人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
2 页
284 浏览
公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
4 页
353 浏览
人才画像表
人才画像 基本条件 序号 1 岗位 岗位职责及要求 年龄 学历、专业背景 能力标准 工作经验 专业知识 参考项 行业知识 项目经验 职业素养 个性特征 业绩 对标公司 价值观 资源情况 对应公司职级 备注说明
1 页
297 浏览
三招教你轻松做人才画像
三招教你轻松做人才画像 人才画像环节的问题点汇总 不清楚人才画像，依据什么来画，直接拿岗位说明书进行招聘 没有做人才画像，导致用人部门和 HR 存在分歧 人才画像没画准，导致人岗不匹配 为什么要做岗位的人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪类岗位需要做人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建 画像 岗位画像关键词 5 年 + 人力资源经验 业务理解与组织诊断 / 推动、 咨询能力、风险防范、服务 意识 1 、采集数据，提炼数据 主动沟通与协调、多角色多 3 、验证测试，更新迭代 任务、工作激情 学习力、责任心、抗压 如何做人才画像，怎么画，画什么 1 、采集数据，提炼数据 步骤如下：（以“电话销售”岗位为例）： 岗位画像关键词 1 、选出公司前 20% 表现最优异的电话销售岗位员工， 作为样本； 2 、对样本人群进行关键信息的整理汇总，如平均年龄、 学历、性别、工作经验时长、绩效优异表现的行为特点、 能力素质等； 3 、对信息进行提炼和分析，从而总结这个岗位的绩优人 员他们大多显性的共性。 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建画像 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、对样本共性信息进行分类和重点提炼（背景维 度、能力维度、素质维度）； 2 、与用人部门领导做初步沟通和校准（用大数据 反馈减少用人部门不合理要求，同时去除分歧，双 方达成统一认知）； 3 、形成人才画像初版。 如何做人才画像，怎么画，画什么 3 、验证测试，更新迭代 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、将人才画像给人才样本看、人才的直接主管看、公司 的高层管理者看，提供反馈（大方向不变的同时讲究问题 的设计）； 2 、在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性； 3 、根据外部市场环境、企业内部组织架构及岗位要求的 变化需要进行适时的更新和迭代。 如何做人才画像，怎么画，画什么 (BAQ 模型） 某企业 HRBP 岗位人才画 像 人才画像 = B ：背景 （信息） + A ：能力 （绩效） + 年龄 业务理解能力 性别 人际沟通能力 学历 整合资源能力 经验 多角色平衡能 力 Q ：素质 （文化） 互联网文化 充满激情 积极主动 服务意识
10 页
289 浏览
公司人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
2 页
315 浏览
岗位需求挖掘及目标人才画像表
岗位需求挖掘话术 项目 内容 部门 按照实际情况填写 岗位 按照实际情况填写 部门提出需求数量 按照实际情况填写 问题1：XX经理/主管，一般咱们这个岗位需要具备什么样的学历呢。 问题2：如果不是这个学历的，会有什么影响呢？ 问题3：有专业上的要求吗？如果有，最好是哪个专业毕业的呢？ 问题4：如果不是这个专业毕业的，会有什么影响？ 专业知识挖掘 问题5：除了学历和专业以外，还有没有其他的知识要求呢，比如是否需要具 备一些行业方面的知识。 问题6：假如没有这些知识，会有什么影响？ 问题7：这个岗位，最好是哪种类型的公司背景出身的比较好呢？ 问题8：除了这个背景，还有没有其他的背景可以替代呢？ 问题9：最好是有多久的背景，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位目前主要是负责什么工作呢？ 问题2：当下，咱们招这个岗位最需要解决什么问题？ 问题3：如果要解决这些问题，必须至少具备哪些技能？ 问题4：如果公司以后发生XX变化，这个岗位还需要承担什么职责？是否必要？ 专业技能挖掘 问题5：完成这些新的职责，又需要具备哪些技能？ 问题6：如果找的人具备以上的全部技能，您觉得哪几项是必须要确保的？ 问题7：如果没有XX技能，会有什么样的影响呢？ 问题8：这个岗位，最好是什么具备什么样的经验要求呢？ 问题9：除了这个经验要求，还有没有其他的经验要求可以替代呢？ 问题10：最好是有多久的经验要求，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位对人员的个性有什么样的要求？是需要XX样的，还是XX样的呢？ 问题2：如果不是这样的，会造成什么样的影响？ 专业素质挖掘 问题3：咱们部门现在您认为最优秀的是XX？ 问题4：XX平时做事应该是比较出色的，能谈谈他的具体优点吗？ 问题5：这个岗位最怕什么样个性的人，为什么呢？ 公司业务了解 了解公司近期（1个月、3个月，半年，一年的业务情况） 公司文化描述 了解公司高管和部门主管的做事风格 部门文化描述 了解部门负责人和员工的做事风格 ？是否必要？ 还是XX样的呢？ 目标人才画像 性别 年龄 出身信息 背景信息 教育经历 生长经历 工作经历 国家 生活环境 地区 单位 家庭 判定标准 个性特点 思考习惯 行为表现 兴趣爱好 短期关注 个人追求 长期在意 当下担心 未来恐慌 学历
2 页
332 浏览
【表格工具模板】团队人才画像模型
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果 率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位 术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位， 目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道，知道“基本套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （六）其他： · 长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较高 · 与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 此两部分为基本构 成，模型不匹配即 可淘汰 二、性格倾向 · · · · 三观正直 积极阳光，乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 不同的岗位偏重不 同的能力素质，需 要针对性的区别 团队成员通用素质 ：1-7 项目实施岗位：812 技术开发岗位： 13-14 市场售前岗位：15 四、关键技能 （一）项目实施岗位： · 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 （二）技术开发岗位： · 掌握JAVA语言、数据库； · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发框架； · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数据库开发 （三）市场售前： · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 该部分须各小组负 责人配合填写完成 应届生： · 发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） · 租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） · 自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） · 归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） · 宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) · 认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： · 工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 团队可根据不同驱 动因素作相应引导 和激励措施 合做人才画像？ 多任职者的岗位，例如项目实施、技 员等； 别是管理岗位，如团队的Leader、项 ，例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行 为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性 、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试法（ 可参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
2 页
300 浏览
三招教你轻松做人才画像
三招教你轻松做人才画像 人才画像环节的问题点汇总 不清楚人才画像，依据什么来画，直接拿岗位说明书进行招聘 没有做人才画像，导致用人部门和 HR 存在分歧 人才画像没画准，导致人岗不匹配 为什么要做岗位的人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪类岗位需要做人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建 画像 岗位画像关键词 5 年 + 人力资源经验 业务理解与组织诊断 / 推动、 咨询能力、风险防范、服务 意识 1 、采集数据，提炼数据 主动沟通与协调、多角色多 3 、验证测试，更新迭代 任务、工作激情 学习力、责任心、抗压 如何做人才画像，怎么画，画什么 1 、采集数据，提炼数据 步骤如下：（以“电话销售”岗位为例）： 岗位画像关键词 1 、选出公司前 20% 表现最优异的电话销售岗位员工， 作为样本； 2 、对样本人群进行关键信息的整理汇总，如平均年龄、 学历、性别、工作经验时长、绩效优异表现的行为特点、 能力素质等； 3 、对信息进行提炼和分析，从而总结这个岗位的绩优人 员他们大多显性的共性。 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建画像 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、对样本共性信息进行分类和重点提炼（背景维 度、能力维度、素质维度）； 2 、与用人部门领导做初步沟通和校准（用大数据 反馈减少用人部门不合理要求，同时去除分歧，双 方达成统一认知）； 3 、形成人才画像初版。 如何做人才画像，怎么画，画什么 3 、验证测试，更新迭代 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、将人才画像给人才样本看、人才的直接主管看、公司 的高层管理者看，提供反馈（大方向不变的同时讲究问题 的设计）； 2 、在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性； 3 、根据外部市场环境、企业内部组织架构及岗位要求的 变化需要进行适时的更新和迭代。 如何做人才画像，怎么画，画什么 (BAQ 模型） 某企业 HRBP 岗位人才画 像 人才画像 = B ：背景 （信息） + A ：能力 （绩效） + 年龄 业务理解能力 性别 人际沟通能力 学历 整合资源能力 经验 多角色平衡能 力 Q ：素质 （文化） 互联网文化 充满激情 积极主动 服务意识
9 页
294 浏览
HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下， 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已 ǛĐܚ鈈풔 ဎ ሀက ր 野⡃ྖ뜰肿㠇䀀闣⾆2Ā 驁 ࢦ鱅 ﯟ䛠☺爞艥㫃嶮䜽双샢䢚 ﰈං哙華 ఱ 剜┿旞 ﭫ犷鱎 ᡰ 䄣 ﺂ瀖鉮균䯄 ꕫቂ 燶潇 匠漪邷旂罇騼剥 ᶟ 낲竳꒡曾 ꦺ곌㷪풴 ẇ爡悾疃❏ ᢑ 㵋計켫틔증됂꼖 ᙍ 蕶퇀阙ⅳ 荾ᅙ 2 䄁䈁顪�剼픀벦녿먩 ໄ 쪤豫 Ꭓ 뾎雒ଞ 贉か౻ 펡㝺酢핻 ɖ ｴⓩ들 ᗟ ꎸ쳕㢢ㆁ�방 ᡄ⨢쟕鳄챟榿鬸 ᮳�Ꮯ嬜 ᠹ 鵬忸 ᵒ⎺�蒰䐜㲎門㠙鴔鴕 ︣ ⧞ �遬鹆ꎞ 큭ꎞ 弲�ꮾ 甴䐑隑᧮ꆛ䵐 툕랔↉ �҅좲臞㡁菪㚹榍賵썿䏁 ڎ똚洈햝랐 ⥌ 數粍㕺馑쥖 쥖 Ᏹ㌱ꘌຯ 䂪ᅃ ɿ 㶜䙲㹆�猺 �퀤帚罕渷维鷮땂䙟铆俪죂 ᶧ 쭬浿迚亂ᄈ屫 Ꮷ 꿎▭ඕ�堟䡰�붂낙脉 3 䄁됀 Ꚛ 䔈�葨�䮊 ꦍ 鍅䘺盤悒祎킜洖 쥪 籬助칲梿回 � Ҕ 솤녝팦 ᴬ ꧹ 쟹뙉庘ؐ챍⨎ �죡 ࠐ墇쓪 㞺씎吏ⰲ 㙵昙塚䚁䴌脏腆寘釘锞 읤 ꦹ䔧퐔䱍 ᴛ 噁ꢽ룸奞쒤栲㘣╟敖 ﻠ袢 Ꝫ 邥 ᥲ ꙙ᷼ ቬ 欄躟 ዢ 桏 ꡋ 壼뎻臢 Ꮘ ಹ 㹭盂 랑 앋৲튞줖噭� 䄊뗉 뗉 㙐Ỷꟈ 응醕십㳄줎㰉罎༕㣠먈 鮝 ꛬ 駉䏖즎픬쮻 䩰䔜齠鸝泅柵�넅⾌⠠뽥 ȕ 톦 ꢗ ⛙ 槼붯ꇊ蝻䞶≯愔콳烣먽 쒗ꊞ糉 ᮠ 奜懩�뿇ﾉ 钿艮�냕잉 偲裧�悘 དྷ똠᷷ 噟崼쫡劝 ˀ 磒鱿韘䶈 ಮ 痰渖 邚缉顰紘־媬孟礘 ꛙ⣊�ᛌ 픹 จ 薱뺣 ﻛ溏굍떵侤⌏ 緯糏묃뗣퇋 3 䄁唀ᎂ 㝧烺䉮䆫 祄�⇰ 鐄梉ｒ冫 埦㵖斍龞雀巖⣞鳋隶 짭 쏶㪭믒箓깾퉻壊ᭀ쥠�噦䘎镖쾥肒 ᒥ 嬡�ⲐἼ 덝��㵚 ﰘ觥刀뎔酜髇 ꮁ 팶턌 ꨒҾ렉窮 ꖪ 꿨 ᖞ 樝爐ꍉ עꔂ 힊밳 ⥬ ̤䃬鼃撣 禿 ｬ罪 ஈ 枾徵阫 ഠຖ 괋翅 ᢻ 舎偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
4 页
339 浏览
人才画像培训课件
人才画像 Personas are a concrete representation of target users 培训人：郭瑞凤 日期： 2021 年 10 月 18 日 为什么进行人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪些岗位需要进行人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 目录 CONTENTS 01 什么是人才画像 02 人才画像的构成 03 如何进行人才画像 04 人才画像的应用场景 01 ABOUT OUR BUSINESS 什么是人才画像 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 什么是人才画像 用户画像 所谓用户画像，就是 Alan Cooper-- 交互设计之父，最早提出了 persona 的概念 .Persona 是真实用户的虚拟代表，是建立在一 系列真实数据之上的目标用户模型。通过用户调研去了解用户， 根据他们的目标、行为和观点的差异，将他们区分为不同的类型， 然后每种类型中抽取出典型特征，赋予名字、照片、一些人口统 计学要素、场景等描述 , 就形成了一个人物原型 (personas) 。 招聘 人才画像 人才画像，则是由基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内 在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能 力到冰山下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。 人才画像聚焦于高绩效，立足于数据分析，将获得岗位高绩效 所需的各项技能与要求做数据化展示。 什么是人才画像 在招聘过程中，找来的人经常不被业务部门认可，那是因为我们仅仅关注到了 冰山上层的显性的知识技能等信息，而缺少对人才潜质和动机等的描述和判断。 国内外研究状况 如当我们在招“房地产楼盘销售”时，我们将要讨论他需具备的知识技能，能 力和内在的性格特质等。 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. 而显性的特征，如大专学历，男性，曾从事过房地产行业， 5 年以上工作经验 Lorm ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate 等这些信息，我们可以很快与业务部门达成共识，也可以通过简历筛选以及面 venenatis bibendum orci pulvinar. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. 谈等方式进行快速判断。但是岗位所需要的能力和潜质，比如需具备高效沟通、 积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等，我们往往不易用肉眼去判 断，甚至没有与业务部门形成统一的共同语言，因此招到的人容易出现与业务 部门的要求出现差异。 02 ABOUT OUR BUSINESS 人才画像的构成 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 人才画像的构成 性格画像 ( 大五职业性格 核心性格 特质 ) 能力画像 ( 认知能力 + 能力倾向 ) 关键技能 ( 高绩效需具备的重要知 识和技能 ). 培养发展建议 驱动力画像 ( 激励因素 ) 禁止行为 03 ABOUT OUR BUSINESS 如何进行人才画像 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 如何进行人才画像 2. 进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据 支持。 HR 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对 公司业务运营进行全盘梳理 ; 对公司各业务板块，业务流 程进行访谈调研，整理出关键业务节点和绩效贡献点。 02 1. 基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司部门管理人员、业 务线负责人齐心协力，梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研 发水平，项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能 力，项目管理能力。 Option here 01 03 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以 此为样本，对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优 秀的特质，并对这些特质进行汇总。 Option here Option here 3. 外部标杆企业对比 05 Option here 04 Option here 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标 杆企业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能 力要点。 5. 验证测试 人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到 100% 的精确， 只能做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数 据，在新增数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位 标准与人才要求的一致性。 为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真 实招聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门 讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘 成功率的影响。 4. 能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位专家能手参加的能力 模型研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和 总结，最终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力 模型。 如何进行人才画像 以高绩效的医药代表为例，看看医药代表的岗位人才画像是什么样的 04 ABOUT OUR BUSINESS 人才画像的应用场景 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 人才画像的应用场景 场景 1 场景 2 人才选拔 : 人才供应难以与业 人才任用 : 人岗不匹配、团队 务发展速度匹配、严重依赖外 人员配置不科学、转型阶段需 部人才供给、部分岗位任职成 要任用新类型的员工等问题 果率低、人才队伍臃肿亟待优 化、关键人才流失严重等问题。 场景 3 场景 4 人才培养 : 培训需求收集与分 人才激励 : 优秀人才无法充分 析、领导力现状扫描与评估、 发挥能力与主观能动性、优秀 培训发展效果评估等问题 人才流失加剧等问题 谢谢大家的观看 thank you
15 页
310 浏览
0918-人才画像雷达图绘制
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 企图心 1 3 灵活包容 6 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新 人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用 、育、留等环节，主要关注核心人才如 一、人才画像的构成有哪些？ 何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发 1. 基本情况画像 展速度匹配、依赖外部人才供给、部分 2. 性格倾向（核心性格特质） 岗位任职成果率低、人才队伍臃肿、关 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 键人才流失严重等问题 4. 关键技能（高绩效需具备的重要知 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员 识和技能） 配置不科学、转型阶段需要任用新类型 5. 驱动力（激励因素） 的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、 团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥 能力与主观能动性、优秀人才流失加剧 等问题。 构成 一、基本情况 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施 、技术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的 Leader、项目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经 历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重 注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （五）行业及工作经历(往届生)（至少 满足2项）： · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作 经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认 知，至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道，知道“基本 套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初 创型团队 （六）其他： · 长期的住址距离公司适中，对成都 及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较 此两部分为基本构成， 高 模型不匹配即可淘汰 · 与公司及团队的文化适配度较高， 或者能快速适应当前文化氛围（尤为重 要） 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 二、性格倾向 三、综合素质 · · · · 三观正直 积极阳光，乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养， 不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有 基本的社会道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组 织有高度的责任心，拒绝自私自利、行 事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成 任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担 和完成工作任务有足够地信息，恰当地 认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标， 分解任务，把握时间，并注重过程中的 风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿， 具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达 自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听 他人（心平气静地听完，与沟通对象能 有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人 提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速 抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的 分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复 杂的事情中找到起点、顺序和重点，并 按照事物不同点和相同点进行分类，将 整个事情变得有条理性和规律性，便于 他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾 驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能 及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出 现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下 心。长时间地全身心投入到一个具体问 题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的 洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有 效地识别市场风险 。。。。 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 团队成员通用素质：17 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 四、关键技能 五、驱动力 （一）项目实施岗位： · 掌握基础岗位知识（office、sql、 数据库、统计学）、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 （二）技术开发岗位： · 掌握JAVA语言、数据库； · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发 该部分须各小组负责人 框架； 配合填写完成 · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数 据库开发 （三）市场售前： · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 应届生： · 发展平台及美誉度、影响力（国有 上市企业、中科院背景、研究所转制） · 租房压力（毕业第一件事就是搬家 找房子，对于应届生而言，工资低，房 租或成为其最大经济支出） · 自身成长助力程度（学习到职场工 作经验、新技能、新知识的可能性） · 归属感（刚离开熟悉的大学环境， 需要快速、长久地融入、依赖新的环境 ） · 宽容心(应届生没有工作经验，要允 许他们犯错，给与一定容错成本) 团队可根据不同驱动因 · 认可激励（对自身定位和价值不明 素作相应引导和激励措 确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导 施 ） 往届生： · 工作地点（大多已经在城市稳定租 房或买房，考虑离家距离） · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 岗位适合做人才画像？ 位有很多任职者的岗位，例如项目实施 发、售前人员等； 位，特别是管理岗位，如团队的 项目经理等； 的岗位，例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打 扮、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、 模糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模 拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参 考STAR模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面 试法（可参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听 招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人 岗位招聘原 （部门） 因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 技能要求 同岗位工作 年限 项目或经验 方向要求 素质要求 应具备的专 应具备的性 业技能 格特质
4 页
331 浏览
人才画像模型-3
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
2 页
323 浏览
【人才画像】技巧：如何绘制人才画像07
岗位需求挖掘话术 项目 内容 部门 按照实际情况填写 岗位 按照实际情况填写 部门提出需求数量 按照实际情况填写 问题1：XX经理/主管，一般咱们这个岗位需要具备什么样的学历呢。 问题2：如果不是这个学历的，会有什么影响呢？ 问题3：有专业上的要求吗？如果有，最好是哪个专业毕业的呢？ 问题4：如果不是这个专业毕业的，会有什么影响？ 专业知识挖掘 问题5：除了学历和专业以外，还有没有其他的知识要求呢，比如是否需要具 备一些行业方面的知识。 问题6：假如没有这些知识，会有什么影响？ 问题7：这个岗位，最好是哪种类型的公司背景出身的比较好呢？ 问题8：除了这个背景，还有没有其他的背景可以替代呢？ 问题9：最好是有多久的背景，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位目前主要是负责什么工作呢？ 问题2：当下，咱们招这个岗位最需要解决什么问题？ 问题3：如果要解决这些问题，必须至少具备哪些技能？ 问题4：如果公司以后发生XX变化，这个岗位还需要承担什么职责？是否必要？ 专业技能挖掘 问题5：完成这些新的职责，又需要具备哪些技能？ 问题6：如果找的人具备以上的全部技能，您觉得哪几项是必须要确保的？ 问题7：如果没有XX技能，会有什么样的影响呢？ 问题8：这个岗位，最好是什么具备什么样的经验要求呢？ 问题9：除了这个经验要求，还有没有其他的经验要求可以替代呢？ 问题10：最好是有多久的经验要求，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位对人员的个性有什么样的要求？是需要XX样的，还是XX样的呢？ 问题2：如果不是这样的，会造成什么样的影响？ 专业素质挖掘 问题3：咱们部门现在您认为最优秀的是XX？ 问题4：XX平时做事应该是比较出色的，能谈谈他的具体优点吗？ 问题5：这个岗位最怕什么样个性的人，为什么呢？ 公司业务了解 了解公司近期（1个月、3个月，半年，一年的业务情况） 公司文化描述 了解公司高管和部门主管的做事风格 部门文化描述 了解部门负责人和员工的做事风格 ？是否必要？ 还是XX样的呢？ 目标人才画像 性别 年龄 出身信息 背景信息 教育经历 生长经历 工作经历 国家 生活环境 地区 单位 家庭 判定标准 个性特点 思考习惯 行为表现 兴趣爱好 短期关注 个人追求 长期在意 当下担心 未来恐慌 学历
2 页
320 浏览
人才画像的构成要素和应用场景
人才画像的构成要素和应用场景 人才画像的构成： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1. 人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任 职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2. 人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 题 3. 人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4. 人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： 1. 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财 顾问，经纪人等； 2. 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理， 楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 3. 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 4. 零售行业：区域经理 店长等 5. 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： 1. 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 2. 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 3. 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。 一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员 时，基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。
2 页
338 浏览
人才画像
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
2 页
299 浏览
【人才画像】认知：VUCA与数字化时代人才画像
赋能思维之 VUCA 与数字化时代人才画像 VUCA 时代需要 进化 战略 在工业化、信息化、智能化三浪叠加下，高强度竞争的 VUCA 【 volatility （易变性）， uncertainty （不确定 性）， complexity （复杂性）， ambiguity （模糊性）的缩写】时代，需要进化战略指导 进化战略具有系统性且可实操落地 为实现进化需要刷新内部的要素和连接方式 通过三种模式持续叠加实现指数级成长 内部：实施人才培养，赋能激励、创新管理和变 革推动，不断进取 进化战略 人才智胜 抗熵组织 赋能领导 创新之道 模式 技术 创新 创新 生态 创新 赋能领导 由于网络大规模交互的协同效率提升，驱动社会瞬息 之间实现了翻天覆地的变化。今天企业的竞争，已经 不是在已知市场中下打败对手，而是适应和引领环境 的变化。透过表象洞悉本质，有目的的进化，成为适 应环境的时代企业。 创新管理 推动变革 应用、技术、 生态 抗熵组织 进化战略 创新是基于应用场景、不断累积，实现技术进步， 并打造生态圈的持续进化路径。 数字化转型 驱动 企业变革 • 以云计算、大数据、人工智能与物联网为代表的数字技术，其能量在持续释放。在这些层出不穷的数字技术的驱动下，价值链正破裂重塑，新生态系统不断涌现，行业边界变得越发模糊， 越来越多的传统企业都在试图通过重构自身业务模式来从容应对行业变革，并跨越传统的行业界限扩展其业务。 • 同时，那些不断涌现的以数字技术创新为驱动的公司，正在利用其领先的技术能力成为行业的搅局者、颠覆者。我们看到，企业的数字化转型在打破原有游戏规则的同时，给社会、经济 及个人带来了革命性的改变。 数字化时代 增长 阶梯 增长三层面理论 企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长 红利 • 第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么有价值撤退； 第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业 带来业务源； • 第三根增长线，是指企业应该如何布局增长的全景； • 第四根线是爆发线，即业务如何迅速爆发； • 第五根是天际线从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远。 数字化时代 组织模式 与 人才管理思维 变化 未来组织模式：数字化、大链接、人工智能时代，未来的组织是平台化 + 小前端与大平台共生态的主流模 式 生态布局 网状结构 数据驱动 平台化管理 业务模式 责任下沉 独立核算 权利下放 分布经营 领导赋能 共识共担 任务市场 共创共享 管理模式 激励模式 未来的人才管理趋向：从线性思维到生态思维 • 人才环境：第一受价值观的牵引，第二是受生态环境的牵引 • 组织驱动机制：从组织驱动到自我驱动 • 人的需求：从层序到混序 • 组织文化：从利己利他到利他利己文化 • 组织与人关系：从雇佣关系到伙伴关系 • 人与人关系：从垂直等级到平行网状线性思维 • 人才管理模式：从统一到差异化、到灰度 • 领导与被领导：从指挥命令到支持赋能 • 人才管理边界：从有界到破界、从封闭到开放 • 人才工作生活场景：激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融 数字化时代 人才战略 的变化 选才 留人 选人 融合 培养 用人 育人 激励 数字化时代带来的结构性的变化 当前 人才发展 流程 人才地图的操作流程： 人才发展流程： 1. 理解公司战略和人才战略，理解战略地图、组织能力地图 2. 定义、识别关键岗位 3. 实施人才盘点 4. 绘制人才地图 5. 绘制人才画像 6. 实施人才培养项目 7. 人岗匹配与人才应用 人才地图的应用 • • • 01 06 • • 内部人才流动文化 内部流动机制 关键人才库 内部人才 流动平台 02 全面薪酬福利 激励计划 关键人才晋升 1. 确定目标公司：识别目标公司常见属性，匹配目标公司来源； 关键人才 培养 人才地图 • • • 关键人才档案 关键人才跟踪 关键人才规划 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发展 04 关键人才 继任梯队 2. 确定人才画像：人才画像是以职位说明书 JD 为基础，对标目标公司，找出能胜任该 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 职 位要求的职位原型； 3. 职位体系对标：熟悉市场上常见的职位体系，并将公司的职级体系与其对标； 4. 多渠道搜索：专业招聘渠道、外部线上线下招聘渠道、内部招聘渠道、社交招聘渠道； 5. 整理信息拼图：正向 - 供给、反向 - 需求、全局 - 行业 / 标的公司；反复核实、多方求 证、 广泛搜集、掌握全局、定期跟踪、及时更新； 6. 吸引适配人才：分析离职原因、找出决定性因素、打消候选人顾虑； 当前的 人才画像 大中客户经理人才画像： • 基本描述 某银行 - 对私客户经理的人才画 像 性格 • 参考指标 • 知识技能 • 行为能力 教育与经验背景 学历：本科及以上 专业：企业管理、财务管 营销技巧 有同理心，关注客户的体验，愿意相信和帮助客户 市场拓客 有感染力，敢于直面争论，影响客户 客户关系管理 乐于主动拓展社交圈，与不同的人建立良好的社交 需求评估 关系 喜欢做好充分的计划 提供方案 售后管理 理、会计、金融等专业 经验： 1-2 年柜员 / 大堂 经 理或相关经验 关键历练 激励因素 营销历练：多次开门红业绩冲刺，每次都能百分百 灵活性 完成业绩指标 相关证书 AFP 、 CFP 等国内国际认 证 金融理财师专业证件 专业知识 产品知识 客户管理知识 金融与经济知识 风险管理知识 法律法规 客户拓展历练：（ 1 ）新网点市场开拓，在短期内 获得认同 薪酬福利 实 现客户群体开拓，存款、中收等快速增长； 商业 （ 2 ）中 高端客户深耕，有独到的客户开发技巧及 工作氛围 维护技巧， 积累忠诚的中高端客户群体 横纵向沟通历练：成功处理过多起客户亏损投诉事 形象管理 件，跟行长或上级领导争取关键资源，成功完成业 外形着装 绩目标 商务礼仪 能力 交际好手：善于谈判、沟通和聆听、换位思考，对 人对事持开放的心态，敢于面对和解决冲突 稳当运作：有风险意识，清楚人和组织的运作方式 自我修养：对人一视同仁，做事严谨细致 当前的 人才画像应用 方式 某银行客户经理培养体系项目 • 短期内快速提升客户经理应知应会，长期建立螺旋上升的人才机制 明确标准 建立岗位画像，明确从业人才标准 • 建立优秀客户经理画像，明确基础的行为要求和规范 • 通过盘点诊断现状，在业务需求的基础上，从见效速度和能力强弱两个维度提炼关键的应知应 会 • 在应知应会培养有成的基础上，再根据职业发展通道制定细分画像，以完善培养体系 • 工作分五步骤，边培训边工作，快速见效的同时逐渐建立培养体系 外部招聘 准确识别应聘者，提高大批量招聘时的 画像 人才质量，从而有效提升企业整个客户 培养 盘点 训后评估 人岗匹配 经理团队的绩效 • 标杆数据收集 内部培养 为人才培养提供方向，打造高素质团队， 提高公司竞争力 • 明确盘点方式 • 应知应会培养 • 明确评估方式 • 晋升 •盘点工具开发 （反复） •进行评估 •入青训班 •关键人员访谈 •实施盘点 •课程培训实施 •分班组评估 •岗位迁移 •指标提炼研讨 •诊断分析 •课程运营跟进 •行为规范制定 •提炼应知 •课后上级督促 • 学员盘点分 《应知应会》 类 • 5% • 工作场景分解 • 匹配课 《通用客户经理 程 • 画像》 • • • 《客户经理通用 课程匹配》 《定制盘点工具 及题本》 • 《诊断分析报告》 《客户经理培 养方案》 • 《培训成果分 析报告》 • 《人才发展与岗 位迁移报告》 数字化时代人才画像 — 知识图谱 及框架性解读 知识图谱 : 通过对错综复杂的文档的数据进行有效的加工、处理、整合，转化为简单、清晰的 “ 实体 , 关系 , 实体”的三元组，最后聚合大量知识，从而实现知识的快速响应和推 理。 A. 虚线框的最左边是三种输入数据结构，结构化数据、半结构化数据、非结构化数据。这 些 数据可以来自任何地方，只要它对要构建的这个知识图谱有帮助。 B. 虚线框里面的是整个的知识图谱的构建过程。其中主要包含了 3 个阶段，信息抽取、知 识 融合、知识加工。 C. 最右边是生成的知识图谱，而且这个技术架构是循环往复，迭代更新的过程。知识图谱 不 是一次性生成，是慢慢积累的过程。 D. 信息抽取：从各种类型的数据源中提取出实体、属性以及实体间的相互关系，在此基础 上 形成本体化的知识表达； E. 知识融合：在获得新知识之后，需要对其进行整合，以消除矛盾和歧义，比如某些实体 可 能有多种表达，某个特定称谓也许对应于多个不同的实体等； F. 知识加工：对于经过融合的新知识，需要经过质量评估之后（部分需要人工参与甄别）， 才能将合格的部分加入到知识库中，以确保知识库的质量。 数字化时代应用知识图谱构建新 人才画像 研究项目 论文 职业迁徙和热力图 基本信息 工作经历 教育背景 专业形象 网络关系 专业领域 专业表现 谢谢
12 页
317 浏览
招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
1 页
330 浏览
招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
1 页
362 浏览
公司人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的“人员画像的分析”、 到“找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训 课程以及末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销 售 总 监 总 监薪资水平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客 户资源，有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/ 副总从业经验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标 公司电商内容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈 判、签约，实现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型 客户案例、达成年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、 运营等支持团队优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人 员进行日常产品方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度， 做好客户回款工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（3-6 位行业总监+10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总 监的人才画像、对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
3 页
294 浏览
【表格工具模板】招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
1 页
314 浏览
热门推荐
600 阅读
16 页
572 阅读
22 页
685 阅读
8 页
595 阅读
9 页
9874 阅读
24 页
