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人才盘点过程中常见问题及注意事项

人才盘点过程中常见问题及注意事项

人才盘点雷区一：为了盘点而盘点 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任，人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安心啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构，还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。 “1”是企业文化价值观，重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求，盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求，比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列，这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面，最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话，引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来，也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。　盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。雷区二：将人才盘点当作“万金油” B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源部去做。　开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个大课题。雷区三：评估工具 360 度“无死角” C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具，评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这次盘点任务信心满满。评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发，了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题先行调整。任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。雷区四：因“时机不成熟”而放弃 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点，在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。　如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。

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【工具】人力资源部年度重要工作事项甘特图-分解到月

【工具】人力资源部年度重要工作事项甘特图-分解到月

人力资源部序号任务时间一月 1 某地区学员定岗 2 人力资源规划二月三月四月五月年度重要工作事项计划表六月七月八月九月十月十一月十二月组织实延迟转正施人员定岗完成某某区域公司编制梳理等准、某地区公司人力备工作。资源规划修改、定稿。 1、生产部门轮岗生产部学习；门轮岗 2、制定学习；竞聘上岗方案。 1、组织竞聘上岗；2、完成生产职能、后勤部门人员配置梳理。 1、确定生产职能、后勤部门人员配置；2、完成生产岗位人员调整； 3、完成某地区公司定岗、定编。 3 人员配置优化 4 人员优化配置后的薪酬激励完成薪酬激励方案起草。 5 某地区公司人员招聘根据人员编制，完成人员到位进度计按进度计划表划表，确定每个岗组织招聘位到位时间。按进度计划表组织招聘按进度计划表组织招聘按进度计划表组织招聘按进度计划表组织招聘按进度计划表组织招聘按进度计划表组织招聘按进度计划表组织招聘 6 某地区公司第一批学员外出培训完善外出培训外出培训前的准备培训跟踪、监方案，组织内工作并组织实施。督、考核。部集中培训。培训跟踪、监督、考核。培训跟踪、监督、考核。培训跟踪、监督、考核。培训跟踪、监督、考核。培训跟踪、监督、考核。培训跟踪、监督、考核。培训跟踪、监督、考核。 7 某地区公司第二批学员报到、培训 1、完成报到前 1、组织新员工准备工作，报实施新员工入到方案；2、完报到；2、实施新员工入职培职培训。成入职培训方训。案。组织结业考试，岗位分配，到一期实习。跟踪一期实习，并组织转正考试。跟踪一期实习，选拔部分人员外出培训。跟踪一期实习，选拔部分人员外出培训。修订、签批完成薪酬激励 6月工资实施薪方案讨论、签酬激励方案。批。 8 AB角制度实施 AB角制度起草 AB角制度试行；岗位设置微调；制度跟踪实施，成、讨论果检验。修改。跟踪实施，成果检验。 9 同行业交流学习活动联系单位，确定交流内容，交流方式准备工作，流，交流时间、地点程、课件、资料等。等。组织实施学习交流活动并总结经验得失。 10 人力资源部外出培训活动 11 “久泰大课堂”改版 12 日周月季年和岗位说明书日周月季年修改、日周月季年、汇总；完成岗位说岗位说明书定明书第一稿起草稿 13 标准化操作流程制定完成招聘、配置、内部招聘完成编制规则和示选拔、入职、例。离职标准流程制定 14 2015年校园招聘 12 2014年评先树优征集意见下发先进个人和先进集体评选标准完成改版方案跟踪实施，成果检验。跟踪实施，成果检验。跟踪实施，成果检验。跟踪实施，成果检验。跟踪实施，成果检验。联系培训机构联系培训机构联系培训机构，培训申请签批《培训管理与师资开发》《面试技巧》内部分享培训内容按方案实施定期组织实施定期组织实施定期组织实施定期组织实施定期组织实施完成招聘、配置、内部招聘选拔、入职、离职标准流程制定完成社保、档案、绩效、薪酬、预算标准流程制定完成社保、档案、绩效、薪酬、预算标准流程制定完成转正定岗、任职资格、培训标准流程制定完成转正定岗、任职资格、培训标准流程制定汇总整理、内部学习搜集本地毕业生信息，编制校园招聘方案。实施校园招聘提交“AB角制度”实施总结提交“久泰大课堂”总结提交总结报告起草方案并组织实施 13 任职资格晋升评价收集资料、准备工作 14 社保、公积金培训和缴纳情况公示 15 人力资源状况外部调查（薪酬福利、人员规划、管理现状等） 16 公司活动组织工作协助企管部组织全员军训（拓展训练内容） 17 制度修订完成《奖惩管理办完成《探亲假管理办法》起法》修订下发草并下发 18 1、考勤检查，每周1次，每月月底下发考勤通报； 2、绩效检查，每月6-10检查，每年底召开绩效会议，进行绩效总结； 3、每月第1第3周周六上午培训抽查，每月年度培训计划抽查，每季度对年度培训计划执行情况作全面检查，出具季度检查报告；其他例行工 4、人员编制签批后，每月对各部门人员配置情况进行抽查，每季度进行全面人员盘点检查，出具人员配置检查报告； 5、每月1日提交人事报表、基层以上人员表和人事动态表，每月1日发送转正台账、定岗台账，每月6日前向集团发送人事动态表；作 6、每月15日前完成工资表签批，每月20日前完成社保、住房公积金签批； 7、每周五上班前发送周工作汇报，每周五下班前发送入职台账、离职台账、调动人员台账、周工作进度表、人员配置表，每周一上午下班前发送部门周例会会议纪要； 8、每月第1第3周周六上午部门组织集中学习，每月第1周周六上午学习结束进行业务考试，考试内容根据工作而定； 9、每月6日前提交预算分析，每月24日前提交部门预算。完成培训课件组织不少于2场培训根据集团通知实施评价结果汇总、签批完成半年度公示新员工社保、公积金知识培训完成年度公示搜集信息、联系单位，明确调查目的、目标、方法，编制外部调查方案。确定旅游目的地，联系旅行社，签订合同。完成《取证激励办法》修订并下发组织优秀员工旅游活动完成人力资源部FPI库修订实施调查提交调查报告责任人张福永田向强张福永沙路芳张福永刘慧云刘慧云田向强刘慧云刘慧云刘慧云张福永田向强张福永刘慧云沙路芳张福永张福永刘慧云沙路芳沙路芳刘慧云张福永沙路芳刘慧云

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【工具】人力资源风险防范盘点

【工具】人力资源风险防范盘点

人力资源风险防范盘点表风险因素盘点内容 ⑴入职登记表（含入职申明与本人签字并按手印，指纹要清晰） ⑵身份证复印件（一式三份）员工入职档案 ⑶证件照（一寸、二寸免冠照片各4张） ⑷特殊工种或特殊岗位从业证件复印件（一式两份） ⑸离职证明/上一家单位的解除劳动关系协议书 ⑴在职员工花名册员工花名册 ⑵新入职人员花名册 ⑶离职人员花名册 ⑴劳动合同鉴定证明 ⑵劳动合同备案劳动合同管理 ⑶员工签订劳动合同（一式两份） ⑷劳动合同签收单及台帐 ⑸劳动合同登记台帐 ⑴商业保险合同保险 ⑵参保人员花名册 ⑶社会保险管理台帐工时制 ⑴综合工时制、不定时工时制的申报备案 ⑴新员工入职安全培训与考核记录安全培训 ⑵在职人员安全培训与考核记录 ⑶培训纪要及签到表制度培训 ⑴员工手册表决通过文件 ⑵制度培训纪要及签到表 ⑴岗位说明书与任职资格文件试用期管理 ⑵试用期考核记录 ⑶试用期绩效管理沟通记录 ⑴离职申请表/离职通知书 ⑵工作交接清单 ⑶员工离职办理流程单离职管理 ⑷解除/终止劳动合同协议书（一式三份，经劳动主管部门备案） ⑸解除/终止劳动合同送达证明 ⑹解除/终止劳动合同协议书签收单 ⑺解除/终止劳动合同协议书台帐 ⑴加班申请单加班/休息/休假人力资源风险防范盘点表风险因素加班/休息/休假盘点内容 ⑵加班审核单 ⑶加班通知单 ⑷请假单/销假单 ⑴定薪表薪酬 ⑵调薪表 ⑶工资条签收单 ⑷工资条签收台帐

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【技巧】人才盘点个人结果的应用

【技巧】人才盘点个人结果的应用

如何应用人才盘点的个人结果和团队结果？对 HR 来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难，若要在此基础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。舆论的光环和现实的残酷，加剧了 HR 的苦楚。人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只有弄清这些问题，HR 才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。人才盘点是人才管理的引擎开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。人才管理也不例外，人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计划。人才管理实施流程 1、人才规划人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。例如，一家提供手机 OEM 服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构上就需增加市场和销售员工，还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上至少需要增强客户导向、创新等能力。这就是基于企业战略目标和计划下的人才规划。 2、人才盘点目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产出相对比，获得人才差距。 3、人才管理行动计划根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距，以支撑企业战略目标的实现。盘点结果应用是人才管理的支点人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需求的差距，塑造明日企业。许多 HR 说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点员工的业绩、年龄、学历、就职经历等。这些都是员工过去和现在的表现，对于面向未来的盘点还远远不够。北森建议在人才盘点中不仅要关注与员工当前现状相关的核心指标——业绩、能力和绩效，还要关注与员工未来发展相关的核心指标——潜力、职业兴趣和离职风险。人才盘点核心指标业绩指的是结果（Results），而绩效指的是结果（Results）和行为（Behavior）的综合表现。有些企业的绩效是通过结果和行为考核结果加权平均而得，还有的企业是应用“业绩-能力”9 宫格而得。综合以上 6 个核心指标，可获得员工个人和团队的重要盘点结果：盘点结果其应用一、个人结果及其应用员工的直接上级要结合员工 6 大核心指标的数据结果和组织的用人标准及用人需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人才校准会上讨论、通过，确定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续的行动计划中，HR 辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效不合格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的员工）。因此，人才盘点不仅能够实现公平、公正的人才评估和发展，为组织未来的用人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求。个人盘点结果表示例二、团队结果及其应用统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的人才数量、人才结构和人才质量。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的数量、结构及质量相比较，就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整体的人才差距还不够，还要依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。总结越来越多的中国企业开始尝试人才盘点实践。综合应用人才盘点结果，导出和实施契合企业实际情况的行动计划，便可有效地体现人才管理的价值和提升人才管理的效率。在盘点结果的应用中，值得特别注意的是实施主体的问题。除了盘点结果中的人才任用建议，更多的立足点会放在关键人才的发展上，人力资源、部门主管和关键人才。人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。在北森追踪的中国企业中，业务经理的成熟速度在大幅增加，人才竞争的加剧也在促使他们更关注人才。在北森参与的项目中，业务经理的积极性由“观望”到“参与”再到“驱动”的过程，由原来的人力资源和业务两张皮逐渐整合为一个“三位一体”的过程，这可能是人才盘点带给企业更大的价值。

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【工具】人力资源年度工作重点计划表

【工具】人力资源年度工作重点计划表

20 年度行政及人力资源部重点工作计划重点工作计划内容分职能工作重点计划开序号展项目初始计划时工作进度间开始完成一季度二季度三季度四季度负责人配合人时时 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月间间责任人项目说明输出结果第1页共3页领导批示意见完成情况第2页共3页第3页共3页

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【技巧】年终人才盘点误区及注意事项

【技巧】年终人才盘点误区及注意事项

人才盘点的这些雷，你可千万不要踩雷区一：为了盘点而盘点案例 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任，人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安心啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构，还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。 “1”是企业文化价值观：重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求：盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求：比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列，这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面，最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话，引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来，也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。雷区二：将人才盘点当作“万金油” 案例 B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源部去做。开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个大课题。雷区三：评估工具 360 度“无死角” 案例 C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具，评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这次盘点任务信心满满。评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发，了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题先行调整。任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。雷区四：因“时机不成熟”而放弃案例 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点，在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。

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【工具】人力资源盘点表模板（人员）

【工具】人力资源盘点表模板（人员）

序号 XX公司人力资源盘点表（在职）姓名个人材料在职资料机动车驾户口本背景资格证书驶证离职证明复印件体检报告工资卡子女子女调查单致新员工的新员工试用岗位身份证学历证学位证复印件（复印件（原件/个人 1寸照招聘面试面试录用通员工劳动薪酬签收回执保密新员工入职（首页原件（半收入证明（银行卡）户口本出生证明简历（除应一封信期工作计划说明复印件复印件复印件财务人员车辆相关声明片审批表评估表登记表知登记表合同确认单（劳动合同）协议引导确认书、本人年期）复印件复印件复印件届毕业（回执）书书必备）人员必备原件页）生）） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 盘点人：负责人：新员工试用期考核员工员工岗位岗位薪酬调整员工违纪惩处培训试用期转正评转正内部竞聘员工奖励试用期通知内部调动薪酬调整通知违纪惩处通知书协议工作总结估表审批表申请表审批表座谈表（回执）审批表审批表（签收回执）意见书（签收回执）

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人才盘点档案人员档案表

人才盘点档案人员档案表

部门姓名年龄岗位社会工作经验知识技能工龄异动信息业绩胜任能力管理风格发展意愿优劣势 DISC类型：管理风格类型： □高历次绩效 □指令型人力初步 □中等级： □亲和型职业意向：分析： □低历次奖励 □领跑型目标岗位：盘点会补 ■未测评： □参与型充：，需测评 □愿景型 □变革型 ■未被测评过发展潜力成长周期 □高 □中 □低流失风险 □即可上岗 □高 □一年以内 □中 □二年以内 □低接班人是否选为后备 □有 □无 □是 □否 □ ■

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【技巧】人才盘点最常见的9大问题

【技巧】人才盘点最常见的9大问题

人才盘点最常见的 9 大问题在过去的十年里，许多行业都进入了快速变革时期，现在的经济与社会环境较之 10-15 年前早已发生了根本性的变化。快速发展的行业以数倍规模在扩张，而传统行业不断面临着来自新兴技术的挑战。此时，人力规划则越来越受到业务部门的重视，“人才盘点”也就逐渐受到更多企业的关注。公司现处于一个扩张较快的阶段，适合用哪种人才盘点方法？在具体的盘点过程中，应该注意哪些细节？我们之前没有开展过人才盘点，虽然有建立后备人才库，但这种人才库对支持企业发展没有起到太多作用，更多像是一种形式，这个有没有有效的方法进行解决？张佳昱：如果我们以前没有开展过人才盘点，也没有后备人才库，那么现在我们正在扩张的非常快，可能各个层级都非常需要人才。那我就需要定义在未来多长的时间周期内需要一些达到什么样标准的人。这些人来源无外乎是外部招聘和内部发展、内部培养。哪些人哪些岗位可能要求的非常紧迫或者在市面上有相似的岗位可以提供充分的候选人给我做外部招聘。哪些岗位可能是我们企业比较独特的，比如一些企业里面的核心管理层。或者是说有一些特别重要的业务模块或者业务单元是有自己行业特色的，可能是我更多的需要靠自己去培养，把这个定位好了之后我们就清楚了盘点的目标，就可以去选择相应的方法。同样的我们在建立后备人才库时，可能也要去想我的企业，比如说我现在招一百个潜才进入你的人才库，那我指望他们在未来多长时间是一年还是三年？还是半年发挥什么样的作用，走到哪个岗位上去。把这个起点和终点想好可能我们才知道人才库的过程当中怎么去发展，才知道该用什么样的方式去盘点。像我以前做过一个项目，他希望说我半年后就找一些能够出去做分公司总经理的人来作为一个人才池加速发展！那他就会去选择各方面成熟度相对高一些的准备度好一点的人。有一些企业说我就是现在想挑五年后或十年后能够走到公司高管岗位的人。这种时候我们就会更多的去关注潜质的评估。所以，我想总结一下，就是在人才盘点上其实并没有一定之规。但是大家需要去考虑你现在的企业战略，现在发展的阶段，对人才的要求和你未来要用的这个人对他的要求和未来你要在多长时间内用他们。你把这些事情考虑好了可能才能够回答自己，回答老板说我公司为什么要现在做一次人才盘点的项目，我做完了盘点项目之后我能够得到什么。结合每个企业，如何更加有效地说服老板做盘点？张佳昱：我觉得这一类的问题可能也跟我们刚才讲的这个有关，所以一并拿出来讨论一下。我们先想一想公司老板他关注的事情是什么？无非就是业务增长，股票有没有增值等。这个时候我们去考虑老板关注的点的时候，我们再回过头来想我们为什么要做人才盘点。我们要去看哪些人能给老板挣更多的钱，我们要去看哪些人的人均效能会有问题，正在拖低公司的人均效能。所以当我们跟战略去关联的时候，我会想到现在公司在做战略转型，我需要新型的人才。而公司既有的人是不行的，我要调整人员结构，这种话题比起你说我要做一个非常专业的人才盘点，对于老板来说可能会更感兴趣。老板们呢，就至少我哈！我觉得接触过的特别多的老板，他们对于公司的经营管理的东西有着非常深刻的洞察，但是他们的思维习惯是去阅读财务报表，从数据当中提炼一些东西，所以有时我们想做的人才盘点也是希望帮助老板提供一个可以把人才量化的方式，比如老板你老觉得公司里面没有人。那我们是不是可以看一看到底有没有？或者老板你老说公司的人能力不行，那他们到底差在哪里我们可不可以盘点一下？就像盘点我们的库存一样，盘点我们的资产，让我们把核心人才也视为一种资源来进行盘点。另外还有一个可能我比较建议大家顺势而为。在业务上也是老板现在关注的并不是我们所谓的人才盘点的事情，但是他可能关注的是核心人才流失的问题。或者他关心的是我怎么去招一两个特别牛的业务带头人的问题。这个时候我们应去推很多项目上困难的，所以也可以看一看从战略的角度从老板的关注点，哪些事情可以和我们现在正在做的人才盘点，人才识别的工作关联起来，然后借力去推动它。当然还要帮助老板能够认识到这里面的价值。也有一些比较“狡猾”的 HR 同行可能是说我可以请老板出来上个课，跟很多同行去交流一下，通过这样来争取他们。我说话不信但是其他的专家说话就信呀！来赢得他们对我们的支持。盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？张佳昱：这也是很多同事在问的跟校准会有关的问题，一般来说如果我们发现对人才的评价结果和老板的想象不一样，我会说这太棒了！因为这个能特别好的体现我们的价值，但是有些时候大家也会比较焦虑的是老板会觉得我们看人不准怎么办？我们可以把这个事情立体起来看。老板看人关注的是什么？这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可能会涉及到他的经验，工作岗位的绩效和日常在工作当中一些所谓的工作态度。比如说这个人每天都加班，应该工作很努力，结果你测出来发现他努力程度不够我就不相信，有很多时候是这样的状况。所以一般我们在盘点之前会需要先澄清一个人才的标准，就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人，他需要什么样的一些潜质？你认为怎么样是达到你要求的，先把标准统一。然后第二步可能我们就需要在拿到盘点结果之后和老板坐下来探讨，说老板你看看我们认为这个人在简历上，在行为上分别是什么样的状况，你觉得呢。然后老板就会说觉得不准，那好我们所有人停下来拿出行为探讨。我们现在在尝试开校准会，但是效果并不是很好。人员支持不够，讨论不聚焦，各自的角色都不太明确等。对于请第三方在校准会中做专业顾问，能主要解决什么问题？是否一定需要聘请第三方？对于校准会的召开，第三方能提供怎样的服务？张佳昱：在一个人才校准会上非常有趣的就是当老板、HR、候选人他的上级甚至是他的隔级上级都出现在一起的时候，大家谈的事情就会有特别大的差别。校准会特别有魅力，是特别能体现 HR 专业性的地方就在于我们对这个人深入行为的探讨。比如说老板说我觉得这个人绩效很好啊！然后我们就以协调能力为例，说他协调的结果都很好啊！然后隔级上极可能会跳出来说我觉得不好，因为每次他都跟我的手下打架或者他跟我们这些跨部门协作的时候就是一副很强势盛气凌人的样子。然后老板可能想说还真的是这样的吗，我平常关注的可能没有关注到这一点。在这样的讨论之后最重要的倒不是说给这个人贴个标签说他是怎样，而是这样的行为或者这样的状况我们能不能来应用他做更高职位的工作或者说这样的一个状态我们是不是该给他组织一些培训等等，我们后续的很多人才的策略，就会在这个场合定下来。所以这里可以再稍微多说一点的是在开校准会的时候效果不太好，大家也不太支持讨论不够聚焦，各自的角色都不明确，那怎么来解决？我觉得这个事情有两个入手的点。首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与盘点会，要来听一下每个人的意见，而且不要一上来就武断的拒绝所有人的讲话，并且很快就给这个人定性，那这会就很难继续进行了。第二，作为 HR 事先要做好充分的准备。我关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、配合部门人的意见我要充分的收集，把所有的资料都准备好了来参加会议。我以前曾经参与过一个企业的盘点会，非常有趣想分享一下，当时这家公司的 CEO 很重视人才。就说我们盘点一下你们的人，然后 HR 请业务部门的直接上级和他的斜线上级，就是支持性部门的上级也来参加。然后老板就坐在那儿，接着这个直接上级就开始汇报这个人是什么样的状况能力、潜力未来的发展方向优劣势等。然后 CEO 就转头问那个斜线上级说你对这个人的判断是什么？那个斜线说这个人我不太了解，我工作当中很少直接配合，大家可以猜一下当时发生了什么。这个 CEO 直接当场拍桌子翻脸，说你对这个人了解不够你来上会干嘛？浪费我们所有人的时间。然后大家就吓坏了，说从来没见过老板发这么大的脾气。老板说，你们来参加这个会就应该事先都已经知道名单了，都知道要盘点的是谁？你应该去了解这个人，这是你们识别人发展人的能力，你作为一个管理者要具备这样的能力。那你自己不知道你没跟他直接配合过，你的下属总配合过吧？不然人力资源部为什么把你们请来，那你就应该去问下属，他们在配合的时候出现过一些什么样的事情。如果你下次来上会还不能带来这个人工作当中的表现，你就不要再来了。所以说实话，这个也是我参加过的盘点会当中 CEO 或者高管的态度比较激烈的一次，但是大多数的时候，老板发了这样一次脾气再下一次所有的讨论非常聚焦。而且这里面其实对大家作为主持人的考验蛮大的，就是我怎么能够牵引这个话题？当大家开始很散，泛泛地说这个人态度不错，挺有潜力的时候，怎么能够把很多能力聚焦起来？来回归到这能力，回归到这个行为上来探讨。比如你说他潜力不错，你指的潜力是哪些方面。你说他的潜力是指他学习能力强，你有什么样的事例来支持这个结论。否则的话就变成大家坐在一起讲四字成语，这个人追求卓越、敏锐学习，这个就没有意义。所以我们也可以说一说在盘点会当中，你不管来自第三方还是来自企业内部，作为一个专家或者说主持人引导员或者说作为一个顾问应该扮演的角色有什么？第一：你要能够组织好大家把这个讨论进行下去，这个就涉及到你对话题的一些整理，当大家跑题的时候拉回来。更重要的是我们要聚焦到对这个人行为和素质的探讨上面。第二：当大家的意见有冲突时要引导着所有的人去充分地表达他们的意见，不要回避冲突让大家把想法都说出来。最终我们在现场得到一个结论说，那他在，比如说学习能力上面到底满足还是不满足我们的要求。有些时候我们作为测评的提供方，也会协助 HR 在现场做一些测评结果的解读。比如说当很多人在讨论争执不下的时候，说那我们可以在测评报告当中也发现了一些很有趣的现象。我们可以来探讨测评报告上面看到他是一个什么样的人，然后很快就有人附和说对对我就觉得他是这样的，这个时候会打破僵局，大家可以有更新鲜的观点来看。但是最重要的是在盘点会上所有人的意见其实是相对平等的。大家都有说话的资格，而且这也是大家的义务，就是在盘点会上充分地表达自己的观点。最终老板或者说直接上级，他会形成一个完整的对这个人的判断。也可能会存疑说真的是这样吗，你们讲的这些我不太相信啊！那好，我们也可以留一些作业回去之后再去做调研后面再来做汇报！在一个盘点会上面最有挑战性的角色就是主持人。所以有很多时候客户邀请我们去做顾问。在开始的几场盘点会上帮助大家去做主持。然后等到 HR 观摩了一段时间掌握了一些技术之后他也可以自己练习一下。然后组织一些小型的或者说层级不那么高的盘点会，慢慢地磨练自己的技术。所以，首先要学好充分的理论，做一个小的广告北森有继任发展的认证培训课，上面会教给大家很多开盘点会校准会的技术。第二个是要有充分的练习，不停的去跟业务部门的管理者在真实的盘点会场景中碰撞，然后慢慢的就有经验从而可以更好地应对这样的场景。我们公司有很多是亲戚关系或者朋友，这个时候该如何开展人才盘点？张佳昱：首先先问自己两个问题，如果是裙带关系，我们对他们的工作业绩产出是否有要求？或者说当发现他们不合适的时候，我们会有相应的改变动作吗？这与盘点的目标是有关的，比如在一些裙带关系比较严重的企业里面，他会把人才盘点用于做人员安置。在有些核心岗位上面对人是有明确的要求而且还蛮高，那就会去盘点业绩潜力。如果业绩潜力也不太好，处在人才九宫格的最差格子里。鉴于是亲戚或者朋友，可能不会开除，那可以转岗到其他的一些也许更适合的岗位上。如果组织能够支持这样的调整，而人才盘点就是有意义的，如果做完所有的盘点，结果依旧没有改变，人也不可能变，那人才盘点就是没有意义的。在这么多年我们的职业生涯当中，我个人遇到过一次。他不是说裙带关系，他是一个老的国企，对方很清楚自己不能开掉任何人。但是特别想做一次人才盘点。对方想知道所有的人里面哪些人还比较有活力，哪些人未来可以给安排一些更有挑战性的工作往更高的岗位上面走，哪些人可能就是安于现状。所以我们当时就问如果盘点结果出来之后你会怎么用，他说我不会公布，也不会怎么用，但是我和我的老板心里就会清楚内部所有的人才的分布状况是什么。最后他只是为了形成一个人才账本才做这样的事。那我想也可以想一想你是不是这样的需求？或者你有没有别的想法？公司刚开始做绩效，老板意识到很多岗位被裙带关系占据，我反而觉得人才盘点此时可能并不是最需要的，也许最需要的是要先澄清这些岗位上的人才标准是什么。先不说这些人能力好不好，而是说到底需要什么样的人来做这个工作，他的能力、潜力、价值观和个性等等，建议先锁定核心岗位，先做核心岗位的，在此基础上澄清可以做、适合做、愿意做三个方面我们对人的要求，最后再去盘点现有岗位的人和人才标准的距离。如何应用盘点之后的结果？张佳昱：首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况，公司内部有多少高潜，你们所说的经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在我的组织当中是哪些人，我想作个定位，这是一种很常见的需求。第二，是内部有几百个管理者，我非常想知道他们当中谁发展的会比较好，谁发展的可能没有太好。或者换一个词叫做谁的领导力比较好谁的领导力不够，我想立体的画一个他们的地图，这也是一种状况。还有应用于激励保留，比如潜力高迹象好的人予以更多奖励，不太好的人可能会给其上一些培训。另外，还会有的用处就是岗位安置。候选人不适合现在的岗位且处在绩效也差潜力也差的格子里。那完全可以考虑一下公司内部有没有其他的岗位？是不是能够比较适合他的发挥？可以将其安置过去。也有一些企业会在培训发展之前做一次人才盘点，这个也是我们从今年年底开始看到比较大的一次就是大家会去看整个培训。以前就是上现在热门的课，后面发现应该根据大家的能力去上不同的课。有一些人送出国深造，有一些人请国际国内的讲师来讲课，有些人可能去安排一些历练，所以后面会配合着培训发展的相应的计划。我简单的先总结一下人才盘点结果应用。像培训发展、激励保留、潜才识别、岗位安置等等都是可以的，对大家来说的挑战就是可能要把顺序反过来想。不要想人才盘点可以用来干什么，而是想现在面临的业务问题是什么？这个业务问题是不是可以通过人才盘点帮到自己。而不同的业务问题下人才盘点的重心也有差别，那盘点注重在哪个环节上，我对结果应该重点输出什么东西，这样的话也是一个更顺一点的项目操作方法。北森有一门课程叫做能力建构师的认证培训，专门是跟大家分享如何去识别岗位上面人才的要求，会分享我们的建模技术和我们的词典，感兴趣的可以去了解一下。现在市场变化太快了，对人的要求也快速变化。每次盘点，都觉得之前已有的标准很多都有变化，这个怎么破？张佳昱：人才变化太快了！每次盘点都发现标准变了这件事情对于非常多的企业来说是一个特别共性的话题，可能很多人都会有特别大的共鸣。之前我正好也跟一家企业在讨论他们的问题，他说人才盘点每次盘出来，老板都会说我觉得那点不合适，那他就会很抓狂，他说你之前说的时候你不提这条标准，而这个怎么办呢？这个其实也蛮简单的。第一我们标准是不是可以轻量级？经常来做修订。第二我们的盘点一定是个动态的。在早年间我们也帮大家做素质模型的时候，需要半年或者一年的时间。但是在现在互联网经济的浪潮冲击之下，有一些企业组织架构半年就调了。所以我们希望大家把标准做的轻量级，不要纠结这个标准是否准确是否完美。而是说这一次盘点我们最关注的问题是什么，就是我们公司的战略，我们企业对人的要求聚焦在哪里？我可以盘点人二十项三十项指标，但是也许一次盘点当中我最关注的是五项，我们先把这个核心锁定出来。第二个就是标准。我们也可以在内部做些充分的讨论，然后不要像一个素质模型一样花很长时间做的很复杂，可以借助一些现有的模式。这里，我们欢迎大家来上北森能力建构师的课，我们会分享轻量级的标准如何建立，如何修订。第二个方面，盘点一定是动态的，以前有企业说盘点一定要特别精确。我就很奇怪，我说你看盘点你每年都会做，所以你今年有一些人有点纠结说他到底是潜力很高还是一般，如果很难拿捏的时候，可以在大家讨论充分后达成一个共识。因为明年还会做盘点，我们不会把一个盘点结果用十年对吗？所以现在的这个盘点是不是足够精准，我觉得那个精确性的要求并不是那么高，但是时效性的要求可能会更高一些。这个也对大家会有一个要求就是一定要非常快，非常敏捷的去推动你的项目。遇到过有的企业年初四月份的时候说我们来做一次人才大盘点吧！确实他很快五月份就形成一个标准，然后就开始漫长的评估过程，漫长的盘点会过程，中间还有半年度会，还有校园招聘，然后到十一月份的时候说来我们开盘点会吧！老板说唉那个人走了那个人也走了。所以我们给大家的建议是，你不要让整个周期拖过半年。你说我四月份启动这个事，我做出来的标准马上就开始盘，之后马上开盘点会，因为现在人的变化也很快包括他能力的提升，岗位的变动，四月份盘点的时候还在销售部，十一月份的时候就去了研发部这不是没有可能的事。所以，当你越快把周期压缩得越短的时候，评估结果与校准会得到的结果就越接近，这个人真实的状态或者你能够得到的参考价值就会更高。所以帮大家总结一下，第一：你的标准是否是轻便的，小步快跑的配合着公司的战略变化，是不是与盘点评估的内容关联的非常密切，是不是有业务部门很多意见的参与。第二：我们的盘点周期，盘点动态的结果不纠结于每次的结果要绝对精准，但是每次结果都能反映这个候选人在当前的一个周期下全方位的状态。我们是集团公司，三级权限管理，我现在想要事业部层面也开始盘点，未来可能涉及到分子公司的 HR 都开展盘点，我就想问事业部、分子公司需要盘点到什么程度，具体要求他们的产出结果涉及到哪些？我最初的想法是通过他们的盘点让他们的人力规划更清晰。张佳昱：这个问题略有一点复杂，我们可以根据业务需求和团队成熟度来设计盘点精细化的程度，还是要回归到业务层面来看。首先，这个事情不是 HR 想做而是对于业务部门是非常有意义的，先要搞清楚他们关注的是人员保留还是发展的问题，还是他想知道哪些人可以晋升到更高的岗位，我们可以先问他们想要的结果产出是什么，所以这个问题的根源是需要一个结构化的方式去跟业务部门的同事去沟通。通常我们对一个人才盘点的结果产出有几个期待。第一，可以形成一个包含能力的未来组织机构图。可以把能力和人员的年龄结构放进去，你会发现有一些部门的人虽然能力还不错但是岁数比较大了可能未来会面临退休的问题。或者有些岗位上面虽然人很满，但是他们的能力都不达标，不得不培训他们。还有一些岗位是新筹建的还没有满编那需要尽快去招聘，那这样你可以通过一个盘点会得到一个包含能力的人才组织机构图。第二，特别常见的产出就是人才地图或者叫九宫格。我把人的能力潜力绩效放到九宫格当中去盘点哪些人能力潜力比较好，哪些两方面都比较差，然后来指导后续的人才发展工作或者说人员调整的动作。所以我更愿意把人才盘点定位成可以让我们对于我们的人才账更清晰，但是人力规划是不是能够通过一个盘点来清晰起来这个不一定。我觉得还是反过来的逻辑比较好，我们的业务挑战是什么，我们战略转型的压力是什么，未来的战略走向在哪里？我们需要的人是什么样的，我们的人才策略是什么样的？然后再去开启盘点而不是反过来通过人才盘点去让策略清晰。盘点只能让我们在某一个策略方向上要做的具体动作够清晰，或者说对于我们这些人他们该分类做什么不一样的事情更清晰。再有这个问题可能也需要你对自己的人力资源团队做一些能力提升，因为下属分支机构较多，权限也可能相对的独立性比较大一些，所以，你很难自己把所有的盘点完成。你需要让各个分支机构的 HR 能够有专业性，自己统筹设计组织这个工作。我觉得需要先给这些 HR 们做一些培训，让他们理解盘点的逻辑方法，经常用的工具等，能够初步的开始这件事。第二个是在内部设立一两个试点，先搞一些大的标杆性项目，这样也让大家能更清晰这样的事情该如何来运作。提到入池和出池，入池容易，但出池，我一直困扰，何时出池？出池的标准是什么？他出池后我们如何继续关注？张佳昱：其实你想一想人才池建设是为了什么？要么是为了特定岗位储备人才，要么是提升一下领导力等，一定是在你这个人才池建设之初就有了关于人才池成功的一个目标。所以回到我们一开始探讨你的人才盘点计划，你的人才池计划，最终极的目标是什么？在你设定那个目标时就会设定他的成功标准，所以出池就是来判断这个人是不是达到我们当时的标准。在具体操作的时候有几种，一种是：有一些企业非常急迫的需要人，就像我前面举例有一个企业说我要半年的时间培养一批店长出来，我没有更多的时间，所以他就相当于半年是一个人才池的计划。到半年的时间，所有人强制出池，要么就淘汰，就是反正都要离开这个池子，要么晋升，或者打回到原岗位去。还有一种是：他其实并没有特别明确的时间。有些公司说我们公司挺安逸的我也不知道什么时候有岗位开放出来，所以我就希望说一直在这个里面培养着他，等我有岗位需要时，我就从这群人里面捞看谁比较好，没捞出去的我就再放到这个池子里面培养，这些都是我们现实存在的做法。所以回归到我们今天一直在谈的一个问题，我不建议大家盲目的去做人才盘点。或者说，为了人才盘点而盘点。更多的时候你要去考虑战略，考虑你的人才用的目标，然后你所有的动作都是为了聚焦在这个目标上面来的。其他更多的我觉得，因为今天的问题其实有些挺细的，有一些也是大的原则上面的。

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【技巧】人力资源盘点的步骤及实施

【技巧】人力资源盘点的步骤及实施

人力资源盘点的步骤（一）成立人力资源盘点工作小组　　人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。（二）制定人力资源盘点计划　　人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。（三）收集、整理资料信息　　在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。（四）统计分析相关资料　　人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。（五）撰写分析报告　　在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。　　作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。人力资源盘点的内容　　为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资源心理状态盘点。　　１．人事信息盘点　　人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。　　进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。　　２．人力资源能力盘点　　人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。　　要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。　　３．人力资源政策盘点　　只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。　　４．人力资源心理状态盘点　　一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息系统的建立，而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上，个性测试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、职业能力倾向测验等并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。人力资源盘点方法　　根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。　　１．文献查阅法　　人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息，并整理编报。　　２．问卷调查法　　人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。　　在人力资源盘点工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。　　３．潜能测评法　　潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。　　４．业绩调查法　　通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用３６０度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。　　人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案）等。作为人力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的变化、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。人力资源盘点实务本人曾到一家建筑公司做人力盘点的顾问工作，这是一家国营的工程建筑公司己有三十多年历史。在人力评估访谈过程中我发现一些有趣的现象，往往公司依现有人力状况承包下适当工作量的公共工程，但不是无法如期完成，就是工程实际人工成本费用超出原订预算金额许多。问题出在钢骨焊接工人的工作上，在编制上有三十名焊接工，实际上也有三十名焊接工，但每次实际在现场工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品检及报表填写的工作或监督外包厂商的施工焊接工作等。有时为赶工程进度，施工单位必须从公司外雇用大批临时有专业执照的焊接工人来协助赶工进度。最后工程款的结算总是高出预算许多。从工程进行过程中我们很明显的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。在深究其原因我发现关键在于焊接工的年龄，据焊接单位主管的说明是，焊接工在四十岁以后做焊接工作时手容易抖动，这可能与视力退化及手握电焊枪的定力有关，若焊接时手抖动会造成焊接点起气泡，使焊接品质产生问题。了解焊接工作需要的体能与工作品质有关，体能又与年龄有关，当然每个人的体能并不一定与年龄同步变化，但施工单位主管必须找出一个可以掌握的标准做为人力调配的依据，目的在降低问题品质的发生率。从该公司焊接工人的年龄分布来看，确实有一半以上的焊接工年龄超过四十岁。或许这就是问题所在，也就是公司必须面对需要解决的问题。另外一家传统食品加工业的老板，近几年来感觉生意愈来愈难做，因此想转投资高科技的光电产业，他希望能从原来的食品加工厂中找出目前已过剩的人员，希望将他们能转到新成立的光电制造工厂，一方面减少原食品工厂的人事成本，另一方面挑选一些熟悉公司企业文化及忠诚度高的员工进驻新公司的筹建。那些人员可以转任？那些人员无法转任？这位老板面临他传统食品加工厂的人力盘点问题。由此看来现有人力不一定等于现有有效人力，现有有效人力也并不一定等于未来有效人力，所以人力盘点应协助公司在人力规划上早做应变措施。许多人力资源管理从业人员常误以为“人力盘点”是纯粹人力资源部的业务项目之一。这是不对的，“人力盘点”往往是公司在面临重大决策时(如扩厂、迁厂、投入新产品、退出市场、裁员或关厂等)，针对公司整体资源进行盘点评估中的重要一环。当然也有公司将人力盘点与人力规划当做经常持续性的工作，或许随时配合公司经营目标的建立及修改，年度每季做一次人力规划报告。通常在公司的经营策略方向未确立前，资源如何分配对公司现在与未来的发展最有利，所有与公司经营有关的内外资源均应列入考量及检验。“人力盘点”及“技能盘点”是属于人力资源部的资源盘点的工作之一。因此“人力盘点”扮演着提供决策者制订策略的重要参考资料角色，另一方面在公司经营策略确立后，接着新的人力及技术需求自然会出现，因此“人力盘点”及“技能盘点”便能帮助人力资源部门做有效的公司整体人力规划政策。 “人力盘点”及“技能盘点”应该合并来做，主要是先要确定公司营运上现在及未来所需要那些技能？现有人力是否具备这些技能？若目前人力没有足够的技能或现有人力的技能未来不再需要，该怎么办？人力资源部应按公司营运需求的急迫性、优先级，制订有效的人力规划政策，当然一方面要符合公司营运需求提供公司足够的、有效的及低成本的人力资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展。公司在做人力规划及预测时，要考虑下列因素: 1、外界的挑战：国内外政经社会环境的发展趋势、科技进步的程度、同业竞争的状况。 2、公司经营决策：经营目标及策略(如销售、产品及生产等策略)的方向确立，订定各项营运功能对人力需求的顺序时间表。 3、人力变动因素：年度员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死亡、每位员工每月平均加班小时数等等因素列入考量。近三年的人力异动平均比率。 4、人力来源及人力成本 : 掌握最便捷、最适合及成本最低的人力资源，评估各项招募管道的可行性及成本分析。 5、技术技能需求：工作分析、技能类别性质、技能等级标准、技能训练、技能评鉴考核、技能证照等。 6、工作量分析：从公司预定的年产量或营业额或销售量去推算需要的直接人力，再以竞争者的模范标竿做为计算间接人力的参考，加上人力变动因素的考量求出实际公司运作需要的人力。 7、工作重新设计或安排 : 升迁、调动、改组、训练或外包等。 “人力盘点”应根据上面因素来设计人力盘点的实施内容，首先要设计员工个别的人力盘点调查表，表中除员工个人、所属工作单位及目前负责工作内容等基本资料外，应包含员工的专业知识及专长技术类别、在加入公司前的工作经验及在加入公司期间的职务变动经历与工作经验、与公司工作相关的技能及工作年资、专业证照、教育程度及训练纪录、工作绩效考核成绩及主管面谈纪录、个人事业生涯规划、个人重大伤病纪录、性向测验报告、主管对于员工个人企图心及创意能力表现的评语及语文学习能力等等资料。表中填写的年龄及年资常做为公司考量人力替换的依据，年龄较大或年资较长的员工，若无法再运用其技术专长或再教育训练，公司可能鼓励这些员工提早退休。若学历低或无法再教育训练的员工，公司可能考虑资遣。当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，多少人己达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？多少人可用内训来补足人力缺口？多少人需要从公司外雇用？什么时候需要雇用那些技能等级的人？从何处寻找这类具有适合公司需要的技术等级人才？多少是需要有足够经验可立即上线工作的人？多少是需要有些经验的人雇进公司再训练？公司现有此类技术的人员流动率如何？是否有员工短期内将要退休？经过计算机依决策者需求输出分析资料，一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面人力资源部依公司营运需求制订有效的人力资源规划及执行方向。由人力资源部在企业网络上设计人力盘点调查表，分成三个部份： 1、个人基本资料、学经历及员工个人掌握的个人信息例如个人考上某计算机软件执照或自己在外接受技能训练获得证照或个人事业生涯规划等属于个人才知道的信息，由员工个人负责填写输入。 2、员工直属主管负责填写输入该员工的技能水准评鉴，工作表现及学习能力等评语或发展潜力评估等。 3、人力资源部负责填写输入该员工的技能等级资料、训练纪录、升迁调动及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等个人纪录等。人力资源部每月或每季主动要求员工及其直属主管更新计算机资料，因此人力资源部可以随时提供公司高阶主管最新的人力盘点信息。

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【工具】人才盘点分析评分表

【工具】人才盘点分析评分表

人才盘点表部门部门人数文件编号：WX010 评估人 1、第七类-第九类总人数占管理者盘点总人数比例符合要求（不高于20%） 2、第一类总人数占管理者盘点总人数比例符合要求（不低于5%） 3、如绩效加分达到最高数，需在备注栏说明理由 4、评价分值保留小数点后一位，最低1分最高5分 5、领导力评分需使用相应工具打分后填入下表人才盘点评分表（低1-5高）姓名部门岗位准备度上年度目标 A：随时绩效等绩效评分领导力类别建议培养 B：待发展1-2年评分级岗位 C：待长期发展3 年以上）

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关键岗位人才盘点工具-九宫格解读

关键岗位人才盘点工具-九宫格解读

人才盘点九宫格使用说明：例如该员工属于 “有一定能力，但业绩不能达标的员工。能力还未转化为绩效展现，或许目前岗位安排影响了能力发挥，或工作方法需要提升，严格的绩效管理是关键；帮助提升业绩，仍不达标可以调整岗位”情形。在该员工盘点表中“评估情况”一栏只需填写对应代码“8”即可。（1）员工盘点九宫格 7 高业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提升绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。重点培养，加强培养和业绩提升有一定能力，但业绩不能达标的员工。能力还未转化为绩效展现，或许目前岗位安排影响了能力发挥，或工作方法需要提升，严格的绩效管理是关键；帮助提升业绩，仍不达标可以调整岗位是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升工作绩效是关键。继续使用，在业绩和能力上均可继续提升业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工考虑淘汰或解除劳动关系业绩基本合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予培训机会，促进业绩达标。业绩无法持续提升或有更合适人选时，可考虑调整岗位或淘汰可以加强管理和培训，帮助提升业绩； 8 能力中 4 业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工新调岗位或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。使用建议：可重点培养，帮助提升业绩 9 低 5 6 低中业绩 1 1 业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，需要重点关注。这类人员可以重点培养、优先考虑晋升发展，并注重能力转型优先晋升 2 业绩优秀、能力合格的员工，这部分人员是企业的骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。提升业绩，可给予晋升机会 3 业绩优秀但潜能偏低的员工，多为有经验的员工，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。加强能力转型、适应公司和岗位新要求高附件 2：分子公司关键岗位人才盘点表序号盘点岗位所属部门现任人员评估姓名能力绩效评估可接替人员 1 是否稳定姓名可接替人员 2 能力绩效评估是否稳定姓名能力绩效评估是否稳定内部无接替人员的解决方案 2 　　　　　　　　　　　　 3 　　　　　　　　　　　　 4 　　　　　　　　　　　　 5 　　　　　　　　　　　　 6 　　　　　　　　　　　　 7 　　　　　　　　　　　　 8 　　　　　　　　　　　　 9 　　　　　　　　　　　　 10 　　　　　　　　　　　　 11 　　　　　　　　　　　　 12 　　　　　　　　　　　　 13 　　　　　　　　　　　　 14 　　　　　　　　　　　　 15 　　　　　　　　　　　　 16 　　　　　　　　　　　　 2

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【案例】干部盘点计划和方案全套

【案例】干部盘点计划和方案全套

干部盘点工作计划序号计划内容说明 1 盘点方案拟定盘点目的、意义、方法、计划、结果应用等 PPT，包含相应表单设计管理者沟通与管理者沟通盘点方案，并就盘点方案细节进行讨论确定 2 3 4 盘点基础信息能力盘点测评方法盘点时间选择盘点方法选择测评方法选择干部档案（个人基本信息） OD组整理干部档案（个人履历）干部个人填写，BU审核胜任力测评测评内容，测评方式潜力测评测评内容，测评方式性格/领导风格测评测评内容，测评方式 5 盘点方案修订根据管理者反馈确认各部门盘点行动方案 6 盘点实施根据盘点行动方案，实施盘点相应表单设计写，BU审核 owner 计划完成时间 6/9/2013 6/21/2013 6月底 6月底待定待定 6月底 8月-12月干部盘点思路定义目的配合公司战略，对人才进行系统管理的过程干部能力发展干部潜力培养对公司为什么做人才盘点人才库建设继任体系发现员工优势意义对管理者关键人才识别与培养检验人岗匹配、团队匹配增强管理针对性对员工个人人才盘点盘什么绩效基于过去能力基于现在潜力基于未来被评价者基础信息有效反馈职业生涯发展个人基本信息个人履历工作述职胜任力能力评价潜力领导风格人才盘点怎么盘盘点会议直接上级评价员工的优势项、待发展项小组讨论九格图会议输出成果发展计划继任计划领导力阶梯完善盘点结果应用个人发展IDP 人才梯队人才储备结合能力评价的反馈，从绩效、能力、潜力的角度对员工进行评价中层干部基础档案基本信息姓名工号部门绩效考核干部积分性别年龄学历 2010年 2013年专业毕业院校入司时间 2011年 2014年岗位职级管理团队人数 2012年 2015年工作述职述职维度工作总结（一个阶段内能力发展总结，优劣势，具体事件说明……）提升计划（分析自己未来的发展趋势，如何提升能力……）品格行为团队管理基础人员管理学习成长开始时间结束时间工作经验（大华）部门（一级、二级部门）经验地图岗位职级研发营销工作经验（大华之前）开始时间结束时间公司奖惩经历技术供应链专业支持供应链专业支持经验地图部门岗位研发营销技术学习/培训经历（包括公司内外部）奖惩时间奖惩名称奖惩单位奖惩事件培训时间培训名称职业规划时间 3-5年规划个人发展目标拟发展路径培训机构能力评价结果反馈测评项测评维度测评方式学习与发展指导与监督 5 客户为中心 4 胜任力 …… 360 团队合作 3 自评激励上级同事关注细节沟通协调分析判断潜力 …… 360/其他个人特质 …… MBTI/PDP 能力评价结果反馈测评结果 0.5 学习与发展指导与监督 5 0.3 4 团队合作 3 0.4 客户为中心自评激励上级同事关注细节沟通协调分析判断 0.2 0.1 0 展心中 -0.1与发为习户学客励激调断节作监协判细合通析注队与沟分关团导指督调断节作监协判细合通析注队与分关团导指盘点报告（盘点会议）员工基本信息姓名工号部门直接上级直接上级评价（全方位关键能力阐述，优势项、待发展项，职业发展建议）盘点小组评价 □胜任是否胜任岗位人才九格图（在相应位置勾选） □不胜任发展/改善建议（待发展项/待提高项，发展/改善计划）绩效 4 7 9 2 5 8 1 3 6 潜力接班人胜任情况立即胜任 1年胜任 2年胜任候选人职业发展路径候选人基本情况（建议管理者的发展路径，可以跨职能等）干部盘点计划盘点时间盘点部门盘点对象干部基础档案干部基础信息干部履历能力评价 BU审核胜任力潜力盘点会议领导风格直接上级评价盘点会议盘点沟通会发展反馈盘点报告员工反馈

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联想集团人才盘点

联想集团人才盘点

人才盘点是一个系统工程，联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构人力资源计划。这个计划涉及到很多活动，比如，建立领导力素质模型、述能会、圆桌会、确立潜力标准、发展反馈等。其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP 和 CEO 的跨级对话、点石成金的发展反馈，今天我们就来了解一下。管理者的述能会 2005 年，联想与 IBM 的 PC 事业部合并之前就已经有了一套自己成熟的人才盘点体系：述能会与圆桌会。是述能会，而非述职会，它和述职会是不一样的，区别在于： “述职”的核心是“业绩”，反馈的是上一个阶段的主要职责、任务、完成任务的情况、完成任务好坏的原因，寻求进一步改进的办法。而“述能”的核心则是“能力”，指出在上一个阶段内自己行为上的优劣是什么，用具体事件做佐证，对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。联想规定总监级以上的管理者都要进行述能，从管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面向其上级进行个人能力的阐述。会议上除了自己的上级外，还要邀请 4～6 名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会。在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划，形成述能总结。述能后，上级对其个人的管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。被盘点人不参与的圆桌会在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价。评价主要依据定性问题进行判断： · 想把事情做得更好的欲望是否强烈 · 学习掌握新东西的愿望、快慢 · 如何头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样 · 前瞻预测、宏观规划能力通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才被定义为高潜力人才，公司提供系列的培养资源。人才盘点表格工具人才盘点表格工具是联想集团人才盘点的核心工具。这套表格包含五个主要部分：组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。这个表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键人才的匹配和持续供给。表格要求每位副总裁及以上级别的管理者都填写，并在人才盘点会议上予以呈现。表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成，那他就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作，每一个问题的回答都会牵扯前后多个方面的人员和组织的调整。而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计划落实情况，所以副总裁们的每一个承诺和判断都务必准确到位。通常，准备这份表格所需要的时间最长。跨级对话人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总裁（SVP）将带领他的直接下属向 CEO 做该业务单元组织与人才发展的汇报。这最终汇报并不是由该业务单元的 SVP 完成，而是由该 SVP 的下属副总裁们（VP）逐个完成的，即每名 VP 需要与 CEO 面对面地陈述人才盘点表格。在此过程中，SVP 在必要的地方给予辅助说明，但整体上是 VP 与 CEO 之间的跨级对话。 CEO 会关注 VP 下属团队的组织结构的合理性、人才队伍的建设情况、关键岗位的人员准备度、以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖锐、敏感的话题。在此之后，所有 VP 都离开，只剩下该业务单元的 SVP、CEO 和 HR 在场，讨论这些 VP 的发展潜力和工作安排。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行动计划，作为今未来一年的人才培养的实施重点。人才盘点会议沟通重点 · 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 · 目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位的职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等 · 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展计划 · 重点关键岗位的继任者计划 · 高潜力员工盘点，包括个人发展计划预计未来新增的 · 关键岗位需求 · 未来组织调整和人员调整计划为了准备最后的人才盘点会，各 VP 会与他们各自的直接汇报团队做一次小型人才盘点会，即每名总监要向 VP 汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状况。而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终的结果。因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下属和自己完成个人 IDP 的沟通和实施。作为以上工作的基础之一，相关人员也会在每年较早的时候做一次领导力素质模型回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些方面，以便在发展人才时比较一致。点石成金的发展反馈在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整。该结果的应用涉及整个人力资源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。发展反馈与人才盘点的结果更紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高潜力的人才（副总裁及以上），都需要完成一次全球高管（SVP 及以上）的发展反馈。对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导。在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成员与该 VP 做面对面的交流，时间在 2 个小时左右，主要交流个人在工作中的困感和个人未来职业发展。小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意度，明确职业发展方向的有力工具。这些高级副总栽在进行反馈前会阅读该 VP 的各类资料，包括个人 IDP、360 度反馈和人才盘点结果等。在反馈后，其中一位 SVP 还将成为该 VP 的导师，为期半年。发展型反馈要求反馈者创设一种轻松、自然的非正式环境，包括硬环境和软环境。因为很多反馈者本身会对候选人产生较大压力，在非正式环境下，容易使候选人与反馈者之间建立良好关系。同时，该项目要求反馈者避免替候选人回答问题。它不是一种考试，应把焦点放在深入获取候选人的行为、看法或观点上，不是获取所谓的“正确答案”。参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。研究表明，候选人与反馈者之间越早建立良好的关系，越容易达到评价的效果。参加反馈的管理者还需要采取回馈、重述、追问或提出有挑战性的问题等方式，弄清楚／澄清候选人的真正行为或观点。管理者要保持客观和中立态度，尽可能保证反馈结果的真实性。整个反馈过程共有三个阶段： √ 开场环节由 HR 担任主持人，介绍发展反馈的目的和主要流程方法；鼓励大家开放式地发言；候选人主动自我介绍。 √ 提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战、未来发展等方面进行，以下是一些典型问题：你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗（请举事例）到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的请与我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望 √ 结尾环节可以询问被评价者对这次会议的感受，以及如何改进这样的评价方式，对被评价者的积极参与表示感谢，告知评价者下一步行动计划。在候选人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状进行讨论，就主要观点达成一致。会后 HR 以邮件的形式把管理者们对候选人的评价和个人发展建议发送给候选人和他的上级。在发展反馈的过程中，HR 扮演以下三种角色：（1）专家发展反馈实际是对候选人的领导力进行全面、深入的评价。在进行评价时，管理者经常会陷入一些误区，例如，认为善于阐述豪言壮语的就是高潜人才。在现场，HR 人员作为专家可以提出一些引导性问题，避免管理者陷入误区。（2）主持人开场时介绍发展反馈的目的，意义和背景；过程中解答他人的各种疑问和要求。（3）记录员把反馈的的问题、候选人的回答一一记录下来，以便会后进行总结。联想的人才盘点工具已经日臻成熟，通过人才盘点，以战略目标为出发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个闭环，不断循环。

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【工具】人力资源盘点模型及人资源状况分析填报模板

【工具】人力资源盘点模型及人资源状况分析填报模板

《人力资源状况与分析》填报模板版本：1.1Beta 项目维度平均人数填报区指标当月月初在职总人数当月月末在职总人数当月上月去年同期校验区计算区当月上月去年同期 0 \ \ 当月月末在职的正式工人数用工结构人员结构 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 劳务派遣工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 小时工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的16至18岁人数 16至18岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的19至25岁人数 19至25岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人数 26至30岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的36至40岁人数 36至40岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁人数 41至45岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上人数 46岁及以上人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历人数初中及以下学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历人数中等学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历人数本科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历人数研究生学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的劳务派遣工人数 0 0 0 当月月末在职的小时工人数当月月末在职的DC员工人数当月月末在职的男员工人数当月月末在职的女员工人数当月月末在职的31至35岁人数员工平均年龄学历结构 #DIV/0! 去年同期 #DIV/0! \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的营运员工人数年龄结构月末人数上月 #DIV/0! 当月月末在职的职能员工人数性别结构平均人数当月正式工占比当月月末在职的促销员人数职能结构指标当月月末在职的专科学历人数 0 0 \ 0 第 1 页，共 11 页 0 0 \ 0 0 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板版本：1.1Beta 项目维度司龄结构填报区指标人员数量性别结构上月去年同期当月上月计算区去年同期去年同期 #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人数一年及以下司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄人数一至三年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 三至五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的五至十年（含）司龄人数五至十年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人数十至十五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十五年以上司龄人数十五年以上司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 25岁及以下人力资源从业人员人数占比 26至30岁人力资源从业人员人数占比 31至35岁人力资源从业人员人数占比 36至40岁人力资源从业人员人数占比 41至45岁人力资源从业人员人数占比 46岁及以上人力资源从业人员人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 初中及以下学历人力资源从业人员人数占比中等学历人力资源从业人员人数占比专科学历人力资源从业人员人数占比本科学历人力资源从业人员人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的三至五年（含）司龄人数当月月末在职的经理级及以上人数当月月末在职的经理级以下人数当月月末在职的人力资源从业人员人数当月月末在职的人力资源从业人员中的男员工人数当月月末在职的人力资源从业人员中的女员工人数当月月末在职的31至35岁人力资源从业人员人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的36至40岁人力资源从业人员人数 0 0 0 当月月末在职的41至45岁人力资源从业人员人数当月月末在职的46岁及以上人力资源从业人员人数人力资源从业人员平均年龄 \ \ \ 当月月末在职的初中及以下学历人力资源从业人员人数当月月末在职的中等学历人力资源从业人员人数学历结构上月 #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人力资源从业人员人数人力资源从业人员结构当月试用期以内占比当月月末在职的25岁及以下人力资源从业人员人数年龄结构指标当月月末在职的试用期以内人数员工平均司龄管理结构当月校验区当月月末在职的专科学历人力资源从业人员人数 0 当月月末在职的本科学历人力资源从业人员人数第 2 页，共 11 页 0 0 资源从业版本：1.1Beta 人学历结构员结维度构《人力资源状况与分析》填报模板项目填报区指标当月上月去年同期 0 当月 0 校验区上月 0 去年同期编制达编率当月上月去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 达编率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的职能员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的营运员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的劳务派遣工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的职能员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的营运员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的职能员工人数内部推荐渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的DC员工人数内部推荐渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人力资源从业人员人数当月月末在职的一至三年（含）司龄人力资源从业人员人数当月月末在职的三至五年（含）司龄人力资源从业人员人数当月月末在职的五至十年（含）司龄人力资源从业人员人数当月月末在职的十至十五年（含）司龄人力资源从业人员人数当月月末在职的十五年以上司龄人力资源从业人员人数 0 人力资源从业人员平均司龄 \ \ \ \ \ \ 当月月末实际在编人数当月月末编制总数年初累计至今入职的正式工人数累计新入职人员结构（按用工方式区分年初累计至今入职的劳务派遣工人数）年初累计至今入职的小时工人数年初累计至今入职的职能员工人数累计新入职人员结构年初累计至今入职的DC员工人数（按职能区分）年初累计至今入职的营运员工人数当月入职的正式工人数当月新入职人员结构当月入职的劳务派遣工人数（按用工方式区分）当月入职的小时工人数当月入职的职能员工人数当月新入职人员结构当月入职的DC员工人数（按职能区分）当月入职的营运员工人数内部推荐累计入职人数指标研究生学历人力资源从业人员人数占比一年及以下司龄人力资源从业人员人数占比一至三年（含）司龄人力资源从业人员人数占比三至五年（含）司龄人力资源从业人员人数占比五至十年（含）司龄人力资源从业人员人数占比十至十五年（含）司龄人力资源从业人员人数占比十五年以上司龄人力资源从业人员人数占比当月月末在职的研究生学历人力资源从业人员人数司龄结构计算区 0 0 第 3 页，共 11 页 0 0 0 0 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板版本：1.1Beta 项目内部推荐维度累计入职人数校园招聘累计入职人数网络及媒体累计入职人数填报区指标当月上月去年同期校验区当月上月计算区去年同期招聘企业合并累计入职人数军转干部安置累计入职人数企业内部猎头累计入职人数上月去年同期内部推荐渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的职能员工人数校园招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的DC员工人数校园招聘渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的营运员工人数校园招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的职能员工人数网络及媒体渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的DC员工人数网络及媒体渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 网络及媒体渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的职能员工人数猎头公司渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的DC员工人数猎头公司渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的营运员工人数猎头公司渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的职能员工人数企业合并渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的DC员工人数企业合并渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业合并渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的营运员工人数其他企业调入累计入职人数当月年初累计至今通过内部推荐渠道入职的营运员工人数年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的营运员工人数年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的职能员工人数人才中介/市场年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的DC员工人累计入职人数数年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的营运员工人数猎头公司累计入职人数指标年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的职能员工人数年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的DC员工人数年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的营运员工人数年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的职能员工人数年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的DC员工人数年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的营运员工人数年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的职能员工人数年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的DC员工人数 0 第 4 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板版本：1.1Beta 项目企业内部猎头维度累计入职人数填报区指标当月上月去年同期校验区当月上月计算区去年同期年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的营运员工人数年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的职能员工人数店面/项目现场招年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的DC员聘工人数累计入职人数年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的营运员工人数年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的职能员工人数定向招聘培养年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的DC员工人累计入职人数数年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的营运员工人数其他招聘方式累计入职人数指标企业内部猎头渠道贡献率（营运）当月上月去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（DC）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的职能员工人数其他招聘方式渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的DC员工人数其他招聘方式渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的营运员工人数其他招聘方式渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 平均招聘周期（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月离职的营运试用期员工人数试用期离职率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的营运员工平均人数试用期离职率（合计）当月获晋升人员人数员工内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月获平调人员人数员工内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（业务单元内） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 截至当月月末仍满足的职能招聘需求数当年截至当月月末仍满足的截至当月月末仍满足的DC招聘需求数招聘需求数截至当月月末仍满足的营运招聘需求数 \ 职能平均招聘周期当月入职的职能员工招聘天数之和 \ \ \ \ \ 当月离职的职能试用期员工人数当月处于试用期的职能员工平均人数试用期离职率配置人员异动情况当月离职的DC试用期员工人数当月处于试用期的DC员工平均人数当月获降级人员人数当月业务单元内异动人数 \ 0 第 5 页，共 11 页 \ 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板版本：1.1Beta 配置人员异动情况维度项目填报区指标当月上月去年同期 0 当月校验区 0 0 上月去年同期当月跨业务单元异动人数（经理级及以上）计算区指标当月上月去年同期员工内部流动率（跨业务单元） #VALUE! #VALUE! #VALUE! 25岁及以下关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 26至30岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才年龄结构当月月末在职的36至40岁关键人才人数 36至40岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁关键人才人数 41至45岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上关键人才人数 46岁及以上关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历关键人才人数初中及以下学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历关键人才人数中等学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历关键人才人数本科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历关键人才人数研究生学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄关键人才人数一年及以下司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄关键人才人数一至三年（含）司龄关键人才人数占比三至五年（含）司龄关键人才人数占比五至十年（含）司龄关键人才人数占比十至十五年（含）司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 十五年以上司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月跨业务单元异动人数（经理级以下）关键人才数量当月月末在职的职能关键人才人数当月月末在职的营运关键人才人数当月月末在职的25岁及以下关键人才人数当月月末在职的26至30岁关键人才人数当月月末在职的31至35岁关键人才人数关键人才平均年龄关键人才学历结构当月月末在职的专科学历关键人才人数关键人才当月月末在职的三至五年（含）司龄关键人才人数关键人才司龄结构当月月末在职的五至十年（含）司龄关键人才人数 0 \ 0 0 0 \ 0 0 0 \ 0 0 当月月末在职的十至十五年（含）司龄关键人才人数当月月末在职的十五年以上司龄关键人才人数员工平均司龄 \ \ \ 当月关键人才晋升人数关键人才异动情况第 6 页，共 11 \页 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板版本：1.1Beta 项目维度填报区指标关键人才异动情况当月关键人才平调人数当月上月去年同期校验区计算区当月上月去年同期 \ \ \ 指标当月上月去年同期关键人才内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月管理培训生晋升人数管理培训生内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生异动情当月管理培训生平调人数况管理培训生内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假天数之和平均事假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假人数平均病假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 事假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 病假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 在编不在岗率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月关键人才降级人数当月职能关键人才离职人数当月职能关键人才主动离职人数当月职能关键人才平均人数关键人才离职情况当月营运关键人才离职人数当月职能关键人才主动离职人数当月营运关键人才平均人数当月离职关键人才平均司龄 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ \ \ \ 当月月末在职的职能管理培训生管理培训生数量当月月末在职的采购管理培训生当月月末在职的营运管理培训生管理培训生当月管理培训生降级人数当月管理培训生离职人数 \ \ \ 管理培训生离职情当月管理培训生平均人数况离职管理培训生平均司龄考勤管理当月已休病假天数之和当月已休病假人数 \ 当月月末在编不在岗人数当月已录入的加班工时数总和第 7 页，共 11 页薪 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板版本：1.1Beta 项目维度填报区指标当月已缴交社保的人数薪酬福利福利上月去年同期计算区当月上月去年同期 0 0 0 0 0 0 指标当月上月去年同期社保覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 公积金（强积金）覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定的工伤事件数量工伤发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定且工伤类型为交通事故的工伤数量当月已申请工伤认定且工伤类型为机器伤害的工伤数量当月已申请工伤认定且工伤类型为工具伤害的工伤数量当月已申请工伤认定且工伤类型为暴力伤害的工伤数量当月已申请工伤认定且工伤类型为摔/扭/烫伤的工伤数量交通事故占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 机器伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工具伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 暴力伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 摔/扭/烫伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他工伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因违纪而产生的劳动争议数量因违纪而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同而产生的劳动争议数量因合同而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 因薪资而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因福利而产生的劳动争议数量因福利而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工伤而产生的劳动争议数量因工伤而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其他原因而产生的劳动争议数量因其他原因而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 总离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 正式工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳务派遣工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月应缴交社保的人数当月已缴交公积金（强积金）的人数当月应缴交公积金（强积金）的人数工伤情况当月校验区 0 0 0 当月已申请工伤认定且工伤类型为其他的工伤数量当月已在劳动部门登记的劳动争议数量劳动关系情况当月因薪资而产生的劳动争议数量当月发生的劳动关系管理费当月离职人数当月主动离职人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月正式工离职人数当月正式工平均人数当月劳务派遣工离职人数 0 第 8 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板版本：1.1Beta 项目维度填报区指标当月劳务派遣工平均人数当月上月去年同期校验区当月 0 上月 0 计算区去年同期 0 当月小时工离职人数指标当月上月去年同期小时工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 核心管理团队及助理总监（含）员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同到期终止而离职的员工人数合同到期终止而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因调出而离职的员工人数调出而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 退休而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 身故而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞职而离职的员工人数辞职而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞退而离职的员工人数辞退而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因个人发展而离职的员工人数当月因个人发展而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因健康原因而离职的员工人数当月因健康原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因同事关系而离职的员工人数当月因同事关系而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月小时工平均人数当月职能员工离职人数离职率当月职能员工平均人数当月DC员工离职人数当月DC员工平均人数 0 0 0 当月营运员工离职人数当月营运员工平均人数当月核心管理团队及助理总监（含）员工离职人数当月核心管理团队及助理总监（含）员工平均人数 \ \ \ 当月经理级及以上员工离职人数当月经理级及以上员工平均人数当月经理级以下员工离职人数 0 0 0 当月经理级以下员工平均人数离职类型员工关系当月因退休而离职的员工人数当月因身故而离职的员工人数 0 第 9 页，共 11 页 0 0 员工版本：1.1Beta 关系维度主动离职（辞职）原因主动离职员工年龄结构《人力资源状况与分析》填报模板项目填报区指标当月上月去年同期校验区当月上月计算区去年同期当月上月去年同期当月因培训机会而离职的员工人数当月因培训机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因学习深造而离职的员工人数当月因学习深造而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因家庭原因而离职的员工人数当月因家庭原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作环境而离职的员工人数当月因工作环境而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因特长发挥而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因管理制度而离职的员工人数当月因管理制度而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自信心而离职的员工人数当月因自信心而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自动离职而离职的员工人数当月因自动离职而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因薪资而离职的员工人数当月因薪资而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因部门管理而离职的员工人数当月因部门管理而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作时间而离职的员工人数当月因部门领导而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其它原因而离职的员工人数当月因其它原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的16至18岁员工人数当月主动离职的16至18岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的19至25岁员工人数当月主动离职的19至25岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的26至30岁员工人数当月主动离职的26至30岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的31至35岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的36至40岁员工人数当月主动离职的36至40岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的41至45岁员工人数当月主动离职的41至45岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的46岁及以上员工人数当月主动离职的46岁及以上员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数当月因特长发挥而离职的员工人数当月主动离职的31至35岁员工人数当月主动离职员工平均年龄 0 0 \ 0 0 \ 0 0 \ 当月主动离职的一年及以下司龄员工人数当月主动离职的一至三年（含）司龄员工人数当月主动离职的三至五年（含）司龄员工人数主动离职员工司龄结构指标 0 第 10 页，共 11 页 0 0 当月主动离职的一年及以下司龄员工人数当月主动离职的一至三年（含）司龄员工人数当月主动离职的三至五年（含）司龄员工人数《人力资源状况与分析》填报模板版本：1.1Beta 项目维度填报区指标主动离职员工司龄当月主动离职的五至十年（含）司龄员工人数结构当月上月去年同期校验区当月 0 上月 0 计算区去年同期 0 当月主动离职的十至十五年（含）司龄员工人数当月主动离职的十五年以上司龄员工人数当月主动离职员工平均司龄 \ 当月主动离职的五至十年（含）司龄员工人数当月主动离职的十至十五年（含）司龄员工人数当月主动离职的十五年以上司龄员工人数当月上月去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! \ 当月主动离职的初中及以下学历员工人数当月主动离职的初中及以下学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的中等学历员工人数当月主动离职的中等学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的专科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的本科学历员工人数当月主动离职的本科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的研究生学历员工人数当月主动离职的研究生学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月6S报表人数当月人事费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月EBIT 当月人均销售 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均利润 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人工成本ROI #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均人工成本 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职员工学历当月主动离职的专科学历员工人数结构效益 \ 指标人均成本与效益当月净销售 0 \ 当月人工成本第 11 页，共 11 页 0 \ 0 \

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人才盘点五大原则考试及答案

人才盘点五大原则考试及答案

人才盘点五大原则考试答案测试成绩：80.0 分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 在成长型企业的人才盘点中，应关注的内容不包括： √ A 战略 B 市场 C 产品 D 人工成本正确答案： D 多选题 2. 按照发展阶段，可将企业分为： √ A 成熟型企业 B 困境型企业 C 衰退型企业 D 成长型企业正确答案： A B D 3. 人才盘点的主题有： √ A 盘点的结果是什么 B 用什么标准盘点 C 盘点中的疑难杂症 D 用什么方法盘点正确答案： A B C D 4. 人才盘点的用途包括： × A 为激励人服务 B 为能力发展服务 C 为招聘政策服务 D 为留人服务正确答案： A B C D 5. 影响公司队伍及人力资源发展的驱动因素有： √ A 技术驱动 B 运营驱动 C 竞争对手驱动 D 市场驱动正确答案： A B C D

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人才盘点具备特质及实施步骤

人才盘点具备特质及实施步骤

二十一世纪，人才最重要。越来越多的企业已经意识到了，于是开始进行人才梯队建设。人才梯队建设，首要任务就是搭好架子——梳理各部门的核心岗位，定义这些岗位所需人员的胜任力，储备、培养后备人才。其次，根据能力需求，对比分析后备人才的能力短板，设计提升方案，给予锻炼机会，让人才迅速成长起来。一、核心人才定义对于企业来说，具备专业特长的、或比较稀缺的、或能力多面的，都可以定义为核心人才。可以因某一项能力或多项能力而定，不能呆板片面。 1.具备专业特长我曾看到过一个案例，某厂进口机器坏了，请了外国工程师来修。工程师检修后，画了一道线，让把该处的线圈去掉一些。果真修好了，工程师收取了一万美元。有人质疑，划一道线，这个价太贵。工程师回答说，划一道线，只要一美元，但知道在哪画，要九千九百九十九美元。这样的员工，可以能常人之所不能，那就是核心人才。 2.创造更高价值有些员工，能够为企业创造的价值，或许是其所得的几倍，甚至是几十倍。这类比大多数员工创造更高价值的员工，也是核心人才。他们除了创造直接利益，还能起到积极的带头作用，形成标杆，在企业内部营造出你追我赶的良性竞争氛围。 3.稀缺、难以替代以我们公司为例的话，在有连锁门店的企业中，销售岗位的员工一定是最多的，流动性大，可替代性强，那就不能定义为核心人才。但在大部分门店中，设有手机美容师一职，该岗位员工少，如果人员异动，很难在短期内找到替代，这就是核心人才。当然，不能寒了销售岗位员工的心，因此要通过某种方式，定义其中的一部分为核心人才。 4.培养周期长某些岗位的员工离职，即时能够及时找到替代、接班人，但还需要较长时间的培养才能胜任工作。举个简单的例子，售后接待员，看起来是很简单的工作，只要会说礼貌用语，把需要维修的产品接下、能填写工单，就可以了。而优秀的售后接待员，要微笑有耐心、能够调节顾客情绪、懂得很多专业知识便于沟通。。。。。。这就需要时间进行培养了，这样岗位的员工，可以定义为核心人才。 5.可塑造性强有些员工被定义为核心人才，也许只是一段时期内的。企业更看重可持续性发展，也许员工当下能力不强，但学习意愿强、积极主动、对新知识接受消化快，也可以定位核心人才。 6.忠诚度高随意的去圈定核心人才，倾注大量的人力物力财力去培养，当培养出来后，却辞职了，那是非常的得不偿失的。因此，对企业忠诚的员工，更适合被定义为核心人才。二、标准在前面已经提到过一些标准了，这里补充一点，即核心人才所占比例。设置比例是为了更好的突出核心，如果不设置比例，那么技术岗位的员工是否都可以定义为核心人才呢？显然不能，如果一个岗位的员工都是核心人才，那管理容易乱套、培养资源不能集中，最后大家都归于普通。以前的签到中，有很多同仁都分享到“二八原则”——在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约 20%，其余 80%的尽管是多数，却是次要的。在企业中的话，大概 20%的员工，集中了企业 80%-90%的技术资源与管理权力，为企业创造了超过 80%的财富和利润。因此，根据岗位职责的不同，定义各岗位核心人才的比例，建议在 15%-25%左右，可根据实际情况进行调整。三、人才盘点步骤人才盘点针对企业所有员工，包括管理层，通过测试评估等，筛选出核心人才与可培养员工，区分出普通员工与待改善员工，根据企业战略规划，分别制定成长方案。 1.测试阶段设计通用的测试问卷，结合有针对性的问题，分别对员工进行测试，分析员工的忠诚度、能力匹配度、开放性、亲和力、责任感等。 2.考核阶段采用定量与定性考核，安排与被测试员工有直接工作联系的上级、同级、下级各三至五人左右，就员工表现打分。 3.沟通阶段人员表现了解了，需要深入沟通，组织人才盘点沟通小组，更为直观的认识员工的综合素质与培养潜力等，便于制定合适的培养计划。 4.使用建议发现了人才的特点，就要利用起来，向所属部门提出有建设性的意见，帮助发挥员工的能力。画了个图，大家看看就知道哪些事核心人才了。

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GE通用电气人才盘点

GE通用电气人才盘点

以高超的管理实践著称的通用电气公司（GE），被其他公司效仿最多的管理之一是年度领导力和组织评估会（Session C），也就是别的公司称之为人才盘点的会议。 Session C 是对 GE 人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。在 Session C 的会议中，CEO 亲力亲为。CEO 和高级人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达 12-14 个小时的紧张会议中，参会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？对于这些问题，每个人都必须坦诚，并且必须执行会议的决策。参会者在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。 CEO 会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，跟踪每次会议的效果。 Session C 人才盘点的全过程每年的 4 月或 5 月，GE 的 CEO 以及人力资源部门的 SVP 将在 GE 的各个职能单元主持 Session C，针对该管理团队的业绩表现和高潜力人才进行长达一天的盘点。会议包括以下目标审议战略前景对人才的潜在影响关键个体的绩效回顾识别高潜能人才在组织范围内进行人才的交叉比较针对前 20%和后 10%的员工制定战术规划高级职位的继任规划高潜力经理的发展步骤绩效的人才的评价和讨论会参照 GE 的领导力素质模型进行。这些行为素质是 Session C 进行评价的参考框架，保证人才的识别和规划过程能够与首要战略保持一致。 GE 从价值观和业绩两个维度对员工进行区分，以此为基础进行人才的激励、储备、培养和优化。 Session C 关于员工绩效和潜力的讨论基于以下几方面信息来源：（1）个人内部简历和自我评价。作为员工在 GE 的绩效要素之一，所有员工需完成一份一页长的个人简历表格，包括其职业史、技能和发展需求，以及在与其经理讨论基础上得出的理想的下一步行动。（2）按时间顺序的深度结构化访谈。这是 GE 对资深员工进行的访谈，这些高强度的访谈（最长 5 小时）考察其个人职业生涯中的主要工作成果、失败及错误，并最终形成评价和发展报告，结果会对其个人晋升和轮岗产生影响。（3）绩效评估。绩效评估由个体的直接上级完成，包括员工对评价的以及来自经理、同事和员工的 360 度反馈，说明相关的优势和不足。（4）最新的职业潜力评价。高于被评价员工两个层级的经理完成该员工进步/潜能评价。 Session C 会议首先由各个 BU 的 CEO 阐述其直接汇报者的绩效（除了该事业部的人力资源副总裁，其他副总裁不参加会议的这一部分），在讨论完这些内容后，该事业部的高层管理者可以参加进来，由该事业部的副总裁阐述所分管业务的全面人员概览，最后针对该事业部人才管道状况进行评估。在 Session C 上，GE 的 CEO 和其他与会者会采用同一种参考工具，用来呈现每名员工绩效和潜能的缩略图，他们的资料被压缩成一份由两页纸组成的文档后供大家进行讨论，其中包括职业背景/经验、可晋升程度/绩效评定、360 度绩效反馈总结、优势/发展需求/可能的发展动向四方面。这一简单的报告，能够帮助我们在短时间内迅速直观地了解被评价者，并更加有效地纳入领导力发展规划中。　 Session C 会议流程第一阶段：对业务领导的讨论（汇报人：事业部 CEO 和该事业部高级人力资源经理） √ 请回顾/讨论您所直接管辖的组织结构。我们将基于该结构图讨论您直接下属（业务领导）的工作经验，他们的组织，以及他们的继任计划。我们希望看到/讨论基是基于 EMS（员工管理系统）系统中的数据。 √ 提供对您的所有主管和高级管理人员在九宫格中的排序（20/70/10）。 √ 请告诉我们您的组织的管理者结构，告诉我们您的管辖的组织中有多少管理人才，讨论您管辖范围内最优秀的管理者。说明在您的组织中的管理岗位空缺情况，以及填补这些空缺的计划。第二阶段：人才管道讨论（汇报人：事业部 CEO 和该事业部高级人力资源经理） √ 提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序。我们将以这种形式讨论发展“最佳员工”的行动方面，并改善/开除那些效率最低的员工。 √ 展示您组织中员工的多元化数值。回顾您的“最佳员工”中的多元化和全球化人才，以及每个人的培训计划/时间安排。 √ 分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务时间/经验。 √ 提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住员工的最佳做法。 √ 列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用电气的管理能力测评的提名者。第三阶段：战略性增长（事业部业务领导可参加） √ 描述您的组织是如何支持有机和无机增长的。 √ 告诉我们您是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 √ 为我们展示您的市场和销售团队的结构。我们将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员，以及他们的继任计划。 √ 提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10（能力）等级排序。列出高级管理人员/主管的潜质。 √ 更新最近一年销售队伍发展的情况。第四阶段：卓越工程管理（只有工程部门参加，企业领导团队可能参与） √ 讨论您在卓越工程管理方面都做了什么，请给我们展示在工程领域从新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 √ 给我们展示工程职能的组织结构。我们将以这种形式来讨论所有主管/ 高级管理人员/ 管理人员，薪酬方案，以及他们的继任计划。 √ 提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10（能力）等级排序。我们将以这种形式讨论最佳高级管理人员和主管。第五阶段：首席执行官调查 √ 回顾您的 CEO 调查结果和行动计划。请务必告诉我们您将重点改善的三个领域和您的策略。 √ 告诉我们您对调查结果的看法。包括以下几个常见的问题，以便我们进行跨事业部比较。 √ 我喜欢在通用电气公司的工作这家企业运行地很好企业的沟通是公开和诚实 √ 我的上级经理/主管通过他/她的领导能力激发高业绩综合来看，我对通用电气很满意。我们能从 Session C 中学到什么？ 1 、人才盘点应该引起管理层的高度重视 Session C 的成功推行离不开高级管理层的推动。CEO 在 Session C 人才评价和规划的过程中积极参与是 GE 领导力发展进程的本质特征。作为 GE 的 CEO，杰克·韦尔奇在与人才相关的活动中投入了大量的时间，比如 Session C。在 Session C 的会议中，CEO 亲力亲为。CEO 和高级人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达 12-14 个小时的紧张会议中，参会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。参会者在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。 CEO 会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，跟踪每次会议的效果。 CEO 对人才进行着坚定且高调的管理，同时要求其他高层领导全力投入到人才发展的工作中，这些都保证了 GE 对于领导力储备的持续关注，并且这一过程是严格而高效的。 2 、人才盘点必须保证人才评定的公正性 Session C 最终会生成一个九宫格，比较了所有候选员工的晋升的可行性。这一矩阵通过绩效和价值观两个维度划分为 9 类，将所有员工分配到各个维度中去。绩效／价值观矩阵扩矩阵结果提供了 GE 领导力人才库的健康状况。CEO 对于 Session C 的熟悉避免了不符合实际的评价，并在不同分支中进行校准，以此保阵能够提供真实的情况以指导继任计划且适度关注发展类的活动。 3 、人才盘点的结果导向必须保障为人才发展负责基于 Session　C 的讨论决议，CEO 和高级执行官们达成共识并签订每位员工的发展行动计划，指明了员工为进一步发展其领导力，才能在 GE 范围内可能担任的领导者岗位。公司总部拥有 TOP500 的员工，并将他们派往各个业务部，提供培训和实践类的发展机会，包括：在克劳顿学院讲授技术类和管理类的课程、对外讲课、跨区域、跨职能部门、跨业务单元的轮岗、晋升为拥有更大或不同职权的职位、被指派至特别工作组或项目团队等。经理层对人才培养和人才渠道的质量负责机制对于 GE 成功保持强大的领导备至关重要。公司期望所有的经理人针对下属的职业目标进行指导，这样的工作能够将公司 CEO 及高级执行团队和公司每一位专业员工的成长联系起来。

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【案例】人力资源盘点报告(部门)-质量管理中心

【案例】人力资源盘点报告(部门)-质量管理中心

质量管理中心人力资源盘点报告目录一、盘点的背景与目的二、盘点内容三、盘点情况 1.问卷调查 2.人员访谈 3.档案资料分析四、盘点分析结果 1.人员总量与分布 2.人员结构 3.人员流动 4.组织分工 5.部门能力和人才梯队建设 6.工作饱和度 7.组织评价分析五、建议与对策盘点人：日期：__________ 第 0 页分管领导确认 HR 分管领导意见总裁意见根据集团公司人力资源盘点的总体方案，按照资料盘点——问卷调查——访谈的流程，我们对质量管理中心总体人力资源情况进行了为期一个月的盘点。在质量管理中心众多员工的支持下，已基本完成了盘点活动，对质量管理中心人力资源盘点情况提出如下报告：一、盘点目的本次盘点主要目的是通过盘点梳理各部门能力现状；为 2012 年人力资源规划工作做现状信息收集及分析；及时梳理冗余人员，避免人浮于事的现象，提高组织运作效率及控制人力成本，同时，为完善人力资源管理工作和集团人才梯队建设奠定基础。二、盘点内容主要针对各部门的组织设置与运行、人员结构与流动、团队成员综合素质和能力评价、职能部门工作饱和度等进行盘点。其中访谈作为盘点的重点，访谈重点对象为科长（含）及以上主管人员及关键核心人员，访谈以团队综合素质和业务能力梳理及人才梯队建设情况为重点。三、盘点情况 1.问卷调查问卷对象为质量管理中心全体人员（扣除 1 人提离职，1 名 10 月份新进人员）。问卷分主管职和非主管职两类，主要是针对员工对个人人力的自我评价、上级对下属岗位、各岗位的工作饱和度、组织运作情况进行了解。非主管职问卷含 3 个子问卷，主管职问卷包含 4 个子问卷，均属半封闭半开放式问卷。本次共下发 52 份问卷，回收 51 份，有效问卷 51 份，回收率 98%，其中总监未提交问卷，其他所有问卷在规定时间内全部提交完成。对比其他事业部、职能中心的问卷回收情况，质量管理中心的员工对本项工作配合情况与其他中心相反，高层没有提交问卷，但员工配合度很高；也可能该中心总监本段时间较为忙碌，无时间填写本次较为复杂的问卷。由于本次问卷填写量大，且较为复杂，在下发问卷前没有召集被盘点部门进行填写辅导，导致问卷下发后，填写过程中出现较多问题，不少员工填写不到位，退回重填，来来回回多次，造成员工不耐烦，也占用他们较多时间。其次，问卷在设计时考虑不周，目的引导性较强，尤其是《工作第 1 页量分析问卷》，导致该问卷回答的真实性受到一定影响，问卷总体效度不高。虽然效度有限，但仍旧有一定参考意义，我们依旧统计整理出《工作量分析汇总表》。 2.人员访谈本次主要针对科长级（含）以上中管理人员、关键后备人才进行访谈。采用单一面对面访谈的方式进行，侧重他们对团队能力评价、部门人才梯队建设意见的看法，同时通过访谈，了解他们对本中心人力资源管理现状的一些看法和意见。本次访谈共确定访谈对象 17 人，实际访谈 17 人，访谈率 100%。总监在访谈阶段接受了盘点小组的谈话邀约，并对中心人才梯队建设思路进行了一些介绍。从访谈过程中各被邀约人员回答问题的深度和准确度来看，经理级人员和总监思路较为清晰，理解问题、回答问题准确深入；科长级则部分还不错，部分回答较为简单，不够深入，显示语言上的总结概括能力相对较弱；工程师、技术人员类似的情况又比科长级稍微明显一些。大致呈正态分布。同时利用本次盘点多个事业部、中心同时进行的特点，进行了适当的交叉了解。从交叉了解的情况来看，事业部对质量中心总监的专业性和个人能力都比较认可，有的事业部对质量中心的部分工作的满意度不是很高，体现在两个方面：一是感觉质量中心有些项目的推行和事业部的实际有些脱节，文件表单下了不少，催促提交也很急，但有专人下去深入指导的情况很少，导致有些时候对这些项目也不是很理解，觉得做了之后跟没做没什么区别，没感觉到项目活动带来的改善与提升；二是有时候觉得质量中心部分员工的专业能力不能让他们信服。 3.档案资料分析主要针对质量管理中心的人员情况、组织架构、人员流动记录、人员编制资料进行统计分析，从而对质量管理中心目前组织架构、人员编制、职责分工等的合理性进行判断和反映。四、盘点分析结果 1.人员总量与分布序号二级部门人数比例 1 质量管理部 9 16.67% 2 质量保证部 18 33.33% 3 质量控制部 23 42.59% 4 总监办 4 7.41% 54 100.00% 合计主管职人数非主管职人数比例 8 46 1/6 从人员总量与分布情况来看，主管职的平均管理幅度为 1：6 人，平均管理幅度比较正常，主管基本能够照顾到每个员工的，有利于辅导与培养。结合各事业部质量管理部门人员数量，则全集团的质管人员总数量比较庞大，总数达到 310 人第 2 页（还有部分在招聘中）。由于本次的工作量分析问卷引导性较强，填写结果显示效度不高，无法通过本数据准确评价工作饱和度，从而无法通过饱和度数据结合其他分析准确评估人员数量的合理性。即使如此，在总体填写结果都偏高的情况下，仍约有 16.7%的问卷（扣除调填写明显错误的问卷）显示工作饱和度可能不足。在交叉了解的过程中，也有事业部对质量管理中心的人员数量表示不解：不知道他们那么多人都在干什么，平时很难得见到他们的人到车间；质量管理不到现场，那么多人都在做什么。 2.人员结构人员年龄结构年龄 16-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50 及以上出身年份 92-95 87-91 82-86 77-81 72-76 67-71 62-66 61 年以前人数 1 13 18 13 7 2 0 0 54 33.33% 33.33% 24.07% 12.96 3.70 % % 0% 0% 100% 项目比例 1.85 % 合计人员学历结构学历博士硕士本科大专高中中专初中及以下统计人数 0 0 5 24 6 14 5 54 比例 0% 0% 44.44% 11.11% 25.93% 9.26% 100% 项目 9.26 % 人员工龄结构工龄 X＜1 年 1≤X＜2 2≤X＜3 3≤X＜4 4≤X＜5 5≤X＜6 人数 11 11 7 8 5 5 比例 20.37% 20.37% 12.96% 14.81% 9.26% 9.26% 项目 6≤X＜ 10≤X 合计 5 2 54 9.26% 3.70% 100% 10 从人员结构的统计数据，可以看出： 2.1 年龄结构比较合理，整体团队较年轻，所有在职人员年纪均在 44 岁以内，30 岁以下人员占 66.66%，有 37%的人员处于 30-40 岁的职业黄金年龄，精力水平较高、经验较为丰富； 25 岁到 29 岁和 25 岁以下员工大致各占 1/3；整个团队年龄结构呈柱状分布，总体比较理想。 2.2 人才平均学历分布相对正常，大专（含）以上学历人员在中心比例占 53.7%；高中及以下学历人员占 46.3%，其中品管技术员学历在大专以下的为 16 人，占总人数的 30%，主管级人员高中及以下学历的有 3 人（经理 1 人，科长 2 人），占主管职人员数量的 37.5%。目前这种格局较大因素是历史遗留，早期的品质管理人员多从产线上成长提拔起来的，总体学历层次较低，从今年质量管理中心的招聘情况看，今年入职的员工大专以上学历的占多数，学历结构有在逐步提升。从总部质量中心承担的职能和集团申报高新技术企业的要求来看，学历层次还可再适当往上提一些，达到 70%左右为大专以上学历。在访谈中，我们发现大部分人员现场经验是有了，但计他们自己也坦言在这方面能力不足，需要进一步第 3 页提升。 2.3 工龄结构比较合理，工龄 2 年以上的员工占总人数的 59%左右，并有相当一部是公司内部成长和培养起来的，优势在于熟悉公司流程、产品、标准等，不足则体现在管理视野可能相对较窄，除总监外，其他员工能站在公司较高的角度来思考问题的人数不多。今年补充进入的员工，则已具备一定经验的人数相对较多。该中心整体工龄结构分布大体上呈“纪念碑”型分布，组织忠诚度、内部经验总体会比较理想，目前人事成本也不高，结合年龄结构来看，未来综合能力提升投入需要加大，由于 25-44 岁人员占主题，这部分人要么即将成家，要么负担起家庭重任，收入压力较大，故工资和培训成本一定时间内会持续上升。 3.人员流动注：5 月质量中心部分职能和人员划给事业部；7 月底，实验室划归创新研究中心管理，故数据有断层。从上述 2 张人员流动表可以看出： 3.1 今年质量中心人员离职率明显低于 2010 年，2011 年 1-8 月平均离职率为 2.54%，总流动率和离职率为去年同期的 50%不到，可见今年整体人员较去年要稳定不少。人员稳定性增强的原因主要有两个：一是今年集团调薪后，质量管理中心的薪资水平达到市场中位数水平，较去年薪资有较大提升；二是中心领导人变更后，质量管理中心凝聚力加强。 3.2 今年质量管理中心上半年离职率比 2010 年同期减少 13.5%；上半年还属于调整期，按照目前质量管理中心员工的状态和团队凝聚力，下半年离职率有望较去年降低更多，预计年度总离职率可控制在 35%之内。从差量流动率来看，本年度质量管理中心进出人员总量一致，较去年总体入不敷出的情况有很大的改善。从正常离职人数和自离人数对比看， 2 者总人数相当，自离比例偏高，但从统计表中可以看出，从第二季度开始，质量管理中心的第 4 页自离情况得到有效控制。说明中心采取了较为有效的改进措施。 4.组织分工 4.1 组织结构质量管理中心目前整体的组织架构、部门职责基本符合现实发展的需要，同时兼顾了较长远的规划，在访谈质量管理中心总监时，我们可以感觉到他是站规划的角度高、视野宽广，目标和思路十分清晰。但感觉科室部门有地方的职能划分过细，可以考虑合并，如质量发展科和质量改进科，二者职能目标接近，职能职责相辅，可以合并成一个科室，并入质量管理部。 4.2 职位管理职位管理上做的较好的地方是：质量中心的操作标准流程相对较为完善。不足在于： 1）职位说明书建立不够系统，多数部门主管手上有自己起草的本部门岗位的职责，但相对较简单，也没有和人力资源中心一起碰过修订完善，当然这从侧面也说明了人资工作还不够到位，今年新入职的经理主管则这部分还没有完全建立起来； 2）部分职位职能可以考虑合并：在质量服务科有一直出货稽核技术员，岗位编制 6 人，目前有在岗 6 人；其职能和质量控制部的 OQC 技术员（编制 11 人）职能基本相同，区别在于前者是销售出货检验，后者是事业部出货入库检验，而从工作量分析问卷和同员工沟通情况来看，出货稽核和 OQC 的工作量都不够饱和，可以考虑将 2 者合并，缩小编制，由质量控制部统一管理； 3）部分岗位职责划分太细，比较单一，可以考虑合并精简：质量改进工程师是按 SPC、JPS、QCC、6δ、PPAP 五个推行小块划分，各设 1 人，共 5 人，职责单一。我们也很少看到其他企业这样设置的，可考虑合并精简成 2-3 人。 4.3 管理团队质量管理中心的管理团队在总监的带领下，总体来说分工明确，职责清晰，稍有不足之处在于： 1）总监：盘点之前，在一次管理能力评估调查中显示质量中心总监管理风格上比较集权，对直接下属放权稍显不够，且有一点“大小事情都需要亲自过问”的管理倾向。但专业能力和个人魅力让下属折服。 2）经理科长团队：经理团队总体访谈情况还好，基本能达到专业技能和管理经验并重；科长级团队则明显感卷到其管理能力较弱、管理经验和高度不足的特点。 3）现有中层主管人员同下属的沟通较为欠缺。 5.部门能力和人才梯队建设部门能力：从问卷和访谈的情况分析，质量管理中心目前总体能力基本能够满足现有运作的需要，团队人员比较有发展潜力。综合各方面收集到的信息，可归纳出三点：1、科长级管理人员管第 5 页理技能、管理水平、管理思维系统性需要进一步提升；2、多数员工在方案计划制定、沟通方面的通用管理能力需要加强；3、部分员工的专业技术能力需要进一步加强培训。人才梯队建设：质量管理中心总监有较为清晰的人才梯队建设思路和规划，其思路只要关注于对中心人员分层分类进行有差异的针对性培训和培养，逐步打造一个中基层管理储备梯队，但自己本岗位接班人培养应该是还没有考虑过。质量管理中心目前正在有计划的建设分层次的培训课程体系，总监对此比较关注，起到良好的推动作用。 6.工作饱和度本次盘点中，由于工作量分析问卷设计时考虑上的疏忽，问卷本身引导性过强，导致总体填写效度偏低，收上来的问卷绝大多数的工作饱和度都极高，数据本身用于分析的可参考不强。在质量管理中心，虽然大家都将工作量分析问卷尽量往饱和情况去拼凑，在总体都偏高的情况下，仍约有 16.7%的问卷（扣除调填写明显错误的问卷）显示工作饱和度可能不足。结合平时的观察，除体系科和 SQE、SQA 比较忙碌之外，其他岗位则显得比较有空。另外从工作量分析问卷来看，虽然总体有效性不足，但大多数员工的临时突发性工作所用时间都较多。可能的原因有：1）职责规划和划分不够合理，导致员工工作不能相对固定地按计划执行，而忙于救火般地处理临时事务；2）部门调整变化过快或过频繁，员工的工作职责在不断变化中，难以形成有效计划；3）员工本身的计划能力偏低，工作一直处于无清晰计划状态。 7.组织评价分析质量管理中心团队氛围较好，体现在：组织向心力、团队凝聚力较强，工作氛围较和谐，工作中互相配合度较高。存在问题 1) 大部分人员都是偏向某一方面专业技能，全方位人才较少，能力也不够全面，对于培养综合性管理人员比较不利； 2) 有职业通道，但职位等级缺乏清晰的界定，如工程师和高级工程师没有清晰公开的标准可以界定，一是容易让员工感觉高不高级老大说了算，二是员工想主动提升自己，往高级走，也不知道该从哪里下手； 3) 访谈中反应较多的是目前内部员工薪资虽然提了，但薪资水平还是相对较低，这样的薪资对外吸引力不足，引进高质量人才难度很大。五、问题和改进设想（人力资源政策方面、是否存在人浮于事的情况，如何改善，其他等）序号项目内容现状问题改进设想薪酬政策：由于早期历史遗留问题，质量中心内部总体薪酬偏低，按内部薪酬标 1 人力准，非但外面质量较高的人才吸引不来，资源连一般的人才都犹豫不决，总体实力难以政策提升；薪资给高出内部人员，又担心新员工还没磨合好发挥作用，熟练员工又离职。多个中心都反应到本问题。 2 公司结合经营战略、发展阶段，明确薪资定位；薪酬绩效科有必要系统、全面、客观的对集团岗位薪酬进行调查，有必要引进专业调查机构帮忙调查。在有明确定位和准确的调查数据下，对集团薪资水平进行有序的逐步调整，或调整人才需求，并引导用人部门进行人才引进。组织部分科室职能设置过于单一对现有组织架构进行适当调整、合并精简管理没有系统地做过工作分析对职位体系进行一次系统深入的分析职位说明比较简单根据分析结果重新制定岗位说明书职位职级界定没有公开清晰的评价标准明确职级标准职位第 6 页体系 3 人员结构根据质量管理中心职能规划和高新技术企建议安排质量管理中心部分高中、中专学业对学历的要求，质量管理中心可考虑将历的员工，提别是主管职和储备骨干，参员工学历结构整体再提升至 70% 加学历提升班培训。部门科长级管理人员管理技能、管理水平、管能力理思维系统性需要进一步提升；多数员工建议企业文化部和质量中心共同合作，通在方案计划制定、沟通方面的通用管理能过部门内训提升专业技术能力；企业文化培训力需要加强；部分员工的专业技术能力需部适当引进管理培训课程。开发要进一步加强培训。 4 工作饱和 6 职位设置该中心还是存在部分岗位工作不够饱和出货技术员和 OQC 技术员职能基本相同，工作不饱和的问卷多出自这两个岗位，有职能重叠，人员过多之嫌。报告撰写人：撰写日期：建议可对两个岗位职能职责进行重新评估，合并、调整、优化。修订人：修订日期：第 7 页

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【技巧】年终人才盘点的常见四大误区

【技巧】年终人才盘点的常见四大误区

年终人才盘点的四大误区年终很多企业都会进行人才盘点：从数量与质量两个方面盘点企业现有人才，以判断现有的人才资源能否符合企业发展的需求。人才盘点对企业的人力资源规划有着很重大的意义。但是，很多企业却将这项很有意义的工作做成了劳民伤财的工作，还附带伤害了业务部门与 HR 部门的关系。如果你的企业也面临着同样的情况，那很可能是不幸陷入了以下四个误区之中。误区一：目的未定，方案先行人才盘点指的是一个动作，但却可以有多种目的。一般来说，企业做人才盘点无非有以下三个目的：选拔人、储备人、发展人。针对不同的目的，人才盘点采用的具体方案也会有所差异。从人才标准、盘点工具、结果产出和后续应用这四个阶段出发，可以看出应用于不同目的的人才盘点工作有着以下不同：误区二：平均用力，劳民伤财很多企业一做盘点，就走到了盘点全民的道路上，希望将每个人的详细数据都盘一下，获得非常详实的数据。我们暂且将这种全面详实的人才盘点称为全面普查式盘点。另一种方式称为小步快跑式盘点，这种方式适合大多数企业，特别是创业型、快速发展型企业。小步快跑式盘点有以下三个特点：重点突出：只关注关键岗位的后备人才和领导岗位的人才盘点，根据 80/20 原则，企业大部分的价值是由最关键的 20%的岗位上的人产生的，这 20% 的人决定了企业的未来发展。见效明显：与全面普查式的盘点相比，小步快跑式盘点面对的人数更少，能够更快的出具关键人群的结果。而这部分人的结果恰恰是老板最关注的。这种花相对较少的精力就可以让高层见到产出的方式，也有利于人才盘点后续工作的推动。简单高效：全面普查盘点需要企业先确定不同岗位的标准，然后采用相应的工具去盘点不同岗位的人，最后在不同群体间做对比分析，简直难于上青天。而小步快跑盘点重点关注的群体是高潜质人才和领导。在一个企业中，对高潜人才和领导的定义一般来说是一致的，不会因岗而异，这不仅大大降低了盘点的复杂程度。，也使得所有参与盘点的人才数据可以横向对比。综上，一把钥匙只能开一把锁，这两种盘点方式也各有适用范围：误区三：关注个体，忽视整体很多企业在盘点的时候只关注个人和团队，却忽视了组织层面的盘点。这带来一个可能的后果：我盘出了优秀人才，盘出了高潜质人才，却没有留住！高潜质人才的流失率往往也较高，这有两个方面的原因：其一是外部原因，优秀的人才谁都想要，竞争对手也想要。其二是内部原因，企业的资源、平台都是有限的，如果高潜人才在企业没有用武之地，不用别人挖，他们自己也会另谋出路。因此，怎样能创造更好的环境，将这些高潜人才留住，发挥他们的潜力也是人才盘点需要考虑的问题。建议在人才盘点的时候，先从组织层面对员工敬业度进行调研，识别影响员工敬业度的关键因素，站在公司层面制定改善与提升的策略，从而留住优秀人才。如下图所示，这家企业的敬业度调研结果表明，如果重点改进工作任务、政策与制度、绩效评估三个因素，则可大大提升员工敬业度水平。误区四：重视数据，忽视关联人才盘点可以让企业得到人员的很多数据，如下图所示，这家快消企业从知识技能、经验、能力三个方面对 32 位销售经理进行了全面的盘点，得到了关于销售经理的详细数据：表 1 某快消企业销售经理人才盘点结果从这份盘点数据可以看到这群销售经理在“财务知识”、“市场知识”上达标率略低，缺乏“扭转业绩”和“海外开拓市场”的经验，在“商业敏感” 这项能力上，水平不足。通过这份数据可以直接为企业的制定销售经理培养计划提供前期输入。这是人才盘点数据的第一层应用：识别发展重点。人才盘点数据的第二层应用是横向关联，将个体的盘点数据与绩效进行关联分析，从而识别岗位的关键绩效驱动因素，为企业的招聘和内部选拔提供指引。表 2 人才盘点数据与绩效相关分析表从上表可以看到，“政府公关技能”、“扭转业绩”、“灵活性与抗压”、 “商业敏感”、“团队激励能力”、“说服影响”这几个因素与绩效的相关系数明显高于其他因素，这为销售经理这一岗位提供了更为精准的招聘与选拔标准，同时也能为培训发展提供更为聚焦的方向。人才盘点数据的第三层应用是纵向关联。通过数据对比，企业可以按年份分析个人和团队盘点数据的发展趋势，从而评估企业人才发展方案的有效性，并提前预测行业和业务的变化。还是以上文中的销售经理盘点为例，将知识技能对绩效的相关系数做历年对比，可得到下图：从上表可以看到，随着时间的推移，市场知识对销售经理的绩效相关性会加强。这说明，市场环境、竞争对手、公司战略等内外部环境的变化，可能导致各个因素对绩效影响强度发生变化。这类前瞻性的纵向数据，对于企业审视自身业务发展与人员是否匹配，优化人力资源管理具有重要意义。

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