【电子书】沃顿商学院最受欢迎的谈判课
沃顿商学院最受欢迎的谈判课 （美）斯图尔特·戴蒙德著杨晓红等译 编辑推荐 上完《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》，全世界都会听你的！ 内容简介 每一年，只有最优秀的学生才能进入沃顿商学院，成为川普和巴菲特的校友。而戴蒙 德教授的谈判课，连续 13 年都是沃顿商学院最抢手的课程。 在这本具有革命性意义的书中，通过对这 3 万多人的谈判案例进行研究，加上 40 余年 来在自己职业生涯中的体验和感悟，戴蒙德教授总结出了一套具体详细、实践性强、效果更 好的谈判技巧。 《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》以该课程为基础，介绍了一整套极其有效、 1 适用于任何人和任何情境的谈判技巧：孩子和工作、旅行和购物、商场、政坛、人际关系、文 化差异、爱人和伴侣、竞争对手等。戴蒙德教授强调，无论是要求店家折价 100 元，还是要 求厂商降价 1 万元，所使用的谈判工具都是一样的。意思就是，当你学会了谈判，在生活各 方面你都能争取更多！他所教过的 3 万个学生都获得了他的真传，在各行各业如鱼得水， 享受梦寐以求的人生。 《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》的几乎每一页都是对传统观点的挑战。有时候，与实 现“双赢”相比，以今天的失利换取明天更大的利益要更加明智。戴蒙德警告说，运用权 势往往会招致报复、伤害双方关系、令对方失去信任。退出谈判以示抗议永远不及深入了解 对方的观点并解决问题可取。并非一切谈判都以金钱为核心，各种无形之物，如尊重对方， 往往会令你获得更为丰厚的回报。即使是最强硬的谈判者，只要将其公开宣称的准则加诸 其自身，他们就会气焰顿失、心悦诚服。 “争取更多”的关键是：针对每一具体情景选择适当的谈判技巧、懂得随机应变、更深 入地了解对方。除非通过学习，否则本书所介绍的这些策略都是隐而不见的。一旦为你所见， 它们就会始终为你所用，助你获得更多利益。 作者简介 斯图尔特·戴蒙德（StuartDiamond），世界一流的谈判专家，拥有哈佛大学法学博士 学位、沃顿商学院工商管理硕士学位。他曾为财富 500 强中的许多公司提供过咨询服务，如 谷歌、微软、保诚、摩根大通等，曾为 40 多个国家的政府领导人进行过谈判培训、提供过谈 判咨询服务，客户遍及各个领域。目前，他在沃顿商学院任教，所开设的谈判课 13 年来一 直被评为最受学生欢迎的课程。 戴蒙德还曾为联合国提供广泛的咨询服务。他曾说服玻利维亚丛林地带的三千农户停 止种植非法古柯，开始改种香蕉。2008 年，他所提供的谈判方法成功解决了美国剧作家协 会在好莱坞电影制片厂问题上的争端。在他的指导下，很多父母能毫不费力地让自己的孩 子坚持刷牙，按时上床睡觉。 戴蒙德早期曾在《纽约时报》当过记者，文章共上过 109 次《纽约时报》头版。在参与调 查 1986 年“挑战者”号航天飞机坠毁事件当中，因表现突出而荣获普利策奖。 媒体评论 2 毕业这些年来，我已明显感觉到，在我所学习过的所有课程当中，让我最有收获的课 程就是这门谈判课。我能将 1 美元购得的资产，转手以 45 万美元的高价卖给一家上市公司。 这就是我从这门课程得到的直接收获！ ——布拉德福德·奥伯韦杰，桑迪亚公司执行总裁 这是我听过的最棒的课！到目前为止，我在美国、韩国和巴西都已能成功运用戴蒙德 教授教给我的谈判技巧。 ——娜娜·穆鲁盖珊，三星公司全球策略师 戴蒙德教授揭露了“争取更多”的秘密。我一再叹服于这些工具的惊人效果。花几个小 时读完这本书，你将会在各种谈判场合中获得极大的优势。 ——坎普，微软资深数字策略专家 3 目录 前言 01 换种思路 02 人几乎决定一切 03 观念和沟通 04 强硬的谈判对手和准则 05 不等价交易 06 情感 07 将所有问题集中在一起：问题解决模式 08 正确处理文化差异 09 如何在工作中争取更多 10 如何在商场中争取更多 11 人际关系 12 父母与孩子 13 旅行 14 日常生活，无处不是谈判 15 在公共事务上，也要争取更多 16 谈判实战 致谢 4 前言 这是一本积极向上的书，旨在让你的生活变得更加美好。本书开篇就提出了这样一条 原则：任何人都能获得更多。无论你是什么人，性格怎样，都能通过学习成为一名更优秀 的谈判者，获得更多利益。 在 20 余年的教学生涯中，我清楚地看到人们在我面前变成了更出色的谈判者。当他们 借由谈判技巧在生活中得到更多的时候，他们更加清晰地认识了自己，尤其是认识了他人。 无论是他们在我的课堂上所学到的，还是他们在生活中所运用的，大量的谈判技巧都 是对传统观点的挑战。许多谈判技巧乍一看似乎有违常理，然而，我的学生们在日常生活 中所取得的成功以及他们个人的成长，这些都标志着看待人际交流的新视野。本书所展示 的争取更多的过程赋予了谈判理论以新的含义：化繁为简，取消艰涩的术语行话，提供一 种更实用、更现实、更有效的人际交流沟通方式。 随着中国对内和对外发展的不断加速，各种交流日益频繁，原有的和新产生的，友好 的和不那么友好的，专业的和个人的，无论是哪一种，本书所介绍的这些谈判技巧都将会 对其大有助益。它们共同提供了一种更有效的人际沟通方式，使你能从容自如地与他人进 行交流，无论他人与你相同或相异，尤其是那些文化背景与你迥然不同的人们。正是这些 丰富多彩的不同文化才构成了我们所生活的各个城市乃至整个世界。这些谈判技巧对任何 一个谈判主题均不包含主观色彩，只是提供了一个客观操作过程，让人们在任何情形下都 能更有效、更成功地与他人进行交流沟通。 你会看到，在很多时候，采用传统的谈判观点效果并不理想，如合理性、权力、中途退 席离场、“双赢”等。相反，一些新的策略，例如，对情绪的敏感程度、人际关系、确立明确 的目标、采取循序渐进的策略、区别对待具体情境等，往往更具说服力。 我的学生们正学着通过沟通交滚，哪怕对方充满敌意，通过尊重对方的观点实现更多， 无论对方的观点是什么。他们懂得，采用“我们与他们”这样的对抗性战术只会使自己的 利益受损，只有奋力争取合作才能获得更多。他们正学着用最温和的方式对待强硬的谈判 对手。他们大胆信任对方，但会坚持让对方作出承诺以为回报。他们不是懦夫。他们会实现 自己的目标。 正如贯穿全书始终，本书的主题是“获得更多”，并非“获得一切”。本书旨在，帮 助所有阅读本书、并完全接受书中所介绍的谈判技巧和策略的人有效提高生活质量。有些谈 5 判技巧也许并非始终奏效，有些谈判技巧相较而言也许效果更好。本书不仅会教你如何选 择适合自己的最佳技巧，还能训练你熟练掌握这些技巧。 最后一点，本书不是关于如何学会谈判，而是要让你从内心深处成为一名真正的谈判 者，让这些谈判技巧和策略就像你的性格一样，成为你密不可分的一部分。一旦这些技巧 实现了内化，几乎你所进行的每一次谈判都会有所改善。 本书当中的所有技巧并非都适用于你。你们之中有些人没有孩子，有些人对公共事务 不感兴趣。不过，在写作本书的过程当中，我尽量使这些建议能广泛适用于广大的读者朋 友们。有些技巧也许你已知道，但对其他人可能非常新鲜，反之亦然。关键是搞清楚哪些技 巧适合自己，无论是现在还是此后一生，然后牢牢掌握这些技巧。寻找对你有所助益、能为 你和对方的生活增添价值的事物。 无论这些技巧是否适用于你，它们都是通过我的学生的事例和我的亲身经历展现出来 的，目的是希望他们的成功（以及失败）能激发你学习这些技巧的兴趣，正当你在学习这 些技巧的时候。 除非你将这些技巧付诸实践，否则就只能是纸上谈兵。一定要确保将其付诸实践，这 样才能真正掌握这些技巧。 你也许认为，本书当中的有些谈判技巧不可能奏效。但书中的所有谈判技巧都经过了 反复的检验，它们确实有效。通常，这些谈判技巧利用了人类心理学的基本原则。如果你对 此心存怀疑，不妨在没有风险的情况下将这些技巧拿来试验一下，当然，要采取循序渐进 的方式，看看会产生什么结果。说不定你会喜出望外呢。不要贪多，先挑一种试试，彻底地 感受一下，根据自己的情况进行一些改进，然后再作些补充。慢慢来，你有一辈子的时间 来做这件事。 最后，告诉我你正在运用什么谈判方法。我是一名真正的教师，我想知道我的学生们 正在运用哪些谈判方法，还有哪些人也在运用这些谈判技巧。本书旨在为这样一些人提供 一个开展对话的机会，这些人已开始放眼环顾我们所生活的这个世界，决心从现在起去获 得更多。 斯图尔特·戴蒙德 于宾夕法尼亚哈弗福德学院 2012 年 6 月 25 日 6 7 快到飞往巴黎的航班的登机口时，我们从一路飞奔变为一溜小跑。飞机尚未起飞，但 登机通道已经关闭。登机口的工作人员正在平静地整理着票根。登机口到机舱口之间的登机 桥已被收起。 “等等，我们还没登机！”我喘着气喊道。 “抱歉，”登机口工作人员说，“登机时间已过。” “可我们的转乘航班 10 分钟前才刚到。他们答应我们会提前打电话通知登机口的。” “抱歉，登机口一旦关闭，任何人都不能登机。” 我和男友走到玻璃窗前，简直无法相信这个结果。我们长长的周末眼看就要化为泡影。 飞机就停在我们眼前。太阳已经落下去了，两名飞机驾驶员微微下倾的脸庞正映照在飞机 仪表板通明的光亮中。飞机引擎嗡嗡的轰鸣声越来越急促，一个家伙拿着一根亮亮的指挥 棒不慌不忙地出现在机场跑道上。 我想了一会儿，然后领着男友来到玻璃窗正中间的位置，这个位置正对着飞机驾驶员 座舱。我们站在那儿，我全神贯注地注视着飞机驾驶员，希望引起他们的注意。 一名飞机驾驶员抬起了头，他看到我们可怜兮兮地站在玻璃窗前。我直视着他的眼睛， 眼里充满了悲伤和哀求。我把行李包扔在脚下。我们就这样站在那儿，那一刻好漫长，时间 仿佛都凝滞了。最后，那名飞机驾驶员的嘴唇动了几下，另一名驾驶员也抬起了头。我又紧 盯着他的眼睛，只见他点了点头。 飞机引擎嗡嗡的轰鸣声渐渐缓和了下来，我们听到登机口工作人员的电话响了。一位 工作人员转向我们，眼睛瞪得大大的。“拿上你们的行李！”她说，“飞机驾驶员让你们 快点儿登机！”我们的假期又有希望了，我和男友高兴地紧紧拥抱在一起，我们抓起行李 包，向那两名飞机驾驶员挥挥手，匆匆走上登机通道上了飞机。 陈瑞燕，沃顿商学院 2001 级学生 上面的这个故事是我的一个学员讲给我的，她曾上过我的谈判课。这个故事显然就是 一个谈判过程。这个过程虽然没有一言一语，但却以一种意志明确、条理清楚、高度有效的 方式获得了成功。在这个过程中，我所讲授的 6 种谈判技巧分别得到了应用，然而，在真正 的谈判实践中，这些技巧却几乎被所有人忽视。 究竟是哪些技巧呢？第一，要沉着冷静；感情用事只会毁掉谈判。必须强迫自己冷静 8 下 来。 第二，准备充分，哪怕只有 5 秒钟的时间。整理好自己的思路。 第三，找出决策者。在上面这个故事中，决策者就是飞机驾驶员。不要在登机口工作人 员身上浪费时间，因为他们无权改变公司政策。 第四，专注于自己的目标，而不是计较是非对错。无论是转乘航班误点，还是转乘航 班应该为没有提前通知登机口而承担责任，这些通通不重要。因为你的目标是登上飞往巴 黎的飞机。 第五，进行人际沟通。在谈判中，人几乎是决定一切的因素。 第六，承认对方的地位和权力，看重他们。如果你能做到这点，对方通常会利用他们 的职权帮助你实现目标。 上述技巧通常不易察觉，但它们并不神秘。这些技巧以一种独特的方式帮助了这对年 轻的恋人，令他们对此次经历永生难忘。对那些已从我的课堂上学到这些技巧的人而言， 这些技巧可以帮助他们在每一次谈判中稳操胜券。从获得一份工作到实现加薪，从教育孩 子到和同事相处，上述谈判技巧已经帮助了 3 万多人，使他们变得更有能力，能更好地掌 控自己的生活。 本书的目的是将我的谈判课程以书面形式付梓出版，以飨各地的广大读者。书中介绍 了一整套谈判策略、谈判模式以及谈判技巧，所有这些将会改变你看待每一场谈判的视角 和操作方式。书中的内容与你曾经读过或学过的有关谈判的内容迥然有异，因为这些内容 是建立在心理学的基础上的。在本书中，谈判的成功与否不在于结果是“双赢”还是“有 输有赢”，不在于谈判者是否“强硬”或“温和’’，不在于谈判世界是否充满理性，不 在于谈判对手是否强焊，也不在于谈判辞令是否会使谈判陷入僵局或无法达成协议。与以 上不同的是，本书有关谈判的内容立足于人们在真实生活中的观点、想法、感受以及生活方 式，这些内容可以帮助所有人实现本书所提出的核心目标：争取更多。 争取更多是人类本能的欲望之一，不是吗？无论何时，无论做任何事情，你难道不想 争取更多吗？这并不一定意味着我获得的越多，你得到的就因此而减少了，而是说利益本 身一定会变得更多。更多也不一定意味着金钱更多，它可以指你所珍惜的任何东西变得更 多：更多金钱、更多时间、更多美食、更多关爱、更多旅行、更多责任、更多打篮球的时间、更 9 多看电视的时间、更多听音乐的时间。 本书正是一本有关更多的书：如何定义它，如何实现它，如何保持它。无论你是谁， 无论你身在何处，书中的观点和技巧都能为你指点迷津。 现在到处充斥着各类谈判书籍，指导你如何与对手达成共识、如何绕过争议、如何成为 赢家、如何获取优势、如何实现交易、如何利用手段、如何影响或说服他人、如何做到彬彬有 礼、如何据理力争寸步不让等。 然而，那些读过此类书籍的人当中，几乎没有人在实际生活中按照书中的指示来做。 此外，有时你也许并不想让谈判达成，有时你想给谈判多留些余地，有时你只是想采用拖 延战术而已。但无论如何，你总会本能地想要争取比期望中更多。 在本书中，我呈现谈判技巧的方式能让你真正学会运用这种技巧，无论是点一份比萨 饼，开展一宗 10 万美元的交易谈判，还是买一件衬衫或一条裤子时讨价还价，这种技巧都 立竿见影。这种技巧也是我在谈判课上对学员们的要求。我让学员们在学习谈判技巧的当天 就运用这些技巧，把它们记在日记本上，不断练习，反复运用。 谈判技巧的重要性 谈判是人类交际活动的核心内容之一。只要有人类交际活动，谈判必然会存在，言语 的或非言语的，有意识的或无意识的。开车、和子女交谈、跑腿干杂活，谈判无处不在。你无 法摆脱谈判，你只能成功或者失败。 这并非意味着你必须时刻积极地就生活中的每一件事进行谈判。但对那些关注自己周 围交际活动的人而言，这的确会让他们获得比期望中更多的东西。 有一则古老的读语说出了行家和外行在知识上的区别。同一片土地，外行看到的是一 马平川，坦荡无垠。而在行家眼里却是山峰林立，沟谷纵横。与外行相比，行家并未花费更 多的时间和精力去搜集有关这片土地的更多的信息资料。二者的区别在于，行家能更好地 利用那点信息去抓住更多的机会，或将风险降至最低。 在本书中，我们讨论的就是如何通过运用更巧妙的谈判技巧使你变得更加敏锐，让你 对双方进行谈判的全局态势了然于胸。 和本书开头提到的陈瑞燕一样，那些上过我的谈判课程的学员们大多都是普通人。但 他们已经学会了运用谈判技巧信心十足地去取得那些了不起的成就。在我的班上，有不止 一位印度女性运用课堂上所学到的谈判技巧成功说服了自己的父母，挣脱了包办婚姻的枷 10 锁。2008 年，好莱坞剧作家协会罢工事件中，我提出的有关谈判过程的建议对结束罢工起 到了重大作用。这些建议正是我在课堂上所讲授的内容，本书第 2 章对此有概述。 一位商学院的学生在一连 18 家公司的首轮面试中都没有通过的情况下，他参加了我的 谈判课程，运用了我所讲授的谈判技巧，连续获得了 12 家公司最后一轮面试的资格，最终 得到了自己满意的工作。父母学员们则成功地让幼儿不带抵触情绪地养成刷牙的习惯。 我们把学员们通过运用所学谈判技巧所赚到的和节约的钱加在一起：这儿 7 美元，那 儿 132 美元，有些时候多达 100 万美元，甚至更多。这些数字相加的总额已超过 30 亿美元， 这只是我们目前所搜集到的案例中大约 1/3 的案例所产生的效益。还不算那些被挽救的婚姻、 新获得的工作、已达成的交易、被子女说服同意去看病的父母、服从大人命令的孩子们。 本书包含了四百多个逸闻趣事，其中大部分故事中的当事人都使用了真实姓名。他们 将会向你讲述他们是如何获得加薪，如何在买回有瑕疵的商品后获得令人满意的结果，如 何避免被开超速罚单，如何让孩子乖乖地做家庭作业，如何达成一笔交易简而言之，就是 如何以各种方式让自己的生活变得更美好，如何争取更多。 对于我和那些成千上万的学员而言，除非我所讲授的这些谈判技巧在现实生活中切实 有效，否则无法引起人们的兴趣。 这些学员们都是什么样的人呢？他们来自各行各业，文化背景迥然不同。有市值达数 十亿美元的公司的高管、家庭主妇、在校学生、销售人员、行政助理、管理人员、经理、律师、 工程师、股票经纪人、卡车司机、工会会员、艺术家凡是你能说出的都有。这些人来自世界各 地：美国、日本、中国、俄罗斯、哥伦比亚、玻利维亚、南非、科威特、约旦、以色列、德国、法国、 英国、巴西、印度、越南等。 我所讲授的谈判技巧对他们所有人都十分有效，也一定会对你有所帮助。 就像本·弗里德曼一样，他总爱询问为他提供服务的公司，是否新顾客的待遇要比像他 这样的忠实老顾客更好例如，享受更多折扣或其他促销活动。结果有一天，当本又这样问 的时候，他所订阅的《纽约时报》享受到了 33%的折扣。 又如吉恩·金姆，她喜好到处与他人结交关系。一天，她女儿的法语课外辅导课程学费 将每年节省 200 美元。她是怎么做到的呢？原来，在提出优惠学费的要求之前，她和学 校经理进行了一次谈话，她谈论了自己到法国的旅行经历。这些小小的策略会帮你在这儿 省点钱，在那儿省点钱。一年下来，这笔数字加起来就会高达数万美元。 11 有些人一开始就能赚到数百万美元。保罗·瑟曼是一位来自纽约的管理顾问，他帮助一 位大客户减少了 35%的成本，这比他在接受谈判培训之前所能达到的业绩高出 20%，简直 令人难以置信。他运用的就是在谈判课堂上所学到的谈判策略和技巧，例如谈判准则、坚持 不懈、巧妙的提问方式、人际关系以及循序渐进原则。他说，第一年他帮客户节省了 3400 万 美元，到现在为止，这个数字已高达 3 亿美元。“在这个市场上我拥有巨大的优势。”他说。 理查德·莫雷纳，他当时是阿斯伯里帕克出版社（AsbuiyParkPress)的首席财务官，他在 公司销售中为公司多赚了 2.45 亿美元，为自己多赚了 100 万美元，他的成功之道也是运用 了在我的课堂上所学到的谈判准则、谈判架构以及其他一些谈判技巧。他说：“我会不断地 练习这些策略技巧。”要想和理查德一样从本书所介绍的谈判策略中受益，就必须在与他 人打交道的方式上换种思路。 本书的独特之处 下面列出了 12 条主要谈判策略，正是这 12 条策略使得本书大大有别于多数人对谈判 的看法。这些谈判策略贯穿本书始终，均有详尽论述，包括支持这些策略的具体技巧和与 之相呼应的各种观点。介绍完谈判策略之后，本书接下来的章节将向你展示这些策略是如 何以各种为人们所熟悉的具体方式被加以运用的，如在当好父母、管教孩子、旅行、工作等 各个方面。 所有这些策略放在一起展现出一种完全不同的对待谈判的思路。这其中的差别与下面 的两种说法之间的差别无异，一种是“我是踢足球的”，另一种是“我是职业足球运动 员”。两者所说的几乎不是同一种运动项目。 1.目标至上 目标是你在谈判开始阶段不具备而在谈判结束时想要得到的东西。显然，你必须通过 谈判来实现自己的目标。很多人，即使不是大多数人，采取的行动往往和自己的目标相悖 因为他们把注意力放在其他方面了。无论是购物还是谈恋爱，这种人都暴躁易怒，喜欢攻 击错误的对象。在谈判当中，你不应该仅凭自己认为其有效，而想当然地去追求人际关系、 更多利益、双赢结果或其他东西。你在谈判中的所有行为都应明确无误地使你更接近自己在 本次谈判中的目标。除此之外，其他行为都是无关紧要的，甚至会损害你的利益。 2.重视对手 如果你对谈判对手头脑中的图像一无所知，就别指望会说服他们。谈判对手头脑中的 12 图像包括他们的观点、情感、需求、承诺方式、可信赖度。设法找出令对方尊敬的第三方以及 能够对自己有所帮助的人。这些人之间究竟存在着怎样的关系呢？搞不清楚这一点，你在 谈判中就无从下手。要把自己看做谈判中无足轻重的人。必须进行角色互换，将自己放在对 方的位置上，而将对方置于你的位置上。利用权力或手段最终会破坏谈判双方的关系并招 致报复。要想使谈判更有成效（也更具说服力），你必须激起对方的动力。 3.进行情感投资 世界是非理性的。对个人而言，一场谈判越重要，他 /她就会变得越不理性，无论是事 关世界和平，还是一宗百万美元的交易，或是你的孩子想要一个冰激凌甜筒。不理性就会 导致情绪化，情绪化会导致无法倾听别人的想法，因此别人无法说服他们。因此，对失去 理性的人说再多也是枉然，尤其是讲道理。要尽力体会对方的情感世界，做到感同身受。如 果有必要，不妨向对方道歉，重视对方，或提供其他一些能让对方头脑清醒的东西。 4.谈判形势千差万别 谈判没有万能通用的模式。同样的人在不同时刻进行同样的谈判，谈判形势也会完全 不同。必须对每一种形势作出分析。如果你想和谈判对手在今天和明天实现更多目标，那么， 所谓的常见谈判情况、谈判趋势、各项谈判数据或过去遗留下来的问题通通不重要。如果将 适用于与日本人或穆斯林进行谈判的规则推而广之，或固守永远不能率先开价的原则，那 就大错特错。要知道，谈判者千态万状，谈判形势千差万别，我们怎能墨守成规、故步自封 呢？如果有人对你说“我恨你”，正确的回应应该是“告诉我为什么”。只有了解了对方 的想法或感受，才能更好地说服他们。 5.谨守循序渐进这一最佳原则 人们在谈判中经常失败是因为他们一次所提要求太多，步子迈得太大。这会吓着对方， 增加谈判的风险，放大双方的差异。无论是想要加薪还是达成协议，步子都要迈得小些。带 领对方走出他们脑海中的图像，慢慢地向你的目标靠拢，从熟悉的到不熟悉的，一次一小 步。如果双方缺乏信任，循序渐进原则就显得尤为重要。每迈一步都要小心检验。如果双方 之间差异很大，那就慢慢向彼此靠拢，逐步将差距缩小。 6.交换评价不相同的东西 每个人对事物的评价各不相同。首先要搞清楚谈判双方在意什么，不在意什么，无论 大或小、无论有形的或是无形的，无论是在交易之中还是交易之外，无论是理性的还是感 13 性的。接下来，将一方重视而另一方不重视的东西拿出来进行交换。例如，用节假日加班换 取更多假期，用允许孩子看电视的办法让孩子做更多家庭作业，用压低价格的方法让对方 为你介绍更多客户。与“利益”或“需求”策略相比，这种策略的含义要更广，因为该策 略涵盖了人们生活当中的方方面面。而且，这一策略将利益蛋糕做得奇大无比，为企业乃 至家庭都创造了更多机会。可惜的是，这一策略却并未以应有的方式得到应用。 7.摸清对方的谈判准则 对方的政策是什么？执行政策时是否有过例外或先例？过去发表过什么样的声明？决 策的方式是怎样的？要利用这些信息去获取更多利益。当对方的言行与其政策相悖的时候 要毫不留情地当面指出。对方是否曾纵容客人推迟退房结账的时间？就任何人都不得被打 扰这一点，对方是否同意？无辜的人应该受到伤害吗？和强硬型对手进行谈判的时候，这 一策略尤其有效。 8.开诚布公并积极推动谈判，避免操纵谈判 这是本书和传统观点之间最大的差别。不要欺骗对方，谎言迟早会被揭穿，而且长期 回报率会很低。要以真实面目示人。不要假装强硬，也不要假装谦恭有礼，不要假装成任何 与你不符的样子，因为对方会识破欺骗的伪装。以真实面目示人可以让对方对你产生高度 的信 任感，而这种信任感是你最大的财富。如果你心情不佳，或正在气头上，或对有些谈 判内容缺乏了解，那就如实说出来。这会有助于问题的解决。你的谈判方式和态度十分关键。 这并非意味着你只能被动接招，或要提前公开所有谈判内容。它意味着你要诚实坦荡，做 真实的自己。 9.始终和对方保持沟通顺畅，指出显而易见的问题，将对方引至己方设定的道路 大多数谈判失败都是由于沟通不畅或根本没有沟通造成的。除非谈判双方一致同意休 息片刻，或者你想结束谈判，否则千万不要走开。不沟通就得不到信息。威胁或责怪对方只 能招致对方相同的回应：尊重对方才能争取更多。最出色的谈判者会将沟通中出现的显而 易见的问题指出来，他们会说：“我们之间似乎有些不愉快。”然后用三言两语化解掉当 时的不快，将对方引至你为他们设定的道路上来：“你们的目标是给顾客带来幸福快乐 吗？” 10.找出问题的症结所在并将它转变成机会 14 在谈判中，几乎没人能找出真正的问题。问自己，“究竟是什么在妨碍我实现目 标？”要想找到真正的问题，必须搞清楚对方采取某种行动的原因。这种原因在谈判初期 也许并不明显。你必须深入调查，直到找到为止。你要换位思考。围绕孩子的熄灯就寝时间 或企业价值评估所产生的争议，也许真的只是双方相互信任的问题，也是改善双方关系的 一个机会。找到问题仅仅是分析的开始。这些问题通常可以在谈判中被转化成各种机会。你 要学会用这种观点来看待存在的问题。 11.接受双方的差异 大多数人都认为双方存在差异不是一件好事，会招致风险，令人讨厌和不快。但事实 上，双方之间的差异明显更好一些：更有利可图，更富有创造性。这些差异可以产生更多 看法、更多观点、更多选择，使谈判更加成功，谈判结果更令人满意。多问对方几个有关差 异的问题会让对方更加信任你，使双方达成更加理想的协议。无数的公司、国家和各种文明 通过自己的行为已反复说明，他们对差异恨之入骨，尽管他们在自己的公共关系声明中都 言不由衷。伟大的谈判家们都对差异钟爱有加。 12.作好准备列一份谈判准备清单并根据清单内容进行练习 以上策略只是一份谈判准备清单的开头，这份清单是由谈判策略、谈判技巧和谈判模 式组成的。这份清单就像一间餐具室，你可以从这里为每一餐挑选配套的餐具。在一场特定 的谈判中，你可以从这份清单中挑选特定的东西来助你一臂之力。其中之一就是谈判技巧 即采取一种具体的行动来实施一项策略。例如，通过致歉和作出妥协可以帮助你实施情感 投资策略。为了方便查阅，本书将谈判策略和谈判技巧都纳入了一种我称之为争取更多的 模式之中。本书结尾处附有我所列的谈判准备清单。你也应该为自己列一份清单。如果没有 这份清单，你就没有作好准备，就不会成功。在谈判准备清单上哪怕只花几分钟的时间， 也会使谈判结果变得更令人满意。要始终按照谈判准备清单上的内容去做一定要坚持不懈 直到实现自己的目标。这意味着你要不断练习这些谈判策略和技巧，并在每场谈判之后加 以复习。 以上谈判模式和谈判策略的有效性，包括起辅助作用的每一种谈判工具的有效性，都 得到了来自数十个国家的 3 万多名学员和专业人士的验证。他们的谈判经历在 10 万多种杂 志期刊、各类电子邮件、他们本人的笔记以及 20 多年来的无数访谈当中都有真实记录。 本书所有内容都建立在深入研究和认真咨询的基础之上。40 多年来，作为一名教师、研 15 究者、记者、律师、企业高管以及谈判者，我本人亲自进行了无数次谈判，这些实践经验也 是本书的基础之一。本书所讨论的很多内容貌似违背常理，但在现实生活中却相当有效， 而且还立竿见影。在本书中，你将看到这些谈判策略和技巧是如何发挥奇效的。 无形的谈判技巧 在本书所展示的谈判策略和谈判技巧当中，有两点很明显。首先，这些谈判策略和技 巧并非火箭科学，没有什么高深莫测之处。其次，除非你对这些策略和技巧已经有所了解 否则你是看不到它们的，它们都隐藏在普通的言语交谈之中。 埃里克·斯塔克是一位来自南加利福尼亚大学的工商管理硕士，他说过：“我开始意识 到我的谈判对手根本不知道我在做什么。他们对我一无所知。”现在，埃里克已经成了电信 和互联网专家，他说毕业 15 年之后，情况依然如故。 在谈判中，我最常用的开场白是“一切都好吗？”这看似一个普普通通的问题，但这 个问题中至少包含了 4 种谈判技巧。第一，这个问题有助于你和对方建立一种良好的人际关 系你一开始就表现得亲切健谈。第二，这是一个问句提问是一种搜集信息的极佳方式。第三， 这个问题首先关注对方以及他们的情绪和感受，而不是“谈判”本身。第四，这个问题是 随意的闲聊，有助于为双方营造一个轻松舒适的氛围。 除非你明确知道谈判技巧是什么，否则无法在不同的谈判场合对其有效运用。你只能 靠直觉继续下去。这种方式根本无法提高你的谈判能力。 几年前，在一个下雪天，我正在和某人进行谈判。我有些沮丧地开始了谈判：“这雪 怎么了？”对方回答说：“事实上，我非常喜欢雪，我的兴趣是滑雪。”听到这儿，我接 着问道:“那你觉得热天怎么样？” 我为什么要这样问呢？如果你无法识别出自己所用的谈判技巧，你的谈判水平就无法 更上一层楼，因为你无法在以后的谈判中有意识地重复运用这种技巧。在上面这场谈判中 我正在努力寻找一个我们双方共同的敌人。同仇敌忾可以缩小谈判双方的距离，使谈判更 加顺利。这就是人们总是爱抱怨天气的原因。同仇敌忾可以顺利地建立起人际关系，使双方 都处于一种有利的位置。正是由于这个原因，人们才会经常半开玩笑地抱怨律师、交通、官 僚主义等。 大多数人没有注意到“同仇敌忾”这一技巧，你看不到这一技巧。除非有人教过你， 否则你根本不会运用。找出双方的共同需求也是一个很好的技巧（尽管它对心理的影响更 16 小），如果谈判一开始就能将其找出，也会取得不错的效果。 本书所介绍的谈判策略和谈判技巧同样是无形的，因为这些策略和技巧相对较新，至 少在应用方式上是如此。现代谈判领域是由一些律师在 1980 年左右开创的，其侧重点是如 何解决冲突和争端。这虽然很好但并不全面。因为这种谈判倾向于保护在谈判中处于劣势的 一方，在谈判中处于优势的一方并未受到同等程度的重视。20 世纪 90 年代，经济学家开始 纷纷涉足谈判领域，他们发展了更多的谈判策略，其目的是为了获取更多的经济利益，争 取更多的机会。但这种谈判也不够全面，因为它依赖于人们的理性。 本书对上述因素进行了解释说明。该书的重点是关注与谈判相关的人们的心理。大多数 谈判都应该关注的重点是：谈判对手脑海中的想法。除非你能认真思考对方的心理， 否则你无法发现机会或解决冲突。 本书反对使用的谈判技巧 本书不是一本宣言，不是让你获取凌驾于他人之上的权力，将自己的意志力强加给对 方。作为一种谈判技巧，“权力”或“手段”的力量被过分高估了。大多数谈判教程以及影 视作品中对谈判的描述，向人们灌输的是这样一种观点：只有获得超越对方的优势，才能 迫使对方按照你的意愿去做事。这种观点存在很多问题。 第一，当你用赤裸裸的权力去压制对方的时候，双方的关系通常会终止。对那些企图 强迫他人做违背自己意愿的事情的人们，没有人愿意与之打交道。第二，这种观点传达出 一种错误信息一种充满紧张、争斗和冲突意味的信息。这会大大损害双方的利益，因为在这 种情形下，人们通常会竭力去保护自己，而不是采取建设性的行动。第三，赤裸裸地运用 权力会招致他人的报复，无论是当前还是以后，无论在工作中“怀恨在心但却表面顺从”， 还是世界各地频频出现的人体炸弹。第四，如果对方心怀不满，运用权力会让你付出高昂 的代价，这一点在下文当中将会说明。最后一个问题，如果滥用权力，那么，一旦为对方 所知，你的权力就会失去力量。 运用权力必须谨慎巧妙，要在得到他人的认可后（例如在军队里或法庭上)，而且运用 权力的目的是实现公平公正。只有懂得权力平衡的道理，才能明白如何在谈判中达成公平 实现自己的目标。本书中的谈判策略可以让你变得更加强大，而真正重要的一点是如何运 用谈判策略。从本质上说，这些谈判策略在道德上是中立的：既可被用来行善，也可被用 来作恶，就像手术刀或菜刀。如果谈判对手强硬顽固、处事不公，或企图利用权力伤害你， 17 那增强自己的权力以便与之抗衡是可以理解的。例如，对饱受欺压的顾客而言，这是用来 对付不良公司的一种有效手段。如果谈判对手不讲公平，向你施以高压，寻求其他解决途 径也未尝不可。但是，你必须始终保持头脑清醒，小心谨慎，避免滥用权力。 就像我们在下面将会看到的，运用权力或手段也是一种谈判技巧。只是这种谈判技巧 通常不是很好。这种谈判技巧成本更高昂，而且自我约束能力较差。如果我能说服你心甘情 愿地做某事，我所花费的成本通常不会很高。但是，如果我无法做到这一点，我也许就要 转而求助于局外一方，例如请一位律师来为我游说。如果这名律师也无法说服你，该律师 也会转而向局外另一方求助，例如法官或陪审团。这名律师会先和自己求助的对象进行谈 判，然后再由此人迫使你去做你不愿意做的事情。正如你所看到的，这期间仍然需要谈判。 但是，加入谈判的人员和力量越多，谈判成本也就变得越高。在不得已的情况下，这种方 法也许可以一试，但绝不能作为谈判的首选方法，更不能下意识地就选择这种方法。本书 的前提是，通过运用更有效的谈判技巧，你可以凭自己的能力去说服更多人心甘情愿地做 事。 上述那些无形的谈判策略可以让你在竞争中始终处于优势。不过，你应该和谈判对手 一起分享这些策略。这样，他们才不会产生被操纵的感觉，从长远来看，你也会争取更多。 本书与“谈判协议的最佳替代方案”（BATNA)，或其他似乎顺手拈来的一些术语无关。 事实上，“谈判协议的最佳替代方案”这个词让人们更多地关注转身离开，而不是和谈判 对手一起制定出更好的解决方案。我经常说：“让我们假设人人转身走开后问题都能得到 很好的解决。如果那样的话，我们是否能从谈判中争取更多？” “谈判范围”是另一个不如人们想象中那么有用的概念。你也许知道货币领域讨价还 价的范围：买方愿意支付的最高金额和卖方能接受的最低价格。你可以通过为谈判增加其 他因素的方式来改变谈判范围，比如，拿价值不等的东西进行交易。所以你越具有创造性 那些所谓的谈判范围、谈判协议的最佳替代方案以及其他类似的概念术语就越没有价值。 但话又说回来，有的选择也许比你最终作出的选择更好。你应该仔细研究自己的选择。 首先，你应该搞清楚，如何尽可能有创造性地和对方展开谈判。如果你利用已有的选择狠 狠打击对方，就像在进行一场约会时，你向对方提起其他你有可能会与之约会的人。如果 是这样，你们之间的关系很可能就难以维持下去。在本书中，我会反复谈到权力所引起的 各种问题。所谓积习难改，正如这样，让我们逼迫他们这样做吧。我可不愿意再看到这种情 况发生。 18 谈判的新定义 让我们从谈判的新定义开始我们的谈判之旅吧。首先，给谈判下定义要准确得当。“谈 判”、“劝说”、“沟通”、“推销”，这些词语所表示的行为之间并没有差异。因为这些行 为的过程都应该是一样的。也就是说，这些行为都应从目标开始，都应重点关注人，而且 要因时因地制宜。 让我们摒弃这样一些谈判辞令，如“作出一系列的相互让步”或“找到一个积极的解 决问题的范围”。那种认为人要么是“乐于合作”要么是“争强好胜”的看法并不正确。人 的行为往往由具体情境决定。而人和具体情境并非配合无间、默契十足。 我们给谈判下定义的方式将会有助于你整理自己实际需要做的事情，并让你更清楚地 看到谈判的过程。这个新定义有 4 个层次，第一层最简单浅显。 谈判是这样一个过程： 1.迫使对方按照你的意愿行事。这包括使用威胁、暴力、蛮横无理，还有赤裸裸的权力运 用。这当然是谈判因为你已经用这样一种方式说服了对方，至少暂时如此。如果对方不按照 你的方式来做，你就会将他们揍得鼻青脸肿。这种方法有时的确管用：人们曾在各种战争 中取得了胜利，使用武力有时会令人占尽上风。 利用权力存在的主要问题并非它不起作用。只要拿出 20 万亿美元做军费，美国也许就 可以在中东为了可以预见的未来为所欲为。只要以无穷无尽的资源为代价，美国也许就可 以在阿富汗或世界上其他任何地方为所欲为。但问题是，使用武力的代价实在太高昂了， 武力亦不会变得越来越强大，而且，要想让对方长期保持顺从状态，这需要相当漫长的一 段时间。因此，我们要问以下问题：武力是利用自身资源的最佳方式吗？武力是实现最终 目标的最简单的途径吗？例如，如果你使用了暴力，但并未将对手彻底打垮，那对方也许 会继续与你抗衡。如果你威胁对方，对方也会找到一种方式来还击你。通常的情形是，你只 是用这种方法压制住对方，让他们不会在今天还击罢了。 在个别的、特殊的情境之中，赤裸裸地动用权力也许可以理解。但是，看到电视或电影 中的情节，或听到一些领导的说法，你会认为这是人们的自由选择。事实上，动用权力并 不是最理想的选择。毕竟，这一选择并不像其他选择一样有利可图或高度有效。在法庭上与 他人对抗会付出沉重的代价，看看这个你就明白了。 2.让对方按照你的思路思考。这个层次比第一层次要好一些：让对方从你的想法中看 19 到合理的利益。这就是被称为“基于利益的谈判”，它在许多谈判类书籍中十分常见。 然而，在现实世界中，仅靠这种谈判通常无法获胜。在大部分重要的谈判中，情绪因 素占有很大的比例。人们经常会做出许多不理性的行为。对对方而言，这场谈判越重要，基 于利益的这种谈判就越不起作用。家庭成员对去哪儿度假所产生的争执，或者同事对办公 室的分配所引发的争论，这些问题仅靠基于利益的这种谈判是很难解决的。将注意力集中 在了解理性的人认为有效的谈判方式，这还远远不够。 接下来，我们将去了解，在谈判、劝说以及沟通的过程中，真正起作用的究竟是什么。 在和他人进行谈判的过程中，这才是通往成功的起点。 3.让对方理解你想让他们理解的观念。现在，你看待世界的方式与对方相同。你正在想 办法要改变对方的观念。你正在从对方脑海中的图像入手。想说服对方改变观念，这是正确 的起点。 错误的观念通常是沟通失败造成的会在每一天、每个地方导致冲突和谈判破裂。对成功 的谈判而言，了解对方的观念是其中必不可少的基本环节。之后，你便可以采用渐进式策 略逐渐转变对方的观念。这样会有效缩短谈判时间，增强谈判的自我实施能力，使谈判更 轻松顺利。 4.让对方感受到你想让他们感受的。这一方式完全靠自我实施。如果你愿意，你可以深 入了解对方的情感世界和对方的“非理性状态”。几乎每个人都是通过自己的感觉和知觉 来看待世界。当出现压力和风险变大的时候，人们通常就会感情用事无论表现明显与否。与 基于利益的谈判相比，将情感因素考虑在内的谈判的含义要更宽泛。这种谈判涵盖了所有 的需求一张将人们想要的全部收纳在内的完整的大菜单从合理的到不合理的。当对方意识 到你在意他们的感受时，他们就会更愿意倾听，也就更容易被打动、被说服。 以我的经历，几乎没有人在谈判中承认或运用这种方法。想象一下，彼此对立的律师、 彼此都拥有出色运动员的体育界老板，或者美国和伊朗，如果他们在谈判时这样说：“在 我们坐下来正式讨论议题之前，你们大伙儿感觉怎样？高兴吗？你们最喜欢吃什么？你们 的家人好吗？”难以想象吧。然而，要想达到最佳谈判结果，这正是我们需要做的。贯穿本 书始终，你将会看到，那些这样做的人们在谈判的时候更加成功，争取到的也更多。 所有这些内容谈判策略、谈判技巧、谈判模式、谈判态度放在一起就是一个谈判过程。这 个过程是一种和他人交谈的方式，是表现自己的一种方式，是可以帮助你获得更满意的结 20 果的方式。虽然它是一种独立的技巧，但这个过程旨在成为你生活中的一部分；让成功的 谈判变得和普通谈话一样自然。这个过程并非必须要坐在谈判桌前或在一个正式场合下才 能完成。这个过程就是你的生活。 在不同的情境下，事实也会随之发生变化。但上述谈判过程不会随之发生变化。把握好 这一点能使你在任何时间、任何地点，与任何对手就任何问题进行谈判。 我在上课前几分钟会问学员们：“今天有谁谈判了？”谈判内容是什么并不重要，无 论是有关一份热狗还是一份炙手可热的工作。每件事都能以同样的方式被分解成谈判的基 本要素。对这些要素进行仔细检查、学习，然后再将其重新组装起来，以便在更高的层面进 行谈 判。 想一想，如果你能在谈判开始前花上 10~15 分钟浏览一下谈判准备清单，思考一下每 种策略在此种情形下应该如何加以运用，那你的谈判效果会比原来好多少倍呢？你是否已 找全了有关对方的信息？你的目标是否清晰明确？在实行循序渐进式策略的时候，你的节 奏是否掌握得合理？之后，你要根据谈判准备清单对自己的表现进行评估，准备清单也许 需要稍微调整一下。最后你要从中总结经验教训，为下一次谈判作好准备。 这个过程称为“归纳式”过程：先从具体情境开始，然后选择相应的、很有可能最有 效的谈判策略和技巧。你可以将学到的经验运用到下一场谈判当中。例如，你也许会发现， 在某种谈判情境中谈判准则非常有效；而在另一种情境中，起作用的却是人际关系；在第 三种情境中，关注谈判个体的需求才是谈判获得成功的关键所在。 现在，让我们开始浏览那份谈判准备清单，这样我才能说服你，让你换一种思路。 谈判目标 这是本书与你有可能在其他地方读到的有关谈判的书籍的一大不同之处。目标不仅仅 是可以加以运用的又一个谈判工具。目标是谈判终极目的。谈判是为了实现你的目标。其余 一切都必须服从于这个目标。 目标是你要努力去实现的东西。不要努力去建立人际关系，除非这种关系能让你更接 近自己的目标。不要去管他人的利益、需求、情感或其他任何东西，除非它们能让你更接近 自己的目标。不要给予或收集信息，除非这会让你更接近目标。 这是十分关键的一点。谈判的目的不是为了实现“双赢”或建立一种“人际关系”， 21 或达成一致意见，除非这些和实现自己的目标是一致的。“双赢”这个词已被过度使用， 它听上去让人隐约有种操纵的感觉。当有人对我说：“让我们大家努力实现双赢的局面 吧。”我总会这样想：“看来他们是想从我这儿得到些什么。” 谈判的要点是争取自己想要的东西。在谈判中，如果人际关系无助于你实现自己的目 标，那又何必去建立人际关系呢？如果对方不断地损害你的事业，你又何必努力去争取一 个双赢的结果呢？ 事实上，你想要的也许是一个“我输你赢”的结果。你想在今天输给对方，这样才会 在明天从对方那里争取更多。也许你想要的是一个“双方皆输”的结果，这样你们双方才 能体会到彼此的心情。也许你想要的是一个“我赢你输”的结果，目的就是给他们一个教 训，让他们在下一次谈判中有不一样的表现。 不要因为其他事情而分心或被蒙蔽比如彬彬有礼、寸步不让、容易情绪化等。永远不要 将视线从自己的目标上移开。目标是你在谈判接近尾声的时候想要获得而现在尚未获得的 东西。 有关如何实现谈判目标的文献已有很多。研究表明，在能够为自己所做的事情当中， 确立目标是其中最重要的一件。人们发现，仅仅靠确立目标这样一个举动，谈判者的表现 可以提升 25%以上。 明白自己需要找出目标、实现目标的人并不在少数，这一点我们已经看到了。但我们没 有看到的是：明白这个道理的这些人却并不这样做！他们之所以没有这样做，是因为他们 并 未将注意力放在目标上。他们没有这样做是因为他们分心了。即使他们最终开始这样做 了，他们也无法实现目标，因为他们会在中途迷路。 有些公司高管会摆摆手，对这条建议不屑一顾。他们说：“我们还在商学院当学生的 时候就学过这些。”那么问题是，他们为何不去努力实现自己的目标呢？ 做事要专心致志、井然有序，这十分重要。仅仅嘴上说要“实现自己的目标”是远远不 够的。你必须清楚地知道如何才能做到这一点。你要做的头一件事就是确定自己的谈判目标 是什么，在谈判一开始就要对此做到心中有数，而且还要在谈判过程中不断提醒自己。 当你去商店购物时，你的目标是什么？提前搞清楚这一点会让你避免因冲动消费而浪 费金钱。和家人商量度假计划的时候，你的目标是什么？是为了证明谁对谁错吗？是为了 22 其他事情而惩罚他们吗？还是为了制订一个切实可行、让所有人都能皆大欢喜的度假计划？ 你曾多少次在会议上问过这样的问题：“什么是你想在这次会议结束的时候想要得到 而现在尚未得到的东西？”如果你以前从未问过这样的问题，那现在就试着问一问吧，保 证非常有效。尽管人们有时候会说谎话或拒绝回答，但一般而言，人们大多都会告诉你。然 后，你会迅速得知：每个人是否认为他们在开同一个会议，有着同样的目标？谈判目标中 一个极其细微的差异，都有可能导致谈判以一片混乱收场。 把目标写下来，随时提醒自己。也请你的朋友和同事提醒你。不仅是在谈判一开始要这 样做，而且在整个谈判过程中都要如此。 没有谈判目标就像上了一辆不知要开往何方的汽车。不查看谈判目标就像在整个旅途 中不查看地图一样。在会议中途或某个活动中途，人们往往很容易分心，因为新的信息会 不断涌现。如果你不随时查看自己的目标，你实现目标的可能性会因此而越来越小。即使你 对对方或对方的公司了解得一清二楚也于事无补。 我认识的一位公司高级主管，她受雇于美国一家顶尖公司，就任该公司的战略副总裁。 刚一到任，她就给公司其他 12 名高级主管发了一个通知，让他们将各自为公司制订的发展 目标带到会议上来。 接到通知后，该公司的首席执行官把她叫来说道：“少安毋躁，你初来乍到，但我们 已在公司工作多年我们很清楚公司的发展目标是什么。” “您说得很有道理，”这位新任副总裁说，“但是，我的职责范围就是公司战略工作。 我向您保证，如果您允许我开这个会，我一定会让您看到这样做的好处。而且这个会并不 会占用很长时间。”首席执行官同意了。 12 位高级主管带着他们各自为公司制订的发展目标前来开会。这位新任副总裁将这些 目标一条一条地写在了题板上。结果，12 位高级主管看到，他们所制订的目标事实上并非 统一的 1 个，也并非 2 个、3 个、4 个，而是多达 14 个。而且大部分目标还彼此矛盾。“噢， 天哪。”他们惊呼道。 谈判目标越具体越好。“我想去芝加哥市”要比“我想去伊利诺伊州”更具体、更有效。 “让我们把某个人送上月球”要比“让我们探索太空”更具体、更有效。与“我希望我的考 试成绩至少全都是中等以上”相比，“我希望大学毕业”这个目标就不够清楚具体。 人们经常这样认为：只有牺牲别人的利益才能实现自己的目标。不仅要考虑自己的目 23 标，还要考虑对方的目标，否则对方很快就不再像从前那样慷慨大方。如果你是以牺牲长 远利益为代价实现了今天的目标，那你就是自断前路。本书的一个重要思想是：在任何时 期，不仅要实现自己的目标，同时还要帮助所有相关的人实现他们的目标。 一旦你确立了你的目标，不断问自己：“我现在的行为是否有利于实现我的目标？” 这个问题很重要。在这个世界上，不会问这个问题的人随处可见。这些人容易情绪化，容易 分散注意力，或压根没这样想过。这个问题适用于你，也适用于你密切关注的谈判对手。 安杰拉·阿诺德的父亲患了中风。他还没有完成康复治疗就想出院。现已是一名顾问的安 杰拉当时问她父亲回家最想干的是什么。“遛林戈。”她父亲说。林戈是她父亲养的小狗。安 杰拉说：“你想遛林戈，那很好，但如果你现在出院，你就没法遛林戈。”她告诉父亲， 如果他完成康复治疗，出院后就可以不用别人协助自己行走，那样就可以遛林戈了。安杰 拉让父亲看到，如果按照他的方案，他就无法实现自己的目标。安杰拉的父亲最后顺利地 完成了康复治疗。 这是一个对竞争力所下的新定义：实现自己目标的能力。这个新定义与几个世纪以来 所形成的商业思维大相径庭。即使在今天，苏格兰经济学家亚当 ·斯密（1723~1790)的经济 学理论依然占据主导地位。亚当·斯密被广泛尊称为现代经济学之父，他对竞争力的看法是： 实现自我利益最大化的能力。自此之后，竞争力就被视为获取实力、战胜对手的能力， 成王败寇，毫不留情。后来有人将这种观点称为“经济达尔文主义”。 现在，最“具有竞争力的人”的经济达尔文主义已经过时，取而代之的是约翰 ·纳什 （JohnNash)的博弈理论。约翰·纳什是普林斯顿大学的数学家，他曾获得 1994 年的诺贝尔奖， 因为电影《美丽心灵》（ABeautifulMind)而广为人知。 纳什用数学方法证明了瑞士哲学家让雅克·卢梭（Jean-JacquesRousseau)于 1755 年提 出的理论，即当行动各方协同合作时，整体利益的规模几乎总是会越变越大，因此每 一方都能分得比其孤军奋战时更多的利益。典型的例子是 4 个猎人打猎，如果单独行动，每 人只能打到一只兔子，但如果共同合作，他们就可以打到一头鹿。 现在，精明的竞争者们无论何时都会尽可能和对手进行合作。想一想强力笔记本电脑 (PowerBook)吧，这可是 IBM、苹果和摩托罗拉几大巨头公司共同开发的成果。再想想制药企 业之间的科研战略联盟或营销战略联盟。研究表明，在将近 90%的时间里，与传统的、“充 满竞争的”、非赢即输的环境相比，人们在互相合作的环境中表现要更出色。换句话说，经 24 常处于竞争状态下通常并不能真正提高你的能力。 对此你也许不太相信，你会说，有些整体利益根本无法变大，而且如果一方获胜，那 另一方必然会遭受损失。如果我让你举一个例子，我得到的头号例子往往是土地的例子。对 这个例子，我会说：“很好，如果土地对你而言很重要，那刚果归你好了，日本归我。” 换句话说，并非所有的土地都一样。竞争的方式有无数种，不要因固守一个方向而让自己 深陷困境。 再说一遍，要把谈判目标写下来，并随时查看。 你你的态度、可信度和透明度 你在谈判中所表现出来的态度对你所得到的谈判结果会产生直接的影响。如果你来参 加 谈判，心里期待的是一场争斗，那谈判结果将会如你所愿，你从中获得的利益也会大 大减少。研究表明，与更具有合作意识、更愿意解决问题的谈判者相比，对抗型的谈判者所 能达成的交易只有前者的一半。而且，他们从自己所达成的交易中能获得的利益也只有前 者的一半。因此，如果你是个对抗型谈判者，你的利益期望值最多能达到 25%左右。 如果你心情糟糕，那就不宜谈判。即使你是公司的谈判专家，如果你无法和对方友好 沟通的话，你也无法成为合适的谈判人选。 这并非意味着你应该努力去装成另一个人。大多数人都不擅长伪装。因为别人迟早会揭 穿你，从而失去对你的信任。在人际交往中，对你而言最重要的财富就是你的可信度。如果 人们不相信你，你就很难说服他们相信你所说的任何事。在谈判中，与你的专业知识、人际 关系、智慧、财富以及相貌相比，你的可信度要重要得多。 你应该读一读本书，从中学习如何更好地做真实的自己。书中并没有用什么特别的方 式来讲这一点。本书中的谈判策略和技巧应该成为你生活中的一部分，无论你是谁。 当他人对你坦诚相对的时候，你就会心存感激，无论“坦诚”的是什么。这一点应该 能解除你的负担，使你不必再去假装成另一个人。 这意味着，如果你天生激进好斗，在谈判一开始就要提醒对方：“如果你觉得我太咄 咄逼人的话，但说无妨。”这样做会有什么好处呢？第一，这样做会让对方重新设定期望 从而化解了这个问题。第二，这样做会让你更真实，增强你的可信度。第三，这样做可以使 你不必佯装高兴，以一种极不自然的方式伪装自己。接下来，你就可以集中精力去实现自 25 己的目标了。 如果你是一个随和且容易打交道的人，不妨告诉对方由于你经常过于慷慨大方，致使 谈判后来不得不重新开始。如果你这样说的话，对方就会主动指出谈判交易公平与否。如果 对方企图利用你的慷慨，你这样做不仅把责任推给了对方，而且还为自己留了一条出路。 在这之后，你就可以继续做自己。 每当我去其他国家，对该国文化知之甚少的时候，我常常会提前表示歉意。我会对他 人这样说：“我有可能会不小心说出一些不当的话来，我希望能更好地了解你们国家的文 化。如果我说错话，麻烦你为我指出来，好吗？”通过这样的方式，我将有可能出现的冲 突转变成了一次次合作，在这些合作中，对方都是我的顾问。我还化解了由于文化冲突而 产生的紧张局面。这并不妨碍我做真实的自己。 伟大的谈判家能牢牢地抓住一些显而易见的线索。在谈判中，如果你和对方出现不愉 快，不妨直说：“我想我们现在彼此不太愉快。”为什么不能说呢？直说又有何妨，因为 这也是对方心中的想法。就像房间里来了一只可怕的重 800 磅的大猩猩，它会妨碍你们双方 达成满意的共同协议。如果你心情不好，直截了当地告诉对方：“我今天心情不好。”这会 让对方谅解一些原本也许不能谅解的事。 透明度的意思是说你应该和对方分享谈判策略。双方对谈判策略了解得越多，谈判就 会越顺利。因为分享谈判策略不是要战胜对方，而是要让双方争取更多。因此，把谈判准备 清单拿出来给大家看看吧，包括你的配偶、你的孩子、你的朋友，还有你的商业伙伴。 大多数人觉得这样做似乎有违常理。大多数谈判者认为不应该被他人看透。然而，这样 做会导致双方缺乏信任。保持透明并非意味着你必须披露一切。它意味着你应该适度披 露谈判信息，披露的信息量要以能实现自己的目标和让对方感到舒适为限。对其余信息， 你可以说：“暂时还不方便告诉大家其他内容。” 成功的谈判者永远不会满足，无论是对自己的表现、谈判结果，还是谈判过程。这并非 意味着他们不开心，也不意味着他们不成功。这只是意味着他们会不断地努力进取，想要 看看自己是否还能实现更多利益。 即使你正在庆祝一次成功的交易，你也应该问问自己：在刚才的谈判中，人际关系还 能达到更理想一些的状态吗？我们实现交叉销售了吗？我们还能做得更有效、更成功吗？ 通过这些问题可以激励优秀的谈判者去争取更多。 26 我最出色的学员们都想听到批评的声音，他们知道，每一个错误一旦明白过来都会让 他们变得更有力量。同样的错误他们不可能再犯。我总是寻求他人的批评指正，你也应该这 样 做。 步子迈小些 在我们的想象中，大胆的行动会带来成功。然而，在实际谈判当中，大胆的行动大多 会将对方吓跑：你正迫不及待地要走得更远、更快。事实上，小的、循序渐进式的步伐才有 助于争取更多。在谈判当中，如果双方差距悬殊，这种方法尤为适用。 渐进式步伐可以给对方一个喘息的机会，让他们可以环顾四周，看看你的步伐节奏是 否合适，然后再充满自信地继续谈判。渐进式步伐可以让对方跟上他们已经接受的步伐节 奏，而且还能减少前进中的可感知风险。 打个比方：如果你是一名打击率为 0.280 的棒球击球手，每 9 局比赛你就会额外击出 一个安打，那你的打击率就会增至 0.310。这个打击率足以让你跻身棒球名人堂，你的酬金 每年也会增加 1000 万美元。所有这一切都是每 36 次击球当中额外击出的那记安打带来的结 果。 我不是要在谈判中努力打出本垒打。我是要努力在每 9 局比赛中额外击出一记安打。这 是一条很有效的经验，不仅适用于谈判中，而且也适用于生活中。只要以渐进的方式逐步 前进，你将会取得更多惊人的成功。 不过，用体育比赛打的这个比方也不能运用过度。体育比赛的目标是争取胜利，但生 活并非体育比赛。在体育比赛中，人们期望一方落败。体育比赛、联赛或季赛都是有限的。而 在生活中，我们是有明天的，人们希望（至少一般是这样）所有人都能获得成功。 即便如此，也不
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【薪酬调整】薪资调整时沟通的步骤和技巧
薪资调整时沟通的步骤和技巧 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终 目的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源 来为企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是 最最关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系？ 这是最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价 值进行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚 一点，工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。工资是激 发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在 发工资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下 这样的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最 主要的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡 好两方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企 业的成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，安 心为企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以。至于具体 的操作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的专 业知识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 本课程的中心内容与结构大纲 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于 企业薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案，同时也能 根据本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的人力资源管 理和企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的 现代企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手，还是 已有若干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受 益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运 用。理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业 的具体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相 结合，应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧， 使其安心为企业服务。 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计 报表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积 极性。 ——霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作 没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决, 老总们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能 够保证人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎么做才能 保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假 期不见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假 制度的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是 福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响 不大，只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬 数量和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工 业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管 理工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应 该恰如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短 期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值， 这是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这 些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求, 又可以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 薪资管理方面 业务职能块 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 1．HRD/计划 理解把握企业业 决策工作 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 通过了解参与企业的经营 如企业预算, 务经营运作的需 运作, 与总经理/经营层/ 经营战略(市场 要和员工的需要 管理层交流合作,处理解 定位),组织结 制定工资福利的 决重大业务问题。 构规划与配置, 政策 等等。 决定工资福利工 作的方向 通过了解人力资源市场的 如年度薪资福 制度方案项目的 行情和动向, 设置人力资 利调查, 确立 选择确立 源的业务职能和工作流 部门的年度工 各类重大事务的 程, 运用专业技术和方 作重点和目标, 决策 法。 实施重大的人 力资源开发项 目等等。 2．HRM/规划 设计制定各个专 企业薪资福利 通过理解领会企业的业务 如运用有竞争 设计开发工 业领域的具体制 市场调查问卷 目标和经营战略,实施企 力的薪资来吸 作 度方案和实施流 的设计与问卷 业经营层在薪资福利方面 引同行业最优 程 调查的组织实 的决策和方针政策。 秀的专业人才 工作系统的开发 施, 开发建立 之战略,提升企 和维护 新的工资结构。 业工资标准。 通过应用市场信息,行业 经验,专业技术和技术方 法,专业资源,在本企业引 进实施职位评估和职位描 述系统。 3．ADM/操作 工资福利方面日 执行政策/系 运用个人经验和专门的知 行政管理工 常事务的处理 统, 处理日常 识技术，如国家的/政府 作 政策制度和各项 事务和各种个 的/企业的休假政策。 方案的执行实施 案。 和日常管理 考勤/工资计算及 发放 计算缴纳个人所 得税/养老金 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大 家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企 业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良 好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐， 安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复 的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的 想法和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作 用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假 分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相 一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来 保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要 保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供 一般水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不 能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需 的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效 和市场为导向。 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效 益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付 来实现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是 围绕着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术 操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C·Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要 素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有 哪些职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素 就可以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理 论，货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面 性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益 呢？在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 改进计划 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□ ●在市场上有竞争力 是□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资 系统的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该 是公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者 几个职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职 位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、 组织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说 有什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员 工的工资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要 根据市场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服 务的目的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企 业的工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不 大，可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工 作内容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性, 为企业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同 特点和区别。 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保 险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工 资外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、 住房福利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要 把这些员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱 都要让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工 作的一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来 讲，医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教 育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车 辆，给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报 酬和投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接 的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这 些东西也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企 业得到的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价 值的一种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起 就叫做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这 两个概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计 和日常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员 工沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样 薪资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的 挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员 工的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。 但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化 成企业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工， 培训是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有 一条绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培 训就多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确 地跟员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的 一揽子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资， 员工拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报 告员工感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培 训、职业发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西， 对员工都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念 而不是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常 清楚地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的 物质性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管 理中非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一 般来讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职 业发展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成 为激励员工的手段和措施。 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之 间聘用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的 桥梁，职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值(经济价值)， 职位的角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动， 因此工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。 对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以 职位要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也 是一样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理 或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里 也会有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这 就是一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系， 叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职 系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不 同的职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体 系也就可以建立了。 【自检】 参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。 步骤 步骤一分析业务流程 例解 企业的主业是什么→原材料来源→初 加工→再加工→……→成品→市场销 售→消费者 实施情况填写 步骤二划分职能部门 比如说现金的管理或者帐目的记录， 都应该放在财务部门。此外还有生产部 门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三划分职系 比如财务部门中的会计，主要做帐目 记录，有一些专业的方法，这就是一 个职系。帐目记录以后，又有分析企业 的成本情况、经营效益的，这就是又一 个职系，叫做财务分析，是和会计不 同的两个职系。有些规模大一点的企 业，还会有税务、审计的职系。 步骤四确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数 的要求和对技能的要求，会计职系就 可以划分出这样三个职位,即会计助 理、初级会计和高级会计。 步骤五建立职位体系 部门和每个职能部门的职系，以及每 个职系的每个职位确定了以后，职位 体系也就可以建立了。 企业的职位体系决定工资系统的框架 职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员 工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的 概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工 到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 【自检】 想一想，制定级别或者带别对企业来讲，或者对企业的人力资源管理或业务管理来讲，有什么意义？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 一般企业无论职位体系是什么样的，都会有一个级别或带别。因为不同的业务部门要 合作，人力资源部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部门，不同部门之间怎样 比较，怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别之后，就把整个公司都给界定清楚 了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是 直接相关的。 怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法， 就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但 是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围， 在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有 10 个职能部门，就有 10 个工资系统， 财务、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然是根据职位的级别和类别来 制定工资的等级，当然每一个等级又会有一个范围。因为每个部门的工作在不断地发展变 化，这样做，有利于进一步把工资和职位结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个 职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业 人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。 工资系统的决定因素 1.企业本身的业务性质 企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、标准和工资结构。比如说做软件开发的 企业跟生产洗发水的企业工资标准肯定不一样，而且工资结构也不一样，因为业务性质不 一样。 ●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之间的范围。 ●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的平均值。 ●职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。 2.企业的体制 所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种体制，合资 公司也是一种体制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范围。外资企业和合资企业 相对来讲，工资的标准比较高，本土企业可能会稍低一点，在本土企业中，民营企业、私 营企业跟国营企业又有区别，因为这些不同的企业经营模式不一样，每个人的工作量，每 个相同的职位要求的技能、要求的资历都不一样，所以会有不同的工资标准。 3.市场行情 参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。 企业工资系统的设计有一个市场导向，在做所有薪资福利工作时，都要看企业所在的 地区市场和行业市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本身的市场份额，两者结 合起来，企业的总体工资水平处在同行业里什么样的位置，落实到具体的职位上是多少钱 这样就基本上确定下来了。 【总结】 本讲从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。一个是企业的职 位体系应该包括哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的；二是企业的体制、业务 性质和市场行情是决定企业工资系统的主要因素。 工资系统的结构和单一职位的工资结构 1.工资系统结构 企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。如果工资系 统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。 建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个职位应该有 的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会 有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。 工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略 来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。 2.单一职位的工资结构 结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工资结构就是 基本工资、浮动工资和奖金。 工资系统结构的设计 工资系统结构的三种类型 1.最简单的做法—整个企业只有一个工资类型 这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门， 属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。 优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较 简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。 缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的， 给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一 个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多，两年以后，通常销售部的员工工资 拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才 能推动整个公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升 到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和 级别的不同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。 2.不同的职能部门制定 不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： ●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼 此间也可以相比； ●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主导型的， 这些同类型的部门组成一个工资类型； ●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。 优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资 标准的时候，可能要有三张表。 缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部 门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门比。因为毕竟他们的职 能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的 工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。 3.职能化的工资体系 要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体 系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就有几个工资类型，甚至 每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计 标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。 工资级别与工资幅度 下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。 1.工资类型中的工资级 别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是 3 到 6 级。一般职 位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含 2 到 3 个工资级别，视企业的 规模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。 定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最高职位。职 位和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是有可能没有人任职。因为当有人来 任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不合适的。 下表是某公司的职级工资表： 职位级别 工资级别 工资（元） Ⅰ 1 1100 2 1300 1 1400 2 1600 3 1700 1 1900 2 2000 3 2200 4 2300 1 2500 2 2800 3 3000 4 3500 1 3700 2 4000 3 4300 4 4600 1 4900 2 5300 3 5500 4 5800 5 6100 6 6400 Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 2.工资级别中的幅度 同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企业对个人绩 效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的 30%到 100%，比例越大激励力度越大。 3000 2500 2000 工资级别中的 幅度 1500 1000 500 0 层次一 层次三 上图是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其工资幅度是 62.5%。 3.工资级别间的递增幅 度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。通常在 30% 到 60%之间。 如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标系会有一些 是交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资，比如做了四年的会计，比 刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么工资级别的幅度是 30%到 100%，而工 资级别间的递增幅度却是 30%到 60%。 为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的，但如果员 工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那在本岗位上还应该有 一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉，这是一个特点。 另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激励力度越大。 比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的工资差别越大，一个效果 就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位晋升，高的职位就意味着高回报，这 是一个最基本的道理。 单一职位工资结构的设计 单一的职位工资结构的设计，每个职位工资包含固定工资（或叫基本工资或岗位工 资）、浮动工资和奖金三个要素： 1.固定工资 通常而言，基本工资是对该职位基本职能和基本贡献的回报，也是对员工基本收入和 基本生活水平的保障。 2.浮动工资和奖金 浮动工资和奖金是对员工在某一时期内具体的业绩和贡献的评价和回报。浮动工资的 一个特点是员工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的业绩直接相关，所以叫浮动工资；奖金 跟固定工资和浮动工资的区别就是不能期望一定会有，完全根据企业的情况随机给的一个 奖励。 3.单一职位工资的结构比例 即固定工资、浮动工资、可能的奖金的平均值之间的比例。 这一比例在职位的不同类型和不同级别间有很大差异，是反映该职位特殊的工作性质 和激励的方法。 通常企业中的低级职位和管理类职位，其固定工资所占的比例很大，在 70%到 100%之 间；而市场业务人员和经营层高级管理职位，其浮动工资所占的比例较大，在 30%—60%之 间。 固定工资、浮动工资和奖金的比例决定要素是什么？ 销售部门的业绩，主要是靠订单、靠业务量来衡量。人力资源部门的人不一样，只要来 上班，积极一点跟稍微积极一点，肯定都在工作，估计可能是 10%或 20%的区别，或者最多 30%的区别。这是由业务职能来决定的。 另外一个因素是级别的不一样。比如级别低的销售人员，完全靠个人的努力，所以浮 动工资比例就高一些，但是级别高了以后，比如销售经理或销售部门的总监，其工作中还 有管理职能，管理职能相对来讲长期才能见效益，所以固定工资比例就高一些。 企业的决策层，浮动工资的比例也是很大的。因为公司的经营业绩是靠其长期的努力 得来的，所以即使他基本工资的数额不少，但为了激励他能够把整个公司经营得更好，就 把他的薪水直接跟公司的效益挂上钩，所以其浮动工资的比例也较大，一般都会在 30%到 40%左右。 【自检】 你认为你的企业职位工资结构的设计是否能反映业务部门的业务性质和职位的级别？你判断的依据是 什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●工资类型的选择，包括单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。 ●不同的职位级别有不同的工资级别和工资幅度；同一职位的不同级别工资中应保持 一定的递增幅度，递增幅度越大，企业激励力度越大。 ●职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同的单一职位工资其固定工资、浮动 工资和奖金之间的比例是不同的。 作为薪资管理经理要创建企业自己的薪资体系，而不能只是沿袭。很重要的一个方面 就是根据企业的业务性质和自身的特点，参考市场上的一些标准来建立有自身特色的工资 系统。 以企业的体制和经营效益为基础 1.不同的企业体制，不同的地位和战略 具体反映在： ●员工在业务经营中的作用和地位 ●企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度 ●员工队伍的来源 ●企业在人力资源上的成本投入份额 【案例】 北京的软件行业员工的工资普遍都比较高，月薪 5000 或者 8000 元都是很普通的； 但制造业中，比如生产线上的技术工人，月薪 2000 元已经很高了。为什么会有这么大的区 别呢？你可能以为学历不一样，技能不一样，或其他各种各样的解释，但是从根本上讲， 是这两个行业和业务性质决定了工资标准不一样。 【自检】 请分析一下，为什么不同行业（比如软件和制造行业）间的工资差别会如此大呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）： 一般一袋洗衣粉的价钱大约 3～5 元，约 10%的利润，成本是价格的 90%左右。成本因素 主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输 和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占 20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗 衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的 20%的范围内。 再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至 少要占到 50%或 60%；其他的日常管理维护费用可能占 10%到 20%，利润有 20%到 30%。软件 产品的价格也不低，所以工资水平就很高。 成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性 质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位 的。 2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准 用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定 因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能 够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样， 自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包 装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。 3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件 技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能 多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而 产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争 的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。 以企业工资水平的市场竞争力为导向 1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定 如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性没有被 开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于企业制定 具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。 2.两个重要的技术环节 在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个 重要的技术环节： (1)竞争市场以人才流动的市场为对象； (2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。 企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是 进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多 少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。 另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企业要设置新 职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水 平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供这个水平的工资才可以。这是一个 非常直接的选择。 有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有 吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。 通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护 1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位 一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表（如下图）， 主要标出企业工资水平在前 10%、25%、50%、75%、90%5 个点，企业在薪资市场上就容易定位 了。大部分企业都会把自己的薪资点定在 50%的位置，就是中间位置，也有少部分企业会定 在前 25%的位置。还有极个别的企业定在前 10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完 全不一样，所以是不可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较 安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激励 作用，吸引不来优秀人才。 少部分企业会定在前 25%或者 10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式， 能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本 永远是跟效益挂在一起的，前 25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才 行。 工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。 在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战略通常会有 一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳 定性。 企业的人力资源战略要解决的问题包括： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 2.制定人力资源的薪资战略 为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才?相应的 工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制定人力资源的薪资战略思 考。 3.具体职位的工资标准 明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工 资标准。 4.定期进行薪资调查 市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证企 业工资的持续竞争力。 【自检】 按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。 (1)确定企业的人力资源战略： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 (2)制定人力资源的薪资战略： ●为什么样的人付什么样的工资? ●与哪些企业竞争哪些人才? ●相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置? (3)市场调查，做出地区同行业工资水平调查表。 将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体职位的工资 标准。 【总结】 本讲从三个层次和三个要素讲解了如何制定工资标准： ●首先是以企业的行业性质、经营模式和企业的经营体制为基础。 ●第二是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向，保持工资的市场竞争力。 ●第三是在具体操作上，人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体的定位。 这三点结合在一起就是企业的工资水平和每个职位的具体工资标准。 1.浮动工资的目的是什么 你可能会说是为了激励员工更好地完成工作目标。没错，肯定是激励作用，但还不完 全。之所以要通过浮动这个机制，就是要能够持续不断地去激励员工随时的业绩，在短期 内很快会有一个反应，让员工看得见摸得着，很容易感觉得到。 浮动工资即不固定的工资，是相对于固定工资（基本工资）而言的；相对奖金来说是 一定会有的，且有标准，与某些指标挂钩，奖金由企业临时决定，可有可无。 特点： ●兑现周期短，月或季； ●与具体指标挂钩； ●有具体标准和计算方法； ●主要由员工努力所决定。 2.为什么要浮动工资 【案例】 一家医药企业非常明确地规定：业务部门的绩效工资（浮动工资的一种）总额有一个 定数，四个不同的业务部门的绩效都不一样，所以每个月评定一次。然后绩效工资就在这 四个部门里分配。但是很多情况下，实际上是四个部门平均分配。因为各业务部门很难断定 谁做得更好，或谁做得不好，即使有明显的绩效差距，也不好意思争吵。 后来公司的经营层发现这个问题，就换了另外一种做法，就是这个月这个部门多一点， 下一个月另一个部门多一点，在不同的部门之间轮换，轮流坐庄。 浮动工资的标准、比例和发放的定量依据 (1)标准的制定 ① 以基本工资为基数，如 50%～100% ② 按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如 20%～60% ③ 按岗位确定标准的浮动工资数额，如销售人员实际发放 0%～300% (2)比例（举例） 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 基层生产人员 30 70 10 基层行政人员 80 20 10 基层、中层管理人员 70 30 10 经营层、高层管理人员 60 40 50 比例的决定因素： 企业所在的行业性质、业务性质、员工类型、职位性质(个人/团队管理)与级别、自身企 业文化。 操作技巧： 参考市场优化方案，企业业务战略重点与策略。 (3)发放的定量依据 绩效指标，要有具体的方案，事先明确。 不同类型的浮动工资个例：销售人员的业绩佣金 通常来讲，销售人员的浮动工资管理有一个独立的政策，内容很多，这儿只讲一些最 基本的，并结合刚才讲到的浮动工资的几个特点，讲一下销售部门的业绩佣金，实际上是 怎么操作的。 1.绩效指标 销售额(合同额和订单额)、毛利额、回款额(期)、开发新客户数(额) 2.销售人员的业绩佣金和业绩指标之间的关系 基本工资跟浮动工资（销售佣金）之间的关系上文已经提到。 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 销售管理人员 70 30 10 销售管理人员的绩效指标还会有一点不一样，除了上文提到的指标，还有比如像现金 流，销售管理人员，尤其是高层的销售管理人员，也是需要考虑的。 3.发放周期 对于基层销售人员最好一个月一发，如果做不到，也可以两个月一发；对于销售管理 人员可以稍微长一点，两个月或者通常一季度一发是很正常的。因为销售管理人员管的范 围大，总的流程可能要花更长时间，比如一个地区经理负责整个地区的业绩好转，就要用 很长一段时间。 另外，从理想上来讲，当然周期短一点好。但是操作上有一个实际问题，就要看计算 和发放具体用的是什么计算系统了，也就是跟业务流程有直接关系。比如自动化管理和纯 手工记录、手工核算，周期当然会有很大差别。 【总结】 本讲介绍了企业员工浮动工资的制定和管理，浮动工资的特点、目标和效果，怎样达 到目标；制定浮动工资的标准、比例和发放的定量依据。最后解剖了一个具体的例子——销 售人员的业绩佣金。 奖金的作用和类型 奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益(有些企业的所谓奖金 实际是变相发放工资，提高薪资水平)。 管理陷阱 某些企业的所谓奖金，实质就是变相工资。这是一种很不规范的操作，很 容易造成许多负面影响。与其如此，还不如修改工资结构，纳入正常工资。 (1)什么是奖金? 为了嘉奖突出的贡献和业绩而发放的特殊的薪资。特点是非常规的、额外的、灵活的。经 常有人把绩效工资或浮动工资也叫做奖金。从规范的操作来讲，如果每个月或每个季度肯 定都会发的，只不过发的多少会根据具体的业绩有所区别的，那是绩效工资，或者叫浮动 工资，而不是奖金。 (2)为什么要设奖金? ① 激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化 ② 和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红） ③ 增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力 ④ 就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标 (3)奖金有哪些类型? ① 年终企业效益奖，相当 1 或 2 个月的工资，或数额不等的红包。与 13 或 14 个月薪制 不一样 ② 特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金 ③ 特殊贡献奖，如新技术/新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等等 ④ 中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权、利润分享计划 等 第一种类型的年终效益奖，虽然通常的发放形式一般是 13 个月工资或 14 个月工资， 但是跟通常说的第 13 个月工资不一样，那是一种工资制度，不管企业经营效益怎么样，是 盈利还是亏损，都是要发给员工的，只是把员工的年薪分 13 个月或 14 个月来发。年终效益 奖不是固定下来的，完全是看年利润如何，今年有，明年不见得有。所以两者是不一样的。 第四种是中高层管理人员和业务技术骨干的企业效益奖金，实际上是一种额外的奖励。 它有一个特点就是期权或股票期权本身并不一定能够保障员工有多少收入，完全是跟企业 的经营效益联系在一起的，如果效益很好，企业的股价上去了，股权才有价值，股票期权 才能够折成一定的薪资给员工，否则是兑现不了的。 (4)有什么好处? ① 能够直接提倡一种绩效主导的企业文化，提倡某些特别的行为，比如说团队合作、 创新。 【名言】 频繁的小规范的奖励会比大规模的奖励更为有效。 ——托马斯波路斯——小曼伯特沃特曼 ② 能够促进企业的市场竞争力。薪资管理的目的就是激励员工，激励的程度越深，对 企业的竞争力的提升越高，基本工资只是一个保障，绩效工资能够让员工一直努力的工作 奖金在持续不断努力工作的基础上再往上拔高一层。如果能够不断地通过各种各样的奖金 把最优秀的一部分人的潜力充分地开发出来，就能够提高企业的竞争力。所以奖金做得好 是非常有效的，花的钱不多，但是对企业的竞争力影响特别大。 奖金政策的制定和数量的确定 1.奖金政策的制定 企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖励项目： ●企业的业务重点和经营目标——经营指标的超额实现 ●核心的关键的业务环节——产品开发、质量难关、新市场开拓 ●希望提倡的优秀的员工行为——团队合作、创新 精神目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定范 围。 一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实 可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个行之有效的、 实实在在的东西，这样才会起到激励作用。 2.即时即事认定奖励 要及时发现及时认定，大奖一年一评定，在年终员工大会上颁发；项目奖在项目一结 束就应评定发放；业绩性的和行为性的也可定期评定发放，如每季度。 奖金，特别是项目奖和行为奖，时效性非常强。因为一个好的行为如果马上能得到回 报，员工感受到的激励就非常大，如果事后再做，效果就差多了，员工可能会忘了。从心 理学讲，因为一般的奖励，比如奖金或者绩效工资，只有直接与导致奖励的原因、事件和 行为联系在一起的时候，员工感受的激励才会最大，才会形成一个正反馈，才会持续不断 地去努力；如果奖励与行为联系不起来，或者一段时间后行为都已经被淡忘，即使拿了钱 他也不会特别高兴，也不会再去重复过去的努力和行为了。 所以经营层和部门负责人要充分运用这一激励手段，人力资源部门要督促协调经办。 3.事后广泛宣传 事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡，要形成一种绩效主导的企业文化， 这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，是百分之几或者个别员工，但是其 影响是对所有员工的。要达到这个效果，就要宣传。 奖金评定发放时，要有书面的信函、纪念品、奖状或证书给员工，重大奖项在员工大会 或部门会议上发放，有总经理或部门经理签名，有时还可以通过通告的形式张贴发布。这 样激励作用才会持久，其他的员工看了以后也会受影响，受感染。 4.奖金数量的确定确定奖金数量的原则： ●与贡献的经济价值挂钩 ●与员工的工资总额相联系 ●市场导向——对员工有意义 通常可以拿出员工贡献的 1%到 10%奖励给员工，这是很合情合理的，如果数额很大， 可以奖励 1%，如果数额不大，可以奖励 10%。另外，作为奖金，也可以是一个月到一年的工 资额。总之要视为企业带来的效益而定。 奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金 1.案例适用环境 一般是高科技企业的软件开发部门或者系统集成部门，项目的时效性非常强，开发人 员的个人努力和团队合作起关键作用。 2.项目奖金方案的制定 (1)设置项目奖的评定指标 ① 项目里程碑的完成日期。一般项目都是有阶段的，每一个阶段，比如软件系统的框 架完成了，可能就是一个里程碑，然后初审通过了，可能又是一个里程碑，或者安装成功 了也是一个里程碑。 ② 项目成本的节约程度。项目开发的时间、投入的资金或者人手，以及各方面的管理成 本都是项目本身的成本，而且这个成本在很大程度上就看工程师或项目经理怎样管理，弹 性非常大，所以一般有个预算，如果在做预算的基础上，节约 20%或 30%，能够为部门、为 企业带来很可观的效益，所以这也是可以奖励的一个方面。 ③ 项目本身的一些技术指标。比如说性能、功效、可靠性、专业水准。 (2)设置项目奖的奖金额 奖金额通常是一个阶梯化范围，而不是一个固定数值，以激励优化。评定指标定下来 以后，可以做一个阶梯化的奖励办法。比如整个项目周期是三个月，提前一个星期完成， 可以奖励整个项目产值的 1%；如果提前两个星期完成，可以奖励 3%；提前三个星期以上可 以奖励 10%。这样就会激励工程开发人员尽可能早而且保质保量去完成项目。其他指标也可 以定一个阶梯化的奖励办法。 一般项目奖金设什么样的数量会比较合理呢？通常来讲，项目产值的 1%到 5%。因为做 软件项目必须考虑毛利润，通常在 30%或 40%，如果毛利少于 20%，加上企业的经营成本，
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海尔公司的激励案例
海尔怎样对员工进行激励——物质和精神激励相辅相成 说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就 是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较 著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临 破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一 个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更 新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出 20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不 被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中 50％～60%的差 距是激励的作用所致。 现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管 理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、 外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。 但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海 尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的 制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。 3.1 物质激励和精神激励相辅相成 物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通 过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、 罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激 励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工 作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花， 好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干 活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天 天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积 极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见 人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的 积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励 从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。 强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展 人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比 较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们 的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及 其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发 展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。 3.2 正强化和负强化 正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较 多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为， 以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时， 通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向 予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小 功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到 奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的 工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个 样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正 强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被 动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应 孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人 才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当 海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快 就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明 的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新 的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好 的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的 创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得 1 分，批评减 1 分，年底二者相抵，达到负 3 分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在 多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。 一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力， 在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手 段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用 不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知 所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而 产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。 3.3 多层次的激励机制 单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对 管理起到推波助澜的作用。 长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创 造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环 境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对 于 80 年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入 90 年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出 发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例 如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他 们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能 体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把 所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。 长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员 工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是 合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做 到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激 励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不 同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。 3.4 企业家的激励和员工的自我激励 3.4.1 企业家对激励制度的影响 李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了“霍英 东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对 一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家， 对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通 尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为 员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术 和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员 工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说， 在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进 一步推动企业向前发展。 3.4.2 企业与员工互相依托 俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面， 但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，是企业内聚力的根基 也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是 员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果 一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是 不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。都说“做企业的主人”，它不是一句空洞 的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。 3.4.3 员工的自我激励 既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的 角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难 题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣 誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的培养，感谢同事等等，在这些朴素的话 语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工，而员工们会在一 个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了升华。有一些资料也 可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的 治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。 3.5 对员工实行差别激励 激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、 领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影 响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更看重报酬，而男 性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30 岁之间的员工自主意识比较强，对工作 条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31～45 岁之间的员工则因为 家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重 自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方 面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员 和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和 员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。 另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事 一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个 工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职 工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处 理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题 进而影响工作的精神状态。 3.6 道德激励 道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所谓道德激 励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标，这是 由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生 的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机制的具体体现。实践表明，激 励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。所以，道理激 励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他 们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他 们在热爱本职工作的同时，为企业做出最大的贡献。 3.7 强化培训，创造机会 大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行了军训和 技能培训，培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍，使热轧的投产能够顺利 进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低不仅直接影响着 企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，近年来涌现出的大批的工人技术明星， 像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没 有培训过的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。为此，企业要为员工创造各种学习 的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。 通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让 员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进行专业技能的培 训同时，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。 管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此 企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和 目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的 激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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【案例】知名物流有限公司年薪制人员薪酬与考核管理办法
某知名物流有限公司 某物流有限公司 年薪制人员薪酬与考核管理办法 1 目的： 以贡献、能力和责任为考核与分配的价值取向，建立核心员工的激励与约束机制，通过客 观评价年薪制员工的工作绩效，帮助年薪制员工提升工作绩效，提高岗位胜任力，从而提 升公司整体绩效，使年薪制员工的收益与付出得到合理匹配。 2 年薪制的原则： 年薪制是以年为单位，依据年薪制人员所承担的责任确定其基本劳动所得（基本薪资）、 依据其工作经营成果挂钩考核（关键业绩指标），确定绩效薪资相结合的薪资分配制度。 本办法在执行过程中遵循以下原则：责任利益风险相一致的原则；年薪分配办法与公司薪 筹分配办法既统一又分离的原则；坚持严格的绩效考核制度，考核指标明确、公开、先考核 后兑现的原则；坚持所有员工“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则。 3 适用范围： 总经理、各大区经理、各中心经理等高级管理人员和其他享受年薪的高级专业技术和管理人 员。 4 年薪构成： 分为三部分：基本年薪、绩效年薪、奖励年薪。其中基本年薪和绩效年薪构成年薪标准，是 年薪的主体部分。 4．1 基本年薪：为年薪中的固定部分，按月发放。 4．2 绩效年薪：是完成业绩指标核定的收入，在年终考核后一次性发放或扣除。 4．3 奖励年薪：年度实现利润超过预算，从超额利润中提取一定比例进行奖励（具体办法 另行制订）。 5 年薪标准的确定 业务部门（各大区和实行年薪制的连锁店负责人按照经营规模（如总营业额、员工总数、所 辖连锁店数量、集散库面积等）确定年薪级别标准，其他年薪制人员（大区集散库经理和 财务部经理等）按大区经理的比例确定年薪标准。职能部门（中心经理或实行年薪的高级 专业技术人员的年薪）按知识技能、解决问题和应负责任进行评估后确定。 6 基本年薪和绩效年薪的比例 基本年薪和绩效年薪的比例由和约双方合理商定或按以下规定执行：业务部门基本年薪和 效益年薪的比例为 5：5；职能部门基本年薪和效益年薪的比例为 6：4。 7 年薪制人员的考核： 某知名物流有限公司 年薪制人员考核分二大部分：关键绩效指标（KPI）考核和周边考评。其中，关键绩效指标 考核与绩效年薪挂钩，周边考评不与绩效年薪挂钩，但与年薪制人员的持续改进与能力提 高密切相关。 7．1 关键绩效指标（KPI）考核。根据不同的岗位设定不同的 KPI 和指标值，包括常规 KPI 和改进 KPI。指标目标值的确定必须符合 SMART 原则，即具体的、可实现的、可度量的、相关 的、有时限的；必须结合公司规划、对本部门、本岗位的要求，并切合各大区（连锁店）的 发展阶段，经过审慎论证，切实可行。 7．1．1 常规 KPI 的确定：根据公司的年度规划所分解的本单位的目标。业务部门员工的 KPI 一般包括营业额、利润指标、应收帐款回收率、网内业务额、成本控制、营运质量指标等； 职能部门员工的 KPI 根据其核心职责确定。 7．1．2 改进 KPI 的确定：针对上一考核周期的薄弱环节和短板设定的改进指标。 7．1．3 否决指标：对公司产生重大影响的安全、运营指标，如达不到规定最低要求或出现 重大事故，实行单项否决指标，取消当年度所有绩效年薪。 7．1．4 每年根据实际情况对常规 KPI 和改进 KPI 及其指标值进行调整。 7．2 周边考评：与半年述职结合，由董事长或总经理以及总经办指定的相关人员对被考评 者的素质进行考评，其主要内容包括某意识、责任心、积极性、务实精神、规划能力、团队激 励、培养人才、服务意识、成本意识、总体成就等（具体见附表），或对工作能力（专业技能、 控制能力、分析判断、计划组织、沟通协调）、工作态度（责任心、成本观念、忠诚度、服从性、 细心程度）进行综合考评，找出短板作为改进方向。 7．3 半年述职：每半年进行一次，其主旨是总结绩效目标完成进度或程度，分析市场，提 出对策，找出问题，改进工作，并且为周边考评提供依据。述职应包括以下内容： （1）目标承诺陈述（量化指标、完成情况）； （2）主要业绩行为分析（成功事例分析、经验总结）； （3）主要问题分析（失败事例分析）； （4）面临的挑战与机会； （5）绩效改进要点与措施； （6）能力提升要点与方法； （7）需要得到的支持与帮助； （8）目标调整及新目标确定。 8 年薪制的实施程序： 8．1 新财年开始（每年 4 月 1 日）之前，由董事长召集年薪制考核委员会成员依据年度经 营计划和经营预算等制订考核指标和目标值，并与各目标责任人进行充分沟通，最终达成 对考核标准的认同，在 月 日之前由总经理与目标责任人签定业绩合同书或目标责任书。 8．2 签定业绩合同或目标责任书的目的是为了保证企业总体战略的具体实施，使管理者把 精力集中在对企业价值最关键的经营决策上，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃 性。具体内容包括： （1）本岗位主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定； （2）确定各主要考察内容的权重； （3）各指标的计算方法和数据来源 （4）薪酬标准及其发放时间 （5）其他约定。 某知名物流有限公司 8．3 业绩合同（或目标责任书）一经签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改，如 遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双 方协商，公司总经理批准后予以调整。 8．4 年薪的计算：业务部门绩效年薪的计算是绩效年薪*业绩考核分数（%）；职能部门的 绩效年薪根据公司总体经营状况进行调整。 8．5 年薪的发放：绩效年薪在年终决算完成后 20 天内予以发放。 8．6 公司成立年薪制考核委员会，董事长任主任，总经理任副主任，董事会秘书任秘书， 总经理战略助理、财务中心经理、人力资源中心经理、审计督察中心经理、营运中心经理任成 员，委员会负责下达年度考核指标和进行考核清算。 9 申诉处理 9．1 被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采用书面形式向审计督察中心申诉， 审计督察中心负责协调处理，若不能处理则报公司总经理； 9．2 审计督察中心接到申诉后，应在三日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事 实依据，仅凭主观臆造的不予受理； 9．3 审计督察中心应在十五个工作日内将受理的处理结果通知申诉人，不能解决的，应及 时上报总经理处理，并将进展情况告诉申诉人，总经理在接到申诉后必须就申诉内容组织 审查，并将处理结果通知申诉人。 10 岗位异动动的规定： 10．1 年度终了以前辞职或违反公司规定或损害公司利益而被开除或除名的年薪制员工， 其绩效年薪不予计发； 10．2 年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗位绩效年薪按其任职月数的比例 计发； 10．3 年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年薪按其正式任该职实际月数比例 计发。 11 本办法未尽事宜，在绩效合同或目标责任书中确定。 12 本办法自 4 月 1 日起实行。 某知名物流有限公司 业绩合同 受约人姓名 受约人职位 发约人姓名 发约人职位 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日 签约日期： 年 月 日 年薪构成=基本年薪+绩效年薪 年薪总额： 万元 基本年薪 万元，按月发放额=基本年薪/12 绩效年薪 万元，实际年薪=绩效年薪*业绩考核分数（%）*公司经营状况调整系数 常 规 KPI 指标 改 进 KPI 指标 单位 目标值 权重 1 2 3 4 5 单位 目标值 权重 1 2 3 业绩标准与计算办法 指标 权重 目标值 计算办法 数据来源 常规 KPI 1 2 3 4 5 改进 KPI 1 2 3 其他约定： 1、 2、 受约人签字： 发约人签字：
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巴斯夫兴旺不衰的奥秘
巴斯夫兴旺不衰的奥秘 如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有 １／３的粮食困受到病虫和杂草危害而遭受损失。１２０年前，巴斯夫公司创立 于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。目 前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在３５个国家中拥有３００多家 分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员１３万人。 巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度归功于它在长期 的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是： １．给职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人 。 企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能 力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：（１）数名高级经理人员共同 接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；（２）除公司定期 评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；（３）利用电子 数据库贮存有关工作要求和职工能力的资料和数据；（４）利用“委任状”， 由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。 ２．论功行赏 每位职工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关 ， 如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是职工的个人工作表 现。 巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为 ， 一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也 就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根 据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。 ３．通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并力从公司内部 选拔有资格担任领导工作的人才。 除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的 部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十 分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己 站在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职 工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。因此，他们保 持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。 ４．不断改善工作环境和安全条件 一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们 感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用 汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间。这些深得公司雇员的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如医 务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都 要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并 日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮 流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些 措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使职工有一种安全感。 ５．实行抱合作态度的领导方法 巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一 是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并 在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委 派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。 在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行 检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛 盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。 巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力 和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中 所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是 “多赞扬，少责备”。 巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极 地投入工作和参加决策，因此这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越 途径。 该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近１０年来销售额增长了５倍。目前 ， 巴斯夫公司生产的产品品种达６０００种之多，每年还有数以万计的新产品投 入市场出售。
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解剖朗讯的薪酬管理
解剖朗讯的薪酬管理 朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不 大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是， 朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲ ＯＷＳ行为文化的一种体现。 一项专门奖 朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴ ＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的 销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销 售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这 样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 两项大考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一 个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市 场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调 查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情 况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种 调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预 算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公 司在６个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。 年度加薪日 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪 时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。 每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各 地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结 果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主 要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 学历与工龄淡漠 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大 部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要 求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位 到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和 学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现 决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上 跟员工的职位和业绩挂勾。 两难的薪酬悖论 一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人 才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因 为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留 人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操 作好薪酬的悖论需要细致的工作。 朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大 部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额 完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个 季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后 给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他 的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自 己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员 工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为 这个工作你没有效率，只好另请人来做。 告诉员工发展方向 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪 酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大 员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是 薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影 响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员 工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄２９岁，更多是看到自己的发 展……
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思科最吸引员工的公司
最吸引员工的公司——思科 在美国《财富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸 引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在２０００年１１月３日 也将思科评选为“２０世纪９０年代最有效公司”。思科的人力资源管理有许多 经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。 收购人才 思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购 的公司曾多达６５个，因此，思科称自己为一个Ｎｅｗ Ｗｏｒｌｄ。收购可以 实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。１９９ １年新上任的总裁钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败 导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人多达千人，这是他在职业生涯中最不愿 意看到的，也是最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免 企业的不良经营导致的裁员。钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中 除了考察该企业的技术因素外，就是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的 一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购之前，钱伯斯都要带领 一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子进入被收购的公司 考察一番。经过许多次收购，思科的文化也渐渐产生融合，形成了今天兼收并蓄 的文化特色，但是始终坚持一个核心的价值观——以客户为中心。思科曾经因 为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不希奇， 买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留这个公司的技术和人才，这 才是快速成功的一个条件。 现身说法 关迟先生出生于台湾地区，１９９８年加盟思科，出任人力资源总监。他说， 一个全面的人力资源经理必须掌握四个方面的素质。第一是人事业务熟悉度；第 二是对公司人才战略上的考虑，不仅仅要知道今天的需要，还要知道公司明天 发展需要什么样的人事支持；第三是能够督导公司文化的改变、工作程序的改变 第四是能够做管理者和员工之间的桥梁。 他举例说：“我在第一年做主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个 员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。那时候 我对当时工作场所的文化和这个员工的了解很差。这件事给我很深的印象。如果 是现在，我就知道怎么做了。这件事给我最大的体会是不要以自己的角度看天 下。” 思科发展非常快，所以招募是一项重要工作。思科公司每年成长６０％，但 是我们的能力不是无限制地成长，所以提升整个团队的能力和办事效率是重点。 关迟说，他来到思科后一个很深的体会就是以前他事无巨细都亲自去做，自己 也觉得这样没什么不好，说明能力强。而在思科，做自己最擅长的事才是最有效 率的。 以人为本 “思科有一个说法，在思科一年叫狗年，因为狗的寿命是人的寿命的七分之 一，而思科一年的发展速度等于其他公司七年，”关迟说，“一个人的性格按 西方的说法是智商（ＩＱ）和情商（ＥＱ）。我觉得中国人将人分为内向、外向 的观点不能决定事业的成功与否。当一个人做了不适合他性格的工作，他内心的 驱动力往往能够帮他克服很多东西，内心的驱动力才能够突破自己。”为什么大 部分人这一辈子没有达到他的理想，原因是什么？每个人管理自己的工作首先 是管理自己的时间，要知道怎么充分利用公司的资源。 思科公司的招聘广告是：我们永远在雇人。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ世界里，最 关键的是在于人才的取得和保留。而思科在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ领域走得非常快， 以致人才的供应跟不上思科成长的速度。思科招聘一个人，除了基本条件的要求 外，还要求应聘者有领导的特质。因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单 位。例如，ＣＩＳＣＯ的系统工程师，不是简单维修产品，工程师可能要到客户 那里去做报告，需要较好的表达能力。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质 需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。 一个应聘者进入思科一般最少要跟随５－８个人交谈，任何职务都要经过这个 过程。如果在负责招聘的人中有一个人说ＮＯ，那么应聘者就没有机会被录用。 思科在待遇和升职时不考虑学历，关迟很干脆地说：“如果一个人毕业了十 年二十年后，唯一能够对别人说的是——他是清华北大毕业的，这样的人我没 有兴趣。” 考核看水平 对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样， 非常先进。 思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（Ｍ ＢＯ），ＭＢＯ每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度 的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。 思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体 加薪比例是根据业绩来的。 进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：４月、８月和 １０月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评估。这样 做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很 大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。 思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如一个普 通员工，上司每个季度之初都会告诉他３个月内要做的事情。每一个月，思科需 要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有 不足，上司第一个月就应该知道，后面两个月上司只不过是在考核这个员工有 没有改进不足。在这种考核制度下，员工很难不明不白地混日子。 稳稳留住人才 思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。 思科认为，不平等会让员工有做被雇佣者甚至做奴隶的感觉，肯定会把人气 走，还不如高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。思科坦然承认，工资 是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者 没有差别。思科的总裁钱伯斯也有专机，却是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞 机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是自己的飞机出差，他也只按 一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。这种强调“平等”的做法能使员工有“主 人”的感觉。 思科认为，老是批评人，会让人郁闷，做事也不会积极，所以思科主张鼓励 。 鼓励的方式也是有章可循的：总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普 通员工建立相互信任的关系。比如说，在工作安排上，思科并不规定非常死的作 息时间，而是相信许多员工即便在家里办公也能做好。这是彼此信任后形成的默 契，双方都能形成越来越强的责任心。 思科的培训与别的公司有所不同。 一是思科从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人都是潜在的经 理”，如果感觉哪个员工真的优秀，就会派他到海外做短期的培训，或调到海 外去工作，是否真的“优秀”，也就能试出来。 二是在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销 售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁会现 身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的９０天内还要参加在亚太 区的一次培训，亚太区总裁每次也会现身说法，亲自讲８年前他从一个销售人 员做到今天高级副总裁的经历。 三是随时随地接受培训。平常任何时候，思科的员工都可以上公司网页，进 行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训，都是用互联网 来进行的。 共享远景 思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的，也是一种平等的、卷起 袖子干的文化。思科总裁钱伯斯在乘飞机旅行时都是坐公务舱，他自己花钱买了 一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销 一张公务舱机票。 股票分享、共享远景是思科公司福利的基础。在这方面，公司内部人员在很大 程度上是平等的。因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性， 担心大家实现了个人经济目标，提早退休。思科的薪资结构由三部分构成：一部 分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票（在中国则根据一定的方式 比照为现金支付给员工）。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一 部分。加上其他的一些东西，可以说是套餐式的福利方式。
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亚信的薪酬管理
亚信的薪酬管理 亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有 朝气”，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献一点力量。当时Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多台设备， 所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干 了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国３１个城市去安装，全凭着一股热 情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力， 员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发展潜力、工 作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成 一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和 精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有 人帮他们设计未来。 要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率，绝对需要不 同的手段，必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点 企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。 企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完 善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来 赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。 ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二 ， 评价岗位，产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请 来你想要的人；第四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的 目标１００％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了； 第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我 们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和形象工资。比方一个员工干了 许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到 了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上 去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让 他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的 位置，只有通过这种办法来留住人。” 司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公 司这些人和他们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技 术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充 实它，为企业留点东西，为公司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部 门就垮了。” 司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说： “培养一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定 会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了； 再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接 受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得 益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是 这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第 三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展， 肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。” 企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个 机制，使员工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么 程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位 置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很 好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。
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UPS留住员工的秘密
ＵＰＳ公司（ＵＮＩＴＥＤ ＰＡＲＣＥＬ ＳＥＲＶＩＣＥ）成立于１９０７年，是当 时美国西雅图、华盛顿州著名的投递公司。今天，ＵＰＳ已成为世界最大的承运人和邮递、 包裹与货运公司，１９９９年的营业收入达到２０７．５２亿美元，利润额为８．８３亿 美元。在２０００年《财富》全球５００强的排名中位列第１３０位。现在ＵＰＳ在美国亚特 兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有３４．４万名员工。连续３年被《财富》评为“全 球最佳邮件、包裹、货运公司。” 从本质上说，ＵＰＳ是劳动密集型企业，每天３４．４万名员工在世界各地投递包裹和 邮件达到１３００万件。但作为大型跨国公司，ＵＰＳ将人视为最有价值的资产，由于独 到的企业文化和人力资源政策，员工对公司保持了很高的忠诚度。在当今这样一个电子商 务和网络迅猛发展的时代，人员流动明显加快。然而，ＵＰＳ员工保留率却仍然保持在９ ０％左右。在ＵＰＳ，首席执行官Ｊｉｍ Ｋｅｌｌｙ在公司工作了３５年，负责国际区 域业务的高层管理人员，一般都在公司工作了２０年，而在公司工作了２０年以上的员工 则随处可见。究其原因，公司的企业文化和独到的人力资源政策留住了员工的心。 你肯干我就肯留,且想方设法留你 ＵＰＳ的企业文化是“携手工作就能成功”公司企业文化一是强调了团队精神的重要 ， 二是相互帮助，相互信任。不分种族、民族、性别、年龄，只要你是公司的员工，公司就会提 供相同的发展机会给你，员工之间是融洽的伙伴关系，有被帮助的需要，就会有帮助者出 现。为实现公司的企业文化，有各种具体的措施保障。 公司内部劳动力市场是留住员工的重要措施 事实上，这一措施效果显著，公司的大多数 高级管理人员就是这样从一个普通员工一步步“升上去”，最终取得了个人职业生涯的成 功。作为管理者，应该比员工更了解公司的各种业务情况，因此，公司根据业务扩展的需 要，提倡员工在不同的岗位工作，增加员工对各部门的了解，增长各方面的经验，以便将 来有合适的位置时提升他们。 公司鼓励员工持有公司股票 公司每一年都要根据上一年的利润分给员工股份。现在 拥有公司股份的有公司的管理层及美国、加拿大、波多黎各等部分国家的员工，在公司看来， ＵＰＳ是属于每个雇员的，每个员工对它都有所有权。公司早在１９２７年就推行员工认 股，目前员工股占公司股份的三分之二，在ＵＰＳ，老员工都持有公司股份。 公司为员工培训不惜重金 公司每年投入培训的费用达３．５亿美元，这些培训包括 运货司机安全驾驶，信息技术人员不断更新知识和技能，也包括从普通管理者到高层管理 者在美国高校的各种管理课程，员工不断充电，不断得到新的能量，也就保证了他的工作 兴趣。值得一提的是，公司在电子商务时代，更加强了员工的培训，十年来，ＵＰＳ已投 资１１０亿美元，并继续以每年１０亿多美元的数额投资新建技术基础设施，从而使企业 顺利转为电子商务型企业。 想获得个人发展，你就别这山望着那山高 ＵＰＳ公司为了让员工能愉快地工作，在录用员工时就会问他们，最喜欢干什么，最 讨厌干什么，从而得到对员工的最初印象，在工作上也尽量满足他们的喜好。ＵＰＳ认为 如果有人受过很好的教育，又很聪明，可是团队精神很差，公司还是不会用。那些被公司 “赶走”的人很可能是有能力但和其业绩不符的人。 公司喜欢的人首先是工作态度积极的人，然后才考察他的经历、团队精神、灵活性（愿 意从事不同的工作），如果符合这些条件，不但会录取，肯定还会得到提升的机会。 成为公司雇员后，每年公司都进行“民意测验”，对员工提出诸如此类的问题：你想 为公司贡献什么，你想参与到公司的哪些活动中去，你对改进工作环境有什么建议。根据 调查的结果，确定管理人员的工作是否合格。公司判断一个管理人员的业绩如何，其中一 部分要看他与员工的关系。公司高层始终认为：管理者是否成功来自于怎样提升你的下属。 在ＵＰＳ，工作时间越久得到的就越多，ＵＰＳ并不喜欢频繁地跳槽的员工。ＵＰＳ 给任何员工进步和发展的机会。全体员工都有这样的机会。不断的培训和工作调整，可以使 员工们在多方面展现才能。但是如果你总是这山望着那山高，就不会把手边的工作干好； 享受工作给你带来的乐趣，尽可能把工作干好，下一个工作机遇自然就会降临到你头上。 一方面是公司尽量满足员工需求来留住人才，另一方面是员工能客观地看待自己，在 工作上“只讲耕耘，不问收获”，才会形成ＵＰＳ欣欣向荣的景象。
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IBM公司的薪资管理
IBM 公司的薪酬管理 ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最 高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得 好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，ＩＢＭ一直 致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个 公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是 企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在 西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工 作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业 里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的 方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等 一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出 现了一种新的薪资管理规则。 激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金 上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你 没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的 员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工 作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种 情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是 企业激励机制成功的标志。ＩＢＭ的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管 理达到奖励进步，督促平庸的作为，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩 文化（Ｈｉｇｈ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｃｕｌｔｕｒｅ）不可不察。薪 资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读ＩＢＭ高 效绩文化的精髓。 薪资与职务重要性、难度相称 每年年初ＩＢＭ的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工 资涨幅可以体现得有零有整。ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资 和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表 现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在Ｉ ＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人 业务承诺计划ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定 承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么 做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常 清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。 大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打 分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也 不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效 绩文化。 １９９６年初ＩＢＭ推出个人业绩评估计划（ＰＢＣ）。具体来说，ＰＢＣ从 三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先 你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。 企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营 情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是 一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。ＰＢＣ不光是 决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非 常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行 必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管 理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所 以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之： 必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻 底执行。 薪资充分反映员工的成绩 ＰＢＣ考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行 总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利 上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成 绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可 以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘 书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ＩＢＭ公司设法把感觉换算成数字，以 宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于ＩＢＭ的报导加以搜集整 理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例 如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要 努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，６５－７５％的ＩＢＭ公司职工每年都能超额完成任务，只有５ －１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦 大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 ＩＢＭ的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的 员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务 单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。１９９６年调整后的新 制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和 领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部 门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去３年 ＇个人业务承诺计划＇（ＰＢＣ）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并 能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题 可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提 出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。 薪资要等于或高于一流企业 ＩＢＭ公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算 一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精 神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，ＩＢＭ在确定药资标准时，首先就 某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同 行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： １． 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业； ２. 要与ＩＢＭ从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、 制造、营业、服务部门的企业； ３．是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的 名字。当然，ＩＢＭ所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得 高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提 薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地 提高工作成绩。 ＩＢＭ的工资与福利项目 基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴——为员工报销休假期间的费用 浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房， 使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题 医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决 退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关 心员工每时每刻的安全 休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪 年假，探亲假，婚假，丧假等。 员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士 气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
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H公司员工激励机制研究
H 公司员工激励机制研究 企业已经成为我国市场经济的重要组成部分，民营企业竞争激烈，平均生存周期都非常短暂 对优秀人才的渴望强烈。因此，在企业日常管理中如何对其优秀员工进行有效激励就显得十 分重要。本文在分析了企业员工激励机制相关的概念基础上，以 H 公司为例，总结出该公司目 前对员工以经济激励为主，激励方式单一，负向激励多于正向激励；制度上缺乏公平性及针 对性；薪酬结构不甚合理等问题。对此，笔者从授权奖励方法、逐步建立声誉激励，建立合理 的绩效考核体系，设计激励型全面薪酬体系三个方面给出了对策，以期使该企业能够吸引更 多的人才，从而提升公司的竞优势，实现其可持续发展。 【关键词】H 公司，优秀员工，激励机制，问题对策 目录 中文摘要和关键词..................................................... 1 目录................................................................. 2 1 激励机制的相关概述..................................................1 1.1 激励机制的内涵....................................................1 1.2 激励机制的作用....................................................1 2 H 公司员工激励机制存在问题..........................................1 2.1 经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激励.............1 2.2 绩效考核和薪酬激励结构欠合理......................................2 2.3 激励缺乏制度性、公平性和针对性....................................2 3 H 公司员工激励机制失效的原因........................................3 3.1 公司的经营者和管理者眼光狭隘......................................3 3.2 管理模式陈旧,不适合企业发展.......................................3 3.3 绩效考核制度不健全................................................3 4 完善 H 公司员工激励机制的措施.......................................4 4.1 运用授权激励方法、逐步建立声誉激励................................4 4.2 建立合理的绩效考核体系............................................4 4.3 设计激励型全面薪酬体系............................................5 参考文献............................................................. 4 H 公司是一家以科技为主的企业, 创建于 2003 年，专注于移动互联网整体解 决方案的产品研发、业务运营和市场营销，作为一家高速增长的移动互联网公司， 该公司对优秀员工的需求极大。从公司建立之初不重视对员工的激励，到现在公 司从决策者到管理者开始实行相应的措施来激励员工，尤其是对优秀员工的激励 ， 都是一步一步在前进中摸索出来的，如今，对员工激励的方式也在逐渐的多样化 ， 从简单的薪酬激励到精神激励，再到如今多种的激励方式，体现了该公司对激励 的重视度在不断加强。我们在肯定该公司可喜进步的同时，也应认识到，随着企 业的发展以及员工能力等各方面的成长，目前公司的激励机制已不能满足现实状 况的发展，如果激励机制不及时进行改进，会让企业丧失核心人才，失去竞争优 势。 1 激励机制的相关概述 1.1 激励机制的内涵 激励机制作为一种常规制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激 励客体相互作用的方式。所谓员工激励是适用于各种管理手段和策略对员工行为 动机进行激发，从而调动员工积极性，改变员工的活动方式，实现组织的目标， 对员工激励要从员工客观存在的需要出发，依据一定的条件，帮助员工确立合适 的目标，从而激发员工的积极性，促使员工采取相应的行动。 1.2 激励机制的作用 激励机制最大的作用就是吸引人才和留着人才。在发达国家的许多企业中， 特别是那些竞争力强、实力厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷 的晋升途径来吸引企业需要的人才，同理，这样也能留住公司的原有人才。科学 的激励机制能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，更好的 开发员工的潜在能力。 2 H 公司员工激励机制存在问题 在当今这个知识经济的时代，H 公司对优秀员工的依赖程度大幅度提高， 从而迫使企业不得不开始重视优秀员工的引进、培养和保留，并想方设法的通过 各种激励手段来留着优秀人才，并忠于企业，积极工作。但是 H 公司关于优秀员 工激励机制在实施中还是存在着一定的问题，并且这些问题还有待于解决。 2.1 经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激 励 H 公司对员工的激励主要是经济方式，这种激励方式可以满足员工对物质上 的需求，可一旦公司给予的薪酬水平低于其他企业的时候，这就不利于企业新的 优秀员工的加入，更进一步极有可能会使得员工辞职离开企业，因而，从这个意 义上讲，经济激励的方式只是暂时，并不能保证持久。另一方面，在长时期经济 激励机制的影响下，员工的关注点便是自己的所作所为能为自己带来多少经济利 益，而对企业的整体组织目标和绩效情况疏于考虑，长此以往，这会使得员工对 企业的责任度下降，甚至影响到知识型员工与企业的信任关系。 在 H 公司的激励机制中，多劳并不多得，扣多奖少，“负向激励”多，正向 激励少，优秀员工多关注工作量的能否完成，在工作中缺乏积极性，没有工作热 情，对工作质量的提高和完善并不重视，该公司激励机制不能很好的调动、保持 员工积极性的弊端逐渐的显现出来。企业认为，采用负向激励，可以达到一举两 得的目的，即既可以刺激员工好好工作，又可以为企业节省开支，实际上，这是 一种片面的看法。大部分优秀员工一旦遭遇负向激励，反应在头脑里的第一个认 识就是企业是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下来的工作中，工作积极性会大 打折扣，只以完成工作为目的，而不会注重改进工作，这会使得逐渐员工与企业 的对立，使员工在企业中没有归属感，最终，员工便会选择离开企业，这就造成 了企业人员的流失，不利于企业的发展。 2.2 绩效考核和薪酬激励结构欠合理 H 公司对优秀员工所采用的薪酬由三部分构成，分别是岗位工资、绩效工资和 研发贡献奖励。而在公司内部，出现了一种薪酬水平有失公平性的现象。这是因为 在 H 公司，优秀员工的薪酬水平是由岗位工资和绩效工资两部分组成的，岗位工 资是公司规定的具有稳定性的工资，而在绩效工资方面，则是部门主管根据员工 平时的表现而决定多少的，由于缺乏统一的考核标准和体系，其决定权掌握在部 门主管手中，而部门主管多是根据主观性评价，这就使得绩效工资存在的不公平 的可能。另外，薪酬的第三部分——研发贡献奖励，公司不但没有设定相应的研 发标准，甚至近百分之五十的员工不知道有这一部分薪酬的存在。综上所述，该 公司不但没有建立合理、科学的绩效考核体系，甚至绩效考核具有很大的主观性 ， 使得目前企业无法形成灵活和竞争力强的薪酬机制。 2.3 激励缺乏制度性、公平性和针对性 管理一个企业，需要明确的制度做指导，更重要的是要做到在制度面前，上 至企业领导层，下至普通员工，都严格遵守制度，不允许特权的存在，同样，如 何激励员工与管理企业的道理是一样的。在 H 公司，我们理想的这种状态却并没 有做到位。该公司岗位分工不明确，绩效考核体系没有明确的标准，员工实际的 业绩情况并不能通过考核体系准确地反应出来，更值得注意的是，公司对员工在 薪酬方面的奖励没有明确的标准，企业对优秀员工的奖励，多是根据企业管理者 的随性安排。如此一来，很多员工就会怀疑公司的绩效考核制度存在的必要性， 认为绩效考核制度即使存在，但是也不能正确的评价他们的工作，与之相挂钩的 薪酬也就失去了吸引力，这种让员工疑似有失公平的现象使得一部分员工选择离 开公司，去寻找他们认为更具有合理性制度存在的企业，造成了 H 公司人才的流 失，不利于其发展。不可否认的是，这种现象在家族制的裙带制企业中具有普遍 性，这表现在具体工作中就是，同样的工作和为企业实现的利益，公司领导者奖 励给裙带员工或是“关系户”员工的奖励要远远高于那些通过招聘进入企业的员 工，这就使得那些通过竞聘方式进入企业的员工感觉不到以企业为家的感觉，缺 乏企业归属感。 3 H 公司员工激励机制失效的原因 3.1 公司的经营者和管理者眼光狭隘 这是大多数企业的通病，H 公司的高层也有这样的思想,他们单纯的认为只要 给写物质奖励，员工们就会努力工作，殊不知，他们的这种物质奖励对员工起不 了太大的作用，反而给企业造成无谓的开支。公司经营者和管理者把全部的精力 都放在企业的发展上，很少真正的用心去关注企业员工的变化和发展。他们的眼 光总是停留在企业的创业阶段，或者是刚刚建立激励机制的时候，他们的观念还 是停留在一味的强调物质上的激励，忽视了员工精神上的需求。公司的部分的管 理者因为跳不出自己企业，眼光和思路总是徘徊在自己地企业内部，所有的工作 和思考都是围绕自己的企业，他们不能上升到同行业间的社会层面，使得自己的 观念总是停留在自己小范围内，对员工的物质激励跟不上同行业的竞争者。 3.2 管理模式陈旧,不适合企业发展 H 公司的管理模式过于陈旧，还是按照原先的以家族为单位的管理模式，具 有一定的排外性。这种管理模式让员工觉得自己和企业都是单独的，员工不能融 入在企业当中，激励对他们也产生不了多大的作用。很多年轻人起初都怀有自己 的梦想，想有自己一番事业，当他们进入企业之后，面对企业的陈旧模式他们力 图改变企业，使企业能够蒸蒸日上，从而得到领导的赏识，实现自己的抱负，但 是经过一段时间的努力以后才发现，企业那些固有的模式已经根深蒂固了，根本 动摇不了，最后自己不得不随泼逐流，也形成那样一个惯性，最终发现依靠个人 的力量根本不可能改变长期以来形成的旧习惯。所以，那些员工也失去了信心。员 工都会面临两个选择，一是随波逐流；一是自动离职。就这样慢慢地，能够留在 企业的员工被旧制度同化的人，所以，想要破除旧的落后的管理模式，关键就在 于企业经营者和管理者的意识和决心。 3.3 绩效考核制度不健全 完善的绩效考核制度是有效激励的保证。管理者和普通职员在一个激励机制 完善的企业中工作会比较轻松，也能公平公正的根据考核办法对员工的工作业绩 进行考核，在这种激励机制的调动下，在这样公平的环境中，无论是对员工还是 对管理者来说都是有促进作用的，并且有精神激励的作用。但是目前该公司的管 理者们缺乏对激励机制的正确客观的认识，还是停留在旧观念、旧模式的层面。企 业也没有一套真正的激励机制办法，甚至没有明确的岗位职业分工，绩效也只能 是流于形式，员工也不会重视，这样企业就长期处在一个恶性循环的环境之中。 结果就是对员工的物质和精神激励与其为公司所做的贡献不成比例，有时候会导 致员工对绩效考核制度产生怀疑和不信任，企业凝聚力因此减弱，员工没有企业 归属感，人员流动现象会比较频繁。 4 完善 H 公司员工激励机制的措施 4.1 运用授权激励方法、逐步建立声誉激励 授权奖励并不是一种单一的奖励方式，它包含了精神奖励和薪酬奖励方面。所 谓授权就是通过高层的权力者分配部署一部分权力，是科技人员在他们的监督下 ， 在一定范围内自主的进行工作。就是把特定活动中所需的权利分配给下属，允许 他们自主决策，就是将权利在组织中由一级转移到另一极，即这一部分权力由高 层转移到了低层。这样权利的分配和转移，在一定程度上给予员工权利，同时也 是赋予了员工相应的责任，这样可以激励员工，提高工作的效率以及他们身上的 责任感。 就企业和员工之间的雇佣关系，双方所建立的契约并不是十分完善，劳动合 同原本就不能够将所有可能发生的情况涵盖在内，其中包括员工的素质以及员工 在工作中的态度等等，这些企业都不可能从员工过往的职业经历中所获取，因此 双方的契约和合同关系是建立在相互信任的基础上的，而信任又需要长时间的观 察，最终在信任的基础之上也就获得了个人的声誉。假若员工有了这样的声誉， 也就才有可能获取长期的收益，所以一般情况下，即便是激励比较小，但是员工 们也会努力工作维护自己的声誉，由此看来声誉在激励手段中是很重要的，而且 是隐性的。 4.2 建立合理的绩效考核体系 一个企业要做好自身的经营管理，就必须要设立好绩效考评体系，这是一个 核心的环节，能够牵引员工的行为。假如没有绩效考核体系，那么奖惩体制就得 不到落实。绩效考核体系主要是通过两个途径对知识性员工进行奖励。首先，整个 绩效考核的过程是双方沟通的过程，不单单是一方面的，在整个过程中科技人员 不断改进和成长，同时，整个过程还要保持公平与公正，这样才能让优秀员工从 心理上感到满足。另外，在绩效考核的过程中，要根据考核的结果给予奖罚，最 终保证激励机制的正常和有效运行。另外，考核只是为了监督整个过程，使得效 率提高，有利于实现企业的最终战略目标，但是它并不是 H 公司的最终目的，所 以在进行考核的过程中，沟通交流是非常必要的，通过和知识性员工的交流和讨 论，了解工作情况并进行相应的改进。这样不仅仅有利于培养科技人员的责任感、 成就感和归属感，还有助于进一步激发他们的进步。同时，在企业中，各同事之 间的联系比较密切，假如在企业中出现了不公平的现象就会得到快速的传播，影 响企业的形象和荣誉，为企业带来消极影响。所以在绩效考核的过程中，一定要 按照规则办事且做到公平公正。 4.3 设计激励型全面薪酬体系 在现在这个社会中国，对人们的生存和发展起到保障的就是薪酬，同时又反 映了人们的能力和社会地位，能够吸引和激励人才。另外，各类企业的薪酬体系 已经和原先的传统的形式不再一样了，不是单一的，越来越多的增加了薪酬的非 物质部分，即采取所谓的全面薪酬体系。作为中小型的企业，不仅仅资金方面不 是很充裕，另外，又非常需要和以来科技人才，所以要设计合理的薪酬体系，使 得激励作用发挥到最大。非物质薪酬则是企业中弥补财力的重要形式，同时还能 够通过较小的物质支出来激励和保留人才。 激励型全面薪酬体系是一种包括内在和外在薪酬奖惩的体系，是为了鼓励个 人和企业为达到期望目的而实施的。本文中就针对 H 公司对于优秀人才的激励型 全面薪酬体系主要是由“外在”薪酬和“内在”薪酬两个部分所构成的。 4.3.1 外在薪酬 “外在”薪酬主要指的是一些物质性奖酬，事故通过货币形式来表现的，是 可以量化的，比如工资、红利和奖金等。在和实际的具体调研和实践相结合并查阅 了一定的文献以后，本文将中小企业的科技人才的“外在”薪酬分为六个部分， 即岗位工资、绩效工资、基本工资、沉淀是年终分红以及福利。而外在”薪酬=基本 工资+岗位工资+绩效工资+福利+沉淀式年终分红。 4.3.2 内在薪酬 对于“内在”薪酬，指的是非物质的工作奖励，满足人员工作本身和工作环 境的高层次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的机会以及更多发面的职 业发展渠道。“内在”薪酬如果设计合理相比较“外在”薪酬有更好的激励效果 并且持续时间会更长，它的宗旨是为了满足科技人员更高层次的需求。本文的 “内在”薪酬从更具体的角度来讲是由情感激励；完善培训活动；提供多渠道的 职业发展路径；提高工作的自主性、丰富性和挑战性四部分组成。 【参考文献】 [1] 余光胜，企业竞争优势根源的理论演进[J]，外国经济与管理，2002 [2] 斯蒂芬．P．罗宾斯著；孙健敏，李原译，组织行为学（第 10 版）[M]，北京： 中国人民大学出社，2005 [3] 保罗．S．麦耶斯，知识管理与组织设计[M]，珠海：珠海出版社，1998 [4] 张望军，彭剑锋，中国企业知识型员工激励机制实证分析[J]，科研管理， 2001 [5] 郑超，黄攸立，国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略 [J]， 华东经济管理，2001 [6] 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华为的薪酬体系设计管理模型
华为的薪酬体系设计管理模型 是薪酬，也是心愁，白了 HR 的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年 度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题 考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领导者在关注的 问题，同样更是站在第一线的 HR 们需要身体力行的任务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过 薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看 到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人 一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢? 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体 的剖析。 “薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为 HR 来说，制定这样的 一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的： 一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这 个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体 员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。 “HR 要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础 上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散 或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会所里，已 经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例： “就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低， 但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本 还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不 公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留 不住人呢?” “这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不 到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分 发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不 可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找 不到好的人才，而且也留不住好的人才。” 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度?对此，张建国谈 到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们 的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多， 但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候， 他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问 题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。 在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003 年这个公司的 人均收入为 2.15 万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营 管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到 12 万元(同行业其他公司项目经理收入可达 40 万元);而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得 了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方 面人才流失严重，难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的平庸人员充斥其间。这其中反 映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至于解决方法： 结合在华为、联想、TCL 等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略 来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严 格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上，对企业内部薪 酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。 构建内部公平与外部竞争的薪酬体系 所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。但具体起 来又怎么执行： 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两 个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主 人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。 到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许 诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每 人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为 什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢? 这说明了什么呢?公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公平又是怎样才可以核算 呢?张建国提到，处于这种情况下的企业是有很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工 在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离 开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数 员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总 是存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。 因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。 而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看 是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这 个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力 的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。 体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存在哪些不同的划分?对 于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢? 对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金 福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入 90%，奖金占 10%，无股金;专业人员为 基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%;中层经理基本工资为 50%，奖金 30%，股金 20%;高层基本工 资为 40%，奖金 20%，股金 40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好 的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。 说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。 华为的薪酬体系模型 结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业 为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战 略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完 善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论 证的合理性。 譬如，在 1995 年的时候，华为已经有 500 多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪 酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的 绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢?(事实上，一般小型企业几十个人，作为老板 来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的)，于是，任正非就 要求我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次 会，每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我 们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。 其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也可以看出，做 这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询 公司来做。 但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位 分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负 责任(产出)。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些 职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公 司里就有利于消除官本位思想;有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一 些将有效地解决企业的内部公平性问题。 张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业 的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系 评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理 论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企 业文化价值观为依托(地面)，以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四 大支柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为 屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。
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A公司的薪酬设计
A 公司的薪酬设计 A 公司的薪酬设计 • A 公司是一个从事研制、生产和销售预拌商品混 凝土（简称商砼）的建筑企业，其员工的薪酬体 系主要由“岗位工资 + 绩效工资 + 工龄工资”组 成，不同岗位的员工享受不同的岗位工资；绩效 工资坚持做到将生产绩效考核与薪酬直接联系起 来，即将公司每月生产的商砼方量与绩效工资挂 钩，按一定比例提成，这一规定有一定的合理性， 从目前情况看，各部门领导和员工对这一制度并 没有太多的异议；工龄工资则是公司为留住老员 工而专设的。 • 具体来说，首先，公司为了激励部门经理与 副经理做好本部门管理与协调工作，其岗位 工资和绩效工资都比普通员工高：总经理助 理的岗位工资为每月 2500 元，绩效工资为 每方量 0.6 元；部门经理的岗位工资为 2000 元，绩效工资为每方量 0.3 元。部门 副经理的岗位工资相同，都为 1600 元，绩 效工资为每方量 0.27 元。 • 其次，公司为了激励不同工种的一线员工努力工作， 也制定了细致可行的薪酬标准。其中一线员工（包 括调度、质检员、试验员、操作工、巡检工、司机、 装载机手等）岗位工资统一为每月 1200 元，调度的 绩效工资为每方量 0.21 元；操作工的绩效工资为每 方量 0.18 元；巡检工的绩效工资为每方量 0.19 元； 司机绩效工资为每方量 0.19 元；装载机手的绩效工 资为每方量 0.17 元。 • 最后，公司对辅助工这一类临时工，实行固 定工资 1400 元。 • 就福利来说，公司能够遵照国家有关规 定，及时为全体员工缴纳住房公积金、养老 保险、失业保险、计划生育保险、伤残保险 和医疗保险等各种福利。 • 分析 A 公司薪酬体系存在的一些问题，并提 出改进意见。 • 1 ．岗位工资标准不太合理。处于一线的员工，岗位 基本一致，没有很好地体现员工所承担的岗位职责， 如：同样是司机，泵车司机与值班车司机，因设备 的价值不同，所承担的责任显然不同，这一点，在 一线员工的岗位工资没能很好地体现出来。 • 2. 绩效工资挂钩的指标不仅过于单一，而且在某些 部门还没有很好地体现出来。对于公司经营者，仅 简单地将其工资与年产方量挂钩，导致了公司经营 者为了个人利益，在任职期间内只注重方量的产生， 而不注重回款，无法真正考核公司经营者在任职期 的经营业绩。 • 3. 需要解决员工晋升通道狭窄的问题。公司员工的 晋升通道比较狭窄，公司岗位工资固定，员工欲加 工资必须先升职，可是高职位的数量有限，不可能 每位出色的员工都能够顺利晋升职务。 • 根据职位资源和岗位特点，增设薪酬晋级等 级。 • 经营者年薪制 经营者年薪制要解决的是负 责整个企业经营管理的经营者的薪酬问题， 衡量他的工作绩效和贡献，显然与普通员工 有明显的不同，不仅要考核每年生产商砼的 方量，同时也要注重企业资金的周转速度， • XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年， 目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产 品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在 全国有 17 个办事处，随着销售额的不断上升和人 员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提 升。 • • 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础 比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福 利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单 凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少 工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不 灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正 性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请咨 询公司就其薪酬体系进行系统设计。 • 咨询公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪 酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存 在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不 公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本 上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行 业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、 加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利 项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的 比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需 要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 • 思考 • 如果你是咨询公司的咨询顾问，你该如何帮 助该公司进行薪酬设计。 • 首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础； • 其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价， 最终形成公司职级图。 • 再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公 司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。 • 另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实 际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订 薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人 力成本等。 • 最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
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【案例】制造业薪酬体系设计
XX 精密薪酬体系设计 XX 精密人力价值评估项目组 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 通过有竞争力的薪酬体系激发 XX 人的创造力，并吸 引适合 XX 未来发展的人才 ▪ 建立与外部市场相适应的薪酬结构及薪酬标准，确立 XX 薪酬的外部竞争优势及外 部公平性 ▪ 识别 XX 业务创造价值链上的关键性岗位，薪酬处于业界同岗位中上游水平，形成 绝对竞争优势 ▪ 策略层面在薪酬结构设计上，要加强工资浮动部分与员工业绩（绩效）的挂钩，并 增加其在工资构成中的比例 XX 精密 XX 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX XX 现薪酬体系基本处于经验管理阶段，缺少规则制 度指导 分配形式应用情况分析 101 ▪ 现行无成文的薪酬管理制度及流程 ▪ 有一份薪酬等级表，未经批准执行 260 ▪ 当前 XX 采用两类分配形式 ▪ 月薪制：月固定工资 + 绩效工资 +3 险 时薪 月薪 备注： 20XX 年 XX 月份数据 ▪ 时薪制：遵循深圳法规，小时工资 +3 险 ▪ 无其它福利政策 XX 精密 XX 员工层面对薪酬改善的诉求比较强烈 人力资源管理风险来自哪些方面 现有的薪资报酬是否能正确反映你的劳动付出 从数据来看： • 员工对现有薪酬满意占主流 • 但从长期发展来看，员工对薪酬有改善诉求 XX 精密 XX 目前的分配方式是否能长期激励员工 未建立企业发展相匹配的薪酬管理体系，相应的标准、 制度、流程均缺失 问题点 • 缺失薪酬标准，定薪、 调薪等缺少依据 • 新招募人员定薪凭经验、 凭感觉 • 缺失相应的薪酬管理文 件，相应的操作流程不 明确 • 基本没有薪酬调整，或 调整凭经验 • 内部薪酬缺少与外部市 场的互动，处于相对封 闭状态 XX 精密 XX 表现形式 • 定薪中，对市场薪酬缺 少系统的了解 可能的后果 • 定薪存在不公平，同岗 不同酬，容易造成内部 不稳定 • 人工成本控制缺少依据， 可能造成人工成本高企 或者薪酬无吸引力 薪酬结构单一，未能根据岗位类别特点形成有效的薪 酬激励机制 问题点 • 未区分岗位类别，未对 不同人群薪酬诉求进行 区分 • 现行工资结构相对单一， 未根据岗位特点，应用 激励方式 • 现行薪酬分配形式与岗 位匹配无固定指导规则 XX 精密 XX 表现形式 • 仅区分日薪和月薪，无 对应规则明确适用人群 • 工资结构中对于员工的 工作年限，出勤等情况 都没有体现 可能的后果 • 无规则指导，在应用薪 酬分配形式时标准不一， 同工不同酬经常出现 • 员工未得到应用激励或 超额激励，导致员工队 伍的不稳定 • 成本与员工不满的并存 薪酬分配中与员工绩效挂钩不紧密，制度不完善 问题点 • 绩效应用规则不完善， 未完全发挥激励作用 • 绩效管理体系不完善， 考核标准不清楚 • 绩效薪酬未能有效宣导， 员工未能有效认知绩效 薪酬的应用规则 XX 精密 XX 表现形式 • 绩效薪酬定薪规则未得 到普遍认知，员工不清 楚绩效薪酬发放标准 • 绩效薪酬基数标准不一， 设置经验成分过高 可能的后果 • 干多干少一个样，容易 强化员工懒惰心理 • 内部分配的不公平，导 致员工队伍不稳定 • 规则不清楚，可能带来 法律风险 无薪酬调整规则，未能从物质角度激发员工工作热情 问题点 • 基本没有薪酬调整的规 则 表现形式 • 无调薪规则 可能的后果 • 员工没有工作改善和前 进的动力 • 员工缺乏斗志，氛围不 好 XX 精密 XX 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 本次 XX 薪酬体系设计需要重点解决的问题 ▪ 定规矩：薪酬标准和规则 ▪ 公平性：内部公平、外部公平 ▪ 激励的多样化：薪酬结构 ▪ 对业绩的贡献：薪酬中绩效部分的比例 XX 精密 XX XX 薪酬体系设计的总体原则 ▪ 薪酬总额与企业经济效益挂钩的原则 ▪ 依据不同岗位之间的差异性，设计不同的薪酬结构 ▪ 薪酬与绩效挂钩 ▪ 加大绩效工资比例，增强考核力度 XX 精密 XX XX 薪酬改善的思路：建立基本规则与标准，并初步 应用薪酬激励激发员工斗志，稳定核心员工队伍 业界常用的薪酬 分配形式 根据岗位特点，区分 岗位类别 ① 分析各类别人员对报 酬的诉求，选择合适 的薪酬分配形式 确定各岗位薪酬结构 ② ③ 结合薪酬结构，划分 工资标准 ⑦ 岗位价值评估，对各 岗位在企业价值创造 中的贡献进行排序 ④ 根据价值评估结果， 划分薪酬等级，及薪 酬序列 ⑤ 根据外部市场情况， 微调薪酬等级及薪酬 序列标准 ⑥ 薪酬调查 完善薪酬管理制度 XX 精密 XX ⑧ 思路示例 ①②③ ④⑤⑥ XX 精密 XX 薪酬设计的工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 XX 精密 WBS 1 2 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 3 4 5 XX 3.1 3.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 工作任务 薪酬调查 确定供应商 确定薪酬调查细项 薪酬调查商务确定 薪酬调查实施 薪酬结构设计 定义岗位类别 方法介绍 岗位分类确定 薪酬结构设计 业界实践经验介绍 各类人员薪酬结构选择 岗位价值评估 方法论培训 岗位价值评估 确定评审委员会及评分程序 岗位称重评分 称重评分分析 关键岗位清单 薪酬序列设计 薪酬管理制度设计 交付件 计划完成时间 责任人 薪酬调查报告 1月5日 1月5日 1月6日 待定 东创 东创 朱玉岭、肖权香 朱玉岭、供应商 东创岗位分类表 1月7日 1月7日 1月7日 朱玉岭 郑黎 基于人员类别的薪酬结构 1月7日 1月9日 朱玉岭 东创 1月8日 朱玉岭 1月7日 1月10日 1月12日 1月12日 1 月15 日 1 月15 日 朱玉岭 东创 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭 薪酬调查需求表 岗位称重分析报告 关键岗位清单 薪酬表 薪酬管理制度 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ 岗位类别划分 ▪ 薪酬模型选择 ▪ 薪酬结构确定 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 通过分析不同人群的诉求，以应用相应的薪酬激励方 式，最大程度发挥薪酬激励的作用 马斯洛在 1943 年提出需求层次理论，其后广 成 长 自我 超越 富裕阶段 泛应用于企业管理的各个领域： 处于底层的人群对薪酬的诉求：主要是保障 尊重需要 基本生存，这部分人的薪酬一般要与周边生 活成本挂钩 处于高层的人群对薪酬的诉求：不仅能够满 归 属 社交需要 小康阶段 足其对高品质生活的追求，还要求薪酬能与 其身份地位匹配 安全需要 生 存 生理需要 马斯洛需求层次理论 XX 精密 XX 温饱阶段 根据业界通常的做法，以及当前 XX 的人员规模，把 现有岗位分为 6 类 岗位类型 高层管理类 中层管理类 战略 战略的制订者或 参与制订者 战略指导下，策略 的制订者 按既定策略执行， 按既定策略执行， 给专业意见 给专业意见 按既定策略执行， 执行岗位职责 给专业意见 决策与执行 需要独立决策， 经常要回答方向 性的问题 也有决策，在方向 既定的情况下，把 事情做对 主要是执行，在 执行的过程中根 据实际情况进行 一定的修订 主要是执行，在执 行的过程中根据实 际情况进行一定的 修订 主要是执行，在 执行的过程中根 据实际情况进行 一定的修订 按指令执行 沟通协作 70% 以上时间在 沟通，对沟通技 巧要求极高。 70% 以上时间在沟 通，主要是沟通协 调及精神传达方面 对沟通能力的要 求高，尤其是对 外的沟通能力。 对沟通能力要求不 高，要求专业技术 方面表达清晰 对沟通能力要求 不高，要求专业 方面表达清晰 对沟通能力要求 较弱，要求维持 周边人际和谐 知识 对创新能力要求 高，在专业的深 度及广度方面都 有要求，需具备 独立决策的知识 对知识的的专业性 要求高，且要具备 宽泛的知识面 要求有宽泛的知 识面，不一定要 专业，需极强的 人际理解能力 要求专业精深，知 识面不需太广 要求专业精深， 知识面不需太广 只需了解本岗位 操作层面的知识 作业流程 要求具备良好的 判断能力，无相 关的作业流程参 考 无相关的作业流程 参考 有基本的方法和 作业流程，但接 触的人事各异， 需因人而异 基本有固定的方法 及作业程序 基本有固定的方 法及作业程序 有标准的作业流 程，按流程办事 XX 精密 XX 营销类 技术类 专业类 作业类 不同类别人才对薪酬的诉求及期望 岗位类别 薪酬诉求 中高层管理 类 在企业中有一定的身份和地位，诉求点倾向 于：高的基本薪酬、高的奖励薪酬以及企业 主的感觉 ( 股票、期权 ) 。 营销类 喜欢挑战，希望得到他人尊重，诉求点倾向 于：高的奖励薪酬，对于基本薪酬不在意， 但也不能低。 技术类、专 业类 希望稳定，好面子，诉求点倾向于：较高的 基本薪酬和适量的奖励薪酬及福利。 作业类 渴望稳定安全的环境，诉求点倾向于：较高 的基本薪酬和少量的奖励薪酬及福利。 成 长 自我 超越 尊重需要 归 属 社交需要 XX 小康阶段 安全需要 生 存 生理需要 马斯洛需求层次理论 XX 精密 富裕阶段 温饱阶段 XX 岗位类别的划分 各部门的岗位类别 部门 高层管理类 中层管理类 营销类 技术类 专业类 作业类 财务部 0 1 0 0 4 0 采购部 0 1 0 0 2 0 工程部 0 1 0 3 1 0 客服中心 0 2 0 0 0 0 模具部 0 3 0 2 0 15 喷涂部 0 1 0 0 1 11 品质部 0 1 0 3 1 8 人事行政部 0 1 0 1 2 1 设备部 0 1 0 1 1 1 市场部 0 2 1 0 5 0 物流部 0 3 0 0 0 6 注塑部 注塑 / 喷 涂 / 装配 0 1 0 5 1 4 0 0 0 0 0 3 装配部 0 1 0 1 1 4 总经办 2 1 0 0 1 0 董事会 1 0 0 0 0 0 小计 3 20 1 16 20 53 XX 精密 XX 各岗位类别人数 20 3 高层管理类 1 53 中层管理类 营销类 技术类 16 20 ¶«´´¸Úλ·ÖÀà±í 专业类 作业类 现行业界常用的薪酬分配方式 薪酬激励 本次薪酬 设计范围 经济性报酬 直接的 间接的 •基本工资 •公共福利 •有薪假期 •浮动工资 •保险计划 •休息日 •加班工资 •退休计划 •病事假等 •奖金 •培训 •奖品 •住房 •津贴 •餐饮等 •股权期权 等 XX 精密 XX 非经济性报酬 其它 工作 企业 •感兴趣的 工作 •社会地位 •友谊 •个人成长 •关怀 •个人价值 的实现等 •舒适的工 作环境 •挑战性 •责任感 •成就感等 其它 •便利的条 件等 经济性报酬的具体表现 薪酬体系 工资 构成 •法定福利 •股票增值权 •浮动工资 •特别奖励 •公司福利 •股票期权 •加班工资 •技能 •职责 •能力 •长期绩效 XX 股权激励 •年终奖 •短期绩效 XX 精密 福利 •固定工资 •知识 决定 因素 奖金 •股票分红权 •员工对企业的价 值 •年龄 •企业中期绩效 •对企业的价值 •对企业的特殊贡 献 ( 例如 : 重大技 术创新 ) •工龄 •核心人才战略性 能力 •个人长期绩效 •企业长期绩效 如何确定各类薪酬在总薪酬中的占比 特点 高弹性 薪酬模型 绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩效薪酬与基本 薪酬等各占一定 的合理比例 调和性 薪酬模型 高稳定性 薪酬模型 绩效薪酬 XX 精密 基本薪酬 XX 其它薪酬 基本薪酬所占比 例很高，绩效薪 酬等所占比例很 低 优点 激励性很 强，与员 工业绩密 切联系 对员工有 激励性也 有安全感 缺点 收入波动很大， 缺乏安全感及 保障 须设计科学合 理的薪酬系统 适用人群 各类薪酬比例 营销类 固定薪酬占 25% ；奖励性薪 酬占 60% ；福利占 15% 。 中、高层管 理类 技术类 专业类 员工收入 缺乏激励功能， 作业类 波动很小， 容易导致员工 员工安全 懒惰 感很强 固定性薪酬占 50% ，奖励工 资占 35% ，福利占 15% 。 固定薪酬占 70% ；奖励性薪 酬占 15% ；福利占 15% 。 常见的薪酬表现形式 1 、固定工资 薪酬 分类 薪酬 定义 • •年薪 • •月薪 • •时薪 / 日薪 • • 基本工资 岗位工资 技能 / 职称工资 补贴 加班工资 2 、浮动工资 • 月度绩效奖金 • 年终奖 • 销售提成 • 项目提成 • 股票分红 • 全勤奖 3 、福利 • 各类荣誉奖 • 保险（法定、公司） • 节假日 • 体检 • 工龄工资 基本工资：参照最低工资标准的规定所确定的工资项目，其目的在于保障员工的基本生活。 岗位工资：根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动量的大小和劳动条件的好坏而确定的。 技能 / 职称工资：根据员工自身的学历、职称和工作经验情况确定的。 加班工资：对超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。 月度绩效工资：根据员工的岗位职责和月度实际完成工作任务情况而取得的考评激励工资。 年终奖：指每年度末给予员工的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。 销售提成：给予销售人员的奖励性薪资。 项目提成：根据工作需要，将某些可由数人在短期内完成的、日常工作以外的重大或重要业务作为项目开发而设定的。 全勤奖：为了鼓励和刺激员工的出勤积极性而设立的一种薪水制度。 各类荣誉奖：为公司生产经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动而给予的奖励。 补贴：视岗位性质或需要为员工设立的津贴贴，如住房交通通讯补贴、餐补等。 工龄工资：是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给员工的工资。 XX 精密 XX 某设备制造企业的薪酬分配形式 优势 薪酬大类 薪酬构成比较细，考虑因素周全 岗位类别 考虑了不同人群的差异需求，在结 固定部分 浮动部分 日 基本 岗位 技能 职务 岗位 租房 交通 绩效 全勤 年终 项目 销售 计件 工龄津 法定 公司 年薪 月薪 薪 / 时 工资 工资 工资 津贴 津贴 补助 补助 工资 奖 奖 奖 提成 奖 贴 福利 福利 薪 高管 √ √ √ 中层管理 √ √ √ 营销类 √ √ √ √ √ √ 劣势 技术类 √ √ √ √ √ 薪酬结构过于复杂，在操作中十分 专业类 √ √ √ √ 作业类 √ √ √ √ √ 构上进行强化刺激 考虑了岗位的差异 不便利，经常造成员工的误解 中高管 未进行岗位价值评估，在操作中主 观因素较多 营销 2 XX 精密 XX 浮动 其它 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 浮动 其它 固定 作业类 2 1 2 1 3 6 5 固定 专业类 1 4 7 √ 技术类 1 1 固定 其它薪酬（福利） 浮动 7 其它 固定 浮动 其它 7 固定 浮动 其它 另一制造企业的薪酬分配形式 简单易操作，易管理 XX 精密 XX 参考业界实践，根据 XX 当前实际运营情况，设计 XX 薪酬结构 此薪酬结构不包括各类荣誉奖项 薪酬大类 岗位类别 年薪 固定部分 年终 日薪 / 时 基本工 加班 职务津 岗位津 其它补 绩效工 全勤 项目 销售 法定福 月薪 绩效 工龄津贴 薪 资 工资 贴 贴 助 资 奖 奖 提成 利 奖 高管 √ √ 中层管理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 营销类 √ √ 技术类 √ √ √ √ √ √ √ 专业类 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作业类 其它薪酬（福 利） 浮动部分 √ √ √ √ 中高管采用年薪制，提升社会认同度 增加加班工资，符合目前 XX 实际业务状况 增加职务津贴，体现管理人员与普通员工的差异 增加岗位津贴，体现特殊工种的差异，包括保密岗位 增加年终绩效，中高管层面建议年度发放绩效奖（考虑业绩成果体现的周期） XX 精密 XX 各岗位推荐薪酬比例 高管 技术类 1 2 3 固定 1 6 浮动 7 营销 其它 固定 浮动 作业类 其它 1 固定 1 固定 XX 精密 8 专业类 浮动 2 其它 固定 1 3 6 浮动 XX 7 其它 1 5 4 中层 1 固定 浮动 其它 浮动 其它 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 岗位价值评估介绍 ▪ 岗位价值评估是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对 企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估价值统计整理够进行排序，来评价各岗位价值的高低。 XX 精密 XX 岗位评价的基本步骤 ？ 成立评估小组 公司高管组成 评估小组 XX 精密 XX 岗位价值 评估方法 讲解 顾问小组对 评估小组进行培训 岗位价值 正式评估 评估小组公 平、公正的 进行评估 岗位价值 评估数据 处理 顾问小组对评估 结果进行统计并 根据市场工资 水平进行调整 岗位价值 评估数据 应用 岗位价值评估 结果与薪酬 绩效进行挂钩 专家组成员的选择及组建 ▪ 一个好的专家组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量职位评价工作好坏的重要 指标： XX 精密 1. 对整个公司的岗位有一个较为全面的了解 2. 在员工中有一定的影响力，使最后评价结果更具权威性 3. 专家组整体的构成 ① 应该考虑到各个不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员 构成上有所反应 ② 专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员 XX 专家组工作流程 专家小组成员的培训 ① 专家组的成员虽然很 了解公司的各个岗位， 但因为所有的专家都 没有经过专门的人力 资源培训，所以需要 项目组对专家组进行 培训，以熟悉岗位价 值评估的流程。 XX 精密 XX 选出进行岗位评估的 典型岗位 ② 为避免浪费专家组时 间，做最有效的劳动， 专家组科学的、客观 的选出典型岗位。 正式打分 修订 ③ 正式进行打分，注意 事项请见下面 PPT 。 ④ 在打分结果出来以后， 根据分析员的分析情 况，部分岗位需要重 新打分。 根据不同系列、层次的岗位特点，选出进行岗位评估 的典型岗位 典型职位选择比例 高管层 L 示意 职位数量 典型职位数量 100% 5 5 高级经理 L1 80% 20 16 经理 / 专家 L2 60% 75 45 主管 / 专员 L3 40% 150 60 领班 / 组长 L4 20% 250 50 操作者 L5 10% 500 50 1000 260 ±25% XX 精密 XX XX 七因素分析法 职位影响 问题解决 工作环境 沟通协调 工作责任 职位 知识技能 监督管理 以美世的 IPE 评估法为蓝本 XX 精密 XX XX 七因素分析法基本原理（权重分布） 序号 岗位价值系统要素 权重 A 分值 A 系统因素子要素 权重 A 分值 B 序号 五 1- 基本影响（收 一 二 三 四 XX 精密 职位影响 问题解决 工作责任 监督管理 XX 40% 21% 10% 9% 400 210 100 90 入、成本、质 60% 岗位价值系统要 权重 分值 素 A A 知识技能 9% 90 2- 成长促进 40% 160 1- 复杂性 50% 105 2- 创造性 50% 105 1- 工作独立性 40% 40 40% 40 度 权重 A 分值 B 1- 知识 40% 36 2- 经验 60% 54 1- 沟通频率 30% 18 2- 沟通技巧 40% 24 3- 内外因素 30% 18 100% 50 1000 240 量） 2- 工作内容的广 系统因素子要素 六 20% 20 1- 人数 30% 27 2- 层次类别 40% 36 3- 下属素质 30% 27 6% 60 1- 环节条件 七 3- 知识的广度 沟通协调 工作环境 5% 50 2- 工作风险 合计 100% 1000 示例 XX 岗位价值评估分数表 XX 精密 岗位 分数 岗位 分数 客服中心总经理 778 人事行政部副经理 406 模具部总监 742 NPI 工程师 391 工程部经理 696 客服经理 338 品质部经理 628 SQE 工程师 318 物流部经理 596 出纳 304 喷涂部经理 581 物控员 282 注塑部经理 575 注塑技术员 254 装配部经理 571 打样技术员 206 市场部总监 564 多能工 184 事业二部经理 499 行政文员 134 设计工程师 444 XX XX 岗位价值曲线图 如图所示：岗位价值评分的增长呈线性分布。 岗位价值曲线图 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 XX 精密 0 5 XX 10 15 20 25 XX 岗位价值等级表 岗位价值等级表 等级 层级 客服中心 市场部 工程部 模具部 物流部 注塑部 喷涂部 装配部 品质部 采购部 人事行政部 设备部 财务部 决策层 14 中级管理层 客服中心总经理 13 模具部总监 12 工程部经理 11 品质部经理 10 市场部总监 9 高级业务层 8 事业二部经理 7 中级业务层 设计工程师 人事行政部副经 理 6 NPI 工程师 5 客服经理 SQE 工程师 出纳 4 初级业务层 物控员 注塑技术员 3 打样技术员 2 操作层 多能工 1 行政文员 XX 精密 XX 物流部经理 注塑部经理 喷涂部经理 装配部经理 XX 薪酬测算表（ 1 ） 部门 岗位 岗位得分 8 月份工资 市场指导工资 人事行政部 行政文员 134 2700 3229 由岗位价值得 分测算的工资 2304.8 装配部 多能工 184 3490 2550 3164.8 喷涂部 打样技术员 206 4000 3922 3543.5 注塑部 注塑技术员 254 4800 3922 4368.8 物流部 物控员 282 3800 4884 4850.4 财务部 出纳 304 4000 4100 5228.8 品质部 SQE 工程师 318 5300 4207 5469.6 市场部 客服经理 338 7000 6956 5813.6 工程部 NPI 工程师 人事行政部副 经理 391 6000 4890 6725.2 406 8000 8585 6983.2 人事行政部 *8 月份工资来源于财务数据 * 市场指导工资数据来源于深圳市人力资源和社会保障局《深圳市人力资源市场工资指导价位》中位值 XX 精密 XX XX 薪酬测算表（ 2 ） 部门 岗位 岗位得分 8 月份工资 市场指导价 模具部 客服中心 市场部 设计工程师 事业二部经理 市场部总监 444 499 564 6700 7000 8500 6365 由岗位价值得 分测算的工资 7636.8 8582.8 9700.8 装配部 装配部经理 571 8000 6365 9821.2 注塑部 注塑部经理 575 11000 6365 9890 喷涂部 喷涂部经理 581 10000 6365 9993.2 物流部 物流部经理 596 10000 6365 10251.2 品质部 品质部经理 628 10000 6365 10801.6 工程部 工程部经理 696 12000 6365 11971.2 模具部 模具部总监 客服中心总经 理 742 16000 6365 12762.4 778 15000 6956 13381.6 客服中心 *8 月份工资来源于财务数据 * 市场指导工资数据来源于深圳市人力资源和社会保障局《深圳市人力资源市场工资指导价位》中位值 XX 精密 XX 谢谢
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6、腾讯(集团)绩效管理制度(在用)
腾讯集团公司 绩效管理制度 腾讯集团公司绩效管理制度 壱、 总则 第一条 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之 一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工 绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织 绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的 核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地 评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息， 为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造 职业生涯的辉煌 第二条 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 第三条 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各 项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 弐、 设计指导原则 第四条 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效 管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者 绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作 为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核 以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效 考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩 效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公 正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团 队中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅 导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、 记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作 为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩 效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价 值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标 准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 参、 绩效管理执行综述 第六条 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目 标与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 3 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日前 完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 第八条 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核 对象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 第九条 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的 建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目 标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相 关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位 特点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来 设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 第十条 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 4 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 考核委员会 董事长 考核委员会 董事长 总经理/副总经理 总监/副总监 董事长助理 副总裁 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接 考核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 第十一条 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩 管理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激 励等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以 及由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责 （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和 审核； 5 （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并 及时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业 绩管理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时 反馈和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据。 第十二条 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具 体依相关制度规定执行。 第十三条 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被 考核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向 集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议， 并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人 或分管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲 裁结果为最终结果。 四、 绩效管理执行细则 第十四条 考核目标的制定 6 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基 础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以 部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目 标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标 （附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综 合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总 至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 第十五条 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总 裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨 论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部 负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前， 各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本 人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变 更，被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处， 如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 7 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计 划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上 级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计 划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方 式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规 定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结 果、或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉 程序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考 核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本 人签字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编 制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额， 并制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 8 第十六条 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀 员工等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 第十七条 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结 合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 等 级 A B 定义 优秀 良好 摘 要 与基值/目标 参照 值的关系 分数 实际绩效明显超过预期计划/目标或 明显超过经营目标 岗位职责/分工要求（须提供事实证 值，达到内部管理 明） 目标值 实际绩效达到预期计划/目标或岗位 达成经营、内部管 ＜90 且 职责/分工要求 理目标值 ≥80 岗位职责/分工要求，在计划/目标 基本达成经营、内 ＜80 且 或岗位职责/分工要求所涉及的大部 部管理目标值 ≥70 ≥90 绩效 考核 因数 120% 100% 实际绩效基本达到预期计划/目标或 C 合格 80% 分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/目标 D 基本 或岗位职责/分工要求，在一些方面 实际完成值与目标 ＜70 且 合格 存在不足或失误，但能与前期平均 值有一定差距 ≥60 50% 水平基本持平。 E 实际绩效有多项或主要部分未达到 达不到基值，即达 不合 预期计划/目标或岗位职责/分工要 不到基于公司目标 格 求，在很多方面或主要方面 存在严 和该职位职责的基 重不足或失误。 本要求 9 ＜60 0 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀 泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门 领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不合格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 5-10% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 15-20% 部门绩效 第十八条 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调 整和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司 绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据 业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工 的评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将 员工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重 不合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况 综合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 10 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 伍、 附则 第十九条 本规定解释权归集团人力资源部。 第二十条 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣 款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 第二十一条 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按 国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。 第二十二条 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未 尽事宜另行通知。 2011 年六 6 月 18 日 11
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淘宝推广组绩效考核方案
推广组 绩效考核办法：基本工资+奖金+提成，以下奖金和提成的办法： 绩效：奖金积分考核（共计100分） 被考核人姓名： KPI指标 考核人姓名： 定义 流量IP数 分值 40 计算公式 实际数/目标（基本/0.6) 基本： 全通：2000UV 莱特：11000UV 无忧：1020UV 来此购：400UV 1688：1300UV 考核日期： 评分标准 来源 【120%以上）=40分 【100% 120%）=35分 【99% 90%）=30分 【89% 80%）=25分 【79% 70%）=20分 【69% 60%）=15分 【59% 50%）=10分 评分 15 3 免费流量比例 指标 分60】 5 实际/目标（按比例） 流量 【满 直通车点击率比 5 实际/目标(按转换率和最低击数） 【69% 60%）=5分 【59% 50%）=4分 【49% 40%）=3分 【49% 30%）=2分 【30%以下）=1分 【100% 100%以上）=3分 【99% 85%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 后台统计 3 指标 【满 分60】 后台统计 淘客流量比例 其他推广方式 5 5 3 实际/目标（按成交额） 【100% 100%以上）=5分 【99% 85%）=2分 【84% 70%）=1分 【70%以下）=0分 3 实际/目标（UV) 【100% 100%以上）=5分 【99% 85%）=2分 【84% 70%）=1分 【70%以下）=0分 意见 合计 27 2 消费者搜索行为 市场竞争研究 推广表现 【满分15分】 站内营销 站外营销 3 a.根据数据和分析准确判断顾客搜索习惯并且精准投放广告 3分 b.对于消费者搜索习惯研究不够，广告投放需要再加修正 2分 c.缺乏分析顾客搜索习惯，广告投放效果差 1分 3 a.主动有计划地侦测市场竞争信息，并有效利于到推广工作上 3分 b.能侦测市场竞争信息，能做出相应对策 2分 c.被动接受市场竞争信息，对策滞后缺乏执行 1分 3 a.主动有计划地策划站内各项营销活动，例如节日活动、论坛 和帮派的建立，旺旺群或 者QQ群建立和管理等 3分 b.能策划站内营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站内营销活动 1分 3 a.主动有计划地策划站外各项营销活动如论坛、博客、贴吧 3分 b.能策划站外营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站外营销活动 1分 2 2 2 专业技能 3 意见和指导 表现 分15】 合计 10 GTT考核 3 以GTT扣分为考核 无扣分 3 扣10分 2 30分以内 1 3 数据收集与总结 3 以平时数据收集与总结参考 优=3 合格=2 一般=1 3 3 以客服部反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 以同事的反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 以公司领导和上级反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 工作 与客服部配合与沟 【满 通 同事之间的配合与 沟通 上级工作安排达成 3 3 意见和指导 附加分 【满分10】 2 a.能主动学习研究岗位技能和理论并且有效运用到实际工作上，很好利用 工具去优化产品 3分 b.被动接受岗位技能和理论培训，能运用到工作上 2分 c.缺乏个人技能上的进步 1分 合计 积极主动 3 在本份工作范围之外积极承担未完成 的工作 依据实际情况加分，不超过3分 额外付出 3 完成上级安排的额外工作 依据实际情况加分，不超过3分 积极建议 4 对部门或者公司的管理和营销提出有 价值的建议 依据实际情况加分，不超过4分 12 0 上级评分 0 1 合计 1 奖金计算公式 奖金总额 300（现有工资扣150，公司150）* 合计积分/100 总合计 50 奖金 150 提成方式 提成项目 分阶提点（百分点） 基本业绩(元） 1、5万以上 1% 所辖店铺总销售 2、3-5万 0.5% 额 3、1-2万 0.2% 莱特：百分点为一半 全通：35000 莱特：222300 无忧：25000 来此购：4000 1、5万以上 0.5% 所辖产品销售额 2、3-5万 0.3% 3、1-2万 0.2% 海涛：5个产品计 56000 阿威：5个产品计 60000 这个是估算值不是接近 目标 计算公式 （业绩-基本业绩） * 提点 （业绩-基本业绩） * 提点 业绩（元） 提成（元） 40 40 1、5000以上 5% 上新产品（一个 2、2000-5000 3% 月内） 3、500-2000 2% 0 业绩 * 提点 注：**为分阶提点数；提成中扣取10%作为团体活动费用；基本业绩为六七月平均业绩。 基本工资 工资： 团队 奖金 1650 150 提成 最终工资 207 23 2007 150 合计 230 个人所得： 207 以2万 以2万
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一线生产绩效方案
员工绩效考核方案 现从改善整个业务拓展，技术质量和服务质量的提高，将责任到人，实施绩效考核制度。 当月工资=（绩效提成+基本工资）*当月任务系数*当月的考核系数，考 核系数一次分值最小为1分，最大分值为15分。当月度分数系数合格分数为95分，低于95分的视为不合格，低于80分的降低下月基本工资。连续三个月低于最低 分数的公司将进行辞退。 考核人员 厂长 管 理 人 员 考 核 方 案 车间主管 +技术总监 +调度+质 检 备件主管 +前台主管 人数 1 岗位职责 1.对整个维修厂的人员控制及各 个部门的工作协调和当月的任务 分配工作 2.每天对各 个部门的技术检查和现场管理检 查工作 3.有效的在经营生 产中的成本控制和辅料控制，及 时的控制当天的业务数据，进行 分析及改善 4.加 强服务培训和技术培训的增加， 提高服务质量和技术力量 1 1.对整个维修部门的5S现场管理 和人员调配工作，有效的控制交 车的及时性和技术支持 1 1.备件采购和当天的备件出库报 表分析，提高供货的及时性和备 件质量的控制 2.对当月（天） 的备件进行有效的做出采购计划 和备件利润的统计与分析 考核办法 抵扣分值 绩效提成方案（计算依据） 员工团队建设，工作协 5分 调、无不团结现象 整个维修产值和维修毛 利率 毛利率≤40% 维修客户的满意度 现场5S的管理考核 服务人员和技术人员的 技术知识提高 个人原因造成负面影响 维修产值和维修毛利润 维修质量外反系数 ≥5% 维修交车的及时性 现场5S管理情况 维修车间的设备与专用 工具的维护 维修车辆的技术支持 个人原因造成负面影响 服从上级领导完成生产 工作 配件的出库金额统计 配件供货的及时率 备件库和前台的5S管理 情况 落实当天的工作安排 前台盈利核算报表 个人原因造成负面影响 5分 10分 一次2分 提成方案=(当月的毛利润* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 3分 视情节 10分（视情节） 10分 3分 一次2分 一次2分 提成方案=(当月产值的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 一次1分 视情节 一次2分 一次1分 一次2分 一次2分 一次1分 一次2分 15分 提成方案=(当月产值毛利率* %）* 当月的任务完成情况* %*当月考核分 数* 100 % 备注 1 服务顾问 备件库管 员 2 1 对当月的任务进行有效的完成工 作，对保险公司及交警队的沟通 共组 1.对当天的来厂客户进行登记， 有效的详细记录客户信息 2.现 场5S工作的进行 3.对当天的 客户进行有效满意度回访工作和 保养提醒 当月事故车的定损金额 任务 个人原因造成负面影响 落实当天的工作安排 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 个人原因造成负面影响 当月服务满意度 现场5S考核系数 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 维修出库及入库的及时 对当天生产中的备件出库及入库 性和准确性 工作，做好当天的出库及入库的 备件供货的及时性 成本及毛利登记 现场5S考核系数 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 当月返工系数 维修组长 一 线 生 产 工 2 及时的完成车间主管调配的工作 ，认真的负责的进行生产共组， 提高整个维修组的技术能力工作 ，对本组的卫生区域进行有效的 控制，现场工作中的5S落实情况 的控制，对本组的维修车辆进行 自检工作 视情节 一次2分 一次2分 视情节 10分 一次2分 提成方案=(事故车辆的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 提成方案=(个人接车产值* %+接车 台次*100%+养护品数量）*当月的任 务完成情况* %*当月考核分数* 100 % 一次2分 一次1分 一次3分 一次2分 提成方案=(当月出库毛利率* %）* 当月的任务完成情况* %*当月考核分 数* 100 % 一次2分 内反一次1分 外反一次10分 一次2分 现场5S考核系数 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 %+养护品数量 按时交车，一次性交车 一次2分 合格率98% 因失职导致客户、员工 10分 或部门合理投诉 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 当月返工系数 维修副修 2 内反一次1分 外反一次10分 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 现场5S考核系数 一次2分 协助维修组长的工作安排和日常 因失职导致客户、员工 10分（视情节） 的工具管理 或部门合理投诉 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 %+养护品数量 产 工 人 维修学徒 2 协助组长的维修及生产工作 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 当月返工系数 钣金组长 钣金副修 2 及时的完成车间主管调配的工作 ，认真的负责的进行生产共组， 提高整个维修组的技术能力工作 ，对本组的卫生区域进行有效的 控制，现场工作中的5S落实情况 的控制，对本组的维修车辆进行 自检工作 内反一次1分 外反一次10分 一次2分 现场5S考核系数 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 按时交车，一次交车合 一次2分 格率98% 因失职导致客户、员工 10分 或部门合理投诉 服从上级领导及及辅助 一次2分 其他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 按时交车，一次交车合 一次2分 格率98% 2 学员在厂达到六个月或通过考核后可 按情况增加基本攻击，不拿绩效工资 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 协助维修组长的工作安排和日常 因失职导致客户、员工 10分 的工具管理 或部门合理投诉 钣金学徒 2 油漆组长 2 油漆副修 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 协助组长的维修及生产工作 现场5S考核系数 一次2分 及时的完成车间主管调配的工作 按时交车，一次交车合 一次2分 ，认真的负责的进行生产共组， 格率98% 内反一次1分 提高整个维修组的技术能力工作 当月返工系数 外反一次10分 ，对本组的卫生区域进行有效的 一次2分 控制，现场工作中的5S落实情况 现场5S考核系数 的控制，对本组的维修车辆进行 服从上次及辅助其他部 一次2分 自检工作 门完成生产工作 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 1 协助维修组长的工作安排和日常 的工具管理 学员在厂达到六个月或通过考核后可 按情况增加基本攻击，不拿绩效工资 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 油漆副修 业务员 1 协助维修组长的工作安排和日常 按时交车，一次交车合 一次2分 的工具管理 格率98% 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 1 有效的进行当月的任务开展 现场5S考核系数 一次2分 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 提成方案=(事故车辆的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 养护品提成方案 目标（每人/瓶） -30 30+ 50+ 服务顾问提成标准（元） 5元 10元 15元 续保提成及执行标准（车辆商业险再本厂购买） 销售目标 每单 奖励200元 责任人 备注 月度KPI指标任务分配 养护品 ★ 进厂台次 保养台次 事故台次 维修毛利润 任务目标 实际完成 合计完成率 合计 值班表 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期天 值班制度 值班人员要加强区域内巡视，看护好责任区域内的设备和设施，做好防盗、防火、防灾工作，尤其加强对重点部位的监管。 值班人员在巡检过程中检查各车间加班员工的工 作状态、纪律、卫生并加以维持如发现员工违纪者进行教育并按 照《奖惩制度》处理
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【设计流程】基于宽带的薪酬体系设计流程
宽带薪酬设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有 数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压 缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时 将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系 统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别， 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪 酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高 的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而 在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪 酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪 酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等 方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的 报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构 中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动 并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西， 从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。 而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定， 员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的 回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对 下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现， 有利于提高企业适应外部环境的能力。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理 体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就 无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争 优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬 体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标 的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯 定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实 施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点 制定切合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么 不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据不同 的企业战略设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计 薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源 尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对 于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪 酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机 制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技 术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有 两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如， IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业 竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段 处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因 此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来 说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级 系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪 酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在 组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在 这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻 松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神， 平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每 一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对 每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说明。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬 结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差， 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定 不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不 同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能 力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会 很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人 力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪 酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的 同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个 以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特 征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次 人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄 带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独 特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制 度能够有效运用。
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XX公司薪酬设计方案
XX 公司薪酬设计方案 薪酬结构 1.基本工资 基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补 帖 （1）参照城市最低生活费。并随城市最低生活费的调整而 调整，基本生活费为 1000 元 （2）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较， 并遵循就高不就低的原则而确定 （3）工龄工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值 认可，主要依据员工的工龄确定。 工龄津贴金额=工龄 x 适用津贴标准 2.岗位津贴 确定岗位津贴的原则：（1）以岗定薪，薪随岗位价值挂 钩 （2）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结 合 （3）岗位津贴=岗位津贴基数 x 岗位评价系数 x 部门上 季度考核系数 x 直接上司评定系数 x 学历职称系数 相结合 3.奖金 年度奖金、业绩提成奖、项目奖，可设置其他奖项：创新奖， 优秀建设奖，伯乐奖，全勤奖，其他特殊奖 4.附加工资 一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金 （1）实习期员工的薪酬 （2）试用期员工的薪酬 试用期为 3-6 个月，具体时间长短看岗位具体设计，员 工试用期工资为正式录用后的 70%—80%，试用期内不享受 正式员工享受的各种补贴 （3）正式员工的薪酬 岗位工资++绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴+奖金 （4）高层管理人员的薪酬 年薪制，月收入+月底年薪补足+年度超额奖金+附加工 资等级 奖励形式 奖励效果评价（%） 不同奖励措施的激励效率（中国企业） 1 调工资 96 2 优先考虑分配或改善住房 75 3 奖金 82 4 评较高职称 74 5 公费旅游、疗养 73 6 提升 70 7 有价值的奖品 61 8 休假 60 9 评选劳动模范 54 10 给予进修机会 46 11评选先进工作者 39 12 工作得到领导、同事的好评 37 13 企业通报表扬 27 14 上光荣榜 18 15 领导在会上表扬 11 16 墙报表扬 6 17 厂广播站表扬 5 薪酬设计的基本原则 维持基本生活的原则 符合基本政策的原则 与公司效益紧密联系的原则 与员工能力和业绩紧密联系的原则 与员工对公司忠诚度相联系的原则 充分调动员工积极性的原则 体现个人贡献的原则 体现人力资本的原则 关注成本收益的原则 设计程序 员工薪资：职位设计、职位评估、职位市场对比、薪资市场调查、职位市场调查、岗位责 任、员工发展计划、训练与培养、业绩评估、个人工作业绩 薪酬体系设计的内容 薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪 薪酬水平—整体水平与局部水平 薪酬差距—外部差距与内部差距 薪酬名义—为何发薪酬 薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬 薪酬发放时间 薪酬发放方法—考核、固定 变动与固定的比例 薪酬要素 能力 工龄 业绩 资本 职位 人际关系 性别
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初创企业的薪酬设计
对于企业的创始人来讲，如何设计员工薪酬制度是在企业创建之初就面临的重要问题 之一。这个问题的复杂性在于：首先，员工有不同的层次，对不同层次的员工采取何种不 同的激励制度?其次，有各种薪酬制度可供选择，如员工持股、期权制、远期来讲还有 MBO(经理层收购)等等，哪一种制度最适合你的企业?另外，随着企业的发展，企业的薪 酬制度是否应该作相应的调整? 总的来看，初创企业的薪酬设计采取如下原则。 1、高工资、低福利的原则。 2、简明、实用原则。 3、增加激励力度。 4、建立绩效工资制度。 企业内部可以分为技术高度密集型岗位、部门和一般经营、服务型两类。两者在工薪 制度上将有所区别：技术高度密集型岗位，企业对所招募的员工有比较强的依赖性，所以 为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性。为此， 工薪制度应采取灵活的组合方式;如直接给股份、高薪加高福利等。 对于一般经营、服务型部门和岗位，应采用岗位、级别的等级工薪制度。该项制度建 立得越早越好。根据企业的岗位需求和实际能力，以及员工的实际能力和水平，有目的的 定岗、定员和定级、定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化与薪 水具有必然的联系。 企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度，尤其是初创企业更要加以区分，否则 会导致基本工薪制度与激励制度的混乱，使员工的工作热情受到打击。企业管理者要对作 出杰出贡献的员工给予激励，就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法;而应采用一次性奖 励或升职加薪的方法。 同时薪酬设计要注意两个方面的问题。 1、避免差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异，也有可能是 干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的 差异过大会造成员工的不满。 2、避免差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。它会引起优 秀员工的不满。
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