3、HR如何成功赢得薪酬谈判
企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试， 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰 难的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。 薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者 之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须 把握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人 员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别 是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求 招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一 开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平， 但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有 的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨 好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之 前，二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的 衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者 与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位 可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有 完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬 可低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该 工作，这种情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包 括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人 员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本 企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情 是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能 认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国 内较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准， 有着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种 心理博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判 的成功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位 的薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万)选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空 间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。 而应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状 况(机会多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没 有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满 意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主 动应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即 应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与 同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该 职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0%～+30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望 值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一 方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打 破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生 就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ (一)“压”出谈薪空间 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不 对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程， 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多， 其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬 抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对 方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移， 可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本 企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；还可以预 先告知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。 以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多 应聘者提供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要 记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬人员、应 聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高， 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘人员一定要全面了 解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提 成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重 点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定 部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的 薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可 作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础 上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的薪酬战 略是领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还 是外部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡 量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者 的不足之处来实现“压价”，比如可使用以下语言：“你的竞争优势是你的薪 酬水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会 导致我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”， “如果你看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你 可以体会出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供 条件的所有价值。” (二)“拉”长企业优势 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包 括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量多 的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种 吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理 体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是 综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如行业增长空间、职业 发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前 看。要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的 是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提 升。有些招聘人员认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了 应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘人员是应 聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机 制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信心， 应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘 者的平台是不错的，应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加 影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬， 就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了 人才的信任与青睐。 在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想， 用情感打动他。因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或 应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方 职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对 方家庭离工作地点较远等……招聘人员主动去帮助应聘者分析与解决这些问题， 对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (三)“隐”去薪酬计算细节 在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判 时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每 月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在 直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易 把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽 量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利 时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 (四)“放”慢薪酬谈判节奏 1、由下往上分区间谈 当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间“开始谈，如果应聘者存在较 强烈的异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过 程招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因 为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最 终确定的薪酬相差过大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。 2、设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通 之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR 不应立即回复，最好有 1-2 天 作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得 来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对 方其提供原单位薪酬记录(工资条、存折)，或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给 对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 3、最后“通牒” 如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难满足的情况 下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申 请，但如果公司不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我 不确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们 100% 的保证你会接受我们的‘OFFER’。你知道，我需要说服相关的人员来同意薪 酬的变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再 努力一次。” 招聘人员需要注意的是，除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以 得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们绝对准备接受聘请。这个方法 可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且有效地阻止 了应聘者的再次讨价还价。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立 场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的 成功！
14 页
309 浏览
【员工奖罚设计】6、间接人员奖金核定表
间接人员奖金核定表 本月营业额 千元 本月净利益 千元 部门别 合 计 职别 姓 名 月份 营业奖 营业额 利润奖 利润奖 奖金 金计点 奖金计点 金计点 金金额 合计
2 页
437 浏览
部门经理月度绩效考核表
部门经理（主管）月度绩效考核表 部门负责人签字： 序号 考核内容 权重 填报时间： 绩效级别 评分区间 1 目标计划达成 70% 2 3 执行力 满意度 下属督导力 满意度 10% 5% 0-100 年 月 日 考核人签字： 评分内容及标准 自评分考评分 备注 部门月度计划、周会布置任务完成情况（按实际完成比例评分） A 85-100 非常及时有效地完成总经理或总公司交给的任务 B 60-84 总体上按要求按时完成完成总公司和总经理的指示、安排 C 0-59 总公司和总经理交给的任务安排不力、因自身原因拖沓工作 A 85-100 及时有效地对下属进行督导、关注其工作进度、及时提供必要帮助 B 60-84总体上能及时对下属进行督导、了解其工作状况、提供必要帮助 3 4 5 6 下属督导力 满意度 工作失误 安全事故 自律力 满意度 团队精神 5% 5% 5% 5% C 0-59 对下属工作状况不清楚、放任自流 A 85-100 月度无工作失误、无工伤事故 B 60-84 月度有轻微的工作失误或工伤事故 C 0-59 月度出现重大工作失误和工伤事故 A 85-100 能以身作则，遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律并带领下属遵守 B 60-84 自身能遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律 C 0-59 自身不遵守公司制度，违反劳动、财务纪律 A 85-100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60-84 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作一般 6 团队精神 5% C 0-59 部门员工工作拖沓、与相关部门配合较差或无配合、协作 备注：1、自评分是部门经理对当月工作的自我评价，仅作为上级领导考核评分的参考。 2、考评分为本部门当月的最终考核评定分。 3、本考核表须与每月5日前由部门经理填好自评分上交人事部。
2 页
294 浏览
试用期辞职工资结算
试用期辞职工资结算具体怎么算 律师： 实际操作中基本有两种： 一个是离职那天就当面结清，拿钱走人 一个是和当月正常发薪日期一起发薪 虽然法律规定了 15 天，但完全严格执行的比较少，即使企业没有在 15 天之内给，但在当月 发工资时给了，也不算什么大问题 如果你想立即拿到工资，还是和单位好好说说 补充： 这种结算方法不违法，还是那句话，如果你想立即拿到工资，就和人事好好谈谈. 员工试用期辞职，工资是否可以“打折” 闫女士在新的工作岗位工作了一个月的时间，她发现自己并不适合这份工作，便提出辞职，可 是说 好的每个月 1000 元的月薪却变成 400 元钱，几经周折后，又变成了 800 元钱。在求职过程中 很多用人单位都会提出“试用期 3 个月”的要求，期间，如果求职者提出辞职，试用期期间的工 资就要“打折”了吗？ 试用一个月提出辞职 “在试用期期间，我干满一个月后提出辞职，公司就要克扣我的工资，这合理吗？”日前， 沈阳市民闫女士向记者大倒苦水，“1000 块钱的工资其实不算什么，关键是为了争一口气！”她 很气愤地说。 闫女士曾在多个用人单位工作过，可是前不久的一次经历却令她十分生气。2007 年 10 月 22 日，闫女士经过面试后，被应聘到吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处工作。在面试时，双方 讲好试用期为 3 个月，闫女士主要从事设计工作，试用期工资为月薪 1000 元。 可是到了 2007 年 11 月 16 日，工作了大半个月的闫女士发现自己并不适合这份工作，决定工 作满一个月后离开这家公司，寻找新的职业。于是她提前一周向该企业提出了辞职申请。到 2007 年 11 月 23 日，她正式离开了这家公司。 工作了正好一个月的时间，按照之前的约定，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处应该支 付她一个月的薪水 1000 元，但是该公司却迟迟不愿支付。闫女士主动上门找了多次，每次得到的 答复都是“再等等”！后来该公司提出支付她 800 元的薪水。 讲好了月薪 1000 元，怎么工作整一个月时间，工资却变成了 800 元？难道工资也可以“打 折”吗？闫女士无法接受这样的结果，在她看来，工作了一个月，就应该按照约定拿一个月的薪 水，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处的做法明显是违约行为。 用人单位有“苦衷” 接到闫女士的求助后，本报记者带着相同的疑问找到了吉林合众格力空调销售公司沈阳办事 处经理韩雪峰，他给记者的答复是：公司培养新人需要一定的费用，“新人”私自提出辞职，这 笔费用就应该由“新人”来承担，所以公司不能支付全额 1000 元的工资。 韩雪峰经理告诉记者，该公司招聘员工，希望招聘的是在该公司长期工作的员工，闫女士在 该公司正好工作了一个月时间就提出辞职，公司有一种被“涮”的感觉。而且该公司在培养“新 人”上花费了一定的费用，比如说像“免费午餐”之类，如果“新人”私自提出辞职，就应该为 这部分费用“埋单”。 “在她工作的一个月时间里，她并没有完成这个岗位本应该完成的工作任务，况且，她也有 可能带走我们公司的一些技术！”韩雪峰经理觉得公司吃了大亏，“她工作一个月，给公司创造 的利润不到 100 块钱！” 正是基于这些“原因”，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处最终决定支付给闫女士 800 元钱的工资。 到记者截稿时止，一位自称是吉林合众格力空调销售公司的王喜波经理给记者打来电话。他 告诉记者，对于试用期，公司内部有严格的规定，试用期员工月工资只有 800 元钱。至于 1000 元 的说法有可能是公司某位负责人的个人说法。并且，按照公司规定，试用期未满三个月的“新 人”不能全额领取工资，闫女士就是一个例子。 面对记者，吉林合众格力空调销售公司的两位负责人对这件事的“解释”出现了矛盾。 试用期是双方的考察期 “试用期不是‘白用期’，一方面是用人单位通过一段时间来考察试用求职者，另一方面也 是求职者考察试用新的工作岗位，双方都可以单方面提出解约。”辽宁欣合律师事务所律师董文 波说。 董文波律师告诉记者，就闫女士遭遇的这件事而言，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处 应该按照约定支付闫女士全额工资。按照新的《劳动合同法》规定，用人单位必须与求职者签订劳 动合同。从 2008 年 1 月 1 日起，如果不签订劳动合同，用人单位不但要支付求职者双倍的工资， 同时还将受到劳动行政部门的处罚。 “闫女士与吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处之间已经形成了一种劳动合同关系，双方 都应该按照合同办事。既然闫女士工作了一个月，公司就应该支付她一个月的工资。试用期不单单 是公司在试用‘新人’，这是一种双方的试用，任何一方都可以随时提出解除劳动合同。”董文 波律师说，“如果公司对‘新人’进行了培训，就应该按双方的约定来承担培训费用，如果双方 没有约定，培训费用就应该由用人单位来承担。至于‘免费午餐’，是用人单位福利待遇的一种， 并不在培训费用之列。” 咋“试用”法律有详规 有的用人单位滥用试用期，严重侵害劳动者的合法权益。通过设定较长时间的试用期，来规 避对职工应尽的法定责任，是近年来在许多用人单位中突出存在的问题。有人将这种现象戏称为， “试用期”变成了“白用期”。 针对滥用试用期损害劳动者合法权益问题，《劳动合同法》明确了试用期限、试用次数、试用期 工资和试用期解除劳动合同等规定。为了防止有些用人单位滥用试用期，《劳动合同法》规定：劳 动合同期限 3 个月以上不满 1 年的，试用期不得超过 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的， 试用期不得超过 2 个月；3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过 6 个月。同 一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动 合同期限不满 3 个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。细研究上面的法条，我 们能看出，合同不满 3 个月，用工单位是不能约定试用期的。 案例：我为了兼职在一家超市签了劳动合同，但合同是 1 年的。合同里约定试用期为 1--2 个月。我 工作了 3 天，今天不想干了。请问，如果我向公司提出辞职的话，工资能够结算到吗？（看有的律 师回答是说需要赔偿的，我的合同里有赔偿条款）是不是提前一个星期申请就可以了？ 1、试用期内要提前 3 天通知用人单位才合法，否则属于违法解除劳动合同，单位可以要求你赔 偿给用人单位造成的损失。 2、劳动部印发的“关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见”第四十条规定：劳动 者依据劳动法第三十二条第（一）项解除劳动合同（在试用期内解除劳动合同），用人单位可以 不支付经济补偿金，但应按照劳动者的实际工作天数支付工资。 3、只要辞职合法工资可依据劳动部颁布的《工资支付暂行规定》第九条 劳动关系双方依法解除或 终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。
5 页
328 浏览
定岗定编及薪酬分配方案
定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑集团整体 管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充分发挥个人特 长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综合考评的原则和德才兼备的 标准，建设一支高效、廉洁、务实的工作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和 加快集团工作发展的需要。 二、工作原则 （一）因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进行设定；以工 作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事相宜的目的；要遵循尊重工 作现实设置，使定岗定编能促进集团及各部门规范化管理不断加强的原则。 （二）权责对等原则 在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 （三）精干高效原则 岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人有事干、事事有 人管，提高工作效率。 （四）择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公开、公平和公正 的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用岗位人员。 （五）结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员达到群体组合 的最优化，以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配， 以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理，集团特设立定 岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 （一）定岗定编领导工作小组（简称：岗位领导小组）： 组 长：** 副组长：** 组 员：** （二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）： 组 长：** 副 组 长：** 组 员：** 工作人员：** 五、方法与步骤 集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务流程和管理流 程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定岗定编办法。 1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本部门近三年的 用工情况，合理定岗。 2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、岗位职数、设 岗依据。 3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨干的研究并充 分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。 4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位认真细致地调 查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。 5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应岗位描述进行 必要的补充、修改和完善。 6.岗位审核小组审核各部门岗位说明书和定岗定编方案或办法。 六、岗位评价与岗位确定 （一）岗位评价 立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评价法”，对各部门所定岗 位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量，按照评价结果确定岗位等级。 通过等级岗位评估，客观体现不同岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和 岗位系数的核算奠定基础。“要素评价法”的评价要素主要包括：知识与技能、 管理与服务、影响与责任、各类效益与解决问题、行动自由度与沟通技能等因素。 1.在集团范围内选择具有代表性的岗位作为标杆岗位及岗位等级的标识。 2.由岗位审核小组对标杆岗位进行定性评价，并分析其结果。 3.岗位审核小组向岗位领导小组提交标杆岗位评价情况，以便共同研究确 定对结果的评判标准。 4.根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位审核小组依次对各部门内的岗 位进行定性评价。 5.对岗位评价的数据处理结果进行讨论分析。 6.对某些岗位评价差异较大或明显不合理的岗位，由岗位审核小组成员重 新定评、修改，完善岗位评价结果。 7.对全部岗位评价结果进行有效排序。 8.形成岗位管理序列。 （二）岗位确定 1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领导小组适时召 开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原则，研究确定各部门岗位管 理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定编情况。 2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照岗位价值大小， 确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同一系数，不同岗位不同系数。 3.公布各部门定岗定编相关情况。 七、岗位聘任 岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向选择和竞岗的 形式进行聘用。 1.集团公布岗位设置情况。届时相关材料将公布到集团办公楼下信息栏，电 子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。 2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》 交至相关中心。 3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任办公会议讨论后， 由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》上签署聘任意见。 4.各中心将《后勤集团一般工作人员聘任结果汇总表》及个人申报表、聘任 过程中存在的须集团讨论解决的问题一并上报集团综合办公室。 5.集团召开党政联席会议讨论并确定聘任结果。 6.公示：聘任结果经党政联席会议研究确定后，公示 3 天，综合办公室具 体负责组织答疑和咨询工作。 八、薪酬分配 在编职工各类薪酬分为工资、岗位津贴、绩效工资三部分。 1.职工工资由学校人事处根据职工个人职务、职称及工作年限等情况每月固 定发放，其额度由学校人事处核算，每月 11 日由校财务处发放。 2.职工岗位津贴是指各岗位工作人员按照工作岗位标准应享受的津贴（平 均系数不超过 1.7）；其系数根据岗位确定，每月固定不变，由集团负责审核 并发放。 3.取消职工月度酬金、月度绩效津贴、年终奖及节假日各类酬金。同时实行 工作绩效考核制度，由各部门按照《后勤集团岗位服务标准和量化考核办法》的 规定及要求加大绩效考核力度，发放绩效工资。绩效工资的发放由集团财务部 核算并确定浮动范围后实施按月考核、浮动发放。 4.集团各部门相同岗位的津贴系数应保持一致。对于保留待遇人员及技师， 其岗位津贴系数可在其所聘岗位固定系数的基础上补足政策规定的标准;劳服公 司及原转岗中心人员可根据学校的政策并结合集团的考核办法考核发放。 九、其他 此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团所有编制内及 编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行，原津贴分配方案同时废止。如 本方案与国家和学校相关规定有抵触，则按照国家和学校的相关规定执行；如 集团各部门相关规定与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执 行过程中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。
6 页
447 浏览
5、公司职能工资管理制度
公司职能工资管理制度 □ 总则 第一条 目的 本规则旨在依据人事管理规章的规定，制订员工工资的管理办法，包括工资 计算期间、工资计算方法、工资支给时间和期限以及晋升、奖金给付等事宜。 第二条 工资决定原则 员工工资是在综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工年龄、年资、职 能等级、责任大小等因素的基础上，进行工资计算的。 工资包括基准内工资及基准外工资两大部分，其结构如下： 基本工资 基准内工资 工资 基准外工资 年龄工资 年资工资 职能工资 附加工资 责任津贴 抚养津贴 住宅津贴 全勤津贴 工作时间外工作津贴 假日工作津贴 深夜工作津贴 交通津贴 第四条 工资计算期间及工资支给日 每一工资计算期间从上个月 日起至当月 日止，并于当月 日支付工资。工资 支给日若适逢节假时，则提早于前一日发放。 第五条 非常给付 员工遇有下列情形时，可向公司申请提前领取已工作时间的工资。 (一)员工或依靠员工收入赖以维持生计者，遇有下列情况可向公司申请非常 给付：① 结婚；②死亡；③生产；④疾病或受意外灾害时。 (二)员工被停职或被解雇时(包括惩戒解雇)。 (三)其他获得公司同意的事情。 上列规定除第二项外，在申请非常给付时，须由本人(本人死亡则由其家属) 提出书面申请。 第六条 缺勤扣除 (一)工资给付形态采用月工资制。 (二)对于下列特别休假，原则上照常支付工资：①婚假、丧假；②年度带薪 休假；③ 行使公民权时；④公司大会、教育召集时。 (三)员工缺勤时，则依下列方式处理。 1.非公务原因负伤疾病时： 基本工资平均每月应出勤日数×缺勤日数 2.迟到、早退、私自外出时： 基本工资平均每月应出勤日数×迟到、早退、私自外出的缺勤时数 第七条 中途任用、离职或退职的工资 在工资计算期间，中途任用、离职或退职时的工资，按当月员工实际出勤工 作日数，按日计算；或以离职、退职前的出勤日数为计算的基准，其计算公式 如下： ［基准内工资(每月固定额)＋交通津贴］×出勤工作日数平均每月应出勤日 数 第八条 工资给付及扣除额 (一)下列规定的各项金额须从工资中直接扣除： 1.个人工资所得税。 2.劳工保险费(个人应负担部分)。 3.团体意外保险费。 4.过半数员工开会同意的福利基金。 (二)上述各项金额扣除后，员工所得应以现金形式直接交予本人。 (三)工资所得亦可按照员工的要求，直接汇人指定的金融机构的该员工账 户内。 □ 基准内工资 第九条 基本工资 基本工资的构成包括下列三项： (一)年龄工资(包括初任员工的起点工资)。 (二)年资工资。 (三)职能工资。 第十条 年龄工资 年龄工资给付的标准按下列方式处理： (一) 岁时，每月给付 元。 (二) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额。 (三) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额。 (四) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额. (五) 岁以上时，每年的年龄工资给付以 元为上限。 (六)上列年龄工资的施行细则依(表-1)“年龄工资表”的规定办理。 第十一条 年资工资 (一)年资工资给付的原则是，服务满一年以上的员工方适用，并依(表2)“年资工资简明表”的规定办理。 (二) 岁以上的员工，依规定不再给付年资工资。 第十二条 职能工资 (一)职能工资给付的原则是，依照各职层及职等的分类，根据(表-3)“ 职能 资格表”的规定，共区分为五个职能等级，并依职等的高低决定职能工资的标 准。 (二)每一职等都有最高及最低工资给付标准，公司应根据人事科所评定的员 工考绩状况，依照(表-4) “职能等级运用表”的规定，办理有关职能等级、最 低标准给付额、升级单价、考绩评定等事项。 (三)各等级的职能工资，则依“职能工资表”的规定办理。 第十三条 附加工资 从事特殊职务的专业人员，若因其职务难度高、责任重大或本身的基本工资 偏低，则应以附加工资方式，给予部分或全部的调整。 第十四条 责任津贴 责任津贴是对具有监督管理职位者所做的支付，其具体金额依“管理职津贴 给付额表”的规定办理。 第十五条 抚养津贴 公司对于需负担家庭生计，并提供抚养眷属最低生活保障的员工，依下列方 式办理抚养津贴的给付。 (一)配偶，每月津贴额为 元。 (二)子女，每月津贴额为 元。 第十六条 住宅津贴 住宅津贴是为了补助员工因无自用住宅，而须租赁房屋时的津贴，其津贴标 准依下列规定办理给付： (一)有配偶者或有抚养眷属者，每月津贴额为 元。 (二)单身者，每月津贴额为 元。 第十七条 全勤及勤奋奖金 全勤奖金是为奖励员工在每一工资计算期间内的全勤者或工作勤奋者而设立 的奖励项目，其给付标准如下： (一)全勤者(无迟到、早退及请假者)，每月津贴额为 元。 (二)该月达成公司预定的工作目标时，每月津贴额为 元。 □ 基准外工资 第十八条 勤务时间外工作津贴 (一)公司因业务上的需要，而要求员工于规定工作时间外继续完成勤务时， 则应依照员工早到或夜班加班时间，采用计时制方式计算应给付的津贴额。 (二)勤务时间外的加班津贴，则依下列方式计算(单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×1.33 第十九条 休假日工作津贴 (一)公司因业务上的需要，要求员工在休假日返回公司执行勤务时，得支付 休假日工作津贴，但翌日补休者，则不另外给付津贴。 (二)休假日工作津贴采用计时制方式，依照下列公式进行计算(单位：元／小 时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×1.50 第二十条 深夜工作津贴 深夜工作津贴是对夜间从事勤务工作者所支付的津贴，计算时间是从晚上 点到翌日清晨 点，其计算公式是(单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×0.3 第二十一条 勤务时间外工作津贴的特例 担任管理职位者，不适用第十八条及第十九条的规定。 第二十二条 交通津贴 员工从住宅到公司上班时，单程距离达 5 公里以上者，则应给付等于公共 运输部门所发行的定期来回月票金额，以此作为交通贴支给的标准。 □ 调薪及升级 第二十三条 调薪 员工工资于每年 12 月 31 日视公司经营成果增长比例，进行定期调薪。 第二十四条 调薪分类 定期调薪包括自动调薪和核定调薪两大部分，其规定如下： (一)自动调薪是在基本工资范围内所进行的工资调升包括年龄工资和年资工 资两项，其计算方法按第十条(年龄工资)和第十一条(年资工资)的规定办理。 (二)核定调薪考核的原则是，对于基本工资中的职能工资，根据人事科评估 的员工的年度职务完成能力、工作绩效、责任度大小、协调性、贡献度等考核结果， 依据第十二条(职能工资)的规定办理。 第二十五条 基本工资提高的原则 (一)公司为配合社会物价水平的提高及员工因抚养眷属人数的变化，而使得 其经济状况有所改善时，给予员工以基本工资提高。 (二)基本工资提高的原则，根据附加工资的规定办理。 (三)基本工资提高的计算，原则上按第二十四条的规定办理。 第二十六条 临时调薪 (一)员工遇有下列情形时，可由其部门直属主管人员向人事科申请临时调薪， 以兹鼓励。 1.有特殊功劳表现。 2.中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。 3.为同行业间竞相争取的人才。 (二)临时调薪的标准，则依照第十二条(职能工资)或第十三条(附加工资)的规 定，采用部分调整或全部调整的办法。 第二十七条 升级 (一)公司视员工的表现，审核员工的职务完成能力、责任度大小、企划能力、 判断力、工作绩效等事项后，根据第十二条(职能工资的等级晋升标准)的规定办 理。 (二)员工升级后的工资，则就调升的当月起，开始支付调整后的工资。 第二十八条 初任员工的工资 (一)初入社会的应届毕业生，经公司甄选后成为正式员工时，其工资给付的 原则，除衡量社会物价变化及一般同业间的初任工资水平外，均依规定的基准 内工资标准办理。 (二)初任员工的基本工资给付标准应按下列规定办理： 1.年龄工资……第十条 2.年资工资……第十一条 3.职能工资……第十二条 (1)中学毕业Ⅰ等 1 级 (2)高中毕业Ⅰ等 2 级 (3)大中专毕业Ⅰ等 17 级 (4)大学毕业Ⅱ等 3 级 (5)硕士毕业Ⅲ等 2 级 (三)当社会物价水平或同行业之间的初任工资水平与规定的基准内工资有所 差异时，则以附加工资的形式进行补贴。 第二十九条 (一)中途录用的员工(初入社会的应届毕业生以外者)，其工资给付原则上除 按第二十八条的规定外，在考察员工任职前的经历及工作经验年数后，再决定 该员工的职能工资等级。 (二)担任单纯的体力劳动工作者，则应无论其学历高低，一律以职能等级 第Ⅰ等 1 级任用。 □ 定期奖金 第三十条 定期奖金的给付 公司给付奖金的原则是，根据公司业绩成长比例以及员工的贡献程度，于每 年的 月及 月支付。 第三十一条 奖金计算期间 (一)上期奖金的计算期间，从去年 月 日起至该年度 月 日止，并于 月份 与当月的工资一起发放。 (二)下期奖金的计算期间，从该年度 月 日起至 月 日止，并于 月份与当 月的工资一起发放。 第三十二条 定期奖金给付的原则 定期奖金金额的高低，是在考核员工于奖金计算期间的工作表现、绩效评价、 出勤率及 贡献度等因素后加以确定的。 第三十三条 定期奖金领取的资格 (一)在奖金计算期间，中途进入公司并未满两个月者，不予以给付定期奖金。 (二)在奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其 奖金领取资格。 □ 附则 第三十四条 施行 本规则自 年 月 日起开始实施。 表-1 年龄工资表 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 岁以上者， 为上限 表-2 公司年资工资简明表 年资 1－10 年 每增 1 年时增加 元 1年 2年 表-3 公司职能资格表 职层 职位 职能等级 管理职 监督职 一般职 表-4 公司职能工资等级及运用表 职能等 最低级 标准 级 Ⅰ等 Ⅱ等 Ⅲ等 Ⅳ等 Ⅴ等 数 额 评定 下限（初 级）－上 限 担任管理职务者是指较大组织的负责人或担任同等程度的职务参与经营管理， 并在较广的范围内负有责任者。 五、事务、技术职务 事务、技术职务的担当者主要是指从事事务性或技术性工作的人员，包括较 小组织的管理人员。 六、技能职务 技能职务的担当者是指在作业现场直接或间接从事操作的人员，包括班组负 责人。 七、职能等级 职能等级按不同职务分别确定。管理职务分为 等，事务、技术以及技能职务 均分为 等，各级均再分为 级。 八、职能等级的评定 职能等级按下列原则评定： (1)所担任工作的重要性。 (2)知识及经验。 (3)工作能力及指导能力。 九、等级标准 在上一条中所述的等级评定的具体标准，详见“职能等级评定标准表”(表 1.18)。 十、职能工资的金额 职能工资的金额由“职能工资金额表”确定。 十一、初次任职者的职能等级 从学校毕业后初次任职者，其职能等级按下列标准确定： (1)大学毕业生 事务、技术职三等或技能职三等 (2)高中毕业生 事务、技术职二等 或技能职二等 (3)初中毕业生 事务、技术职一等 或技能职一等 其他来本公司任职者，则需综合考虑其所担任的职务、来公司以前的工作经 历、能力等 因素后确定。 十二、提级和提薪 职能等级的提级和提薪，每年一次，在×月进行。但当其所担任的职务发生 变动时，亦 可临时进行职能评审。 附 则 十三、本规定从 年 月 日起实施。 表-5 公司职能等级评定标准 职务 职能等级 等级标准 1.参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工 作，或担任高度专业化业务的管理人员。 三 等 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的 管理人员。 管 理 职 务 二 等 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与一部门经营方针的 规划。 一 等 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的人 员。 4.同等能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与高层次的规划、立 项、审核等工作，能独立解决困难的问题。 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 八 等 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的人 员。 4.同等能力者。 1.担任比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立 事 务 技 术 职 务 项、审核等工作。 七 等 2.具有一定的专业学问和相应的经历。 3.担任科室的事务或技术指导工作。 4.同等能力者。 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能独立解决具 有一定难度的问题。 六 等 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具 备相当于高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能完成具有一 定难度的工作。 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相当于 五 等 高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司的直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的经 四 等 验。 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 三 等 验。 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 二 等 验。 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 一 等 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 3.接受上司的直接指导。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业，能 独立完成困难的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 八 等 3.在上司的指挥下，担任重大作业项目的指导、监督 的人员。 技 能 职 务 4.同等能力者。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 七 等 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指导、 监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 六 等 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指导、 监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，具有独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 五 等 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 四 等 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 三 等 验。 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 二 等 验。 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 一 等 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 3.接受上司的直接指导。
19 页
340 浏览
【员工奖罚设计】7、利润中心奖金分配表
利润中心奖金分配表 单位： 年 营业所 月~ 年 月 明 细 年 月份净利 本季 年 月份净利 净利 年 月份净利 年 月份净利 金 额 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益 （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （ 1 ） 利 润 中 心 保 留 基 金 （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表：
1 页
322 浏览
薪酬体系设计的八大步骤-管理者必看!
1 薪酬体系设计的八大步骤，管理者必看！ 1.确定薪酬管理原则.确定薪酬管理原 ① 公平性原则——内部公平性 公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬 的激励。 ② 竞争性原则——外部竞争性 竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致 员工的离职。二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公 司的产品价格——公司会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本必须保持在成本可控的范 围内。因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理 才是真正把握了竞 争性原则。 ③ 激励性原则 薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工 资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。 ④ 灵活性原则 企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一成不变，应 当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进 行调整。 ⑤ 合法性原则 薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工 加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。 2.设计与制定薪酬战略 薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什 么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解 和细 化，是企业战略的重要支撑。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展 战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才 市场上的竞争力。 例如，成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工， 差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。在薪酬战 略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。尤 其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。 ① 初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡 化内部公平性，主导员工的创业热情。 ② 成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二 是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。 ③ 成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部 公平性也更为关注;二是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的 外部竞争力了。 ④ 衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的 薪酬。 3.开展薪酬市场调查 确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也 不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进 行薪酬调查。薪酬调查的类型包括企业之间的相互调查，委托商业性、专业性的咨询公司 进行调查，以及对政府公布的信息、有关专业协会、报纸和杂志等公开 的信息的调查。通 过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效 地评价企业的薪酬结构，避免不恰当的薪酬开支，分析与薪酬有关的人事问题，促进企业 对薪酬的调整，以及评估产品市场竞争对手的劳动成本。 4.建立岗位价值序列 企业管理者研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资 水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。现实中企业内部薪酬管理常出 现以下问题： ① 一些部门内纵向职位间薪酬差距大。某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以 上。 ② 相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。 ③ 相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。 对以上问题的解决，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的 方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员 工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。 5.合理确定薪酬结构 薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖 金，津贴、补贴，福利四大部分。 ① 基本薪酬 基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。基本薪酬表现 出较强的刚性，一般能升不能降。企业常出现的问题：部分职位薪酬与市场水平相比 较低， 主要靠加班来解决个人收入的差异;某些职位年资长者薪酬过高，对他们而言薪酬失去了弹 性和激励效用。 ② 奖金 奖金分为绩效奖金和效益奖金，绩效奖金反映员工工作业绩，效益奖金反映公司 经济效益。一方面，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节，使 薪酬缺乏激励效用;另一方面，主张奖金占主要比重，滥发奖金，便是本末倒置了。 ③ 津贴、补贴 是一种补偿性的劳动报酬，具有一定的灵活性。人们习惯把属于生产性质的称为 津贴，把属于生活性质的称为补贴。在津贴、补贴设计中要防止设置过滥和随意取消两种 倾向。 ④ 福利 福利是企业为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供的 货币、实物及一些服务形式。它分为法定福利和企业福利。法定福利是根据政府的政策法 规要求，企业必须向员工提供的福利，具有强制性，如三险一金等;企业福利是企业根据自 身的特点有目的、有针对性地设计的一些福利项目。福利设计时应注 重其长期性、整体性 和计划性。另外，近年来弹性福利制兴起，员工可以从企业提供的列有各种福利项目的 “菜单”中选择其所需要的福利，让员工有更大的自主 权，激励效果更佳。 薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员 工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合 比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。企业应根据自身需 要和实际条件进行薪酬结构的设计。 6.建立科学合理的薪酬制度 薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员 工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。按照付酬对象的不同， 可以分为职位薪酬制、技能薪酬制、资历薪酬制。职位薪酬制下，员工薪酬收入的多少由 员工所担任职位的高低或所在职位的责任大小决定;在技能薪酬制下， 员工的技能和能力、 专业技术水平的高低决定了薪酬收入的多少;在资历薪酬制下，员工的学历、工作年限等是 决定其薪酬收入的关键。 随着经济的发展，市场环境的变化以及企业内部组织的变革，单一的薪酬制度已 经远远不能满足企业的发展和激励的需要，企业的薪酬制度逐渐出现了多元化、绩效化、 个性化、宽频化和激励的长期化等趋势和特点。建立科学合理的薪酬制度是一项系统工程， 要结合企业的实际情况，针对不同的人员实施不同的薪酬制度。 7.基于薪酬的职业生涯管理 在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划的辅导，员工中普 遍存在“做一天和尚撞一天钟”的职业生涯短视，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关 心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。薪酬管理是职业生涯管理的落脚点与直接动力。 企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行 动态的适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用，而且强调对员工起到长期激励的 作用。 8.科学确定年功工资比例 年功工资(资历制)是依据员工个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定薪酬 标准，年龄越大，企业工龄越长，薪酬越高。年功工资是对忠诚、认可企业的员工的一种 奖励，对鼓励和稳定员工有积极的作用，但也可能导致相同工作岗位上不同员工收入相差 巨大的现象，造成工资水平的两级分化。因此要科学合理地确定年功 工资比例，一方面鼓 励员工忠诚于企业、与企业休戚与共，另一方面在薪酬设计时不让年资左右一个人的工资 水平。
3 页
343 浏览
【薪酬设计方案与技巧】HR实施年度薪酬调整7个方法
HR 实施年度薪酬调整 7 个方法 很多企业的领导大倒苦水：“最怕调薪。倒不是因为企业没钱，也不是不 愿把钱拿出来给员工，而是一想到调薪而引起的纠纷、不合、争端，就头 疼。” 由于担心“把好事做成坏事”，很多企业采取了“稳健”的做法—普调或 等比例调整，业内俗称“齐步走”。 当然，“齐步走”也并非没有争议，因为企业的资源毕竟有限，在“齐步 走”的情况下，每个人的增幅有限，这就导致一部分有能力而薪酬偏低的人离 职，形成“逆向淘汰”的局面，这显然更不是企业所期望的结果。 那么，调薪到底该如何进行科学的规划和组织，才不至于将好事做成坏事 呢？ 在研究大量企业调薪做法的基础上，我总结、归纳了企业调薪的七种情况 和操作要点，简称“调薪七法”。 一、调策略 一个未经系统规划的薪酬体系，随着企业的发展，大多数会表现为以下三 个种类： 1、“木讷型” 就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平 不低，但对于关键、核心人才的激励又不到位。说好吧，大家觉得没什么干劲； 说差吧，又没有出现严重的人员流动。 2、“强心针型” 为了上规模乃至生存，很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金 投入，挖人才、强激励，而遗憾的是，企业的财务成本难以持续负担。强激励 难以持续，也会引起内部的不平衡和不满。 3、“精神错乱型” 即所谓随意性的薪酬体系，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了 不少;今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。 对于以上状况的薪酬体系，要把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的 是薪酬策略。 企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人 才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模、财 务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？ 只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方 向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。 二、调水平 从薪酬水平的调整来看，举个很常见的例子来说明：生产制造型企业，在 一线技工短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、 保留和企业的正常运转。 再比如，收入偏低的大型国有企业，在各地最低工资标准普遍提高和收入 增长机制日益刚性的前提下，对全体员工进行一定幅度的薪酬提升，以弥补之 前企业薪酬水平的整体偏低。 调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。 首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个部门或子公 司，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调 整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。 比如，某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题， 如：社招人员与在编人员同岗不同酬的问题，中层以上干部、高知识员工收入 偏低的问题，等等。 这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问 题解决好。 在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。 三、调模式 归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年 薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。 而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存 在“一刀切”的现象，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形 似而力度不到。 比如，某科研和生产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体 系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来。 大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就 大大影响了大家做项目的积极性。 在之后的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关 人员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目 经营和质量起到了非常明显的促进作用。 四、调结构 很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些薪酬科目设置起来 了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员 工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在， 对现有的管理工作反而产生了负面作用。 举一个例子，某银行的电子银行部，在过去总行严控工资水平的时候，一 直有一个科目叫做“加班费”，初衷是为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对 一些基层管理岗位的变相津贴。 但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在， 甚至在全年的人工成本中占到了 20%—30%的额度。 同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得 加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态。 在之后的薪酬调整中，这家企业彻底取消了“加班费”这一过时的科目， 代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难 题。 五、调弹性 所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。 很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但 这种调整的难度往往也巨大。 低弹性的模式，薪酬的稳定性号，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业 的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可 能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。 弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调 整。 从我的经验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方 式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。 大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的频频离 职。 比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核 的结果挂钩。 比如，某民营汽车执照企业，将每位高管年薪的 20%拿出来，作为年度绩 效考核工资，每人承担两项重要的公司级 KPI 指标，与这 20%挂钩，这一弹性 调整的方案，使得高管们的收入与公司级目标的实现产生了直接的关联，对年 度目标的实现起到了很好的促进作用。 六、调公平 众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在 方方面面。 1、地区差 这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：薪酬没有地区差距的话， 各地生活成本不同，大家呼吁不公平；有差距吧，又会为人员的跨区域调动带 来麻烦。 2、工龄工资 这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，是否各层级人员应该标准一致， 都需要考虑。 3、同工同酬 比如某校企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多 种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍， 这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整呢？ 类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对 以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中 得到良好的体现和平衡。 七、调差距 对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的高、 中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能 不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。 比如：在某房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的 一半，与基层的差距还不到 1.2 倍，这就可能导致现有优秀人才的流失，也难 以从外部引进优秀人才。 再比如，某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直 比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就带来了一个问题：职业 化的、高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而优秀的人才又引 不进来。 由此可见，作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求 不同，其薪酬应有合理的差距。 一般情况下，应遵照 1:3:9 或者 1:2:4:8 的等比序列。 曾经有一个贵州的企业，其总经理与普通员工的工资才差两倍多，这显然 是不合理的，这种劳动价值不合理的结果就必然会导致非法的“寻租”。 因此，对于很多企业来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维 持企业长治久安的大事。 当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，分几 次调整到位，但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。 七种调薪方式，为了不同的目标；在实际的年度薪酬调整中，往往是几种 调薪方式的组合使用，这样的调整就更加复杂。 但万变不离其宗，检验一次薪酬调整是否成功，有三个重要的指标： 一是经营业绩的提升； 二是激励成本的投入； 三是员工的不满意度；
7 页
327 浏览
9、企业工资制度的两种模式
企业工资制度的两种模式 一.项目工薪制 实行单位：xx 集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承 包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面 管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪 的一种分配制度。简要地说，项目工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员 的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理 部月度基本工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平 均工资水平×计划工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平×[1 十项目 工期内月工资增长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工 资单元四部分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工 资单元中去，不再单独设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元 +效益工资单元十特殊工资单元。它们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的 技术水平而确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗 变薪。岗位工资的确定，管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员， 见习科员，科员，副主任科员，经理助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经 理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。营业员及其他工种员工根据其取得 的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四，高级，助师，技师，高级 技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助理岗位 工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对 员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛 盾的重要途径。年功工资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工 龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济 效益及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进 度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促 销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要 包括少数民族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。
2 页
317 浏览
事业单位工资改革的四大技术难题
事业单位工资改革的四大技术难题 事业单位的改革是我国经济体制改革中一个重要问题，一直广受关注。最近，人事部、财 政部、民政部和劳动保障部四部联合首次全面系统解读收入分配改革，130 万个事业单 位工资改革拉开序幕，要求与公务员工资制度脱钩，建立岗位绩效工资制度，再次成为 社会广泛关注的焦点。事业单位改革一直以来，就是国内专门从事管理变革研究的友泰 咨询公司的核心研究课题，针对事业单位的人力资源变革咨询实践和研究，友泰咨询总 结认为，当前，我国事业单位的工资改革主要存在四大技术难点问题。 四大技术难题主要是组织模式设计问题、竞聘上岗问题、专业技术的价值评价与工资 体现、专业技术人员的职业生涯规划。 第一、组织模式设计 事业单位中勘察、设计、技术、研究类院、所、中心比较多，有的已经改制成为公司或 按照公司化运作了，比如四川通信科研规划设计有限责任公司，前身是原来的四川通信 科研规划设计研究院。 这些单位的业务基本上是项目型的，其组织结构，除常规的职能管理部门外，一般 设有专业处/科/室，按照专业技术或工种类别设置，同时根据新签合同项目，组建项目 团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运作项目或开始生产。当项目大 周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要建立二级职能管理平台。在市场开拓与销 售方面也由于独特的运作模式容易产生内部协调衔接问题，比如市场工作与销售工作的 分工与配合困难，之间的交叉关联的业务流程、业务权限和分配机制都是比较棘手的问 题；比如存在地方分支机构的事业单位还存在销售本部和分公司之间的关联交易或者内 部核算问题，关联交易中本部和分公司间的利益分配标准不明确，内部价格定义不合理 等。 所以，在这类事业单位工资改革时，组织模式设计与变革恐怕也是需要考虑的，因 为组织运作模式会直接影响到绩效考核、奖金分配制度建立。 友泰（UTC）实践表明，项目型事业单位常用的矩阵式组织模式，在实践应用中要 根据战略、组织和人事现状考虑变通，不宜简单地套用标准的矩阵式组织模式，毕竟现 实的组织模式、权限设置与考核分配单元短期内无法改变。比如：有的单位设计部门也可 以参与销售的竞标工作，也有市场奖励，这样就和市场部门发生了冲突，如果要完全改 变，难度非常大，所以需要在工资改革中兼顾现实的组织模式，不能仅仅考虑政府文件 要求的工资结构，要根据个性问题因地制宜。关于项目部门的奖励与核算，因为组织模 式不同，有的是强矩阵，有的是弱矩阵，职能部门和项目部门的组织、流程和权限分割 差异较大，有的事业单位的项目部拥有采购权限，甚至是大的项目总包方式，而有的没 有采购权限，采购权统一在本部的采购中心或物资部。所以，项目单元的考核模式、本部 与项目部之间的纵向业务权限和人力资源权限问题会直接影响到工资和奖金分配办法。 总之，建立和完善一套符合自身个性和事业单位行业特点的组织运作模式对工资改 革方案的良好运行意义重大。 第二、竞聘上岗 多年以来，多数事业单位按照政府机关的组织模式运作，在人事管理上也保留着深 深的计划经济时代痕迹。要切实实现工资制度改革，用人制度改革是必须要破解的难题， 而友泰咨询在实践中发现，竞聘上岗是事业单位用人制度改革的非常有效的改革技术。 通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，转换事业单位的用人机制，破除干部身份终身 制，实现事业单位的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行政管理向法制管理 转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向单位用人转变。这些大原则 是清晰的，前途是光明的，但是道路却是曲折的，历次事业单位的改革推进中，用工制 度改革都是一道难以逾越的墙。友泰咨询以解决事业单位的现实困惑为根本，研究总结 出基于中国文化的系列改革技术，其中包括现实价值巨大的竞聘上岗技术、定岗定编、人 才测评、文化变革和聚类分析法等实用技术手段，并在诸多事业单位改革中成功运用。 在某国家级的信息技术中心改革过程中，由于该单位还具有企业性质和部分政府机 关性质，所以，多种身份的人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清，自身在屡屡推进 工资改革中，每次都难以见效，结果都是领导尴尬，员工抱怨。后来，中心聘请了权威 的外资咨询公司设计了新方案，新的方案在理论上逻辑上看起来都非常完美，但是薪酬 改革还是推行不下去，因为方案实施的许多假设前提是不存在的。最后，友泰认为必须 放弃那些看似科学和逻辑的理论套路，只有依靠对现实的把握来创新思路，采用“领导 满意，员工接受”为准则的实用技术。首先，在全体员工的沟通、说服上下工夫；其次是 重新完成定岗定编；再次，我们采用“全体起立，局部坐下”的竞聘上岗为核心的组织 变革系列技术，其中，当时考虑到员工多次变革疲劳后的心理状态，还有国企员工常有 的“强求标准心理”，他们总是质疑“凭什么他上，我比他差什么？”，后来项目组引 进了人才测评技术，通过变革的系列程序、技术来打消员工的心理顾虑。最后顺利完成了 工资变革的实施推行，也有力地推动了文化变革。 所以，实践表明，要切实启动工资变革，前期的观念导入，逐步渗透最佳实践企业 的管理理念，是十分重要的基础。通过竞聘上岗可以大大有力地推进事业单位工资制度 改革，为板结的机关文化注入新鲜活力，否则，如果编制和人事制度不改革，工资制度 改革碰到的阻力会更大，工资改革会成为“冤大头”。 第三、专业技术的价值评价与薪酬分配 研究院所类事业单位的工资改革，一般会碰到的问题包括三个：工资总额的控制是 否可以以及如何突破；专业技术的价值如何评价；专业技术人员负责不同的工作的薪酬 确立。 一般的理论认为，薪酬分配的依据主要包括岗位价值、技术能力和业绩，其实这只 是基本的内部结构分配依据。因为中国现阶段，许多国有单位的工资总量，是上级国资 委根据工资总额同经济效益挂钩的管理办法规定的，况且许多事业单位还靠财政拨经费 过日子，这些因素在设计薪酬办法时，都是难以逾越的约束条件。当然，很多事业单位 已经通过聘请外部咨询机构设计方案并说服上级机关批准，从而实现在工资与效益挂钩 的约束基础上，确保薪酬可以更好地调动员工积极性。 专业技术的价值如何评价，包括人员的技术水平如职称、行业或岗位的任职资格证 书含金量如何衡量，如何在工资等级上给予确认等。这是研究院所普遍面临的技术难题。 长期以来，我国事业单位实行的分配制度具有强烈平均主义色彩，基本上是按照级 差很小的等级工资制执行，而忽略了职工之间工作的价值与贡献大小的差异，即使有一 部分奖金，也基本上是平均分配，造成干与不干一个样，干多干少、干好干坏一个样。同 时，还有诸如高管激励措施不够，骨干人员薪酬外部不公，对二次分配缺乏监督，导致 要么“大锅饭”，要么黑箱操作等问题。这种分配制度不利于真正体现多劳多得，不利 于体现知识、技术的价值，尤其挫伤了专业技术骨干的积极性。 在咨询实践中，友泰总结认为，这类专业技术人员的薪酬设计在一般的薪酬方案设 计程序基础上，可以补充操作如下五个环节： 一、技术职业系列的跑道设计，考虑战略和文化的因素，确立职类职种的划分标准， 重点设计出技术研发职类包含的职种，比如研究开发、测试、应用实施/生产技术、售后维 护等专业系列的跑道，确定跑道数量和台阶级别以及在公司各部门的分布； 二、任职资格标准的开发，依托技术委员会组建或新建公司内部专家小组，来集中 力量专门开发各专业职种、各级别的任职资格标准，包括各级员工职业技术标准，如级 别角色定义、知识标准、技能标准和经验标准，有时包括重点行为规范和行为标准； 三、个人任职等级评价与确立，一般地，根据前面确立的标准，采用不同的方式评 价每个技术人员的任职等级，也有专家建议，按照参照岗位价值评价，进行职种价值评 价。实践中技术等级认证是一个专业性、技术性要求非常高的环节，在目前我国的技术职 业等级标准还没有系统建立、各单位的任职资格标准差异巨大、测试问卷结构系统可能存 在适用性问题、本地化数据库和常模还没有建立等问题对该工作的限制约束明显，许多 单位都尽量采用一些工具简单、易操作、成本低的测评方式，包括：书面考试、答辩面试、 多纬度评价、人才测评问卷、情景模拟测试、技术比赛等，这些方法在咨询实践中效果还 不错，实用性强。比起那些看似科学但复杂的评价方法，操作的简便性更加受到客户的 青睐，毕竟，技术人员的价值评价和技术评价，一味依靠“做标准化数学题”确实存在 问题，“语文题”在定性方面的价值也是不错的。比如，我们在某设计院评价工程师级 别时，在按照评价标准进行标准化作业评价之前，预先确立各个级别工程师在各大板块 的基本比例结构，如，资深的不超过 2 名，高级的不超过 20%等，当然，有的部门技术 人员水平普遍偏高/偏低，等级分布前就要做些合理考虑。 需要注意的是，这些环节操作仅仅对于专业技术类比较强的人员/企业适用，那些 一般基于职位管理，注重“官本位”的单位和人员，建议不要采用此法。 四、个人套入和薪酬测算，根据个人的技术等级和相应的薪酬级别，结合前面设计 的薪酬结构，完成个人具体的薪酬数据测算，包括模拟不同的单位整体业绩、部门业绩 和个人考核结果，来测算个人实际工资数据，同时看全体员工与改革前相比，升降变化 的人员比例，估测工资总额是否突破，估测员工的心理接受程度和可能的调整方向。 五、动态调整的标准和程序设计，如果说第三步是解决技术人员历史既有的技术价 值、技能、能力，那么，本环节主要解决未来的动态调整和变化依据。一般地认为，业绩 考核的结果作为影响薪酬等级调整的主要因素，但实际上，我们需要区别对待不同人员， 对于技术专业人员，我们建议定期进行技术等级评审，比如半年一次；对于职能管理人 员，我们在实践中创立设计的“薪酬累加器”是一种不错的探索，即在影响岗位工资动 态调整的因素中选择几种刚性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还 包括重大奖惩、后续学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素。实践中有两种操 作办法，一种是分别给予一定的工资金额，作为附加工资，单独核算；一种是给所有的 刚性薪酬因素赋予分值，等分值累计到一定程度，薪酬等级自动调整。这种方法对于解 决那些设计研究院/所的晋级单通道、一岗一薪多年不变的顽疾，非常有效。 第三个问题是，尽管都是专业技术人员，但是他们在从事不同的工作时，薪酬结构 和水平都应当是差异化的。一般有 4 种情形： 参与研究开发型项目：一般指那些参与不直接创收的基础研究、开发的技术人员， 他们的固定工资部分可以参考前面设计的薪酬，但是其核心的收入一般来自项目奖金， 其薪酬结构和水平都要和项目组织模式、考核模式密切挂钩，项目的进度、成本、质量指 标的完成情况都将直接影响到他们的奖金。 参与设计施工型项目：一般指那些参与直接创收、服务于客户得技术人员，他们的 职责主要是负责完成项目合同要求的任务，他们的固定工资部分可以参考前面评定的薪 酬等级，其核心的收入主要来自项目奖金，项目奖金与薪酬结构、项目组织模式、考核模 式密切挂钩，影响项目奖金的因素，或者说考核指标，一般包括项目的净利润、回款、进 度、质量、客户评价、技术创新等指标。 从事市场与销售支持工作：在有些事业单位，技术人员不上项目期间与在项目期间 的收入结构和水平是完全不同的，不上项目期间又包含两种情形，一种是参与市场与销 售工作，比如参与市场推广的技术会议、论坛、展览会等，还有的许多单位的技术人员可 以或者必须参与项目竞标工作，从事技术支持和标书准备等工作，从事这些工作期间， 技术人员固定工资可以参照技术等级决定的技能工资，或许还有少量奖金。对于参与项 目竞标的人员，有时候给予少许提成奖励。当然，如果销售或项目竞标中技术含量非常 高，销售业务部门与技术部门工作要求高度协同、共同参与，那么，奖金分配办法又要 另行制定了。 从事知识管理性工作：不上项目期间的另外一种情形，一般是参与完成一些技术资 料的整理汇编、项目成果申报、竣工结算、学术研讨、发表文章、学术刊物编辑等知识管理 相关的行政支持性工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定 的技能工资，奖金或许很少甚至没有。 比如，我们在为设计院进行人力资源咨询时，将其技术职系人员序列设计为总工、 主任工、项目负责人、项目主持人、专业负责人和设计师，其中技术职系人员可分为项目 人员与非项目人员。技能工资是依据工程项目的业绩、职称和学历等确定的工资单元，在 一定时期内基本是一个固定因素，技能工资的基数是根据该员工在技术职系等级表中的 位置来决定，该基数是随着员工的技能水平变化而浮动的，技能工资是按月随基本工资 一起发放。只要员工参与工程设计项目时间达 20 天，技能工资就全额发放；若该员工在 当月没有参与项目，则只发放技能工资的 1/3；参与项目不足 20 天的，则按比例折算其 技能工资的发放金额。 第四、技术人员的职业生涯 与第三个问题高度关联的是技术人员的职业生涯规划。 目前我国传统的事业单位对于技术人员的技术和能力在薪酬上的回报，虽然操作有 些简单化，但是还是考虑的比较周全的。但是对于如何鼓励技术人员鼓励专精所长，持 续追求技术的精深和专业的研究，在职业生涯的发展和人才开发方面，的确还基本上处 于空白状态，有大量的基础管理工作需要补课。 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观 因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业 生涯目标与院发展的战略目标相一致。 职业生涯规划系统设计一般包括四个子系统：职业发展通道子系统、组织与运营子 系统、员工开发子系统、关联应用子系统。其中重点是发展通道子系统，包括技术职系的 跑道设计、各类别跑道的等级划分和和任职资格标准开发与设计、职业化认证制度、技术 系列人员素质模型的标准要求。其次是员工开发子系统，主要通过职业辅导师计划、培训 绩效管理、工作轮岗实践以及开发性人际关系建立、管理人员接替计划等机制保障他们的 技术成长和可持续发展。组织和运营子系统主要是解决职业生涯规划的组织管理和运作 制度、流程和规范。关联应用子系统主要界定职业生涯规划和管理相关的全部其他工作模 块之间的互相要求、彼此衔接的接口关系，解决职业生涯与培训体系规划、工资调级、福 利保障、职系跑道的升迁转换变化、企业文化建设、干部选拔/任免/淘汰、技术研究开发 战略、重大业务流程等密切相关的应用系统如何配合、接口在哪里、建立的先后顺序等。 职业生涯规划目的在于鼓励科研技术人员凭技术吃饭，靠经营能力与专业技术生存， 而不是依靠经营职位而生存。尽管，目前我们在咨询实践中感觉到“专家不带长，放屁 不带响”，整个社会还需要大力营造“靠技术吃饭光荣”的氛围，毕竟，在中国传统的 “官本位思想”积习很深的环境下，要切实转变员工“只有升官才能发财”的思想，难 度非常大。技术型事业单位尤其要注意在组织、人事任免、权限分配、薪酬、考核和培训等 多个方面切实为技术人员的研究开发和职业生涯规划做好基础管理工作。比如演出剧团 和文艺体育单位如何吸引、鼓励、支持年轻人在专业技术实力上不断提升，延长职业青春 期显得非常重要。学校构建职业生涯，对于支持鼓励教师潜心于学术研究，对于现阶段 高校学风浮躁的转变也有必要。 在今年全国科学技术大会上，国家提出坚持走中国特色自主创新道路，为建设创新 型国家，要努力建立健全科学技术人才的选拔机制，为科研开发人才做好服务等形势下， 专业技术人员的职业生涯规划显得尤为突出。全社会，尤其是研究院所等事业单位，更 加需要关注科研开发人才、知识分子的研究环境和成材环境，要关心并尊重技术创新， 给予他们宽容的学术环境。至少，要避免 36 岁博士后茅广军跳楼自杀那样的悲剧再次发 生。 最后还需要说明的是，事业单位的工资改革不仅仅只有以上四个技术问题，其实， 事业单位改革的政策问题是影响工资改革的根本关键，比如产权体制改革和员工身份转 换等配套性政策至关重要
9 页
292 浏览
薪酬设计之如何确定年度薪酬总额
在建立薪酬体系前，确定薪酬总额是很关键的一步，薪酬总额的确定方法很多， 因为每个公司都有自己独特的薪酬策略，所以根据公司情况综合考虑以下几个 因素： （1）同行的人均薪酬总额。过高于同行平均水平，会浪费劳动投入，使企 业花费没有必要花费的高劳动投入；过低于同行平均水平，则会使企业必须的 人才流失，导致企业发展受挫。 （2）企业在同行中的地位。企业具有自己的核心竞争力，其盈利就必然高 于同行平均水平。这种盈利能力有员工所做的贡献，企业必须对之有所回报。 5 q2 m' [$ Y. |) }, \- B （3）企业核心竞争力的内容与企业员工整体的关系。当企业的核心竞争能力仅仅与企 业某些核心员工的创造性相关时，这种核心竞争力所带来的企业盈利，就不能过多地 转化为企业的劳动总投入。如果企业的这种核心竞争力主要体现在企业员工整体素质较 高或勤奋努力上，就必须在薪酬总水平上有比较充分的反映。 . Q) n. d0 k, ^' }% @ 考虑到公司对员工的非现金形式薪资额占薪酬总额的比例很小，所以这里仅仅以现金 的方式支付给员工的所有劳动报酬作为薪酬总额的考量数。 首先，先确定几个公司薪资数据的参数 2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年 公司员工总数：40 人 公司净资产收益率为 0.28%（2006 年度） : O3 n% x; h! n; ^8 E4 Y& W5 {# D + y9 l) ~. l: z' a. o" t$ C 接着，了解几种薪酬总额确定的方法并根据公司近三年的数据测算一下各种薪 资策略下的薪资总额数： A．服务于企业核心竞争力建设的薪酬总额核确定方法 公司如果对在行业竞争的发展上追求的是少投入高利润，看中的是对员工的激励 和投资回报相匹配，那公司要考虑的因素会有很多，但最重要就是投资与回报的最优 化率，通过有限的物质激励提高赢利能力的尺度。这种确定方法一般用于高速发展、大 部分员工追求的是成长经验、只重视企业核心人物、公司追求利润最大化的企业。服务 于企业核心竞争力建设的薪酬总额计算公式为： T=A(1+rK+sP)N=NA(1+rK+sP) 式中：T——企业薪酬总额； A——行业人均工资；2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年 r——员工核心竞争力贡献的支薪权数，其取值只能小于 1，但一般最大不能大于 1/2，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，企业核心竞争力就不能全面提升，最 低不能小于 1/4，否则其激励作用会太弱；我暂时选取的是 1/3； K——员工核心竞争力贡献系数，其值可选用其企业全员生产力水平高出行业平均 全员生产力的比例，也可直接选用自己企业投资回报率与行业平均投资回报率的差， 投资贡献的差距就是员工的努力和管理的贡献；中华企业 2006 年度投资回报率为 12%，上海平均数为 8%；我们暂时期望公司投资回报率为 12% s——支付能力限制权数，即企业盈利中能作为薪酬支付的比例，其取值只能小于 1，但最大不能大于 2/5，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，最低也不能小于 1/5，否则其激励作用会太弱；我暂时选取的是 0.3； P——自己企业盈利能力高出社会平均水平的比例，其值可取自己企业投资回报率 减社会投资平均回报率的差；根据公司盈利能力不高的现状，采用这种薪酬总额确定 ; u* g6 F' t) B: q6 r n0 H $ T4 Z: @9 x" H4 X' p2 ` % }- Y$ u& c; N 5 E+ _* j$ Z0 L/ B; Z/ `' W 方法是需要决策者对年度目标的完成有极大的信心才行的；我们暂时期望公司投资回 报率为 12%； N——企业员工总数：40 人 T=A(1+rK+sP)N=NA(1+rK+sP)=48378×（1+1/3×50%+0.3（12%-8%）/8%）×40=254790 8 元，即 255 万左右（但不包括年终奖） + Z9 u4 C6 C( @. F9 |# C 这种确定方法不定因素太多，理论指标很难确定，对于公司来说会有一定风险； 根据公司盈利能力不高的现状，采用这种薪酬总额确定方法是需要决策者对年 度目标的完成和核心团队的建设、巩固有极大的信心才行的，还有基础员工岗位 市场需求供大于求。 B、策略侧重于人才竞争优势的薪酬总额确定方法 如果公司在经营中保持人才竞争优势，那在这种的薪酬管理政策下的薪资总额确 定，主要应考虑同行竞争对手以及同行领先企业的工资水平。企业要保证人才竞争优势， 就必须保有高于同行企业平均水平和竞争对手的平均水平，与行业领先企业的工资水 平接近或者超过。 策略为人才竞争优势的薪酬总额计算公式为： T=W(1+F+L)N 式中：T——企业薪酬总额； W——行业内的人均工资水平；根据上海市劳动保障局提供的数据（包括高管在 内），2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年， F——自己企业与仅次于自己企业的直接竞争对手的全员生产力之差的比例，其计 算方法为，自己企业全员生产力（人均销售收入，或者人均企业新增价值——总产值 减去折旧及材料能源投入）减去直接竞争对手的全员生产力，然后除以竞争对手企业 全员生产力；我暂时按公司的直接竞争对手的全员生产力为公司的 90%来计算； L——行业领先企业的平均工资与自己企业平均工资之差的比例，其计算方法为， 企业平均工资减去自己企业平均工资，然后除以自己企业平均工资数；行业领先企业 我们选取了中华企业，其平均工资为 193374 元/年、16114.5 元/月； N——企业员工总数：40 人 ! J5 v6 g2 ~0 _- @ 1 e! D9 l. x! F Q 7 K6 |8 K! l6 d7 C5 _1 z - ]3 N8 m) w3 Y/ o; D : m* m, X& g* E2 ~& i9 S: H % m/ M5 l% ^# j3 L, ` 根据公式 T=W(1+F+L)N，可以得到薪酬总额为 T=48378×（1+（16114.59700）/9700+90%）×40=5053157，即 505 万左右（但不包括年终奖） C、策略侧重于支薪能力限制的薪酬总额确定方法 公司如果已经能明确对各职 位薪资的支付能力，在对支薪能力进行限制的的薪酬管理政策下的薪资总额的确定， 要考虑的因素有二，即员工所能接受的最低工资限额和国家的最低工资限额标准。这种 确定方法一般用于净利润和投资收益较低或面临缩减规模、控制人工费用境遇的企业。 策略为支薪能力限制的薪酬总额计算公式为： T=max(Q, LIM) ND 式中：T——企业薪酬总额； Q——员工所能接受的最低工资限额；以现行公司薪酬框架的最低级数来考虑： 2500 元/月，30000 元/年； LIM——国家的最低工资限额标准；上海市 2007 年最低工资标准为 750 元/月 、 9000 元/年，年底可能将此标准提高到 800 元/月以上； N——企业员工总数；公司现有人员：40 人 + `1 \: n9 F( i8 W( Y D——企业人均工资相比最低工资限额的折算系数，其值可取企业前 3~5 年的 人均工资数与员工最低工资之比的平均数。根据公司近三年的薪资数据，确定公 司的月人均工资数：9700 元/月（数据来源：《同济科技现行薪酬结构分析》） 根据公式 T=max(Q, LIM) ND，可以得到薪酬总额为 T=max(30000, 9000) ×40×9700/2500=4656000，即 465 万左右（但不包括年终奖） & _# B. N; s% J# t' f5 H 实际应用及参考意见： 以上都是按照一定理论得到的理论值，为确保员工薪酬总额与企业整体业绩、人员数量相匹配， 通常预测企业的薪酬总额，都将采用两个关键的薪酬监控指标 ——“人均营业额”、“人工成 本率”进行薪酬总额的测算。 人均营业额=总营业额/人数； 人工成本率=薪酬总额/总营业额； ; g; h3 d7 g- D! _+ z, x4 k $ r( o: A9 x. u. u& G 在确保人工成本率符合行业平均水平和企业在行业内的大致水平的前提下，根据本年度营业目 标推算薪酬总额。 采用“薪酬预算四步法"： ' K6 @3 A1 ^3 m3 w2 p9 d6 a" p. b 第一步，根据行业平均水平和企业在行业内的大致水平，确定本企业应达到的人均营业额、 人工成本率； 第二步，根据人均营业额和预期的经营目标，确定要完成预期经营目标所需要的员工人数； ' W; }9 `: G; g1 y* G- s+ _ 第三步，根据人工成本率和预期的经营目标，确定薪酬总额； 9 \8 ?9 d9 ?5 t% K2 e0 G- A$ m 第四步，根据测算出的员工人数和薪酬总额，计算人均薪酬、人均固定薪酬，并与市场的人 均薪酬或人均固定薪酬相比较，以确保测算出的薪酬水平不脱离市场薪酬水平。 根据上海劳动部门的数据，上海人工成本偏高，2006 年上海企业人工成本占总成本的 8.1%， 0 o3 D/ ^$ E3 B& Q. A0 ~ 企业人均人工成本为 44512 元；在房地产、投资业，人工成本占比更高，为 8.9%，人均人工成 . t0 }+ v3 N4 z % F 本为 48378 元。国内权威的薪酬数据服务提供商“太和顾问”的数据也显示，上海房地产、投资 8 P. f. h6 k1 `2 T& C' Z* i 业的人工成本远高于其他城市。在房产、投资行业薪酬中，上海的经理层仅次于深圳，但在具体 " \; U8 p* J+ s7 O. t1 o- D3 _- R 事务操作工层中，上海则高于深圳、北京、苏州等地。 + C+ R/ o& j* l) H! K6 [ ★根据公司目前的情况，得出人均成本率和人均营业额： 2006 年公司营业收入：907,400,334.71 元 参与经营人数：1420 人 薪资总额：35,269,728 元数据来自《2006 年股份公司所属各单位工资 $ K( J8 R- a8 y+ ^1 Y 总额及聘用人员费用》（聘用人员薪资占薪资总 : Q! a; T6 c# _4 k$ `' \' N 额的 21%，所以聘用人员也应计入参与经营人数） 人均营业额==907400334.71/1420=639014.32 元 1 A+ J% |0 }+ H9 e/ a! _ f 人工成本率=35269728/907400334.71=3.89% : F0 x* r. ]0 a8 Q M7 E 上海地区房地产行业人工成本率为 8.9%，人均人工成本为 48378 元，一般人工成本不能高于人 均营业额的 5%，因此上海房地产、投资业的人均营业额约为 48378/5%=967560 元。以上数据说明 公司人均营业额低于上海平均水平，而人工成本率处在一个很理想的状态上，分析结果有以下 几点： 1、 下属公司可能在薪资总额上有漏报、瞒报现象，最可能的情况是将部分薪资额作入经营 : N- R/ U# @3 }) n; F 成本中非人工成本的部分，从而导致人工成本率低的假象，也可能是避税的衍生结果； 2、 $ U) Q- R- U( r! u2 N 人均营业额虽然低于上海市平均水平，但可能和公司的经营框架和人员结构有很大关系， 聘用人员人数多，占总的经营人数 67%，薪资却只占总额的 21%，所以出现了人均营业额较低， 人工成本率反而很好的现象，目前多数集团公司都存在这种现象。 ; A2 k& Q" g8 e) l; N2 ^ 3、如果参考公司的净资产投资率和净利润数据，公司的经营成本非常大，人工成本占经营成本 的比例并不是很大，估计修正后的数值也不会高于 6%； 建议公司将薪资管理的目标定为：人均营业额 800000 元、人工成本率维持现状 3.9% 6 J# s( ^. S8 F ★确定要完成预期经营目标所需要的员工人数 2007 年经营目标是完成 10.5 亿，则要完成预期经营目标所需要的员工人数为： + N z9 N" N4 F' j6 e 1050000000÷800000=1312 人 / U: h+ Z7 @% f1 @ 6 G& t# i" y* E c, T! z4 N ★ : r9 I' f1 r8 m4 S6 u$ M* v4 X 确定薪酬总额 薪酬总额=人工成本率×总营业额=1050000000×3.9%=4084 万元；相比 2006 年度增加 500 万元 薪资预算. 6 n( L9 j* P* @3 T1 G& F5 z N ★ 5 c/ f5 I4 G' e' X6 o 计算人均薪酬和本部薪资总额 人均年薪酬=40840000/1312=31132 元，与市场的人均薪酬比较偏低； 6 S, K8 d* T% e4 m 根据近 3 年公司的财务数据，本部薪资额占公司总的薪资总额的 17.2%，估测为 4084×17.2%=702.76 万（包括年终奖，2006 年度数值为 602.3 万），但根据 2006 年净资产收益 率（0.28%）来看，薪资总额只能维持不便或根据公司的经营策略适当下调(但要注意对重要员 工的保护措施)。结合公司现状，公司的薪酬制度建立可以结合 A C 两种，在今年岗位设置不会 太大变化的同时，维持原来薪酬总量的水平，采用降低支薪能力限制中的员工所能接受的最低 工资限额参数值，拉大级差，能有效的将薪资总额控制在 600 万以内，同时重心往核心团队偏 移。 实际操作上，公司应按照分、子公司年度目标的比例，确定各子公司的薪资额度，并要求其严 格控制人员编制，减少人工成本费用。
4 页
324 浏览
工资计算过程中的特殊事项说明
工资计算过程中特殊事项的说明 1. 试用期员工和实习期员工的工资计算 试用期和实习期员工不参与绩效考核，他们的月收入合计数为转正前工资 （岗位工资的 70%），代课补贴，岗位津贴，减去工作量不够扣款（实际课表 课时和所在岗位标准课时之间的差额而引起的扣款）。 2. 工作天数的说明 3. 新进员工岗位工资的定级问题 参见《xx 薪酬管理制度》 4. 岗位津贴的给付标准 包括： 1) 教研组长津贴：150 元/月 2) 年段长津贴：100 元/月 3) 班主任津贴：300 元/月班（小学）、400 元/月班（初中高中） 4) 保管员津贴：250 元/学部月，包括所有的保管工作，如实验室保管、体 育器材保管、资料保管员等。 5) 其他岗位津贴：由各部门申报，必须经过校委会审批同意后才可发放。 5. 特殊津贴的给付标准 1) 特殊津贴是考虑到部分员工的岗位性质，以及由于历史原因造成部分员 工以前月度工资远远大于目前评定的岗位工资，为激励员工而特别给予 的津贴，目前基本项目如下： 2) 行政司机每月给予 100 元/月的特殊津贴，作为电话费津贴； 3) 对于部分对石竹山学校贡献巨大，并且目前评定岗位工资远远小于以前 月度工资的员工，经校委会审批分别给予金额不等的特殊津贴，目的是 维持这些员工的工资收入不至于过分降低。 4) 特殊津贴的给予必须经过校委会审批同意才能发放。 6. 教师岗位员工满工作量标准的制定 1) 小学：每周满工作量为 21 课时/周 2) 初中：每周满工作量为 20 课时/周 3) 高中：每周满工作量为 19 课时/周 4) 课时计算方法：首先计算教学人员的实际授课课时，然后根据课程类别 分别乘以下表所列课时系数，最后得到该教学人员的实际工作量。 课 程 类 语文、数 化学、物 政、史、 音、体、 晚自习 别 学、外语 理、生物 地 课 时 系 1.3 1.2 1.1 早读 美、电 1 0.5 0.3 数 5) 兼职教务员、政教干事折算为 0.5 个岗位，即折算为每周 0.5 个满工作量。 7. 工作量加减的内容 包括下列几个部分： 1) 实际工作量和满工作量课时之间的差额课时工资 2) 满勤奖：一个月没有请假的奖金 30 元 3) 请假扣款 4) 其他 8. 其他
2 页
342 浏览
惩罚的原则及注意事项
惩罚的原则和注意事项 惩罚是一种有效的管理手段，真正实施起来，对每一个领导都不是件轻而 易举的事。惩罚的目的在于向人们宣示错误行为的危害，从而使人们不再重复那 种错误行为。 为惩罚而惩罚或蓄意报复，得到的必然是被惩罚者的强烈排斥。惩罚并不是 无原则随意进行的，它必须遵循其内在的规律性，非此不能发挥其本有的积极 作用。我们认为，这里所说的规律、原则应包括： 惩教结合原则 惩罚本身不是目的而是手段，只有教育帮助了当事者与广大群众，正向的目 的才能实现。既然教育帮助人是目的，那么，我们实施惩罚时，就必须做到二者 的有机结合。 就是说，惩罚要达到“惩前毖后，治病救人”的目的，就必须与教育结合起 来。单纯的惩罚很难完全改变被罚者不良行为和错误思想，甚至会适得其反，进 一步将其推向错误的方向，即所谓“逆反”现象。 从实践情况来看，许多单位未能把惩罚的过程看作是一个连续而又必要的整 体，常常惩罚完了事。显然，这种方式不会产生良好的结果。惩教结合原则要求 人们把惩罚前、惩罚中、惩罚后的工作，作为一个完整过程。施行惩罚，必须依 据事先制定好的公布于众的规则。也就是说，任何惩罚都必须是“有言在先”的 不教而诛，不但受罚者感到冤屈，众人也会抱不平。如果事前没有教育，或没有 说到。二是惩罚中要进行很细的思想工作，做到态度既严肃又诚恳，道理既明了 又实在，使其心服口服。 实践证明，教育者态度严肃，能引起受罚者对自己不良行为的重视；态度诚 恳，能使受罚者感到领导是与人为善，不是整人，有利于被惩罚者改正错误。三 是惩罚后要切实使受罚者认识到自己错误的所在及危害，并帮助其树立改正错 误、继续前进的目标。 任何惩罚都不会像奖励那样，给人们带来兴奋愉悦的心情，受罚者必然会羞 愧、烦恼。这时，他们最希望有人予以思想上的解惑。尤其上进心很强、因过失而 受罚者，心理的不平衡则更甚。如果不能及时解决其不能自我排解的疙瘩，就可 能出现过激行为。所以，实施惩罚的重要原则之一，就是必须建立一个完整的教 育系统。 惩罚公平原则 任何人都知道火炉烧红了不能碰。在任何单位中都应该有这样一个“烫火 炉”来整顿规章制度。只要你一碰它，它马上就烫你。对员工的错误行为，进行 及时的惩罚，在效果上比延时惩罚要好的多。 烫火炉是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那一部分，而不会烫你的别处或 烫你的全身。不迁怒、不搞诛连。在管理工作中，惩罚犯了错误的员工应实事求 是、就事论事，要对事不对人。还有惩罚要适度，过度的惩罚就是“迫害”，不 但难以让人心服口服，更有甚者还会引起反抗，惹祸上身。 在实施惩罚之前，可以先与员工讨论具体情况，确定没有误解实情之后再责 备部属的不足之处，在责备中要强调你所期望的行为，同时让员工明白问题在 于他不当的行为，而不在他本人。责备的重点在于改变部属不良的行为，再不是 羞辱他本人。这往往需要管理者发挥极大的自制力，不论你有多生气，你都不应 乱发脾气。 烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁对谁都一样，和谁都没有 私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是 火炉，人不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正， 就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中 的奖罚大权。 惩罚相对于奖励，民主公开更为重要。秘密施惩，惩罚就完全针对个人了。我们 惩罚的目的，不仅在于挽救教育犯错误的人．还为了教育群众。惩罚不公开，惩 罚就失去了本身的意义和价值。在施惩前进行民主讨论，让群众参与，大家一起 分析当事人所犯错误的性质、程度、危害。 原因，能使大家都受教育，从而达到惩罚的目的。民主讨论，也是惩罚公正 适度的重要保证。 防微杜渐原则 古人常说：“勿以小善而不为，勿以小恶而为之。”人的微小善举，不一定 要给予正式的奖励；然而人的微小的恶行，却不能不给予某种公开的惩罚。因为 人的社会行为的不当或过失，一般总有量的积累过程，能将问题解决在萌芽状 态，而不是等问题堆积如山。所以，优秀的领导管理者，总能做到未雨绸缪，在 部属滑向泥坑前，及时设立“禁止通行”的黄牌，或者对初犯者予以适当的批 评、惩责，以免将来病重时下猛药。 及时原则 该原则与防微杜渐原则有紧密联系。在战争条件下或突发事件下，惩罚尤其 要讲究及时性，尤其在群众心理互动频繁，情绪感染极快的情况下，惩罚的实 施更要分秒必争。比如防御之军转为撤退，对于违令先退者应就地正法，否则， 一人退，万人随，兵败如山倒，撤退将演变成溃逃。又如在大地震等自然灾害或 突发事件袭来时，不法之徒必会猖獗，对于那些打砸抢者应予及时严惩，否则 就会酿成动乱，天灾加人祸，给人民生命财产造成更大的损失。社会的领导者、 管理者在这样的时刻，切不可优柔寡断。 奖罚事要注意：罚要分明 历史上有一个关于魏惠王的例证，说明了奖罚要分明的重要性。 魏惠王问大臣卜皮：“你担任地方官的时间很久，和百姓接触的机会最多， 应该听过百姓对寡人的批评吧？” “百姓都说大王很仁慈。” 魏惠王听后大喜：“是吗？果真如此，国家一定能治理好。” “不，相反，国家快要灭亡了。” 魏惠王愕然：“寡人以仁慈治国，这有错吗？” 卜皮回答：“陛下只想给天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所谓的仁 慈包含怜悯、仁心、宽厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在处罚他们时， 也会踌躇不前。有过而不罚，无功却受禄。天下人都会看不起大王，百姓也会放 肆。臣说国家快要灭亡，就是这个道理。” 在管理中对部下仁慈宽厚并不代表全部，更重要的是，要懂得赏罚分明。古 人尚且知道这个道理，我们当然更应该如此。身为老板的你，怎能让作奸犯科之 徒安然处于公司之中？怎能让偷懒之人拿着一样的工资？ 奖赏固然会激励人，但惩罚更能够告诉那些犯错者，绝不能为所欲为，同时这 也是对所有员工进行的反面教育。中国有句俗语说：“杀一儆百”，坚定的惩恶 决心更能激发所有员工的正义感与斗志。千万不要感情用事，更不能以君子之心 度小人之腹。 在现代企业中，奖励和惩罚是两种不可缺少的手段，都是激励员工的有效工 具。轻视或忽视任何一方都是不正确的。对有功的员工奖励必然就应伴随着对无 功或有过员工的惩罚，企业领导者在运用奖惩时必须要做到二者相互结合，不 可分割。要保证奖励的有效激励作用，必须以一定的企业规章制度对行为不佳员 工予以惩戒。当然运用奖惩激励时，应该是以奖为主，以罚为辅，不可平等对待 主次不分，一般来说，奖励次数宜多，惩罚次数应少；奖励气氛浓，惩罚气 氛宜淡。
5 页
326 浏览
薪酬设计要解决的几个关键问题
1、 企业整体薪酬的水平定多高? 要回答此问题，首先要回答目标企业的战略定位。你到底想做行业的领导者，挑战者，还是做 追随者，每个企业都必须作出一个适当的选择。一旦作出这样一个选择，企业的薪酬水平同时也有 了一个基本的定位。可以说，企业的发展定位决定了其薪酬水平的高低。其次，整体薪酬还要要看老 板(指企业的实际控制着，下同)本人的偏好。即对于企业整体新酬水平的控制，还取决于老板本人 的心理准备：我准备花多少钱去办多大事。当然，到底花多少钱不是没有一点依据，也要参照行业 的基本规律。一般地，不同行业的薪酬总量在成本中的占比是有所差异的。如：像原材料、能源等重 资产的产业，其人力成本有时不到总成本的 1%，高一点也只有 3%-5%;一般制造业的人力成本占总 成本 20%-40%;服务业的人力成本占总成本 70%-80%等等。 2、薪酬向什么人(岗位)倾斜? 我们都知道，决定企业命运的人(岗位)往往是少数群体，同时，给企业到来直接价值增值或者直接效 益的人也是少数群体。既然是这样，企业往往要在报酬上首先满足这部分群体的需要。因此，回答这个问 题首先要搞清楚企业的发展战略或发展思路，通过厘清思路，明确企业发展所需要的关键人才。其次，寻 找被倾斜的目标岗位和个人，仍然要结合老板本人价值导向及其对企业人才(岗位)的理解。比如，在企业 创业成长的历程中，哪些群体做出了更多的贡献，哪些人具备更突出的能力，哪些人员(岗位)不可或缺等 等，这些也只有老板心中才最清楚。那么，搞清企业关键人才和岗位后，企业在做薪酬设计时，可通过适 当的措施来留住或者吸引这部分人才。 3、如何决定岗位间/岗位内薪酬差距? 薪酬的差距有两种：1、不同岗位的薪酬差距;2、同一岗位不同等级的员工薪酬差距。第一种差距可以 通过岗位评价来解决;第二种情况在岗位评价的基础上，还要综合考虑员工的能力素质、员工对企业的贡献 积累等因素来作出具体的评判。 对于不同岗位薪酬横向变化趋势一般有：线性变化，指数变化，对数变化等等。其中，每种变化均对 应不同的薪酬应用特点。采取线性变化时，岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的 分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。在线性变化下，企业 对员工的价值与贡献相对认同相对均衡。采取指数变化时，企业更注重对高层人员的激励，更注重高层管 理和决策行为的价值，鼓励员工通过努力获得岗位的提升，一般情况下，指数变化总薪资成本相对较低。 采取对数变化时，在低分数段，薪级随岗位价值评估分数增长的速度比较快，越到高分值段，岗位价值 评估分数增加相同的数值，薪级增长的速度越慢。这体现了越到高薪级，岗位要做出更多的贡献，薪级才 能得到提升。对数变化注重对中层人员的激励，更注重中层人员的技能的价值，鼓励员工通过努力获得技 能的发展，一般情况下总薪资成本相对较高。 一般地，企业要结合内部薪酬调查，企业价值导向，薪酬总体水平等来选择薪酬差距的安排。 4、采取什么样的薪酬的结构? 一般地，薪酬是由固定与浮动两部分组成。因此通常所说的薪酬结构往往是指薪酬的固定部分与浮动 部分的比例安排。那么，企业应该采取什么样的薪酬结构是比较合理的呢? 首先，薪酬结构不能搞一刀切，即不同性质的岗位薪酬结构是有所区别的。如：对计件工资的岗位和 提成工资的岗位，往往采取低固定，高浮动的薪酬结构，因为这些岗位的工作成果往往可以用量化有形 的业绩体现，如果将高浮动的薪酬部分与该岗位的业绩直接挂钩，有利于刺激员工的工作热情 ;对于行政 事务型岗位，一般采取高固定，低浮动的薪酬结构，其主要原因是事务性的工作考核客观程度不高，主 观性较强，高固定的薪酬结构有利于增强员工的稳定感与安全感。 其次，薪酬结构还跟企业的发展阶段和企业要倡导的文化氛围有关。比如，企业在创业初期，往往鼓 励拼搏进取的精神，增加员工压力，需要低固定加高浮动的薪酬结构 ;进入成长期后，企业格外关注管理 能力、市场开拓能力等各种能力的提升，此时要适当提升能力强的人员或关键岗位的固定薪酬，形成固定 薪酬的层次结构，来保有挽留关键人才;当企业进入成熟期以后，企业的运营模式比较稳定，企业的核心 人才需要用高固定，低浮动的薪酬结构，来肯定其历史业绩，增强稳定感和归宿感，为企业的持续发展 提供人才保障。
2 页
336 浏览
【薪酬设计方案与技巧】销售人员薪酬设计方案
售 销 人 员 薪 设 酬 计 方 案 — — 中 国 长 城 电 脑 公 司 主要内容 一、企业背景 二、产品销售情况 三、薪酬设计方案思路 四、薪酬方案的制定与执行 五、方案内容分析 六、方案的不足与改进 企业背景 中国长城电脑公司是 IT 业一家集研发、制造、销售为一体的大型上市 企业。产品主要以自有品牌计算机硬件设备，解决方案为主，兼做国内与 海外 OEM 供应商。 由于市场形势变化，竞争已经到了白热化程度。为有效摆脱台式机高 成本低利润的局面，公司尝试组建了专门从事台式机买方信贷业务的独立 业务单元。 为有效地激励独立业务单元的销售人员的工作积极性，人力资源部进 行了薪酬与考核模式的设计。 产品销售情况 销售模式 • 为学校提供买方信贷业务 • 特点：利润大、风险高 销售方式 • 团队销售（包括一线销售、销售支持、 平台支持、项目实施人员） 薪酬方案设计思路 4 1 3 2 、 、 薪 酬 以 稳 结 构 业 利 定 ： 绩 润 核 底 薪 为 心 + 导 队 提 成 向 伍 5 、 预 留 部 门 奖 励 薪酬方案思路 1 、围绕团队销售模式设激励方案，以业绩为导向，员工收入的大部分应是业绩提成，对日常工作有 一定要求，但不作为重点。 2 、除了该部门负责人外，其他人员均被认为是销售人员，薪酬结构采用底薪 + 提成的模式，但根据 员工不同岗位，底薪标准不同，业绩计取方式不同 3 、为体现以利润为导向的原则，提成是按项目（合同）的毛利率来计算的，每个项目汲取提成总额， 按人员在该项目销售团队中所扮演的不同角色来进行分配。 4 、考虑到该项业务的风险滞后性，在加强激励效果的同时，要注意稳定核心员工队伍。 5 、适当给部门总经理、项目负责人一定的权限，可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励，由 总经理决定分配方案，项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下，指定该项目的分配方案。 薪酬方案的制定与推行 1 、熟悉部门的业务流程，了解这种销售模式的各个环节。把握此种销售 模式的关键点。 2 、人力资源部与财务部门共同制定财务预算，确定部门的薪酬总量、利 润平衡点、业绩提成的起点和提成比例等。 3 、拟定初步的设计方案，此方案在得到该部门负责人的认可后，下发给 相关员工进行讨论。 4 、与各岗位员工沟通。（包括内容合理性和方案可执行性） 5 、与各相关岗位人员共同制定具体操作流程，监督执行。 方案内容分析 1 、薪酬结构 底薪、提成和奖金（季度奖金、年终奖金、超额利润奖等）考虑到部门刚 刚建立，采取高激励的低底薪高提成政策，且对超额完成任务的员工给予 高额奖励。 2 、提成计取方式 该部门为项目式销售，销售项目时需拟定该项目任务书。项目如能顺利签 订合同并货款到位，即可按任务书提取提成奖励，如不能完成，则该任务 书作废。 项目任务书内容包括：项目名称、项目预算成本、利润水平、预计该项目 可分配的奖励总额、该项目组成员及分工，按分工成员大致奖励分配比例。 奖励分配 角色分工 职责 提成分配权重 负责人 领导并协调整个团队，主要负责实施项 目公关、监控合同等签订的过程，完成 提成分配方案，负责后期监督学校完成 还款 60%——70% 协助销售 协助项目负责人完成公关和合同签订 项目实施 完成合同执行 10%——20% 技术支持 合同技术投标标案制作，项目实施过程 中解决技术问题 7%——10% 业务支持 后台支持工作、团队成员之间的联系 3%——10% 方案内容分析 3 、业绩考核与薪酬挂钩 在设立项目任务书的同时，为测量该部门销售人员的工作业绩，部门需与销售 人员签订那个《工作任务书》。销售收入目标的完成情况是销售人员能否获取提 成 奖励的依据。 4 、提成发放 需考虑： a 当月销售人员应在基本完成任务量指标的条件下才能真正拿到提成； 应 b 防范销售模式的风险性，独立完成该项目销售的项目负责人的责任 一直保持到该项目真正回款完毕。 提成发放 岗位 提成发放 点 项目 负责 人 合同签订， 货款到账 协助 销售 合同签订， 货款到账 20% 学校还银 行贷款时 80% 项目 实施 项目实施 完毕 100% 在完成该项目交货验收后，即可发放全部提 成 技术 支持 合同签订， 货款到账 100% 业务 支持 项目实施 完毕 100% 当月所负责的销售人员销售收入完成率在 60% 以上时，可发放应得的全部提成；当月 完成率在 30%——60% 时，可发放 80% ； 当月完成 30% 以下时，可发放 40% 学校还银 行贷款时 发放比例 发放方法 20% 当月本人销售收入目标完成率在 90% （含）以上时，可全额计发当月提成 （ 20% ），若完成低于 90% 但高于 60% ，可发提成的一半，若完成低于 60% ，则提成扣除，余额待还款时分批发放 每还一笔，按其 占总贷款的比例 发放余额 80% 由项目负责人与其商议按一定比例从项目负 责人提成中计提，发放方式同项目负责人 方案内容分析 对于销售人员的激励除了必须和业绩挂钩。注意奖励的频率和及时性等基 本原则外。此方案还注意了以下几点： 1 、团队的激励方案除了要考虑对销售人员的激励作用之外，还要特别考 虑整个团队的协作，强调团队成员之间可以达成一致性的激励方案； 2 、在提成设计时，注意到业绩指标应符合公司对该部门的整体要求； 3 、在设计奖励发放方式，顾及到了风险控制因素，将部分奖额延后发放。 方案的不足与改进 不足 改进 奖励计提方案是一个固定比例， 设最低毛利率，并将毛利率分档， 但对毛利率没有要求 不同档次的毛利率可按不同比例 计取提成 在回款时没有明确对当期回款完 对当期回款完成的具体规定，延 成率的要求，延期回款如何处理 期逐减奖励额度规定 没有明确规定 对跨部门合作的销售项目没有指 平衡其他部门各自的薪酬与考核 定相应奖励方案 方案的差异 谢 谢 观 赏 ！
14 页
372 浏览
技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能 力、体力、精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成 绩优秀者，经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降 薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责 人审查后予以公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩 的审核为中心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。 评审委员会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确 定。组成评审委员会的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经 公司经理与有关部门负责人协商后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进 行比较对照，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以 后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能 力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确 性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾 及个人的面子，公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严 禁无根据的评论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大 的影响，因此在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 等级 评 项目 简要评语 分 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程 分 度 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地 分 方管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事 分 务的处理能力 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握 分 程度 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
4 页
316 浏览
各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点 薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展 都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总 结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式， 并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。 一、工资、薪酬的定义及区别 工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。国际劳工组织《1949 年 保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主 对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并 由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。”[1] 工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟 夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。 内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可 以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性 收入和员工因为工作而得到的心里满足感。在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提 升。在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。[2] 二、薪酬设计的基本模式 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功 序列工资制。 (一)、岗位工资制 岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的 方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根 据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。岗位工资制的设计思想 是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。其特点是对岗 不对人，因为对于员工而言，岗位更为客观、稳定。[3]岗位工资模式比较适合职能管理类岗位 对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。 现代岗位工资制的理论基础是亚当·斯密的“工资差别理论”。他认为，造成现实中不同职业 和工人之间工资差别的主要原因有两大类。第一类是由于各种不同的职业的劳动者的心理、学习 成本、安全程度、责任程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。对 那些使劳动者不愉快、学习成本高、不安全有风险、责任重大、失败率高的职业，应付给高工资 反之，付给低工资。第二类是由于政府的工资政策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工 资差别。不同的工作岗位和职业需要劳动者的素质和劳动量的付出不同，劳动报酬当然应该有 差异。[4] 岗位工资制在实施过程中的关键环节一是岗位评价，运用科学的量化评估系统对岗位价值进行 评价；二是员工能力要与岗位要求基本匹配，如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的 岗位工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于 现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。1950 年国际劳工组织在日内瓦会议上提出 了岗位评价的四项要素——劳动条件、劳动强度、劳动责任、劳动技能(简称“日内瓦协定”)， 此后这项原则成为国际通用的岗位评价原则，此四项要素己成为岗位工资的基本付酬因素。 优点和不足：岗位工资制的优点一是使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义 上的同岗同酬；二是基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列 进行薪酬管理，操作比较简单易行；三是工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本控制。 不足之处一是由于薪酬和晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度 的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象；二是由于岗位的稳定性较 强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也不利于 及时地激励员工。[5] (二)、能力/技能工资制 能力/技能工资制是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作 为工资支付的直接对象。能力/技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异， 而非职位等级的高低、职位价值的高低。它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激励其 提高能力，员工自然就会更好的完成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有好的 结果”。能力/技能工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。[6] 能力/技能工资制的理论基础是“人力资本理论”、“边际生产力理论”和“Y 理论”。根据美 国经济学家西奥多·舒尔茨的“人力资本理论”，认为人力资本是由人力资本投资形成的，包 括医疗保健投资、在职培训投资、正规教育投资、社会教育投资、迁移投资，是蕴涵于劳动者身 上的各种知识、技能含量的总和。人力资本理论认为，人力资本投资的过程是劳动者技能增加的 过程，是知识积累的过程，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也 就越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值也就越小。根据美国经济学家约翰·贝茨· 克拉克的“边际生产力理论”：工资水平取决于劳动的边际生产力，边际生产率高，工资就高， 反之就低。能力/技能工资制的一个基本假设是“有好的能力，就有好的结果”，它的理论依据 是道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y 理论”，该理论认为员工喜欢工作，勇于承担责任，能作出 有效决策去实现既定目标。 能力/技能工资制在实施过程中的关键环节是如何测评人的能力?能力冰山模型是得到广泛认同 和应用的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、 人格特征和动机。要想全面测评一个人的能力是相当困难的。 优点和不足：优点一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；二是鼓 励员工发展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获 得提升的情况下，同样可以提高薪酬水平；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的 多变，企业的灵活性增强。缺点也很多，一是界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事情， 管理成本高；二是当员工达到企业要求的能力/技能时，造成企业的薪酬成本不易控制；三是 员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；四是高 能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作； 五是对己达能力/技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。 (三)、绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳 动效率。[7]其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件 （工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 绩效工资制的理论基础是“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。美国心里学家弗隆提 出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。 个人努力程度＝期望值×手段×价值（2－1） 其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可 以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响， 如加薪、升职，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即 成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。美国 心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”包括保健因素和激励因素。保健因素是指工作外在的 避免不满的因素，如工作环境、薪酬、人际关系等，其本质是人类在工作中作为动物要求避免痛 苦；激励因素是指工作内在的促进成长的因素，如工作内容、责任、进步等，其本质是人类作为 人要求在精神上不断发展。双因素理论在企业制定激励计划及薪酬管理具有重要的参考价值。激 励因素和保健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以相互转化。在孤立的情况下， 工资、奖金等物质奖励被视为保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激励作用，可一旦 将报酬与工作绩效挂钩，它就展示出令人欣喜的激励效果。“公平理论”是美国心理学家亚当 斯提出的，该理论认为：员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的 比率的比较，当员工感觉自己在工作上的投入（努力程度、工作行为）和产出（如工资）对等 时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。因此在设 计绩效工资时，一定要明确界定绩效效标和考核依据，而且员工的个人行为能够影响绩效；要 公正的计量员工的工作成果，如果结果与他们期望的不一致，员工将会采取消极的行为；公司 内部要公平对待全体员工的绩效工资，要有可比性。 实施绩效工资制要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设地比较完善：职责线和目 标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如 果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那 么，对员工的激励作用就会大打折扣。 优点和不足：绩效工资制的优点一是员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明 显；二是员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；三是企业不用事先支 付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。不足也很明显，一是绩效考核难度 大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 (四)、市场工资制 市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来 确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人 力资源策略。一般适用于企业的核心人员。 从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的 工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。 市场工资制实施的关键环节一是企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者 技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较；二是市场薪酬调查。在中国做 薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这 是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构 的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬 制度。 优点和不足：优点一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二是企业也可以通过调整 那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三是参照市场定工资， 长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显，一是市场导向的工资 制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二是员工要 非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观 性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三是完全按市场付酬，企业 内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。[8] (五)、年功序列工资制 年功序列工资制是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增 加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资 越高。[9] 年功工资制的理论基础是“人力资本理论”，它假设随着员工在公司时间的延长，其人力资本 存量，包括知识、技能、经验和人际关系方面的积累与越多，员工对公司的价值贡献也越大。 优点和不足：优点是培养员工的忠诚度，员工的安全感强。缺点是工资刚性太强，弹性太弱。中 国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评 定技能等级时，实际上也是论资排辈。 表 2－1 五种基本薪酬模式的比较 薪酬制度如果按照工资结构划分，可分为固定工资和浮动工资两种模式，固定工资模式包括岗 位工资制、技能/能力工资制和年功序列工资制，浮动工资模式指绩效工资制，而市场工资制一 般和绩效挂钩，可以算作组合工资制。 图 2－2 按结构划分的工资模式 三、单一薪酬模式的不足 (一)、从付酬因素角度分析 根据布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型，说明企业在设计薪酬时必须要考虑四个价值 因素，并通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 图 2-3 布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型 四叶模型中，市场因素表明企业在薪酬设计时离不开对人才市场的分析判断，市场人才供大于 求时，可以付给较低的薪酬水平，反之，则付给较高的薪酬水平。第二个必须考虑的因素是岗 位因素，即薪酬支付对象所在岗位职责的大小和相对重要性，并通过岗位评价制定相应的岗位 薪酬标准。第三个必须考虑的因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的 知识、能力、经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。最后一个 必须考虑的因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，并通过绩 效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。[10] 薪酬设计的基本原则是：一是市场竞争原则。企业的薪酬水平同竞争对手的薪酬水平相比，具 有可比性并有一定的竞争力，从而起到吸引和保留员工、控制劳动力成本、塑造企业形象的作用 体现了按市场付酬的思想；二是内部公平原则。研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于 关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别 做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不 同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力 的大小，它体现了按岗位付酬和按能力付酬的思想；三是激励原则。单纯的高薪并不能起到激 励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性，它体现了按实际贡献付酬 的思想。 而岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制仅仅是从单一的角度考虑薪酬的付酬 因素，年功序列工资制在中国一直以来仅作为辅助单元使用，因此任何一个单一的薪酬模式都 不能构成科学系统的薪酬体系，只有将五种薪酬体系整合为一个协调统一的组合式薪酬体系， 才能更好地发挥薪酬的战略作用。 (二)、从薪酬结构角度分析 薪酬结构从刚性和差异性两个维度分析，可以把薪酬分为高弹性模式、高稳定性模式和折衷模 式三种薪酬模式。刚性指固定工资和浮动工资的比例关系，固定工资高则刚性强，浮动工资高 则刚性低；差异性是指员工工资的多少因人而异、因岗而异的特性。岗位工资制、技能/能力工资 制、年功序列工资制均具有高刚性、高差异性特征，属于高稳定性模式；绩效工资制具有低刚性 高差异性特征，属于高弹性模式。如下图：[11] 高弹性模式是一种激励性很强的薪酬模型，浮动工资即绩效工资是主要组成成分，固定工资所 占比例非常低，甚至为零。 高稳定性模式是一种稳定性非常强的薪酬模型，固定工资（岗位工资、技能/能力工资、年功序 列工资）所占比例非常高，而浮动工资部分非常低，甚至为零。 折衷模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，固定工资和浮动工资各占一定比例。其实 质是组合工资制。 表 2－2 三种薪酬模式的比较 上述三种模式各自特点鲜明，根据具体岗位和具体人才的不同特点区别选择，例如对于严格要 求自己、积极求上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性模式，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定性模式。虽然员工可以区分，但是具体的岗位一般包括多名 员工，作为企业的整体薪酬制度，不太可能细化到为每一名员工都单独设计薪酬制度的程度， 因此，在实际中，更多的企业采用的是折衷模式，即组合工资制。 四、组合工资制 组合工资制也称结构工资制，是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，然后再根据 各因素分别没置工资标准的一种工资形式。根据各企业的具体情况不同，组合工资制中的各工 资项目和比例也不尽相同。组合工资制吸收了前面五种基本工资制度的长处，有较强的灵活性、 适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作积 极性，充分发挥工资的激励功能。[12] 当今世界处于信息时代，信息的传播非常迅速，人员的流动也愈加频繁，因此任何一种组合薪 酬模式都必须考虑市场付酬因素；此外，在中国“尊老爱幼、孝敬父母”是中华民族的传统美 德，资历、人情在人们的心目中占有非常重要的位置，因此任何一种组合薪酬模式不考虑年功 序列工资也是不现实的。除市场工资、年功序列工资之外，还剩下岗位工资、技能工资、绩效工 资三种基本模式，这三种工资常见的组合模式是岗位技能工资制、岗位绩效工资制和技能绩效 工资制。固定工资和浮动工资的组合结果也是这三种模式。 (一)、岗位技能工资制 岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等 基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按照职工实际劳动贡献来确定劳动 报酬的企业基本工资制度。它是将岗位等级与技术等级分别作为确定岗位工资和技能工资的因 素，实行岗位与技能的分开管理的制度。其依据的理论基础是岗位工资制和能力/技能工资制的 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”。 优点：岗位技能工资制体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想，兼具岗位工资制和技能工 资制的优点，即对岗不对人、岗变薪变，注重技能提升与团队合作等优点。 缺点：首先，不能直接反映劳动贡献的大小。岗位技能工资制对按劳分配原则的体现采取了非 直接的方法，它是从劳动技能、工作责任、劳动强度、劳动环境四个方面作为组合尺度测评劳动 者可能提供和必须提供的劳动，而不是测评其实际提供的劳动的数量和质量，这不仅增加了测 评的难度，也会影响其准确程度，造成实际分配中的不公平，从而最终也就不能体现劳动者的 实际劳动贡献差别。 第二，重复计量技能付酬因素。根据“日内瓦协定”提出了岗位评价的四项要素——劳动条件、 劳动强度、劳动责任、劳动技能，在岗位评价时已经考虑了劳动技能要素，但由于实行岗位等级 技能等级分别确定、分开管理，造成对技能要素的重复计量，欠缺公平。 第三，岗位技能工资制刚性太强，缺乏激励。岗位工资、技能工资一经评定就固定不变，对员工 不能形成有效激励，导致干好干坏一个样。[13] （二）、技能绩效工资制 技能绩效工资制是以员工实际掌握的技能为主，以技能测评、绩效考核为手段，以员工的劳动 成果为依据支付劳动报酬，将技能工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制 度。其依据的理论基础是能力/技能工资制和绩效工资制的“人力资本理论”、“边际生产力理 论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。 优点: 技能绩效工资制体现了按能力付酬和按实际贡献付酬的思想，体现了按劳分配原则，具 有一定的公平性、激励性和团队意识。 缺点：首先，技能绩效工资制对工资构成因素的选择不够全面，未能体现出岗位的价值。“按 岗付酬”和“按人付酬”是薪酬设计的两条主线，两者缺少任何一个都将造成不公平。 其次，薪酬、劳动是用人单位和劳动者进行交换的对象，劳动者通过提供用人单位所需要的劳 动来获得薪酬，但是按能力付酬却未能直接体现薪酬的这一基本含义，它假设劳动者会主动把 掌握的技能用于工作中，业绩是能力的产出，这是对薪酬含义的间接应用，间接所带来的后果 不仅是信度的下降，更有可能对效度提出挑战，从而在根本上否定高能力、高产出的理论假设。 最后，企业战略和岗位职责是制定效标的依据，效标是绩效考核的依据，绩效工资是绩效考核 结果的应用。技能绩效工资制抛弃了岗位因素，造成了岗位职责的不明确，岗位职责的不明确 最终将影响到绩效工资单元的有效实施。 (三)、岗位绩效工资制 岗位绩效工资制是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位工作责任、工作技能、工作强度和 工作条件确定岗位职等，以企业经济效益和劳动力价位确定工资水平， 以员工的劳动成果为 依据支付劳动报酬，将岗位工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制度。 [14]其依据的理论涵盖了岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制中的所有理论基础，包括 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双 因素理论”、“公平理论”。 优点：首先是全面体现了薪酬设计时所考虑的付酬因素。岗位评价是根据岗位工作责任、工作技 能、工作强度和工作条件来确定付酬依据，因此体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想； 绩效工资单元体现了按实际贡献付酬的思想，充分体现了按劳分配的原则。 其次，符合战略导向的人力资源 4P 管理的整体思路。战略导向的人力资源 4P 管理是围绕企业 战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理( personality management )、岗位管理(positionanagement )、绩效管理(performance management)和薪酬管 理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。 [15] 最后，岗位绩效工资制从岗位和绩效两个方面体现了工资分配中的公平与效率原则，同时体现 了工资分配的补偿功能和激励功能。 缺点：绩效考核难度较大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 表 2－3 三种工资制度比较 公平性取决于付酬因素是否全面和工资是否体现按劳分配；激励性取决于工资是否能影响员工 的工作积极性；效率取决于职责和工资；弹性取决于工资的可变程度；可操作性取决于岗位评 价、技能评定和绩效考核。 通过以上分析，可以发现岗位绩效工资制的优势明显，它涵盖了所有的付酬因素，符合国家现 阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想。当 然，没有一种工资制度能够适用于所有的企业，岗位绩效工资也不例外，它只是适合于大多数 的企业采用而已，不同的企业应当根据各自的实际情况，选取符合本企业的工资制度。
7 页
339 浏览
企业薪酬设计的原则
企业薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激 励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制 度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的 薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发 展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分 析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时 确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后， 要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非 人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间 的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设 计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持 员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付 给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分 考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产 出)之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最 大的激励效果。 5.相对公平(内部一致性)原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗 水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺 度应该是一致的;二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去 的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到 一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则 会引起员工很大的不满;最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有 一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的 薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地 吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
2 页
319 浏览
7、技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中心， 在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的 各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理与有关部门负责人协商 后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照， 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾及个人的面子， 公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严禁无根据的评 论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大的影响，因此 在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 项目 等级 评分 简要评语 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程度 分 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地方 管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事务的 处理能力 分 分 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握程度 分 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
7 页
330 浏览
热门推荐
13880 阅读
18 页
668 阅读
2 页
657 阅读
22 页
553 阅读
19 页
756 阅读
5 页
