北汽营销人员胜任能力模型
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人 员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 13% 务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 10% 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 12% 识； E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 12% 能有效地组织业务计划的实施； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在 G、建立信任能力 G1 凝聚力 的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 13% 对目标对象的行为、决策具有影响力； 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成 H、团队协作能力 H1 共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他 们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 10% 决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/ 机会能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； B3 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 15% 能利用客户的反馈，提高流程和服务； C、领导能力 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； D、协调沟通能力 D2 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式 15% 阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 15% 并及时反馈给相关人员； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 15% 务关系； C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 15% 识； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 10% 并及时反馈给相关人员； 精通本公司产品、技术知识； F、产品技术能力 F1 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 15% 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 及造成的影响； 权重 20% 不适用 机会能力 C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 20% 识； E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 F1 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过 有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施； 20% 不适用 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5%
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宝钢国际集团胜任能力模型
材料简介 在宝钢国际勾勒职业发展路径的前提下，构建职业发展的胜任能力体系从而明确人员要求，是宝钢实现 战略目标的重要保证之一。 该材料详尽描述了胜任能力体系的基本特征和分类，以及建立胜任能力体系与企业经营目标和策略的内 在联系。同时，从方法论和实施步骤的角度，总结了宝钢国际发展胜任能力体系的过程。本文也介绍了 胜任能力体系在人力资源管理体系中的应用。本报告包含了翰威特与宝钢国际共同构建的胜任能力体系， 包括经营管理类的领导力模型、贸易类的基本能力和专业知识和专业能力模型、职能类的基本能力和专 业知识和专业能力模型、生产管理类的基本能力和专业知识和专业能力。 目录 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现.....................................................................................................................................................................................................6 胜任能力的基本特征和分类.............................................................................................................................................................................................................................7 发展胜任能力的方法和步骤...........................................................................................................................................................................................................................14 了解宝钢国际的中长期经营目标...................................................................................................................................................................................................................15 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签...................................................................................................................................................................................................16 访谈提纲举例：...............................................................................................................................................................................................................................................18 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述.......................................................................................................................................................19 任职者访谈提纲 – 举例...............................................................................................................................................................................................................................26 确认胜任能力...................................................................................................................................................................................................................................................27 胜任能力模型的特征.......................................................................................................................................................................................................................................28 胜任能力的应用...............................................................................................................................................................................................................................................31 贸易类...............................................................................................................................................................................................................................................................35 职能类：财务部...............................................................................................................................................................................................................................................47 职能类：信息化管理部...................................................................................................................................................................................................................................55 职能类：人力资源部.......................................................................................................................................................................................................................................62 职能类：战略企划部.......................................................................................................................................................................................................................................70 职能类：物流部...............................................................................................................................................................................................................................................78 生产管理类.......................................................................................................................................................................................................................................................87 专家...................................................................................................................................................................................................................................................................98 公司领导的领导力.........................................................................................................................................................................................................................................115 事业部领导的领导力.....................................................................................................................................................................................................................................123 贸易、子公司、职能领导的领导力.............................................................................................................................................................................................................134 胜任能力等级.................................................................................................................................................................................................................................................145 胜任能力的权重.............................................................................................................................................................................................................................................146 胜任能力体系概览 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现 胜任能力的基本特征和分类 “为什么需要胜任能力？” 我们在制定企业的经营战略目标时，最容易想到的就是关于财务方面的指标。例如，在 3 至 5 年内我们需要创造多少销售额，多少利润 率，多少投资回报率等等。这些财务方面的指标都必须通过企业内部的人员来达到：通过他们的行动，以及他们的种种努力行为，最终 才能达成企业的经营结果。我们必须找到对经营结果最有帮助的行为和能力，以及了解如何去培养这样的能力。我们需要建立的能力发 展体系就是围绕这样的能力，进行有计划的发展。 以胜任能力为核心的能力发展体系是有针对性的体系。它首先明确对经营起到重要作用的胜任能力有哪些，并将它们分解成为具体的可 以培养的行为特征。因此，胜任能力体系的战略作用是： 推进企业竞争优势的构建和辅助企业完成组织变革 建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工 鼓励针对个人的技能增长进行激励，而非单对岗位 便于企业内部人员的横向调动和发展,帮助建立职业发展体系 进行人力盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距 建立能力发展阶梯 集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展 胜任能力应用 以胜任能力为核心的能力发展体系可以作为人力资源管理的基础。 招聘：我们可以根据胜任能力体系，进行公司的招聘工作。在招聘的过程中，我们不仅仅注重候选人的学历，工作背景等等表面的 资料，而是要发掘候选人在胜任能力上是否与我们要寻找的能力相符； 绩效管理：我们还可以根据胜任能力进行绩效管理，因为绩效管理所管理的不仅是员工的工作绩效，同时也管理着员工的能力发展， 确保员工能实现绩效目标； 培训发展：根据胜任能力的现状，规划公司员工的业绩目标以及胜任能力发展的目标，因为只有在胜任能力上有进步，才可能保障 个人以及公司的业绩目标的实现；以胜任能力为基础建立职业发展体系; 薪酬福利：胜任能力体系还可以应用到公司的薪酬体系中去。公司可以根据胜任能力的评估，在相同职位上为不同的任职者提供不 同的薪酬水平。 继任计划：胜任能力体系还可以帮助公司找出公司重要岗位的继任者。通过能力的评估，我们为一些高层管理职位制定胜任能力要 求，并从外部或公司内部寻找合适的人选，成为将来的可能继任者。在继任者的锻炼期间，我们帮助继任者找到能力方面的差距， 并进行跟踪培养，最后使得继任者能够胜任今后的工作。 胜任能力的行为模式对于公司的经营成功有重要的支持作用。正因为胜任能力是根据公司经营战略所确定的，因而胜任能力具有阶段性， 所以当经营结果的期望发生改变的时候，胜任能力也应随之改变。 “什么是胜任能力？” 所谓的胜任能力就是用行为方式来描述员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并 对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 多个关键的胜任能力的组合，我们把它们称为胜任能力模型。通常，某个胜任能力模型都会包括 3 至 6 个关键的胜任能力不等。这些胜 任能力是整个企业/部门/某类岗位成功的关键能 力的集中体现。 胜任能力的种类共有三种： 通用(核心)胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力。它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认 的行为方式。通用胜任能力可以用于建立以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，同时也有效地支 持企业文化的推广。 可转移胜任(基本)能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。该能力是对系列内所有专业 人员的要求，但在同一能力标签下，要求的行为表现不同。另外，公司所设定的领导力胜任能力也是可转移的胜任能力。 独特的胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。通常来说，独特的胜任能力大多是针对职位序列而设置的。某个特定 职位序列需要的专业技能就是其独特胜任能力，例如，针对贸易人员，技术营销、贸易知识是独特胜任能力是针对贸易类人员的专 业胜任能力。 建立胜任能力体系的关键点 支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求 立足现在，关注未来 关注业务流程 ：直接影响专业系列胜任能力 多源的信息搜集、能力定义和确认：公司高层、经理、员工、客户(内外部)等，以确保能力体系的认同和有效 注重“行为表现”而非“概念” 能有效支持其它人力资源管理模块或与其能够有效链接 胜任能力体系的益处 从公司管理角度 基于胜任能力的人力盘点，发现人才，减员增效 有效组合人才以实现企业的经营目标 有效建立职业发展路径 有效进行人员选拔、薪酬、绩效、人员发展的管理沟通工具 从员工角度 明确努力方向，个人对职业发展进行规划 提高个人绩效 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系 从宝钢国际人力资源操作角度 可与宝钢国际现有体系有效链接 职位体系：将职位描述书中所要求的能力具体化。依据各系列/层级的胜任能力要求，管理职位的招聘、竞聘、晋升； 绩效管理体系：根据职位要求的胜任能力，可以系统地帮助员工建立发展目标。年中/终时，依据胜任能力模型评估员工个人能力发 展状况； 培训发展体系:根据胜任能力模型及其评估结果,可有针对性地建立员工培训计划和职业发展计划. 薪酬管理体系：奖励不但基于员工工作绩效结果，还可考虑与员工胜任能力发展挂钩。这一方法可以在即使没用阶梯晋升机会情况 下，也能对高绩效、高潜力员工给予激励与认可。 发展胜任能力的方法和步骤 发展胜任能力的方法和步骤 以下是每一步骤和方法的详尽描述： 了解宝钢国际的中长期经营目标 思考关键点 – 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式： 宝钢国际的战略是： 根据集团“一业特强，适度相关多元”的战略，做大做强采购中心，营销中心 宝钢将建成中国最大的以碳钢、特钢为主业的钢铁经营基地．宝钢国际要不断加强完善碳钢服务体系，提高不锈钢生产体 系，探索特钢营销模式。营销网络要高速发展，尤其要迅速建立不锈钢的销售网络 集团一体化经营后，原材料采购将发生重大变化．宝钢国际需要优化物流，引进人才，重组流程，建立采购平台 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签 方法 ：高层访谈、核心小组访谈、小组讨论 思考关键点 ： 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 如果是为了寻找企业的通用胜任能力，我们需要从企业整体的经营战略方面来考虑：为了完成这种战略，我们的企业必须从整体上具备 什么样的能力。也就是说，我们对全员的整体要求是什么，我们需要什么样的企业文化氛围来支持我们的企业竞争能力。如我们前面所 说的，通用胜任能力通常是企业文化与价值观的体现。企业的文化和价值观必须支持企业的经营目标，尤其是长期的经营目标。这种通 用胜任能力是帮助企业建立理想的企业文化的一种工具，是使得企业在竞争环境中区别于其他竞争对手的手段之一。 专业系列胜任能力 方法 ：核心小组访谈、小组讨论 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 从整体的公司经营目标以及部门/系列的主要职责中，我们可以分析宝钢国际或是某部门对该部门/系列内员工的整体要求是什么。这就 是我们寻找、确定胜任能力维度的过程。 如果是为了制定企业内可转移的胜任能力，如某个系列的基本胜任能力，或是企业内的领导胜任能力，我们还必须了解部门的主要职责， 以及其职责与公司实现经营目标间的联系。从部门职责中，分析该部门对人员的具体要求。通常，在整个企业有了完整的全员通用胜任 能力之后，部门内的可转移的胜任能力(基本能力)就偏重于具备部门特色的基础的知识和技能。 我们通过与部门负责人或系列技术专家的访谈，了解在部门内的任职者必须完成什么样的工作，也就是该/岗位的基本职责。同时，我 们必须了解该部门/岗位的基本工作流程，这些流程如何与其他部门的流程相互联结：本流程需要什么样的内容输入，经过什么样的内 部运作，产出什么样的内容输出。在与其他部门/岗位相合作时，本部门/岗位通过什么样的方式与其他人沟通和衔接。 在确定胜任能力的过程中，我们还可以从企业/部门负责人那里获得一些他们过去的关于人员能力的考核经验。例如，在过去的招聘过 程中，他们通常为这类岗位寻找哪类技能？在招聘后的 3-6 月 里，有没有失败的经验，为什么？是什么样的能力使得哪些任职者最后 失败？ 等等。 访谈提纲举例： 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述 方法：小组讨论、行为方式访谈、岗位工作职责访谈 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，关注每一关键业务流程中的关键胜任能力要素，寻找“行为方式”而非“概念” 我们可以继续从部门的负责人以及高绩效任职者身上了解更多的关于胜任能力的信息。在这一步骤中，我们的关键是需要这些胜任能力 的成功行为方式。也就是说，是什么样的行为使得成功者得以成功，而失败者最终失败。 我们可以从部门负责人了解其高效员工，分析这些高绩效员工是如何完成业绩目标的，他们的做法与普通员工有何不同。是哪些行为表 现使得他们与众不同。这时，有人会说是某种态度，有人会说是某种学历或是经验。定义胜任能力的过程就是要让这些经验或是态度用 行为的方式描述出来。我们需要继续询问：“他们是如何“解决问题”的？您可否给我们举例说明？”当这些负责人在举例说明的时候， 我们往往可以发现有些具体的行为使得经理认为是值得推广的，而他们在平时的工作中，更多的是在总结这些行为，而不是将具体行为 加以宣传和推广，最终，其他的任职者不了解如何才能获得经理们提倡的某种态度或是经验。因为行为和行动才是人们工作的基本要素： 每个人都是经过某项行动之后才获得某种工作/活动的经验的。我们完全可以将这样的行为记录下来，通过多种宣传培训方式，加以推 广，继而培养更多的高绩效员工。 我们还可以与高绩效员工本人沟通上述的这些问题，从他们那里我们可以获得更多的具体行为数据，了解他们工作的具体过程。 在这一步骤中，我们亦根据上一步骤搜集到的信息对专业胜任能力以“能够、、、、、、”的形式表述出来。 以下我们针对如何进行“行为方式访谈”和“任职者访谈”进行专门介绍。 胜任能力访谈步骤简介 访谈前 回顾被访者所在部门的主要职责，被访者主要职责及其职位描述中被访者能力要求 回顾被访者履行职责所涉及的主要流程 回顾与被访者在同一系列或相近系列的职责，以找出系列中、系列外的行为表现的差别 准备访谈的主要提问问题，这些提问提示将作为访谈的主要指南。采访者用这些开放式问题进行采访，在过程中需要辅助使用探究 式和封闭式问题，以明确行为方式 访谈中 说明访谈目的、方式；建立与被访者的关系 询问被访者 工作职责 工作职责涉及的主要流程 实施流程需要的能力、知识 专业知识 专业能力 基本能力 将专业知识、专业能力、基本能力进一步细化描述 询问被访者关于任职条件如学历、经验 若被访者有下属或其下还有其它职位，询问被访者 被访者与其下面职位的职责区别，能力区别初步探讨能力指标 感谢被访者的参与 访谈后 与小组成员及时将访谈结果按照标准格式进行整理 如有不明之处，小组应共同研究商讨 如发现数据有遗漏，应考虑寻找被访人补充或通过小组商讨、或参考相近系列的数据 要做到日清，以防日久遗忘 在职责访谈过程中，有时还需要配合使用行为行事件访谈，尤其是在被访者不能列举出职位所需胜任能力时。行为事件访谈是通过对已 发生事件的探讨，挖掘出被访者的优秀行为表现。 通过行为方式举例，了解每个职位具体胜任能力 行为方式例子 – 描述某人所面临的形势，或应该完成的任务，以及他/她采取了什么行动，这些行动又产生了什么结果 行为方式举例使我们了解员工的感情、观点以及他们不确定的因素 行为方式 – 举例 面临的状况 行动 结果 我所属部门最近经历了一个 重大变革。 我并没有告诉员工应该如何进行该变革，而是让 两名需要进一步提高计划技能的员工参与进来。 当他们制订变革计划时，我提供了现场指导。 对于这两名员工而言，完成这项工作比较困难， 但是实际上他们按时完成了所有重要的工作。重 要的是，对于我们部门而言，现在这两名员工有 能力负责更大型的项目。 一名经理同时负责几个项 目，这些项目需要他频繁地 出现在客户服务现场。 但是这名经理并没有培训过他的员工如何在自己 不在的时候，处理日常部门管理问题。他从未想 过帮助员工发展其具体职位要求之外的技能。 他的员工尽量根据该经理的电话指导来弥补这些 差距，但是他们不能处理的问题太多了，以至于 不能完全靠电话指导来解决。该部门生产量下降 了 15%。 我 2 月份上岗时，发现全球 通业务的销售业绩在滑落。 他人都说是因为联通上了 CDMA 的原因，许多客户都切 换到联通。 我不能认同这一分析，我认为还有其它原因，所 以就进行了进一步的分析研究，发现是坏帐处理 流程不顺畅，挫伤了代理商的积极性。我将分析 结果总结向上司作了汇报。 公司调整了坏帐处理方式，代理商积极性提升。 结果销售业绩上升。 进一步挖掘、剖析问题，搜集行为方式 了解面临的状况 该项工作的特殊之处在哪里？ 那时发生了什么情况？ 您为什么采取这些步骤？ 您是否可以帮助我了解您当时正面临的状况？ 是什么促使您产生这样的反应？ 了解所采取的行动 您是否可以帮助我了解面对那种情况，您的反应是什么？ 您采取了什么方案？ 您采取了什么步骤？ 您的反应是什么？ 您是否能够向我描绘您采取的行动？ 确定结果 结果是什么？ 您的行为产生了什么影响？ 您是如何知道结果是什么的？ 该部门的结果是什么？ 您是如何确定您采取的行动有效/无效？ 提问一些补充性问题，了解并确定胜任能力 您使用什么标准来评估负责该职位的工作人员？ 该职位的成功要求是如何变化/发展的？ 该职位产生了什么新的要求(这可能使您或另外一个员工需要适应这种新要求，或可能需要公司招聘另外一个拥有其它能力的员工)？ 该职位要求员工具有的最重要的经验/完成的任务是什幺？ 过渡到该职位会遇到什么障碍？ 如果某人没能成功/成功地完成该职位工作，最有可能的原因是什么？ 该职位的要求与更高和更低一级别职位的要求有何不同？ 我们讨论中没有谈到哪些对职位成功起到重要影响作用的因素？ 任职者访谈提纲 – 举例 (宝钢国际可针对各岗位系列情况，依此发展出相应的岗位任职者访谈提纲，以便定义、描绘胜任能力。详细举例见附件) 1. 您在公司已经工作多长时间了？____________________________________________ 2. 您在该职位已经工作多长时间了？__________________________________________ 3. 描述您在公司的职位 – 您在公司组织结构中的汇报关系如何？您的员工(部门)规模和组 成因素如何？有多少员工直接或间接向您汇报？ 4. 请描述您所在职位的主要职责？ 5. 当您刚开始在该职位工作时，您遇到最大的问题或挑战是什么？请详细进行描述。原因是什么？您是如何处理这些问题和挑战的？ 6. 作为销售经理，您遇到的最大的挑战或难题是什么？ 7. 您现在完成您主要职责的方式与您刚刚在该职位工作时所用的方式有什么不同？引起这些变化的因素有哪些？(写下您是如何了解哪 些方式更好的？) 8. 与通用管理/监督技能比较，技术知识对于成功完成该职位工作的重要程度如何？需要具有什么知识？您是如何获得这些知识的？ 确认胜任能力 方法：相关管理人员确认会议 思考关键点：战略导向、全面性、前瞻性、行为表现的可观察，可衡量和可指导性 最后，我们将获得的行为方式进行归总，根据我们在前期获得的关键胜任能力，将类似的行为归在同类胜任能力下。 我们的胜任能力确认过程可以是与企业/部门的关键负责人，职位系列或系列技术专家，或是与所有的利益相关者共同确认。确认的过 程主要是与大家探讨下列问题： 胜任能力模型有没有覆盖最重要的能力？ 胜任能力模型有没有用行为的方式进行描述？ 胜任能力模型中所列举的行为方式是否是可观察，可衡量和可指导的？ 然后，我们收集大家的意见进行修订，最终形成公司内某一系列的胜任能力模型。 我们还必须强调的是，在胜任能力确认的过程中，常常会出现这样的问题：我们到底该将胜任能力模型细化到什么程度？细化到最基本 的动作因素呢，还是细化到一个概括的行为方式上。如，在学习与发展方面，我们是说“经常学习新知识，了解行业内的新技术”， 是说“经常看某类的书籍”？我们的看法是，胜任能力模型不宜过于细节，细化的程度到了该类岗位的管理者能够清晰地了解如何去区 分，去发展下属员工在该方面的能力就足够了。 胜任能力模型的特征 胜任能力模型首先是具有行业特色的。它应该反映某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程 度等。胜任能力模型也具有企业特色。它反映某个企业的特定的人员要求，并且细化到行为方式的程度。即使是两个企业在人员要求的 胜任能力标签上是一致的，也很少有两个企业的胜任能力的行为方式要求是完全一致的。 胜任能力有它的阶段性，在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某个胜任能力模型是至关重要的，而在另一个阶段，当企业的经 营目标，或是经营战略发生变化时，我们认为胜任能力模型是应该定期随之更新的。 胜任能力访谈秘诀 通过与宝钢国际人员访谈，我们认为下列要点将有助于实现好的访谈结果 寻找行为指标(行为描述)时，强调高绩效者的行为表现 检查所记录的行为指标是否可观察、衡量 在任职者不能说出行为指标时，应用行为事件访谈法，让其讲述一次经历或发生的事件 注意提问方式：开放式、探究式、封闭式问题的使用。与被访者确认你的理解是否正确。 在描述行为时避免使用频率、程度副词如经常、有效地、、、、、、 使用限定词如所有业务、分管业务，跨专业，本专业、、、、、、 胜任能力的应用 胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 若宝钢国际逐步建立了胜任能力体系，即可将其作为整合人力资源管理流程和模块的基础。下图即形象地表示了各类胜任能力模型的应 用。在每一应用中，都会涉及到人力资源管理流程和某一模块管理项目的具体设计和操作。 • • • • • • 宝钢国际胜任能力模型 贸易类 产品知识 经理 代表 业务员 产品知识 掌握部门分管产品知识： 熟练掌握个人分管产品： 了解部门分管产品： 关于产品的用途、性 能、成分、生产过程、 市场价格走势的知识。 1. 能够讲解产品的产品的生产工 艺及特色、物理、化学性能， 产品用途以及价格走势 2. 能够利用产品知识向客户技术 人员推荐高价值产品或新产品 3. 能够跟踪客户使用新产品的情 况，以判断产品的需求 1. 根据经理制定的原则操作稳定 业务，能够为新业务销售准备 合同文本 2. 能够讲解所分管产品的分布状 况以及供应商、客户信息、冶 炼过程及各步骤的作用 3. 向客户提供产品优势、产品试 验结果以推销产品 1. 跟踪客户对产品的用量、尺寸 变化、市场走向，将信息与相 关人员分享 2. 能够判断产品是否能为客户所 用以及使用效果，并能用量化 指标描述 3. 准确发货，检查货物的技术标 准是否符合合同 4. 综合企业内外、市场需求情 况，及时向上级提供产品价格 变动情况 5. 4 3 4. 能够将产品看似不可能用的用 途挖掘出来以扩大销售 权重 3 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 贸易知识 经理 代表 业务员 贸易知识 精通贸易知识： 精通分管产品贸易知识： 了解贸易知识： 物品与物品交换中的法 则。包括与合同条款相 关的关于品名、交货 期、交货地、交货方 式、变更处理、物权转 让、航运船舶、成本利 润计算、税收、等方面 的知识。 包括国家有关进出口的 政策法规，与内外贸相 关的财务、法律、税收 及合同法知识。 1. 能够发现合同条款背后的问题 以及可能产生的后果，及时附 加其它条件，规避风险 2. 能够从全局出发评估贸易合同 变更后产生的风险，采取措施 防范风险 3. 根据天气情况所产生的连带效 应，考虑产品成本，控制价格 4. 签订贸易合同时，能够为自己 留有余地，使客户接受双赢式 的条款 5. 能够根据公司的资金情况，判 断何种业务能更多地获利 1. 注重分管产品的价格走势，对 分管产品进行市场运作，获得 最大利润空间 2. 在签订贸易合同时，能够灵活 运用税收及财务知识，争取有 利条款，规避风险 3. 签订贸易合同前，了解相关条 款，掌握市场信息，判断达成 交易的可能性，订立并让客户 接受为自己留有余地的条款 4. 能够综合考虑外部环境的变 化，对合同条款作出适当的补 充和修订 1. 能够讲解各单据的作用、判别 公司可接受的票据，避免单据 使用中出现的错误 2. 搜集与合同条款相关的基本信 息，提供建议 3. 能够按照公司的规章制度，严 格履行贸易合同，并进行跟踪 4. 能够讲解不同类型企业享受的 税收政策和具体操作 权重 4 3 2 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 期货知识 经理 代表 业务员 期货知识 熟练掌握期货知识： 掌握期货知识： 了解期货知识： 关于期货的操作知识、 交易成本、交易规则和 交易体制等方面的知 识。 1. 能够根据诚信原则选择到诚信 的经纪人诚信 2. 从 LME 的网站网站取得信息，根 据不同的信息作出市场预测判 断和决策 3. 能够进行资源运作和分配 1. 能够准确处理单据 2. 及时核实资金是否到帐，与银 行确认，并与财务部确认 3. 能够及时处理期货销售的质量 问题 4. 能够对现有库存进行盈亏分 析，并形成建议上交 权重 3 1. 根据数据曲线作出技术上判断 2. 能够作出价格走势判断，提出 相应建议 3. 根据现实情况，向客户提出预 警 4. 根据价格走势，预计资金是否 充足 5. 当价格倒挂时，不是回绝客 户，而是给客户提建议，帮助 其在市场上找合作伙伴，或说 服供应商减少生产，达到双赢 的局面 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 2 市场敏感性 经理 代表 业务员 市场敏感性 精通市场敏感性技能： 熟练掌握市场敏感性技能： 掌握市场敏感性技能： 先于他人观察到市场变 化，根据变化从现有业 务挖掘销售机会或创造 新需求的能力。 1. 判断市场行情变化及对公司业 务的潜在影响，从表面现象看 到各因素的连带关系，采取行 动使市场产生波动，获得高额 利润 2. 对市场信息进行归纳分析，准 确预测市场需求，并制定有价 值的营销策略和方案 3. 综合多种因素判断产品价格潜 力，采取相应行动来实现产品 的价格升值 4. 密切关注部门分管产品供需方 的动态和生产情况，不断寻求 新的销售机会 5. 针对产品销售中出现的异常情 况，选定相应的行动方案，增 加效益 4 1. 主动通过各种手段和途径收集 市场信息，进行过滤，找出可 利用的信息 2. 对信息进行综合分析和数字模 拟，判断对分管业务的潜在影 响，挖掘到他人未发觉的信 息，反市场潮流采取行动，为 部门创造超常规的利润 3. 密切关注国外钢厂生产动态并 分析其对本业务可能产生的影 响和价格走势，采取行动把握 商机 4. 能够观察到市场异动，并调查 原因，向上级提出有价值的营 销建议或规避风险建议 1. 主动收集市场信息，并及时向 上级沟通这些信息 2. 主动和客户交流，掌握第一手 市场信息 3. 当客户催货或拖延发货时，应 敏感地感觉到潜在的变化，及 时告知经理 4. 能够发现市场及公司内部产品 销售异常情况，并及时反映给 上级 5. 能够提出一些市场发展设想 4 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 获取资源 经理 代表 获取资源 熟练掌握获取资源技能： 掌握获取资源技能： 根据市场动态和市场预 测，寻求、获得资源的 能力。 1. 根据市场动态和获得的信息预 测市场发展趋势，作出可行性 建议 2. 根据掌握的信息，考虑不同的 行动方案，并作出未来市场供 应情况预测，提出未来采购的 建议 3. 能够适时作出产品买入或卖出 的准确决策 4. 在确定货物没问题，价格在上 涨的市场前提下，敢于购入大 量货物，以创造高额利润 3 1. 对获取的资源进行销售 2. 能够及时向上级提供所获得的 资源信息，并根据信息提供获 取资源的建议 3. 能够协助上级共同寻找资源信 息的根源，快速买进价格较低 但具有巨大市场升值潜力的产 品 4. 能够适时抛售库存资源以获得 高额利润或降低库存过剩的风 险 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 谈判能力 经理 谈判能力 能够有效探究他人需求和 底线，发现合适的进、退 时机和各种有利筹码，把 握时机，影响说服客户接 受我方条件，实现双赢谈 判结果的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 精通谈判能力： 1. 了解自身及对手的优劣势，在 谈判中占据主动，快速应对谈 判中出现的紧急情况 2. 能够设身处地为对手着想，判 断对手需求，本着解决问题的 态度，迅速赢得对方信任 3. 能够从对手谈话中判断底线， 掌握有利筹码，设想好退与 进，让一步进一步 4. 根据对手情况，随时调整自我 兴趣点，关注点，确保谈判按 照既定方向进行 5. 从公司全局利益出发，并考虑 客户的需求和接受度，而非一 项产品、因素，寻求更广泛、 长期的合作 6. 在谈判中实践诚信、双赢的原 则，与客户签订双赢合同 4 3=重要， 4=非常重要 代表 业务员 熟练掌握谈判能力： 1. 了解自我优势及对手的优劣 势，以及谈判需要解决的问题 2. 在谈判前，能够收集外部环境 信息，在谈判中适时使用，获 得有利条款 3. 在谈判中，除价格外，能够灵 活考虑多种可能影响成交的因 素 4. 能够从长远考虑与客户的关 系，订立对双方有利的条款 5. 当客户在价格上讨价还价时， 能够挖掘讨价背后潜在的原 因，利用其它筹码促进交易达 成 6. 综合考虑公司的利益和客户的 需求，寻找变通方法，缩小双 方的差距，平衡双方的利益 了解商业谈判： 1. 能够按照要求准备谈判资料 2. 能够了解需求和市场基本情况 以及与对手谈判的程度和进程 3. 能够不断收集对手需求量和对 手关注点信息，供上司参考和 制定谈判策略 4. 与有良好关系的竞争对手交流 沟通，规范市场 5. 能够运用基本的谈判技巧，与 对手交流，避免引起对手的反 感 4 3 技术营销 经理 代表 业务员 技术营销 精通技术营销技能： 熟练掌握技术营销技能： 了解技术营销： 灵活运用所掌握的产品知 识和相关技术，发现客户 潜在需求，使用产、销、 研一体化的销售模式，帮 助他们满足个性化需求， 并保证合理利润的能力。 1. 根据资源、用户市场调研和技 术分析，规划发展具有增值能 力的产品、服务种类、新业 务、新的增长点 2. 跟踪客户用料、产品的变化， 将产品技术要求反馈给供应 商，促使其开发新产品 3. 挖掘大客户潜在需求，为他们 提供解决方案式的产品、服务 4. 寻求更广泛的合作伙伴关系， 创新产品运作模式，满足客户 需求，提高利润空间 5. 在与诸多竞争对手竞争时，能 够从技术角度为突破口，击败 竞争对手 权重 4 1. 协调销售、技术、生产，将信 息及时反馈给客户 2. 熟悉产品特性，利用产品本身 的竞争力向客户推销 3. 在进行销售时，能够通过与客 户分享产品技术数据、化验结 果，帮助客户理解产品对生产 情况，生产条件的适用性 4. 尝试各种手段与客户技术人员 交流，使他们能够理解产品的 优势和益处，通过技术人员影 响客户决策人员 5. 不断帮助客户考虑提高效 率、、安全性和降低成本等问 题，从而向客户提供全面解决 方案 4 1. 向客户介绍宝钢客户使用产品 的经验、方法、以及为客户带 来的益处 2. 能够对客户感兴趣的产品进行 基本的技术描述 3. 在客户需求超出个人处理能力 时，能及时寻求相关部门的帮 助 4. 能够利用公司资源，帮助解决 客户生产中的问题 5. 根据实际情况和客户需求帮助 客户推荐产品，选定最合适客 户需求的产品 6. 在客户有超出个人能力、职责 范围时，能够及时将客户推荐 给相关个人、部门 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 风险控制 经理 代表 业务员 风险控制 精通风险控制技能： 熟练掌握风险控制技能： 掌握风险控制技能： 能够识别和评估市场、 交易的风险，并采取适 当的措施来规避风险。 1. 通过分析市场情况，判断市场 变化和资金、货物风险 2. 不断评估供应商，客户的资 信，判断交易中的风险所在 3. 通过对供应商质量管理，客户 资信控制等手段，控制交易流 程，规避交易风险 4. 根据已掌握的信息对各种风险 进行评估，判定控制风险行动 的轻重缓急 5. 在明确市场变化的情况下，能 采取相对应的措施来调整业务 方向和重点来规避市场风险 4 1. 能够根据客户资金运营能力、 客户的信誉、客户还款能力、 对客户进行资信评估 2. 能够根据风险评估结果，选择 适当的运输、短拨方式，付款 方式，保证货物安全和资金回 笼 3. 与客户长期合作中，适时进行 资信评估，淘汰资金支付能力 好或信誉不好的客户 4. 能够选择适当的保险方式，既 规避风险又要为公司节省成本 1. 能够主动收集客户资信信息， 为上级作贸易决策或商务谈判 提供依据 2. 仔细阅读合同文本，及时发现 可能会产生风险或异议之处， 及时报告上级 3. 能够及时发现合同执行中出现 的风险，及时采取行动规避风 险，对不能解决的，及时告知 上级 4 4 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 领导团队 经理 领导团队 帮助团队明确方向，知 人善任，营造团队合作 氛围，带领团队实现目 标的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 代表 熟练掌握领导团队技能： 掌握领导团队技能： 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够全面分解部门目标并落 实，客观评估下属绩效 3. 能够物色和培养合适的人员， 根据能力委派合适任务，使团 队成员迅速成长 4. 能够通过各种手段，及时对员 工的工作成绩表示认可，以促 使员工持续产生高绩效 5. 能够关心体谅下属，了解员工 的想法，帮助解决员工生活上 的问题 4 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够分解所分管业务块的目标 并落实，客观评估下属绩效 3. 根据下属的能力委派任务，进 行适时的指导，以提高下属的 绩效 4. 及时对下属的工作成绩表示认 可，促使员工持续产生高绩效 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 解决问题 经理 代表 业务员 解决问题 精通解决问题技能： 熟练掌握解决问题技能： 掌握解决问题技能： 全面考虑各方观点、利 益和资源，突破思维局 限，在能力、职责所及 的范围内，迅速有效解 决问题，否则将问题及 时上报并提出相关建议 的能力。 1. 能够解决现有流程、制度以外 的问题，在解决新问题的过程 中，形成指导未来工作的流 程、制度 2. 能够通过捷径，解决职责范围 内的问题 3. 对不能解决的问题上报时，能 够提出解决问题的建议，并能 够分析各种选择的优、弱势 4. 能够从客户的利益出发，提出 解决问题的合理方案 5. 能够充分利用现有资源，制定 降低客户成本、顾及双方利益 的解决方案，与客户建立长久 的合作关系 4 1. 能够发现所分管产品销售中出 现问题，在职责范围内解决问 题 2. 能够倾听客户的问题并进行分 析，判断产生问题的真正原因 3. 对所分管产品销售中出现的问 题，能够建议解决捷径 4. 能够在解决职责范围内的问题 中，建立新的流程和方案 5. 对不能解决的问题上报时，能 够提出问题解决建议，并能够 分析各种选择的优、弱势 6. 能够根据实际情况，建议变通 方法，说服客户 1. 能够发现所分管环节中出现的 问题，在职责范围内解决问题 2. 能够建议职责范围内问题的解 决捷径 3. 对不能解决的问题上报时，提 出问题解决建议，并能够分析 各种选择的优、弱势 4. 能够及时、如实向上级反馈和 沟通问题处理情况 5. 领会上级的意图，实施解决问 题的方案 3 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 被访者认为集团一体化运作的战略对人员提出以下的要求： 1. 业务量急剧增大(大宗原材料采购、社会贸易) 2. 协调的关系更多、更全面 3. 从控制资源的角度、保证供应的角度寻找战略合作伙伴 4. 了解不同厂家、不同工艺 5. 资源整合、贸易方式、资金来源、预计收益都会有所不同 职能类：财务部 会计知识 会计知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的基本 专业知识与技能 要点： 会计准则、原理；公司 会计工作制度、方法与 流程 权重 1=不重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的规定和专业知 识如何应用到业务运作中： 全面掌握并熟练应用与负责领域相 关的规定专业知识： 熟练掌握专管领域的规定和专业知 识： 1. 全面理解国家会计制度、准 则、税法和公司的会计政策， 能够根据国家的制度指导公司 财务制度的建设 2. 熟练掌握财务组织的设置原 理，能够按照经营需要和业务 流程提出不同岗位的设置方案 和职责划分 3. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，具有很强的说服力 1. 熟练掌握与分管领域的国家会 计制度、准则、税法和公司的 会计政策，能够快速回答内部 客户的有关问题 2. 熟练掌握会计学原理、财务会 计知识，具备财务管理基本知 识 3. 熟练运用财务预测、决策、预 算、控制和分析等各个环节的 方法 4. 理解公司财务管理的核心思 想，了解公司关键业务流程 5. 能够判断负责领域有关制度的 合理性，并提出优化改进建议 6. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，可实施性强 3 1. 了解国家的会计制度、准则、 税法和公司的会计政策,看得懂 相关操作指导手册 2. 了解会计确认、计量、记录和 报告的基本原理和方法 3. 掌握会计学原理、财务会计知 识，具备财务管理基本知识， 4. 具备企业财务管理的基本知 识，了解财务分析和控制的基 本理论方法 5. 了解规范的财务组织的基本设 置，了解不同岗位的基本职 责，必要是寻求本部门的资源 支持 6. 能用规范的财务专业语言与同 行沟通交流 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 3 会计核算 主管 会计核算 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的会计 核算知识与技能 要点： 会计核算方式、方法、 规定、流程；信息提供 与利用 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 清楚公司财务管理的总体思想， 以及决策层对业务的考核要求 2. 能够预测业务变化可能产生的新 的核算需求 3. 定期与业务部门负责人沟通核算 方案的有效性，在为业务设计个 性化核算方案的基础上，综合设 计并推公司进的核算体系 4. 能够对核算方案的投入产出进行 分析判断，对业务核算需求的目 标实现情况进行评价 5. 能够判断某一项会计政策对公司 长期收益的影响，通过制定相应 的会计政策，引导业务，满足公 司长期战略需求 6. 能够对自己在会计核算方面的知 识经验进行系统总结，通过培 训、讲座等方式与他人分享 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 核算各部分的内容 2. 熟悉公司核算体系设置与考核指 标之间的关系 3. 清楚信息流的源头及其产生过 程，了解财务数据背后的业务行 为 4. 了解业务核算的方式，能够对预 算的制定和控制提供信息支持 5. 了解业务变化产生的新的需求， 通过优化核算方案或流程，满足 业务的合理需求 6. 对于核算中出现的异常数据差 异，能够积极探究其根源，针对 问题提出解决建议 7. 根据内外部信息使用者的要求， 适时提供相关财务信息/报表，并 不断通过系统等手段优化提供财 务信息的流程 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 项核算中的至少一项 2. 了解每一笔自己处理过的经济事 项核算背后的业务行为(如：合同 内容、合同执行情况等) 3. 准确处理核算数据，并能够在报 表生成过程中根据内、外会计政 策法规进行纠偏检查 4. 适时将在会计操作中发现的财务 制度、流程问题反馈内部相关人 员，并提出合理化建议 5. 按照要求的核算口径对财务数据 汇总统计，形成相应的会计报 表，及时向相关内外部接口反馈 所需的会计信息 6. 耐心倾听业务部门的要求，并与 业务部门在相关财务信息的需求 上进行确认 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 财务分析控制 财务分析控制 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的财务 分析控制知识与技能 要点： 深入研究、分析判断、 有效处理、管理监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 1. 及时跟踪业界最新的财务分 析和风险控制方法，并能够 运用于实际工作中 2. 能够设计完整的预算管理方 案、流程和规范，进行不同 层次的预算管理 3. 根据公司战略导向，设计业 务的财务考核指标 4. 在财年初、中、末，积极与 业务部门负责人沟通年度预 算管理方案和实施过程中出 现的问题，并跟踪解决问题 5. 能够设计并实施综合财务检 查方案，客观评价并揭示关 键风险，对业务提出预警， 并制定防范措施 6. 对自己在财务分析/风险控 制方面的经验做出系统书面 总结，并通过培训、讲座等 方式与他人分享 4 1. 不仅掌握经营分析所需的财务数据， 而且了解业务数据(市场份额、销售 数据、增长率、竞争对手信息等) 2. 结合财务数据和业务数据，分析导致 实际与预算偏差的原因，找到影响财 务指标变化的关键业务原因(如：市 场因素、竞争对手策略、公司内部运 作原因等) 3. 定期与业务部门负责人沟通财务分析 结果，用其能理解的语言解释财务数 据所反映的业务原因，分析诊断业务 管理行为，帮助其管理预算偏差 4. 对财务制度执行过程中临时出现的问 题，能够采取有效的应变处理措施 5. 能够识别业务流程中常见的财务风 险，与业务部门密切沟通，独立实施 某一方面的专项财务检查，并提出相 应的防范措施，以清晰的报告形式呈 现 1. 能够快速了解公司业务流程， 并熟悉至少一项关键业务流程 2. 熟悉财务指标的设计原理，了 解业务的财务考核指标 3. 主动从业务部门了解导致财务 指标变化的原因，能够对直接 因素和关键因素做出基本分析 判断 4. 在预算目标下对业务进行监 控，适时将变动情况反馈业务 相关负责人 5. 主动参与业务部门的相关会 议，为业务部门制定政策,能够 提供财务的分析建议 6. 具有良好的数据处理能力，精 通 EXCEL 等办公软件，熟练使用 财务信息系统 3 1 3=重要， 4=非常重要 运作增值 主管 运作增值 掌握企业运作和价 值创造过程的总体 状况，理解和满足 工作成果接受者的 需求，为其提供主 动的、增值的服务 要点： 业务动向、税收环 境、税务筹划、融 资 权重 1=不重要， 专管 协管 1. 了解海外经营地的税收环境，具备 相关知识，能够进行国际化的税务 筹划 2. 能够贯穿企业经营的全过程，洞察 资金的整体使用情况 3. 有效分析各种资金使用和投资渠道 的利弊，用市场和历史数据来论证 资金使用方案，提高资金使用收益 4. 能够支持决策层进行并购前的规划 管理，实施规范的尽职调查，有效 判断并购公司财务数据的真实性和 完整性 5. 选择恰当的方法对并购公司进行资 产评估和价值评估 6. 能够系统分析并购对公司现金流、 税务筹划的影响，做出盈利分析预 测 7. 关注行业内、外，国际、国内的并 购活动，分析资本市场趋势对公司 可能产生的影响 1. 掌握公司主要业务活动以及业务 运作动向，熟悉企业关键业务环 节 2. 熟悉经营地的税收环境，选择适 合的税务筹划方法，并有效协调 外部政府关系达成税务筹划目标 3. 根据税务筹划目标，制定风险防 范措施，并有效协调内部资源， 推进相关部门/人员为实现既定目 标优化和改进业务流程 4. 将税务筹划的实际操作结果与目 标进行对比，分析产生差异的原 因，提出改进措施 5. 与外部政府主管部门、财务中介 机构关键负责人保持经常性的工 作联系，并能有效将所获得的信 息在内部分享 6. 及时总结税收筹划、资金管理等 方面的经验，并形成清晰简洁的 书面报告 1. 了解公司大的业务活动和结果，熟 悉资金变动很大的业务流程 2. 了解国家和地区的产业政策和经济 法规，适时收集和了解国家的各类 优惠政策和相关法规 3. 了解税务筹划的一般方法(如：可实 现利润安排的核算手段，以及各平 台法人实体间利润安排方法) 4. 能够在既定的税务筹划目标和流程 下，跟进监督实际操作情况，及时 将情况反馈相关负责人 5. 了解融资渠道和方式，能够根据公 司资金需求进行简单融资操作 6. 与外部政府主管部门、财务中介机 构相关人员保持良好的工作关系 4 2 1 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 逻辑分析 主管 逻辑分析 系统、全面地思考问 题，通过分析把握事物 之间的关联性，总结事 物的规律 要点： 深层原因分析，趋势分 析，关联性分析，分析 结果呈现 权重 1=不重要， 1. 能够敏锐地从表面、零散的信 息中去除枝节因素，找到关键 节点，判断问题的性质和范围 2. 全方位、多角度思考问题，能 在不同事件中找到相关的联系 或是确定没有关联性 3. 透彻分析企业所面临的问题， 有效利用政策、资源和信息， 规划解决方案的必要行动 4. 把握信息分析的投入产出比， 分辨有用和无用的信息，而不 是事事都关注分析 5. 将最重要的分析结果以书面总 结的方式及时给相关者呈现， 观点明确、思路清晰、表述简 洁，具有很强的说服力 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要沟通影响力 专管 1. 善于发现并利用各种渠道获取 财务信息及业务信息 2. 善于从业务部门表面、零散的 信息中总结整理出业务的真实 和潜在的需求 3. 善于总结经验教训，举一反 三，遇到问题时，能参考(自己 或他人)以前的工作经验，加以 分析后应用 4. 基于对业务历史数据的分析， 能够敏锐发现变化规律 5. 评估各种数据，分析业务需求 的历史数据和潜在趋势以预计 对主管领域工作的影响 6. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现，观 点明确、思路清晰、表述简洁 3 协管 1. 对业务部门提出的需求，首先 分析判断业务需求是否合理， 而不是首先考虑是否符合会计 准则 2. 从各部门零散的信息中总结出 需求重点，能分清任务的轻重 缓急 3. 多渠道了解信息，选取相关数 据，分析产生问题的核心原因 4. 能够判断什么问题需要相直接 上级汇报解决 5. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现 1 沟通影响力 主管 沟通影响力 通过积极主动、换位思 考的方式，影响他人接 受个人观点、解决方案 的行为表现 要点： 主动沟通、倾听、表达 陈述、换位思考、解决 问题 权重 1=不重要， 1. 能够向下属、内部客户传达公 司意图、政策，确保公司的政 策得到贯彻 2. 能够与相关部门配合，建立和 谐、高效的工作流程，确保所 有计划和工作目标相关方都了 解情况，并达成一致 3. 有效与高层管理沟通，确保及 时得到有效的支持与所需资源 4. 在处理多重任务时，把握问题 的关键，能够处理复杂的人事 关系或决策机 5. 制能有效与高层管理人员沟 通，成为其业务发展的建议者 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 专管 1. 主动与业务部门定期沟通，宣 传公司新的政策和流程 2. 善于找到并抓住推动工作的关 键人物、关键节点 3. 善于根据对方的特点转换沟通 方式，引导对方认同自己的意 见和建议，而不产生敌对情 绪，发生正面冲突 4. 积极寻找解决问题的路径/方 法，适时借助外力，迅速找到 最有效的解决方案 5. 善于总结问题和案例，并积极 向他人宣传典型案例，影响他 人 6. 主动与负责领域相关的各方的 不同层级的人员保持良好的沟 通，提高工作效率 4 协管 1. 主动与专管领域的服务对象保 持经常的联系，了解潜在需求 2. 用对方能够理解的语言进行沟 通，表达清晰简洁 3. 善于用数据说话，而不是仅仅 用政策规则说话 4. 站在对方的角度考虑对方需要 什么，通过有效的提问来明确 对方的想法 5. 注意通过调整自身的沟通方 式，与内部客户达成一致意见 6. 记录、复述并确认与他人沟通 的重要信息，跟踪问题直至解 决 4 客观公正 主管 客观公正 具有高度的职业精神， 以客观事实为依据分析 问题，实事求是，不偏 不倚地对待所有利益相 关者 要点： 职业精神、坦诚开放、 格守承诺、责任心、承 受压力 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 个人价值观和公司价值观相 符，在行为上作为员工的楷模 2. 关心和维护公司利益，以身作 则 3. 分析、处理问题时，以客观事 实为依据，多角度思考问题后 做出符合大局利益的业务判断 4. 能够准确评估下属的工作业绩 5. 能够承受和平衡压力，包括工 作本身的压力和来自外部环境 的压力 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，有大局意识， 不推诿 4. 在反映问题的同时，敢于提出 自己的解决方案，哪怕这个方 案还不完整 5. 自信地陈述个人的观点和见 解，即使个人观点与他人完全 不同 6. 勇于承担责任 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，不推诿 4. 当工作进程中发现问题和疏漏 时，不掩盖且及时通报，以避 免损失或将损失减少到最小 5. 不卑不亢地面对工作中的所有 利益相关者，即使对方的职位 远高于自己 6. 敢于质疑违反公正、诚信原则 的行为 4 4 4 3=重要， 4=非常重要 职能类：信息化管理部 信息技术知识 信息技术知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的信息 技术知识与技能 要点： 软件(开发语言、数据 库、操作系统)、硬件 (服务器、交换机) 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的知识与技术如 何应用到业务运作中： 全面掌握并应用与负责领域相关的 知识和技术： 熟练掌握专注领域的知识和技术： 1. 熟悉多任务操作系统,能够进行 问题诊断并提出解决方案 2. 掌握数据库性能的调整，能够 对开发商提出要求 3. 能够进行系统开发的业务分 析，提出可操作的解决方案 4. 能够根据业务的需要提出相关 网络/服务器的可行的解决方案 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的某一模块 具有专精的掌握和研究 1. 深入了解 unix 系统，能够进行 基本问题的诊断 2. 掌握数据库的开发过程能够对 开发商提出要求 3. 能够深入了解至少两种编程语 言，以及不同语言之间的差异 4. 能够对服务器/网络进行配置和 问题诊断 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的功能要求 提出明确的管理要求 1. 能够使用至少一种操作系统进 行工作 2. 能够使用至少一种数据库工具 3. 能够使用至少一种编程语言且 参加过至少一个信息系统的开 发 4. 能够安装至少一类服务器 5. 了解基本网络硬件和协议 6. 能够阅读、理解英文说明书和 操作指导书 7. 基本了解至少一种大型应用系 统(ERP、CRM、SCM 等)的基本原 理并熟悉其前台操作 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 业务知识 主管 业务知识 掌握企业运作和价值创 造过程的总体状况 要点： 公司业务知识、业务流 程、业务需求分析;企业 管理知识 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 具备企业管理的全面知识，了 解企业的关键绩效指标以及价 值支撑来源 2. 了解公司的多种业务流程，能 够从整体利益的角度对总体设 计提出方向性建议 3. 能够根据公司的情况分析业务 流程改变所产生的成本与收益 4. 能够建立有效的指标来监控业 务流程改进的质量 5. 能够不断将个人的经验和知识 传授给其它相关人员，并监 督、记录重要内容(成功经验和 失败教训) 1. 掌握贸易的主要环节以及这些 环节所产出的成果 2. 能够判断在业务流程中，哪些 由信息技术系统来实现，哪些 需由人工实现 3. 对公司至少某个业务流程有较 深的理解，能够进行全面分析 和设计 4. 能够针对业务的特定要求和情 况分析公司某一具体业务流程 并提供改进方案建议 5. 紧密与其它同事合作，不断将 自身的经验和知识传授给其它 需要了解的成员 1. 能够说出公司的发展方向和目 标 2. 了解贸易的主要环节和相关术 语 3. 了解外部客户对公司产品/服务 的要求 4. 了解企业基本运作知识，能描 述企业至少一个主要流程的功 能 5. 参与过大型应用系统项目的某 一模块的实施 6. 了解企业管理的基本知识(如： 财务管理、人力资源管理等)， 掌握常用术语及其内涵 2 2 2 3=重要， 4=非常重要 项目管理 主管 项目管理 对增值服务进行开发， 并组织实施的能力 要点： 立项、项目计划、实施 推进和监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 在项目的筹划阶段就考虑到项 目实施的成本与收益状况，并 以此决定项目的实施 2. 在商务谈判中能够把握合同的 关键条款，明确项目结果和衡 量标准，保证项目的质量 3. 能够制定整体项目计划以及管 理项目成本，熟知项目的阶段 性里程碑以及必须具备的相关 阶段性成果和关键绩效指标 4. 了解各个不同领域的咨询顾问 工作能力，并有效组织咨询团 队，分配工作责任、评估绩效 5. 能够发挥每个成员的长处，在 工作方法上给予指导并能够激 发他们的工作热情 6. 全面负责整个项目的执行情 况，协调多方意见提出最终决 策建议，确保项目实施的质量 1. 熟悉项目流程中的关键环节， 了解谁是该环节的重要技术专 家 2. 熟知整体项目计划、项目关键 里程碑、关项目成果和衡量标 准 3. 负责根据项目计划推动项目的 实施，主动寻找资源推进项目 进程 4. 计划常规会议，使得项目组成 员与内部相关人员及时沟通项 目进展情况 5. 将项目进程向相关领导汇报， 并主动寻找辅助资源 6. 不断了解内部客户在项目方面 的需求，在意见不同时，能够 提出合适的解决方案建议，帮 助咨询顾问与内部客户达成一 致 1. 了解项目流程和项目计划，以 及项目组成员的负责重点和专 业重点 2. 在明确的指导下，积极主动寻 求资源，达成目标 3. 在既定的项目计划下，了解项 目的执行和实施进程 4. 能够及时向项目负责人反映项 目中存在的问题 5. 通知相关项目组成员项目讨论 会议的时间、地点、内容 6. 对重要文档进行有规律地管 理，并将文件及时抄送至相关 人员 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 沟通协调 主管 沟通协调 沟通、协调 清晰地传递信息给他人
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联想销售人员能力胜任模式
渠道销售序列胜任能力模式(V.6) 联想集团 关于本材料 联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选 拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。 在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。 渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括： 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力： 市场信息分析能力： 产品技术知识能力 渠道规划建设能力： 渠道管理支持能力： 营销策划实施能力： 1 联想集团 通用核心能力 -- 渠道销售序列 沟通表达能力 喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多 的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足 够的自信 耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客 户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题 记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息 善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明 确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介 绍材料和专业文件等； 作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地 向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原 因 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产 生的原因，积极寻求达成一致 耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判 断，给出反馈意见和处理方案 逻辑分析能力 协调推进能力 从客户的支离、零散的信息中总结整 理出客户的真正和可能的潜在需求， 根据本部门/本人的业绩目标，制订日、 周、月工作计划来实施具体的工作目标 从多角度思考问题，能在不同事件中 找到相关的联系或是确定没有关联性 在处理多重任务时，能分清主次，有效 利用自己和他人的时间 能够将现行的业务步骤流程化，发现 问题时，能快速找到关键节点和突破 口； 对已明确承诺的内、外部客户需求和工 作目标能积极寻找、协调内、外部资源 予以落实，并将落实结果及时向相关客 户通报 学会“用数据说话”，善于用与本岗 位相关的关键绩效指标（如：销量、 销售额、回款率等）解释问题，并注 意以文档形式进行历史数据积累 对于已达成一致的沟通或协议，要列出 时间推进表，有计划地监控客户方或公 司内部协同部门落实，并 遇到问题，不是一味蛮干，而是独立 或与其他成员仔细寻找问题的根源， 再解决问题 对未达成一致的沟通结果，按“公司沟 通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人 员协商解决办法，同时将结果再次与客 户通报 在遇到问题时，能参考(自己的或他人 的)以前的工作经验，加以分析后应用 做工作规划时，考虑一种(以上)备用方案 根据已找到的“关键绩效指标（KPI）” 2 联想集团 制定出相应的实施推进计划和提高完善 措施 在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后 的因果关系 3 联想集团 专业胜任能力 – 市场信息分析能力 胜任能力 初级 了解进行市场分析所需信息的 种类和来源/获取途径(如渠道 代理、终端用户、竞争对 手、IDC 数据等) 市场信息分 析能力 利用有效资源掌握联想相关产 品或服务在其辖区市场的特点 (如：竞争对手、市场容量、市 场占有率、消费水平、当地行 业政策等) 能对联想相关产品的销售数据 (如辖区销量，代理库存等)进 行收集、分类和跟踪，并向有 经验的业务代表学习如何分析 数据 了解辖区内汇总的来自终端用 户的完整信息（如：家庭用户 消费习惯、价格承受能力、企 业客户采购流程以及客户对产 品的反馈建议、投诉的原因 等） 能积极主动将获取的市场信息 中级 高级 研究联想在本辖区内的相关历史数据，分析 充分掌握辖区内渠道、产品、市场 联想相关产品在辖区的成长规律(如：产品销 售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取 经验 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动 态(如：企业目标客户群体的变化、市场容 量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行 清楚、准确的记录，归档 利用收集到的信息，预测市场的近期前景， 帮助联想作好售前和售后服务等业务准备 利用正规的途径了解竞争对手的状况，包括 其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和 售后服务、营销活动等 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌 或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类 型、特点、分布及合作稳定性 始终能积极参与行业交流活动(如媒体座谈 等信息资源，了解相关产品的历史 和现行市场情况，有意识建立所辖 区域的情报信息体系 利用相关数据，分析联想相关产品 的市场发展趋势，不仅发现渠道当 前存在的问题，还能够预见潜在的 危机，将自身“分析数据监控驱动 业务”的工作成果以书面形式与他 人/相关部门分享 能够对各种代理和终端用户作进一 步的市场细分，分析不同用户的具 体需求 通过获得的竞争对手情况，分析其 市场策略对联想产品的影响，区分 自己公司与竞争对手在能力上的差 别，由此提出联想短期应对策略的 建议，并与相关人员及时沟通自己 的建议 会、业务研讨会等)并关注相关出版物，及时 掌握最新的行业动态 总结辖区内如市场秩序等方面出现 过的问题，协同联想内部相关部门 4 联想集团 进行整合和初步分析后汇报给 上级和相关部门 对辖区内的异常现象（如渠道忠诚度）和市 场秩序等方面的问题能及时判断，采取行 动，减少可能的损失 建议制订或修改规划或政策，以免 再犯 将自身在市场分析方面的经验（如 获取、分析信息的技巧等）主动总 结/传授/转移给其他同事 5 联想集团 专业胜任能力 – 产品技术知识能力 胜任能力 初级 中级 6 高级 联想集团 熟悉公司所销售产品的销售话 产品技术知 识能力 熟悉公司所有业务产品架构和产品 了解 IT 行业的各种技术和应用知识， 术，并能向渠道代理和终端用户 进行呈现和演示 线全貌，并能够探询客户需求，采 用客户易于接受的方式进行推介 不断关注新的技术应用发展趋势，并 能将其很好地应用到渠道销售业务中 熟悉掌握公司相关产品的状况， 了解竞争对手同类产品的特点以及 除了本公司的产品外，了解重要配件 包括配置，功能、价格，目标客 户以及服务政策等； 和联想产品的比较，从而有针对性 地向客户进行比较性的介绍 供应商的质量，价格，技术性能方面 的状况，能够参与应标中的技术应答 了解产品标准配置和特殊配置在价 能够通过典型案例在技术和效能方面 了解 PC 硬件技术，如二级缓存技 术、P4 较 P3 的改进等 熟悉基于硬件产品的应用，如： 家庭数码的影音制作、手写输 入、多媒体应用、一键上网等 熟悉基于 PC 硬件捆绑的预装应用 格，功能等方面的差距 了解公司高端产品/应用方案产品/ 信息化建设的知识 了解无线接入、网络协议等方面的 基本知识 品及应用方面的基本问题 能够与公司内部产品/研发/维修人 员、渠道代理/终端客户的技术人员 进行技术沟通 能够在渠道销售过程中发现公司产品 软件，如：WINDOWS XP，幸福 了解数据库/操作系统等基本概念 之家等 能清楚、如实地回答所负责的产 宣介解决方案，参与应标 能够帮助终端用户解决简单技术故 障 在功能上和客户需求定位等方面的问 题，并及时向相关部门反映 能够对渠道代理提出多线产品的代理 组合建议 能够就所负责销售的产品，针对代 理商的销售人员组织开展产品技术 培训 7 能够对公司产品规划和定位等决策提 出有效建议 联想集团 专业胜任能力 – 渠道规划建设能力 胜任能力 初级 了解公司代理分销运作模式总体情 高级 对不同产品、不同阶段和不同市场 对辖区内的渠道状况了如指掌， 环境下，分销和直销运作模式能进 行优劣比较，并谈出自己观点 选择明确的目标渠道进行业务拓 展,特别是针对联想新产品/服务 理解公司不同产品当期整体渠道建 积极研究已建立的和新接触的代理 根据自己的工作经验对建立良好 设发展的指导思想和在辖区内渠道 的整体规划和各自销售指标（如销 量、销售额等） 渠道的资信及经营信息，特别注重 数据分析，从而对选择良好的代理 渠道提出建议，且建议经常被采纳 的代理渠道结构（地域、行业、 多线产品组合等）有鲜明的见解 和良好的预测 况（历史、发展阶段、现状和未 来） 渠道规划建设 能力 中级 了解联想选择代理渠道伙伴、识别 代理渠道质量的标准，如：资金信 誉情况，经营水平，市场经验等 了解现有业务渠道与联想合作的历 史，他们的成功经验/教训，优势/ 不足以及对联想的期望 主动与有经验的业务代表合作, 熟 悉现有的代理渠道的销售能力和渠 道销售指标共同拜访新的代理渠道, 从中获得业务开拓的经验和案例 清楚了解联想的产品和服务对合作 伙伴的经营效益产生的影响 通过各种方式(客户拜访、市场调 研、销售数据和客户需求分析等)寻 求潜在的业务机会，并与联想的产 品/服务等部门沟通 积极与联想内部相关部门沟通（市 场、客服、产品等），共同分析相 关数据，以保证产品销售预测的准 确性 能够从市场渗透、产品和客户群体 互补等方面综合评估渠道代理结构 的有效性及发展潜力 根据市场分析结果，清楚地知道哪 些是联想竞争对手的代理，哪些正 8 能够针对联想既定的年度业务目 标(经营指标和新产品/服务)及发 展方向，制定辖区渠道拓展的整 体规划，特别是针对联想新产品/ 服务的合理渠道布局 制定具体可行的合作伙伴（渠道 代理/终端商用客户）年度发展计 划和实施推进时间表 对联想目标行业/客户群的特点、 发展和变化很了解，并能提出向 新行业/客户群渗透的拓展计划 （针对商用产品/服务） 参与辖区年度销售预测的决策， 联想集团 在争取或可能与联想合作 能够经常根据辖区特点，对辖区内 并能够将辖区总体销售指标进行 分解 渠道规划建设的 KPI 考核指标，如多 全面掌握辖区内渠道代理的经营 线产品结构、渠道质量、销量/销售 状况及其它市场动态信息，提前 额指标等提出建议 发出预警帮助联想规避经营风险 和作出准确的销售预测 主动总结自己在业务拓展、渠道 规划方面的经验，并记录成内部 培训资料，并能够以培训、讲座 等形式做知识转移，以协助其它 员工的发展 9 联想集团 专业胜任能力 – 渠道管理支持能力 胜任能力 渠道管理支持 能力 初级 中级 熟悉公司内部产品运作流程及商务 花时间与代理商沟通，熟悉代理商 流程，了解联想有关分销体系的管 理规章（如代理协议等）和相关业 务流程 公司内部的运作和经营特点及其对 联想合作的需求，分析其潜在的、 发展的需求 了解联想现行的销售方面政策，包 通过各种方法(如：组织代理参与区 括价格政策，服务承诺政策，回款 政策等 域产品营销活动、协助代理商进行 竞标、专卖店店员的销售技巧培 训、售前技术支持和产品知识讲座 等)积极帮助本辖区内的代理商提高 销售业绩，实现其业务发展 及时与代理渠道沟通统计好的数据 和报表，得到代理的确认 及时向所有新老代理渠道沟通联想 的内部销售流程，尤其在流程内容 有所变化时 熟练掌握代理协议，熟知其中的计 算方法 了解本辖区的代理渠道的资料(包括 熟悉代理公司的地址、组织结构， 熟悉他们的联系人和联系方式，了 解代理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对联想的 与渠道代理共同合作，获取更多终 端用户的信息，帮助代理提高销售 业绩 在不影响联想根本利益的前提下， 有效平衡同辖区内不同代理商之间 的利益，从而维持良好的市场秩序 熟悉联想产品/服务的特性和优势， 熟悉联想服务政策和商务流程，并 能有效地运用不同方式(销售数据， 市场反馈，产品/服务竞争性等)向 终端客户/代理商推广联想产品的增 10 高级 能有效利用、整合内、外部资源 满足代理商的特别需求 在不影响联想根本利益的前提 下，利用自己的信息优势和影响 力有效平衡不同辖区内不同代理 商之间的利益，从而维持良好的 市场秩序 制定/调整业务流程监控代理商的 业绩表现，并及时调整相应的销 售计划 时时掌握渠道任何涉及组织结 构、经营策略、经济状况等变更 信息，提出应对策略，预防并规 避由主要渠道变化而可能产生的 对联想业务目标的影响 透过渠道代理收集，总结、分析 终端用户/竞争对手的信息，向公 司建议调整相关产品的销售和市 场推广模式 对代理商自身的业务运作目标和 联想集团 具体合作要求（如销售过程支持需 求），并积极响应 能按时、按质完成销售数据的收集 和统计，并按时、按质整理和更新 代理商档案信息 积极收集分销体系中渠道代理经常 发生/提出的问题（销售政策、售后 服务、价格欺骗、市场秩序等）并 将其整理、分类后反馈给相关人员 主动向代理商介绍、解释联想的代 理政策，以避免被动质询 积极向现有代理商介绍联想新产品 或服务 值点 面临的挑战有深刻了解，能帮助 代理商找出其业务流程的瓶颈和 可提高的地方 经常注意观察代理渠道的销售运作方 式的变化，预测这些变化对联想业务 的影响，对新老代理商的公司经营状 况和忠诚度进行分析（如：存货、资 信、人员变动等），规避联想与之合 作的种种风险 根据市场状况，帮助代理商分析 严格遵守公司的销售政策，价格政 深刻理解联想文化、经营管理运 策等，对待任何代理商都以公司的 政策为指导原则 根据自己的经验、渠道代理/终端用 户的反馈、竞争对手的策略等市场 信息，及时向公司提出内部运作流 程的修订建议，同时帮助或建议公 司制订/调整销售政策、价格政策和 服务政策 和预测市场前景，共同制订合理 的市场应对策略和辖区营销计划 作模式的特点和历史发展的经验 教训，并结合渠道代理的实际情 况和需求，引导其向专业化方向 发展，帮助其提高管理水平 积极学习市场上/国际上先进的销 售管理流程，将之结合到自己的 工作中 总结自己在渠道管理方面的经 验，记录成内部培训资料，并能 够以培训、讲座等形式做知识转 移，与其他同事分享，协助他们 的成长和共同提高 11 联想集团 专业胜任能力 – 营销策划实施能力 胜任能力 营销策划实 施能力 初级 中级 高级 了解辖区内相关产品的客户 能够结合辖区内相关产品的客户行 结合辖区的消费特点、渠道结构和市 行为、竞争情况等市场信 息，并进行持续的销售数据 跟踪 为、竞争情况和销售数据跟踪等市 场信息，写出辖区内市场分析报告 场竞争等情况，将公司全国总体营销 计划在全国实施过程中的本地优化， 并及时向公司市场营销部门提出调整 和反馈建议 了解公司/辖区内所具有的 市场营销资源，如：大型产 品/市场推广活动、渠道代 理奖励、终端用户促销、店 面活动、媒体广告等 根据公司/辖区内的当期市 场营销活动方案和详细实施 计划安排，组织协调渠道代 理的参与和呼应配合 能够结合辖区特点，提出辖 区内营销计划的建议熟悉公 司内部产品运作流程及商务 流程，了解联想有关分销体 系的管理规章和相关业务流 程 了解辖区内自有营销费用的预算并 合理分配 了解公司整体市场推广在辖区内的 积极与相关部门沟通，积极争取协调 各方资源，组织实施组合营销策略 当期计划和投入，从而判断如何和 辖区内自有营销计划的组合实施 对当期组合营销方案实施效果进行分 能够写出辖区内营销策划案，包括 析评估，并能够明确指出哪一种营销 手段/活动效果更好 目的、达成目标、采取何种营销手 段或营销组合、费用预算等 在辖区内营销策划方案得到审批 后，协助有关市场推广人员制定详 细的实施计划和时间推进表 注意通过销售数据跟踪、渠道代 理、终端用户的反馈等市场信息， 分析辖区内的市场营销活动的效果 是否有效达成目标 学习市场营销方面的知识，并与自身 的销售管理经验相结合，提高自身的 综合管理经验 向公司级产品推广活动提出策划实施 建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳 能够对如何改进营销模式提出有效建 议，如：分期付款、租赁、捆绑销售 等 了解联想现行的销售方面政 策，包括价格政策，服务承 12 联想集团 诺政策，回款政策等 及时与代理渠道沟通统计好 的数据和报表，得到代理的 确认 积极及时向所有新老代理渠 道沟通联想的内部销售流 程，尤其在流程内容有所变 化时 对联想在辖区内的销售产 品，及其与代理商的合作方 式有基本的了解 熟练掌握代理协议，熟知其 中的计算方法 了解本辖区的代理渠道的资 料(包括熟悉代理公司的地 址、组织结构，熟悉他们的 联系人和联系方式，了解代 理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对 联想的具体合作要求 能按时、按质完成销售数据 的收集和统计，并按时、按 质整理和更新代理商档案信 13 联想集团 息 积极收集分销体系中渠道代 理经常发生/提出的问题 （销售政策、售后服务、价 格欺骗、市场秩序等）并将 其整理、分类后反馈给相关 人员 主动向代理商介绍、解释联 想的代理政策，以避免被动 质询 14 联想集团
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