组织设计与定岗定编及岗位说明书
人力资源管理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位说明书 1 目录 第一章 企业组织结构设计...........................................................................................................9 一、 生产企业组织结构范本.................................................................................................9 二、销售企业组织结构范本.................................................................................................10 三、地产企业组织结构范本.................................................................................................11 四、科技公司组织结构范本.................................................................................................12 五、物业公司组织结构范本.................................................................................................13 六、物流公司组织结构范本.................................................................................................14 七、广告公司组织结构范本.................................................................................................15 八、会展公司组织结构范本.................................................................................................16 九、装饰公司组织结构范本.................................................................................................17 十、行政部组织结构............................................................................................................19 十一、后勤部组织结构.........................................................................................................19 十二、物业部组织结构.........................................................................................................20 十三、销售部组织结构.........................................................................................................20 十四、市场部组织结构.........................................................................................................21 十五、财务部组织结构.........................................................................................................21 十六、生产部组织结构.........................................................................................................22 十七、技术部组织结构.........................................................................................................22 十八、质管部组织结构.........................................................................................................23 十九、设备部组织结构.........................................................................................................23 二十、采购部组织结构.........................................................................................................24 二十一、运输部组织结构.....................................................................................................24 二十二、配送部组织结构.....................................................................................................25 二十三、客户服务部组织结构.............................................................................................25 二十四、人力资源部组织结构.............................................................................................26 第二章 工作分析与评价............................................................................................................27 一、访谈法与访谈提纲.........................................................................................................27 二、观察法与操作样例.........................................................................................................31 三、问卷调查法与调查表.....................................................................................................33 四、关键事件法与操作样例.................................................................................................39 五、工作日志法与操作样例.................................................................................................40 六、职位排列法....................................................................................................................41 七、职级分类法....................................................................................................................41 八、要素计点法....................................................................................................................42 九、要素比较法....................................................................................................................42 十、海氏工作评价系统.........................................................................................................43 第三章 职位说明书范本............................................................................................................44 一、总经理职位说明书.........................................................................................................44 二、营销总监职位说明书.....................................................................................................46 三、财务总监职位说明书.....................................................................................................47 四、采购总监职位说明书.....................................................................................................49 五、生产总监职位说明书.....................................................................................................50 2 六、技术总监职位说明书.....................................................................................................51 七、质量总监职位说明书.....................................................................................................53 八、工程总监职位说明书.....................................................................................................54 九、行政总监职位说明书.....................................................................................................55 十、人力资源总监职位说明书.............................................................................................57 十一、总经理助理职位说明书.............................................................................................58 十二、生产经理职位说明书.................................................................................................59 十三、车间主任职位说明书.................................................................................................61 十四、生产班组长职位说明书.............................................................................................62 十五、生产计划专员职位说明书.........................................................................................64 十六、生产调度专员职位说明书.........................................................................................65 十七、设备管理专员职位说明书.........................................................................................66 十八、质检部经理职位说明书.............................................................................................67 十九、来料检验专员职位说明书.........................................................................................68 二十、制程检验员职位说明书.............................................................................................69 二十一、成品检验员职位说明书.........................................................................................70 二十二、技术部经理职位说明书.........................................................................................71 二十三、工艺工程师职位说明书.........................................................................................72 二十四、技术专员职位说明书.............................................................................................73 二十五、研发经理职位说明书.............................................................................................74 二十六、研发工程师职位说明书.........................................................................................76 二十七、研发专员职位说明书.............................................................................................77 二十八、销售经理职位说明书.............................................................................................78 二十九、销售主管职位说明书.............................................................................................79 三十、渠道主管职位说明书.................................................................................................80 三十一、促销主管职位说明书.............................................................................................81 三十二、销售代表职位说明书.............................................................................................82 三十三、市场经理职位说明书.............................................................................................84 三十四、企划主管职位说明书.............................................................................................85 三十五、公关主管职位说明书.............................................................................................86 三十六、市场助理职位说明书.............................................................................................87 三十七、品牌专员职位说明书.............................................................................................88 三十八、调研专员职位说明书.............................................................................................90 三十九、财务经理职位说明书.............................................................................................91 四十、财务主管职位说明书.................................................................................................92 四十一、财务分析主管职位说明书.....................................................................................94 四十二、成本控制主管职位说明书.....................................................................................95 四十三、审计主管职位说明书.............................................................................................96 四十四、融资主管职位说明书.............................................................................................97 四十五、投资主管职位说明书.............................................................................................98 四十六、会计职位说明书.....................................................................................................99 四十七、出纳职位说明书...................................................................................................100 四十八、采购经理职位说明书...........................................................................................101 四十九、采购主管职位说明书...........................................................................................102 3 五十、采购工程师职位说明书...........................................................................................103 五十一、采购专员职位说明书...........................................................................................104 五十二、物流经理职位说明书...........................................................................................105 五十三、运输主管职位说明书...........................................................................................107 五十四、仓储主管职位说明书...........................................................................................108 五十五、物业经理职位说明书...........................................................................................109 五十六、维修主管职位说明书...........................................................................................110 五十七、绿化主管职位说明书...........................................................................................111 五十八、工程经理职位说明书...........................................................................................112 五十九、土建工程师职位说明书.......................................................................................114 六十、水暖工程师职位说明书...........................................................................................115 六十一、电气工程师职位说明书.......................................................................................116 六十二、预算员职位说明书...............................................................................................117 六十三、测量员职位说明书...............................................................................................118 六十四、材料员职位说明书...............................................................................................119 六十五、安全员职位说明书...............................................................................................120 六十六、行政经理职位说明书...........................................................................................121 六十七、办公室主任职位说明书.......................................................................................123 六十八、行政助理职位说明书...........................................................................................124 六十九、行政秘书职位说明书...........................................................................................125 七十、后勤主管职位说明书...............................................................................................126 七十一、车辆主管职位说明书...........................................................................................127 七十二、人力资源经理职位说明书...................................................................................128 七十三、招聘主管职位说明书...........................................................................................130 七十四、培训主管职位说明书...........................................................................................131 七十五、薪酬主管职位说明书...........................................................................................132 4 第一章 企业组织结构设计 一、 生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境 等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监 财务部 研究中心总监 生产总监 营销总监 行政总监 人力资源部 行政部 总务后勤部 研发中心采购部 生产部 质量管理部 仓储部 市场部销售部 售后服务部 某生产企业组织结构范本（一） 5 董事会 总裁 技术委员会 战 略 管 理 中 心 总裁办公室 财 务 监 控 中 心 物 资 管 理 中 心 技 术 研 发 中 心 人 力 资 源 中 心 行 政 法 律 中 心 营 销 中 心 售 后 服 务 中 心 海外事业部 国内事业部 ×× 一厂 财 务 部 采 购 部 ×× 二 ×× 三 厂 技 术 管 理 部 ×× 车间 生 产 部 质 量 管 理 部 ×× 车 间 ×× 班组 厂 仓 储 部 销 售 部 售 后 服 务 部 ×× 车 间 ×× 班 ×× 班 组 组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。 6 董事会 监事会 总经理 市场总 监 投 标 部 招 标 部 运营总 监 信 息 部 企 业 管 理 部 销 售 分 公 司 一 采 购 部 销 售 管 理 部 销 售 分 公 司 二 销 售 分 公 司 三 技术总 监 企 划 部 技 术 质 量 部 销 售 分 公 司 四 财务总 监 客 户 服 务 部 财 务 科 一 财 务 部 财 务 科 二 审 计 部 财 务 科 三 行政总 监 人 力 资 源 部 行 政 办 公 室 财 务 科 四 某销售企业组织结构范本 7 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销总监 投 资 发 展 部 营 销 策 划 部 销 售 管 理 部 工程总监 项 目 开 发 部 工 程 技 术 部 项 目 经 理 部 造 价 管 理 部 财务总监 材 料 设 备 部 质 量 管 理 部 财 务 部 审 计 部 行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 综 合 办 公 室 地产企业组织结构范本（一） 8 董事会 总经理 营销策划 中心 策 划 部 销 售 部 运营 中心 工程管理 中心 项 目 开 发 部 设 计 部 工 程 部 总 工 室 装 修 部 预 结 算 部 项 目 一 部 采 购 部 战 略 投 资 部 项 目 二 部 行政人力 资源中心 中心 财务 中心 法 律 事 务 部 计 划 财 务 部 融 资 部 审 计 监 察 部 人 力 资 源 部 行 政 部 项 目 三 部 地产企业组织结构范本（二） 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。 9 信 息 资 料 部 董事会 总经理 分公司 副总经理 市 场 部 业 务 部 设 计 部 设 计 一 部 副总经理 设 计 二 部 网 络 部 开 发 部 开 发 一 部 副总经理 技 术 部 开 发 二 部 财 务 部 客 服 部 客 户 服 务 行 政 部 人 力 资 源 部 技 术 支 持 某科技公司组织结构范本 五、物业公司组织结构范本 下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。 总经理 市场拓展部 财务部 工程组 物业管理部 护卫组 人力资源部 综合管理部 环境组 小型物业公司组织结构范本 10 总经理 总经理助理 物业管理 部 环 境 部 主 管 护 卫 部 主 管 维 修 部 主 管 服务中心 会 所 主 管 客 服 主 管 市场拓展 部 开 发 主 管 行政人事 部 策 划 主 管 行 政 主 管 财务部 人 事 主 管 出 纳 会 计 中型物业公司组织结构范本 董事会 总经理 副总经 理 市场发展 部 物业管理 部 综合事务 部 分公司 A 市场 拓展部 服务 中心 人力资源 部 分公司 B 工程 管理部 环境 管理 部 秩序 管理部 财务中 心 ZHONGX IN 分公司 C 质量 管理部 行政 人事部 财务部 大型物业公司组织结构范本 六、物流公司组织结构范本 某物流公司的组织结构如下图所示。 11 总经理 业务部 仓储部 业 务 组 仓 管 组 客 户 服 务 组 信息管理 部 叉 车 组 配送部 装 卸 组 运 输 组 调 度 组 行政人事部 财务部 车 队 某物流公司组织结构范本 七、广告公司组织结构范本 某广告公司组织结构范本如下图所示。 总经理 行政部 财务部 媒介代理 媒 介 策 划 媒 介 购 买 人力资源部 影视广告制 作 媒 介 监 测 客 户 服 务 创 意 设 计 平面创作 制 作 客 户 服 务 创 意 设 计 制 作 某广告公司组织结构范本 12 八、会展公司组织结构范本 会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出 了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。 1．小型会展公司组织结构范本 总经理 设计部 会展会务 部 财务部 工程部 办公室 小型会展公司组织结构范本 2．中型会展公司组织结构范本 总经理 营销副总 营 销 策 划 部 会 展 策 划 师 市 场 调 研 专 员 外 联 部 市 场 推 广 专 员 运营副总 创 意 设 计 部 招 商 部 公 关 专 员 三 维 设 计 师 平 面 设 计 师 信 息 管 理 部 会 展 服 务 部 部 美 工 工程副总 会 展 服 务 员 安 全 保 卫 部 设 备 租 赁 员 会 展 接 待 员 特 装 制 作 部 木 工 焊 工 工 程 管 理 部 物 流 部 扳 金 工 展 台 搭 建 工 机 电 专 员 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 技 术 员 中型会展公司组织结构范本 13 3．大型会展公司组织结构范本 董事长 总经理 总经理办公室 战略管理 中心 营销 中心 行政法律 中心 财务 中心 人力资源 中心 展览服务分公 司 会议服务分公 司 财 务 部 客户服务 中心 营 销 策 划 部 业 务 部 信 息 部 设 计 部 展 务 部 安 全 部 特 装 制 作 部 物 流 部 工 程 部 人 力 资 源 部 大型会展公司组织结构范本 九、装饰公司组织结构范本 1．某中型装饰公司组织结构范本 下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。 14 总经理 工程总监 工 程 技 术 部 材 料 管 理 部 预 算 结 算 部 设计总监 运 输 管 理 部 施 工 管 理 部 工 程 监 理 部 施 工 队 施 工 队 施 工 队 1 2 公 装 设 计 部 营销总监 家 装 设 计 部 公 装 业 务 部 家 装 业 务 部 分 支 机 构 3 品 牌 推 广 部 分 支 机 构 1 客 户 服 务 部 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 分 支 机 构 2 3 某中型装饰公司组织结构范本 2．某大型装饰公司组织结构范本 下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。 总经理 设计中心 营销中心 分公司 1 业 务 部 行政中心 财务中心 分公司 2 设 计 部 施 工 部 监 理 部 预 算 部 工程中心 分公司 3 财 务 部 工 程 部 办 公 室 某大型装饰集团公司组织结构范本 15 十、行政部组织结构 行政部经理 行 政 主 管 行 政 文 员 办 公 事 务 专 员 公 关 事 务 主 管 总 务 后 勤 主 管 办 公 事 务 主 管 秘 书 宿 舍 管 理 员 食 堂 管 理 员 保 安 保 洁 绿 化 人 员 司 机 公 关 专 员 前 台 接 待 主 部 管 门 前 台 接 待 专 员 1 ．日常办公事务管理 2 ．办公物品管理 3 ．文书资料、档案管理 4 ．公司印章管理 5 ．会议管理 6 ．协调各部门工作 7 ．建立与维护与企业外部 组织的公共关系 8 ．总务后勤管理 职责 十一、后勤部组织结构 1 ．负责管理企业基本建设的 后勤部经理 安 全 主 管 保 安 基 建 维 修 主 管 车 辆 主 管 基 建 维 修 专 员 司 机 综 合 管 理 主 管 综 合 管 理 专 员 环 境 主 管 宿 舍 主 管 食 堂 主 部 管 门 职责 收 发 员 宿 舍 管 理 员 招标及其相关事项 2 ．负责企业环境卫生及厂 区、宿舍财产、员工安全管 理等工作 3 ．员工食堂及宿舍的日常管 理 4 ．企业车辆调度及其日常管 理 5 ．后勤保障事务的综合管理 食 堂 管 理 员 16 十二、物业部组织结构 物业部经理 物 业 管 理 主 管 绿 化 主 管 物 业 管 理 员 绿 化 专 员 工 程 主 管 电 梯 工 水 电 主 管 维 修 专 员 水 暖 工 电 工 1 ．企业水、电等设施的建 保 洁 主 管 安 全 主 管 保 洁 员 保 安 员 部 门 职责 设与维护 2 ．负责企业的绿化、清洁 卫生等工作 3 ．受理业主报修、投诉、 特约服务等 4 ．负责物业辖区内的安全 管理 5 ．物业服务质量的提升与 管理 17 十三、销售部组织结构 销售部经理 售 后 服 务 主 管 促 销 主 管 售 后 服 务 专 员 促 销 专 员 商 务 主 管 商 务 助 理 1 ．负责企业销售目标的达 内 勤 主 管 商 务 代 表 销 售 内 勤 销 售 主 管 文 员 销 售 工 程 师 渠 道 主 管 销 售 代 表 部 门 职责 成及销售计划的实施工作 2 ．负责销售渠道的拓展与 管理 3 ．负责销售活动的开展并 对活动效果进行及时评估与 调整 4 ．客户开发管理 5 ．配合技术部、生产部做 好产品结构调整，使产品不 断满足市场需要 6 ．部门内勤事务处理 渠 道 专 员 18 十四、市场部组织结构 市场部经理 1 ．根据公司发展战略制订 市场 调研 主管 市场 企划 主管 促销 主管 广告 主管 品牌 主管 公关 主管 部 门 市 场 调 研 专 员 营 业 企 划 专 员 产 品 企 划 专 员 促 销 专 员 广 告 设 计 专 员 美 工 品 牌 专 员 公 关 专 员 职责 市场营销计划并组织实施 2 ．开展市场调研工作，制 定营销策划方案 3 ．负责产品、产品线的规 划与管理工作 4 ．组织新市场开发 5 ．负责市场策划、公关与 市场开拓工作 6 ．品牌管理 7 ．促销品管理和投放 8 ．客户满意度调查分析 19 十五、财务部组织结构 财务总监 财 务 经 理 预 算 主 管 预 算 员 会 计 主 管 会 计 投 资 经 理 资 产 主 管 出 纳 成 本 主 管 税 务 主 管 融 资 主 管 投 资 主 管 审 计 经 理 证 券 主 管 审 计 主 管 部 门 职责 1．健全企业财务管理体系 2．开展公司的财务预测、财务计 划与财务分析等工作 3．公司财务报表的编制和分析 4．负责公司所需资金的筹集、供 应、使用、管理等工作，满足 公司经营运作的资金需求 5．企业固定资产的账务管理 6．负责生产经营成果审计、财务 收支审计、管理人员离职审计 、 专案审计等工作 7．税务、工商事项的处理及与有 关部门的协调 审 计 员 20 十六、生产部组织结构 1 ．负责生产计划的制订与组织 生产部经理 计 划 统 计 主 管 物 料 供 应 主 管 计 划 统 计 专 员 采 购 工 程 师 生 产 调 度 主 管 采 购 员 生 产 调 度 专 员 车 间 主 任 班 组 长 统 计 员 成 本 管 理 主 管 机 电 设 备 主 管 成 本 管 理 专 员 设 备 维 护 工 程 师 部 门 职责 执行工作 2 ．全面负责企业生产系统的安 全、平稳运行 3 ．负责生产的调度管理，保证 生产任务的完成 4 ．负责公司产品的质量控制 5 ．负责生产成本控制，提高企 业经济效益 6 ．对部门员工进行安全生产教 育 十七、技术部组织结构 1 ．组织公司新产品的研发试 技术部经理 研 发 主 管 研 发 专 员 测 试 主 管 资 料 员 试 验 员 分 析 员 设 计 主 管 工 艺 主 管 定 额 主 管 技 术 主 管 设 计 员 工 艺 员 定 额 员 技 术 员 部 门 职责 制及现有产品的改进工作 2 ．组织制定产品工艺方案、 编制工艺文件的技术标准 3 ．建立健全公司的质量管理 体系 4 ．及时指导、处理、协调和 解决公司产品出现的技术问题 5 ．负责企业产品定额的研究 及相关技术资料的管理工作 21 十八、质管部组织结构 1 ．负责企业质量管理体系的建 质量管理部经 理 质 量 控 制 主 管 质 量 改 进 主 管 质 量 控 制 专 员 质 量 改 进 专 员 质 量 检 验 主 管 来 料 质 检 员 制 程 质 检 员 成 本 控 制 主 管 成 品 质 检 员 质 量 体 系 主 管 成 本 控 制 专 员 部 门 职责 立与健全 2 ．企业来料、制程、成品的检 验管理工作 3 ．企业产品质量管理 4 ．不合格品的确认、标识及跟 踪管理 5 ． 公司内部质量审核 6 ．企业产品质量记录与档案管 理 质 量 体 系 专 员 十九、设备部组织结构 1 ．负责企业设备采购计划的编 设备部经理 设 备 采 购 主 管 设 备 采 购 专 员 动 力 设 备 主 管 设 备 采 购 专 员 设 备 维 修 主 管 设 备 维 修 员 设 备 检 测 工 程 师 部 门 职责 制与实施 2 ．负责企业设备日常养护计划 的编制与实施 3 ．设备日常检修与动力系统的 维护 4 ．负责设备档案的管理 5 ．负责设备采购、维修等管理 费用的控制 设 备 维 修 员 22 二十、采购部组织结构 1 ．负责采购计划的编制与执 采购经理 采购主管 部 门 仓储主管 职责 采 购 员 采 购 员 采 购 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 收 货 员 记 账 员 行 2 ．收集市场信息、调查分析 价格变化，了解市场的需要及 未来的发展趋势。对物资市场 行情有及时的了解，保证公司 在采购价格上的优势 3 ．根据采购计划进行相关物 资的采购，确保采购的物资满 足生产和客户的需要 4 ．采购成本控制 5 ．供应商关系管理 二十一、运输部组织结构 1 ．编制运输部作业计划并 运输部经理 营 运 主 管 信 息 管 理 主 管 营 运 专 员 信 息 管 理 主 管 装 卸 主 管 装 卸 员 包 装 员 车 队 主 管 保 管 员 司 机 运 输 调 度 主 管 车 辆 检 修 专 员 部 门 职责 实施 2 ．签订市场开发及相关业 务合同 3 ．通过调度指挥、调度控 制实施物资运输计划 4 ．负责运输车辆的日常检 修与保养等工作 5 ．负责车队的日常管理工 作 运 输 调 度 专 员 23 二十二、配送部组织结构 1 ．对配送路线进行合理选 配送部经理 信 息 主 管 信 息 管 理 专 员 仓 储 主 管 仓 储 管 理 专 员 运 输 主 管 配 送 主 管 叉 车 司 机 配 送 专 员 调 度 专 员 装 卸 主 管 车 队 队 长 部 门 职责 择 2 ．负责配送车辆的合理调 度 3 ．负责配送数据的分析、 整理与汇总工作 4 ．负责配送货物的在库管 理工作 5 ．负责配送货物的装卸管 理工作 装 卸 员 二十三、客户服务部组织结构 1 ．负责本企业客户服务标 客户服务部经理 客 户 开 发 主 管 大 客 户 主 管 客 户 开 发 专 员 大 客 户 专 员 客 户 关 系 专 员 呼 叫 中 心 主 管 售 后 服 务 主 管 客 户 关 系 主 管 客 户 信 息 专 员 售 后 服 务 专 员 客 户 投 诉 专 员 部 门 职责 准、业务标准和流程标准的 制定，规范客户服务行为 2 ．围绕客户开发计划负责 客户关系的维护与开发管理 3 ．负责客户投诉处理及监 督检查工作，发现问题及时 修改 4 ．负责客户行为分析与调 查工作，以提升企业服务质 量 5 ．负责大客户关系的维系 与管理 呼 叫 中 心 专 员 24 二十四、人力资源部组织结构 1 ．负责拟定公司规章制度并指 人力资源经理 招 聘 主 管 培训 与发 展主 管 培 训 专 员 培 训 师 绩效 考核 主管 薪 酬 主 管 员工 关系 主管 部 门 职责 导、监督其具体落实与实施情 况 2 ．结合企业发展战略，综合分 析企业人力资源现状和未来一 段时间内人力资源的供需状 况，编制公司人力资源规划方 案及具体的实施办法 3 ．组织并实施人员招聘工作 4 ．建立公司培训管理体系并组 织实施培训管理工作 5 ．根据企业对绩效管理工作的 要求制定评价政策，组织实施 绩效管理 6 ．按规定做好企业日常的工资 目标、核定、核算及统计分析 等工作，实现企业的薪酬激励 目标 7 ．协调企业内部员工工作，维 护公司良好的劳动关系 8 ．人事档案管理 25 第二章 工作分析与评价 一、访谈法与访谈提纲 1．访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交 流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联 系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 2．访谈提纲样例 工作分析非结构化的访谈问题样本 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么？ 2．请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？ 3．您所在岗位的目标是什么？ 4．您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。 5．请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？ 6．工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？ 7．任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。 8．工作中需要和哪些部门的人员接触？ 9．企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理，有无改进的 建议。 10．请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？ 11．工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？ 12．工作中有什么不安全的因素吗？ 13．如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？ 26 14．如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？ 结构化访谈提纲及记录表 1．岗位基本信息 （1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ （2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ （3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ （4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？ 岗位基本信息记录表 职 位 名 称 所 属 部 门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 采 访 对 象 采 访 日 期 2．岗位设置的目的 （1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？ （2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3．工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 （1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资 料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ （2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ （3）工作中，您接受谁的监督？ （4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范 畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 工作关系记录表 内外关系 关系岗位 发生关系的内容 满意标准 与公司内各 岗位发生工 作关系 与公司外部 机构发生工 作关系 27 4．工作职责和任务 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等 内容。 （1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ （2）您是如何做这些工作的？ （3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ （4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么? （5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ （6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是 怎样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。 岗位职责和任务记录表 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 5．工作特征 关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“ √”，并在括号里填写相应 内容。 工作特征记录表 1．是否经常按时上下班 是 否 2．所从事的工作是否忙闲不均 是 否 3．若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间 （ 4．是否经常需要出差 是 5．若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比 比重（ ）至（ ） 否 ） 重是多少 6．工作负荷状况 超负荷 饱满 基本饱满 不饱 满 6．工作中使用的设备和工作环境 员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。 28 员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 工作环境 7．工作失误分析 指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。 工作失误分析记录表 容易失误的工作环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误 8．岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。 岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 能 管 力 理 要 能 求 力 领导决策能力 计划组织能力 沟通协调能力 激励能力 授权能力 29 人际关系处理能力 人 际 沟 通 书面表达能力 语言表达能力 公关能力 能 力 沟通能力 谈判能力 其 他 能 力 9．其他 （1）您认为工作中最大的挑战是什么？ （2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的? （3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？ （4）您是否经常与领导沟通？ （5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？ （6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？若是，请举例说明。 （7）您在工作中有哪些权限？ 二、观察法与操作样例 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将其工作 的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将以上信息归纳整理 某超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察者 岗位名称 超市理货员 观察时间 7：30～11：30 所属部门 百货部 一、观察内容 30 1．工作地点：超市卖场 2．准备的内容：按时打卡上班（7：30）、更换工作服（7：30～7：35）、整理着装，佩戴胸卡于左 胸口处） 3．理货员正式开始工作，时间：7：35 4．工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时间安排 （1）查看交接班记录 7：35～7：38 （2）电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7：39～7：45 （3）将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置 7：46～7：50 （4）检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是 7：51～8：05 否相符 （5）检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商 8：06～8：15 品 （6）若货架上需要补货，按照商品的补货原则进行补货：重量沉 的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上 8：15～8：25 面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发 现过期商品或包装破损的商品应立即下架，放回库房等待处理 （7）做好迎宾准备 8：25～8：30 （8）服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8：40～8：45 （9）商品补货 8：50～8：55 （10）查看电脑库存，发现库存不足的商品向主管报告并建议订 8：56～9：00 货 （11）主管进行工作任务分配 9：01～9：10 （12）呼叫保洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子 9：12～9：20 （13）到仓管收货处收货 9：21～9：30 （14）库房整理 9：31～9：45 （15）商品销售 9：46～11：30 （16）销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10：05～10：15 （17）准备用餐 11：35～12：35 31 二、所处的工作环境 卖场，环境一般较嘈杂 三、问卷调查法与调查表 问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷，由被调查 者填写，再将问卷加以汇总，从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。 问卷调查样表一 一、基本信息 姓 名 岗位名称 职位编号 所属部门 直接上级 从事本工作时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 每日必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 每周/每季度必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 突发、临时性的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 32 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 4—频率较高 组织内部部门（人员） 分值 组织外部机构（人员） 分值 五、指导监督 1．您直接领导的下属人数 2．被监督的对象 六、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ A 几乎没有 B 偶尔 ） D 81%～100% ） C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ D 经常 ） 33 A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1．每天工作时间共计（ ）小时，自（ ）开始，至（ ）结束 2．加班情况说明 九、培训与发展 1．企业组织的培训 企业组织的培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 2．为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 十、关键业绩考核指标 （1） （2） （3） 建议 十一、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 十二、岗位任职资格 知识技能要求 （1）最低学历要求 高中及以下 （2）工作经验 一年以下 大专 本科 1~2 年 3~4 年 硕士及以上 5 年以上 34 能力要求 （3）计算机水平要求 一般 熟练 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 2—一般 3—较高 精通 4—高 评估要素 要素得分 （1）领导能力 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注 问卷调查样表二 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 本岗位工作时间 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责概述 工作内容（按重要程度依次列出） 工作职责 工作时间所占比例 （%） 任职 任职资格项目 资格 学历和职称 本岗位所需的最低标准 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 35 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 类 别 需求程度（单选，在合适的选项中打“√”） 不需要 较低 一般 较高 高 领导决策能力 组织协调能力 授权 监控能力 工 计划能力 作 语言表达能力 能 书面表达能力 力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 人际沟通能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作 权限 工作 1．内部关系 关系 2．外部关系 工作环境 工作 出差情况 特征 工作时间 需使用的办公设备 工作 36 流程 1． 考核 标准 2． 3． 4． 5． 本岗 1． 位应 遵守 2． 的工 作规 程或 3． 4． 规范 工作失误的影响 1．工作中是否经常需要迅速作出决定 2．手头的工作是否经常被打断 工作 压力 3．工作是否经常需要注意细节 4．工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 5．在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少 6．工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7．工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议 37 四、关键事件法与操作样例 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的“关键事件”， 即对岗位工作任务有显著影响的事件。 关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的“关键事件”进 行详细的记录，如下表所示。 关键事件描述记录单 行为者 小林 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 市场部核心骨干小林下班后，重新认真地研究了提交的那份营销策划方案，发现了 行为者的行为 方案的不足之处，并提出了一份较为完善的新策划方案，直至 21：30 完成工作后才 离开公司 市场信息瞬息万变，小林快速地解决公司遇到的问题，抓住商机，为公司创造了更 行为后果 多的价值 关键事件描述记录单 行为者 市场部经理 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 行为者的行为 行为后果 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班后再作处理，于是下班离开了 这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机，给公司造成重大的损失 38 五、工作日志法与操作样例 工作日志法也称工作写实法，是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记 录日常工作活动，从而获得岗位工作信息资料的方法。 工作日志 姓 名： 年 龄： 职 务： 所属部门： 工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束 后一并填写。 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 请您注意保存，防止遗失。 ____年____月____日，工作开始时间________，工作结束时间________ 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 文件复印 复印合同、协议 2份 5 分钟 布置工作 本部门工作安排 备注 39 六、职位排列法 职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行 排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。 （一）定限排列法 将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。然后在此限度 内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。 （二）成对排列法 将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职 务等级，分数最高者即等级最高者。下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比 较。 成对排列比较表 工作 甲 乙 丙 丁 分数 甲 / 1 1 1 3 乙 0 / 1 0 1 丙 0 0 / 0 0 丁 0 1 1 / 2 甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记 1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格 栏里记 0，其余的同理可得。 排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易 行，但评价标准过于宽泛，主观性强。 40 七、职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的 等级，必须掌 握要评价的每 一个职位的详 细资料，包括 有关职位的工 作任务和责任 的说明材料 职位分类 编写职位等级说明 在收集了必要 在相同职位中划分职位等级即 的工作职位说 按照不同程度的职位工作任务 明和其他有关 和责任，在某一系列中设置若 资 料 的 基 础 干职位等级。由于工作评价的 上，先将各个 要求是对组织内所有职位的等 职位划分为职 级进行排序，涉及的职位往往 业 群 ， 如 工 不局限于一个职位系列内部， 程、管理等职 因此，前一阶段的等级划分完 业群，然后再 成后，就需要比较不同职位系 将职业群进一 列和不同职业群中的职位等 步划分为不同 级，以最终平衡并确定整个组 的职位系列， 织所有总体分类的等级 如 建 筑 工 程 需要说明的是，每一个等级都 师 、 会 计 师 应编写一个简要而明确的说 等。之后，再 明，为决定每个职位应划入哪 对各职位系 列 个等级确定指导标准 职位分类法操作要点 进一步划分职 位等级 职位归级 这一步的主要 工作是将工作 评价范围内的 所有职位划入 适当的等级之 中 八、要素计点法 要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些 因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇 总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结 构，其操作要点如下。 （1）进行工作分析，选择岗位的评价要素 （2）界定评价要素并划分要素等级 （3）确定评价要素的权重 （4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值 41 （5）实施工作评价 九、要素比较法 要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比 较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。 （1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）选择典型或关键职位 （3）针对每一评价要素对关键职位进行排序 （4）将关键职位的工资额按评价要素进行分配 （5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率 十、海氏工作评价系统 海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决 问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分， 岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分 和责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。 海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。 海氏工作评价系统中的付酬因素 付酬因素 因素解释 子因素 专业知识技能 技能 工作所需的知识和技能 管理技能 人际交往技巧 解决问题能力 发现并解决工作中 环境 出现的问题的能力 难度 行动的自由度 责任 任职者的行为给工作带来的结果 职务对结果的影响 职务责任 42 第三章 职位说明书范本 一、总经理职位说明书 职位名称 基本信息 职位概述 任职资格 总经理 职位编号 所属部门 直接上级 董事会 全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展 学 历 大学本科以上 专 业 以经济管理专业为主 工作经验 5 年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务 3 年以上 能力素质 具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富 的经营管理、市场营销、财务管理及人力资源管理等方面的知识 业务了解 范围 了解公司所经营的产品及成套业务、了解国内外行业动态，公司所经营产品的 技术知识和成套国际业务运作流程 工作 内 部 公司财务部、人力资源部、运营部、各其他业务单元 关系 外 部 外部同行、合作者 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 企业发展战略与经营计划管理 1．组织制定企业中长期发展战略及经营目标，并根据内外部环境变化及时进行 位 工作任务 职 2．根据企业发展战略制订企业各阶段经营管理计划并监督实施 3．与董事会保持良好沟通，保证企业各项经营计划顺利实施 职责二 责 调整 工作任务 企业日常经营管理 1．组织实施董事会的有关决议，完成董事会下达的各项指标 2．主持总经理办公会，组织贯彻会议决议 43 3．协调各部门之间的关系，保证信息畅通；合理配置各部门资源，最大化利用 现有资源 职责三 工作任务 职责四 工作任务 职责五 企业规章制度制定与监督实施 1．组织制定企业的各项规章制度，并根据实际情况适时调整 2．贯彻实施企业的各项规章制度 对外公共关系管理 1．出席企业重要的公关活动 2．处理企业的重大对外关系问题 经营团队管理 1．负责经营管理团队的建设，协调、指导下属的工作，督促、检查工作任务的 工作任务 完成 2．审定经理级及以上级别员工的聘用、晋升、奖惩、解聘等事项 44 二、营销总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 营销总监 职位编号 所属部门 营销部 直接上级 总经理 负责营销策划及实施，完成公司下达的各项主要经营指标 学 历 大学本科以上 专 业 市场营销、工商管理类 工作经验 5 年以上市场、销售工作经验，3 年以上相应职位工作经验 能力素质 市场策划能力强，市场敏感度高，具备优秀的资源整合能力、良好的沟通技巧 和团队建设能力 业务了解 范围 熟悉产品品牌市场及各种销售渠道，精通品牌运作管理 工作 内 部 公司内部各个部门 关系 外 部 厂商、代理公司、客户及其他合作单位 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 工作任务 责 职责三 责 细 化 描 述 参与企业经营战略管理 1．制定营销战略规划，为公司重大营销决策提供建议和信息支持 2．参与制订公司年度经营计划和预算方案 市场开发管理 1．组织市场调研和需求分析 2．负责公司各项业务的全面推广工作，制订营销工作计划并组织实施 销售管理 1．围绕公司下达的销售目标制订营销计划，分解销售目标 2．拓展市场，组建销售团队，完成销售任务 工作任务 3．针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保销售目标 完成 职责四 工作任务 客户关系管理 1．建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系 45 2．监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高 3．维护与重要客户间的良好合作关系 职责五 工作任务 分管部门内部管理 1．负责分管部门各项业务工作的协调、安排 2．负责营销队伍的组建、人员的考核、激励及培训机制的建立 三、财务总监职位说明书 基本信息 职位名称 财务总监 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 总经理 在董事长、总裁的授权下，制定公司整体财务规划，并负责领导公司的财务管理、成本管 职位概述 理、会计核算及资金总体调度等工作 学 历 大学本科以上 专 业 财会、经济管理或相关专业 工作经验 8 年以上财务工作经验，至少 3 年财务部经理级以上工作经验，具有高级会计 师职称 任职资格 能力素质 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力，具有高 度的工作热情和责任感 业务了解 范围 熟悉各项财务政策，精通财务管理知识 工作 内 部 总经理、总监、公司各部门负责人 关系 外 部 工商、税务、银行及财政等主管部门 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 公司财务管理体系构建 1．负责公司财务系统的建立和完善，建立健全科学、系统、符合企业实际情况 位 工作任务 的财务核算体系，预、结算体系和财务监控审计体系，进行有效的财务内部 控制 职 责 2．建立并完善公司内部审计体系以及核算和财务管理的规章制度 职责二 工作任务 财务分析与预测 1．参与公司重要事项的分析和决策，为公司的经营管理、业务发展及对外投资 46 等事项提供财务方面的分析和决策依据 2．定期对公司经营状况进行阶段性财务分析与财务预测，并提出财务改进方案 职责三 主持编制、下达财务收支计划并监督其执行 1．编制年度资金收支计划、信贷计划，拟定资金筹措方案 工作任务 2．执行全部资金的调度计划，检查计划实施情况 3．负责组织向金融机构的融资工作 职责四 财务监控 1．加强对营运资金的管理，加强对存货、应收账款和应付账款的管理，提高资 工作任务 金利用效率 2．审核公司开发经营项目的经济效益，对项目开发的成本费用及时跟踪、分析 和控制，确保达成开发经营活动的经济效益指标 职责五 指导公司各部门进行预算及财务部的结算、成本核算等工作 1．根据公司经营目标，指导各职能部门编制成本、费用预算，控制预算的总体 执行情况，并对预算执行进行评价和考核 工作任务 2．审核财务预算、成本计划、利润计划 3．监督公司整体预算的执行情况 4．负责审核主要经济合同，监督和管理公司相关业务的结算工作 职责六 财务系统内部组织管理工作 1．负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员 工作任务 2．负责指导下属员工制订阶段性工作计划，并督促执行 3．负责控制财务系统内部费用预算 四、采购总监职位说明书 基本信息 职位名称 采购总监 职位编号 47 所属部门 职位概述 采购部 直接上级 总经理 全面负责采购部各项工作，努力达成公司所期望的货物种类、库存和利润目标，确保公司各 项生产活动顺利进行 任职资格 学 历 本科以上 专 业 物流管理、企业管理及相关专业 工作经验 5 年以上采购经验，其中 2 年以上同等职位工作经验 能力素质 具备良好的信息获取能力、决策判断能力、计划组织能力、谈判能力；有创新 能力，善于沟通 业务了解 范围 熟悉物资采购业务及其流程；了解企业所需采购物资的市场供应情况 工作 内 部 各部门及公司高层领导 关系 外 部 主要供应商及其他合作单位等 职 职责一 责 细 化 描 述 采购战略制定 1．协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期发展战略的制 工作任务 定 2．依据公司经营策略与发展方向制定采购策略 职责二 采购计划管理 1．审核各部门年度呈报的采购计划，统筹规划和确定采购内容 岗 工作任务 2．组织编制供应商开发计划、整体采购计划等 3．监督各项计划的执行，确保采购任务顺利完成 位 职责三 职 采购执行管理 1．指导、监督下属开展采购活动，确保公司采购工作顺利完成 工作任务 责 2．监督、检查下属的采购进程和价格控制，保证购进商品的质量 3．参与大批量商品订货的业务洽谈，监督谈判合同的执行和落实情况 职责四 工作任务 职责五 工作任务 采购成本控制 1．组织编制采购预算，控制采购成本 2．监督采购预算执行，并定期向总经理提供采购报告 供应商管理 1．指导下属发展、选择供应商，并指导其恰当处理与供应商的关系 48 2．组织建立与维护供应商管理体系 职责六 工作任务 分管部门管理 1．监督、检查所辖部门的各项工作和计划执行情况 2．负责分管部门员工的招聘、培训、考核、激励等项工作 五、生产总监职位说明书 基本信息 职位概述 职位名称 生产总监 职位编号 所属部门 生产部 直接上级 总经理 组织制订并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目 标 任职资格 学 历 大学本科以上学历 专 业 机械制造相关专业或管理专业 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上生产管理或技术质量管理经验 能力素质 具有优秀的计划执行能力、沟通能力、分析解决问题能力 业务了解 范围 熟悉工厂的生产运作和管理；熟悉生产工艺和生产规范 工作 内 部 总经理及各部门负责人 关系 外 部 供应商、行业协会、质量管理机构、政府相关部门等 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 责 细 化 描 述 参与公司经营决策 1．参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 2．掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 组织建立和完善生产管理体系，确保生产任务的完成 1．组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作 2．根据生产运行计划掌握生产进度，做好各车间的工作协调，组织分配劳动 责 工作任务 力，平衡调度设备材料 3．根据生产需求编制物资求购计划 4．定期召开生产会，分析生产形势和存在的问题，提出解决问题的办法和措施 职责三 技术改造管理 49 工作任务 职责四 工作任务 职责五 1．主持公司工艺技术改造项目的实施 2．对工艺技术改造实施过程中出现的问题予以及时解决 产品质量控制 1．组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行 2．负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理 分管部门管理 1．负责指导、管理、监督下属分管部门员工业务工作，使其不断提高工作效率 工作任务 2．负责分管部门员工的培训、考核工作 3．负责分管部门各项工作的安排、协调 六、技术总监职位
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腾讯人力资源与组织管理体系
腾讯人力资源与组织管理体系 01 使命、愿景、价值观及总体架构 02 腾讯 COE 的特点及实践 03 腾讯 HRBP 特点及实践 04 腾讯 SDC 特点及实践 CONTENTS 腾讯的使命愿景及价值观 使命 通过互联网服务提升人类生活品质 愿景 最受尊敬的互联网企业 价值观 正直、进取、合作、创新 经营理念 一切以用户价值为依归 管理理念 关心员工成长 代表腾讯价值观的四种动物 长颈鹿 海燕 正直 进取 犀牛与 犀牛鸟 鹦鹉螺 合作 创新 腾讯视员工为企业的第一财富 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以 拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻 易替代的，是我们最宝贵的财富。 业务体系 微信事业群 企业发展事业群 互动娱乐事业群 移动网络事业群 网络媒体事业群 网络媒体事业群 技术工程事业群 职能系统 WXG CDG IEG MIG OMG SNG WXG / 腾讯人力资源体系演变 S3 共计 14 个部门，正式员工 424 人 发布 HR 理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出 SOE 、 BUHR 、 SSC 人力 资源体系概念， 113 人 2014.5 2013.4 成立 S3 线， 84 人 WXG 人力资源中心成立 2010.11 2010.8 人力资源部尝试向 BU 派出 HR ， 29 人 2010.3 财务人事部成立， 1 人 2008.8 2008.1 腾讯公司成立 成立中心， BU 人员归属 BU 中心， 140 人 2007.8 2005.5 1998.11 人力资源平台部成立， 151 人 1999.2 2002.10 2003.6 提出“世界级 HR” 目标， BU 所有 HR 从业者统一回 S3,98 人 腾讯学院成立， 40 人 人力资源部成立， 7 人 QQ 前身 QICQ 诞生 *S3 是腾讯人力资源条线的简称 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 三支柱建立期 H R 的发展及定位 初建期 没有设置独立的人事管理部 门，逐渐形成以职能为导向 的组织结构，出现了客户价 发展转型期 提出建立专家中心、共享服 “ 员工是企业的第一财富” 组织架构的概念，形成了客 的观念逐渐深入人心。成立 户价值导向的人力资源管理 了企业文化管理委员会和腾 组织结构。 2014 年共享服务 讯学院，推广企业的价值观 中心升级为共享交付中心。 务中心、业务伙伴的三支柱 加快新人融入公司的步伐。 值导向的理念与思想的萌芽 1998 年 -2003 年 2003 年 -2009 年 2009 年至今 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 面临的挑战 第一阶段 • 1999~2003 第二阶段 2003~2009 建立初步的人力资源管 HR 的工作重点 • 理职能和体系 • • HR 角色变化 招聘、培训、薪酬、绩效等职 职能专家 能型工作 行政专家 标志事件 人力资源部从财务独立出来 企业文化面临着被稀释 • 职业发展通道的建立 战略执行者 的危险 • 员工发展与成长 员工激励者 文化管理委员会、腾讯学院 人才储备与培养遇到瓶 • 管理干部和储备人才的培养 人才培养者 成立 颈 • 企业文化的变革 • 对接公司战略 • 推动组织变革 • 提供专业快捷的人力资源服务 • 高效支持一线业务单元人力资 • 管理层级增加 第三阶段 • 业务扩大化 2009 至今 • 人力资源需求呈现多元 化和差异化 源工作 职能专家 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立，人力资源 平台部成立 腾讯 HR 组织模式 腾讯 HR 体系 职能 划分 组织 设置 COE SDC HRBP HR 专业领域专家： HR 共享交付平台： 业务合作伙伴： • HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平台 • 业务部门专业 HR 顾问 • 方法论、工具研发与指导 • HR 信息化建设的 IT 支撑平台 • 业务部门个性化 HR 需求满足 • 公司级 HR 项目策划和主导 • HR 运营管理的共享服务平台 • 一站式 HR 解决方案提供 人力资源部 人力资源 平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与 员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯三支柱关系图 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 范 制 度 规 持 交付服务 支 外包管理 SDC 馈 绩效管理系统 需求反馈 案 方 薪酬管理系统 反 培训管理系统 内部 客户 文化培养 题 问 招聘管理系统 问 题 反 馈 COE 制度落地 需求管理 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯 HR 三支柱体系作用 COE 关键点：制定有战略连接性的 HR 政策制度，负责方法 论、工具的研发与指导，做公司级 HR 项目的主导者、 牵头人，在各专业职能领域推动变革。 发挥前瞻性 牵引作用 关键点：包括 HR 信息建设中心、 HR 系 统开发中心、运营服务中心以及四个区域 人力资源中心。提供面向业务和员工的 HR 专业服务，搭建 HR 系统运营体系和 功能管控平台。 发挥体系 支撑作用 关键点：诊断并且满足业务 发挥紧贴 业务作用 部门发展过程中的个性化 HR 需求，成为业务部门专业的 SDC HRBP HR 顾问，为他们提供灵活的， 有针对性的一站式解决方案。 腾讯的三大战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 工作重心聚焦在核心能力的建设和 基于明星产品的内容，跨界实现多 在重要的管理岗位上设置两个人， 持续优化基础服务能力方面。 领域共生，打造出围绕明星产品的 “成双成对”地搭建起互补的核心 粉丝经济。 领导班子。 基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向 组织战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 人力资源管理战略 聚焦战略 组织活力 COE • 强将 + 精兵项目：持续引进优秀人才 • 好成长项目：促进员工职业生涯发展、提 升员工的专业岗位成就感和影响力 • 好回报项目：提升关键人才回报的竞争力 • 深化提升组织活力项目 SDC HRBP • 正向引导干部行为，激发干部正能量项目 • 深化干部授权项目 • 强化沟通项目 腾讯 COE 组织架构 COE 薪酬福利部 招聘调配 中心 长期激励 管理组 领导力 发展中心 劳动 关系组 组织发展 中心 福利管理 中心 职业发展 中心 沟通 传播组 活力 实验室 员工薪酬 中心 培训运营 中心 组织 氛围组 薪酬福利 综合组 绩效 管理组 腾讯学院 企业文化与 员工关系部 人力资源部 腾讯招聘体系框架 人力资源合理配置 人力规划与实施监控 具体内容 • 基础 组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年 • 人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率 末核算 • 人均效益指标确定与核算、监控 • 各系统、各类、层次人员结构合理性分析 • 业界标杆收集 • 根据公司预算滚动招聘计划 • 人力规划方法论研究 招聘管理 具体内容 内部调配（内部人才市场运营） 基础 • 学生招聘与分配 • 高效关系 • 社会招聘 • 招聘广告网络建设 • 猎头及反馈 • 外部人才市场建设 • 定点挖掘 • 渠道建设 • 内部推荐 • 素质模型 • 招聘质量管理 • 猎头行业分析 具体内容 • 内部劳动力市场管 基础 • 理 • 组织激活 项目优先级与投资 决策管理 • 配置模型 IT 平台（人事系统、招聘 WEB 平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设 腾讯招聘渠道全景图 招聘类型 招聘渠道 适用范围 公司招聘官网 常规网络媒体 外部招聘网站： 51job 、智联招聘等 专业社区、论坛 招聘会 外部招聘 SNS 平台 普通岗位 专场招聘会等 微博、朋友圈、 linkedin 等 所有岗位 内部推荐 内部员工推荐 专业猎头 与专业猎头公司长期合作 管理岗位、重点岗位、稀缺人才 展会营销 各类展会、年会、峰会 学生招聘 选拔优秀毕业生（校招 / 实习生） 内部招聘 内部人才市场 除管理岗位外的所有岗位 主动招聘 综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法 面向特定对象（业务竞争、战略发展） 腾讯学院战略定位 愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学 员工成长顾问 构建培养体系 培育核心人才 整合分享平台 业务发展伙伴 企业变革助手 提供专项解决方案 辅助战略落地 服务各产业价值链 弘扬企业文化 为企业的现在培养人才 + 为企业的明天培养人 腾讯学院培训体系总览图 类型 课程体系 经典项目 现任中层干部培训 干部培训 现任基层干部培训 飞龙 领航 潜龙 总监 育龙 辅导年 新攀登计划 针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程 飞跃计划 职业培训 技术族培训 市场族培训 专业族培训 设计族培训 产品 / 项目族培训 创意马拉松 魔鬼训练营 为大家提供丰富的通用技能类培训课程 名家之声 各业务群体展开针对性的新人岗位培训 毕业生回归日 新人培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 Q-learning 平台曾在的海量在线课程供大家学习 实习生培养项目 腾讯达人 发展路径规划 管理通道 专业技术通道 高层管理者 权威 中层管理者 专家 / 资深专 家 基层管理者 核心骨干 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系 与干部领导力体系。 公司员工依据所从事职位，必须且只能选 择对应的某一职位类作为职业发展通道； 同时为保证管理人员从事管理工作的同时 不断提升专业水平，除总办领导以及 EVP 有经验者 以外的所有管理人员必须同时选择市场族、 技术族、专业族、产品族的某一职位类作 初做者 为其专业的发展通道，走双通道发展。 阶梯划分 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 3级 骨干（ Specialist ） 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 定义 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实 施本专业领域内重大变革 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流 程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 发展通道设计 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道 技术族 T （ T1~6 ） 产品 / 项目族 （ P1~6 ） P 市场族 M （ M1~6 ） 专业族 S （ S1~6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 技 安 术 计 戏 量 术 全 研 类 美 管 运 技 究 术 理 营 术 类 类 类 类 类 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 书 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 划 源 系 程 类 类 类 类 任职标准设计 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标准 能力要求 基本资质 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「 专业知识 专业技能 」 组织影响力 「 方法论建设 知识传播 人才培养 」 任职评定流程 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。 自愿申报 申报基本资格 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 知识考试和行为认证 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 （各通道 / 各职级能力标准） 4 级内晋等 2年 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 1. 结果输出及应用 2. 绩效条件 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予 快速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员 工。 评定结果应用 薪酬调整参考 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 绩效发展面谈（ PDI ）的 GROW 模型 目标（ GOAL ） 现状（ REALITY ） G 绩效计划 R 绩效差距分析 能力评估 职业发展方向 规划（ WILL ） 制定发展规划 选择（ OPTIONS ） W O 选择最重要 / 急需发展的 3-5 项能力 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计 第一次集中学习 第二次集中学习 第三次集中学习 认识自己、战略决策、 团队管理、变革管理能 产品能力、拓展视野等 前瞻视野、商业意识等 力等素质 素质 素质 沙龙分享环节 行动学习环节 电脑商战模拟 风险管理意识、危机应 跨界思考、前瞻分析、 市场营销、用户分析、 对技巧 解决复杂问题等能力 经营决策、财务等知识 干部管理全景图 标准 培养与发展 • 帝企鹅腾讯管理干部素质模型 • 领导力 360 反馈 • 培养与发展：多管齐下 管理干部成长路径 评估与选拔 任命与留用 高层管理者 • 领导力 360 评估 • 任命：综合绩效、能力、资历 中层管理者 • 通过人才盘点九宫格识别后备干部 • 不胜任管理干部的主动管理 基层管理者 • 继任计划 腾讯帝企鹅领导力模型 本着 正直 的心 人才 用户 开放 好学 激情 正直 以 激情、好学、开放 的态度和行动 培养 人才 ，打造精品， 创造 用户 价值 腾讯帝企鹅领导力模型的应用 • DC 发展 • LDI&IDP • 领导力 360° 评估 • 人才盘点 • 绩效考核 • 外部管理干部引入 • 内部管理晋升 选拔 考核 腾讯组织人才盘点 组织架构 • 当前组织架构和人才 现任干部 • 现任干部九宫格 核心人才梯队 后续行动计划 • 人群为所有非中干人群 • 组织架构调整计划 现状回顾盘点计划执 • 判断：潜力 + 绩效 （含四级专家、基干、 • 关键岗位招聘计划 行情况回顾 • 干部能下计划 裸专业人才） • 基干调动计划 • 确定未来组织架构调 整规划：职责分工、 • 储备干部名单 • 核心梯队、第一梯队、 第二梯队 • 基干辅导改进 / 降职 / 免职 计划 有效 闭环 、 协 同高 效、 • 新任基干 / 职级内晋升计划 扁平化、灵活小团队 • 新任干部培养名单 干部九宫格工具 绩效 高 20% 待观察者：警告，明确改进要求，明日之星：谨慎规划下个岗位 , 超级明星：设计多种快速提升、 评估是否其他工作和环境更加合 多给予指导，确保薪酬竞争力 轮换方式，确保薪酬足够丰厚 绩效不佳：明确改进要求，无迅 中坚力量：应重点开发、培训， 表现出色：给予可促进其发展的 速改进者剥离出组织或降级 转化为明日之星 岗位或职责，确保薪酬竞争力 未胜任者：尽快剥离出组织 表现尚可：保持在原地原级，减 稳定贡献：保持在原地原级，给 少管理职责，可考虑剥离出组织 予认可，可用平移等方法来保持 适 中 70% 低 10% 工作积极性 潜力 低 10% 中 70% 高 10% 腾讯绩效管理全景图 战略目标 1. 组织绩效 P 目标锁定 D 跟踪与辅导 一级考核单元 绩效管理 二级考核单元 四循环 2. 个人绩效 中高干 基干 员工 改进与发展 考核与反馈 A C 绩效管理文化与氛围建设 绩效管理理念与哲学 腾讯组织绩效体系 考核层次 考核框架 一级单元考核均由 “业务评价”和“组 组织 绩效 织管理评价”两大考 核维度构成 周期：业务类型半年为周期， 职能和后台支撑年度为周期。 体系基础 关注价值评估，自上而下聚焦业务重点 • 一级考核单元 • 二级考核单元 腾讯组织绩效结果应用 一级结果 二级结果 整个系统奖金包 • 各部门奖金分配 • 部门第一负责人的业绩得分 • 部门员工和基干的评级指标比例分配 组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解 对应的个人绩效评估体系 公司战略 高干 一级单元 第一负责人：部门 BSC+ 行为考核 非第一负责人：部门 BSC+ 个人 KPI+ 行为 考核 中心 基干 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 员工 战 略 链 接 中干 二级单元 部门 BSC+ 其他 + 行为考核 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 组 员工 战略协同 腾讯个人绩效评估等级分布 4 档绩效等级 S.0~10% 5 档绩效等级 充分激励 5 星 .5~10% 排头兵 4 星 .15%~20% 认可绝大 3 星 .45%~65% A.30%~45% 平均线 B.40%~55% C.5%~10% 4 档激励哲学： 在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前 55% 倾斜 多数员工 鞭策 后进者 2 星 .5%~10% 1 星 .5%~10% 5 档激励哲学： 精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求， 并通过后端应用激励到位 绩效沟通与发展 • • 能力诊断和发展 通过员工 IDP 评价了解员工反馈质量 题目 1 ：沟通内容 题目 2 ：发展和职业愿望 题目 3 ：平时的沟通辅导是否有分享团队目标 题目 4 ：是否有 PDI 的 review 题目 5 ：日常沟通辅导对实际工作的帮助 平均分 腾讯绩效管理文化与氛围建设 绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持 续提升绩效管理意识和能力。 用户 属性 用户 属性 用户 属性 公司级绩效管理课程、 BG 级 基干绩效大讲堂、绩效大家谈 绩效管理微刊、绩效宝典资源 用户 属性 用户 属性 赋能 课程 赋能 活动 赋能 资源 绩效管理沙龙 用户 属性 氛围 营造 绩效管理视频、绩效管理漫画、 腾讯月刊、腾讯微报、腾讯内 部公众号、 KM 平台等 专题 活动 员工绩效管理 Openday 绩效 资源 绩效管理微刊、绩效宝典资源 腾讯绩效结果应用 年度绩效奖金分配 调薪 优秀表彰 长期激励 绩效结 果应用 安居计划 干部晋升 内部调配 职级评定 离职回流 职业发展 腾讯薪酬福利 薪酬激励 • 固定工资 • 专项奖励 • 服务奖金 • 长期激励 • 绩效奖金 福利 • 法定福利（五险一金） （ EAP ） • 商业保险 • 员工带薪休假计划 • 安居计划 • 年度团建 / 免费班车 • 员工身心健康计划 • 员工餐厅 员工关怀 家庭开放日 身心健康热线 关爱大讲堂 健康体检 中医问诊 班车 年度团队建设 节庆礼品 婚育礼金 入职贺礼 腾讯优秀 HRBP 四大要点 理解业务的原点 • 业务模式、用户画像、核心产品 原点 补足业务伙伴的盲点 • 选对人、会带兵、能打仗 盲点 HRBP 痛点 节点 掌握组织成长的节点 • 成长的节奏、人才地图、组织设计 搞定管理上的痛点 • 高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化 “ 原点”和“节点” 什么是“理解业务的原点” 做 HR BP 不能只专注于 HR ，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。在老板的眼里，业务有 几件事，希望 HR 能够理解： 1. 业务模式。公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？ 2. 用户画像。公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？ 3. 核心产品。公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手 PK ，我们胜出靠什么？ 什么是“掌握组织成长的节点” 组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是 HR BP 重要的职责之一。“掌握组织成长的节点”需要 关注以下三个方面。 1. 成长的节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节 奏和步调是不是一致？ 2. 人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来。 3. 组织设计。现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务负责人的管理幅 度合不合理？ “ 痛点”和“盲点” 什么是“搞定管理上的痛点” 管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是 HR BP 自身的痛点，像“深入了解业务”、“获 得业务信任”，这是 HR 的痛点。作为成长期的企业的管理痛点有。 1. 高管团队的搭建和融合。成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。人是业务快速增长的主要支撑。高管团 队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。 HR BP 要拿捏好度，保证新 人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。 2. 报酬体系的调整。怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？ 3. 团队文化。现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？ 什么是“补足业务伙伴的盲点” 做 BP ，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理 会成为其业务发展的“盲点”。 1. 选对人。作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空 降兵能不能发挥应有的作用？ 2. 会带兵。业务做得好，能否转身成为业务干部？如何转？火线提拔的干部需要补充什么能力？ 3. 能打仗。一线干部如何具备带兵打仗的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？ 腾讯的 SDC 是对 SSC 的升级突破 新组织 要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出 新属性 应该对 SDC 的工作赋予新的属性，让 SDC 工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性 新模式 要有科学合理的 HR 交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程 新工具 要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作 新能力 SDC 员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备 HR 交付管理的知识和技能 SSC 与 SDC 的差异 SSC Shared Services Center 共享服务中心 （ V1.0 ） SDC Shared Delivered Center 共享交付平台 （ V2.0 ） 腾讯对 HR 平台的诉求 通过业务整合和技术手段推动建设 HR 将集团范围内共用的职能、功 定 义 能集中起来，高质量、低成本 地向各个 COE 、 BG 提供标准 对集团范围内的共性需求进行 共享交付平台，为业务和员工提供高满 意度 HR 共享交付产品，同时确保腾讯 的服务与管控基准线不断提升。 定 义 化服务 服务内容需做到：规范化、规 特 性 模化、标准化。强调流程的固 定性，处理基础的人事共享服 务。对“事”共享。 整合，依托产品化、体系化、 信息化的共享交付平台，为业 务、员工和 HR 伙伴提供超出 预期的一站式整体解决方案。 交付模式需具备：新组织、新 特 性 属性、新模式、新工具、新能 力。主动挖掘和整合 HR 领域 的各类共性需求。对“资源、 能力、团队”共享。 SDC 与 SSC 的四大区别 从被动响应到主动关注用户需求 从服务于基础人事工作 到同时满足多端需求 以用户的需求为出发点，通过深入挖掘 SDC 强调工作的灵活性，不仅要求对员工端 HR 用户需求进行超出预期的交付，最大限 基础事物的及时受理，还要求对业务端 HR 共性 度地满足用户需求。 需 求 的 标 准 交 付 ， 以 及 对 HR 内 部 COE 及 HRBP 端 HR 运营工作的有效剥离和整合支撑。 从共享事物到共享资源 从数据化分析到大数据管理 SDC 不是共享事务，而是共享资源，目 SSC 中 e-HR 系统产生的是招聘、培训、绩效、 的是实现交付集中化，承担所有交付服 薪酬和员工关系等职能模块的统计数据， SDC 务，包括基础服务和专业服务。 要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有 认识工作进行事后总结与分析。 腾讯 SDC 发展蓝图 第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器 通过联结的形式来承载战略、对接业务，响应不同角色的需求，建立触手可及的需求响应渠道。同时， 与外部伙伴开放合作，强调保持业务的弹性。 第二阶段目标：延伸平台—— HR 服务的整合提供者 通过平台化、体系化、流程化、可持续化的模式，建立起一个提供 HR 服务的共享平台。由服务到交 付，用作产品的思维做 HR 工作，让交付产品更丰富多样。 第三阶段目标：突破创新——探寻 i 时代的服务场景 户 用 属 性 通过产品的打磨实现这样一个目标：让用户对产品使用的感知度超出他对产品的期望值，建立既有针 对性又有复制性的 HR 产品交付仓库。在这样的实践探索下，腾讯给 SDC 的工作赋予新的属性，勾画 了未来蓝图——让 SDC 工作变得更有用户属性、产品属性、好玩儿属性。 属 品 产 性 玩 好 儿 属 性 腾讯 SDC 的三点属性 用户属性 用户属性 用户属性 产品属性 用户属性 好玩属性 互动性、针对性、易触达、超 产品化思维 、端到端 、可自 更多的乐趣与个性 、更多的关 预期、稳定、透明、可持续 选 + 定制化 注与尊重、更多的边界与创新 腾讯最具代表性的交付产品—— HR 助手 HR 助手是腾讯自主研发的一系列人力资源管理系统，可以直接在手机端操作。 1. 微信公众号——人事事务 2. 人才管理类——我的发展 3. 人力资源服务类——办证明 由于人员多，而且办公地点多，员工办 菜单中“我的发展”项目，可以在线选 员工只需在“ HR 助手”中输入所需办 理入离职手续成了头等大事，也苦不堪 择想要补修的课程。系统还会自动为员 理的证明的关键词，即可提交办理证明 言，每月汇总数据又成了头等大事， 工搜索标杆人物，向标杆人物建立学习 的需求，系统后台收到指令后有专人为 “ HR 助手”恰恰可以解决此头等大事。 榜样，分享交流学习。通过职级晋升的 员工办理。办理完毕后通过微信提示员 员工，在晋升考核中的答辩案例整合为 工前往最近的 HR 窗口领取。 “升级宝典”，供员工自行查阅和学习。 腾讯员工生活 01 员工大会 02 圣诞晚会 03 腾讯文化日 04 嘉年华 每年年底举行的员工大会，是 腾讯年底的“两会”之一。通 过公司总办领导在大会上的发 言，使全员了解公司未来发展 方向以及公司战略，并对年度 先进团队和个人进行表彰。 自公司创立伊始，每年的圣 诞前夜，公司全体员工都会 齐聚一堂，自导自演，载歌 载舞，共同欢庆属于我们自 己的盛大节日—圣诞晚会。 每到公司生日（ 11 月 11 日）这一天，所有腾讯人都会 穿着由自己同事设计的充满腾 讯特色的文化衫，共同度过盛 会般的一天，彰显腾讯文化。 05 Q 歌 Q 魅 06 形象店 07 总办午餐日 08 文体协会 打造自己的梦工厂，唱响每 个人的精彩。公司每两年举 办一次的“ Q 歌 Q 魅”，进 行员工自己的明星评选，成 为员工期待的音乐时尚盛典。 腾讯形象店位于腾讯大厦辅楼一 层，主要对员工及其访客和家属 开放，是腾讯周边产品的唯一集 中展示场所，特地加入的专业咖 啡元素，使得形象店更加适合轻 松沟通。这里也是腾讯员工最喜 爱的休闲场所之一。 现场打探总办成员的八卦消 息，访谈他们的心路历程及 财富人生。对话节目，每两 周在员工与总办之间开展。 实话实说，艺术人生。 腾讯为了关爱员工健康，丰 富业余文化生活，成立了舞 蹈、音乐、篮球、足球、羽 毛球、排球、乒乓球、英语 角、摄影、桌游等各种协会， 让员工的工作与生活得到完 美平衡。 公司举办的每年一次的周年庆大 型娱乐活动，覆盖公司全体员工 及其家属，是公司最大规模的员 工及家属同庆的活动。每届嘉年 华活动场地及形式各有不同，通 过运动会、园游会等形式，营造 腾讯大家庭的和谐氛围。 腾讯的文化变革：从家文化到职业文化 业绩方面 招聘策略 福利方面 给予员工适当的压力，让业 校招以前讲“家文化”，现 以前人资源部和行政部争相 务部门承担起必要的义务。 在明确地告诉候选人，腾讯 满足员工各种需求。转变为 激励的排名竞争，如产品的 需要“有梦想的实力派”， 管理好员工的预期，如碰到 业绩排名，员工绩效排名。 运用事业吸引人才。 争议过大的福利手段，就停 止。 腾讯强化沟通项目 三层次沟通体系 高层思想 司庆日、战略管理大会、员工大会 中层话语 事业群高管开放日 员工参与 乐问、 BBS 、腾讯大家谈
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阿里组织诊断-六个盒子模型理论与应用
阿里组织诊断 ------ 六个盒子模型理论与应用 课程目录 一：六个盒子的理论基础 • 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理 全局思维 - 韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的 / 目标 我们为谁创造什么价值 Box 3 关系 / 流程 Box 2 组织 / 结构 Box 6 领导 / 管理 谁应该和谁一起做什么 我们是如何分工的 领导团队能否保持盒子平衡 Box 5 支持 & 帮 助 Box 4 回报 / 激 励 如何激发员工动力 有足够的协调手段吗 环境 输出 四大应用价值 盘点工具 （随时取用） 就组织现状进行盘点 诊断工具 （全面的组织视角） 从解决单个问题到 更全面看组织 沟通工具 （一套简洁的语言） 就组织状态开启 有效的沟通 平台工具 （一张大图） 基于共同的界面 有效开展工作 盒子 1 - 目的 & 目标 • 诊断内容 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略、策略、目标 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：内部一致性如何？ • 使命感：是否为之兴奋？ 盒子 2 - 组织 & 结构 • 诊断内容 • 怎样组织我们自己以达成目标？ • 分工、权责、边界 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？ 盒子 3 - 关系 & 流程 • 诊断内容 • 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？ 盒子 4 - 回报 & 激励 • 诊断内容 • 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：是否激发了正向行为？ 盒子 5 - 支持 & 帮助 • 诊断内容 • 是否有效帮助业务成功？ • 软性支持、硬性支持 • 诊断依据 • 是什么：有哪些支持和帮助措施？ • 怎么样：执行过程是否有效？ 盒子 6 - 领导 & 管理 • 诊断内容 • 是否维持各个盒子平衡？ • 领导力、管理者、团队水平 • 诊断依据 • 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 1. 应用场景：作为业务伙伴赋能业务 leader • 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划 • 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通 Box 1: 目的 & 目标 • 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？ Box 2: 结构 & 组织 • 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键 / 重点的团队？风险点是什么？ • 业务 leader 是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？ Box 3: 关系 & 流程 • 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？ 团队关系分析表 Box 4: 回报 & 激励 What Who How • 我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？ • 我们在鼓励什么样的行为？ • 谁被奖励？谁来奖励？ • 奖励是否做到了公平公正？ • 我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？ • 哪些是有意识的？哪些是无意识的？ Box 5: 支持 & 帮助 • 我们有哪些帮助业务的协调手段？ • 哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？ • 人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？ • 现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？ • 硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？ Box 6: 领导 & 管理 • 我们需要什么样的管理？ • 我们需要什么样的领导力？ • 管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？ • 我们通过怎样的机制收集反馈？ • 我们有哪些管理提升方法？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 2. 应用场景：作为 HR/OD 诊断团队 维度 目的 & 目标 组织 & 结构 关系 & 流程 支持 & 帮助 激励 & 回报 领导 & 管理 子项 问题 使命驱动 你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？ 战略清晰 你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？ 目标明确 你们团队今年的目标是否让你兴奋？ 架构 你是否清楚自己的岗位职责和权限？ 职责明确 过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？ 团队效能 你如何评价这个月的团队工作进展？ 流程清晰 你们公司的业务流程是否清晰？ 团队协同 你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？ 团队氛围 在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？ 资源充足 有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？ 组织保障 你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？ 制度流程 公司的制度和流程对业务的支持作用？ 文化清晰 你是否清楚公司的做事标准和做人原则？ 激励 过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？ 公平性 公司能否激励你努力工作？ Leadership 公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？ manager 过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？ 反馈渠道 在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题 / 提出建议？ 中低 目的 & 目标 5 4 偏低 领导 & 管理 3 2 组织 & 结构 居中 关系 & 流程 居中 1 0 中低 支持 & 帮助 激励 & 回报 偏低 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识 • 适用范围 • 业务有相关性 • 非单一职能 • 内容形式 • 分组讨论： 5-7 人打散分成一个小组， leader & HR 可单独一组 • 六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决 • 讨论需要有明确的产出和跟进人 团队工作坊流程 前期调研 1.Leader 访谈：了解团队 leader 对组织的判断 2.管理者访谈：了解管理者 对组织的判断 3.员工调研：员工的实际感 受和反馈 诊断工作坊 1.整体介绍：六个盒子的内 容和逻辑关系、价值 2.逐一分析：分组逐一讨论 六个盒子，分析现状 3.整体行动：讨论落地的改 善计划 效果追踪 1.改善计划的落实情况的 跟进与反馈 2.针对某一盒子的集中分 析、探讨 3.新工作坊的设计与实施 Box 1: 目的 & 目标 - 我们的客户是谁，为什么是他们？ - 客户的需求是什么？我们提供了什么价值？ - 我们如何更好的了解客户需求？ Box 2: 组织 & 结构 - 画出团队当前的组织架构图 ，各块业务的目标是什么？ - 分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？ - 是否需要调整？如何调整？ Box 3: 关系 & 流程 - 请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？ - 重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（ 1-10 分）？ - 我们有什么应对措施？ Box 4: 回报 & 激励 - 为了实现目标，团队需要什么样行为 / 做事方式？ - 我们有哪些奖励方式？频率？ - 需要怎样优化和建设？ Box 5: 支持 & 帮助 - 团队目前有哪些帮助机制？请写出来。硬的？软的？ - 哪些提升了我们的效率（正向）？哪些降低了我们的效率（反向）？ - 迫切需要建立或优化的帮助机制是什么？ Box 6: 管理 & 领导 - 给整个管理团队打个分（ 1 － 10 分），为什么是这个分数？ - 我们有哪些了解组织状态的方式？ - 我们有哪些提升的手段？ 输入 Box 1 目的 / 目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织 / 结构 关系 / 流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持 & 帮助 Box 4 奖励 / 激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 输出 环境 整体讨论 哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？ 谁来负责？ 如何激励？ 工作坊路径 觉察 接纳 选择 行动 工作坊主持要求 心感知 身陪伴 搭场子 过程辅导 感谢您的聆听
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组织最常用研讨工具（26种详解）
26 种研讨工具 01. 团队列名法 团队列名法是头脑风暴的一种，是用来共同讨论和决策的一种方法。通过集思广益，最 大限度地收集所有人的意见，最终归纳总结达成一致的看法。 具体使用步骤如下（见图 1）：每个参与者将问题或建议写在一张纸上，一个问题写一 张，写好后研讨小组围绕在粘贴布周围做归纳，找出小组共同的 5～6 类问题，并将问 题概括在一张纸上，贴在此类问题最上端。 图1 团队列名法 02. 冰山分析法 冰山分析法是找到掩藏在表面现象背后的原因或根本问题的一种工具，适用于从多个问 题中聚焦一个主要问题，与团队列名法衔接使用效果更好。 操作步骤是把团队列名法归纳出的问题按同样的顺序排列在横轴和纵轴，然后一一进行 因果分析，如果横轴的问题是纵轴问题的原因，在对应的表格里填“-1”，反之填“+1”。 如果两个问题不是互为因果关系，则填“0”。最后纵向统计每个问题的得分合计，如 图 2 所示。 图2 冰山分析法 将负分最大值的问题填到根本问题上，将正分最大值的问题填到表面问题上，介于两者之 间的填在过渡问题上，如图 3 所示。 图3 冰山问题分类 03. 5why 法 丰田公司前任工程师、丰田生产系统的首席工程师大野耐一（Taiichi Ohno）发明了 “5why”发问程序，用于提出“原因是什么”问题。这一程序是大野耐一的创新型生 产系统的核心。根据这个“5why”发问程序，每当遇到一个问题的时候，都必须问“为 什么”5 次以上，以求揭示因果链，找出创新性的解决方案（示例见图 4）。许多世界 上最为创新的公司都借鉴了“5why”发问程序，用于督促员工发问，帮助他们更好地 了解现状，找出其他新的可能性。 图4 5why 法示例 04. 鱼骨图分析法 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法（见图 5）。其特点是简便、直观。它 看上去有些像鱼骨头，要分析的问题标在“鱼头”，在鱼骨上画出鱼刺，上面按出现机 会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的，是一种 透过现象看本质的分析方法。具体使用步骤如下。 图5 鱼骨图分析法 1）把问题标在“鱼头”。 2）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出主要原因。 3）把主要原因在主鱼骨上标出。 4）针对主要原因再问为什么，尽可能多地层层追问原因。 5）将每个层次的原因标注出来，直至认为无法继续提问。 05. CSS 法 CSS 是 continue、stop、start 的首字母缩写，是一种通过团队研讨得出从行为角度描 述应该继续保持什么、停止做什么和开始做什么的工具，被广泛应用于变革和创新领域。 具体操作步骤是经团队研讨后，在继续和保持的行为、停止的行为和建议启动的行为词 组下填写相应内容，如图 6 所示。 图6 CSS 法 06. 收益难易矩阵 收益难易矩阵是聚焦重点的一个工具，根据所做工作的难易、收益决定要抓的主要矛盾， 给使用者清晰的工作顺序建议。使用方法是将计划进行的工作按收益及难易程度放到矩 阵中去，然后就可以一目了然地梳理出工作进行的次序，如图 7 所示。 图7 收益难易矩阵 07. 麦肯锡 7S 模型 7S 模型（见图 8）指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构 （structure）、系统（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战 略（strategy）、共同价值观（shared value）。也就是说，企业仅有明确的战略和深 思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战 略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和系统被认为是企业成功的“硬件”， 风格、员工、技能和共同价值观被认为是企业成功的“软件”。7S 模型提醒经营管理 者软件和硬件同样重要，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 图8 麦肯锡 7S 模型 7S 模型在查找一个公司的问题时给出了一个全面的框架，使团队成员全面认识在经营 管理方面可能忽视或做得不够的地方。 08. 成果树 成果树是一种归纳总结的方法，通常用于总结工作成果。按照取得成果的土壤、主干、 枝干及成果层层梳理得出全景图，帮助参与者清晰地认识到取得成果的各项必要条件及 逻辑。 参与者按照模板或自行画出树状结构，然后将各项条件及成果按序梳理并画在树的各个 部位，如图 9 所示。 图9 成果树 09. 战略思考十步法 战略思考十步法（见图 10）是宁高宁在华润集团工作时开发的一套制定战略的系统方 法。出发点是企业的愿景和使命，切入点是内外部环境分析、竞争分析、客户分析和自 身能力分析，知己知彼然后选择发展的方向并进行定位。在以“战略制定”为主题的研 讨中通常只用到前六步。这个方法包含的几种常用工具将在后面详细介绍。 图 10 战略思考十步法 10. PESTEL 分析 当进入新的市场，尤其是国际市场时，企业要事先对当地的政治、经济、社会文化、技 术、环境和法律进行分析，以避免采用惯用做法而陷入新环境的不同合规要求的陷阱中， 此时可以采用 PESTEL 分析，详见图 11。如果不能做好充分分析和深入理解当地市场 特点的准备工作，就有可能做出误判并承担巨大的机会成本。 图 11 PESTEL 分析 11. 五力分析模型 哈佛大学教授迈克尔·波特的五力分析模型（见图 12）提供了对行业的全方位分析，是 竞争形势分析和战略制定的有效工具。 图 12 五力分析模型 五力分析模型从行业内竞争对手、客户、供应商、潜在进入者和替代者几个角度综合分 析行业形势，是一个竞争形势的全景图。竞争战略从一定意义上讲源于企业对决定产业 吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论国内的还是国外的，无论生产产品的还 是提供服务的，竞争规律都体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力分析模型是 企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 12. 力场分析 美国社会心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出的力场分析图是建立在作用力与反 作用力基础上的一个图表分析模型。这些力量包括组织成员、行为习惯、组织习俗及态 度等。力场分析图适用于不同层次的变革力量分析，如个人、项目、组织、网络等，能 够帮助识别出促进或阻碍变革的各种力量。力场分析图帮助用户直观展现既定议题下的 “力量之争”。通常，拟定的变革计划总是位于力场分析图的最上方（见图 13），其 下，图分为两栏。驱动力位于左栏，制约力位于右栏。各力量作用的方向均指向中间的 分栏线。其中，箭头较长则意味着作用力较强。力场分析图要表达的意思就是，同一事 物遭受所有不同力量的作用，并发生相应变化。 1）描述当前状态。2）描述期望状态。3）辨认如果不采取任何行动的后果。 4）列出朝向期望状态发展的所有驱动力。5）列出朝向期望状态发展的所有制约力 6）对所有力量逐一进行讨论与研究：它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪 些是最为关键的？ 7）用 1～10 的数字对每种力量的强度进行打分，其中 1 代表力量最弱，10 代表力量最 强。 8）在图上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧。 9）通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。 10）分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革会产生怎样的影响。 11）需要注意的是，改变某一驱动力或制约力，有可能对其他力量产生关联影响，甚至 产生新的力量。 图 13 力场分析 13. 战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）提出。战 略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东 西，一是颗粒层，每个层面都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说 战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层 面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个 层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图（见图 14）。 战略地图的核心内容为企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习 与成长），才能创新和建立战略优势与效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 其基本绘制过程如下。 图 14 战略地图 1）确定股东价值差距（财务层面）。比如股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元， 但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体 目标。 2）调整客户价值主张（客户层面）。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增 长，需要对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种： 第一种是总成本最低，第二种是强调产品创新和领导，第三种是强调提供全面的客户解 决方案，第四种是系统锁定。 3）确定价值提升时间表。针对五年弥补四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表， 第一年提升多少，第二年和第三年提升多少。 4）确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做 什么事。有四个关键内部流程：运营流程、客户管理流程、创新流程、社会和环境流程。 5）提升战略准备度（学习和成长层面）。分析企业现有无形资产的战略准备度，具不 具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类： 人力资本、信息资本、组织资本。 6）形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值， 制订一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 14. 平衡计分卡 平衡计分卡（见图 15）源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院的首席执行官 戴维·诺顿于 20 世纪 90 年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”。当时该研究的目的 在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。 平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，从财务、客户、内部运营、学习 与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理 体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证 企业战略得到有效执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效 的战略管理工具。 图 15 平衡计分卡 15. 关键成功要素分析 关键成功要素分析法（critical success factors，CSF）于 1970 年由哈佛大学教授威廉·扎 尼（William Zani）提出。关键成功要素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成 功要素分析就是通过分析找出使企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素确定系统 的需求，并进行规划。现行系统中总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个 因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，可以找出实现目 标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序，示例如图 16 所示。 图 16 如家快捷酒店的蓝海战略创新 16. SWOT 分析 SWOT 分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析，就是将与研究对象密切相 关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会与威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵 形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系 列相应的结论（见图 17）。 图 17 SWOT 分析 S（strengths）是优势，W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会，T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的” （即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 运用这种方法可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究 结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 17. 思维导图 思维导图由英国心理学家托尼·布赞（TonyBuzan）发明，是一种图像式的思维工具， 把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等 建立记忆链接。思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助 人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能，示例如 图 12-22 所示。 图 18 思维导图 18. 波士顿矩阵 波士顿矩阵由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970 年首创。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。市场引力 包括整个市场的销售增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引 力的综合指标—销售增长率。企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等， 其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素。 以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景（见 图 19）。 1）销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）。 2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）。 3）销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）。 4）销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 图 19 波士顿矩阵 19. 创新三角 创新三角理论由宁高宁提出，包括创新主体、创新方式、创新文化三个方面，把这三个 方面结合起来思考，形成一种架构性的思考逻辑，逐步解决创新问题（见图 20）。 关于创新主体，创新的系统必须是从上到下、自下而上融为一体，理念、制度和思维方 式融会贯通。它是一个全员性的系统，应该浸透到所有工作之中，时时、处处成为人们 的工作方法和思维方式。 关于创新方式，每一个创新领域和创新主体都要有标准化的工作方式与流程，创新工作 也要常态化、制度化。 关于创新文化，构建一个创新型组织分为硬件和软件两个方面。硬件方面是制度性、流 程性的，比如对创新投入的规定、创新管理的方法等，要针对目标加强硬件建设力度。 软件方面主要是容错环境，即允许犯错。企业要放眼长远，把创新放在五年乃至更长的 周期和大环境之下，从总体上看一项创新的投入产出比。 图 20 创新三角 20. 心智模式反思 心智模式是人与环境结合产生的固化的现象。心智模式反思是帮助我们突破定式思维的 局限，找到真正转变依据的一种工具。心智模式可按如下六步进行反思（见图 21）。 图 21 心智模式反思 1）分析自己的实际表现。 2）寻找自己应有的理想行为。 3）探寻对理想行为的担心。 4）找到自己为何有第一步中涉及的表现。 5）建立当前的假设。 6）积极探索设立理想行为的假设。 每一个行为的背后都有不同的心智模式，只有将心智模式进行剖析，才能比较好地认清 当前行为发生的原因，也更有助于探讨新的行为模式。这个工具主要是帮助领导者进行 深度反思，客观深入地分析心智模式。领导者可以通过对当前行为的剖析，找到背后的 担心和假设，并且思考和探讨新的行为以及新行为没有产生的背后原因。这个工具有很 强的逻辑性，也很有穿透力，但耗时且操作难度较大。 好处：心智模式反思帮助挖掘各自的思考逻辑，将原本碎片的想法进行整理，将原本模 糊的想法进行澄清。只有明晰了心智模式，才有可能找到行为多样性的深层次原因。通 过分析，我们可以挖掘到较深层次的思维模式和思考过程。这个部分是很多人很少去触 及的。 注意事项：若要真正发挥作用不走过场，需要较长的时间来操作这个工具。很多人很难 一下就掌握。在操作过程中催化师要适当给予支持和辅导。 很多人很难打开自己，自我保护意识非常强，不愿意呈现自己最隐秘的部分，因此要注 意有效地引导和保护。 一定要营造足够安全的氛围，相互支持，要保密，这一点非常重要。 21. 犀利提问 案主小组陈述找到的差距，由其他小组中扮演记者的参与者依次提问，犀利的问题从不 同角度提醒案主所在小组可能存在的问题，使案主所在小组更加全面地考虑自身业务的 差距。然后各小组给案主小组提供自己的建议，帮助案主小组完善业务发展思路和方案。 这个环节最后由案主谈感想、触动及收获。这个环节能够帮助参与者针对找到的差距进 一步挖掘，获得全面、深刻的反思（见图 12-26）。 犀利提问通过对问题的层层追问、对假设的不断调整、对自我问题进行反思、厘清问题， 最终找出自己最大的挑战，步骤如下。 案主介绍自己带来的问题：“我工作中最大的一个困惑（苦恼、困难）是……” 其他组员询问背景（如需要）。 犀利提问第一轮（每人一问一答），2 分钟。 案主点评：有无犀利问题、触动与调整。 犀利提问第二轮（快问快答）。 案主点评并决定问题是否被重新描述。 图 22 犀利提问 犀利提问是一个非常好的进行深度剖析的工具，会出现很多直面灵魂的深刻问题，但若 操作不当也很容易成为走过场的工具。实际操作中经常会出现以下情况导致无法实现 “犀利”。 案主心态不开放，以专家姿态“答记者问”。 提问者以粉丝状态“咨询”案主。 强调客观困难，出现抱怨情绪。 提出的问题越来越具体、封闭，越来越不犀利。 问题或答案太宏观，无法实现 2 分钟快问快答。 提问者忘记致力于提出犀利问题。 双方脱离探询，陷入“证明自己对”的辩论。 好处：犀利提问法是一种彼此进行深层次对话的工具，特别有力量。他人不同视角的发 现可以帮助我们扩展视角、深入思考。其关键点在于犀利，彼此都要着眼于事情的本质， 从关怀和提升的角度进行对话，只有这样才能保证你发挥较好的作用。 注意事项： 时间：很难快速进入开放而犀利的状态，通常是慢热，所以需要耐心，给大家较为充分 的时间进入状态。 犀利：很多人担心问题太尖锐和过于深刻，让对方下不来台，而且担心对方也来“刁难” 自己，所以问的问题经常不痛不痒。这时就需要催化师有效刺激和引导大家进入犀利的 状态。可以通过案主根据自己的犀利感受给予提问者奖品来确定犀利的标准等手段来引 导大家。 22. 杨三角 杨三角理论由中欧商学院教授杨国安发明。该理论认为一个组织的成功，光有好的战略 或方向是远远不够的，还需要强大的组织能力支撑。“如果说企业在创业初期客户是第 一位，在创业中期速度是第一位，那么当企业进入发展时期，组织能力就是它要解决的 关键问题。” 组织能力是一个团队（不管是 10 人、100 人还是 100 万人）所发挥的整体战斗力，是 一个团队（或组织）竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、 为客户创造价值的能力。打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维和员工治理 （见图 12-27）。杨三角中的三根支柱是有顺序之别的。 第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能。如组织能力被定义为 追求低成本能力的组织，则要求员工具有很强的成本节约意识及执行力等。 在找到具备能力的员工后，企业就需要第二根支柱—员工思维来发挥作用了。员工有成 就组织力的能力不代表会自觉自愿地去做，因此，企业需要用核心价值观、企业文化以 及由此衍生的一些手段去引导员工，让员工每天工作中关心、追求和重视的事情与公司 所需的能力匹配。 图 23 杨三角 员工有能力并且也愿意做了之后，接下来就是搭平台，也就是第三根支柱—员工治理。 在这个环节，企业必须考虑如何设计组织架构和如何授权以充分整合资源、流程及系统 等。 企业要想成功地打造组织能力，杨三角中的这三个支柱缺一不可。三根支柱的打造必须 符合两个原则：一是平衡，就是三根支柱一样长，没有短板；二是匹配，这三根支柱都 必须与所需的组织能力协调一致。 23. 金鱼缸 金鱼缸是团队学习的一种方式，通常与犀利提问结合使用。团队成员围成内外两个圆圈 （见图 24），内圈学员依次发言，外圈学员观察内圈对应学员倾听及提问的情况。当 内圈学员完成犀利提问环节后，外圈学员陈述观察到的客观现象，内圈学员得到反馈后 反思自己的倾听及提问技巧。然后内外圈互换，重复前面的流程。这个工具既锻炼学员 的倾听和提问技巧，又使学员通过他人的反馈得到自己的行为映射，是一种解决问题及 自我认知的方法。 图 24 金鱼缸 24. 雷达图 雷达图（见图 25）是指从同一点开始的轴上，表示多个定量或变量数据的图形方法。 雷达图可以同时展示多个指标，从而判断值同一对象指标间的强弱或不同对象相同指标 的对比，例如可用于比较企业与竞争对手或对标对象在主要指标上的差异，是将差异形 象化差异分析的工具。 图 25 雷达图 25. 乔哈里窗 这个理论最初是由乔瑟夫和哈里在 20 世纪 50 年代提出的。它将人际沟通的信息比作 一个窗子，这个窗子被分为四个区域（见图 26）：开放区、隐秘区、盲区、未知区， 人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。 好处：非常简单但又非常逻辑化地呈现自己的内心世界。 注意事项：首先我们要判断和明确每个区域的开放面积大小，然后要区别对待。在团队 学习法研讨中，我们要主动袒露自己的隐秘区，打开自己，这样更容易获得伙伴的信任， 也更易获得他们后续的支持；之后，我们要在他人的帮助下，寻找自己的盲区，携手共 同探索未知区。这样我们的开放区面积就会非常大。坦荡开放的管理者更容易获得他人 的信任和追随，更容易带领他人实现目标。 图 26 乔哈里窗 26. 5W2H 分析法 5W2H 分析法又叫七问分析法，用五个以 W 开头的英语单词和两个以 H 开头的英语单 词进行设问，发现解决问题的线索，进行设计构思。此方法很简单、方便，易于使用， 富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有 帮助。 1）WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？ 2）WHY—为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？ 3）WHO—由谁来做？ 4）WHEN—什么时间做？什么时机最适宜？ 5）WHERE—在哪里做？ 6）HOW—怎么做？如何实施？方法是什么？ 7）HOW MUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？
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一个案例读懂OD组织发展
一个案例读懂 OD 组织发展 今天的文章很干很干，干到在我没有看《哥伦比亚大学组织发展课》这个 素材前，完全无从下笔，但看完这个素材并结合 12 页的笔记后，醍醐灌顶！组 织起这篇文章来思路捋顺许多也不那么拗了！ 卖个关子，在分享这个素材前，我们先看看这份 12 页的笔记“实操落地” 在哪里？ PART 01 12 页干货笔记《组织发展的定义》解读 理论看起来很干？它需要一个很好的案例来进行诠释，我想，下面这个最 合适不过了！ PART 02 《哥伦比亚大学组织发展课》素材解读 客户所在的组织是一个美国大型制造公司的分支部门。部门有两个工厂， 都是生产重型电器设备的。当我被聘为组织发展顾问时，部门正遇到些麻烦， 出现了一些质量和控制问题。顾客抱怨连连，投诉产品质量差、送货慢，比承 诺时间慢几个星期甚至几个月。 在我到部门几个星期前，公司总部的一个高级副总刚考察过该部门的高管 团队，高管团队一共有六人。公司副总非常清楚问题所在，对当时的情况极为 不满。考察快结束时，他宣布，除非部门在六个月内发生“翻天覆地”的变化， 否则就撤销它。这一最后通牒意味着将有 1000 多人失业，当然也包括部门的 高管团队。尽管该部门两个工厂的工人都参加了工会，但是如果公司副总觉得 有必要，他就有权撤销这个部门，这个决定也得到了上级的支持。 在危机爆发前几个月，部门总经理已经采取了一系列措施，试图解决问题。 他与高管团队召开多次会议以解决问题；解雇了生产部的负责人，换上了更有 经验的人；他抽出时间与一线的管理人员和工人进行车间交谈，让生产工程师 抓紧实验，寻找更好的工艺方法；他甚至召开全体员工大会，呼吁他们努力工 作。会后，部门内随处可见张贴的标语：“努力成为公司分支部门中的佼佼 者”。但是，这些做法收效甚微。 总经理还向公司员工关系部和培训专家寻求帮助。其中一位专家到部门考 察过几次，最终认为聘请一个在组织发展方面有经验的外部顾问或许有帮助， 于是他联系了我，并安排了一次实验性的考察。 我的第一次考察，也就是公司副总考察并下达最后通牒几个星期后，包括 以下几个方面： (1) 与总经理进行长谈； (2) 简单地观察大部分生产流程； (3) 与部门高管团队正式会谈，以便提出问题，找出症结所在； (4)讨论我提出的行动方案，我建议从公司上层开始。 我对高管团队的每个人单独进行访谈，并向他们集体汇报访谈过程中诊断 出的问题，之后我们共同决定下一步方案，他们都赞同我的建议。 几个星期以后，我开始对高管层的六个成员进行访谈，每个人大概一个小 时。他们指出了问题的多种原因，有一些人的观点互相矛盾。显而易见的是， 尽管大家大体上都理解部门的目标，但都不清楚目标的首要任务具体是什么。 此外，还有一些人际关系的问题，比如市场部负责人和员工关系部负责人之间 的矛盾（市场部经理认为员工关系部经理缺乏说服力，员工关系部觉得市场部 经理太吹牛）。 我们决定在距部门 90 英里远的一个宾馆里召开一次为期两天半的场外高管 会议，弄清楚公司的首要任务是什么，同时消除一些人际关系上的矛盾。 会议很成功，预期目标都已经达到，大家明确了关键问题所在，并提出了 改进方案。我们将组织中存在的问题抽丝剥茧，最后终于找到了具体症结所在， 我们正在朝着正确的方向努力，并坚信一定能找出解决问题的方法。这一组织 存在的关键问题是两大主要职能部门一一工程部和生产部缺乏合作。 如组织机构图 1.1 中所示，部门是按照职能来划分的。按职能划分的一个 主要优点在于组织责任的清晰，由于分工明确，且在一个单一的部门内，各部 门的专业知识有机会得以不断累积，而缺点则是责任分工过于细致。市场部只 做市场，生产部只做生产，二者很少有机会交流，因此在工程部和生产部之间 出现了问题。设计工程师认为生产人员没有完全按照计划书进行，生产人员则 认为设计师没有考虑到生产设备的老化问题。由于设备原因，生产人员无法按 照设计师的计划书要求达到合理误差，双方都将产品质量和公司不能按期交货 的原因归咎于对方。 这类冲突在按职能划分的组织中很常见。这种组织的优点非常明显，但同 时需要在不同部门之间进行合作和沟通。此外，日常生产的压力，让管理人员 很难在部门之间发生冲突的时候抽身去明确诊断当时的情况。管理人员花了很 大功夫去救火，但是治标而不治本，而作为没有被日常事务缠身的外部顾问则 会更加客观地看待问题。因此，我作为这个部门顾问的第一个角色就是诊断医 生。 接下来就是要处理内部的冲突。一个月后，我们又召开了一次场外会议， 参会人员包括工程部的六位负责人员和生产部的六位负责人员。这些人大部分 都是工程师，有些是工程部的设计工程师，有些是在生产线上的生产工程师。 设计工程师将设计蓝图交给生产部门制造指定的电器设备，这两个部门本应该 密切合作，但生产部门的人员一再抱怨设计误差过于严格，他们那些老化的机 器根本完成不了。如果要满足设计规划书的要求，就必须采购新的设备，但是 成本上又不允许。“另外，”他们还说，“那些搞设计的家伙们从来就没进过 商场的门，他们怎么知道我们是否按照他们的规格做呢？” 他们反映的这些意见和态度很有代表性也很常见。在这样的组织中，部门 之间不可能有更多的交流。不同部门之间保持一定的距离，以保护自己的利益， 这是很常见、很自然的。 我采取了一个标准的组织发展跨部门问题解决模式，与两个部门共同合作， 以理解并弄清他们的区别。我将两个部门暂时重新组合为三个跨部门的四人小 组，制定了明确的行动方案，并让他们按照方案处理部门间存在的问题。这一 模式的目标就是明确提出问题，让相关各方都了解存在的问题，从而更有效地 解决问题。最初是让双方都谈谈如何看待自己的部门和对方，接下来，分析两 个部门存在的问题，最后，重组后的部门成员共同研究减少冲突的计划和解决 问题的方案。 图解·跨部门问题解决过程实例 解决冲突的程序 参加人员：生产部（6 人）工程设计部（6 人） 第一步：提出看法 每个部门的六个人成为一组，与另一个部门的成员分开，分别列出三点： 我们如何看待自己，我们如何看待对方，我们认为对方如何看待我们。 第二步：交换看法 十二个人在一起，每个部门的小组向对方部门的小组展示本部门列出的看 法。 第三步：找出问题 使用第二步提供的信息，两个小组再次分开，找出两个部门之间存在的主 要问题。 第四步：交换问题 每个小组向对方展示自已小组列出的问题。 第五步：问题合并 整个小组两个部门的所有代表将两个单子合并成一个。 第六步：排列重点 十二个人一起将问题的重要性由大到小排列。 第七步：集体解决问题 整个参与人员重组为三个跨部门的暂时问题解决小组。每个组由四个人组 成，两个生产部的人，两个工程设计部的人，选择三个最重要的问题中的一个 问题进行讨论，找出解决办法的方案。 第八步：总结陈词 每个小组分别向另外两个小组陈述各自解决办法的方案。 第九步：后续计划 十二个人最后的活动就是落实解决方案的计划。 这个跨部门会议的召开直接引出了下一个环节，一个亟需关注的问题就是 生产部团队内部缺乏协调。对于同样的设计生产问題，设计工程师证实，他们 很难从生产部不同的人中得到相同的答案。 所以，咨询的下一步就是帮助生产部的高层进行一次团队建设会议。 跨部门协调会议召开大概两个月后，我与生产部的生产工程师和主任召开 了为期两天的团队建设会议。我们制定了生产的具体目标，列出生产部的首要 问题，明确了角色和责任，还处理了一些人际关系上的冲突。 此时，我已经跟这个部门断断续续接触了九个月。与生产部的团队建设会 议结束之后，我认为自己已经开始觉察出部门问题的真正原因，在那之前，我 主要还是处理问题的症状而不是根源。比如说，我注意到，一线的管理人员对 那些小时工没有实质上的奖励，他们只会口头上喊几句：“千得很漂亮，爱丽 丝”或者“继续好好干，乔”，但是仅此而已。而且，偶尔还会用一些消极的 做法，比如威胁他们，如果干活达不到标准，就让他们回家待一两个星期，不 给他们钱，而这种做法又是工会合同允许的。 小时工的工资是按天支付的，产业工程师算出一天 8 小时内固定工作量的 平均生产效率，这一制度并没有对生产出更多产品的工人进行额外的奖励。 我向部门总经理提议改革奖励制度。当我提出这个建议的时候，他激动得 满脸通红，并解释到，几年前，“按天工作制”正是公司现在的总裁亲自制定 的，总裁并不相信奖励机制。部门总经理说得很清楚，他不会向他的大老板、 公司总裁建议废掉这种制度。我同最初与我联系的员工专员进行确认，证实这 一制度的确是总裁制定的，改变这个制度不太可行。 听到这个消息以后，我感到很沮丧。我以为终于找到了公司或者部门在生 产方面存在的根本问题，然而，这一根源却不能深入地挖掘。我坚持，在整个 问题解决的过程中，如果部门总经理不愿意改变整个公司的工资制度，至少可 以改变小时工的奖励制度，但是公司仍然不愿意迈出这一步。因此，我对这个 部门的咨询工作很快就结束了。 PART 03 总结与分享 全文下来看到这里，纠结要跨界转 OD 的 HR 或 OD 从业者的你，思路有 没有打开？对于公司改革的“实操落地”有想法了吗？
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组织岗位体系设计(课件88页PPT)
组织岗位体系设计 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 市场生态发展规律——相互融合呈一体化 两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合 四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作 ( 产业集群 )③ 稳定经济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成 市 场 生 态 成熟期——经济共同体 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 产业生态建立 产业生态相对封闭 企业出现 竞争集中在独特人格 竞争集中在独特资源 阶段Ⅰ 企业发展阶段 阶段Ⅱ 阶段Ⅲ 阶段Ⅳ 企业形态进化规律——企业充分人格化 伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化 轨迹 市 场 生 态 独特人 格 企业形态进化规律 独立人 格 双重人 价值 业 格 产 链 股东人 格 上 游 股东价 值形态 精英价 值形态 客户价 值形态 下 游 利益相关者 价值形态 过渡形 态 过渡形 态 过渡形 态 企业形 人性特征演变规律——人性价值独特化 市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变 从三个维度理解人性：复杂性、独特性、价值性 人性特征演变规律体现在“三性合一”——天性追求具有独特价值的人 （人性价值独特化）。 自我实现人 价性 价值性 人性 独特性 复性 复杂性 价值性 具有独特价值的人 抽象、分散、模糊 具 备 独 特 价 值 的 人 具体、集中、明 确 人的价值本性 人的价值性体现在两方面：价值需求与价值创造 人有价值需求动机——呈倒“金字塔”状 人要进行价值创造——企业（公司制）是价值创造组织 超人性 人 性 生 长 需 求 缺 失 需 求 自我实现 对个人独特价值充分体现的追求 审美 对美，艺术、平衡的欣赏和追寻 认知 对知识、意义、事物规律的追寻 尊重 对成就、名声、地位和晋升的需求 社交 对友谊、爱情以及隶属关系的需求 对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求 安全 生理 对食物、空气、水、性、健康的需求 自然性 何谓组织形态？ 形态一词由“形”和“态”两个字组成， “形”指形象、形状，是空间维度概念； “态”指状态，引申为正在发生着什么， 是时间维度的概念。 组织形态即组织存在的形状与状态。 组织形态随着市场生态的变化而改变， 称之为进化。 基业长青的企业都经过了不断进化，企 业形态已经发生了很大的改变，不能“变 形”的企业将无法适应市场生态中“适者 生存”的法则。 管理组织形态——组织形态管理理论 从组成结构研究企业形态—— 10S 企业形态分析模型 “ 形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成—— 10S 企业形态分析模型 企业价值平衡形态——企业最健康 股权结构 文化结构 治理结构 价值单元结构 组织结构 价值创造能力结构 人才结构 管理基础结构 客户结构 产品结构 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 何谓“瓶颈”？ 战略方向不清晰的企业是不会遇到 所谓的发展“瓶颈”； 所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰 且明确，但就是无法实现； “ 瓶颈”不是单一危机构成，而是 双重危机“接力”式构成，才能称之 为“瓶颈”； 在中国经济转型之际，中国企业将 普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将 遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性 才导致经济需要“转形”； “ 变形”才能突破发展“瓶颈”。 危机 2 瓶颈 危机 1 企业进化—危机线路图 企业进化—危机线路图 经 济 生 态 成熟期——经济共同体 独立危机 市（客）危机 市场（客户）危机 承危机 传承危机 政企分离危 机 决策危机 股东价值形态 成熟期 形态危机 衰退期 文化（品牌）危机 经理人团队危 精英危机 机 初建期 本（源）危机 资本（资源）危机 官僚危机 新危机 创新危机 展期 发展期 瓶颈 1 精英价值形态 流程危机 瓶颈 2 信任危机 组织形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 “ 变形”突破企业发展“瓶颈” 目前在中国市场生态中，企业正在经历“变形” 大多数 少部分 瓶 颈 瓶 颈 瓶颈 1 瓶颈 2 国企：政企分离危机——经理人团队危机 （精英危机） 市场（客户）危机——流程危机，正向客户价值 形态转变 民企 : 传承危机——经理人团队危机（精英 危机） 企业并不是真的缺少市场 ( 客户 ) ，而是市场 （客户）相对过剩，原因在于企业没有能力满足 客户需求 本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征 一致，这是因为在这个时代国人人性特征相 似。 企业能否建立流程型组织结构，把客户与创新团 队链接起来 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 组织结构演变规律 进化 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 直线型组织结 构 职能型组织结 构 流程型组织结 构 直线职能型 蛛网型 利益相关者价值形态 网络型组织结 构 事业部型 矩阵型 规律：从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形组织结构 演变 直线型组织结构——股东价值形态 特点：从上到下，垂直管理模式 理 总经理 车间A 车间B 资本收益力创造价值 车间C 高度集权，单一负责人 管理者对下属工作负全责 班组A1 班组A2 班组C 1 班组C 2 从上到下的指令层层分解 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 “ 团结就是力量”“人多力量 大” 职能型组织结构——直线职能型——精英价值形态初期 总经理 副总A 副总B 特点：从上到下，垂直管理模式 财务总监 精英团队领导力创造价值 相对集权，但集中有分； 职能部门A 职位A1 职位A2 职位A3 职位A4 职能分工、专业合作、等级管理； 财务部 职能部门B 职位 职位 职位 职位 企业规模能够迅速扩大——职能 细化，职级深化 提供标准化、规模化的产品 竞争的方式主要是“做大”“做 强” “ 细节决定成败”、“执行”、 “领导力”“责任感” ； 职能型组织结构——事业部型——精英价值形态巅峰期 总裁 副总C 副总A 副总B 事业部B 总职能 部门A 总职能 部门B 事业部A 职 能 对 接 子副总A1 子副总A2 子职能 部门A 职位A1 子职能 部门B 职位A2 子副总A3 子职能 部门C 特点：从上到下、母子关系 直线职能型——二律背反规律 1 、增加职能部门，要求管理层级 更加扁平，提高职能部门之间协调 效率 2 、增加管理层级，要求职能划分 更加集中，便于职能部门之间系统 管理 当职能部门、职位层级不断增加 时，横向集中与纵向分离 母子管理形成，出现大（巨）型 公司，“一大多小，多核引擎” 支撑多元化、国际化发展 事业部独立核算、自负盈亏 事业部唯独没有战略决定权 总部与子公司职能对接 职能型组织结构——矩阵型——精英价值形态衰退期 特点：从上到下（主）、从左 到右（次） 总经理 副总A 副总B 职能部门A 项目1 项目2 职位A1 职位 企业中出现了两种运行秩序 副总C 职能部门B 职位B1 职位 职能部门C 职位C 1 职位 垂直是职位等级管理 职能部门D 职位D1 职位 水平是能力差异管理 多数以临时“项目”的形式 出现 项目结束水平管理线条结束 企业形态能够扁平化，灵活 性增强 流程型组织结构——客户价值形态 流程负责人B 团队A-1 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 流程负责人C 团队A-5 角色A 角色B 角色C 特点：从左到右，水平管理模式 团队创新力创新价值 相对分权，分中有集 流程结构、创新团队、价值交 换 每个业务流程独立运行，实行 系统化管理 通过业务流程增减，改变企业 规模，提高灵活性 产品更新换代速度加快，需要 不断创新 竞争的方式是持续创新与灵活 “ 团结不是力量”“人多力量 不大” 这是中国优秀企业演变的方向。 蛛网型组织结构——流程型组织结构形式之一（平台企业） 特点：从外到里，从里到外， 相对独立 核心业务流程支撑整个网络 业务流程直接把客户与决策 机构链接在一起，真正意义上 实现客户导向 辅助业务流程贯穿其中 所有业务流程之间可以实现 价值交换 通过业务流程改变企业规模， 对市场变化具有很强的灵活性 通过业务流程实现新旧更替， 便于企业持续的创新 网络型组织结构——利益相关者价值形态 张三 ① ① 客户 A 特点：点状、自由流动，水平 （平等）管理模式 赵六 ① ① 田七 李四 客户 B 王五 组织人格力（品牌）创造价 值 散点分布，形成网络型组织 结构 固定业务流程消失，即时形 成价值创造流程 依据人格特征组建价值创造 团队 充分的内部价值交换市场 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 价值创造能力结构演变规律 资 本 收 益 力 资 本 与 独 特 资 源 精 英 领 导 力 领 导 力 与 职 能 单 元 团 队 创 新 力 客 户 需 求 与 团 队 创 新 组 织 人 格 力 组 织 人 格 与 独 特 价 值 股权结构演变规律 Ⅰ Ⅱ 股权高度集中 所有者 / 经理人高 度统一 西方： 18 世纪 60 年代—— 19 世纪 60 年代 中国：改革开放到 90 年代 经理人 股权相对集中 所有者 / 经理人分离 经理人主导 西方： 19 世纪 60 、 70 年代—— 20 世纪 70 年代 中国： 20 世纪末—— 现在（民企、国企） Ⅲ股权相对分散 经理持股 员工持股 投资者 Ⅳ 股权高度分散 交易者 两权融合 / 持股经 理人、持股员工和 多元投资者共同主 导 西方： 20 世纪 80 年代——现在 资本无形化 资本同质化 西方：未来 股东人格 双重人格 独立人格 独特人格 分散型股东 控股股东 控制权 股东 价值型股东 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 进化 组织结构演变规律 总裁 1 总经理 车间A 班组A1 3 副总C 车间B 班组A2 5 总职能 部门A 车间C 班组C1 班组C2 职 能 对 接 副总A 总职能 部门B 事业部A 子副总A1 子职能 部门A 副总B 子副总A2 事业部B 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 流程负责人C 子副总A3 子职能 部门B 流程负责人B 团队A-1 团队A-5 子职能 部门C 角色A 职位A1 直线型组织 结构 总经理 2 副总A 副总B 4 职位A2 事业部型组 织结构 张三 副总B 客户 A 财务部 职能部门B 职能部门A 职位A1 职位A2 职位A3 职位A4 副总C 职位 职位 职能型组织 职位 职位 职能部门B 职能部门C ① ①赵六 ① ① 职能部门D 田七 李四 项目1 职位A1 职位B1 职位C 1 职位D1 项目2 职位 职位 职位 职位 矩阵型组织 客户 B 角色C 流程型组织 结构 财务总监 副总A 职能部门A 6 总经理 角色B 王五 网络型组织 价值单元结构演变规律 最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进 行价值交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，内部 价值交换越来越频繁 “ 商品”的生产者：企业——职能部门——创新团队——价值创造 者个人 进 化 企业 职能部门 团队 个人 管理基础结构演变规律 管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各 项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人” 管理基础结构的演 变 进 化 难 易 匹 配 以“工作”为基 础 工 作 族 人 岗 匹 配 以“职位”为 基础 职 位 族 行 为 匹 配 以“能力”为 基础 素 质 族 特 征 匹 配 以“人格”为 基础 人才结构演变规律 花瓶模型 钻石模型 领 导 者 权威 进化 专家 骨干 被领导者 橄榄模型 高 级 人 才 骨 干 人 才 圆球模型 辅 助 人 才 张三 李四 赵六 钱七 王五 有经验者 初做者 股东价值形 态 高级人才标准 “ 一 专” 精英价值形 态 “ 一专多 能” 客户价值形 态 “ 多专多 能” 利益相关者价值形 态 “一 独” 客户结构演变规律 人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、 越来越独特 高 分 散 程 度 低 价值需 求演变 规律 抽象 利益相关者价 分散 值形态 价值型客 模糊 多变 客户价值 户 形态 分散型客 精英价值 户 形态 重要型客 股东价值 户 形态 现实型 变化程度 客户 具体 低 集中 明确 稳定 高 产品结构演变规律 多 品 种 多 样 性 抽象 分散 模糊 多变 价值需 求演变 规律 利益相关者价值形 态 个性化产 （一种价值体验） 客户价值形 品 态 创新型产 （一套服务流程） 精英价值形态 品 标准化产 （产品功能 + 增值服务） 股东价值形 品 态 成熟型产品（产品功能） 少 具体慢 集中 明确 稳定 更新速度 快 文化结构演变规律 1 高收益 高效率 低风险 工作与生活 分工与协作 目标导向 结果导向 激励与成就 精英文化 责任感与 执行力 低成本 平等与尊重 集权与领导力 稳定秩序 资本文化 3 标准化 2 服从指令 4 契约精神 独特价值 价值文化 客户文化 创新与挑战 团队协作 客户导向 求同存异 自我实现 社会责任 特性导向 治理结构演变规律 （股东价值优 先） 公司所有 者 1 委托 （精英价值优 先） 委托 2 股东代理人 （客户价值优 先） 流程管理者 治理结构：维护企业价值形态平衡 何谓优先原则？当不同价值主体之 间发生价值冲突时，企业通过协调 将优先保证某类价值主体的价值， 通常这类价值主体为企业创造主要 价值，这就是所谓的优先原则，优 先原则通过组织内部管理系统实现。 经营层 3 （价值平等原 则） 4 所有价值创造者 变革最终是为了改变人性（组织与个体） 变革 变形 管理 变性 —— 管理其实就是管理人性！ 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征 财务控制型 总部对业务 单元的干涉程 度 战略设计型 程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置 业务单元 的 独立性 总部关注的价 值 立性 就财务表现向总部负责 股东价值 企业价值 负责战略、法律和财 务的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中 心 人员的设置 总部人员的规 模 在运营上有自己的独 立性，在战略上有较 大程度的独立性 就费用水平和盈利能 力向总部负责 总部人员的角 色 在战略和运营上有自己的独 比较有限，通常是季 度性的 关注战略、财务考核 和指导方向 负责财务、法律和投资者关 系的人员设置在总部 其他设置在业务单元 制定重要政策 进行财务整合 小 制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 较小或中等 战略控制型 运营管理型 程度较高 关注职能和运营层 面，以及业务单元之 间的互动 一定程度，频率较高 关注运营指标 有一定的独立性 较少程度的独立性 就运营层面的表现向 就财务表现向总部负 总部负责 首要遵循业务操作标 准 负责重要运营的人员 设置在总部和业务单 责 首要遵循管理标准 负责重要运营的人员 都设置在总部 元 制定具体的政策和程 序 大 承担具体职责 大 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方 式上也具有不同的表现 A. 运营管 理型 1 战略规划及控 制 较少基于降低成本，地 B. 战略控 制型 域扩张进行收购 很少出售业务 许多收购：基于战略相 掌控相关界面来保证利 用协同效应 D. 财务控 制型 较少的基于战略相关 持续收购 关性，业务创造 性，技能传递的投机收 持续出售业务 较少出售业务 购 没有关联影响 较少出售业务 许多正规的机制来协调 较少正规的机制来协调 ( 例如 , 内部交易定 比较适中的个人影响力 总部审阅业务部门的战 没有战略规划 略计划和目标 从上至下制定目标 总部监测关键的战略 / 财 总部严格控制财务指 2 协调各业务 单元的运作 C. 战略设 计型 价，政策 等 ) 3 管理单一业务 单元的发展 总部制定计划和预算 总部经常检测多个财务 / 运营指标 4 职能及共享服 务 总部创造价 值的关键活 动 很高的个人影响力 共同制定战略计划和目 标 营指标 从长期的角度来衡量资 本花费 总部监测多个财务 / 运 从长期的角度来衡量资 务指标 本花费 很高程度的共享服务 整体战略管理 投资管理 位于总部 业务单元战略及经 营计划管理 总部职能服务 普遍使用共享服务来获 整体战略管理 得协同效应和规模效应 投资管理 业务单元战略管理 可以位于总部和业务部 总部增值服务 门 从长期的角度来衡量资 标 本花费 共享服务仅用于独特的 整体战略管理 或很难得到的功能 投资管理 可以位于总部和业务部 业务单元协同 门 从短期的角度来衡量 资本花费 没有共享服务 投资管理 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下 属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 －总部角色模型－ 角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型 总部制定 并监控下属 业务单元运 营目标 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 关键作用 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 总部制定战略 目标，同时监控运 营目标的执行情况 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略 总部仅制定战 和利益 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 略目标，不追踪运 营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属 业务单元的战略及运营 决策过程 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对 分为集权式管理和分权式管理 集权管理（紧密型管理） 分权管理（松散型管理） 总部 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 集团总经理 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 B 业务 单元 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 间接管理 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定 职能运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置 及汇报关 系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人 员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总 经理虚线汇报 人员设置及 汇报关系 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、 部门间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传 递的速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 分权管理 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 适宜采用集权（紧密）管理 职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 职能标准化程度高 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 职能标准化程度低 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 管理与执行的可分离度高 组织载体的要求 适宜采用分权（松散）管理 管理与执行的可分离度低 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权 方式 战略规划 总 部 运营管理 重 点 型总部 职 责 投资管理 集权 全面负责整体及 业务单元战略及 经营计划的制 定、控制、绩效 评估 集权 总 战略控制 部 型／战略 重 设计型总 点 职 部 责 整体战略制定、 控制、绩效评估 业务单元战略制 定、经营计划审 批及重大项目审 批；绩效评估 总 部 财务控制 重 点 型总部 职 整体战略制定、 评估 业务单元战略实 施的绩效评估 相对集权 业务单元重大项 目审批 业务单元新项目 的投资论证 相对集权 业务单元重大项 目审批 制定并推行财务 管理制度 全面预算管理及 集中资金管理 一律审批 制定并推行财务 管理制度 建立以盈利为核 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制 制定并推行财务 管理制度 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 业务单元人力资 源管理 集权 相对分权 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 分权 委派高管层及绩 效考核 全面负责整体及 业务单元的信息 技术战略规划 信息系统建设 信息系统维护 相对集权 相对分权 信息管理 集权 相对集权 相对分权 所有投资项目审 批 人力资源 管理 集权 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 财务管理 全面负责整体的 信息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 分权 控制财务系统保 持一致 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 什么是岗位及岗位设计？ 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标 的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他 岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方 式。 亚当 . 斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分 工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗 位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位 角色或职责 活动 任务 任务 角色或职责 活动 任务 任务 任务 活动 任务 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 为什么进行岗位设计 应对竞争:随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 落实责任：岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的 改变，这种变革注定不会成功。 人尽其才：岗位设计是通过将员工与工作有效匹配提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工 作热情、提高工作效率都有重大影响。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 岗位 人力资源管理框架 影响岗位设计的主要驱动因素 技术 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 • 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； • 使过去手工的流程自动化； • 增加相关的数据信息量。 竞争 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。 成本压力 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。 岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照企业 各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系， 而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下 这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作 ? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么 ? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 确定管 控模式 • 企业治理 结构； • 总、分公 司职责分 工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 运营层面 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 • 部门设计； • 职责分工； • 汇报关系； • 客户响应； • 绩效管理 • 岗位职责； • 工作任务； • 汇报关系； • 任职资格； • 绩效考核 岗位评估 人岗匹配 • 职等架构； • 薪酬福利 • 人才测评； • 能力管理 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚 决实施，将难以成功 失败因素 成功因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头因人设岗 给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗 文化 忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立 王国； 对变革管理缺乏准备 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 就事论事，缺乏整体视角； 拘泥于传统的做法，思维定 势 多问几个为什么； 使用系统方法； 破除原有界线 Managing Plann- Deliving ering Operating 方法 定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企 业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定 编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗 定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调 整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真 正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人 力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是 一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定 编的规定。 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 企业战略 组织架构 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 --- 公司策略： 远景、使命 市场策略 / 目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 业务流程 业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； --- 战略制定框架 企业外部环境分析 宏观环境分析 -PEST 行业分析 1 行业发展背景、现 状、 趋势 2 竞争分析：五力模 型 3 成功案例 SWOT 分析 S O 企业内部分析 企业诊断 产品 / 服务特点 地区分布特点 W T 使命、愿景、理 念 战略目标制订 长期（ 5 年以 上） 中期（ 3-5 年） 近期（ 3 年以 内） 业务策略制订 战略实施及支持 系统设计 各业务发展策略 各业务目标分解 业务实施路径 组织架构优化 绩效管理体系 。。。。。。 ① 我们现在在哪里？ ② 我们向何处去？ ③ 我们如何到达目的地？ 岗位设计的主要步骤 1 、组织设计小组， 了解对现有岗位产生 影响的各种因素以及 新的需求与现状的差 距等 2 、确定需要弥补差 距的主要方面并选择 适当的岗位设计方法 4 、与有关人员进行 交流，进行新的方案 试点。通过试点取得 经验逐步推广。 3 、设计新的岗位设 置方案。 岗位设计的方法？ 在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法 ， 主要有以下四种方法 , 各种不同的方法适用于不同的项目 组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使 命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计 不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组 织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常 适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计 占整个项目的大部分工作。 流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可 以确定新的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设 计不可行的情况时。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太 精确的项目范围。 岗位梳理：部门职责分配表示例 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工 作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现 出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质， 考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的 业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面 面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编方法 1. 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 6976800 只，每个车工的产量定 额为 24 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =6976800( 只 ) / 24( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 6976800( 只 )*033( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 定编方法 2. 业务数据分析法 • 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； • 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 – 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业 短期、中期、长期的员工编制； – 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回 归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定 人员编制。 定编方法 3. 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M=T*R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 定编方法 4. 按组织机构、职责范围和业务分工定编 的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 定编方法 5. 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 定编方法 6. 业务流程分析法 • 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位 时间产品、单位时间处理业务等； • 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制 人员比例； • 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确 定各岗位人员编制。 • 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、 协调和管理。 定编方法 7. 管理层、专家访谈法（德尔菲法） • 通过管理层访谈获得以下信息： – 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； – 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提 升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工 数目。 • 通过专家访谈获取以下信息： – 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次 和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 关于部门职责撰写 • 中心职责分配到部门时，会出现没有“ R” 的现象，这个时候中心负责人也需要 列出，作为组织协调一项工作任务的负责人； • 中心职责分配到部门时，会出现有多个“ R” 的现象，这个现象的出现是因为职 责没有聚焦和明确，在撰写部门职责时，需要明确，也需要结果输出； • 公司级战略分解到中心职责在分解到部门职责，即使这个职责不是部门的工作重 点，也需要专人专项进行负责； • 部门职责需要动作过程和结果输出，以便更好的分配岗位职责，鉴别目前岗位人 员的能力胜任度； • 在下一步，部门职责分解岗位时，需使用 RASIC 工具，确保部门职责无遗漏地 分解到岗位职责，“ R” 为最终负责人，组织、发起一项工作，并对最终结果负 责； • 先将部门职责分解到现有岗位，如有新的重要、专业任务或流程节点，在考虑设 置新的岗位；然后考虑是否目前的人可以兼任岗位，如果根据 2016 年整体岗位 工作目标、任务、肩负“ R” 的事项太多，在思考是否增编。 岗位管理是人力资源管理的基石 员工 招聘 员工职 业发展 薪酬 福利 能力 模型 绩效 管理 岗位管理 经理层 长期激励 员工 培训 职位继 任计划 岗位分析的一般流程：岗位职责来自于部门职责的层层分解 1. 组织分析 岗位的性质：设立该岗位的目 的、职责任务； 岗位具体内涵：开展工作所必须 的汇报关系、内外部联系、知识 技能、工作条件等。 2. 部门职责澄 清 《部门职责》 3. 部门职责细 化 上述内容经岗位在职人员与其上 级主管讨论并同意、并以书面形 式陈述出来。 4. 分配到岗位 5. 编写岗位说明 书 职责匹配—分配到岗位 什么是职责匹配？ • 职责匹配就是将细化的部门职责匹配到各个岗位，澄清各项部门职责执行过 程中各相关岗位之间的分工与合作关系，厘清职责边界 • 职责匹配的结果应该清楚明晰地描述部门内所有职责和岗位的归属关系 • 基于职责匹配的岗位职责分析是企业战略层层分解最终落实到具体的岗位职 责 职责匹配—职责分配检验 执行与监督分离 • 每项职责都有“单位”主要负责，同时有另一个“单位”负责监督 —— 衡量标准：每项职责所在“行”既有 R ，又有 A-V ，且两者不在同一个格子内 职责匹配—职责分配检验 专业是否有效分工 • 每个“单位”主要负责的工作都属于本专业范围内 —— 衡量标准：每个“单位”所分配的“ R” 及“ A-V” 对应的都是本专业内的职责 职责分配矩阵示例 关键职责动词举例 能力评估评分标准 我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分 执行 ☆☆☆ ☆☆☆☆ 该职能执行情 该职能制度较为完 况良好，制度 善，执行情况良好 等级 业务能力等 级 能力缺失 • 存在与该能力相关活动或理念 • 暂无相应的制度及流程对其进行规范 能力达到中 等水平 • 对该能力已有初步定义 • 有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性 制度 ☆☆ 该职能制度欠 该职能制度较为 缺，执行情况 完善，执行情况 不佳 不佳 • 暂无该能力 初步具备能力 欠缺 ☆ 具体定义 能力达到较 高水平 能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广 • 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性 • 有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 • 固化于系统之中，或有连续 3 年数据基础 • 该能力对应的考核指标连续 3 年处于平稳 状态或持续上升 结合制造业企业的行业特点，为 A 公司设计了核心业务能力 企业规划与管理 供应链计划与执行 生产运行 生产计划 产能计划 规划发展 人力资源 战略规划 人力资源规 综合计划管 划 理 组织岗位 会计核算 人才选用 财务分析 学习发展 资金管理 ERP 管理 绩效考核 财务内控 薪酬激励 资产管理 IT 软 / 硬件 管理 应用软件开 生产管理 过程质量控制 设备维护 / 改 造 物资管理 项目管理 安环质检 物资需求计划 供应商管理 采购策略制定 仓储及物流 安全监督 物资处理 应急管理 采购寻源 / 执 行 营销管理 市场分析 / 策 划 品牌策略 / 管 理 销售战略 / 策 计划与预算 信息技术 信息技术规 划 信息技术建 设 信息技术管 理 技术研发 质量体系 略 质量管理 销售执行 环境风险体 系管理 客户关系及售 后服务 财务管理 产品研发 工艺管理 文档管理 创新管理 知识产权管理 实验管理 发 各部门业务能力评价 原材料 产品 设计 产品 加工 分销商 批发商 零售商 技 术 研 发 工艺管理 ☆☆ 供应 链管 理 创新管理 ☆☆☆ 跟单☆☆☆ 营销中心 仓储物流☆☆ 出口操作☆☆☆ 生产部☆ ☆☆ 客户维护☆☆ 品质控制 ☆ 战略规划☆ 品质检测 ☆☆ 品牌 管理 实验检测 ☆☆ 辅助职能 品牌宣传☆ 计划预算☆ 市场策划☆ 会计核算☆☆☆ 品牌形象☆ 行为检核 财 务 管 理 行为检核☆☆☆ 运营管理 招聘管 培训管 薪酬绩 理☆☆ 理☆☆ 效☆☆ 员工关 系☆☆ 消费 者 销售☆ 物控部☆ ☆ 产品研发 ☆☆ 营销 物流配送 计划部☆ ☆ 采购策略 ☆☆ 采购 仓储 行政后 计划督 IT 运维 勤☆☆ 导☆☆ ☆☆ ☆ ☆ 董办 ☆☆ 园区管 理☆☆ 财务分析☆☆☆ 资金管理☆☆ 财务内控☆ 资产管理☆☆ 关键职能现状诊断 主要职能 / 典型问题 技术一部 技术研发中心 技术二部 创作部 业务管理中心 运营管理中心 职能缺失 职能弱化 技术研究 技术改进 项目管理 产品研究 / 设计 图文档管理、知识产权管理、 产品研发 产品研发 产品艺术造型创造 实验室 成品安全实验 实验标准研究 船务部 风险防控 防护用品部 市场分析 轮业部 市场分析 职能错位 职能交叉 与工艺部有职能错位 现象，与采购部供应 商开发职能有错位 设备引进与后期维 护（与设备部） 与品质部有职能错位 现象 客户关系维护及售后服务 售后跟踪、调研 项目协调、跟进 需求管理 内贸部 市场分析 / 策划 品牌策略 行政部 SOP 规划和输出 园区绿化、安保 （消防培训规 划）、保洁、食堂、宿舍接待 人力资源部 人力资源规划、 职业生涯发展、 绩效 组织岗位、招聘、薪酬、培训、 绩效奖励办法、人才 员工关怀、法律防控 梯队建设 董办 服务标准 SOP 输 出、会议记录和 执行监督 董事长生活区、办公区、客房、 餐厅、按摩室、前台接待服务 工伤处理、劳资关 系 核心职能自检系统 核心职能 / 诊断层 级 策略 / 规 划 组织管控 / 传 递 人力资源 规划 , 人 才盘点 招聘 财务管理 物资管理 信息技术 生产运行 营销管理 规划发展 技术研发 安环质检 流程 / 制度 薪酬 \ 培训 系统 / 工具 绩效 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 岗位说明书撰写要突出实用性和前瞻性 职位说明书节选 基本素质要求 知识结构要求 职业经验要求 专业技能要求 核心胜任力要求 职业素养 职业发展方向 岗位说明书一些常见错误 岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究， 明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求 岗位分析的三原则 应该 不应该 针对「岗位」 针对「人」 着重「应该」做的职 着重「目前正在」做 责 考虑岗位的「职责」 的职责 考虑岗位的「明细」 岗位职责与工作任务 职责的编写规范 职责描述的注意事 项 a) 要针对岗位，不要针对岗位上的人。 b) 要基于目前 1-2 年内的情况，不要基于过长的期限，也不是短期或临时 性工作 c) 分析任务、合并相关行为、归类相关职责，然后再将职责分解为具体的 任务 d) 抓住主要的职责，占工作内容 5% 以下的职责可不填写，每一份说明书 应不超过 10 项职责，避免写成任务的流水账 e) 按照岗位职责的重要性顺序填写 , 重要的职责填写在前面 f) 每条职责描述的是成果，而非过程 g) 每一职责描述的是单独的 、不同于其他职责的最终结果 h) 是精炼精确的陈述，不是广义的，含糊的说明，最多以两句话，不超过 主要职责与工作任务常用的动词 思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、采用、提供、协助 上级行为：许可、审批、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作 针对文件、档案：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转 交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反 馈、转达、通知、发布、维护管理 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部 门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总 经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应岗位在流程中的权限。 示例：填写岗位所需技能技巧的参考 学习能力 团队协作能力 沟通能力 协调能力 人际交往能力 控制能力 应变能力 分析能力 解决问题能力 决策能力 专业能 力 执行能力 客户服务能力 计划能力 谈判能力 组织能力 开拓能力 领导能力 创新能力 通过岗位评估确定岗位价值 评估前 评估前 示 例 评估后 总经理 部门经理 员工 610 63 611 62 612 613 58 57 614 56 615 55 616 54 617 52 260 49 目前主要的岗位评价方法 方法 岗位排 序法 岗位分 类法 因素比 较法 要素计 点法 是否量化 优点 缺点 简单、操作 容易 主观性大、无 法准确确定相 对价值 否 是将岗位与特 对岗位整体进 定的级别标准 行评价 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对岗位等级的 划分和界定存 在一定的难度、 无法确定相对 价值 是 在岗位与岗位 对岗位要素进 之间进行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较 困难、市场工 资随时在变化 将岗位与特定 对岗位要素进 的级别标准进 行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大、费 时费力 否 是 评价的对象 比较的方法 是在岗位与岗 对岗位整体进 位之间进行比 行评价 较 IPE 岗位评估系统将从 7 大因素 16 个维度进行评价 影响因素 40% 职责范围 9% 工作独立性 下属人数 对组 织的 影响 监督管理 下属种 类 组织规模 13% 工作多样性 业务知识 沟通因素 内外部联系 工作经验 11% 环境条件 风险 沟通技巧 16% 问题解决 创造力 8% 任职资格 教育背景 沟 通 频 率 3% 操作性 环境 总分数 : 65-1193
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OD 总监教你如何做组织诊断
OD 总监教你如何做组织诊断 Organizational Development & Organization Design 白睿 某百亿级上市集团组织发展总监 专栏作家、特约撰稿人 多家企业长期顾问 白睿原创，仅限交流 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴 法 白睿原创，仅限交流 组织诊断主要是搜集 10 个关键问题的 答案 我们的组织十分 清楚提升企业价 值的三大要务？ 我们的后勤支持 所创造的价值是 否与其成本相当？ 组织结构是否反 映企业的价值源 泉？ 对重大决策的个 人角色、责任和 职权是否清晰明 了？ 我们的管理团队 团结并且配合默 契？ 是否有大量高绩 效人才，任职于 其能发挥最大才 能的岗位上？ 我们是否评估关 键事项———并 将其与员工激励 挂钩？ 我们是否有执 行变革的能力？ 在业务成功的关键 环节中，我们的一 线业务部门执行力 是否持续一致的出 色？ 我们是否有高 绩效文化？ 白睿原创，仅限交流 企业组织四维度 一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四 个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组 织整体情况。 如果把企业组织比作人体 大脑 领导维度 企业组织 四维度 骨骼系统 结构维度 血肉及神经系统 流程维度 细胞 白睿原创，仅限交流 员工维度 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴 法 白睿原创，仅限交流 组织架构有效性诊断分析的模型 模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问 卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。 同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日 后的组织优化做准备。 领导维度 问卷 调查法 访谈法 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层领导风格以 及上下级的职 能关系等要素 结构维度 • 企业的组织结 构，部门的划 分以及角色和 职责定位等信 息。管理层级 在整体结构下 的协作，部门 职责的清晰度 以及分工的合 理度等问题 流程维度 • 企业组织内部 的流程执行力 度，部门间信 息沟通的有效 性以及在执行 方面的管控体 系是否得当， 部门之间的协 作通道是否顺 畅 白睿原创，仅限交流 人员维度 • 企业组织内部 人力资源的考 核绩效体系的 完善性，人员 在管理和其他 技能方面的发 挥情况以及企 业对人员的职 业发展规划及 激励机制等方 面地做法等信 息 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 案例： A 公司背景情 况 公司业务 A 公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利 润来源，所占公司业务全部收入超过 90% 。公司在长期的发展过程中也开始 着 力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项 业务 综合所占公司业务全部收入约 10% 行业竞争 目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降， 业 务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞 争的 要求 第三层面 公司长期整体战略：三个层面的发 第二层面 展战略布局，是 A 公司实现持续 增 长的关键 市政公用设施 建设 第一层面 金融 房地产 贸易板块 白睿原创，仅限交流 物流 医疗 教育 案例： A 公司组织结构 图 根据公司实际运行来看， A 公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强 调 资本运营、重大决策、选准用好经营者 董事会 投资评审委员会 薪酬委员会 审计监督委员会 财务预算委员会 总裁 副总裁 战 略 发 展 部 总裁助理 人 力 资 源 部 资 本 运 营 部 财 务 中 心 下属各子公司 白睿原创，仅限交流 总 裁 办 公 室 实 业 事 业 部 海 外 事 业 部 公司总部与业务单位管理模型的主要模型 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段 相适应 公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流 程的管理模式 模式 1 控股 公司 价值来源 核心关键的 职责 我们是谁 ( 公司核心 ) 由与客户最接近的 业务单位识别潜在 的机会来创造价值 生成 / 强制生成规范 的管理模式 模式 2 职能 部制 公司的专家意见和控 制创造价值 共同做出关键决定 识别并购候选人 我们是投资公司 我们是所有业务单位 的关键领导者 白睿原创，仅限交流 模式 3 事业 部制 由与客户最接近的业务 单位创造价值 还通过管理各业务单位 的链接来创造价值 在业务单位之间的链接 中增加价值，推动战略 的实施 我们是一家管理共同体 的战略领导者 模式 4 矩阵 式 业务单位利用公司 的专家意见，做出 关键决定，来创造 价值 通过专家意见为业 务单位提供指导 我们既是管理共同 体的顾问，也是它 的战略领导者 对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源 的浪费，导致企业经营效率的严重下降 事业部制和功能制的对比 管理模式 事业部制 事 业 部 制 公司价值理念 结构特点 / 实例 适用环境 这个结构适用于处于行业竞争 在这个模式下，公司总部规模相对较小 加剧 , 公司业务实现了跨区域 而集中，而业务部门按照产品 / 产业或 经 营，以及公司业务快速多元 务单位的联接。 地 理位置的不同分别组合成独立的业务 化阶 段的公司。由于公司各业 公司总部只参与设 部 单元，公司业务策略的制定及有关具 务领域 之间具较高相对独立性， 立公司战略和政策， 创建和实行严格规 范的绩效管理模型 体 运营决定权被下放到事业部层面，整 过于集 中的协调及管理功能会 个 公司的控制系统权力集中程度介于控 拖延公司 对市场变化的反应时 来进行管理 都 将逐渐取代功能部制模式。 业务单位更贴近客 户；公司总部与业 股 随着全球化进程，此模式在未来长期 间。 此模式的缺点是：支持功能的规 模效应难以实现，各部门间的技 术转移难以进行 功能部制 功 能 部 制 这类公司相信总部 通过积极和深入地 参与操作层面的决 策制定工作，将会 产生显著的价值 在这种公司组织结构中，管理及业务职责 按功能划分，权力集中在公司总部（战略 规划、财务、人力资源及 IT ）。此类型 拥 有很高的权力集中度，利于实施标准 化控 制系统、学习及能力的建设、以及 系统内 规模效应的实现。 这个结构常用于单一业务，区域 最早的实践者为美国的铁路公司，而较新 的则有苹果电脑及通用汽车。 该结构主要缺点：部门独立性弱， 不 能成为单独的利润中心 . 白睿原创，仅限交流 集中，所在行业处于成熟期，市 场稳定和技术发展变化不大的公 司。在此行业发展阶段中，企业 的战略重点从实现差异化向提高 成本效率转移。 通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现， A 公司总部的 组 织结构在本质上是职能式结构 这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。 董事会 优点 • 促进技能提高 • 促进实现职能目标 总裁 总裁助理 副总裁 • 对环境变化反应缓慢 • 决策速度慢，会延误 缺点 总 裁 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 公 司 资 战 实 海 本 略 业 外 运 发 事 事 营 展 业 业 部 部 部 部 下属各子公司 • 部门间缺少横向协调 • 部门目标和企业目标 常不一致 功能部制 • 小型或中型规模 组织适用 • 一种或少数几种产 性 白睿原创，仅限交流 工作 品 ( 业务 ) 管理幅度和层级诊断 董事会 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 工业园筹 海外事业 战略发展 建办主任 部总经理 事业 部部长 战略发 工业园 总裁办 经理 展部副 筹建办 副主任 部长 副主任 人力资 企业文化 源部副 办公室主 部长 任 财务中心 总经理 部总 本总裁助理兼 资运营部长 财务中 心副总 经理 实业事 业部副 总经理 资本运 营部副 部长 到 员 工 共 科 员 5 人 人 人 人 人 人 人 级 1 科 员 4 科 员 1 科 员 2 科 员 2 科 员 2 人 实业 科 员 1 人 2 企 业 文 化 科 员 1 人 事 管 理 科 员 总 副总裁 裁 总裁办主 任 人力资 源部长 从 管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数 ； 组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次 白睿原创，仅限交流 从 A 公司目前表面的岗位 结 构来看，总部的管理层 次 过多，管理幅度小，容 易 引起组织的职位虚设、 越 级指挥、多头领导等现 象 发生 组织职能诊断四维度 组织职能诊断四维度 职能缺失 职能弱化 诊断维度 职能错位 原创制图：白睿，转载请注明出处 职能交叉 解释说明 职能缺失 某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失 职能错位 某部门承担了其他部门应有的业务能力 职能弱化 某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行 职能交叉 某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门 白睿原创，仅限交流 14 人力资源部职能诊断 人力资源部 职能缺失 组织 发展 与薪 酬绩 效部 职能错位 培 训 发 展 部 招 聘 与 配 置 部 企 业 文 化 部 I T 部 职能弱化 后 勤 部 工 程 办 质 量 控 制 部 原创制图：白睿，转 载请 明出处 注 白睿原创，仅限交流 生产中心 品 控 部 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 问卷调查法实施步骤 问卷调查设计 问卷调查的数据统计 问卷调查的分析 问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标 准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答 者会看到 或听到相同的文字和问题。 一份好的问卷，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑 性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答 案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要 求。 白睿原创，仅限交流 问卷调查题目设计 组织有效性问卷调查表总共设计了 70 道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业 的 高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。 调查实施时间 样本选取办法 问卷调查将于 2011 年 X 月 XX 日 － XX 日实施。各 接受调查的部门在 X 月 XX 日上午 须将 收回的问卷密封入 档案袋，交回咨询 项目组。咨询项目 组将从当日下午开 始进行问卷数据录 入和统计分析。 本次问卷调查将在 公司各个层级展开， 公司的全体员工将 参加问卷调查，样 本总数应不低于公 司人数的 60% 。 调查方式 问卷题目选择 问卷统计分析 本次问卷调查采取 无记名方式。每人 填写的问卷只有本 人和咨询项目组知 晓，咨询项目组将 以问卷调查统计分 析报告及企业诊断 报告的形式提交公 司领导，决不涉及 具体部门和人员。 题目选择以咨询项 目组对企业战略和 组织命题的理解为 基础，充分参考咨 询公司组织诊断工 具和方法。所设题 目本身无对错好坏 之分，被调查者将 有机会如实表达对 公司经营管理的看 法、希望和建设性 意见。 咨询项目组将在 X 月 XX 日开始进行 问 卷调查数据的录入、 校对、处理、统计 和分析，统计方法 将根据实际数据情 况进行描述性统计 及显著性检验。 白睿原创，仅限交流 问卷调查评分设计 Ø 员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为 5 分（代表完全 同 意），最低为 1 分（代表完全不同意 ) 。 分值 同意或反对的程度 1 表示 很不同意 2 表示 不同意 3 表示 说不准自己的感觉 4 表示 同意 5 表示 非常同意 均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低 所有数据的统计均以有效问卷为准 白睿原创，仅限交流 组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进 行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况 战略目标 价值观层 级沟通 授权 领导风格 流程 维度 计划流程 部门协作 品质控制 信息沟通 资源保障 部门划分 角色及职责 管理层级 例外工作 工作驱动 价值评价 技能发挥 成长发展 激励机制 公司承诺 白睿原创，仅限交流 根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结 构中不同方面所存在的问题强弱程度 维度 维度与要素 领 导 结 构 流 程 员 工 最大值 最小值 均值 标准差 序号 1 4 维 2 度 要 素 3 统计图 领导维度 结构维度 战略目标 部门划分 3 价值观 角色及职责 0.8 4 0.8 5 层级沟通 管理层级 3.1 0.6 6 授权 例外工作 1.0 3.1 0.7 7 领导风格 工作驱动 4.5 1.0 3.2 0.8 8 4.6 1.0 3.1 0.7 9 4.8 1.0 3.3 0.7 10 流程维度 员工维度 4.6 1.4 3.2 0.7 11 4.3 1.0 3.0 0.8 计划流程 价值评价 12 4.5 1.0 2.5 0.7 13 部门协作 技能发挥 5.0 1.0 3.3 0.7 14 品质控制 成长发展 4.3 1.4 3.1 0.6 15 信息沟通 激励机制 5.0 1.0 3.3 0.7 16 5.0 1.0 2.9 0.6 资源保障 公司承诺 17 4.6 1.6 3.3 0.7 18 5.0 1.0 2.9 0.9 19 4-5 高 4.5 1.0 3.1 0.7 20 1-2.5 低 战略目标 管理层级 工作驱动 授权方面 领导风格 部门划分 角色及职责 管理层级 例外工作 工作驱动 5.0 1.3 3.0 0.7 1 4.5 1.0 3.1 0.7 2 4.3 1.0 3.0 0.7 5.0 1.0 3.1 5.0 1.0 3.4 4.4 1.3 5.0 计划流程 部门协作 品质控制 信息沟通 资源保障 价值评价 技能发挥 成长发展 激励机制 公司承诺 表 5 白睿原创，仅限交流 问卷调查问题设计实例展示 - 领 导 维 度 分析 1 2 3 4 5 领导维度分析 战略目标 我很清楚本公司的使命和追求的目标。 公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。 公司已实施的经营战略是符合市场环境的。 公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。 实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展。 管理层级 工作驱动 授权方面 领导风格 领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣贯。 公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。 公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作。 公司各部门间的业务能够得到有效的协调。 公司对各部门间的工作协调是负有成效的。 我认为我所在部门工作所需权限是充分的。 公司上下形成了有序的分权。 我的个人工作所需权限是充分的。 我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。 公司高层注意了解员工的心态和工作感受。 公司领导注重引发大家思考 , 而不是直接给出答案。 在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作。 公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 白睿原创，仅限交流 问卷调查问题设计实例展示 - 结构 维 度 分析 1 2 3 4 5 结构维度分析 部门划分 公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。 各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。 就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。 公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。 公司各部门的职责分工是合理的。 角色及职责 公司对我所在部门的职责分配是合理的。 我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。 管理层级 例外工作 工作驱动 公司的管理层级较为扁平化，层级不多。 公司自上而下的决策过程是迅速而高效的。 管理层没有越位、错位、却为的现象。 就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的。 在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作。 工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。 公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景。 工作的完成是依靠公司结构下的程序而实现而非依靠个人关系和影响力。 各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。 白睿原创，仅限交流 在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部门 分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础 样本性别分布图 样本年龄分布图 60 岁以上 0 女 41% 男 50 － 60 岁 59% 40 － 50 岁 2 2 30 岁以下 0 样本学历分布图 33 30 － 40 岁 32 10 20 30 40 高中以下 大专 本科 样本部门分布图 14 16 12 8 4 6 8 8 5 5 样本年限分布图 14 10 9 硕士以上 40 4 20 0 0 1 年以 下 1－2 年 2－5 年 白睿原创，仅限交流 5 年以 上 根据统计结果 , 通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从内 部 人员的角度发现公司结构中存在的问题 , 并作为形成企业诊断报告的 基础 和重要组成部分。 评述 综合评价总体平均 3.96 38. 公司的组织架构有助于工作的顺利 进行 39. 公司的组织架构有助于及时反馈意见和迅速决 策 40. 个人关系和非正式关系网络对于完成我的工作 并不重 要 1.12 41. 在我们部门，经理与部门成员之间能良好地互相协 作 42. 目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效 率 的提高 1.11 • 3.62 • 3.32 1.26 • 4.45 3.46 1.25 0 • 3.77 1.15 2 3 4 1 平均得分 5 • 均方 根据问卷调查，公司的员工对公司现有的组织结构、工作流程和部门间 差 协作评价较低 白睿原创，仅限交流 员工对于此项的总体评分为 3.72 ，最低评分 员工对于现有工作流程的评价 较低 公司员工认为个人关系和非正 常网络对完成工作具有重要意 义 公司部门内部的经理与部门成 员之间可以良好地进行相互协 作，但目前工作流程不利于跨 部门的合作和协作效率的提高 。这样易于引起以部门为中心 的现象而不是以流程为中心的 现象，要考虑从提高部门间协 作效率角度出发改进现有流程 。 员工对于现有组织结构的评价 也较低 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 访谈法实施过程 访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷 等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。 访谈准备 设计访谈提纲。访谈 提纲是指在访谈中所 要涉及的话题要，通 常是按照一定的顺序 逐一列出所要讨论的 话题。 实施访谈 在访谈过程中，主持人 应该注意访谈技巧，根 据被访者的特质或情绪 来调整访谈节奏，决定 试采用封闭式问题 还是 开放式问题。 白睿原创，仅限交流 总结访谈 访谈结束之后应立即整理 访谈纪录，及时补充漏记 的要点。同时还应该列出 访谈中发现的重要信息或 意外信息，列出本次访谈 的初步结论。并且将总结 出的问题列入 4 个不同 的 维度，易与问卷做互 补和 对比。 按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种 内部访谈 领导 维度 结构 维度 流程 维度 员工 维度 外部访谈 内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、 竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件 的话，还可以在不违反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——高 层 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 问题 访谈对象：高层 领导 公司总裁 / 总经理助理 n 能否让我分享受一下您的工作经验， 尤其是在本 公司的工作经验吗？ n 请介绍一下本公司的组织结构及总 部对各分公司 的管理现状，您对它的评价如何？ n 您对公司最大的不满是什么？您在 公司最担忧的 是什么？ n 本公司现有的企业理念是什么？请 谈谈您对本公 司企业理念及其贯彻实施的看法 n 请您谈谈本公司的人才结构、员工 招聘取向以及 干部提拔标准？ n 请您谈谈本公司的内部绩效评估、 激励考核及奖 罚制度及其效果。 请您谈谈本公司的内部沟通机制 n n … 在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为 了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——中 层 n 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 问题 深访对象：中 层领导（各部 门经理） 本部门和其他部之间的日常业务协作关系 是 怎样的？沟通如何？ n 您认为本公司的组织结构合理吗？ n 岗位责任有没有具体落实？ n 您的日常工作是哪些？各项工作所占的时 间 比例？ n 您的日常是否会作工作计划，是否有相应 的 检查、反馈、监督机制？ 请您谈谈本公司的内部沟通机制，沟通状 况 及您对加强沟通的建议 请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的 （考核、监控等）。 n n … 对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的状况、管理中的问题及对于组织内部管理、 机 制、流程的看法及意见。目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——基 层 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 深访对象：各 个职能部门的 基层员工 问题 n 请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的 困 难是什么？为什么？ n 您认为公司需要在哪些方面改进，以适用 客 户 / 顾客的变化的要求？ 在日常工作中，其它部门有否不合作？其 它 的部门对本部门是否有投诉？各自体现 在哪 ？公司上下级的沟通得怎样？ n n 您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现 在 通行的激励分配机制有什么关系。 n 请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法 n … 对基层员工的访谈问题设计中，应该更多的关注其日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受， 从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题， 通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同。 白睿原创，仅限交流 企业外部访谈提问提纲示例 公司背景 • • 公司的情况介绍 公司成功的主要因素有那些？公司的发展目标及发展趋势？将发 展什么样的核心能力？ •… 业务情况 • 目前，贵公司主要有哪些业务？ • 您认为，不同业务关键成功要素是什么？ 贵公司的主要人员配置情况 公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布情况如何？ •… 竞争情况和行业趋势 您在行业价值链的那些环节有所涉及？在不同环节中的竞争地位 如何？（优势、劣势、机会、威胁） 公司在中国的主要竞争对手是谁？各自的市场份额有多大？ 国外竞争者进入中国市场的动态如何？ • • 对于企业外部竞争者的 访谈问题提纲设计示例 • • • •… 白睿原创，仅限交流 通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优 势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观评价 问卷 调 查 在公司内部，部门组织模 式为功能部制及“准事业 公司缺乏科学有效的治理 部制”相结合，因此在结 结构。各个层级在战略不明 构及发展趋势上不能有效 确，战术不清晰，缺乏集体 配合对公司财务、人力资 意志。领导人对企业理念和 源及 IT 等支持功能的有 管理原则缺乏思考、提炼和 效 集中，充分发挥这 宣贯。老板与下面 些功能的效能及有效性 缺乏沟通；中 层与 老板思想差 领导维度 结构维度 越大，对话越来 距越来 问卷评分： 问卷评分： 越困难， 3.6 访谈 调 研 流程维度 问卷评分： 从业务流程上看， 2. 准事业部之间以及它们 4 同其它业务功能部门之间 存在着较大相关性。但在结 构上，准事业部制组织结构 不利于准事业部与其它功能 部门间，以及准事业部间的 合 合作机制的建立 白睿原创，仅限交流 3.9 员工维度 问卷评分 4.0 管理者缺乏管理意识和管 理技能，员工缺乏完成工 作的技能。员工缺乏发展 通道，绩效机制没有发挥 应有的效果，员工主动性、 积极性不足，缺乏激情。 人员稳定性存在隐患。 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 标杆企业借鉴法 标杆企业借鉴法 是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实 践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判 断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶 超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其 核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学 习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己 的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 白睿原创，仅限交流 在针对 A 公司目前发展的实际情况， 可以选取了一家采用事业部制的跨 国企业 - 飞利浦公司以及一家国内 大 型同行业公司的组织结构。同时， 还针对结构确定之后优秀公司的绩 效管理的概况做了展示，以帮助 A 公司分析和规划自身整体结构管理 系统之用。 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一 个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 法律部 IT 税务部 办公室 管理部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 法律事务 • 税收咨询 • 不动产租赁 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 • 信息平台 建设及维 护 电子元器件 照明 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 • 办公室管理 商业电子 2) 各合资企业 … 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰 的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提 供人力资源、法律、税务、 IT 、等方面的专业服务 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事 务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 白睿原创，仅限交流 采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务 职能的建设 国内某大型贸易集团事业部制形式 该企业最初主营业务为钢铁贸易，组织结构经历了直线型到功能部制的转变。介于业务多元化发展， 组 织规模逐渐扩大，公司最终将组织结构转变成为事业部制，促进了独立利润中心运转的职能建设， 实行 分权管理改善决策。基于该企业自身状况，该模式有利于其长远发展。 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有 色贸易及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融 通和 运用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 • • • 国际有色 电子商务门 户网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平 台 XYZ 腾龙 – 软件开 发 – 教育网 络 – ... XYZ 投资 • • 如保险 • • • 资产托管运 作 不良资产处 置 财务性投资 与托管资产 相关的人事 等资源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 国外分支机 构 参股子公司 构 白睿原创，仅限交流 参股子公司 国内 / 国外分支机 国内 / 成功企业的组织结构为 A 公司提供借鉴意 义 董事会 投资评审委员会 Ø 薪酬委员会 为保持企业多元化业务的顺利成长， 的 新业务时，可以考虑以设立各专 总裁助理 战 略 发 展 部 业事 业部的形式，减少公司的管理 人 力 资 源 部 幅度。 资 本 运 营 部 划的 职能建设 实 业 事 业 部 海 外 事 业 部 股东大会 是 强化总部战略规划和监控的职能 是 强化其销售、市场策划和战略规 总 裁 办 公 室 财 务 中 心 下属各子公司 转变的关键之一是强化总部作为规划、 基于标杆企业组织结构对 A 公司的组织结构建议及设想 服务和监控平台的职能建设，尤其 Ø 转变的关键之二是加强事业部作为 独 立利润中心运转的职能建设，尤其 财务预算委员会 总裁 副总裁 在公司出现众多的除贸易业务以外 Ø 审计监督委员会 董事会 投资评审委员会 薪酬委员会 总 裁 办 公 室 贸 易 事 业 部 事 业 部 事 业 部 … … 财 务 中 心 业务部门 … … 审 计 法 律 部 新 … … 白睿原创，仅限交流 人 力 资 源 部 财务预算委员会 总裁 职能部门 副总裁、总裁助 理 战 略 发 展 部 监事会 事 业 部 标杆企业其他优秀经验参考——绩效管理系 统 公司良好的组织结构必须与有效的绩效管理系统相结合，才能真正发挥效力，建立一 个行之有效的绩效管理体系的前提是：将公司总目标进行自上而下系统化分解，使之 成为组织内各层面具高度相关性的具体目标 公司战略 公司战略决定公司目标 – 随着战略的发展，指标会发生变化 公司目标必须支 持战略的实现 – 战略决定目标的设定和资金的倾斜 公司目 职能部门的目标需要 确保公司目标的达成 公司目标应当驱动价值产生以提升绩效 职能部门和战略业务单位的目标需要直接 支持 公 司目标，但需要更 职能部门 / 战 略 业 具可控性 务单位目标 这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于 简单化 个人目标需要确保职 能部门目标的达成 个人目标 绩效考核的个人部分集中于个人的行为， 建立理解和承诺，保持体系的一定主观性 白睿原创，仅限交流 组织机构有效性诊断 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层 领导风格以 及上下级的职 能关系等要素 • 企业的组织架 构，部门的划 分以及角色和 职责定位等信 息。管理层级 在整体架构下 的协作，部门 职责的清晰度 以及分工的合 理度等问题 • 企业组织内部 考 的流程执行力 的 度，部门间信 通过调查问卷和访谈获取信息、 收集整理，并对组织每一维度 进行分析诊断。 通过标杆企业借鉴法学习优秀 企业实践经验，在对企业信息 做出初步分析的基础上提取适 合本企业运用的组织结构方法 为下一阶段的方案设计提供依 据 • 企业组织内部 人力资源的 核绩效体系 完 善 性 ， 人 员 息沟通的有效 他 性以及在执行 发 方面的管控体 在管理和其 系是否得当， 职 部门之间的协 及 作通道是否顺 方 畅 业对人员的 技能方面的 挥 情 况 以 及 企 业发展规划 激励机制等 面 地 做 法 等 信 息 准备阶段 组织结构有效性诊断 设计阶段 实施阶段 组织结构调整 组织结构方案实施 优化方案设计 与辅导 白睿原创，仅限交流
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组织设计的权变理论（上）
组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 2018/5/30 组织结构概述 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述（4～ 16） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 2018/5/30 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation） 横向性差异（Horizontal Differentiation） 纵向性差异（Vertical Differentiation） 空间分布差异性（Spatial Differentiation） 2018/5/30 1、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 2018/5/30 2、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 2018/5/30 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有36个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18个生产工人 18个生产工人 “扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 小组长 6个工人 6个工人 第二车间主任 小组长 小组长 小组长 小组长 6个工人 6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图 9 2018/5/30 3、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 2018/5/30 规范性（Degree of Standardization）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 2018/5/30 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 2018/5/30 组织的有效性 “从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” ——美国著名组织学家查理斯·佩罗（Charles Perrow） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 2018/5/30 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 2018/5/30 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 2018/5/30 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 2018/5/30 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（18～ 21） 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 18 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 战略管理模型 反馈 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内 部分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 2018/5/30 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（Alfred Chandler）于1962年出 版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 2018/5/30 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺（C. C. Snow）（1978）的研究是当代最流 行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为 四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（Defenders）及其组织结构 进攻型（Prospectors）战略及其组织结构 分析型（Analysers）战略及其组织结构 反应（Reactors）战略 2018/5/30 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（23～32） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 2018/5/30 主要外部环境影响（PEST） Political 政治和法律环境 Economic 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 2018/5/30 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 2018/5/30 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 2018/5/30 评估环境不确定性框架 稳定 环境变化 简单+稳定=低度不确定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较多且性质 差异大； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不稳定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 1、外部因素较多且性质 相异； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 28 2018/5/30 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System） 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization） 强化计划职能和对环境的预测 2018/5/30 缓冲部门（Buffering Departments） 计划 财务 销售和 广告 开发 研究 生产核心 仓库 库存 作业 计划 质量 控制 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 2018/5/30 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（Paul Lawrence）和洛西（Jay Lorsch）曾对十家公司的制 造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体 发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 2018/5/30 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1.有正式组织及明确领导关系 1.领导关系不太明确，常有变动 2.分工细，有明确任务、权责规定 2.分工粗，任务和权责关系常作调整 3.规范化的规章和程序 3.规范化的规章、程序较少 4.决策权限集中于上层 4.决策权限下授 5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通 6.职能制 6.事业部制或矩阵结构 2018/5/30 组织结构与环境的权变框图 稳定 环境变化 简单+稳定=低度不确定 1.机械性结构：规范、 集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向 不 复杂+稳定=中低度不确定 1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划 确 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不稳定 1.柔性结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向 1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对 外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测 简单 复杂 环境复杂程度 33 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （34～ 35） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 2018/5/30 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 2018/5/30 因事设人和因人设事 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 36 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必 要的 2018/5/30 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓 越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找 到合适的人，在朝这个新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地， 然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然 请下车，然后才决定去向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德， 如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司） ——《从优秀到卓越》[美]吉姆· 柯林斯 38 2018/5/30 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 2018/5/30 40 2018/5/30 谢谢！ 41 2018/5/30 42 2018/5/30
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组织诊断之六个盒子
一、六个盒子的简洁介绍 Q、六个盒子是什么鬼？ 六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断 检视业务实现过程的利器。 六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理 ／领导”。 Q、六个盒子核心作用是什么？ 用 HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打 开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自 已的关键作用。 Q、六个盒子具体怎么用？ 可以作为几种工具： 1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 Q、六个盒子使用场景是什么？ 有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 Q、六个盒子适用于那些人？ 业务 Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗 在一起的 HRBP 们。 Q、HR 怎么才能玩转六个盒子？ 两个要点： 1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 Q、六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻 碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。 其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修 正？ Q、六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1、Who 和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即 “INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大 图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过 程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通 过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 Q、六个盒子应用有什么要注意的？ 常见的一些误区： 1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程 3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。 二、六个盒子的案例解读 案例一：六个盒子在阿里云的案例 第一盒子：使命、战略、目标 使命——愿景 战略——三到五年的蓝图、里程碑 目标——一年左右切实可行的衡量指标 1、战略大图 1）是否有清晰的客户价值 2）是否清晰 3）是否让人兴奋 4）大家是否有 Buy in 2、战略大图落地 1）战略路径是否清晰 2）核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例 如 阿里云 200 个 HC，搜索：移动搜索、云搜索 3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 3、如何衡量（KPI 是什么） 4、拼大图 1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2）抓手——从量变到质变 3）关于客户价值—— （1）客户是谁，细分客户市场 （2）客户需要解决的问题是什么 （3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） 例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本 （4）怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致，客户的声音 是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。 第二个盒子：结构&组织 1、排兵布阵 1）分工&职责是否都清晰 2）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3）如何看待跨界 2、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1）如何搭配 2）有什么好处和风险 3）能力有啥缺失？有没有发展计划？ 3、战略所需要的核心能力是否具备？ 4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能 要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系&流程 1、部门和主体其他部门的关系 1）与集团相关业务块的关系 2）产品、工程、技术的关系 3）和客户部门、横向部门的关系 4）创新小组和本职业务的关系 2、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3、边界模糊是常态 4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越 强。 第四个盒子：酬劳&激励 1、奖励：由外而内 激励：由内而外 1）什么是个体动力 2）是否了解和释放了个体的能量和潜力 3）对什么行为和结果予以奖励 4）对什么行为和结果给予鼓励 5）谁被奖励 6）谁奖励个体 7）奖励是公平和有序的吗？ 8）奖励个体还是团队 2、如何奖励和激励 1）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持&工具 1、是否有足够的资源去做？ 1）硬的：技术资源 2）软的：关系、连接 2、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 3、支持： 1）技术、服务、合作、制度、工具 2）禁区和底线清楚 3）协调自己控制区域以外资源的能力 4）员工有不断成长能力的机会和资源 5）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子：管理和领导 正确的做事&做正确的事 1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 案例二：某 O2O 行业的图文案例 。 三、六个盒子在阿里的实践心得 分享嘉宾：2011 年加入阿里电销的前线团队，2014 年的四月份转的后台 HRG 。 【提问：你在什么样的背景下选用了“六个盒子”工具？】 阿里 HRG： 1、业务的差异：我转到后台，发现前线与后台的业务和组织非常不同：业务上，前台 是相对简单一个业务线，而后台相对复杂，有 18 条业务线，包括商业产品、策划、品控、 培训、资源管理、业务拓展等；同时，我的搭档在后台也变成了五个。 2、遇到的挑战：随着这些业务现状的差异性，组织的方式也变得非常有挑战。前线很 统一，后台变得更加要灵活，作为 HRG，我变得很难有精力全程参与所有的大小业务会议， 最大挑战是如何快速看清业务和组织的现状，找到 HR 的核心发力点。 3、使用的初衷：六个盒子的工具给了我一些快速地做出诊断的方法，与业务伙伴们一 起找到核心的发力点，这是我运用这个工具的初衷。 【提问：在运用六个盒子的过程中，需要做什么样的准备吗？】 阿里 HRG：六个盒子在阿里就那么几个人会讲课，我也听过好几个版本的内容。我自 己面临的是一个小的组织，想要请到讲师来帮助，现实上比较困难的，最后决定我自己来， 也就从这儿开始了我与六个盒子的缘份。前面主要有几个准备动作： 第一是明确了只有我自己来授课和帮助团队一起跑六个盒子。 第二是如果我来做，用什么方式和流程来做。 第三是从理论和实践活动都要做什么准备。 【提问：六个盒子落地的现场什么样的？】 阿里 HRG：分为理论和实践两部分： 1、理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题：“六个盒子是什么？”、 “为什么要用六个盒子？”、“六个盒子的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。 比如说“使命和目标”这个盒子，核心讲清楚几个问题， “今天为什么我们要谈这个内容？”、 “使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们要重点谈目标”、“这个内容需要回答清 楚的内容是什么？”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、“内容如何衡量好与 不好的标准是什么？”等等。 2、实战的部分：关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机制，如何做引导等上进 行设计和思考，当然核心的目的是什么呢？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实 地呈现现状和问题，而不是抱怨过去，或是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计，最终 的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的核心要 Hold 的场域。 【提问：第一次使用六个盒子，大家给予你的反馈如何？】 阿里 HRG：透过六个盒子跑几遍后，我发现的变化是： 1、业务 Leader 的反馈：从原来的焦虑变得有力量而笃定。 2、业务同学的反馈：从原来认为是 Leader 的事情变成是我们共同要面对的事情。 3、我个人的反馈：从原来我个体的看见，只是点对点的建议，力量是不足的，现在感 觉更有力量和动力。 4、整体上的反馈：经过六个盒子后，大家共同看见，有一个共同的语境，在同一个视 角去发现业务和组织的现状，变得不再是自己，而是和一群人一起，更容易达成共识，这是 大家共同推动的结果。 【提问：”六个盒子”实践最困难是什么？】 阿里 HRG：还没有开始的时候是有很多的焦虑和担心的，担心搞砸了，担心搭档不满 意，担心现场自己 HOLD 不住。可一旦开始了，就没有什么困难可言了，在现场就会很自 然的在场子里，和搭档一起坚定地往下走，边做边设计。 我内心的信心是：不是一个人的事，是大家共同在做组织诊断。 【提问：如果要告诉即将使用”六个盒子”的小伙伴们一句话，你会说什么？】 阿里 HRG：几场跑下来我最大的感受是，想要做一件事很难，特别是在策划的阶段， 但当真正的实现时，发现没有想象中这么难，只要开始实践开始时，就成功 90%成了。 实践的勇气非常重要，就如奥托说到 0.8 的原则，就是边实践边反思。我们要相信六个 盒子的力量，它足够帮助到业务和组织的，就是实践实践再实践,实践的力量可以帮助我们 活出来。 -end-
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白睿：组织诊断三要素模型、方法和流程
白睿：组织发展专家 解析组织内外部，探求组织健康 聚焦组织发展和人才发展 白睿：组织诊断三要素模型、方法和流程 白睿 组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培 训讲师， OD 畅销书作者、中国人力资源开发研究会理事。 所著书籍《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》 在京东、当当上占据管理畅销榜前茅！ 医院到底在检查什么？ 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 呼吸道受阻 • • • 气管支气管内肿瘤 气管狭窄 气管受外压 心脏疾病 • • • • 颈椎病 • 颈心综合症 膈肌病变 肺部疾病 • • • • • 风湿性心脏瓣膜病 先心病 冠心病 病毒性心肌炎 • • 肺气肿 支气管炎 哮喘 肺不张 气胸 体液代谢和酸碱平衡 失调 膈肌膨升症 膈肌麻痹症 胆道疾病 • 吸烟 性激素分泌 胆心综合症 门窗密闭， 空气封闭 组织诊断三要素：模型、方法和流程 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 模型 方法 过程 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 01 组织诊断三要素：模型 组织诊断本质 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 组织诊断本身就是一种干预活动，因为介入了 组织日常活动，影响了组织成员对变革的期待 组织变革问题 群体行为和群体的看法是组织诊断的基础。 组织诊断有如下假设：如果组织成员的权利和 地位的差异缩小，交流公开，一起参与决策， 团结合作，共同发挥大家的潜力，那么组织有 效性就会得到提高。 组织效能问题 组织发展问题 组织诊断两个层面：组织对象——组织系统。 组织诊断三要素：流程、建模、方法（技巧） 组织设计问题 Box 1 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 目的 / 目标 Box 3 为谁创造什么价值？ 组织 / 结构 关系 / 流程 应该和谁一起做什么？ Box 2 我们是如何分工的？ Box 6 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否 保持盒子平衡？ 支持 & 帮助 Box 4 回报 / 激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 环境 组织职能诊断 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 组织职能诊断四维度 职能缺失 职能弱化 职能错位 诊断 维度 解释说明 职能缺失 某些部门的职能设置存在关键业务能 力的缺失 职能错位 某部门承担了其他部门应有的业务能 力 职能弱化 某些职能部门的业务能力不足以支撑 业务的运行 职能交叉 某部门应有的业务能力分散在两个或 两个以上的职能部门 职能交叉 组织诊断工具： BLM 模型 4 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 战略复盘迭代改进 领导力 1 差 距 业绩 机会 战略制定 2 市场分析 战略意图 3 战略解码 战略执行 氛围／文化 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮 助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪，从上述 9 个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端 到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的。 市 场 结 果 白睿：组织发展专家 流程反应速度诊断 月 — 周 主要流程步骤 a 子流程 b 子流程 A 流程 1 1 c 子流程 a 子流程 b 子流程 c 子流程 d 子流程 e 子流程 f 子流程 g 流程 h 流程 a 子流程 最短时间 b 子流程 c 子流程 3 4 5 3 6 7 8 1天 e 子流程 C 流程 2 2 1~7 天 d 子流程 B 流程 聚焦组织发展和人才发展 最长时间 3~7 天 3~7 天 1 周 ~1 个月 生产 1天 1周 1天 1天 1天 1周 1天 9 企业全面管理模型 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 方向性因素 战略与规划 目标与计划体系是战略实施的 目标与计划体系 业务与职能战略 基本工具 组织与职能是公司运作的基本载体， 结构性因素 是否与公司的战略及资源相匹配会 职能计划 部门计划 职能目标 组织与职能体系 组织架构 运作模式 部门职能 决定公司整体运作的效率 流程体系是公司运作实现的方 式，公司价值创造的机制 运营性因素 管理流程与支撑体系 组织文化 流程体系 项 目 决 策 产品 策划 设计 管理 工程 / 项 目管理 营销 管理 财务及成本管理 人力资源管理 行政后勤法律事务管理 信息管理系统 目标与责任机制 绩效管理体系 客户 服务 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 组织诊断——指标方面 一、组织能力杨三角 组织诊断——模块方面 二、六个盒子 组织诊断——行为方面 三、 7S 模型 四、组织健康问卷 五、 BLM 模型 白睿： 5 工具 +7 模型 组织诊断实践技能 组织诊断—业务能力评估方面 组织职能诊断 汇报线诊断 流程诊断 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 02 组织诊断三要素：方法 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 • 在 员工思维 和 员工治理 方面，与行业有较大差距 • 在多数维度上，与常模 25 分位甚至 50 分位相差并不大。只要有改善，分位值就会明显提升。 目标企业 梦想加 100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 战 略 合 适 度 战 略 接 受 度 O C I 用 户 导 向 创 新 敏 捷 员 工 能 力 健 康 度 人 才 招 聘 25 分位 培 训 发 展 保 留 50 分位 淘 汰 员 工 思 维 健 康 度 90 分位 文 化 价 值 观 绩 效 激 励 员 工 治 理 健 康 度 组 织 运 作 信 息 沟 通 流 程 I T 支 持 员 工 对 公 司 信 心 指 数 白睿：组织发展专家 整体调研结果 聚焦组织发展和人才发展 以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷在互联网行业中分位值最高 & 分位数最低的 5 道题。 一级维度 认同率高 认同率低 二级维度 题目 认同度 员工思维维度 文化价值观 我认同公司的核心价值观和行为准则 93% 员工思维维度 文化价值观 公司有清晰的核心价值观和行为准则 91% 敬业指数维度 认同 我对公司未来的发展前景有信心 91% 战略维度 战略接受度 我认同公司的业务发展方向 91% 员工能力维度 员工能力健康度 公司的高层管理者能制定明确的业务发展方向，并推动执行 89% 组织能力维度 客户导向 公司付出的努力超过客户对我们的期望 70% 战略维度 战略合适度 公司已经建立了较高的竞争壁垒，竞争对手难以模仿 71% 员工能力维度 淘汰 在公司，业绩和能力表现较差的员工能够得到合适的处理 72% 员工思维维度 绩效激励 与其它同类公司相比，我觉得公司提供的薪酬水平比较合理 75% 员工思维维度 绩效激励 对于我的工作成绩，我能够获得除薪酬以外的肯定 75% 白睿：组织发展专家 组织机构有效性诊断分析的模型 聚焦组织发展和人才发展 模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构 进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。 同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。 结构维度 流程维度 领导维度 问 卷 调查法 • 企业的组织结 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 访谈法 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层领导风格以 标杆企业借鉴法 及上下级的职 能关系等要素 构，部门的划 • 企业组织内部 分以及角色和 的流程执行力 职责定位等信 度，部门间信 息。管理层级 息沟通的有效 在整体结构下 性以及在执行 的协作，部门 方面的管控体 职责的清晰度 系是否得当， 以及分工的合 部门之间的协 理度等问题 作通道是否顺 畅 人员维度 • 企业组织内部人 力资源的考核绩 效体系的完善性， 人员在管理和其 他技能方面的发 挥情况以及企业 对人员的职业发 展规划及激励机 制等方面地做法 等信息 组织诊断方法源于分析——四大分析 职能分析 （业务分析） 决策分析 关系分析 运行分析 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 （ 1 ）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？ 企业需要合并那些职能？ （ 2 ）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。 （ 3 ）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职 能和附属职能。 （ 1 ）应该制定那些决策？ （ 2 ）这些决策应该由那些管理层制定？ （ 3 ）决策制定应该牵涉到那些有关业务？ （ 4 ）决策制订后应该通知那些部门的负责人？ （ 1 ）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？ （ 2 ）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？ （ 3 ）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ （ 4 ）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？ （ 5 ）要求什么人为单位提供配合和服务？ （ 6 ）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？ （ 7 ）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？ （ 1 ）人员配备状况分析。 （ 2 ）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。 （ 3 ）奖惩制度是否完善和得到落实。 组织诊断方法源于心理——五种变革心理 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 心理 释义 恐惧 很多原因会引起害怕情绪，进而引发对结果的忧虑，担心遭到报复 焦虑 对于不确定性和未知，会产生焦虑或者集体焦虑 抱怨 改变就会带来一些抱怨，对于抱怨过多，抱怨渠道设置较差的情况， 会引起冲突 防御 担心听到不利的消息，拒绝吐露真实想法，或者觉得变革流于形式， 不予理睬 希望 听到改革的消息，觉得机会与机遇并存，令人振奋 组织诊断方法源于结果方案——三三制的汇报方案白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 调研方法 结论展示的主要问题点 小组访谈 展现一些实际的场景，大众的喜闻乐见，真实 有效的故事和事迹 个体访谈 提炼每个问题背后的信息，隐藏的欲望与需求 找到群体需求和个体需求的差异性和相似性 调查问卷 主要是通过定量和定性的方式获取证据，证明 关键主题和结论 资料研读 总结趋势和图标，得出关于目标调查领域书面 佐证 竞品调研 启发性的观点和变革议程中的参考信息 最终汇报方案 3 确保， 3 不必 数据反馈是组织诊断的重要一部分，但并非是绝对部分，最终 汇报结果面对对象的组成，心理预期也是组织诊断的识别项。 最终汇报，要确保讲出完整的故事、要确保有充足的论证，要 确保有一定的引发决策的信息。不必太在意信息的完整度、不 必太在意个体的需求、不必太在意报告的大而全。 一、单变量统计分析 1 、单变量统计描述 • 集中趋势 均数（算术均数 / 几何均数） 众数 中位数 • 离散趋势 标准差、方差 四分位数 变异系数 2 、单变量统计推断 • 区间估计 • 假设检验 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 二、双变量统计分析 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 1 、交互分类 2 、卡方检验 3 、不同测量层次的相关检验（注意点：不同的统计数据，采取的 检验方法不同）。 • 不同资料的假设检验方法： 数值变量资料： 均数， t 检验，方差分析 二分类： 率， 2 检验 无序多分类： 构成比， 有序多分类： ( 等级资料 ) 平均等级，秩和检验 2 检验 三、多变量统计分析 1 、分层分析 2 、复相关分析 3 、多元回归分析 相关分析的正确应用 • 定量资料的线性相关用 Pearson 相关 r ； • 等级资料用 Spearman 秩相关 rS ； • 定性资料用 Cramér 修正列联系数 rC 。 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 03 组织诊断三要素：流程 诊断项目进展回顾 项目 准备 组织 调研 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 管控 优化 绩效 设计 薪酬 设计 流程 优化 项目 总结 计划中的工作 实际完成工作 项目启动会； 按时召开项目启动会，项目顺 按计划完成《组织诊断报告》的汇报版 对公司高层、中层进行访谈； 利启动； 计划外工作成果 对公司员工进行问卷调查； 完成了高层、中层及部分基层 收集整理并分析公司业务运营、 管理资料； 的访谈； 对公司员工进行了问卷调查， 达到了预定目标； 完成对公司运营、管理资料的 分析整理； 已完成工作成果 下一阶段将完成工作 《组织管控设计报告》 《组织管理手册》 《授权管理手册》 项目调研工作方法 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部 讨论的基础上产生的。 问卷调查 标杆研究 •了解员工对企业的基 •对比同类型企业模式进 •全面熟悉企业管理人 本认识 行研究 员和一般员工 •了解员工基本状况与 •分析各类组织模式的产 •发现问题线索 基本观念 生背景与适用条件 •了解企业管理基本状 •对照公司现状与战略进 况 行研究 •初步诊断 •头脑风暴 •内部质疑 •后台专家支持 优化思路形成 •全面熟悉企业 内部讨论 组织诊断报告与 深度访谈 人力资源行动方案优先级设定 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 制定了方案，就要设定优先顺序，专注最重要、最关键的行动上来 高 某公司人力资源行动方案优先级 影响力 • • • HR 工作 此方案是否能为客 户创造价值 基于胜任力的人员招聘 此方案是否与企业 继任计划 战略匹配 职业发展规划 此方案是否能和其 行动学习培训项目 他方案协同 全球领导力发展 低 团队激励 难 易 可执行性 • 此方案是否能在合理的时间内实现？ • 组织是否具备实行此方案的资源？ 对冒险者支付较高薪酬 弹性福利 影响力 可执行性 2020 年落地计划 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 企业文化项目落地计划 项目 项目时间规划 / 月 配套的落地项目 描述 组织能力 梳理支撑战略目标的核心组织能力 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 用户第一：将用户价值导入组织绩效关键指标 以组织发展导向绩效管理体系 企业文化 组织能力 支撑战略转型人员能力提升计划 向高价值创造倾斜的薪酬体系 速度：组织绩效和关键项目 协同：跨部门承接组织绩效指标 人才盘点 职级体系优化 “ 巅峰”计划 4 维度计划 “ 雏鹰”培养 关键岗位序列培训 短期激励 长期激励 27 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 个体层面 组织发 展过程 进入 启动 评估与 诊断 团队层面 过程层面 组织层面 实施 行动计划 国家层面 反馈 全球层面 采纳 分离
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BD组织诊断报告
BD 组织管理诊断报告 PAGE 1 项目进程 第 1-4 天 08/28-08/31 项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位 说明书 勾画业务流程 第5－7天 09/01-09/03 中层管理者访 谈 资料搜集整理 第 8-9 天 09/04-09/05 内部研讨 职位说明书 第 10-12 天 09/06-09/08 中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析 第 13-29 天 09/09-09/25 撰写报告 补访 内部研讨、汇 报 第 30 － 30 天 09/26-09/26 中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计划 撰写报告 访谈阶段 高层访谈： 15 人次； 中层访谈： 18 人次 电话访谈： 23 人次 共计： 56 人次 中层访谈： 84 人次 高层访谈： 5 人次；电话访谈： 30 人次 共计： 119 人次 PAGE 2 汇报 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 3 控制 资源浪 费 总结 BD 发展阶段回顾 计划经济时期 计划经济向市场经济转变 健康发展 初步发展 改革奋进 文革 建所 1955 苏联帮 助下建 所，建 立相关 专业 1960 1966 从仿制 到立足 国内的 转变 1977 破坏严 重，科 研工作 艰难推 进 1985 以科研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补 经费不足 PAGE 4 1998 科研开发、 规模化生 产、创汇、 技改跃上 新台阶 2000 受金融危 机影响有 所滑 坡， 2000 年后好转 年份 在计划经济时代， BD 直线职能式的组织结构适 应了当时稳定的环境和企业办社会等特点 所首长 所办公室 政治处 技术处 器材处 标 组 干 宣 保 计 教 科 部 织科 传 卫 科 划 准科 育 化 科 科 科 档 案 资 料 科 行政处 材 配 科计 科 料科 件 划 行 财 房 卫 食 幼 政 务 产 生 堂 儿 笠 科 科 科 科 园 一 二 四 五 八 九 十 十 十 二 二 室 室 室 室 室 室 室四 室五 十 十 室 六 一 二 室 室 外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会 机动处 二 十 三 室 二 十 五 室 二 十 六 室 1965 年组织结构图 PAGE 5 二 十 七 室 一 二 五 七 机 检 间车 间 车间 车间 车科 动科 验 基层单位只 接受上级分 派下来的任 务，没有自 己独立的业 务，是典型 的直线职能 式组织 自改革开放以来， BD 的外部环境 已发生了根本性变化 环境变化 国家不再全包 BD 的生存和发展，需要培养自我生存能 力 国家对科研 1977 年底， BD 的八项任务作了修订，在科研的基础 上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收 入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给 自足的方向发展 方式发生了 院所的管理 根本的转变， 生存和发展 不再以上级 的计划任务 军转民的大政策 为基础，而 经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转 变， 1992 年正式提出市场经济 PAGE 6 要依靠自身 的实力和活 力获取机会 “ 适者生存” ， BD 顺应环境变化逐步调整着自身的组织结 构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理 模式 院长 党委书记 党委副书记 科技委主任 科 技 委 总工程师 标 准 化 中 心 非金属 科研副 院长 开发副院 长 物 资 供 应 部 管理副院长 产 品 发 展 部 科 技 发 展 部 院部 财 务 审 计 部 监 察 部 档 案 法 律 外 事 中心 顾 问 办 室 条件保障副 院长 人力资源副 院长 条 件 保 卫 计 量 保 障 保 密 中心 部 部 技 改 质 量 后勤 管 理 办 服务 部 集团 党委副书记 纪委 退 休 离 管 办 处 人 力 资 源 部 工会主席 团委 宣 传 组 织 党办 文 化 部 部 ﹝ 第 二 第 一 第 二 第 三 第 四 熔 铸 第 五 第 六 第 九 第 十 第 十 第 十 第 十 第 二 第 二 第 二 第 二 科 研 十 八 研 究 研 究 研 究 研 究 中心 研 究 研 究 研 究 一 研 二 研 四 研 五 研 十 一 十 二 十 三 十 五 试 验 研 究 室 室 室 室 室 室 室 究室 究室 究室 究室 研 究 研 究 研 究 研 究 厂 室 室 室 室 室 生产 科研 销售 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的 管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门 进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的 实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方 PAGE 7 工会 直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择 所适应的 环境 优势 劣势 直线职能式 事业部式 较低的不稳定性 中度到高度的不确定性、变化性 •鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优 •适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节， 从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权 •对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级 超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限 •失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难 PAGE 8 但混合式组织结构在 BD 长期整合的不彻底性，为 BD 的组织管理带来了一系列的问题…… 关键技术人员流失 权责划分不清，职能归属过细或分散，造成办 率低下，不能很好适应市场需求 64% 70% 激励考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局 部（或自身）利益最大化，忽视航材院整体利益的 最大化 没有明确的业务方向，导致什么都做，资源分散， 什么都做不好 62% 60% 36% 30% 职 能 部 门 B … 职 能 部 门 X 权责划分 60% 50% 40% 职 能 部 门 A 31% 25% 20% 10% 0% 二 级 单 位 1 二 级 单 位 2 … 二 级 单 位 N 问：你认为 BD 长远发展的风险来自哪些方面？ 院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是 以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定， 部门间的分工也不清楚，造成运行不畅 资料来源：调查问卷 PAGE 9 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 10 控制 资源浪 费 总结 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结 构又可 称为权 责结构， 是员工 在职、 责、权 方面的 结构体 系 职能结构 实现组织目标所需的各项业务 工作，以及比例和关系 层次结构 各管理层次的构成，即纵向结 构 部门结构 各管理部门的构成，即横向结 构 职权结构 各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系 PAGE 11 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布 涉 及 因 素 劳动分工 部门化 统一指挥 职能设计 职权和职责 横向协调 管理跨度 管理规范 PAGE 12 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性， 管理界定层次性、有效性，责权利相匹配…… 稳定适 应相结 合 集分权 任务 精干 目标 高效 分工 协作 基本 原则 相结合 有效 幅度 竞争优势 责权利 相结合 统一 指挥 各 种 资 源 以 实 现 执行监 督相结 合 协调 各 项 业 务 组织结构 公司战略三角 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满 足一定的设计原则 PAGE 13 控制 BD 中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理 职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心 标准化中心 上报建设项 目 集团公司 审批 国防科工委 各编写单位 各工厂、院 所 组织主编单位 开计划会 落实各主编单 位 组织课题组编 写 初稿审核 征求意见 整理意见，完 成送审稿 审核 开审查会 提出修改意见 形成报批搞 再次确认 确定标准 标准化中心标准建立流程 PAGE 14 标准化中心的 主要业务是行 业管理职能， 从流程图中可 以看出，其服 务的对象是行 业内各单位， 而不是 BD 内 创造利润的二 级核算单位， 按照贡献分析 法，标准化中 心不应该作为 BD 的职能部 门 又如航材中心 航材中心的主要职责 航材中心的主要业 务是行业管理职能， •组织行业内技术人员技术 培训、考核和发证 其服务的对象是行 •负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理 是 BD 内创造利润的 业内各单位，而不 二级核算单位，按 •负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究 照贡献分析法，航 材中心是不应该作 为职能部门 PAGE 15 在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡，表现为对外经营管理职能较弱 •经营管理职能： •生产管理职能： 协调组织内部生产技术经济活动 局限于组织内部，按照既定的经 与外部环境之间的关系，使之适 营决策和计划组织组织内部活动 应市场需要和变化，提高组织适 的管理，以提高生产效率、增加、 应能力和竞争能力，保证经济效 益长期稳定增长的管理职能，是 外向型职能，带有较多的决策性 提高质量、降低消耗等为目标， 相对于经营职能来说，属于内向 的、执行性的职能 对外 对内 科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题 基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售 基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能 PAGE 16 职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间 存在冲突，如产品发展部与科技发展部 目标不同 技术依存性 科技发展部 科研项目的 取得和完成 生产对科研 的支持 产品发展部 产品研发立项 与产品营销 生产对科研 的依赖 在 BD ， 团体 间冲 突主 要表 现为 横向 冲突 共享资源的争夺 有限的资 金、物质 设备和人 力资源 科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突 冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能 实现目标 PAGE 17 横向 冲突 的解 决方 式是： 合并 与协 调 部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设 现象，有必要进行合并 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 审计监察部 部长（审计） 审 计 主 管 1 个人汇报 组织部 纪委 团委 党办 部长 副书记 书记（兼） 党办主任 干 事 干 事 干 事 副部长 （监 察） 干 事 干 事 2 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于 2 人，否则等于职位虚设！ PAGE 18 按管理层次划分，可分为决策层、管 理层和作业层三个层次 决策层 管理层 作业层 管理层与 决策层管理关系到 组织的全局 对上承担执行、协 助和参谋的责任， 对下发挥指导、服 务和监督的作用 高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实，是组织的生 产现场 PAGE 19 作业层职 责不清， 有的管理 层职责被 放到了作 业层，有 的作业层 的职责实 际上是管 理层在做 在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能 部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理 层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部 科 技 发 展 部 研 究 室 • 科研课题立项 •科研课题计划 •科研课题进度检查 •科研过程管理 •科研经费的使用 •科研材料购买 •科研人员的岗贴、奖金 •科研协调 •科研课题归档审查 一方面不利于调 动二级单位的积 极性和责任感， 另一方面，职能 部门所承担的责 任太大 可以考虑将这 些管理职能从 科技发展部向 研究室转移 •科研申请准备 •建议课题组成员组成 •较小权限的过程管理 •课题归档文件的撰写 •课题归档文件的审查 PAGE 20 又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时 承担，给中心自身工作带来许多的问题 计量中心主要职能 计量政策、法律法规的宣传贯彻 对全院各单位计量工作的统一管理 •计划审批 •上帐、贴彩标、排周期 •周检任务的下达、数据库 维护 •追溯管理、周期管理 •状态（ ABC 类、报废、封 存）变化管理 •原始记录档案管理 •院闲置计量器具的统一 调配 •院计量人员管理 •型号计量管理 •自检设备的管理 •最高计量器的管理 •设备（计量部分）验收 对全院各单位计量器具的检测 •初检 •周检 现在这些职能全部 放在计量中心，没 有将管理层职能与 作业层职能分开 中层 管理 职能 作业 职能 •外检 PAGE 21 •管理人员只维护了计量 中心的利益，而忽视了 全院的利益； •测定人员在管理费用使 用方面有不利于院方的 问题； •中心主任花在事务上的 时间多，不利于计量技 术的提高，计量管理和 计量技术都难管理好； 同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现 象，监督、服务、操作职责由一人承担 物质供应部部长 副部长（兼物 质库主任） 副 主 任 自 购 物 质 验 收 稽 核 人 员 原 材 料 复 验 货 运 管 理 人 员 地 中 衡 保 管 员 业务 主管 综合 主管 业务 员 物质供应部组织结构图 物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分 业务达到经济的规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任， 说明这个职位职责不清晰 供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题 PAGE 22 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率 职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能， 在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持 动态调整，增强部门活力 关键职能设计 基本职能设计 根据组织设计的 相关变量，如环 境、战略、技术、 规模等特点加以 调整，确定本组 织应具备的基本 职能 根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出实现企业战 略其关键作用的职 能，如：质量管理、 研究开发、市场营 销、生产管理等关 键职能设计模式 PAGE 23 职能分解 将确定的基本职 能和关键职能逐 步细化为两级职 能、三级职能等， 从而为各个管理 层次、部门、职 务以至岗位规定 相应的管理职能 BD 组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专 业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效 果不良的现象 院长、党委副书记 葛 子干 科技委主 任 益小苏 科 技 委 总工程师 吴学仁 非金 属科 研副 院长 陈祥 宝 标 准 化 中 心 开发副 院长 张 军 物 资 供 应 部 科 技 发 展 部 产 品 发 展 部 档 案 中 心 党委书记、副院长 刘 井宏 管理副院长 李晓红 院 部 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条件保障副 院长 于洁 飞 条 件 保 障 部 技 改 办 保 卫 保 密 部 党委副书 记 宋京 平 计 量 中 心 纪 委 质 量 管 理 部 离 管 处 人 力 资 源 部 有关形象的工作内容 科技保密工作 人力资源管理 采购工作内容 PAGE 24 退 休 办 工会主席 贺书奎 宣 传 文 化 部 团 委 工 会 组 织 部 党 办 如宣传职能分散在四个部门分管 院部职能： 内部网、对 外形象宣传 宣传文化部职能： 报纸、简报、橱 窗、电视 •职能分散不利 于部门的规模 科技发展部职能： 企业形象、科研 能力宣传 化 •职能分散易导 产品发展部 职能：产品 宣传、企业 形象 致协调成本增 加，甚至产生 部门间的矛盾 PAGE 25 科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部， 职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未 达到所需效果 经办人 申请 主管领导 审核 N 科技部知识 产权主管 Y 审核 Y N 科技委 审核 保卫保密部 Y 盖章 N 投稿 对外发表论文流程 对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上 完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力履行审核的职能 PAGE 26 物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定 程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分 物质供应部部长 条保部部长 副部长 副部长 设 备 固 定 资 产 主 管 仪 器 改 造 主 管 设 备 改 造 主 管 进 口 设 备 主 管 设 备 计 划 主 管 设 备 购 置 主 管 ··· 业 务 主 管 4 业 务 员 综 合 管 理 6 1 条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无 实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门 PAGE 27 职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足， 如人力资源部考核、薪资职能缺位 环 人力资源 规划 境 甄选 招聘 确定和选聘有 能力的员工 解聘 定向 培训 绩效考 评 职业发 展 发挥不足 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 环 境 PAGE 28 职能缺失 能 为 领 导 的 战 略 不 足 ， 也 因 此 不 战 略 性 工 作 投 入 大事 量务 的性 时工 间作 和， 精占 力据 使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、 员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 决 策 提 供 参 考 人事档案 职称评定 工资管理 招聘与培训 劳动合同管理 绩效考核 薪酬与激励设计 现在的主 要工作 基本缺乏 PAGE 29 人力资源战略规划 职业生涯设计 干部考核 投入不足或 效果不好 又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、 审计等财务管理职能 部长 1人 副部长 综合业务室 出 纳 1人 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临时 工 成本管理室 工 资 核 算 会 计 销 售 核 算 会 计 纳 税 管 理 会 计 1人 2人 1人 稽 核 固 定 资 产 会 计 成 本 稽 核 会 计 成 本 预 算 会 计 总 帐 会 计 1人 1人 1人 1人 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 1人 基层核算会计 资金计划室的三个岗位职责 只由一人承担 PAGE 30 融 资 会 计 1人 投 资 会 计 令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持 财务管理职能 具备的职责 注： 财务管理各职能 财务 宏观经 济预测 金融市 场预测 预算 资金筹 措计划 成本 计划 投资 调查投 资环境 制定投 资报告 分析投资 效益 投资事 项处理 …... 经 会计 汇总报 表 计帐职 能 对帐职能 考核经 济效益 …... 营 税务 税法分 析掌握 交税纳 税 税务效益 分析 税务事 项处理 …... 审计 股权 审计 表示财务部门现有 预算 审计 BD 资金供 需预测 资金需要 量计划 投资 审计 调度 资金 利润 计划 会计 审计 PAGE 31 费用 计划 税务 审计 …... …... …... 企 业 运 作 因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委 长期出差在外，一 年有一半的时间不 在院内，且兼 28 室 主任，不能有足够 的时间和精力开展 科技委的工作 科技委主任 副主任 ( 兼职 1 人 ) 副主任 ( 兼职 1 人 ) (1 （技 术 人主 ）管 秘 人书 2 4 ) （专 职 人委 ）员 副主任 (1 人 ) 航材中 心，非 职能管 理部门 PAGE 32 94 年改选后， 一直没有增选 新的委员，委 员会由 53 人减 少至现在的 15 人，许多职能 已无力承担 岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职 能设置的经济规模性，如条件保障部 部长 ( 刘屏 ) 副部长 (1 人 , 贺靠团 ) （设 周备 宏改 明造 ）主 管 （进 于口 俊设 洁备 ）主 管 设 （备 韩计 琪划 ）主 管 （设 蔡备 连购 生置 ）主 管 厂 房 （固 王定 雁资 ）产 主 管 （基 张建 智规 勇划 ）主 管 技 （改 高措 泽施 ）主 管 （ 胡 海电 借博气 调、 监 ）张理 斌 （ 赵水 暖 君 明监 ）理 （ 王土 建 震 宇监 ）理 副部长 (1 人 , 李秉铎 ) （电 力 荣 立能 华源 主 ） 管 （水 暖 张 志能 国源 主 ） 管 （机 械 王 俊动 安力 调 ） 度 （ 梁环 保 若 虹主 ）管 （技 术 张 少安 萍全 主 ） 管 （特 种 马 品设 阑备 主 ） 管 （ 田 其技 昌安 巡 查 外员 借 ） ---- 仪 （器 李改 波造 ）主 管 副部长 (1 人 , 吴振海 ) — 设 备 （ 杨固 定 志资 琴 ）产 主 管 办公室人员 (1 人，朱日旭 ) 非常满意 • 岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划 5.84% 很不满意 分 , 如设备类采购作为一类职能，可以设为一个岗位，同 15.33% 时根据工作量，一岗可多人； • 作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别， 如有关设备细分为 : 进口设备主管、设备计划主管、设备 不满意 一般 29.20% 49.64% 购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管……划分过 细，工作量不饱满，进口设备一年一般只有一次左右，但 基层部门对条件保障部的工作满意度调查 也设置一个岗位； 资料来源：调查问卷 PAGE 33 岗位设置：又如外事办 您认为外事办应该如何调整？ 外事办主任 1人 50% 46.83% 保持现状 45% 40% 35% 应整合 30% 译 审 1人 翻 译 1人 外 遣 员 1人 办 事 员 1人 应弱化 18.25% 25% 20% 15% 7.94% 10% 5% 0% 应强化 4.76% 2.38% 外事办 •存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题，经常性工作、临时性工作对 岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。 •建议设 1 － 2 个经常性岗位，其他设兼职岗位，临时抽调人员来完成。 资料来源：调查问卷 PAGE 34 应撤销 岗位设置：再如档案中心 1 1 您认为档案中心应该如何调整？ 中心主任（院部 部长兼） 40% 38.10% 35% 领导助理 30% 25% 文 书 档 案 科研 档案 业务 人员 科研 档案 管理 人员 设备 基建 档案 管理 人员 1 1 2 2 档案 调拨 人员 1 档 案 编 研 员 档 案 资 料 员 20% 1 1 0% 23.02% 14.29% 15% 10% 3.97% 5% 档案中心 •主要问题：岗位划分过细； 档案有价值信息挖掘不够。 资料来源：调查问卷 保持现状 应整合 应弱化 应强化 应撤销 PAGE 35 0.79% 岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管 理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象 部长 副部长 1人 干 部 管 理 1人 工 人 管 理 1人 工 资 管 理 1人 人 事 劳 资 统 计 1人 副部长 劳 动 组 织 1人 人 事 档 案 管 理 人 事 调 配 富 余 人 员 管 理 1人 再 就 业 管 理 1人 研 究 生 管 理 1人 博 士 后 管 理 1人 有的按管理对象划分岗位，有的按业务职能划分， 多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满， 可以合并一些岗位 PAGE 36 岗 位 培 训 管 理 继 续 教 育 岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的 按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职 责上有一定的重叠和雷同 1 按下属单位类 别划分 1 5 个 二 级 单 位 1 1 2 个 二 级 单 位 3 个 二 级 单 位 质量管理部组织结构图 岗位设立时 1 副部长 非金 属主 管 金属 主管 部长 质量 检验 主管 1 2 个 二 级 单 位 1 划分的标准 质量 审核 主管 不统一，直 产品合格 证主管 1 3 个 二 级 单 位 按业务管理流 程进行划分 PAGE 37 1 接造成岗位 职能有重复， 在工作的协 调上会由于 这种重复带 来一些不必 要的冲突 岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多 岗等现象 部长 ( 赵希宏，副总师兼 ) 工艺测试副部长 ( 空缺，刘平部长助理 ) * PAGE 38 （科 李技 文简 林报 声 返像 聘主 ）管 — --- 没必要作为 常设机构 同样存在一人 兼多岗现象 * + （行 申政 裕内 后务 ）主 管 （ 张 焱重 、点 郑型 号 诗办 建 ） （ 杨 忠试 明样 加 聘杨工 ）永测 安试 主 管 返 * - 一人多岗， 这几个岗位 可考虑合并 - 综 （合 罗统 辉计 ）主 管 ---- - 奖 （金 罗岗 辉贴 ）主 管 （ 李魏 （ 谦 邵 陆直 、 文 张斌 本九 （件 、 焱 技立 直 申 蔡 资 立 裕 、伯术 十 后 料） 郑 主 一 ） 主 诗 成 管返 冶 管 建、 金 付 聘办 陆洋 ） 本、 - # 经 （费 罗合 辉同 ）主 管 成 （果 申专 裕利 后知 魏识 邵产 斌权 ）主 管 网络和锻造副总 师，属因人设岗 重点型号副部长 张庆玲 非金属副部长 何鲁林 + # 综 合 部计 长划 助主 理管 兼 ） ---- * （ 刘 平 副总工程师 (5 人 ) （外 杨协 忠供 明方 ）主 管 各 类 基 金 主 管 岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、 融资、投资岗位虚设 部长 资金计划室的三个岗位 职责只由一人承担 1人 副部长 综合业务室 出 纳 1人 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临时 工 工 资 核 算 会 计 1人 销 售 核 算 会 计 2人 成本管理室 纳 税 管 理 会 计 1人 稽 核 1人 固 定 资 产 会 计 1人 成 本 稽 核 会 计 1人 成 本 预 算 会 计 1人 总 帐 会 计 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 融 资 会 计 投 资 会 计 1人 基层核算会计 1人 报销会计：调查反映报销业务每天只在上午办理业务，从服务职能的发挥上分析，此 岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理； 工资核算会计：每月在人力资源部递交工资单后，进行核算并付款，该岗业务每月集 中进行一次； 档案管理会计：目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下 才会发生，并集中处理； PAGE 39 岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象， 同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠 35% 30.95% 30% 23.02% 25% 20% 宣传文化部部长 1 人 员工对宣传文化部改革的看法 13.49% 15% 10.32% 10% 部长助理 1 人 4.76% 5% 0% 理 论 宣 传 主 管 电 视 新 闻 主 管 电 视 新 闻 编 辑 资料来源：调查问卷 保持现状 应整合 应弱化 应强化 应撤销 广播 新闻 主管 (兼 理论 宣传 主 管） 1人 报 纸 1.4 版 编 辑 1 人 报 纸 2.3 版 编 辑 1人 形象 宣传 主管 （兼 电视 新闻 编 辑） 1人 宣传文化部 形象 宣传 主管 （兼 电视 新闻 主 管） 1人 院其他部门的宣传职能 科技部：企业形象、 科研能力宣传 产品部：产品宣传、 企业形象 院部：内部网、对外 形象宣传 •不利于经济规模化 •部门岗位职能划分过细 •建议一人多岗 •易产生部门间的矛盾 PAGE 40 岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服 务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细 主席 1 1 组 织 美 工、 会 计 非必 要岗 位 1 副主席 副主席 宣 教 及 女 工 福 利 出 纳 办 事 员 图 书 管 理 员 俱 乐 部 管 理 1 1 1 1 与人力 资源职 能相关 文化馆 健身房 消费服 务社 1 据访谈发现，这些设 施很少能够为职工提 供应有的服务，可考 虑由物业管理 PAGE 41 1 文 体 1 与团委的 活动相关， 不必单设 岗位设置：院部的一些岗位没有随 BD 的发展进行必 要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠 50% 院部部长 1 48.41% 保持现状 45% 40% 应强化 35% 30% 政 策 主 管 形 象 主 管 公 文 秘 书 行政 秘书 （兼 公文 秘 书） 1 有待调整 的岗位 资料来源：调查问卷 接 待 机 要 员 1 25% 20% 打 字 员 复 印 员 15% 应弱化 11.11% 14.29% 应整合 7.94% 10% 0.00% 5% 0% 应撤销 院部 问：你认为院部应该如何调整？ 1 2 存在必要 性不强的 岗位 PAGE 42 组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和 员工在工作中处于一种困惑状态 不明确 34.55% 非常不明确 非常明确 1.56% 2.08% 调查：在需要相关 部门合作的事务中， 您认为各部门间的 责任界定 比较明确 61.81% 问：您是否发 现有属于自己 职责范围之内 的工作，自己 没有权力负责？ 门与二级核算单位间、 二级单位间、职能部 门间都存在着职权界 定不清晰的状况。在 经常 15.92% 有时 41.91% 此状态下，容易出现 资源冲突和相互推诿 的现象，影响组织的 从来没有 11.14% 资料来源：调查问卷 整个组织中，职能部 运作效率 偶尔 31.03% PAGE 43 影响着各层次人员在组织中的工作效率 经常不知道应该向谁汇报工作 注重绝对公平、不注重效率 没有人愿意拍板决策 时间观念差 职能部门办事拖拉 多干的不如少干的，干活的不如看着干的 7.09% 15.49% 27.56% 55.12% 65.88% 67.98% 0% 20% 40% 60% 80% 问：下列哪些情形在 BD 日常工作中比较常见？ 资料来源：调查问卷 PAGE 44 同时多年来， BD 职能部门改革不彻底 60% 改革任务只完成一小部分 光说不做 改不如不改 改革彻底 52.41% 50% 40% 9.61% 30% 22.46% 22.19% 20% 22.34% 10% 66.23% 2.94% 0% 1.82% 很快 快 不快 很慢 问：你认为我院的改革步伐是快是慢？ 资料来源：调查问卷 问：你认为我院的改革处于何种状态？ PAGE 45 造成机构臃肿，人浮于事的现状 对 BD 目前存在问题的调查 70% 60% 50% 40% 对职能部门工作不满意的原因调查 70% 68.65% 53.37% 43.01% 36.79% 30% 20% 10% 0% 24.09% 机关机构臃肿，人 浮于事 敬业精神弱化 团队意识弱化 人员观念落后，导 致素质下降 能部门管理层次划 分不清 60% 50% 40% 30% 20% 62.96% 部门人员过多，人浮于 事 对职能部门长期缺乏服 务质量、速度的考核， 导致服务好坏无人关心 管理制度长期处于政出 多门、条块分割状态， 执行混乱 部门本位主义严重 10% 0% 部门领导服务意识差 调查显示：近七成的员工认为机关机构臃 调查显示 : 人浮于事是员工不满意各职能部 肿、人浮于事是目前存在的最重要问题 门的主要原因 资料来源：调查问卷 PAGE 46 原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能 部门转移，造成人浮于事、官僚主义 对员工重新选择岗位的调查 生产中 心 11.83% 其他 8.49% 其他 5.38% 研究室 26.09% 生产中心 16.98% 职能部 门 56.70% 调查显示：重新选择岗位的情况时，超 过一半的员工将选择职能部门 资料来源：调查问卷 如果仅以追求收入为标准，员工对部 门重新选择的调查结果 职能部门 58.49% 研究室 16.04% 调查显示：如果仅以追求收入高为标准，对 部门的重新选择中有近六成的员工会选择职 能部门 PAGE 47 原因之二：稳定、工作压力小 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 92.59% 生产中心 2.99% 其他 1.49% 研究室 10.45% 3.70% 3.70% 0% 职能部门 研究室 生产中心 职能部门 85.07% 其他 如果仅以追求地位高为标准， 员工在不同部门间的选择 调查显示： 如果仅以追求地位高为标准，超过 九成的员工会选择职能部门 资料来源：调查问卷 如果仅以追求工作悠闲、稳定为 标准，员工在不同部门间的选择 调查显示： 如果仅以追求工作悠闲、稳定为标 准， 85% 的员工会选择职能部门 PAGE 48 原因之三：接近权力、高高在上的传统观念 职 权 与 权 力 对 权力 照 核心 会计 图 营销 权力 职 次 权 层 财务 生产 人事 研发 研发 ` 职能 如果仅以 与权力中 心接近为 标准，员 工对部门 的不同选 择 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 94.29% 职能部门 资料来源：调查问卷 2.86% 2.86% 0% 研究室 生产中心 其他 PAGE 49 •锥体的中心是组织的 权力核心，越接近这 个权力核心，对组织 决策的影响越大 •一个人晋升得越高， 反映在其职权的提升 种，他与权力核心的 距离越近 •未必需要有职权才能 产生权力，可以通过 向权力核心的内圈作 水平移动即可，而不 必往上升迁 •一些人向职能部门靠 近就是为了向权力核 心接近 原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多， 反而对组织发展存在着一定的负面影响 非正式组织的优点： •给组织成员带来归属感、地位感、自尊 感 •满足人们社交的需要 •弥补正式沟通的不足 •与组织目标一致时会提高组织效率 非 正 式 团 体 不同研究室提拔起来的员工 有亲戚关系的员工 非正式组织的缺点： •扰乱正常的沟通渠道 •与组织目标不一致时，会降低组织效率 •有时阻碍组织的变革 关于 BD 改革主要阻力的调查 60% 50% 40% 老领导班子时的不同派别 一些中高层领导的小团体 28.68% 30% 21.05% 20% 2.63% 10% 不同偏好的员工 多年错综复杂 的人际关系 47.63% 影响个别群体 的权力利益 领导层的决心 不够坚决 员工的普遍抵 制 0% 调查显示：有近五成的员工认为多年 复杂的人际关系阻碍 BD 的改革 资料来源：调查问卷 PAGE 50 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 51 控制 资源浪 费 总结 从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的 指明灯 宏伟的远景目标是为了… 人力 资源 •对组织形成重大挑战，使之不 满足于现状，从而确保不断的增 长 •鼓舞凝聚人心，吸引人才，使 财务 管理 战略 营销 管理 员工觉得前景广阔 •创造大量的创新机会，为员工 技术 管理 提供发展的平台 运作 管理 •形成以业绩为主导的企业文化 —大家为了共同的理想而奋斗 •提升在外界的地位 发展战略作为组织在资源稀 缺条件下的行动方向选择 PAGE 52 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式 帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航 灯的小船一样，不知漂向何方 定 义 战略计划 经营计划 作业计划 涉及范围 计划时间 作用 现状 关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划 全局性的， 计划期间 长，通常 涉及企业 为 5 年以 的内外部 上 从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施 侧重关注 本企业内 部经营 通常为 1 年或 5 年 以下 明确和分解 战略计划， 导向迷茫 使之能贯彻 执行 企业内部各部门为 实现经营计划而规 定的实施细节 企业内部 的各个作 业部门 不超过 1 年 明晰各职 能、作业 衔接不顺畅 部门任务、 职责 PAGE 53 宏观性、 方向性 不清晰 BD 目前发展战略尚不清晰 缺乏技术带头人 战略目标不明确 高层领导能力不够 其他 44.59% 不知道 22.75% 45% 40% 35% 34.30% 了解 17.75% 30.61% 30% 25% 20% 15% 10% 6.07% 5% 不太了解 27.25% 一般 32.25% 0% 问：你是否知道 BD 的战略目标 问：你认为什么因素影响 BD 的前途 一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织， 在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？ 资料来源：调查问卷 PAGE 54 同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来 •对 BD 的战略规划缺乏 分析的广度和深度 院领导班子 •对经济环境和技术环境的分析不够 财 务 部 科学技 术委员 会 历史等 原因， 现沟通 不畅 财务部在投资、财务 和预算方面的职能匮 乏，无法对战略计划 的制定提供有效支持 科 技 发 展 部 •行业信息搜集（包括竞争对手、政 策法规、客户需求、技术发展趋势 等）不全面 产 品 发 展 部 对资源争夺 的冲突 •对新兴行业和相关行业的信息搜集 基本没有 •缺乏从事组织战略研究的关键人员 科技委委员多年 没有改选，委员 由 53 人减少到现 在的 15 人，参谋 职能发挥不充分 PAGE 55 人力资源规划在缺乏院发展战略指导 下，只能走一步看一步 战 略 制 定 过 程 战略规划 ( 长期 ) •宗旨 •环境 •目标 •战略 人 力 规 划 过 程 分析问题 • 院需求 • 外部因素 •内部供给 •分析 经营规划 ( 中长期 ) •规划所需资源及配置策略 •新项目开发规划 •关停并转规划 预测需求 •员工数量 •员工结构 •组织和工作设计 •净需求量 年度计划 ( 短期 ) • 工作目标 •项目计划与安排 • 监督与控制 制定行动方案 •岗位分析与配置 • 招聘 • 提升与调动 •培训与发展 •工资与福利 BD 战略目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源 规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略推进 PAGE 56 BD 的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心 能力面临丧失的风险 国防方面需求的减少 一些曾经赖 以自豪的核 心能力面临 着丧失的风 险 27.71% 60.20% 激励考核不合理，造成 各部门（或个人）只注 重局部（或自身）利益 最大化，忽视航材院整 体利益的最大化 64.23% 关键技术人员流失 0% 50% 100% 问：你认为我院长远发展的风险来自哪些方面？ 科研优势在不断弱化 •没有重视员工能力的提高 •员工能力发挥不足 •优秀员工在不断流失 闲置设备多，设备新度低 发挥不畅或无法发挥 资料来源：调查问卷 科 研 基 础 设 备 综 合 人 开 才 发 能 核心能力指标 力 PAGE 57 型 号 科 研 横 生 经 向 产 费 课 利 题 润 经 财务性指标 费 预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计 划，是经营计划实施的工具之一 原料采购预算 生产预算 销售预算 期末存货预算 直接材料预算 管理费用预算 直接人工预算 制造费用预算 售出产品成本预算 资本支出预算 预算的种类 收入预算 费用预算 利润预算 现金预算 资本支出预算 可变预算 固定预算 预算的方法 增量预算 预算损益表 预算资产负债表 预算现金流量表 零基预算 总预算图 注：科研服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一 PAGE 58 目前 BD 财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方 式，缺少对内外因素的综合分析 各部门负责人 编部 门年 度预 算 预算会计 汇总各预 算方案、 备案 财务部部长 审核 院长 审核 资金评审会 讨论 部门 的预 算方 案 不通 过 预算会计 通过 按预 算执 行 当场修 改预算 表 按预算执行 •各基层业务单位在去年的 基数值上简单的进行加成、 汇总、讨论形成 •缺乏对外部环境、 BD 内 部资源做出针对性的分析 财务预算流程 PAGE 59 作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成 效果不理想 制定 78.01% 销售计划 问：您部 门是否制 定计划 ? 供应计划 作业计划 营销计划 生产计划 说不清 9.46% 50% 不制定 10.74% 根本不制 定 1.79% 1-2天完成所有 审批程序 41.07% 40% • 运作中 , 计划制定较多 , 但计划执行 过程中报批太多，造成计划的衔接不强； 30% •销售计划与采购计划、生产计划、营销 计划衔接不好； 10% 资料来源：调查问卷 20% 0% 21.43% 19.64% 10.71% 7.14% 2-5天完成所有 审批程序 1-2小时完成所 有审批程序 2-4小时完成所 有审批程序 4-8小时完成所 有审批程序 员工反映事务的报批过程一般要经历的时间 PAGE 60 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 61 控制 资源浪 费 总结 职权配置一般需符合四个基本原则 职权有三类 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 直线职权 职能职权 参谋职权 统一指挥 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计 责权一致 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 参谋机构发 挥作用 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员超级报告权 对职权作出 明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 PAGE 62 但在 BD 院级领导层面，权责匹配上目前尚不完 全统一 院长、党委副书记 葛 子干 科技委主 任 益小苏 科 技 委 总工程师 吴学仁 非金 属科 研副 院长 陈祥 宝 标 准 化 中 心 科 技 发 展 部 开发副 院长 张军 物 资 供 应 部 党委书记、副院长 刘 井宏 管理副院长 李晓红 产 品 发 展 部 档 案 中 心 院 部 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条件保障副 院长 于洁飞 条 件 保 障 部 技 改 办 质 量 管 理 部 保 卫 保 密 部 党委副书 记 宋京 平 计 量 中 心 纪 委 退 休 处 工会主席 贺书奎 离 管 处 人 力 资 源 部 宣 传 文 化 部 团 委 工 会 组 织 部 党 办 院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指 挥链不清晰，决策权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致 PAGE 63 副院级分工过细，为部门间协调增加难度 院长 科技委 主任益 科 技 委 总工程 师 非 金 属 科 研 副 院 长 标 准 化 中 心 科 技 发 展 部 党委书 记 开发副 院长 物 资 供 应 部 管理副 院长 产 品 发 展 部 熔 铸 中 心 院 部 档 案 中 心 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条 件 保 障 部 技 改 办 副 总 质 量 师 条件保 障副院 长 保 卫 保 密 部 质 量 管 理 部 人力资 源副院 长 计 量 中 心 人 力 资 源 部 党委副 书记 纪 委 宣 传 部 组 织 部 退 休 处 工会主 席 离 管 处 团 委 党 办 共 8 个副院级职位，其中 7 位需要院长进行协调，院长同时还管理 5 个职能部门， 按照管理跨度为 4 － 6 人的原则，实际上是管理幅度较大 PAGE 64 工 会 个别职能部门出现了双重领导现象 院长 35.00% 33.25% 30.00% 27.06% 26.55% 偶尔 没有 25.00% 总工 程师 非金属科 研副院长 20.00% 15.00% 13.14% 10.00% 标 准 化 中 心 资料来源：调查问卷 5.00% 科 技 发 展 部 0.00% 经常 有时 多头指挥调查 每个部门只能有一个直接上级，否则会出 现多头指挥的问题，造成难以考核，或者 下级的无所适从 PAGE 65 在决策层之外，管理层与作业层同样存在决策权、 指挥权和执行权不统一的现象 职能部门管理人员近六成的员工认为 在本部门人员调配、奖金分配方面需 要更大的权利 70% 60% 基层管理人员近五成的员工认为在本部门人 员调配、奖金分配方面需要更大的权利 44.71% 45% 40% 58.54% 35% 30% 50% 25% 40% 17.65% 20% 30% 15% 19.51% 20% 9.76% 10% 4.88% 0% 一般 不需要 无所谓 需要 一般 不需要 例子： •他不听你的，还找事，你没有权力把他怎么样，他却可以炒了你； •许多事没法办，他只要每天来上班，什么事不做也要给工资 资料来源：调查问卷 4.71% 5% 0% 需要 7.06% 10% PAGE 66 无所谓 多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在， 影响着 BD 指挥系统的正常运作 问： BD 在日常管理中，上下级间的指 令和汇报是否存在越级现象 日常管理中， 不知道 一半以上的人 31.52% 认为上下级的 指令和汇报存 在越级现象 几乎没有 13.95% 非常普遍 10.85% 问：是否经常出现多个领导 向你分派任务的情况 35% 33.25% 30% 有时有 43.67% 接近七成的25% 人在日常工20% 作中接受多15% 头指挥 10% 27.06% 26.55% 13.14% 5% 0% 经常 有时 偶尔 没有 重要原则 •上级对下级只能越级检查不能越 级指挥 •下级对上级不能越级报告，只能 越级申诉 资料来源：调查问卷 •造成企业管理指挥系统失灵 •降低上级的威信 •损害管理者在员工中的整体形象 PAGE 67 一些职能部门主管服务意识不强，在考核、监督体系不 健全情况下，不能很好地履行职责 两种管理控制方式 多干的不如少干的，干活的不如看着干的 职能部门办事拖拉 被服务人员向部门 外部监督 领导反映 职能部门权力过大，但缺乏相关责任的匹配 基层单位负责人承担了责任，但并没有相应 的权力 80% 67.98% 监督 部门领导对主管的 管理 作用有限 本部门成立的考核 内部考核 小组对主管的业绩 进行考核 作用有限 除本部门之外的， 外部考核 与主管工作相关的 员工参与考核 有效， 但没有 实行 内部监督 65.88% 60% 42.38% 40% 33.33% 20% 因怕报 复，此 路不通 考核 0% 调查 : 关于您对 BD 的一些看法 资料来源：调查问卷 PAGE 68 为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求， 疲于应付，无法集中精力做主营业务 工会 工会 工会 工会 的活 的活 的活 的活 动 动 动 动 工会 工会 工会 的活 的活 团委 的活 动 动 活动 动 基层领导 各类 各类 各类 各类 报批 报批 报批 报批 调查：基层单位负责人工作时间 团委 团委 团委 其他 活动 活动 活动 杂事 统计 统计 统计 统计 统计 数据 数据 数据 数据 数据 职能部门的主管将二级核算单位的领导当作漏 斗，所有的事情首先要找的就是基层领导 资料来源：调查问卷 46.77% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 35.48% 14.52% 3.23% 10%-30%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 30%-50%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 50%-70%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 70%以上在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 各研究室的领导多是专业研究的带头 人，在各种日常事务性工作中投入了 太多的精力和时间 PAGE 69 纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没 有形成鼓励员工提合理化建议的氛围 调查显示：员工普遍反映上下级沟通渠道差 强人意 60% 调查显示：对工作存在问题时 , 只有不到一半 的人直接与上级沟通 , 很多人更认为说了也没 有用 说了也没用，发些牢骚算了 找机会与直接上级交流 与最亲密的同事私下交流 找比较熟悉的航材院管理者交流 其他 51.07% 50 % 40 % 30 % 50% 27.81% 40% 21.12% 20 % 30% 10 % 20% 0% 畅通 43.95% 不畅通 一般 30.00% 21.84% 14.47% 10% 3.42% 0% 问：请您评价一下我院的内部沟通情况： 上、下级沟通渠道 资料来源：调查问卷 问：如果您对 BD 的工作存在疑问， 您将怎样？ PAGE 70 横向沟通方面，部门间的横向沟通效果 不尽如人意 51.91% 60% 50% 43.72% 40% 30% 20% 10% 0% 4.37% 畅通 不畅通 一般 对 BD 部门间信息交流渠道状况的调查 资料来源：调查问卷 PAGE 71 调查显示： 只有不到 5% 的认为 部门间信 息沟通是 畅通的， 有 43% 的 员工认为 是不畅通 的，接近 五成的员 工认为一 般 造成不同部门相应人员间信息传递速 度慢，工作效率不高 偶尔不能 5.43% 偶尔能 53.74% 经常能 8.79% 经常不能 32.04% 对员工能否及时了解到本院和本 部门相关经营管理信息的调查 资料来源：调查问卷 PAGE 72 调查显示： 只有不到 9% 的认为能及 时了解到经 营管理信息， 有近 86% 的 员工认为是 不能及时了 解到本院和 本部门相关 的经营管理 信息 二级核算单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为 各自利益固守一方，很少从整体利益出发解决问题 80% 70% 现行经济管理办法的驱使，造 成基层单位为各自利益固守一 方，绝少从整体出发解决问题 69.14% 55.02% 60% 收入高低的长期性差异，造成 一些部门人员心理不平衡，时 而会反映到工作中 50% 40% 28.62% 30% 14.87% 20% 10% 各单位业务环境的差异造成各 自关注点的不同，故时有发生 忽视彼此协作的现象 各单位任务繁重，顾不过来 0% 问：您认为与各基层单位协调不佳的主要原因是什么？ 资料来源：调查问卷 PAGE 73 实际调查发现， BD 管理中尚存人治多于法治、规 范性制度实施不力的问题 对我院的管理制度是否 能得到严格执行的调查 对我院衡量个人成功主要标准的调查 30% 29.67% 27.75% 不知道 10.94% 25.27% 25% 20% 15% 10% 5% 17.31% 能力、水平的 高低 权力大小 与领导关系的 好坏 收入多少 好像能 32.32% 不能 45.80% 0% 资料来源：调查问卷 能 10.94% PAGE 74 为此， BD 管理走向规范化，需要从人治 到法治的转变 人治 法治 •人为因素太多不利于 BD 的进一步发展 •市场经济发展的必然 •易形成集权，随意性 •利于授权、利于 BD 的进 一步发展 •揣摩领导意图，看上级脸 色行事 •有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争 •扼杀积极性和创造性， 人才流失 •易形成积极进取的良好的 工作氛围 PAGE 75 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 76 控制 资源浪 费 总结 有效的控制系统一般有十个方面的特性 准确性：提供正确的数据 标准合理性：控制标准必须是合理的 和能够达到的 适时性：能及时地改变管理层的注意 力，使之防止某一部门出现对组织造 成严重伤害的行为 战略高度：管理层应该控制那些对组织 经济性：从经济角度上看，控制系统 的运行是合理的 强调例外：控制手段应该顾及到例外 情况的发生 灵活性：适应各种变化或利用各种新 的机会 多重标准：实际工作中很难用单一指 标进行客观评价，多重标准可以减少 狭隘的工作方式 通俗性：一个难以理解的控制系统会 导致不必要的错误，挫伤员工的积极 性 纠正行为：应该在指出问题的同时， 给出解决问题的方法 行为有战略性影响的因素。控制重点应放 在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 PAGE 77 对二级单位的管理控制可通过四种控制 方式来实现 业绩控制 总部下达一系列指标作为 下属单位的奋斗目标和考 核标准 人 对下属单位关 员 控 键岗位的人员 制 进行控制 控制体系 控制体系 对下属单位一 权 定额度以上的 限 经营权限进行 控 控制 制定信息交流制度，保证 总部及时、准确、全面地 掌握下属单位的生产运营 信息 信息控制 PAGE 78 制 如果上下级之间缺乏管理控制，常常会 导致计划的延误 上级 反 复 循 环 下级 上级领导为下属推荐的目标 下级人员目标的初步说明 可利用的资源 相互一致 下级人员的目标、计划 上级领导人定期检查进度 下级人员正进行的业绩 正确的衡量标准和上级领 导人的帮助 下级人员取得的最终业绩 计划 行动 反馈 检查 计划 行动 反馈 检查 原有水平 最终检 查和业 绩的考 评 新的 计划 管理过程一定要形成一个闭环 上升到新水平 PAGE 79 在日常管理中， BD 存在任务下达后不及时检查 和反馈、时间观念不强的问题 职能部门办事拖拉 超过五成的员 时间观念差 工认为的时间 没有人愿意拍板决策 观念 注重绝对公平、不注重效率 80% 60% 领导经常交办一些事情但却不问结果 65.88% 55.12% 40% 20% 27.56% 15.49% 13.12% 0% 问：在 BD 日常工作中比较常见的情形？ 资料来源：调查问卷 PAGE 80 差， 13.12% 的员工认为领 导经常交代一 些事情后，却 不问结果 财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保 证财会信息的一致性、客观性、完整性 财务审计 预算审计 各研究室 投资审计 会计审计 税务审计 生产中心 院属公司 固定资产审计 职能部门 其他 项目审计 合同审计 目前 BD 审计工作发挥并不充分，监督和参谋职能有缺失 PAGE 81 成本控制：财务部成本管理室的成本会计管理职 能发挥不完全 • 反映职能 • 计划和预 算职能 • 控制职能 •对 BD 生产经营过 •成本计划是预先 •通过对组织成本 •利用成本核算资 程中发生的一切耗 规定组织计划期 的控制使产品成 料，对影响成本 内产品生产消耗 本按照人们预先 升降的各种因素 和各种产品的成 测算确定的成本 进行科学的分析 本水平。 水平进行，从而 比较，研究成本 防止浪费，使资 变动的因素和原 源得到合理的使 因，了解成本变 用。 动的规律，寻求 费，进行计量、记 录、归集、分配、 汇总，计算出各成 本对象的总成本和 单位成本。 BD 现在的成本会 • 分析、评 价职能 降低成本的途径。 计的反映职能还没 有完全发挥出来 PAGE 82 成本控制：科研经费的使用方式为二级单位 成本转移提供了可能 科研经费使用方向 10% 院留 原因分析 没有对研究 室进行成本 5% 奖金 5% 岗贴 5% 专业方向 75% 研究室使用，节余可留 存，用于以后使用 自我控制的 有效激励 研究室会尽 量想办法用 完这笔经费 没有会计帐 研究室可以将 实相符的监 其他成本转移 督控制 到科研费用中 因为缺乏对 基层核算人 员的控制 PAGE 83 绩效控制：奖金的提取以科研收入和生产利润为基础， 成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因 科 研 生 产 本成 入收 科研是以科研经费的到帐额来计算， 与科研过程的成本消耗没有关系 润利 生产奖金是以利润的多少来计算的，在 销售收入一定条件下，成本的转移是在 数字上扩大利润的有效手段 对二级单位来说，将生产成本转移 到科研是成本最低、最方便的选择 PAGE 84 成本控制：院财务部对基层核算人员没有人员控 制，为二级核算单位实现成本转移提供了方便 部长 1人 副部长 综合业务室 出 纳 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临 时工 工 资 核 算 会 计 销 售 核 算 会 计 2人 成本管理室 纳 税 管 理 会 计 稽 核 固 定 资 产 会 计 1人 1人 成 本 稽 核 会 计 成 本 预 算 会 计 总 帐 会 计 1人 1人 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 1人 基层核算会计 作为核算基础的基层核算会计业务上接受院财务部的指导，但人员属于 其所在的二级核算单位，无法代表院方利益，保持客观公正。在失去对 基层核算人员控制的情况下，对二级核算单位的财务控制失去了基础 PAGE 85 融 资 会 计 投 资 会 计 成本控制：以上情况导致科研成本、生产 为 其 成本核算不清的现象 科 研 特点是 弹性大， 不易控 制 本成 成 本 的 转 移 提 供 了 方 便 生 产 本成 润利 院财务部实际不能控制二级核算单位客观地对成本进行分摊，那么 BD 的成本核算也就失去了基础，造成了成本不清的问题 PAGE 86 财务缺乏准确的成本核算，带来一系列的问题不 能解决，包括利润不清、奖励不公、考核不力等 生产、科研成本不 清，无法为高层决 策提供有力的支持 一些不进行生产的 研究室科研人员感 到收入不公 生产部门不计成本的 从事生产，侵蚀全院 利益，有些产品的生 产成本如果不进行转 移，未必是有利润的 带来的 一系列 问题 PAGE 87 研究室不愿将科 研与生产分开 科研人员无法摆 脱生产“利润” 的诱惑，影响科 研水平的提高， 从而不利于 BD 科研实力的增强 采购控制：采购部门缺乏监督机制，如物资供应部 业务员 购买申请人 供应部部长 开发副院长 其他人员 接受任务 是否合格供方 否 审核 是 草拟合同 是否大于 30 万 是 过程控制 和抽查 进行供方评定 参与合同评审 否 合同评审 签订合同 合同评审 签订合同 物质供应部器材采购合同确定流程 PAGE 88 库存控制：库存管理混乱，内控不足，盘点工作 至今仍无一清晰结果 物质供应部 物质库 二级库 采购 商品 原材料 日用品 课题组 室主任 申请 审批 入库 盘点 领取 入库 使用 库存管理流程 PAGE 89 物质供应部采 购的原材料未 经盘点就入二 级库，在二级 库，管理混乱， 浪费严重，二 级库没有能力 每天盘点。整 个原材料院内 无人清楚，流 动资产利用率 不高 信息控制：归档文件保密体系不健全，审核不到 位，威胁 BD 的科研成果积累 课题组 室主任 科技部主管 科技部长 副总师 总师 写出 报告 审核 审阅 签字 技术主审 审核 总结 小结 受专业 和时间 的限制 汇报 归档 审核 室主任对科研过程最为 了解，是审核过程的重 要一环，但室主任事务 太多，且在权责不对等 情况下，室主任可以不 负责任；各研究室科技 委作用也几乎没有发挥 档案室 科研文件归档流程 原因分析： •保密体系不完善，科研人员不信任 •科研成果转化制度不健全 •科技部将科研过程管理过多，对应的审核工作 无力完成 •对研究室的考核缺少这方面的内容，室主任可 以不负责任地签字 PAGE 90 一些重要文件 以小结的方式 未经科技发展 部的审核，而 室主任审核经 常不严，成为 一个漏洞 绩效控制：对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单 位不适合用经济指标，造成各个利益节点都在留利 有些二级单位是适 合用经济指标来考 核，如 9 室、 12 室等 有些二级单位是不 适合用经济指标来 考核，如 4 室、 16 室等 对公共服务性二级 单位，他们不直接 创造利润，采用经 济指标考核，易产 生节节留利现象 由于设备的原因， 投入的劳动量是不 同的，以经济指标 考核，易在员工中 产生不公平情绪 PAGE 91 绩效控制：完全以经济关系为纽带连接各业务部门，在院内形 成了一个垄断市场，使部门间协调不力，服务质量差，内协交 易成本过高，运行不畅，影响到全院的运作效率 如果完全依经 济关系为纽带， 内协是一个垄 断的市场 现象一： 垄断的市场需要公 共管理部门代表公 众的利益来干涉其 定价等行为，并进 行协调、监督 一线研究室不愿分课题给服务性 研究室，服务性研究室则以需要 研究为名，要求科研费，实际技 术上已经不需要再进行研究 现象二： 干涉定价 不健全 监督 缺失 协调 成本高 一些服务性业务部门以 加急件为由，提高服务 价格 现象三： 一些服务性业务部门在 不能提高服务价格的情 况下，以各种理由拖拉 不提供及时服务 增加了我院产品的生产成本，造成产品在市场上没有竞争力 不良 后果 人为拉长生产周期，不能很好地满足客户的需求 在不同业务部门间产生不必要的冲突，影响员工士气 PAGE 92 绩效控制：科研成果转化体系不健全，影响科 研人员的积极性 科研 成果 转化 的两 种现 状 科研 成果 转化 不健 全的 不良 后果 没有回报 例子：熔铸中心的发展后 劲不足，原研究室没有得 到应有的回报 有回报，但实现不多，因无 法了解科研成果创造的效益 到底是多少，缺乏制度管理 和保障 例子： 12 室原某公司出去 后，只送过一个小皮包， 请吃过一次饭 归档文件虚假现象出现， 担心归档后，技术被他人 影响我院的科研积累 偷窃，自己从中没有回报 科研人员自己从事生产 活动，不能扬长避短， 浪费稀缺的科研资源 科研人员为确保自己的科 研成果得到回报，干脆自 己去做向生产的转化 科研人员抱着科研成果 不放，无法为我院的发 展做贡献 科研人员自己无力将其转 化为生产，又不愿没有回 报地交给他人来做 PAGE 93 绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重 视服务质量，直接影响各业务部门对客户的服务质量 部门办事人员服务意识差 70% 67.28% 62.96% 60% 50% 48.77% 40% 部门人员过多，人浮于事 调查反映职 对职能部门长期缺乏服务质量、速度的考核，导 致服务好坏无人关心 能部门办事 管理制度长期处于政出多门、条块分割状态，执 行混乱 部门本位主义严重 部门领导服务意识差 30% 20% 10% 0% 识差，部门 人员过多， 人浮于事等 部门领导水平能力差 是员工不满 管理制度不完善，造成个岗位职责不清 意于职能部 业务流程不合理 门的主要原 因 其他 问：您对各职能部门不满意的原因是什么？ 资料来源：调查问卷 人员服务意 PAGE 94 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 95 控制 资源浪 费 总结 内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、 隐形资源、财务资源五个方面进行考虑 组 织 资 源 物资资源 利用率、可转移性、 厂房、土地、设备等 增值性 物资资源 人力资源 各种专业和素质的研 时间、积极性和精力、 发者、管理者、生产 发挥等 者、营销者 技术资源 成果水平、可产品化 能力 技术能力、 专利、 诀窍等 隐形资源 知名度、美誉度、忠 诚度 品牌形象、客户资源、 公共关系等 财务资源 增长性、信用度、稳 定性 营业利润、投资收益、 银行授信额度 PAGE 96 对组织资源的评价可以通过利用度—转移 性矩阵来描述 低 闲置资源 资 活力资源 制，使用于其他业务的可 源 利 •转移性指资源扩
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组织能力提升的关键利器---如何通过组织诊断来做改进
组织能力提升的关键利器---如何通过组织诊断来做改进 讲师：祝登甲 一、典型模型 目 CONTENTS 录 、Mckinsey 7S 、Mercer 、TW（Tower Watson） 、Hay 二、案例介绍 组织诊断模型的业界实践 业界已有的典型模型 标准化模型的共性： • 多种调查方式整合运用 • 可应用于不同层次对象 • 包含许多类似维度 Mckinsey 7S Mercer Tower Waston HAY GROUP • 维度多为4-8个 业界组织模型框架总结 战略目标 McKinsey • Mcrcer • TowerWatso • n 战略 组织/流程 Hay 氛围/价值观 • 组织机构 • 核心技能 • • 管理系统 • 人员 • 经营战略 与商业环 • 境 • 战略连接 • 度 • • 人才 战略一致 • 性 • 管理结构 业务流程 • 人员 管理和授 权 决策制定 • 主要职责 共有的价值 • 观 • 共有的价值 • 观 • 员工对公司 • 的忠诚度 • 工作环境 决策机制 组织绩效 • 管理 领导力 员工发展 • 与培训 • • • 信息和知 识流报酬 激励 领导及管理 • 效能 薪酬与福 利 直接主管的 • 管理 创新 领导力 组织绩效 领导风格 工作满意度 • 沟通与团队 合作 • 团队合作 人才管理 • 团队作用 • 领导风格 其他 • • 一、典型模型 目 CONTENTS 录 、Mckinsey 7S 、Mercer 、TW（Tower Watson） 、Hay 二、案例介绍 组织诊断前的思考 如何开展组织诊断 诊断流程：针对基层团队Q12、离职访谈等各种背景信息进行汇总分析，确认访谈重点，并 通过COE/HRBP协同访谈，输出系统的诊断报告。 诊断形式：COE与HRBP优势互补，紧密协同，诊断过程采用PARR的方式，不断迭代、不 断优化。 诊断维度：以解决问题前进路上面临的各种问题为宗旨，以业务为中心，来确定访谈维度。 如何保证组织诊断的效果 获取主管的支持：组织诊断思路和方案获得更多主管的广泛支持，为确保接下来的工作开展 输入强心剂。 保障员工说真心话：访谈中以业务为主线，与员工保持语言对齐。 保障问题有效闭环：原声呈现员工的心声并进行根因分析，根据问题的复杂性，分层呈现给 相应的管理团队，并于COE共同支撑后续管理提升活动。 以解决实际问题为核心，以助力业务成功为主线 组织诊断前的思考 Prepare Act 诊断维度 核心 组成 员开 实验 局 访谈报告树 评估报告 优化 访谈 维度 与技 巧 Reflect+Review 作为固定议题，每周例会进行RR 访谈 实施 访谈组 介绍访 谈发现 全员讨 论&分 享 总结并 固化经 验 组织诊断维度 业务状况 绩效管理 团队内部运作 清晰的业务 前景 外在要求和 挑战 现状及目标 上下对齐 目标清晰/有牵 引，上下对齐 及时辅导与 激励反馈 主管布阵点 兵 政策流程的传递 渠道及效果 业务流程/制 度合理性 团队内外部接 口关系顺畅 业务中员工 发展 评价流程与 质量 AT/CT运作 组织气氛 领导力 针对Q12弱项 的追问 员工期望与实际 差距 管理现状的感 知 周边反馈与印 证(与MFP结合) 成员间的信任 关系 领导力短板 确定诊断部门 通过推荐与自荐等形式，最终选取XX个团队作为上半年组织诊断的对象，保证三/四级部门均有对象覆盖 。 序号 一级部门 二级部门 三级部门 四级部门 部门主管 HRBP 访谈组长 1 IP开发部 软件平台 USP MPLS开发部 李不花 罗友友 脱脱 2 移动宽带 网控硬件 VPR BGP开发部 牛天田 李善来 墨迹 不打无准备之仗 每一场访谈开始前，访谈组对团队的业务进度、交付质量、压力与挑战以及组织气氛、离职情况等已掌握 的信息进行汇总分析，明确诊断访谈侧重点。 背景：16年XX业务V5、V8软硬件并行作战，17年是向V9切换的关键一年； 强度：XX组代码量较大，模块较多，员工的技能与人力均不足，交付压力从去年至今持续较大 。 业务现状 版本规划：部分员工希望PO在版本规划方面能够考虑的更加周全，避免目前版本过多、人力投 入过大。 业务现状 组织气氛 团队测评 主管需求 15年-16年上半年，XX部门主管离职5人(3人创业、2人去友商)，同比其他团队偏高。 3、4、5、6得分较低，主要表现在工作安排难体现优势，员工疲惫感较强，主管较为严格，日 常鼓励和表扬相对较少。 15年组织绩效测评为良好，对V5、V8在运作规范和维护支持方面非常肯定，对V5解决方案及 V8的问题单解决方面，需要提升。 了解员工对于业务切换的看法；以及员工对于X版本前景的信心。 不是一个人在战斗 从开始到结束，COE和HRBP始终紧密协同，各自发挥优势，形成合力。 访谈策划 ①一线的敏感度 HRBP COE 战斗在一线，保 ②共同打造炮弹 访谈实施 反馈会议 ③结对访谈 闭环改进 ④总结与反馈 ⑤针对XX的专项分析 ⑥并肩支撑改进 持对于组织与员 共同讨论和制定 战前充分准备； 输出基层LM团 输出基层LM团 输出基层LM团 工的敏感度，提 方案，同时获得 结对实施访谈； 队诊断报告； 队诊断报告； 队诊断报告； 出组织诊断需求。 业务部门管理团 通过实验局优化 通过反馈会议， 通过反馈会议， 通过反馈会议， 后，全面推广。 向管理团队反馈 向管理团队反馈 向管理团队反馈 诊断发现； 诊断发现； 诊断发现； 队的支持。 访谈团队 关键发现 协议组 SMP IGP\SSP MPLS VPN 二层协议 · · · · · · V8相关团队均呈现出共性问题！ 由诊断到“汇”诊 面向VPR AT及V8 TDT的反馈会议 对V8相关团队进行汇总分析，形成专项诊断报告 共性问题&本团队无法解决的问题 （外部接口、技术决策、需求变更、异地管理） 维度 面向基层团队的反馈会议 LM 1 LM 2 LM 3 事实依据 员工 PL PM/LM 总体情况 省略 省略 省略 业务前景 省略 省略 省略 绩效管理 省略 省略 省略 组织气氛 省略 省略 省略 团队内部运作 省略 省略 省略 领导风格 省略 省略 省略 由表象到根因、由零散到系统 理解团队现状---》诊断显性问题---》诊断深层次的问题---》诊断V8系统性根因
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组织架构调整案例
目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 概述 组织架构方案调整的目标为： 确定更为符合 ×× 目前实际情况和未来发展要求的方案。 组织架构方案调整的主要依据为： – ×× 战略规划 – ×× 诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ×× 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见 概述 组织架构方案调整的主要方面为： 1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强 概述 以下为 ×× 战略方向的概要回顾 使命 愿景 建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选的 业务合作伙伴 提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案 的领航地位 战 略 目 标 优化业务 投资组合 加强产品 研发能力 价值观 降低营运 成本与费 用 提升市场 营销平台 增强员工 技能和团 队精神 • • • • 共享知识 与 信息资源 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 加强客户 与公共关 系管理 以下将就 ×× 诊断性分析报告中的相关内容概要回顾 加强对外 合作与联 盟 1. 市场管理诊断性分析 市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有 的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营 销策略也非根据市场分析结果制定 2. 新产品开发管理诊断性分析 目前 ×× 设有多个研发机构如美国同步公司、 ×× 科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， – 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥 新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。 3 制造管理诊断性分析 系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺 4 销售管理诊断性分析 销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失 系统销售人员不重视应收帐款的回收， XXXX 年 7 月有超过 1 2 亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政 策 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制 确乏客户满意度评估分析 5 投资管理诊断性分析 整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 生产工人和管理人员工资及福利 7,000 6,246 6,000 5,000 4,050 4,000 3,000 2,000 2,807 2,537 1,590 2,244 1,000 2014 管理人员 2015 2016 生产工人 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费 7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略 目前信息系统的整体策略 – 目前整个 ×× 集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的 成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各 的。 – 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要 精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收 做一些经营性工作，例如： Internet 国际顶级域名注册等 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 2. 集团公司组织架构调整方案 董事会 内部审计 总裁 战略发展执行 副总裁 战略副总裁 战 略 规 划 部 信 息 技 术 部 技术 副总裁 人事行政执 行副总裁 总会计师 行政副总裁 投资副总裁 投 资 管 理 部 质 量 部 中 央 研 究 院 财 务 部 东 信 股 份 核 算 中 心 总 经 办 人事行 政执行 副总裁 兼集团 人力资 源部总 经理 人 力 资 源 部 行 政 部 行政副 总裁兼 行政部 经理 2. 股份公司组织架构调整方案 董事长 内部审计部总经理 总裁 、营 运 总 裁 战略发展执行 副总裁 战略 副总裁 战 略 规 划 部 总 经 理 信 息 技 术 部 战略副 总裁兼 战略规 划部总 经理 投资 市场 副总裁 副总裁 投 资 管 理 部 总 经 理 技术 副总裁 市场执行副总裁 市 场 部 总 经 理 投资副 市场副 总裁兼 总裁兼 投资部 市场部 总经理 总经理 终端销售 副总裁 终 端 销 售 部 客 户 服 务 中 心 总 经 理 终端销售 副总裁兼 终端销售 部总经理 生产执行 副总裁 财务 总监 物流副 总裁 系统销售 副总裁 系 统 销 售 部 网 络 工 程 部 总 经 理 系统销售 副总裁兼 系统销售 部总经理 人事副总裁 质 量 部 总 经 理 中 央 研 究 院 院 长 基 础 元 器 件 部 总 经 理 系 统 生 产 部 总 经 理 终 端 生 产 部 总 经 理 传 输 设 备 部 总 经 理 物 资 管 理 部 采 购 部 总 经 理 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 包 括 仓 储 运 输 物流副 总裁兼 物资管 理部总 经理 核 算 中 心 经 理 培 人事副 训 总裁兼 中 人力资 心 源部总 经 经理 理 总 经 办 2. 组织架构调整方案 主要职位级别 董事长 1 位 总裁 1 位，营运总裁 1 位 执行副总裁共 4 位 －战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理） 总会计师 1 位、财务总监 1 位 副总裁共 9 位 －战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部 总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管 理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政 总经理共 14 位 －战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产 执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计 经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理 主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于 senior 职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于 staff （按具体岗位，如，财务 部有出纳、会计等称谓） 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 战略规划部主要业务 战略规划部 信息收集分析 内 外 部 信 息 收 集 内 外 部 因 素 分 析 市场定 位、行 业吸引 力模型 分析、 行业价 值链模 型分析 、行业 驱动力 模型分 析 战略规划 S W O T 分 析 愿景 、使 命、 价值 观的 调整 确定 、特 定战 略的 制定 实施 计划 的制 定、 执行 和改 进滚 动修 整 战略实施 战 略 联 盟 缔 结 战 略 实 施 监 控 和 评 估 摩托罗拉合作小组 与 摩 托 罗 拉 的 接 口 内 外 部 信 息 收 集 分 析 合 作 策 略 制 定 合 同 谈 判 及 签 订 实 施 监 控 战略规划部岗位设置 共计： 19 人 总经理 项目总监 (1) （战略伙伴） 经理（ 5 ） 业 务 主 管 (2) 高级分析员（ 5 ） 业 务 员 (3) 分 析 员 (2) 投资管理部主要业务 投资管理部 投资规划 投 资 可 行 性 研 究 及 报 告 投 资 项 目 立 项 报 告 编 制 外 聘 中 介 机 构 专 家 接 口 投资项目管理 投 资 概 预 算 管 理 投资 项目 过程 时间 、成 本、 质量 及风 险监 控 投 资 项 目 日 常 监 管 控股公 司管理 子公司管理 投 资 回 报 评 估 及 定 期 总 结 子公 司设 立 （独 资、 合资 、合 作） 子公 司董 事、 监事 派出 人员 任命 子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价 子 公 司 增 资 、 减 资 子 公 司 上 市 控 股 公 司 战 略 管 理 控 股 公 司 日 常 管 理 证券管理 证 券 投 资 股 东 大 会 、 董 事 会 会 务 管 理 分 红 派 息 投 资 者 关 系 管 理 信 息 披 露 增 资 配 股 证 监 会 协 调 投资管理部岗位设置 部门总经理 证券操作经理（ 1 ） 证 券 分 析 员 (1) 投资经理（ 5 ） 证 券 操 作 员 (1) 投 资 主 管 (5) 投 资 专 员 (5) 共计： 21 人 证券部主任（ 1 ） 主 任 助 理 (1) 市场部主要业务 市场部 市场信息收集分析 市 场 、 行 业 等 信 息 收 集 公 司 内 信 息 共 享 市 场 调 查 新 产 品 需 求 提 出 及 确 认 项 目 市 场 可 行 性 分 析 企业形象 广告公关 信 息 分 析 企业 形象 识别 系统 管理 （含 品牌 管理 ） 媒 体 与 广 告 管 理 公 共 关 系 管 理 营销策略 促 销 管 理 渠 道 管 理 策 略 定 价 策 略 新产 品导 入策 略和 产品 撤退 策略 产 品 支 持 服 务 策 略 市场部岗位设置 部门总经理 公关及企业 形象经理 (1) 经 理 助 理 (2) 终端产品经 理 (1) 广 告 和 媒 体 专 员 (1) 经 理 助 理 (2) 共计： 19 ＋？ 人 系统产品经 理 (1) 市场调研经 理 (1) 代理品牌经 理 (1) 区域代表处 主任 ? 经 理 助 理 (2) 市 场 调 研 员 (5) 品 牌 经 理 助 理 (2) 主 任 助 理 (?) 中央研究院主要业务 中央研究院 手机开发公司 其他研发 技 术 跟 踪 和 研 究 技 术 信 息 的 分 析 总 结 战 略 合 作 技 术 谈 判 组 织 技 术 研 讨 项 目 技 术 可 行 性 分 析 软 件 设 计 及 验 证 系统开发公司 硬 件 设 计 及 验 证 结 构 设 计 及 确 认 系 统 集 成 最 终 验 证 研 发 项 目 总 结 评 估 分 析 开 发 公 司 技 术 成 果 转 让 新产品项目管理 新产品项目管理 可行性分析及产品设想 新 产 品 及 产 品 新 型 需 求 提 出 新 产 品 开 发 可 行 性 分 析 新 产 品 设 想 报 告 编 制 及 评 审 产品设计 新 产 品 开 发 行 动 计 划 主 要 供 应 商 选 择 确 定 新 产 品 开 发 设 计 新 产 品 设 计 与 开 发 评 审 新 产 品 生 产 和 市 场 验 证 确 认 产业化 新 产 品 验 证 与 确 认 新 产 品 开 发 项 目 总 结 与 回 顾 工 艺 路 线 确 定 、 工 艺 文 件 编 制 新 产 品 试 制 工 程 更 改 控 制 市场化 新 产 品 量 产 广 告 和 促 销 计 划 及 执 行 销 售 力 量 的 培 训 及 建 立 客 户 服 务 力 量 的 培 训 及 建 立 中央研究院岗位设置 新产品管理委员会 项目经理 市场副经理 (1 ) 技 术 档 案 管 理 (1) 市 场 小 组 硬 件 组 长 研发副经理 (1 ) 软 件 组 长 结 构 组 长 产业化副经理 (1 ) 测 试 组 长 产 业 化 小 组 销售副经理 (1) 销 售 组 长 综合管理副经理 (1) 人 力 资 源 采 购 财 务 中央研究院岗位设置 院长 硬件处经理 (1 ) 技 术 档 案 管 理 (1) 高 级 硬 件 工 程 师 工 程 师 软件处经理 (1 ) 技 术 员 高 级 软 件 工 程 师 软 件 工 程 师 结构处经理 (1) 软 件 程 序 员 模 型 制 造 工 程 师 造 型 设 计 师 测试处经理 (1) C A I D 设 计 师 结 构 设 计 师 软 件 测 试 工 程 师 技术处经理 (1 ) 高 级 工 程 师 工 程 师 技 术 员 股份人力资源部主要业务 人力资源部及下属培训中心 人力资 源规划 人 力 资 源 规 划 职 务 说 明 和 人 员 编 制 人员招聘 招 聘 推 荐 内 部 招 聘 一般 社会 招聘 、新 毕业 生、 紧缺 人才 招聘 猎 头 公 司 选 择 员工培训 临 时 工 招 聘 招 聘 面 试 员 工 内 部 培 训 培 训 供 应 商 选 择 学 历 培 训 绩效管理 出 国 培 训 绩 效 管 理 体 系 的 建 立 部 门 和 员 工 绩 效 管 理 绩 效 考 核 结 果 申 诉 员工职业 生涯 薪酬管理 职 业 生 涯 设 计 薪 资 福 利 结 构 设 计 调 整 员 工 晋 升 专 业 技 术 职 称 评 定 工 资 、 奖 金 发 放 薪 资 报 表 编 制 其他 考 勤 管 理 结 构 性 人 员 调 整 员工 待岗 、辞 职、 解聘 、退 休 员 工 信 息 档 案 管 理 股份人力资源部岗位设置 共计： 24 人 部门总经理 (1) 薪资经理 (1) 薪 资 专 员 (4) 人事经理 (1) 考 核 专 员 (2) 档 案 专 员 (1) 培训经理 (1) 人 事 专 员 (6) 资 料 管 理 员 (1) 培 训 专 员 (2) 专 业 教 员 (4) 集团人力资源部主要业务 集团人事行政部 制 定 人 力 资 源 政 策 制 定 职 业 道 德 规 范 制 定 绩 效 考 核 体 系 制 定 员 工 培 训 体 系 制 定 行 政 管 理 制 度 监 督 制 度 的 执 行 集团人力资源部岗位设置 共计： 4 人 部门总经理 (1) 人 事 制 度 专 员 (1) 人 员 管 理 (1) 档 案 专 员 (1) 行政部主要业务 行政部 领 导 视 察 接 待 会 议 会 务 安 排 公司 非货 运车 辆调 配、 维修 保养 × × 报 报 刊 征 订 档 案 管 理 公 文 管 理 印 章 管 理 娱 乐 和 公 益 活 动 组 织 行政部岗位设置 共计： 9 ＋？人 部门总经理 行政专员 (1) 收发 专员 (2) 文印 专员 (1) 档案 文员 (1) 司 机 (？ ) 会议 接待 (2) 总经办主要业务 总经办 领 导 日 程 安 排 领 导 报 告 起 草 领 导 电 话 接 听 领 导 文 件 档 案 整 理 领 导 行 政 事 务 处 理 总经办岗位设置 总经办主任 秘书 (17) ＋（ 14 ） 共计： 32 人 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 流程总览 预 算 业 务 流 程 管 采购管理 市场管理 战略规划 管理 新产品 研发管理 销售管理 制造 管理 •GSM 基站销售 •传输设备销售 仓储运输 •手机及配件销售 管理 •寻呼机销售 •软件产品销售（如 GPS ） 支 持 流 程 理 •原材料及外协件采购 •进口货物采购 •低值易耗品及其他物资采购 •研发小批量采购 •非生产性、生产设备采购 •GSM 基站制造 •传输设备制造 •手机及配件制造 •寻呼机制造 网络工程 管理 （系统） 客户服务 管理 技术质量 管理 投资管理 行政管理 人力资源 管理 成本管理 固定资产设 备管理 证券管理 信息技术 管理 资金管理 报表管理 内 部 审 计 管 理 1 战略规划管理流程总览 愿景、使命、价值 观的确定流程 市场定位 / 行业吸 引力模型分析流程 内 / 外部信息收集 流程 行业价值链模型分 析流程 SWOT 分析流程 行业驱动力模型分 析流程 特定战略的制定流 程 战略实施计划的制 定流程 战略联盟缔结流程 关键绩效指标： –企业战略分析报告提交的准时性 –战略实施反馈报告数量 战略实施计划的执 行和改进流程 1 战略规划管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 企业战略规划 确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解 企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性 预见性、计划性和可行性 确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得 企业更高的成功机率 第二节 内 / 外部信息收集 确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化 确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性 确保所有的相关人员能及时共享所需信息 第三节 内部因素分析 建立针对移动通信行业及其他 ×× 所处行业的业务 组合评估模式 公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资 源的合理分配 确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性 确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化 战略 战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表 大会等各管理层次审批企业战略规划 管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及 调整 分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是 否是准确、可量化和有价值 战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对 战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展 副总裁 分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评 估，并将评估结果反馈给信息收集部门 战略规划总经理审阅、修改市场定位 / 行业吸引力 模型分析 / 结果图，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅市场定位 / 行业吸引力模型分 析 / 结果图，并提出审阅及修改意见 战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分 析报告，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告 并提出审阅及修改意见 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 市场 / 行业分析－行业驱动力模型分析 确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能 力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和 企业外部环境因素能得到准确有效的分析 第五节 SWOT 分析 确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企 业面临的优势和劣势、机会和威胁 确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确 性和可行性 第六节 愿景、使命、价值观的确定 确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未 来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识， 并对企业战略规划具有总体指导作用 战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报 告，并上报战略发展副总裁 战略规划总经理综合分析结果，出具 SWOT 分析 报告并上报给战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅 SWOT 分析报告，并提出审 阅及后续指导意见 第七节 企业特定战略的制定 确保特定战略与公司总体战略定位的一致性 确保功能层战略与企业整体战略的一致性 确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力 状况来选择评估适合公司发展的主要战略 战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和 公司的战略方向建议 战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战 略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见 总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略 方向建议（愿景、使命、价值观） 战略规划总经理审阅特定战略 战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否 准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见 总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面 并提出审阅及修改意见 特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过， 并报董事会备案 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 战略实施计划的制定 确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安 排配合 确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计 划制定的充分参与和认同 第九节 战略实施计划的执行和改进 确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部 门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一 确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进 实施计划及相应资源安排 第十节 战略联盟缔结 确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向 确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大 价值和利益 战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计 划及各项配套措施 战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确 全面、可行，并提出审阅及修改意见 总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并 进行相应的修改 各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况 规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现 的问题讨论决定解决措施 战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见 战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业 计划进行审阅，并提出修改意见 公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行 董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议 3 市场管理流程总览 关键绩效指标： –销售收入的增长幅度 –潜在客户向现实客户的转化率 –旧客户的保留率 广告公关代理公司 选择与评估流程 广告活动流程 –市场活动费用占销售收入的比率 –年度客户调查表数量 / 客户数量 市场调研 公关活动流程 –客户满意度 CIS （ VIS ）导入 及管理流程 市场营销年度规划 及调整流程 信息发布会流程 日常信息收集、处 理和共享流程 促销活动流程 MOT CSF 促销活 动流程 新产品上市流程 新产品定价流程 市场部紧急信息委 托代表处收集流程 3 市场管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 市场营销年度规划及调整 确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规 划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效 达成 确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品 进行有效的计划 第二节 信息收集和应用 确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规 划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料 确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用 不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果 第三节 广告公关代理公司选择与评估 确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠 的供应商处以最优的价格采购到合格的服务 确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务 、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保 障公司的最大利益 市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是 否符合市场营销战略和总体规划 财务总监审定市场营销年度规划和预算书 市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决 定是否聘请专业调研公司和调研所用方式 财务部审批市场调研计划框架方案和预算书 调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资 料收集来源和范围及调研样本范围 市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标 准 市场执行副总裁审核合作广告公关公司 市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同 财务总监审核广告公关公司合作合同 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 第五节 广告活动 确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公 司品牌形象方面的效率和效益 确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广 告费用 确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公 司市场战略和目标相吻合 公关活动 确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提 升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益 确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的 最大利益 确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场 战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场 战略的需求 确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以 最优价格采购合格的服务 市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算 市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算 财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超 预算或超权限的由财务总监审批 市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估 报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书 市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制 的公关执行方案及预算 市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执 行方案 总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算 财务部按权限审核发布会方案和预算 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 促销 确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成 本取得合适的销售业绩回报 确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合 确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩 托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售 目标的达成 确保 CSF 促销预算方案得到摩托罗拉方 CSF 金额预 算和资源支持 第七节 CIS 、 VIS 导入及管理 确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神 和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品 牌、形象的统一和规范作用 确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与 性和自上而下的一体性 确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和 系统化 确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高 VI 在提升公司品牌形象方面的效率 市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销 工具设想方案，并与销售部达成共识 市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案 财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审 核批准超权限或超金额促销和预算方案 市场部总经理审核 VI 手册 CI 委员会审核评审 VI 手册 CI 委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议 评估 VI 导入实施评估汇总报告 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 新产品定价 确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有 效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求 确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争 者、消费者、代理商等市场力量因素 充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产 、销售等相关衔接性 市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市 场接受度报告，并拟订定价目的 总裁审核并签字确认新产品定价报告 市场部总经理审核新产品传播方向建议书 市场副总裁审批新产品上市初步规划书 市场执行副总裁审批新产品上市规划书 新产品上市 确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和 营销年度规划 确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项 活动安排层次有序达成项目整体目标 确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的 复核把关 确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的 有效性和经济性 4 新产品研发管理流程总览 关键绩效指标： –新产品开发数量 项目管理小组成立 –新产品销售收入 产品开发项目组成 立 –新产品设计开发成本与预算的比较 –新产品设计开发进度的延迟天数 新产品概念设想市 场调研流程 新产品可行性分析 新产品设想的初步 筛选 –新产品上市数量 新产品总体技术方 案设计 新产品设计与开发 新产品生产和市场 验证与确认 新产品设计与开发 评审 新产品验证与确认 评审 新产品开发总体规 划方案的编制 新产品开发总体规 划方案的评审 新产品开发项目总 结与回顾 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 新产品概念设想市场调研 确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并 促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展 确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行 性 第二节 新产品设想的筛选 基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决 策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力 确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见， 以实现新产品开发过程的资源保障 第三节 项目管理小组成立 根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能 力协调各方资源完成新产品开发任务 确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合 市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿 市场执行副总裁审批新产品概念设想书 产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评 审报告 营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项 目管理任务书 产品管理委员会对产品经理候选人进行评估 , 确定最 终人选 产品管理委员会提名产品副经理人选 , 与产品经理沟 通确认 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 新产品开发可行性分析 合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风 险 确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现 第五节 新产品开发总体规划方案 确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品 开发任务要求 确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公 司资源条件的基础上 确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并 认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度 安排 第六节 新产品设计与开发 确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上 逐一得到实现和验证 确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总 体规划方案的要求 产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现 状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍 公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告 项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合 模型 产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配 置和总体规划方案 各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划 公司总裁签发新产品开发总体规划方案 产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程 中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分 单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成 、样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避 免新产品开发资金的浪费 项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产 品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间 脱钩 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 第八节 新产品验证与确认 确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得 以发现和纠正 确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行 确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等 形式及时得到价值实现 新产品开发总结与回顾 确保新产品开发的设计文档齐全 确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理 和共享 确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和 实施 项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和 协调样机小批量试制和用户试用、试销活动 产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间 的冲突，并对重大问题进行协调和处理 产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开 发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员 会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的 业绩，层层落实奖惩措施 15 投资管理流程总览 关键绩效指标： –投资收益率 子公司董事、监事 派出人员任命 子公司设立 –投资收益增长率 子公司高级管理人 员评价 –投资回收周期 投资决策 投资可行性分析 子公司增资、减资 控股公司战略管理 子公司上市 控股公司日常管理 外聘中介机构 / 专 家 召开董事会 召开股东大会 分红派息 证券投资实施 信息公开发布 投资者关系管理 投资者来访接待 15 投资管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 投资决策 确保公司投资决策符合公司总体投资规划 确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有 充分的客观性，以控制投资决策风险 确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目 经理的责任 确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合 理运用和良好回报 第二节 投资子公司管理 确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立 后的正常运转 确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业 务管理的有效监控 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司 对于子公司的增、减资决策经过慎重分析 降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最 大化 投资管理部总经理对外聘中介机构 / 专家申请理由 进行审核，确定是否需要外聘专家 投资管理部总经理审核项目小组成员组成 投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性 、可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管 理方法 战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控 制状况 总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理 和筹备小组商讨确定的合作方 子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董 事会讨论通过 依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、 董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算 等重大决策 子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略 发展执行副总裁、总经理办公会审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 控股公司管理 确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性 确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时 了解并作出评价和建议 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及 时反应 确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻 第四节 证券投资实施 确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划 相一致 除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相 符并保证投资资金的合理运用 确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益 确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行 为能够及时、有效的进行监控和调整 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股 公司细化战略规划和年度生产经营计划 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批 控股公司董事会文件 子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有 重大财务问题的，提交财务总监审批 投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报 告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行 副总裁审批 在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决 策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略 发展执行副总裁审批 在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超 出权限范围则由财务总监审批 证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经 理和战略发展执行副总裁审批 证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发 展执行副总裁审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 聘请中介机构 / 专家 确保中介机构 / 专家的所提供的服务具有专业性 确保与中介机构 / 专家合作的保密性、公正性 确保聘请中介机构 / 专家费用支出的合理性 第六节 召开董事会 确保董事会的召开符合法定条件 确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺 利召开、董事们决策有依据，有准备 确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形 式要件 确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责 投资管理部总经理负责审批将要中介机构 / 专家提 供的服务需求之说明 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介 机构 / 专家情况报告和中介机构 / 专家项目建议书 和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公 司总经理审批 投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请 中介机构 / 专家合同，如超出权限范围交由公司董 事长或子公司总经理审批 证券部会务组必须在会议召开 10 日前通知各位董事 证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保 与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会 证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前 一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能 够作较为充分的了解 各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对 形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过 董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后 签字认可 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 股东大会 确保股东大会的召开符合法定条件 确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能 够顺利召开，股东们决策有依据，有准备 确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更 均符合法定形式要件 确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行 性 严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的 利益，使其能充分行使股东权力 确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会 的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时 性 第八节 分红派息 确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配 确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的 有关规定 确保对外发布的信息的准确性、及时性 证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会 所有文件 财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报 告 董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发 布的信息 股东大会会议通知的必须提前 30 天公告 证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导 名单并由行政部提前十天进行通知 对于股东大会投票需要由公证处进行公证 在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上 公告股东会决议 证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过 的红利发放决议相符 分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第九节 第十节 投资者管理 确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投 资者心目中的良好形象 确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系 维护、管理 确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的 窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据 信息公开发布 确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认 确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原 则 确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利 刊登 证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类 证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人 数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划 证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总 经理审核 如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导 参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参 与的必要性 董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进 行签字确认 16 人力资源管理流程总览 职务说明和人 员编制 人力资源规划 的制定 人力资源规划 的确认和调整 内部招聘 培训供应商选 择 员工内部培训 结构性人员调 整 工资调整 一般社会招聘 招聘推荐 不脱产学历培 训 员工待岗 考勤管理 出国培训 员工解聘 新毕业生招聘 绩效管理 体系 的建立和修改 部门绩效管理 工资发放 员工绩效管理 紧缺人才招聘 猎头公司选择 员工退休 临时工招聘 奖金发放 职业生涯设计 薪资报表编制 招聘面试 新进员工管理 专业技术职称 评定 关键绩效指标： 员工信息档案 管理 –招聘成功率 –每年员工培训人天 –绩效考评结果员工申诉次数 –员工流失率 –员工满意度 员工晋升 员工辞职 绩效考核结果 申诉 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第一节 人力资源规划 确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略 和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求 确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保 人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保 员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计 划具有激励性 确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导 性和可操作性 第二节 职务说明和人员编制 确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能 性质和业务发展 确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员 工职业设计提供依据 确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定 人员的编制的主要依据 确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职 能的转变而及时调整 各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和 人力资源规划调整申请 人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整 的人力资源规划 营运总裁审核并签发公司人力资源规划 财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资 金使用情况 部门经理审核部门填写的工作量核算表 部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制 人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计 营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 人员招聘 确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量， 降低招聘成本 在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象 在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管 理者的关系，规范招聘行为 人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员 拟定的招聘宣传资料 用人部门总经理审批部门面试通过人员名单 人力资源部总经理审核招聘录用人员名单 对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员， 并交营运总裁签字 确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实 确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本 确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合 作过程中的风险最小化 内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有 分歧，由营运总裁审核并决定是否调动 确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性 人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同 交公司法律顾问审核 确保临时工招聘符合部门用人需要 确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期 考核结果决定新进员工的转正 人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审 核员工招聘推荐的奖励方案 用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的 转正 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 员工培训管理 确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工 的业务素质和岗位技能 确保员工培训安排与部门工作安排的协调性 确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估 确保培训供应商选择的合理性 确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新 员工档案 员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工 学历培训申请表 部门总经理审批员工培训请假单 人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务 部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应 当经过公司法律顾问的审核 人力资源部总经理审批培训供应商评级标准 人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销 部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申 请表 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 绩效管理 确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性 绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的 部门平衡分数卡 绩效考核委员会讨论审核个人业务指标 绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修 改申请 确保部门绩效考核目标值制定的合理性 确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部 门经营活动起到检查、监督和激励的作用 确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考 核提供主要依据 部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员 工素质模型考核期望的修改 坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角 度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩 效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员 工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密 切挂钩，为各项人事决策提供客观依据 绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果 员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结 果 确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员 工的合法权益，培养良好的公司氛围 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时 纠正并追究相关人员责任 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 员工发展 确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和 业务流程 部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门 经理以下级别人员的申请表 确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯 设计来管理 营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人 员的申请表 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升 董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员 确保专业技术职称评定的规范性 确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职 称评定的分类管理 部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员 名单 人力资源部审核评定人员的低级职称 职称评审委员会评审中级职称 普天集团审核并签发高级职称 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 薪资管理 确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际， 工资的分配合理 营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资 申请 确保工资调整发放和人事变动的同步性 营运总裁审批各部门的奖金额度报告 确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩 部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案 确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩 营运总裁审核员工工资单 确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、 临时工的工资 部门总经理审核部门的劳动情况报表 人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签 批 营运总裁审核对外报表 确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报 确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 结构性人员调整流程 确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职 能的需求及变化 确保人员结构性调整的有序性和慎重性 确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争 议 第十节 考勤管理 确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效 开展，保证请假管理工作有据可查 确保公司考勤奖惩的力度和有效性 员工待岗 确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力 确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗 的意识 确保对安排待岗人员重新上岗的重视 考勤管理员审查员工的请假申请和证明 人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理 公司总裁签发人员结构性调整方案 营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人 员申请表 人力资源部总经理审批待岗人员申请表 营运总裁审批待岗人员名单 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第十一节 员工辞职 确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞 职人员就其提出的条件进行协商 确保公司技术、管理等机密的安全 第十二节 员工解聘 第十三节 员工退休 第十四节 员工信息档案管理 确保解聘员工管理的合法性和慎重性 在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全 确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性 确保养老金发放符合社会保障部门的要求 确保员工信息档案的完整与安全 为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提 供重要依据 人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性 人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批 辞职申请表 人力资源部根据劳动法审核解聘方案 职工代表大会审核公司的总体解聘方案 营运总裁审批员工辞职申请表 社会保障部门审核退休员工养老金 营运总裁审批保密档案信息的调用申请 17 行政管理流程总览 公文管理 ×× 报 档案管理 印章管理 报刊征订 用车管理 电话管理 礼品订购需求 关键绩效指标： –事务处理的差错次数 –内部客户满意度 17 行政管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 公文管理 确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化 确保公文处理工作的效率和公文质量 确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全 第二节 ×× 报 确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实 、迅速地报导 确保 ×× 报成为展示企业精神，报导 ×× 新闻， 培养企业文化的工具 确保 ×× 报成为公司对外形象宣传的重要渠道 第三节 档案管理 确保公司信息档案的完整与安全 确保公司档案归档和维护的严密性 确保公司档案调用的安全性和快速性 第四节 报刊征订（略） 相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政 部 行政部总经理审阅部门提交的草拟文件 营运总裁审核并签发文件 行政部总经理审阅并批示拟办意见 营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件 ×× 报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确 定 ×× 报宣传方向和重点 行政部总经理审核定稿 档案管理负责人审批档案借阅需求 行政部总经理审批密级档案借阅需求 17 行政管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 用车申请 确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接 确保用车调配的合理性 确保对非货运车辆服务监督的力度和有效性 第六节 电话管理 确保部门电话安装和话费收取的规范性和合理性 确保电话维修的快速性 确保手机话费报销的可控性、规范性和合理性 第七节 礼品订购需求 确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的 计划性和规范性 确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性 第八节 印章管理 确保公司印章、法人章的法定性和权威性 确保公司印章、法人章销章的规范性和可监督性 用车单位部门总经理审批部门非货运车辆的用车申 请 根据用车情况信息，行政部总经理审批对车队人员 的奖惩方案 部门主管审批部门内部电话安装申请 行政部总经理审批根据手机费用报销额度和经理名 单制定的手机费用报销预算 部门主管副总裁审批部门内部有特殊原因的员工提 出手机费用的报销申请 财务执行副总裁审批部门提交的报销申请 相关部门总经理审批本部门的礼品订购计划和采购 预算及计划外申请 行政部总经理审批礼品采购需求汇总表和计划外礼 品订购申请 相关部门总经理审批刻章申请和用章申请 行政部总经理审批部门签批的刻章申请和用章申请 印章管理员查核部门经理销章
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美的集团管控模式-公司治理和组织架构管理咨询项目建议书
美的集团管控模式、公司治理和 组织架构管理咨询项目建议书 Management and Technology Consultants 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 2 本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计 I. II. 公司治理结构的内涵 公司治理结构设计的一般原 则 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势 I. II. III. 总部的管控角色定位模式 构 结 理 治 司 公 集团 管控 模式 设 架构 组织 计 III. I. II. III. IV. 组织架构设计理念 集团管控模式对总 部特征的影响 业务部门的设置模 式 管理部门的设置要 求 总部为业务单元创造价值的 方式 总部和业务单元的集权 / 分 权方式 3 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念 对组织设计的理解 描述 组织的定义不仅仅局限于“结构”— 一体化的组织 构架设计 它包括系统、流程、操作程序、人员 的职责及组织文化 原因 随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰 逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服 务的高速发展） 越来越多的分权现象给集中控制造成难度 领导 / 协调将通过共享价值与愿景来 实现而非通过由上自下的指导与控制 共享价值与愿景 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键 日益复杂的需求与期望 组织将成为以客户为中心的组织（而 竞争程度日益激励 非以 CEO 为中心） 以客户为中心 需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性 将运营方面的控制能力下放到各事业 部，使总公司的人员降到最少是相当 普遍的 积进的分权 个人 & 团队将对达到某个特定的目标 负有更多的责任 更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距 离 基于项目的工作趋势 间进度 — 明晰的定义、一次性的目标、定制的时 职责明晰 资料来源：毕博公司分析 4 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续） 对组织设计的理解 描述 保留核心的技能与知识；并将其 “ 分类化” 它职能 / 工作外包出去— “ Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力 将日益重要 原因 需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高— 导致了“核 心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘ 投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 学习型组织 组织结构将更容易基于经常性的 动态组织结构 变化而调整 对于组织的理解也将日益灵活 (“ 虚拟公司” ) 在特特殊的技能和专业技术上， 不同的组织单元相互依赖，而非 依赖于总部 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比 竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资 产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势 相互依存 资料来源：毕博公司分析 5 组织机构设计需要遵循的主要原则 对组织设计的理解 战略上激进——而不是在组织设计上 没有完美的组织结构 无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难 关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计 在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿 设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发 … 而同时需要考虑自身 企业文化和能力水平 市场机会和客户 需求 管理队伍和变革 意愿 来自标竿企业的 启示 组织的接受程度 和能力 组织架构并不能解 决基础设施的问题 沟通障碍——系 统问题 6 在设计过程中需要重点对以下因素进行论证 对组织设计的理解 1 战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？ 2 集权 / 分权——决策应该采用集权还 是分权？ 4 部门划分——组织架构设计中划分部 门的主要纬度是什么（职能、区域、 产品、客户或渠道）？ 6 业务线与职能线的权力平衡——业务 线与职能线之间权力划分 组织架构设 计的主要考 虑因素 管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？ 3 工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？ 5 实施风险——是否实施新的组织架构将带 来业务中断、人员流失、行业内和 / 或 公共关系上的风险？ 7 7 业务部门内部的组织架构有多种设置模式 对组织设计的理解 适用范围 职能型 事 业 部 型 客户型 产品型 地域型 矩阵型 产品开发生命周期长 整合后可以形成规模经济 产品和服务标准度高 客户类别非常重要 对不同客户有不同服务 客户谈判能力强 不同产品针对不同客户 产品开发和生命周期短 整合后规模经济不明显 产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构 对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源 优点 缺点 避免相同职能的重复设置，降低 成本 有利于资源的集中利用 , 同一职 能采用统一的政策 部门间协调工作量大，有时运作 效率低 高层领导日常协调工作量大 有利于从客户出发进行产品 / 服 务组织 有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营企业中有利于权力下 放 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 有利于新产品成长 职能无法共享，资源造成浪费 有利于及时送货、降低运输成本 有利于积累当地客户知识 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 有利于捕捉更多客户 职能无法共享，资源造成浪费 同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 双向汇报关系 通过协调满足客户需求 复杂的信息流 促进复杂决策 8 每个业务单元可以采用子公司 / 事业部 / 分公司 / 运营部门等 不同形式 对组织设计的理解 弱 子公司 权利 义务 缺点 适用 范围 独立法人 享有高度的战略和经营自主权 事业部 优点 强 总部的掌控程度 利润中心 提高净资产回报率为股东创造价值 业务单元对自身盈亏负责 与高增长战略相一致 公司高管可集中精力于新的发展机 会 无法实现规模效益 公司总部必须仔细监控下属公司的 业绩 非正式的流程缺乏对公司运营的影 响 适用于多元化经营的公司，即多产 业、多产品、多消费群、多渠道 分公司 / 运营部门 非独立法人，但对经营资产有明确的使 用权 有较高的经营自主权但无很大的战略决 策权 利润中心 提高财务回报率和关键的战略性目标 保证不同产品业务之间市场资源的共享 通过共享服务实现规模效益 在保证业务单元经营自主的前提下影响 其战略 如果公司治理结构和管理流程执行不当 则会影响价值创造 财务表现可能会滞后于实际业务的发展 适用于单一产业但多产品、多消费群、 多渠道 非独立法人 有限的经营自主权无战略决策权 一般是成本中心 提高产出（产量、质量等） 培养强大的功能型技术 经营改进与企业战略直接相联系 由于缺乏交叉功能协作，企业适应 市场变化的能力减弱 过分注重成本节约会更改对新市场 机会的忽视 一般会妨碍业务对市场进行细分并 发展相应的产品和渠道 适用于单一产业单一到多样产品、 相似客户群和单一渠道 9 总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公 司所采用的管控模式 对组织设计的理解 战 市场研究 略 经 营 计 划 战略规划编制 监控评估 编制 执行监控 评估考核 投资管理 投资项目的 审批和立项 管理 子公司运作评估 流程体系建设 股权管理 企业制度管理 投资项目实 施的监控 投资收益分析 质量管理体系 董事会委派管理 风险控制体系 资产清理 人力资源管理 人力资源规划 人力资源年度计划 招聘管理 财务管理 普通招聘 内部招聘 / 调动 试用期管理 职业生涯管理 职业生涯规划 人才培养 晋升管理 绩效管理 会计 绩效管理体系 内部会计政策 员工绩效管理 会计核算 总帐 / 应收应付 合并报表 薪酬管理 薪酬规划 薪资体系 福利设计 人事档案管理 行政秘书 流程管理 人事政策 费用控制 成本分析 费用报销 内部银行 档案 / 合同管理 内部结算 离职 / 退休管理 内部贷款 计划和管理分析 秘书服务 文档管理 行政督办 来访接待 后勤管理 法 律 公 关 审计 合同审核 法律纠纷处 理 企业形象 媒体管理 展会管理 企业文化 计划预算 运营和业务分 析 内部审计 党委 / 团委 项目审计 工会 管理报表 / 决 策支持 管理审计 企业文化建设 离任审计 同级审计 资金管理 投资评估 融资管理 风险管理 税务 税务筹划 税务审查 信息技术 信息系统规划 信息系统维护 IT 项目实施管 理 信息系统支持 服务 供应商管理 网站信息管理 10 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围 绕四个层面展开 对管控模式的理解 创造价值的基础 1 战略规划及控制 2 举例 协调各业务 单元的运作 制定公司总体战略，改变公 司的业务组合来创造价值 通过协调各部门活动，制定 内部交易方案，共享技能 / 经验，优化资源配置，以发 挥协同效应创造价值 3 管理单一业务 单元的发展 通过指导、服务、控制业务 单元的战略及经营来创造价 值 4 职能及共享服务 通过提供职能服务以及共享 服务创造价值 创造价值的前提 买 / 卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 公司决策机制及流程 内部交易价机制 资源配置 可能影响价值的方面 总部需对资本运作及资产 价值有深入的认知 总部需对各业务单元的未 来发展趋势有深刻的把握 各业务单元需有类似的运 营层面的关键成功因素 过分鼓励各单元追求 不存在的协同，转移 高管层对本业务单元 的管理精力 批准或否决业务单元战 略规划 审批主要的固定资产投 资计划 设定绩效指标并积极监 控 任免业务单元高管层 / 继 任人选 总部对各业务单元的市场 趋势及内部运作有深厚的 经验 制定不合适的业务体 系及业务目标，过宽 的管理幅度和深度。 例如繁冗的预算制定 体系及投资计划审批 体系 提供职能上的专业技能 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 独立的或关联 服务 总部需具备丰富的共享服 务运作经验 强制要求各业务单元 使用同样的共享服务 ，忽视了业务的独特 性 资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 对各业务发展趋势缺 乏把握 非经济的兼并收购 11 根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参 与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型 对管控模式的理解 －企业管控模式－ 运营 管理型 运作层面 运营干预度 – – – – 决策制定的重要性 / 风险 / 时间跨度 机构成熟度 业务竞争力 行业动态 战略 控制型 战略设计 战略 设计型 战略指导 财务方面 掌控力度低 掌控力度高 财务 控制型 多元业务 共享技能 共享业务 系统 同一业务 系统 业务协同程度 – – – 业务组合 组织机构／资源共享性 协同效应 资料来源： From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987 12 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征 对管控模式的理解 财务控制型 战略设计型 总部对业务 单元的干涉程度 程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置 业务单元 的独立性 总部关注的价值 关注运营指标 有一定的独立性 就运营层面的表现向总 部负责 首要遵循业务操作标准 制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 较小或中等 就财务表现向总部负责 股东价值 企业价值 负责财务、法律和投资者关系 的人员设置在总部 其他设置在业务单元 负责战略、法律和财务 的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中心 总部人员的规模 一定程度，频率较高 在运营上有自己的独立 性，在战略上有较大程 度的独立性 就费用水平和盈利能力 向总部负责 制定重要政策 进行财务整合 小 运营管理型 人员的设置 总部人员的角色 在战略和运营上有自己的独立 性 比较有限，通常是季度 性的 关注战略、财务考核和 指导方向 战略控制型 程度较高 关注职能和运营层面， 以及业务单元之间的互 动 较少程度的独立性 就财务表现向总部负责 首要遵循管理标准 负责重要运营的人员设 置在总部和业务单元 负责重要运营的人员都 设置在总部 制定具体的政策和程序 承担具体职责 大 大 13 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方 式上也具有不同的表现 对管控模式的理解 1 A. 运营管理型 战略规划及控制 2 3 4 职能及共享服务 进行收购 很少出售业务 较少出售业务 掌控相关界面来保证利用协同 许多正规的机制来协调 效应 ( 例如 , 内部交易定价，政策 等 ) 很高的个人影响力 总部制定计划和预算 共同制定战略计划和目标 总部经常检测多个财务 / 运营指 总部监测多个财务 / 运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 标 从长期的角度来衡量资本花费 很高程度的共享服务 位于总部 整体战略管理 投资管理 业务单元战略及经营 计划管理 总部职能服务 C. 战略设计型 业务创造 普遍使用共享服务来获得协同 可以位于总部和业务部门 整体战略管理 投资管理 业务单元战略管理 总部增值服务 资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander D. 财务控制型 较少的基于战略相关性，技能传 持续收购 递的投机收购 持续出售业务 没有关联影响 较少出售业务 较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力 总部审阅业务部门的战略计划和 没有战略规划 目标 从上至下制定目标 总部监测关键的战略 / 财务指标 总部严格控制财务指标 从长期的角度来衡量资本花费 从短期的角度来衡量资本花费 共享服务仅用于独特的或很难得 没有共享服务 效应和规模效应 总部创造价值的 关键活动 许多收购：基于战略相关性， 协调各业务 单元的运作 管理单一业务 单元的发展 较少基于降低成本，地域扩张 B. 战略控制型 到的功能 可以位于总部和业务部门 整体战略管理 投资管理 业务单元协同 投资管理 14 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下 属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 对管控模式的理解 －总部角色模型－ 角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型 关键作用 总部制定 并监控下属业务 单元运营目标 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 资料来源：“ Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 总部制定战略目标， 同时监控运营目标的执行 情况 总部仅制定战略目 标，不追踪运营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属业 务单元的战略及运营决策 过程 15 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对 分为集权式管理和分权式管理 对管控模式的理解 集权管理（紧密型管理） 总部 分权管理（松散型管理） 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 集团总经理 业务 单元 直接管理 职能部门 A 间接管理 职能部门 B 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能 运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置及 汇报关系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管 理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理 虚线汇报 人员设置 及汇报关 系 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门 间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的 速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 分权管理 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 16 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 对管控模式的理解 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 适宜采用集权（紧密）管理 职能标准化程度高 职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 职能标准化程度低 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 管理与执行的可分离度高 组织载体的要求 适宜采用分权（松散）管理 管理与执行的可分离度低 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 17 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权 方式 对管控模式的理解 战略规划 运营管理 型总部 总 部 重 点 职 责 投资管理 集权 全面负责整体及业 务单元战略及经营 计划的制定、控制 、绩效评估 集权 战略控制 型／战略 设计型总 部 总 部 重 点 职 责 财务控制 型总部 整体战略制定、控 制、绩效评估 业务单元战略制定 、经营计划审批及 重大项目审批；绩 效评估 相对集权 整体战略制定、评 估 业务单元战略实施 的绩效评估 业务单元重大项目 审批 业务单元新项目的 投资论证 相对集权 业务单元重大项目 审批 制定并推行财务管 理制度 全面预算管理及集 中资金管理 一律审批 相对集权 相对分权 总 部 重 点 职 责 所有投资项目审批 集权 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 财务管理 制定并推行财务管 理制度 建立以盈利为核心 的全面预算管理 计划外审批，计划 内自行控制 制定并推行财务管 理制度 信息管理 集权 集权 制定和推行人力资 源管理体系 委派高管层及绩效 考核 业务单元人力资源 管理 相对分权 制定和推行人力资 源管理体系 委派高管层及绩效 考核 分权 委派高管层及绩效 考核 全面负责整体及业 务单元的信息技术 战略规划 信息系统建设 信息系统维护 相对集权 相对分权 人力资源 管理 全面负责整体的信 息技术战略规划、 预算和管理制度 关键应用系统选择 和应用集成 信息基础架构的选 择和建设 分权 控制财务系统保持 一致 18 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督 机构三者组成的一种组织形式 对治理结构的理解 权力机构 经营管理机构 监督机构 经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ） 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经 理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供 各项达致目标和监察表现的方法。 19 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高 对治理结构的理解 高 上市公司 市 场 对 公 司 治 理 结 构 的 要 求 非上市公司 合伙制企业 所有者即经营者 所有者拥有一切的经营 信息 无董事会等机构 无公司治理结构 企业所有者是数目有限的 股东 只需向股东定期披露经营 信息 可以根据经营规模大小考 虑是否设置董事会及监事 会 对公司治理结构的要求高 企业所有者是广大的社会 公众 公司的所有权 / 股权高度 分散 社会公众对公司的各类信 息披露要求很高 必须依法设置股东大会、 董事会及监事会 对公司治理结构的要求最 高 低 高 股权集中程度 低 20 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层 层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径 对治理结构的理解 决定董事会和监事会人选 对董事会、监事会工作进行 授权 不随便干预董事会工作 股东会 董事会 对股东会负责 作为公司的经营管理 机构 委托经理进行公司经 营 监事会 对股东会负责 代表股东会监督 公司经营 经理层 对董事会负责 进行公司经营的 执行工作 21 公司治理结构遵循的一般原则 对治理结构的理解 保护性： 保护性 公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力 通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性： 公平性 保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东， 所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性： 责任性 承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益 相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性： 透明性 确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营 绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性： 职责性 明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东 负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 22 良好的公司治理的特征 对治理结构的理解 衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： – 如何使公司最有效地运行 – 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 – 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： – 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 – 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 – 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 – 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 – 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 – 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 – 能够及时、充分地进行重要信息的报告 23 世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式 对治理结构的理解 英美治理模式 股东大会 监督职能 委任 报酬委员会 审计委员会 执行委员会 提名委员会 公共政策 委员会 选任 董事会 外部董事 内部董事 CEO 执行层 薪酬激励 监督审计 执行职能 选任 监督 以英美为代表的公司治理模式， 采用的是“外部治理”模式，股 权分散在大量个人投资者和部分 机构投资者中 由于股权分散，股东之间不能进 行有效沟通与合作，对企业管理 人员的约束最终是通过资本市场 实现的 这种模式下，企业的董事长或总 监督辅助 提名任免 裁拥有相对较大的权力，采用这 种模式的前提条件是资本市场有 效而且存在高素质的企业家人才 监督辅助 24 另一种是欧洲模式 对治理结构的理解 以欧洲大陆国家为代表的公司治理模 式，采用的是“内部治理”模式，通 常由与企业有长期稳定关系的利益相 关者实现，如股东、家族、银行、工 会、行业等 欧洲治理模式 在以德国为代表的欧洲模式中，监事 股东大会 执行职能 执行董事会 会是权力核心，类似于通常意义上的 董事会，而董事会则是一个执行机构， 是通常意义上的管理层 监事会 经理层 监督职能 这种模式下利益群体间权力的制衡是 相对的，利益群体可以通过改变公司 结构、签订股东协议、建立歧视性投 票权或更改决策程序等手段降低少数 股东参与决策的有效性 在资本市场不成熟的区域，以及具有 垄断性质的行业，比较容易形成欧洲 模式的治理结构 25 目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变 对治理结构的理解 管理型 治理型 雇佣、监督并在必要时撤换管理层 促成有效决策，并能纠正错误决策 拥有足够的权力控制管理层 拥有足够专业知识提高决策效率 确保独立、公正地考核公司管理层的 经营业绩 建立适当的激励措施保障董事会有足 够的动机参与公司价值创造 董事长与经理的角色分开 支持开放式的信息沟通 有独立的财务及法律顾问 有充足的工作时间 公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量 26 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均 在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 对治理结构的理解 英国在公司治理方面的变化 鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生 ，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是 要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处 理下列事项： – 审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性 – 财务报告与审计要求 – 公司治理，特别是审计委员会的角色 美国在公司治理方面的变化 第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效率 – 在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任 的原因 – 非执行董事的独立性和效率 – 非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系 – 如何加强非执行董事的素质、独立性和效率 安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委员 会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则 和措施上的重大改变将对各企业及其董事会、外部 审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其 他人士构成影响。这些事件增加了部分股东对董事 、审计委员会成员、高级管理层和审计师在审慎履 行职务方面的期望，也开始影响企业的公司治理程 序。主要事项包括： – 审计委员会与管理层及审计师的相互影响 – 股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变 – 在日益复杂的商业环境中保持竞争优势面临的种种挑战 美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规 则的新准则及修订，这些建议将会增加审计委员会 的权力和责任。纽约证券交易所的建议主要包括： – 审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的“唯一权力” – 由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限，包括一 些重大非审计项目 – 所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门 – 把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费 – 必须每年评估审计委员会的表现 27 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均 在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 （续） 对治理结构的理解 欧盟在公司治理方面的变化 公司治理一直是欧盟成员国关注的课题，然而，由 于有关行政人员薪酬、重整财务报告而引发的争议 ，以及一些大企业倒闭事件，进一步加强了欧盟要 确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心。 除了对欧盟现行采用的 43 条公司治理守则进行研 究外，欧盟还设立了“公司法专家高层次小组”， 以研究如何改革欧洲的公司法。研究事项包括： – 如何改善公司治理模式，以促进各成员国企业的有效运 作 – 欧洲证券市场的整合工作。 建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的 信息；披露更多有关公司治理架构及其实际应用的 资料、公司治理守则的遵守情况，以及股东对于制 订董事酬金的角色。 其他关于公司治理的建议还包括：增加股东的权利 、保护少数股东的权益、“特别调查”程序赋予的 股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务 运作的企业 日本在公司治理方面的变化 日本政府制订《日本商务法规》以执行公司治理， 由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案 。根据单一董事制度，公司必须： – 在董事会内设立审计、提名及薪酬委员会，而外部董事 须占每个委员会成员人数中的大多数 – 行政人员由董事会委任和监察 日本的司法界也发表了有关公司治理的意见，指出 企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系 统。 另外，日本公司治理论坛也发表了《公司治理修订 原则》，当中强调了董事会的监督角色和董事会内 各委员会的责任、行政总裁的职责、股东的相应行 动、内部监控与披露，以及公司与股东、投资者之 间的关系。 28 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 PPT 文档内容仅供参考 29
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组织设计的权变理论（下）
2017/4/1 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响(4—11） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，80%以上的组织理论研究 者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职 员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 技 术 检 验 科 财 务 科 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 人事教育部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 用 质 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau）在分析总结组 织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影 响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规 模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度 后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一个 组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组 织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人 的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1.管理层次数目 少 多 2.部门和职务数量 少 多 3.分权程度 低 高 4.技术和职能的专业化 低 高 5.正规化程度 低 高 6.书面沟通和文件数量 少 多 7.专业人员比率 小 大 8.文书、办事人员比率 小 大 9.中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 专业人员 比例提高 层次增加 分权增多 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（13—20） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组 织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概 念，划分为5个阶段。 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron） 在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化 为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制 度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的 亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理 人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化， 以寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性 和灵活性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、 机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 度各半 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 再发展 稳定 文牍主义 危机 靠合作 而成长 衰退 自主危机 靠分权、 协调而成长 规 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1.创业阶段 小 2.集合阶段 3.正规化阶段 组织年龄 4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 化 程 度 高效益企业 低效益企业 低 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（22—36） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的工 具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响2 伍德沃德的一些重要发现： （1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人 员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比 重等都明显增加 （2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出 现增大的趋势。 （3）工人技能水平逐步提高。 （4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员/总人数比率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5.决策集权程度 低 中等 高 6.规范化 低 中等 高 1.地区上的分散性 2.任务界限 3.技术职员的专业化程度 4.技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯·佩罗（Charles Perrow） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 低 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 可 分 析 性 大学教学 一般管理 非例行性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 法律 工程 税务会计 一般会计 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1.规范化程度 高 适中 适中 低 2.人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3.管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4.集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6.控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、 会议 7.目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5.沟通类型与 方式 8.组织结构类 型 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密度） 交互式 （高紧密度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 信息流 37 38 2017/4/1 39 40
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房地产公司组织架构及岗位职责
房地产公司组织架构及岗位职责 一、 组织架构 总经经理 营销管理中心 市 场 部 销 售 部 产品研发中心 开 发 部 研 发 部 拓展中心 工程管理中心 设 计 部 工 程 部 采 购 部 维 修 部 审 算 部 拆 迁 部 拓 展 部 二、 组织关系 董事会 总经理 市 场 部 经 理 销 售 部 经 理 开 发 部 经 理 研 发 部 经 理 拓展部副总 工程部副总 总工 开发部副总 设 计 部 经 理 工 程 部 经 理 维 修 部 经 理 采 购 部 经 理 审 算 部 经 理 拆 迁 部 经 理 拓 展 部 经 理 一、机构设置 最高权利机构： 【董事会】 金汇（集团）董事会为铭星地产的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理 1 人员的聘用等方面重大决策。 公司部门设置：总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心 营销管理中心下设：市场部、销售部、开发部。 产品研发中心下设：研发部、设计部 工程管理中心下设：工程部、维修部、采购部、审算部 拓展中心下设：拆迁部、拓展部 注：物管部对外作为独立的物管公司，实行独立核算，下设物管部、商管部、工程部、财务部，其中物管部目前下分设 云阳、富阳、小河三个项目处。 二、部门职责 （一）总经办 1. 组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。 2. 组织审议、审订公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。 3. 组织审议、审订公司年、季、月度经营计划，经总经理审批后负责部署实施。 4. 监督、协调各职能部门对公司经营计划的执行。 5. 对各部门经营计划完成情况进行考核，并报总经理审批。 6. 汇集营销、拆迁、工程、招商、财务、人事等公司内部信息，并组织进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员 参考。 7. 根据公司业务发展需要以及公司目前状况，进行人力资源管理，以适应公司发展需要。 （二）营销管理中心 1. 内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作 2. 协调管理市场及开发部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续。 3. 协调管理市场部及销售部选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划。 4. 协调管理工程技术部完成设计规划 5. 负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果。 6. 负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求 7. 负责协调管理工程现场的销售工作 8. 负责工程销售过程中的客户服务工作的实施。 *市场部 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 负责公司市场研究工作。 及时收集有关房地产市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。并确保信息的有效性。 组织项目市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议、定位报告、营销策划报告。 负责根据公司的发展战略拟定项目营销策划报告以及各项推广策划方案。 负责组织针对本公司房地产商品的广告创意的征集工作，并围绕征集到的广告创意方案开展讨论，尤其 关注广告传播的品牌主张。 组织项目营销推广的执行工作。 确定开发项目售楼中心的位置以及根据项目定位提出售楼中心的装修布置方案。 项目操作过程中，及时掌握市场动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施。 负责确定项目营销方案的制定与配合实施。 监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议。 配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案。 配合项目部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司。 负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息。 负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估。 *销售部 1. 负责办理开发项目的商品房预售许可证。 2 2. 3. 4. 5. 负责根据公司具体要求制定销售管理制度、程序并监督贯彻执行。 负责根据市场情况配合市场部确定营销策略；根据市场部制定销售方案，并根据销售方案组织销售工作的开展。 负责根据部门实际情况，向人力资源管理部门申报培训需求，并配合人力资源部门进行培训成果的评估及考核。 负责组织客户接待、合同签订等销售活动。并注意挖掘开发新的客户，并对销售合同及客户资料进行整理归档、 并进行管理工作。 6. 负责已签协议、合同客户的资料收集、按揭办理、销售款催缴、受理客房投诉等相关服务工作。 7. 根据销售方案编制项目销售资金回笼计划，并负责执行。并负责协助财务部收取客户需缴交的各项费用。 8. 办理房屋注册证，并协助客户办理房屋产权手续。 9. 参与物业验收移交等工作，与物管公司交接客户资料及相关资料。 *开发部 *项目开发事务 1. 及时收集本市及省内地、州、市的地块供应信息，每季度提出地块供应市场动态分析报告。 2. 有目的性的参加地块竞投，洽商会，寻求新项目，做好新项目的储备工作。 3. 组织对规划性质符合公司战略的地块进行相关资料收集、进行初步实地考察。 4. 根据公司的要求，组织对初步意向性地块进行地块分析、投资测算、提出书面建议报公司申请进行深度考察。 5. 对公司目标地块展开相关联络、公关活动，参加竞标、洽商活动，负责办理手续，取得土地开发权。 6. 负责协助销售研发部开展对拟开发项目的地块分析、投资分析、开发思路、可行性分析等工作。 7. 协助研发部进行建设项目的总体规划、详细规划等设计的委托工作。 8. 参与项目各阶段方案评审会，提出意见或建议。 9. 负责公司与政府各专业职能部门的协调工作。 *项目报建事务 1. 负责申请项目选址定点和规划红线、申报项目建设计划，负责办理方案的报批手续。 2. 负责办理设计审批申报，办理建设用地规划许可证、建设工程规划许可证，办理用地批准书、土地预登记证等相 关手续的申报工作。 3. 申办招投标审批手续、申办施工许可证、申报计委立项、申报投资许可证。 4. 办理各种行业部门的报建审批手续，主要包括水、电、气消防、排污、绿化、人防等。 5. 与各种相关行业部门联系，对场地原有管网进行迁移或拆除。 6. 负责组织处理施工阶段可能出现的地界纠纷问题。 7. 组织设计单位进行水电气等综合管网的方案设计。 8. 申办临时用水、用电手续，协调与水电行业部门协调工地通水、通电等事务。 9. 与水、电、煤气、电视、电话、网络通讯等行业部门签订施工合同，协调进场施工。 10. 配合办理项目竣工验收手续，并组织办理竣工备案手续。 11. 处理与公司项目有关的各种政府机构、行业部门、金融机构的公共关系。 （三）产品研发中心 *研发部 1. 负责组织开展对拟开发项目的地块分析、投资分析、开发思路等作为决策依据之一。 2. 负责组织项目建筑策划等项目开发的前期规划工作，提出项目总体开发策略。 3. 负责组织概念规划设计，提出项目开发的具体实施步骤，并组织相关部门讨论。 4. 负责拟定项目设计任务书，并组织项目的总体规划、单体建筑、环境景观的设计，并主持方案评审。 5. 对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。 6. 负责组织编制《项目建设施工组织总设计》，审批各工程项目施工组织设计方案。 7. 协调各专业的设计工作，组织提供设计单位所需的项目开发相关资料。 8. 负责项目室内、外主要建筑材料规格、品牌等的选用、确定工作，密切与开发部合约预算组配合。 9. 参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。 10. 负责公司产品研发、新材料、新技术的运用等事务。 11. 收编并保管工程项目的全部技术档案。 *设计部 1. 负责开发项目的工程设计工作。 2. 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托。 3. 负责配合项目规划方案招标和评选工作。 3 4. 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助工程部进行施工图设计。 5. 在施工过程中根据具体情况与设计方协调设计变更的组织工作。 6. 7. （三）工程管理中心 1. 负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，配合市场营销部完成可行性研究。 2. 负责公司的开发项目中的工程技术支持。 3. 负责选择、管理工程技术人员进入项目部，并提供专业标准和支持。 4. 负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究。 5. 组织开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续 部门人员设置： 【总经办】 设总经理、营销副总经理、工程副总经理、拓展副总经理、总工 铭星地产职位说明书： ★ 总经理 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 工程中心副总经理、营销中心副总经理、拓展中心副总经理、总工 平行关系 职位目的 职位数量 统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的经营工作，并为董事会决策提供建议 工作职责 1 公司战略/经营规划 • 主持拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会战略决议，主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划，并提交董事会审议 • 领导经营团队拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，领导公司经营团队，拟定年度经营计划/预算，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果最终负责 • 指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划 组织管理 • 根据董事会决议，主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实施工作 • 主持制定并初审公司各项管理制度，并提交董事会审议，通过后领导制度执行工作 • 业务管理 领导经营团队制定公司季度、月度工作计划/预算，并终审部门预算和月度业务计划，按照计划主持协调公司资源的 配置，安排各部门工作 • 指导拟定公司的项目投资计划，领导经营团队初审公司的项目计划、项目预算，提交董事会通过后，领导经营团队开 4 展工作，并主持协调公司资源的配置 业务管理 • 领导营销副总经理，完成项目的前期开发、产品定位工作，并负责最终签约工作 • 领导公司经营团队审定开发项目的产品定位、营销计划、工程计划、重大招标、采购工作 • 领导经营管理部门，完成公司的整体资本运营工作，主持制定公司兼并、重组、资产转移的计划，并提交董事会终审 • 在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议，对外付款，决定公司产品或服务的销售价格等商业交易行为 • 负责直接指导并监督营销管理中心、工程管理中心、总经理办公室的工作 人力资源管理 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划），根据董事会权 限规定，提交董事会审批，并监督政策执行 • 领导企管部人力资源主管制订和修改经营团队职位说明书，报请董事会批准后实施，终审部门经理、项目经理与下属 各单位经理的职务说明书 • 提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员（副总或总监），聘任或解聘董事会聘任或解聘以外的人员 • 领导经营团队根据公司的计划/预算指标，确定管理人员、部门与下属各单位的业绩考评指标 • 领导经营团队终审公司员工的激励提升方案 • 终审副总、部门经理与下属各单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定 ★ 总经理（续表） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 工程中心副总经理、营销中心副总经理、拓展中心副总经理、总工 平行关系 职位数量 • 任职资格 • • 1 任职说明 由董事会的专业委员会提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 大学本科以上学历或相关学历/技能 工作经验 具有三年以上大中型房地产企业高级管理经验（副总以上职位）或具有五年以上房地产相关行业的大中型企业高级管 5 理经验（副总以上职位） • 必要的技能和素质 • 杰出的战略眼光及商业判断力，能够洞察房地产行业发展趋势 • 高尚的道德品质 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使公司快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力，协调管理团队团结奋斗 • 领导和协调重大交易谈判与资本运作的能力 • 出色的管理人员培训能力，使下属不断成长 铭星地产职位说明书： ★ 总工 职位名称 总工 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 产品研发部经理、设计部经理 平行关系 职位数量 1 6 职位目的 作为公司工程技术事务的直接领导者,在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公司技术研发、 项目规划及施工阶段设计与技术支持； 工作职责 公司战略/经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划/预算，并主持年度技术研发设计工作和技术支持计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展技术研发与技术支持工作，并对最终的执行结果负责 • 组织管理 主持拟定公司研发部及设计部的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 ﹡设计事务： • 配合策划部完成项目总体定位策划; • 依据项目规划设计建议书组织总规、单体、立面、环境景观方案的设计，经营销部确认后报政府相关部门批准确定; • 主持完成并审查评审项目的概念规划、总平面规划、环境景观设计、单体设计; • 组织设计部进行施工图设计，对施工图纸进行送审,取得审查批准书; • 控制项目工程技术的经济性、力争施工图设计最合理、最优化; • 根据具体情况与设计方协调设计变更; • 协调处理各设计功能在项目实施的可行性,贯彻项目定位意图； • 考察确定与项目相关的设计单位及日常协调工作； • 配合工程部共同组织相关部门对质量事故进行处理； • 组织工程部对项目施工抢险及重大技术方案确定处理意见并监督实施； ﹡施工技术事务： • 配合工程部处理施工过程中出现的各种技术问题； • 确保设计深度，以利工程部具体组织实施； ﹡项目工程成本控制： • 依据项目成本预算、利润预算，合理选择设计方案和施工方案，并编制项目工程成本控制预算； • 依据项目工程成本控制预算，选择确定各种建筑材料或结构形式； • 对项目施工过程中因技术更改发生的工程签证和隐蔽签证，临时签证进行确认； • 负责项目的工程预算的复审和结算的复审工作，以及相应的工程资料的复审管理工作。 7 ﹡组织编制并完善公司各阶段、各部门工作目标计划； 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定研发中心主管人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请产品研发中心主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对研发部及设计部主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权 ★ 总工（续表） 职位名称 总工 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 产品研发部经理、设计部经理 营销中心副总、工程中心副总、拓展 平行关系 中心副总 任职资格 • • • 1 职位数量 任职说明 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上工程设计/施工管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业技术管理经验（部门经理以 上职位） 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对技术研发工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力，能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心，能够提供针对客户需求的技术解决方案 • 较强的领导实施能力，使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调/沟通能力，完成与政府部门的沟通，协调内外部技术单位共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制技术研发管理与技术管理工作 8 • 较强的人事管理能力，能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识 铭星地产职位说明书： ★ 营销中心副总 职位名称 营销管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 开发部经理、市场部经理、销售部经理 职位数量 1 平行关系 职位目的 工程中心副总、总工、拓展中心副总 作为公司营销事务的直接领导者，在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公司土地开发、项目 前期策划、设计、广告宣传、销售管理和客户管理工作 9 公司战略/经营规划 工作职责 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划/预算，主持年度市场工作计划的拟定工作，并主持年度营销中心 计划的拟定工作 • • 根据董事会审定的年度经营目标，开展市场营销工作，并对最终的执行结果负责 组织管理 主持拟定公司营销管理中心的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 • 主持制定房地产市场研究计划，并监督实施 • 领导市场部及销售部制定公司的品牌推广计划，经总经理办公会审定后，监督实施 • 配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划/预算，主持拟定公司多项目开发的市场计划/预算 • 主持公司前期的土地开发工作，参与初审项目可行性报告，参与项目土地开发立项审批，参与土地开发合同签署审批 工作 • 主持项目的前期市场策划工作，主持市场策划方案（客户定位策略、产品策略、定价策略、广告促销策略）的制定，并 参与方案的审批 • 协调前期开发过程中市场营销部门与其它部门的衔接工作 • 参与和外部策划公司与销售代理公司的合同谈判工作 • 参与项目的计划/预算评审工作 • 督导客户服务与管理工作 • 领导营销管理中心积累工作经验，提高专业水平 • 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 • 负责主持开发项目的工程设计工作 • 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托 • 负责组织规划方案招标和评选工作 • 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助工程部组织施工图设计 人事管理： 10 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定营销管理中心员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请营销管理中心主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对营销主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 遵照公司的权限规定，行使费用与合同审批权 ★ 营销中心副总（续表） 职位名称 营销管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 开发部经理、市场部经理、销售部经理 职位数量 1 平行关系 工程中心副总、拓展中心副总 任职说明 任职资格 • • • 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五个以上大中型房地产项目营销管理经验（营销经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业营销管理经验（部 门经理以上职位） 必要的技能和素质 • 精确的市场判断力，能够洞悉房地产行业发展趋势与单个房地产项目的市场潜力 • 公正、果敢的道德品质，策划客户满意项目的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使项目营销工作快速、高效的实施 • 出色的创新能力，能够创新的解决项目策划中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调/沟通能力，协调部门共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制项目营销与客户管理工作 11 • 高超的人事管理能力，能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识 铭星地产职位说明书： ★ 工程管理中心副总 职位名称 工程管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程部经理、审算部经理、采购部经理、维修部经理 平行关系 拓展中心副总、营销中心副总、总工 职位数量 1 职位目的 实现公司技术管理和设计管理专业水平的提高，有效控制工程中质量、进度与成本、主持公司概预算管理工作以及主持项目材 料采购及维修等事务。 12 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展工程项目施工组织及管理工作，并对最终的执行结果负责 • 工作职责 组织管理 主持拟定公司工程管理中心的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 负责组织公司工程概算、预算、结算工作，负责组织审核公司开发项目的工程结算 组织公司开发项目的工程招投标工作，并负责标底编制、审核工作，办理工程招投标手续 负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 负责协调大宗工程材料和设备的采购，对材料、设备供应单位进行比选，建立合格材料、设备供应单位名录 负责公司已建项目零星维修工程 ★ 公司战略/经营规划 人事管理 主持拟定工程管理中心员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办公会审批 向总经理办公会提请工程管理中心员工的任免建议 负责对工程管理中心员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 财务 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 工程中心副总（续表） 职位名称 工程管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程部经理、审算部经理、采购部经理、维修部经理 13 平行关系 拓展中心副总、营销中心副总、总工 • • • 1 职位数量 任职说明 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上工程设计/施工管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业技术管理经验（部门经理 以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力，能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心，能够提供针对客户需求的技术维修解决方案 • 较强的领导实施能力，使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调/沟通能力，完成与政府部门的沟通，协调内外部施工单位共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制工程质量与施工进度。 • 较强的人事管理能力，能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识 14 铭星地产职位说明书： ★ 拓展中心副总 职位名称 拓展中心副总 所属部门 拓展中心 直接上级 总经理 直接下级 拓展部经理、拆迁部经理 平行关系 工程管理中心副总、营销中心副总 职位数量 1 职位目的 协助论证公司房地产开发的可行性，负责论证其它投资项目的投资可行性并协助实施 公司战略/经营规划 工作职责 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展拆迁、拓展工作，并对最终的执行结果负责 • 组织管理 主持拟定公司拓展中心的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 • 参与房地产开发项目的研究，论证关于项目投资方式、投资规模、节点计划及投资估算的初步方案 • 负责向公司董事会提交开发项目的可行性研究报告 • 甄选、评价论证房地产行业相关新投资项目 • 参与、协助董事会投资委员会的投资论证工作，负责向公司董事会提交其它投资项目可行性研究报告 • 参加投资项目的谈判与实施工作 • 协调配合有关中介机构开展专业支持工作 • 负责投资、合作的资料动态收集、整理工作 • 协助创立新的参股、控股公司 • 对项目初期投资进行动态跟踪，分析评价 • 负责办理拟开发项目的土地征用、拆迁相关手续，取得拆迁许可证、办理拆迁冻结 • 负责确定征界限及拆迁范围，组织好建设用地和市政代征地内的拆迁安置工作 • 组织拆迁工作的开展，进行拆迁谈判，与拆迁户签订拆迁安置协议 • 负责根据拆迁方案组织开展开发项目的征地、补偿和安置等工作 • 负责组织和协调建筑红线内原有建筑物拆除的相关工作，确保拆迁工作顺利进行 15 • • 拆迁实施过程中，协调组织拆迁处、公证处、法院等职能部门的配合工作 财务 遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权 】 ★ 拓展中心副总（续表） 职位名称 拓展中心副总 所属部门 拓展中心 直接上级 总经理 直接下级 拓展部经理、拆迁部经理 平行关系 工程管理中心副总、营销中心副总 职位数量 1 • • 任职资格 教育水平 大学本科以上学历（含本科） 工作经验 具有 5 年以上资产管理的工作经验 素质与技能 • 较强的协调沟通能力 • 必要创新意识和学习能力 • 具有在大型企业投资管理的经验 • 了解现代企业治理结构 • 具有企业经营计划、分析和考核的经验 • 必要的投资管理、房地产开发和相关法律知识 16 铭星地产职位说明书： ★ 市场部经理 营销管理中心 职位名称 市场部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 策划主管、文员 职位数量 1 平行关系 职位目的 开发部经理、设计部经理、销售部经 理 作为公司市场部的管理者，在营销中心副总的领导下，负责公司房地产开发项目的项目开发、项目定位、营销、客户服务的 协调与执行工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 负责公司房地产开发项目寻找开发工作，组织编写项目可行性研究及项目策划方案 • 负责配合完成在项目部成立前负责项目前期的勘察、土地征用、项目立项审批、用地计划的报批和报审及工程项目开工 工作职责 的各种手续 • 负责开发项目广告的营销方案的制定与实施，销售公司的选择及销售项目部的组建 • 负责协调销售公司、工程部、物业公司之间的工作 • 组织房地产市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策分析等 • 组织项目市场调查工作 17 • 负责协调组织公司的客户服务工作 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 教育背景 大学本科以上学历或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上大中型房地产企或具有五年以上房地产相关行业的大中型企业管理经验 必要的技能和素质 • 杰出的眼光及商业判断力，能够洞察房地产行业发展趋势 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使公司开发项目快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力，协调管理团队团结奋斗 • 出色的管理人员培训能力，使下属不断成长 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识 专业知识与技能：工商管理、市场营销类专业，5 年以上专业经验 年龄要求：40 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 开发部经理 营销管理中心 职位名称 开发部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 报建主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 设计部经理、市场部经理、销售部经 理 协助营销中心总经理完成项目储备及前期开发工作 18 工作职责 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 负责组织收集项目储备相关信息，寻找潜在的开发项目机会 • 负责组织项目前期市场调查、用地实地踏勘和周边调查工作 • 负责组织对土地方进行相关调查并拟定相关谈判策略，并负责组织草拟相关合同文件，主持或参与项目谈判 • 负责组织研究项目的运作模式，编制项目可行性分析报告 • 参与项目总体规划设计方案工作 • 负责组织编制项目建议书、公司开发建议 • 负责组织该项目部成立前所有政府审批手续的办理及对外公共关系 • 负责组织项目资料的整理归档工作，完善项目开发动态资料库 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 教育水平 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上大中型房地产企业的房地产项目开发经营 必要的技能和素质 • 出色的政府部门的协调沟通能力 • 较强的社会关系协调能力 • 较强的谈判能力 • 较强的房地产行业发展趋势的判断能力 • 必要的房地产项目开发和相关合同法律知识 专业知识与技能：建筑、土建或房地产专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 19 铭星地产职位说明书： ★ 销售部经理 营销管理中心 职位名称 销售部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 销售主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 设计部经理、市场部经理、开发部经 理 协助营销副总经理完成项目营销策划、销售管理工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 协助市场部经理完成公司销售工作的策划组织、协调工作，并建立并完善全面的销售管理系统，包括客户、销售代表、 销控、价格等所有环节 • 负责根据市场情况和项目的具体情况，制定项目销售策略 • 负责销售计划和方案的实施，制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案，包括销售公司的选择并通过项目销售经 理管理销售工作 工作职责 • 负责建立并调整有关巡展及电子商务等新的营销系统 • 负责根据销售要求，建立相应的公关宣传体系，包括所有外包公司的选择及监督 • 建立广告宣传的策略系统，并根据具体进展及时调整 • 监督所有策略的执行，包括展会、各类销售工具、大众媒体宣传等工作 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 教育背景 任职资格 • • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 五年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 20 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：市场营销、工商管理专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 研发部经理 营销管理中心 职位名称 研发部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 研发主管 平行关系 设计部经理 职位数量 1 职位目的 协助市场部及工程部经理完成工程设计工作 • 负责组织项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。 • 对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。 • 负责提出项目总体开发策略,组织概念规划设计，提出项目开发的具体实施步骤，并组织销售部、工程部等相关部门 讨论。 • 负责拟定项目设计任务书，并组织项目的总体规划、详细规划、市政方案规划、总平面规划、单体建筑、环境景观的设 计，并主持方案评审。 工作职责 • 负责组织进行公司产品研发、新材料、新技术的运用等事务。 • 监督检查工程项目的全部技术档案的收编、保管工作。 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 参与设计单位和专业技术咨询单位的委托 • 组织规划方案招标和评选活动 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 21 • • 任职资格 教育水平 大学本科及以上 工作经验 具有五年以上大中型房地产开发项目的工程设计管理工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调/沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察本部门员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业工程管理、设计、项目开发和相关法律知识 • 熟练使用绘图软件 专业知识与技能：建筑、土建专业，5 年以上专业经验 年龄要求：不限 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 设计部经理 营销管理中心 职位名称 设计部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 设计主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 开发部经理、市场部经理、销售部经 理 协助产品研发部及工程部经理完成工程各阶段设计工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 配合对设计单位和专业技术咨询单位的委托 • 协助组织规划方案招标和评选活动 工作职责 22 • 组织初步设计、施工图设计会审，协助工程中心组织好施工图设计 • 配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析 • 根据策划及公司内部讨论意见绘制项目方案草图 • 联络设计院出具设计图，为报建工作提供各阶段的设计图纸 • • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 在施工过程中联络设计方解决图纸上发生的技术问题，办理设计修改通知 教育水平 大学本科及以上 工作经验 具有五年以上大中型房地产开发项目的工程设计管理工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调/沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察本部门员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业工程管理、设计、项目开发和相关法律知识 • 熟练使用绘图软件 专业知识与技能：建筑、土建专业，5 年以上专业经验 年龄要求：不限 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 23 铭星地产职位说明书： ★ 拓展部经理 拓展中心 职位名称 拓展部经理 所属部门 直接上级 拓展中心副总经理 直接下级 拓展主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 工作职责 协助拓展副总经理协助论证公司新项目的可行性，并协助实施 • 具体负责项目可行性研究 • 负责收集宏观、行业市场发展、市场竞争格局信息 • 负责公司内部信息平台的建立工作 • 负责定期进行市场调研，并形成报告 • 负责对公司下达的特定项目的可行性研究 • 负责组织有关部门参与公司领导的讨论论证 • 参与公司项目的规划设计和方案设计 • 参与重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案 • 参与公司和规划设计院单位的沟通协商工作 • 参与审核设计方案通知书、项目设计条件、项目勘查报告等项目前期文件 • 负责制定本部门的工作计划、资金使用计划 • 负责落实本部门的综合计划 • 负责对下属人员业务指导、培训与考核工作 教育背景 任职资格 • • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 五年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 24 • 较强的沟通访谈能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：工商管理或经济类专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 市场部策划主管 市场部 职位名称 市场部策划主管 所属部门 直接上级 市场部经理 直接下级 文员 平行关系 销售主管、设计主管、报建主管 职位数量 1 职位目的 协助部门经理完成市场研究、策划工作 • 负责公司开发项目的全面市场调研工作，并根据市场调研情况提出产品定位、项目总体策划和项目总体运作方案的建 议 • 参与新项目的研究论证工作，为公司提供相关决策支持和操作建议 • 负责根据公司的发展战略与市场情况，定期提出公司项目储备的总体原则和储备方向的建议 • 组织与指导下属人员进行整体市场状况研究，包含经济环境与政策研究、供求市场研究、客户研究、竞争项目与竞争对 工作职责 手研究等方面 • 负责根据市场研究情况，组织与指导下属有关研究人员定期编写市场报告 • 负责市场研究中心全部报告的整体质量控制，包括提纲的编辑讨论、资料数据的控制、关键章节的控制及组织不同形 式的讨论与文稿形成过程的监督 • 负责市场信息系统流程的建立，包括信息来源、汇总、数据库的整理与刷新、报告的形成等 教育背景 任职资格 • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 25 工作经验 • 三年以上大中型房地产企业的工作经验 • 必要的技能和素质 • 严谨、认真的工作作风 • 较强的行业、企业分析研究能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：中文、市场营销或房地产开发专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 市场部策划文员 职位名称 市场部策划文员 所属部门 直接上级 市场部策划主管 直接下级 平行关系 职位目的 市场部 1 职位数量 协助部门经理完成市场研究策划资料准备工作 • 进行市场调查策划，提出市场调查提纲、问卷 • 进行定位策划，进行项目定位分析，提出项目定位功能、形象、规模、户型、业态、造型、价格等建议报告 • 进行营销推广策划，提出广告主题、分主题、文案创意和美工建议，提出活动策划 工作职责 26 • 负责广告制作发布、楼书制作、装修售楼部等营销宣传的执行 • 收集各种房地产营销策划、规划设计、广告装潢等信息资料 • • 任职资格 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 二年以上大中型房地产企业的工作经验 必要的技能和素质 • 严谨、认真的工作作风 • 有一定的活动能力和协调能力 • 有一定逻辑思维能力 • 思维活跃，富于创意，熟悉房产策划 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：中文、市场营销或房地产开发专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 销售部销售主管 销售部 职位名称 销售部销售主管 所属部门 直接上级 销售部经理 直接下级 客服人员 平行关系 策划主管、设计主管、报建主管 职位数量 1 27 职位目的 协助部门总经理完成房屋销售、办证等工作 • 进行销售面积的测算、登记 • 接待客户，登记来电来访，办理认购、预售、签订购房合同，收取缴款凭证，开立收据，登记销售台帐，归纳销售报 表 工作职责 • 为客户代办产权和银行按揭 • 汇总购房合同、销售台帐、收据、客户缴款凭证，定期移交给财务 • • 任职资格 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 三年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：市场营销、工商管理专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 销售部客服人员 28 职位名称 销售部客服人员 所属部门 直接上级 销售部销售主管 直接下级 平行关系 职位目的 工作职责 1 职位数量 协助部门总经理完成房屋销售、接待等工作 • 售楼现场接待,对客户咨询进行解释，登记来电来访，客户回访 • 签定认购协议，购房合同，并签定《商品房买卖合同》 • 收取交款凭证，开立收据登记销售台帐，并负责收取相关资料 • 负责客户资料的收集，购房尾款的催收，并建立客户档案,对销售资料进行管理 • 对售楼现场人员礼仪、服务质量进行监督 • 售楼现场环境、清洁工作监管 • 配合交房手续办理 • 完成上级交代的其它工作 • • 任职资格 销售部 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 二年以上大中型房地产企业销售的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的沟通访谈能力 • 勤勉踏实，办事仔细认真 • 必要的促销基本知识 • 较熟悉房地产建设知识和房地产相关法律知识 专业知识与技能：市场营销、房地产开发专业，二年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 29
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组织诊断工具表单（附件）
组织诊断工具表单（附件） 目录 一、 附 1：资料清单....................................................................0 二、 附 2：问卷设计....................................................................6 三、 附 3：诊断重点或要点.............................................................13 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方.................................................13 五、 附 5：案例分析...................................................................21 一、 附 1：资料清单 1. 企业经营组织结构图； 2. 职位说明书； 3. 职员考核表； 4. 企业系统图； 5. 企业有关经营组织的会议记录； 6. 职员履历。 要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的 资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况： 1. 企业内部状况资料调查 调查主要内容如下： 1) 企业概况 调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总 额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发 展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。 2) 企业组织结构和职责 组织结构，可用其现行组织结构图表示。组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间 的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关 系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。 对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。表中“目标责任”指本 部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本 部门目前实际是否按此规定运行的。其评价可分为：“ A”——较好按此运行，“B”——基本按此运行， “C”——基本未按此运行三类。 表一：部门职责调查表 编号 部门名称 主要工作内容 人数 总数 调查者： 运行评价 领导 年 月 日 1 3) 产权结构、核算关系和地理位置分布 对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、 产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。其调查表格参见表 二。表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导 本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司， 上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人 单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比 %”指在 本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。本调 查表的内容可根据企业特点作适当增减。 表二： 编 部门 隶属上 产权特 法律地 号 （或公 级 性 位 核算中心 总资本 控股% 员工总数 总资 地理 产 位置 司）名 称 4) 经营状况 经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人 均销售额）、资金利润率等。调查表格见表三。表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公 司）的。S 为销售额，BE 为边际利润率，P 为利润额。本表第一行应填写全公司的数字。计量单位为人、万元、 %。 表三： 经营状况调查表 编号 部门名称 人数 资金 前二年业绩 S BE 前一年业绩 P S BE 本年业绩（计划） P S BE P 2 调查者： 5) 年 月 日 事业或产品构成及其相关性 事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。显然事业或产品（或服务）构成及其 在资源利用方面相互依存和相互一致关系。对事业管理体制的选择十分重要。事业或产品构成及其相关性 的调查内容参见表四。 表四：事业构成及其相互关系调查表 编号 部 门 主要事 产业类 事业或 相互依 相互一致性关系 （或公 业或产 别 产品类 存关系 产品服 销售地 市场客 物质供 生产技 司）名 品内容 务 区 户 应 术 别 称 表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别” 指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两 个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为： A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开， B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公 司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一 方总量的比例来表示，A 为超过５０％，B 为超过１０％，C 为低于 10%,D 为０％（没有共同性）。 6) 市场销售情况 市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。此外了解销售组织、职责，销售价格管 理，销售活动控制情况。还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。 7) 原材料、配套件、协作件的供应状况 3 主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等 8) 人员结构 人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。按部门分布包括公司机关和各个业务部门 （或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、 一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研 究生，按年龄分布包括２８岁及以下、２９～４５、４５岁以上。参见表五。 4 表五：人员结构调查表 部门 项目 全 公 司合并 公 司 机关 合计 按 领导 岗 经营 位 生产 一般管理 后勤服务 按 硕士生以上 文 大学本科 化 大学专科 高中中专 初中及以下 按 小等于 28 岁 年 29-45 岁 龄 大于４５岁 调查者： 年 月 日 9) 企业发展战略和战略目标 对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。要了解内容主要是战 略目标和战略措施的构成。 企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌 口号式的空洞无物。战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方 面的内容。 战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。产 品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。资源利 用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化 协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业理念、 5 行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。 10) 企业领导者个性了解 企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。因此对管理者个性了解有助于使管理组织 设计方案能更好地符合企业实际。 2. 企业外部环境资料调查 了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。 企业外部环境的内容包括： 1) 行业发展趋势和主要竞争对手情况； 2) 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力； 3) 生产技术发展情况； 4) 原材料、配套件、协作件的供应商情况。 以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。 二、 附 2：问卷设计 1. 你是否了解本厂今年的经营目标 5) 了解 6) 不大了解 7) 不了解 2. 你是否了解本厂的经营方针 1) 了解 2) 不大了解 3) 不了解 3. 你担任的工作量如何 1) 大 6 2) 适中 3) 小 4. 你的工作职责明确吗 1) 明确 2) 不大明确 3) 不明确 4) 你的工作职责和职权相当吗 5) 相当 6) 没有足够的职权 7) 极不相当 5. 你的业务专长发挥得怎样 1) 全部发挥 2) 只发挥一部分 3) 根本用不上 6. 你急需学习什么 1) 文化 2) 科学技术 3) 管理知识 7. 影响你工作劲头的主要原因是什么 1) 分配工作不当 2) 要求过高 3) 相处关系不好 4) 奖金少 5) 生活困难 6) 业务水平低 7) 领导关心不够 8. 最使你头痛和烦恼的是什么问题 1) 会议太多 2) 工作担子重 7 3) 工作目标不明确 4) 分配奖金 5) 职责不清 9. 你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1) 生产过程组织 2) 管理组织 3) 设备维修 4) 物资供应 5) 资金运用 6) 成本核算 7) 市场经营 8) 劳动人事 10. 你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手 1) 严格管理制度 2) 培训干部 3) 推行现代化管理方法 4) 明确职责、责权对等 5) 推行现代化管理手段 6) 经营组织机构合理化 11. 你对改进现职工作有无办法 1) 已有考虑 2) 正在考虑 3) 没信心也无办法 岗位设置现状调查表 部门 岗位名称 主要任务 岗位分类 人数 8 岗位职责现状调查表 岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号： 1．隶属关系 1．1．直属上级领导： 1．2．直属下级部门和岗位： 2．目标责任： 3．主要工作内容： 3．1．…… 3．2．…… 3．3．…… 4．主要工作权限： 4．1．…… 4．2．…… 填写： 审核： 调查日期： 岗位工作的工作量调查表 岗位名称： 隶属部门： 工作内容 NO 内容 填写者： 操作内容 NO 重复周期 内容 审查者： 岗位人员： 完成一次（件）的 备注 时间 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率： % 9 瞬时观测记录表 部门： 次观 测 日 数 观测人： 用途：岗位设置 姓名 期和时 间 0 1 0 2 0 3 合 计 工 作次数 占 观测% 10 领导与被领导工作关系规定的内容要点 内容 领导者对被领导者 被领导者对领导者 1．岗位责任 ·职责规定要明确可检查评价 ·对职责的理解准确、深刻 ·检查理解和掌握是否正确 ·按要求认真负责的完成 ·授权不授责 ·尽职尽责，职责权对等 ·必须布置工作计划任务 ·必须接受计划任务 ·计划必须明确、科学、可行 ·准确理解，不明白可以质疑 ·不布置不可执行的计划 ·尽职尽责，千方百计完成 ·不要越级请示 ·不要越级请示 ·及时反映例外问题 ·及时反映例外问题 ·定期检查或抽查 ·无条件接受检查 ·越级检查，掌握情况 ·越级反映问题 （包括岗位目标责 任、主要工作内容和 权限）制定 2．工作计划制 定、布置和执行 3．业务指挥和 请示 4．工作检查和 汇报 ·任何时候对每个部下工作情况不 ·及时、准确、真实汇报工作情况 能失控 5．过失纠正和 工作指导 6．考核评价和 结果处理 ·对正确的做法及时给予肯定 ·对正确的做法继续坚持 ·对错误的做法及时给予纠正 ·对错误的做法及时纠正 ·对不会做的工作给予指导 ·对不会做的工作请求支持 ·考核必须认真严肃 ·接受考核 ·考核结果必须反馈给本人 ·听取反馈，认真反省 ·依据考核结果明确奖惩 ·不得再犯同样差错 ·对教育后仍不称职者坚决请 ·依据考核结果制定自我能力开发计 求降职务或免职处理 7．工作改善 划 ·组织指导开展经营创新、管理 革新、作业改善 8．互相尊重， 消除隔阂 ·积极开展创新、革新、改善，提合理 化建议 ·尊重部下人格和隐私权 ·尊重领导人格和隐私权 ·主动消除隔阂 ·互相理解，消除隔阂 部门职责卡片样例 ××公司部门职责卡片 部门名称：生产部： 编号：***** 11 1．隶属关系 1．1．直属上级领导：公司总经理 1．2．直属下级部门和岗位：部长 1 人，副部长 1 人，调度工程师 8 人，资料员 1 人。 2．目标责任： 按公司总经理授权，负责全公司供水、发电运行指挥调度工作，确保按时、按量、优质、低能耗完成生产 任务。 3．主要工作内容： 3．1．编制年、季、月供水、用电计划，拟定调度方案和运行方式。 3．2．编制和发送生产日、月、季和年度统计报表。 3．3．掌握生产设备、设施的运行状态，掌握水质、水文、能源消耗信息，判断异常征兆和能耗水平， 及时发出生产指令。 3．4．发现、防范和组织排除生产运行中的不安全隐患。 3．5．建立生产设备明细档案，批复生产设备、设施的检修申请 3．6．完成公司领导交办的其他工作。 4．主要工作权限： 4．1．按公司总经理授权对供水、发电生产工作行使指挥权。 4．2．有权要求有关单位提供生产调度所需要的信息。 4．3．对生产设备、设施检修申请有批复权。 4．4．有全公司安全生产检查监督权、考核权和奖罚建议权。 12 组织问题调查表 序号 问题点 存在程度 无 较 小 1 目标混乱而不明确 2 权限过分集中 3 权限过分分散 4 有关部门缺乏协调 5 缺乏必要的监督与制约 6 职责不明 7 有责无权 8 主管人员的工作负荷太重 9 职务重叠 10 信息不畅 11 工作指派不合理 12 推诿扯皮 13 上级承办下级的事务 14 下级承办上级的事务 15 工作经重倒置 16 奖惩不当 17 干部搭配不当 18 用人不当 19 待遇不当 20 名位不当 备 一 般 较 大 很 注 大 总数 调查地点： 三、 调查日期： 附 3：诊断重点或要点 1． 企业有没有经营组织机构图？ 2． 企业业务程序是什么？ 3． 有没有界定权责的规定？ 13 4． 近年来企业经营组织有哪些变动？ 5． 企业经营组织的管理幅度是多少？ 6． 企业经营组织采取了什么形式？ 7． 企业经营组织的管理层次有几个？ 8． 企业经营业务规模有多大？ 9． 有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？ 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方 病因和临床表现形式 从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏观环境、行 业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。在这里，我们小组将主要就我国企 业存在的一些病因来进行分析。目前，我国企业组织管理存在的病因和表现形式主要有以下几个方面（其 中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析）： 1) 企业管理组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由生产型管理向经营开拓 型管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型企业还是中小型企业，多数 仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。直线职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或 者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。也就是说，企业管理组织虽然适应 性比较强，但不是都适应任何企业。因此，企业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环 境的变化而进行调整。 2) 企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。在一定的组织结构形式下，企业内部管理部门的设置和管理层次 的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理机 构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理 层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组织 的管理效率。 3) 职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不明的问题，在企业中是比较普 遍地存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事； 14 二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，不能及时地 反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。 4) 管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯皮，造成有些 工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响了职能部门管理人员 作用的发挥。 5) 职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不到调动人的 积极性的目的。 6) 对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部门或管理人员没有 足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权，片 面推行职权分散化。授权不当的表现之三，是有权无责，即只规定责任，而不授予完成责任所必须的 权力。授权不当的表现之五，是多头授权。 7) 临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当形势发展，出现临时任务等 外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时是必要的，但是过多的委员会等临时性机构的存 在却是分裂或授权不明确的结果，实际上是企业管理组织水平不高的表现。 医治的药方 在管理诊断中，其实是没有什么包治百病的灵丹妙药，因为每个企业都有具体的情况，所以这也要求诊断 人员要对每个不同的企业进行详细的把脉，再开出合适的药方。我们在这里就针对目前比较常见的疾病开 出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的疗效。 1) 企业应该设置合理的目标 可以说，每一个健康的组织都有一个合理的目标。而那些病态的企业很多都是这样表现的：有些企业在设 置组织机构时不大考虑企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上就要诊断人员 画出一张调整后的组织机构图；有的企业甚至赶时髦，生般硬套地模仿别的企业的组织机构。这样的结果 ， 在决定组织机构时，将会出现公说公有理，婆说婆有理，议而难决；即使决定了，实施起来也很困难。如 15 果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚。以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企 业的组织结构，那么上述问题将迎刃而解。 第一，企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或 者标准。如，一个企业规定下一个年度要完成利润 1000 万元，这就是以利润为目标，以 1000 万元为指标 值构成一年的经营目标。有的企业提出一年之内完成 1000 万元，同时开发三项新产品，开发三个区域的市 场。那么该企业在年度里将由三项指标和相应的指标值构成经营目标。还有的企业提出，在下一年里完成 利润 1000 万元，同时全面推行财务预算控制制度。那么该企业将由两项指标和相应的指标值构成经营目标 上面所说的三种情况具有四个共同点：一是有一个完成目标的期间；二是有一个或一组可度量的指标名称 ； 三是每个目标都有可以度量的尺度，不管这个尺度是定量的还是定性的；四是目标完成结果是可以评价的。 企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。例如，某企业年度经营目标仅仅是利润，那么经过 分析后得出影响利润的主要原因是外部协件成本过高，那么组织机构设置上将可能强化外部协件管理。又 如，年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场。那么在组织机构上就要强化产品开发和市场开发 两个部门，甚至建立必要的专门机构来完成这项任务，当然对于其他部门有的仍然维持，有的可能减弱。 第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证 措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适合自己企业的，可以展开的目标。 目标展开的层次关系是设置或者调整管理组织机构的基本依据之一。上一个层次的措施即为下一个层次的 目标，也即为相应的职责。显然这边的职责不是指做什么，而是要求工作完成后希望达到的结果。这和目 前许多企业中部门或者岗位职责仅仅规定做什么有本质的区别。 目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间讨价还价决定的。 有的企业内部存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者利益紧密挂钩的时候就更为突出。 2) 组织的确定应该建立在充分了解工作内容的基础上 可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练。这里所说的“工作内容”是企业为了实现 其经营目标，必须要做的事情。工作内容越多，组织机构就越庞大；工作内容越少，组织机构就可以越精 练。在计划经济时期，企业不论大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以组织机构十分庞大。市场经济 16 条件下面，企业为了提高劳动生产率，仅仅做本企业必须要做的工作，纷纷将一部分后勤服务性工作内容 从经营系统剥离出来使之社会化；有的把设备维修、动力供应，甚至许多非关键的部品制造也都转由其他 企业为其服务；甚至有的企业质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统都由社会专门的服务机构来提供 服务。所以不同的企业或者同一个企业在不同的历史时期，尽管所要实现的工作目标相同，但所要做的内 容可能不同，因而其组织机构的设置也不一定相同。 此外，工作内容的筛选也是一个很重要的问题。对于一家老企业，其工作内容只能是有什么就选什么，无 法非去除某项不可；没有的不一定非增加不可。例如一家制药厂已经建了一个热电车间，既作为蒸汽加热 源，又能发电保证双路供电。因此必须有动力供应部门。而另一家制剂药厂，动力直接由室外低压进户， 配电后送到各个机台。显然这个企业就不必设有动力部门。对一家新建的企业，就不必在搞“大而全”、 “小而全”。业务和管理工作内容筛选主要注意以下的三个原则： 第一个原则是经济性原则。在市场经济条件下，企业不应该再追求大而全、小而全。应该充分地走社会化和 专业的路子。凡是别的企业能做好的事，尽量发挥其作用为本企业服务，自己不要去搞；相反自己要做的 事情尽量是别人做不了或者是企业核心秘密的事。 第二个原则是可控制性原则。业务筛选的时候要使自己的事业保持竞争力，把核心技术保护住。例如某家 仪器公司，自己研究开发出一种关键的集成电路，这一核心秘密自己掌握起来，绝不简单转让给别人生产 ， 而仪器上所用其他元器件、部件、机箱等通用件由外协提供。这样可以用不多的资金、生产面积和人员，形 成了很高的生产能力。 第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要看企业所处地理位 置和环境情况能否实现。例如某企业地处远离城市的地方，周围又没有其他单位，那么职工生活只得由企 业自己解决；相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以利用社会提供的服务。 3) 正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系 管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限，否则将给管理组织系统带 来混乱。产生放弃直接决定和指挥权限的原因，有管理者的认识和不恰当地授权问题，也有管理者自身能 力不足或外部条件使其不能充分行使管理权限的问题。 17 管理者对参谋部门（或人员）同样要进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，要安排计划，不能放 任自流。 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的现象，在不少企业都程度 不同地存在，应当重视解决。例如，有的企业设置了不少参谋部门（或人员），但是领导者整天自己忙得 团团转，参谋人员事情很少；有的企业管理者对参谋部门加工提供的生产经营状况的信息和当前经营中需 要急迫解决问题的解决方案不闻不问；有的企业参谋人员的工作得不到管理者的支持，参谋人员到下面收 集生产经营情况时，下面予以封锁，甚至提供假情况、假数字，对于这种弄虚作假、欺上瞒下的行为，有 的管理者不仅不去严肃制止，反而听之任之。对参谋人员工作的认可，支持其工作，发挥其作用，是企业 指挥系统能有效运转的一个重要因素。 作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位。管理过程中许多职权都可以去争取 ， 例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施当中的指导、方案实施情况的检查等职权，但业务工作的决 定权和从事指挥权不应该去争取，在一些管理混乱的企业里，许多管理部门（参谋性质的）都在拼命“抓 实权”，总希望业务部门的领导去求他，以便从中牟取本部门甚至个人的不应有的利益。这是搞好企业管 理的大敌。 参谋人员不应把自己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见。参 谋人员往往是从某个专业角度提出应该怎样做的建议，而作为指挥人员通常还要考虑更综合的问题，例如 安排谁去更合适的等问题。如果过分强求直线主管人员，容易产生误会。 4) 管理组织中的职、责、权必须对等 管理组织中的每个部门（或者岗位），其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承 担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权之间失去均衡的时候，管理组织将 出现混乱，甚至企业将出现各种腐败现象。只有当这三者之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果。 在这个方面对企业来说，特别是中国的国有企业来讲，是一种常见病，因此主要以“预防”为主。其主要 的方法有以下的几种： 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。这些目标责任必须是明确的、可度量的。例如对设备部门 18 其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备不出现故障停机”。对于生产部门不 是规定“组织好生产”，而是规定“按计划完成产品的品种规格、品质、交货期和成本”。这两种规定有着 非常重要的区别：前者实质上只是规定了“做什么？”，后者不仅规定了做什么，而且规定了“完成到什 么程度”。 必须制定有效的控制规程，包括作业控制过程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流的现象的发生。 建立科学的人事考核评价制度。通过人事考核，评价每个员工的业绩与遵守公司规定情况。对于因工作态 度和道德品质问题而产生的失职和违纪，管理者必须有明确的态度和克服的措施，不应该听之任之。 5) 集权和分权应该适度 作为一个生产经营单位，创业的时候其规模比较小，产品比较单一，许多业务活动都是由外部提供的。因 此企业生产经营活动中的产、销、人、发、财等是公司集中统一管理。随着品种的增多、规模的扩大，上述业 务活动将分别在不同的部门进行，并且授权各个部门负责人管理相应的业务。但是此时设计经营管理活动 的决策仍然在公司一级，各个部门只是决策的执行部门。至此，虽然有了授权行为，但公司的管理权限仍 然是集中的。这种管理方式称为集权管理。 随着企业生产经营的品种进一步增多，企业规模进一步扩大，地域分布广泛，市场竞争加剧。一部分企业 按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进一步授予经营管理权限，例如授 予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排管理 人员等，形成相对独立的事业中心。这种方式称为分权管理。 集权管理和分权管理中的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司成为 集权管理，分到事业中心就成为分权管理。谁行使这个权，谁就应对其目标完成结果负责。完成目标是这 种权限使用的制约因素之一。因此从本质上讲，分权管理只是一种目标管理形式；事业部制是以利润为目 标的分权管理形式。只要处理妥当，对生产经营活动中的每项业务工作都可以实行分权管理。 半个多世纪以来，分权管理已经取得了巨大的成就，几乎已成为流行的做法。适度的分权管理能充分地调 动员工积极性和创造性；但分权不适当会使管理人员增加，产生内部隔离，影响资源配置等弊端。在推行 分权管理中要兴利除弊。 19 1. 而在分权管理中还要注意以下几个方面的问题： 1) 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的起码条件。由于分权管理的“权”是实现目标责任的决 定权和指挥权。分权是为更好地实现目标责任的手段。因此离开了明确的、可度量的目标责任去分权， 只能招致分裂和混乱。有一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，供、产、销、人、 财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行权的事业部制，把生产部（含生产车间）、技术部、设 备训、供应部、销售部、财务部等都变成事业部，形成利润中心，各个事业部各自行使业务工作的决定 和指挥权。结果导致企业管理的混乱，一个完整的系统被肢解了，使企业经营受到重大影响。 2) 分权管理决不意味着可以搞“自治”、搞“帮联”，一家建材企业实行分公司管理体制，分公司领导 误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管了。”于是各种费用支出 包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产经营陉不报计划也不报结果，只报一 份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺技术、设备维修、产品销售各自都另搞一套，高 级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单独印制。显然这种分权实际上变成了自治。“自治”严重 地破坏了生产力。分权管理绝对不应该成为搞“自治”的借口。 3) 对于总公司领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。有一位总经理认为实行分权管理后， 担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理 对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善，董事会要追总经理的责任，分公司 经理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力， 总经理是可以省出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力 或另搞一套，那么除非总经理听之任之、放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花 的精力。 4) 分权管理分出去的权不是无限制的，而是有一定限度的，是对实现子目标很必要的那一部分权限分 下去。例如总公司认为必须保证主要原材料统一采购，那么主要原材料采购权不能分下去，只能集中 使用；又如广告宣传必须以总公司的名义统一进行，那么广告宣传权就不能分下去，只能集中在总 公司统一组织。国际上一些实行分权管理几十年、经验十分成熟的大公司，没有一家把所有的经营权 都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工 20 资制度、产品订价等权限是不敢轻易放下去的。很难像分公司经理在完成经营目标以及分权多少上， 敢和总公司公开讨价还价。 5) 分权管理的同时必须加以控制，以便确保所授出的职权能得到恰当的使用。实行分权管理之后，常常 出现授权者不愿再进行控制，接受权限者反对控制的现象，大家都等着“秋后收租子”。这是一种天 真的不切实际的想法。一般凌晨，实现分权管理之后，上对下的控制不是应该削弱，而是应该加强， 以保证下属单位自主权大了之后仍然能与总公司保持一致。 6) 实行分权管理授权的职权可以重新收回集中。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进 步，集权与分权的权限内容不可能一成不变。分出去的权可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、 分散的内容是根据整个公司经营环境的变化和还需要。例如总公司感到产品质量影响到公司信誉和生 存的时候，可以把质量控制权限收到总公司集中管理；当然如果质量很稳定，下面管理已比较成熟、 有效，那么也可以再放下去。不管是分权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经 济效益。 五、 附 5：案例分析 “WD”企业经营组织诊断报告 “WD”企业现在有职工 2500 人，已经形成 50 万吨铁、60 万吨钢、40 万吨钢材的生产能力，对所在省的经 济发展起到了举足轻重的作用。 该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。他们要求咨询 人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。 企业经营组织现状及问题 咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的 首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。 问卷调查反映的问题 21 通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经 营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素 质不能适应职能管理需要的问题。 多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为， 改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格 1 所示。 表1 调查项目 被调查人所占比例 （一）你是否了解本厂今年的经营目标 1、 了解 0.35 2、 不大了解 0.34 3、 不了解 0.31 （二）你是否了解本厂的经营方针 1、 了解 2、 不大了解 3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你担任的工作量如何 1、 大 2、 适中 3、 小 0.13 0.53 0.34 （四）你的工作职责明确吗 1、 明确 2、 不大明确 3、 不明确 0.68 0.06 0.26 （五）你的工作职责和职权相当吗 1、 相当 2、 没有足够的职权 3、 极不相当 0.45 0.25 0.30 （六）你的业务专长发挥得怎样 1、 全部发挥 2、 只发挥一部分 0.31 0.34 22 3、 根本用不上 0.35 （七）你急需学习什么 1、 文化 2、 科学技术 3、 管理知识 0.13 0.11 0.76 （八）影响你工作劲头的主要原因是什么 1、 分配工作不当 0.11 2、 要求过高 0.05 3、 相处关系不好 0.18 4、 奖金少 0.07 5、 生活困难 0.08 6、 业务水平低 0.22 7、 领导关心不够 0.29 （九）最使你头痛和烦恼的是什么问题 1、 会议太多 2、 工作担子重 3、 工作目标不明确 4、 分配奖金 5、 职责不清 0.21 0.08 0.10 0.09 0.52 （十）你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1、 生产过程组织 2、 管理组织 3、 设备维修 4、 物资供应 5、 资金运用 6、 成本核算 7、 市场经营 8、 劳动人事 0.07 0.35 0.05 0.05 0.02 0.02 0.01 0.43 （十一）你认为提高本厂经营管理水平应从哪里 入手 1、 严格管理制度 2、 培训干部 3、 推行现代化管理方法 0.22 0.08 0.15 0.06 23 4、 明确职责、责权对等 0.07 5、 推行现代化管理手段 0.42 6、 经营组织机构合理化 （十二）你对改进现职工作有无办法 1、 已有考虑 2、 正在考虑 3、 没信心也无办法 0.09 0.53 0.38 专题调查反映的问题 该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映 组织机构现状的组织图。专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。 在经营组织机构方面存在的问题如下： 1) 组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。该厂行政系统处级以上的单位有 24 个，科级以上的单位有 122 个；政工系统处级以上的单位有 10 个，科级以上的单位有 29 个。这在同类企业中是较少见的职 能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政 处的托儿所和招待所，均并列职能科。职能处的管辖单位最多的有 17 个，计 721 人。 2) 机构设置不够合理。例如，在 24 个行政处级单位中，有 8 个处设有综合科。综合科的业务范围是处内 的事务性工作。机动处的综合科 8 个人，其中，2 名科长，6 人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、 行政、打字、工会职务。该处的机构如图 10 所示。8 个处的综合科共有 102 人，如表 2 所示。 表2 职 另 外 该 厂 有 矿 ， 能 技术质量处 安全环保处 机动处 计控处 供应处 销售处 基建处 保卫处 合计 处 综合科人数 6 4 8 12 32 17 10 13 102 山 24 三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设矿山进行管理。而矿山处人员较少，实际上只主 管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多头领导，实际上仍然处于都管而又都不管的局面，组 织领导关系混乱。如图 1 所示。 3) 经营及开发性职能薄弱，不适应转轨变型的需要。该企业虽然管理机构庞大，但是管理职能不够完善 例如，企业的长期规划，专用资金的管理，技术经济分析及可行性研究，市场调查及预测、产品分析 等工作，没有相应的管理岗位或单位来负责。企业经济和管理现代化研究，虽已设置经济研究室，但 只有两名研究人员，难以开展工作。 25 26
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基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查 在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（ OD ）顾问都必须解决组织 诊断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（ Lippitt ＆ Lippitt ， 1978 ）。组织诊断问卷（ ODQ ）的目的是提供调查反馈数据来强 化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合 使用，将提供识别组织和 / 或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收 集与非正规活动有关的数据。 有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理 1 、使命 / 目标 我们在做什么生意？ 论或模型。这使得行动研究成为可能，因为它 有助于识别问题，这对组织发展至关重要。其 3 、关系 我们如何处理人们之间 的冲突？ 2 、结构 我们如何分配工作？ 5 、领导 谁在保证各个盒子间的 平衡？ 中一个非常重要的模型是韦斯伯德（ 1976 ） 六个盒子组织模型。 韦斯伯德的模型建立了 一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的 6 、有用的机制 我们有足够的协调技术 吗？ 4 、激励 是否有激励员工做组织 所期望做的事情 变量之间的关系。它规定了正式和非正式活动 的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖 励、领导和有用的机制。左图中的外圆确定了 input （输 入） output （输 出） 外部环境 它强加什么限制和要求？ 诊断的组织边界。该边界阐明了内部环境的功 能，排除外部环境。 | ODQ 说明 组织诊断问卷（ ODQ ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。 ODQ 在韦斯伯德提出的 6 个领域以及第 7 个领域即对变化的态度都给出了数据。该 项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。在组织中尝试任何计划变更 工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导 他们的努力。 三十五个问题组成了 ODQ ，七个变量各五个问题。要求受访者以 1 到 7 的等 级表示他们对组织的当前观点，得分“ 4” 表示中性点。 | ODQ 的用途 ODQ 可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。你也 可以用于分析员工或职能部门，以及评估不同级别的管理或监督的思想。它应 由顾问或流程促进者来进行管理，以确保对问卷及其使用给出充分的解释。顾 问还可以培训其他人来管理调查问卷。 | ODQ 管理和评分 调查问卷的管理员必须向受访者强调他们的态度，希望受访者能做到诚实以 对，且不会追究受访者的责任。如果不消除某方面的顾虑，则收集到的七个变 量中任何一个或全部的组织评估数据可能会不准确。所有 ODQ 陈述都是积极 的，可以很容易地辨别出来。 对调查问卷的评分可以不止一种方式进行。汇总数据最有用，个体的回答并不 重要。首先为每个人提供自评表，然后，个人评分表可由顾问、助理或者电脑 汇总分析。 | ODQ 数据处理 一旦收集了调查数据，就必须对它们进行处理分析。第一个任务是把数据变成 一个条形图或线形图（可利用 Excel 或其他任何类似的技术）来进行数据可视 化呈现，以帮助用户能够更容易地理解它们。顾问应首先将数据分析结果提交 给组织这方面的负责人（最好是组织里面的高管）或直接受益部门的主管，以 建立理解、承诺和支持。 | ODQ 数据处理 接下来，与工作组的会议至关重要。在这次会议期间，顾问必须在任务和维护 问题之间进行微妙的平衡，以提高工作效率。在这次会议期间，会发生一些事 情：提供信息（反馈）；信息是客观讨论的；鼓励小组解决问题；促进对解决 方案进行头脑风暴；根据标准对备选解决方案进行评估；选择一个解决方案； 制定行动计划；并确定了未来评估计划。 ODQ 对于诊断工作非常有用，因为它提供了有关人们对其组织的看法的数 据。它是一种可以与其他信息收集技术分开使用或与其他信息一起使用的工 具。 组织定期对自己进行分析诊断是很重要的。但如果希望组织分析具有价 值，就必须从组织中工作的人那里了解他们的想法，该调查问卷将帮助你 对组织进行有效的自我分析。 说明：调查时，请匿名调查，这样才能获得最真实的反馈。请让你的员工 回答所有三十五个问题，坦诚相待。 请员工在三十五个问题中，用⭕️或者☑️的方式选择一个数字来表达他们的 想法。 序号 调查问题 非常同 同意 意 基本 同意 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 1 组织可以明确说明自己的目标 1 2 3 4 5 6 7 2 组织分工灵活 1 2 3 4 5 6 7 3 直接主管给我的努力提供了支持 1 2 3 4 5 6 7 4 我和我的主管的关系和谐 1 2 3 4 5 6 7 5 我的工作为我提供了成长的机会 1 2 3 4 5 6 7 6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议 1 2 3 4 5 6 7 7 这个组织没有抵制变革 1 2 3 4 5 6 7 8 我个人认同我的部门和公司的既定目标 1 2 3 4 5 6 7 9 组织的分工旨在帮助其实现目标 1 2 3 4 5 6 7 非常 同意 同意 基本 同意 10 组织的领导规范有助于组织进步 1 2 3 4 5 6 7 11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助 1 2 3 4 5 6 7 12 组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工 1 2 3 4 5 6 7 13 我有做好工作所需要的信息 1 2 3 4 5 6 7 14 组织引入了足够的新政策和流程 1 2 3 4 5 6 7 15 我理解这个组织的目标 1 2 3 4 5 6 7 16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的 1 2 3 4 5 6 7 17 组织的领导努力使组织实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 18 我与工作团队成员的关系既友好又专业 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 19 组织存在内部晋升机会 1 2 3 4 5 6 7 20 组织有足够的机制将组织与员工利益绑定在一起 1 2 3 4 5 6 7 21 组织倾向于不断寻求改变 1 2 3 4 5 6 7 22 组织的优先事项得到了员工的理解 1 2 3 4 5 6 7 23 我工作部门的结构设计得很好 1 2 3 4 5 6 7 24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰 1 2 3 4 5 6 7 25 我建立了正确完成工作所需的关系 1 2 3 4 5 6 7 26 我的薪资与我履行的工作是对等的 1 2 3 4 5 6 7 27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 28 我偶尔喜欢改变我的工作 1 2 3 4 5 6 7 29 我有足够的输入来决定我的工作业务目标 1 2 3 4 5 6 7 30 组织的分工实际上有助于实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 31 我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力 1 2 3 4 5 6 7 32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突 1 2 3 4 5 6 7 33 组织要完成的所有任务都与激励相关 1 2 3 4 5 6 7 34 组织的规划和控制工作有助于其增长和发展 1 2 3 4 5 6 7 35 组织有能力进行改变 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 | ODQ 评分汇总表 说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除 以 5 。 这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。 目的 结构 领导 关系 奖励 有用的机制 对变革的态度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 平均 平均 平均 平均 平均 平均 平均 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到下图中的相应方框。然后研究下面的背景信 息和解释建议。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看法， 以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与其他技 术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自韦 斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到上面相应的方框中。然后可以参考下面的 背景信息和解释建议对得分进行解读。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看 法，以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与 其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 | ODQ 背景和解释 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自 韦斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 该工具是反映分析变量之间关系的系统方法。 ODQ 衡量系统的非正式方面。顾问可能需要收集有关系统正式方面的信息并检查正式 和非正式系统之间的差距。 使用 ODQ 是确定组织变革工作的适当干预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以 是改善组织服务其客户能力的第一步。 | ODQ 背景和解释 解释和诊断 一个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。 第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与 4 分相关的方差值。 4 分中立点以上的分 数表明组织功能存在问题，得分越接近 7 ，问题就越严重。得分低于 4 表示没有问题， 得分为 1 表示功能处于最佳水平。 第二种诊断方法：评估每个问题与 4 分相关的差值。可以对问卷中的 35 个问题中的每 个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会 更精确。 | ODQ 背景和解释 例如，我们假设问题 8 的平均得分是 6.4 。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明 组织和个人目标之间存在差距的更具体问题。 与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能 会帮助对组织进行更适当的干预 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。 例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系行为？如果项目 33 的平均得分 远高于 4 （ 5.5 或更高）并且关系中的所有题目（ 4 、 11 、 18 、 25 、 32 ）的平均 分高于 5.5 ，则可能出现这种情况。
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ETA组织诊断问卷模板
ETA 模式 组织诊断调查问卷 ××××××管理咨询有限公司 年 月 ETA模式组织诊断问卷 回 答 说 明 本次调查的目的在于对 公司组织管理和经营状况有一个总的认识和把握。调 查面向 公司各级各类人员，采用无记名的方式。参加调查的人将有机会表达您个 人对公司的看法、希望和建设性的意见。您个人的意见对公司的决策会提供有价值的信息。 请仔细地阅读下面的每一个问题，并把您个人的意见用“○”标在答卷的相应选择项上。 每个问题都有 5 种选择，分别表示您同意或反对的程度： A 表示您很不同意 B 表示您不同意 C 表示您说不准自己的感觉 D 表示您同意 E 表示您非常同意 问卷填写要求： 1、 问卷采用无记名方式。但由于我们要对调查结果进行分类统计处理，请您务必把 您个人基本情况选择相应的项目填在答卷纸上。 2、 所有的问题都没有对错和好坏之分，只是表达了您个人对公司现状的意见和看 法，不必有什么顾虑。为了我们———公司未来的健康成长，也为了您个人的发 展，请实事求是地认真回答。 3、 请把您的回答标在专门的答卷纸上，不要在题目上做任何标记。 问 卷 部 分 1. 各级员工都感到对整个公司的目标负有责任，并能通过行动去实现。 2. 公司的事业定位（事业定位就是企业对未来从事事业的选择）是有远见和成效的。 3. 员工升迁的标准是客观的，政策是透明的。 4. 公司实施了能有效激励员工学习的措施。 5. 公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 6. 在我周围的大多数员工对公司的目标都很清楚。 7. 我的个人价值在公司里得到了科学的评价。 8. 我很清楚本公司的使命和追求的目标。 9. 我已经得到干好本职工作所需要的各种训练。 10. 公司内重大的方针政策都能够及时并准确地传达给每个员工。 11. 本公司各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够分享。 12. 多数员工的行为方式同公司的主导文化是一致的。 13. 为实现公司的总体目标，公司的资金和人力资源能进行合理的配置。 14. 我所在的部门（分子公司）内部的业务流程是顺畅的。 15. 我的工作能给我提供发展和提高自己的机会。 16. 公司建立信息系统在很大程度上能帮助领导掌控全局。 17. 由于与同事或上司缺乏信任，我们之间的沟通存在问题。 18. 公司的规章制度不仅考虑了组织的利益，而且考虑了员工个人的利益。 19. 我认为我部门工作所需权限是充分的。 20. 公司已经形成了统一的文化理念和价值观念。 21. 目前我看不到能对公司发展构成威胁的因素。 22. 员工可以自由地表达对公司的不满或意见而不会感到有压力。 23. 我认为公司的控制系统是有效的，高层领导能把握公司运作情况。 24. 我现在的收入水平符合我的期望。 25. 公司的医疗福利政策有利于调动员工的积极性。 26. 各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。 27. 对大多数员工来讲，升迁的机会太少。 28. 现有的考核制度是公平合理的。 29. 就个人能力而言，我认为目前的收入水平是比较高的。 30. 公司的整体目标具有有效性。 31. 公司的经营战略是符合市场环境的。 32. 我所在的部门与其他部门的关系是令人愉快的。 33. 进公司后，我接受过与工作有关的正规培训。 34. 我感觉公司中基于等级制度的执行特权和管理权力正在缩减，基于个人知识、技能和 效率赢得的权威正在上升。 35. 员工个人的目标是公司目标的有机组成部分。 36. 公司鼓励员工自由争辩，即使是上下级之间。 37. 公司推行计划与目标管理是全面的、有效的。 38. 公司的住房分配制度是合理的。 39. 员工个人的技能在公司里能得到充分和有效地发挥。 40. 同事之间经常能就工作中的问题进行有效的沟通。 41. 公司能用最佳的技术和专业知识进行决策。 42. 公司的工资和奖金分配政策是公平的。 43. 公司上下形成了有序的分权。 44. 由于公司内部信息网络建立，使得沟通更加及时、有效 45. 由于沟通不畅，我时常被误解 46. 公司的业务决策的责任正尽可能的向真正作该项工作的人转移。 47. 我对公司在社会上的声誉和地位很满意。 48. 员工对公司都有归属感。 49. 我的收入水平在本地区是上等水平。 50. 公司各部门的职责分工是合理的。 51. 公司高层注意及时了解员工的心态和工作感受。 52. 每个员工的工作积极性和主动性都很高。 53. 高层管理人员能将公司的重大信息自上而下地进行沟通。 54. 公司鼓励员工冒风险。 55. 公司的组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。 56. 公司过于重视从外部招聘管理人员。 57. 各部门的工作都能围绕公司的总体目标进行。 58. 公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。 59. 员工有机会对公司的经营管理和发展方向发表自己的看法和意见。 60. 我正感到，学习成为我们公司企业文化的一部分。 61. 绩效考核常常破坏上下级、或同事之间的感情。 62. 我对公司的住房和医疗方面的福利待遇是满意的。 63. 我的收入与我在工作中的付出是对等的。 64. 公司鼓励员工进行探索性学习、不断提高自己的工作技能。 65. 我已经完全理解并接受了公司的文化。 66. 我能在现在的工作岗位上发挥自己的优势。 67. 公司的财务管理体制是科学合理的。 68. 公司内部的升迁制度很完善。 69. 就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。 70. 公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案。 71. 各单位（部门）虽然有独特的专业领域和工作内容，但总的来说，仍能显示出我们公 司的“风格。” 72. 总部各职能部门对各大区和分公司提供的有关信息能作出有效回应。 73. 公司没有形成能上能下的干部成长机制。 74. 公司的各项制度能得到严格执行。 75. 在我工作的部门里，所有的人对部门的工作目标都十分了解。 76. 公司的核心能力能够超过公司最大的竞争对手。 77. 我愿意介绍我的朋友到公司来工作。 78. 尽管变革的阻力很大，公司的高层还是促成了变革。 79. 公司总部同下属机构之间的业务流程是顺畅的。 80. 上级部门对下级部门的指导帮助很有效。 81. 公司的研究开发战略是成功的。 82. 我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。 83. 我看不出公司的发展有什么不良征兆。 84. 实践证明，本公司领导的重大决策是正确的。 85. 公司各部门和各级别的协作精神很强。 86. 公司的营销战略是成功的。 87. 公司经常举办以交流思想、智慧和经验为目的的活动。 88. 总的来说，公司内部业务流程在成本上是节省的 89. 公司经营管理的好坏，每个员工都有责任。 90. 公司对员工绩效的考核和评价有明确具体的标准。 91. 公司对我所在部门的职责分配是合理的。 92. 总部各职能部门能够对分公司提供必要的支持和服务。 93. 公司各级部门和机构的设置是合理的。 94. 公司的分配政策考虑了大多数员工的利益。 95. 公司的高层管理者经常向我们灌输、宣讲学习的概念与重要性。 96. 上级部门对下级部门的考核和评价有客观的依据和标准。 97. 公司能给我提供学习和提高的机会。 98. 业绩好坏不影响一个人的晋升。 99. 我与上司的沟通是坦诚、畅通的。 100.信息技术使得公司内部知识扩散加快，提高所有层次员工的交流与合作。 101.公司的员工在日常工作中都能体现团队精神。 102.对员工所提出的意见和建议都能及时给予答复或作出反应。 103.具体完成目标的人员有机会参与这些目标的制定过程。 104.一个人是否能获得晋升主要考机遇。 105.公司内每个人的工作都是富有成效的。 106.我认为公司应该加大变革的力度。 107.公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。 108.总的看来，公司在“做实”和“造势”之间找到了恰当的结合点。 109.公司的实践表明：员工的价值取决于贡献的大小而不是关系或资历。 110.公司使用各种手段从外部资源包括客户、供应商、竞争对手处学习。 111.公司的各项政策都是严肃认真地制定出来的，并有利于实现公司的目标。 112.我认为走动式管理是适应公司网络发展的要求的。 113.公司的核心能力在行业中是明显的。 114.员工经常就公司的问题进行公开的、坦诚的、富有建设性的讨论。 115.公司在指导思想上鼓励员工进取、创新。 116.我对公司在市场上的竞争力很有信心。 117.各级员工都希望用高标准来要求自己，并期望有高绩效。 118.公司的计划与目标管理体系已基本建立。 119.我工作所需权限是充分的。 120.公司内部有公开批评的制度或惯例，即使是以某些高级管理人员。 121.公司高层领导总是敢于推动变革。 122.我很了解本公司的有关规章制度和方针决策。 123.我的收入与我的工作业绩是挂钩的。 124.公司给员工提供了创新的自由与环境。 125.公司的产品战略（推出产品或服务的节奏与时机）卓有成效。 126.公司的员工都很愿意在自己的岗位上全力工作。 127.公司的核心能力正在得到不断加强。 128.各级管理人员的走动式管理是很有效的。 129.有关公司的问题都能自下而上地得到反映。 130.只要有能力，一个人就有可能获得晋升。 131.总的来说，公司内部业务流程比较简捷。 132.公司的人力资源战略有助于公司可持续发展。 133.我的收入与我的工作难度和责任是相符的。 134.员工有机会参与并影响决定整个公司命运的决策。 135.公司的管理中，更重视对关键点的管理，而不是详尽的细节。 136.公司的内部环境促使每个员工积极进取。 137.一个人的升迁主要是资历因素，而不是能力因素。 138.公司的领导（中高层的人事任免）体制是科学合理的。 139.公司的各项政策和制度具有一贯性和连续性。 140.公司的计划与目标管理能有效的支持企业的整体战略。 141.上级部门对下级部门的工作建议或要求能及时作出反应。 142.只要与领导的关系好，就能获得晋升。 143.比较而言，我所在的部门升迁的机会比较多。 144.公司鼓励员工在工作中发挥创造性。 145.公司的管理制度有利于公司的健康发展。 146.我能感受到我们公司同事在一起时形成的“风格”。 147.全体员工对于评价贡献大小的标准有统一的认识。 148.公司的管理人员不仅关心工作，而且关心员工的生活。 149.公司的奖惩制度是公平合理的 150.公司的人事制度能够做到奖勤罚懒。 151.公司大部分员工都能在自己的工作岗位上发挥自己的专长。 152.公司的计划与目标管理更为短视，而不适应发展的需要。 153.上级一般不会干预下级的工作。 154.员工对公司都有忠诚感。 155.我对公司的未来充满信心。 156.到目前为止，我觉得我在公司的发展很不错。 157.公司用于鼓励员工学习的手段非常缺乏。 158.由于权限不足，严重影响我们部门的工作。 159.我的收入比我的期望水平低很多。 160.公司目前的考核制度不合理。 161.我很少因为沟通不畅而被上级、同事或下级误解。 162.公司不主张员工冒风险。 163.公司在选用“地面部队”（从企业内部选拔管理人员）和“空降部队”（即从外部招 聘管理人才）之间有效地找到平衡点。 164.总的来说，我现在的岗位对我个人优势发挥是不利的。 165. ETA模式组织诊断问卷 答 卷 纸 一、个人基本情况： 1、性别：A 男 B 女 2、年龄：（依据公司人员年龄结构具体设定选项） 3、学历：A 高中（中专）以下 B 大专 C 本科 D 硕士以上 4、您的工作部门： （依据公司部门结构具体设定选项） 5、目前职务： （依据公司职务序列具体设定选项） 6 您进入_________公司的年限： （依据公司人员入司年限结构具体设定选项） 二、答卷纸 1 A B C D E 2 A B C D E 3 A B C D E 4 A B C D E 5 A B C D E 6 A B C D E 7 A B C D E 8 A B C D E 9 A B C D E 10 A B C D E 11 A B C D E 12 A B C D E 13 A B C D E 14 A B C D E 15 A B C D E 16 A B C D E 17 A B C D E 18 A B C D E 19 A B C D E 20 A B C D E 21 A B C D E 22 A B C D E 23 A B C D E 24 A B C D E 25 A B C D E 26 A B C D E 27 A B C D E 28 A B C D E 29 A B C D E 30 A B C D E 31 A B C D E 32 A B C D E 33 A B C D E 34 A B C D E 35 A B C D E 36 A B C D E 37 A B C D E 38 A B C D E 39 A B C D E 40 A B C D E 41 A B C D E 42 A B C D E 43 A B C D E 44 A B C D E 45 A B C D E 46 A B C D E 47 A B C D E 48 A B C D E 49 A B C D E 50 A B C D E 51 A B C D E 52 A B C D E 53 A B C D E 54 A B C D E 55 A B C D E 56 A B C D E 57 A B C D E 58 A B C D E 59 A B C D E 60 A B C D E 61 A B C D E 62 A B C D E 63 A B C D E 64 A B C D E 65 A B C D E 66 A B C D E 67 A B C D E 68 A B C D E 69 A B C D E 70 A B C D E 71 A B C D E 72 A B C D E 73 A B C D E 74 A B C D E 75 A B C D E 76 A B C D E 77 A B C D E 78 A B C D E 79 A B C D E 80 A B C D E 81 A B C D E 82 A B C D E 83 A B C D E 84 A B C D E 85 A B C D E 86 A B C D E 87 A B C D E 88 A B C D E 89 A B C D E 90 A B C D E 91 A B C D E 92 A B C D E 93 A B C D E 94 A B C D E 95 A B C D E 96 A B C D E 97 A B C D E 98 A B C D E 99 A B C D E 100 A B C D E 101 A B C D E 102 A B C D E 103 A B C D E 104 A B C D E 105 A B C D E 106 A B C D E 107 A B C D E 107 A B C D E 109 A B C D E 110 A B C D E 111 A B C D E 112 A B C D E 113 A B C D E 114 A B C D E 115 A B C D E 116 A B C D E 117 A B C D E 118 A B C D E 119 A B C D E 120 A B C D E 121 A B C D E 122 A B C D E 123 A B C D E 124 A B C D E 125 A B C D E 126 A B C D E 127 A B C D E 128 A B C D E 129 A B C D E 130 A B C D E 131 A B C D E 132 A B C D E 133 A B C D E 134 A B C D E 135 A B C D E 136 A B C D E 137 A B C D E 138 A B C D E 139 A B C D E 140 A B C D E 141 A B C D E 142 A B C D E 143 A B C D E 144 A B C D E 145 A B C D E 146 A B C D E 147 A B C D E 148 A B C D E 149 A B C D E 150 A B C D E 151 A B C D E 152 A B C D E 153 A B C D E 154 A B C D E 155 A B C D E 156 A B C D E 157 A B C D E 158 A B C D E 159 A B C D E 160 A B C D E 161 A B C D E 162 A B C D E 163 A B C D E 164 A B C D E 以下问题是开放式问题，请表明您自己的看法： a 目前公司经营管理中最关键的问题是： b 我对公司最满意的方面是： c 我希望公司改进的地方是：
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