【解析】什么是宽带薪酬？（内含案例）
最有效的员工薪酬激励体系 宽带薪酬设计及案例大全 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 二 . 薪酬区间设 计 ￥ 50,000 ￥ 20,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 80,000 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 范围，由公司根据市场供需情况以及本 K2 技术岗位 160,000 ￥ 75,000 K1 管理岗位 企业的付薪情况按期制定。 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
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秩维部员工绩效考核标准
秩维部员工绩效考核标准 岗位 考核扣分细则 未按照规定统一穿着制服、佩戴工牌、衣衫不整；未着工装上班 上岗迟到早退（5-10分钟）、不符从管理 酗酒后上岗，上班期间赌博（情节严重者劝退） 工 作 纪 律 （全员） 上班期间擅自离岗、脱岗、串岗、睡岗；聚众闲聊、玩手机看电视、吃零食等 做与本职工作无关的事情 无故未按时参加晨会、例会、培训 不服从管理，不听从领班安排的 固定岗位卫生差，不打扫，不保持的 非固定岗位人员在固定岗位长时间逗留，闲聊 在对讲机里聊天、言语不规、骂人、说与工作无关的事情 男士胡须拉杂，前发过眉，侧发盖耳，后发触后衣领，无烫发，女士浓妆艳抹 、在众人前化妆。身体有异味、污垢 发现问题不及时处理和反映 未按照规定填写车辆临时费用明细记录 临时车未告知停车须知（收费标准、注意事项） 收 费 岗 摩托车进库不及时制止 私自利用职权盈利 不按规定收取车辆停放费的或不收取车辆停放费 出入口有堵车而没及时疏导或不上报的 未交班而擅自离岗，交接不明细、费用异常、发现异常情况不及时处理 岗位卫生差，不及时打扫 消防控制器报火警、烟感探测、声光报警不及时处理（后果严重承担法律责任） 设备异常不及时反映 未按照规定填写消防值班记录表、监控运行纪律表 监 控 岗 未经批准擅自同意客户调取查看录像的 未按规定随意操作、拆卸消防控制器（后果严重承担赔偿和法律责任） 控制室随意进人不制止 监 控 岗 监控发现有人恶意破坏公司设备设施不上报的 上班期间玩忽职守，不负责任，至岗位职责不顾的（后果严重承担法律责任） 借出手推车、雨伞未要求登记的、私自外借公司公共物品 私自断电（消防控制器、监控显示屏） 不妥善保管装备导致丢失或损坏.照价赔赏 购物车借用未要求登记 在接到各种信息不及时反馈者 辖区内出现抢劫未有效制止、入室盗窃 固 定 岗 辖区内出现摩托车被盗,自行车被盗 摩托车乱停放不及时制止、矫正 签到漏签、一次多签 不假外出、不按时归队者 夜间不按规定时间门禁 楼 栋 岗 执勤期间岗位区域卫生较差、物品摆放混乱的 对外来人员、送货车辆登记不详, 晚间对进入的人士不询问者 门岗人员未按规定收取拉货出小区的车辆放行条 夜间巡逻不认真，未按照规定按时巡逻 巡楼不认真，未及时发现问题 发现火灾、安全、高空坠物隐患不及时处理上报 发生火灾、斗殴、抢劫事件不及时制止和上报的 考核加分细则 受到业主前台反映、书面、锦旗表扬 抓住私自进行推销、散发野广告人员并及时清理出去的 抓获一名小偷(如入室盗窃、偷摩托车,业主财物等) 拾金不昧 能、及时发现并控制恶性事件的发生 对工作中忍辱负重,顾全大局 所 有 岗 位 对进场车辆异常情况能第一时间发现并上报者 所 有 岗 位 巡逻时主动拾捡小区内垃圾，做到人过地净 业主没有预约且非常不理性的投诉到访；处理妥当的 发现火灾、安全、高空坠物隐患及时制止 发现摩托车钥匙、进户门钥匙未拔及时收回为业主挽回损失 给业主提供帮助受到表扬 监控发现有人恶意破坏公司设备设施及时上报，挽回公司损失 发生火灾、斗殴、抢劫等事件，临危不乱，及时处理，挽回损失 遇恶性事件（寻衅滋事、打架、破坏等）迎难而上，敢于出头 停水主动给年迈、孕妇等行动不便的业主送水 主动给行动不便业主提供帮助 标准 扣分标准 -2 -5 -5 -5 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -5 -2 -2 -10 -2 -2 -2 -2 -10 -2 -2 -2 -5 -2 备注 -2 -2 -2 -5 -2 -2 -2 -5 -5 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -5 加分标准 +5 +2 +5 +5 +2 +2 +2 备注 +2 +2 +5 +5 +5 +5 +5 +5 +2 +2
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员工末位淘汰考评表
员工末位淘汰 自评表 姓名： 工号： 职位：办事处经理 序号 考评项目 事 1 业务水平 （10分） 对公司产品和规格比较熟悉，以及市场的开发，和市场管理比较满意。 10 2 工作效率 （10分） 很好地完成了公司的销售任务。 10 3 工作成果 （30分） 昆明办连续3年销售增长在30%以上。 28 4 责任意识 （10分） 对公司的销售成本意思比较强。 10 5 团队协作 （10分） 列如今年6月15号在南充开大西部经销会议，在西南区金经理的领导下，圆满的完成此次会议。 10 6 服从执行 （10分） 公司每月的销售政策，传达给客户，敦促客户多下订单。 10 7 职业操守 （10分） 在检查我司三包时，严格执行我司三包政策。 10 8 敬业精神 （10分） 出差时不怕累不怕脏，粘贴我司海报和车贴，宣传我司产品。 10 小 98 备注：考评对象为各课室课助及以下计时员工。 例 计 描 述 自评得分 员工末位淘汰 考评表 考 序号 1 姓名 张三 工号 040225 职位 办事处经理 学历 初中 2 3 4 5 6 7 8 9 10 备注：1、考评对象为各课室课助及以下计时员工。 2、员工互评及主管考评，均采用此表。 评 得 分 业务水平 工作效率 工作成果 责任意识 团队协作 服从执行 职业操守 敬业精神 （10分） （10分） （30分） （10分） （10分） （10分） （10分） （10分） 10 10 28 10 10 10 10 10 得分 小计 98 说明 员工末位淘汰 考评汇总表 序号 姓名 工号 职位 学历 员工自 评得分 员工互 评得分 课室主管 考评得分 考评综合总得分 （自评分*0.2+互评分 *0.5+主管分*0.3） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考评结论：本课根据对员工工作表现、能力、业绩等综合进行自评、互评、上评，确定末位淘汰员工 自 副总： 名，分别是： 年 月 日起课室不再留用，申请退回集团人事课，请予以接纳。 经理： 课长： ， 考评名次
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网店推广绩效考核表
网店推广绩效考核表 被考核人姓名： KPI指标 考核人姓名： 定义 流量IP数 付费流量比例 直通车平均点击 分值 10 5 3 计算公式 评分标准 实际数/目标数 【100% 100%以上）=10分 【90% 80%）=8分 【80% 70%）=6分 【70% 50%）=4分 实际/目标 【100% 100%以上）=5分 【90% 80%）=4分 【80% 70%）=3分 【70% 50%）=2分 实际/目标 工 作指标 【满分30】 免费流量比例 直通车点击率 3 3 考核日期： 来源 【100% 90）=3分 【110% 130%）=2分 【130% 150%）=1分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 后台 自评 分/占 上评 分/占 淘客流量比例 其他推广方式 3 3 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 意见和指导 消费者搜索行为 软件工具应用 5 a.根据数据和分析准确判断顾客搜索习惯并且精准投放广告 5分 b.对于消费者搜索习惯研究不够，广告投放需要再加修正 3分 c.缺乏分析顾客搜索习惯，广告投放效果差 1分 5 a.合理利用和更新有关软件工具，优化产品命名和投放广告 5分 b.较少利用软件工具去优化产品命名和投放广告 3分 c.缺乏利用软件工具 1分 市场竞争研究 5 站内营销 5 工作表现 【满分30分】 a.主动有计划地侦测市场竞争信息，并有效利于到推广工作上 5分 b.能侦测市场竞争信息，能做出相应对策 3分 c.被动接受市场竞争信息，对策滞后缺乏执行 1分 a.主动有计划地策划站内各项营销活动，例如节日活动、论坛 和帮 派的建立，旺旺群或者QQ群建立和管理等 5分 b.能策划站内营销活动，但缺乏整体性和效果 3分 c.缺乏组织站内营销活动 1分 工作表现 【满分30分】 站外营销 专业技能 5 a.主动有计划地策划站外各项营销活动如论坛、博客、贴吧 5分 b.能策划站外营销活动，但缺乏整体性和效果 3分 c.缺乏组织站外营销活动 1分 5 a.能主动学习研究岗位技能和理论并且有效运用到实际工作上 5分 b.被动接受岗位技能和理论培训，能运用到工作上 3分 c.缺乏个人技能上的进步 1分 意见和指导 项 目指标 【满分20】 做计划之前与相关人员充分沟通 5 很好=5 合格=3 一般=1 执行中督促项目进度，发现问题及时反 馈给上级 5 很好=5 合格=3 一般=1 项目结束后编写书面总结和数据收集 5 很好=5 合格=3 一般=1 计划达成率 5 很好=5 合格=3 一般=1 意见和指导 团 队协作指标 【满分15】 配合客服部工作 5 以客服部反馈为主 配合同事之间的工 作 5 以同事的反馈为主 很好=5 合格=3 一般=1 团 队协作指标 【满分15】 配合公司或者上级 工作安排 5 意见和指导 个人状态指标 【满分5】 以公司领导和上级反馈为 主 对目前工作所表现出来的 个人应对态度工作日报周 报 个人能力与目前工作契合 程度 很好=5 合格=3 一般=1 心态 3 很好=3 合格=2 一般=1 能力 2 积极主动 5 在本份工作范围之外积极 承担未完成的工作 依据实际情况加分，不超过5分 额外付出 5 完成上级安排的额外工作 依据实际情况加分，不超过5分 积极建议 5 对部门或者公司的管理和 营销提出有价值的建议 依据实际情况加分，不超过5分 很好=2 合格=1 一般=0 意见和指导 附加分 【满分15】 合计 下一阶段的工作 目标及指导意见 分数 等级 当月奖励 发放 （60-70】分 （70-80】分 （80-90】 分 （90-100及以上) D C B A 被考核 者签名 挂钩调薪和晋升 挂钩调薪和晋升 挂钩调薪和 晋升 挂钩调薪和晋升 考核者 签名 百分之80工资 百分之90工资 注：两个月连续拿到最低工资者算自动离职 百分之100 工资 百分之110工资 绩效确认
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6、计件工资管理办法
计件工资管理办法 第一条 本企业为适应订货量常随季节变化，临时加班时间多，人员需求量 不稳定的市场环境及内部特点，以及为提高工作绩效的发挥水平，激励作业人 员的工作积极性，特制订本办法。 第二条 本办法的适用范围为本厂直接参与生产的男女从业人员(包括从事包 装、整理作业人员)。 第三条 本厂计件工资分为固定金额与浮动金额两部分。 第四条 固定工资部分(约占全部工资的 1／2～1／4)： (一)固定工资的核定内容分为五个方面，分别赋予一定的比例，合计后评定 等级并按工资标准的规定核发工资。这五方面内容及相应比例为： 1.技能 ％。 2.工作的重要性 ％。 3.资历年限 ％。 4.工作环境 ％。 5.学历 ％。 (二)固定工资核发标准 级别 评定分 数 （分） 男 一 二 三 四 五 金 额 女 (元) 第五条 浮动工资部分： (一)标准基数的确定。由厂业务室根据各订单所要求产品的不同型式(规格)设 定所需要的标准工时，每一工时设定为一个基数，以此作为产量、工资计算的 依据，则每人每天上班 8 小时的标准基数为 8。 (二)基数单价的确定。根据各人技术的高低及轮班时间的不同而分别确定， 其标准为： 级 别 班 别 基 数 单 性 价 别 AA 级 （特殊技术 性） 男 女 A级 男 （技术性） 女 B级 （半技术 性） C级 （非技术 性） 男 女 男 女 早班 中班 晚班 (三)浮动工资应得金额的计算 1.当实际基数≤标准基数时，其计算公式为： 浮动工资=基数单价×实际生产基数 2.当实际基数≥标准基数时： 浮动工资=基数单价×(实际基数-标准基数)×生产效率+基数单价×实际基数， 其中生产效率=实际生产基数标准基数-异常基数 第六条 各级工作人员试用期间前三个月的工作效率目标分别规定如下： 第七条 新进人员实习期间前后共一个月，其奖金一律按金额发给。 第八条 为减少新进人员离职，确保工作量，对新进人员实行基数补偿，补 偿时间为三 个月。新进人员到职后前两周进行训练，然后判定技术等级，并按下列标准进 行补偿。 资 补 级 历 偿 基 第一个月 数 别 A 级（技术性） B 级（半技术 性） C（非技术性） 实习 投入 第二个月 第三个月 第四个月 生产 依C级 基数为 8 计算 第九条 新进人员若在试用期间表现良好，随时可以加入正式生产行列，除 其浮动工资部分维持外，另外可以提早进行固定工资的调整( ～ 元)。 第十条 公司安排加班时付给加班费，加班费标准为 元／小时，对于政策 性加班一律准报加班费。 第十一条 特殊加班规定： (一)为缓解生产线过量的负担，鼓励员工主动自发地协助企业克服困难，各 单位以志愿方式选择最优员工，组成特殊加班工作小组。 (二)加班费的计算公式为： 男性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 女性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 (三)每人每天加班 小时的基数为 。 (四)轮班男性员工实施两班制(12 小时)，超过 8 小时部分，准予依特殊加班 方式计发。 (五)下表以女性员工为例计算加班收入： 计算公式 级别 基数单价×基数×2 倍＋加班工时×小时 加班费 A级 B级 C级 每日加班 4 小时 所得加班费
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企业薪酬管理制度
宁波朗迪公司薪酬管理制度 宁波朗迪纺织品有限公司 薪酬管理制度 宁波朗迪薪酬管理制度 目 录 第一章 总则........................................................ - 1 第二章 薪酬内容与结构............................................ 2 第三章 固定工资和浮动工资.................................... 3 第四章 奖金................................................................ 5 第五章 福利、社保和其他........................................ 6 第六章 非正式员工薪酬............................................ 8 第七章 薪酬调整........................................................ 9 第八章 薪酬支付...................................................... 10 第九章 薪酬组织...................................................... 11 第十章 附则.............................................................. 12 附件 1......................................................................... 13 附件 2......................................................................... 14 附件 3......................................................................... 15 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第一章 总则 1.本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工 获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与 员工利益相结合的原则； 2.本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情， 体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 3．薪酬设计基本原则： 3.1 公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职 位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 3.2 经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期 效益情况浮动。 3.3 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作 积极性。 3.4 竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外 部人才方面具有一定的竞争力。 4.本制度适用于宁波朗迪所有正式员工 。 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第二章 薪酬内容与结构 1.正式员工全部薪酬由以下部分构成（详见附件 2《朗迪公司各职位系列薪酬结构》）： 固定工资部分：即基本工资； 浮动工资部分：即计件工人的计件工资； 福利部分：包括餐补和年资。 奖金部分：包括绩效工资、全勤奖和年终奖金； 五险一金：包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、雇主责任险 2.基本工资分为 6 个系列，共 33 个等级，按照最终确定的岗位级别发放。各层级、岗位的工 资调整范围详见附件 3《朗迪公司薪级表》； 工资系列分为如下 6 个系列： 高管系列: 共分为 5 等，涉及董事长、副总经理、 管理系列：共分为 7 等，涉及各职能部门经理层、主管 营销系列：共分为 7 等。涉及营销体系相关职能部门各类员工； 技术系列：共分为 7 等，涉及 IE、技术、质量相关职能部门各类员工； 生产系列：共分为 7 等，涉及生产体系内部非计件班组长及各层员工； 行政系列：共分为 7 等，涉及支撑管控部门（财务部、人力部等）、行政后勤部门（办 公室、餐厅、车队等）各层员工。 3.不同部门经理的等级可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同员工的等级可以 不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 5.不同类型人员根据实际情况进行不同薪资组合，详见附件 3《朗迪公司薪级表》。 -2- 宁波朗迪薪酬管理制度 第三章 固定工资和浮动工资的构成 1.固定工资和浮动工资 1.1 固定工资即岗位人员的基本工资，共 33 个等级，6 个系列，按最终确定的岗位级别发放； 1.2 浮动工资即计件工人的计件工资 1.3 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度执行。 2.基本工资 基本工资级别共分 33 个等级，划分为 6 个系列：高管系列、管理系列、营销系列、技 术系列、生产系列和行政系列。 2.1 高管系列分为两类： 总裁：A1 等—A3 等。 副总经理和事业部、各公司总经理：A3 等—A5 等。 2.2 管理系列分为两类： 部门经理：B1 等—B7 等。 部门主管：C1 等—C7 等。 2.3 营销系列分为两类: 外贸业务员、单证员：C1 等—C7 等。 采购员、内销业务员、其他辅助人员：D1 等—D7 等。 2.4 技术系列分为三类： 高级技术人员：C1 等—C7 等。 -3- 宁波朗迪薪酬管理制度 普通技术人员：D1 等—D7 等。 测试检验人员：E1 等—E7 等。 2.5 生产系列分为三类： 班组长：D1 等—D7 等。 有特殊技能要求的人员：D1 等—D7 等。 普通操作人员：E1 等—E7 等。 2.6 行政系列分为四类： 有特殊技能要求的人员：C1 等—C7 等。 普通行政办公人员：D1 等—D7 等。 后勤及办公辅助人员：E1 等—E7 等。 3.计件工资 计件工资按照公司相关工资计算方案和规定，根据实际产量和工价核算，按月发放。 -4- 宁波朗迪薪酬管理制度 第四章 奖金及其他 1.奖金：包括绩效工资、全勤奖、年终奖 1.1 绩效工资 1.1.1 绩效工资：每个职位系列按照层级不同设定固定金额作为绩效工资。绩效工资的发放参 照 KPI（关键业绩指标）考核结果和附件 3《朗迪公司薪级表》做分配。 1.1.2 生产系列计件人员不涉及绩效工资。 1.2 全勤奖 全勤以 21 天/月为基准，有长假的月份以公司实际要求出勤为准；全勤奖 100 元/月，按月 发放。 1.3 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定 。 -5- 宁波朗迪薪酬管理制度 第五章 福利、社保及其他 1.福利和社保： 1.1 福利包括：餐补、年资； 1.2 社保：即五险，包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、 2.福利： 2.1 职务津贴：依据职务及其业绩评定。部门主管以上人员（即高管系列、管理系列）根据 职务及管理业绩不同，享有一定的职务工资 1。职务工资按月发放，具体标准如下： 高管系列：300--500 元/月，共分 5 等，等差 50 元/月。 部门经理：60--300 元/月，共分 7 等，等差 60 元/月。 部门主管：60--300 元/月，共分 7 等，等差 60 元/月 2.2 餐补：员工工作餐补助标准：中班为 1.5 元/次，夜班为 2 元/次。 2.3 年资：即工龄工资，工龄从员工正式进入公司之日起计算，每满一年生产人员可得工龄 工资 10 元/月，非生产人员可得工龄工资 5 元/月； 工龄工资实行累进计算，满 3 年不 再增加。 3.社保（五险） 3.1 所有正式员工按照法律规定享有基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险 3.2 保险金职工缴存比例与公司缴存比例，按宁波市有关规定执行。 -6- 宁波朗迪薪酬管理制度 4.其他： 4.1 协议工资：针对各类高端人才由双方根据市场情况协商确定。 4.2 加班工资：按照国家劳动法和宁波市相关规定执行。 4.3 其它奖项：包括技能比武优秀奖和其他奖项，按照公司有关规章制度执行。 -7- 宁波朗迪薪酬管理制度 第六章 非正式员工薪酬 1.试用期薪酬 1.1 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 1.2 试用期工资一般为该试用岗位的最低等级工资，试用期满后，经过员工能力素质评价， 做出相应薪资定级。 1.3 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括工作午餐等。 1.4 其它情况参见公司有关规定。 2.协议人员薪酬 2.1 协议人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市场价格为参照， 以双方最终协议为基础。 2.2 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、年薪制等多种分配方 式，或几种方式的不同组合。 -8- 宁波朗迪薪酬管理制度 第七章 薪酬调整 1.薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2.整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况 和企业发展战略的变化，以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整。 3.个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 4.工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整。 5.工资级别不定期调整：指公司在每年 3 月份对员工工资级别进行的调整，包括岗位工资、 工龄工资和绩效工资等内容的调整。 6.员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务不发 生变动，则不再调整。 7.若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。 8.各岗位员工工资级别调整由公司董事长审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资 源部执行。 9.调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 -9- 宁波朗迪薪酬管理制度 第八章 薪酬支付 1.员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪 日为休假日时，则顺延支付日。 2．下列各款项由财务部门直接从工资中扣除： 个人工资所得税； 应由员工个人缴纳的保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3．工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 实发工资 月工资标准 实际工作日数 规定月工作日数 4．员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，批准日期后的规定工资发放 日一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 - 10 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第九章 薪酬组织 1.公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩 效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 2.薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关 薪酬激励的问题。 3.各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果 执行。 4.其他职能部门由公司人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务 部执行。 - 11 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第十章 附则 1.根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前 提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调 薪及其奖惩方案。 2.公司执行国家规定发放的福利补贴标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相 应调整。 3.本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 4.本规定由总裁批准后实行。 5.如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 - 12 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 1：朗迪公司职系、职等和岗位名称对照表 固 定 工 资 职位系列 职系 浮 动 工 资 福利 奖 金 职等 五险一金 协 议 工 资 加 班 工 资 岗位名称 高管系列 A 总裁、副总经理、生产厂长、品质总监、总经理助理 管理系列 B 财务部经理、人事行政部经理、财务部副经理、业务部经理、品质部经理、 计划理单部经理、技术部经理、质量经理（部）、经营部经理、采购部经理； 仓储部经理 IE 部经理 人事主管、行政主管、财务部主办会计、车间主任、设备科主管、质量主管、 采购主管、计划科主管 业务员、业务经理、单证员、 C 营销系列 C D 行政系列 技术系列 生产系列 C D E C D E D E 业务员、跟单员、面料采购员、辅料采购员、采购计划员、经营部跟单员、 织造跟单、印绣花跟单、采购助理 会计 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、食堂管理员、 统计员、 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、司机 设计师、、机修工、 设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检验组长、打包组长、 检验组长、开发跟单员、工艺员 现场 IE 理单员、工艺制单员、样衣工 检验员、、 缝纫组长、整烫组长、整理班长、打样组长、计划科计划员、电工锅炉工、 算料员、打样员、 仓库管理员、收发员、开单员、资料员、一线操作工人 - 13 - 宁波朗迪薪酬管理制度 基 本 工 资 生 产 系 列 计 件 工 资 职 务 津 贴 清 凉 补 贴 午 餐 补 帖 年 资 绩 效 奖 金 年 终 奖 医 疗 保 险 养 老 保 险 工 伤 保 险 失 业 保 险 生 育 保 险 住 房 公 积 金 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 计件 非计件 各类专精特人员 ★ 全 勤 奖 ★ 附件 2：各职位系列薪酬结构 - 14 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 3：朗迪公司薪级表 表 1:高管系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清 津 凉 贴 餐补 年资 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 A1 2500 按 照 按国家 A2 2400 《薪酬 和公司 A3 2300 A4 2200 度》 A5 2100 执行 见下表 按《薪酬管理制度》 A01-A05 管理制 按国家和公司规定缴纳 行 高管职务津贴级别划分表 A01 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 规定执 - 15 - 总裁、副总经理、生产 厂长、品质总监、总经 理助理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 2：管理系列 B 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 B1 1760 440*K 按照 按国家 B2 1700 420*K 《薪 和公司 B3 1630 410*K 酬管 规定执 B4 1570 B5 1500 380*K B6 1440 360*K B7 1380 340*K 见下表 B01-B07 按《薪酬管理制度》 390*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 B 级津贴级别划分表 B01 300 B02 260 B03 220 B04 180 B05 140 B06 100 B07 60 - 16 - 行 财务部经理、人事行政 部经理、财务部副经 理、业务部经理、品质 部经理、计划理单部经 理、技术部经理、质量 经理（部）、经营部经 理、采购部经理； 仓储部经理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 3：管理系列 C 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 C1 1500 380*K 按照 按国家 C2 1440 360*K 《薪 和公司 C3 1380 340*K 酬管 规定执 C4 1310 C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K 见下表 C01-C07 按《薪酬管理制度》 330*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 C 级津贴级别划分表 C01 300 C02 260 C03 220 C04 180 C05 140 C06 100 C07 60 - 17 - 行 人事主管、财务部考 核主管、绩效考核主 管、福利薪酬主管、基 建主管、试样车间主 任、裁剪车间主任、缝 纫车间主任、包装车间 主任、前道检验主管、 设备科主管、质量主 管、机电科主管、面料 科主管、计划科主管、 漂染车间主任、整理车 间主任； 宁波朗迪薪酬管理制度 表 4：生产系列（非计件）薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 全 勤 奖 230*K 930 年终奖 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按国家 缝纫组长、机修班长、 《薪酬 和公司 整理班长、打样组长、 管理制 规定执 计划科计划员、电工、 行 D5 860 220*K D6 800 200*K 执行 D7 740 180*K E1 740 E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 180*K 养老 保险 按照 度》 按《薪酬管理制度》 医疗 保险 整烫组长、漂染班长、 复样组长、机修组长、 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 18 - 机修工、锅炉工、组缸 组长、漂染组长、中样 机组长、烘干组长、剪 拉毛组长、定型组长、 算料员、 试样员、工艺制单员、 保管员、收发员、理单 员、开单员、资料员、 一线操作工 宁波朗迪薪酬管理制度 表 5：生产系列（计件）薪级表 等 固定 浮动 福利 工资 级 基 工 本 资 奖金 0 加班 工资 计 工 件 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 全勤奖 按《薪酬 E 五险一金 管理制 度》 按《薪酬管理制度》 每月 100 元 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《 薪 酬 和公司 管 理 制 规定执 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 19 - 行 宁波朗迪薪酬管理制度 表 6：行政系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*2K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 20 - 宁波朗迪薪酬管理制度 表 7：技术系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 21 - 宁波朗迪薪酬管理制度 - 22 -
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中小企业公司薪酬管理制度(范本)
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员 工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同 分享企业发展所带来的收益； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引 人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本 制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执 行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 1 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、 公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与 市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整， 使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通 过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧 密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价 机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定 员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增 长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造 更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对 不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司 的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及 临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬 2 总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额， 以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪 酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪 档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定 工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制， 人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇 总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、 董事长、总经理助理及其它人员是否适用，由董事会 决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约 定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件 3 一：云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指 导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式 员工工资制外的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费 用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元，(《***省人力资源和社 会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、 岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否， 在本企业从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业 务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将 公司所有岗位划分为高层管理核心层 A、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、 技术类等五大类，同时，将全公司岗位按照岗位重要 4 性分划为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事 会批准； ⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工 资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由 人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行， 对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 ⑷根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则 减薪。薪酬变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 5 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀 员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上 升通道，我们将各个职等的岗位工资分为十级，简称 “一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调查， 确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元， 并推算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工资 入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能 力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工 长期、稳定地在本公司工作。工龄工资 = 公司工龄 6 *100（即在公司每工作满一年，加工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交 通津贴、通信津贴、误餐津贴等。 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工 作地点情况具体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副 总经理级（含总助）、总经理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等 具体情况，由企业负责人核定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/ 人；副总经理：300 元/月/人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津 贴一律凭发票在限额内按部门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴； 按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 7 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任 务所设立的定期奖金，金额根据公司全年实现经营利 润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、 达标、待达标三种。考核优秀者、考核达标者，年度奖 金按本人月工资额的 4-6 个月标准给予发放；考核待 达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个月标给予 发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所 设立的专项奖金。具体奖金项目及金额由总经理决定， 单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情 况、工作绩效、贡献大小和出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破 规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不 8 得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行 年薪制，其工资模式原则上采用结构工资制。与公司 订立临时劳动合同的人员，其工资模式采用简单固定 金额工资制，人力资源部会同用人部门对其工作业绩、 经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定 其实发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社 会招聘、其它单位调入人员以及接收的复转退伍军人 等。 1、试用期工资：事务型员工： 术）型员工： 元/月；部门副职： 技术人员： 元/月；管理（技 /月；部门正职、 元/月；特殊技术人员、高管及其它例 外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工 9 资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作 能力、实绩、个人综合素质等确定其基础工资及相关 补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集 体交纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生 育保险以及住房公积金。其相关标准按当地社保基金 大厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细则。 根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公司可以 适时、适当调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具 体规定见公司《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、 市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优 秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关 键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 10 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方 协商确定； 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对 工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相 互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依 据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选 拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业 人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市 场竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的 人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自 动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员 工劳动合同的临时员工、离退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对 非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、 11 加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发 工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日， 并于翌月 5 日支付。如遇支付工资日为休假日时，则 提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力 因素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员工， 并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者 可以向公司提出申请给予工资事宜，从请求日起三日 内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该 月出勤日数÷该月应出勤日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工 12 资规定，详见《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤 工资扣除额＝基本工资×（缺勤日数÷该月应出勤日 数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现 有员工的基础工资在原有的工资标准总额的基础上， 就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个 人缴费部分由公司统一按标准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底 发双月薪（双月薪包括基本工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法， 由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 13
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企业薪酬制度职等职级设计
企业薪酬职等职级设计 成员： 指导老师： 第一章总则 适用范围 除人力资源部另行的专案方式处理者外，本方案适用于辽宁星星有限公司（以下简称公司）各级员工。 目的 通过薪酬体系与结构的设计，使员工能够与公司一同分享公司成长所带来的收益，对员工为公司发展 付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 原则 薪酬作为公司价值分配方式之一，全面遵循了公平性原则、竞争性原则、激励性原则 及经济性原则。即： 公平性原则：以薪酬的外部公平、内部公平和自我公平为导向； 竞争性原则：以提高公司在人才市场竞争力和对外部的人才吸引力为导向，在薪酬结构调整的同时， 对于与市场水平差距较大的岗位的薪酬有一定幅度的调整； 激励性原则：以增强薪酬的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工积 极性；并开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：整体薪酬水平与公司的目前的薪酬水平和未来的经济效益增长相一致，使人力成本的增 长幅度既要低于利润总额的增长幅度，同时也要低于公司劳动生产率的增长速度，以合理的薪酬的增 长激励员工，从而既保障投资者的利益，又实现公司的可持续发展。 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考沈阳市社会平均工资水平和行 业平均工资水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平等多种因素。 总体水平 薪酬的总体水平将从未来可持续发展角度，并结合公司当期经济效益综合确定。 第二章薪酬体系 公司薪酬体系包括五种： 年薪制 结构工资制 提成工资制 固定工资制 以谈判工资制为主的工资特区 对于高层管理人员采用年薪制，其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 对于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有人员采用结构工资 制。 对于承担销售任务的员工实行提成工资制，其特征是薪酬与其销售业绩密切相关。 对于临时聘用人员、后勤服务人员采用固定工资制，其特征是每月支付固定工资。 对于特聘人员采取谈判工资制等灵活的薪酬制度，具体参见工资特区相关规定。 进出口部人员的薪酬方案见附件一。 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 公司员工薪酬包括以下几个组成部分，并根据不同薪酬系列有不同的组合。 基本工资，是公司为所有正式在册员工支付的固定数额的劳动报酬，包括基础工资、年功工资、学历工 资。 岗位工资，是依据相对岗位价值确定的劳动报酬，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 绩效工资，工资中与考核结果挂钩的的浮动工资单元。 奖金，公司对员工超额劳动部分或劳动绩效卓越部分所支付的奖励性报酬，是依据员工通过努力而取得 的劳动成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、项目奖金、单项奖及其它形式 福利，是公司正式在册员工所能享受到工资、奖金之外的劳动报酬，包括一般福利补贴、保险、劳保、 津贴等。 基本工资包括包括基础工资、年功工资、学历工资。 基础工资是员工最基本的生活保障。 公司员工基础工资标准为：350.00 元/月。 本工资单元是根据沈阳市政府规定的最低生活费标准予以确定的，并将随沈阳市最 低生活费标准的变动同时结合公司实际状况作出相应的调整。 年功工资是随着员工服务年限增长而逐年递增的工资。 年功工资是对长期服务的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，并鼓励 其长期为公司服务。 由于员工的服务年限不同，其成熟程度不同，从而为企业做的贡献不同，对年功工资按累进制给 予相应的回报。具体年功工资的规定见下表： 表 3－1 年功工资标准表 服务年限 X X≤5 年 5X≤10 年 10X≤20 年 20X 年功工资 2 元/年/月 4 元/年/月 6 元/年/月 8 元/年/月 例：某员工为服务年限为 21 年，则其工龄工资＝5×2＋（10－5）×4＋（20－10）×6＋（21－ 20）×8＝98 元/月 员工在来公司之前其它企业的正式工龄按 1 元/年/月计算，具体参见公司相关规定。 学历工资：是对员工为获取知识与技能所付出的辛苦与努力的一种补偿与激励。全日制毕业的学历工 资见下表： 表 3－2 学历工资标准表 学 历 中专 大专 本科 硕土（双学士） 博士 学历工资（元/月） 20 30 60 120 240 五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 岗位工资 岗位工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，由岗位性质和工作内容上的差异确定， 是在工作分析与岗位评估的基础上，按照评价结果，确定各岗位相对价值，以此作为确定岗位工资等 级的依据，并在不同职系内确定职等、职级，采取一岗多薪的方式确定员工的岗位工资等级，充分体 现了各岗位对公司经营在贡献程度上的价值差异。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，可以作为以下项目的计算基数： 绩效工资的计算基数； 年底奖金的计算基数； 加班费的计算基数； 事病假工资计算基数； 外派受训人员工资计算基数； 其他基数。 确定岗位工资的原则 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系和技术职 系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 管理序列：主要涵盖了各级管理岗位和职能部门一般管理岗位； 技术序列：主要涵盖了从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作岗位，按职称等级分为 技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高级工程师。 岗位分等分级。 附件 3 初步薪酬划分表 岗位 职等 点分数 点分数值 集中值 总人数 （人） 点数和 职级基本年薪总 额（元/年） 岗位基本年薪 （元） 一 800～899 823 2 1646 131680 65840 二 700～799 728 8 5824 456920 58240 三 600～699 728 26 16640 1331200 51200 四 500～599 539 67 36113 2889040 43120 五 400～499 456 134 61104 4888320 36480 六 300～399 389 3 1167 93360 31120 岗位价值系数 总人数 总点数 80 元/点 240 122494 说明 基本年薪总额 （元） 9790520 附件 4 岗位等级上限平移表 岗位 职等 点分数下限 800 点分数上限 （平移前） 899 点分数上限 （平移后） 924 点分数值下限 （平移后元） 64000 点分数值上限 （平移后元） 73920 一 二 700 799 824 56000 65920 三 600 699 732 48000 58560 四 500 599 632 40000 50560 五 400 499 549 32000 43920 六 300 399 449 24000 35920 说 明 1、 岗位价值系数为：80 元/点； 2、 点分数区间平移，以使各等级薪酬相衔接，平移时只移动上限； 3、 低等级平移 1/2，中等级平移 1/3，高等级平移 1/4。 附件 5 岗位职级划分表 岗位 等级 职级（点数） 1 2 3 4 5 集中值 11 844 801 775 770 730 775 10 728 728 720 711 710 720 9 698 690 670 660 650 670 8 645 641 640 639 630 640 7 625 615 613 609 608 613 6 600 592 584 582 582 584 5 561 560 560 540 538 560 4 536 534 530 525 520 530 3 518 503 495 485 472 495 2 469 456 445 430 426 445 1 425 390 388 说 明 1、 集中值为职级中值； 2、 每个职等按已设定的中值与两端取中位数，求得其相邻职级； 390 附件 6 薪酬等级划分表 薪酬 等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪档（基本年薪） 1 2 67520 58240 55840 51600 50000 48000 44880 42880 41440 37520 34000 64080 58240 55200 51280 49200 47360 44800 42720 40240 36480 31200 附件 8 薪酬结构与岗位对照表 3 4 5 62000 61600 56880 52800 51120 48720 46560 43200 42000 38800 34400 58400 56800 52000 50400 48640 46560 43040 41600 37760 34080 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31040 中值 62000 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31200 职务 等级 薪资 等级 1 11 1 11 2 11 2 11 2 11 2 10 2 10 2 10 2 10 2 10 3 9 3 9 3 职位 序列 对应岗位 标准薪资 中值 薪档 总经理 62000 1 营销总监 62000 2 技术总监 生产总监 销售总经理 行政总监 生产部经理 市场部经理 62000 3 62000 4 62000 5 57600 1 57600 2 57600 3 57600 4 57600 5 53600 1 53600 2 9 财务总监 技术研发经理 区域销售经理 质检部经理 物管部经理 53600 3 3 9 供应部经理 53600 4 3 9 53600 5 3 8 51200 1 3 8 51200 2 3 8 51200 3 3 8 51200 4 3 8 51200 5 3 7 49040 1 3 7 运营部经理 人力资源部经理 行政经理 财务经理 研发主管 技术主管 车间主任 策划主管 货运主管 49040 2 49040 3 49040 4 仓储主管 采购主管 促销主管 行政主管 销售专员 研发员 49040 5 46720 1 46720 2 46720 3 46720 4 46720 5 岗位 工资 3 3 3 4 4 4 4 7 7 7 6 6 6 6 6 4 5 工艺专员 44800 1 67520 64080 62000 61600 58400 58240 58240 57600 56880 56800 55840 55200 53600 52800 52000 51600 51280 51200 51120 50400 50000 49200 49040 48720 48640 48000 47360 46720 46560 46560 44880 4 5 农化专员 44800 2 44800 4 5 技术员 44800 3 44800 4 5 班组长 44800 4 43200 4 5 采购专员 44800 5 43040 稽查专员 42400 1 42880 3 高管序列 总监序列 经理序列 主管序列 专员序列 信息主管 4 4 4 4 会计 42400 2 42720 4 4 市场部助理 42400 3 42400 4 4 生产调度 42400 4 42000 4 4 安全技工 42400 5 41600 4 3 招聘专员 39600 1 41440 4 3 人力部助理 39600 2 40240 5 3 行政助理 39600 3 39600 5 3 信息管理员 39600 4 38800 5 3 培训专员 39600 5 37760 5 2 销售统计员 35600 1 37520 5 2 行政专员 35600 2 36480 5 2 出纳 35600 3 35600 5 2 保管员 35600 4 34400 5 2 35600 5 员工序列 绩效工资 绩效工资分为以岗位工资为基础的月度绩效工资及季度绩效工资两种形式。 季度绩效工资适用于中层管理人员（不包括各分厂厂长）、一般职能人员及技术职系的科研人员、科研 辅助人员、工艺、设备管理与维护、计量管理等方面从事技术指导的人员、质量管理人员以及进出口业 务人员等，季度绩效工资与员工每季度的考核结果挂钩，季度绩效工资于下季度按月平均发放。 月度绩效工资适用于各分厂中基层管理人员、分厂的生产技术人员，月度绩效工资与员工每月的考核结 果挂钩，月度绩效工资于次月发放。 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总经理特别奖、各种单项奖等。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效 益的基础上对员工年度取得的业绩一种激励，年度奖金于年底结算，次年一月发放。 总经理特别奖 发放对象为本年度的工作中做出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人申请，经总经理审批，对 该人或该团队给予奖励。 奖励设置名额和具体金额由人力资源部根据该年度经营状况进行规划，并报总经理审批后执行。 总经理特别奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额 后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 单项奖 项目奖金 项目奖金是针对技术开发项目发放的激励性报酬，在研发项目组完成一项研发任务或某个阶段结 束时发放，以鼓励团队完成研发任务，达成研发目标。 新客户开发奖 新客户开发奖是针对销售人员设置的激励性报酬，在每年年终发放，以鼓励销售人员积极开拓市场， 开发新客户。 信息贡献奖 为了鼓励销售人员提供有效新产品开发信息，特设置信息贡献奖，对该行为予以适当的激励。 福利 福利包括各种补贴、住房公积金、社会保险、商业保险、劳保津贴、带薪休假、体检等。 补贴 补贴包括交通补助、降温费、取暖费等，适用范围及具体数额参照公司有关规定。 住房公积金 住房公积金由公司与员工各承担一部分，适用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 社会保险 社会保险包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险，由公司与员工各承担一部分，适 用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 商业保险 商业保险主要包括针对特殊岗位员工的意外伤害保险及其它商业保险，适用范围及具体的品种和 数额参见公司相关政策。 劳保津贴 劳保津贴是针对在特殊的劳动环境中工作的员工所支付的津贴，不同岗位津贴标准不同，具体数额参 照公司相关规定。 带薪休假 带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日。带薪休假具体天数见下表： 表 3－3 带薪休假天数表 工作年限 X(年) 1≤X＜3 3≤X＜5 X＞5 休假天数(天/年) 3 5 7 带薪休假适用于年度考核结果为 B 及以上的员工。 年假提取时应提前一周申请方为有效。 因工作需要而年内无法休假时，年终按加班计算加班费，详见公司相关制度。 如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 体检 体检主要针对关键及特殊岗位员工，适用范围及具体时间安排等参见公司相关规定。 绩效考核对薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关，月度（季度）考核结果直接影响员工的月度（季度）绩效工资；年度考核 将影响员工的年度奖金分配、销售人员及进出口部人员年度提成和高层管理人员绩效年薪的数额，同 时决定了员工岗位工资等级的晋级或者降级；考核结果表现为个人的月度（季度）考核系数和年度考 核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核系数的对应关系如下： （一） 个人考核系数 表 3－4 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二） 部门考核系数 表 3－5 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 具体考评办法参见《湖北新丰化纤工业有限公司绩效考核管理制度》。 第四章年薪制 适用范围 年薪制适用于公司高管人员包括：总经理、总监及董事会指定的其它人员。 年薪制的薪酬结构 （一） 年薪总额=基薪+绩效年薪 基薪是任职者基本的生活保障和对其岗位价值的承认。 绩效年薪是对公司经营目标达成，并综合考量个人绩效因素对任职者予以的激励。 （二）根据岗位价值的差异，将适用年限的人员划分为三类，具体见下表： 表 4－1 年薪适用人员分类表 类别 A B C 岗位 总经理 生产总监营销总监财务总监 技术总监 行政总监 （三）每一类别的年薪总额分为三级，新任职的经营者从最低一级起薪，出色完成经营目标者， 经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准，可晋升一级。 表 4－2 年薪标准分类分级表 岗位类别 年薪总额 （万元） A B C 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 25 20 15 13 11 9 9 8 7 年薪制工资的计算 （一）基薪的计算:基薪＝年薪总额×基薪系数 基薪系数体现了对风险的分担比例，按照岗位类别不同，设定相应的基薪系数，具体见下表： 表 4－3 基薪系数表 岗位类别 基薪系数 K 月薪＝基薪/12 A B C 0.45 0.5 0.55 绩效年薪 年薪总额扣除基薪部分作为绩效薪金，根据个人年度考评结果及公司经营状况综合 确定。 绩效年薪=年薪总额×（1－基薪系数）×个人年度考核系数×公司效益系数 个人年度考核系数为个人年度考核结果对应的系数。 公司效益系数由总经理根据公司年度总体经营目标完成情况及未来发展要求确定。（下同） 年薪制工资的支付 基薪分 12 个月按月平均发放。 绩效年薪于年底结算，次年的第一个季度和第三季度分两次发放。 第五章结构工资制 适用范围 结构工资制适用于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有 人员等。 收入结构 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋奖金 职能部门中层管理人员收入 职能部门中层管理人员包括行政系统、财务系统、生产系统、研发系统各部门以及营销系统物流 管理部的部门经理。 收入整体构成=基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 责任系数体现员工承担的责任风险的区别，具体分布见下表（下同）： 表 5－1 责任系数一览表 职位 中层 基层 一般员工 责任系数 6 4 2 一般职能人员收入 一般职能人员包括行政系统除后勤服务人员外、财务系统、生产系统中采购供应部、生产管理部的综 合管理员、计划统计员、营销系统物流管理部以及昌顺公司除实行提成工资制的所有一般员工。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门年度考核系数×个人年度考核系数 分厂中基层管理人员收入 分厂中基层管理人员包括公司各分厂厂长、厂长助理及工段长等生产管理人员。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年度奖金 分厂中基层管理人员的绩效工资分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的绩效工资＝岗位工资×个人月度考核系数 分厂基层管理人员的绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 分厂中基层管理人员的年底奖金分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 分厂基层管理人员的年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×分厂年度考核系数×个人年度考 核系数 技术序列人员收入 技术序列人员包括从事产品研发、生产、工艺、设备、计量、质量管理等技术性较强的工作岗位的人 员，主要包括技术开发部科研人员及科研辅助人员、生产管理部在工艺、设备管理与维护、计量管理 等方面从事技术指导的人员、质量管理部的质量管理人员、各分厂的生产技术人员等，以上人员将按 聘任职称等级分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和专家级高级工程师。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金＋项目奖金＋项目提成 绩效工资按考核频次分为两种形式，即： 分厂技术序列人员绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 技术序列其他人员绩效工资=岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门（分厂）年度考核系数×个人年度考核系数 项目奖金 适用范围：研发项目经过公司正式确认立项，并签订研发项目目标书，研发项目组的全体成员。 项目奖金=奖金总额×项目（阶段）考核系数×个人考核系数/∑个人考核系数 奖金总额的确定。根据项目的预期效益、创新性、紧迫性、重要性、所需人员数量等因素将不同项目 划分为三类，并按照项目研发经费的一定比例确定项目奖金总额，由总经理审批后实施。见下表： 表 5－2 研发项目奖金总额分类标准一览表 项目类别 A B C 项目奖金提取 比例 a1％ a2％ a3％ 项目（阶段）考核系数 根据项目或阶段的完成情况，制定考核指标及标准进行考核，考核结果作为项目奖发放依据。 个人考核系数 项目组成员在项目中担当的角色重要程度不同，其考核系数上限不同。项目组组长的考核系数上 限为 1，项目组成员的考核系数上限为 0.6。 项目奖金的支付 对于无法划分阶段的研发项目，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况随临近月份工资一同发放。 重要产品开发项目划分为阶段，设置项目阶段奖，在阶段评审后根据考核情况发放。 表 5－3 重要产品开发项目奖金标准 项目阶段 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 奖金总额 奖金标准 10％ 20% 30% 40% 100% 项目提成是重要产品项目开发成功后对项目组成员的中长期激励。 项目提成=项目提成总额×个人贡献系数/∑个人贡献系数 新产品正式投放市场之日计算项目提成，具体比例见下表： 表 5－4 项目提成比例 提成期限 销售回款（万元） [50，100) [100，200） [200，300) 300 以上 产品形成批产 后第一年 1% 1.2% 1.5% 2% 产品形成批产 后第二年 0.8% 1% 1.2% 1.5% 产品形成批产 后第三年 0.5% 0.8% 1% 1.2% 项目提成按年度提取，项目提成总额按照单个项目分段累进计算。 例：某项目研发的产品 2003 年 7 月 2 日投放市场，至 2004 年 7 月 1 日共销售回款 320 万元则 项目提成总额＝100×1％＋200×1.2%+300×1.5+(320-200-100)×2%=8.3 万元 个人贡献系数 根据项目组成员对新产品所做的改进、参与售后服务等情况进行考核，确定其贡献系数，项目组 组长的贡献系数上限为 1，项目组成员的贡献系数上限为 0.6。 项目提成的支付 个人项目提成按年度结算，于次年第一个月及下半年的第一个月分两次支付。 说明：项目奖金及项目提成办法详见公司研发项目管理相关制度。 第六章提成工资制 适用范围 提成工资制适用于辽宁星星公司总经理、各销售区域的区域经理。 收入结构 年度收入构成=基本工资×12+年度销售提成 月度收入构成=基本工资+岗位工资+绩效工资 岗位工资及绩效工资实质上是销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低或波动过大， 并减少销售人员的流动性。岗位工资及绩效工资将从年度销售提成中全额扣除。 基本工资 基本工资构成及标准参照第三章相关规定，基本工资按月支付。 岗位工资与绩效工资 辽宁星星公司总经理绩效工资＝岗位工资×个人季度考核得分/100 区域经理及销售代表绩效工资=岗位工资×个人月度考核得分/100 岗位工资按月发放；辽宁星星公司总经理绩效工资季度考核，下季度按月平均发放；区域经理绩 效工资月度考核，次月发放。 年度销售提成 年度销售提成是对销售人员实现销售收入目标的激励。 区域经理及销售代表的年度销售提成计算 年度销售提成＝（∑区域利润×分段提成比例）×货款回笼率×区域系数×区域年度考核得分/100 销售提成基数：区域利润的确认 区域利润=销售收入－销售成本－包干费用 销售收入包括本区域销售星星公司公司产品的收入以及其它代理业务产生的销售收入，不包括关 联交易所获得的收入。（销售收入为不含流转税的收入） 销售成本指本区域销售公司产品时，按内部转移价格结算的产品的成本；销售代理业务所发生的 各种成本以及对产品进行委托加工或深加工所发生的成本支出等。 包干费用指销售代表及区域经理所负担的部分销售费用包括通讯费、差旅费等，具体标准见相关 规定。 提成比例 提成比例是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成，提成比例见下表： 表 6－1 年度销售提成比例 销售目标完 成率 60%以下 [60%，100%） [100%，150%） [150%，200%） 200%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 货款回笼率 货款回笼率=本期销售回款额/本期销售收入，承兑汇票贴息按相关规定从本期销售回款额中扣除。 销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出合同规定期限回笼的 款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销售提成的扣减，对超过合同收款期一年的 不再兑现其提成业绩。具体参见公司相关制度。 区域系数 在公司销售政策中根据各区域的开发难度、市场状况等实际情况另行确定。 公司总经理的年度销售提成 年度销售提成＝（∑公司利润总额×分段提成比例）×货款回笼率×个人年度考核得分/100 提成基数：公司利润总额的确认 利润总额为各区域的区域利润总额及不归属各区域的其它业务利润之和扣除销售人员提成、职 能人员已发工资总额、其它各种管理费用及销售费用（不含已抵减的包干费用）后的利润。 提成比例 表 6－2 公司总经理年度提成比例 利润目标完 成率 60%以下 [60%，100%) [100%，120%)? [120%，150%)? 150%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：利润目标完成率=当期实现利润总额/当期利润目标 年度销售提成的支付 销售提成结算时间为每年年末，结算至区域经理，由区域经理根据销售代表的业绩表现进行二次分配， 并报公司总经理审批后发放。 年度销售提成首先要弥补个人年度已发的岗位工资与绩效工资总额，剩余部分于次年一月发放；如果 不足弥补的，应在下一年度销售提成中做相应扣减。 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项奖： 新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理万元： 完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 90%以上； 新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 信息贡献奖 为鼓励销售人员及时提供新产品信息，特设信息贡献奖。同时达到以下条件新产品信息，公司将 奖励万元： 销售人员提供完整的新产品信息经公司相关部门论证并被批准立项； 在新产品研发成功并投放市场后，当年实现销售收入达到万元。 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能按计划完成，经总经理办公会研究 后进行调整。 第七章固定工资制 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 适用范围 固定工资制适用于公司临时雇佣人员以及后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、食堂服务工 人、花木管理等普工。 收入结构 收入整体构成=基本工资＋岗位工资＋年底奖金 年底奖金=岗位工资×2×公司效益系数 基本工资、岗位工资按月发放，不进行绩效考核。 第八章工资特区 工资特区适用范围 工资特区主要针对那些不适合公司现有的年薪制、结构工资制、提成工资制等工资结构的特殊人 才。 适用工资特区人员包括：公司内有卓越贡献者、公司急需或必需的稀缺人才、顾问、特聘人才等。 设立工资特区的目的在于激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高企业对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则：特区内工资以市场价格为基础，由供需双方谈判确定。 保密原则：对工资特区内的人员及其工资严格保密，为工资特区内的员工创造相对良好的工作氛围。 限额原则：工资特区人员数量实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主辅以内部甄选，通过多种渠道包括猎头等形式寻找公司人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出工资特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 第九章工资调整 工资调整的方式 公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合，调整周期与调整幅度根据公司效益和发展状况 以及外部环境的变化予以确定。 工资的整体调整 工资整体调整包括各工资单元的整体调整，主要包括岗位工资的整体调整及基本工资的整体调整。 岗位工资的整体调整是对所有岗位的岗位工资数额进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与发展 状况确定。 基本工资调整主要根据宜昌市政府规定的最低生活费标准以及通货膨胀、社会物价上涨情况等进行相应 调整。 工资的个别调整 工资的个别调整结合各工资单元主要根据员工工龄、学历变化及个人年底考核结果、岗位变动及 内部职称评定等进行相应调整。 基本工资调整 主要根据员工的工龄自然增长及学历的变化，按照相应标准进行调整。 岗位工资调整 考核调整 年度考核为 A 或 A-，或连续两年年度考核为 B+的员工，岗位工资在本等级或本职称系列内晋升一档； 年度考核为 C 的员工，岗位工资下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工，内部待岗甚至 解除劳动合同。 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称晋升通道最高档，则工资等级不再根 据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 岗位变动调整 若员工聘任岗位在职系内发生变动，则员工岗位工资等级应调整为相应岗位系列的工资等级，如调整 后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗 位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。 员工聘任岗位发生跨职系变动，如员工从技术职系转向管理职系，则以岗定薪，不考虑职称因素，其 个人的专业职称保留；如员工从管理职系转向技术职系，有专业职称的则根据岗位和职称确定工资等 级，无职称的从该岗位技术员 1 档起薪。 兼岗员工的岗位工资按就高不就低的原则执行。 职称变动调整 技术序列员工聘任职称发生变动，则员工岗位工资等级升降通道调整到相应职称等级中，并从该 职称最低档起薪。 第十章其他 试用期工资标准 处于试用期的员工基本工资按相应标准全额发放，其岗位工资按照同岗位最低岗位工资等级的 1.5 倍 发放，不参加绩效考核。 试用期满经评估合格后按照所定岗位的工资结构及标准发放。 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，由公司发放其加班费，详见公司相关制度。 病事假期间工资发放标准 经批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计 算基数为岗位工资与基本工资之和，并在绩效考核中扣减相应的分数，详见公司相关制度。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资＋基本工资)/21.5 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 由公司代扣代缴的个人所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 因员工责任给公司造成损失的赔偿额； 社会保险、住房公积金个人负担部分； 其它应扣除项目。 待岗员工工资发放参见公司相关制度。 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资、岗位工资和绩效工资，绩效工资的考核系数根据外 派时间长短决定。 表 10-1 外派时间与考核系数对应表 外派时间 T(月) T＜1 1≤T＜3 3≤T＜6 6≤T＜12 T≥12 考核系数 1 0.9 0.8 0.7 0.5 工资支付 因误算而超额支付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 工资计算时，若有未达元以下尾数一律计算到元为单位。 工资计算期间从日起至日止并于日发放工资。 工资发放日当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放；若工资发放 日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。 第十一章附则 本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经公司总经理办公会审核后，报董事会批准施行。 本方案由公司人力资源部负责解释。 本方案自公布之日起施行。
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【薪酬调查】薪酬调查和分析方法（内含图表示范）
如何做好薪酬调查和分析 对调查数据进行纠正整理的基础上，得出被调查的劳动力市场的薪酬分布的情况。通常 薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图 表分析法、回归分析法。下面对这几种方法分别作详细的介绍，我们很可能在看一些咨询公司或 者政府部门的薪酬调查的报告中都要用这些方法，或者其中的部分方法。 1、数据排列法 统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数 据排列中的中间数据，即 25%点处、中点即 50%点处和 75%点处。工资水平高低企业应注意 75%点 处，甚至是 90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意 25%点处的工资水平，一般的企业 应注意中点工资水平，下表是调查的部门文员岗位的工资数据。 2、频率分析法 如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资 数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位 平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察， 还可以根据调查数据绘制出直方图（下图二）。从下表一和下图二中很容易看出，该类岗位人 员的工资主要浮动范围介于 1800 元和 2400 元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付 的工资范围。 表一分析的是部门文员岗位的工资频数分布情况。 3、趋中趋势分析法 趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种方法： （1）、简单平均法 简单评价法是根据薪酬调查的数据，采用以下计算公式求出某岗位基本工资额，作为 确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法用起来比较简单，但异常值（主要是最大 值与最小值）有可能会影响结果的准确性，因此采用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最 小值，然后再作出计算。 （2）、加权平均法 采用本方法时，不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一 家企业在同类岗位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多， 则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业 实际支付的工资会对最终调查结果产生不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据比简 单评价法更具科学性和准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，起经过加 权的平均数更能接近劳动力市场的真实状况。 （3）、中位数法 采用本方法时，首先，将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排列之后，再 找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据.该方法最大的特 点是可以剔除异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法， 它只能显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况。 4、离散分析 离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分 位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪 酬调查分析中并不常用。在薪酬调查分析中，我们还是经常采用百分位和四分位的方法，分析 衡量统计数据的离散程度。 （1）百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为 10 组， 每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的 10%；在百分位中的第 5 个小组中的最后一个数 据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平。 例如，某企业的工资水平处于市场的第 75 个百分位上，这就意味着有 75%的企业的工 资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了 本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的 第 60 个、第 75 个甚至第 90 个百分位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在 第 75 个百分位上。 （2）四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种 岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中是划分为 10 组），每组中 所包括的数量分别为企业调查总数的 1/4 即 25%（百分位中是 10%）；处在第二小组（在百分 位中是第 5 个小组）中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳 动力市场上的平均工资水平。 5、图表分析法 图表分析法是在对薪酬调查数据进行统计汇总，并对数据进行整理的基础上，按照一 定格式制作统计表，然后根据需要制作成各类图形如柱状图、饼形图、折线图、结构图等，对薪 酬结果进行分析的一种方法。图表分析法具有直观、形象、鲜明、清晰和简洁的特点，也是咨询 公司常常采用的分析方法。 示例：饼状图 示例：柱状图 示例：折线图 6、回归分析法 回归分析法是借用一些数据统计软件，如 SPSS、EXCEL 等所提供的回归分析功能，分析 两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预 测。示例：某公司月工资与职位评价得分表 通过对散点图观察，这些散点呈现线性状，用一元线性回归方程分析，得出回归方程 为：y=9.2376x－1192.1， =0.9933 趋于 1，这说明月工资与职位评价得分的线性相关性很强， 月工资能被职位评价得分解释的部分较多，不能被解释的部分较少。 回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标为基础 可能的取值范围。回归分析也把数据的信度与数据在集中趋势线周围的分布状况联系起来。相关 系数或 的值越接近 1，回归预测也就越可靠。
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薪酬体系设计全流程
薪酬体系设计全流程案例分享 薪酬设计原则 内部公平性 科学、合理的薪酬结构设计 为岗位付薪 为个人付薪 为业绩付薪 外部公平性 薪酬水平的市场定位 基于岗位价值的评估，建立岗位 等级序列 基于行业和地区薪酬数据库 考虑个人不同资历、经验和学历， 建立套档模型 比对，确定当前薪酬水平的市场定位 薪酬结构中包括浮动部分，与业 绩挂钩，将短期激励与长期激励 结合 和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市 对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行 基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标 场定位 薪酬体系存在的问题 1 没有激励作用，也没有约束效果 2 该高的不高，该低的不低 3 有本事的不愿来，没本事的不想走 • 新老员工薪酬错位的问题 • 年底奖金发放的问题 没有激励作用，也没有约束效果 • 良好的薪资水平 • 良好的福利 • 良好的发展机会 • 良好职业生涯 • 与同事良好关系 • 公司良好的声誉 • 有机会发挥所长 • 工作稳定有保障 • 个人因素 • 工作生活平衡 • 未来成功可能性 • 有意义的工作 • 理想的工作地点 • 良好的社会责任 • 适当的工作量 • 其他 300 270 250 200 135 150 94 100 50 23 94 30 0 -50 -100 -150 -94 -75 -68 -45 -38 -24 -23 事假不足 1 小时按 1 小时计，每小时扣工资 7 元……事假每天扣工资 50 元，并扣每日误餐补助。 事假月累计 6 至 9 天，扣发当月奖金的 30% ， 10 至 14 天的，扣发当月奖金的 70% ；超过 15 天的， 扣发全月奖金…… 加班每小时补助 7 元…… 职工旷工一天扣除当月工资 100 元…… 有本事的不愿来，没本事的不想走 • 工资福利待遇偏低 27.4% • 专业不对口 5.1% • 个人不能施展才华 12.8% • 对领导不认可 • 工作生活条件差 • 受排挤 • 无法融入公司文化 5.1% 4.3% 3.4% 7.7% • 不胜任本职工作 9.4% • 其他公司更好的诱 惑 • 其他 22.2% 3.0% 该高的不高，该低的不低 收入情况 y = 4837.5e0.1066x 0 1 2 3 4 5 6 7 y = 3526.4e0.1632x 8 9 0 1 2 3 4 5 6 问题原因： 老员工较多； 历史遗留问题； 以前工资没有按照职等入级。 7 8 9 薪酬设计“ 6+1” 01 制定 薪酬策 略 02 岗位 价值评 估 03 市场 薪酬调 查 04 薪资 分级定 薪 05 设计 薪酬结 构 06 设计 管理制 度 07 员工 薪酬入 级 薪酬设计 “ 6+1” 01 ：制定薪酬策略 总体思路 为岗位定薪 为能力定薪 为业绩定薪 为市场定薪 一般策略 领先策略 趋中策略 落后策略 国企问题 人工总成本 工资总额 薪酬设计 “ 6+1” 02 ：岗位价值评估 01 设计和选择岗位价值评估模型 02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 排序法 职位分类法 市场定价法 根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） •简单 •易维护 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 • 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列 • 与职位市场 价值紧密相 关 • 可信度高 • 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值 • 比较不同职 能部门间的 职位 • 客观、连续 性 • 潜在的偏见 • 可能过分强 调某一特定 的因素 • 不常见的职 位被“强 迫”分类 • 潜在的偏见 • 非标准职位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定 • 稍欠灵活 • 需通过研究 确定因素 • 管理和实施 复杂 优势 局限 复杂 标准因素计分法 定制因素计分法 • 管理复杂 采用美 世国际 职位评 估体系 第二版 简单排序法 排序最高的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 …… 白胜 时迁 段景住 排序最低的员工 13 美世评估体系的评估要素 职责大小 1 、对组织的 影响 2 、管理 对组织的影响 下属人数 下属的种类 组织规模 职责范围 4 、沟通 3 、职责 范围 工作独立性 能力 工作多样性 内外部联系 业务知识 5 、任职资格 工作复杂性 频率 教育背景 工作经验 6、 问题 解决 创造力 操作性 7、 环境 条件 风险 环境 视频 01 小技巧——岗位评 估时如何不被打扰 评估结果 序号 岗位 127 13 人事管理岗 302 客户经理助理 218 14 区域酒店关系业务经理 304 3 酒店关系助理 220 15 主管会计 347 4 接待管理岗 232 16 汕头办事处主任 348 5 出纳 234 17 航空公司客户经理 353 6 行政管理岗 237 18 客户服务部副经理（市内） 361 7 系统维护岗 254 19 客户服务部副经理（机场） 380 8 在线支持岗 254 20 人事行政部经理 421 9 离港应用维护岗 257 21 经营管理部经理 438 10 收入会计 261 22 技术研发部经理 438 11 代理人客户经理 279 23 市场部经理 454 12 软件工程师 284 24 客户服务部经理 467 序号 岗位 平均得分 1 前台 2 平均得分 评估前后的差异 评估后 评估前 总分数 汇报关系 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 职位价值 610 职位级别 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 岗位 投资中心总经理 融资中心总经理 战略研究主管、策划部经理（博览城） 规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产） 成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业） 客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任 投资主管 绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产） 行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理 工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管 内审顾问、市场开发主管、融资经理 市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、 业务主管（贸易）、编辑 办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管 理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管 品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、 计划管理主管、信息实施主管 评估前后的差异 9 9 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 0 1 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 职级中位值、级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪 年收入 资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位 值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中 的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑问题： • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员 工不能得到相应奖励 （万元） 薪酬 曲线 4 3 带 宽 级差 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值 之差 40 级 41 42 43 44 45 职 薪酬设计 “ 6+1” 03 ：市场薪酬调查 a. 同行业（与本企业竞争）的 一类企业； 决定哪些组织应包括在薪酬调 查中的最简单的定律是： b. 与本企业在同一地域范围内 竞争员工的企业； “ 我们失去的员工流到了什 c. 本地区雇员数量大致相同规 模的企业。 “ 我们从谁那里获得我们所 么地方去？” 需要的人？” 人力资源从业人员的薪酬 薪酬设计 “ 6+1” 04 ：薪资分级定薪 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 客户岗位分级 职等 1 客户服务部 市场部 系统维护岗（初级） 客户经理助理 在线支持岗（初级） 酒店关系助理 经营管理部 人事行政部 技术研发部 汕头办事处 行政助理 离岗应用维护岗（初级） 系统维护岗（中级） 2 代理人客户经理（初级） 出纳 在线支持岗（中级） 接待管理岗 助理软件工程师 行政管理岗 离岗应用维护岗（中级） 3 系统维护岗（高级） 代理人客户经理（中级） 在线支持岗（高级） 区域酒店关系业务经理 收入会计 软件工程师（初级） 离岗应用维护岗（高级） 4 代理人客户经理（高级） 5 航空公司客户经理 6 人事管理岗 软件工程师（资深） 经理 经理 软件工程师（中级） 软件工程师（高级） 副经理 7 8 主管会计 经理 经理 办事处主任 整体薪酬水平 职等 带宽 薪酬范围 级差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 7级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 6级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 5级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 4级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 3级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 2级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 1级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 级（最 高） 2100 2200 3250 3500 3750 5100 5050 5450 5900 6400 7100 7700 8300 9000 97501315014200 2级 1900 2000 2950 3200 3450 4700 4650 5050 5500 6000 6600 7200 7800 8500 92501235013400 3级 1700 1800 2650 2900 3150 4300 4250 4650 5100 5600 6100 6700 7300 8000 87501155012600 4级 1500 1600 2350 2600 2850 3900 3850 4250 4700 5200 5600 6200 6800 7500 82501075011800 5级 1300 1400 2050 2300 2550 3500 3450 3850 4300 4800 5100 5700 6300 7000 7750 995011000 6级 1100 1200 1750 2000 2250 3100 7级 900 1000 1450 1700 1950 2700 薪酬体系 带宽 （ 100 %） 级 差 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 跨区域分子公司如何处理 提示： 内部公平性 外部竞争性 薪酬设计 “ 6+1” 05 ：薪酬结构设计 变动 收入 固定 收入 长期激励 由岗位及绩效决定 专项奖励 由特殊贡献决定 奖金 由集体和个人绩效决定 （公司、部门、个人） 绩效工资 绩效工资 由个人绩效决定 固定工资 和津贴、福利 由员工的岗位、岗位 系列、职等、职级决定 01 固定和变动的问题 02 当期和预期的问题 03 白色和灰色的问题 全面薪酬 基本工资 关键因素 • 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬 计算方法 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 可选择 方案 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略 绩效工资 福利 • 国家政策 • 公司规定 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 + 浮动工资 \ 目标 奖金数量乘以业 绩得分 • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享 中长期激励 + 根据政府和公司 具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 • 员工业绩 • 对公司的重要程 度 + 根据具体方案 • 股权 • 期权 • 期股 = 总薪酬 薪资结构 薪酬构成示意 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 / 福利收 入 奖金收入 总薪酬 确定依据和方法 实际影响因素 •职位职级 •职位序列 •出勤 •职位职级 •职位序列 •出勤 •职位职级 •职位序列 •个人绩效 •职位序列 •组织绩效 •职位职级 •组织绩效 •个人绩效 •个人能力 •工作态度 薪资结构 1级 职级 薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 基本 工资 2级 绩效 工资 基本 工资 3级 绩效 工资 基本 工资 4级 绩效 工资 基本 工资 绩效工 资 5级 基本 工资 6级 绩效 工资 基本 工资 7级 绩效 工资 基本工 资 8级 绩效 工资 基本 工资 绩效 工资 视频 如何发奖金 薪酬设计 “ 6+1” 06 ：管理制度设计 目录 前 言 第一章 总则 1.1 适用范围 1.2 目的 1.3 原则 1.4 薪酬分配的依据 第二章 薪酬体系 2.1 薪酬体系 第三章 薪酬标准及支付 3.1 薪酬结构 3.2 基本工资与绩效工资 3.3 福利津贴 3.4 年终奖 3.5 专项奖 2 4 5 5 2 2 2 2 2 4 5 8 8 9 3.6 其他事项 10 3.7 员工薪级的确定 第四章 工资特区 4.1 工资特区释义 4.2 设立工资特区的目的 4.3 设立工资特区的原则 4.4 工资特区申请程序 第五章 薪酬调整 5.1 薪酬调整的分类 5.2 公司整体薪酬调整 5.3 员工个体薪酬调整 第六章 薪酬保密原则 6.1 薪酬数据的权限 6.2 员工保密规定 第七章 附则 14 第八章 附表 10 11 11 11 11 11 12 12 12 12 13 13 13 15 绩效工资调整制度 具体计算方法为： 以各部门的平均得分 作为基础权重 10 分， 然后用其他人的绩效 得分与基础得分相比 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门平均得分 10 11 10 9 9．5 调整比例 10/10=1 10/10=1 10/9=1.11 调整后得分 10 10 11.1 10/11=0.9 1 9.1 人数 职级 基分 （1） （2） （3） 较得出调整后的绩效 得分。 10/9.5=1.0 5 10.5 积分合计 每人所占比重 得分（十分 （5）= （6）= 制） （2）×（ （ 5 ） /A （4） 4） 调整后绩效 1 1 1 10 10 4.55% 2 1.6 1 9 14.4 6.55% 3 2 4 2.3 3 1 8 ， 9,10 8 16 ， 18 ， 7.28%,8.19% 20 ,9.1% 18.4 8.37% 奖金设计 职级 基分 1 1 2 1.6 3 2 4 2.3 5 2.6 6 3.1 7 3.6 8 4.1 员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素 二次分配 权重式结合 分布式结合 系数式结合 权重式结合 个人最终绩效得分 职位级 别越高、 职责范 围越大 个人得分 所在团队 / 部门得分 20% 80% 30% 70% 50% 50% 70% 30% 80% 20% 分布式结合 机构考核结果 各层次职位 A+ 等 级人员比例 各层次职位 A 等 级人员比例 各层次职位 B+ 等 级人员比例 A+ 10% 28% 37% A 8% 27% 36% B+ 5% 25% 35% B 3% 24% 33% C 2% 20% 28% D 1% 15% 24% 系数式结合 奖金系数 部门绩效水平系数 个人绩效考核水平 1 卓越（ 10% ） 1.5 优良（ 20% ） 1.2 中等（ 30% ） 1 待改进（ 30% ） 0.8 不合格（ 10% ） 0 1.5 2 2.4 2.5 3 薪酬设计 “ 6+1” 07 ：员工薪酬入级 最高值 职 级 带 宽 中值 最低值 I H G F E D C B A 职级分位划分及相关说明 最高值 I 说明 H G 职 级 带 宽 F 中值 E D C B • 分位分布规律 - 原则上在足够样本数的基础上，部 门内员工职级分位呈正态分布，即 （ A+B+C ）：（ D+E+F ）： （ G+H+D ） =20%:50%:30% • 各分位人员特点： - 低分位：初任职者或能力目前还未 达到职位要求的人员； A - 中分位：能力基本达到或达到职位 要求的人员； 职级分位按从低至高的顺 序依次 A 、 B 、 C 、 D 、 F 、 G 、 H 、 I 、 J 九个 分位 - 高分位：完全胜任，部份能力超过 职位要求的人员； 最低值 员工入级 标准 权重 •同等职位任职年限 •同等职位绩效 •知识 / 技能水平与 任职资格比较 20 ％ 60 ％ 20 ％ 1 0～2年 较差 低于要求 2 2～4年 一般 满足要求 3 4～6年 良好 超过要求 4 6 年以上 优秀 5 举例： 某职位员工入级前已经在该 卓越 职位工作了 5 年，过去绩效 一直比较优秀，而且知识 / 技能水平也基本符合职位要 求。那么，该员工入级时同 计算员工入级得分的方法： 同等职位任职年限得分 ×20 ％ 同等职位绩效 ×60 ％ ＋）知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 ％ 员工入级得分 I H G F E D C B A 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1， 等职位任职年限得分为 3 ， 同等职位绩效得分为 4 ，知 识 / 技能水平得分为 2 。总 分为 3×20 ％＋ 4×60 ％＋ 2×20 ％＝ 3.4 ，入级时应 当对应职级的 F 位值。 新员工入级 项目 权重 •同等职位任职年限 •知识 / 技能水平与 任职资格比较 1 80 ％ 20 ％ 2 0～2年 低于要求 3 2～4年 满足要求 4 4～6年 超过要求 5 举例： 6 年以上 某职位刚刚录用一名大学 硕士毕业生，新员工的学 历超过了职位任职资格的 计算新员工入级得分的方法： 同等职位任职年限得分 ×80 ％ ＋）知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 ％ 员工入级得分 I H G F E D C B A 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1， 要求，那么，该员工入级 时同等职位任职年限得分 为 1 ，知识 / 技能水平得 分为 3 。总分为 1×80 ％ ＋ 3×20 ％＝ 1.6 ，入级 时应当对应职级的 B 分位。 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 年收 入（万 元） 薪 酬 曲 线 入级评价结 果 红圈 红圈－员工的薪资高于职级最大值 其原因有： • 具有特殊能力或技能的员工 • 由于杰出的业绩，薪资增长较快 • 薪资过高 • 年资较长 40 41 42 43 位等级 44 45 职 • 挖来的人 • 企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 直接降下来 一个车筐引起的思考 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 入级评价结果 绿圈 40 41 42 43 44 45 位等级 绿圈 的处理： 职 其原因有： 1. 尚在试用期或培训期的员工 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习阶 段，还未能完全称职 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 54 一张卡片引起的思考 薪酬调整 薪酬整体调整 薪酬个别调整 01 公司效益 01 绩效考核结果 02 外部薪资水平 02 岗位调整 03 公司发展战略 N 个好消息要分开发布 N 个坏消息要一起发布 一个大的坏消息和一个小的好消 息，分开发布 一个大的好消息和一个小的坏消 息，一起发布 谢谢观赏
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人力资源经理KPI绩效考核表
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 岗 入职时间： 考核项目 考核指标 招聘 分数 20 考核周期：月 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培训 薪资 30 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 5 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 工作职责 80% 自评分 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 次扣2分 并严格检查执行 工作职责 80% 绩效考核 企业文化 、制度、 流程建设 员工沟通 工作计划 服务 态度 10% 对内服务 5 5 5 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 10 5 服务 态度 10% 对外服务 工作态度 10% 合计 总经理评语： 5 客户满意度（外部 客户） 1 出勤正常，能加班 加点 1 工作认真，责任感 强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤 100 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 核表 岗位： 考核周期：月度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 一般 □70以下 差
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季度员工绩效考核表
季度员工绩效考核表 项目： 序号 1 2 3 考核内容 评分 员工自评 姓名： 工作 完成 率 40 分 岗位： 日期： 年 月 日 沟通 团队 思维 业主 业主 工作 执行 台账 学习 协调 协作 创新 考勤 投诉 满意 评定 态度 能力 管理 能力 得分 备注 能力 能力 能力 率 率 等级 8分 4分 4分 8分 8分 6分 6分 6分 6分 4分 部门主管考核 项目经理考核 综合结果 评语或建议 部门经理： 日期： 总经理： 日期： 注：1、此表评定结果与每季度绩效工资挂钩。 2、考核评定等级为A、 B、C、D，分别对应优秀、称职、基本称职、不称职。优秀90分以上，发100%绩效工资；称职80-89分，发90%绩 效工资；基本称职70-79分，发80%绩效工资；不称职70分以下，发60%绩效工资。 3、连续两个季度评为不称职70分以下，扣除100%绩效工资。 4、此 表以 项目经理 评定等级为考核结果。 季度员工绩效考核表 项目： 考核内容 序号 1 2 3 评分 姓名： 岗位： 日期： 年 月 日 工作 沟通 团队 思维 业主 业主 工作 执行 台账 学习 完成 协调 协作 创新 考勤 投诉 满意 态度 能力 管理 能力 评定 率 能力 能力 能力 率 率 得分 备注 等级 40 8分 4分 4分 8分 8分 6分 6分 6分 6分 4分 分 员工自评 部门主管考核 项目经理考核 综合结果 评语或建议 部门经理： 日期： 总经理： 日期： 注：1、此表评定结果与每季度绩效工资挂钩。 2、考核评定等级为A、 B、C、D，分别对应优秀、称职、基本称职、不称职。优秀90分以上，发100%绩效工资；称职80-89分，发90%绩 效工资；基本称职70-79分，发80%绩效工资；不称职70分以下，发60%绩效工资。 3、连续两个季度评为不称职70分以下，扣除100%绩效工资。 4、此 表以 项目经理 评定等级为考核结果。 塔子湖物业 项目 年第 季度员工绩效考核表 岗位 考评日期 姓名 考核 内容 年 月 日 评定等级 考核要素 分值 工作完成率 40分 沟通协调能力 7分 团队协作能力 3分 创新能力 3分 工作态度 8分 执行能力 7分 台账管理 5分 考勤 5分 业主投诉率 5分 业主满意率 5分 纪律性 3分 责任心 3分 专业技能 3分 学习能力 3分 员工自评 主（分） 项目经理 综合结果 管考核 考核 备注 得分 评语或建议： 项目经理： 注：1、此表评定结果与每季度绩效工资挂钩。 2、考核评定等级为A、B、C、D，分别对应优秀、称职、基本称职、不 称职。优秀90分以上，发100%绩效工资；称职80-89分，发90%绩效工资；基本称职70-79分，发 80%绩效工资；不称职70分以下，发60%绩效工资。 3、连续两个季度评为不称职70分以下，扣除100%绩效工资。
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季度评定考核表2
季度评定考核表 考核日期： 被考核人基本信息 姓名 入职日期 所在部门 岗位 出纳 计划关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 实际完成情况 未完成原因 计划外关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 实际完成情况 未完成原因 季度工作小结 希望参加的培训活动和对岗位工作的建议 季度工作评分情况综述 评分项目 考核内容 量化内容 接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成（8-10） 工作完成时间 工作完成 接到任务后勉强在规定时间完成（4-7） 质量 （10分） 接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成（1-3 没有差错，工作非常完美（8-10） 工作的准确度 第一考核人 第二考核人 工作的准确度 （40分） 有极少数的差错，但是不影响正常的工作（4-7） （10分） 极多的错误，彻底影响到工作（1-3） 季度工作评分情况综述 评分项目 考核内容 量化内容 工作完成 能完美的解决税务、票据等方面的工作（8-10） 工作的及时性 质量 能按时解决税务、票据等方面的工作（4-7） 第一考核人 第二考核人 （10分） 工作毫无及时性可言（1-3） 有非常优秀的预测工作能力，并做好相应的准备（8-10） （40分）工作的前瞻性 有一定的预测工作能力，并做了相应的准备（4-7） （10分） 完全处于被动的等待工作状态（1-3） 工作量很饱满，部门内部工作量排名第一（8-10） 工作量（10分） 工作主动性 工作态度 （15分） 工作量饱满，部门内部排名中等（4-7） 工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底（ 工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解（ 能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责（ 有一定的主动性和热情，但还需要上级监督（5-8） 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促（1-4） 与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽（ 团队配合能力 （50分） 与员工之间的合作一般，关系一般（3-4） （5分） 没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生（1-2） 员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美（ 责任心 能保证自身的工作，遇到问题能解决（10-17） （25分） 对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（1-10） 学习能力 主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己（ 能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（3-4） （5分） 缺乏自我培养和提高意识，随大流（1-2） 总 分 继续发挥之优点： 考核意见 今后努力之方向 考核者签字： 被考核者签字： 主管领导意见 签名 ： 分管领导意见 签名 ：
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销售人员绩效考核表
销售人员绩效考核表 考核人姓名： 考核项目 业务日报表 （30分） 客户资料表 （30分） 考核项目 考核时段： 考核指标 填表日期： 考核标准 满分 自评得分 时间 0-3分：缺6份以上报表。4-5分：缺2-6份报表 。6-8分：每日全部报表发出，有2-6份未按时 10分 发出。9-10分按时发出 数量 0-3分：每日联络客户5家以下。4-5分：每日 联络5家以上。6-8分：每日联络6-8家。9-10 10分 分：每日联络10家以上 内容 0-3分：40%以上报表内容详细。4-5分： 20%-40%报表内容详细。6-8分：10%-20% 10分 内容详细。9-10分：所有详细 时间 0-3分：缺6份以上报表。4-5分：缺2-6份报表 。6-8分：每日全部报表发出，有2-6份未按时 10分 发出。9-10分按时发出 数量 0-3分：每月客户资料建档19家以下。4-5分： 月客户资料建档20-29家。6-8分：建档30-39 10分 家。9-10分：月40家上 内容 0-3分：40%以上客户资讯不完整。4-5分： 20%-40%不完整。6-8分：10%-20%不完整 10分 。9-10分：100%客户资讯完整。 考核指标 考核标准 满分 实际完成数值 本月任务 逾期应收金 额/当月销 应收帐款 售金额 拜访量 实际拜访量 /计划拜访 量 日常行为 经理评分 备注 完成比率=实际销售额÷ 销售任务×100%/销售计 划KPI 逾期帐款/万元 10分 完成比率=逾期应收金额 ÷当月销售金额 ×100%/应收帐款计划KPI 10分 完成比率=实际拜访量÷ 当月计划拜访量×100% 5分 公司制度 自评： 自评得分： 备注 5分 家 请假： 迟到： 违规 出勤率达到100%（出差 不计）得满分，请假超过3 天或迟到3次此项不得分 次 次 现制度违规2项不得分 次 经理评语： 经理评分： 日 实际销售额 请假/迟到 次数 出勤率 月 经理评分 10分 销售完成率 工作绩效（ 40分） 比率 自评得分 年 （盖章） 年 月 日
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【流程】基于宽带的薪酬体系设计（内含流程图）
基于宽带的薪酬体系设计 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别 的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来 的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬 管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层 的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层 层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个 人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这 样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平 是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使 得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关 职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更 大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时， 宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向 的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升 了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适 应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 观 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 实现战略目标 内部一致性 薪酬结构 薪酬制度 提升竞争优势 外部竞争力 员工贡献 薪酬管理 促进组织健康发展 职位分析、职位评估、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 图：薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则， 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战 略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体 系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管 理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具 体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪 酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会 具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 经营战略 创新者 提高产品的复杂性 缩短产品生命周期 成本控制者 注重效率 关注顾客 提高顾客期望 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 薪酬制度 奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应 体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和 核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在 薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方 面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投 入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的 薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的 企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我 们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 发展阶段 特点 发展初期 完全倚重于个人的能力开展业务， 希望籍此迅速扩大规模。 公 司 发 展 到 一 定 逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼 规模 前销量，同时注重基础工作的质 量，以保障持续稳定发展。 规模大、稳定发展 品牌拉力大，专业化分工更细，更 的成熟企业 强调团队内的协作 薪酬模式 低保障高激励阶段 保障与激励并重阶段 高保障低激励的成熟阶段 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织 的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别 来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作 技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度 和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的 技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要 求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 工资带 I 目标 ◆ 开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理 \人际沟通和技术技巧 ◆ 拓展其他职能领域和其所需的业务知识面,以及广泛了解客户的知识 主要能力 ◆ 工作的计划\组织和执行能力 ◆ 有效地开发合作者\顾客和客户关系的能力 ◆ 能有效地成为团队成员 ◆ 通过创新观念增加价值 建议的培训和教育 ◆ 优质服务/100%满意 ◆ 礼貌待客/回电 ◆ 技术和程序培训以及法律培训 ◆ 数字技术/人体工程学 ◆ RFS 系统培训 ◆ 人际沟通技巧 ◆ 不同文化意识培训 ◆ 团队意识和技术构建 本表摘自薪酬管理(第六版)中国人民大学出版社 P242 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员 工的积极性和主动性。 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带 中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部 门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从 低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体 战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬 方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制 度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
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国企公司薪酬方案实施办法
薪酬方案实施办法 （试行） 为了适应公司发展需要，增强企业凝聚力，逐步形成“效率优先，兼顾公 平”的分配机制，建立一个与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系， 把员工个 人业绩同企业的经营业绩有效的结合起来，共同分享公司发展带来的利益， 达 到留住人才、吸引人才的目的，促进公司发展战略目标的实现，现结合我公司实 际，特制定 xxxx 有限责任公司薪酬方案实施办法。 一、 编制原则 薪酬方案编制的原则是: 1、工资结构的调整与完善企业内部机制相结合，员工的收入与企业的效益 相结合，工资分配与绩效考评相结合； 2、强调绩效分配导向，注重激励性和公平性，追求薪酬管理的系统性、科 学性，实现公司薪酬策略，为公司整体经营战略服务； 3、“建立框架、统一标准、规范管理、分步实施”，实现公司内部分配层次 的多样化，激活用人机制。 4、实行“计划管理、规范操作、政策公开、个人保密”制度。 二、指导思想 薪酬方案编制的指导思想是： 1、强化激励作用，贯彻效率优先的原则，调动员工工作的积极性、创造性 增强员工的责任感，促进公司效益的提高； 2、工资水平定位适中，内部分配结构趋向合理，重视生产、技术一线人员 有利于开发和吸引人才，有利于保证公司生产经营活动的完成。 三、 实施范围 薪酬方案的实施范围为公司正式聘用的员工；从省公司本部借用的人员按 省公司规定由人才中心直接管理并执行省公司本部的薪酬体系，并结合公司的 考核体系对绩效工资实施考核调整；公司从电力系统借调人员模拟省公司本部 借用人员的薪酬体系标准执行。 四、 薪酬体系 公司根据管理、软件产品研制和市场营销作业三大职系不同的工作特点，对 不同人员实行不同的工资制度，构成公司薪酬体系，包括岗位绩效工资制、年薪 工资制、计件工资制、协议工资等。 五、岗位绩效工资制 根据薪酬体系的划分，薪酬结构分为三个层次，一是经营管理人员的薪酬 结构，其主体是岗位考核工资；二是生产作业人员的薪酬结构，其主体是项目 （营销）绩效考核工资，三是工勤人员的薪酬结构，其主体是劳动力市场价位 工资： 1、 薪酬元素 （1）、岗位薪点工资: 从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要 取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的 结果评定出对应的岗位级别（岗位区间标准详见附件一），作为确定岗薪等级 的依据；采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级（岗 位薪点工资标准详见附件二）。 （2）、绩效工资： 依据公司整体绩效和员工努力程度而取得的工资单元，由员工的工作或作 业成绩确定，主要包括：月绩效工资（季绩效工资）、年度绩效工资（绩效考核 办法详见附件三）； 绩效工资是岗位薪酬工资重要组成部分，主要由绩效考核基数、岗位评价系 数（岗位评价系数详见附件四）和考核系数组成； 公式：月度标准绩效工资=月度绩效考核工资基数×岗位评价系数 x 月度考 核系数； （3）、项目（营销）考核工资： 根据完成的工作量和计件单价确定的工资单元，主要适用于软件工程和市 场营销人员（见附件一、二）。 （4）、年功工资： 年功工资是薪酬单元的辅助部分，公司将根据薪酬制度的完善将已试行的年 功工资逐步纳入到绩效考核分配体制中。对已按试行办法实行年功工资的员工， 其执行的标准暂予以保留；新聘员工不在实行年功工资。 （5）、津贴： 津贴是针对软件研发等特殊引进的高级经营管理和技术人员以及大学毕业 的硕士生、博士生设立的一种补贴; 特殊补贴标准由公司根据市场行情确定，也可经劳、资双方协商确定；硕士 生津贴暂定为每人每月 100 元，博士生津贴暂定为每人每月 300 元，从转正定 级之月起执行。 （6）、保险： 保险是公司根据国家法定保险政策为员工建立的一种保险制度，主要包括 基本养老、基本医疗、失业、工伤和生育保险；员工的保险标准分别按其身份隶 属关系并根据 xx 公司系统和地方属地管理的规定执行。 （7）、福利： 员工福利、工资和社会保险都是公司薪酬分配的一种形式。公司在建立完善 员工薪酬和保险体系的同时，将根据公司的发展和经济承付能力，为活跃员工 文化生活，改善员工工作环境，提升员工生活水平等方面，逐步建立和完善公 司的福利制度。 2、薪酬结构： （1）、管理人员薪酬结构： 薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+福利 （2）、作业职系薪酬结构： 软件项目作业人员：薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+项目考核工资+福 利。 市场营销作业人员：薪酬总额=营销考核工资+年绩效工资+福利。 （3）、工勤人员薪酬结构： 薪酬总额=劳动力市场价位工资。 3、岗位薪点工资和绩效工资的关系 岗位薪点工资是岗位薪酬中相对固定的一部分，绩效工资是岗位薪酬中相 对浮动的一部分，固定比例和浮动比例，根据对岗位的具体要求而制定。 生产技术管理人员原则上以岗位、绩效薪酬模式为主，如从事项目工作也可 执行项目人员薪酬模式，但两者只选其一，不得重复执行。 鼓励项目（营销）人员多劳多得，以体现效率优先的原则。公司对部分专业 技术骨干将试用干股等多种形式的分配方法，以达到使用人才、留住人才的目的 （详细办法另行制定）。 六、.年薪工资制 1、适用范围： 年薪工资制适用于承担相对独立的科研和经营业绩并且能够以一年为完整 周期对其科研、经营业绩进行评估的岗位，主要为公司引进的特殊科研人才和大 型项目经理； 2、年薪总额的确定 由公司总经理办公会议根据任职者的工作能力、资格条件、承担工作（项 目）任务的重要性、工作量的多少确定。 3、年薪结构 年薪总额=固定年薪 + 浮动考核年薪； 其中：固定年薪= 年薪总额×60%，固定年薪按月固定发放。 4、年薪的考核 年薪的考核由总经理工作部和用人单位按其承担的年度生产任务目标完成 情况进行考核确定，考核结果经分管领导审核后报总经理办公会议研究同意后 执行。 5、浮动年薪的发放 浮动考核年薪=年薪总额×40% x 个人年度考核得分 x70-90%； 浮动考核年薪当年发放 70-90%，其余 30-10%留作任职抵押，任期届满一年 后予以返还，出现以下情况任期内的抵押金全额扣除： 年薪者承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成严重影响公司整个战略 目标的实现；合同未到期自行离职给公司带来一定损失；个人严重违反公司工 作纪律或规章制度或违反国家的法律法规；离任后，某些责任还没有完全消除 重大责任事故出现后为主要责任人。 七、协议工资制 1、适用范围 主要适用于公司临时聘用的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用 需经部门申请、公司分管领导同意，经总经理办公会议研究批准。 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议 工资制的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内 容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照 公司薪酬管理办法扣减。 八、其它工资 1、试用期工资 公司对新进人员实行试用（见习）制，依据学历等确定员工在公司试用 （见习）期间执行的工资标准；同时，它也是公司确定岗位薪酬待遇标准的一 个重要元素。 试用人员在试用（见习）期间，原则上执行下列工资标准 ： 学历 学历工资（元） 硕士、国家“211”名牌院校 1800 元/月（试用期 1-3 个月） 国家“211”院校 1600 元/月（试用期 3-6 个月） 本科 专科 专科以下 统招院校 1000 元/月（试用期 3-6 个月） 非统招 800 元/月（试用期 3-6 个月） 统招院校 800 元/月（试用期 3-6 个月） 非统招 600 元/月（试用期 3-6 个月） 统招院校 500 元/月（试用期 3-6 个月） （1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期间按照学历发放固定 工资; （2）、博士毕业生试用期限及在试用（见习）期间的工资标准由公司根据录 用人员的具体情况研究决定； （3）、有两年以上（含两年）相近专业工作背景的硕士毕业生、部分能力较 强经公司短期培训后直接顶岗作业的毕业生，其试用（见习）期间的工资待遇 可按同岗位正式员工岗位绩效工资标准的 50-80%执行； （4）、试用（见习）人员在试用（见习）期间不参与绩效考核； （5）、未毕业在实习期提前被公司录用的大中专及以上毕业生，自公司试 用并正式分配工作到毕业并取得毕业证书期间的工资原则上按试用（见习）期 的 50%发放;试用（见习）期间的实习期时间可冲抵试用期时间； （6）、新调入员工试用期间的岗位绩效工资按其所担任岗位工资的 50-80% 确定，不参与绩效考核，试用期满合格后按全额岗位工资确定，参与绩效考核。 2、定级待遇 （1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期满后，其定级待遇原则 上按本岗位初级工资标准执行；个别工作能力较强、能独立承担并胜任本岗位上 一职序工作的，经考试考核合格后，可按本岗位上一职序工资标准执行； （2）、新调入员工试用期满后，根据其从业经验和专业能力，经考试考核合 格后，按其实际水平确定本岗位工资待遇标准； 3、各类假期待遇标准 假期类别 执行标准 备注 工龄 30 年及以上 探亲假、丧假、婚假、 按 本 人 岗 位 薪 点 工 资 标 准 的 工龄 20-29 年 1 产假 100%、85%、70%、55%执行 工龄 10-19 年 工龄 10 年以下 2 晚婚晚育、节育、产 后男方护理奖励假 3 事 假 4 按计生文件规定标准执行 扣本人标准岗位薪酬日标准 月制度工日按 20.92 天计算 组织安排：本人岗位薪点工 资按 100%，绩效考核工资按考 一个月以内 组织安排或本人申 请组织批准脱产学 习 核结果确定； 本人申请组织批准：本人岗 位薪点工资+部门同岗位人员绩 效工资的平均值； 按本人岗位薪点工资标准执行 5 加班 一个月至三个月 三个月及以上者 日工资=本人岗位薪点工资 ÷20.92× 节假规定比例 注:表中工龄系指本企业和 x 省电力公司的连续工龄 九、各类奖励 1、总经理奖励基金 总经理奖励基金是根据公司当年经营情况，按公司董事会批准的议案规定 ， 由公司计提奖励基金，并根据部门或公司员工年度工作表现，由总经理提议或 总经理办公会议研究通过分配的奖金。 2、其它各类奖金或奖励 公司将其它各类奖金或奖励纳入工资总额，由总经理工作部统一制定标准 ， 进行总额控制。 （1）、优秀部门奖（优秀项目） 部门（项目）在年终业绩考核排序中排名第一，由总经理提议，经总经理 办公会审定后，给予该部门员工一次性奖励。 （2）、创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经总经理办公会评审后 给予一次性奖励。 （3）、优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，由总经理提议经总经理办公会评审后给予一次性奖励。 （4）伯乐奖 为公司推荐急需人才，经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经 总经理办公会评审给予一次性奖励。 （5）、杰出员工奖 公司每年通过部门单位推荐、职工代表投票评选或年度绩效考评排序，选出 一定名额的杰出员工，给予一次性奖励。 （6）、其它特殊奖 公司员工通过杰出能力展示和贡献，获得上级的表彰，由公司根据上级规 定给予的奖励。 十、薪酬调整 公司薪酬调整分为两种情况：整体调整和个别调整。 1、整体调整 由公司总经理办公会议根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水 平变化，对下一年度全公司工资水平做统一调整，一般通过对岗位基薪的调整 来实现。调整时间原则上应根据公司的承付能力确定； 公司依据员工工龄的长短，于次年一月一日起，对公司所有员工年功工资 实行整体调整。 2、个别调整 根据员工个人年终考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、调职 调整、晋升调整和降职调整四种方式；调整起薪时间为文件批准的次月一日。 3、起薪档确定 原则上从每个员工对应的各自职等的初始档起薪，但考虑个别岗位差异， 经总经理特批可以选择从中间档起薪。 4、 晋级通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、技术职系和作业职系。员工可以通过不同的通道实现薪酬的晋 级。 5、 晋级方式 为激励员工积极向上，公司也可在员工工资正常调整的同时，再根据员工 技术能力的提升和为公司创造的效益及贡献，通过不同的通道对部分员工实现 薪酬的晋级。晋级分为薪级的晋级、等级的晋级和通过岗位职务的晋升实现的晋 级。一般情况下：对技术能力和水平的提升、职位等级的晋升，应通过岗薪等级 的提高实现晋级，其中初级岗位晋升上一岗位级别的，其在初级岗位的从业年 限原则上不得少于一年；对业绩和贡献的晋升，应通过岗薪薪级的提高实现晋 级。 6、晋级调整 根据员工年终考核的结果，决定员工的晋级或降级标准。 7、调职调整 员工平调后，按新职位所在的职等对应的岗位工资档起薪。 十一、发薪日 发薪日为每月的 10 日 十二、其他 1、本制度自 2006 年 5 月 1 日起试行，原相关规定和管理办法同时废止。 2、本办法由总经理工作部负责解释 附件： 一、xxx 有限责任公司岗位区间标准 二、xxx 有限责任公司岗位薪点工资标准 三、xxx 有限责任公司员工绩效考核实施办法 四、xxx 有限责任公司员工绩效考核岗位评价标准 附件：一 xxxx 有限责任公司岗位区间标准 职 管理序列 类 技术序列 岗 位 行政管理 生产技术管理 市场序列 商业逻辑/客户技术/系统集 应用开发 成 薪 等 12 总经理 副 11 10 总 三 经 总 理 师 项 总 助 9 副 三 目 资深 总 项目 监 经理 8 师 7 6 席 架 部 门 主 任 （ 经 理 ） 中 管） 高级 项目 经理 心 门 资 咨 深 询 架 顾 构 问 师 级 架 构 （主 中级 席 （主 管） 高 师 经理 首 管） 项目 主 部 构 师 任 5 （主 总 首 构 师 深 咨 询 顾 市 资 场 资 深 总 市 监 场 经 问 高 级 咨 询 架 理 高 级 市 场 咨 市 顾 经 询 场 问 理 顾 经 问 理 客 人 文 客 4 3 力 秘 服 主 主 资 宣 行 办 任 源 传 政 会 助 主 主 主 计 管 管 管 户 监 督 采 购 物 流 市 2 场 策 项目 行 核 书 算 总 商 网 会 务 务 络 计 出 质 合 纳 量 同 管 理 经理 （主 项 管） 目 文 政 划 1 管 工 程 理 师 高 高 级 级 程 销 售 工 户 序 程 员 程 师 工 序 经 程 目 级 理 师 管 程 工 理 合 档 员 员 师 管 管 理 理 序 程 程 计 工 师 助 文 售 员 初 综 理 销 项 会 客 销 售 代 表 附件二： xxxx 有限责任公司岗位薪点工资标准 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 薪级 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 1 600 800 1000 1200 1600 2000 2500 3000 3500 4500 5500 6500 2 610 830 1050 1270 1710 2150 2700 3250 3800 4900 6000 7100 3 620 860 1100 1340 1820 2300 2900 3500 4100 5300 6500 7700 4 630 890 1150 1410 1930 2450 3100 3750 4400 5700 7000 8300 5 640 920 1200 1480 2040 2600 3300 4000 4700 6100 7500 8900 6 650 950 1250 1550 2150 2750 3500 4250 5000 6500 8000 9500 7 660 980 1300 1620 2260 2900 3700 4500 5300 6900 8500 10100 8 670 1010 1350 1690 2370 3050 3900 4750 5600 7300 9000 10700 9 680 1040 1400 1760 2480 3200 4100 5000 5900 7700 9500 11300 10 690 1070 1450 1830 2590 3350 4300 5250 6200 8100 10000 11900 11 700 1100 1500 1900 2700 3500 4500 5500 6500 8500 10500 12500 12 710 1130 1550 1970 2810 3650 4700 5750 6800 8900 11000 13100 岗级 附件三： xxx 有限责任公司员工绩效 考核实施办法 一、总则 第一条 为了适应公司体制的改革和机制的健全，强化激励作用，贯彻效 率优先的原则，进一步建立和完善激励机制,规范岗位动态管理和员工绩效考核, 提高用工效率,实现人力资源最佳配置，使岗位绩效考核工作，真正起到激励员 工学业务、学技术、爱岗敬业、遵纪守法、提高员工素质的作用。实现单一的绩效 考核向有效的绩效管理提升，调动员工工作的积极性、创造性，增强员工的责任 感，促进公司效益的提高，建立一个既与省电力公司本部分配制度相平衡，又 与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系，逐步形成公司内部按劳分配、效率优先 的机制，同时又体现“对外具有竞争性”，达到留住人才、吸引人才的目的，现 根据省电力公司有关岗位动态管理及员工绩效考评办法，特制定 xxxx 有限责任 公司绩效考评实施办法。 二、指导思想 第二条 员工绩效考评的指导思想是：贯彻按劳分配，强调效率优先，增 强员工的责任感，激励员工不断提升工作效能，促进公司整体效益的提高。 三、考评原则 第三条 员工绩效考评的原则是：以工作实绩考评为主，坚持定性与定量 考评相结合；实行分级负责，逐级考核、综合评价，鼓励竞争和末位诫勉淘汰。 四、考评对象和范围 第四条 员工绩效考评以月（季）绩效考核为主，年终评定为辅的方式进 行，是对员工在岗表现、工作实绩等方面进行科学、合理、公正的评价，其考核 结果作为企业对员工进行奖励、诫勉及培训、使用、企业发展和工资、奖金分配等 方面的依据。通过加强对员工日常绩效考核，形成公平、和谐的企业内部分配平 台，从而促进职工队伍素质和企业效益的提高。 第五条 月（季）度绩效考评的对象主要为行政和生产经营管理人员，项 目和营销人员的月（季）度绩效考评在本办法的基础上，再结合项目和营销人 员的绩效考核办法执行（办法详见五、六）； 第六条 年度绩效考评的对象为公司全体员工。新参加工作且在考核期处在 试用期间、脱产学习超过三个月、病假半年以上的员工不列入年度绩效考核范围 五、考评内容和标准 第七条 员工绩效考评的内容要突出绩效，突出关键指标的完成情况。主要 包括员工个人工作业绩、业务素质能力、工作态度三个方面，以工作业绩考核为 主。生产岗位应侧重工作成效、业务素质水平、劳动态度、培训情况。管理岗位应 突出关键指标的完成情况，侧重工作效率、工作质量、责任心、服务意识、创新能 力、协调配合能力、执行能力等（详见附表 2）。 第八条 中层干部的考核，要侧重考评其管理项目的实施、管理指标实现以 及管理效果的情况；同时要与承担的目标管理任务、进步幅度挂钩，凡低于公司 年初确定的目标名次的，部门负责人原则上不能评为优。 第九条 部门都各要根据岗位职责及实际工作中的管理难点、重点自行建立 部门考核细则。细则要突出重点指标、管理课题、重点项目；考核指标要尽量量 化，不能量化的要尽量细化，要流程化，确保考核细则具有可操作性。考核细则 必须结合本部门实际，广泛听取职工意见，得到大多数职工的理解支持。 第十条 年度岗位绩效考核成绩设 A、B、C、D 四个档次，分别计算得分，其 中 A 为 1 分，B 为 0.5 分，C 为 0.25 分，D 为 0 分。 六、考核的基本方法 第十一条 考核方法原则上是一级考核一级（从上对下），一级对一级负 责（从下对上）。工作业绩考核以月度为周期进行，年终归级，以上级对下级评 价为主。各类人员要按月（季）上报考核结果，年终归级以年度综合考核成绩为 主要依据。 第十二条 各部要严格按《考核实施办法》和本部门的考核细则，按月考核 按季上报归级情况；并于次月 5 日前上报月度工作卡及月度考核结果，次季初 10 日前上报考核人员考核归级清册。 第十三条 月（季）考核按百分制考核。年终评定按 A、B、C、D 四级归类：A 级为优，B 级为良，C 级为基本合格，D 级为不合格；每个档次考核结果采用 “比例控制”的原则，即 A 档为员工人数的 20%以内，B 档为员工人数的 75%以 内，C 档为员工人数的 5%左右，D 档员工按公司“D”档员工归类标准，对号入 座；A、B、C 各类人员指标由公司总经理工作部分解下达各部（四舍五入），各 部门对上述人员指标的使用不得突破。 第十四条 公司年终归级工作，采取公司分管领导牵头，分块评分，总经 理办公会议综合评定形式。 1、公司经营层由省公司主管部门按省公司考核办法进行考核评分； 2、部正副主任（经理）级干部，由公司领导、各部正副主任（经理）、正副 主任（经理）所在部门员工进行考核评分。其中：公司领导打分占 40%，各部正 副主任（经理）互评打分占 30%，所在部门员工打分占 30%； 3、中心主任（经理）、项目（营销）经理（组长）及以下员工由公司分管 领导、各部正（副）主任（经理）、所在部门员工进行考核评分。其中：公司分 管领导打分占 30%，各部正副主任（经理）打分占 40%，所在部门员工互评打分 占 30%； 第十五条 公司建立调整机制和监督机制，对部门报送的考核结果进行适 当平衡和有效监督，避免出现较大偏差，以保证考核结果的公平性、正确性。 第十六条 中层干部为一个考核单元，其工作实绩考核以公司综合考评成 绩为基准。按 A 类 40%、B 类 60%控制指标统一掌握使用，由总经理工作部负责。 第十七条 直接归类法： 1.考核当年有下列情况之一者，直接归类为 A 挡 （1）获国家省市政府、省公司授予的劳动模范称号者； （2）在国家电网公司和省各类业务技术比赛中获得个人前 10 名，华东电 网公司和合肥市各类业务技术竞赛获得前 5 名，省公司业务技术竞赛获得前 3 名者； （3）受到省、国家电网公司、华东电网公司、市政府、省公司嘉奖者； （4）被本公司记特等功、一等功的人员； 2、在考核年度内有下列情况之一者直接进入“D”档 （1）受行政警告或党内警告及以上处分者； （2）受到撤职、降职、降级处分的人员； （3）发生服务质量事故的主要责任者； （4）个人主观原因给企业造成经济损失 1000 元及以上者； （5）违反劳动纪律，不能按要求完成生产（工作）任务、对公司造成影响 者； （6）旷工半天及以上或迟到早退月度 3 次、季度 6 次、年度 8 次以上者； （7）连续病假超过一个月及以上、年度累计病事假达 2 个月及以上者； （8）因违纪违法被公安机关治安处罚及以上者； （9）被上级单位点名通报批评者。 第十八条 直接归类的 D 类人员，不受本单位比例限制。 第十九条 岗位绩效考核结果，各部门逐人上报，公司分管领导签字报公 司总经理工作部。 七 、绩效考核归级的兑现 第二十条 员工的年度绩效考核结果与当年的年度奖和下一年度的岗位薪 点工资挂钩；月（季）度绩效考核结果与下一月（季）度的奖金挂钩；挂钩参 考系数为 A：1.2-1.5，B：1.0-1.1，C：0.8-0.9,D:0.5-0.7； 1、当年年度绩效考核为 A 者，其年度奖金系数为 1.2，次年在所任岗位薪 级工资标准上升一薪级；当年考核积分满 1 分者，次年在所任岗位薪级工资标 准上升一薪级； 2、当年年度绩效考核为 D 级者，次年在所任岗位薪级工资标准下降一薪级， 且不受岗级区间起点岗级的限制。因绩效考核降薪级者，当年积分清零。 3、凡换岗人员，换岗前的考核积分带入新岗位累计计算； 4、凡连续两年为 D 级者，给予劝退或待岗 3---6 个月，待岗期间执行待岗 生活费（600 元），培训后竞争上岗。 八、绩效考核的管理 第二十一条 为加强对岗位绩效考核工作的领导，公司成立绩效管理领导 小组，公司总经理任组长，支部书记、分管副总经理任副组长；公司其他领导和 有关部门负责人为成员。负责审定公司绩效管理制度，检查监督绩效管理工作， 审定绩效考核年终归级结果。 第二十二条 各部门绩效考核年终归级后，由各部门上报公司总经理工作 部，经公司绩效考核领导小组研究审定后通知、兑现。 第二十三条 各部门绩效考核工作落实情况，将作为衡量部门领导管理水 平和政绩的重要依据。对绩效考核工作未落到实处或出现明显失误的部门，部门 正（副）主任不得评优，该部门也不得评为先进集体。 第二十四条 在年度绩效考评中被评为 A 级、B 级、C 级、D 级的均由公司总 经理工作部填写绩效考核表，并纳入本人档案，作为记录本人工作实绩的依据。 九、考核要求与纪律 第二十五条 考核周期以绩效自然考核期为计。 第二十六条 考核范围以考核周期月底各单位在册员工为准。 第二十七条 凡新进人员（试用期间）均纳入本单位考核基数，但不需上 报（直接归级者除外）。 第二十八条 各单位在落实绩效考核工作时，要同时做好宣传教育工作， 使职工清楚绩效考核的意义、目的。真正使职工正确认识形势，找准位置，才能 使此项工作落到实处。 第二十九条 各单位在每年考核结束后，仍应坚持做好绩效考核后期的工 作。对 A 级职工的先进事迹要正面宣传，发挥其带头示范作用；对 C、D 级职工， 要主动关心，注重绩效考核面谈，帮助其找出不足和改正的措施，迎头赶上。真 正使绩效考核起到激励先进，鞭策后进赶先进的作用。 第三十条 岗位绩效考核是人力资源管理与开发的重要内容和方法。要发挥 绩效考核对提高员工业绩的积极作用，在对员工业绩进行正确考评的基础上， 根据本单位实际情况，结合人员配置、岗位变动、薪酬分配、培训开发、评优评先 职业生涯发展等人力资源管理要件，制定员工绩效考核结果应用细则。各级领导 和全体职工要提高认识，端正态度，一定要按照公正、公平、客观的原则。要讲 正气、讲团结，严禁打击报复。 十 、 其 第三十一条 第三十二条 他 本办法自 2006 年 5 月 1 日起试行。 本办法由 xx 公司总经理工作部负责解释、修订。 附表 1： xxx 公司 姓 名 年度部门员工工作小结卡 所在部门及岗位 一、本年度自己认为做得最有成效工作 二、本年度所完成的常规性工作 三、学习情况和廉洁自律情况 四、存在不足 五、考核项目得分 项目 分值 总分 评价等级 工作绩效评价 周边绩效评价 六、考核评价意见 部门领导评价意见： 公司考评小组审定意见： 同意__________同志年度绩效考核评为______ 经研究，同意评为______级 级。 年 签名: 年 月 日 月 日 (盖章) 注:1、表中前四项由个人填写 ；2、个人小结简明扼要，请不另附纸。 附表 2： xx 公司绩效考核评价标准 评价 内容 1、任务指标 2、工作质量 3、客户满意 4、计划执行 5、协调沟通 6、自律能力 7、专业能力 8、学习能力 9、组织领导能 10、判断决策 合 完成 度` 力 能力 力 能力 计 1. 考 核 指 标 1. 经 常 保 持 1. 工 作 方 法 1. 个 人 或 部 1.协调、沟 1. 作 风 严 1.业务能力 1.有深厚的 1.能有效的组 1、能运用 按 期 超 额 完 高 水 准 ， 极 标 新 ， 客 户 门 工 作 计 划 通内外关系 谨、严格遵 较 强 . 能 运 相关专业知 织下属，部门 现 代 化 手 段 成； 少出错； 或 服 务 对 象 可行性较高, 能力较强， 守公司各项 用 专 业 知 识基础，勤 团 队 精 神 较 或 凭 较 丰 富 2. 考核指标 2. 通 常 保 持 满 意 度 较 执 行 力 较 与 客 户 发 制度、不以 识，解决重 奋好学，主 强，工作富有 的 经 验 进 行 按期完成； 高 水 准 ， 偶 高； 3. 考核指标 尔出错； 强。 展、保持良 权谋私，有 点项目或课 动的进行知 进取心，并产 科 学 的 全 面 2. 积 极 提 出 2 个 人 或 部 好关系， 强烈的奉献 题问题，效 识准备。； 按 期 基 本 完 3. 工 作 质 量 创 新 思 路 ， 门 工 作 计 划 2.协调、沟 精神； 成； 标准 果明显。 生 良 好 的 效 的决策。 2.能运用新 果。 2、能前瞻性 一 般 ， 需 要 客 户 或 服 务 可行性较好, 通内外关系 2.工作作风 2、业务能力 知识，并积 2、.能组织下 地 认 识 分 析 指导； 对 象 满 意 度 执 行 力 尚 能力及与客 尚可、遵守 较 好 . 能 运 极参与公司 属，部门团队 问 题 ， 作 出 。 尚可；； 可。。 户 关 系 良 公司各项制 用 专 业 知 培 训 及 自 精神尚可，能 预 控 制 的 决 3. 工 作 创 新 3. 个人或部 好， 度、不谋私 识，解决工 学； 实 现 部 门 目 策； 成 绩 及 客 户 门 工 作 计 划 3、协调、沟 利，自律能 作 中 的 问 3、学习主动 标； 或 服 务 对 象 可行性尚可, 通内外关系 力较好； 3、判断决策 题，效果尚 性及参与公 3、组织领导能 能力一般； 满 意 度 一 执行力一般 能力及与客 3、上述情况 可。 司培训或自 力一般。 般。 户 关 系 一 一般。 3、上述情况 学 情 况 一 般。 一般。 般。 姓名 40 38 35 20 18 15 10 8 6 10 8 6 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 10 8 6 8 6 备注：1、本表考核的对象为公司全体职工； 2、月度考核评价内容为前四项，年度考核内容为前八项，中层干部另加后两项； 3、考核分数采用百分制，按 A、B、C 三个标准掌握，总分 90 分及以上为 A、总分 80 及以上分为 B、总分 70 分及以上为 C。 10 附件四： xxxx 有限责任公司绩效考核岗位评价标准 管理系列 技术系列 市场系列 商业逻 行政管理 岗位系数 生产技术管理 岗位系数 应用开 发 岗位系数 辑/ 客户技 岗位系数 岗位系数 术 1 总经理/书记 3．0 2 副总经理 2.5-2．7 3 4 总师（总工程师、总 经济师、总会计师） 总经理助理 2.4-2．6 2.2-2．5 项目总监 2.2-2．5 首席架 构师 首席 2.2-2．5 咨 询 顾 2.2-2．5 问 副总师 5 （副总工程师、副总 经济师、副总会计 师） 2．0-2．4 资深项目经理 2．0-2．4 资深架 构师 资深 2．0-2．4 咨 询 顾 2．0-2．4 问 市场总 监 资深市 场经理 2.2-2．5 2．0-2．4 6 部正（副）主任（经 理） 1．6-2．2 高级项目经理 1．6-2．2 高级架 构师 高级 1．6-2．2 咨 询 顾 1．6-2．2 问 高级市 场经理 1．6-2．2 项目经理（大 7 中心主任 /部门主任 助理 1．6-2．0 型项目）、 过程管理负责 1．6-2．0 架构师 1．6-2．0 咨 询 顾 问 1．6-2．0 高级销 售经理 1．6-2．0 人 项目组长（中 行业销 小型项目） 8 主管 0．9-1．8 评测组长、过 0．9-1．8 程管理员、 高级程 序员 0．9-1．8 高 级 工 程师 0．9-1．8 主办 10 业务员 11 工勤人员 0．5-1．1 监理工程师 0．3-0．7 监理员/技术 文档管理员 区域销 0．9-1．8 售经理 项目主管 9 售经理 0．5-1．1 程序员 0．3-0．7 0．5-1．1 工程师 操作员/助理工程师 见习人员 0．5-1．1 0．3-0．7 销售工 程师 销售代 表 0．5-1．1 0．3-0．7
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11、事业单位工资改革的四大技术难题
事业单位工资改革的四大技术难题 事业单位的改革是我国经济体制改革中一个重要问题，一直广受关注。最近， 人事部、财政部、民政部和劳动保障部四部联合首次全面系统解读收入分配改革， 130 万个事业单位工资改革拉开序幕，要求与公务员工资制度脱钩，建立岗位 绩效工资制度，再次成为社会广泛关注的焦点。事业单位改革一直以来，就是 国内专门从事管理变革研究的友泰咨询公司的核心研究课题，针对事业单位的 人力资源变革咨询实践和研究，友泰咨询总结认为，当前，我国事业单位的工 资改革主要存在四大技术难点问题。 四大技术难题主要是组织模式设计问题、竞聘上岗问题、专业技术的价值评 价与工资体现、专业技术人员的职业生涯规划。 第一、组织模式设计 事业单位中勘察、设计、技术、研究类院、所、中心比较多，有的已经改制成 为公司或按照公司化运作了，比如四川通信科研规划设计有限责任公司，前身 是原来的四川通信科研规划设计研究院。 这些单位的业务基本上是项目型的，其组织结构，除常规的职能管理部门 外，一般设有专业处/科/室，按照专业技术或工种类别设置，同时根据新签合 同项目，组建项目团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运 作项目或开始生产。当项目大，周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要 建立二级职能管理平台。在市场开拓与销售方面也由于独特的运作模式容易产 生内部协调衔接问题，比如市场工作与销售工作的分工与配合困难，之间的交 叉关联的业务流程、业务权限和分配机制都是比较棘手的问题；比如存在地方 分支机构的事业单位还存在销售本部和分公司之间的关联交易或者内部核算问 题，关联交易中本部和分公司间的利益分配标准不明确，内部价格定义不合理 等。 所以，在这类事业单位工资改革时，组织模式设计与变革恐怕也是需要考 虑的，因为组织运作模式会直接影响到绩效考核、奖金分配制度建立。 友泰（UTC）实践表明，项目型事业单位常用的矩阵式组织模式，在实践 应用中要根据战略、组织和人事现状考虑变通，不宜简单地套用标准的矩阵式 组织模式，毕竟现实的组织模式、权限设置与考核分配单元短期内无法改变。比 如：有的单位设计部门也可以参与销售的竞标工作，也有市场奖励，这样就和 市场部门发生了冲突，如果要完全改变，难度非常大，所以需要在工资改革中 兼顾现实的组织模式，不能仅仅考虑政府文件要求的工资结构，要根据个性问 题因地制宜。关于项目部门的奖励与核算，因为组织模式不同，有的是强矩阵， 有的是弱矩阵，职能部门和项目部门的组织、流程和权限分割差异较大，有的 事业单位的项目部拥有采购权限，甚至是大的项目总包方式，而有的没有采购 权限，采购权统一在本部的采购中心或物资部。所以，项目单元的考核模式、本 部与项目部之间的纵向业务权限和人力资源权限问题会直接影响到工资和奖金 分配办法。 总之，建立和完善一套符合自身个性和事业单位行业特点的组织运作模式 对工资改革方案的良好运行意义重大。 第二、竞聘上岗 多年以来，多数事业单位按照政府机关的组织模式运作，在人事管理上也 保留着深深的计划经济时代痕迹。要切实实现工资制度改革，用人制度改革是 必须要破解的难题，而友泰咨询在实践中发现，竞聘上岗是事业单位用人制度 改革的非常有效的改革技术。 通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，转换事业单位的用人机制，破除干部 身份终身制，实现事业单位的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行 政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向 单位用人转变。这些大原则是清晰的，前途是光明的，但是道路却是曲折的， 历次事业单位的改革推进中，用工制度改革都是一道难以逾越的墙。友泰咨询 以解决事业单位的现实困惑为根本，研究总结出基于中国文化的系列改革技术， 其中包括现实价值巨大的竞聘上岗技术、定岗定编、人才测评、文化变革和聚类 分析法等实用技术手段，并在诸多事业单位改革中成功运用。 在某国家级的信息技术中心改革过程中，由于该单位还具有企业性质和部 分政府机关性质，所以，多种身份的人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清， 自身在屡屡推进工资改革中，每次都难以见效，结果都是领导尴尬，员工抱怨。 后来，中心聘请了权威的外资咨询公司设计了新方案，新的方案在理论上逻辑 上看起来都非常完美，但是薪酬改革还是推行不下去，因为方案实施的许多假 设前提是不存在的。最后，友泰认为必须放弃那些看似科学和逻辑的理论套路， 只有依靠对现实的把握来创新思路，采用“领导满意，员工接受”为准则的实 用技术。首先，在全体员工的沟通、说服上下工夫；其次是重新完成定岗定编； 再次，我们采用“全体起立，局部坐下”的竞聘上岗为核心的组织变革系列技 术，其中，当时考虑到员工多次变革疲劳后的心理状态，还有国企员工常有的 “强求标准心理”，他们总是质疑“凭什么他上，我比他差什么？”，后来项 目组引进了人才测评技术，通过变革的系列程序、技术来打消员工的心理顾虑。 最后顺利完成了工资变革的实施推行，也有力地推动了文化变革。 所以，实践表明，要切实启动工资变革，前期的观念导入，逐步渗透最佳 实践企业的管理理念，是十分重要的基础。通过竞聘上岗可以大大有力地推进 事业单位工资制度改革，为板结的机关文化注入新鲜活力，否则，如果编制和 人事制度不改革，工资制度改革碰到的阻力会更大，工资改革会成为“冤大 头”。 第三、专业技术的价值评价与薪酬分配 研究院所类事业单位的工资改革，一般会碰到的问题包括三个：工资总额 的控制是否可以以及如何突破；专业技术的价值如何评价；专业技术人员负责 不同的工作的薪酬确立。 一般的理论认为，薪酬分配的依据主要包括岗位价值、技术能力和业绩， 其实这只是基本的内部结构分配依据。因为中国现阶段，许多国有单位的工资 总量，是上级国资委根据工资总额同经济效益挂钩的管理办法规定的，况且许 多事业单位还靠财政拨经费过日子，这些因素在设计薪酬办法时，都是难以逾 越的约束条件。当然，很多事业单位已经通过聘请外部咨询机构设计方案并说 服上级机关批准，从而实现在工资与效益挂钩的约束基础上，确保薪酬可以更 好地调动员工积极性。 专业技术的价值如何评价，包括人员的技术水平如职称、行业或岗位的任 职资格证书含金量如何衡量，如何在工资等级上给予确认等。这是研究院所普 遍面临的技术难题。 长期以来，我国事业单位实行的分配制度具有强烈平均主义色彩，基本上 是按照级差很小的等级工资制执行，而忽略了职工之间工作的价值与贡献大小 的差异，即使有一部分奖金，也基本上是平均分配，造成干与不干一个样，干 多干少、干好干坏一个样。同时，还有诸如高管激励措施不够，骨干人员薪酬外 部不公，对二次分配缺乏监督，导致要么“大锅饭”，要么黑箱操作等问题。 这种分配制度不利于真正体现多劳多得，不利于体现知识、技术的价值，尤其 挫伤了专业技术骨干的积极性。 在咨询实践中，友泰总结认为，这类专业技术人员的薪酬设计在一般的薪 酬方案设计程序基础上，可以补充操作如下五个环节： 一、技术职业系列的跑道设计，考虑战略和文化的因素，确立职类职种的 划分标准，重点设计出技术研发职类包含的职种，比如研究开发、测试、应用实 施/生产技术、售后维护等专业系列的跑道，确定跑道数量和台阶级别以及在公 司各部门的分布； 二、任职资格标准的开发，依托技术委员会组建或新建公司内部专家小组， 来集中力量专门开发各专业职种、各级别的任职资格标准，包括各级员工职业 技术标准，如级别角色定义、知识标准、技能标准和经验标准，有时包括重点行 为规范和行为标准； 三、个人任职等级评价与确立，一般地，根据前面确立的标准，采用不同 的方式评价每个技术人员的任职等级，也有专家建议，按照参照岗位价值评价， 进行职种价值评价。实践中技术等级认证是一个专业性、技术性要求非常高的环 节，在目前我国的技术职业等级标准还没有系统建立、各单位的任职资格标准 差异巨大、测试问卷结构系统可能存在适用性问题、本地化数据库和常模还没有 建立等问题对该工作的限制约束明显，许多单位都尽量采用一些工具简单、易 操作、成本低的测评方式，包括：书面考试、答辩面试、多纬度评价、人才测评问 卷、情景模拟测试、技术比赛等，这些方法在咨询实践中效果还不错，实用性强。 比起那些看似科学但复杂的评价方法，操作的简便性更加受到客户的青睐，毕 竟，技术人员的价值评价和技术评价，一味依靠“做标准化数学题”确实存在 问题，“语文题”在定性方面的价值也是不错的。比如，我们在某设计院评价 工程师级别时，在按照评价标准进行标准化作业评价之前，预先确立各个级别 工程师在各大板块的基本比例结构，如，资深的不超过 2 名，高级的不超过 20%等，当然，有的部门技术人员水平普遍偏高/偏低，等级分布前就要做些 合理考虑。 需要注意的是，这些环节操作仅仅对于专业技术类比较强的人员/企业适 用，那些一般基于职位管理，注重“官本位”的单位和人员，建议不要采用此 法。 四、个人套入和薪酬测算，根据个人的技术等级和相应的薪酬级别，结合 前面设计的薪酬结构，完成个人具体的薪酬数据测算，包括模拟不同的单位整 体业绩、部门业绩和个人考核结果，来测算个人实际工资数据，同时看全体员 工与改革前相比，升降变化的人员比例，估测工资总额是否突破，估测员工的 心理接受程度和可能的调整方向。 五、动态调整的标准和程序设计，如果说第三步是解决技术人员历史既有 的技术价值、技能、能力，那么，本环节主要解决未来的动态调整和变化依据。 一般地认为，业绩考核的结果作为影响薪酬等级调整的主要因素，但实际上， 我们需要区别对待不同人员，对于技术专业人员，我们建议定期进行技术等级 评审，比如半年一次；对于职能管理人员，我们在实践中创立设计的“薪酬累 加器”是一种不错的探索，即在影响岗位工资动态调整的因素中选择几种刚性 的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还包括重大奖惩、后续 学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素。实践中有两种操作办法，一 种是分别给予一定的工资金额，作为附加工资，单独核算；一种是给所有的刚 性薪酬因素赋予分值，等分值累计到一定程度，薪酬等级自动调整。这种方法 对于解决那些设计研究院/所的晋级单通道、一岗一薪多年不变的顽疾，非常有 效。 第三个问题是，尽管都是专业技术人员，但是他们在从事不同的工作时， 薪酬结构和水平都应当是差异化的。一般有 4 种情形： 参与研究开发型项目：一般指那些参与不直接创收的基础研究、开发的技 术人员，他们的固定工资部分可以参考前面设计的薪酬，但是其核心的收入一 般来自项目奖金，其薪酬结构和水平都要和项目组织模式、考核模式密切挂钩， 项目的进度、成本、质量指标的完成情况都将直接影响到他们的奖金。 参与设计施工型项目：一般指那些参与直接创收、服务于客户得技术人员， 他们的职责主要是负责完成项目合同要求的任务，他们的固定工资部分可以参 考前面评定的薪酬等级，其核心的收入主要来自项目奖金，项目奖金与薪酬结 构、项目组织模式、考核模式密切挂钩，影响项目奖金的因素，或者说考核指标， 一般包括项目的净利润、回款、进度、质量、客户评价、技术创新等指标。 从事市场与销售支持工作：在有些事业单位，技术人员不上项目期间与在 项目期间的收入结构和水平是完全不同的，不上项目期间又包含两种情形，一 种是参与市场与销售工作，比如参与市场推广的技术会议、论坛、展览会等，还 有的许多单位的技术人员可以或者必须参与项目竞标工作，从事技术支持和标 书准备等工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定 的技能工资，或许还有少量奖金。对于参与项目竞标的人员，有时候给予少许 提成奖励。当然，如果销售或项目竞标中技术含量非常高，销售业务部门与技 术部门工作要求高度协同、共同参与，那么，奖金分配办法又要另行制定了。 从事知识管理性工作：不上项目期间的另外一种情形，一般是参与完成一 些技术资料的整理汇编、项目成果申报、竣工结算、学术研讨、发表文章、学术刊 物编辑等知识管理相关的行政支持性工作，从事这些工作期间，技术人员固定 工资可以参照技术等级决定的技能工资，奖金或许很少甚至没有。 比如，我们在为设计院进行人力资源咨询时，将其技术职系人员序列设计 为总工、主任工、项目负责人、项目主持人、专业负责人和设计师，其中技术职系 人员可分为项目人员与非项目人员。技能工资是依据工程项目的业绩、职称和学 历等确定的工资单元，在一定时期内基本是一个固定因素，技能工资的基数是 根据该员工在技术职系等级表中的位置来决定，该基数是随着员工的技能水平 变化而浮动的，技能工资是按月随基本工资一起发放。只要员工参与工程设计 项目时间达 20 天，技能工资就全额发放；若该员工在当月没有参与项目，则 只发放技能工资的 1/3；参与项目不足 20 天的，则按比例折算其技能工资的发 放金额。 第四、技术人员的职业生涯 与第三个问题高度关联的是技术人员的职业生涯规划。 目前我国传统的事业单位对于技术人员的技术和能力在薪酬上的回报，虽 然操作有些简单化，但是还是考虑的比较周全的。但是对于如何鼓励技术人员 鼓励专精所长，持续追求技术的精深和专业的研究，在职业生涯的发展和人才 开发方面，的确还基本上处于空白状态，有大量的基础管理工作需要补课。 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯 的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使 每位员工的职业生涯目标与院发展的战略目标相一致。 职业生涯规划系统设计一般包括四个子系统：职业发展通道子系统、组织 与运营子系统、员工开发子系统、关联应用子系统。其中重点是发展通道子系统， 包括技术职系的跑道设计、各类别跑道的等级划分和和任职资格标准开发与设 计、职业化认证制度、技术系列人员素质模型的标准要求。其次是员工开发子系 统，主要通过职业辅导师计划、培训、绩效管理、工作轮岗实践以及开发性人际 关系建立、管理人员接替计划等机制保障他们的技术成长和可持续发展。组织和 运营子系统主要是解决职业生涯规划的组织管理和运作制度、流程和规范。关联 应用子系统主要界定职业生涯规划和管理相关的全部其他工作模块之间的互相 要求、彼此衔接的接口关系，解决职业生涯与培训体系规划、工资调级、福利保 障、职系跑道的升迁转换变化、企业文化建设、干部选拔/任免/淘汰、技术研究开 发战略、重大业务流程等密切相关的应用系统如何配合、接口在哪里、建立的先 后顺序等。 职业生涯规划目的在于鼓励科研技术人员凭技术吃饭，靠经营能力与专业 技术生存，而不是依靠经营职位而生存。尽管，目前我们在咨询实践中感觉到 “专家不带长，放屁不带响”，整个社会还需要大力营造“靠技术吃饭光荣” 的氛围，毕竟，在中国传统的“官本位思想”积习很深的环境下，要切实转变 员工“只有升官才能发财”的思想，难度非常大。技术型事业单位尤其要注意 在组织、人事任免、权限分配、薪酬、考核和培训等多个方面切实为技术人员的研 究开发和职业生涯规划做好基础管理工作。比如演出剧团和文艺体育单位如何 吸引、鼓励、支持年轻人在专业技术实力上不断提升，延长职业青春期显得非常 重要。学校构建职业生涯，对于支持鼓励教师潜心于学术研究，对于现阶段高 校学风浮躁的转变也有必要。 在今年全国科学技术大会上，国家提出坚持走中国特色自主创新道路，为 建设创新型国家，要努力建立健全科学技术人才的选拔机制，为科研开发人才 做好服务等形势下，专业技术人员的职业生涯规划显得尤为突出。全社会，尤 其是研究院所等事业单位，更加需要关注科研开发人才、知识分子的研究环境 和成材环境，要关心并尊重技术创新，给予他们宽容的学术环境。至少，要避 免 36 岁博士后茅广军跳楼自杀那样的悲剧再次发生。 最后还需要说明的是，事业单位的工资改革不仅仅只有以上四个技术问题， 其实，事业单位改革的政策问题是影响工资改革的根本关键，比如产权体制改 革和员工身份转换等配套性政策至关重要
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4、工资计算过程中的特殊事项说明
工资计算过程中特殊事项的说明 1. 试用期员工和实习期员工的工资计算 试用期和实习期员工不参与绩效考核，他们的月收入合计数为转正前工资 （岗位工资的 70%），代课补贴，岗位津贴，减去工作量不够扣款（实际课表 课时和所在岗位标准课时之间的差额而引起的扣款）。 2. 工作天数的说明 3. 新进员工岗位工资的定级问题 参见《xx 薪酬管理制度》 4. 岗位津贴的给付标准 包括： 1) 教研组长津贴：150 元/月 2) 年段长津贴：100 元/月 3) 班主任津贴：300 元/月班（小学）、400 元/月班（初中高中） 4) 保管员津贴：250 元/学部月，包括所有的保管工作，如实验室保管、体 育器材保管、资料保管员等。 5) 其他岗位津贴：由各部门申报，必须经过校委会审批同意后才可发放。 5. 特殊津贴的给付标准 1) 特殊津贴是考虑到部分员工的岗位性质，以及由于历史原因造成部分员 工以前月度工资远远大于目前评定的岗位工资，为激励员工而特别给予 的津贴，目前基本项目如下： 2) 行政司机每月给予 100 元/月的特殊津贴，作为电话费津贴； 3) 对于部分对石竹山学校贡献巨大，并且目前评定岗位工资远远小于以前 月度工资的员工，经校委会审批分别给予金额不等的特殊津贴，目的是 维持这些员工的工资收入不至于过分降低。 4) 特殊津贴的给予必须经过校委会审批同意才能发放。 6. 教师岗位员工满工作量标准的制定 1) 小学：每周满工作量为 21 课时/周 2) 初中：每周满工作量为 20 课时/周 3) 高中：每周满工作量为 19 课时/周 4) 课时计算方法：首先计算教学人员的实际授课课时，然后根据课程类别 分别乘以下表所列课时系数，最后得到该教学人员的实际工作量。 课 程 类 语 文 、 化 学 、 政、史、 音、体、 晚自习 别 数学、 物理、 地 美、电 早读 外语 课 时 系 1.3 生物 1.2 1.1 1 0.5 0.3 数 5) 兼职教务员、政教干事折算为 0.5 个岗位，即折算为每周 0.5 个满工作量。 7. 工作量加减的内容 包括下列几个部分： 1) 实际工作量和满工作量课时之间的差额课时工资 2) 满勤奖：一个月没有请假的奖金 30 元 3) 请假扣款 4) 其他 8. 其他
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薪酬调查分析报告
************年矿业行业调查分析报告 一、报告背景 地狱般的 2020 年，终于过去大半。 不平凡的 2020 年注定五味杂陈，这 大半年来受疫情影响，众多中小微企业也遭受了前所未有的巨大打击。很多企业 拼尽全力，幸运活到现在。但还有一些公司，不幸没能撑完这个夏天。据“天眼 查”数据显示，受疫情影响，2020 年第一季度在我国有超过 46 万家企业倒闭。 回想 2020 年一季度我国 GDP：20 万亿人民币，同比下降 6.8%。这背后，不知 是多少企业的哀嚎，但被波及的不止是国内，新冠病毒将全球经济送入重症监护 ， 等待我们的，可能是 1930 年大萧条以来最严重的经济萎缩。 不仅仅是中国，就世界企业的发展而言，也出现了令人惊诧的局面：一些企 业迅速从恢弘的“暴利宫殿”走向贫困的“微利寒舍”，紧接着步入“亏损沼 泽”，甚至是倒闭！而这一局面在今年，几乎没有一个行业例外。商场巨变，任 谁都不由的感叹一声“真是天有不测风云！” 从客观的角度来说，今年的疫情的确是巨大的危机。随着国外疫情还在扩 散，不少大牌和企业，仍旧在艰难度日。这波疫情究竟使企业受到哪些重创，以 及还有哪些企业逆风翻盘，杀出一条自救之路。 但是对于可以利用这种格局的企 业而言，危机也是一种新的契机。如果企业管理者真正理解危机带来的冲击，理 解如何去认知危机并做出彻底的改变，那么就能够加速升级，化危为机，成为强 者。总之一句话“要么变革！要么死亡！” 尤其是今年的国内矿业行业，矿山企业的接连关停，矿山行业越来越难干， 这是很多人都有着深切的感受的。能够成功的企业，都是有着自己的独到之处， 但是有时候自己的独到之处，在当时看是优势，可能过后就是压垮自己的稻草。 例如：山东东辰集团成立于 1994 年，产业发展广泛，从化工领域延伸到了国际 贸易、矿业开发、物流运输等，旗下控股了 22 个子公司，曾经，东辰集团也是有 着众多光环的“名企“，不仅是中国民营企业 500 强，还曾入围了”中国电气工 业 500 强“、”山东企业 500 强“、”山东省重点工业企业“等 300 多项荣誉称 号。 但很不幸的是，疫情还未结束，等来的确实企业倒闭，这只是冰山一角，还有很 多真实案例，在此，就不一一举例了。 2020 年在市场薪酬越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何 设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动 力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问 题。在今年疫情影响的背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构， 是摆在我们面前的重要课题。 作为人力资源管理专业的我们，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好 的结合，本人对同行业薪酬结构进行为期5天的调查，并对其薪酬体系作出了分 析总结。 本次调查的目的是对矿业行业普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该 部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到公司， 对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体 系，使之适应公司发展的战略需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最 终促进企业的良好发展，本次调查是采用网络数据方法收集数据与信息。 二、调查报告内容 （一）、调查对象 本次薪酬调查的对象是同矿业行业普通员工进行薪酬进行分析的。 （二）、薪酬构成 通过调查，对矿业行业的薪酬结构有了较全面的了解。薪酬结构如下图（图 1）： 总薪酬 货币薪酬 非货币薪酬 直接薪酬 基本现金收入 变动现金收入 福利保障 基本现金收入指 公司根据员工承 担的责任给与员 工的现金报酬 （其中包含固定 奖金） 变动现金收入指 公司根据员工的 短期业绩效果向 员工提供的现金 奖励 福利保障指公司 根据国家相关法 律向员工提供的 福利 基本工资 绩效工资 其他货币性奖励 副总经理 台车操作岗 爆破岗 铲运机岗 小钻岗 电机车司机岗 放矿岗 拥罐岗 地表信号工岗 推车岗 翻矿岗 其他 指公司为员工提 供的各种福利项 目 住宿、生日蛋糕 医疗、养老、失 业、生育、工伤、 年度免费体检、 住房公积金 （三）与同行业薪资调查对比表 岗位名称 优秀员工评选 间接薪酬 节日福利、定 期组织各类活动 等 单位：元 薪资水平 同行业水平 破碎岗 球磨岗 浮选岗 过滤岗 压滤岗 汽车司机岗 铲车司机岗 维修岗 根据上述薪资调查对比得出以下结论： （四）、其他福利待遇 （1）五险缴纳 根据国家人社局、财政局有关规定，无论国有企业还是民营企业，“五险” （养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险）都是按照国家标准进行 如期缴纳的，国有企业相对民营企业而言，多交一份住房公积金，但在哈密地区 乃至新疆，大多数民营企业都只交“五险”。 （2）年度免费体检 （3）日常福利 （4）节日福利 （5）出差学习 （6）晋升机会 在企业发展过程中，根据在职职工工作表现，给每一个员工成长的机会，满 足员工的个人职业追求，在创造员工成长机会方面，公司积累了丰富经验： 1. 大胆启用新人 领导喜欢用新人，在平时的会议活动中不断关注员工的思维逻辑和能力素养。 只要员工有能力就很快被提上去任用，所以年轻人在公司升职很快，事实证明， 年轻人受到高度激励，拼命工作，圆满完成各项任务，同时也培养和锻炼了一支 优秀的管理队伍。 2. 内部岗位轮岗 公司实行内部岗位实施轮换制，集团会对内部员工公开招聘，只要部门部长、 办公室成员对员工认可，通过考核就可以升上去。 2020年初，公司就进行了车间主任的岗位轮岗工作，职位的内部公开竞聘 ， 是鼓励更多有想法、有能力的年轻人去挑战。 内部岗位轮岗，让管理层更多接触和了解公司各方面的工作内容，有助于养 成综合能力，更有助于树立全局观，促进跨部门、跨业务领域的协同合作。 3. 师带徒 多年来，公司已经形成了老人带新人的师徒制传统。 每当新人入职，老员工纷纷主动报名申请指导新员工，从思想、生活、工作各 方面对新员工给予细心指导和帮助，还从未出现过有新员工进公司后师傅不愿意 带的现象。 就连领导也不例外，亲自带徒弟，比如现在公司的高管层都是从基层一步一 步上来的。 4. 持续投入培训 员工原地踏步就跟不上企业发展的脚步，会制约企业发展，因此，领导对不 同层级员工采用不同的培训方式： 一是针对工人的岗位技能培训，让员工依次考取国家认可的初、中、高级证书， 还办学历提升班，让员工通过努力学习从高中生变大专生、大专生变本科生。 二是针对管理干部的培训，如开设创新思维、职业生涯规划、领导力培训等课 程。 对一些有优秀成果的骨干技术员工，公司年底会给年终奖，同时也会创造机 会促使员工成长。 综合以上所述，作为民营企业，员工福利方面也是相对于其他单位比较好，但与 国有企业存在差距，同时我们与国企的运营模式是不同的。 四、总结 科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的 意义不只是能降低企业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优 秀人才，为企业创造了无数无形和有形的财富。这次对行业的薪酬状况进行调查 研究，发现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够 对缺点进行改进，对优点继续保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适 应企业发展的需要。 综合管理部 年 月 日
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惩罚的原则及注意事项
惩罚的原则和注意事项 惩罚是一种有效的管理手段，真正实施起来，对每一个领导都不是件轻而 易举的事。惩罚的目的在于向人们宣示错误行为的危害，从而使人们不再重复那 种错误行为。 为惩罚而惩罚或蓄意报复，得到的必然是被惩罚者的强烈排斥。惩罚并不是 无原则随意进行的，它必须遵循其内在的规律性，非此不能发挥其本有的积极 作用。我们认为，这里所说的规律、原则应包括： 惩教结合原则 惩罚本身不是目的而是手段，只有教育帮助了当事者与广大群众，正向的目 的才能实现。既然教育帮助人是目的，那么，我们实施惩罚时，就必须做到二者 的有机结合。 就是说，惩罚要达到“惩前毖后，治病救人”的目的，就必须与教育结合起 来。单纯的惩罚很难完全改变被罚者不良行为和错误思想，甚至会适得其反，进 一步将其推向错误的方向，即所谓“逆反”现象。 从实践情况来看，许多单位未能把惩罚的过程看作是一个连续而又必要的整 体，常常惩罚完了事。显然，这种方式不会产生良好的结果。惩教结合原则要求 人们把惩罚前、惩罚中、惩罚后的工作，作为一个完整过程。施行惩罚，必须依 据事先制定好的公布于众的规则。也就是说，任何惩罚都必须是“有言在先”的 不教而诛，不但受罚者感到冤屈，众人也会抱不平。如果事前没有教育，或没有 说到。二是惩罚中要进行很细的思想工作，做到态度既严肃又诚恳，道理既明了 又实在，使其心服口服。 实践证明，教育者态度严肃，能引起受罚者对自己不良行为的重视；态度诚 恳，能使受罚者感到领导是与人为善，不是整人，有利于被惩罚者改正错误。三 是惩罚后要切实使受罚者认识到自己错误的所在及危害，并帮助其树立改正错 误、继续前进的目标。 任何惩罚都不会像奖励那样，给人们带来兴奋愉悦的心情，受罚者必然会羞 愧、烦恼。这时，他们最希望有人予以思想上的解惑。尤其上进心很强、因过失而 受罚者，心理的不平衡则更甚。如果不能及时解决其不能自我排解的疙瘩，就可 能出现过激行为。所以，实施惩罚的重要原则之一，就是必须建立一个完整的教 育系统。 惩罚公平原则 任何人都知道火炉烧红了不能碰。在任何单位中都应该有这样一个“烫火 炉”来整顿规章制度。只要你一碰它，它马上就烫你。对员工的错误行为，进行 及时的惩罚，在效果上比延时惩罚要好的多。 烫火炉是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那一部分，而不会烫你的别处或 烫你的全身。不迁怒、不搞诛连。在管理工作中，惩罚犯了错误的员工应实事求 是、就事论事，要对事不对人。还有惩罚要适度，过度的惩罚就是“迫害”，不 但难以让人心服口服，更有甚者还会引起反抗，惹祸上身。 在实施惩罚之前，可以先与员工讨论具体情况，确定没有误解实情之后再责 备部属的不足之处，在责备中要强调你所期望的行为，同时让员工明白问题在 于他不当的行为，而不在他本人。责备的重点在于改变部属不良的行为，再不是 羞辱他本人。这往往需要管理者发挥极大的自制力，不论你有多生气，你都不应 乱发脾气。 烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁对谁都一样，和谁都没有 私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是 火炉，人不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正， 就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中 的奖罚大权。 惩罚相对于奖励，民主公开更为重要。秘密施惩，惩罚就完全针对个人了。我们 惩罚的目的，不仅在于挽救教育犯错误的人．还为了教育群众。惩罚不公开，惩 罚就失去了本身的意义和价值。在施惩前进行民主讨论，让群众参与，大家一起 分析当事人所犯错误的性质、程度、危害。 原因，能使大家都受教育，从而达到惩罚的目的。民主讨论，也是惩罚公正 适度的重要保证。 防微杜渐原则 古人常说：“勿以小善而不为，勿以小恶而为之。”人的微小善举，不一定 要给予正式的奖励；然而人的微小的恶行，却不能不给予某种公开的惩罚。因为 人的社会行为的不当或过失，一般总有量的积累过程，能将问题解决在萌芽状 态，而不是等问题堆积如山。所以，优秀的领导管理者，总能做到未雨绸缪，在 部属滑向泥坑前，及时设立“禁止通行”的黄牌，或者对初犯者予以适当的批 评、惩责，以免将来病重时下猛药。 及时原则 该原则与防微杜渐原则有紧密联系。在战争条件下或突发事件下，惩罚尤其 要讲究及时性，尤其在群众心理互动频繁，情绪感染极快的情况下，惩罚的实 施更要分秒必争。比如防御之军转为撤退，对于违令先退者应就地正法，否则， 一人退，万人随，兵败如山倒，撤退将演变成溃逃。又如在大地震等自然灾害或 突发事件袭来时，不法之徒必会猖獗，对于那些打砸抢者应予及时严惩，否则 就会酿成动乱，天灾加人祸，给人民生命财产造成更大的损失。社会的领导者、 管理者在这样的时刻，切不可优柔寡断。 奖罚事要注意：罚要分明 历史上有一个关于魏惠王的例证，说明了奖罚要分明的重要性。 魏惠王问大臣卜皮：“你担任地方官的时间很久，和百姓接触的机会最多， 应该听过百姓对寡人的批评吧？” “百姓都说大王很仁慈。” 魏惠王听后大喜：“是吗？果真如此，国家一定能治理好。” “不，相反，国家快要灭亡了。” 魏惠王愕然：“寡人以仁慈治国，这有错吗？” 卜皮回答：“陛下只想给天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所谓的仁 慈包含怜悯、仁心、宽厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在处罚他们时， 也会踌躇不前。有过而不罚，无功却受禄。天下人都会看不起大王，百姓也会放 肆。臣说国家快要灭亡，就是这个道理。” 在管理中对部下仁慈宽厚并不代表全部，更重要的是，要懂得赏罚分明。古 人尚且知道这个道理，我们当然更应该如此。身为老板的你，怎能让作奸犯科之 徒安然处于公司之中？怎能让偷懒之人拿着一样的工资？ 奖赏固然会激励人，但惩罚更能够告诉那些犯错者，绝不能为所欲为，同时这 也是对所有员工进行的反面教育。中国有句俗语说：“杀一儆百”，坚定的惩恶 决心更能激发所有员工的正义感与斗志。千万不要感情用事，更不能以君子之心 度小人之腹。 在现代企业中，奖励和惩罚是两种不可缺少的手段，都是激励员工的有效工 具。轻视或忽视任何一方都是不正确的。对有功的员工奖励必然就应伴随着对无 功或有过员工的惩罚，企业领导者在运用奖惩时必须要做到二者相互结合，不 可分割。要保证奖励的有效激励作用，必须以一定的企业规章制度对行为不佳员 工予以惩戒。当然运用奖惩激励时，应该是以奖为主，以罚为辅，不可平等对待 主次不分，一般来说，奖励次数宜多，惩罚次数应少；奖励气氛浓，惩罚气 氛宜淡。
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