位素质能力项，设计能力素质模型征求该岗位员工的意见与看法在人力资源工作中加以应用 4 胜任力模型设计 5 素质模型验证访谈 6 胜任力模型应用 3、建立过程说明本次立中集团的胜任力建模经历了培训阶段、信息收集阶段、分析阶段和建模阶段，本手册完成后，将进入应用阶段和管理阶段。在本次建模过程中，对保定立中进行了大量的行为事件访谈，并回收了秦皇岛的调查表，对立中的“诚信、勤勉、合作、发展”的企业价值观进行了细致的观察和分析，对立中企业的特点与行业特点进行了分析；根据这种情况，全面审核了公司人力资源管理的相关文件，针对立中集团的现状和人力资源管理水平，设计了本模型。 4、对立中公司的建议通过建模工作和资料审核，对立中集团的人力资源管理提出以下建议，并可有利于胜任力模型的应用。（1）各级管理人员应提高对胜任力模型的理解，充分认识到胜任力模型对企业和本职工作的价值所在，并在工作中加以针对性应用。（2）在企业发展战略的引导下，对人力资源需求特质进行动态界定。（3）在转化咨询方提供的方案时，充分考虑管理的协调性与一致性。（4）全面提升相关人力资源管理人员的专业素质。（5）关注企业经营目标与战略规划，提升人力资源管理的前瞻性。（6）关注企业业务流程与价值创造，提升人力资源管理的层次性。三、立中公司胜任力模型说明与要求 1、结构与内容说明立中集团胜任力模型分为二大部分，第一部分为《胜任力模型管理手册》，对胜任力模型的总体思路、构建情况、管理与应用进行说明；第二部分为附件，附件 1 是六大岗位类别的胜任力模型，附件 2 对胜任力模型中的胜任力项目进行定义与等级说明，附件 3 是管理岗位胜任力等级匹配表。（1）附件 1 说明：六大岗位类别说明表序号岗位类别说明 1 管理类岗位集团各公司副科级及以上岗位 2 财务类岗位集团各公司财务工作岗位 3 技术研发类岗位集团各公司技术开发与工艺岗位 4 营销类岗位集团各公司市场与销售岗位 5 关键类岗位集团各公司的重要核心岗位 6 招聘大学类集团各公司招聘的大学生在附件 1 中，每个岗位类别都有一个胜任素质项目列表，是根据该岗位类别的岗位特性和对绩优人员的综合分析，从众多特质和能力项目中选择出来的，表达了公司对该岗位类别人员的重点要求和绩优员工的综合共性。同时，在列表中，对每个胜任素质项目进行了分类，六个岗位类别都具备的一些素质项目划为通用类素质，针对每个岗位类别的个别素质项目划为专项类素质（如财务类岗位的财务类素质项目），把知识技能方面的要求统归为专业类素质。（2）附件 2 说明：附件 2 称为《胜任素质模型词典》，本词典对附件 1 中的三大类别的每个素质（通用类素质、专项类素质和专业类素质）进行了详细说明，包括每个素质项目的定义、每个素质项目的三个级别说明和该素质项目的测评方法建议。每个素质项目的三个级别为合格、良好、优秀。合格是对该项素质的最低要求，良好是对该项素质的提升性要求，优秀是对该项素质的卓越性要求。每个素质项目的测评方法建议只对测评方法进行了选择。根据立中集团的人力资源管理现状，成立测评中心的可能性不大。所以，在具体应用与操作时，相关人员可根据建议的测评方法，设计适合实施的可行的结构化面试题目及其他操作工具。（3）附件 3 说明：附件 3 是《管理岗位胜任力等级匹配表》，对立中集团不同级别的管理人员的胜任力项目进行了等级匹配，即每个胜任力项目要求该级别人员是达到合格、良好还是优秀进行了界定。 2、管理说明（1）管理责任胜任力模型由立中集团人力资源管理部门负责维护、修改、更新和组织实施；各级管理人员承担实施和推行的义务，并有提出建议和意见的权利。（2）胜任力模型的更新当发生下列情况时，人力资源管理部门可对胜任力模型进行更新：  公司战略与经营目标发生重大变化时  公司业务流程发生重大变化时  公司组织结构发生重大变化时  公司外部竞争环境发生重大变化时  公司人力资源管理政策与要求发生重大变化时  公司业务变革或管理变革时  公司绩效管理反馈对人的要求发生重大变化时  其他重大情况的发生（3）胜任力模型的维护和调整立中集团人力资源管理部门应对胜任力模型进行动态维护和调整，可根据实际情况和企业的动态发展，调整各岗位类别的胜任力模型的结构与内容，也可调整胜任力模型项目的定义与级别。原则上，每年应对胜任力模型进行一次调整。（4）胜任力模型的岗位化立中集团人力资源管理部门和各公司人力资源管理部门，可根据本管理手册的说明和六大岗位类别的胜任力模型，为本公司的具体关键岗位和核心岗位制定岗位胜任力模型。 3、对人力资源人员和管理人员的要求（1）对人力资源人员的要求胜任力模型的实际应用、管理与更新，对人力资源人员有较高的要求：  深刻认知公司战略与经营目标  熟悉公司业务流程  掌握绩效管理的方法与工具  掌握行为事件访谈法  掌握至少三种人才测评方法  系统性人力资源管理思路  较专业的心理学知识  极强的分析能力与沟通能力等（2）对管理人员的要求胜任力模型对管理人员而言，是一个很好的管理工具。它可以帮助管理人员深入分析下级员工的业绩及其原因，分析需要什么样的下级才能达到绩效目标，引导管理人员发现下级的针对性问题，全面提升管理人员对人和业绩两方面的管理能力。因此，要求立中集团的各级管理人员，能有意识地应用胜任力模型及其方法，全面提升自己的管理能力和管理水平。四、立中胜任力模型的应用胜任力模型在人力资源管理中的应用招聘配置培训开发提供评价项目与参考依据提供培训需求和培训内容的依据绩效管理明确绩效目标与改进方向 1、在招聘配置中的应用胜任力模型为招聘配置提供较科学的依据，可避免部分管理人员根据自己的主观印象评价应聘者，避免招聘考察的盲目性，提高招聘配置的目的性和针对性。立中公司在从外部人才市场招聘员工时，在晋升或调换内部员工时，可按照胜任力模型的胜任力项目进行重点考查或测评，下面说明应用的四步曲：（1）确定招聘配置岗位的定位与考查项目当确定招聘或配置某个岗位时，可首先确定配置的定位：完全胜任、基本胜任还是培养使用。然后，根据该岗位类别的胜任力模型，结合具体岗位的工作任务，选择确定重点考察的胜任力项目（不排除考查胜任力模型以外的其他能力或个人特质）。（2）选择或设计测评方法根据考查的胜任力项目，在胜任力模型词典中查询定义与等级说明，根据测评建议综合选择针对每个胜任力项目的测评方法，灵活设计各种测评工具和与等级对应的评价标准。如要重点考查团队建设能力，选择行为事件面试法，就可设计相应的行为事件面试问题及评价标准。岗位测评项目表序号重点考察项目测评方法测评工具评价标准备注：在选择或设计测评方法时，不要认为只有测评中心才能进行严格的测评；实际上我们可广泛而灵活地应用各种方法来测评应聘者。（3）组织面试或考察前面二步工作完成后，就可组织实施面试或考察，可运用胜任力评价表对应聘者进行针对性评价。行为事件面试法的胜任力评价表姓名应聘岗位序号 1 岗位胜任力评价项目责任心标准等级良好 2 执行力优秀 3 团队合作优秀 4 组织协调能力良好 5 …… 评价等级备注（4）评价选拔根据评价结果，对多个应聘者进行综合比较，选择最适合的人进行配置。每次应用胜任力模型进行招聘配置后，应进行动态跟踪，通过配置到岗的员工的行为表现和业绩表现来验证胜任力模拟的有效性和准确性，验证测评方法的有效性和准确性。说明：以上四步曲的方法可广泛应用于招聘所有重要岗位和关键岗位的员工。 2、在培训开发中的应用基于胜任力模型的培训开发明确了公司对员工进行培养的方向，有利于根据公司业务发展确定培训开发的重点，根据胜任力素质项目与评价结果制定、调整培训计划与内容。尤其在培训需求分析方面，公司可根据某岗位类别的胜任力模型分析该类别员工在要求的胜任力项目方面存在的欠缺，以确定共性培训需求；也可对某关键岗位员工进行胜任力模型的分析，发现存在的不足，以确定其个性化的培训需求。基于胜任力的培训需求分析表岗位序号 1 员工姓名胜任力项目沟通能力 2 学习能力 3 …… 要求等级良好行为表现与结果差距分析优秀 3、在绩效管理中的应用胜任力模型关注绩优的行为表现，为绩效考核提供了过程监控的依据，各级管理人员可通过考察岗位要求具备的胜任能力和行为表现，关注当前与未来的绩效。同时强化对员工潜能的开发。胜任能力模型是区分优秀与普通的行为指标和导向，可以根据胜任力模型中的胜任力项目对员工进行针对性考核。让工作行为表现好和业绩出色的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性；对于工作行为表现偏离胜任力模型要求的和工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，改善企业对员工的期望。结合立中集团正在进行的绩效管理咨询与变革，可以在 CPI 指标设计与选择过程中，把胜任力模型中的胜任力项目作为 CPI 指标，把等级描述作为考核标准使考核更有依据性和目的性。在绩效反馈阶段，胜任力模型的引入要求各级管理人员有针对性地向员工反馈在胜任素质方面的不足、以后发展的方向、需要弥补的能力和需要改善的行为表现等，以帮助管理人员对下级进行全面的分析与指导。五、附则 1、本手册由杭州步步为赢管理咨询有限公司制定并负责解释。 2、本手册为第一版，可根据具体情况进行动态修改。六、附件附件 1：《六大岗位类别的胜任力模型》附件 2：《胜任素质模型词典》附件 3：《管理岗位胜任力等级匹配表》

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10、腾讯员工能力模型的前世今生

10、腾讯员工能力模型的前世今生

一、员工专业能力模型的“前世” 1 、什么是员工专业能力模型 ? 从“冰山理论”诞生以来，能力模型在人力资源管理领域逐步成为一项热门话题。经过近几十年的发展，企业与理论界已经广泛将能力模型的理论运用在提高员工能力，实现高绩效的实践中，取得了十分显著的效果。能力模型是行为化的知识、技能、态度和特质的集合，体现了员工实现高绩效、组织实现经营目标和长远发展的潜在、关键要素，是构建以能力为中心的人才选拔、配置、培养发展和激励的人力资源管理体系的基础与核心。主要以发展为导向：形成系统性的指引员工发展的标准，求是什么？哪些需要进一步发展？同时兼顾评估：能力模型帮助我们明确的能力要通过系统化的行为指标，实现对抽象目标的具体化，有利于评估的操作性。不同的公司，因组织结构、业务模式、所处行业等方面差异，对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的能力模型也可能会发生变化。 2 、员工专业能力模型的“前世” 腾讯公司的员工专业模型从 2006 年开始建立，经历过一段各通道百花齐放的阶段。各通道结合自身的通道特点与对能力标准的理解，力框架，并逐步演变，自称体系。例如，都搭建了自身的能 T 族/S 族以金字塔型作为模块的框架，标准包括领导力、业务导向、知识深度和广度、素质；素质、专业技能、业务影响力和知识；领导力与素质。 M 族则是圆形，包括通用 P 族是菱形，包括客户导向、知识技能、可见，各族不仅形式上不统一，还包括了部分领导力的模型的内容，内部各维度的划分也不尽相同，这也为对外的能力模块宣传、互相重叠，对内员工的认知与理解都带来了一定的不便。二、员工专业能力模型的“今生”：为什么要进行新能力标准的构建？随着公司的快速发展，到目前员工人数已超过万人。公司对员工的职业发展有了更高的要求与更加明确的指引，员工对职业发展也逐步形成更高的期望与需求。因此，对于在涉及到广大员工切身利益的能力标准，在形式上迫切需要对外展现出整体、统一的员工专业能力模型的形象。一个框架整体统一的“企鹅模型”，可以充分体现公司个性化的员工模型的整体形象，体现企业文化对员工的导向，展现公司在员工能力发展的目标指引与观点主张，十分便于广大员工的记忆、理解与传播。同时，在能力标准的内容上，虽然前期各通道已进行了大量扎实有效的工作，能力标准的搭建已经有了良好的基础，个性特点和灵活性的基础上，但我们希望更进一步，在保持各通道如何提高能力标准的合理性、准确性、权威性与规范性，为员工提供更清晰、统一的标准要求，为员工带来更好的体验，也为员工基于能力标准的后续一系列应用奠定标准化、统一的基石。为此，我们希望，通过新的能力标准的构建，展现在行业内和内部员工面前的能力模型是： “形象有趣、框架统一、标准规范” 三、新的员工专业模型长的什么样子？有哪些新变化的新能力标准。 ? 1、形象有趣从形式上，我们设计了以企鹅为原型的样子。之所以选择企鹅，是因为， ta 已经不仅仅是公司产品的代表，已经成为了公司广大员工的一个缩影与形象。为了体现形象有趣的特点，我们也诚挚的邀请您，给她取个好听的名字，具体介绍详见本篇文章第四节。 2、框架统一新的能力标准框架，改变了以往的各通道模型框架不统一的情况，统一划分为 4 个维度：通用能力、组织影响力、专业知识、专业技能维度，确定符合本通道特点属性的具体能力项，等等级要求。。通道根据这 4 个进一步规范能力描述，增加各子这样做的好处，主要体现了公司对各通道人员横向统一的能力要求，避免了部分通道在某些能力维度的要求上有所缺失，或者过于偏重。例如，以往某些通道能力标准过多侧重在知识，对技能描述几乎没有描述。同时，通过统一框架，增加组织影响力的维度，体现了公司层面统一的能力导向与要求。在这 4 个维度下，各通道还可以进一步细分，以满足通道个性化的要求。维度一：通用能力我们建立了公司通用能力库，分类整理了常见的通用素质能力，方面来自于前期收集整理各通道的通用能力，这些能力一进行了抽象、整理与重新规范化表述，使得各通道可以通用，不必重复建设；同时，也充分借鉴了腾讯学院从培训角度给出的一些常见的素质与能力项，确保了能力项后续可以无缝衔接对应到标准的课程。经过整理形成了 10 项公司通用能力素质库，这些能力也充分融入了公司企业文化的导向与要求。我们要求各通道在公司通用能力库中，在参照现有标准的基础上，选择可以充分体现通道的属性与能力特点的通用能力，一般是能力在通道内各职位上会保持统一， 3-5 项，同时，这些通用充分体现了各职位人员在基本素质与能力上的共性特点。维度二：组织影响力由于互联网的快速变化特点，公司的业务发展呈现变化快的特点，员工普遍遇到一些十分迫切、共性的问题，例如“如何从纷繁的业务和管理实务中，有效的整理和找到一些方法，形成系统性的规范；如何加强人才培养，快速培养新人，发展新人；如何把好的经验和做法快速的分享出去，有效的学习和借鉴他人好的做法等等。 “同时，公司管理层也在思考我们组织的核心竞争力在哪里？哪些是我们公司特有的能力与经验？这些经验如何有效进行组织内的积累、沉淀、传承与创新？为此，我们将这些能力的要求进行了重新整理与分析，总结提炼为 3 项能力，并作为员工能力标准中固定的一个重要维度，在全公司内各通道做出统一的要求，以更好的指引员工。这些 3 项能力是：方法论建设、知识传承与人才培养。维度三、四：专业知识与专业技能对于新的能力标准框架，我们建议将专业知识与专业技能加以区分，重点补充专业技能。这一部分与现有的各通道能力标准差异性不大。专业知识与技能都由通道主导开发，建议细化至职位。专业知识维度是指通过学习、教育和经验积累，为顺利完成某一领域特定工作所必备的知识、管理工具等，侧重其“掌握知识的能力”，可从行业知识、业务知识、产品知识、方法及工具等方面细化。专业知识的描述可从广度与深度两个层面进行描述。专业技能是指专业领域中最关键的要求找到，并确定具体的能力项，同时可以对每一领域中标杆员工的工作行为进行分析，将其工作行为提炼成为行为要项，侧重“运用知识达到目标的能力” 3、标准规范对新的能力标准框架，我们不仅仅是在形式上对框架进行了重新调整，保了整体的统一性，同时，在能力标准的具体内容上，性的基础上，我们还专门针对能力具体的描述、确在保持各通道特点和灵活能力等级要求等方面做了公司层面的统一与规范。 ( 1 )增加关键词，清晰指引能力项的具体描述对能力的具体描述，增加了每项能力描述的关键词。关键词用简单、清晰的语言，表述了不同等级的能力要求，既是评估的一种指引，也提高了员工的易读性，让员工更方便的了解具体标准要求。 ( 2)在公司层面，统一各能力等级的整体定位要求，确保公平性对能力等级的定位，按照能力的进阶和发展规律，我们要求各能力等级的描述应该符合公司统一的要求，不可偏高或者偏低，即能力的级为熟练的独立工作者， 3 级能指导他人， 1 级为初做者， 4 级为专家， 5 级为权威； 2 这样做的好处，确保了不同通道对不同的职级的能力要求定位是基本一致的，不会过于偏高或者偏低，例如，对于然在具体能力项上有比较大的差异， T 族的 3 级要求与 M 族的 3 级要求，虽但是基本的定位、角色与整体要求却是基本一致的，即能够作为骨干，指导他人。这样，不同通道的员工不会因为标准偏低低而晋升的快，标准偏高而晋升的慢，产生不公平的现象。 (3)增加各职级(子等)能力要求，展现能力提升的地图与指引随着能力等级的提高，对应每个职级子等，能力项的提升做出不同的要求。这样，相比以往仅对应到职级的方式，使得能力的区分度有了进一步的提高，符合能力逐步提升的自然规律。同时，从形式上，以一张表格的方式，清晰、整体的展现了不同职级的具体要求，一目了然，便于员工发现哪些能力项是需要在晋升或者转换通道的时候，加以重点关注和提升的。通过对各子等能力做出等级的要求，还使得能力标准的可维护性得以提高。设计子等能力等级使得能力标准和 level 不是绝对对应的关系，在某职级的能力要求变化的时候，直接修改子等能力等级即可。也

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通用类岗位能力评价表-员工能力评价模型

通用类岗位能力评价表-员工能力评价模型

岗位能力评价表文件编号：OLO/QG—03 序号 1 岗位总经理学历本科培训 1、经过企业经营管理、战略管理、经济技能经验 1、熟悉企业业务和运营流程；2、在团队管理方面 1、 8 年以上企业管理工作经验，至有极强的领导技巧和才能；3、掌握先进企业管理少 5 年以上企业全面管理工作 2、经过家具专业培训；模式及精要，具有先进的管理理念；4、善于制定经验。 3、经过质量和环境管理培训。企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能法、财务管理方面的培训；能力评价合格力；5、熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；6、具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩。 2 副总经理本科（外销总监） 1、接受过领导能力开发、战略管理等方面 1、熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强 1、8 年以上企业管理工作经验，至少的培训。的领导技巧和才能；2、熟悉企业全面运作，具有 5 年以上企业全面管理工作经验。先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力，有广泛的客户资源和社会资源；3、熟练的的合格中英文写作、口语、阅读能力；严谨的策划组织能力及商务谈判能力；敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力。 3 财务总监本科 1、有相关岗位资格证书或职称； 1、具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管 2、接受过经济法、财经法律法规和制度理知识，熟悉财经法律法规和制度；2、熟悉财务方面的培训。 1、5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程；3、参与过较大投资项目的分析、论证和合格决策；4、熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算；5、具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及次本运作经验。 4 销售经理大专 1、受过战略市场营销、管理技能开发等门培训； 2、接受过家具专业知识方面的培训。 1、熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； 1、5 年以上销售、市场营销管理工作 2、有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定经验。潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现现状；3、具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力；4、优秀的商务谈判技巧和沟通能力。合格 5 生产经理大专 1、接受过生产管理和协调方面的培训； 1、熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应 1、5 年以上相关行业生产管协调经 2、接受过家具产品专业知识方面的培渠道；2、熟悉生产堆积以及质量标准；3、具备良验，在部门经理岗位上工作 2 年以好的生产经营管理理念，有一定的财务与法律知上。训。合格识；4、熟练使用办公软件；5、优秀的计划与执行能力。 6 人事经理大专 1、受过现代人力资源管理技术、劳动法 1、对企业人力资源管理模式有系统的了解和实践 1、4 年以上人力资源管理相关工作经规、财务会计知识和管理能力开发等方面实践经验积累，对人才的发现与引进、薪酬设计验。的培训。等具有丰富的实践经验；2、对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流合格程；3、熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利和培训方针；4、熟练使用办公软件及个关的人事管理软件。 7 采购经理大专 1、受过物流管理、谈判、管理技能开发等 1、熟悉物资采购程序；2、丰富的流程管理技能，方面的培训。熟悉物流管理业务流程；3、熟练使用电算及办公 1、4 年以上物资采购工作经验。合格软件；4、有广泛的原料供应资源和渠道。 8 商务经理大专 1、受过市场营销、服务管理等到方面的培 1、对市场营销工作有较深刻的认识；2、具有客户训；关系的专门经验；3、有统计、会计和财务管理活 1、4 年以上客户服务经验。合格动能力；4、熟练操作办公软件。 9 综合管理部经理大专 1 1、熟悉企业后勤管理流程；2、了解车辆相关知 1、3 年以上相关工作经验。识；3、广泛的社会资源及较强的人际交往和协调合格能力；4、极强的社会活动能力。 10 会计主管相关专 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉国家财税法律规范、财务核算、财务管理、 1、3 年以上工业企业相关工作经验。业大专 2、具备会计相关等级职称。分析等财务制度和业务；2、熟悉国家会计法规，合格了解税务法规和相关税收政策；3、熟悉银行业务以上和报税流程；4、熟练应用财务软件和办公软件。 11 12 成本会计材料会计 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉工业企业的运作、财务系统；2、熟悉产品 1、3 年以上工业企业成本核算工作经业大专受过经济法、财务审计方面的培训；的工艺流程及成本核算；3、具有一定的资本运营验。合格以上 2、具备会计相关等级职称。能力；4、熟悉企业 ERP。相关专 1、受过经济法、财务审计方面的培训。 1、熟悉工业企业的运作、财务系统，产品工艺流 1、3 年以上工业企业成本核算工作经合格业大专 2、具备会计相关等级职称。程及结构；2、熟悉材料的管理和进、销、存业务。验。相关专以上 13 出纳大专 1、受过经济法基本知识、产品知识方面 1、熟悉国家财务政策、会计法规和相关税收政的培训；2、有会计上岗证。策；2、熟悉银行结算业务和报税流程；3、熟练使 1、2 年以上企业出纳经验。合格用财务软件和办公软件。 14 收银高中以 1、有收银证。网络管理员大专 1、最少 6 个月以上相关工作经验。作基础；3、熟练使用办公软件。上 15 1、有一定财务会计知识；2、有一事实上计算机操 1、通信、电子工程、自动化、计算机及其相 1、熟悉 Windows NT/2000 相关网络的运行环境及 1、最少 2 年以上从事系统操作工作关专业。 PC 硬件维护；2、精通局域网的维护及网络安经验。全；3、熟悉 ADSL 技术原理，熟练使用 ADSL 路合格合格由设备，精通 ADSL 共享技术；4、熟悉 WLAN 技术，有 WLAN 配置、调试经验；5、具有独立分析和处理网络故障能力。 16 设计师大专以 1、受过室内设计、具设计方面的培训。上 17 18 19 业务代表计划员采购员 1、熟练操作 CAD、3DMAX、photoshop 等设计软 1、受过市场营销、产品知识等方面的培 1、熟悉市场营销工作；2、熟悉零售运作模式；训。 3、有地区销售网络和销售关系。大专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面的 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及上培训图表；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。大专以 1、受过产品知识、物流管理、市场营销等 1、了解本行业状况；2、熟悉企业产品所需设备材上方面的培训料，具备评价分析谈判的专业知识和能力、3、大专合格件； 1、至少 1 年以上相关工作经验。 1、至少 1 年以上相关工作经验。合格合格 1、至少 1 年以上相关工作经验。合格熟练使用办公软件及 ERP 软件。 20 人事行政专员大专以 1、受过人力资源管理、劳动法规方面的培 1、熟悉招聘流程、招聘渠道；2、良好的档案管理上训能力；3、熟悉社会保险、公积金、员工档案关系的 1、至少 1 年以上相关工作经验。合格办理流程；4、熟悉国家国家相关法律法规；5、熟练使用办公及人事软件 21 导购员高中以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训手的状况有所了解；3、娴熟的销售技巧上 22 商务秘书大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训售后文员大专以上 1、熟悉产品知识与结构；2、具备统计、会计核算知识；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。上 23 1、熟悉卖场布局、产品知识与结构；2、对竞争对 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉产品知识与结构；2、具备独立的处理客户投诉的能力；3、熟练使用办公软件软件。 1、至少 1 年以上相关工作经验。合格合格合格 24 审单员大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟练使用办公软件软上 25 跟单员大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及单证员大专以合格图表；3、熟练使用办公软件及相关设计软件。上 26 合格件。 1、受过报关、报检等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、熟悉海关、商检等相关政府 1、至少 1 年以上相关工作经验。的办事流程；3、熟练的英语听、说、读、写能力；上合格 4、熟练使用办公软件。 27 外销员大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、对市场营销工作有较为深刻 1、至少 1 年以上相关工作经验。的了解；3、了解本行业竞争对手的状况；4、熟练上合格的英语听、说、读、写能力；5、熟练使用办公软件。 28 外销助理大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、良好的客户关系管理能力； 3、熟练的英语听、说、读、写能力；4、熟练使用办上合格公软件。 29 30 仓管储运员中专以 1、受过产品知识、仓储管理及财会知识方 1、熟悉公司产品；2、熟悉物流管理业务流程。 1、至少 1 年以上相关工作经验。上面的培训中专以 1、受过产品知识、物流管理及货运管理方 1、熟悉公司产品；2、熟悉公司业务区域内地理状 1、至少 1 年以上相关工作经验。上面的培训况；3、熟悉物流管理业务流程；4、丰富的流程管合格合格理技能。 31 生产调度员中专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面的 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及上培训图表；3、熟悉生产规程及质量标准；4、熟练使用 1、至少 1 年以上相关工作经验。合格办公软件。 32 质检员初中以 1、受过产品知识、生产管理、品质管理等 1、熟悉公司的工艺工序、工作原理；2、熟练掌握上方面的培训公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；3、熟 1、至少 1 年以上相关工作经验。合格悉生产规程及质量标准 33 操作工初中以 1、受过产品知识、安全生产等方面的培训上编制：日期： 1、熟悉所在工序流程、产品生产规程及质量标准；、审核：日期：批准：日期：合格

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员工能力素质考评表( 全套五级考评 )-员工能力评价模型

员工能力素质考评表( 全套五级考评 )-员工能力评价模型

员工能力素质考评表（班组长级人员用表）被评估人姓名：岗位名称：所在公司：评价方式：□自评 □上级评 □下级评 □同事评评价结果测评项目定义岗位专完成目前岗位工作所具备的专业知业能力识和技能。岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 D（不合格） C（基本合格） 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现优秀，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行岗位职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编制的目标与运用各种手段与方法，对工作目标计划合理并能有效实施；计划管进行分解并制定出有效的工作计划理能力，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设置明确的任务要求和衡量标准；关键能力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时向上级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等知识；通过多种方法对团队成员进行激励团队管来调动员工的工作积极性，确保团理能力队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的日常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识；指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位组织管而进行的组织架构设计、组织人员说明书中的内容描述清楚、明确。理能力的分工和职责业务权限的界定等方面内容，确保组织资源合理分配的能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改建议。 1、初步了解流程管理的相关知识；指根据工作业务的需要制订、实施流程管、优化并完善工作流程与相关配套理能力制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修改力。建议。评价结果测评项目定义岗位胜任标准 B（良好） A（优秀）测评项目定义岗位胜任标准 X＜70分领导能力决策能力采用多种管理手段，解决人员冲突，促进合作，带领成员实现工作目标的能力。制定策略、办法，在多方案中选择最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨，寻求解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造和谐的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并积极采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议。人际交与他人相处、建立互相信任协作关能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。往能力系的能力。基本能力沟通能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面通过口头和书面方式表达及交流思能够清楚表达自己的观点，文法规范；想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。学习能力学习和掌握新知识或技能的愿望和能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新技能力。能，并能不断实现个人提高。创新能力指在工作过程中具有敢于突破以往经验束缚的精神，创造或引进新观保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经常念、方式，提高工作绩效的能力。性地进行创新，提高效率、增进效益。执行能力贯彻施行，实际履行上级设定或交办及制度规定的工作任务、工作方法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。文化传充分理解、认可公司文化，并通过基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可播能力会议、文件、口头交流等方式对公公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动。司文化进行宣传的能力。评价结果测评项目定义岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益服务集体利益，短期利益服从长期利益。大局意识能够站在集团或公司的角度来考虑整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。关键素养团队合作指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点；与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作；共担责任、共同完成团队任务的合作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。成就导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望；是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事；更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。客户导向具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的足客户需求的愿望，全力将努力的服务项目和内容；焦点放在发掘和满足客户的需要上。这里的客户既包括外部客户也包括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。忠诚度对团队和企业的忠实程度。敬业精神基本素养坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动维护企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规能够对工作中存在的问题进行积极地思考。范、制度等要求完成和改善工作的精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终；认识到自己应承担的职责和要求，清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工责任心献，忠于本职工作，主动、自觉追作责任；求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈；依靠个人的能动性、紧迫感积极主主动性动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工作中遇到的问题进行主动思考。优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。备注备注良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式；评价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内；说明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。员工能力素质考评表（主管级以下人员用表）被评估人姓名：岗位名称：所在公司：评价结果测评项目定义岗位专完成目前岗位工作所具备的专业知业能力识和技能。岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 D（不合格） C（基本合格） 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现优秀，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行岗位职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编目标与运用各种手段与方法，对工作目标制的计划合理并能有效实施；计划管进行分解并制定出有效的工作计划理能力，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设置明确的任务要求和衡量标准；关键能力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时向上级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等知识；通过多种方法对团队成员进行激励团队管来调动员工的工作积极性，确保团理能力队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的日常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识；指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，组织管而进行的组织架构设计、组织人员岗位说明书中的内容描述清楚、明确。理能力的分工和职责业务权限的界定等方面内容，确保组织资源合理分配的能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改建议。 1、初步了解流程管理的相关知识；指根据工作业务的需要制订、实施流程管、优化并完善工作流程与相关配套理能力制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地力。修改建议。评价结果测评项目定义岗位胜任标准 B（良好） A（优秀）测评项目定义岗位胜任标准 X＜70分领导能力决策能力采用多种管理手段，解决人员冲突，促进合作，带领成员实现工作目标的能力。制定策略、办法，在多方案中选择最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨，寻求解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造和谐的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并积极采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议。人际交与他人相处、建立互相信任协作关能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系往能力系的能力。。基本能力沟通能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通通过口头和书面方式表达及交流思方面能够清楚表达自己的观点，文法规范；想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。学习能力学习和掌握新知识或技能的愿望和能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新能力。技能，并能不断实现个人提高。创新能力指在工作过程中具有敢于突破以往经验束缚的精神，创造或引进新观保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经念、方式，提高工作绩效的能力。常性地进行创新，提高效率、增进效益。执行能力贯彻施行，实际履行上级设定或交办及制度规定的工作任务、工作方法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认文化传充分理解、认可公司文化，并通过可公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活播能力会议、文件、口头交流等方式对公司文化进行宣传的能力。动。评价结果测评项目定义岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益服务集体利益，短期利益服从长期利益。大局意识能够站在集团或公司的角度来考虑整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。关键素养团队合作指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点；与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作；共担责任、共同完成团队任务的合作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。成就导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望；是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事；更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。客户导向具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必足客户需求的愿望，全力将努力的要的服务项目和内容；焦点放在发掘和满足客户的需要上。这里的客户既包括外部客户也包括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。忠诚度对团队和企业的忠实程度。敬业精神基本素养坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动维护企业利益。敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事范、制度等要求完成和改善工作的，并能够对工作中存在的问题进行积极地思考。精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终；认识到自己应承担的职责和要求，清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承责任心献，忠于本职工作，主动、自觉追担工作责任；求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈；主动性依靠个人的能动性、紧迫感积极主动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工作中遇到的问题进行主动思考。优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。备注良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。备注基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式；评价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内；说明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。管理人员能力素质考评表（主管级用表）被评估人姓名：岗位名称：所在公司：评价结果测评项目定义通过对外部竞争环境分析以及内部经营状况的评估，明确公司使命、战略管愿景和核心竞争力，规划未来产品理能力、市场及核心能力，制定发展战略实施监控措施，确保公司战略目标实现的能力。岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、掌握战略管理的相关知识； 2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面临的机会、威胁进行初步分析。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、在上级的指导下能够编制所管辖领域的短期（月度、季目标与运用各种手段与方法，对工作目标度）工作计划与目标；计划管进行分解并制定出有效的工作计划理能力，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与下属的工作职责相结合，明确任务要求和衡量标准，指导下属工作； 4、能对各项任务进行检查、分析和评估，并及时向上级汇报。关键能力 1、掌握团队成员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等通过多种方法对团队成员进行激励知识；团队管来调动员工的工作积极性，确保团理能力 2、能够在上级指导下了解所管辖人员的培训需求和确定所队目标得以实现的能力。管辖人员关键绩效指标与相关目标。根据公司的发展，结合员工个人特 1、在工作中尽职尽责，使自己成为良好典范；人才培点、职业发展方向与目标，提供学养能力习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、对下属的业绩表现能够给予一定的关心，能够针对下属存在的问题提出相应的建议，并进行工作辅导。不断成长。指为充分发挥组织职能、运作高效组织管而进行的组织架构设计、组织人员的分工和职责业务权限的界定等方理能力面内容，确保组织资源合理分配的能力。 1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下对所管辖的人员进行工作分析； 2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗位说明书中职责描述清楚、分工明确； 3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议。 1、掌握流程管理的相关知识；指根据工作业务的需要制订、实施流程管、优化并完善工作流程与相关配套理能力制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够在上级的指导下制订所负责的工作流程，并能有效力。应用于实际工作中。评价结果测评项目定义岗位胜任标准测评项目定义岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心下属，了解下属的生活和工作情况；领导能力决策能力采用多种管理手段，解决人员冲突 2、能够和下属就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决，促进合作，带领成员实现工作目工作中的问题；标的能力。 3、当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。制定策略、办法，在多方案中选择最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议进行分析，并能进行及时有效地决策； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议。过程控有效监督与控制下属员工朝着正确清楚地分配具体的工作项目和任务，并能够及时跟进。制能力的方向工作，确保组织目标及时高效完成的能力。人际交与他人相处、建立互相信任协作关能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。往能力系的能力。基本能力沟通能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面通过口头和书面方式表达及交流思能够清楚表达自己的观点，文法规范；想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。学习能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并学习和掌握新知识或技能的愿望和能不断实现个人提高。；能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。创新能力指在工作过程中具有敢于突破以往保持开放的心态，能够主动学习和利用新思想和新方法，经验束缚的精神，创造或引进新观并经常在工作中予以应用，提高效率、增进效益。念、方式，提高工作绩效的能力。执行能力贯彻施行，实际履行上级设定或交 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程；办及制度规定的工作任务、工作方法的能力。 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。充分理解、认可公司文化，并通过基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可文化传会议、文件、口头交流等方式对公公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动，播能力司文化进行宣传的能力。同时对下属有文化传播的意识。评价结果测评项目定义岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀）测评项目定义岗位胜任标准 X＜70分关键素养战略思维 1、关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的深刻理解组织的发展战略，能根据部门的实际情况将公司战略落到实了解；处，并采取相应的措施保障战略的 2、熟悉部门工作职责和工作流程，能够思考自身工作的目实现。标和价值。大局意识 1、能站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益能够站在集团或公司的角度来考虑服务集体利益，短期利益服从长期利益。整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。团队合作指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点；与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作；共担责任、共同完成团队任务的合作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。成就导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望；是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事；更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。客户导向具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的足客户需求的愿望，全力将努力的服务项目和内容；焦点放在发掘和满足客户的需要上。这里的客户既包括外部客户也包括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。忠诚度对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。基本素养敬业精神 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规能够对工作中存在的问题进行积极地思考。范、制度等要求完成和改善工作的精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终；认识到自己应承担的职责和要求，清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工责任心献，忠于本职工作，主动、自觉追作责任；求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈；主动性依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工动地承担工作、完成任务。作中遇到的问题进行主动思考。优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分备注良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式；评价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内；说明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。管理人员能力素质考评表（二级部门经理用表）被评估人姓名：岗位名称：所在公司：评价结果测评项目定义通过对外部竞争环境分析以及内部经营状况的评估，明确公司使战略管命、愿景和核心竞争力，规划未理能力来产品、市场及核心能力，制定发展战略实施监控措施，确保公司战略目标实现的能力。岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、能够主动收集管辖领域战略规划所需要的内、外部信息，对所管辖领域存在的优势、劣势以及面临的机会、威胁进行分析，形成完整的所管辖领域的内、外部环境分析报告； 2、能够对所管辖领域的内外部环境分析报告中存在的主要问题提出解决方案。 1、能够根据公司的年度计划，独立、合理的制订所负责的团队的月度、季度、年度工作目标与工作计划；运用各种手段与方法，对工作目目标与标进行分解并制定出有效的工作计划管计划，确保工作目标有效实现的 2、能够有效的利用目标与工作计划，进行工作的管理，并能理能力能力。够对工作目标与计划中存在的问题进行及时的总结、评价及分析改进。关键能力 1、通过调研分析，能够独立了解、分析下属的培训需求，并指导其制定学习计划；通过多种方法对团队成员进行激团队管励来调动员工的工作积极性，确 2、能够根据部门绩效指标合理分解形成下属的绩效指标与相理能力保团队目标得以实现的能力。关目标，并监督绩效目标的达成情况，定期与下属进行绩效沟通、分析总结，制定改进计划。根据公司的发展，结合员工个人人才培特点、职业发展方向与目标，提养能力供学习、培训和锻炼等各种机会使员工不断成长。 1、能够帮助下属确定短期的发展或提升目标，并辅导下属逐步达成； 2、当下属在工作中遇到困难寻求支援时，能够给予详细的指导或示范性说明，并为下属提供具体的支持和帮助。 1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报关系；指为充分发挥组织职能、运作高 2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所组织管效而进行的组织架构设计、组织人员的分工和职责业务权限的界理能力定等方面内容，确保组织资源合管辖领域中各个岗位的岗位说明书；理分配的能力。 3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确； 4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分行使应有的制度管理、修订、监控职能。 1、能够不断优化所管辖范围内的工作流程，识别出关键流程指根据工作业务的需要制订、实与非关键流程；流程管施、优化并完善工作流程与相关理能力配套制度，保障各项工作顺利进 2、能够独立制订所管辖范围内的工作流程与相关配套制度，并能有效监控所管辖范围内的流程与相关配套制度的运行情行的能力。况。评价结果测评项目定义岗位胜任标准测评项目领导能力决策能力定义岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、对于涉及团队或部门每个人的重大问题，善于采取有效的采用多种管理手段，解决人员冲方式进行处理，同时重视团队成员的意见；突，促进合作，带领成员实现工作目标的能力。 2、预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的合作。制定策略、办法，在多方案中选择最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判断，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的关键因素进行分析，决策较为准确； 2、能够就工作职能涉及的重大事件向上级提供合理的决策建议，协助上级对影响决策的因素进行分析，达到准确决策的目的。 1、能根据下属的技能、水平、角色和兴趣，合理的安排工作任务；有效监督与控制下属员工朝着正过程控制能力确的方向工作，确保组织目标及时高效完成的能力。 2、能够把握工作任务的关键点，对安排的任务进行定期的跟进检查，并能及时提供必要的咨询和回馈。基本能力人际交与他人相处、建立互相信任协作与公司其他部门的同事协作顺畅，能够建立信任的关系；往能力关系的能力。沟通能力 1、语言表达清晰，能够与同事进行较清晰的思想交流。在书通过口头和书面方式表达及交流面沟通方面文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解。思想的能力。 2、与同事沟通时，具有积极主动性。学习能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并能学习和掌握新知识或技能的愿望不断实现个人提高。；和能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。创新能力 1、持续关注和收集业内与工作相关的信息，并主动学习和利指在工作过程中具有敢于突破以往经验束缚的精神，创造或引进用新思想和新方法；新观念、方式，提高工作绩效的 2、不墨守陈规，敢于突破以往获得的知识和经验的框架，能能力。够经常提出新观点、新见解和新方法。执行能力 1、能够按照上级的要求严格执行工作计划；贯彻施行，实际履行上级设定或交办及制度规定的工作任务、工 2、能够利用有效的方法和途径，经常圆满地按时完成工作任作方法的能力。务。文化传充分理解、认可公司文化，并通过会议、文件、口头交流等方式了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公司企播能力对公司文化进行宣传的能力。业文化并并能在部门范围进行正确传播。评价结果测评项目定义岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀）测评项目定义岗位胜任标准 X＜70分关键素养战略思维深刻理解组织的发展战略，能根 1、关心公司整体经营战略，对公司整体发展情况比较了解；据部门的实际情况将公司战略落到实处，并采取相应的措施保障 2、能够根据公司整体发展情况和要求，不断调整部门的工作战略的实现。思路和方法。大局意识能够站在集团或公司的角度来考 1、能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时虑整体问题与平衡整体利益的意能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求。识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。团队合作 1、能做到平等待人，尊重别人的意见和观点；指以实现团队整体目标为己任，能与团队成员相互支持、共享资 2、比较信任工作伙伴，能比较客观的评价和肯定同事的工作源、共担责任、共同完成团队任；务的合作精神和协作意识。 3、处理事情时，能顾及或考虑到别人的感受和需求。成就导向 1、为成功设置了比较明确的目标；是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，把事情 2、能够按照自己设定的标准和要求开展各项工作；做得更好的企图和行为。 3、持续不断地努力工作、学习。客户导向具有主动帮助和服务客户、尽力 1、与内外部客户保持沟通，追随客户的需要与咨询，能够迅满足客户需求的愿望，全力将努速解决客户所提出的问题，对客户表现出有责任感。力的焦点放在发掘和满足客户的需要上。这里的客户既包括外部客户也包括内部客户。 2、在工作中经常能够换位思考，体谅他人。忠诚度对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。基本素养敬业精神敬业爱岗，遵照工作职责与岗位 1、能够积极地完成工作，主动思考工作中存在的问题，探求规范、制度等要求完成和改善工解决方案；作的精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。认识到自己应承担的职责和要求 1、能主动地承担本部门的相关工作，工作态度认真、仔细；责任心，清楚本职工作在组织中的作用和贡献，忠于本职工作，主动、 2、承担相应的工作责任，尽力完成任务、达成目标；自觉追求组织目标的实现。 3、乐于接受额外的任务。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈；依靠个人的能动性、紧迫感积极主动性主动地承担工作、完成任务。 2、善于主动思考和发现更好的工作方式以满足工作需要，工作积极主动。优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分备注良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式；评价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内；说明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。管理人员能力素质考评表（实体公司副总经理、总经理助理、集团一级部门经理用表）被评估人姓名：岗位名称：所在公司：评价结果测评项目定义通过对外部竞争环境分析以及内部经营状况的评估，明确公司使命、战略管愿景和核心竞争力，规划未来产品理能力、市场及核心能力，制定发展战略实施监控措施，确保公司战略目标实现的能力。岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、参与公司使命、愿景以及核心竞争力构建，并能提出合理化建议； 2、能够根据集团或公司的战略规划制定所管辖领域的战略规划和实施计划。 1、能够独立制定所负责的团队或者所管辖领域的工作目标与计划，并能对目标进行有效分解；目标与运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够对目标与计划实施过程中存在的潜在风险与障碍进计划管进行分解并制定出有效的工作计划行预判和分析，并能制定相应的应对措施；理能力，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够有效运用目标计划管理，对所管辖工作进行熟练、高效的运作，并能利用目标计划管理对工作中的核心问题进行合理的分析改进。 1、根据工作的需要，主动为所管辖的人员提供有针对性的培训；关键能力 2、调查分析所管辖人员工作能力现状，并能制订相应的能团队管通过多种方法对团队成员进行激励力提升方案；理能力来调动员工的工作积极性，确保团队目标得以实现的能力。 3、能够根据公司级绩效指标来分解并制订出所管辖范围的绩效指标，并根据绩效数据组织对绩效目标达成情况进行总结、分析，编写绩效分析报告。 1、能够有目的性的给下属提供角色演练的机会，帮助下属根据公司的发展，结合员工个人特确定并逐步达成个人职业规划目标。人才培点、职业发展方向与目标，提供学养能力习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动给下属下达工作任务，给予下属包含方法或理论基础在内的系统指导，或为下属提供额外的信息、工具不断成长。、建议等，确保下属的工作更顺利的完成。指为充分发挥组织职能、运作高效组织管而进行的组织架构设计、组织人员理能力的分工和职责业务权限的界定等方面内容，确保组织资源合理分配的能力。 1、具有较强的制度管理意识，能够合理规划并统筹所管辖领域内的制度建设工作； 2、明确管辖领域的职能，能够对所管辖领域现有的组织结构提出优化建议，并根据分解的工作职能进行岗位设计，独立完成定岗、定编和定员。 1、具有较强的流程管理意识，能够合理规划并统筹所管辖指根据工作业务的需要制订、实施领域内的流程优化和流程再造工作；流程管、优化并完善工作流程与相关配套理能力制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够组织相关部门制订跨管辖领域的流程与相关配套制度，并监控跨管辖领域的流程与相关配套制度的运行情况力。。评价结果测评项目定义岗位胜任标准测评项目定义岗位胜任标准领导能力 1、增进所管辖领域或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中的一员，保护并提升团队或部门在外的采用多种管理手段，解决人员冲突声誉；，促进合作，带领成员实现工作目标的能力。 2、根据下属的个人优势，合理分配工作任务，提高所管辖领域工作绩效，使所管辖领域内各模块间氛围融洽、合作顺畅。决策能力 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判断，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的因素制定策略、办法，在多方案中选择进行全面分析，决策较为准确；最佳方案的能力。 2、能够就重大事件向上级提供合理的决策建议，协助上级对影响决策的因素进行全面分析，达到准确决策的目的。 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、能在恰当的时候给予下属辅导，并能够合理的安排、调有效监督与控制下属员工朝着正确过程控的方向工作，确保组织目标及时高整下属员工的工作任务和进度，以适应工作重点的转变；制能力效完成的能力。 2、能够把握整体工作或计划的关键点，对潜在问题进行分析预判，及时进行合理的调整并跟进。基本能力 1、与公司其他领域或部门的同事协作顺畅，能够建立可信人际交与他人相处、建立互相信任协作关赖的长期关系；往能力系的能力。 2、善于与陌生的领域或人员建立合作关系。沟通能力 1、沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通通过口头和书面方式表达及交流思时有较强的条理性和感染力；想的能力。 2、与同事沟通时，具有较强的积极主动性。学习能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并学习和掌握新知识或技能的愿望和能不断实现个人提高。；能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。创新能力 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题的指在工作过程中具有敢于突破以往新方法和新观点；经验束缚的精神，创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。 2、善于吸收和利用行业或其他单位的新方法和新观点，带领下属进行创新。执行能力 1、能够明确工作任务目标，并按计划严格推行；贯彻施行，实际履行上级设定或交办及制度规定的工作任务、工作方 2、能够充分利用各种资源，主动进行思考并提出有效提高法的能力。工作效率的建议，经常超预期完成任务。 1、熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，对与自文化传充分理解、认可公司文化，并通过己工作相关的部分有较深的认识。播能力会议、文件、口头交流等方式对公 2、认可公司企业文化并尽可能的利用各种机会对下属及同司文化进行宣传的能力。事进行积极引导及正确传播。评价结果测评项目定义岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀）测评项目定义岗位胜任标准 X＜70分关键素养战略思维 1、对公司发展目标有清楚、深刻的认识，能够较好的理解深刻理解组织的发展战略，能根据部门的实际情况将公司战略落到实公司未来的发展战略；处，并采取相应的措施保障战略的 2、能从全局的角度思考问题，对工作有较好的宏观把握和实现。整体规划。大局意识 1、能够站在集团的角度来完成集团对公司的战略使命要求能够站在集团或公司的角度来考虑，同时能够兼顾集团的整体利益与长期发展需求；整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有强烈的集体观念和荣誉感。团队合作指以实现团队整体目标为己任，能 1、关心同事或下属，愿意帮助同事或下属解决困难；与团队成员相互支持、共享资源、共担责任、共同完成团队任务的合 2、以公司目标为己任，主动支持、配合同事开展工作；作精神和协作意识。 3、主动与同事或下属分享资源、观点和成果。成就导向 1、有力争上游的精神，给自己设定具有挑战性的工作目标是指个人具有成功完成任务或在工；作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、为达到目标而采取系统性、综合性的行动；更好的企图和行为。 3、长期坚持持续不断地努力工作、学习。客户导向具有主动帮助和服务客户、尽力满足客户需求的愿望，全力将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上。这里的客户既包括外部客户也包括内部客户。忠诚度对团队和企业的忠实程度。 1、充分了解内外部客户的业务范围，以此了解客户现实的与潜在的需要，有针对性的提供与之相应的产品与服务； 2、具有较强的服务意识，能换位思考、全面考虑，解决内外部客户的问题。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。基本素养敬业精神敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规能够主动勤奋地完成工作，对工作中的任何问题都能主动范、制度等要求完成和改善工作的积极的探求结果，并能有效提出改善对策。精神。认识到自己应承担的职责和要求， 1、把工作的事情放在第一位，投入全部的时间和精力；清楚本职工作在组织中的作用和贡责任心献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、尽心尽责，信守自己的承诺；求组织目标的实现。 3、关注本职工作之外的相关事物，关注公司整体利益。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈；主动性依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主动动地承担工作、完成任务。指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意见和建议。优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分备注良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式；评价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内；说明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。管理人员能力素质考评表（一级领导班子成员、实体公司总经理用表）被评估人姓名：岗位名称：所在公司：评价结果测评项目定义岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、主持制订分管公司的业务领域、发展方向、企业定位等；通过对外部竞争环境分析以及内部经营状况的评估，明确公司使命、战略管愿景和核心竞争力，规划未来产品理能力、市场及核心能力，制定发展战略实施监控措施，确保公司战略目标实现的能力。 2、能够根据战略目标，确定公司不同时期的工作重点，并组织完成； 3、能够依据公司的战略目标及经营发展方向、模式、竞争状况等，制订相关的经营策略与方针； 4、能够对战略目标的达成情况进行分析，并对出现的偏差进行修正，制订战略实施修正方案。 1、能够组织制订所管辖领域的中长期（3年、5年）工作目标与计划，并能将目标进行有效分解；目标与运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够深入分析目标实施过程中存在的潜在风险与关键计划管进行分解并制定出有效的工作计划障碍，并能组织建立合理的应对策略；理能力，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够运用工作目标与计划管理，使团队高效的运作，并能够通过目标计划管理进行团队的有效管理。关键能力 1、组织建立科学合理的人才“选、用、育、留”机制，并监督实施；通过多种方法对团队成员进行激励团队管来调动员工的工作积极性，确保团 2、根据公司战略规划制订所管辖领域的人力资源规划；理能力队目标得以实现的能力。 3、能够设计所管辖领域的员工激励体系，充分调动员工工作积极性，确保公司目标的顺利实现。 1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯根据公司的发展，结合员工个人特发展的“导师”，以发展下属为己任；人才培点、职业发展方向与目标，提供学养能力习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不不断成长。断成长。指为充分发挥组织职能、运作高效组织管而进行的组织架构设计、组织人员理能力的分工和职责业务权限的界定等方面内容，确保组织资源合理分配的能力。 1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况主持公司的组织变革，不断优化组织结构； 2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。指根据工作业务的需要制订、实施 1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值流程管、优化并完善工作流程与相关配套链优化方案；理能力制度，保障各项工作顺利进行的能力。 2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。评价结果测评项目定义岗位胜任标准测评项目定义岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关注下属个人发展，能够设计下属的职业生涯，使下属的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起；领导能力采用多种管理手段，解决人员冲突，促进合作，带领成员实现工作目标的能力。决策能力制定策略、办法，在多方案中选择能够在复杂的情况下对全局性的工作进行综合分析，并最佳方案的能力。作出准确决策。 2、善于激发下属的使命感和责任感，能够建设具有强大凝聚力和工作高效的管理团队。 1、能够从全局上把握工作进展状况，通过多种形式或管理体系来监控各方面的工作质量，能够预见并制定出工作重点发生转变时候所应该采取的关键策略，并重新配有效监督与控制下属员工朝着正确过程控的方向工作，确保组织目标及时高置和协调各种资源以保证完成；制能力效完成的能力。 2、能够根据工作任务和目标的特征，设置科学的控制点，并严格按照控制点督导下属工作。基本能力人际交与他人相处、建立互相信任协作关易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。往能力系的能力。沟通能力通过口头和书面方式表达及交流思沟通技巧较高，沟通时有较强的个人魅力、影响力极强想的能力。，书面沟通时有很强的感召力。学习能力学习和掌握新知识或技能的愿望和主动学习意识极强，积极关注行业及企业发展的相关信息和政策，能够通过不断吸收和借鉴先进管理思想和知能力。识，来促进企业发展。创新能力指在工作过程中具有敢于突破以往经验束缚的精神，创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题的新方法和新观点； 2、敢于承担风险去根据工作任务的特点制定新政策、采取新措施和尝试新方法。充分理解、认可公司文化，并通过文化传会议、文件、口头交流等方式对公公司文化的提出者和倡导者，能够积极引导公司文化建播能力司文化进行宣传的能力。设，在公司文化的正确树立和传播过程中起重要作用。评价结果测评项目定义岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀）测评项目定义岗位胜任标准 X＜70分关键素养战略思维深刻理解组织的发展战略，能根据 1、能结合行业发展，主持制订公司未来的发展规划；部门的实际情况将公司战略落到实处，并采取相应的措施保障战略的 2、具有战略眼光，对公司未来业务发展提出具有建设性实现。的建议。大局意识能够站在集团或公司的角度来考虑能够全面考虑集团的整体发展需求，同时能够兼顾集团整体问题与平衡整体利益的意识。的长期利益与发展需求。团队合作 1、主动、努力地和他人建立良好的关系，获得团队成员指以实现团队整体目标为己任，能与团队成员相互支持、共享资源、的尊重；共担责任、共同完成团队任务的合 2、在合作责任不明确的时候，能主动承担责任；作精神和协作意识。成就导向 1、奋斗目标明确且矢志不渝，坚韧性强，不惧失败；是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、追求卓越，不断设置新的、更高的目标，能自我激励更好的企图和行为。，实现个人价值；客户导向具有主动帮助和服务客户、尽力满足客户需求的愿望，全力将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上。这里的客户既包括外部客户也包括内部客户。忠诚度对团队和企业的忠实程度。 1、主动参与客户的决策过程，重视企业服务意识和客户意识的建立； 2、把客户服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，将个人利益与企业利益完全结合起来，对企业充分信任，并积极主动地创造良好的忠诚文化； 2、具有极高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。敬业精神基本素养敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规范、制度等要求完成和改善工作的兢兢业业、勤勤恳恳，将工作作为个人终身事业，能够主动勤奋地完成工作并且积极探索、不断提升。精神。 1、尽心尽责，信守自己的承诺，敢于承担责任、勇于肩认识到自己应承担的职责和要求，负重担；清楚本职工作在组织中的作用和贡责任心献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、能够自觉地维护公司利益与形象，不计得失付出自己求组织目标的实现。的努力和贡献。 1、在行动上表现出极强的紧迫感，主动性非常强，一切都以工作为重；依靠个人的能动性、紧迫感积极主主动性动地承担工作、完成任务。 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主动指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意见和建议。优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。备注 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分备注良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式；评价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内；说明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。

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18、神州数码（中国）有限公司-素质词典-18页

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神州数码（中国）有限公司素质词典（第三版）人力资源部 2009 年 05 月简介《DC素质词典》第二版包含十五项专门素质。本词典提供了一种对应聘人员个人素质的评估方法。素质构成和维度神州数码（中国）有限公司《DC素质词典》中的素质分为四个素质簇，构成详见下图。完成重点工作可能维护工作关系可能管理和领导可能会会涉及的素质会涉及的素质涉及的素质基本素质素质词典中的素质主要涉及两个维度：能力维度和意识维度。  涉及能力维度的素质层级是依据具备此项素质能力的复杂程度确定的；  涉及意识维度的素质则是依据具备此项素质意愿的强弱程度确定的。单项素质层级的划分原则素质词典中各素质均分为五个层级，有个别素质第五级空缺。每层级是累积式的，其低一层级的行为通常是高一级的必要条件。每层级是依据能力的复杂性或意愿的强烈程度不同确定的。 DC素质词典内容类别能力类意识类完成重点工作内容素质簇信息收集能力解决问题能力承受压力能力创新能力执行能力成就意识适应性维护工作关系素质簇关系建立能力团队合作能力协调资源能力服务意识基本素质簇沟通能力思维能力学习能力自信心素质分类目录 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 2 神州数码（中国）有限公司第一部分完成重点工作内容素质簇信息收集能力_________________ - 4 解决问题能力_ - 5 承受压力能力_ - 6 创新能力 - 7 执行能力 - 8 成就意识 - 9 适应性________________ - 10 - 第二部分维护工作关系素质簇 _ - 11 - 关系建立能力 _________ - 11 团队合作能力 _ - 12 协调资源能力 _ - 13 服务意识 - 14 第三部分基本素质簇 - 15 - 沟通能力 - 15 思维能力 - 16 学习能力 - 17 自信心 _______________ - 18 - DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 3 - 4 - 神州数码（中国）有限公司第一部分完成重点工作内容素质簇信息收集能力定义：能够通过多种途径收集相关的工作信息，并对信息进行归纳整理后加以灵活应用。信息收集能力为什么重要？信息收集能力可以帮助我们更好更快的完成任务。信息收集能力强的人能够通过各种渠道来获得所需要的信息，同时能够从纷繁复杂的信息之中迅速发现有效信息，经过分析整理应用于工作，为完成任务提供重要的支持。 1 ．能够获得直接信息能够熟练地掌握和使用信息搜集工具，在需要时能够快速获取相关信息；从明显可见的信息渠道去搜集尽可能全面的信息，例如直接询问他人、直接上网查询等。 2 ．能够多方获得信息能够通过网络、报纸杂志、会议和人际交流等多种途径，获得大量信息；能对信息进行有意识的整理和保存；能对掌握的信息进行合理的初步应用；能利用大量事实依据佐证自己的见解，不说空话。 3 ．有意识地管理信息能够有意识地做好信息的分类、整理和存储，以便在必要时迅速调用或查询；视信息为“资源”，相信“掌握信息就掌握了工作主动”；在有限的时间内有针对性的搜集各种信息以获得所需的数据或反馈；运用规范流程收集和保存信息。 4 ．加工获取的信息能够从零散的信息中，敏锐地洞察市场动向，并分析判断出潜在的商业机会；能够运用专业的系统方法加工提炼信息，形成自己的观点；应用信息影响外部环境，保证业绩目标的实现。 5 ．整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 4 神州数码（中国）有限公司解决问题能力定义：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出切实可行解决方案，并避免问题的再次发生。解决问题能力为什么重要？工作当中总是存在各种各样的问题，从某个角度讲，工作的过程就是解决问题的过程。解决问题能力强的人能够对问题进行正确的分析判断，并在第一时间给出最佳解决方案，甚至能够预见问题的发生，采取必要的措施避免风险的发生。 1. 认识问题能够认识问题的基本情况，并对问题进行初步细分；学习问题诊断、分析、解决的基本方法；参与部分问题的解决过程，能够在指导下解决部分问题。 2. 理解问题了解本职领域内的概念与基本技术；能够理解问题的构成，初步确认导致问题产生的原因；能够在指导下对复杂问题进行妥善处理。 3. 独立进行问题解决独立、有效的解决本职岗位中出现的日常问题，向（内外部）客户交付可信赖的工作产品；主动对出现的问题及相应解决方案做总结归纳；及时发现工作中存在的问题，并协助上级进行解决。 4. 制定复杂的计划或分析深入理解本专业领域内问题诊断、分析、解决的方法；为复杂问题的解决提供先进的专业支持，能够带领他人解决复杂的疑难问题；针对不同问题提供相应的解决方案，并对问题解决知识库有意识的加以整理维护；通过建立规范的体系，来保证问题解决的及时性与准确性。 5. 预见问题的发生而采取必要措施，帮助用户提升问题解决能力对情况进行冷静而客观的分析后再下结论；能运用个人知识与经验，提前预测问题的发生，帮助用户规避未来可能出现的问题；运用各种方式帮助用户提高应用能力，从而加强用户自身的问题解决能力。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 5 神州数码（中国）有限公司承受压力能力定义：能够冷静面对内外部压力，以坚韧的态度克服困难，坚持完成所从事工作的能力。承受压力能力为什么重要？工作节奏日益加快，源于个体内外部的压力也在不断增大。承受压力能力强的员工无论面对何种艰巨的任务或社会压力，都能保持原有的工作热情。在受到挫折的情况下，他们能够控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动。即使面对他人的反对与敌意，他们仍然能保持冷静和稳定的情绪状态，设法克服困难，使其工作业绩不受外界压力和个人消极情绪的干扰。 1. 以推卸的态度面对压力遇到问题时，采取推卸给别人的方式去解决；把问题的原因归结于外部因素，而不深究自身原因；逃避或拒绝接受个人不了解或不熟悉的任务。 2. 遇到压力时能控制个人情绪，但不采取积极的行动去解决问题在工作中遇到不顺利的情况能保持克制，冷静分析形势，将精力继续聚焦在工作上；遇到问题时，采取“公事公办”的方式去解决问题；能够正确对待自己的错误，从错误中汲取教训；面对不合理需求时说“不”，但未积极行动。 3. 遇到压力时能控制个人情绪，并能努力解决问题遇到棘手的问题时，能够保持冷静并积极解决问题；有信心承担由于情况不明或任务不清晰所带来的压力；基于个人能力表现出自信，有准备的面对困难的或不得人心的决定。 4. 遇到压力时能控制个人情绪，能够变压力为动力达成目标面临挫折时，仍能保持高昂的工作热情，不灰心，不放弃；能够变压力为动力，激发工作热情，进一步推进工作；与他人意见不一时，勇于讲出自己的想法；愿意主动承担由于任务不清晰所带来的压力。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 6 神州数码（中国）有限公司创新能力定义：善于推陈出新，积极应用新技术新知识在技术与服务上不断进行创造性的突破。创新能力为什么重要？具备创新能力让我们对流程和传统方法进行改变，并利用新的方式做事。创新能力强的人乐于尝试新鲜事物，能够不断打破固有模式，更加有效的实现工作目标。 1 ．有创新的初步意愿与行为能主动对常规性的工作方法提出疑问和挑战；能够借助其他领域的方法，对现有工作进行初步创新。 2 ．积极引进创新性方法尝试采用新技术，以增强现行方案的适应性；能很快接受新的想法，并很快运用在自己的工作上；不拘泥于固有思维模式，能够在综合多方面信息基础上，提出更加新颖实用的改进建议。 3 ．积极开拓创新性方法主动发起使用前沿技术的项目，积极引入新思路、新技术；对于比较难解决的问题能提出更实用、更新颖的解决方案；通过分析关键的趋势和复杂性或分歧问题，创造性的提出新方案；能在预测风险的基础上不断尝试新技术与新事物；鼓励和奖励团队中有创新的成员，主动营造创造性思维的氛围。 4 ．创造新事物或新文化做最独特的，最前沿的或是对大部分人来说是新奇的事；运用变革的方法来创造一个鼓励革新，提高接受改变能力和从经验中吸取教训的氛围；在组织的全部成果或成果的某个特定方面，突出创新和变革的优势。 5 ．空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 7 神州数码（中国）有限公司执行能力定义：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取得成果的能力。执行能力为什么重要？执行能力帮助我们达成组织目标。执行能力强的人对工作目标有正确的理解，能认真负责的对待本职工作，能全面注意各种必要的细节，甚至超越本职角色不断创造更高的绩效标准。 1 ．符合工作期望知道和理解与自己工作角色有关的目标；依据已制定的标准完成日常的任务；工作自觉，无需上级催促；多数情况下独立工作，无依赖性。 2 ．细致耐心细致耐心，有责任感；文档整理有条理；关注工作中的重要细节；完工前能仔细检查；对自己的工作质量负责。 3 ．在本职工作内改进绩效对待工作认真负责，有主人翁意识；能优质、及时地完成受派的任务；记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙；对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考；能够将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划。 4 ．达成超出工作角色的期望重新梳理工作流程或方法，提高工作完成效率，坚持以实现目标为焦点；追踪工作中的新技术发展情况，学以致用；能贡献自己的建设性意见；在系统或工作方法方面进行特别的改变，以达到超出角色的期望的改进成果。 5 ．执行中考虑到组织层面目标充分、高效的调动多种资源，保证目标的实现；对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在；设定和完成目标，并优先考虑达成与公司方向、部门目标和客户的期望相一致的结果。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 8 神州数码（中国）有限公司成就意识定义：个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。愿意承担重要并具有挑战性的任务。成就意识为什么重要？成就意识能帮助我们发挥自身潜能，不断超越优秀标准。成就意识强烈的人希望出色地完成任务，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。他们不断地为自己设立更高的标准，努力比别人表现的更好。工作中，成就意识强的人不满足已取得的业绩，在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。 1 ．具备达到岗位要求的愿望理解自己所在岗位的相关目标；愿意按照岗位要求工作，并能够依据现有岗位要求完成日常的任务。 2 ．具备超出岗位要求提升业绩的愿望为提升工作业绩，有意识的改进工作方法；不断优化工作流程，提高自身的工作效率；对于职责界定模糊的事情，主动承担责任，采取行动解决问题；精益求精，力求把工作做得更好、更快。 3 ．围绕岗位职责，设定有挑战性的短期目标主动发起和实施具有挑战性的项目；能视困难、问题或变化为挑战；在成败、冲突中反省自身的问题，承认失误，寻求改进；不满足于平均业绩，设定超出岗位业绩要求的短期目标。 4 ．设定和追求挑战性的长远目标，并持续地改善敬业，对本职工作怀有浓厚兴趣；勤奋、踏实、投入，而不仅仅把工作作为谋生的手段；能根据岗位职责，设定有挑战性的长期目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越。 5 ．执著于自己的追求，不计投入的持续挑战，为了自己的理想而奋斗终身对人对事有严格的要求，愿意使事情更接近完美而努力；在工作上执着追求，不计较投入与回报。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 9 神州数码（中国）有限公司适应性定义：能够适应多变的环境并与不同的人或团队一起有效的工作。适应性需要理解和领会他人对一个问题不同的甚至相反的观点，或根据形势变化调整方案，或根据部门和工作的要求接受变化。适应性为什么重要? 外部环境的变化越来越快，企业会为了适应这种变化及时调整，这也要求身在其中的员工具备较强的适应性。适应性强意味着需要考虑不同的做事方法，学习新方法，同时不断调整工作重点。但在改变过程中，仍坚持重点和保持沉着。 1 ．接受变化接受他人合理或确凿的观点；允许他人提建议并接受他人不同建议；开放的接受新方法；当改变时表现出支持。 2 ．主动的适应变化在规范的程序内，对于特别情形能够特别处理；在组织原则内为实现部门、团队、小组或个人的目标而工作；当需要时能够投入到要共同完成的任务中；承担新的任务；当信息不清时也能发现变化趋势，去接受变化；面对需要适应的情况，能够控制个人情绪。 3 ．主动的应对变化根据需要改变，以不断接近预期结果；针对多样的、不同的挑战和要求，有效的排列行动的优先顺序；在变革和压力的过程中管理情绪；运用针对性方法来处理当前情形，包括压力及变化。 4 ．与时俱进，管理变化当原方案或假设不再有效时，改变全部计划并实施新方案；针对组织重心的变化能够迅速转移战略焦点并采取行动；预先主动提出方案或计划来应对变化或压力。 5 ．空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 10 神州数码（中国）有限公司第二部分维护工作关系素质簇关系建立能力定义：主动与目标对象建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系，并维持并发展合作伙伴关系。关系建立能力为什么重要？关系建立能力对于那些需要通过他人完成工作目标的岗位是非常关键的。关系建立能力强的人能与目标对象维持良好关系，帮助双方建立长期共赢关系，实现组织效益。 1. 建立工作关系能够与目标建立一般工作关系，保证工作的正常开展。 2. 建立非工作关系有意识的努力与目标对象进行随意的交往；能从共同的兴趣等方面切入，与目标对象发展非工作关系。 3. 建立共赢关系积极帮助目标对象寻求发展机会，以促进个人目标的达成；以达到多方共赢的解决方案为目标，着手处理问题或争议；对客户关注的事做出反应，以获得较长期合作。 4. 在共赢的基础上，建立和维护广泛的人际网培养现有的和潜在的关系，努力建立和维护广泛的人际网；有效管理复杂的人际关系；能够与各种类型的人融洽相处。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 11 神州数码（中国）有限公司团队合作能力定义：与他人合作并达到结果或完成任务的能力。团队合作为什么重要? 团队合作是有效工作的核心。它意味着我们在不同的分工角色下，为了共同的目标而工作。团队合作能力强的人能与其他成员分享有效信息，为团队工作提供力所能及的支持，以保证团队目标的达成。 1 ．愿意合作能合群，能与他人交流想法；偶尔为团队决策或活动提供意见建议。 2 ．尊重团队成员，相信团队力量能够独立完成指定工作，肯承担一定的责任，既不挑剔任务，也不推诿责任；尊重团队成员，支持团队决定，不发牢骚，做好分内的工作；能接受团队新的工作方法和思路。 3 ．团结团队成员，增进团队合作保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；应用自己的专长对团队做出贡献；通过主动分享信息对团队做出贡献；增进团队合作，愿意将个人意见和利益放在一边，而支持团队一致的意见和利益（甚至在激烈讨论的时候）。 4 ．站在团队角度，促进达成有效结果做决策或计划时会征求其他成员的意见和想法；与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识；虚心，愿意向他人学习；协助调停解决在团队成员之间的冲突；不仅在自己遇到困难时能发动团队力量解决，别人遇到困难时同样能主动给予支持；能给予和接纳建设性的批评。 5 ．创造团队凝聚力促进和谐、高效的工作氛围，促进良好的员工士气和部门间协作；对外维护和促进组织的名誉；当团队取得成绩或获得荣誉时，能归功于团队的其他成员。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 12 神州数码（中国）有限公司协调资源能力定义：将各种资源（人力、物力和财力）组织起来进行合理调动，促进业务目标的达成。协调资源能力为什么重要？在集团化运作的公司内部，越来越多的任务需要借助其他人员或其他部门的配合才能够顺利完成。协调资源能力强的人能够准确定义自己需要的资源，并有技巧性的调动各种资源的能动性，保证任务的顺利完成。 1 ．了解可用资源情况能明确解决问题所需要的资源；了解目前可掌控的资源所处状态；当问题的解决超出个人能力范围时，能主动寻求其他资源的帮助；能在小范围内协调资源处理简单问题。 2 ．对可用资源进行初步管理能对所掌控的资源进行初步管理，有意识的进行归纳和总结；能协调资源处理工作中的日常性问题。 3 ．根据需要，对相关资源进行调动日常工作中，注意相关资源的积累与培养；能在指导下，协调相关资源支持重点项目的工作进程，确保重点项目的完成。 4 ．熟练协调多方面资源，保证业务目标的实现以开放的心态吸纳各种资源，对各种资源的应用途径有清晰的了解；解决问题时，能尽全力争取公司内部其他部门或成员最大程度的支持与配合；灵活熟练的调动各种外部力量来促进目标达成。 5 ．能站在公司的角度对资源进行合理调配具有全局意识，能从公司的利益出发做出资源调配的最佳决策。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 13 神州数码（中国）有限公司服务意识定义：理解、满足公司内部或外部客户的需求或潜在需求。服务意识为什么重要？客户包括商业伙伴、股东、同事、员工和领导。服务意识强的员工在与客户接洽前，总是有备而来。他们能够迅速将与客户的对话导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们能够正确理解，并做出及时可靠的处理。 1 ．提供基本的服务仅为顾客提供基本的服务；不能达成对顾客的承诺；负面作用直接引发顾客生气或不满；耐心的沟通，客户感觉提供的服务很勉强；绝大多数客户都不愿继续交往或是一锤子买卖。 2 ．提供达到客户要求的服务充分地沟通和做工作，以满足客户的需要；在采取行动前，理解工作中问题的性质；持续满足对客户的承诺；提供较高质量的产品或服务；持续的将客户服务问题当作个人的责任；迅速而不推卸责任的改正问题。 3 ．提供超出客户期望的服务理解客户的特殊需要，并及时反馈；通过精心选择和优先满足客户需要，积极地维护客户的利益；尽最大努力确保满足客户需求；多方寻找信息了解客户潜在的需求；提出自己的观点和行动方案，为客户提供超出期望值的服务来满足需求；理解自身如何改变能影响客户及客户需求；坚持不懈地满足客户或挽回不满意顾客；提前考虑到客户的需求来满足客户（想人所想，急人所急）。 4 ．提供长期优质的服务确定方向、预期和发展计划，以对应将要接触的现存和潜在的客户；可能为了长期的关系而放弃短期的商业利益；为客户寻找长期利益，行为上充当一个值得信赖的顾问；预先考虑到客户潜在的问题并设计应对的解决方案；提供全过程的优质服务；发展改进服务的方法；在一个行业大的战略内整合客户的利益，并代表他们频繁的游说。 5 ．空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 14 神州数码（中国）有限公司第三部分基本素质簇沟通能力定义：正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。沟通能力为什么重要？有效的沟通能力保证信息在传递过程中的完整性与正确性，是我们正常开展工作的基础素质之一。沟通能力强的人能主动倾听，发掘他人言语或文字潜在的意义，提出他人更容易接受的方案或计划，往往能够达成更高的业绩目标。 1. 具备基础沟通能力能运用言语或文字准确表达自己的意思；能准确理解他人言语的含义；能耐心倾听，不随意打断他人的发言。 2. 掌握基本沟通技巧能用清晰准确的理由和事实支持自己的观点；倾听过程中，能适当提问，以确保获得准确全面的信息；在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致；善于运用书面表达方式，为他人提供观点明确、思路清晰的呈现材料，如：产品、方案或专业文件等。 3. 具备深入沟通的能力能敏感的察觉对方的潜在意图；具有同理心，能站在对方的角度考虑问题；讲求沟通技巧，能委婉的表达自己的意思，并让对方接受；为保证整体目标的达成，在沟通过程中能做出一定的妥协和让步。 4. 在复杂环境中，能调动其他资源来达到沟通目的能调动多方面资源，运用多种手段对复杂环境进行有目的性的改变；不间断地对潜在问题进行理解，来确定传递信息最有效的方法；运用不同的方法传递信息，以增加沟通的清晰与准确程度。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 15 神州数码（中国）有限公司思维能力定义：通过演绎、归纳等认知活动，对问题本身进行逻辑分析，找到引发原因，并解决问题的能力。思维能力为什么重要？思维能力主要包括演绎推理和归纳思维两方面，它能帮助我们处理日常信息，并做出准确的决策。工作情景中，思维能力的表现离不开对业务准确、深入的理解。思维能力强的人能对事物之间的内在联系与因果关系有准确的认识和把握。 1 ．常规思维能理解问题的基本关系，只能使用常用规则解决问题。 2 ．理解简单因果关系理解简单逻辑关系与因果关系；把需求或问题进行分解，以明确应采取的行动步骤；能根据需求或问题的情况确定优先处理顺序；当遇到的问题与自己解决过的问题或自己所拥有的知识技能、经验相似时可以马上解决。 3 ．理解复杂因果关系理解复杂逻辑关系与因果关系；通过系统方法把复杂问题分解成便于管理的部分；能够运用自己掌握的知识技能、经验去分析问题的关键所在；发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 4 ．分析复杂的因果关系，提供完整解决方案能运用多种信息对问题情景进行理性分析，并考虑到需要配合的资源与具体的行动步骤；分析并预测使用环境的多样性，尽力规避各种风险发生的可能。恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。能把复杂的问题拆分成各种组合，并根据不同的组合确定不同的解决方案并比较利弊，能归纳各种知识技能和经验综合得出解决问题的较好办法。 5 ．创造新概念或新理论为解决某问题或解释某现象创造出新的概念和理论。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 16 神州数码（中国）有限公司学习能力定义：掌握新知识或技能的能力。学习能力为什么重要？学习能力能够帮助我们积极地获取与工作有关的技能和知识，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解。他们善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息，对于自己专业方向上的最新发展和动向非常了解，并能够运用其对促进自身工作目标的达成。 1 ．需要时勉强学习新知识具备岗位所需的基本知识，被动接受新知识和新技能。 2 ．需要时主动寻找学习机会给予工作指导时，能耐心接受，迅速领悟；利用工作及非工作的时间，学习工作职责范围内需要的知识与技术；从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3 ．主动和预先的学习新知识有预先学习的意识，主动参加在职深造；调动各方面资源，主动学习掌握新的知识技能；整合日常工作经验和技能，触类旁通；保持学习新知识的热情，投入时间和精力促进自我成长。 4 ．渴望探究，持续的探求新知识抱着一定要弄清楚的态度，深入探究相关领域当前最新的知识和技术；认识到学习对于职业生涯的重要性，不断的钻研领域内的新技术；深入地了解所从事工作领域的当前最新的知识和技术，即使不能立刻运用到当前的工作中。 5 ．将学习升华为个人习惯，终生学习新知识创造学习环境，学习工作领域之外的新知识；个人好奇心极强，随时从多方涉猎新知识或学习机会；适应多领域的工作，并应用学习到的新知识和技能。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 17 神州数码（中国）有限公司自信心定义：坚定的认可自己的观点或决定，自我相信、自我肯定的积极态度。自信心为什么重要？自信代表了人们对从事或完成某项工作或任务的自我评价，对个人成长具有重要作用。自信心强的人往往体现出对自我价值，独立思考和行动能力等方面有比较深刻的理解，能够善于通过完成实际工作来获得自我价值感和自我确定感。 1 、经常自我批评不愿抛头露面；尝试新的或挑战任务时表现出忧虑。 2 、能客观评价自己能够清楚、公正的评价自己的优缺点；当需要时能提出个人观点；提出自己力所能及的可行方案。 3 、经常自我肯定当有困难和挫折时有信心做下去；有自己的意见与他人有矛盾时，敢于大胆讲出来；自愿承担挑战性的任务。 4 、强烈的自我欣赏寻求一切表现自己的机会；感到不公正时敢于大胆讲出来；认为自己是某方面的专家或是某些事情的主要动力或源头。 5 、狂妄自大、自我炫耀基于大量成绩而表现出非同常人的自我意识；完全按自己的意图行事，不与任何人商量；目空一切，认为自己什么都比别人强。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 18

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能力素质模型咨询工具手册-任职资格体系构建流程

能力素质模型咨询工具手册-任职资格体系构建流程

《能力素质模型咨询工具》领导职位胜任力数据库表 6-1 远见卓识的行为表现级别行为表现（1）关注行业的前景和环境的变化，解决策略性问题（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起广大公司成员对前景的渴望 A （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进（4）预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施 B N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势（2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 C （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进（4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃（5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 E （2）寻求改进现有团队工作的做法（3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施表 6-2 系统思考的行为表现级别行为表现（1）针对环境的改变而重新组合公司的资源（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 A （3）考虑自身决策对组织和社会的影响（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 C （3）考虑自身决策对组织的影响（4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系（2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 E （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致表 6-3 制订决策的行为表现级别行为表现（1）能作出涉及较高风险的重大决策 A （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策（3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A C （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任（4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策（2）获得和利用必要的信息以作出决策（3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 E （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级（5）能描述有效决策所需的步骤表 6-4 建设团队的行为表现级别行为表现（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责（2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 A （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围 B N/A （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献（2）向团队成员及时提供帮助和支持（3）经常向团队提供反馈意见 C （4）管理和改进团队的工作方式（5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A （1）乐意听取不同的意见和建议（2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 E （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献表 6-5 尊重和培养人才的行为表现级别行为表现（1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 A （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息（2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 C （3）有效地开发和利用团队成员的潜能（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学（5）积极为员工创造学习成长的机会（6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 E （2）敏感地发现下属需要的帮助（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力（4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展表 6-6 授权和指导下属的行为表现级别行为表现（1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致（2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 A （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感（4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率（2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 C （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复（4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑（2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 E （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任（4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试表 6-7 激励实现的行为表现级别行为表现（1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势 A （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次（2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 C （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响（4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 E （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响（3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异表 6-8 管理变革的行为表现级别行为表现（1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 A （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响（3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突（4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序 C （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划（3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现 D E N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动（2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境表 6-9 沟通和影响力的行为表现级别行为表现（1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点（2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 A （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法（4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A （1）有说服力地表达自己的观点（2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 C （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识（4）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧（2）在不同场合能树立自己适当的形象 E （3）以开放的心态接纳各种不同的声音（4）公私分明，不计前嫌，以德服人表 6-10 计划和控制的行为表现级别行为表现（1）准备和实施长期和短期的公司战略计划（2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 A （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率（4）高效地管理内外部各种影响因素/力量（5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排（2）有效平衡工作的质量、成本和时间（3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 C （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距（5）分析和确定问题并提出合适的解决方案（6）创造性地运用一些可用的资源和方法（7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A （1）制订团队工作计划和工作目标（2）定义工作任务并分配和控制工作任务（3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 E （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距（5）通过一定的帮助发现和解决问题（6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标表 6-11 绩效导向的行为表现级别 A 行为表现（1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标（2）基于潜在的经济和社会效益进行决策（3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标（4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效（5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标（2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 C （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值（4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题（5) 勇于挑战风险 D N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标（2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 E （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案（4）成功地完成大部分的工作任务（5）适当地估量风险表 6-12 任务分配能力任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力第一级要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体提出要求时提供清晰的目标和具体的参数第二级第三级可以将个人从常规事务中解脱出来，进行更有价值的或长远工能检查员工是否知道组织对他标准作的考虑；系统明确地分配常规工作细节们的期望制定可测量的员工绩效的优良根据被大家接受的标准和目在分配工作和从别人那里接受告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题标，进行检查并反馈进度工作时要坚定、自信（如：对于不第四级进行一致性的交流以提供高质量的产品和服务合理的要求要勇于说“不”）采取明确的行动或坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划在适当时候，有效运用纪律/惩处制度表 6-13 影响力影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力第一级清晰地解释相关事实；呈现合理的、准备充分的案例运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进行说服提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证第二级第三级通过指出他们的顾虑以及强调运用新的宣传方式吸引听众共同利益说服他人开发有选择性的信息发送媒预期别人怎样反应，并采取相应的措施体，每种媒体适应不同听众的兴趣根据需要采取不同的风格和语言应对用案例或论据寻求一个“双第四级通过第三方或专家施加影响。结成联盟，建立相互支持的关系，构成影响别人行为的有利形势精心策划事件来间接影响他人使用的宣传方式适于整合关键（如计划时间的安排，策划关键听众的“兴奋点”，并结合其他事件，预测有关关键联盟的提议关键事件和策略提高影响力等）赢”的解决方案实现双方的目标表 6-14 积极性积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性第一级第二级在阻力面前要坚持住。当事情进不需要催促，意识到并能根据展不顺利时千万不要放弃。要确保当前的机遇行事，迅速坚定地解第三级在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动第四级通过预测组织内外部客户和关键性市场的发展趋势，采取措施任务按照被认可的标准完成决目前的问题表现出高度的毅力以确保按要求实现目标提醒别人意识到问题所在在被问及或接到指示之前积极寻求解决办法督促别人不坐等指示，积极开始行动制定未来 2~5 年的战略定位鼓励和奖励为取得长远利益作出贡献在事情变得被动前行动实施那些可以为长期战略打下坚实基础的行为表 6-15 判断能力判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力第一级第二级第三级考虑到必要的事实、信息、公司认真判断形势，从正反两方面的政策和纲领，进行理性的直接客观衡量每一个备选方案中的风判断，并客观估计形势险水平从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论作选择时考虑正反两个方面、风考虑多种不同的被选方案，避免个人偏见，认真评估风险考虑不同的意见、选择，不带偏决定具体的行动前系统比较多种信息资源，决策时考虑到方方面面见第四级客观判断对组织有长期影响的因素。考虑到所有的信息，估价风险和未来的所有相关事宜选择最优的长期方案时应参考在多方利益发生冲突时，仍能保持客观大量的数据和备选方案思考战略性的问题时涵盖尽可险以及影响等因素能多的视角表 6-16 项目管理能力项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力第一级第二级计划与安排个人日常工作，算准时间、高效利用资源和精力第三级第四级管理短期目标，为自己及别人制订与执行计划，逐月预测未预测制订并执行未来短期的、逐周来的中期目标，确保每组计划得门的行动计划的计划以完成为可能影响组织战略的突发事件确保计划有清晰的目标将商业战略转化为可操作的目标准备对策利用程序和系统有效地管理项目开发执行包括影响组织其他部在计划阶段需考虑到任务间的相互依赖确保每个组织成员实现目标计划和完成工作表 6-17 个人驱动能力个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力第一级弄清客户、经理、同事期望的标准定期检查个人进度，作出必要改变以确保达到期望的标准在期限之内实现期望的目标第二级第三级第四级设立优秀绩效的标准，努力实为自己或别人设定和界定出清面对不确定性，设法控制风险现那些意义重大又绝非不可能实晰、长期的成功的目标和推动业务的同时，利用重要的组织与个人现的目标发展的目标资源实现非常困难的目标获得优于已定期望的结果，承担比以前更复杂、更困难的任务识别部门或组织未来的机遇，将其转化为新的目标并付诸行动识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化调整个人与部门的目标以适应其他组织，实现一个更为强大、更广泛的战略目标表 6-18 关系网建立利用组织的资源实现困难的目标，获得处理重要的新业务的主动权承担并管理对业务有积极或消极影响的风险关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力第一级积极参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来建立、改善与团队内其他人的关系第二级第三级建立直接联系之外的正式/非正式关系促进本团体之外的正式的或非与其他职能范围内的重要人物与别的组织内有影响力的个人建立有效联系，促进功能交叉工建立有效联系，全面地开发组织作的开展的内外联系网络正式的接触和联系与他人维持良好的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）第四级利用关系网络将自己的工作与建立并维持有用的联系资料库公司内其他部门正在进行的工作与团队的外部人员保持联系进行整合与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序的互动与外部有经验和有专业技术的人建立联系与其他组织共享经验与专业技术表 6-19 专业学习能力专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力第一级展示基本的专业知识，使这些知识有效地用于实践职业与专业知识保持同步发展运用专业知识与经验解决问题，帮助他人第二级第三级与他人分享经验，并在公司的众多建议中，使自己的提议脱颖利用本专业范围外的知识来提升业务水平而出，能够被执行并思考怎样运用的工作或项目的专业知识提高其他部门的效率用技术/专业经验证实项目是否可行在公司工作范围外寻找机会提高自己的知识水平，并通过在专利用本专业内能促进其他领域了解专业领域的最新发展情况第四级寻找能利用专业知识促进他人项目发展的机会运用技术与专业能力促进项目业杂志上发表自己的文章来展现能力充当起最新技术的倡导者与传教士的角色抓住机会了解其他公司的技术/ 进展与局面的拓宽表 6-20 团队精神团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力第一级信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有相关信息积极地提供别人需要的信息，让同事跟上自己的行动速度书面文件要准确，易于别人阅读与理解第二级第三级评价他人意见和经验的价值，公开表扬对工作有贡献和有出征求他们的意见、创意和经验，通色业绩的员工，鼓励并授权给他过这些来作出决定/制订计划。要们，促进大家拥有良好的品行和求公司的员工都参与到这一工作合作关系。把团队的冲突公开化中来了解激励不同员工的方式，有确保每一个员工的参与经过深针对性地选择最有效的赞誉方式思，如果拒绝需说明理由只要发现有冲突，就亲自过问第四级对于团队的冲突和问题，能采取恰当的解决方法必要时，重新分配工作和职责，调整上下级关系当因工作问题引起冲突时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚以解决问题帮助解决问题，并弄清问题的实质表 6-21 分析能力分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力第一级第二级第三级第四级发现根本联系：迅速意识到现发现多元联系：透过问题的表多维度分析问题：分析产生问分析不明确的问题：分析复杂状与过去形势间的相似之处。找出面现象，发现问题的根源和发展题的多方面原因。必要时搜集一定的涉及多方面关系的问题。必要时直接的因果关系，得出可能的解趋势时期的信息，综合分析采取特殊途径搜集必要信息息，决方案分析问题各部分间的联系，拟采取适当的培训，或惩罚以解决能作出简单的分析判断定可能的解决方案问题对于由多个因素决定的问题能将多样的信息数据综合在一起提出正确的解决方案以便有一个解决问题的框架表 6-22 创新能力创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力第一级第二级第三级第四级借用其他领域的方法：创立或打破腐朽：提出建设性的观点培养创新性：承认并鼓励他人创造利于培养创新的环境：承引进新的观念或程序，参照系统促进不断进步，而不受当前的问的创新；允许他人实验，尝试新认并奖励那些有创造性的人；与以外的观点与方式题的影响事物；帮助引进新的观念、方式与他人开诚布公地讨论问题在工作中能偶尔有所创新能清楚地认识到企业中影响效程序率的环节，并能将它改善创造学习型组织的企业文化，能激励他人，引导他人创新塑造新型的团队管理理念表 6-23 建立信任的能力建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力实现承诺：追随公司的标准、政表里如一：少说多做；行为与策以及与自己工作相关的目标。只信仰保持一致。对别人尊重、公有能够实现时才作出承诺平、守信用在多元的环境中展示品德修养：报忧也报喜培养别人正确的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模危急时刻保持远见，反对走捷处事客观，没有以公报私现径行为将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找寻解决问题的象，能正确对待他人对自己的批方案，而不是指责他人评有亲和力表 6-24 以客户为本以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户第一级承担个人责任：满足客户的需第二级第三级解决潜在需求：了解客户业务。第四级增加附加值：作出坚实的努力要解决客户咨询的问题，有责任了解客户现实的与潜在的需要，为客户提供附加价值，改善客户矫正客户服务存在的问题。迅速解提供相应的产品与服务服务决问题。要表现得有责任感做客户的同伴：主动参与客户的决策过程为了实现客户的最佳利益，调以长远的眼光解决客户问题整组织行为。为客户提供专业的建对于客户需求要有预见性，能议提前预知客户满意度和需求的变化表 6-25 培训与发展他人的能力培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力第一级提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作规范提供必要的帮助，支持他人的发展提供其他与培训相关的信息，帮助他人发展第二级第三级第四级提供随时的辅导：识别组员的创造发展机会：安排并开发恰维护和组织学习：识别根本性强项与发展需要，提供及时的反当的任务、正规的培训，促进个人的培训和发展需要。为组织成员、馈与强化。挫折之后，重新确认并的学习与发展同事与客户创造一个不断学习的鼓励他人在工作中有意识地帮助他人，为他人制造学习机会，并随时对他人进行鼓励，激励其保持良好的学习愿望环境表 6-26 决策能力决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动第一级作出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策较少作出决策，决策犹豫，或忽略影响决策的信息作决策时表现出很大的随意性第二级第三级面对有竞争性的方案作出抉择：及时不拖延地作出决定在本工作领域内，能客观地分作出有冒险性的决定：当决策作出有长期影响的决策：在复会带来一定的风险时，及时作出杂、状态模糊、风险很高的形势选择。能衡量潜在的收益与风险下，毫不犹豫地作出决策析形势，并作出初步判断能够根据相关程序在上级指导及相关资源的支持下，对日常的、能分析较为广泛领域内的复杂需要对多种领域内的各种信息情况并对决策可能产生的影响有进行深度分析，在缺乏指导原则清晰的认识和经验的基础上，及时进行判一般性的问题作出决定，并采取行动第四级能依据已有数据、知识和经验，作出对公司有一定影响力的决策，并付诸实施断，并在重大领域内作出战略性决策在必要时，作出不被轻易理解的艰难决策，并付诸实施承担预计到的风险和一切后果责任表 6-27 组织内活动能力组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者第一级了解人员的角色/职责，推动和完成任务有效利用关键的制度、政策和程序，运作事情通过对正式组织结构的认识运作事情第二级第三级第四级利用自己组织内有影响力的人计划行动方案和制订计划时，策划行动方案与战略时，具体（对决策者有重大影响的人物）体现对不同文化（如种族、民族和体现对长期决策有重大影响的潜实现目标，完成任务地域等）的认识在的文化和政治压力的认识利用其他组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识实现目标，完成任务具体体现对一线业务的文化认利用客户组织内有影响力的人计划行动方案和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族和地域等）的认识对潜在的文化和政治因素/事件识（对决策者有重大影响的人物）有识别，以免遭遇困惑实现目标，完成任务表 6-28 自信自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰第一级第二级第三级自信地展示自我没有明确的指示也能独立工作证明对自己独特能力充满信心突破明确指挥的传统和标准为有挑战而兴奋，不断寻找和追必要时，即使别人反对，也能求新的任务坚定而有建设性地提出观点和想法独立行动并对后果承担责任承担有挑战、有风险的工作，因第四级建设性地制定决策、战略提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议 `接受困难的工作，事情出现问题时仍保持积极的心态受到批评或被激怒时，保持包容和良好的态度积极对待困难任务/形势表 6-29 展望力展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力第一级理解并遵守公司实行的法规、价值观和他人对于未来的展望。相应第二级依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标第三级创新：依据公司远景和价值观改变现有行为第四级实现远景：参与公司的运作和明确未来的展望目标以创建一个地规范自身行为调整个人行为与公司核心价值开展能强化公司核心价值观的令人瞩目的未来活动观保持一致依据公司远景制定出部门的远在组织的核心价值的范围内发遵守公司法规展团队目标确保个人工作行为与公司远景保持一致景以激励大家让组员参与制订自身远景与行设立团队与个人目标时，确保动计划它们与公司的远景目标和使命一在实现组织文化、价值观方面起致主导的影响作用表 6-30 激励和关心下属激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力第一级第二级与下属沟通不足，对下属的指导、建议较少能与下属就其工作表现进行沟通，并给予反馈和适当地指导对下属的需求了解不够，很少为下属的发展提供指导第三级对下属的工作及时地提供正确的反馈与指导当下属遇到问题时，能提供帮助，解决难题对下属的能力与技能水平有准第四级为下属创造合适的发展空间充当下属的职业生涯发展的导师，真正以发展下属为己任确的判断，根据下属的不同特了解下属的发展需求，并为其点，制订相应的发展计划选择合适的培训课程为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源表 6-31 督导能力督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力第一级第二级作出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体第三级第四级有效分配任务：为了将个人从建立明确的绩效标准：依靠清采取有效措施，解决绩效问常规事物中解脱出来，以便进行楚的标准监督绩效。制定普通标准题：直接、坦率地面对他人的绩效更有价值的或长远工作的考虑，并根据这些标准进行一致性比较问题。及时提出问题系统明确地分配常规工作。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为表现行为表现行为表现行为表现给出非常具体的指导方向为使个体可以从事其他工作，制定可测量的员工绩效的优良留住对质量负责的员工清楚地解释支持目标的原理/理进行任务或责任分配论标准给别人完成常规任务的自由，提出要求时提供清晰的目标和不乱加干涉参数的期望根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度为避免个人或工作小组的超负检查员工是否知道组织对他们告诫失败的后果或定期预测的荷劳动，可以拒绝额外的任务分进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务好处，采取措施提高绩效问题采取明确的行动或坚定的立场，解决绩效问题，保证制订出可行性计划在适当时候，有效运用纪律/惩配分配工作时，给予充分的自主处制度性表 6-32 预期应对能力预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力第一级表现出坚持性：在阻力面前要第二级积极面对当前机遇与挑战：不第三级激发别人去行动：在他人没有第四级推动长期行为：预见到一年或坚持住。当事情进展不顺利时千万需要催促，意识到并能根据当前意识到机遇或问题所在时，鼓励更长时间后的情况，采取行动创不要放弃。要确保任务按照被认可的机遇行事，迅速坚定地解决目他们采取行动造机会。建立明确的长期目标、发的标准完成前的问题动他人实干行为表现行为表现采取重复的行动以实现目标；在事情变得被动前行动当事情进展困难时千万不要轻易放弃行为表现在被问及或收到指示之前积极寻求解决办法表现出高度的毅力，确保按要行为表现通过运用鼓励、支持等有效形式建立人们的信心提醒别人意识到问题所在迅速采取行动解决当前问题求实现目标通过预测组织内外客户和关键市场的趋势，采取措施制定未来促使别人不坐等指示，积极开始行动 2~5 年的战略定位鼓励和奖励为长远利益作出贡献者受阻时要克服阻碍实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为名称核心能力通用知识能力领导能力定义设计来源在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念从事各项工作都需要的基本素质管理团队所需要的能力企业价值观最佳实践最佳实践设计的方法和过程项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的成功经验项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验业务能力专业能力提供产品和服务时所需的知识和技巧工作标准部门职责在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设计业务流程图 6-1 能力素质库表 6-33 核心能力素质模型数据库能力素质指标行为指标层级行为表现（1）热爱本职工作，对工作充满信心（2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配工作态度通用合其他同事/部门工作（3）工作态度认真负责，一丝不苟（4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益（5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用开拓创新通用（1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋（2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标（3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力（4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案（5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率（6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围（1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实的信息（2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响（3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍诚实自律通用然能够公开表达自己的感受和想法（4）具备正确的道德观念和处事原则（5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事（6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作（1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息（2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性一级（3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议（4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题（5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级（1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划（2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道收集需要的信息（3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量二级（4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题（5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根本原因逻辑分析（6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据（1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求（2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源（3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可三级行的解决方案（4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架（5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择（1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行四级（2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策（3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和对整个公司的影响（1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证工作效率（2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风险负责（3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响一级（4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报（1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成本、时间及风险控制的要求（2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间和成本方面的要求（3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成（4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资源以确保工作的顺利进行二级（5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内（6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案工作实施（1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本 -效益分析的基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险控制目标，并下达到下级部门和职工手中三级（2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持（3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使整个组织产出最大化（4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提供有关资源以支持问题的顺利解决（5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施（1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如，市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计划四级（2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向（3）能够对重大问题进行判断和决策（4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源（5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措施（1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通沟通（2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用（3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通一级（4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解了所传递的内容（5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意思归纳总结（1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整体的水平和兴趣（2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更好地表达二级（3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与别人的关系（4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生的反应（5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表达出来的意思（6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得更加深入的信息三级（1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都调整到适合被沟通对象的具体情况（2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息（3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充分领会对方所希望表达的信息（4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其运行通畅（1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选择性地透露或保密特定的消息来产生期望的影响四级（2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通（3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思（4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果（1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较为冷静，没有表现出明显的不适应一级（2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既定的标准完成分派的工作（3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍（1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作（2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团队造成的正面或负面影响二级（3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调整（4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力（1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全面的了解适应力（2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对如何利用该机会提出自己的建议三级（3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调配资源来支持调整计划的实施（4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度（1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整个公司的正常运营和健康发展四级（2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降低到最低的程度（3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有计划的采取行动，将劣势转为优势（4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动（1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成这个目标人员发展一级（2）按时、积极地参加公司提供的培训（3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能，实现边干边学（4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的改进措施（1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追求该目标的实现（2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会二级（3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改进行动（4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具体方法、步骤及背后原因（5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的工作提供具体的支持和帮助（6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任务、培训项目或其他实践机会人员发展三级（1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡（2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技能应用到现实的工作生活中（3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其他方面的反馈意见，及时采取改进行动（4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单地告诉其答案（5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到需继续保持以及改进的方面（6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程来提高员工的能力和素质（1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模（2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境四级（3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计划，并监督培训计划的实施（4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现（5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作（1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中（2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个好的团队成员一级（3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策（4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的信息和重要的事件，共享有关的信息（5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的机会（1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集体向心力（2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和提高团队的工作效率，确保团队的二级任务得到完成团队合作二级（3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员（4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合作（5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队内部进行知识和信息的交流与共享团队合作（1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任（2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的发展，又能实现团队的目标三级（3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人力、财力、物力或有关信息等（4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和决定，并采取实际行动（5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉（6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效（1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标而奋斗（2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动四级（3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合（4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围（5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏客户导向（包括外部与内部客户）一级（1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题（2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解项目进展情况或得到问题的解决方案（3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户（4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意度的方法（5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识（6）尊重并保守客户的秘密级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供服务内容，及其他有用的资料和信息（2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为客户二级解决问题，而不是先追究责任（3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建议（4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计有针对性的服务内容（5）对下属的客户服务工作进行监督（1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题，确认其真正需要三级（2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出符合其特点的服务方案（3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及其作用有一定的认识（4）对部门的客户服务工作进行指导和监督（1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点（2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研究，制定解决问题的完整方案四级（3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户满意度（4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围（5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相关的战略规划中表 6-34 专业能力素质模型数据库能力素质指标行为指标层级（1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、信息收集及分析能力行为表现查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息一级（2）能确保收集的信息的准确性和时效性（3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等（4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题（5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容（1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划（2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息（3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集二级信息的质量（4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题（5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因三级（1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求（2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源（3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据（4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择（1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架（2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行四级（3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策（4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案（1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规（2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作相关的公司的基本运作流程（3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并一级能指出问题的解决方向（4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影响和启示（1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力二级（2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓住关键因素及导致问题的主要原因（3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建议，以促成基于事实的决策（4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战略信息和支持（1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验企业规（2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的划与公司内部管理报告分析三级（3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规划的研究工作中（4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管理目标，为公司领导提供翔实的决策依据（1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势（2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的严重困难或阻力四级提供解决方案（3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破（4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划决策依据，确保集团的持续发展市场开（1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍拓能力（2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策一级（3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息（4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工作二级（1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产品或服务的介绍（2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策开展产品宣传、公关工作（3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息（4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法（5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问题，有效达到目标（1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作出针对性的回答（2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划（3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信息提供给相关部门三级（4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手的资料或信息，确保能获得或保持商业机会（5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色（1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计划框架（2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调相关部门更好地进行市场拓展工作（3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议四级（4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动的举办提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况（1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划（2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息一级（3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量（4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因（1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解（2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市场以及市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论（3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向，使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市二级场的需求市场分（4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研究新项目 /业务发展方向并能够撰写相应报析能力告（1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内市场有深刻的理解（2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方法，确定目标市场及目标客户三级（3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指导策略的顺利实施（4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价格体系以及市场营销策略（1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场有独到的见解（2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化具有敏锐的洞察力（3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分析能力四级（4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分析工作成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实效性（5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有前瞻性和建设性的建议业务关（1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材料/服务需求一级（2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基础，并具备初步的业务开发或业务维护经系建立与维护验（3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立进行具体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等（4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴档案（5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系（1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服务需求（2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法（3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好的售后关系，并在可能的情况下为他们解决一些公司或个人力所能及的事务二级（4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地积累相关信息（如供应商资料、客户资信状况等），进行专案管理（5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目前或未来与业务相关的重要信息，如客户的需求变化以及市场前景等（6）能够与政府、银行等单位建立密切的联系，从而为相关工作的开展提供便利（1）对行业的发展趋势以及市场供需变化方向能有较敏锐的把握，能依据公司整体的业

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员工胜任素质模型与任职资格全案-任职资格体系构建流程

员工胜任素质模型与任职资格全案-任职资格体系构建流程

员工胜任素质模型与任职资格全案目录第 1 章员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 第7章第8章第9章第 10 章第 11 章 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。 1．1．2 胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面考虑。 1．员工胜任素质员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。技能/能力人际沟通能力团队合作能力 ××××能力 …… 职业素养进取心、主动性忠诚度、××× …… ××胜任素质模型公司知识、专业知识 ××知识 …… 知识图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型。 3．界定绩优标准完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。开始明确企业发展战略目标选定所要研究的目标岗位界定目标岗位绩优标准行为事件访谈法选取样本组专家数据库收集整理数据信息问卷调查法个人访谈法定义岗位胜任素质小组座谈法划分胜任素质等级初步建立胜任素质模型素质项目调整典型企业比较专家团评估构建并完善胜任素质模型结束图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助 STAR 工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。（1）从正向的事件开始。（2）遵循事件本身的时间顺序。（3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。（4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。（5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家。企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所示。开始组成专家小组（根据具体情况确定人数，一般不超过 20 人）向所有专家提供所将构建的素质模型的材料各个专家根据收到的材料，提出自己的看法和意见汇总各位专家第一次判断意见，通过图表方法，进行对比，得出结果，然后让各位专家修改自己的意见收集、汇总所有专家的修改意见，通过对比、分析，得出结果，然后让各位各位专家第二次修改自己的意见根据需要进行三至四轮修改后，对专家意见进行综合处理结束图 1-4 专家小组法操作程序图在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评价。在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评价中心法组合实施。表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表构建方法优势行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价不足效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大，法和考核对访谈者要求非常高，所需 ★★★★★ 的样本量较大，不易获取专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大，评价中心法的表现，准确度较高，而且便于 ★★★★ 技术专业要求较高用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计问卷调查法职者进行评价和考核 ★★★ 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策，缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。开始确定招聘需求明确拟招聘岗位的胜任特征实施招聘活动面试应聘人员测评应聘人员能力素质岗位要求的胜任素质特征比较、分析应聘人员素质与岗位胜任特征的吻合程度作出录用决策结束图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求才能制定出有针对性的培训规划。通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。岗位胜任素质模型员工目前具备的素质员工培训规划逻辑推理能力 3 诚信意识团队意识 2 ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 ● 公司知识产 ● 品知识逻辑推理能力 3 诚信意识 2 ○ ○ 团队意识 1○ 0 ○ ○ 公司知识产 ○ 品知识人际沟通能力比较员工实际素质与岗位胜任能力差异分析员工培训需求制定员工培训规划实施员工培训图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现应达到的目标或程度的描述。胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系，能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映他们的综合能力素质。某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。构建胜任素质模型建立绩效考核体系实施绩效考核逻辑推理能力 3 诚信意识团队意识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力公司知识产 ● 品知识提取绩效考核指标确定绩效目标和标准制订绩效计划并实施图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略的实现提供人力资源支持。某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。岗位胜任素质模型员工目前具备能力确定员工薪酬水平逻辑推理能力 3 诚信意识团队意识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力公司知识产 ● 品知识逻辑推理能力 3 诚信意识 2 ○ ○ 团队意识 1○ 0 ○ ○ 公司知识产 ○ 品知识人际沟通能力比较员工实际能力与岗位胜任能力的差异确定员工的薪酬等级确定员工的薪酬水平图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或定性的方式表示出来。基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对性和准确性。基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。构建胜任素质模型制订人才测评计划实施人才测评工作逻辑推理能力 3 诚信意识团队意识 2 ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 ● 公司知识产 ● 品知识提取测评的的主要指标制订人才测评计划按照计划实施测评工作图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。构建胜任素质模型员工胜任潜能评价规划员工发展路径逻辑推理能力 3 诚信意识团队意识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力公司知识产 ● 品知识逻辑推理能力 3 诚信意识 2 ○ ○ 团队意识 1○ ○ 0 ○ 公司知识产 ○ 品知识人际沟通能力了解员工个人特质与工作行为特点及发展需要设计符合员工个人特征的职业发展规划指导实施并实现个人发展目标与职业潜能图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准工作规范、考核标准的系统。由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意义上说，胜任素质比任职所涉及的内容有交叉所突出的主题有涵盖现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4～ 6项实际运用时相互结合融入整体图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别区分点层次不同基础不同任职资格对表层和底层的素质进行评价，侧重于对与该职业工作相关的能力评价以工作实践为评价基础胜任素质对高层的与工作不直接相关的潜质的评价以一般行为为测评基础与工作绩效紧密相连，注重测评持续产生侧重点不同侧重于对发展能力的测评高绩效的关键行为适用范围不同适用于企业内部各类人才的培养和发展适用于招聘和职业通道的选择广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。第一阶段任职资格标准设计组建项目小组明确组织结构与管理流程关键行为与结果要求第二阶段配套设计与优化第三阶段体系应用与测评业务活动分析业务模型及活动库工作标准与规范梳理关键活动和关联点培训课程设计修正标准完善任职资格制度与人力资源管理相关领域对接职位分析指标与目标值培训实施标杆岗位测评任职资格条件建立步骤沟通与宣传效果评估动态调整图 1-12 任职资格条件设计步骤在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明序号关键点关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原则，明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 3 完善任职 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何转资格制度换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决与人力资源管理相关领域对接 4 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生涯规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职能效果评估规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观适用于工作周期较长和突发性事件较多的职位，职位分析人员通过让当事人表演某一任务，来获取该职位信息适用于工作周期较长的职位，使用此直接观察法工作表演法阶段观察法图 1-13 观察法的三种类型使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 2．调查问卷法职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职劳普兹等人在 1981 年设计了该方法。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点职位分析调查问卷（ PAQ ）阈值特质分析方法（ TTA ）职业分析问卷（ OAQ ）图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在规定的时间内处理完这些文件。被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。测评人员宣读测试指导语，并测验要求和注意事项。每位被测人员可以开始阅读有关的背景材料，此开始阶段时，有问题可向测评人员提问准备阶段的工作包括指导语的编写，各种文件及材料的准备，测验场地、时间的安排等准备阶段文件筐测试法的应用步骤的应用步骤评价阶段测评人员需对被测人员的回答进行评价。在评价时，测评人员需结合被测人员采用该回答的理由理由进行评价被测人员需要将对文件的处理建议或意见写在答题纸上。实施阶段测试是由被测人员独自完成还是合作完成，需根据评价中心的设计而定图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。表 1-4 ××任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如表 2-1 所示。表 2-1 亲和力分级行为表现分级 1级 2级 3级行为表现备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关人员系 2．1．2 影响力影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。表 2-2 影响力分级行为表现分级行为表现能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人备注 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 3级的有利态势 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。表 2-3 沟通能力分级行为表现分级行为表现备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 1级 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。表 2-4 执行能力分级行为表现表分级行为表现备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 3级 2．能够高效地完成各项任务 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法，以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。表 2-5 创新能力分级行为表现分级 1级行为表现守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作备注 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。表 2-6 理解能力分级行为表现分级行为表现备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 1级 2．大体能够客观评价他人 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的不良情绪 3级 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表现如表 2-7 所示。表 2-7 表达能力分级行为表现分级 1级行为表现表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确备注地知悉其所表达内容的重要层次 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人接近，有亲和力 2．1．8 判断能力判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。表 2-8 判断能力分级行为表现分级 1级行为表现备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。表 2-9 应变能力分级行为表现分级行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷备注静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时，保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。表 2-10 自控能力分级行为表现分级 1级 2级行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能备注够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务的能力。其分级行为表现如表 2-15 所示。表 2-15 计划管理能力分级行为表现分级 1级行为表现备注 1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划 2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 1．能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行 2级的方案 2．在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题 3．能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案 3级 1．能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划 2．具

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24、新华信---江苏移动素质模型咨询草案-任职资格与胜任力实例

24、新华信---江苏移动素质模型咨询草案-任职资格与胜任力实例

江苏移动素质模型咨询草案 ——————————————————————————————————————— 目录一、素质模型咨询概述二、项目实施步骤三、新华信相关咨询案例四、新华信管理咨询简介第 2页在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管理中的种种矛疑问如何解决？ •优秀绩效的来源是什么？ •高能力为什么不等于高绩效？优质的产品与服务？ •“ 人岗匹配”如何实现？比对手更研发过程技术创新？核心产品持续的竞争优势？低廉的价格？ •什么样的人适合进入本组织？财务获得？技术流程？市场拓展与开发？ •战略对员工行为的牵引力弱 •培训投入巨大而效果不明？第 3页人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优势的唯一途径关系－员工关系－合作伙伴关系 People 核心技术－产品技术－技术创新组织资本价值－风险管理－价值创造 Systems 流程－高效流程－流程改进人力资本社会资本人与系统的整合持续的系统整合与学习改进第 4页素质模型是带来优秀工作绩效的品质、态度、行为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平业绩的来源，实现组织战略的重要基础行动： 特定的行为方式 产生工作产出或结果的工作任务及活动过程绩效 产品质量 客户满意度 市场占有率 投资回报率产出战略导向素质 知识技能 态度价值观投入 社会角色 个性动机第 5页各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业研究基础上高层管理人员中层管理人员基层管理人员 企业特征　 行业特征 职业特征行业特征企业特征职业特征职业特征企业特征行业特征第 6页新华信将运用多种分析技术分三个阶段对江苏移动高层进行素质模型的构建文化战略梳理职责绩效整理建模材料收集分析整理编码建模验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 评测中心设计 - 评测中心实施 - 材料整理分析第 7页新华信首先将对江苏移动进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理愿景愿景：希望未来成为什么样的企业。使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。使命战略：企业对于它未来的一种选择。战略目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。目标体系（选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置）（包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系）实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领。实施方案和策略（包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围。）企业文化、价值观企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理道德的底线。第 8页其次，新华信将从素质的角度对江苏移动的企业文化进行梳理例：从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征培养符合优秀组织文化要求的中高层制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持第 9页其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照江苏移动实际对新华信标准化素质模型调查诊断问卷（ OCM ）进行再设计与运用，该问卷具有三大特征 1 2 3 行为评价为核心标准化问卷与表达形式量身定做方便快捷 以通用素质模型库为基础 以评分表及检点表的形式出现 以各类素质的行为特征为核心 问卷的标准化 通过评价者对行为的评价实现对组织核心素质期望值与实际情况的把握 通过期望值与实际值之间的对比计算特征分值，具有客观性 针对具体企业情况量身定做，在标准化的基础上充分做得个性化 对答题者的培训简单快速第 10页新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的中国企业专用素质模型库岗位素质分类素质核心素质新华信特别建立了管理类职位基层、中层、高层三级岗位的素质模型库新华信的职群素质模型库包括如下几大职群：市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务类、生产操作类，及其子类层级特征职群特征行业特征新华信的核心素质模型库包括如下几大行业：制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业第 11页通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的江苏移动素质模型辞典通用素质库：行业特征＋企业文化与战略核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具有什么样的优势）分类素质库：行业特征＋企业文化与战略＋职位类别特征核心素质＋职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的）岗位素质库：行业特征＋企业文化与战略＋职位类别特征＋岗位特征核心素质＋职群素质＋角色素质（由具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质）第 12页新华信核心素质模型框架分为五个模块，为客户通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化核心价值观与文化人员激励与管理战略规划与管理规划 / 决策 / 信息收集沟通 / 团队 / 影响个人效能与驱动个人效能 / 认知 / 情景处理价值创造与流程新华信核心素质框架价值创造 / 技术 / 流程控制核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。第 13页新华信在核心素质模型框架的基础上建立了五大类十二项素质模型库，为江苏移动素质模型架构提供强有力支持价值创造与流程 •价值创造 •沟通 –口头表达能力 –书面表达能力 –倾听能力 –反馈能力 –多样性导向 –人际理解力 –客户导向 –成本意识 –质量导向 –商业意识 –结果导向 •团队 •影响 –组织能力 –目标说服 –合作能力 –关系建立 –授权能力 –责任感 –指导能力 –可依赖性人员激励与管理 –激励能力 –安全导向 •流程控制 –流程控制能力 •个人效能 •情景处理 •认知 –时间管理能力 –坚持力 –主动性 –自我认知能力 –自我控制能力 –适应力 –概念思维能力 –自信力 –创新能力 –分析能力 –自我发展能力 –应变能力 –判断能力 –组织承诺 –问题解决能力 •技术核心价值观与文化 –技术应用能力 •信息收集 •决策 •规划 –信息收集能力 –决策能力 –计划能力战略规划与管理 –压力管理 –战略规划能力 –预见能力第 14页个人效能与驱动对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述例：影响力影响力：通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。行为特征指标： 预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 诉诸理性、资料、事实和数据 利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等 组成联盟，成立“幕后”支援 从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果 利用团体管理技巧领导或管理一个团体第 15页各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 例：影响力行为分级 8 8 能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用复杂的政治手段达成目标 7 可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体 6 采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备 5 通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职责一个特定的冲击 4 推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 3 采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个以上的论据 2 可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人 1 有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切 0 没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图 -1 只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化第 16页部分素质要项将附带该素质影响的幅度 1 2 3 4 5 9 国际间政府的、政治的或专业的组织 8 国家级政治的、政府的或专业的组织 7 省级政府的、政治的或专业的组织 6 市级政府的、政治的或专业的组织 5 大型企业或组织 4 中型企业或分公司 3 部门内部 2 工作单位或团队 1 个人 6 7 8 例：影响力幅度分级 9 第 17页在分类素质库中，将在江苏移动通用素质的基础上建立各职位类别素质库例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素质框架下必备的素质模型等级， 1 为权重 0 1 2 3 4 5 专员 6 7 经理 8 9 总监 – 计划和组织专员经理总监 – 压力管理专员 – 主动性 / 责任感专员经理经理总监总监 – 团队工作能力第 18页在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素质的基础上建立各岗位素质库 , 细分为准入、胜任、绩优三个范围例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 –专员级) (1-5 –经理级) (4-8 –总监级) 准入 (7-9 胜任能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求绩优达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求第 19页岗位素质库的范围划分将成为客户人力资源各项工作的依据之一 在多方面考察的基础上可作为晋升依据 为激励薪酬发放提供依据绩优 为培训与员工发展工作提供方向指导 为绩效管理提供方向指导 …… 在多方面考察的基础上可作为转正依据 为薪酬发放范围确定提供支持胜任 为入职培训工作提供指导 为员工职业发展提供依据 …… 可作为招聘工作的重要工具 为绩效管理提供基础支持准入 为人力资源规划工作提供基础支持 为内部转岗提供依据 …… 第 20页目录一、素质模型咨询概述二、项目实施步骤三、新华信相关咨询案例四、新华信管理咨询简介第 21页整个素质模型咨询项目分为三个阶段文化战略梳理职责绩效整理建模材料收集分析整理编码建模验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 招聘体系建立 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 培训体系建立 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 - 评测中心设计 - 评测中心实施建立基于素质模型人力资源管理体系 - 绩效体系健全 - 薪酬体系健全 - 人力资源规划第 22页文化战略梳理、职责与绩效记录整理将为这个素质模型建立，尤其是核心素质模型建立提供支持文化战略梳理职责绩效整理 - 项目启动 - 访谈调查 - 战略梳理 - 文化梳理 - 职责整理 - 问卷调查 •召开项目启动会并进行访谈 –项目启动会 –项目准备工作 –企业中高层管理人员访谈 •战略梳理 –行业研究与调查 –企业所处的内外部环境分析 –战略进一步梳理明晰 •企业文化梳理－根据访谈进行企业文化梳理－寻找核心价值观与文化素质要项 •职责整理 –部门职责整理 –核心岗位职责整理 •问卷调查 –运用新华信标准化素质模型诊断问卷 (OCM) 进行问卷调查第 23页建模材料收集分析整理过程分为六个阶段建模材料收集分析整理 - 模型框架建立 - 样本选择 •模型框架建立－根据前期文化战略梳理与行业研究结果，参考新华信的行业素质库、通用职位类别素质库与管理人员素质库提出适用与客户的素质模型框架－标准化素质模型提取工具的修正 •样本选择 - 行为事件面试－研究组织既往业绩记录并进行调查访谈 - 问卷调查－根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 •行为事件面试－对样本员工进行行为事件面试（ BEI ）－根据面试结果修正专家调查问卷（ CMS ） •问卷调查－运用根据企业情况修正的组织模型调查问卷进行专家问卷调查第 24页原始材料收集完成后进行素质模型辞典编码与验证测评编码建模验证测评 •素质辞典编码 –整理原始材料 - 素质辞典编码 –素质项编码 - 模型验证 –沟通制定初稿 - 沟通定稿 - 评测中心设计 - 评测中心实施 –行为特征定义 •模型验证 –选取绩优样本 –根据素质模型辞典对样本进行评测 •沟通定稿 –与人力资源部沟通定稿 •评测中心设计与实施 –根据素质模型辞典设计评测中心 –对核心岗位实施素质评测第 25页新华信可为客户在企业素质模型辞典的基础上建立或健全人力资源管理体系建立基于素质模型人力资源管理体系 - 招聘体系建立 - 培训体系建立 - 绩效体系健全 •招聘体系建立 –招聘管理体系设计 –各岗位招聘标准化面试工具设计 •培训体系建立 –培训管理体系建立 –岗位培训标准与测评工具设计 •绩效与薪酬体系健全－辅助建全绩效评价与管理体系 - 薪酬体系健全－辅助健全薪酬激励体系 •人力资源规划 - 人力资源规划 –人力资源规划管理体系设计 –核心岗位基于素质模型的规划体系设计第 26页目录一、素质模型咨询概述二、项目实施步骤三、新华信相关咨询案例四、新华信管理咨询简介第 27页案例一：新华信曾为某全国知名房地产公司提供绩效考评和薪酬激励咨询项目概况：客户为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国 10 个以上城市进行投资，并即将在国内 A 股上市；其关联企业亦已在香港主板上市多年。 • 客户关键问题： 1. 总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 2. 总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价； 3. 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足；４．总部与地区公司在用人标准上不一致，文化传递出现断档，招聘与培训标准不明确，绩优员工的优秀素质不能广泛复制第 28页新华信人力资源项目组所做的工作新华信解决方案： 1. 运用平衡记分卡工具，结合不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩效考核体系，并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻； 2. 结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证方案的有效实施； 3. 在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。 4 、运用素质模型的工具为客户建立各层级岗位素质模型，并运用素质模型对客户招聘与培训体系进行健全，并对整个绩效管理体系的前端进行再设计，将优秀员工的素质做为绩效辅导与提升的重点新华信培训与服务：根据客户实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，最大程度实现了管理理念、知识和技能向客户转移，同时为项目方案的有效实施提供了充分的保证。第 29页客户对于本次人力资源项目的评价 • 在三个月的咨询过程中，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，严格秉承 “为客户解决实际问题、为客户创造真正价值”的原则，使得方案的科学性、系统性、针对性和有效性浑然一体，得到了客户的充分认可和肯定，此方案即将在客户内全面实施。 • 主要内容包括三个方面：第一方面：根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《地区公司的业绩考核和激励机制方案》；第二方面：根据我国房地产行业特征和客户的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《员工考核和薪酬激励机制方案》，第三方面，根据客户的实际情况进行了各层级员工的素质模型建构，规范了培训与招聘系统，为绩效提升提供了支持。第 30页案例二：新华信有着丰富的人力资源咨询经验，新华信曾为国内最大的体育服装用品公司提供人力资源管理的全面解决方案 • 客户为国内领先的体育服装用品企业，年销售额在 7 亿元以上，现有员工约 280 人，公司经营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。在国内市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉 • 客户现在所面临的问题：随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平；企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业内部制度建设需要加强，企业内部控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工发展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的工作做的不能满足企业的发展现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，正面引导不足。第 31页新华信人力资源项目组所做的工作 • 首先新华信结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责 , 编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书 • 设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证有效实施；帮助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补充完善了其他人力资源制度，包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训等第 32页客户对本次人力资源项目的评价 • 本公司是国内体育用品行业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司国际化和专业化的发展目标的重要工作。为此我们选择了新华信管理咨询公司进行人力资源管理的咨询规划。 • 新华信的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、内部沟通和文化建设等方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，新华信的管理顾问还对员工进行了相关的管理培训。 • 新华信顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动作用，成效显著。我们对新华信企业管理咨询公司的顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！第 33页

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人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力》

人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力》

人力资源总监 HR 工具书核心能力模型(胜任力模型) 认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业）收费标准：全部学费咨询电话：13684609885 0451- 88723232 学校网站：www.mhjy.net 88342620 元邮箱：xchy007@163.com 颁证单位：中国经济管理大学承办单位：美华管理人才学校职业经理 MBA 整套实战教程千本好书免费下载网址 www.mhjy.net 本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。目录核心能力模型库之一（20 个 competency）核心能力模型库之二（19 个 competency）核心能力模型库之三（52 个 competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。行为示范： 1．给出非常具体的指导方向； 2．清楚解释支持目标的原理/理论； 3．提出要求时提供清晰的目标和参数； 4．检查员工是否知道对他们的期望。二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4．分配工作时，给予充分的自主。三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准； 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。行为示范： 1．抓住对质量负责的员工； 2．告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题； 3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划； 4．在适当时候，有效运用纪律、惩处程序。影响力（INFLUENNCE）说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。一级运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。行为示范： 1．清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例； 2．运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服； 3．提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。二级用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。行为示范： 1．通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人； 2．预测别人怎样反应，并采取相应的表现方式； 3．根据相应的需要采取实时的风格和语言应对； 4．用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。三级采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。行为示范： 1．运用新的宣传媒介吸引听众； 2．开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣； 3．使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。四级运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。行为示范： 1．游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们； 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。预期应对能力（INITIATIVE）一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。一级表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住，当事情进展不顺利时千万不要放弃，要确保任务按照被认可的标准完成。行为示范： 1．采取重复的行动以实现目标，当事情进展困难时千万不要轻易放弃； 2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标； 3．受阻时要克服阻碍。二级积极面对当前机遇与问题：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。行为示范： 1．在事情变得被动前行动； 2．在被问或受到指示之前积极寻求解决办法； 3．迅速采取行动解决当前问题。三级更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社引发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。行为示范： 1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心； 2．提醒别人意识到问题所在； 3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。四级推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。行为示范： 1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2‐5 年的战略定位； 2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者； 3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。判断能力（JUDGMENT）一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。一级做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断，客观估计形势。行为示范： 1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论； 2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素； 3．保持客观。二级做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，中等风险水平。行为示范： 1．决定具体的行动前，系统比较多种信息资源； 2．决策时考虑到方方面面。三级做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。行为示范： 1．考虑不同的意见选择，不带偏见； 2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响； 3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。四级判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。行为示范： 1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险； 2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择； 3．思考战略性的问题时应包括尽可能多的视角。倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。一级倾听：通过倾听获取别人的信息。行为示范： 1．运用非言语信号证明你在注意倾听（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）； 2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）； 3．准确地记住和记录有关事实。二级更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息，提出问题来检验你是否理解正确，引发交流。行为示范： 1．总结主要观点或问题； 2．提出疑问以检验假设； 3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。三级适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。行为示范： 1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）； 2．对对方有情感、感受表示同情； 3．理解别人的观点和感受； 4．积极获取反馈：接受反馈意见，保持冷静。四级对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心，然后巧妙推动形势向前发展。行为示范： 1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑； 2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系； 3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。一级了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。行为示范： 1．了解人员的角色、职责，来推动和完成某任务； 2．有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情； 3．通过对正式组织结构的认识来运作事情。二级了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。行为示范： 1．利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务； 2．利用其它组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务； 3．利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务。三级了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。行为示范： 1．计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识； 2．体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识； 3．具体体现对业务一线的文化认识。四级了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。行为示范： 1．策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力； 2．计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识； 3．对潜在的文化和政治因素事件有识别，以免遭遇困惑。项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。一级计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和精力。行为示范： 1．高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备）； 2．排好每天/每周必须完成的关键工作顺序； 3．计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。二级管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。行为示范： 1．确保计划有清晰的目标与里程碑； 2．利用程序、系统有效管理项目； 3．设计合理的行为顺序。三级管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成。行为示范： 1．将商业战略转化为可操作的目标； 2．在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖； 3．引导有效的计划回顾； 4．确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。四级参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划，为可能影响组织战略的突发事件准备对策。行为示范： 1．创立跨越部门组织界限的项目的战略计划； 2．创立或执行对业务有重大影响的计划； 3．确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。积极主动性（PERSONAL DRIVE）驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。一级努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。行为示范： 1．弄清客户、经理、同事期望的标准； 2．定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准； 3．在期限之内实现公认的目标。二级建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。行为示范： 1．获得优于已定期望的结果； 2．承担比以前更复杂更困难的目标； 3．定期识别出优于最初计划/标准的机会； 4．提前获得高质量成果。三级推进业务发展：为自己或别人设定鉴定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标。行为示范： 1．识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动； 2．识别高利润产品方案，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化；更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 3．调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。四级勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。行为示范： 1．利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权； 2．承担并管理对业务有积极或消极影响的风险； 3．为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）指能创立一个在信息搜集、分享和完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。一级维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。行为示范： 1．建立、改善与团队内其他人的关系； 2．参与同事们每天的交谈与往来； 3．与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。二级促进关系的发展：建立直接联系之外的正式、非正式关系。行为示范： 1．建立与直接接触团体以外人员的联系； 2．促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系； 3．建立并维持有用的联系资料库； 4．与团队的外部人员维持联系。三级建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的发展。行为示范： 1．用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合； 2．发展并维持与其它部门人员的有效联系； 3．适当的时候支持联合计划和资源共享； 4．寻找交叉功能的合作。四级建立外部联系；与别的组织内有影响力的个人创建有效联系，开发广泛的组织内外联系网络。行为示范：发展并维持有效的关系网络；与外部同事推动能促进双方业务发展的信息与程序互动；与外部有经验和专业技术的人建立联系；与其它组织共享经验与专业技术。自信（SELF—CONFIDENCE）一种对自己的观点、决策和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。一级自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定自我。行为示范： 1．自信地展示自我； 2．证明对自己独特能力充满信心； 3．坚定而有建设性地提出观点和想法。二级自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社行为示范： 1．没有明确的指示也能独立工作； 2．突破明确指挥的传统和标准； 3．必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。三级正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。行为示范： 1．接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态； 2．积极对待困难任务/形势。四级敢于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突中。行为示范： 1．建设性地挑战决策、战略； 2．提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议； 3．受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE）发展自己的专业、职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。一级知识深度：在专业方面展示基本的知识，使这些知识有效地用于实践。行为示范： 1．运用专业知识实现近期目标； 2．与专业知识保持同步发展； 3．运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。二级保持专业知识的流通：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。行为示范： 1．了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用； 2．用技术专业经验证实项目是否可实现； 3．运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。三级知识面宽度：利用本专业范围外知识来提升业务。行为示范： 1．充当起团体外的资源专家； 2．利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率； 3．寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。四级增强外部交流意识：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。行为示范： 1．充当起最新技术的倡导者与传教士的角色； 2．抓住机会了解外部公司的技术进展； 3．定期公布前沿性的课题。展望力（VISIONING）理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。一级理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望，相应规范自身行为。更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社行为示范： 1．调整个人行为与公司核心价值观保持一致； 2．遵循公司法规； 3．确保个人工作行为与公司远景保持一致。二级落实到行为：依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。行为示范： 1．开展能强化公司核心价值观的活动； 2．在组织核心价值的范围内发展团队目标； 3．设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。三级创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。行为示范： 1．通过绩效管理来实现核心价值观。四级实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。行为示范： 1．依据公司远景发展出部门的远景以激励大家； 2．让组员参与设定其远景与行动计划； 3．在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。团队精神（WORKING WITH OTHERS）与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。一级信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。行为示范： 1．大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动； 2．书面文件要准确，易于别人阅读与理解； 3．推动团体会议与讨论。二级征求意见：评价他人意见和经验的价值，征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。行为示范： 1．确保每一个成员的参与评价； 2．确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由； 3．让员工参与。（如问题解决，计划、决策、目标设立等）。三级鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系，把团队的冲突公开化。行为示范： 1．为他人提供展示其成果的机会； 2．了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式； 3．只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。四级解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。行为示范： 1．亲自或通过第三人来劝告冲突当事人；更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 2．必要时，重新分配工作、职责和上下级关系； 3．当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。分析能力搜集相关信息识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。一级发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接因果关系，得出可能的解决方案。二级发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势，分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案。三级分析多维度问题：分析产生问题的多方面原因，必要时搜集一定时期的信息综合分析。四级分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息，将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。创新能力创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。一级借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式。二级打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。三级培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新观念、方式与程序。四级创造利于培养创新的环境：承认并鼓励那些有创造性的人，与他人开诚布公地讨论问题。建立信任坚持原则且促进信任与尊重的能力。一级实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只有能够实现时才能做出允诺。二级表里如一：少说多做，行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用。三级在多元的环境中展示你的品德修养：报忧也报喜。危机时刻保持远见，反对走捷径行为。四级培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模，将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。适应改变的能力一级改变个人工作方式：积极应对变化，适应变化了的方式。二级适应团体的方式：明确团体理解变化的必要。重新确立团体方向，发现团体的适应新机遇的方式。三级推动变化：促进变化的进程，尤其是在有争议的时候，成功地将新的目标转化成实践程序。四级预测并利用变化：预测并做好变化的准备，及时采取措施开发利用变化的最大优势。以客户为本帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社一级承担个人责任：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题，迅速解决问题，要表现的有责任感。二级解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。三级增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务，以长远的眼光解决客户问题。四级做客户的同伴：主动参与客户决策过程。为客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。决策力一级做出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策。二级面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定。三级做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择，要衡量潜在的收益。四级做出有长期影响的决策：在复杂、模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策。培训发展他人的能力提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。一级提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展。二级提供随时的辅导：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人。三级创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。四级维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要，为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。核心能力模型库（之二） 1．积极主动积极主动的员工表现为自信，有主人翁的精神，在企业内部积极主动地行动，推动工作的开展。设定自己的目标并承诺实现；努力承担新任务；持续并成功地修正实现自己目标的途径；独立地获取新知识、技能或新任务、项目；乐于工作和竞争；当问题将要发生时，能实施纠正的方法；持续收集当前发展和机会的信息；积极寻求对自己行为的反馈；无需等待指令，主动提出自己的想法；通过持续的行动开展工作，去实现企业目标；对自己职业生涯的发展负责；比竞争对手更早地预见挑战，创造新商机。 2．以结果为导向以结果为导向的员工做事专注且有抱负。他坚定、不轻易放弃，而且有能力去承受压力。更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社通过优异的成绩表现，努力取得成功；按国际要求设定成功的标准；不仅仅根据付出努力的多少来评价自己的绩效结果和产出；从失败中获得动力（不放弃）；愿意与他人竞争；期待成功，不怕失败；选择合理的、超越现有成绩的任务和目标；有远大的抱负；即使在疲劳和逆境中，也能正确地看待事物；在时间紧迫的情况下有效地工作；从艰巨的任务和改变中寻求挑战；为自己和他人设定持续的目标并付诸行动，引导他人成功；即使环境改变，也能通过鼓励他人达到承诺的目标，充分利用业务机会。 3．创造力有创造力的员工展现出挑战思维方式的能力，有创新精神，随机应变。通过自己的智慧去启发他人；发展新颖、具想象力和实用的想法及解决方案；通过发现新机会，应对变革；展示许多活跃的想法；超越个人固有的习惯去寻找灵感；能打破日常工作的规律，固有的方法和习惯；通过发展实施新颖、独到而先进的解决方案，建立有竞争力的优势； *在不可预见的情形下，有技巧地随机应变；提出看待问题的新方式；有发现、发展、发明的倾向；营造尝试和承担风险的氛围。 4．以变化为向导以变化为向导的员工是面向未来的，认识到变化的需要。他促进变革，有应对不确定性的情况和阻力的能力。把变化看作机遇，以及对变革、技术进步及有远见的想法的促进；积极为创造乐观向上的、以未来为导向的公司做出贡献；促进开放的氛围的形成，向着探索和变革的方向发展；提前认识到未来的问题，采取有远见的行动；预见潮流，做潮流的创造者；能预计长、中、短期变革所需的努力（具前瞻性）；设定标准，用可靠的尺度来判断未来趋势，引导变革向战略方向发展；在变革和未来发展趋势的问题上，在公司内外部寻找行业资源；利用机会，引导创新；感觉被未来激励和挑战着；把变化看作是重组和恢复生机的机遇；很快适应新环境，引导变革；积极寻找实施新的、更好的做事方法。 5．决断能力有决断能力的员工表现为有风险意识，能够评估选择和解决的方法，他根据自己的判断做出合理的决定。明知有风险而承担责任，做出重要的、适时的决定，有着策略性的长远影响；知道何时做出决定，何时需要等待；更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社对自己的决定负责；同时审视到内外部的环境，为做出正确的决策使用他人的专业的知识；认识到影响决定条件中的必要因素；评估不同选择方案的优劣；收集各种看法，事先不拒绝任何建议；得出合理的评价和衡量的方法（避免猜测）；以可行性、可能性为导向；在当前信息已具备的情况下，不再犹豫（果断决定）；留出时间做重要的决定（避免草率行事）。 6．学习能力有学习能力的员工能够开放地、灵活地持续学习。能认识到自己的短处；知道自己该学习和更新哪些方面的知识；从自己的能力和付出的努力中寻找个人成功和失败的原因；准备好回到起点，从头再来；欢迎新的挑战和经历；决心进一步学习和接受培训；享受在不同文化中工作的挑战和体验；有终生学习的强烈意愿；持续加强个人的力量，有意识地努力获知未来的需要；把培训所得、新知识和技巧应用于工作实践；从他人的经验中学习；持续地寻求发展长处和克服个人的弱点；利用与过去的对照，创造新观念。 7．分析能力有分析能力的员工能理解复杂的情况，对问题有合理的评估，使问题具体化。知道该从何处着手细节问题；迅速把握问题的全部，通过吸收相关的信息认识潮流和模式；系统性地取得可供选择的方案或方法；辨别不同范畴的问题，并描述它们是如何关联的；知道事件可能的引发因素和行为后果；考虑显而易见的关系的同时，也考虑复杂的关系；在任何必要的时候，知道并确定事件的轻重缓急；运用分析技巧去确认复杂情况下的关键问题，以便产生有价值的解决方案；将相关资料联系起来，确认事件起因；运用已知的概念对问题再定义，系统性地制定可供选择的方法。 8．以战略为导向以战略为导向的员工表现为对工作的深刻理解和宏观把握。他能意识到潮流动向，对未来有设想。在现实的压力下也不放弃长远的打算；通过评估未来高回报的机会，取得长远的判断，确保竞争优势；关注广泛的问题和含义；预见业务方式的出现，考虑到公司内外多方面的影响以形成战略；知道机会所在，并做出战略决定；预见战略问题和机遇；选择并利用能产生最大回报的活动；挑战假设，开发创新的方法；更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社设想未来，并鼓励他人；为了工作的成功，研究未来可行的机遇；认识到新业务方式的出现，并顺应此趋势制定出战略。 9．有条理，以质量为导向有条理，以质量为导向的员工表现为对工作有计划性、优先性和能管理资源。他为持续改进而努力。以实现目标为导向，协调各方面的力量和资源，通过关注技术和时间的可行性建立方法；确定要求高却很现实的目标和产出的衡量标准（澄清目标）；估计并有效地使用自己的力量；预见潜在的风险和问题，优化地利用资源，以取得符合 SMART 原则的结果；准确地分析和计划所有工作阶段、可利用资源和材料；根据工作流程细化责任，并以最理想的方式协调他们；即使在时间压力下也能对事件做出及时的反应，有条理地安排事情；在必要时灵活地修改计划和行动；考虑自己的计划对他人的影响；努力在时间投入和优化工作质量之间达到平衡；为持续改进而审视目标、策略和步骤。 10．坚定自信坚定自信的员工采取双赢的方式去协商。他建设性地处理争议，有技巧地辩论，即使是面对反对也能做出应有的贡献。知道何时坚持，何时放弃；为实施自己的方式聪明地工作；为捍卫自己的论点和实质性的问题做好准备；知道何时改变自己辩论的方法；以公正的态度进行讨论；用自己的想法或辩论说服别人，确保别人接受自己的任务和目标；吸取他人的观点到自己的推理中；坚决地应对异常；表现对反对意见的理解和体谅别人；不为保持和气而避免矛盾；把争议做为确定新方向的机遇；有效地应对惹人恼火的事、他人不恰当的反应和有侵犯性的行为；以友好但坚决的方式拒绝不可接受的要求；在紧张和引发争议的情形下保持冷静，并能集中注意力；积极地提出难解决的问题，表现出自信、有建设性及坚决的态度；为了取得特别的效果，采取经过深思熟虑、非同寻常和引人注目的行动。 11．沟通能力有沟通能力的员工具有积极的个人影响。他主动倾听，能书面或口头令人信服地明确表达自己的想法。在任何情况下都自信但不自大；给人实在、真实的印象，而不是装腔作势；语言表达清、流利，易于理解；很清楚自己想表达的内容；具有说服力，适应文化的肢体语言；语言协调地配合面部表情和手势（给人以和谐的印象）；易于和他人对话交谈；使他人能体会到能从双方的沟通中获益；使他人清楚为何谈论该话题；更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社认真倾听、理解体会别人的观点和关注的问题；及时澄清误解，并消除沟通的障碍；清楚地表达所有的想法并能组织成书面形式；估计他人行为语言产生的影响，并用自己的想法影响他人；采取他人可以接受的演示或讨论的方法去吸引他人的兴趣。 12．协作能力有协作能力的员工表现为为了双方的利益，建立内外部的伙伴关系或联系，进行知识、经验、服务的交流。在跨部门的团队里与他人合作（从全局看待公司及其环境）；为相互的利益，在公司内外部寻求合作；促进深入的知识和经验的国际交流；收集有关联系、潮流和在公司内相互支持依赖的信息；主动与同事分享自己的经验和知识；即使在有利益冲突时，也能建设性地和团队的伙伴一起工作；为了公司整体的利益，推荐自己的下属，甚至是最好的，到别的部门工作（强调共同点）；主动地了解他人的知识和能力；利用内外部专家或第三方资源，并使用多样化的策略对其影响；对自己所做的事情激发兴趣，吸引他人的关注；建设并利用一个有效的协作氛围，以取得对想法的支持。 13．以客户为中心以客户为中心的员工能预见和理解客户的需求。他迅速回应并信守承诺。为客户寻求最好的产品和解决方案；具备关于客户的业务和流程的详细知识；能充分理解客户的特殊情况；理解并适应客户的语言；当与客户交流时，使用面向客户的专门用语；向客户征询反馈，并对此做出反应；和客户一起制定策略，并保持良好的关系；了解客户需求和竞争对手的优势，使公司提供最具竞争力的解决方案；以客户为中心的行为的倡导者；对客户需求做出快速反应。 14．激励启发的能力有激励启发能力的员工正直、有活力。他能使他人有热情并鼓舞他人。清楚地向员工和公司表达做此项工作的重要性和意义；对下属的能力表现出信任和信心；表现出信心，并控制动力削减和士气低落的情况；使员工能为自己的工作负责；开启新的前景和资源；通过公开承认员工的成绩去鼓励他们，给他们力量，使其感到强有力、受重视；主动使员工参与计划或决策的制定；定期谈话，明确员工个人的期望和需要；当工作压力大时，支持鼓励员工；为取得特定的目标，给予员工奖励；为自己和他人制定清晰、要求高的目标；保持别人对他们正在做的事情的兴趣和激情；帮助别人克服与工作有关的或个人的问题或障碍；以积极的、建设性的方式对（他人的）想法做出反应；更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社通过描绘一个能激发兴趣的前景，引起（他人）对集体任务的兴奋、热情和承诺；通过自己的说服力启发他人；通过亲自参与，展现干劲和承诺。 15．培养和引导力有培养和引导他人能力的员工增强他人的能动性，以便能共同探索发展道路。通过提供建设性的反馈，利于他人的个人和职业的发展。为员工向着理想目标指导，提供必要的资源，帮助他们增长所需的能力；讨论个人的潜力和未来可能的发展方向；确保员工在不同的工作领域发展能力；使员工能靠自己取得成功；用专门的、具体的语言给予相关的反馈；公正地评估员工工作表现，建设性的指出其长处和待改进的方面；鼓励员工为自己的职业发展负责（鼓励自信）；使员工实事求是地评价自己的表现；帮助员工依靠自己；向人力资源专家咨询，寻求协助；是有效发展的榜样；发现和培养员工的潜力和才能，确保最理想的发展。 16．团队精神有团队精神的员工表现出诚信，愿意与他人分享资源。他以团队成员的角色进行工作，为团队的成功做出贡献。在团队中产生解决方案，合作而不独断专行；使用、分享个人经验和知识，使团队成功；为共同的目标表达积极的承诺；有效地应对团队中的问题成员；愿意接受建议和尊重其他成员的意见；在团队内部鼓励以信任为基础的交流；在团队中为保证团队的效率而使用不同的策略，提升团队士气和凝聚力；能说服其他成员间坦诚开放地交流，鼓励更好地合作；积极地处理矛盾；通过使其他人参与决策和依靠他们的贡献来激发责任感；创造具有高水平表现、自我引导、齐心合力的团队并增强其能动性。 17．对环境的敏感对环境敏感的员工能够良好地理解和同情他人。他对他人的感觉和需要很敏感，他根据组织的环境调整自己的行为。对当前的需要和他人的感觉很敏感（理解他人的实际情况）；表现出对他人的忧虑、问题和与自己相对立的看法的理解；能认识到他人关注的问题和意图；理解并能很好地利用他人由于不同文化、不同的态度和经历所产生的看待问题的不同角度；能意识到自己的行为对他人的影响；理解没有明示的想法，关注的问题和感觉，并能从他人的角度看待情况；可以和他人坦诚地对话，并鼓励换位思考；持续努力寻求相互理解；鼓励相互的反馈；尊重他人的态度和价值；善于尊重他人的观点和见解，即使与他人的观点有冲突。更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社核心能力库（之三） 1．主动能力工作努力，做事情充满精力并看作是挑战，不畏惧做有最少的计划性的工作，善于比别人抓住更多的机会。不当的主动能力可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。不具备主动能力对于机会反应很慢，做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险，没有设定有挑战性的目标。可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫；可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。 2．处理问题的能力可以很有效的应对变化；可以很自如的改变方式；没有总的蓝图时，能够做决定并且实施；当事悬而未决的时候不会焦躁不安；在继续前进之前，一定会把现有的事情做完；可以很自如的应对危险和不确定因素。不当的处理问题的能力在没有足够的资料之前容易做决定，由于一些根本不存在的事情增加而陷入险境中；在没有获得明确的充分的资料之前，就阻挠别人；有可能的低估了问题的解决；有可能对惯例和历史不予理会；有可能犯新的和冒险性的错误损害已被证明的解决方法；有可能会过分的把事情变得复杂化。不具备处理问题的能力不能很自如的应对变化或不确定因素；在没有很明确的解决方法或结果之前，不能很好的处理有困惑的问题；在不定的因素下做事情，愿意获得比别人更多的资料，更愿意事情被确定下来，很明确；在意图不明确的情况下，做事效率低、做事太快而不能接近；有很强的需要完成每一件事情；愿意一次次重复的按照同一种方式做事情。 3．亲和能力容易接近和交谈，花费很大的气力让别人感到舒服；能够做到很热情，高兴，谦和，对待人与人之间的焦虑会很敏感和耐心，会很好的构建和谐的关系。是一个好的倾听者，是一个先知者，可以在获得不是正式的和不完全的信息时及时地作一些事情。不当的亲和能力可能在会晤中花太多的时间构建和谐的关系，儿戏的、轻易的误解了影响力，有太强烈的愿望而不能被别人喜欢，避免了必要的否定的或者不愉快地交涉，有可能尽力的掩饰真正的问题和争论。不具备亲和能力疏远，不容易接近；不能自如的应对首次接触，可能害羞、冷淡或者是少言寡语；不能显现出努力的要知道他/她真的喜欢什么；不能构建和谐的关系，可能是“随它去的”类型；不是一个很好的倾听着或是表现出不感兴趣；不能尽快的熟悉其他人认可的社会看法，会很紧张，交往不顺利。 4．与上司的关系能够很好的附和和结交上司，愿意为一个好的上司努力工作，有宽阔的心胸向是一个好的教导者和能提供宽容度的上司学习；愿意接受挑战和显示自己，能够自如的进行教导。不当的结交与上司的关系可能过分的依赖上司，并以较高地位的方式提出意见和建议；可能排除其他渠道来源的反馈和知识；可能选错了上司当作学习的模型。不具备与上司结交的关系不能很好的应对上司，在上司在场时会紧张；不能很好的接受来自上司的教导和指导，处理问题时凭借职位，与上司的关系不好会影响工作的效率。 5．商业的敏锐力知道商业怎么运作，具备当时和可能在未来出现的，在 E——商业和信息化方面影响他/她的公司和组织的未来政策、常规、倾向和发展的知识。懂得竞争，知道在市场中运作的方式和策略。更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社不当的商业敏锐力过度的显现或依靠企业和商业知识会损害在个人人际关系管理和领导关系的能力。不具备商业敏锐力不知道商业怎么运作，不知道当时和可能在未来出现的，在 E‐商业和信息化方面影响他/她的公司和组织的未来政策、常规、倾向和发展的知识，不懂得竞争，不知道在市场中运作的方式和策略。 6．职业规划能力知道他/她在职业中想要得到什么，能够继续积极的工作，具备职业知识，能够使事情为自己而做，能够适时地推销自己，不会等待其他人开门。不当的职业规划能力不能很好的意识到职业机会，只能在能够做的、自如的区域选择工作。可能视野心为多余的，手边的工作不能给予足够的重视；不能充分的接受职业建议；不能相信别人为他/她所建议的职业规划。不具备的职业规划能力不知道他/她在职业中想要得到什么，可能会厌倦或者选错职业或是选错公司，不想为了前进而做出牺牲，不懂得职业实际上是怎么进行的和人们是怎么前进的，不能很好的推销自己。不知道怎么能被受到注意，对大声地说出职业需要和需求会犹豫，坚守在他/她自己的职业舒适地带，不愿意冒职业风险。 7．关心相关信息的能力关心和工作有关的与和工作无关生活的相关信息；关心他们的计划，问题和愿望，知道他们所关心的问题可以听一些个人的问题，能监督工作量和认识到额外的努力。不当的关心相关信息的能力对于坚定相关的信息有困难，为了得到原谅他们给自己太多的空间，越使他们舒适的区域就不愿意挑战自己，在他们的生活中陷得太深，在成绩和潜能方面不能做出客观的需求。当努力被不予与理会的时候，不知道什么时候停止表现出关心。不具备关心相关信息的能力不是很关心与个人需要有关的直接信息，太忙而不知道相关的信息，相信工作和个人的生活应当是分开的。工作和任务比其他更重要，紧张与个人无关的相关信息缺乏倾听的技巧，缺乏兴趣知道人们的希望和问题。 8．应付自如高级管理者的技巧能够很自如的应对更高一级的管理者，在更高的一级领导面前能够没有过多的紧张和不安；懂得高级经理是怎么想的和怎么工作的，通过与他们交谈和对他们需要的反应，能够决定用最好的方式做事情，做事情容易接近很容易被看作是正确的和积极的。不当的应付自如高级管理者的技巧可能管理的太多，很可能被看作太有野心；可能花太多的时间应对更高一级的管理者和模拟他们的位置，过高的估计了关系的重要性和意义。职业中更多的依靠优胜者，对待机密的消息太随便。不具备应付自如高级管理者的技巧在更高一级的管理者面前自己缺乏自信，可能会显得焦虑和紧张，没有表现出最好的一面。当被执行官提问的时候，缺少沉着或是很慌，不知道怎么影响或是留有印象给更高一级的领导，不太知道最高一级的执行官要什么，说和做一些不太合时宜的事情。 9．统帅技巧喜爱领导，如果必要会站在不受欢迎的一方，鼓励率直的和有感觉的争论但是不担心结束和继续下去，善于在危机中寻找方向，能迎面面对逆境，会被有挑战性的挑战所激励。不当的统帅技巧不是一个很好的团队成员，不能忍受其他人的做事的方法，其他更多的基于团队的策略会很好或者更好时，可能会选择强有力的领导措施；不能开发其他的领导者，有可能变得有争论性和被人不予理会。不具备统帅技巧能力更多的愿意顺从，尽可能的避免冲突和危机。不愿意接触热点和持强有力的观点解决问题，可能总是被放置在后面，很安静，太关心其他人说什么或是想什么；太过于担心喜欢的，正确的或者是有关的批评，很可能会逃避或是缺少毅力，在压力下会变得冷淡，不能表现出急迫感。更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 10. 同情能力真诚的关心别人，关心他们的工作和非工作问题，有空并愿意帮助别人。对别人在不幸运的困境下富有同情心，对别人的高兴和痛苦流露出真实的情感。不当的同情能力为了和谐而尽力消除矛盾，不能够足以面对逃避责任者，会作出太多的让步，和人们这么接近以至于会影响公正性，使他们能够侥幸逃脱，对于人们的迫切需求矗立起来会有困难。不具备同情能力和大多数人相比缺少关心和同情心，不问个人的问题，当发生什么事情时，不会有很大的反应，只关心那些相关的事，其他所有人的事情会有所妨碍；深信个人的生活和事业是分开的，在工作时会发现别人处于不合时宜论题的困境，在别人紧张和痛苦时不能很好的对待别人，不知道怎么表示同情心或者是对待处于困境的人，对于其他人的缺陷和问题，相对于大多数人来说缺少同情心。 11. 冷静能力在压力下能抱出冷静，在时间紧急的时候，不会变得具有防守性或是急躁，被看作是成熟的，能够在紧急的时间内依靠他将事情结合在一起；能够处理好压力，在意想不到的情况下，不会失去平衡，当遇到阻力或受阻的时候，不会表现出挫折感，会在危机中很好的解决问题。过度的冷静能力可能不能表现出合适的情绪；可能被视作冷淡、漠不关心，在别人表现出感情的地方，看起来很平淡，很容易被误解，不能和那些行动和决定都基于情感比理智多的人相处的很好。不具备冷静的能力在压力和紧张状态下，会变得慌乱不安、易怒，说他/她不愿意；变得很无法控制，很情绪化，具有防守性，孤僻。对于危机具有敏感性，会变得愤世嫉俗或是喜怒无常，由于意外情况的出现，会失去平衡，变得很慌乱，容易失去冷静或是慌乱不安，容易表现出生气，失败，焦虑。 12. 处理冲突的能力接近冲突，把他们看作机会，很快会读懂形势，善于集中精力倾听，能够发现共同点，以最小的不和谐进行合作。不当的处理冲突的能力可能会被看作过于气势汹汹和过分自信，在其他人的问题上，处于中间立场；在其他人准备好之前，就迫使得出结论；在公开的讨论中，有失意的感觉，对待固执己见的人和难以解决的问题花费大量的时间。不具备处理冲突的能力在工作中和对待人避免发生冲突，想让每一个人都相处得很好；在对待冲突的反应上容易变得烦乱，把它变得个人化，在冲突之下，不能运作以获得大量的信息，不能预见到将来。 13. 面对直接领导的人的能力已经坚定的和及时的方式处理直接领导的问题，不听任问题变坏，定期的检查业绩，及时地进行讨论。当所有其他人努力失败时，能做出否定的决定，对惹是生非的人能有效的处理。不当的面对直接领导的人的能力可能对直接领导的人对问题太快地采取行动，对问题可能没有进行足够的有发展的努力，可能会期望在太短的时间有转变，可能会期待出现奇迹。不具备面对直接领导的人的能力对直接领导的人不能自如的传递消极的信息，拖延和避免问题直到强迫采取行动。可能不能交流清楚的标准或是提供多地反馈，让事情变糟，希望他们赶紧走开，有藉口可能会太快的屈服；可能会给人们太多的机会，甚至当所有其他的失败时，也不能引起触发，有低的标准或是只凭兴趣。 14. 创造力能够很快的产生很多新的和独一无二的想法，能够很容易的在现前毫无关系的想法中找到联系，能尽力显得象是崭新的和绞尽脑汁的有价值的。过度的创造力可能昏头昏脑的得出一些不是很有用的主意以至于还浪费了很多的时间，会很快的卷入太多的事情；可能更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社不大愿意遵从一些想法，在一些细节上有可能会杂乱无章或不是很好，可能不是一个很好的独立者或团队成员；可能会和那些缺乏创造力的人想出的不是很好。缺乏创造力狭隘、善于策略的、谨慎的和保守的对于过去出现过的应付的更自如，更愿意应付尝试过的和已经是对的事情；狭隘的眼光导致有狭隘的前景，避免冒险，不愿意变得大胆和有些不同，不能将外界的想法和自己的有所联系。对于有创造性的工作没有想法，对待新的问题是永久的解决方法，对于其他人的创新才能持冷淡态度。 15. 以顾客为中心的能力能尽力的满足内部的和外部的顾客的期望和需求；能够获得第一手的顾客信息，使用信息以提高产量和服务，和顾客建立和保持了有限的关系，并且获得了他们的信任和尊敬。过度的以顾客为中心对于客户的要求反应过度，太刻意变化已经建立好的过程和时间表以满足客户的不合理的要求，有太多的期望不能与其他人能够学习和遵循的政策常规和过程形成一致，这么坚持密切的满足客户的要求以至于错过了成功。不具备以客户为中心的能力不能首先想到客户，可能认为他/她已经知道了他们需要什么，只能关心到公司内部的运作，而对客户的问题却视而不见。不能做出第一反应的行动，不能迎合和了解用户，不能自如的和新顾客接触，不愿意处理危机，抱怨和特殊的要求，可能会不能很好听取客户的意见，很保守，不能为和客户接触留出时间。 16. 适时的做出决定的能力有时候在仅有不完全的信息，很紧的截止日期和大的压力下，能以适时的方式做出决定，能够很快的做出决定。不当的做出决定的能力在没有经过对信息的合理考虑之前就很快的得出结论和采取行动，为了自己的目的，可能太快的做出决定；在做出决定之前，对于每一个人的投入抱以冷淡的态度，可能会被认为以冲动和没有耐心，在一些问题和观点上有困难，可能会很快的做出决定以避免争论和个人的不舒服。不具备适时的做出决定的能力慢慢的做出决定或是断言、保守和谨慎，可能会拖延，寻找更多的信息，避免冒险；可能是一个至善至美者，需要正确，强烈的保护反对批评；可能会无组织性，经常应付到最后决定的截止日期；可能会在更复杂的争论上，慢的做出决定。 17. 做有质量的决定的能力做基于需要大量的分析、智慧、经验、判断的好坏（不考虑要花多少时间）。随着时间的过去，当时他/她的大多数的解决方法会被证明是正确的，是被他人寻求建议和解决方法的对象。不当的决定能力可能是他/她看起来过于聪明或接近完美，好像他们不可能犯错误，看起来像是很固执，不愿意妥协或调查，当建议被拒绝就会感到有挫败感，和缺乏实际基础的人相处不好。不具备有质量的决定的能力在分析之前，会很快得出解决方法、决定和结论，太过于依靠自己，不请求帮助。当做出决定时，可能会情绪波动和不耐烦，不能有序地用决定、模型或是方法去想问题，基于偏见的、以前的解决办法或是狭隘的眼界，就很快得出结论。在做决定之前不花费时间明确问题，对复杂的事物有困难，可能会等很长的时间，很苦闷的等待每一个细节，以避免冒险或是犯错误，当五个小决定可能会更好时，宁愿做一个大的好的决定。 18. 委托的能力当惯例或是重要的决定和任务需要时，会清楚自如的授权；会很广泛的分担责任和义务；会愿意相信人们去执行任务，让直接的领导完成他们自己的工作。不当的委托的能力授权不当，没有给予足够的指导或是帮助。对于直接领导有不切实际的期望或在委派他们之前过度的构建更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社了任务和决定，限制了他们个人的创造性，他/她没做足够的工作。不具备委托的能力不相信或是信任授权，在直接领导的才能方面，缺乏信任或是尊敬，做大多数事情时依靠自己或是已经做过的，把最好的材料留给自己；不知道怎么授权他人，可能会授权，但是只有很少的管理和察看；或是授权了但没经过上级通过，他人怎么工作，缺乏计划，只是把工作抛给他人，不能传达到更大的范围。 19. 发展直接领导的能力提供挑战和扩展性的任务和工作时常举行讨论，在意直接领导的每个人的职业生涯的目的，强制性的构造发展计划并执行；为了接受发展步骤，推进直接的领导，对需要工作的人，给予直接的领导，是人的缔造者。不当的发展直接领导的能力在团队的建设上，只集中在少数几个直接领导的发展上，当挑战性的工作被分派时，可能会创造工作的不公平，对于直接领导怎么发展过于乐观。不具备发展直接领导的能力不是一个人的发展者和缔造者，很受现实的驱动和有策略，不把长时期的发展看作是他/她的工作；为了保险起见不能将他/她自己带入真正的伸展性工作；认为发展只是一个过程，不知道发展是怎么发生的；可能不知道直接领导的人的渴望，不举办直接职业讨论，不能促使人们很严肃的是使他们的发展；可能更愿意选择才能而不是发展它。 20. 指导他人的能力能够很清楚地实施指导；制定扩展性目标，能够正确的分派工作；能够以很好的计划和组织方式开展工作；能和其他人在工作和结果上维持两天的讨论，在人们中能显示出最好的，是一个清楚地传达者。不当的指导他人的能力过度的控制其他人，受到挫败的结果、想法和不可忍受的争论，抱有冷漠的态度，只能分享部分，而不能分享大的美景；有过分的指导性，压制创造力和进取心。不具备指导他人的能力对于直接的领导的人来说是不清楚或是隐蔽的传达者；不能设置目标、里程碑、方针；不能很有计划性的给出工作——只给出目标，通常是描述和销售，听不进去很多，对其他人严格，没有耐心，而不能建设好工作；不能很好授权，不肯花时间管理，在管理上缺乏兴趣，并且急切的愿意为自己的任务而工作。 21. 管理多样的能力能够公正的管理各种各样的人，能有效的应对各种种族、民族、文化、有残疾、各种年龄的、两性的人，雇用各式各样的人而不针对类别，支持公平和对待所有的人都有公平的待遇和机会。不当的管理多样的能力为一个特殊类别的几个人作出太多的宽限，不能对所有类别的认识是相同的标准和尺度，只给予单独的一个类人以不恰当的优先权，为达到多样性而向标准妥协。不具备管理多样的能力对于与他/她有很多不同的群体不是很积极地对待；对于和自己不太像的那些人不能自如的应对，可能会对与他/她不同的那些人做事不恰当，方为自己的草皮一面受到外界的侵害，避免冲突和不同的观点和争议的争吵，不能看到多样化的价值，不管每个人的不同之处，对待每个人都相同；非常的狭隘和以自我为中心，相信他/她的团体是优秀的，可能会奉行他/她那消极地、贬低的方式。 22. 道德规范和价值观在好的和不好的时代都能坚持正确地（制定的）和有效的核心价值，并立竿见影的实现它，醇、酬谢正确的观念，不同意向其他人的，实现他/她所坚持的。不当的道德规范和价值观当不是恰当的时候，可能会陷入给予信念和价值的战争，对他/她看作是原则、价值和信念的测试的情形会过度的敏感；对于变化和协调的需要，会被看成是固执和不敏感；对于那些持不同的价值观念的人过于吹毛求疵，有常见的价值观念隔离讨论。不具备道德规范和价值观更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社价值观与那些组织不

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素质模型矩阵图-能力素质模型

素质模型矩阵图-能力素质模型

素质模型矩阵图（1）集团总部中层胜任级 1.01团队领导 3 权重项目公司中层胜任级权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级权重 4 ★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺素质模型矩阵图（2）设计类胜任级权重工程类胜任级权重市场推广类胜任级权重销售类胜任级权重 1.01团队领导 1.02战略规划 3 2.01计划执行 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3.02客户导向 3 ★★★ 3.03专业性 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 4.01创新能力 4.02分析式思维 4 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ ★★★★ ★★★★ 4.03归纳思维 3 ★★★★★ 4.04信息收集 4 ★★★★★ 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 3 ★★★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★ 6.02敬业精神 3 ★★★★ 3 ★★★★ 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺素质模型矩阵图（3）预审类胜任级财务类权重胜任级运营类权重胜任级权重 1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 3 ★★★ 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 3 ★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 4 ★★★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 3 ★★★★ 3 ★★★★ 集团总部中层胜任级 1.01团队领导 3 权重项目公司中层胜任级权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级权重 4 ★★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺素质模型矩阵图设计类胜任级权重工程类胜任级 3 权重市场推广类胜任级权重销售类胜任级 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ ★★★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 3 3 3 ★★★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 3 3 ★★★★★ 3 3 4 胜任级 ★★★★ 4 3 权重预审类 ★★★★★ ★★★ 3 3 3 ★★★ 3 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 4 3 预审类财务类权重胜任级运营类权重胜任级权重 4 ★★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ ★★★★★ ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★

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