岗位分析的成果、岗位评估的具体对象
岗位描述书——岗位分析的成果，岗位评估的具体对象 岗位描述书，也称职位说明书，内容主要涉及岗位目的、岗位职责、岗位在 组织架构中的位置及任职者必须具备的知识、能力和技术等。其主要功能是让任 职者了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有 助于员工的聘用、考核和培训等。 岗位描述书的产生不应该是“拍脑袋”的结果，而应该是经过对该岗位工作 的详细、客观和科学的分析后沉淀出来的一份叙述简明扼要的描述书。其中工作 任务要明确以让任职者知道干什么；在每项工作中所负的责任与该项工作目标 要明确以利于绩效考核；任职资格要科学客观以助于人员选聘与组织培训。 上岗人员的更替对该岗位工作的影响大小与该岗位描述书是否明确客观至关 重要。职责不明则人浮于事，互相推诿；小材大用则让任职者无所适从，身心疲 惫，工作难以开展。上岗后不知要干什么，要么推一步走一步，要么东游西晃， 目标模糊。 要评估一个岗位在企业架构中的相对价值应具有三个要素：评估主体、评估 工具和评估对象。顾名思义，岗位评估的评估对象是岗位，而岗位是个抽象的名 称，是通过岗位描述书使其具体化。因此，岗位评估的具体对象即为岗位描述书 根据岗位的性质岗位描述书更新时间要求长短不一，生产营运型岗位相对稳 定，变化较小，因此岗位描述书的维护更新工作量较小。项目管理型岗位相对变 化较大，项目阶段性较强，岗位描述书理所当然随项目进行阶段性更新，因此 维护更新工作量较大。由此可知，岗位分析与评估工作是人力资源管理的一项常 规性工作，不是一劳永逸的事。要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环 境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权达到一致。特别是在下列情况下最 需要进行岗位分析，更新或编写岗位描述书： 1. 建立新组织机构。新的组织机构由于目标的分解，组织机构的设计与人 员选聘需要进行岗位分析。 2. 由于企业战略或机构调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变 化，需要进行岗位分析。 3. 企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。 4. 建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行岗位 分析。
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工作度量方法
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工作分析实用技术
工作分析实用技术 一、 工作分析概述 1．工作分析的重要性 （1）阐明在公司内谁应该负责什么工作 （2）有助于在职者了解该职位的责任 （3）帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构 （4）作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础 2．工作分析的用途 （1）人力资源规划 （2）人员招聘及甄选 （3）人员任用及配置 （4）薪资调查 （5）薪资结构 （6）员工培训及发展 （7）职业规划 （8）工作评价 （9）职位分类 （10）绩效评估 （11）目标管理计划 （12）工作流程分析 （13）组织研究 二、工作分析项目 1．一般资料分析 （1）工作名称 工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定 工作名称。 （2）工作代码 各项工作按照统一的代码体系编码。 （3）工作地点 2．工作规范分析 主要目的：全面认识工作整体。 （1）工作任务分析 明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程 度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。 （2）工作责任分析 通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定 量的方式确定责任和权力。 （3）督导与组织关系分析 了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些 工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。 （4）工作量分析 目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。 3．工作环境分析 （1）工作的物理环境 即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和 这些因素接触的时间。 （2）工作的安全环境 工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。 （3）社会环境 包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工 作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。 （4）聘用条件 包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置 晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。 4．任职条件分析 （1）教育培训情况 受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。 （2）必备知识 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和 使用、安全技术、企业管理知。 （3）经验 完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和 业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、 智力以及操作熟练程度。 （4）心理素质 完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬 行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具 备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。 三、工作分析程序 1．工作分析准备 （1）获得管理层的核准 不论在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不 应该完全由人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解工作 分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用的确是 花得很恰当。 （2）取得员工的认同 员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层没有做好沟通的工 作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否则可能会导致负面影响,因为, 很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。 （3）确认工作分析目的 即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问题？ （4）建立工作小组 分配进行工作分析活动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进行。由公司内部 相关人员或外请人员组成工作小组 。委托人力资源管理顾问公司实施。 2．工作分析设计 选择有代表性、典型性的工作(职位)，以保证分析结果的质量确定工作分析项目 和工作调查的方法。 （1）制订工作分析规范 包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。 （2）选择信息来源 信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关工作分析手册。 （3）选择工作分析人员 工作分析人员一般由顾问公司专业工作分析人员担任，也可由本公司人员培训 后担任。工作分析人员应具备一定的经验和学历，保持调查分析活动的独立性。 3．工作调查 （1）准备工作调查提纲和各种调查问卷 A．工作调查提纲 B．工作调查日程安排 C．调查问卷 （2）确定工作调查方法 在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法 （3）收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据 A．需要任职人员就调查项目作出如实的填写或回答 B．信息要齐全、准确，不能残缺、模糊 C．采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补充 （4）收集任职人员必需的特征信息数据 同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估 （5）工作调查要点 A．工作调查前要做充分的准备 召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的方法、 步骤，以及实施配合 B．对调查人员进行培训 a.认同。必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。 b.突出工作调查重点。一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来 因此，必须事先对本次工作调查的重点加以确定。 c.尽可能减少工作量。 d.工作信息要齐全、准确。 4．工作信息分析 （1）审核收集到的各种工作信息 （2）分析、发现有关工作和任职人的关键成分 （3）归纳、总结出工作分析的必要材料和要素 5．编制工作说明书 （1）将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书 （2）公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书 （3）按照统一的规格和要求进行编制 四、工作调查方法 1．观察法 观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的 实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作 信息的方法。 本方法的要点： （1）取得调查对象的信任 （2）不要影响到工作的进行 （3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等。 （4）观察完成向工作者表示感谢 （5）和该职位的主管讨论观察的结果 （6）将观察的结果汇总整理 2．访谈法 通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。以较深 入的讨论来了解他们做的什么工作，为什么要做这些工作,以及如何来做这些工 作。可以是一对一访谈或集体访谈。 开始：取得共识；先讨论范围较广泛而且一般性的问题，例如工作程序等。 进行：问一些特定的问题。 结束：欢迎进一步交谈，受访谈人表示感谢。 建议访谈的问题： 你向谁报告？ 谁向你报告？ 你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值） 你的主要职责？ 你怎么运用你大部分的工作时间？ 你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？ 你的工作中最具挑战性的是什么？ 工作之前必须完成那些准备工作？ 你要怎样提高产品或服务的品质？ 你觉得有那些工作是重要的或不重要的？ 工作过程可以怎样加以改善？ 可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？ 你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？ 在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？ 这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？ 你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？ 你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？ 请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。 你如何回答"为什么需要我这个职位这个问题？ 3．问卷法 由任职人员填写经过特别设计的调查问卷,来获取工作信息的方法。 调查问卷经过特别设计，任职人员填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅 导，任职人员独立填写， 调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。 4．三种方法的利与弊 以上三种调查方法在工作调查中各有利弊，因此，应根据实际情况选择使用任 何一种单一的调查方法均不足以对工作信息进行完全有效的提取和收集，因此， 应当根据以上调查方法的特点配套使用，互相补充。 （一）观察法的利与弊 利：适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作；直观。 弊：不适用于以智力活动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适 用于各种户外工作；不适用于高、中级管理人员的工作。 （二）访谈法的利与弊 利：直接；与任职人员双向交流，了解较深入；可以发现新的、未预料到的重要 工作信息。 弊：回答问题时可能有随意性、即时性，准确度有待验证；工作分析人员的思维 定势或偏见影响判断和提问；对任职人员工作影响较大；对工作分析人员的素 质要求高，工作分析人员素质的高低将对访谈结果产生重大影响；访谈法不能 单独使用。 （三）问卷法的利与弊 利：可以面面俱到，收集尽可能多的工作信息；可以收集到准确、规范含义清晰 的工作信息；可以随时安排调查。 弊：问题事先已经设定,调查难以深入；工作信息的采集受问卷设计水平的影响 较大；对任职人知识水平要求较高。 一般是以问卷法为主，以访谈法和观察法为辅，开展工作调查。 五、工作说明书的编制 1．工作说明书的格式 工作说明书的基本格式因不同的情况而异，最基本的格式由五大部分构成：职 位基本资料、主要目的、工作描述、工作环境、任职资格。 （1）职位基本资料 包括职位名称、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、 工作地点、职务分析日期、职务分析人。 （2）主要目的 （3）工作描述 A．工作概要。 B．工作活动内容。逐项说明工作活动内容;各活动内容所占时间百分比；活动内 容权限；执行依据。 C．工作职责。逐项列出任职者工作职责。 D．工作结果。说明任职者执行工作的结果,以定量化为好。 E．工作关系。此项工作受谁监督，监督谁；说明此工作可晋升的职位、可转换 的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系。 F．工作人员运用设备和信息说明。 （4）工作环境 A．工作场所 B．工作环境的危险 C．职业病 D．工作时间特征 E．工作均衡性 （5）任职资格 A．所需最低学历 B．所需培训经历 C．从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 D．一般能力。如计划、协调、组织、公关等 E．兴趣爱好 F．个性特征 G．职位所需的性别、年龄特征 H．体能 职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，内容可简可繁。 2．工作说明书的编制 工作说明书的格式可以是多种多样的，关键在于要用统一的格式，准确、简洁的 语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用 方便的管理文件。 工作说明书一般由的三大部分组成： 表头：表头的项目有:职位名称、职位代码、部门、直属主管、职等。 工作职责：逐项说明工作职责。 任职资格：说明教育（培训）、经验、技能、语言、年龄、性别。 工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型。
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HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法
HR 需要掌握的岗位评估的 7 种经典方法 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估 。 除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏 (Hay Group)三要 素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步 骤是： ① 成立岗位评估小组; ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行 岗位评估; ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类 到这些标准岗位中来; ⑥ 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整 ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或 岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结 果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向 ， 应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观 误差。 3、岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业 的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别 ， 一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确 定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗 位价值。 4、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象 若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做 法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小 组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的 等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ① 成立岗位评估小组; ② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件; ③ 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ④ 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆 岗位/职位分级表; ⑤ 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制 标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表; ⑥ 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资 分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位， 查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5、因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创 业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点 /评分法要求组建 评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分)， 以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点 数(分数)。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方 法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度 和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约 39 个评价因素，然后对每一岗位 按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6、海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的 企业中有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对 岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估 法”所指的三个要素如下图所示： 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为，一个岗位之所以能够 存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应 的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么 方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问 题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个 岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分 和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经 过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的 “形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成 岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于 岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理 、 负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、 人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分 析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能 力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要 性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 100%。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这个岗位的最终评估得分为 1269 分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成 一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 7、美世(Mercer)国际职位评估法 职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新 鲜的概念，早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基 础工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职 位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪 到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询 公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲 和亚洲国家的企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨 询公司 CRG(国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group)后，将其评估工 具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统 (IPE，International Position Evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的 企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结 果可以分成 48 个级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响 (Impact)、沟通 (Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。这是在原先这个系统第 二版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源 首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之 间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素 造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性 机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的 。 在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型(制造型，装配型， 销售型还是配送型)，来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全 功能”制造型企业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售 型企业一般的乘数为 5，而配送型企业一般为 4。另外员工人数也是一个重要规模因素， 管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系 统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
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业务员岗位职责范本
业务员工作标准 （一）、职责 1.负责分工区域的市场管理，维护市场秩序，制止恶性竞争。 2.完成所分工区域的市场开拓、产品销售任务。 3.直接与所分工区域的代理商沟通联系，及时送货；办理退货；结算收回货款。 4.协助所分工区域代理商开拓二级市场和终端客户。 5.负责所分工区域的产品形象、宣传推广工作。 6.负责所分工区域的市场调研工作和代理商评估工作。 7.完成领导交办的工作 （二）、工作考核评分标准 1.销售回款完成率 回款完成率=本月实际回款额/本月计划回款额 实际回款额以月底 30 日或 31 日财务入帐数为准，并扣除退货退款额。当月按计划 未完成回款额滚动加入下月计划。回款完成率 100%，不奖不扣分；每超（降）1 个百分点， 奖（罚）0.5 分。 2.市场开拓完成率 本月计划开拓网点、一级市场（公司代理商）每有一个没完成扣 10 分；二级市场 （公司代理商业务管辖的批发网点），每有一个没完成扣 1 分。 3.报表、报告 ⑴ 每月第 2 个工作日向经理报送“工作日誌”；缺填 1 日扣 1 分，填写含糊不清扣 0.5 分。 ⑵ 每月第 2 个工作日向经理报送“市场调查表”，视填表质量扣 0-5 分。 4.服务态度和服务质量 每有一次客户合理投诉扣 2 分 5.领导交办工作 要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责 的工作任务。每有 1 次没按时完成或不符合领导要求扣 2 分。 6.组织纪律 要求模范遵守公司各项规章制度，每有一次违规违纪酌情扣 2-5 分。 KA 经理工作职责：1. 参与制定公司 KA 渠道策略和年度销售目标计划，分解、跟踪、落实年度销售指标； 2. 参与制定、谈判、落实 KA 促销活动和新品上市，对其结果进行评估；3. 制定 KA 渠道的操作流程（促销 活动、DC 总仓服务等）；4. 收集渠道变化和客户反馈信息，分析市场、渠道、竞品信息；5. 负责 KA 渠道 每个客户的建设与管理（门店生意、费用、合同、终端陈列，数据简历以及数据分析和使用工作。发现异常 情况时及时与 KA 渠道业务代表沟通，并指导解决问题）；6. 及时走访市场，了解终端铺货、陈列状况 （包括卖场陈列、新品上市、铺货工作开展等）；7. 管理业务专员（包括人员激励、销售技巧、产品陈列及 公司制度等），确保销售目标的达成；8. 每周巡店作业，采集各店信息，收集资料报表；9. 管理及培训、 辅导销售人员工作，如各项培训、售前协助、售后客户服务、技术支持等； 业务员工作职责：1、 熟悉 KA 系统流程，需有 1-2 年工作经验及以上，完成所分工区域的市场开拓、产品 销售任务 2、有高度责任心、吃苦耐劳 3、有一定客户渠道、做过休闲食品小食品的优先选择
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信息部职责说明书
部门名称： 信息部 制订者： 版本号： 隶属部门： 审核者： 生效日期： 一级职能 二级职能 网络系统的设计、安装、调试、分配，确保网络安全、稳定的运行。 硬件管理 计算机、服务器、机房设备及电话等弱电设备的管理、维护，为员工提供可靠、高效的工具。 邮件、腾讯通等各系统安装、调试、维护，终端设备系统安装、维护、安全防范，确保内部沟通的及时、畅通。 软件管理 制定信息系统安全及灾难恢复的政策和程序，发展并维系全公司范围内灾难恢复功能的工作规划与计划， 确保灾难恢复的及时性和有效性。 制定数据安全机制，包括系统和软件安全机制、数据备份机制、数据应急预案机制，保证数据安全性，有效 性。 负责数据分析，完成专项分析报告，为业务部门提供数据支持。 数据管理 建立数据分析标准体系与模型，测算各项业绩数据及趋势；参与并指导系统开发中的数据挖掘模型，并对 模型进行优化。 信息数据的采集与分析，并与相关业务部门一起制定信息采集标准。 监督信息系统内的数据异常情况，并及时反馈给相关部门及主管人员，协助处理，提高数据准确性、及时 性。 全国各店或办事处、加盟代理信息系统技术咨询及培训，并提供相应的解决方案，以确保外埠数据一应包含 应用及培训 在公司数据监控范围内。 参与公司各应用系统流程的制定与优化，并负责宣导、培训和实施，提高系统使用效率，提高信息化水平。 参与公司整体战略制定，并根据公司整体战略发展，协助、指导并维护信息部系统战略与操作规划，确保信 息部发展规划与业务计划符合企业目前的发展需求，以支持企业业务目标的实现。 规划与开发 制定系统的采购、安装、使用等环节的政策及管理制度，对信息系统的评估、选型、安装、维护提出指导性建 议，并参与所有信息部采购合同的决策，确保信息系统建设的规范性 组织开发并维护企业信息系统的架构，确定数据交换、沟通、软件、信息系统内部连接等业务的标准与准则。 计算机设备及系统的采购、报废鉴定，制定相应的流程及管理制度，确保设备采购的合理及充分使用。 设备采购
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裁剪部门职能说明书
裁剪部门职能说 明书 公司行业 服装公司 公司规模 150 人左右 公司地区 南京 部门人数 5人 部门名称 裁剪部 直接上级 厂长 分管 大版裁剪、分包、编号、发包、压衬、二次清剪、换片 范围 工作 权限 1．对公司的经营管理和发展提出建议的权力； 2．在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力； 3．本部门人员的录用、解聘建议权及工作调配权； 4．有权考核部门人员，决定内部奖惩，并提供薪酬分配建议； 5．考核、反馈相关部门工作绩效的权力； 6．公司规定、上级主管授予的其他权限。 7. 工作上有需要可与其他部门协调，互助。 主要工作内容 1、领取生产计划：当主管向裁剪房分配裁剪任务时，裁剪房要明确什么品号、什么品种规 格、比例、交货时间。并且每天记录在册（开接收单）主管签名 2、裁剪房凭接收单带技术室、仓库领取所需要的技术资料、生产用料。 3、生产前，根据技术室要求详细的注意哪些必须提前做的准备工作比如测缩率。 4、生产过程中，核料目前参照技术室制定标准执行。由库房审核记录。 5、在完成所有裁剪等工艺后，已成为标准半成品，开出通知单。 6、发包房来裁剪房领包时，裁剪房必须派专人负责，并做好签字记录。 7、二次清剪，由裁剪房专人管理以下几条： ① 专人负责上机清剪； ② 版子的管理； ③ 是否清剪到位； ④ 版子是否磨损、需更新、安全监督、打扫卫生、合理地对机器进行维护； 8、每批货裁完后，同时开出库房通知单，凭通知单库房进行核算，成品多少，零件 多少，核算后，把零料收回库房。
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市场营销部部门职责
市场营销部部门职责 公司行业 公司地区 建筑行业 广州 公司规模 部门人数 部门名称 市场营销部 部门属性 2000 人 30 部门本职 研究制定公司市场发展规划和营销策略，组织或参与公司重大项目的营销策划 和具体承接。 主要职能 负责公司市场营销管理主要制度的编制发布和持续改进； 负责公司市场营销网络建设和客户管理负责本部市场开拓、配合投标及牵头做 好投标总结； 负责公司市场营销宣传的策划与实施； 统筹负责与政府相关职能部门的对接、沟通等工作。 管辖范围 公司全部营销工作
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资产投资管理员职位说明书
资产投资管理员职位说明书 职业名称 资产投资管理员 文件编号 GZSM-D20 编 制 核 准 生效日期 一、 基本资料 职务名称 职员 所属部门 资本经营部 直接上级职位 经理 定员人数 2人 辖员人数 —— 直接下级职位 —— 二、 职位关系 可直接晋升的职位 本部门经理 可晋升至此的职位 —— 可相互轮换的职位 资产管理岗位 三、 1．工作概要 工作说明 具体负责控股公司内部投资项目、下属集团公司限额以上投资项目的管理。 2． 工作内容 类 别 内 容 考核标准 1．全权 (1) 根据部门工作目标，制定个人工作目标； (2) 参与制定公司中长期投资规划和年度投资 计划； (3) 负责控股公司本部投资项目及下属集团公 司限额以上投资项目的论证审查和监管； (4) 制定、管理控股公司的年度投资预算； (5) 负责控股公司的投资项目融资； (6) 负责所属企业年度投资计划及限额内投资 项目的审查和监控。 工作绩效评估。 2．承办 承办领导交办的其他工作。 工作绩效评估。 配合其他部有关的工作。 与其他部门合作的记 录是否良好。 3．报审后承办 4．配合 5．其他 四、 1．学历要求 任职资格 最低学历要求 专业要求 硕士 投资类专业 培训内容 培训期限 2．业务培训要求 管理课程培训。 3．工作经验要求 有 3 年以上资产管理工作经验。 4．个性特征要求 (1) 具有良好的人际关系，善于协调各种关系； (2) 工作严谨、认真负责； (3) 为人正直，诚实，有信用，具有较强的责任感。 5．其他要求
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行政人事部职责
行政人事部职责 部门名称 部门成员 行政人事部 直属上级 总经理 定员人数 6 人 总经理秘书、前台文员、人事文员、后勤、保洁 1、 制定公司各项行政规章制度，保证各项工作规范化进行； 2、 负责公司行政工作计划、工作总结及行政公文等文件的起草工 作； 3、 负责接待来访人员及对外联系工作； 4、 负责管理公司办公设施，做好办公用品采购、发放、使用登 记、保管和维护管理工作； 5、 负责公司会议组织、记录及归档工作； 6、 负责员工考勤、出勤统计、报表制作及分析等工作； 7、 负责公司日常安全保卫及消防管理工作； 8、 负责公司公务车辆的管理调度工作； 9、 做好公司内部的联络沟通工作，及时向上反映情况，向下反馈 信息； 部门职责 10、 负责公司人力资源管理制度的拟订、调整、执行和监督； 11、 参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗 位分析； 12、 制定人力资源规划，拟订企业人员编制，编制人力资源支 出预算，进行成本控制； 13、 负责公司人力资源的招聘、任用、调动、辞退等事务； 14、 员工培训与开发管理； 15、 建立完善的员工绩效评价体系并定期开展员工绩效考评工 作； 16、 负责制定合理且有竞争性的薪酬管理制度，并按规定做好 日常的工资计划、核定、核算及统计分析等工作，实现公司的 薪酬激励计划； 17、 编制员工手册，建立员工日常管理规范； 18、 负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作。 1、 根据公司总体战略规划，对公司经营计划有建议权； 2、 对部门内部员工的聘任、解聘有建议权； 3、 依照制度，按规定程序，对其他部门有处罚建议权； 部门权限 4、 有权要求公司内部其他相关部门配合行政部的工作； 5、 参与公司人力资源战略规划权； 6、 具有对员工薪资调整及相应职位调整、人员任免的建议权； 7、 具有对违反公司制度及有损公司利益的行为的处罚权； 8、 公司人事档案管理。
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岗位分析及岗位说明书编写作业规程
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 岗位分析及岗位说明书编写作业规程 1. 目的 为了强化岗位分析的基础作用，充分发挥岗位说明书对人力资源管理系统内各专业板块 的基础指导作用，规范岗位分析及岗位说明书编写作业，特拟订本规程。 2. 适用范围 适用于公司岗位分析及岗位说明书编写作业。 3. 职责 3.1. 人力资源部 负责公司岗位分析及岗位说明书编写技术研究及培训。 负责组织实施整体性的工作分析及岗位说明书编写工作。 负责公司各部门岗位说明书的收集归类。 3.2. 各职能部门、分支机构 负责具体岗位分析及岗位说明书的编写、修订与完善工作。 负责向岗位人员解释岗位说明书的相关条款，分解工作任务。 4. 内容 4.1. 岗位、岗位分析及岗位说明书的含义 4.1.1. 什么是岗位 岗位（职位，一般应用于知识型企业）是组织的基本单位或标准构件，岗位基于组织 而非个人 。 岗位为组织的目标和价值而存在，岗位是个人与工作之间的纽带，任职者变换，岗位 的根本特征即所从事任务及主要活动不变。岗位是动态的。随着组织策略和结构的变化，岗 位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费， 更需清楚界定岗位的责任。岗位属于组织。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作 风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负责任。 4.1.2. 什么是岗位分析 岗位分析或称职位分析，是一种通过系统地收集与岗位有关信息的过程，包括任职条 件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征，以便确认岗位整体概况，对其作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 出正确、详尽的描述。是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具 有举足轻重的影响。 4.1.3. 什么是岗位说明书 整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要 职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等） 。 岗位说明书对于任职者 明确本岗位的价值和主要产出 清楚自己的主要产出领域及结果 是任职素质提升的依据 向上级寻求更有针对性的指导 岗位说明书对于管理者 更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考 绩效考核的基础工作之一 为员工提供更好的辅导和支持 岗位说明书对于人力资源专业人员 为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 岗位评价的前提，薪酬制定的基础 绩效考核的依据 岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正 常运转，支持组织目标的实现。 在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人 力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。 4.2. 岗位分析的流程与方法 4.2.1. 岗位分析的三条基本原则 针对“岗位”，而非针对“人” ； 着重那些「应该」做的工作,而非「目前正在」做的； 分析岗位的职责，而非岗位的明细 。 4.2.2. 岗位分析的流程与方法(总体流程具体见附件“岗位分析流程”) A 准备工作 A. B 岗位信息搜 集 资料研读法、问卷调查法、访 谈法、观察法、工作日记法 收集有关岗位内容和岗位之间关系 的信息 C 岗位信息分 析 岗位分析 6 要素 对岗位信息进行分析整理，分解为 几个关键部分 D 岗位信息固 化 岗位说明书撰写 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 岗位分析 - 准备工作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com (1) 建立岗位分析项目小组 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排， 以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活 动的独立性。 (2) 了解企业战略、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实 施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。 (3) 选择被分析部门及岗位 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关 这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。 (4) 选择信息来源 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监 督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，及相关参考资料。在收集整理信息时应注意： 不同来源的信息差别 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见 应结合实际，不可照抄照搬 B. 岗位分析 – 岗位信息收集 (1) 岗位信息收集是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的信息包括岗位名称、工 作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的岗位信息应该能够回答下列问题： 岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗 位） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮 分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么） 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时） 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？ 有怎样的决策权？ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境 ？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经 验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质） (2) 岗位信息收集方法： 从组织、流程入手，收集到组织设计、业务及管理流程等资料，也叫资料研读 法；从现岗位入手，采用问卷调查法、访谈法、观察法、工作日记法、工作实践 法等。 工作实践法是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第 一手资料。 采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌 握或有危险工作，不适宜采用此法。 观察法是指岗位分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、 方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字 资料。 这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作 经验且使用结构性问题清单。 这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资 格要求的信息 通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该 类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。 问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表， 由岗位 任职者填写后回收整理， 提取出岗位信息。 核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得 有关工作信息的方法。 通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体 面谈。 此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。 此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。 根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作 信息。 我司当前的岗位分析将综合运用调查问卷法和访谈法，具体做法如下： 对于通用性岗位：我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖 掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确 对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通 过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。 C. 岗位分析 – 岗位信息分析 对岗位信息进行分析整理，分解为以下几个关键部分： 要素 内容 基本信息 标准化岗位名称、编号、所在部门、层级等，以便于后期管理和识别 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 岗位职责 该岗位的关键责任和产出成果 岗位工作权限 根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的工作权限 最低任职资格 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求 工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现 D. 岗位分析 –岗位信息固化 对岗位信息进行分析整理后，填入《岗位说明书》模板进行固化。 4.3. 岗位说明书中的基本概念 基本概念 定 义 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 备 注 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 工作中不能再继续分解的最小活动单位 例如：编制工资发放 表。 为了达成某种目的而进行的一系列工作要素 例如：汇总部门工资 分配表，编制工资发 放表。 职责 为了取得某种成果而完成的一系列任务的集合 例如：制定工资管理 政策，定期发放员工 工资，维护和提升员 工满意度以及工作积 极性。 职务 承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总 和。头衔 例如：经理、主管、专 员 职位 承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织 位置，是组织的基本构成单位 职位与任职者一一对 应。例如：行政经理、 会计主管、招聘专员 职级 根据责任大小、复杂程度以及任职者能力水平高低 划分的职位层级 例 如 ： A、B、C、D、E。 权限 为了保证职责的有效履行而赋予任职者对某事项 进行决策的范围和程度 例如：具有批准预算 内 5000 元以下费用 开支的权限。 任职资格 为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知 识、技能与能力要求 工作要素 任务 业绩标准 与工作职责相对应的对职责完成的质量和效果进 行评价的客观标准 例如：员工满意度 90％、空岗率为 0、 培训计划完成率 100％。 4.4. 岗位说明书中的通用术语 通用名词 职位目的 定义 阐述职位设置的目的，在组织中有何价值。 职位关系图 描述职位报告与督导关系的组织架构图，通常标明职位与直接上 级、下级的关系。 工作联系 职位任职者开展工作所应协调的各种人际关系，包括组织内部、外 部。 工作职责 职位赋予任职者承担的一系列职责。 日常工作任务 与工作职责相对应并从职责中提炼出来的，占用任职者较多日常工 作时间的工作任务。 职位权限 为了保证职责的有效履行而赋予任职者对职责范围内有关事项进行 决策的范围和程度。 工作特征 主要描述任职者的工作场所、工作时间、工作环境以及工作负荷等 情况。 工作考核要点 从职责中提炼出来的衡量职责完成质量和效果的关键绩效指标和业 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 绩标准。 职位发展 描述任职者的职业发展方向。 任职资格 描述任职者必备的教育背景、培训经历、工作经验、必备知识与技 能、生理和心理要求等情况。 4.5. 岗位说明书中职责和任务描述关键词 关键词 含义 管理 监视、执行与总体政策和程序有关的业务环节，保证政策和计划 的执行。 建议 提供意见，影响最终结果。 分配 为特别目的指派。 分析 将整体分开，发现本质。 评价 评估下属的表现。 批准 正式确认或同意。 指派 指派下属完成具体的任务。 协助 帮助，支持。 保证、确保 确信任务完成或目标实现。 出席 参加特定的活动。 审查 检查并验证。 授权 批准或许可。 实施 在工作中行使某种权力。 咨询 向他人征求意见。 促成 通过某种措施或手段达成计划的结果。 协调 系统的组织某项活动或职能以达成组织目标。 发展 使活动起来，逐渐丰满、变大、变好。 设计、策划 计划或谋划。 指示 发出权威性指令。 成立 设置或组织，使稳定或固定。 执行 落实，使生效。 加快 促进、帮助和使容易实现。 跟进 关注各项措施执行完毕。 制定出 以明确的、系统的陈述提出。 指导 传授、教育。 实施、落实 完成、进行。 发起 开始、着手。 整合 完成、汇总、统一。 调查 系统检查。 发布 正式公布或发行。 维持 保持有效性。 激励、驱动 观察 启发、激励下属的职能，实现期望的结果。 看，研究。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 组织 将东西有序的放在一起。 创立 创造、设立。 监督 监察、指挥。 参与 参加，加入，分担。 计划 预测，确定目标，制定行动措施。 提交 要求事情得到考虑或批准。 提议 提出议案。 提供 供给，可得到。 推荐 建议，希望能得到接受或试用。 修改 修订，改变。 调查 以全面的方法进行查看。 培训 教练、传授如何完成任务。 查证 检查并证明。 4.6. 岗位说明书中的常用绩效指标 绩效指标 指标定义/计算公式 适用职位系列 招聘目标完成率 （实际招聘岗位人数/计划招聘岗位人 数）×100％ 人力资源管理 员工成功通过试用期的 百分比 试用期转正人数/试用人员总数 人力资源管理 人员编制控制率 （实际人力/计划人力编制）×100％ 人力资源管理 人力成本总额控制率 （实际人力成本/计划人力成本）×100％ 人力资源管理 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 人力资源管理 人均培训天数 全年培训总天数/员工总人数 人力资源管理 培训计划完成率 （培训实际完成情况/培训计划情 况）×100％ 人力资源管理 员工自然流动率 （离职人数/现有人数）×100％ 人力资源管理 人员结构比率 各职位层级人数比例符合预期目标；各专 业系列人数符合预定目标 人力资源管理 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 文秘 机要档案和文件的归档 及时归档 文秘 公文行文规范度 公文出现差错次数 文秘 机要工作的安全性 出现会议精神、公文内容等泄密事件 文秘 公文处理、收发、传递的 及时性 机要文件办理不及时的次数及严重程度 文秘 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 行政管理 外事接待任务完成的效 率和质量 外事接待工作没有失误 行政管理 档案管理出错率 （查出管理有误的档案数量/档案总 数）×100％ 档案管理 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)×100％ 档案管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 计算机系统的稳定性和 安全性 系统出现故障和被病毒侵害的次数 信息管理 信息系统的及时维护率 按要求及时维护的次数 信息管理 网络系统的整体规划质 量 系统的科学性、实用性 信息管理 精确并准时的财务报告 提交财务报告延期次数 财务管理 公司总体预算达成率 （实际发生总费用/预算总费用）×100％ 财务管理 财务报表出错率 （查出有误的财务报表数量/提交报表总 数）×100％ 财务管理 财务分析出错率 （查出有误的财务分析数量/提交的财务 分析总数）×100％ 财务管理 总销售收入 年度销售额 市场营销 4.7. 岗位说明书编写语言规范 4.7.1. 岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 用简练而准确的语言来清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要 存在。 A. 岗位目的分析要点 这个岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 组织为什么需要这个岗位？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？ B. 岗位目的表达形式 格式： “为”－“在”－“做” 组织贡献（目标）－约束条件（限制）－主要活动（存在理由） 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多 种角色”的岗位。 C. 以何为目标 市场 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务 期限 安全 持续性 D. 有何限制 法律 价值观 原则 政策 策略 方针 模型 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模 式 规定 常规 指示 规则 准则 E. 举例 岗位-人力资源部经理 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源, 在公司经营战略和政策规定指导下, 制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织和指导员工招聘选拔、绩效考 核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。 岗位-高级顾问 为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要求下， 管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室职员及代理总经 理职务。 4.7.2. 工作职责 工作职责：为实现岗位目的，该岗位任职者需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获 得什么样的最终结果。职位职责和任务回答的问题是：应该做什么？ 职责是职位承担的工 作责任和范围。任务是完成某项工作职责时，所进行的各项任务，每一项工作职责都是由 若干任务组成的。 详细描述职位应承担的所有职责，按照程度轻重、范围大小进行排序，遵循“行动＋目 标”的原则组织语言，语言描述简明扼要，切忌拖泥带水，含混不清。一般采用 “参与……， 推动……”以及“协助……，实现……”的语言形式。 A. 应负责任的分析要点 分析着重于该岗位所产出的最终目的或结果； 分析着重于达到最终结果所采取的主要活动； 岗位主要应负职责分析回答了这个问题：为实现职位的目的，该职位的任职者 需要在哪些领域获得什么样的最终结果？ B. 职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用 “起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。 例如： 每季度起草报告向……；倾听客户的买卖指令……；比较部门实际费用与预算费用 的差别…… 。 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述 ， 避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。 职责描述语句通常包含的内容 1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示： 动词 做了什么 对象 对什么/对谁 结果|目的 什么结果 制定并监督其执行 部门工作计划 指导员工顺利完成工作 培养、提高 下属的管理能力和业务能力 为公司发展储备人才 制定监督和控制 部门年度预算 保证开支符合业务预算 C. 职责描述动词举例（动词含义约定见“岗位说明书中职责和任务描述关键词”） 思考行为 搜寻、研究、分析、评估、发展、建议、倡议 实施行为 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、呈报、下达、存档、提出意见 针对制度、方 案、计划 组织、安排、实行、推行、执行、实现、指导、控制、监督、提供、修改、更新 针对信息、资 料 调查、研究、整理、分析、归纳、提供、汇报、反馈、通知、发布、维护、管理 上级行为 许可、审核、批准、审定、确定、指导、确立、决定、规划、计划、分配、授权 管理行为 评估、考核、检查、控制、协调、监督、指导、培训 专家行为 分析、协助、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为 收集、核对、提交、制作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 4.7.3. 工作关系 工作关系是该职位的汇报关系和在组织中所处的位 置，及在工作流程中与上下左右的关系。包括： 输入：指导、客户需求、外部信息 输出：工作产出、影响对象 协作岗位 4.7.4. 工作特征 A. 工作场所 包括办公室、生产车间、出差地、客户售服现场等。 B. 工作环境 例如：环境舒适；环境一般；有噪音、粉尘和异味，高温环境，对人体健康有影响。 C. 工作时间 例如定时制、弹性时间、倒班制等。 D. 出差 占总工作时间的百分比。 E. 工作负荷 例如轻松、正常、满负荷、超负荷等。 4.7.5. 任职资格（通常指基本的任职资格和任职素质要求） A. 教育背景 教育学历：完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或过低，也不 是条件越多越好 。明确任职者必须具备的最低学历。 学习专业：明确任职者的专业范畴和方向。 资格证书：明确任职者必须拥有的与专业工作相关的资格证书。 B. 专业培训 明确任职者所接受专业培训的内容、形式和必须的培训时间。 C. 工作经验 行业工作经验：明确任职者必须具备的行业工作年限。 岗位工作经验：明确任职者必须具备的同岗位工作年限。 最高职位经历：为了胜任职位需求，限定任职者必须具备与职位相关的最高职 位经历。 D. 必备知识与技能 专业知识：说明任职者必须具备的胜任职位需要的专业知识。例如：熟悉人力资 源战略规划，熟练掌握整体薪酬理论和 KPI 考核技巧。 语言能力：说明必须的语言级别、读写能力。例如：国家大学英语四级，能读写 简单的英语文章。具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力。 计算机能力：完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好要有等 级或水平的描述。例如：熟练使用办公室工作软件。 公文处理能力：说明任职者必备的文字能力。例如：具有强的文字表达能力，言 简意赅，行文流畅。 其它特殊能力要求：公司目前还没有建立能力素质模型，有些职位对能力素质 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 要求很明显，可以列举具有关键影响力的能力特征。例如：具有强的号召力，能 带领团队进行市场攻关。 专业技术资格：明确说明任职者必备的专业技能等级。例如：取得人力资源方向 经济师职称。 E. 生理要求 身体：说明对任职者身体条件的限制。例如：健康状况良好，身高 165cm 以上、 裸眼视力 0.8 以上。 性别：说明性别要求。例如：性别不限。 年龄：说明年龄要求。例如：25 岁以上，45 岁以下。 形象气质：说明对任职者的形象要求。例如：容貌出众，大方得体。 F. 其它要求 性格：说明任职者的性格类型。关于性格的理解有不同的分类形式，我司目前尚 未建立性格模型，有待完善。 态度：说明任职者必须具备的积极心态。例如：主动、热情、有很强的事业企图心。 关于态度的描述范围很广，实践中推荐使用的态度模型： 态度 决心 企图心 含义 认准的目标和方向，不会轻易放弃，咬定青山不放松的心态 对达成自己预期目标的成功意愿，可以理解成对事业成功的野心 主动 提前采取行动掌握人生的航向和事业的发展趋势 热情 对人、对事永远保持积极的、向上的情绪 爱心 对祖国、对家庭、对生活、对事业的热爱之情 学习 养成终身学习的习惯 自信 在没有得到之前就相信自己一定会得到的态度 自律 在工作、生活中尽量克制自己的劣根性 顽强 要有克服困难，迎难而上，不到长城非好汉的心态 坚持 坚持到底，决不放弃，直到成功的心态 职业道德：说明任职者必须具备的职业道德品质。例如：诚实、正直，有很强的 责任感、使命感。关于职业道德的描述很容易与态度混为一谈，实践中推荐使用 的职业道德模型： 品德素质 含义 使命感 上级给予的任务，无论有多困难，都一定要完成 责任感 能时刻记住自己的职责，充分发挥自己的作用 诚实 待人真心诚意，将真话 正直 秉公办事，不徇私情 忍耐 遇到任何挫折，能够忍耐，不放弃目标 事业心 很强的事业成就导向 协作精神 能借助团队的力量成就事业，成就自我 竞争意识 具有优胜劣汰的观念，用实力说话 法制观念 遵守国家政策、法律法规 组织纪律性 遵守公司规章制度 4.7.6. 职位权限 岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com （1）决策权、（2） 建议权、（3） 监督权 、（4）审批权、（5）检查权等。 4.7.7. 工作考核要点 职位说明书中所列举的每一项工作职责都应该进行考核，以“绩效指标＋衡量标准”的 形式说明职位考核要点。要求做到尽量量化工作结果，如果不能量化结果，就要对工作的 过程设置控制标准。最终的目的就是便于衡量。 4.7.8. 职位发展 告诉任职者可以发展的方向。横向：考虑任职者工作技能的丰富化，可以相关多元化发展； 纵向：考虑任职者能力和空间的发展，在职业规划系统内的有序晋升。 5. 相关文件 6. 相关记录 《岗位说明书 模板》 《岗位信息问卷调查表》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 附件 1、岗位说明书模板 岗位位说明书 模板 岗位标识信息 岗位名称 所属部门 职 系 （目前留空） 岗位编号 岗位定员 职等职级 （目前留空） 直接上级 管理幅度 薪资等级 （目前留空） 直接下级 岗位横向发展 岗位纵向发展 岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 工作职责（按重要顺序依次列出） 岗位权限（根据该岗位所负责任，所赋予的相应工作权限） 工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现） 工作联系 联系对象 联系主要内容 内部 外部 工作特征（时间、环境、条件） 工作时间：是否均衡 工作场所： 出 差： 工作负荷： 环境状况：舒适 危险性：有无危险及职业病危害 使用设备： 任职资格 教育背景 教育学历，学习专业，资格证书 专业培训 培训内容，培训方式，培训时间 工作经验 行业工作经验，岗位工作经验，最高职位经历 必备知识与技能 专业知识，语言能力，计算机能力，公文处理能力，其它特殊能力要求，专业技术资格 生理要求 身体，性别，年龄，形象气质 其它要求 性格、态度、道德 关键绩效标准 关键指标，衡量标准 本人已认真阅读了本职位说明书，并同意和接受上述内容和要求。 任职人： 附件 2、岗位信息问卷调查表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 日 期： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 公司岗位分析调查问卷 姓 名 部 门 现任岗位 学 历 所学专业 直接上级 社会工龄 入司时间 月平均收入 自参加工作以来从事本岗位工作时间 对本岗位工作内容的兴趣？ 无所谓□ 不好说□ 一般□ 还可以□ 很感兴趣□ 你对自己工作适应性如何？ 还可以□ 不好说□ 一般□ 还可以□ 很感兴趣□ 工作概要（用一句简洁的话语描述本 岗位的工作范围和内容） 岗位使命（用一句简洁的话语表达岗 位使命） 1、 2、 3、 按重要程度 4、 依次填写你 5、 工作的 10 大 6、 理由或目标 7、 8、 9、 10、 权限 估计占你全部时 职责描述 间的百分比 承办 需报审 1 2 3 工作职责 4 5 6 7 8 9 失误的影响 影响程度如何 在你的岗位工作出现失误产生 的影响会涉及 轻 较轻 一般 较重 1 经济损失 2 3 1 有损公司形象 2 3 其它损害（如工 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 重 全责 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 期、质量安全、设 2 备等） 3 www.Hrtop.com 1．不影响他人工作的正常进行。 （ ） 2．只影响本部门内少数人。 工作重要性 如果出现多种情 况，请按影响程 （ ） 3．影响整个部门。 度由高到低依次 （ ） 4．影响其它几个部门。 写在下列空白 （ ） 5．影响整个公司。 处： （ ） 1．一切工作已有明确的规定动作，不需要进行创造和改进。 2．需要根据现行办法，进行一般性改进。 工作创新 （ ） （ ） 3．需要根据公司的经验，创立新的方法和技术。 （ ） 4．需要根据行业的先进经验，创立新的方法和技术。 （ ） 5．没有可借鉴的经验，需要进行革新性的新发明。 领导风格 （ ） 1．上级经常给予帮助，以保证自身工作的顺利进行。 （ ） 2．上级偶尔给予工作上的辅导，以有利于工作的进行。 （ ） 3．上级只是给予工作上的关心。 （ ） 4．上级只是给予生活上的关心。 （ ） 内容/频度 沟通频度： 1．只与本部门内几个同事接触。 内部沟通 （ ） 2．需与其它部门的人员接触。 偶尔 （ ） 3．与其它公司人员和政府机构接触。 （ ） 4．与其它公司、政府机构、外商接触。（ ） 1．不与本公司以外的人员接触。 外部接触 2．与其它公司人员接触。 （ ） 1 2 经常 3 非常频繁 4 5 沟通内容： （ ） 1． 一般信息交流 3．与其它公司人员和政府机构接触。 （ ） 2． 对他人施加影响的沟通 4．与其它公司、政府机构、外商接触。（ ） 3． 事关重大决策的沟通 需要联系或接触的具体部门、单位 联系或接触的目的 1 2 工作的联系 3 4 5 6 监 督 1．直接领导你的人员有（ ）人，职位为： 2．被你直接领导的下属人数（ 1．每周平均加班时间为（ ），职位为： ）小时。 2．实际上下班时间是否随业务情况经常变化。（总是，有时是，偶尔是，否）。 3．所从事的工作是否是忙闲不均（是，否）。 工作的时间要求 4．若工作忙闲不均，则最忙时间发生在哪段时间： 5．每周外出时间占正常工作时间的（ ）%。 6．外地出差情况每月平均（ ）次，每次平均需要（ ）时间。 7．本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均需要（ ）时间。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 1．工作的职责明确具体，时刻受到上司的控制。 工作独立性 （ 2．根据常规的方法工作，每完成一步时受到上司的控制。 ） （ 3．根据既定的方案和程序工作，上司通过工作检查来控制。 （ 4．根据战略目标工作，上司以工作的最终结果来控制。 （ ） ） ） 你感觉到哪些方面工作感到棘手？ 1 2 3 4 1．在每天工作中是否经常要迅速做出决定？（ ） A．没有 B．很少 C．偶尔 D．许多 E．非常频繁 2．你手头的工作是否经常被打断？（ ） A．没有 B．很少 C．偶尔 D．许多 E．非常频繁 3．在你的工作中是否需要运用不同方面的专业知识的技能？（ ） A．否 B．很少 C．有一些 D．很多 E．非常多 4．在你单位中你所做工作本身是否引起一些令人不愉快、不舒服的感觉？（ ） A．没有 B．有一些 C．能明显感觉到 D．多 E．非常多 综合 5．在工作中是否需要灵活地处理问题？（ ） A．不需要 B．很少 C．有时 D．较多 E．非常多 6．你的工作是否需要创造性？（ ） A．不需要 B．很少 C．有时需要 D．很需要 7．你在履行职责时是否有与员工发生冲突的可能性？ A．否 B．很少 C．一般 D．很有可能 8．你是否经常感到工作时间不够用？（ ） A．否 B．很少 C．是 9．你感觉周围同事的竞争性怎么样？（ ） A．没感觉 B．还可以 C．很强 任 1．你在起草或或撰写的文字资料有哪些？例：编写 trade 核心编码、改写客户资料等。 职 资 格 1） 要 求 2） 3） 4） 5） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 6） 2．你的岗位工作需要计算机处理水平： 专业要求： 3．从事本职工作应具备的 最低教育程度： 4．为顺利履行工作职责，应进行的培训 培训科目 培训内容 最短培训时间（月） 1） 2） 3） 4） 5） 6） 5．需要多长时间的工作经验才能胜任本岗位的工作？（ A．1 年以下 B．1 年 C．3 年 6．胜任本岗位所需要的能力 D．5 年 ） E．8 年以上 等级 说明：需求程度 1）判断决策能力 2）领导能力 3）计划能力 4）分析能力 低 较低 一般 较高 高 3 4 5 一般 较高 5）组织人事 6）创新能力 7）内部协调能力 8）外部沟通能力 1 低 2 较低 高 9）协作能力 10）信息管理能力 7．从事本岗位工作所需要的知识 1） 2） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com 3） 4） 对于你所从事的工作，你认为： 考核要素 具体考核标准 1 考核 2 3 4 5 6 1．你认为本部门应设置哪些岗位，岗位名称为 备注 2．你还有哪些需要说明的问题？ 直接主管 签字： 意见 日期： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.Hrtop.com
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市场营销部经理职位说明书
职位说明书 职位名称 市场营销部经理 所属部门 市场营销部 直接上级 主管副总 直接下属 营销管理部经理、业务管理部经 理、大客户部经理 编写日期 审 核 人 工作目的 为了完成公司的市场发展目标，提升公司品牌的影响力，增强公司产品的市场竞争 力，负责组织建立并完善公司的市场营销和市场开发管理制度体系并监督实施，实现公 司市场营销管理的良性循环。 工作职责 1. 依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司本部门年度工作规划，编制并控制 部门年度财务成本预算。 2. 建立并完善公司市场营销、市场开发管理制度、流程及相应管理办法。 3. 全面负责公司市场营销、市场开发工作： 3.1 负责组织进行市场调查、市场分析：策划市场调查；了解竞争对手、市场反映、 用户需求等商业信息；对市场开发阶段性状况等进行分析，撰写分析报告，供 决策参考； 3.2 依据公司经营发展战略，结合市场分析，组织制定市场开发计划； 3.3 负责组织各种业务开展的前期可行性调查、论证，参与方案制定和项目实施， 参与本地网建设规划方案论证和验收工作； 3.4 参与公司经营决策，为公司的经营决策提供市场方面信息支持。 4. 负责监督、指导各业务部的日常工作、各项业务指标完成情况，进行业务考核。 5. 负责协调与其他电信运营商的关系。 6. 归口管理合作经营业务，对本公司经营决策、业务开展、网络建设提出建议。 7. 负责部门内部日常管理工作： 7.1 提出本部门机构设置建议，参与本部门人员招聘，组织本部门业务培训； 7.2 制定本部门季度/月度工作计划、确立工作目标、分解工作任务，进行工作总 结； 7.3 负责本部门员工日常工作监督管理及绩效考核并作出相应的奖惩建议。 8. 完成领导交办的其他临时工作。 重要工作联系 1. 内部联系： 1.1 公司内各部门； 1.2 各业务部。 2. 外部联系： 2.1 各电信运营商市场营销部、网络运行部； 2.2 大客户。 任职要求 1. 教育背景： 1.1 大学本科及以上的学历； 1.2 市场营销及相关专业。 2. 知识技能、专业证书： 2.1 熟练掌握市场营销专业技能； 2.2 具备良好的数据分析、判断能力； 2.3 具备良好的管理能力、沟通能力和协调组织能力。 3. 工作经验： 3.1 5 年以上的管理经验； 3.2 3 年及以上的市场营销相关工作经验。 4. 其他要求： 4.1 无。
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财务部职责描述
职能描述 财务部门职能 财务部是企业财务工作的管理、核算、监督指导部门、其管理职能是根据 企业发展规划编制和下达企业财务预算，并对预算的实施情况进行管理;其核 算职能是对公司的生产经营、资金运行情况进行核算;其预警提示职能是对于 董事长、总经理反馈公司资金的营运预警和提示。 具体职能包括： 1、总管公司会计、报表、企业预算体系建立、企业经营计划、企业预算编制、 执行与控制工作。 2、组织协调企业财务资源与业务规划的匹配运作，公司财务战略规划的制定 与实施。 3、负责制定公司利润计划、投资计划、财务规划、开支预算或成本费用标准。 4、建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及会计核算和财 务管理的规章制度。 5、建立企业内部会计、审计和内控制度，完善财务治理、公司财务控制和会 计机构，对会计人员实施有效管理。 6、负责现金流量管理、营运资本管理及资本预算、企业分立或合并相关财务 事宜、企业融资管理、企业资本变动管理（管理者收购、资本结构调整）等。 7、会同经营管理部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划， 努力降低成本、增收节支、提高效益。 8、监督公司遵守国家财经法令、纪律和董事会决议。 9、负责与政府财税部门联系，落实财税政策。 风控部门职能 风控合规部是公司信贷管理、运行管理、计划财务、合规管理和风险控制 的核心部门。负责执行国家经济金融政策法规，规范本行各项信贷政策及其操 作流程，组织本行授信审查、用信放款、贷后管理等各项业务的风险识别、评 估与管理工作，组织本行运营操作管理中相应风险识别与内控管理，以及本行 内控体系、机制及相应制度建设工作，重在强化全辖风险管理意识，推进合规 经营。 具体职能包括： 1、制定信贷业务规划和年度工作计划，组织实施信贷与会计业务风控考核工 作； 2、负责授信业务的尽责审查与审批工作，负责授信审批 4 管理委员会的组 织、授信意见的转达执行与管理工作； 3、负责对授信申请人及担保人授信风险审查及信用等级的评定和用信业务的 审查与审批； 4、组织实施贷后检查和专项信贷检查及各项信贷资产的分类评审、认定与不 良资产管理工作； 5、组织拟定与完善信贷制度、会计制度及相应管理办法、操作流程，规范信 贷业务、会计业务操作，建立风险内控体系； 6、组织开展会计核算管理工作，按照对外信息披露和内部管理要求，对接人 行、银监及上级行的调查统计工作，及时、准确、完整地报送各项统计报表与 调研报告； 7、负责全行资产负债管理工作，主持财务预算编制和综合经营计划的编制， 并负责全行费用管理与监测工作； 8、负责本行合规事务管理、各类合同文本及相关法律事务管理、反洗钱管理 等工作。 岗位设置（不限于）：授信审查岗、用信审查岗、贷后管理岗、资产保全岗、 运行监管岗、合规内控岗等若干岗位。 行政管理部门职能 行政管理部是本行的后台支持保障部门。行政管理部负责履行本行的行政 管理、对外宣传、人事劳资、薪酬福利、招聘培训、后勤保障、投资者关系、 实物财产管理、信息科技、安全保卫、纪检审计等工作职责。 具体职能包括： 1、负责本行综合性文字组稿工作，组织全行性会议筹备事务； 2、负责公文、材料的核稿、打印、发送、收发、归档管理及本行公章的保管 与使用； 3、人事制度建设与人员招聘、竞聘和干部员工调配管理、薪酬管理、绩效管 理等工作； 4、负责本行信访接待、纪检监察、对外宣传、企业文化、品牌建设等工作； 5、负责本行办公用品、低值易耗品、物业管理、车辆管理、外包服务等后勤 保障工作； 6、负责本行集中采购的组织实施、固定资产实物管理等事务； 7、负责本行安全保卫工作、突发事件处置与案件防范工作； 8、负责本行信息科技、系统建设、系统维护、服务外包管理； 9、负责对本行各项经营活动、员工履职、风险状况、合规内控的内部监督审 计工作。 投资者管理部 负责建立投资管理，以及相关经营活动的管理部门。 主要职责是： 1、负责收集各类信息，寻找有投资价值的企业或项目（包括重组、兼并和收 购等项目） 2、负责组织对拟投资企业或项目进行调研、论证，评估企业或项目的市场价 值，提出投资企业或项目的可行性报告。 3、负责投资企业或项目的投资方案设计，包括投融资方式、投融资规模、投 融资结构及相关成本和风险的预测等。 4、负责投资企业或项目的立项、报建、报告等工作，并按公司决策，你投资 公司名义组织投资。 5、负责对公司直接投资形成的资产进行管理，掌握、监督其经济情况。包括 资产负债、损益、现金流量等财务状况；市场开发、产品开发、产品结构调整 等经营状况；组织结构、人才队伍、劳动生产率等管理状况。 6、负责对所管理资产的资产运行进行监督。通过定期或不定期听取执行董事 长工作汇报、本部门工作人员按委派程序出人董事或列席董事会、调阅有关资 产运行信息资料等方式，及时发现资产运行中的问题、并预警，提出处理意见 并监督主管部门采取相关措施。 并购增值业务部 1、研究并拟定基金项目并购战略，发掘潜在投资项目，特别是对医药健康类 项目的发掘； 2、负责并购立项、转让意向、尽职调查、程序审查等环节的投资分析和商务 谈判； 3、负责转让协议、并购履约、权属过户、资产移交等环节的交易实施； 4、建立和不断完善公司项目运作方法及流程，建立潜在对象公司资料的信息 库； 5、为拟投资项目编写投资调研报告、可行性研究报告及框架协议； 6、主导并购基金项目的业务，负责进行项目的投资谈判、签约等工作。 创新业务部 1、负责新三板、定增产品研究，并拟定基金项目并购战略，发掘潜在投资项 目，特别是对医药健康类项目的发掘； 2、负责并购立项、转让意向、尽职调查、程序审查等环节的投资分析和商务 谈判； 3、建立和不断完善公司项目运作方法及流程，建立潜在对象公司资料的信息 库； 5、为拟投资项目编写投资调研报告、可行性研究报告及框架协议； 6、主导并购基金项目的业务，负责进行项目的投资谈判、签约等工作。 投后管理部 1、 定期审查公司已投项目企业的财务状况，向领导汇报已投项目企业财务的 基本情况； 2、 与项目团队合作，确保落实合约规定的投后工作基础上，定期地跟踪部分 已投企业包括战略规划、重大决策和人事变动、后续融资规划、资金运用情况、 财务管理规范和项目运作情况等并与其保持畅通的沟通渠道，及时发现潜在风 险点或问题并协调公司内外部资源实施应对措施，并定期总结汇报相关情况； 3、 梳理项目投资合同约定的投后管理明细工作并持续跟踪落实，协助团队完 善投后管理工作制度和流程。 法务部 1、参与各类项目前期法务尽职调查，项目谈判，交易结构设计，文件整理， 起草、审阅项目法务尽职调查报告，合同制定签署等工作； 2、参与投资项目的风险控制、监管、实地审查、处理各种实践中可能出现的 情况，草拟或审核、修改各类合同文本和有关法律文书； 3、在项目预审、初审中把控法律风险，及时发现和解决项目中存在的法律问 题，使项目做到合规合法； 4、处理公司诉讼类相关事务； 5、参与公司风险管理和项目全过程管理。 风险控制部 1、负责公司资产风险的总体分析、评价、管理和监控，制定资产风险预警办 法，建立健全公司资产风险控制体系； 2、负责公司运行项目的质量监测、分析、考核和通报； 3、负责公司不良资产的综合管理，以降低风险、减少损失为目的，指导和开 展各类不良资产的处置； ４、负责指导和管理次级类、可疑类和损失类贷款及其相对应的表内、外应收 未收利息的清收、盘活和处置工作； 5、负责公司抵债资产的接收、管理和处置工作； 6、负责投资性资产、自办经济实体资产的管理与处置工作； 7、负责非信贷类和表外资产的风险监测分析和管理以及损失认定工作； 8、负责承办各类资产损失的核销事宜；
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市场人员岗位职责
大客户销售助理职责 一、市场业务体系的建立、公关 1．严格遵守公司规定及部门业务规定标准，并有效执行工作，规范工作行为，合理开展公 共关系活动，维护良好的客户关系，扩大公司的知名度。 2.本部门经营目标，合理安排所辖区域的月度工作，善于总结，确定重点，并提出方法策 略，确保区域目标的实现。 3.据用户特点，合理设计经营方式，选择最佳出差拜访路线，树立成本可控性意识，节约 费用，提高工作效率。 4. 树立目标计划意识，作为业务工作中事前、事中、事后（包括主持与参与）的整体策划， 组织与实施工作，确保商务活动的成功率。 二、市场信息管理 1. 根据市场调研情况，及时收集、整理并建立运用客户档案，并依据部门业务流程，上报 公司进行综合管理并及时提供动态变化信息。 2. 负责所辖区域的合同执行，未收的应收帐款，协调好本部门间的关系，做好日常事务 的定期汇报及非常规性事务的请示报告工作。 三、与其它部门协调 1.加强业务学习与培训，增强知识技能，根据市场需求及自身需要，提出合理培训计划， 逐步提高自身业务素质与工作能力。 2.积极参与公司与部门组织的各类会议，并按规定合理建议，提出问题，解决问题，配合 部门业务工作的顺利开展。 四、 守公司的一切规章制度，完成交办的其他事务。 本制度自公布之日起实施，解释权归培训部。 银河网络教育中心南京分部 二 OO 一年十二月二十日
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市场营销中心组织机构、职能定位、主要职责
市场营销中心 机构名称 职能定位、主要职责 市场营销中心（简称：营销中心） 机构编码 39012000 职能定位： 根据公司发展战略目标和质量管理体系要求，负责区域、行业的销售组织和销售网 络建设，达成巩固和不断扩大营销业绩产出的根据地；负责持续开拓新市场、开发新客 户，提供新产品达成持续增加公司收入机会； 负责提升公司市场知名度和占有率，达成 产品型和运营型相结合的营销模式。是公司的第一利润中心。 主要职责： 市场与产品策划业务 （1）公司《市场营销管理制度》、《市场营销作业手册》制定并贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供市场策划业务发展战略规划建议方案和定期信息报告； （3）公司目标市场、目标客户、目标产品、目标对手、目标营销指标“5 目标”的制定与 报批； （4）公司与“5 目标”对应的组织、人员等配套资源落实，保证“5 目标”实现； （5）公司与“5 目标”对应的政府、行业、运营商关系资源建立和维护，增加基础强度； （6）公司与“5 目标”对应的市场推广、产品推荐策划和运作，增加支持力度； （7）公司营销业绩产出根据地组织、样板客户的建立、巩固、维护和影响力扩大； （8）提供市场资源、SWOT 分析、画册、VCD、产品演示箱、营销方案、典型案例等销售工 具保障； （9）公司市场与产品策划档案及营销各类资产使用维护、保全管理、分析报告。 销售管理业务 （1）公司《销售管理制度》、《项目型销售作业手册》、《渠道型销售作业手册》制定并 贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供销售业务发展战略规划建议方案和定期信息报告； （3）公司各级销售组织、网络、KPI 责任人落实，尤其是重点根据地的落实； （4）公司各级销售组织 KPI 指标、目标值和考核标准的建立、报批、下达； （5）公司各级销售组织 KPI 责任人上岗培训、考核执行和报告； （6）公司各级销售组织 KPI 责任人的重大、紧急业务支持，监督指导； （7）公司各级销售组织 KPI 责任人指标达成进度、质量、成本结果报告并有效解决现场问 题； （8）公司各级销售组织销售经验交流分享平台的建立、推广和正常运营； （9）公司销售人员资源调配，集中兵力打歼灭战； （10）公司项目立项、投标、报价、技术支持、费用审批、回款等销售业务办理； （11）公司客户、项目档案及营销各类资产使用、维护、保全管理、分析报告。 院校一卡通产品销售业务（简称：校企通） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供院校一卡通产品销售发展规划建议方案和信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 政企一卡通产品销售业务（简称：校企通） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供政企一卡通产品销售发展规划建议方案和信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 手机一卡通产品销售业务（简称：手机通） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供手机一卡通产品销售发展规划建议方案和定期信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 城市一卡通产品销售业务（简称：城市通） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供城市一卡通产品销售发展规划建议方案和信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 物联一卡通产品销售业务（简称：物联通） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供物联一卡通产品销售发展规划建议方案和信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 系统集成业务 （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供系统集成业务发展规划建议方案和信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 电话（网络）销售业务（简称：电销） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供电话（网络）销售发展规划建议方案和定期信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 本人已阅读本公司《组织机构、职能定位、主要职责》。本人已完 全并正确理解以上文件详细内容，保证尽职尽责执行，达成个人、团 执行人 队和企业的共同目标。 签名 签名： 日期：
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业务部门职能说明书
业务部门职能说明书 1.根据本公司所在行业特点，提升产品在市场的占有率，塑造在行业内的品牌形象。 2.制定市场规划及营销策略，完成公司制度的年度销售目标，树立企业形象，增进客 户对产品和品牌的认知度，提高公司的市场竞争力，促进公司经营业绩的提升。 3.制定市场工作计划，负责公司市场信息的搜集整理和分析、策略地区市场推广工作和 公司品牌推广，客户关系管理、制定价格政策草案等。 4.深入分析公司所有业务线的市场情况。 5.维系公司客户关系网络； 6.国内外同行业调查分析、预测和情报资料，行业发展趋势。 7.了解竞争对手的情况，包括竞争对手的基本情况、主要决策人情况、技术装备情况、人 员、管理水平等等； 8.客户的各种信息，包括基本情况、主要决策人信息、客户单位的组织结构和决策过程 等。 9.确定市场策略地区，组织有准备的市场推广活动。
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仓库管理员岗位职责
仓库管理员职务说明书 岗位名称 仓库管理员 岗位编号 所在部门 财务部 岗位定员 直接上级 财务主管 工资等级 直接下级 薪酬类型 所辖人员 岗位分析日期 2 本职： 负责仓库数据和货物的管理，科学有序的保管好仓库内物资，做好防火防盗工作，掌握库存情况， 充分发挥周转效率，及时收发货物责盘点库存物料。 职责与工作任务： 职责表述：根据产品需求，定期收发原材料 职 责 一 按规定做好原材料的验收和入库，并做好登记工作。 根据生产需求及时高效的进行原材料的发放和记录。 工作 对原材料的周转进行全程跟踪，记录到账，并做到账账相符。 任务 入库物资严格把好验收关，做好各种验收数据记录，发现变质货物拒收入库。 收发货后相关的单据应迅速分发到相关部门，不允许延误甚至遗失。 职责表述：根据生产需要，收发成品货物 职 责 二 随时掌握库存状态，保证货物的及时供应。 货物出入仓时，仓管员应依据进仓单、提货单核准出入物品的名称、批号、数量，准确地 工作 收发货，收发完毕后，应立即填写挂在货堆上的货卡并立即入帐。 任务 成品货物做到入库打卡，出库打单，做好库存报告并向财务主管递交。 做好物流协调工作，办理相关单据，清点出厂货物并进行记录。 职责表述：保证仓库货物的堆放整齐有序 合理安排库内堆位，预留足够的出入通道及安全距离，安全高度。 职 责 三 仓库内的每一堆货物应在显眼处挂上货卡，每一堆货物都应有帐。货卡和帐面上的货品 名称、批号、规格、数量与货品实物应完全一致。 工作 定期对库房进行整理，保持货物整齐美观，使物资设备分类排列，存放整齐，数量准 任务 确。 督促装卸工按指定堆位整齐叠位，发现倾斜要立即纠正，不准在货堆上行走、坐卧，也 不准在货堆旁的通道坐、卧。 职责表述：做好仓库的防火防盗工作 职 责 四 每天一次检查仓库区内、外的防火、防盗设施，发现问题要立即整改并向主管报告。 每天下班前对各库区的门，窗等进行检查，确认防火、防盗等方面确无隐患后才可离岗 工作 下班。 任务 每周检查一次库房建筑物，发现漏雨、渗水等异常情况要及时各主管报告。 职责表述：做好仓库日常检查工作，保持良好的卫生状况 做好每日检查工作，清点货物数量，检查货卡信息，做好日常记录。 职 责 五 上岗后第一时间应对仓库的门，窗及各库区存放的物资进行巡查，发现异常立即报告。 工作 要按照相关规定保持库内合理干湿度，发现干湿度超过规定，即时开门通风，保证物资 任务 完整，不易变质。 每天打扫库内地面卫生，各种器材要摆放整齐。每周应打扫一次库房内天花板、墙壁上的 蜘蛛网及擦窗玻璃。 职责八 职责表述：完成上级交办的其他工作任务 权力： 对不符合质量标准的原材料有停用的建议权。 对不符合质量标准的材料有停止入库的建议权。 库存准确性改进计划及库位优化建议权。 工作协作关系： 内部协调关系 公司各部门 外部协调关系 物流公司及运货司机 任职资格： 教育水平 中专及以上 专业 培训经历 有仓库管理培训经历 经验 半年以上的仓库管理经验 知识 具有质量检验标准 技能技巧 具备办公一体化工具使用 个人素质 具有一定的判断与决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能力 其它： 使用工具/设备 计算机 工作环境 办公室 工作时间特征 工作时间不固定，偶尔需要加班 所需记录文档 入库单、出库单、货物卡、盘点记录、工作汇报表及各类仓库报表 考核指标： 具体考核指标依据绩效考核执行 备注
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厨房墩子部门职责
切配菜部门职责 公司行业 公司地区 部门名称 餐饮公司 重庆 厨房切配菜分部 公司规模 部门人数 部门属性 200 人 20 人 技术部 部门本职 切菜、配菜 主要职能 1 上班准时，按公司规定着装，保持个人清洁卫生，仪容仪表符合餐厅要求； 2 服从上级及厨师长工作安排，严格遵守餐厅规章制度； 3 严格执行《食品卫生法》，把好菜品质量关，拒绝加工霉烂和含福尔马林等有害物质的菜品， 杜绝食物中 毒。 4 负责工作区域的卫生清洁，负责辖区内各种工具的保洁、维护及存放工作。 5 严格执行工作规程，确保质量要求，熟悉掌握技术、选料、用料，注意节约，做到整料整用，次料次用； 6 负责对肉类、禽类、水产、果蔬等各类产品进行粗加工和精细加工（切片、丝、丁、块等） 。严格按照规定的刀功 规格进行加工切配； 7 熟悉菜谱上各种菜品的原辅材料，并针对其原辅材料进行切配，努力提高配菜质量与速度，做到忙而不 乱； 8 接到菜单，按先到先配，先难后简，先荤后素的原则配菜；配菜时严格按每道菜肴规定的配量标准进行称 量切配； 9 对台号、菜名不清楚的一定要查清楚再配菜，以免配错；严格遵守见单配菜，无单不配的原则； 10 每天检查冰箱，对估清急推工作做到细致化；如菜品沽清，应及时通知传菜部或楼面主管，避免让顾客久 等而引起投诉。 11 冰箱有专人清洁、保管和保养，每周至少彻底清洁一次，并定期除霜和清理腐烂物质。 12 根据加工切配的要求，向择菜人员说明原材料粗处理的要求，并对原材料净料进行验收，做好成本控制； 14 严格遵循生熟分开，上干下湿、分类分区放置的原则对原材料保管 13 根据库存量与生产计划单，认真确定原材料申购量并进行原材料申购 14 做好对冰箱冰柜的电源电线检查工作，消除各种安全隐患。 15 搞好员工之间的团结，积极参加培训，不断提高自身素质； 16 每日早上协助厨工提拿餐厅所购原材料及物品。 17 懂得基本的消防知识，有责任和义务做好餐厅防火防护工作。 18 做好每日收尾工作，并对未使用原材料分别做好冷冻或冷藏，及时清倒垃圾。 管辖范围 切配菜分部 备注： 岗位目标：严格按照出品标准切配，为顾客提供品质一流的菜品
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办公室岗位职责表
岗位职责表 部门： 办公室 岗位名称：秘书 编制日期： 直接主管：办公室主任 职责范围 根据公司的业务发展需要，协助部门经 理做好行政管理工作；负责各部门之间的 协调与沟通，处理公司日常事务。 负责上请下达，上通下联工作。 1、 根据总经理、副总和总工的指示安排、 传达各项工作； 2、 保证总经理、副总和总工及各部门的 有效信息沟通； 3、 负责电话接听，保证公司电话通讯畅 通无误； 4、 按月做各项行政事务汇总报告； 5、 配合其他部门做相关协助性工作。 工作目标 考核内容 1． 时效 数量、质量 2． 准确 3． 严谨 保 证 内 部 1、 工作时效 信 息 传 达 2、 工作差错率 的 正 确 性 3、 工作态度 和 时 效 性。 负责公司文件资料、信息、宣传、通讯报导 要 求 及 1、 工作时效 工作。 时、准确、 2、 工作差错率 3、 工作饱满度 负责文件资料、相关管理制度的起草、定稿 严密。 工作。保证内刊的按时出版，加强精神文 明，建设企业文化。 协助总经理及部门经理做好行政管理工 作。 1、 负责公司经营计划、统计报表及营业 执照年审、代码证年审工作； 2、 负责电话通讯管理； 3、 根据公司的有关制度规定，按时办理 各种行政费用的付款事宜，并进行登 记管理； 4、 各种临时性工作。 负责公司对外的公关及接待工作。 争取建立良好的社会关系，熟悉接待服务 管理知识，掌握公共礼仪规范，保证对外 工作的畅通。 要 求 及 时、准确、 严密地做 好各项相 关工作。 1、 工作差错率 2、 工作饱满度 3、 工作态度 4、 工作时效 要 求 做 到 1、 工作态度 目 标 明 2、 工作差错率 确，服务 热情、周 到、耐心。 负责抚恤、劳保福利管理工作 针对公司的相关制度，及时、合理满足职 工的福利和劳保需求；同时，根据国家相 关政策，从关心职工的角度做好各种抚恤 工作。 负责会议管理。 协助做好会议服务工作及会议记录。 要 求 做 到 1、 责任心 公 平 、 及 2、 工作态度 时、合理 3、 工作差错率 及 时 整 理 1、 工作时效 2、 工作态度 归档 3、 工作差错率 岗位职责表 部门： 办公室 编制日期： 岗位名称：司机兼外勤 直接主管：办公室主任 职责范围 在办公室主任的领导下认真做好公司车 辆交通管理、安全保卫工作、后勤管理工作 及基建工作。 认真做好公司领导和各部门所需的驾驶服 务 1、 根据公司领导和各部门需要，做好相 应的服务工作。 2、 根据公司业务用车需要，按派车单完 成出车任务，做好车辆运行记录工作。 根据公司车辆管理的制度，负责公司车辆 的保养和维护工作。 1、 按月购买汽油。 2、 按月或定期结算车辆保养或维修的相 关费用。 3、 定期安排车辆保养或大修。 负责安全保卫工作 1、 按照安全管理制度，负责安全保卫等 检查。 2、 负责公司内部维修及相关外勤工作。 3、 负责新办公楼基建工作。 4、 做好各种临时性工作。 工作目标 1． 安全 2． 及时 3． 准确 保证运行 的安全性 和 时 效 性。并做 好相关记 录。 要 求 及 时、准确、 严谨。确 保车辆的 正 常 运 行。 要 求 安 全、及时 地做好各 项相关工 作。并保 证工程质 量，按期 完成。 负责后勤保障工作 要 求 及 根据业务需要，负责办理车险、年检等必 时 、 准 确 要的后勤保障工作。 地做好各 项工作。 考核内容 数量、质量 1、 安全性 2、 工作态度 3、 时效性 4、 准确率 1、 工作态度 2、 费用控制率 1、 工作态度 2、 责任心 1、 时效性 2、 准确率 岗位职责表 部门： 办公室 岗位名称：内勤 编制日期： 直接主管：办公室主任 职责范围 工作目标 考核内容 在办公室主任的领导下认真做好内勤服 1． 及时 数量、质量 2． 准确 务，档案、资料等管理工作。 3． 严密 内勤工作 保 证 印 章 1、 工作态度 1、 协助办公室主任做好印章信证管理。 使 用 的 严 2、 时效性 2、 做好电话通讯管理工作。 密 性 和 规 3、 准确率 3、 负责相关内勤工作、考勤管理，并提 范 性 。 并 供良好的后勤服务。 做好相关 4、 临时指派的工作。 记录。 负责办公用品管理 要 求 及 做好办公用品管理工作，并做好库存、发 时 、 准 放记录。 确，并做 好使用量 的控制。 负责清洁卫生管理工作 要求保持 负责公司内部卫生保洁工作，包括总经 环 境 卫 生 理、副总经理办公室、各部门办公区卫生、 干 净 整 男女卫生间的清洁等。 洁，为公 司创造一 个清馨优 雅的工作 环境。 负责档案、资料等管理 做好档案管理，其中包括文件资料，固定 资产、合同的统一管理及报刊的收发登记 工作 1、 准确率 2、 时效性 3、 费用控制率 1、 工作态度 2、 工作饱满度 3、 责任心 要 求 及 1、 时效性 时 、 准 确 2、 严密性 地 做 好 各 3、 工作态度 项工作。
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