3、如何在跳槽高峰留住核心人才
企业如何留住 核心人才 一、正视人才流失 1 、留住人才 楚汉之争对人才工作的启示 “ 大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得 猛士兮守四方？” “ 夫运筹帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如 子房；镇国家，抚百姓，给馈馕，不绝粮道，吾 不如萧何；连百万之军，战必取，攻必胜，吾不 如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所 2 以取天下也。” 一、正视人才流失 2 、留住人才的迫切性 人才流动率在提高 人才短缺一直是全球性的问题 猎头公司活动猖獗 人才流失往往具有不可预见性 3 一、正视人才流失 3 、人才流失可招致许多不良后果 引起技术、客户流失 造成人才断层 引发一些在岗技术人员不安心工作，成为 潜在的流失对象 意味着培养费付诸东流 特别说明：中国企业管理的习惯是希望员 工全才，体制会让流失的人造成重大损失！ 4 一、正视人才流失 4 、为什么一些公司无视人才流失问题 离了谁地球都要转，我可以在人才市场上招聘 管理者以自己的喜好用人，方式不正确 本公司薪酬水平高，待遇好，人才不可能跳槽 离职率没有引起足够重视，计算不正确 流失怕什么，用自己的人更听话 辞退那些有跳槽苗头的人 外来的和尚会念经，本公司没有可用之才 5 一、正视人才流失 5 、审视本公司的人才工作 公司有没有核心人才名单 公司有没有吸引和挽留人才的特殊政策 公司有没有专门的机构的人员从事人才信息的 搜集和整理工作 公司近年来人才流失情况分析 近期有哪些员工提出了辞职报告 6 二、寻找人才流失的原因 1 、寻找人才流失的原因 人的行为都有其动机 人才离职的三大经典借口 寻找人才离去的真正原因 7 二、寻找人才流失的原因 2 、组织诚信和工作氛围 人际关系不和谐 管理混乱，制度不合理 上司独断，下属的正确意见不被采纳 工作缺乏弹性 工作条件不舒适 公司的“综合引力指数”较低 缺乏有效的沟通，取向不一致 8 二、寻找人才流失的原因 3 、个人职业 / 事业发展空间 个人价值不能得到实现 工作的挑战性不够，或者对工作本身不感兴趣 公司人才过剩 对公司前景有疑虑 个人事业不能发展 较少得到褒奖 缺少公平、公开、公正的绩效衡量 9 二、寻找人才流失的原因 4 、个人方面的特殊原因 个人特殊要求不能被满足 个人希望改变工作环境 家庭其他成员工作地点有变动 一些年轻人在“试错” 公司可以做一些说服工作，或者通过弹性 工作制来挽留那些真正的人才 10 二、寻找人才流失的原因 5 、尝试分析本公司人才流失的主要因素 人事部门有没有近 5 年离职人员详表？ 分析其调离的原因 找出真正的离职原因 某智能电网研发企业员工离职的案例 11 三、留住人才的十大法宝 留 人 之 略 大处： 12 大策略 1. 使命留人 2. 制度留人 3. 利益留人 4. 薪酬留人 5. 福利留人 6. 前途留人 7. 文化留人 8. 培训留人 9. 机会留人 10. 成就留人 11. 荣誉留人 12. 感情留人 三、留住人才的十大法宝 1 、用好管理者是第一位的 衡量下属的四个维度 主管们常见不良用人习惯 主管们已具备的常见能力 13 三、留住人才的十大法宝 2 、职业生涯管理：帮助员工实现梦想 帮助高级人才实现个人的梦想 了解人才的价值取向和职业生涯发展愿望 分析达成个人目标的各种通道 分析个人达成目标的优势与不足 确定个人发展的最佳策略 确定时间表及进行实施 帮助个人实现梦想，除了给他们相应的职 位及提供培训机会外，还可以让他们尝试 “做自己的老板” 14 三、留住人才的十大法宝 3 、用利润分享制绑定人才 薪酬制度是留住人才的最重要的制度之一 采用“利润共享”的方式将员工的利益和公司 利益绑定在一起 利益分享制 职工持股计划 股票期权 提供优先购股权 15 职业年金计划 三、留住人才的十大法宝 4 、用好“本地和尚”，优先从内部选拔人才 对要提拔的人员有全面的了解，风险较小 被提升者对公司也有全面的了解，能较快地胜 任工作 激励组织内成员的上进心 使公司对员工的培训投资得到充分的回收 16 三、留住人才的十大法宝 5 、灵敏的人才信息系统和迅捷的市场反应能力 人才信息系统包括内部和外部的两部分 不管是工资、养老金、优先认股权，还是灵活 的工作安排，实际上都表现为 劳动力价格，都要遵循价值规律 在劳动力市场供不应求的时候，公司却必须迅 速采取更优厚的措施来留住人才 17 三、留住人才的十大法宝 6 、真诚地激励（绩效考核、赞赏、表扬） 士为知己者死 对于职工值得肯定的行为，应该以适当形式表 达赞赏之意 进行赞赏的方式 赞扬要真诚，发自内心 18 三、留住人才的十大法宝 7 、培训是最好的礼物 对人才的培训是一种正式的激励 对公司来说，培训是非常值得的一种投资 对雇员来说，培训则是公司为他们提供的最好 的福利 19 三、留住人才的十大法宝 8 、良好的文化和氛围 路标四大文化：排球、酿酒、移山、职业 主动承担责任，凡事改自己 公平、公正、公开 带动和现场培养 严于律己、外圆内方 20 三、留住人才的十大法宝 9 、留住雇员心 人是有感情的动物，感情在留住人才方面确实 扮演着十分重要的角色 只有当员工对公司产生了感情，公司才能真正 留住他们的心 感情产生的三个方面：投入精力、建立成就、 人际关系 21 三、留住人才的十大法宝 10 、为离去的人系黄手帕 欢迎离去的职工再回到公司来 推心置腹的谈心或小型座谈会、欢送酒会 引入好马吃回头草 22 四、人才工作的特别提示 1 、善于捕捉人才流失的先兆 人才在离职前总是有些先兆的 善于发现人才辞职的先兆，将问题消灭在萌芽 之前 人才产生辞职的念头后可能会有以下一些征兆 漠不关心等于绝望！ 23 五、人才工作的特别提示 2 、在人才流失原因问题上上司与下属意见不一 致 人才流失的因素排列次序 工资待遇、职位提升对员工来讲并不像主管人 员想象的那么重要 分析人才辞职和不满的真正原因 洞悉人才离去的真正原因是做好挽留人才工作 的首要前提 24 五、人才工作的特别提示 3 、不能太过重视金钱的作用 一个有关金钱的故事 不能总是用金钱来表达对员工的赞赏和激励 金钱的作用是短期的 25 五、人才工作的特别提示 4 、公司的“引力指数”与人才挽留工作的难度 “ 硬件引力指数” 引力指数与挽留人才的难度 栽下梧桐引凤凰 26 五、人才工作的特别提示 5 、雷尼尔效应：你能够留住人才 雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一 次风波。 27 宣传的力量：宣传与塑造 公平、公正、公开的绩效考核 期初 离开 进入 期末 1000 900 1100 1200 Thank you !
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02 年底是道关 员工压力也要管
年底是道关 员工压力也要管 中国人有年底算总账的传统，忙忙碌碌又是一年，编筐编篓全在收口。 年底压力比任何时候都要大， 此时的压力管理不容忽视。 年关压力大扫描 ●年底总结：自己折磨自己 无论是老板还是普通员工，到了年底总得对自己或上级有个交待，对个人 年度工作业绩和工作能力有个盘点。年初时信誓旦旦定下的职业发展规划，年末总结时却突然发现，自己好 像还在原地踏步，职位、收入、工作业绩乃至生活等都与当初的壮志豪情相去甚远，这一年来几乎没改变， 一时茫然，难免会造成心理压力。 ●考核评估：最大的一道坎 绩效考核可谓是年底最大的一道坎。考核本来是用于衡量员工一年工作情 况表现的，原本是发现问题、改进绩效、激励员工的一种机制，不想融入了太多主观因素的考核工作，如今 却成了职场人的心理负担。由于考核成绩直接关系个人薪酬多少和职位的升降，考核不合格者不仅与年终奖 无缘，甚至有可能丢了工作。因此，年终的绩效考核成了职场人一块心病。 ●跳不跳槽：艰难的纠结 年底将近，人事变动都比较集中，有合同即将到期的，有即将派往外地的， 有职位调整的。对员工来说，通过一年的工作已经对企业也有了一定了解，对自己未来的发展也有了新的打 算。对现在的岗位是否满意，是原地不动，还是另谋高就，这是年底前后困扰大多数职场人的难题。选择留 在原单位难有新突破;选择跳槽又面临着一切重头开始和机会成本损失的风险，不甘心继续平庸却又不敢轻 易突破。想留下来的，企业未必又想留你;想离职的，又下不了这个决心——这些想法纠结在一起，心理压 力便可想而知了。 压力过大麻烦多 到了年底，积累了长时间的压力愈加凸显出来，会出现“心理失衡焦虑 症”的各种表现。据调查，在罹患心理疾病的职场人士中，50%以上的人是在年底的岗位调整中蒙上心理阴 影的。适度的压力是有益的，也是必需的，但如果压力集中爆发，对个人和企业来说都是不利的。 ●直接影响效率 想跳槽的，已是身在曹营心在汉;应酬多的，整天昏昏沉沉，本职工作肯定落下一大 段;考核不好的，心中也早就打翻了五味罐;想回家探亲的，早就在为买车票、机票忙得团团转，这样的局面 想必很多人力资源管理者并不陌生。员工的“年底焦虑”会大大影响企业的工作效率。有研究表明，压力只 有在中等程度时才能促进工作效率的提升，过高和过低的压力水平都会降低工作效率。年关压力的突然凸 现，对员工的工作效率的影响已不容置疑。 ●易使人患病 研究表明，人的心理因素与人对抗外界的能力有直接的关系，因此精神过于疲劳、思想 压力过大，是引发疾病的一个十分重要的因素。现代医学研究表明，人的心理因素能通过情绪活动作为媒 介，对躯体、内脏器官产生影响。 国外一家公司曾做过一个很有意思的统计：在每年一月份公司述职、签 新聘书期间，大约有 38%的雇员会突然感冒。有一年这个公司的员工聘期全部延长半年，困扰公司多年的 “一月感冒期”突然不见了。在企业里，一月份也是最忙、最紧张的时间段：上一年的业务盘点、新一年的 整体规划都要在这个月“搞定”，许多员工要在这个月与企业续签合同，精神压力大也就导致了“感冒”的 集体爆发。 年底压力巧应对 面对年底压力产生的消极影响，企业有必要采取措施，缓解员工的心理压力， 解决员工的各种问题。笔者以为，企业可以从以下几方面着手压力管理。 ●缓解心理紧张 压力管理训练是一种有效缓解员工心理压力、激发员工工作热情、开发员工潜能的重 要手段。富士康为减少员工压力，推行情感培训，收到了非常好的效果。企业可以在年底员工压力比较大时 开展压力管理训练，也可以选择团体拓展训练、团队精神训练、人际关系技能训练等方式，提高员工的压力 管理能力。这种培训既提高了员工的压力管理能力，又因为其团体训练的性质，加深了员工之间的友谊和团 队精神，畅通了公司的沟通渠道。 某些压力特别大的行业和企业，或压力较大的员工群体，公司可以采取 “心理体检”的方式，检查员工的压力水平，有针对性的选择压力管理措施。目前，很多心理卫生机构都能 为员工提供专业的“心理体检”，并提出相应的对策建议。有条件企业的人力资源部也可以采用一些操作简 便的心理检测量表进行检查，如心身压力自评问卷(PSTRI)、心身症状自评量表(SCL-90)、焦虑自评量表 (SAS)、抑郁自评量表(SDS)等，就比较合适。 ●营造良好的年终氛围 一个人的压力承受能力与他的社会支持有密切关系。年末员工生活压力和考核 压力凸现，公司有必要为员工提供良好的社会支持，丰富员工的业余文化生活则是低成本且最为有效方式。 公司可以组织爬山、K 歌比赛、体育竞赛等活动，这些活动如果与公司高管的表扬奖励相结合，则可以达到 更好的激励效果，既丰富了企业文化，又缓解了员工压力。 有效的沟通可使员工及时了解公司的状况及外 部的环境变化，从而及时做出调整，变被动为主动减轻压力。良好的组织氛围，有助于促成员工的归属感。 当他们遇到压力时，会更多地寻求组织的支持和帮助，而不是采取极端行为。因此，人力资源管理者应该努 力营造良好的年末沟通环境，如设置“谈话咖啡屋”、开放公司高管电子邮箱、开展匿名员工需求调查等， 都是有效的方法。 ●满足特殊需要 虽然岁末考核和年终盘点是员工压力的主要因素，但是员工的压力来源却各有不同。 有的员工觉得愧对领导，有的员工则觉得无法向家人交代，有的员工觉得在同事面前没有面子……因此，人 力资源管理者要关注员工的多种需要，根据员工的特点，适度满足员工的个性化需求。 根据笔者的了解， 某公司发起组织未婚员工集体报名参加有关媒体举办的相亲节目，报名者和拉拉队都乐得热火朝天;浙江省 内不少大型企业则考虑到很多外来员工要回家，提前为他们预定专车专列，解决外地员工的返乡问题;有些 企业高管在年关之际拜访核心员工家庭，送上新年祝福;有的企业则每年给员工家属寄出热情洋溢的表扬信 和贺卡，肯定员工为公司所做的贡献……这些方法成本不高，但却可以有效缓解员工的心理压力。 ●适度加薪、培训 员工跳槽的目的，无非就是为名、为利、为关系。年底加薪虽然是个不错的主意， 但是如何做到加薪的公平与合理，却是一个令人头痛的难题。一项调查表明，49.7%的受访者表示在加薪受 到不公平待遇时，会开始寻找跳槽机会，因此加薪必须适度并兼顾公平。 对此，人力资源部应该做到以下 几点。一是要密切关注本行业的薪资变化水平，一旦公司薪资福利低于同行业平均水平，就要及时向公司高 层提出加薪申请，争取在年底或年初实现加薪，提高跳槽者的机会成本。二是要根据企业战略发展，在年底 推出系列培训计划，以培训发展、职业能力提升来留住核心员工。三是加薪必须有依据，除了与个人绩效挂 钩，还要参考 CPI、企业利润和部门团体效率，这样才能做到让员工心服口服。 企业在年底提前公布下一 年度的公司培训计划以及员工个人培养计划，会对挽留员工产生积极的作用。不妨学学 IBM 的策略，他们每 年为员工提供一份“自助餐式培训项目”，这种自助餐式培训营造了平等、尊重的环境，向员工提供了充满 挑战性的工作和系统学习的条件，也提供了新的成功机会，使员工从中感受到工作中的个人价值及满足感。
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4、管理人员年终奖金管理办法
管理人员奖金管理办法 一、参加奖金评比人员的范围 1、在公司现岗位工作并符合评奖范围的管理人员（包括一般岗位财务人员 和采购员）。 2、管理人员的层级划分： 第一层级：监事会主席、副总经理、综合部经理、服务区主任、车队队长、财 务总监、审计总监、人力资源部经理。 第二层级：董事长助理（特别助理）、财务副总监、高级职员、服务区（常 务）副主任、储运部经理、工程部经理、采购部（副）经理、油品采购部（副）经 理、销售部经理、人力资源部副经理、财务部经理、加油站长、餐厅经理、业务部经 理、直属加油站站长、财务审计经理、车队副队长、汽修汽配经理。 第三层级：财务部副经理、商超经理、直属加油站（副）站长、业务部副经 理、中级职员、董事长秘书（中级）、服务区主任助理（中级）、车队秘书（中 级）、后勤保安经理、加油站跟班站长、餐厅跟班经理、储运部副经理、人力资源 部专员。 第四层级：服务区主任助理（初级）、董事长秘书（初级）、初级职员、一 线经营部门的班长、业务部内勤、销售部内勤、采购内勤、车队秘书（初级）、总 部卸油班长。 第五层级：高级会计、保安队长、车队押运班长、车队修理班班长、小车班班 长、服务区后勤班长。 第六层级：采购员、询价员、中（初）级会计（含出纳员）。 二、总分计算百分比 按照个人在公司任职的层级计算得分百分比。如在同一职务任职不满 12 个 月的，需将总分平均到每个月，按照在职的月数计算总分百分比，在一个月之 内变更职务者，以 15 日具体工作岗位为准，五层级总分计算百分比分述如下： 第一层级总分计算百分比：100%； 第二层级总分计算百分比：90%； 第三层级总分计算百分比：70%； 第四层级总分计算百分比：55% 第五层级总分计算百分比：40%； 第六层级总分计算百分比：30%； 三、奖金评比内容 1、经济指标分（满分 40 分） （1）、按年累计完成的销售额分：大部门和小部门。 大部门：年累计销售额在 400 万以上的，起分点为：30 分。每超额完成年 经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 小部门：年累计销售额在 300 万以下的，起分点为：25 分。每超额完成年 经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 （2）、服务区负责人（主任、副主任）及非经营部门负责人的起分点：服 务区各部门的平均值，每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反 之，分值下浮 1 分。（注：陶家汽修配件部不参与服务区年销售额累计，实行单 独测算的标准。） （3）、总部各岗位人员的起分点：两个服务区及直属加油站各部 门的平均值。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下 浮 1 分。 2、管理指标分（满分 30 分） （1）、管理事件：分一般管理事件和重大管理事件。 一般管理事件：直接责任人（管理人员或员工）扣 3 分/次；直接管理责任 人（班长或经理）扣 2 分/次；间接管理责任人按所辖部门数计算，一般事件或 投诉每次扣 1 分。所辖部门数，陶家按 6 个部门计算，靠山按 5 个部门计算，总 部人员按 14 个部门计算。 重大管理事件: 直接责任人（管理人员或员工）扣 6 分/次；直接管理责任 人（班长或经理）扣 4 分/次；间接管理责任人按一般事件扣分办法加倍。 （2）、待岗：扣 10 分/次。 （3）、主被罚失衡，每失衡一次，扣 2 分，管理指标分数扣完为止。 说明：既是管理人员又是责任人的，扣分标准就高不就低。 3、测评分（满分 20 分） 测评分：分为优（20 分）、良（15 分）、一般（10 分）、较差（5）四个档 次。各层级按民主测评得分排序，按 1：1：1：1 的比例分出四档得分，财务自 行打分，具体见人力资源部测评通知。 4、人员培养情况（10 分） 人才培养情况打分，占 10%，满分 10 分，一年内（从年初一月份算起）， 所管理部门或分管工作，所提拔晋升人员至年末止未被降职或离职均予以加分。 标准如下：培养提拔任职或储备跟班级管理干部（中层副职）、初级职员层 级，培养提拔任职或储备中层正职、中级职员层级，培养提拔任职或储备副主任 高级职员层级，高管正职（第一层级）层级，四层级分别加分，任职各经营部 门的或班组的一人次/层级加 1 分，任职监事会、综合部、主任助理、集团各单位 各部门内勤的一人次/层级加 0.5 分。 5、附加分：年出勤率分（满分 10 分） 年累计，少休 1 天加 0.5 分，满分 10 分为上限值；多休 1 天扣 1 分，-10 分为下限值。 6、附加分：董事长特别加分（满分 0-30 分） 董事长为技术过硬、对公司有特殊贡献的员工加 0—30 分，以表彰个别有特 殊贡献的管理者或员工。 四、奖金末位淘汰办法 1、末位淘汰： 各层级按照分数由高至低，共分为四个等级，前 20%为第一等级，次 30%为 第二等级，下 30%为第三等级，其余 20%为淘汰对象。 2、金额分配百分比： 各层级第一等级人员发放金额为 100%；第二等级人员发放金额为 80%；第 三等级人员发放金额为 60%。 说明：计算百分比按照四舍五入的方法取整数。 （五）、具体说明 1、在公司工作（含试用期）不足三个月者，不参加奖金评比，统计截止日 期为 2016 年 12 月 31 日。 2、所有管理人员工作（含试用期）三个月以上不足一年的按月计算，不满 月的不予以计算；中途离职人员工作时间不累计。 3、调换岗位评定时间：按新岗位、原岗位分岗位进行评定。 4、个人奖金数额，按可分配奖金数额除以所有人员得分，按各自得分进行 计算后分配。 5、试用期，计算工作时限有效，但不予发放奖金。 XXXX 集团有限公司 年 月 日
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03 春节前后招聘计划及留人策略
201x 年春节前后 招聘计划 & 留人策略 大 纲 招聘新人 • 推荐奖 & 新人奖的持续实施 • 招聘人员提前上班，开工储备人力 • 招聘横幅及人才市场户外招聘广告 • 实施户外摆摊流动招聘 • 派发招聘传单（人流密集区及各大工业 留人策略 • 改善餐厅质量、住宿环境及增添娱乐设施 • 圣诞派对（提供交流平台） • 生产线员工年末奖金大赠送活动 • 年前晚会及年后开工大抽奖 • 提供团体返乡订票服务 • 春节留厂员工送“温暖”活动 • 生产线最佳出勤奖 • 最美家乡摄影奖 区） 2 新人奖及推荐奖 为加大吸引力，吸引更多技术人才加入公司 ，同时，鼓励更多员 工向公司推荐熟手工人 ，视实际情况，继续推行招聘政策： ■ 新人奖： 800 元（熟手车位） 500 元（其它岗位） ■ 推荐奖： 300 元（熟手车位） 200 元（其它岗位熟手） 为提前储备人才，为公司生产计划做准备，春 节后人力资源部及培训中心人员将提前 1 ～ 2 天上班招聘。 3 招聘对外宣传 加大招聘宣传力度（挂置招聘横幅、人才市场户外招聘广告） 4 扩大招聘力度 在各大工业区及人流密集区，派发 招聘简章，并实施户外摆摊流动招 聘，以加大宣传及扩大招聘力度， 同时，将制作贺卡式宣传单，既可 让员工把公司的问候带回家，又可 加大招聘宣传。 5 改善食宿及增添娱乐设施 为降低流失，满足生产需求及进一步提升员 工的福利待遇： • 改善餐厅就餐环境及饭菜质量：新餐厅 2013 年 11 月 15 日起开始装修，预计 12 月份投 入使用 ; • 改善住宿环境：从 2013 年年底开始给员工 宿舍加装空调及安装无线网 ; • 增添新的娱乐设施：员工娱乐中心已经重新 规划，改建新的员工休闲娱乐中心，预计 2013 年 12 月份投入使用。 6 激励政策 为加大吸引力，调动积极性，降低流失，年前拟定激励政策及开展业余活动， 以确保人员的稳定性。 序号 项目 1 生产线员工年末 奖金大赠送活动 2 主任级以上管理 人员的欢聚 3 年终奖金 4 圣诞派对 预算 A 公司 原奖金基础上增 20% 70,000 元 80,000 元 0 ～ 200% 2,500 元 备注 B 公司 2,500 元 针对一线员工，年前最后一个月实施 大赠送奖金值 = 员工实际奖金值 *20% 的赠送比 率 主任级以上管理人员的一个聚会（聚餐 + 抽奖）， 加强沟通与交流，营造和谐的团队 所有职员级均可享受 丰富员工业余文化生活，提供给单身男女一个交 流平台 7 年前晚会及开工抽奖 年前晚会 + 抽奖 为满足生产需求，吸引员工坚守工作岗位，年前举行大 型文艺晚会联欢及抽奖活动。（预算： RMB 18 万） 开工幸运大抽奖 感谢广大同仁准时返工，积极支持公司生产计划，公 司特于新年开工的当天晚上，举行盛大的抽奖活 动，吸引更多员工按时返厂。（预算： RMB 28 万） 8 团体订票及春节送温暖活动 为方便员工回家，行政部门开通团体订票服务。 为让留厂员工感受公司关爱，感受节日气氛，推出春节送温暖活动： ■ 快乐包饺子（预算： RMB 3,000 元） ■ 除夕之夜的欢聚（预算： RMB 1,500 元） ■ 问候春节值班人员 （预算： RMB 1,000 元） ■ 经典电影大放送 9 晋升及开工利是 为让员工有更多的晋升机会，持续提供技能培训（如平车提升为高车等）。 为吸引更多员工按时返厂上班，发放开工利是和设立最佳出勤奖及最美家乡摄影奖。 预算 序号 项目 1 开工利是 2 生产线最佳 出勤奖 6,500 元 （ 30 元 / 人） 3,500 元 （ 30 元 / 人） 评选开工当日流水线出勤率前三名（出勤率 高于 85% ） 3 最美家乡 摄影奖 2,500 元 （ 50 元 / 名） 2,500 元 （ 50 元 / 名） 由管理团队担当评委，选出前 50 名 A 公司 B 公司 10 元 / 人 备注 准时返厂的职员、员工均可享受 开工当天发放 10 Thank You ! 谢谢！ 11
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2、年末企业如何留住人才
年末企业如何留住人才 根据 CHR 可锐职业顾问调研中心对近两个月来访咨询的调研数据显示：接近 85%的职业人都积极在做跳槽的准备，为下一步的发展做好咨询铺垫。到了年 底，对企业来说也是一个危机时段。很多职业人会趁节假日，直接消失不见，那 么对于企业来说，应该如何避免这样的情况发生，如何来挽留住人才？ 一、三种情况可以选择跳槽 “在朋友的眼中我的工作算是不错的了。薪水不错，工作轻松，假期固定， 福利不错，企业背景也好。但是我一直找不到工作的成就感，感觉自己无法与企 业融合起来。现在面临三十岁了，我不想这样下去，似乎一直是在浪费自己的生 命。”某合资企业的张小姐说：“每到年底，我就会很担心，作为人力资源经理 我有责任与义务在企业与员工之间做好平衡。为企业做好员工的工作，为员工争 取福利。但是到年底分红，经常会让这个员工觉得自己少了，别人拿多了，分配 不公。有时候企业为了减少开支，也会在暗中减少红包，我们就需要寻找好各种 借口，很难办。一些有能力的人觉得在来年是一个跳槽高峰期，因此会毫不犹豫 选择跳槽。其实我自己也在策划跳槽，做到人力资源经理的位置上，在企业已经 没有发展空间了，我在这个位置上已经待了两年多，我也不想再耗下去，也想 寻找一个更好的发展机会。” 那么什么样的人会在年底选择跳槽？第一，明确自己的发展目标。知道自己 下一步的发展是在哪里，自己的能力处于什么样的状态，对未来有着清晰的目 标和明确的规划，对自身的职业发展也有着明确的要求。当发展到一定阶段的时 候，有机会在面前，他们就会毫不犹豫地选择跳槽。第二,找到伯乐。在目前的岗 位中没有发展前途，但是苦于一直找不到机会。当遇到合适的企业，找到适合自 己发展的平台，找到发挥自己能力的地方，他们的跳槽就成为必然。第三，背水 一战。在公司处境艰难，无论是薪水、发展还是人际关系等都不尽如人意，或者 企业改组，部门也面临撤掉的危险，在这样的情况下，只有背水一战，转投他 方。 二、三大原因造成年底跳槽 职业顾问认为，在年底，造成企业中可能出现的人才流动现象的原因主要 有以下几点： 集体跳槽：年底，企业一些大的项目调整，致使原有团队在项目进程中处 于被动地位，被动地等待着被安排。在这样的情形之下，当其他公司有类似的项 目时，与其被动地在原公司等待被处理的命运，不如直接跳槽。对于他们而言， 专业性竞争力，团队合作经验是跳槽成功的财富。这样的跳槽是由于市场与企业 的发展决定的。 隐性裁员：企业在年度绩效评估中，发现一些人才不合适，工作没有得到 有效实施。然而要年底裁员对于企业来说比较困难，容易让员工对企业失望。这 时企业会想用其他办法来进行裁员。为了企业的整体规划，他们裁员往往比较隐 性。例如今天主动走了一个员工，第二天有人要被企业淘汰，在这样一个接一个 的过程中，觉察不到明显的裁员。 暗地降薪：年初企业制定的绩效考核，承诺的能够拿到的红包，被这样或 者那样的理由推掉，包括员工应有的培训也剔除在外，企业将人工成本降到最 低。 三、三招帮助企业留住人才 到了年底，对企业来说也是一个危机时段。很多职业人会趁节假日，直接消 失不见，那么对于企业来说应该如何避免这样的情况发生，如何来挽留住人才？ 帮助员工明确企业发展前景。企业在发展的同时需要让员工参与进来，与企 业共同发展。企业在调整战略方向，需要表明，做了什么样的调整，调整后的结 果，让员工了解公司发展大计，而不是让员工提心吊胆，不知道自己的未来在 调整中将接受什么样的命运，从而在这样的不解之中选择离开。 帮助员工做职业规划。企业作为平台，职业人更多希望在这个平台上获得自 身的发展，作为企业方需要能够帮助员工知道、明确自己的选择，帮助他获得阶 段性的发展，意识到自己能力发展的阶段与归属。 年度激励。除了让员工看到企业的发展前景，让员工看到在企业发展的意义 的同时，还需要给予员工必要的物质上的奖励。在目前这样一个以物质利益为主 导的时代，物质刺激依然是一个重要的因素。
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【物流类】物流公司人力资源工作总结范本
一、20xx 年人力资源工作总述。 20xx 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗 定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力 资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源 管理改革与创新。 二、人力资源基本情况。 截至 20xx 年 12 月 31 日南粤物流（含合资、控股公司）员工人数 1880 人，其中公司本 部 67 人，通驿 1288 人，广东新粤 300 人，实业 93 人，威盛 17 人，东方思维 115 人。 南粤物流学历情况：截至 20xx 年 12 月 31 日公司拥有大专及以上学历 482 人，其中博 士 1 人，硕士 37 人，本科 242 人，大专 202 人。 三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。 为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效 的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下： （一）通驿分两类进行定岗定员：1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等 关键指标进行分类；2、服务区按车流量、营业额等指标分类。 确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模 块。 （二）广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及 合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人 员数量和人工成本。 （三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息 技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。 （四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职 资格条件说明书和岗位说明书。 同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定 员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。 四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成 较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。 公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行 办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开 发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布 并在施行中。 广东新粤除了完善原有人力资源管理制度外，完成 ISO 质量认证。通驿公司编制了中层 管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务 区人事管理制度，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和 劳动政策法规，结合公司的实际情况，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内 容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。 五、为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加 强。 为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需 要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作， 但公司整体层面上的专题（知识普及性）培训和公司本部员工的培训需要加强。 通驿精心组织，认真做好各类培训工作。对新进员工进行上岗培训，共举办三期服务 区新员工培训，每期 20 天共 203 人参加。举办中层管理人员培训班，39 人参加培训。进行 服务区区长应知应会培训，历时近 4 个月，21 人参加，培训共分两阶段进行，第一阶段： 脱产培训 4 天，主要进行服务区管理素质、业务流程、经营策略、财务管理、公文写作等培训； 第二阶段：业余自学法律法规及应知应会知识培训近 4 个月，并进行了卷面考试。举办或送 培 308 人次参加人力资源管理、劳动保险、计划生育、ISO9001：2000 质量管理体系内审员资 格、注册安全员、固定资产管理、财务会计基础及档案管理、税务税法、公文写作、建设工程项 目管理、便利店信息系统管理、文书科技档案管理、保安骨干、厨师、烧卤、中餐服务技巧等各 类专业技能培训班，不同程度地提高了相关人员的理论知识和实际操作能力。 广东新粤培训工作效果显著。一方面，新粤重点抓好技术人员培训，通过赛宝认证中 心参加了计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理培训班；另一方面，认真抓好如下 日常性的岗位业务学习：组织人力资源管理人员进行专题业务培训学习，积极配合开发部、 技术服务部进行内部技术管理培训，新员工上岗培训，户外拓展能力培训。全年参加培训 的员工共 81 人次（其中：中层以上管理人员 13 人次）。 实业按照年度培训计划，加强了员工的教育培训工作。从公司发展历史和现状、业务流 程、企业文化等角度对新员工进行了入职培训。组织员工到各钢厂、水泥厂、沥青厂参观学习。 对员工进行公司物流管理平台的应用培训。 六、着手进行绩效考核与评估，客观、公正、合理地评价员工业绩，激发员工潜能和工 作热情。 公司通过对员工进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位 调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出企业自我约束的用人机制，以实现 人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高 素质、精干、高效的员工队伍。 特别是实业根据用人机制和有关业绩考核管理制度，将考核结果与浮动工资、年终奖 金挂钩，极大地提高了员工的工作积极性和主动性，在员工中形成了争先创优的局面。 七、以信息化建设为动力，积极配合集团做好人力资源管理信息化建设工作，强化人 力资源管理技术创新。 根据集团总体信息化建设部署，为充分发挥集团和公司人力资源管理人才优势和信息 化技术优势，提升信息化建设工作，特别是关键管理手段在人力资源管理工作中的贡献率。 我们要求各属公司借助公司办公自动化系统做好人力资源管理信息化系统的总体规划，完 成公司决策报告控制系统、人力资源统计信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。 同时，为配合集团人力资源管理信息化工作的顺利开展，我司从 9 月起，历时 4 个月， 完成了广东交通集团现代人力资源管理信息系统（南粤物流）资料的录入工作，该系统分 为人事管理、薪酬福利、绩效培训、组织信息、报表系统、系统管理六大模块，包括人力资源 基本信息、教育背景、专业技术职务、技术工种、继续教育、社会保险、离退人员管理、工资签 定、信息查询等强大的功能，该系统的有效应用，能极大地提高人力资源工作效率和人力 资源管理与开发水平。 八、做好公司人力资源战略规划，适应南粤物流战略发展需要。 为配合公司战略的有效实施，根据南粤物流战略规划对人力资源的需求，我们对南粤 物流人力资源战略进行了初步的设想。 我们认为南粤物流 2005 年—20xx 年人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新， 努力培养、吸纳、造就一大批高素质的物流人才队伍（重点是物流和信息化管理专才）。人 尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现南粤物流发展战略提供强大的 人力资源支持。 南粤物流人力资源战略 SWOT 分析：（一）优势：交通物流资源的内部垄断；员工的专 业素质较高；优厚的薪酬福利待遇。（二）劣势：高端物流人才的缺乏；市场竞争意识不 强；人工成本相对较高。（三）机会：政府政策的大力支持；加入 WTO 带来的推动；劳动力 市场专业人才供给充足。（四）威胁：人才争夺激烈；人才流动频繁；物流和信息人才缺 乏。南粤物流人才观设想：做德才兼备的南粤物流人。有才无德是歪才；有德无才乃庸才； 无才无德即冗才；有德有才方人才。 南粤物流人力资源战略实施设想：做到“五才”，即求才、识才、用才、奖才、育才。 （一）求才：1、外部引才，根据人力资源规划，通过岗位说明书和任职资格条件，选择适 用的人员招募方法渠道和人员甄选工具，从名牌高校毕业生和社会精英中挑选优秀分子加 入南粤物流。2、内部选才，通过工作轮换、竞聘上岗、职位升降和干部交流，建立有效的内 部人才流动机制。（二）识才：通过人才测评、绩效评估、动态激励等人力资源管理机制的 建立，真正地发现人才，做到能者上、庸者下、平者让。（三）用才：以人为本的人力资源 管理创新。1、80/20 原则，企业中 20%的员工创造企业 80%的价值，应管好这 20%的核心骨干 员工。2、授权管理，为适应当今新的管理思维强调组织扁平化的要求，充分调动员工的积 极性，培养员工的献身精神，可适当将一定的权力下放给员工，让员工发挥主观能动性， 参与到公司的管理中。3、团队建设与合作，在公司上市和重大事项的运作中，可以充分发 挥团队的作用，培养员工对公司的认同和归属感。（四）奖才：建立一整套适合培养南粤 物流核心价值观和核心竞争力的激励体系。1、建立多种价值分配形式机会、职权、资格认可、 荣誉、休假、教育与发展、工资、奖金、津贴、福利、股权等。2、员工持股结合公司上市，进行 员工持股。股权分配的依据是：可持续贡献、突出才能、品德和所承担的风险。保持核心层对 公司的有效控制。3、奖金，主要是对超额绩效和创新成果的奖励（包括年终专项奖等）。4、 晋升，主要依据员工的突出绩效，同时参考任职资格水平。5、荣 誉，对有突出贡献的员 工和工作态度优秀的员工授予荣誉称号，设立创新荣誉奖。（五）育才：建立基于人力资 源战略和职业生涯规划的培训开发体系。1、两大核心：（1）考虑企业战略与经营目标对人 力资源的要求；（2）考虑员工的职业生涯发展要求。2、三个层面：（1）制度层面：涉及 企业培训开发活动中各种制度；（2）资源层面：构成企业培训开发系统的各种关键要素； （3）运营层面：企业培训与开发机构的工作内容与流程。3、四大环节：培训需求分析、培 训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估。 九、努力做好职改工作，负责完成公司出国手续的办理。 （一）职改工作：1、专业技术资格考试报名，完成 9 个专业科目 79 人次的考试报名工 作。2、专业技术职称申报，初次认定 10 人，申报中级资格 2 人，申报高级资格 6 人。 广东新粤还办理詹润取等 18 人的计算机信息系统集成项目经理资质申报手续（其中 13 人成功申报项目经理，6 人申报高级项目经理）；同时协助做好公司各类资质证件的年 审工作。 （二）出国办理：1、负责办理公司 9 人 6 个月多次因公往返港澳通行证；9 人办理 3 个 月 2 次因公往返港澳通行证。2、协助办理多个出国考察培训团。 广东新粤为部分管理人员办理往返香港通行证申报手续 4 人次，办理组团出国考察 2 个团 21 人次。 十、根据公司业务和架构整合安排，做好广东新粤移交的人力资源配置工作。 为加快公司上市工作的步伐，优化集团内部资源组合，理顺我司对广东新粤管理关系 的归属问题，按照公司的统一部署，我部主要负责了广东新粤移交人员的人事档案、行政 工资介绍信、工作鉴定及劳动手册、劳动用工手续、社会保险及住房公积金缴纳等工作的及 时办理。 十一、配合完成威盛公司的人员分流工作。 为了实现威盛公司的顺利发展，扭转其快递业务管理监控不到位和无法控制成本的局 面，我们积极配合威盛公司，从人事管理方面给予大力的支持，威盛公司人力资源部通过 制订严密的分流方案，耐心细致地做好说服解释工作，依法办事，合理把握政策，严格控 制解除劳动合同的补偿尺度，出色地完成人员分流工作。先后精简分流 310 人，补偿仅花费 10 万余元，大大降低人工成本费用支出，真正做到了妥善分流和平稳过渡。 十二、做好人力资源管理的基础和日常管理工作，完成上级业务部门和公司领导交办 的各项工作任务。 1、按规定及时办理了劳动年审、工资总额申报工作；建立员工工资台帐，按要求及时 填报人事工资、用工等各类年报、季报和月报。 2、为公司新调进及招聘的员工办理劳动用工手续，并负责公司员工的劳动合同的签订 及管理工作。 3、按劳动社保部门的规定，依法办理社保、失业保、医保的缴费基数申报手续，调整了 员工的住房公积金标准。 4、及时计发员工工资及各项费用。 5、配合集团完成公司班子成员的人事档案整理工作；全年接收人事档案 25 份，移出人 事档案 2 份。 6、与乐万企公司合作完成公司人事代理。 7、完成集团和公司领导临时指派的其他工作任务。
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14、【人事实习生】年终总结
20xx 年终总结 时间在不经意中从指尖划过，转瞬间新年的钟声已悄然来临。20xx 年是我 丰收的一年，在即将告别硕果累累的 20xx 之时，需要对这一年做好总结，以累 积经验取长补短，希望崭新的 20xx 能做的更好。 今年 2 月底开始来公司做实习生，起初我不习惯转变学生这一角色，但公 司的同事都很亲切友好，让我觉得能够在这样的环境中工作很愉快。公司的领导 也教导了我很多东西，在领导的指引下，我也明确了自己的工作方向——人力 资源。以前在学校只是了解了人力资源的概念知识，所以现在要自己独立完成人 力资源的工作，确实是一项艰难的挑战。不过在实践中摸索也是不断进步的途径 经过一年的工作磨练，我从以前什么都不懂的学生，逐渐累积了经验教训，看 清了自己还有许多不足之处，还需要不断学习和改进。 一直来我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，时刻牢记公司制度。在平凡的 工作岗位上努力的做好自己的事，回顾今年本人工作情况简要如下： 一． 参加公司 ISO9001 认证的协作工作 二． 制定公司的奖惩制度 三． 同步更新： 1、通讯录、员工花名册、考勤表、值日表、公司板报等 2、员工车辆钥匙领用办理 3、办公用品领用登记和盘点备货 4、考勤指纹的录入 5、考勤系统增加、更改、删除 6、收集各部门考勤，录入考勤登记汇总表 7、周报表的每周登记和总结 8、公司客户服务反馈表的登记和汇总 四、定岗定薪以及绩效工资制定 在专业人士的指导下，完成了公司定岗定薪以及绩效工资制度。虽然仍有一 些不足之处，但自己通过实际的操作，了解和学习制定此类制度的流程，也累 积了经验。 五、人员招聘 这几个月中先后通过各个不同渠道招聘人员，实际参加面试人员不低于 10 人，但由于客观条件和公司与应聘人员在一些方面无法达成共识，以至至今未 完成公司的招聘任务。 六、与部分员工签订试用期协议、以及劳动合同。 这一年来，我虽然努力完成一些工作，但距离公司领导的要求还有不小差 距，如专业水平、工作能力上还有待进一步提高，对工作岗位的全方位认识还不 够等等，这些问题，我决心在今后的工作中努力加以改进和解决，使自己更好 地做好本职工作，服务公司。 针对以上存在的不足和问题，在新的一年中我打算做好以下三点来弥补工 作中的不足： 一、加强对人力资源专业知识的学习，参加人力资源相关培训和资格考试， 做到全面深入的掌握本职工作的专业知识，以便结合实际更好的开展工作。 二、以实践带学习全方位提高自己的工作能力。在注重学习的同时也需要抓 实践，在实践中利用所学知识用知识指导实践全方位的提高自己的工作能力和 工作水平。 三、针对工作中进展不顺利的问题，需要滤清思路重新整理，对工作中不足 进行改进，养成做事细致，全方面考虑问题的好习惯。 在此我要感谢我的领导和同事们，感谢领导热忱的接纳我和指导我，感谢 同事诚恳地对待我。今后我一定会努力工作，继续奋斗。决心再接再厉，更上一 层楼。 部门： 职员： 时间：
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06 年终考核表（普通与高层管理人员）
人员考核表（普通管理人员） 考核日期： 姓名 考核项目 部门 岗位 考核期间 考核说明 得分 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标，5 分;达到目标，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;落后，1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求 归档的文件、报告、资料的管理是否完全、齐整、有序。 若上乘，5 分;良好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 业绩 （25 分） 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。 若很得要领，5 分;得要领，4 分;尚可，3 分;欠佳 2 分，不得要领，1 分。 进度检查:是指所管理部门的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的 建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。 若很高，5 分;高，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。 若领导得力，5 分;稍强，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 企划能力:正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。 若可行且富有创意，5 分;客观可行，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不愿用头脑，1 分。 能力 （25 分） 应变能力:机敏灵活，处乱不慌，从容自若的能力。 若机敏过人，5 分;机敏，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 执行能力:是指对上级的命令、下达的计划，布置的工作能力及时贯彻，并及时复命的能力。 若彻底执行，5 分;能执行，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 判断力:把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。 若极强，5 分;正确，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 人际关系:很受欢迎，5 分;受欢迎，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 个人修养:很有修养，5 分;有修养，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太差，1 分。 品性 （25 分） 协作性:很好，5 分;好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太差，1 分。 受职员尊重度:很受敬重，5 分;受敬重，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不受尊重，1 分。 对公司态度:相当忠诚，5 分;忠诚，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 管理常识:指管理的基础知识和一般技巧。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 学识 （25 分） 一般知识:指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 进取心:指学习态度，积极向上的气势。 若很上进，5 分;上进，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 发展潜力:很富潜力，5 分;有潜力，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 奖惩意见 考评人签字 总分 人员考核表（高级管理人员） 考核日期： 姓名 考核项目 业绩 （20 分） 部门 岗位 考核期间 考核说明 得分 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标，5 分;达到目标，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;落后，1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公、试验、监理秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程 序进行，要求归档的文件、报告、资料的管理是否完全、齐整、有序。 若上乘，5 分;良好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。 若很得要领，5 分;得要领，4 分;尚可，3 分;欠佳 2 分，不得要领，1 分。 进度检查:是指所管工程的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建 立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员统一行 动的能力。 若统率得力，5 分;稍强一些，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 企划创新能力:是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。 若极强，5 分;稍强，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力。 若极佳，5 分;正确，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 能力 （35 分） 品性 （20 分） 学识 （25 分） 洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。 若运作自如，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，使下属能 动地接受并完成任务的能力。 若水平极佳，5 分;稍高一些，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 指导协调能力:热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的分配任务，提高集体成 果的能力。 若指导得力，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅地表达意图的能力。 若表现出色，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 人际关系:很受欢迎，5 分;受欢迎，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 个人修养:很有修养，5 分;有修养，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太差，1 分。 协作性:配合较好，5 分;稍好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太差，1 分。 受职员尊重度:很受敬重，5 分;受敬重，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不受尊重，1 分。 管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策 等。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 一般知识:指一些常识性的基本如识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 行业知识:指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要 掌握一定的本行业 (公路监理)的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 发展潜力:极富潜力，5 分;有潜力，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 奖惩意见 考评人签字 总分
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04 年终绩效考评及面谈技巧
企业年终绩效考评及面谈技巧 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组 织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理 的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本 内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理 帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支 持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。 年终绩效考评 4 个特点 1. 系统性： 2. 目标性 3. 强调沟通 4. 重视过程 1. 系统性 绩效管理 是一个完整的系统，不是一个简单的步骤 . 不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。 它说到底还是一个管理手段，涵盖所有的管理职能： 计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必 须系统地看待绩效管理。 2. 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己 努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的 目标来进行有效的员工管理，提供支持帮助。 同样，绩效管理也强调目标管理，目标 + 沟通 的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的 努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同 致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力， 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3. 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟 通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分 析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是 员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业 的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题， 绩效管理就是致力于改善管理沟通，全面提高管理者 的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的 管理水平和管理者的管理素质。 4. 重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视 达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程，这个过程中 不仅关注结果，更强调目标、辅导、评 价和反馈。 年终绩效管理的 5 个步骤 1. 回顾、评估初期制定的绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集好相关的信息、做文档记录 4. 绩效评估方法选择 5. 绩效的诊断和提高 一）回顾、评估年初制定的绩效计划解 企 业 经营计划和 绩效目标 公司绩效计 划 绩效指标 公司绩效 指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 管理要项 改进 KPI 指标 分解 KPI 指标 部门绩效计 划 部门绩效 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效计 划 员工绩效 指标 行为指标 分解 对应 改进 KPI 指标 战 略 分 讨经 营 检 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指 标 . 是对关键绩效指标 的补充 . 管理要项的设 置应针对那些对实现公 司目标有重要作用，又 难以 KPI 衡量的关键管 理领域和活动。管理要 项由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改 进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标 准组成，是为改进 KPI 指标 状况服务的。确定行为指标 时，要考虑与改进 KPI 指标 相关的行为模块有哪些，并 从中找出有问题的行为要项， 并将这些指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主 管与被考评者沟通后确定。 战略性财务 KPI 指标与非战略性财务 KPI 指标，体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状 况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和 “短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差，因 此， KPI 指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的 关系。前者反映战略实现状况，后者反映年内经营管理 中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。 改进 KPI 指标的该上有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随着管理重点的变化而变化。 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是 影响 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓 改进 KPI 指标才能得到改进。 一）回顾、评估年初制定的绩效计划 管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1. 员工的主要工作任务是什么； 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的时间期限？ 4. 员工的权限？ 5. 员工获得了哪些支持、帮助？ 6. 经理如何帮助员实现目标？ 7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职 业发展等； 沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文 字记录，我们称之为绩效管理目标。 1. 服务于公司的战略规划和远景目标； 2. 基于员工的职务说明书而做； 3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用； 4. 目标符合 SMART 原则，即 Specific （明确 的）， Measurable （可衡量的）， Aligned （相关的）， Realistic （现实的）， Timed （有截止期限的）。 二）持续不断的沟通 1. 沟通应该真诚 2. 沟通应该及时 3. 沟通应该具体 4. 沟通应该定期 5. 沟通应该具有建设性 二）持续不断的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 三）收集好相关的信息、作好 文档记录 经理要注意观察员工的行为表现，并做记录， 同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要 的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的 时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出 现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、 公正。 企业绩效监控指标 指标 类别 相关数据名称 数据来源 部门 企业级 各品牌产品之和 各品牌销量之和 生产 / 营 销 生产 / 营 销 企业级 现时单品牌市场占有量 同档次产品占有量 市场占有率 营销 营销 营销 企业级 净利润 平均净资产 净资产收益率 生产运营 生产运营 生产运营 资产负债率 企业级 负债总额 资产总额 资产负债率 财务 财务 财务 客户满意度 企业级 指标名称 产销量 市场占有率 净资产收益 率 营销 / 人 事 实际引进人才数 人力资源 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合 计 四）年终绩效评估方法选择 员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的 效果如何，通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过 去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策， 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、 职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 （ 1 ）考评方式分类 考评方式 考评 周期 企业二级部门经理以上人 中高层 员、专业企业一级部门经 管理者 理以上人员、成员企业总 经理人员等 以任职资格为基础， KPI 指标考 评 基于策略目标实现 的 KPI 指标考评 述职报告 半年 中基层 员工 各职类业务或专业人员、 基层管理人员 基于 KPI 指标落实 的工作职责考评 KPI 指标考 评 行为考核 季度 销售人员、生产工人等 基于计划完成的 每日评比 工作任务完 成 态度考评 月度 类型 作业类 员工 适用范围 考评特征 （ 2 ）考评流程 开始 结束 考核引导 书 考核结果 汇总结果 汇总表 人力资源部 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 综合评价与考核 考核者 收集、整理考评依据 对照标准评定要素 考核者 考核者 考核量表 考核引导 书 （ 3 ）企业各级管理者与员工 在绩效考核中的角色 公司高层 公司战略目标、经营计划、 激励政策与措施 人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专员 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级 HR 和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者和员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、辅导、沟通） 五）绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都 需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估 结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、 手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 策略重点与成功关键 提高经营 安全度 问题分析表 KPI 指标 资产负债比率 速动比率 部门 KPI 指标 部门 KPI 指标 部门 财务 货款回收率 市场 部 成品周转率 部 原料周转率 备品周转率 在制品周转 率 生产 部 生产 部 设计 损失率 技术 部 设计错误 再发生率 技术 部 降低产品成本管理 采购 价格指数 采购 部 生产效率 原料耗损率 设备利用率 加强质量管理 交货 一次合格率 采购 部 成品一次 合格率 生产 部 扩大市场份额 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 市场 部 提高客户服务水平 投诉处理率 客户回访率 客户档案完整 率 市场 部 内部服务 满意度 各 部门 XX 企业绩效监控指标体系 ( 一 ) 类别 财 务 一级指标 二级别指标 资本保值增值比率 ; 主营业务利润率； 盈余现金保障倍数 ; 成本利润率； 费用利润率；流动资产收益率 ; 毛利 率；经营性现金净流量 财务 效益 状况 销售利润率 成本费用利润率 固定资产收益率 资产 运营 状况 流动资产周转率 平均库存占用资金 应收帐款周转率；不良资产比 率; 固定资产周转率；库存周转率 企业 规模 经营收入；利润总额 ; 人均收入 ; 人均利润；回款率 汇款额 ; 可控费用 天然气单位成本 发展 能力 状况 主营业务收入增长率 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 用户满意度综合指数 用户回访满意度 ; 重复报修率 ; 工程工期履约率 客户 员工 员工流动率；员工任职资格达标率； 员工满意度；员工任职资格晋升率； 劳动生产率 ; 劳动生产率增长率 XX 企业绩效监控指标体系 ( 续上 表) 一级指标 二级别指标 类别 市 场 民用户发展户数 ; 民用户增长率；工福户开口气 量; 工福户增长率；热水器发展户数 ; 热水器用户增长率；采暖炉发展户数 ; 采暖炉用户增长率；品牌认知度 ; 城市管道气化率；城市管网规划完善度 工 整体工程合格率 ; 工程任务完成率 ; 优质工程率； 过程 程 单位管网工程投入；单位户工程投入 管理 运 营 一级事故发生次数；二级事故发生次数； 三级事故发生次数；四级事故发生次数 ; 事故损失金额；供销气差率 ; 管网完好率 ; 设备完好率 ; 呼叫中心功能完善度 打压一次合格率 ; 焊口一次探伤合格 率 ; 防腐工程一次合 格率 ; 用户报修率 某工程公司的战略规划 愿景与使命 ( 组织定位 ) 企业 层次 1. XX 企业 2. 致力于创造 高品质公共 服务，成为 客户信赖、 社会尊重、 最有价值并 具国际影响 力的公用事 业企业 以价值最大 化为目标， 全面发展燃 气、燃气机 械、房地产 和公用服务 四大业务板 块，培育以 燃气为核心 的产业群落 3年 战略目标 成功 关键因素 核心目标： 持续增加公 司的价值 燃气接入 2005 年 城市燃气 网战略布 国内城市、 局与开发 客户覆盖 企业形象 量第一 和公共关 （总部规 系 划： 有效的 2005 年 资本 覆盖城市 XX 个以上； 运营 覆盖人口 优秀的职 XXX 万 业经理队 人） 伍建设 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象 建设投入 企业认知度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 人才开发投资率 企业品牌美誉度 并购整合项目数 并购项目成功率 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 三、绩效考评在企业中的地位 及结果应用 １、企业绩效考评的战略地位 2 、企业绩效考评结果的应用 １、年终绩效考评的战略地位 年终考评的战略地位，实际上是一个绩效管理 的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问 题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使 年终绩效考评定好位，使绩效管理从一开始就 走在正确的道路上。 年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段， 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企 业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理 水平，提高员工的自我管理能力。 １、绩效管理的战略地位 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个 人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。 职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规 定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同 时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位 说明去履行责任，员工就会找不到工作方向， 而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来， 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一 个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工 合为一体。 2 、年终绩效考评结果的应用 （１）运用于工资分配 3 2 1 S A B D C -1 考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2 、年终绩效考评结果的应用 (2) 运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。 员工全年的工作考评结果 企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、 企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2 、年终绩效考评结果的应用 S A B C D (3) 运用于员工晋升 I 任职资格标准 II III VI 月度 连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上 升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力， 正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 VI 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 2 、年终绩效考评结果的应用 (4) 运用于职位置换 能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因 不能适应现有的职位，能力没有发挥出来； 能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位， 但可以胜任较低序列； 应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮 换、交流，以培养其全面的才干； 应参照个人选择，有组织、有计划地进行置 换，做到人适其事，事得其人。 2 、年终绩效考评结果的应用 (5) 运用于培训教育 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训， 到生产部门接受文化，重塑自我； 对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动， 开发员工潜力，提高其工作能力； 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开 发和提升管理干部的管理能力； 对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步 开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专 一行”的人才政策。 2 、年终绩效考评结果的应用 (6) 运用于激活沉淀 考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层， 如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压 力，促其警醒。 给予机会，准其参加态度或能力方面的专向培训； 公司内部寻找工作职位； 置换到外部劳动力市场。 2 、年终绩效考评结果的应用 (7) 运用于个人发展 员工改进工作有了依据和目标； 在组织目标的前提下，员工不断提高工作能 力，开发自身潜力，不断改进和优化工作； 个人职业目标的实现； 个人职业生涯的发展。 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 主管 绩效面谈准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间地点安排 提前知会、沟通 员工 回顾绩效标准和期望 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效 改进要点，并制订具体 的措施和办法 绩效反馈面谈 面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 绩效面谈技巧 鼓励员工的参与 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法 关注员工的长处，将来 用专业语言，客观性评价，非感情沟通 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 反馈的不同类型 共同的积极反馈：员工的自我评估与他 人评估都得到积极评价。 单方面的消极反馈：员工得到比自我评 估低的评价。 反馈的不同类型 共同的消极反馈：员工的自我评估与他 人的评价一样低。 单方面的积极反馈：员工自我评价低于 他人评价。 反馈面谈的形式： 反馈面谈的形式 讲述推销法 讲述倾听法 问题解决法 讲述 - 推销法：要求主管具备劝服员 主管告诉下属员 工对他们作出了 怎样的评价，然 后再让他们接受 评估结果的理由。 工改变工作方式的能 力。 讲述 - 倾听法：要求主管具备与员工沟 主管告诉员工对 通其工作优缺点的能力 他们作出了怎样 的评价，然后再 让他们谈一谈对 自己的考核结果 这种方法使主管能倾听员工的 的看法。 不同意见，并缓解员工的抵触 情绪。 问题解决法 主管和下属之间在 一种相互尊重的氛 围中来探讨如何解 决员工绩效中存在 的问题，从而激发 员工的成长和发展。 要求主管具备倾听、接 受和回应员工感受的能 力 4 、员工绩效改进计划 内容： 需改进项目 / 内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素 技能提高的有效来源 1 、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 / 项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 2 、 19% 工作之外 3、 竞争 7% 培训课程 绩效改进六个特点 1 、评价焦点在发展上而不是控制上； 2 、开放、有共识方法的使用； 3 、对行为标准和收入进行估价； 4 、设置来自同事和下属的评价措施。 5 、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。 6 、把程序集中在人们的潜力上而不是 补偿赤字上。 5 、职能导向的绩效管理 “职能”或素质又称“能力、才干、资 质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的 各种特征的集合，是通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 组织职能分三个层面：组织核心技能、主管核 心技能、个人专项职能 职位胜任素质维度 知识 显性素质 经验 技能 素质维度 隐性素质 个性 动机 绩 效 职能导向的绩效管理要点 要点： 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工 作团队 持续不断地开发员工的内在潜能 四、年终绩效考评在企业中 的实施流程 一）取得高层管理者的支持 二）制定完善的实施计划 三）广泛的宣传 四）培训直线经理 五）做职务分析 六）出台企业绩效政策 一）取得高层管理者的支持 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、 方法、意义和作用，说服高层管理者。 然后在高层管理者的主持下，与之一起 实践推动。每一个环节都要向高层管理 者汇报，并通过高层管理者的意志将之 传达下去，使绩效管理的每个环节都落 到实处，收到效果。 二）制定完善的实施计划 HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方 案，包括绩效管理的政策方针，实施流 程，角色分配，管理责任等。 三）广泛的宣传 可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网 等媒介手段对绩效管理的理论、方法、 意义和作用等进行宣传，制造声势。培 养经理、员工对绩效管理的感性认识， 树立企业的绩效观。这为以后的绩效管 理的实践打下坚实的群众基础，实施起 来的阻力会小一些。 四）培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施， 因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深 刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念， 掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个 管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都 会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段 管理自己的部门和下属。 五）做职务分析 在开始推行企业的绩效管理之前 , 一个必不可少 的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的 企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛 泛的岗位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工 的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须 首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作 进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行 绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。 六）出台企业绩效政策 在政策里，可以规定高层管理者、 HR 经理、 直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管 理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定 绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 谢谢聆听 !
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8、最新员工年终奖考核管理办法（内含年终考核表）
员工年终奖考核管理办法 1、考核目的 1.1 为了规范员工年终奖金发放管理，合理核算年终奖金发放数额。本着激励员工的 工作热情和积极性，不断增强企业向心力和凝聚力，同时结合公司的实际情况，特 制订本管理办法。 2、适用范围 2.1 除编外人员和实习生外，包括所有在职员工； 2.2 在当年度年终考核奖金发放前有下列情形之一者，不发放当年年终考核奖金： ① 在中途离职者； ② 事假半年内累计超 20（含）天者； ③ 假后长期未归者； ④ 年终考核不合格者，指年终考核得分在 60 分以下者； ⑤ 当年度受到过公司记大过处分者。 2.3 公司认定的其它情形。 3、年终奖计算方法 3.1 计算基数：员工月标准工资； 3.2 考核系数：员工年终考核评定结果所对应的数值（即所称考核系数）； 3.3 年度在职月数：指员工在此考核年度内所在职的月数，其中不满一月的按一个 月计算； 3.4 计算公式： 员工级、主管、专工级： 年终奖金=（计算基数∕12）×（年度在职月数）×考核系数。 3.5 编外人员年终福利 编外人员结合其工作表现情况，给予 200 元作为年终福利。 4、年终考核得分对应系数表 序号 考核得分 对应系数 1 2 3 100 分 95 分～99 分 90 分～94 序号 1.4 6 1.2 7 1.1 8 考核得分 75 分～79 分 70 分～74 分 65 分～69 对应系数 0.8 0.7 0.6 1 分 85 分～89 4 1.0 分 80 分～84 5 0.9 分 5、出勤奖惩加扣分规则 5.1 迟到、早退，一次扣 1 分； 9 10 分 60 分～64 分 60 分以下 0.5 0.0 5.2 每次请事假三天及三天以上者，每次扣 1 分； 5.3 每次请病假五天及五天以上者，每次扣 2 分； 5.4 旷工一天，每次扣 20 分； 5.5 得到公司书面表扬者，每次加 3 分； 5.6 得到公司书面批评和处罚者（如罚款、警告等），每次扣 3 分； 5.7 请假到期限未归也未办理续假手续者按旷工处理，每超一天扣 20 分。 6、考核实施流程 6.1 考核依据：由直属上级（不包括班组长）负责考核，班组长列入员工级考核， 考核依据年终考核表进行考核； 6.2 考核实施：20xx 年 12 月份的第一个星期为员工本年度集中考核期，各部门主管、 专工统计本部门本年度列入考核范围的员工数，且须在规定时间内到行政人事部领 取年终考核表，领取时间为 11 月份的最后一个星期； 6.3 数据汇总：20xx 年 12 月份的第二个星期行政人事部负责对考核数据进行统一汇 总； 6.4 上报审批：20xx 年 12 月份的第三个星期行政人事部负责对汇总后的初始数据进 行统一上报； 6.5 结果告知：20xx 年 1 月份的第二星期行政人事部负责告知员工考核结果。 7、年终奖发放方式和时间 7.1 发放方式：以银行转账方式汇到员工工资卡内，年终奖金不与工资混在一起发 放； 7.2 发放时间：年终奖金由分子公司财务部在春节前十个工作日内发放完毕。 8、申诉与修正 8.1 本着年终奖金发放透明和人性化，如员工对年终奖金存有异议，可于发放之日 2 起三个工作日内向行政人事部申诉； 8.2 员工在三个工作日内如无任何异议，则视同默认。 9、本管理办法最终解释权归公司行政人事部。 附： 1、员工级年终考核表； 2、主管和专工级年终考核表。 年 月 日 XXXX 公司 员工级年终考核表 姓 名 部 门 职 务 考核人签名 考核时间 考核总评分 评定系数 年 月 日 标准 分值 考核项目 考核内容 勤务态度 ① 严格要求自己，遵守公司各项规章制度，纪律性强，无随意违 纪、违规现象 ② 对新工作持积极态度 ③ 忠于职守、坚守岗位 ④ 以协作精神工作，协助上级，配合同事 16 工作准备 ① 正确理解工作内容 ② 不需要上级详细的指示和指导 ③ 及时与同事及协作者取得联系。使工作顺利经行 ④ 迅速、适当地处理工作中的失误及临时增加的任务 15 业务工作 ① 与同事同心协力努力工作 ② 正确认识工作目的，正确处理业务 ③ 积极努力改善工作方法 ④ 工作中保持协作的态度，推进工作 32 上级 评分 3 工作效率 ① 工作效率高，不耽误工作 ② 业务处理得当，保持好的成绩 ③ 工作方法合理，有效使用时间 ④ 工作中没有半途而废、不了了之和造成后遗症的现象 28 工作体现 ① 工作成绩达到基本要求 ② 工作中熟练程度和技能提高较快 ③ 工作总结和汇报真实准确 09 计分 出勤奖惩记 录 迟到 早退 事假 100 病假 超假 旷工 奖励 处惩 计分 备注 加扣分 备注： 1、分值计算说明：考核总评分＝五项评分 - 出勤奖惩加扣分； 2、年终考核是一件严肃的事情，切实做到公平、合理评分； 3、严禁评分过程中存在徇私舞弊行为； 4、考核得分为 95 分者须经常务副总经理复核； 主管、专工级年终考核表 姓 名 部 门 职 务 考核人签名 考核时间 考核总评分 评定系数 考核项目 工作态度 考核内容 ① 把工作放在第一位，努力工作 ② 对新工作表现出积极态度 ③ 忠于职守 ④ 对部下的过失勇于承担责任 年 月 日 标准 分值 上级 评分 16 4 业务工作 ① 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划 ② 按照员工能力和个性合理分配工作 ③ 做好部门间的联系和协调工作 ④ 工作中保持协作的态度，推进工作 32 管理监督 ① 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 ② 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 ③ 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 ④ 在人事安排方面下属没有不满 28 指导协调 ① 经常注意保持下属的工作积极性 ② 主动努力改善工作环境，提高效率 ③ 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 ④ 注意进行目标管理，使工作协调进行 15 业绩评估 ① 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工作方法正确，时间 与费用使用得合理有效 ② 工作成绩达到预期目标或计划要求 ③ 工作总结汇报准确真实 09 计分 出勤奖惩记 录 迟到 早退 事假 病假 100 超假 旷工 奖励 处惩 计分 备注 加扣分 备注： 1、分值计算说明：考核总评分＝五项评分 - 出勤奖惩加扣分； 2、年终考核是一件严肃的事情，切实做到公平、合理评分； 3、严禁评分过程中存在徇私舞弊行为； 4、考核得分为 95 分者须经常务副总经理复核； 5
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3、【方案】2018年人力资源规划方案（一）
人力资源规划方法 二零零 XXX 年 XXX 月 目 第一章 第二章 第三章 第四章 附件一 附件二 附件三 附件四 录 总则..............................................................................................1 人力资源规划的内容..................................................................1 人力资源规划的编制..................................................................2 附则..............................................................................................5 人力资源规划程序......................................................................6 人力资源净需求评估表..............................................................7 按类别的人力资源净需求..........................................................8 人力资源规划表..........................................................................9 第一章 总则 第一条 适用范围 本规划方法适用于 XXXXXX 有限公司（以下简称公司）。 第二条 目的 人力资源规划是 XXX 有限公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源 管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司 在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保 公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条 原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件 结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方 面：即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科 技发明等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改 变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划 应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源 规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划 相一致。 第二章 人力资源规划的内容 第四条 人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体 计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算 安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训 开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条 配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状 况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划 第1页 是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和 时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训 对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培 养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬 结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；劳动关系 计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。 第六条 人力资源规划的期限 人力资源规划期限是短期（1 年）、中期（3-5 年），还是长期（5-10 年）， 一 般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性 以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低， 从而随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主；相反，若经营环 境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应当制定中 长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。 表 1 人力资源规划期限与经营环境的关系 短期规划－不确定/不稳定 长期规划－确定/稳定 出现许多新的竞争者 很强的竞争地位 社会、经济、技术条件飞速变化 渐进的社会、政治、技术变化 不稳定的产品/服务需求 稳定的需求 组织规模较小 很有效的管理信息系统 恶化的管理实践 强有力的管理实践 第三章 人力资源规划的编制 第七条 公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划 的程序与方法。详见附件一：《人力资源规划程序》。人力资源规划的制定有下列 七个步骤：收集分析有关信息资料、预测人力资源需求、预测人力资源供给、确 定人员净需求、确定人力资源规划的目标、人力资源方案的制定、对人力资源计 划的审核与评估。 第八条 收集分析有关信息资料 第2页 收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响 很大。与人力资源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标、组织结构 的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源（现有人力资源的数量、质量、结 构及分布状况等） 第九条 预测人力资源需求 它主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后 对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预 测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。其具体步骤如 下： （一）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； （二）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格 要求； （三）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； （四）该统计结论为现实人力资源需求； （五）根据企业发展规划，确定各部门的工作量； （六）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进 行汇总统计； （七）该统计结论为未来人力资源需求； （八）对预测期内退休的人员进行统计； （九）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； （十）将（八）、（九）两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人 力资源需求； （十一）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求 汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。 第十条 预测人力资源供给 供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及 其 未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供 给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数 量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部人 第3页 力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时应把重点放 在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类 高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤如下： （一） 进行人力资源盘点，了解公司员工现状； （二） 分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的 比 例； （三） 向各部门经理了解可能出现的人事调整情况； （四） 将（二）、（三）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； （五） 分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人 力 资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的 各种福利对人才的吸引程度； （六） 分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的 大 学生毕业人数及分配情况；国家关于就业的法规和政策；房地产行业全国范围 的人才供需状况；全国范围内从业人员的薪酬水平和差异； （七） 根据（五）、（六）的分析，得出公司外部人力资源供给预测； （八） 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总， 得 出企业人力资源供给预测。 第十一条 确定人员净需求 人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在 同 期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测出各类人员 的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有 的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明公司这方面的人 员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包 括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”， 数量和标准需要对应起来。详见附件二《人力资源净需求评估表》和附件三《按类 第4页 别的人力资源净需求》。 第十二条 确定人力资源规划的目标 人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行 为的变化而不断改变的。可以依据公司的战略规划、年度计划，在摸清公司的人 力资源需求与供给的情况下来制定公司的人力资源规划目标。具体是指有关计划 期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。 第十三条 人力资源方案的制定 包括制定配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职 业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。计划中既要有指导性、原则性的政 策，又要有可操作性的具体措施。 第十四条 对人力资源计划的审核与评估 人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及 其 预算。公司成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、人力 资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负 责定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修改意见。 第十五条 审核评估的方法 可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估； 也可广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务 人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，职工的跳 槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与 非定期的人力资源计划审核工作，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使 有关的政策和措施得以及时改进并落实，有力于调动职工的积极性，提高人力 资源管理工作的效益。 第四章 附则 第十六条 本方案由人力资源部负责解释。 第十七条 对于本方法所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他 有 关规定予以实施。 第5页 附件一 人力资源规划程序 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人力净需求量 目标及匹配政策 劳动力过剩 影响需求的因素： 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 辞退 不再续签合同 劳务输出提前 退休 缩减工作时间 执行计划 劳动力短缺 执行反馈 第6页 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 附件二 人力资源净需求评估表 人员状况 需 1.年初人力资源需求量 求 2.预测年内需求之增加 第一年 3.年末总需求 4.年初拥有人数 5.招聘人数 6.人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他 7.年底拥有人数 净 8.不足或有余 需 9.新进人员损耗总计 求 10.该年人力资源净需求 第7页 第二年 第三年 …… 附件三 按类别的人力资源净需求 人员 类别 （按 职务 分） 现有 人员 计 划 人 员 预期人员的损失 余 缺 调职 升迁 辞职 高层 管理 者 中层 管理 者 部门 主管 一般 员工 …… 合计 第8页 退休 辞退 其他 合计 本 人 资 净 求 期 力 源 需 附件四 人力资源规划表 第一年 1 第二年 XXX 房 地 产 行 业 增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 5 各职位人数计划 高层领导 部门经理 部门主管 员工 6 各部门人数计划 总经理办公室 行政办公室 信息资源部 计划财务部 人力资源部 预算合同部 材料设备部 开发部 工程管理部 资金管理中心 上市办公室 其他 第9页 第三年 …… 备注
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06 公司年度评优奖项怎么设置？
公司年度评优奖项怎么设置？ 团队奖 1、年度高效团队奖 必要条件： 季度考评名列前 3 的集团部门或子公司； 季度考评不得低于 80 分； 参考条件： 团队组建较为完整，主管及以上岗位人员到岗率达到 85%以上； 团队核心骨干成员的整体素质较高； 2、年度团队风尚奖 必要条件： 团队整体健康、向上，工作积极； 积极建设学习型组织，开展内部培训、推动知识沉淀贡献，成效显著，堪称表率的； 积极参与公司的各项活动，团队成绩优越； 参考条件： 团队组建较为完整，主管及以上岗位人员到岗率达到 85%以上； 3、年度品质工程奖 必要条件： 在季度检查或抽检中工程质量检查得分名列前茅； 未因质量问题被地方质监部门或媒体曝光 4、年度销售冠军团队 必要条件： 销售指标完成率高于 90%，且排名前三位； 参考条件： 销售价格控制较好； 营销费用控制合理； 有无销售投诉或曝光等影响品牌声誉的行为； 5、年度管理模范团队 必要条件： 公司提出的管理提升制度、流程、方案的及时完成率达到 85%以上，且名列前茅； 提报方案在实际工作中被全面实施，并成效明显的； 6、年度最佳团队 必要条件： 及时发现问题，解决问题，推动子公司工作按期完成或提升，成绩显著的； 积极推动本部门各项工作，成绩显著的； 单项奖 1、公司新锐奖 必要条件： 试用期考核成绩优异的； 认同企业文化，工作业绩突出，推动力强； 在新员工中成绩优异，堪称楷模的； 2、公司优秀员工奖 必要条件： 工作态度积极向上，团队意识强； 工作专业，成绩显著的； 跨职能、岗位积极帮助他人完成任务的； 3、公司职业精锐奖 必要条件： 态度端正，积极向上的； 工作专业，成绩显著的； 能积极帮助部门或公司或员工完成任务，且有明显成绩的； 主动发现问题，推动技术创新、管理创新，成绩显著的； 特别奖 1、年度党员先锋奖 必要条件： 积极推动企业的业绩达成，在工作岗位上成为标杆； 在企业或团队遇到困难、利益受损的关键时刻，能够勇挑重担； 能影响并带动身边人努力完成计划目标，形成团队凝聚力。
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3、年会之策划方案
年会之策划全套流程 企业年会，是指每一年春节后期，企业将举办的辞旧迎新庆贺勾当，形式 一般包含一年事情总结和新年筹划、良好员工表扬、吃大团聚饭、春节晚会 （联欢会）和抽奖勾当等。 每当辞旧迎新时，企业总要对一年来的经营状态进行总结，并订定新年筹 划，同时对一年来勤恳踏实、连合合作、敢于立异、踊跃朝上进步、辛劳事情 中出现进去的良好员工进行评比表扬和嘉奖，并借助中国传统的春骨气氛，吃 团聚饭，举行迎春晚会或联欢会，抽奖送大礼等庆贺勾当。这是企业文明建设 中的一项紧张事情之一，很多企业对这项勾当都很是器重，其实不惜花重金而 筹办之。在深圳特别如斯，不论是大巨细小的企业都是如许，只不外年会的范 围和形式有些分歧而已。 那末，若何策动好如许一年一次的企业年会，让辛劳事情了一年的员工高 欢快兴、快快乐乐地渡过一个难忘之夜，并经由过程如许一次勾当，把企业文 明的精神通报到每一名员工的心中，这是企业文明建设中一项不容轻忽的紧张 形式之一。一次好的企业年会勾当，可以从如下方面进行斟酌： 一、年会主题 一次企业年会勾当，主题很是紧张，如果主题不明白，必将影响到详细的 策动与施行。主题的策动，理当按照公司的经营方针、经营计谋、经营状态， 同时斟酌企业文明和内部市场等身分来确定。如：深圳某企业 20xx 年度企业年 会的主题是：“20xx 鼎新立异成长迎新春晚会暨良好员工表扬大会”。策动这 一主题的思绪是： 1、20xx 年，该企业面临市场合作剧烈的情势，在公司高层办理团队成员 的决议计划和带领下，对外增强市场推行、品牌鼓吹，进一步晋升公司产物与 办事的着名度；对内强化外部办理，以绩效为方针，向办理要服从，推广鼎新 与立异，使公司上下连合同等，同心合力，环抱一个配合的计谋方针，完成了 事迹稳步的增加。对付该企业来讲，方才曩昔的 20xx 年，是企业合作中求保存， 妥当中求成长的一年。 2、在这一年里，企业外部出现出了一多量谨小慎微、敢于立异、乐于贡献、 寻求杰出，并获得凸起事迹的员工。该企业文明提倡的代价观是：勤恳、求实、 立异、成长、杰出。对付这些员工的事迹和他们在寻求事迹进程所表现进去的 那种企业文明精神的表现是值得鼎力鼓吹的。 3、“成长才是硬事理”，对企业对员工来讲都是一样。要成长，就要勇于 面临挑衅、冲破通例，敢于立异，对与成长不相适的企业外部办理及流程应进 行斗胆地鼎新和立异，从而不竭晋升企业合作力。一年来，企业经由过程外部 优化和鼎新，获得了一些冲破性地变革和成长；同时，请求员工要长于进修， 向市场进修、向合作敌手进修、向客户进修，向本身身旁的共事进修，高兴晋 升个人职业技能和综合本质，如许才气不竭地跟着企业的成长而成长。 基于上述三方面的斟酌，末了年会主题确定为：“20xx 鼎新立异成长迎新 春晚会暨良好员工表扬大会”。 二、年会形式及操纵流程 按照年会主题，计划出全部年会的勾当形式。一般来讲年会形式可以包含 如下几个方面： 1、 回首与预测。这个关键显现的情势通常为企业带领发言，即对曩昔和 将来市场情势的阐发回首，同时，对一年来企业所获得的经业务绩进行总结， 并对存在的问题进行阐发，末了向企业全部员工预测下一年或近期方针与筹划。 2、 带领高朋致辞。一般来讲，企业年会每每会约请几个主管部分带领或 高朋，是以，年会上须约请他们致辞，让员工感觉到来自其余方面临企业的存 眷，并以此发生一种骄傲感。 3、 良好员工表扬。这是年会的重头戏，必定要策动好表扬情势。表扬情 势可以按如下流程进行： 1）分类表扬。如：企业评比出良好员工、良好贩卖员、金牌贩卖奖等，在 表扬时一个种别一个种别地分隔进行表扬。 2）分类颁奖。针对分歧表扬种别，约请分歧级此外带领或高朋颁奖。 以上两道流程的详细操纵可以如许进行（别忘了布景音乐，以营建颁奖氛 围）： A 指定颁奖带领或高朋下台，宣读表扬名单； B 受表扬员工分种别逐一下台，担当带领或高朋颁奖； C 颁奖带领或高朋与受表扬员工合影纪念； D 台前开释礼炮（得当室内放的彩纸礼炮）。 3）良好员工代表讲话。这个不消多说，抉择一两名或每一个种别一位受表 扬的员工代表下台讲话，抒发获奖感言及获奖心情，分享他们乐成的高兴，鼓 励更多的员工向他们进修，并成为来年的良好者。 4、 吃团聚饭。会餐，是一项大师城市的名目，在此没必要多言，总的准 绳吃好、吃得高兴，多备些茶水酒席和瓜果点心之类的，由于这是一个很是时 刻。敬酒是这个关键的一项紧张形式，员工们一定会在这类场所下借兴以酒相 敬，抒发本身对企业、企业带领、本身的下属、部属和共事的戴德之情和友谊。 5、 抽奖送大礼。这是最冲动人心的关键和时刻。一般奖项可分品级，如 特等奖、一等奖、二等奖。。。。。。。奖品可分为一部门现金（红包），一 部门物品，如彩电、冰箱、手机、MP3 和其余日经常使用品等。详细操纵流程： 1）分类分时间段抽奖。 A 奖品分类抽，一般从小项奖抽到大项奖，特等奖末了抽取，以连结员工 致个晚会的昂扬感情。 B 奖品分时间段抽取。按照晚会的时间长短，放置好每一个奖项的抽取时 间。 2）指定抽奖带领或高朋。确定奖品分类和抽取时间段后，每一类奖品的抽 取按划定时间段和缺席带领或高朋的级别指定带领或高朋抽取。详细操纵以下： A 指定带领或高朋下台，为员工抽取三等奖； B 中奖的员工下台，支付中奖礼物或现金（红包）； C 抽奖带领或高朋与中奖员工合影纪念； D 台前开释礼炮（得当室内放的彩纸礼炮）。 二等、一等和特等奖的操纵流程同上。 3）获奖员工颁发感言。这个关键重要是针对得到一等奖和特等奖的员工计 划的，让他们把得到大奖的高兴分享给晚会现场的每个人。 6、 员工合影纪念。这个关键是员工自觉的举动，不少员工平常事情很少 一块儿交换，特别是分公司与总部的员工更是如斯。现在大师相聚在一块儿， 又是这么一个令冲动的时刻，相互间互相合影纪念是很是有需要的。 三、年会形式 年会形式按主题内容来确定，可以整体进行，也可以分部进行。所谓整体 进行，是指工作总结与计划、优秀员工表彰、吃年夜团圆饭、春节晚会（联欢 会）和抽奖活动等一起连续进行，但要考虑时间的合理安排，这样做可能会需 要很长的时间。 分部进行，是指总结与计划和优秀员工表彰为一部分；吃年夜团圆饭、春 节晚会（联欢会）和抽奖活动等为一部分分别进行，这样可能效果会更理想一 些。因为总结与表彰，涉及到工作，大家会一起探讨和分享，气氛相对严肃紧 张；而晚会与抽奖，则气氛相对轻松愉快。大家在对一年来的工作进行了认真 地总结，并设计好了来年的计划，接下来就可以放松自己尽情地开开心心地欣 赏或展示才艺了，而且还有机会获得大奖。 四、年会实施 一个好的策划方案，最终的效果如何关键还在于方案的实施。企业年会的 具体实施可以从以下方面着手： 1、 年会场地选择与布置。 年会场地的选择须根据参加年会的具体人数和内容来确定。一般考虑这个 场地须能够用于会议、聚餐、演出、与企业所在地的距离等因素。 场地的布置应考虑的因素有：春节临近时间、年会主题和内容。总体来说， 年会场地的布置应该喜庆、爽心悦目，令人兴奋。 2、 聚餐菜谱与酒水安排。 菜谱的选择，应考虑大多数员工的籍贯和当地饮食特色相结合。酒水则考 虑具体的人数即可。菜谱和酒水的选择还要考虑的一项重要因素就是经费问题。 3、 抽奖奖品选择与采购。 抽奖奖品的选择和采购应考虑的因素，一是对员工的吸引力，二是奖品的 实用性和纪念性，同时，也要考虑的重要因素就是经费问题了。 奖品除了企业自身采购外，还可以根据平时的业务开展范围和合作伙伴， 从中拉一些赞助，并以此拉近双方的合作关系，同时，也可以节省年会的费用 开支。 4、 晚会节目组织与筛选。 节目的组织可以分部门，包括分支机构去落实。比如，每个部门，包括分 支机构出一到两个节目，节目形式和内容可以根据企业需要和年会主题来确定。 节目出来以后，须组织采排，对所有节目从形式到内容上进行审核，最终 筛选出参加年会表演的节目。 为了提高排练员工的积极性，可以对所有参加年会表演的节目进行评奖， 并给予获奖节目人员一定的奖励。 如果安排了节目评奖，还要考虑好评委的选择和评选标准的设计。 5、 领导与嘉宾确定与邀请。 一般企业年会都会适当地邀请一些相关主管部门的领导或嘉宾前来助兴， 以示对企业的关怀和重视。至于邀请哪些领导、哪些嘉宾，邀请多少，应该根 据年会的规模、主题和内容以及费用来考虑，同时，需要与企业高层领导去确 定。 邀请领导和嘉宾时，别忘了设计好漂亮的邀请函，最好把年会相关的信息 告知对方。 6、 主持人确定与培训。 年会主持人的选择非常重要，直接影响到年会的实际效果。一般选择两名， 男女搭配，也可考虑多名。主持人选择的标准：端庄大方、富有激情，性格开 朗活泼，亲和力强，有一定表演能力，声音甜美，善于扇情，能极大地调动年 会现场员工的情绪。男主持英俊潇洒，女主持青春靓丽，让人看到舒服，同时， 也是代表企业的形象。 主持人确定后，指定专人根据年会主题、内容和流程撰写主持人台词。台 词写好后，交相关领导审核，主要是流程和邀请领导或嘉宾的审核。 最后是根据台词对主持人进行培训，包括着装、礼仪、出场、台词的朗读、 声音的表达及突发性事件的应急对策等等。 7、 年会项目人员确定与培训。 一般企业年会根据具体内容划分出项目小组，并以此确定需要参与的工作 人员： 1）年会方案总策划与监制； 2）年会总执行； 3）年会项目实施小组： A 迎宾接待礼仪组； B 物品采购配送组； C 表彰组； D 聚餐组； E 晚会组； F 抽奖组； G 宣传报道组。 项目小组确定后，需确定好每个项目小组的工作职责，并每项具体的工作 都有指定责任人，以便每项工作都落到实处。 8、 参会人员迎送住宿饮食安排。 一般企业年会须根据规模、地区和人数考虑外地人员或邀请领导或嘉宾的 迎送住宿饮食的安排。让外地员工有回家的感觉，让受邀请的领导和嘉宾有贵 宾的感觉。 9、 年会费用预算。 这一项是最重要的内容之一，年会的规模和档次都应在经费允许的情况下 来设计和考虑。总体原则：经济实惠、效果良好，让大家满意。要达到这一要 求，需要多从年会的形式上去考虑，有创意，有气氛，有诚意。 五、年会总结 年会结束后，别忘了对整个年会的实施进行及时地总结。除了好的一面， 更多地要把存在的问题找出来，并对问题进行分析，以便来年的年会办得更成 功。 另外，对于年会过程中照片、摄影、和趣闻要及时地通过各种形式报道出 来，让员工在年会过后再次回味年会中的美好感觉。同时，要对年会中默默奉 献的工作人员进行表扬和宣传，可以编辑一些年会背后的故事，让员工感受到 他们在年会中的美好感觉离不开这些默默奉献的工作人员的辛勤工作和无私奉 献。
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03 压力管理与情绪控制
压力管理与情绪控制 • 如果你感觉到你有足够的能力应付压力的 话，你将拥有健康而且快乐的生活。太大 的压力和不良的情绪将影响你的正常工作 和生活，并且使你遭受与压力有关的疾病 的侵袭。 • 该课程主要针对职场人士现状，帮助职场 人士认识情绪与压力，评估压力，并且进 行有效的压力管理和情绪管理。 第一部分 压力管理 《压力管理》 • • • • • • • • 一、认识压力 二、压力的影响 三、评估你的压力 四、认识压力管理 五、改变你的思维方式 六、压力的行为调节技巧 七、平衡工作与生活 八、建立社会支持系统并不断进取 一、认识压力 一、认识压力 • • • • 1 ．什么是压力？ 2 ．压力的种类 3 ．压力的早期预警信号 4 ．对压力认识的测试 1 ．什么是压力？ • 压力三种含义： 那些使人感到紧张的事件或环境刺激； 某种具有威胁性的刺激引起的生理或心理反应； 刺激与反应的交互关系。 • 压力和紧张状态在很大程度上对个人发展 起着重要的作用，有助于学会如何应对多 种要求并发展我们的个人技能。然而，未 妥善处理的压力会对心理、意识和身体产 生不良的后果。 • 美国心理协会报告指出：职业安全和健康 部宣称压力是产生于办公室场所的危害。 1 ．什么是压力？ • 有一支淘金队伍在沙漠中行走，大家都步履沉重，痛苦不 堪，只有一个人快乐的走着。 • 别人问：“你为何如此的惬意？”他笑着说：“因为我带 的东西最少。” 压力在精神上所表现的常见症状 • • • • • • • • 消沉 思维混乱 失眠 思想消极 大喊大叫 过度亢奋 神经衰弱 喜怒无常 通常可以制造压力的“必须” • • • • • 我必须始终准时； 别人必须始终准时； 我每个星期天都必须去看望我的亲戚； 每个星期一我们都必须会面； 当被要求做额外的工作或加班时，我必须说 “是”。 • 我必须赚很多钱，以负担大房子和昂贵的汽车。 • 我必须与任何人都融洽相处。 • 我必须总呆在这里，以免别人需要我帮助时找不 到我。 2 ．压力的种类 • 两种压力： 一是作用于躯体的物理压力。 二是内在的精神压力。 薛利在压力的研究中将压力分为四类 • • • • 过度压力（ Over stress ） 过低压力（ under stress ） 好的快乐的压力（ Eustress ） 不好的痛苦的压力（ Distress ） 两种压力可能使肌体调节失常 • 突如其来的过大压力； • 持续不变低量的压力。 • [ 小故事 ] ：一杯水你能拿多久？ 青少年与成人、老人在生活压力上的差异比较 生命特征与生活压力 老人期 生命特征：生理的衰退、体力衰退、心智活动减少 生活压力：生活安养、不被尊重、收入减少、行动不便、没 选择权；心灵孤独 成人期 生命特征：体力与耐力佳、心智成熟、乐于接受挑战 生活压力：工作压力、经济压力、家庭维系、子女教育、成 就期望、专业与地位 青少年期 生命特征：精力旺盛、追求理想、好奇、追求独立 生活压力：升学竞争、人际交往、情感的独立、生活事件、 角色扮演、生涯探索 3 压力的早期预警信号 1 • 生理信号 – 当你处于压力之下时， 头疼的频率和程度在不 断增加。 – 肌肉紧张。 – 皮肤对压力特别敏感。 – 消化系统问题。 – 心悸和胸部疼痛也经常 是与压力有关的。 • 情绪信号 – – – – – 容易烦躁或喜怒无常。 消沉和经常性的忧愁。 丧失信心和自负自大。 感觉精力枯竭且缺乏积极性。 疏远感。 3 压力的早期预警信号 2 • 精神信号 – – – – – 缺乏注意力。 优柔寡断。 压力将影响记忆力。 压力削弱判断力。 持续地对自己及周围环 境持消极态度。 • 行动信号 – 睡眠易受打扰。 – 比平时更经常地饮酒及 吸烟。 – 压力过大，加重的烦恼 和忧虑。 – 从朋友和家庭的陪伴或 同事的友谊中退出。 – 发现自己很难放松。 4 正确认识压力—压力永远都会有 1. 人一旦有压力的感受，他首先一定会觉得神经紧张； 2. 只要你遭受到压力，你一定会知道； 3. 长期的运动会减弱你抵抗压力的能力； 4. 有压力总是不好的； 5. 压力会制造不愉快的问题，但不置你于死地； 6. 打针吃药就可以控制压力； 7. 你离开单位时就会留下工作的压力而不会把它带回家； 8. 压力只是“心事”，与身体无关； 9. 压力是可以完全消除的； 10.除非你改变生活方式，否则你对压力一点也没办法。 二、压力的影响 二、压力的影响 • • • • 1 ．压力的功能 2. 认识压力源 3 ．压力与身心 4 ．压力适当论 1 压力的正常功能 • • • 满足人的基本需要 增强调适技巧 增强压力抵抗力 1 压力的负面影响—压力症候群 • • • • • 身心健康受损 工作效率下降 人际关系退步 适应力渐降 免疫系统减弱 压力的代价 • 可衡量的压力代价 – – – – – – 疾病 提早退休 工作中死亡 事故 / 受伤 旷工 保健医疗花费 • 不可衡量的压力代价 – – – – – – – – – 缓慢 / 差劲的表现 差劲的时间管理 错误的决策制定 低效的管理 存在事故隐患 人际关系的恶化 欠缺集中注意力的能力 判断力的削弱 创造力的降低 一般压力器 个人 • • • • • • • • • • • • • • • 配偶 儿女 亲戚 邻居 朋友 自我概念 气质 健康 经济状况 兴趣 生活变化 记忆 思想 意念 罪恶感 职业 • • • • • • • • • • • • • 上司 同事 下属 孤立 工作 挫折 经济 升迁 和谐一 致 环境 沟通 工作无 力感 责任 一般上班族在一生中所负的压力来源 工 作 年 龄 家 庭 * 进入公司 * 与上司发生矛盾 * 出 差量增加 * 公司内部考试 * 单身赴 任去外地或外国 22 岁… * 恋爱 * 结婚 * 用贷款买车 * 租房 * 升迁 * 与部下发生纠纷 *改 行 * 人事调动 * 公司改组 * 与上 司的矛盾 * 责任发生变化 30 岁… * 子女诞生 * 小孩生病 * 小孩 上学 * 夫妻吵架 * 婆媳纠纷 * 搬家 * 患成人病 * 公司迁移 * 表现优秀受表扬 * 解 40 岁… 聘 * 事业失败 * 调职 * 降级 * 升级 * 小孩成绩退步 * 小孩考中学 * 太太有外遇 * 家计恶化 * 贷 款买房 * 自己外遇被发现 * 单身赴任 * 升迁 * 公司内部派系 50 岁… 争执 * 夫妻和解 * 夫妻一起旅行 * 小孩就业自立 * 亲友死亡 * 夫 妻分居 * 父母死亡 * 达到退休年龄 * 再就业 * 退休 * 太太死亡 * 住院 * 患老年病 * 孙辈出生 * 开始以退休金生 活 60 岁… 生活事件与压力程度 生活事件 压力 程度 生活事件 压力 生活事件 压力 丧偶 离婚 分居 坐牢 亲属死亡 受伤或生病 结婚 被解雇 婚姻调解 退休家属健 康变化 怀孕 性生活障碍 100 73 65 63 63 53 50 47 45 45 44 40 39 家中有新成员 职务调整 财务状况改变 好友死亡 换工作 与配偶争执增多 改变工作责任 儿女离家出走 与姻亲有争执 杰出成就 配偶始或停工作 开学或学期结束 改变生活状况 39 38 37 36 35 29 29 29 28 26 26 25 24 修正个人习惯 与老板相处不 好 改变工作时间 改变住所 转学 改变休闲活动 调整社交活动 改变睡觉习惯 增减家人团聚 改变吃的习惯 度假 圣诞节 轻微犯规 24 23 20 20 20 19 18 17 16 15 13 12 11 3 ．压力与身心 • 身心二元论 • 一两千年前的祖国医学，就对身心的关系做过专门论述： 认为七情失调便可使阴阳失调、血气不和、经络阻塞、腑脏紊乱； 中医：喜则气缓；悲则气消、恐则气下、惊则气乱、思则气结。 倾听你的身体 • 倾听你的身体在向你说什么？ – 如果你开始头疼，不要想仅仅吃点药丸把它完 全消除。 – 问问自己，是你生活中发生的什么事情使你感 到头痛。 – 认识到压力产生的原因，并采取适当的措施处 理。 – 当你处于压力之下，且发现自己正在走向下坡 路时，尝试着减轻自己的疲劳感。 压力导致职业病 • 压力引发的疾病目前已经被认为是一种职 业病，且多项赔偿要求已经获得了法庭支 持。 • [ 案例 ] ：第一笔关于压力的赔偿。 压力源、压力反应与疾病的关系 认知评价 压 力 源 人格特征 中枢神经系统 健康状态 遗传素质 身 心 紧 张 状 态 心理反应 生理反应 精神疾病 躯体疾病 压力对心理健康的影响 4 压力适当论 高 工 作 表 现 无聊 疲惫 挫折 不满 缺乏压力 低 低 创造力 合理解决问题 变化 满意 融会贯通 成就感 最高活动区 压力程度 不合理的解决问题 耗竭 疾病 低自尊 过高压力 高 4 压力适当论 • 对于每一个人，积极性压力转变为消极性 压力的“临界点”都是不同的。 • 对于整个生命历程中的不同时间段，相互 之间也存在着很大的差异。这种多样化的 模式对压力管理提出了新的挑战。 三、评估你的压力 三、评估你的压力 • • • • 1 ． A 型与 B 型人格 2 ．压力测试 3 ．工作压力问卷 4 ．压力与控制 了解自己 能力 遗传与经验的产物，与成熟、学习及环境的挑战与机会均有关。 但能力与工作有密切关系，越复杂、越专业的工作则越需高水 准的能力，而能力的表现与动机、兴趣、环境因素也有相关。 职业 技能 工作习惯与适应技巧； 兴趣 与遗传倾向、模仿、经验等均互有关联； 职业价 个人对与工作直接有关的物质报酬、地位以及我成长发展的目 值观 标； 人格 指个人在对人、对己、对事物等各方面适应时，于其行为上显 示的独特个性。 性别 社会对不同性别的期望会影响个人人格的发展，也会影响个人 职业选择及员工的雇用上。 社经 地位 指个人生长环境的社会阶层与经济状况。 1A 型人格测试简单量表 A 型和 B 型人格 • A 型人格特点：进取心十足，有强烈的成就倾向，竞争性 强，攻击性亦强，急躁，无耐心，戒备，突然提高讲话调 门，慌慌忙忙运动等。 • B 型人格特点：喜欢和别人一道工作；常感到逍遥自在； 冷静对待事物；对失败宽容；不为情绪左右；安于现状； 觉得生活总体上较安乐；不喜欢给自己的工作规定最后的 期限。 A 型人一天中重要的事件 • • 动身离家 从家里冲出来 没有计划 没有合适的早餐 到达公司 直接投入工作 迅速作出决定 容易分神 承担许多任务 • • • • 会议中 最后一分钟的准备 丧失信心 站着思考 午饭时间 没有午饭休息时间 管理他的小组 最后一分钟的分派 作出“不公平”的要求 闭耳不闻 回家 工作到很晚 没有时间顾家 B 型人一天中重要的事件 • • • 动身离家 放松 与家人共度时光 与家人共进早餐 到达公司 计划一天的工作 谨慎的决策制定者 能够集中精力 缠身于各个细节 会议中 充分彻底的准备 缺乏信心 并不总给人留下深刻印象 • • • 午饭时间 吃一顿丰盛的午餐 花时间与客户联络 管理他的小组 平易近人 好的倾听者 缺乏清晰性 受到效果的捆扰 回家 按时回家 与家人共度时光 自己感到高兴 A 类、 H 类、 B 类行为 • A 类人具有极强的竞争力，他们能感受到 时间带来的压力，有可能会在同一时间开 展多个项目。 • 杜克大学行为医学研究中心主任 Redford Williams 研究发现， A 类人最为危险的特 点是敌对情绪。愤怒、愤世嫉俗、具有攻 击性都是敌对情绪的强烈表现。 • H 指的是敌意，一些 A 类人表现出很强的 敌对情绪。 你是 H 类吗？ • 1 你是不是认为必须对属下大喊大叫，他们才不会把事情 弄糟。 • 2 你是否认为如果可以的话，出纳员会少找钱给你？ • 3 如果你的孩子把牛奶洒了，你是不是马上就冲他大喊大 叫。 • 4 经过一场使你很生气的冲突之后，你是否会浑身颤抖， 或透不过气来？ • 5 你是否觉得你发火是合情合理的？你有没有想惩罚人的 欲望？ • 6 是不是每次排队的时候你都会发火？开车的时候呢？ 工作狂 • 工作狂：指一个人从工作中得到极大的满 足，并将对工作的这种投入上升到极端专 注的地步。 • 工作狂十有八九是无法消除的，只能做一 些改动。 • 温斯顿 · 丘吉尔：“把工作当做乐趣的人是 财富的宠儿。”然而，带有工作狂的倾向 会给个人和组织带来问题。 如何发现和处理工作狂问题 症状 顽固的、不灵活的、狭隘的、过度专注的思维方式； 需要受到控制，举止经常拘泥于礼仪； 不会给他人委派工作，过分为细节所困扰； 不会拒绝，难以确定需要优先处理的事情； 对他人不宽容，没有耐心，要求过高，人际关系差； 无法参与团队活动，缺乏合作精神； 不会正确看待批评，不时需要别人的认可； 不懂得放松和休息，时常有力不从心感，负罪感和孤独感。 建议 将重点放在结果上，而不是工作时间；按自己的目标来开展工作； 对承担过多责任的工作进行重新组织； 确定一个平稳的工作速度，创造不会引发危机的挑战； 不要在次要的决策问题犹豫不决，合理利用时间； 学会委派工作，并且不干涉他人； 在办公室或工作地点之外规划时间安排； 发展工作以外的朋友和关系； 确定过度工作时要避免什么问题； 不要把工作带回家，不要在家里想工作的事。 2 ．压力测试 • 你有下面某种症状吗？ – – – – – – – 心跳过重 掌心冰凉或出汗 持续头痛 呼吸短促 胃部不适 恶心或呕吐 腹部疼痛 – – – – 健忘 脾气不好 大喊大叫 肌肉刺痛 3 工作压力测试 问题 得 问题 分 1 你是否经常感到自己的权利不够大， 以至于无法完成某些任务？ 9 你是否经常担心作出某些决定会影响 一些你认识的人的生活？ 2 你是否经常对自己的工作范围和职责 感到不清楚？ 10 你是否经常感觉自己不被同事们喜 欢和接受？ 3 你是否经常不知道有哪些适合于你的 提升及晋升的机会？ 11 你是否经常觉得自己没有能力对直 接上级所作出的、涉及自身的决定和行 动施加影响？ 4 你是否经常觉得自己的工作量过大， 在一个工作日中不可能完成？ 12 你是否经常不知道和你在一起工作 的同事对你的期望是什么？ 5 你是否经常觉得自己无法满足周围人 对你所作出的相互矛盾的要求？ 13 你是否经常认为你所承担的工作的 数量会妨碍他们的圆满完成？ 6 你是否经常觉得自己不完全称职？ 14 你是否经常觉得工作中不得不做的 事情会影响你的判断力？ 7 你是否经常不知道上司对你的看法是 怎样的，他 / 她怎样评价你的表现？ 15 你是否经常觉得工作打扰了你的家 庭生活？ 8 你是否经常感觉得不到完成某项任务 所需的信息？ 1= 从不； 2= 不常； 3= 有时； 4= 经常； 5= 始终 得 分 4 ．压力与控制 高 激 励 程 度 1 2 4 3 • 该图可以帮助我们理 解在压力体验中，自 发选择和控制这两个 元素如何重要： 低 低 高 是否自发选择 – 自发选择高度激励 – 外界施加高度激励 – 外界施加低度激励 – 自发选择低度激励 四、认识压力管理 四、认识压力管理 • • • • 1. 压力管理的含义 2. 对压力的觉察和预警 3. 面对压力事件的策略 4. 压力管理的方法 认识压力管理 • 压力对人的伤害来源于人们对压力不恰当的心身反应。 • “ 减压”不如“解压”、“压力管理”； • 张弛有道，一切方得长远。 做好压力管理的首要原则： 要对压力有觉察 • 觉察压力有三个层次： 1. 稍微过多的压力引发纷乱的情绪； 2. 较大的压力带来躯体各种不适反应； 3. 过大的压力出现意识缩窄。 察觉预警信号 • • • • 生理信号； 情绪信号； 精神信号； 行为信号。 面对压力事件 • 1. 2. • 1. 2. 积极策略 积极认知策略； 积极行动策略。 回避策略 生气、沮丧、冲别人发泄； 继续将自己的情绪保持在正常状态。 选择 + 行动 = 控制力 • 分析：某地老婆发现老公有外遇（选两种风格比较） • 老婆一夜未睡。第二天一起床，老婆把屋里收拾得干干净 净，把丈夫的换洗衣服叠的整整齐齐，留了一张纸条，告 诉丈夫按时吃药。于是回娘家了。后来老公良心发现，到 岳母家负荆请罪，请回了老婆，并发誓好好过日子（地区 1 ）。 • 老婆一夜未睡。第二天一起床，跑到丈夫单位大哭小叫， 当众把丈夫和他那位年轻漂亮的“狐狸精”同事的丑事揭 露出来，单位答应一定给予处分。后来老公和她离婚了， 离婚后一周就又和那位年轻 MM 结了婚（地区 2 ）。 压力管理的目的 • 压力管理是为了维护健康； • 提高工作学习效率； • 改善生命质量。 压力管理的方法 • • • • 认知调节法 行为调节法 协调生活方式 不断进取 五、改变你的思维方式 五、改变你的思维方式 • 1 ．改变观念 • 2 ．以一种不同的方式思考 • 3 ．案例分析 1 ．改变观念 • 改变非理性信念 – 基本思路：人们的问题不是根源于诱发事件本身，而是人们对事 件所持有的信念。因此，改变压力或负面情绪的最佳途径在于改 变对事件的信念。 • 想想下面的想法，给自己一些支持： 也许它毕竟不是那么差； 我以前曾经做过更困难的事； 如果我这样做的话，可能造成最坏结果是什么？ 1 ．改变观念 A 活动事件 Activating event consequence B 信念 belief D 当事人干涉 Disputing intervention C 情绪和行为结果 Emtional and behavioral E 效果 effect F 新的感觉 New feeling 积极的自我交谈 • 自我交谈是你在自己脑中进行的无穷尽的 自言自语。 • 当你遇到某种情况时，你传递给自己的信 息和去做某事之前自己脑中的精神印象， 决定于你从过去经验中得来的期望。 改变你的认知 • 练习积极的思考方式 • 哲学家：我们的一生是由我们的思想形成的。 • 假如你在测定事情时，倾向于负面效果，那么设 法用正面效果来替代。 • 观念改变让你更优秀。 改变你的认知 • 有关于你本身的积极思维 我能够处理这种情况； 我很好； 我和别人一样好； 我愿意改变 我受别人喜爱 我可以改变自己的命运 我是一个不错的人 我看起来不错，感觉也不错； 我喜欢自己的公司 我能够成功 我战胜了自己过去的逆境 • 关于特定事件的积极思维 – 我在这次演出中将取得成功； – 这次会议中，人们将听我的发 言； – 我现在有点不安，但我将以放 松的心情投入到即将到来的事 务中； – 我可以及时完成报告； – 我在这项事务中很有影响力； – 我被提升了，因为我有能力取 得成功； – 我可以止住下滑趋势； – 我可以赢得这一点； – 我将得到自己想要的结果。 自信：一个人对自己的积极感受 • • • • • 自信的人活泼 自信的人坦诚 自信的人一致 自信的人虚心 自信的人开放 • • • • • 自信的人大度 自信的人幽默 自信的人轻松 自信的人勇敢 自信的人果断 2 ．以一种不同的方式思考 1 情况：工作中与上级很难相处 典型心理： 建设性的自我交谈： 我恨那个人；他让我感觉像傻瓜一样； 我们永远也不能融洽相处。 有他在旁边的时候我感觉不舒服； 当他在身边的时候我有些紧张； 需要作出一些努力才能与他相处好。 情况：同事生病的时候承担他的工作 典型心理： 建设性的自我交谈： 我永远也不能使这些任务与自己 的工作达到协调； 我到底该怎 样做？ 他们希望我做所有的事 情。 我将重新思考应当怎样组织一天的工作，并重新 为其分配优先次序。 这是一个很好的了解别人都在公司里做些什么的 机会； 这有助于我下一年度的晋升和工资的提升。 情况：在开车去上班途中，你知道这一天将充斥着约会和可能引发压力的 会议。 典型心理： 建设性的自我交谈： 哦，天哪，这将是怎样的一天！ 现在就像走向地狱； 这些事情永远也做不完； 我会累得喘不过气来。 今天看起来是比较忙的一天； 今天应当产生很多成果； 我今天可以完成许多事情； 我今晚可以好好休息一下。 2 ．以一种不同的方式思考 2 情况：在讨论会发言和做公众演讲之前 典型心理： 建设性的自我交谈： 如果我搞砸了该怎么办？ 没有人对我讲的笑话发笑 如果他们问我这些问题该怎么办？ 这是对我的一次挑战。 我将做一次深呼吸然后放松。 他们会喜欢我的讲演。 我做的讲演一次比一次好。 情况：公务旅行中轮胎泄气 典型心理： 建设性的自我交谈： 这该死的破车； 我将错过所有会议 没希望了。 轮胎真不幸； 我将打电话给比尔取消与他的会面，但应 当准时赶赴其他约会。 情况：心脏病后的恢复 典型心理： 建设性的自我交谈： 我几乎死了。我很快就会死去； 我再也不能工作了。 我再也不能做任何运动了。 我不会死。我战胜了死亡； 医生说我很快就能够继续工作； 我可以保持活力，并可以逐渐进行大多数 运动。 认知调节如何有效？ • 你是否准备好改变？ • 你是否做好了重新选择的准备？ • 你是否愿意自己来承担一些责任，而不是希望别人或者环 境来帮助你承担？ • 你是否愿意接受不同的内心体验而把它们看成是人生必须 的东西？ • 一个故事两个版本：悲观版 • 一个故事两个版本：乐观版 你的精神可能会跟你做游戏 • 当你处于压力之下，且发现不能处理对你的要求 时，你观察事物就很容易看到它的反面。 • 你的精神可能会跟你做游戏，这将使你的压力程 度提高，如： – – – – – 什么都想或什么都不想。 对积极进取持怀疑态度。 悲观。 给自己贴标签。 责任个人化和责备自己。 六、压力的行为调节技巧 六、压力的行为调节技巧 • • • • 1 ．放松练习 2 ．瑜珈 3 ．沉思 4 ．拍打 放松的常用方法 • • • • 自律训练 瑜珈 冥想 祷告 • • • • 沉思 自我催眠 拍打 其他 处理压力的技术：放松 • 放松是简单技巧中最简单的方法，方式上 有渐进性放松，从头到脚一点一点通过放 松暗示来舒缓心身。 • 呼吸放松，有意识地放慢呼吸，专注呼吸， 到慢慢忘记呼吸进入一种无我状态；也是 气功的导入法。 • Hebert Benson 的《放松反应》，放松需 要五个组成部分。 将放松纳入你生活部分 • 买一盘放松压力和情绪的录音带； 放松——脑力度假 • • • • • 颈部和肩部放松 想象放松法 横隔膜呼吸法：深度呼吸 均匀呼吸法 二比一呼吸法 • 瑜珈（专著于音乐） 放松 • 放松并不需要那些繁琐的程序，也不要太在意呼吸。 • 过分在意呼吸会让人失去躯体感，这种无我的感觉，或虚 无的感觉，有的人觉得是登天，有的人却觉得很恐惧。 • 放松反应其实是一种休息状态，犹如一种假睡。 放松不能放放松松 • 列出你目前来协助你在压力事件前、中、后放松的方法。 • 选择一种深度放松的方法，在不考虑时间与场所之下先练 习三次。练习三次后，检讨你认为这种方法对你自己与对 他人的帮助有多少。 沉思 • 东方文化喜欢把沉思或冥想解读为打坐， 它追求一种形式，坐的姿势，呼吸的形式。 • 沉思与放松之间有许多共同之处，沉思和 放松都需要一种精神的集中。 自我催眠 • 不管采用什么方式让你快速脱离现实，你就是在使用一种 自我催眠。 • 喝酒、幻想、运动、看吸引人的书、听愉快的音乐、与人 聊天无一不是试图在催眠自己。 • 烦恼是需要一种觉知力，我们做什么事情，减轻我们对烦 恼的觉知，让自己处在一种对痛苦的恍惚状态就是一种自 我催眠。 催眠现象很多时候会自然呈现： • • • • • • 看一部电影，进入了剧情而失去理性的判断； 听一个人说话，慢慢无条件认同说话的人； 听一段音乐到了痴迷的境界； 深爱一个人也至于无力识别幼稚的骗局； 对金钱权利的渴望导致一种人格的疯狂； …… 但愉悦和动力由此而生。 拍打 • 按摩、拍打、自虐 • 唤起躯体感，让被烦恼催眠的心灵苏醒过来。 聆听性音乐治疗处方的分类 • • • • 兴奋类 镇静类 松弛类 抑郁类 七、平衡工作与生活 七、平衡工作与生活 • • • • 1 ．锻炼 2 ．健康的饮食 3 ．科学的睡眠 4 ．家庭与事业的动态平衡 运动：运动帮助右脑中负面情绪的清理 • 有氧运动：散步、骑车、慢跑、划船、游泳、跳舞、爬楼、 跳绳、球类、太极拳。不是激烈运动。 • 散步实际是个修心的过程。 • 一周两次， 20-30 分钟有氧运动。 • 有氧运动对话测试：锻炼时可轻松对话是有氧。 • 情绪烦恼是一种难以释放的负性能量，有节律的运动可以 把这样的能量通过汗水释放出去。 评估自己的锻炼等级 • • • • • • • 1 我一般走楼梯而不是乘电梯； 2 我每日例行的活动中包括适当的身体锻炼； 3 我每天都要做一些需要竭尽全力的身体活动； 4 我每周至少慢跑两次，每次一英里（或等量运动）； 5 我经常走路或骑自行车； 6 我每周进行一次剧烈活动； 7 我每周至少花 15-20 分钟的时间练习瑜珈术，或进行某些身体柔韧 性锻炼。 管理个人健康 • • • • 安排工作生活节奏； 足够的睡眠时间；睡眠足够最乐观。 为了节省时间而不休息是错误观念。 泰勒的科学管理：仅训练工人适时地停止工作而休息， 便改善了工人的绩效几乎四倍。 • 健康饮食 • 免除不良习惯 2 ．健康的饮食 • 饮食良好可以保持健康的身体，从而减轻压力。 • 世界健康组织 WHO 推荐了健康饮食的七个步骤： • • • • • • • 充足； 满意； 质量； 价值； 营养； 快乐； 选择。 2 ．健康的饮食 • 咖啡因与压力。 建议慢慢戒掉，否则有“戒断症状”，如头疼、 疲劳和抑郁等。 控制在每天 2~3 杯咖啡或 6 杯茶之内。 饮用去除咖啡因的咖啡，提高每日矿泉水和果 汁的摄入量 • 酒精与压力； • 警惕工作午餐。 3 ．科学的睡眠 • 睡眠是允许身体“更换电池”来准备好面对另一天的刺激、 威胁、挑战和兴奋的自然方法。 • 研究表明，睡眠质量比睡眠时间长短更为关键的因素。 • 最主要的睡眠问题是失眠 • 某些人还可能因睡眠过多而受到痛苦。 • 睡眠对我们的生活和处理某些使人产生压力的情况的能力 是非常关键的。 提高睡眠质量的建议 • 以一种缓慢的“迂回下降”的过程为你自 己准备睡眠 • 学习一种可以帮助你暂时停止思维的技巧； • 上床前，不要饮用含咖啡因的饮品，不要 喝太多酒或进食过多。 • 制定固定的睡眠时间表； • 白天不要打盹。 正确看待失眠 • 失眠是一种文化现象。 • 很多的失眠是伪失眠，失眠表明我们不需要那么多睡眠， 是睡的过多而不是过少。 • 失眠时要放松心态，转移自己的注意力到别的地方，很多 心理问题是注意力引起的。 家庭与事业的平衡 • 心脏病专家彼得 · 尼克森医生（ Dr. Peter Nixe n ）的人类能力曲线（ human performance curve ）能够帮助我们理解压力对你完成日常工作 和履行义务能力的影响。 • 曲线表明，在给定的情况下，能力是怎样随着增 长的刺激（要求）而改变的。 人类能力曲线（ human performance curve ） 80% 能 力 效 率 % 工作中的人际关系 仕途发展 生活琐事 家庭 / 工作交接 低 工作能力逐步降低 精力不济 身体变坏 疲惫和疾病 刺激（要求） 高 家庭与事业的平衡 ——刺激（要求）的一般来源 • 家庭 / 工作平衡 – – – – – 时间很长 因公出差 远途往返上班 家庭中的问题 工作中的问题 • 生活事件 • 仕途发展 – 晋升 – 降职 – 合并 / 接管 • 工作中的人际关系 – 老板 – 厂商 / 客户 – 同事 正确理解家庭与事业的平衡 • • • 是动态的平衡而不是点的平衡 家庭也需要战略规划 建议： 坚信女性可以做到家庭与事业的平衡 家庭与事业的平衡不仅仅是女性的事情 提高工作和家庭角色的效率 要善用自己的人际关系 八、建立社会支持系统 并不断进取 八、建立社会支持系统并不断进取 • • • • 1. 建立你的社会支持系统 2 . 确定你的需要 3 . 行动起来 4 . 确立目标与人生的意义 1 建立你的社会支持系统 • • • • • • 家庭：相信家庭的力量 朋友 同事 老师 孩子 敌人 1 建立你的社会支持系统 • • • • • • 改善和家里人的关系 建立较深入的友谊 不要说人闲话 不要凡事都应允 适当地宣泄愤怒的感觉 保持幽默感 1 建立你的社会支持系统 • 良好的人际关系对人发展的影响 可以满足情感的需要 可以深化自我认识 有助于提高工作学习效率 是个性发展和完善的条件 可以增进身心健康 2 确定你的需要 • 压力事件列表 事件列表 事件 每月一度 的管理会 议 关系到谁？ 我怎样反 应？ 经理和同 当我的小 级人员 组被斥责 为效率低 下时，我 很生气。 我感受如 何？ •被挑剔 •心虚 •对自己和 自己的反 应方式感 到烦恼 需要改善 的方面 •倾听 •控制反应 •不要总是 指望他人 受到责备 •学习向某 些任务说 “不” 3 行动起来 • 现在就行动 • 有了意识就对付了压力的一半。 • 对生活中的各个方面都深思熟虑。找到压 力的征兆和来源。 • 采取行动消除压力来源，并将紧张所带给 你的影响最小化。 3 行动起来 • • • • 按照 SMART 原则来制定目标 目标分解得越细就越容易操作； 确定有谁可以帮助你。 贤明的顾问 3 行动计划 压力源 发展目标 益处 你的行动 你的老板 / 公司 的事务 有否支持 结束时间 4 确立目标与人生的意义 • • • • 欣赏生命微小的事物 定下人生目标 放远目光 培育及发挥自己灵性的一面 第二部分 情绪管理 背景 • 知识型员工的增加 • 体验经济时代的到来，服务业的比重增加。 情绪：帮助人的精神捕获能量 • 人是环境的动物，也是有很多自身缺憾的 动物。心情受环境、时间和自我感受多重 影响。 • 心情好 • 心情阴霾 • 生活中…… 课程内容 • • • • 一、认识情绪与心理学基础 二、员工情绪与企业关系 三、企业角度看员工情绪管理 四、员工情绪自我管理 一、认识情绪与心理学基础 情绪的基本成分 • 定义 • 三部分： ① 主观体验 ② 生理激起 ③ 外显表情 • 强度：害怕的范围可从担心到惊恐；生气由不快 到愤恨；爱从倾慕到热烈。 十四种基本情绪可以左右成功 • 消极情绪： 1. 恐惧 2. 仇恨 3. 愤怒 4. 贪婪 5. 嫉 妒 6. 报复 7. 痴迷 • 积极情绪： 1. 爱 2. 性 3. 希望 4. 信心 5. 同情 6. 乐观 7. 忠诚 异常情绪：焦虑和抑郁的区别 • 抑郁：抑郁症常常以躯体症状为主。 头痛、腹痛、乏力、睡眠障碍、食欲改变、情感 淡漠、易怒、药物滥用、消极想法、人际关系压 力、无价值感、悲观、犯罪感、羞耻感等。 • 焦虑：严重的焦虑影响正常的功能。 常见的症状包括：震颤、紧张、气喘、出汗、头 晕、注意力不集中、睡眠障碍、易怒、惊慌。 消极情绪—如何形成 缺乏目标； 否定现实； 害怕失败； 半途而废； 害怕被拒绝； 对未来悲观； 埋怨与责怪； 空想与幻想，好高鹜 远 消极情绪—产生的根源 破坏性批评； —— 对人不对事；增加内疚感；有条件的爱。 不愿 / 害怕承担责任； 消极论断，批评别人，验证自我； 忧虑及其消除 • 要认识到绝大多数忧虑是我们 想象出来的 – – – – – 40% 从未曾发生过； 30% 是忧虑曾经发生的事； 12% 担忧别人的想法； 10% 是无关紧要的事； 8% 是相当值得考虑的事，但 其中的一半是你无法控制的； – 因此 96% 的事是不必忧虑的。 • 明确地写出心中忧虑的事； • 找出事情的真相，忧虑自然消 失； • 了解事情最坏的状况，并立即 开始设法改变； • 要清楚地认识到成功需要时间 和过程； • 把注意力集中在你想要的 / 解 决问题的方法与程序上； • 去做你害怕的事情； • 你要认识到一切都回过去。 情绪与身心 • 身心二元论 • 与心理有关的躯体疾病——中国人常见的 躯体形式障碍，疑病症。 • 修身要：身、心、性 • 一两千年前的祖国医学，就对情绪因素在 疾病发生中的重要作用做过专门的论述。 情绪影响你做事意愿 • 情绪产生内在动机 • 内在动机：我们可以在没有任何生理内驱力作用 的情况下，主动去寻找刺激，以进行某种活动。 • 孟昭兰认为内在动机主要由三种因素构成： – 刺激因素——刺激的新异性和变化性； – 认知因素——认知的不一致性和不确定性； – 情绪因素——情绪激活所产生的享乐色调。 人的情绪是有周期性的 • 体温：早上高，下午低，晚上提高。 • 体温上升，情绪高涨。 • 抑郁：早上强 情绪的好坏直接关系到你的成败 心态就是对于跟自己相关事物所做的反应，它有时是 进取的，有时是瘫痪的，大多数人都处于直觉的状态。 月有阴晴园缺，人有情绪高低，关键是不能在低的状 态下太长时间。 情绪的好坏直接关系到你的成败 行为是心态的反映； 人生所追求的，大事都与情绪有关； 决定你身价的是你的态度而非才能； 追求成功，要主宰自己命运的关键，全在于如何 引导和掌握自己的心态和情绪。 情绪研究的取向 • • • • • * 生理取向 * 认知取向 行为取向 动机取向 * 进化取向 情绪与归因 • • • • 同一行为结果会引起两类的情绪反应： 依赖结果的情绪：对行为结果的价值分析。 依赖归因的情绪：对原因分析。 两者结合。 心理学家韦纳：成功归因的三维结构图 可控制（内部外部） 原因源 不可控制（内部外部） 稳定 不稳定 稳定 不稳定 内部 持久努力 一时努力 能力 心境、疲劳、 技能发挥 外部 他人持久努 力 他人偏见 他人一时努 力 他人帮助 他人能力 任务难度 他人心境 运气、机遇 情绪与归因 • 归因对情绪的影响 • 情绪对归因的影响 • 当人们将成功的结果归因 • 如，高焦虑者对为失败承 于能力、努力等内部原因 担了一定个人责任的同时， 时，会体验到自豪、自信、 又感到有更多的客观理由 自我胜任、自我满足等。 去抱怨。更倾向于将失败 归因于他人。 情绪与进化 • 从进化的角度来认识情绪在心理活动中的作用，进而认识情绪的基本 属性，是现代情绪研究者在方法论上的突破。 • 普拉契克认为，达尔文的进化观点，不仅适应于有机体生理结构的发 展，也适应于心理和情绪的发展。 • 从进化的角度，有机体的生理和心理上的任何变化与发展，都是为适 应环境所必需，具有功能上的有用性。 情绪与心因性遗忘 • 在人类进化过程中，人类似乎发展了某种可以帮助主体抑 制或“忘记”不愉快经验的心理机制。 • 大量文献表明：遭遇严重创伤性经历的人，如强暴、战争 等，会表现出心因性遗忘。 • 忘记不意味着信息永远丢失，而是将他们带到意识层面来 会相当困难。 描述基本情绪的五种语言 刺激语言 认知语言 主观语言 行为语言 功能语言 威胁 危险 惧怕 逃避 保护 阻碍 敌人 愤怒 打击 破坏 潜在的配偶 占有 快乐 求爱 再生 丧失重要的人 物 孤独 悲伤 求救 再整合 本群体成员 朋友 接受 接纳 合作 恶心的物体 窃物 厌恶 排斥 拒绝 新领土 这儿会出现 什么 期待 探索 探索 新奇事物 什么东西 惊奇 停止 定向 情绪与人格 • 人格——是稳定的、习惯化的思维方式和行为风 格。 • 人格特质中蕴涵着情绪成分。 • 人格特质是产生于某些心理特征在行为中经常重 复而恒定出现的基础之中。 艾森克的人格结构模式图 内倾 •心境波动 •焦虑的 •严峻的 •冷静庄重 •悲观的 •保留己见 •不好交际 •文静的 •被动的 •谨慎的 •有思想的 •安宁的 •克制的 •可靠的 •温和的 •镇静的 不稳定 •易怒的 胆汁质 忧郁质 黏液质 多血质 稳定 •不安定的 •进攻好斗的 •易激动的 •易变的 •冲动的 •乐观的 •主动的 •社会化的 •开朗的 •健谈的 •易有反响 •悠闲的 •活泼的 •无忧虑的 •善领导的 外倾 129 气质类型 气质类型 神经活动 类型 强 度 平衡性 灵活性 行为特点 胆汁质 不可遏制型 强 不平衡 攻击性强，易兴奋， 不易约束，不可抑 止 多血质 活泼型 强 平衡 灵活 活泼好动，反应灵 活，好交际 粘液质 安静型 强 平衡 不灵活 安静，坚定，迟缓， 有节制，不好交际 抑郁质 弱型 弱 胆小畏缩，消极防 御，反应强 情绪与人格 • 不同的气质可以给人留下不同的印象。 • 有的时候看起来不开心的人，可能并不是 高兴。 • 因此，不要被别人的表情来影响自己的情 绪。 • 不同气质类型员工的管理 情绪管理四层次 • • • • 情绪感知能力 情绪解读能力 情绪管理能力 “ 情绪资本”运作能力 了解自己情绪感知程度 • • • • • • • • 1 情绪麻木 2 身体感觉 3 根源经验 4 语言障碍 5 分化 6 起因 7 同理心 8 情绪互动 情绪麻木 • 我们渴望有深厚情感的亲密关系，渴望别 人有所联系，能去了解或被人了解。 • 詹姆士 · 基利根在《暴力》中提到：研究坐 监牢的杀人犯多年，发现这些人全部都处 于极端的情感麻痹状态之下。 职场麻木 • 麻木是对伤痛的自然反应。 • 情感上的伤害所产生的麻木 • 为了在遭受心理创伤时存活下来，便会紧急运作防卫机制 ——心理上的护墙，以便孤立自己，避免受到恼人的思绪、 回忆或噩梦的侵扰。 • 我们大部分人都处在半永久性的情感休克状态下。 情绪解读力 • 情绪解读力是个人力 量的主要成分。因为 情绪是有力量的。 • 我们都会犯情绪性的 错误，但是，没有情 绪，我们都会成为精 神病患者。 聆听并认同他 • 情绪解读力三种能力：人情绪的能力 了解自己 情绪的能力 丰富表达情 绪的能力 情绪管理能力：情绪智力 • 情绪智力（ Emotional Intelligence ）管理情绪的 能力，代表一个人能否适当地处理自己的情绪； 是影响个人适应环境要求与压力的非认知面之技 能、潜力及胜任能力的总和。 • EQ （ Emotional Quotient ；情绪商数）反映个人 在情绪管理的整体能力，它代表的是一个人的情 绪智力（ Emotional Intelligence ），是一个人自 我情绪管理以及管理他人情绪的能力指数。 情绪管理的价值 • 家庭、事业 • 人际关系 • 身心 Goleman 提出了情绪智力的五种能 力： 能力 特征 自我意识（觉察自我情绪） 了解自身情绪的能力； 自我管理 处理自我情绪及冲动的能力 自我激励 面对挫折和失败时的坚持能力； 同理心（神会） 能体会及了解他人感受的能力 社交能力 善于对待及处理他人情绪的能力。 传统的治疗理论与情绪调节 传统的治疗理论认为不好的情绪是我们的敌人， 要想治疗就唯有回到过去，找出情绪不好的原因。 弗洛伊德的心理分析—就是要挖掘过去的“深埋且 隐藏的秘密”； 事实告诉我们：只要你真想要的，你的潜意识都 会帮你找到。 情绪管理的六个步骤 确认你真正的感受； 肯定情绪的作用，认清它所能给你的帮助； 好好注意情绪所带来的讯息； 相信自己随时能够控制情绪； 要以振奋的心情采取行动； 总结过去与现在的经验，为将来打下好的基础。 二、员工情绪与企业关系 员工情绪与企业关系 • 1 企业中的情绪真相 • 2 情绪资本 • 3 情绪感染（微笑） 从流行词汇看现代员工 • • • • • • 郁闷 抑郁 过劳死（华为） 溃疡（与压力有关） 亚健康 …… 工作中的问题 • 每当你进入一个新的情境，你都会带着过 去情境所残留的一些紧张…… • 发现自己总是在周末或节假日加班…… • 沟通不清楚，他人无法了解你的实际意 图…… 企业中的情绪 • 传统心理学，把情绪强调为无组织的紊乱 或瓦解状态，即把情绪看作是与理性法则 相对立的； • 并对人的行为具有瓦解、破坏、干扰作用 的心理现象。 企业中的情绪 • R·W·Leeper 主张：情绪是一种具有动机作 用的积极力量，它能组织、维持和指导行 为。 • 情绪的真实情况：从情绪所含的体内外变 化来看，情绪活动在整体上是处于一种有 组织的状态而非瓦解状态。 • 把情绪看作瓦解的状态是不科学的。 企业中的情绪 • 传统观点过于把注意力集中在强烈的情绪。 • 情绪在大多数时间里是处于温和的激活状 态之中的，因而它对行为起组织作用的时 间远远多于起瓦解作用的时间。 企业中的情绪 • 情绪作为有机体生存斗争的适应手段，它的每次 发生和发展、变化和转化、加强或减弱、存在或 消失，都是十分具体而生动的操作过程。 • 该过程不是随意进行的，不是无方向或无选择的， 而是旨在服务于有机体，使之更适宜地生活，更 方便于完成某种活动，更有利于认识外界和采取 应答反应。 情绪资本 • • • • 现代企业重要的资本之一。 企业的文化资本； 个人的情绪资本； 你用好你的资本了吗？ • 一个压抑情绪的企业环境可能很难发现一 些潜在的问题。 情绪感染 • 情绪具有人际间蔓延的特性——情绪社会 化的基础。 • 情绪感染与运动肌模仿有着直接的联系。 当人们无意识地模仿他人的面部表情和身 体姿势时，就会自主性地感受到与他人相 同的情绪。 • 情绪传递和污染：可怜的猫 • 如，奥运微笑倡导 微笑 • • • • 微笑独特 微笑易察觉，距离远、时间短也会看出来。 不对他人的微笑作出反应是困难的； 微笑最易被人低估的表情：但它复杂。共几十种， 表达不同：愉快、满意、赞许、鼓励等。 • 积极情绪强，微笑越明显； • 假微笑 • 嘴角上翘平衡脑中神经元。 三、企业角度看员工情绪管理 • 管理大师彼得 · 德鲁克定义，知识型员工属于那种“掌握 和运用符号或概念，利用知识或信息工作的人”。 • 知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织 做出承诺。 • 企业员工心里在想什么你知道吗？ 案例分析 • 最近风行互联网的 EMC 女秘书有所耳闻。这位 大中华区总裁的高级秘书瑞贝卡，由于使忘带办 公室钥匙的总裁陆纯初吃了闭门羹而没有在下班 后回来帮他进门，因而在凌晨收到了顶头上司措 辞严厉的谴责邮件。虽然人在公司屋檐下，瑞贝 卡的与众不同之处就在于，她却没有像绝大多数 下属那样选择当面低头背后牢骚，而是于两天后 出人意料语气强硬地给上司回信声明并抄送所有 员工——我没错，错在你。于是，一场下属 PK 上司的好戏上演了。 案例分析 • 两天后，她在邮件中回复说： • 首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如 果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 • 其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对，不要把自己的错 误转移到别人的身上。 • 第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就 8 小时工作时间， 请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。 • 第四，从到 EMC 的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很 多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作 以外的事情，我无法做到。 • 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这 是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想 或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。” 专家意见 • EMC 老板的做法是正常的，工作上的特殊情况 （突发事件、适应）应该特殊对待，我觉得他并 不可怕。作为职场员工，要珍惜这份工作，否则 对自己发展不利，对别人也是一种错误的引导。 特殊情况特殊对待，不要分太清。 • 真正可怕的上司是：不认可你，永远 打压你、遇到问题拿你当替罪羊的人。 如果遇到这样的老板，趁早换。 • 真正的好老板是扶持、认可下属，容 忍他的缺点，用他的所长。 企业的情绪按摩剂： EAP • 员工援助计划（ Employee Assistance Program ； EAP ）的服务，它是组织为员 工设置的一套系统的、长期的福利与支持 项目，帮助组织成员克服压力和心理方面 困难的一种有效工具。 • 旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心 理和行为问题，提高员工在组织中的工作 绩效以及改善组织气氛和管理。 EAP • EAP 通过帮助员工缓解工作压力、改善工 作情绪、提高工作积极性、增强员工自信 心、克服不良嗜好等。 • EAP 包括：压力评估、组织改善、教育培 训、压力咨询、健康体检、健康增进方案、 员工绩效改善、员工自信心提高等内容。 EAP 的类型 • 长期 EAP 和短期 EAP ； • 内部 EAP 和外部 EAP ：外部 EAP 由外部 专业 EAP 服务机构操作。 • 一般而言，内部 EAP 比外部 EAP 更节省 成本，但员工由于心理敏感和保密需求， 对 EAP 的信任程度上可能不如外部 EAP 。 • 结合使用。 • 举例： 2001 年联想； 2002 年 5 月 7 日大连空难 神经语言程序学 • NLP （ Neuro-Linguistic Programming ）被广泛应用于个 人成长与发展、营销、企业管理与商业谈判、运动员训练 等领域，在全球吸引着无数的学习者。 • 目前， NLP 已被公认为有效提升个人和公司竞争力的最 重要技能之一。 • NLP 是一门身心语言程序学，被称为杰出的身心培训技术。 NLP 是从破解成功人士的思维模式（ N ）和语言（ L ） 入手，将他们的思维模式解码后，发现了人类思想、情绪 和行为背后的规律，并将其归结为一套可复制可模仿的程 序。 NLP 让我们把更多的潜意识层面的 事情带到意识层面 • 如，两个大学毕业五年后相见的同学，一个在上海工作， 另一个在北京工作。 • NLP 告诉我们，与人交往要谨慎，即使是熟人，说话前也 要多思考，尽量避免言语不慎伤人感情。 • NLP 认为，人不同，人的表象系统便有差别，它告诉我们 如何从微妙和细微中去思考和处理各种关系，各种问题。 NLP 理论与情绪调节 NLP 理论认为一切情绪对我们都很重要，且都有价值； NLP 理论认为你是一切情况的创造者，任何时间你都 可以选择所想要的感受，去体验所希望的情绪； 例 1 ：讲师改变学员对火车通过时噪音的不良反应。 常见的 NLP 培训内容包括 • • • • • • • • • • • • 1 ．对世界、人、事物的态度和认知系统； 2 ．自我认识、自我成长与自我价值； 3 ．我与系统的关系、大脑处理事情的若干个层次； 4 ．与潜意识沟通、身心合一； 5 ．我的思考模式、记忆经验储存模式及改变； 6 ．沟通剖析、声调及身体语言技巧、说话技巧； 7 ．从思想到语言之间的盲点、改善跟自已的沟通； 8 ．改善沟通与关系的技巧、添增能力的技巧； 9 ．情绪概念、改善情绪状况的技巧； 10 ．思想分析与解决问题的技巧； 11 ．事务管理及人生管理的技巧； 12 ．建立目标及实现目标的技巧。 企业文化 • 在我国从计划经济向市场经济转型和改革 的过程中，企业和员工都在经历着前所未 有的生存与发展的考验和磨练。 • 这其实也是一种公司文化。文化氛围是组 织的情绪。如何将员工情绪与组织情绪管 理更好地结合，是值得现代企业思考的 问 题。 工作 EQ—— 高管身体力行 • 你要提起载满情绪的事务的时候，就先谨慎地征求同意。 你可以给予抚慰或要求抚慰。 • 练习告诉别人他们的行为给你什么感觉，并且让他们听你 说话而不是忙于护卫自己。倾听他们的感觉。 工作 EQ—— 展开情绪解读研究和 互助小组 • 小组人数理想： 8-12 人。 • 午餐时间一起讨论；内训、研讨或互助学 习。 移情 (Empathy) • 人不仅能看到他人的情感，而且还能用心 感受到他人的情绪。 • 移情是一种通过临时对他人情绪的认同而 获得的情绪知识；移情是认同的情绪结果。 了解别人的情感，并引入共鸣性的情感反 映。 赞美的诀窍 • • • • • 多赞美 清楚明确 举例子，要具体 及时赞美 当众说出来 人际抚慰 • 抚慰可以是行为或言语上的。是一句话或一个动 作，它被定义为人们认知的基本单位。可以正面 或负面的。 • 抚慰是一种情感的表示。你若对某人说“我喜欢 你今天的样子”，就是给了那个人一次抚慰。 • 你若亲昵地拍拍孩子的背，或注意聆听伴侣所话， 你就是在给他们抚慰。 • 包括：拥抱、亲吻、爱抚、抚背、牵手或搀扶。 • 言语上的：赞美他人。 拒绝不想要的抚慰 • 最明显的例子是来自我们不感兴趣与性别 有关的抚慰。 • 如，美女对老是说她漂亮感到厌倦。 四、员工情绪自我管理 去除心理医生的神话 • 大多数情绪困扰或心理疾病都是要靠自己去解决的，心理 医生只是给你一个方向或建议，是否能从困扰中出来全靠 当事人自己。 • 心理医生更像一个图书馆 • 自我调节两个层面 : 观念上与身体上。 改变你的认知 • 一件坏事不是在任何时候都影响你，一般在 你情绪低落时影响你。（塞伊） • 情绪管理可以排除埋藏在我们体内的定时炸 弹。 • 练习积极的思考方式 • 哲学家：我们的一生是由我们的思想形成的。 • 时间管理 – 做事顺序：石头、碎石、 沙子、水 – 不要过度准备 – 学习利用空隙做小事 – 计划留有时间空隙 • 压力管理 – 压力对人的伤害来源于 人们对压力不恰当的心 身反应。 – 压力适当论 缓和反应及缓和反射作用 （ Quieting Reflex,QR ） • 紧急反应前 6 秒 • 紧急反应：在 6 秒内，全部反应发生完成，实验测 量可得到。 • QR 的第一阶段和紧急反应一样，就是认同身体所 面临的一些可怕或讨厌的事物。但是接下来的步骤 和紧急反应的最初 6 秒内的生理机能完全相反。 • 运用 QR 会暂时干扰紧急反应的产生。 • QR 能防止日常生活中压力反应过度，使能量消耗 量减少到最低，在真正面临紧急事故时能充分发挥 体力和精神力。 真正的自我情绪调节：是一种情绪 的平衡 • 让情绪处在一种流动的状态，关注并体验 着它的起伏，乐在其中。 • 如果你感觉减轻那也是转移了注意力和形 成了催眠效应所致。 • 自我调节的关键是重获一种自我控制，才 会有自由选择的能力。 • 它们都在那里：只要你去体验。 自信 • 什么是自信：人们为自己和自己的能力感到自豪 的倾向。 • 高自信：认为他们通常教能干，是能应付大多数 情境的有价值的人；更倾向于选择有挑战性的工 作和职业；在工作时会为他们设置更高的目标， 并且更喜欢去处理那些较困难的工作；对工作动 机和工作满意度有正向的影响。 • 低自信：往往对他们的自我价值提出质疑，怀疑 自己的能力，担心自己是否能在不同的努力中取 得成功；不论他们如何怀疑他们的努力，他们的 能力和高自信性的个体没有什么区别。 企业员工 ——正确看待文化对我们的影响 • 懂得公司有企业文化，知道自己该怎么做； • 但你内心有多元文化来帮你调节取得平衡。 高情商的标志 • • • • • 学会制怒：迟缓反应训练 学会不受到伤害； 情感的适度宣泄 君子不会无辜伤害别人的感情； 君子伤害别人的感情必须是有意识的。
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1、【方案】2018年人力资源规划报告(模板)
人力资源规划（模板） 一． 概述 1. 目的 1.1 为规范 A 房地产有限公司的人力资源规划工作，根据公司发展需要的内部 和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况 并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资 源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人 力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本 规划以保证公司战略发展目标的实现。 2. 适用范围 2.1 适用于 A 房地产有限公司有限公司全体人员。 3. 基本原则 3.1 人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。 3.2 与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素 以及这些因素的变化趋势。 3.3 与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应， 确保二者相互协调。 3.4 系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰 当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。 3.5 企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发 展。 二． 内外环境分析 1. 外部环境信息 1.1 宏观经济形势和行业经济形势 略 1.2 竞争现状 略 1.3 劳动力市场状况 劳动力素质；劳动力数量，新生劳动力增长，供求矛盾；就业市场完善程 度，就业信息等。 1.4 人口和社会发展趋势 略 2. 企业内部信息 2.1 企业战略 A 房地产有限公司人力资源管理的基本任务是根据区域公司发展战略的要 求，有计划地对公司的人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用 考核、评价、激励、调整、后勤保障、企业文化积淀等一系列过程，调动员工积极 性，发挥员工潜能，以确保公司战略目标的实现。 略 2.2 业务计划 第一阶段：略 第二阶段：略 第三阶段：略 为了便于阶段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基础阶段的工作分别进 行具体阐述： 略 三． 人力资源需求预测 1. 公司整体人力资源结构现状分析 1.1 从公司 2013 年人力资源配置总量看，基本与 2012 年保持了相对稳定，其 中在册人数虽有所增加，但未在册人数按规定减少幅度比较大，所以总量上相 应的比上年度减少了 3.03%。（范文示例） 1.2 从各层次的学历、专业类别、技能等级等结构上看，各种专业以及实用型 等高技术、高技能人才存在比例偏低甚至短缺的问题，加之有的素质能力与公司 发展需求尚存较大差距，如果存在的问题不加于逐步解决，将成为公司做大做 强，长足发展战略的瓶颈。（范文示例） 2. 人力资源需求分析 2.1 招收补充方面：一是考虑到公司对新产品开发力度、市场拓展及批量生产 能力建设以及“十一五”发展规划对人力资源的需要；二是考虑涉及退休、内退 和日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充；三是根据公司生产经营运 行状况，按照进出平衡调整原则，在内部挖潜的基础上适当补充；四是考虑公 司现面临各类高级专业人才短缺，急需结合发展目标招收一定数量的大学生及 以上高层次专业人才进行后备人才培养。（范文示例） 2.2 引进、素质培养提升方面：一是从人力资源配置结构上重点做好包括产品 研发、生产能力建设所需的各类高级专业技术人才和技能人才的招聘引进工作； 二是在现有人才基础上，选拔能与公司同心同德的优秀专业技术人员和实用型 技能人员，在素质能力方面采取厂校挂钩、出国培养、公司技术顾问及部门技术 指导等多种手段进行培养提升。 （范文示例） 3. 人力资源需求人员分析 （1）职位：培训专员 任职要求： 1）熟悉培训流程和渠道，在培训方面具有独立的操作经验和能力。 2）良好的文字功底，熟悉培训管理知识，熟用办公软件。 工作职责： 1）负责对员工培训需求的调查与分析，并拟定培训计划组织实施。 2）市场终端管理培训课程的开发与讲授，反馈，分析，培训效果，提出改善建 议； 3）员工培训档案的维护与管理工作； 4）完成上级交办的其他事项。 （范文示例） 四． 人力资源供给预测 在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能 得到足够的人员去满足需要。这样便需要做供给预测。首先要做的是企业内部人 员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。 人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内， 组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。 人力资源预测对检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力，明确哪 些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退，明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率 高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题，对招聘、甄选、培训和员工发 展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力供给有相当重要的 作用。 内部供给的分析主要是对组织现有人力资源的存量及其在未来的变化情况 作出的判断。 外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的 分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势 出预测。 1. 人力资源供给分析 通过内部劳动力市场分析和外部劳动力市场分析，得出 A 现有人才队伍情 况，如下： A 房地产有限公司现有人员结构分析（范文示例） 类别 岗位 经营 决策 人才 年龄结构 学历结构 专业结构 公司经营决策人才的平均 年龄分别为 37 岁左右，但离散 度较大，结合公司特性，该年 龄结构适中稍微偏年轻化。 公司经营决策人才中，大 多数是本科学历，且有相当一 部分是通过自修等半工半读的 形式 取得 学历 ，学 历素 质偏 低。 专业结构主要是针 对专业人才，对经营决 策人才不作具体分析。 公司管理人才的年龄主要 分布在 24~35 岁左右，结合公 司特性，该年龄结构偏年轻， 尤其对于总部职能管理部门。 公司管理人才中，大部分 是大专及以下学历，部分为本 科学历，学历素质明显偏低。 专业结构主要是针 对专业人才，对管理人 才不作具体分析。 职能 专业 人才 公司职能专业人才的平均 年龄为 28 岁左右，结合公司特 性，公司职能专业人才目前具 有较合理的年龄结构。 公司的职能专业人才中以 专科为主，本科学历较少。因 此，职能专业人才的学历水平 仅很难满足公司现实需要，与 公司战略发展要求更有差距。 职能专业人才的专 业以财务会计、文史类 为主。总体分析，职能 专业人才的专业难以适 应目前或公司战略发展 的职能要求。 业务 专业 人才 公司的业务专业人才的平 均年龄为 27 岁左右，基本满足 公司目前的年龄要求，但难以 满足战略发展的需要。 公司的业务专业人才中以 专科为主，本科学历较少。因 此，业务专业人才的学历水平 仅很难满足公司现实需要，与 公司战略发展要求更有差距。 业务专业人才的专 业以生产、文史类为主。 总体分析，业务专业人 才的专业难以适应目前 或公司战略发展的职能 要求。 公司的生产技术专业人才 的平均年龄为 33 岁左右，基本 满足公司发展的年龄要求。 公司的技术专业人才中以 大中专为主，本科学历太少。 因此，技术专业人才的学历水 平很难满足公司现实需要，与 公司战略发展要求更有差距。 技术专业人才的专 业以地、测、采为主。总 体分析，生产技术专业 人才的专业基本适应目 前或公司战略发展的职 能要求。 管理 人才 技术 专业 人才 1.1 内部劳动力市场分析 根据企业发展战略对内部劳动力市场做全面性的分析。 现有经营决策人才结构设置：（范文示例） 总裁 1 名，副总裁 4 名，专业总工 2 名，总监 1 名，共 8 人。 首先，公司必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多 样性。否则，就无法制定切合 A 房地产有限公司实际的人力资源政策和活动项目 从而无法实现理想的员工构成和多样性。另一方面，我们还必须了解员工志向、 偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。 企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。组织可根据自 身发展战略进行一系列的业绩考核及评价，实施收缩和扩张战略。随着组织纵向 层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层级升迁的机会也有所减少同一级人 员供给相对过剩，这时横向的职位变迁将会增多，所以组织的结构与内部劳动 力的供给有着密不可分的关系。同样的企业人员流动率与内部劳动力的供给也有 着至关重要的联系。一般情况下，各行业通常都会有较高的人员流动率。查明人 员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。人员流动率很高的原 因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所在部门有种种不满，也 可能是工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时进入组织的员工进行更多的了解 也是很有帮助的。 经测算，公司现有管理人才的机构设置如下：（范文示例） 略 从内部劳动力市场来看，企业对未来人力资源可供量的预测是以当前的在 职员工为基础的。根据人力资源管理的经验，推断计划期内可能流失的员工数量 及其相应类型，推断组织内部劳动力市场上的变动情况(例如晋升、降职、转职 等)，推断新增员工的数量。这样就能确定在未来某个时点或者时期组织内部可 以提供的人力资源数量。 A 地产内部劳动力市场是由现在正被企业聘用的员工构成的。 如果组织准备实施收缩战略，超过 50 岁的员工就要考虑提前退休。当企业 实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍中。这就要求对候 选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升潜力。 随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层升迁的机会也有 所减少。同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在某个同级工 作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎。 一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工 薪水的 1.5 倍，而如果离开的是核心管理人员则代价更高。据调查，各公司花在 人员流动上的成本是支付给雇员年薪的 1.5 至 3 倍。 内部劳动力市场准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 。但也可能因操 作不公或员工心理原因造成内部矛盾。容易造成“近亲繁殖”。 此外，组织的 高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和 创新精神的发扬。 1.2 外部劳动力市场分析 如果组织增加员工的需要不能从内部供应得到满足，就需要从外部劳动力 市场招聘获得该时期组织对人才的需要。（范文示例） 1.2.1 宏观经济状况 略 1.2.2 劳动力市场 略 1.2.3 法令法规 略 外部劳动力市场的供给主要受人口因素、社会和地理因素、员工的类型和资 质等各方面因素的影响。 人口因素包括人口结构、劳动力结构、劳动法律法规的变化。人们不可能给 劳动力市场划一个明确的地理界限，招聘的地区也不确定。人们不可能给劳动力 市场划一个明确的地理界限。 员工的类型是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。新毕业生和专业人员 较之蓝领熟练工人和半熟练工人更易为选择工作而搬迁。外部劳动力市场分析不 仅能够帮助确定在哪里可找到潜在的员工，而且可以帮助预计那种类型的人可 能在组织中获得成功。 员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动力市场。企业可根 据其中一个或几个因素来分析劳动力市场。 在失业率相对较高的情况并不意味着劳动力外部供应比较宽松。从定量的角 度来看，的确如此，但从定性的角度分析，就会发现情况相当复杂。在失业队伍 中，企业很难找到它所需要的具有特定技能的求职者。 但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决问题。这可以是 一次性的，也可以是一种持久的替代形式。 另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培训使其达到所需标 准。 外部劳动力市场能带来新思想、新方法，有利于招到一流人才，树立形象的 作用。 但筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响 内部员工的积极性。 2. 人力资源供给预测 2.1 内部劳动力市场供给预测（范文示例） 内部供给预测与组织的内部条件有关。 本次对 A 地产的规划主要采用接续计划法，接续计划法主要步骤如下： （1）确定人力资源计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位。 （2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该是考虑的范 围。 （3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根 据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问 题较多三个级别。 （4）确定职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资 源供给与接替。根据评价结果对接替人选进行必要培训，使之能更快胜任将来可 能从事的工作。 预测内容主要包括：技能清单、员工职位、年龄、工作经历、技能、学历和职 责、所掌握的语言、兴趣和嗜好（若有需要）、持有的牌照和证书、潜能强项和弱 项、训练课程、研讨会和进修记录、职业设计和工作意愿、工作地域意愿、下属及 工作项目和特派职务等。 2.2 外部劳动力市场供给预测 市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌 握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的 发展规律和未来趋势的一类方法。由于市场预测方法强调调查得来的客观实际数 据，较少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性。 进行市场调查包括以下步骤： （1）明确调查的目的和任务； （2）情况分析； （3）非正式调查； （4）正式调查； （5）数据资料的整理加工和分析。 对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时 更有必要寻找外部供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口 变动，经流发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策失 业率等等。目前在上海，寻找一些专门技能要求较低的工作人员还是有很大挑选 余地的，因近几年企业改革和产业结构的调整和升级，出现了大量缺乏专门技 能的下岗人员，但一些要求较高的管理职位或专业技术职位的人员供给就较为 有限了。难怪有些负责招聘的人事主管感叹找人容易，找人也难。 外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人 数，企业的用人情况等。预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求 以便于采取相应的对策。 五． 人力资源供需平衡分析 1. 预估人力资源可供量（范文示例） 根据以上人力资源供需预测和分析，未来 3 年公司的人力资源规划基本能 实现供需平衡。 首先，从需求上看，公司的发展战略对所需的人力资源（包括数量和结 构）与目前人力资源状况存在一定的不平衡，然而这种不平衡是建立在公司未 来战略实施的基础上的一种数据体现，这是客观事实也给公司进行人力资源规 划提出了供给补充需求。 其次，根据公司的内部人力储备和外部供给预测，随着公司战略的分步实 施，公司对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及 时性供给。 最后，公司将会根据人才市场和公司经营发展情况，适时调整相应的激励 政策，从而确保公司人力需求与内外部供给的动态平衡。 2. 确定人力资源净需求（范文示例） 通过对公司现有人力资源存量的盘点及未来 3 年内人力资源流动量的预估， 结合之前所进行的人力资源需求预测，得出了公司当前及未来三年内的人力资 源供给和需求之间的差距。为下一步制定具体的人力资源规划以及公司其他相关 规划奠定了良好的基础。从而也使企业各部门能够有效协调合作，各自职能得到 最大发挥。 六． 人力资源具体规划的制定 1. 人员配置计划（范文示例） 人员配置计划是关于公司中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布 状况的计划方案。具体描述公司未来的岗位设置、需要人员数量、资格要求以及 职位空缺情况等。 2. 人员补充计划（范文示例） 人员补充计划是结合公司确定的政策和措施，根据公司需要补充人员的岗 位、数量及对人员的要求等，选择人员补充渠道、补充方法，并据此制定人员招 聘计划、晋升计划、内部人员调整计划和相关预算等的计划方案。 根据人力资源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力 资源的“招、育、用、留”等四个环节工作进行深入的流程完善和价值整合。通过 一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业贡献的优 秀人才脱颖而出，促成公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在公司形 成“人才国际化”与“国际化人才”的优势，从而保障并推动公司发展战略顺 利实现。在实施过程中其主要措施为：对外招聘，内部人才库中选拔和充实，现 岗人员的培训和开发，公司内岗位调整和资源整合。 2.1 外部招聘（范文示例） 人才的招聘和引进，属外部(趣括海外)人才资源的资本性开发。外部招聘是 人力资源进入企业的入翻，把好人力资源的入关，是企业人力资源管理的重要 和关键工作洲。以技术研发和市场营销服务序列的中级人才为主，以高级或尖端 人才为辅，采取适当措施以招聘引进、项目合作、智力咨询等方式，加大外部中 高智力入才的开发；根据公司战略需求，加大对需求特别是技术和营销专业大 学生和硕士生的招聘、培养和储备力度；同时，根据生产需求，采取科学形式适 量招聘和储备劳动力资源。 2.1.1 大学及以上学历毕业生（范文示例） 主要通过校园招聘、网上招聘和参加入才交流会等渠道解决，招聘时以应届 毕业生为主，3-5 年工作经验招聘为辅。学生来源技术类主要为吉林大学、长安 大学、山东理正大学等；经济管理类主要为山东经济学院、山东财学院、山东大 学等，外语类主要为山东大学、吉林大学、西安外语学院等。专科学历学生主要 从山东境内及河北、陕西等专科类院校招收。生源方两，除特殊专业外，一般以 山东特别是聊城及邻近省区为主。计划今后 3 年，每年按招聘 100 名大学及以上 学历毕业生(汽车或机械专业英语六级以上作为重点对象)，具体专业及岗位根 据当年计划。 2.1.2 社会人才（范文示例） 一般人才主要通过网络、报纸、电视等媒体和人才交流会等渠道，高级人才 则主要通过猎头公司获取。社会人才招聘专业主要为市场营销和技术研发人员， 今后 3 年每年的社会人才招聘人数不低于当年总招聘人数的 20％。常驻海外人 才则根据需要实施人才本土化策略，对某些岗位采取当地招聘当地使用的措施。 2.1.3 内部整合（范文示例） （1）职业序列人才队伍建设，主要通过每年组织的员工职业升降级活动来实施 ， 根据每年的绩效考核、职业标准达标考核一系列的管理、培训、考试和比赛活动 有计划有目的的按比例组织开展各职业序列各层次的人才队伍和梯队建设。 （2）通过内部入才市场的良性运作，加大竞争上岗和末位淘汰的实施力度，加 快内部人员流动，提高入岗匹配的优质率，进而提高岗位能力和绩效。今后 3 年 每年在各职业序列特别是在公司中层、技术、营销和质量等系统内进行竞争上岗 和强制性末位淘汰(每年 5%-9.6%)，加快对低水平和低素质人员的清洗力度， 争取 3 年时闻在关键和核心岗位实现人岗匹配率 90％，一般岗位人岗匹配率 95％。 （3）通过岗位特别是关键和核心重要岗位的继任计划，有目的的进行人才储备 性培养和锻炼，加强后备人才的接替，确保内部人才市场运作和竞争上岗等措 施的有效实施。 2.1.4 晋升计划 人才市场化运作机制：未来 3 年，将继续深入运作内部人才市场，以目标 和绩效管理为基础，职位体系为标准，以竞争上岗为手段，制造足以产生强大 执行力的动力和压力，加快人才资源的良性循环和绩效水平的螺旋式上升，最 终达到公司绩效提升和个人职业成长的双赢。 薪酬激励机制：继续以人才职业化管理为中心，在全公司五大职业序列内 深入完善实施岗位技能绩效薪酬管理模式，根据市场竞争性薪酬状况，提高薪 酬水平，完善薪酬结构，加大对核心骨干和中高级入才的中长期激励，确保实 现对外具有竞争力，对内具有公平性的高薪高压和高效“三离"的激励模式。 3. 培训开发计划（范文示例） 培训需求分析是培训工作的首要问题，主要是了解组织的培训出于何种目 的及需求要素如何等。一般从组织、工作、及人员三个方面进行分析。 培训开发计划是在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗位 的需要，制定相应的培训计划，即包括培训政策、培训需求、培训对象、培训内 容、培训形式、培训师资、培训效果评估、预算等内容的计划方案。 3.1 培训方式 以能力开发为主的企业员工培训主要分为层级培训和职能培训两类。详见下表： 层级 管 理 层 培训的重点 最高经营层 战略决策能力 企划能力 中级管理层 管理决策能力 协调能力 现场监督层 业务决策能力 分配能力 技术能力 执行能力 基层（职员、操作工） 3.2 措施及要求 1）领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划， 实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观 念和大局观念，积极构建天成公司“大培训格局”确保培训计划如期开班，全 员培训。 2）培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织 培训。公司重点抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训 各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。 3）确保培训经费投入的落实。我们要按国家现行规定，即按工资总额的 1.5％ 足额提取职教经费，由培训主管部门掌握使用，财务部门监督，其中 0.5％上 缴公司统一协调使用，严禁将培训经费挪作他用。 略 4. 绩效与薪酬福利计划 略
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4、【案例】人才盘点工具及案例分析-11页
人才盘点工具及案例分析 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一 阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量 问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易， 就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。 而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人 才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企 人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出 发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大 量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图 1），即个性特质 （Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（keyExperience）。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与 职位的“匹配”， 包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高 绩效的可能性， 包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进 取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）： 决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺 哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE 模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。 职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和 安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总， 对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以 项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出 的共同的关键挑战和困境（见附表 1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对 标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目总经理研修班表现优异人员的观察，以下 这些特质将有助于项目总应对来自职责和关系方面的挑战和困境。 2）业绩表现（Performance） 项目公司制下的项目总更多的要从经营的视角看运营，因此围绕房地产开发全流程， 构建了项目总专业胜任力模型。包括业务规划、项目投资决策、项目营销策划、设计方案管 控、建设施工组织与风险管理能力。 针对项目总经理领导力素质，赛普构建了创造商业价值（经营意识、统筹计划）、塑造卓越 团队（领导团队、追求卓越）、高效整合资源（协调资源、组织协同）等管理类能力标准。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） （图 2） 3）发展潜力（Potential） 随着 VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来，以能力来评估和任免人 才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功， 因为岗位职责、合作对象、管理范围、团队成员等都会发生变化。因此除了关注业绩表现和 关键经历之外，还要关注是否具有学习和运用新能力和知识的潜力。（表 2） 4）关键经历（key-Experience） 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 关键经历决定员工向上一级再发展需要多久以及尚欠缺哪些经验。通过历练成长是发展 项目总的重要手段，因此在对项目总的培养、任用时需重点关注、盘点其关键经历。（表 3） 3. 人才盘点的实践案例 AA 公司成立于上世纪 80 年代，确立了“打造特色鲜明、值得社会信赖的商业地产投 资、发展和运营商”的指导思想，目前公司在建的项目突破 40 个，业务辐射中部、西南、 西北、长三角、珠闽三角的重点城市，形成多项目联动开发的全国战略发展业务布局。 随着异地项目的增多及公司快速稳健发展的需求，急需大量的优秀管理团队来支持业务 的发展和战略的实现，其中最核心的是——具备财务经营意识及业务规划能力的项目总经 理。AA 公司经过前期的优势发展，已汇聚了一批优秀的高潜质人才，为了将这一批优秀人 才培养成为专业性更强、管理能力更高，能承担起项目操盘的全面职责，并具备全局经营意 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 识的项目管理精英人才，公司在 2014 年邀请赛普对其现有人才的专业水平进行盘点，以全 面了解其人员当前的业务水平能级。 1）测评维度设计与测评题编写 基于项目总经理的职责、专业能力要求及角色定位，赛普从客观题和综合案例题两方面 着手，对 AA 公司项目总经理人员的专业能力测题进行设计与编写。 2）团队总体概览分析 通过对 AA 公司项目总专业能力测评成绩的分布以及各项能力均值与行业的对比分析， 可以发现 AA 公司大多数项目总及后备梯队人才的专业技术能力水平与合格项目总还存在 一定的差距，这将导致其普遍面临角色转换与专业能力提升的挑战。 从 AA 公司现有项目总及后备梯队人才在风险管控能力、项目投资测算、建设施工控制、 项目营销策划、设计方案管控、业务规划六项能力上的测评成绩可知，相对而言业务规划表 现较好，而项目投资测算表现略差。与行业均值相比，设计方案管控和项目营销策划还有待 提升，但这可能与此次参与测评人员的工作经历和背景有关。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 3）个人专业水平概览 了解了团队共性的优势和不足之后，聚焦个人的优劣势将有助于我们具体分析人员的专 业能力准备度，同时为开展针对性和个性化的培养服务提供了依据。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 4）专业能力提升建议 针对 AA 公司项目总专业能力测评存在的普遍性问题，赛普依据人才盘点 PPPE 模型， 建议在人才培养时着重从以下方面入手： 建议 1 ：紧密围绕工作职责和项目总胜任力模型，构建针对性的培养计划。 ● 在梳理项目总经理胜任力模型的过程中，除了关注专业技能之外，还需关注管理和领 导素质，同时强化关键经历的梳理，为后续的培养奠定坚实基础。 ● 培养项目应围绕关键经历、知识、能力等多维度进行设计，以重实践锻炼为主，以知 识理论上课为辅。在整个过程中，紧密结合项目总/ 后备人员的工作绩效表现、学习表现、 能力短板等每月进行面对面反馈，通过人际反馈加强反思，快速提升。 ● 通过历练成长是发展项目总经理的手段。公司应在借鉴标杆企业项目总经理关键经 历研究成果的基础上，结合自身特点进行了深入的研究，梳理公司项目总经理应当具备的关 键经历和经验要求。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 建议 2 ：梳理关键经验，采用多种发展手段相结合，使项目总及后备人才快速具备全过程 项目经验。 ● 聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书，开发大量的公司案例，如媒体公关、 投资拿地、成本管理、容积率变更、交房危机管理等房地产开发重要环节，进行案例复盘； 可组织赴对标单位、公司内部标杆楼盘考察学习。 ● 通过专业能力测评和关键经历梳理后，对于缺失工程经验、营销经验、运营投资经 验的可考虑安排轮岗； 聚焦成本管理、项目定位、设计变更等业务难题，可发动深入研讨， 行动学习。 ● 根据公司战略和房地产开发全流程，梳理公司房地产开发核心知识以及群体知识短 板。横向涉及项目论证、项目策划、方案设计、工程采购、工程实施、销售管理、客户关系 管理等各环节；纵向连结拓展、营销、设计、工程、采购、成本、财务、和客服等。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 小结 纵观各行业的发展，越是前路坎坷，越凸显出人才的巨大价值，房地产行业自然也不例 外，而企业对优秀人才的培养必然要建立在一个基础之上，即对人才与职位相匹配的现有能 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 力和可成长空间的精细盘点。赛普以此为出发点，设计了 PPPE 模型作为聚焦房地产人才 的专业型盘点工具，并佐以大量的一线咨询实例不断调整和更新，以期为房企实现系统和高 效的人才盘点提供帮助。 微信扫描左边二维码 关注进入公众号： 可免费下载： 名企 HR 内部资料│行政管理实操大全-500 份│管理培训视频│1000 本管理电子书│ 5000 套 PPT 模板│财务/销售/生产/等管理资料（全部免费 纯分享）
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5、年会之策划全套流程
年会之策划全套流程 企业年会，是指每一年春节后期，企业将举办的辞旧迎新庆贺勾当，形式 一般包含一年事情总结和新年筹划、良好员工表扬、吃大团聚饭、春节晚会 （联欢会）和抽奖勾当等。 每当辞旧迎新时，企业总要对一年来的经营状态进行总结，并订定新年筹 划，同时对一年来勤恳踏实、连合合作、敢于立异、踊跃朝上进步、辛劳事情 中出现进去的良好员工进行评比表扬和嘉奖，并借助中国传统的春骨气氛，吃 团聚饭，举行迎春晚会或联欢会，抽奖送大礼等庆贺勾当。这是企业文明建设 中的一项紧张事情之一，很多企业对这项勾当都很是器重，其实不惜花重金而 筹办之。在深圳特别如斯，不论是大巨细小的企业都是如许，只不外年会的范 围和形式有些分歧而已。 那末，若何策动好如许一年一次的企业年会，让辛劳事情了一年的员工高 欢快兴、快快乐乐地渡过一个难忘之夜，并经由过程如许一次勾当，把企业文 明的精神通报到每一名员工的心中，这是企业文明建设中一项不容轻忽的紧张 形式之一。一次好的企业年会勾当，可以从如下方面进行斟酌： 一、年会主题 一次企业年会勾当，主题很是紧张，如果主题不明白，必将影响到详细的 策动与施行。主题的策动，理当按照公司的经营方针、经营计谋、经营状态， 同时斟酌企业文明和内部市场等身分来确定。如：深圳某企业 20xx 年度企业年 会的主题是：“20xx 鼎新立异成长迎新春晚会暨良好员工表扬大会”。策动这 一主题的思绪是： 1、20xx 年，该企业面临市场合作剧烈的情势，在公司高层办理团队成员 的决议计划和带领下，对外增强市场推行、品牌鼓吹，进一步晋升公司产物与 办事的着名度；对内强化外部办理，以绩效为方针，向办理要服从，推广鼎新 与立异，使公司上下连合同等，同心合力，环抱一个配合的计谋方针，完成了 事迹稳步的增加。对付该企业来讲，方才曩昔的 20xx 年，是企业合作中求保存， 妥当中求成长的一年。 2、在这一年里，企业外部出现出了一多量谨小慎微、敢于立异、乐于贡献、 寻求杰出，并获得凸起事迹的员工。该企业文明提倡的代价观是：勤恳、求实、 立异、成长、杰出。对付这些员工的事迹和他们在寻求事迹进程所表现进去的 那种企业文明精神的表现是值得鼎力鼓吹的。 3、“成长才是硬事理”，对企业对员工来讲都是一样。要成长，就要勇于 面临挑衅、冲破通例，敢于立异，对与成长不相适的企业外部办理及流程应进 行斗胆地鼎新和立异，从而不竭晋升企业合作力。一年来，企业经由过程外部 优化和鼎新，获得了一些冲破性地变革和成长；同时，请求员工要长于进修， 向市场进修、向合作敌手进修、向客户进修，向本身身旁的共事进修，高兴晋 升个人职业技能和综合本质，如许才气不竭地跟着企业的成长而成长。 基于上述三方面的斟酌，末了年会主题确定为：“20xx 鼎新立异成长迎新 春晚会暨良好员工表扬大会”。 二、年会形式及操纵流程 按照年会主题，计划出全部年会的勾当形式。一般来讲年会形式可以包含 如下几个方面： 1、 回首与预测。这个关键显现的情势通常为企业带领发言，即对曩昔和 将来市场情势的阐发回首，同时，对一年来企业所获得的经业务绩进行总结， 并对存在的问题进行阐发，末了向企业全部员工预测下一年或近期方针与筹划。 2、 带领高朋致辞。一般来讲，企业年会每每会约请几个主管部分带领或 高朋，是以，年会上须约请他们致辞，让员工感觉到来自其余方面临企业的存 眷，并以此发生一种骄傲感。 3、 良好员工表扬。这是年会的重头戏，必定要策动好表扬情势。表扬情 势可以按如下流程进行： 1）分类表扬。如：企业评比出良好员工、良好贩卖员、金牌贩卖奖等，在 表扬时一个种别一个种别地分隔进行表扬。 2）分类颁奖。针对分歧表扬种别，约请分歧级此外带领或高朋颁奖。 以上两道流程的详细操纵可以如许进行（别忘了布景音乐，以营建颁奖氛 围）： A 指定颁奖带领或高朋下台，宣读表扬名单； B 受表扬员工分种别逐一下台，担当带领或高朋颁奖； C 颁奖带领或高朋与受表扬员工合影纪念； D 台前开释礼炮（得当室内放的彩纸礼炮）。 3）良好员工代表讲话。这个不消多说，抉择一两名或每一个种别一位受表 扬的员工代表下台讲话，抒发获奖感言及获奖心情，分享他们乐成的高兴，鼓 励更多的员工向他们进修，并成为来年的良好者。 4、 吃团聚饭。会餐，是一项大师城市的名目，在此没必要多言，总的准 绳吃好、吃得高兴，多备些茶水酒席和瓜果点心之类的，由于这是一个很是时 刻。敬酒是这个关键的一项紧张形式，员工们一定会在这类场所下借兴以酒相 敬，抒发本身对企业、企业带领、本身的下属、部属和共事的戴德之情和友谊。 5、 抽奖送大礼。这是最冲动人心的关键和时刻。一般奖项可分品级，如 特等奖、一等奖、二等奖。。。。。。。奖品可分为一部门现金（红包），一 部门物品，如彩电、冰箱、手机、MP3 和其余日经常使用品等。详细操纵流程： 1）分类分时间段抽奖。 A 奖品分类抽，一般从小项奖抽到大项奖，特等奖末了抽取，以连结员工 致个晚会的昂扬感情。 B 奖品分时间段抽取。按照晚会的时间长短，放置好每一个奖项的抽取时 间。 2）指定抽奖带领或高朋。确定奖品分类和抽取时间段后，每一类奖品的抽 取按划定时间段和缺席带领或高朋的级别指定带领或高朋抽取。详细操纵以下： A 指定带领或高朋下台，为员工抽取三等奖； B 中奖的员工下台，支付中奖礼物或现金（红包）； C 抽奖带领或高朋与中奖员工合影纪念； D 台前开释礼炮（得当室内放的彩纸礼炮）。 二等、一等和特等奖的操纵流程同上。 3）获奖员工颁发感言。这个关键重要是针对得到一等奖和特等奖的员工计 划的，让他们把得到大奖的高兴分享给晚会现场的每个人。 6、 员工合影纪念。这个关键是员工自觉的举动，不少员工平常事情很少 一块儿交换，特别是分公司与总部的员工更是如斯。现在大师相聚在一块儿， 又是这么一个令冲动的时刻，相互间互相合影纪念是很是有需要的。 三、年会形式 年会形式按主题内容来确定，可以整体进行，也可以分部进行。所谓整体 进行，是指工作总结与计划、优秀员工表彰、吃年夜团圆饭、春节晚会（联欢 会）和抽奖活动等一起连续进行，但要考虑时间的合理安排，这样做可能会需 要很长的时间。 分部进行，是指总结与计划和优秀员工表彰为一部分；吃年夜团圆饭、春 节晚会（联欢会）和抽奖活动等为一部分分别进行，这样可能效果会更理想一 些。因为总结与表彰，涉及到工作，大家会一起探讨和分享，气氛相对严肃紧 张；而晚会与抽奖，则气氛相对轻松愉快。大家在对一年来的工作进行了认真 地总结，并设计好了来年的计划，接下来就可以放松自己尽情地开开心心地欣 赏或展示才艺了，而且还有机会获得大奖。 四、年会实施 一个好的策划方案，最终的效果如何关键还在于方案的实施。企业年会的 具体实施可以从以下方面着手： 1、 年会场地选择与布置。 年会场地的选择须根据参加年会的具体人数和内容来确定。一般考虑这个 场地须能够用于会议、聚餐、演出、与企业所在地的距离等因素。 场地的布置应考虑的因素有：春节临近时间、年会主题和内容。总体来说， 年会场地的布置应该喜庆、爽心悦目，令人兴奋。 2、 聚餐菜谱与酒水安排。 菜谱的选择，应考虑大多数员工的籍贯和当地饮食特色相结合。酒水则考 虑具体的人数即可。菜谱和酒水的选择还要考虑的一项重要因素就是经费问题。 3、 抽奖奖品选择与采购。 抽奖奖品的选择和采购应考虑的因素，一是对员工的吸引力，二是奖品的 实用性和纪念性，同时，也要考虑的重要因素就是经费问题了。 奖品除了企业自身采购外，还可以根据平时的业务开展范围和合作伙伴， 从中拉一些赞助，并以此拉近双方的合作关系，同时，也可以节省年会的费用 开支。 4、 晚会节目组织与筛选。 节目的组织可以分部门，包括分支机构去落实。比如，每个部门，包括分 支机构出一到两个节目，节目形式和内容可以根据企业需要和年会主题来确定。 节目出来以后，须组织采排，对所有节目从形式到内容上进行审核，最终 筛选出参加年会表演的节目。 为了提高排练员工的积极性，可以对所有参加年会表演的节目进行评奖， 并给予获奖节目人员一定的奖励。 如果安排了节目评奖，还要考虑好评委的选择和评选标准的设计。 5、 领导与嘉宾确定与邀请。 一般企业年会都会适当地邀请一些相关主管部门的领导或嘉宾前来助兴， 以示对企业的关怀和重视。至于邀请哪些领导、哪些嘉宾，邀请多少，应该根 据年会的规模、主题和内容以及费用来考虑，同时，需要与企业高层领导去确 定。 邀请领导和嘉宾时，别忘了设计好漂亮的邀请函，最好把年会相关的信息 告知对方。 6、 主持人确定与培训。 年会主持人的选择非常重要，直接影响到年会的实际效果。一般选择两名， 男女搭配，也可考虑多名。主持人选择的标准：端庄大方、富有激情，性格开 朗活泼，亲和力强，有一定表演能力，声音甜美，善于扇情，能极大地调动年 会现场员工的情绪。男主持英俊潇洒，女主持青春靓丽，让人看到舒服，同时， 也是代表企业的形象。 主持人确定后，指定专人根据年会主题、内容和流程撰写主持人台词。台 词写好后，交相关领导审核，主要是流程和邀请领导或嘉宾的审核。 最后是根据台词对主持人进行培训，包括着装、礼仪、出场、台词的朗读、 声音的表达及突发性事件的应急对策等等。 7、 年会项目人员确定与培训。 一般企业年会根据具体内容划分出项目小组，并以此确定需要参与的工作 人员： 1）年会方案总策划与监制； 2）年会总执行； 3）年会项目实施小组： A 迎宾接待礼仪组； B 物品采购配送组； C 表彰组； D 聚餐组； E 晚会组； F 抽奖组； G 宣传报道组。 项目小组确定后，需确定好每个项目小组的工作职责，并每项具体的工作 都有指定责任人，以便每项工作都落到实处。 8、 参会人员迎送住宿饮食安排。 一般企业年会须根据规模、地区和人数考虑外地人员或邀请领导或嘉宾的 迎送住宿饮食的安排。让外地员工有回家的感觉，让受邀请的领导和嘉宾有贵 宾的感觉。 9、 年会费用预算。 这一项是最重要的内容之一，年会的规模和档次都应在经费允许的情况下 来设计和考虑。总体原则：经济实惠、效果良好，让大家满意。要达到这一要 求，需要多从年会的形式上去考虑，有创意，有气氛，有诚意。 五、年会总结 年会结束后，别忘了对整个年会的实施进行及时地总结。除了好的一面， 更多地要把存在的问题找出来，并对问题进行分析，以便来年的年会办得更成 功。 另外，对于年会过程中照片、摄影、和趣闻要及时地通过各种形式报道出 来，让员工在年会过后再次回味年会中的美好感觉。同时，要对年会中默默奉 献的工作人员进行表扬和宣传，可以编辑一些年会背后的故事，让员工感受到 他们在年会中的美好感觉离不开这些默默奉献的工作人员的辛勤工作和无私奉 献。
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1、【IT类】娱乐公司主管年终总结
20xx 年终工作总结 自 20xx 年 5 月进入公司后，我在公司主要是对公司的电脑、网络、办公设备及其他 的一些相关设备进行检查和维护。在这大半年的工作中学习到了很多经验，使我各方 面的知识得到了充实。为了更好的做好这份工作，在此对我这段时间的工作进行一个 简单总结。 一、电脑件及其网络维护管理方面的工作 1. 由于电脑的长时间的使用，电脑无可避免的进入了很多的灰尘，导致电脑的风 扇无法正常的转动和电脑无法正常启动等很多的问题，所以必须的对电脑定期的进 行检查和清理灰尘，以保证电脑能够正常的使用。 2. 公司的网络之前是 2M 的光纤，酒吧，球馆、办公区都是同一个网络，导致有 时候有客人，或本公司的人员在下载点东西就会导致其他电脑的网络速度很慢，所 以现已改成 4M 的，暂无发现有员工或客人说网络很慢的情况。 二、酒吧餐饮系统的维修与维护工作 1. 由于酒吧的营业是离不开餐饮系统的，所以对于这方面特别的加强了定时检查 与维护，营业时间 IT 人员必定会在，保证系统的正常，遇到问题能及时解决。 2. 每次加菜或更改什么商品，需测试正常能用才给予使用，在用的期间，如发现 什么漏洞，就及时更正或修改。认真配合好楼面及财务部门的相关工作。 三、每日工作纪要与检查 1.每天上班按要求把每项要检查的设备进行认真查看，做好维护记录以保证这些设 备每天能正常运行，运用。 2. 在每次进行完检查和维护之后都将这次维护的情况进行记录，这样可以保证如果 其他遇到相同的问题能够更好的解决问题。 四、与各部门的沟通与协调配合工作 在没有上任做主管的时候，经常有这方面的疏忽，比如酒吧要推出什么新菜品，相 关的事宜都不与我们沟通好，导致有时候没有准备，急急忙忙的加到 POS 机上，又 出错。不过现在每次有一起开会，程文件形式，比较清晰，可以提前想好方法与财务 及楼面沟通再处理一些 POS 机没有的功能的相关事宜。 五、各部门维修的问题 从接到维修单，能完成的都会当天去维修完成。而有些没有备用的设备，当天能买 到的，都去买回来进行及时的维修或更换。有效的保证各部门能正常工作。 以上就是我的工作总结，下面提出几点对公司的一些意见以及建议。 1：因营业时间是从早上就开始到晚上的 2 点，目前只有一个电工，只能安排上早班， 在 8 点以后，电工是属于下班状态的，目前是住在公司，有什么事情叫到还是会去 及时处理.这一点要为员工而考虑，电工是住在公司，如果是住在外面，那 8 点后就 变成了没有电工在场，如有突发事件，谁去处理？望上级能多注重一点这方面的情 况。 2：工程部维修间不够完善，没有相关详细的制度与职责，IT 部机房需保持清洁与无 尘，所以 IT 部的维修间也没有。有些设备因实用寿命到了，更换新的设备上去，旧 的设备没有一个登记报废与存放的地方。建议整改好现有的工程部的房间，让存放的 物品清晰，易找且安全。 以上就是我的工作总结与一些小小的建议，我会在以后的工作中继续做好管理工 作，保障工作相关设施的正常运作。保证各营业点的电脑能够更好的正常使用。我将 不断的提高自己的专业知识来保证自己能更好的做好这份工作。
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6、怎样制定年度调薪计划
有效年度调薪的策略及技巧 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调 薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员 流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的 技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰 的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年 度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要 有以下因素： 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是 少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激 励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要 的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企 业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足 够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不 进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往， 员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企 业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度 调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工， 由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人 员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行 企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬 定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：（1）市场领先战略；（2）市场对 应战略；（3）市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战 略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果， 以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不 同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的 问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾 斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属 于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水 平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要 是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一 线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭 策后进。 C 类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管 理职责挂钩。 D 类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的 技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业 服务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企 业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水 平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、 杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括：（1）当地的物价通货膨胀指数；（2） 当地的 GDP 增长；（3）当地的法规要求；（4）当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： （1）本年度的调薪策略； （2）总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； （3）调薪前后的变化； （4）调薪的成本； （5）以往的调薪纪录； （6）调薪具体实施方案； （7）调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实 之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由 于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情 绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪 理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层 级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而 产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信 息有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1) 姓名； 2) 服务公司年限； 3) 现任职位名称； 4) 何时调（升）任现职位； 5) 现时薪资情况； 6) 上次调薪时间； 7) 上次调薪幅度及金额； 8) 上年度绩效考评级别； 9) 本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1) 本次调薪类别； 2) 本次调薪岗位调动情况； 3) 本次调薪幅度（比例）； 4) 本次调薪金额； 5) 本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1) 按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、 比例）； 2) 按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分 的调薪信息（幅度、总金额、比例）；； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期 的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门 经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确 保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知 信，知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金 变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解 释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为 及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调 薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能 在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对 象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗 位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的 投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并 资料二：调薪有好几类，每一类的作业方法及技巧不一样。 年度普调一般应从以下几方面来处理： 一，拟定《调薪方案》，人力资源部作业薪酬管理的专业部门，应就调薪拿出一 个有效的调薪方案，并报批。 方案内容应包括： 明确调薪的目的， 调薪的对象：如，条件要达到考核等级 C 等以上，考核等级为 D 等的不 调，当然可以根据公司的具体情况来定。 调薪的总体时间计划安排， 调薪年度考核计划及安排（如考核的标准，人员等级及比例原则，考核 时间安排，考核结果的审核等） 二，组织年度调薪考核。 这个占用的时间在大公司往往很长，持续 1 个月左右不等。 产出：拟调薪对象的绩效考核分数或等级，调薪一般用等级。 三，确定调薪总额及各等级的调薪比例。 如考核分为 A/B/C/D 四个等级，各等按如下调薪比例增加其基本工资： A---15％ B---10％ C---5％ D---0％ 四，结合批准调新比例及人员考核结果进行测算，看测算结果有无超过调新总 额。 五，调薪结果发放 资料三：案例 年度调薪：Thelma 的经验 岁末年初都是公司最忙的时候，人力资源部也不例外。Thelma 是一家上市 公司的人力资源经理，到这家公司也大半年了。虽说是个上市公司，但是人力资 源管理还停留在人事管理层面，连人力资源部也是 Thelma 来之后才组建的，原 来只是在办公室里边有 2 个人力资源的专员，算算工资，管管劳动合同，做做 保险。经过大半年的努力，Thelma 终于把人力资源的基础工作和整体框架搭建 起来了，最忙的时间也来了。年终的考核终于告一个段落了，Thelma 马不停蹄 地开始今年的人力资源预算、人力资源规划以及具体的人员配置计划、人员培训 计划、年度调薪计划等工作。来看看 Thelma 怎么做年度调薪吧： Thelma 拿着咨询公司提供的年度薪酬数据与公司的薪酬水平进行比较，一 大堆的数据看得 Thelma 眼花缭乱，准备到公司的茶水间透透气。 还没有到茶水间，就听到几个同事的议论：“今年我们部门的业绩挺不错 的，除了年底奖金，2008 年的薪酬也应该有比较大的提高吧。”另一个声音马 上接上：“那可不一定，好像公司今年整体的业绩并没有完成，谁知道今年能 不能调薪呢，估计调薪的话也没有多大幅度吧。”去年刚买房的小张叫嚷到： “可千万别，今年物价涨成这个样子了，银行利率也调高了，我现在每个月按 揭要多交 200 多元呢，不涨薪的话生活压力大啊。”研发部的小孙说：“听说我 们部门有几个人正在和猎头谈呢，感觉我们公司的薪酬没有什么竞争力啊。” Thelma 叹了一口气，看来关于调薪的方案还得赶紧做出来和公司高层汇报， 否则时间越长，员工的猜测更多，而且一季度又是员工跳槽的高峰，可不能因 为调薪晚了导致骨干员工的流失啊。 第二天，Thelma 召集了人力资源部的人员就年度调薪进行了专题会议。负 责薪酬考核的 Amy 拿出准备好的材料首先对公司的薪酬和考核情况进行了汇报： 注：图标摘自太和顾问薪酬数据报告 关于薪酬 1、 公司的薪酬水平线紧压在行业的中位线上，整体薪酬水平还是比较具有 竞争力的。（见图） 2、 但是各个序列在行业的水平不一样，特别是研发序列的薪酬远远没到行 业的 50 分位。 3、 通过咨询公司提供的数据报告，对各个岗位的具体比较，的确，研发部 的岗位和行业比较，偏离度比较大。 4、 薪酬结构和行业比较，公司的固定部分偏大，奖金部分过小，所以公司 薪酬的激励性不是很强。特别是销售序列，我们公司基本是 3：1 的比例，而行 业通行的差不多是 1：1。 5、 福利这块我们公司和别的公司相比，比较单调。 关于考核 1、 2007 年度公司整体业绩完成董事会期初制定目标的 92%。 2、 各事业部中 A 事业部业绩达成情况最好，F 事业部最差。总部各职能部 门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下：……………… Amy 的汇报结束后，负责招聘、培训、人事管理的 Helen 接上来说：“的确， 在我今年做的员工流失分析中，研发部门的流失最严重。而且在招聘过程中，这 个部门的人员最难招聘了，能通过研发中心总监面试的人员，所提出的薪酬要 求总是和我们公司能给到的有一定的差距。” Amy 说道：“以前公司调薪都是很随机的，员工和部门经理提，部门经理 和主管副总提，主管副总和主管我们人力资源的副总商量商量，有调的有不调 的，最后就是会哭的孩子有奶吃。经理，您让我们做的准备工作我们都做了，下 一步我们的工作应该如何开展呢？” Thelma：刚才大家做的这些工作对于确定调薪范围和调薪幅度都非常关键。 公司在确定年度调薪的时候需要考虑： 公司业绩达成情况 公司年度经营计划 公司薪酬水平在市场中的定位 本年度流失职位和市场水平比较的偏离度 公司关键职位和市场水平比较的偏离度 人力资源规划 具体部门和具体岗位的业绩达成情况 行业预期调薪幅度 CPI ………… 根据刚才大家介绍的情况，我所想到的是： 鉴于公司今年业绩达成结果一般，而且公司的整体薪酬在行业中已经具有 相当的竞争力，所以薪酬整体水平不用做大的调整。 由于研发部门的薪酬水平和市场偏离较大，所以调薪重点将放在研发部门。 其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。 具体的幅度将根据公司明年的年度经营计划、人力资源规划，参考行业预期 调薪幅度，CPI 水平来确定。 关于薪酬结构的问题，趁着调薪，着重解决销售序列的问题，逐步加大薪 酬序列员工的浮动工资比例。 鉴于今年的业绩情况，福利仍然参照公司原来的做法，不作大的改动。 Amy 补充：薪酬数据报告中预测本行业 2008 年度加薪幅度为 8%，统计数据 显示 2007 年度的 CPI 为 3.9%，公司的工资水平占公司营业收入的比例这几年分 别是 18%、20%、18%、16%。 Thelma 和 Amy 立即根据 2008 年度的经营计划，根据 16%的人工成本率估算 了 2007 年底的总人工成本，扣除了人力资源规划中准备招聘的员工薪酬水平， 推算出公司整体调薪水平也在 10%左右，和公司高层给的 300 万元整体额度基本 差不多。 Helen：总盘子是定出来了，但是蛋糕怎么切呢？ Thelma：调薪的方式很多，我以前工作过的公司有这么几种方式： 1、 直接和业绩挂钩：根据业绩达成情况直接和薪酬调薪幅度挂钩，比如 A 级调薪 15%，B 级 10%，C 级 6%，C 级 2%。这样操作的好处是比较简单，一目了然 但是一则对考核的要求比较高，二则人工成本可能被突破。 2、 将总盘子层次分解到部门：根据各个部门的业绩情况，将加薪的额度分 解到各个部门，然后有部门经理根据下属情况确定每个人的加薪幅度。这种操作 的好处是体现了部门业绩，强调了团队，而且也有利于总成本的控制。但是部门 层层分解，操作比较复杂。 3、 建立业绩调薪矩阵。根据业绩情况和该职位在薪酬等级中所处位置，综 合确定调薪幅度。 业绩考核 排序 分布比例 工资水平 最低档 中间档 最高档 卓越 A 20% 15% 12% 10% 超越要求 B 30% 12% 10% 8% 基本达到要求 C 40% 10% 8% 6% 需要改进 D 10% 6% 4% 2% 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者 加薪幅度大。 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪 幅度越大。 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 根据我们公司的情况采用业绩调薪矩阵来进行调薪，同时本年度针对研发 序列薪酬缺乏竞争性的具体情况，对于研发序列的薪酬可以考虑在业绩调薪矩 阵确定的基础上根据该职位和行业比较的偏离程度，再加 5%到 10%。对于薪酬序 列的薪酬在业绩调薪矩阵确定的基础上将薪酬结构根据 2：1 的比例进行重新划 分。 在确定了大的原则之后，Thelma 带领部门的同事根据业绩考核结果、公司 现有薪酬数据进行了详细的计算，最终测算根据这种调薪额度为 298 万元，在 300 万元的预算之内。一周后，Thelma 带着这些数据，精心准备了一份陈述文件 给高层进行了汇报。由于准备充分，Thelma 从与外部行业的薪酬水平比较入手， 拿事实说明公司现在薪酬存在的问题；详细介绍此次调薪的原则以及重点解决 的问题。由于准备充分，又有数据作为支持，同时总额度又在预算范围内，除了 个别小的意见，Thelma 的方案获得了高层的一致通过。 Thelma 吁出了一口气，不过马上接下来的薪酬沟通也不是轻松的事情啊。 以 Thelma 在其他公司工作的经验，加薪可不是人力资源算个数字，到时候工资 单上有所显示就可以了，还需要把公司的薪酬理念和员工进行沟通，特别让员 工们知道如何工作才能荷包更鼓，这样薪酬的激励作用才能体现出来。 经过一系列的薪酬沟通后，2008 年度的调薪工作总于圆满结束了。但是 Thelma 知道，关于薪酬管理公司要做的事情还很多，公司以前并没有规范的内 部职位级别矩阵，薪酬公平性是存在一定问题的，福利项其实也还有做弹性福 利的空间。特别是薪酬结构，虽然本年度对销售序列做了些调整，但是并没有到 位，况且其他序列激励性的问题也并没有解决。 不过薪酬系统的调整会牵涉到每位员工的切身利益，这项工作需要和高层 进行深入沟通才可能启动。而且要吸引、保留、激励人员，薪酬只是其中的一个 因素，如何让员工觉得在公司能够获得长远发展，让员工觉得在公司工作具有 成就感都是 Thelma 接下来的工作。不过当务之急是先把本年度的培训计划做出 来，公司以前每年投入的培训费用不少，但是大多数是学历教育，公司花了钱， 但是对于业绩提升却没有什么实质的作用。如果你有好的建议，可以和 Thelma 交流哦。
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3、年终考核表（普通与高层管理人员）
人员考核表（普通管理人员） 考核日期： 姓名 部门 考核项目 岗位 考核期 间 考核说明 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标，5 分;达到目标，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;落后，1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公秩序是否良好，处理事务是否按规 章制度、程序进行，要求归档的文件、报告、资料的管理是否完全、齐 整、有序。 若上乘，5 分;良好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 业绩 （25 分） 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和 规范。 若很得要领，5 分;得要领，4 分;尚可，3 分;欠佳 2 分，不得要 领，1 分。 进度检查:是指所管理部门的政令下达、督办和复命是否及时有序地 进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行， 检查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情 况。 若很高，5 分;高，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 能力 领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。 （25 若领导得力，5 分;稍强，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 分） 企划能力:正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能 力。 若可行且富有创意，5 分;客观可行，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不 愿用头脑，1 分。 应变能力:机敏灵活，处乱不慌，从容自若的能力。 若机敏过人，5 分;机敏，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 得 分 执行能力:是指对上级的命令、下达的计划，布置的工作能力及时贯 彻，并及时复命的能力。 若彻底执行，5 分;能执行，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 判断力:把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。 若极强，5 分;正确，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 人际关系:很受欢迎，5 分;受欢迎，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很 差，1 分。 个人修养:很有修养，5 分;有修养，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太 品性 差，1 分。 （25 协作性:很好，5 分;好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太差，1 分。 分） 受职员尊重度:很受敬重，5 分;受敬重，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不受尊重，1 分。 对公司态度:相当忠诚，5 分;忠诚，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较 差，1 分。 管理常识:指管理的基础知识和一般技巧。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相 应法律、法规、政策等。 学识 （25 分） 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 一般知识:指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基 础性的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 进取心:指学习态度，积极向上的气势。 若很上进，5 分;上进，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 发展潜力:很富潜力，5 分;有潜力，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太 差，1 分。 奖惩意见 考评人签 字 总分 人员考核表（高级管理人员） 考核日期： 姓名 部门 考核项目 岗位 考核期 间 考核说明 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标，5 分;达到目标，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;落后，1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公、试验、监理秩序是否良好，处理事 务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、报告、资料的管理 是否完全、齐整、有序。 业绩 若上乘，5 分;良好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 （20 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法 分） 和规范。 若很得要领，5 分;得要领，4 分;尚可，3 分;欠佳 2 分，不得要 领，1 分。 进度检查:是指所管工程的政令下达、督办和复命是否及时有序地进 行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检 查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 能力 管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进 （35 而组织全体人员统一行动的能力。 分） 若统率得力，5 分;稍强一些，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 企划创新能力:是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方 案的能力。 若极强，5 分;稍强，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能 力。 若极佳，5 分;正确，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务 的能力。 若运作自如，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 得分 培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下 属的积极性，使下属能动地接受并完成任务的能力。 若水平极佳，5 分;稍高一些，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 指导协调能力:热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的 分配任务，提高集体成果的能力。 若指导得力，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅地表达意图的能力。 若表现出色，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 人际关系:很受欢迎，5 分;受欢迎，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很 差，1 分。 品性 （20 分） 个人修养:很有修养，5 分;有修养，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太 差，1 分。 协作性:配合较好，5 分;稍好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太 差，1 分。 受职员尊重度:很受敬重，5 分;受敬重，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不受尊重，1 分。 管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的 相应法律、法规、政策等。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 学识 一般知识:指一些常识性的基本如识，包括自然科学和社会科学的基 （25 础性的知识。 分） 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 行业知识:指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是 业务管理人员，均需要掌握一定的本行业 (公路监理)的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 发展潜力:极富潜力，5 分;有潜力，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太 差，1 分。 奖惩意见 考评人签 字 总分
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