六个盒子模型组织诊断分享
六个盒子模型组织诊断分享 20 世纪 70 年代中期，宾夕法尼亚大学组织动力 学 教授、组织发展专家韦斯伯德发明了六个盒 子模 型，这是一个用以提升组织效率的诊断工 具。在 这个模型中，他确定了让组织取得成功 的六个关 键领域，通过这六个盒子诊断的成果， 将会是一 系列可以推动组织变革的组织干预措 施。 CONTENTS 01 六个盒子组织诊断步骤 02 六个盒子的优点和缺点 03 六个盒子的应用及案例 如果用六个盒子进行组织诊断，将会需要 经过两大阶段 10 个步骤的流程，分别是 第一阶段： 从整体上对组织进行快速扫视，其 中包括 4 个步骤： 1. 划出组织与环境之间的界限：即对组织 的 内部因素和外部环境有明确的判断和划 分 2. 描绘出组织的输入 / 输出系统，包括： - 输入：外部环境对组织的影响 - 输出：组织对外的产出 - 转型过程； - 反馈机制。 3. 使用生产者 / 客户满意度一致性象限表，确定现阶段主要问题是什么。 真正好的企业，必定是生产者（组织内人员）和客户（组织外人员）都共同满 意的，以下的满意度一致性量表是判断一个企业状态是否良好的重要指针。 量表样本： 从以下量表可以看出，生产者和客户对组织的满意度并不一致，生产 者对组织满意度较低，即本组织的首要问题是调和内部冲突和矛盾 5 生产者 4 客 非常 不满意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 客户 3 户 非常满意 满 说明 • 棕色 : 状态不好的组织 • 绿色 : 需要引起警惕的组织 • 灰色 : 状态良好的组织 2 意 consumer satisfaction 1 0 0 1 2 3 生 产 者 满 意 producer satisfaction 4 5 4. 根据组织成员及客户的满意度， 来确定现阶段组织最需要解决的问题。 第二阶段：关注已确定的关键问题， 然后通过每一个盒子逐步进行分析， 分为 6 个步骤： 5. 目的：我们在做的业务是什么？ - 目标匹配：考虑到组织的环境，组织的目标有多合适？ - 目标明确：目的是否足够明确，能够为组织成员提供指导？ - 目标协议：组织成员在多大程度上共享组织的目标？ 6. 结构：组织的组织方式以及人 与 单位相互作用的方式。 - 绘制组织结构图； - 确定主要的组织设计原型（包括功 能 / 产品 / 项目 / 程序，或混合设 计）； - 评估环境、技术和部门的变化速度； - 列出正式和非正式系统的问题； - 发现过去组织结构调整的根本原因， 以判断反复出现的问题。 7. 关系：人们之间，以及与与技术互动的方式。 评估以下两者之间的关系质量： •组织成员（同事和经理 / 员 工） •执行不同任务的单位 •人才及其技术 •系统、设备和方法 其中，需要考量两个因素 : 相互依赖的程度 •关系中内在冲突的程度 •当相互依存度高、关系质量 差、冲突管理模式不足时，要 求成员尝试新的沟通方式 8. 激励：人们与其工作相关的内在和外在奖励。 组织需要激励什么 - 无论是从实际角度还是从心 理 角度来看，组织需要付出什 么? - 什么样的环境让组织成员感 到 被奖赏或惩罚。 韦斯伯德运用马斯洛的需要 层次理论和赫茨伯格的双因 素理论来诊断报酬制度与感 知报酬制度的匹配性。 9. 领导力：指的是典型的领导任务，包括与其他盒子之间的平衡。 为了让管理者有效地行动，管理者的领导风格需要与非正式组织的行为相适应。领导 层的主要任务是扫视环境，设定目标，调整内部组织以实现既定目标。 10. 有用的机制：用于实现组织目标的计划，控制和信息系统。 有用的机制可以： - 协助协调或整合工作； - 协助监督组织的工作； - 帮助处理组织诊断的问题。 另外，机制本身不是孤立的、僵化的， 而是贯穿其他五个盒子其中，包括正式 和非正式，有益的和无用的 机制的类别包括： - 政策、程序、议程、会议； - 非正式设备，为正式结构增加的特别 解 决方案； - 计划、预算、控制和测量。 六个盒子作为组织诊断的工具之 一，并不是万能的。由于六个盒 子在许多知名企业的应用，例如 阿里、波音，加上目前组织发展 的盛行，使六个盒子模型进入了 大众的视野。在这里，我们将会 列明六个盒子的优点和缺点，让 我们可以清楚地知道，应该在怎 样的场合，对其进行使用。 01. 六个盒子模型相对简单，便于用 户 理解和可视化。它反映了组织中的基本 活动和关键变量，并在不少企业成功实 施帮助客户实施其变更计划。 03. 尽 管 六 个 盒 子 模 型 并 没 有 广 泛 地 被 应用，但一些知名的组织发展专家， 例 如 Nadler, Tushman, Burke, 和 Litwin 还是基于该模型开发了他们的 方法。 01 02 03 04 02.. 由于韦斯伯德对变革的过程很 感 兴趣，他将公司政治作为交付阶段设 计过程的一个组成部分。为了使组织 能够接受变革，个人和部门必须有权 实现变革。韦斯伯德认为冲突是任何 组织不可缺少的一部分，这个假设比 麦肯锡的 7S 模型更现实。 04. 六 个 盒 子 模 型 相 对 简 单 ， 便 于 用 户 理解和可视化。它反映了组织中的 基本 活动和关键变量，并在不少企业 成功实 施帮助客户实施其变更计划。 01 该模型仅提供了表面的战略和财务分析。在初步 检查了组织是否适合其环境后，战略被假定为不 变的。而基于此所采取的干预措施并没有在财务 上得到验证。 02 没有实证数据验证韦斯伯德将一个组织分为六个 部分的合理性，这个模型是基于逻辑推理的。 03 韦斯伯德采用了组织结构“功能决定形式”的基 本原理，而没有充分考虑到当前的组织结构，限 制了组织可以追求的目标范围。 04 该模型以目标设定理论为基础，该理论支持这样 一种观点：即雇主和雇员之间目标达成一致，可 提高组织效率和绩效。其他组织有效性理论包括 系统理论、共享价值理论和利益相关者理论。 05 韦斯伯德明确区分了正式组织和非正式组织。正 式的组织是组织应该工作的方式。非正式组织是 组织真正有用的方式。这种分析差异在现实中通 常过于刻意。 六个盒子不是万能的，但是经过中国本土企业的 改良应用，也不失为一种进行组织诊断的好方法， 以下我们将举一个阿里云运用六个盒子进行诊断 的实际案例，来帮助大家理解。其中，对每个盒 子的理解和运用，实践运用会和韦斯伯德的模型 会有少许不同。 第一盒子：使命、战略、目标 使命—— 愿景 战略—— 三到五年的蓝图、里程碑 1. 战略大 图 1. 是否有清晰的客户价值 2. 是否清晰 3. 是否让人兴奋 4. 大家是否有 Buy in 目标 ---- 一年左右切实可行的衡量指 标 2. 战略大图落 地 1. 战略路径是否清晰 2. 核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落 地 点核心点或是核心事件 或活 动，例如 阿里云 200 个 HC ， 搜索：移动搜索、云搜 索 1. 是否被合理分解为各个 部 门的目标：化学分解而 非物 理分解 第一盒子：使命、战略、目标 3 、如何衡量（ KPI 是什么） 图 4 、拼大 1. 这个环节主要是了解业务目标， 业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2. 抓手——从量变到质变 3. 关于客户价值—— 4. 客户是谁，细分客户市场 5. 客户需要解决的问题是什么 6. 什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） 例 如：运维的客户需求：系统的稳定 / 系统的灵活 / 成本 7. 怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近 达 成一致，客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是 技 术驱动业务。 第二个盒子：结构 & 组 织 排兵布阵 核心关键部门 Leader 是否胜任？ 战略 扁平化是趋势、 弹性、自我驱动 • 分工 & 职责是否都清晰 • 模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 • 如何看待跨界 • 如何搭配 • 有什么好处和风险 • 能力有啥缺失？有没有发展计划？ • 所需要的核心能力是否具备？ • 清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 • 阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员 可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 • 呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系 & 流 程 02 关注官方的流程， 更要关注民间的流 程 04 组织文 化 •与集团相关业务块的关系 •产品、工程、技术的关系 •和客户部门、横向部门的关系 •创新小组和本职业务的关系 01 部门和主 体 其他部门的 关系 03 边界模糊是常 态 •让大家在面临选择时 判断一致， •而不依赖于流程制度， •人际依赖越来越强。 第四个盒子：酬劳 & 激 励 1. 奖励：由外而 内 激励：由内 •什么是个体动力 而外 •是否了解和释放了个体的能量 和潜力 •对什么行为和结果予以奖励 •谁被奖励 •谁奖励个体 •奖励是公平和有序的吗？ •奖励个体还是团队 2. 如何奖励和激 励 •物质、奖项、无意识的潜 意识影响、办公环境，鼓励 创新 •多长时间做一次激励，激 励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持 & 工 具 1. 是否有足够 的 资源去做？ 硬的：技术资源 软的：关系、连接 2. 公开透明 的 协调程序 计划、 预算、 控制、 信息、 评估的流程 3. 支持： 技术、服务、合 作、制度、工具 禁区和底线清楚 协调自己控制区 域以外资源的能力 员工有不断成长 能力的机会和资源 第六个盒子：管理 & 领 导 正确的做事 & 做正确的 事 在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 感谢您的观看 THANK YOU FOR WATCHING.
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组织设计的权变理论（下）
2017/4/1 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响(4—11） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，80%以上的组织理论研究 者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职 员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 技 术 检 验 科 财 务 科 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 人事教育部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 用 质 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau）在分析总结组 织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影 响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规 模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度 后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一个 组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组 织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人 的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1.管理层次数目 少 多 2.部门和职务数量 少 多 3.分权程度 低 高 4.技术和职能的专业化 低 高 5.正规化程度 低 高 6.书面沟通和文件数量 少 多 7.专业人员比率 小 大 8.文书、办事人员比率 小 大 9.中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 专业人员 比例提高 层次增加 分权增多 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（13—20） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组 织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概 念，划分为5个阶段。 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron） 在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化 为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制 度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的 亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理 人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化， 以寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性 和灵活性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、 机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 度各半 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 再发展 稳定 文牍主义 危机 靠合作 而成长 衰退 自主危机 靠分权、 协调而成长 规 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1.创业阶段 小 2.集合阶段 3.正规化阶段 组织年龄 4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 化 程 度 高效益企业 低效益企业 低 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（22—36） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的工 具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响2 伍德沃德的一些重要发现： （1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人 员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比 重等都明显增加 （2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出 现增大的趋势。 （3）工人技能水平逐步提高。 （4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员/总人数比率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5.决策集权程度 低 中等 高 6.规范化 低 中等 高 1.地区上的分散性 2.任务界限 3.技术职员的专业化程度 4.技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯·佩罗（Charles Perrow） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 低 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 可 分 析 性 大学教学 一般管理 非例行性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 法律 工程 税务会计 一般会计 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1.规范化程度 高 适中 适中 低 2.人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3.管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4.集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6.控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、 会议 7.目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5.沟通类型与 方式 8.组织结构类 型 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密度） 交互式 （高紧密度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 信息流 37 38 2017/4/1 39 40
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房地产公司组织架构及岗位职责
房地产公司组织架构及岗位职责 一、 组织架构 总经经理 营销管理中心 市 场 部 销 售 部 产品研发中心 开 发 部 研 发 部 拓展中心 工程管理中心 设 计 部 工 程 部 采 购 部 维 修 部 审 算 部 拆 迁 部 拓 展 部 二、 组织关系 董事会 总经理 市 场 部 经 理 销 售 部 经 理 开 发 部 经 理 研 发 部 经 理 拓展部副总 工程部副总 总工 开发部副总 设 计 部 经 理 工 程 部 经 理 维 修 部 经 理 采 购 部 经 理 审 算 部 经 理 拆 迁 部 经 理 拓 展 部 经 理 一、机构设置 最高权利机构： 【董事会】 金汇（集团）董事会为铭星地产的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理 1 人员的聘用等方面重大决策。 公司部门设置：总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心 营销管理中心下设：市场部、销售部、开发部。 产品研发中心下设：研发部、设计部 工程管理中心下设：工程部、维修部、采购部、审算部 拓展中心下设：拆迁部、拓展部 注：物管部对外作为独立的物管公司，实行独立核算，下设物管部、商管部、工程部、财务部，其中物管部目前下分设 云阳、富阳、小河三个项目处。 二、部门职责 （一）总经办 1. 组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。 2. 组织审议、审订公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。 3. 组织审议、审订公司年、季、月度经营计划，经总经理审批后负责部署实施。 4. 监督、协调各职能部门对公司经营计划的执行。 5. 对各部门经营计划完成情况进行考核，并报总经理审批。 6. 汇集营销、拆迁、工程、招商、财务、人事等公司内部信息，并组织进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员 参考。 7. 根据公司业务发展需要以及公司目前状况，进行人力资源管理，以适应公司发展需要。 （二）营销管理中心 1. 内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作 2. 协调管理市场及开发部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续。 3. 协调管理市场部及销售部选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划。 4. 协调管理工程技术部完成设计规划 5. 负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果。 6. 负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求 7. 负责协调管理工程现场的销售工作 8. 负责工程销售过程中的客户服务工作的实施。 *市场部 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 负责公司市场研究工作。 及时收集有关房地产市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。并确保信息的有效性。 组织项目市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议、定位报告、营销策划报告。 负责根据公司的发展战略拟定项目营销策划报告以及各项推广策划方案。 负责组织针对本公司房地产商品的广告创意的征集工作，并围绕征集到的广告创意方案开展讨论，尤其 关注广告传播的品牌主张。 组织项目营销推广的执行工作。 确定开发项目售楼中心的位置以及根据项目定位提出售楼中心的装修布置方案。 项目操作过程中，及时掌握市场动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施。 负责确定项目营销方案的制定与配合实施。 监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议。 配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案。 配合项目部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司。 负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息。 负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估。 *销售部 1. 负责办理开发项目的商品房预售许可证。 2 2. 3. 4. 5. 负责根据公司具体要求制定销售管理制度、程序并监督贯彻执行。 负责根据市场情况配合市场部确定营销策略；根据市场部制定销售方案，并根据销售方案组织销售工作的开展。 负责根据部门实际情况，向人力资源管理部门申报培训需求，并配合人力资源部门进行培训成果的评估及考核。 负责组织客户接待、合同签订等销售活动。并注意挖掘开发新的客户，并对销售合同及客户资料进行整理归档、 并进行管理工作。 6. 负责已签协议、合同客户的资料收集、按揭办理、销售款催缴、受理客房投诉等相关服务工作。 7. 根据销售方案编制项目销售资金回笼计划，并负责执行。并负责协助财务部收取客户需缴交的各项费用。 8. 办理房屋注册证，并协助客户办理房屋产权手续。 9. 参与物业验收移交等工作，与物管公司交接客户资料及相关资料。 *开发部 *项目开发事务 1. 及时收集本市及省内地、州、市的地块供应信息，每季度提出地块供应市场动态分析报告。 2. 有目的性的参加地块竞投，洽商会，寻求新项目，做好新项目的储备工作。 3. 组织对规划性质符合公司战略的地块进行相关资料收集、进行初步实地考察。 4. 根据公司的要求，组织对初步意向性地块进行地块分析、投资测算、提出书面建议报公司申请进行深度考察。 5. 对公司目标地块展开相关联络、公关活动，参加竞标、洽商活动，负责办理手续，取得土地开发权。 6. 负责协助销售研发部开展对拟开发项目的地块分析、投资分析、开发思路、可行性分析等工作。 7. 协助研发部进行建设项目的总体规划、详细规划等设计的委托工作。 8. 参与项目各阶段方案评审会，提出意见或建议。 9. 负责公司与政府各专业职能部门的协调工作。 *项目报建事务 1. 负责申请项目选址定点和规划红线、申报项目建设计划，负责办理方案的报批手续。 2. 负责办理设计审批申报，办理建设用地规划许可证、建设工程规划许可证，办理用地批准书、土地预登记证等相 关手续的申报工作。 3. 申办招投标审批手续、申办施工许可证、申报计委立项、申报投资许可证。 4. 办理各种行业部门的报建审批手续，主要包括水、电、气消防、排污、绿化、人防等。 5. 与各种相关行业部门联系，对场地原有管网进行迁移或拆除。 6. 负责组织处理施工阶段可能出现的地界纠纷问题。 7. 组织设计单位进行水电气等综合管网的方案设计。 8. 申办临时用水、用电手续，协调与水电行业部门协调工地通水、通电等事务。 9. 与水、电、煤气、电视、电话、网络通讯等行业部门签订施工合同，协调进场施工。 10. 配合办理项目竣工验收手续，并组织办理竣工备案手续。 11. 处理与公司项目有关的各种政府机构、行业部门、金融机构的公共关系。 （三）产品研发中心 *研发部 1. 负责组织开展对拟开发项目的地块分析、投资分析、开发思路等作为决策依据之一。 2. 负责组织项目建筑策划等项目开发的前期规划工作，提出项目总体开发策略。 3. 负责组织概念规划设计，提出项目开发的具体实施步骤，并组织相关部门讨论。 4. 负责拟定项目设计任务书，并组织项目的总体规划、单体建筑、环境景观的设计，并主持方案评审。 5. 对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。 6. 负责组织编制《项目建设施工组织总设计》，审批各工程项目施工组织设计方案。 7. 协调各专业的设计工作，组织提供设计单位所需的项目开发相关资料。 8. 负责项目室内、外主要建筑材料规格、品牌等的选用、确定工作，密切与开发部合约预算组配合。 9. 参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。 10. 负责公司产品研发、新材料、新技术的运用等事务。 11. 收编并保管工程项目的全部技术档案。 *设计部 1. 负责开发项目的工程设计工作。 2. 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托。 3. 负责配合项目规划方案招标和评选工作。 3 4. 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助工程部进行施工图设计。 5. 在施工过程中根据具体情况与设计方协调设计变更的组织工作。 6. 7. （三）工程管理中心 1. 负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，配合市场营销部完成可行性研究。 2. 负责公司的开发项目中的工程技术支持。 3. 负责选择、管理工程技术人员进入项目部，并提供专业标准和支持。 4. 负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究。 5. 组织开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续 部门人员设置： 【总经办】 设总经理、营销副总经理、工程副总经理、拓展副总经理、总工 铭星地产职位说明书： ★ 总经理 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 工程中心副总经理、营销中心副总经理、拓展中心副总经理、总工 平行关系 职位目的 职位数量 统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的经营工作，并为董事会决策提供建议 工作职责 1 公司战略/经营规划 • 主持拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会战略决议，主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划，并提交董事会审议 • 领导经营团队拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，领导公司经营团队，拟定年度经营计划/预算，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果最终负责 • 指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划 组织管理 • 根据董事会决议，主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实施工作 • 主持制定并初审公司各项管理制度，并提交董事会审议，通过后领导制度执行工作 • 业务管理 领导经营团队制定公司季度、月度工作计划/预算，并终审部门预算和月度业务计划，按照计划主持协调公司资源的 配置，安排各部门工作 • 指导拟定公司的项目投资计划，领导经营团队初审公司的项目计划、项目预算，提交董事会通过后，领导经营团队开 4 展工作，并主持协调公司资源的配置 业务管理 • 领导营销副总经理，完成项目的前期开发、产品定位工作，并负责最终签约工作 • 领导公司经营团队审定开发项目的产品定位、营销计划、工程计划、重大招标、采购工作 • 领导经营管理部门，完成公司的整体资本运营工作，主持制定公司兼并、重组、资产转移的计划，并提交董事会终审 • 在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议，对外付款，决定公司产品或服务的销售价格等商业交易行为 • 负责直接指导并监督营销管理中心、工程管理中心、总经理办公室的工作 人力资源管理 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划），根据董事会权 限规定，提交董事会审批，并监督政策执行 • 领导企管部人力资源主管制订和修改经营团队职位说明书，报请董事会批准后实施，终审部门经理、项目经理与下属 各单位经理的职务说明书 • 提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员（副总或总监），聘任或解聘董事会聘任或解聘以外的人员 • 领导经营团队根据公司的计划/预算指标，确定管理人员、部门与下属各单位的业绩考评指标 • 领导经营团队终审公司员工的激励提升方案 • 终审副总、部门经理与下属各单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定 ★ 总经理（续表） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 工程中心副总经理、营销中心副总经理、拓展中心副总经理、总工 平行关系 职位数量 • 任职资格 • • 1 任职说明 由董事会的专业委员会提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 大学本科以上学历或相关学历/技能 工作经验 具有三年以上大中型房地产企业高级管理经验（副总以上职位）或具有五年以上房地产相关行业的大中型企业高级管 5 理经验（副总以上职位） • 必要的技能和素质 • 杰出的战略眼光及商业判断力，能够洞察房地产行业发展趋势 • 高尚的道德品质 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使公司快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力，协调管理团队团结奋斗 • 领导和协调重大交易谈判与资本运作的能力 • 出色的管理人员培训能力，使下属不断成长 铭星地产职位说明书： ★ 总工 职位名称 总工 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 产品研发部经理、设计部经理 平行关系 职位数量 1 6 职位目的 作为公司工程技术事务的直接领导者,在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公司技术研发、 项目规划及施工阶段设计与技术支持； 工作职责 公司战略/经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划/预算，并主持年度技术研发设计工作和技术支持计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展技术研发与技术支持工作，并对最终的执行结果负责 • 组织管理 主持拟定公司研发部及设计部的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 ﹡设计事务： • 配合策划部完成项目总体定位策划; • 依据项目规划设计建议书组织总规、单体、立面、环境景观方案的设计，经营销部确认后报政府相关部门批准确定; • 主持完成并审查评审项目的概念规划、总平面规划、环境景观设计、单体设计; • 组织设计部进行施工图设计，对施工图纸进行送审,取得审查批准书; • 控制项目工程技术的经济性、力争施工图设计最合理、最优化; • 根据具体情况与设计方协调设计变更; • 协调处理各设计功能在项目实施的可行性,贯彻项目定位意图； • 考察确定与项目相关的设计单位及日常协调工作； • 配合工程部共同组织相关部门对质量事故进行处理； • 组织工程部对项目施工抢险及重大技术方案确定处理意见并监督实施； ﹡施工技术事务： • 配合工程部处理施工过程中出现的各种技术问题； • 确保设计深度，以利工程部具体组织实施； ﹡项目工程成本控制： • 依据项目成本预算、利润预算，合理选择设计方案和施工方案，并编制项目工程成本控制预算； • 依据项目工程成本控制预算，选择确定各种建筑材料或结构形式； • 对项目施工过程中因技术更改发生的工程签证和隐蔽签证，临时签证进行确认； • 负责项目的工程预算的复审和结算的复审工作，以及相应的工程资料的复审管理工作。 7 ﹡组织编制并完善公司各阶段、各部门工作目标计划； 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定研发中心主管人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请产品研发中心主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对研发部及设计部主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权 ★ 总工（续表） 职位名称 总工 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 产品研发部经理、设计部经理 营销中心副总、工程中心副总、拓展 平行关系 中心副总 任职资格 • • • 1 职位数量 任职说明 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上工程设计/施工管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业技术管理经验（部门经理以 上职位） 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对技术研发工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力，能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心，能够提供针对客户需求的技术解决方案 • 较强的领导实施能力，使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调/沟通能力，完成与政府部门的沟通，协调内外部技术单位共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制技术研发管理与技术管理工作 8 • 较强的人事管理能力，能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识 铭星地产职位说明书： ★ 营销中心副总 职位名称 营销管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 开发部经理、市场部经理、销售部经理 职位数量 1 平行关系 职位目的 工程中心副总、总工、拓展中心副总 作为公司营销事务的直接领导者，在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公司土地开发、项目 前期策划、设计、广告宣传、销售管理和客户管理工作 9 公司战略/经营规划 工作职责 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划/预算，主持年度市场工作计划的拟定工作，并主持年度营销中心 计划的拟定工作 • • 根据董事会审定的年度经营目标，开展市场营销工作，并对最终的执行结果负责 组织管理 主持拟定公司营销管理中心的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 • 主持制定房地产市场研究计划，并监督实施 • 领导市场部及销售部制定公司的品牌推广计划，经总经理办公会审定后，监督实施 • 配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划/预算，主持拟定公司多项目开发的市场计划/预算 • 主持公司前期的土地开发工作，参与初审项目可行性报告，参与项目土地开发立项审批，参与土地开发合同签署审批 工作 • 主持项目的前期市场策划工作，主持市场策划方案（客户定位策略、产品策略、定价策略、广告促销策略）的制定，并 参与方案的审批 • 协调前期开发过程中市场营销部门与其它部门的衔接工作 • 参与和外部策划公司与销售代理公司的合同谈判工作 • 参与项目的计划/预算评审工作 • 督导客户服务与管理工作 • 领导营销管理中心积累工作经验，提高专业水平 • 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 • 负责主持开发项目的工程设计工作 • 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托 • 负责组织规划方案招标和评选工作 • 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助工程部组织施工图设计 人事管理： 10 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定营销管理中心员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请营销管理中心主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对营销主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 遵照公司的权限规定，行使费用与合同审批权 ★ 营销中心副总（续表） 职位名称 营销管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 开发部经理、市场部经理、销售部经理 职位数量 1 平行关系 工程中心副总、拓展中心副总 任职说明 任职资格 • • • 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五个以上大中型房地产项目营销管理经验（营销经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业营销管理经验（部 门经理以上职位） 必要的技能和素质 • 精确的市场判断力，能够洞悉房地产行业发展趋势与单个房地产项目的市场潜力 • 公正、果敢的道德品质，策划客户满意项目的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使项目营销工作快速、高效的实施 • 出色的创新能力，能够创新的解决项目策划中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调/沟通能力，协调部门共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制项目营销与客户管理工作 11 • 高超的人事管理能力，能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识 铭星地产职位说明书： ★ 工程管理中心副总 职位名称 工程管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程部经理、审算部经理、采购部经理、维修部经理 平行关系 拓展中心副总、营销中心副总、总工 职位数量 1 职位目的 实现公司技术管理和设计管理专业水平的提高，有效控制工程中质量、进度与成本、主持公司概预算管理工作以及主持项目材 料采购及维修等事务。 12 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展工程项目施工组织及管理工作，并对最终的执行结果负责 • 工作职责 组织管理 主持拟定公司工程管理中心的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 负责组织公司工程概算、预算、结算工作，负责组织审核公司开发项目的工程结算 组织公司开发项目的工程招投标工作，并负责标底编制、审核工作，办理工程招投标手续 负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 负责协调大宗工程材料和设备的采购，对材料、设备供应单位进行比选，建立合格材料、设备供应单位名录 负责公司已建项目零星维修工程 ★ 公司战略/经营规划 人事管理 主持拟定工程管理中心员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办公会审批 向总经理办公会提请工程管理中心员工的任免建议 负责对工程管理中心员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 财务 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 工程中心副总（续表） 职位名称 工程管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程部经理、审算部经理、采购部经理、维修部经理 13 平行关系 拓展中心副总、营销中心副总、总工 • • • 1 职位数量 任职说明 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上工程设计/施工管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业技术管理经验（部门经理 以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力，能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心，能够提供针对客户需求的技术维修解决方案 • 较强的领导实施能力，使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调/沟通能力，完成与政府部门的沟通，协调内外部施工单位共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制工程质量与施工进度。 • 较强的人事管理能力，能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识 14 铭星地产职位说明书： ★ 拓展中心副总 职位名称 拓展中心副总 所属部门 拓展中心 直接上级 总经理 直接下级 拓展部经理、拆迁部经理 平行关系 工程管理中心副总、营销中心副总 职位数量 1 职位目的 协助论证公司房地产开发的可行性，负责论证其它投资项目的投资可行性并协助实施 公司战略/经营规划 工作职责 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展拆迁、拓展工作，并对最终的执行结果负责 • 组织管理 主持拟定公司拓展中心的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 • 参与房地产开发项目的研究，论证关于项目投资方式、投资规模、节点计划及投资估算的初步方案 • 负责向公司董事会提交开发项目的可行性研究报告 • 甄选、评价论证房地产行业相关新投资项目 • 参与、协助董事会投资委员会的投资论证工作，负责向公司董事会提交其它投资项目可行性研究报告 • 参加投资项目的谈判与实施工作 • 协调配合有关中介机构开展专业支持工作 • 负责投资、合作的资料动态收集、整理工作 • 协助创立新的参股、控股公司 • 对项目初期投资进行动态跟踪，分析评价 • 负责办理拟开发项目的土地征用、拆迁相关手续，取得拆迁许可证、办理拆迁冻结 • 负责确定征界限及拆迁范围，组织好建设用地和市政代征地内的拆迁安置工作 • 组织拆迁工作的开展，进行拆迁谈判，与拆迁户签订拆迁安置协议 • 负责根据拆迁方案组织开展开发项目的征地、补偿和安置等工作 • 负责组织和协调建筑红线内原有建筑物拆除的相关工作，确保拆迁工作顺利进行 15 • • 拆迁实施过程中，协调组织拆迁处、公证处、法院等职能部门的配合工作 财务 遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权 】 ★ 拓展中心副总（续表） 职位名称 拓展中心副总 所属部门 拓展中心 直接上级 总经理 直接下级 拓展部经理、拆迁部经理 平行关系 工程管理中心副总、营销中心副总 职位数量 1 • • 任职资格 教育水平 大学本科以上学历（含本科） 工作经验 具有 5 年以上资产管理的工作经验 素质与技能 • 较强的协调沟通能力 • 必要创新意识和学习能力 • 具有在大型企业投资管理的经验 • 了解现代企业治理结构 • 具有企业经营计划、分析和考核的经验 • 必要的投资管理、房地产开发和相关法律知识 16 铭星地产职位说明书： ★ 市场部经理 营销管理中心 职位名称 市场部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 策划主管、文员 职位数量 1 平行关系 职位目的 开发部经理、设计部经理、销售部经 理 作为公司市场部的管理者，在营销中心副总的领导下，负责公司房地产开发项目的项目开发、项目定位、营销、客户服务的 协调与执行工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 负责公司房地产开发项目寻找开发工作，组织编写项目可行性研究及项目策划方案 • 负责配合完成在项目部成立前负责项目前期的勘察、土地征用、项目立项审批、用地计划的报批和报审及工程项目开工 工作职责 的各种手续 • 负责开发项目广告的营销方案的制定与实施，销售公司的选择及销售项目部的组建 • 负责协调销售公司、工程部、物业公司之间的工作 • 组织房地产市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策分析等 • 组织项目市场调查工作 17 • 负责协调组织公司的客户服务工作 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 教育背景 大学本科以上学历或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上大中型房地产企或具有五年以上房地产相关行业的大中型企业管理经验 必要的技能和素质 • 杰出的眼光及商业判断力，能够洞察房地产行业发展趋势 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使公司开发项目快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力，协调管理团队团结奋斗 • 出色的管理人员培训能力，使下属不断成长 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识 专业知识与技能：工商管理、市场营销类专业，5 年以上专业经验 年龄要求：40 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 开发部经理 营销管理中心 职位名称 开发部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 报建主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 设计部经理、市场部经理、销售部经 理 协助营销中心总经理完成项目储备及前期开发工作 18 工作职责 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 负责组织收集项目储备相关信息，寻找潜在的开发项目机会 • 负责组织项目前期市场调查、用地实地踏勘和周边调查工作 • 负责组织对土地方进行相关调查并拟定相关谈判策略，并负责组织草拟相关合同文件，主持或参与项目谈判 • 负责组织研究项目的运作模式，编制项目可行性分析报告 • 参与项目总体规划设计方案工作 • 负责组织编制项目建议书、公司开发建议 • 负责组织该项目部成立前所有政府审批手续的办理及对外公共关系 • 负责组织项目资料的整理归档工作，完善项目开发动态资料库 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 教育水平 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上大中型房地产企业的房地产项目开发经营 必要的技能和素质 • 出色的政府部门的协调沟通能力 • 较强的社会关系协调能力 • 较强的谈判能力 • 较强的房地产行业发展趋势的判断能力 • 必要的房地产项目开发和相关合同法律知识 专业知识与技能：建筑、土建或房地产专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 19 铭星地产职位说明书： ★ 销售部经理 营销管理中心 职位名称 销售部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 销售主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 设计部经理、市场部经理、开发部经 理 协助营销副总经理完成项目营销策划、销售管理工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 协助市场部经理完成公司销售工作的策划组织、协调工作，并建立并完善全面的销售管理系统，包括客户、销售代表、 销控、价格等所有环节 • 负责根据市场情况和项目的具体情况，制定项目销售策略 • 负责销售计划和方案的实施，制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案，包括销售公司的选择并通过项目销售经 理管理销售工作 工作职责 • 负责建立并调整有关巡展及电子商务等新的营销系统 • 负责根据销售要求，建立相应的公关宣传体系，包括所有外包公司的选择及监督 • 建立广告宣传的策略系统，并根据具体进展及时调整 • 监督所有策略的执行，包括展会、各类销售工具、大众媒体宣传等工作 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 教育背景 任职资格 • • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 五年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 20 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：市场营销、工商管理专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 研发部经理 营销管理中心 职位名称 研发部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 研发主管 平行关系 设计部经理 职位数量 1 职位目的 协助市场部及工程部经理完成工程设计工作 • 负责组织项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。 • 对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。 • 负责提出项目总体开发策略,组织概念规划设计，提出项目开发的具体实施步骤，并组织销售部、工程部等相关部门 讨论。 • 负责拟定项目设计任务书，并组织项目的总体规划、详细规划、市政方案规划、总平面规划、单体建筑、环境景观的设 计，并主持方案评审。 工作职责 • 负责组织进行公司产品研发、新材料、新技术的运用等事务。 • 监督检查工程项目的全部技术档案的收编、保管工作。 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 参与设计单位和专业技术咨询单位的委托 • 组织规划方案招标和评选活动 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 21 • • 任职资格 教育水平 大学本科及以上 工作经验 具有五年以上大中型房地产开发项目的工程设计管理工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调/沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察本部门员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业工程管理、设计、项目开发和相关法律知识 • 熟练使用绘图软件 专业知识与技能：建筑、土建专业，5 年以上专业经验 年龄要求：不限 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 设计部经理 营销管理中心 职位名称 设计部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 设计主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 开发部经理、市场部经理、销售部经 理 协助产品研发部及工程部经理完成工程各阶段设计工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 配合对设计单位和专业技术咨询单位的委托 • 协助组织规划方案招标和评选活动 工作职责 22 • 组织初步设计、施工图设计会审，协助工程中心组织好施工图设计 • 配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析 • 根据策划及公司内部讨论意见绘制项目方案草图 • 联络设计院出具设计图，为报建工作提供各阶段的设计图纸 • • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 在施工过程中联络设计方解决图纸上发生的技术问题，办理设计修改通知 教育水平 大学本科及以上 工作经验 具有五年以上大中型房地产开发项目的工程设计管理工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调/沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察本部门员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业工程管理、设计、项目开发和相关法律知识 • 熟练使用绘图软件 专业知识与技能：建筑、土建专业，5 年以上专业经验 年龄要求：不限 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 23 铭星地产职位说明书： ★ 拓展部经理 拓展中心 职位名称 拓展部经理 所属部门 直接上级 拓展中心副总经理 直接下级 拓展主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 工作职责 协助拓展副总经理协助论证公司新项目的可行性，并协助实施 • 具体负责项目可行性研究 • 负责收集宏观、行业市场发展、市场竞争格局信息 • 负责公司内部信息平台的建立工作 • 负责定期进行市场调研，并形成报告 • 负责对公司下达的特定项目的可行性研究 • 负责组织有关部门参与公司领导的讨论论证 • 参与公司项目的规划设计和方案设计 • 参与重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案 • 参与公司和规划设计院单位的沟通协商工作 • 参与审核设计方案通知书、项目设计条件、项目勘查报告等项目前期文件 • 负责制定本部门的工作计划、资金使用计划 • 负责落实本部门的综合计划 • 负责对下属人员业务指导、培训与考核工作 教育背景 任职资格 • • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 五年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 24 • 较强的沟通访谈能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：工商管理或经济类专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 市场部策划主管 市场部 职位名称 市场部策划主管 所属部门 直接上级 市场部经理 直接下级 文员 平行关系 销售主管、设计主管、报建主管 职位数量 1 职位目的 协助部门经理完成市场研究、策划工作 • 负责公司开发项目的全面市场调研工作，并根据市场调研情况提出产品定位、项目总体策划和项目总体运作方案的建 议 • 参与新项目的研究论证工作，为公司提供相关决策支持和操作建议 • 负责根据公司的发展战略与市场情况，定期提出公司项目储备的总体原则和储备方向的建议 • 组织与指导下属人员进行整体市场状况研究，包含经济环境与政策研究、供求市场研究、客户研究、竞争项目与竞争对 工作职责 手研究等方面 • 负责根据市场研究情况，组织与指导下属有关研究人员定期编写市场报告 • 负责市场研究中心全部报告的整体质量控制，包括提纲的编辑讨论、资料数据的控制、关键章节的控制及组织不同形 式的讨论与文稿形成过程的监督 • 负责市场信息系统流程的建立，包括信息来源、汇总、数据库的整理与刷新、报告的形成等 教育背景 任职资格 • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 25 工作经验 • 三年以上大中型房地产企业的工作经验 • 必要的技能和素质 • 严谨、认真的工作作风 • 较强的行业、企业分析研究能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：中文、市场营销或房地产开发专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 市场部策划文员 职位名称 市场部策划文员 所属部门 直接上级 市场部策划主管 直接下级 平行关系 职位目的 市场部 1 职位数量 协助部门经理完成市场研究策划资料准备工作 • 进行市场调查策划，提出市场调查提纲、问卷 • 进行定位策划，进行项目定位分析，提出项目定位功能、形象、规模、户型、业态、造型、价格等建议报告 • 进行营销推广策划，提出广告主题、分主题、文案创意和美工建议，提出活动策划 工作职责 26 • 负责广告制作发布、楼书制作、装修售楼部等营销宣传的执行 • 收集各种房地产营销策划、规划设计、广告装潢等信息资料 • • 任职资格 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 二年以上大中型房地产企业的工作经验 必要的技能和素质 • 严谨、认真的工作作风 • 有一定的活动能力和协调能力 • 有一定逻辑思维能力 • 思维活跃，富于创意，熟悉房产策划 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：中文、市场营销或房地产开发专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 销售部销售主管 销售部 职位名称 销售部销售主管 所属部门 直接上级 销售部经理 直接下级 客服人员 平行关系 策划主管、设计主管、报建主管 职位数量 1 27 职位目的 协助部门总经理完成房屋销售、办证等工作 • 进行销售面积的测算、登记 • 接待客户，登记来电来访，办理认购、预售、签订购房合同，收取缴款凭证，开立收据，登记销售台帐，归纳销售报 表 工作职责 • 为客户代办产权和银行按揭 • 汇总购房合同、销售台帐、收据、客户缴款凭证，定期移交给财务 • • 任职资格 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 三年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：市场营销、工商管理专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 销售部客服人员 28 职位名称 销售部客服人员 所属部门 直接上级 销售部销售主管 直接下级 平行关系 职位目的 工作职责 1 职位数量 协助部门总经理完成房屋销售、接待等工作 • 售楼现场接待,对客户咨询进行解释，登记来电来访，客户回访 • 签定认购协议，购房合同，并签定《商品房买卖合同》 • 收取交款凭证，开立收据登记销售台帐，并负责收取相关资料 • 负责客户资料的收集，购房尾款的催收，并建立客户档案,对销售资料进行管理 • 对售楼现场人员礼仪、服务质量进行监督 • 售楼现场环境、清洁工作监管 • 配合交房手续办理 • 完成上级交代的其它工作 • • 任职资格 销售部 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 二年以上大中型房地产企业销售的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的沟通访谈能力 • 勤勉踏实，办事仔细认真 • 必要的促销基本知识 • 较熟悉房地产建设知识和房地产相关法律知识 专业知识与技能：市场营销、房地产开发专业，二年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 29
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组织诊断工具表单（附件）
组织诊断工具表单（附件） 目录 一、 附 1：资料清单....................................................................0 二、 附 2：问卷设计....................................................................6 三、 附 3：诊断重点或要点.............................................................13 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方.................................................13 五、 附 5：案例分析...................................................................21 一、 附 1：资料清单 1. 企业经营组织结构图； 2. 职位说明书； 3. 职员考核表； 4. 企业系统图； 5. 企业有关经营组织的会议记录； 6. 职员履历。 要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的 资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况： 1. 企业内部状况资料调查 调查主要内容如下： 1) 企业概况 调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总 额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发 展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。 2) 企业组织结构和职责 组织结构，可用其现行组织结构图表示。组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间 的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关 系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。 对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。表中“目标责任”指本 部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本 部门目前实际是否按此规定运行的。其评价可分为：“ A”——较好按此运行，“B”——基本按此运行， “C”——基本未按此运行三类。 表一：部门职责调查表 编号 部门名称 主要工作内容 人数 总数 调查者： 运行评价 领导 年 月 日 1 3) 产权结构、核算关系和地理位置分布 对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、 产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。其调查表格参见表 二。表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导 本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司， 上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人 单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比 %”指在 本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。本调 查表的内容可根据企业特点作适当增减。 表二： 编 部门 隶属上 产权特 法律地 号 （或公 级 性 位 核算中心 总资本 控股% 员工总数 总资 地理 产 位置 司）名 称 4) 经营状况 经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人 均销售额）、资金利润率等。调查表格见表三。表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公 司）的。S 为销售额，BE 为边际利润率，P 为利润额。本表第一行应填写全公司的数字。计量单位为人、万元、 %。 表三： 经营状况调查表 编号 部门名称 人数 资金 前二年业绩 S BE 前一年业绩 P S BE 本年业绩（计划） P S BE P 2 调查者： 5) 年 月 日 事业或产品构成及其相关性 事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。显然事业或产品（或服务）构成及其 在资源利用方面相互依存和相互一致关系。对事业管理体制的选择十分重要。事业或产品构成及其相关性 的调查内容参见表四。 表四：事业构成及其相互关系调查表 编号 部 门 主要事 产业类 事业或 相互依 相互一致性关系 （或公 业或产 别 产品类 存关系 产品服 销售地 市场客 物质供 生产技 司）名 品内容 务 区 户 应 术 别 称 表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别” 指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两 个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为： A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开， B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公 司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一 方总量的比例来表示，A 为超过５０％，B 为超过１０％，C 为低于 10%,D 为０％（没有共同性）。 6) 市场销售情况 市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。此外了解销售组织、职责，销售价格管 理，销售活动控制情况。还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。 7) 原材料、配套件、协作件的供应状况 3 主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等 8) 人员结构 人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。按部门分布包括公司机关和各个业务部门 （或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、 一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研 究生，按年龄分布包括２８岁及以下、２９～４５、４５岁以上。参见表五。 4 表五：人员结构调查表 部门 项目 全 公 司合并 公 司 机关 合计 按 领导 岗 经营 位 生产 一般管理 后勤服务 按 硕士生以上 文 大学本科 化 大学专科 高中中专 初中及以下 按 小等于 28 岁 年 29-45 岁 龄 大于４５岁 调查者： 年 月 日 9) 企业发展战略和战略目标 对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。要了解内容主要是战 略目标和战略措施的构成。 企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌 口号式的空洞无物。战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方 面的内容。 战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。产 品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。资源利 用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化 协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业理念、 5 行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。 10) 企业领导者个性了解 企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。因此对管理者个性了解有助于使管理组织 设计方案能更好地符合企业实际。 2. 企业外部环境资料调查 了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。 企业外部环境的内容包括： 1) 行业发展趋势和主要竞争对手情况； 2) 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力； 3) 生产技术发展情况； 4) 原材料、配套件、协作件的供应商情况。 以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。 二、 附 2：问卷设计 1. 你是否了解本厂今年的经营目标 5) 了解 6) 不大了解 7) 不了解 2. 你是否了解本厂的经营方针 1) 了解 2) 不大了解 3) 不了解 3. 你担任的工作量如何 1) 大 6 2) 适中 3) 小 4. 你的工作职责明确吗 1) 明确 2) 不大明确 3) 不明确 4) 你的工作职责和职权相当吗 5) 相当 6) 没有足够的职权 7) 极不相当 5. 你的业务专长发挥得怎样 1) 全部发挥 2) 只发挥一部分 3) 根本用不上 6. 你急需学习什么 1) 文化 2) 科学技术 3) 管理知识 7. 影响你工作劲头的主要原因是什么 1) 分配工作不当 2) 要求过高 3) 相处关系不好 4) 奖金少 5) 生活困难 6) 业务水平低 7) 领导关心不够 8. 最使你头痛和烦恼的是什么问题 1) 会议太多 2) 工作担子重 7 3) 工作目标不明确 4) 分配奖金 5) 职责不清 9. 你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1) 生产过程组织 2) 管理组织 3) 设备维修 4) 物资供应 5) 资金运用 6) 成本核算 7) 市场经营 8) 劳动人事 10. 你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手 1) 严格管理制度 2) 培训干部 3) 推行现代化管理方法 4) 明确职责、责权对等 5) 推行现代化管理手段 6) 经营组织机构合理化 11. 你对改进现职工作有无办法 1) 已有考虑 2) 正在考虑 3) 没信心也无办法 岗位设置现状调查表 部门 岗位名称 主要任务 岗位分类 人数 8 岗位职责现状调查表 岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号： 1．隶属关系 1．1．直属上级领导： 1．2．直属下级部门和岗位： 2．目标责任： 3．主要工作内容： 3．1．…… 3．2．…… 3．3．…… 4．主要工作权限： 4．1．…… 4．2．…… 填写： 审核： 调查日期： 岗位工作的工作量调查表 岗位名称： 隶属部门： 工作内容 NO 内容 填写者： 操作内容 NO 重复周期 内容 审查者： 岗位人员： 完成一次（件）的 备注 时间 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率： % 9 瞬时观测记录表 部门： 次观 测 日 数 观测人： 用途：岗位设置 姓名 期和时 间 0 1 0 2 0 3 合 计 工 作次数 占 观测% 10 领导与被领导工作关系规定的内容要点 内容 领导者对被领导者 被领导者对领导者 1．岗位责任 ·职责规定要明确可检查评价 ·对职责的理解准确、深刻 ·检查理解和掌握是否正确 ·按要求认真负责的完成 ·授权不授责 ·尽职尽责，职责权对等 ·必须布置工作计划任务 ·必须接受计划任务 ·计划必须明确、科学、可行 ·准确理解，不明白可以质疑 ·不布置不可执行的计划 ·尽职尽责，千方百计完成 ·不要越级请示 ·不要越级请示 ·及时反映例外问题 ·及时反映例外问题 ·定期检查或抽查 ·无条件接受检查 ·越级检查，掌握情况 ·越级反映问题 （包括岗位目标责 任、主要工作内容和 权限）制定 2．工作计划制 定、布置和执行 3．业务指挥和 请示 4．工作检查和 汇报 ·任何时候对每个部下工作情况不 ·及时、准确、真实汇报工作情况 能失控 5．过失纠正和 工作指导 6．考核评价和 结果处理 ·对正确的做法及时给予肯定 ·对正确的做法继续坚持 ·对错误的做法及时给予纠正 ·对错误的做法及时纠正 ·对不会做的工作给予指导 ·对不会做的工作请求支持 ·考核必须认真严肃 ·接受考核 ·考核结果必须反馈给本人 ·听取反馈，认真反省 ·依据考核结果明确奖惩 ·不得再犯同样差错 ·对教育后仍不称职者坚决请 ·依据考核结果制定自我能力开发计 求降职务或免职处理 7．工作改善 划 ·组织指导开展经营创新、管理 革新、作业改善 8．互相尊重， 消除隔阂 ·积极开展创新、革新、改善，提合理 化建议 ·尊重部下人格和隐私权 ·尊重领导人格和隐私权 ·主动消除隔阂 ·互相理解，消除隔阂 部门职责卡片样例 ××公司部门职责卡片 部门名称：生产部： 编号：***** 11 1．隶属关系 1．1．直属上级领导：公司总经理 1．2．直属下级部门和岗位：部长 1 人，副部长 1 人，调度工程师 8 人，资料员 1 人。 2．目标责任： 按公司总经理授权，负责全公司供水、发电运行指挥调度工作，确保按时、按量、优质、低能耗完成生产 任务。 3．主要工作内容： 3．1．编制年、季、月供水、用电计划，拟定调度方案和运行方式。 3．2．编制和发送生产日、月、季和年度统计报表。 3．3．掌握生产设备、设施的运行状态，掌握水质、水文、能源消耗信息，判断异常征兆和能耗水平， 及时发出生产指令。 3．4．发现、防范和组织排除生产运行中的不安全隐患。 3．5．建立生产设备明细档案，批复生产设备、设施的检修申请 3．6．完成公司领导交办的其他工作。 4．主要工作权限： 4．1．按公司总经理授权对供水、发电生产工作行使指挥权。 4．2．有权要求有关单位提供生产调度所需要的信息。 4．3．对生产设备、设施检修申请有批复权。 4．4．有全公司安全生产检查监督权、考核权和奖罚建议权。 12 组织问题调查表 序号 问题点 存在程度 无 较 小 1 目标混乱而不明确 2 权限过分集中 3 权限过分分散 4 有关部门缺乏协调 5 缺乏必要的监督与制约 6 职责不明 7 有责无权 8 主管人员的工作负荷太重 9 职务重叠 10 信息不畅 11 工作指派不合理 12 推诿扯皮 13 上级承办下级的事务 14 下级承办上级的事务 15 工作经重倒置 16 奖惩不当 17 干部搭配不当 18 用人不当 19 待遇不当 20 名位不当 备 一 般 较 大 很 注 大 总数 调查地点： 三、 调查日期： 附 3：诊断重点或要点 1． 企业有没有经营组织机构图？ 2． 企业业务程序是什么？ 3． 有没有界定权责的规定？ 13 4． 近年来企业经营组织有哪些变动？ 5． 企业经营组织的管理幅度是多少？ 6． 企业经营组织采取了什么形式？ 7． 企业经营组织的管理层次有几个？ 8． 企业经营业务规模有多大？ 9． 有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？ 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方 病因和临床表现形式 从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏观环境、行 业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。在这里，我们小组将主要就我国企 业存在的一些病因来进行分析。目前，我国企业组织管理存在的病因和表现形式主要有以下几个方面（其 中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析）： 1) 企业管理组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由生产型管理向经营开拓 型管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型企业还是中小型企业，多数 仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。直线职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或 者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。也就是说，企业管理组织虽然适应 性比较强，但不是都适应任何企业。因此，企业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环 境的变化而进行调整。 2) 企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。在一定的组织结构形式下，企业内部管理部门的设置和管理层次 的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理机 构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理 层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组织 的管理效率。 3) 职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不明的问题，在企业中是比较普 遍地存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事； 14 二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，不能及时地 反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。 4) 管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯皮，造成有些 工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响了职能部门管理人员 作用的发挥。 5) 职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不到调动人的 积极性的目的。 6) 对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部门或管理人员没有 足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权，片 面推行职权分散化。授权不当的表现之三，是有权无责，即只规定责任，而不授予完成责任所必须的 权力。授权不当的表现之五，是多头授权。 7) 临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当形势发展，出现临时任务等 外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时是必要的，但是过多的委员会等临时性机构的存 在却是分裂或授权不明确的结果，实际上是企业管理组织水平不高的表现。 医治的药方 在管理诊断中，其实是没有什么包治百病的灵丹妙药，因为每个企业都有具体的情况，所以这也要求诊断 人员要对每个不同的企业进行详细的把脉，再开出合适的药方。我们在这里就针对目前比较常见的疾病开 出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的疗效。 1) 企业应该设置合理的目标 可以说，每一个健康的组织都有一个合理的目标。而那些病态的企业很多都是这样表现的：有些企业在设 置组织机构时不大考虑企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上就要诊断人员 画出一张调整后的组织机构图；有的企业甚至赶时髦，生般硬套地模仿别的企业的组织机构。这样的结果 ， 在决定组织机构时，将会出现公说公有理，婆说婆有理，议而难决；即使决定了，实施起来也很困难。如 15 果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚。以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企 业的组织结构，那么上述问题将迎刃而解。 第一，企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或 者标准。如，一个企业规定下一个年度要完成利润 1000 万元，这就是以利润为目标，以 1000 万元为指标 值构成一年的经营目标。有的企业提出一年之内完成 1000 万元，同时开发三项新产品，开发三个区域的市 场。那么该企业在年度里将由三项指标和相应的指标值构成经营目标。还有的企业提出，在下一年里完成 利润 1000 万元，同时全面推行财务预算控制制度。那么该企业将由两项指标和相应的指标值构成经营目标 上面所说的三种情况具有四个共同点：一是有一个完成目标的期间；二是有一个或一组可度量的指标名称 ； 三是每个目标都有可以度量的尺度，不管这个尺度是定量的还是定性的；四是目标完成结果是可以评价的。 企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。例如，某企业年度经营目标仅仅是利润，那么经过 分析后得出影响利润的主要原因是外部协件成本过高，那么组织机构设置上将可能强化外部协件管理。又 如，年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场。那么在组织机构上就要强化产品开发和市场开发 两个部门，甚至建立必要的专门机构来完成这项任务，当然对于其他部门有的仍然维持，有的可能减弱。 第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证 措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适合自己企业的，可以展开的目标。 目标展开的层次关系是设置或者调整管理组织机构的基本依据之一。上一个层次的措施即为下一个层次的 目标，也即为相应的职责。显然这边的职责不是指做什么，而是要求工作完成后希望达到的结果。这和目 前许多企业中部门或者岗位职责仅仅规定做什么有本质的区别。 目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间讨价还价决定的。 有的企业内部存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者利益紧密挂钩的时候就更为突出。 2) 组织的确定应该建立在充分了解工作内容的基础上 可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练。这里所说的“工作内容”是企业为了实现 其经营目标，必须要做的事情。工作内容越多，组织机构就越庞大；工作内容越少，组织机构就可以越精 练。在计划经济时期，企业不论大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以组织机构十分庞大。市场经济 16 条件下面，企业为了提高劳动生产率，仅仅做本企业必须要做的工作，纷纷将一部分后勤服务性工作内容 从经营系统剥离出来使之社会化；有的把设备维修、动力供应，甚至许多非关键的部品制造也都转由其他 企业为其服务；甚至有的企业质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统都由社会专门的服务机构来提供 服务。所以不同的企业或者同一个企业在不同的历史时期，尽管所要实现的工作目标相同，但所要做的内 容可能不同，因而其组织机构的设置也不一定相同。 此外，工作内容的筛选也是一个很重要的问题。对于一家老企业，其工作内容只能是有什么就选什么，无 法非去除某项不可；没有的不一定非增加不可。例如一家制药厂已经建了一个热电车间，既作为蒸汽加热 源，又能发电保证双路供电。因此必须有动力供应部门。而另一家制剂药厂，动力直接由室外低压进户， 配电后送到各个机台。显然这个企业就不必设有动力部门。对一家新建的企业，就不必在搞“大而全”、 “小而全”。业务和管理工作内容筛选主要注意以下的三个原则： 第一个原则是经济性原则。在市场经济条件下，企业不应该再追求大而全、小而全。应该充分地走社会化和 专业的路子。凡是别的企业能做好的事，尽量发挥其作用为本企业服务，自己不要去搞；相反自己要做的 事情尽量是别人做不了或者是企业核心秘密的事。 第二个原则是可控制性原则。业务筛选的时候要使自己的事业保持竞争力，把核心技术保护住。例如某家 仪器公司，自己研究开发出一种关键的集成电路，这一核心秘密自己掌握起来，绝不简单转让给别人生产 ， 而仪器上所用其他元器件、部件、机箱等通用件由外协提供。这样可以用不多的资金、生产面积和人员，形 成了很高的生产能力。 第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要看企业所处地理位 置和环境情况能否实现。例如某企业地处远离城市的地方，周围又没有其他单位，那么职工生活只得由企 业自己解决；相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以利用社会提供的服务。 3) 正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系 管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限，否则将给管理组织系统带 来混乱。产生放弃直接决定和指挥权限的原因，有管理者的认识和不恰当地授权问题，也有管理者自身能 力不足或外部条件使其不能充分行使管理权限的问题。 17 管理者对参谋部门（或人员）同样要进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，要安排计划，不能放 任自流。 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的现象，在不少企业都程度 不同地存在，应当重视解决。例如，有的企业设置了不少参谋部门（或人员），但是领导者整天自己忙得 团团转，参谋人员事情很少；有的企业管理者对参谋部门加工提供的生产经营状况的信息和当前经营中需 要急迫解决问题的解决方案不闻不问；有的企业参谋人员的工作得不到管理者的支持，参谋人员到下面收 集生产经营情况时，下面予以封锁，甚至提供假情况、假数字，对于这种弄虚作假、欺上瞒下的行为，有 的管理者不仅不去严肃制止，反而听之任之。对参谋人员工作的认可，支持其工作，发挥其作用，是企业 指挥系统能有效运转的一个重要因素。 作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位。管理过程中许多职权都可以去争取 ， 例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施当中的指导、方案实施情况的检查等职权，但业务工作的决 定权和从事指挥权不应该去争取，在一些管理混乱的企业里，许多管理部门（参谋性质的）都在拼命“抓 实权”，总希望业务部门的领导去求他，以便从中牟取本部门甚至个人的不应有的利益。这是搞好企业管 理的大敌。 参谋人员不应把自己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见。参 谋人员往往是从某个专业角度提出应该怎样做的建议，而作为指挥人员通常还要考虑更综合的问题，例如 安排谁去更合适的等问题。如果过分强求直线主管人员，容易产生误会。 4) 管理组织中的职、责、权必须对等 管理组织中的每个部门（或者岗位），其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承 担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权之间失去均衡的时候，管理组织将 出现混乱，甚至企业将出现各种腐败现象。只有当这三者之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果。 在这个方面对企业来说，特别是中国的国有企业来讲，是一种常见病，因此主要以“预防”为主。其主要 的方法有以下的几种： 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。这些目标责任必须是明确的、可度量的。例如对设备部门 18 其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备不出现故障停机”。对于生产部门不 是规定“组织好生产”，而是规定“按计划完成产品的品种规格、品质、交货期和成本”。这两种规定有着 非常重要的区别：前者实质上只是规定了“做什么？”，后者不仅规定了做什么，而且规定了“完成到什 么程度”。 必须制定有效的控制规程，包括作业控制过程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流的现象的发生。 建立科学的人事考核评价制度。通过人事考核，评价每个员工的业绩与遵守公司规定情况。对于因工作态 度和道德品质问题而产生的失职和违纪，管理者必须有明确的态度和克服的措施，不应该听之任之。 5) 集权和分权应该适度 作为一个生产经营单位，创业的时候其规模比较小，产品比较单一，许多业务活动都是由外部提供的。因 此企业生产经营活动中的产、销、人、发、财等是公司集中统一管理。随着品种的增多、规模的扩大，上述业 务活动将分别在不同的部门进行，并且授权各个部门负责人管理相应的业务。但是此时设计经营管理活动 的决策仍然在公司一级，各个部门只是决策的执行部门。至此，虽然有了授权行为，但公司的管理权限仍 然是集中的。这种管理方式称为集权管理。 随着企业生产经营的品种进一步增多，企业规模进一步扩大，地域分布广泛，市场竞争加剧。一部分企业 按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进一步授予经营管理权限，例如授 予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排管理 人员等，形成相对独立的事业中心。这种方式称为分权管理。 集权管理和分权管理中的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司成为 集权管理，分到事业中心就成为分权管理。谁行使这个权，谁就应对其目标完成结果负责。完成目标是这 种权限使用的制约因素之一。因此从本质上讲，分权管理只是一种目标管理形式；事业部制是以利润为目 标的分权管理形式。只要处理妥当，对生产经营活动中的每项业务工作都可以实行分权管理。 半个多世纪以来，分权管理已经取得了巨大的成就，几乎已成为流行的做法。适度的分权管理能充分地调 动员工积极性和创造性；但分权不适当会使管理人员增加，产生内部隔离，影响资源配置等弊端。在推行 分权管理中要兴利除弊。 19 1. 而在分权管理中还要注意以下几个方面的问题： 1) 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的起码条件。由于分权管理的“权”是实现目标责任的决 定权和指挥权。分权是为更好地实现目标责任的手段。因此离开了明确的、可度量的目标责任去分权， 只能招致分裂和混乱。有一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，供、产、销、人、 财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行权的事业部制，把生产部（含生产车间）、技术部、设 备训、供应部、销售部、财务部等都变成事业部，形成利润中心，各个事业部各自行使业务工作的决定 和指挥权。结果导致企业管理的混乱，一个完整的系统被肢解了，使企业经营受到重大影响。 2) 分权管理决不意味着可以搞“自治”、搞“帮联”，一家建材企业实行分公司管理体制，分公司领导 误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管了。”于是各种费用支出 包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产经营陉不报计划也不报结果，只报一 份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺技术、设备维修、产品销售各自都另搞一套，高 级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单独印制。显然这种分权实际上变成了自治。“自治”严重 地破坏了生产力。分权管理绝对不应该成为搞“自治”的借口。 3) 对于总公司领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。有一位总经理认为实行分权管理后， 担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理 对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善，董事会要追总经理的责任，分公司 经理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力， 总经理是可以省出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力 或另搞一套，那么除非总经理听之任之、放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花 的精力。 4) 分权管理分出去的权不是无限制的，而是有一定限度的，是对实现子目标很必要的那一部分权限分 下去。例如总公司认为必须保证主要原材料统一采购，那么主要原材料采购权不能分下去，只能集中 使用；又如广告宣传必须以总公司的名义统一进行，那么广告宣传权就不能分下去，只能集中在总 公司统一组织。国际上一些实行分权管理几十年、经验十分成熟的大公司，没有一家把所有的经营权 都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工 20 资制度、产品订价等权限是不敢轻易放下去的。很难像分公司经理在完成经营目标以及分权多少上， 敢和总公司公开讨价还价。 5) 分权管理的同时必须加以控制，以便确保所授出的职权能得到恰当的使用。实行分权管理之后，常常 出现授权者不愿再进行控制，接受权限者反对控制的现象，大家都等着“秋后收租子”。这是一种天 真的不切实际的想法。一般凌晨，实现分权管理之后，上对下的控制不是应该削弱，而是应该加强， 以保证下属单位自主权大了之后仍然能与总公司保持一致。 6) 实行分权管理授权的职权可以重新收回集中。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进 步，集权与分权的权限内容不可能一成不变。分出去的权可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、 分散的内容是根据整个公司经营环境的变化和还需要。例如总公司感到产品质量影响到公司信誉和生 存的时候，可以把质量控制权限收到总公司集中管理；当然如果质量很稳定，下面管理已比较成熟、 有效，那么也可以再放下去。不管是分权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经 济效益。 五、 附 5：案例分析 “WD”企业经营组织诊断报告 “WD”企业现在有职工 2500 人，已经形成 50 万吨铁、60 万吨钢、40 万吨钢材的生产能力，对所在省的经 济发展起到了举足轻重的作用。 该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。他们要求咨询 人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。 企业经营组织现状及问题 咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的 首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。 问卷调查反映的问题 21 通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经 营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素 质不能适应职能管理需要的问题。 多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为， 改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格 1 所示。 表1 调查项目 被调查人所占比例 （一）你是否了解本厂今年的经营目标 1、 了解 0.35 2、 不大了解 0.34 3、 不了解 0.31 （二）你是否了解本厂的经营方针 1、 了解 2、 不大了解 3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你担任的工作量如何 1、 大 2、 适中 3、 小 0.13 0.53 0.34 （四）你的工作职责明确吗 1、 明确 2、 不大明确 3、 不明确 0.68 0.06 0.26 （五）你的工作职责和职权相当吗 1、 相当 2、 没有足够的职权 3、 极不相当 0.45 0.25 0.30 （六）你的业务专长发挥得怎样 1、 全部发挥 2、 只发挥一部分 0.31 0.34 22 3、 根本用不上 0.35 （七）你急需学习什么 1、 文化 2、 科学技术 3、 管理知识 0.13 0.11 0.76 （八）影响你工作劲头的主要原因是什么 1、 分配工作不当 0.11 2、 要求过高 0.05 3、 相处关系不好 0.18 4、 奖金少 0.07 5、 生活困难 0.08 6、 业务水平低 0.22 7、 领导关心不够 0.29 （九）最使你头痛和烦恼的是什么问题 1、 会议太多 2、 工作担子重 3、 工作目标不明确 4、 分配奖金 5、 职责不清 0.21 0.08 0.10 0.09 0.52 （十）你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1、 生产过程组织 2、 管理组织 3、 设备维修 4、 物资供应 5、 资金运用 6、 成本核算 7、 市场经营 8、 劳动人事 0.07 0.35 0.05 0.05 0.02 0.02 0.01 0.43 （十一）你认为提高本厂经营管理水平应从哪里 入手 1、 严格管理制度 2、 培训干部 3、 推行现代化管理方法 0.22 0.08 0.15 0.06 23 4、 明确职责、责权对等 0.07 5、 推行现代化管理手段 0.42 6、 经营组织机构合理化 （十二）你对改进现职工作有无办法 1、 已有考虑 2、 正在考虑 3、 没信心也无办法 0.09 0.53 0.38 专题调查反映的问题 该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映 组织机构现状的组织图。专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。 在经营组织机构方面存在的问题如下： 1) 组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。该厂行政系统处级以上的单位有 24 个，科级以上的单位有 122 个；政工系统处级以上的单位有 10 个，科级以上的单位有 29 个。这在同类企业中是较少见的职 能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政 处的托儿所和招待所，均并列职能科。职能处的管辖单位最多的有 17 个，计 721 人。 2) 机构设置不够合理。例如，在 24 个行政处级单位中，有 8 个处设有综合科。综合科的业务范围是处内 的事务性工作。机动处的综合科 8 个人，其中，2 名科长，6 人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、 行政、打字、工会职务。该处的机构如图 10 所示。8 个处的综合科共有 102 人，如表 2 所示。 表2 职 另 外 该 厂 有 矿 ， 能 技术质量处 安全环保处 机动处 计控处 供应处 销售处 基建处 保卫处 合计 处 综合科人数 6 4 8 12 32 17 10 13 102 山 24 三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设矿山进行管理。而矿山处人员较少，实际上只主 管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多头领导，实际上仍然处于都管而又都不管的局面，组 织领导关系混乱。如图 1 所示。 3) 经营及开发性职能薄弱，不适应转轨变型的需要。该企业虽然管理机构庞大，但是管理职能不够完善 例如，企业的长期规划，专用资金的管理，技术经济分析及可行性研究，市场调查及预测、产品分析 等工作，没有相应的管理岗位或单位来负责。企业经济和管理现代化研究，虽已设置经济研究室，但 只有两名研究人员，难以开展工作。 25 26
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基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查 在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（ OD ）顾问都必须解决组织 诊断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（ Lippitt ＆ Lippitt ， 1978 ）。组织诊断问卷（ ODQ ）的目的是提供调查反馈数据来强 化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合 使用，将提供识别组织和 / 或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收 集与非正规活动有关的数据。 有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理 1 、使命 / 目标 我们在做什么生意？ 论或模型。这使得行动研究成为可能，因为它 有助于识别问题，这对组织发展至关重要。其 3 、关系 我们如何处理人们之间 的冲突？ 2 、结构 我们如何分配工作？ 5 、领导 谁在保证各个盒子间的 平衡？ 中一个非常重要的模型是韦斯伯德（ 1976 ） 六个盒子组织模型。 韦斯伯德的模型建立了 一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的 6 、有用的机制 我们有足够的协调技术 吗？ 4 、激励 是否有激励员工做组织 所期望做的事情 变量之间的关系。它规定了正式和非正式活动 的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖 励、领导和有用的机制。左图中的外圆确定了 input （输 入） output （输 出） 外部环境 它强加什么限制和要求？ 诊断的组织边界。该边界阐明了内部环境的功 能，排除外部环境。 | ODQ 说明 组织诊断问卷（ ODQ ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。 ODQ 在韦斯伯德提出的 6 个领域以及第 7 个领域即对变化的态度都给出了数据。该 项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。在组织中尝试任何计划变更 工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导 他们的努力。 三十五个问题组成了 ODQ ，七个变量各五个问题。要求受访者以 1 到 7 的等 级表示他们对组织的当前观点，得分“ 4” 表示中性点。 | ODQ 的用途 ODQ 可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。你也 可以用于分析员工或职能部门，以及评估不同级别的管理或监督的思想。它应 由顾问或流程促进者来进行管理，以确保对问卷及其使用给出充分的解释。顾 问还可以培训其他人来管理调查问卷。 | ODQ 管理和评分 调查问卷的管理员必须向受访者强调他们的态度，希望受访者能做到诚实以 对，且不会追究受访者的责任。如果不消除某方面的顾虑，则收集到的七个变 量中任何一个或全部的组织评估数据可能会不准确。所有 ODQ 陈述都是积极 的，可以很容易地辨别出来。 对调查问卷的评分可以不止一种方式进行。汇总数据最有用，个体的回答并不 重要。首先为每个人提供自评表，然后，个人评分表可由顾问、助理或者电脑 汇总分析。 | ODQ 数据处理 一旦收集了调查数据，就必须对它们进行处理分析。第一个任务是把数据变成 一个条形图或线形图（可利用 Excel 或其他任何类似的技术）来进行数据可视 化呈现，以帮助用户能够更容易地理解它们。顾问应首先将数据分析结果提交 给组织这方面的负责人（最好是组织里面的高管）或直接受益部门的主管，以 建立理解、承诺和支持。 | ODQ 数据处理 接下来，与工作组的会议至关重要。在这次会议期间，顾问必须在任务和维护 问题之间进行微妙的平衡，以提高工作效率。在这次会议期间，会发生一些事 情：提供信息（反馈）；信息是客观讨论的；鼓励小组解决问题；促进对解决 方案进行头脑风暴；根据标准对备选解决方案进行评估；选择一个解决方案； 制定行动计划；并确定了未来评估计划。 ODQ 对于诊断工作非常有用，因为它提供了有关人们对其组织的看法的数 据。它是一种可以与其他信息收集技术分开使用或与其他信息一起使用的工 具。 组织定期对自己进行分析诊断是很重要的。但如果希望组织分析具有价 值，就必须从组织中工作的人那里了解他们的想法，该调查问卷将帮助你 对组织进行有效的自我分析。 说明：调查时，请匿名调查，这样才能获得最真实的反馈。请让你的员工 回答所有三十五个问题，坦诚相待。 请员工在三十五个问题中，用⭕️或者☑️的方式选择一个数字来表达他们的 想法。 序号 调查问题 非常同 同意 意 基本 同意 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 1 组织可以明确说明自己的目标 1 2 3 4 5 6 7 2 组织分工灵活 1 2 3 4 5 6 7 3 直接主管给我的努力提供了支持 1 2 3 4 5 6 7 4 我和我的主管的关系和谐 1 2 3 4 5 6 7 5 我的工作为我提供了成长的机会 1 2 3 4 5 6 7 6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议 1 2 3 4 5 6 7 7 这个组织没有抵制变革 1 2 3 4 5 6 7 8 我个人认同我的部门和公司的既定目标 1 2 3 4 5 6 7 9 组织的分工旨在帮助其实现目标 1 2 3 4 5 6 7 非常 同意 同意 基本 同意 10 组织的领导规范有助于组织进步 1 2 3 4 5 6 7 11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助 1 2 3 4 5 6 7 12 组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工 1 2 3 4 5 6 7 13 我有做好工作所需要的信息 1 2 3 4 5 6 7 14 组织引入了足够的新政策和流程 1 2 3 4 5 6 7 15 我理解这个组织的目标 1 2 3 4 5 6 7 16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的 1 2 3 4 5 6 7 17 组织的领导努力使组织实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 18 我与工作团队成员的关系既友好又专业 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 19 组织存在内部晋升机会 1 2 3 4 5 6 7 20 组织有足够的机制将组织与员工利益绑定在一起 1 2 3 4 5 6 7 21 组织倾向于不断寻求改变 1 2 3 4 5 6 7 22 组织的优先事项得到了员工的理解 1 2 3 4 5 6 7 23 我工作部门的结构设计得很好 1 2 3 4 5 6 7 24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰 1 2 3 4 5 6 7 25 我建立了正确完成工作所需的关系 1 2 3 4 5 6 7 26 我的薪资与我履行的工作是对等的 1 2 3 4 5 6 7 27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 28 我偶尔喜欢改变我的工作 1 2 3 4 5 6 7 29 我有足够的输入来决定我的工作业务目标 1 2 3 4 5 6 7 30 组织的分工实际上有助于实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 31 我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力 1 2 3 4 5 6 7 32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突 1 2 3 4 5 6 7 33 组织要完成的所有任务都与激励相关 1 2 3 4 5 6 7 34 组织的规划和控制工作有助于其增长和发展 1 2 3 4 5 6 7 35 组织有能力进行改变 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 | ODQ 评分汇总表 说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除 以 5 。 这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。 目的 结构 领导 关系 奖励 有用的机制 对变革的态度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 平均 平均 平均 平均 平均 平均 平均 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到下图中的相应方框。然后研究下面的背景信 息和解释建议。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看法， 以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与其他技 术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自韦 斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到上面相应的方框中。然后可以参考下面的 背景信息和解释建议对得分进行解读。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看 法，以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与 其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 | ODQ 背景和解释 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自 韦斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 该工具是反映分析变量之间关系的系统方法。 ODQ 衡量系统的非正式方面。顾问可能需要收集有关系统正式方面的信息并检查正式 和非正式系统之间的差距。 使用 ODQ 是确定组织变革工作的适当干预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以 是改善组织服务其客户能力的第一步。 | ODQ 背景和解释 解释和诊断 一个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。 第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与 4 分相关的方差值。 4 分中立点以上的分 数表明组织功能存在问题，得分越接近 7 ，问题就越严重。得分低于 4 表示没有问题， 得分为 1 表示功能处于最佳水平。 第二种诊断方法：评估每个问题与 4 分相关的差值。可以对问卷中的 35 个问题中的每 个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会 更精确。 | ODQ 背景和解释 例如，我们假设问题 8 的平均得分是 6.4 。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明 组织和个人目标之间存在差距的更具体问题。 与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能 会帮助对组织进行更适当的干预 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。 例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系行为？如果项目 33 的平均得分 远高于 4 （ 5.5 或更高）并且关系中的所有题目（ 4 、 11 、 18 、 25 、 32 ）的平均 分高于 5.5 ，则可能出现这种情况。
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组织诊断九连环-组织的自我觉察
组织诊断九连环-组织的自我觉察 组织的自我觉察 组织诊断九连环 1. 由个体健康到组织健康 2. 组织的自我觉察 3. 组织发展过程的常备小药 4. 玩转九连环 CHAPTER 2 CHAPTER 1 从个体健康到组织健康 成熟稳定期 个体健康觉察 / 检查 个体健康评价 / 觉 察 个体健康疗愈 / 指 导 OKR ，愿景型指标 组织健康觉察 / 检查 组织健康评价 / 觉 察 人才评估 + 个人发展计划 设置以销售或者产品的组 组织健康疗愈 / 指导 织结构 岗位分析， KPI+OKR CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 人体的结构： 细胞 ：基本单位 组织 ：形态相似、结构功能相同的细胞和细胞间质构成了组织，每种组织完成 一定的机能 上皮组织，结缔组织，肌肉组织 ，神经组织 器官 ：不同组织有机联合，完成复杂生理功能 胃，肺，肠，肾脏，心脏，胰脏，脾脏，肝脏，胆囊，生殖器官 九大系统：多个器官按一定次序组合，完成生命活动 运动系统，呼吸系统，内分泌系统，神经系统，生殖系统，免疫系统，笑话系 统，循环系统，泌尿系统 CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 细胞（基本单位） 人 组织（相似机能） 职位序列 器官（功能） 部门 系统（生命活动） 流程（业务活动） CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 人类 孕育下一代 初创期（孕 快速成长期 成熟稳定期 育 / 婴儿 / 学步 （青春期） （盛年 / 稳 期） 企业 下一代生命的延续 进化 适应外部环境 衰退期 企业再造期 定期） 研究新领域 健康 （第二曲线） 感知外部，不断调整 CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 人类 16 岁还不敢 自己过马路， 妈妈还要一起 睡觉，没有追 求 初创期（孕 快速成长期 成熟稳定期 育 / 婴儿 / 学步 （青春期） （盛年 / 稳 2 岁还不会走 不健康症状 路 /7 岁还不 会说话 / 自闭 企业 过早追求短 期利润 创始人失去 对组织的控 制 没有能力抚养下一代 教育方法错误 进化 孕育下一代 下一代生命的延续 企业再造期 研究新领域 分权不足 为了做而做 目标不一致 适应外部环境 衰退期 定期） 期） 不健康症状 组织如人 发展欲望降低 权力大责任小 （第二曲线） 健康 感知外部，不断调整 CHAPTER 2 组织的自我觉察 个体的自我觉察 自我觉察—是指个人知道，了解，反省，思考自己在情绪、行为、想法、人际关系及 个人特质等方面的状况、变化及发生的原因 《洞察力》将自我觉察的核心定义为：一种清醒地认识自我（及所处环境）的意愿和能力 自我觉察 是 能够看到真相的能力 CHAPTER 2 组织的自我觉察 个体的自我觉察 不急于做评价和结论 自我观察 不急于改变 注重感觉，放松 对自己讲实话 发现 改变 BY 内在智慧 CHAPTER 2 组织的自我觉察 组织清楚的自我认知： 准确识别和理解 认知 组织真正想要的是什么， 进化和超越 超越 选择 以终为始，经 过评估后得主 动选择 觉察的目的是积极 探索行动方案 CHAPTER 2 组织的自我觉察 建立组织的自我觉察能力 创建觉察 HR 的角色：教练和引导员 教练 信息是觉察的基础 信息是觉察的基础 保持灵活 计划与目标设定 短期成功里程碑 关注责任 管理进展和确定 责任 回顾总结 CHAPTER 2 组织的自我觉察 组织的自我觉察能力：来自组织内 Leader 的自我觉察能力 HR 要帮助组织 Leader 建立 Ta 对组织真正的觉察能力 • 自我的状态和心态 • 用心倾听意图和感受 • 分离事实和情绪 • 有价值的提问 • 直接的沟通 学会使用小药箱 CHAPTER 3 组织发展过程中的常备小药箱 咳嗽药 眼药水 药 感冒 睡 血压 眠 计 监 测 仪 体温计 糖仪 血 消炎药 心脑血管类药 录仪 血氧仪 记 心电 组 组 织 织 设 组文 计 织化 丰 诊断流程 富 性 组 织 活 力 人 才组 组 留诊织 织 才 断高 绩 效 环 效能 境 指引 为 行 CHAPTER 3 组织发展过程中的常备小药箱 使命 组 织 文 化 组织的战略目标 愿景 价值观 组 织 设 计 人才观 业务规划 组织结构 资源配置策略 人 才 诊 断 招聘 关键能力 培养 留 才 环 境 组 织 效 能 人力资源战略规划 组 织 高 绩 效 组 织 丰 富 性 绩效 价值 治理 薪酬 组 织 活 力 激励 氛围 CHAPTER 4 玩转“九连环” 解开九连环一共需要三百四十一步 CHAPTER 4 玩转“九连环” • 刚开始看到，觉得很简单！ • 拆解第一个，第二个 很简单！ • 第三个，有难度，怎么都拆解不下来！ • 开始研究方法和逻辑，开始有点儿会了！ • 但是还不熟练，一边拆解，一边要时不时停下来 再研究一下，再梳理梳理逻辑！ • 继续练习，再练习…… .. • 最后：随时拆解安装，无论从哪一个阶段，都能 够一眼看出如何拆解和安装 CHAPTER 4 解开每一环的钥匙 玩转“九连环” 五个维度 缺一不可 权变 因素 诊断 组织数据 链条 组 织 设 计 组 织 效 能 组织支 持度 组 织 高 绩 效 动态 一致性 组 织 活 力 信任 组 织 文 化 组 织 丰 富 性 工作的 意义 人 才 诊 断 留 才 环 境 认知 差异 优化 CHAPTER 4 玩转“九连环” 我因何而 出名 领导 者 个人 发展 我将去何 方 我喜欢何 种挑战 七个推动丰富 性的问题 公司 留住人 才 我怎样应 对成长和 学习 有意 义的 工作 个人 因素 我为何感 到高兴 我将与谁 同行 我如何创 造积极的 环境 人力分析框架 结果导 向 进取心 团队导 向 五条分析链路 尊重员 工 稳定性 OCP 创新 人 才 获 取 分 析 人 才 招 聘 分 析 敬 业 度 分 析 价 值 分 析 留 任 分 析 人力分析框架 最 高 领 导 高管 层 人员 目 标 和 战略 规模 / 生 命周期 环境 文化 正规化 专业化 职权层级 集权化 职业化 基层 管理者 价 值 观 智 商 经 验 情 商 潜 力 专业 人士 技术 以上方法论或模型均来源于书籍，及公开信息 组织诊断九连环 看说明书，学习工具是一件有点枯燥的事情 练习—复盘 --- 觉察—超越 能力的提升一切从练习开始！ 能力提升无捷径，满足枯燥永相伴！ 谢谢
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腾讯人力资源与组织管理体系
腾讯人力资源与组织管理体系 01 使命、愿景、价值观及总体架构 02 腾讯 COE 的特点及实践 03 腾讯 HRBP 特点及实践 04 腾讯 SDC 特点及实践 CONTENTS 腾讯的使命愿景及价值观 使命 通过互联网服务提升人类生活品质 愿景 最受尊敬的互联网企业 价值观 正直、进取、合作、创新 经营理念 一切以用户价值为依归 管理理念 关心员工成长 代表腾讯价值观的四种动物 长颈鹿 海燕 正直 进取 犀牛与 犀牛鸟 鹦鹉螺 合作 创新 腾讯视员工为企业的第一财富 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以 拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻 易替代的，是我们最宝贵的财富。 业务体系 微信事业群 企业发展事业群 互动娱乐事业群 移动网络事业群 网络媒体事业群 网络媒体事业群 技术工程事业群 职能系统 WXG CDG IEG MIG OMG SNG WXG / 腾讯人力资源体系演变 S3 共计 14 个部门，正式员工 424 人 发布 HR 理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出 SOE 、 BUHR 、 SSC 人力 资源体系概念， 113 人 2014.5 2013.4 成立 S3 线， 84 人 WXG 人力资源中心成立 2010.11 2010.8 人力资源部尝试向 BU 派出 HR ， 29 人 2010.3 财务人事部成立， 1 人 2008.8 2008.1 腾讯公司成立 成立中心， BU 人员归属 BU 中心， 140 人 2007.8 2005.5 1998.11 人力资源平台部成立， 151 人 1999.2 2002.10 2003.6 提出“世界级 HR” 目标， BU 所有 HR 从业者统一回 S3,98 人 腾讯学院成立， 40 人 人力资源部成立， 7 人 QQ 前身 QICQ 诞生 *S3 是腾讯人力资源条线的简称 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 三支柱建立期 H R 的发展及定位 初建期 没有设置独立的人事管理部 门，逐渐形成以职能为导向 的组织结构，出现了客户价 发展转型期 提出建立专家中心、共享服 “ 员工是企业的第一财富” 组织架构的概念，形成了客 的观念逐渐深入人心。成立 户价值导向的人力资源管理 了企业文化管理委员会和腾 组织结构。 2014 年共享服务 讯学院，推广企业的价值观 中心升级为共享交付中心。 务中心、业务伙伴的三支柱 加快新人融入公司的步伐。 值导向的理念与思想的萌芽 1998 年 -2003 年 2003 年 -2009 年 2009 年至今 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 面临的挑战 第一阶段 • 1999~2003 第二阶段 2003~2009 建立初步的人力资源管 HR 的工作重点 • 理职能和体系 • • HR 角色变化 招聘、培训、薪酬、绩效等职 职能专家 能型工作 行政专家 标志事件 人力资源部从财务独立出来 企业文化面临着被稀释 • 职业发展通道的建立 战略执行者 的危险 • 员工发展与成长 员工激励者 文化管理委员会、腾讯学院 人才储备与培养遇到瓶 • 管理干部和储备人才的培养 人才培养者 成立 颈 • 企业文化的变革 • 对接公司战略 • 推动组织变革 • 提供专业快捷的人力资源服务 • 高效支持一线业务单元人力资 • 管理层级增加 第三阶段 • 业务扩大化 2009 至今 • 人力资源需求呈现多元 化和差异化 源工作 职能专家 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立，人力资源 平台部成立 腾讯 HR 组织模式 腾讯 HR 体系 职能 划分 组织 设置 COE SDC HRBP HR 专业领域专家： HR 共享交付平台： 业务合作伙伴： • HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平台 • 业务部门专业 HR 顾问 • 方法论、工具研发与指导 • HR 信息化建设的 IT 支撑平台 • 业务部门个性化 HR 需求满足 • 公司级 HR 项目策划和主导 • HR 运营管理的共享服务平台 • 一站式 HR 解决方案提供 人力资源部 人力资源 平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与 员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯三支柱关系图 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 范 制 度 规 持 交付服务 支 外包管理 SDC 馈 绩效管理系统 需求反馈 案 方 薪酬管理系统 反 培训管理系统 内部 客户 文化培养 题 问 招聘管理系统 问 题 反 馈 COE 制度落地 需求管理 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯 HR 三支柱体系作用 COE 关键点：制定有战略连接性的 HR 政策制度，负责方法 论、工具的研发与指导，做公司级 HR 项目的主导者、 牵头人，在各专业职能领域推动变革。 发挥前瞻性 牵引作用 关键点：包括 HR 信息建设中心、 HR 系 统开发中心、运营服务中心以及四个区域 人力资源中心。提供面向业务和员工的 HR 专业服务，搭建 HR 系统运营体系和 功能管控平台。 发挥体系 支撑作用 关键点：诊断并且满足业务 发挥紧贴 业务作用 部门发展过程中的个性化 HR 需求，成为业务部门专业的 SDC HRBP HR 顾问，为他们提供灵活的， 有针对性的一站式解决方案。 腾讯的三大战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 工作重心聚焦在核心能力的建设和 基于明星产品的内容，跨界实现多 在重要的管理岗位上设置两个人， 持续优化基础服务能力方面。 领域共生，打造出围绕明星产品的 “成双成对”地搭建起互补的核心 粉丝经济。 领导班子。 基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向 组织战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 人力资源管理战略 聚焦战略 组织活力 COE • 强将 + 精兵项目：持续引进优秀人才 • 好成长项目：促进员工职业生涯发展、提 升员工的专业岗位成就感和影响力 • 好回报项目：提升关键人才回报的竞争力 • 深化提升组织活力项目 SDC HRBP • 正向引导干部行为，激发干部正能量项目 • 深化干部授权项目 • 强化沟通项目 腾讯 COE 组织架构 COE 薪酬福利部 招聘调配 中心 长期激励 管理组 领导力 发展中心 劳动 关系组 组织发展 中心 福利管理 中心 职业发展 中心 沟通 传播组 活力 实验室 员工薪酬 中心 培训运营 中心 组织 氛围组 薪酬福利 综合组 绩效 管理组 腾讯学院 企业文化与 员工关系部 人力资源部 腾讯招聘体系框架 人力资源合理配置 人力规划与实施监控 具体内容 • 基础 组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年 • 人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率 末核算 • 人均效益指标确定与核算、监控 • 各系统、各类、层次人员结构合理性分析 • 业界标杆收集 • 根据公司预算滚动招聘计划 • 人力规划方法论研究 招聘管理 具体内容 内部调配（内部人才市场运营） 基础 • 学生招聘与分配 • 高效关系 • 社会招聘 • 招聘广告网络建设 • 猎头及反馈 • 外部人才市场建设 • 定点挖掘 • 渠道建设 • 内部推荐 • 素质模型 • 招聘质量管理 • 猎头行业分析 具体内容 • 内部劳动力市场管 基础 • 理 • 组织激活 项目优先级与投资 决策管理 • 配置模型 IT 平台（人事系统、招聘 WEB 平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设 腾讯招聘渠道全景图 招聘类型 招聘渠道 适用范围 公司招聘官网 常规网络媒体 外部招聘网站： 51job 、智联招聘等 专业社区、论坛 招聘会 外部招聘 SNS 平台 普通岗位 专场招聘会等 微博、朋友圈、 linkedin 等 所有岗位 内部推荐 内部员工推荐 专业猎头 与专业猎头公司长期合作 管理岗位、重点岗位、稀缺人才 展会营销 各类展会、年会、峰会 学生招聘 选拔优秀毕业生（校招 / 实习生） 内部招聘 内部人才市场 除管理岗位外的所有岗位 主动招聘 综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法 面向特定对象（业务竞争、战略发展） 腾讯学院战略定位 愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学 员工成长顾问 构建培养体系 培育核心人才 整合分享平台 业务发展伙伴 企业变革助手 提供专项解决方案 辅助战略落地 服务各产业价值链 弘扬企业文化 为企业的现在培养人才 + 为企业的明天培养人 腾讯学院培训体系总览图 类型 课程体系 经典项目 现任中层干部培训 干部培训 现任基层干部培训 飞龙 领航 潜龙 总监 育龙 辅导年 新攀登计划 针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程 飞跃计划 职业培训 技术族培训 市场族培训 专业族培训 设计族培训 产品 / 项目族培训 创意马拉松 魔鬼训练营 为大家提供丰富的通用技能类培训课程 名家之声 各业务群体展开针对性的新人岗位培训 毕业生回归日 新人培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 Q-learning 平台曾在的海量在线课程供大家学习 实习生培养项目 腾讯达人 发展路径规划 管理通道 专业技术通道 高层管理者 权威 中层管理者 专家 / 资深专 家 基层管理者 核心骨干 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系 与干部领导力体系。 公司员工依据所从事职位，必须且只能选 择对应的某一职位类作为职业发展通道； 同时为保证管理人员从事管理工作的同时 不断提升专业水平，除总办领导以及 EVP 有经验者 以外的所有管理人员必须同时选择市场族、 技术族、专业族、产品族的某一职位类作 初做者 为其专业的发展通道，走双通道发展。 阶梯划分 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 3级 骨干（ Specialist ） 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 定义 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实 施本专业领域内重大变革 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流 程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 发展通道设计 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道 技术族 T （ T1~6 ） 产品 / 项目族 （ P1~6 ） P 市场族 M （ M1~6 ） 专业族 S （ S1~6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 技 安 术 计 戏 量 术 全 研 类 美 管 运 技 究 术 理 营 术 类 类 类 类 类 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 书 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 划 源 系 程 类 类 类 类 任职标准设计 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标准 能力要求 基本资质 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「 专业知识 专业技能 」 组织影响力 「 方法论建设 知识传播 人才培养 」 任职评定流程 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。 自愿申报 申报基本资格 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 知识考试和行为认证 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 （各通道 / 各职级能力标准） 4 级内晋等 2年 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 1. 结果输出及应用 2. 绩效条件 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予 快速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员 工。 评定结果应用 薪酬调整参考 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 绩效发展面谈（ PDI ）的 GROW 模型 目标（ GOAL ） 现状（ REALITY ） G 绩效计划 R 绩效差距分析 能力评估 职业发展方向 规划（ WILL ） 制定发展规划 选择（ OPTIONS ） W O 选择最重要 / 急需发展的 3-5 项能力 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计 第一次集中学习 第二次集中学习 第三次集中学习 认识自己、战略决策、 团队管理、变革管理能 产品能力、拓展视野等 前瞻视野、商业意识等 力等素质 素质 素质 沙龙分享环节 行动学习环节 电脑商战模拟 风险管理意识、危机应 跨界思考、前瞻分析、 市场营销、用户分析、 对技巧 解决复杂问题等能力 经营决策、财务等知识 干部管理全景图 标准 培养与发展 • 帝企鹅腾讯管理干部素质模型 • 领导力 360 反馈 • 培养与发展：多管齐下 管理干部成长路径 评估与选拔 任命与留用 高层管理者 • 领导力 360 评估 • 任命：综合绩效、能力、资历 中层管理者 • 通过人才盘点九宫格识别后备干部 • 不胜任管理干部的主动管理 基层管理者 • 继任计划 腾讯帝企鹅领导力模型 本着 正直 的心 人才 用户 开放 好学 激情 正直 以 激情、好学、开放 的态度和行动 培养 人才 ，打造精品， 创造 用户 价值 腾讯帝企鹅领导力模型的应用 • DC 发展 • LDI&IDP • 领导力 360° 评估 • 人才盘点 • 绩效考核 • 外部管理干部引入 • 内部管理晋升 选拔 考核 腾讯组织人才盘点 组织架构 • 当前组织架构和人才 现任干部 • 现任干部九宫格 核心人才梯队 后续行动计划 • 人群为所有非中干人群 • 组织架构调整计划 现状回顾盘点计划执 • 判断：潜力 + 绩效 （含四级专家、基干、 • 关键岗位招聘计划 行情况回顾 • 干部能下计划 裸专业人才） • 基干调动计划 • 确定未来组织架构调 整规划：职责分工、 • 储备干部名单 • 核心梯队、第一梯队、 第二梯队 • 基干辅导改进 / 降职 / 免职 计划 有效 闭环 、 协 同高 效、 • 新任基干 / 职级内晋升计划 扁平化、灵活小团队 • 新任干部培养名单 干部九宫格工具 绩效 高 20% 待观察者：警告，明确改进要求，明日之星：谨慎规划下个岗位 , 超级明星：设计多种快速提升、 评估是否其他工作和环境更加合 多给予指导，确保薪酬竞争力 轮换方式，确保薪酬足够丰厚 绩效不佳：明确改进要求，无迅 中坚力量：应重点开发、培训， 表现出色：给予可促进其发展的 速改进者剥离出组织或降级 转化为明日之星 岗位或职责，确保薪酬竞争力 未胜任者：尽快剥离出组织 表现尚可：保持在原地原级，减 稳定贡献：保持在原地原级，给 少管理职责，可考虑剥离出组织 予认可，可用平移等方法来保持 适 中 70% 低 10% 工作积极性 潜力 低 10% 中 70% 高 10% 腾讯绩效管理全景图 战略目标 1. 组织绩效 P 目标锁定 D 跟踪与辅导 一级考核单元 绩效管理 二级考核单元 四循环 2. 个人绩效 中高干 基干 员工 改进与发展 考核与反馈 A C 绩效管理文化与氛围建设 绩效管理理念与哲学 腾讯组织绩效体系 考核层次 考核框架 一级单元考核均由 “业务评价”和“组 组织 绩效 织管理评价”两大考 核维度构成 周期：业务类型半年为周期， 职能和后台支撑年度为周期。 体系基础 关注价值评估，自上而下聚焦业务重点 • 一级考核单元 • 二级考核单元 腾讯组织绩效结果应用 一级结果 二级结果 整个系统奖金包 • 各部门奖金分配 • 部门第一负责人的业绩得分 • 部门员工和基干的评级指标比例分配 组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解 对应的个人绩效评估体系 公司战略 高干 一级单元 第一负责人：部门 BSC+ 行为考核 非第一负责人：部门 BSC+ 个人 KPI+ 行为 考核 中心 基干 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 员工 战 略 链 接 中干 二级单元 部门 BSC+ 其他 + 行为考核 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 组 员工 战略协同 腾讯个人绩效评估等级分布 4 档绩效等级 S.0~10% 5 档绩效等级 充分激励 5 星 .5~10% 排头兵 4 星 .15%~20% 认可绝大 3 星 .45%~65% A.30%~45% 平均线 B.40%~55% C.5%~10% 4 档激励哲学： 在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前 55% 倾斜 多数员工 鞭策 后进者 2 星 .5%~10% 1 星 .5%~10% 5 档激励哲学： 精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求， 并通过后端应用激励到位 绩效沟通与发展 • • 能力诊断和发展 通过员工 IDP 评价了解员工反馈质量 题目 1 ：沟通内容 题目 2 ：发展和职业愿望 题目 3 ：平时的沟通辅导是否有分享团队目标 题目 4 ：是否有 PDI 的 review 题目 5 ：日常沟通辅导对实际工作的帮助 平均分 腾讯绩效管理文化与氛围建设 绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持 续提升绩效管理意识和能力。 用户 属性 用户 属性 用户 属性 公司级绩效管理课程、 BG 级 基干绩效大讲堂、绩效大家谈 绩效管理微刊、绩效宝典资源 用户 属性 用户 属性 赋能 课程 赋能 活动 赋能 资源 绩效管理沙龙 用户 属性 氛围 营造 绩效管理视频、绩效管理漫画、 腾讯月刊、腾讯微报、腾讯内 部公众号、 KM 平台等 专题 活动 员工绩效管理 Openday 绩效 资源 绩效管理微刊、绩效宝典资源 腾讯绩效结果应用 年度绩效奖金分配 调薪 优秀表彰 长期激励 绩效结 果应用 安居计划 干部晋升 内部调配 职级评定 离职回流 职业发展 腾讯薪酬福利 薪酬激励 • 固定工资 • 专项奖励 • 服务奖金 • 长期激励 • 绩效奖金 福利 • 法定福利（五险一金） （ EAP ） • 商业保险 • 员工带薪休假计划 • 安居计划 • 年度团建 / 免费班车 • 员工身心健康计划 • 员工餐厅 员工关怀 家庭开放日 身心健康热线 关爱大讲堂 健康体检 中医问诊 班车 年度团队建设 节庆礼品 婚育礼金 入职贺礼 腾讯优秀 HRBP 四大要点 理解业务的原点 • 业务模式、用户画像、核心产品 原点 补足业务伙伴的盲点 • 选对人、会带兵、能打仗 盲点 HRBP 痛点 节点 掌握组织成长的节点 • 成长的节奏、人才地图、组织设计 搞定管理上的痛点 • 高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化 “ 原点”和“节点” 什么是“理解业务的原点” 做 HR BP 不能只专注于 HR ，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。在老板的眼里，业务有 几件事，希望 HR 能够理解： 1. 业务模式。公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？ 2. 用户画像。公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？ 3. 核心产品。公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手 PK ，我们胜出靠什么？ 什么是“掌握组织成长的节点” 组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是 HR BP 重要的职责之一。“掌握组织成长的节点”需要 关注以下三个方面。 1. 成长的节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节 奏和步调是不是一致？ 2. 人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来。 3. 组织设计。现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务负责人的管理幅 度合不合理？ “ 痛点”和“盲点” 什么是“搞定管理上的痛点” 管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是 HR BP 自身的痛点，像“深入了解业务”、“获 得业务信任”，这是 HR 的痛点。作为成长期的企业的管理痛点有。 1. 高管团队的搭建和融合。成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。人是业务快速增长的主要支撑。高管团 队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。 HR BP 要拿捏好度，保证新 人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。 2. 报酬体系的调整。怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？ 3. 团队文化。现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？ 什么是“补足业务伙伴的盲点” 做 BP ，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理 会成为其业务发展的“盲点”。 1. 选对人。作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空 降兵能不能发挥应有的作用？ 2. 会带兵。业务做得好，能否转身成为业务干部？如何转？火线提拔的干部需要补充什么能力？ 3. 能打仗。一线干部如何具备带兵打仗的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？ 腾讯的 SDC 是对 SSC 的升级突破 新组织 要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出 新属性 应该对 SDC 的工作赋予新的属性，让 SDC 工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性 新模式 要有科学合理的 HR 交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程 新工具 要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作 新能力 SDC 员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备 HR 交付管理的知识和技能 SSC 与 SDC 的差异 SSC Shared Services Center 共享服务中心 （ V1.0 ） SDC Shared Delivered Center 共享交付平台 （ V2.0 ） 腾讯对 HR 平台的诉求 通过业务整合和技术手段推动建设 HR 将集团范围内共用的职能、功 定 义 能集中起来，高质量、低成本 地向各个 COE 、 BG 提供标准 对集团范围内的共性需求进行 共享交付平台，为业务和员工提供高满 意度 HR 共享交付产品，同时确保腾讯 的服务与管控基准线不断提升。 定 义 化服务 服务内容需做到：规范化、规 特 性 模化、标准化。强调流程的固 定性，处理基础的人事共享服 务。对“事”共享。 整合，依托产品化、体系化、 信息化的共享交付平台，为业 务、员工和 HR 伙伴提供超出 预期的一站式整体解决方案。 交付模式需具备：新组织、新 特 性 属性、新模式、新工具、新能 力。主动挖掘和整合 HR 领域 的各类共性需求。对“资源、 能力、团队”共享。 SDC 与 SSC 的四大区别 从被动响应到主动关注用户需求 从服务于基础人事工作 到同时满足多端需求 以用户的需求为出发点，通过深入挖掘 SDC 强调工作的灵活性，不仅要求对员工端 HR 用户需求进行超出预期的交付，最大限 基础事物的及时受理，还要求对业务端 HR 共性 度地满足用户需求。 需 求 的 标 准 交 付 ， 以 及 对 HR 内 部 COE 及 HRBP 端 HR 运营工作的有效剥离和整合支撑。 从共享事物到共享资源 从数据化分析到大数据管理 SDC 不是共享事务，而是共享资源，目 SSC 中 e-HR 系统产生的是招聘、培训、绩效、 的是实现交付集中化，承担所有交付服 薪酬和员工关系等职能模块的统计数据， SDC 务，包括基础服务和专业服务。 要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有 认识工作进行事后总结与分析。 腾讯 SDC 发展蓝图 第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器 通过联结的形式来承载战略、对接业务，响应不同角色的需求，建立触手可及的需求响应渠道。同时， 与外部伙伴开放合作，强调保持业务的弹性。 第二阶段目标：延伸平台—— HR 服务的整合提供者 通过平台化、体系化、流程化、可持续化的模式，建立起一个提供 HR 服务的共享平台。由服务到交 付，用作产品的思维做 HR 工作，让交付产品更丰富多样。 第三阶段目标：突破创新——探寻 i 时代的服务场景 户 用 属 性 通过产品的打磨实现这样一个目标：让用户对产品使用的感知度超出他对产品的期望值，建立既有针 对性又有复制性的 HR 产品交付仓库。在这样的实践探索下，腾讯给 SDC 的工作赋予新的属性，勾画 了未来蓝图——让 SDC 工作变得更有用户属性、产品属性、好玩儿属性。 属 品 产 性 玩 好 儿 属 性 腾讯 SDC 的三点属性 用户属性 用户属性 用户属性 产品属性 用户属性 好玩属性 互动性、针对性、易触达、超 产品化思维 、端到端 、可自 更多的乐趣与个性 、更多的关 预期、稳定、透明、可持续 选 + 定制化 注与尊重、更多的边界与创新 腾讯最具代表性的交付产品—— HR 助手 HR 助手是腾讯自主研发的一系列人力资源管理系统，可以直接在手机端操作。 1. 微信公众号——人事事务 2. 人才管理类——我的发展 3. 人力资源服务类——办证明 由于人员多，而且办公地点多，员工办 菜单中“我的发展”项目，可以在线选 员工只需在“ HR 助手”中输入所需办 理入离职手续成了头等大事，也苦不堪 择想要补修的课程。系统还会自动为员 理的证明的关键词，即可提交办理证明 言，每月汇总数据又成了头等大事， 工搜索标杆人物，向标杆人物建立学习 的需求，系统后台收到指令后有专人为 “ HR 助手”恰恰可以解决此头等大事。 榜样，分享交流学习。通过职级晋升的 员工办理。办理完毕后通过微信提示员 员工，在晋升考核中的答辩案例整合为 工前往最近的 HR 窗口领取。 “升级宝典”，供员工自行查阅和学习。 腾讯员工生活 01 员工大会 02 圣诞晚会 03 腾讯文化日 04 嘉年华 每年年底举行的员工大会，是 腾讯年底的“两会”之一。通 过公司总办领导在大会上的发 言，使全员了解公司未来发展 方向以及公司战略，并对年度 先进团队和个人进行表彰。 自公司创立伊始，每年的圣 诞前夜，公司全体员工都会 齐聚一堂，自导自演，载歌 载舞，共同欢庆属于我们自 己的盛大节日—圣诞晚会。 每到公司生日（ 11 月 11 日）这一天，所有腾讯人都会 穿着由自己同事设计的充满腾 讯特色的文化衫，共同度过盛 会般的一天，彰显腾讯文化。 05 Q 歌 Q 魅 06 形象店 07 总办午餐日 08 文体协会 打造自己的梦工厂，唱响每 个人的精彩。公司每两年举 办一次的“ Q 歌 Q 魅”，进 行员工自己的明星评选，成 为员工期待的音乐时尚盛典。 腾讯形象店位于腾讯大厦辅楼一 层，主要对员工及其访客和家属 开放，是腾讯周边产品的唯一集 中展示场所，特地加入的专业咖 啡元素，使得形象店更加适合轻 松沟通。这里也是腾讯员工最喜 爱的休闲场所之一。 现场打探总办成员的八卦消 息，访谈他们的心路历程及 财富人生。对话节目，每两 周在员工与总办之间开展。 实话实说，艺术人生。 腾讯为了关爱员工健康，丰 富业余文化生活，成立了舞 蹈、音乐、篮球、足球、羽 毛球、排球、乒乓球、英语 角、摄影、桌游等各种协会， 让员工的工作与生活得到完 美平衡。 公司举办的每年一次的周年庆大 型娱乐活动，覆盖公司全体员工 及其家属，是公司最大规模的员 工及家属同庆的活动。每届嘉年 华活动场地及形式各有不同，通 过运动会、园游会等形式，营造 腾讯大家庭的和谐氛围。 腾讯的文化变革：从家文化到职业文化 业绩方面 招聘策略 福利方面 给予员工适当的压力，让业 校招以前讲“家文化”，现 以前人资源部和行政部争相 务部门承担起必要的义务。 在明确地告诉候选人，腾讯 满足员工各种需求。转变为 激励的排名竞争，如产品的 需要“有梦想的实力派”， 管理好员工的预期，如碰到 业绩排名，员工绩效排名。 运用事业吸引人才。 争议过大的福利手段，就停 止。 腾讯强化沟通项目 三层次沟通体系 高层思想 司庆日、战略管理大会、员工大会 中层话语 事业群高管开放日 员工参与 乐问、 BBS 、腾讯大家谈
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组织最常用研讨工具（26种详解）
26 种研讨工具 01. 团队列名法 团队列名法是头脑风暴的一种，是用来共同讨论和决策的一种方法。通过集思广益，最 大限度地收集所有人的意见，最终归纳总结达成一致的看法。 具体使用步骤如下（见图 1）：每个参与者将问题或建议写在一张纸上，一个问题写一 张，写好后研讨小组围绕在粘贴布周围做归纳，找出小组共同的 5～6 类问题，并将问 题概括在一张纸上，贴在此类问题最上端。 图1 团队列名法 02. 冰山分析法 冰山分析法是找到掩藏在表面现象背后的原因或根本问题的一种工具，适用于从多个问 题中聚焦一个主要问题，与团队列名法衔接使用效果更好。 操作步骤是把团队列名法归纳出的问题按同样的顺序排列在横轴和纵轴，然后一一进行 因果分析，如果横轴的问题是纵轴问题的原因，在对应的表格里填“-1”，反之填“+1”。 如果两个问题不是互为因果关系，则填“0”。最后纵向统计每个问题的得分合计，如 图 2 所示。 图2 冰山分析法 将负分最大值的问题填到根本问题上，将正分最大值的问题填到表面问题上，介于两者之 间的填在过渡问题上，如图 3 所示。 图3 冰山问题分类 03. 5why 法 丰田公司前任工程师、丰田生产系统的首席工程师大野耐一（Taiichi Ohno）发明了 “5why”发问程序，用于提出“原因是什么”问题。这一程序是大野耐一的创新型生 产系统的核心。根据这个“5why”发问程序，每当遇到一个问题的时候，都必须问“为 什么”5 次以上，以求揭示因果链，找出创新性的解决方案（示例见图 4）。许多世界 上最为创新的公司都借鉴了“5why”发问程序，用于督促员工发问，帮助他们更好地 了解现状，找出其他新的可能性。 图4 5why 法示例 04. 鱼骨图分析法 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法（见图 5）。其特点是简便、直观。它 看上去有些像鱼骨头，要分析的问题标在“鱼头”，在鱼骨上画出鱼刺，上面按出现机 会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的，是一种 透过现象看本质的分析方法。具体使用步骤如下。 图5 鱼骨图分析法 1）把问题标在“鱼头”。 2）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出主要原因。 3）把主要原因在主鱼骨上标出。 4）针对主要原因再问为什么，尽可能多地层层追问原因。 5）将每个层次的原因标注出来，直至认为无法继续提问。 05. CSS 法 CSS 是 continue、stop、start 的首字母缩写，是一种通过团队研讨得出从行为角度描 述应该继续保持什么、停止做什么和开始做什么的工具，被广泛应用于变革和创新领域。 具体操作步骤是经团队研讨后，在继续和保持的行为、停止的行为和建议启动的行为词 组下填写相应内容，如图 6 所示。 图6 CSS 法 06. 收益难易矩阵 收益难易矩阵是聚焦重点的一个工具，根据所做工作的难易、收益决定要抓的主要矛盾， 给使用者清晰的工作顺序建议。使用方法是将计划进行的工作按收益及难易程度放到矩 阵中去，然后就可以一目了然地梳理出工作进行的次序，如图 7 所示。 图7 收益难易矩阵 07. 麦肯锡 7S 模型 7S 模型（见图 8）指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构 （structure）、系统（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战 略（strategy）、共同价值观（shared value）。也就是说，企业仅有明确的战略和深 思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战 略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和系统被认为是企业成功的“硬件”， 风格、员工、技能和共同价值观被认为是企业成功的“软件”。7S 模型提醒经营管理 者软件和硬件同样重要，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 图8 麦肯锡 7S 模型 7S 模型在查找一个公司的问题时给出了一个全面的框架，使团队成员全面认识在经营 管理方面可能忽视或做得不够的地方。 08. 成果树 成果树是一种归纳总结的方法，通常用于总结工作成果。按照取得成果的土壤、主干、 枝干及成果层层梳理得出全景图，帮助参与者清晰地认识到取得成果的各项必要条件及 逻辑。 参与者按照模板或自行画出树状结构，然后将各项条件及成果按序梳理并画在树的各个 部位，如图 9 所示。 图9 成果树 09. 战略思考十步法 战略思考十步法（见图 10）是宁高宁在华润集团工作时开发的一套制定战略的系统方 法。出发点是企业的愿景和使命，切入点是内外部环境分析、竞争分析、客户分析和自 身能力分析，知己知彼然后选择发展的方向并进行定位。在以“战略制定”为主题的研 讨中通常只用到前六步。这个方法包含的几种常用工具将在后面详细介绍。 图 10 战略思考十步法 10. PESTEL 分析 当进入新的市场，尤其是国际市场时，企业要事先对当地的政治、经济、社会文化、技 术、环境和法律进行分析，以避免采用惯用做法而陷入新环境的不同合规要求的陷阱中， 此时可以采用 PESTEL 分析，详见图 11。如果不能做好充分分析和深入理解当地市场 特点的准备工作，就有可能做出误判并承担巨大的机会成本。 图 11 PESTEL 分析 11. 五力分析模型 哈佛大学教授迈克尔·波特的五力分析模型（见图 12）提供了对行业的全方位分析，是 竞争形势分析和战略制定的有效工具。 图 12 五力分析模型 五力分析模型从行业内竞争对手、客户、供应商、潜在进入者和替代者几个角度综合分 析行业形势，是一个竞争形势的全景图。竞争战略从一定意义上讲源于企业对决定产业 吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论国内的还是国外的，无论生产产品的还 是提供服务的，竞争规律都体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力分析模型是 企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 12. 力场分析 美国社会心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出的力场分析图是建立在作用力与反 作用力基础上的一个图表分析模型。这些力量包括组织成员、行为习惯、组织习俗及态 度等。力场分析图适用于不同层次的变革力量分析，如个人、项目、组织、网络等，能 够帮助识别出促进或阻碍变革的各种力量。力场分析图帮助用户直观展现既定议题下的 “力量之争”。通常，拟定的变革计划总是位于力场分析图的最上方（见图 13），其 下，图分为两栏。驱动力位于左栏，制约力位于右栏。各力量作用的方向均指向中间的 分栏线。其中，箭头较长则意味着作用力较强。力场分析图要表达的意思就是，同一事 物遭受所有不同力量的作用，并发生相应变化。 1）描述当前状态。2）描述期望状态。3）辨认如果不采取任何行动的后果。 4）列出朝向期望状态发展的所有驱动力。5）列出朝向期望状态发展的所有制约力 6）对所有力量逐一进行讨论与研究：它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪 些是最为关键的？ 7）用 1～10 的数字对每种力量的强度进行打分，其中 1 代表力量最弱，10 代表力量最 强。 8）在图上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧。 9）通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。 10）分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革会产生怎样的影响。 11）需要注意的是，改变某一驱动力或制约力，有可能对其他力量产生关联影响，甚至 产生新的力量。 图 13 力场分析 13. 战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）提出。战 略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东 西，一是颗粒层，每个层面都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说 战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层 面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个 层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图（见图 14）。 战略地图的核心内容为企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习 与成长），才能创新和建立战略优势与效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 其基本绘制过程如下。 图 14 战略地图 1）确定股东价值差距（财务层面）。比如股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元， 但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体 目标。 2）调整客户价值主张（客户层面）。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增 长，需要对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种： 第一种是总成本最低，第二种是强调产品创新和领导，第三种是强调提供全面的客户解 决方案，第四种是系统锁定。 3）确定价值提升时间表。针对五年弥补四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表， 第一年提升多少，第二年和第三年提升多少。 4）确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做 什么事。有四个关键内部流程：运营流程、客户管理流程、创新流程、社会和环境流程。 5）提升战略准备度（学习和成长层面）。分析企业现有无形资产的战略准备度，具不 具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类： 人力资本、信息资本、组织资本。 6）形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值， 制订一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 14. 平衡计分卡 平衡计分卡（见图 15）源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院的首席执行官 戴维·诺顿于 20 世纪 90 年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”。当时该研究的目的 在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。 平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，从财务、客户、内部运营、学习 与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理 体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证 企业战略得到有效执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效 的战略管理工具。 图 15 平衡计分卡 15. 关键成功要素分析 关键成功要素分析法（critical success factors，CSF）于 1970 年由哈佛大学教授威廉·扎 尼（William Zani）提出。关键成功要素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成 功要素分析就是通过分析找出使企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素确定系统 的需求，并进行规划。现行系统中总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个 因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，可以找出实现目 标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序，示例如图 16 所示。 图 16 如家快捷酒店的蓝海战略创新 16. SWOT 分析 SWOT 分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析，就是将与研究对象密切相 关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会与威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵 形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系 列相应的结论（见图 17）。 图 17 SWOT 分析 S（strengths）是优势，W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会，T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的” （即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 运用这种方法可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究 结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 17. 思维导图 思维导图由英国心理学家托尼·布赞（TonyBuzan）发明，是一种图像式的思维工具， 把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等 建立记忆链接。思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助 人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能，示例如 图 12-22 所示。 图 18 思维导图 18. 波士顿矩阵 波士顿矩阵由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970 年首创。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。市场引力 包括整个市场的销售增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引 力的综合指标—销售增长率。企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等， 其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素。 以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景（见 图 19）。 1）销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）。 2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）。 3）销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）。 4）销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 图 19 波士顿矩阵 19. 创新三角 创新三角理论由宁高宁提出，包括创新主体、创新方式、创新文化三个方面，把这三个 方面结合起来思考，形成一种架构性的思考逻辑，逐步解决创新问题（见图 20）。 关于创新主体，创新的系统必须是从上到下、自下而上融为一体，理念、制度和思维方 式融会贯通。它是一个全员性的系统，应该浸透到所有工作之中，时时、处处成为人们 的工作方法和思维方式。 关于创新方式，每一个创新领域和创新主体都要有标准化的工作方式与流程，创新工作 也要常态化、制度化。 关于创新文化，构建一个创新型组织分为硬件和软件两个方面。硬件方面是制度性、流 程性的，比如对创新投入的规定、创新管理的方法等，要针对目标加强硬件建设力度。 软件方面主要是容错环境，即允许犯错。企业要放眼长远，把创新放在五年乃至更长的 周期和大环境之下，从总体上看一项创新的投入产出比。 图 20 创新三角 20. 心智模式反思 心智模式是人与环境结合产生的固化的现象。心智模式反思是帮助我们突破定式思维的 局限，找到真正转变依据的一种工具。心智模式可按如下六步进行反思（见图 21）。 图 21 心智模式反思 1）分析自己的实际表现。 2）寻找自己应有的理想行为。 3）探寻对理想行为的担心。 4）找到自己为何有第一步中涉及的表现。 5）建立当前的假设。 6）积极探索设立理想行为的假设。 每一个行为的背后都有不同的心智模式，只有将心智模式进行剖析，才能比较好地认清 当前行为发生的原因，也更有助于探讨新的行为模式。这个工具主要是帮助领导者进行 深度反思，客观深入地分析心智模式。领导者可以通过对当前行为的剖析，找到背后的 担心和假设，并且思考和探讨新的行为以及新行为没有产生的背后原因。这个工具有很 强的逻辑性，也很有穿透力，但耗时且操作难度较大。 好处：心智模式反思帮助挖掘各自的思考逻辑，将原本碎片的想法进行整理，将原本模 糊的想法进行澄清。只有明晰了心智模式，才有可能找到行为多样性的深层次原因。通 过分析，我们可以挖掘到较深层次的思维模式和思考过程。这个部分是很多人很少去触 及的。 注意事项：若要真正发挥作用不走过场，需要较长的时间来操作这个工具。很多人很难 一下就掌握。在操作过程中催化师要适当给予支持和辅导。 很多人很难打开自己，自我保护意识非常强，不愿意呈现自己最隐秘的部分，因此要注 意有效地引导和保护。 一定要营造足够安全的氛围，相互支持，要保密，这一点非常重要。 21. 犀利提问 案主小组陈述找到的差距，由其他小组中扮演记者的参与者依次提问，犀利的问题从不 同角度提醒案主所在小组可能存在的问题，使案主所在小组更加全面地考虑自身业务的 差距。然后各小组给案主小组提供自己的建议，帮助案主小组完善业务发展思路和方案。 这个环节最后由案主谈感想、触动及收获。这个环节能够帮助参与者针对找到的差距进 一步挖掘，获得全面、深刻的反思（见图 12-26）。 犀利提问通过对问题的层层追问、对假设的不断调整、对自我问题进行反思、厘清问题， 最终找出自己最大的挑战，步骤如下。 案主介绍自己带来的问题：“我工作中最大的一个困惑（苦恼、困难）是……” 其他组员询问背景（如需要）。 犀利提问第一轮（每人一问一答），2 分钟。 案主点评：有无犀利问题、触动与调整。 犀利提问第二轮（快问快答）。 案主点评并决定问题是否被重新描述。 图 22 犀利提问 犀利提问是一个非常好的进行深度剖析的工具，会出现很多直面灵魂的深刻问题，但若 操作不当也很容易成为走过场的工具。实际操作中经常会出现以下情况导致无法实现 “犀利”。 案主心态不开放，以专家姿态“答记者问”。 提问者以粉丝状态“咨询”案主。 强调客观困难，出现抱怨情绪。 提出的问题越来越具体、封闭，越来越不犀利。 问题或答案太宏观，无法实现 2 分钟快问快答。 提问者忘记致力于提出犀利问题。 双方脱离探询，陷入“证明自己对”的辩论。 好处：犀利提问法是一种彼此进行深层次对话的工具，特别有力量。他人不同视角的发 现可以帮助我们扩展视角、深入思考。其关键点在于犀利，彼此都要着眼于事情的本质， 从关怀和提升的角度进行对话，只有这样才能保证你发挥较好的作用。 注意事项： 时间：很难快速进入开放而犀利的状态，通常是慢热，所以需要耐心，给大家较为充分 的时间进入状态。 犀利：很多人担心问题太尖锐和过于深刻，让对方下不来台，而且担心对方也来“刁难” 自己，所以问的问题经常不痛不痒。这时就需要催化师有效刺激和引导大家进入犀利的 状态。可以通过案主根据自己的犀利感受给予提问者奖品来确定犀利的标准等手段来引 导大家。 22. 杨三角 杨三角理论由中欧商学院教授杨国安发明。该理论认为一个组织的成功，光有好的战略 或方向是远远不够的，还需要强大的组织能力支撑。“如果说企业在创业初期客户是第 一位，在创业中期速度是第一位，那么当企业进入发展时期，组织能力就是它要解决的 关键问题。” 组织能力是一个团队（不管是 10 人、100 人还是 100 万人）所发挥的整体战斗力，是 一个团队（或组织）竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、 为客户创造价值的能力。打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维和员工治理 （见图 12-27）。杨三角中的三根支柱是有顺序之别的。 第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能。如组织能力被定义为 追求低成本能力的组织，则要求员工具有很强的成本节约意识及执行力等。 在找到具备能力的员工后，企业就需要第二根支柱—员工思维来发挥作用了。员工有成 就组织力的能力不代表会自觉自愿地去做，因此，企业需要用核心价值观、企业文化以 及由此衍生的一些手段去引导员工，让员工每天工作中关心、追求和重视的事情与公司 所需的能力匹配。 图 23 杨三角 员工有能力并且也愿意做了之后，接下来就是搭平台，也就是第三根支柱—员工治理。 在这个环节，企业必须考虑如何设计组织架构和如何授权以充分整合资源、流程及系统 等。 企业要想成功地打造组织能力，杨三角中的这三个支柱缺一不可。三根支柱的打造必须 符合两个原则：一是平衡，就是三根支柱一样长，没有短板；二是匹配，这三根支柱都 必须与所需的组织能力协调一致。 23. 金鱼缸 金鱼缸是团队学习的一种方式，通常与犀利提问结合使用。团队成员围成内外两个圆圈 （见图 24），内圈学员依次发言，外圈学员观察内圈对应学员倾听及提问的情况。当 内圈学员完成犀利提问环节后，外圈学员陈述观察到的客观现象，内圈学员得到反馈后 反思自己的倾听及提问技巧。然后内外圈互换，重复前面的流程。这个工具既锻炼学员 的倾听和提问技巧，又使学员通过他人的反馈得到自己的行为映射，是一种解决问题及 自我认知的方法。 图 24 金鱼缸 24. 雷达图 雷达图（见图 25）是指从同一点开始的轴上，表示多个定量或变量数据的图形方法。 雷达图可以同时展示多个指标，从而判断值同一对象指标间的强弱或不同对象相同指标 的对比，例如可用于比较企业与竞争对手或对标对象在主要指标上的差异，是将差异形 象化差异分析的工具。 图 25 雷达图 25. 乔哈里窗 这个理论最初是由乔瑟夫和哈里在 20 世纪 50 年代提出的。它将人际沟通的信息比作 一个窗子，这个窗子被分为四个区域（见图 26）：开放区、隐秘区、盲区、未知区， 人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。 好处：非常简单但又非常逻辑化地呈现自己的内心世界。 注意事项：首先我们要判断和明确每个区域的开放面积大小，然后要区别对待。在团队 学习法研讨中，我们要主动袒露自己的隐秘区，打开自己，这样更容易获得伙伴的信任， 也更易获得他们后续的支持；之后，我们要在他人的帮助下，寻找自己的盲区，携手共 同探索未知区。这样我们的开放区面积就会非常大。坦荡开放的管理者更容易获得他人 的信任和追随，更容易带领他人实现目标。 图 26 乔哈里窗 26. 5W2H 分析法 5W2H 分析法又叫七问分析法，用五个以 W 开头的英语单词和两个以 H 开头的英语单 词进行设问，发现解决问题的线索，进行设计构思。此方法很简单、方便，易于使用， 富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有 帮助。 1）WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？ 2）WHY—为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？ 3）WHO—由谁来做？ 4）WHEN—什么时间做？什么时机最适宜？ 5）WHERE—在哪里做？ 6）HOW—怎么做？如何实施？方法是什么？ 7）HOW MUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？
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一个案例读懂OD组织发展
一个案例读懂 OD 组织发展 今天的文章很干很干，干到在我没有看《哥伦比亚大学组织发展课》这个 素材前，完全无从下笔，但看完这个素材并结合 12 页的笔记后，醍醐灌顶！组 织起这篇文章来思路捋顺许多也不那么拗了！ 卖个关子，在分享这个素材前，我们先看看这份 12 页的笔记“实操落地” 在哪里？ PART 01 12 页干货笔记《组织发展的定义》解读 理论看起来很干？它需要一个很好的案例来进行诠释，我想，下面这个最 合适不过了！ PART 02 《哥伦比亚大学组织发展课》素材解读 客户所在的组织是一个美国大型制造公司的分支部门。部门有两个工厂， 都是生产重型电器设备的。当我被聘为组织发展顾问时，部门正遇到些麻烦， 出现了一些质量和控制问题。顾客抱怨连连，投诉产品质量差、送货慢，比承 诺时间慢几个星期甚至几个月。 在我到部门几个星期前，公司总部的一个高级副总刚考察过该部门的高管 团队，高管团队一共有六人。公司副总非常清楚问题所在，对当时的情况极为 不满。考察快结束时，他宣布，除非部门在六个月内发生“翻天覆地”的变化， 否则就撤销它。这一最后通牒意味着将有 1000 多人失业，当然也包括部门的 高管团队。尽管该部门两个工厂的工人都参加了工会，但是如果公司副总觉得 有必要，他就有权撤销这个部门，这个决定也得到了上级的支持。 在危机爆发前几个月，部门总经理已经采取了一系列措施，试图解决问题。 他与高管团队召开多次会议以解决问题；解雇了生产部的负责人，换上了更有 经验的人；他抽出时间与一线的管理人员和工人进行车间交谈，让生产工程师 抓紧实验，寻找更好的工艺方法；他甚至召开全体员工大会，呼吁他们努力工 作。会后，部门内随处可见张贴的标语：“努力成为公司分支部门中的佼佼 者”。但是，这些做法收效甚微。 总经理还向公司员工关系部和培训专家寻求帮助。其中一位专家到部门考 察过几次，最终认为聘请一个在组织发展方面有经验的外部顾问或许有帮助， 于是他联系了我，并安排了一次实验性的考察。 我的第一次考察，也就是公司副总考察并下达最后通牒几个星期后，包括 以下几个方面： (1) 与总经理进行长谈； (2) 简单地观察大部分生产流程； (3) 与部门高管团队正式会谈，以便提出问题，找出症结所在； (4)讨论我提出的行动方案，我建议从公司上层开始。 我对高管团队的每个人单独进行访谈，并向他们集体汇报访谈过程中诊断 出的问题，之后我们共同决定下一步方案，他们都赞同我的建议。 几个星期以后，我开始对高管层的六个成员进行访谈，每个人大概一个小 时。他们指出了问题的多种原因，有一些人的观点互相矛盾。显而易见的是， 尽管大家大体上都理解部门的目标，但都不清楚目标的首要任务具体是什么。 此外，还有一些人际关系的问题，比如市场部负责人和员工关系部负责人之间 的矛盾（市场部经理认为员工关系部经理缺乏说服力，员工关系部觉得市场部 经理太吹牛）。 我们决定在距部门 90 英里远的一个宾馆里召开一次为期两天半的场外高管 会议，弄清楚公司的首要任务是什么，同时消除一些人际关系上的矛盾。 会议很成功，预期目标都已经达到，大家明确了关键问题所在，并提出了 改进方案。我们将组织中存在的问题抽丝剥茧，最后终于找到了具体症结所在， 我们正在朝着正确的方向努力，并坚信一定能找出解决问题的方法。这一组织 存在的关键问题是两大主要职能部门一一工程部和生产部缺乏合作。 如组织机构图 1.1 中所示，部门是按照职能来划分的。按职能划分的一个 主要优点在于组织责任的清晰，由于分工明确，且在一个单一的部门内，各部 门的专业知识有机会得以不断累积，而缺点则是责任分工过于细致。市场部只 做市场，生产部只做生产，二者很少有机会交流，因此在工程部和生产部之间 出现了问题。设计工程师认为生产人员没有完全按照计划书进行，生产人员则 认为设计师没有考虑到生产设备的老化问题。由于设备原因，生产人员无法按 照设计师的计划书要求达到合理误差，双方都将产品质量和公司不能按期交货 的原因归咎于对方。 这类冲突在按职能划分的组织中很常见。这种组织的优点非常明显，但同 时需要在不同部门之间进行合作和沟通。此外，日常生产的压力，让管理人员 很难在部门之间发生冲突的时候抽身去明确诊断当时的情况。管理人员花了很 大功夫去救火，但是治标而不治本，而作为没有被日常事务缠身的外部顾问则 会更加客观地看待问题。因此，我作为这个部门顾问的第一个角色就是诊断医 生。 接下来就是要处理内部的冲突。一个月后，我们又召开了一次场外会议， 参会人员包括工程部的六位负责人员和生产部的六位负责人员。这些人大部分 都是工程师，有些是工程部的设计工程师，有些是在生产线上的生产工程师。 设计工程师将设计蓝图交给生产部门制造指定的电器设备，这两个部门本应该 密切合作，但生产部门的人员一再抱怨设计误差过于严格，他们那些老化的机 器根本完成不了。如果要满足设计规划书的要求，就必须采购新的设备，但是 成本上又不允许。“另外，”他们还说，“那些搞设计的家伙们从来就没进过 商场的门，他们怎么知道我们是否按照他们的规格做呢？” 他们反映的这些意见和态度很有代表性也很常见。在这样的组织中，部门 之间不可能有更多的交流。不同部门之间保持一定的距离，以保护自己的利益， 这是很常见、很自然的。 我采取了一个标准的组织发展跨部门问题解决模式，与两个部门共同合作， 以理解并弄清他们的区别。我将两个部门暂时重新组合为三个跨部门的四人小 组，制定了明确的行动方案，并让他们按照方案处理部门间存在的问题。这一 模式的目标就是明确提出问题，让相关各方都了解存在的问题，从而更有效地 解决问题。最初是让双方都谈谈如何看待自己的部门和对方，接下来，分析两 个部门存在的问题，最后，重组后的部门成员共同研究减少冲突的计划和解决 问题的方案。 图解·跨部门问题解决过程实例 解决冲突的程序 参加人员：生产部（6 人）工程设计部（6 人） 第一步：提出看法 每个部门的六个人成为一组，与另一个部门的成员分开，分别列出三点： 我们如何看待自己，我们如何看待对方，我们认为对方如何看待我们。 第二步：交换看法 十二个人在一起，每个部门的小组向对方部门的小组展示本部门列出的看 法。 第三步：找出问题 使用第二步提供的信息，两个小组再次分开，找出两个部门之间存在的主 要问题。 第四步：交换问题 每个小组向对方展示自已小组列出的问题。 第五步：问题合并 整个小组两个部门的所有代表将两个单子合并成一个。 第六步：排列重点 十二个人一起将问题的重要性由大到小排列。 第七步：集体解决问题 整个参与人员重组为三个跨部门的暂时问题解决小组。每个组由四个人组 成，两个生产部的人，两个工程设计部的人，选择三个最重要的问题中的一个 问题进行讨论，找出解决办法的方案。 第八步：总结陈词 每个小组分别向另外两个小组陈述各自解决办法的方案。 第九步：后续计划 十二个人最后的活动就是落实解决方案的计划。 这个跨部门会议的召开直接引出了下一个环节，一个亟需关注的问题就是 生产部团队内部缺乏协调。对于同样的设计生产问題，设计工程师证实，他们 很难从生产部不同的人中得到相同的答案。 所以，咨询的下一步就是帮助生产部的高层进行一次团队建设会议。 跨部门协调会议召开大概两个月后，我与生产部的生产工程师和主任召开 了为期两天的团队建设会议。我们制定了生产的具体目标，列出生产部的首要 问题，明确了角色和责任，还处理了一些人际关系上的冲突。 此时，我已经跟这个部门断断续续接触了九个月。与生产部的团队建设会 议结束之后，我认为自己已经开始觉察出部门问题的真正原因，在那之前，我 主要还是处理问题的症状而不是根源。比如说，我注意到，一线的管理人员对 那些小时工没有实质上的奖励，他们只会口头上喊几句：“千得很漂亮，爱丽 丝”或者“继续好好干，乔”，但是仅此而已。而且，偶尔还会用一些消极的 做法，比如威胁他们，如果干活达不到标准，就让他们回家待一两个星期，不 给他们钱，而这种做法又是工会合同允许的。 小时工的工资是按天支付的，产业工程师算出一天 8 小时内固定工作量的 平均生产效率，这一制度并没有对生产出更多产品的工人进行额外的奖励。 我向部门总经理提议改革奖励制度。当我提出这个建议的时候，他激动得 满脸通红，并解释到，几年前，“按天工作制”正是公司现在的总裁亲自制定 的，总裁并不相信奖励机制。部门总经理说得很清楚，他不会向他的大老板、 公司总裁建议废掉这种制度。我同最初与我联系的员工专员进行确认，证实这 一制度的确是总裁制定的，改变这个制度不太可行。 听到这个消息以后，我感到很沮丧。我以为终于找到了公司或者部门在生 产方面存在的根本问题，然而，这一根源却不能深入地挖掘。我坚持，在整个 问题解决的过程中，如果部门总经理不愿意改变整个公司的工资制度，至少可 以改变小时工的奖励制度，但是公司仍然不愿意迈出这一步。因此，我对这个 部门的咨询工作很快就结束了。 PART 03 总结与分享 全文下来看到这里，纠结要跨界转 OD 的 HR 或 OD 从业者的你，思路有 没有打开？对于公司改革的“实操落地”有想法了吗？
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BD组织诊断报告
BD 组织管理诊断报告 PAGE 1 项目进程 第 1-4 天 08/28-08/31 项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位 说明书 勾画业务流程 第5－7天 09/01-09/03 中层管理者访 谈 资料搜集整理 第 8-9 天 09/04-09/05 内部研讨 职位说明书 第 10-12 天 09/06-09/08 中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析 第 13-29 天 09/09-09/25 撰写报告 补访 内部研讨、汇 报 第 30 － 30 天 09/26-09/26 中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计划 撰写报告 访谈阶段 高层访谈： 15 人次； 中层访谈： 18 人次 电话访谈： 23 人次 共计： 56 人次 中层访谈： 84 人次 高层访谈： 5 人次；电话访谈： 30 人次 共计： 119 人次 PAGE 2 汇报 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 3 控制 资源浪 费 总结 BD 发展阶段回顾 计划经济时期 计划经济向市场经济转变 健康发展 初步发展 改革奋进 文革 建所 1955 苏联帮 助下建 所，建 立相关 专业 1960 1966 从仿制 到立足 国内的 转变 1977 破坏严 重，科 研工作 艰难推 进 1985 以科研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补 经费不足 PAGE 4 1998 科研开发、 规模化生 产、创汇、 技改跃上 新台阶 2000 受金融危 机影响有 所滑 坡， 2000 年后好转 年份 在计划经济时代， BD 直线职能式的组织结构适 应了当时稳定的环境和企业办社会等特点 所首长 所办公室 政治处 技术处 器材处 标 组 干 宣 保 计 教 科 部 织科 传 卫 科 划 准科 育 化 科 科 科 档 案 资 料 科 行政处 材 配 科计 科 料科 件 划 行 财 房 卫 食 幼 政 务 产 生 堂 儿 笠 科 科 科 科 园 一 二 四 五 八 九 十 十 十 二 二 室 室 室 室 室 室 室四 室五 十 十 室 六 一 二 室 室 外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会 机动处 二 十 三 室 二 十 五 室 二 十 六 室 1965 年组织结构图 PAGE 5 二 十 七 室 一 二 五 七 机 检 间车 间 车间 车间 车科 动科 验 基层单位只 接受上级分 派下来的任 务，没有自 己独立的业 务，是典型 的直线职能 式组织 自改革开放以来， BD 的外部环境 已发生了根本性变化 环境变化 国家不再全包 BD 的生存和发展，需要培养自我生存能 力 国家对科研 1977 年底， BD 的八项任务作了修订，在科研的基础 上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收 入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给 自足的方向发展 方式发生了 院所的管理 根本的转变， 生存和发展 不再以上级 的计划任务 军转民的大政策 为基础，而 经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转 变， 1992 年正式提出市场经济 PAGE 6 要依靠自身 的实力和活 力获取机会 “ 适者生存” ， BD 顺应环境变化逐步调整着自身的组织结 构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理 模式 院长 党委书记 党委副书记 科技委主任 科 技 委 总工程师 标 准 化 中 心 非金属 科研副 院长 开发副院 长 物 资 供 应 部 管理副院长 产 品 发 展 部 科 技 发 展 部 院部 财 务 审 计 部 监 察 部 档 案 法 律 外 事 中心 顾 问 办 室 条件保障副 院长 人力资源副 院长 条 件 保 卫 计 量 保 障 保 密 中心 部 部 技 改 质 量 后勤 管 理 办 服务 部 集团 党委副书记 纪委 退 休 离 管 办 处 人 力 资 源 部 工会主席 团委 宣 传 组 织 党办 文 化 部 部 ﹝ 第 二 第 一 第 二 第 三 第 四 熔 铸 第 五 第 六 第 九 第 十 第 十 第 十 第 十 第 二 第 二 第 二 第 二 科 研 十 八 研 究 研 究 研 究 研 究 中心 研 究 研 究 研 究 一 研 二 研 四 研 五 研 十 一 十 二 十 三 十 五 试 验 研 究 室 室 室 室 室 室 室 究室 究室 究室 究室 研 究 研 究 研 究 研 究 厂 室 室 室 室 室 生产 科研 销售 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的 管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门 进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的 实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方 PAGE 7 工会 直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择 所适应的 环境 优势 劣势 直线职能式 事业部式 较低的不稳定性 中度到高度的不确定性、变化性 •鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优 •适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节， 从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权 •对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级 超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限 •失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难 PAGE 8 但混合式组织结构在 BD 长期整合的不彻底性，为 BD 的组织管理带来了一系列的问题…… 关键技术人员流失 权责划分不清，职能归属过细或分散，造成办 率低下，不能很好适应市场需求 64% 70% 激励考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局 部（或自身）利益最大化，忽视航材院整体利益的 最大化 没有明确的业务方向，导致什么都做，资源分散， 什么都做不好 62% 60% 36% 30% 职 能 部 门 B … 职 能 部 门 X 权责划分 60% 50% 40% 职 能 部 门 A 31% 25% 20% 10% 0% 二 级 单 位 1 二 级 单 位 2 … 二 级 单 位 N 问：你认为 BD 长远发展的风险来自哪些方面？ 院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是 以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定， 部门间的分工也不清楚，造成运行不畅 资料来源：调查问卷 PAGE 9 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 10 控制 资源浪 费 总结 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结 构又可 称为权 责结构， 是员工 在职、 责、权 方面的 结构体 系 职能结构 实现组织目标所需的各项业务 工作，以及比例和关系 层次结构 各管理层次的构成，即纵向结 构 部门结构 各管理部门的构成，即横向结 构 职权结构 各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系 PAGE 11 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布 涉 及 因 素 劳动分工 部门化 统一指挥 职能设计 职权和职责 横向协调 管理跨度 管理规范 PAGE 12 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性， 管理界定层次性、有效性，责权利相匹配…… 稳定适 应相结 合 集分权 任务 精干 目标 高效 分工 协作 基本 原则 相结合 有效 幅度 竞争优势 责权利 相结合 统一 指挥 各 种 资 源 以 实 现 执行监 督相结 合 协调 各 项 业 务 组织结构 公司战略三角 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满 足一定的设计原则 PAGE 13 控制 BD 中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理 职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心 标准化中心 上报建设项 目 集团公司 审批 国防科工委 各编写单位 各工厂、院 所 组织主编单位 开计划会 落实各主编单 位 组织课题组编 写 初稿审核 征求意见 整理意见，完 成送审稿 审核 开审查会 提出修改意见 形成报批搞 再次确认 确定标准 标准化中心标准建立流程 PAGE 14 标准化中心的 主要业务是行 业管理职能， 从流程图中可 以看出，其服 务的对象是行 业内各单位， 而不是 BD 内 创造利润的二 级核算单位， 按照贡献分析 法，标准化中 心不应该作为 BD 的职能部 门 又如航材中心 航材中心的主要职责 航材中心的主要业 务是行业管理职能， •组织行业内技术人员技术 培训、考核和发证 其服务的对象是行 •负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理 是 BD 内创造利润的 业内各单位，而不 二级核算单位，按 •负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究 照贡献分析法，航 材中心是不应该作 为职能部门 PAGE 15 在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡，表现为对外经营管理职能较弱 •经营管理职能： •生产管理职能： 协调组织内部生产技术经济活动 局限于组织内部，按照既定的经 与外部环境之间的关系，使之适 营决策和计划组织组织内部活动 应市场需要和变化，提高组织适 的管理，以提高生产效率、增加、 应能力和竞争能力，保证经济效 益长期稳定增长的管理职能，是 外向型职能，带有较多的决策性 提高质量、降低消耗等为目标， 相对于经营职能来说，属于内向 的、执行性的职能 对外 对内 科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题 基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售 基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能 PAGE 16 职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间 存在冲突，如产品发展部与科技发展部 目标不同 技术依存性 科技发展部 科研项目的 取得和完成 生产对科研 的支持 产品发展部 产品研发立项 与产品营销 生产对科研 的依赖 在 BD ， 团体 间冲 突主 要表 现为 横向 冲突 共享资源的争夺 有限的资 金、物质 设备和人 力资源 科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突 冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能 实现目标 PAGE 17 横向 冲突 的解 决方 式是： 合并 与协 调 部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设 现象，有必要进行合并 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 审计监察部 部长（审计） 审 计 主 管 1 个人汇报 组织部 纪委 团委 党办 部长 副书记 书记（兼） 党办主任 干 事 干 事 干 事 副部长 （监 察） 干 事 干 事 2 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于 2 人，否则等于职位虚设！ PAGE 18 按管理层次划分，可分为决策层、管 理层和作业层三个层次 决策层 管理层 作业层 管理层与 决策层管理关系到 组织的全局 对上承担执行、协 助和参谋的责任， 对下发挥指导、服 务和监督的作用 高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实，是组织的生 产现场 PAGE 19 作业层职 责不清， 有的管理 层职责被 放到了作 业层，有 的作业层 的职责实 际上是管 理层在做 在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能 部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理 层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部 科 技 发 展 部 研 究 室 • 科研课题立项 •科研课题计划 •科研课题进度检查 •科研过程管理 •科研经费的使用 •科研材料购买 •科研人员的岗贴、奖金 •科研协调 •科研课题归档审查 一方面不利于调 动二级单位的积 极性和责任感， 另一方面，职能 部门所承担的责 任太大 可以考虑将这 些管理职能从 科技发展部向 研究室转移 •科研申请准备 •建议课题组成员组成 •较小权限的过程管理 •课题归档文件的撰写 •课题归档文件的审查 PAGE 20 又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时 承担，给中心自身工作带来许多的问题 计量中心主要职能 计量政策、法律法规的宣传贯彻 对全院各单位计量工作的统一管理 •计划审批 •上帐、贴彩标、排周期 •周检任务的下达、数据库 维护 •追溯管理、周期管理 •状态（ ABC 类、报废、封 存）变化管理 •原始记录档案管理 •院闲置计量器具的统一 调配 •院计量人员管理 •型号计量管理 •自检设备的管理 •最高计量器的管理 •设备（计量部分）验收 对全院各单位计量器具的检测 •初检 •周检 现在这些职能全部 放在计量中心，没 有将管理层职能与 作业层职能分开 中层 管理 职能 作业 职能 •外检 PAGE 21 •管理人员只维护了计量 中心的利益，而忽视了 全院的利益； •测定人员在管理费用使 用方面有不利于院方的 问题； •中心主任花在事务上的 时间多，不利于计量技 术的提高，计量管理和 计量技术都难管理好； 同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现 象，监督、服务、操作职责由一人承担 物质供应部部长 副部长（兼物 质库主任） 副 主 任 自 购 物 质 验 收 稽 核 人 员 原 材 料 复 验 货 运 管 理 人 员 地 中 衡 保 管 员 业务 主管 综合 主管 业务 员 物质供应部组织结构图 物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分 业务达到经济的规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任， 说明这个职位职责不清晰 供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题 PAGE 22 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率 职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能， 在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持 动态调整，增强部门活力 关键职能设计 基本职能设计 根据组织设计的 相关变量，如环 境、战略、技术、 规模等特点加以 调整，确定本组 织应具备的基本 职能 根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出实现企业战 略其关键作用的职 能，如：质量管理、 研究开发、市场营 销、生产管理等关 键职能设计模式 PAGE 23 职能分解 将确定的基本职 能和关键职能逐 步细化为两级职 能、三级职能等， 从而为各个管理 层次、部门、职 务以至岗位规定 相应的管理职能 BD 组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专 业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效 果不良的现象 院长、党委副书记 葛 子干 科技委主 任 益小苏 科 技 委 总工程师 吴学仁 非金 属科 研副 院长 陈祥 宝 标 准 化 中 心 开发副 院长 张 军 物 资 供 应 部 科 技 发 展 部 产 品 发 展 部 档 案 中 心 党委书记、副院长 刘 井宏 管理副院长 李晓红 院 部 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条件保障副 院长 于洁 飞 条 件 保 障 部 技 改 办 保 卫 保 密 部 党委副书 记 宋京 平 计 量 中 心 纪 委 质 量 管 理 部 离 管 处 人 力 资 源 部 有关形象的工作内容 科技保密工作 人力资源管理 采购工作内容 PAGE 24 退 休 办 工会主席 贺书奎 宣 传 文 化 部 团 委 工 会 组 织 部 党 办 如宣传职能分散在四个部门分管 院部职能： 内部网、对 外形象宣传 宣传文化部职能： 报纸、简报、橱 窗、电视 •职能分散不利 于部门的规模 科技发展部职能： 企业形象、科研 能力宣传 化 •职能分散易导 产品发展部 职能：产品 宣传、企业 形象 致协调成本增 加，甚至产生 部门间的矛盾 PAGE 25 科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部， 职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未 达到所需效果 经办人 申请 主管领导 审核 N 科技部知识 产权主管 Y 审核 Y N 科技委 审核 保卫保密部 Y 盖章 N 投稿 对外发表论文流程 对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上 完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力履行审核的职能 PAGE 26 物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定 程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分 物质供应部部长 条保部部长 副部长 副部长 设 备 固 定 资 产 主 管 仪 器 改 造 主 管 设 备 改 造 主 管 进 口 设 备 主 管 设 备 计 划 主 管 设 备 购 置 主 管 ··· 业 务 主 管 4 业 务 员 综 合 管 理 6 1 条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无 实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门 PAGE 27 职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足， 如人力资源部考核、薪资职能缺位 环 人力资源 规划 境 甄选 招聘 确定和选聘有 能力的员工 解聘 定向 培训 绩效考 评 职业发 展 发挥不足 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 环 境 PAGE 28 职能缺失 能 为 领 导 的 战 略 不 足 ， 也 因 此 不 战 略 性 工 作 投 入 大事 量务 的性 时工 间作 和， 精占 力据 使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、 员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 决 策 提 供 参 考 人事档案 职称评定 工资管理 招聘与培训 劳动合同管理 绩效考核 薪酬与激励设计 现在的主 要工作 基本缺乏 PAGE 29 人力资源战略规划 职业生涯设计 干部考核 投入不足或 效果不好 又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、 审计等财务管理职能 部长 1人 副部长 综合业务室 出 纳 1人 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临时 工 成本管理室 工 资 核 算 会 计 销 售 核 算 会 计 纳 税 管 理 会 计 1人 2人 1人 稽 核 固 定 资 产 会 计 成 本 稽 核 会 计 成 本 预 算 会 计 总 帐 会 计 1人 1人 1人 1人 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 1人 基层核算会计 资金计划室的三个岗位职责 只由一人承担 PAGE 30 融 资 会 计 1人 投 资 会 计 令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持 财务管理职能 具备的职责 注： 财务管理各职能 财务 宏观经 济预测 金融市 场预测 预算 资金筹 措计划 成本 计划 投资 调查投 资环境 制定投 资报告 分析投资 效益 投资事 项处理 …... 经 会计 汇总报 表 计帐职 能 对帐职能 考核经 济效益 …... 营 税务 税法分 析掌握 交税纳 税 税务效益 分析 税务事 项处理 …... 审计 股权 审计 表示财务部门现有 预算 审计 BD 资金供 需预测 资金需要 量计划 投资 审计 调度 资金 利润 计划 会计 审计 PAGE 31 费用 计划 税务 审计 …... …... …... 企 业 运 作 因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委 长期出差在外，一 年有一半的时间不 在院内，且兼 28 室 主任，不能有足够 的时间和精力开展 科技委的工作 科技委主任 副主任 ( 兼职 1 人 ) 副主任 ( 兼职 1 人 ) (1 （技 术 人主 ）管 秘 人书 2 4 ) （专 职 人委 ）员 副主任 (1 人 ) 航材中 心，非 职能管 理部门 PAGE 32 94 年改选后， 一直没有增选 新的委员，委 员会由 53 人减 少至现在的 15 人，许多职能 已无力承担 岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职 能设置的经济规模性，如条件保障部 部长 ( 刘屏 ) 副部长 (1 人 , 贺靠团 ) （设 周备 宏改 明造 ）主 管 （进 于口 俊设 洁备 ）主 管 设 （备 韩计 琪划 ）主 管 （设 蔡备 连购 生置 ）主 管 厂 房 （固 王定 雁资 ）产 主 管 （基 张建 智规 勇划 ）主 管 技 （改 高措 泽施 ）主 管 （ 胡 海电 借博气 调、 监 ）张理 斌 （ 赵水 暖 君 明监 ）理 （ 王土 建 震 宇监 ）理 副部长 (1 人 , 李秉铎 ) （电 力 荣 立能 华源 主 ） 管 （水 暖 张 志能 国源 主 ） 管 （机 械 王 俊动 安力 调 ） 度 （ 梁环 保 若 虹主 ）管 （技 术 张 少安 萍全 主 ） 管 （特 种 马 品设 阑备 主 ） 管 （ 田 其技 昌安 巡 查 外员 借 ） ---- 仪 （器 李改 波造 ）主 管 副部长 (1 人 , 吴振海 ) — 设 备 （ 杨固 定 志资 琴 ）产 主 管 办公室人员 (1 人，朱日旭 ) 非常满意 • 岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划 5.84% 很不满意 分 , 如设备类采购作为一类职能，可以设为一个岗位，同 15.33% 时根据工作量，一岗可多人； • 作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别， 如有关设备细分为 : 进口设备主管、设备计划主管、设备 不满意 一般 29.20% 49.64% 购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管……划分过 细，工作量不饱满，进口设备一年一般只有一次左右，但 基层部门对条件保障部的工作满意度调查 也设置一个岗位； 资料来源：调查问卷 PAGE 33 岗位设置：又如外事办 您认为外事办应该如何调整？ 外事办主任 1人 50% 46.83% 保持现状 45% 40% 35% 应整合 30% 译 审 1人 翻 译 1人 外 遣 员 1人 办 事 员 1人 应弱化 18.25% 25% 20% 15% 7.94% 10% 5% 0% 应强化 4.76% 2.38% 外事办 •存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题，经常性工作、临时性工作对 岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。 •建议设 1 － 2 个经常性岗位，其他设兼职岗位，临时抽调人员来完成。 资料来源：调查问卷 PAGE 34 应撤销 岗位设置：再如档案中心 1 1 您认为档案中心应该如何调整？ 中心主任（院部 部长兼） 40% 38.10% 35% 领导助理 30% 25% 文 书 档 案 科研 档案 业务 人员 科研 档案 管理 人员 设备 基建 档案 管理 人员 1 1 2 2 档案 调拨 人员 1 档 案 编 研 员 档 案 资 料 员 20% 1 1 0% 23.02% 14.29% 15% 10% 3.97% 5% 档案中心 •主要问题：岗位划分过细； 档案有价值信息挖掘不够。 资料来源：调查问卷 保持现状 应整合 应弱化 应强化 应撤销 PAGE 35 0.79% 岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管 理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象 部长 副部长 1人 干 部 管 理 1人 工 人 管 理 1人 工 资 管 理 1人 人 事 劳 资 统 计 1人 副部长 劳 动 组 织 1人 人 事 档 案 管 理 人 事 调 配 富 余 人 员 管 理 1人 再 就 业 管 理 1人 研 究 生 管 理 1人 博 士 后 管 理 1人 有的按管理对象划分岗位，有的按业务职能划分， 多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满， 可以合并一些岗位 PAGE 36 岗 位 培 训 管 理 继 续 教 育 岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的 按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职 责上有一定的重叠和雷同 1 按下属单位类 别划分 1 5 个 二 级 单 位 1 1 2 个 二 级 单 位 3 个 二 级 单 位 质量管理部组织结构图 岗位设立时 1 副部长 非金 属主 管 金属 主管 部长 质量 检验 主管 1 2 个 二 级 单 位 1 划分的标准 质量 审核 主管 不统一，直 产品合格 证主管 1 3 个 二 级 单 位 按业务管理流 程进行划分 PAGE 37 1 接造成岗位 职能有重复， 在工作的协 调上会由于 这种重复带 来一些不必 要的冲突 岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多 岗等现象 部长 ( 赵希宏，副总师兼 ) 工艺测试副部长 ( 空缺，刘平部长助理 ) * PAGE 38 （科 李技 文简 林报 声 返像 聘主 ）管 — --- 没必要作为 常设机构 同样存在一人 兼多岗现象 * + （行 申政 裕内 后务 ）主 管 （ 张 焱重 、点 郑型 号 诗办 建 ） （ 杨 忠试 明样 加 聘杨工 ）永测 安试 主 管 返 * - 一人多岗， 这几个岗位 可考虑合并 - 综 （合 罗统 辉计 ）主 管 ---- - 奖 （金 罗岗 辉贴 ）主 管 （ 李魏 （ 谦 邵 陆直 、 文 张斌 本九 （件 、 焱 技立 直 申 蔡 资 立 裕 、伯术 十 后 料） 郑 主 一 ） 主 诗 成 管返 冶 管 建、 金 付 聘办 陆洋 ） 本、 - # 经 （费 罗合 辉同 ）主 管 成 （果 申专 裕利 后知 魏识 邵产 斌权 ）主 管 网络和锻造副总 师，属因人设岗 重点型号副部长 张庆玲 非金属副部长 何鲁林 + # 综 合 部计 长划 助主 理管 兼 ） ---- * （ 刘 平 副总工程师 (5 人 ) （外 杨协 忠供 明方 ）主 管 各 类 基 金 主 管 岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、 融资、投资岗位虚设 部长 资金计划室的三个岗位 职责只由一人承担 1人 副部长 综合业务室 出 纳 1人 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临时 工 工 资 核 算 会 计 1人 销 售 核 算 会 计 2人 成本管理室 纳 税 管 理 会 计 1人 稽 核 1人 固 定 资 产 会 计 1人 成 本 稽 核 会 计 1人 成 本 预 算 会 计 1人 总 帐 会 计 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 融 资 会 计 投 资 会 计 1人 基层核算会计 1人 报销会计：调查反映报销业务每天只在上午办理业务，从服务职能的发挥上分析，此 岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理； 工资核算会计：每月在人力资源部递交工资单后，进行核算并付款，该岗业务每月集 中进行一次； 档案管理会计：目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下 才会发生，并集中处理； PAGE 39 岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象， 同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠 35% 30.95% 30% 23.02% 25% 20% 宣传文化部部长 1 人 员工对宣传文化部改革的看法 13.49% 15% 10.32% 10% 部长助理 1 人 4.76% 5% 0% 理 论 宣 传 主 管 电 视 新 闻 主 管 电 视 新 闻 编 辑 资料来源：调查问卷 保持现状 应整合 应弱化 应强化 应撤销 广播 新闻 主管 (兼 理论 宣传 主 管） 1人 报 纸 1.4 版 编 辑 1 人 报 纸 2.3 版 编 辑 1人 形象 宣传 主管 （兼 电视 新闻 编 辑） 1人 宣传文化部 形象 宣传 主管 （兼 电视 新闻 主 管） 1人 院其他部门的宣传职能 科技部：企业形象、 科研能力宣传 产品部：产品宣传、 企业形象 院部：内部网、对外 形象宣传 •不利于经济规模化 •部门岗位职能划分过细 •建议一人多岗 •易产生部门间的矛盾 PAGE 40 岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服 务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细 主席 1 1 组 织 美 工、 会 计 非必 要岗 位 1 副主席 副主席 宣 教 及 女 工 福 利 出 纳 办 事 员 图 书 管 理 员 俱 乐 部 管 理 1 1 1 1 与人力 资源职 能相关 文化馆 健身房 消费服 务社 1 据访谈发现，这些设 施很少能够为职工提 供应有的服务，可考 虑由物业管理 PAGE 41 1 文 体 1 与团委的 活动相关， 不必单设 岗位设置：院部的一些岗位没有随 BD 的发展进行必 要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠 50% 院部部长 1 48.41% 保持现状 45% 40% 应强化 35% 30% 政 策 主 管 形 象 主 管 公 文 秘 书 行政 秘书 （兼 公文 秘 书） 1 有待调整 的岗位 资料来源：调查问卷 接 待 机 要 员 1 25% 20% 打 字 员 复 印 员 15% 应弱化 11.11% 14.29% 应整合 7.94% 10% 0.00% 5% 0% 应撤销 院部 问：你认为院部应该如何调整？ 1 2 存在必要 性不强的 岗位 PAGE 42 组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和 员工在工作中处于一种困惑状态 不明确 34.55% 非常不明确 非常明确 1.56% 2.08% 调查：在需要相关 部门合作的事务中， 您认为各部门间的 责任界定 比较明确 61.81% 问：您是否发 现有属于自己 职责范围之内 的工作，自己 没有权力负责？ 门与二级核算单位间、 二级单位间、职能部 门间都存在着职权界 定不清晰的状况。在 经常 15.92% 有时 41.91% 此状态下，容易出现 资源冲突和相互推诿 的现象，影响组织的 从来没有 11.14% 资料来源：调查问卷 整个组织中，职能部 运作效率 偶尔 31.03% PAGE 43 影响着各层次人员在组织中的工作效率 经常不知道应该向谁汇报工作 注重绝对公平、不注重效率 没有人愿意拍板决策 时间观念差 职能部门办事拖拉 多干的不如少干的，干活的不如看着干的 7.09% 15.49% 27.56% 55.12% 65.88% 67.98% 0% 20% 40% 60% 80% 问：下列哪些情形在 BD 日常工作中比较常见？ 资料来源：调查问卷 PAGE 44 同时多年来， BD 职能部门改革不彻底 60% 改革任务只完成一小部分 光说不做 改不如不改 改革彻底 52.41% 50% 40% 9.61% 30% 22.46% 22.19% 20% 22.34% 10% 66.23% 2.94% 0% 1.82% 很快 快 不快 很慢 问：你认为我院的改革步伐是快是慢？ 资料来源：调查问卷 问：你认为我院的改革处于何种状态？ PAGE 45 造成机构臃肿，人浮于事的现状 对 BD 目前存在问题的调查 70% 60% 50% 40% 对职能部门工作不满意的原因调查 70% 68.65% 53.37% 43.01% 36.79% 30% 20% 10% 0% 24.09% 机关机构臃肿，人 浮于事 敬业精神弱化 团队意识弱化 人员观念落后，导 致素质下降 能部门管理层次划 分不清 60% 50% 40% 30% 20% 62.96% 部门人员过多，人浮于 事 对职能部门长期缺乏服 务质量、速度的考核， 导致服务好坏无人关心 管理制度长期处于政出 多门、条块分割状态， 执行混乱 部门本位主义严重 10% 0% 部门领导服务意识差 调查显示：近七成的员工认为机关机构臃 调查显示 : 人浮于事是员工不满意各职能部 肿、人浮于事是目前存在的最重要问题 门的主要原因 资料来源：调查问卷 PAGE 46 原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能 部门转移，造成人浮于事、官僚主义 对员工重新选择岗位的调查 生产中 心 11.83% 其他 8.49% 其他 5.38% 研究室 26.09% 生产中心 16.98% 职能部 门 56.70% 调查显示：重新选择岗位的情况时，超 过一半的员工将选择职能部门 资料来源：调查问卷 如果仅以追求收入为标准，员工对部 门重新选择的调查结果 职能部门 58.49% 研究室 16.04% 调查显示：如果仅以追求收入高为标准，对 部门的重新选择中有近六成的员工会选择职 能部门 PAGE 47 原因之二：稳定、工作压力小 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 92.59% 生产中心 2.99% 其他 1.49% 研究室 10.45% 3.70% 3.70% 0% 职能部门 研究室 生产中心 职能部门 85.07% 其他 如果仅以追求地位高为标准， 员工在不同部门间的选择 调查显示： 如果仅以追求地位高为标准，超过 九成的员工会选择职能部门 资料来源：调查问卷 如果仅以追求工作悠闲、稳定为 标准，员工在不同部门间的选择 调查显示： 如果仅以追求工作悠闲、稳定为标 准， 85% 的员工会选择职能部门 PAGE 48 原因之三：接近权力、高高在上的传统观念 职 权 与 权 力 对 权力 照 核心 会计 图 营销 权力 职 次 权 层 财务 生产 人事 研发 研发 ` 职能 如果仅以 与权力中 心接近为 标准，员 工对部门 的不同选 择 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 94.29% 职能部门 资料来源：调查问卷 2.86% 2.86% 0% 研究室 生产中心 其他 PAGE 49 •锥体的中心是组织的 权力核心，越接近这 个权力核心，对组织 决策的影响越大 •一个人晋升得越高， 反映在其职权的提升 种，他与权力核心的 距离越近 •未必需要有职权才能 产生权力，可以通过 向权力核心的内圈作 水平移动即可，而不 必往上升迁 •一些人向职能部门靠 近就是为了向权力核 心接近 原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多， 反而对组织发展存在着一定的负面影响 非正式组织的优点： •给组织成员带来归属感、地位感、自尊 感 •满足人们社交的需要 •弥补正式沟通的不足 •与组织目标一致时会提高组织效率 非 正 式 团 体 不同研究室提拔起来的员工 有亲戚关系的员工 非正式组织的缺点： •扰乱正常的沟通渠道 •与组织目标不一致时，会降低组织效率 •有时阻碍组织的变革 关于 BD 改革主要阻力的调查 60% 50% 40% 老领导班子时的不同派别 一些中高层领导的小团体 28.68% 30% 21.05% 20% 2.63% 10% 不同偏好的员工 多年错综复杂 的人际关系 47.63% 影响个别群体 的权力利益 领导层的决心 不够坚决 员工的普遍抵 制 0% 调查显示：有近五成的员工认为多年 复杂的人际关系阻碍 BD 的改革 资料来源：调查问卷 PAGE 50 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 51 控制 资源浪 费 总结 从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的 指明灯 宏伟的远景目标是为了… 人力 资源 •对组织形成重大挑战，使之不 满足于现状，从而确保不断的增 长 •鼓舞凝聚人心，吸引人才，使 财务 管理 战略 营销 管理 员工觉得前景广阔 •创造大量的创新机会，为员工 技术 管理 提供发展的平台 运作 管理 •形成以业绩为主导的企业文化 —大家为了共同的理想而奋斗 •提升在外界的地位 发展战略作为组织在资源稀 缺条件下的行动方向选择 PAGE 52 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式 帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航 灯的小船一样，不知漂向何方 定 义 战略计划 经营计划 作业计划 涉及范围 计划时间 作用 现状 关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划 全局性的， 计划期间 长，通常 涉及企业 为 5 年以 的内外部 上 从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施 侧重关注 本企业内 部经营 通常为 1 年或 5 年 以下 明确和分解 战略计划， 导向迷茫 使之能贯彻 执行 企业内部各部门为 实现经营计划而规 定的实施细节 企业内部 的各个作 业部门 不超过 1 年 明晰各职 能、作业 衔接不顺畅 部门任务、 职责 PAGE 53 宏观性、 方向性 不清晰 BD 目前发展战略尚不清晰 缺乏技术带头人 战略目标不明确 高层领导能力不够 其他 44.59% 不知道 22.75% 45% 40% 35% 34.30% 了解 17.75% 30.61% 30% 25% 20% 15% 10% 6.07% 5% 不太了解 27.25% 一般 32.25% 0% 问：你是否知道 BD 的战略目标 问：你认为什么因素影响 BD 的前途 一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织， 在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？ 资料来源：调查问卷 PAGE 54 同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来 •对 BD 的战略规划缺乏 分析的广度和深度 院领导班子 •对经济环境和技术环境的分析不够 财 务 部 科学技 术委员 会 历史等 原因， 现沟通 不畅 财务部在投资、财务 和预算方面的职能匮 乏，无法对战略计划 的制定提供有效支持 科 技 发 展 部 •行业信息搜集（包括竞争对手、政 策法规、客户需求、技术发展趋势 等）不全面 产 品 发 展 部 对资源争夺 的冲突 •对新兴行业和相关行业的信息搜集 基本没有 •缺乏从事组织战略研究的关键人员 科技委委员多年 没有改选，委员 由 53 人减少到现 在的 15 人，参谋 职能发挥不充分 PAGE 55 人力资源规划在缺乏院发展战略指导 下，只能走一步看一步 战 略 制 定 过 程 战略规划 ( 长期 ) •宗旨 •环境 •目标 •战略 人 力 规 划 过 程 分析问题 • 院需求 • 外部因素 •内部供给 •分析 经营规划 ( 中长期 ) •规划所需资源及配置策略 •新项目开发规划 •关停并转规划 预测需求 •员工数量 •员工结构 •组织和工作设计 •净需求量 年度计划 ( 短期 ) • 工作目标 •项目计划与安排 • 监督与控制 制定行动方案 •岗位分析与配置 • 招聘 • 提升与调动 •培训与发展 •工资与福利 BD 战略目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源 规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略推进 PAGE 56 BD 的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心 能力面临丧失的风险 国防方面需求的减少 一些曾经赖 以自豪的核 心能力面临 着丧失的风 险 27.71% 60.20% 激励考核不合理，造成 各部门（或个人）只注 重局部（或自身）利益 最大化，忽视航材院整 体利益的最大化 64.23% 关键技术人员流失 0% 50% 100% 问：你认为我院长远发展的风险来自哪些方面？ 科研优势在不断弱化 •没有重视员工能力的提高 •员工能力发挥不足 •优秀员工在不断流失 闲置设备多，设备新度低 发挥不畅或无法发挥 资料来源：调查问卷 科 研 基 础 设 备 综 合 人 开 才 发 能 核心能力指标 力 PAGE 57 型 号 科 研 横 生 经 向 产 费 课 利 题 润 经 财务性指标 费 预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计 划，是经营计划实施的工具之一 原料采购预算 生产预算 销售预算 期末存货预算 直接材料预算 管理费用预算 直接人工预算 制造费用预算 售出产品成本预算 资本支出预算 预算的种类 收入预算 费用预算 利润预算 现金预算 资本支出预算 可变预算 固定预算 预算的方法 增量预算 预算损益表 预算资产负债表 预算现金流量表 零基预算 总预算图 注：科研服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一 PAGE 58 目前 BD 财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方 式，缺少对内外因素的综合分析 各部门负责人 编部 门年 度预 算 预算会计 汇总各预 算方案、 备案 财务部部长 审核 院长 审核 资金评审会 讨论 部门 的预 算方 案 不通 过 预算会计 通过 按预 算执 行 当场修 改预算 表 按预算执行 •各基层业务单位在去年的 基数值上简单的进行加成、 汇总、讨论形成 •缺乏对外部环境、 BD 内 部资源做出针对性的分析 财务预算流程 PAGE 59 作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成 效果不理想 制定 78.01% 销售计划 问：您部 门是否制 定计划 ? 供应计划 作业计划 营销计划 生产计划 说不清 9.46% 50% 不制定 10.74% 根本不制 定 1.79% 1-2天完成所有 审批程序 41.07% 40% • 运作中 , 计划制定较多 , 但计划执行 过程中报批太多，造成计划的衔接不强； 30% •销售计划与采购计划、生产计划、营销 计划衔接不好； 10% 资料来源：调查问卷 20% 0% 21.43% 19.64% 10.71% 7.14% 2-5天完成所有 审批程序 1-2小时完成所 有审批程序 2-4小时完成所 有审批程序 4-8小时完成所 有审批程序 员工反映事务的报批过程一般要经历的时间 PAGE 60 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 61 控制 资源浪 费 总结 职权配置一般需符合四个基本原则 职权有三类 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 直线职权 职能职权 参谋职权 统一指挥 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计 责权一致 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 参谋机构发 挥作用 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员超级报告权 对职权作出 明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 PAGE 62 但在 BD 院级领导层面，权责匹配上目前尚不完 全统一 院长、党委副书记 葛 子干 科技委主 任 益小苏 科 技 委 总工程师 吴学仁 非金 属科 研副 院长 陈祥 宝 标 准 化 中 心 科 技 发 展 部 开发副 院长 张军 物 资 供 应 部 党委书记、副院长 刘 井宏 管理副院长 李晓红 产 品 发 展 部 档 案 中 心 院 部 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条件保障副 院长 于洁飞 条 件 保 障 部 技 改 办 质 量 管 理 部 保 卫 保 密 部 党委副书 记 宋京 平 计 量 中 心 纪 委 退 休 处 工会主席 贺书奎 离 管 处 人 力 资 源 部 宣 传 文 化 部 团 委 工 会 组 织 部 党 办 院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指 挥链不清晰，决策权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致 PAGE 63 副院级分工过细，为部门间协调增加难度 院长 科技委 主任益 科 技 委 总工程 师 非 金 属 科 研 副 院 长 标 准 化 中 心 科 技 发 展 部 党委书 记 开发副 院长 物 资 供 应 部 管理副 院长 产 品 发 展 部 熔 铸 中 心 院 部 档 案 中 心 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条 件 保 障 部 技 改 办 副 总 质 量 师 条件保 障副院 长 保 卫 保 密 部 质 量 管 理 部 人力资 源副院 长 计 量 中 心 人 力 资 源 部 党委副 书记 纪 委 宣 传 部 组 织 部 退 休 处 工会主 席 离 管 处 团 委 党 办 共 8 个副院级职位，其中 7 位需要院长进行协调，院长同时还管理 5 个职能部门， 按照管理跨度为 4 － 6 人的原则，实际上是管理幅度较大 PAGE 64 工 会 个别职能部门出现了双重领导现象 院长 35.00% 33.25% 30.00% 27.06% 26.55% 偶尔 没有 25.00% 总工 程师 非金属科 研副院长 20.00% 15.00% 13.14% 10.00% 标 准 化 中 心 资料来源：调查问卷 5.00% 科 技 发 展 部 0.00% 经常 有时 多头指挥调查 每个部门只能有一个直接上级，否则会出 现多头指挥的问题，造成难以考核，或者 下级的无所适从 PAGE 65 在决策层之外，管理层与作业层同样存在决策权、 指挥权和执行权不统一的现象 职能部门管理人员近六成的员工认为 在本部门人员调配、奖金分配方面需 要更大的权利 70% 60% 基层管理人员近五成的员工认为在本部门人 员调配、奖金分配方面需要更大的权利 44.71% 45% 40% 58.54% 35% 30% 50% 25% 40% 17.65% 20% 30% 15% 19.51% 20% 9.76% 10% 4.88% 0% 一般 不需要 无所谓 需要 一般 不需要 例子： •他不听你的，还找事，你没有权力把他怎么样，他却可以炒了你； •许多事没法办，他只要每天来上班，什么事不做也要给工资 资料来源：调查问卷 4.71% 5% 0% 需要 7.06% 10% PAGE 66 无所谓 多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在， 影响着 BD 指挥系统的正常运作 问： BD 在日常管理中，上下级间的指 令和汇报是否存在越级现象 日常管理中， 不知道 一半以上的人 31.52% 认为上下级的 指令和汇报存 在越级现象 几乎没有 13.95% 非常普遍 10.85% 问：是否经常出现多个领导 向你分派任务的情况 35% 33.25% 30% 有时有 43.67% 接近七成的25% 人在日常工20% 作中接受多15% 头指挥 10% 27.06% 26.55% 13.14% 5% 0% 经常 有时 偶尔 没有 重要原则 •上级对下级只能越级检查不能越 级指挥 •下级对上级不能越级报告，只能 越级申诉 资料来源：调查问卷 •造成企业管理指挥系统失灵 •降低上级的威信 •损害管理者在员工中的整体形象 PAGE 67 一些职能部门主管服务意识不强，在考核、监督体系不 健全情况下，不能很好地履行职责 两种管理控制方式 多干的不如少干的，干活的不如看着干的 职能部门办事拖拉 被服务人员向部门 外部监督 领导反映 职能部门权力过大，但缺乏相关责任的匹配 基层单位负责人承担了责任，但并没有相应 的权力 80% 67.98% 监督 部门领导对主管的 管理 作用有限 本部门成立的考核 内部考核 小组对主管的业绩 进行考核 作用有限 除本部门之外的， 外部考核 与主管工作相关的 员工参与考核 有效， 但没有 实行 内部监督 65.88% 60% 42.38% 40% 33.33% 20% 因怕报 复，此 路不通 考核 0% 调查 : 关于您对 BD 的一些看法 资料来源：调查问卷 PAGE 68 为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求， 疲于应付，无法集中精力做主营业务 工会 工会 工会 工会 的活 的活 的活 的活 动 动 动 动 工会 工会 工会 的活 的活 团委 的活 动 动 活动 动 基层领导 各类 各类 各类 各类 报批 报批 报批 报批 调查：基层单位负责人工作时间 团委 团委 团委 其他 活动 活动 活动 杂事 统计 统计 统计 统计 统计 数据 数据 数据 数据 数据 职能部门的主管将二级核算单位的领导当作漏 斗，所有的事情首先要找的就是基层领导 资料来源：调查问卷 46.77% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 35.48% 14.52% 3.23% 10%-30%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 30%-50%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 50%-70%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 70%以上在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 各研究室的领导多是专业研究的带头 人，在各种日常事务性工作中投入了 太多的精力和时间 PAGE 69 纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没 有形成鼓励员工提合理化建议的氛围 调查显示：员工普遍反映上下级沟通渠道差 强人意 60% 调查显示：对工作存在问题时 , 只有不到一半 的人直接与上级沟通 , 很多人更认为说了也没 有用 说了也没用，发些牢骚算了 找机会与直接上级交流 与最亲密的同事私下交流 找比较熟悉的航材院管理者交流 其他 51.07% 50 % 40 % 30 % 50% 27.81% 40% 21.12% 20 % 30% 10 % 20% 0% 畅通 43.95% 不畅通 一般 30.00% 21.84% 14.47% 10% 3.42% 0% 问：请您评价一下我院的内部沟通情况： 上、下级沟通渠道 资料来源：调查问卷 问：如果您对 BD 的工作存在疑问， 您将怎样？ PAGE 70 横向沟通方面，部门间的横向沟通效果 不尽如人意 51.91% 60% 50% 43.72% 40% 30% 20% 10% 0% 4.37% 畅通 不畅通 一般 对 BD 部门间信息交流渠道状况的调查 资料来源：调查问卷 PAGE 71 调查显示： 只有不到 5% 的认为 部门间信 息沟通是 畅通的， 有 43% 的 员工认为 是不畅通 的，接近 五成的员 工认为一 般 造成不同部门相应人员间信息传递速 度慢，工作效率不高 偶尔不能 5.43% 偶尔能 53.74% 经常能 8.79% 经常不能 32.04% 对员工能否及时了解到本院和本 部门相关经营管理信息的调查 资料来源：调查问卷 PAGE 72 调查显示： 只有不到 9% 的认为能及 时了解到经 营管理信息， 有近 86% 的 员工认为是 不能及时了 解到本院和 本部门相关 的经营管理 信息 二级核算单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为 各自利益固守一方，很少从整体利益出发解决问题 80% 70% 现行经济管理办法的驱使，造 成基层单位为各自利益固守一 方，绝少从整体出发解决问题 69.14% 55.02% 60% 收入高低的长期性差异，造成 一些部门人员心理不平衡，时 而会反映到工作中 50% 40% 28.62% 30% 14.87% 20% 10% 各单位业务环境的差异造成各 自关注点的不同，故时有发生 忽视彼此协作的现象 各单位任务繁重，顾不过来 0% 问：您认为与各基层单位协调不佳的主要原因是什么？ 资料来源：调查问卷 PAGE 73 实际调查发现， BD 管理中尚存人治多于法治、规 范性制度实施不力的问题 对我院的管理制度是否 能得到严格执行的调查 对我院衡量个人成功主要标准的调查 30% 29.67% 27.75% 不知道 10.94% 25.27% 25% 20% 15% 10% 5% 17.31% 能力、水平的 高低 权力大小 与领导关系的 好坏 收入多少 好像能 32.32% 不能 45.80% 0% 资料来源：调查问卷 能 10.94% PAGE 74 为此， BD 管理走向规范化，需要从人治 到法治的转变 人治 法治 •人为因素太多不利于 BD 的进一步发展 •市场经济发展的必然 •易形成集权，随意性 •利于授权、利于 BD 的进 一步发展 •揣摩领导意图，看上级脸 色行事 •有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争 •扼杀积极性和创造性， 人才流失 •易形成积极进取的良好的 工作氛围 PAGE 75 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 76 控制 资源浪 费 总结 有效的控制系统一般有十个方面的特性 准确性：提供正确的数据 标准合理性：控制标准必须是合理的 和能够达到的 适时性：能及时地改变管理层的注意 力，使之防止某一部门出现对组织造 成严重伤害的行为 战略高度：管理层应该控制那些对组织 经济性：从经济角度上看，控制系统 的运行是合理的 强调例外：控制手段应该顾及到例外 情况的发生 灵活性：适应各种变化或利用各种新 的机会 多重标准：实际工作中很难用单一指 标进行客观评价，多重标准可以减少 狭隘的工作方式 通俗性：一个难以理解的控制系统会 导致不必要的错误，挫伤员工的积极 性 纠正行为：应该在指出问题的同时， 给出解决问题的方法 行为有战略性影响的因素。控制重点应放 在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 PAGE 77 对二级单位的管理控制可通过四种控制 方式来实现 业绩控制 总部下达一系列指标作为 下属单位的奋斗目标和考 核标准 人 对下属单位关 员 控 键岗位的人员 制 进行控制 控制体系 控制体系 对下属单位一 权 定额度以上的 限 经营权限进行 控 控制 制定信息交流制度，保证 总部及时、准确、全面地 掌握下属单位的生产运营 信息 信息控制 PAGE 78 制 如果上下级之间缺乏管理控制，常常会 导致计划的延误 上级 反 复 循 环 下级 上级领导为下属推荐的目标 下级人员目标的初步说明 可利用的资源 相互一致 下级人员的目标、计划 上级领导人定期检查进度 下级人员正进行的业绩 正确的衡量标准和上级领 导人的帮助 下级人员取得的最终业绩 计划 行动 反馈 检查 计划 行动 反馈 检查 原有水平 最终检 查和业 绩的考 评 新的 计划 管理过程一定要形成一个闭环 上升到新水平 PAGE 79 在日常管理中， BD 存在任务下达后不及时检查 和反馈、时间观念不强的问题 职能部门办事拖拉 超过五成的员 时间观念差 工认为的时间 没有人愿意拍板决策 观念 注重绝对公平、不注重效率 80% 60% 领导经常交办一些事情但却不问结果 65.88% 55.12% 40% 20% 27.56% 15.49% 13.12% 0% 问：在 BD 日常工作中比较常见的情形？ 资料来源：调查问卷 PAGE 80 差， 13.12% 的员工认为领 导经常交代一 些事情后，却 不问结果 财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保 证财会信息的一致性、客观性、完整性 财务审计 预算审计 各研究室 投资审计 会计审计 税务审计 生产中心 院属公司 固定资产审计 职能部门 其他 项目审计 合同审计 目前 BD 审计工作发挥并不充分，监督和参谋职能有缺失 PAGE 81 成本控制：财务部成本管理室的成本会计管理职 能发挥不完全 • 反映职能 • 计划和预 算职能 • 控制职能 •对 BD 生产经营过 •成本计划是预先 •通过对组织成本 •利用成本核算资 程中发生的一切耗 规定组织计划期 的控制使产品成 料，对影响成本 内产品生产消耗 本按照人们预先 升降的各种因素 和各种产品的成 测算确定的成本 进行科学的分析 本水平。 水平进行，从而 比较，研究成本 防止浪费，使资 变动的因素和原 源得到合理的使 因，了解成本变 用。 动的规律，寻求 费，进行计量、记 录、归集、分配、 汇总，计算出各成 本对象的总成本和 单位成本。 BD 现在的成本会 • 分析、评 价职能 降低成本的途径。 计的反映职能还没 有完全发挥出来 PAGE 82 成本控制：科研经费的使用方式为二级单位 成本转移提供了可能 科研经费使用方向 10% 院留 原因分析 没有对研究 室进行成本 5% 奖金 5% 岗贴 5% 专业方向 75% 研究室使用，节余可留 存，用于以后使用 自我控制的 有效激励 研究室会尽 量想办法用 完这笔经费 没有会计帐 研究室可以将 实相符的监 其他成本转移 督控制 到科研费用中 因为缺乏对 基层核算人 员的控制 PAGE 83 绩效控制：奖金的提取以科研收入和生产利润为基础， 成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因 科 研 生 产 本成 入收 科研是以科研经费的到帐额来计算， 与科研过程的成本消耗没有关系 润利 生产奖金是以利润的多少来计算的，在 销售收入一定条件下，成本的转移是在 数字上扩大利润的有效手段 对二级单位来说，将生产成本转移 到科研是成本最低、最方便的选择 PAGE 84 成本控制：院财务部对基层核算人员没有人员控 制，为二级核算单位实现成本转移提供了方便 部长 1人 副部长 综合业务室 出 纳 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临 时工 工 资 核 算 会 计 销 售 核 算 会 计 2人 成本管理室 纳 税 管 理 会 计 稽 核 固 定 资 产 会 计 1人 1人 成 本 稽 核 会 计 成 本 预 算 会 计 总 帐 会 计 1人 1人 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 1人 基层核算会计 作为核算基础的基层核算会计业务上接受院财务部的指导，但人员属于 其所在的二级核算单位，无法代表院方利益，保持客观公正。在失去对 基层核算人员控制的情况下，对二级核算单位的财务控制失去了基础 PAGE 85 融 资 会 计 投 资 会 计 成本控制：以上情况导致科研成本、生产 为 其 成本核算不清的现象 科 研 特点是 弹性大， 不易控 制 本成 成 本 的 转 移 提 供 了 方 便 生 产 本成 润利 院财务部实际不能控制二级核算单位客观地对成本进行分摊，那么 BD 的成本核算也就失去了基础，造成了成本不清的问题 PAGE 86 财务缺乏准确的成本核算，带来一系列的问题不 能解决，包括利润不清、奖励不公、考核不力等 生产、科研成本不 清，无法为高层决 策提供有力的支持 一些不进行生产的 研究室科研人员感 到收入不公 生产部门不计成本的 从事生产，侵蚀全院 利益，有些产品的生 产成本如果不进行转 移，未必是有利润的 带来的 一系列 问题 PAGE 87 研究室不愿将科 研与生产分开 科研人员无法摆 脱生产“利润” 的诱惑，影响科 研水平的提高， 从而不利于 BD 科研实力的增强 采购控制：采购部门缺乏监督机制，如物资供应部 业务员 购买申请人 供应部部长 开发副院长 其他人员 接受任务 是否合格供方 否 审核 是 草拟合同 是否大于 30 万 是 过程控制 和抽查 进行供方评定 参与合同评审 否 合同评审 签订合同 合同评审 签订合同 物质供应部器材采购合同确定流程 PAGE 88 库存控制：库存管理混乱，内控不足，盘点工作 至今仍无一清晰结果 物质供应部 物质库 二级库 采购 商品 原材料 日用品 课题组 室主任 申请 审批 入库 盘点 领取 入库 使用 库存管理流程 PAGE 89 物质供应部采 购的原材料未 经盘点就入二 级库，在二级 库，管理混乱， 浪费严重，二 级库没有能力 每天盘点。整 个原材料院内 无人清楚，流 动资产利用率 不高 信息控制：归档文件保密体系不健全，审核不到 位，威胁 BD 的科研成果积累 课题组 室主任 科技部主管 科技部长 副总师 总师 写出 报告 审核 审阅 签字 技术主审 审核 总结 小结 受专业 和时间 的限制 汇报 归档 审核 室主任对科研过程最为 了解，是审核过程的重 要一环，但室主任事务 太多，且在权责不对等 情况下，室主任可以不 负责任；各研究室科技 委作用也几乎没有发挥 档案室 科研文件归档流程 原因分析： •保密体系不完善，科研人员不信任 •科研成果转化制度不健全 •科技部将科研过程管理过多，对应的审核工作 无力完成 •对研究室的考核缺少这方面的内容，室主任可 以不负责任地签字 PAGE 90 一些重要文件 以小结的方式 未经科技发展 部的审核，而 室主任审核经 常不严，成为 一个漏洞 绩效控制：对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单 位不适合用经济指标，造成各个利益节点都在留利 有些二级单位是适 合用经济指标来考 核，如 9 室、 12 室等 有些二级单位是不 适合用经济指标来 考核，如 4 室、 16 室等 对公共服务性二级 单位，他们不直接 创造利润，采用经 济指标考核，易产 生节节留利现象 由于设备的原因， 投入的劳动量是不 同的，以经济指标 考核，易在员工中 产生不公平情绪 PAGE 91 绩效控制：完全以经济关系为纽带连接各业务部门，在院内形 成了一个垄断市场，使部门间协调不力，服务质量差，内协交 易成本过高，运行不畅，影响到全院的运作效率 如果完全依经 济关系为纽带， 内协是一个垄 断的市场 现象一： 垄断的市场需要公 共管理部门代表公 众的利益来干涉其 定价等行为，并进 行协调、监督 一线研究室不愿分课题给服务性 研究室，服务性研究室则以需要 研究为名，要求科研费，实际技 术上已经不需要再进行研究 现象二： 干涉定价 不健全 监督 缺失 协调 成本高 一些服务性业务部门以 加急件为由，提高服务 价格 现象三： 一些服务性业务部门在 不能提高服务价格的情 况下，以各种理由拖拉 不提供及时服务 增加了我院产品的生产成本，造成产品在市场上没有竞争力 不良 后果 人为拉长生产周期，不能很好地满足客户的需求 在不同业务部门间产生不必要的冲突，影响员工士气 PAGE 92 绩效控制：科研成果转化体系不健全，影响科 研人员的积极性 科研 成果 转化 的两 种现 状 科研 成果 转化 不健 全的 不良 后果 没有回报 例子：熔铸中心的发展后 劲不足，原研究室没有得 到应有的回报 有回报，但实现不多，因无 法了解科研成果创造的效益 到底是多少，缺乏制度管理 和保障 例子： 12 室原某公司出去 后，只送过一个小皮包， 请吃过一次饭 归档文件虚假现象出现， 担心归档后，技术被他人 影响我院的科研积累 偷窃，自己从中没有回报 科研人员自己从事生产 活动，不能扬长避短， 浪费稀缺的科研资源 科研人员为确保自己的科 研成果得到回报，干脆自 己去做向生产的转化 科研人员抱着科研成果 不放，无法为我院的发 展做贡献 科研人员自己无力将其转 化为生产，又不愿没有回 报地交给他人来做 PAGE 93 绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重 视服务质量，直接影响各业务部门对客户的服务质量 部门办事人员服务意识差 70% 67.28% 62.96% 60% 50% 48.77% 40% 部门人员过多，人浮于事 调查反映职 对职能部门长期缺乏服务质量、速度的考核，导 致服务好坏无人关心 能部门办事 管理制度长期处于政出多门、条块分割状态，执 行混乱 部门本位主义严重 部门领导服务意识差 30% 20% 10% 0% 识差，部门 人员过多， 人浮于事等 部门领导水平能力差 是员工不满 管理制度不完善，造成个岗位职责不清 意于职能部 业务流程不合理 门的主要原 因 其他 问：您对各职能部门不满意的原因是什么？ 资料来源：调查问卷 人员服务意 PAGE 94 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 95 控制 资源浪 费 总结 内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、 隐形资源、财务资源五个方面进行考虑 组 织 资 源 物资资源 利用率、可转移性、 厂房、土地、设备等 增值性 物资资源 人力资源 各种专业和素质的研 时间、积极性和精力、 发者、管理者、生产 发挥等 者、营销者 技术资源 成果水平、可产品化 能力 技术能力、 专利、 诀窍等 隐形资源 知名度、美誉度、忠 诚度 品牌形象、客户资源、 公共关系等 财务资源 增长性、信用度、稳 定性 营业利润、投资收益、 银行授信额度 PAGE 96 对组织资源的评价可以通过利用度—转移 性矩阵来描述 低 闲置资源 资 活力资源 制，使用于其他业务的可 源 利 •转移性指资源扩
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