总经理岗位职责及任职资格
总经理岗位职责及任职资格 总经理岗位职责及任职资格 基本信息 岗位名称 总经理 岗位等级 一级 直接上级 董事会 薪酬标准 一级 直接下属 营销总监、技术总监、人力资源部总监、财务部总监等 间接下属 公司全体员工 岗位工作关系 内部关系 董事会、高层管理人员、公司各部门 外部关系 政府机构、客户、供应商、合作伙伴、金融机构、媒体等 职位概要 制订并实施公司的整体战略，完成董事会下达的年度经营目标；领导公司各部门建立健全 良好的沟通渠道；负责建设高效团结的团队；管理直接所属部门的工作 工作职责 领导制订公司的发展战略，并根据内外部环境变化进行调整 组织实施公司总体战略，发掘市场机会，领导创新与变革 根据董事会下达的年度经营目标组织制订、修改、实施公司年度经营计划 组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案 负责与董事会保持良好沟通，定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用 情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事情 领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒 体等部门之间顺畅的沟通渠道 领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象 领导建立公司内部良好的沟通渠道，协调各部门的关系 主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整 主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策 代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动 负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报 领导人力资源部、财务部、投资管理部、办公室等分管部门开展工作 领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制订人力资源政策，审批重大人事决策 工作权限 公司重大问题的决策权 向董事会提出公司经营目标的建议权 对副总经理、总监的人事任免建议权 对公司各项工作的监控权 对公司员工奖惩的决定权 对下属之间工作争议的裁决权 对下属的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权 关键绩效 考核标准 销售收入、利润额、市场占有率、应收账款、重要任务完成情况 预算控制、关键人员流失率、全员劳动生产率 领导能力、判断与决策能力、交际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力 任职资格 个人素质 具有卓越的领导能力、人际交往和社会活动能力 善于协调、沟通，责任心和事业心强 亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强 有良好的敬业精神和职业道德 有很强的感召力和凝聚力 知识技能 熟悉企业业务和运营流程 掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念 善于制订企业发展的战略，具备把握企业发展全局的能力 熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程 具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩 具备基本的网络知识 熟练使用办公软件 教育背景 企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上本行业或相近行业管理经验，2 年以上高层管理经验 培训方向 接受过 MBA 职业培训，接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资 源管理、经济法、财务管理等方面的培训 工作场所 独立办公室，可能经常出差 工作时间 经常加班 环境状况 舒适、无明确的节假日 危险性 基本无危险 使用设备 计算机、一般办公设备(电话、传真机、打印机、Intemet ／，Intranet 网络)及通信设备
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联想集团人才盘点
人才盘点是一个系统工程，联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构 人力资源计划。 这个计划涉及到很多活动，比如， 建立领导力素质模型、述能会、圆桌 会、确立潜力标准、发展反馈 等。 其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP 和 CEO 的跨级对话、点石成金的发展反馈，今天我们就来了解一下。 管理者的述能会 2005 年，联想与 IBM 的 PC 事业部合并之前就已经有了一套自己成熟的人才盘 点体系：述能会与圆桌会。 是述能会，而非述职会，它和述职会是不一样的，区别在于： “述职”的核心是“业绩”，反馈的是上一个阶段的主要职责、任务、完成任 务的情况、完成任务好坏的原因，寻求进一步改进的办法。 而“述能”的核心则是“能力”，指出在上一个阶段内自己行为上的优劣是什 么，用具体事件做佐证，对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的 发展趋势和如何提升能力。 联想规定 总监级以上 的管理者都要进行述能，从 管理自我、管理团队、 管理工作和管理战略 四个方面向其上级进行个人能力的阐述。 会议上除了自己的上级外，还要邀请 4～6 名业务联系紧密的部门同事或下属参 加自己的述能会。 在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统 总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划， 形成述能总结。 述能后，上级对其个人的管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面 的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。 被盘点人不参与的圆桌会 在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参 加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作 业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价。 评价主要依据定性问题进行判断： · 想把事情做得更好的欲望是否强烈 · 学习掌握新东西的愿望、快慢 · 如何头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样 · 前瞻预测、宏观规划能力 通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才被定义为高潜力人才，公司提供系列 的培养资源。 人才盘点表格工具 人才盘点表格工具是联想集团人才盘点的核心工具。 这套表格包含五个主要部分：组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力 评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。 这个表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键 人才的匹配和持续供给。 表格要求每位副总裁及以上级别的管理者都填写，并在人才盘点会议上予以呈 现。 表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元 的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组 织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。 如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成，那他 就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作， 每一个问题的回答都会牵扯前后多个方面的人员和组织的调整。 而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计 划落实情况，所以副总裁们的每一个承诺和判断都务必准确到位。通常，准备 这份表格所需要的时间最长。 跨级对话 人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总 裁（SVP）将带领他的直接下属向 CEO 做该业务单元组织与人才发展 的汇报。 这最终汇报并不是由该业务单元的 SVP 完成，而是由该 SVP 的下属副 总裁们（VP）逐个完成的，即每名 VP 需要与 CEO 面对面地陈述人才 盘点表格。 在此过程中，SVP 在必要的地方给予辅助说明，但整体上是 VP 与 CEO 之间的跨级对话。 CEO 会关注 VP 下属团队的组织结构的合理性、人才队伍的建设情况、关键岗 位的人员准备度、以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖 锐、敏感的话题。 在此之后，所有 VP 都离开，只剩下该业务单元的 SVP、CEO 和 HR 在场，讨 论这些 VP 的发展潜力和工作安排。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行 动计划，作为今未来一年的人才培养的实施重点。 人才盘点会议沟通重点 · 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 · 目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位 的职责、人员编制与空 缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等 · 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展 计划 · 重点关键岗位的继任者计划 · 高潜力员工盘点，包括个人发展计划预计未来新增的 · 关键岗位需求 · 未来组织调整和人员调整计划 为了准备最后的人才盘点会，各 VP 会与他们各自的直接汇报团队做一次小型 人才盘点会，即每名总监要向 VP 汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状 况。 而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终 的结果。 因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下 属和自己完成个人 IDP 的沟通和实施。 作为以上工作的基础之一，相关人员也会在每年较早的时候做一次领导力素质 模型回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些 方面，以便在发展人才时比较一致。 点石成金的发展反馈 在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调 整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整。该结果的应用涉及整个人力资 源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。 发展反馈与人才盘点的结果更紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高 潜力的人才（副总裁及以上），都需要完成一次全球高管（SVP 及以上）的发 展反馈。 对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导。 在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成 员与该 VP 做面对面的交流，时间在 2 个小时左右，主要交流个人在工作中的 困感和个人未来职业发展。 小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者 的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意 度，明确职业发展方向的有力工具。 这些高级副总栽在进行反馈前会阅读该 VP 的各类资料，包括个人 IDP、360 度 反馈和人才盘点结果等。 在反馈后，其中一位 SVP 还将成为该 VP 的导师，为期半年。 发展型反馈要求反馈者创设一种轻松、自然的非正式环境，包括硬环境和软环 境。 因为很多反馈者本身会对候选人产生较大压力，在非正式环境下，容易使候选 人与反馈者之间建立良好关系。 同时，该项目要求反馈者避免替候选人回答问题。它不是一种考试，应把焦点 放在深入获取候选人的行为、看法或观点上，不是获取所谓的“正确答案”。 参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。 研究表明，候选人与反馈者之间越早建立良好的关系，越容易达到评价的效果。 参加反馈的管理者还需要采取回馈、重述、追问或提出有挑战性的问题等方式， 弄清楚／澄清候选人的真正行为或观点。 管理者要保持客观和中立态度，尽可能保证反馈结果的真实性。 整个反馈过程共有三个阶段： √ 开场环节由 HR 担任主持人，介绍发展反馈的目的和主要流程方法；鼓励大 家开放式地发言；候选人主动自我介绍。 √ 提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战、未来发展等方面进 行，以下是一些典型问题： 你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗（请举事例） 到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么 到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的 请与我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的 对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望 √ 结尾环节可以 询问被评价者对这 次会议的 感受，以及如何改进这样的 评价方式，对被评价者的积极参与表示感谢， 告知评价者下一步行动计 划。 在候选人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状进行讨论，就主要观点达 成一致。会后 HR 以邮件的形式把管理者们对候选人的评价和个人发展建议发 送给候选人和他的上级。 在发展反馈的过程中，HR 扮演以下三种角色： （1）专家 发展反馈实际是对候选人的领导力进行全面、深入的评价。 在进行评价时，管理者经常会陷入一些误区，例如，认为善于阐述豪言壮语的 就是高潜人才。在现场，HR 人员作为专家可以提出一些引导性问题，避免管 理者陷入误区。 （2）主持人 开场时介绍发展反馈的目的，意义和背景；过程中解答他人的各种疑问和要求。 （3）记录员 把反馈的的问题、候选人的回答一一记录下来，以便会后进行总结。 联想的人才盘点工具已经日臻成熟，通过人才盘点，以战略目标为出 发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个 闭环，不断循环。
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【流程】人才梯队建设培养方案流程图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要， 选拔和培养一批中国本土化的 副总人才； ● 通过选拔高级人才来激励 公司各级管理人员，凝聚公司 士气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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西门子核心能力字典
“知识”的内涵 各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输 业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识 等。 产品知识 对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如 S2588、BS－22 等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持 的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管 理等。 “经验”的内涵 各种经验的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程 而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验 销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客 户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如 何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不 同的文化环境下生活和工作而获得的。 “能力”的内涵 各种能力的内涵描述如下，并辅以行为范例，以确保各人理解的一致性。 一般工作品质 1）分析及决策能力 定义：具有分析性思考及决断能力的雇员能够收集相关资料并据此作出合理假设和构想，从而由 众多行为过程选择中自行决断； 行为范例：全面分析问题，对各种各样的问题及其相互间关系进行描述； 收集运用相关资料和资源（如向专家咨询）； 不只着眼于寻找复杂的解决办法，更要（依据可能性和可行性）将明显问题纳入眼底； 分辨是否每个问题都有深入分析的必要； 分辨并决定问题的轻重先后； 在各种建议自开始时就未受到任何支配的前提下，尽量收集可能的解决办法； 估算各种选择的优势与劣势； 作出有据可依的判断并制定相应措施（避免主观臆断）； 若已经具备有效资料，不用再等待其余信息； 重大决定的作出需要一定时间，慎之又慎（避免仓促决定）。 2）计划组织能力 定义：具备计划组织能力的雇员能够有目标、系统化、前瞻性的协调工作，能够为自己和别人拟 定必要工作步骤，有计划的运用材料和资源。 行为范例 ：计算成本和利润（短期、中期及长期）； 考察技术可行性、时间充足度和背景条件； 将各种可能出现的危险和问题考虑在内（制定周密计划）； 注意目前和将来的任何需要； 使取得最佳成果与时间花费有机高效地结合（设定高标准而现实的目标）； 明确职责以保证目标被充分理解； 制定考察表、进度表（包括各阶段目标和完成的标准）并照此执行； 更新进度表（考虑到变化因素）； 具备守时的经营管理技巧（遵循细致的进度表）。 3）工作演示能力 定义：具有演示能力的雇员能够进行准备充足、有趣而流畅的工作演示，演示中列举的事例相互 关联，同时考虑到听众的知识水平。 行为举例：演示条理分明、简洁扼要（可以讲个引人入胜的故事）； 让演示主题涵盖丰富的知识，但避免令人费解； 考虑听众目前的知识水平（将演示内容与听众已然熟悉的方面结合起来）； 集中听众的注意力（演示生动，使所要传达的信息深深印在听众的脑海里）； 遵循著名的施教法则； 将理论要素与实际可行的例子相结合； 将相关联的技术资源进行可视性说明； 适当运用精心设计的幻灯片； 不要超过预订时间限制。 4）书面表达 定义：书面表达能力强的雇员能够清晰、明了地阐述事件、解释问题和表达思想。 行为举例：书面表达清楚流畅； 避免繁复的句式，运用简单明白的语法； 文件、评注清晰简洁，避免过多的细节描写使文章冗长； 名称、术语的运用前后一致； 突出重点； 文章结构通顺流畅； 文笔生动有趣。 个人工作品质 1）处理压力能力 定义：具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准，无论面对的是何种艰巨的任务或社会 压力。 行为范例：能不懈地探求解决问题的途径，直到找到答案； 不浅尝辄止，轻易怀疑原先的结论； 能顶住超负荷工作的压力（甚至夜间工作）； 日间工作时，几乎没有注意力分散或疲倦的迹象； 能同时处理多项任务； 能迅速承担额外的繁琐工作； 加急赶任务时，仍能洞察细节。 2）细致能力 定义：工作细致的雇员对待工作有很强的责任心，能全面地注意各方面的必要细节。 行为范例：关注工作中的重要细节； 对自己的工作质量负责； 完工前能仔细检查； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 严格遵守安全规章； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 记录会议或谈判的结果； 文档整理有条理。 3）创造力 定义：具有创造力的雇员能提出富有新意和想象力的主意，并能根据工作环境和职责范围的变化 找到相应的解决方案。 行为范例：想象力丰富； 能从事有创造性的工作（设计、发明等）； 能提出有创意的意见； 能提出观察问题的新视角； 不受常规惯例的束缚； 善于处理突发情况； 能提出实用的新思路、新方案。 4）工作主动性 定义：具有工作主动性的雇员能自觉、独立地进行工作，并善于运用新知新学，愿意接受新的任 务。 行为范例：工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性； 通过自身努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 面临问题反应敏捷； 有白手起家的准备； 能利用空隙开展工作。 5）成就欲 定义：有成就欲的雇员勇于挑战难题，具有高于一般标准的业绩追求，能很好地规划自己的职业 生涯发展。 行为范例：能视困难、问题或变化为挑战； 有成功的自信； 基于自身实力和努力来追求成功； 在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； 不推卸责任； 在切合实际的基础上，目标设定适度超越； 主动出击，不等待指示； 不满足于平均业绩，追求卓越。 沟通与合作能力 1）个人形象 定义：良好的个人形象是通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信 的印象。 行为范例：自信而不自负，不虚情矫饰； 稳重从容； 语言表述清晰而有条理； 谈吐轻松、流利、清晰； 善于运用有说服力的肢体语言（手势、表情等）； 保持自然的目光接触； 行为举止彬彬有礼，有分寸感； 善于避免挑衅、过度反应及敌意行为； 2）维护己见和辩论能力 定义：优秀的雇员在面对反对意见时，能够通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步 和坚持己见之间的分寸。 行为范例：能按照自己的意向驾驭讨论的方向； 只开展有序的讨论； 能够说服他人； 能够接受合理的建议； 能够坚定不移地维护自己正确的观点； 善于理解他人的建议与意见； 坚定且有礼地拒绝不合理要求，并给出其它解决方案； 能坚守核心观点，不为艰涩的质疑引入歧途，辩驳反应迅捷； 能够处理一对多的辩驳。 3）冲突管理能力 定义：优秀的员工在处理冲突的时候能够先确认冲突所在，并公开地解决问题，给予所有相关人 员发言权，从而寻求能为大家接受的解决途径。 行为范例：发起并参与关于解决冲突的讨论，甚至在复杂情况下也能勇于担当此任； 在平等的前提下开展辩论，避免强制说服； 避免诡辩，不以权压人； 允许必要的冲突； 善于倾听，适度退让，积极寻求共同点； 能考虑到多方面的利益，善于寻求利益的平衡； 强调矛盾各方的共同点和冲突处理中已取得的进展； 避免随声附合； 寻求“全赢”方案。 4）团队工作能力 定义：优秀的雇员都是团队工作者，能够运用自己的专业技能和长处推动团队目标的实现。 行为范例：善于协同团队寻求解决问题的途径； 为团队目标而工作； 积极提出自己的建议； 善于接受他人的观点； 与同事交流自己的工作、经历、发展及工作中的失误； 在团队会议中承担任务，如：计时、会议准备等； 善于倾听，不知即问； 善于与团队中的不和谐分子相处； 倡导团队精神，明确表达自己的认可与赞赏态度； 对团队氛围产生积极影响。 5）客户导向意识 定义：具有客户导向意识的雇员在与客户接洽前，总是有备而来。他们能够迅速将与客户的对话 导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们也能作出及时可靠的处理。 行为范例：考虑到客户对问题的认识程度； 明确客户的特定情况及其特殊需要； 能与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，有时甚至 能与客户聊天； 对客户的突发性疑虑和期望有所反应； 对客户的改进建议能言出必行，及时反馈； 安排与客户的共同目标，作出决定或拟定措施时，能使用迎合客户的措辞； 能让客户知道合作的进展情况； 对客户的查询和反对能作出及时的反应，能与客户作坦诚的交流； 能主动了解客户的期望与要求，鼓励客户的参与性； 与客户共同寻求继续合作的战略规划。 领导技能 1）共通能力 定义：具有共通能力的经理人能与下属产生共通感，能理解下属的情感和需求，并作出合乎人情 的反应。同时，这样的经理人还能客观的评价自己的行为对他人的影响。 行为范例：能注意到下属的顾虑和问题； 能对他人的言外之意作出反应，认识到他人的真实意图； 能为别人设身处地地思考问题； 能根据他人的经历迅速地体会他人的处境； 不以专家自居，切实寻求与他人之间的相互理解； 对下属的处境表示理解，并作出反应； 能协调下属间不同的观点； 能意识到自己在下属心目中的形象。 2）员工激励技能 定义：具有该技能的经理人能察觉出雇员个人的顾虑、期望和需求，并使之与当前的工作要求和 目标协调起来。 行为范例：能清晰地解释工作的关联性及其意义； 能时常扪心自问：我的员工能从他们的工作中获得什么？ 帮助雇员树立自尊心，明确地表白认同与赞许； 为雇员指明能一展所长的途径； 能向雇员提出建设性意见； 公开可利用的资源，各人的职责范围，以及其它有趣的活动内容； 鼓励雇员承担压力； 全身心地支持雇员的工作； 雇员超负荷工作时能施以援手； 对特定的任务能设立激励机制。 3）指派技能 定义：具有该技能的经理人能明确地分派各项任务与职责，同时用人所长，避人所短。 行为范例：避免所有的事物都亲历亲为； 向下属阐述任务能清晰、详尽； 当受派人遇到困难时能及时相助； 职责能与相应的任务同时移交； 遵循专人专事原则。 4）监控技能 定义：具有该技能的经理人能对工作进行常规性的及时核查，控制关键；同时能引导下属的合力， 争取最佳业绩。 行为范例：能控制部门内信息流向； 能与下属共通设定目标，提出要求，排定工作计划； 能对雇员的业绩和理想情况进行比较，察觉不足； 能作质量监控； 了解雇员工作进程，进行常规核查； 能及时发现问题，及时纠正； 适时控制，不影响雇员承担职责； 能明确雇员能力的不足； 能根据各人情况差异，组建高效团队。 5）教练技能 定义：具有该技能的经理人能发现改进工作方法的途径，并有效地传授给下属，以促进其技能发 展甚至个人职业发展。 行为范例：能与雇员进行常规探讨，发现问题； 能有意识地关注下属，善于倾听、询问、观察、评判和反馈； 能发掘雇员对个人目标的想法； 能客观、公正地评估雇员绩效，提出建设性意见； 给雇员获取新知识，挑战新事物的机会； 帮助雇员客观地评估其工作业绩； 善于解决问题； 能在人事部的协助下，为雇员安排特定的培训措施； 能考虑雇员的职业发展问题； 丰富雇员的工作内涵，促进其技能发展。 企业家技能 1）企业家思维 定义：具有企业家思维的雇员能将自己的工作直接指向企业的成功和持续发展。 行为范例：能设定战略，争取成功； 能在公众场合展现公司良好形象； 能考虑到社会及政治因素； 能积极致力于开拓新市场； 能根据市场情况指定企业目标； 能拓展客户及产品范围； 能致力于提高企业竞争力； 熟知销售及市场情况； 能作出有利的思考； 具有“赢家风范”。 2）全局意识 定义：具有全局意识的雇员能在作出部门决策时，考虑到公司各部门的利益和目标，以全局的眼 光看待问题。 行为范例：以全局观看待公司； 能致力于促进公司部门间信息、技术等的交流； 知道公司各部门的关联性及其它部门的职能； 能协调自己与相关部门的工作； 能与其它部门求同存异，开展积极的合作； 能找出部门外的问题所在； 能迅速答复其它部门的询问； 能协助其它部门同事的工作。 3）未来意识 定义：具有未来意识的雇员能预先查知将来的业务流程、工作领域和可能出现的问题，并采取相 应的行动。 行为范例：能预期发展趋势； 能设计革新战略和远景； 能导入可信、可行的共同远景； 注重革新； 能未雨绸缪； 能作出短期、中期和长期预测； 具有远见卓识。 4）企业归属程度 定义：企业归属程度高的雇员能与企业的基本价值观、道德观和组织原则协调融洽。 行为范例：遵循公司的原则和标准； 实事求是，忠于职守； 不在危难之时弃他人而不顾； 财务问题谨慎从事； 不轻易承诺，言出必行； 一切以公司的利益为重； 避免对公司的抱怨和指责； 严守公司机密。
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【案例】美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法
美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继 任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养 后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发 展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取 “滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进 行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的 管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水 平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面 知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能 部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对 象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源 部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养 规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后 备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出 色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人 好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了 一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高 绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、 创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力； 11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品 质类 2、参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标，再根据分类选出 2 —3 项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部 12 项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用 人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测 评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗 位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任 者要选定 1—3 名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可 替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单 位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头 组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源 部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部 针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗 位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部 组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整 体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目 的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮 岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可 另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部 （特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源 部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审 核——人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源 部审核——报事业部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由 新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依 据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗 双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或 《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/ 12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升 降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。 5、派出人员补贴：1000 元/月/人，生活住宿物品一次性补贴 500 元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为 准） 6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己 承担，并从补贴中扣除。 注：其中第 5、6 条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能 力，为事业部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务 的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼 职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职 业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工 作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理 职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人 商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。 同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半 天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和 专业技术干部需事业部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知 函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职 责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和 条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流 动，优化配置事业部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合事业部人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需 求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需 求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径 获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及 需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发 出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得 不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。 第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导 各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅 导本部门中层干部外，还须辅导其他部门 1—2 名中层干部或管理骨 干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门 1 —2 名管理骨干。 第三十三条 在职培训 详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接 收 10 天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发 的《员工培训证书》统计数据为准）。 第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。 第七章 考核与评价 第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性 和紧迫感。 第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年。 第三十七条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第三十八条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。 第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第四十一条 晋升条件 参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。 第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
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360度人才盘点内部宣讲-流程及体系
360 度人才盘点内部宣讲 目 录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 目录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 企业中的人才价值 人才价值体现 能力 评估方法： 行为评估法 等 业绩 评估方法： KPI ，平衡计 分卡， QQTC 等 人才测评原理 绩效评估 可见的行为表现 工作成效 业绩结果 行为表现 技能 360 度 行为评估 岗位适配度 心理测评 心理潜质 知识 潜力评估 影响行为和绩效 的深层次原因 个性 动机 价值观 360 度人才测评原理 样题： 你认为“张三”在日常工作中总是能耐心听完同 事发表的意见，而不贸然打断吗？ 非常同意 非常不同意 5分 同意 1分 一般 4分 不同意 3分 2分 行业中哪些企业在使用 360 度人才测评 ？ 7 目录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 作用 1 ：人才盘点 人才管理九宫格 能 转变 调岗 技能培训 360 度访谈 B 级人员 轮岗 调薪 管理和技能培训 B+ 级人员 重点关注，尽快安排 有很高被挖走的几率 A 级人员 成长 调岗 技能培训 360 度访谈 B- 级人员 轮岗 调薪 管理和技能培训 B 级人员 晋升 调薪 管理培训 B+ 级人员 调岗 技能培训 辞退 C 级人员 调薪 管理和技能培训 B- 级人员 调薪 管理培训 B 级人员 完全达标者 优秀者 力 熟练 有限贡献者 绩 效 作用 2 ：促成长 多人评估，全面客观找差距 个人报告，保护隐私 作用 3 ：宣传企业文化 对城市负责 对社会负责 对历史负责 凡事有章可循 凡事有据可查 凡事有人负责 凡事有人监督 做诚信 之人， 造经典 之城 测评题库 作用 4 ：聆听员工的声音 网络填写，方便，快捷 背靠背评价。被评估人不知道具体哪条意见 是谁填写的，消除顾虑，保护隐私 开放式问题，可以直接给公司或领导提意见 目录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 项目安排 3 月底，测评系 统上线，并开始 系统使用培训。 张贴内部宣传海 报 3 月初，咨询公 司进场开始高管 和员工访谈 4 月中，全员网 上测评结束，数 据整理 项目结束 3 月中，依据访 谈反馈、国华文 化、行业对标行 为编制测评题库 4 月初，全员网 上测评 4 月底，项目汇 报，出具团队和 全员个人报告， 并培训如何解读 个人报告 THANKS! 谢谢欣赏
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人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分析 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素 质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题 往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可 以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不 易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量， 很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部 门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是 达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研 究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经 理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位 所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关 键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标， 形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图 1），即个性特 质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力 （Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个 性特点，以期实现人与职位的“匹配”， 包括：成就动机、影响力 动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任 情况，衡量长期保持高绩效的可能性， 包括：工作绩效、专业能力、 能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和 可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）： 决定员工向上一级再发展需要 多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨 专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型—— PPPE 模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制）， 项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经 理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工 承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内 部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制 下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上 承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求 都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的 人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职 责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表 1），同 时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对 赛普地产学院第一期房地产项目总经理研修班表现优异人员的观察， 以下这些特质将有助于项目总应对来自职责和关系方面的挑战和困 境。 2）业绩表现（Performance） 项目公司制下的项目总更多的要从经营的视角看运营，因此围 绕房地产开发全流程，构建了项目总专业胜任力模型。包括业务规 划、项目投资决策、项目营销策划、设计方案管控、建设施工组织 与风险管理能力。 针对项目总经理领导力素质，赛普构建了创造商业价值（经营意识、 统筹计划）、塑造卓越团队（领导团队、追求卓越）、高效整合资 源（协调资源、组织协同）等管理类能力标准。（图 2） 3）发展潜力（Potential） 随着 VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来， 以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任 某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功， 因为岗位职责、合 作对象、管理范围、团队成员等都会发生变化。因此除了关注业绩 表现和关键经历之外，还要关注是否具有学习和运用新能力和知识 的潜力。（表 2） 4）关键经历（key-Experience） 关键经历决定员工向上一级再发展需要多久以及尚欠缺哪些经 验。通过历练成长是发展项目总的重要手段，因此在对项目总的培 养、任用时需重点关注、盘点其关键经历。（表 3） 3. 人才盘点的实践案例 AA 公司成立于上世纪 80 年代，确立了“打造特色鲜明、值得 社会信赖的商业地产投资、发展和运营商”的指导思想，目前公司 在建的项目突破 40 个，业务辐射中部、西南、西北、长三角、珠 闽三角的重点城市，形成多项目联动开发的全国战略发展业务布局。 随着异地项目的增多及公司快速稳健发展的需求，急需大量的 优秀管理团队来支持业务的发展和战略的实现，其中最核心的是— —具备财务经营意识及业务规划能力的项目总经理。AA 公司经过 前期的优势发展，已汇聚了一批优秀的高潜质人才，为了将这一批 优秀人才培养成为专业性更强、管理能力更高，能承担起项目操盘 的全面职责，并具备全局经营意识的项目管理精英人才，公司在 2014 年邀请赛普对其现有人才的专业水平进行盘点，以全面了解其 人员当前的业务水平能级。 1）测评维度设计与测评题编写 基于项目总经理的职责、专业能力要求及角色定位，赛普从客观 题和综合案例题两方面着手，对 AA 公司项目总经理人员的专业能 力测题进行设计与编写。 2）团队总体概览分析 通过对 AA 公司项目总专业能力测评成绩的分布以及各项能力 均值与行业的对比分析，可以发现 AA 公司大多数项目总及后备梯 队人才的专业技术能力水平与合格项目总还存在一定的差距，这将 导致其普遍面临角色转换与专业能力提升的挑战。 从 AA 公司现有项目总及后备梯队人才在风险管控能力、项目 投资测算、建设施工控制、项目营销策划、设计方案管控、业务规 划六项能力上的测评成绩可知，相对而言业务规划表现较好，而项 目投资测算表现略差。与行业均值相比，设计方案管控和项目营销 策划还有待提升，但这可能与此次参与测评人员的工作经历和背景 有关。 3）个人专业水平概览 了解了团队共性的优势和不足之后，聚焦个人的优劣势将有助 于我们具体分析人员的专业能力准备度，同时为开展针对性和个性 化的培养服务提供了依据。 4）专业能力提升建议 针对 AA 公司项目总专业能力测评存在的普遍性问题，赛普依据 人才盘点 PPPE 模型，建议在人才培养时着重从以下方面入手： 建议 1 ：紧密围绕工作职责和项目总胜任力模型，构建针对性的 培养计划。 ● 在梳理项目总经理胜任力模型的过程中，除了关注专业技能之 外，还需关注管理和领导素质，同时强化关键经历的梳理，为后续 的培养奠定坚实基础。 ● 培养项目应围绕关键经历、知识、能力等多维度进行设计，以 重实践锻炼为主，以知识理论上课为辅。在整个过程中，紧密结合 项目总/ 后备人员的工作绩效表现、学习表现、能力短板等每月进 行面对面反馈，通过人际反馈加强反思，快速提升。 ● 通过历练成长是发展项目总经理的手段。公司应在借鉴标杆 企业项目总经理关键经历研究成果的基础上，结合自身特点进行了 深入的研究，梳理公司项目总经理应当具备的关键经历和经验要求。 建议 2 ：梳理关键经验，采用多种发展手段相结合，使项目总及后 备人才快速具备全过程项目经验。 ● 聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书，开发大量的 公司案例，如媒体公关、投资拿地、成本管理、容积率变更、交房 危机管理等房地产开发重要环节，进行案例复盘；可组织赴对标单 位、公司内部标杆楼盘考察学习。 ● 通过专业能力测评和关键经历梳理后，对于缺失工程经验、 营销经验、运营投资经验的可考虑安排轮岗； 聚焦成本管理、项目 定位、设计变更等业务难题，可发动深入研讨，行动学习。 ● 根据公司战略和房地产开发全流程，梳理公司房地产开发核 心知识以及群体知识短板。横向涉及项目论证、项目策划、方案设 计、工程采购、工程实施、销售管理、客户关系管理等各环节；纵 向连结拓展、营销、设计、工程、采购、成本、财务、和客服等。 小结 纵观各行业的发展，越是前路坎坷，越凸显出人才的巨大价值， 房地产行业自然也不例外，而企业对优秀人才的培养必然要建立在 一个基础之上，即对人才与职位相匹配的现有能力和可成长空间的 精细盘点。赛普以此为出发点，设计了 PPPE 模型作为聚焦房地产 人才的专业型盘点工具，并佐以大量的一线咨询实例不断调整和更 新，以期为房企实现系统和高效的人才盘点提供帮助。
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【案例】某企业人力资源盘点知识
企业人力资源盘点知识 人力资源盘点是人力资源规划的基础 人力资源盘点即是：一个企业或组织，为了了解所拥有的人力存量及其结构，透 过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。 盘点的作用 对集团人力资源基本情况进行全景盘查的工具 清晰集团人力资源的质与量 了解人力资源管理制度体系现状 明确现有人力资源是否适集团战略发展要求 配合集团的发展战略，为实施人力资源规划做准备 本次盘点工作是项目第一次的团队协作，锻炼大家项目实施和组织能力 人力资源盘点的时机 1 、人力资源管理月报或年报 ( 定期 ) 2 、企业面临激烈竞争或者企业竞争优势削弱 ( 不定期 ) 3 、重大经营事件 4 、购并 / 关闭 / 重组 5 、经营策略改变时 盘点工作分五步进行 成立专项工作小组：由 集团分管人力资源领导、 集团管理提升项目经理， 集团人力资源部、各专 业公司人力资源主管和 专员组成 制定盘点计划： 由集团人力资源 部制定详细的盘 点计划，按周最 好到天的计划 收集整理：根据 盘点内容，收集 整理相关的资料： 查档案、组织讨 论等，填写人力 资源盘点表 统计：统计汇 总相关的资料 和信息、数据 研讨分析：研 讨集团、各专 业公司人力资 源短板，撰写 人力资源盘点 分析报告， 本次人力资源盘点内容 人力资源数量 人力资源质量 四大内容 人力资源能力 人力资源管理体系：包 括管理能力、制度等， 管理能力已经在诊断报 告中体现，本次针对制 度进行盘点 人力资源数量盘点 人员总量：集团、各专业公司、部门的人员总量 人员数量结构：职能结构、年龄结构、性别结构、司龄结构、 地域结构、婚姻状况、缴纳保险员工数量、签订劳动合同员工数 量等 人员的流失率：集团、各专业公司人员流失率 人力资源质量盘点 学历结构：工作前接受的教育，学校、学历 专业结构：接受的专业教育 职称情况：拥有职称、等级或其他证书 人力资源能力盘点 行业经验： 1 、以前从未从事或接触过本行 / 本领域的工作 , 2 、 3 个月至 1 年 3 、 1 年至 3 年 4 、 3 年至 5 年 5 、 5 年以上 业务技能： 1 、刚开始工作 2 、受过部分训练，半熟练工（在他人的指导下完成作） 3 、胜任工作，熟练工（独立完成工作） 4 、能培训他人，指导工作 5 、能对改进工作作出贡献（提出创作性的建议，被公司 / 部门的 采纳，改善了工作效率） 接受培训程度： 1 、没有接受过与本职工作内容相关的培训 2 、接受过与本职工作内容相关的培训 3 、接受过与本职工作内容直接相关的培训 4 、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的 培训课程 5 、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的 培训课程及其他拓展课程 人力资源管理体系 管理能力： 1 、人力资源管理队伍的专业素质、能力、经验 2 、领导班子的人力资源管理意识和理念，人力资源规划 3 、岗位体系、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理等领域的管 理现状 制度体系：制度完备、制度实施等方面来调查，如下表所示： 序号 领域 1 岗位管理 2 招聘 3 培训 4 绩效 5 薪酬 6 员工关系 7 综合类 是否有 制度 制度名称 颁发时间 颁发机构、 是否有执 部门 行 若有，请 了解执行 程度 若无，请 了解未执 行原因 备注 盘点主要有五种方法 资料查阅法（员工信息表、制度、 K3 信息系统等，主要是了解人力资源的基本信息， 如数量、质量等信息） 问卷调研法（主要是了解人力资源基本信息和人力资源管理现状） 访谈研讨法（主要是了解人力资源管理现状和员工能力） 绩效考核法（通过查阅员工业绩考核档案和员工上级访谈的形式实现） 素质测评法（测评员工比较稳定的能力和个性特征） 我们本次使用 的方法：资料 查阅和访谈研 讨法 盘点分析指标 指标类型 数量指标 质量指标 能力指标 指标名称 指标说明 员工数量 按照集团、集团各部门、各专业公司、各专业公司部门四个维度 员工年龄结构 各年龄段员工所占的比例，按照部门进行统计 员工性别结构 男女比例，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工工龄结构 各工龄员工占比，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 兼职员工比率 兼职岗位是在集团“五定”方案中的明确的岗位 员工地域分布指标 按照酒泉、兰州、新疆三个区域统计 员工劳动合同签订比率 按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工社会保险参保率 按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工流失率 统计期内，流失的员工人数 / 统计期内平均员工人数，按照集团、四大板块，两大运营中 心统计 员工学历分布 各中学历员工占比，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工专业分布 首先将专业分为几大类，统计员工专业的比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工职称结构分布 拥有初级、中级、高级职称和其他证书的员工数量，按照集团、四大板块，两大运营中心 统计 行业经验分布 不同时长行业经验的员工比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 业务技能分布 不同等级业务技能员工比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 接受培训程度情况分布 员工接受培训课程数量和程度等级的分布，按职位类别，集团、四大板块、两大运营中心 统计 盘点分析的维度 指标类型 指标名称 分析维度 员工年龄结构 年轻通常反应活力；年龄增加，经验丰富，能力亦增加；吸收新知的可塑性降低；体力 降低；待遇增加，企图心降低；工作效率降低。 理想的年龄分布：金字塔型 员工工龄结构 工龄代表在组织中的工作经验 , 工龄长代表人际网络的扩散程度 , 代表对组织的忠诚度， 代表学习力、可塑性及弹性降低 工龄代表着人力成本 数量指标 员工劳动合同签订比率 员工社会保险参保率 员工流失率 员工学历分布 质量指标 员工专业分布 员工职称结构分布 按照法律要求提高合同签订和参保员工比率，有利于员工对于的稳定，也有利于降低人力 资源管理风险 业界的经验通常建议不超过 4% ，考虑到不同地域、行业的特殊性，也可以做适当调整。 例如有的地区人才竞争激烈，“猎头经常在公司门前徘徊”，那么该目标值可能会达到 6% 或更高。但如果严格将流失率控制在 1% 或更低水平，则意味着企业要为此指标多付 出更多的管理和薪酬等成本投入，这也是没有必要的。 教育程度通常反应知识水平及能力高低 , 应切合工作需要 . 教育程度过高，不切实际，浪费人才 教育程度过低，难以胜任工作要求 培训发展可适度弥补教育程度不足 拥有职称的员工代表企业员工技能水平，专业性和学习能力，也代表了企业对职称的重视 程度 行业经验分布 能力指标 业务技能分布 接受培训程度情况分布 作为集团培训计划制定的依据之一
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人才盘点计划方案PPT模板
人才盘点模板 人才盘点如何助力业务发展 了解业务策略 组织结构盘点 继任者计划 从业务策略出发制定人 组织结构是否能支撑战略实 保证公司的关键岗位都有短期和中长 力资源战略 施， 如果不能支撑，需要做 期的继 任人选，对继任者有针对性 哪些调整 的培养计划。 1 2 3 是否满足需求 5 4 组织和人才策略 人力资源盘点 现有的组织、人才是否能 现有的人才是怎样的？ 够满足业务策略的需求？ 够支撑业务发展？ 还需要增加哪些新的技能？ 是否能 还需要增加哪些新的岗位？ 人才和能力是自己培养还是外部 招聘？或资源整合？ 6 根据盘点的结果对组织进 行调整 制定人员的发展计 划 人才盘点的意义 对公司 / 组织的价 值 • • 为战略落地提供支持 保障组织的健康发展 对人力资源工作本身的价值 • • 更紧密的和业务产生链接 发掘下一阶段的工作重点 . 对员工的价值 • 确认个人能力与组织的匹配度 • 找到未来改进和努力的方向 . 人才盘点的流程 A 现在的业务 未来的业务 挑战 B 现在的组织 未来的组织 问题 现在的人 未来的人 差距 现在的业务—现在的组织—现在的人 基于当前业务态势与战役思考当 前组织架构设计与人才匹配度 未来的业务—未来的组织—未来的人 基于业务趋势思考未来组织架 构调整的规划与人才梯队情况 如何解析和盘点业务战略 环境 / 趋势分 析 • • • 社会趋势 行业趋势 竞争对手 业务现状盘点 战略生成 • 原有业务梳 理 • 新业务规划 • 我们去向何方？ • 我们如何到达？ • 我们言出必践 如何解析和盘点业务战略 - 环境 / 趋势分析举 例 • 人口趋势： • Xx • 消费趋势： • xx • 产业趋势： • 某东： xx 社会趋势 竞争对手 行 业 趋 势 公司内部 •人群覆盖： xx • 某当： xx •运营能力： xx • 某书： xx •销售模式： xx • 导购型： x x 组织盘点 - 组织能力的 G AP B 事业部 现存差距明显领域 市场敏感度 需求转化为技术要求 不断学习 视野 灵活适应 前瞻 / 远见 积极主动 计 划组织 问题 解决 决策判 断 工作质量监督 预算控制 善于授权 / 分 配 过程管理 ( 管理效 率) 沟通聆听 工作协调 / 资源整 合 冲突解决 关系建立 跨专业理解能力 理解客户需求 差距较大领域 A 事业部 ▪ 尽管已建立一定的理解 客户需求能力， A 与 B 事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是 建立企划能力的关键所 在 ▪ 由于当前的财务管理原因，预算控制是在 众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节 ▪ A 与 B 事业部共同反映了研发人员当前 的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员 组织盘点 - 在旧业务模式下的组织架 构 集团总裁 A 事业部总 裁 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 营销部 商务部 营销部 广告部 营销部 技术部 财务部 生产部 设计部 技术部 管理部 采购部 广告部 对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。 组织盘点 - 基于未来业务需求的架构调 整 集团总裁 集团营销副总裁 A 事业部总 裁 技术部 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 商务部 生产部 广告部 技术部 管理部 采购部 设计部 广告部 针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。 组织盘点 - 岗位匹配度矩 XX 总裁 阵 20/15 接班人：无 / 有： XX X K K XXX 部门 A 总监 (M5) 7/ 4 接班人：无 / 有： XX X K xxx 部 a1 (XX) 4/2 / 有： X 接班人：无 XX a2 (XX) 3/2 xxx 部 a2 (XX) 12/10 接班人：无 / 有： X XX 接班人：无 / 有： X XX xxx 部 K 颜色表达 适岗（完全符合岗位要求） 有待观察（基本胜任） 不适岗（和要求有明显差距） 空缺岗（尚且寻觅中） K XXX 部门 B 总监 (M5) 12/1 0 接班人：无 / 有： XX X K R XXX 部门 C (XX) 12/ 12 接班人：无 / 有： XX X xxx 部 K xxx 部 a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补 R 留任风险高：存在近 12 个月内离开公司的风险。 和培养。 通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有 效支撑组织人才管理的选用预留退。 组织盘点 - 岗位的人才“热图 ” 确定关键岗位与胜任度 热图举例 关键岗位： ▪重大业务影响 ▪总体战略影响 – 特殊市场机会 – 监管或技术知识 – 市场高度稀缺 ▪对组织影响重大 – 岗位本身对部门而言不 可或缺，不是为继任者 设置的虚职 胜任度： ▪绩效优秀 ▪能力强： – 领导力 – 特殊技能 / 能力 – 拥有组织中亟待提升的 能力 需警惕情况： 岗位 胜任度 / 继任者 高度重要 胜任且继任者充足 胜 重要 任但没有继任者 不胜 不重要 任 岗位重要但不胜任或缺乏继任者 空缺 / 无继任者 事业部总裁 HR 总 监 财务总监 财务副总监 总 销售总监 商务副 渠道副总 虽然出现了部分不 胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺 组织盘点 - 接班人计 划 总裁 / 总经理 /BU head/BU Head D 的接班 人 被接班人 核心岗位的接班人 ( 关键战役战 将) 核心岗位 接班时间 1-2 接班人 现在战将 接班人 成长时间 1-2 接班时间 3 年或以上 接班时间 3 年或以上 人员盘点 - 人员现状分 析 王 xx 人才盘点表 一、基本信息 姓名 / 花名 入职时间 目前岗位 王刚 / 小呆 年龄 28 最高学历 2010/3/3 层级 P7 最近一次晋升时间 2015 年 2年 下一理想岗位 产品总监 产品经理 在现岗位时长 本科 二、重要职业经历 入职阿里前 时间 公司 部门 / 职务 时间 公司 部门 / 职务 2010 年 3 月 -2015 年 5 公司 月 2015 年 5 月至今 公司 产品总监 淘宝 部门 / 职务 运营专员 天猫 部门 / 职务 产品经理 阿里期间 时间 时间 未来发展方向 人员盘点 - 人员现状分 析 三、业绩、能力及潜力评估 时间段 绩效分数 绩效趋势 2014 年度 3.75 2015 年度 3.5 2016 年度 3.25 1 进步 2 原地踏步 3 退步 优势 劣势 / 待发展 1 、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责 1 、学习能力：对新事物的学习和领会较慢 2 、团队精神：愿意帮助同事，乐于分享 2 、沟通能力：沟通风格单一，容易引起同事误解 3 、对文化的坚守：有很强的文化认同感 3 、影响力：在团队中和在对外的沟通中影响力偏弱 工作业绩评价 晋升潜力 : 在上半年的 XX 项目中，始终冲在第一线，在完成个人工作的同时，积极帮助同事解决问题，确保了 项 目的按时上线。 A. 半年内有能力晋升 B. 1-2 年内有能力晋升 C. 在原层级继续发展 D. 降级或需重点关注 E. 终止合同 F. 新入职或换岗，暂 不评估 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 整体数据分析 •全员数据（层级分布 、职务和司龄分布、年龄分布、性别分布、学历分布、区域分布） •入职情况（入职清单、 按部门、按职类、按渠道、按目标公司等） •离职情况（离职清单、 按部门、按职类、按服务年限、可惜离职率 - 高绩效或者高潜或 最近一次获得期权、闪离率） 深入具体分析 •关键员工的九宫格的分布 •关键员工的九宫格的比例变化 •一年内入职员工（结构分布、九宫格分布） •五年以上员工（结构分布、九宫格分布） •校招新人成长（层级分布、潜力分布） •五年未晋升人群情况 •双高、双底人群比例 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 分析维度举例：总体数据分析 年龄分布 司龄情况 100 85 后 80 80 后 60 75 后 40 20 70 后 0 1 1-3 3-5 5-10 • 老人偏多多，如何突破原有视角不断创新？ 0 50 100 • 平均年龄 xx ，…… • 80 后为主力军， 85 后也逐步雄 起 150 人员盘点 - 人才评定和人才策 略 高潜人才评定模板 潜力 高潜人才 高 ▪规划多元的职业机会 ▪实施专门培养计划 ▪确保挑战性的工作和有竞争 需要驱动 ▪ 力的薪酬 了解情况并提供必要的支持从 而克服不足 绩效突出者 ▪给予新的发展机遇和工作平台 中 考虑转岗 重点挽留 ▪了解情况并考虑转岗 ▪淘汰 低 D C ▪留任并考虑扩大所担任职位的 职责 B A S 绩效 人员盘点 - 某 BU 人才现状盘 点 潜力 高潜人才 10015030 10006196 10074206 10008990 高 10003145 10262733 10001777 10004631 10007422 需要驱动 绩效突出者 10001778 中 10013803 10589375 10003992 10009329 1002199910018086 考虑转岗 低 重点挽留 10009651 10003188 1005646130284115 10022249 10002470 D C 10009613 10071411 B A 10291170 10011938 10015938 S 绩效 人员盘点 - 潜力评 估 潜力 = 学习 力 结果敏 锐力 变革敏 锐力 高潜力 思维敏 锐力 人际敏 锐力 在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力 人员盘点 - 学习力（潜力）评价 表 学习力 思维心智 人际情商 能力 变革创新 结果导向 在相关领域有较强的 专业能力和视野 对于人际关系有较高敏感度 不满足现状，持续改善 有较强自我驱动力和能动性 具有解决问题的有效 方法 能够通过交流有力的 影响他人 愿意迎接挑战，不轻易放 弃难点 愿意付出足够的努力，能吃 苦耐劳 从容面对复杂模糊的 环境 能够倾听和接纳不同意见和负面反 馈 善于引入新的观点和方式 具有较高的绩效标准，并激 励团队达成 向他人清晰解读思考 内容 能够自我察觉内容在情绪和弱点并 开始自我进化 热衷于收集好尝试新的方 案和创意 鼓励自己的他人发挥潜力 善于发现错误并将此 视为改进机会 善于组织和协调各方资源 能够拥抱并推动变革 以结果导向，不拘泥于方式 方法 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 总得分 人员盘点 - 核心战将名 单 序号 姓名 层级 司龄 部门 绩效 潜力盘点 1 xx xx 2016/12/16 xx 3.75A 高 人员盘点 - 人才画 GG 经理 像 个人特质：闷骚，爱装，超强的语言组织能力和沟通能力； 优势：对自身和目前的工作都有非常清晰的认知，学习能力和适应能力强，有的放矢； 待提升点：还没有全力以赴，对团队的关注较少，管理能力需要提高； 发展投资：扩大业务范围，从而提升业务的综合视角；同时帮助其推动内部协同资源， 提升内部影响力； MM 总监 个人特质：大嗓门爱管事，思维快说话快，号称灭火女超人； 优势：专业能力和通用性强，执行力、沟通能力及项目管理能力强，个性开朗、积极正 向；团队管理的能力也很强，员工口碑很好； 待提升点：逻辑能力和数据分析能力，总结提炼能力，有点小话唠； 发展投资：保持原岗位，提升格局和看全业务链条的能力，提名晋升； 人员盘点 - 个人层面（核心战将 IDP ） 姓名 XX 角色 XX 战役主将 XX XX IDP= Individual-Development-Pla n 战役 / 战斗的挑战 / 个 人要突破的点 1. 从承接业务需求到主动融入 业务 2. 从做项目到带兵打仗的转变 通过战役 / 战斗期待长成的是什么 特别培养 方式 1. 带兵打仗的能力 2. 建立该团队服务口碑（不是你去找业务要 项目，而是业务来找你要资源） 1. 导师 2. 走出去 人员盘点 - 行动计 划 说明：从下列 12 个发展项目中，选择对该员工最重要的不超过 3 项的发展项目，并制定具体的行动计 划； 发展项目 增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练 / 导师 在新的职能领域工作 在其他子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它 行动计划 责任人 人才策略 能力引爆 - 培 训 能力引爆 项目实验田 市场调研、走访 团队内部 PK 买能力 - 招聘 招聘标准 流程分析 人才需求 人才策略 买能力 能力嫁接 能力嫁接 - 巩 固 业务知识梳理沉淀 师傅带徒弟 人才策略 - 招聘举 例 紧急岗位目标 核心战役 战役一： XX 帅 李某 子战役 将 人才需求 进展 ● xx 王某 项目管理专家 2 名 面试通过，待 offer ● xx 何某 流程专家 1 名 业务 分析 1 名 已招到 人才策略 - 培训举 例 易执行 安排高管参与品牌类课程 博士 / 专家内部论 坛 终端营销体验 参与行业标准制定、 技术文献编写 参与技术攻关项目 组织研发人员参与 营销条线的市场调研活动 从技术走向管理 精益设计 PMP 国际项目管理认 证 成功的项目经理课程 参与国际展会 财务系统的培训 竞品分析 MTP 管理能力提 升 新国大全方位管理课程班 培养商业意识的课程 轮岗实习 工程硕士班（联合办学） 国际游学 宣贯项目经理的商业意识重要性 去营销条线轮岗 成本低 制定落地工作计划 1 2 聚焦核心问 题 不超过三项策略和重点 3 4 做深做透是关键 聚焦最短的短板和最大业务部 门
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公司人才盘点及评价说明体系
公司人才盘点及评价说明 —— 人才培养项目组 公司各序列人才培养图谱 称职 （A 级） 有潜 力（ B 级） 待开 发（ C 级） 人才储备 管理能力 专业能力 技术能力 拓 展 培 训 精 英 分 享 接 班 人 计 划 管理类 专业类 梯 式 能力提升 职业素养培训 任职资格培训 内 部 职 称 评 定 式阶 循 环 培 能力开发 技术类 养 模 2 目录 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 3 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 4 人才盘点及评价体系 职称级别 最高学历 奖惩记录 考核记录 工作经历 沟通表达 团队合作 学习创新 组织协调 部门负责人评 部门负责 人加分 英文水平 工种 5 人才盘点及评价记录表 维珍妮国际（集团）有限公司 人才评价记录表 部门： XXXXX 部 员工基本信息 编 号 工号 姓名 入职日期 职位 标准评分项目及得分 职称 职务 学 级别 历 人力资源部 评分 职 称 级 别 最 高 学 历 奖 惩 记 录 绩 效 部 评 分 考 核 记 录 通用能力及得 分 英语水平 部 部 门 门 部门负责人评 负 总 评 价 责 分 分 人 0 1 2 3级 加 级 级 级 工 沟 团 学 组 分 作 通 队 习 织 经 表 合 创 协 历 达 作 新 调 工种 （只需填写工 种代码） 技 术 序 列 专 业 序 列 管 备注 理 序 列 1 123张三 2002- 跟办经 经理 本 工程师 25 20 25 15 5-25 理 级 科 2 124李四 2006- 高级跟 初级工 主管 本 20 20 23 15 7-1 办师 程师 级 科 3 125王五 2006- 初级跟 助理工 科文 本 15 20 19 10 7-1 办师 程师 级 科 4 126赵六 2007高级技 组长 本 跟办员 10 10 18 5 7-16 术员 级 科 6 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 7 标准评分项 - 人力资源部评分说明 • 职称评分 职称级别 高级师 师级 初师级 助师级 高员级 员级 分值 30 25 20 15 10 5 最高学历 博士 硕士 本科 专科 中专 / 高中 初中 分值 30 25 20 15 10 5 • 最高学历 • 奖惩记录 奖惩 / 次 分值 近一年奖 IE 提案人 解聘警告 励 +5 +2 -5 记大过 记过 书面警 告 / 其他 -4 -3 -2 近一年奖励是指：最近一年内公司优秀员工、政府奖励、客户嘉奖 8 标准评分项 - 绩效部评分说明 • 绩效考核记录（最近 1 年内（ 201305-201404 ）） 绩效等级 / 月 A级 B级 C级 C 级以下 分值（分） 3 2 1 0 举例： A 同事在 201305-201404 年中，共得 3 个 A,7 个 B ， 2 个 C ， 则 A 同事考核得分为： 3*3+7*2+2*1=25 分。 备注： 2013 年以后入职暂不参评，但若有特别推荐的亦可增 添。 9 标准评分项 - 部门评分说明 • 工作经历（本领域工作经验） 工作经历 20 年以 上 分值 30 15-20 年 10-15 年 25 20 5-10 年 3-5 年 3 年以下 15 10 5 备注： 1. 本领域相关工作经验是指：从事当前岗位工作经验年限； 2. 工作经历不局限于维珍妮的工作经历。 如： A 同事现从事跟办工作， 2008.3-2010.3 期间在甲公司从事跟办工作， 2010.4-2012.4 期间在维珍妮从事行政工作， 2012.5-2014.5 期间在维珍妮从事跟办工作。 其本领域工作经验为 4 年。 2010.4-2012.4 期间工作经验不属于本领 域工作经验。 10 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分说明 4 总分计算方法 5 11 公司人才盘点及评价参考标准 人才评价记录表 编号 标准评分项目及得分 人力资源部评分 职称 职务级别 学历 通用能力及得分 绩效部 部门 评分 评分 部门负责人评价 备注 职称 最高 奖惩 考核 工作 沟通 团队 学习 组织 评分 级别 学历 记录 记录 经历 表达 合作 创新 协调 范围 1 高级工程师 高级经理级 本科 30 20 - 24 20 8-10 2 工程师 经理级 本科 25 20 - 24 15 7-9 3 初级工程师 主管级 本科 20 20 - 24 15 6-8 4 助理工程师 科文级 本科 15 20 - 24 10 5-7 5 高级技术员 组长级 大专 10 15 - 24 5 4-6 6 职员级 大专 5 15 - 24 5 4-6 技术员 12 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 13 其他项 - 部门负责人评分填写说明 • 部门负责人加分 部门负责人可根据评价结果，对个别有能力但由于客观原因导致分数 相对较低的同事，给予 1-5 分加分，加分人数比例最多为参评人数的 10% 。 • 英语水平 英文水平分为四个等级，部门负责人据实际表现在相应等级下面打“√ 0 级 ：完全没有英文基础； 1 级：掌握 26 个英文字母，掌握基本的阅读能力； 2 级：具备阅读、写作能力，但口语能力较弱； 3 级：听说读写能力较为全面，能自如与外籍客户沟通交流。 14 其他项 - 部门负责人评分填写说明 技术序列（编号： 10011200 ） 编码 工种名称 1001车缝技术 1002包边技术 1003意大利定型 1004数控裁床技术 1005激光技术 1101无缝设备维修技术 … … 公司工种汇总表 专业序列（编号： 20012200 ） 编码 工种名称 2001人力资源管理 2002行政管理 2003财务管理 2004出货船务管理 2005关务管理 2006信息管理 … … 管理序列（编号： 30013200 ） 编码 工种名称 3001生产管理 3002IE 管理 3003工艺管理 3004物料规格管理 3005衣车维修管理 3006无缝技术管理 … … • 工种填写说明 1. 因每个部门可能涉及多个工种，因此，部门负责人需根据每个岗位的性质确定工种 类型。 2. 若某同事掌握两种及以上工种类型的，也可填写两种以上工种代码。 例：无缝设备维修技术部门负责人既懂得维修技术，工种编码应为 1101 ，同时又负 责部门管理实务，工种编码应为 3006 ，因此无缝设备维修技术部门负责人工种应 归类为 1101 和 3006 。 15 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 16 总分计算方法 • 评分原则： 标准项目占 50% 、绩效考核占 20% 、通用能力占 30% • 评分公式 分值 = （（职称级别 + 最高学历 + 考核记录 + 工作经 历） *1.1+ 奖惩记录 + （通用能力得分 *1.5 ）） /2 17 人才盘点及评价工作日程表 工作项目 / 时间 7月3日 7 月 4 日 -7 月9日 7 月 10-7- 7 月 17 日 -7 月 16 日 19 日 人才盘点及评价说明会 各部填写反馈评价结果 人才培养项目组评审评价结果 完成并确定评价结果 18 19
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奥迪：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯 设计方案 Mercer 1 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 2 美世的 3P 管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 , 是本项目的基 础方法论 个体层次的管理 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来 组织层次的管理 组织分析 职责分配 战略层次的管理 职位澄清 企业目标分析 目标分配 目标设定 组织调整 组织结构 通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来 通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来 通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来 Mercer 职位评估 企业目标调整 结果分配 绩效评估 付薪能力分析 总体薪酬结构 薪酬 未来组织分析 能力建模与评估 人才发展 3 建立与经营目标和战略相统一的能力体系 经营结果 / 目 标 企业关键能力 人才战略： 吸引 / 激励 / 留 用 人员要求 人员 评估 Mercer 能力体系的发展 4 胜任能力模型与人力资源管理体系 • 组织分析 接班人计划 接班人计划 • 领导胜任能力模 型 领导能力培养 领导能力培养 人力资源计划 人力资源计划 • 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试 招聘 招聘 领导胜任力 模型 绩效管理 绩效管理 专业序列胜任力模型 培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展 • 胜任能力与绩效 目标结合 全员核心胜任力模型 职业发展 职业发展 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的工 资提升 • 以胜任能力为基础的职业发展阶段 Mercer 15 美世方法论－美世关于能力模型的观点 可观察的行为 Observable Behavior 知识 Knowledge 技能 Skills 能力 Competencies 态度和动机 Attitude/ Motivation 倾向 / 天赋 Aptitude Mercer 16 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 人岗匹配方案 职业生涯方案 Mercer 17 能力模型的构建 美世项目小组在 2004 年 7 月 -8 月，对随机选取的 25 家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区 分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价 水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 美世项目小组在 2005 年 10 月 -11 月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查， 旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员 的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007 年 4 月－ 12 月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、 市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评 由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008 年 5 月，美世项目小组对随机选取 10 家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。 Mercer 18 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 19 美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和 管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 销售总监 首席顾问 销售经理、大客户经理 销售类岗位 销售支持类岗位 资深顾问 大客户销售顾问 顾问 销售顾问 销售支持岗 （含销售计划、库 管员等） 助理 销售实习生 Mercer 前台人员 20 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 服务总监 首席服务顾问 首席技师 服务经理、技术经理、备件经理 服务顾问类岗位 资深服务顾问 主任技师 服务顾问 高级技师 服务顾问 助理服务顾问 技师 维修类岗位 维修班组长、 维修工 服务支持类岗位 备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件 / 附件服务员 、质量检察员、工 具资料管理员 助理技师 徒工 * Mercer * 徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少 6 个月后，可以转为助理技师 21 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低 而建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一 个专业序列等级以体现其专业能力水平 专业序列 Mercer 管理序列 对象 基于个人 基于岗位 等级划分依 据 根据能力和技能水平的高低，划分 专业序列等级 根据职责的不同，划分岗位的等级 设立目的 为了更快的提升能力水平，实现职 业发展 为了更好的职责分工和组织效率的 提升 22 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处： –丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家 / 服务、维 修专家 –通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 –保留优秀人才 Mercer 23 销售人员的管理序列和专业序列方案 美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线 在市场上，通常根据销售人员对业务的 不同支持程度，将直接从事销售活动的 员工称为销售人员，将间接从事经营活 动、提供职能支持的人员称为支持人员 这两类人员由于其对业务不同的贡献程 度，不同的能力要求和技能特点，通常 将其明确的区分开来，对其采用不同的 管理方法和激励方式 销 售 人 员 支 持 人 员 销售总监 ..... 销售经理 销售计划员 大客户销售 库管员 销售顾问 前台 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明 确区分这两部分人员，对其职责和激励 方式进行定义 Mercer 25 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列 根据销售人员的销售能力和技能水平，建议 在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的 专业序列，分别为： 专业序列 –首席顾问 –资深顾问 首席顾问 –顾问 –助理 除了前台、实习生和试用期员工，所有其他 销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定 由于在经销商内部销售支持类人员数量相当 少，很难建立单独适合于销售支持类人员的 专业序列。因而美世建议此类人员可直接参 加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇 资深顾问 顾问 助理 每个员工专业序列等级的获得，均需要经过 评定获得 Mercer 26 销售专业序列等级的主要特征 专业序列等级 销售人员主要特征 销售支持人员主要特征 • 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是 代表行业标准的水平 4 首席顾问 • 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均 具有广泛而深入的知识 • 不适用 • 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面 提供指导 • 需具备 6-7 年以上的汽车销售经验 • 在销售的一个或几个领域的资深专家 3 资深顾问 • 能够向普通销售人员提供多方面的指导 • 需具备 3 － 4 年以上的汽车销售经验（参照 值） • 掌握销售的基本技能和能力水平 2 1 Mercer 顾问 助理 • 能够独立开展销售工作 • 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解 • 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 • 需具备 3-4 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 • 能够独立开展销售支持工作 • 需要具备 1 年以上的汽车销售经验（参照值） • 需要具备 1 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售所需的工作知识有初步的了解 • 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏汽车销售经验 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 27 服务人员的管理序列和专业序列方案 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列 根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： –首席服务顾问 –资深服务顾问 –服务顾问 –助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得，均需 专业序列 首席服务顾问 资深服务顾问 要经过评定获得 服务顾问 助理服务顾问 Mercer 29 服务顾问专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准 水平 4 首席服务顾问 • 在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具 有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 • 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 • 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车服务经验（参照值） • 在服务的一个或几个领域的资深专家 3 资深服务顾问 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车服务经验（参照值） • 掌握服务的基本技能和能力水平 2 服务顾问 • 能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题 • 具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车服务经验（参照值） • 对服务所需的工作知识有初步的了解 1 助理服务顾问 • 具备至少 1 年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初 步的汽车维修问题 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 Mercer 30 美世建议为维修技师设立五级的专业序列 根据维修人员的能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的服务人员中建立一 个五级的专业序列，分别为： –首席维修技师 –主任维修技师 –高级维修技师 –技师 –助理技师 –（徒工不进入专业序列的评定） 每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得 专业序列 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 Mercer 31 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 0 服务人员主要特征 徒工 • 缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段 （不进入专业序列） • 至少需要 6 个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定 • 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 1 助理技师 • 具备至少 6 个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决 初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 2 技师 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 32 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 能够独立解决较为复杂的汽车维修问题 3 高级维修技师 • 具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作 • 需要具备 2 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面的资深专家 • 在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识 4 主任维修技师 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商 网络的高标准水平 5 首席维修技师 • 在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操 作等方面，均具有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 • 能够领导解决重大疑难的维修问题 • 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 33 销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法 销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价 销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定 服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定 技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定 备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定 其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列 的评定，也可以不参加 Mercer 34 其他部门人员的职业生涯方案解决办法 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程 对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升 –如出纳岗人岗匹配率超过 110 ％的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看 其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。 Mercer 35 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 36 对销售人员 / 服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行， 其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行 • 人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工 的要求进行比较的过程 • 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工 的人岗匹配率是 100% ，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求 • 美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核： – 价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 – 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能 力 – 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技 能 Mercer 37 人岗匹配工作的操作规则 (1/2) 适用范围 销售人员： –适用于经销商所有销售人员 –销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 服务人员： –适用于经销商所有服务人员 –服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估， 也可按照自身岗位要求进行评估 –备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 其他部门人员 –其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 –在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于 110 ％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换， 参加轮换目标岗位的岗位评估。 评估时间 –每年可举行“一大”、“一小”两次评估 “ 一大”：每年进行一次固定时间的集中评估 “ 一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估 –各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间 Mercer 38 人岗匹配工作的操作规则 (2/2) 评估人员组成 –各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会 –评估小组委员会的成员应包括： 总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结 果应用 原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人员 的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见 –员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效 –与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现 –专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提 供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源 Mercer 39 年度人岗匹配工作的操作流程 第一步 计划 第二步 组建评估委员会 第三步 准备 Mercer 人力资源部做好年度专业序列评估计划 总经理审核计划并批准 组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名 单） 人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会 各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单， 并提交候选人材料。候选人材料主要包括： – 候选人年度工作主要成果 – 候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要） 人力资源部初审候选人名单和候选材料 总经理确认候选名单 评估委员会范围内传阅候选人材料 40 年度人岗匹配工作的操作流程 第四步 评估 第五步 初审 第六步 复审 第七步 结果应用 Mercer 人力资源部组织年度评估会议 评估委员会成员参加会议 人力资源部收集和汇总评估结果 人力资源部对初评结果提出初步意见 评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见 总经理最终确认评估结果并通知人力资源部 人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括： – 薪酬方案的调整 – 职称变化 – 其他 被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分 人力资源部向一汽大众报送人员评估结果 一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库 41 年中人岗匹配工作的操作流程 年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程 的第三到第七步 在公司暂无评估候选人时，可不进行评估 Mercer 42 销售顾问的人岗匹配方案 美世建议的销售人员核心价值观考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应 具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观 的考核项目： –忠诚 –主动性 –创业心 / 事业心 –坚持性 –创造性 以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 44 美世建议的销售人员行为能力考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的 能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目： - 沟通能力 - 关系建立能力 - 分析能力 - 学习能力 - 灵活性 - 目标导向 - 冲突解决 - 演示能力 - 团队合作能力 对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建 议增加了两条领导力方面的能力项目，分别为“团队领导能力”和“发展他 人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条“目标导向”和“团队合 作能力” 以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 45 美世建议的销售人员知识技能考核项目 基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员 考核不同的知识技能项目 对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核以下三项： –销售技巧 –竞争对手产品知识 –汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等） 建议对顾问和助理，建议考核以下三项： –销售技巧 –奥迪历史、品牌与产品知识 –工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等） 对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整 Mercer 46 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (1/2) 能力级别 1 2 3 Mercer 代表阶段 等级水平描述 学习阶段 • 入门初始者 • 对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解 • 需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能 应用阶段 • 一定的能力水平 • 基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去 • 能够独立工作，并解决简单或明确的问题 扩展阶段 • • • • • 较高的能力水平 能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作 能够解决困难的问题 能够相当独立的开展工作 可以向他人传授一些知识和提供技能指导 47 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (2/2) 能力级别 4 5 Mercer 代表阶段 等级水平描述 指导阶段 • • • • • 很高的能力水平 能够指导他人在能力方面的发展 对知识技能有非常完整的了解与掌握 能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题 向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训 领导创新 • • • • • 极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。 在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用 能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题 能够代表公司和外部专家进行交流 通常是此领域公认的专家和资源 48 美世建议的对首席顾问的能力要求 首席顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 2 1 3 2 3 4 4 4 4 4 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 4 4 岗位总分 个人评价 8 4 12 8 12 0 0 0 0 0 5 10 12 8 4 4 12 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 15 8 4 0 0 0 145 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 49 美世建议的对资深顾问的能力要求 资深顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 1 3 2 3 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位得分 个人评价 4 4 4 4 8 4 12 8 9 0 0 0 0 0 4 8 9 6 3 4 9 3 6 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 岗位总分 12 8 3 121 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 50 美世建议的对顾问的能力要求 顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 3 2 2 1 3 1 1 2 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 3 6 9 6 9 3 0 0 0 0 0 3 9 6 4 6 3 9 2 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 9 6 2 岗位总分 97 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 51 美世建议的对助理的能力要求 助理人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 2 2 3 1 2 1 1 3 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 6 9 6 9 2 0 0 0 0 0 6 2 4 6 2 4 1 1 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 1 1 1 岗位总分 73 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 52 人岗匹配的示例——某资深销售顾问的人岗匹配比率 为 95.8% ，匹配结果为能够胜任 示例 考核项目 企业核心价值观 1 忠诚 2 主动性 3 创业心 / 事业心 4 坚持性 5 创造性 行为能力 1 沟通能力 2 关系建立能力 3 分析能力 4 学习能力 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导能力 9 发展他人 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 Mercer 重要性 低 中 2 1 2 2 1 1 1 1 2 高 2 3 X 3 X 3 O 3 O OX OX X OX O O O 3 2 评价等级 1 2 3 3 X X X 4 O OX O OX X 5 O X X O 分数 职位 8 4 12 8 9 人 6 4 9 8 12 8 9 6 3 4 9 3 6 9 10 12 6 3 3 9 2 4 6 OX 12 X O 8 O X 3 “O” 代表对岗位的要求；“ X” 代表对人的评价 总分 121 人岗匹配比率 95.8% 12 6 4 116 53 人岗匹配评估分数的运用 使用美世建议的人岗匹配工具表格，各专业序列等级对销售人员的要求 分数如下： 各专业序列等级 首席顾问 资深顾问 顾问 助理 要求的分数 145 121 97 73 与下一级的分差 24 24 24 － 美世建议销售人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方可认为可胜任相 各专业序列等级 要求的分数 合格分数的下限 对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 首席顾问 145 131 资深顾问 顾问 助理 Mercer 121 97 73 109 87 66 54 服务顾问和维修技师的人岗匹配方案 美世建议的对首席服务顾问的能力要求 首席服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 12 4 10 8 5 8 12 4 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 15 12 6 6 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 183 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 56 美世建议的对高级服务顾问的能力要求 高级服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 4 4 12 8 9 4 8 6 4 6 9 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 4 3 12 12 4 6 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 3 岗位总分 151 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 57 美世建议的对服务顾问的能力要求 服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2 2 3 1 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 3 3 9 6 6 6 9 4 3 9 6 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 9 6 6 9 2 3 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位总分 123 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 58 美世建议的对助理服务顾问的能力要求 助理服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 3 3 9 6 6 4 6 4 2 6 4 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9 4 6 6 2 2 0 0 0 0 0 0 3 3 3 岗位总分 101 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 59 美世建议的对首席维修技师的能力要求 首席维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 3 2 2 3 1 1 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 5 4 15 8 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 15 10 10 15 4 4 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 5 5 5 184 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 60 美世建议的对主任维修技师的能力要求 主任维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 4 4 4 12 8 4 3 12 6 3 8 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 8 4 8 12 12 6 4 0 0 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 151 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 61 美世建议的对高级维修技师的能力要求 高级维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 2 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 岗位总分 个人评价 12 8 6 3 0 0 0 0 9 6 6 3 9 6 3 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 3 6 9 9 4 3 0 0 125 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 62 美世建议的对技师的能力要求 技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 客户导向 8 人际沟通 9 组织协调 1 3 2 3 1 2 2 3 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 3 3 6 6 6 2 4 4 6 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 2 6 6 9 1 4 0 0 3 3 3 3 3 2 岗位总分 100 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 63 美世建议的对助理技师的能力要求 助理技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 2 行为能力 故障诊断 1 团队合作 2 严谨细致 3 持续学习 4 质检能力 5 时间管理 6 客户导向 7 人际沟通 8 组织协调 9 1 3 2 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 知识技能 奥迪服务标准与流程知识 1 2 汽车理论知识 奥迪产品与备件知识 3 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 4 机电检修或钣喷技能 5 汽车英语 6 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 1 1 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位总分 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 2 6 4 6 2 2 4 6 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 4 4 6 1 4 0 0 81 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 64 人岗匹配评估分数的运用——服务顾问和维修技师 美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方认为可 胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 Mercer 各专业序列等级 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 要求的分数 183 151 123 101 合格分数的下限 165 136 111 91 各专业序列等级 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 要求的分数 184 151 123 100 81 合格分数的下限 167 136 111 90 73 65 其他部门的人岗匹配方案 其他部门的人岗匹配方案 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评估时间和操作流程同销售人员和服务人员 在一个岗位上工作满 1 年，人岗匹配率高于 110 ％，可根据员工自身能力特点 和其发展意愿进行岗位的调整。 具体的人岗匹配方案请参见《人岗匹配使用手册》 Mercer 67 附件：关键岗位人员能力模型 销售总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 关系建立 同他人建立积极的个人关系或工作关系，促进企业经营活动开展。 创新 人际沟通 Mercer 不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励创新精神。 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 69 销售总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 结果导向 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 70 服务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 责任感 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 技术权威 擅长应用专业技术知识、技能与经验促进公司业务目标实现，并在组织需要时提供有力的专业支持。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 71 服务总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 财务管理 重视成本控制，在决策时重点考虑投入产出比，通过一系列切实可行的管理方法与手段，促进公司财务状况良好 与财务目标达成。 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 结果导向 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 72 市场总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 积极主动 责任感 愿意承担更多责任、挑战更高目标，在自身主动积极开展工作的同时，善于调动他人的工作热情。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解厂家和公司的各项决策，制定并推行合理有效的长短期计划，将厂家与公司的要求和任务有效分解、 落实。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 商业敏感 关系建立 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 同他人建立积极良好的个人关系或工作关系，促进企业各项活动开展。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 计划策划 具有前瞻性思维，善于利用系统思考和缜密思维，合理规划和制定营销计划，确保工作目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 73 市场总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 应变能力 对待变化和冲突态度积极，面对工作中的突发事件或危机事件，能够快速反应、有效应对。 团队管理 利用多种管理方法，有效促进团队成员工作积极性提高、个人能力提升和团队整体目标实现。 创新 乐于创新，善于学习与借鉴，主动探索新的工作模式和方法，有效策划和推行新的品牌推广和营销方案。 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 74 财务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 创业心 / 事业 心 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 职业操守 忠诚于品牌和企业，遵守财务人员职业道德，公平做事、正直对人。 责任感 以品牌和公司的利益为根本出发点，坚持原则、敬业工作，勇于承担责任与压力，保持财务管理人员的严谨性 与专业性。 行为能力 政策把握 准确并及时地掌握国家、厂方、上级管理部门的政策和要求，并善加运用，为本公司财务工作的整体规划和管 理提供保证。 流程监控 进行流程和制度建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而规避企业运营风险、促进工作绩效的达成 资金运作 合理规划企业资金需求，积极筹措并有效使用资金。 分析判断 及时把握公司财务数据，通过专业系统的分析，做出准确的预测与判断。 关系建立 建立和运用有效的人际关系网络，促进内外部合作以及财务管理工作开展。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 75 财务总监的能力模型（ 2-2 ） 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 76 谢谢！ Mercer 77
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海尔员工能力素质模型
海尔员工能力素质模型 素质的提出 ——为什么要关注素质 ? 企业是选对人重要还是培养人重要 ? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 1 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的领导者 / 员工 的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 ★可发展 Skill 技能 容易发现 容易发展 Knowledge 知识 我遵守标准 Persistent Personal Achievement I Am Smart Social Role 社会角色 自我形象 - Image Self 坚持不懈 Trait 特质 个人成就 动机 Motive 高绩效员工 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer 能力 不容易发现 不容易发展 执行上层决定 Expert Competency 普通绩效员工 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 我高标准严要求 I Help People Help Themselves 理解他人 Accurate Empathy 带动他人共同进步 Resourceful Power 对长远的发展具 有更重要的意义 素质冰山模型 2 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 难以评价与 后天习得 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 3 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 自我认知 / 社会角色 洋葱模型解析 客户导向 知识 / 技能 商业导向 促进团队 建立关系 Skills 技能 结果导向 社团导向 企业家定位 影响 Self-Image 自我认知 个性 / 动机 分析型思 考 概念型思 战略领导 网络 Traits/Motives 个性 / 动机 成果驱动 交流 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 知识 Knowledge 知识 考 主动行为 弹性 4 | 01/07/23 判断力 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型 领导力模型 专业能力模型 （正在设计中） 核心能力素质模型 5 | 01/07/23 • 适用于公司的所有领导 / 核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量 • 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力 / 知识 / 技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 海尔领导力模型 6 | 01/07/23 海尔员工核心能力素质模型 © Copyright Haier Corporation 2008 领导力模型：一个核心、二个纬度 海尔领导力模型 合格的海尔领导者的标准 一个 核心 二个 纬度 对海尔美誉全球的追求 战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远 7 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力 海尔员工核心能力素质模型 8 | 01/07/23 合格的海尔人的标准 一个 目标 为客户不断优化和创新 三项 素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项 能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 © Copyright Haier Corporation 2008 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 对于企业 : • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门 : • 有助于强化人才队伍并最大限 度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才 能力 模型 对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础 对于 HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 ( 使用学历、资历和经验以外的维度 ) 9 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 如何利用全脑模型 : 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度 A D 完全对应 B A A D B C 员工的图形 C D 部分对应 B A C D 部分对应 B A C D 完全不对应 B 10 | 01/07/23 C © Copyright Haier Corporation 2008 几种错配的情况 人事错配的招聘经理 A D B C 招聘经理平均图形 A D B 11 | 01/07/23 C 人事错配的培训经理 A D B C 培训经理平均图形 A D B C © Copyright Haier Corporation 2008 我在海尔的未来是什么 谁来指引我？ 向左转？ 向右转？ 发展路线 A ？ 发展路线 B ？ 发展路线 C ？ 海尔未来精英 入口 海尔新员工 12 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位体系的基本原则 13 | 01/07/23 事业 为基 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。 能力 为尺 能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。 目标 为要 岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台 人力资源规划 招 聘 管 理 培 训 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 职 业 生 涯 规 划 岗位管理 14 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！” 销售 --Sales 市场 --Marketing 营销管理 岗位层级 市场研究 营销管理专 家分析师 营销管理资 资深市场分析师 深分析师 营销管理高级 营销管理 高级市场分析师 经理 分析师 10 9 8 7 营销管理分析师 6 营销管理助理 营销管理 主管 市场分析师 市场分析员 市场分析高 级经理 产品销售 关系销售 产品销售总监 关系销售总监 产品销售高级经理 关系销售高级经理 市场分析 经理 产品销售经理 关系销售经理 市场分析 主管 产品销售主管 关系销售主管 产品销售助理 5 4 3 2 1 15 | 01/07/23 图例： 专业通道 管理通道 © Copyright Haier Corporation 2008 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质 与业务绩 效相结合 的体系 与绩效激 励挂钩 上下级共 同设定目 标 日常工作 指导与监 督 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 半年评估 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作 指导与监 督 考评目标 调整 网上沟通与评估 网下指导与监督 16 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理的目的 为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工保留、员工培养等多项管 理决策中提供必要信息。 发展目的 管理目的 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。 发展目的 战略目的 17 | 01/07/23 将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。 © Copyright Haier Corporation 2008 素质模型驱动绩效达成 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由 4-6 项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动 机 动 机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 b4 知识、技能 知识、技能 素质模型 A/B 18 | 01/07/23 导致不同的 工作绩效 A/B © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团绩效管理特点 以个人事业承诺（ PBC ）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点： 战略导向 持续改进 海尔集团绩效 管理特点 全员参与 19 | 01/07/23 均衡发展 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 1— 绩效评价内容 个人事业承诺（ Personal Business Commitment, 简称 PBC ）：每个海尔员工都通过 PBC 的形式 做出个人对海尔集团的业绩承诺。 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 （ Individual Development Goal) 20 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 2 －绩效评价指标 1 、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润 等 当实际绩效值与 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时 C=B-A D=C÷A D=(C÷A)×( － 1) E=1+D A ：绩效目标值 成率 B ：实际绩效值 2 、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等 21 | 01/07/23 C: 绩效差异值 对应得分 D: 差异相对值 E: 目标达 描述 110 工作绩效远远超越绩效期望。 100 工作绩效明显超出绩效期望。 90 工作绩效基本达到绩效期望。 70 工作绩效与绩效期望有一些差距。 50 工作绩效与绩效期望有明显差距。 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 3 －绩效评价周期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 季度 / 年 度考核 季度 考核 季度考核 / 年中回顾 季度 考核 定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、 PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行 1 次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 22 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 4 －绩效评价结果 绩效 等级 定义 描述 结果 确认 PBC ＝ A PBC ＝ B + PBC ＝ B PBC ＝ C PBC ＝ D 23 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬实施基本原则 以目标定薪 1 ）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2 ）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以效果挣薪 根据 PBC 的实际效果与薪酬挂钩兑现 以竞争力调薪 1 ）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2 ）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 24 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬管理年度节奏 四季度 特殊贡献 三季度 二季度 一季度 年终奖励 超标奖励 25 | 01/07/23 激励 长期激励 薪酬标准 审视和调整 © Copyright Haier Corporation 2008
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【案例】德邦-接班人计划实施流程与标准
接班人计划实施流程与标准 定位及相关 定位 人才储备模式 导师辅导模式 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 定位及使命 导师的使命 定位 1 、利用每月学习主题， 接班人计划是公司中高层管 “授之以渔”，提高 接 理人才储备加速器，将公司 最优秀、最具发展潜力的人 才定为接班人进行培养，提 接班人计划 班人的综合素质； 2 、指导接班人提高管 高选拔任命的准确度。接班 理水平； 人计划是一个培养体系，培 3 、帮助接班人在培养 养接班人分析问题的思路、 看问题的角度和处理事情的 方法，而不是接导师的班！ 期内晋升为区域经理或总 监。 人才储备模式——稳固 区域接班人名额固定， 晋升或淘汰则重新选 拔补缺。 人才储备模式——循环 详细说明 接班人培养 每个主题的培养时间为一个月； 接班人计划将不再划分届数，一 个培养周期结束后自动进入下一周 期； 接班人在培训完六个主题后未晋 升则自动退出，选拔新的接班人补 缺； 接班人晋升后选拔新的接班人， 同时加入当月培养主题，培养直至 六个主题全部结束或者晋升。 接班人最多参加一个周期六个主题培养，未获晋升则自然退出！ 接班人中途加入则从当月培训主题开始，顺延六个周期自然退出！ 导师辅导模式 运营导师 运 营 接 班 人 运 营 接 班 人 经营导师 经 营 接 班 人 经 营 接 班 人 择优交叉培养 职能导师 运 营 接 班 人 职 能 接 班 人 经 营 接 班 人 定位及相关 培养实施流程与标准 培养目的 培养简介 培养参考细则 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 针对性培养—五项关键素质 关键素质要求 六个培养主题 6521 培养体系简介 6 个月主题式培养： 导师的主要工作内容 KPI 控制与提升 领导风格学习与应用 区域人才培养 发现区域存在问题 制定区域发展规划 5 项关键素质提升： 执行力 领导力 计划能力 沟通协调能力 洞察力 6521 培养体系简介（续） 两次集中培训、每月两天见习： 每次培训时间为期两天 第一天课程培训 第二天阶段成果汇报 接班人每月必须跟随导师脱岗见习两天 读一本书： 用 6 个月的时间读完一本素质提升类书籍 将每月所学尝试应用至实际工作中 总结并制定《行为改善计划》 注：行为改善计划即为总结如何将书中所学联系实际应用 主题培养细则 【说明】： 主题培养细则是人事部针对每个月主题设计的某 些具体执行项，导师和接班人可以此作为参考， 我们鼓励导师根据自己丰富的实战经验及针对接 班人的个性特征，围绕当月主题具体制定个性化 的培养方案。 主题培养细则 • 导师主要工作内容 导师指导接班人审批日常工作流 导师带领接班人下部门考察 导师带领接班人参加各类型会议 导师指派接班人分析解决一个区域性工作任务 导师指导接班人制定部门工作计划 导师指导接班人如何跟踪部门、区域的长期重点工作 主题培养细则 • KPI 控制与提升 导师指导接班人收集、分析、审核各项关键数据指标 接班人参加差错、投诉控制分析会并作会议纪要 接班人参加区域货量分析、预测指导会并作会议纪要 接班人参加突破部门收入座谈会并作会议纪要 导师带领接班人下部门考察，现场指导 KPI 控制方法与要点 主题培养细则 • 领导风格学习与应用 导师引导接班人学习六种领导风格特性 导师指导六种领导风格的实际应用，分享成功经验 引导接班人分析区域各区域经理的不同领导风格并讨论分享 接班人汇报自己领导风格，并总结优劣势，向导师汇报提升方向 接班人尝试不同领导风格并灵活应用 主题培养细则 • 区域人才培养 导师讲解优秀人才的关键素质，并以实例分析 探讨优秀人才的需求，学习如何留住优秀人才 导师指导如何帮助优秀人才进行提升，接班人总结 接班人汇报区域优秀人才，点评优劣势，导师指导 接班人为区域优秀人才制定培养计划并向导师汇报 主题培养细则 • 发现区域存在问题 导师讲解区域常见问题及解决方案 带领接班人下部门寻找问题，总结并分析 针对问题接班人制作并提交改善方案，导师点评 导师指导区域常见问题的防范措施，如何将问题降到最低 指派接班人协助区域经理发现并解决区域存在问题 主题培养细则 • 制定区域发展规划 导师带领接班人了解并讲解区域发展现状 分享其他区域成功的区域规划案例，学习并探讨 接班人尝试制作本区域发展规划，提交草案 接班人草案提交，导师指导并修改 接班人将区域发展方案提交给事业部总裁，请总裁评价指导 见习流程（参考） 用时：一天 用时：至少一天 注：导师必须全程参与见习第一阶段，第二阶段的指派任务可根据实际情况 安排接班人自主见习或导师亲自指导。 推荐书籍 • 参考书目： – 《周一清晨的领导课》 – 《问题背后的问题》 – 《你在为谁工作》 – 《高效能人士的七个好习惯》 – 《影响力》 – 《有效沟通——管理者的沟通艺术》 – 《团队管理》 – 《六顶思考帽》 – 《系统思考》。 培训日程（预计） 接班人培训计划—— 6521 体系 月份 时段 11 月 2月 3月 4月 读 一 本 书 5日 时段 时段 3日 4日 时段 1日 时段 5日 时段 2日 3日 主题：导师的主要工作 内容 主题：发现区域中 存在问题 阶段汇报（阶段汇报） 12 月 1月 3日 主题： KPI 控制与提升 阶段汇报（电话会议） 主题：领导风格学习与应用 《接班人手 阶段汇 册》 3 课时 报（现 《领导力》 4 场） 课时 上午 下午 主题：区域人才培养 阶段汇报（阶段汇报） 上午 下午 6521 培训计划 六个主题培养 五项关键素 两次集 质 中培训 读一本书 阶段汇报（电话会 议） 主题：制定区域发展规划 《有效沟 通》 3 课时 阶段汇 《区域人才甄 报（现 选与培养》 4 场） 课时 设计理念：每月设计一个培训主题，接班人见习和培训都围绕主题展开，并在 下月初的汇报会中汇报学习成果，理论联系实际，阶段性助力接班人成长。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 接班人计划每月必做 两天脱岗见习 参加导师重要会议 各选拔组抽查 《行为改善计划》 《阶段成果汇报》 《导师评分表》 导师统一提交 至各选拔组 （每月 30 日 前） 导师考核机制 考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期： 6 个月 定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的 奖励基础分 5 分，晋升为总监级别的奖励基础分 10 分。 1 、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2 、指导接班人准备阶段汇报 PPT ，汇报前需听接班人试讲 3 、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4 、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提 交给当地人事总监 注：以上 4 项需每月 30 前全部完成，且由导师在 30 日前统一提交所有资料，方可享受 接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准， 每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。 二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负 激励 3 分。 µ¼Ê¦Ö´Ðмì²é±í 考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。 接班人成果考核 阶段成果汇报（ PPT ）要 求 A. B. C. D. 题目自拟； 汇报时长 5-6 分钟，突出重点及思路； PPT 的制作和汇报必须提前向导师请教 PPT 最后一页为导师评语及签名 1. 选择自己部门或导师指定区域的 KPI 的某一点或 多点展开汇报； 2. PPT 整体思路要本着“提出问题、分析问题、解 决问题”原则，条理性要强； 3. 做 PPT 要总结导师的指导或者自己学习的收获、 感悟； 4. 将学习收获联系实际工作，切忌空喊口号； 5. 创新，如果汇报内容能有很好的创新思路、突破性 的改善理念，能给 PPT 带来更多的加分。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 操作流程 名单公布 • 候选人经过审核通过后方可确定为接 班人，由各选拔组通知并下发学习资料 •每月 5 日前各选拔组需提交区域最新接 班人名单至接班人管理组，统一公布当月 最新名单 候选人推荐 •新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日 期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人 •要求： 1 、每个名额推荐 3 名候选人 2 、推荐候选人时需提交其个人简历 选拔要求 • 区域接班人、导师出现异动，发文之日起 每周统计一次任命统计，对于各区域导师和接班人 异动及淘 两日内作出调整方案并提交至接班人管理组， 的平调、晋升、降职做相应的调整，并于本周内推 汰监控 方案通过后通知相关人员进行调整 荐新的接班人候选人至接班人管理组，候选人通过 • 异动调整参考“淘汰机制” 后选拔组即可通知相关人员并下发学习资料。 选拔流程及标准 • 领导推荐； • 人事部发现； • 自荐； 1. 入职满一年； 2. 近 6 个月考核无 2 个 C 必须有一 个A ； 3. 有驾驶证优先； 4. …… •业绩考察按标准得分 ≥ 80 分； •综合素质排名，根据 名次依次推荐； •全部通过才视为通过。 •公司中高层选拔和培养的平台 选拔流程及标准 通过三种途径确定候选人 领导推荐 •部门氛围好， 士气高； •工作成绩突出。 人事部发 现 •360 度调查评 价好； •工作有亮点； •思维敏捷，创 新强。 确定候选人 自荐 •工作成绩好； •在某方面有 突破。 选拔流程及标准 选拔流程及标准 经营业绩排名 ¾ÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 1 、按标准得分≥ 80 分。 2 、近半年每月收入环比 增长率大于 0 （满足其中一个条件即 可） 运营业绩排名 职能排名 ÔËÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ Ö°ÄÜÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 按标准得分≥ 80 分。 要求： 按标准得分≥ 80 分。 选拔流程及标准 人事部逐一与候选人进行面谈，并对潜 力进行排名，原则上根据排名依次推荐。 选拔流程及标准 区域经理（高级经理） 大区总经理（总监） 事业部总裁 副总裁 职业规划部 备注： 1 、选拔委员会全员通过，则视为通过； 2 、只要有一票否决，则不能通过。 选拔流程及标准 淘汰机制——自然退出 第一条：接班人在培训周期内得到晋升或离职。 第二条：接班人阶段考评排名最后一名。 第三条：接班人参加完一个完整培养周期未获晋升。 第四条：接班人异动，因公司调动则由职业规划部重新指定导师培养，本 人申请异动则自动退出接班人计划。 第五条：接班人面谈打分表低于 80 分者，取消接班人资格。 第六条：受到公司警告及以上处分者（以品管处理为准），取消接班人资 格。 补充说明：导师异动，则由继任者对接班人进行指导。 淘汰机制——强制淘汰 第一条：接班人无故不出席导师安排的见习或人力资源部举行的各项 接班人活动与培训，取消接班人资格。 第二条：接班人汇报资料（汇报 PPT 、面谈打分表、行为改善计 划）未准时提交或提交不合格次数超过 2 次者，取消接班人资格。 第三条：接班人在培训期间被免职或降职。 第四条：反馈信息弄虚作假者，取消接班人资格，按人品出问题处理。 注：接班人被强制淘汰，一年内不得晋升，导师季度考核负激励 3 分。 附（仅供参考） 照片 职 业 规 划 部 选 拔 中 心 各 人 员 11 月 工 作 计 划 表 部门 ：职业规划部选拔中心 目标 ：打造德邦物流精准人才选拔平台 项目 目标 安排汇报 接 班 人 计 划 实 施 实施项 安排本事业部接班人 集中汇报（每月第一 周） 姓名：秦伟 一 二 三 四 五 六 日 一 二 1 2 3 4 5 6 7 8 9 三 10 四 11 时间： 2010-12 五 12 六 13 日 14 一 15 二 16 三 17 四 18 五 19 六 20 日 21 一 22 二 23 三 24 四 25 五 26 六 27 日 28 一 29 二 30 → 公布汇报排名及评分 排名公布、 明细；向接班人管理 资料提交 组提交区域接班人所 有学习资料 → 每周至少利用一天时 间下部门或者电话沟 见习监督 通方式监督接班人脱 岗见习等学习情况 → → → → 1 、行为改善计划 资料收集 2 、导师面谈打分表 3 、汇报 PPT → → → 汇报准备 1 、确定次月汇报时间 2 、预约评委 每天与一名导师、两 引导培养 名接班人电话沟通， 引导学习方向 → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → 感谢您的关注
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【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）
人才梯队建设与人才培养 交流主题 第一部分 人才梯队建设理念 第二部分 人才梯队建设路径 第三部分 梯队人才培养内容与方法 2 交流主题 第一部分 摘 要 人才梯队建设理念 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成 3 人才梯队建设总览 人才理念 基于公司文化与 人力资源发展战 略…… 关键技术 任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理 梯队建设 人才规划 / 盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展 4 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管 理哲学、行为规范和价值体系的总和。 表 象 表达的价值 基本 信念 行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略 \ 目标 \ 机制 \ 制度 \ 哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式） 5 企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 适应性 12. 创造变革 10 1 9 2 8 11 使命感 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图 3 4 7 12 信仰与 假设 灵活性 稳定性 6 1 5 2 1. 授权员工 参与性 / 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展 5 3 4 一致性 / 连续性 4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合 内部关注 http://ttthome.blog.sohu.com 6 胜任能力分类—能力选项分类 成就导向 / 重视次序品质 精确 / 主动性 / 信息收集 …… 成就与行动族 人际理解沟通 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 …… 影响力 / 组织认知 关系建立 客户服务导向 帮助与服务族 管理族 认知族 分析式思考 团队合作 / 团队领导 概念式思考 / 专业知 识 …… 冲击和影响族 培养他人 / 权力运用 …… 级别 胜任特征辞典结构 …… 个人效能族 自我控制 / 自信 / 弹性 组织承诺 / 个人特质 …… 7 交流主题 第二部分 摘 要 人才梯队建设路径 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点—— XXX 公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段 8 梯队建设与梯队人才管理（示例） 人才盘点 : • 业绩、能力素质评估 每个考核期结束 后的 3 个月内 晋升与发展： 人才盘点 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展 人才选拔 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历和工作 业绩，提报合适的晋升人 员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 沟通与反馈 培养发展 全年持续 参与人： 直属领导 人力资源部人员 培训 项目参轮岗 职责扩 与 在职指 大 自我学 导 习 沟通反馈制： • 业绩回顾 • 任职能力评价 • 培养使用方向 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 参与人： • 直属领导 • 员工 9 现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值 、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 10 人员盘点可参照信息点 部门 姓名 现岗位 级别 / 职级 岗位经验 教育背景 培训状况 性格特点 擅长领域 工作需改进 的方面 综合能力 评价 前期业 绩评价 个人发展 预期 公司发 展规划 年度 培训建议 职业发展规划 为该岗位培养 后备人员 其他 11 现有人员盘点——离职的情况分析（示例） 不满足现有薪金水平或福利 13.90% 6.70% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 12 现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例） 直接员工 职员 系列1 系列2 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 XX 分公司高层管理者 12 人，中层管理者 34 人，基层管理者 29 人，职员和员工 674 人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合 理，基层管理人员数量严重不足。 13 人员盘点——当前人才状况分析（示例） 高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。 14 梯队人才的选拔—入选条件（示例） 必备条件 入职满 1 年以上的正式员工，不满 1 年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过； 年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 优先进入条件 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果； 任职资格考核没有通过； 不得进入情况 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 15 梯队人才的选拔—人才选拔流程 梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等 16 梯队人才培养路径（示例） 17 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 事业部总经理 第 6 阶段 第 5 阶段 管理事业部 第 4 阶段 事业部副总经理 管理职能部门 第 3 阶段 部门总监 管理经理人员 第 2 阶段 一线经理 管理他人 第 1 阶段 个人贡献者 管理自我 18 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 首席执行官 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 19 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 20 个人贡献者和一线经理的区别（时间管理） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 21 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 22 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使 其运作畅顺 人际理解和有效沟通 23 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 24 总监以上人员管理不成熟的表现 无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差 25 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 26 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、 职能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 27 交流主题 第三部分 摘 要 梯队人才培养内容与方法 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养 28 XXX 公司需要什么核心能力？ 公司目标 与 战 略 愿不愿意？ 业务战略 员工思维 组织 能力 员工能力 任职资格、能力模型 人才能力厘定 / 审核盘点 未来 3 年人才需求数量 会不会？ 员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留 才、外借 员工治理 允不允许？ 29 企业管理演变趋势——领导力要素的变化 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 发展阶段 • 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理 发展阶段 • • • • 关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化 30 示例：杰克韦尔奇时期领导力需求 客户 质量至上 愿景 诚信 责任心 / 投 入 沟通 影响 团队建设 与授权 共同 承担 主动 速度 知识技能 智慧 全球化思维 31 示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求 清晰的战略思考 市场和 外部导向 专业能力 想象力 和勇气 吸引网罗人才 32 培养企业管理者通常的途径 外部商学院 / 培训机构 —— 外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 —— 内部课程、知识管理 招聘管理培训生 —— 严格选拔新人 + 长期培训 + 实习 + 导师 + 评估 接班人计划 —— 多位后备新人选拔 + 培养 + 实习 + 评估 管理者的成长需要多种方法的结合 33 管理者培训需求展望 趋势 1 ： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统 筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势 2 ： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中 层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果 1 ：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果 2 ：商业教育和管理教育需求普及化 —— 查尔思 · 汉迪《经理人制造》 优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合 34 梯队建设与人才职业发展路径（示例） 36 XXX 公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议） 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等 37 梯队人才培养模型（示例） 面向未来的人才队伍 考核 / 选拔 年综合考评制 • 业绩评估 • 素质评价 后备人才库 • 人才标准 • 人才盘点 • • • • • • 梯队人才培养 干部任免 沟通 / 反馈制度 干部提名 业绩评估 任职资格 / 胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培 养 360 度考评、评价 任免审批 任免、 推荐 任职资格体系 / 梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 企业文化 38 本项目人才梯队建设工作后期安排 39 人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 40 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 41 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模型 的概念，提炼不 同岗位的胜任能 力，形成综合素 质评价表初稿。 评价指 标提炼 的科学 化 经过调研和访谈对 初稿中的胜任能力 范围进行修订，形 成修订稿。 经过上级领导筛选 及试测后确定，形 成定稿。 评价 过程×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 的标 准化 形成标准化的评价 量表及操作手册， 用于指导不同级别 的 HR 及管理者进 行标准的评价过程 操作，保证结果的 真实有效。 42 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘 点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜 全程管理 效果评估 跟踪培养 力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 • 优势方面 人才选拔 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养方 式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 43 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业 绩 Cb 可用 12% 达到预期 b 低于预期 c Cc 不用 5% •9 差C Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% •4 •8 人才盘点 Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% 超越目标 a Ab 可重用 15% •2 Bc 可用 12% •7 Ac 可用 12% •5 中B 综合素质 好A 44 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素 质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 人才盘点 确定最终梯队人员名单 45 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级别的 人资部门指定责任人担任梯队人员的辅 导员。保证每名梯队人员都有固定的辅 导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将测 评结果反馈给培养对象，帮助其更好的 认识自己。同时，将测评结果存入培养 档案，作为晋升或调岗时组建团队的决 46 策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 效果评估 5 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 跟踪培养 人才选拔 EDP 人才盘点 内 培部 兼 养职 形 式、 轮 的岗 实 施等 多 种 6 本着隔级关注的原则，确 定梯队人员的隔级上级作为其导 师。 由培养对象的辅导员根据其 所在部门的情况协调安排。需遵 循以下原则： 必须保证培养人员具备了拟轮 岗位的任职资格和能力，能够胜 任。 轮岗后的两个月内，辅导员需 对培养人员在新岗位的胜任情况 加以关注。 47 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角 度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要 工作任务包括： 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟 踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季 度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反 馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安 排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 人才盘点 48 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作 包括： 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进 行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈 49 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 50 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养 对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 人才选拔 人才盘点 评估方式 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形 式为辅进行综合评估 51 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 人才盘点 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封 存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入 下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。 52 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 严格考核 好钢用在刀刃上 用 分步培训 加速成长 53 选—精准定位 1 积极的、乐观的、谦虚的心态 2 良好的沟通能力及团队协作精神 3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 3 4 较强的进取心及成就动机 5 肯吃苦、不计较个人得失 6 德 才 兼 备 以 德 为 先 热爱零售行业 54 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 55 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 56 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 57 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预期 ) 职业发展路径 管理通道 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 定向轮岗 考核 入 职 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗位 门店副主任 职能干事 主任助理 时 间 3 个月 实习 3 个月 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 58 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小 灶” 3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 59 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员工职 务晋升需求 3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展 60 61
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【流程】公司人才梯队建设思路及实施办法
目录 第一部分 前言 / 概述 A 、人才的重要性 B 、我们面临的环境 第二部分 人才梯队战略和目标 A 、人才梯队战略 B 、人才梯队短期目标 C 、人才梯队建设整体框架 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 B 、人才发展通道 C 、人才梯队类型 D 、岗位继任计划 第四部分：人才梯队来源 A 、内部来源 B 、外部来源 第五部分 人才梯队培养方式 第六部分 人才梯队管理机制 附：人才梯队建设行动计划书 第一部 前言 / 概述 期望通过人才梯队建设 - 建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人 才需求； HR 资源库 https://shop998.taobao.com - 稳定核心人才； - 组织不断获取人力资源； - 完善职业发展通道； - 完善任职能力体系。 第一部 前言 / 概述 A 、人才的重要性 “ 未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” —— 美国企管界大师史考特 . 派瑞博士 带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 工厂。 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的 —— 安德鲁 ·卡内基 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 如有数据，用数据说明 严峻的人才现状 行业人才的整体稀缺 公司快速扩张对人才的 持续需求 我们面临的 环境 - 压力 公司人才缺层现象较突 出，弱人才梯队 外部人才获取难度日益 增加 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 经过多年持续稳定发展， 有了一定的人才积淀 企业在行业内有一定的 地位 我们面临的 环境—优势 较宽松的用人环境，对 人才具备一定的吸引力 高层领导对人才及梯队 建设的认识和重视 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 各级管理人员无暇顾及 非业务工作 未做过系统的人力资源 盘点 我们面临的 环境—挑战 员工职业发展通道的局 限性 人才培养资源、技术、 渠道的局限性 第二部分 某公司人才梯队战略 A 、人才梯队战略 通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、 全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促 进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。 集团永续经营 人力资源的不间断 供给 后备人才培养 后备人才甑选计划 岗位继任计划 人力资源盘点 第二部分 某公司人才梯队战略 可根据需要，设置具体量 化目标 B 、人才梯队建设目标 盘点现有人力资源 建立关键岗位继任和 后备人才甑选计划 激励、保留核心人才 梯队建设目标 （ 1-2 年） 建立和完善人才 梯队培养机制 完善职业发展通道 为员工提供晋升渠道 及能力开发机会 第二部分 某公司人才梯队战略 C 、梯队建设整体框架 分析、评估 考评、调整、任用 人才梯队建设 培训开发 继任计划 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 / 原则 公司内部缺少， 外部总量稀缺 培养周期长， 不容易培养和 复制 岗位继任计划 可替代性低 符合二条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例： 管理类不低于 1 ： 3 技术类不代于 1 ： 2 其它类不低于 1;3 市场上获取 的难度较高 第三部分 人才梯队建库标准及类型 B 、某公司人才发展路径 目的：让梯队体系中的每个人看 到自己的发展方向。 公司如有人才发展路径模式，在 此引用； 如无需设计人才的职业发展通道 （一般包括纵向和横向通道，或 管理和专业通道） 第三部分 人才梯队建库标准及类型 C 、某公司人才梯队体系 类别 高层管理 中层管理 人 才 梯 队 体 系 基层管理 对应岗位序列 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 工艺技术 XX 、 XX 岗位 天才计划（大学生） 管理培训生 注 ：具体岗位用 XX 岗位代替。 梯队来源 内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生 内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生 高校潜质毕业生 第三部分 人才梯队建库标准及类型 D 、岗位继任计划 - 范本 岗位 现任员工 继任人选 姓名 职位 直接下属 岗位 现任员工 梯队人选 随时可接任 6-12 个月后可接任 继任人选并不局限 部门内部 第四部分 梯队人才来源 人才梯队人才来源示意图 内部 来源 内部退出人才 外部 来源 内部潜力人才 高校人才资源 继任者 外部成熟人才 淘汰者 人才库 第四部分 梯队人才来源 内部来源 人才来源 内部潜力人才 来源 / 渠道 主管推荐 员工自荐 资料库筛选 内部人 才来源 方法 / 策略 1.通过简历材料分析基本条件。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素 质和潜质。 内部人才资源盘点 内部退出人才 考核结果 主管推荐 员工自荐 1.通过考核结果分析差距。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素质 和潜质。 第四部分 梯队人才来源 外部来源 人才来源 外部成熟人才 外部人 才来源 高校人才资源 来源 / 渠道 竞争企业 合作伙伴 员工推荐 专业网站 专场招聘 猎头 行业协会 重点高校应届大学生 高校研究机构 方法 / 策略 1.分析竞争企业人才特点及获取的可能 性，对口找人才。 2.通过专业网站、专场招聘会、猎头获 取。 3.打造公司品牌形象，吸引行业人才。 4.与行业协会保持良好关系。 1.招聘优质毕业生。 2.设立校企合作模式。 3.引进、借鉴高校智力资源。 第五部分 人才梯队培养方式 根据岗位性质、培养难易程度、 发展模式，确定其培养拼图 人才培养拼图 技术 比武 指定自学 E -l e 管 主 a r ni ng 高层交 流 研讨会 带 外训 学习 岗 脱 轮岗 训练 兼职 部 内 挂职锻炼 理 管 院 学 第五部分 人才梯队培养方式 指定自学 …… E-learning …… 高层交流 …… 研讨会 …… 第五部分 人才梯队培养方式 主管带 …… 脱产学习 …… 外训 …… 轮岗训练 …… 第五部分 人才梯队培养方式 挂职锻炼 ……. 管理学院 …… 技术比武 …… 内部兼职 …… 第五部分 人才梯队培养方式 目标考核 ……. 合作培养 …… 项目攻关 …… 第三方培养 …… 第六部分 人才梯队管理机制 人才进出库机制 维护评价信息 价值观 自我认知 品质 动机 外部人才 评价体系 入库培养 试用评价 绩效考核 主管推荐 内部人才 评价体系 出库试用 培养拼图 淘汰出库 绩效跟踪 第六部分 人才梯队管理机制 库中人才管理机制 对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。 是否能提升组 织绩效 是否需要 脱岗 库中人才 培养如何与管 理活动衔接 绩效考核 主管推荐 入库培养 是否能达到个 人发展目标 淘汰出库 如何 激励 是否也要设 立后备人选 第六部分 人才梯队管理机制 配套机制 1 、职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。 2 、激励方面。包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。 3 、拓展外部人才渠道，吸引外部人才。 4 、内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。 5 、梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。 6 、其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩… 7 、其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。 这里以文字形式带过 淘汰出库
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【方案】人才梯队-继任计划-建设方案-操作工具(精品)
人才梯队继任计划建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创 轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训 工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中， 推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管 理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工 作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍， 以便 建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并 为公司可持续发展提供 人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实 施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也 可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部 实施相关培训工作。 1 （五）适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项 目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方 面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任 管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级 员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选 的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯 队。 2 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图 培养管理 （战略工作小组） 不合格，退回 出、入库路线 部门推荐、个人自荐 晋级管理 （战略领导小组） 外部招聘 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 该层级的培养计划： 培训；考核、评估 关键岗位后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，出库 出任关键岗位 不合格，出库 中级干部培养计划： 见习培养、岗位轮换、 内部兼职、技能培训； 考核、评估 不合格，出库 个人自荐 关键岗位推选 外部招聘 高级干部培养计划： 见习培养、岗位轮换、 内部兼职、技能培训、 委外培训；考核、评 估 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 中级干部后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 出任中级岗位 不合格，出库 合格，上岗 个人自荐 中级岗位推选 外部招聘 合格，上岗 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 高级干部后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 出任高级岗位 合格，上岗 3 （二）关键岗位识别及储备人才来源 1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。 2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、 个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关 键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人 才库中推选，外部招聘选拔。 （三）关后备人才梯队甄选程序 1、各部门应在年初根据未来 1-3 年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工 自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序 至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解 等）+能力考核+面谈。 3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司 OA 平台上予以公示，且 公示时间不应少于十天。 4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。 （四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表 储备级别 人数 关键岗位后备人才库 中级后备人才库 按照关键岗位 1：2 的比例推 部门编制 5 人以下包括 5 推荐 1 人，5 人以上按 1：2 推选。 选 0~3 年 工作年限 内部甄选： 高级后备人才库 按照高职编制 1：2 推荐 2~5 年 内部甄选： 4~8 年 内部甄选： 1、大专毕业 3 年以上，本公 1、工作 2 年以上，公司关键 1、工作四年以上，公司中职 司工作 1 年以上；本科毕业， 岗位工作 1 年以上，工作能 岗位工作 2 年以上，工作能力 本公司工作 1 年以上。 力、业绩突出。 业绩突出。 2、工作业绩突出，认同公司 2、关键岗位后备人才至少两 2、中级后备人才至少两年未 资格条件 文化。 年未被淘汰者，且完成应有 被淘汰者，且完成应有培训 外部甄选： 培训与专案、项目锻炼。 1、 本科毕业，成绩优秀，专 外部甄选： 与专案、项目见习。 外部甄选： 业对口，工作 1 年以上； 1、本科以上毕业，大型公司 1、本科以上毕业，同行业工 2、 硕士毕业，成绩优秀，专 2 年以上相应工作经历，且经 作 5 年以上相关工作经历，且 中级职位 2 年以上经历，经验 业对口。 验丰富。 丰富。 培训 共 通 性 ： 接 受 基 础 管 理 课 共通性：接受中阶管理课程 共通性：接受高阶管理课程 4 程、企业文化相关 或关键岗位管理课 或中 级后备人才管 课程 程 理课程 专业性：接受规划领域与相 专业性：接受规划领域专业 专业性：接受规划领域专业 关领域的有系统培 训 培训课程 培训课程 见习培训：各类专案、项目 见 习 培 训 ： 各 类 大 、 中 专 专案培训：各类专案、项目 的见习 案、项目的见习 的参与 1、每半年一次，每次淘汰五 1、每年一次，每次淘汰十分 1、每年一次，每次淘汰十分 分之一 考核 之一 之一 2、其他大学生考核优异者后 2、公司其他关键岗位人员或 2、公司其他中职岗位人员或 补之 关键岗位后备人才考核优异 中职后备人才考核优异者后 者后补之 补之 1、本级后备人才专业培训及 1、本级后备人才专业培训及 1、本级后备人才专业培训及 各领域学习机会 各领域、部门学习机会 各领域、部门学习机会 2、公司关键岗位空缺时优先 2、公司中级岗位空缺时优先 2、公司高级岗位空缺时优先 晋升、晋级 替补权 替补权 替补权 3、每年至少提升一级岗分， 3、每年至少提升一级岗分， 3、最高可参照副高级职位薪 最多两级 最多两级 资 4、特别优异者可进入中级后 4、特别优异者可进入高级后 备人才库 备人才库 1、前半年相关领域培训，之 1、前一年相关领域培训，之 1、前两年相关领域培训，之 工作规划 后本部门关键岗位助理。 后本部门长职位助理。 后某高职助理。 2、各类专案、项目见习锻炼 2、参与公司各类决策 三、 人才梯队建设培养实施办法 （一）培养原则 1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由 低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。 （二）实施方式有 1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培 养+岗位轮换+内部兼职 实施方式对照表 方式 说明 比例 备注 课堂培训 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 20% 全部 5 交流研讨 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开 拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后 备队的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 见习培养 岗位轮换 参与公司给类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程 可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式 在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职 锻炼 内部兼职 20% 全部 50% 全部 10% 全部 中、高级 中、高级 中、高级 （三）培养内容来源 1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据 （四）培养内容包含 1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等） 2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） （五）培养计划及实施细则 详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。 （六）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一 般者给以相应要求和压力。 （七）培训考核 1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，若有一次 得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。 6 中、高级后备人才见习培养办法 第一条 见习培养对象及目的 见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策 、 经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领 导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个 月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。 第三条 见习选拔 原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取 考核竞选，择优见习。 第五条 见习培养审批程序 所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、 晋级依据。 第六条 见习培养人员管理 1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。 2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作 小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。 第七条 相关表格 表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 7 表格一：见习申请表 姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 见习岗位 □部门长助理 □战略领导小组 审批权限 □高级后备人才培养 □高职助理 □总经理审批 总体见习 目标 见习计划 1、见习岗位： 见习时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 见习部门负责人： 见习工作目标： 见习部门负责人意见： 系统领导意见： 战略领导小组负责任审批： 备注： 8 表格二：见习记录表 姓名 见习岗位 开始时间 结束时间 工作内容描述 见习目标描述 见习岗位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 见 习 记 录 见习期间综合表现： 9 战略领导小组签阅： 表格三：见习实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 □高级后备人才培养 培养方式 □见习培养 □内部兼职 □轮岗 素质测评得分： 考核得分： 考 工作评价要素 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 分 心强，可放心交付工作。 （10 分） 工 1.执行力（5 分） 能 2.创新改善能力（5 分） 力 3.沟通合作能力（5 分） 30 分 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定 域和技术工作方面的知识 水平。（20 分） 作 □在职培训 4.计划控制能力（5 分） V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 4~5 G□ 3 I□ 2 U□ 0~1 10 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 个 人 能 力 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 开 发 的 计 划 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 11 战略领导小组评价意见： 岗位轮换 第二条 轮岗对象及目的 轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综 合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际 情况确定。 第三条 轮岗比例（年度） 1、中级后备人才轮岗比例20%； 2、高级后备人才轮岗比例 80%以上 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第四条 轮岗与晋升的关系 所有储备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高 级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。 第五条 轮岗审批 所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交战略工作小 组备案，作为考核晋升、晋级依据。 第六条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考 核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见，交战 略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。 第七条 相关表格 表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 12 表格一：轮岗申请表 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才 轮岗范围 □各部门内部轮岗 审批权限 □各部门长审批 □高级后备人才培养 □跨部门轮岗 □战略领导小组审批 □跨公司轮岗 □总经理审批 总体轮岗 目标 轮岗计划 1、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 2、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 3、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 4、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 13 轮岗工作目标： 派出部门负责人意见： 战略领导小组审批 总经理审批： 接收部门负责人意见： 备注： 表格二：轮岗记录表 姓名 轮岗岗位 到岗时间 离岗时间 工作内容描述 轮岗目标描述 轮岗岗位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 轮 岗 记 录 轮岗期间综合表现： 14 战略领导小组签阅： 表格三：轮岗实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 培养方式 □中级后备人才 □见习培养 □轮岗 素质测评得分： 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） □内部兼职 □在职培训 考核得分： 考 工作评价要素 □高级后备人才培养 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 水平。（20 分） 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 分 心强，可放心交付工作。 （10 分） 工 1.执行力（5 分） V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 4~5 15 2.创新改善能力（5 分） 作 能 力 30 分 3.沟通合作能力（5 分） G□ 3 I□ 2 4.计划控制能力（5 分） U□ 0~1 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 个 人 能 力 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 开 发 的 计 划 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 16 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 战略领导小组评价意见： 内部兼职 第一条 兼职目的 兼职主要针对具有培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司培养 综合能力较强的复合型的人才。 第二条 适用对象 中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。 第三条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第四条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第五条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第六条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 17 第七条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交战略领 导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。 第八条 相关表格 表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 表格一：兼职申请表 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 □中级后备人才 培养类型 □高级后备人才培养 □各部门长审批 审批权限 □战略领导小组审批 □总经理审批 总体兼职 目标 兼职计划 1、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 兼职职位负责人： 日 兼职工作时间： 职务职责： 兼职工作目标： 2、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 日 兼职职位负责人： 兼职工作时间： 18 职务职责： 兼职工作目标： 3、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 兼职职位负责人： 日 兼职工作时间： 职务职责： 兼职工作目标： 派出单位负责人意 见： 战略领导小组审批： 总经理审批: 接收单位负责人意 见： 表格二：兼职记录表 姓名 兼职职位 兼职时间 工作时间 兼 工作内容描述 兼职目标描述 兼职职位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 职 记 录 19 兼职期间综合表现： 战略领导小组签阅： 表格三：兼职实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 培养方式 □中级后备人才 □见习培养 □轮岗 素质测评得分： 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） 2. 工作效率：在某一特定 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 □内部兼职 □在职培训 考核得分： 考 工作评价要素 □高级后备人才培养 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 20 水平。（20 分） 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 心强，可放心交付工作。 （10 分） 分 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 1.执行力（5 分） 工 作 2.创新改善能力（5 分） 能 3.沟通合作能力（5 分） 力 4.计划控制能力（5 分） 30 分 V□ 4~5 G□ 3 I□ 2 U□ 0~1 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 个 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 人 能 力 开 发 的 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 计 划 21 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 战略领导小组评价意见： 22
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【方案】人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案（讨论稿） 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划 理想的人才梯队体系特征 1 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 3 有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 4 5 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 公司需求的人才不断层 某集团建设人才梯队的目的 对于公司 对于个人 • 源源不断地产生公司需要的人才 • 明确个人职业发展与规划 • 增强人才培养的针对性和效率 • 增加提升个人能力的机会 • 激励人才、减少人才流失 • 减少价值不大的轮岗 • 减少外部引进人才的磨合 • 提升个人关键能力 • 确保公司的永续发展 人才梯队建设的基本指导思想 长 期 发 展 统 一 规 划 分级培养 动态管理 职责共担 某人才梯队建设的原则 1 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 关注短板能力： 教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 2 3 选苗重于育才： 注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 注重早期发展： 注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 4 5 内部培养为主 ：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 相关术语定义 1 2 一梯队、 A 库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在 1-3 年内发展为一梯队的人才称为 A 库人才。 二梯队、 B 库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在 1-3 年内发展为二梯队的人才称为 B 库人才。 3 三梯队、 C 库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3 年 内发展为三梯队的人才、年龄在 30 岁以下，本科学历以上称为 C 库人才。 A 、 B 、 C 库人 才统称后备人才。 4 关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 一二三梯队是针对目前在岗情况区分， ABC 库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！ 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 重点工作事项及节点计划 五． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 标准及评 估方法 定期确定 后备名单 制订个人 工作发展 计划 实施培养 计划 评估个人 变化 体系回顾 改进 一梯队和 A 库人才核心素质 另一种思路是目 前在诚信、专注、 创新、协作、高 效基础上根据层 级不同进行诠释； 明年或之后逐步 建立素质模型 标 准 名 单 计 划 影响力 含工作动机、品德、 态度、价值观 资源整合 事业心 系统思考 决断力 实 施 评 估 回 顾 标 准 二梯队及 B 库的核心素质 持续改进 敬业及责任心 专业及学习能力 二梯队核心素质 目标导向 团队管理能力 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 三梯队及 C 库的核心素质 专业能力 敬业及责任心 解决问题能力 三梯队核心素质 环境适应力 学习及发展 团队协作 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 确定后备库人才名单 提名 初审 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 确定 • 集团人力资源中心初审 A 库人才 • 由各中心总监或子公司总 经理提名 • 集团人才发展委员会按照 程序评审 B 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 各中心总监或子公司总经 理初审 • 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审 C 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 由各中心总监或子公司副 总经理初审 • 人力资源中心组织评审 07 年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在 11 月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。 标 准 制订后备人才库工作发展计划（一） 名 单 目的 设计特征 计 划 实 施 • 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 • 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 • 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 • 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 • 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。 • 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。 • 为了错开年末工作高峰，考虑每年 11 月 30 日作为该年度计划的 截止日期。 评 估 回 顾 标 准 制订后备人才库工作发展计划（二） 目标 节点计划 名 单 计 划 实 施 评 估 • 一二梯队和 A 、 B 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成； 三梯队和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 •2 月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 •3 月上旬向相关人员宣传本计划。 •3 月中旬前确定 A 、 B 库人员名单； 3 月下旬前由一二梯队及 A 、 B 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各 项能力评价）， 4 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书 的确认， 4 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签 字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •4 月中旬前确定 C 库人员名单； 4 月下旬前由三梯队及 C 库后 备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评 价）， ， 5 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认， 5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通， 6 月上旬将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •6 月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。 回 顾 某员工的工作及发展计划的主要内容 一、个人基本信息：员工姓名 _____ 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 岗位 _______________ 直接上级 ______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度 / 阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议， 不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估 / 反馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级） 回 顾 实施人才培养计划 目标 培养形式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团 队激励能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能力 提升超过 8% 。 • 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过 80% 。 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。 •参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。 •工作职责调整。 •工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。 回 顾 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总 经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调 配 集团人才发展委员会 子公司人才发展委员会 成员： 成员： 集团总裁、管理副总裁、人力资源 子公司总经理、子公司副总、人力 总监、各中心总监、子公司总经理、 资源负责人、关键部门经理 关键副总等 职能： •中高层管理人员在集团内的配置 •总经理培养对象跨子公司的轮岗 •AB 库干部的发展计划及其实施， 特别是培养未来的项目总经理 •一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级） 职能： •主管级以下人员在子公司内的调配 •C 库人才的发展计划及其实施 •二三梯队的晋升建议 标 准 名 单 计 划 在培训发展方面，组织中的每个人的职责 导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面 同级：在工作中坦 诚、开放地沟通， 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。 实 施 评 估 总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。 再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。 直接上级：及时给予下属工作中的指导和 帮助；将工作与发展有机地结合；对下属 员工绩效做出评估并与上级达成一致；了 解员工的思想动态。 员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制； 借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻 求帮助。 回 顾 定期评估后备库人才能力变化 目的 设计要点 标 准 名 单 计 划 实 施 • 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。 • 每年 11 － 12 月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共 同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。 评 估 回 顾 评估的方式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 一梯队和 A 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 6-8 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 二梯队和 B 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 4-6 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 三梯队和 C 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（ 2-4 人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 回 顾 回顾整个流程并改进 目的 回顾要点 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。 • 每年 12 月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 • 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 • 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况； 梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的 单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、 之后在人力资源专项会讨论、修缮。 回 顾 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 相关工作目标和关键指标 结果性指标 后备库人才 数量 能力提升 指标 2007 年： A 库人才 10 人、 B 库 20 人、 C 库人才 40 人； 2008 年： A 库人才 15 人、 B 库 30 人、 C 库人才 60 人； 2009 年： A 库人才 20 人、 B 库 40 人、 C 库人才 80 人；（对整个 集团而言） • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团队激励 能力持续改进能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能 力提升超过 8% 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 相关人员 满意度 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。梯 队人才流失率低于 8% 。 计划覆盖率 • 一二梯队和 AB 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成；三梯队 和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 计划实施率 • 后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实 施率超过 80% 过程性指标 在一年内将有以下可见的变化 1 集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作 2 后备人才有一份工作发展计划 3 奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展 4 开展校园招聘并录用 10 名左右有韧劲、有潜力的学生 5 明确后备干部能力标准及评估方法 人才梯队建设策略（ 2 － 3 年） 1 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 2 探索、明确培养项目总经理的有效途径 3 大力提高入职培训及早期发展的有效性 4 快速提升中高层管理者的人员发展能力 5 逐步理清某人才标准和评估方法 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设其它重点相关工作 辅助的重点工作 相关机制 实施相关奖励机制 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 教练及导师制 季度人力资源专题讨论会 内部选拔和晋升机制 入职培训及评估管理 轮岗机制 人才梯队 培训课程体系设计 进修计划 协调梯队干部与后备人才之间关系 职业通道及路径设计 不同阶段对关键能力的界定 学生招聘及发展计划 相关奖励机制 目的 设计特征 •形成正激励机制和通道 •树立专项的典型、表彰先进 •关注重点行为和能力 •形成差异化的奖励 •增加团队奖励 •由下至上；公开、公平、公正 •宁缺毋滥 •重在精神和形式、轻物质奖励 •总结先进事迹和案例加强宣传 •每半年评估表彰一次 教练及导师制 目的 设计特征 •加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度 •补充垂直管理关系在人员发展方面的不足 •重点辅导对象是一二梯队和 AB 库人员 •导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见 建议 •导师不一定是内部人员 •导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系 •内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等 •双方有责任对谈话涉及的内容保密 •在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通 •对内部导师考虑给予一定的激励？？ •内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制 内部选拔和晋升管理 目的 设计特征 • 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进 其能力的提升和应用 • 认可员工的贡献及潜力 • 保留优秀员工 • 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 • 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才 会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 • 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） • 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 • 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 • 避免论资排辈 • 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定 比低一级别的员工高） • 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 • 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 轮岗管理制度 目的 设计特征 • 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 • 有利于培养通才总经理 • 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 • 减少因职业倦怠而产生的损失 • 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 • 公开、透明的职业等级和路径 • 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修 专业 • 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 • 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程， 一般岗位要在 1.5 年以上（级别越高时间越长） • 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 • 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级 合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 降职降级管理 目的 设计特征 • 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够 胜任目前岗位的压力 • 创造能上能下的组织氛围 • 降职不一定降薪级 • 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 • 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的 绩效反馈 • 降级先于辞退 • 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 • 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 进修计划 目的 设计特征 •培养有竞争力的高层领导者 •减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 •开阔员工工作思路及增加资源 •适用于副总以上潜力的人员 •避免低质量的学历教育 •进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 •基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展 目标一致，如 MBA 教育的受益者应该是现在或将来的核心 领导，如经理级别以上 •个人与公司共同承担费用（如公司承担 80-90 ％的学费） •员工必须获得相关的毕业证书 •参加进修计划后要求服务一定年限 职业通道及关键岗位的路径设计 目的 设计要点 •对个人给出双向发展机会，减少人才流失 •明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 •逐步形成自动自发提升个人能力 •对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 •在三梯队及 C 库人才不必固定其向管理或专业方向 •明确不同等级的任职标准及评估方法 •针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键 岗位设计其发展路径、任职的基本年限 校园招聘后备人才 目的 工作要点 • 补充 C 库后备人才 • 逐步完善内部造血机制 •逐步从对口的高校选择适合某的人才 •与对口高校建立紧密关系 •前 07 － 08 年对招聘学生的定位在 2 年左右能进入 C 库 • 前 09-10 年对招聘学生的定位在 3 年左右能进入三梯队 • 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训 发展策略 • 目标： 07 年招聘 8-10 名学生入司； 08 年招聘 15-20 名 学生入司； 09 年招聘 20-30 名学生入司； • 考虑大学生和研究生的实习计划 早期发展 / 入职培训 / 岗前培训（ 1 年 /3 个 月 /1 个月） 目的 设计特征 • 使新人在新岗位上迅速发挥出作用 • 减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失 •重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排 •对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色 的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立 新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心 •对有经验员工，在 3 个月内要适应公司文化，并对公司业务流 程及各部门职能基本正确认识 •入职和转正时要严格把关 •入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间 关键评价其专业能力、学习能力、韧劲 •转正前进行转正答辩 •入职 1 年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训， 贯穿在整个职业发展周期 人才吸 引 人才发展任用保留 早期发展 招聘 人员甄选 投递简历 最佳雇 主形象 宣传 进一步吸引 决定录用 面试、测 试、筛选 入职 研讨会、 短期实习 职业探索 入职培训 1年 转正 入职培训 ( 公司、 部门 ) 工作计划、 课堂培训、 短期轮岗等 长期职业发展 5年 工作及发展计划、 课堂培训、部门 内轮岗、职位升 降、进修等 工作及发展计 划、课堂培训 区域调动、跨 部门轮岗、特 殊任命等 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系 的目标是三年内做好第一阶段 培训发展体系 第一阶段 • 优秀的课堂培训 课程体系； • 完善的课堂培训 管理流程； • 优秀的内部讲师 培训发展体系 第二阶段 • 源源不断的造就出优 秀的中高层领导者 • 建立自动化的内部造 血机制、转化机制 • 业务经理都是优秀的 教练 培训发展体系 第三阶段 • 不断沉淀积累公司的智力资 本（十万个怎样做事情）， • 建立知识分享的硬件平台与 学习型的企业文化：倡导不 断学习，鼓励创新与尝试 • 所有员工都是不同层次的知 识分享师 • 知识管理 顾问对下一步行动的建议 一．讨论修缮本方案（ 2 月份之内） 二．明确相关人员职责及时间计划（ 2 月份之内） 三．确定后备人才标准及评估方法（ 3 月上旬） 四．确定集团第一批后备库名单（ 3 月份之内） 五．推行教练及导师制（ 3 月份之内） 六．细化人才梯队建设目标及评估方法（ 3 月份之内） 七．实施校园招聘，选用 8-10 名有韧劲和潜力的相关专业学生（ 4 月内）
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【方案】人才梯队建设方案 （完整）
评审周期 人才梯队建设方案 24 个月 生效日期 文件编码：DCCHRC-020 A 版号 页码 1/5 目 的： 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及后进人才培养计划，内部兼职 计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人 才梯队，为企业可持续发展提供智力及人力资本支持。 范 围： 广东婴姿坊婴童用品实业有限公司内所有管理岗位、关键技术类岗位 职 责： 人力资源负责统筹安排、主导计划制定，追踪计划执行，并反馈执行效果。 各职能部门提出培养需求，并按要求执行辅导计划。 原 则： 基层干部每年淘汰比例为 3%-5%，后备人才每年晋升比例为 5%-8%。通过淘汰不合格的人员，为后备人才提 供发展机会和上升空间，形成关键岗位能上能下的用人机制，优化公司各级管理干部、技术工队伍素质。 人才培养目标： 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合 型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本车间或 本部门、本公司内具备全面知识，有较高管理水平的人才。 甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包 含以下环节： 基本资格条件筛选【人力资源部组织】 职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 能力潜质考核：无领导小组讨论（案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体， 按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3） 【复选】高层领导面谈 4） 【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司公告栏公示，且公示时间不应少于一周。 5） 【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 （三）梯队对照表 储备级别 中层后备人才库 高层后备人才库 推选来源 主管、骨干员工 经理/特别助理 名额（上限） 资格条件 考核 编制 12 人（含）以下的部门：1 名 12 人以上的部门： 2 名 大专毕业 本科毕业 8名 公司中层岗位工作 1 年（含）以上 1、阶段考核，取消不合格者梯队资格 1、阶段考核，取消不合格者梯队资格 2、其他关键岗位考核优异者后补之 2、公司其他中层人员考核优异者后补之 人资中心 审核 批准 评审周期 人才梯队建设方案 24 个月 生效日期 文件编码：DCCHRC-020 晋升/晋级 版号 公司中层岗位空缺时优先替补权 A 页码 2/5 公司高层岗位空缺时优先替补权 后备人才梯队建设培养实施： 6.1 后进/后备人才的培养 6.1.1 人才培养组织体系 建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人 才培养计划的具体实施，人力资源部作为各单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标 准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 6.1.2 后进/后备人才的培养 培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。 1)（关键岗位）后备人才：各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，实施师傅带徒弟的形式进行。车间班长、 工程技术人员、设备维护人员选择性每人带一名徒弟。辅导成果作为其年终绩效考核依据之一。 2）后进人员的培养：由人力资源部、中高层领导、及相关部门负责人共同商讨确定人员后。由人力资源部根据 后进人员岗位职责、能力要求拟出后进人员培养改进计划，并确定相关执行者、跟踪监督者、辅导者。辅导 期结束后进行考核，根据不同的考核结果，采取不同的处理方式。如图。 6.1.3 人才培养的考核评价 6.1.3.1 考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。 6.1.3.2 考核对象：以职能部门为考核单位。 6.1.3.3 考核周期：考核周期为一年。 6.1.3.4 考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实施、计划的落实、人才培养的相 对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式见培养考核相关条款。 6.5 人才培养责任人：各部门经理、主任作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负 责人的绩效考核结果。 过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。 培养考核 1、考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见《后备梯队培养实施考核表》； 2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细 分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考 察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》； 3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯 队培养资格； 编制 人资中心 审核 批准 评审周期 人才梯队建设方案 24 个月 生效日期 文件编码：DCCHRC-020 A 版号 3/5 页码 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期 向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 后备人才梯队建设激励 通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果， 对培养导师实施激励，共分为以下四类： 考核类别 梯队 考核结果为优秀（95 分以上，含）， A类 后期得以晋升 考核结果为合格（80 分以上，含）， B类 后期得以晋升 考核结果为合格（65 分以上，含）， C类 继续给予培养 考核结果为不合格（65 分以下），取 D类 消梯队培养资格 培养导师激励 备注 奖励 3000 元 奖励 2000 元 奖励是在梯队晋升 后，处罚是在考核 无 罚款 1000 元 退出及处罚机制 1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才； 2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； 3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以 100 元罚款/次。 确定后进人员 编制 人资中心 审核 批准 后 评审周期 人才梯队建设方案 24 个月 生效日期 文件编码：DCCHRC-020 版号 确定后进人员岗位职责及能力 素质能力差距表 拟定后进人员改进计划 人资中心 页码 后进人员能力素质分析表 对比 编制 A 追踪反馈改善效果 审核 1、 确定改进期限和改进内容， 确定改进方式 2、 辅导责任人及其相关职责 3、 指定改进效果追踪者，并指 出其职责。（改善期内不断 追踪，反馈信息到本人，保 证客观可信，有诚意） 批准 《追踪改善表》 《后进人员改善期考核表》 4/5 评审周期 人才梯队建设方案 24 个月 生效日期 文件编码：DCCHRC-020 追踪 版号 A 5/5 页码 反馈 个人素质原因 辅导者原因 淘汰∕转岗 有改善 无改善∕2 次改善不佳 环境、其他原因 HR 进行调查 考试合格 后进考核结束、存档 注意：追踪反馈一定要及时、客观、准确。辅导计划须有针对性，紧密结合岗位能力要求，对比追踪。 1.选择培养方式（在职辅导、 确定需甄选后备人才的岗位 内部兼职、在职培训）； 2.确定师傅/辅导者； 3.确定对辅导者的考核、 奖励 4.确定培训效果追踪者（人力 资源） 5.后备人员个人职业愿景。 拟定后备人才培养计划 计划执行、追踪、反馈 、追踪 后备人员培训效果考核 尚可 不佳 审 合格 晋升 H R 原 因 调 查 处 理 附则 1、 本规定由公司人资中心制订，解释权归广东婴姿坊婴童用品实业有限公司总经办，人资中心负责和组织实施。 2、 本规定报总经理批准后施行，修改时亦同。 3、 本规定施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本规定有抵触的规定以本规定为准。 4、 本规定自颁布之日起施行。 附件： ①：员工培养评价考核表 编制 人资中心 审核 批准
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东南亚国家联盟保护区工作能力
4 工作能力 以下表格包含东南亚国家联盟保护区工作能力详细内容，共分 17 类。 通用个人与工作技能（General Personal and Work Skills） 这些技能针对所有工作人员，不管哪一层次，都是通常工作必备，这些技能常常被称为“软性”技能。 这些技能可分成以下四个主要类型：工作态度与表现，基本交流，行为与品行准则，个人福利。基础的急救 技能也包括在此，因为这对所有保护区员工也很重要。 GEN: 通用个人与工作技能 通用技能 知识 对工作表现出积极自信的态度 任务，时间管理与守时 GEN6 单位政策、程序及工作方法 协作，团队工作，支持协助同事, 对同 与他人保持良好关系，并能与 事、同工、社区、义工及顾问尊敬有 单位的结构与员工 团组合作 礼 规范的急救知识 CPR 技巧 书写活动汇报，能使用简易表格 能简单有效地与同事交流 能读会算 口头汇报 按 指 示 、 指 南 、 规 章 及 程 序 进 遵守财务、行政及汇报等程序 文化种族及性别意识 行工作 遵守法规、单位规章、操作规程，具 造成工作环境紧张与压力的 工作上安全保险且顾及环境 良好环境与社会意识 原因 记录与档案，不讨论敏感信息 对敏感信息保持机密 GEN7 识别并举报不轨做法 单位内外 GEN8 注意文化、种族及性别差异 同事、合作者及利益相关方 GEN9 个人外表得体 穿着得体干净 GEN10 控制并减低个人压力 避免因私事影响工作，反之亦然 GEN11 使用 公认技巧提供 CPR 与急救 红十字会、红新月会或相应的急救基 本技能训练 服务 GEN1 GEN2 GEN3 GEN4 GEN5 备 注 24 范围与背景 12 财务与物质资源管理（Financial and Physical Resources Management） 这类能力涉及到保护区的财务、基础设施及各种设备。第 2 级能力包括掌管资金或设备的员工的基本档 案记录能力。第 3 级通用技能涉及到主管资金的人员的基本财务计划与管理，而专用技能则更适合那些专任 财务行政责任的员工，涉及到工资发放、帐目记录、设备采购的过程与程序。第 4 级能力是有关监督与分析 财务信息、财务与资源计划与合同问题，高级管理人员可能需要这些技能。 财务与物质资源管理 第 2 级能力 通用技能 FIN2.1 FIN2.2 FIN2.3 备 注 范围与背景 清帐、认领、支付要求、收据 按程序存档及记帐 财产编目与库存控制 整理与出示支出票据 帐目记录得准确清楚 管理储备的设备及物资 知识 基本财务记录 记帐与备案体制 库存与财产编目体制 财务与物质资源管理 第 3 级能力 FIN3.1 通用技能 做预算、计划并监测资源使用 FIN3.2 资源使用达到高环境标准 专用技能 FIN3.3 管理设备，物资及财产 FIN3.4 FIN3.5 监督采办、采购与支付 记帐 FIN3.6 负责支付事项 FIN3.7 FIN3.8 备 注 发放与监督合同、协议 经管官方文件与报告 范围与背景 知识 物资，服务，劳力 会计、预算、采购、供应、 降低消耗，重复使用或回收利用， 设备、审计等方面的政策与 减少废物，节约能源。 范围与背景 程序 资产、设备、办公室、工作室、 财会电算化系统 野外站所、车辆 合同程序 财产编目，存货控制，维修，保险 编目与运作体系 遵循单位/捐赠者要求的程序 文本及/或电脑文件 工资、福利、日津贴、奖金 发票、认领物、收入、收据 根据程序与法规 所要求的财务与活动常规报告 财务与物质资源管理 第 4 级能力 通用技能 FIN4.1 FIN4.2 FIN4.3 备 注 24 13 范围与背景 知识 预算计划，商务计划预测，现金流 拟订与监测财务计划 通 有关合同、标书和协议的法 物资与服务的供应及/或授权与让步 律法规 洽谈正式合同 等的合同、标书和协议 财务管理与会计 分析 管理 帐目 ，预 算计 划 及 资源 财务分析，并使用一系列手段监督 洽谈技巧 控制开支与收入 管理 人力资源管理（Human Resources Management） 这类能力是关于人员的监督与管理。第 2 级能力是所有小组领导应具备的基本监督技能。第 3 级能力是 更具体的人事管理，特别针对低层管理人员或部门经理。第 4 级能力是高级管理人员所需技能，这包括政策 与程序制定、人员结构、招聘、发展及福利。 HRM: 人力资源管理 第 2 级能力 通用技能 HRM2.1 范围与背景 知识 组队、监督、在职指导与建议、提 组队技能 供反馈 任务所需专业知识 领导与激励工作团队 备 注 HRM: 人力资源管理 第 3 级能力 通用技能 HRM3.1 HRM3.2 HRM3.3 HRM3.4 HRM3.5 备 注 范围与背景 知识 可能需要在无直接指导情况下工作 单位的远景、使命、任务、 指导、监督与激励个人与团队 的员工团队、合同工及义务工 目标，长远规划与短期项目 非正式监测与正式评估，识别晋升 单位结构与员工调配 监督与评估员工表现，提供反馈 贤才，以及培训与发展需要 单位的人力资源发展，人事 政策与程序 与个人/工作组交谈并进行评估 鉴别工作业绩差的原因，并就与业 与个人交谈，就工作、业绩等提出 了解相关的培训及员工发展 绩相关事项找员工谈话 机遇 建议和指导 交流技巧 根据单位政策 建立正式纪律与处罚程序 人事面谈技巧 解决冲突/其他调解争端的技 洽谈、调解及裁决 解决工作中的冲突 巧 HRM: 人力资源管理 第 4 级能力 HRM4.1 HRM4.2 HRM4.3 HRM4.4 通用技能 范围与背景 知识 组织结构，功能性职权与个人职责 确认 人员 编制 需要 、员 工结 构、 分 描述 单位的远景、使命、任务、 派工作与责任 人员 招聘 与晋 升 、 程序 、 过 程应 公 确定职权，做广告，面试与招聘 目标，长远规划与短期项目 平而且透明 健康、福利与保险，特别关注野外 单位组织结构及员工安排 安排并保障员工的福利 作业人员及巡护人员 单位人力资源发展，人事政 工作提升、奖金、奖励、额外加薪 设计与实施激励与奖赏员工的计划 策与程序 HRM4.5 拟订员工业绩标准 使用职业标准 HRM4.6 实施正式的纪律与处罚程序 根据已定程序 备 注 24 14 面谈技巧（招聘、评估、解 聘、批评、处罚） 员工发展与培训（Staff Development and Training） 部分保护区设有专门培训部，但所有的保护区工作都包括正式与非正式的员工发展。第 2 级能力是关于 对雇员的基本指导，与多数员工相关。第 3 级能力包括教员或培训经理的特别技能，可用于内部或对外的培 训。第 4 级能力涉及员工发展技能，针对所有的高层管理人员。 TRA: 员工发展与培训 第 2 级能力 TRA2.1 备 注 技能 指导和评估工作技能 范围与背景 指导并监督工友学习 知识 基本教学技巧 TRA: 员工发展与培训 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 TRA3.1 备课、授课与评估职业培训 TRA3.2 备课及正式授课 TRA3.3 提倡并促使工作上的学习 TRA3.4 计划与促成培训活动 知识 授课、演示、练习、实践活动、评 估；编写手册、工作册及教学辅助 成人教育与学习的理论与实 材料 践 大学生，研究生水平而且根据专业 特长；编写手册、工作册以及教学 培训设计与授课技巧 辅助材料 写作与启发技能 自学、技能分享、远程教学等 交流技能与演示技巧 课程与学习班；使用多种技巧促使 促使活动成功的技巧 培训活动顺利完成 备 注 TRA: 员工发展与培训 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 功能分析、技能分析、需求分析、 培训需求评估与分析的原理 培训与发展政策与规划 与实践 熟悉培训设计与细节 确定目标、结果和日程；确定学 了解多方地方学术与职业培 规划、设计、监督和评估员工在职 员、教员、供应者、资讯人； TRA4.2 训，以及教育部门 培训项目 评估培训的结果与影响 能力发展的原理与实践 备 注 TRA4.1 指导培训与发展需要的分析 24 15 交 流（Communication） 这类能力涉及到工作上正式与非正式信息交流技能。通用与基本交流技能包括在通用个人与工作技能内 。 第 2 级能力包括更多的语言技能及正式交流技能。国际语言越来越重要，尤其是有些工作涉及到使用出版物 、 国际网络，且与国际访问者一起工作。在这样的地方，至少部分员工应能用地方语交流。招聘讲地方话的员 工就是最佳途径。第 3 级能力包括更规范的正式交流技能以及分析技能。第 4 级能力集中在增进制定策略及 解决冲突的手段的基本交流。第 5 级能力涉及国际协商所需的正式交流类型。 COM: 交流 第 2 级能力 通用技能 范围与背景 基本指导性或解说性演示 活动报告及所需正式报告 COM2.1 做有效的口头演示 COM2.2 书写工作活动报告 专用技能 范围与背景 按需要： 地方语言及方言 国际使用的语言（如：英语） COM2.3 用其他语言及/或方言交流 知识 简易演示技巧 教学技巧 报告的书写形式 洽谈技巧 英语 地方语 备 注 COM: 交流 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 知识 准备日程安排，主持会议，协商行 动计划，通过前次会议记录 会议程序 学习班、讨论会、会议等等 演示技巧（公开讲话并使用 基于工作活动 基于科研、经验及文献对问题做临 演示辅助器具） 界分析， 精通保护区及其管理的各基 报告与展示中包括分析、结论及合 本方面 理建议 会议、讨论会；会谈、活动、媒介 技术报告框架 访谈等等 COM3.1 组织安排并主持正式会议 COM3.2 做技术性展示 COM3.3 书写技术报告/文章 COM3.4 分析及交流复杂事宜 COM3.5 在公众事务中代表保护区 备 注 COM: 交流 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 解决冲突的方法：商谈、调解、仲 解决冲突的技巧 COM4.1 洽谈协议，解决争端与冲突 裁及判决 洽谈程序与技巧 高层专业知识 促使员工对活动、 决策及 计划 的 正式与非正式磋商程序 COM4.2 合同形式 反馈与参与 涉及到的立法及事宜 建立 与公 众对决策、政策与 计划 与利益相关方及合作方 COM4.3 知道国际会议程序 磋商与交流的机制 备 注 COM: 交流 第 5 级能力 通用技能 COM5.1 代表国家参与正式洽谈与会务 24 16 范围与背景 知识 CBD, WCPA, CITES 等在权力范围内 相关的专业知识 所有重要事项的国家立场 备 注 技术与信息（Technology and Information） 这部分工作能力主要包括信息技术、电气与电子设备的使用，重点放在电脑使用上。第 3 级能力专有一 部分涉及图书管理。 TEC: 技术与信息 第 1 级能力 TEC1.1 备 注 通用技能 操作基本办公设备 范围与背景 电话、传真、复印 知识 设备的基本功用 TEC: 技术与信息 第 2 级能力 通用技能 TEC2.1 电脑的基本操作与维护 TEC2.2 运用视听设备 范围与背景 知识 微软办公软件、英特网与电子邮件 硬件与软件的基本维护 基本电脑功能，常用软件 相机、录音机、摄影设备、投影 设备使用手册 机、视听辅助设备 备 注 TEC: 技术与信息 第 3 级能力 通用技能 TEC3.1 创建并管理网页与网址 TEC3.2 维护电脑 TEC3.3 使用并维持电脑的高级功能 TEC3.4 操作地理信息系统 专用技能 TEC3.5 管理图书档案及其他信息资源 范围与背景 知识 使用相关的网页设计，维护语言与 运用；结构化查询语言程序设计， 电脑硬件与软件、操作与维 使用在线数据库 修理、替换部件；解决软件与硬件 护 问题；备份与杀毒程序。 当地局域网操作与维护 当地局域网，使用专用软件（如： 开发并维持在线数据库与信 图象设计、台顶印刷、数据库） 息系统 电子绘图并使用相关地理信息系统 使用地理信息系统 程序 范围与背景 设计知识 书本、文件；地图与图象；保护区 图书与档案编目与管理技巧 活动记录 备 注 项目开发与管理（Project Development and Management） 这类能力包括对大小项目和工作计划（包括外资资助部分）的规划、管理与监督。它能用于特定的任务， 例如场地管理规划，也能用于计划框架内的其它任何活动。第 3 级能力涉及现行项目的基本运行计划与管理。 第 4 级能力涉及基于国际捐赠者标准，开发、规划和管理更大更复杂的项目。第 5 级能力针对策略与政策规 划。 24 17 PRO: 项目开发与管理 第 3 级能力 通用技能 PRO3.1 PRO3.2 PRO3.3 PRO3.4 备 注 范围与背景 知识 活动、工作计划、时间表、后勤服 捐赠者对建议书的要求与形 拟订操作计划 务 式 管理 实施工作 计划 的员工、合同 合乎工作安排，管理后勤，提供技 相关的专业知识 派遣任务，决策及其他管理 术性指导，监测进展情况 工及合作者 技巧 投入、产出、影响 记录并监测项目成果 监测技巧 非复杂项目，具可测性目标 规划技术项目 PRO: 项目开发与管理 第 4 级能力 通用技能 PRO4.1 PRO4.2 PRO4.3 PRO4.4 PRO4.5 PRO4.6 范围与背景 知识 使 用 问 题 分 析 、 选 择 性 分 准备并协 商获取资源与支持的 建 投标竞争部门或政府资源 析、 ZOPP（或类似的）方 捐赠者项目建议书 议书 使用“逻辑框架”方法及所要求的 法，拟定逻辑框架 拟订正规的项目计划与建议书 其他相关机构/组织的立场与 其他形式 创 收 、 费 用 体 系 、 物 品 与 服 务 收 政策 拟订商务计划，集资与创收计划 费、 让利等 多方捐赠者，他们的重点与 要求 与其他机构一 起建立协作伙伴关 国内、国际机构以及非政府组织 设计使用灵活管理技巧 系，制定计划与规划 多种多样的保护区筹资方案 在项目实 施中，指 导管理人员及 总体监督项目活动 广泛的管理技巧 领队 业绩表现，效应、投入与产出，与 领导正式的项目检查与评审 项目计划的一致性 备 注 PRO: 项目开发与管理 第 5 级能力 通用技能 知识 领导拟订策略与政策计划与评审 PRO5.2 领导开发 与实施国家级与国 际级 为区域性或全球性保护区、濒危动植物 了解相关国家与国际的 国际贸易公约等项目与规划做贡献 的项目与计划 始发项目 备 注 24 范围与背景 与保护及保护区管理相关的政策与策略 PRO5.1 18 策略规划 野外作业（Field Craft） 野外作业包含在缺乏正常生活所需的边远或富挑战性的地区，安全有效地工作所需的实用技能。野外作 业技能对在这种情况下的工作人员，不管是巡护员或是科研人员都至关重要。第 1 级能力涉及到基本的安全 与良好的实践。第 2 级能力涉及在野外航行、穿行及扎营技巧，在有些保护区，这可能涉及到使用特别设备 与技巧，这些就包含在‘专用技能’里。另有一部分包含在水上的作业。第 3 级能力包含野外探险考察的组 织与后勤，野外交流及应急措施，找寻与抢救技巧。 FLD: 野外作业 第 1 级能力 通用技能 FLD1.1 FLD1.2 FLD1.3 备 注 范围与背景 知识 不 抽 烟 ， 避 免 酗 酒 ， 安 全 管 理 篝 有害环境的做法可能产生的 火，行为安静，避免损坏环境，不 长期影响及效果 在野外遵循有益环境的做法 打猎，妥善处理废物与垃圾 地方特有的险情、病症与疾 如：恶心、痢疾、疲劳、暴热、暴 病 确认、避免及/或在野外就病症， 晒、严重疾病的早期症状（如：疟 基本急救常识 疾 、 登 革 热 ） ， 蛇 及 其 他 动 物 咬 保持个人健康与卫生 疾病与咬伤提供基础治疗 伤，潜水中的低压效应 了解与野外作业相关的危害 紧急情况下的措施及取得联 体力与耐力，会游泳（相关处） 系的细节 安全有效地进行野外工作 野外工作时关心自己及他人的安全 潜水所需安全措施（针对海 与舒适 洋保护区） FLD: 野外作业第 2 级能力 通用技能 FLD2.1 FLD2.2 FLD2.3 FLD2.4 FLD2.5 FLD2.6 FLD2.7 范围与背景 知识 帐篷、宿营地、厨房烹饪设备、灯 照管、 检查 及维持基本 野外工作 具 、 睡 袋 、 地 席 与 吊 床 、 扎 营 器 与扎营设备 具。 选择合适的场所，组织安全妥善用 火用水，妥善处理废物，妥善安排 安排扎营地 厕所设施；确保场所在离开时清洁 导航与定位原则，制图与读 安全。 图原则（比例尺、方向、定位 使用及理解地形图，使用地图参照,点） 使用指南针、 图表或地 图进行 导 确认并找出指南针所示位置；使用 航和定向 全球定位系统如何运行，全 地图特征点及三角定位 望远镜、测量仪器、指南针、高度 球定位系统的准确性与缺陷 使用与照管野外工作设备 计 相关设备的说明、使用、缺 全球定位系统的照管与维护；装备 陷以及危险 使用全球定位系统；确定地点的地 使 用 全 球 定 位 系 统 建 立 地 理 坐 理坐标并确定其在地图上的相应位 了解地方地形地势的特性及 标、导航和定向 置；使用当地的适当坐标系统；输 风险 入基本的航向点 保护区无线电系统功能及协 绘制简易地图，用以交流有关特征 以野外数据资料绘制草图 议 及方位等信息 熟悉攀爬、登山及入洞等技 安全穿行 专用技能 24 19 跨 越 困 难 或 有 危 险 的 地 形 ， 这 包巧 括： 开辟通行小径, 上下陡坡，过 了解与水下作业有关的证件 河，穿越难以跨越的地层（如： 雪、冰、湿地、碎石），使用绳 索、安全带及其他手段 范围与背景 知识 FLD2.8 照管设备，维持电池，使用无线电 使用并 维护野外交流用的 无线电 基本交流协议，与营地以及对讲机 对讲机 间的交流 FLD2.9 使用山地和洞穴所需专用设备 FLD2.10 水中作业技能 攀爬与登山的特别技巧：使用绳 索、吊带、手握系绳，使用尖铁钉 与碎冰斧及其他设备 水中安全及导航 游泳、潜游、潜水 使用合乎国际公认标准的配套的水 下呼吸器潜水设备 船只的操作使用 备 注 FLD: 野外作业第 3 级能力 通用技能 FLD3.1 FLD3.2 FLD3.3 备 注 24 20 范围与背景 知识 保证交通、食物、扎营、野外设备 计划野外旅行，考察及巡逻，并 及安全措施，与参加人数、逗留时 可使用的设备及其操作 对该地区的直接知识，保护 安排后勤 间及野外旅行的目的相符合 区的地形解剖图，熟悉现有地 协调紧急服务，组织搜寻团队，安 排搜 寻方 案， 安 排 交流 ， 整 理报图 组织并领导野外搜寻与营救 告，组织安排伤残人员撤离；水下 被地方接受的无线电交流协 搜寻与营救可能需特别技巧 议 利用多种方法保全对搜寻与 专用技能 范围与背景 照管并运用设备，使用当地无线电 营救工作的援助，包括与紧急 运行和使用基 台无线电和通讯设 协议，记录性呼叫（logging calls） 服务的联系 备 和通讯，回应求救（SOS）呼叫 急救的标准程序 自然资源评估（Natural Resources Assessment） 这类能力涉及的技能是有关调查、评价、评估及监测保护区自然资源（生物的与物理的）。所设计的标 准确认熟悉地方知识的半熟练工（第级 1）在调查中能发挥的重要作用。第 2 级技能集中在有指导地使用既 成方法，在实地收集数据资料。因为进行调查有多种潜在的要求与技巧，第 3 级技能包括非常广泛的范围与 背景，以及多种专用技能。这些多种多样的技能一个人不可能全部拥有，但保护区生物学家或野外科技人员 至少应具备这些专门技能的某些方面。第 4 级技能涉及考察的科学设计、监测方案、以及保护生态学与估价 的深层工作。 NAT: 自然资源评估 第 1 级能力 通用技能 NAT1.1 NAT1.2 NAT1.3 NAT1.4 范围与背景 知识 认 识 普 通 与 典 型 的 植 被 栖 息 地 类 根据地方实情：包括常见、重要、 调查的目的和目标 有用的以及入侵物种 地方语言与文化 型、动植物种类 当地地形 准确记录及报告所观察到的野生动 口头报告，使用基本报表 当地动植物，包括关键物种 植物 与受保护物种 按考察领队的指示 协助普查、监督及其他调查工作 野外作业技能（参见 FLD 下 专用技能 范围与背景 的技能） 常见、重要、有用的以及入侵物种 使用基本设备 识别关键动物的痕迹与迹象 备 注 NAT: 自然资源评估 第 2 级能力 通用技能 NAT2.1 NAT2.2 NAT2.3 NAT2.4 NAT2.5 使用及照管科学仪器 备 注 24 21 范围与背景 知识 运 用 培 训 时 所 学 作 业 方 法 和 技 巧 地方动植物与自然历史 如：踩样条、数窝巢、测量脚印； 当地地形地势 就野生动植物、栖息地、自然资源 普通栖息地及其特征（如：水道、 及物理景观特性有指导地进行调查 洞穴、低山）的定位、识别、地图 当地语言与文化 绘制及测量 野外工作技能（见 FLD） 使用地方知识与技能进行调查 制作野外标本 采集、准备以及照管野外动植物标 设陷捕捉、采集并在野外保全与储 存植物及找到的动物标本与残余物 调查与监测的目的和目标 本 使用标准形式及报告系统记录调查 熟悉野外工作设备 记录与汇报调查和监测的数据资料 信息 基 本 调 查 、 普 查 及 编 目 方 野外指南、简易线索或标本 借助有关手段鉴定植物与动物 法，科学方法的基本原理。 相 机 、 数 据 阅 读 器 、 高 度 计 、 陷 使用人道手段捕捉动物的技 阱、捕捉设备等 巧。 NAT: 自然资源评估 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 专用技能 范围与背景 知识 确定目标，详细说明并运用方法； 监督调查： 实地生物调查，物理与景观调查， 组织并领导生物地理调查及监测活 自然资源使用调查 NAT3.1 统计分析与数据展示 动 从图书馆、机构办公室、数据库、 技术设备的使用说明 英特网上收集二手数据 访谈社区居民、猎人及其他人 遥感及解读 摄相捕捉、无线电追踪/遥感设备定 调查设计与抽样方法的原理 NAT3.2 操作专用考察设备 点图象，测量仪器等 从 社 区 收 集 信 息 的 技 巧 分 析 、 理 解 及 展 示 考 察 与 监 测 数 统计分析，解释及展示。 NAT3.3 据。 （如： 参与性绘图、参与性 三维建模） 保护区有关的栖息地 相关的调查技巧 领导专门的分类学，栖息地及生态 根据需要进行动物分组 NAT3.4 系统考察（根据个人专长与经验） 高等/低等植物，菌类植被/植物群落 相关的专业知识 水文、土壤、地质及其他物理特性 相关物种的标本采集，标本整理组 植物与动物 NAT3.5 织 图片与普通卫片格式 NAT3.6 解读卫片及遥感信息 备 注 NAT: 自然资源评估 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 基于保护区管理重点 鉴定特定需要及达到特定目标的方 科研方法与技巧 设计生物地理研究、调查、研究与 法 NAT4.1 确定指示物，检测方法与检测时间 高级保护生态学 监测的方法与计划 设计个体生态学研究、行为研究、 评价技巧 数据分析技巧 种群与群落研究 使用不同形式的评价如：总的经济 专家专业知识 价值，基于市场价的经济评价，偏 NAT4.2 确定生态/环境价值 好显示法，利益转移法 备 注 24 22 生态系统、栖息地与物种的保护管理 （Conservation Management of Ecosystems, Habitats and Species） 这类能力涉及动植物、生态系统、栖息地及景观地保护管理的实践与技术层面。一个地区的物种与栖息 地的范围与背景非常广阔，所需知识也非常广泛。每个等级还包括动物物种（野生生物管理）管理的专用技 能，这对部分保护区至关重要。 第 1 级能力包含基本实用技能，及照管所捕动物的基本专门技能与知识。第 2 级能力包含栖息地管理与 苗圃工作的实地监督，包括特种动物的捕捉、控制及管理等技能，这层技能可能并非所有保护区都需要。第 3 级能力包括计划与领导特定的管理活动，包括更多的高级野生动植物管理技能。第 4 级能力涉及保护管理 的计划、运行与评估的科学基础。 CON: 保护管理 第 1 级能力 通用技能 CON1.1 CON1.2 CON1.3 CON1.4 范围与背景 知识 剪枝、拔除、清除及植物材料（包 控制/清除植被 括入侵植物）的合理处置 整地、基本繁殖、种植、保护、浇 确认用于种植的物种，了解 繁殖、种植、照管树木与灌木 水 植树的裨益 确认应清除的物种 专用技能 范围与背景 检 查 并 在 野 生 动 物 喂食场所添加 喂食场所、饮水处、舔盐池 相关物种的照管及进食需求 食物 相关物种常见疾病与问题 在指导下喂食，了解健康与舒适问 动物尸体处置技巧 题，保持干净及卫生等等 照管被捕/被关禁的动物 动物尸体的安全处置 备 注 CON: 保护管理 第 2 级能力 通用技能 CON2.1 CON2.2 CON2.3 CON2.4 CON2.5 备 注 24 23 范围与背景 知识 监督 栖息 地的 创建 、恢 复、 管理 按计划与指南进行繁殖、种植、剪 基础物种及系统生态学 枝、清理、有控制的焚烧 植物的繁殖及苗圃技巧 或控制工作 野外识别与了解相关物种的 专用技能 范围与背景 控制 入侵 动物 （不 包括 使用 射击 安全有监督地使用陷阱、诱饵、毒 需求与行为 安全使用、操作、贮存诱饵 药 手段） 潜步跟随及安全靠近动物；安全并 与毒药，处理事故的措施 人道地设立、使用陷阱，安全并人 动物的捕捉、运输、安置与 协助捕捉/固定、处理和运输动物 道地抑制动物，有指导地投镖及使 照管程序/规章 识别疾病与症状，动物舒适 用镇静药枪支、吹管及杠棒。 笼子与围栏（永久性与可移动）， 问题 维护 并使 用 装 控动 物的 设备 与 场 拉网，设门系统，永久性与暂时性 安全使用、储存、操作并施 所 用镇静剂，处理事故的措施 电网 安全使用与照管武器 根据既定的限额和具体说明射击动 物；这与控制外来入侵物种与动物 使用武器捕杀动物 种群数量有关 保护区的政策、规划与管理（Protected Areas Policy and Planning） 这类能力包含现代保护区管理所必备的更高层的专用技能。第 3 级能力主要涉及管理规划的实施。第 4 级能力包含的技能涉及管理规划；相关的法律与行政知识；以及计划、管理与监督。第 5 级能力涉及政策问 题，以及与管理保护区网络相关的技能与知识。 CON: 保护管理 第 3 级能力 通用技能 CON3.1 CON3.2 CON3.3 CON3.4 CON3.5 CON3.6 备 注 范围与背景 知识 所需的森林、山地、草地、旱地、 熟悉相关的生态环境 相关的栖息地管理的目的、 详细 说明 栖息 地及 生态 系 统 管理 淡水、洞穴、珊瑚、红树林等 的要求并指导其管理 栖息地管理、运作、创建、恢复与 影响以及利用，恢复与复原 复原 技巧 关键物种的生态学、食物与 可持续地狩猎、采集、收获相关物 详细 说明 并评 价可 持 续 的自 然资 栖息地要求 种；调整及监测的方法 源利用限额 详细 说明 特 别 措施 以协 助关 键物 如：舔盐池、泥坑、水供应、窝巢 入侵物种的影响及其控制方 法 种的保护、生存或恢复。 动物保养与养殖，包括基本 专用技能 范围与背景 减轻下列影响的措施：糟践农作物 的兽医措施 捕捉相关物种的技巧，包括 计划 ，评 估 及 监督 对入 侵动 物与 的 动 物 、 动 物 灾 害 、 大 量 人 工 种 计算镇静药物的剂量 问题 动物 、人 与 野 生 动 物间 冲突 群、危险动物、外来入侵动物。 按需对相关灾害物/入侵物种射击、 有关捕捉、运送、饲养、出 的管理。 口的法律规章及公约 设陷捕捉、下毒饵。 地方自然资源采集方法与用 投镖、设陷阱、供应足够的笼子与 围 栏 ， 有 关 物 种 在 运 输 其 间 的 舒 途（生物及非生物资源） 自 然 资 源 评 估 与 监 测 技 巧 计划 与监 督 动 物 捕 捉， 运输 ，照 适； 看与管理 有关物种的喂食、安置及舒适，疾 （见 RES 能力） 病与失调的初级诊疗；与兽医及专 最优化可持续产量并使用配 额及其他捕捉限量 家一道工作 人类与野生动物间冲突的原 计划、详细说明并评价游猎/游钓 物种调查，检查狩猎/钓鱼报告，基 因、影响及潜在解决办法 有关受捕受猎和受保护的物 于科学原理确定限额 的可持续限额 种的法律规章 CON: 保护管理 第 4 级能力 通用技能 CON4.1 CON4.2 CON4.3 CON4.4 CON4.5 CON4.6 备 注 24 24 范围与背景 知识 可行性评估；相关物种（包括入侵 计划 、管 理及 评价 物种 与 栖 息地 物种）及栖息地的恢复计划与管理 相关物种、生态系统及栖息 保护及恢复项目 地的生态学与保护生态学 计划 重引入物种的生态学，其引 根据 生 物 物理 监测 计划 ，设 计指 确定指示物，监测方法与日程 标 入方法及指南 重新引入的提议与计划应遵循世界 有关捕捉、运输、饲养、出 计划 、管 理及 评价 物种 的重 建或 自 然 保 护 联 盟 （ IUCN ） 的 指 导 原 重新引入 口等的法律、规章及公约 则，释放前后监测 须控制/捕杀/清除的物种的生 计划 、管 理及 评价 动物 的 转 移 、 灭杀大量种群；入侵或灾害物种的 态学；清除/控制的技巧；及 控制 清除及控制项目 指南 专用技能 范围与背景 计划 、管 理及 评价 动物 迁地 保护 被关禁动物的舒适与照管，谱系记 被关禁动物种群的照管、维 录，计划的繁殖项目 与繁殖项目 持及遗传管理 计划 、管 理及 评价 植 物 迁地 保护 植物繁殖，所收集物种的养护，专 所收集植物的维护与遗传管 业园艺技巧 项目 理，及种子/种质资源储存 社会经济与文化评估（Socio Economic and Cultural Assessment） 本类技能有关收集与保护区相互影响的社区的社会、文化、生计和经济信息。第 2 级能力包含基础的非 正式与正式信息的收集。第 3 级能力涉及较复杂的参与性调查与评估方法与技巧。第 4 级能力涉及研究、考 察、监测方法和评估技巧的具体化与设计。 SOC: 社会经济与文化评估 第 2 级能力 通用技能 SOC2.1 备 注 范围与背景 知识 问卷，农户调查, 观察调查，快速农 有指 导地在实地进行社区社会经 村评估 基本访谈，数据的收集与记 济文化及资源利用 调查、使用基 特定区域的实地评估，社区从地方 录 本技巧 获得的自然资源，其利用方法、方 文化与性别意识 式及数量。 SOC: 社会经济与文化评估 第 3 级能力 SOC3.1 SOC3.2 SOC3.3 SOC3.4 通用技能 进行利益相关方分析 范围与背景 知识 使用利益相关方分析框架 地方社区、领导、风俗及传 信息：人口，生计及收入，教育， 统知识 地方社区生计 福利 野生生物记录，狩猎及收集量，民 利益相关方分析技巧 科研技巧与方法。 计划 、监督及促使社会 经济及生 族植物学数据 技巧：收集二手资料，问卷，农户 公众参与技巧（参与式农村 计信息的收集活动 评估法，快速农村评估） 调查，观察调查，快速农村评估 公众参与技巧如：参与式农村评估 从 社 区 收 集 信 息 的 技 巧 （如： 参与性绘图，建立三 法(PRA)，绘社区图及建立模型 维模型） 统计分析，解释与展示 分析并展示调查数据 交流与公众关系技巧 专用技能 范围与背景 相关的技术性知识 对民族、文化及性别差异的 领导 民族及文化遗产评估与监测 人类文化学，考古学，建筑学，传 意识并保持敏感 统 实践 项目 统计分析与展示技巧 备 注 SOC: 社会经济与文化评估 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 SOC4.1 开发 社会 经济与文化研究及监测 根据保护区管理及社区重点事项 项目 科研方法与技巧 SOC4.2 拟订 社会 经济生计 及文化调查方 确定实现特定目标所需的方法 法 经济学 SOC4.3 进行经济分析 备 注 24 25 计算收入、支出、成本及价值 社会与乡村发展高深知识 数据分析技巧 专业技术知识 可持续发展与社区（Sustainable Development and Communities） 这类能力包含与当地社区共同工作技能，并扶持地方社区，这些社区民众的生活及生计与保护区相互影 响。这类能力不包括普通的乡村发展技能，但集中在保护区管理计划及保护目标范围内通常发生的一些活动， 这些活动常常发生在缓冲区或可持续发展区。第 2 级能力包括实践性的以及基层的社区工作，适用于所有与 社区工作的员工。第 3 级能力包括提高社区智能与参与，以及社区工作的组织安排。专用技能包括广泛的技 术咨询技能。一个人不可能拥有所有这些技能，但作为一名保护区的社区官员，他/她至少应具备其中部分技 术性能力。第 4 级能力涉及到社区项目全面管理，以及为其获取资源，解决冲突、争端及土地权问题 DEV: 可持续发展与社区 第 2 级能力 通用技能 DEV2.1 DEV2.2 DEV2.3 DEV2.4 备 注 范围与背景 知识 经常与社区领导面晤，常规性走访 地方社区、领导人、习俗、及传 联络社区团体 所有社区 统知识 为保护区/社区会议与活动提供后勤 影响社区的问题与事项 组织地方会议、活动及展示工作 交流技巧 服务，发出邀请 培训与推广技能 实践性项目如：种树，建苗圃，标 为社区保护与可持续利用提供信 保护区规划目的与功能 界，修理社区基础设施 息、指南及协助 实践性现场管理 相关的社区-保护区协议 管理协议、社区保护合同等 监督实地工作与协议的一致性 保护区保护与执行条规 DEV: 可持续发展与社区 第 3 级能力 通用技能 DEV3.1 DEV3.2 DEV3.3 DEV3.4 DEV3.5 DEV3.6 DEV3.7 DEV3.8 备 注 范围与背景 知识 在工作组与委员会设立社区代表； 促使社区参与规划、决策与管理 使用公众参与技巧以保障有效贡献 地方社区、生计、领导人、习 给社区提供反馈与信息 管理与资源利用权利；界限与使用 俗、信仰及传统知识 区域；限度及配额；筹资及利益分 影响社区的问题与事项 商议社区保护与管理协议 享以及其他方法 保护区、社区政策与规划细节 计 划 、 协 调 及 促 进 社 区 能 力 建 设 培训活动，考察团，交流等等 外来财源与资讯 活动 成立地方非政府组织，民间组织， 培训与推广 促进地方网络与组织的发展 合作社及其他团体 交流技巧 为 社 区 自 然 资 源 可 持 续 利 用 与 管 采集、收获、狩猎 公众参与性技巧 理提供咨询 小额赠款，贷款，收入共享，资金 地方自然资源采集方法与用途 就社区集资提供咨询/指导 运转，争取外部款项与支持 自然资源评估与监测技巧 与宗教/ 文化 领导 人合作， 倡导 保 领导人、宗教机构及学校；提供信 从社区收集信息的技巧（如：参 息，参加活动，引发讨论与参与。 护与可持续利用 与性绘图，参与性三维建模） 专用技能 范围与背景 文化与遗传管理及保护，实业开 文化与遗传保护：保持传统，保护 发所需的专业技术知识，如：创 重要的物品、构造、场所及地点 经济 发展 ： 实业 开发 ，可 持 续 农 收活动；健康与福利问题 （根据个人专长与经验） 业，园艺及林业，旅游业，手工艺 财务管理与预算 为社区提供专业咨询/指导 品，野生物经营，加工 保护与执行保护区规章 社区福利：健康，卫生，安全，保 障，享受福利 DEV: 可持续发展与社区 第 4 级能力 通用技能 24 26 范围与背景 知识 DEV4.1 DEV4.2 DEV4.3 DEV4.4 DEV4.5 备 注 24 27 设 计 并 协 商 综 合 性 保 护 与 开 发 项 综合保护和发展项目（ICDP）方法 有关土地权属、惯例的立法。 目中的社区部分 长期规划与项目计划 正式与非正式协议，许可及办证方 解决、调解及协商冲突的技巧 拟订协议争取与利用资源 影响地方社区的政策与法规 法 解 决 土 地 争 端 ， 土 地 分 配 正 式 检查土地权属记录与争端，磋商并 地方领导、习俗及传统知识 通过法律解决争端。 综合保护与发展项目方法与技巧 化。 保护区-社区间冲突；社区–社区间 保护区的保护重点、项目与活动 解决保护区，社区及其他利益相 冲突；其他冲突，使用协商、调解 地方生计与土地使用要求 关方间的冲突 及解决技巧 支持与财务来源 确 定 与 动 员 外 部 力 量 ， 支 持 与 资 政府，非政府及捐赠者资讯，技术 交流技巧 支援，推广及经费 助地方社区 保护区的政策、规划与管理（Protected Areas Policy and Planning） 这类能力包含现代保护区管理所必备的更高层的专用技能。第 3 级能力主要涉及管理规划的实施。第 4 级能力包含的技能涉及管理规划；相关的法律与行政知识；以及计划、管理与监督。第 5 级能力涉及政策问 题，以及与管理保护区网络相关的技能与知识。 PAM: 保护区的政策、规划与管理 第 3 级能力 通用技能 PAM3.1 PAM3.2 备 注 范围与背景 PAM: 保护区的政策、规划与管理 通用技能 PAM4.1 PAM4.2 PAM4.3 PAM4.4 PAM4.5 PAM4.6 备 注 知识 法律、法规、条例、法令、规章等 适应性的管理方法 了解并理解相关的立法 相关的立法与法律程序 实施、监督、修改及更新保护区 基于现有的管理方案 保护区详情及其管理方案 管理规划目标与行动 第 4 级能力 范围与背景 知识 分区：完全保护区，特别利用区， 对保护区的详细了解，其价 协同设计保护区区 划系统以实现 无 干 扰 区 ， 可 持 续 利 用 区 ， 娱 乐 值、目的、文化、目前与将来 保护及其它目标 区，可持续开发区及其他区域 的威胁、问题与机遇 权利机关、机构及其他相关 确定价值、威胁与重点 组织的角色与责任 确定目标并审议可用办法 领导拟订保护区保护管理计划 相关的国家法律 确定目标并计划行动 环境管理系统（EMS） 确定资源要求 评估管理效应的方法 地 方 土 地 拥 有 者 ， 使 用 者 ， 占 用 根据最佳做法案例及出版物 与地方协 商，获取 地方同意支持 者，经营者，地方社区，地方权利 所总结出的保护区管理办法 保护区管理 机关 管理计划过程与形式 自然灾害（火灾、水灾、地震）与 人为灾害，如：武装冲突、人为灾 指导拟订潜在灾害的应对计划 难 环境影响评估；区域性土地使用计 为计划、政策与评估提供信息与 划、开发计划等 建议 建议开展的发展活动对保护区可能 造成的影响、建议的缓解措施 使用 IUCN/WWF 管理效应评估方案 监测保护区管理的效应 PAM: 保护区的政策、规划与管理 第 5 级能力 通用技能 PAM5.1 PAM5.2 PAM5.3 PAM5.4 PAM5.5 PAM5.6 24 28 范围与背景 知识 领导 制定国家的、国际的生物多 国家法律与政策，相关的公约如： 有关生物多样性保护及保护 CBD, CITES, RAMSAR 区管理的国家与国际政策、公 样性保护及保护区管理政策 约与法律 领导 保护区、 网络 、系 统及策略 国家及区域性系统规划 保护区系统与网络规划 的设计 有关界线划定与调整的国家 与邻国相应的权利机关，保护区管 计划 并协 商跨国保护区及保护事 法律与程序 理机构 宜 拟订 并实施选择性保护区管理体 社区管理，非政府组织与商务伙伴 参与性定界程序 等 系 管理保护区边界的正式 化，合理 边界、区域、界线调整及扩展 化与公开化程序 帮助建立 与更新有关保护区的法 保护区，野生动植物及土地使用法 律 备 注 场地管理（Site Management） 场地管理包括保护区的基础设施与景观设计的实际管理。第 1 级能力包括日常的场地维护，2 级能力主 要涉及建设、修理及维持工作技能。机动车辆与机动船只的驾驶技能属于第 2 级专用技能。第 3 级能力集中 于设计与监督实际管理项目，而第 4 级能力包含更大、更广、更复杂项目的设计与管理。 SIT: 场地管理 第 1 级能力 通用技能 SIT1.1 救火 SIT1.2 安全使用、看管工具与设备 SIT1.3 保持场地整洁 范围与背景 知识 建筑内及在野外 操作灭火设备 健康与安全相关条规及预防 手工用具 机动工具（电动与油动）割草机、 措施 设备操作程序（参考使用说 灌木修剪器和钻孔机 清洁，扫除，割草，设备储存，垃 明） 圾收集/处理 备 注 SIT: 场地管理 第 2 级能力 通用技能 SIT2.1 SIT2.2 SIT2.3 SIT2.4 SIT2.5 SIT2.6 SIT2.7 备 注 范围与背景 知识 小道，走廊，桥梁，标记，电气、 检查并报告场地基础设施状况 管道与废水系统 建筑结构：基本木工与石工，用于 立篱笆、障碍、步行桥、标牌及简 解释规划与细节 易结构 建筑材料的特点 设立与修理架构，道路 道路：密封/开封的表面，台阶，气/ 基础设施及公用设施应达到 水阀门，下水道 的标准（为接受检查之用） 基本修理及维持厕所、下水道、废 维持与运行废物处理系统 设备的操作程序（参考使用 水系统、废物池 更换保险丝、插头、插座等；检查 说明） 电池 维持与修理公用设施（电与水） 基本修理/保持水龙头、水管、蓄水 相关行政程序 安全措施/条规 池、水井、抽水系统、过滤器等 基本运行（油、燃料、过滤器、车 使用修理说明，零件编目 维持 机动车辆与发动机 胎等）小型维修 零件术语与特性 专用技能 驾驶机动车辆 安全运行与维护小型船只 范围与背景 车辆，拖拉机，摩托车 舷内与舷外发动机 SIT: 场地管理 第 3 级能力 SIT3.1 24 29 通用技能 范围与背景 知识 为员工和合同工制 定有关小工程 道路、休息场所、野餐场所、垃圾 基本比例绘图 与基本场地基础设施的 计划 与相 处理及相关的结构 关细节 绘图、材料、估算数量、估算所需 材料的多种利用 不同情形下多种设计与多种 劳力与时间 SIT3.2 SIT3.3 SIT3.4 SIT3.5 SIT3.6 根据说明与合同检查质量与标准； 监督合同工与外来维修工的工作 向管理层及合同方汇报 检查与详细说明维修要求与日程 安装物与基础设施 使用指南针及/或 GPS 根据地图确定 在实地找出、标记并检查边界线 边界；使用合适可行的边界标志程 结构 序 技术性绘图与地图绘制 确定 与评估火险与 危害 ，并做防 野外与室内火灾 火控火计划 估计并计算数量及价格 下水道管理，水道、小道、斜坡上 土 壤 流 失 控 制 ； 工 程 解 决 （ 设 障 相关的建筑规章 计划、监督及评估物理地形管理 碍、围墙、建下水道、修平台）及 环境与景观影响 “自然”方法（建立植被、改变土 地使用技术） 专用技能 SIT3.7 备 注 技术性绘图与地图绘制 范围与背景 设计、绘制架构图与地图 SIT: 场地管理 第 4 级能力 通用技能 SIT4.1 SIT4.2 SIT4.3 备 注 24 30 范围与背景 知识 公 用 设 施 、 园 林 、 建 筑 物 和 安 置 基础设施的多种设计方案 参与重大基础设施 项目 的详细计 物 ， 例 如 ： 道 路 、 桥 梁 、 飞 机 跑 基础设施使用的预期等级与 道、码头及相关设施、废物处理系 类型 划与设计 统 游客膳宿的规章与要求 宿营地与山林小屋 知道游客膳宿及其他有关游 计划并制定就地膳宿细则 客设施的政策 地方道路，临时停车点，停车场 了解游客期望（如：娱乐机 计划并制定停车和交通设施细则 所，自行车道 会） 执 法（Enforcement） 这类技能通常与巡护员相关。第 1 级包括涉及所有野外员工识别非法活动的通用技能，因职员中有些人 可能会被传到法庭作证，这方面技能也包含在此，另外也可用于个人安全。第 1 级能力专用技能是针对普通 巡护人员的。第 2 级能力涉及更积极的执法活动，直至逮捕与扣留嫌疑犯，以及收集证据。第 2 级能力把使 用武器作为一种专长，这应根据国家级及各保护区的武器使用政策。第 3 级技能集中在领导能力，以及对违 法者进行起诉，有关与警察、司法机构及社区的关系，这是有效执法的基础。第 4 级能力涉及执法的法规制 度，以及国内外野生动植物犯罪环境。 ENF: 执法 第 1 级能力 技能 ENF1.1 ENF1.2 ENF1.3 ENF1.4 ENF1.5 ENF1.6 范围与背景 知识 陷阱、圈套、动植物残余物、偷猎 与偷伐迹象、路途、营地；污染或 受保护及被偷劫的目标物种 在野外认出并识别非法及受限活动 危险材料；非法占地与清除土地 (认识、鉴别迹象与残余物) 的迹象及证据 识别受保护物种及被偷捕偷猎的主 基本了解法律、规章及法庭 要目标物种 对轻微违法者发出非正式警告并引 对有轻微违法犯法的员工、游客、 程序 地方社区居民提出警告 基本了解地方社区，他们的 导其将来行为 被问时提供清楚真实的回答 出庭作证 需求与问题 在巡逻及执法活动时对公众表示尊 社区居民与访客 丰富的野外知识与技能（见 重与理解 FLD） 专用技能 范围与背景 守纪律，按指示办事，遵循良好野 熟知地方地形、地理、地方 外工作作风 动植物 受威胁、辱骂及恐吓时保持冷静； 充分理解处理对抗及违法活 有效处理敌对情形，遭人身攻击时 基本自卫技巧，使攻击者无能抵抗 进行自卫 动的制度性程序与条规 及/或缴械 安全有效守纪地参与巡逻活动 备 注 ENF: 执法 第 2 级能力 ENF2.1 ENF2.2 ENF2.3 ENF2.4 ENF2.5 ENF2.6 ENF2.7 备 注 24 31 通用技能 正确合法地逮捕与扣押嫌疑犯 范围与背景 知识 按既定的地方法律程序 充分了解地方社区，熟悉其 沿标志、小道等。 中关键人物 秘密监视、跟踪罪犯，搜寻、定点 定点观察和流动监视； 保护区员工逮捕及/或扣留嫌 检察与侦察。 检查车辆、住所、包裹；道路上设 疑犯的法律与权利 点检查 地方执法机关内的联络 正确保护、管理与调查犯罪现场 就地保存物证，做记录并采集证据 通常使用的及可能使用的多 使用标准形式与程序 种隐蔽处 汇报巡逻活动及观察到的现象 按既定程序检查、维持、安全操作 武器功能 武器使用的常用安全实践与 并安全储存武器 正确安全地照管并使用武器 规程。武器使用的基准和基 受攻击时使用武器自卫 清楚了解主管部门发布的武器使用 本原则可参考 1990 年 8 月 7 日在古巴首都哈瓦那召开的 管理规定 使用多种巡逻方式，参与袭击，埋 有关预防犯罪和对待罪犯的 参与战术执法行动 第八届联合国大会上通过的 伏俘虏罪犯，避开含敌意的罪犯 “执法人员使用武器的基本 识别威胁，保全犯罪现场、巡逻 原则”。 点、中心营地及其他地点；为证人 提供执法安全 及嫌疑犯提供安全 ENF: 执法 第 3 级能力 通用技能 ENF3.1 为执法行动做战术和行动计划 ENF3.2 领导实地巡护与执法活动 范围与背景 知识 识别偷猎者、肇事者及所用伎俩， 偷入与逃离路线 识别对环境、职员和公众的潜在危 险制定与执行巡逻计划以应对威胁 计划并向下属发布命令执行野外行 动 领导、组织、纪律、团队合作、业 相关的法律与程序 绩 适用的“证据规定”（合乎 、普通巡逻与特别行动（如：袭击 法律程序的证据类型与格 与抓捕） ENF3.5 联络地方社区以抵抗并阻止非法活 社区居民及外部机构 式） 动 法律与法庭程序 证据：按正确程序记录、标签、储 面谈技巧 存、调用及处置 按正确程序处理违法事件及缴获的 证人：正确有效地向嫌疑人和证人 地方社区的情形与生计，以 获取证词 物证 及他们受到的威胁 汇报：准备正式的违法犯罪报告并 社区关键领导人及成员 向法院提出诉讼 警察、军方、司法、濒危动植物国 与执法机构进行协调 际贸易公约（CITES）机构 ENF3.7 专用技能 领导调查活动 ENF3.8 建立并管理情报人网络 ENF3.3 ENF3.4 备 注 范围与背景 按正确程序对违法行为进行调查 确定情报人，访谈并收集信息，保 密，必要时提供回报与奖励 ENF: 执法 第 4 级能力 ENF4.1 ENF4.2 ENF4.3 ENF4.4 备 注 24 32 通用技能 计划巡护与执法活动及规划 范围与背景 根据既定程序 知识 详细了解相关公约、政令、 法令、法律与规章 国家法律和相关的国际公约 确定法律要求与手段以改善或扩大 基于国家法律框架的正式保护区规 了解法律过程与程序 保护，并帮助制定保护区规章 与社区、公安及司法部门保 章 持密切联络 联络其他机构，调查野生动植物贸 CITES、警察、国际非政府组织及野 熟悉并掌握野生动植物贸易 易链及其他影响保护区的非法活动 生动植物贸易调查与监测项目 链和市场 与市场 与国内与国际执法与调查机 安排赦免及收缴非法设备与材料 上交、收集、记录及处置安排 构保持良好联系 娱乐与旅游（Recreation and Tourism） 娱乐与旅游包含提供娱乐机遇和经营保护区基础设施。除包括向游客提供基本的向导和服务外，告知和 教育游客的专门技巧与技能，还纳入了宣传、信息解说能力类（AEI）。第 2 级能力涉及与游客相关的基本 工作（如：见面、迎候、引导和信息收集等）。第 3 级能力涉及具体娱乐活动的规划与管理，并考虑活动的 影响。第 4 级能力主要是对娱乐与旅游业进行商业规划和调控。 REC: 娱乐与旅游 第 2 级能力 通用技能 REC2.1 REC2.2 REC2.3 REC2.4 REC2.5 备 注 范围与背景 知识 提供指南；就安全、允许及禁止的 了解保护区的布局与设施 活动提供基本建议；回应投诉与问 实地指点，协助并管理游客 交流技巧 题 保护区可提供的物资与服务 对游客的紧急 情况 与事 故做出回 急救与紧急情况措施 专业的向导技巧 应 收取现金，开票据与收据，保存记 保护区所提供的娱乐活动 经营卖票点及销售点 录与编目 紧急与事故程序 记录游客量、车辆数及参与活动的 现金掌管 收集有关游客及活动的信息 人数；使用问卷 急救 专用技能 范围与背景 观看野生动植物，爬山、入洞、钓 安全指导游客进行专门的/有危险 鱼、狩猎、潜水 的活动 REC: 娱乐与旅游 第 3 级能力 REC3.1 REC3.2 REC3.3 REC3.4 REC3.5 REC3.6 REC3.7 通用技能 范围与背景 专用技能 范围与背景 检查许可证、配额、包裹、捕获 物、一致性 知识 小道、受指导的活动、野生动植物 保护区多种典型的娱乐活动 识别娱乐机遇及合适的娱乐活动 观赏、冒险活动、室外活动。 及其要求 识别 游客的信息需求，设计娱乐 定量和定性数据，计算、观察和访 游客调查方法与技巧 谈， 问卷调查 调查 猎杀与干扰野生动植物，栖息地破 游客安全政策程序 确定 潜在的娱乐影响，并设 计影 坏，水土流失，垃圾与废物，蓄意 交流技巧 响监测体系 破坏，有害物种 受 限 与 受 禁 活 动 ， 更 新 设 施 ， 宣 了解宣传教育技能 传，使用限度，区划等。 公众关系 对游客带来的影响的避免、减少 使用承载力：物理的、生态的、社 立法与执法 与缓和措施进行具体化 会的、感知的承载力；许可的变化 游客可能造成的多种影响 幅度 检测基础设施、设备，监督向导与 承载力的使用及其限度 监督游客和其他用户的安全 员工安全作业 检测与监督特许经销商、商贩 和 茶点、食物、住宿、纪念品 商业活动 监测与监督游猎/游钓活动 备 注 REC: 娱乐与旅游 第 4 级能力 REC4.1 24 33 通用技能 范围与背景 领导 制定娱乐 与旅游业策略与计 包括保护区管理方案的娱乐成分 划 知识 策略与运行计划 REC4.2 REC4.3 REC4.4 REC4.5 REC4.6 REC4.7 REC4.8 备 注 分析旅游 信息与趋势，鉴定 娱乐 市场、动向、需求与供应 业对保护区的影响 旅游业运作 识 别 保护区旅 游 业 潜 能 及 娱 乐 产 确定景点及其布局 密切联系旅游部门（个体与 品 根据 活动的恰当性与相容性 确定 包括强度使用区，商业区，特别活 政府） 动区，限制区 娱乐区及其位置 设计娱乐 服务与活动的 票据 、许 门票系统，使用费，减免费，发放 在保护区开展商业活动的多 票据与许可证，销售点 可证及费用体系 种办法与模式 为保护区使用者建立安全及行为标 保护区条规，特殊活动条规 健康与安全职责，政策与程 准 拟定 旅游 业与娱乐 授权 、让利、 团体、个人及社区团组 序 合伙的合同条款 旅游业经营者/公司/社区团组 与伙伴开发旅游业 宣传、教育与公众关系 本部分讲述如何把有关保护区的信息传播给大众，包括游客、社区以及媒体。第 1 级能力要求所有员工 能讲解保护区的基本作用与目的。第 2 级能力是关于面对面讲解与宣传的技能。讲解、宣传、教育的规划与 设计形成第 3 级能力的核心，这包括媒体与公共关系工作专门技能。第 4 级能力涉及宣传和公众交流项目的 策略规划与评估。 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 1 级能力 通用技能 AEP1.1 备 注 范围与背景 知识 为利益相关方及游客提供基本信 口头解说保护区的功能，当前有关 保护区范围、保护目的及其 的保护法规及执行情况 价值的基本实情 息 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 2 级能力 通用知识 范围与背景 AEP2.1 通知游客、社区居民及公众 AEP2.2 做正式与非正式的 解说/宣传/教育性的演讲 AEP2.3 AEP2.4 备 注 提交正式的成人/社区宣传计划 引导、指导宣传说明活动 知识 保护 区的 功 能 与 目 的， 保护 区 数相 关 保 护 区 的 宣 传 说 明 计 据， 野生动植物，文化，特点及旅 划，规划和材料 游点等综合信息，娱乐机遇 演讲、交流及导游技巧和路 对参观团组、学校与社区谈话，介 线，道路与山林小道 绍性指导，非正式性授课；参与性 保护区综合信息，事实与数 活动 据、动植物、景点 健康及安全程序 社区与现场 人行道和小路 AEP: 宣传、教育及公众关系 第 3 级能力 通用技能 AEP3.1 AEP3.2 AEP3.3 AEP3.4 24 34 范围与背景 知识 确定目标与目的，要旨与主题确定 图象设计与印刷原则 计划宣传教育活动 目标群体，确定适当的媒介。 保护区旅游业与娱乐业数 据资料，策略与计划 科研，规划撰写及设计宣传/教育 传单、标语、指南、简报、网页 主题解释/理解原则 出版刊物 使用和运用多种解释/理解 自助游，借助传单或墙报，导游 科研、规划及设计，宣传说明 媒介/材料/技巧 为公众组织特别活动 公开日，野外宿营及相关活动 AEP3.5 AEP3.6 科研、规 划及设计， 宣传说明 或 墙报，教育性与互动性展览 信息展示/标志 科研，根据学 校教学计划，规划 教学计划，教案，教学材料 与设计教学大纲 专用技能 AEP3.7 AEP3.8 备 注 范围与背景 整理、核对、发布新闻信息 为媒介提供信息 剪报收藏，收集有关保护区的事件 创造性与文字说明写作 科研、信息收集与宣传调 报道，新闻发布 查技巧 新闻，广播与电视访谈，新闻发布 全国性教学大纲 与新闻发布会 文化、性别、种族关系 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 4 级能力 AEP4.1 AEP4.2 AEP4.3 AEP4.4 备 注 24 35 通用技能 范围与背景 知识 领导 制定有关 介绍说明 、宣传或 关键目标群体，目标，主题，要旨 大众传播技能 以及方法 教育策略与行动计划 公众意识调查技能 研究并计划一个宣传项目/游客中 功能，设计，布局 娱乐与旅游计划及保护区策 心 基础平均收入指数（AEI）调查，使 略 宣传教育计划与项目的影响评估 用指示物评估影响与效用 公共关系管理 宣传性及/或以事件为基础；记者发 计划与管理媒体/公共关系/营销 布会，新闻发布，访谈，广告与宣 当前保护区管理计划详情 活动 传
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华为公司研发素质模型
华为公司优秀研发员工的素质模型 及其在人员招聘中的应用 研发素质模型--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它 主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎 ， 排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向 思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散 的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念 思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 行为描述： 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断 [案例 1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少 一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误了。 我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这 样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。厖我就想办法去借手机，也 没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有 那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要 是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考 虑。厖结果事情就是相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上 了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月 十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两个测试的手机 ， 两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，这个 手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的 看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不 断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当 时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它 送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行 的。” [案例 2]“那个我们这块主控板出来，主控板它是要控制我们整个系统里面的板嘛， 那么实际上在当时我这块板实际上它自身已经能够很好地工作了，但是在外部接口的时候容易 受到干扰，就是它在控制别人的板子的时候容易产生一些误动作的，那么这上面我做的一个失 误的地方，就在于我认为它，我发现这个问题的时候，我就感觉到它是这种一个现象，就认为 它可能是什么原因引起的，然后我就投了第二版，因为当时，我们要做别的事情比较困难，当 时那个涉及到的线特别多，可能有几十根线，要做这个试验，我就马上投了第二板，那么第二 版上面还是有这个问题，实际上第一版我所分析的问题没有真正找到它的根本原因。” 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 [案例 3]“当是怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是可以回读的，这个交换 就像写信一样，我在信封上写个地址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边这个 交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可以读回来的，我就不停地读，所以在倒 换过程中这个值一直都没有被改过，说明网是一直通。” [案例 4]“就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料 嘛，有一个 on line help, 还有一个 sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话 (二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。因为它很多东西从一步步，从基础都可 以看出，那我就看这是对应的 orache 哪部分，我一看，都是可以对应起来的，就可以很快地 把它整理出一套对应的东西来，就可以很容易地抓住它。” [案例 5]“这里面有两部分，一个射频一个基带，当时做了最后很长时间以后，我就 开始怀疑这个事情，通过我们常规测试我就发现这个射频本身是没有问题，我就相信不会仅仅 是射频问题，可能是基带问题，那么心理上已经判断了。” 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水 平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现 为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现 对于问题的准确定位。 [案例 6]“就是其中的一个问题，其它问题不谈。它读得太快了，它有一个延迟，读 第一块板比如它是好的，总线会保持住一段时间，我们读第二个板时，读得太快，它总线的数 据还没有变掉，读第二板时读出的也是好的，看不出来，坏了也是好的，就是它读时比如把第 二板拔出来根本就看不出来，后来就很奇怪，很纳闷是什么原因。厖就把那个程序读了一下， 把原理基本上读清楚了，然后就加印，看程序是看不出来的，看程序确定没错，按原理，很简 单，我就加打印，看读的到底什么值，后来就发现一会儿是 FF，一会儿就是读出来跟前面值 是一样的，非常多，那么就怀疑，是不是真的前面的一个值影响后面的，中间就插一段代码， 后来发现插多大的循环都没有用，加上空循环吧，多大的循环也没用，怎么办？怎么也想不明 白，后来就加了一个调试环境，加上编辑，把它编译成汇编代码，一看，根本就没有执行，没 有那个代码，然后我就插别的一个有意义的事情，把整个程序的位置换一换，后面没有关系， 但是需要用的话，把它搬上去执行一下，反正把这件事情给插在中间吧，发现后来这个就对 了。” [案例 7]"后来我想我们这套系统跟国外的西门子开发的那套系统应该是差不多的， 是不是，那么为了证明我们这个射频板出了问题，能不能把我们的射频板切下来，从系统中分 离开，然后通过一根根的线联到西门子的那个基带部分，这个线是很多的，几十根线而且非常 难连，每一根都要找出来。有人就觉得这个东西这样做可能没有什么意义，但是我想多做一趟 实验可能比少做要强，然后全部连上，后来把它连好了，最后就打电话试，哎还能打通，用另 外的手机能打通，也就是说在这套系统里是我们自己的射频板，是西门子的其它部分，然后我 再用手机打居然打通了，打通了以后我们在超过 10 米的地方打，也能打通，然后在很远很远 的距离打，几乎是 100％一下子打通了，那么就是说这个表面上发现是射频的问题，现在看来 不一定是射频的问题，因为射频板在人家的系统里用得非常好，好了，从这一点很快就突然， 然后，把这个问题已搞出来以后，大概不超过一个小时，问题就解决了，最后大家就定位这是 基带问题。" 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势 ， 在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。 [案例 8]"从几个案例可以看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意， 满意之后呢他就提出去参观，到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时 因为市场部他去推销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也 不知道，只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果 过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他 关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参 观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特 别大的，他往往相信他看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不 上号。" [案例 9]"到底怎么做的，我很想知道这些，但是我心里非常清楚，如果我是直接去 跟他要，那是不可能的，他是不可能给你的，当时心里想用什么办法才能让他说呢，怎样才能 让他透露一点东西出来，知道一点点也好，他只说特殊技术、特殊技术，到底特殊在什么地点 搞不清楚了，跟他们那个系主任说是绝对没有任何可能，但跟他手下的这个相当于副教授，他 才是有可能，年纪跟我们差不多大，大一点，在这里面我们感觉属于从属地位，而且非常从属 的地位，他们俩地位啊，那个教授要比他要高得多，在印度是这样的，那么我想，跟他接触是 最有可能的，因为他在里面地位相对低一点，但作为技术人员，作为学者吧，他可能要表现他 自己在这方面的能力，因为当时还有一个前提，有可能要与他们合作解决这些问题，当时我们 真的有可能有要合作问题，在这种情况下，你不表露出来你的能力的话，我们不一定要与你们 合作，我们凭什么与你们合作，当时我有这个心理上的优势。" 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常 棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决 问题的方法。 [案例 10]"当时用户也感觉有头痛了，就是说打我们华为的 08 机有这样一个短暂回铃 前有这样的杂音，当时我们因为已经打电话测试了，所以就通过故障电话来估测了，这种概率 说是十分之一，但也是不可估测的，有时大，有时小，而且跟话务量好象也没有关系，我们经 过了很多测试，而且这个过程，我们晚上也是这样的，因为我们既然要查出问题来，我们一般 要厖拿来的那个软件，那个调试手段不是很丰富，不能在白天占线的时候进行一个很详细的观 察，都是晚上，那时候都是我一个人，实际上这是我一个人做这种软件调试，然后不停地打电 话，就是用人家的电话来拔，有点象大海捞针的样子，来找这个问题，因为呢，打 100 次都不 会查到，但有时呢，打十次就会碰到两三次，这个概率不可捉摸，而且我们这个局比较大，这 个范围比较大，不知哪个模块，或哪个电路这个问题就会出来，就是这个问题，就查了我三四 个晚上，有四个晚上，连着就是这个问题，因为都是半夜查，半夜十二点多，查到四、五点的 样子，就这样连着去查这个问题，而且查看，因为我是不断去完成这个问题，就是说不断进步 ， 就是说我查到这个问题可能是这方面原因，我要加一个调制的这样一个东西，改进做一个实验 ， 加完以后做一个估测，当时晚上话务量很大，我自己拔，不一定能拔得出来，然后就使我想到 把这个东西放进去，就是说，等到第二天，第二天一般不能很好地休息，第二天早我再拔，再 来试，找出来，结果发现昨天晚上改的还是错的，没改好，经过这样不断的，范围缩小定位后 ， 这个总是是其中一个程序处理错，导致交换网一个程序处理出问题，就是说把上一个时隙没有 拆掉，导致影响到这样一个概率很小的情况下，影响到这个全局，最后就定了这个位，修改它 后，当时就是这样不断地缩小，就是说这一块好容易发现是这一块，那就可能是这一块的这一 小块，就是这样的不断缩小。" [案例 11]“orache 和 sepece 是两个不同的数据库，我们的应用软件要在这两个平台 上做，编程方法都不同，orache 都会做，但 sepece 都没做过，厖我就先看一下怎么做，找了 些资料，后来我看了之后发觉，不是想像中那么难，虽然从未做过，但是数据库有相通的地方 ， 我就把它分析了一下，因为我 orache 比较熟，我就把 orache 和 sepece 编程方法做了较详细 的比较。比较之后，我觉得可以把 sepece 底层的东西，跟 orache 不一样的，整理一套函数出 来，让它提供的界面就是它的出口，同以前做的 orache 是一样的。这样呢，orache 程序上层 层数我就不用怎么改了，我只要加一个中间层，我再把 sepece 这部分做好后，这部分就可很 快移植过去。” 思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案， 周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上选定最终方 案。 [案例 12]"在不断讨论过程中，就会想办法解决，当然是这样的，产品为什么贵，对 吧，大家谈到这个地方贵，那个地方贵，多一部话机也很贵，多了用户用线贵，多了一个用户 电路也贵，然后又多了电源更贵，是不是，你整个还放到室外，这样就非常贵。我就想能不能 把这个东西放到室内然后像 kangkem 公司那样，用干电池去供电，用蓄电池、干电池都可以这 样不是很好嘛，然后根据这个思路去想，想了以后又发现这个比较麻烦，灵敏度可能不够，不 够怎么办，能不能把这个前端的部分像卫星那样，像卫星通信系统那样，把前端那部分给甩出 去，看有没有可能性，甩出去到底会带来多大的问题，这个当时提出这个东西然后与他们一起 讨论，厖我就说服了他们。" [案例 13]"我是把这两种做法的优缺点来进行对比分析的，改成单槽位，可以增加一 些位置，但是这个奔腾处理器发热量大，功耗大，并且框的供电是有限的，我们计算了一下供 电的限制是，板不能增加太多，即使是改为单槽，也不能增加更多的板，成本变化不大，经过 分析，这为一方面。另一方面，从板的发展看，计算机处理能力每几个月就翻一倍，根据这个 分析，现在有奔腾，可能下一步过了几个月，一年就改为奔腾 II 了，发热量更大，以后散热 怎么解决，还是个未知数，这是一个方面，以后我们用更高性能的处理器和单板的一个槽升级 时，改用单槽会受到很大限制，这是第二个原因。还有另一个原因，单板的升级，原来考虑用 另外的一个单板替换单槽位板，这是一个优势，但是我们新的 SPC 板对原先的板增加了一些功 能，如果我们用这块新板，用到这些新的功能时，必须增加另外一块板，是一个系统中后面的 一块母板，用双槽位要更换母板，单槽位要用新的功能也要更换母板，原来提出在不断电的情 况下，可以直接更换、升级，即系统不中断，但这考虑不细致，不够，我们发现更换单槽位的 板用新的功能还是得在停电的情况下进行，这样说来，单槽位经双槽位优点并不多。现说一下 双槽位的优点，第一空间比较大，以后升级再增加高性能的处理器 PII，比较容量，加大大散 热片不用考虑高度，可使系统的可靠性增加，因为浊度和可靠性直接相连，这样可靠性增加了 ， 另一方面，内存条的放置，改为单槽位，要将内存条斜置，这样接触的可靠性比垂直放的差， 还有一个方面，单槽位因为板靠的近，经有一个同事测试温度接近零界值，从这几点，我们认 为不宜把双槽位改为单槽位"。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就 导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具 有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标 准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的 业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开 发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追 求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘 愿冒险。 行为描述： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。 [案例 14]“当时大家作了一些比较初步的探讨吧，但是没有分析得非常深入，所以 我觉得就是这一点作得不好吧，如果说我们当时在第一版的基础上面，因为第一版是这样，还 有一个情况就是第一板做出来以后，上面就有很多的这种飞线，看了很不舒服，就是说，包括 有一些非常非常多，几十根飞线吧，因为第一我们从来没有用过 CPU。后来作改进，就飞了很 多的线，就看了非常不舒服，然后我们在同时也发现了这个跟别的板的上面匹配上的一些问题 ， 当然啦，然后我们就认为大概是什么原因，然后我们就仓促地把第二版给投下去了。” 1 、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下 能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发 人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。 [案例 15]"即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解 决不可的，因为是从人家那里打过来，可能是配合问题，我可以不理之，也可以。因为概率相 当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒服，象沙子一样 不舒服，所以非要把他查出来，把着这样一种心理，也就是这种做开发的，碰到一个很难的问 题的话，但是你会找许多遍把这个问题找出来。" [案例 16]"目的就是卖出去呀，我对这个可能比较看重吧，因为我以前在外边我自己 也搞过，搞过软件去卖呀，所以卖不出去很痛苦的，可能我跟别人这个大部分象学生出来的， 他可能不会想得那么多，我开发的，只要把开发完成了就可以了。可能就说我这种想卖出去的 念头比较强烈一点吧。" 成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较高 的标准。 [案例 17]"这认真怎么样体现出来呢？首先，看他的一个检查仔不仔细吧，就是说在 确定方案的时候，有没有充分考虑各种情况，再就是我们的板子做出来的时候，我是轻易地让 他通过了，还是说我要考虑到各种最坏的情况，比如说高低温，当然，现在这些东西已经变成 一些常规了。但是在我们公司初期这些东西要自己去把握的，比如说，我这个产品在高温下面 能不能工作，低温下面能不能工作。再比如一个线路接口板，这板当光线在的时候能正常工作 ， 那么光线断的时候能不能正常工作？我断一次行不行？断一次可以，断 10 次行不行？断 100 次行不行？包括象我们在做那个 ASIC 芯片的时候，我们可能出现一次这种故障，如果说你不 做这种工作，那么你做出来的芯片它就永远留有一个这样缺陷，这个芯片就会使我们很为难， 基本上它的功能是好的，但是在某些异常情况下又不能用，这是很麻烦的。" [案例 18]"因为从后来公司做一些要求跟我们智能网所做要求作一对比，就可以看得 出来，我们在做好的时候，就只有一点基本要求，就是希望使我们标示的制作水平，包括方案 里面的答复都要超过竞争对手，直接站在国际水平上面，才能得到别人在新技术上的认同，所 以我们充分的发动大家把手中国外竞争对手的材料都看了一遍后进行答复。" 还有一种行为表现就是努力工作，充分向别人展示自己的能力和水平。在困难面前不 认输，下定决心去完成一项有难度的任务。 [案例 19]"正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然 后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希望把 自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最叫我开心的就是 我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的 要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经基本上主要工作都完成了。" [案例 20]"我就是这么样，一定要把它做出来，像 XXX、XXX 也是问过，有没有把握， 但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来， 都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。" 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标 而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产 品开发速度以及提高工作效率等。 [案例 21]"在升级的时候为了不中断系统进行，我们提出了一个方案，在发货的时候， 我们预先留一个位置，把我们新的框在这里预先测试好，再带到现场，装在空的位置上，先上 电，运转起来，通过一个后台的软件，把旧的那个框的一些业务转移到新的框上，旧的框可以 断电了，撤掉用新的框继续工作，这是我提出的，请搞软件的人给软件处理进行完善，这些软 件需要改动，我这样做，是对整个系统增加了一个功能，就是升级，这后台要做一个命令，把 这旧的业务称到新的上，这个移动的过程，哪些软件模块需要修改，软件工作人员帮我们修改 ， 形成报告，软件人员也认为这种方法是可行的，他们分析，我们提出这个方案，改动并不大， 本身软件就要支持这么一个功能，一旦出现故障，就要进行业务倒换，只要在后台计算机上， 下这么一个命令即可。" 在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同行 业中的领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。 [案例 22]"我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市 场角度来看。如果 XXX 这个出来以后，因为 XXX 现在是我们主要的竞争对手，对我们交换机市 场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力， 我们怎么在这些方面怎么超过他。在他的新机型，因为它这只属于开发阶段，在它的机型推出 时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。" 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司 获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为 公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下 去。 [案例 23]"这样风险肯定是有的，首先它的技术指标是处于临界状态，我与国外资料 研究是临界状态，这个肯定是有风险的对吧，而且这么短的时间要能够把实验局开起来，从来 也没有人说过能支持 18 个，后来经过我们方案论证以后，我们可以支持 24 个，那么这个是没 有人，全世界可能都没有这样的实验局，肯定有风险。但是这个很有意义，帮助我们市场人员 在这上面做极大的推广，厖现在我们就可以理直气壮的说，到 5 月份以后我们有的，爱立信没 有，诺基亚没有，西门子没有，摩托罗拉没有，阿尔卡特没有，对不对？这个事情我们也没有 100％的把握，那么不可能一定把它搞得很好，我想至少这样，这样的，首先保证它的基本功 能是可以，也就是保证基本的功能，保证通话、打电话什么没问题，可能用户数少一点，或者 是全网的指标也许稍微差一点，本来就一个网比如说能支持 1 万个用户，可能用了这套系统后 那只能有 8 千个。厖如果不成功，这个项目做不起来，那当然是影响非常大的，首先，我许诺 的这个事我没有实现，当然我不知道公司会怎么处罚我，但是这肯定是不好的事件，市场部已 经把这个事情宣传出去了，局方以后会追问他们：你们说的那个鬃鬃技术什么时候可以用啊？ 但是如果我把它做死了，那我责任肯定是很大的，当然我是千方百计不会让它做死的，有的时 候你是要冒一点风险的。这个做不出来的风险，我觉得不会超过 50％，我相信风险可能在 30 ％以下。厖这个我一定要去冒，这个风险很重要，因为 GSM 是我们公司的主导产品，如果这个 项目我若做死的话，我们公司的前途会受到很大的影响，我来公司这么多年，我想一定是希望 在里面多解决点问题的，对不对，希望是这样。" 研发素质模型--------团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作 完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某 些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足 顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。 评价等级： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的 技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群 体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 行为描述： 0 、在工作中 单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部 门的成员之间在 产品开 发和销售的环节中缺乏沟通。 [案例 24]“当时我做的是 MAP 部分，跟其它接口最多，当时是跟数据库接口，跟呼叫 处理呀，移动管理呀都要接口，当时它基本上是一个接口模块，一开始定了一些接口，但是后 来大家变了以后，各变各的，出现偏差，就没有想到沟通。因为当时这个模块有些是下面人写 的，他们没有这些意识，我呢，也没有加强这方面的检查，我自己没有意识到这些地方很容易 出错。我现在就不会了，这个定下来谁也不能动，什么地方要改，要互相评审，这个地方为什 么要改，是严格控制的，就是说，有可能开发人员自己就把这个地方给变了。结果后来在对接 口的过程中，发现问题太多了，根本就对不上，改程序互相定了新的接口，大家再调整一次， 才能对上，再重新调，为此就浪费了一个月的时间。” [案例 25]“当时就想到到市场部的这个案例，要这个案例的话就分析了，几个地方 最重要的就是我们的样板机，当时我就提出样板机问题是个很大的问题。从几个案例可以看出 来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之后呢他就提出去参观，到我们的地 方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时因为市场部他去推销这个东西，说去参观 ， 那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不知道，只是说这个需要上这个东西，我们 就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉 了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚 具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那 边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他看到的东西而不是说 你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号，当时针对这个情况，我就提出来，我 就建议市场、中试、中研组成一个样板局工作组吧。由市场部提供资料，在全国选了三个样板 局，比较能体现我们特色的。” 1 、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 [案例 26]“做为 XX，如果换了一个人，在目前状况下不会有人提出这个，为什么呢？ 这个一直是最早的时候我在，可能是我喜欢看一些资料，发现了这项技术，当时很新的，那是 哪一年，在 96 年的时候就是在国内没有一家公司做这个东西，当时我提出了这个技术，当时 我就想，这么新的技术这么好的技术，我们能不能用，我当时把几个项目经理拉出来，拉出来 一起讨论了一下，大家都一笑了之，这是很久很久以后的技术。当时我就把项目经理召集讨论 ， 这样的东西是我们本专业的东西，我们可不可以做，有什么用途，做起来会有哪些技术难度， 当时讨论现在想起来是十分可笑的，当时画的方框图都不对，凭我们自己的想法，除了它的特 点（其它）可能完全不对，我想这个事情，这个技术的概念在公司内部的概念提出到实施，到 如何应用，这个都是我在做这个事，因为我觉得我作为射频部的经理，我要把我这方面的共享 ， 在新技术方面共享。” [案例 27]"“经常比如说晚上下班，想起来的时候。哎，这个东西很重要，平时没有 考虑到，马上打个电话过去，然后讨论半天，或者说我们看看别人，比如说看看 XXX，突然之 间看到一个资料，我们得到的内部的一个资料，比较详细的，然后我们集中力量分析了一下。 多时，觉得有点震惊，XXX 下步马上发展到这个程度了，我们应该怎么办呢，那么我们马上也 会讨论，然后这个东西对我们 128 项目部来说，又提出了什么更高的要求。” [案例 28]"“我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知 道的，充分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说 XXX，他在找我可能是 因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在这段时间里做 到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但是跟上司和市场部没有什 么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局形势有个掌握，在怎样情况下我都能 应付。” 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所 遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技 能传授给其他成员。 [案例 29]“以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以 太网接口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我 本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做，但是它确 确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然现在我不会编带，但 是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分 析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于 以太网方面的一些资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太 网上面。” [案例 30]“当时一个整个指导开发时，我指导 XXX 去做的，当时我是做交换机主机的 部分，XXX 做语音邮箱和当时叫公司卡做外面那一部分。当时 XXX 刚刚来，陪他调时，我经常 去帮他看程序，指导一下他。” [案例 31]“那个拍叉转移转不通的时候就这样查出来的，我就教了 XXX，后来他们都 会这一招了，现在基本都会这一招了。” 3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他 成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓 励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从而促进团队精神。 [案例 32]“项目组发了个会议通知，是我要求他们这样做，现在大家都有一种共识 ， 做什么东西，特别会影响到我们市场的话，我们要征求大家的意见。” [案例 33]“我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知 道的，充分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说陈朝晖，他在找我可能 是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在这段时间里 做到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但是跟上司和市场部没有 什么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局形势有个掌握，在怎样情况下我都 能应付。” [案例 34]“我跟中试的相关负责人员沟通之后，达成一致就是说统一的、步调一致， 来把这个事情做得更快一点。这事在后来的过程中基本旧按照一样的测试计划来进行这方面的 测试，原来中试部有个测试计划，那个计划就很差了，要六月份才能出来，我一看这个计划与 我们这边的计划相差太大，所以跟他们沟通之后，后来就全部统一了。因此，尽管中间出了问 题，但通过现在这一阶段的工作，慢慢的使中试的计划和我们开发及市场的计划统一起来了， 因此在这次山东智能网活动拿下来之后，他们就完全承担了主要工作。这个工作和他们现在的 工作比较好的衔接起来了。所以说尽管这过程中出现了挫折，但应该是通过沟通吧和重视，基 本上还是比较好的确保了。” 研发素质模型--------学习能力 定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取 的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 学习能力强 的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会 获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到 这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。 评价等级： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而 尽 快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。 行为描述： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。在产品 开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。 [案例 35]“但是也没有什么好讲的，当时就是懵懵懂懂做东西。当时想的就是怎么把 产品做好，不知道还应该以市场为导向，觉得做出来还是和市场吻合的，当时做之前别人怎么 做我们也怎么做，跟别人学的。但是没想到市场发展得那么快，当时 96 年，GSM 很受欢迎，97 年疯狂发展，用户的需求胃口就变了，后来我们北展之后一交流厖比国外的竞争对手，当时国 内还没有，比国外的爱立信呀、Motorola 呀落后，我们是相当于他们 95、96 年的水平。他们 97 年推出的新的都不知道。” 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节 和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。 [案例 36]“当时一个说是好奇，好学也好，就是想了解，很多东西因为看程序，我们 读最早模块就觉得很神密。我们当时做得是旁边的维护模块，是比较偏的模块，对电话怎么打 通的非常感兴趣，特别是它们做中继自环怎么通的，中继电话怎么打，会不会振铃，加起来就 非常感兴趣，所以就把所有的环节跟踪了一下。另外一个做话务台跟这个呼叫实际上跟一个普 通话机打电话是一样的。我很想了解这个过程，所以把这个过程跟了一下，这样，对整个呼叫 基本上都熟了，所有模块 CVB 模块、中继模块、模拟中继模块、用户模块。” [案例 37]“(你进来以后，当时你看了自己在知识上不足的话，你怎么想的呢？)一方 面，我看一些资料关于电信方面的资料，另外，因为有很多有经验的人，我就向他们请教。厖 比如说工具我就首先不会使用，因为它那个工具在是在学校完全接触不到的一种工具;在具体 电路实现的时候，也有很多的技巧吧，那么这有些技巧，有一些东西是自己想出来的，有些东 西就向项目经理或者说是更高层的经理请教的。” 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适 应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，或了解同行业的 产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发展的动态 ， 积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。 [案例 38]“自己原来是做开发，测试是全新的领域。我当时搜集了国外的一些管理测 试专业书籍，都是那个大部头，啃起来也比较费劲，开始一篇一篇地看，一本一本地看，后来 对测试就有了比较全面的了解。” [案例 39]“用户角度来说，用户反馈，他们需要命令行，到了 97 年下半年，这个事情 已经很迫切了，那我们要求项目组来开发命令行。厖实际上他们也做出了一部分，就是用户数 据，他们也做出了一点点。这部分基本上可以满足用户的一些日常需求，应急也应急过去了。 接下来，他们就想就要开发整个交换机的命令，他们就想，他们还是那种思路，就想把它做出 来，一个目标就是把它做出来。不管用什么方法，这时我就干预了，就是说不能这么做，为什 么呢？因为交换机，就是说 MAL 是个非常成熟的东西，国外交换机都提供，而且提供很多年了， 十几年了，它是个很成熟的东西。但是目前我们项目组，还有我们公司，对国外交换机这部分 技术，这部分东西是怎么做的，都不是很清楚。我们再不能这么盲目的去做。我们在做以前， 必须先把别人的东西稿清楚，因为它是非常成熟的东西，所以我们可以接近的东西太多了。我 们没有必要什么东西都自己去想，而且从以往开发经验来看，你自己想的东西，自己闭门造车 造出来的东西往往是满足不了用户的要求，结果反工的机率是很不的。这时我要求他们读两种 措施，一个是我们出调研，但我们终机组还要他们项目组的成员，一起到北京去。正好当时参 加北京的展，他们们一起参加完北京的展，然后我们跟北京办事处联系，在北京参观了郊区的 一些地方，看了 XXX 的，我们发现 XXX 的命令行，他提供的全部是命令行，基本上都是命令行 。 然后我们跟使用 XXX 交换机的用户一起聊，他们觉得 XXX 的维护很方便、很简单，而且我们觉 得 XXX 的命令行做出来后，经我们交换的操作维护系统工作量小得多，但是它又能够满足用户 的需求，我们自己了的那个台上一条条命令把它浏览一遍，我们发现，确定，虽然我工作量比 它大得多，但从可用性这个角度来说。我觉得 XXX 有它的特点。我们看了 XXX 的，然后我们更 看了 EWST 西门子的，当然西门子的我们跟他沟通了然后我们又跑到天津去看了 NEC 的西格玛 机，又翻了他的一些手册，这是我们出去调研。那另一个工作呢，就让他们项目组，他们要做 方案，一开始就把 MA 命令行，我一开始就是说，他们急于想把它做出来，所以他们就写了个 方案，然后就开了一个方案评审会，就想把这个方案尽快落实下来，然后进入一个具体开发， 把具体产品做出来，最后给我们否定掉了，不能这样做。我们在对其他相关的技术还不了解的 情况下我们不能这么做。就要求他们去都搞过来。然后比北京办事处，把那个 EDOST 的整套命 令函数书，成套我们给他们看，他们先看春节期，我自己也看，把它全部看了一遍，春节期间 ， 他们看了一遍后，根据看的结果，对这种技术有了比较完整的了解后，对这个方案做了修订。 这样，春节过后回来，我们一看，这个方案基本上考虑的就是比较全面了，比较完整了，这时 我们再进行评审。” [案例 40]“我经常在网上搜集一些资料。我的网页一打开，我私人申请了一个 E－ma il 帐户，我的网一进去就是 RF－Globe－Net 就是射频全球网，在这上面可以发现很多东西， 经常就发现哪个公司做些什么事情，我就知道，然后就与他们联系，联系了以后我就知道在美 国有三家公司做这个做得比较好，英国一家公司也做得比较好。” 3 、在深入了解当前新的知识和技术的 基础上，意识到它们在 产业界的应用。能 够将 最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制定产品发展战略。 [案例 41]"我感觉方向上把握的还可以的，交换持续这么长时间了，下面肯定要和数 据通信结合，我觉得这是一个方向。交换机这个东西本身并没有多少先进的东西，他就是一个 电话交换，人家十几、二十年前已实现这个功能了，现在数据通信发展越来越快了，已经向话 音交换这个领域渗透了，反过来，话音交换也向数据通信反溶合，我们这个服务器可以在普通 交换机上提供 Internet 接入，我们作为一个电信厂家，我们向数据通信领域渗透。这样我可 以霸住网上的地位，将来三网合一，电信网有他的优势。它在网上一直处于垄断的地位。如我 普通交换机也提供数据通信，华为公司的产品才能保持相当长一段时间里的领先地位。" [案例 42]“在讨论过程我发现现在决定 DECT 生死存亡就是成本啦，然后我就提出了 一个方案，提出方案也是在讨论过程慢慢产生想法的，成本比较高，我当时就想到我见 kangd em 公司 MEST 产品，它们是用 CDMA 做的，它呢做的不像我们做 FSU 那样，加一个大电源外面带 电话机然后这样上去，他们整个看起来就是一个电话机，实际上里面已包括了无线部分，当时 我就问他们成本高的原因主要在什么地方，首先电源要几百块钱，然后再加上用户电路，这些 部分全部加起来，价格还是比较高的，最后我就提出一个，这也许当时只有我才能提出来，因 为我在射频里面做射频，我说，把这个分成两部分，把有一部分电路，就是高频前端部分把它 设到室外去，然后做成话机形式，整个 FSU 不放在电话机上，放在家里面，外面室外加一个有 源天线孔，这样我们可以用干电池供电，把电池甩掉，把话机电路甩掉，把话机也甩掉，这样 下来可以差不多当时我们算了一下，可以省掉 1000 块钱左右，后来他们给这个系统起了个名 字叫 DECTPHONE，就是我们现在大量生产 DECTphone，已经大量生产的，这样一下成本差不多 当时认为是降低 1000 元钱，使得 DECT 这个产品是最具获利的产品，现在没有像这样 200 多美 金一线的产品。” 研发素质模型--------坚韧性 定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持 完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己 不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条 件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。在不利的情形下 没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持 将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级： 0、经受不了批评、挫折和压力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 行为描述： 0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面对困 难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张 是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。例如， [案例 43]“本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时 XX 已经 是实际的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦苦做 了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的结果，一个很没 面子，当时觉得很沮丧。” [案例 43]“但我们公司的一些领导包括项目经理，当时是 XX，他对这些情况不了解， 他觉得他是专家，相信他，让他去做，实际上做，当时也是对的，我就是最后发现其中有些问 题，有些明显的问题，所以就提出来的，但是最后我没有坚持这些方案，这是很恐怖的事情， 现在想起来很后悔。” 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 (如愤怒、焦急、失望等 )或保持情绪的稳定。在 受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的 不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。冷静地处理在工作中与其它人产生的 矛盾。例如， [案例 44]"有次开会，领导把我们那个领导骂了，那个领导转过头来把我又骂了，这 个事情压根跟我没关系，当时觉得厖那么多人我肯定没什么表现了，肯定就这样点头，但是下 来的话他又向我承认错误，他其实知道这事情很我没关系，但是他也急了，因为那件事情他开 始让我负责，我还没完全接过手，很多事情不知道，那么他认为我接了手我就应该知道，我才 接手两三天，事情还没完全理过来，但是被骂的感觉是什么呢？一方面觉得委屈，一方面又觉 得应该再加倍把工作熟悉。" [案例 45]"当时被批评，确实有点受委屈吧，协议也不是我做的，当时还写了一个检 讨，但后来想起来这种说法还是对的，虽然不是你做的，但你在他的上面做东西，你就要对它 的准确性负责，就好象你操作系统，选几个 windows 或 UNIX，以后发现 windows,UNIX 有问题， 那么你不能说你这个 windows 有问题，那么我做出来有问题，没办法，有问题当时你为什么选 它呢，是啊，就是说这个还是和自己有关的。" [案例 46]"我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明 你没有上心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和测 试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟无线那边协调。 我就是说就是矛盾的焦点。" 2 、在比较艰苦的情况下或 巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困 难，通过各种方法完成任务。例如， [案例 47]“但我考虑想想，应该比较果断，首先先考虑到用户的需求，局方的需求 ， 最后我还是决定今天晚上升级，既然已准备好了，这个责任我要承担，但我还要对用户、对我 们的承诺负责。” [案例 48]"当时感觉一个是时间紧，要出产品，用的办法就是'苦'，生活没什么规律， 他们白天设计，我晚上把他们的东西全部收过来，整理汇总一个自动本，到第二天早上放回。 一般一作就是一个晚上，一直到天亮，就这么大工作量，要是白天作，别人就必须等着，所以 就采用了这样一个并行处理的方式。" 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除 压力。在非常 大的压力下能够保 持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。例如， [案例 49]"我就是想着这个事情，我就是不管他，他不就踢我两下，骂我两下，我也 知道他喜欢骂人，没所谓厖，他反正也直接管不着我，隔了好几层呢，反正也就这样的，无所 谓的。当时倒没想到这个，当时就无所谓，做事情我先把事情解决掉，对吧，最后你处理我， 你再怎么处理也没关系嘛，大不了下岗，我去编程序我还挺高兴的，更轻松啦，是这样的，当 时挺着急。" [案例 50]"因为当时大连市局下通辑令了，只给你们最后一次机会，假如说你们再割 接不行的话，那么机器你们就扛回去不要你的，所以当时压力也是很大的。我们要严密的理论 分析，软件要加上很好的保护措施，在这样一种情况下，而且工程上就是模块配置上，中断连 接上，这种工程上很多也都要变，需要很大的一种改变，而且调整完后，都需要经过一种理论 上的计算，确认可能性，厖经过这么多复杂的准备工作后，就是说我们在 6 月，过了两个星期， 21 号左右再次切割。厖只能成功不能失败，那时我们任总就说，任总也是很关心这个事情， 老板都惊动了，因为这个局很大的，一个汇接局，下面还接一个智能平台一整套系统，刚才我 开始说过了，大连成功与否对我们改进大连市场这个战略意义很重大。所以做了这些准备后， 当天晚上操作小心谨慎，胆战心惊。" 1 研发素质模型--------主动性 定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会， 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造 新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。 评价等级： 0 、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问 题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明这个层次 的行为事例) 1、自觉投入更多的努力去从事工作。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 行为描述： 1、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工 作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工 作)。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。尤其当公司内部分工尚不明 确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。 [案例 51]"实际上没有人给我布置这个任务，我是自己主动提出来要求的厖因为排 队机，首先是安排给我的任务已基本完成，并且那时有个产品叫 Intess，这个产品现在仍存 在，智能业务平台当时产品的协议有很大一部分是由我牵头制订出来的，这个协议慢慢引申出 来，怎样使我们所做的工作站到一个更高的位置，既为我们现有的产品提供一个导字，同时也 为公司打下一个基础，再加上自己对这个新机型的追求吧，所以自己主动在工作之余，开始接 触和分析手头上拿到的一些资料。" [案例 52]"(问：那么我想问一下，有些东西不是测试的，你也想去做，当时，你的 观点和 XX 有些不同，你为什么这样想呢？)因为我觉得大家都只做好自己的事情，因为现在管 理还不完善，很多事情并没有责任人是谁，我能做这个事情，正好我有能力做得好，我就把它 做了，这些事情我当时感觉没有什么，我自己当时也没有完全脱离无线部分。" 2 、及时发现 某种机遇或问题，并快速作出行动。 得知与公司发展有关的事件或 政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅 速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。 [案例 53]"(新规范出台你是怎么知道的？)每月我们都有电话往来，很多信息都知道， 厖赶紧把新规范拿到手厖立即安排人员把新规范同老的规范作一对比，分析其差别，并在我们 的设置里面加以解决，并进行补测。我们一边做测试，一边在进行规范答复，另外还联系电总 安排落实测试设备及人员，三步同时走，使我们的测试走在了全国的前面。" [案例 54]"我当时是这样想，因为华为公司这个供货很差，流程很慢，大家都是知道 的，我在想，假如说，我们会做不过天利通这样一个小公司，很多方面是为什么，那肯定是慢， 扯皮扯不清楚，为什么扯皮扯不清楚，就是因为各部门之间缺乏这么一个协调，缺乏一个直接 的责任人去管这些事情，所以我当时就要求整个开发部的人来负责到产品市场工程等。" 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识到别人没有 想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典型的表现为对于产品的开发具 有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地开发具有更优性能、更高质量或更且竞争力的产 品。例如， [案例 55]"射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节， 我们就知道了，我们去年在辽宁谈 GSM 卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是 比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早期产品做 的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，一副双极化天线要 支持 12 个载频，按照我们目前的做法，一部双极化天线目前不可能支持 12 个载频，最多支持 8 个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用 户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场 宣传上会有一些被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办， 在这个早期，我就想这个东西了。在去年（98）年 4、5 月份我就知道将来会有这些问题。将 来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在 ETS 里我们知道这 个问题，在 ETS 我们就会碰到这个问题，所以在去年 4、5 月份我就提出要做一种新的产品， 叫鬃鬃。" 由于公司尚在发展，很多有关研究和开发的规范没有建立起来。在这种情况下，具有 主动性的员工能够提出建立研发规范的主张，并付诸实施。 [案例 56]"因为在公司，大家都知道，一说开发就是硬件、软件，从来没有人提射频， 射频实际上属于一种硬件，但是与其它的硬件已经完全不同，我们一根走线可能就是一个元件 、 一种设计，走线不能乱走的，我们认为就象做画一样，公司没有这方面的规范，整个公司从开 发、生产、中试到用服都没有这方面的规范，这个就比较麻烦，春节时，我就组织了十几个比 较有经验的工程师集中起来进行协助。射频的东西，他们就按照普通电路板去处理，不知道这 些历史不是很注意，这样处理出现很多问题，射频就是射频，一根线就是一个元件，你直着走 也许不行，就一定要弯着走，它这个非常有讲究，所以，我们这个不出规范对公司无线发展不 利，无线将来是我们公司重头戏，而射频在这里面占很大的部分，从成本上讲，一个 GSM 整个 一套系统 70％是射频的成本，所以射频这东西必须要有一套规范，包括物料选型都要规范， 所以我们现在要搞一套规范，就是我组织起来一个比较有经验的工程师在写。"
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