【薪酬调查】现代薪酬管理的发展趋势
现代薪酬管理的发展趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不 当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时 代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫 任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势： 全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励， 比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到 薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并 重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调 的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效 工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的 是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 增加薪酬中的激励成分，常用的方法有： （1）加大绩效工资（奖金）和福利的比例。 （2）加大涨幅工资（浮动工资）的比例。 （3）灵活的弹性工时制度。 （4）把员工作为企业经营的合作者。 （5）以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。 宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配 合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工 将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者 比较大的薪酬上升空间。 雇员激励长期化，薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划 （ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。 重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应 该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励 计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 薪酬的细化 薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成 已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。 其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排 他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪 酬体系。 此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切的做法。例如，职 务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。 薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近 的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大 打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各 种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密 制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要 隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如 果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开 的基础上的，具体包括以下几个做法： （1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数 量的员工代表。 （2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。 （3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。 （4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 （5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往 被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方 面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利， 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、 薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时， 有可以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在 于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方 面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
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薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数 字如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过 它来体现出公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么 标准来调薪？何时调薪？调薪时应该如何和员工沟通？ HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远 不可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越 变成一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调 薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调 薪（MeritIncrease）的观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》年度调薪是人力资源专业人员每年必须 要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人 才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多 少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控 制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明 晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪 ?”以及 “年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。 通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大 是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能 充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展 提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。 企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并 有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如 不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此 以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将 企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时， 年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位 员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才 ， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位 人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟 定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类： (1)市场领先战略； (2)市场对应战略； (3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略 定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果， 以达致提升企业的竞争优势。 因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能， 而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪 政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般 性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属 于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水 平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主 要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类 人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目 的主要是奖励先进，鞭策后进。 C 类：晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与 员工的职位及管理职责挂钩。 D 类：能力调薪主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得 以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提 升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业 服务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的 企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪 资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收 集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括：(1)当地的物价通货膨胀指数；(2)当地 的 GDP 增长； (3)当地的法规要求；(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确 实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这 样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要 的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调 薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经 理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认 同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信 息有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第 四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位； 5)现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效 考评级别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比 例)； 2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分 的调薪信息(幅度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表 主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预 期的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门 经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以 确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知 信，知会其部门主管及个人。由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以 作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要 的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知 道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并 引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能 在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较 的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、 其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠 道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力 资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可 细分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公 平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）此种 调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调 薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管 职务。晋升包含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等 等，年资反而应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调 幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较 为常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调 薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果 员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工 的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的 调薪，一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终 获录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或 是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等 试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期 满不另调薪。 HR：拿什么标准来调薪？ 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住 优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪 酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三 种调薪的思路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公 司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。 根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司 总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的 奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现 来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中 位比在 80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个 人 薪 酬 与 市 场 中 位 比 在 80%~100 ％ 的 可 考 虑 在 2~3 年 内 调 整 至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120 ％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能 力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下 或者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则 上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求 员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未 来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬 文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的 供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺 的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市 场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被 竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国 际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧 缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平 即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市 场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该 加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能 促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨， 即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样 会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主 动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单 这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各 种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明 确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科 学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有 竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培 训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职 位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业 的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工 业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩 再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再 为员工抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加 大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、 技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这 样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以 极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么， 在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应 向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。 同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现 可持续发展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点， 有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理 的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸 引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度， 才能让员工最大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度 业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连， 就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述 原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工 成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好， 为企业创造价值，工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作 为调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工 的调薪幅度也可能各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定 期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同 时，物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的 工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。由于升职而调薪。 职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应提升，此时， 较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专 业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公 司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义 （为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不 公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该 由谁来讲呢？说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以 下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整 体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列 入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍 有必要再次告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪 政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场 状况，而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公 司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况 等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化 等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可 能随之而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把 握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如 何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等， 对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做 全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要 和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互 相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是 由总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要 说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演 着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和 架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准， 针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬 策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除 了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟 通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别 以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须 要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓 “就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些 事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、 不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的 员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客 户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机 会，听听他怎么说。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期 望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协 助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以 如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度 薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿 意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的 工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、 要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。 虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压 不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和 员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的 主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受 到你是非常认真看待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意， 若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多 半有 HR 人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业 也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重 视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企 业的 VIP 级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有 潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当 然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、 如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？ 这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重 要。总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减 少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让 不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业 新陈代谢，让“体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定 奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的 薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效 表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计 如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留 人才的秘密武器了。
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【电子书】沃顿商学院最受欢迎的谈判课
沃顿商学院最受欢迎的谈判课 （美）斯图尔特·戴蒙德著杨晓红等译 编辑推荐 上完《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》，全世界都会听你的！ 内容简介 每一年，只有最优秀的学生才能进入沃顿商学院，成为川普和巴菲特的校友。而戴蒙 德教授的谈判课，连续 13 年都是沃顿商学院最抢手的课程。 在这本具有革命性意义的书中，通过对这 3 万多人的谈判案例进行研究，加上 40 余年 来在自己职业生涯中的体验和感悟，戴蒙德教授总结出了一套具体详细、实践性强、效果更 好的谈判技巧。 《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》以该课程为基础，介绍了一整套极其有效、 1 适用于任何人和任何情境的谈判技巧：孩子和工作、旅行和购物、商场、政坛、人际关系、文 化差异、爱人和伴侣、竞争对手等。戴蒙德教授强调，无论是要求店家折价 100 元，还是要 求厂商降价 1 万元，所使用的谈判工具都是一样的。意思就是，当你学会了谈判，在生活各 方面你都能争取更多！他所教过的 3 万个学生都获得了他的真传，在各行各业如鱼得水， 享受梦寐以求的人生。 《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》的几乎每一页都是对传统观点的挑战。有时候，与实 现“双赢”相比，以今天的失利换取明天更大的利益要更加明智。戴蒙德警告说，运用权 势往往会招致报复、伤害双方关系、令对方失去信任。退出谈判以示抗议永远不及深入了解 对方的观点并解决问题可取。并非一切谈判都以金钱为核心，各种无形之物，如尊重对方， 往往会令你获得更为丰厚的回报。即使是最强硬的谈判者，只要将其公开宣称的准则加诸 其自身，他们就会气焰顿失、心悦诚服。 “争取更多”的关键是：针对每一具体情景选择适当的谈判技巧、懂得随机应变、更深 入地了解对方。除非通过学习，否则本书所介绍的这些策略都是隐而不见的。一旦为你所见， 它们就会始终为你所用，助你获得更多利益。 作者简介 斯图尔特·戴蒙德（StuartDiamond），世界一流的谈判专家，拥有哈佛大学法学博士 学位、沃顿商学院工商管理硕士学位。他曾为财富 500 强中的许多公司提供过咨询服务，如 谷歌、微软、保诚、摩根大通等，曾为 40 多个国家的政府领导人进行过谈判培训、提供过谈 判咨询服务，客户遍及各个领域。目前，他在沃顿商学院任教，所开设的谈判课 13 年来一 直被评为最受学生欢迎的课程。 戴蒙德还曾为联合国提供广泛的咨询服务。他曾说服玻利维亚丛林地带的三千农户停 止种植非法古柯，开始改种香蕉。2008 年，他所提供的谈判方法成功解决了美国剧作家协 会在好莱坞电影制片厂问题上的争端。在他的指导下，很多父母能毫不费力地让自己的孩 子坚持刷牙，按时上床睡觉。 戴蒙德早期曾在《纽约时报》当过记者，文章共上过 109 次《纽约时报》头版。在参与调 查 1986 年“挑战者”号航天飞机坠毁事件当中，因表现突出而荣获普利策奖。 媒体评论 2 毕业这些年来，我已明显感觉到，在我所学习过的所有课程当中，让我最有收获的课 程就是这门谈判课。我能将 1 美元购得的资产，转手以 45 万美元的高价卖给一家上市公司。 这就是我从这门课程得到的直接收获！ ——布拉德福德·奥伯韦杰，桑迪亚公司执行总裁 这是我听过的最棒的课！到目前为止，我在美国、韩国和巴西都已能成功运用戴蒙德 教授教给我的谈判技巧。 ——娜娜·穆鲁盖珊，三星公司全球策略师 戴蒙德教授揭露了“争取更多”的秘密。我一再叹服于这些工具的惊人效果。花几个小 时读完这本书，你将会在各种谈判场合中获得极大的优势。 ——坎普，微软资深数字策略专家 3 目录 前言 01 换种思路 02 人几乎决定一切 03 观念和沟通 04 强硬的谈判对手和准则 05 不等价交易 06 情感 07 将所有问题集中在一起：问题解决模式 08 正确处理文化差异 09 如何在工作中争取更多 10 如何在商场中争取更多 11 人际关系 12 父母与孩子 13 旅行 14 日常生活，无处不是谈判 15 在公共事务上，也要争取更多 16 谈判实战 致谢 4 前言 这是一本积极向上的书，旨在让你的生活变得更加美好。本书开篇就提出了这样一条 原则：任何人都能获得更多。无论你是什么人，性格怎样，都能通过学习成为一名更优秀 的谈判者，获得更多利益。 在 20 余年的教学生涯中，我清楚地看到人们在我面前变成了更出色的谈判者。当他们 借由谈判技巧在生活中得到更多的时候，他们更加清晰地认识了自己，尤其是认识了他人。 无论是他们在我的课堂上所学到的，还是他们在生活中所运用的，大量的谈判技巧都 是对传统观点的挑战。许多谈判技巧乍一看似乎有违常理，然而，我的学生们在日常生活 中所取得的成功以及他们个人的成长，这些都标志着看待人际交流的新视野。本书所展示 的争取更多的过程赋予了谈判理论以新的含义：化繁为简，取消艰涩的术语行话，提供一 种更实用、更现实、更有效的人际交流沟通方式。 随着中国对内和对外发展的不断加速，各种交流日益频繁，原有的和新产生的，友好 的和不那么友好的，专业的和个人的，无论是哪一种，本书所介绍的这些谈判技巧都将会 对其大有助益。它们共同提供了一种更有效的人际沟通方式，使你能从容自如地与他人进 行交流，无论他人与你相同或相异，尤其是那些文化背景与你迥然不同的人们。正是这些 丰富多彩的不同文化才构成了我们所生活的各个城市乃至整个世界。这些谈判技巧对任何 一个谈判主题均不包含主观色彩，只是提供了一个客观操作过程，让人们在任何情形下都 能更有效、更成功地与他人进行交流沟通。 你会看到，在很多时候，采用传统的谈判观点效果并不理想，如合理性、权力、中途退 席离场、“双赢”等。相反，一些新的策略，例如，对情绪的敏感程度、人际关系、确立明确 的目标、采取循序渐进的策略、区别对待具体情境等，往往更具说服力。 我的学生们正学着通过沟通交滚，哪怕对方充满敌意，通过尊重对方的观点实现更多， 无论对方的观点是什么。他们懂得，采用“我们与他们”这样的对抗性战术只会使自己的 利益受损，只有奋力争取合作才能获得更多。他们正学着用最温和的方式对待强硬的谈判 对手。他们大胆信任对方，但会坚持让对方作出承诺以为回报。他们不是懦夫。他们会实现 自己的目标。 正如贯穿全书始终，本书的主题是“获得更多”，并非“获得一切”。本书旨在，帮 助所有阅读本书、并完全接受书中所介绍的谈判技巧和策略的人有效提高生活质量。有些谈 5 判技巧也许并非始终奏效，有些谈判技巧相较而言也许效果更好。本书不仅会教你如何选 择适合自己的最佳技巧，还能训练你熟练掌握这些技巧。 最后一点，本书不是关于如何学会谈判，而是要让你从内心深处成为一名真正的谈判 者，让这些谈判技巧和策略就像你的性格一样，成为你密不可分的一部分。一旦这些技巧 实现了内化，几乎你所进行的每一次谈判都会有所改善。 本书当中的所有技巧并非都适用于你。你们之中有些人没有孩子，有些人对公共事务 不感兴趣。不过，在写作本书的过程当中，我尽量使这些建议能广泛适用于广大的读者朋 友们。有些技巧也许你已知道，但对其他人可能非常新鲜，反之亦然。关键是搞清楚哪些技 巧适合自己，无论是现在还是此后一生，然后牢牢掌握这些技巧。寻找对你有所助益、能为 你和对方的生活增添价值的事物。 无论这些技巧是否适用于你，它们都是通过我的学生的事例和我的亲身经历展现出来 的，目的是希望他们的成功（以及失败）能激发你学习这些技巧的兴趣，正当你在学习这 些技巧的时候。 除非你将这些技巧付诸实践，否则就只能是纸上谈兵。一定要确保将其付诸实践，这 样才能真正掌握这些技巧。 你也许认为，本书当中的有些谈判技巧不可能奏效。但书中的所有谈判技巧都经过了 反复的检验，它们确实有效。通常，这些谈判技巧利用了人类心理学的基本原则。如果你对 此心存怀疑，不妨在没有风险的情况下将这些技巧拿来试验一下，当然，要采取循序渐进 的方式，看看会产生什么结果。说不定你会喜出望外呢。不要贪多，先挑一种试试，彻底地 感受一下，根据自己的情况进行一些改进，然后再作些补充。慢慢来，你有一辈子的时间 来做这件事。 最后，告诉我你正在运用什么谈判方法。我是一名真正的教师，我想知道我的学生们 正在运用哪些谈判方法，还有哪些人也在运用这些谈判技巧。本书旨在为这样一些人提供 一个开展对话的机会，这些人已开始放眼环顾我们所生活的这个世界，决心从现在起去获 得更多。 斯图尔特·戴蒙德 于宾夕法尼亚哈弗福德学院 2012 年 6 月 25 日 6 7 快到飞往巴黎的航班的登机口时，我们从一路飞奔变为一溜小跑。飞机尚未起飞，但 登机通道已经关闭。登机口的工作人员正在平静地整理着票根。登机口到机舱口之间的登机 桥已被收起。 “等等，我们还没登机！”我喘着气喊道。 “抱歉，”登机口工作人员说，“登机时间已过。” “可我们的转乘航班 10 分钟前才刚到。他们答应我们会提前打电话通知登机口的。” “抱歉，登机口一旦关闭，任何人都不能登机。” 我和男友走到玻璃窗前，简直无法相信这个结果。我们长长的周末眼看就要化为泡影。 飞机就停在我们眼前。太阳已经落下去了，两名飞机驾驶员微微下倾的脸庞正映照在飞机 仪表板通明的光亮中。飞机引擎嗡嗡的轰鸣声越来越急促，一个家伙拿着一根亮亮的指挥 棒不慌不忙地出现在机场跑道上。 我想了一会儿，然后领着男友来到玻璃窗正中间的位置，这个位置正对着飞机驾驶员 座舱。我们站在那儿，我全神贯注地注视着飞机驾驶员，希望引起他们的注意。 一名飞机驾驶员抬起了头，他看到我们可怜兮兮地站在玻璃窗前。我直视着他的眼睛， 眼里充满了悲伤和哀求。我把行李包扔在脚下。我们就这样站在那儿，那一刻好漫长，时间 仿佛都凝滞了。最后，那名飞机驾驶员的嘴唇动了几下，另一名驾驶员也抬起了头。我又紧 盯着他的眼睛，只见他点了点头。 飞机引擎嗡嗡的轰鸣声渐渐缓和了下来，我们听到登机口工作人员的电话响了。一位 工作人员转向我们，眼睛瞪得大大的。“拿上你们的行李！”她说，“飞机驾驶员让你们 快点儿登机！”我们的假期又有希望了，我和男友高兴地紧紧拥抱在一起，我们抓起行李 包，向那两名飞机驾驶员挥挥手，匆匆走上登机通道上了飞机。 陈瑞燕，沃顿商学院 2001 级学生 上面的这个故事是我的一个学员讲给我的，她曾上过我的谈判课。这个故事显然就是 一个谈判过程。这个过程虽然没有一言一语，但却以一种意志明确、条理清楚、高度有效的 方式获得了成功。在这个过程中，我所讲授的 6 种谈判技巧分别得到了应用，然而，在真正 的谈判实践中，这些技巧却几乎被所有人忽视。 究竟是哪些技巧呢？第一，要沉着冷静；感情用事只会毁掉谈判。必须强迫自己冷静 8 下 来。 第二，准备充分，哪怕只有 5 秒钟的时间。整理好自己的思路。 第三，找出决策者。在上面这个故事中，决策者就是飞机驾驶员。不要在登机口工作人 员身上浪费时间，因为他们无权改变公司政策。 第四，专注于自己的目标，而不是计较是非对错。无论是转乘航班误点，还是转乘航 班应该为没有提前通知登机口而承担责任，这些通通不重要。因为你的目标是登上飞往巴 黎的飞机。 第五，进行人际沟通。在谈判中，人几乎是决定一切的因素。 第六，承认对方的地位和权力，看重他们。如果你能做到这点，对方通常会利用他们 的职权帮助你实现目标。 上述技巧通常不易察觉，但它们并不神秘。这些技巧以一种独特的方式帮助了这对年 轻的恋人，令他们对此次经历永生难忘。对那些已从我的课堂上学到这些技巧的人而言， 这些技巧可以帮助他们在每一次谈判中稳操胜券。从获得一份工作到实现加薪，从教育孩 子到和同事相处，上述谈判技巧已经帮助了 3 万多人，使他们变得更有能力，能更好地掌 控自己的生活。 本书的目的是将我的谈判课程以书面形式付梓出版，以飨各地的广大读者。书中介绍 了一整套谈判策略、谈判模式以及谈判技巧，所有这些将会改变你看待每一场谈判的视角 和操作方式。书中的内容与你曾经读过或学过的有关谈判的内容迥然有异，因为这些内容 是建立在心理学的基础上的。在本书中，谈判的成功与否不在于结果是“双赢”还是“有 输有赢”，不在于谈判者是否“强硬”或“温和’’，不在于谈判世界是否充满理性，不 在于谈判对手是否强焊，也不在于谈判辞令是否会使谈判陷入僵局或无法达成协议。与以 上不同的是，本书有关谈判的内容立足于人们在真实生活中的观点、想法、感受以及生活方 式，这些内容可以帮助所有人实现本书所提出的核心目标：争取更多。 争取更多是人类本能的欲望之一，不是吗？无论何时，无论做任何事情，你难道不想 争取更多吗？这并不一定意味着我获得的越多，你得到的就因此而减少了，而是说利益本 身一定会变得更多。更多也不一定意味着金钱更多，它可以指你所珍惜的任何东西变得更 多：更多金钱、更多时间、更多美食、更多关爱、更多旅行、更多责任、更多打篮球的时间、更 9 多看电视的时间、更多听音乐的时间。 本书正是一本有关更多的书：如何定义它，如何实现它，如何保持它。无论你是谁， 无论你身在何处，书中的观点和技巧都能为你指点迷津。 现在到处充斥着各类谈判书籍，指导你如何与对手达成共识、如何绕过争议、如何成为 赢家、如何获取优势、如何实现交易、如何利用手段、如何影响或说服他人、如何做到彬彬有 礼、如何据理力争寸步不让等。 然而，那些读过此类书籍的人当中，几乎没有人在实际生活中按照书中的指示来做。 此外，有时你也许并不想让谈判达成，有时你想给谈判多留些余地，有时你只是想采用拖 延战术而已。但无论如何，你总会本能地想要争取比期望中更多。 在本书中，我呈现谈判技巧的方式能让你真正学会运用这种技巧，无论是点一份比萨 饼，开展一宗 10 万美元的交易谈判，还是买一件衬衫或一条裤子时讨价还价，这种技巧都 立竿见影。这种技巧也是我在谈判课上对学员们的要求。我让学员们在学习谈判技巧的当天 就运用这些技巧，把它们记在日记本上，不断练习，反复运用。 谈判技巧的重要性 谈判是人类交际活动的核心内容之一。只要有人类交际活动，谈判必然会存在，言语 的或非言语的，有意识的或无意识的。开车、和子女交谈、跑腿干杂活，谈判无处不在。你无 法摆脱谈判，你只能成功或者失败。 这并非意味着你必须时刻积极地就生活中的每一件事进行谈判。但对那些关注自己周 围交际活动的人而言，这的确会让他们获得比期望中更多的东西。 有一则古老的读语说出了行家和外行在知识上的区别。同一片土地，外行看到的是一 马平川，坦荡无垠。而在行家眼里却是山峰林立，沟谷纵横。与外行相比，行家并未花费更 多的时间和精力去搜集有关这片土地的更多的信息资料。二者的区别在于，行家能更好地 利用那点信息去抓住更多的机会，或将风险降至最低。 在本书中，我们讨论的就是如何通过运用更巧妙的谈判技巧使你变得更加敏锐，让你 对双方进行谈判的全局态势了然于胸。 和本书开头提到的陈瑞燕一样，那些上过我的谈判课程的学员们大多都是普通人。但 他们已经学会了运用谈判技巧信心十足地去取得那些了不起的成就。在我的班上，有不止 一位印度女性运用课堂上所学到的谈判技巧成功说服了自己的父母，挣脱了包办婚姻的枷 10 锁。2008 年，好莱坞剧作家协会罢工事件中，我提出的有关谈判过程的建议对结束罢工起 到了重大作用。这些建议正是我在课堂上所讲授的内容，本书第 2 章对此有概述。 一位商学院的学生在一连 18 家公司的首轮面试中都没有通过的情况下，他参加了我的 谈判课程，运用了我所讲授的谈判技巧，连续获得了 12 家公司最后一轮面试的资格，最终 得到了自己满意的工作。父母学员们则成功地让幼儿不带抵触情绪地养成刷牙的习惯。 我们把学员们通过运用所学谈判技巧所赚到的和节约的钱加在一起：这儿 7 美元，那 儿 132 美元，有些时候多达 100 万美元，甚至更多。这些数字相加的总额已超过 30 亿美元， 这只是我们目前所搜集到的案例中大约 1/3 的案例所产生的效益。还不算那些被挽救的婚姻、 新获得的工作、已达成的交易、被子女说服同意去看病的父母、服从大人命令的孩子们。 本书包含了四百多个逸闻趣事，其中大部分故事中的当事人都使用了真实姓名。他们 将会向你讲述他们是如何获得加薪，如何在买回有瑕疵的商品后获得令人满意的结果，如 何避免被开超速罚单，如何让孩子乖乖地做家庭作业，如何达成一笔交易简而言之，就是 如何以各种方式让自己的生活变得更美好，如何争取更多。 对于我和那些成千上万的学员而言，除非我所讲授的这些谈判技巧在现实生活中切实 有效，否则无法引起人们的兴趣。 这些学员们都是什么样的人呢？他们来自各行各业，文化背景迥然不同。有市值达数 十亿美元的公司的高管、家庭主妇、在校学生、销售人员、行政助理、管理人员、经理、律师、 工程师、股票经纪人、卡车司机、工会会员、艺术家凡是你能说出的都有。这些人来自世界各 地：美国、日本、中国、俄罗斯、哥伦比亚、玻利维亚、南非、科威特、约旦、以色列、德国、法国、 英国、巴西、印度、越南等。 我所讲授的谈判技巧对他们所有人都十分有效，也一定会对你有所帮助。 就像本·弗里德曼一样，他总爱询问为他提供服务的公司，是否新顾客的待遇要比像他 这样的忠实老顾客更好例如，享受更多折扣或其他促销活动。结果有一天，当本又这样问 的时候，他所订阅的《纽约时报》享受到了 33%的折扣。 又如吉恩·金姆，她喜好到处与他人结交关系。一天，她女儿的法语课外辅导课程学费 将每年节省 200 美元。她是怎么做到的呢？原来，在提出优惠学费的要求之前，她和学 校经理进行了一次谈话，她谈论了自己到法国的旅行经历。这些小小的策略会帮你在这儿 省点钱，在那儿省点钱。一年下来，这笔数字加起来就会高达数万美元。 11 有些人一开始就能赚到数百万美元。保罗·瑟曼是一位来自纽约的管理顾问，他帮助一 位大客户减少了 35%的成本，这比他在接受谈判培训之前所能达到的业绩高出 20%，简直 令人难以置信。他运用的就是在谈判课堂上所学到的谈判策略和技巧，例如谈判准则、坚持 不懈、巧妙的提问方式、人际关系以及循序渐进原则。他说，第一年他帮客户节省了 3400 万 美元，到现在为止，这个数字已高达 3 亿美元。“在这个市场上我拥有巨大的优势。”他说。 理查德·莫雷纳，他当时是阿斯伯里帕克出版社（AsbuiyParkPress)的首席财务官，他在 公司销售中为公司多赚了 2.45 亿美元，为自己多赚了 100 万美元，他的成功之道也是运用 了在我的课堂上所学到的谈判准则、谈判架构以及其他一些谈判技巧。他说：“我会不断地 练习这些策略技巧。”要想和理查德一样从本书所介绍的谈判策略中受益，就必须在与他 人打交道的方式上换种思路。 本书的独特之处 下面列出了 12 条主要谈判策略，正是这 12 条策略使得本书大大有别于多数人对谈判 的看法。这些谈判策略贯穿本书始终，均有详尽论述，包括支持这些策略的具体技巧和与 之相呼应的各种观点。介绍完谈判策略之后，本书接下来的章节将向你展示这些策略是如 何以各种为人们所熟悉的具体方式被加以运用的，如在当好父母、管教孩子、旅行、工作等 各个方面。 所有这些策略放在一起展现出一种完全不同的对待谈判的思路。这其中的差别与下面 的两种说法之间的差别无异，一种是“我是踢足球的”，另一种是“我是职业足球运动 员”。两者所说的几乎不是同一种运动项目。 1.目标至上 目标是你在谈判开始阶段不具备而在谈判结束时想要得到的东西。显然，你必须通过 谈判来实现自己的目标。很多人，即使不是大多数人，采取的行动往往和自己的目标相悖 因为他们把注意力放在其他方面了。无论是购物还是谈恋爱，这种人都暴躁易怒，喜欢攻 击错误的对象。在谈判当中，你不应该仅凭自己认为其有效，而想当然地去追求人际关系、 更多利益、双赢结果或其他东西。你在谈判中的所有行为都应明确无误地使你更接近自己在 本次谈判中的目标。除此之外，其他行为都是无关紧要的，甚至会损害你的利益。 2.重视对手 如果你对谈判对手头脑中的图像一无所知，就别指望会说服他们。谈判对手头脑中的 12 图像包括他们的观点、情感、需求、承诺方式、可信赖度。设法找出令对方尊敬的第三方以及 能够对自己有所帮助的人。这些人之间究竟存在着怎样的关系呢？搞不清楚这一点，你在 谈判中就无从下手。要把自己看做谈判中无足轻重的人。必须进行角色互换，将自己放在对 方的位置上，而将对方置于你的位置上。利用权力或手段最终会破坏谈判双方的关系并招 致报复。要想使谈判更有成效（也更具说服力），你必须激起对方的动力。 3.进行情感投资 世界是非理性的。对个人而言，一场谈判越重要，他 /她就会变得越不理性，无论是事 关世界和平，还是一宗百万美元的交易，或是你的孩子想要一个冰激凌甜筒。不理性就会 导致情绪化，情绪化会导致无法倾听别人的想法，因此别人无法说服他们。因此，对失去 理性的人说再多也是枉然，尤其是讲道理。要尽力体会对方的情感世界，做到感同身受。如 果有必要，不妨向对方道歉，重视对方，或提供其他一些能让对方头脑清醒的东西。 4.谈判形势千差万别 谈判没有万能通用的模式。同样的人在不同时刻进行同样的谈判，谈判形势也会完全 不同。必须对每一种形势作出分析。如果你想和谈判对手在今天和明天实现更多目标，那么， 所谓的常见谈判情况、谈判趋势、各项谈判数据或过去遗留下来的问题通通不重要。如果将 适用于与日本人或穆斯林进行谈判的规则推而广之，或固守永远不能率先开价的原则，那 就大错特错。要知道，谈判者千态万状，谈判形势千差万别，我们怎能墨守成规、故步自封 呢？如果有人对你说“我恨你”，正确的回应应该是“告诉我为什么”。只有了解了对方 的想法或感受，才能更好地说服他们。 5.谨守循序渐进这一最佳原则 人们在谈判中经常失败是因为他们一次所提要求太多，步子迈得太大。这会吓着对方， 增加谈判的风险，放大双方的差异。无论是想要加薪还是达成协议，步子都要迈得小些。带 领对方走出他们脑海中的图像，慢慢地向你的目标靠拢，从熟悉的到不熟悉的，一次一小 步。如果双方缺乏信任，循序渐进原则就显得尤为重要。每迈一步都要小心检验。如果双方 之间差异很大，那就慢慢向彼此靠拢，逐步将差距缩小。 6.交换评价不相同的东西 每个人对事物的评价各不相同。首先要搞清楚谈判双方在意什么，不在意什么，无论 大或小、无论有形的或是无形的，无论是在交易之中还是交易之外，无论是理性的还是感 13 性的。接下来，将一方重视而另一方不重视的东西拿出来进行交换。例如，用节假日加班换 取更多假期，用允许孩子看电视的办法让孩子做更多家庭作业，用压低价格的方法让对方 为你介绍更多客户。与“利益”或“需求”策略相比，这种策略的含义要更广，因为该策 略涵盖了人们生活当中的方方面面。而且，这一策略将利益蛋糕做得奇大无比，为企业乃 至家庭都创造了更多机会。可惜的是，这一策略却并未以应有的方式得到应用。 7.摸清对方的谈判准则 对方的政策是什么？执行政策时是否有过例外或先例？过去发表过什么样的声明？决 策的方式是怎样的？要利用这些信息去获取更多利益。当对方的言行与其政策相悖的时候 要毫不留情地当面指出。对方是否曾纵容客人推迟退房结账的时间？就任何人都不得被打 扰这一点，对方是否同意？无辜的人应该受到伤害吗？和强硬型对手进行谈判的时候，这 一策略尤其有效。 8.开诚布公并积极推动谈判，避免操纵谈判 这是本书和传统观点之间最大的差别。不要欺骗对方，谎言迟早会被揭穿，而且长期 回报率会很低。要以真实面目示人。不要假装强硬，也不要假装谦恭有礼，不要假装成任何 与你不符的样子，因为对方会识破欺骗的伪装。以真实面目示人可以让对方对你产生高度 的信 任感，而这种信任感是你最大的财富。如果你心情不佳，或正在气头上，或对有些谈 判内容缺乏了解，那就如实说出来。这会有助于问题的解决。你的谈判方式和态度十分关键。 这并非意味着你只能被动接招，或要提前公开所有谈判内容。它意味着你要诚实坦荡，做 真实的自己。 9.始终和对方保持沟通顺畅，指出显而易见的问题，将对方引至己方设定的道路 大多数谈判失败都是由于沟通不畅或根本没有沟通造成的。除非谈判双方一致同意休 息片刻，或者你想结束谈判，否则千万不要走开。不沟通就得不到信息。威胁或责怪对方只 能招致对方相同的回应：尊重对方才能争取更多。最出色的谈判者会将沟通中出现的显而 易见的问题指出来，他们会说：“我们之间似乎有些不愉快。”然后用三言两语化解掉当 时的不快，将对方引至你为他们设定的道路上来：“你们的目标是给顾客带来幸福快乐 吗？” 10.找出问题的症结所在并将它转变成机会 14 在谈判中，几乎没人能找出真正的问题。问自己，“究竟是什么在妨碍我实现目 标？”要想找到真正的问题，必须搞清楚对方采取某种行动的原因。这种原因在谈判初期 也许并不明显。你必须深入调查，直到找到为止。你要换位思考。围绕孩子的熄灯就寝时间 或企业价值评估所产生的争议，也许真的只是双方相互信任的问题，也是改善双方关系的 一个机会。找到问题仅仅是分析的开始。这些问题通常可以在谈判中被转化成各种机会。你 要学会用这种观点来看待存在的问题。 11.接受双方的差异 大多数人都认为双方存在差异不是一件好事，会招致风险，令人讨厌和不快。但事实 上，双方之间的差异明显更好一些：更有利可图，更富有创造性。这些差异可以产生更多 看法、更多观点、更多选择，使谈判更加成功，谈判结果更令人满意。多问对方几个有关差 异的问题会让对方更加信任你，使双方达成更加理想的协议。无数的公司、国家和各种文明 通过自己的行为已反复说明，他们对差异恨之入骨，尽管他们在自己的公共关系声明中都 言不由衷。伟大的谈判家们都对差异钟爱有加。 12.作好准备列一份谈判准备清单并根据清单内容进行练习 以上策略只是一份谈判准备清单的开头，这份清单是由谈判策略、谈判技巧和谈判模 式组成的。这份清单就像一间餐具室，你可以从这里为每一餐挑选配套的餐具。在一场特定 的谈判中，你可以从这份清单中挑选特定的东西来助你一臂之力。其中之一就是谈判技巧 即采取一种具体的行动来实施一项策略。例如，通过致歉和作出妥协可以帮助你实施情感 投资策略。为了方便查阅，本书将谈判策略和谈判技巧都纳入了一种我称之为争取更多的 模式之中。本书结尾处附有我所列的谈判准备清单。你也应该为自己列一份清单。如果没有 这份清单，你就没有作好准备，就不会成功。在谈判准备清单上哪怕只花几分钟的时间， 也会使谈判结果变得更令人满意。要始终按照谈判准备清单上的内容去做一定要坚持不懈 直到实现自己的目标。这意味着你要不断练习这些谈判策略和技巧，并在每场谈判之后加 以复习。 以上谈判模式和谈判策略的有效性，包括起辅助作用的每一种谈判工具的有效性，都 得到了来自数十个国家的 3 万多名学员和专业人士的验证。他们的谈判经历在 10 万多种杂 志期刊、各类电子邮件、他们本人的笔记以及 20 多年来的无数访谈当中都有真实记录。 本书所有内容都建立在深入研究和认真咨询的基础之上。40 多年来，作为一名教师、研 15 究者、记者、律师、企业高管以及谈判者，我本人亲自进行了无数次谈判，这些实践经验也 是本书的基础之一。本书所讨论的很多内容貌似违背常理，但在现实生活中却相当有效， 而且还立竿见影。在本书中，你将看到这些谈判策略和技巧是如何发挥奇效的。 无形的谈判技巧 在本书所展示的谈判策略和谈判技巧当中，有两点很明显。首先，这些谈判策略和技 巧并非火箭科学，没有什么高深莫测之处。其次，除非你对这些策略和技巧已经有所了解 否则你是看不到它们的，它们都隐藏在普通的言语交谈之中。 埃里克·斯塔克是一位来自南加利福尼亚大学的工商管理硕士，他说过：“我开始意识 到我的谈判对手根本不知道我在做什么。他们对我一无所知。”现在，埃里克已经成了电信 和互联网专家，他说毕业 15 年之后，情况依然如故。 在谈判中，我最常用的开场白是“一切都好吗？”这看似一个普普通通的问题，但这 个问题中至少包含了 4 种谈判技巧。第一，这个问题有助于你和对方建立一种良好的人际关 系你一开始就表现得亲切健谈。第二，这是一个问句提问是一种搜集信息的极佳方式。第三， 这个问题首先关注对方以及他们的情绪和感受，而不是“谈判”本身。第四，这个问题是 随意的闲聊，有助于为双方营造一个轻松舒适的氛围。 除非你明确知道谈判技巧是什么，否则无法在不同的谈判场合对其有效运用。你只能 靠直觉继续下去。这种方式根本无法提高你的谈判能力。 几年前，在一个下雪天，我正在和某人进行谈判。我有些沮丧地开始了谈判：“这雪 怎么了？”对方回答说：“事实上，我非常喜欢雪，我的兴趣是滑雪。”听到这儿，我接 着问道:“那你觉得热天怎么样？” 我为什么要这样问呢？如果你无法识别出自己所用的谈判技巧，你的谈判水平就无法 更上一层楼，因为你无法在以后的谈判中有意识地重复运用这种技巧。在上面这场谈判中 我正在努力寻找一个我们双方共同的敌人。同仇敌忾可以缩小谈判双方的距离，使谈判更 加顺利。这就是人们总是爱抱怨天气的原因。同仇敌忾可以顺利地建立起人际关系，使双方 都处于一种有利的位置。正是由于这个原因，人们才会经常半开玩笑地抱怨律师、交通、官 僚主义等。 大多数人没有注意到“同仇敌忾”这一技巧，你看不到这一技巧。除非有人教过你， 否则你根本不会运用。找出双方的共同需求也是一个很好的技巧（尽管它对心理的影响更 16 小），如果谈判一开始就能将其找出，也会取得不错的效果。 本书所介绍的谈判策略和谈判技巧同样是无形的，因为这些策略和技巧相对较新，至 少在应用方式上是如此。现代谈判领域是由一些律师在 1980 年左右开创的，其侧重点是如 何解决冲突和争端。这虽然很好但并不全面。因为这种谈判倾向于保护在谈判中处于劣势的 一方，在谈判中处于优势的一方并未受到同等程度的重视。20 世纪 90 年代，经济学家开始 纷纷涉足谈判领域，他们发展了更多的谈判策略，其目的是为了获取更多的经济利益，争 取更多的机会。但这种谈判也不够全面，因为它依赖于人们的理性。 本书对上述因素进行了解释说明。该书的重点是关注与谈判相关的人们的心理。大多数 谈判都应该关注的重点是：谈判对手脑海中的想法。除非你能认真思考对方的心理， 否则你无法发现机会或解决冲突。 本书反对使用的谈判技巧 本书不是一本宣言，不是让你获取凌驾于他人之上的权力，将自己的意志力强加给对 方。作为一种谈判技巧，“权力”或“手段”的力量被过分高估了。大多数谈判教程以及影 视作品中对谈判的描述，向人们灌输的是这样一种观点：只有获得超越对方的优势，才能 迫使对方按照你的意愿去做事。这种观点存在很多问题。 第一，当你用赤裸裸的权力去压制对方的时候，双方的关系通常会终止。对那些企图 强迫他人做违背自己意愿的事情的人们，没有人愿意与之打交道。第二，这种观点传达出 一种错误信息一种充满紧张、争斗和冲突意味的信息。这会大大损害双方的利益，因为在这 种情形下，人们通常会竭力去保护自己，而不是采取建设性的行动。第三，赤裸裸地运用 权力会招致他人的报复，无论是当前还是以后，无论在工作中“怀恨在心但却表面顺从”， 还是世界各地频频出现的人体炸弹。第四，如果对方心怀不满，运用权力会让你付出高昂 的代价，这一点在下文当中将会说明。最后一个问题，如果滥用权力，那么，一旦为对方 所知，你的权力就会失去力量。 运用权力必须谨慎巧妙，要在得到他人的认可后（例如在军队里或法庭上)，而且运用 权力的目的是实现公平公正。只有懂得权力平衡的道理，才能明白如何在谈判中达成公平 实现自己的目标。本书中的谈判策略可以让你变得更加强大，而真正重要的一点是如何运 用谈判策略。从本质上说，这些谈判策略在道德上是中立的：既可被用来行善，也可被用 来作恶，就像手术刀或菜刀。如果谈判对手强硬顽固、处事不公，或企图利用权力伤害你， 17 那增强自己的权力以便与之抗衡是可以理解的。例如，对饱受欺压的顾客而言，这是用来 对付不良公司的一种有效手段。如果谈判对手不讲公平，向你施以高压，寻求其他解决途 径也未尝不可。但是，你必须始终保持头脑清醒，小心谨慎，避免滥用权力。 就像我们在下面将会看到的，运用权力或手段也是一种谈判技巧。只是这种谈判技巧 通常不是很好。这种谈判技巧成本更高昂，而且自我约束能力较差。如果我能说服你心甘情 愿地做某事，我所花费的成本通常不会很高。但是，如果我无法做到这一点，我也许就要 转而求助于局外一方，例如请一位律师来为我游说。如果这名律师也无法说服你，该律师 也会转而向局外另一方求助，例如法官或陪审团。这名律师会先和自己求助的对象进行谈 判，然后再由此人迫使你去做你不愿意做的事情。正如你所看到的，这期间仍然需要谈判。 但是，加入谈判的人员和力量越多，谈判成本也就变得越高。在不得已的情况下，这种方 法也许可以一试，但绝不能作为谈判的首选方法，更不能下意识地就选择这种方法。本书 的前提是，通过运用更有效的谈判技巧，你可以凭自己的能力去说服更多人心甘情愿地做 事。 上述那些无形的谈判策略可以让你在竞争中始终处于优势。不过，你应该和谈判对手 一起分享这些策略。这样，他们才不会产生被操纵的感觉，从长远来看，你也会争取更多。 本书与“谈判协议的最佳替代方案”（BATNA)，或其他似乎顺手拈来的一些术语无关。 事实上，“谈判协议的最佳替代方案”这个词让人们更多地关注转身离开，而不是和谈判 对手一起制定出更好的解决方案。我经常说：“让我们假设人人转身走开后问题都能得到 很好的解决。如果那样的话，我们是否能从谈判中争取更多？” “谈判范围”是另一个不如人们想象中那么有用的概念。你也许知道货币领域讨价还 价的范围：买方愿意支付的最高金额和卖方能接受的最低价格。你可以通过为谈判增加其 他因素的方式来改变谈判范围，比如，拿价值不等的东西进行交易。所以你越具有创造性 那些所谓的谈判范围、谈判协议的最佳替代方案以及其他类似的概念术语就越没有价值。 但话又说回来，有的选择也许比你最终作出的选择更好。你应该仔细研究自己的选择。 首先，你应该搞清楚，如何尽可能有创造性地和对方展开谈判。如果你利用已有的选择狠 狠打击对方，就像在进行一场约会时，你向对方提起其他你有可能会与之约会的人。如果 是这样，你们之间的关系很可能就难以维持下去。在本书中，我会反复谈到权力所引起的 各种问题。所谓积习难改，正如这样，让我们逼迫他们这样做吧。我可不愿意再看到这种情 况发生。 18 谈判的新定义 让我们从谈判的新定义开始我们的谈判之旅吧。首先，给谈判下定义要准确得当。“谈 判”、“劝说”、“沟通”、“推销”，这些词语所表示的行为之间并没有差异。因为这些行 为的过程都应该是一样的。也就是说，这些行为都应从目标开始，都应重点关注人，而且 要因时因地制宜。 让我们摒弃这样一些谈判辞令，如“作出一系列的相互让步”或“找到一个积极的解 决问题的范围”。那种认为人要么是“乐于合作”要么是“争强好胜”的看法并不正确。人 的行为往往由具体情境决定。而人和具体情境并非配合无间、默契十足。 我们给谈判下定义的方式将会有助于你整理自己实际需要做的事情，并让你更清楚地 看到谈判的过程。这个新定义有 4 个层次，第一层最简单浅显。 谈判是这样一个过程： 1.迫使对方按照你的意愿行事。这包括使用威胁、暴力、蛮横无理，还有赤裸裸的权力运 用。这当然是谈判因为你已经用这样一种方式说服了对方，至少暂时如此。如果对方不按照 你的方式来做，你就会将他们揍得鼻青脸肿。这种方法有时的确管用：人们曾在各种战争 中取得了胜利，使用武力有时会令人占尽上风。 利用权力存在的主要问题并非它不起作用。只要拿出 20 万亿美元做军费，美国也许就 可以在中东为了可以预见的未来为所欲为。只要以无穷无尽的资源为代价，美国也许就可 以在阿富汗或世界上其他任何地方为所欲为。但问题是，使用武力的代价实在太高昂了， 武力亦不会变得越来越强大，而且，要想让对方长期保持顺从状态，这需要相当漫长的一 段时间。因此，我们要问以下问题：武力是利用自身资源的最佳方式吗？武力是实现最终 目标的最简单的途径吗？例如，如果你使用了暴力，但并未将对手彻底打垮，那对方也许 会继续与你抗衡。如果你威胁对方，对方也会找到一种方式来还击你。通常的情形是，你只 是用这种方法压制住对方，让他们不会在今天还击罢了。 在个别的、特殊的情境之中，赤裸裸地动用权力也许可以理解。但是，看到电视或电影 中的情节，或听到一些领导的说法，你会认为这是人们的自由选择。事实上，动用权力并 不是最理想的选择。毕竟，这一选择并不像其他选择一样有利可图或高度有效。在法庭上与 他人对抗会付出沉重的代价，看看这个你就明白了。 2.让对方按照你的思路思考。这个层次比第一层次要好一些：让对方从你的想法中看 19 到合理的利益。这就是被称为“基于利益的谈判”，它在许多谈判类书籍中十分常见。 然而，在现实世界中，仅靠这种谈判通常无法获胜。在大部分重要的谈判中，情绪因 素占有很大的比例。人们经常会做出许多不理性的行为。对对方而言，这场谈判越重要，基 于利益的这种谈判就越不起作用。家庭成员对去哪儿度假所产生的争执，或者同事对办公 室的分配所引发的争论，这些问题仅靠基于利益的这种谈判是很难解决的。将注意力集中 在了解理性的人认为有效的谈判方式，这还远远不够。 接下来，我们将去了解，在谈判、劝说以及沟通的过程中，真正起作用的究竟是什么。 在和他人进行谈判的过程中，这才是通往成功的起点。 3.让对方理解你想让他们理解的观念。现在，你看待世界的方式与对方相同。你正在想 办法要改变对方的观念。你正在从对方脑海中的图像入手。想说服对方改变观念，这是正确 的起点。 错误的观念通常是沟通失败造成的会在每一天、每个地方导致冲突和谈判破裂。对成功 的谈判而言，了解对方的观念是其中必不可少的基本环节。之后，你便可以采用渐进式策 略逐渐转变对方的观念。这样会有效缩短谈判时间，增强谈判的自我实施能力，使谈判更 轻松顺利。 4.让对方感受到你想让他们感受的。这一方式完全靠自我实施。如果你愿意，你可以深 入了解对方的情感世界和对方的“非理性状态”。几乎每个人都是通过自己的感觉和知觉 来看待世界。当出现压力和风险变大的时候，人们通常就会感情用事无论表现明显与否。与 基于利益的谈判相比，将情感因素考虑在内的谈判的含义要更宽泛。这种谈判涵盖了所有 的需求一张将人们想要的全部收纳在内的完整的大菜单从合理的到不合理的。当对方意识 到你在意他们的感受时，他们就会更愿意倾听，也就更容易被打动、被说服。 以我的经历，几乎没有人在谈判中承认或运用这种方法。想象一下，彼此对立的律师、 彼此都拥有出色运动员的体育界老板，或者美国和伊朗，如果他们在谈判时这样说：“在 我们坐下来正式讨论议题之前，你们大伙儿感觉怎样？高兴吗？你们最喜欢吃什么？你们 的家人好吗？”难以想象吧。然而，要想达到最佳谈判结果，这正是我们需要做的。贯穿本 书始终，你将会看到，那些这样做的人们在谈判的时候更加成功，争取到的也更多。 所有这些内容谈判策略、谈判技巧、谈判模式、谈判态度放在一起就是一个谈判过程。这 个过程是一种和他人交谈的方式，是表现自己的一种方式，是可以帮助你获得更满意的结 20 果的方式。虽然它是一种独立的技巧，但这个过程旨在成为你生活中的一部分；让成功的 谈判变得和普通谈话一样自然。这个过程并非必须要坐在谈判桌前或在一个正式场合下才 能完成。这个过程就是你的生活。 在不同的情境下，事实也会随之发生变化。但上述谈判过程不会随之发生变化。把握好 这一点能使你在任何时间、任何地点，与任何对手就任何问题进行谈判。 我在上课前几分钟会问学员们：“今天有谁谈判了？”谈判内容是什么并不重要，无 论是有关一份热狗还是一份炙手可热的工作。每件事都能以同样的方式被分解成谈判的基 本要素。对这些要素进行仔细检查、学习，然后再将其重新组装起来，以便在更高的层面进 行谈 判。 想一想，如果你能在谈判开始前花上 10~15 分钟浏览一下谈判准备清单，思考一下每 种策略在此种情形下应该如何加以运用，那你的谈判效果会比原来好多少倍呢？你是否已 找全了有关对方的信息？你的目标是否清晰明确？在实行循序渐进式策略的时候，你的节 奏是否掌握得合理？之后，你要根据谈判准备清单对自己的表现进行评估，准备清单也许 需要稍微调整一下。最后你要从中总结经验教训，为下一次谈判作好准备。 这个过程称为“归纳式”过程：先从具体情境开始，然后选择相应的、很有可能最有 效的谈判策略和技巧。你可以将学到的经验运用到下一场谈判当中。例如，你也许会发现， 在某种谈判情境中谈判准则非常有效；而在另一种情境中，起作用的却是人际关系；在第 三种情境中，关注谈判个体的需求才是谈判获得成功的关键所在。 现在，让我们开始浏览那份谈判准备清单，这样我才能说服你，让你换一种思路。 谈判目标 这是本书与你有可能在其他地方读到的有关谈判的书籍的一大不同之处。目标不仅仅 是可以加以运用的又一个谈判工具。目标是谈判终极目的。谈判是为了实现你的目标。其余 一切都必须服从于这个目标。 目标是你要努力去实现的东西。不要努力去建立人际关系，除非这种关系能让你更接 近自己的目标。不要去管他人的利益、需求、情感或其他任何东西，除非它们能让你更接近 自己的目标。不要给予或收集信息，除非这会让你更接近目标。 这是十分关键的一点。谈判的目的不是为了实现“双赢”或建立一种“人际关系”， 21 或达成一致意见，除非这些和实现自己的目标是一致的。“双赢”这个词已被过度使用， 它听上去让人隐约有种操纵的感觉。当有人对我说：“让我们大家努力实现双赢的局面 吧。”我总会这样想：“看来他们是想从我这儿得到些什么。” 谈判的要点是争取自己想要的东西。在谈判中，如果人际关系无助于你实现自己的目 标，那又何必去建立人际关系呢？如果对方不断地损害你的事业，你又何必努力去争取一 个双赢的结果呢？ 事实上，你想要的也许是一个“我输你赢”的结果。你想在今天输给对方，这样才会 在明天从对方那里争取更多。也许你想要的是一个“双方皆输”的结果，这样你们双方才 能体会到彼此的心情。也许你想要的是一个“我赢你输”的结果，目的就是给他们一个教 训，让他们在下一次谈判中有不一样的表现。 不要因为其他事情而分心或被蒙蔽比如彬彬有礼、寸步不让、容易情绪化等。永远不要 将视线从自己的目标上移开。目标是你在谈判接近尾声的时候想要获得而现在尚未获得的 东西。 有关如何实现谈判目标的文献已有很多。研究表明，在能够为自己所做的事情当中， 确立目标是其中最重要的一件。人们发现，仅仅靠确立目标这样一个举动，谈判者的表现 可以提升 25%以上。 明白自己需要找出目标、实现目标的人并不在少数，这一点我们已经看到了。但我们没 有看到的是：明白这个道理的这些人却并不这样做！他们之所以没有这样做，是因为他们 并 未将注意力放在目标上。他们没有这样做是因为他们分心了。即使他们最终开始这样做 了，他们也无法实现目标，因为他们会在中途迷路。 有些公司高管会摆摆手，对这条建议不屑一顾。他们说：“我们还在商学院当学生的 时候就学过这些。”那么问题是，他们为何不去努力实现自己的目标呢？ 做事要专心致志、井然有序，这十分重要。仅仅嘴上说要“实现自己的目标”是远远不 够的。你必须清楚地知道如何才能做到这一点。你要做的头一件事就是确定自己的谈判目标 是什么，在谈判一开始就要对此做到心中有数，而且还要在谈判过程中不断提醒自己。 当你去商店购物时，你的目标是什么？提前搞清楚这一点会让你避免因冲动消费而浪 费金钱。和家人商量度假计划的时候，你的目标是什么？是为了证明谁对谁错吗？是为了 22 其他事情而惩罚他们吗？还是为了制订一个切实可行、让所有人都能皆大欢喜的度假计划？ 你曾多少次在会议上问过这样的问题：“什么是你想在这次会议结束的时候想要得到 而现在尚未得到的东西？”如果你以前从未问过这样的问题，那现在就试着问一问吧，保 证非常有效。尽管人们有时候会说谎话或拒绝回答，但一般而言，人们大多都会告诉你。然 后，你会迅速得知：每个人是否认为他们在开同一个会议，有着同样的目标？谈判目标中 一个极其细微的差异，都有可能导致谈判以一片混乱收场。 把目标写下来，随时提醒自己。也请你的朋友和同事提醒你。不仅是在谈判一开始要这 样做，而且在整个谈判过程中都要如此。 没有谈判目标就像上了一辆不知要开往何方的汽车。不查看谈判目标就像在整个旅途 中不查看地图一样。在会议中途或某个活动中途，人们往往很容易分心，因为新的信息会 不断涌现。如果你不随时查看自己的目标，你实现目标的可能性会因此而越来越小。即使你 对对方或对方的公司了解得一清二楚也于事无补。 我认识的一位公司高级主管，她受雇于美国一家顶尖公司，就任该公司的战略副总裁。 刚一到任，她就给公司其他 12 名高级主管发了一个通知，让他们将各自为公司制订的发展 目标带到会议上来。 接到通知后，该公司的首席执行官把她叫来说道：“少安毋躁，你初来乍到，但我们 已在公司工作多年我们很清楚公司的发展目标是什么。” “您说得很有道理，”这位新任副总裁说，“但是，我的职责范围就是公司战略工作。 我向您保证，如果您允许我开这个会，我一定会让您看到这样做的好处。而且这个会并不 会占用很长时间。”首席执行官同意了。 12 位高级主管带着他们各自为公司制订的发展目标前来开会。这位新任副总裁将这些 目标一条一条地写在了题板上。结果，12 位高级主管看到，他们所制订的目标事实上并非 统一的 1 个，也并非 2 个、3 个、4 个，而是多达 14 个。而且大部分目标还彼此矛盾。“噢， 天哪。”他们惊呼道。 谈判目标越具体越好。“我想去芝加哥市”要比“我想去伊利诺伊州”更具体、更有效。 “让我们把某个人送上月球”要比“让我们探索太空”更具体、更有效。与“我希望我的考 试成绩至少全都是中等以上”相比，“我希望大学毕业”这个目标就不够清楚具体。 人们经常这样认为：只有牺牲别人的利益才能实现自己的目标。不仅要考虑自己的目 23 标，还要考虑对方的目标，否则对方很快就不再像从前那样慷慨大方。如果你是以牺牲长 远利益为代价实现了今天的目标，那你就是自断前路。本书的一个重要思想是：在任何时 期，不仅要实现自己的目标，同时还要帮助所有相关的人实现他们的目标。 一旦你确立了你的目标，不断问自己：“我现在的行为是否有利于实现我的目标？” 这个问题很重要。在这个世界上，不会问这个问题的人随处可见。这些人容易情绪化，容易 分散注意力，或压根没这样想过。这个问题适用于你，也适用于你密切关注的谈判对手。 安杰拉·阿诺德的父亲患了中风。他还没有完成康复治疗就想出院。现已是一名顾问的安 杰拉当时问她父亲回家最想干的是什么。“遛林戈。”她父亲说。林戈是她父亲养的小狗。安 杰拉说：“你想遛林戈，那很好，但如果你现在出院，你就没法遛林戈。”她告诉父亲， 如果他完成康复治疗，出院后就可以不用别人协助自己行走，那样就可以遛林戈了。安杰 拉让父亲看到，如果按照他的方案，他就无法实现自己的目标。安杰拉的父亲最后顺利地 完成了康复治疗。 这是一个对竞争力所下的新定义：实现自己目标的能力。这个新定义与几个世纪以来 所形成的商业思维大相径庭。即使在今天，苏格兰经济学家亚当 ·斯密（1723~1790)的经济 学理论依然占据主导地位。亚当·斯密被广泛尊称为现代经济学之父，他对竞争力的看法是： 实现自我利益最大化的能力。自此之后，竞争力就被视为获取实力、战胜对手的能力， 成王败寇，毫不留情。后来有人将这种观点称为“经济达尔文主义”。 现在，最“具有竞争力的人”的经济达尔文主义已经过时，取而代之的是约翰 ·纳什 （JohnNash)的博弈理论。约翰·纳什是普林斯顿大学的数学家，他曾获得 1994 年的诺贝尔奖， 因为电影《美丽心灵》（ABeautifulMind)而广为人知。 纳什用数学方法证明了瑞士哲学家让雅克·卢梭（Jean-JacquesRousseau)于 1755 年提 出的理论，即当行动各方协同合作时，整体利益的规模几乎总是会越变越大，因此每 一方都能分得比其孤军奋战时更多的利益。典型的例子是 4 个猎人打猎，如果单独行动，每 人只能打到一只兔子，但如果共同合作，他们就可以打到一头鹿。 现在，精明的竞争者们无论何时都会尽可能和对手进行合作。想一想强力笔记本电脑 (PowerBook)吧，这可是 IBM、苹果和摩托罗拉几大巨头公司共同开发的成果。再想想制药企 业之间的科研战略联盟或营销战略联盟。研究表明，在将近 90%的时间里，与传统的、“充 满竞争的”、非赢即输的环境相比，人们在互相合作的环境中表现要更出色。换句话说，经 24 常处于竞争状态下通常并不能真正提高你的能力。 对此你也许不太相信，你会说，有些整体利益根本无法变大，而且如果一方获胜，那 另一方必然会遭受损失。如果我让你举一个例子，我得到的头号例子往往是土地的例子。对 这个例子，我会说：“很好，如果土地对你而言很重要，那刚果归你好了，日本归我。” 换句话说，并非所有的土地都一样。竞争的方式有无数种，不要因固守一个方向而让自己 深陷困境。 再说一遍，要把谈判目标写下来，并随时查看。 你你的态度、可信度和透明度 你在谈判中所表现出来的态度对你所得到的谈判结果会产生直接的影响。如果你来参 加 谈判，心里期待的是一场争斗，那谈判结果将会如你所愿，你从中获得的利益也会大 大减少。研究表明，与更具有合作意识、更愿意解决问题的谈判者相比，对抗型的谈判者所 能达成的交易只有前者的一半。而且，他们从自己所达成的交易中能获得的利益也只有前 者的一半。因此，如果你是个对抗型谈判者，你的利益期望值最多能达到 25%左右。 如果你心情糟糕，那就不宜谈判。即使你是公司的谈判专家，如果你无法和对方友好 沟通的话，你也无法成为合适的谈判人选。 这并非意味着你应该努力去装成另一个人。大多数人都不擅长伪装。因为别人迟早会揭 穿你，从而失去对你的信任。在人际交往中，对你而言最重要的财富就是你的可信度。如果 人们不相信你，你就很难说服他们相信你所说的任何事。在谈判中，与你的专业知识、人际 关系、智慧、财富以及相貌相比，你的可信度要重要得多。 你应该读一读本书，从中学习如何更好地做真实的自己。书中并没有用什么特别的方 式来讲这一点。本书中的谈判策略和技巧应该成为你生活中的一部分，无论你是谁。 当他人对你坦诚相对的时候，你就会心存感激，无论“坦诚”的是什么。这一点应该 能解除你的负担，使你不必再去假装成另一个人。 这意味着，如果你天生激进好斗，在谈判一开始就要提醒对方：“如果你觉得我太咄 咄逼人的话，但说无妨。”这样做会有什么好处呢？第一，这样做会让对方重新设定期望 从而化解了这个问题。第二，这样做会让你更真实，增强你的可信度。第三，这样做可以使 你不必佯装高兴，以一种极不自然的方式伪装自己。接下来，你就可以集中精力去实现自 25 己的目标了。 如果你是一个随和且容易打交道的人，不妨告诉对方由于你经常过于慷慨大方，致使 谈判后来不得不重新开始。如果你这样说的话，对方就会主动指出谈判交易公平与否。如果 对方企图利用你的慷慨，你这样做不仅把责任推给了对方，而且还为自己留了一条出路。 在这之后，你就可以继续做自己。 每当我去其他国家，对该国文化知之甚少的时候，我常常会提前表示歉意。我会对他 人这样说：“我有可能会不小心说出一些不当的话来，我希望能更好地了解你们国家的文 化。如果我说错话，麻烦你为我指出来，好吗？”通过这样的方式，我将有可能出现的冲 突转变成了一次次合作，在这些合作中，对方都是我的顾问。我还化解了由于文化冲突而 产生的紧张局面。这并不妨碍我做真实的自己。 伟大的谈判家能牢牢地抓住一些显而易见的线索。在谈判中，如果你和对方出现不愉 快，不妨直说：“我想我们现在彼此不太愉快。”为什么不能说呢？直说又有何妨，因为 这也是对方心中的想法。就像房间里来了一只可怕的重 800 磅的大猩猩，它会妨碍你们双方 达成满意的共同协议。如果你心情不好，直截了当地告诉对方：“我今天心情不好。”这会 让对方谅解一些原本也许不能谅解的事。 透明度的意思是说你应该和对方分享谈判策略。双方对谈判策略了解得越多，谈判就 会越顺利。因为分享谈判策略不是要战胜对方，而是要让双方争取更多。因此，把谈判准备 清单拿出来给大家看看吧，包括你的配偶、你的孩子、你的朋友，还有你的商业伙伴。 大多数人觉得这样做似乎有违常理。大多数谈判者认为不应该被他人看透。然而，这样 做会导致双方缺乏信任。保持透明并非意味着你必须披露一切。它意味着你应该适度披 露谈判信息，披露的信息量要以能实现自己的目标和让对方感到舒适为限。对其余信息， 你可以说：“暂时还不方便告诉大家其他内容。” 成功的谈判者永远不会满足，无论是对自己的表现、谈判结果，还是谈判过程。这并非 意味着他们不开心，也不意味着他们不成功。这只是意味着他们会不断地努力进取，想要 看看自己是否还能实现更多利益。 即使你正在庆祝一次成功的交易，你也应该问问自己：在刚才的谈判中，人际关系还 能达到更理想一些的状态吗？我们实现交叉销售了吗？我们还能做得更有效、更成功吗？ 通过这些问题可以激励优秀的谈判者去争取更多。 26 我最出色的学员们都想听到批评的声音，他们知道，每一个错误一旦明白过来都会让 他们变得更有力量。同样的错误他们不可能再犯。我总是寻求他人的批评指正，你也应该这 样 做。 步子迈小些 在我们的想象中，大胆的行动会带来成功。然而，在实际谈判当中，大胆的行动大多 会将对方吓跑：你正迫不及待地要走得更远、更快。事实上，小的、循序渐进式的步伐才有 助于争取更多。在谈判当中，如果双方差距悬殊，这种方法尤为适用。 渐进式步伐可以给对方一个喘息的机会，让他们可以环顾四周，看看你的步伐节奏是 否合适，然后再充满自信地继续谈判。渐进式步伐可以让对方跟上他们已经接受的步伐节 奏，而且还能减少前进中的可感知风险。 打个比方：如果你是一名打击率为 0.280 的棒球击球手，每 9 局比赛你就会额外击出 一个安打，那你的打击率就会增至 0.310。这个打击率足以让你跻身棒球名人堂，你的酬金 每年也会增加 1000 万美元。所有这一切都是每 36 次击球当中额外击出的那记安打带来的结 果。 我不是要在谈判中努力打出本垒打。我是要努力在每 9 局比赛中额外击出一记安打。这 是一条很有效的经验，不仅适用于谈判中，而且也适用于生活中。只要以渐进的方式逐步 前进，你将会取得更多惊人的成功。 不过，用体育比赛打的这个比方也不能运用过度。体育比赛的目标是争取胜利，但生 活并非体育比赛。在体育比赛中，人们期望一方落败。体育比赛、联赛或季赛都是有限的。而 在生活中，我们是有明天的，人们希望（至少一般是这样）所有人都能获得成功。 即便如此，也不
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【谈判技巧】HRD不会告诉你的薪酬谈判决胜技巧
HRD 不会告诉你的 薪酬谈判决胜技巧 目录 一、企业定薪原则及策略............................................................................................2 1、定薪原则：有据可依，内外兼顾..........................................................................2 2、定薪策略：离职在职，区别对待..........................................................................3 二、HR 成功进行薪酬谈判四部曲.............................................................................5 1、突破观念误区..........................................................................................................5 2、成功谈薪四步曲......................................................................................................6 (1)“压”.................................................................................................................6 (2)“拉”.................................................................................................................8 (3)“靠”.................................................................................................................9 (4)“隐”...............................................................................................................10 三、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技...........................................................................10 四、和应聘者谈薪酬的 7 个原则..............................................................................13 1、避免掀出所有底牌................................................................................................13 2、谨慎询问待遇........................................................................................................13 3、清楚薪资的上下限................................................................................................14 4、不要开始就谈薪资................................................................................................15 5、避免双方模糊商定................................................................................................15 6、不要忽略其他报酬................................................................................................16 7、态度应该诚恳........................................................................................................16 五、面试时如何与应聘者谈薪资..............................................................................17 1、直接截断................................................................................................................17 2、综合询问................................................................................................................18 3、薪资浮动（上下限）............................................................................................19 4、将薪资讨论置后....................................................................................................19 5、避免模糊定薪........................................................................................................20 6、展示其他报酬........................................................................................................20 7、按岗定价................................................................................................................21 六、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？..............................................................21 1、加薪，还是不加薪................................................................................................21 2、一次愉快的调职面谈............................................................................................21 七、应聘者应该如何谈薪水？..................................................................................26 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？............................................26 2、面试时，该何时提出薪资要求？........................................................................27 1）第一次面试不要提出薪酬要求....................................................................27 2）面试官不提应聘者最好也不提....................................................................28 3）不必担心提薪酬会失去机会........................................................................28 4）谈薪前要心中有数........................................................................................29 3、企业是怎么给应聘者定薪的？............................................................................29 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争”........................................................29 2）科龙定酬以激励思想为主............................................................................29 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬..................................................................30 一、企业定薪原则及策略 企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。 薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者 之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 1、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把 握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人 员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别 是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求 招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一 开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平， 但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有 的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨 好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前 二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量， 主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位 匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑 的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合 要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种 情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括 薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员 要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业 的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企 业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可 企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 2、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国内 较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有 着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理 博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成 功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位的 薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万) 选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间， 选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘 者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会 多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有 时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意 程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动 应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应 聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同 事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 二、HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的拉锯战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是 招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出 高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另 一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部 不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招 聘经理该如何应对？ 1、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘 者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的， 不值得可惜。自始至终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪 酬体系把人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理 把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会满 意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁才， 明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确 保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改 变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招 聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身 薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需 要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活， 招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成 甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响自身对薪 酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 2、成功谈薪四步曲 (1)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 经理被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息 不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招 聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程， 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其 更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬 得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪 酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可 以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业 任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以让 应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心 理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高， 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解 应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、 津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点 关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪 酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作 为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上 确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较 与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (2)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括 公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的 卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引 点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系 工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评 分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以 举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是 务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心 理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理 机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势与特点 传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如 你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会 相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关心之 处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关 注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方 式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (3)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人 都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局 或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济 压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分 析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (4)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经 理在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细 的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来 应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的， 很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量 用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时 也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场 开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功 三、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道， 就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了， 人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘 速度太慢，如何给应聘者一个合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这 个岗位的迫切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘 者会从你的只言片语中嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公 司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚 点），这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏 笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你 想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的应 聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了 ， 有的因聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一 个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高 价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你 心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。但是 有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网 ， 知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己 的底线交了出去，注意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要 求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示 的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最低 要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司 标准，我想：你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很 重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但 是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个 人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往往 有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。如果，这个 人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其他的 福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应 聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时， 往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方 值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻 松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点点”，按照公 司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资，这个不 可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公司， 也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只 谈试用工资，说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且， 试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如 果崩了对双方都是一个损失。 四、和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公 司付出的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况? 1、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接 受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会 是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这 种做法对公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者 给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期 的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他 们目前或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时 面试者已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出 理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面 的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者 在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标 准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如 果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点 放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管 应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽 然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至 会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听 到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低薪获 得人才。 3、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何， 以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则， 当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论， 最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及 财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优 秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予 应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的 情绪。 4、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累 对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则 当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条 件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能 人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思 考的机会。 5、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前 或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较 低，但条件相似的求职者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答 不清楚，建议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知 道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外 面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如， “如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方面也可以 在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。 6、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不 同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分 析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一 般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值， 以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是 什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、 培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一 项工作的重要参照。 7、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公 司的诚实公平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交 易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压 到最低，而是为公司找到最适合的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招， 例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者 当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 五、面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。 而在面试时如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中， 谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提 起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关 键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的 空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘 者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想 例述以下几点个人看法： 1、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问， 那么如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌， 告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例 如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待 遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 3000 元”。但 报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一 开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动 与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给 薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的 应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那 就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主 动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试 者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的 方法，应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回 答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较 合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应 聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的 其他优势上。例如个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出 的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需 要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公司 很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因为 喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 3、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个 公司的薪资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和 对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不 能被打破。否则员工薪资可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪 资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较多人数 的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分（70%的比 例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可保 证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 4、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对 应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职 务有一定的认识，如果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈 判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘 者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是 条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间， 以获得信息及思考的机会。 5、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲 闪这个问题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你 有可能的是我们的入选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体 薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用， 你要能给出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的 或是模糊性的数字。如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构 向他说明。这样来处理之后，一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系 纠纷。 6、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时， 公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然 职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高， 想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对 应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以 尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机 会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的 重要参照。 7、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位 具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多 若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并 从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如 稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业 的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很 难协调。 六、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 1、加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对 公司的贡献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工 的待遇与业内其他员工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公 司老总则认为，目前公司处于快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在 这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，如果今天 答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来提要求，企业还 要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没有得 到老总的明确答复。 2、一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生 产部门，于是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起 初表现出较大的抵触情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部 门需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风 险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目标的角 度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发展战略的角度 来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与指导生 产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定把握 住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅 是解决问题的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理 双方利益关系的过程。因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争 又不可避免地产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合 作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益，并且 有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢的过程。双赢的 “双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一方 的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受其 决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊 重，通过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。 所以，销售部经理必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次 调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判 双方必须尊重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对 方的底限，那么最后的结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实 现自己的利益，还有可能损害双方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题： 谈判者必须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确 什么算是赢，赢的标准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就 行？而对他的上司而言，是不是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中， 人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上，而忽略了对“赢”的含义的 考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你错我对”的困 局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解 决方案。对于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全 按王经理的要求加薪确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节 上做文章，或者许诺给予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等 方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总如果实在无法满足自己的要求， 还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为 具体的问题，用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。 立场是谈判者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏 在立场背后的动机。因此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者 往往选择最鲜明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的， 谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、支持这种立场的利益，这时就会发现 双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可协调利益。这往往是打破 谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨价还价，要 从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定 的观点来看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法 就是将自己置身于对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个 要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需 求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层 次的需求，往往以经济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现 的需求促使人们重视与对方的关系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段 能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方 如果设计多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的 当谈判双方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利 益区分开，不能试图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系 与实际问题纠缠不清，“对号入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理， 从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自 己的担心推断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的 一些化解冲突的机会。在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到 威胁的恐惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许 对方发泄怨气，千万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自 己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是 由于利益冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不 同意。所以，要明白发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后， 绞尽脑汁为双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘 手的利益冲突问题依然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问 题争执不下，互不让步，谈判往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁 最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己的愿望出发。当利益冲突不能 采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政 策、对等原则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有 两种标准，而双方又都认为成立的话，可以谋求折衷的方式。 七、应聘者应该如何谈薪水？ 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬 要求要有不同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基 本可以估算的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中 寻找合适的人选，你如果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另 一类是像华为、中望等新的知识密集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠 员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维，这些企业更多地考虑这个 人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要请，因此， 对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬要求 的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司 面试销售员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清 这公司、这个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营 企业中，薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性 比较大；但在跨国企业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位 有什么薪酬已有一个标准，可谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次， 可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看 这考核目标能否完成，是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些 高薪便成了无法兑现的白日梦。 2、面试时，该何时提出薪资要求？ 1）第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求， 因为一方面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作 一个初步筛选，他根本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为 求职者也还没充分了解这家公司对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提 出薪酬要求就有点盲目。 2）面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面 试，是初次接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不 提薪酬问题，应聘者最好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的 有些企业可能安排的面试就只有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有 两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知道你的薪酬期望值，这时候你 可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候， 这时候面试者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬 体系，这个时候是提出自己薪酬要求的最佳时机。 3）不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担 心：如果我要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提 得不合适是否会失去机会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂 不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提 供足够的信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时 提出薪酬要求是网络版十分正当的事。 4）谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的 工资水平是多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企 业薪酬制度有何不同。 3、企业是怎么给应聘者定薪的？ 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显 公平，外显竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业 内，相同职位的薪酬要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的， 有的定位是中上的，有的定在中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就 可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中 华英才网的薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 2）科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思 想。科龙集团有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是 根据职位的要求和职责、对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过 每个职位工资又分几个档次，用来综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素 质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪酬差别很大，高的和低的差别几 十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定 薪酬，即首先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪 水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半 年、一年的考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八 成，过了试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人， 一进来就按足额发放。
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【案例】制造业薪酬体系设计
XX 精密薪酬体系设计 XX 精密人力价值评估项目组 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 通过有竞争力的薪酬体系激发 XX 人的创造力，并吸 引适合 XX 未来发展的人才 ▪ 建立与外部市场相适应的薪酬结构及薪酬标准，确立 XX 薪酬的外部竞争优势及外 部公平性 ▪ 识别 XX 业务创造价值链上的关键性岗位，薪酬处于业界同岗位中上游水平，形成 绝对竞争优势 ▪ 策略层面在薪酬结构设计上，要加强工资浮动部分与员工业绩（绩效）的挂钩，并 增加其在工资构成中的比例 XX 精密 XX 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX XX 现薪酬体系基本处于经验管理阶段，缺少规则制 度指导 分配形式应用情况分析 101 ▪ 现行无成文的薪酬管理制度及流程 ▪ 有一份薪酬等级表，未经批准执行 260 ▪ 当前 XX 采用两类分配形式 ▪ 月薪制：月固定工资 + 绩效工资 +3 险 时薪 月薪 备注： 20XX 年 XX 月份数据 ▪ 时薪制：遵循深圳法规，小时工资 +3 险 ▪ 无其它福利政策 XX 精密 XX 员工层面对薪酬改善的诉求比较强烈 人力资源管理风险来自哪些方面 现有的薪资报酬是否能正确反映你的劳动付出 从数据来看： • 员工对现有薪酬满意占主流 • 但从长期发展来看，员工对薪酬有改善诉求 XX 精密 XX 目前的分配方式是否能长期激励员工 未建立企业发展相匹配的薪酬管理体系，相应的标准、 制度、流程均缺失 问题点 • 缺失薪酬标准，定薪、 调薪等缺少依据 • 新招募人员定薪凭经验、 凭感觉 • 缺失相应的薪酬管理文 件，相应的操作流程不 明确 • 基本没有薪酬调整，或 调整凭经验 • 内部薪酬缺少与外部市 场的互动，处于相对封 闭状态 XX 精密 XX 表现形式 • 定薪中，对市场薪酬缺 少系统的了解 可能的后果 • 定薪存在不公平，同岗 不同酬，容易造成内部 不稳定 • 人工成本控制缺少依据， 可能造成人工成本高企 或者薪酬无吸引力 薪酬结构单一，未能根据岗位类别特点形成有效的薪 酬激励机制 问题点 • 未区分岗位类别，未对 不同人群薪酬诉求进行 区分 • 现行工资结构相对单一， 未根据岗位特点，应用 激励方式 • 现行薪酬分配形式与岗 位匹配无固定指导规则 XX 精密 XX 表现形式 • 仅区分日薪和月薪，无 对应规则明确适用人群 • 工资结构中对于员工的 工作年限，出勤等情况 都没有体现 可能的后果 • 无规则指导，在应用薪 酬分配形式时标准不一， 同工不同酬经常出现 • 员工未得到应用激励或 超额激励，导致员工队 伍的不稳定 • 成本与员工不满的并存 薪酬分配中与员工绩效挂钩不紧密，制度不完善 问题点 • 绩效应用规则不完善， 未完全发挥激励作用 • 绩效管理体系不完善， 考核标准不清楚 • 绩效薪酬未能有效宣导， 员工未能有效认知绩效 薪酬的应用规则 XX 精密 XX 表现形式 • 绩效薪酬定薪规则未得 到普遍认知，员工不清 楚绩效薪酬发放标准 • 绩效薪酬基数标准不一， 设置经验成分过高 可能的后果 • 干多干少一个样，容易 强化员工懒惰心理 • 内部分配的不公平，导 致员工队伍不稳定 • 规则不清楚，可能带来 法律风险 无薪酬调整规则，未能从物质角度激发员工工作热情 问题点 • 基本没有薪酬调整的规 则 表现形式 • 无调薪规则 可能的后果 • 员工没有工作改善和前 进的动力 • 员工缺乏斗志，氛围不 好 XX 精密 XX 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 本次 XX 薪酬体系设计需要重点解决的问题 ▪ 定规矩：薪酬标准和规则 ▪ 公平性：内部公平、外部公平 ▪ 激励的多样化：薪酬结构 ▪ 对业绩的贡献：薪酬中绩效部分的比例 XX 精密 XX XX 薪酬体系设计的总体原则 ▪ 薪酬总额与企业经济效益挂钩的原则 ▪ 依据不同岗位之间的差异性，设计不同的薪酬结构 ▪ 薪酬与绩效挂钩 ▪ 加大绩效工资比例，增强考核力度 XX 精密 XX XX 薪酬改善的思路：建立基本规则与标准，并初步 应用薪酬激励激发员工斗志，稳定核心员工队伍 业界常用的薪酬 分配形式 根据岗位特点，区分 岗位类别 ① 分析各类别人员对报 酬的诉求，选择合适 的薪酬分配形式 确定各岗位薪酬结构 ② ③ 结合薪酬结构，划分 工资标准 ⑦ 岗位价值评估，对各 岗位在企业价值创造 中的贡献进行排序 ④ 根据价值评估结果， 划分薪酬等级，及薪 酬序列 ⑤ 根据外部市场情况， 微调薪酬等级及薪酬 序列标准 ⑥ 薪酬调查 完善薪酬管理制度 XX 精密 XX ⑧ 思路示例 ①②③ ④⑤⑥ XX 精密 XX 薪酬设计的工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 XX 精密 WBS 1 2 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 3 4 5 XX 3.1 3.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 工作任务 薪酬调查 确定供应商 确定薪酬调查细项 薪酬调查商务确定 薪酬调查实施 薪酬结构设计 定义岗位类别 方法介绍 岗位分类确定 薪酬结构设计 业界实践经验介绍 各类人员薪酬结构选择 岗位价值评估 方法论培训 岗位价值评估 确定评审委员会及评分程序 岗位称重评分 称重评分分析 关键岗位清单 薪酬序列设计 薪酬管理制度设计 交付件 计划完成时间 责任人 薪酬调查报告 1月5日 1月5日 1月6日 待定 东创 东创 朱玉岭、肖权香 朱玉岭、供应商 东创岗位分类表 1月7日 1月7日 1月7日 朱玉岭 郑黎 基于人员类别的薪酬结构 1月7日 1月9日 朱玉岭 东创 1月8日 朱玉岭 1月7日 1月10日 1月12日 1月12日 1 月15 日 1 月15 日 朱玉岭 东创 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭 薪酬调查需求表 岗位称重分析报告 关键岗位清单 薪酬表 薪酬管理制度 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ 岗位类别划分 ▪ 薪酬模型选择 ▪ 薪酬结构确定 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 通过分析不同人群的诉求，以应用相应的薪酬激励方 式，最大程度发挥薪酬激励的作用 马斯洛在 1943 年提出需求层次理论，其后广 成 长 自我 超越 富裕阶段 泛应用于企业管理的各个领域： 处于底层的人群对薪酬的诉求：主要是保障 尊重需要 基本生存，这部分人的薪酬一般要与周边生 活成本挂钩 处于高层的人群对薪酬的诉求：不仅能够满 归 属 社交需要 小康阶段 足其对高品质生活的追求，还要求薪酬能与 其身份地位匹配 安全需要 生 存 生理需要 马斯洛需求层次理论 XX 精密 XX 温饱阶段 根据业界通常的做法，以及当前 XX 的人员规模，把 现有岗位分为 6 类 岗位类型 高层管理类 中层管理类 战略 战略的制订者或 参与制订者 战略指导下，策略 的制订者 按既定策略执行， 按既定策略执行， 给专业意见 给专业意见 按既定策略执行， 执行岗位职责 给专业意见 决策与执行 需要独立决策， 经常要回答方向 性的问题 也有决策，在方向 既定的情况下，把 事情做对 主要是执行，在 执行的过程中根 据实际情况进行 一定的修订 主要是执行，在执 行的过程中根据实 际情况进行一定的 修订 主要是执行，在 执行的过程中根 据实际情况进行 一定的修订 按指令执行 沟通协作 70% 以上时间在 沟通，对沟通技 巧要求极高。 70% 以上时间在沟 通，主要是沟通协 调及精神传达方面 对沟通能力的要 求高，尤其是对 外的沟通能力。 对沟通能力要求不 高，要求专业技术 方面表达清晰 对沟通能力要求 不高，要求专业 方面表达清晰 对沟通能力要求 较弱，要求维持 周边人际和谐 知识 对创新能力要求 高，在专业的深 度及广度方面都 有要求，需具备 独立决策的知识 对知识的的专业性 要求高，且要具备 宽泛的知识面 要求有宽泛的知 识面，不一定要 专业，需极强的 人际理解能力 要求专业精深，知 识面不需太广 要求专业精深， 知识面不需太广 只需了解本岗位 操作层面的知识 作业流程 要求具备良好的 判断能力，无相 关的作业流程参 考 无相关的作业流程 参考 有基本的方法和 作业流程，但接 触的人事各异， 需因人而异 基本有固定的方法 及作业程序 基本有固定的方 法及作业程序 有标准的作业流 程，按流程办事 XX 精密 XX 营销类 技术类 专业类 作业类 不同类别人才对薪酬的诉求及期望 岗位类别 薪酬诉求 中高层管理 类 在企业中有一定的身份和地位，诉求点倾向 于：高的基本薪酬、高的奖励薪酬以及企业 主的感觉 ( 股票、期权 ) 。 营销类 喜欢挑战，希望得到他人尊重，诉求点倾向 于：高的奖励薪酬，对于基本薪酬不在意， 但也不能低。 技术类、专 业类 希望稳定，好面子，诉求点倾向于：较高的 基本薪酬和适量的奖励薪酬及福利。 作业类 渴望稳定安全的环境，诉求点倾向于：较高 的基本薪酬和少量的奖励薪酬及福利。 成 长 自我 超越 尊重需要 归 属 社交需要 XX 小康阶段 安全需要 生 存 生理需要 马斯洛需求层次理论 XX 精密 富裕阶段 温饱阶段 XX 岗位类别的划分 各部门的岗位类别 部门 高层管理类 中层管理类 营销类 技术类 专业类 作业类 财务部 0 1 0 0 4 0 采购部 0 1 0 0 2 0 工程部 0 1 0 3 1 0 客服中心 0 2 0 0 0 0 模具部 0 3 0 2 0 15 喷涂部 0 1 0 0 1 11 品质部 0 1 0 3 1 8 人事行政部 0 1 0 1 2 1 设备部 0 1 0 1 1 1 市场部 0 2 1 0 5 0 物流部 0 3 0 0 0 6 注塑部 注塑 / 喷 涂 / 装配 0 1 0 5 1 4 0 0 0 0 0 3 装配部 0 1 0 1 1 4 总经办 2 1 0 0 1 0 董事会 1 0 0 0 0 0 小计 3 20 1 16 20 53 XX 精密 XX 各岗位类别人数 20 3 高层管理类 1 53 中层管理类 营销类 技术类 16 20 ¶«´´¸Úλ·ÖÀà±í 专业类 作业类 现行业界常用的薪酬分配方式 薪酬激励 本次薪酬 设计范围 经济性报酬 直接的 间接的 •基本工资 •公共福利 •有薪假期 •浮动工资 •保险计划 •休息日 •加班工资 •退休计划 •病事假等 •奖金 •培训 •奖品 •住房 •津贴 •餐饮等 •股权期权 等 XX 精密 XX 非经济性报酬 其它 工作 企业 •感兴趣的 工作 •社会地位 •友谊 •个人成长 •关怀 •个人价值 的实现等 •舒适的工 作环境 •挑战性 •责任感 •成就感等 其它 •便利的条 件等 经济性报酬的具体表现 薪酬体系 工资 构成 •法定福利 •股票增值权 •浮动工资 •特别奖励 •公司福利 •股票期权 •加班工资 •技能 •职责 •能力 •长期绩效 XX 股权激励 •年终奖 •短期绩效 XX 精密 福利 •固定工资 •知识 决定 因素 奖金 •股票分红权 •员工对企业的价 值 •年龄 •企业中期绩效 •对企业的价值 •对企业的特殊贡 献 ( 例如 : 重大技 术创新 ) •工龄 •核心人才战略性 能力 •个人长期绩效 •企业长期绩效 如何确定各类薪酬在总薪酬中的占比 特点 高弹性 薪酬模型 绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩效薪酬与基本 薪酬等各占一定 的合理比例 调和性 薪酬模型 高稳定性 薪酬模型 绩效薪酬 XX 精密 基本薪酬 XX 其它薪酬 基本薪酬所占比 例很高，绩效薪 酬等所占比例很 低 优点 激励性很 强，与员 工业绩密 切联系 对员工有 激励性也 有安全感 缺点 收入波动很大， 缺乏安全感及 保障 须设计科学合 理的薪酬系统 适用人群 各类薪酬比例 营销类 固定薪酬占 25% ；奖励性薪 酬占 60% ；福利占 15% 。 中、高层管 理类 技术类 专业类 员工收入 缺乏激励功能， 作业类 波动很小， 容易导致员工 员工安全 懒惰 感很强 固定性薪酬占 50% ，奖励工 资占 35% ，福利占 15% 。 固定薪酬占 70% ；奖励性薪 酬占 15% ；福利占 15% 。 常见的薪酬表现形式 1 、固定工资 薪酬 分类 薪酬 定义 • •年薪 • •月薪 • •时薪 / 日薪 • • 基本工资 岗位工资 技能 / 职称工资 补贴 加班工资 2 、浮动工资 • 月度绩效奖金 • 年终奖 • 销售提成 • 项目提成 • 股票分红 • 全勤奖 3 、福利 • 各类荣誉奖 • 保险（法定、公司） • 节假日 • 体检 • 工龄工资 基本工资：参照最低工资标准的规定所确定的工资项目，其目的在于保障员工的基本生活。 岗位工资：根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动量的大小和劳动条件的好坏而确定的。 技能 / 职称工资：根据员工自身的学历、职称和工作经验情况确定的。 加班工资：对超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。 月度绩效工资：根据员工的岗位职责和月度实际完成工作任务情况而取得的考评激励工资。 年终奖：指每年度末给予员工的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。 销售提成：给予销售人员的奖励性薪资。 项目提成：根据工作需要，将某些可由数人在短期内完成的、日常工作以外的重大或重要业务作为项目开发而设定的。 全勤奖：为了鼓励和刺激员工的出勤积极性而设立的一种薪水制度。 各类荣誉奖：为公司生产经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动而给予的奖励。 补贴：视岗位性质或需要为员工设立的津贴贴，如住房交通通讯补贴、餐补等。 工龄工资：是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给员工的工资。 XX 精密 XX 某设备制造企业的薪酬分配形式 优势 薪酬大类 薪酬构成比较细，考虑因素周全 岗位类别 考虑了不同人群的差异需求，在结 固定部分 浮动部分 日 基本 岗位 技能 职务 岗位 租房 交通 绩效 全勤 年终 项目 销售 计件 工龄津 法定 公司 年薪 月薪 薪 / 时 工资 工资 工资 津贴 津贴 补助 补助 工资 奖 奖 奖 提成 奖 贴 福利 福利 薪 高管 √ √ √ 中层管理 √ √ √ 营销类 √ √ √ √ √ √ 劣势 技术类 √ √ √ √ √ 薪酬结构过于复杂，在操作中十分 专业类 √ √ √ √ 作业类 √ √ √ √ √ 构上进行强化刺激 考虑了岗位的差异 不便利，经常造成员工的误解 中高管 未进行岗位价值评估，在操作中主 观因素较多 营销 2 XX 精密 XX 浮动 其它 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 浮动 其它 固定 作业类 2 1 2 1 3 6 5 固定 专业类 1 4 7 √ 技术类 1 1 固定 其它薪酬（福利） 浮动 7 其它 固定 浮动 其它 7 固定 浮动 其它 另一制造企业的薪酬分配形式 简单易操作，易管理 XX 精密 XX 参考业界实践，根据 XX 当前实际运营情况，设计 XX 薪酬结构 此薪酬结构不包括各类荣誉奖项 薪酬大类 岗位类别 年薪 固定部分 年终 日薪 / 时 基本工 加班 职务津 岗位津 其它补 绩效工 全勤 项目 销售 法定福 月薪 绩效 工龄津贴 薪 资 工资 贴 贴 助 资 奖 奖 提成 利 奖 高管 √ √ 中层管理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 营销类 √ √ 技术类 √ √ √ √ √ √ √ 专业类 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作业类 其它薪酬（福 利） 浮动部分 √ √ √ √ 中高管采用年薪制，提升社会认同度 增加加班工资，符合目前 XX 实际业务状况 增加职务津贴，体现管理人员与普通员工的差异 增加岗位津贴，体现特殊工种的差异，包括保密岗位 增加年终绩效，中高管层面建议年度发放绩效奖（考虑业绩成果体现的周期） XX 精密 XX 各岗位推荐薪酬比例 高管 技术类 1 2 3 固定 1 6 浮动 7 营销 其它 固定 浮动 作业类 其它 1 固定 1 固定 XX 精密 8 专业类 浮动 2 其它 固定 1 3 6 浮动 XX 7 其它 1 5 4 中层 1 固定 浮动 其它 浮动 其它 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 岗位价值评估介绍 ▪ 岗位价值评估是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对 企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估价值统计整理够进行排序，来评价各岗位价值的高低。 XX 精密 XX 岗位评价的基本步骤 ？ 成立评估小组 公司高管组成 评估小组 XX 精密 XX 岗位价值 评估方法 讲解 顾问小组对 评估小组进行培训 岗位价值 正式评估 评估小组公 平、公正的 进行评估 岗位价值 评估数据 处理 顾问小组对评估 结果进行统计并 根据市场工资 水平进行调整 岗位价值 评估数据 应用 岗位价值评估 结果与薪酬 绩效进行挂钩 专家组成员的选择及组建 ▪ 一个好的专家组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量职位评价工作好坏的重要 指标： XX 精密 1. 对整个公司的岗位有一个较为全面的了解 2. 在员工中有一定的影响力，使最后评价结果更具权威性 3. 专家组整体的构成 ① 应该考虑到各个不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员 构成上有所反应 ② 专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员 XX 专家组工作流程 专家小组成员的培训 ① 专家组的成员虽然很 了解公司的各个岗位， 但因为所有的专家都 没有经过专门的人力 资源培训，所以需要 项目组对专家组进行 培训，以熟悉岗位价 值评估的流程。 XX 精密 XX 选出进行岗位评估的 典型岗位 ② 为避免浪费专家组时 间，做最有效的劳动， 专家组科学的、客观 的选出典型岗位。 正式打分 修订 ③ 正式进行打分，注意 事项请见下面 PPT 。 ④ 在打分结果出来以后， 根据分析员的分析情 况，部分岗位需要重 新打分。 根据不同系列、层次的岗位特点，选出进行岗位评估 的典型岗位 典型职位选择比例 高管层 L 示意 职位数量 典型职位数量 100% 5 5 高级经理 L1 80% 20 16 经理 / 专家 L2 60% 75 45 主管 / 专员 L3 40% 150 60 领班 / 组长 L4 20% 250 50 操作者 L5 10% 500 50 1000 260 ±25% XX 精密 XX XX 七因素分析法 职位影响 问题解决 工作环境 沟通协调 工作责任 职位 知识技能 监督管理 以美世的 IPE 评估法为蓝本 XX 精密 XX XX 七因素分析法基本原理（权重分布） 序号 岗位价值系统要素 权重 A 分值 A 系统因素子要素 权重 A 分值 B 序号 五 1- 基本影响（收 一 二 三 四 XX 精密 职位影响 问题解决 工作责任 监督管理 XX 40% 21% 10% 9% 400 210 100 90 入、成本、质 60% 岗位价值系统要 权重 分值 素 A A 知识技能 9% 90 2- 成长促进 40% 160 1- 复杂性 50% 105 2- 创造性 50% 105 1- 工作独立性 40% 40 40% 40 度 权重 A 分值 B 1- 知识 40% 36 2- 经验 60% 54 1- 沟通频率 30% 18 2- 沟通技巧 40% 24 3- 内外因素 30% 18 100% 50 1000 240 量） 2- 工作内容的广 系统因素子要素 六 20% 20 1- 人数 30% 27 2- 层次类别 40% 36 3- 下属素质 30% 27 6% 60 1- 环节条件 七 3- 知识的广度 沟通协调 工作环境 5% 50 2- 工作风险 合计 100% 1000 示例 XX 岗位价值评估分数表 XX 精密 岗位 分数 岗位 分数 客服中心总经理 778 人事行政部副经理 406 模具部总监 742 NPI 工程师 391 工程部经理 696 客服经理 338 品质部经理 628 SQE 工程师 318 物流部经理 596 出纳 304 喷涂部经理 581 物控员 282 注塑部经理 575 注塑技术员 254 装配部经理 571 打样技术员 206 市场部总监 564 多能工 184 事业二部经理 499 行政文员 134 设计工程师 444 XX XX 岗位价值曲线图 如图所示：岗位价值评分的增长呈线性分布。 岗位价值曲线图 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 XX 精密 0 5 XX 10 15 20 25 XX 岗位价值等级表 岗位价值等级表 等级 层级 客服中心 市场部 工程部 模具部 物流部 注塑部 喷涂部 装配部 品质部 采购部 人事行政部 设备部 财务部 决策层 14 中级管理层 客服中心总经理 13 模具部总监 12 工程部经理 11 品质部经理 10 市场部总监 9 高级业务层 8 事业二部经理 7 中级业务层 设计工程师 人事行政部副经 理 6 NPI 工程师 5 客服经理 SQE 工程师 出纳 4 初级业务层 物控员 注塑技术员 3 打样技术员 2 操作层 多能工 1 行政文员 XX 精密 XX 物流部经理 注塑部经理 喷涂部经理 装配部经理 XX 薪酬测算表（ 1 ） 部门 岗位 岗位得分 8 月份工资 市场指导工资 人事行政部 行政文员 134 2700 3229 由岗位价值得 分测算的工资 2304.8 装配部 多能工 184 3490 2550 3164.8 喷涂部 打样技术员 206 4000 3922 3543.5 注塑部 注塑技术员 254 4800 3922 4368.8 物流部 物控员 282 3800 4884 4850.4 财务部 出纳 304 4000 4100 5228.8 品质部 SQE 工程师 318 5300 4207 5469.6 市场部 客服经理 338 7000 6956 5813.6 工程部 NPI 工程师 人事行政部副 经理 391 6000 4890 6725.2 406 8000 8585 6983.2 人事行政部 *8 月份工资来源于财务数据 * 市场指导工资数据来源于深圳市人力资源和社会保障局《深圳市人力资源市场工资指导价位》中位值 XX 精密 XX XX 薪酬测算表（ 2 ） 部门 岗位 岗位得分 8 月份工资 市场指导价 模具部 客服中心 市场部 设计工程师 事业二部经理 市场部总监 444 499 564 6700 7000 8500 6365 由岗位价值得 分测算的工资 7636.8 8582.8 9700.8 装配部 装配部经理 571 8000 6365 9821.2 注塑部 注塑部经理 575 11000 6365 9890 喷涂部 喷涂部经理 581 10000 6365 9993.2 物流部 物流部经理 596 10000 6365 10251.2 品质部 品质部经理 628 10000 6365 10801.6 工程部 工程部经理 696 12000 6365 11971.2 模具部 模具部总监 客服中心总经 理 742 16000 6365 12762.4 778 15000 6956 13381.6 客服中心 *8 月份工资来源于财务数据 * 市场指导工资数据来源于深圳市人力资源和社会保障局《深圳市人力资源市场工资指导价位》中位值 XX 精密 XX 谢谢
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海尔公司的激励案例
海尔怎样对员工进行激励——物质和精神激励相辅相成 说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就 是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较 著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临 破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一 个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更 新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出 20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不 被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中 50％～60%的差 距是激励的作用所致。 现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管 理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、 外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。 但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海 尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的 制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。 3.1 物质激励和精神激励相辅相成 物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通 过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、 罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激 励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工 作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花， 好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干 活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天 天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积 极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见 人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的 积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励 从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。 强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展 人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比 较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们 的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及 其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发 展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。 3.2 正强化和负强化 正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较 多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为， 以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时， 通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向 予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小 功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到 奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的 工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个 样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正 强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被 动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应 孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人 才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当 海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快 就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明 的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新 的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好 的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的 创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得 1 分，批评减 1 分，年底二者相抵，达到负 3 分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在 多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。 一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力， 在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手 段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用 不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知 所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而 产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。 3.3 多层次的激励机制 单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对 管理起到推波助澜的作用。 长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创 造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环 境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对 于 80 年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入 90 年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出 发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例 如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他 们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能 体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把 所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。 长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员 工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是 合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做 到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激 励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不 同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。 3.4 企业家的激励和员工的自我激励 3.4.1 企业家对激励制度的影响 李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了“霍英 东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对 一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家， 对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通 尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为 员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术 和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员 工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说， 在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进 一步推动企业向前发展。 3.4.2 企业与员工互相依托 俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面， 但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，是企业内聚力的根基 也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是 员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果 一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是 不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。都说“做企业的主人”，它不是一句空洞 的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。 3.4.3 员工的自我激励 既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的 角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难 题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣 誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的培养，感谢同事等等，在这些朴素的话 语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工，而员工们会在一 个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了升华。有一些资料也 可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的 治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。 3.5 对员工实行差别激励 激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、 领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影 响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更看重报酬，而男 性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30 岁之间的员工自主意识比较强，对工作 条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31～45 岁之间的员工则因为 家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重 自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方 面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员 和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和 员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。 另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事 一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个 工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职 工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处 理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题 进而影响工作的精神状态。 3.6 道德激励 道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所谓道德激 励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标，这是 由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生 的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机制的具体体现。实践表明，激 励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。所以，道理激 励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他 们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他 们在热爱本职工作的同时，为企业做出最大的贡献。 3.7 强化培训，创造机会 大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行了军训和 技能培训，培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍，使热轧的投产能够顺利 进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低不仅直接影响着 企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，近年来涌现出的大批的工人技术明星， 像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没 有培训过的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。为此，企业要为员工创造各种学习 的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。 通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让 员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进行专业技能的培 训同时，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。 管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此 企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和 目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的 激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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职员统一薪金等级表 等别 1 职 位 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 等差 每年薪金平均值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 本月净利润 奖 金 核 定 标 准 可 得 奖 金 本月营业额 目标利润提高比率 10 万以上 0 4000 万以下 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上 每增 10 万增加 200 元 800 万以上 50% 总经理 核准 填表
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某公司薪酬设计方案案例
第一章 总则....................................................1 第二章 工资总额................................................2 第三章 薪酬体系................................................3 第四章 薪酬结构................................................4 第五章 年薪制..................................................8 第六章 岗位绩效工资制.........................................10 第七章 提成工资制.............................................13 第八章 工资调整...............................................16 第九章 工资特区...............................................17 第十章 其它奖项...............................................18 第十一章 附则.................................................19 附件一 摩比天线岗位等级分布图.................................21 附件二 岗位薪级工资标准表.....................................22 附件三 住房补贴标准...........................................23 附件四 岗位浮动工资试算表.....................................24 附件五：薪酬发放流程...........................................27 I 第一章 第一条 总则 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡摩比天线技术（深圳）有限公司（以下简称摩比公司）的各级从业人员(除 工人岗员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使摩比公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 1 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市 社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 摩比公司在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬 总额不能超过营业收入的 15%。 第七条 人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经摩比公司薪酬与考核委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人事行政部应于每月初将上月 摩比公司实际薪酬发放情况汇总上报。 2 第三章 薪酬体系 第九条 公司员工分成 2 个职系，分别为管理职系和专业技术职系。针对这 2 个 职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与 年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为大区总经理。 第十一条实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的 员工，包括管理职系（除大区总经理）和专业技术职系的员工。 第十二条实行提成工资制的员工是各销售区域的区域经理和中兴销售部的部 长和客户经理。 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 3 第四章 第十三条 薪酬结构 摩比公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一）基本工资，主要考虑深圳市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二）岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、研发年终奖、单项奖及其它形式。 （四）住房补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。 （五）其它补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括 一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十四条 基本工资 基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的岗位浮动工资数额相等。 第十五条 确定岗位浮动工资的原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十六条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 4 系和技术职系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作 岗位，分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高工。 第十七条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一）岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 201 分和最高分 1000 分 之间共划分出 16 个等级，每一级又划为 5 档。 （二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三）各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四）岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十八条 奖金 包括年度奖金、研发年终奖和单项奖等形式。 （一）年度奖金与摩比公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在摩比公司 取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司高管层、职能 部门、制造系统部门和市场管理部门员工。公司高层包括总裁、副总裁、财务总监、 制造事业部总经理/副总经理，职能部门包括企划部、人事行政部、财务部；制造系 统部门包括生产部、采购部、质量部、工艺及可靠性部和仓储部；市场管理部门包括 5 市场管理部和客户服务部。 （二）研发年终奖主要针对产品事业部。对象包括天线事业部总经理、无源器 件事业部总经理、天线研发一部部长、天线研发二部部长、无源器件研发部部长以及 研发项目经理和研发项目组成员。对于不同类别的天线、无源器件项目（产品）， 为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在年末对部门/团队承担研发任务的 产品和项目设立研发年终奖金，奖励对象是整体部门/团队，以鼓励部门/团队为 营销部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 （三）单项奖 单项奖包括销售单项奖、研发单项奖和总裁奖励基金设立的其他单项奖，奖励 对象分别是销售系统、研发系统和全公司范围。 第十九条 住房补贴 住房补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。具体的标准因 员工岗位浮动工资的级别各异，详细参见附件三《住房补贴标准》。 第二十条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一）为吸引和留住优秀人才，增强摩比公司的凝聚力，摩比公司为员工提 供优厚的福利待遇，包括劳保、降温费、午餐等方面的（津）补贴以及公司或部门 在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 劳保津贴 降温费（元/ （元/季度） （元/月） 月） （1、11、12 6 午餐补贴 月除外） 补贴金额（元/ 90 30 345 月） 注：具体标准及其变化以摩比公司相关政策规定为准 （二）医疗保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 深圳市相关政策。 （三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和摩 比公司相关政策。 （四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和摩 比公司相关政策。 （五）工伤保险：由公司承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）商业保险：由公司与员工各承担一部分。具体品种和数额参见国家有关 规定和摩比公司相关政策。 （七）带薪休假：在公司工作满一整年的员工，可以享受 7 天的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前两 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 第二十一条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： 7 （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ 个人考 1. 1. 1. 核系数 2 1 B 1 05 B- C D 0. 0. 0. 95 7 3 （二）部门考核系数 表3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ 部门考 1. 1. 1. 核系数 2 1 05 8 B 1 95 B- C D 0. 0. 0. 8 6 第五章 年薪制 第二十二条 年薪制的目的 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，公司对部分员工实行年薪制。 第二十三条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用公司各大区总经理。根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范 围。 第二十四条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =∑月度工资+ 年底年薪补足 其中： 月度工资＝[（年薪总额×30%）/12]×季度考核得分系数+ 其它补贴 第二十五条 年薪总额确定 年薪总额由营销副总裁提出初步方案，由公司总裁办公会议研究后确定，年 底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 表4 大区总经理年薪档级一览表 档级 年薪总额 (万元) 1档 2档 3档 4档 5档 26 30 34 38 42 年薪分为 5 档，新任职的大区总经理从岗位对应的最低一档起薪。出色完成考 核目标者，在综合考虑公司发展、外部环境变化等因素基础上，经总裁办公会讨论 批准，可晋升一档。 第二十六条 年底年薪补足 年底年薪补足是根据考核指标完成情况决定的年薪总额扣除月收入后的部分。 年底年薪补足 =（年薪总额基数-全年 12 个月收入）×年薪调整系数 9 年薪调整系数是根据年度考核得分情况确定： 表5 大区总经理年薪调整系数表 年度考 核得分 60 以下 [60 ，80﴿ [80 100 ，100﴿ 150 (10 0，150] 以上 年薪调 0 0.5 0.7 1 1.2 1.3 整系数 第二十七条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标 完成情况计算，下年初考核发放。 10 第六章 岗位绩效工资制 第二十八条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工。 第二十九条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 + 住房补贴+ 其它 补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 总裁、副总裁： 当月实发工资 =基本工资+ 岗位浮动工资+ 住房补贴+ 其它补贴 事业部总经理、副总经理： 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资×（上季度个人季度考核得分/100） 各部门部长 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×上季度部门季度考核系数 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十条 年度奖金 年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 公司效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 11 表6 责任系数一览表 总裁、副 职 制造事 工艺项 总裁、财务总 业部正/副 部长 位 目经理 监 一般员 工 总经理 责 2.0 1.5 1.2 1 0.8 任系数 公司效益系数：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定。 第三十一条 研发年终奖 研发年终奖金以事业部为单位提取，由事业部总经理根据下属部门和项目组 年度内承担的项目（产品）研发任务以及具体表现经考核后进行二次分配。 按照各研发事业部承担的产品和项目的不同，根据全年由该产品和项目带来 的有效值，按照一定的奖金提取比例系数提取作为研发年终奖金，由公司分别计 算出天线和无源器件事业部的研发年终奖金总额。在事业部内部，由事业部总经理 研发部部长、项目经理逐层向下分解。事业部和研发部门分配的依据和原则主要是 承担产品和项目任务的完成情况、产品对公司业绩的支撑力度、产品研发的难度系 数，项目组内部分配的依据和原则是员工年度和各季度的考核得分结果。 事业部总经理对于部门之间的奖金分配提出方案，经研发制造副总裁批准后 执行；研发部长与各项目经理协商，对于项目组之间以及项目组内部员工之间的 奖金分配提出方案，经事业部总经理批准后执行。 各研发事业部有效值＝项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价－ 本事业部研发成本和费用 研发事业部研发年终奖基数＝项目（产品）的有效值×提取比例 12 项目（产品）奖金提取比例＝a％（待定）（3%） 第三十二条 研发单项奖 （一） 产品研发奖 为鼓励项目（产品）的研发，由天线事业部和无源器件事业部分别在本部门 内部进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品），奖励承担研发任 务的项目组 1 万元： 1、产品的毛利润率在公司同类产品（天线、无源器件）中最高，且该产品当年 销售收入达到 100 万元以上。 2、产品的当年销售有效值在公司同类产品（天线、无源器件）中最高； 在全公司范围内进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品）， 奖励承担研发任务的项目组 2 万元： 1、产品的毛利润率在公司所有产品中最高，且当年销售收入达 200 万元以上。 2、产品当年的销售有效值在公司所有产品中最高。 注：某一项目（产品）的毛利润率＝【项目（产品）当期销售收入－直接材料 计划采购价－制造费用】÷项目（产品）当期销售收入 （二） 技术难度奖 1.5 万 对于当年所有的新产品研发项目，由技术委员会根据项目的技术难度、技术的 前瞻性和先进性、项目的市场前景以及项目对公司的重要性综合评定，按照实际得 分评比出一项技术难度奖，奖励承担研发任务的项目组 1.5 万元。 13 第七章 提成工资制 第三十三条 适用范围 提成工资制适用于各销售区域的区域经理、中兴销售部的部长和客户经理。 第三十四条 收入结构 年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴 月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴 岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过 低，减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。 第三十五条 岗位浮动工资 月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。 第三十六条 销售提成 （一）提成比例 销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成， 提成比例见下表： 表7 年度销售提成比例 销售目标完 成率 60% 以下 中兴市场提 成比例 其它市场提 成比例 [60% [100%， 200%以 [150% ，200%﴿ 上 ，100%﴿ 150%﴿ 0 a1% % % % 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 14 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例） ×难易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总 额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－代理销售费用 难易系数：在公司销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售公司产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销 售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十七条 中兴销售部的提成分配 公司财务部负责将中兴销售部的销售提成结算至部门，其中部长的提成 比例占整个部门的 30%，其余的 70%由部长根据各客户经理的业绩表现进行二次分 配，并报营销副总裁审批后发放。 第三十八条 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 15 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，公司将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全公司范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本公司产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第三十九条由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不 能按计划完成，经总裁办公会研究后进行调整。 16 第八章 第四十条 工资调整 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调 整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第四十一条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据摩比公司效益与摩比公司发展情况决定。岗位浮动工资等 级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资 等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。 第四十二条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、职称、岗位变动决 定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工， 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 17 第九章 第四十三条 工资特区 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的 竞争力。 第四十四条 设立工资特区的原则 （一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十五条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十六条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一）考核总分低于预定标准； （二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额由总裁决定。 18 第十章 其它奖项 第四十七条 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉 地关心公司的发展，维护公司的形象。 第四十八条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性 奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第四十九条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常 提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～5000 元。 第五十条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公 司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第五十一条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十二条 其他特殊奖 19 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额 劳动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～ 3000 元。 20 第十一章 附则 第五十三条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生 按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十四条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。 病事假工资扣除 = 请假天数 ×（午餐补助 + 基本工资＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十五条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十六条 待岗员工工资发放参见摩比公司相关管理规定。 第五十七条 对于摩比公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮 动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一）一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二）三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； 21 （三）三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四）六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五）一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十八条工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第五十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第六十条 本方案由人事行政部负责制定、修改、解释。 第六十一条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 22 附件一 摩比天线岗位等级分布图 摩比天线岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 850 990 总裁 B1 750 850 营销副总裁、研发制造副总裁、财 B2 700 800 B 技术职系 务总监 C1 无源器件事业部总经理、天线事 C2 业部总经理、大区总经理、制造事业部 C 560 750 C3 总经理、制造事业部副总经理、财务部 部长、企划部部长、 D1 545 天线研发部部长、无源器件研发 605 部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理 部部长、质量部部长、人事行政部部 D2 486 545 D 长、客户服务部部长、生产部部长、天 线研发项目经理、无源器件研发项目 经理 采购部部长、仓储部部长、区域经 D3 425 485 理、天线工艺项目经理、无源器件工艺 项目经理 23 技术支持岗 规划研究岗、计划管理岗、管理会 E1 391 425 计岗 天线研发工程师、 无源器件研发工程师 市场策划岗、客户经理、售后服务 来料质量保证工 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划管 程师、产品质量保证工 E E2 356 390 理岗、招聘与培训管理岗、知识产权管 程师、产品鉴定及计量 理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和报表 工程师、质量体系工程 会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销 师、天线工艺工程师、 售会计岗 无源器件工艺工程师 采购员、车间主任、信息管理岗、 F E3 321 355 F1 291 320 F2 261 商务管理岗、公关宣传岗 工装工程师 物控员、仓库稽核 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固 290 F3 231 260 F4 200 230 定资产及网络管理岗、后勤管理岗 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工 及保安和后勤人员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 24 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工 资等级 第 五档 第 四档 13 16 300 第 三档 12 550 10 第 二档 11 800 10 第 技术职系 总裁 一档 11 050 98 管理职系 10 300 93 88 营销副总裁、研 15 800 300 93 14 00 88 00 78 13 00 11 10 9 8 00 00 50 00 50 00 43 43 00 39 39 37 37 00 工 一级高工 二级高工 经理、财务部部长、 三级高工 天线研发部部 长、无源器件研发部 一级工程师 部长 29 25 三级主任高 理、制造事业部总经 企划部部长 35 31 总经理、大区总经 理、制造事业部副总 00 00 33 43 00 00 00 35 45 41 41 50 二级主任高 无源器件事业部 总经理、天线事业部 50 50 00 00 37 48 00 00 53 工 工 58 00 00 发制造副总裁、财务 总监 00 00 50 73 63 55 50 45 00 00 00 00 78 68 58 53 00 83 73 60 12 00 一级主任高 工艺及可靠性部 二级工程师 部长、市场管理部部 长、质量部部长、人 事行政部部长、客户 00 00 00 00 00 服务部部长、生产部 部长、天线研发项目 经理、无源器件研发 项目经理 采购部部长、仓 储部部长、区域经 30 7 00 29 00 28 00 27 00 26 理、天线工艺项目经 三级工程师 00 理、无源器件工艺项 目经理 规划研究岗、计 28 6 00 5 27 00 25 00 26 00 24 00 25 00 23 00 24 00 划管理岗、管理会计 00 22 岗 21 00 一级助理工 市场策划岗、客 户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企 业管理岗、计划管理 岗、招聘与培训管理 岗、知识产权管理 岗、薪酬与绩效管理 26 程师 二级助理工 程师 岗、总帐和报表会计 岗、成本会计岗、材 料会计岗、销售会计 岗 采购员、车间主 22 4 00 21 00 20 00 19 00 18 任、信息管理岗、商 00 三级助理工 务管理岗、公关宣传 程师 岗 19 3 00 18 00 17 00 16 00 15 00 物控员、仓库稽 一级技术员 核 出纳岗、行政管 16 2 00 15 00 14 00 13 00 12 理岗、稽核员、固定 00 资产及网络管理岗、 二级技术员 后勤管理岗 1 13 00 12 00 11 00 10 00 90 0 三级技术员 注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相 附件三 工 第 住 第 住 第 住 第 住房补贴标准 住 资等级 五档 房补贴 四档 房补贴 三档 房补贴 二档 房补贴 一档 16 39 37 35 33 第 13 12 11 27 11 住 房补贴 10 30 300 90 10 550 32 65 10 800 30 40 98 050 29 15 93 300 27 90 88 26 15 800 40 93 14 00 300 27 90 78 90 88 00 23 00 26 40 73 40 83 00 21 00 24 90 68 90 78 00 20 00 23 40 63 40 73 00 18 21 90 58 17 13 00 40 60 00 18 90 58 00 17 40 55 00 16 90 53 00 15 40 50 15 12 50 15 53 11 00 90 00 7 6 5 50 50 00 00 10 00 00 0 28 00 00 84 0 25 50 0 27 00 75 00 00 81 0 24 0 0 26 00 72 78 69 26 75 78 0 24 00 66 87 0 00 0 22 29 81 25 10 50 00 0 00 35 93 27 11 10 00 0 00 0 23 28 00 90 00 10 12 37 11 31 84 00 70 00 15 43 11 37 99 28 65 00 70 50 13 39 11 33 87 50 30 00 90 45 12 39 10 29 40 00 30 00 14 41 12 35 90 00 90 00 65 48 12 41 11 30 15 00 90 50 15 43 12 37 40 50 13 43 9 8 15 45 10 00 72 0 21 63 00 0 22 00 66 0 21 00 63 0 20 00 60 0 19 00 57 0 18 54 4 00 0 19 3 00 00 57 0 16 0 18 00 48 00 54 0 15 0 17 00 45 00 51 0 14 0 16 00 42 00 48 0 13 0 15 00 39 45 0 12 36 2 00 0 13 00 39 0 12 00 36 0 11 00 33 0 10 00 30 0 90 27 1 00 0 00 0 00 29 0 00 0 0 0 附件四 岗 工资等 级 基 位浮动 房补 本工资 工资 第 1 6 级 七档 14 050 第 六档 00 550 四档 三档 差 年 奖 奖系数 金 总 管理职系 收入 技术职系 7 301200 765 00 283200 8400 60 2400 3 265200 957 600 2 540 315 63 2 50 3 110 50 319200 3 118 11 050 档 3 125 11 第 位） 990 50 800 贴 133 12 第 （基本、岗 140 13 第 全年合计 50 300 五档 住 岗位浮动工资试算表 903 2 600 56 6400 849 600 30 总裁 第 二档 10 300 第 一档 00 95 50 第 1 5 级 五档 247200 103 98 00 第 二档 980 93 一档 第 600 4400 2 00 600 8400 2 600 4400 600 223200 640 600 44 2 6400 2 211200 705 2 0400 669 600 2 42 2400 633 600 31 营销副总裁、研发制造副总裁、财务总 监 741 47 790 880 777 49 247200 2 741 51 940 0 0 2 2 930 88 00 0400 3 090 0 00 2 5 259200 240 00 3 235200 三档 795 49 108 10 第 247200 090 00 300 53 955 10 第 3 0 800 四档 103 一级主任高 工 第 1 4 级 五档 93 00 第 四档 0 88 00 第 三档 880 83 第 第 00 第 1 3 级 五档 78 00 四档 第 00 600 8400 2 5 187200 00 175200 4400 525 2 5 5 工 600 600 1. 二级主任高 561 35 340 190 597 600 0400 2 633 37 187200 2 730 0 2 190 0 2400 2 780 73 2 2 730 0 600 39 199200 340 669 42 175200 一档 6400 2 780 73 2 00 211200 490 0 44 2 830 78 5 223200 640 0 00 2 790 0 00 二档 930 28 0800 468 1. 000 26 2800 总经理、大区总经理、制造事业部总经理、工 438 制造事业部副总经理、财务部部长、企划部 000 32 无源器件事业部总经理、天线事业部 部长 三级主任高 第 三档 68 00 第 二档 0 63 00 第 一档 2 级 五档 630 58 第 第 58 1 580 2 145200 00 第 三档 0 55 50 第 二档 555 53 00 1 0 133200 665 530 8800 5 5 21 5 363 000 20 8800 348 1. 000 19 9800 333 000 1. 127200 348 000 7800 5 1 590 20 1. 740 0 50 378 000 1. 1 139200 四档 22 6800 5 408 000 1. 139200 815 4800 5 1 605 24 1. 151200 740 0 5 1 580 60 1. 163200 890 0 50 2 040 0 00 1 680 19 0800 318 000 33 一级高工 第 一档 50 50 第 1 1 级 五档 0 53 00 第 四档 530 50 第 第 50 50 第 一档 0 43 1 00 0 级 五档 第 0 45 00 5 290 450 0 103200 1 350 108000 2 00 17 288 二级高工 000 16 3800 273 1. 000 15 4800 258 000 1. 2 303 000 1. 365 1 18 2800 5 318 000 1800 5 1 430 19 1. 115200 303 000 0800 5 109200 二档 5 1 455 1800 1. 121200 440 18 1. 1 480 45 2 127200 515 0 5 1 505 48 1. 121200 590 0 00 1 515 0 50 三档 505 12 9600 237 600 34 三级高工 第 四档 43 00 第 三档 41 第 一档 00 第 9 390 37 43 1 430 11 8080 2 11 2320 2 1 2 216 480 205 920 1. 88800 227 040 1. 93600 110 3840 2 1 370 12 1. 98400 170 0 2 1 230 0 1. 103200 290 0 00 1 410 39 第 级 0 00 二档 430 10 6560 195 1. 360 12 227 天线研发部部长、无源器件研发部部 103200 五档 00 第 四档 0 41 00 三档 第 410 0 39 00 290 1 98400 230 390 0 00 1 170 93600 2 2 2 3840 1. 040 11 8080 长 216 1. 480 11 2320 205 920 35 一级工程师 第 二档 37 00 第 一档 级 0 35 00 8 第 五档 350 37 第 第 1 350 33 84000 2 88800 2 00 330 00 第 二档 0 31 84000 00 一档 第 0 29 00 30 290 0 74400 360 69600 2 184 务部部长、生产部部长、天线研发项目经 95 1. 174 89 1. 理、无源器件研发项目经理 240 280 163 680 83 520 153 120 36 工艺及可靠性部部长、市场管理部部 长、质量部部长、人事行政部部长、客户服 800 040 2 8 70 195 10 1. 90 9 10 0800 2 184 800 6560 2 9 310 10 0800 2 195 360 1. 79200 三档 6560 1. 1 050 10 1. 110 0 2 1 370 35 1. 88800 050 0 00 1 110 0 00 四档 370 二级工程师 第 7 级 五档 30 00 第 四档 0 29 00 第 三档 290 28 第 第 00 第 6 级 五档 0 28 00 四档 第 00 200 1 1 67200 129 理 600 124 800 67 1 200 三级工程师 1 00 64800 天线工艺项目经理、无源器件工艺项目经 400 800 采购部部长、仓储部部长、区域经理、 134 62 40 10 200 400 8 139 64 64800 8 270 0 1 80 0 600 7 280 27 1 8 260 000 67 67200 10 144 69 62400 一档 000 8 270 26 1 00 69600 40 0 72 8 280 27 1 72000 70 0 00 9 00 0 00 二档 300 1 134 400 64 800 37 一级助理工 程师 129 600 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 第 三档 26 00 第 二档 25 第 五档 250 24 第 第 00 第 三档 23 00 二档 第 00 1 000 60000 60 1 00 000 60 000 55200 1 52800 绩效管理岗、总帐和报表会计岗、成本会计 110 岗、材料会计岗、销售会计岗 400 52 800 105 600 38 二级助理工 市场推广岗、企业管理岗、计划管理岗、招 程师 200 55 1 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、 115 聘与培训管理岗、知识产权管理岗、薪酬与 1 200 6 120 57 90 220 115 200 600 6 120 000 600 1 20 0 0 1 7 230 22 7 240 0 57600 50 800 57 57600 四档 400 7 250 24 1 124 60 60000 20 0 7 240 25 62 62400 50 0 00 7 80 0 00 5 级 0 00 一档 260 第 一档 00 第 4 级 21 五档 0 22 00 第 四档 220 21 第 第 6 210 20 00 第 一档 3 00 级 五档 第 48000 00 5 40 190 0 8 5 70 45600 1 00 907 20 38 400 864 00 36 480 0. 采购员、车间主任、信息管理岗、商务 管理岗、公关宣传岗 三级助理工 程师 820 80 34 560 0. 8 40 320 8 950 40 0. 43200 800 240 8 100 42 0. 5 180 19 8 8 70 0 0. 6 190 18 1 400 0. 50400 00 0 1 00 45600 二档 6 200 19 52800 30 0 50 50400 60 0 00 6 30 0 00 三档 210 777 60 36 480 820 80 39 物控员、仓库稽核 一级技术员 第 四档 18 00 第 三档 17 第 一档 00 第 2 160 15 16 4 160 4 1 40 720 8 734 30 0. 36000 60 640 8 777 32 0. 38400 50 560 8 4 150 34 0. 40800 80 0 8 5 10 0 0. 43200 40 0 00 5 170 16 第 级 0 00 二档 180 691 20 28 800 0. 648 00 30 691 38400 五档 00 第 四档 0 15 00 80 150 0 00 4 50 36000 8 8 720 0. 20 28 800 648 产及网络管理岗、后勤管理岗 00 40 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资 二级技术员 第 三档 14 00 第 二档 13 第 五档 130 12 第 第 12 3 120 1 31200 00 第 三档 0 11 00 二档 第 110 0 10 00 3 30 100 0 26400 24000 8 561 60 23 040 0. 8 3 00 40 960 8 518 24 0. 60 60 040 8 561 23 0. 3 28800 四档 00 80 960 8 604 24 0. 28800 90 880 8 3 130 26 0. 31200 60 0 8 3 120 13 0. 33600 90 0 00 4 20 0 00 1 级 0 00 一档 140 518 40 21 120 0. 475 20 19 200 432 00 41 三级技术员 第 一档 90 0 2 900 70 0. 21600 8 17 280 388 80 42 附件五：薪酬发放流程 人事行政部 财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 计算职工 工资 是否无误 否 部门工资发放表 职工个人工资条 查明原因，进 行处理 工资发放汇总表 部门工资发放表 发放工资 归档 1
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【薪酬设计方案与技巧】以性格类型进行不同的激励方法
以性格类型进行不同的激励方法 本讲要点 : 本讲从性格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。在实施 激励时，不能对所有的员工都使用同一方式，而应该针对其不 同的性格类型来进行。 下列可以分为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型， 每一种类型都有明显的特点。实施激励时，要针对这些特点采 取不同的方式。 指挥型 兵型 关系型 智力型 工 一、对 指 挥 型 下 属 的 激 励 • 【忠告】 1 、别试图告诉他们怎么做 2 、让他们按照自己的方式行事 3 、让他们承担需要高效率完成的任务 4 、鼓励竞争 1. 别试图告诉他们怎么做 • 指挥型的人有自己的主意，他 们倾向于告诉别人怎么做，而 不是让人来告诉他们怎么做。 假如你善意的想对他们进行指 导时，他们的反应可能是： “知道了，知道了。” 其实，他们并不一定什么都 知道，但是他们愿意自己决定 如何行事。对他们进行辅导时， 你要特别注意使用较为委婉的 话语。 2. 让他们按照自己的方式行事 • 指挥型的人可能极度相信自我，总是认为自己 的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做 事情，如果他们能够达到预期的目标，就给予 正面的鼓励；如果不能达到预期目标，让他们 找出自己的失误之处，并提出改进的措施。 3. 让他们承担需要高效率完成的任务 • 指挥型的人比较注重 效率，他们需要快节 奏的工作。给他们分 配需要高效率完成的 工作，有利于调动他 们的积极性。 4. 鼓励竞争 • 指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用 他们这一特性，调动他们的积极性。 二、对关系型下属的激励 • • • • 关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时，强调工作的重要性， 指明不完成工作对他人的影响 • 表扬他们对团队所做的贡献 1. 关心他们的个人生活 • 关系型的人希望得到 他人的关注，对于你 的关心，他们回报的 可能就是努力工作。 2. 给他们安全感 • 关系型的人对人际关 系特别敏感，假如你 疏忽了这点，他们可 能觉得你对他们产生 了不好的看法，他们 可能整天发愁，“他 是不是瞧不起我？” 所以，你要让他们感 觉到你是他们的朋友。 3. 及时与他们沟通 • 及时与关系型的人沟 通，是使他们获得安 全感的重要手段。 4. 安排工作时，强调工作的重要性，指明 不完成工作对他人的影响 • 他们会因此为关系而 努力拼搏。 5. 表扬他们对团队所做的贡献 • 关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现 出很大的差异，指挥型的人以自我为中心， 强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用， 而关系型的人则刚好相反。 三、对智力型下属的激励 • 与他们探讨问题 • 让他们自己制定方案 • 不要试图说服他们 1 、与他们探讨问题 • 智力型的人喜欢刨根 问底，与他们交流时 必须有充分的准备， 有事实和数据的支持。 作为管理者，你要与 他们一起探讨问题， 这会使他们觉得受到 尊重。 2. 让他们自己制定方案 • 智力型的人喜欢提出 解决问题的办法。在 工作中，可以让他们 自己制定方案，然后 你再对方案进行审查 和修订，最后把方案 返回给他们，再次与 他们一起探讨方案修 订后的效果，这是对 他们的信任和认同的 一种表示。 3. 不要试图说服他们 • 智力型的人有探索精 神，他们较难接受别 人的想法。如果他们 的想法不会影响到工 作，那么，别指望说 服他们改变想法，因 为你可能需要很多时 间和精力。 四、对工兵型下属的激励 • 为他们做出决定 • 经常鼓励他们 • 不要勉强他们 1. 为他们做出决定 • 工兵型的人愿意在别 人的安排下工作，他 们不会自己想办法解 决问题，而总是一板 一眼地按照规章制度 行事。 2. 经常鼓励他们 • 工兵型的人之所以愿意听 别人的安排，原因就在于 他们缺乏信心。困难可能 会使他们没有信心继续下 一步的工作，他们面对问 题，会困惑不安，也不会 主动向别人请教，而是一 个人钻牛角尖。作为上司， 要经常鼓励他们，并提供 相应的帮助。 3. 不要勉强他们 • 工兵型的人只做份内 的事情，喜欢在旧环 境中从事熟悉的工作， 不要太勉强他们做他 们不愿去接触的事情。 五、当您在布置工作时要注意的五大要素 • 一、结果 管理者应该让员工知道你到底期望 从他们那里得到什么。有时候，人们对相同 的话题有不同的理解。管理者在和员工讨论 期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还 要尽量用看得见、听得见、摸得着的东西来 描述它，以便让员工真正理解你的意思。 • 二、尺度 告诉员工完成任务应该遵循 的基本准则，给他们一个广泛的可操 作的尺度，即指导方针，并提醒他们 要注意按照价值观行事。 当然，管理者不需要详细讲 解完成任务的每条措施和细节，否则， 员工不会真正感觉到被委以责任。 • 三、影响 管理者要向员工说明，他们 的个人行为将会对实现整体的任务做 出什么样的贡献，完成或者没有完成 任务的影响或后果是什么。员工在了 解这些影响和后果后，就会开始为完 成任务付出努力。 • 四、资源。 管理者要了解，员工有多少可用 资源，包括物质资源、财务资源、人力资 源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的 资源是时间，你对员工的最大帮助是多给 他们一点时间完成任务。如果你不肯定员 工拥有完成工作所需的资源，那么你其实 是在使他们走向失败。 • 五、负责 确定让员工对任务负责。 管理者要和员工讨论，他们将在什么 时间、什么地点、以及以怎样的方式 来向你汇报工作进展。管理者要注意 的是，员工应该对结果负责，而不是 对方法负责。他们具体用什么方法完 成任务由他们自己决定。 • 在明确了这五件事情之后，管理者 就要接受一个大考验——放手，让员工 独立完成任务。 不要经常在背后监视别人，这不 光有损信任，还会打击别人的自信心。 如果工作任务重大，你可以和员工一起， 在任务的不同责任阶段加以回顾。但是 你一定要在开始工作之前，就和员工商 定好要举行这样的会议。当员工需要你 的时候，才应该出面助一臂之力，否则 不应当干涉他的工作。 【自检】 • 试对你的下属进行扫 描归类，针对他们的 特点提出激励计划。 再 见
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【员工假期设计】11、自动分段计算的年假表
说明:如需查看明年的年假情况,请把系统时间改成明 年的时间或等到明年。 制度（摘要） 1. 定义 工龄:根据中国法规规定认可的累计工作时间 司龄:在本公司内累计工作时间 法定年休假天数:《职工带薪年休假条例》中规定的员工应享有的年休假天数 2. 参考文件 [1]中华人民共和国国务院令第514 号(2007)《职工带薪年休假条例》 [2]中华人民共和国人力资源和社会保障部令第1 号(2008)《企业职工带薪年休假实施办法》 3. 年休假天数计算 3.1. 根据员工工龄、公司工龄（以下简称司龄）及岗位类别，员工可享有带薪年休假的天数如下表所示。该年休假高于法定 假天数，故法定年休假已包含在内。 无 5 员工工龄 10 年≤ N20 年 10 3 年 7 12 17 ≥3 年 9 14 19 ≥8 年 11 16 20 3 年 10 15 20 ≥3 年 12 17 20 ≥8 年 14 19 20 公司工龄 法定年假 员 工 主管及以上 10 年 N≥20 年 15 3.2. 员工当年度全年可享有的年休假天数，将在每年1 月1 日计算，若工龄或增长使年度中年假享有天数变化的，按日历日 折算相加，折算后不足一整天的不计。若年中调整岗位类别，当年度可享有年假天数将不再重新计算调整。 如：主管某某某 的工龄起算日为2000 年5 月20 日，司龄起算日为2002 年7 月10 日，其2010年应享有年休假分3 段 如下： 1 月1 日-5 月19 日:工龄9 年, 司龄7 年,年休假12 天/年，本段年休假139 天/365 天*12 天 5 月20 日-7 月9 日:工龄10 年, 司龄7 年,年休假17 天/年，本段年休假51 天/365 天*17 天 7 月10 日-12 月31 日:工龄10 年, 司龄8 年,年休假19 天/年，本段年休假175 天/365 天*19 天 2010 年度年休假天数：139/365*12+51/365*17+175/365*19=16 天 3.3. 新入职员工自入职之日起享有年假。其当年度休假天数按当年在公司工作日历年天数折算，折算不足 1 整天的部分不计 3.4. 以下人员不享有带薪年假 累计工作满1年，不满10年的员工，请病假累计2个月以上的； 累计工作满10年，不满20年的员工，请病假累计3个月以上的； 累计工作满20年的员工，请病假累计4个月以上的； 3.5. 年休假的申请和批准 3.5.1. 员工根据岗位及部门工作情况，可分一次或多次休假，年休假最小休假单位为半天或1个出勤班次。 3.6. 当年未休完的年休假最多5 天可延至次年一季度，超过5 天的部分视为自动放弃。 3.7. 主管部门将在每年末及次年1、2 月末提醒员工计划并申请休完上年度年休假余额。截至3 月31 日，员工未申请的年休 额将被视为自动放弃。 2023年 年假表 序号 姓名 部门 第 第 第一 第 第 第二 第 第 第一 一 一 第一 第二 二 二 第二 第三 三 三 病假 段全 段全 工龄起算日 司龄起算日 岗位类 别 累计 段天 段 段 年年 段年 段天 段 段 年年 段年 段天 段 段 数 工 司 休假 休假 数 工 司 休假 休假 数 工 司 龄 龄 龄 龄 龄 龄 10/21/1976 3/31/2008 主管及 以上 ### 46 14 20 4.9 1/2/1976 1/2/1976 主管及 以上 ### 46 46 20 0.1 0 1/3/1976 1/4/1977 员工 ### 46 45 20 0.1 2/28/1976 2/28/1976 员工 ### 46 46 20 2/29/1976 2/29/1976 主管及 以上 58 46 46 2/29/2004 2/28/2006 主管及 以上 2/28/1976 2/29/1976 主管及 以上 2/29/1976 3/1/1976 员工 3/1/1996 3/1/1999 员工 1/1/2011 2/28/2011 员工 2/29/1976 2/28/2004 员工 2/28/1993 3/31/2008 员工 9/1/1986 3/31/2008 主管及 以上 7/1/1990 3/31/2008 员工 10/1/1991 3/31/2008 员工 204 46 15 第三 上年 第三 全年 年休 段全 段年 年休 余额 假合 法定 备注 年年 年休 年假 计 休假 休假 假 假 20 11.2 ### 47 15 20 3.9 20 20.0 15.0 47 47 20 0.0 ### 47 47 20 19.9 20 20.0 15.0 1 47 45 20 0.1 ### 47 46 20 19.8 20 20.0 15.0 3.2 0 47 47 20 0.0 ### 47 47 20 16.8 20 20.0 15.0 20 3.2 0 47 47 20 0.0 307 47 47 20 16.8 20 20.0 15.0 ### 18 16 19 3.0 ### 18 17 19 0.0 307 19 17 19 16.0 19 19.0 10.0 ### 46 46 20 3.2 ### 47 46 20 0.0 307 47 47 20 16.8 20 20.0 15.0 58 46 47 20 3.2 ### 47 47 20 0.1 ### 47 47 20 16.8 20 20.0 15.0 ### 27 23 20 3.2 0 27 24 20 0.0 ### 27 24 20 16.8 20 20.0 15.0 ### 11 11 16 0.0 58 12 11 16 2.5 ### 12 12 16 13.5 16 16.0 10.0 ### 46 18 20 3.2 ### 46 19 20 0.0 307 47 19 20 16.8 20 20.0 15.0 ### 29 14 20 3.2 31 30 14 20 1.7 ### 30 15 20 15.1 20 20.0 15.0 ### 36 14 20 4.9 154 36 15 20 8.4 ### 37 15 20 6.7 20 20.0 15.0 ### 32 14 20 4.9 92 32 15 20 5.0 ### 33 15 20 10.1 20 20.0 15.0 ### 31 14 20 4.9 184 31 15 20 10.1 ### 32 15 20 5.0 20 20.0 15.0 2023年 年假表 序号 姓名 部门 第 第 第一 第 第 第二 第 第 第一 一 一 第一 第二 二 二 第二 第三 三 三 病假 段全 段全 工龄起算日 司龄起算日 岗位类 别 累计 段天 段 段 年年 段年 段天 段 段 年年 段年 段天 段 段 数 工 司 休假 休假 数 工 司 休假 休假 数 工 司 龄 龄 龄 龄 龄 龄 12/1/1993 8/18/2008 员工 ### 29 14 20 12.5 105 29 15 20 5.8 ### 30 15 第三 上年 第三 全年 年休 段全 段年 年休 余额 假合 法定 备注 年年 年休 年假 计 休假 休假 假 假 20 1.7 20 20.0 15.0 职工带薪年休假条例 【法规标题】职工带薪年休假条例 【颁布单位】国务院 【发文字号】 【颁布时间】2007-12-14 【失效时间】 【全文】 职工带薪年休假条例 国务院 中华人民共和国国务院令 第514号 《职工带薪年休假条例》已经2007年12月7日国务院第198次常务会议通过，现予公布，自2008年1月1日起施行。 总理 温家宝 二○○七年十二月十四日 职工带薪年休假条例 第一条 为了维护职工休息休假权利，调动职工工作积极性，根据劳动法和公务员法，制定本条例。 第二条 机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的， 称年休假）。单位应当保证职工享受年休假。职工在年休假期间享受与正常工作期间相同的工资收入。 第三条 职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假 国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。 第四条 职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假： （一）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的； （二）职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的； （三）累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上的； （四）累计工作满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的； （五）累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。 第五条 单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排职工年休假。 年休假在1个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位因生产、工作特点确有必要跨年度 1个年度安排。 单位确因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意，可以不安排职工休年休假。对职工应休未休的年休 职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。 第六条 县级以上地方人民政府人事部门、劳动保障部门应当依据职权对单位执行本条例的情况主动进行监督检查 工会组织依法维护职工的年休假权利。 第七条 单位不安排职工休年休假又不依照本条例规定给予年休假工资报酬的，由县级以上地方人民政府人事部门 责令限期改正；对逾期不改正的，除责令该单位支付年休假工资报酬外，单位还应当按照年休假工资报酬的数额向 支付年休假工资报酬、赔偿金的，属于公务员和参照公务员法管理的人员所在单位的，对直接负责的主管人员以及 予处分；属于其他单位的，由劳动保障部门、人事部门或者职工申请人民法院强制执行。 第八条 职工与单位因年休假发生的争议，依照国家有关法律、行政法规的规定处理。 第九条 国务院人事部门、国务院劳动保障部门依据职权，分别制定本条例的实施办法。 第十条 本条例自2008年1月1日起施行。 解读年休假条例 1）享受年休假的工作时间如何确定？ 答：职工连续工作满12个月以上的，享受带薪年休假。年休假天数根据职工的实际工作年限计算。 职工在同一或者不同用人单位工作期间，以及依照法律、行政法规或者国务院规定视同工作期间（包括当知青、参 应当累计为工作时间。 2）怎样计算享受年休假的天数？ 答：职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假1 其中国家法定休假日、休息日、职工依法享受的探亲假、婚丧假、产假等国家规定的假期以及因工伤停工留薪期间 3）在什么情况下职工不能享受当年的年休假？ 答：（一）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的； （二）职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的； （三）累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上的； （四）累计工作满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的； （五）累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。 确因工作需要,职工享受的寒暑假天数少于其年休假天数的，用人单位应当安排补足年休假天数。 劳务派遣单位职工在劳动合同期限内无工作期间由劳务派遣单位依法支付劳动报酬的天数多于其全年应当享受的年 的年休假。 职工已享受当年的年休假，年度内又出现第 （二）、（三）、（四）、（五）项情形之一的，不享受下一年度的 4）可否分段休年休假？ 答：年休假在1个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位因生产、工作特点确有必要跨 以跨1个年度安排。 “年度”是指公历年度，即每年一月一日至十二月三十一日。 5）应休未休的年休假如何支付工资？ 答：单位确因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意，可以不安排职工休年休假。对职工应休未休的 照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬（其中包含用人单位支付职工正常工作期间的工资收入）。 计算未休年休假工资报酬的日工资收入按照职工本人的月工资除以月计薪天数（21.75天）进行折算。 前款所称月工资是指职工在用人单位支付其未休年休假工资报酬前12个月应得工资总额减出加班工资后的月平均工 间不满12个月的，按实际月份计算月平均工资。 6）职工年中进入新单位当年度年休假如何计算？ 答：凡职工连续工作满12个月以上，新进用人单位后当年度年休假天数，按照在新单位剩余日历天数折算确定，折 享受年休假。 其折算方法为： （当年度在本单位剩余日历天数÷365天）×职工本人全年应当享受的年休假天数 7）职工因本人原因不休年休假如何支付工资？ 答：用人单位安排职工休年休假，但是职工因本人原因且书面提出不休年休假的，用人单位可以只支付其正常工作 8）职工在年休假期间如何享受工资待遇？ 答：职工在年休假期间享受与正常工作期间相同的工资收入。实行计件工资、提成工资或者其他绩效工资制的职工 同其他计酬方式确定的日工资收入计算方法相同。 9）解除劳动合同时，职工未休年休假如何处理？ 答：用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假的，应当按照职工当年已工作时 数并支付未休年休假工资报酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工资报酬。 其折算方法为： （当年度在本单位已过日历天数÷365天）×职工本人全年应当享受的年休假天数-当年度已安排年 用人单位当年已安排职工年休假的，多于折算应休年休假的天数不再扣回。 10）劳动合同约定的年休假天数可否高于法定标准？ 答：劳动合同、集体合同约定的或者用人单位规章制度规定的年休假天数、未休年休假工资报酬高于法定标准的， 定或者规定执行。 11）职工与用人单位因年休假发生劳动争议解决途径？ 答：职工与用人单位因年休假发生劳动争议的，可按规定申请劳动仲裁，也可向有关劳动行政部门举报，由劳动行 单位限期改正；对逾期不改正的，除责令用人单位支付未休年休假工资报酬外，用人单位还应当按照未休年休假工 赔偿金。 12）与机关、事业单位、社会团体建立劳动关系的职工如何享受年休假？ 答：除法律、行政法规或者国务院另有规定外，机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的职工享受年休假 年休假实施办法》规定执行，《机关事业单位工作人员带薪年休假实施办法》相关规定不适用上述职工。 13）船员的年休假按照《中华人民共和国船员条例》如何计算？ 答：根据《中华人民共和国船员条例》第三十条第二款规定，船员的年休假按其在船舶上每工作2个月不少于5日的 不低于其在船工作期间平均工资的报酬。 14）机关、事业单位工作人员享受年休假起始时间？ 答：工作人员工作年限满1年、满10年、满20年后，从下月起享受相应的年休假天数。 15）机关、事业单位工作人员年休假工资何时发放？ 答：工作人员年休假工资报酬中，除正常工作期间工资收入外，其余部分应当由所在单位在下一年第一季度一次性 16）机关、事业单位工作人员年休假日工资标准？ 答：工作人员应休年休假当年日工资收入的计算办法：本人全年工资收入除以全年计薪天数（261天）。 机关工作人员的全年工资收入，为本人全年应发的基本工资、国家规定的津贴补贴、年终一次性奖金之和。 事业单位工作人员的全年工资收入，为本人全年应发的基本工资、国家规定的津贴补贴、绩效工资之和。 其中，国家规定的津贴补贴不含根据住房、用车等制度改革向工作人员直接发放的货币补贴。 17）已安排年休假工作人员未休，这期间工资的发放标准？ 答：机关、事业单位已安排年休假，工作人员未休且有下列情形之一的，只享受正常工作期间的工资收入： （一）因个人原因不休年休假的； （二）请事假累计已超过本人应休年休假天数，但不足20天的。 18）机关、事业单位工作人员与所在单位因年休假发生争议如何处理？ 答：工作人员与所在单位因年休假发生的争议，可按规定申请人事仲裁，也可向有关人事行政部门进行申诉控告。
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【员工奖罚设计】16、主管助理人员奖金核定表
主管助理人员奖金核定表 月份 部门 姓 职 别 名 主 助 省 省 效 效 不 良 员 流 奖金合计 注：助理人员视职务类别决定奖金金额，奖金总额在主管人员奖金 50%至 100%之间。
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办公室文员绩效考核表
办公室文员绩效考核表 部门： 行财部 考核项 目 考核要点 档案管理 （25分） 具体考核事 项 职务：文员 被考核人： 考核标准 资料归档 j归档资料符合标准，资料码放整齐、有序、分类合理（45） 归档工作合格，无明显错误（1-4） 归档工作混乱，漏洞百出（0-1） 资料成档 归档资料及时准确，详细登记后输入电脑，电子稿保存完 整（4-5) 成档准确但不及时，完成工作无大错(1-4) 成档拖沓不准确，电子档杂乱无序(0-1) 评价尺度 实际得 考核权重 分 5 5 档案柜资料清晰完整，无遗失，易查阅，卫生符合标准 (4-5) 档案柜管理 档案柜资料保存完整，无明显错误(1-4) 档案资料遗失，杂乱，卫生较差（0-1） 5 j严格履行借阅登记手续，有详细文字记录（4-5) 档案借阅与 k有借阅登记手续，文字记录不够全面(1-4) 使用 l没有登记手续和文字记录或是杂乱无章（0-1） 5 保密意识 j严守机密，不在任何场合谈及有关单位秘密事件事宜(0-5) k因疏忽导致单位秘密事件泄露，影响单位荣誉（开除） 工作职 责50% 第 1 页，共 4 页 5 工作职 责50% 起草文稿 文件处理 （15分） 事务性工作 （10分） j按时、按质、按量完成各类文稿的起草工作（4-5) k按时、按量完成文稿起草，且文稿质量一般(1-4) l延期上交文稿，且文稿质量较差（0-1） 5 j收发传真、邮件及时准确，事项催办及时、到位(4-5) 收发传真、 k收发传真、邮件偶尔未及时向上级领导汇报(1-4) 邮件 l收发传真、邮件不及时，导致工作进度受到影响(0-1) 5 j表格文档制作精美，打印、复印、分发整理有序，及时(4各种表单制 5) 作、打印、 k表格文档制作一般，打印、复印、分发文件偶尔不及时(1复印、分发 4) 及整理 l表格文档制作较差，文件分类不合理(0-1) 5 j接听电话及时、准确，积极热情(4-5) 接听办公室 k接听电话偶尔不及时，传达和电话事宜表述不够清楚(1-4) 电话 l接听电话不及时或不接听电话（0-1） 5 j接待客人有较强的热情度，服务周到，诚恳、有礼貌（45） 日常办公接 k能按要求接待客人，服务质量有待提高（0-4） 待 敷衍了事，工作不仔细（0-1） 出勤 j无迟到、早退现象，有事能提前请假，保证出勤率（2-3） k偶尔有迟到、早退现象（1-2） l经常迟到、早退（0-1） 劳动纪 律13% 第 2 页，共 4 页 5 3 劳动纪 律13% 办公室卫生 纪律 责任心 工作态 度 10% 积极性 技能掌握 协调能力 工作能 力15% j办公室卫生较好，办公用品摆放整齐，地面无杂物，窗户 干净透亮，传真复印机无明显脏物痕迹（4-5） k办公室卫生一般，物品摆放偶尔不够整齐，窗户、传真复 印机偶尔未定期清理杂物（2-4） l办公室环境较差，打扫不够彻底（0-2） 5 j能严格遵守单位的各项管理规章制度（4-5） k偶尔触犯单位的管理规章制度（1-4） l经常违反单位的管理规章制度（0-1） 5 j工作责任心强，勇于承担责任（4-5） k能自觉完成工作，一般情况下能对自己的工作负责（24） l交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行 逃避或是推卸责任，爱发牢骚和作各种辩解（0-2） j能主动增加额外的工作，积极配合其它各部门工作（4-5） k极少需监督，乐于接受公司交办其他工作（2-4） l只能照章行事，遵从指示做事，需不断监督；对公司交办 j能熟练掌握基本的办公软件，了解相关软件知识（4-5） 的其他工作，不乐于接受（0-2） k使用办公软件合格，但对相关知识的了解不够完备（24） l缺乏办公软件，对工作有关的事大部分都了解不够（0-2） j与同事或主管积极合作，与人相处非常好；善于有效和领 导及同事沟通，互助互进（4-5） k合作良好，愿意接受新观念，能够适时与领导及同事沟通 ，维护部门团结和工作效率（3-4） l大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事 沟通，信息和想法不能共享（1-3） m时常不能合作，难以相处（0-1） 第 3 页，共 4 页 5 5 5 5 力15% 学习能力 工作成 果 5% 工作效率 仪容仪 表 2% 发型、服饰 其它 5% j有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通 过一定时间的学习胜任（4-5） k有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管 请教；对领导交办的新工作常需要领导多次督促和指导才能 胜任。（2-4） l自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作常经领导多 次督促和指导依然有难度（0-2） 5 j能高效超量完成单位或部门布置工作，还能完成计划外工 作（4-5） k偶尔不能及时按量完成单位或部门布置工作，但尚未影响 其他工作开展（1-4） l不能按时按量完成单位或部门布置的工作，且影响其它工 作开展（0-1） 5 j发型、服饰符合单位标准（1-2） k发型混乱、服饰奇异不符合单位标准（0-1） 2 完成领导交办的其它事项（0-5） 5 总计得分 第 4 页，共 4 页
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【员工奖罚设计】1、操作员奖金分配表
操作员奖金分配表 月份 工号 科 组 姓 名 每点金额 出勤日数 出勤计点 效率考 核计点 元 品质考 核计点 合计点 数 奖金金 额 合计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额
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公司新员工试用期考核表
公司新员工试用 姓名 入职时间 项目 评价要点 公 司 制 度 是否了解并遵守公司的各项规章制度（ 10） 适 应 是否了解本职工作职责、工作程序及公 性 司情况。10分 工作能力 在工作实践是否掌握了业务知识，并把 理论知识与业务知识更好的结合起来。 10分 理 解 能 力 对上级指示、指导的理解能力。10分 人际关系 是否能尽快融入新环境与他人友好交往 。10分 责任心 对工作责任的态度如何，在实际工作中 是否敢于承担责任。10分 进 取 心 不断学习工作有关的新知识，接受新观 念的能力。10分 合 作 性 能否同周围的同事搞好关系，齐心协力 搞好工作。10分 勤 奋 性 工作是否勤奋努力，是否遵守工作纪律 。10分 勤 奋 性 工作是否勤奋努力，是否遵守工作纪律 。10分 工 作 效 果 工作效果如何。10分 总分 100分 参考标准:70分以上良好，建议正式录用，60-69分为一般，建议延长试用， 低 用人部门意见： 考 核 意 见 备注：第一项（公司制度）考核标准由人事部填写 此表作为是否通过试用期转正的依据留人事部存档。 公司新员工试用期考核表 评分标准 试用期间考勤是否遵守考勤制度，考勤记录是否完整（1-5分） 办公室卫生条例是否知悉，并能够自觉维护与遵守（1-5分） 是否了解公司其它各项规章制度，并严格遵守（1-5分） 被动接受公司的各种信息，不主动了解工作职责和工作程序。（1-5分） 主动搜集与本岗位有关的信息，了解并运用。（6-9分） 主动搜集与公司有关的各种信息，能够对工作职责和工作程序提出建设性意见。熟知 并能优化。（10分） 知识和经验不足，常常出错，需要加以指点。（1-3分） 具备目前工作所必需的知识和经验。（4-7分） 具备丰富的知识和经验，能克服困难，做好工作。（8-9分） 具备丰富的知识和经验，能够胜任比目前更重要的工作（10分） 理解能力迟钝，需要反复指导。（1-3分） 理解能力一般，需要加以提示。（4-6分） 对上级的指导、训示能够理解，不需要他人帮助。（7-9分） 理解能力较高，并能举一反三。（10分） 沉默寡言，不善于与他人交谈。（1-3分） 与他人交谈较少，仅限工作往来。（4-6分） 很快与同事和其他部门的员工建立友好的往来。（7-9分） 善于广泛与他人交往，建立良好的人际关系。（10分） 对工作漫不经心，没有责任感。（1-3分） 能够完成任务，但有时较草率。（4-6分） 工作认真，并能克服困难完成任务。（7-9分） 有责任感，工作尽心，敢于承担责任。（10分） 常常在困难面前退缩。（1-3分） 努力奋进，不畏困难（4-6分） 能运用所学的知识，做好本职工作。（7-9分） 工作精益求精，善于学习与工作有关的新知识，提高工作能力。（10分） 经常关心自我利益，与同事合作共事有困难。（1-3分） 能够与同事合作，不产生磨擦和冲突。（4-6分） 乐于与他人合作，共同完成本部门工作。（7-9分） 以集体利益为重，与任何人都能合作，并对他人施以好的影响。（10分） 缺乏工作热情，工作不主动。（1-5分） 能够遵守工作纪律，完成工作任务。（6-9分） 工作勤恳认真，经常提前完成工作任务。（10分） 经常出错或失误，不能单独工作。（1-3分） 偶尔出错或失误，需要加以指导。（4-6分） 工作效果良好，能够胜任（9分） 工作成绩优秀，有发展潜力。（10分） 式录用，60-69分为一般，建议延长试用， 低于60分，建议调岗或予以辞退。 签名： 部填写 的依据留人事部存档。 填表日期：______年____月_____日 职位 整（1-5分） （1-5分） 1-5分） 程序。（1-5分） 6-9分） 提出建设性意见。熟知 1-3分） 分） （8-9分） 工作（10分） ） ） （7-9分） ） 自评分 用人部门评分 ） ） （7-9分） （10分） ） ） 分） 分） 分） 作能力。（10分） 1-3分） 分） 9分） 的影响。（10分） 分） 0分） ） ） 辞退。 总经理意见： 签名：
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各行业薪酬调查表-xlsx
各行业薪酬调查表 填表须知：填写内容是根据填写人员个人所了解到各行业相关职位的目前薪酬福利情况 【地区】：填写城市 【工作天数上班时间】：" d h"表示一周上班天数，一天上班小时 【薪酬】：可选择填写月薪或年薪，需选择税前还是税后 【食宿】：填写食宿情况，如包吃住、包吃等情况 【其它】：填写除社保、公积金外享受的福利项目 需了解的行业及职位(填写你所了解的行业即可）【职位除行业职位外还包括相关行业的行政、人事、财务、采购类】： 房产行业【预算类、报建办证类、策划类、设计类、工程类、装饰类】 物业行业【物管类、客服类、水电木工、绿化类、保洁类、护卫类】 水泥行业【管理岗、技术岗、岗位工】 智能网络行业【网络工程师/技术员/维修员、智能研发/设计/施工/维护、品质监督类】 科技行业【操作类、技术类、文职类、管理类、研发类、品质类、业务类】 调查日期 信息来源 行 业 公 司 职 位 地区 建筑行业【施工类、技术类、预算类、特种车类】 酒店行业【客房类、工程类、销售类、前厅类、餐饮类、康体类、保卫类、管家类】 商业行业【营运类、招商类、客服类、防损类、企划类、工程类】 装饰行业【各工种、工地管理人员】 工作天数 上班时间 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 薪 酬 月薪范围 年薪范围 食 宿 福 利 其他 备注 管家类】
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机关部门经理绩效考核等级
公司机关部门经理绩效考核等级 姓名 部门名称 评定结果说明 评定等级 等级说明 A级 工作配合好，服务好，业绩突出。 B级 工作配合较好，服务较好，工作完成较好。 C级 工作配合较差，服务较差，工作完成不好。 D级 工作配合差，服务差，工作未完成。 签名：
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网店部门运营经理绩效考核表
网店部门运营经理绩效考核表 岗位名称： 部门经理 岗位在职人员姓名： 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划（25%） 职 责 一 部门评价 1.制定月销售目标，并制定月销售计划（5%） 工作内容 2.针对目标列出实施方案落实到每周每天（10%） 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策（10%）， （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统工作（35%） 职 责 二 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工 作（7%） 工作内容 2. 网店日常维护，保证网店正常运作，优化店铺及商品排名（7%） 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。(7%) 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案(7%) 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题(7%) 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员（25%） 职 责 三 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调 整与对策（8%） 工作内容 2.监督并指导客服工作行为（6%） 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作(5%) 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管 上面。(6%) 负责老客户关系维护促进重复购买机率（15%） 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的SNS。(4%) 职 责 四 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。(4%) 工作内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到 客服部，针对店里贵宾顾客做不定期的回访(3%) 4.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(2%) 5.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策(2%) 总计评分 最终得分 经理签字： 签字日期：
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淘宝天猫团队KPI考核表
淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 运营 部 8 11 推广 部 12 13 14 15 16 推广 部 17 18 19 20 21 22 23 客服 部 24 25 26 27 28 29 30 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 考核目标 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 UV:独立访客量 9 10 网店运营 KPI考核关键指标 技术 部 31 网络推广帮助网店获得的顾客数量 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 到达率：页面到达次数/广告展现次数 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 ROI：成交金额/活动投入成本 及时响应时间： 反应速度 回复客人UV数量： 反应速度 服务态度： 服务质量 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服人员对订单转换率的贡献 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时 工作效率 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 工作质量 美工设计专 为基准 员 设计日志：每天设计的页面及图片， 工作量 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 实际工作饱和度 件的实际完成情况为基准 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流 部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 35 库存周转率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 36 产品库存结构： 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 具体指标数据 37 工作报表及时率、准确率： 考核商品运营专员的工作报表状况 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 41 42 订单专员 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 总成交件数 订单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 49 50 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率
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