【薪酬调查】薪酬总额测算表（部门）
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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【薪酬调查】完整有效的薪酬调查实施步骤
薪酬调查实施步骤 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡 是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均 水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比 例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好 的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员 工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水 平过高，无疑会加大企业的人力成本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会 使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增 加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对 企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需 大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且 有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及 相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的 有效依据。在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它 企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企 业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事 宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是 道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外 在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业 的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资 源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以 前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内 企业），所以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业 的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种 相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷 调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过 这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。 但它需要向委托的专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解 到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考 信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范 围大，所以它对有些企业参考作用不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围 选择调查方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查 计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的 调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关 企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查 的展开。若无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法 要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同 岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有 错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的 调查结果。
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【薪酬调查】薪酬各类调查方法及流程
薪酬市调查方法 第一单元 薪酬调查 薪酬市场调查 一． 薪酬调查的基本概念： 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人 员的工资福利待遇以及支付状况的信息。 二． 薪酬调查方式： 1．正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 2．从主持薪酬调查的主体来看： 分为政府的调查、行业的调查、专 业协会； 企业家联合会的调查、咨询公司的调查； 公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 3．从调查的组织者来看，正式调查又可分为： 商业性薪酬调查； 专业性薪酬调查； 政府薪酬调查。 4．从薪酬调查的具体内容和对象来看： 分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查； 企业员工薪酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据； 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础； 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势； 4．有利于控制劳动 力成本，增强企业竞争力。 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 （一）确定调查目的 （二）确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则； 2． 确定调查的岗位； 3． 确定调查的时间段； 4． 确定需要调查的薪酬信息： 与员工基本工资相关的信息； 与支付年度和其他奖金相关的信息； 股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 与企业各种福 利计划相关的信息； 与薪酬政策诸方面有关的信息。 三． 选择调查方式 （常用的四种方式） 1、企业之间相互调查； 2、委托中介机构进行调查； 3、采集社会公开的信息； 4、调查问卷。 四． 薪酬调查数据的统计分析方法 1． 数据排列法. 2． 频率分析法 3． 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4． 离散分析 百分位法 四分位法 5． 回归分析法 6． 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容（7 个内容的满意度） 1．员工对薪酬水平的满意度； 2．员工对薪酬结构、比例的满意度； 3．员工对薪酬差距的满意度； 4．员工对薪酬决定因素的满意度； 5．员工对薪酬发放方式的满意度； 6．员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 7．员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等） 的满意度 二、薪酬满意度调查的程序 确定调查对象、方式、内容。 三、满意度调查表的设计 第三单元 一、工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法 根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维 度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位人力 资源管理的重要基础和依据。 二、岗位分级的最终结果 是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之 中。 三、工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力要求] 四、工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知 识、技能、经验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为 各项人力资源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工 的分类管理提供依据 五、工作岗位横向分类的步骤与方法 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 六、工作岗位纵向分级的步骤与方法 1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2． 统一岗等 3． 选择岗位评价要素 4． 建立岗位要素指标评价标准表 5． 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 6． 根据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 第四单元 企业工资制度设计与调整 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的 一系列准则、标准、规定和方法的总和。 企业工资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念: 是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进 行工资给予的工资制度。 2．岗位工资制的特点 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员 工都按照统一的工资标准获得工资 一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之 间的劳动差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 明确对员工的技能要求 制定实 施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 （2）能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 （三）绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根 据是工作成绩和劳动效率。 1．绩效工资制的特点 注重个人绩效差异的评定 关于个人绩效的上级评定所占分量重 反馈的频率不是很高 2．绩效矩阵 3．绩效工资制的不足 绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资过于强调个人绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资 制度就有崩溃的危险 4．现在企业主要的绩效工资形式 计件工资制 佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度，管理人员工资的构成： （1）基本工资 （2）奖金和红利 （3）福利与津贴 （4）其它 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确 定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年 终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 基本工资加风险收入 年薪加年终奖金 1) 团队工资制度 团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织团队工 资的主要组成要素。 2) 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素： 基本工资 激励性工资 绩效认可奖励 3) 团队工资的设计应该注意的问题 平行团队工资制度的设计 流程团队的工资制度设计 项目团队的工资制度设计 3．工资水平 是指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人 数 工资水平的影响因素： 1． 企业外部影响因素 （1） 市场因素 商品市场 劳动力市场 （2） 生活费用和物价水平 （3） 地域的影响 （4） 政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 （5） 企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （1） 工资结构及其类型 1) 工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例 2) 工资结构类型 以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导的工资结构， 其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益， 不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不重 视与人合作、交流。 以工作为向导的工资结构（岗位工资制） 以技能为导向的工资结构（技能工资制） 组合工资结构（组合工 资制） （2） 工资等级 工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠 企业工资制度设计的原则 （1） 公平性原则 内部公平性 外部公平性 （2） 激励性原则 （3） 竞争性原则 （4） 经济性原则 （5） 合法性原则 确定工资策略 工资结构的类型从性质上可以分为： 1) 高弹性类 2) 高稳定性 3) 折中类 工资等级的确定： 1．工资等级类型的选择 分层式工资等级类型 宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计，方法如下： 确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额
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【薪酬月报】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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【薪酬调查】薪酬调查和分析方法（内含图表示范）
如何做好薪酬调查和分析 对调查数据进行纠正整理的基础上，得出被调查的劳动力市场的薪酬分布的情况。通常 薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图 表分析法、回归分析法。下面对这几种方法分别作详细的介绍，我们很可能在看一些咨询公司或 者政府部门的薪酬调查的报告中都要用这些方法，或者其中的部分方法。 1、数据排列法 统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数 据排列中的中间数据，即 25%点处、中点即 50%点处和 75%点处。工资水平高低企业应注意 75%点 处，甚至是 90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意 25%点处的工资水平，一般的企业 应注意中点工资水平，下表是调查的部门文员岗位的工资数据。 2、频率分析法 如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资 数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位 平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察， 还可以根据调查数据绘制出直方图（下图二）。从下表一和下图二中很容易看出，该类岗位人 员的工资主要浮动范围介于 1800 元和 2400 元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付 的工资范围。 表一分析的是部门文员岗位的工资频数分布情况。 3、趋中趋势分析法 趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种方法： （1）、简单平均法 简单评价法是根据薪酬调查的数据，采用以下计算公式求出某岗位基本工资额，作为 确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法用起来比较简单，但异常值（主要是最大 值与最小值）有可能会影响结果的准确性，因此采用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最 小值，然后再作出计算。 （2）、加权平均法 采用本方法时，不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一 家企业在同类岗位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多， 则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业 实际支付的工资会对最终调查结果产生不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据比简 单评价法更具科学性和准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，起经过加 权的平均数更能接近劳动力市场的真实状况。 （3）、中位数法 采用本方法时，首先，将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排列之后，再 找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据.该方法最大的特 点是可以剔除异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法， 它只能显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况。 4、离散分析 离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分 位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪 酬调查分析中并不常用。在薪酬调查分析中，我们还是经常采用百分位和四分位的方法，分析 衡量统计数据的离散程度。 （1）百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为 10 组， 每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的 10%；在百分位中的第 5 个小组中的最后一个数 据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平。 例如，某企业的工资水平处于市场的第 75 个百分位上，这就意味着有 75%的企业的工 资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了 本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的 第 60 个、第 75 个甚至第 90 个百分位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在 第 75 个百分位上。 （2）四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种 岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中是划分为 10 组），每组中 所包括的数量分别为企业调查总数的 1/4 即 25%（百分位中是 10%）；处在第二小组（在百分 位中是第 5 个小组）中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳 动力市场上的平均工资水平。 5、图表分析法 图表分析法是在对薪酬调查数据进行统计汇总，并对数据进行整理的基础上，按照一 定格式制作统计表，然后根据需要制作成各类图形如柱状图、饼形图、折线图、结构图等，对薪 酬结果进行分析的一种方法。图表分析法具有直观、形象、鲜明、清晰和简洁的特点，也是咨询 公司常常采用的分析方法。 示例：饼状图 示例：柱状图 示例：折线图 6、回归分析法 回归分析法是借用一些数据统计软件，如 SPSS、EXCEL 等所提供的回归分析功能，分析 两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预 测。示例：某公司月工资与职位评价得分表 通过对散点图观察，这些散点呈现线性状，用一元线性回归方程分析，得出回归方程 为：y=9.2376x－1192.1， =0.9933 趋于 1，这说明月工资与职位评价得分的线性相关性很强， 月工资能被职位评价得分解释的部分较多，不能被解释的部分较少。 回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标为基础 可能的取值范围。回归分析也把数据的信度与数据在集中趋势线周围的分布状况联系起来。相关 系数或 的值越接近 1，回归预测也就越可靠。
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【薪酬调查】企业如何做好市场薪酬调查途径汇总
薪酬调查 •本节内容提要 第 一 节 薪 酬 调 查 •第一单元 薪酬市场调查 •第二单元 员工薪酬满意度调查 薪酬调查的概念 • 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集 有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付 状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈 X 薪酬调查的种类 调查方式 正式调查 非正式调查 政府调查 行业调查 专业协会或企业家联合会 的调查 咨询公司调查 公司自己调查 主持薪酬调查的主体 薪酬市场调查 企业员工满意度调查 具体内容和对象 商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 调查的组织者 薪酬调查的两大数据源 薪酬调查的作用 为企业调整员工薪酬水平提供依据 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 X 四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系 客观公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 个人公平 （绩效薪酬） 薪酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 资历深浅 个人业绩 小组业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 X 能力要求：薪酬调查程序 确定调查目的 • • • • 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 确定调查范围 • • • • 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 选择调查方式 • • • • 提交薪酬调查分析报告 企业之间相互委托调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 调查数据统计分析 • • • • • 数据排列 频率分析 趋中分析 离散分析 回归分析 图表分析法 二、薪酬调查的范围 •1. 确定调查的企业。 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有类似岗位或工作的企业 第三类 与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业 2 、确定调查的岗位 Y 3. 确定调查的数据 与员工基本工资相关的信息 与支付年度和其他相关的奖金信息 股票期权或影子股票计划等长期激励计 划 与企业各种福利计划相关的信息 与薪酬政策诸方面有关的信息 薪酬的形式 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖 、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 三、薪酬调查的方式 企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对 外关系。 委托调查。专业公司实施。费用大。 调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的 信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费 。 调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约 20%-25 %。 X 第三部分：外部薪酬数据的鉴别 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优势 企业 自行调查 询问求职者 查询统计局 数据 劣势 可直接对竞争对手企业群 开展 征集参与企业难度大、 费时费力、缺乏科学工 具 获取信息直接、成本低 真实度因人而异、不易 得到多个职位的全面信 息 来自权威部门、有说服力、 数据常源于企业报表 可获知涨跌趋势 请教同行 获取信息直接、成本低 信息不全面、可类比性 差 网络搜索 信息量大、成本低 数据源不详、信息凌乱 购买专业 四、统计分析调查数据的方法 1.数据排列法。见表。 2.频率分析法。如果被调查企业没有给出准确的薪 酬水平数据，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度 内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业 薪酬的一般水平。见表 会计岗位薪酬调查数据 企业 平均月工资 排列 A B C D E F G H I J K L M N 2500 2200 2200 1900 1700 1650 1650 1650 1600 1600 1550 1500 1500 1500 1 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 2 90% 8 50% 75% 25% 会计岗的薪酬频率分析 薪酬额度（元） 出现频率 ２４００～２５９９ １ ２２００～２３９９ ２ ２０００～２１９９ １ １８００～１９９９ ３ １６００～１７９９ ４ １４００～１５９９ １ 计算题 某工程师岗位的薪酬调查数据如下： 企业 平均月工资 A B C D E F G H I 3900 5200 5200 4800 4300 5600 3900 3500 3200 请根据以上的调查结果，计算出 25% 点处、 5 0% 点处和 75% 点处的工资水平。 计算题 对薪酬调查数据排序： 企业 平均月工资 排列 F B 5600 5200 1 C 5200 D 4800 E 4300 A G H I 3900 3900 3500 3200 2 3 75% 4 5 50% 6 7 25% 8 9 四、统计分析调查数据的方法 3 、趋中趋势分析。 简单平均法、加权平均法、中位数 4 、离散分析 百分位法（ 10 组）、四分位法（ 4 组） 四、统计分析调查数据的方法 5 、回归分析法。利用 SPSS 等统计软件，分析两种 或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距 、结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测 。 $ Points 内部公平性分析 示例 年收入（ RMB/ 年 , 人） 各职位 薪酬现状 市场工资线 JV D职 位 A 职位 C职 位 B职 位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工资级别 X 薪酬调查问卷注意的事项 问卷时间不超过 2 个小时 1 、现明确薪酬调查问卷的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的； 2 、确定表格是必要的； 3 、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见； 4 、语言标准，问题简单明确； 5 、把相关的问题放在一起； 6 、尽量用划圈决定是 / 否的问题，减少文字书写。 7 、保证留有充分的填写空间； 8 、使用简单的打印样式以确保便于阅读； 9 、如果觉得有帮助，可注明填表须知； 10 、考虑信息的处理； 11 、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格； 12 、入彀表格收集的数据使用 OCR （光学字符阅读）和 OMR （光学符号阅读）处理， 这两种方法可自动输入计算机，表格则需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。 X 薪酬满意度调查的程序 确定调查对象 企业内部员工 确定调查方式 发放调查表 确定调查内容 薪酬福利水平、结构比例、 比较差距、决定因素、调整 、发放方式等。还可加入工 作本身、工作环境等。 薪酬满意度调查表的设计 薪酬满意度调查表 技能 区域薪酬－重点城市（经理薪 酬） 200,000 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 年度 基 本 现金 收 入 年度 总 现 金收 入 尽管就平均薪酬水平而言，北京略逊上海一筹，屈居第二。但是在对比中高层员工薪 北京 上海 广州 深圳 酬的时候，北京仍然当仁不让的位居第一 热点岗位－全行业 举例 技能 薪酬满意度结果分析 佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来， 该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产 轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完 善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨 声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会 决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技 术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人 员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各 个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一 般员工奖金水平 30% 。图 1 、图 2 和图 3 是一家管理咨询公司对该公司员 工薪资满意度调查结果的分析图。 (200505 真题） ⑴ 根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是 什么？ ⑵ 针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？ 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% 0% 非常满意 较为满意 不满意 图 1 一般员工薪资满意度调查结果分析图 非常满意 较为满意 不满意 图 2 中级管理人同薪资满意度调查结果分析图 100% 60% 与市场对比对自己薪资总水平的 满意度 我的薪资反映了我的岗位特点 40% 我的薪资反映了我的业绩 80% 20% 0% 我的薪资反映了我的能力 非常满意 较为满意 不满意 图 3 高级管理人员薪资满意度调查结果分析图 分析 •⑴ 问题分析： •根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题： •① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资 水平低于市场水平。 •② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级 工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反 映出各种岗位的劳动差别。 •③ 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及 力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实 际贡献，在薪资制度上得不到体现。 •④ 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点” 外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度 地调动他们的积极性。 分析 •① 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息 。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接 近或达到市场同类企业薪资水平。 •② 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系 统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 •③ 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确 保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。 •④ 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量 ，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。 •⑤ 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员 现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理 人员工作的特点。 •⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上， 实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
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薪酬管理制度
薪酬管理制度 1.0 总则 1.1 目的 本制度旨在建立适合公司成长与发展的薪资体系和政 策，规范薪资管理，构筑有公司特色的价值分配机制和内 在激励机制，把员工个人业绩和团队业绩有效地结合起来 制定适合市场运作的薪酬体系，激发员工潜能，形成留住 人才和吸引人才的机制与氛围，最终实现公司的可持续成 长与发展。 1.2 薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估 结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪 酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系 达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。 薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促 使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与 企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时， 为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。 1.3 薪酬设计的步骤 1.3.1 进行薪酬总额测算 企业综合评价市场行情和企业支付能力，确定本企业 的薪资定位和薪酬总额；如：根据同行业本地区的情况， 在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略； 1.3.2 确定岗位工资 依据岗位价值评估结果，确定各岗位的职位等级，体 现内部公平性。参照市场薪酬水平，确定每一职等的起薪 水平及薪酬等级，以满足外部竞争性的需要。参照市场薪 酬水平，以及公司的薪酬政策，确定各职等内基准岗位的 平均工资。根据现有薪酬水平和政策确定各职等的最高和 最低工资标准，并划分职等内的级别。确定任职者进入薪 酬通道的原则和标准。 1.4 基本原则 公司薪酬设计遵循的基本原则是： 1.4.1 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员 工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提 高工作效率和为公司做出持续贡献的同时，享受待遇上的 提升。 1.4.2 混合型薪酬策略原则 对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位 人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市 场追随策略。 （1）市场领先策略：薪酬水平在市场居于领先地位，高于 市场平均水平，靠近市场高位值； （2）市场协调策略：又称市场平和策略，即薪酬水平在市 场居于中等水平，与市场平均水平持平； （3）市场追随策略：即薪酬水平在市场居于比较低水平， 跟随市场水平。 1.4.3 对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励 性。 薪酬设计结合本地区、同行业的市场薪资行情，使本公司 的薪资水平具有竞争能力，更有利于吸引优秀人才加入； 公司不在价值分配上搞平均主义，薪资报酬严格按照岗 位价值进行分配，保证公司内部薪酬分配的相对公平，更 有利于留住企业核心人才； 薪酬设计还应重视激励作用，一套成熟的薪酬机制要 让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 1.4.4 可持续发展原则。 工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与 公司的整体效益的提高相适应，以提高市场竞争力和对人 才的吸引力为导向，通过工资报酬来吸引人才，留住关键 人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 1.4.5 经济性原则。 薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 1.4.6 保密原则。 公司薪酬对外对内实行保密原则，严格执行，以免造成对 公司的负面影响。 1.5 分配依据 能否上岗靠素质，实际收入看业绩。薪酬分配的主要 依据是：贡献、能力和责任，并参考公司和人员工作所属 地社会平均工资水平和行业平均水平。 1.6 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集 中统一的薪酬管理体制。人力资源部为薪酬管理政策的提 出者和组织实施者，各中心都必须严格地执行公司的薪酬 管理制度。 2.0 薪酬构成 2.1 薪资类型 员工实行月薪制； 高层管理人员及核心骨干人员实行年薪制（详情见年薪制 度）。 月薪制结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金+福利 待遇 2.2 收入组成 员工收入总体上包括以下几个组成部分：固定工资、浮动 工资、奖金、养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险 生育保险、餐补、生日补助、年终奖、并根据不同岗位作 业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 2.3 固定工资 固定工资部分包含基本工资、岗位（职称）技能工资。 2.3.1 基本工资 所有岗位的基本工资标准均为本地区最低工资标准，该标 准参照当地统计局发布的最低工资标准数据。 2.3.2 岗位（职称）技能工资 岗位(职称) 技能工资是根据各岗位、各职务、各级别和技 术能力，应承担的责任，应完成的工作，承担者所付出的 劳动和做出的贡献而设定。岗位(职称)技能工资涵盖岗位工 资、责任工资、电话补助、交通补助。 2.4 浮动工资 浮动工资即绩效工资，员工的岗位绩效工资是和员工绩效 表现相挂钩的部分，分别与公司业绩、部门业绩、个人业 绩相挂钩，经过绩效考核后进行发放。具体挂钩比例根据 岗位性质、岗位级别不同有所差异。具体见薪酬操作细则。 2.5 养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保 险 员工入职之日起，人力资源部根据国家的相关规定， 结合公司的实际情况为员工办理以上各类社会保险，如个 人申请不予购买者签字同意后将取消社会保险福利，签字 者自行承担全部相关责任。 2.6 餐补 公司给予员工午餐的补助标准 250 元/每月。 2.7 生日祝福 员工生日当月都可收到一份由公司为公司当月寿星员工订 制的生日蛋糕以示庆贺。 2.8 年终奖 是年终在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工 的一种激励，年终奖的发放额度视公司盈利情况和员工的 年度绩效考核成绩而定。 3.0 薪酬等级划分 3.1 职位等级 公司的各类职位共分 5 个职等，根据岗位价值评估结 果对应相应的薪资等级。 3.2 薪酬等级区间确定 根据岗位价值的评估结果、市场薪酬数据的调研结果 及职位等级的划分，确定各职等对应的薪等区间。薪等区 间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪 等进入标准。 等级评定：员工进入新工资制度的职位工资等级时， 必须先对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥 应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级对应薪 酬等级确定。 3.3 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期（1-3 个月）试用期 工资为其应聘岗位工资的 80%，试用期结束并转正后，其 享受的工资待遇，根据本人在试用期的表现和能力、考评 结果按照职位评价标准确定薪等。 3.4 薪酬等级调整原则 3.4.1.薪酬调整遵循两低于原则： （1）工资的增长水平要低于利润的增长水平； （2）工资的增长水平要低于劳动生产率的增长水平； 3.4.2 薪酬等级于每年年初调整，采用绩效考核定薪酬的原 则。 3.4.3 员工薪酬的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果 确定其薪酬等级的升降；依据公司 的效益情况确定其薪酬等级升降的范围。 3.4.4 对市场稀缺性人才，在按照其所应聘岗位职级确定岗 位工资等级后、如确实需要，可在确定的薪等中上浮一定 比例，作为薪酬的议价部分。当市场竞争趋缓时，议价薪 酬部分应取消. 4.0 绩效考核 4.1 绩效考核体系建立的重要性 如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位贡献测评 和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。进行岗位贡献测 评和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励 和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创 造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡 献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效 考核体系，对部门对员工的绩效进行定期考核，全面了解 部门员工的工作完成的情况，发现不足和存在的问题，并 提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优 先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到 降级，降低工资。使绩效考核成为竞争上岗、人员调整的 主要依据。 4.2 绩效工资计算 公司绩效考核结果采取百分制，绩效考核结果与支付系 数的关系如下： 绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数 5.0 奖金 5.1 年终奖 员工岗位对公司的贡献越大、奖金比例也越高，体现 了风险高收益高的原则。 公司年终奖金额度视公司年度收益情况而定，个人年终奖 金额度视个人年度考核情况而定。 员工转正不满一年只发放部分年终奖。新进公司不满 三个月的员工原则上不参与年终奖的发放，可视情况给予 象征性的激励。 5.2 专项奖金 该项奖金是与完成公司特别要求的重大或专项任务相 挂钩的浮动薪酬。具体根据公司管理层确定的方案执行。 即公司组织的专项活动设立的奖项。 5.3 特殊贡献奖 特殊贡献奖是对本年度为公司做出突出贡献的先进员 工的一种特殊的奖励。 凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，公司总经理办 公会议审议，公司总经理决定。 1．年终优秀员工评选的获得者； 2．对公司研发项目开发设计有重大创新并取得明显经 济效益； 3．为公司研发项目开发的顺利进行解决重大问题； 4．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议获得 重大效益； 5．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议避免 重大损失； 6．公司总经理认定的特殊贡献。 以上各项奖金分配方案由公司管理层会议讨论，最终 决定权和解释权归总经理。 6.0 薪酬管理 6.1 薪酬计算期 薪酬的计算期间，按公司规定的有效工作日计算。新 进员工的薪酬按照入职当月的实际在岗天数计算并发放当 月薪酬。 6.2 薪酬支付 6.2.1 公司在支付员工薪酬前，代缴或代扣员工个人所得税 及法定的有关税费；法定的社会保险费用；公司内制度规 定的代扣金额；公司其它制度性规定的超支损毁费用；个 人应归还的借款，缺勤薪酬及员工奖惩办法中规定的金额。 6.2.2 薪酬支付日公司采取月薪发放形式，即次月 10 日支 付上月的薪酬。支付日如遇公休日或节假日，则顺延至放 假后一日。薪酬以现金转账方式打入每个员工在公司指定 银行开户的银行账号上。 6.3 员工从自动离职日起，公司不再支付其薪酬。 7.0 保密原则 本办法力求提供一个公平、公正的规则和竞争环境。 各部门主管和上级主管领导应本着公正、客观的原则进行 薪酬核定工作，并对薪酬数额进行保密。员工具有了解本 人所在岗位的薪酬情况及向主管领导询问本人薪酬问题的 权利，但应保证对自己的薪酬严格保密，信守不打听、不 攀比的原则。如有攀比泄密现象出现，对相关责任人和当 事人双方进行薪酬下调的处罚，情节严重者开除。 注： 1、本制度的解释说明权属人力资源部。 2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 3、与本制度相关的附件、补充意见，具有同等效率。 4、本制度的最终决定、修改和废除权属公司总经理。 2.3.1 薪资职级表 级 等 次 职 级 级 基本工资 岗位工 岗位工 绩 资2 效 资1 工 薪资 说明 2500 总经理/副 0 总经理/总 2000 工程师 资 A 1 高 5 管 14 A3 A2 200 １００ 0 ００ 200 ８００ 0 ０ 16000 14000 0 13 A1 1 B3 2 11 B 中 高 B2 管 10 B1 9 8 C C3 中 层 C2 7 C1 D 6 基 层 D3 200 ６００ 0 ０ 200 ８００ 0 ０ 200 ６００ 0 ０ 200 ４００ 0 ０ 200 ３００ 0 ０ 200 ２００ 0 ０ 200 １００ 0 ０ 200 １２０ 0 ０ 12000 1800 0 11000 1800 0 10000 1400 0 总监/高级 工程师/总 经理助理 7000 1200 0 4000 1200 0 3000 1000 0 2000 2000 部门经理/ 中级工程 师 8000 8000 主任/主管/ 5 D2 主 4 管 D1 3 2 E E3 员 工 E2 1 E1 200 １００ 0 ０ 200 0 200 0 200 0 200 0 1200 7000 工程师/设 计人员/经 理助理/会 500 6000 ５００ 计/网格技 术 ７００ ５００ 1000 600 5000 文员/网管/ 客服/测试/ 4000 美工/技术/ 销售/出纳/ ３００ 400 3000 业务员 年薪制 1.0 目的 为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经营管理 人员的工作积极性，促使经营管理人员共同承担经营风险 注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展，特制订本方 案。 2.0 原则 对关键岗位和重要岗位实行年薪制，并坚持如下原则： 2.1 个人技能、能力和岗位价值结合的原则。 2.2 公平、公正的原则。 2.3 保密性原则。 3.0 适用范围 年薪制适用于公司高级管理人员及核心骨干人员。 4.0 具体步骤 4.1 成立由公司领导和人力资源部重要成员参加的年薪评定 委员会。 4.2 由年薪评定委员会依据每个岗位的岗位价值和在此岗位 工作员工的品德、技能、业务能力和其他评定因素确定其 年薪额度。 4.3 公司年薪委员会可以据公司的经营状况和行业发展状况， 随时进行对年薪额度的修订，以确保年薪额度的合理性和 有效性。 5.0 年薪确定 年薪=基本年薪+绩效年薪＋年终奖金（提成） 具体标准按公司制度执行。 6.0 年薪的支付与管理 6.1 实行年薪制的员工，其基本年薪按月平均发放。 月度基本年薪=[基本年薪÷12] 6.2 实行年薪制的员工，其绩效年薪根据绩效考评结果，分 当年季度支付、当年年终支付两部分分期支付，其中： 当年季度支付（绩效年薪的 40%）部分，以现金形式支付。 当年年终支付（绩效年薪的 60%）部分，以现金形式支付。 6.3 实行年薪制的员工，如能完成或超额完成当年的目标责 任，则可以获得分配提成，具体提成数额视当年的具体发 放标准确定。 6.4 年薪制员工的提成，分为当期兑现及风险兑现两部分发 放，其中： 当期兑现（提成的 80%）部分，以现金形式支付。 风险兑现（提成的 20%）部分，聘用期满一年后一次性现 金支付。 6.5 年薪制员工年薪在发放当期由公司财务部门为其依法代 扣代缴个人所得税。 6.6 聘用期内，年薪制员工由于个人辞职或严重违规违纪而 被辞退或损害公司利益而被辞退等非正常原因离任时，将 自动失去红利中的风险兑现部分和未支付的基本年薪，直 至追究法律责任。 6.7 聘用期内，若公司解除与年薪制员工的聘用关系，公司 将实时考核年薪制员工至解除聘用关系止的目标责任达成 情况后，按比例支付其绩效年薪及累计风险兑现部分红利。 6.8 聘用期满后一年内，年薪制员工做出有损公司利益的行 为或未履行保密义务，将自动失去风险兑现部分红利，直 至追究法律责任。 7.0 绩效考核评价指标及确定程序 7.1 评价年薪制员工绩效的指标分考核指标和考评指标。 8.0 营销中心、运营中心所属各岗位施行以销售业绩考核 指标为基础的绩效考核方案；产品研发中心、 8.1 人力中心、财务部各岗位施行以岗位考评指标为基础的 绩效考核方案。 8.2 考核指标为：销售收入、销售利润、运营流量等 KPI 指 标等。 8.3 考评指标为：产品质量、客户投诉、制度建设、团队管 理、重点工作配合等。 8.4 考核（评）目标确定后，由公司与年薪制员工签定目标 责任合同。 9.0 附则 9.1 年薪制员工绩效年薪兑现办法参照公司绩效管理制度。 9.2 对于第一年完不成主要目标责任值 60%的年薪制员工， 公司将不予兑现其绩效年薪的 60%。 9.3 对于连续二年完不成主要目标责任值 60%的年薪制员 工，除不予兑现其绩效年薪外，公司将对其予以解聘。 10.0 本方案由人力资源部制订，经公司总经理批准后实施。
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薪酬调整管理制度
薪资调整管理制度 一.目的 为规范公司员工薪酬调整、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利 益的机制，促进公司及员工的共同发展与成长。 二.适用范围 本管理制度适用于公司所有岗位之员工试用期转正、年度绩效考核、职务晋升薪资调整，使 薪资调整有章可循。 三.权责 1.各部门主管(负责人)有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 2.管理部(厂长)按此规定执行各岗位员工的试用期转正、年度绩效考核、职位晋升薪资调整 等工作的建议权限和审核权限，副总经理有薪资调整的审批权限，总经理有薪资调整最 终决定权。 四.薪资结构 薪资组成：基本工资+职务工资+岗位工资+技能工资+补贴 1.基本工资：维持员工基本生活的工资，是依据公司所在地(深圳)法定最低工资标准制定， 各岗位一致。 2.职务工资：是指按照职务高低、责任大小、工作繁重和业务技术水平等因素确定的工资， 担任部门主管、负责人、组长等职务才享有职务工资。 3.岗位工资：按照岗位的责任大小、岗位任职条件、工作繁重和工作环境确定的工资。 4.技能工资：按照学历技能高低、能力强弱、经验丰富与否等因素而确定，以鼓励员工钻研 业务、提高技能。 5.补贴：是公司对员工的食宿、工龄等方面的补助。 五.根据深圳市 2012 年人力资源市场工资指导价位与深圳市 2011 年人力资源市场 工资指导价位相比月平均工资上涨幅度，制定员工薪资调整幅度。详细数据如下表： 年份 高位数 中位数 低位数 平均数 2972 元/月 1423 元/月 3326 元/月 3087 元/月 1600 元/月 3892 元/月 3.90% 12.40% 17% 25389 元/ 2011 年 月 25830 元/ 2012 年 月 同比上涨幅度 1.70% 六.调薪事由及调整幅度规定 1.试用期转正调薪：由管理部门在员工试用期最后一个月 15 日前，提交员工试用期考 核表给所在部门负责人及上级主管，对员工试用期的工作能力、工作表现、个人综合素 质等指标进行考核，考核分数分五个等级，根据考核等级确认员工的调薪幅度。 员工试用期转正调薪幅度如 下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) E 级(差) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 60 分以下 调薪比例 16%-20% 15%-11% 10%-6% 0-5% 淘汰 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理审批，调薪幅度超过 20%，则需要经过总经理审批 2.年度绩效考核调薪：公司每年度的 7 月 1 日，针对公司全体员工统一做一次薪酬调整，由 管理部负责发放年度绩效考核表给各部门主管(负责人)及上级主管，对员工上一年度 的工作绩效进行考核，考核分数分五个等级进行强制分布，根据考核等级确定员工的年度调 薪幅度。 员工年度绩效考核调薪幅度如下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 调薪比例 16%-20% 11%-15% 6%-10% 0%-5% 20% 30% 30% 10% 所占总人数强制比例 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理及总经理审批 3. 职务晋升调薪：因公司的发展及工作需要，从公司内部挑选具备优秀能力和资质，且在原 岗位绩效、表现出众者，担当部门主管(负责人)、组长等职务。根据所担任的职务高低、责任大 小、工作繁重和业务技术水平等因素确定职务工资等级(员工职务晋级则增薪，职务降级则减 薪，薪酬变动从职务变动的后一个月起调整)。 职务工资级别如 下： 职务工资级别 一级 二级 三级 四级 五级 金额 300 500 800 1000 1200 职务工资级别 六级 七级 八级 九级 十级 金额 1500 1800 2000 2500 3000 4.当物价指数急剧变化，以及公司认为有特别的必要时，也可进行临时调薪。 七.其他相关规定 1.当员工出现下列情况之一者，不具备参与年度绩效考核调薪资格： a.试用期转正不满六个月者； b.因工伤之外的原因而请假累计达到 3 个月以上，请产假超过 4 个月以上； c.上年度内有被记大过一次、小过二次、警告三次； d. 在上年度内，因个人原因导致公司财产损失金额超过 1000 元人民币以上； e. 上年度内有严重违反公司其他相关规定； 2.管理部根据深圳市政策、相关法规和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 3.本制度如有未尽事宜或随着公司的发展有些条款不适应实际工作需要的，各部门可提出修 改意见交公司领导研究并提请总经理批复。 4.本制度最终解释权归管理部所有。 拟定： 审核： 审批：
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企业薪酬制度职等职级设计
企业薪酬职等职级设计 成员： 指导老师： 第一章总则 适用范围 除人力资源部另行的专案方式处理者外，本方案适用于辽宁星星有限公司（以下简称公司）各级员工。 目的 通过薪酬体系与结构的设计，使员工能够与公司一同分享公司成长所带来的收益，对员工为公司发展 付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 原则 薪酬作为公司价值分配方式之一，全面遵循了公平性原则、竞争性原则、激励性原则 及经济性原则。即： 公平性原则：以薪酬的外部公平、内部公平和自我公平为导向； 竞争性原则：以提高公司在人才市场竞争力和对外部的人才吸引力为导向，在薪酬结构调整的同时， 对于与市场水平差距较大的岗位的薪酬有一定幅度的调整； 激励性原则：以增强薪酬的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工积 极性；并开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：整体薪酬水平与公司的目前的薪酬水平和未来的经济效益增长相一致，使人力成本的增 长幅度既要低于利润总额的增长幅度，同时也要低于公司劳动生产率的增长速度，以合理的薪酬的增 长激励员工，从而既保障投资者的利益，又实现公司的可持续发展。 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考沈阳市社会平均工资水平和行 业平均工资水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平等多种因素。 总体水平 薪酬的总体水平将从未来可持续发展角度，并结合公司当期经济效益综合确定。 第二章薪酬体系 公司薪酬体系包括五种： 年薪制 结构工资制 提成工资制 固定工资制 以谈判工资制为主的工资特区 对于高层管理人员采用年薪制，其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 对于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有人员采用结构工资 制。 对于承担销售任务的员工实行提成工资制，其特征是薪酬与其销售业绩密切相关。 对于临时聘用人员、后勤服务人员采用固定工资制，其特征是每月支付固定工资。 对于特聘人员采取谈判工资制等灵活的薪酬制度，具体参见工资特区相关规定。 进出口部人员的薪酬方案见附件一。 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 公司员工薪酬包括以下几个组成部分，并根据不同薪酬系列有不同的组合。 基本工资，是公司为所有正式在册员工支付的固定数额的劳动报酬，包括基础工资、年功工资、学历工 资。 岗位工资，是依据相对岗位价值确定的劳动报酬，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 绩效工资，工资中与考核结果挂钩的的浮动工资单元。 奖金，公司对员工超额劳动部分或劳动绩效卓越部分所支付的奖励性报酬，是依据员工通过努力而取得 的劳动成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、项目奖金、单项奖及其它形式 福利，是公司正式在册员工所能享受到工资、奖金之外的劳动报酬，包括一般福利补贴、保险、劳保、 津贴等。 基本工资包括包括基础工资、年功工资、学历工资。 基础工资是员工最基本的生活保障。 公司员工基础工资标准为：350.00 元/月。 本工资单元是根据沈阳市政府规定的最低生活费标准予以确定的，并将随沈阳市最 低生活费标准的变动同时结合公司实际状况作出相应的调整。 年功工资是随着员工服务年限增长而逐年递增的工资。 年功工资是对长期服务的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，并鼓励 其长期为公司服务。 由于员工的服务年限不同，其成熟程度不同，从而为企业做的贡献不同，对年功工资按累进制给 予相应的回报。具体年功工资的规定见下表： 表 3－1 年功工资标准表 服务年限 X X≤5 年 5X≤10 年 10X≤20 年 20X 年功工资 2 元/年/月 4 元/年/月 6 元/年/月 8 元/年/月 例：某员工为服务年限为 21 年，则其工龄工资＝5×2＋（10－5）×4＋（20－10）×6＋（21－ 20）×8＝98 元/月 员工在来公司之前其它企业的正式工龄按 1 元/年/月计算，具体参见公司相关规定。 学历工资：是对员工为获取知识与技能所付出的辛苦与努力的一种补偿与激励。全日制毕业的学历工 资见下表： 表 3－2 学历工资标准表 学 历 中专 大专 本科 硕土（双学士） 博士 学历工资（元/月） 20 30 60 120 240 五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 岗位工资 岗位工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，由岗位性质和工作内容上的差异确定， 是在工作分析与岗位评估的基础上，按照评价结果，确定各岗位相对价值，以此作为确定岗位工资等 级的依据，并在不同职系内确定职等、职级，采取一岗多薪的方式确定员工的岗位工资等级，充分体 现了各岗位对公司经营在贡献程度上的价值差异。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，可以作为以下项目的计算基数： 绩效工资的计算基数； 年底奖金的计算基数； 加班费的计算基数； 事病假工资计算基数； 外派受训人员工资计算基数； 其他基数。 确定岗位工资的原则 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系和技术职 系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 管理序列：主要涵盖了各级管理岗位和职能部门一般管理岗位； 技术序列：主要涵盖了从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作岗位，按职称等级分为 技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高级工程师。 岗位分等分级。 附件 3 初步薪酬划分表 岗位 职等 点分数 点分数值 集中值 总人数 （人） 点数和 职级基本年薪总 额（元/年） 岗位基本年薪 （元） 一 800～899 823 2 1646 131680 65840 二 700～799 728 8 5824 456920 58240 三 600～699 728 26 16640 1331200 51200 四 500～599 539 67 36113 2889040 43120 五 400～499 456 134 61104 4888320 36480 六 300～399 389 3 1167 93360 31120 岗位价值系数 总人数 总点数 80 元/点 240 122494 说明 基本年薪总额 （元） 9790520 附件 4 岗位等级上限平移表 岗位 职等 点分数下限 800 点分数上限 （平移前） 899 点分数上限 （平移后） 924 点分数值下限 （平移后元） 64000 点分数值上限 （平移后元） 73920 一 二 700 799 824 56000 65920 三 600 699 732 48000 58560 四 500 599 632 40000 50560 五 400 499 549 32000 43920 六 300 399 449 24000 35920 说 明 1、 岗位价值系数为：80 元/点； 2、 点分数区间平移，以使各等级薪酬相衔接，平移时只移动上限； 3、 低等级平移 1/2，中等级平移 1/3，高等级平移 1/4。 附件 5 岗位职级划分表 岗位 等级 职级（点数） 1 2 3 4 5 集中值 11 844 801 775 770 730 775 10 728 728 720 711 710 720 9 698 690 670 660 650 670 8 645 641 640 639 630 640 7 625 615 613 609 608 613 6 600 592 584 582 582 584 5 561 560 560 540 538 560 4 536 534 530 525 520 530 3 518 503 495 485 472 495 2 469 456 445 430 426 445 1 425 390 388 说 明 1、 集中值为职级中值； 2、 每个职等按已设定的中值与两端取中位数，求得其相邻职级； 390 附件 6 薪酬等级划分表 薪酬 等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪档（基本年薪） 1 2 67520 58240 55840 51600 50000 48000 44880 42880 41440 37520 34000 64080 58240 55200 51280 49200 47360 44800 42720 40240 36480 31200 附件 8 薪酬结构与岗位对照表 3 4 5 62000 61600 56880 52800 51120 48720 46560 43200 42000 38800 34400 58400 56800 52000 50400 48640 46560 43040 41600 37760 34080 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31040 中值 62000 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31200 职务 等级 薪资 等级 1 11 1 11 2 11 2 11 2 11 2 10 2 10 2 10 2 10 2 10 3 9 3 9 3 职位 序列 对应岗位 标准薪资 中值 薪档 总经理 62000 1 营销总监 62000 2 技术总监 生产总监 销售总经理 行政总监 生产部经理 市场部经理 62000 3 62000 4 62000 5 57600 1 57600 2 57600 3 57600 4 57600 5 53600 1 53600 2 9 财务总监 技术研发经理 区域销售经理 质检部经理 物管部经理 53600 3 3 9 供应部经理 53600 4 3 9 53600 5 3 8 51200 1 3 8 51200 2 3 8 51200 3 3 8 51200 4 3 8 51200 5 3 7 49040 1 3 7 运营部经理 人力资源部经理 行政经理 财务经理 研发主管 技术主管 车间主任 策划主管 货运主管 49040 2 49040 3 49040 4 仓储主管 采购主管 促销主管 行政主管 销售专员 研发员 49040 5 46720 1 46720 2 46720 3 46720 4 46720 5 岗位 工资 3 3 3 4 4 4 4 7 7 7 6 6 6 6 6 4 5 工艺专员 44800 1 67520 64080 62000 61600 58400 58240 58240 57600 56880 56800 55840 55200 53600 52800 52000 51600 51280 51200 51120 50400 50000 49200 49040 48720 48640 48000 47360 46720 46560 46560 44880 4 5 农化专员 44800 2 44800 4 5 技术员 44800 3 44800 4 5 班组长 44800 4 43200 4 5 采购专员 44800 5 43040 稽查专员 42400 1 42880 3 高管序列 总监序列 经理序列 主管序列 专员序列 信息主管 4 4 4 4 会计 42400 2 42720 4 4 市场部助理 42400 3 42400 4 4 生产调度 42400 4 42000 4 4 安全技工 42400 5 41600 4 3 招聘专员 39600 1 41440 4 3 人力部助理 39600 2 40240 5 3 行政助理 39600 3 39600 5 3 信息管理员 39600 4 38800 5 3 培训专员 39600 5 37760 5 2 销售统计员 35600 1 37520 5 2 行政专员 35600 2 36480 5 2 出纳 35600 3 35600 5 2 保管员 35600 4 34400 5 2 35600 5 员工序列 绩效工资 绩效工资分为以岗位工资为基础的月度绩效工资及季度绩效工资两种形式。 季度绩效工资适用于中层管理人员（不包括各分厂厂长）、一般职能人员及技术职系的科研人员、科研 辅助人员、工艺、设备管理与维护、计量管理等方面从事技术指导的人员、质量管理人员以及进出口业 务人员等，季度绩效工资与员工每季度的考核结果挂钩，季度绩效工资于下季度按月平均发放。 月度绩效工资适用于各分厂中基层管理人员、分厂的生产技术人员，月度绩效工资与员工每月的考核结 果挂钩，月度绩效工资于次月发放。 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总经理特别奖、各种单项奖等。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效 益的基础上对员工年度取得的业绩一种激励，年度奖金于年底结算，次年一月发放。 总经理特别奖 发放对象为本年度的工作中做出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人申请，经总经理审批，对 该人或该团队给予奖励。 奖励设置名额和具体金额由人力资源部根据该年度经营状况进行规划，并报总经理审批后执行。 总经理特别奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额 后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 单项奖 项目奖金 项目奖金是针对技术开发项目发放的激励性报酬，在研发项目组完成一项研发任务或某个阶段结 束时发放，以鼓励团队完成研发任务，达成研发目标。 新客户开发奖 新客户开发奖是针对销售人员设置的激励性报酬，在每年年终发放，以鼓励销售人员积极开拓市场， 开发新客户。 信息贡献奖 为了鼓励销售人员提供有效新产品开发信息，特设置信息贡献奖，对该行为予以适当的激励。 福利 福利包括各种补贴、住房公积金、社会保险、商业保险、劳保津贴、带薪休假、体检等。 补贴 补贴包括交通补助、降温费、取暖费等，适用范围及具体数额参照公司有关规定。 住房公积金 住房公积金由公司与员工各承担一部分，适用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 社会保险 社会保险包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险，由公司与员工各承担一部分，适 用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 商业保险 商业保险主要包括针对特殊岗位员工的意外伤害保险及其它商业保险，适用范围及具体的品种和 数额参见公司相关政策。 劳保津贴 劳保津贴是针对在特殊的劳动环境中工作的员工所支付的津贴，不同岗位津贴标准不同，具体数额参 照公司相关规定。 带薪休假 带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日。带薪休假具体天数见下表： 表 3－3 带薪休假天数表 工作年限 X(年) 1≤X＜3 3≤X＜5 X＞5 休假天数(天/年) 3 5 7 带薪休假适用于年度考核结果为 B 及以上的员工。 年假提取时应提前一周申请方为有效。 因工作需要而年内无法休假时，年终按加班计算加班费，详见公司相关制度。 如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 体检 体检主要针对关键及特殊岗位员工，适用范围及具体时间安排等参见公司相关规定。 绩效考核对薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关，月度（季度）考核结果直接影响员工的月度（季度）绩效工资；年度考核 将影响员工的年度奖金分配、销售人员及进出口部人员年度提成和高层管理人员绩效年薪的数额，同 时决定了员工岗位工资等级的晋级或者降级；考核结果表现为个人的月度（季度）考核系数和年度考 核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核系数的对应关系如下： （一） 个人考核系数 表 3－4 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二） 部门考核系数 表 3－5 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 具体考评办法参见《湖北新丰化纤工业有限公司绩效考核管理制度》。 第四章年薪制 适用范围 年薪制适用于公司高管人员包括：总经理、总监及董事会指定的其它人员。 年薪制的薪酬结构 （一） 年薪总额=基薪+绩效年薪 基薪是任职者基本的生活保障和对其岗位价值的承认。 绩效年薪是对公司经营目标达成，并综合考量个人绩效因素对任职者予以的激励。 （二）根据岗位价值的差异，将适用年限的人员划分为三类，具体见下表： 表 4－1 年薪适用人员分类表 类别 A B C 岗位 总经理 生产总监营销总监财务总监 技术总监 行政总监 （三）每一类别的年薪总额分为三级，新任职的经营者从最低一级起薪，出色完成经营目标者， 经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准，可晋升一级。 表 4－2 年薪标准分类分级表 岗位类别 年薪总额 （万元） A B C 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 25 20 15 13 11 9 9 8 7 年薪制工资的计算 （一）基薪的计算:基薪＝年薪总额×基薪系数 基薪系数体现了对风险的分担比例，按照岗位类别不同，设定相应的基薪系数，具体见下表： 表 4－3 基薪系数表 岗位类别 基薪系数 K 月薪＝基薪/12 A B C 0.45 0.5 0.55 绩效年薪 年薪总额扣除基薪部分作为绩效薪金，根据个人年度考评结果及公司经营状况综合 确定。 绩效年薪=年薪总额×（1－基薪系数）×个人年度考核系数×公司效益系数 个人年度考核系数为个人年度考核结果对应的系数。 公司效益系数由总经理根据公司年度总体经营目标完成情况及未来发展要求确定。（下同） 年薪制工资的支付 基薪分 12 个月按月平均发放。 绩效年薪于年底结算，次年的第一个季度和第三季度分两次发放。 第五章结构工资制 适用范围 结构工资制适用于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有 人员等。 收入结构 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋奖金 职能部门中层管理人员收入 职能部门中层管理人员包括行政系统、财务系统、生产系统、研发系统各部门以及营销系统物流 管理部的部门经理。 收入整体构成=基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 责任系数体现员工承担的责任风险的区别，具体分布见下表（下同）： 表 5－1 责任系数一览表 职位 中层 基层 一般员工 责任系数 6 4 2 一般职能人员收入 一般职能人员包括行政系统除后勤服务人员外、财务系统、生产系统中采购供应部、生产管理部的综 合管理员、计划统计员、营销系统物流管理部以及昌顺公司除实行提成工资制的所有一般员工。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门年度考核系数×个人年度考核系数 分厂中基层管理人员收入 分厂中基层管理人员包括公司各分厂厂长、厂长助理及工段长等生产管理人员。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年度奖金 分厂中基层管理人员的绩效工资分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的绩效工资＝岗位工资×个人月度考核系数 分厂基层管理人员的绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 分厂中基层管理人员的年底奖金分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 分厂基层管理人员的年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×分厂年度考核系数×个人年度考 核系数 技术序列人员收入 技术序列人员包括从事产品研发、生产、工艺、设备、计量、质量管理等技术性较强的工作岗位的人 员，主要包括技术开发部科研人员及科研辅助人员、生产管理部在工艺、设备管理与维护、计量管理 等方面从事技术指导的人员、质量管理部的质量管理人员、各分厂的生产技术人员等，以上人员将按 聘任职称等级分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和专家级高级工程师。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金＋项目奖金＋项目提成 绩效工资按考核频次分为两种形式，即： 分厂技术序列人员绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 技术序列其他人员绩效工资=岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门（分厂）年度考核系数×个人年度考核系数 项目奖金 适用范围：研发项目经过公司正式确认立项，并签订研发项目目标书，研发项目组的全体成员。 项目奖金=奖金总额×项目（阶段）考核系数×个人考核系数/∑个人考核系数 奖金总额的确定。根据项目的预期效益、创新性、紧迫性、重要性、所需人员数量等因素将不同项目 划分为三类，并按照项目研发经费的一定比例确定项目奖金总额，由总经理审批后实施。见下表： 表 5－2 研发项目奖金总额分类标准一览表 项目类别 A B C 项目奖金提取 比例 a1％ a2％ a3％ 项目（阶段）考核系数 根据项目或阶段的完成情况，制定考核指标及标准进行考核，考核结果作为项目奖发放依据。 个人考核系数 项目组成员在项目中担当的角色重要程度不同，其考核系数上限不同。项目组组长的考核系数上 限为 1，项目组成员的考核系数上限为 0.6。 项目奖金的支付 对于无法划分阶段的研发项目，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况随临近月份工资一同发放。 重要产品开发项目划分为阶段，设置项目阶段奖，在阶段评审后根据考核情况发放。 表 5－3 重要产品开发项目奖金标准 项目阶段 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 奖金总额 奖金标准 10％ 20% 30% 40% 100% 项目提成是重要产品项目开发成功后对项目组成员的中长期激励。 项目提成=项目提成总额×个人贡献系数/∑个人贡献系数 新产品正式投放市场之日计算项目提成，具体比例见下表： 表 5－4 项目提成比例 提成期限 销售回款（万元） [50，100) [100，200） [200，300) 300 以上 产品形成批产 后第一年 1% 1.2% 1.5% 2% 产品形成批产 后第二年 0.8% 1% 1.2% 1.5% 产品形成批产 后第三年 0.5% 0.8% 1% 1.2% 项目提成按年度提取，项目提成总额按照单个项目分段累进计算。 例：某项目研发的产品 2003 年 7 月 2 日投放市场，至 2004 年 7 月 1 日共销售回款 320 万元则 项目提成总额＝100×1％＋200×1.2%+300×1.5+(320-200-100)×2%=8.3 万元 个人贡献系数 根据项目组成员对新产品所做的改进、参与售后服务等情况进行考核，确定其贡献系数，项目组 组长的贡献系数上限为 1，项目组成员的贡献系数上限为 0.6。 项目提成的支付 个人项目提成按年度结算，于次年第一个月及下半年的第一个月分两次支付。 说明：项目奖金及项目提成办法详见公司研发项目管理相关制度。 第六章提成工资制 适用范围 提成工资制适用于辽宁星星公司总经理、各销售区域的区域经理。 收入结构 年度收入构成=基本工资×12+年度销售提成 月度收入构成=基本工资+岗位工资+绩效工资 岗位工资及绩效工资实质上是销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低或波动过大， 并减少销售人员的流动性。岗位工资及绩效工资将从年度销售提成中全额扣除。 基本工资 基本工资构成及标准参照第三章相关规定，基本工资按月支付。 岗位工资与绩效工资 辽宁星星公司总经理绩效工资＝岗位工资×个人季度考核得分/100 区域经理及销售代表绩效工资=岗位工资×个人月度考核得分/100 岗位工资按月发放；辽宁星星公司总经理绩效工资季度考核，下季度按月平均发放；区域经理绩 效工资月度考核，次月发放。 年度销售提成 年度销售提成是对销售人员实现销售收入目标的激励。 区域经理及销售代表的年度销售提成计算 年度销售提成＝（∑区域利润×分段提成比例）×货款回笼率×区域系数×区域年度考核得分/100 销售提成基数：区域利润的确认 区域利润=销售收入－销售成本－包干费用 销售收入包括本区域销售星星公司公司产品的收入以及其它代理业务产生的销售收入，不包括关 联交易所获得的收入。（销售收入为不含流转税的收入） 销售成本指本区域销售公司产品时，按内部转移价格结算的产品的成本；销售代理业务所发生的 各种成本以及对产品进行委托加工或深加工所发生的成本支出等。 包干费用指销售代表及区域经理所负担的部分销售费用包括通讯费、差旅费等，具体标准见相关 规定。 提成比例 提成比例是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成，提成比例见下表： 表 6－1 年度销售提成比例 销售目标完 成率 60%以下 [60%，100%） [100%，150%） [150%，200%） 200%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 货款回笼率 货款回笼率=本期销售回款额/本期销售收入，承兑汇票贴息按相关规定从本期销售回款额中扣除。 销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出合同规定期限回笼的 款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销售提成的扣减，对超过合同收款期一年的 不再兑现其提成业绩。具体参见公司相关制度。 区域系数 在公司销售政策中根据各区域的开发难度、市场状况等实际情况另行确定。 公司总经理的年度销售提成 年度销售提成＝（∑公司利润总额×分段提成比例）×货款回笼率×个人年度考核得分/100 提成基数：公司利润总额的确认 利润总额为各区域的区域利润总额及不归属各区域的其它业务利润之和扣除销售人员提成、职 能人员已发工资总额、其它各种管理费用及销售费用（不含已抵减的包干费用）后的利润。 提成比例 表 6－2 公司总经理年度提成比例 利润目标完 成率 60%以下 [60%，100%) [100%，120%)? [120%，150%)? 150%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：利润目标完成率=当期实现利润总额/当期利润目标 年度销售提成的支付 销售提成结算时间为每年年末，结算至区域经理，由区域经理根据销售代表的业绩表现进行二次分配， 并报公司总经理审批后发放。 年度销售提成首先要弥补个人年度已发的岗位工资与绩效工资总额，剩余部分于次年一月发放；如果 不足弥补的，应在下一年度销售提成中做相应扣减。 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项奖： 新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理万元： 完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 90%以上； 新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 信息贡献奖 为鼓励销售人员及时提供新产品信息，特设信息贡献奖。同时达到以下条件新产品信息，公司将 奖励万元： 销售人员提供完整的新产品信息经公司相关部门论证并被批准立项； 在新产品研发成功并投放市场后，当年实现销售收入达到万元。 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能按计划完成，经总经理办公会研究 后进行调整。 第七章固定工资制 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 适用范围 固定工资制适用于公司临时雇佣人员以及后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、食堂服务工 人、花木管理等普工。 收入结构 收入整体构成=基本工资＋岗位工资＋年底奖金 年底奖金=岗位工资×2×公司效益系数 基本工资、岗位工资按月发放，不进行绩效考核。 第八章工资特区 工资特区适用范围 工资特区主要针对那些不适合公司现有的年薪制、结构工资制、提成工资制等工资结构的特殊人 才。 适用工资特区人员包括：公司内有卓越贡献者、公司急需或必需的稀缺人才、顾问、特聘人才等。 设立工资特区的目的在于激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高企业对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则：特区内工资以市场价格为基础，由供需双方谈判确定。 保密原则：对工资特区内的人员及其工资严格保密，为工资特区内的员工创造相对良好的工作氛围。 限额原则：工资特区人员数量实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主辅以内部甄选，通过多种渠道包括猎头等形式寻找公司人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出工资特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 第九章工资调整 工资调整的方式 公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合，调整周期与调整幅度根据公司效益和发展状况 以及外部环境的变化予以确定。 工资的整体调整 工资整体调整包括各工资单元的整体调整，主要包括岗位工资的整体调整及基本工资的整体调整。 岗位工资的整体调整是对所有岗位的岗位工资数额进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与发展 状况确定。 基本工资调整主要根据宜昌市政府规定的最低生活费标准以及通货膨胀、社会物价上涨情况等进行相应 调整。 工资的个别调整 工资的个别调整结合各工资单元主要根据员工工龄、学历变化及个人年底考核结果、岗位变动及 内部职称评定等进行相应调整。 基本工资调整 主要根据员工的工龄自然增长及学历的变化，按照相应标准进行调整。 岗位工资调整 考核调整 年度考核为 A 或 A-，或连续两年年度考核为 B+的员工，岗位工资在本等级或本职称系列内晋升一档； 年度考核为 C 的员工，岗位工资下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工，内部待岗甚至 解除劳动合同。 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称晋升通道最高档，则工资等级不再根 据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 岗位变动调整 若员工聘任岗位在职系内发生变动，则员工岗位工资等级应调整为相应岗位系列的工资等级，如调整 后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗 位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。 员工聘任岗位发生跨职系变动，如员工从技术职系转向管理职系，则以岗定薪，不考虑职称因素，其 个人的专业职称保留；如员工从管理职系转向技术职系，有专业职称的则根据岗位和职称确定工资等 级，无职称的从该岗位技术员 1 档起薪。 兼岗员工的岗位工资按就高不就低的原则执行。 职称变动调整 技术序列员工聘任职称发生变动，则员工岗位工资等级升降通道调整到相应职称等级中，并从该 职称最低档起薪。 第十章其他 试用期工资标准 处于试用期的员工基本工资按相应标准全额发放，其岗位工资按照同岗位最低岗位工资等级的 1.5 倍 发放，不参加绩效考核。 试用期满经评估合格后按照所定岗位的工资结构及标准发放。 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，由公司发放其加班费，详见公司相关制度。 病事假期间工资发放标准 经批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计 算基数为岗位工资与基本工资之和，并在绩效考核中扣减相应的分数，详见公司相关制度。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资＋基本工资)/21.5 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 由公司代扣代缴的个人所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 因员工责任给公司造成损失的赔偿额； 社会保险、住房公积金个人负担部分； 其它应扣除项目。 待岗员工工资发放参见公司相关制度。 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资、岗位工资和绩效工资，绩效工资的考核系数根据外 派时间长短决定。 表 10-1 外派时间与考核系数对应表 外派时间 T(月) T＜1 1≤T＜3 3≤T＜6 6≤T＜12 T≥12 考核系数 1 0.9 0.8 0.7 0.5 工资支付 因误算而超额支付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 工资计算时，若有未达元以下尾数一律计算到元为单位。 工资计算期间从日起至日止并于日发放工资。 工资发放日当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放；若工资发放 日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。 第十一章附则 本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经公司总经理办公会审核后，报董事会批准施行。 本方案由公司人力资源部负责解释。 本方案自公布之日起施行。
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【制度】薪资等级晋升制度（附：薪资定级、调整审批表）
薪资等级晋升制度（草案） 为了让员工分享公司发展成果，进一步规范公司人力资源管理制 度，加强薪资管理，使薪资定级做到有章可循，有据可依，特制定 公司员工薪资管理制度。 一、目的 制定本制度的目的在于规范薪资管理，使员工能够与公司一同 分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效 结合起来。 二、原则 薪资作为分配价值形式之一，遵循按岗位职责内容、工作任务、兼 顾公平及可持续发展的原则。 三、薪资构成 1、薪资构成由基本工资、岗位工资、绩效工资、业绩提成、奖金、福 利等部分组成 2、基本工资为固定工资，岗位工资、绩效工资为浮动工资，固定 工资和浮动工资构成为标准工资，浮动工资以考勤制度作为考核标准 各级岗位采用不同占比考核原则，具体占比如下 （1）一线占比 员工级：基本工资：绩效工资=90%：10% 领导级：基本工资：绩效工资=80%：20% （2）二线占比： 员工级：基本工资：岗位工资：绩效工资=80%：10%：10 % 主管级：基本工资：岗位工资：绩效工资=70%：10%：20 % 经理级：基本工资：岗位工资：绩效工资=60%：10%：30 % 四、二线薪资等级 试用期员工 正式员工 主管 经理 一级 —— 3500 4500 8000 二级 —— 3000 4000 7000 三级 标准薪资*80% 2500 3500 6000 五、薪资晋升制度: 1、每半年度各部门表现考核一直优秀者，再考察该职员以下因素， 作为后备干部储备库（部门考核制度上给予补助） （1）具备较高的职位技能 （2）有关工作经验和资历 （3）在职工作表现及品德 （4）完成职位所需要的有关训练课程 （5）具有较好的的适应性和潜力。 2、职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。 3、薪资晋升：分定期不定期 （1）定期：每年 4 月 1 日，根据各部门考核办法和公司经营情况， 1 统一实施。 （2）不定期：破格提升：员工在平时考核中，对公司有特殊贡献、 表现优异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在 10%左右， 体现向业务人员倾斜。 六、薪资调整等级规范 1．转正员工即在公司上班满一年，申请薪资调整，每年一次。 2．员工薪资调整流程为：部门提出申请报综管部，综管部审核后， 由申请本人填报《员工薪资定级/调整审批表》，各级领导签字确认， 最后交综管部存档调薪。 3、由于职务改变造成薪资重新定级： （1）升职：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低于升职前的 基础薪资。 （2）降职：标准薪资下调至少一级（靠降职后的职务）。 4、异动员工薪资定级：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低 于升职前的基础薪资。 5、特殊情况薪资定级：特殊情况下薪资定级，由公司领导批准。 七、一线员工薪资定级参照各部门绩效考核文件，不执行此文件规定。 八、本实施细则自即日起开始执行。 XXXX 有限公司 综合管理部 年 2 月 日 员工薪资定级/调整审批表 员工工号 员工姓名 部门 入职日期 薪资调整生效 岗位 日期 薪资定级/调整原因： □异动 □晋升 □降职 □特别调薪 □其他 调整前薪资情况（税前）合计： 1、基本薪资： 元 调整后薪资情况（税前）合计： 元； 1、基本薪资： 2、工龄： 元； 2、各项福利： 3、各项福利： 4、绩效薪资： 元； 元 3、其他： 元； 。 元（须根据绩效考核）； 5、其他： 。 员工所在部门审核意见： 部门经理签字/日期： 综管部审核意见： 综管部经理签字/日期： 分管领导审批意见： 分管领导签字/日期： 总经理审批意见： 总经理签字/日期： 公司《薪资保密条款》： 1、员工薪酬属于个人隐私和公司秘密，在任何场合、任何情况下，每位员工不得对内、对外泄露本人以 及公司的薪资福利待遇的具体细节和具体金额。严格禁止打听、议论、对比他人的薪资。 2、凡本公司员工，如有透露本人或他人薪资的行为，公司将给予警告、记过等行政处分及经济处罚， 情节严重的，同时，公司还将保留进一步追究相应法律责任。 员工本人确认： 签名/日期： 3
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中小企业公司薪酬管理制度(范本)
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员 工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同 分享企业发展所带来的收益； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引 人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本 制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执 行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 1 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、 公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与 市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整， 使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通 过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧 密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价 机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定 员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增 长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造 更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对 不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司 的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及 临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬 2 总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额， 以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪 酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪 档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定 工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制， 人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇 总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、 董事长、总经理助理及其它人员是否适用，由董事会 决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约 定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件 3 一：云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指 导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式 员工工资制外的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费 用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元，(《***省人力资源和社 会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、 岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否， 在本企业从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业 务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将 公司所有岗位划分为高层管理核心层 A、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、 技术类等五大类，同时，将全公司岗位按照岗位重要 4 性分划为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事 会批准； ⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工 资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由 人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行， 对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 ⑷根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则 减薪。薪酬变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 5 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀 员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上 升通道，我们将各个职等的岗位工资分为十级，简称 “一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调查， 确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元， 并推算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工资 入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能 力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工 长期、稳定地在本公司工作。工龄工资 = 公司工龄 6 *100（即在公司每工作满一年，加工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交 通津贴、通信津贴、误餐津贴等。 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工 作地点情况具体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副 总经理级（含总助）、总经理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等 具体情况，由企业负责人核定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/ 人；副总经理：300 元/月/人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津 贴一律凭发票在限额内按部门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴； 按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 7 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任 务所设立的定期奖金，金额根据公司全年实现经营利 润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、 达标、待达标三种。考核优秀者、考核达标者，年度奖 金按本人月工资额的 4-6 个月标准给予发放；考核待 达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个月标给予 发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所 设立的专项奖金。具体奖金项目及金额由总经理决定， 单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情 况、工作绩效、贡献大小和出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破 规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不 8 得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行 年薪制，其工资模式原则上采用结构工资制。与公司 订立临时劳动合同的人员，其工资模式采用简单固定 金额工资制，人力资源部会同用人部门对其工作业绩、 经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定 其实发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社 会招聘、其它单位调入人员以及接收的复转退伍军人 等。 1、试用期工资：事务型员工： 术）型员工： 元/月；部门副职： 技术人员： 元/月；管理（技 /月；部门正职、 元/月；特殊技术人员、高管及其它例 外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工 9 资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作 能力、实绩、个人综合素质等确定其基础工资及相关 补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集 体交纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生 育保险以及住房公积金。其相关标准按当地社保基金 大厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细则。 根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公司可以 适时、适当调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具 体规定见公司《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、 市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优 秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关 键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 10 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方 协商确定； 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对 工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相 互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依 据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选 拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业 人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市 场竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的 人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自 动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员 工劳动合同的临时员工、离退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对 非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、 11 加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发 工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日， 并于翌月 5 日支付。如遇支付工资日为休假日时，则 提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力 因素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员工， 并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者 可以向公司提出申请给予工资事宜，从请求日起三日 内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该 月出勤日数÷该月应出勤日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工 12 资规定，详见《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤 工资扣除额＝基本工资×（缺勤日数÷该月应出勤日 数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现 有员工的基础工资在原有的工资标准总额的基础上， 就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个 人缴费部分由公司统一按标准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底 发双月薪（双月薪包括基本工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法， 由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 13
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企业薪酬管理制度
宁波朗迪公司薪酬管理制度 宁波朗迪纺织品有限公司 薪酬管理制度 宁波朗迪薪酬管理制度 目 录 第一章 总则........................................................ - 1 第二章 薪酬内容与结构............................................ 2 第三章 固定工资和浮动工资.................................... 3 第四章 奖金................................................................ 5 第五章 福利、社保和其他........................................ 6 第六章 非正式员工薪酬............................................ 8 第七章 薪酬调整........................................................ 9 第八章 薪酬支付...................................................... 10 第九章 薪酬组织...................................................... 11 第十章 附则.............................................................. 12 附件 1......................................................................... 13 附件 2......................................................................... 14 附件 3......................................................................... 15 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第一章 总则 1.本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工 获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与 员工利益相结合的原则； 2.本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情， 体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 3．薪酬设计基本原则： 3.1 公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职 位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 3.2 经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期 效益情况浮动。 3.3 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作 积极性。 3.4 竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外 部人才方面具有一定的竞争力。 4.本制度适用于宁波朗迪所有正式员工 。 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第二章 薪酬内容与结构 1.正式员工全部薪酬由以下部分构成（详见附件 2《朗迪公司各职位系列薪酬结构》）： 固定工资部分：即基本工资； 浮动工资部分：即计件工人的计件工资； 福利部分：包括餐补和年资。 奖金部分：包括绩效工资、全勤奖和年终奖金； 五险一金：包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、雇主责任险 2.基本工资分为 6 个系列，共 33 个等级，按照最终确定的岗位级别发放。各层级、岗位的工 资调整范围详见附件 3《朗迪公司薪级表》； 工资系列分为如下 6 个系列： 高管系列: 共分为 5 等，涉及董事长、副总经理、 管理系列：共分为 7 等，涉及各职能部门经理层、主管 营销系列：共分为 7 等。涉及营销体系相关职能部门各类员工； 技术系列：共分为 7 等，涉及 IE、技术、质量相关职能部门各类员工； 生产系列：共分为 7 等，涉及生产体系内部非计件班组长及各层员工； 行政系列：共分为 7 等，涉及支撑管控部门（财务部、人力部等）、行政后勤部门（办 公室、餐厅、车队等）各层员工。 3.不同部门经理的等级可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同员工的等级可以 不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 5.不同类型人员根据实际情况进行不同薪资组合，详见附件 3《朗迪公司薪级表》。 -2- 宁波朗迪薪酬管理制度 第三章 固定工资和浮动工资的构成 1.固定工资和浮动工资 1.1 固定工资即岗位人员的基本工资，共 33 个等级，6 个系列，按最终确定的岗位级别发放； 1.2 浮动工资即计件工人的计件工资 1.3 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度执行。 2.基本工资 基本工资级别共分 33 个等级，划分为 6 个系列：高管系列、管理系列、营销系列、技 术系列、生产系列和行政系列。 2.1 高管系列分为两类： 总裁：A1 等—A3 等。 副总经理和事业部、各公司总经理：A3 等—A5 等。 2.2 管理系列分为两类： 部门经理：B1 等—B7 等。 部门主管：C1 等—C7 等。 2.3 营销系列分为两类: 外贸业务员、单证员：C1 等—C7 等。 采购员、内销业务员、其他辅助人员：D1 等—D7 等。 2.4 技术系列分为三类： 高级技术人员：C1 等—C7 等。 -3- 宁波朗迪薪酬管理制度 普通技术人员：D1 等—D7 等。 测试检验人员：E1 等—E7 等。 2.5 生产系列分为三类： 班组长：D1 等—D7 等。 有特殊技能要求的人员：D1 等—D7 等。 普通操作人员：E1 等—E7 等。 2.6 行政系列分为四类： 有特殊技能要求的人员：C1 等—C7 等。 普通行政办公人员：D1 等—D7 等。 后勤及办公辅助人员：E1 等—E7 等。 3.计件工资 计件工资按照公司相关工资计算方案和规定，根据实际产量和工价核算，按月发放。 -4- 宁波朗迪薪酬管理制度 第四章 奖金及其他 1.奖金：包括绩效工资、全勤奖、年终奖 1.1 绩效工资 1.1.1 绩效工资：每个职位系列按照层级不同设定固定金额作为绩效工资。绩效工资的发放参 照 KPI（关键业绩指标）考核结果和附件 3《朗迪公司薪级表》做分配。 1.1.2 生产系列计件人员不涉及绩效工资。 1.2 全勤奖 全勤以 21 天/月为基准，有长假的月份以公司实际要求出勤为准；全勤奖 100 元/月，按月 发放。 1.3 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定 。 -5- 宁波朗迪薪酬管理制度 第五章 福利、社保及其他 1.福利和社保： 1.1 福利包括：餐补、年资； 1.2 社保：即五险，包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、 2.福利： 2.1 职务津贴：依据职务及其业绩评定。部门主管以上人员（即高管系列、管理系列）根据 职务及管理业绩不同，享有一定的职务工资 1。职务工资按月发放，具体标准如下： 高管系列：300--500 元/月，共分 5 等，等差 50 元/月。 部门经理：60--300 元/月，共分 7 等，等差 60 元/月。 部门主管：60--300 元/月，共分 7 等，等差 60 元/月 2.2 餐补：员工工作餐补助标准：中班为 1.5 元/次，夜班为 2 元/次。 2.3 年资：即工龄工资，工龄从员工正式进入公司之日起计算，每满一年生产人员可得工龄 工资 10 元/月，非生产人员可得工龄工资 5 元/月； 工龄工资实行累进计算，满 3 年不 再增加。 3.社保（五险） 3.1 所有正式员工按照法律规定享有基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险 3.2 保险金职工缴存比例与公司缴存比例，按宁波市有关规定执行。 -6- 宁波朗迪薪酬管理制度 4.其他： 4.1 协议工资：针对各类高端人才由双方根据市场情况协商确定。 4.2 加班工资：按照国家劳动法和宁波市相关规定执行。 4.3 其它奖项：包括技能比武优秀奖和其他奖项，按照公司有关规章制度执行。 -7- 宁波朗迪薪酬管理制度 第六章 非正式员工薪酬 1.试用期薪酬 1.1 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 1.2 试用期工资一般为该试用岗位的最低等级工资，试用期满后，经过员工能力素质评价， 做出相应薪资定级。 1.3 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括工作午餐等。 1.4 其它情况参见公司有关规定。 2.协议人员薪酬 2.1 协议人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市场价格为参照， 以双方最终协议为基础。 2.2 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、年薪制等多种分配方 式，或几种方式的不同组合。 -8- 宁波朗迪薪酬管理制度 第七章 薪酬调整 1.薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2.整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况 和企业发展战略的变化，以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整。 3.个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 4.工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整。 5.工资级别不定期调整：指公司在每年 3 月份对员工工资级别进行的调整，包括岗位工资、 工龄工资和绩效工资等内容的调整。 6.员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务不发 生变动，则不再调整。 7.若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。 8.各岗位员工工资级别调整由公司董事长审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资 源部执行。 9.调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 -9- 宁波朗迪薪酬管理制度 第八章 薪酬支付 1.员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪 日为休假日时，则顺延支付日。 2．下列各款项由财务部门直接从工资中扣除： 个人工资所得税； 应由员工个人缴纳的保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3．工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 实发工资 月工资标准 实际工作日数 规定月工作日数 4．员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，批准日期后的规定工资发放 日一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 - 10 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第九章 薪酬组织 1.公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩 效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 2.薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关 薪酬激励的问题。 3.各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果 执行。 4.其他职能部门由公司人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务 部执行。 - 11 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第十章 附则 1.根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前 提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调 薪及其奖惩方案。 2.公司执行国家规定发放的福利补贴标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相 应调整。 3.本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 4.本规定由总裁批准后实行。 5.如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 - 12 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 1：朗迪公司职系、职等和岗位名称对照表 固 定 工 资 职位系列 职系 浮 动 工 资 福利 奖 金 职等 五险一金 协 议 工 资 加 班 工 资 岗位名称 高管系列 A 总裁、副总经理、生产厂长、品质总监、总经理助理 管理系列 B 财务部经理、人事行政部经理、财务部副经理、业务部经理、品质部经理、 计划理单部经理、技术部经理、质量经理（部）、经营部经理、采购部经理； 仓储部经理 IE 部经理 人事主管、行政主管、财务部主办会计、车间主任、设备科主管、质量主管、 采购主管、计划科主管 业务员、业务经理、单证员、 C 营销系列 C D 行政系列 技术系列 生产系列 C D E C D E D E 业务员、跟单员、面料采购员、辅料采购员、采购计划员、经营部跟单员、 织造跟单、印绣花跟单、采购助理 会计 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、食堂管理员、 统计员、 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、司机 设计师、、机修工、 设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检验组长、打包组长、 检验组长、开发跟单员、工艺员 现场 IE 理单员、工艺制单员、样衣工 检验员、、 缝纫组长、整烫组长、整理班长、打样组长、计划科计划员、电工锅炉工、 算料员、打样员、 仓库管理员、收发员、开单员、资料员、一线操作工人 - 13 - 宁波朗迪薪酬管理制度 基 本 工 资 生 产 系 列 计 件 工 资 职 务 津 贴 清 凉 补 贴 午 餐 补 帖 年 资 绩 效 奖 金 年 终 奖 医 疗 保 险 养 老 保 险 工 伤 保 险 失 业 保 险 生 育 保 险 住 房 公 积 金 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 计件 非计件 各类专精特人员 ★ 全 勤 奖 ★ 附件 2：各职位系列薪酬结构 - 14 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 3：朗迪公司薪级表 表 1:高管系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清 津 凉 贴 餐补 年资 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 A1 2500 按 照 按国家 A2 2400 《薪酬 和公司 A3 2300 A4 2200 度》 A5 2100 执行 见下表 按《薪酬管理制度》 A01-A05 管理制 按国家和公司规定缴纳 行 高管职务津贴级别划分表 A01 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 规定执 - 15 - 总裁、副总经理、生产 厂长、品质总监、总经 理助理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 2：管理系列 B 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 B1 1760 440*K 按照 按国家 B2 1700 420*K 《薪 和公司 B3 1630 410*K 酬管 规定执 B4 1570 B5 1500 380*K B6 1440 360*K B7 1380 340*K 见下表 B01-B07 按《薪酬管理制度》 390*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 B 级津贴级别划分表 B01 300 B02 260 B03 220 B04 180 B05 140 B06 100 B07 60 - 16 - 行 财务部经理、人事行政 部经理、财务部副经 理、业务部经理、品质 部经理、计划理单部经 理、技术部经理、质量 经理（部）、经营部经 理、采购部经理； 仓储部经理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 3：管理系列 C 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 C1 1500 380*K 按照 按国家 C2 1440 360*K 《薪 和公司 C3 1380 340*K 酬管 规定执 C4 1310 C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K 见下表 C01-C07 按《薪酬管理制度》 330*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 C 级津贴级别划分表 C01 300 C02 260 C03 220 C04 180 C05 140 C06 100 C07 60 - 17 - 行 人事主管、财务部考 核主管、绩效考核主 管、福利薪酬主管、基 建主管、试样车间主 任、裁剪车间主任、缝 纫车间主任、包装车间 主任、前道检验主管、 设备科主管、质量主 管、机电科主管、面料 科主管、计划科主管、 漂染车间主任、整理车 间主任； 宁波朗迪薪酬管理制度 表 4：生产系列（非计件）薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 全 勤 奖 230*K 930 年终奖 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按国家 缝纫组长、机修班长、 《薪酬 和公司 整理班长、打样组长、 管理制 规定执 计划科计划员、电工、 行 D5 860 220*K D6 800 200*K 执行 D7 740 180*K E1 740 E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 180*K 养老 保险 按照 度》 按《薪酬管理制度》 医疗 保险 整烫组长、漂染班长、 复样组长、机修组长、 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 18 - 机修工、锅炉工、组缸 组长、漂染组长、中样 机组长、烘干组长、剪 拉毛组长、定型组长、 算料员、 试样员、工艺制单员、 保管员、收发员、理单 员、开单员、资料员、 一线操作工 宁波朗迪薪酬管理制度 表 5：生产系列（计件）薪级表 等 固定 浮动 福利 工资 级 基 工 本 资 奖金 0 加班 工资 计 工 件 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 全勤奖 按《薪酬 E 五险一金 管理制 度》 按《薪酬管理制度》 每月 100 元 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《 薪 酬 和公司 管 理 制 规定执 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 19 - 行 宁波朗迪薪酬管理制度 表 6：行政系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*2K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 20 - 宁波朗迪薪酬管理制度 表 7：技术系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 21 - 宁波朗迪薪酬管理制度 - 22 -
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【薪酬制度】员工激励与薪酬福利制度设计74P
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员 工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、 知识、技能和工作表现等而支付给员工的相 应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。 23/1/9 1 员工激励与薪酬福利制度 薪酬是成本？还是投资？ A 級人才 ( 回報率參考 ) 投資型 20 – 50% 經理人才 專業人才 B 級人才 投資型 + 成本型 20% - 主管人員 - 技術人員 一般員工 23/1/9 - 營銷人員 成本型 2 薪酬福利管理 如何“发钱”？？？ “ 发钱”的目的？ 23/1/9 3 员工激励与薪酬福利制度 薪酬观念的病毒 病毒来源 病毒的破坏性 压低工资就能增加利润 低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争 力。 个人化的奖励能提升员 工工作成果水平 过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业 绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同 事的外交手段而忽视真正的业绩。 金钱是最有效的激励方 法 金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人 们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业 的精神与斗志受侵蚀。 薪酬系统的运作和管理成 23/1/9 本越低越好 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代 4 价的薪酬福利系统。 员工激励与薪酬福利制度 激励机制结构图 激励 现金激励 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 现 金 福 利 股 票 / 基 本 工 资 非现金激励 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 培 训 与 发 展 ( 此三项属薪酬范 围) 23/1/9 5 员工激励与薪酬福利制度 总体激励机制战略图 企业战略和文化 基 本 工 资 短 期 激 励 市 场 环 境 期 长 职责 个人 业绩 能力 公司 业绩 法 制 环 境 励 激 利 福 贴 津 企业生命周期 23/1/9 6 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬管理的原则 23/1/9 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性） 7 员工激励与薪酬福利制度 薪酬管理的内容 岗 位 评 级价 与 薪 酬 等 薪 查酬 调 薪 构酬 结 划薪 酬 计 整薪 酬 制 度 的 制 定 与 调 人 工 成 本 测 算 薪酬设计 23/1/9 8 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计的程序 确定薪 酬战略 行 业 分 析 23/1/9 企 业 状 况 分 析 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 评 估 现 况行 薪 资 状 薪酬调 查 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级、 定薪 人 力 成 本 分 析 控制与 管理 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 9 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 1 2 3 4 5 高于市场水平？持平？低于？ 企业文化与薪酬战略的匹配？ 高工资底福利？还是低工资高福利？ 薪酬的偏向？ 薪酬的竞争优势？ 讨论题： 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？ 23/1/9 10 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 23/1/9 11 岗位评价的工作程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗 位分析 成立岗位评价小组－小组职能 选择岗位评价的方法进行岗位评 价（四种） 23/1/9 12 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（一） 1 排序法： 按照工作对公司的价值大小顺序排列各职 位。 排序结果可以以各项内容排列的平均值为最 终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出 定限排列法 成对排列法 最终结果 23/1/9 13 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（二） 2 岗位归类法： 根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类， 再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分 级。 确定岗位类别的数目 确定各岗位级别 如，政府机关的职务系列。 定义岗位级别 23/1/9 设定薪酬等级 14 某外资企业的多阶梯制度职称表 等级 管理 研究 开发 副总 裁、 R&D 主管 工艺工程 技术服务 （ PE) (TS) 八 经理 高级研究科学 家 高级开发科学 家 高级 PE 科学家 高级 TS 科学家 七 经理 研究科学家 开发科学家 PE 科学家 六 部门经理 助理研究科学 家 助理开发科学 家 助理 PE 科学家 助理 TS 科学家 五 团队长 高级研究专家 高级开发专家 高级工程专家 高级 TS 专家 四 研究专家 开发专家 高级项目工程 师 TS 专家 三 项目化学家 开发代表 项目工程师 TS 代表 二 助理项目化学 家 开发工程师 开发工程师 TS 工程师 化学家 工程师 一 23/1/9 工程师 TS 科学家 工程师 15 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（三） 3 要素比较法 ---- 工作程序（ P169) 获 取 息岗 位 信 23/1/9 确 定 素薪 酬 要 选 择 关 位键 基 准 岗 将 基 序准 岗 位 排 确 定 岗 率位 工 资 按 工 序资 率 排 剔 除 非 位关 键 岗 确 定 岗 级位 薪 酬 等 使 用 岗 位 比 较 等 级 16 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 付酬因素分析 23/1/9 列出公司的所有付酬因素 职位、责任、决策、学历、经验等 确定主要的因素和权重 职位 20% 、责任 20% 、学历 10% 等等 编制付酬因素表 付酬因素表 17 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素评分表 付酬因素 职责 创造性 职位 学历 工作经验 合计 产品开 市场部经 行政人 生产部 财务部 发部经 理 事经理 经理 经理 理 20 30 25 40 35 30 35 15 15 5 15 10 30 20 25 5 20 10 15 15 30 5 20 10 20 100 100 100 100 100 合计 权重 150 100 100 65 85 500 0.3 0.2 0.2 0.13 0.17 1 注：在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。 23/1/9 18 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素表 付酬因素 权重 职责 0.3 职责越重评价分数越高 创造性 0.2 须进行创造性劳动者分数为高 职位 0.2 职位高者分数高 学历 0.13 学历高者分数高 工作经 验 0.17 从事本行业工作时间长者分数高 23/1/9 付酬因素说明 备注 19 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 通常比较的要素包括： 精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等； 技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等； 体能要求：包括身体素质和身体状况； 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任； 工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。 23/1/9 20 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法：（见 P169-P174 ） 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重机操纵 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 23/1/9 1 21 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 按薪酬要素确定各岗位的工资水平 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 400 40 300 200 40 980 起重机操纵 140 200 180 20 20 560 冲床工 160 130 200 80 30 600 保安 120 140 40 40 60 400 23/1/9 合计 22 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 薪酬要素与工资等级排序对比 心理要求 生理要求 技术要求 ① ② ① ② ① ② ① ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重机操纵 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 1 1 23/1/9 责任 工作条件 23 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 岗位（要素）比较等级表 工资水平 心理要求 120 保安 130 140 技术要求 责任 工作条件 冲床工 起重工 150 160 生理要求 保安 主管 主管 主管 冲床工 170 180 起重工 主管 23/1/9 190 200 24 起重工 冲床工 焊工 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 要素计点法（也叫评分法）： 根据付酬因素中计算出的权重，赋 予每个要素不同的分值，再将这些分 值划分为不同的等级，而后将每个职 位按不同等级汇总计算出该职位的总 分数。 23/1/9 25 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 4 要素计点法（也叫评分法）：——掌握 p174 确定岗位系列 23/1/9 界定薪酬要素 收集岗位信息 确定要素等级 选择薪酬要素 确定要素价值 确定各要素及 各要素等级的 点值 26 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四－要素计点 要素评分表 付酬因 要素分 权重 素 值 职责 0.3 300 创造性 0.2 200 职位 0.2 200 学历 0.13 130 工作经 0.17 验 23/1/9 170 要素分值划分标准 共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120， 121-180，181-240，241-300。 共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81120，121-160，161-200。 总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理 级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40 硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技 校-60，高中-40，初中以下（含）-30 从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为 170分 以生产部经 理为例 190 100 120 100 100 27 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 4 要素计点法（也叫评分法）： 薪酬等级划分（ p176 ） 不分系列 分系列 不分系列等级划分的方法（ P176) 岗位评价的方法比较（ P179) 23/1/9 28 岗位评价的方法比较 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素记点法 23/1/9 优点 缺点 适用企业 简单方便，易 主观性强，评 规模小，岗位 理解、操作 价人员对岗位 设置稳定 非常熟 简单明了，易 级别划分主观 岗位差别明显， 被接受 性太强 公共部门较多 用 直接得到各岗 经常性薪酬调 能够随时掌握 位的薪酬水平 查，成本较高 市场薪酬标准 可量化，可调 管理水平较高，岗位设置不稳 整，主观性较 设计难度大， 定，精确度要 小 成本高 求高 29 薪酬福利管理－岗位评价 岗位评价的目的 岗位评价的原则 1 、岗位 2 、员工参与 3 、结果公开 岗位评价的功能 23/1/9 30 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 1 ） 薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序 23/1/9 确定调查岗位 确定调查内容 确定调查企业 调查统计分析 确定被调查企业之岗位 确定调查方法 提交调查分析报告 31 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位 和工作性质等 薪酬调查的目的 薪酬调查的方式： 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查 23/1/9 32 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查统计分析的方法 23/1/9 数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析 33 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 2 ） 薪 酬 满 意 序度 调 查 工 作 程 确定调查对象 调查统计分析 确定调查方式 提交调查分析报告 确定调查内容 员工薪酬满意度调查表（ P188 ） 23/1/9 34 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 绘制薪酬曲线： 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 23/1/9 0 100 35 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 薪酬计划制定 薪酬计划制定的工作程序 薪酬计划制定的工作方法 1 、从下而上法 2 、从上而下法 各有优劣 23/1/9 36 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 固定工资制 还是佣金制？ 通常的薪资由以下部分组成： 基本工资、：刚性 既能活能力工资 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 学历工资： 工龄工资：要注意封顶 考核工资 / 奖金： 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计 各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。 23/1/9 37 员工激励与薪酬福利制度 影响员工薪酬的主要因素 决定员工薪酬的主要因素 员工个人因素 劳 动 绩 效 23/1/9 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 企业整体因素 年 龄 与 工 龄 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 薪 酬 策 略 38 员工激励与薪酬福利制度 经营周期与薪酬趋势 开创期 成长期 成熟期 衰退 ( 转型 ) 期 基本工资 奖金 福利 23/1/9 39 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 其他新型薪酬结构 23/1/9 40 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资（ 20% ） 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/1/9 绩效工资（ 80% ） 41 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/1/9 工龄工资及其他（ 10% ） 职务工资（ 87% ） 绩效工资（ 3% ） 42 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/1/9 技术等级工资（ 80% ） 职务津贴（ 10% ） 绩效工资（ 10% ） 43 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 组合薪酬结构 23/1/9 年龄与工龄 工龄工资（ 15% ） 技术与培训水平 基础工资（ 35% ） 职位（或岗位）价值 岗位工资（ 25% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 25% ） 44 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型比较 结构类 型 薪酬依 据 优点 不足 适用岗位 以绩效 为导向 近期劳 动绩效 激励效果好 重眼前忽视长期； 团队合作性差 个人对绩效的控 制力强；须超额 工作 以工作 为导向 职位、 岗位、 环境 激发员工的 工作热情和 责任心 无法反映因技术、 能力和责任心不同 而引起的贡献差别 责、权、利明确 的企业 以能力 为导向 工作能 力与潜 能 激励员工提 高技术、能 力 忽略了工作绩效及 能力的实际发挥程 度等因素；薪酬成 本较高 技术复杂程度高； 提高核心竞争能 力的企业 45 23/1/9 新薪酬结构 股票期权、虚拟股票等产权激励 方式 案例：西南航空公司 1974 利润分享计划 23/1/9 46 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定－分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时 保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 薪酬制度的设计程序（掌握） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 23/1/9 47 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 以生产部经理为例： 生产部经理的总收入水平为 3000-5500 元 / 月，假 设经理级员工的基本工资占总收入的水平为 70% ，即 其基本工资范围为： 2100-3850 元。 故可以设定生产部经理分为五级： M-1 21002500 23/1/9 M-2 25012800 M-3 28013100 M-4 31013400 M-5 34013850 48 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级——薪点表 五等 四等 三等 二等 一等 1级 900 600 500 400 300 2级 1100 710 560 435 320 注：薪点不代表工资额 23/1/9 3级 1300 820 620 470 340 4级 1500 930 680 505 360 5级 1700 1040 740 540 380 49 固定薪酬与浮动薪酬 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 23/1/9 50 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 生产部经理 2000 1000 0 0 23/1/9 100 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 51 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之六：控制、管理 公司人力资源成本变化 评 价 内 容 员工对薪酬制度的满意度 薪酬制度对公司绩效的影响 23/1/9 52 员工激励与薪酬福利制度 制定薪酬计划的工作程序 23/1/9 确 定 企 平业 薪 酬 水 了 解 人 划力 资 源 规 制 定 薪 表酬 计 划 计 算 / 比 较 岗 平位 薪 酬 水 计 算 比 较 薪 酬 值总 额 销 售 收 入 比 部 门 制 划定 薪 酬 计 比 较 、 划调 整 薪 酬 计 上 报 批、 审 53 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划表 职位 受聘 名称、 日期 编号、 姓名 上次 目前 调资 薪资 时间、 数额 额度 （元 ） 工作 表现 预测 增薪 （% ） 预测 薪酬 水平 （元 ） 备注 薪酬计划总数 23/1/9 54 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额的增长率 23/1/9 55 员工激励与薪酬福利制度 薪酬制度的制定 23/1/9 薪酬制度的内容 薪酬分配政策 薪酬等级及级差 工资支付方式 奖金、津贴 工资标准 过渡办法 工资结构 其他规定 56 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 工资奖金调整方案测算的具体步骤 1 、评定员工能力、绩效，确定员工级别 2 、根据工资奖金方案确定工资、奖金 3 、若薪酬等级降低，原工资水平高于调整 后的方案，可冻结工资 4 、若薪酬等级没有降低，原工资水平低于 调整后的方案，则分析，并重新调整 5 、汇集测算中出现的问题，完善方案 23/1/9 57 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 23/1/9 薪酬制度调整的内容 工资定级性调整 奖励性调整 物价性调整 效益性调整 工龄性调整 考核性调整 58 员工激励与薪酬福利制度 考核性工资调整表 个 人 考 核 等 级 23/1/9 A B C D E S1 15% 10% 6% 0 0 原工资等级 S2 S3 S4 S5 12% 8% 5% 2% 7% 3% 0 0 3% 0 0 0 0 -2% -5% -7% -4% -7% -10% -15% 59 员工激励与薪酬福利制度 如何建立有效的奖金计划 23/1/9 保证努力程度与薪酬有直接的关系 制定满足员工需求的奖金计划 奖金计划明了且易于计算 设立有效的标准 言而有信 员工参与制定 60 工资定级调整时的注意事项 应考虑因素 p204 内部公平与对外有竞争力的平衡 问题 23/1/9 61 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算的指标（ 1 ） 23/1/9 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 企业人工成本总额 62 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 2 ） 企业增加值、 企业从业人员年平均人数、企业成本 总额 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资 人工成本 = 劳动报酬总额（工资总额） + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 23/1/9 63 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 3 ） 人均产值 = 公司产值 ( 销售收入 )/ 公司员工总数 人均利润 = 公司利润总额 / 公司员工总数 劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） 人工成本 = 工资总额 + 福利支出 + 其他人工费用 人工费用率 = 人工成本 / 公司费用总额 *100% 单位人工效率 = 单位人工成本产出（利润）率 = 公司产值（利润）总额 / 人工成本 23/1/9 64 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利的本质：一种补充性报酬 福利的形式： 全员性福利 – 如社会保险、午餐费、交通车、 有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、 图书室、健身房等 特殊福利 – 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、 股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补 助等 案例：时代公司的福利清单 23/1/9 65 福利 集体福利 经济性福利、非经济性福利 福利的属性（间接薪酬） 福利的优点 23/1/9 66 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 23/1/9 67 员工激励与薪酬福利制度 我国的社会保障体系 社会保障体系 23/1/9 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 贫困户 残疾人 灾民 公共设施 财政补贴 居民住房 生活补贴 集体福利 退休军人 安置 军人家属 烈属抚恤 68 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确福利目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的效果 23/1/9 69 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利总额预算计划内容： 该福利项目的性质：设施或服务 该福利项目的起始、执行日期，上年度的效果 及评价 该福利项目的覆盖范围，上年度总支出和本年 度总预算 新增项目的情况 福利项目预算中要将非现金福利包括其中 福利费用一般占人工成本的 30% 23/1/9 70 养老保险 养老保险设计程序 确定来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金的支付额度 确定实施时间 切定管理办法 23/1/9 71 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（一） 弹性工作制： 弹性工作制并不是想什么时候上班就什么时候上 班，而是给出上下班时间以一定的弹性。 6 ： 30 9 ： 30 8 ： 00 23/1/9 4 ： 00 19 ： 00 17 ： 30 72 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（二） 有薪假期： 设计有薪假期因注意的几个问题： 1 ）有薪假期的长短应随员工在组织 中的地位有所不同； 2 ）有薪假期一般随员工在公司工作 的资历而递增； 3 ）在设计有薪假期时要预算其上限。 23/1/9 73 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（三） 自助式福利计划： 生日礼金 子女教育基金 免费旅游 公司产品折扣 。。。。。。 现金分红 个人事故保险 有薪假期 教育基金 医疗补助 无息住房贷款 俱乐部成员资格 免费午餐 员工可以从以上各种福利项目中选取适合自己的福利。 23/1/9 74
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【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系（精美范本）
云南海诚实业集团股份公司 绩效和薪酬管理体系思路沟通 2023年1月9日 星 期一 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 2页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 人是企业最重要的资产，人力资源的管理成为企业日常竞争中最 关键职能管理活动之一 21 世纪最值钱的是什么？ -------- 人才 2023年1月9日 星期一 人力资本 有形资本 成长 折旧 流动 不流动 互动性 被动性 自行解决问题 不能自行解决问题 高管理成本 低管理成本 高维修成本 低维修成本 高适应性 低适应性 低稳定性 高稳定性 30%-50% 的发挥 接近 100% 的发挥 难以测量 易于测量 再安置成本高 再安置成本低 版权所有 , 不得翻印 第 3页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的 公司战略 公司战略 • 人力资源开发让公司人力 资源丰富起来 • 人力资源管理让公司员工 与公司目标一致起来 • 人力资源管理让公司员工 更有“力量” 职场如战场，企业如军队，道理大多相同。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 4页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，是战略实施的重要 工具 目 标 向 下 层 层 分 解 公司业绩 公司 目标 业 绩 向 上 层 层 实 现 部门目标 个人目标 2023年1月9日 星期一 部门业绩 个人业绩 版权所有 , 不得翻印 第 5页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 6页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是什么 绩效管理： 为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。 同时关注过程和结果 如何理解 引导员工行为 “ 绩效管理” 管理依据 2023年1月9日 星期一 在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续 不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的 监控和指导，以及必要的目标调整。 首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部 门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对 个人的行为方向和内容做出了规定。 对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作 结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为 人事决策和个人发展等管理环节提供依据。 版权所有 , 不得翻印 第 7页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“战略落地”，保障企业战略目标 及经营计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 8页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效不良的根源 经常被 忽略 •《基业常青》的启示 •中美的差异 •管理者应去做的事 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 9页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是一个完整的循环 部 门 职 责 岗 位 职 责 绩效 计划 绩效 实施 绩效管理 循环图 绩效 反馈 人事决策 －薪酬、晋升、淘汰 发展 －培训、职业规划、岗位轮换 •抽屉式管理 •俄罗斯铁矿的故事… •考核、流程和制度之外的东西 2023年1月9日 星期一 绩效 考核 版权所有 , 不得翻印 第 10页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四 个环节 1 绩效计划 • 计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解 • 双方共同制定计划－双方认可是重点 • 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 2 绩效实施 • 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求 3 绩效考核 4 绩效反馈 2023年1月9日 星期一 • 根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比 • 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划 版权所有 , 不得翻印 第 11页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 1 、绩效计划阶段 管理者 员工 将组织目标和员工个人目标联系 起来，引导员工的行为朝着实现 组织战略目标的方向努力 明确了自己的工作目标和工作重 点，并了解上级对其工作成果的 期望 •员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 双 方 达 成 一 致 的 内 容 2023年1月9日 星期一 •员工的各项工作目标的权重如何？ •这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ •员工在完成工作时可以得到哪些资源？ •员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ •管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ •在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？ 版权所有 , 不得翻印 第 12页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 2 、绩效实施阶段 绩效过程中与员工沟通的内容 绩效实施过程中进行沟通的必要性 • 工作的进展情况怎么样？ • 员工的绩效行为是否在管理者预 期的轨道上运行？ 员工得知管理者对自己的阶段性评价 • 如何扭转员工偏离预期的绩效行 为？ • 哪些方面的工作进行得好？ 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信 息 • 哪些方面遇到了困难或障碍？ • 面对重大的变动，是否要对工作 目标和衡量标准做出调整？ 2023年1月9日 星期一 必要时管理者要对绩效计划进行调整 版权所有 , 不得翻印 第 13页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 3 、绩效考核阶段 绩效考核不是…… 绩效考核是…… 对比结果与预设目标 －衡量目标完成的程度 －发现成功的因素 / 员工的成绩 －发现不足的地方 / 员工不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 14页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 管理过程的局部环节和手段 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善， 在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指 导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提 高的“双赢”。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 15页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核四大核心问题 如何对各层次的员工都进行考核？ …… 绩 效 考 核 核 心 问 题 如何确定考核指标？ 考什么？ …… 如何对指标进行量化？ 怎么考？ …… 如何使得考核能起到应有的作用？ …… 2023年1月9日 星期一 谁考谁？ 版权所有 , 不得翻印 考核结果怎么用？ 第 16页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核 方法 类别 公司 / 总裁 考核工 具 BSC 管理人员（中 KPI 为 层以上） 主 员工 2023年1月9日 星期一 MBO 为主 考核者 董事会 考核概述 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个 方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标 完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合 指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采 取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核， 关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑公 司经营目标的实现。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采 取定量和定性结合（定性为主）的考核方式，通过员工 工作效率和效果的改进，促进部门 KPI 指标的达成。 版权所有 , 不得翻印 第 17页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 中 层 基 层 考核方式 指标来源 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 年度工作重点的 分解 半年 80 ％ X 态度能力 根据工作性质 半年 20 ％ Y KPI 年度工作重点的 分解 季度 80 ％ X 态度能力 根据工作性质 季度 20 ％ Y MBO 岗位职责和部门 月度、季度工作 重点 季度 70 ％ X 基层员工态度能 力综合量表 季度 态度能力 2023年1月9日 星期一 30 ％ 版权所有 , 不得翻印 半年 / 季 度考核得 分 年度考核得分 =80%*X+20 %*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20 %*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30 %*Y ∑ 季度总分 /4 Y 第 18页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 4 、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 2023年1月9日 星期一 协商下一绩效周期的目标与标准 版权所有 , 不得翻印 第 19页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和 员工都有非常积极的意义 •公司经营目标得以实现的重要手段 公 •引导正确的员工行为 司 •为员工薪酬决策提供决策依据 •为员工晋升调岗决策提供决策依据 •为人力规划和培训提供决策依据 •塑造企业文化的重要手段 人 力 资 源 部 门 绩效 •有效促进公司和部门目标的实现 管 理 者 管理 •客观评价下属绩效 •促进员工自我职业发展 •帮助下属提升绩效 •公正的考核本身就是一种激励 •促进沟通 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 20页 员 工 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理遵循以下基本原则 • 系统原则 – 业绩考核是实现组织目标的管理工具 – 考核指标之间既互相联系又互相制约 • 透明原则 – 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 – 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 • 客观原则 – 考核依据是符合客观事实的 – 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 – 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 • 可行原则 – 考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施 – 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 21页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理对管理环境的要求 • 企业有明确的目标 – 远景 – 长期目标 – 年度经营计划 • 被考核者职责明确 – 部门职责明确 – 个人职责明确 • 考核者具备正确的动机 – 客观评价被考核者业绩 – 帮助被考核者提升业绩 • 存在激励诱因 – 薪酬对被考核者有吸引力 – 有可期望的职业发展机会 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 22页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三 级绩效管理体系 示意 目标分解 职责分解 长远发展目标 公司宗旨和长远战略 2006 年发展目标 2006 年发展策略 三级绩效管 理体系 公司绩效考核 中心宗旨 中心职责 工作流程 各专项规划 按职责分解 管理者绩效 中心年度目标 部门季度目标 按部门分解 部门室责 按时间分解 部门月度工作目标 岗位职责 注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考 2023年1月9日 星期一 岗位工作目标 员工绩效考核 版权所有 , 不得翻印 第 23页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管 理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路 隔级上级 审核 人力资源及行政 中心（子公司综合管 理部）进行协调 被考核者的直接上级 考核 相关部门 2023年1月9日 星期一 申 诉 结果 确认 被考核人 员或组织 版权所有 , 不得翻印 相关部门 第 24页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 25页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司业绩考核 被考核对象 考核者 考核周期 公司整体作为被考核对象，总裁 董事会 年度考核，每年的 1 月 1 日－ 1 月 30 日完成上年度的考核 考核内容和方 法 采取平衡计分卡（ BSC ）工具，从财务、客户、内部管理、学习成长四 个方面进行综合评估 考核组织和流 程 人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定、 考核目标设定和考核执行三大步骤 考核结果运用 公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 26页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 27页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方 面来评估组织的绩效 财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 《商业周刊》 100 0 强中 55 ％企业 在进行经营管理 目标考核时使用 了平衡计分卡 内部管理的角度 客户的角度 我们以何种形象展现 给 客户 ？ 我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 28页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 – 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 • 根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整 • 不断创新、不断变化、敢于变化 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 29页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目 标和战略 提高净资产 回报率 财 务 提高企业盈 利水平 提高市场份 额 客 户 内 部 运 营 学 习 成 长 提高经销商 满意度 提高技术创新 水平 提高资产利 用率 控制合理的财 务结构 提高客户盈 利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 提高职能管理 水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高工作效率 持续提高员工 技能水平 2023年1月9日 星期一 创建企业文化 提高员工满意 度 版权所有 , 不得翻印 储备资源 第 30页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团 设计公司的业绩评价指标 示例 考核内容 方 面 权 重 财 务 60 考核指标 编 号 名称 考核内容 权重 方 面 权 重 考核指标 编 号 名称 权重 1 销售收入完成率 30 1 客户满意度 5 2 利润完成率 5 2 企业形象 5 3 净资产收益完成率 5 4 成本费用控制率 10 客 1 开工面积完成率 5 1 土地储备 10 2 竣工面积完成率 5 2 核心员工保有率 5 3 验收合格率 5 学 习 和 成 长 顾 10 5 6 内 部 管 理 15 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 15 3 4 第 31页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司的绩效管理流程 确定指标和目标 1 考核指标和目标设定 责任者 责任者 要点 5 经营管理中心 考核指标和目标审批 责任者 要点 2023年1月9日 星期一 董事会 对评价指标、目标值、 指标权重、量化办法进 行审批 经营管理中心 / 人力资源及行政中心 组织收集公司的各项业 绩信息 年终总结报告 责任者 就公司的考核指标、考 核目标及量化办法提交 董事会审议 要点 收集考核信息 责任者 经营管理中心 考核指标和目标提交审议 3 4 按格公司战略目标和年 度经营计划，设定考核 指标和目标 要点 2 执行考核 要点 6 总裁 在年终会议，总裁进行 年终总结报告 评价打分 责任者 要点 版权所有 , 不得翻印 董事会 根据经营管理中心提交 的业绩信息和总裁报告 对于公司业绩进行评价 第 32页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司年度业绩考核得分将影响年终奖金 示例 年度业绩考核得分（ F ） 年终奖金标准总额 90≤F≤100 *** 万 80≤F90 *** 万 70≤F80 *** 万 60≤F70 *** 万 50≤F60 *** 万 F50 0 •公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 33页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 34页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的绩效考核 被考核对象 考核者 副总裁、集团各职能中心总监、主管、子公司总经理、子公司部门经理 直接上级 副总裁、各职能中心总监、子公司总经理半年考核一次 考核周期 各职能中心主管、子公司部门经理季度考核，每季度结束后半个月之内 完成上季度考核 考核方法和内 容 采取 KPI （关键业绩指标）方法和能力态度指标进行考核，对被考核对 象的主要工作结果和工作表现进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定、 考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 管理者的业绩考核结果和能力态度得分直接与下季度 / 半年度的绩效工 资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 35页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策建议海诚建立以 KPI 为主，包括能力态度指标在内的绩 效考核指标体系 关键业绩指标（ KPI ） 定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况 考 核 指 标 能力态度指标 2023年1月9日 星期一 定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及 对待工作的态度、思想意识和工作作风情况 版权所有 , 不得翻印 第 36页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关 键 业 绩 指 标 能 力 态 度 指 标 绩 效 考 核 指 标 体 系 为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础 管理指标和能力态度指标构成 如“销售收入计划 完成率”指标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要 如“成本控制意识 ”、“计划能力” 等指标 员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础 提高素质是公司长 远发展的必须 注不 短仅 期注 目重 标工 ，作 而结 且果 考， 核而 长且 期加 发强 展过 潜程 力控 。制 和 员 工 能 力 培 养 ； 不 仅 关 绩效考核指标＝个人关键业绩指标＋个人能力态度指标 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 37页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门费用控制情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 38页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、 评分方法 举例 指标名称 销售收入计 划完成率 权重 指标含义 / 计算公式 Z= 实际销售收入 / 计划销售收 入 25% Y= 销售回款计 划完成率 信息来源 12 10Z 0 Z1.2 0.6≤Z≤1.2 Z0.6 财务部 1. 2. 财务部 1. 单项满分为 10 分； 2. 计划回收金额以当考核期设定的标准值为准； 3. Y= 单项得分。 Z= 实际回收金额 / 计划回收金 额 20% 2023年1月9日 星期一 Y=10Z 评分方法 版权所有 , 不得翻印 单项满分为 12 分。 得分为 Y 。 第 39页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法） 举例 指标名称 客户关系维 护情况 2023年1月9日 星期一 权 重 20 ％ 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标含义 客户关系 维护的有 效性评价 优秀 (9 ～ 10 分 ) 能够根据公司 业务发展战略， 分析确定关键 客户群；针对 关键客户群制 定客户开发与 维护计划；能 够高效维护公 司现有客户群 体的稳定。 良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 能够分析确定公 能够针对公司现 司重要客户群体， 有客户群体开展 较有效地开展现 较有效的客户关 有客户群体的关 系维护工作，但 系维护工作。 无法明确公司重 点客户群体，客 户关系维护工作 重点不明。 版权所有 , 不得翻印 需改进 （0～4） 对公司现有客 户群体的关系 维护工作缺乏 计划性，工作 随意性较大， 客户关系维护 工作重点不明， 客户资源存在 较严重流失现 象。 第 40页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同， 选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进 行考核 举例 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 计划能力 权重 30 ％ 2023年1月9日 星期一 指标含义 为了实现目标， 对时间、人力、 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (9 ～ 10 分 ) 良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 需改进 （0～4） 1 、主动根据公司 发展和行业变化 , 制定本部门长期 目标 , 并细化为 中 期、短期目标。 2 、进行阶段性分 析和总结 , 及时 调 整计划。 3 、能够承担跨多 个专业或职能范 围的综合性计划 制订工作。 1 、部门工作计划 性较强。 2 、能从公司战略、 工作规划以及上级 给出的概括性任务 目标中提炼出指导 性要求，制定短期 或中长期目标。 1 、部门工作具有 一定计划性。 2 、能根据工作的 具体目标 , 将工作 分解为若干的关键 步骤 , 形成时间进 度表。 3 、能够提前对完 成目标所需资源进 行分析 , 并有所准 备。 1 、完成工作时只 关注结果，很少抽 出时间和精力进行 必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏 计划性，工作程序 混乱无序，不能按 标准组织部门员工 完成工作任务。 版权所有 , 不得翻印 第 41页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键绩效指标（ KPI ）是公司战略目标分解和落实的表现 关键绩效指标是…… 关键绩效指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操 作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基 础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 42页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 SMART 原则 Specific ： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 合理的 Time-bound ：有时限的 •少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 总和 应能反映被考核者 80% 以上的工作成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个； •结果导向原则： KPI 指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作 产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KP I 指标； •可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡 量：时限性、数量、质量、成本； •可控性原则： KPI 指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； •一致性原则： KPI 指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工 作计划目标的实现。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 43页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者 KPI 指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（ KPI ）分解、 岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划 公司关键业绩指标（ KPI ） 分解 部门（岗位）职责 个人 KPI 管理业务流程 考核期内工作计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 44页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 三步法设定 KPI 一 步骤 内容 依据 根据职位职责，概括 •中心 / 部门业绩评价指标； 设定考 其主要的工作结果， •部门职责； 核指标 •部门的阶段重点工作； 设定考核指标 二 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的相对 核指标 重要程度，设定指标 职责越重要权重越高 权重 的权重 三 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的特点， 依据四大类指标的量化 核量化 设定考核量化方法和 办法 办法 标准 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 45页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的 KPI 和能力态度指标考核流程 确定 KPI 指标 1 KPI 指标设定 责任者 直接上级 按人力资源要求， 要点 根据职责设定 KP I 指标 2 KPI 指标沟通 责任者 直接上级 就 KPI 指标及量 要点 化办法与下属沟 通达成共识 3 KPI 指标审核 责任者人力资源及行政中心 对 KPI 指标的权 要点 重、量化办法进 行审核 2023年1月9日 星期一 确定 KPI 目标 4 KPI 目标设定 责任者 直接上级 执行考核 6 责任者 根据工作计划设 要点 定管理者的季度 KPI 目标 5 KPI 目标沟通 责任者 直接上级 考核打分 直接上级 根据工作，对下 要点 属工作绩效进行 打分 7 考核结果审核 责任者人力资源及行政中心 就季度 KPI 目标 要点 与下属进行沟通， 达成共识 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 8 考核结果沟通 9 考核结果沟通 责任者 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 总裁 对考核结果的进 要点 行确认和调整， 并审批 版权所有 , 不得翻印 第 46页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工 培训等方面 岗位调整 年度考核 考核结果 年度综合 考核结果 季度考核 考核结果 季度绩效工资 2023年1月9日 星期一 职业发展 培训计划 工资调整 版权所有 , 不得翻印 第 47页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 48页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核 被考核对象 普通员工 考核者 直接上级 考核周期 季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度的绩效考核 考核方法和内 容 采取 MBO （目标管理）和能力态度方法进行考核，对被考核对象考核期 内的各项工作目标完成情况进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织，考核流程分为设定月度工作计划、月度业绩 回顾、季度考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 员工的业绩考核结果和能力态度考和结果直接与下季度的绩效工资挂钩， 同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 49页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的工作业绩主要采用 MBO 方式进行绩效考核，与 KPI 考核方 式相比，目标管理（ MBO ）更加关注过程考核 KPI 方式 MBO 方式 考核更加关注工作结果； 考核更加关注工作过程； 基于公司职责稳定，可以分 析提炼指标； 工作内容发生变化，无法提 炼稳定有效的指标； 绩效标准是对指标进行界定， 确定等级和范围； 绩效标准对承诺具体工作的 阶段性效果； 期末被考核者只填写数据； 打分的时候寻找评价依据。 期末被考核者进行实绩陈述， 提供评价依据； 2023年1月9日 星期一 考评者根据实绩和依据进行 评价。 版权所有 , 不得翻印 第 50页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 MBO 的基础是月度工作计划和月度业绩回顾 – – – – – – 主要工作任务 分配任务权重 任务目标承诺 工作完成时间 拟采取的工作措施 需要协调的工作资源 月度目标 – – – – – 员工工作实绩回顾 提供工作评价依据 领导工作实绩评价 亮点短板综合评述 绩效改进与沟通 实施过程 …… 月度工作计划 2023年1月9日 星期一 月度业绩回顾 版权所有 , 不得翻印 第 51页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划，主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟 采取的工作措施等方面进行计划，明确目标、规划步骤，寻求资源 支持、提高工作效率 模板 海诚集团基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 所属部门 职 位名 称 考核者姓名 考核者职位 日期 工作内容 指标 权重 被 考核 者 确 认 签 名 2023年1月9日 星期一 目标承诺 预计完成 时间 主要工作措施 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 52页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划的构成 工作内容 员工基本信息 工作周期 工作 内容 解释与说明 主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门 按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 分配权重 按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为 0.70-0. 95 ，领导交办任务权重为 0.05-0.30 。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务 权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定 目标承诺 员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果； 领导交办任务的工作目标为领导满意度 预计完成时间 能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬 主要工作措施 完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 53页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工陈述当月工作实绩，上级进行业绩回顾，同时就员工当月工作 亮点和工作短板进行综合评述，达到即时激励或纠偏的效果 模板 海诚集团基层员工月度业绩确认表 被 考核 者姓名 所 属 部门 职 位名称 考核者 姓名 考核 者 职位 日期 工作内容 指标 权重 当月工作成绩及表现 确认依据 上级评分 领导交办 任务 成 绩汇 总 得分 上 级工 作 点评 与 评述 本 月 工作短板 本 月 工作亮 点 核 者确 认 签名 2023年1月9日 星期一 确 认日期 版权所有 , 不得翻印 第 54页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度业绩回顾的构成 主要内容 解释与说明 承担者 员工基本信息 员工姓名、职位、所属中心、所属部门、工作周期 被评价人 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 被评价人 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 被评价人 分配权重 同期初工作任务计划，如果有临时工作调整，重新调整工作计划及权重 被评价人 当月实绩 员工对月度任务项目完成情况或主要工作完成效果、阶段进行描述 被评价人 评价依据 来自于可核查的文档、项目评审等资料 被评价人 上级评价 业绩回顾成绩按照完成效率（时间）和效果（质量）两个维度，按照 0-3 确定当月任务得分 评价者 综合评述 上级就员工当月工作亮点和短板进行评价，并与员工进行沟通反馈 评价者 工作 内容 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 55页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认 工 作 质 量 高 分值 3 2 任务项目赋分标准 2 1 0 工作未按照既定目标开展 1 工作未按时按质完成 2 工作任务完成按时未按质或按质未按时 3 工作按照既定目标按时按质完成 低 短 长 工作时间 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 56页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工填制工作任务计划 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划 编制 3、新员工入 职培训 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 3、组织沟通 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日 2023年1月9日 星期一 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 1、为每位新员工提供入职定向培训 1、集中培训 随时 3、每次培训时间不少于1小时 被考核者确认签名 2、回收并汇总问卷 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 10% 的一周 4、其他领导 10% 临时交办任务 主要工作措施 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、发放入职材料 按照领导要求保质保量完成工作 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 57页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 OK ，照此执行 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划 编制 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作 30% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 根据工作难易程度， 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日 调整权重 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 1、集中培训 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 20% 的一周 随时 2023年1月9日 星期一 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、每次培训时间不少于1小时 3、发放入职材料 1、在10日之前完成公司现有员工人员档案； 1、档案整理 10% 2、补足缺失信息； 被考核者确认签名 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 本月临时交办任务 4、整理人员 档案 2、回收并汇总问卷 3、组织沟通 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入 职培训 主要工作措施 1月10日 2、联系各员工，补充人员信息 审核确认 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 李四 第 58页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工对当月工作实际完成情况进行描述，作为月度业绩回顾的依 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 据 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 4、整理人 员档案 领导评分 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工 入职培训 确认依据 1、培训意见反馈表 2、人员培训记录 20% 1、人员档案整理未能按时完成； 1、人员档案 10% 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 2023年1月9日 星期一 本月工作短板 本月工作亮点 确认日期 版权所有 , 不得翻印 第 59页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 确认依据 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 1、为每位新员工提供入职定向培训 20% 4、整理人 员档案 10% 2 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 3、新员工 入职培训 领导评分 月度业绩回顾成 绩 1、人员档案整理未能按时完成； 3 单项任务项目评价 1、培训意见反馈表 3 2、人员培训记录 1、人员档案整理 亮点短板综述 0 2.3 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 本月工作短板 人员档案整理工作未能按时完成，希望下月改进；与上级领导沟通不足； 本月工作亮点 能够积极主动开展工作，与公司内部及外部人员沟通工作及时，效果良好，获得好评。 李四 确认日期 2006年2月1日 审核确认 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 60页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算 • 月度工作业绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 示例 工作内容 任务一 任务二 任务三 任务四 任务五 领导交办 工作任务 项目得分 3 2 3 3 3 0 权重 0.20 0.20 0.15 0.20 0.15 0.10 计算方式 2023年1月9日 星期一 月度工作评价成绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 =3 ×0.20+…0 ×0.10=2.5 版权所有 , 不得翻印 第 61页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩” 成绩，月度成绩累计值量化标准为 N ＝月度绩效成绩累计 X= 季度工作业绩考核得分 8≤ N≤ 9 90≤ X≤ 100 6.5≤ N8 80≤ X 90 5≤ N 6.5 70≤ X 80 3.5≤ N 5 50≤ X 70 N 3.5 X 50 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 62页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工季度绩效成绩 员工 月度 工作 业绩 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 第1月 2.9 3 2.5 2.3 第2月 2.8 2.6 2.4 2.6 第3月 2.8 2.8 2.6 2.2 （累计） 8.5 8.4 7.5 7.1 95 92 86 74 季度绩效成绩 注 : 假定该部门人数为 4 人，因此 , 合理分布最低考核得分 X≤75 ，分差 D≥3 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 63页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核管理的流程 设定月度计划 1 月度计划目标设定 责任者 直接上级 根据部门计划和 要点 下属职责设定月 度目标 2 月度计划目标沟通 责任者 直接上级 就月度工作目标 要点 与下属沟通，达 成共识 月度业绩回顾 3 月度工作总结 责任者 本人 4 月度业绩回顾 责任者 直接上级 9 责任者 责任者 责任者 直接上级 就业绩结果结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 直接上级 根据月度业绩回 要点 顾，对工作绩效 进行打分 7 考核结果审核 责任者 人力资源及行政中心 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 对下属当月的工 要点 作表现进行确认 业绩结果沟通 考核结果沟通 6 季度绩效考核打分 对个人当月各项 要点 工作进行总结 5 2023年1月9日 星期一 执行季度考核 8 考核结果沟通 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 考核者上级 对考核结果的合 要点 理性进行确认和 审批 版权所有 , 不得翻印 第 64页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为员工职业发展 的重要因素 月度工作计划 重在绩 效确认 和过程 改善 季度绩效 考核结果 月度业绩回顾 晋升 季度工作业绩 能力态度 职位调整 绩效工资 年度考核结果 结果导 向重在 绩效考 核 职业发展 辞退 培训计划 2023年1月9日 星期一 下年度工资 等级调整 版权所有 , 不得翻印 第 65页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 66页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果 绝对考核结果 表现形式 相对考核结果 考核得分或者考核系数 考核结果等级 绩效（工作业绩和工作态度） 综合，不仅包含绩效，还包含德能（诚信品 德和工作能力） 业绩薪酬、奖金等 薪酬等级调整、员工职业发展（晋升、换岗 或淘汰） 程序 打分→审核（调整）→结果 依据分数分级→评议（调整）→结果 特点 相对精确 相对模糊 关注点 结果运用 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 67页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 理想的员工考核结果分布应该满足正态分布 考核结果为 不良的员工 2023年1月9日 星期一 考核结果为 中等的员工 版权所有 , 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 第 68页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距 2023年1月9日 星期一 员工姓名 考核成绩 评价等级 员工 A 94.8 优秀 员工 B 94 优秀 员工 C 92.4 优秀 员工 D 89.8 良好 员工 E 94.3 优秀 员工 F 94.8 优秀 员工 G 95 优秀 员工 H 94.4 优秀 员工 I 94.6 优秀 员工 J 97.5 优秀 员工 K 91.3 优秀 版权所有 , 不得翻印 第 69页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 70页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 71页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 72页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 73页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差 措施 说明 优点 通过增加考核者成员（比如委员会或 •科学合理 考核主体多元 者 360 度）来降低个人考核的主观程 •容易被接受 化 度 缺点 •考核成本高 •对信息系统有较高要求 强制分布法 对考核结果的分布做制度性要求，迫 •简单易行 使考核者尽量提高考核结果的客观性 •结果可控 •不太被容易被接受 部门平衡法 对不同部门的考核结果通过系数进行 •简单易行 调整，避免不同考核者主管程度不一 •消除部门本位主意 样带来的考核误差 •可能存在“矫枉过正”的 现象 审核修正法 由更高一级的管理者根据对考核结果 •简单易行 •影响考核者的积极性 进行审核和修正，降低考核者主观影 •提高领导对考核工作的参 •可能会导致领导“渎职” 响程度 与程度 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 74页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果强制分布法 P= 被考核人数 X= 最低考核得分 D= 考核得分差距 P≤3 X ＜ 80 D≥4 4≤P≤7 X≤75 D≥3 8≤P X≤70 D≥2 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 75页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 部门平衡法：如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时 候，可以通过部门修正系数进行修正 甲部门 考核得分 ： 部门平均分 ： 调整系数 ： X/C 调整后 考核得 分： a 乙部门 b c 丙部门 d A=(a+b+c)/3 e B=d 甲部门： X/A 乙部门： X/B a’=a*X/ A d’=d*X/ b’=b*X/ B A c’=c*X/ A f C=(e+f)/2 其中， 丙部门： X=(A+B+C)/3 e’=e*X/ C f’=f*X/ C 注：在调整后的基础上，进行不同部门之间员工绩效的比较 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 76页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 调整办法示例 部门 甲部门 乙部门 丙部门 员工 a b c d e f 最初考核得分 65 70 75 90 75 85 公司平均分 76.7 部门平均分 部门修正系数 个人修正后系数 2023年1月9日 星期一 71 70 90 80 1.10 0.85 0.96 77 82 版权所有 , 不得翻印 77 72 81 第 77页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 审核调整法：如果考核中存在明显的不公正现象，审核者可以对考 核结果进行修正 不超过 5 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 5 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 78页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果运用 绩效工资 薪酬 工资级别调整 奖金分配 绩 效 考 核 结 果 识别优势 确定发展方向 职业发展 培训需求 继任规划 解除合同 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 79页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数 最终绩效考核得分（ X ） 绩效考核系数（ Y ） X50 Y=0 50≤X60 Y=0.6 60≤X65 Y=0.7 65≤X70 Y=0.8 70≤X75 Y=0.9 75≤X80 Y=1.0 80≤X85 Y=1.1 85≤X90 Y=1.2 90≤X≤100 Y=1.3 •中层和员工是指季度绩效考核系数 •高管人员是指半年绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 80页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据 结果确定员工下一季度实际的绩效工资 年份 2006 年 2月 3月 4月 5月 2007 年 10 月 11 月 12 月 1月 2月 3月 3000 3000 3000 3000 3200 3200 3200 1000 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 1200 900 900 900 1000 1000 1000 960 960 960 4200 3900 3900 3900 4000 4000 4000 4160 4160 4160 月份 1月 6月 7月 8月 基本 工资 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 基准 绩效工资 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 绩效 考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 实际 绩效工资 700 700 700 1200 1200 当月工资 总额 3700 3700 3700 4200 4200 9月 实际绩效工资＝基准绩效工资 × 绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 81页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档 年度综合考核得分 考核结果档级 考核结果描述 X50 D 不良 50≤X70 C 需改进 70≤X80 B 达标 80≤X90 A 良好 90≤X≤100 S 卓越 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 82页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整 考核结果档级 薪酬等级调整建议 D 职位工资列入降级的候选名单 C 职位工资不升级 B 职位工资列入升一级的候选人名单 A 职位工资晋升一级 S 职位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单 注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议，总裁审批 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 83页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果是职位调整的主要依据 晋升 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相 关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委 员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。 降级 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对人员的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 人 员进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出人员降级决策 淘汰 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 职 员进入末位淘汰候选名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 84页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果也是组织员工培训的重要依据 培训计划制定 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核 结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划 考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划 培训实施 人力资源及行政中心制定的培训计划，由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）负责组 织实施 考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源及行政中心（或子公司综合管理 部）组织实施 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 85页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 86页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整 个考核过程 • 考核前沟通 – 沟通考核内容和考核目标 – 鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见 • 考核中沟通 – 一起回顾期初设定的目标 – 指出现状与目标的差距 – 寻求缩短差距的有效措施 • 考核后沟通 – 告知考核结果，并引导其接受考核结果 – 分析考核结果背后蕴藏的原因 – 提出改进计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 87页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通 考核沟 通不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 88页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 89页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则 评估表预览 多问少讲 沟通多用“我们” 强调具体行为 • 使他可以预先读完并予消化 • 在情绪和理性上做更多的准备 • 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 • 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 集中在未来 •牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现 积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 2023年1月9日 星期一 Fact 具体的事实 版权所有 , 不得翻印 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS 原则 第 90页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外著名企业的考核沟通渠道 IBM • Executive Interview ： 与比直属经理职位高的高 层管理人员面谈 • Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查 • Speakup 直通总裁信箱的通道 • Opendoor 门户开放的申诉制度 2023年1月9日 星期一 MOTOROLA • 肯定个人尊严 • 员工书面建议 • 保密渠道进行建议和投诉 • 总裁座谈会 • 内部报纸杂志 • 每日简报 • 员工大会 • 教育日 • 墙报 • 热线电话 • 职工委员会 • 直递人力资源总监的邮箱 版权所有 , 不得翻印 联想 • 高层领导每月例会和每季的 漫谈沙龙 • 部门层每两周一次例会，每 月部门会，每季总结会 • 处级单位每周例会，随时沟 通 • 可以越级反映的“总裁信箱 和邮箱” • 内部网的 BBS • “ 员工信箱”人力资源及行 政中心把信件转到相关部门 • 干部交流费：每月额度必须 花完，并说明解决了什么问 题，沟通了什么事情 第 91页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式 这样的人 怎么进行考核交流 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿 无明显进步的下级 开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足 绩效差的下级 具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题 年龄大工龄长的下级 尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 92页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 1 – 为了考核而考核 • 案例 – 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好 几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” • 评析 – 这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率，达成人 与事的最佳磨合。因此，考核结果并不是考核的用意所在，考核更重视在过程中对下级 进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护；否则极易 与下级产生矛盾。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 93页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 2 – 考核与管理分离 • 案例 – 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” • 评析 – 主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎 样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。 – 主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将 公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提 高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 94页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 3 – 考核就是企业内部“阶级斗争” • 案例 – 主管 A 谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工 关系变得很紧张” • 评析 – 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我 们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平 安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正 常不过的。 – 惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到 解决问题的钥匙。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 95页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 4 – 考核者推卸责任 • 案例 – 不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们面谈时，总是一脸无奈
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岗位薪酬体系结构表
重庆普硕动力机械科技有限公司 岗位薪酬体系结构表 绩效奖 竟业津 全勤奖 加班工资 浮动工资 备注说明 基本工 岗位补 金 贴 综合 资 （ 贴 （22 （26天 (22 小计 平时 周末 （22天 天) 工龄奖 通讯补贴 工资 薪资方式 晋升原则 别 22天） 天） 15.52 20.69 ） ） 1.6 1800 950 200 0 200 Y 662 3812 Y 3800 高级 1.5 1800 750 200 0 200 Y 662 3612 Y 3600 作业员 保洁 一 1.4 1800 550 200 0 200 Y 662 3412 Y 3400 员 职 中级 计时 1.3 1800 350 200 0 200 Y 662 3212 Y 3200 厨娘 等 1.2 1800 150 200 0 200 Y 662 3012 Y 3000 员 初级 工 1.1 1800 0 200 0 200 Y 662 2862 Y 2800 级 2.6 1800 1550 300 0 200 Y 662 4512 Y 4500 人 高级 员 检验员 2.5 1800 1250 300 0 200 Y 662 4212 Y 4200 二 2.4 1800 1050 300 0 200 Y 662 4012 Y 4000 仓 职 中级 计时 试用期 管员 2.3 1800 850 300 0 200 Y 662 3812 Y 3800 入职人 操作 等 2.2 1800 550 300 0 200 Y 662 3512 Y 3500 员均为 技工 初级 初级,试 2.1 1800 250 300 0 200 Y 662 3212 Y 3200 用期转 3.6 1800 1400 400 50 200 Y/N 662 4512 Y 4500 计时(限 正或职 组长 高级 3.5 1800 1100 400 50 200 Y/N 662 4212 Y 4200 一级配 等晋升 助理 套人员) 不得超 三 3.4 1800 900 400 50 200 Y/N 662 4012 Y 4000 过2级 职 中级 & 3.3 1800 700 400 50 200 Y/N 662 3812 Y 3800 等 3.2 1800 400 400 50 200 Y/N 662 3512 Y 3500 月薪(职 技术 初级 员 3.1 1800 100 400 50 200 Y/N 662 3212 Y 3200 位级) 4.6 1800 2150 600 100 200 N 662 5512 Y 5500 专员 高级 4.5 1800 1650 600 100 200 N 662 5012 Y 5000 四 4.4 1800 1450 600 100 200 N 662 4812 Y 4800 助理 职 中级 月薪 4.3 1800 1150 600 100 200 N 662 4512 Y 4500 工程师 等 4.2 1800 850 600 100 200 N 662 4212 Y 4200 初级 4.1 1800 650 600 100 200 N 662 4012 Y 4000 5.6 1800 2650 1000 200 200 N 662 6512 Y 6500 高级 5.5 1800 2150 1000 200 200 N 662 6012 Y 6000 工程师 五 5.4 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5500 中级 月薪 高级 职 5.3 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5200 等 专员 5.2 1800 950 1000 200 200 N 662 4812 Y 4800 初级 5.1 1800 650 1000 200 200 N 662 4512 Y 4500 职 员 6.6 1800 3050 1500 300 200 N 662 7512 Y 7500 级 高级 6.5 1800 2550 1500 300 200 N 662 7012 Y 7000 / 六 6.4 1800 2050 1500 300 200 N 662 6512 Y 6500 试用期 主管 职 中级 月薪 6.3 1800 1550 1500 300 200 N 662 6012 Y 6000 入职人 技 等 员不得 术 6.2 1800 1050 1500 300 200 N 662 5512 Y 5500 超过中 初级 级 6.1 1800 550 1500 300 200 N 662 5012 Y 5000 级,试用 人 期转正 员 7.6 1800 4900 2000 450 200 N 662 ### Y 10000 高级 或职等 7.5 1800 3900 2000 450 200 N 662 9012 Y 9000 晋升不 经理 七 得超过2 7.4 1800 3400 2000 450 200 N 662 8512 Y 8500 月薪 级 总经 职 中级 7.3 1800 2900 2000 450 200 N 662 8012 Y 8000 理助理 等 7.2 1800 1900 2000 450 200 N 662 7012 Y 7000 初级 7.1 1800 900 2000 450 200 N 662 6012 Y 6000 8.6 1800 8250 3500 600 200 N 662 ### Y 15000 高级 8.5 1800 6750 3500 600 200 N 662 ### Y 13500 八 8.4 1800 5250 3500 600 200 N 662 ### Y 12000 副总经 职 中级 月薪 理 8.3 1800 4250 3500 600 200 N 662 ### Y 11000 等 8.2 1800 3250 3500 600 200 N 662 ### Y 10000 初级 8.1 1800 1750 3500 600 200 N 662 8512 Y 8500 高级 9.3 1800 11500 5000 850 200 N 662 ### Y 20000 九 总经理 职 中级 9.2 1800 9000 5000 850 200 N 662 ### Y 17500 月薪 等 初级 9.1 1800 6500 5000 850 200 N 662 ### Y 15000 面议 高级 10 1800 15800 8000 1550 200 N 662 ### Y 28000 十 董事长 职 中级 10 1800 10800 8000 1550 200 N 662 ### Y 23000 月薪 等 初级 10 1800 5800 8000 1550 200 N 662 ### Y 18000 备注说明: 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 类 职别 职等 等级 制表： AMOS WANG 2020/9/4 审核： 核准： 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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阿里集团职级与薪酬
阿里集 团职级与薪酬 P01 - 补充——实习生 P02 - 补充——实习生 P03 - 补充——应届本科毕业 生，6-10K 薪资 P04 - 研发工程师（原则上本 科）1-2 年工程师，6-10K 薪资 P05 - 研发工程师（原则上硕 士）——2 年左右工程师，10-15K 薪资 P06 - 高级研发工程师——3-5 年资深工程师，12-18K 薪资+股票 P07 - 专家——5-8 年架构师， 18-22K 薪资+股票 P08 - 高级专家——22-30K 架构师+股票 P09 - 资深专家——30K 以上 +股票 P10 - 研究员 P11 - 高级研究员 P12 - 科学家 P13 - 高级科学家 管理路线 （分为 M1 - M10 ） M01 - 主管 与 P6 相当— M02 - 经理 与 P7 相当 M03 - 高级经理——相当于 P8 M04 - 总监 M05 - 资深总监 （ 有资格进入 阿里巴巴集团组织部，类似高管团队 ） M06 M07 M08 M09 M10 - 副总裁 资深副总裁 执行副总裁 副董事长 （ JOE CAI ） 董事长 （ JACK MA ） 精心搜集整理，只为你的需要
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优秀员工激励：加薪好还是发奖金
优秀员工激励：加薪好还是发奖金 假如你是一位老板，因一名员工业绩相当出色而准备奖励他，此时，你是 一下子发给他５０００元奖金，还是每月给他增薪４００元？ 据调查，对此问题，赞成前者和后者的人数大致相等。 归纳起来，主张一次性发放奖金者的理由有三条：第一，突如其来的惊喜会 大大刺激获奖者的情绪，从而进一步激发其潜能；第二，奖金是非常规性“薪 酬”，在企业效益与员工业绩均为较佳状态的“双赢”前提下，发放奖金以体 现员工价值是合情合理的，而当员工退步或企业效益下降时，不发奖金则可避 免企业成本过度上扬，因而这种方式有利于企业控制劳动力成本；第三，由于 是一次性的奖金，老板既可大肆张扬以激励其他 员工，也可“秘而不宣”以 避免不必要的矛盾，总之，可视具体情况采取不同方式。 主张以加薪形式体现奖励也有三条理由：一是改“短暂刺激”为“长效刺 激”，易使员工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘老板恩”；二是支付的 奖励费用可“分而化之”、“细水长流”，这对于奖励面较大的企业来说，可避 免因一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况；三是可防止员工获得一大笔 奖金后即刻跳槽的“人财两空”现象。 那么，上述两种奖励方式究竟孰优孰劣？下列四大因素是你作决定前必须仔 细考虑的： 一、企业的规模及收益 这是最基本的也是最重要的因素。要考虑企业的综合实力，特别是企业的盈 利能力，不能“今朝有酒今朝醉”，缺乏可持续性。当然，还得考虑奖励政策的 可延续能力，已制订的政策应避免“虎头蛇尾”，无法承兑，成为“空头支 票”。 二、员工对现有薪水的满意度 如果员工对现有薪水已颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有 利于增加员工的“向心力”。 三、奖励面可能涉及的最大范围 无论是加薪也好，一次性发放奖金也好，都须考虑受众面的大小，这当中有 一个平衡点，必须“精算”才行。 四、奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重 对一个月薪２０００元的员工来说，一次性发放５０００元奖金，对他的 “刺激”肯定远比每月加薪４００元来得深刻。 总之，究竟以何种奖励形式为佳，还须具体问题具体分析。不过，千万不要 忘记一句名言：“钱有时可能是万恶之源”，也就是说，处理不当，加薪或发 奖金很可能“好事变坏事”。
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员工激励的25种方法
员工激励的 25 种方法 --明阳天下拓展培训 1、尊重激励法——发自内心地尊重员工。激励核心：尊重是一 种最人性化、最有效的激励方法，管理者如果能够发自内心的尊重每 一位员工，那么员工对企业的回报将是惊人的。 2、赞美激励法——一句话足以感化心灵。每个人都渴望被人赞 美，无论他口头上承认与否。好员工不是管出来的，而是夸出来的。 3、荣誉激励法——给员工一个响亮的头衔。荣誉是激情的催化 剂。如果说自我实现是人类最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极 的激励手段。 4、情感激励法——激发员工，从经营员工的心灵开始。人是感 情动物，人的行为是靠情感支配的，所以要调动员工的积极性，情 感投入尤为重要。 5、沟通激励法——没有沟通，就没有成功。直接的、友好的、朋 友式的沟通是现代企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情的最 有效的工作方法。 6、兴趣激励法——恰当的定位是活力的源泉。宝贝放错了地方， 就成了废物;而如果宝贝放对了地方，没有好好的利用，同样也会成 为废物。 7、危机激励法——灌输危机观念，激发工作热情。 8、竞争激励法——营造你追我赶的工作氛围。 9、末位淘汰法——勇于向能力低下者亮红牌。 10、环境激励法——营造良好的工作环境。 11、晋升激励法——让升迁渠道畅通无阻。 12、榜样激励法——榜样的力量是无穷的 13、目标激励法——有目标才会有激情。 14、后院激励法——给家属一份感动，员工就会为你拼命。 15、娱乐激励法——在欢笑声中提前完成任务。 16、地位激励法——告诉员工他对公司很重要。 17、授权激励法——把别人能干的事交给别人去干。 18、清除激励法——果断清除团队中的“烂桃子” 。 19、示范激励法——与其吼破嗓子，不如做出样子。 20、宽容激励法——严以待己，宽以待人。 21、愿景激励法——为员工编织一个美丽的梦。 22、培训激励法——为你的员工打造金饭碗 。 23、责任激励法——让员工自己对自己负责。 24、激将激励法——遣将不如激将提起激励员工。 25、参与激励法——提高员工的主人翁意识。
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一线员工激励机制
一线员工激励机制 经济学家普遍认为：人力资源是在有机结合土地、资本和劳动力这三大基 本生产要素的基础上创造社会财富的第四大生产要素，一线员工作为人力资源 的一部分是企业经营所需的第一生产要素，也是现代企业具有可持续发展性的 战略资源。但是，一些企业的高层领导人错误地认为，激励只是针对二线、三 线员工的，而一线员工不需要激励。其理由是一线员工都是一些只关心经济利 益、而胸无大志、不求上进的人。显然这种认识是错误的。应该说，建立一个 符合于本企业发展的对一线员工有效的激励机制，是企业日常工作的基石，也 是企业适应经济体制改革和市场环境变化现状下的基本保障，更是招揽人才、 保留人才的迫切需要。 一、一线员工激励机制的含义和作用 一线员工激励机制就是企业单位在了解一线员工内在需要的基础上，激发 他们动机，诱发他们行为等一系列措施的总和。建立一线员工激励机制的目的， 就是要了解一线员工在怎样的工作环境下，才会更加愿意服从组织安排，才会 更加愿意积极面对工作，才会更加愿意主动提高工作绩效。因此，一线员工激 励机制最根本的作用是通过对一线员工心理因素的研究，采取一定的外在刺激 手段引导或强化他们的工作动机，挖掘潜力，使得他们满足组织需要的同时也 能够彰显个人价值，增加其满意度，进而可以维持和激发的他们的工作积极性、 主动性和创造性。因此一线员工激励机制设计的科学与否，运作的好坏与否在 一定程上是影响了企业的发展的一个重要因素。 二、国内一线员工激励机制上存在的弊端 （一）一线员工激励机制无用论在国内还很盛行 一线员工激励机制无用论有两种：一种是直接无用论；另外一种是间接无 用论。基于这两种观点的领导，不是把一线员工的激励机制拒之门外，就是把 一线员工的激励机制当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，仅是作给 员工或外界人士看。中国有句名言：问渠哪得清如许，为有源头活水来。如果 企业对一线员工激励工作不重视，不参与，怎么能使企业得到生机勃勃的员工？ 怎么能使员工积极投入工作？ （二）一线员工的工作环境和工作内容没有考虑周到 某城市曾对 4000 户居民做了一项关于“一线工作满意度”的入户调查， 调查结果显示仅有不超过 1％的居民愿意从事一线工作。事实上，现在不仅仅 是城市居民不愿意从事一线工作，越来越多的农村居民也在不同程度上显现出 了从事一线工作的不情愿。这一方面说明了，在现有的社会分工下，由于管理 者很少重视一线员工的智慧，加剧了他们对其他职业的选择倾向，另一方面， 在众多一线员工的心目中，他们的工作是环境恶劣、单调乏味、缺乏挑战和没 有前途的，这样的认知在很大程度上也降低了他们的工作热情。 （三）激励成本能省就省 在日趋竞争激烈的市场环境下，很多经营者的战略方向大都是围绕占领市 场，扩大市场份额而运作的，于是他们更加倾向于能够立见成效的投资方向， 然而却忽视了对一线员工的激励投资，原因在于大多数的管理者一致认为：一 线员工只关心经济利益，对他们激励只是一种成本。殊不知，对一线员工进行 激励不是一种成本，而是一种间接投资。据相关统计资料显示，对一线员工激 励的投入产出比为 1:50，也就是说投资 1 美元，可以创造 50 美元的收益。 （四）重制度，轻实践 制度不等于实效，中间还存在一些执行这些制度的环节。现在大多数企业 在执行制度的时候往往表现为：执法不严，缺乏对一线员工进行职业生涯规划 等问题。由于一线员工的劳动成果没有得到客观统一的评价，工作状态没有得 到必要的理解、关心和尊重，职业发展没有得到及时的引导、教育和支持，其 结果，在这种背景下的一线员工的工作主动性，创造性和工作热情被极大的压 制，他们的价值得不到认可，他们的发展晋升得不到及时引导，他们的劳动智 慧得不到有效发挥。因此，正如我们看到的在大多数企业中，对工作最不满意 的往往是一线员工，离职率和流动最高的也往往是一线员工。 三、一线员工激励机制之我见 在一线员工对组织绩效的影响力日愈显现的今天，企业经营者应采取哪些 措施来激励一线员工这类忠诚度不高、满意度低的员工群体呢？具体措施包括： （一）把一线员工激励机制当作长期性的工作来抓 出于短期成本收益的考虑，不少企业往往在一线员工出现问题或因为一线 员工影响企业正常运转时才重视一线员工的激励机制，使得一线员工激励机制 的工作总是间歇性的。然而一线员工的激励工作是一个系统工程，不仅是一个 人员配合的系统，更是时间合理分配的系统化。“一阵风”的激励，使企业 “头疼医头，脚疼医脚”，根本问题不解决，致使企业跟不上市场，往往步入 后尘，处于被动挨打的局面，甚至出现企业运作混乱的现象。 （二）注重一线员工培训和职业开发 一方面一线员工处于工作的前线，他们与外界接触时所表现的言谈举止代 表着企业的形象，对他们进行培训，有利于企业形象的宣传，另一方面通过对 一线员工进行职业培训和开发，可以提高员工的工作技能，增加员工与岗位的 匹配度，进一步提升工作效率奉献企业。 （三）促进员工参与管理 员工参与管理是指使员工参与组织的管理决策，以发挥员工的潜能，增加 员工的满足感和提高工作效率。一线员工处于单位内部层次结构的最底层，加 之组织结构的日趋扁平化，一线员工的职业晋升速度放慢，晋升通道受阻，在 此情景下推行员工持股计划，对一线员工进行必要授权，让他们体验到被尊重 的感觉，可以增强他们对组织的归属感，进而发挥自身潜能，调动工作积极性， 服务企业。
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薪酬调查问卷
薪酬调查问卷 为了了解本企业的薪酬现状并设计合理公平的薪酬体系，现对公司员工薪酬进行不记名调 查，希望您积极配合，认真填写问卷，谢谢您的合作！ 1. 企业所属性质： A 国有企业 B 私营企业 C 外商企业 D 股份制企业 E 其他 2. 所属行业： A 加工制造业 B 纺织服装业 C 医疗卫生业 D 酒店餐饮业 E 其他行业 3. 企业员工总数为： A300 人以下 B300—500 人 C500—1000 人 D1000 人以上 4. 您的薪酬构成有：（多选） A 基本工资 B 奖金 C 津贴 D 福利 E 其他 5. 您目前的年薪： A10000—20000 B20000—30000 C30000—50000 D50000 以上 6. 您的工资是否按时发放？ A 很准时 B 基本按时发放 C 有时拖欠 D 不准时 7. 公司为您办理何种社会保险？ A 养老保险 B 医疗保险 C 失业保险 D 生育保险 E 失业保险 8. 您每年的奖金占工资总额的百分比为 A1%—3% B3%—5% C5%—10% D10%以上 9. 您每个月的津贴约为 A50 元以下 B50—100 元 C100—200 元 D200 元以上 10. 您认为公司发放薪酬的标准有以下哪些？（多选） A 岗位 B 绩效 C 工作年限 D 学历 E 工龄 F 其他 11. 您认为公司现行的薪酬制度只能够不合理的部分是 A 基本工资 B 绩效奖金 C 福利 D 加班费 12. 您对您目前的薪酬水平满意吗？ A 满意 B 较满意 C 一般 D 不满意 E 非常不满意 13. 您的薪酬是否能够满足您及家庭生活的需要？ A 非常足够 B 足够 C 一般 D 不足 E 非常不足 14. 您认为目前薪酬中最能调动您积极性的因素有 A 工资 B 奖金 C 福利 D 长期报酬（股权、红利、利润分享计 划） 15. 您认为公司现行的薪酬制度有无修正的必要？ A 有必要 B 无必要 16. 您认为您的薪酬在同行业中 A 高很多 B 偏高 C 一般 D较 低 E 低很多 17. 您认为您的薪酬在本地区 A 很高 B 偏高 C 一般 D 偏低 E 低很多 18. 您认为您的薪酬与您的付出是否相等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不 对等 E 很不对等 19. 您认为公司员工工资层级差别合理吗？ A 很合理 B 比较合理 C 不确定 D 较不 合理 E 很不合理 20. 您认为您的薪酬与您的工作业绩是否对等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不对 等 E 很不对等 21. 您认为公司员工的辞职： A 因为薪酬的不合理直接导致 B 和薪酬有 一定关系 C 不确定 D 和薪酬关系不大 E 和薪酬毫无关系 22. 对于本次调查，您还有那些疑问 和建议？
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