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4、年终考核表模板(中层管理)
中层管理年终考核表 考核要 素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 人际交往能力 0.1 0.1×K1 工作能 组织协调能力 0.3 0.3×K2 力(权 沟通能力 0.1 0.1×K3 重) 计划能力 0.2 0.2×K4 专业技能 0.3 0.3×K5 合计 1.0 考核指标 权重 工作态 积极性 0.2 0.2×K 1 度 协作性 0.3 0.3×K 2 (20% 责任心 0.3 0.3×K 3 ) 纪律性 0.2 0.2×K 4 合计 1.0 A B C D 考核分值 考核分值
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3、年终考核表(普通与高层管理人员)
人员考核表(普通管理人员) 考核日期: 姓名 部门 考核项目 岗位 考核期 间 考核说明 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标,5 分;达到目标,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公秩序是否良好,处理事务是否按规 章制度、程序进行,要求归档的文件、报告、资料的管理是否完全、齐 整、有序。 若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 业绩 (25 分) 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和 规范。 若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳 2 分,不得要 领,1 分。 进度检查:是指所管理部门的政令下达、督办和复命是否及时有序地 进行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行, 检查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情 况。 若很高,5 分;高,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 能力 领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。 (25 若领导得力,5 分;稍强,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 分) 企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能 力。 若可行且富有创意,5 分;客观可行,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不 愿用头脑,1 分。 应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若的能力。 若机敏过人,5 分;机敏,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 得 分 执行能力:是指对上级的命令、下达的计划,布置的工作能力及时贯 彻,并及时复命的能力。 若彻底执行,5 分;能执行,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。 若极强,5 分;正确,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很 差,1 分。 个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太 品性 差,1 分。 (25 协作性:很好,5 分;好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 分) 受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 对公司态度:相当忠诚,5 分;忠诚,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较 差,1 分。 管理常识:指管理的基础知识和一般技巧。 若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相 应法律、法规、政策等。 学识 (25 分) 若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 一般知识:指一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基 础性的知识。 若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 进取心:指学习态度,积极向上的气势。 若很上进,5 分;上进,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 发展潜力:很富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太 差,1 分。 奖惩意见 考评人签 字 总分 人员考核表(高级管理人员) 考核日期: 姓名 部门 考核项目 岗位 考核期 间 考核说明 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标,5 分;达到目标,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公、试验、监理秩序是否良好,处理事 务是否按规章制度、程序进行,要求归档的文件、报告、资料的管理 是否完全、齐整、有序。 业绩 若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (20 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法 分) 和规范。 若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳 2 分,不得要 领,1 分。 进度检查:是指所管工程的政令下达、督办和复命是否及时有序地进 行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检 查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 能力 管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进 (35 而组织全体人员统一行动的能力。 分) 若统率得力,5 分;稍强一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方 案的能力。 若极强,5 分;稍强,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能 力。 若极佳,5 分;正确,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务 的能力。 若运作自如,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 得分 培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下 属的积极性,使下属能动地接受并完成任务的能力。 若水平极佳,5 分;稍高一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的 分配任务,提高集体成果的能力。 若指导得力,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅地表达意图的能力。 若表现出色,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很 差,1 分。 品性 (20 分) 个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太 差,1 分。 协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太 差,1 分。 受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。 若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的 相应法律、法规、政策等。 若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 学识 一般知识:指一些常识性的基本如识,包括自然科学和社会科学的基 (25 础性的知识。 分) 若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 行业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是 业务管理人员,均需要掌握一定的本行业 (公路监理)的知识。 若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太 差,1 分。 奖惩意见 考评人签 字 总分
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2、年度年终考核评分表 (上下级)
年度员工年终绩效评估表 部门: 考核人: 序号 评估项目 1 2 工作管理 工作业绩 职位: 评估考量标准 4 工作能力 工作态度 制定适当的工作计划,按照下属的能力和 个性合理分配工作 0-5分 工作指导 善于放手让下属去工作,鼓励他们乐于协 作的精神; 0-5分 人才培养 经常注意保持提高下属的工作积极性;积 极培训、辅导下属,提高其技能和素质; 0-5分 管理监督 办公环境卫生整理整顿工作;在人事关系 方面下级的满意度 0-5分 表率作用 是否启到表率作用,工作中严格要求自己 ,遵守制度纪律情况 0-5分 职责内工作、上级交办工作及自主性工作 工作完成量 完成的总量,同时应考虑工作客观难度 0-5分 工作目标与期望值比较,同时应考虑工作 工作达成度 客观难度 0-5分 完成工作的迅速性、时效性,有无浪费时 间或拖拉现象 0-5分 工作效率 0-5分 工作素质 工作品质与期望值比较,工作过程、结果 的符合程度(准确性、反复率等) 0-5分 职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用,工作 的熟练程度。 0-5分 周全缜密 工作认真细致及深入程度,考虑问题的全 面性、遗漏率 0-5分 应变能力 采取措施的主动性、有效性;妥善处理工 作中的失败和临时追加的工作任务 0-5分 计划性 工作事前计划程度,对工作安排分配的合 理性、有效性 0-5分 创新及发展 是否善于学习并学以致用,在改进工作方 潜力 面的主动性及效果; 0-5分 忠诚度及责 是否自觉维护公司利益,不损公司形象, 任感 遵守公司制度并积极维护严格要求自己, 0-5分 执行力 对指示、计划的执行程度及执行中结合实 际情况与各部门做好沟通解决问题, 0-5分 协作性 人际关系,团队精神及与他人(部门)工 作配合情况 0-5分 沟通力 谈话技巧和表达能力,是否善于与周围人 沟通,准确传达信息 0-5分 品德言行 是否做到廉洁、诚信,是否具有职业道德 0-5分 合计 考核人: 被考核人(上级) 评分 配分 工作安排 工作理解度 理解工作指令程度及准确性 3 入职日期: 年 月 日 被考核人(下级 ) 评分 说明:1.评分必须客观公正、反映实际情况,不得掺杂私人感情;充分考核整个评价时期的业绩; 2.单个被考核人述职期间必须完成评分,切勿等待所有被考核人述职完毕再统一评分;同时不必计算总分; 3.所有人员的评分必须注意保密,不得互相传阅及讨论。
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2、年末企业如何留住人才
年末企业如何留住人才 根据 CHR 可锐职业顾问调研中心对近两个月来访咨询的调研数据显示:接近 85%的职业人都积极在做跳槽的准备,为下一步的发展做好咨询铺垫。到了年 底,对企业来说也是一个危机时段。很多职业人会趁节假日,直接消失不见,那 么对于企业来说,应该如何避免这样的情况发生,如何来挽留住人才? 一、三种情况可以选择跳槽 “在朋友的眼中我的工作算是不错的了。薪水不错,工作轻松,假期固定, 福利不错,企业背景也好。但是我一直找不到工作的成就感,感觉自己无法与企 业融合起来。现在面临三十岁了,我不想这样下去,似乎一直是在浪费自己的生 命。”某合资企业的张小姐说:“每到年底,我就会很担心,作为人力资源经理 我有责任与义务在企业与员工之间做好平衡。为企业做好员工的工作,为员工争 取福利。但是到年底分红,经常会让这个员工觉得自己少了,别人拿多了,分配 不公。有时候企业为了减少开支,也会在暗中减少红包,我们就需要寻找好各种 借口,很难办。一些有能力的人觉得在来年是一个跳槽高峰期,因此会毫不犹豫 选择跳槽。其实我自己也在策划跳槽,做到人力资源经理的位置上,在企业已经 没有发展空间了,我在这个位置上已经待了两年多,我也不想再耗下去,也想 寻找一个更好的发展机会。” 那么什么样的人会在年底选择跳槽?第一,明确自己的发展目标。知道自己 下一步的发展是在哪里,自己的能力处于什么样的状态,对未来有着清晰的目 标和明确的规划,对自身的职业发展也有着明确的要求。当发展到一定阶段的时 候,有机会在面前,他们就会毫不犹豫地选择跳槽。第二,找到伯乐。在目前的岗 位中没有发展前途,但是苦于一直找不到机会。当遇到合适的企业,找到适合自 己发展的平台,找到发挥自己能力的地方,他们的跳槽就成为必然。第三,背水 一战。在公司处境艰难,无论是薪水、发展还是人际关系等都不尽如人意,或者 企业改组,部门也面临撤掉的危险,在这样的情况下,只有背水一战,转投他 方。 二、三大原因造成年底跳槽 职业顾问认为,在年底,造成企业中可能出现的人才流动现象的原因主要 有以下几点: 集体跳槽:年底,企业一些大的项目调整,致使原有团队在项目进程中处 于被动地位,被动地等待着被安排。在这样的情形之下,当其他公司有类似的项 目时,与其被动地在原公司等待被处理的命运,不如直接跳槽。对于他们而言, 专业性竞争力,团队合作经验是跳槽成功的财富。这样的跳槽是由于市场与企业 的发展决定的。 隐性裁员:企业在年度绩效评估中,发现一些人才不合适,工作没有得到 有效实施。然而要年底裁员对于企业来说比较困难,容易让员工对企业失望。这 时企业会想用其他办法来进行裁员。为了企业的整体规划,他们裁员往往比较隐 性。例如今天主动走了一个员工,第二天有人要被企业淘汰,在这样一个接一个 的过程中,觉察不到明显的裁员。 暗地降薪:年初企业制定的绩效考核,承诺的能够拿到的红包,被这样或 者那样的理由推掉,包括员工应有的培训也剔除在外,企业将人工成本降到最 低。 三、三招帮助企业留住人才 到了年底,对企业来说也是一个危机时段。很多职业人会趁节假日,直接消 失不见,那么对于企业来说应该如何避免这样的情况发生,如何来挽留住人才? 帮助员工明确企业发展前景。企业在发展的同时需要让员工参与进来,与企 业共同发展。企业在调整战略方向,需要表明,做了什么样的调整,调整后的结 果,让员工了解公司发展大计,而不是让员工提心吊胆,不知道自己的未来在 调整中将接受什么样的命运,从而在这样的不解之中选择离开。 帮助员工做职业规划。企业作为平台,职业人更多希望在这个平台上获得自 身的发展,作为企业方需要能够帮助员工知道、明确自己的选择,帮助他获得阶 段性的发展,意识到自己能力发展的阶段与归属。 年度激励。除了让员工看到企业的发展前景,让员工看到在企业发展的意义 的同时,还需要给予员工必要的物质上的奖励。在目前这样一个以物质利益为主 导的时代,物质刺激依然是一个重要的因素。
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1、春节前后招聘计划及留人策略
201x 年春节前后 招聘计划 & 留人策略 大 纲 招聘新人 • 推荐奖 & 新人奖的持续实施 • 招聘人员提前上班,开工储备人力 • 招聘横幅及人才市场户外招聘广告 • 实施户外摆摊流动招聘 • 派发招聘传单(人流密集区及各大工业 留人策略 • 改善餐厅质量、住宿环境及增添娱乐设施 • 圣诞派对(提供交流平台) • 生产线员工年末奖金大赠送活动 • 年前晚会及年后开工大抽奖 • 提供团体返乡订票服务 • 春节留厂员工送“温暖”活动 • 生产线最佳出勤奖 • 最美家乡摄影奖 区) 2 新人奖及推荐奖 为加大吸引力,吸引更多技术人才加入 公司,同时,鼓励更多员 工向公司推荐熟 手工人,视实际情况,继续推行招聘政策 : ■ 新人奖: 800 元(熟手车位) 500 元(其它岗位) ■ 推荐奖: 300 元(熟手车位) 200 元(其它岗位熟手) 为提前储备人才,为公司生产计划做准备 ,春节后人力资源部及培训中心人员将提 前 1 ~ 2 天上班招聘。 3 招聘对外宣传 加大招聘宣传力度(挂置招聘横幅、人才市场户外招聘广告) 4 扩大招聘力度 在各大工业区及人流密集区,派发 招聘简章,并实施户外摆摊流动招 聘,以加大宣传及扩大招聘力度, 同时,将制作贺卡式宣传单,既可 让员工把公司的问候带回家,又可 加大招聘宣传。 5 改善食宿及增添娱乐设施 为降低流失,满足生产需求及进一步提升 员工的福利待遇: • 改善餐厅就餐环境及饭菜质量:新餐厅 2013 年 11 月 15 日起开始装修,预计 12 月份投入使用 ; • 改善住宿环境:从 2013 年年底开始给员 工宿舍加装空调及安装无线网 ; • 增添新的娱乐设施:员工娱乐中心已经重 新规划,改建新的员工休闲娱乐中心,预 计 2013 年 12 月份投入使用。 6 激励政策 为加大吸引力,调动积极性,降低流失,年前拟定激励政策及开展业 余活动,以确保人员的稳定性。 序号 项目 1 生产线员工年末 奖金大赠送活动 2 主任级以上管理 人员的欢聚 3 年终奖金 4 圣诞派对 预算 A 公司 原奖金基础上增 20% 70,000 元 80,000 元 0 ~ 200% 2,500 元 备注 B 公司 2,500 元 针对一线员工,年前最后一个月实施 大赠送奖金值 = 员工实际奖金值 *20% 的赠送比 率 主任级以上管理人员的一个聚会(聚餐 + 抽奖), 加强沟通与交流,营造和谐的团队 所有职员级均可享受 丰富员工业余文化生活,提供给单身男女一个交 流平台 7 年前晚会及开工抽奖 年前晚会 + 抽奖 为满足生产需求,吸引员工坚守工作岗位,年前举行大 型文艺晚会联欢及抽奖活动。(预算: RMB 18 万) 开工幸运大抽奖 感谢广大同仁准时返工,积极支持公司生产计划,公 司特于新年开工的当天晚上,举行盛大的抽奖活 动,吸引更多员工按时返厂。(预算: RMB 28 万) 8 团体订票及春节送温暖活动 为方便员工回家,行政部门开通团体订票服务。 为让留厂员工感受公司关爱,感受节日气氛,推出春节送温暖活动: ■ 快乐包饺子(预算: RMB 3,000 元) ■ 除夕之夜的欢聚(预算: RMB 1,500 元) ■ 问候春节值班人员 (预算: RMB 1,000 元) ■ 经典电影大放送 9 晋升及开工利是 为让员工有更多的晋升机会,持续提供技能培训(如平车提升为高车等)。 为吸引更多员工按时返厂上班,发放开工利是和设立最佳出勤奖及最美家乡摄影奖。 预算 序号 项目 1 开工利是 2 生产线最佳 出勤奖 6,500 元 ( 30 元 / 人) 3,500 元 ( 30 元 / 人) 评选开工当日流水线出勤率前三名(出勤率 高于 85% ) 3 最美家乡 摄影奖 2,500 元 ( 50 元 / 名) 2,500 元 ( 50 元 / 名) 由管理团队担当评委,选出前 50 名 A 公司 B 公司 10 元 / 人 备注 准时返厂的职员、员工均可享受 开工当天发放 10 Thank You ! 谢谢! 11
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4、让员工“服气”的年度调薪方案
让员工“服气”的年度调薪方案 有效的年度调薪可以为公司留住骨干人员和优秀人才,反之则可能会成为 引爆人员流失的导火线。如何让年度调薪不走样,使其真正发挥激励作用一直 是一些企业的困惑。在设计调薪方案时,不仅要考虑内部公平、外部市场竞争 以及关键人才保留与激励等诸多因素,更需要调薪的方案有可量化、直观的评 价原则,这样才能让各方满意和信服。 一、三个因素是前提 1.年度的综合考评。综合考评是员工一年以来各方面的表现情况,主要包 括年度绩效考核结果和日常的各种表现。绩效考核结果占的权重要大一些。 2.所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同,调整幅度会有所差异,进 而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些;反之, 调薪系数相对大些,如,涉及的是关键核心岗位,会考虑关键人才以及市场的 稀缺性等,调薪系数较大,如果一般岗位的调薪系数为 1 的话,关键核心岗位 由人力资源部评估设定为 1-1.5 之间,增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人 才的吸引力。 3.员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源,薪点数据不 仅是测算调薪比例和幅度的重要依据,而且也会减少“看人名、拍脑门”带来 的随意性。比如,A 公司薪酬分为 15 个职位等级,同一职位分为 13 个档次,带 宽已经很“宽”了,每个岗位都有自己很宽的跑道。员工工资在薪点表中的位 置可以用目前所在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值(CR 值)来表示, 比值小、综合考评好,调薪幅度相对大些;比值大、综合考评差,调薪幅度可 以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则,逐步缩小内部存在的薪酬差距。 根据什么调,调多少,就涉及到调薪矩阵了,调薪矩阵包括考评结果、CR 值所在的范围,以及对应 CR 值范围所调整的比例。 调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例,依据的是由公司整体绩效情况 等制定的薪酬策略,一般调薪范围在 5%-30%之间。当然,综合考评较差的,在 薪点表中居于高位的,可以不调整,具体的数值保持一定的相对公平性即可 。 CR 值作为员工调薪的参照值,原则上 CR 值越小,同等条件下,调薪比例越高。 如:某员工年度综合评价结果为 A,CR 值为 80%,所在职位簇的调薪系数为 1.1,那么该员工的个人调薪比例为:15%×1.1=16.5%.在此多出一个调薪系数 1.1,考虑的是相关职位簇的关系。比如,在地产企业,设计系列等相关岗位是 市场稀缺的,则可考虑该职位簇的系数稍微放大,以满足市场竞争的需要。 根据调薪矩阵和相关系数计算出来的个人调薪比例是一个参考值,原则上 会再设置一个浮动范围,比如设定为上下浮动区间为 15%,那么针对上面员工 的指导调薪比例为 16.5%×(1±15%),这个浮动范围由用人部门和人力资源 部一起协调作为修正使用。 二、测算分析是保障 调薪矩阵确定以后,下一步就是测算总体调薪额度的问题了,根据调薪矩 阵,各岗位人员的调薪数值已经确定,那么,就可以算出总的薪酬增量,下年 度总的薪酬额度与薪酬预算进行比较,如果差异不大,那么我们就与该矩阵得 出的增量为基准 B,提出另外 A、C 增量方案,A 方案比预算多 2%-5%,C 方案比 预算少 2%-5%,给公司高层选择,因为在大多数情况下,客观方案、主观选择 是最好的运作模式,也容易让高层接受。 当然,还需要补充的是,公司花了这么多钱,薪酬包砸在什么地方,也就 是哪些岗位上面,这个很关键,要进行分析。比如,核心层的比例占多少,关 键岗位的比例占多少,都应该有个明细;领导看了之后一目了然;是不是该砸 的地方没有砸,或者不该砸的地方却砸了,人力资源部要做到心中有数,确保 有限的资源放到刀刃上。 从表 3 可以看出,A 公司核心层调薪占的比例为 38.86%,比例较大;本次 的薪酬包重点在核心层,也就是大部分部门经理、总监所分布的层次。 如果所在公司的战略意图是提高基层员工的收入,那么基础层、骨干层所 占的比例相对应该大些。 这样测算分析后,不仅让调薪方案有据可依,而且对薪酬总量也心中有数, 不再是高层“拍脑门”,各部门也更容易接受。
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6、年终奖金发放核计细则
年终奖金发放核计细则 第一条 为酬本公司员工一年来的辛勤,特制定年终奖金发放细则。 本公司正式员工年终奖金的发放核计,悉依本细则办理。 第三条 员工于当年 10 月 1 日(含)以前转正者,均予办理:其计算方式自转正之日起 计 算日期,并照下表规定核计: 员工年终奖金核定表 转正服务月数 3 个月 6 个月 9 个月 12 个月以上 奖金天数 7 天半 15 天 22 天半 30 天 备 考 1本表所指月份以足月计 2奖金数包括职务加给 第四条 于当年度年终奖金发放前有下列情况之一者,应予加发奖金: 记大功 1 次,加发相当 30 天薪金的奖金; 记小功 1 次,加发相当 10 天薪金的奖金; 嘉奖 1 次,加发相当 3 天薪金的奖金; 表扬 1 次,加发相当 1 天薪金的奖金。 第五条 有下列情况之一者,应予减发奖金: 记大过 1 次,扣减相当 30 天薪金的奖金; 记小过 1 次,扣减相当 10 天薪金的奖金; 申诫 1 次,扣减相当 3 天薪金的奖金; 警告 1 次,扣减相当 1 天薪金的奖金; 旷(工)职者照天数计,每旷 1 天扣减奖金 2 天,不足 1 天者照 1 天计; 年度内请事病假(合并计算)达 15 天者扣减奖金 15 天,达 30 天者扣减奖金 30 天; 迟到早退(合并计算)每满 3 次,扣减奖金 1 天。 第六条 服务未满 1 年者,事病假照比例折算。 第七条 本年度内有功与过两种记录者,可予抵消或抵减。 第八条 本细则所指奖惩等记录,适用于当年度,不得跨越年度计算。 第九条 在当年度奖金发放前,有下列情况之一者,不发年终奖金; 辞职或解雇者; 1 资遣者; 停薪留职者; 其他原因中途离职者。 第十条 顾问、试用、临时等人员一律不发年终奖金。 第十一条 的计算由每年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 第十二条 服役复职人员,其当年度的奖金以复职日起算,不足 3 个月者不发。 第十三条 本细则呈奉总经理核定后实施。 签发人 责任人签名 2
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3、公司员工年终奖考核办法
公司员工年终奖考核办法 (试用版) 一、 绩效考核的目的: 1、 不断提高公司的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保 持 可持续发展的动力; 2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标; 3、不断提高公司员的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性; 4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队; 5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上 的工作氛围。 二、 绩效考核的原则: 1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相 同标准。 2.定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,行政人事部是本 制度执行的管理部门。 三、 考核程序 1、员工考绩每月定为一次,全年每月的累计考核得分的平均分作为年终考绩; 2、农历春节休放假前 15 日,由行政人事部分发考核表至各单位,各单位主管必须于春节放 假前 10 日完成本部门年终考核,并递交表册至行政人事部汇整,再呈报总经理复核批示; 3、各单位主管考绩由总经理考核; 4、春节放假前 6 日,总经理全部复核完毕,由行政人事部转发各单位、各人知悉; 1 5、年度考绩事宜由管理部主管经理督导,行政人事部执行,各部门配合。 四、绩效分等 年度考绩分为四等:90 分以上为特等(100%);80 至 89 分为甲等(90%);76 至 79 分为乙等(70%);70 至 75 分为丙等(60)。 注:考绩分数一律为整数。有小数的按四舍五入执行。 五、考核限制 1、所有员工(含管理干部)在年度内有下列情况之一者,其考绩不得列为特等。 (1)在考绩年度内曾受警告以上惩戒处分未予撤销者; (2)迟到早退全年累计达 10 次以上(含)者 (3)旷工全年累计达 1 日以上(含)者。 2、于年度内有下列情况之一者,其考绩不得列为甲等。 (1)曾受记过以上处分未予撤销者; (2)迟到早退全年累计达 15 次以上(含)者; (3)旷工全年达 2 日以上(不含)者。 (4)人数限制: ①特等: 人数为 5 人以下的单位,特等考绩人数最高限为 2 人。 人数 5 人以上的单位(不含),特等考绩人数最高限不能超过总人数的 30%人。 2 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 85 分(示例:某单位 8 人,则总分数不得超过 8×85=680 分。)但如果该部门主管认为该部门表现极佳,得呈总经理批示,核准者为例外 处理,但总分数仍不得超越 90 分(含)。 六、分数增减 1、员工于年度内,曾受奖惩者,其年度考绩应执行加减分数,按下列规定执行: (1)记大功或大过一次者:加减 5 分; (2)记小功或小过一次者:加减 3 分; (3)嘉奖或警告一次者:加减 1 分; (4)旷工 1 日者:扣 2 分; (5)迟到次数超过 10 次者(含),每一次扣 0. 5 分。 七、奖励实施 注:考绩奖发放:考核分值系 I X M 浮动年终奖。 如:得甲等 82 分,则发出奖金为:固定年终奖金 M 十 I(浮动年终奖金 x90%);得 乙等 79 分,则发出奖金为:固定年终奖 M+I (浮动年终奖金 x70%) 年终奖在年终总结表彰大会时发放个人金额的 70%,余额 30%于春节后第一次发放工资同 时发放。 八、考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议,不得徇私。经行政人事部审查,有违反公司规定 者,该主管记一次小过,呈总经理核查。 3 做考评时参照以下判断基准: a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格 九、申诉 凡员工对部门主管所评定的考绩分数有不满者,可呈报行政人事部,再呈报总经理。由总经 理裁定进行调查或维持原议。中诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内,逾期不予受理。 十、细则 定量考核 (70 分) 1、工作目标、生产计划完成率:未达成工作目标、生产目标扣 10 分。 2.产品质量合格率:产品质量未达质量目标造成客户投诉和物料损坏扣 10 分。 3.设备运转完好率:设备运转完好率未达到生产需求扣 5 分。 4.生产消耗指标:超出生产生产消耗指标扣 5 分。 5.安全生产 :发生重大安全事故扣 10 分。 6.环境卫生、设备责任制 :未履行环境卫生、设备责任制扣 5 分。 7.本部门员工考核 :未对进行绩效考核扣 5 分。 8. ISO9000、ISO14000 执行情况 :未完成 ISO9000、ISO14000 文档编写扣 5 分。 9、本部门员工流失率:超出公司规定员工流失率扣 5 分。 10、未执行教育培训扣 5 分。 11、文件资料丢失和严重损坏扣 5 分。 定性考核(30 分) (1)安全考核标准 a.安全职责:各部门要对本部门管理范围内的设备、设施、环境等明确岗位责任,具体到人, 4 并制定相应处罚标准。未执行安全管理制度扣 1 分。 b.安全教育:本部门新员工上岗前、查出安全隐患、发生事故后、新设备投入使用前等都要对 员工进行安全教育和培训,并保留培训记录。无故不参加安全教育扣 0.5 分。 c.安全作业:各岗位工作要严格遵守公司操作规程,发现违章操作时扣 1 分。 d.安全防护:各部门、岗位工作时要按规定使用防护用品,爱护安全用品、设施等,否则扣 0.5 分。 e.安全检查:按规定进行安全检查,未履行安全检查扣 0.5 分;对检查出的安全隐患未按要 求整改的扣 0.5 分。 f.事故处理:发生产安全事故,或安全隐患要及时处理、上报,未按公司制度执行时,扣 1 分。 g.安全保卫:上班人员不得脱岗、睡岗、喝酒、否则扣 1 分;保安人员违纪扣 1 分; (2)卫生考核标准 a.制定卫生责任制,对工作环境中的门窗、地面、办公、生产设备、设施等,卫生具体到人,并 将责任制公布于明显位置。不履行卫生责任制扣 0.5 分。 b.物品定置管理:对办公用品、设备、设施、工具、原材物料、成品、半成品、车辆等要定置摆放, 仓库物资要定位码放,所需物品要能立即取出;工作现场不得保留与工作无关的物品,现场脏乱 差、物资放置不合格扣 0.5 分。 c.厂区环境卫生要整洁,生产、生活垃圾定置放置,需及时清理,否则扣 0.5 分。 d.办公、生产场所各岗位物品要清洁干净,保持整洁,时刻处于无垃圾、无灰尘、无油污、无破 损、无变形状态。否则扣 0.5 分。 e.卫生打扫:每天下班前必须对工作现场进行简单清理,保持地面、桌面、设施干净,物品整 齐;每周进行集中彻底卫生打扫。班后不按安排打扫卫生扣 0.5 分。 f.卫生检查:定期卫生检查,每日至少两次,少一次扣 0.5 分;安全卫生小组每周检查,不 检查扣 0.5 分。 g.检查不合格按上述标准扣分,不合格不整改扣 1 分 (3)考勤考核标准 a.员工迟到、早退扣 0.5 分。 b.旷工 1 次扣 2 分。 c.未按规定请假扣 0.5 分。 d.不参加公司早会、例会、专题会、不开班前会,不参加班前会扣 0.5 分。 5 e.提前就餐扣 0.5 分。 f.年请事假超过 20 天的,扣 1 分。 (4)行为规范 a.员工不准散布不利于员工团结的言行,不得伪造事实诬陷他人,否则当事人扣 1 分。 b.公司员工要服从领导,服从部门负责人工作安排,不得顶撞领导,否则当事人扣 1 分。 c.员工不得从事第二职业,否则当事人扣 1 分。 d.公司员工不得接受相关业务伙伴的礼品,否则当事人扣 1 分。 e.日常事务性工作出现失误,视情节 1 分。 f.不得携带违禁物品、与工作无关的物品进入工作场所,未经公司领导同意,不得携带公物离开 公司,否则当事人扣 1 分。 g.工作时间睡觉,扣当事人扣 1 分。 h.酒后上岗,扣当事人 1 分。 i.厂区吸烟,扣当事人 1 分。 j.工作时间打扑克、玩游戏扣当事人 1 分。 k.厂区打架、骂人者扣当事人 3 分。 l.员工要积极参加公司组织的各种活动,无故不参加,扣当事人 0.5 分。 m.工作场所不得大声喧哗,否则每次扣 0.5 分。 n.工作时间到员工宿舍做私事,扣当事人 0.5 分。 o.工作时间不穿厂服、工鞋、不佩戴工作证,扣当事人 0.5 分。 (5)以下情况由公司行政人事部从本月当事人总分中扣除: (1)开考核会时不能提出本部门下月实质性工作,则视为工作不作为,扣当事人定量考核积 分 3 分。 (2)无故不参加考核会或因公不能参加但未安排本部门其他人员参加,扣当事人 1 分。 (3)未如实填写《考核表》的,扣当事人 1 分。 (4)对未完成考核任务(没有及时提出合理原因及下一步工作措施)而强调客观理由的,扣 当事 2 分。 (5)每月 15 号前上交完善的考核表到行政人事部汇总,未按时上交的扣当事人 1 分。 10、附则 1、年终奖金基准数额见下表: 6 岗 位、职 称 奖 金 分 配 以每月 200 元作为基数,全年按 12 月计 算 。 其 中 70% 为 为 固 定 年 终 奖 金 金 线 长 级 额,30%为浮动年终奖金金额; 班组长级、品管员、仓管员、 技术员、重要岗位人员、文 员级(含司机、电工) 按实际考核分 数核算 以每月 150 元作这基数,全年按 12 个月计 算。其中 70%为为固定年终奖金金额,30% 按 实 际 考 核 分 为浮动年终奖金金额; 以每月 100 元作为基数,全年按 12 个月计 普工级 备 注 算。其中 70%为为固定年终奖金金额,30% 为浮动年终奖金金额; 数核算 按实际考核分 数核算 主管级和特殊人员另定。 2、各员工的考绩,经总经理复核后,若有异议者,由行政人事部人员返回该考核的主管,重 新审慎评核考绩分数,再呈批示; 3、本办法呈交总经理核准后,自发布之日起执行。 拟定: 行政人事部 时间: 核准: 时间: 7 8
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8、最新员工年终奖考核管理办法(内含年终考核表)
员工年终奖考核管理办法 1、考核目的 1.1 为了规范员工年终奖金发放管理,合理核算年终奖金发放数额。本着激励员工的 工作热情和积极性,不断增强企业向心力和凝聚力,同时结合公司的实际情况,特 制订本管理办法。 2、适用范围 2.1 除编外人员和实习生外,包括所有在职员工; 2.2 在当年度年终考核奖金发放前有下列情形之一者,不发放当年年终考核奖金: ① 在中途离职者; ② 事假半年内累计超 20(含)天者; ③ 假后长期未归者; ④ 年终考核不合格者,指年终考核得分在 60 分以下者; ⑤ 当年度受到过公司记大过处分者。 2.3 公司认定的其它情形。 3、年终奖计算方法 3.1 计算基数:员工月标准工资; 3.2 考核系数:员工年终考核评定结果所对应的数值(即所称考核系数); 3.3 年度在职月数:指员工在此考核年度内所在职的月数,其中不满一月的按一个 月计算; 3.4 计算公式: 员工级、主管、专工级: 年终奖金=(计算基数∕12)×(年度在职月数)×考核系数。 3.5 编外人员年终福利 编外人员结合其工作表现情况,给予 200 元作为年终福利。 4、年终考核得分对应系数表 序号 考核得分 对应系数 1 2 3 100 分 95 分~99 分 90 分~94 序号 1.4 6 1.2 7 1.1 8 考核得分 75 分~79 分 70 分~74 分 65 分~69 对应系数 0.8 0.7 0.6 1 分 85 分~89 4 1.0 分 80 分~84 5 0.9 分 5、出勤奖惩加扣分规则 5.1 迟到、早退,一次扣 1 分; 9 10 分 60 分~64 分 60 分以下 0.5 0.0 5.2 每次请事假三天及三天以上者,每次扣 1 分; 5.3 每次请病假五天及五天以上者,每次扣 2 分; 5.4 旷工一天,每次扣 20 分; 5.5 得到公司书面表扬者,每次加 3 分; 5.6 得到公司书面批评和处罚者(如罚款、警告等),每次扣 3 分; 5.7 请假到期限未归也未办理续假手续者按旷工处理,每超一天扣 20 分。 6、考核实施流程 6.1 考核依据:由直属上级(不包括班组长)负责考核,班组长列入员工级考核, 考核依据年终考核表进行考核; 6.2 考核实施:20xx 年 12 月份的第一个星期为员工本年度集中考核期,各部门主管、 专工统计本部门本年度列入考核范围的员工数,且须在规定时间内到行政人事部领 取年终考核表,领取时间为 11 月份的最后一个星期; 6.3 数据汇总:20xx 年 12 月份的第二个星期行政人事部负责对考核数据进行统一汇 总; 6.4 上报审批:20xx 年 12 月份的第三个星期行政人事部负责对汇总后的初始数据进 行统一上报; 6.5 结果告知:20xx 年 1 月份的第二星期行政人事部负责告知员工考核结果。 7、年终奖发放方式和时间 7.1 发放方式:以银行转账方式汇到员工工资卡内,年终奖金不与工资混在一起发 放; 7.2 发放时间:年终奖金由分子公司财务部在春节前十个工作日内发放完毕。 8、申诉与修正 8.1 本着年终奖金发放透明和人性化,如员工对年终奖金存有异议,可于发放之日 2 起三个工作日内向行政人事部申诉; 8.2 员工在三个工作日内如无任何异议,则视同默认。 9、本管理办法最终解释权归公司行政人事部。 附: 1、员工级年终考核表; 2、主管和专工级年终考核表。 年 月 日 XXXX 公司 员工级年终考核表 姓 名 部 门 职 务 考核人签名 考核时间 考核总评分 评定系数 年 月 日 标准 分值 考核项目 考核内容 勤务态度 ① 严格要求自己,遵守公司各项规章制度,纪律性强,无随意违 纪、违规现象 ② 对新工作持积极态度 ③ 忠于职守、坚守岗位 ④ 以协作精神工作,协助上级,配合同事 16 工作准备 ① 正确理解工作内容 ② 不需要上级详细的指示和指导 ③ 及时与同事及协作者取得联系。使工作顺利经行 ④ 迅速、适当地处理工作中的失误及临时增加的任务 15 业务工作 ① 与同事同心协力努力工作 ② 正确认识工作目的,正确处理业务 ③ 积极努力改善工作方法 ④ 工作中保持协作的态度,推进工作 32 上级 评分 3 工作效率 ① 工作效率高,不耽误工作 ② 业务处理得当,保持好的成绩 ③ 工作方法合理,有效使用时间 ④ 工作中没有半途而废、不了了之和造成后遗症的现象 28 工作体现 ① 工作成绩达到基本要求 ② 工作中熟练程度和技能提高较快 ③ 工作总结和汇报真实准确 09 计分 出勤奖惩记 录 迟到 早退 事假 100 病假 超假 旷工 奖励 处惩 计分 备注 加扣分 备注: 1、分值计算说明:考核总评分=五项评分 - 出勤奖惩加扣分; 2、年终考核是一件严肃的事情,切实做到公平、合理评分; 3、严禁评分过程中存在徇私舞弊行为; 4、考核得分为 95 分者须经常务副总经理复核; 主管、专工级年终考核表 姓 名 部 门 职 务 考核人签名 考核时间 考核总评分 评定系数 考核项目 工作态度 考核内容 ① 把工作放在第一位,努力工作 ② 对新工作表现出积极态度 ③ 忠于职守 ④ 对部下的过失勇于承担责任 年 月 日 标准 分值 上级 评分 16 4 业务工作 ① 正确理解公司目标和经营方针,制定适当的实施计划 ② 按照员工能力和个性合理分配工作 ③ 做好部门间的联系和协调工作 ④ 工作中保持协作的态度,推进工作 32 管理监督 ① 善于放手让员工工作,鼓励大家的合作精神 ② 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 ③ 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 ④ 在人事安排方面下属没有不满 28 指导协调 ① 经常注意保持下属的工作积极性 ② 主动努力改善工作环境,提高效率 ③ 积极训练、教育下属,提高他们的技能素质 ④ 注意进行目标管理,使工作协调进行 15 业绩评估 ① 正确认识工作意义,努力取得最好成绩,工作方法正确,时间 与费用使用得合理有效 ② 工作成绩达到预期目标或计划要求 ③ 工作总结汇报准确真实 09 计分 出勤奖惩记 录 迟到 早退 事假 病假 100 超假 旷工 奖励 处惩 计分 备注 加扣分 备注: 1、分值计算说明:考核总评分=五项评分 - 出勤奖惩加扣分; 2、年终考核是一件严肃的事情,切实做到公平、合理评分; 3、严禁评分过程中存在徇私舞弊行为; 4、考核得分为 95 分者须经常务副总经理复核; 5
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6、年会之小游戏
年会之小游戏--经典回顾 1、比长短 道具:不需要道具 参加人数:分组,不限人数,至少要二组。每组五人以上;一位主持人。 游戏规则:主持人宣布要比的单位前,然后每组派出一位他们认为会赢此 单位的人。等被派出的人都出来后,主持再说比什么。计算每次比完的输赢 即可。题目必须在 看到被派出的人之前想好比如: 比长:比手臂;比上衣; 比头发… 比短:比手指头;比裤子或裙子… 比高:比声调;比手抬起来的 高度… 比大:比眼睛;比手掌… 比多:比身上饰物;比穿的衣服;比身上 的扣子… 注意:这个游戏的题目就是要想越不会被大家猜中的越有趣! 2、明星秀 道具:电影或录像、歌舞表演 参加人员:自定 游戏规则:先由主持人播放一段电影或录像、歌舞表演让参加者来模仿, 然后由观众评出最佳模仿者。 3、抢凳子 道具:凳子(若干) 参加人员:8 人或多人参加(其中一人为喊话员不参加比赛) 游戏规则:游戏开始先把凳子成圆形(按参加人数减一计算,即 86,还 可以稍微刁难一下,比如让他站在椅子圈,主持人敲鼓或放音乐时参加人员就 沿着圆形顺时 针或逆时针跑动(注意不能插队),当鼓声或音乐停下时参加人 员要讯速找到一张凳子座下,因为凳子少一张,所以会有一人没凳子座,这个 人就算是被淘汰了,这 时要把凳子减少一张,其余的人继续玩,直到剩下最后 一人为止,这人就算赢了。赢的人给予奖励。 4、舞林大会 道具:纸、彩带等手工工具,音乐 参加人员:分成几个小组 游戏规则:给每组配一些纸,彩带等,然后让每个小组抽一个题目,比如:孔 雀舞/草裙舞/肚皮舞什么的,然后各组选出一个代表,组内成员将所发的道具给 摆造型、跳舞的人打扮一番~~配上合适的音乐,比试比试 5、击鼓传花 道具:鼓或音乐、花 参加人员:集体 游戏规则:参加者先围成一圈,当击鼓者开始击鼓时,花就开始传,当 鼓停时,花到谁手,谁就是“幸运者”,就要表演节目。表演后,花就从这个 “幸运者”开始传,节目依此进行。 6、寻宝大行动 道具:“宝物”(一般为字条) 参加人员:集体 游戏规则:先准备好“宝物”(即字条上可以写“表演节目、获得奖品 等),然后把宝物分布在各个隐蔽的地方,接着,各寻宝者开始找寻“宝物”, 找到“宝物”的 寻宝者不得随意打开“宝物”,由主持人对奖。主持人根据 “宝物”的内容给“宝物”的主人对奖。比如:宝物里写着“学猫叫三声,奖励 苹果两个”那么“宝物” 的主人就得按“宝物”的内容去做,然后,主持人给 予相应的奖励 。 7、顶气球比赛 道具:气球一个、绳子一条 参加人员:两组对抗(每组一般为 3 人到 7 人) 游戏规则:游戏开始前先把绳子沿场地的正中间拉开(像网球网一样), 然后双方排开用头顶球,哪方先落地输。 8、英雄救美 道具:椅子;环形锁(钥匙要差不多样子) 参加人员:若干女成员除外,其他人分成若干队 游戏规则:若干女队员排成一列,每人间隔约 2 米,每人前有两个椅子, 用一根环形锁锁住。然后每队选 1 名男队员,在他面前有 6、7 把钥匙,他一次只 能拿一把钥匙,去打开锁救出美人,必须按前后顺序进行。打不开锁就必须回来 换。看哪队先救出所有人。 9、七拼八凑 道具:托盘二个,日常物品 参加人员:分成 2 组(需男女搭配),每组先选出一名接收者, 游戏规则:接待者手持托盘站在台上。主持人开始宣读物品,其它小组人 员按照主持人的要求从自身身上或自带提包中提供物品放到托盘中。最先集齐物 品的小组获胜。 集物时每一个物品相隔一定时间给队员准备,慢慢加快。采集物品来自日 常的例如:眼镜、手表、皮带、袜子、口红、钱等,比较有难度的一般放在最后如 美女香吻一个等。 惩罚:准备一个靠垫,选十几人围成一圈参加此游戏,每个拿着这靠垫做 一个动作,可以打他,摔他,骂他,亲他,拿屁股做他,所有人一一轮流下来, 动作不许重复,所以一圈下来后,主持人说每个人将刚才对靠垫 的协作对右边 或左边的人重做一次。 10、瞎子穿拖鞋 道具:拖鞋 参加人员:分成若干组 游戏规则: 各队轮流派出 1 人。 把拖鞋放在起点前方 5 步的地方。 回到 起点蒙眼旋转三次以后出发。 能够准确前进 5 步,第 6 步穿到拖鞋教多的一组 获胜。 参考:进行中对方可以用错误的指示来扰乱。 11、抛绣球 道具:小筐(小筐包装的漂亮一点),气球 参加人员:一局六名选手,两人一组,一人背筐,一人投球。 游戏规则:背筐者努力接住来自投手的球,最后以接球的多少决定最后的 胜负。 12、幸运之星演绎大餐 道具:五个各色的气球结花或是呢绒绸结花,共两朵花。每桌出一人站一 排传花。 参加人员:若干 游戏规则:电声乐队有节奏的击鼓,观众传花。鼓点落后,花落谁手,谁 出节目。出节目者均有奖品赠送。 13、夫妻双双把家还 道具:十个气球 参加人员:十组选手,两两一组 游戏规则:我们邀请十组夫妻选手上台,手手相联,背背相对,齐心协力 把夹在背上的气球,从起点运到终点,以用时最少者获胜。让我们看看谁是最默 契的夫妻拍档。 14、动物大连蹲 道具:动物头饰、迪斯科舞曲带 参加人员:分成若干队 游戏规则:各队抽出三名队员,随机抽取动物头饰,音乐开始后由主持人 背对参赛队员随机喊某种动物“某某蹲、某某蹲、某某蹲完某某蹲”蹲错的被罚 下场,最后哪队剩人最多为获胜。本游戏技巧在主持人 15、爆竹声响,瞎子吞蛋 道具:气球 15、蒙眼布 3、小方凳 3、小盘 3、鸡蛋 参加人员:分成若干组 游戏规则:各队抽出二名队员,比赛开始一队员用最快速度吹爆 5 个气球, 吹完后另一队员蒙住双眼寻找鸡蛋,找到后以最快速度吃完二枚鸡蛋为获胜。 16、传苹果 道具:苹果一只 参加人员:分成若干组 游戏规则:一男一女隔开坐成一排,用脖子和下巴、肩膀夹住苹果,一一 传递,谁把苹果掉了,接受惩罚。冒险者开始下一轮游戏。依此类推。
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5、年会之策划全套流程
年会之策划全套流程 企业年会,是指每一年春节后期,企业将举办的辞旧迎新庆贺勾当,形式 一般包含一年事情总结和新年筹划、良好员工表扬、吃大团聚饭、春节晚会 (联欢会)和抽奖勾当等。 每当辞旧迎新时,企业总要对一年来的经营状态进行总结,并订定新年筹 划,同时对一年来勤恳踏实、连合合作、敢于立异、踊跃朝上进步、辛劳事情 中出现进去的良好员工进行评比表扬和嘉奖,并借助中国传统的春骨气氛,吃 团聚饭,举行迎春晚会或联欢会,抽奖送大礼等庆贺勾当。这是企业文明建设 中的一项紧张事情之一,很多企业对这项勾当都很是器重,其实不惜花重金而 筹办之。在深圳特别如斯,不论是大巨细小的企业都是如许,只不外年会的范 围和形式有些分歧而已。 那末,若何策动好如许一年一次的企业年会,让辛劳事情了一年的员工高 欢快兴、快快乐乐地渡过一个难忘之夜,并经由过程如许一次勾当,把企业文 明的精神通报到每一名员工的心中,这是企业文明建设中一项不容轻忽的紧张 形式之一。一次好的企业年会勾当,可以从如下方面进行斟酌: 一、年会主题 一次企业年会勾当,主题很是紧张,如果主题不明白,必将影响到详细的 策动与施行。主题的策动,理当按照公司的经营方针、经营计谋、经营状态, 同时斟酌企业文明和内部市场等身分来确定。如:深圳某企业 20xx 年度企业年 会的主题是:“20xx 鼎新立异成长迎新春晚会暨良好员工表扬大会”。策动这 一主题的思绪是: 1、20xx 年,该企业面临市场合作剧烈的情势,在公司高层办理团队成员 的决议计划和带领下,对外增强市场推行、品牌鼓吹,进一步晋升公司产物与 办事的着名度;对内强化外部办理,以绩效为方针,向办理要服从,推广鼎新 与立异,使公司上下连合同等,同心合力,环抱一个配合的计谋方针,完成了 事迹稳步的增加。对付该企业来讲,方才曩昔的 20xx 年,是企业合作中求保存, 妥当中求成长的一年。 2、在这一年里,企业外部出现出了一多量谨小慎微、敢于立异、乐于贡献、 寻求杰出,并获得凸起事迹的员工。该企业文明提倡的代价观是:勤恳、求实、 立异、成长、杰出。对付这些员工的事迹和他们在寻求事迹进程所表现进去的 那种企业文明精神的表现是值得鼎力鼓吹的。 3、“成长才是硬事理”,对企业对员工来讲都是一样。要成长,就要勇于 面临挑衅、冲破通例,敢于立异,对与成长不相适的企业外部办理及流程应进 行斗胆地鼎新和立异,从而不竭晋升企业合作力。一年来,企业经由过程外部 优化和鼎新,获得了一些冲破性地变革和成长;同时,请求员工要长于进修, 向市场进修、向合作敌手进修、向客户进修,向本身身旁的共事进修,高兴晋 升个人职业技能和综合本质,如许才气不竭地跟着企业的成长而成长。 基于上述三方面的斟酌,末了年会主题确定为:“20xx 鼎新立异成长迎新 春晚会暨良好员工表扬大会”。 二、年会形式及操纵流程 按照年会主题,计划出全部年会的勾当形式。一般来讲年会形式可以包含 如下几个方面: 1、 回首与预测。这个关键显现的情势通常为企业带领发言,即对曩昔和 将来市场情势的阐发回首,同时,对一年来企业所获得的经业务绩进行总结, 并对存在的问题进行阐发,末了向企业全部员工预测下一年或近期方针与筹划。 2、 带领高朋致辞。一般来讲,企业年会每每会约请几个主管部分带领或 高朋,是以,年会上须约请他们致辞,让员工感觉到来自其余方面临企业的存 眷,并以此发生一种骄傲感。 3、 良好员工表扬。这是年会的重头戏,必定要策动好表扬情势。表扬情 势可以按如下流程进行: 1)分类表扬。如:企业评比出良好员工、良好贩卖员、金牌贩卖奖等,在 表扬时一个种别一个种别地分隔进行表扬。 2)分类颁奖。针对分歧表扬种别,约请分歧级此外带领或高朋颁奖。 以上两道流程的详细操纵可以如许进行(别忘了布景音乐,以营建颁奖氛 围): A 指定颁奖带领或高朋下台,宣读表扬名单; B 受表扬员工分种别逐一下台,担当带领或高朋颁奖; C 颁奖带领或高朋与受表扬员工合影纪念; D 台前开释礼炮(得当室内放的彩纸礼炮)。 3)良好员工代表讲话。这个不消多说,抉择一两名或每一个种别一位受表 扬的员工代表下台讲话,抒发获奖感言及获奖心情,分享他们乐成的高兴,鼓 励更多的员工向他们进修,并成为来年的良好者。 4、 吃团聚饭。会餐,是一项大师城市的名目,在此没必要多言,总的准 绳吃好、吃得高兴,多备些茶水酒席和瓜果点心之类的,由于这是一个很是时 刻。敬酒是这个关键的一项紧张形式,员工们一定会在这类场所下借兴以酒相 敬,抒发本身对企业、企业带领、本身的下属、部属和共事的戴德之情和友谊。 5、 抽奖送大礼。这是最冲动人心的关键和时刻。一般奖项可分品级,如 特等奖、一等奖、二等奖。。。。。。。奖品可分为一部门现金(红包),一 部门物品,如彩电、冰箱、手机、MP3 和其余日经常使用品等。详细操纵流程: 1)分类分时间段抽奖。 A 奖品分类抽,一般从小项奖抽到大项奖,特等奖末了抽取,以连结员工 致个晚会的昂扬感情。 B 奖品分时间段抽取。按照晚会的时间长短,放置好每一个奖项的抽取时 间。 2)指定抽奖带领或高朋。确定奖品分类和抽取时间段后,每一类奖品的抽 取按划定时间段和缺席带领或高朋的级别指定带领或高朋抽取。详细操纵以下: A 指定带领或高朋下台,为员工抽取三等奖; B 中奖的员工下台,支付中奖礼物或现金(红包); C 抽奖带领或高朋与中奖员工合影纪念; D 台前开释礼炮(得当室内放的彩纸礼炮)。 二等、一等和特等奖的操纵流程同上。 3)获奖员工颁发感言。这个关键重要是针对得到一等奖和特等奖的员工计 划的,让他们把得到大奖的高兴分享给晚会现场的每个人。 6、 员工合影纪念。这个关键是员工自觉的举动,不少员工平常事情很少 一块儿交换,特别是分公司与总部的员工更是如斯。现在大师相聚在一块儿, 又是这么一个令冲动的时刻,相互间互相合影纪念是很是有需要的。 三、年会形式 年会形式按主题内容来确定,可以整体进行,也可以分部进行。所谓整体 进行,是指工作总结与计划、优秀员工表彰、吃年夜团圆饭、春节晚会(联欢 会)和抽奖活动等一起连续进行,但要考虑时间的合理安排,这样做可能会需 要很长的时间。 分部进行,是指总结与计划和优秀员工表彰为一部分;吃年夜团圆饭、春 节晚会(联欢会)和抽奖活动等为一部分分别进行,这样可能效果会更理想一 些。因为总结与表彰,涉及到工作,大家会一起探讨和分享,气氛相对严肃紧 张;而晚会与抽奖,则气氛相对轻松愉快。大家在对一年来的工作进行了认真 地总结,并设计好了来年的计划,接下来就可以放松自己尽情地开开心心地欣 赏或展示才艺了,而且还有机会获得大奖。 四、年会实施 一个好的策划方案,最终的效果如何关键还在于方案的实施。企业年会的 具体实施可以从以下方面着手: 1、 年会场地选择与布置。 年会场地的选择须根据参加年会的具体人数和内容来确定。一般考虑这个 场地须能够用于会议、聚餐、演出、与企业所在地的距离等因素。 场地的布置应考虑的因素有:春节临近时间、年会主题和内容。总体来说, 年会场地的布置应该喜庆、爽心悦目,令人兴奋。 2、 聚餐菜谱与酒水安排。 菜谱的选择,应考虑大多数员工的籍贯和当地饮食特色相结合。酒水则考 虑具体的人数即可。菜谱和酒水的选择还要考虑的一项重要因素就是经费问题。 3、 抽奖奖品选择与采购。 抽奖奖品的选择和采购应考虑的因素,一是对员工的吸引力,二是奖品的 实用性和纪念性,同时,也要考虑的重要因素就是经费问题了。 奖品除了企业自身采购外,还可以根据平时的业务开展范围和合作伙伴, 从中拉一些赞助,并以此拉近双方的合作关系,同时,也可以节省年会的费用 开支。 4、 晚会节目组织与筛选。 节目的组织可以分部门,包括分支机构去落实。比如,每个部门,包括分 支机构出一到两个节目,节目形式和内容可以根据企业需要和年会主题来确定。 节目出来以后,须组织采排,对所有节目从形式到内容上进行审核,最终 筛选出参加年会表演的节目。 为了提高排练员工的积极性,可以对所有参加年会表演的节目进行评奖, 并给予获奖节目人员一定的奖励。 如果安排了节目评奖,还要考虑好评委的选择和评选标准的设计。 5、 领导与嘉宾确定与邀请。 一般企业年会都会适当地邀请一些相关主管部门的领导或嘉宾前来助兴, 以示对企业的关怀和重视。至于邀请哪些领导、哪些嘉宾,邀请多少,应该根 据年会的规模、主题和内容以及费用来考虑,同时,需要与企业高层领导去确 定。 邀请领导和嘉宾时,别忘了设计好漂亮的邀请函,最好把年会相关的信息 告知对方。 6、 主持人确定与培训。 年会主持人的选择非常重要,直接影响到年会的实际效果。一般选择两名, 男女搭配,也可考虑多名。主持人选择的标准:端庄大方、富有激情,性格开 朗活泼,亲和力强,有一定表演能力,声音甜美,善于扇情,能极大地调动年 会现场员工的情绪。男主持英俊潇洒,女主持青春靓丽,让人看到舒服,同时, 也是代表企业的形象。 主持人确定后,指定专人根据年会主题、内容和流程撰写主持人台词。台 词写好后,交相关领导审核,主要是流程和邀请领导或嘉宾的审核。 最后是根据台词对主持人进行培训,包括着装、礼仪、出场、台词的朗读、 声音的表达及突发性事件的应急对策等等。 7、 年会项目人员确定与培训。 一般企业年会根据具体内容划分出项目小组,并以此确定需要参与的工作 人员: 1)年会方案总策划与监制; 2)年会总执行; 3)年会项目实施小组: A 迎宾接待礼仪组; B 物品采购配送组; C 表彰组; D 聚餐组; E 晚会组; F 抽奖组; G 宣传报道组。 项目小组确定后,需确定好每个项目小组的工作职责,并每项具体的工作 都有指定责任人,以便每项工作都落到实处。 8、 参会人员迎送住宿饮食安排。 一般企业年会须根据规模、地区和人数考虑外地人员或邀请领导或嘉宾的 迎送住宿饮食的安排。让外地员工有回家的感觉,让受邀请的领导和嘉宾有贵 宾的感觉。 9、 年会费用预算。 这一项是最重要的内容之一,年会的规模和档次都应在经费允许的情况下 来设计和考虑。总体原则:经济实惠、效果良好,让大家满意。要达到这一要 求,需要多从年会的形式上去考虑,有创意,有气氛,有诚意。 五、年会总结 年会结束后,别忘了对整个年会的实施进行及时地总结。除了好的一面, 更多地要把存在的问题找出来,并对问题进行分析,以便来年的年会办得更成 功。 另外,对于年会过程中照片、摄影、和趣闻要及时地通过各种形式报道出 来,让员工在年会过后再次回味年会中的美好感觉。同时,要对年会中默默奉 献的工作人员进行表扬和宣传,可以编辑一些年会背后的故事,让员工感受到 他们在年会中的美好感觉离不开这些默默奉献的工作人员的辛勤工作和无私奉 献。
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1、年会策划方案
编制 审核 批准 20xx 会活动策划方案 1、活动的目的: 1.1 为了增强员工的凝聚力,企业的精神理念深入人心 1.2 对过去的一年进行总结,在展望新的一年 1.3 表彰先进 ,促进企业正向精神面貌的正向发展 2、年会时间活动的主题:我们是相亲相爱的一家人 3、年会参与人员 3.1 全体员工 3.2 公司邀请佳宾 4、年会时间:20xx 年 1 月 18 日 14:30-21:30(1、全体员工 14:30 全体员工签到入场) 5、年会策划组 年会策划组 序 号 年会项 目 1 场地组 2 节目组 3 音箱、 摄影组 4 礼品组 项目负 责人 项目成员 具体项目 1、场地预订 2、 场地布置 3、座位安排 4、 嘉宾牌制作 5、嘉宾接待安排 6、员工接送车辆 安排 需求完成时 间 1 、20xx.11. 30 1 节目征集及排练检 、20xx.1.1 查 0 1、舞台音箱、灯 光布置; 2012.12.15 2、年会摄影安排 1、确定员工奖 1、20xx 年 品、礼品及包装 12 月 20 日 袋; 2、20xx 年 2、准备年会酒 1 月 10 日 水、点心; 页码: 1 /5 检查人 实际结果 5 年会配 件 6 宴会主 持人 条幅、证书、抽奖 箱、抽奖名单、 2012.12.30 游戏器材、年会服 装准备 陈璐 刘天天 1.宴会主持词 2012.12.30 6、年会费用预算 年会经费预算统计表 (待确认) 页码: 2 /5 蒋丽娜 项 次 所需物品 制作条幅 欢迎水牌 姓名台卡、纸、 笔 荣誉奖牌或奖杯 荣誉证书 先进个人红包 相机电池 灯光音箱 礼品袋 员工礼品 其它 餐费 酒水费 2 宴会 专用气球 荧光棒 活动奖品 抽奖奖品 项目费用合计: 元 数 量 2条 1个 经 费 200 元 条幅文字:“ 30 元 3 套 100 个 100 个 100 个 4 节 1套 400 个 400 份 400 人 400 人 5 包 400 把 多个 22%中 奖 备 注 待定” 元 签到专用 8000 元 先进荣誉奖牌或奖杯 1000 元 先进个人荣誉证书 200 元 元 2000 元 1600 元 40000 元 元 40000 元 6000 元 先进个人奖金红包 相机专用 现场舞台布置 员工礼品包装专用 员工礼品/人/份 有待追加的物品 1000 元/桌,10 人一桌(订 40 桌) 150 元/桌,40 桌合计 6000 元 60 元 其中大气球 2 包;小气球 3 包 400 元 活动现场专用 2000 元 其中巧克力 块/包;毛绒玩具 只/个 30000 元 131490 7、年会流程与安排 本次年会的流程与安排包括以下三部分: (一) 第一篇章(15:30—17:00) 1. 公司历史回顾:由模特展示公司自成立以来各产品的展示以及公司荣誉的展示;(现场 配公司相应产品及发展历史解说) 2. 总经理新年致辞(17:10-17:30) (一) 第二篇章 表彰优秀(18:30-19:00 1、主持人宣读 2012 年度优秀员工获得者名单;优秀员工上台领奖, 2、领导为员工颁发奖状 3、总经理做总结性发言。 页码: 3 /5 序 号 1 奖品礼仪负 预计使用时 责 间 待定 待定 待定 奖项分类 奖品获取人 颁奖负责人 董事长特别 待定 荣誉奖 2 杰出贡献奖 待定 待定 待定 待定 3 年度爱因斯 坦奖 优秀经理人 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 终身成就奖 待定 待定 待定 待定 年度老黄牛 待定 待定 待定 待定 4 5 6 7 奖 年度优秀员 工奖 奖 8 年度守护奖 待定 待定 待定 待定 9 小蜜蜂奖 待定 待定 待定 待定 10 新人进步奖 待定 待定 待定 待定 第三篇章 晚会阶段 1、 本次晚会预计节目 11 个,用时约 60 分钟,游戏节目 4 个,用时约 40 分钟; 2、 现场抽奖, 2.1 设特等奖 1 名(奖品:价值 3 千元笔记本电脑、IPAD、电热水器、液晶电视)、约 3000 元 2.2 一等奖 3 名(奖品:价值 1 千元手机)、约 3000 元 2.3 二等奖 5 名(奖品:价值 500 元精美手表、床上四件套、微波炉、厨具)、约 2500 元 2.4 三等奖 10 名(奖品:价值一百元多功能台灯、音箱)、约 1000 元 2.5 四等奖 30 名(奖品:价值 70 元花生油一桶)、约 2100 元 页码: 4 /5 2.6 五等奖 40 名(奖品:礼品一份)备注:中奖率 22% 2.7 优秀合作供应商纪念品各一份(公司水杯) 约 2000 元 合计约:30000 元 时 间 13:00 14:50-15:15 15:20--17:00 17:10-17:15 17:16-17:30 17:32-17:42 17:42-18:00 18:00-19:00 19:00 19:00-22:00 年会总流程 内 容 策划组人员准时到场地 参会人员就座 公司产品展示及公司荣誉展示 主持人开场 总经理新年致辞 佳宾讲话 优秀员工讲话 表彰优秀 主持人宣布晚宴开始 晚宴 中间穿插节目表演及抽奖和颁奖 23:00 晚会结束 页码: 5 /5 负责人 备注
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4、【案例】人才盘点工具及案例分析-11页
人才盘点工具及案例分析 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗?现有人员的能力素质详细情况如何?下一 阶段的提升重点在哪里?……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量 问题还相对较易,可以参考历史统计数据和行业标准,但是评价人才质量问题却实属不易, 就像海平面之下的冰山,如果没有专业的人才盘点工具衡量,很难给出一个定量的评价结果。 而作为公司的管理层或人力资源部门,全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的,人 才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此,本文将根据赛普的咨询实践,通过房地产人才盘点的研究,为客观全面评价房企 人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总,赛普从各职位所处的公司和业务环境出 发,梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境,同时结合咨询过程中对各职位的大 量访谈和对标,形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型(如图 1),即个性特质 (Personality)、业绩表现(Performance)、发展潜力(Potential)和关键经验(keyExperience)。 关注公众号:HR 管理世界(微信搜索 ID:hrgLsj 进入) 下载海量名企管理资料(全部免费) 个性特质(Personality):旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点,以期实现人与 职位的“匹配”, 包括:成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系; 业绩表现(Performance):通过综合评估员工目前岗位的胜任情况,衡量长期保持高 绩效的可能性, 包括:工作绩效、专业能力、能力素质; 发展潜力(Potential):综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性,包括内容:进 取心、学习力、洞察力、前瞻力; 关键经历(key-Experience): 决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺 哪些经验,包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例,阐释房地产人才盘点模型——PPPE 模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同(职能制、矩阵制、项目公司制),项目总的角色定位也不同。 职能制下项目总实质就是工程的现场经理,仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和 安全文明施工承担责任;矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外,增加了与内部其他专业 关注公众号:HR 管理世界(微信搜索 ID:hrgLsj 进入) 下载海量名企管理资料(全部免费) 条线的沟通协调,以及与外部单位的对接;项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总, 对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位,对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以 项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1)个性特质(Personality) 从项目总所处的公司和业务环境出发,通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出 的共同的关键挑战和困境(见附表 1),同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对 标,以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目总经理研修班表现优异人员的观察,以下 这些特质将有助于项目总应对来自职责和关系方面的挑战和困境。 2)业绩表现(Performance) 项目公司制下的项目总更多的要从经营的视角看运营,因此围绕房地产开发全流程, 构建了项目总专业胜任力模型。包括业务规划、项目投资决策、项目营销策划、设计方案管 控、建设施工组织与风险管理能力。 针对项目总经理领导力素质,赛普构建了创造商业价值(经营意识、统筹计划)、塑造卓越 团队(领导团队、追求卓越)、高效整合资源(协调资源、组织协同)等管理类能力标准。 关注公众号:HR 管理世界(微信搜索 ID:hrgLsj 进入) 下载海量名企管理资料(全部免费) (图 2) 3)发展潜力(Potential) 随着 VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性)时代的到来,以能力来评估和任免人 才显然已经不够。同一个人,目前成功担任某一职务,并不意味着他在新职务上也能成功, 因为岗位职责、合作对象、管理范围、团队成员等都会发生变化。因此除了关注业绩表现和 关键经历之外,还要关注是否具有学习和运用新能力和知识的潜力。(表 2) 4)关键经历(key-Experience) 关注公众号:HR 管理世界(微信搜索 ID:hrgLsj 进入) 下载海量名企管理资料(全部免费) 关键经历决定员工向上一级再发展需要多久以及尚欠缺哪些经验。通过历练成长是发展 项目总的重要手段,因此在对项目总的培养、任用时需重点关注、盘点其关键经历。(表 3) 3. 人才盘点的实践案例 AA 公司成立于上世纪 80 年代,确立了“打造特色鲜明、值得社会信赖的商业地产投 资、发展和运营商”的指导思想,目前公司在建的项目突破 40 个,业务辐射中部、西南、 西北、长三角、珠闽三角的重点城市,形成多项目联动开发的全国战略发展业务布局。 随着异地项目的增多及公司快速稳健发展的需求,急需大量的优秀管理团队来支持业务 的发展和战略的实现,其中最核心的是——具备财务经营意识及业务规划能力的项目总经 理。AA 公司经过前期的优势发展,已汇聚了一批优秀的高潜质人才,为了将这一批优秀人 才培养成为专业性更强、管理能力更高,能承担起项目操盘的全面职责,并具备全局经营意 关注公众号:HR 管理世界(微信搜索 ID:hrgLsj 进入) 下载海量名企管理资料(全部免费) 识的项目管理精英人才,公司在 2014 年邀请赛普对其现有人才的专业水平进行盘点,以全 面了解其人员当前的业务水平能级。 1)测评维度设计与测评题编写 基于项目总经理的职责、专业能力要求及角色定位,赛普从客观题和综合案例题两方面 着手,对 AA 公司项目总经理人员的专业能力测题进行设计与编写。 2)团队总体概览分析 通过对 AA 公司项目总专业能力测评成绩的分布以及各项能力均值与行业的对比分析, 可以发现 AA 公司大多数项目总及后备梯队人才的专业技术能力水平与合格项目总还存在 一定的差距,这将导致其普遍面临角色转换与专业能力提升的挑战。 从 AA 公司现有项目总及后备梯队人才在风险管控能力、项目投资测算、建设施工控制、 项目营销策划、设计方案管控、业务规划六项能力上的测评成绩可知,相对而言业务规划表 现较好,而项目投资测算表现略差。与行业均值相比,设计方案管控和项目营销策划还有待 提升,但这可能与此次参与测评人员的工作经历和背景有关。 关注公众号:HR 管理世界(微信搜索 ID:hrgLsj 进入) 下载海量名企管理资料(全部免费) 3)个人专业水平概览 了解了团队共性的优势和不足之后,聚焦个人的优劣势将有助于我们具体分析人员的专 业能力准备度,同时为开展针对性和个性化的培养服务提供了依据。 关注公众号:HR 管理世界(微信搜索 ID:hrgLsj 进入) 下载海量名企管理资料(全部免费) 4)专业能力提升建议 针对 AA 公司项目总专业能力测评存在的普遍性问题,赛普依据人才盘点 PPPE 模型, 建议在人才培养时着重从以下方面入手: 建议 1 :紧密围绕工作职责和项目总胜任力模型,构建针对性的培养计划。 ● 在梳理项目总经理胜任力模型的过程中,除了关注专业技能之外,还需关注管理和领 导素质,同时强化关键经历的梳理,为后续的培养奠定坚实基础。 ● 培养项目应围绕关键经历、知识、能力等多维度进行设计,以重实践锻炼为主,以知 识理论上课为辅。在整个过程中,紧密结合项目总/ 后备人员的工作绩效表现、学习表现、 能力短板等每月进行面对面反馈,通过人际反馈加强反思,快速提升。 ● 通过历练成长是发展项目总经理的手段。公司应在借鉴标杆企业项目总经理关键经 历研究成果的基础上,结合自身特点进行了深入的研究,梳理公司项目总经理应当具备的关 键经历和经验要求。 关注公众号:HR 管理世界(微信搜索 ID:hrgLsj 进入) 下载海量名企管理资料(全部免费) 建议 2 :梳理关键经验,采用多种发展手段相结合,使项目总及后备人才快速具备全过程 项目经验。 ● 聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书,开发大量的公司案例,如媒体公关、 投资拿地、成本管理、容积率变更、交房危机管理等房地产开发重要环节,进行案例复盘; 可组织赴对标单位、公司内部标杆楼盘考察学习。 ● 通过专业能力测评和关键经历梳理后,对于缺失工程经验、营销经验、运营投资经 验的可考虑安排轮岗; 聚焦成本管理、项目定位、设计变更等业务难题,可发动深入研讨, 行动学习。 ● 根据公司战略和房地产开发全流程,梳理公司房地产开发核心知识以及群体知识短 板。横向涉及项目论证、项目策划、方案设计、工程采购、工程实施、销售管理、客户关系 管理等各环节;纵向连结拓展、营销、设计、工程、采购、成本、财务、和客服等。 关注公众号:HR 管理世界(微信搜索 ID:hrgLsj 进入) 下载海量名企管理资料(全部免费) 小结 纵观各行业的发展,越是前路坎坷,越凸显出人才的巨大价值,房地产行业自然也不例 外,而企业对优秀人才的培养必然要建立在一个基础之上,即对人才与职位相匹配的现有能 关注公众号:HR 管理世界(微信搜索 ID:hrgLsj 进入) 下载海量名企管理资料(全部免费) 力和可成长空间的精细盘点。赛普以此为出发点,设计了 PPPE 模型作为聚焦房地产人才 的专业型盘点工具,并佐以大量的一线咨询实例不断调整和更新,以期为房企实现系统和高 效的人才盘点提供帮助。 微信扫描左边二维码 关注进入公众号: 可免费下载: 名企 HR 内部资料│行政管理实操大全-500 份│管理培训视频│1000 本管理电子书│ 5000 套 PPT 模板│财务/销售/生产/等管理资料(全部免费 纯分享)
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02 年末企业如何留住人才
根据 CHR 可锐职业顾问调研中心对近两个月来访咨询的调研数据显示:接近 85%的职业 人都积极在做跳槽的准备,为下一步的发展做好咨询铺垫。到了年底,对企业来说也是一 个危机时段。很多职业人会趁节假日,直接消失不见,那么对于企业来说,应该如何避免 这样的情况发生,如何来挽留住人才? 三种情况可以选择跳槽 “在朋友的眼中我的工作算是不错的了。薪水不错,工作轻松,假期固定,福利不错 企业背景也好。但是我一直找不到工作的成就感,感觉自己无法与企业融合起来。现在面临 三十岁了,我不想这样下去,似乎一直是在浪费自己的生命。”某合资企业的张小姐说: “每到年底,我就会很担心,作为人力资源经理,我有责任与义务在企业与员工之间做好 平衡。为企业做好员工的工作,为员工争取福利。但是到年底分红,经常会让这个员工觉得 自己少了,别人拿多了,分配不公。有时候企业为了减少开支,也会在暗中减少红包,我 们就需要寻找好各种借口,很难办。一些有能力的人觉得在来年是一个跳槽高峰期,因此 会毫不犹豫选择跳槽。其实我自己也在策划跳槽,做到人力资源经理的位置上,在企业已 经没有发展空间了,我在这个位置上已经待了两年多,我也不想再耗下去,也想寻找一个 更好的发展机会。” 那么什么样的人会在年底选择跳槽?第一,明确自己的发展目标。知道自己下一步的 发展是在哪里,自己的能力处于什么样的状态,对未来有着清晰的目标和明确的规划,对 自身的职业发展也有着明确的要求。当发展到一定阶段的时候,有机会在面前,他们就会 毫不犹豫地选择跳槽。第二,找到伯乐。在目前的岗位中没有发展前途,但是苦于一直找不到 机会。当遇到合适的企业,找到适合自己发展的平台,找到发挥自己能力的地方,他们的 跳槽就成为必然。第三,背水一战。在公司处境艰难,无论是薪水、发展还是人际关系等都 不尽如人意,或者企业改组,部门也面临撤掉的危险,在这样的情况下,只有背水一战, 转投他方。 三大原因造成年底跳槽 职业顾问认为,在年底,造成企业中可能出现的人才流动现象的原因主要有以下几点: 集体跳槽:年底,企业一些大的项目调整,致使原有团队在项目进程中处于被动地位 被动地等待着被安排。在这样的情形之下,当其他公司有类似的项目时,与其被动地在原 公司等待被处理的命运,不如直接跳槽。对于他们而言,专业性竞争力,团队合作经验是 跳槽成功的财富。这样的跳槽是由于市场与企业的发展决定的。 隐性裁员:企业在年度绩效评估中,发现一些人才不合适,工作没有得到有效实施。 然而要年底裁员对于企业来说比较困难,容易让员工对企业失望。这时企业会想用其他办 法来进行裁员。为了企业的整体规划,他们裁员往往比较隐性。例如今天主动走了一个员工, 第二天有人要被企业淘汰,在这样一个接一个的过程中,觉察不到明显的裁员。 暗地降薪:年初企业制定的绩效考核,承诺的能够拿到的红包,被这样或者那样的理 由推掉,包括员工应有的培训也剔除在外,企业将人工成本降到最低。 三招帮助企业留住人才 到了年底,对企业来说也是一个危机时段。很多职业人会趁节假日,直接消失不见, 那么对于企业来说应该如何避免这样的情况发生,如何来挽留住人才? 帮助员工明确企业发展前景。企业在发展的同时需要让员工参与进来,与企业共同发 展。企业在调整战略方向,需要表明,做了什么样的调整,调整后的结果,让员工了解公 司发展大计,而不是让员工提心吊胆,不知道自己的未来在调整中将接受什么样的命运, 从而在这样的不解之中选择离开。 帮助员工做职业规划。企业作为平台,职业人更多希望在这个平台上获得自身的发展 作为企业方需要能够帮助员工知道、明确自己的选择,帮助他获得阶段性的发展,意识到 自己能力发展的阶段与归属。 年度激励。除了让员工看到企业的发展前景,让员工看到在企业发展的意义的同时, 还需要给予员工必要的物质上的奖励。在目前这样一个以物质利益为主导的时代,物质刺 激依然是一个重要的因素。 职业经理人 如何突破职业发展瓶颈 CHR 可锐职业顾问一项针对 2006 年四地来访客户情况的数据统计分析显示,工作五 年至八年遭遇瓶颈的占 61%;遭遇发展瓶颈该如何解决这个问题中,计划跳槽的占 46%,在企业内等待机会的占 17%;不清楚如何行动的占 37%。针对这组数据,职业顾 问卞秉彬指出,面对发展瓶颈的职业人需要能够积极地面对变化,面对新的企业环境。 在企业内成长为中高层管理人员,在面临职业发展瓶颈时,很多人都处在犹豫之中: 一方面希望突破目前的瓶颈,在职业上获得进一步的发展;但是另一方面又放弃不下眼前 的薪水。在这样的内心斗争与犹豫中,其实一些机会已经溜走。 那么如何来突破职业发展的瓶颈呢?卞秉彬说,与其面对两难的局面,不如以“赌一 把”的心态方法来面对。当然不是盲目地孤注一掷,而是要在跳槽与选择前做好充足的分 析准备。通过跳槽来寻求新的发展,一般可以考虑三个方面:一是根据自己的专业技能和 管理经验,跳到新的专业管理岗位上;二是根据自己的专业特长和个人禀性,转向专业领 域,目标是发展成为资深专家;三是通过学习和培训掌握新的技能后,跳到新的相关岗位 上发展。 另外,在选择的过程中,需要做好以下分析: 第一是对目标公司的分析。公司的实力、背景、发展潜力;公司的战略发展方向、产品结 构和市场空间;公司的企业文化、培训体制。 第二是要遵循一定的步骤对自己进行分析。包括:对自己进行合理的职业定位,判断 自己的职业气质和职业能力能否适合新的职位;盘点自身的核心竞争力,确定自己的最强 项在哪里;对自己进行合理的身价评估。
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8、【开头】年终工作总结开头范文(拿来即用)
年终工作总结开头范文 又到了年底,忙碌了一年的我们终于可以放个长假好好休息了。大家在翘 首期盼春节的到来之际,还要过最后一项难关,就是要写年终工作总结,尤其 是很多人不知道工作总结的开头怎么写。其实万事开头难,对于工作总结而言, 只要有一个好的开头,下面的内容就可以娓娓道来。 何谓“取其精华,去其糟粕”,即选择精华部分加以借鉴运用,剔除糟粕, 工作总结也是如此。人们在看一份工作总结时,希望更多看到的是工作中值得 借鉴和发扬的精华部分,并继续保持扩大这份优势。对于工作中的糟粕部分, 更多的是要保持警醒状态,并加以剔除。以下是许多优秀工作总结的开头部分。 1、 在公司领导的全面支持、关心下,在所有同事的共同努力下,本着一切 为客户服务的宗旨,围绕优化服务、拓展 xxx 的宣传信息的功能,从客 户的利益角度服务、业务管理、提高企业的知名度和利益最大化,通过 扎扎实实的努力,圆满地完成了 xx 年的工作。 2、 在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年,xx 年这一年是有意义、有 价值、有收获的一年。回顾这一年的工作历程,作为 xxx 的一名员工, 我深深感到 xxx 企业蓬勃发展的热气,xxx 人拼搏的精神。 3、 时间一晃而过,弹指之间,xx 年已接近尾声,过去的一年在领导和同事 们的悉心关怀和指导下,还有自身不懈的努力,在工作上取得了一定的 成果,但也存在了诸多不足。回顾过去的一年,现将工作总结如下: 4、 回顾这半年的工作,在取得成绩的同时,我们也找到了工作中的不足和 问题,主要反映于 xx 及 xxx 的风格、定型还有待进一步探索,尤其是网 上的公司产品库充分体现我们 xxxxx 和我们这个平台能为客户提供良好 的商机和快捷方便的信息、导航的功能发挥。展望新的一年,我们将继 续努力,力争各项工作更上一个新台阶。 5、 光阴如梭,一年的工作转瞬又将成为历史,xx 年即将过去,xx 年即将 来临。新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战,我们“决心再 接再厉,更上一层楼”,一定努力打开一个工作新局面。在 xx 年,更好 地完成工作,扬长避短,现总结如下: 6、 xx 年在全体同仁的共同努力下,在领导的正确指挥下,我们收获了丰收 的一年,今天我的业绩完成了指标,和大家的努力分不开,应为有了我 们这个优秀的团队,大家相互帮助,通过扎扎实实的努力,给 xx 年画上 了一个完美的句号。 年终总结是对过去一年工作的总结与回顾,也是对下一年工作的展望与期 许。对于过去做的好的部分要保持与发扬,对于不好的要改正与更进。
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5、【攻略】人力资源规划方法与实施步骤
人力资源规划方法与实施步骤 (超详细) 第一章:规划概述....................................................................................................................2 1.1 人力资源管理理念与规划...........................................................................................2 1.2 人力资源流动比率.......................................................................................................3 1.3 人力资源结构分析.......................................................................................................4 1.4 人力资源规划的内容...................................................................................................6 1.5 人力资源规划的目的...................................................................................................7 1.6 人力资源规划的流程编制...........................................................................................8 1.7 可供选择的模式.........................................................................................................11 1.8 人力资源规划的考评.................................................................................................11 1.9 过剩人力资源的管理.................................................................................................12 第二章:供求预测..................................................................................................................13 2.1 需求预测的变量.........................................................................................................13 2.2 替换单法.....................................................................................................................13 2.3 供给预测.....................................................................................................................14 2.4 德尔菲法.....................................................................................................................15 2.5 短期预测方法.............................................................................................................16 2.6 分合性预测法.............................................................................................................17 2.7 计算机模拟法.............................................................................................................17 2.8 经验预测法.................................................................................................................17 2.9 描述法.........................................................................................................................17 2.10 模型推断法...............................................................................................................18 2.11 上级估算法...............................................................................................................18 2.12 随机网络模式法.......................................................................................................18 2.13 统计预测法...............................................................................................................19 2.14 长期预测方法...........................................................................................................19 2.15 人力资源供需综合平衡...........................................................................................20 第一章:规划概述 1.1 人力资源管理理念与规划 一、 指导思想与基本理念 1. 以人为本: (1)不仅要造就有成就的人才个体,而且应培育人才团队,发挥人力资源团队规模效 应; (2)不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能; (3)不仅要发挥人才自身功能,而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能; (4)不仅要利用内脑、而且要利用外脑。 2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才,有效拓宽利用社会人才渠道。 3. 企业开辟三个人才渠道: (1) 立足区域,充分发挥本地人才的主渠道作用; (2) 面向全国,吸纳高层次人才; (3) 注重与国际接轨,寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。 4. 在三个层面上开发人力资源: (1) 企业高层形成职业精英团队; (2) 企业内部实施全员培训; (3) 企业外部正面影响客户、公众。 5. 用人原则: (1) 知人: 了解人、理解人、尊重人,不但知人之表,更要知人之潜力; (2) 容人: 创造宽松环境,使人心情舒畅,不求全责备,允许改进自律; (3) 用人: 为每个员工提供施展才能的舞台,创造学习、发展、升迁的机会; (4) 做人: 以诚相待,与人为善,宽容人、体谅人,不搞内耗,敬业乐业、忠于职守, 以公司为家,与公司共荣辱; 6. 持续开发人力资源,将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本; 7. 人尽其才,人人都是人才。 8. 公平竞争 (1) 不拘一格、机会均等、任人唯贤; (2) 没有性别、籍贯、身体特征的偏见; (3) 没有校友派系、出身门户之见; (4) 没有领导个人用人偏好。 9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配,员工与企业一同成长。 10. 保持企业一定的员工流动性。 (1) 过于稳定,造成一潭死水,没有竞争压力; (2) 流动过于频繁,造成队伍不稳、技术没有积累,反而流失。 11. 实施工作多样性和工作丰富性。 打破员工岗位固定化和单一专长化模式,适时调换员工工作岗位和地点,或建立工作 小组制,使职工做到一专多能或全能发展,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。 12. 建立员工正常晋升机制,使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。 13. 大力开展制度化的合理化建议活动,从中发现、挖掘人才。 14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才,要委以重任。 二、 人力资源规划 1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。 (1) 对明显不合格人员予以调整; (2) 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估; (3) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。 2. 与其他战略、经营、财务规划协调。 (1) 根据企业每年经营、财务计划指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率, 来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标; (2) 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划; (3) 人力需求计划,应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 3. 人力计划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估, 必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。 4. 企业实行员工总额控制。 由企业一级定编,其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。 1.2 人力资源流动比率 所谓人力资源的流动与周转,是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的 人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动(离职和新进)与员 工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 计算人力资源流动率的常用方法有以下三种: (1) 人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数,除以工资册的月初 月末平均人数然后乘以 100%。以公式表示: 离职率= 离职人数 *100% 工资册平均人数 离职人数包括辞职、免职、解职人数,工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然 后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位,乃是 由于如果以年度为单位,就要考虑季节与周期变动等因素,故较少采用。 (2) 人力资源新进率(Employment Rate)。人力资源新进率是新进人员除以工资册 平均人数然后乘以 100%。用公式表示: 新进率= 新进人数 *100% 工资册平均人数 (3) 净人力资源流动率(Net labor Turnover Rate)。净人力资源流动率是补充人数 除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示: 净流动率= 补充人数 *100% 工资册平均人数 分析净人力资源流动率时,可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业,一 般净人力资源流动率等于离职率;对于一个紧缩的企业,其净流动率等于新进率;而 处于常态下的企业,其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪,必须加以严格控制。若 流动率过大,一般表明人事不稳定,劳资关系存在较严重的问题,而且导致企业生产 效率低,以及增加企业挑选,培训新进人员的成本。若流动率过小,又不利于企业的新 陈代谢,保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些,白领员工的流动率要 小一些为好。 1.3 人力资源结构分析 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业 现有人力资源的调查和审核,只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用, 人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面: (一) 人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析,其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企 业机构的业务量相匹配,也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业 务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上,通常有以下几种: 1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常 作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间,再根据业务量多 少,核算出人力的标准。 2、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括两种: (1) 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验,分析 出各工作性质所需的工作时间,在判断出人力标准量。 (2) 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录,来研究分 析每一部门的工作负荷,再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的 人力标准。 3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查,是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原 理,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时 间的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的 工作。 4、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算 的,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。 有了人力标准的资料,就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理,应该加以调 整,以消除忙闲不均的现象。 (二) 人员类别的分析 通过对企业人员类别分析,可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分 析: 1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多,归纳起来有四种:业务人 员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市 场的结构。有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素,这些 因素可能包括以下几个方面:企业处在何种产品或市场中,企业运用何种技能与工作 方法,劳力市场的供应状况如何等。 2、 工作性质分析。按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间 接人员。这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现,一些组 织中的间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系,这 种现象被称为“帕金森定律”。 (三) 工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言,受 教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低,任何企业都希望能提高工 作人员的素质,以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上,人员受教育程度与培 训程度的高低,应以满足工作需要为前提。因而,为了达到适才适用的目的,人员素质 必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时,也应该积极提高人员的 工作效率,以人员创造工作,以工作发展人员,通过人与工作的发展,促进企业的壮 大。 人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分,一个企业及组织中,不难 发现一部分人员的能力不足,而另外一部分人员则能力有余,未能充分利用,即能力 及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种: (1) 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任,而转由别的职务 人员来承接。 (2) 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式,来强化现职人员的工作能力。 (3) 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时,表示现职人员不 能胜任此职位,因此应予以调动。 以上三种解决方法究竟以选用何种为宜,事先需要考虑以下几个因素: (1) 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步 时,则没有必要采取更动人员的措施。 (2) 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织 结构更迭,则可采用临时性的调整。 (3) 是否情况紧急,非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实 施,则必须采取组织措施;否则应尽量不用组织措施解决。 (4) 是否影响组织士气。将某员工调职,是否会影响其他员工的情绪,是员工失去 安全感,而有损组织的稳定。 (5) 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员,则 应采取缓进的措施,以免损失更大。 (6) 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相 关往来频度很高,则不应采取太突然的措施,以避免影响其他职位的效率和工作进展。 (四) 年龄结构分析 分析员工的年龄结构,在总的方面可按年龄段进行,统计全公司人员的年龄分配情 况,进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构,旨在了解下列情况。 (1) 组织人员是否年轻化还是日趋老化。 (2) 组织人员吸收新知识、新技术的能力。 (3) 组织人员工作的体能负荷。 (4) 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 (5) 以上四项反应情况,均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。 企业的员工理想的年龄分配,应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50 岁以上的高龄员 工;中间部位次多,代表 35~50 岁的中龄员工;而底部位人数最多,代表 20~35 岁的 低龄员工。 (五) 职位结构分析 根据管理幅度原理,主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位 与非主管职位,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。如果一个组 织中,主管职位太多,可能表示下列不当的结果: (1) 组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,而且部门与层次太多。 (2) 显示工作程序繁杂,增加沟通协调的次数,浪费很多的时间,并容易导致误会 和曲解。 (3) 由于本位主义,造成相互牵制,势必降低工作效率。 (4) 出现官僚作风,星辰官样文章。 1.4 人力资源规划的内容 所谓人力,可分为三个层次: 高层:包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员; 中层:包括一般技术人员、监工人员、助理人员等; 基层:包括领班、普通工人等。 以上三种人员,高层人员的需求相对较少,但人员的培养最为困难。而中层及基层的人 力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式,将中层人员培养为 高级人员。因此,人力资源规划常常与发展是相提并论的。 人力资源规划包括下列内容: (一) 预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化,如全球市场的变化,跨国境应的需 要,生产技术的突破,生产设备的更新,生产程序的变更,新产品的问世等。这些变化 都将影响整个组织结构,即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变 化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此,对未来 组织结构的预测评估应列为第一步。 (二) 制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点: (1) 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。 (2) 因员工变动所需补充的人员数量及其层次,这种变化包括退休、辞职、伤残、调 职、解雇等。 (3) 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。 (三) 制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括: (1) 内部提升或向外征聘以何者为先? (2) 外聘选用何种方式? (3) 外聘所选用的人力来源如何?有无困难?如何解决? (4) 如果是内部提升或调动,其方向与层次如何? (四) 制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才,它包括两方面:对内遴选现有员工,加强对员 工进行产品专业知识及工作技能培训;对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人 才,以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容,可包括: (1) 第二专长培训:以利于企业弹性运用人力。 (2) 提高素质培训:以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力,使之能担当更重 要的工作任务。 (3) 在职培训:适应社会进步要求,以增进现有工作效率。 (4) 高层主管培训:进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力 方面的培训。 (五) 人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要,更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖 的范围很广,而其关键在于“人”与“事”的圆满配合,使事得其人,人尽其才。人力 使用包括下面几项: (1) 职位功能及职位重组; (2) 工作指派及调整; (3) 升职及选调; (4) 职务丰富化; (5) 人力检查及调节。 1.5 人力资源规划的目的 (一) 规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训,这三者紧密联系,不可分割。人力资源 规划一方面对目前人力现状予以分析,以了解人事动态;另一方面,对未来人力需求 做一些预测,以便对企业人力的增减进行通盘考虑,再据以制定人员增补和培训计划。 所以,人力资源规划是人力发展的基础。 (二) 促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中,其中一些人的工 作负荷过重,而另一些人则工作过于轻松;也许有一些人的能力有限,而另一些人则 感到能力有余,未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况,进而谋求 合理化,以使人力资源能配合组织的发展需要。 (三) 配合组织发展的需要 任何组织的特性,都是不断的追求生存和发展,而生存和发展的主要因素是人力资源 的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于 现代科学技术日新月异,社会环境变化多端,如何针对这些多变的因素,配合组织发 展目标,对人力资源恰当规划甚为重要。 (四) 降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多,如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作 人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析,并找出影响人力资源有 效运用的瓶颈,试人力资源效能充分发挥,降低人力资源在成本中所占的比率。 1.6 人力资源规划的流程编制 一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计 划。一般来说,一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤,如图“人力 资源计划编制步骤示意图”所示。 一、 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算,并对照本组织在某一定时期内人 员流动的情况,即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状 况。 1. 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别,工作 简历和教育、技能等方面的资料;目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能 以及各个时期中人员变动的情况;雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等 方面的情况;有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发 表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。 2. 分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有 这样几种情况:第一,滞留在原来的工作岗位上;第二,平行岗位的流动;第三, 在组织内的提升或降职更动;第四,辞职或被开除出本组织(流出);第五,退 休、工伤或病故。 目前,国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。 (1) 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在 本单位内工作更动的情况进行预测性测算,这样,人力资源计划人员就可预测出组 织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的 环境或短期性的预测。 (2) 采用随机网络模式方法。见相关词条。 二、 对人力资源的需求进行预测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上, 接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需 求,对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方 法。 三、 进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身 仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需 数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析 时,不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况,还可以具体地了解到某一具 体岗位上员工余缺的情况,从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面 的人,这样就可有针对性地物色或培训,并为组织制定有关人力资源相应的政策和 措施提供了依据。 四、 制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上,组织即应制定相应的政策和措 施,并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。 1. 制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有: (1) 培训本组织职工,对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工 资等待遇; (2) 进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训; (3) 延长员工工作时间或增加工作负荷量,给予超时超工作负荷的奖励; (4) 重新设计工作以提高员工的工作效率; (5) 雇用全日制临时工或非全日制临时工; (6) 改进技术或进行超前生产; (7) 制定招聘政策,向组织外进行招聘; (8) 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。 2. 制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有: (1) 永久性地裁减或辞退职工; (2) 关闭一些不盈利的分厂或车间,或临时性关闭; (3) 进行提前退休; (4) 通过人力消耗缩减人员(劳动力转移); (5) 重新培训,调往新的岗位,或适当储备一些人员; (6) 减少工作时间(随之亦减少相应工资); (7) 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位,并相应地减少工资。 1.7 可供选择的模式 在一个组织中,可能存在四种基本的人力资源流动模式。这些模式中的每一种 对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的影响。四种流动的 模式类型是: 1. 终生雇佣制。通常情况是,人们在组织的底层进入,在其职业生涯中都与组 织呆在一起。对不同的雇员群体,底层的定义可能不同。蓝领雇员进入公司中最下层 的职位分类,而MBA毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位。 2. 上或出制。雇员从底层进入,按预定的轨道在组织中升上去,直到他们达到 上层,此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别 上不能被提升,或者不能到达最高级别,通常意味着此人必须离开。该体系在其底 层有较高的离职率,在上层则相对稳定。八家大的会计师公司、法律公司、一些管理 咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。 3. 不稳定进出制。雇员可能会在组织中的任何一个层次进入,这依赖于组织的 需要。并且,在其职业生涯中,因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等 原因,可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效,以保证 个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数(而非群体 的)以及环境高度可变(通常由个人不能控制的外部原因引起)的产业中。娱乐业 (体育队伍和网络电视)和许多零售组织就是例子。 4. 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式 为主,而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。 在许多情况下,组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响: 1. 一系列相关联的管理层的态度和价值观; 2. 组织所处的运营经济环境; 3. 立法的强制; 4. 最后,流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。 1.8 人力资源规划的考评 人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕,企 业就可能或缺少足够的员工,或者反过来,由于人员过多而不得不大量的裁员,总 之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很 好,就会获得以下方面的受益: (1) 高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题,加深对人 力资源管理的重要性的认识。 (2) 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前,采取措施来防止 各种失调,并由此使劳动力成本得以降低。 (3) 由于在实际雇用员工前,已经预计或确定了各种人员的需要,企业就可以 有充裕的时间来发现人才。 (4) 在未来的发展计划中,能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。 (5) 经理们的培养工作可以得到更好的规划。 各种结果只要可以衡量,都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一, 是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然,对于成 功的人力资源规划的最有说服力的证据,是在一个较长的时期内,企业的人力资源 状况始终与经营需求基本保持一致。 1.9 过剩人力资源的管理 (一)人员压缩 80 年代开始了企业减员的趋势,90 年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业的劳 动力规模逐渐减小。另一个造成企业减员的原因是为了与国外企业竞争的而产生的 降低成本的需要。迅速减员的方法由多种,自然减员、提前退休和暂时解雇是最常用 的方法。 1、 自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时,就产生了自然减员。这种减员 方法使得无人被解雇,但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负 荷。不过,除非人员流动通常较大,否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较 有限。因此,企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎,从而成为企业用于建 员的首选方法。 2、 提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业给 予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前,不致在经济上损 失太大。这种自愿性终止就业措施,或者说赎买,是用金钱上的刺激来引导员工的。 企业和员工的普遍的认为,在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下, 赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。 3、暂时解雇 暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态,如果企业的经营有了改 善,那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时,暂时解雇不 失为一个适当的减员策略。不过,对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面,经 理人员必须考虑下列问题: (1) 如何确定谁应当被暂时解雇(依据资历、工作表现还是其他)? (2) 如果不需要同时将下岗的员工全部召回时,企业应怎样确定召回方案? (3) 是否为暂时被解雇的员工提供某些福利? (4) 如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦,是否意味着他们自动放弃了重 返企业的权利? 从法律的角度来看,公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾,但许 多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下,最通常的方案是每工作一年补 偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说,如果失 去了医疗保健福利,问题就比较严重。 (二)新职介绍服务 新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供 给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性 的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。 第二章:供求预测 2.1 需求预测的变量 预测所涉及的变量与一个组织运做经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源管理、人 力计划相关的变量包括: ·顾客的需求变化 ·生产需求 ·劳动力成本趋势 ·可利用的劳动力(失业率) ·每一工种所需要的雇员人数 ·追加培训的需求 ·每个工种员工的移动情况 ·旷工趋向(趋势) ·政府的方针政策的影响 ·劳动力费用 ·工作小时的变化 ·退休年龄的变化 ·社会安全福利保障 在明确组织雇员(包括一线员工和管理者)的技能和数量需求时,必须根据组织的特殊环 境,认真考虑上述变量,应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为 好的决策要求拥有尽可能多的信息,以保证对未来的预言更加精确,更加有效。 2.2 替换单法 这种方法最早用于人力资源供给预测,后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员分 布状况,未来理想人员分布和流失率已知的条件下,由待补充职位空缺所要求的晋升量和人 员补充量即可知人力资源供给量。 2.3 供给预测 公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求,而对将来某个时期内,公司从其内 部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 职工供给预测一般包括以下几方面的内容: (1) 分析公司目前的职工状况,如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成 等,了解公司职工的现状。 (2) 分析目前公司职工流动的情况及其原因,预测将来职工流动的态势,以便采取相应 的措施避免不必要的流动,或及时给予替补。 (3) 掌握公司职工提拔和内部调动的情况,保证工作和职务的连续性。 (4) 分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出勤率的变动对职工供给的影 响。 (5) 掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部(如富余职工的安排,职 工潜力的发挥等),也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测,必须把握影响职工供给的主要因素,从而了解公司职工供给的基 本状况。 影响职工供给的因素可以分为两大类: 1、 地区性因素 其中具体包括: (1) 公司所在地和附近地区的人口密度; (2) 其他公司对劳动力的需求状况; (3) 公司当地的就业水平、就业观念; (4) 公司当地的科技文化教育水平; (5) 公司所在地对人们的吸引力; (6) 公司本身对人们的吸引力; (7) 公司当地临时工人的供给状况; (8) 公司当地的住房、交通、生活条件。 2、全国性因素 其中具体包括: (1) 全国劳动人口的增长趋势; (2) 全国对各类人员的需求程度; (3) 各类学校的毕业生规模与结构; (4) 教育制度变革而产生的影响,如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响; (5) 国家就业法规、政策的影响。 2.4 德尔菲法 德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使 用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。 德尔菲法应注意的地方是: ① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因,有可能使其中 一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现, 必须避免专家们面对面的集体讨论,而是由专家单独提出意见。 ② 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人 员,也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如,在估计未来企业对劳动力需求时, 企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。 德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为四步。 首先,作预测筹划。预测筹划工作包括:确定预测的课题及各预测项目;设立负责预测 组织工作的临时机构;选择若干名熟悉所预测课题的专家。 然后,由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位 专家,各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。 再后,进行统计与反馈。专家意见汇总后,预测机构对各专家意见进行统计分析,综合 成新的预测表,并把它再分别寄送给各位专家,由专家们对新预测表做出第二轮判断 或预测。如此反复须经过几轮,通常为 3-4 轮,专家的意见趋于一致。 最后,表述预测结果。即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的 形式表现出来。 德尔菲法的特征是: (1) 吸收专家参与预测,充分利用专家的经验和学识; (2) 采用匿名或背靠背的方式,能使每一位专家独立自由地作出自己的判断; (3) 预测过程几轮反馈,使专家的意见逐渐趋同。 德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。 利用德尔菲法进行人力资源的需求预测应注意以下原则: (1) 为专家提供充分的信息,使其有足够的根据做出判断。例如,为专家提供所收 集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。 (2) 所提问的问题应是专家能够回答的问题。 (3) 允许专家粗略的估计数字,不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确 程度。 (4) 尽可能将过程简化,不问与预测无关的问题。 (5) 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。 (6) 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义,以争取他们对德尔菲法的支持。 2.5 短期预测方法 对企业的人力资源需求的数量的年短期分析可以采用工作负荷分析法。用工作 负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是:由销售预测决定工作量,按 工作量制定生产进程,然后决定所需人力的数量,再从工作力分析入手,明确企业 实际工作力和需要补充的人力。 (1) 销售预测。销售预测的一般方法为: A. 将企业过去的销售记录制成统计表,依次设计未来的销售形式。 B. 由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计,然后将结果按地 区和产品种类综合起来,形成一个总的销售预测数字。 C. 对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。 D. 对市场和经济趋势进行分析解释,也可以作为判断未来销售情况的重要因素。 企业在销售预测时,一般将上述方法交叉运用,即以销售单位或人员的估计为基 础,比较过去的记录,然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调 整。 (2) 生产进程。 一般来讲,企业大多数产品销售都是有波动的,但产品的生产必须要在满足销售的 原则下稳定的生产。企业生产进程除了要达到有效运用人力资源,充分利用设备效 能的目的以外,还要适应企业销售的波动。如果企业销售波动较大,或者属于纯粹 的季节性产品时,就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。 所谓生产进程是指将计划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实 际记录,以及时间研究的结果,可以计算出各单位所需的人工时,各单位的人力之 和,就是企业总进程全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产 单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下,一般是一个常数。因此,全部 生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源,或称为企业的工作力( Working Force)。 (3) 工作力分析。 企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作,这就是工作力分析的内 容。企业可以从人事到各种考勤记录的统计中,明确事病假或缺勤的趋势;从退休 人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中,明确企业近期内离职的人数。在 此基础上,确定企业实际的工作力。 2.6 分合性预测法 这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位 根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行 预测,在此基础上,组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行综 合平衡,从中得出(预测出)整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。这 种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用,但是人事部门或 专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导作用。这种方法较适用于中、短期的预 测规划。 2.7 计算机模拟法 这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在 计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转 情况进行模拟测试,从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织 备择。 2.8 经验预测法 经验预测法就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的 特点,对公司职工需求加以预测。 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由 直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议,征得上级主管的同意; “自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议,然 后由各级部门自行确定用人计划。 最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用:先由公司提出职工 需求的指导性建议,再由各部门按公司指导性建议的要求,会同人事部门、工艺技 术部门、职工培训部门确定具体用人需求;同时,由人事部门汇总确定全公司的用 人需求,最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 2.9 描述法 所谓描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关 因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测 规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资 源需求备择方案。但是,这种方法对于长期的预测有一定的困难,因为时间跨度越长, 对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 2.10 模型推断法 数学模型在预测中有着十分重要的作用和价值。模型可根据影响因变量的因素的多 少,分为单因素模型和多因素模型。影响企业未来人力资源需求的因素很多,为了预测 的准确,可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比较复杂,并需要长期和全面的数 据资料。这里以产出水平为自变量的单因素模型为例介绍这种方法及其简单变形。 固定其他因素,企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系: Mt=Mo*Yt / Yo Mt:要预测的未来 t 时刻的人员需求量; Yt:未来 t 时刻的产出水平; Mo:目前的人员实际需求量,它是在目前实际使用人员数量的基础上,根据现有人员 使用的合理性进行调整而得出的数字; Yo:目前的产出水平。 企业未来的人力资源需求不只取决于产出水平,而要受到劳动率水平变化的影响。如果 考虑到劳动率水平的变化,上述模型就可演变为: Mt=Mo *Yt + ( Mo - M-1 ) *Yt Yo Yo Y-1 M-1:前期的人员需求量; Y-1:前期的产出水平。 2.11 上级估算法 采用这种方法,先是由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业 务增减情况,提出本部门各类人员的需求量,再交由上一管理层进行估算平衡,经过 层层上报,最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。这种方法简单易行,因而 在实际工作中使用较为广泛。 2.12 随机网络模式法 随机网络模式法是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式,如 下表所示。 “xx 大学管理学院教师流动网络”示意图 从表“xx 大学管理学院教师流动网络”中可以看出,在时间(1)与时间(2)期 间,有80%的教授留在原来的工作岗位上,但有20%离开了该学院;副教授中, 有 15%晋升为教授,70%留在原工作岗位上,有15%离开了该学院;讲师中,1 %提升为教授,20%提升为副教授,24%离开了该学院,仅有55%留在原工作 岗位上;助教中,25%被提升为讲师,35%离开了该学院,有40%留在原工作 岗位上。 运用这种网络方法可以进行多方面的分析。例如,可以分析晋升和调入、调出或退休 等各种人员流动的比率。在制定人力资源计划时,即可对本组织未来各种人力资源供给 的状况进行预测和规划。然而,在不同单位或不同条件下进行预测,这种方法也许并不 十分精确和有效,但却能给人力资源计划人员提供一个参考数。 2.13 统计预测法 统计预测法(Statistical Forecast Method)是根据过去的情况和资料建立数学模型 并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、 经济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。 (1) 一元线性回归预测法。 人力资源需求预测中,如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响,如企业的 产量,而忽略其他因素的影响,就可以采用一元线性回归预测法;如果考虑两个或两 个以上因素对人力资源需求的影响,则须用多元线性回归预测法;如果历史数据显示, 某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系,那么得用非线性回归法来 做预测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。 (2) 比例趋势法 这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系,如管理人员同工人之间的比例关 系,考虑未来情况的变动,估计预测期内的比例关系,从而预测未来各类职工的需要 量。这种方法简单易行,关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 (3) 经济计量模型法。 这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的 形式表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂, 一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 2.14 长期预测方法 企业长期人力资源预测要比短期人力资源预测更为复杂和困难,进行长期人力资 源预测所考虑的因素更多,而且具有很高的不确定性。例如,企业确定长期的人力资源 需求,不仅要考虑市场的变化趋势,还要了解技术革新的方向;不仅考虑企业组织的 变革的可能性,还要研究员工需求的变化,等等。 进行长期工作分析主要采取趋势分析法,趋势分析法用于人力资源需求预测的基本思 路是:确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后找 出历史上这一因素随员工数量变化而变化的趋势,由此推测出将来的趋势及对人力资 源的需求量和需求结构。其步骤为: ① 确定恰当的与员工数量有关的因素; ② 对所确定的因素和员工数量的历史变化记录作出相关分析,并作出二者的相关图; ③ 计算每年每人的平均生产量,以确定劳动生产率; ④ 确定劳动生产率的变化趋势; ⑤ 对过去和将来的变化趋势进行必要的调整; ⑥ 对预测年度的情况进行推测。 (1) 因素确定。 要使所确定的因素切实可行,必须满足两个条件: 第一, 所确定的因素应反映本企业的基本特性。例如在技术条件不变的条件下,钢铁 企业的重要因素是钢产量,制衣企业的重要因素是品种数量,毛纺企业的重要因素可 能是羊毛的供给量,出口企业的重要因素可能是市场份额,等等。 第二, 所确定因素应和所需员工数量成比例。 (2) 因素与员工数量的相关分析。 (3) 确定劳动生产率。 劳动生产率一般用员工每小时的产出量,或每一元工资额的单位销售额来度量,即每 人每小时的单位产出。但对于白领员工生产率的度量一般不应着眼于某一个人,而应着 眼于某一个部门。 (4) 确定劳动生产率的变化趋势。 应首先收集企业的历史产量和员工数量的有关数据,然后根据这些数据,计算出平均 每年的生产率变化和因素的变化,并以此来预测下一年的变化可能与平均变化有所不 同。最后分析过去的数据及过去的生产率变化不同于平均年生产率变化的原因。一般由 有经验的管理人员分析解释企业过去变化的原因,估计过去和将来某种因素变化对人 力资源需求预测的影响更为符合实际和更有说服力。 (5) 对预测年度的人力资源需求进行预测。 2.15 人力资源供需综合平衡 在企业人力资源供需预测的基础上,接下来的工作就是要进行人力资源的综合平 衡,这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三 个方面来进行,即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平 衡和组织需要与个人需要之间的平衡。 1. 人力供给与人力需求的平衡 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩和两者 兼而有之的结构性失衡。 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期,因 而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训 计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有 的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足,比如人员的大量流失,这是一种 不正常的现象,表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退 和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提;辞退是最为有效的办法,但会产生劳 资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系为后 盾,提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象,在企业的稳定发展状态中表 现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。 其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。 2. 专项人力资源计划间的平衡 企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等, 这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此,在人力资源规划中必须充分注 意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划,受训人员的素质与技能得到提高 后,必须与人员使用计划衔接,将他们安置到适当的岗位;人员的晋升与调整使用 后,因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样,必须配合相应的薪资调整。唯有如 此,企业的人员才能保持完成各项任务的积极性,各专项人力资源计划才能得以实现。 3. 组织需要与个人需要的平衡 组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的,解决这对矛盾是企业人力资源规划 的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段 和措施,如下表。
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3、【技巧】年终人才盘点的四大误区?!
年终人才盘点的四大误区 年终很多企业都会进行人才盘点:从数量与质量两个方面盘点企业现有人 才,以判断现有的人才资源能否符合企业发展的需求。 人才盘点对企业的人力资源规划有着很重大的意义。但是,很多企业却将 这项很有意义的工作做成了劳民伤财的工作,还附带伤害了业务部门与 HR 部门 的关系。 如果你的企业也面临着同样的情况,那很可能是不幸陷入了以下四个误区 之中。 误区一:目的未定,方案先行 人才盘点指的是一个动作,但却可以有多种目的。 一般来说,企业做人才盘点无非有以下三个目的:选拔人、储备人、发展 人。针对不同的目的,人才盘点采用的具体方案也会有所差异。 从人才标准、盘点工具、结果产出和后续应用这四个阶段出发,可以看出 应用于不同目的的人才盘点工作有着以下不同: 误区二:平均用力,劳民伤财 很多企业一做盘点,就走到了盘点全民的道路上,希望将每个人的详细数 据都盘一下,获得非常详实的数据。我们暂且将这种全面详实的人才盘点称为 全面普查式盘点。 另一种方式称为小步快跑式盘点,这种方式适合大多数企业,特别是创业 型、快速发展型企业。 小步快跑式盘点有以下三个特点: 重点突出:只关注关键岗位的后备人才和领导岗位的人才盘点,根据 80/20 原则,企业大部分的价值是由最关键的 20%的岗位上的人产生的,这 20% 的人决定了企业的未来发展。 见效明显:与全面普查式的盘点相比,小步快跑式盘点面对的人数更少, 能够更快的出具关键人群的结果。而这部分人的结果恰恰是老板最关注的。这 种花相对较少的精力就可以让高层见到产出的方式,也有利于人才盘点后续工 作的推动。 简单高效:全面普查盘点需要企业先确定不同岗位的标准,然后采用相应 的工具去盘点不同岗位的人,最后在不同群体间做对比分析,简直难于上青天。 而小步快跑盘点重点关注的群体是高潜质人才和领导。在一个企业中,对高潜 人才和领导的定义一般来说是一致的,不会因岗而异,这不仅大大降低了盘点 的复杂程度。,也使得所有参与盘点的人才数据可以横向对比。 综上,一把钥匙只能开一把锁,这两种盘点方式也各有适用范围: 误区三:关注个体,忽视整体 很多企业在盘点的时候只关注个人和团队,却忽视了组织层面的盘点。这 带来一个可能的后果:我盘出了优秀人才,盘出了高潜质人才,却没有留住! 高潜质人才的流失率往往也较高,这有两个方面的原因: 其一是外部原因,优秀的人才谁都想要,竞争对手也想要。 其二是内部原因,企业的资源、平台都是有限的,如果高潜人才在企业没 有用武之地,不用别人挖,他们自己也会另谋出路。 因此,怎样能创造更好的环境,将这些高潜人才留住,发挥他们的潜力也 是人才盘点需要考虑的问题。建议在人才盘点的时候,先从组织层面对员工敬 业度进行调研,识别影响员工敬业度的关键因素,站在公司层面制定改善与提 升的策略,从而留住优秀人才。 如下图所示,这家企业的敬业度调研结果表明,如果重点改进工作任务、 政策与制度、绩效评估三个因素,则可大大提升员工敬业度水平。 误区四:重视数据,忽视关联 人才盘点可以让企业得到人员的很多数据,如下图所示,这家快消企业从 知识技能、经验、能力三个方面对 32 位销售经理进行了全面的盘点,得到了关 于销售经理的详细数据: 表 1 某快消企业销售经理人才盘点结果 从这份盘点数据可以看到这群销售经理在“财务知识”、“市场知识”上 达标率略低,缺乏“扭转业绩”和“海外开拓市场”的经验,在“商业敏感” 这项能力上,水平不足。 通过这份数据可以直接为企业的制定销售经理培养计划提供前期输入。这 是人才盘点数据的第一层应用:识别发展重点。 人才盘点数据的第二层应用是横向关联,将个体的盘点数据与绩效进行关 联分析,从而识别岗位的关键绩效驱动因素,为企业的招聘和内部选拔提供指 引。 表 2 人才盘点数据与绩效相关分析表 从上表可以看到,“政府公关技能”、“扭转业绩”、“灵活性与抗压”、 “商业敏感”、“团队激励能力”、“说服影响”这几个因素与绩效的相关系 数明显高于其他因素,这为销售经理这一岗位提供了更为精准的招聘与选拔标 准,同时也能为培训发展提供更为聚焦的方向。 人才盘点数据的第三层应用是纵向关联。通过数据对比,企业可以按年份 分析个人和团队盘点数据的发展趋势,从而评估企业人才发展方案的有效性, 并提前预测行业和业务的变化。还是以上文中的销售经理盘点为例,将知识技 能对绩效的相关系数做历年对比,可得到下图: 从上表可以看到,随着时间的推移,市场知识对销售经理的绩效相关性会 加强。这说明,市场环境、竞争对手、公司战略等内外部环境的变化,可能导 致各个因素对绩效影响强度发生变化。这类前瞻性的纵向数据,对于企业审视 自身业务发展与人员是否匹配,优化人力资源管理具有重要意义。
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2、【工具】人力资源盘点填报模板
《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 平均人数 填报区 指标 当月月初在职总人数 当月月末在职总人数 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 0 \ \ 当月月末在职的正式工人数 用工结构 人 员 结 构 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 小时工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的16至18岁人数 16至18岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的19至25岁人数 19至25岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人数 26至30岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的36至40岁人数 36至40岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁人数 41至45岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上人数 46岁及以上人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历人数 初中及以下学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历人数 中等学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历人数 本科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历人数 研究生学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 当月月末在职的小时工人数 当月月末在职的DC员工人数 当月月末在职的男员工人数 当月月末在职的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人数 员工平均年龄 学历结构 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳务派遣工占比 当月月末在职的劳务派遣工人数 \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的营运员工人数 年龄结构 月末人数 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的职能员工人数 性别结构 平均人数 当月 正式工占比 当月月末在职的促销员人数 职能结构 指标 当月月末在职的专科学历人数 0 0 \ 0 第 1 页,共 11 页 0 0 \ 0 0 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 司龄结构 填报区 指标 人员数量 性别结构 年龄结构 人 力 资 源 从 业 人 员 结 构 学历结构 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 指标 当月 上月 去年同期 当月月末在职的试用期以内人数 试用期以内占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人数 一年及以下司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年(含)司龄人数 一至三年(含)司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 三至五年(含)司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的五至十年(含)司龄人数 五至十年(含)司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十至十五年(含)司龄人数 十至十五年(含)司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十五年以上司龄人数 十五年以上司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 25岁及以下人力资源从业人 员人数占比 26至30岁人力资源从业人员 人数占比 31至35岁人力资源从业人员 人数占比 36至40岁人力资源从业人员 人数占比 41至45岁人力资源从业人员 人数占比 46岁及以上人力资源从业人 员人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 初中及以下学历人力资源从 业人员人数占比 中等学历人力资源从业人员 人数占比 专科学历人力资源从业人员 人数占比 本科学历人力资源从业人员 人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的三至五年(含)司龄人数 员工平均司龄 管理结构 校验区 当月月末在职的经理级及以上人数 当月月末在职的经理级以下人数 当月月末在职的人力资源从业人员人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的男员 工人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的女员 工人数 当月月末在职的25岁及以下人力资源从业人 员人数 当月月末在职的26至30岁人力资源从业人员 人数 当月月末在职的31至35岁人力资源从业人员 人数 当月月末在职的36至40岁人力资源从业人员 人数 当月月末在职的41至45岁人力资源从业人员 人数 当月月末在职的46岁及以上人力资源从业人 员人数 人力资源从业人员平均年龄 当月月末在职的初中及以下学历人力资源从 业人员人数 当月月末在职的中等学历人力资源从业人员 人数 当月月末在职的专科学历人力资源从业人员 人数 当月月末在职的本科学历人力资源从业人员 人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 0 \ 0 第 2 页,共 11 页 0 \ 0 0 \ 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 力 资 源 从 业 人 员 结 构 《人力资源状况与分析》填报模板 学历结构 维度 司龄结构 编 制 达编率 项目 填报区 0 校验区 0 0 计算区 指标 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 指标 当月 上月 去年同期 当月月末在职的研究生学历人力资源从业人 研究生学历人力资源从业人 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员人数 员人数占比 当月月末在职的一年及以下司龄人力资源从 一年及以下司龄人力资源从 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 业人员人数 业人员人数占比 当月月末在职的一至三年(含)司龄人力资 一至三年(含)司龄人力资 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 源从业人员人数 源从业人员人数占比 当月月末在职的三至五年(含)司龄人力资 三至五年(含)司龄人力资 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 源从业人员人数 源从业人员人数占比 0 0 0 当月月末在职的五至十年(含)司龄人力资 五至十年(含)司龄人力资 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 源从业人员人数 源从业人员人数占比 当月月末在职的十至十五年(含)司龄人力 十至十五年(含)司龄人力 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 资源从业人员人数 资源从业人员人数占比 当月月末在职的十五年以上司龄人力资源从 十五年以上司龄人力资源从 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 业人员人数 业人员人数占比 人力资源从业人员平均司龄 \ \ \ 当月月末实际在编人数 当月月末编制总数 累计新入职人 年初累计至今入职的正式工人数 员结构 (按用工方式 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 区分) 年初累计至今入职的小时工人数 累计新入职人 年初累计至今入职的职能员工人数 员结构 (按职能区分 年初累计至今入职的DC员工人数 ) 年初累计至今入职的营运员工人数 当月新入职人 当月入职的正式工人数 员结构 (按用工方式 当月入职的劳务派遣工人数 区分) 当月入职的小时工人数 当月新入职人 当月入职的职能员工人数 员结构 (按职能区分 当月入职的DC员工人数 ) 当月入职的营运员工人数 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的职能 员工人数 内部推荐 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的DC员 累计入职人数 工人数 \ \ \ 达编率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的正式工人#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的劳务派遣#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 年初累计至今入职的小时工人#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的职能员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的营运员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数占比 当月入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的劳务派遣工人数 #DIV/0! #DIV/0! 占比 当月入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的职能员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! 比 当月入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的营运员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! 比 内部推荐渠道贡献率(职能)#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 内部推荐渠道贡献率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 第 3 页,共 11 页 《人力资源状况与分析》填报模板 内部推荐 维度 累计入职人数 项目 填报区 校验区 计算区 指标 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 指标 当月 上月 去年同期 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的营运 内部推荐渠道贡献率(营运)#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的职能 校园招聘渠道贡献率(职能)#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 校园招聘 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的DC员 校园招聘渠道贡献率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 工人数 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的营运 校园招聘渠道贡献率(营运)#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的职 网络及媒体渠道贡献率(职能#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 能员工人数 网络及媒体 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的DC 网络及媒体渠道贡献率(DC)#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 员工人数 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的营 网络及媒体渠道贡献率(营运#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 运员工人数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的 人才中介/市场渠道贡献率(职能) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工人数 人才中介/市场 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的 人才中介/市场渠道贡献率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 DC员工人数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的 人才中介/市场渠道贡献率(营运) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工人数 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的职能 猎头公司渠道贡献率(职能)#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 猎头公司 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的DC员 猎头公司渠道贡献率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 工人数 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的营运 猎头公司渠道贡献率(营运)#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 年初累计至今通过企业合并渠道入职的职能 企业合并渠道贡献率(职能)#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 企业合并 年初累计至今通过企业合并渠道入职的DC员 企业合并渠道贡献率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招 累计入职人数 工人数 年初累计至今通过企业合并渠道入职的营运 聘 企业合并渠道贡献率(营运)#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 0 0 0 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的 其他企业调入渠道贡献率(职#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工人数 其他企业调入 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的 其他企业调入渠道贡献率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 DC员工人数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的 其他企业调入渠道贡献率(营#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的 军转干部渠道贡献率(职能)#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工人数 军转干部安置 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的 军转干部渠道贡献率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 DC员工人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的 军转干部渠道贡献率(营运)#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的 企业内部猎头渠道贡献率(职#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工人数 企业内部猎头 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的 企业内部猎头渠道贡献率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 DC员工人数 第 4 页,共 11 页 《人力资源状况与分析》填报模板 企业内部猎头 维度 累计入职人数 项目 填报区 校验区 计算区 指标 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 指标 当月 上月 去年同期 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的 企业内部猎头渠道贡献率(营#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道 店面/项目现场招聘渠道贡献率(职能) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场 入职的职能员工人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道 招聘 店面/项目现场招聘渠道贡献率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 入职的DC员工人数 累计入职人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道 店面/项目现场招聘渠道贡献率(营运) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 入职的营运员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的 定向招聘培养渠道贡献率(职#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工人数 定向招聘培养 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的 定向招聘培养渠道贡献率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 DC员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的 定向招聘培养渠道贡献率(营#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工人数 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的职能 其他招聘方式渠道贡献率(职#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 其他招聘方式 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的DC员 其他招聘方式渠道贡献率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 累计入职人数 工人数 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的营运 其他招聘方式渠道贡献率(营#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 截至当月月末仍满足的职能招聘需求数 招聘满足率(职能) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当年截至当月 月末仍满足的 截至当月月末仍满足的DC招聘需求数 \ \ \ 招聘满足率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘需求数 截至当月月末仍满足的营运招聘需求数 招聘满足率(营运) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能平均招聘 当月入职的职能员工招聘天数之和 \ \ \ 平均招聘周期(职能) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 周期 当月离职的职能试用期员工人数 试用期离职率(职能) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的职能员工平均人数 试用期离职率 配 置 人员异动情况 当月离职的DC试用期员工人数 试用期离职率(DC) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月离职的营运试用期员工人数 试用期离职率(营运) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的营运员工平均人数 试用期离职率(合计) 当月获晋升人员人数 员工内部流动率(晋升) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月获平调人员人数 员工内部流动率(平调) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率(降级) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的DC员工平均人数 当月获降级人员人数 当月业务单元内异动人数 \ 0 第 5 页,共 11 页 \ 0 \ 0 员工内部流动率(业务单元内#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 《人力资源状况与分析》填报模板 配 置 人员异动情况 维度 项目 填报区 指标 校验区 0 0 0 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 当月跨业务单元异动人数(经理级及以上) 计算区 指标 当月 上月 去年同期 员工内部流动率(跨业务单元#VALUE! #VALUE! #VALUE! 当月跨业务单元异动人数(经理级以下) 关键人才数量 当月月末在职的职能关键人才人数 当月月末在职的营运关键人才人数 当月月末在职的25岁及以下关键人才人数 当月月末在职的26至30岁关键人才人数 当月月末在职的31至35岁关键人才人数 0 0 0 关键人才年龄 当月月末在职的36至40岁关键人才人数 结构 当月月末在职的41至45岁关键人才人数 关键人才学历 当月月末在职的专科学历关键人才人数 结构 当月月末在职的本科学历关键人才人数 关 键 人 才 当月月末在职的研究生学历关键人才人数 当月月末在职的一年及以下司龄关键人才人 数 当月月末在职的一至三年(含)司龄关键人 才人数 当月月末在职的三至五年(含)司龄关键人 才人数 关键人才司龄 当月月末在职的五至十年(含)司龄关键人 结构 才人数 当月月末在职的十至十五年(含)司龄关键 人才人数 当月月末在职的十五年以上司龄关键人才人 数 员工平均司龄 关键人才异动 情况 31至35岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 36至40岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上关键人才人数 关键人才平均年龄 当月月末在职的初中及以下学历关键人才人 数 当月月末在职的中等学历关键人才人数 25岁及以下关键人才人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 比 26至30岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! \ \ \ 0 0 0 0 \ 0 0 \ \ \ \ 当月关键人才晋升人数 第 6 页,共 11 \页 41至45岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 46岁及以上关键人才人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 比 初中及以下学历关键人才人 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 数占比 中等学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 本科学历关键人才人数占比 研究生学历关键人才人数占 比 一年及以下司龄关键人才人 数占比 一至三年(含)司龄关键人 才人数占比 三至五年(含)司龄关键人 才人数占比 五至十年(含)司龄关键人 才人数占比 十至十五年(含)司龄关键 人才人数占比 十五年以上司龄关键人才人 数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率(晋升 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ) 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 指标 关键人才异动 当月关键人才平调人数 情况 当月关键人才降级人数 当月职能关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月职能关键人才平均人数 关键人才离职 当月营运关键人才离职人数 情况 当月职能关键人才主动离职人数 当月营运关键人才平均人数 当月离职关键人才平均司龄 填报区 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ \ \ \ 指标 当月 上月 去年同期 关键人才内部流动率(平调 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ) 关键人才内部流动率(降级 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ) 职能关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的职能管理培训生 管理培训生数 当月月末在职的采购管理培训生 量 当月月末在职的营运管理培训生 管 理 培 训 生 当月管理培训生晋升人数 管理培训生异 当月管理培训生平调人数 动情况 当月管理培训生降级人数 当月管理培训生离职人数 \ \ \ 管理培训生离 当月管理培训生平均人数 职情况 离职管理培训生平均司龄 考勤管理 管理培训生内部流动率(晋 升) 管理培训生内部流动率(平 调) 管理培训生内部流动率(降 级) 管理培训生离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假天数之和 平均事假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假人数 平均病假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 事假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 病假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 在编不在岗率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休病假天数之和 当月已休病假人数 \ 当月月末在编不在岗人数 当月已录入的加班工时数总和 第 7 页,共 11 页 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 填报区 指标 当月已缴交社保的人数 薪 酬 福 利 福利 当月应缴交社保的人数 当月已缴交公积金(强积金)的人数 当月应缴交公积金(强积金)的人数 工伤情况 当月已申请工伤认定的工伤事件数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为交通事故 的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为机器伤害 的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为工具伤害 的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为暴力伤害 的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为摔/扭/烫 伤的工伤数量 当月已申请工伤认定且工伤类型为其他的工 伤数量 当月已在劳动部门登记的劳动争议数量 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 0 0 0 0 0 0 0 0 0 当月因违纪而产生的劳动争议数量 当月因合同而产生的劳动争议数量 劳动关系情况 当月因薪资而产生的劳动争议数量 0 0 0 当月因福利而产生的劳动争议数量 当月因工伤而产生的劳动争议数量 当月因其他原因而产生的劳动争议数量 当月发生的劳动关系管理费 当月离职人数 当月主动离职人数 \ \ \ 0 0 0 当月正式工离职人数 指标 当月 上月 去年同期 社保覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 公积金(强积金)覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工伤发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 交通事故占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 机器伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工具伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 暴力伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 摔/扭/烫伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他工伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 因违纪而产生的劳动争议数 量占比 因合同而产生的劳动争议数 量占比 因薪资而产生的劳动争议数 量占比 因福利而产生的劳动争议数 量占比 因工伤而产生的劳动争议数 量占比 因其他原因而产生的劳动争 议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 总离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 正式工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳务派遣工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月正式工平均人数 当月劳务派遣工离职人数 0 第 8 页,共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 填报区 指标 当月劳务派遣工平均人数 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 0 0 0 当月小时工离职人数 指标 当月 上月 去年同期 小时工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月小时工平均人数 当月职能员工离职人数 离职率 当月职能员工平均人数 当月DC员工离职人数 当月DC员工平均人数 0 0 0 当月营运员工离职人数 当月营运员工平均人数 当月核心管理团队及助理总监(含)员工离 职人数 当月核心管理团队及助理总监(含)员工平 均人数 当月经理级及以上员工离职人数 当月经理级及以上员工平均人数 当月经理级以下员工离职人数 \ 0 \ 0 \ 0 当月经理级以下员工平均人数 当月因调出而离职的员工人数 员 工 关 系 当月因退休而离职的员工人数 当月因身故而离职的员工人数 经理级及以上员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 合同到期终止而离职的员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人数占比 调出而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同到期终止而离职的员工人数 离职类型 核心管理团队及助理总监(含#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 退休而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 身故而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞职而离职的员工人数 辞职而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞退而离职的员工人数 辞退而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因个人发展而离职的员工人数 当月因个人发展而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因健康原因而离职的员工人数 当月因健康原因而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因同事关系而离职的员工人数 当月因同事关系而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 第 9 页,共 11 页 员 工 关 系 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 维度 填报区 指标 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 当月因培训机会而离职的员工人数 当月因培训机会而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因学习深造而离职的员工人数 当月因学习深造而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因家庭原因而离职的员工人数 当月因家庭原因而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作环境而离职的员工人数 当月因工作环境而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职(辞 当月因晋升机会而离职的员工人数 职)原因 当月因特长发挥而离职的员工人数 0 0 0 当月因晋升机会而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因特长发挥而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因管理制度而离职的员工人数 当月因管理制度而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自信心而离职的员工人数 当月因自信心而离职的员工人#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自动离职而离职的员工人数 当月因自动离职而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因薪资而离职的员工人数 当月因薪资而离职的员工人数#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因部门管理而离职的员工人数 当月因部门管理而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作时间而离职的员工人数 当月因部门领导而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其它原因而离职的员工人数 当月因其它原因而离职的员工#DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的16至18岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的19至25岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的26至30岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的31至35岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的36至40岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的41至45岁员 #DIV/0! #DIV/0! 工人数 当月主动离职的46岁及以上 #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 当月主动离职的16至18岁员工人数 当月主动离职的19至25岁员工人数 当月主动离职的26至30岁员工人数 主动离职员工 当月主动离职的31至35岁员工人数 年龄结构 当月主动离职的36至40岁员工人数 0 0 0 当月主动离职的41至45岁员工人数 当月主动离职的46岁及以上员工人数 当月主动离职员工平均年龄 主动离职员工 司龄结构 指标 当月主动离职的一年及以下司龄员工人数 当月主动离职的一至三年(含)司龄员工人 数 当月主动离职的三至五年(含)司龄员工人 数 \ 0 第 10 页,共 11 页 \ \ 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的一年及以下 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 司龄员工人数 当月主动离职的一至三年( #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 含)司龄员工人数 当月主动离职的三至五年( #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 含)司龄员工人数 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 校验区 计算区 维度 指标 当月 上月 去年同期 当月 上月 去年同期 指标 当月 上月 去年同期 0 0 0 主动离职员工 当月主动离职的五至十年(含)司龄员工人 当月主动离职的五至十年( #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 司龄结构 数 含)司龄员工人数 当月主动离职的十至十五年(含)司龄员工 当月主动离职的十至十五年 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人数 (含)司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上 当月主动离职的十五年以上司龄员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 司龄员工人数 当月主动离职员工平均司龄 \ \ \ 当月主动离职的初中及以下 当月主动离职的初中及以下学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 学历员工人数 当月主动离职的中等学历员 当月主动离职的中等学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工人数 主动离职员工 当月主动离职的专科学历员 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 学历结构 当月主动离职的专科学历员工人数 工人数 当月主动离职的本科学历员 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的本科学历员工人数 工人数 当月主动离职的研究生学历 当月主动离职的研究生学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工人数 当月6S报表人数 当月人事费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 效 益 当月EBIT 人均成本与效 当月净销售 益 当月人工成本 \ 第 11 页,共 11 页 \ \ 当月人均销售 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均利润 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人工成本ROI #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均人工成本 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
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03 压力管理与情绪控制
压力管理与情绪控制 • 如果你感觉到你有足够的能力应付压力的 话,你将拥有健康而且快乐的生活。太大 的压力和不良的情绪将影响你的正常工作 和生活,并且使你遭受与压力有关的疾病 的侵袭。 • 该课程主要针对职场人士现状,帮助职场 人士认识情绪与压力,评估压力,并且进 行有效的压力管理和情绪管理。 第一部分 压力管理 《压力管理》 • • • • • • • • 一、认识压力 二、压力的影响 三、评估你的压力 四、认识压力管理 五、改变你的思维方式 六、压力的行为调节技巧 七、平衡工作与生活 八、建立社会支持系统并不断进取 一、认识压力 一、认识压力 • • • • 1 .什么是压力? 2 .压力的种类 3 .压力的早期预警信号 4 .对压力认识的测试 1 .什么是压力? • 压力三种含义: 那些使人感到紧张的事件或环境刺激; 某种具有威胁性的刺激引起的生理或心理反应; 刺激与反应的交互关系。 • 压力和紧张状态在很大程度上对个人发展 起着重要的作用,有助于学会如何应对多 种要求并发展我们的个人技能。然而,未 妥善处理的压力会对心理、意识和身体产 生不良的后果。 • 美国心理协会报告指出:职业安全和健康 部宣称压力是产生于办公室场所的危害。 1 .什么是压力? • 有一支淘金队伍在沙漠中行走,大家都步履沉重,痛苦不 堪,只有一个人快乐的走着。 • 别人问:“你为何如此的惬意?”他笑着说:“因为我带 的东西最少。” 压力在精神上所表现的常见症状 • • • • • • • • 消沉 思维混乱 失眠 思想消极 大喊大叫 过度亢奋 神经衰弱 喜怒无常 通常可以制造压力的“必须” • • • • • 我必须始终准时; 别人必须始终准时; 我每个星期天都必须去看望我的亲戚; 每个星期一我们都必须会面; 当被要求做额外的工作或加班时,我必须说 “是”。 • 我必须赚很多钱,以负担大房子和昂贵的汽车。 • 我必须与任何人都融洽相处。 • 我必须总呆在这里,以免别人需要我帮助时找不 到我。 2 .压力的种类 • 两种压力: 一是作用于躯体的物理压力。 二是内在的精神压力。 薛利在压力的研究中将压力分为四类 • • • • 过度压力( Over stress ) 过低压力( under stress ) 好的快乐的压力( Eustress ) 不好的痛苦的压力( Distress ) 两种压力可能使肌体调节失常 • 突如其来的过大压力; • 持续不变低量的压力。 • [ 小故事 ] :一杯水你能拿多久? 青少年与成人、老人在生活压力上的差异比较 生命特征与生活压力 老人期 生命特征:生理的衰退、体力衰退、心智活动减少 生活压力:生活安养、不被尊重、收入减少、行动不便、没 选择权;心灵孤独 成人期 生命特征:体力与耐力佳、心智成熟、乐于接受挑战 生活压力:工作压力、经济压力、家庭维系、子女教育、成 就期望、专业与地位 青少年期 生命特征:精力旺盛、追求理想、好奇、追求独立 生活压力:升学竞争、人际交往、情感的独立、生活事件、 角色扮演、生涯探索 3 压力的早期预警信号 1 • 生理信号 – 当你处于压力之下时, 头疼的频率和程度在不 断增加。 – 肌肉紧张。 – 皮肤对压力特别敏感。 – 消化系统问题。 – 心悸和胸部疼痛也经常 是与压力有关的。 • 情绪信号 – – – – – 容易烦躁或喜怒无常。 消沉和经常性的忧愁。 丧失信心和自负自大。 感觉精力枯竭且缺乏积极性。 疏远感。 3 压力的早期预警信号 2 • 精神信号 – – – – – 缺乏注意力。 优柔寡断。 压力将影响记忆力。 压力削弱判断力。 持续地对自己及周围环 境持消极态度。 • 行动信号 – 睡眠易受打扰。 – 比平时更经常地饮酒及 吸烟。 – 压力过大,加重的烦恼 和忧虑。 – 从朋友和家庭的陪伴或 同事的友谊中退出。 – 发现自己很难放松。 4 正确认识压力—压力永远都会有 1. 人一旦有压力的感受,他首先一定会觉得神经紧张; 2. 只要你遭受到压力,你一定会知道; 3. 长期的运动会减弱你抵抗压力的能力; 4. 有压力总是不好的; 5. 压力会制造不愉快的问题,但不置你于死地; 6. 打针吃药就可以控制压力; 7. 你离开单位时就会留下工作的压力而不会把它带回家; 8. 压力只是“心事”,与身体无关; 9. 压力是可以完全消除的; 10.除非你改变生活方式,否则你对压力一点也没办法。 二、压力的影响 二、压力的影响 • • • • 1 .压力的功能 2. 认识压力源 3 .压力与身心 4 .压力适当论 1 压力的正常功能 • • • 满足人的基本需要 增强调适技巧 增强压力抵抗力 1 压力的负面影响—压力症候群 • • • • • 身心健康受损 工作效率下降 人际关系退步 适应力渐降 免疫系统减弱 压力的代价 • 可衡量的压力代价 – – – – – – 疾病 提早退休 工作中死亡 事故 / 受伤 旷工 保健医疗花费 • 不可衡量的压力代价 – – – – – – – – – 缓慢 / 差劲的表现 差劲的时间管理 错误的决策制定 低效的管理 存在事故隐患 人际关系的恶化 欠缺集中注意力的能力 判断力的削弱 创造力的降低 一般压力器 个人 • • • • • • • • • • • • • • • 配偶 儿女 亲戚 邻居 朋友 自我概念 气质 健康 经济状况 兴趣 生活变化 记忆 思想 意念 罪恶感 职业 • • • • • • • • • • • • • 上司 同事 下属 孤立 工作 挫折 经济 升迁 和谐一 致 环境 沟通 工作无 力感 责任 一般上班族在一生中所负的压力来源 工 作 年 龄 家 庭 * 进入公司 * 与上司发生矛盾 * 出 差量增加 * 公司内部考试 * 单身赴 任去外地或外国 22 岁… * 恋爱 * 结婚 * 用贷款买车 * 租房 * 升迁 * 与部下发生纠纷 *改 行 * 人事调动 * 公司改组 * 与上 司的矛盾 * 责任发生变化 30 岁… * 子女诞生 * 小孩生病 * 小孩 上学 * 夫妻吵架 * 婆媳纠纷 * 搬家 * 患成人病 * 公司迁移 * 表现优秀受表扬 * 解 40 岁… 聘 * 事业失败 * 调职 * 降级 * 升级 * 小孩成绩退步 * 小孩考中学 * 太太有外遇 * 家计恶化 * 贷 款买房 * 自己外遇被发现 * 单身赴任 * 升迁 * 公司内部派系 50 岁… 争执 * 夫妻和解 * 夫妻一起旅行 * 小孩就业自立 * 亲友死亡 * 夫 妻分居 * 父母死亡 * 达到退休年龄 * 再就业 * 退休 * 太太死亡 * 住院 * 患老年病 * 孙辈出生 * 开始以退休金生 活 60 岁… 生活事件与压力程度 生活事件 压力 程度 生活事件 压力 生活事件 压力 丧偶 离婚 分居 坐牢 亲属死亡 受伤或生病 结婚 被解雇 婚姻调解 退休家属健 康变化 怀孕 性生活障碍 100 73 65 63 63 53 50 47 45 45 44 40 39 家中有新成员 职务调整 财务状况改变 好友死亡 换工作 与配偶争执增多 改变工作责任 儿女离家出走 与姻亲有争执 杰出成就 配偶始或停工作 开学或学期结束 改变生活状况 39 38 37 36 35 29 29 29 28 26 26 25 24 修正个人习惯 与老板相处不 好 改变工作时间 改变住所 转学 改变休闲活动 调整社交活动 改变睡觉习惯 增减家人团聚 改变吃的习惯 度假 圣诞节 轻微犯规 24 23 20 20 20 19 18 17 16 15 13 12 11 3 .压力与身心 • 身心二元论 • 一两千年前的祖国医学,就对身心的关系做过专门论述: 认为七情失调便可使阴阳失调、血气不和、经络阻塞、腑脏紊乱; 中医:喜则气缓;悲则气消、恐则气下、惊则气乱、思则气结。 倾听你的身体 • 倾听你的身体在向你说什么? – 如果你开始头疼,不要想仅仅吃点药丸把它完 全消除。 – 问问自己,是你生活中发生的什么事情使你感 到头痛。 – 认识到压力产生的原因,并采取适当的措施处 理。 – 当你处于压力之下,且发现自己正在走向下坡 路时,尝试着减轻自己的疲劳感。 压力导致职业病 • 压力引发的疾病目前已经被认为是一种职 业病,且多项赔偿要求已经获得了法庭支 持。 • [ 案例 ] :第一笔关于压力的赔偿。 压力源、压力反应与疾病的关系 认知评价 压 力 源 人格特征 中枢神经系统 健康状态 遗传素质 身 心 紧 张 状 态 心理反应 生理反应 精神疾病 躯体疾病 压力对心理健康的影响 4 压力适当论 高 工 作 表 现 无聊 疲惫 挫折 不满 缺乏压力 低 低 创造力 合理解决问题 变化 满意 融会贯通 成就感 最高活动区 压力程度 不合理的解决问题 耗竭 疾病 低自尊 过高压力 高 4 压力适当论 • 对于每一个人,积极性压力转变为消极性 压力的“临界点”都是不同的。 • 对于整个生命历程中的不同时间段,相互 之间也存在着很大的差异。这种多样化的 模式对压力管理提出了新的挑战。 三、评估你的压力 三、评估你的压力 • • • • 1 . A 型与 B 型人格 2 .压力测试 3 .工作压力问卷 4 .压力与控制 了解自己 能力 遗传与经验的产物,与成熟、学习及环境的挑战与机会均有关。 但能力与工作有密切关系,越复杂、越专业的工作则越需高水 准的能力,而能力的表现与动机、兴趣、环境因素也有相关。 职业 技能 工作习惯与适应技巧; 兴趣 与遗传倾向、模仿、经验等均互有关联; 职业价 个人对与工作直接有关的物质报酬、地位以及我成长发展的目 值观 标; 人格 指个人在对人、对己、对事物等各方面适应时,于其行为上显 示的独特个性。 性别 社会对不同性别的期望会影响个人人格的发展,也会影响个人 职业选择及员工的雇用上。 社经 地位 指个人生长环境的社会阶层与经济状况。 1A 型人格测试简单量表 A 型和 B 型人格 • A 型人格特点:进取心十足,有强烈的成就倾向,竞争性 强,攻击性亦强,急躁,无耐心,戒备,突然提高讲话调 门,慌慌忙忙运动等。 • B 型人格特点:喜欢和别人一道工作;常感到逍遥自在; 冷静对待事物;对失败宽容;不为情绪左右;安于现状; 觉得生活总体上较安乐;不喜欢给自己的工作规定最后的 期限。 A 型人一天中重要的事件 • • 动身离家 从家里冲出来 没有计划 没有合适的早餐 到达公司 直接投入工作 迅速作出决定 容易分神 承担许多任务 • • • • 会议中 最后一分钟的准备 丧失信心 站着思考 午饭时间 没有午饭休息时间 管理他的小组 最后一分钟的分派 作出“不公平”的要求 闭耳不闻 回家 工作到很晚 没有时间顾家 B 型人一天中重要的事件 • • • 动身离家 放松 与家人共度时光 与家人共进早餐 到达公司 计划一天的工作 谨慎的决策制定者 能够集中精力 缠身于各个细节 会议中 充分彻底的准备 缺乏信心 并不总给人留下深刻印象 • • • 午饭时间 吃一顿丰盛的午餐 花时间与客户联络 管理他的小组 平易近人 好的倾听者 缺乏清晰性 受到效果的捆扰 回家 按时回家 与家人共度时光 自己感到高兴 A 类、 H 类、 B 类行为 • A 类人具有极强的竞争力,他们能感受到 时间带来的压力,有可能会在同一时间开 展多个项目。 • 杜克大学行为医学研究中心主任 Redford Williams 研究发现, A 类人最为危险的特 点是敌对情绪。愤怒、愤世嫉俗、具有攻 击性都是敌对情绪的强烈表现。 • H 指的是敌意,一些 A 类人表现出很强的 敌对情绪。 你是 H 类吗? • 1 你是不是认为必须对属下大喊大叫,他们才不会把事情 弄糟。 • 2 你是否认为如果可以的话,出纳员会少找钱给你? • 3 如果你的孩子把牛奶洒了,你是不是马上就冲他大喊大 叫。 • 4 经过一场使你很生气的冲突之后,你是否会浑身颤抖, 或透不过气来? • 5 你是否觉得你发火是合情合理的?你有没有想惩罚人的 欲望? • 6 是不是每次排队的时候你都会发火?开车的时候呢? 工作狂 • 工作狂:指一个人从工作中得到极大的满 足,并将对工作的这种投入上升到极端专 注的地步。 • 工作狂十有八九是无法消除的,只能做一 些改动。 • 温斯顿 · 丘吉尔:“把工作当做乐趣的人是 财富的宠儿。”然而,带有工作狂的倾向 会给个人和组织带来问题。 如何发现和处理工作狂问题 症状 顽固的、不灵活的、狭隘的、过度专注的思维方式; 需要受到控制,举止经常拘泥于礼仪; 不会给他人委派工作,过分为细节所困扰; 不会拒绝,难以确定需要优先处理的事情; 对他人不宽容,没有耐心,要求过高,人际关系差; 无法参与团队活动,缺乏合作精神; 不会正确看待批评,不时需要别人的认可; 不懂得放松和休息,时常有力不从心感,负罪感和孤独感。 建议 将重点放在结果上,而不是工作时间;按自己的目标来开展工作; 对承担过多责任的工作进行重新组织; 确定一个平稳的工作速度,创造不会引发危机的挑战; 不要在次要的决策问题犹豫不决,合理利用时间; 学会委派工作,并且不干涉他人; 在办公室或工作地点之外规划时间安排; 发展工作以外的朋友和关系; 确定过度工作时要避免什么问题; 不要把工作带回家,不要在家里想工作的事。 2 .压力测试 • 你有下面某种症状吗? – – – – – – – 心跳过重 掌心冰凉或出汗 持续头痛 呼吸短促 胃部不适 恶心或呕吐 腹部疼痛 – – – – 健忘 脾气不好 大喊大叫 肌肉刺痛 3 工作压力测试 问题 得 问题 分 1 你是否经常感到自己的权利不够大, 以至于无法完成某些任务? 9 你是否经常担心作出某些决定会影响 一些你认识的人的生活? 2 你是否经常对自己的工作范围和职责 感到不清楚? 10 你是否经常感觉自己不被同事们喜 欢和接受? 3 你是否经常不知道有哪些适合于你的 提升及晋升的机会? 11 你是否经常觉得自己没有能力对直 接上级所作出的、涉及自身的决定和行 动施加影响? 4 你是否经常觉得自己的工作量过大, 在一个工作日中不可能完成? 12 你是否经常不知道和你在一起工作 的同事对你的期望是什么? 5 你是否经常觉得自己无法满足周围人 对你所作出的相互矛盾的要求? 13 你是否经常认为你所承担的工作的 数量会妨碍他们的圆满完成? 6 你是否经常觉得自己不完全称职? 14 你是否经常觉得工作中不得不做的 事情会影响你的判断力? 7 你是否经常不知道上司对你的看法是 怎样的,他 / 她怎样评价你的表现? 15 你是否经常觉得工作打扰了你的家 庭生活? 8 你是否经常感觉得不到完成某项任务 所需的信息? 1= 从不; 2= 不常; 3= 有时; 4= 经常; 5= 始终 得 分 4 .压力与控制 高 激 励 程 度 1 2 4 3 • 该图可以帮助我们理 解在压力体验中,自 发选择和控制这两个 元素如何重要: 低 低 高 是否自发选择 – 自发选择高度激励 – 外界施加高度激励 – 外界施加低度激励 – 自发选择低度激励 四、认识压力管理 四、认识压力管理 • • • • 1. 压力管理的含义 2. 对压力的觉察和预警 3. 面对压力事件的策略 4. 压力管理的方法 认识压力管理 • 压力对人的伤害来源于人们对压力不恰当的心身反应。 • “ 减压”不如“解压”、“压力管理”; • 张弛有道,一切方得长远。 做好压力管理的首要原则: 要对压力有觉察 • 觉察压力有三个层次: 1. 稍微过多的压力引发纷乱的情绪; 2. 较大的压力带来躯体各种不适反应; 3. 过大的压力出现意识缩窄。 察觉预警信号 • • • • 生理信号; 情绪信号; 精神信号; 行为信号。 面对压力事件 • 1. 2. • 1. 2. 积极策略 积极认知策略; 积极行动策略。 回避策略 生气、沮丧、冲别人发泄; 继续将自己的情绪保持在正常状态。 选择 + 行动 = 控制力 • 分析:某地老婆发现老公有外遇(选两种风格比较) • 老婆一夜未睡。第二天一起床,老婆把屋里收拾得干干净 净,把丈夫的换洗衣服叠的整整齐齐,留了一张纸条,告 诉丈夫按时吃药。于是回娘家了。后来老公良心发现,到 岳母家负荆请罪,请回了老婆,并发誓好好过日子(地区 1 )。 • 老婆一夜未睡。第二天一起床,跑到丈夫单位大哭小叫, 当众把丈夫和他那位年轻漂亮的“狐狸精”同事的丑事揭 露出来,单位答应一定给予处分。后来老公和她离婚了, 离婚后一周就又和那位年轻 MM 结了婚(地区 2 )。 压力管理的目的 • 压力管理是为了维护健康; • 提高工作学习效率; • 改善生命质量。 压力管理的方法 • • • • 认知调节法 行为调节法 协调生活方式 不断进取 五、改变你的思维方式 五、改变你的思维方式 • 1 .改变观念 • 2 .以一种不同的方式思考 • 3 .案例分析 1 .改变观念 • 改变非理性信念 – 基本思路:人们的问题不是根源于诱发事件本身,而是人们对事 件所持有的信念。因此,改变压力或负面情绪的最佳途径在于改 变对事件的信念。 • 想想下面的想法,给自己一些支持: 也许它毕竟不是那么差; 我以前曾经做过更困难的事; 如果我这样做的话,可能造成最坏结果是什么? 1 .改变观念 A 活动事件 Activating event consequence B 信念 belief D 当事人干涉 Disputing intervention C 情绪和行为结果 Emtional and behavioral E 效果 effect F 新的感觉 New feeling 积极的自我交谈 • 自我交谈是你在自己脑中进行的无穷尽的 自言自语。 • 当你遇到某种情况时,你传递给自己的信 息和去做某事之前自己脑中的精神印象, 决定于你从过去经验中得来的期望。 改变你的认知 • 练习积极的思考方式 • 哲学家:我们的一生是由我们的思想形成的。 • 假如你在测定事情时,倾向于负面效果,那么设 法用正面效果来替代。 • 观念改变让你更优秀。 改变你的认知 • 有关于你本身的积极思维 我能够处理这种情况; 我很好; 我和别人一样好; 我愿意改变 我受别人喜爱 我可以改变自己的命运 我是一个不错的人 我看起来不错,感觉也不错; 我喜欢自己的公司 我能够成功 我战胜了自己过去的逆境 • 关于特定事件的积极思维 – 我在这次演出中将取得成功; – 这次会议中,人们将听我的发 言; – 我现在有点不安,但我将以放 松的心情投入到即将到来的事 务中; – 我可以及时完成报告; – 我在这项事务中很有影响力; – 我被提升了,因为我有能力取 得成功; – 我可以止住下滑趋势; – 我可以赢得这一点; – 我将得到自己想要的结果。 自信:一个人对自己的积极感受 • • • • • 自信的人活泼 自信的人坦诚 自信的人一致 自信的人虚心 自信的人开放 • • • • • 自信的人大度 自信的人幽默 自信的人轻松 自信的人勇敢 自信的人果断 2 .以一种不同的方式思考 1 情况:工作中与上级很难相处 典型心理: 建设性的自我交谈: 我恨那个人;他让我感觉像傻瓜一样; 我们永远也不能融洽相处。 有他在旁边的时候我感觉不舒服; 当他在身边的时候我有些紧张; 需要作出一些努力才能与他相处好。 情况:同事生病的时候承担他的工作 典型心理: 建设性的自我交谈: 我永远也不能使这些任务与自己 的工作达到协调; 我到底该怎 样做? 他们希望我做所有的事 情。 我将重新思考应当怎样组织一天的工作,并重新 为其分配优先次序。 这是一个很好的了解别人都在公司里做些什么的 机会; 这有助于我下一年度的晋升和工资的提升。 情况:在开车去上班途中,你知道这一天将充斥着约会和可能引发压力的 会议。 典型心理: 建设性的自我交谈: 哦,天哪,这将是怎样的一天! 现在就像走向地狱; 这些事情永远也做不完; 我会累得喘不过气来。 今天看起来是比较忙的一天; 今天应当产生很多成果; 我今天可以完成许多事情; 我今晚可以好好休息一下。 2 .以一种不同的方式思考 2 情况:在讨论会发言和做公众演讲之前 典型心理: 建设性的自我交谈: 如果我搞砸了该怎么办? 没有人对我讲的笑话发笑 如果他们问我这些问题该怎么办? 这是对我的一次挑战。 我将做一次深呼吸然后放松。 他们会喜欢我的讲演。 我做的讲演一次比一次好。 情况:公务旅行中轮胎泄气 典型心理: 建设性的自我交谈: 这该死的破车; 我将错过所有会议 没希望了。 轮胎真不幸; 我将打电话给比尔取消与他的会面,但应 当准时赶赴其他约会。 情况:心脏病后的恢复 典型心理: 建设性的自我交谈: 我几乎死了。我很快就会死去; 我再也不能工作了。 我再也不能做任何运动了。 我不会死。我战胜了死亡; 医生说我很快就能够继续工作; 我可以保持活力,并可以逐渐进行大多数 运动。 认知调节如何有效? • 你是否准备好改变? • 你是否做好了重新选择的准备? • 你是否愿意自己来承担一些责任,而不是希望别人或者环 境来帮助你承担? • 你是否愿意接受不同的内心体验而把它们看成是人生必须 的东西? • 一个故事两个版本:悲观版 • 一个故事两个版本:乐观版 你的精神可能会跟你做游戏 • 当你处于压力之下,且发现不能处理对你的要求 时,你观察事物就很容易看到它的反面。 • 你的精神可能会跟你做游戏,这将使你的压力程 度提高,如: – – – – – 什么都想或什么都不想。 对积极进取持怀疑态度。 悲观。 给自己贴标签。 责任个人化和责备自己。 六、压力的行为调节技巧 六、压力的行为调节技巧 • • • • 1 .放松练习 2 .瑜珈 3 .沉思 4 .拍打 放松的常用方法 • • • • 自律训练 瑜珈 冥想 祷告 • • • • 沉思 自我催眠 拍打 其他 处理压力的技术:放松 • 放松是简单技巧中最简单的方法,方式上 有渐进性放松,从头到脚一点一点通过放 松暗示来舒缓心身。 • 呼吸放松,有意识地放慢呼吸,专注呼吸, 到慢慢忘记呼吸进入一种无我状态;也是 气功的导入法。 • Hebert Benson 的《放松反应》,放松需 要五个组成部分。 将放松纳入你生活部分 • 买一盘放松压力和情绪的录音带; 放松——脑力度假 • • • • • 颈部和肩部放松 想象放松法 横隔膜呼吸法:深度呼吸 均匀呼吸法 二比一呼吸法 • 瑜珈(专著于音乐) 放松 • 放松并不需要那些繁琐的程序,也不要太在意呼吸。 • 过分在意呼吸会让人失去躯体感,这种无我的感觉,或虚 无的感觉,有的人觉得是登天,有的人却觉得很恐惧。 • 放松反应其实是一种休息状态,犹如一种假睡。 放松不能放放松松 • 列出你目前来协助你在压力事件前、中、后放松的方法。 • 选择一种深度放松的方法,在不考虑时间与场所之下先练 习三次。练习三次后,检讨你认为这种方法对你自己与对 他人的帮助有多少。 沉思 • 东方文化喜欢把沉思或冥想解读为打坐, 它追求一种形式,坐的姿势,呼吸的形式。 • 沉思与放松之间有许多共同之处,沉思和 放松都需要一种精神的集中。 自我催眠 • 不管采用什么方式让你快速脱离现实,你就是在使用一种 自我催眠。 • 喝酒、幻想、运动、看吸引人的书、听愉快的音乐、与人 聊天无一不是试图在催眠自己。 • 烦恼是需要一种觉知力,我们做什么事情,减轻我们对烦 恼的觉知,让自己处在一种对痛苦的恍惚状态就是一种自 我催眠。 催眠现象很多时候会自然呈现: • • • • • • 看一部电影,进入了剧情而失去理性的判断; 听一个人说话,慢慢无条件认同说话的人; 听一段音乐到了痴迷的境界; 深爱一个人也至于无力识别幼稚的骗局; 对金钱权利的渴望导致一种人格的疯狂; …… 但愉悦和动力由此而生。 拍打 • 按摩、拍打、自虐 • 唤起躯体感,让被烦恼催眠的心灵苏醒过来。 聆听性音乐治疗处方的分类 • • • • 兴奋类 镇静类 松弛类 抑郁类 七、平衡工作与生活 七、平衡工作与生活 • • • • 1 .锻炼 2 .健康的饮食 3 .科学的睡眠 4 .家庭与事业的动态平衡 运动:运动帮助右脑中负面情绪的清理 • 有氧运动:散步、骑车、慢跑、划船、游泳、跳舞、爬楼、 跳绳、球类、太极拳。不是激烈运动。 • 散步实际是个修心的过程。 • 一周两次, 20-30 分钟有氧运动。 • 有氧运动对话测试:锻炼时可轻松对话是有氧。 • 情绪烦恼是一种难以释放的负性能量,有节律的运动可以 把这样的能量通过汗水释放出去。 评估自己的锻炼等级 • • • • • • • 1 我一般走楼梯而不是乘电梯; 2 我每日例行的活动中包括适当的身体锻炼; 3 我每天都要做一些需要竭尽全力的身体活动; 4 我每周至少慢跑两次,每次一英里(或等量运动); 5 我经常走路或骑自行车; 6 我每周进行一次剧烈活动; 7 我每周至少花 15-20 分钟的时间练习瑜珈术,或进行某些身体柔韧 性锻炼。 管理个人健康 • • • • 安排工作生活节奏; 足够的睡眠时间;睡眠足够最乐观。 为了节省时间而不休息是错误观念。 泰勒的科学管理:仅训练工人适时地停止工作而休息, 便改善了工人的绩效几乎四倍。 • 健康饮食 • 免除不良习惯 2 .健康的饮食 • 饮食良好可以保持健康的身体,从而减轻压力。 • 世界健康组织 WHO 推荐了健康饮食的七个步骤: • • • • • • • 充足; 满意; 质量; 价值; 营养; 快乐; 选择。 2 .健康的饮食 • 咖啡因与压力。 建议慢慢戒掉,否则有“戒断症状”,如头疼、 疲劳和抑郁等。 控制在每天 2~3 杯咖啡或 6 杯茶之内。 饮用去除咖啡因的咖啡,提高每日矿泉水和果 汁的摄入量 • 酒精与压力; • 警惕工作午餐。 3 .科学的睡眠 • 睡眠是允许身体“更换电池”来准备好面对另一天的刺激、 威胁、挑战和兴奋的自然方法。 • 研究表明,睡眠质量比睡眠时间长短更为关键的因素。 • 最主要的睡眠问题是失眠 • 某些人还可能因睡眠过多而受到痛苦。 • 睡眠对我们的生活和处理某些使人产生压力的情况的能力 是非常关键的。 提高睡眠质量的建议 • 以一种缓慢的“迂回下降”的过程为你自 己准备睡眠 • 学习一种可以帮助你暂时停止思维的技巧; • 上床前,不要饮用含咖啡因的饮品,不要 喝太多酒或进食过多。 • 制定固定的睡眠时间表; • 白天不要打盹。 正确看待失眠 • 失眠是一种文化现象。 • 很多的失眠是伪失眠,失眠表明我们不需要那么多睡眠, 是睡的过多而不是过少。 • 失眠时要放松心态,转移自己的注意力到别的地方,很多 心理问题是注意力引起的。 家庭与事业的平衡 • 心脏病专家彼得 · 尼克森医生( Dr. Peter Nixe n )的人类能力曲线( human performance curve )能够帮助我们理解压力对你完成日常工作 和履行义务能力的影响。 • 曲线表明,在给定的情况下,能力是怎样随着增 长的刺激(要求)而改变的。 人类能力曲线( human performance curve ) 80% 能 力 效 率 % 工作中的人际关系 仕途发展 生活琐事 家庭 / 工作交接 低 工作能力逐步降低 精力不济 身体变坏 疲惫和疾病 刺激(要求) 高 家庭与事业的平衡 ——刺激(要求)的一般来源 • 家庭 / 工作平衡 – – – – – 时间很长 因公出差 远途往返上班 家庭中的问题 工作中的问题 • 生活事件 • 仕途发展 – 晋升 – 降职 – 合并 / 接管 • 工作中的人际关系 – 老板 – 厂商 / 客户 – 同事 正确理解家庭与事业的平衡 • • • 是动态的平衡而不是点的平衡 家庭也需要战略规划 建议: 坚信女性可以做到家庭与事业的平衡 家庭与事业的平衡不仅仅是女性的事情 提高工作和家庭角色的效率 要善用自己的人际关系 八、建立社会支持系统 并不断进取 八、建立社会支持系统并不断进取 • • • • 1. 建立你的社会支持系统 2 . 确定你的需要 3 . 行动起来 4 . 确立目标与人生的意义 1 建立你的社会支持系统 • • • • • • 家庭:相信家庭的力量 朋友 同事 老师 孩子 敌人 1 建立你的社会支持系统 • • • • • • 改善和家里人的关系 建立较深入的友谊 不要说人闲话 不要凡事都应允 适当地宣泄愤怒的感觉 保持幽默感 1 建立你的社会支持系统 • 良好的人际关系对人发展的影响 可以满足情感的需要 可以深化自我认识 有助于提高工作学习效率 是个性发展和完善的条件 可以增进身心健康 2 确定你的需要 • 压力事件列表 事件列表 事件 每月一度 的管理会 议 关系到谁? 我怎样反 应? 经理和同 当我的小 级人员 组被斥责 为效率低 下时,我 很生气。 我感受如 何? •被挑剔 •心虚 •对自己和 自己的反 应方式感 到烦恼 需要改善 的方面 •倾听 •控制反应 •不要总是 指望他人 受到责备 •学习向某 些任务说 “不” 3 行动起来 • 现在就行动 • 有了意识就对付了压力的一半。 • 对生活中的各个方面都深思熟虑。找到压 力的征兆和来源。 • 采取行动消除压力来源,并将紧张所带给 你的影响最小化。 3 行动起来 • • • • 按照 SMART 原则来制定目标 目标分解得越细就越容易操作; 确定有谁可以帮助你。 贤明的顾问 3 行动计划 压力源 发展目标 益处 你的行动 你的老板 / 公司 的事务 有否支持 结束时间 4 确立目标与人生的意义 • • • • 欣赏生命微小的事物 定下人生目标 放远目光 培育及发挥自己灵性的一面 第二部分 情绪管理 背景 • 知识型员工的增加 • 体验经济时代的到来,服务业的比重增加。 情绪:帮助人的精神捕获能量 • 人是环境的动物,也是有很多自身缺憾的 动物。心情受环境、时间和自我感受多重 影响。 • 心情好 • 心情阴霾 • 生活中…… 课程内容 • • • • 一、认识情绪与心理学基础 二、员工情绪与企业关系 三、企业角度看员工情绪管理 四、员工情绪自我管理 一、认识情绪与心理学基础 情绪的基本成分 • 定义 • 三部分: ① 主观体验 ② 生理激起 ③ 外显表情 • 强度:害怕的范围可从担心到惊恐;生气由不快 到愤恨;爱从倾慕到热烈。 十四种基本情绪可以左右成功 • 消极情绪: 1. 恐惧 2. 仇恨 3. 愤怒 4. 贪婪 5. 嫉 妒 6. 报复 7. 痴迷 • 积极情绪: 1. 爱 2. 性 3. 希望 4. 信心 5. 同情 6. 乐观 7. 忠诚 异常情绪:焦虑和抑郁的区别 • 抑郁:抑郁症常常以躯体症状为主。 头痛、腹痛、乏力、睡眠障碍、食欲改变、情感 淡漠、易怒、药物滥用、消极想法、人际关系压 力、无价值感、悲观、犯罪感、羞耻感等。 • 焦虑:严重的焦虑影响正常的功能。 常见的症状包括:震颤、紧张、气喘、出汗、头 晕、注意力不集中、睡眠障碍、易怒、惊慌。 消极情绪—如何形成 缺乏目标; 否定现实; 害怕失败; 半途而废; 害怕被拒绝; 对未来悲观; 埋怨与责怪; 空想与幻想,好高鹜 远 消极情绪—产生的根源 破坏性批评; —— 对人不对事;增加内疚感;有条件的爱。 不愿 / 害怕承担责任; 消极论断,批评别人,验证自我; 忧虑及其消除 • 要认识到绝大多数忧虑是我们 想象出来的 – – – – – 40% 从未曾发生过; 30% 是忧虑曾经发生的事; 12% 担忧别人的想法; 10% 是无关紧要的事; 8% 是相当值得考虑的事,但 其中的一半是你无法控制的; – 因此 96% 的事是不必忧虑的。 • 明确地写出心中忧虑的事; • 找出事情的真相,忧虑自然消 失; • 了解事情最坏的状况,并立即 开始设法改变; • 要清楚地认识到成功需要时间 和过程; • 把注意力集中在你想要的 / 解 决问题的方法与程序上; • 去做你害怕的事情; • 你要认识到一切都回过去。 情绪与身心 • 身心二元论 • 与心理有关的躯体疾病——中国人常见的 躯体形式障碍,疑病症。 • 修身要:身、心、性 • 一两千年前的祖国医学,就对情绪因素在 疾病发生中的重要作用做过专门的论述。 情绪影响你做事意愿 • 情绪产生内在动机 • 内在动机:我们可以在没有任何生理内驱力作用 的情况下,主动去寻找刺激,以进行某种活动。 • 孟昭兰认为内在动机主要由三种因素构成: – 刺激因素——刺激的新异性和变化性; – 认知因素——认知的不一致性和不确定性; – 情绪因素——情绪激活所产生的享乐色调。 人的情绪是有周期性的 • 体温:早上高,下午低,晚上提高。 • 体温上升,情绪高涨。 • 抑郁:早上强 情绪的好坏直接关系到你的成败 心态就是对于跟自己相关事物所做的反应,它有时是 进取的,有时是瘫痪的,大多数人都处于直觉的状态。 月有阴晴园缺,人有情绪高低,关键是不能在低的状 态下太长时间。 情绪的好坏直接关系到你的成败 行为是心态的反映; 人生所追求的,大事都与情绪有关; 决定你身价的是你的态度而非才能; 追求成功,要主宰自己命运的关键,全在于如何 引导和掌握自己的心态和情绪。 情绪研究的取向 • • • • • * 生理取向 * 认知取向 行为取向 动机取向 * 进化取向 情绪与归因 • • • • 同一行为结果会引起两类的情绪反应: 依赖结果的情绪:对行为结果的价值分析。 依赖归因的情绪:对原因分析。 两者结合。 心理学家韦纳:成功归因的三维结构图 可控制(内部外部) 原因源 不可控制(内部外部) 稳定 不稳定 稳定 不稳定 内部 持久努力 一时努力 能力 心境、疲劳、 技能发挥 外部 他人持久努 力 他人偏见 他人一时努 力 他人帮助 他人能力 任务难度 他人心境 运气、机遇 情绪与归因 • 归因对情绪的影响 • 情绪对归因的影响 • 当人们将成功的结果归因 • 如,高焦虑者对为失败承 于能力、努力等内部原因 担了一定个人责任的同时, 时,会体验到自豪、自信、 又感到有更多的客观理由 自我胜任、自我满足等。 去抱怨。更倾向于将失败 归因于他人。 情绪与进化 • 从进化的角度来认识情绪在心理活动中的作用,进而认识情绪的基本 属性,是现代情绪研究者在方法论上的突破。 • 普拉契克认为,达尔文的进化观点,不仅适应于有机体生理结构的发 展,也适应于心理和情绪的发展。 • 从进化的角度,有机体的生理和心理上的任何变化与发展,都是为适 应环境所必需,具有功能上的有用性。 情绪与心因性遗忘 • 在人类进化过程中,人类似乎发展了某种可以帮助主体抑 制或“忘记”不愉快经验的心理机制。 • 大量文献表明:遭遇严重创伤性经历的人,如强暴、战争 等,会表现出心因性遗忘。 • 忘记不意味着信息永远丢失,而是将他们带到意识层面来 会相当困难。 描述基本情绪的五种语言 刺激语言 认知语言 主观语言 行为语言 功能语言 威胁 危险 惧怕 逃避 保护 阻碍 敌人 愤怒 打击 破坏 潜在的配偶 占有 快乐 求爱 再生 丧失重要的人 物 孤独 悲伤 求救 再整合 本群体成员 朋友 接受 接纳 合作 恶心的物体 窃物 厌恶 排斥 拒绝 新领土 这儿会出现 什么 期待 探索 探索 新奇事物 什么东西 惊奇 停止 定向 情绪与人格 • 人格——是稳定的、习惯化的思维方式和行为风 格。 • 人格特质中蕴涵着情绪成分。 • 人格特质是产生于某些心理特征在行为中经常重 复而恒定出现的基础之中。 艾森克的人格结构模式图 内倾 •心境波动 •焦虑的 •严峻的 •冷静庄重 •悲观的 •保留己见 •不好交际 •文静的 •被动的 •谨慎的 •有思想的 •安宁的 •克制的 •可靠的 •温和的 •镇静的 不稳定 •易怒的 胆汁质 忧郁质 黏液质 多血质 稳定 •不安定的 •进攻好斗的 •易激动的 •易变的 •冲动的 •乐观的 •主动的 •社会化的 •开朗的 •健谈的 •易有反响 •悠闲的 •活泼的 •无忧虑的 •善领导的 外倾 129 气质类型 气质类型 神经活动 类型 强 度 平衡性 灵活性 行为特点 胆汁质 不可遏制型 强 不平衡 攻击性强,易兴奋, 不易约束,不可抑 止 多血质 活泼型 强 平衡 灵活 活泼好动,反应灵 活,好交际 粘液质 安静型 强 平衡 不灵活 安静,坚定,迟缓, 有节制,不好交际 抑郁质 弱型 弱 胆小畏缩,消极防 御,反应强 情绪与人格 • 不同的气质可以给人留下不同的印象。 • 有的时候看起来不开心的人,可能并不是 高兴。 • 因此,不要被别人的表情来影响自己的情 绪。 • 不同气质类型员工的管理 情绪管理四层次 • • • • 情绪感知能力 情绪解读能力 情绪管理能力 “ 情绪资本”运作能力 了解自己情绪感知程度 • • • • • • • • 1 情绪麻木 2 身体感觉 3 根源经验 4 语言障碍 5 分化 6 起因 7 同理心 8 情绪互动 情绪麻木 • 我们渴望有深厚情感的亲密关系,渴望别 人有所联系,能去了解或被人了解。 • 詹姆士 · 基利根在《暴力》中提到:研究坐 监牢的杀人犯多年,发现这些人全部都处 于极端的情感麻痹状态之下。 职场麻木 • 麻木是对伤痛的自然反应。 • 情感上的伤害所产生的麻木 • 为了在遭受心理创伤时存活下来,便会紧急运作防卫机制 ——心理上的护墙,以便孤立自己,避免受到恼人的思绪、 回忆或噩梦的侵扰。 • 我们大部分人都处在半永久性的情感休克状态下。 情绪解读力 • 情绪解读力是个人力 量的主要成分。因为 情绪是有力量的。 • 我们都会犯情绪性的 错误,但是,没有情 绪,我们都会成为精 神病患者。 聆听并认同他 • 情绪解读力三种能力:人情绪的能力 了解自己 情绪的能力 丰富表达情 绪的能力 情绪管理能力:情绪智力 • 情绪智力( Emotional Intelligence )管理情绪的 能力,代表一个人能否适当地处理自己的情绪; 是影响个人适应环境要求与压力的非认知面之技 能、潜力及胜任能力的总和。 • EQ ( Emotional Quotient ;情绪商数)反映个人 在情绪管理的整体能力,它代表的是一个人的情 绪智力( Emotional Intelligence ),是一个人自 我情绪管理以及管理他人情绪的能力指数。 情绪管理的价值 • 家庭、事业 • 人际关系 • 身心 Goleman 提出了情绪智力的五种能 力: 能力 特征 自我意识(觉察自我情绪) 了解自身情绪的能力; 自我管理 处理自我情绪及冲动的能力 自我激励 面对挫折和失败时的坚持能力; 同理心(神会) 能体会及了解他人感受的能力 社交能力 善于对待及处理他人情绪的能力。 传统的治疗理论与情绪调节 传统的治疗理论认为不好的情绪是我们的敌人, 要想治疗就唯有回到过去,找出情绪不好的原因。 弗洛伊德的心理分析—就是要挖掘过去的“深埋且 隐藏的秘密”; 事实告诉我们:只要你真想要的,你的潜意识都 会帮你找到。 情绪管理的六个步骤 确认你真正的感受; 肯定情绪的作用,认清它所能给你的帮助; 好好注意情绪所带来的讯息; 相信自己随时能够控制情绪; 要以振奋的心情采取行动; 总结过去与现在的经验,为将来打下好的基础。 二、员工情绪与企业关系 员工情绪与企业关系 • 1 企业中的情绪真相 • 2 情绪资本 • 3 情绪感染(微笑) 从流行词汇看现代员工 • • • • • • 郁闷 抑郁 过劳死(华为) 溃疡(与压力有关) 亚健康 …… 工作中的问题 • 每当你进入一个新的情境,你都会带着过 去情境所残留的一些紧张…… • 发现自己总是在周末或节假日加班…… • 沟通不清楚,他人无法了解你的实际意 图…… 企业中的情绪 • 传统心理学,把情绪强调为无组织的紊乱 或瓦解状态,即把情绪看作是与理性法则 相对立的; • 并对人的行为具有瓦解、破坏、干扰作用 的心理现象。 企业中的情绪 • R·W·Leeper 主张:情绪是一种具有动机作 用的积极力量,它能组织、维持和指导行 为。 • 情绪的真实情况:从情绪所含的体内外变 化来看,情绪活动在整体上是处于一种有 组织的状态而非瓦解状态。 • 把情绪看作瓦解的状态是不科学的。 企业中的情绪 • 传统观点过于把注意力集中在强烈的情绪。 • 情绪在大多数时间里是处于温和的激活状 态之中的,因而它对行为起组织作用的时 间远远多于起瓦解作用的时间。 企业中的情绪 • 情绪作为有机体生存斗争的适应手段,它的每次 发生和发展、变化和转化、加强或减弱、存在或 消失,都是十分具体而生动的操作过程。 • 该过程不是随意进行的,不是无方向或无选择的, 而是旨在服务于有机体,使之更适宜地生活,更 方便于完成某种活动,更有利于认识外界和采取 应答反应。 情绪资本 • • • • 现代企业重要的资本之一。 企业的文化资本; 个人的情绪资本; 你用好你的资本了吗? • 一个压抑情绪的企业环境可能很难发现一 些潜在的问题。 情绪感染 • 情绪具有人际间蔓延的特性——情绪社会 化的基础。 • 情绪感染与运动肌模仿有着直接的联系。 当人们无意识地模仿他人的面部表情和身 体姿势时,就会自主性地感受到与他人相 同的情绪。 • 情绪传递和污染:可怜的猫 • 如,奥运微笑倡导 微笑 • • • • 微笑独特 微笑易察觉,距离远、时间短也会看出来。 不对他人的微笑作出反应是困难的; 微笑最易被人低估的表情:但它复杂。共几十种, 表达不同:愉快、满意、赞许、鼓励等。 • 积极情绪强,微笑越明显; • 假微笑 • 嘴角上翘平衡脑中神经元。 三、企业角度看员工情绪管理 • 管理大师彼得 · 德鲁克定义,知识型员工属于那种“掌握 和运用符号或概念,利用知识或信息工作的人”。 • 知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺,而非对企业组织 做出承诺。 • 企业员工心里在想什么你知道吗? 案例分析 • 最近风行互联网的 EMC 女秘书有所耳闻。这位 大中华区总裁的高级秘书瑞贝卡,由于使忘带办 公室钥匙的总裁陆纯初吃了闭门羹而没有在下班 后回来帮他进门,因而在凌晨收到了顶头上司措 辞严厉的谴责邮件。虽然人在公司屋檐下,瑞贝 卡的与众不同之处就在于,她却没有像绝大多数 下属那样选择当面低头背后牢骚,而是于两天后 出人意料语气强硬地给上司回信声明并抄送所有 员工——我没错,错在你。于是,一场下属 PK 上司的好戏上演了。 案例分析 • 两天后,她在邮件中回复说: • 首先,我做这件事是完全正确的,我锁门是从安全角度上考虑的,如 果一旦丢了东西,我无法承担这个责任。 • 其次,你有钥匙,你自己忘了带,还要说别人不对,不要把自己的错 误转移到别人的身上。 • 第三,你无权干涉和控制我的私人时间,我一天就 8 小时工作时间, 请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。 • 第四,从到 EMC 的第一天到现在为止,我工作尽职尽责,也加过很 多次的班,我也没有任何怨言,但是如果你们要求我加班是为了工作 以外的事情,我无法做到。 • 第五,虽然咱们是上下级的关系,也请你注重一下你说话的语气,这 是做人最基本的礼貌问题。第六,我要在这强调一下,我并没有猜想 或者假定什么,因为我没有这个时间也没有这个必要。” 专家意见 • EMC 老板的做法是正常的,工作上的特殊情况 (突发事件、适应)应该特殊对待,我觉得他并 不可怕。作为职场员工,要珍惜这份工作,否则 对自己发展不利,对别人也是一种错误的引导。 特殊情况特殊对待,不要分太清。 • 真正可怕的上司是:不认可你,永远 打压你、遇到问题拿你当替罪羊的人。 如果遇到这样的老板,趁早换。 • 真正的好老板是扶持、认可下属,容 忍他的缺点,用他的所长。 企业的情绪按摩剂: EAP • 员工援助计划( Employee Assistance Program ; EAP )的服务,它是组织为员 工设置的一套系统的、长期的福利与支持 项目,帮助组织成员克服压力和心理方面 困难的一种有效工具。 • 旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心 理和行为问题,提高员工在组织中的工作 绩效以及改善组织气氛和管理。 EAP • EAP 通过帮助员工缓解工作压力、改善工 作情绪、提高工作积极性、增强员工自信 心、克服不良嗜好等。 • EAP 包括:压力评估、组织改善、教育培 训、压力咨询、健康体检、健康增进方案、 员工绩效改善、员工自信心提高等内容。 EAP 的类型 • 长期 EAP 和短期 EAP ; • 内部 EAP 和外部 EAP :外部 EAP 由外部 专业 EAP 服务机构操作。 • 一般而言,内部 EAP 比外部 EAP 更节省 成本,但员工由于心理敏感和保密需求, 对 EAP 的信任程度上可能不如外部 EAP 。 • 结合使用。 • 举例: 2001 年联想; 2002 年 5 月 7 日大连空难 神经语言程序学 • NLP ( Neuro-Linguistic Programming )被广泛应用于个 人成长与发展、营销、企业管理与商业谈判、运动员训练 等领域,在全球吸引着无数的学习者。 • 目前, NLP 已被公认为有效提升个人和公司竞争力的最 重要技能之一。 • NLP 是一门身心语言程序学,被称为杰出的身心培训技术。 NLP 是从破解成功人士的思维模式( N )和语言( L ) 入手,将他们的思维模式解码后,发现了人类思想、情绪 和行为背后的规律,并将其归结为一套可复制可模仿的程 序。 NLP 让我们把更多的潜意识层面的 事情带到意识层面 • 如,两个大学毕业五年后相见的同学,一个在上海工作, 另一个在北京工作。 • NLP 告诉我们,与人交往要谨慎,即使是熟人,说话前也 要多思考,尽量避免言语不慎伤人感情。 • NLP 认为,人不同,人的表象系统便有差别,它告诉我们 如何从微妙和细微中去思考和处理各种关系,各种问题。 NLP 理论与情绪调节 NLP 理论认为一切情绪对我们都很重要,且都有价值; NLP 理论认为你是一切情况的创造者,任何时间你都 可以选择所想要的感受,去体验所希望的情绪; 例 1 :讲师改变学员对火车通过时噪音的不良反应。 常见的 NLP 培训内容包括 • • • • • • • • • • • • 1 .对世界、人、事物的态度和认知系统; 2 .自我认识、自我成长与自我价值; 3 .我与系统的关系、大脑处理事情的若干个层次; 4 .与潜意识沟通、身心合一; 5 .我的思考模式、记忆经验储存模式及改变; 6 .沟通剖析、声调及身体语言技巧、说话技巧; 7 .从思想到语言之间的盲点、改善跟自已的沟通; 8 .改善沟通与关系的技巧、添增能力的技巧; 9 .情绪概念、改善情绪状况的技巧; 10 .思想分析与解决问题的技巧; 11 .事务管理及人生管理的技巧; 12 .建立目标及实现目标的技巧。 企业文化 • 在我国从计划经济向市场经济转型和改革 的过程中,企业和员工都在经历着前所未 有的生存与发展的考验和磨练。 • 这其实也是一种公司文化。文化氛围是组 织的情绪。如何将员工情绪与组织情绪管 理更好地结合,是值得现代企业思考的 问 题。 工作 EQ—— 高管身体力行 • 你要提起载满情绪的事务的时候,就先谨慎地征求同意。 你可以给予抚慰或要求抚慰。 • 练习告诉别人他们的行为给你什么感觉,并且让他们听你 说话而不是忙于护卫自己。倾听他们的感觉。 工作 EQ—— 展开情绪解读研究和 互助小组 • 小组人数理想: 8-12 人。 • 午餐时间一起讨论;内训、研讨或互助学 习。 移情 (Empathy) • 人不仅能看到他人的情感,而且还能用心 感受到他人的情绪。 • 移情是一种通过临时对他人情绪的认同而 获得的情绪知识;移情是认同的情绪结果。 了解别人的情感,并引入共鸣性的情感反 映。 赞美的诀窍 • • • • • 多赞美 清楚明确 举例子,要具体 及时赞美 当众说出来 人际抚慰 • 抚慰可以是行为或言语上的。是一句话或一个动 作,它被定义为人们认知的基本单位。可以正面 或负面的。 • 抚慰是一种情感的表示。你若对某人说“我喜欢 你今天的样子”,就是给了那个人一次抚慰。 • 你若亲昵地拍拍孩子的背,或注意聆听伴侣所话, 你就是在给他们抚慰。 • 包括:拥抱、亲吻、爱抚、抚背、牵手或搀扶。 • 言语上的:赞美他人。 拒绝不想要的抚慰 • 最明显的例子是来自我们不感兴趣与性别 有关的抚慰。 • 如,美女对老是说她漂亮感到厌倦。 四、员工情绪自我管理 去除心理医生的神话 • 大多数情绪困扰或心理疾病都是要靠自己去解决的,心理 医生只是给你一个方向或建议,是否能从困扰中出来全靠 当事人自己。 • 心理医生更像一个图书馆 • 自我调节两个层面 : 观念上与身体上。 改变你的认知 • 一件坏事不是在任何时候都影响你,一般在 你情绪低落时影响你。(塞伊) • 情绪管理可以排除埋藏在我们体内的定时炸 弹。 • 练习积极的思考方式 • 哲学家:我们的一生是由我们的思想形成的。 • 时间管理 – 做事顺序:石头、碎石、 沙子、水 – 不要过度准备 – 学习利用空隙做小事 – 计划留有时间空隙 • 压力管理 – 压力对人的伤害来源于 人们对压力不恰当的心 身反应。 – 压力适当论 缓和反应及缓和反射作用 ( Quieting Reflex,QR ) • 紧急反应前 6 秒 • 紧急反应:在 6 秒内,全部反应发生完成,实验测 量可得到。 • QR 的第一阶段和紧急反应一样,就是认同身体所 面临的一些可怕或讨厌的事物。但是接下来的步骤 和紧急反应的最初 6 秒内的生理机能完全相反。 • 运用 QR 会暂时干扰紧急反应的产生。 • QR 能防止日常生活中压力反应过度,使能量消耗 量减少到最低,在真正面临紧急事故时能充分发挥 体力和精神力。 真正的自我情绪调节:是一种情绪 的平衡 • 让情绪处在一种流动的状态,关注并体验 着它的起伏,乐在其中。 • 如果你感觉减轻那也是转移了注意力和形 成了催眠效应所致。 • 自我调节的关键是重获一种自我控制,才 会有自由选择的能力。 • 它们都在那里:只要你去体验。 自信 • 什么是自信:人们为自己和自己的能力感到自豪 的倾向。 • 高自信:认为他们通常教能干,是能应付大多数 情境的有价值的人;更倾向于选择有挑战性的工 作和职业;在工作时会为他们设置更高的目标, 并且更喜欢去处理那些较困难的工作;对工作动 机和工作满意度有正向的影响。 • 低自信:往往对他们的自我价值提出质疑,怀疑 自己的能力,担心自己是否能在不同的努力中取 得成功;不论他们如何怀疑他们的努力,他们的 能力和高自信性的个体没有什么区别。 企业员工 ——正确看待文化对我们的影响 • 懂得公司有企业文化,知道自己该怎么做; • 但你内心有多元文化来帮你调节取得平衡。 高情商的标志 • • • • • 学会制怒:迟缓反应训练 学会不受到伤害; 情感的适度宣泄 君子不会无辜伤害别人的感情; 君子伤害别人的感情必须是有意识的。
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05 培训工作年度计划(超级棒)
编号: 20xx 年 度 培 训 工 作 计 划 编制: XXX 审核:XXXX 某某集团人力资源部 **年**月**日 1 20xx 年培训工作计划 目 录 一、 计划概要…………………………………………………………..………………………….…………………..……..2 二、 计划依据………………………………………………………………………………………….………………………..2 三、 培训工作原则、方针和要求………………………………………………………..……………..……………..2 四、 培训工作目标……………………………………………………………………………….……………………………3 五、 培训体系建设……………………………………………………………………………….…………………………..4 六、 20xx 年培训课程计划………………………………………………………………….…….……………………….5 1、 新员工入司培训…………………………………………………………………..…………………..…………………5 2、 在职培训……………………………………………………………………………………………………....…………6 3、 计划外培训……………………………………………………………………………………………………………....9 七、 重点培训项目………………………………………………………………….……….………………..……………….9 八、 财务预算……………………………………………………………………….……….…………………..……………….10 九、 培训效果评估…………………………………………………………………………..………………………………….11 十、 计划控制……………………………………………………………………………….………………………………….10 十一、 附件: 《20xx 年度培训调查数据统计分析报告》………………………………………………………11 一、 计划概要 本计划主要内容为某某控股 20xx 年人力资源部培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理,提 高培训工作的计划性、有效性和针对性,使得培训工作能够有效地促进公司经营战略目标的实现。 2 二、 计划依据 20xx 年度公司发展战略、职能定位、培训需求调查、部门访谈以及建立专业高效团队的精神。 三、 培训工作的原则、方针和要求 为确保每项工作的能力需求因素被识别,使本组织的培训活动具有明确的行动方向,人力资源部特制定了培训原则、方针和要求,用以指导全年培训 工作的开展。 1、 培训原则 实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。 2、 培训方针 以某某文化为基础,以提高员工实际岗位技能和工作绩效为重点,建立具有某某特色的全员培训机制,全面促进员工成长与发展和员 工队伍整体竞争力提升,确保培训对公司战略实施的推进力。 3、培训的六个要求 锁定战略与未来发展需求 锁定企业文化建设 锁定中层以及后备队伍能力发展 锁定学习型组织建设 锁定内部自我培训技能提高 锁定内部培训指导系统的建立和提高 四、 培训工作目标 3 建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与业务流程,确保培训工作高效率的正常运作; 传递和发展某某文化,建立员工(尤其是新员工)对企业的归属感和认同感; 使所有在岗员工年内至少平均享有 40 小时的业务和技能培训; 重点推进直线经理的技能培训,以保证事业部和各职能科室各项具体工作保质保量完成; 进一步完善培训课程体系,确保培训内容和企业文化的一致性; 打造“中层干部管理技能培训”和“人力资源团队专业技能培训”两门品牌课程; 建立并有效管理内外部培训师队伍,确保培训师资的胜任能力与实际培训效果。 五、 培训体系建设 序号 任务 1 编撰《培训管理手册》 2 继续“周末学校”培训活动 作用和措施 备注 规范培训管理工作;主要包括的内容有:培训管理程序,培训活动管理与效果评估指 南,培训师的管理规定,培训课程开发与采购管理规定,委外培训管理规定,培训档案管理 规定,培训费用管理规定,员工职业生涯发展与管理规定等。 04/01/20 日 增强了公司的凝聚力和影响力,促使公司内部产生重学习、爱学习的公司文化;“周末 学校”培训活动计划每一个月发布一次,让员工依据自己的需要安排合理选择课程。 4 完成 提高培训管理水平,降低培训成本;在 20xx 年度,人力资源部将通过甄选、培训、考核 3 和评定,开发 15 位内部培训师,而且年授课量不低于 25 小时;另外与 20 位左右外部独立 建立内外部讲师队伍 讲师建立联系,科学筛选一些重要、必需课程。 4 提高培训的灵活性和有效性,使得员工可以自由安排培训时间,长期出差的员工也有参 实施多样化的培训方式 加培训的机会;具体包括开展读书活动、互联网培训、光盘教学、建立学习小组等。 打造“中层干部管理技能培训”和“人力资源团队专业技能培训”两门品牌课程,在某 5 建立品牌课程和巡回演讲机制 某集团内部大范围地推广,以提升某某集团全体中层管理人员及人力资源专干的管理素质和 技能。 20xx 年度,集团内巡回演讲次数不低于 6 次。 建立以公司全体正式员工为基础,以业务主管 /骨干及其以上人员为重点的职业生涯发 6 建立员工职业生涯发展系统 展系统;为每个员工建立培训档案和公司内职业发展规划,制定与职位升迁相关的必须参加 的培训项目列表。完善职务晋升所必需的培训管理体系。 六、 20xx 年课程编排计划 1、 新员工入司培训 新员工入司培训是每个新员工必须参加的培训项目。入司培训分为两部分:一是在新员工来公司报到之日,进行的简单的入司培训;二是每两 个月内统一举行一次新员工培训,详细讲述公司的文化、理念、历史、产品、规章制度等。 类 型 序 号 培训时间 培训项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 培训 累计 培训 课时 课时 讲师 预算 (万 ) 培训 对象 新 1 企业文化和发展历史 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 24 内部 - 新员工 员 2 员工行为规范与要求 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 5 备注 工 3 企业业务和相关概要知识 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 入 4 员工礼仪 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 司 5 人事、财务和财务制度概要 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 1 6 内部 - 新员工 培 6 劳动安全制度 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 1 6 内部 - 新员工 训 7 岗位职责培训和指导 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 内部 - 新员工 到岗一周内执行 8 员工试用期职业辅导计划 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 内部 - 新员工 到岗三个月内执 行 注:◆ 表示实施的时间 2、在职培训 培训时间 培训 序 类别 号 公共 1 企业文化 ◆ 培训 2 语言技能 ◆ ◆ ◆ 3 计算机技能 ◆ 4 拓展训练 培训项目 1 2 3 4 5 6 7 培训讲 课时 师 预算 (万 培训 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时 ◆ 3 12 内部 - 全体参加 2 24 外请 0.8 自愿参加 2 48 外请 0.6 自愿参加 14 14 外部 7 全体参加 ◆ ◆ 9 累计 10 ◆ 8 课 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 6 ) 对象 备注 完成 5 读书活动 ◆ ◆ ◆ - - - 0.8 全体 7 7 外请 1.0 全体参加 3 6 内部 - 6 7 8 高效沟通和协调能力训练 9 高绩效团队建设 ◆ ◆ ◆ 副部长以上领导必须 参加 10 提升领导能力和管理技巧 ◆ 3 3 内部 - 副部长以上领导必须 参加 管理 11 项目管理 12 目标与绩效管理 ◆ 14 14 外请 2.5 项目经理,投资经 理,商务经理,行政 经理,项目指挥长, 招投标人员等 内部 - 副部长以上领导必须 技能 ◆ ◆ 3 6 参加 13 变革管理 ◆ ◆ 3 6 外请 1 副部长以上领导必须 参加 14 专业形象和商务礼仪 15 中层干部管理技能培训 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 8 外部 0.5 7 28 内部 - 管理 技能 全体参加 全体中层干部(巡回 演讲) 16 人力资源专干培训 ◆ ◆ ◆ 7 4 16 内部 - 人事经理,招聘经 理,培训经理,各部 门主管等 完成 17 时间管理 ◆ ◆ 4 8 内部 - 全体参加 完成 18 会议管理 ◆ ◆ 4 8 内部 - 全体参加 完成 19 双赢谈判技巧 4 8 外请 20 商务演讲技巧 21 有效的沟通 22 职业化前台文员接待技能 ◆ 23 办公室行政管理 ◆ 24 非人力资源经理的人力资源 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 ◆ ◆ ◆ 1 行政经理,投资经 理,采购经理,商务 经理,培训经理,采 购经理,招标等 8 内部 - 招聘经理,文化项目 经理商务经理,营销 经理等 4 8 内部 - 全体参加 7 7 外请 0.3 4 8 内部 - 行政经理,文员,秘 书,前台等 7 7 外请 2 部门主管以上岗位 7 7 外请 2 部门主管以上岗位 7 7 外请 1 全体参加 7 7 外请 0.8 全体参加 4 4 内部 - 各部门主管 4 4 外请 0.1 IT 本部全体人员 委外 0.2 研究所项目经理,战 略经理等 内部 - 全体参加 文员,秘书,前台等 管理 25 非财务经理的财务管理 26 压力管理 27 自我营销 28 新员工入司引导 专业 29 网络安全讲座 知识 30 机械行业发展态势研讨会 31 机械行业发展讲座 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 8 3 6 完成 完成 专业 技能 32 合同法 33 财务(投资方向) 34 国际贸易实务 35 投资并购案例分析 36 企业文化建设 37 公共关系管理 38 如何制定有效的市场计划 39 品牌建设 40 工程资料备案管理 42 工程招投标管理 43 基建预决算 44 项目评估与投资决策 45 企业竞争情报 46 驾照年审 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 依据上海市统一的时间要求 4 8 内部 - 全体参加 4 8 外请 0.2 财务人员,投资经 理,财务审计 4 8 外请 0.2 国际合作部合作经 理,商务经理等 4 16 内部 - 投资经理,律师,产 业研究经理等 完成 - - 委外 0.5 公关部部长、项目经 理、编辑、记者、培训 经理等 参 考 重 工 课程 - - 委外 0.2 公共宣传部部长 - - 委外 0.4 市场经理、传播经理等 - - 委外 0.3 品牌经理、市场经理等 4 4 外请 0.2 工程项目经理,备案 工程师,土建、电气工 程师等 4 4 外请 0.2 工程项目经理,招投 标经理等 4 4 外请 0.2 基建审计、基建项目经 理、会计等 4 4 外请 0.2 投资经理,证券分 析,项目经理,产业 研究经理等 4 4 外请 0.2 产业研究理,市场经 理,投资经理,公关 人员等 外派 0.2 司机 - 9 - 完成 47 会计上岗证 依据上海市统一的时间要求 - - 外派 0.4 48 用工年检、社保、公积金培训 依据上海市统一的时间要求 - - 外派 - 人事经理 49 租赁营销 50 客户管理 ◆ ◆ ◆ ◆ 财务部会计 4 8 内部 - 投资经理,市场经 理,营销经理,商务 经理 等 4 8 内部 - 国际业务经理,客户 管理人员,商务经理 等 3、计划外培训 计划外培训是指不在本年度计划内的培训项目。参与计划外培训需要办理申请-批准手续,具体流程如下: 员工提出申请 部门审批 人力部门核定和 备案 培训结束,上交培 训费用凭证和证书 输入培训档案 申请原则 培训项目/内容应符合公司本原业务或员工专业技能提高需要 一般应提前半个月申请(培训申请表) 需要费用没有超出预算(单次及累计) 同一主题内容一年原则只能批准一次 七、 重点培训项目 1、 高效沟通与协调训练 培训目标:改善公司内部沟通方面存在的问题,提高沟通与协调的效率,保障内部合作顺畅; 培训对象:全体公司员工 培训预算:1.5 万(7 小时) 培训时间:5 月份 培训意义:现在,公司的业务发展很迅速,各个公司、部门之间的联系比较频繁,资源上也需要相互支持,然而,由于公司分布在长沙、上海、 北京等各地,员工之间比较陌生,即便是在同一地点办公,不同部门之间协作也存在问题;通过这个培训,可以在一定程度上改善沟通方面 10 的问题,提高公司的运作效率。 2、 项目管理 培训目标:解决项目管理中出现的沟通管理、计划管理、授权管理、预算管理等问题,有效提高项目经理的项目管理能力; 培训对象:项目经理以及部门相关人员。 培训预算:2.5 万(14 小时) 培训时间:4 月份 培训意义:经过调查,基建部和重大项目办等部门,项目管理方面存在一些进度托期、费用超支、沟通不畅等问题,为了保证实现公司远大的 战略目标,项目的进度和质量十分重要,为了保证各个项目都能保质保量的完成,实施项目管理的培训便显的比较迫切。 3、 两非培训(非人力资源经理的人力资源管理,非财务经理的财务管理) 培训目标:1)使各用人部门主管了解甄选合适人才的步骤和方法,制定有效的目标业绩计划,掌握薪资报酬的制定原则,协助员工发展个 人职业生涯规划;树立团队意识及掌握组建优秀团队的方法和技能; 2)了解财务运作概况和财务上常用的概念,掌握财务预算和控制的基本技能;强化成本意识,树立节约的思想观念。 培训预算:4 万(共 28 小时) 培训时间:4-6 月 培训意义:公司处在快速成长期,大量地招聘新员工,在这样的特殊阶段,各部门主管都要懂的基本的人力资源管理知识和掌握基本的人力 资源管理技能,这对于发挥员工的积极性和创造性具有重要的意义。对于财务方面也是一样,掌握一些财务知识对于控制经营成本有重要意 义。 4、 拓展培训 培训目标:增进对自己和同事的了解和信任,建立一个良好的沟通环境;建立开放的心态,加强沟通和交流;增强团队意识和员工凝聚力; 培训预算:7 万(1000 元/人,共 2 天 2 夜) 培训时间:4-5 月 培训意义:对于快速成长的公司,员工之间相互比较陌生,员工对公司的集体感不强烈,在这样情况下,拓展培训是一个比较好的解决方式, 它可以使员工之间很快的熟悉并建立稳定的信任关系。 八、 财务预算 1. 公司内部组织的培训费用 内部讲师授课费用 50 元/小时(重工标准),总课时为 251 小时,合计授课费 12550 元 教材及相关的耗费,每次 100 元,47 次合计 4700 元。 11 2. 外请专家和外派参加研讨会的费用 培训师费用为 264000 元,与此相关的资料费,招待费计 5000 元,合计 269000 元 3. 计划外培训的费用估算,总计 20000 元 合计:12550+4700+269000+20000=306250 元(约 30 万元) 九、 培训效果评估 一般情况下,培训效果评估共有四个层次:反应、学习、行为、成果,在某某控股当前的条件下,可以做到第三层级,即通过评估确认员工的在行 为上的变化,比如工作更加积极、团队合作精神增强等。 培训结束时及时做现场反应和学习效果评估,并完成《课程培训评估表》。 培训结束 3 个月后,人力资源部会同部门主管对培训有效性进行评估,并完成《培训有效性评估表》。 每年底部门主管对员工进行年度绩效评估时对培训有效性进行复评。人力资源部汇集培训有效性评估表,作为编制下一年度培训计划及培训持续改 进的依据之一。 十、 计划控制 月度工作计划和费用预算:培训经理每月末提交次月培训计划和相应的费用预算交人力资源部部门主管; 月度工作总结:每月月初对上月的培训工作进行总结,提交月度培训工作总结。 在每周周末,提交周课程培训计划,并将培训计划通知相关人员。 日常培训工作与人力资源部部门主管进行即时沟通,人力资源部部门主管对培训效果负责。 培训与员工的绩效挂钩,促使员工完成年度最低 40 小时的培训任务。 完善硬件条件,购买摄像机、录音机各一部。 12
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