《绩效管理与薪酬激励总汇》
第二章 绩效管理体系设计.............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能.................................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 表 3-3 绩效考核面谈表.................................................................................................10 表 3-4 员工绩效发展表..................................................................................................11 第四章 关键绩效指标（KPI）考核.............................................................................................14 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................14 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................................15 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................31 第五章 目标管理（MBO）..........................................................................................................32 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................32 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................33 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范）........................34 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................36 第六章 360 度考核........................................................................................................................39 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................39 第七章 平衡计分卡......................................................................................................................60 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................60 第八章 销售人员的绩效考核.......................................................................................................73 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................73 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................77 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................78 第九章 研发人员的绩效考核........................................................................................................80 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................80 第十四章 职位评价.......................................................................................................................82 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................82 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................83 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................88 第十七章 绩效奖励.......................................................................................................................93 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................93 第十八章 管理工资体系...............................................................................................................98 管理者提示............................................................................................................................98 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................99 第十九章 几种重要的薪酬形式..................................................................................................104 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................104 第二十章 销售人员的薪酬激励..................................................................................................105 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................105 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................112 第二十二章 团队考核与薪酬激励..............................................................................................113 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................113 附录..............................................................................................................................................114 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................114 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................117 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................120 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................135 示例 5：员工绩效考核手册及系列表单............................................................................139 示例 6:某公司薪资管理制度...............................................................................................156 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 3-3 绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期 备 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 3-4 员工绩效发展表 姓名： 工号＃ 填写日期： 职位： 本职年资： 部门： 评估期间： 从 到 Part-A 工作绩效规划及评估 年初工作目标设定 权数% A 年底成果說明 达成率 分数 B C= A x B 总分= 员工签名： 员工签名： 主管签名： 主管签名： 日 日 期： 期： Part-B 能力规划及评鉴 年初规划 能力项目 核 创 新 心 诚信 能 学 习 力 贡 献 年底评鉴 行为标准 具体事实具體事實 未达标准 达到标注 超越标准 专 业 能 力 财务敏锐度 管 理 能 力 顾客导向 问题分析与解决 团队/变革领导 培育他人 Part-C 能力发展计划与追踪 年初规划 能力项目 年底完成状况 发展计划 1. □完成 2. □完成 3. □完成 4. □完成 5. □完成 6. □完成 7. □完成 8. □完成 主管建议： _ 主管签名 日期 员工意见： 签名 ： 日期： 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 工 姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 总评得分 计 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 自评得分 上级评分 目标执行人签字： 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 分 前 10 7 月 27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月 27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月 27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核
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【技巧】基于岗位价值评估的薪酬体系设计
基于岗位价值评估的薪酬体系设计 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 什么是薪酬？ 美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系 定义一 的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义 把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。 美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而 得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬； 定义二 其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式； 外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激 励的一种手段和工具来看待。 定义三 国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保 留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。 什么是总体薪酬（全面薪酬）？ 总体薪酬的 定义 不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工 作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。 全面薪酬 外在薪酬 内在薪酬 货币薪酬 非货币性薪酬 工作回报 组织特征 工作环境 • 岗位工资 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 获得的褒奖 • 个人成长与 发展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 趁手的工作 工具 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬体系要解决的问题 增加企业员工的 稳定性 通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约 束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定 发展的目的 体现岗位价值 将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真 正体现员工所在岗位的价值 打通人力资本级 别晋升通道 建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打 通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向 推行科学先进的 管理理念 建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理 关系，即奖金分配办法 薪酬水平 薪酬结构 薪酬构成： 根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资（基本工资、 确定效益奖、福利、 绩效工资）、效益奖、 效益奖等收入 福利、效益奖等 各项构成所占比例 和工资级别调整，发挥 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 明确薪酬和考核结果的 薪酬管理部门职责界定 合理的岗位工资分布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 4 5 6 7 8 中层 9 10 11 12 13 14 15 基层 16 17 18 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 g c a f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级 差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 级差 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 10% 10% 多级别 15% 15% 30% 少级别 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 重叠度 举例 2,700 2,250 1,875 1,200 RMB 1,500 RMB RMB 1,800 1,800 1,200 1,200 1,000 1,000 800 800 1,350 1,200 1,250 1,125 1,000 1,000 Grade 没有重叠 每晋升 , 增加 50% 1,563 1,500 1,250 900 1,500 1,250 1,000 800 Grade Grade 大部分重叠 每晋升 , 增加 12.5% 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 适度重叠 每晋升 , 增加 25% 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 1,500 - 1,000 500 = 40% 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 薪酬体系设计的目标 公平性：指员工对于企业薪酬管理系 有效性：指薪酬管理系统在多大程度 统以及管理过程的公平性、公正性的 上能够帮助组织实现预定的经营目标。 看法或感知，包括内部公平、外部公 平与绩效公平 薪酬管理的目标 合法性：指企业的薪酬管理体系和管 理过程是否符合国家的相关法律规定 薪酬管理的内容 薪酬策略 薪酬 体系 薪 酬 构 成 薪酬 结构 绩 效 奖 励 计 划 薪酬 水平 薪 酬 管 理 政 策 薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系 经营宗旨或使命 核心价值观 企业远景 企业战略目标 人力资源战略 人力资源规划 组织结构 / 部门职责 部门 / 单位绩效目标 人力资源招募 / 甄选 职位分析 / 职位设计 员工绩效目标 / 标准 职位 / 技能 / 能力评 价 绩效监督 / 评价 / 反 馈 薪酬管理体系设 计与管理 培训开发 / 职业规划 / 晋升 / 流动 / 解雇 企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整 企业成立时 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立 薪酬体系 快速发展后 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组 织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所 变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整 战略调整后 • 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化， 企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行薪酬体系的设计与调整 企业合并后 • 几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整 薪酬管理体系设计咨询流程 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 制定薪酬策略 薪酬市场定位 薪酬体系、结构 形式、构成设计 薪酬体系实施与管理 步骤 1 项目启动 外部市场薪酬调查 设计薪酬体系 薪酬套改方案 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 企业薪酬现状分析 设计薪酬结构 薪酬管理制度 步骤 3 制定薪酬策略 外部市场比对 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 阶段一 制定薪酬策略－步骤 1 阶段一 制定薪酬策略 •召开项目启动会 •完成项目准备工作 •双方项目组的确立 •项目工作环境准备 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •项目培训 •项目理念培训 •项目实施方法培训 •制定项目工作计划 •项目总体工作计划 •滚动工作计划 阶段一 制定薪酬策略－步骤 2 阶段一 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •了解企业业务情况与发展战略 •了解企业的远景、使命和核心价值观 •高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望 •了解企业目前的薪酬制度 •了解企业目前的薪酬体系 •了解企业目前的薪酬构成 •了解企业目前的薪酬结构 •了解企业目前的薪酬水平 •了解企业目前薪酬管理中存在的问题 •…… 阶段一 制定薪酬策略－步骤 3 阶段一 •分析企业人力资源战略 •分析外部劳动力市场 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集 步骤 3 制定薪酬策略 •制定薪酬策略 •与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿 从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为 步骤 1 、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬 的影响，确定薪酬理念 步骤 2 、制定与组织战略和环境相匹配的战略性 薪酬决策 步骤 3 、将薪酬策略转为的薪酬实践 步骤 4 、对薪酬的匹配性进行再评价 从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为 高层访谈和前期资料收集，明晰 企业战略和薪酬改革重点 对企业内外部环境进行分析 对企业总人工成本进行分析 对企业的薪酬策略进行初步判断， 与高层沟通 以薪酬策略为指导，进行薪酬管 理体系设计 薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访 谈中应明确以下问题 • 企业目前的发展阶段－迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？ • 企业目前的发展战略－创新战略、低成本战略？ • 企业目前的财务重点－控制成本，还是成本并非最关键的问题？ • 企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？ • 企业目前与外部市场的定位比较－市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？ • 企业重点激励的人才－研发人员、销售人员还是其他？ • 对核心人才的激励政策是什么？ • 薪酬支付的依据是什么？－职位、技能、业绩？ 最终应当通过访谈明确以下问题 –此次薪酬改革付出的成本为多 少？ –此次薪酬改革主要激励的对象 是哪些？ 合理控制人工成本，有效激励企业员工 薪酬策略的类型主要为以下几种 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 – 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪 酬定位的一种作法 – 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报 率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的 比率较低、产品市场上的竞争者少 – 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的 薪酬定位的一种常用作法 – 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望 确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一 致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位 ，同时又希望自己能够保留 一定的员工吸引和保留能力 薪酬策略的类型 – 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位 的一种作法 – 采用此政策的企业规模往往相对较小，大多 处于竞争性产品市场上，班级利润率较低， 成本承受能力很弱 滞后型薪酬策略 – 指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者 员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策， 而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水 平定位 混合型薪酬策略 企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密 相关 企业发展 阶段 企业经营 战略 薪酬策略 薪酬组合 薪酬性质与薪酬结构 迅速发展阶段 成长战略 以业绩工资为主， 刺激创业 高额基本工资，中、 高弹性，以绩效为导向 高等奖金与津贴， 中等福利 正常发展至成 熟阶段 稳定战略或集中 战略 薪酬管理技巧 平均基本薪资，较 高比例的奖金，较 高比例的津贴，中 等的福利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 无发展或衰退 阶段 收缩战略或精简 战略 着重成本控制 较低的基本薪资、 与成本控制相结合 的奖金，标准的福 利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定 薪酬构成 基本薪酬 个人奖励 组织文化类型 职能性文化 流程型文化 时间性文化 网络型文化 • 标准化的薪酬等 • 范围较宽的薪酬等级 • 范围很宽的薪酬等级 • 唯一的薪酬等级 级 • 适中的基本薪酬 • 基本薪酬的低浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 浮动性 •有限使用奖励 •广泛运用奖励 •每年使用一次 •中期支付 •奖励使用适中 •项目成功后支付 • 较少使用奖励 • 风险计划完成之后支付 团队奖励 •认可卓越的成功 •收益分享 •群体 / 团队奖励 •项目利润分享 •风险计划 •利润分享 其他报酬组成 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 • 关键能力赋予个人进入项 目以及分享利润的资格 阶段二 薪酬市场定位－步骤 1 阶段二 薪酬市场定位 •根据客户特点与要求，确定调查目标企业 •根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位 步骤 1 外部市场薪酬调查 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 •邀请目标企业参与薪酬调查 •职位匹配与数据收集 •数据分析，生成外部市场薪酬调查报告 阶段二 薪酬市场定位－步骤 2 阶段二 薪酬市场定位 •分析企业的薪酬结构 •分析企业的薪酬水平 步骤 1 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 固定收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 变动收入 阶段二 薪酬市场定位－步骤 3 阶段二 薪酬市场定位 步骤 1 •薪酬结构比对 •薪酬水平比对 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 固定收入 变动收入 步骤 3 外部市场比对 薪酬调查要点包括以下三方面的内容 1 薪酬调查的内容 2 薪酬调查的工作步骤及双方职责 3 薪酬调查的工作文档及软件系统 薪酬调查包括以下内容 总薪酬 现金收入 固定收入 •基本工资 •固定奖金 •职位津贴 中长期激励 法定福利 变动收入 •业绩奖金 •销售佣金 •加班收入 福利 •股票激励 •员工持股 •股权激励 •…… •医疗保险 •养老保险 •住房公积 金 •失业保险 •工伤保险 •生育保险 补充福利 •人身意外保险 •分配住房 / 或住房 补助 •配车 / 或交通补助 •通讯补助 •餐补 •过节费 / 其他补贴 •…… 薪酬调查的工作步骤及双方职责 邀请与保密 协议签订 职位匹配 数据收集 新华信 邀请 进行职位匹 配与评估 提供信息 收集表 客户 接受邀请， 签订保密协议 提供职位信息 确认评估结果 提供数据 生成报告 生成报告 提交报告 提交报告 接受报告 提供建议 薪酬调查的工作文档与软件系统 邀请与保密 协议签订 •新华信企业介绍（中、英文） •新华信薪酬调查介绍 •薪酬调查邀请函（中、英文） •薪酬调查保密协议（中、英文） 职位匹配 •薪酬调查基准职位列表 •薪酬调查基准职位说明书 •薪酬调查基准职位职级 •新华信职位评估系统（软件） 数据收集 •薪酬调查薪酬数据收集表 生成报告 •新华信地区系数表 •新华信薪酬调查系统（软件） 阶段三 骤1 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采 用基于能力的薪酬体系 • 与客户沟通 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 确定后进行下步工作 薪酬体系总述 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基 础 以能力开发和市场为依据 价值评价对象 报酬要素（计点法） 技能模块 能力 价值的量化 报酬要素等级的权重 技能水平 能力水平 转化为薪酬的机制 赋予反映薪酬结构的点数 技能认证以及市场定价 能力认证以及市场定价 薪酬提升 晋升 技能的获得 能力的获得 管理者关注的重点 • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成 本 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安 排来控制成本 • 有效地利用能力 • 提供培训 • 通过培训、能力认证以及工作 安排来控制成本 员工关注的重点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 寻求技能的提高 寻求能力的提高 程序 •职位分析 •职位评估 •技能分析 •技能认证 •能力分析 •能力认证 优点 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付 薪酬 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 缺点 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 阶段三 骤2 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据职位评估结果或能力等级模块设计薪 酬结构 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 完整的薪酬结构包含的内容 1 2 同一薪酬等级内部的薪酬 变动范围（最高值、中 间值以及最低值） 薪酬的等级数量 （见第六章内容） 薪酬结构 相邻两个薪酬等级之间 的交叉与重叠关系 3 薪酬结构示意图 薪资 ( 货币价值 ) a: 最大值 b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度 c-d: 重叠 a 中位值级差 (a-b)/b: 薪酬变动范围 f e e,f,g: 中位值 e-f, f-g: c g d b 相对职位价值 政策线或薪资线 薪酬变动范围（薪酬区间）的计算 薪酬变动范围＝（最高值－最低值） / 最低值 最高值＝最低值 ×(1+ 薪酬变动比率） 计算公式 中间值＝（最高值＋最低值） /2 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值 下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值 薪酬变动范围＝（ 9000 － 6000 ） /6000 最高值＝ 6000× （ 1 ＋ 50 ％）＝ 9000 中间值＝（ 6000 ＋ 9000 ） /2 ＝ 7500 示例 上半部分变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值＝ 20 ％ 下半部分变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值＝ 20 ％ 最低值 6000 中间值 7500 最高值 9000 薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位 的不同情况 薪酬变动比率 的范围 实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通 常可以在 10 ％－ 150 ％之间 取决于特定职位所需技能水平等综合因素 薪酬变动比率 大小的决定因 素 所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡 献不同，及晋升的空间不同。 不同职位类型及其薪酬变动比率如下 薪酬变动比率 职位类型 20 ～ 25 ％ 生产、维修、服务等职位 30 ～ 40 ％ 办公室文员、技术工人、专家助理 40 ～ 50 ％ 专家、中层管理人员 50 ％以上 高层管理人员、高级专家 确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中 值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一 薪酬等级区间的最高值和最低值 职位 报销会计 薪酬区间 变动比率 最低值 中值 最高值 30 ％ 2783 3200 3617 40 ％ 2667 3200 3733 50 ％ 2560 3200 3840 薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度 薪酬区间的 中值 – 通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平 薪酬的比较 比率 – 员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间 的关系 薪酬区间渗 透率 – 指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系 薪酬区间的中值 定义 代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平 可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中 位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。 –中位数是在一组数据中处于中间位置 50% 位置的那个数，代表一组数的平 均水平。 –位置 = （数据个数 +1 ） /2→ 对应的数叫中位数，假设 15 个数 ，则 计算方法 （ 15+1 ） /2=8 对应的数即中位数 –要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数 –市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是 要： 1. 排除极端值的影响； 2. 给它一个准确的定位，更能反应中间状况； 3. 平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。 薪酬的比较比率 定义 比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的 薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群 体，也可以用于整个组织 员工薪酬的比较比率公式见下： 计算方法 员工薪酬的比较比率＝基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 群体或组织的比较比率见下： 市场薪酬的比较比率＝中值 / 市场平均薪酬水平 企业的薪酬区间的比较比率控制在 100 ％左右可以使企 业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的 公司内部（元） 其他公司（元） 员工甲 员工乙 员工丙 平均 基本薪酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 （市场平均水平） 比较比率（％） 实际基本薪酬 / 中 值 90 100 110 100 98 注： 成本控制 激励员工 • 大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在 100 ％左右 • 员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效， 通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过 100 ％）会比新进员 工的薪酬比较比率（通常低于 100 ％）要高 薪酬区间渗透度 • 区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以 分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬 水平变化两个因素共同决定的。 • 薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值） / （区间最高值－区间最低值） 工作年限 区间 最低值 区间中值 区间 最高值 实际 基本薪酬 区间 渗透度 1 1280 1600 1920 1280 0.00% 2 1312 1640 1968 1357 6.83% 3 1345 1681 2017 1438 13.90% 4 1378 1723 2068 1525 21.19% 5 1413 1766 2119 1616 28.76% 6 1448 1810 2172 1713 36.56% 7 1484 1856 2227 1816 44.64 ％ 8 1522 1902 2282 1925 52.99% 9 1560 1949 2339 2040 61.62% 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠 在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成 无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式： A. 无重叠，职位之间的 等级非常分明，职责界 定清楚 B. 适度重叠，重叠度经 验数据为 28 － 38 ％， 适用于大部分企业 C. 大部分重叠，使用月职 位等级较多，职位各层级 之间的工作有交叉的企业 A C D B 注：重叠度的计算＝（本等级最高值－上一等级最低值） / （上一等级最高值－最低值） =(CD ） /(A-B)×100 ％ 组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因 • 大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原 因在于： – 避免因晋升机会不足而导致的未被 晋升者的薪酬增长局限 – 为被晋升者（绩效优秀者）提供了 更大的薪酬增长空间而对被晋升者 提供了激励 提高薪酬的激励性 薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决 于两个因素 – 薪酬等级内部的区间变动比率 – 薪酬等级的区间中值之间的级差问 题 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小， 则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是 薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和 重叠 薪酬等级 区间中 值级差 为 15 ％ 区间变动比率为 10 ％ 最低值 最高值 1 1280 1408 2 1472 1619 3 1693 1862 4 1947 2142 5 2239 2463 薪酬等级 区间中 值级差 为5％ 区间变动比率为 60 ％ 最低值 最高值 1 1280 2048 2 1344 2150 3 1411 2258 4 1482 2371 5 1556 2490 薪酬等级间重叠情况 各等级之间均没有交叉和 重叠（每一个薪酬数值都 处于一个等级之中） 薪酬等级间重叠情况 5 个等级之间有共同的交 叉和重叠（ 20005 个等级 之间有共同的交叉和重叠 （ 2000 元在所有 5 个等 级之中都有） 薪酬结构的设计步骤 1 确定职位等级 2 将职位等级划分、职位评估点数与 市场薪酬调查数据结合起来 3 考察薪酬区间中值与市场水平的 比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 4 根据确定的各职位等级或薪酬等级的 区间中值建立薪酬结构 • 确定职位等级步骤参见第六章 • 运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬 调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区 间中值 • 对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间 的比率（即比较比率）进行分析，以发现可 能存在问题的特定职位等级的薪酬定位 • 为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬 等级内在划分为几个小的层级，这些层级可 以是相互重叠的，也可以是无重叠的。 确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下 职位等级 点数跨度 11 527 ＋ 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结 合起来 第一步 – 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 – 运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级 的薪酬趋势的直线 – 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 第二步 第三步 将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表 职位等级 职位名称 点 数 市场薪酬水平（元） 1 出纳 140 1530 2 离退休事务专员 210 1800 3 行政事务专员 230 1900 4 人事专员 260 2030 5 核算会计 335 2300 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 7 招聘主管 405 2920 8 薪酬主管 425 3160 9 项目经理 470 3600 10 行政部经理 510 4200 11 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 职位评估点数与市场薪酬水平组合散点图与趋势线 市场薪酬水平 6000 y = 885.23e 0.0031x 5000 4000 系列1 3000 指数 (系列1) 2000 1000 0 0 100 200 300 400 500 600 组织内部职位评估点数 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 职位等级 薪酬区间的中值 1 1442 2 1766 3 1927 4 2042 5 2430 6 2689 7 3064 8 3295 9 3754 10 4216 11 4945 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应 该体现两个方面的关系 一般而言，比较比率减去 100 ％之后控制在 10 ％之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的 所评价职位的关系 推导出的职位所对应的 薪酬区间中值与外部薪 酬市场之间的关系 对于比较比率大于 10 ％的职位，企业可考虑对区间中值 进行调整 职位 等级 所在区间点 值跨度 内部评 估点值 市场平均 薪酬水平 1 137 ～ 175 出纳 140 1530 1442 94 2 176 ～ 214 离退休事务专员 210 1800 1766 98 3 215 ～ 253 行政事务专员 240 1900 1927 101 4 254 ～ 292 人事专员 260 2030 2042 101 5 293 ～ 331 核算会计 335 2300 2430 106 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2689 117 111 7 371 ～ 409 招聘主管 405 2920 3064 105 8 410 ～ 448 薪酬主管 425 3160 3295 104 9 449 ～ 487 项目经理 470 3600 3754 104 10 488 ～ 526 行政部经理 510 4200 4216 100 11 527 ＋ 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 4945 93 87 职位名称 薪酬区 间中值 比较比率（区间中值 / 市 场薪酬水平）％ 薪酬水平偏高， 如果薪酬成本 对企业很重要 可调低 薪酬水平偏低， 应调高，否则 可能招不到合 适的人 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬 结构 职位 等级 所在区间点 值跨度 中间值上下侧的 变动比率 最高值 1 137 ～ 175 出纳 1442 20 ％ 1154 2 176 ～ 214 离退休事务专员 1766 20 ％ 1413 2119 3 215 ～ 253 行政事务专员 1927 20 ％ 1542 2312 4 254 ～ 292 人事专员 2042 20 ％ 1634 2450 5 293 ～ 331 核算会计 2430 20 ％ 1944 2916 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 2550 20 ％ 2040 3060 7 371 ～ 409 招聘主管 3064 20 ％ 2451 3677 8 410 ～ 448 薪酬主管 3295 20 ％ 2636 3954 9 449 ～ 487 项目经理 3754 20 ％ 3003 4505 10 488 ～ 526 行政部经理 4216 20 ％ 3373 5059 11 527 ＋ 20 ％ 4400 6600 职位名称 财务部经理 人力资源部经理 薪酬区 间中值 5500 最低值 1730 阶段三 骤3 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成， 每个部分怎样挂钩 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 薪酬的构成主要包括以下几个方面 薪酬 可变薪酬 基本薪酬 职 位 工 资 基 本 工 资 工 龄 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 间接薪酬 社 会 保 险 其 他 福 利 各 种 服 务 应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励 的人员和激励模块 职位类别 薪酬构成 基本薪酬 短期激励 纯佣金制 销售人员 基本薪酬＋佣金 基本薪酬＋奖金 无或基本薪酬 基本薪酬＋佣金＋奖金 单一的高基本薪酬 研发人员 基本薪酬＋绩效奖金 基本薪酬＋科技成果转化提成 奖金 绩效奖金 基本薪酬 科技成果转化提成 科研项目奖金 基本薪酬＋科研项目奖金 职能人员 佣金 管理人员 基本薪酬＋绩效奖金（＋年终 奖） 基本薪酬 绩效奖金、年终奖 （见第八章内容） 工人 记件工资 / 计时工资 无 记件工资 / 计时工资 操作人员 基本工资 基本工资 基本薪酬和短期激励设计的关键因素 设计因素 解释 适用范围 对于不同的人群，采用何种激励方案 目标总现金 基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（ 10 分位 /75 分位） 薪酬组合 基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例 与绩效指标挂钩方式 针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩 绩效系数 不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率 方案管理 奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险 市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这 在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到 关键绩效的推动者 ( 高层管理者、销售人员、研发人员 ) 决策制定者 / 观念的领导者 ( 分公司经理、部门经理、设计人员 ) •高风险 •高回报 •中偏高的风险 •中偏高的回报 实施者 / 组织者 ( 中层主管、支持性员工 ) 雇员 ( 监工、无需技能的个体员工 ) •中偏低的风险 •中等回报 •低风险 •低回报 另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬 组合情况 小 大 对企业业绩影响程度越大的人员，其短期 激励在占总现金收入的比例应越高 不同性质工作的职位任职者的工作业绩好 坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大 三线 职能支持人员 二线人员 间接业务人员 一线人员 直接业务人员 级别低 级别中 级别高 的不同。通常情况下，人员类型不同、级 别不同，对企业的业绩影响不同（见下 表） 小 对企业的 影响 大 基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位 的价值，设计的主要依据是职位评估的结果 级别矩阵举例 职 级 薪等 薪酬架构范例 管理类 职能类 技术类 9 销售公司经理 设计处处长 …… …… 8 企管处处长 生产处处长 …… …… …… 7 供应公司经理 物料中心主任 …… …… …… 6 …… …… 项目负责人 5 …… …… 主设 …… …… …… …… 薪酬 (RMB p.m.) . .. ... . .... .. . ... . . ... . ....... ... . . .. . .. . . .... . ... . .. . . ..... .. . 新华信薪等 基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式 职位工资 基 本 薪 酬 基本工资 • 职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价 值，员工职位变动，职位工资随之变动 • 基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可 合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假 时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的 做法虽不合规，但确是目前的实际 • 鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工 工龄的增长而增长 工龄工资 • 一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以 前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直 接取消工龄工资部分 • 进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限 也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为 10 左右， 可根据单位的实际情况分段进行设计 职位工资的设计 要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理， 上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系， 上升的幅度是多少 一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须 要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部 分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个 级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间 确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值 基本工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资 很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时 的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规， 但确是目前的实际状况 基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提 高 基本工资的确定方式主要是两种 确定方式 方式 一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本 工资均为 1000 元 方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位 之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系 不大，如 9 等 1600 ， 8 等 1500 ，…… 工龄工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄 确定的工资 工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一 般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改 革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资 工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行 确定 工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如： 10 年以下（含）工龄工资标准为 10 元 / 年， 10 － 20 年（含）工龄工资标 准为 15 元 / 年， 20 年以上工龄工资标准为 20 元 / 年 确定方式 或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为 2 元 / 年，逐年增加，直到退 休时止 或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工 资标准为 2 元 / 年，逐年增加，到第 10 年则不再累积 技术人员薪酬构成可采取以下几种方式 单一的高工资模式 较高的工资加奖金 与科技人员的具体业 绩联系不大，收入也 究，即在短期内无法 确定准确的工作目标， 较为稳定，但激励作 用一般 进而无法把工作成果 适用于从事基础性研 较高的工资加科技成 果转化提成 工资加科研项目奖金 适用于担负新产品开 是一种任务定工资的 发的科技人员 办法，鼓励科技人员 作为工资决定基础的 研究工作 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 •反映科技人才稀缺性的原则 •竞争力优先的原则 快出成果 技术人员的薪酬设计要点 技术人员的薪酬支付考 虑因素 • 高基本薪酬 低奖金 • 奖金 高奖金 设计要点 往往取决于他们所掌握的知识与技术 的广度和深度以及他们运用这些专业 知识与技术的熟练程度 一般给予较高的基本薪酬，奖金所占 的比重较小 原因 • 专业人员对于企业的价值主要不 是体现再具体的工作内容上 • 对专业技术人员的工作职位进行 评价非常困难 • 专业技术人员主要靠知识和技能 的存量及其运用挣钱 从事技术或产品研发的技术人员，对 •专业技术人员的价值不仅仅体现 于研发出为企业带来一定金额的一次 在所掌握的知识与专业技术能力上， 性奖励，或者是让他们分享新产品上 还体现到具体产品上 市后一段时期中所产生的利润 • 福利与 服务 常规性福利 不必特别设计，根据企业其他人员情 对常规性福利感兴趣程度一般 况一并考虑 继续教育和接 企业人力资源管理部门要结合企业技 技术人员对继续教育和接受培训的 受培训的机会 术人员的需求进行考虑 机会非常重视 销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式 纯佣金制 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖 金制 激励效果明显，适用 基本薪酬加直接佣金 全面考核员工的销售 将佣金制和奖金制结 于产品标准化程度较 基本薪酬加间接佣金 额、利润额、销售目 合在一起 高的行业 标实现率等 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素 销售人员的薪酬支付考虑因 素 • 行业因素 自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等 保险行业、营养品行业、化妆品行业 等 产品技术含量很高、专业性很强、市 场非常狭窄而销售周期常的销售领域 • 生命周期 产品刚上市时 高提成＋低固定或 纯佣金制 高固定＋低提成 / 低奖金 固定薪酬或 高固定＋低提成 / 低奖金 • 销售人员的销售技巧对于客 户是否购买公司的产品或服 务的影响力大小 产品成长期 降低固定部分，提高浮动部分 产品成熟期 高固定＋低提成 / 低奖金 小 高固定＋低提成 / 低奖金 大 高提成＋低固定 销售人员的薪酬方案：纯佣金制 薪酬构成 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 佣金占销售额的百分比 0 ～ 100 ％ 5％ 超过 100 ％ 8％ • 目标佣金： 3 万元 / 年，每 月根据实际销售业绩浮动发 放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年 • 优点 把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显 佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低 • 缺点 销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大 幅度波动 销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩 的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没 有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集 销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制 薪酬构成： 基本薪酬加普通佣金制 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 • 目标佣金： 3 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 产品 A 产品 B 产品 C 0 ～ 100 ％ 3％ 5％ 8％ 超过 100 ％ 5％ 9％ 12 ％ 薪酬构成： 基本薪酬加间接佣金制 • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 • 目标佣金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金占销售额的百分比 佣金计算方式 产品类型 单位产品的产值 A B C D E 2 5 8 10 6 每个点等于 2 元钱 基本薪酬加奖金制（一） 薪酬构成 特点：奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只 有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩 之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业 规章执行等都可以影响到奖金的数量。 奖金计算方式 实际完成销售目标的百分比（％） 每月目标奖金的百分比（％） • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 70 0 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 80 50 90 75 100 100 110 120 120 140 130 160 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 限封顶，最高不超过 9.84 万元 基本薪酬加奖金制（二） 薪酬构成 特点：奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于 他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标 包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评 价结果划分为 SABCD 五个等级 奖金计算方式 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 绩效评价等级 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 基本薪酬加奖金制（三） 薪酬构成 特点：销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二 是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季 度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百 分比 奖金计算方式 相当于季度目标奖金的百分比（％） 卓越 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 销 售 目标 额 最低 50.0 87.5 125.0 162.5 200.0 37.5 75.0 112.5 150.0 162.5 25.8 62.5 100 112.5 125.0 12.5 37.5 62.5 75.0 87.5 0 12.5 25.8 37.5 50.0 最低 目标 利润 卓越 基本薪酬加佣金加奖金制 特点：将佣金制和奖金制结合在了一起。 薪酬构成 季度利润奖金 绩效评价等级 • 基本薪酬： 4.2 万元 / 年 • 佣金：每月发放，佣金比率 为销售额的 6 ％ • 奖金：季度发放，相当于佣 金的百分比 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 不封顶 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 阶段三 骤4 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬构成 步骤 3 设计薪酬结构 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额 和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平 • 与客户进行沟通 • 确定后进行薪酬总额测算 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 1 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员 工任职资格情况等，确定套改方案初稿 • 与客户沟通确认套改方案 • 根据套改方案，计算出改革前后员工的变化情 步骤 1 步骤 2 薪酬套改方案 薪酬管理制度 况，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于 或方案中薪酬水平员工的处理建议 薪酬套改方案一 八档 七档 六档 五档 四档 三档 二档 一档 根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现， 在结合公司的实际情况，为每名员工确定一个薪档： 薪酬在四档的员工，通常在本企业工作满三年以上，或者在工作主要方面 的绩效表现持续超出职位要求，能力超出岗位要求 薪酬在三档的员工，通常为高于职位说明书任职资格（学历和工作经验） 要求，或者具备高级职称人员；在本企业工作满两年以上，上年度工作绩 效能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出 薪酬在二档的员工，通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称 人员，在本企业工作满一年以上；或者上年度工作绩效基本能够达到部门 要求，基本胜任本职工作 薪酬在一档的员工，通常为新进人员，基本符合职位说明书任职资格要求， 但无职称或具备初级职称人员；或者学历、职称与任职资格要求有差距， 上年度工作绩效未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距 注：对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高 职位能力的员工，可以酌情考虑确定在５～６档 薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的 岗位符合度 1 、计算员工任 职资格得分 因素 学历系数 权重 3 、计算员工的岗位符合度 系数说明 示 意 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 12.5% 员工的学历情况 长虹工龄系数 12.5% 指员工从参加长虹工作 之日起至今的所有工作 每年积分0.1分(最高10年) 年限 一般工龄系数 12.5% 指员工非长虹行业的工 每年积分0.05分(最高20年) 龄 职称系数 12.5% 高级职称：1分 指员工所拥有的职称， 中级职称：0.6分 以公司颁发聘文为准。 初级职称：0.2分 能力系数 50.0% 能力超出岗位y要求:4分 指员工在本岗位的能力 能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 胜任程度 基本胜任本职工作:2分 能力与岗位要求有一定差距:1分 岗位符合度＝ 员工任职资格得分 / 岗位任职 4 、根据员工的岗位符合度系数， 确定薪级 / 薪档 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 2 、计算员工所在岗位 任职资格要求得分 会计岗位 学历要求 工作经验 资格证书 能力要求 任职资格 本科 3年相关工作经验 中级会计证 完全胜任 总分 计分 0.6 0.3 0.6 3 4.5 示例 薪档 分值 四档 三档 二档 初始档 不入该级 ＞100% 80-100% 60-80% 60% ＜60% 示例 薪酬套改方案三：个人入档 示 意 因素 学历系数 权重 系数说明 12.5% 员工的学历情况 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 指员工从参加长虹 长虹工龄系数 12.5% 工作之日起至今的 每年积分0.1分(最高10年) 所有工作年限 一般工龄系数 12.5% 薪档 四档 三档 二档 初始档 分值 6 －8 分（含3 分） 4 －6 分（含6 分） 2 －4 分（含4 分） 0－2 分( 含2 分) 指员工非长虹行业 每年积分0.05分(最高20年) 的工龄 职称系数 指员工所拥有的职 高级职称：1分 12.5% 称，以公司颁发聘 中级职称：0.6分 初级职称：0.2分 文为准。 能力系数 指员工在本岗位的 工作业绩能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 50.0% 工作业绩基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作:2分 能力胜任程度 工作主要方面的业绩表现持续超出职位要求，能力超出岗位y要求:4分 工作业绩未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距:1分 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 薪酬套改方案三－员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建 议 拉入工资结 •按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其 回到集团的工资结构内 构体系 不打破现有的工资体系 竞聘上岗 •实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试 岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机 制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。 •或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级 岗位 可以解决人岗不匹配问题 工资冻结 考核调整 •工资结构中增设保留工资项目 , 暂时保留原工资待遇不变。对此部分 , 实 行分三年逐步调整到位的方式： •根据绩效考核结果进行薪酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升； 当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档 薪酬套改方案四－员工现有工资低于所在级别的最低工资处 理建议 提高工资，使其达到本级别的最低档次工资 给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整 比例及总成本控制 设置薪酬调整区间，在一定周期内通过考核加快调整所在级别 调整区 薪级 薪档 F2 F1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 350 425 500 575 650 725 800 875 950 1025 1100 2 630 765 900 1035 1170 1305 1440 1575 1710 1845 1980 3 975 1138 1300 1463 1625 1788 1950 2113 2275 2438 2600 4 1275 1488 1700 1913 2125 2338 2550 2763 2975 3188 3400 5 1800 2100 2400 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 6 2720 3060 3400 7 3600 4050 4500 3740 4080 4420 4760 5100 5440 5780 6120 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8 5525 6013 6500 6988 7475 7963 8450 8938 9425 9913 10400 9 6800 7400 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 12200 12800 10 8500 9250 10000 10750 11500 12250 13000 13750 14500 15250 16000 11 10500 11250 12000 12750 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 12 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 18750 19500 20250 21000 13 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 薪酬套改测算 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 部门 总经办 营销中心 人事行政部 人事行政部 财 务 部 财 务 部 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 商 务 部 商 务 部 商 务 部 物流中心 物流中心 物流中心 物流中心 采 购 部 采 购 部 采 购 部 电子商务部 电子商务部 电子商务部 外埠市场部 岗位 员工姓名 总经理助理 谢** 营销总监助理 汤** 人事行政经理 张* 人事专员 隋** 财务总监 蔡* 会计主管 冯** 厂长 杨** 总工程师 冷** 商务主管 王* 库房主管 荆* 生产线操作员 李** 商务专员 潘* 前台接待员 王** 网络管理员 杨** 物流商务主管 郝** 辅助人员 尚** 理货员 王** 接货员 王** 产品线主管 王** 产品线专员 贾* 商务专员 于* 电子商务部经理 袁* 客服专员 冯** 网站美工 霍* 外埠市场部经理 刘* 薪级 9 5 7 2 9 6 8 8 4 4 1 1 2 3 5 1 2 2 6 3 3 7 3 4 7 档级 1 2 3 7 2 4 1 3 3 3 6 7 7 2 1 4 7 1 5 7 5 7 7 5 3 当前月度总收入 方案月度总收入 收入变动金额 收入变动比例 5,400 7,500 2,100 38.89% 2,500 2,700 200 8.00% 4,800 5,100 300 6.25% 2,000 1,790 -210 -10.50% 8,000 8,400 400 5.00% 4,000 4,200 200 5.00% 3,500 5,500 2,000 57.14% 6,500 6,800 300 4.62% 2,100 2,280 180 8.57% 2,100 2,280 180 8.57% 1,250 1,290 40 3.20% 1,300 1,380 80 6.15% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,500 1,560 60 4.00% 2,300 2,400 100 4.35% 1,050 1,110 60 5.71% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,000 1,080 80 8.00% 4,300 4,500 200 4.65% 2,930 2,330 -600 -20.48% 2,000 2,020 20 1.00% 8,000 7,000 -1,000 -12.50% 2,700 2,330 -370 -13.70% 2,550 2,690 140 5.49% 4,800 5,100 300 6.25% 80,580 84,920 4,340 5.39% 当前月度收入总额 方案月度收入总额 收入变动总金额 收入变动比例 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 2 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 确定薪酬总额管理制度与流程 • 确定日常薪酬计算与发放制度与流程 • 确定员工加薪制度与流程 步骤 1 薪酬套改方案 步骤 2 薪酬管理制度 • 新员工薪酬管理制度 • …… 在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进 行规范的管理 薪酬管理制度 还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面 1 薪酬预算管理流程 2 员工薪酬级别 调整流程 月度薪酬核算 与发放流程 薪酬管理流程 4 年终奖核算 与发放流程 3 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种 公平性通过一系列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 统一的标准 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制 合理的职位 薪酬水平的 等级观念 价值评判 确定依据 不同职位对于企业 在企业内部采用统 职位体系所体现的 的价值将不再通过 一的标准对职位价 不同职位对于企业 职位名称和职位层 值进行衡量，体现 的价值和职位之间 级来体现，而是通 企业内部的职位体 的价值差异是企业 过与薪酬相对应的 系公平性，并使职 决定薪酬水平所参 职级和职档来体现。 位之间的可比性得 考的关键因素。 到量化。 岗位价值评估的前提 岗位价值评估的原则 评价的是职位，而不是任职者本人 评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等 根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 岗位价值评估的基础 评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置 评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 优势 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法定制因素计分法 根据组织通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据组织特点 选择衡量因素， 定义每个因素 的级别和分数 点 •简单 •易解释 •易维护 •易修改 •与职位市场价 值紧密相关 •迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 •比较不同职能 部门间的职位 •适用于工作序 列 •潜在的偏见 局限 复杂 •可能过分强调 某一特定的因 素 •不常见的职位 被“强迫”分 类 •潜在的偏见 •可信度高 •非标准职位的 放入需要解释 •市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 •不稳定 2023年1月9日 星期一 •与市场价值有 关 •稍欠灵活 •管理复杂 常用组合 •客观、连续性 •需通过研究确 定因素 •管理和实施复 杂 通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大 小 评估前 汇报关系 评估后 职位级别 GM 总经 理 Director 总监 Manage r 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 2023年1月9日 星期一 岗位价值 23 20 13 10 8 5 3 1 并形成清晰的职位等级 - 职位地图 薪级 研发部 … 首席专家 市场部 人力资源部 副总裁 8 部长 学科专家 资深售前工 程师 5 高级工程师 高级售前工 程师 4 工程师 售前工程师 7 销售部 示意 部长 6 3 2 高级销售代 表 招聘主管 薪酬福利主 管 销售代表 助理工程师 1 2023年1月9日 星期一 人事专员 美世—— IPE3.0 IPE3.0 包括影响、沟通、创新、知识 4 个因素，每个因素又包括了 2 到 3 个纬 度，一共 10 个维度 贡献 框架 影响 组织 沟通 影响 沟通 创新 知识 团队 复杂性 创新 知识 宽度 海氏体系—— 3 大类因素、 8 个子因素 海氏体系的逻辑关系：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任 翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系 Hewitt Associates （翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响 / 责 任、解决问题 / 制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境 全球职等系统 （ GGS ）—— Watson Wyatt （华信惠悦），该系统共分为 25 个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答 详细的问题，进行职等归类；影响因素：专业知识、业务专长、团队领导、影 响性质、影响领域、人际关系技巧等 正略钧策—— APE2009(IPO 模型） 岗位价值 = 职位要求（ Input ） + 工作过程（ Process ） + 职位贡献（ Output ） 职位要求 （ Input ） • 知识技能（ Knowledge & Skill ） 职位贡献 （ Output ） 岗位价值 工作过程 （ Process ） • 影响（ Impact ） • 管理（ Management ） • 创新（ Innovation ） • 沟通（ Communication ） IPE2009—— 五个评估因素及十个评估维度 创新 影响 沟通 管理 知识经验 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 GZPS 项目薪酬设计特殊性 1 2 3 4 5 6 客户属于自收自支的事业单位，薪酬总额封顶，同时每年薪酬总额由上级主管单位确定，存在一 定的波动性和不确定性；目前其平均薪酬水平高于当地的一般事业单位薪酬水平，上级盯得紧 两套用工体系导致两套薪酬体系，在编员工占 30% 左右，他们的基本工资完全按照广州市事业 单位的工资标准，非在编员工给予薪酬定额，自行决定发放，领导层依公管理，客户无自主权 目前业务类员工基本属于非在编员工，采用提成式的工资方式，且占薪酬总额 80%-90% ，稳定 感不强，同时原有计提方式复杂、部门争执多 因薪酬总额固定，因此业务类员工和职能管理类员工存在薪酬冲突的问题，薪酬设计中的维稳特 别重要 客户行业特殊，该行业薪酬保密性很高，同时作为事业单位的同类单位存在多种薪酬方式，外部 借鉴意义基本没有；同时客户存在今后在编员工全部像领导那样转为依公管理的可能，需考虑 历史遗留问题较多，短期内很难处理 , 同时还存在一定的返聘人员，薪酬水平较低 解决思路 1 2 3 4 5 通过与客户沟通，并根据客户协助提供的外部数据进行分析，最终决定放弃参考市场薪酬水平 采用岗位价值评估，并根据评估得分确定各岗位在单位的相对价值，再根据薪酬总量来确定在现 有薪酬总额水平下的相对薪点值，再分配到各个岗位 降低提成工资比重，将薪酬分为固定薪酬 + 浮动薪酬两大块，其中固定部分为基本工资和岗位津 贴，基本工资统一根据规定套级，浮动薪酬业务员分为绩效工资 + 提成工资，职能人员无提成 将业务员进行分级，建立四级业务员体系，分级将影响岗位津贴和绩效工资基数，分级的一二级 采用强制分布，并且每两年重新评选一次，对业务员的提成总额进行封顶，保障职能人员利益 建立详细的入档规则，通过特殊津贴等方式来解决历史遗留问题 PSZX 薪酬构成 技术人员四级体系之一、二级评选打分标准 入档标准 谢谢！
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薪酬体系设计全流程
薪酬体系设计全流程案例分享 薪酬设计原则 内部公平性 科学、合理的薪酬结构设计 为岗位付薪 为个人付薪 为业绩付薪 外部公平性 薪酬水平的市场定位 基于岗位价值的评估，建立岗位 等级序列 基于行业和地区薪酬数据库 考虑个人不同资历、经验和学历， 建立套档模型 比对，确定当前薪酬水平的市场定位 薪酬结构中包括浮动部分，与业 绩挂钩，将短期激励与长期激励 结合 和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市 对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行 基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标 场定位 薪酬体系存在的问题 1 没有激励作用，也没有约束效果 2 该高的不高，该低的不低 3 有本事的不愿来，没本事的不想走 • 新老员工薪酬错位的问题 • 年底奖金发放的问题 没有激励作用，也没有约束效果 • 良好的薪资水平 • 良好的福利 • 良好的发展机会 • 良好职业生涯 • 与同事良好关系 • 公司良好的声誉 • 有机会发挥所长 • 工作稳定有保障 • 个人因素 • 工作生活平衡 • 未来成功可能性 • 有意义的工作 • 理想的工作地点 • 良好的社会责任 • 适当的工作量 • 其他 300 270 250 200 135 150 94 100 50 23 94 30 0 -50 -100 -150 -94 -75 -68 -45 -38 -24 -23 事假不足 1 小时按 1 小时计，每小时扣工资 7 元……事假每天扣工资 50 元，并扣每日误餐补助。 事假月累计 6 至 9 天，扣发当月奖金的 30% ， 10 至 14 天的，扣发当月奖金的 70% ；超过 15 天的， 扣发全月奖金…… 加班每小时补助 7 元…… 职工旷工一天扣除当月工资 100 元…… 有本事的不愿来，没本事的不想走 • 工资福利待遇偏低 27.4% • 专业不对口 5.1% • 个人不能施展才华 12.8% • 对领导不认可 • 工作生活条件差 • 受排挤 • 无法融入公司文化 5.1% 4.3% 3.4% 7.7% • 不胜任本职工作 9.4% • 其他公司更好的诱 惑 • 其他 22.2% 3.0% 该高的不高，该低的不低 收入情况 y = 4837.5e0.1066x 0 1 2 3 4 5 6 7 y = 3526.4e0.1632x 8 9 0 1 2 3 4 5 6 问题原因： 老员工较多； 历史遗留问题； 以前工资没有按照职等入级。 7 8 9 薪酬设计“ 6+1” 01 制定 薪酬策 略 02 岗位 价值评 估 03 市场 薪酬调 查 04 薪资 分级定 薪 05 设计 薪酬结 构 06 设计 管理制 度 07 员工 薪酬入 级 薪酬设计 “ 6+1” 01 ：制定薪酬策略 总体思路 为岗位定薪 为能力定薪 为业绩定薪 为市场定薪 一般策略 领先策略 趋中策略 落后策略 国企问题 人工总成本 工资总额 薪酬设计 “ 6+1” 02 ：岗位价值评估 01 设计和选择岗位价值评估模型 02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 排序法 职位分类法 市场定价法 根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） •简单 •易维护 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 • 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列 • 与职位市场 价值紧密相 关 • 可信度高 • 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值 • 比较不同职 能部门间的 职位 • 客观、连续 性 • 潜在的偏见 • 可能过分强 调某一特定 的因素 • 不常见的职 位被“强 迫”分类 • 潜在的偏见 • 非标准职位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定 • 稍欠灵活 • 需通过研究 确定因素 • 管理和实施 复杂 优势 局限 复杂 标准因素计分法 定制因素计分法 • 管理复杂 采用美 世国际 职位评 估体系 第二版 简单排序法 排序最高的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 …… 白胜 时迁 段景住 排序最低的员工 13 美世评估体系的评估要素 职责大小 1 、对组织的 影响 2 、管理 对组织的影响 下属人数 下属的种类 组织规模 职责范围 4 、沟通 3 、职责 范围 工作独立性 能力 工作多样性 内外部联系 业务知识 5 、任职资格 工作复杂性 频率 教育背景 工作经验 6、 问题 解决 创造力 操作性 7、 环境 条件 风险 环境 视频 01 小技巧——岗位评 估时如何不被打扰 评估结果 序号 岗位 127 13 人事管理岗 302 客户经理助理 218 14 区域酒店关系业务经理 304 3 酒店关系助理 220 15 主管会计 347 4 接待管理岗 232 16 汕头办事处主任 348 5 出纳 234 17 航空公司客户经理 353 6 行政管理岗 237 18 客户服务部副经理（市内） 361 7 系统维护岗 254 19 客户服务部副经理（机场） 380 8 在线支持岗 254 20 人事行政部经理 421 9 离港应用维护岗 257 21 经营管理部经理 438 10 收入会计 261 22 技术研发部经理 438 11 代理人客户经理 279 23 市场部经理 454 12 软件工程师 284 24 客户服务部经理 467 序号 岗位 平均得分 1 前台 2 平均得分 评估前后的差异 评估后 评估前 总分数 汇报关系 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 职位价值 610 职位级别 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 岗位 投资中心总经理 融资中心总经理 战略研究主管、策划部经理（博览城） 规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产） 成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业） 客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任 投资主管 绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产） 行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理 工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管 内审顾问、市场开发主管、融资经理 市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、 业务主管（贸易）、编辑 办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管 理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管 品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、 计划管理主管、信息实施主管 评估前后的差异 9 9 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 0 1 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 职级中位值、级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪 年收入 资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位 值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中 的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑问题： • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员 工不能得到相应奖励 （万元） 薪酬 曲线 4 3 带 宽 级差 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值 之差 40 级 41 42 43 44 45 职 薪酬设计 “ 6+1” 03 ：市场薪酬调查 a. 同行业（与本企业竞争）的 一类企业； 决定哪些组织应包括在薪酬调 查中的最简单的定律是： b. 与本企业在同一地域范围内 竞争员工的企业； “ 我们失去的员工流到了什 c. 本地区雇员数量大致相同规 模的企业。 “ 我们从谁那里获得我们所 么地方去？” 需要的人？” 人力资源从业人员的薪酬 薪酬设计 “ 6+1” 04 ：薪资分级定薪 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 客户岗位分级 职等 1 客户服务部 市场部 系统维护岗（初级） 客户经理助理 在线支持岗（初级） 酒店关系助理 经营管理部 人事行政部 技术研发部 汕头办事处 行政助理 离岗应用维护岗（初级） 系统维护岗（中级） 2 代理人客户经理（初级） 出纳 在线支持岗（中级） 接待管理岗 助理软件工程师 行政管理岗 离岗应用维护岗（中级） 3 系统维护岗（高级） 代理人客户经理（中级） 在线支持岗（高级） 区域酒店关系业务经理 收入会计 软件工程师（初级） 离岗应用维护岗（高级） 4 代理人客户经理（高级） 5 航空公司客户经理 6 人事管理岗 软件工程师（资深） 经理 经理 软件工程师（中级） 软件工程师（高级） 副经理 7 8 主管会计 经理 经理 办事处主任 整体薪酬水平 职等 带宽 薪酬范围 级差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 7级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 6级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 5级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 4级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 3级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 2级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 1级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 级（最 高） 2100 2200 3250 3500 3750 5100 5050 5450 5900 6400 7100 7700 8300 9000 97501315014200 2级 1900 2000 2950 3200 3450 4700 4650 5050 5500 6000 6600 7200 7800 8500 92501235013400 3级 1700 1800 2650 2900 3150 4300 4250 4650 5100 5600 6100 6700 7300 8000 87501155012600 4级 1500 1600 2350 2600 2850 3900 3850 4250 4700 5200 5600 6200 6800 7500 82501075011800 5级 1300 1400 2050 2300 2550 3500 3450 3850 4300 4800 5100 5700 6300 7000 7750 995011000 6级 1100 1200 1750 2000 2250 3100 7级 900 1000 1450 1700 1950 2700 薪酬体系 带宽 （ 100 %） 级 差 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 跨区域分子公司如何处理 提示： 内部公平性 外部竞争性 薪酬设计 “ 6+1” 05 ：薪酬结构设计 变动 收入 固定 收入 长期激励 由岗位及绩效决定 专项奖励 由特殊贡献决定 奖金 由集体和个人绩效决定 （公司、部门、个人） 绩效工资 绩效工资 由个人绩效决定 固定工资 和津贴、福利 由员工的岗位、岗位 系列、职等、职级决定 01 固定和变动的问题 02 当期和预期的问题 03 白色和灰色的问题 全面薪酬 基本工资 关键因素 • 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬 计算方法 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 可选择 方案 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略 绩效工资 福利 • 国家政策 • 公司规定 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 + 浮动工资 \ 目标 奖金数量乘以业 绩得分 • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享 中长期激励 + 根据政府和公司 具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 • 员工业绩 • 对公司的重要程 度 + 根据具体方案 • 股权 • 期权 • 期股 = 总薪酬 薪资结构 薪酬构成示意 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 / 福利收 入 奖金收入 总薪酬 确定依据和方法 实际影响因素 •职位职级 •职位序列 •出勤 •职位职级 •职位序列 •出勤 •职位职级 •职位序列 •个人绩效 •职位序列 •组织绩效 •职位职级 •组织绩效 •个人绩效 •个人能力 •工作态度 薪资结构 1级 职级 薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 基本 工资 2级 绩效 工资 基本 工资 3级 绩效 工资 基本 工资 4级 绩效 工资 基本 工资 绩效工 资 5级 基本 工资 6级 绩效 工资 基本 工资 7级 绩效 工资 基本工 资 8级 绩效 工资 基本 工资 绩效 工资 视频 如何发奖金 薪酬设计 “ 6+1” 06 ：管理制度设计 目录 前 言 第一章 总则 1.1 适用范围 1.2 目的 1.3 原则 1.4 薪酬分配的依据 第二章 薪酬体系 2.1 薪酬体系 第三章 薪酬标准及支付 3.1 薪酬结构 3.2 基本工资与绩效工资 3.3 福利津贴 3.4 年终奖 3.5 专项奖 2 4 5 5 2 2 2 2 2 4 5 8 8 9 3.6 其他事项 10 3.7 员工薪级的确定 第四章 工资特区 4.1 工资特区释义 4.2 设立工资特区的目的 4.3 设立工资特区的原则 4.4 工资特区申请程序 第五章 薪酬调整 5.1 薪酬调整的分类 5.2 公司整体薪酬调整 5.3 员工个体薪酬调整 第六章 薪酬保密原则 6.1 薪酬数据的权限 6.2 员工保密规定 第七章 附则 14 第八章 附表 10 11 11 11 11 11 12 12 12 12 13 13 13 15 绩效工资调整制度 具体计算方法为： 以各部门的平均得分 作为基础权重 10 分， 然后用其他人的绩效 得分与基础得分相比 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门平均得分 10 11 10 9 9．5 调整比例 10/10=1 10/10=1 10/9=1.11 调整后得分 10 10 11.1 10/11=0.9 1 9.1 人数 职级 基分 （1） （2） （3） 较得出调整后的绩效 得分。 10/9.5=1.0 5 10.5 积分合计 每人所占比重 得分（十分 （5）= （6）= 制） （2）×（ （ 5 ） /A （4） 4） 调整后绩效 1 1 1 10 10 4.55% 2 1.6 1 9 14.4 6.55% 3 2 4 2.3 3 1 8 ， 9,10 8 16 ， 18 ， 7.28%,8.19% 20 ,9.1% 18.4 8.37% 奖金设计 职级 基分 1 1 2 1.6 3 2 4 2.3 5 2.6 6 3.1 7 3.6 8 4.1 员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素 二次分配 权重式结合 分布式结合 系数式结合 权重式结合 个人最终绩效得分 职位级 别越高、 职责范 围越大 个人得分 所在团队 / 部门得分 20% 80% 30% 70% 50% 50% 70% 30% 80% 20% 分布式结合 机构考核结果 各层次职位 A+ 等 级人员比例 各层次职位 A 等 级人员比例 各层次职位 B+ 等 级人员比例 A+ 10% 28% 37% A 8% 27% 36% B+ 5% 25% 35% B 3% 24% 33% C 2% 20% 28% D 1% 15% 24% 系数式结合 奖金系数 部门绩效水平系数 个人绩效考核水平 1 卓越（ 10% ） 1.5 优良（ 20% ） 1.2 中等（ 30% ） 1 待改进（ 30% ） 0.8 不合格（ 10% ） 0 1.5 2 2.4 2.5 3 薪酬设计 “ 6+1” 07 ：员工薪酬入级 最高值 职 级 带 宽 中值 最低值 I H G F E D C B A 职级分位划分及相关说明 最高值 I 说明 H G 职 级 带 宽 F 中值 E D C B • 分位分布规律 - 原则上在足够样本数的基础上，部 门内员工职级分位呈正态分布，即 （ A+B+C ）：（ D+E+F ）： （ G+H+D ） =20%:50%:30% • 各分位人员特点： - 低分位：初任职者或能力目前还未 达到职位要求的人员； A - 中分位：能力基本达到或达到职位 要求的人员； 职级分位按从低至高的顺 序依次 A 、 B 、 C 、 D 、 F 、 G 、 H 、 I 、 J 九个 分位 - 高分位：完全胜任，部份能力超过 职位要求的人员； 最低值 员工入级 标准 权重 •同等职位任职年限 •同等职位绩效 •知识 / 技能水平与 任职资格比较 20 ％ 60 ％ 20 ％ 1 0～2年 较差 低于要求 2 2～4年 一般 满足要求 3 4～6年 良好 超过要求 4 6 年以上 优秀 5 举例： 某职位员工入级前已经在该 卓越 职位工作了 5 年，过去绩效 一直比较优秀，而且知识 / 技能水平也基本符合职位要 求。那么，该员工入级时同 计算员工入级得分的方法： 同等职位任职年限得分 ×20 ％ 同等职位绩效 ×60 ％ ＋）知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 ％ 员工入级得分 I H G F E D C B A 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1， 等职位任职年限得分为 3 ， 同等职位绩效得分为 4 ，知 识 / 技能水平得分为 2 。总 分为 3×20 ％＋ 4×60 ％＋ 2×20 ％＝ 3.4 ，入级时应 当对应职级的 F 位值。 新员工入级 项目 权重 •同等职位任职年限 •知识 / 技能水平与 任职资格比较 1 80 ％ 20 ％ 2 0～2年 低于要求 3 2～4年 满足要求 4 4～6年 超过要求 5 举例： 6 年以上 某职位刚刚录用一名大学 硕士毕业生，新员工的学 历超过了职位任职资格的 计算新员工入级得分的方法： 同等职位任职年限得分 ×80 ％ ＋）知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 ％ 员工入级得分 I H G F E D C B A 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1， 要求，那么，该员工入级 时同等职位任职年限得分 为 1 ，知识 / 技能水平得 分为 3 。总分为 1×80 ％ ＋ 3×20 ％＝ 1.6 ，入级 时应当对应职级的 B 分位。 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 年收 入（万 元） 薪 酬 曲 线 入级评价结 果 红圈 红圈－员工的薪资高于职级最大值 其原因有： • 具有特殊能力或技能的员工 • 由于杰出的业绩，薪资增长较快 • 薪资过高 • 年资较长 40 41 42 43 位等级 44 45 职 • 挖来的人 • 企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 直接降下来 一个车筐引起的思考 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 入级评价结果 绿圈 40 41 42 43 44 45 位等级 绿圈 的处理： 职 其原因有： 1. 尚在试用期或培训期的员工 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习阶 段，还未能完全称职 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 54 一张卡片引起的思考 薪酬调整 薪酬整体调整 薪酬个别调整 01 公司效益 01 绩效考核结果 02 外部薪资水平 02 岗位调整 03 公司发展战略 N 个好消息要分开发布 N 个坏消息要一起发布 一个大的坏消息和一个小的好消 息，分开发布 一个大的好消息和一个小的坏消 息，一起发布 谢谢观赏
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【常用表单】员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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【常用表单】薪酬沟通记录表
薪酬沟通记录表 填写人： 年总收入额： 期 元/年（税前/税后）。 填写日期： 是否可提供薪资证明 □ 提供 期 期望收入额：_______________________元/年（税前/税后） _________________元/年（税前/税后） 发放月数： 最低可接受收入额： 个月。 发放金额： 年固定收入 结构1(名称)： ： □ 不提供 ，标准金额 元； 结构2(名称)： 年浮动收入 元。 发放周期： ，标准金额： 元； 薪酬 结构3(名称)： ，标准金额： 元 元，发放月数： 个月。 结构1(名称)： ，标准金额： 元； 结构2(名称)： ，标准金额： 元； 标准： 月固定收入 结构3(名称)： 标准金额： 月浮动收入 浮动范围： 考核维度： ，标准金额： 元 □ 有 若有请详细说明： □ 有 若有请详细说明： 现金补贴 长期激励 □ 无 □ 无 □ 提供 （免费/收费） 若收费请详细说明： 住宿 □ 提供 （免费/收费） 若收费请详细说明： 交通 □ 不提供 □ 不提供 福利 □ 提供 若有请详细说明： □ 提供 若有请详细说明： 通讯 餐饮 □ 不提供 年度薪酬 维护频率 □ 不提供 □ 一年一次 □ 不确定 □ 一年两次 □ 最近调一次整时间： 年度薪酬维护 幅度 晋升路径/ 所需时间/ 晋升条件 其他 其他 （ 公积金缴 纳 基数、比例等 ） 备注 公积金缴纳基数 □ 全额 □ 基本工资 额度： 元 公积金缴纳比例：
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这才是聪明的薪酬谈判
这才是聪明的薪酬谈判,你那只是讨价还价 薪酬是 HR 最胆战心惊的一关，面试那么久，聊得很开心，与候选人一见 如故，仿佛失散多年老友，只差抱在一起。 可是呢，一谈到工资，候选人就立刻变了脸，说觉得录用的薪资低。 你看该面对的还是要面对，没办法，谁叫薪资又不是你一个 HR 说了算。 不过，老板开出多少薪资是他的问题，你用他的薪资招不到人是你的问题，你 必须要解决。（明教教主语气） 这时候你可千万别把锅甩给你老板，对候选人说：“这已经是我们的最高预算 了!” 这样的推托，无形中降低了你 HR 的影响力。让候选人觉得和你一个区区 HR 沟通也没什么用，大大降低了继续面试沟通的意向。 那我们到底要如何用合适的价钱做合适的买卖招聘呢？ 毕竟我们 HR 时间那么宝贵，不能让面试工作都做了那么多，赔的笑都白笑 了对吧？ 首先我们明确薪酬谈判要达到两个目标： 一是吸引与激励人才。 二是保证内部员工的公平。 然后我们要心里有数，薪酬的上限和下限是多少。 薪酬谈判的最终目标绝对不是把人才期望的薪酬压到最低，而是为企业找到最 适合的人才，并且给他一个双方都能够认可的薪酬。 所以在跟老板商量该岗位的上限和下限的时候，千万不要老板说多少是多少。 如果老板给出了一个很低的薪酬预算，你这时候不提出异议，为难的是你自己 后面招人。 毕竟生活不是狗血电视剧，老板也是会跟你讲点道理的。 这时候一定要做好行业内该岗位薪资水准调查，再根据企业的经营情况，有理 有据给老板报出薪酬预算，再明确好这个档位的薪酬能匹配到什么样的人才， 综合评估对人才的吸引力有多大。 这些都要有理有据，在前期工作中跟老板汇报好，用事实说话。 薪酬预算清楚了，接下来我们就要回到如何在面试过程中通过三步走跟候选人 进行薪酬谈判。 01 询问具体理由 如果候选人给出行业标准，或者是他举出某位熟悉的朋友在同类型公司、岗位 的薪酬标准，亦或者是现在的公司正在挽留他，其他公司给他开出了更高的价 格，还有其他各种可能。 对于候选人的理由，HR 不要作评判去否定候选人，更不要诋毁其他公司。 这时要给候选人表达和释放的机会。否则只会招致候选人反感和不信任。 此时 HR 的做法应该是，先询问候选人的薪酬期望，并告知候选人会跟老板 以及用人部门沟通，沟通结果一出会立刻告知。 这个做法是要给 HR 自己留时间去调查候选人所说的公司是否真的能给出更 高的薪酬，这些公司的岗位职能与我们公司的岗位职能有什么差别。 毕竟很多时候岗位名称一样，职能细分下去却各有不同，因此给出的薪酬价位 也不同。 比如候选人所提到的公司技能需求更高，所以工资也更高。你就可以打电话跟 候选人说明情况，并说未来公司也会逐步开拓业务，你所就职的岗位重要性也 会越来越高，薪酬待遇这方便我们也会跟上去的。 如果别人公司真的是同样的职能却能够开出更高工资，那没办法了，钱不到 位，人才也不会到位。 02 强调求职动机 如果候选人在面试的过程中，有比较强调的求职动机，可以通过强化这一点来 增加薪酬谈判筹码。 并且思考自己的公司和职位有哪些方面可以和这个点来契合。 如：升职制度、领域拓展、交通、福利保障、所属部门上司的工作经验、项目 经验、客户资源、工作分配、培训、出差、假期等，为候选人分析，公司提供 的这些资源能够为他未来的职业发展提供什么样的帮助，给候选人一个下定决 心说服自己的理由。 招聘人员还可以考虑是否请用人部门的领导出面再和候选人沟通。以体现对候 选人的重视。 03 弹性调整薪资报酬 可以在了解候选人明确的最低能接受的薪资，要求其出示目前工作的薪资单的 基础上，可以考虑入职奖金、绩效奖金，试用期后调薪，调整职位名称、额外 的培训机会等。 或者在招聘管理层岗位的时候，如果对方期望月薪是高于预算但基本等于或低 于年薪水平。 也可以说：您的薪酬是年薪制浮动薪酬，虽然固定的月薪可能达不到您的期 望，但如果业绩达成，全年总收入会比您的期望值还高。 当对方整体期望薪酬水平比企业薪酬水平高时，我们可以说：目前我给您说的 是试用期工资，相对低一些，转正后会有一定幅度的提高。当然如果您入职后 工作表现满足企业期望，企业会有进一步的薪酬调整空间。 有一个小技巧，如果对方回应我们的薪酬期望比较高的时候，我们可以用很夸 张的表情说：“啊？” 如果对方是漫天要价的，这时可能会因为心虚觉得自己太过分了。 有的候选人可能马上会说：“这个薪酬还可以谈的。”虽然有的人可能没说，但 我们已经能看出他的不安，我们也可以据此知道这位候选人的薪酬是可以谈 的。 当然，提高基本工资效果最直接，不过这会影响薪酬系统及内部平衡，不能经 常用。 人才竞争是企业运营管理和发展的重要工作，直接影响企业的核心竞争力。 所以最终定薪要考虑涨薪幅度、面试风险、候选人意愿、内部平衡、以及各因 素的平衡。 同时，为了满足招聘和人才竞争的要求，定薪有一定的灵活性，才不会因为几 百块钱错失重要候选人。
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【薪酬沟通】薪酬控制与调薪沟通技巧
薪酬控制与调薪沟通技巧 目录 薪酬控制与薪酬沟通................................................................................................3 1、薪酬预算的含义..................................................................................................3 2、薪酬预算的编制目标..........................................................................................3 3、薪酬预算的环境分析..........................................................................................3 4、薪酬预算组织内部环境......................................................................................3 5、编制薪酬预算的方法..........................................................................................3 6、薪酬控制的含义..................................................................................................4 7、控制薪酬总额......................................................................................................4 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面......................................................4 9、确定薪酬总额的计算方法..................................................................................4 10、成本测算与控制................................................................................................4 11、人工成本测算....................................................................................................5 12、人工（劳动力）成本控制................................................................................5 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整............................................................6 14、薪酬沟通的步骤................................................................................................6 15、薪酬沟通与组织文化........................................................................................6 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？.......................................................................7 1. 薪酬理念和制度....................................................................................................7 2. 调薪政策............................................................................................................... 7 3. 影响薪酬的因素....................................................................................................8 薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义 薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标 一是控制组织的劳动力成本; 二是合理控制员工流动;三是提高员工的工作绩效。 3、薪酬预算的环境分析 （1）市场情况；（2）市场薪酬水平;（3）市场薪酬变化趋势；（4）标杆企 业或竞争对手的薪酬支付水平。 4、薪酬预算组织内部环境 （1）公司支付能力；（2）上一年度的加薪幅度；（3）薪酬策略；（4）薪 酬结构； （5）人力资源流动情况；（6）招聘计划； （7）晋升计划；（8）薪酬 满意度。 5、编制薪酬预算的方法 （1）汇总法； （2）分配法； （3）综合法 6、薪酬控制的含义 是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过程。 薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额 薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳 动报酬总额。 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面 ① 薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付能力； ② 薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动 力市场中的薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平； ③ 薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大小。 9、确定薪酬总额的计算方法 （1）薪酬总额确定原则;（2）按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额的方法。 10、成本测算与控制 （1）人工成本测；算（2）人工成本控制。 11、人工成本测算 （1）年人均薪酬总额的计算：年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 （2）薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ （3）薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ （4）福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ （5）年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 （6）薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制 1）通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4）通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整 分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 （1）确定沟通目标 （2）搜集相关信息 （3）制定沟通策略 （4）选择沟通媒介 （5）举行沟通会议 （6）评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化 （1）职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行 公事式地进行，通过一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度 的加薪额度。 （2）流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围 相对广泛，注重团队内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质 量。 （3）时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围 内(项目小组)的同事和管理者进行沟通。 （4）网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式， 常借助网络随时收发相关信息。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建 议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体 现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高 薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲， 又该由谁来讲呢？ 说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应 “透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1. 薪酬理念和制度 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手 册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知 所有员工。 2. 调薪政策 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而 做弹性调整。 3. 影响薪酬的因素 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营 收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素 而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的 突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先 沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括： 公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整， 有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何 下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的 手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经 理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪流程及 其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟 通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者， 这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做 必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时 宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度 外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的， 哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守 门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事 论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改 进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记 住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁， 语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收 集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎 么说。 奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便 是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然 好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决 定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你 “加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或 是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪 录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然 要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高， 说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意 你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时， 还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作 出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇 到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员 部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来 传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽 如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企 业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度 的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清 楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这 时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经 理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌 控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留 住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健 康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、 变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其 它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计 的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、 弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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【案例】知名物流有限公司年薪制人员薪酬与考核管理办法
某知名物流有限公司 某物流有限公司 年薪制人员薪酬与考核管理办法 1 目的： 以贡献、能力和责任为考核与分配的价值取向，建立核心员工的激励与约束机制，通过客 观评价年薪制员工的工作绩效，帮助年薪制员工提升工作绩效，提高岗位胜任力，从而提 升公司整体绩效，使年薪制员工的收益与付出得到合理匹配。 2 年薪制的原则： 年薪制是以年为单位，依据年薪制人员所承担的责任确定其基本劳动所得（基本薪资）、 依据其工作经营成果挂钩考核（关键业绩指标），确定绩效薪资相结合的薪资分配制度。 本办法在执行过程中遵循以下原则：责任利益风险相一致的原则；年薪分配办法与公司薪 筹分配办法既统一又分离的原则；坚持严格的绩效考核制度，考核指标明确、公开、先考核 后兑现的原则；坚持所有员工“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则。 3 适用范围： 总经理、各大区经理、各中心经理等高级管理人员和其他享受年薪的高级专业技术和管理人 员。 4 年薪构成： 分为三部分：基本年薪、绩效年薪、奖励年薪。其中基本年薪和绩效年薪构成年薪标准，是 年薪的主体部分。 4．1 基本年薪：为年薪中的固定部分，按月发放。 4．2 绩效年薪：是完成业绩指标核定的收入，在年终考核后一次性发放或扣除。 4．3 奖励年薪：年度实现利润超过预算，从超额利润中提取一定比例进行奖励（具体办法 另行制订）。 5 年薪标准的确定 业务部门（各大区和实行年薪制的连锁店负责人按照经营规模（如总营业额、员工总数、所 辖连锁店数量、集散库面积等）确定年薪级别标准，其他年薪制人员（大区集散库经理和 财务部经理等）按大区经理的比例确定年薪标准。职能部门（中心经理或实行年薪的高级 专业技术人员的年薪）按知识技能、解决问题和应负责任进行评估后确定。 6 基本年薪和绩效年薪的比例 基本年薪和绩效年薪的比例由和约双方合理商定或按以下规定执行：业务部门基本年薪和 效益年薪的比例为 5：5；职能部门基本年薪和效益年薪的比例为 6：4。 7 年薪制人员的考核： 某知名物流有限公司 年薪制人员考核分二大部分：关键绩效指标（KPI）考核和周边考评。其中，关键绩效指标 考核与绩效年薪挂钩，周边考评不与绩效年薪挂钩，但与年薪制人员的持续改进与能力提 高密切相关。 7．1 关键绩效指标（KPI）考核。根据不同的岗位设定不同的 KPI 和指标值，包括常规 KPI 和改进 KPI。指标目标值的确定必须符合 SMART 原则，即具体的、可实现的、可度量的、相关 的、有时限的；必须结合公司规划、对本部门、本岗位的要求，并切合各大区（连锁店）的 发展阶段，经过审慎论证，切实可行。 7．1．1 常规 KPI 的确定：根据公司的年度规划所分解的本单位的目标。业务部门员工的 KPI 一般包括营业额、利润指标、应收帐款回收率、网内业务额、成本控制、营运质量指标等； 职能部门员工的 KPI 根据其核心职责确定。 7．1．2 改进 KPI 的确定：针对上一考核周期的薄弱环节和短板设定的改进指标。 7．1．3 否决指标：对公司产生重大影响的安全、运营指标，如达不到规定最低要求或出现 重大事故，实行单项否决指标，取消当年度所有绩效年薪。 7．1．4 每年根据实际情况对常规 KPI 和改进 KPI 及其指标值进行调整。 7．2 周边考评：与半年述职结合，由董事长或总经理以及总经办指定的相关人员对被考评 者的素质进行考评，其主要内容包括某意识、责任心、积极性、务实精神、规划能力、团队激 励、培养人才、服务意识、成本意识、总体成就等（具体见附表），或对工作能力（专业技能、 控制能力、分析判断、计划组织、沟通协调）、工作态度（责任心、成本观念、忠诚度、服从性、 细心程度）进行综合考评，找出短板作为改进方向。 7．3 半年述职：每半年进行一次，其主旨是总结绩效目标完成进度或程度，分析市场，提 出对策，找出问题，改进工作，并且为周边考评提供依据。述职应包括以下内容： （1）目标承诺陈述（量化指标、完成情况）； （2）主要业绩行为分析（成功事例分析、经验总结）； （3）主要问题分析（失败事例分析）； （4）面临的挑战与机会； （5）绩效改进要点与措施； （6）能力提升要点与方法； （7）需要得到的支持与帮助； （8）目标调整及新目标确定。 8 年薪制的实施程序： 8．1 新财年开始（每年 4 月 1 日）之前，由董事长召集年薪制考核委员会成员依据年度经 营计划和经营预算等制订考核指标和目标值，并与各目标责任人进行充分沟通，最终达成 对考核标准的认同，在 月 日之前由总经理与目标责任人签定业绩合同书或目标责任书。 8．2 签定业绩合同或目标责任书的目的是为了保证企业总体战略的具体实施，使管理者把 精力集中在对企业价值最关键的经营决策上，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃 性。具体内容包括： （1）本岗位主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定； （2）确定各主要考察内容的权重； （3）各指标的计算方法和数据来源 （4）薪酬标准及其发放时间 （5）其他约定。 某知名物流有限公司 8．3 业绩合同（或目标责任书）一经签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改，如 遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双 方协商，公司总经理批准后予以调整。 8．4 年薪的计算：业务部门绩效年薪的计算是绩效年薪*业绩考核分数（%）；职能部门的 绩效年薪根据公司总体经营状况进行调整。 8．5 年薪的发放：绩效年薪在年终决算完成后 20 天内予以发放。 8．6 公司成立年薪制考核委员会，董事长任主任，总经理任副主任，董事会秘书任秘书， 总经理战略助理、财务中心经理、人力资源中心经理、审计督察中心经理、营运中心经理任成 员，委员会负责下达年度考核指标和进行考核清算。 9 申诉处理 9．1 被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采用书面形式向审计督察中心申诉， 审计督察中心负责协调处理，若不能处理则报公司总经理； 9．2 审计督察中心接到申诉后，应在三日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事 实依据，仅凭主观臆造的不予受理； 9．3 审计督察中心应在十五个工作日内将受理的处理结果通知申诉人，不能解决的，应及 时上报总经理处理，并将进展情况告诉申诉人，总经理在接到申诉后必须就申诉内容组织 审查，并将处理结果通知申诉人。 10 岗位异动动的规定： 10．1 年度终了以前辞职或违反公司规定或损害公司利益而被开除或除名的年薪制员工， 其绩效年薪不予计发； 10．2 年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗位绩效年薪按其任职月数的比例 计发； 10．3 年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年薪按其正式任该职实际月数比例 计发。 11 本办法未尽事宜，在绩效合同或目标责任书中确定。 12 本办法自 4 月 1 日起实行。 某知名物流有限公司 业绩合同 受约人姓名 受约人职位 发约人姓名 发约人职位 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日 签约日期： 年 月 日 年薪构成=基本年薪+绩效年薪 年薪总额： 万元 基本年薪 万元，按月发放额=基本年薪/12 绩效年薪 万元，实际年薪=绩效年薪*业绩考核分数（%）*公司经营状况调整系数 常 规 KPI 指标 改 进 KPI 指标 单位 目标值 权重 1 2 3 4 5 单位 目标值 权重 1 2 3 业绩标准与计算办法 指标 权重 目标值 计算办法 数据来源 常规 KPI 1 2 3 4 5 改进 KPI 1 2 3 其他约定： 1、 2、 受约人签字： 发约人签字：
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通用公司的薪金和奖励制度
通用公司的薪金和奖励制度 通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快更出色，其秘诀是， 只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 通用电气公司试图让管理人员把公司崇高的宗旨落实到具体的实际工作中， 告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的 上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要 有一系列的准则去衡量他们的工作，即使是很难以量化的事情，例如一位经理 如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个 ３６０级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过 单独面谈的方法来衡量。评估的关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要 向提出正确意见的人了解情况，例如：客户、 同事、老板等等。 人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了 成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以 拿奖金！然而，奖励的真正目的是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明， 要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工 资的１０％。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例，各种奖励，包括 奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有７．５％。 因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接 挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以 便更好地开展工作： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会 建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Ｐｏｐｏｓ”，意思是 “被忽略的和被激怒的人（ｐａｓｓｅｄ ｏｖｅｒ ａｎｄ ｐｉｓｓｄ ｏｆ ｆ）”。做到这一点就可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级 别。同时，我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实 施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理 多少员工或者工作时间有多久发奖金。 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥 费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值， 公司应当简明易懂地解释各种额外收入。 准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广 泛地传播这个消息。以激励其他的人努力工作。但同时注意在一些公司，奖金已 经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权 利一样，奖励就失去它应有的作用。 准则四：不能想给什么就给什么，不妨试一试不用金钱的激励方法。金钱， 只要用得适当，是最好的激励手段，但不用金钱的奖励办法则有着一些行之有 效的优点：可以留有回旋余地。譬如撤消把某一位员工的基本工资提高６％的决 定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多，而 采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准则五：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。正如日本 经理所说：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去 做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”以上准则并不是建议你放弃你 的原则，但你可以根据文化背景的差异来调整这些原则。
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思科最吸引员工的公司
最吸引员工的公司——思科 在美国《财富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸 引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在２０００年１１月３日 也将思科评选为“２０世纪９０年代最有效公司”。思科的人力资源管理有许多 经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。 收购人才 思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购 的公司曾多达６５个，因此，思科称自己为一个Ｎｅｗ Ｗｏｒｌｄ。收购可以 实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。１９９ １年新上任的总裁钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败 导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人多达千人，这是他在职业生涯中最不愿 意看到的，也是最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免 企业的不良经营导致的裁员。钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中 除了考察该企业的技术因素外，就是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的 一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购之前，钱伯斯都要带领 一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子进入被收购的公司 考察一番。经过许多次收购，思科的文化也渐渐产生融合，形成了今天兼收并蓄 的文化特色，但是始终坚持一个核心的价值观——以客户为中心。思科曾经因 为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不希奇， 买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留这个公司的技术和人才，这 才是快速成功的一个条件。 现身说法 关迟先生出生于台湾地区，１９９８年加盟思科，出任人力资源总监。他说， 一个全面的人力资源经理必须掌握四个方面的素质。第一是人事业务熟悉度；第 二是对公司人才战略上的考虑，不仅仅要知道今天的需要，还要知道公司明天 发展需要什么样的人事支持；第三是能够督导公司文化的改变、工作程序的改变 第四是能够做管理者和员工之间的桥梁。 他举例说：“我在第一年做主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个 员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。那时候 我对当时工作场所的文化和这个员工的了解很差。这件事给我很深的印象。如果 是现在，我就知道怎么做了。这件事给我最大的体会是不要以自己的角度看天 下。” 思科发展非常快，所以招募是一项重要工作。思科公司每年成长６０％，但 是我们的能力不是无限制地成长，所以提升整个团队的能力和办事效率是重点。 关迟说，他来到思科后一个很深的体会就是以前他事无巨细都亲自去做，自己 也觉得这样没什么不好，说明能力强。而在思科，做自己最擅长的事才是最有效 率的。 以人为本 “思科有一个说法，在思科一年叫狗年，因为狗的寿命是人的寿命的七分之 一，而思科一年的发展速度等于其他公司七年，”关迟说，“一个人的性格按 西方的说法是智商（ＩＱ）和情商（ＥＱ）。我觉得中国人将人分为内向、外向 的观点不能决定事业的成功与否。当一个人做了不适合他性格的工作，他内心的 驱动力往往能够帮他克服很多东西，内心的驱动力才能够突破自己。”为什么大 部分人这一辈子没有达到他的理想，原因是什么？每个人管理自己的工作首先 是管理自己的时间，要知道怎么充分利用公司的资源。 思科公司的招聘广告是：我们永远在雇人。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ世界里，最 关键的是在于人才的取得和保留。而思科在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ领域走得非常快， 以致人才的供应跟不上思科成长的速度。思科招聘一个人，除了基本条件的要求 外，还要求应聘者有领导的特质。因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单 位。例如，ＣＩＳＣＯ的系统工程师，不是简单维修产品，工程师可能要到客户 那里去做报告，需要较好的表达能力。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质 需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。 一个应聘者进入思科一般最少要跟随５－８个人交谈，任何职务都要经过这个 过程。如果在负责招聘的人中有一个人说ＮＯ，那么应聘者就没有机会被录用。 思科在待遇和升职时不考虑学历，关迟很干脆地说：“如果一个人毕业了十 年二十年后，唯一能够对别人说的是——他是清华北大毕业的，这样的人我没 有兴趣。” 考核看水平 对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样， 非常先进。 思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（Ｍ ＢＯ），ＭＢＯ每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度 的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。 思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体 加薪比例是根据业绩来的。 进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：４月、８月和 １０月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评估。这样 做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很 大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。 思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如一个普 通员工，上司每个季度之初都会告诉他３个月内要做的事情。每一个月，思科需 要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有 不足，上司第一个月就应该知道，后面两个月上司只不过是在考核这个员工有 没有改进不足。在这种考核制度下，员工很难不明不白地混日子。 稳稳留住人才 思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。 思科认为，不平等会让员工有做被雇佣者甚至做奴隶的感觉，肯定会把人气 走，还不如高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。思科坦然承认，工资 是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者 没有差别。思科的总裁钱伯斯也有专机，却是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞 机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是自己的飞机出差，他也只按 一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。这种强调“平等”的做法能使员工有“主 人”的感觉。 思科认为，老是批评人，会让人郁闷，做事也不会积极，所以思科主张鼓励 。 鼓励的方式也是有章可循的：总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普 通员工建立相互信任的关系。比如说，在工作安排上，思科并不规定非常死的作 息时间，而是相信许多员工即便在家里办公也能做好。这是彼此信任后形成的默 契，双方都能形成越来越强的责任心。 思科的培训与别的公司有所不同。 一是思科从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人都是潜在的经 理”，如果感觉哪个员工真的优秀，就会派他到海外做短期的培训，或调到海 外去工作，是否真的“优秀”，也就能试出来。 二是在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销 售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁会现 身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的９０天内还要参加在亚太 区的一次培训，亚太区总裁每次也会现身说法，亲自讲８年前他从一个销售人 员做到今天高级副总裁的经历。 三是随时随地接受培训。平常任何时候，思科的员工都可以上公司网页，进 行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训，都是用互联网 来进行的。 共享远景 思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的，也是一种平等的、卷起 袖子干的文化。思科总裁钱伯斯在乘飞机旅行时都是坐公务舱，他自己花钱买了 一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销 一张公务舱机票。 股票分享、共享远景是思科公司福利的基础。在这方面，公司内部人员在很大 程度上是平等的。因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性， 担心大家实现了个人经济目标，提早退休。思科的薪资结构由三部分构成：一部 分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票（在中国则根据一定的方式 比照为现金支付给员工）。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一 部分。加上其他的一些东西，可以说是套餐式的福利方式。
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亚信的薪酬管理
亚信的薪酬管理 亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有 朝气”，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献一点力量。当时Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多台设备， 所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干 了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国３１个城市去安装，全凭着一股热 情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力， 员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发展潜力、工 作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成 一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和 精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有 人帮他们设计未来。 要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率，绝对需要不 同的手段，必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点 企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。 企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完 善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来 赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。 ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二 ， 评价岗位，产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请 来你想要的人；第四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的 目标１００％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了； 第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我 们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和形象工资。比方一个员工干了 许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到 了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上 去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让 他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的 位置，只有通过这种办法来留住人。” 司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公 司这些人和他们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技 术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充 实它，为企业留点东西，为公司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部 门就垮了。” 司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说： “培养一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定 会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了； 再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接 受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得 益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是 这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第 三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展， 肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。” 企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个 机制，使员工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么 程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位 置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很 好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。
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UPS留住员工的秘密
ＵＰＳ公司（ＵＮＩＴＥＤ ＰＡＲＣＥＬ ＳＥＲＶＩＣＥ）成立于１９０７年，是当 时美国西雅图、华盛顿州著名的投递公司。今天，ＵＰＳ已成为世界最大的承运人和邮递、 包裹与货运公司，１９９９年的营业收入达到２０７．５２亿美元，利润额为８．８３亿 美元。在２０００年《财富》全球５００强的排名中位列第１３０位。现在ＵＰＳ在美国亚特 兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有３４．４万名员工。连续３年被《财富》评为“全 球最佳邮件、包裹、货运公司。” 从本质上说，ＵＰＳ是劳动密集型企业，每天３４．４万名员工在世界各地投递包裹和 邮件达到１３００万件。但作为大型跨国公司，ＵＰＳ将人视为最有价值的资产，由于独 到的企业文化和人力资源政策，员工对公司保持了很高的忠诚度。在当今这样一个电子商 务和网络迅猛发展的时代，人员流动明显加快。然而，ＵＰＳ员工保留率却仍然保持在９ ０％左右。在ＵＰＳ，首席执行官Ｊｉｍ Ｋｅｌｌｙ在公司工作了３５年，负责国际区 域业务的高层管理人员，一般都在公司工作了２０年，而在公司工作了２０年以上的员工 则随处可见。究其原因，公司的企业文化和独到的人力资源政策留住了员工的心。 你肯干我就肯留,且想方设法留你 ＵＰＳ的企业文化是“携手工作就能成功”公司企业文化一是强调了团队精神的重要 ， 二是相互帮助，相互信任。不分种族、民族、性别、年龄，只要你是公司的员工，公司就会提 供相同的发展机会给你，员工之间是融洽的伙伴关系，有被帮助的需要，就会有帮助者出 现。为实现公司的企业文化，有各种具体的措施保障。 公司内部劳动力市场是留住员工的重要措施 事实上，这一措施效果显著，公司的大多数 高级管理人员就是这样从一个普通员工一步步“升上去”，最终取得了个人职业生涯的成 功。作为管理者，应该比员工更了解公司的各种业务情况，因此，公司根据业务扩展的需 要，提倡员工在不同的岗位工作，增加员工对各部门的了解，增长各方面的经验，以便将 来有合适的位置时提升他们。 公司鼓励员工持有公司股票 公司每一年都要根据上一年的利润分给员工股份。现在 拥有公司股份的有公司的管理层及美国、加拿大、波多黎各等部分国家的员工，在公司看来， ＵＰＳ是属于每个雇员的，每个员工对它都有所有权。公司早在１９２７年就推行员工认 股，目前员工股占公司股份的三分之二，在ＵＰＳ，老员工都持有公司股份。 公司为员工培训不惜重金 公司每年投入培训的费用达３．５亿美元，这些培训包括 运货司机安全驾驶，信息技术人员不断更新知识和技能，也包括从普通管理者到高层管理 者在美国高校的各种管理课程，员工不断充电，不断得到新的能量，也就保证了他的工作 兴趣。值得一提的是，公司在电子商务时代，更加强了员工的培训，十年来，ＵＰＳ已投 资１１０亿美元，并继续以每年１０亿多美元的数额投资新建技术基础设施，从而使企业 顺利转为电子商务型企业。 想获得个人发展，你就别这山望着那山高 ＵＰＳ公司为了让员工能愉快地工作，在录用员工时就会问他们，最喜欢干什么，最 讨厌干什么，从而得到对员工的最初印象，在工作上也尽量满足他们的喜好。ＵＰＳ认为 如果有人受过很好的教育，又很聪明，可是团队精神很差，公司还是不会用。那些被公司 “赶走”的人很可能是有能力但和其业绩不符的人。 公司喜欢的人首先是工作态度积极的人，然后才考察他的经历、团队精神、灵活性（愿 意从事不同的工作），如果符合这些条件，不但会录取，肯定还会得到提升的机会。 成为公司雇员后，每年公司都进行“民意测验”，对员工提出诸如此类的问题：你想 为公司贡献什么，你想参与到公司的哪些活动中去，你对改进工作环境有什么建议。根据 调查的结果，确定管理人员的工作是否合格。公司判断一个管理人员的业绩如何，其中一 部分要看他与员工的关系。公司高层始终认为：管理者是否成功来自于怎样提升你的下属。 在ＵＰＳ，工作时间越久得到的就越多，ＵＰＳ并不喜欢频繁地跳槽的员工。ＵＰＳ 给任何员工进步和发展的机会。全体员工都有这样的机会。不断的培训和工作调整，可以使 员工们在多方面展现才能。但是如果你总是这山望着那山高，就不会把手边的工作干好； 享受工作给你带来的乐趣，尽可能把工作干好，下一个工作机遇自然就会降临到你头上。 一方面是公司尽量满足员工需求来留住人才，另一方面是员工能客观地看待自己，在 工作上“只讲耕耘，不问收获”，才会形成ＵＰＳ欣欣向荣的景象。
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【案例】科技公司薪酬体系设计方案
1 xx 科技公司 20xx 薪酬体系设计方案 目 录 第一章 总则............................................................................................................................................. 3 一、薪酬设计思路.................................................................................................................................... 3 1、薪酬战略定位...................................................................................................................................... 3 2、薪酬设计原则...................................................................................................................................... 3 二、薪酬管理模式.................................................................................................................................... 3 P1：以市场为导向（PRICE）...................................................................................................................3 P2：以岗位为导向（POSITION）............................................................................................................3 P3：以技能为导向（PERSON）..............................................................................................................4 P4：以业绩为导向（PERFORMANCE）..................................................................................................4 第二章 薪酬调查...................................................................................................................................... 4 一、薪酬市场调查结果............................................................................................................................. 4 二、公司内部薪酬现状............................................................................................................................. 5 1、原薪资结构......................................................................................................................................... 5 2、现行薪资区间分布............................................................................................................................... 6 三、薪酬调查分析.................................................................................................................................... 6 1、通过市场薪酬调查............................................................................................................................... 6 2、通过公司内部薪酬调查........................................................................................................................6 四、改进方法........................................................................................................................................... 7 第三章 薪酬设计方案............................................................................................................................... 8 一、薪酬结构........................................................................................................................................... 8 1、职能序列............................................................................................................................................. 8 2、技术序列............................................................................................................................................. 8 3、销售序列............................................................................................................................................. 9 二、薪酬要素与释义.................................................................................................................................9 三、岗位工资设计方案........................................................................................................................... 10 1、岗位价值评估的目的......................................................................................................................... 10 2、岗位价值评估的原则与特点.............................................................................................................. 10 3、岗位价值评估的方法与步骤.............................................................................................................. 10 4、岗位价值评估结果............................................................................................................................ 11 2 5、薪级表建立....................................................................................................................................... 12 6、标准工资的测算................................................................................................................................ 13 四、绩效工资设计方案........................................................................................................................... 13 1、绩效工资的评定范围与岗位分类.......................................................................................................13 2、各序列绩效评定方法......................................................................................................................... 14 五、考勤工资......................................................................................................................................... 24 1、考勤范围.......................................................................................................................................... 24 2、评分标准.......................................................................................................................................... 24 3、处罚级别.......................................................................................................................................... 25 4、管理规定.......................................................................................................................................... 25 六、工龄工资......................................................................................................................................... 26 七、补助................................................................................................................................................ 26 八、项目奖金......................................................................................................................................... 27 九、年终奖金......................................................................................................................................... 28 1、提取办法.......................................................................................................................................... 28 2、分配方案.......................................................................................................................................... 29 3、管理规定.......................................................................................................................................... 31 十、效益提成......................................................................................................................................... 31 十一、保险福利...................................................................................................................................... 31 1、社会保险.......................................................................................................................................... 31 2、带薪旅游.......................................................................................................................................... 32 3、节假日福利....................................................................................................................................... 32 4、免费体检.......................................................................................................................................... 32 5、优才计划.......................................................................................................................................... 32 第四章 调整与晋升................................................................................................................................ 33 1、调整范围.......................................................................................................................................... 33 2、调整幅度.......................................................................................................................................... 33 3、调整方案.......................................................................................................................................... 34 4、职位晋升机制................................................................................................................................... 34 5、调整与晋升评定周期......................................................................................................................... 35 6、管理规定.......................................................................................................................................... 35 第五章 试用期薪酬设计.......................................................................................................................... 35 3 第六章 考评人员管理............................................................................................................................. 36 一、包含主观评分的项目........................................................................................................................36 二、评分梯次......................................................................................................................................... 36 三、评分要求......................................................................................................................................... 36 四、绩效面谈......................................................................................................................................... 39 第一章 总则 一、薪酬设计思路 1、薪酬战略定位 为保证公司人才的稳定性与合理的流动率，整体收入水平趋于市场行情 50-75 分位以上，对于关键性稀 缺人才达到 90 分位为以上，居中上游水平，具有较强的外部竞争力，基本属于市场领先型薪酬战略。 2、薪酬设计原则 （1）效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目标分解为导向，员工的收入水平要以公司盈利目标 达成为前提； （2）兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩，公平公开，差距合理，并形成规范制度，避 免人为因素主导薪资区分； （3）激励机制。引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，上升空间大而广，调动员工潜能与工作 热情。 二、薪酬管理模式 为遵循公司薪酬设计的三项原则，采用能挖掘员工内在潜力与行为的 4P 模式，以满足员工多层次需求， 同时有利于实现公司战略目标。 P1：以市场为导向（Price） 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调整， 能动的适应公司发展和人力资源开发的需要，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、 企业化。 P2：以岗位为导向（Position） 做好岗位评价，将岗位科学分级分等，用数据量化岗位的价值和贡献度，推动公平有效的岗位评估体系 建设 P3：以技能为导向（Person） 将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工 个体发展的需求，推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设 4 P4：以业绩为导向（Performance） 严格执行“按贡献分配”，用结果和实力说话，将个人收入与个人业绩全面挂钩，推动能者多得的绩效 管理体制建设 第二章 薪酬调查 一、薪酬市场调查结果 公司类型 岗位名称 最低工资(年/元) 平均工资(年/元) 民营 工程师 18000 100000 民营 销售经理 18000 60000 民营 人事主管 18000 49490 民营 行政主管 18000 36720 民营 技术员 18000 36000 民营 会计 18000 32829 民营 销售经理助理 18000 30000 民营 销售文案 18000 27600 民营 出纳 18000 27146 民营 销售 18000 24000 岗位薪资对比图 12 10 8 6 4 2 0 会计 出纳 人事主管 行政主管 销售经理 销售经理 助理 囯领年薪（万元） 其他私企年薪（万元） 销售 销售文案 工程师 技术员 5 二、公司内部薪酬现状 1、原薪资结构 （1）确定标准档案工资 （2）工资构成：工龄工资+绩效工资+应付工资（包含基本工资+补助）+全勤奖-代扣费用 2、现行薪资区间分布 月工资总额分布图 12000 10000 8000 6000 工资 4000 2000 0 1 2 理 1 2 1 管 5 理 1 2 管 2 4 3 1 2 案 6 纳 长 长 经 师 师 员 主 员 助 计 计 主 员 员 员 表 表 文 员 出 组 组 售 程 程 术 事 术 理 会 会 政 术 术 术 代 代 售 术 目 目 销 工 工 技 人 技 经 行 技 技 技 售 售 销 技 项 项 销 销 三、薪酬调查分析 1、通过市场薪酬调查 （1） 明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置1，薪酬战略定位于市场行情的高分位水平； （2） 我公司绝大部分岗位在包头地区民营企业中市场竞争力较强，关键岗位人才稳定性较好； （3）线形图个别岗位（如销售部门或工程师等）处于较低水平点，是因为公司的取值是按照月薪 *12 的平 均工资计算，未核算年终奖金。 1 与后面岗位价值评估的结果相对应，技术与销售的整体岗位价值排名都比较高 6 2、通过公司内部薪酬调查 （1）工资总额包含了所有补助和全勤奖，且在基层档级的工资，补助+全勤奖占比几乎接近 50%，不利于 激励作用，而且付薪要素不明确； （2）工资（档案工资减去补助与全勤奖等）的额度参照市场价位偏低，结构分解以后，对于员工的稳定性 和满意度均会有不小的影响；如下表 岗位 项目组 项目组 销售经 工程师 1 工程师 2 技术员 1 人事主 技术员 5 经理助 会计 1 会计 2 行政主 技术员 2 技术员 4 技术员 3 销售代 销售代 销售文 技术员 6 出纳 工资总 11000 11000 6100 6000 5250 4950 3990 3780 3780 3675 3570 3150 2940 2860 2835 2835 2835 2835 2625 2835 补助 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 全勤奖 500 500 500 500 500 400 400 400 400 400 400 400 300 300 300 300 300 300 300 300 绩效 5000 5000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工资 4840 4840 4940 4840 4090 3890 2930 2720 2720 2615 2510 2090 1980 1900 1875 1875 1875 1875 1665 1875 基本工资占比 44.0% 44.0% 81.0% 80.7% 77.9% 78.6% 73.4% 72.0% 72.0% 71.2% 70.3% 66.3% 67.3% 66.4% 66.1% 66.1% 66.1% 66.1% 63.4% 66.1% （3）除个别极少数岗位额度突出，整体薪酬分布平均，未体现能力差异性； （4）工资的差异化主要依据工作表现与综合素质等主观判断，未形成体制化的评定标准，缺乏客观的考量 与依据； （5）对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案，不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展； （6）薪资全额发放，没有衡量工作进度与质量的考核机制，目标不够明确，影响工作效率。 四、改进方法 1、建立科学合理的岗位价值评估体系，付薪要素明确，工资根据贡献价值和主观能动拉开梯次，客观公平 ， 更具说服力； 2、在工资结构上，大幅减少补助和全勤奖所占比例，仅作为额外福利和考勤约束的作用，比例平均控制在 10%左右，且对于请假的扣款更加科学合理； 7 3、薪酬结构调整后，工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致； 4、建立宽泛的薪资级别表，根据岗位评价的结果细化不同档级的工资额度； 5、级别明确后，针对员工的个体表现，匹配岗位说明书的职责要求，可以定期进行薪资或职位的调整和晋 级； 6、提取一定比例作为绩效工资，将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平，提高整体工作效率，同时将 每期绩效的结果累积，为年度评定提供有力依据。 第三章 薪酬设计方案 一、薪酬结构2 特点：薪酬结构将标准工资拆分为基本工资、岗位工资、绩效工资，绩效工资按照工资总额的 10%3提取 1、职能序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+年终奖金-代扣保险 2、技术序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+项目奖金+年终奖金-代扣保险 3、销售序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+效益提成+年终奖金-代扣保险 二、薪酬要素与释义 1、标准工资：包含基本工资、岗位工资、绩效工资 A、基本工资：体现岗位基本保障的酬劳，参考我市最低工资标准确定 B、岗位工资：作为薪酬结构中的变量，随标准工资的变化而变化 C、绩效工资：作为浮动部分参与企业整体绩效管理，绩效比例相同 2、考勤工资：针对员工迟到早退进行的评分制考核工资，用于对自律性的约束，占比小 3、工龄工资：激励员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增加 4、补助：包括餐饮、交通补助，各岗位额度相当，无差异 5、项目奖金：针对公司开展的盈利性项目，以项目取得的总收入为基数，为项目团队设立的专项奖金 6、效益提成：针对与效益直接挂钩的业务人员在达到要求任务量时提取的佣金 7、年终奖金：以一个自然年为周期，从公司取得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数，针对不同部门 不同岗位的贡献程度与业绩大小，合理分配的奖金 2 对于没有设定薪酬的企业应该从岗位价值评估的步骤开始，但是对于我们公司，已经确定薪酬总额，所以需要先分析薪酬结 构 3 即标准工资+考勤工资+补助的额度 8 8、保险福利：企业按照国家规定为员工办理的社会保险福利，或根据业务经营状况增设的其他货币形式福 利。 另外，单独设立证书补贴（如安防证），即针对国家强制要求上岗必须考取证书的征用租赁费。 三、标准工资设计方案 1、岗位价值评估的目的 （1）明确岗位的相对价值4以及针对公司战略目标的整体贡献度，并据此建立岗位价值序列； （2）作为薪酬评定与竞聘上岗、逐级晋升的重要依据，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展； （3）岗位评价的过程需要各部门参与，结果公开透明，可以使员工与管理者之间对于评价的看法保持一致， 有利于消除薪酬构成方面不公平的因素，改善劳资关系。 2、岗位价值评估的原则与特点 （1）评价的是职位，而不是任职者本人 （2）评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 （3）考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 （4）评估时，不考虑现有级别、工资级别、任职人的等级等 （5）根据客观判断，避免对某些描述可能有的预先偏见 3、岗位价值评估的方法与步骤 （1）选定评估方法 岗位评估方法众多，简单可以分为两大类，一类以是基于市场的评估方法，一类是基于工作内容的评估 方法，从公司的实际情况出发，更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色，所以我们采用基于工 作内容的海氏评估体系，也称三要素评估法，岗位之间的工作内容千差万别，但任何工作职位都会存在普遍 共性，因此，这套方法将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三种要素，即知识技能水平、 解决问题的能力以及风险责任大小； （2）建立岗位说明书 岗位说明书是做岗位价值评估的基础，非常重要，如果没有明确的岗位职责与要求描述，只能靠评价人 的空想，那么岗位评分结果一定会大幅增加主观性； （3）成立评估小组 本次评估是根据岗位的归属部门，与部门主管讨论核定后的评分结果，是从定性指标推向定量评分的过程； （4）形成岗位价值序列 完成所有岗位评分后，将岗位得分降序排列，形成岗位价值序列，每个岗位的价值在公司整体序列的相对 地位一目了然。 4 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更 大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一 系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。 9 4、岗位价值评估结果 序 号 部门 岗位名称 知识+ 技能水 解决 问题 职务 责任 知识技能 +解决问 职务责 任占比 得分 1 销售 销售部经理 700 66% 608 40% 60% 829.60 2 技术小组组 长 软件架构师 800 57% 460 45% 55% 818.20 3 技术 研发 技术 700 57% 400 55% 45% 784.45 4 研发 财务 财务经理 700 66% 608 30% 70% 774.20 5 开发工程师 528 50% 350 70% 30% 659.40 6 技术 研发 技术 项目组长 700 43% 350 45% 55% 642.95 7 研发 销售 销售主管 528 43% 304 45% 55% 506.97 8 助理工程师 400 38% 230 70% 30% 455.40 9 技术 研发 行政 人资主管 460 43% 264 40% 60% 421.52 10 人事 销售 400 43% 230 50% 50% 401.00 11 行政 人事 财务 销售经理助 理 行政主管 400 43% 230 40% 60% 366.80 会计 230 38% 400 50% 50% 358.70 技术助理 304 33% 200 70% 30% 343.02 销售代表三 级 技术员 350 33% 115 60% 40% 325.30 230 25% 87 70% 30% 227.35 销售代表二 级 人资专员 230 22% 87 60% 40% 203.16 175 33% 66 60% 40% 166.05 出纳 152 22% 115 50% 50% 150.22 行政专员 152 29% 66 60% 40% 144.05 20 行政 人事 销售 销售文案 152 22% 57 60% 40% 134.06 21 销售 销售代表一 级 152 19% 43 60% 40% 125.73 12 13 14 15 16 17 18 19 技术 研发 销售 技术 研发 销售 行政 人事 财务 5、薪级表建立 （1）根据岗位价值评估结果，将岗位得分以不同的区间分为六档，每一档建立 12 个薪级 岗位分 值范围 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 901-1000 薪 档 薪级 编码 1 编码 2 编码 3 编码 4 编码 5 编码 6 1级 A-1 1900 B-1 2400 C-1 2900 D-1 3600 E-1 4700 F-1 7200 2级 A-2 2000 B-2 2500 C-2 3000 D-2 3800 E-2 5200 F-2 7700 3级 A-3 2100 B-3 2600 C-3 3100 D-3 4000 E-3 5700 F-3 8200 4级 A-4 2200 B-4 2700 C-4 3200 D-4 4200 E-4 6200 F-4 8700 5级 A-5 2300 B-5 2800 C-5 3400 D-5 4400 E-5 6700 F-5 9200 10 6级 A-6 2400 B-6 2900 C-6 3600 D-6 4700 E-6 7200 F-6 10200 7级 A-7 2500 B-7 3000 C-7 3800 D-7 5000 E-7 7700 F-7 11200 8级 A-8 2600 B-8 3100 C-8 4000 D-8 5300 E-8 8200 F-8 12200 9级 A-9 2700 B-9 3300 C-9 4200 D-9 5600 E-9 8700 F-9 13200 10 级 A-10 2800 B-10 3400 C-10 4400 D-10 5900 E-10 9200 F-10 14200 11 级 A-11 2900 B-11 3500 C-11 4600 D-11 6200 E-11 9700 F-11 15200 12 级 A-12 3000 B-12 3600 C-12 4800 D-12 6500 E-12 10200 F-12 16200 （2）宽带薪酬分布图（柱状图） 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 901-1000 特点：依据岗位得分划分薪档区间 充分体现宽泛上升空间的六条宽带 宽带由低到高，重叠错落，坡度变陡，级差加大，表示上升程度越高，难度越大 6、标准工资的测算 （1）区间渗透度 部门 销售 销售 销售 销售 技术 技术 技术 行政 人事 财务 财务 岗位 部门经理 经理助理 销售代表一级 销售文案 工程师 技术员 助理工程师 主管 主管 会计 出纳 岗位得分 829.6 401.0 125.7 134.1 659.4 227.4 455.4 366.8 421.5 358.7 150.2 （2）岗位标准工资与现行标准工资对比分析 薪 5 3 1 1 4 2 3 3 3 3 1 标准区间渗透度 0.6 0.5 0.6 0.7 0.8 0.3 0.8 0.3 0.6 0.3 0.8 标准 7.2 6.0 7.2 8.4 9.6 3.3 9.3 3.6 7.2 3.6 9.6 岗位标 7800 3600 2520 2640 5780 2630 4260 3160 3840 3160 2760 11 岗位标准工资-个人现行标准工资， 差距在正 200 以内，基本匹配； 差距在正 200-500，基本匹配，但有一定上升空间； 差距在正 500-1000 以上，上升空间很大，需要不断提升个人技能和业绩水平 相反，如果在负值范围，也将处于不够匹配甚至需要下调工资和薪档甚至辞退的处理 问题讨论： 四、绩效工资设计方案 1、绩效工资的评定范围与岗位分类 （1）绩效工资在我公司实行全员参与评定 （2）岗位序列 职能序列类岗位 涉及部门：行政人事部、财务部 现有岗位：行政主管、人资主管、会计、出纳 技术序列类岗位 涉及部门：技术部（硬件小组、软件小组） 现有岗位：开发工程师（包括软硬件）、助理工程师、技术员、技术助理 销售序列类岗位 涉及部门：销售部 现有岗位：销售部经理、经理助理、销售代表、销售文案 2、各序列绩效评定方法 （1）所有序列岗位的绩效考核均实行季度发放，绩效工资基数=工资总额*10% （2）所有序列岗位的季度绩效考核均与年度评定深入挂钩，重视日常工作表现的量化积累 （3）所有序列岗位的季度绩效得分对应的绩效系数均采用下表： 周期 2015 年第一季度 绩效得分 个人绩效系数 59 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 12 （4）所有序列岗位季度绩效工资=月工资总额*10%*3*个人绩效系数 （5）职能序列岗位绩效工资 职能岗位的工作较琐碎与繁杂，且重复性和服务性较强，主要考察岗位人员的工作能动性与质量效果， 所以统一采取“月度考核，季度发放”的方式，同时采用“岗位工作量化“”360 度考评”模式进行，具体 如下： 岗位工作量化，即通过季度初公司下达的任务目标分解后，个人结合实际作出详细月工作计划，考评人 员跟踪岗位完成工作质量与进度，从而进行量化表评分，每月一次。 例如：行政主管某月量化考核套表： 表一：上交 x 月工作计划 工作事项 质量体系工作 高新技术企业 时间节点 是否 按时 未完 成原 具体 情况 12 月 31 日 随时关注 按上级要 求 随时 12 月 1 日 随时关注 12 月 5 日 根据公司情况编辑公司新闻不少于 2 篇 12 月 20 日 提前确定例会时间，并确保参会人员明 确知晓会议时间和地点。负责组织与主 评审内容：合同类型、合同金额、发货 周期等，形成合同评审单，存档备案。 组织做好公司各类证照、印鉴和介绍信 的使用保管、快递收发收发和报刊收订 对公司固定资产进行统计，更新固定资 产台账 计划于 12 月中旬组织员工出行活进行体 育活动。 日常车辆管理，统计 2014 年车辆油耗情 况，统计车辆保险费用情况、 统计 12 月份快递费用，并统计 2014 年 全年快递费用情况 按例会规 定时间 日常工作 日常工作 12 月 10 日 12 月 20 日 12 月 31 日 12 月 31 日 主要内容 按照体系文件的要求，于 12 月月底之前 收集整理管理评审输入信息，于 1 月份 跟踪高新技术企业证书下发情况，关注 包头市和高新区配套费事宜 防雷资格证书年检 完成防雷资格证书的年检工作 优惠政策材料准备 和申报 公司网络、电话费 用缴纳 防雷和安防资格培 训 关注各类上级单位发布的优惠政策或信 息，判断是否符合要求，符合条件组织 12 月 1 日监督费用使用情况，保证正常 使用 随时关注内蒙古气象学会网站发布的防 雷资质考试的通知和内蒙古安防协会网 12 月 3 日之前汇总各部门提交的物资采 购申请，于 5 号之前完成办公用品的采 办公用品采买 新增网站文章 组织公司例会 负责公司各类合同 的评审流程跟踪、 证照管理 固定资产统计 组织员工出游 车辆管理 统计快递费用 13 订票工作 外联工作 完成公司员工出差火车票、机票的订购 工作，并完成 2014 年全年订票情况统计 配合开发区管委会、科技局、信息化 局、工商局等上级单位做好外联工作 12 月 31 日 随时 办公室卫生 每天监督值日情况，保证办公环境整洁 每天 日常工作 订票、快递收发、报销审核、办公用品 购买领用、用车管理、用章管理、档案 每天 得 分 权重 加权分 25% 50% 25% 表二：行政主管关键任务考核表 主要考察任务 工作要求 完成 12 月工作计划与总结，工作计 划完成率 100% 11 月 30 日上交 12 月计划，要求不得延 误，而且详略得当，工作计划时间节点 明确，主次分明，工作总结针对性强， 问题切中要害，对日后工作改进有明显 的合理化建议作用 考察点：工作计划性 执行力 充分发挥本岗位的职责要求和沟通协调 能力，计划的工作保质保量按时完成。 保质保量完成常规行政后勤工作。 考察点：责任心 积极性 执行力 收集各级行政主管单位发布的优惠政 策并根据公司实际情况进行申报。保 持与各行政事业单位、业务伙伴之间 的沟通联系。 考察点：责任心 积极性 沟通协调 力 表三：工作执行记录表 完全按照岗位说明书规定的常规工作以 及工作流程执行，过程跟踪记录完整无 延误 按照上级要求及时收集和接收相应主管 单位发布的项目政策 在要求时间内根据政策进行材料申报， 且准确无误 在积极的努力工作下，保障项目申报成 功审批通过，或按时拨款到位等 14 表二根据公司目标分解同时参考表一进行关键任务考核，表三作为表二的延伸，作为表二评分的重要依据 360 度考评模式，即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等进行综合评分，每季度 一次。例如：行政主管的 360 度考评表 第一季度 360 度考评表-行政主管 （此表为 上级 下级 平级 其他评分表） 考核 考核指 项目 标 得 考核标准 优秀（80-100） 合格（50-79） 不合格（0-49） 工作态度 忠诚度 对公司忠诚，维护公司整体 对公司忠诚，维护公 对公司不忠诚，常 （40%） /责任 形象，对于听到或看到不利 司整体形象；工作勤 发表不利于公司的 心 于公司的情况能够及时做出 奋，责任心较强，基 言论，造谣生事工 纪律性 有 效的解释；工作一丝不 全勤（季度考勤评分）、无 本 无能 违完 纪成 行日 为常 、工 能作 够， 遵 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 违纪现象，没有处罚、严格 守公司各项规章制 到、早退等处罚， 遵守公司各项规章制度 度，偶尔请假或迟 不遵守公司各项规 到，有 1 次书面警告 章制度、有 2 次以 分 加 权重 权 得 分 5% 5% 15 积极主 工作热情，积极主动，能够 工作较主动，基本能 工作被动，懈怠， 动性/ 积极主动地开展工作，完成 主动完成本职工作； 不能按时按量完成 执行力 分内分外工作；无条件服从 虽然心存不满但仍能 领导分配的任务 团队意 领导安排，并有效的配合领 顾全大局，工作中能够积极 完 领较 导所 配原 比成 较计 个分 人得 失任 ， 不积极配合团队工 识/配 主动配合团队工作乐于助 但服从规定，愿意配 作，因个人原因而 合度 人，个人利益服从集体利 合，需要监督 影响整个团队工作 理解、 益。 能迅速掌握分配的工作和新 能够掌握分配的工作 对分配的工作和新 分析判 知识，理解深刻；分析判断 和新知识；分析判断 知识掌握慢，不得 综合能力 断能力 能力强，能迅速的对客观环 能力较强，能对复杂 要领；分析判断能 （60%） 应变和 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 的 较问 强题 ，进 工行 作分 中析 遇和 到判 的 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 沟通能 化，能灵活的采取相应的措 突发事件基本上都可 应不灵活不能清晰 力 施，对提出的问题能快速反 以处理，但有时也有 的表达自己的思想 应处理能灵活运用多种谈话 失误，对个别问题能 和想法 合计 20% 10% 20% 40% 100% 完成后，将工作量化表以平均 权重汇总为季度分数，占比 80%，360 度考评占比 20%，加权后得季度绩效 总分，按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 （6）技术序列绩效工资 技术岗位专业技能要求高，职能责任相对小，工作见效周期长，主要考察岗位人员的专业技能掌握程度、 工作完成效率与质量以及团队协作精神等。本方案建议采取“季度考核，季度发放”，同时仅采用“KPI 量 化考核”模式进行考核，不同于职能序列的，在于不需要每个岗位提交工作计划，而只根据公司规划分解目 标后，设定不同维度和量化指标进行考核。 例如：开发工程师的量化考核套表 表一：技术研发部（软件）2015 第一季度关键任务目标（举例） 维度 关于 2014 年的工 作总结和 2015 年 的工作计划 乌兰察布电业局视 主要内容 1、2014 年个人工作总结（考核点：工作总结的质量评 估） 涵盖内容：项目的主要工作成果，工作中走的弯路或典 型的问题对自己的触动，工作的改进想法，对公司管理 的建议，工作岗位职能的履行情况等等 挑重点——体现个人的贡献和价值，自我反省工作问题 2、2015 年个人工作计划（考核点：工作计划的质量评 估） 涵盖内容：要实施的项目工作以及工作的进度、目标、 成果体现等，学习和自身素质提升方面，工作岗位的职 能发挥，质量体系的贯彻， 完成软件的首轮调试，具备试运行条件。 时间节点 参与人员 1 月编制 2 月上交 小组 3 月提交 人事部 赵广兴 王小云 孙飞虎 庞秋 3 月 15 日 赵广兴 16 频安防整合试点 配合（程彦清）变 电站 GIS 巡检系统 （赵广兴、庞秋） 软件具备交付条件。 3 月 31 日 软件具备交付条件 2月1日 完成 1 个变电站的初始化工作，引导变电站试运行。 2 月 15 日 完成系统的交付工作。 3 月 31 日 王小云 孙飞虎 庞秋 赵广兴 庞秋 表二：技术员季度 KPI 量化考核表（举例） 技术部软件组技术员第一季度绩效考核总表 姓名： 考核期间： 年 月 日—— 年 月 日 KPI 工作要求 该项得分 权重 加权得分 2014 年个人 工作总结 考察点：工 作成果 自我 剖析能力 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、阐述工作成果详略得当，数据准确，体现 个人贡献于价值，客观实际； 3、个人剖析问题，准确深刻，针对性强 4、改进想法得当，解决思路明晰，对日后的 工作有明显促进作用； 0 10% 0 2015 年个人 工作计划 考察点：规 划能力 可 实施性 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、2015 年项目计划性强，充分体现进度、目 标与成果体现 3、工作计划内容具体、可操作、可实现、与 本职工作相关联，时间节点明确 0 10% 0 乌兰察布电 业局视频安 防整合试点 考察点：执 行力 工作 结果 1、 3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试， 具备试运行条件，严格履行在此期间小组分 配的工作职责，圆满完成工作任务 2、 3 月 31 日之前，软件具备交付条件，严 格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满 完成工作任务 0 50% 0 配合（程彦 清）变电站 GIS 巡检系统 考察点：配 合度 工作成 果 1、2 月 1 日之前，软件具备交付条件，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 成工作任务 2、2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导变 电站试运行，严格履行在此期间小组分配的 工作职责，圆满完成工作任务 3、3 月 31 日之前完成系统的交付工作，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 0 30% 0 17 成工作任务 本季度绩效考核总得分 0 表三：分项量化表 技术部软件组技术员第一季度绩效指标分项量化 考核指 标 要求 及时交付无拖 延，格式清 晰，条理清 楚，阅读性强 2014 年个人 工作总 结 □项目工作质量完成度高且完成率在 80%以上（90100） □项目工作质量完成度较 低且完成率在 70%以上（60-89） □工作总结十分深刻，对解决相关问题参考性大（90100） □工作总结较深刻，对解决相关问题参考性较大（6089） □工作总结不深刻，对解决相关问题参考性不大（059） 个人剖析问 题，准确深 刻，针对性强 □剖析准确深刻，针对性强，对解决相关问题参考性 大（90-100） □不够彻底深刻，针对性一般，对解决相关问题有一 定参考性（60-89） □总结平铺直叙，没有针对性，敷衍了事（0-59） 项目计划性 岗位价值高 小项 得分 权重 加权 分 10% 10% 该项 合计 □项目工作质量完成度低且完成率在 60%以下（0-59） 阐述工作成果 详略得当，数 据准确，体现 个人贡献于价 值，客观实际 改进想法得 当，解决思路 明晰，对日后 的工作有明显 促进作用 2015 年个人 工作计 划 完成情况 40% 40% □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 现个人在工作中的价值（0-59） □项目计划性强，可行性高（90-100） □项目计划性一般，可行性一般（60-89） □项目计划性差，可行性差（0-59） □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 40% 60% 18 现个人在工作中的价值（0-59） 乌兰察 布电业 局视频 安防整 合试点 配合 （程彦 清）变 电站 GIS 巡 检系统 □3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （90-100） □4 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （60-89） □5 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （0-59） 具备交付条件 □3 月 31 日之前，软件具备交付条件 （90-100） □4 月 31 日之前，软件具备交付条件 （60-89） □5 月 31 日之前，软件具备交付条件 （0-59） 60% 具备交付条件 □2 月 1 日之前，软件具备交付条件 （90-100） □3 月 1 日之前，软件具备交付条件 （60-89） □4 月 1 日之前，软件具备交付条件 （0-60） 30% 完成初始化工 作，具备试运 行条件 □2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （90-100） □3 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （60-89） □4 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （0-59） 30% 完成系统交付 工作 □3 月 31 日之前完成系统的交付工作 （90-100） □4 月 31 日之前完成系统的交付工作 （60-89） □5 月 31 日之前完成系统的交付工作 （0-60） 40% 调试完成，具 备试运行条件 40% 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 公司技术部目前编制尚未完善，相应的策划、代码审核、测试、文档等岗位工作需要逐步增设和明确，因此， 作为季度的绩效占比较小，在初期能够起到推动工作积极性和项目进度的作用。待会同技术部做好规划目标 并分解后，岗位职责才能清晰划分，才可以将绩效指标逐步细化。 （7）销售序列绩效工资 销售部岗位工作针对性较强，且项目跟进周期较长，需要对日常工作进行阶段性的目标管理和把控，因 此本方案建议也采取“季度考核、季度发放”、并采用“KPI 关键绩效”的模式进行考核，不同于前两个序 列的，在于仅考虑与工作目标相关联的关键工作进行量化考核，主观能动与素质暂不参评，放入年终统一考 评。具体如下： 表一：销售部某季度关键任务目标（举例） 维度 主要内容 时间节点 是否按 时完成 未完成 原因 具体 情况 巴彦淖尔电业局 GIS 项目 1 月 20 日 乌兰察布应急指挥系统项目 3 月 31 日 内蒙古电力集团超高压防舞器 3 月 31 日 丰镇变电站电暖气采购招标 3 月 31 日 19 巴盟电业局 59 次非招标采购二次公 告 表二：某销售代表季度量化考核表 随培训需求确定 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 销售部目前编制基本完善，但人员尚未充足，所以考核表可以尽量量化与细化，这样结果更具参考价值和客 观性 补充规定：当月缺勤超过 10 日（包含各种请假和法定节假日，不含公休日）的员工，当月绩效工资不予发 放，包括离职员工。 20 五、考勤工资 1、考勤范围 原全勤奖的范围： 修改后的考勤工资范围： 工资 0-2000 元， 全勤工资 200 元 工资 0-3000 元， 工资 2001-3000 元，全勤工资 300 元 工资 3001-5000 元， 考勤工资 200 元 工资 3001-4000 元，全勤工资 400 元 2、评分标准 工资 4001-5000 元，全勤工资 500 元 考勤工资 100 元 工资 5000 元以上， 考勤工资 300 元 考勤工资的计算采取评分制，由人事部门根据日考勤分数，累加进行每月的评分，具体如下： 考勤评分表 迟到、早退（分钟） 扣分 10 以下 次数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 11-30 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 31-60 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 61 以上 40 40 80 120 16 0 200 240 280 32 0 360 400 对应上述评分得出如下考勤工资标准 考勤薪资评定标准 扣分 等级 考勤工资比例 考勤工资 100 200 300 0-5 优 100% 100 200 300 6-10 良 60% 60 120 180 11-20 中 30% 30 60 90 21 以上 差 0 0 0 0 3、处罚级别 迟到或早退的处罚级别（按月计评）： 30 分钟（含）以内 1 次/月 2 次/月 3 次/月 4 次/月以上 提醒 警告 通报批评 通报批评+书面警告按照次数累加 31-60 分钟（含） 21 1 次/月 2 次/月 通报批评 通报批评+书面警告 3 次/月以上 通报批评+书面警告按照次数累加，取消年度薪资评 定，酌情下调基本工资至解除劳动关系 4、管理规定 工作期间因私人原因外出，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一小时计算，以 此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除； 因私人原因需要晚到或提前下班，可提前告知考勤负责人和部门主管，按照相应的时间，半小时以 内参照考勤评分表”以迟到和早退计分，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一 小时计算，以此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除。 旷工半日，扣发 1 日工资，记旷工 1 次； 旷工半日以上至 1 日，扣发 2 日工资，记旷工 2 次，以此类推； 迟到或早退 1 小时以上至半日，按照旷工半日处理； 迟到或早退半日至 1 日，按照旷工 1 日处理，以此类推； 累计旷工 3 次或 3 日及以上，属严重违纪，解除劳动关系。 行政人事部每月初完成考勤工资的核算后，将相应考勤处罚予以公示； 两次提醒记一次警告，两次警告记一次通报批评，两次通报批评，记一次书面警告，按照次数累加； 年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 年度累计书面警告 3 次，取消年终奖和薪资调整当中的 360 度考评资格； 年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格，同时取消年度薪资调整当中的 360 度与岗位适度考 评资格； 年度累计书面警告 5 次以上，属于严重违纪，同时取消年终奖与薪资调整资格以及职位晋升资格， 并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； 年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖和薪资调升幅度按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖和薪资调升并酌情下调工资； 参与公司项目的成员，在项目运作期间，不得随意请假，请假超过项目运作周期 20%的工作日且影 响整体项目进度和质量，项目奖金按照 50%计发，超过 50%且影响整体项目进度和质量，不计发项 目奖金； 全年无任何扣分与缺勤，给予一次性奖励 1000 元。 六、工龄工资 1、根据员工在公司工作的年限设定，用以激励员工在公司劳动贡献程度和工作经验增长的价值体现，工 龄工资只考虑工作年份，所以“一视同仁”，作为薪资结构组合中微小但不可或缺的一部分； 2、规定入职满一年的员工可享受 50 元/年累加的工龄工资，上不封顶，工龄工资的发放在满一年后的对 应入职月份的次月执行； 七、补助 1、补助津贴是公司考虑到员工由于工作原因而产生的额外生活支出，一方面可以作为公司的福利提高员工 的积极性，另一方面核算方式有别于工资体系，且公司可以另行政策，灵活掌握； 2、于员工而言，发布薪资结构时，员工看到除工资提成外，还有若干项的补助津贴，可以吸引眼球，在公 22 司人文管理和正规待遇方面起到积极的宣传作用，更有利于招聘工作的实施与开展； 3、根据公司当前运营情况，补助暂时设立餐补+车补 20 元/天，按照当月的应出勤天数予以发放，无等级 差别。 八、项目奖金 本方案仅用于参考使用，不强制执行，以部门意见为主 1、针对公司开展的盈利性项目需求，设定项目周期与阶段性目标，同时抽调与项目职责匹配的人员，成立 项目组，任命项目组长； 2、根据项目完成情况，以项目总收入为基数，抽拨一定比例作为奖励项目组成员的项目奖金 3、目前公司主要以技术项目为主，因此参与评定的人员基本归属于技术部门 4、项目奖金分配方案 公司之前的项目奖金由项目组长自行分配，本次方案也以项目组长为主导，同时提供建议性的方案 （1）确定项目组长奖金比例 （2）项目成员奖金总额=项目奖金总额-项目组长奖金 （3）将参考项目的成员在季度量化考核表中“项目参与” 指标得分汇总平均分数，作为项目奖金评定参数 之一，占比 60% （4）项目组长根据员工项目期间的表现情况自行裁定评分，占比 40% 某项目成员评分表参考如下： 维度 项目进度 成本意识 工作质量 工作态度 评分参考标准 优（91100） 及时或提前完成，无拖延 良（81-90） 及时完成，无拖延 中（61-80） 有延误，有一定影响 差（0-60） 严重延迟，影响很大 优（91100） 成本意识很强，工作高效，节约资源 良（81-90） 成本意识较强，工作讲求效率 中（61-80） 成本意识一般，工作效率较差 差（0-60） 成本意识很差，浪费资源 优（91100） 及时出色的完成任务，出错率 0 良（81-90） 工作质量较好，很少出错 中（61-80） 工作质量一般，时常出错 差（0-60） 工作质量较差，频繁出错 优（91100） 工作态度认真积极、执行力强、优秀的团队精神 得分 权重 50% 20% 20% 10% 23 考核得分 良（81-90） 工作态度积极，执行力较好，能主动与他人协作 中（61-80） 工作态度一般，执行力一般，被动合作 差（0-60） 工作态度差，执行力差，从不主动协作 被考核人签字： 考核人签字： 九、年终奖金 本方案仅作为销售部与职能部门奖金发放的依据，技术部的年终奖金自行裁定 1、提取办法 （1）公司根据年度销售总收入与回款率，抽拨一定比例作为年终发放的“公司奖金总额”； （2）根据各部门的职责体现与贡献程度，分别向部门分配“部门奖金总额”； （3）各部门根据员工的工作表现与贡献程度并结合员工当年个人绩效系数评定情况，合理分配个人年终奖 金。 2、分配方案（“360 度考评“结合”季度绩效“加权得分进行评比） 部门年终奖金发放比例由公司高层会议讨论决定 个人年终奖金发放比例参考如下方案： （1） 以年终 360 度考评方式得出年度评定分数，占比 40% 2015 年度考核评定表-销售（仅供参考） 考核 项目 考核指 标 工作态度 （30%） 忠诚度 /责任 心 纪律性 积极主 动性/ 执行力 考核标准 优秀 合格 不合格 对公司忠诚，维护公司整体 形象，对于听到或看到不利 于公司的情况能够及时做出 有效的解释；工作一丝不 全勤（年度考勤评分）、无 违纪现象，没有处罚、严格 遵守公司各项规章制度 对公司忠诚，维护公司 整体形象；工作勤奋， 责任心较强，基本能完 成日常工作，自觉地完 无处罚，无违纪行为、 能够遵守公司各项规章 制度，偶尔请假或迟到 工作热情，积极主动，能够 积极主动地开展工作，完成 分内分外工作；无条件服从 领导安排，并有效的配合领 工作较主动，基本能主 动完成本职工作；虽然 心存不满但仍能完成领 导所分配原任务 对公司不忠诚，常 发表不利于公司的 言论，造谣生事工 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 到、早退等有处 罚，不遵守公司各 项规章制度、有一 工作被动，懈怠， 不能按时按量完成 领导分配的任务 标准 分值 得 分 8 6 8 6 10 6 24 团队意 识/配 合度 理解、 分析判 断能力 综合能力 （70%） 应变和 沟通能 力 客户满 意度 顾全大局，工作中能够积极 主动配合团队工作乐于助 人，个人利益服从集体利 益。 能迅速掌握分配的工作和新 知识，理解深刻；分析判断 能力强，能迅速的对客观环 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 化，能灵活的采取相应的措 施，对提出的问题能快速反 应处理能灵活运用多种谈话 常有客户有书面表扬或向上 层主管反应；顾客无投诉； 微笑服务，举止得体，有亲 和力， 合计 比较计较个人得失，但 服从规定，愿意配合， 需要监督 不积极配合团队工 作，因个人原因而 影响整个团队工作 能够掌握分配的工作和 新知识；分析判断能力 较强，能对复杂的问题 进行分析和判断，但不 较强，工作中遇到的突 发事件基本上都可以处 理，但有时也有失误， 对个别问题能处理，有 客户无投诉；态度亲 切，对客户的咨询不厌 烦，微笑服务，亲切自 然，能够快速有效的解 对分配的工作和 新 知识掌握慢 ，不得 要领；分析判断能 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 应不灵活不能清晰 的表达自己的思想 和想法 顾客有投诉；与客 户发生争执，训斥 客户，不礼貌，对 客户指手画脚，给 4 2 20 15 20 15 30 20 100 70 （2） 以每一期绩效考核分数加权汇总得出绩效分数，占比 60% 例如某行政人事专员年度 360 评定分数为 70 分，则年终得分如下图所示： 总权重 40% 60% 考核方式 年终 360 考评 第一期 第二期 第三期 第四期 分权重 100% 25% 25% 25% 25% 得分 70 60 80 90 80 加权 70 15 20 22.5 20 合计 70 77.5 总加权 74.5 （3）测算规定：各部门独立确定岗位绩效系数，继而确定岗位奖金基数， 岗位基数=部门奖金总额*岗位绩效系数 最后得分，确定个人年终绩效系数（与季度个人绩效系数一致），如下表 周期 绩效得分 2015 年度 个人年终绩效系数 50 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 25 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 通过如下公式确定员工个人年终奖金额度 个人年终奖=部门奖金总额*岗位奖金系数*个人年终绩效系数 例如某部门奖金总额为 20000 元，该员工的个人年终绩效系数为 0.7，则上述销售代表的个人年终奖 =20000*0.13*0.7=1820 元 ∑ 个人绩效系数个人绩效*绩效个数，出现部门奖金存在剩余额的情况，由部门主管自行分配余额 如果 并向人事部门备案最终个人年终奖金额度以及分配方案。 3、管理规定 （1）年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； （2）年度累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 40%； （3）年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格； （4）年度累计书面警告 5 次以上，取消年终奖评定资格，并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； （5）年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖 评定并酌情下调工资； （6）财务部不涉及年终奖评定 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 十、效益提成 1. 按照销售部最终出台的政策确定 2. 入职不满一年的员工不参与公司项目奖金分配 十一、保险福利 1、社会保险 公司为保障员工的合法权益，按照规定为员工缴纳五险：养老保险、医疗险、生育险、失业险和工伤险 ， 详细比例请见下表： 社会保险分配比例明细表（2014 年，个人每月负担 309.62 元，公司负担 847.37 元） 险种 社会保险缴费比例（%） 单位（%） 个人（%） 养老 20 8 医疗 8 2 失业 2 1 26 工伤 1 生育 1 合计 32% 11% 注：保险个人缴纳部分由公司从每月工资中代扣。 2、带薪旅游 工龄满一年员工可享受 5 天带薪年假，公司给予每年一次带薪旅游，工龄满五年的员工，带薪旅游可以 携带家属参加，带薪旅游的天数冲抵带薪年假天数。 除长途旅游外，公司会不定期组织员工进行短途的郊游聚餐、健身娱乐等活动。 3、节假日福利 逢年过节时，公司为员工发放节假日福利，由行政人事部统计享受福利人员名单并上报总经理签批，行 政人事部负责福利的采购及发放。 4、免费体检 为保障员工身体健康，构建和谐的企业环境，公司每年组织员工进行一次免费体检。（包括试用期的员 工） 5、优才计划 为了吸引更多的优秀人才到本公司工作，公司本着对核心人才留人、用人原则，公司自 2014 年推行《国 领优才计划》，目前优才计划为公司员工购买大额固定资产，提供无息贷款，申请人需具备以下几项条件： 在本单位工作满 2 年； 具备优秀个人能力和品德 掌握核心技术或核心人脉资源，或其他方式能为公司创造效益 研发和销售必须独立开发过成熟产品或独立开拓过客户 适合本公司团队合作，无不良嗜好 两年内工资及分红收入不低于每年 10 万 无息贷款额度不超过 30 万，期限 10 年内且购买资产属于贷款本人。 需本单位 1-2 员工提供个人担保 第四章 调整与晋升 1、调整范围 公司根据年度运营与效益增长情况，对于表现优秀，贡献度高且稳定性强的员工给予不同程度的薪资上 浮机会； 27 对于多次考核后，绩效系数过低，表现不佳，且工作态度与积极性低下的员工给予不同程度的薪资下调 处理； 调整范围涉及公司全体员工，包括中层管理人员； 薪资调整到一定幅度可以做相应的职位晋升或降级 2、调整幅度 根据评定方案，分 5%、10%、15%、20%四个等级的比例进行上浮或下调 3、调整方案 （1）以薪酬的区间渗透度（见第三章第 2 条）为标准，以岗位说明书为依据，做岗位适度打分 （2）考评方式以每季度个人绩效得分结果结合岗位适度评分与 360 度评分结果确定最后得分 年度每期个人绩效得分（见“绩效工资”章节）之间，可以平均分配比重，也可以根据公司经营目标要求 设置四项不同比重，加权汇总得出年度绩效分数，占比 50%； 岗位适度评分用以考量员工与该岗位说明书的匹配度，占比 30% 360 度考评（或员工满意度）即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等综合评分，占 比 20% 最后评分直接参与薪资调整，对应关系表如下 得分 调整幅度 0-59 分 下调 5%-20%或直接辞退 60 分 酌情下调 5%或保持不变 61-70 分 保持不变-上浮 5% 71-80 分 上浮 5-10% 81-90 分 上浮 10-15% 91-100 分 上浮 15-20%或达到上升峰值 注：调增的最大幅度不得超过岗位对应的宽带上限 业务人员除参考上述调整规定，主要根据业绩提升标准工资（见《效益提成》条款） 4、职位晋升机制 在整体岗位工资到绩效与年终评定方案已经比较成熟的基础上，职位的晋升方案可以参照薪资调整的方案进 行，但是比重需要调整：年度绩效占比 30%，岗位适度占比 50%，360 考评占比 20%（其中也需要考虑员 工个人申请内容的权重） 5、调整与晋升评定周期 因为需要参考一个年度的跟踪数据，所以原则上规定每年给一次调整薪资或职位的机会，但不排除出现成长 28 迅速，表现极其突出或绩效产出过于低下的情况，可以临时出方案，做调整。 6、管理规定 1、年度内累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 2、年度内累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 20%； 3、年度内累计书面警告 4 次，取消 360 度与岗位适度考评资格，合计占比 50%； 4、年度内累计书面警告 5 次以上，取消年度薪资调升资格与职位晋升资格，并酌情下调岗位工资或解除劳 动关系； 5、年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖与薪资调整按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参 与年终奖评定和薪资调整并酌情下调工资； 7、销售人员的当年任务量未达成，不予上调或最大调整幅度为 5% 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 第五章 试用期薪酬设计 一、试用期限一律规定三个月转正，依照公司规定办理转正考核手续； 二、试用期的薪酬，基本遵循 2000-2500 的工资； 三、设计方案 1、试用期员工的薪资实际测算以面试结果为准，同时实行无薪试岗期五天，在试用期间分 1-3 个阶段考核， 根据考核分数和情况，可以在试用期间进行薪资的调整，或根据优秀程度酌情进行提前转正或终止试岗。 2、试用期员工申请转正后，人事部门要进行转正考核，结合试用期工作考核分数与岗位适度分值，试用期 工作占比 55%，岗位适度占比 45%。 四、试用期员工暂不涉及绩效工资。 第六章 考评人员管理 一、包含主观评分的项目 1、工作量化考核表 2、KPI 关键绩效考核表 3、项目奖金分配评分表 4、360 度考评表 5、岗位适度评分表 6、试用期考核评分表 二、评分梯次 1、一般职员的评分以部门领导为主，人事负责监督审核； 2、中层管理员工以总经理或直接下级评分为主，人事负责监督审核； 29 三、评分要求 1、凡是参与评分的人员，必须严谨客观运用评分权利，根据评分事项，客观全面考察被评人员的考核点， 避免出现以下人为偏差： 晕轮效应（即在考评中，因考评者非常关注某一个特征而掩蔽甚至殃及其他项目的分数） 居中趋势（即考评者未明确标准或出于平均心理，打分结果普遍均衡，无法体现差异）、 宽厚或苛严误差（即以主观意念出发，评分过于宽松的老好人现象或过于苛刻造成积极性受挫甚至组织 涣散的误差） 个人偏见（完全根据个人喜好评分） 近期行为偏见（即没有通观整个考评周期，而已最近的表现作为主要依据的“以偏概全”偏差） 我同心理（与考评者本人相近的给予高分处理的偏差） 2、凡是参与评分的人员，必须有客观的考评依据，例如可以采取如下记录方法（不限于）： 工作记录法：注重日常工作的积累和记录，作为阶段性考核的详实依据 面谈法：通过与考评人员的工作面谈，形成对考评人员综合素质与表达能力的客观印象 关键事件记录法：通过对考评人员在一些关键事件当中体现的处理问题能力给予客观记录，作为考评依据。 记录表举例：表一：普通员工工作表现记录表（可以以周或月为考评周期） 姓名_______________部门_____________ 2015 年 月 日— 月 日 编号：___________ 出勤情况 工 作 表 现 旷工__________迟到__________早退__________病假_______事假__ 完成岗位工作情况 _______ 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 完成临时任务情况 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记
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A公司的薪酬设计
A 公司的薪酬设计 A 公司的薪酬设计 • A 公司是一个从事研制、生产和销售预拌商品混 凝土（简称商砼）的建筑企业，其员工的薪酬体 系主要由“岗位工资 + 绩效工资 + 工龄工资”组 成，不同岗位的员工享受不同的岗位工资；绩效 工资坚持做到将生产绩效考核与薪酬直接联系起 来，即将公司每月生产的商砼方量与绩效工资挂 钩，按一定比例提成，这一规定有一定的合理性， 从目前情况看，各部门领导和员工对这一制度并 没有太多的异议；工龄工资则是公司为留住老员 工而专设的。 • 具体来说，首先，公司为了激励部门经理与 副经理做好本部门管理与协调工作，其岗位 工资和绩效工资都比普通员工高：总经理助 理的岗位工资为每月 2500 元，绩效工资为 每方量 0.6 元；部门经理的岗位工资为 2000 元，绩效工资为每方量 0.3 元。部门 副经理的岗位工资相同，都为 1600 元，绩 效工资为每方量 0.27 元。 • 其次，公司为了激励不同工种的一线员工努力工作， 也制定了细致可行的薪酬标准。其中一线员工（包 括调度、质检员、试验员、操作工、巡检工、司机、 装载机手等）岗位工资统一为每月 1200 元，调度的 绩效工资为每方量 0.21 元；操作工的绩效工资为每 方量 0.18 元；巡检工的绩效工资为每方量 0.19 元； 司机绩效工资为每方量 0.19 元；装载机手的绩效工 资为每方量 0.17 元。 • 最后，公司对辅助工这一类临时工，实行固 定工资 1400 元。 • 就福利来说，公司能够遵照国家有关规 定，及时为全体员工缴纳住房公积金、养老 保险、失业保险、计划生育保险、伤残保险 和医疗保险等各种福利。 • 分析 A 公司薪酬体系存在的一些问题，并提 出改进意见。 • 1 ．岗位工资标准不太合理。处于一线的员工，岗位 基本一致，没有很好地体现员工所承担的岗位职责， 如：同样是司机，泵车司机与值班车司机，因设备 的价值不同，所承担的责任显然不同，这一点，在 一线员工的岗位工资没能很好地体现出来。 • 2. 绩效工资挂钩的指标不仅过于单一，而且在某些 部门还没有很好地体现出来。对于公司经营者，仅 简单地将其工资与年产方量挂钩，导致了公司经营 者为了个人利益，在任职期间内只注重方量的产生， 而不注重回款，无法真正考核公司经营者在任职期 的经营业绩。 • 3. 需要解决员工晋升通道狭窄的问题。公司员工的 晋升通道比较狭窄，公司岗位工资固定，员工欲加 工资必须先升职，可是高职位的数量有限，不可能 每位出色的员工都能够顺利晋升职务。 • 根据职位资源和岗位特点，增设薪酬晋级等 级。 • 经营者年薪制 经营者年薪制要解决的是负 责整个企业经营管理的经营者的薪酬问题， 衡量他的工作绩效和贡献，显然与普通员工 有明显的不同，不仅要考核每年生产商砼的 方量，同时也要注重企业资金的周转速度， • XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年， 目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产 品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在 全国有 17 个办事处，随着销售额的不断上升和人 员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提 升。 • • 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础 比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福 利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单 凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少 工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不 灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正 性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请咨 询公司就其薪酬体系进行系统设计。 • 咨询公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪 酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存 在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不 公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本 上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行 业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、 加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利 项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的 比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需 要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 • 思考 • 如果你是咨询公司的咨询顾问，你该如何帮 助该公司进行薪酬设计。 • 首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础； • 其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价， 最终形成公司职级图。 • 再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公 司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。 • 另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实 际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订 薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人 力成本等。 • 最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
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一线生产绩效方案
员工绩效考核方案 现从改善整个业务拓展，技术质量和服务质量的提高，将责任到人，实施绩效考核制度。 当月工资=（绩效提成+基本工资）*当月任务系数*当月的考核系数，考 核系数一次分值最小为1分，最大分值为15分。当月度分数系数合格分数为95分，低于95分的视为不合格，低于80分的降低下月基本工资。连续三个月低于最低 分数的公司将进行辞退。 考核人员 厂长 管 理 人 员 考 核 方 案 车间主管 +技术总监 +调度+质 检 备件主管 +前台主管 人数 1 岗位职责 1.对整个维修厂的人员控制及各 个部门的工作协调和当月的任务 分配工作 2.每天对各 个部门的技术检查和现场管理检 查工作 3.有效的在经营生 产中的成本控制和辅料控制，及 时的控制当天的业务数据，进行 分析及改善 4.加 强服务培训和技术培训的增加， 提高服务质量和技术力量 1 1.对整个维修部门的5S现场管理 和人员调配工作，有效的控制交 车的及时性和技术支持 1 1.备件采购和当天的备件出库报 表分析，提高供货的及时性和备 件质量的控制 2.对当月（天） 的备件进行有效的做出采购计划 和备件利润的统计与分析 考核办法 抵扣分值 绩效提成方案（计算依据） 员工团队建设，工作协 5分 调、无不团结现象 整个维修产值和维修毛 利率 毛利率≤40% 维修客户的满意度 现场5S的管理考核 服务人员和技术人员的 技术知识提高 个人原因造成负面影响 维修产值和维修毛利润 维修质量外反系数 ≥5% 维修交车的及时性 现场5S管理情况 维修车间的设备与专用 工具的维护 维修车辆的技术支持 个人原因造成负面影响 服从上级领导完成生产 工作 配件的出库金额统计 配件供货的及时率 备件库和前台的5S管理 情况 落实当天的工作安排 前台盈利核算报表 个人原因造成负面影响 5分 10分 一次2分 提成方案=(当月的毛利润* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 3分 视情节 10分（视情节） 10分 3分 一次2分 一次2分 提成方案=(当月产值的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 一次1分 视情节 一次2分 一次1分 一次2分 一次2分 一次1分 一次2分 15分 提成方案=(当月产值毛利率* %）* 当月的任务完成情况* %*当月考核分 数* 100 % 备注 1 服务顾问 备件库管 员 2 1 对当月的任务进行有效的完成工 作，对保险公司及交警队的沟通 共组 1.对当天的来厂客户进行登记， 有效的详细记录客户信息 2.现 场5S工作的进行 3.对当天的 客户进行有效满意度回访工作和 保养提醒 当月事故车的定损金额 任务 个人原因造成负面影响 落实当天的工作安排 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 个人原因造成负面影响 当月服务满意度 现场5S考核系数 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 维修出库及入库的及时 对当天生产中的备件出库及入库 性和准确性 工作，做好当天的出库及入库的 备件供货的及时性 成本及毛利登记 现场5S考核系数 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 当月返工系数 维修组长 一 线 生 产 工 2 及时的完成车间主管调配的工作 ，认真的负责的进行生产共组， 提高整个维修组的技术能力工作 ，对本组的卫生区域进行有效的 控制，现场工作中的5S落实情况 的控制，对本组的维修车辆进行 自检工作 视情节 一次2分 一次2分 视情节 10分 一次2分 提成方案=(事故车辆的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 提成方案=(个人接车产值* %+接车 台次*100%+养护品数量）*当月的任 务完成情况* %*当月考核分数* 100 % 一次2分 一次1分 一次3分 一次2分 提成方案=(当月出库毛利率* %）* 当月的任务完成情况* %*当月考核分 数* 100 % 一次2分 内反一次1分 外反一次10分 一次2分 现场5S考核系数 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 %+养护品数量 按时交车，一次性交车 一次2分 合格率98% 因失职导致客户、员工 10分 或部门合理投诉 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 当月返工系数 维修副修 2 内反一次1分 外反一次10分 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 现场5S考核系数 一次2分 协助维修组长的工作安排和日常 因失职导致客户、员工 10分（视情节） 的工具管理 或部门合理投诉 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 %+养护品数量 产 工 人 维修学徒 2 协助组长的维修及生产工作 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 当月返工系数 钣金组长 钣金副修 2 及时的完成车间主管调配的工作 ，认真的负责的进行生产共组， 提高整个维修组的技术能力工作 ，对本组的卫生区域进行有效的 控制，现场工作中的5S落实情况 的控制，对本组的维修车辆进行 自检工作 内反一次1分 外反一次10分 一次2分 现场5S考核系数 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 按时交车，一次交车合 一次2分 格率98% 因失职导致客户、员工 10分 或部门合理投诉 服从上级领导及及辅助 一次2分 其他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 按时交车，一次交车合 一次2分 格率98% 2 学员在厂达到六个月或通过考核后可 按情况增加基本攻击，不拿绩效工资 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 协助维修组长的工作安排和日常 因失职导致客户、员工 10分 的工具管理 或部门合理投诉 钣金学徒 2 油漆组长 2 油漆副修 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 协助组长的维修及生产工作 现场5S考核系数 一次2分 及时的完成车间主管调配的工作 按时交车，一次交车合 一次2分 ，认真的负责的进行生产共组， 格率98% 内反一次1分 提高整个维修组的技术能力工作 当月返工系数 外反一次10分 ，对本组的卫生区域进行有效的 一次2分 控制，现场工作中的5S落实情况 现场5S考核系数 的控制，对本组的维修车辆进行 服从上次及辅助其他部 一次2分 自检工作 门完成生产工作 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 1 协助维修组长的工作安排和日常 的工具管理 学员在厂达到六个月或通过考核后可 按情况增加基本攻击，不拿绩效工资 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 油漆副修 业务员 1 协助维修组长的工作安排和日常 按时交车，一次交车合 一次2分 的工具管理 格率98% 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 1 有效的进行当月的任务开展 现场5S考核系数 一次2分 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 提成方案=(事故车辆的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 养护品提成方案 目标（每人/瓶） -30 30+ 50+ 服务顾问提成标准（元） 5元 10元 15元 续保提成及执行标准（车辆商业险再本厂购买） 销售目标 每单 奖励200元 责任人 备注 月度KPI指标任务分配 养护品 ★ 进厂台次 保养台次 事故台次 维修毛利润 任务目标 实际完成 合计完成率 合计 值班表 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期天 值班制度 值班人员要加强区域内巡视，看护好责任区域内的设备和设施，做好防盗、防火、防灾工作，尤其加强对重点部位的监管。 值班人员在巡检过程中检查各车间加班员工的工 作状态、纪律、卫生并加以维持如发现员工违纪者进行教育并按 照《奖惩制度》处理
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【设计流程】基于宽带的薪酬体系设计流程
宽带薪酬设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有 数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压 缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时 将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系 统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别， 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪 酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高 的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而 在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪 酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪 酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等 方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的 报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构 中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动 并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西， 从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。 而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定， 员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的 回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对 下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现， 有利于提高企业适应外部环境的能力。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理 体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就 无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争 优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬 体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标 的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯 定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实 施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点 制定切合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么 不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据不同 的企业战略设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计 薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源 尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对 于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪 酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机 制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技 术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有 两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如， IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业 竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段 处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因 此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来 说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级 系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪 酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在 组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在 这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻 松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神， 平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每 一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对 每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说明。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬 结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差， 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定 不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不 同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能 力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会 很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人 力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪 酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的 同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个 以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特 征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次 人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄 带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独 特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制 度能够有效运用。
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某公司员工薪酬管理办法
第 1 章 总则 薪酬管理方法 第 1 条 目的 为规范企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公 平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工（含试用期员工）。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个 人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企 业发展所带来的成果。 第 1 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+干股分红+社会保险+其他福利 （2）员工薪酬构成=基本工资+绩效工资+辅助薪金+社会保险 第 2 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～3 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资只发放基本薪金，不享受正式员工所发放的绩效工资及辅助薪金和社 会保险 第 3 章 具体薪酬体系 员工实行岗位绩效工资制度，其工资由基本薪金、绩效薪金和辅助薪金构成。 员工薪酬体系表 享受人员 基本薪金 绩效薪金 根据各个薪金级别 根据每月绩效考核 住房/餐饮补贴 薪金 全体员工 辅助薪金 季度奖金，过节费 薪酬 总额 住房公积金 社会 保险 管理层 基本养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 全体员工 生育保险 加班费 其他 日常工资 150%算 （一）基本薪金的确定。 基本薪金的确定：按照员工所处的工作岗位、承当工作任务来划分岗级，按照员工的 条件来确定薪级。具体的标准如下表： 员工基本薪金标准 岗级 行政 部门 薪 级（元/月） 9级 8级 7级 6级 5级 4级 总经理 行政 经理 总监 部门 经理 资深 主管 主管 厨师长 资深 主管 主管 资深 领班 领班 资深员 工 员工 店长 资深 主管 主管 资深 领班 领班 资深员 工 员工 厨房 餐饮服务 部 3级 2级 1级 资深员 员工 工 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 1 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的 。 该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 高层管理人员的薪酬水平由总经理确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及 对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 2 条：年终干股分红，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部 薪酬的 30%～45%。 第 3 条 其他福利包括住房补贴，通讯及交通补贴，差旅补贴，招待补贴等。该部分应占 高层管理人员全部薪酬的 10%～15%。 第 4 条 社会保险，本项目应占高层管理人员全部薪酬的 10%～15%。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 1 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制 ， 根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 2 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个 等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度 依据员工绩效考核结果确定。 绩效薪金最大比例为基本工资的 30%。绩效薪金等级如下表： 等级 S A B C D 比例 30% 25% 20% 15% 10% 第 3 条 奖金 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金 的发放额度。 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 4 条 补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ××× 元的住房补贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日 的延长作业时间。 加班时间 加班津贴标准 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150% 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200% 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300% （3）餐饮补助 公司为每位正式员工（仅限无法提供午餐部门及外出办事员工）提供×元/天的午餐补助。 第 5 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和 生育保险。 经考核优秀的员工由行政经理和总经理批准，可增加住房公积金项目。
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简单的薪酬体系设计方法
简单的薪酬体系设计方法 笔者从事管理咨询多年来，做的最多的是 HR 咨询。笔者个人 感觉，HR 咨询里最易引发客户人员不满的就是薪酬体系设计，因为这方面 内容是直接影响客户所有员 工个人利益的。我们经常会发现，拍脑袋都能 设计出一套漂亮的薪资结构，但是往往推行时会遇到各种各样的问题。可 以说，一套制度或体系在推行时遇到问题或阻 力也是正常的，但是，我 们是否可以在设计阶段尽可能地减少系统错误，降低系统风险呢？笔者认 为，这是有可能尽量做到的。在这里，笔者试着来谈谈薪酬体系设 计中的 常用方法与注意事项。 笔者吸收了他人的一些想法和思路，将薪酬体系设计的全过 程总结为以下几个法则： 一、薪酬策略的制定 薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内 部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪 酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有： 1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的 估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择 考虑减少人工成本为主？还是考虑以高薪充分吸引人才？还是施行差异化 薪酬体系？ 2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要 影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作 工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的 有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管 理办法的核心思想等。 3、有关薪资分配方面的政策和策略。如工资总额的确定原则，定岗定 薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之 间的分配比例等。 在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤 其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的 人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一 是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真 负责做咨询，付出的咨询费物超所值。 二、 工作分析与岗位评价 工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组 织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗 位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。 岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的 多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依 据，再进行后续的薪酬 结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工 职业生涯规划等工作。 这两方面的工作是后续很多 HR 工作的基础。比如岗位说明书对外可以 作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员 工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线 的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是 设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋 升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际管理中，不同的公司对上述 两项工作成果的应用还有很多其他方向。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与组织结构设计、管理 流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与 流程中该岗位的职责内容相脱节。 二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平 状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些 公司的财务人员是处于内部高位的，而有些公司则是销售人员地位最高， 这要根据企业实际情况来定。 三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个 因素，千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个客户企业，需要进行评价 的岗位涉及业务跨度很 大，行政、财务、人事、生产、营销、研发等各个方面 都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指标，而不能过 多采用只能涵盖少部分岗位的指标， 这会等于给部分岗位加分了。 三、薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水 平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬 管理决策的有效依据。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同 时进行。我们这里说的薪酬调查主要指周边地区及本行业的调查。 薪酬调查主要需研究两个问题：一是要调查什么；二是怎样去调查和作数 据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手 的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应岗 位的薪酬，可以有效保证企业薪酬体系的外部公平性。 做薪酬调查的主要途径和方法有： 1、企业之间的相互调查 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之 间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调 查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 2、委托专业机构进行调查 现在，一线大城市均有提供薪酬调查的专业机构。通过这些专业机构 调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用，但同时 需要支付一定的服务费用。 3、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，某些城市的人才交流 部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，另外通过其它企业来本企业 的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是薪酬调查的地域性和行业性非常强，我们做项目时如果没有足够 的时间和资源做薪酬调查的话，最好把这块工作明确为由客户在项目组指 导下自行完成。 二是薪酬调查主要关注本地区同行业企业尤其是竞争对手的薪酬水 平，不要将范围定得过于宽泛。 三是薪酬调查的途径很多，同一岗位的薪酬水平数据会有差异，要注 意选取可信度最高的数据。比如竞争对手来本企业应聘时讲的薪酬水平可 信度就比较低。 四、薪酬结构设计 经过岗位评价这一步骤，可以得到表明每个岗位对本企业相对价值 的顺序、等级，分数或象征性的岗位价值金额。从前述岗位评价的概念可以 知道，一般来说，一个岗位的工作完成难度越高，对本企业的贡献度也越 大，对企业的重要性也就越高，也就是说它的企业内部相对价值越大。如 果把企业内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，即按照岗位评价 得到的岗位相对价值曲线来定薪，便保证了薪酬体系的内部公平性。但找 出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能 有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。 所谓薪酬结构结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值 及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服 从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪酬结构 线”来表示，因为这种方式 更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于 理解。 企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的岗位薪酬归并组合成若 干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确 定企业内每一职务具体的薪资范围，保证员工个人的内部公平性。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是宽带薪酬的带宽选择要适中。一定要根据企业实际情况来定带 宽，比如说可能获得职位晋升较少的岗位带宽可以拉大些，10～20 级都可 以；主要通过职位晋升为主激励手段的重要管理岗位的带宽可以适当减少 些，10 级左右即可。 二是级差选择要适中。一般来说同一岗位带宽中最高级是最低级的 2 倍～3 倍为宜，相差过低时的拉动作用就会降低，相差过高时不切实际没 有可行性。 三是定级定薪时要根据企业实际做好财务测算。比如与现有薪酬水平 做比对或与企业愿意承受的最高薪酬水平做比对等。 五、 薪酬元素组合设计 我们现在习惯于将薪酬的组成搭配称为薪酬元素。常见的有：基本年 薪、绩效年薪、岗位工资、基本工资、绩效工资、年终奖、福利、其他特殊奖金 等。 其基本释义如下：1、基本年薪：基本年薪是任职者年薪构成中的一部 分，日常基本的生活保障，按月平均发放。 1、绩效年薪：绩效年薪是任职者年薪构成中的另一部分，由员工年度 考核结果决定发放。 2、超额奖励：为鼓励高管为公司创造超额价值，特设超额奖励。 3、岗位工资：岗位工资通过采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式 体现岗位和个人技能的差异：在工作分析与岗位评价的基础上，以评价的 结果作为确定岗位工资等级的依据。 岗位工资包括：基本工资、绩效工资。其中绩效工资又包括：季度绩效 工资、年终奖。 基本工资：基本工资是岗位工资的一部分，每月按定额发放。 季度绩效工资：季度绩效工资是绩效工资的一部分，由员工的季度考 核结果确定。 年终奖：年终奖是绩效工资的一部分，由员工的年度考核结果确定。 4、福利：基本社会保险、员工婚丧嫁娶补贴等等 6、其他特殊奖金：特 殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关 心集团的发展，维护集团的形象。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：一是薪酬元素组合设计 的首要前提是岗位群落的科学划分。比如我们可以根据工作内容、工作性质 不同，将企业内的岗位划分为管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操 作序列。不同序列，其组合差异较大。 二是薪酬元素组合不宜过于复杂。一般来说，一个员工的薪酬由 4～7 个元素组成即可，太少了，缺乏灵活性，太多了，过于复杂操作成本高。 比如某企业管理序列人员的薪酬元素：年总收入=年基本收入+年其他收入 =（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄 工资+各类补贴或补助），一共 6 个元素，较好操作。 三是薪酬元素中短期兑现的和长期兑现的要有一定比例。原则上越是 职位高的管理人员长期兑现比例越大，越是底层一般操作类员工短期兑现 比例越大
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销售人员薪酬方案
房产销售人员薪酬方案 方案 ××房地产企业销售人员薪酬设计方案 名称 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、薪酬体系设计目标 1．符合公司整体经营战略需要 2．保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 3．保证公司的薪酬体系对内具有公平性 二、房产销售人员薪酬构成 销售人员薪酬由岗位工资、提成、奖金、工龄工资、保险福利五部分组成。 其中：销售主管=岗位工资+ 提成（购房合同金额×提成比例）+管理提成（所管辖销售人员购房 合同总额×提成比例）+工龄工资+保险福利 1．岗位工资 （1）岗位工资的确定 岗位工资：根据工作评价确定每个工作（职位）的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以 保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行 业的平均水平。 （2）岗位工资的调整 岗位工资的调整有以下四种方式。 ① 调职：根据调整（升 / 降）后职位的职等职级支付基本工资。 ② 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付基本工资。 ③ 调级： 根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付基本工资。 ④ 调整工资率： 根据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整，由薪资管理制度具体规定。 2．提成 提成根据房产销售人员每月完成的利润额多少，从中提取一定比例作为提成，具体比例由公司根 据实际情况制定，其标准如下。 提成比例表 每月计划销售额 完成目标比例 提成比例 销售____套 0～40% ____‰ 41%～70% ____‰ 71%～100% ____‰ 超额完成任务 超额部分按照____‰计算 3．奖金 （1）单项奖励计划：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理建议等相关 的单项奖。 （2）冠军售楼员：每年 1 月 1 日、4 月 1 日、7 月 1 日、9 月 1 日，经统计上一季度完成销售额最多的 售楼员，将发放其销售额的____‰作为特别奖励。 4．福利与保险 （1）法定福利与保险，其项目水平以国家、地区及公司规定为准。 （2）津贴：话费补助（____元/月）、差旅补助等。 5．工龄工资 工龄工资根据员工为企业服务年限长短确定，以鼓励员工长期、稳定地为企业工作，销售人员工龄 工资发放标准为____元/年。 三、销售人员薪酬日常管理 1．工资发放 工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前予以支付。 2．薪酬体系维护和调整 公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况等因素对销售人员的薪酬体系进行维护和调整。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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