公司业务员人才画像（初稿）
人才画像（初稿） 业务员人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：21-24岁为最佳 硕士毕业工作两年可以放宽至27岁 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-2年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，专升本优异者可以， （四）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在各行各业中做过网销、电销、地推等岗位 n对跨境电商有一定的了解至少感兴趣 n对金钱有欲望、想买房或者需要照顾家里的给家里打钱 n曾在一些创业型公司呆过最佳 一、基本情况 （五）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 此两部分为基本构 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能接受适应当前单休、加班等事宜（尤为 成，模型不匹配即 可淘汰 重要） （六）雷区： ▅ 之前公司离职的同学校同专业的不考虑 ▅ 之前一直从事文职类岗位（老师、文员）突然想转销售岗位不考虑 ▅ 之前一直从事技术类岗位（IT、建筑）突然想转销售岗位不考虑 二、性格倾向 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 三、胜任力 四、稳定性 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本 的社会道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自 我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 不同的岗位偏重不 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识 同的能力素质，需 要针对性的区别， 到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险 业务员重点关注： 3-7点 把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人 （心平气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事 物不同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记 忆，理解。 n上一份工作至少半年以上 n距离公司不超过40分钟 n选择住宿舍最佳 n对公司的文化及价值观认可，对二面面试官认可 稳定的住所及通勤 成本考量 离公司 较近的员工更稳定 应届生： n发展平台及美誉度、影响力 n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成 为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 可根据不同驱动因 素作相应引导和激 励措施 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、心理测试 1、能力测评 2、压力面试 1、建议搬家 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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HR如何绘制人才画像PPT
如何绘制 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX TALENT PORTRAIT 人才画像 人才画像是什么 ? 02 如何构建人才画像 03 人才画像的应用 TALENT PORTRAIT 目录 01 第一部分 人才画像是什么 ? performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像是什么 ? 人才画像是对能 职业发展通道门槛 产生高绩效的员 值显性的知识、技 工的精准描述， 能、经验 （看得见 包括冰上上的显 的硬功夫）流程清 性特征和冰上下 晰、分工明确・ 成 的隐性特征。 熟度比较高的组织 人才画像是什么 ? 针对一系列岗位摩列，尤 其适合人员规模比较大 专业技术要求高的岗位效能提升优秀值隐性的素 质、特质（较难看清的软实力）适用范围广针对 一类人群 针对一系列岗位摩列 人才画像是什么 ? 年资、年龄、绩效、处罚记录 • 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属冋避•专业资质： 专业认证、资格证书等•关键经验：总部匸作经验、大中小型机构 副手经验、大中小型机 把手经验等•核尤 ' 能力：基砒胜任素质 （学习轴悟、创新突破……） : 岗位胜任素质《商业敏锐风险应对 • 发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多锥思考 . 人际敏感 • 发展意愿：发展、调动的意愿 人才画像是什么 ? n 可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维 度来评估不同 组织的成熟度情况。同时，针对不 同的组织特点•优先选择 在性格特质•领导风格• 经验、核心能力方面更符合组织要 求的干部 - T L rtf 场規模增长率 高 利綢增於率高 — 性格特质：进収性挑度苏分 — 悴格特《 fi ：抻制性结度 而分 第二部分 如何构建人才画像 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 如何构建人才画像 我国物业管理行业环境优渥，预计到 2020 年规模将达 243 亿平米 , 具备龙头企业壮大基础，行业头部企业 迎来绝佳发展机会。一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线 上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经专营上深挖，寻找新的增长点 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实， 选拔培养一大批优， 总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一 个高绩效项目经 如何构建人才画像 分析岗位 关铤指标进行分析 . 选取最能够区分的 指标来衡量是否优秀可选取岗位的矣链 指标 :1 、量化指标：质量、数量、成 本、完成率等 2 、非量化指标，领导评 价、满意度、 360 度评价、能力评价 等 如何构建人才画像 方法 员工 , 与度 管理者参与度 需要时间 成本 可量化的数 据 访谈 高 高 高 中 中 测评调研 高 低 低 中 高 档案分析 低 低 中 中 直接观察 中 低 A 高 中 调查问卷 高 高 中 中 高 低 如何构建人才画像 高的实证效度 有效分析结果客观，易 于内部推广•町持 续优化和验证 效果明确该岗位对应的关铤 绩效指标 . 筛选出至少绩优 15 人和绩差 15 人，进行人才测评，分析数据结果测 评主要内容・大五人格 - 驱动力•能力倾向 如何构建人才画像 Talent5 大五职业性格测评琳是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测 试开发 而成的•大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为 - 思考和情绪感 知的风格 有效预测个体的能力表现 建度 子堆度 进取性 抱啊 . 对抗性 . 独立性 外向件 活力 . 乐群性 . 社交性 条理性 . 责任蛾 . 精确性 宜人性 利他、冋理心 . 信任 情绪性 焦慮 . 忧慮 . 敏感 如何构建人才画像 iDriver 职业驱动力测评 " 基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而 开发，从 14 项 驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 会 性机性 极就长样 积成成多 向户 导客 力争对业 权竞面商 如何构建人才画像 依据数据分析提炼的能力特点、 性格特质、驱动力特点 数据分析提爆 能力特点 性格特质 驱动力特点 如何构建人才画像 • 准备海报：每个组准备 - 张海报来表现所选卡片 的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现 卡片中的关键词。 • 小组展示：每个小组展示海报，其他小组猜岀 该小组的所选 的卡片。 第三部分 人才画像的应用 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像的应用 人才管理活动 场 岗位基本条 件 关键历练 能力要求 性惜 驱动力 典型应用工具 选 门槛 重点观察 视具体岗位 或 层级 重点观察 重点观察 面试官指南 育 \ 重点观察 重点观察 参考 参考 学习地图 管用 \ 重点观察 参考 重点观察 重点观察 绩效辅导 景 人才画像的应用 关键历線 组织与人才发展总监候选 行为面试 83 日 面试记录 人： 管理任务 有成功主 S 并落实人才发 请分享一个您成功主动 展工作 / 项目的经穀 . 包 并落 实人才发展项日的 括但不限 Jb 干部管理体 经历 . 系搭建 . 人才盘点及 測评、 晋升管理体系搭建与完善 、 继任者计划、辕导力模型 开发 项 11 • •• 管理团臥 有成功培养过至少 1 名岗 请分享一个您成功培养 下届 的经历。 位継承人 的经验。 ••• 行为血试评价 □ 没有 JRM 口有展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持站果达成 口有展现 . 基本充分 . 判断可以 支持部 分站果达成 口権现充分 . 且支持最住结果达 成 □ "3 □ 仔展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持纳果达成 □ 仔展现 . 基本充分 . 判防可以 支持部 分纳果达成 口展现充分 . 旦支持最终结果达 成 _ 人才画像的应用 ・高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 担挑战性任务，在 培养中可以通过委派矣键 任务，给予高要求以调动参与积极性。 . 低社交性，髙焦虑：学员在公开场合进行交 流会有所不适应，培 训上可关注一对一或小 群体交流 . 创造安全环境让学员释放自我 ・高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 情分散，学习投入 度保障比较难，需要创新 培训形式，采用新颖方式，并尽屋使学 习任 务转化在巧顼了完成。 . 条理少鶉、社交性得分偏低，培养 中 人际影响及感染策略等方 如何绘制 演 示 完 毕 感 谢 观 看 TALENT PORTRAIT 人才画像
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人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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产品经理人才画像
作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。 我们的理解总是与业务部门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还 不一次性说完说全，还要靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想 办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意 会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合要求的人，主要有两个最大的问题： 一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部门都没搞清楚自己要什么样的人。只 说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开始招聘了。 二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职责和要求理 解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在 天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。 作为 HR，我们与业务部门的思维差异在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永 远是向外思考，HR 部门永远是向内思考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找 到合适的人来干这个事情的时候，才会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单 后负责内部寻找，在外部寻找，就会有差异。 好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。这里沟通 的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构成的内容 就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 1. 聚焦岗位候选人背后的关键信息。可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身上提 炼。对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的 分析；总结相关部门关键人物的需求和偏好……提取关键要素。例如：我们要给我们现有 省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异的 员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 2. 关键能力画像。通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎么办？ 可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的 项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我们的商 务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 3. 关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根据高 绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件复盘 等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 4. 员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊天三 分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈。HR 不怎么了解业务的，通过 聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境中了 访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数据说话 5. 关键内容。教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人格特 质等内容。 6. 人物模板。所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板是有 谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空，现 实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱有 不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那个 地方，知名企 业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在哪个人才网站？大家可以思考一下 原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1. 测评工具没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买 各咨询公司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2. 招聘过程设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3. 招聘结果按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中 的确定的基本要素是否符合实际。 注意事项 1. 要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2. 一般是自己的员工，也可以选择外部标杆企业的样本； 3. 分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的结 果。 4. 人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要符 合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
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HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工 的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业， 仍然是人才挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我 们耳熟能详的明星企业，都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁 员。我自己还在寻思，在这样的状况下，很多就业者应当会考虑放弃 投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招聘现状应当 比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线 上招聘更新简历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。 当然，叫唤招聘难的，仍然是中小企业，大企业除个别偏门的专业 和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企业“招聘难”的情况，一 如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁 是你要的人才”（注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好 的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特 征，像画家画人物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是 你描述的这个人，走在大街上，你一眼就能知道，这个就是你要的 人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件， 稳定人力资源管理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于 公司要完成其使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需 要什么样的人才、要做什么工作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经 验等，岗位说明书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像 的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这 个画像，最好是有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的 人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体 型、肤色、穿着打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方 式、经常出现的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、 喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等 等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实 状况。这里要强调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更 多的是岗位说明书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专 业化的描述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加 进来。这个没有对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决 问题就好。 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考， 不可直接使用，需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你 们举一反三，你们不把自己的玉拿出来，就会被拍砖了） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的 能力，需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适）， 28-35 岁，身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜， 发际线高，微胖的体型，运动不多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲 的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语 言表达，主要的活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具 上喜欢看技术类、科技类的文章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社 群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可 和相应的经济收益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行 研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人 的样子了；如果进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这 个人是否是你们需要的人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。 一般情况下，要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相 对好招聘的岗位，不一定需要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生 生的人 ，在我们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了， 剩下的就是沟通谈判了。总比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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人才画像
剔除漏斗筛 选 能力择优漏 斗 组织匹配漏斗 参考漏斗 四层漏斗原则 铁律要求、 专业资质、 关键经验 核心能力 组织匹配度 潜力、意愿 个人档案 sa le 年龄 性别 家庭 成员 宗教 学历 投资 倾向 专业 学历 兴趣 爱好 专业 知识 与技 能 个性 性格 特质 外向性、进取性、亲和性 尽责性 情绪性 动机 金钱 权力 成就 品行 危机意识 诚信度 大局观 追求领先 开放包容 简单务 实 规范遵守 通用 稀缺 工作 经验 社会资源（圈 子） 家庭 背景 同学 地域 资源 经验 社交 能力 朋友 工作圈 其他 形象形象 / 气质 精力体能 证书 / 资源，荣 誉 行业地位 AI 、大数据、区 块链、人脸识别 社会 经验 核心 高效 执行 其他 做得怎么样 深度：业绩表 现、晋升速度、 当前职级、复杂 度 关键历练 / 成 就：重要项目、 擅长领域、创 业、主要竞争对 手任职 海外求学、军 旅、慈善 .... 战略规划 学习领域 创新能力 逻辑思维 商业敏感 设计思维 变革管理 技术驱动 做过什么 时间 广度、行业、性 质、领域 / 职 能、地地域 人脉 个人影响力 能力 核心 高效 执行 其他 团队 激励 决策力 执行力 协调力 项目管理 资源整合 解决问题 用户导向 风险应对 动手能力 团队管理 人力培养 组织领导 政治素养 凌松 4.7 分 2015.06- 至今云 南分公司总经理 2010.06-2015.06 云南分公司副总 经理 2004.06-2010.06 云南分公司开发 区办公室主任 优秀 云南分公司 理 总经 硕士 41 岁 司龄 15 年 已婚 湖北人 有魄力 工作经历 领导力环评 8.2 分 排名： 2/24 高 于 91.6% 的人 变革创新 战略 思维 事业 企图 心 愿景 活动 经营 意识 引领 变革 资源 整合 关键历练 优秀 √ 有过主导制定分公 司年度业务规划的经 历 √ 有过全面统筹、协 调集团层面项目的经 历 √ 现有岗位有 1 名以 上的继任者 √ 有过带领 100 人及 突出贡献 以上团队的经历优秀 2017-18 年连续两年实 现超额业绩达成 120% 2017 年提出公众号管 理推广方案被集团采 纳 2018 年率先试验对 所辖项目分层经营， 取得重大突破，被全 集团推广 绩效表现 2018 A 2017 B+ 2016 B+ 优秀 性格特质 高尽责性、高外 向性一、高宜人 性 知识技能 知识 驱动力 运营管理知识 公共关系管理 知识 营销管理知识 财务管理知识 人力资源管 理知识 技能 时间管理 谈判技巧 有效沟通 公文撰写 凌松职业驱动力前 三的因素如下： 积极性 8.5 面对客户 7.5 6 商业 学习力 凌松的思维模式： 概念型思考者 商业推理得分高 于 87.55% 的管 理人群
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【人才画像】技巧：如何绘制人才画像08
企业人才画像的建立和使用 企业有多种类型的岗位，如何确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人呢？ 企业通过建立明确的人才观，才能够准确的发现人才，清楚自己企业需要什么样的人 才。而通过人才画像的建立和使用，能够确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人。 阿里巴巴的人才画像是充分利用冰山模型来进行的，分为冰山上和冰山下两个部分。冰山 上是管理者在面试时一眼就能看到的，如面试者的学历、毕业院校、从业经历、工作经验 等等。 而冰山下的是管理者不能直接看出来的，它包括一个人的价值观、个性、态度、内 驱力等等，就需要通过合理的面试题目设计来进行考察。 通过人才画像，把你要招的人、岗位需要的人的特征描述出来。例如阿里巴巴在对销 售岗位进行招聘时，除了设计冰山上的如学历工作经验等的要求外，更加注重对冰山下的 潜质进行画像，并将需要销售人员具备的特征分为了驱动力、目标承诺、职业认同、学习 与思维、沟通影响力、情绪管理与压力应对能力、韧性与勤奋、外向与亲和力这八个方面。 在进行面试时，针对人才画像这八个方面分别进行单独的打分，通过对总体分数的汇 总来决定候选者是否符合阿里巴巴对销售人员的要求，具体评分方式以下图为例： 人才画像特质 驱动力 目标承诺 职业认同 分值 评判标准 1分 在工作业绩上有基本的自我要求，能达到公司主管等制定的 基本业绩目标 3分 以结果为导向，在工作业绩上有成长，希望通过销售工作改 变自己，获得财富积累等个人中期目标 5分 具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作业绩上有成 长和突破，也希望自己的能力素质上不断提升，寻求自我成 长，挑战自我极限，希望通过销售工作实现自我价值 1分 设置只需付出较少努力就能达到的目标，目标易变，对于更 高的目标采取无所谓的态度 3分 设置的目标有一定的挑战性，尽可能地去实现目标。具有一 定的目标导向意识，但在遇到较大困难时，会对自己能否实 现目标产生怀疑 5分 设置的目标有较大的挑战性，内心高度认同自己承诺过的工 作目标，具有强烈的目标导向意识，能为目标的实现持续坚 持做各种尝试，愿意付出超常努力实现目标 1分 认为销售工作只是自己谋生的方式，不值得过多投入，在有 可能的情况下会选择转行 学习与思维 3分 认为销售工作能带来多种收获，值得为它付出努力，自己是 适合做销售工作的，在工作中获得了一定的乐趣 5分 认为销售工作收获很多、充满挑战和乐趣，通过销售工作不 仅能为自己积累财富，也能为他人创造价值；自己已经做好 准备投身于销售事业，并愿意将这份工作介绍给其他人 1分 用常规方法获取有限的客户相关信息，不善于通过对各种信 息进行分析综合、比较和推理，获取有价值的线索；不善于 从自己或同事的销售成败经历中总结出销售规律和技巧 3分 具有更多的信息来源，尝试利用各种方法来获取有利于工作 的信息；能通过对自身实践的反思和与他人交流等方式，总 结掌握销售规律和方法技巧 5分 能通过各种信息渠道准确、快速地获取和处理自己需要的信 息；能快速适应公司政策、市场、客户的变化；善于对工作 中的各种问题进行综合分析，发现问题的共性与差异，抓住 问题的本质 1分 能理解他人的言语表述，也能注意到非言语信息等，但往往 忽视细节，不能准确领悟言下之意，不能做出适当回应 3分 能综合利用言语和非言语信息，把握对方的意图；注意倾 听，并能清楚地表达自己的想法；能运用印象管理技巧，塑 造专业、值得信赖的形象，获得客户信任 5分 能积极倾听，主动进行换位思考，体察和理解别人的情绪和 想法，对客户的表达内容能快速把握要点和本质；善于营造 积极的沟通气氛，表述问题思路清晰、富有条理性、逻辑性 和感染力 1分 遇到压力和挫折时容易消极、回避或退缩，有时会将消极的 情绪带到工作中；缺乏应对压力的技巧 3分 遇到压力和挫折时能及时调整心态，基本掌握了压力应对技 巧；注意控制自己的情绪 5分 具有良好的心态，能正视和处理各种压力事件，熟练运用各 种技巧调节自己的情绪，遇事沉着理性 1分 工作中遇到困难容易放弃，缺乏持之以恒的决心和毅力，喜 欢走捷径，不愿意花过多的时间工作 3分 工作勤奋踏实，能坚持做好销售工作中的每个环节，但遇到 较大困难时不能坚持到底 5分 工作中遇到困难不轻言放弃，总能以持之以恒、吃苫耐劳的 精神对待工作中出现的问题；能承受高强度、高密度的工作 量，并愿意为销售工作付出大量的私人时间 1分 不回避他人，愿意与人接触，与人相处感觉自如，容易与比 较类似或者对自己友好的人建立关系 沟通影响力 情绪管理与压力 应对能力 韧性与勤奋 外向与亲和力 3分 具有较强的亲和力，热情对待他人，愿意与人分享自己的想 法和感受，能被大部分人较快接受，很快地和他们建立友好 关系 5分 乐于与他人沟通，主动和他人分享自己的观点和感受，善于 调动他人情绪，有很强的感染力，能快速地和不同类型的人 建立友好关系
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【人才画像】模板：人才画像04
三级“人才画像”模板 看：直接用视觉可以快速观察的项目 第一级 1、外形：男，年龄35-40岁，身高175CM左右，体重70-75KG，脸 型正，浓眉大眼，身材中等或微胖，短发，着装干练，喜欢正装 或偏正的休闲装；佩戴手表，用比较新的手机型号；面带微笑， 自信且大方。 2、身份：已婚，有小孩，具备同岗位3年以上工作经验，且具备 设备行业工作经验 3、资质：本科及以上学历，经过一定的营销管理学习，过往有突 破性的业绩 观：观察，需要较短时间观察的项目 1、喜好：喜欢交友，有一定的运动爱好，喜欢旅游，非常关注行 业内的产品、市场等信息 第二级 2、表达方式：用较为直接的表达方式，更加擅长口头表达，声音 洪亮有力；肢体语言直接、快速、有力道；反应快捷、迅速，目 的性强；面对问题，可以冷静从容交流。 3、沟通交流方式：喜欢直接跟人交流沟通，面对面的沟通；如果 需要用手机沟通，也更多的选择语音、视频等可以快速沟通的方 式；待人热情、有幽默感，可以感知交流对象的思想活动；喜欢 在一些较为开放、开阔的环境沟通，如果线上，在社群、社区较 为活跃；可以同时处理几个不同的事情 察：洞察，对人才的内心需求进行洞察分析 第三级 1、正激励因子：喜欢挑战性的、金钱物质性的目标；对名声、认 可等有需求；追求完美的任务完成；对福利、安全等因素非常看 重。 2、负激励因子：怕被控制、干涉，无法完成自己的任务；怕被冷 落、不信任，会大大降低工作积极性和激情；担心不正确的批评 ，会让其减缓进度，甚至停滞。
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【人才画像】模板：人才画像03
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 优先判断和执行力 中档≥2分 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S
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公司人才画像设计工具
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3. 综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如：总经理、区域经理 门店服务组人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目经 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成，模型不 匹配即可淘汰 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的能力素 质，需要针对性的区别 团队成员通用素质：1-7 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人配合填 写完成 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因素作相 应引导和激励措施 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动因素作相 应引导和激励措施 像？ 位，例如：总经理、区域经理、店长、 位，如团队的Leader、项目经理等； 生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试法（可 参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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人才画像模型-2
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果 率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位 术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位， 目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道，知道“基本套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （六）其他： · 长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较高 · 与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 此两部分为基本构 成，模型不匹配即 可淘汰 二、性格倾向 · · · · 三观正直 积极阳光，乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 不同的岗位偏重不 同的能力素质，需 要针对性的区别 团队成员通用素质 ：1-7 项目实施岗位：812 技术开发岗位： 13-14 市场售前岗位：15 四、关键技能 （一）项目实施岗位： · 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 （二）技术开发岗位： · 掌握JAVA语言、数据库； · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发框架； · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数据库开发 （三）市场售前： · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 该部分须各小组负 责人配合填写完成 应届生： · 发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） · 租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） · 自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） · 归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） · 宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) · 认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： · 工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 团队可根据不同驱 动因素作相应引导 和激励措施 合做人才画像？ 多任职者的岗位，例如项目实施、技 员等； 别是管理岗位，如团队的Leader、项 ，例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行 为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性 、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试法（ 可参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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销售岗位优秀人才画像 - 副本
优秀销售人才画像 评价维度 显性 考察点 形象气质 专业 学历 语言 年龄 工作经验 具体描述 五官端正，形象气质佳 财务、市场营销、管理相关专业优先 大专及以上 普通话流利 21-35 同行一年以上，非同行两年以上销售经验 驱动力 1、高成就欲望、勇争第一； 2、不满足于现状、不断挑战高目标； 3、目前最好的成绩就是未来最低的标准。 销售职业 认同 核心胜任 素质 1、由衷热爱销售工作； 2、职业定位聚焦于销售领域； 3、能从销售工作中获得极大的满足感。 1、自主设定个人目标，并对自己各阶段的目标 及其清晰； 目标承诺及 2、言出必践，为达标付出不亚于任何人的努力 追求 ； 3、若未能达到自己的目标会感到羞愧。 韧性及勤奋 1、业务技能精湛，业绩稳定，波动小； （又猛又持 2、韧性好，遇到挫折不气馁； 久） 3、在工作中能持久保持高昂的状态。 1、热爱生活，对事物充满热情； 外向及亲和 2、喜欢与不同类型的人交流； 3、健谈，拥有开放的心态。 1、自主学习意识佳，理解力强； 2、在无人要求情况下，会自主学习工作相关技 学习及思维 能； 能力 3、快速抓住问题的本质； 4、融会贯通各项新知识并应用于工作； 5、不断反思，持续进步。 工作职责 1.通过电话进行客户邀约，挖掘客户实际需求，帮助客户了解公司的服 务； 2.筛选出意向客户，进行约见拜访； 3.按照公司的销售流程，完成销售任务； 4.建立和完善潜在客户的数据库，并积极开发客户内、外部资源； 5.做好售后客户维护，持续提升满意度。 优秀销售经理人才画像 评价维度 显性 考察点 形象气质 专业 学历 语言 年龄 团队管理 销售经验 驱动力 具体描述 五官端正，形象气质佳 财务、市场营销、管理相关专业优先 大专及以上 普通话流利 25-40 三年以上5人以上团队管理及培训经验 同行三年以上，非同行五年以上销售经验 1、高成就欲望、勇争第一； 2、不满足于现状、不断挑战高目标； 3、目前最好的成绩就是未来最低的标准。 1、热爱销售管理工作； 销售职业认 2、职业定位聚焦于销售管理； 同 3、能从销售工作中获得极大的满足感。 1、自主设定团队目标，并对各阶段的目标及其清晰； 目标承诺及 2、言出必践，为达标带领团队付出不亚于任何人的努力； 追求 3、若未能达到团队目标会感到羞愧。 1、业务技能精湛，团队业绩稳步增长； 又猛又持久 2、韧性好，遇到挫折不气馁； 3、在工作中能带领团队保持高昂的状态。 1、自主学习意识佳，理解力强； 学习及思维 2、在无人要求情况下，会自主学习工作相关技能； 3、快速抓住问题的本质； 能力 核心胜任素 4、融会贯通各项新知识并应用于工作； 质 5、不断反思，持续进步。 文化认同 1、认同公司产品及价值观； 2、理解公司制度及考核原则并执行； 3、拥抱变化，积极正向传播各项政策。 团队复制 1、愿意无保留分享自身的经验技能； 2、具备行之有效地人才帮带及培养方法； 3、能够在一定周期内培养出接近或超过自己的人员； 4、能及时体察团队成员的情绪变化并给予及时疏导。 责任担当 1、作为经营结果第一责任人； 2、客观分析结果，主动承担相应责任，不外推于其他人。 沟通协调 1、拥有出色的沟通能力，能协调其他资源达成目标； 2、工作中能很好得到上、下级的支持。 数据分析 1、熟悉行业关键运营指标； 2、理解关键数据，能发现问题并予以解决。 工作职责 1. 根据公司总体目标，规划部门长期、中期和短期目标，并分解到各渠道完成； 2. 监督团队完成电话邀约量目标，定期检查邀约记录，做好销售前期支持与坚持； 3. 监督团队建立客户资源库，做好客户资源分类； 4. 建立并维护与不同类别客户良好的伙伴关系，提高客户满意度，为老客户推荐、续费 提供支持，提升客户对公司认可度； 5. 监督团队成员按照公司销售制度、流程，做好销售合同签订、收款等各项工作，顺利 完成成交工作； 6. 定期对团队销售数据统计、分析、制定培训计划，提升销售能力； 7. 积极培养管理人才梯队，复制销售管理人才； 8. 完成上级指定的临时任务。
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人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给 的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般通 用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时，基 本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的“人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程 以及末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资 水平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资 源，有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业 经验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实现 既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成年 度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队优 化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品方 案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款工 作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监+10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、对 标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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人才画像
人才画像环节的问题点汇总 不清楚人才画像，依据什么来画，直接拿岗位说明书进行招聘 没有做人才画像，导致用人部门和 HR 存在分歧 人才画像没画准，导致人岗不匹配 为什么要做岗位的人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪类岗位需要做人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建 画像 岗位画像关键词 5 年 + 人力资源经验 业务理解与组织诊断 / 推动、 咨询能力、风险防范、服务 意识 1 、采集数据，提炼数据 主动沟通与协调、多角色多 3 、验证测试，更新迭代 任务、工作激情 学习力、责任心、抗压 如何做人才画像，怎么画，画什么 1 、采集数据，提炼数据 步骤如下：（以“电话销售”岗位为例）： 岗位画像关键词 1 、选出公司前 20% 表现最优异的电话销售岗位员工， 作为样本； 2 、对样本人群进行关键信息的整理汇总，如平均年龄、 学历、性别、工作经验时长、绩效优异表现的行为特点、 能力素质等； 3 、对信息进行提炼和分析，从而总结这个岗位的绩优人 员他们大多显性的共性。 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建画像 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、对样本共性信息进行分类和重点提炼（背景维 度、能力维度、素质维度）； 2 、与用人部门领导做初步沟通和校准（用大数据 反馈减少用人部门不合理要求，同时去除分歧，双 方达成统一认知）； 3 、形成人才画像初版。 如何做人才画像，怎么画，画什么 3 、验证测试，更新迭代 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、将人才画像给人才样本看、人才的直接主管看、公司 的高层管理者看，提供反馈（大方向不变的同时讲究问题 的设计）； 2 、在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性； 3 、根据外部市场环境、企业内部组织架构及岗位要求的 变化需要进行适时的更新和迭代。 如何做人才画像，怎么画，画什么 (BAQ 模型） 某企业 HRBP 岗位人才画 像 人才画像 = B ：背景 （信息） + A ：能力 （绩效） + 年龄 业务理解能力 性别 人际沟通能力 学历 整合资源能力 经验 多角色平衡能 力 Q ：素质 （文化） 互联网文化 充满激情 积极主动 服务意识
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【人才评估】企业如何绘制人才画像
如何绘制人才画像 课程目标 了解人才画像的基本概念和内涵 掌握人才画像的绘制方法 实操完成人才画像的构建 2 目录 CONTENTS 01 人才画像是什么 02 如何构建一个人才画像 03 人才画像的应用 3 人才画像是什么？ 什么是人才画像？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准描述， 包括冰上 上的显性特征和冰上下的隐性特征。 5 人才画像的框架 显性 因素 • 岗位基本条件：包括学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、 行为因素 行为因素 底层因素 底层因素 从业年限等岗位基本要求 • 关键历练：创造高绩效的岗位关键历练 • 能力：与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力 • 性格：性格特质和发展潜力 • 驱动力：是否有冲劲和干劲 6 人才画像 VS 能力模型 VS 任职资 格 岗位 人才画像 人 职业发展通道 效能提升 门槛值 优秀值 显性的知识、技能、经验 （看得见的硬功夫） 流程清晰、分工明确， 成熟度比较高的组织 针对一系列岗位序列，尤 其适合人员规模比较大、 专业技术要求高的岗位 任职资格体系 能力模型 隐性的素质、特质 （较难看清的软实力） 适用范围广 针对一类人群 7 管理者画像与关键岗位画像的区别 能够成为高绩效的管理者，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受其与组织匹配程度的影响。 人 - 岗匹配 人 M atch ？ • • • • • 人 - 组织匹配 岗位 岗位铁律型要求 关键历练要求 绩效要求 能力要求 …… 人 M atch ？ • • • • 组织 企业文化 团队搭配 组织氛围 组织发展阶段 8 某大型集团公司干部画像 人 - 岗匹配（ P-P ） • 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属回避 • 专业资质：专业认证、资格证书等 • 关键经验：总部工作经验、大中小型机构副手经验、大中小型机 一 把手经验等 人 - 组织匹配（ P-O ） • 不同发展成熟度的组织需要对应的领 导风格和领导特质 • 财务、客户、内部运营、队伍建设 • 核心能力：基础胜任素质（学习领悟、创新突破……）； 岗位胜任素质（商业敏锐风险应对……） • 发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多维思考、人际敏感… …） • 发展意愿：发展、调动的意愿 数据来源： 1 、人事档案系统：铁律、专业资质、关键经验 2 、人才测评系统：核心能力、发展潜力、发展意愿、性格特质、领导风格、组织成熟度 9 人 - 组织匹配逻 辑 不同发展成熟度的组织需要对应的领导风格和领导特质 ① 初创期 ② 冲突期 阶段 特征 适合 领导 风格 适合 领导 特质 •相互熟悉 •使用套话 •不相互揭发 •没有冲突 •指令型 •控制性高 •团队一致性低 •陈词滥调增加 •冲突增加 •创新变革减少 •教练型 •进取性高 •控制性高 ③ 融合 期 ④ 高效 期 可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同 组织的成熟度情况。同时，针对不同的组织特点，优先选择 在性格特质、领导风格、经验、核心能力方面更符合组织要 求的干部。 组织成熟度维度 部特点 财务维度 •开放的思想 •积极聆听 • 团队思想建立 •领导力共享 •支持型 •外向性高 •宜人性高 •高创造力 •不必寻求太多批准 •强烈的忠诚度 •高凝聚力 •授权型 •宜人性高 （市场规模增长与 利润增长） 客户维度 组 织 成 熟 度 指标举例 优先考虑的干 市场规模增长率高 性格特质：进取性维度高分 利润增长率高 性格特质：控制性维度高分 客户新增比重高 经验要求：有重客或银保相关 经验 有红黄蓝牌处罚记录 性格特质：控制性维度高分 （保费结构与客户 结构） 内部运营 （合规情况） 团队敬业度水平低 人才梯队建设不足 队伍建设 （能力建设、梯队 建设、能力匹配度、 关键岗位到岗率） 创新突破能力存在短 板 关键岗位到岗率低 核心能力：创新突破能力强、 人才培养能力强 领导风格：指令型风格、教练 型风格 10 10 目录 CONTENTS 01 02 03 人才画像是什么 如何构建人才画像 人才画像的应用 11 岗位画像的构建流程——以人才数据分析为核心，以关键人员访谈 调 研为验证，以画像研讨会为校准的完整构建方法 人才数据分析 关键人员访谈调研 画像研讨会 人才画像的量化建模 结合企业、领导和员工 三重视角验证修订画像 与业务部门对画像确认、 共创并达成一致 12 人才画像的构建 一个优秀物业项目经理的画像是什么样？ 人才画像的绘制蓝本 人才画像 基本描述 关键历练 能力要求 性格特点 驱动力特征 14 行动：请大家分成 5-6 人一组，以组为单位进行人才画像的绘 制 15 案例背景 我国物业管理行业环境优渥，预计到 2020 年规模将达 243 亿平 米， 具备龙头企业壮大基础，行业头部企业迎来绝佳发展机会。 一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经 营上深挖，寻找新的增长点，提升项目的盈利能力。并继续保持扎实的 物业管理服务，保证品牌品质，注重服务细节和过程把控，保证项目的 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实，选拔培养一大批优 秀的项目经理成为当下人才管理的关键工作。 总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一个高绩效项目经 理的人才画像，作为未来人员招聘、筛选、培养的基础。 16 第一步：榜样选择 一问：这个岗位上哪些人是最优秀的人？这些人在哪儿？ • 组织内？ • 组织外？ 榜样选择 • 领导的头脑中？ 17 第二步：榜样选择 二问：为什么这些榜样是优秀的？ 分析岗位关键指标进行分析，选取最能够区分的指标来衡量是否优秀 榜样选择 可选取岗位的关键指标： 1 、量化指标：质量、数量、成本、完成率等 2 、非量化指标：领导评价、满意度、 360 度评价、能力评价等 18 第三步：榜样分析 - 选择合适的信息收集方 式 方法 员工参与度 管理者参与度 需要时间 成本 可量化的数 据 访谈 高 高 高 中 中 • 历练 测评调研 高 低 低 中 高 • 能力 档案分析 低 低 低 中 中 直接观察 中 低 高 高 中 调查问卷 高 高 中 中 高 榜样分析 • 性格 • 驱动力 19 第三步：榜样分析 - 依据岗位业绩指标划分绩优绩差人员，分析测评数 据 测评数据分析 明确该岗位对应的关键绩效指标，筛选出至少绩优 15 人 和绩差 15 人，进行人才测评，分析数据结 果 • 高的实证效度，有 测评主要内容 • 大五人格 • 驱动力 • 能力倾向 绩 优 测评数据分析 绩 优 效预测个体未来绩 效 • 分析结果客观，易 于内部推广 在线测评 • 可持续优化和验证 绩 差 绩 差 效果 20 分析工具介绍： Talent 5 大五职业性格测评 TM Talent5 大五职业性格测评 T M 是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测试开 发 而成的。大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为、思考和情绪感知的风 格， 有效预测个体的能力表现。 维度 子维度 进取性 抱负、对抗性、独立性 外向性 活力、乐群性、社交性 尽责性 条理性、责任感、精确性 宜人性 利他、同理心、信任 情绪性 焦虑、忧虑、敏感 21 基于中国企业人才大数据研究，建立了大五各子维度与能力之间的相关数据 库，达到性格测评结果与能力模型的无缝链接。 能力倾向分数的推导逻辑（以开放进取为例） 性格对行为有很强 烈的影响 行为是能力的核心 能力倾向（开放进取） 行为 1 ：积极进取 能力倾向是指的是个体下展 行为 2 ：责任担当 现出来的行为的集合 影响 因子 大五职业性格 性格是一个人典型的或偏好 的行为、思考及感受方式 行为 3 ：学习创新 大五职业性格子维度 积极进取 正相关 抱负 正相关 活力 负相关 忧虑 22 分析工具介绍： iDriver 职业驱动力测评 TM iDriver 职业驱动力测评 T M 基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而开发，从 14 项 驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 影响 成就 • • • • 积极性 成就 成长机会 多样性 • • • • 权力导向 竞争 面对客户 商业 奖励 亲和 • 获得认同 • 人际互动 • • • • 灵活性 独立自主 工作氛围 薪酬福利 23 分析哪些是显著区别开绩优及对照组的能力因子？ 测评数据分析 测评 数据 输入 模型分 析思路 绩优组人员结果 对照组人员结果 提取出绩优组与对照 提取出绩优组与对照 组人员的共性特点 组人员的差异性特点 24 展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因 依据数据分析提炼的能力特点、 性格特质、驱动力特点 每 组 5 分钟 数据分析提炼 能力特点 性格特质 驱动力特点 25 练习二：阅读核心人员访谈记录，提取优秀人员的标签特征 20 分钟 人才画像信息提炼表 核心人员抽样访谈 访谈材料提取 关键历练 能力要求 26 展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因 依据访谈资料分析关键历练及能 力要求 每 组 5 分钟 27 提炼的岗位人才画像是否能获得业务部门的认可？ 业务部门的认可 战略、文化的调整 人才画像的落地使用，需要在公司获得广泛 的共识！！ 高管对岗位的期待 28 组织人才画像研讨会，确定并修正对人才画像的认知 一般由 6-8 人组 • 成：主持人 • 岗位代表 • 上级 • HR 将前期数据分析、 访谈调研提炼的 能力、历练、性 格、驱动力特点 等情况进行阐述 说明，作为研讨 会前期信息输入 结合数据分析， 以及绩优访谈的 成果挑选合适的 能力指标 人才画像研讨会 90 分钟 能力 关键信息回顾 行为点 29 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 本小组成员即为今天研讨小组。 请推选一个组长主持整个体验环节。 并给小组取个组名。 时间： 5 分钟 人才画像其他信息确认 30 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 将前期数据分析、访谈调研提炼的能力、历练、 性格、驱动力特点等情况进行阐述说明，作为研 讨会前期信息输入。 时间： 5 分钟 人才画像其他信息确认 31 人才画像研讨会体验流程 •充分了解卡片的内容，含义 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 5 行为卡确定 人才画像其他信息确认 •主持人需讲解卡片结构、内容、含义 •重要性排序：每人随机抽取 5 张卡片，按照能力要求的重 要程度每人对卡片排列先后次序，此过程个人独立进行， 不进行讨论（ 5 分钟） •调整卡片：小组成员从剩余的卡片中选取更满意的卡片替 换手中的。保持沉默，结束时每个成员手上依然是 5 张卡 片（ 10 分钟） 时间： 25 分钟 32 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 •小组讨论：小组内讨论，筛选出小组成员共同认可的最 能体现岗位能力要求的卡片（不超过 10 张）。 时间： 15 分钟 人才画像其他信息确认 33 展示时间：请各组派代表展示本组的行为卡及选择原因 每 组 35 分钟 • 准备海报：每个组准备一张海报来表现所选卡片的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现卡片中的关键词。（ 10 分 钟） • 小组展示：每个小组展示海报，其他小组猜出该小组的所选 的卡片。（ 5 分钟） 34 目录 CONTENTS 1. 人才画像是什么 2. 如何构建一个人才画像 03 人才画像的应用 35 岗位能力模型可定期优化持续迭代，使模型越来越精准 收集一年数据以后，可以结合测评者绩效数据，对比已有模型的行为点，对模型进行微调。 能力 行为点 能力 快速学习 学习提升 创新意识 成就导向 客户导向 XX 岗位 能 力模 塑造高绩效团队 型 （ 2016 ） 系统性解决问题 了解他人 创新意识 以客户为中心 关心他人 认真负责 商业头脑 信息分享 授权 关心他人 分析能力 需补充高鉴别力指标 商业头脑 管理魄力 问题解决 激励他人 确定轻重缓急 风险意识 制定计划 计划与执行 需删除低鉴别力指标 资源配置 抗压能力 学习提升 更新后行为点 快速学习 成就导向 了解他人 客户导向 以客户为中心 认真负责 信息分享 XX 岗位 塑造高绩效团队 能 力模 型 （ 2017 系统性解决问题 ） 授权 激励他人 管理魄力 分析能力 问题解决 确定轻重缓急 制定计划 计划与执行 风险意识 资源配置 抗压能力 36 为什么要构建人才画像？ 高绩效人才供应链体系建设全流程 • 人才供应链成熟 度报告 TMI T M 诊断 •敬业度报告 敬业度诊断 职业发展体系 • 团队人才数据分 析报告 团队能力诊断 选拔配置 数据 输入 • 人才选拔及人 岗匹配实施 人才供应链体系 诊断及规划 高绩效 组织能力 数据 分析 高绩效 人才画像 • 高绩效岗位画像 •高绩效人才画像 内部人才供 应链建设 人才 需求 数据 迭代 人 才 供 给 策 略 • 最大化利用存量人才 资源，实现供给 人才培养 人才竞聘机制 高潜选拔机制 继任管理机制 人才培养计划 •关键岗位人 才培养实施 人才评价 人才评价中心 • 测评、考核 与反馈 外部人才供 应链建设 • 整合外部资源实现无 时差供给 机制及系统平台支撑 人才招聘 外部人才地图 • 关键岗位猎头 • 招聘人才测评筛选 37 为什么要构建人才画像？ 构建人才画像五大核心价值 体系价值 画像解决的是整个人才供应链体系的标准问题 动态、无时差的人才供给体系都要基于干部画像运作 选拔价值 评价价值 明确了人才的选拔标准 丰富了优秀人才的识别标准 回答选谁用谁的问题 促进人员的良性流动 共识价值 统一各部门对优秀干部的共识 便于干部管理工作的开展 标杆价值 明确优秀标杆 确立员工发展方向 38 差异化设计人才画像各维度在不同人才管理场景中的应用 人才管理活动 场景 岗位基本条 件 关键历练 能力要求 性格 驱动力 典型应用工具 选 门槛 重点观察 视具体岗位 或层级 重点观察 重点观察 面试官指南 育 \ 重点观察 重点观察 参考 参考 学习地图 管用 \ 重点观察 参考 重点观察 重点观察 绩效辅导 39 业务线管理者在对外开展人才招聘的过程中可通过行为事件访谈法对 关键历练进行评估 管理者基于关键历练的外部人才招聘 关键历练 管理任务 组织与人才发展总监 候选人： 行为面试题目 请分享一个您成功主动并落 实人才发展项目的经历。 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 有成功培养过至少 1 名岗位继承 人 的经验。 请分享一个您成功培养下属 的经历。 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 有搭建外部机构合作体系，有效 管理外部组织发展 / 人才发展供 应 商的经验。 作为组织与人才发展总监， 需要整合很多外部资源，请 分享一个有效管理外部供应 商促成项目成功的案例 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 … 管理人际 行为面试评价 有成功主导并落实人才发展工作 / 项目的经验，包括但不限于： 干 部管理体系搭建、人才盘点及 测 评、晋升管理体系搭建与完 善、 继任者计划、领导力模型开 发项 目。 … 管理团队 面试记录 40 基于人才画像，设计相应的人才学习发展地图，加速人才成长 41 基于性格及驱动力特点设计合适的培养方式 6.0 0 5.5 0 5.6 0 5.8 8 5.6 8 5.4 8 5.3 6 5.0 0 • 高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 6.1 2 5.4 0 5.6 4 5.8 8 担挑战性任务，在培养中可以通过委派关键 5.8 0 任务，给予高要求以调动参与积极性。 • 低社交性，高焦虑：学员在公开场合进行交 5.4 4 流会有所不适应，培训上可关注一对一或小 5.0 8 4.6 4 群体交流，创造安全环境让学员释放自我。 • 高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 4.5 0 4.1 6 4.00 情分散，学习投入度保障比较难，需要创新 培训形式，采用新颖方式，并尽量使学习任 务转化在课堂中完成。 4.04 宜人性（ 5.55 ） 尽责性（ 4.72 ） 外向性（ 5.14 ） 进取性（ 5.74 ） 情绪性 （ 5.58 ） 敏 感 忧 虑 焦 虑 竞争 性 独立 性 抱 负 活 力 社交 性 乐群 性 责任 感 精确 性 条理 性 利 他 信 任 3.5 0 同理 心 • 条理性、责任感、社交性得分偏低，培养中 可强化时间管理、人际影响及感染策略等方 面的内容。 42
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人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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【人才画像】应用案例：销售、后勤岗位人才画像
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员； 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 纹绣岗位人物画像 要求 男女均可 男士170以上，女士160以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 普通话二级以上 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会熟练使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 11 性格与社交能力 性格外向，有感染力和教学气场 。 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 经过化妆、美容、纹绣专业学习 ，并成绩优秀 14 工作经验 有2年以上纹绣实操经验 禁用 1、不认真，心态变化大者（不能耐心辅导学员）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、勾搭学员，与学员有不正当关系者； 5、外表邋遢，不为人师表者。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 课件制作 图片、视频制作 有老师和主持经验优先 有相关公信力证书者优先 序号 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 库房后勤岗位人物画像 要求 男女均可 无特殊要求 五官端正 简介大方 高中，中专以上 普通话沟通没有问题。 无明确要求 电脑使用能力 会熟练使用OFFICE办公软件 11 性格与社交能力 性格开朗，心思缜密，细心认真 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 对数据敏感，善于发现错误。 14 工作经验 有2年后勤或库房管理经验 禁用 1、不认真，马虎大意者； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、挪用公司钱物，有不诚信记录者； 4、包庇他人和自己，虚报、谎报数据者。 女士优先 备注 当地工作优先 课件制作
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人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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【人才画像】技巧：如何绘制人才画像13
HRBP 如何做人才地图 作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没 有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就 能补上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进 行分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为， 当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不 合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性 地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克 · 韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员 工潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发 展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键 岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、 可操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决 定 mapping 是否有效的关键之一， 行动计划只有进入人力资源的工作任务清 单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做 出正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个 层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工， 为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全 面了解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、 大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这 个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如 下图所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就 一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要 进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的 比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也 不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等 这部分人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个 时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排 出高中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定 的等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管 理能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促 动内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验 ， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情 况以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才 ， 以及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住 员工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。 列出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从 新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人 员、管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不 掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快， 没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以 保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而 建立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况， 列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项 定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能 力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要 做一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪 资等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。 小儒有话说：内部的 mapping 和外部的 mapping，对于 HRBP 的工作都是必要 之举。知己知彼，方能百战不殆!
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