【制度】任职资格管理制度
任职资格管理制度 第一章 总则 第一条 目的 1、为建立员工职业化发展通道，引导与激励员工不断提高任职能力；建立人才标准与人才 管理机制，为判断员工是否胜任工作提供科学的工具，加速员工成长，为公司发展培养人 才；培育自我学习、终生学习、不断成长的文化氛围，提升培训和自我学习的目的性和有效 性，保证公司的持续发展；为招聘、晋升、薪酬、人才选拔与培养等人力资源管理工作提供 重要依据。 第二条 适用范围 2.1 适用于 XX 公司管理职位员工，具体职位见《管理者任职资格标准体系》中的管理族职 位划分表。 第三条 相关定义 3.1 任职资格标准：任职资格标准由能力标准、行为标准和贡献标准三部分组成。任职资格 标准界定了每个类别每个层级的岗位“需要什么样的能力”、“如何做”以及“做到什么 程度”，是某一资格级别所表现出来的知识技能、领导力、行为、贡献等要素的集合。 3.2 任职资格认证：是资格申请人员以任职资格标准为依据，收集、整理个人行为、素质、 贡献等相关信息和资料，提交给任职资格管理委员会，请求对自己进行评审认证的一种任 职能力考核方法，它强调的是“能干什么”、 “怎么干的” 、“结果如何”，而不是“知 道什么”。 3.3 任职资格评审：是任职资格管理委员会对资格申请人员按照任职资格管理程序进行评 审，以判定其是否达到所申请的级别要求的过程。是资格最终确定的主要环节，是保证认 证质量的关键环节。 第二章 任职资格标准 第四条 任职资格标准的内容 4.1 任职资格标准体系的内容： 标准模块 能力 行为 贡献 标准内容 知识技能 职业行为 工作成果 领导力 职业道德 团队成长 4.2 任职资格标准的级别划分： 级别 含义 一级 达到一级任职资格能力、行为、贡献标准要求 二级 达到二级任职资格能力、行为、贡献标准要求 三级 达到三级任职资格能力、行为、贡献标准要求 第五条 任职资格标准体系 5.1 任职资格标准体系：见集团文件《XX 集团管理者任职资格标准体系》 第六条 任职资格标准管理 6.1 任职资格标准管理： 6.1.1 任职资格标准由人力资源部组织制订，由任职资格管理委员会审核通过方可使用。 6.1.2 任职资格标准由集团以文件形式签发，人力资源部需注明标准的版本号和生效日 期，并集中存档管理。 6.1.3 任职资格标准需每年由人力资源部根据集团的实际情况，组织相关领域内的资深人 员进行修改或完善，维护的组织者为人力资源部，维护的责任者为任职资格管理委员会。 第七条 任职资格标准应用 7.1 任职资格标准应用： 标准要素 应用 能力 知识技能 招聘、选拔、评估、发展、认证 领导力 行为 职业行为 选拔、评估、发展、认证 职业道德 贡献 工作成果 绩效、薪酬、认证 团队成长 7.2 招聘、选拔应用： 7.2.1 人员招聘时需按照招聘职位的能力要素进行判断。 7.2.2 人员选拔时,候选人员一般必须具备该岗位相应的任职资格才能参加各种相关岗位的 竞聘，或列入考任、选任、提名、组阁的名单，特殊情况下，经集团董事局主席、总裁批准， 可特殊处理。 7.3 评估、发展应用 7.3.1 人力资源部可采用领导力模型对各级管理干部进行评估，全面了解个人层面和公司 层面的领导力水平，找出领导力现状与发展目标的差距。 7.3.2 针对领导力的差距，制定并实施个人层面和公司层面的人才发展计划，如开发相关 的培训课程，提供锻炼的平台，实施管理教练等。 7.4 绩效、薪酬的应用：可采用贡献标准对员工进行评价，对取得较大工作成果，为公司 做出较大贡献的人员，可适当提高工资的级别或档次。 7.5 认证应用：对管理者进行认证，考察管理者是否符合集团任职资格标准。 7.5.1 任职资格级别认证时，依据的主要标准是任职资格标准。任职者符合达标要求方可 晋升上一级别。 第三章 任职资格认证与评审 第八条 组织 8.1 任职资格管理委员会： 8.1.1 负责任职资格标准的审核、确认； 8.1.2 负责任职资格等级评定结果的审核确认； 8.1.3 负责一级任职资格评审； 8.1.4 委员会成员由集团发文任命。 8.2 任职资格评价小组 8.2.1 参与任职资格标准的开发和维护； 8.2.2 负责二、三级任职资格评审； 8.2.3 评价小组成员由任职资格管理委员会指定。 8.3 人力资源部： 8.3.1 组织任职资格评审； 8.3.2 负责任职资格管理体系的维护； 8.3.3 负责任职资格体系的日常管理； 8.3.4 负责任职资格管理体系有效性、规范性的评估。 8.4 各部门负责人： 8.4.1 参与任职资格标准的制定； 8.4.2 审核本部门申请人的申请资料； 8.4.3 按集团要求参与资格评审。 第九条 原则 9.1 客观公正：严格按照标准要求进行取证，全面了解，注重实绩，判断公正。 9.2 逐级申请：资格需逐级申请，不允许跳级申请。 9.3 认证与自我能力提升相结合：任职资格标准是引导员工提升自我能力的通道，认证人 员以对照标准自我总结与评估为基础，通过认证评审确认是否达到所申请的资格等级； 9.4 认证与辅导相结合：任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，评价小 组成员以教练员的身份出现，对资格申请人员有辅导的职责； 9.5 认证与培训相结合：参加任职资格认证的人员，认证结果达到相应级别后，可参加上 一级任职资格标准范围内的知识、技能培训和相应的考核。 第十条 认证时间 10.1 任职资格认证周期为每两年一次，于五、六月进行。 第十一条 认证规划 11.1 每年度的认证工作开展前，人力资源部应根据集团未来 1-2 年的业务目标，对管理岗 位所需人员的数量、级别进行预测，并根据现有的人才结构，对下一年度的任职资格认证 进行规划，统一报任职资格管理委员会审批。在认证时，必须按事前的规划对资格晋升的 人数进行适当的控制，超出人数必须按认证流程逐级上报任职资格管理委员会审批。 第十二条 认证程序 12.1 认证程序 认证主要通过述职会议的方式进行。述职会议前，通过问卷调查（见附件《领导行为调查问 卷》）的方式，已经对领导力素质进行了考核，在此基础上，结合被评价人填写的《任职资 格认证自检表》（见附件），由被评价人的直接主管，主管的同级或高一级管理者、人力资 源部高级管理人员组成评价小组，举行述职评价会议对被评价人进行评价，评价结果填写 在《任职资格评分表》（见附件）上。 具体认证流程见附件《认证操作指引》和《任职资格认证流程》。 第十三条 认证结果 13.1 任职资格认证结果分为“达标”与“未达标”。 13.2 “达标”是指申请人员的实际表现对照所申请的资格标准，任职资格评分表的总分达 80 分以上（含 80 分）； 13.3 “未达标”是指申请人员的实际表现对照所申请的资格标准，任职资格评分表的总分 在 80 分以下（不含 80 分）； 13.4 员工所获认证资格在一定的期限内有效，其中一级资格有效期为 4 年、二级资格有效 期为 3 年，三级资格有效期为 2 年，有效期自认证生效之日起算。到期需要重新申请，否则 按自动降级处理。 13.5 员工任职到期不影响资格有效期，但任期内资格有效期到期须再次参与认证。 第十四条 其他规定 14.1 在两次认证期间严重违反公司规章制度被查处的；因个人工作疏忽给集团造成损失， 并在集团范围内通报批评的；个人事假/病假累计超过一个月的原则上不得申请资格认证。 第十五条 任职资格档案管理： 15.1 任职资格标准、任职资格认证过程相关文件均为任职资格档案，人力资源部负责任职 资格档案的管理。 15.2 在任职资格认证中，应为每位申请人设立档案。认证过程中，申请人的所有认证材 料、改进计划等都要及时归档。 第十六条 管理权限 工作内容/事项 人力资源部 各部门负责人 任职资格评价小组 任职资格管理委员会 总裁 标准开发 组织 参与 评审 审核 批准 标准维护 负责 建议 评审 审核 批准 标准管理 负责 --- --- --- --档案管理 负责 --- --- --- --一级资格认证 组织 --- --- 评价 批准 二至三级资格认证 组织 参与 评价 批准 备案审查 第四章 任职资格认证结果应用 第十七条 任职资格认证结果应用 建立了任职资格体系后，通过任职资格认证，能为集团的人员配置确立清晰的人才标准和 评估方式，为员工提供明确的职业发展通道，为员工的培训发展提供能力开发的标准。任 职资格认证结果的应用，一是用于员工的职务升降，一般而言，员工须先取得一定的任职 资格，才能晋升一定的职务；已获得职务而未能在规定的时间内考取相应的任职资格，则 可能被降低职务。二是用于员工的薪酬调整，经认证获得一定任职资格的可适当调升工资 的级别或档次，已获得职务而未能在规定的时间内考取相应资格的则可能被调低工资级别 或档次。 第五章 附则 第十八条 员工申诉处理 17.1 员工在任职资格认证过程中，如有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有 权向上级提出申诉。如果对上级的处理结果仍不满意，可向人力资源部门申诉。 17.2 人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 第十九条 其他 18.1 本制度的解释权归 XX 集团任职资格管理委员会。 18.2 本制度的未尽事宜及相关实施细则，由集团人力资源部门与各单位共同拟定。 18.3 本制度的最终决定、修改和废除权归 XX 集团任职资格管理委员会。 18.4 本制度经集团总裁审核批准后，自 2008 年 X 月 Y 日起实施。 第二十条 附件 赞 转载 分享 评论 复制地址 编辑 个人日记 |公开 |原创：花香的幸福 |标签：职业道德技能培训广电网络管 理制度招聘职位 上一篇：场面话大全 |下一篇：高效产出自我解放 ... |返回日志列表 学习 是成就事业的基石 学习是成就事业的基石 本文最近访客 设置
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【模板】各类岗位及各职务人员任职资格条件(超全)
各类岗位人员任职资格条件 编 制： 审 核： 批 准： XX 年 X 月 X 日 前 言 1、目的 为了使从事对产品要求符合性有影响的人员能够胜任本岗位的工作， 确保产品达标，特制定本规定。 2、范围 本规定确定了从事品要求符合性扣层领导干部、一般管理人员、专业 技术人员 43 个岗位和操作人员 35 个工种的任职资格条件。 厂级领导干部的任职资格条件由中信机电制造公司制定，能力评价 由中信机电制造公司组织进行。 3、引用文件 4、定义 5、职责 5.1 人力资源处负责本规定的制定和执行 5.2 各有关部门和单位协助执行本规定 6、控制要求 6.1 各类人员任职资格条件。（附后） 6.2 各有关部门和单位协助组织有关人员的培训教育工作，使相关人 员满足本规定之要求。 目录 一、管理人员 1.副总工程师 2.副总经济师 3.生产安全管理部部长（副部长） 4.分厂厂长（副厂长） 5.部处室部长（副部长） 6.技术管理部部长（副部长） 7.质量管理部长（副部长） 8.厂办主任（副主任） 9.支部书记（副书记） 10.销售员 11.财务人员 12.生产调度 13.动力调度 14.采购员 15.环境监测技术员 16.技安员 17.公文（机要文书） 18.档案管理 19.综合计划员 20.物资计划员 副总工程师岗位任职资格条件 职务 副总 岗位 副总工程师 任 职 要 求 一、 二、 三、 1、 2、 3、 4、 5、 学历 ：理工类专业大学专科以上 经历：取得工程师以上职称，担任过技术部门或其他主要处室的负责人。 知识要求： 熟悉本企业产品的开发、生产、销售等方面知识 对国内外同行业的技术科学研究有广泛的了解。 熟悉力学、机械制造工艺等知识。 熟悉现代企业管理、质量管理等知识 了解国家工程技术管理、质量管理、新产品管理方针、政策，了解经济合同 法等法律、法规。 6、 熟悉主管业务范围 四、 能力要求 1、 能编制生产工艺、设备维修、技术革新、技术改造方案。 2、 能协助处理重大的技术、质量问题 3、 能协调组织本厂工程技术人员开展工作，能协调各有关部门的业务关系。 4、 能不断改革创新，采用先进的技术，开发新产品、新技术、新装备、新工艺。 5、 具备编写重要技术文件的能力 五、其它：廉洁自律，维护班子团结。 备注 副总经济师岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 副总经济师 岗位 副总经济师 一、 学历:中专以上学历 二、 经历:具有中级以上职称,担任生产车间或管理处室领 导三年以上. 三、 知识要求: 1、 熟悉本厂的主要产品的生产工艺及流程。 2、 掌握质量管理等有关知识 3、 掌握所主管部门的有关业务知识 4、 熟悉安全生产知识。 5、 了解国家有关的法律、法规和政策 四、 技能要求： 1、 有一定的经营管理实践经验，协助厂长开展各项经营 业务活动，分析工厂经济活动情况。 2、 能够组织和协调所主管部门开展业务活动。 3、 具有与所主管部门进行内部沟通和与相关部门进行沟 通的能力。 4、 具有一定的口头表达能力。 五、其他：廉洁自律，维护班子团结。 备 注 生产安全管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备 注 部长（副部长） 一、 二、 岗位 生产安全管理部部长（副部长） 学历：中专以上文化程度 经历：从产管理工作满五年以上，具有助理工程师及助理经济师 以上技术职称。 三、 知识要求： 1、 熟悉本厂的生产工艺、生产管理、设备管理、质量管理和安全管理等 知识。 2、 熟悉编制作业计划的内容、程序和方法。 3、 熟悉工厂的劳动组织、生产规模、生产能力、技术水平、工艺流程及 主要业务运行路线。 4、 掌握生产过程的主要环节的管理要点。 四、 能力要求： 1、 具有组织编制生产作业计划，指导生产作业的能力。 2、 能对各种计划进行综合平衡，协调各部门之间的业务关系，指导 生产单位正常生产。 3、 对生产过程中出现的紧急重大问题能及时有效地应变处理。 4、 能组织生产计划调度人员学习有关业务管理知识，提高企事业管 理水平。 5、 具有编写生产计划，有关业务文件和工作总结的文字表达能力， 具有较强的口头表达能力，能主持召开生作业会、调度会等。 五、其他：廉洁自律，维护班子团结。 分厂厂长（副厂长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 分厂厂长（副厂长） 岗位 各生产分厂厂长（副厂长） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历:从事管理工作或技术工作三年以上 三、知识要求： 1、熟悉本分厂产品的工艺过程和生产组织的基本形式。 2、掌握企业生产管理和质量管理、成本管理等各项管理知识。 3、熟悉分厂设备管理知识。 4、熟知安全生产知识 四、能力要求： 1、能根据工厂生产计划组织和领导全体职工按时、保质保量完成各项 生产任务。 2、能及时协调和平衡各生产班组的生产关系。 3、能把各项管理贯穿于分厂的生产活动中，不断提高分厂管理水平。 4、能经常组织业务人员、生产人员进行业务培训和生产技能培训，不 断提高职工的素质。 5、能制定出符合分厂实际的各项规章制度，调动分厂全体员工的积极 性。 五、其他要求： 廉洁自律，维护领导班子团结。 备注 对于因工作突出由工人岗位提拔到分厂厂长（或副厂长）岗位的员 工，学历要求可适当放宽。 部处室部长（副部长）、处长（副处长）岗位任职资格条件 职务 处长（副处长） 岗位 各职能部处室 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事管理或技术工作三年以上 三、知识要求： 1、具有从事本部门所主管工作所需的专业技术知识 2、掌握质量管理知识 3、熟悉本部门有关的法律、法规和工作要求。 4、熟悉现代企业管理知识 5、了解安全生产知识 四、能力要求： 1、具有较强的管理能力，能组织本单位人员全面完成工厂下达的各项 任务。 2、能贯彻执行国家或上级有关的方针、政策、法规和标准等。 3、能协调各有关部门完成本部门主管的工作。 4、能积极组织本部门人员进行业务学习，提高业务水平。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 1、 职务 任 职 要 求 部长（副部长） 岗位 技术管理部部长（副部长） 一、学历：理工类专业中专以上文化程度 二、工作经历：从事专业技术工作满五年以上，具有助理工程师以上 技术职称。 三、知识要求： 1、掌握机械生产所需的专业技术知识。 2、熟悉国家有关法律、法规。 3、熟知质量管理知识，掌握企业管理知识。 4、了解安全生产知识。 5、熟悉企业产品结构、性能及使用方法等。 四、能力要求： 1、能独立解决产品使用相关问题 2、能组织新产品开发和试制工作。 3、能协调有关部门做好工艺准备和工艺技术管理工作。 4、能组织工艺技术人员做好工艺工作。 5、能组织全体单位人员学习质量知识和业务知识 6、善于进行业务洽谈和交涉做好产品的开发工作。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 对于个别因工作突出的员工，从一般管理人员岗位提拔到部处 级岗位上的，学历要求可适当放宽。 2、 本处部长（副部长）、处长（副处长）是指除技术、质管以外的 部长（副部长）、处长（副处长） 技术管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 备注 质量管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 部长（副部长） 岗位 质管部部长（副部 长） 一、学历：理工类或管理类专业中专以上文化程度 二、工作经历：从事管理工作满五年以上，具有助理级以上技术职称。 三、知识要求： 1、了解工厂生产过程所需的专业技术知识，产品的质量标准及试验、 检验和测试技术。 2、掌握质量管理知识 3、熟悉国家或上级有关的质量、计量及产品检验的法律、法规标准。 4、了解安全生产知识 5、掌握统计技术和现代企业管理知识 四、能力要求： 1、能协助厂长、管理者代表建立和完善工厂质量管理体系 2、能协助各部门的质量管理工作，能积极应用现代管理方法，改进检 验、测试手段。 3、能协调解决生产过程及检验过程发生的质量事故。 4、能根据质量信息，对工厂产品质量状况作出综合判断，找出影响产 品质量的主要因素，提出控制措施，提出改进意见。 5、能够负责质量监督检查、计量标准复查和计量认证的组织工作。 6、能协调人事教育部门做好全厂人员的质量培训教育工作。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 厂办主任（副主任）岗位任职资格条件 职务 主任（副主任） 岗位 厂办主任（副主任） 任 职 要 求 一、学历：大专以上学历 二、经历：担任办公室副主任或其他自定领导五年以上，具有中级以 上技术职称。 三、知识要求： 1、熟悉和掌握秘书、机要、文件、档案、接待、信访等行政事务的管理知 识 2、熟悉文秘学、行政管理学、公共关系学等知识。 3、熟悉工业企业管理的基本内容，掌握现代化管理知识 4、熟悉企业法、合同法、经济法等国家有关法律、法规 5、熟悉应用文写作知识 四、能力要求： 1、能组织工厂各种重大活动的实施和综合性会务工作。 2、能协助厂长统一协调厂内外各方面的工作关系和疏通工作渠道。 3、能处理好来信来访和善后工作。 4、指导业务人员处理好日常行政工作。 5、善于同各方面的人士进行广泛接触，能协调处理各方面人际关系。 6、具有一定的口头表达能力和较强的文字表达能力。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 支部书记（副书记）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备注 支部书记（副书记） 岗位 支部书记（副书记） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：参加工作五年以上，具有三年以上党龄 三、知识要求： 1、熟悉基层党的工作方针、政策，熟悉党的纪律和厂规厂纪 2、熟悉企业生产基本情况，熟悉党的建设业务知识。 3、熟悉企业思想政治工作理论知识和科学方法 4、熟悉党章、党史、党的建设及党在社会主义初级阶段的基本路线、方 针和政策。 5、具有主管业务所需的专业知识 6、了解安全生产和质量管理知识 四、能力要求： 1、根据党委工作要求，制定支部工作计划并组织实施，认真做好党支 部思想、组织作风建设。 2、能深入群众，对职工进行思想政治教育，及时发现职工的思想变化 和动向，调动职工的积极性。 3、具有协调各种人际关系，处理各种复杂问题的协调应变能力。 4、具有宣传、鼓励和说服性较强的口头演讲能力，能起草工作报告， 编写工作计划。具有编写总结经验和典型材料的能力。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 销售员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 销售员（开发员） 岗位 开发销售员 一、学历：高中或同等学历以上 二、经历：从事管理部门或销售部门工作满一年。 三、知识要求： 1、了解市场学、心理学、销售学等知识 2、熟悉国家有关经济合同、物价、税收等方面的政策法规。 3、了解本厂产品的结构、性能和质量标准 四、能力要求： 1、有较丰富的推销经验，能积极扩大产品的销售渠道，密切厂家关 系。 2、能积极沟通厂商关系，建立多渠道销售网络，并能协调解决产品销 售网络中存在的问题和经济纠纷。 3、能走访、信访用户座谈讨论，听取用户的反映和要求，并将信息反 馈工厂。 4、业务活动中，能做到口语标准流利，语言简练，谈吐文雅，突出重 点。 5、能编制各种工种报告，做到用词准确、严谨。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成工作任务。 备注 财务人员岗位任职资格条件 职务 会计 岗位 会计或出纳 任 职 要 求 一、学历：中专以上财会专业学历 二、经历： 1、会计员：大专、中专毕业在财务专业见习期满，经考核合格。 2、助理会计师：本科毕业见习期满，经考核合格。 3、会计师：任助理会计师四年以上。取得会计师职称。 三、知识要求： 1、熟悉工业会计、管理会计知识 2、熟悉会计法规、财政法规及成本管理有关规定。 3、熟悉财务管理、成本管理知识 四、能力要求： 1、能正确使用财政部规定的会计科目，填制会计凭证，登记会计帐 簿，编制资金平衡表。 2、能掌握计算机财务软件的使用方法。 3、能编制工厂的质量成本报表。 五、其他要求： 工作认真负责，积极参加专业技术培训，按时完成工作任务。 备注 生产调度员岗位任职资格条件 职务 调度 岗位 生产调度 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事技术或生产管理工作满三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉生产作业计划的编制方法和生产组织方面的知识。 2、熟悉企业管理的基本知识和质量管理有关知识 3、掌握机械制图，了解公差与配合知识 4、了解统计方面的知识 5、掌握安全生产知识 6、熟悉国家有关法律、法规。 四、能力要求： 1、能够编制生产作业计划。 2、根据生产作业计划组织均衡生产，保证生产进度。 3、能协调和处理有关生产过程中发现的各种问题。 4、具有识图能力。 5、具有口头和书面语言表达能力，能协调各有关单位的协作关系。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 动力调度员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 调度员 岗位 动力调度员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：从事过水、电工作三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉调度工作的职责、任务和工作方法。 2、掌握动力设备运行、维修和保养知识。 3、熟悉电工学知识 4、了解工厂的管理制度和机构设置，懂得质量管理知识 5、具有节约能源，安全用电知识 四、能力要求： 1、能参与电力负荷调整。 2、熟悉动力运行情况，能及时调整动力的供电、供水情况。 3、能协调动力供需之间的关系，做好负荷的调整，提高动力利用等。 4、能协调工厂内外的合作关系，确保工厂的能源供应。 5、具有一定的语言表达能力，能正确填写动力运行和工作记录。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 采购员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 采购员 岗位 采购员 一、学历：高中或技校以上文化程度 二、经历：从事物资管理一年以上 三、知识要求： 1、熟悉物资采购、订货、签定合同及合同管理知识 2、熟悉主管采购产品的结构、性能及验收标准 3、了解国家有关的法律、法规，熟悉经济合同法。 4、熟悉采购员的职责，懂得质量管理知识 四、能力要求： 1、能根据物资采购计划进行市场采购。 2、能进行市场调查，掌握市场信息。能询质、比价，降低采购成本，择 优选购工厂所而物资。 3、严格遵守财经纪律和物资管理制度。 4、能起草合同文本，正确地同供货单位签订订货合同，并对各种业务 单据，资料进行科学管理。 5、能协调与供方的关系，处理合同执行中的纠纷。建立相对稳定的物 资协作关系。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 环境监测技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 环境监测技术员 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：大、中专毕业，见习一年期满，经考核合格 三、知识要求： 1、熟悉环境污染监测和分析污染物的基本方法，熟悉评价环境的 基本知识 2、了解环境保护学、分析化学、物理学等方面有关的基础理论知识 3、熟悉环保管理有关知识，了解环保监测分析报告程序 4、熟悉环保法、计量法、水污染防治法。熟悉污染物排放控制指标。 四、能力要求： 1、熟悉各种污染物质监测分析方法，能完成一般监测分析任务。 2、能编写有关环保监测分析报告。 3、能通过现场监测和数据分析，对环境质量状况作出分析和判断。 为工厂提供治理措施。 4、能与上级部门协调有关工厂的环保事宜。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 技安员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技安员 岗位 技安员 一、学历：初中以上文化程度 二、经历：在分厂工作三年以上的技术工人或大、中专毕业生见习 期满，经考核合格 三、知识要求： 1、熟悉工伤事故的管理知识，熟悉工伤事故的工作程序。 2、熟悉劳动保护法、安全生产法规及工伤事故处理有关规定。 3、熟悉三级安全教育有关规定。 4、具有特种作业人员安全技术方面的知识 5、了解质量管理知识，熟悉本厂主要机构的设置及其职能 四、能力要求： 1、能对各类人员进行安全教育。 2、能组织特种作业人员进行安全技术培训。 3、能参与安全事故的调查分析。 4、能搜集、整理安全教育资料。 5、能及时上报各种工伤事故，建立工伤事故档案。 6、能组织开展安全教育和各种形式的安全竞赛活动。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 公文岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 公文 岗位 机要文书 一、学历：中专或同等以上学历 二、经历：参加工作五年以上，中共党员 三、知识要求： 1、熟悉文书学和公文写作知识 2、熟悉档案管理知识 3、熟悉党和国家的路线、方针、政策，了解有关的法律常识和保密 制度。 4、熟悉工厂体制知识和组织机构状况。 四、能力要求： 1、能及时承办外来文件、信函、传真件等接收和传递业务。 2、能够做好外来文件和工厂自制文件的归类、编号、上报、下发工 作。 3、能做好文件资料的归档、保存工作。 4、具有操作复印机、传真机的能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 档案管理员岗位任职资格条件 职务 档案管理 岗位 档案管理员 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：参加工作五年以上，中共党员 三、知识要求： 1、了解文书学、档案学、档案保护技术等知识。 2、熟悉档案法，工业企业档案管理办法。 3、掌握档案管理有关的国家、行业标准的知识。 4、具有保守国家机密等法规知识 四、能力要求： 1、能按建档规定，独立完成档案的归档、分类编目。 2、能编写索引、简介等资料。 3、能不断学习档案管理的新方法、新技术、新经验，使档案管理现 代化、科学化。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 计划员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 计划员 岗位 综合计划员 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事经济类工作两年，并取得经济类职称。 三、知识要求： 1、掌握生产计划的编制方法和计划管理知识。 2、 了解工业企业技术改造，技术引进等方面的知识。 3、懂得工业企业生产管理及技术、质量、生产、工具、设备、成本等 管理方面的知识。 4、懂得经济法、经济合同法等法律法规知识。 四、能力要求： 1、能熟练编制企业中、长期规划和年度、季度计划，及时检查和分 析计划执行情况，发现问题及时解决。 2、能协调各部门的业务关系。 3、能对生产经营情况和存在的问题进行综合经济分析。 4、熟悉业务洽谈和交涉，能处理好企业外部和内部的工作关系。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 计划员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 计划员 岗位 物资计划员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：大、中专毕业生见习期满，经考核合格。 三、知识要求： 1、掌握各类物资供应计划的编制方法。 2、懂得各类物资订货、采购、储存、使用等方面的知识。 3、熟悉经济合同法，产品质量管理条例等相关的法律法规及标准。 4、熟悉质量管理有关知识。 5、了解有关物资的性能、结构及验收质量要求。 四、能力要求： 1、能独立编制工作计划，并能监控实施计划。 2、能组织好物资的申请，订货、采购和调剂工作。 3、具有一定的语言表达能力，能进行业务洽谈和交涉。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 物资计划员包括：原材料、设备及备件计划员。 注 生产作业计划员岗位任职资格条件 职务 计划 岗位 生产作业计划 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：担任工程师技术人员两年以上 三、知识要求： 1、熟悉生产管理知识，熟练掌握生产作业计划编制的要求、依据和 方法。 2、 熟悉机械制图，公差与配合等专业知识。 3、懂得工业企业管理和质量管理知识。 4、了解企业法、经济法和厂规厂纪等法律、法规。 四、技能要求： 1、能根据工厂的有关计划下达生产作业计划，并组织各单位生 产，确保计划按时完成。 2、能协同领导、调度等做好生产管理工作。 3、具有口头表达能力，能处理好处室、分厂之间的关系。 4、有一定的识图能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 统计员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 统计员 岗位 综合统计员 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：中专毕业生见习期满经考核合格。或从事工程技术、管理 工作两年以上。 三、知识要求： 1、熟悉统计学原理，各专门统计知识。 2、 熟悉工业企业管理和质量管理知识。 3、熟悉统计法、经济法、会计法等法律法规。 4、熟悉工厂的生产过程。 四、能力要求： 1、能独立完成综合统计工作。 2、能设计各种报表和原始记录。。 3、能组织开展工厂统计工作。 4、能协助人事教育部门开展对统计员的培训工作。 5、能编写统计分析报告。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 统计员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 统计员 岗位 部门、分厂统计员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：参加工作三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉统计业务知识。 2、 了解统计法和有关法律法规。 3、熟悉质量管理知识。 4、掌握本部门或本单位的工作范围。 四、能力要求： 1、能独立完成本部门的各项统计工作。 2、能编写简单的统计分析报告。 3、能正确填写上级各主管部门的各类统计报表。 4、具有一定的语言和文字表达能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 部门、分厂统计是指：各职能处室和生产分厂的统计员。 注 调配员岗位任职资格条件 职务 调配员 岗位 工人调配员 一、学历：高中文化程度或同等学历 二、经历：见习期满，经考核合格。 三、知识要求： 1、熟悉劳动人事管理、人力资源管理学等知识。 2、掌握工厂劳动力的素质及分布情况，熟悉工厂对各类工人的能力要求及考 核评价方法。 3、懂得工业企业管理和质量管理知识。 4、了解档案管理知识。 5、掌握国家、地方政府有关劳动人事政策法规。 6、熟悉掌握本厂劳动人事管理政策和规定。 7、熟悉劳动法、劳动保护法等有关规定。 8、了解合同法等知识。 四、能力要求： 1、能认真执行党和国家劳动人事政策、法规和工厂有关规定。 2、能根据工厂定员和生产需要，合理调配劳动力。 3、能主持办理新职工的招收，老职工的离退休、技校生和复员退伍军人接收 工作。 4、具有组织工人技能培训、考核及评价的能力。 5、能按时组织对持证上岗人员的复审工作。 6、具有一定的口头和文字表达能力，能拟定劳动力管理有关文件 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 任 职 要 求 备 注 调配员岗位任职资格条件 职务 调配员 岗位 干部调配员 任 职 要 求 一、学历：高中文化程度或同等学历 二、经历：大专毕业，见习期满经考核合格。 三、知识要求： 1、了解人事管理学知识。 2、 熟悉专业技术职务评聘等知识。 3、了解人事档案管理、工业企业管理等知识。 4、了解质量管理有关知识。 5、熟悉国家、上级主管部门和地方有关干部、知识分子的方针、政策及工厂干部 使用的制度。 6、熟悉工厂对各类干部的能力要求及考核评价制度。 四、能力要求： 1、能贯彻执行国家有关劳动人事政策和工厂善于干部的管理制度。 2、能根据工厂要求，做好干部的调整、调配和使用。 3、能做好干部的考察、考核、评价。 4、能做好大中专毕业生、烟转干部的接收安置工作。 5、能根据上级文件精神做好专业技术职务评聘工作。 6、具有一定的语言文字表达能力，能做好人才招聘工作，并能起草有关文件、 制度等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 考勤员岗位任职资格条件 职务 考勤员 岗位 考勤员 任 职 要 求 一、学历：高中以上文化程度或同等学历 二、经历：从事劳动人事工作两年以上。 三、知识要求： 1、了解劳动人事管理基本知识。 2、 了解劳动法、劳动保护法等有关规定。 3、了解安全生产和质量管理有关知识。 4、熟悉工厂的机构组成和工厂产品生产过程。 5、熟悉工厂有关劳动纪律、考勤等方面的制度、规定等。 四、能力要求： 1、能经常深入基层监督、检查各单位的劳动纪律执行情况，处理考 勤及劳动纪律上出现的问题。 2、能认真监督、检查各单位的考勤管理工作，做好考勤报表的统 计、上报工作。 3、能按考勤制度的规定，正确办理各种请假手续。 4、能根据工厂要求草拟有关考勤管理、劳动纪律管理的制度、规定 等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 职工培训员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 培训员 岗位 职工培训员 一、学历：高中文化程度 二、经历：从事职工教育工作两年以上。 三、知识要求： 1、掌握本厂干部、工人主要岗位、工种的知识和培训要求，培训途 径。 2、掌握职工培训的基本内容，培训的各个环节。 3、掌握岗位培训的具体实施过程。 4、熟悉本厂生产技术常识和工艺流程。 5、熟悉党的教育方针、政策，了解上级主管部门对职工培训的有关 规定及本厂有关职工教育的规定、条例等。 四、能力要求： 1、能正确贯彻上级主管理部门及本厂开展职工培训的有关规定、制 度。 2、能做好厂级培训的各项组织工作。 3、能深入基层，检查二级培训计划的实施完成情况。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 定额员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备 注 定额员 岗位 定额员 一、学历：高中文化程度或同等学历，从事工程技术员二年以上，或从事相应 专业生产岗位五年以上的技术工人。 二、经历：从事工程技术工作两年以上，或从事相应技术岗位五年以上的技术 工人。 三、知识要求： 1、熟悉劳动定额管理理论和方法，产品原材料消耗定额的构成。 2、熟悉机械制图机相关专业技术知识。 3、了解质量管理和安全生产知识。 4、熟悉分管范围内的产品结构，工艺流程和设备性能。 四、能力要求： 1、能根据工艺技术要求和工厂的技术条件，准确划分工序，能准确、快速、全 面地制定分管范围内的劳动定额和材料消耗定额。 2、能熟练地使用本专业常用的计算、计时工具。 3、能协助或参与工厂定额标准的修订工作。 4、能深入工作现场，测定新产品、试制品的工时消耗定额和材料消耗定额。 5、做好定额记录。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 工程技术人员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技术员 岗位 助理工程师（技术员） 一、学历：工程类中专以上文化程度 二、经历：本科毕业，工程技术岗位见习期满，经考察合格；专科 毕业，任技术员职务二年以上。中专毕业任技术员四年以上，大学 专科毕业，中专毕业在工程技术岗位见习一年期满，经考察合格。 三、知识要求： 1、掌握所从事专业的专业理论知识。 2、熟悉所从事专业的工艺过程，使用机械设备的原理构造及性能。 3、熟悉国家或行业有关的法律、法规及标准。 4、了解技术管理和质量管理有关知识。 5、熟悉一门外语。 四、能力要求： 1、在工程师的指导下能编制较复杂零件加工的工艺文件。 2、能深入车间解决产品生产加工过程出现的一些技术问题。 3、能编制对产品生产加工过程中的设备大中修计划。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 热处理工程师 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任助理工程师四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉热处理工艺及设备。 2、懂得力学、金属学及热处理等理论知识。 3、了解仪器仪表等知识。 4、熟悉热处理工艺技术管理知识。 5、熟悉热处理生产过程所采用的技术标准。 6、掌握质量管理知识，了解安全生产知识。 7、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉热处理工艺规程，能独立完成较复杂零件工艺编制工作。 2、对热处理过程中出现的较复杂的技术问题作出正确的分析和判断，并提出 改进的合理化建议。 3、能深入现场指导生产，解决生产中存在的技术问题。 4、能不断学习热处理有关的新工艺、新技术，并在工厂推广使用。 5、能编写技术总结和技术报告。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 热处理助理工程师（技术员） 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：大学专科、中专毕业，在工程技术岗位见习一年期满经考核合 格。专科毕业，任技术员二年以上。中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉热处理工艺、热处理设备。 2、基本熟悉力学、金属学等知识，了解仪器仪表知识。 3、熟悉热处理工艺技术管理知识。 4、了解热处理生产工艺过程所采用的技术标准。 5、熟悉质量管理知识，了解安全生产管理知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书阅读本专业简单的技术资料。 四、能力要求： 1、能完成一般零件热处理工艺编制。 2、能深入现场指导生产，解决生产中存在的一些技术问题。 3、对生产中存在的一些技术问题能作出做好正确的分析和判断，并提出改 进的建议。 4、能编写专业技术总结、报告等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 焊接技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 焊接工程师 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任焊接助理工程师四年以上 三、知识要求 1、熟悉焊接冶金学、焊接金属学、金属材料学、电气焊的焊接原理和主要焊接 方法。 2、 了解一般焊接设备的结构、原理。 3、熟悉技术管理，质量管理有关知识。 4、熟悉本专业有关的国标、行标及有关法律、法规。 5、熟悉焊条的有关知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业技术资料。 7、了解焊接技术安全知识。 四、能力要求： 1、熟悉工厂主产品生产过程及工艺流程，具有贯彻执行工艺规程，监督工艺 纪律的能力。 2、能承担较复杂焊接工艺规程编制。 3、能深入现场解决生产中出现的较复杂技术问题。 4、能对焊接过程中出现的较复杂的技术问题作出正确的分析和判断，并提出 改进建议。 5、能编写焊接专业技术总结、报告等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 焊接助理工程师（技术员） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历： 技术员：大学专科、中专毕业，在工程技术岗位见习一年期满经考核合格。 助理工程师：大学本科毕业，在工程技术岗位见习一年，考核合格。专科 毕业，任技术员二年以上。中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉金属学、金属材料学、电气焊的焊接原理及主要焊接工艺方法。 2、 了解一般焊接设备的结构、原理知识。 3、熟悉工艺技术管理和质量管理知识。 4、了解焊接专业有关的国标、行标、企标及有关法律、法规。 5、了解焊接专业有关的技术安全知识。 6、懂得一门外语，能借助词典阅读有关的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉工厂焊接生产现状，具有编写工厂主产品的焊接工艺规程和工艺文 件的能力。 2、具有贯彻执行工艺规程，监督执行工艺纪律的能力。 3、能深入生产现场，解决生产中出现的一般性技术性问题 4、熟悉工厂产品的结构性能和技术要求，对生产中出现的一般技术问题能 做出正确的分析和判断，并提出改进建议。 五、其他：对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工 作任务。 备 注 机加技术员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技术员 岗位 机加工程师 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任助理工程师四年以上 三、知识要求： 1、熟悉机械加工工艺，金属切削原理与刀具设计、金属切削机床、机床夹具设 计等专业知识。 2、掌握机械制图、机械设计、机械基础、公差配合及技术测量、金属材料及热处 理等基础理论知识 3、熟悉技术管理、生产管理、质量管理等知识 4、熟悉本专业国标、行标、企标及有关法规、条例等。 5、了解焊接、表面处理工艺和机加技术安全知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉本厂产品的生产过程及机加工艺、生产布局，能独立完成较复杂零件的 加工工艺编制。 2、能指导助理工程师和技术员的工作和学习。 3、能认真贯彻执行工艺规程，监督工艺纪律。 4、能解决生产中出现的复杂技术问题。 5、掌握工厂生产的产品的结构性能和工艺技术要求，对生产中出现的较复杂 的技术问题，能做出正确的分析和判断。 6、具有协调解决机加生产中各工序间及机加与其他工序间出现的较复杂的技 术问题。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 机加技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 任 职 要 求 岗位 机加助理工程师（技术 员） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历： 技术员：大学专科、中专毕业、在工程技术岗位见习一年，考核合格。 助理工程师：大学本科毕业、在工程技术岗位见习一年，考核合格。专科毕 业，任技术员二年以上，中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉机加工艺、金属切削原理与刀具设计、金属切削机床、机床夹具设计等专 业知识。 2、基本掌握机械设计、机械制图、公差配合与技术测量，金属材料及热处理等 理论知识。 3、了解工艺技术文件的编制管理程序，了解质量管理知识。 4、熟悉本专业有关的国标、行标、及有关法规、条例等。 5、了解焊接、表面处理等专业知识 6、懂得一门外语，能借助工具书阅读有关专业技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉本厂产品的生产过程及机加生产工艺布局。能编制一般产品的机加工艺 规程和工艺文件。 2、能贯彻执行工艺规程，有监督执行工艺纪律的能力。 3、能解决生产中出现的一般技术问题。 4、对生产中出现的一般技术问题能做出正确的分析和判断，并提出改进建议。 5、能不断学习新技术、新工艺、对加工工艺、工装等进行革新和改造。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工任职资格 工种 任 职 要 求 镗工 岗位 镗工 级别 初级 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用方法和保养方法。 2、 常用工、夹、量具（仪器）的名称、规格、用途、使用和维护保养。 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具的几何参数对切削性能的影响。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切削过程中的热膨胀知 识。 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现机床一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量、刀具并能刃磨一般刀具。 3、看懂零件图，正确执行工艺规程。 4、正确使用通用夹具和组合夹具。 5、根据工件质量和机床运转情况，能辨别机床是否正常。 6、正确执行安全技术操作规程。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工岗位任职资格 工种 镗工 岗位 镗工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用镗床性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、规格、用途、使用和维护保养方法。 3、常用工、夹具（包括组合夹具）的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法和措施。 6、提高加工精度和表面粗糙度的方法。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用镗床的一般故障。 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、根据工件加工要求，修磨各种非标准刀具。 4、畸、特、大型工件的装夹。 5、箱体类、多孔距零件的精镗加工。 6、镗削和装夹各种精密或薄壁类的工件。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工任职资格 工种 镗工 岗位 镗工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用镗床精度检验方法 2、 多种精密测量仪器的工作原理及应用 3、常用夹紧机构的工作原理 4、各种复杂工件的基准面选择 5、机械加工工艺知识 6、高难度、精密型工件加工和测量方法。 7、质量管理知识。 四、技能要求： 1、根据机床说明书对各种镗床进行精度检验和调试。 2、改进工、夹、模具 3、解决镗床操作的各种技术问题。 4、精镗各种精密、复杂箱体类工件。 5、协助编制工艺规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具（仪器）的名称、规格、用途、使用和维护保养方法。 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具的几何参数对切削性能的影响； 合理选择切削用量，提高刀具寿命。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切削过程中的热膨胀知 识。 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量具。 3、使用和保养常用的刀具。 4、看懂零件图，正确执行工艺规程。 5、正确使用通用夹具和组合夹具。 6、正确执行安全操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、用途、作用和维护保养方法。 3、常用工、夹具的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用铣床的一般故障。 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、根据工件加工需要，修磨非标准刀具。 4、解决铣床操作中的技术问题。 5、根据工件的技术要求，确定简单的工艺路线。 6、铣削一般型面工作。 7、正确执行工艺。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用夹紧机构的工作原理 2、 机床电气控制的基本知识 3、机械加工工艺知识 4、复杂零件的装夹方法和铣削方法 5、难切削材料的切削特点及洗削时采取的措施 6、质量管理知识 四、技能要求： 1、改进工、夹、模具 2、看懂机床及产品的装配图 3、根据复杂零件的技术要求，指定较合理的工艺方案，加工出合理的零件。 4、协助编制较复杂零件的工艺规程 5、解决铣床操作中的各种技术问题 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 装配钳工任职资格 工种 装配钳工 岗位 装配钳工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初级以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用测量仪器的名称、用途、使用和保养方法 2、 常用工、夹具的结构、使用、调整和保养方法 3、金属切削原理和刀具基本知识 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、通用机床加工知识，一般工件的加工工艺过程。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、熟练操作专用设备，正确合理例用工、吊、量具，核对工装是否正确。 2、熟悉产生品结构，按图纸和工艺要求进行部件和产品的装配。 3、掌握正确的装配顺序，理解装配产品的各项技术要求。 4、根据图纸工艺要求和试车大纲进行试车，并填写试车记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 装配钳工任职资格 工种 装配钳工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、精密测量仪器的工作原理 2、 常用机械零件与各种机构的原理 3、复杂工件的加工工艺过程 4、各种挤压加工方法 5、机床电气控制基本知识 6、液压传动知识。 7、质量管理知识 四、技能要求： 1、熟悉产品结构，对工艺规程提出改进意见。 2、配合解决装配中发现的各种质量问题。 3、解决装配中的技术问题，装配大型、精密、复杂的机械设备 4、看懂机械及液压电气原理图。 5、按设计要求、装配工艺对装配配合尺寸、关键尺寸进行复检、总装试车。 6、具有一定的售后服务能力。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车辆驾驶员任职资格 工种 车辆驾驶员 岗位 驾驶员 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、电器技术知识、液压传动知识 2、 装甲履带车辆检测设备的功能和使用方法 3、掌握操作技术规范编制的原理；熟悉履带车辆技术指标。 4、掌握行车和机械事故的预防措施 5、质量管理知识 四、技能要求： 1、能看懂装配图，能正确分析行车事故和机械事故的原因，并提出改进措施。 2、能按照技术规范，正确判断和检验车辆的技术状况。能判断和排除发动机、 变速器传动系、转向系、驱动系、制动系等疑难故障。 3、能熟练地进行试车工作；掌握技术性能、特点和驾驶、维护的技能技巧。 4、具有装甲履带车辆驾驶技术业务和讲解车辆驾驶专业理论的能力。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 磨工任职资格 工种 磨工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用和维护保养方法。 2、常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用和维护保养法 3、常用磨具的种类、牌号、规格和性能；磨具的参数对磨削性能的影响。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切学过程中的热膨胀知 识。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并且及时发现一般故障。 2、使用通用夹具和组合夹具。 3、砂轮的合理选择、质量鉴别、平衡及修理。 4、根据磨削火花鉴别、平衡及修理 5、看懂零件图正确执行工艺规程 6、磨削内外圆柱、平面、端面、刀具、样板等 7、正确执行安全技术工艺规程 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 职务 车工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：两年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、传动系统和润滑系统 2、常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用和维护保养方法 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具几何参数对切削性能的影响 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能、切削性能和切削过程中的热膨胀系数 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量具。 3、根据工件材料和加工要求合理选择刀具和切削用量。 4、看懂零件图，正确执行工艺规程。 5、一般零件的加工和测量。 6、能车削内外三角螺纹和简单成行面工件 7、正确执行安全技术操作规程 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 工种 车工 岗位 车工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、用途、作用和维护保养方法。 3、常用工、夹具的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、工件定位、夹紧的基本原理和方法 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用铣床的一般故障。 2、合理使用工、夹、具正确使用测量仪器 3、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 4、 加工复杂工件、达到图纸要求。 5、 复杂零件的定位、装夹、加工及测量方法。 6、根据工件的技术要求，刃磨较复杂成型刀具。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 工种 车工 岗位 车工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用车床的检验方法 2、多种精密测量仪器的结构原理和各部分的作用 3、多种复杂的大型、畸形和精密工件的加工与测量方法。 4、复杂工件定位基准的选择 5、机械加工工艺知识 6、机床电气控制基本知识 7、质量管理知识 四、技能要求： 1、根据机床说明书，对各类车床进行精度检验和调试。 2、看懂机床装配图和本厂产品图 3、改进工、夹具。 4、解决车削加工中各种复杂操作技术问题。 5、协助编制工艺规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 下料工任职资格 工种 下料工 岗位 下料工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：半年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用下料设备和辅助设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护 保养方法。 2、 常用刀具的种类、牌号、规格和性能，几何形状和角度的基本知识。 3、常用工、夹、量、辅具名称、规格、用途和维护保养方法 4、常用金属材料和种类，牌号、表示方法和涂色标记。 5、机械识图、公差配合、形位公差的基本知识。 6、安全技术规程和质量管理知识 四、技能要求： 1、自用设备的使用，维护和调整，能判断并排除一般故障。 2、正确使用、安装和调整工、夹、模具，并调整机床，正确测量工作尺寸。 3、看懂一般的零件图，正确执行工艺规程。 4、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 下料工任职资格 工种 下料工 岗位 下料工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、工作原理和调整方法。 2、较复杂性工、夹、量、辅具的结构原理、使用、调整和维护保养。 3、工件定位、夹紧的基本知识，工装的定位，夹紧机构的原理及调整方法。 4、温度对钢材剪切性能的影响和各种钢材预热温度范围。 5、精密下料的概念及复杂工件下料的工艺过程。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、常用下料设备的故障检查排除 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、利用精密下料设备或模具实现精密下料。 4、判断各种废、次品产生的原因，并能采取措施修复。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用规则和保养方法 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能、切削性能和切削过程中的热膨胀知 识，金属热处理常识 5、机械识图、公差配合、形位公差和表面粗糙度的基本知识。 6、钳工操作、装配的基本知识 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、使用和维护保养自用设备。 2、自用工、夹、量具的使用和保养。 3、看懂零件图、部件装配图，正确执行工艺规程。 4、一般工件划线基准面的选择和划线时工件的安装。 5、根据工件材料和刀具，选用合理的钻削用量。 6、各种刀头、钻头刃磨、刮刀、錾子、样冲、划针、划规的淬火和刃磨。 7、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用测量仪器的名称、用途、使用和保养方法。 2、 常用工、夹具的结构、使用、调整和保养方法。 3、金属切削原理和刀具基本知识 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、通用机床加工知识，一般工件的加工工艺过程。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、 看懂较复杂的装配图。 2、 钻削复杂工件的小孔、斜孔、深孔、多孔、对接孔、相交孔符合图纸要求。 3、 复杂形装工件的立体画线。 4、装配典型机床，并检查各项精度。 5、根据产品质量和机床运转情况，辨别机床工作是否正常。 6、各种刀头、钻头刃磨、刮刀、錾子、样冲、划针、划规的淬火和刃磨。 7、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、精密仪器的工作原理。 2、 常用机械零件与各种机构的原理。 3、复杂零件的加工工艺过程 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、各种挤压加工方法。 6、通用机床电器控制基本知识。 7、质量管理知识。 四、技能要求： 1、 看懂机械电器原理图。 2、 对工艺关键件加工的工艺规程提出改进意见。 3、 在新产品的试制中，按高难度零件的技术要求，加工出合格产品。 4、 研磨高精度和复杂形状工件。 5、解决钳工操作及装配中技术问题，装配大型、精密、复杂、高速的机械设备。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 装焊检查工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事装焊检查工作满五年以上 三、专业知识： 1、。常用量具和常用夹具的构造原理、精度、使用规则和维护保养方法 2、常用钢材、焊条的机械性能、化学成分与焊接的关系 3、常用金属材料的缺陷和检查方法同，金属材料中典型的有害杂质的检查方 法。 4、煨弯、成形和装配焊接工艺过程。钢材的胀缩（受加热、焊接影响）和加工余 量的知识 5、检查焊缝内部各种缺陷的方法 6、安全技术操作规程和质量管理知识 四、技能要求： 1、正常使用和维护保养常用设备、仪器、工具 2、正确执行检验制度和检验工艺规程 3、分析一般工件产生废品的原因，并提出改进措施 4、有色金属焊件的检查 5、正确执行安全技术操作规程 6、能够准确完整地做好检验记录 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 装焊检查工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事装焊检查工作满十年以上 三、知识要求： 1、复杂构件的检查工艺规程和编制方法 2、本单位应用的金属材料可焊性及焊接的基本知识 3、根据公差配合、分析检查装配间隙方法 4、焊接过程中热能分布、应力突变、焊前预热和焊后热处理的理论知识 5、各种复杂非标准构件的检查方法 6、安全技术操作规程和质量管理知识。 四、技能要求： 1、检查各种工、夹、量具的准确度，并能调整和排除一般故障 2、正确执行检验制度和检验工艺规程 3、分析装焊操作中的缺点，并提出预防接种措施 4、看懂装焊总装配图，并能绘制零件草图 5、正确执行安全技术操作规程。 6、能够准确完整地做好检验记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 机械检查 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年以上 三、专业知识： 1、受检工件、加工设备的名称、型号、规格、性能、结构和传动系统的知识。 2、常用量具、仪器和检测装置的名称、用途、结构、原理，使用和维修保养方 法。 3、根据工件公差，合理使用量具、量仪、检测装置和检测方法。 4、常用金属材料的种类、牌号、性能和用途。 5、机械识图、公差与配合、表面粗糙度、形位公差等标准和应用知识。 6、一般工件加工工艺过程，确定工序间加工余量的知识。 7、本厂产品机加检验工艺规程。 8、安全生产和质量管理知识。 四、技能： 1、使用常用工具、量具、量仪和检测装置，检测各种工作。 2、看懂复杂零件图、装配图 3、根据间隙配合的选择，检查其配合件的间隙量。 4、检测轴类、箱体类和各种螺纹、齿轮、凸轮的主要尺寸误差。 5、能确定较复杂工件的检验程序。 6、能够准确完整地记录检查记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 机械检查 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年以上 三、专业知识： 1、常用量具、仪器和检测装置的名称、用途、结构、原理，使用和维护保养方 法。 2、工件定位、夹紧的基本原理和方法。 3、本厂各种产品的结构、性能和精度等的检查和测试方法。 4、较复杂工件的测量基准要、定位和检测知识 5、新产品中难加工工件的加工方法，装配质量的检测和鉴定方法。 6、机械识图、公差配合知识 7、本厂产品的机加检验规程 8、安全操作和质量管理知识 四、技能： 1、看懂复杂零件图、工艺图、装配图 2、确定复杂工件的检验程序 3、根据检验工艺规程，检查本厂产品的机加质量 4、新产品中高难度零件的检测。 5、对使用检测工具、量具进行维护、保养、校对，并及时送检。 6、正确、完整填写检查记录 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 电焊工任职资格 工种 电焊 岗位 电焊 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用规则和保养方法 3、常用金属的种类、牌号、力学性能和焊接性能，机械试图基本知识和焊缝符 号与坡口形式的表示方法及意义。 4、常用焊条、焊丝、焊剂的种类、牌号规格、适用范围、使用及保管方法 5、常用焊接方法和种类特点、使用方法和操作方法。 6、一般焊件的焊接工艺过程及焊接缺陷维修的方法 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、焊接设备和辅助设备的使用和维护保养。 2、自用工、夹、量具的使用和保养。 3、焊接材料的使用和保管，焊条旱季的烘干。 4、看懂焊接零件图和简单部件图。 5、简单铸铁件，铸钢件的焊接缺陷的
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【课件】华为任职资格与员工能力管理
华为任职资格与员工能力管理 第一部分 概述 第一章 华为的任职资格管理实践 第一节 梯队建设的制度化 一、市场部集体辞职 -- 发展转型期的新老接替 二、内部创业 -- 组织转型期的新老接替 第二节 员工队伍的职业化 第三节 任职资格管理的实质就是能力管理 第二章 任职资格概述 第一节 任职资格的发展历程 一、“以人为本” -- 能力管理的兴起 二、能力多棱镜 知识 技能 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 三、能力评价方法的演进 -- 任职资格的起源 四、 NVQ 的基本概况 第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系 一、职业资格 二、职位资格 第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系 第四节 任职资格体系构成及构建过程 任职资格管理体系 任职资格等级 标准 职业发展通道 任职资格等级 认证 任职资格体系的导入 任职资格体系的导入 1. 职位族 梳理 / 职 业发展通 道设计 2. 任职资 格等级标 准设计 3. 任职资 格等级认 证流程 / 管理制度 设计 4. 任职资 格等级认 证 任职资格体系建设流程框架 5. 任职资 格应用体 系设计 第二部分 任职资格体系设计 第三章 职业发展通道设计 第一节 职业发展路径 文化 等软 环境 一、职业发展刻不容缓 薪酬 氛围 员工 激励 职业 发展 员工激励的三个维度 条件 等硬 环境 5. 自我实 现需要 4. 尊重需要 成 长 型 需 要 3. 社交需要 2. 安全需要 1. 生理需要 马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长 缺 乏 型 需 要 三、职业发展通道 (1) 传统职业发展通道 人力资源总监 / 人力资源总经理 人力资源部副经理 / 经理 高级绩效管理主管 高级训练发展主管 绩效管理主管 薪酬福利主管 训练发展主管 人资规划主管 绩效管理专员 薪酬福利专员 培训专员 人事专员 某企业人力资源人员发展通道 (2) 横向职业发展通道 (3) 网状职业发展通道 资深系统 工程师 系统工程 师 高级 UI 设 计师 资深软件 工程师 资深测试 工程师 资深服务 工程师 资深销售技 术工程师 UI 设计师 高级软件 工程师 高级测试 工程师 高级服务 工程师 高级销售技 术工程师 软件工程 师 测试工程 师 服务工程 师 销售技术 工程师 助理软件 工程师 助理测试 工程师 助理服务 工程师 某企业技术人员职业发展通道 (4) 双重职业发展通道 管理通道 专业通道 领导者 资深专家 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 管理者 专家 ★★★ 3级 监督者 骨干 ★★ 2级 ★ 1级 有经验者 初做者 华为五级双通道模型图 第二节 职业发展通道设计 一、职位族 职位族 职类 子类 职位 职位、职种 / 子类、职类和职位族的包含关系 二、为什么要划分职位族、职类 三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道 基于工作 基于能力 ◆ 职位 职位族 / 职 类 5 职业发展通道 4 4 3 3 2 2 1 1 5 职位族、职类与职业发展通道的关系 第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型 1 第一级 初做者 学习阶段 2 第二级 有经验者 应用阶段 3 第三级 骨干 扩展阶段 4 第四级 专家 指导阶段 5 第五级 资深专家 领导创新阶段 通过按指令 做事而贡献 于组织 通过自己能 独立工作而 作出贡献 通过自己的 技术专长而 作出贡献 通过他人而 作出贡献 通过战略远 见而作出贡 献 •学习本岗位工 作所需的知识 和技能 •具有独立完成 工作所需的知 识和技能 •具有某一领域 的技术专长 •对某领域有深 刻而广泛的理 解 •具有系统全面 的知识和技能 •具有基本的技 术和胜任力 •开始发展相关 领域的知识 •积极学习相关 的专业经验和 知识 •为他人提供一 些专业支持 •跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 •具有创新思想 和方法 •作为资源为他 人提供有效的 指导 •为他人提供业 务增长的机会 人才成长五级模型 •可根据专业判 断制订战略 •推动专业水平 的发展 •专业水准为同 行认可 二、职业发展通道等级划分和命名 组织对员工能 力的需求 内部各通道级别 之间的横向对比 职业发展通道 设计 人才成长的自 然规律 职业发展通道设计的分析维度 业界普遍的设 计方法 五级 （专家） 四级 （资深者） 职业等 普通等 三级 （骨干） 基础等 二级 （有经验 者） 预备等 一级 （初做者） 职业发展通道等级划分 三、职业发展通道等级定义 第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系 一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 基于能力 ◆ 职位体系 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 职位体系 基于能力 ◆ 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面窄 / 适中的职位体系与任职资格体系的对应关系 三、任职资格级别、级等的内在涵义 四、员工能力发展、职位 / 角色发展之间的匹配关系 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 高级工程师 ③ 工程师 ② 四级 三级 ① 二级 一级 助理工程师 路径一：因材适用型 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 四级 ③ 三级 高级工程师 ① 工程师 ② 二级 一级 助理工程师 路径二：火线提拔型 第四章 任职资格等级标准设计 第一节 任职资格等级标准的构成 一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成 绩效产生过程 投入 意愿、 需要与 动机 知识、经验 专业技能 过程 产出 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效产生过程示意图 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 个人素质 工作过程行为 工作绩效 员工能力评价的三大要素 三、任职资格等级标准设计的三种模式 工 作 行 为 标 准 某通道工作过 程行为标准 源于某通道“核心工 作领域”对员工综合 技能的要求 ● 素 质 标 准 某通道专业素质 全员通用职业素养 任职资格等级标准模型 源于某通道“核心工 作领域”对员工专业 素质的要求 源于企业的价值理念 和职业人的普遍性素 质要求 第二节 任职资格行为标准设计 一、任职资格标准设计的原则 二、行为标准层次结构 第一层 第二层 第三层 行为模块 1 行为要项 1 标准项 1 行为模块 2 行为要项 2 标准项 2 行为模块 …… 行为要项 …… 标准项 k 行为模块 n 行为要项 m n=4~6 m=3~5 行为标准 行为标准的层次结构 k=2~3 用“行为 语言”描 述 三、行为模块设计 •职位说明书 •部门职责 •业务流程文件 关键工 作领域 已经开展的工作 工作模 块列表 •业务人员访谈 •业界先进经验 •企业战略 •部门规划 待开展的工作 能力短板 业务 持续 发展 行为模块设计思路 四、行为要项设计 活动 1 活动 2 …… 逻辑顺序 活动 n 上 外 左 右 内 下 活动范围 五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言 七、标准项设计 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 行为标准 工作过程行为标准项区分维度 行 动 影 的 响 范 强 ① ② 围 度 大 与 行为 小 要项 整 完 （ 性 幅 度 ③ ） 行为的一贯性（频次） 八、素质要项标准设计 • 成就导向 • 主动性 • …… 目标 与行 动族 • 人际理解力 • 客户服务 • …… 帮助 与服 务族 管理 族 • 团队合作 • 人才培养 • …… • 响影 力 • 关系建立 • …… 响影 力族 认知 族 • 演绎思维 • 归纳思维 • …… 素质要项的组成 自我 概念 族 • 自信 • 灵活性 • …… 行 影 动 响 范 强 的 ① ② 围 度 大 与 小 整 完 行为 （ 要项 性 幅 度 ） ③ 主动程度（复杂程度 / 努力程度） 素质要项标准分级定义的维度 第三节 必备知识与基本技能设计 产品知识 技术知识 工具 专业知识 / 基本技能 一、必备知识与基本技能的构成 必备知识 / 基本技能 环境知识 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 必备知识与基本技能的构成 二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用 第五章 任职资格等级认证 第一节 任职资格等级认证的目的 一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的 第二节 任职资格等级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定等级 “ 行为认 证”是核 心 “ 主管推 荐”为主 行为认证 主管推荐 资格审核 个人申请 认证结 果审批 ＋ 技能测试 知识考试 可选择 任职资格等级认证流程框架 认证 结果 反馈 认证领域的专家 （ 2-4 人） 直接主管 （ 1 人） 被认证员工 下属 / 被指导人员 （ 1 人） 认证 小 组成员构成 行为面谈 （ STAR 行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何） 工作结果样本 行为举证的方法 第三方证词 三、任职资格等级认证管理 五级 职业等 四级 普通等 三级 基础等 预备等 二级 步 小快跑 一级 企业人才结构“钻石模型” 第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统 第一节 员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制） 在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • …… 离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • …… 任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统 二、员工能力发展系统的构成 第二节 员工能力管理大系统 -- 人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁 传统人事管理 现代人力资源管理 管理着眼点 合理安排与使用 潜力开发和发展 管理中地位 行政事务管理 企业战略管理 与部门的关系 监督与控制 帮助与服务 传统人事管理与现代人力资源管理的差异 二、员工能力管理大系统 愿景与使命 企业战略目标 工作文化及价值观 战略 与 文化 组织架构 流程 与 组织 评评职 族职 分 估 价位 划位 理基 ） 于 工 作 （ 职 位 管 分工 析作 业务策略与核心业务流程 人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 人力资源增值 认 等 资 任标 资 任 通 发 职 证 级 格 职准 格 职 道 展 业 企业业务目标及关键领域 理基 于 能 力 （ 能 力 管 ） 人力资 源政策 与 制度 第七章 人才培养体系 第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系 第二节 制订人才培养计划 一、人才培养需求分析 比较 现状 理想状态 发现差距 人才培养需求分析 二、人才培养措施的选择 任职资 格等级 五 任职资格要 求技能水平 四 三 任职资格实 际技能水平 二 一 要项一 要项二 要项三 要项四 要项五 要项六 要项… 员工任职资格行为要项达标分析图 标准内容 不完全适合培训解决问题 意识指南 角色定位 角色转变 其它培养措施 职责与目标 岗位角色 职责要求 工作规范 必备知识 培训 知识与技能 工作方法 / 技能 适合培训解决的问题 不同培养措施适合解决的问题 需求分析发现的情形 用培训解决方案是否最佳 1 员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、 知识等 最佳 2 员工没有收到绩效反馈信息 不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具 4 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者 员工认为绩效奖励不具有激励作用 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 5 员工不清楚理想的绩效标准 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 6 员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么 样 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 7 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输 入、工作输出、工作结果或工作反馈不足 不一定最佳，主要是业务流程问题 适合或不适合用培训解决问题 三、制订人才培养计划 第三节 基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计 能力提升培训 管理类 基础课程 新 员 工 入 职 培 训 技术类 适用课程 专业类 适用课程 生产类 适用课程 管理三 级课程 管理四 级课程 管理五 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 …… …… …… 分类、分级的培训课程体系 管理 技术 专业 生产 三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划 第八章 人才梯队建设 第一节 人才梯队建设的误区 一、“人盯人”的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准 三、“伯乐”与“千里马” 第二节 任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型 战略规划 业务规划 任职资格体系构建 人力资源规划 员工能力策略 / 能力要求 人员结构 / 数量 / 能力需求 需人 求才 任职资格等级认证评 估 人员结构 / 数量 / 能力差距分析 给 供人 才 内部培养？ 是 绩效管理体系 人才培训体系 ③ 离岗培训 人才招聘 / 猎聘机制 ② 人才区分机制 ① 人才培养机制 在岗教练 否 人才梯队资源池 人才发展激励机制 ⑤ 人才选拔机制 ④ 情景 模拟 360 度评 估 竞聘 上岗 二、人才梯队资源池 三、人才区分机制 四、人才选拔机制 五、人才发展激励机制 第九章 职业发展规划 第一节 职业发展规划的内涵 一、职业发展规划的基本涵义 二、不同职业发展阶段对职业选择的 响影 三、职业锚 四、职业成功的标准 第二节 职业发展规划设计的误区 第三节 基于任职资格体系的职业发展规划 一、任职资格与员工职业发展的关系 二、职业发展规划中主管和个人的责任 三、职业发展规划的实施要点 第十章 能力薪酬体系设计 第一节 薪酬构成及其发展趋势 工资额 最高工资 Hmax 14000 一、工资结构 12000 薪酬政策 线 / 中值线 10000 8000 Hn 6000 最高值 Mn 4000 中点值 2000 最低值 同 级 级 别 差 Hn-1 Mn-1 Ln-1 重 叠 范 围 Ln O 幅 W 中点 极差 a 最低工资 Lmin 1 2 3 4 …… 14 15 薪酬结构 …… 职位等级 工资等级 传统结构 幅 宽 结构 宽带结构 三种典型的薪酬结构 二、工资结构的发展趋势 组织结构和策略 • 功能 • 由上至下 • 组织层级 • 层次减少 • 以流程为导向 • 以团队为基础 职位 • 传统的职位评 估 / 等级结构 • 以任务和职位为基础的 • 化知识的范围和深度 强 • 化晋升 强 人 基本薪酬结构策略 • 扁平结构 • 以知识 / 能力为基础 • 自我管理团队 角色 • 幅 宽 结构 • 以级别和功能为基础 • 知识 / 能力的深度和广度 组织结构与薪酬结构 • • • • 宽带结构 以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯 三、宽带工资结构发展趋势和应用价值 支撑扁平化的组织结构 鼓励具有广泛技能的员工 支持新的企业文化 支持职业发展 减少薪酬管理工作 减少工作分析 / 评 估 0% 20% 40% 60% 宽带结构在企业的应用价值 80% 100% 第二节 基于职位与能力的工资结构设计 一、能力偏移与人职匹配 个人薪酬在 结构中的位 置 100 % 75% 最大值 经验丰富，有机会晋升 Zone4 有经难一，业绩优异 Zone3 中点 能力达到职位要求 50% Zone2 有潜力，需要多培养 25% Zone1 0% 新任职者 小 最 值 梯级设计 二、 P 值偏移与薪酬策略 三、宽 幅 工资结构设计 1.P 值偏移—确定企业的薪酬策略 高级研发工程 师工资区间 P10 P25 P50 P75 高级人力资源 主管工资区间 “ 职位 - 薪点表”映射关 系图 P90 2. 能力偏移—人职匹配 区 （ 9档 ） 工资 过区 胜 位8 档 任三 7档 区 （ ） 12000 区 （ 9档 区 （ 3档 过 区） 欠 区 胜 位8 档 胜 位2 档 任一 任三 1档 7档 ） 1000 6档 胜 区5 档 任位 二4 档 6档 区 （ 胜 区5 档 任位 二4 档 ） 区 （ ）欠 3档 区 胜 位2 档 任一 1档 ……56 ……7 58…… 8…… 某企业工资结构图 职位等级 工资等级 第三节 基于能力的工资结构设计 一、基于能力的工资体系 第四节 工资调 整 模式的优化 一、员工年终综合评定的优化 二、员工调薪管理的优化和调 整 工资区间 绩效成绩 区位一 区位二 区位三 A(20%) 上调 10%-15% 上调 5%-10% 不变或晋升 B(40%) 上调 5%-10% 上调 0%-5% 不变 C(35%) 上调 0%-5% 不变 不变 D(5%) 不变或辞退 不变 不变 员工调薪管理表 专业术语 1. 科学管理 弗雷德里克 . 温思洛 . 泰勒是美国古典管理专家，科学管理 的创始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒在他的主要著作《科 学管理原理》中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一 门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主 要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作 效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的 重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。 2. 素质模型（ Competency Model) 麦克利兰（ David McClelland ）经过长期的研究首先提出 了“ Competency” 的概念。 Competency 指将工作中卓越成就者 与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩 效的各种个性特征的集合。 3. 素质冰山模型 麦克利兰把人的 COMPETENCY 模型形象地描绘成一座冰山。冰山水下 的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程 度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知和改变。 4. 任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工 作活动的能力证明。 5.NVQ NVQ(NATIONAL VOCATIONAL QUALIFICATION SYSTEM) 是英国的国 家职业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的 7. 职业锚 职业锚也叫职业倾向或职业定位，是指当一个人不得不做出选择的时候， 他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值选择。 8. 职业发展通道 职业发展的路径轨迹，就是职业发展通道。广义的职业发展通道指一个人 一生的职业发展轨迹；狭义的职业发展通道指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。 任职资格体系中所阐述的职业发展通道，指的是狭义的职业发展通道。 9. 任职资格等级标准 任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效 的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类 / 职位族不同能力级别的员 工应该知道什么，能做什么，应该如何做以及能够做到什么程度。 10. 行为模块 域）。 是影响某个职位 / 职位族人员工作业绩最关键的若干业务模块（或工作领 11. 行为要项 是有效完成该业务模块的关键工作步骤或要素。 12. 任职资格等级认证 用员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比对，确 定员工能力水平所达到的任职资格等级。 13. 行为举证 根据任职资格等级标准，收集、整理员工在实际工作中的行为表现证据， 以检查标准所要求的行为是否做过，做的效果如何，从而判断被认证员工是否达 到行为标准的要求。 14.STAR STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。 S 是 SITUATION— 情景； T 是 TASK— 任务； A 是 ACTION--- 行为； R 是 RESULT— 结果。四个单词连在 一起的意思是：在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为及产生的结 果。 STAR 是行为面试中最重要的原则。 15. 长板凳计划（” Bench 计划”） 长板凳计划是 IBM 的人才梯队建设计划。“长板凳计划”一词，起源于 美国棒球比赛。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着 很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原 来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 16. 全面薪酬体系 全面薪酬体系包括四个组成部分：工资（固定现金收入）、绩效奖金 （变动现金收入）、长效激励（股权、期权、分红权等）和福利。 17 、薪酬组合 薪酬组合又称为薪酬构成，就是指全面薪酬体系的组成部分及各组成部 分之间的比例关系。 18. 工资结构 工资结构师同一组织内部不同职位工资水平的排列形式，包括工资等级的 数量、不同工资水平之间极差的大小，以及决定工资极差的标准等等。 19. 工资政策线 工资政策线是一条趋势线，或者说是最能代表企业内各级职位的工资水平 线，即内部职位工资中值的拟合线，又称中值线。
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【制度】员工胜任素质模型与任职资格全案
员工胜任素质模型与任职资格全案 （配套光盘） 目录 第 1 章 员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章 高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章 市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章 销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章 生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 第 7 章 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 第 8 章 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 第 9 章 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 第 10 章 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 第 11 章 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章 财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章 客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章 人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章 行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１ 办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章 员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利 兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克 利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻 外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩 效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜 任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的 实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩 卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素 质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、 人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关 信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财 务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分 析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩 效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面 考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多， 其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了 其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素 质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征 决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩 效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从 知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。 技能/能力 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 职 业 素 养 进取心、主动性 忠诚度、××× …… ××胜任素 质模型 公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析 影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的 胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建 立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标 岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的 胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全 面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然 后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专 家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与 资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感 受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理 类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性 的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同 的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模 型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图 构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。 开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项 目调整 典型企 业比较 专家团 评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序 行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛 大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质 信息的方法。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件 法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈， 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细 节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访 谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为 事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。 开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助 STAR 工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢， 并与其建立友好关系 结束 图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者 才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访 谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性 的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次 挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。 （1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这 个情境中有谁参与？ （2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？ （3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是 什么？ （4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法 专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目 标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入 研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相 结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同 的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说 明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描 述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所 示。 开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数， 一般不超过 20 人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图 表方法，进行对比，得出结果，然后让 各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过 对比、分析，得出结果，然后让各位各 位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家 意见进行综合处理 结束 图 1-4 专家小组法操作程序图 在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许 多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作 过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质 模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为 和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法 在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序 上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗 位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评 价。 在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目 标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构 建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中 收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。 用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人 才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人 选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法 问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法 是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施 过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问 卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。 另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评 价中心法组合实施。 表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。 表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表 构建方法 优势 行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价 不足 效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 对访谈者要求非常高，所需 法 ★★★★★ 和考核 的样本量较大，不易获取 专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物 力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 评价中心法 ★★★★ 的表现，准确度较高，而且便于 技术专业要求较高 用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计 ★★★ 问卷调查法 职者进行评价和考核 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职 责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及 行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有 了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测 其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策， 缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素 质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质 是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作 绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。 开始 确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征 实施招聘活动 面试应聘人员 测评应聘人员 能力素质 岗位要求的胜 任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度 作出录用决策 结束 图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。 培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求 才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其 潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜 在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。 岗位胜任素质模型 员工目前具备 的素质 员工培训规划 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 人际沟通能力 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指 标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。 胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系， 能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素质。 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。 构建胜任素质模型 建立绩效 考 核 体 系 实施绩效考核 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 提取绩效考核指标 确定绩效目标和标准 制订绩效计划并实施 图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定 了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级 别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个 人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。 基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于 企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理 类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略 的实现提供人力资源支持。 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。 岗位胜任素质模型 员工目前 具 备 能 力 确定员工薪酬水平 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际能力与 岗位胜任能力的差异 人际沟通能力 确定员工的薪酬等级 确定员工的薪酬水平 图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用 人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质 和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据 人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或 定性的方式表示出来。 基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关 键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素 质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对 性和准确性。 基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。 构建胜任素质模型 制订人才 测 评 计 划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取测评的的主要指标 ● 人际沟通能力 制订人才测评计划 按照计划实施测评工作 图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用 员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结 合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能 进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特 征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员 工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个 人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素 质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。 构建胜任素质模型 员工胜任 潜 能 评 价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ ○ 0 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 了解员工个人特质与工 作行为特点及发展需要 人际沟通能力 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人 发展目标与职业潜能 图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体 系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创 造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准 工作规范、考核标准的系统。 由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系 任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。 胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意 义上说，胜任素质比任职资格所涉及的内容要深入、 广泛；而任职资格体系除了考虑胜任素质外，更侧重 于设计任职资格条件，从这个意义来讲，胜任素质仅 是任职资格体系的一部分 所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工 作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4 ～ 6 项关键行为与结果要求作为界定标准。评价的门槛条 件，以 5 ～ 10 项核心工作技能、职责、指标或目标值 作为评价的标准 实际运用时相互结合 融入整体 图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别 任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。 表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别 区分点 任职资格 胜任素质 对表层和底层的素质进行评价，侧重于 层次不同 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 对与该职业工作相关的能力评价 基础不同 以工作实践为评价基础 以一般行为为测评基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产 侧重点不同 侧重于对发展能力的测评 生高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。 狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针 对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结 构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任 职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。 第一阶段 任职资格标准设 计 组建 项目小 组 明确组织结 构 与管理流程 关键行为与结果要 求 第二阶段 配套设计与优化 第三阶段 体系应用与测评 业务活动分析 业务模型及活动 库 工作标准与规 范 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制 度 职位 分析 指标与目标值 与人力资源管理相关领域对 接 培训实施 标杆岗位测评 效果评估 沟通与宣传 动态调整 任职资格条件建立步骤 图 1-12 任职资格条件设计步骤 在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评 估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。 表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明 序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分 的基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原 则，明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何 完善任职 资格制度 转换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 与人力资源管理 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生 3 相关领域对接 涯规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职 4 效果评估 能规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通 过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的 工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。 职位分析人员直接对 员工工作的全过程进 行观察，适用于周期 短的职位 适用于工作周 期较长的职 位，使用此方 法，在年终时 要再对该职位 进行观察 直接观察法 工作表演法 阶段观察法 适用于工 作周期较 长和突发 性事件较 多 的 职 位，职位 分析人员 通过让当 事人表演 某 一 任 务，来获 取该职位 信息 图 1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注 意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干 扰被观察者的工作。 2．调查问卷法 职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。 美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作 说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个部分：资料投入、用 脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征 劳普兹等人在 1981 年设计了该 方法。特质取向的研究角度是 试图确定那些能够预测个体工 作成绩出色的个性特点 职位分析调查问卷 （ PAQ ） 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职位进 行定量描述。 QAQ 包括各种职 业的任务、责任、知识技能、 能力以及其他个性特点的多项 选择 阈值特质分析方法 （ TTA ） 职业分析问卷 （ OAQ ） 图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法 文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员 某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在 规定的时间内处理完这些文件。 被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据 被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。 文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一 般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文 件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。 测评人员宣读测试指导语，并测 验要求和注意事项。每位被测人 员可 以开始阅读有关的背景材料，此 开始阶段 时，有问题可向测评人员提问 准备阶段的工作包括指导语的编写， 各种文件及材料的准备，测验场 地、时间的安排等 准备阶段 文件筐测试法 的应用步骤 的应用步骤 评价阶段 测评人员需对被测人员的回 答进行评价。在评价时，测评 人员需结合被测人员采用该回 答的理由 理由进行评价 被测人员需要将对文件的处理建议 或意见写在答题纸上。 实施阶段 测试是由被测人员独自完成还是合 作完成，需根据评价中心的设计而 定 图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计 根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的 任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。 各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。 表 1-4 ××任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键 行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规 范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的 规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。 第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如 表 2-1 所示。 表 2-1 亲和力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 1级 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享 售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关 人员 2级 3级 系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行 为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。 表 2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 备注 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 的有利态势 3级 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事 件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应 的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。 表 2-3 沟通能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 1级 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级 表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体 可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高 效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。 表 2-4 执行能力分级行为表现表 分级 行为表现 备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 2．能够高效地完成各项任务 3级 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些 条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力 创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法， 以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。 表 2-5 创新能力分级行为表现 分级 行为表现 守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到 1级 问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新 备注 但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。 表 2-6 理解能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2．大体能够客观评价他人 1级 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去 的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的 不良情绪 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根 3级 据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去 的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表 现如表 2-7 所示。 表 2-7 表达能力分级行为表现 分级 行为表现 表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其 1级 意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确 地知悉其所表达内容的重要层次 备注 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速 把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的 时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人 接近，有亲和力 2．1．8 判断能力 判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进 行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。 表 2-8 判断能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 1级 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的 发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力 应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇 和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。 表 2-9 应变能力分级行为表现 分级 行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 备注 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成 工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识 到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机 会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不 利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动 合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力 自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时， 保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。 表 2-10 自控能力分级行为表现 分级 行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 1级 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 2级 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能 够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常 备注 状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应 压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级 以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使 他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力 计划管理能力是指相关人员通过
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【制度】华为技术任职资格管理制度
技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术干部部任职资格管理处拟制 一九九九年四月 华为公司技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分。技术任职资格管理 通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断 提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。 一、技术任职资格管理的目的 1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工 作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识； 2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提 升研发人员职业化水平； 3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高； 4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置； 5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、技术任职资格衡量要求 资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准； 工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点； 工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。 通过技术资格认证提高研发工作绩效 根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，级别角色定义描 述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述 如下： 1、级别代码：E01 级别名称： 一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测 试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开 发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工 程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ② 协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③ 完成所承担工作的文档； ④ 完成直接主管分配的其他工作。 2、级别代码：E02 级别名称：二级工程师 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编 程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设 计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。 按时完成指标、计划并保证质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作； ② 选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案； ③ 参与项目计划的制订； ④ 完成所承担工作的文档； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 3、级别代码：E03 级别名称：三级工程师 级别定义：有较多模块开发实践经验，进行模块集成及较复杂模块的 设计与实施。承担华为某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和 维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关 键技术解决有一定影响，可以指导和培养一、二级工程师，具有新员工思想导师 资格和经历，适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨 干力量。 ① 设计模块详细的方案以满足产品和流程需求； ② 解决本专业领域中较复杂的模块问题； ③ 参与中型项目或领导较小项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 4、级别代码：E04 级别名称：四级工程师 级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和集成。主持华为中等 复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意 度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。具有思想导师资 格和经验，指导和培养三级以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干 力量。 ① 主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求； ② 有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题； ③ 参与大型项目或领导中型项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 5、 级别代码：E05 级别名称： 五级工程师 级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照华为产品规划和战略，规 划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进。对四级技术人员进行 指导和培养，领导大型、重要项目。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度 以及可生产性、可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/ 技术环境的情况。 ① 提出符合公司本领域战略的广泛的建议； ② 解决公司本领域内非常复杂的问题； ③ 领导大型、重要项目的计划和实施； ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的 完整性； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 6、级别代码：E06 级别名称：六级工程师 级别定义：具备专业领域内丰富的产品技术创新、优化和经历，具有强 烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按 计划、进度完成任务，改进流程或生产方法。对管理者和同事提供指导和方向的 指引。对华为公司产品决策提供建设性意见。在公司本领域内被认为是权威，领 导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目。 ① 领导下属进行创业、创新，以确保公司的技术和产品效益处于领先地 位; ② 解决公司内本专业领域内复杂程度最高的问题; ③ 领导复杂的/重要的/战略的项目计划和实施。在发展战略中起关键作 用; ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求和/或体系等所有文档的 完整性。对关键结果提供技术报告. ⑤ 通过技术推广协助市场营销; ⑥ 代表公司出席行业内重要（标准讨论、制定）会议； ⑦完成主管分配的其他工作。 2、级别资格标准 技术任职资格的标准具有明确的导向性，其评定导向随公司及研发 体系的发展而发展，标准的设立要促进建立从对研究成果负责转变为对产品负 责的工作导向和价值评价体系。 资格标准中的高水平指用最低的成本实现客户的价值观，在设计中构 筑产品的技术、质量、成本和服务优势，保证产品的可生产性、可维护性。 商业过程的合理性强调结果导向，对技能的测评是以绩效和结果为基 础。 技术任职资格各级标准包括以下五方面内容： (1) 基本技能 (2) (3) (4) (5) 解决问题 技术指导/合作/协调 贡献/组织 业务影响 标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格标准》。 3、工作行为 研发行为标准认证，包括研发关键域、关键行为、关键指标三方面认 证。 行为标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格行为标准》。 4、工作绩效 绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、技术任职资格考评体系 1、技术任职资格考评种类 针对技术任职资格衡量要求的相应特点，技术任职资格考评分为二个阶 段： ①根据资格标准进行资格级别测评 ②工作行为认证 通过测评、认证过程建立研发人员Skill database。 技术资格的晋升在关注其工作绩效和资格标准测评特别是研发指标的完成 情况的同时，对其在研发过程关键域的关键行为表现进行认证，并注意考察任 职者的品德、素质、经验及认证改进情况，据此建立研发人员的Skill database,根据skill database记录评审其是否获得相应的技术任职资格，即 skill database 结果是研发人员获得相应资格证书的主要依据。 2、技术任职资格认证和绩效考核是技术任职资格考评的核心内容。 技术任职资格认证是以技术任职资格等级标准为依据，以实际工作绩效 为基础的考评方法，它强调的是“干出了什么”，而不是“能干什么和知道什 么”，其认证的依据来自实际工作的绩效和结果成绩。 四、技术任职资格管理组织体系 1、组织机构： 2、工作职责： (1) 任职资格管理处 贯彻公司技术任职资格工作的方针政策，制定研发体系有关技术资格规 章制度 负责组织研发体系技术任职资格标准的制定和完善 组织、推动研发体系技术资格测评、测评结果评审和资格认证、认证结果 评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 负责受理申诉，组织申诉处理小组调查处理或授权技术资格评审分会处 理 负责技术资格测评、认证、结果评审工作的日常管理，指导、协调各技术 资格评审分会工作 负责技术资格工作的宣传、推动和有关培训 (2) 总体技术管理体系建设组 负责审核各技术资格评审分会的初评、测评、认证结果并向任职资格管理 处提交评审意见 参与研发体系技术资格标准的制定和完善 参与技术资格测评、认证过程中的访谈与答辩 配合任职资格管理处组成申诉处理小组对评定过程中的申诉意见进行调 查 (3) 技术资格评审分会 组织实施本部门技术资格初评、测评、认证工作 受理技术人员的个人申请并进行初评、测评 处理任职资格管理处授权处理的事务 五、技术任职资格考评程序 1、资格测评 (1) 技术资格测评流程概要 技术资格测评按资格标准各项内容的测评展开，分五个阶段： 申请人自评——填写测评表 技术资格评审分会初步测评 技术资格工作会议测评 测评申诉处理 -400 测评结果评审——评审结果 资格测评内容中包含对申请人基本条件的考察内容。 测评表详见《技术任职资格测评表》。 -400 (2)技术资格测评流程 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (3) 技术资格测评申诉流程 对于测评过程中的申诉，由申诉人向本系统任职资格管理处受理， 任职资格管理处可授权给技术资格评审分会处理，如不能解决，再由任职资格 管理处与总体技术管理体系建设组共同任命申诉处理小组调查处理。 ①测评申诉流程。 ②测评申诉处理小组工作流程。 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (4) 技术资格测评阶段输出 ①资格测评记录（技术任职资格测评表） ②资格测评评审结果及分析 资格测评记录与结果录入skill database中测评栏。 2、资格认证 技术任职资格行为认证工作以资格测评评审结果为依据、以研发关键域、关 键行为、关键指标为认证点展开，重在改进、促进研发行为职业化。 (1)认证原则 0 *客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有关键域关键行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例尤其是关键指标的达成 情况。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 *有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人 以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高 效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额 外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认 证而造证据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 *认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导。 (2) 认证机构与职责 任职资格管理处组织认证小组与申请人共同参加认证。 技术任职资格工作会议评审、认证结果。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的研发人员。申请资格级别、类别应与从事的工作相 对应。 ①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ②与认证小组就认证计划进行讨论并达成一致意见。 ③接受认证小组的观察或提供证据给认证小组进行认证和审查。 ④按认证小组的意见或要求改善工作或参加培训。 2、认证小组职责 认证小组由任职资格管理处任命，也可由任职资格管理处授权相关技术资 格评审分会任命，成员是具有相应技术资格的研发人员，其主要职责是承担认 证，确保认证工作的规范化。 ①制订认证计划，并与资格申请人达成共识。 ②履行认证职责，对申请人的研发关键域、关键行为及关键指标完成证据进 行观察和取证，确保证据真实、有效、充分。 ③就申请人工作中的问题及时与申请人讨论、沟通，对申请人给予建设性的 反馈意见。 ④建立申请人的认证档案和记录并提交给任职资格管理处或授权技术资格 评审分会。 ⑤委托代表参加任职资格管理处或授权技术资格评审分会组织的技术资格 认证工作会议。 3、任职资格管理处或其授权的相关技术任职资格评审分会 ①确保认证小组与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ②对任命的技术资格认证小组的工作进行抽检，监控认证过程，保证认证 工作顺利按计划进行。 ③组织研发体系/部门技术资格认证工作会议，或委任代表参加研发体系技 术资格认证工作会议。 ④受理认证过程中的申诉，做出初步处理意见。 ⑤保存申请人的认证档案和记录。 (3) 认证过程 认证过程示意图 *准备阶段 在认证之前，认证双方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 认证小组应掌握以下内容： ①资格标准、研发关键域、关键行为和关键指标的准确含义及要点。 -400②申请人测评结果的应用。 ③面谈提问等认证方法。 ④判断是否达标的准则。 ⑤制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ①标准的关键点及其要求。 ②研发行为自检情况分析及提交。 ③回答问题的方法。 ④收集证据的方法。 *取证阶段 ①根据认证计划，申请人和认证小组针对工作特点正确整理有关文档、案例 等证据。 ②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 *研讨阶段 认证小组与申请人围绕资格标准和研发关键域、关键行为、关键指标就实际 工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包括个人行为改进及部门规章制 度的制订等。 ①双方一起参加。 ②关注案例，案例要具体。 ③做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 *反馈阶段 认证小组在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项 详细说明，特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在研发工作中保持良好的职 业行为习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，申请人应及时反馈给 认证小组，以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，可按申 诉流程申诉。 认证证据、案例记录和认证结果等，由认证小组、申请人双方签字确认。 *改进阶段 申请人根据改进计划，在研发工作中进行改进，认证小组在适当的时候给 予在职辅导，并督促改进活动的开展。 在此阶段可由任职资格管理处或授权技术资格评审分会对申请人在研讨中 谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者取第三方证词，以便在下一 轮认证中使用。 *复核 技术任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现 的一惯性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业 习惯，而不是偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对 认证的结果进行抽检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨1～3个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。 复核工作是周期性的，直到认证小组确信申请人行为是职业化行为为止。 （4）认证阶段输出 认证记录 认证结果 认证记录与结果录入研发人员Skill database的认证栏。 3、档案管理——包括skill database与纸件档案 纸件档案：在技术任职资格测评与认证中，每位申请人都准备有一个纸件档案 袋。测 评、认证过程中，申请人的所有证据、改进计划、认证材 料等都要及时归 档。 档案内容包括资格测评、资格认证两个阶段的输出。 档案中测评档案由技术资格评审分会负责建立、整理、归档； 认证档案由认证小组负责建立、整理并提交任职资格管 理处或授权技术 资格评审分会归档。 技术任职资格工作会议评审后四级（含四级）以上档案移交任 职资格管理处保 存。三级及以下人员档案由技术资格评审分会保存。 Skill database: Skill database 分测评与认证二栏，每栏包括相应资格各项 Skill水平及本人测评或认证各项skill水平，评审机构根据skill database评 审； 在纸件归档的同时，申请人的档案材料也由上述档案责任机构录 入研发人员Skill database。 六、技术任职资格的评审 技术任职资格评审是公司对技术任职资格测评、认证程序的审核和结果 （Skill database数据）的评议。它是公司任职资格考评质量保证体系中的重要一 环。 （1）评审原则 1、测评、认证过程、结果并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、反馈交叉原则。 4、反馈教育原则。 （2）评审内容 1、测评内容、测评步骤。 2、认证要点、认证步骤。 2、档案的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （3）评审依据 1、《华为公司技术任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《华为公司技术任职资格行为标准》（以下简称《行为标准》） 3、《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （4）评审类型 评审分为三级评审，包括部门评审、研发体系评审和公司评审。 1、部门评审 部门认证结束由各技术资格评审分会组织进行，部门负责人和部门相 关技术专家参加的阶段性评审。 2、研发体系评审 研发体系各分会测评结果提交后和认证评审结束提交评审结果后由技 术干部部任职资格处组织、总体技术管理体系建设小组参加进行的评审。 3、公司评审 -400 研发体系评审结束并向公司提交评审结果后，由公司任职资格管理 部组织、技术干部部参加评审。 （5）分会评审 1、评审对象 本部门的资格认证工作和认证结果。 2、评审会议组成人员 部门负责人 部门相关技术专家 评审分会成员 认证小组责任人或委托代表 评审结果由评审分会负责人和部门负责人签字提交任职资格管理处。 3、部门评审主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审 依据《标准》和《认证标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行 评审 依据评审方法，保证部门内各认证小组认证质量的一致性 对任职资格认证工作给予反馈和指导 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 认证小组为中心覆盖每一个行为标准 对申请人每一个要素至少一个行为标准 重复抽检标准时重在易出问题的标准 5、抽检结果的处理 被抽检的认证小组所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该 认证小组考评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该认 证小组所有申请人的该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 认证档案 评审结果——录入Skill database 评审反馈（反馈给有关人员并复印存档） （6）研发体系评审 1、评审对象 各分会资格测评工作和测评提交结果； 各部门认证评审提交结果。 申报条件 认证通过分会的阶段评审 测评、认证档案完整 2、评审会议组成 评审会议成员包括任职资格管理处、总体技术管理体系建设组及特邀资 深技术专家。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 对模糊级别人员组织访谈、答辩，进行评审 保证各分会之间认证质量的一致性 （7）公司评审 1、评审对象 研发体系任职资格管理处提交测评、认证结果。 申报条件 通过研发体系的技术资格工作会议评审 测评、认证档案完整、结论明确 2、评审会议组成 评审会议包括公司相关领导、人力资源部负责人或委托代表、研发体系任职 资格管理处负责人或委托代表、总体技术管理体系建设小组负责人或委托代表。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 保证认证质量 颁发资格证书
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【案例】华为人力资源专业任职标准
深圳华为集团 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 目 第一部分 录 概述 ............................................................................................. 1页 第二部分 级别定义 ..................................................................................... 2页 第三部分 认证方法 ..................................................................................... 3页 第四部分 行为资格标准 ............................................................................ 4页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分 基础知识大纲 ............................................................................18页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识 第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级工程师。对 每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据 业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效考 核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、 二、三、四级标准。人事管理及员工关系两专业的任职资格标准正在酝酿起草之中。 ÈË Á¦ × Ê Ô´ ¹ Ü Àí Ò» ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ¶ þ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÐÐ Î ª± ê × ¼ ¿ ¼ ÆÀ Èý ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ¾ Ñ é Òµ ¼¨ ÕРƸ ËÄ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÈË Ê ¹ Ü Àí Î å ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ Ô± ¹ ¤ ¹ Ø Ï µ 三、标准制定原则 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，提倡摳梢恍校恍校ㄒ恍袛 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内 准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领 域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域的 基本知识和行为。 4、四级工程师： 精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇 到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资 源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 5、五级工程师： 精通人力资源专业多个领域；参与公司人力资源管理决策；组织 对外提供人力资源管理咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试； 通过一级工程师行为认证；本公司专业经 验半年以上，或有外公司相应专业 经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试； 通过二级工程师行为认证；在本公司专业 经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试； 通过三级工程师行为认证；在本公司专业 经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试； 通过四级工程师行为认证；本公司经验累 积五年以上（在本公司至少一年）。 5、五级工程师：获得四级工程师资格两年以上，且业绩优秀者。 第三部分 认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考 察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业 绩作为参考。 ± Ø ± ¸Ö ª Ê ¶ ¿ ¼ Ê Ô ¾ Ñ é Óë Òµ ¼¨ × ¼ È ë Ì õ ¼þ ² ο ¼ º Ͳ ¹³ ä ÐÐ Î ª È ÏÖ ¤ º Ë ÐÄ 具体认证流程按照公司颁布的专业任职资格认证有关文件执行。 二、认证说明 1、申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按 申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60分）为通过。 2、行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。 核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到 的。 3、对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规 定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4、本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。 第四部分 行为标准 （一） 一、 招聘专业 一级工程师 第一单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。 第二单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③ 协助设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流。 ②基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，协助基层或普通岗位 的应聘者的面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第三单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训。 ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 二、 第一单元 二级工程师 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、 人力资源利用状况）； ②协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）； ③独立地进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析； 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 ③灵活处理招聘过程中的突发性事件。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，并独立招聘效果分析评估 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准； ③ 独立设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流； ②较为熟练地掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，独立地对基层 或普通岗位的应聘者进行面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 ④较好地控制面试现场与过程。 第四单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训； ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 三、 三级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，了解公司外部相关的人力资源现状和内部人力资源情况，协 助制定公司的人力资源规划； ②熟练地掌握并有效地利用人力资源需求的调查与分析方法以及常用的分析工具（如 常用的软件、相关性分析、回归分析）进行需求现在进行初步分析； ③指导业务部门开展人力规划工作，为业务部门提供技术支持； ④为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持。 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①根据公司或所在部门的发展目标和人力资源规划（计划），协助制定规范而可行的 招聘计划和实施方案； ②独立进行招聘广告的设计、广告媒体选择、和广告投放策划； ③独立进行具体的招聘活动的策划与实施； ④了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手 段与方法； ⑤对他人的招聘工作进行有效地指导； ⑥设立招聘活动监控点并有效实施。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集招聘广告录用人员和费用等信息，评估招聘广告效果； ②汇总招聘工作的各项评估指标，评估招聘效果，并提出优化建议； ③评估进人质量、对新员工进行跟踪调查，并出具分析报告，为改进招聘工作提供有 效建议。 3、招聘渠道的建设 ①了解各地人才分布情况，建立优化片区招聘管理负责制度，培育人才基地； ②管理现有渠道并开拓新的招聘渠道，满足公司的用人需求； ③调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布的状况，并进行有效分析。 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①熟练掌握国家或当地有关劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政 策，面试考核的流程； ②准确理解公司的用人政策，以及各类中基层岗位的用人标准； ③ 根据应聘人的具体特点进行面试策划，有针对性并有效设计面试考核方案。 2、面试考核（核心项） ①获取面试人资格，能灵活地运用面试技巧，独立地对中基层人才进行面试考核。 ②掌握各类面试考核方法，有效地、有针对性地使用多种面试方式方法与技巧。 ④较透彻地理解公司企业文化，对应聘者就公司核心价值观、组织机构、主要产品、 发展远景等进行分析说明。 ⑤有效地控制面试考核现场与过程，有效地处理应聘者情绪性反应。 第四单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设 ①建立并优化招聘制度和流程，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展； ②推动公司招聘管理制度的有效实施，为他人提供咨询。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ①对一般面试资格人进行面试技巧等方面的辅导与培训； ②根据现有的评估体系对公司面试资格人进行资格评审； ③对面试资格人的面试实践进行总结，提出有效地指导性地改进方案； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①建立和优化公司统一的招聘信息平台，实现资源共享； 第五单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①了解各广告媒体（包括报纸、杂志、网站等）的费用和收效，选择合适的媒体，在 保证招聘质量和效率的前提下节约招聘成本； ②熟悉招聘费用的预算方法并能制定合理的招聘费用预算方案。 ③合理监控招聘费用。 四、 四级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，运用多种人力资源需求分析方法与工作，配合公司高层制定 人力规划； ②编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划； ④适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作。 2、人力资源规划的实施（核心项） ①根据公司人力资源规划，国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体 招聘实施方案和相应人才竞争策略； ②根据公司的发展战略（或规划），合理预测公司人力需求的变化趋势； ③组织具有创意性的、大型的招聘活动。 第二单元 人员甄选 1、面试考核（核心项） ①灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能作出令人信服的判断； ②开发面试考核培训教材，为其他面试资格人提供咨询。 ③引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。 ④透彻地理解，正面有效地宣传公司企业文化。 ⑤具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必须的管理能力。 2、招聘效果的评估（核心项） ①对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改 进建议。 3、招聘渠道的建设（核心项） ①拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络。 ②对人才基地建设提供有效的指导。 第三单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设（核心项） ①把握公司招聘政策和原则，指导制定和优化招聘制度和流程； ②建立系统的招聘管理制度体系，推动招聘工作制度化和规范化管理。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ①对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立（或 组织、指导他人）开发相应的培训指导教材； ②引进面试考核的有效方法，并结合公司实际情况进行改进和推广； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①开发有效的招聘渠道、以及招聘工具，实现招聘信息共享； ②规范和管理招聘信息平台，建立畅通的平台共享渠道。 第四单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①合理 规划和控制整个招聘费用，提高投入产出比； ②建立招聘费用监控制度，设立有效监控点； ③分析各项费用，合理地调整各项招聘费用支出比例。 （二） 培训专业 一、 一级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析 （1）在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式收集培训需求信 息，并作初步的统计和分析 （2）协助他人设计培训需求分析方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划 （1）协助他人制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加 者、教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）协助他人组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）协助他人采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）， 设计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式收集改进信息，跟踪改进效果，协助撰写改 进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 3、培训成本的统计分析 （1）统计培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理（核心项） （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）了解华为目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）协助组织培训课程的设计 （2）协助组织优化已有课程 （3）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 二、 二级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）及时响应有关培训需求信息 （2）独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并 作初步的统计和分析 （3）协助他人设计培训需求分析方案 2、培训规划制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求协助他人制定部门中长期培训计划 （2）独立制定部门短期培训计划 （3）根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案） 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划（核心项） （1）独立制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教 师、经费等资源情况 （2）协助教师设计课程教学方案 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）独立组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估），设计评估 方案并实施，撰写评估分析报告 （2）协助进行三级效果评估 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式跟踪改进效果，协助撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 （2）分析培训预算计划执行情况 3、培训成本的统计分析（核心项） （1）统计分析培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理 （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）熟悉华为目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 （3）协助制定部门培训制度流程 2、培训课程建设（核心项） （1）协助建立部门培训课程体系 （2）协助组织培训课程的设计 （3）组织优化已有课程 （4）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 三、 三级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求信息，深入挖掘潜在需求 （2）独立、熟练设计培训需求分析方案 （3）指导他人设计培训需求分析方案 （4）分析培训需求信息，并出具培训需求报告 2、培训规划的制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求制定或组织制定部门中长期培训计划并监控执行 （2）指导他人制订短期培训计划 （3）根据培训计划制订或优化培训总体方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动的策划（核心项） （1）指导他人制订培训活动实施计划 （2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议 （3）策划较重大的培训活动 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）组织实施较重大的培训活动 （2）指导他人实施培训 （3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估与分析（核心项） （1）指导他人设计一、二级效果评估方案 （2）设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，撰写评估分析报告 （3）协助进行四级效果评估 2、培训效果改进方案制定与成果跟踪（核心项） （1）制定或指导制定培训改进方案 （2）指导组织者及教师改进培训效果 （3）撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制部门或公司年度预算 （2）指导他人编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）设置合理的监控点，收集培训费用信息，并对培训预算执行情况进行审查 （2）及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施 3、培训成本的分析（核心项） （1）拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议 4、培训资源管理 （1）对培训资源的管理提供指导 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）制定本部门培训制度流程 （2）给他人提供培训制度及流程的指导和培训 （3）为优化公司培训体系提出建设性意见 2、培训课程建设（核心项） （1）根据公司发展需要，及时设计、更新、优化部门课程体系 （2）组织培训课程的设计 （3）了解公司外部相关的培训课程信息并适时引进 3、教师队伍建设（核心项） （1）发掘并培养内容教师，并提供教学行为、技巧方面的指导和培训 （2）收集公司外聘老师的信息并与之保持良好关系 4、培训信息平台建设（核心项） （1）设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求 四、 四级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响公司培训政策、方向和重点 （2）建立培训需求信息收集网络并管理网络运作 （3）适时引进或组织开发新的培训需求分析手段 2、培训规划的制定（核心项） （1）根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划 （2）指导他人制定培训规划 （3）对培训总体方案提出建设性建议 第二单元 培训活动组织实施 1、培训活动的策划 （1）提供关于培训组织策划和教学方案设计的咨询、指导 （2）根据成人教育特点，有针对性设计开发多种培训方式 （3）设计策划对高级人才的专项培训方案 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估分析（核心项） （1）独立、熟练设计三级评估方案，并指导他人设计三级评估方案 （2）对重要培训活动进行四级评估（绩效变化的评估）方案设计并组织实施 （3）组织建立或优化培训效果评估体系 （4）适时引进有效的培训效果评估方法 2、培训改进方案的制定与效果跟踪 （1）对重要培训活动提供改进建议并组织改进，撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算编制 （1）参与并影响公司培训预算决策 2、培训预算监控 （1）对预算监控提供技术支持 （2）适时组织修订预算编制 3、培训成本分析（核心项） （1）多角度分析培训投入产出 （2）引进有效的成本分析与控制方法 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）参与建立、优化公司培训体系，并推动实施 （2）参与制定或修订公司培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）对内提供对培训者的培训 （2）对外提供培训咨询服务 （3）按照公司要求，对外来课程及教师进行有效评估 3、培训教师队伍建设（核心项） （1）能够对培训者提供有效的培训 4、培训信息平台建设（核心项） （1）指导培训信息平台建设 （三） 考评专业 一、 一级工程师 第一单元 设计和优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）正确理解和解释公司现有的考评标准。 2、考评方法的设计与优化 （1）正确理解公司现有的考评方法。 （2）根据既定的渠道、类型及收集方式，收集整理关于考评方法的信息并及时提供。 第二单元 策划组织考评工作 1、考评工作的策划 （1）协助上级设计考评策划方案。 2、考评工作的实施与监控（核心项） （1）协助有效实施考评工作并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）主动收集问题并及时准确地予以汇报。 3、考评工作的效果评估（核心项） （1）按照上级指令收集整理评估考评工作信息。 （2）协助上级对考评工作进行评估。（核心项） 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台的建设 （1）对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完整性 （2）在指导下及时维护IT系统数据。 二、 二级工程师 第一单元 设计与优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）结合公司价值导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵。 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）掌握考评标准设计的原则和主要方法，并组织培训 （2）正确理解考评原则和方法，并组织培训 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）独立进行考评工作的策划，并提出详细的考评策划方案。 （2）分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）及时发现实施中遇到的问题，并提出解决问题的初步意见 3、考评工作效果评估（核心项） （1）通过多种渠道，收集整理考评工作信息 （2）对所收集信息进行初步分析 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈 （2）正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评文档进行有效管理 （2）及时维护IT系统数据，并为人事决策提供咨询 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）清楚公司目前考评体系的基本内容及其内涵，并向他人作出正确解释 （2）正确执行已有的考评管理制度 三、 三级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）根据公司价值导向及阶段性业务重点，主动收集完善考评标准的信息，提出完善 考评标准的建议，并获得认可。 （2）对相关人员进行考评标准培训 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用 （2）主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）组织策划考评方案，并提出详细可操作的考评策划方案 （2）深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据监控点对考评工作进行监控，及时解决在实施过程中发现的问题 3、考评工作效果评估（核心项） （1）设计多种渠道，利用多种方法调研收集考评信息。 （2）对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对IT系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，不断优化考评信息管理 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行； （2）根据公司发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可 2、考评队伍建设 （1）有针对性地指导一、二级工程师及考评员开展考评工作。 四、四级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、设计优化考评标准（核心项） （1）根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准 讨论，并不断优化 （2）对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训 2、设计优化考评方法（核心项） （1）确定适合的考评方法，以适应公司的要求 （2）根据公司发展需要，引进合适的考评方法 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划 （1）指导他人策划、组织评审考评策划方案 2、考评工作实施与监控 （1）对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。 3、考评工作效果评估（核心项） （1）从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解决措施 （2）优化改进效果评估方法； （3）适时引入合适有效的考评工作评估方法。 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。 （2）指导本专业人员解决实际问题 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设（核心项） （1）根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施 （2）从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘等相关专业人力资源 体系的关系，提出人力资源体系建设的有效建设并予以实施 （3）能独立向外部提供咨询服务 2、考评队伍建设 （1）对考评工程师和中高层主管进行考评工作指导 （2）提出考评队伍的发展规划并得到认可 第五部分 基础知识大纲 一、公共基础知识 1、《华为公司基本法》 （1）第一章 公司宗旨 （2）第四章 基本人力资源政策 参考资料：《华为公司基本法》 2、人力资源管理基础 （1）现代人力资源管理理论基础 _ 现代人力资源管理模式 _ 人力资源管理的主要功能 现代人力资源管理与传统人事管理的联系与区别 （2）职位分析基础 职位分析的原理与方法 _ 《职位说明书》的编写与评审方法 参考资料：《HAY职位分析教材》、《人力资源开发与管理》 3、组织行为学 （1）人性假设 _ 不同人性假设及其管理特点 _ 理论 （2）激励理论及其运用 需要型激励理论、过程型激励理论、学习型激励理论 不同激励理论的特点及其在企业的运用 （3）组织文化及团队管理 _ 组织文化的含义、正式组织与非正式组织 _ 企业组织的基本结构及其特点 _ 团队发展的主要过程及其管理 参考资料：《管理心理学》，《团队管理》 二、各专业基础知识 1、招聘专业 （1）市场学基础 （2）人才学基础 （3）面试与应聘心理学基础 （4）人力资源会计 伻肆陨盻 （5）公司相关制度 （6）面试行为技巧 参考资料： 《管理学》（美）施蒂芬.P.罗宾斯 著（人大版） 第十二章 《人力资源管理》R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃 著（经济科学出版社）第二部分 《营销管理》，菲利普.科特勒著（上海人民出版社）第7、9、10章 《人才心理学》，刘海燕著，河南大学出版社 第2、3、5章 《透视他人的33条铁则》（日）本田有明 知识出版社 公司有关招聘的文件和培训资料 2、培训专业 （1）培训需求调查分析 _ 培训需求调查的方法和步骤 （2）培训教导基础知识 _ 培训方法与技巧 _ OJT培训基础知识 _ 华为公司导师制运作模式 （3）培训效果评估 _ 培训效果评估的方法 （4）统计调查分析方法 _ 统计调查的基本方法 _ 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 _ 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析 _ 常见的统计数据分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 （5）ISO9000基础知识 _ ISO9000基础知识 _ 4.18要素对培训的要求 参考资料：《ISO9000基础知识》 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：《成人教育心理学》 3、考评专业 （1）绩效管理基础 _ 绩效考核的基本方法 _ 绩效考核标准设立的基本方法 _ 绩效沟通的原则与方法 _ 绩效考核效果测量 绩效诊断的基本方法 参考资料：《人事考核》、《绩效管理与绩效改进考核》、《绩效管理》 （2）任职资格管理基础 _ 任职资格考评的基本理论 _ 任职资格标准的制定方法 _ 英国国家职业资格考评（NVQ）的基本方法 _ 国内外任职资格考评的历史与发展趋势 华为任职资格考评管理相关制度 参考资料：《职业资格考评理论与方法》、《任职资格考评基础（NVQ）》 华为司发99[38]、[39]、[40]、[144]、[496]、[153] 华为人函99[09]、[11]，华为人字99[29] （3）统计调查分析方法 _ 统计调查的基本方法 _ 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 _ 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析 _ 常见的统计数据分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 （4）薪酬理论基础 _ 现代企业主要的薪酬类型 _ 薪酬的主要构成 _ 职位评估基础 _ 华为薪酬分配模式 参考资料：《企业薪酬管理》、《职位评估（HAY）》
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【课件】任职资格体系建立及实施
任职资格体系建立及实施 任职资格体系管理及运用 PPT 模板： www.1p pt.com/ moban/ PPT 素材： www.1p pt.com/s ucai/ PPT 背景： www.1p pt.com/ beijing/ PPT 图表： www.1p pt.com/t ubiao/ PPT 下： www.1p pt.com/ xiazai/ PPT 教程： 任职资格体系标准设计 www.1p pt.com/p owerpoi nt/ 资料下 载： www.1p pt.com/ ziliao/ 范文下 载： www.1p pt.com/f anwen/ 试卷下 载： www.1p pt.com/ shiti/ 教案下 载： www.1p pt.com/ji aoan/ PPT 论坛： www.1p pt.cn 任职资格体系概述及构成 PPT 课件： www.1p pt.com/k ejian/ 语文课 件： www.1p pt.com/ kejian/ yuwen/ 数学件： www.1p pt.com/k ejian/shu xue/ 英语课 件： www.1p pt.com/ kejian/ yingyu/ 美术课 件： www.1p pt.com/k ejian/me ishu/ 科学课 件： www.1p pt.com/ kejian/ kexue/ 物理课 件： www.1p pt.com/k ejian/wu li/ 化学课 件： www.1p pt.com/ kejian/ huaxue/ 生物课 件： www.1p pt.com/k ejian/she ngwu/ 地理课 件： www.1p pt.com/ kejian/ dili/ 历史课 件： www.1p pt.com/k ejian/lish i/ 目录 任职资格体系概述及构成 任职资格的含义 任职资格（ Qualifications ） , 也叫资质，指在特定的工作领域里，根据任职标准，对工 作人员工作活动能力的证明。 活动能力指胜任能力及能力素质。 特定的工作领域 标准 活动能力的证明 任职资格体系概述及构成 任职资格的内涵 任职资格体系概述及构成 任职资格的构成 标准体系 评价体系 应用体系 岗位等级划分 评价模型 人岗匹配 资格标准开发 专业能力定级 定岗定薪 任职资格体系标准设计 岗位等级划分 管理岗 专业技术岗 后勤管理岗 任职资格体系标准设计 任职资格体系标准 基本条件 岗位任职 资格体系 资格标准 参考项 任职资格体系管理及运用 符合标准 定岗定级 不符合标准 调岗培训 人员对标评级
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腾讯研发人员晋级
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 6 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 5 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 关联知识 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 5 制能力 能力 据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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腾讯任职资格资料-产品类_产品策划
能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 专业技能 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 学习能力(基本素质) *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 自己安排培训和学习， *有学习愿望，能够在指 保持专业知识技能的更 导或者要求下进行学习 新 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 *积极地学习态度并且注 源掌握做好自身岗位工 以致用 意学以致用，不断探索 作所需要的知识、技能 改善和提高自身的工作 、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 执行力(基本素质) *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对时 、意图、决策原因、适 间、步骤、方法、途径 用情景等 等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求要 报 向上级汇报 点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 表述自己的要点 沟通能力(基本素质) *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿，掌 *能准确无误、简练的表 握基本沟通技巧，完成 达自己的观点，能够进 一般的目标单一、内容 行简单的协调。 简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内容 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE软 *能熟练应用PPT、邮件 件、邮件、报表等进行 、报表等形式进行书面 日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 通用能力 热爱互联网及产品 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 心态和情商(关键素质) 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 解决方式 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解Client、Server、后 了解技术基础理论 台、设备/带宽的技术基 及产品中表现形式 础理论和在产品中的主 要表现形式 项目管理(关联知识) 专业知识 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知识 安排 *能在指导下，对已制定 *能够按照总体计划制定 好的项目计划进行跟踪 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 *在计划执行中参与一些 修正项目计划 辅助性的工作，协助解 *在项目进行中能及时发 决问题 现并反馈问题，判断问 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 听说过相关名词 能够在指导下完成相关 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 理学、美学知识，并能 独立完成相关工作 *熟练使用办公软件中的 一些高级功能来辅助工 作的开展 *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作流 ，掌握了相关的规划工 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 功能特性的设计抽象工 版本安排 划，给出合理的版本计 作 划 *具备一定的专业知识和 *熟悉某个专业领域的产 技能，了解某些方面的 品设计方法和技巧，能 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 更好的理解和结合产品 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 整体设计思想，独立高 专业设计能力(产品能力) 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 效的完成相关的策划设 品的设计，能使用文档 设计 计任务，并能形成自己 清晰的向他人表述相关 的经验积累 设计思想和内容 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的know*对产品形态、产业链各 how，并应用到产品的 环节有一定的认识，有 规划中 使用或接触过比较多的 *熟悉并了解市场分析的 相关产品 理论和知识，形成总结 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 和关注行业信息、用户 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 变化、竞争对手动态的 市场分析能力/前瞻性(市场能力) ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 习惯，能独立完成一些 知 户变化 市场分析、策划及执行 *了解并掌握风险管理的 工作 基本理论和方法，可以 *能对出现的问题主动识 识别互联网产品运营过 别和探究规律和原因， 程中最常见的风险 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 本技巧 谈判技巧 专业技能 运营数据分析(运营能力) 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 深入理解指标，能 基础分析并给出有价值 独立分析并找到规 的报告，同时能够对数 律 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特质 品牌/公关/推广的模式及 及对应的品牌/公关/市场 方法，能够独立开展产 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 品卖点、理念、客户价 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) ，能协助策划 特点，可以完成相关市 值等的提炼，可以协助 场推广活动的实施。 进行品牌/公关/营销推广 活动的策划 *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 渠道管理(运营能力) 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 业务，同时可以在指导 策引导，提供合格的渠 下拓展新的渠道资源 道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 市场/用户的调研与分析(客户导向) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 求的理论、方法和基本 求 主导调研 发现改进机会 技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确目 初就意识到对客户的影 标的客户需求收集的任 响 务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 方法论建设(领导力) 知识传承 组织影响 (领导力) 力 团队内分享 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 举证 *举证过往1年中主动进 行业务学习并总结成文 的成果； 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 人学习 共享及传播方面开展的 活动：如培训、沙龙、 论坛等 关键词 营造学习氛围 Level 5 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 关键词 成为公司学习标杆 *举证过往1年中在提高 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 创造性执行，树立 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 执行文化 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 的案例 完成情况报告 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 ，重大问题有效沟 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 通 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 人的评价 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 荣辱不惊，在困难 压力中寻找机会 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 纪要 能将技术优势转化 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 为产品竞争力 给出建议的项目 成本方案 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 用的主要管理手段、风 成果 险预防措施等 负责公司级战略性 项目 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 法律、心理学、美学等 议； 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 善于全面思考和权 业计划书 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 衡，主导公司的相 *提交工具辅助产品设计 项目中 划书 工作 关复杂项目 的优秀成果展示，要能 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 成功主导过多个任 模方法，能独立完 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 务，能将需求与版 成系统规划和版本 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 本完美结合 迭代 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 成功主导多个大型 *举证主导负责的策划项 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 产品或系统的整体 目获得良好的客服认可 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 设计；行业专家 和市场回报的实例，说 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 导重大谈判 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 形成系统化分析模 型，帮助提升数据 分析效率和质量 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 目标的实例 融会贯通，跨界营 销，有业内知名的 成功力作 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 建议 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 独到见解，成功实 践，敢于推行新管 理模式并取得成功 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 创造或引导客户需 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 求，提升用户黏性 ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 ；成为调研专家 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 告 CE项目及产品规划的版 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 求的优秀实践 终结果报告 方法论沉淀 创新性方法论与工 具的开发 变革性的有巨大业 务价值的方法论与 工具开发 营造分享的组织氛 围 建立信息共享平台 跨界学习与分享， 推动专业提升 有策略的辅导 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 激发团队成员潜能 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 *面对久攻不下的难题或 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 引导对方达到目标 *能够跟上级及投资人进 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 态度，能够正视成功和 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 够根据互联网行业的最 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 问题 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 相关部门的认可； *能够将过往的经验进行 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 版本节奏和发布计划跟 客户的需求满足进行完 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 设计工作，能够在专业 设计领域取得公司乃至 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过杰出的策划和精 准的执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 结过往成功实践，形成 公司系统化的数据分析 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 叉营销及前瞻性的产品 推广工作，是公司及业 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 道管理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或者引导客户需求 的产生及延展，进而达 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 相关专业领域的变革， 为公司相关专业领域的 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨专业领域的知识分享 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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【课件】任职资格体系
任职资格体系建设 2019 年 4 月 人事行政 部 目录 A 人 力 资源 部 应该 回归 正 确 的 理念 B 不 同 层面 的 需 要 （公 司 、 事 业部 、个人 ） C 利 润 为 中 心 、 满 足业 务 发展 型的 HR [A] 资格体系设定及总体思路 任职资格体系内涵 任职资格体系的构成 任职资格体系的标准构成 资格体系的应用方面 [B] 建立步骤 一、梳理岗位、对岗位进行归拢合并 管理类 生产职能类 支持类 销售类 技术类 操作类 总经理 车间主任 财务出纳 销售业务员 技术研发 事业部经理 仓库主管 财务成本 销售内务 技术工艺 财务经理 品质主管 财务总账 外贸销售员 技术员 物流经理 生产文员 财务内审 外贸内务 市场总监 仓库文员 人事 数据分析 董秘 采购 行政 PMC 体系 司机 保洁 二、提取样板（普通、优秀） 三、通道设计 四、职级设计（ P1\P2\P3 ） 任职资格的定义 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承 担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承 担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与 能力。只有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职 资格，才能赋予其相应更高一级的职务（岗位）。 任职资格体系想要达到的目标 一、明确岗位的基本要求（最低的） 二、明确岗位要达到优秀所需要的素质条件 三、为公司招聘人员、试用期转正、员工晋升、调岗提供 明确的标准 四、为员工培训提供准确的依据 任职资格标准的组成 公司现有岗位梳理 19 年人事行政年度目标 增强企业 凝聚力 内部人 才开发 充分考虑员工福利，成熟各项人事制度，树立正 气，融合公司文化，增强企业员工凝聚力。 完善培训体系，大力加强员工岗位知 识、技能和素质培训，加大内部人才 开发力度。 2019 工作计划推进表 主项目 细分项目 计划制定、实施 招聘计划、活动计划、培训计划 流程优化、试用、改善、实施 人事相关流程、行政相关流程 岗位分析 部分岗位的说明书、流程图、所有 岗位的胜任力模型、匹配度 人才盘点 人才九宫格，人员定位 人才积分项目 协助符合要求员工办理积分 团队建设 技能比试、节日活动、体育活动、 拓展训练 ....... 安全、环境体系搭设 有计划、有准备、无事故 各项工作合理安排，穿插或同时进行， 2019 年底完成以上工作任务。 备注 第一篇 人力成本、行政成本 状况分析 公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化 公司整体人员规模（人员数量） 月份 在职人员数 入职人员数 离职人员数 离职率 月底人数 2016-11 169 12 9 5.33% 160 2016-10 161 6 4 2.48% 157 2016-09 190 10 15 8.82% 155 2016-08 167 5 7 4.19% 160 2016-07 168 2 6 3.57% 162 2016-06 195 9 9 5.14% 166 2016-05 180 15 14 7.78% 166 2016-04 198 21 13 7.30% 165 2016-03 166 14 9 5.42% 157 2016-02 162 13 10 6.19% 152 2016-01 157 3 8 5.10% 149 2015-12 154 4 0 - 154 截止 11 月底公司在职人员共 160 人。从上图可看出， 4 、 5 、 8 月迎来 人员流动高峰期，但基本上属于正常流动， 7 月份以后也在控制人员数量， 一直维持在 160 人以下。 销售公司现有人数 公摊 现有人数 MIG 现有人 数 19 年计 划人 数 TIG 现有人 数 19 年计 划人 数 PLASMA 现有人 数 19 年计 划人 数 总经办 4 销售 3 经理 1 1 经理 1 1 经理 2 2 销售部 1 财务 3 销售 2 2 销售 2 2 销售 1 1 市场 5 人事行政 5 采购 1 1 采购 1 1 采购 1 1 财务 1 PMC 1 PMC 1 1 PMC 1 1 PMC 1 2 人事行政 1 技术 1 技术 4 5 技术 2 2 技术 3 4 技术 2 仓库 8 财务 1 1 财务 1 1 财务 1 1 总和 14 体系 2 车间主任 1 1 车间主任 1 1 车间主任 2 2 总和 23 文员 1 1 文员 1 1 文员 1 生产员工 31 36 生产员工 21 22 生产员工 11 14 品质 3 4 品质 3 3 品质 4 5 仓库 仓库 2 仓库 0 0 总和 46 53 增加物料员 1 机加生产员工 11 11 总和 36 36 总和 38 44 人员构成情况 综合以上数据，我公司男女人员比例较为合理，公司人 员年龄结构属于年轻化，但是学历层次不足，大专及以 上人员较少，只有 30% 。公司今年新进人员为 38% 。 人员结构变化（管理结构） 高层管理 5% 技术岗位 7% 销售岗位 自公司成立事业部以 中层管理 3% 7% 来，让公司的人员管理机 职能岗位 13% 构起到来精简的效果，使 高层管理 中层管理 职能岗位 一线岗位 销售岗位 技术岗位 公司的目标对事业部的传 达变得直接。 一线岗位 65% 高层管理 中层管理 职能岗位 一线岗位 8 5 21 106 销售岗位 技术岗位 11 11 [C] 人事模块计划 1、 人员招聘与配置 2、 人员培训与发展 3、 生产安全体系 4、 环境管理体系 1、 人员招聘与配置 一、 19 年招聘的总体思路及人员素质架构变化 1 、 19 年员工应以本土化为重点 2 、 19 年应注意录用员工的素质 3 、 19 年以与学院建立用人联系 4 、应该重点做好人才测评工作 公司现有本地人员及在上海定 居人员 35 人，占比例为 21% 做到及时、 准确满足 各部门用 人需求 1 、应聘人员同等条件下，以本地、已 定居人员优先考虑 2 、加大与松江区人才就业中心、当地 街道人才中心的联系 在 19 年争取达到 30% 3 、加大上海市公共招聘网的发布情况 4 、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会 公司员工素质架构的调整 1 、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中 2 、办公室人员招聘应不低于大专 3 、建立与高校之间的联系，提供实习岗位 （财务、外贸、技术、数控、市场），参加 校园招聘会 人员学历方面 人员职称方面 初中 28% 初级职称： 4 人 高中 18% 中级职称： 中专 21% 高级职称： 大专 18% 本科 11% 4 、技术类岗位公司可以提供职称方面 的帮助，相关人员签署培训协议 5 、基层员工公司提供相对应的培训 6 、公司应加大对班组长的培养力度 7 、 19 年起公司开始帮助符合条件员 工办理居住证积分事宜 招聘体系的搭建 1 、了解事业部 19 年人员编制情况（人员的增加、减少、替换） 2 、明确招聘需求（时间、数量、任职资格、技能技巧、薪资水平） 3 、制作 19 年招聘计划进度表 4 、通过各类途径满足招聘需求 5 、做好人员入职后的管理、跟踪 6 、做好离职面谈工作 绘制组织结构图，为各职 位做工作说明，制定当年 公司人员编制计划 人事行政部与各部门协作 定期进行职位需求分析 外部选聘： 用人部门填写《人员增补 表》（附录），申请招聘 . 根据职位选择成本有效的 招聘渠道 . 获得简历，人事行政部对 简历进行分类 按权限批准招聘（附录） 在公司内部登出招聘信息， 在公司内部招聘，人员调 动、调整 专业职位由部门筛选 简历，并由部门主管 及人事部人员做第一 轮面试 常规职位由人事行 政部筛选简历，并 由部门主管及人事 部人员进行第一轮 面试 根据职位情况安排业务水平测试、 心理测试，并填写面试评估表 未 通 过 者 ， 进 入 人 才 库 ， 以 备 查 询 通过者由部门经理、总经理进行第 二轮面试，填写面试评估表 人事行政部协调部门、个人谈定薪 酬、职级，并按管理权限进行聘用 审批（审批权限见附录） 人事行政部与应聘人联系，确认上 班时间，并告知入职所需物品及体 检等内容。 入职手续不全体 检不合格的不用 二、培训体系的搭建 流程 员工培训处进行 员工培训处进行 需求分析 需求分析 1. 员 工 培 训 处 向 活动 结果 各部门及员工个 人发出培训需求 征询表 2. 向同行业公司 学习优秀的培训 理念 3. 员工培训处向 考核任免处了解 培训需求 4. 员工培训处收 集并分析培训需 求 培训需求 培训需求 员工培训处制定 员工培训处制定 年度培训计划 年度培训计划 培训中心组织实 培训中心组织实 施培训 施培训 培训中心评估 培训中心评估 培训效果 培训效果 1. 员工培训处根据 培训需求制定年度 培训计划草案 2. 员工培训处向省 公司征询意见 3. 员工培训处修订 计划 4. 员工培训处根据 计划拟定培训预算 5. 人力资源部审订 年度培训计划 1. 员工培训处 根据培训计划 确定培训时间 ，地点，培训 讲师等 2. 人力资源部 配合各部门组 织实施培训 人力资源部 负责对每一 培训项目实 施状况进行 评估并存档 年度培训计划 年度培训计划 培训实施 培训实施 培训质量 培训质量 培训与发展流程 • 公司的目标和价 值观 • 人员规划及技能 素质要求 • 绩效评估结果 内 培训需求分析 ：公司，部门 ，个人 部 培 训 实施培训 年培训计划 外部协作 寻求外部讲 师 • 公司，部门，个 人的培训需求 • 适合需求的培训 项目 根据各部门要求 进行专业性培训 安排 学习人力资源 部规定 谈判汇报人力资 源部并签约 • 以及公司的水准 及要求 •各部门培训 建议 培训评估与跟 踪 •培 训 实 施 • 培训效果 • 跟踪计划 •审批后的外 部讲师 安全管理体系的建设 目标： 1 、 19 年不发生有等级的工伤事故 2 、 19 年无任何行政机关被检查不符合项目 3 、 19 年无任何火灾、车辆等安全事故 安全管理小组 总经办：俞凯、徐建 MIG TIG PLASMA 销售公司 李磊 周琪 何少波、王晓丽 诸靖、刘兵、贾松 高道东、周学超 莫得连、徐彪、熊刚 仓库 沈雷 李俊 安全管理 体系 消防安全 车辆安全 特种设备 安全 车间设备 安全 人员安全 活动安全 化学品管理 仓库安全 安全 安全教育 培训 劳防设施 职业病 体检 内容大纲 CONTENTS 19 年年度目标设定 1 人力成本情况分析 2 人事模块计划 3 行政模块计划 4 第三篇 行政模块规划 行政的涵义与定位 行政应具备的素养 行政的具体工作 行政 19 年的目标 THANK YOU .
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【制度】华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则， 言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，360 服务精 神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、 中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3 年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5 年以上工作经验，含 3 年管理经验。其中相关领域 2～3 年工作经验，含基层工 作经验 1～2 年。 本系统主要业务部门负责人 2 年以上经验或职能部门 2 年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接 下属 6 人以上，或含间接下属至少 50 人以上。 五级管理者： 7 年以上相关工作经验。 至少一种华为主业务大部门负责人 2 年以上工作经验或 职能大部门负责人 2 年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 跨部门的工作经验 5、绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基 本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中 将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。 干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何，同 时根据具体岗位要 求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的 决心和行动。 2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。 干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的 考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际 工作中的行为表现。 干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力， 以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效 考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。 根据年度绩效目标的完成情况，评出 A、B、C、D 四个绩效等级。绩效被评为 C （含 C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。 四、干部任职资格管理组织体系 认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审； 人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人 力资源委员会最终审核颁证。 五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一） 干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过 程。干部任职资格认证工作重在改进。 （一）认证原则 1、客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 2、有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部 门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而造证 据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 3、认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份 出现。 （二）认证职责 管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的工作相对应。 ① 学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ② 与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。 ③ 接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。 ④ 按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。 2、助考员职责 助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保 考评工作的规范化。 ① 促考评员与申请人一起制订认证计划。 ② 确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ③ 帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检， 确保证据真实、有效、充分。 ④ 就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。 ⑤ 保存申请人的考证档案和记录。 ⑥ 参加申请人资格评定工作会议。 3、考评员职责 原则上考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其 他主管参与认证或提供观察证据。 ① 制订申请人认证计划。 ② 对申请人的工作进行观察和取证。 ③ 对申请人给予建设性的反馈意见。 ④ 准确把握观察时机，及时记录观察结果。 ⑤ 参加申请人资格评定工作会议。 （三）认证过程 1、准备阶段 在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 考评员应掌握以下内容： ① 标准的准确含义及要点。 ② 申请人自检结果的应用。 ③ 面谈提问等认证方法。 ④ 判断是否达标的准则。 ⑤ 制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ① 标准的关键点及其要求。 ② 自检达标情况分析及提交。 ③ 回答问题的方法。 ④ 收集证据的方法。 助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请 人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。 2、取证阶段 ① 根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理 有关文档、案例等证据。 ② 证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 3、研讨阶段 考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包 括个人行为改进及部门规章制度的制订等。 ① 考评员、申请人、助考员三方一起参加。 ② 关注案例，案例要具体。 ③ 助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 4、反馈阶段 考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明， 特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为 习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员， 以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理 部门反馈。 助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助 考员三方签字确认。 5、改进阶段 申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职 辅导，并督促改进活动的开展。 助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。 在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者 取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。 6、复核 干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯 性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是 偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽 检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨 1～3 个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核 工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。 （四）认证结果 任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的 行为标准，要制定相应的改进计划，改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件； 对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。 （五）档案管理 在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所 有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。 1、档案内容 ① 认证情况综述表 ② 自检表 ③ 认证表 ④ 认证计划 ⑤ 证据清单 ⑥ 具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等） ⑦ 行为事件纪要。 ⑧ 复核表 公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。 2、档案建立及维护 任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时， 要办好档案移交工作。 申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任职资格管理 处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。 六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二） 公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认 证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在 于保证认证质量，提高认证者的专业能力。 （一）评审原则 1、认证结果、认证过程并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、分组交叉评审原则。 4、反馈教育原则。 （二）评审内容 1、是否制定了详细的认证工作计划。 2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。 3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。 4、是否制定了符合要求的改进计划。 5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯。 6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （三）评审依据 1、《华为公司干部任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《干部任职资格认证工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （四）评审类型 认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。 1、部门评审 在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。 2、公司评审 各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行 的评审。 （五）部门评审 1、评审对象 本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。 2、评审小组组成人员 本系统任职资格管理处人员 考评员所在部门负责人 考评员的助考员 非考评员所属部门的助考员 评审小组以 3～5 人为宜。组长由任职资格管理处指定。 3、评审小组主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审。 依据《标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。 依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。 对任职资格认证工作给予反馈和指导。 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 考评员为中心覆盖每一个行为标准。 对申请人每一个要素至少一个行为标准。 重复抽检标准时重在易出问题的标准 （抽检方案举例见附件三）。 5、抽检结果的处理 被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考 评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的 该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 评审结果表（见附件三）。 评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。 （六）公司评审 1、评审对象： 向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。 申报条件： 通过本部门的阶段评审。 认证档案完整，认证结论明确。 2、评审小组组成： 评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助 考员。 3、评审小组主要职责： 对认证结果进行把关评审。 对认证过程进行评审。 保证各系统之间认证质量的一致性。
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【课件】建立任职资格管理体系
建立任职资格管理 建立任职资格管理 人力资源部内训之一 讲师：张璞 1 1 Contents page 学 习 大 纲 2 目录页 第一章 任职资格管理概述 第二章 任职资格管理体系的建立 第三章 任职资格管理体系的应用 Page 2 Translation page 过渡页 第一章 3 任职资格管理概述 第二章 任职资格管理体系的建立 第三章 任职资格管理体系的应用 Page 3 第一章 正文 任职资格管理概述 以人为本的人力资源管理 问题：基于 工作的 HR 管 理所不能解决 的问题？ 4 HR 经常为哪 些问题焦头烂 额？ Page 4 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理是人力资源管理的核心 萝卜与坑 的故事 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的 小”：人的能力 大 小 大 5 Page 5 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值体现 47% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 工作挑战性 公司的福利待遇 公司的认可度 其他 直接上级的管理水平 职业发展机会 个人职业化程度 数据来源：翰威特咨询 6 影响 员工 敬业 度最 主要 的因 素 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信惠悦 Page 6 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值链模型 营收成长 营收成长 获利能力 获利能力 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 7 Page 7 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 战略图分析 价值驱动因 价值驱动因 素分析 素分析 组织能力分 组织能力分 析 析 公司业绩驱动因 素分析 理解影响公司成功的 理解影响公司成功的 主要因素 主要因素 8 关键业绩指 关键业绩指 标（平衡计 标（平衡计 分卡） 分卡） 什么 什么 胜任能力 胜任能力 如何 如何 绩效管理 绩效管理 体系 体系 长期的高潜 质员工方案 领导力开 领导力开 发 发 薪酬激励 薪酬激励 体系 体系 继任计划 继任计划 体系 体系 Page 8 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 9 招聘 怎样评价员工 绩效管理 报酬 能力管理 职位管理 继任计划 培训开发 选拔 怎样判断候 选人资格 职位的培训需求 9 第一章 正文 任职资格管理概述 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必 须具备的知识、经验、技能、素质与 行为之总和。 10 Page 10 第一章 正文 任职资格管理概述 任职资格与职位管理的关系 职位：是一系列工作 / 任务的集合。职位强调的是 以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。 职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相 同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也 相似的职位集合。 职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以 及承担职责大小的差异程度进行分类归集。 11 Page 11 第一章 正文 任职资格管理概述 企业能力管理体系 任职资格管理体系 任职资格管理体系 职业发展 职业发展 通道 通道 任职资格 任职资格 标准 标准 资格等级 资格等级 认证 认证 任职资格体系导入 任职资格体系导入 12 Page 12 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 基于工作 岗位 / 职 位 1 职业发展 通道 13 职类 / 职种 基于能力 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 Page 13 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 学历 基本条件 2 任职资格 标准 用于初步判断是 否可以申请一定 级别的资格 任职资格 标准体系 资格标准 很亮能否获得资 格的主要标尺 参考项 对资格标准认证 结果的调整 14 专业经验 现职状况 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 Page 14 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 3 任职资格 认证 15 + + 必备 知识 考试 必备 技能 测试 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周 边评议 认证小组评议 Page 15 Translation page 过渡页 第一章 第二章 任职资格体系的建立 第三章 16 任职资格体系的概述 任职资格体系的应用 16 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 17 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 17 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计三步走 18 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 18 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 职族、职类的梳理 第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析 职族、职类及职位 关系图 19 Page 19 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.1 职业通道设计 案例：某技术公司职族、职类划分 职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能 力，而职族、职类是基于工作分析。 20 Page 20 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 通道设计的注意事项 职级与通道等级的区别 职业通道等级划分的原则 职业通道级别划分的原则 21 Page 21 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 通道设计的注意事项 — 职级与通道等级的区别 职位体系 22 2.1 职业通道设计 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Page 22 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 通道设计的注意事项 注意人才发展规律 注意区分度：级别过多与过少 注意通道等级与通道级别的区分 遵循通道设计的四个原则 23 Page 23 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 公司对员工能 力的需求 内部各通道级 职族 别横向一致 职业发展通道 设计 业界的普遍设 计方法 人才成长的自 然规律 24 Page 24 第二章 通道设计的原则 1 第一级 初做者 习 阶学 段 通过按指令做事 而贡献组织 习 本职位工作所 学 需的知识和技能 相 习 积极 关的专 学 业经验和知识 具有基本的技能和 省人力 在他人指导下开展 工作 25 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 正文 人才成长五级模型 2 3 4 5 第二级 第三级 第四级 第五级 有经验者 骨干 专家 权威 应用阶段 扩展阶段 指导阶段 领导创新阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 通过自己技术专 长而作出贡献 通过指导他人而 作出贡献 通过战略远见而 作出贡献 具有独立完成工作 所需的知识和技能 具有某一领域的技 术专长 对某领域有深刻而 广泛的理解 具有系统全面的 只是和技能 开始发展相关领域 的知识 为他人提供一些专 业支持 具有创新思想和方 法 可根据专业判断 制定战略 跟踪本行业的发展 动态，线束掌握相 关知识 作为资源为他们提 供有效的指导 推动专家水平的 发展 为他人提供业务增 长的机会 专业水准为同行 认可 Page 25 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道设计的原则 I 型人才、 T 型人才与 型人才 专业技能深 度发展 5‘ 4‘ 3 4 5 专业技 能广度 发展 2 起点 26 1 管理技 能发展 Page 26 第二章 正文 通道设计的原则 行内通行模式 五级双通道 模式 专业技术通 道 管理通道 5级 4级 3级 2级 1级 27 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 领导者 专家 管理者 资深者 监督者 骨干 回顾通道设 计的原则 有经验者 初做者 Page 27 第二章 通道设计的原则 例 案 与企业能力需要进行匹配 管理系列 技术系列 技术总监 产品线总监 资深技术专家 高级系统工程师 研发部经理 产品经理 高级技术专家 中级系统工程师 高级 QA 研发主管 项目 技术专家 初级系统工程师 QA 职能管理 ………… 产品管理 基层通 用技术 职位 28 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 正文 领域发展 高级工程师 系统发展 ………… 领域如：硬件、软件、结构、工 艺、工装、 IE…… 工程师 见习工程师 Page 28 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 通道等级的设置 分为 5 个级别： 1 级 -5 级 管理任职资格分为 3 华为任职 资格体系 量变 职业等、普通等、基础 等、预备等 29 技术任职资格 1-6 级 干部任职资格 3级 资深 质变 专家 个级别 每个级别分为四等： 1-5 级 例 案 技术 / 专业任职资格 专业任职资格 职业等 专家 普通等 经验丰富的骨干 基础等 业务实施的基层主体 预备等 初做者 Page 29 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一 的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对整个 体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序 和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析， 工作相对而言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例 行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高。 30 Page 30 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本 专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进 行优化，并解决复杂问题，独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人 工作。 31 Page 31 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并 给出解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实 施本专业领域内重大变革；通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为 复杂、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本 专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 五级（资深专家 / 权威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析 的全局性的问题，可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专 业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 32 Page 32 第二章 正文 通道等级划分 通道等级划分 能力级 别 33 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 等级命名与定义 — 专业技术人员级别命名 对应称谓建议 IBM 华为 业内常见 1 业内常见 2 业内常见 3 六级 IBM 院士 / 系统 架构师 T6 级工程师 资深专家 技术权威 首席科学家 五级 卓越工程师 / 子 系统架构师 T5 级工程师 专家 资深专家 科学家 四级 资深技术员 / 初 级架构师 T4 级工程师 资深工程师 专家 专家 三级 高级工程师 T3 级工程师 高级工程师 高级工程师 高级工程师 二级 工程师 T2 级工程师 工程师 工程师 工程师 一级 助理工程师 T1 级工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 Page 33 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 定义维度与方向 学历与工作经验 掌握知识与技能的深度和广度 解决问题的难度 / 复杂性和熟练程度 能够承担的职责 在专业领域中的地位 / 影响力 在业务变革、战略规划中的作用 34 Page 34 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 专业技术人员级别定义 第一级——级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试验 工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者 在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级——级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和 改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的 设计经验。可以指导培养新员工和设计员。 第三级——级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改 进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富 的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二 级及以下设计人员。 举例：某 大 35 型制造类企业设计技术资格等级定义 Page 35 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 等级命名与定义 — 专业技术人员级别定义 第四级——级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施公司级基本型 产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开 发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及 以下设计人员。 第五级——级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担公司产品或技术方 向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公 司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进 度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 举例：某 大 36 型制造类企业设计技术资格等级定义 Page 36 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 1. 第一级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；从事人力资源管理工作一年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理某个领域的基础知识。 （ 3 ）在人力资源管理专业的单一领域内，能够独立承担日常例行化的工作。 2. 第二级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理一级任职资格以后，连续在本公司从事 人力资源管理工作两年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理某个领域的知识与技能。 （ 3 ）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业单一领域内准确执行相关的 流程与制度，能够独立承担有一定难度的工作。 37 Page 37 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 3. 第三级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理二级任职资格以后，连续在本公司 从事人力资源管理工作三年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理 1-3 个领域的知识与技能，了 解人力资源专业其他相关领域的基本知识。 （ 3 ）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业 1-3 个领域内准确执行 相关的流程与制度，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。 （ 4 ）能够在公司人力资源管理体系的指导下，优化领域的运作流程与制度。 38 Page 38 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 4. 第四级 （ 1 ） 大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管 理工作三年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理四个以上领域的基础知识与技能。 （ 3 ）能够解决公司人力资源管理各领域遇到的日常性问题，为公司人力资源战略的制定提供决策依据。 （ 4 ）能够在公司人力资源管理体系的指导下，建构公司人力子牙 U 你管理某个领域的流程和制度规范。 5. 第五级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管 理工作四年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，精通人力资源整个体系的基本知识与技能；深刻理解人力资源与 公司业务流程、组织、战略、企业文化之间的关系。 （ 3 ）能够解决公司内人力资源管理各领域遇到的疑难问题，参与公司的人力资源管理的决策和规划。 ，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。 （ 4 ）能够在公司企业文化、战略、流程与组织架构的指导下，建构、优化公司人力资源管理体系。 39 Page 39 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 2 ：某企业 IT 类通道资格等级定义 1. 第一级 （ 1 ）大学本科学历；从事 IT 工作一年以上。 （ 2 ） IT 技术的基础知识。 （ 3 ）能够熟练使用计算机。 （ 4 ）能够在他人的指导下，完成 IT 工作中的辅助性工作。 （ 5 ）至少参与过一个项目。 2. 第二级 （ 1 ）大学本科学历，从事 IT 工作三年以上。 （ 2 ）掌握必要的 IT 专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识。 （ 3 ）能够根据 IT 工作流程，在适当的指导下独立完成工作。 （ 4 ）熟练使用相关开发、测试和维护工具，并对相关结果具有初步整理和分析能力。 （ 5 ）能够发现系统运行过程中的一般性问题，并提出解决方案。 （ 6 ）具备初步的系统分析能力和设计能力，可以承担一般项目中的子项目开发工作。 （ 7 ）具有较强的沟通能力和培训技巧。 40 （ 8 ）至少参与过两个项目。 Page 40 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 2 ：某企业 IT 类通道资格等级定义 3. 第三级 （ 1 ）大学本科学历；从事 IT 工作六年以上。 （ 2 ）具备良好的 IT 专业知识结构，精通所从事领域的专业知识，有良好的管理知识基础。 （ 3 ）具有良好的系统分析和设计能力，能够设计有效的 IT 技术解决方案对局部业务流程进行优化。 （ 4 ）能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 （ 5 ）具备良好的沟通协调能力和培训技巧，能够有效地指导他人工作。 （ 6 ）能够主持一般项目的开发工作。 （ 7 ）至少参与过四个项目并主持过一个以上项目。 4. 第四级 （ 1 ）大学本科学历，从事 IT 工作九年以上。 （ 2 ）具有精深的 IT 专业知识，精通企业管理流程。 （ 3 ）能够准确把握 IT 行业及企业管理领域的发展趋势，提出有前瞻性的观点。 （ 4 ）熟练推动企业核心业务流程变革，通过管理和 IT 技术的高效结合，促进企业管理水平的提升。 （ 5 ）能够解决企业管理与 IT 应用的系统性、全局性问题，其解决方案往往需要创造新的技术或方法。 41 （ 6 ）能够主持公司重大 IT 课题研究或项目开发。 （ 7 ）至少主持过过两个项目。 Page 41 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 42 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 42 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 2.2 资格标准开发 行为标准设计 能力评价三大要素 绩效产生过程 意愿、 需要与 动机 43 投入 过程 产出 知识经验 工 作 过 程 工 作 绩 效 专业技能 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 Page 43 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 44 2.2 资格标准开发 行为标准设计 能力评价三大要素 1 2 3 个人素质 工作过程 行为 工作绩效 Page 44 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 工 作 行 工作 为 行为 标 标准 准 素质 标准 行为标准设计 任职资格标准两层模型 某通道工作 过程行为标 准 某通道专 业素质 全员通用职 业素养 45 2.2 资格标准开发 源于某通道“核心工作领域 ”对员工综合技能的要求 源于某通道“核心工作领域 ”对员工专业素质的要求 源于企业价值理念和职业人 的普遍性素质要求 Page 45 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 资格标准的设计原则 资格标准的设计原则 一 1. 源于工作 2. 结果导向 3. 现实性与牵引性相结合 4. 持续改进 46 Page 46 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的层次结构 行为标准的层次结构 一 第一层 行为标准 第三层 行为模块 1 行为要项 1 标准项 1 行为模块 2 行为要项 2 标准项 2 行为模块 …… 行为要项 …… 标准项 k 行为模块 n 行为要项 m n=4~6 47 第二层 m=3~5 成功地完成本职 类工作的行为特 点或结果 k=2~3 Page 47 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 行为标准设计 2.2 资格标准开发 行为模块的设计思路 行为模块是影响某类职类 / 职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）。 在一套行为标准中，一般可以设计 4-6 个行为模块。素质要想也可以设置 1-2 个单 独的行为模块 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 关键工 作领域 已开展的工作 待开展的工作 工作模 块列表 能力短 板 业务持 续发展 部门规划 48 Page 48 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 BEI 访谈 要 纲 2.2 资格标准开发 行为标准设计 标杆人物业务访谈 BEI （ Behavioral Event Interview ）访谈法，又称行为事件访谈 法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。 步骤一：介绍和解释 步骤二：让被访谈者描述自己的工 作和责任 步骤二：行为事件访问：讲述 4-6 个关键事件 步骤四：结束 49 主要的过程是请受访 者回忆过去半年（或 一年）他在工作上最 感到具有成就感（或 挫折感）的关键事例， 其中包括： （ 1 ）情境的描述； （ 2 ）有哪些人参与； （ 3 ）实际采取了哪 些行为； （ 4 ）个人有何感觉； （ 5 ）结果如何，亦 即受试者必须回忆并 陈述一个完整的故事。 Page 49 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 确定行为模块 对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要 性排序，并将其中最重要的 4-6 项活动确定为行为标准中的“ 行为模块”。 级别 对象 模块 1 模块 2 模块 3 模块 4 模块 5 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 无 目标管理与 促进决策 组织文化建 设 流程管理 干部培养 职业素养与 工作态度 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利 用 职业素养与 工作态度 4级 管理者 3级 监督者 案例：某企业管理类行为模块 50 Page 50 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 行为标准设计 2.2 资格标准开发 “ 三叶草”模型 方针管理 对 “事 ”的 管理 目标管理 任务管理 执行与优化 建设与管理 三 级 四 级 团队建设 五级 人才选拔与培养 人才机制 对 “人” 的管理 组织机制建立 对“组织 平台”的 管理 51 Page 51 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为要项的设计 行为要项的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为要项设计思路 定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计 52 Page 52 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为要项的设计 行为要项的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 举例：”任务管理“的行为要项设计 制定合理的目标与计划 部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对 上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合 SMART 原则并设有监控点。 组织实施工作计划 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行 相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热 情，确保工作任务高效完成。 指导和控制工作计划的实施 按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下 属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决 绩效改进 按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提 高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作 绩效的不断改进。 53 Page 53 第二章 任职资格体系的建立 正文 行为标准设计 2.2 资格标准开发 行为模块与要项权重设计 行为模块与要项权重设计 某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表 序号 1 2 行为模块 要项名称 一级 二级 三级 四级 五级 人力资源管理日 常运作 人力资源咨询服务 15 15 15 10 0 人力资源日常运作管理 50 40 40 20 10 人力资源日常运作分析 10 10 10 10 10 人力资源管理流 程、制度、规范 建设 人力资源体系建设 15 15 15 15 20 集团人力资源管理 0 0 0 10 15 人力资源规划 人力资源规划 0 0 0 5 10 变革推动 0 0 0 5 10 知识的总结与共享 10 10 10 10 10 业务指导与人才培养 0 10 10 15 15 100 100 100 100 100 3 4 5 6 7 8 9 合计 54 贡献组织 Page 54 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为语言描述 行为语言描述 2.2 资格标准开发 行为标准设计 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 55 Page 55 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为语言描述 行为语言描述 模糊概念格式 2.2 资格标准开发 行为标准设计 案例：用行为语言对“责任心”进行分级 行为语言格式 一级：完全没有责任心 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：基本没有责任心 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：有一定的责任心 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各 种临时、突发性工作 四级：有较强的责任心 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各 种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难 的情况下仍然去执行 五级：有非常强烈的责任心 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务 56 Page 56 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准项 行为标准项 2.2 资格标准开发 行为标准设计 要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具 体的操作内容。 需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工作 环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完 成要素规定的工作内容，即”做了些什么“。 关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“ 标准项包含至少一个关键评价点 可以通过数据或关键事件予以证明 应有”副词“来描述做的程度如何 必须有明确的目标性和指向性 57 Page 57 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 行为标准 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准项设计要点 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么 做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。 58 Page 58 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 行为要项 流程执 行 流程管 流程优 理 化 59 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的设计 — 以流程管理为例 行为标准描述 （ 1 ）与下属 / 团队共同讨论、学习与本部门相关的 各项业务流程，确保对流程的正确理解 （ 2 ）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施 （ 1 ）对本部门流程 / 制度的运作情况定期（不超过 1 年）进行评估，并对存在的问题以合理的方式进行 优化 （ 2 ）对于本业务领域以外的流程 / 制度运作中存在 的问题及时提出优化建议 Page 59 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 等级标准中使用的“行 为动词”不同，即承担 的角色不同 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的等级差异 行 的 动 度 强 自 与 由 度 为 行 容 内 广 的 与 度 度 行为 深 要项 等级标准定义的工作 内容的难易程度不同 ，体现出广度和深度 的差异 行为的影响度 个人 / 团队 / 业务领域、组织层级 、流程上下游环节、公司内外等 60 Page 60 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的等级差异 — 动作的强度不同 在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担 的角色不同 动作强度 承担角色 （ 1 ）在他人的指导下做 ***** 意味着还不能独立做事情 （ 2 ）参与 ***** 作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员 （ 3 ）独立承担 ***** 一件工作有 ABC 三个部分，分配任务以后，能够独立完成 （ 4 ）主导 ******* 工作核心内容是此人完成的 （ 5 ）组织 ******* 类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果负责 （ 6 ）组织并作为核心成员 ****** 不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份 （ 7 ）指导 ******* 工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇到的关键难点 （ 8 ）领导 ******* 等于组织 + 指导的动词效果，同时包含施加影响的通义 61 Page 61 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 详细设计（一级，权重 35% ） 2.2 资格标准开发 行为标准的等级差异 — 行为一贯性不同 详细设计（二级，权重 35% ） 1. 详细设计：根据公司的产品 研发流程，独立进行产品部件 的详细设计，设计方案符合产 品模块的功能 / 性能指标要求 ，输出质量、完成时间符合项 目总体计划的要求（至少全程 参与两个产品部件的详细设计 2. 设计修改：根据设计测试和工 ） 厂内 / 用户现场的测试结果，在 他人的指导下及时修改、完善设 2. 设计修改：根据设计测试和 工厂内 / 用户现场的测试结果 计方案 ，能够独立确定设计方案的问 题点，下及时修改、完善设计 方案 1. 详细设计：根据公司的产品研 发流程，在他们指导下进行产品 部件的详细设计，设计方案符合 产品模块的功能 / 性能指标要求 ，输出质量、完成时间符合项目 总体计划的要求 62 行为标准设计 详细设计（三级，权重 30% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发 流程，组织相关人员，或者作为项 目核心骨干实施所负责产品模块的 详细设计，输出设计方案及相关文 档（至少全程参与两个产品部件的 详细设计） 2. 设计修改：根据公司产品研发流 程，在项目测试和确认阶段，跟踪 工厂内和用户现场的测试结果，确 定设计方案的问题点，组织相关人 员及时修改相关设计方案和设计文 档 Page 62 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 2.2 资格标准开发 行为标准项设计模式 行为标准设计 通用 5 分评价模式 评分 含义 各单元评价判断标准 补充说明 •形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 有公司 / 产品开发级关键红事件支撑。 行为标杆 5分 完全达 标且部 分超标 形成 习 完全达 标 •工作按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； •除达到了 3 分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反 馈 基本达 标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； •从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； •从进度来看，进度把握较好、未出差错； •没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； •虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为标准 项都有一个合格 的证据证明，即 曾经做到过。 许多方面存在需改进的地方； •被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 大部分行为标准 项都可以找到不 合格的证据证明 •该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重 关 大键 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 4分 3分 大 部分 2分 未达标 1分 基本不 达标 631 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重 注： 大 工作 黄事件； 失误。 惯 Page 63 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 要项 流程管 理 64 定义 规范例 行事件 的处理 程序和 方法， 将成功 经验通 过制度 与流程 固化， 并在执 行过程 中不断 优化 2.2 资格标准开发 行为标准项设计模式 行为等级标准 I. 工作中被动的参与制度与流程 的制定工作 II. 能够在工作中将例行事件的处 理程序和方法规范化，并要求 下属执行 III. 在Ⅱ的基础上，能够主动参与 公司级的制度与流程的制定工 作，推动部门成员理解并贯彻 执行已颁布的制度与流程 IV. 在Ⅲ的基础上，不断将工作中 的各种成功经验通过制度、流 程、规范等方式固化，使成功 经验得以复制，使失败的教训 形成案例，让后人引以为戒 V. 在Ⅳ的基础上，能根据实际情 况的变化或制度 / 流程执行过 程中发现的问题，定期总结、 评估，并对其进行持续优化 行为标准设计 分级描述模式 关键行为表现 低分典型行为： 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工 作由不同的人来完成，格式和要项完全不同 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束 之高阁，并不真正推行与实施 部门中出现过不按流程办事的行为 当出现新的业务并不断发生时，不能总结经 验以流程、制度的形式进行固化 高分典型行为： 统一的工作周记、工作计划模板，统一的文 档格式 每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后 ，均能组织或要求部门成员学习，并在工作 中推行 经常提出制度改进的合理化建议，并有被采 纳接受的记录 Page 64 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 任务管理 65 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划（部 1. 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工 门目标的制定是依据上级目 作任务要求和改进方向。 标及本部门工作现状，体现 2. 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成 对上级目标的分解与对本部 本，以使其得到有效合理的利用。 门工作的牵引；工作计划符 3. 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法 合 SMART 原则并设有监控 和活动。 点。） 4. 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划（按计划 1. 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录 要求及本部门资源状况分解 和保存。 工作任务，对下属进行相应 2. 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、 的事先指导与工作辅导，协 信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 调所需资源、激发员工热情 3. 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的 ，确保工作任务高效完成。 原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ） 4. 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热 情，提高工作参与度，确保工作士气。 指导和控制工作计划的实施 绩效改进 Page 65 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准设计 2.2 资格标准开发 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 组织实施工作计划 指导和控制工作计划的实施 （按工作计划及所做出的承 诺及时检查、评估工作进展 情况，对下属工作及时进行 有效指导，对存在问题及时 协调解决。） 任务管理 绩效改进（按照本部门工作 1. 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题， 职责及目前工作任务要求， 确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。 分析和总结工作中存在的问 2. 结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行， 题，从提高组织效率和工作 不断提高组织效率和工作有效性。 有效性出发，提出切实可行 的改进目标并具体实施，促 3. 定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调 整，以达到所要求的绩效。 进工作绩效的不断改进。） 66 Page 66 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项设计 素质要项设计 素质要项设计 2.2 资格标准开发 六大素质模型 影响力 关系建立 …… 人际理解力 客户服务 …… 帮助与 服务族 管理族 团队合作 人才培养 …… 67 影响力 族 认知族 演绎思维 归纳思维 …… 目标与 行动族 成就导向 主动性 …… 自我概 念族 自信 灵活性 …… Page 67 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 素质要项设计 通用素质词典 通用素质词典 灵活性 影响能力 学习能力 演绎思维 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神 例 案 成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 68 Page 68 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 素质要项设计 素质要项分级 素质要项分级 动作的强度不同：行为分级定义 最核心的维度，它展现了为高效 完成行为模块（最终是绩效目标 的实现）所采取的行动的强度， 以及行动的完整性和系统性 响 行 影 围 的 动 范 小 强 1 2 度 与 大 （幅 完 素质 整 ） 度 性 要项 影响的范围不同：影响范围 表示受该行为影响的人员的 数量，业务的规模 / 流程环 节、组织的层级 / 规模等 3 主动程度（复杂 / 努力程度） 69 主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为 人在主动方面的努力程度，即为达到某一个 目标而花费的人力、物力、信息、资源以及 额外投入的精力或时间的多少等 Page 69 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项分级 素质要项分级 2.2 资格标准开发 素质要项设计 原则：以一个维度为主，一个维度为辅助 服务意识 行动强度为主，主动程度为辅 市场导向 影响范围为主，主动程度为辅 （ 1 ）在客户或上级领导的反复催促下被动响 （ 1 ）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆 应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务 断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追 求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求。 要求。 （ 2 ）主动了解客户的服务需要，立即采取服 （ 2 ）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单 务措施，但服务仅停留满足客户直接提出的、 、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做 好。 表面的需求上。 （ 3 ）能够分析、理解客户深层次的、真正的 （ 3 ）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工 作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需 需求，并采取有效的服务措施。 求发生变化时，能够及时对产品进行调整 （ 4 ）对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的 （ 4 ）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待 产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考 问题并实现采取措施，避免问题的发生。 虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系。 （ 5 ）从客户利益或价值的角度出发，设身处 （ 5 ）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并 依此全面指导产品开发的各项工作。 地为客户着想，提供超出客户期望的服务。 70 Page 70 第二章 任职资格体系的建立 正文 素质要项分级 素质要项分级 2.2 资格标准开发 素质要项设计 案例：判断责任性的分级以什么为主？ 责任心 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各 种临时、突发性工作 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各 主动程度为主 ，行动强度为 辅 种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难 的情况下仍然去执行 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务 71 Page 71 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项定义差异 素质要项定义差异 2.2 资格标准开发 素质要项设计 对于同一素质要项，不同员工的素质 定义要求不一样 市场导向（通用定义） 市场导向（研发定义） （ 1 ）关注市场：密切关注市场环境态势、客户需 求的变化、产品技术的发展。 （ 1 ）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义 产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先， 产品功能和性能过度超越市场的需求。 （ 2 ）把握市场：运用科学系统的分析方法分析出 影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。 （ 2 ）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本 的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好。 （ 3 ）寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐 藏的市场机会，并且提出合理的捕捉市场机会的设 想与方案。 （ 3 ）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度 完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时 ，能够及时对产品进行调整 （ 4 ）因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场 信息指导产品开发、市场营销和建立联盟等策略。 （ 4 ）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开 发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试 、生产制造和产品维护之间的关系。 （ 5 ）引导市场：根据对地区经济环境、文化、价 值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品 、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场 空间。 （ 5 ）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全 面指导产品开发的各项工作。 72 Page 72 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项设计 2.2 资格标准开发 华为研发人员素质模型 定义：指个人具有成功完成任务或在工作 中追求卓越的愿望 . 评价等级 行为描述 0 安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进 步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2 想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立 富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而 付诸行动。 3 73 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某 种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 例 案 职位族 / 类分类 责任心 责任心 责任心 团队 主动性 主动性 合作 成就 成就 成就 动机 动机 导向 团队 主动性 团队 合作 合作 客户 客户 坚韧 服务 服务 导向 性 导向 沟通 思维 沟通 能力 能力 能力 Page 73 第二章 正文 任职资格体系的建立 知识技能设计 2.2 资格标准开发 知识与技能构成 知识与技能构成 专业知识 / 基本技能 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 74 环境知识 产品知识 技术知识 工具 公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 Page 74 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能挖掘过程 知识与技能挖掘过程 职责梳理 专业问题 梳理 请该职位骨干员工仔细考虑该职 位上的主要工作职责，并系统、 全面的梳理出职位职责的主要内 容，按职责重要性罗列出来。 在完成职责分析之后对应每一项 职责的一级映射；问题梳理的目 的是挖掘在职责背后的专业问题； 专业问题梳理中要注意专业问题 需要和之前梳理出来的职责进行 对应。 能力知识映射是在完成问题映射 之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问 题背后需要的知识和能力； 知识和能力理设计需注意：知识 和能力需要和专业问题进行对应。 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题 是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达 成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么 样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问 题背后对应的只是知识点，。 设计要点：专业问题需要和职责 进行对应。 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的 知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力 的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什 么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专 业问题进行对应。 通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职 责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，检查是否有遗 漏项，我们要求访谈对象描述的 主要职责应全面覆盖职位说明书 中的描述内容。并最后确认。 75 知识和能力 梳理 Page 75 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能挖掘技巧 知识与技能挖掘技巧 需要针对行为标准中的每一个行为要项，从专业知识 和基本技能、公司知识以及环境知识三个方面，逐项 进行分析和提炼，最后按级别进行汇总。 76 Page 76 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识与技能挖掘技巧 知识与技能挖掘技巧 行为 要项 工作 规范 案例：研发技术一级“工作规范” 行为标准 （ 1 ）工作计划的制定与执行：再分配的任务或项目中， 理解并遵循整个部门 / 项目组的工作目标及工作计划；在他 人的指导下，制定符合公司项目要求的工作计划，合理安 排本职工作范围内各项事务的处理顺序，并严格按照计划 要求的进度和质量执行计划。 （ 2 ）流程、制度的执行：了解与工作相关的流程、制度 规范，掌握配套模版 / 表单的使用规范，在他人的指导下严 格按照流程、制度规范开展工作 （ 3 ）现有工作平台的使用：了解现有工作平台的使用技 巧，在他人的指导下严格按照现有工作平台的要求开展工 作 （ 4 ）文档的规范性：了解工作相关文档的写作规范，能 够在他人的指导下按流程 / 制度的要求完成工作文档，文档 表达清楚、完整，符合文档管理规范的要求 77 知识技能设计 必备知识与基本技能 专业知识与基本技能 工作计划制定（ WBS 、甘特图） 公司产品开发计划管理工作平台 产品设计文档写作规范 环境知识 工作计划无 公司知识 公司研发流程（详细设计阶段） 公司研发中心组织架构 Page 77 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能整理与合并 知识与技能整理与合并 ** 通道级别 第 ** 级 78 必备知识与基本技能 专业知识与 基本技能 ******* ***** ********* 环境知识 ******* ***** ********* 公司知识 ******* ***** ********* Page 78 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 79 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 79 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证形式 认证形式 必备知识考试（应知） + 必备技能测试（应会） + 行为认证： 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 80 Page 80 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证申请流程 认证申请流程 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 结果反馈 颁证 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定级等 （ 1 ）按“职位族 / 职位类 / 职位子类”的划分，确定员工 所属的职业发展通道。 （ 1 ）根据通道确定和级别划分，参加“技能测 试和知识考试” （ 2 ）根据员工能力现状，对 照“通道等级定义”，划分员 工在通道中的“级别” 81 + 技能测试 知识考试 评审 （ 2 ）根据通道确定和级别划分，对照相应的通 道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为 认证”，确定员工在通道某级别中的“级等”。 Page 81 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 阶段一：通道划分与级别确定 个人申请 主管推荐 2.3 认证标准设计 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求，以通道等级定义作为标准 以主管推荐为主，员工负责个人材料的收集 学历、工作经验和对必备知识、技能的掌握是划分的必要条件（门槛），核心 依据是员工能够承担哪种难度 / 复杂性的责任 82 Page 82 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 2.3 认证标准设计 阶段一：通道划分与级别确定 《 表 》 83 任 职 资 格 等 级 认 证 申 请 Page 83 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 2.3 认证标准设计 阶段一：通道划分与级别确定 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 + 评审 结果反馈 技能测试 知识考试 颁证 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 84 Page 84 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证申请流程 认证申请流程 阶段二：确定级等 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 技能测评、知识考试 内容：必考知识，专业内容 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 原则：必备技能与知识是员工应会内容，可先组织员工学习和培训，在进行测 试，且成绩一般不计入认证总分，只规定相应的分数门槛。 85 Page 85 第二章 任职资格体系的建立 正文 认证申请流程 认证申请流程 阶段二：确定级等 — 行为认证 个人申请 主管推荐 2.3 认证标准设计 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 各 种 认 证 评 价 方 法 比 较 86 Page 86 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 2.3 认证标准设计 专家小组答辩 业务领域内公司 级专家 认证员工部门内 能力高的专业人 员 只负责提供证据，不参 与直接评分 87 Page 87 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 2.3 认证标准设计 行为举证是行为认证的核心 行为面谈 工作结果 （ STAR 模式行为面谈） （看工作结果如何？） 根据被认证员工的举证，结 合认证小组成员对被认证员 工日常工作表现的理解进行 评价 88 工作结果样本 第三方证词 被认证者提供的客观 证据，如电子邮件、 纸件或实物等。 由与被认证者相对工 作密切的人员提供证 明。 Page 88 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 89 2.3 认证标准设计 行为举证的典型偏差 护短情结 近因效应 晕轮效应 倒推化倾向 宽容化倾向 人际关系倾向 个人好恶倾向 临时化倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 Page 89 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证配套模版 行为认证配套模版 姓名 部门 2.3 认证标准设计 任职资格等级评价表 职位 现属通道 / 级别 / 级等 申请通道 / 级别 / 级 等 工作过程行为标准 序号 行为要项目 权重 行为标准（分级评价标准） 行为举证 1 2 3 4 5 6 总计 90 100 Page 90 第二章 任职资格体系的建立 正文 资格等级认证评分——操作实例 等级认证评分 等级认证评分 序号 行为要项名称 要项 权重 评委 1 评委 2 评委 3 评委 4 评委 5 平均 得分 按百分制加 权后得分 1 工程实施 20 4 4.5 4 4.17 16.67 2 系统维护 35 3.5 3.5 2.5 3.17 22.17 3 项目管理 10 3.5 4 4 3.83 7.67 3.17 6.33 2.83 5.67 3.33 3.33 3.50 3.50 3.50 3.50 4 流程、制度的执行 10 3 3.5 3 5 系统规划 / 业务规划 10 3 3 2.5 6 对外支持 5 3 4 3 7 知识的总结和共享 5 3.5 4 3 8 业务指导与人才培养 5 3.5 4 3 行为标准认证总得分 91 2.3 认证标准设计 68.83 Page 91 第二章 任职资格体系的建立 正文 2.3 认证标准设计 资格等级认证评分——操作实例 等级认证评分 等级认证评分 将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定 级等 职业等： 10% 普通等： 40% 基础等： 40%—50% 不通过： 0%—10% 92 认证分数区间 80-100 分 70-80 分 60-70 分 60 分以下 级等 职业等 普通等 基础等 认证未通过 Page 92 第二章 正文 任职资格体系的建立 级别、级等控制 级别、级等控制 2.3 认证标准设计 企业人才结构“钻石模型” 五级 四级 三级 二级 小步快跑 93 职业等 普通等 基础等 预备等 一级 Page 93 Translation page 过渡页 第一章 第二章 第三章 94 任职资格体系的概述 任职资格体系的建立 任职资格体系的应用 Page 94 第三章 正文 任职资格体系的应用 人才梯 队建设 职业发 展规划 任职资 格体系 人才培 养体系 能力薪 酬体系 95 Page 95 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.1 人才培养体系 员工能力管理系统 人才梯 愿景与使命 队建设 企业战略目标 战略 与文 化 工作文化及价值观 企业业务目标及关键领域 企业策略与核心业务流程 （ 基 职 于 位 工 管 作 理 ） 工作分 析 职位族 分析 职位价 值评估 流程 与组 织 组织架构 人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 职业发展 通道 （ 任职资 格标准 能基 力于 管能 理力 任职资 ） 格等级 认证 人力 资源 政策 与制 度 人力资源增值 96 Page 96 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.1 人才培养体系 人才培养与任职资格之间的关系 专 业 通 道 97 管 理 通 道 Page 97 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.2 人才梯队建设 人才梯队建设系统模型 战略规划 任职资格体系构建 人才梯 企业规划 队建设 人员结构数量及能力要求 员工能力策略 / 能力要求 任职资格等级认证评估 人才 需求 人才 供给 人员结构数量能力差距分析 内部培养 绩效管理体系 人才区分机制 人才招聘 / 猎聘机制 人才培养计划 人才梯队资源池 人才选拔机制 人才培养机制 在岗教练 98 人力资源规划 人才发展激励机制 情境模拟 360 度评估 竞聘上岗 离岗培训 Page 98 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.3 职业生涯规划 职业发展与任职资格的关系 员工职业发展 任职资格体系 职业发展路径 职业发展通道 任职资格等级标准 职业发展水平评估 职业技能的持续提升 对员工职业发展的激励 99 资格标注认证 任职资格的应用（培养计划、梯队建设） 任职资格的应用（能力薪酬、人才选拔） Page 99 第三章 正文 3.3 职业生涯规划 任职资格体系的应用 职业发展重在能力提升 姓名：张三 部门：人力资源 部门经理：李四 制定时间： 2013 年 1 月 5 日 监督人：李四 个人能力提升承诺：在 2013 年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营、新经理 训练营的 大 型培训项目 衡量标准 实施办法 1. 年终考核时 ，经理不再认 为沟通时获得 良好工作业绩 的一个主要障 碍 2. 独立组织一 大 次 型培训项 目， 员 学 队教 务和组织工作 满意度在 4 分 以上 1. 参加公司的内部培训课程《有效沟通》 已经参加 2. 参加内部培训课程《人际交往心理常识》 已经参加 3. 协助同事组织一班、二班的新动力培训 表现基本满意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 4. 参与第一期总经理集训营的筹备工作 5. 找一位亲和型的同事（目标赵 大 ）， 在我做错的时候多加提醒 6. 走访优秀企业，了解他们组织 大 经验 请他 型培训的 补充发展承诺：（因 8 月份工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧 衡量标准 成为独立面试人 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 1. 参加人力资源部主板的招聘人员培训 已经完成 2. 跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘 会 培训成绩优秀 年终评价：经过一年发展，张三已经可以独立承担 大 100 型培训项目，成长为合格的招聘专员，但是，给予正确信息的能力还有待加强 Page 100 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.4 能力薪酬设计 三种薪酬结构模式 传统结构 101 宽幅结构 宽带结构 Page 101 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.4 能力薪酬设计 常见的薪酬设计困惑 1. 能力偏移与薪酬策略 2.P 值偏
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【课件】华为任职资格标准建立与认证
建立专业任职资格体系的目的 建立专业任职资格体系的目的 1. 建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高 专业 / 技术 类 管理类 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 高级专家 3级 监督者 专家 2级 有经验者 1级 初做者 建立专业任职资格体系的目的 2. 促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平 建立专业任职资格体系的目的 3. 明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效配置 4. 为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据 华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系包含三大部分 华为任职资格体系 专业任职资格 技术任职资格 干部任职资格 资格的级别 资深 专家 5级 专家 4级 普通等 经验丰富的骨干 3级 基础等 业务实施的基层主体 2级 预备等 初做者 1级 每级分为四等 每个专业资格分为 5 级 职业等 1. 技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2. 专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3. 干部任职资格分为 3 个级别 4. 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 资格应用 1. 聘用 • 资格等级是岗位聘用的重要依据，应根据岗位要求聘用有资格的人员上岗 2. 转正 • 新员工培训后需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门 3. 调配 • 需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门 任职资格标准的内容及建立 专业资格标准体系的内容 学历 基本条件 专业经验 现职状况 专业任职资格 标准体系 行为 资格标准 知识、技能 绩效 参考项 素质 品德 专业任职资格从三个方面进行衡量 资格标准 基本条件 衡量能否获得资格的主要标尺 于初步判断是否可以申请一定 级别的资格 参考项 对资格标准认证结果的调整 基本条件 • 学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要 学历 求一般为本科，少数放宽至大专 • 现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定 可以归于专业的哪个类），工作的难度和复杂 基本条件 现职状况 度如何（初步判断可以归于哪个级别） • 专业经验：分为华为内和华为外专业经验，根 华为内 专业经验 据专业特点由各个部门制定要求，华为外经验 根据工作相关度和公司相似度进行折算 华为外 资格标准 • 知识、业务技能 做好本职工作必须掌握的知识和技能。分 “专业知识”、“相关知识”、“公司知 识”和“专业技能” • 行为 “ 做什么”、“做到什么程度” 行为 专业技能 知识 资格标准的结构 标准的结构分为三个层次：单元、要素、标准项 单元 要素 要素 1 单元一 要素 2 要素 3 标准项 标准项 1 标准项 2 参考项 • 绩效 绩效：最近四次绩效考核 2 个 D 以上降级（可阐述 原因） • 品德：一票否决制 • 素质：建立“素质模型”→访谈→确认素质→对比 参考项 品德 素质 专业任职资格的分类 1. 从职位分析出发，对各专业进行分类 2. 目前共分为十类，如计划类、流程管理类等 3. 有些类中有若干子类，如采购类分为采购员 任职资格和采购工程师任职资格 华为专业任职资格分类 营销类 计划类 财经类 采购类 人力资源 产品数据 管理 客户类 物流计划 财务管理 采购工程师 招聘 文档管理 产品类 项目计划 出纳 采购员 考评 BOM 商务类 财经计划 会计 基建 培训 标准化 调度统筹 审计 员工关系 计划统计 金融 人事管理 市场计划 IT 类 流程管理类 项目管理 专业任职资格的分级 1. 专业任职资格共分为 5 个级别 2. 每级别有相应的级别角色定义 资深 专家 5级 专家 4级 经验丰富的骨干 3级 业务实施的基层主体 2级 初做者 1级 专业任职资格的分级的 5 个依据 1. 所要求的知识、技能不同 2. 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域不同 3. 在本专业领域内的影响力不同 4. 对流程优化和体系变革所起的作用不同 5. 应负责任不同 专业任职资格的分级——级别角色定义 第一级 1. 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识 往往未在工作中实践过。 2. 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许 多问题是其从未接触和解决过的。 3. 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部门之间的关联不能清晰把握。 4. 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5. 不能完全利用现有的方法 / 程序解决问题。 6. 被视为初做者。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第二级 1. 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在 工作中多次得以实践。 2. 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作 相对而言是程序化的。 3. 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4. 能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5. 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。 6. 能够发现流程中一般的问题。 7. 被认为业务实施的基层主体。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第三级 1. 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2. 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 3. 能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4. 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5. 能够对现有的方法 / 程序进行优化，并解决复杂问题。 6. 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 7. 被视为本领域内经验丰富的骨干力量。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第四级 1. 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2. 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3. 能够一缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4. 对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之。 5. 可以知道本专业内的一个子系统有效地运行。 6. 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7. 被视为专家。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第五级 1. 具有博大精深的知识和技能。 2. 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 3. 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的 / 全局性的 / 特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的 程序 / 技术 / 方法。 4. 可以指导整个体系的有效运作。 5. 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 6. 被视为业内权威和领袖。 专业任职资格标准的建立 总原则：从职位胜任角度出发，以结果为导向 • 源于工作原则 • 可区分原则 • 牵引性原则 • 不断改进原则 标准开发步骤 知识、技能 职位分析 资格分类分级 级别角色定义 确定标杆人物 总体工作分析 单元 要素 提取关键 工作要项 定义关键工作 要项的成功行为 标准项 专业任职资格标准的建立—— 1. 职位分析 通过职位分析： 第一步可以划分不同的专业类别； 第二步可以再一个类别中初步划分出不同的级别。 专业任职资格标准的建立—— 2. 级别角色定义 每部门根据公司统一的级别角色定义 , 结合专业的特点，制定出本专 业级别角色定义。级别角色定义要注意两点： 相邻级别之间要有明显差异； 和公司统一定义保持一致。 确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取人数。 专业任职资格标准的建立—— 3. 总体工作分析 对标人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事 工作的几个主要方面，进行概括总结后即确定了单元内 容。对每个单元进行分析，确定单元工作流程中几个要 点即为要素，要素不是流程中的每个步骤，而是对步骤 进行的概括和提炼。 专业任职资格标准的建立—— 4. 确定必备知识和技能 • 根据单元、要素的要求确定必备知识和技能； • 紧紧围绕现职工作的要求； • 要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开 展工作和做好工作的必备条件； • 不同级别要求掌握的知识范围不同； • 尽量细化到知识点； • 能根据必备知识的要求建立认知资格考试题库。 专业任职资格标准的建立—— 5. 提取关键工作要项 要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要 项，即决定该要素能否很好完成几个关键工作环节，关键 工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即 能完成要素规定的工作内容，即“做了些什么”。 专业任职资格标准的建立—— 6. 定义关键工作要项的成功行为 关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作 要项的成功行为——“标准项”。标准项的制定应该遵循以下几个原则： • 标准项中应该包含至少一个关键评价点。 • 对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。 • 标准项中应当有“副词”来描述做的程度如何。 • 标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性。 做 到 什 么 程 度！ 任职资格认证方法 任职资格标准简介——认证原则 认证原则 • 以核心技能为中心 • 以工作实绩为导向 • 分层分工原则 • 自上而下原则 • 公开、公正原则 • 测试、评议相结合的原则 • 认证结果面向应用的原则 认证程序——勇闯四关 自评 申请审核 审核 测试 测试 评议 评议 评审 评审 颁证 专业 任职 资格 证书 认证程序 1. 自评 • 对照相应等级的资格标准进行自评 • 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件用以说明“是否达 到标准的要求”，“达到什么程度” 2. 申请审核 • 主管沟通确认 • 任职资格处审核 认证程序 3. 测试 • 内容：必备知识，专业知识 • 方式：一般闭卷，特殊情况可开卷或加面试 • 时间：每年三月份统一考试，特殊情况（转正、调配、岗位轮换）各 部门确定时间 认证程序 4. 评议的步骤 • 预审 • 主管主持会议 • 逐条评议 • 结果反馈，面谈沟通 • 陈述理由（口头或提供证据） • 结果调整 认证程序 5. 评审 • 组织：部门和公司二级评审 • 评审重点：认证过程及结果 6. 颁证 • 公司任职资格管理部统一颁证 评议 1. 对每条标准的评议 • 依据：证据说明或关键事件 • 结果：“通过”或“不通过” • 判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果” 2. 对总体的评议 • 考虑两个方面 每条标准的达标情况 绩效、品德和素质等参考项 • 评议结果： A 、 B 、 C 、 D 评议结果等级 A 等 • 所有标准项均达标 • 申请人在各方面表现出色 , 工作绩效显著 • 品德良好，素质能够充分满 足现职及发展的需要 B 等 • “ 关键标准项”均达标 , 少 C 等 D 等 • “ 关键标准项”基本全部达 • “ 关键标准项”部分不达标 数“普通标准项”不达标 标 ,“ 普通标准项”大部分达 （不达标的关键标准项个 （不达标的普通项个数 / 普通 标（不达标的普通项个数 / 普 数 / 关键标准项总数＞ 标准项总数≤ 15% ）。对未 通标准项总数≤ 30% ）。对 15% ），或普通标准项大部 区分“关键标准项”和“普 未区分“关键标准项”和 分达标（不达标的普通项个 通标准项的情况：不达标的 “普通标准项的情况：不达 数 / 普通标准项总数＞ 标准项 / 标准项总数≤ 10%” 标的标准项 / 标准项总数 30% ）。对未区分“关键标 ≤ 20%” 准项”和“普通标准项的情 • 申请人完全能够胜任主要工 作的要求，但有些方面尚需 • 申请人基本能够胜任工作要 进一步改进，工作绩效良好 求，但不够全面，很多地方 • 品德良好，素质能够充分满 足现职的需要 有待改进，工作绩效一般 • 品德良好，素质能够满足现 职的需要 况：不达标的标准项 / 标准项 总数≥ 20%” • 申请人基本不胜任工作要求， 需要全面提高 • 品德有悖公司要求或素质不 资格证书 每一级别分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 证书等级 测试 评议（行为标准认证） 证书颜色 职业等 通过 A等 深蓝色 普通等 通过 B等 浅蓝色 基础等 通过 C等 浅绿色 预备等 通过 本专业：低级别的职业等、普通等 其他专业：同级别职业等、普通等 浅绿色 资格申请 1. 原则：一般不能越级申报 2. 高级别资格申请 • 职业等：直接申报 • 普通等：直接申报，但认证前经确认已达到 A 等要求 • 基础等：不能直接申报。 6 个月改进后，在进行重新认证，达到 A 等或 B 等再申请高级别。 • 预备等：不能直接申报。需获得职业等、普通等后再申报高级资格。 申诉 1. 申请人向任职资格处（部）提出申诉 2. 任职资格处（部）受理 • 重新评定 • 驳回、但要沟通、阐明理由 3. 结束 重新评定 提出申诉 受理申诉 提出申诉 沟通 组织结构 任职资格管理部 颁证委员会 评审委员会 任职资格管理处 / 专家 测试小组 评议小组 申请人
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腾讯(技术和专业族)员工职业发展规划书
腾讯公司（技术/专业族）员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间：2006 年 3 月-8 月 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 员工签名 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 日期 主管签名 日期 一、员工能力评估/绩效分析表 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估要素 能力评估 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 不符合 部分符合 符合 完全符合 （四）、职位族素质要 √ 学习能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 求 √ 诚实正直 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就动机 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 主管评价 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流 其他等内容； 附件一：腾讯各级专业/技术人员能力模型关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 沟通 有效沟 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交 通 •能够清楚表达工作内容和个 人观点 人际理 解 •具备基本的礼貌与及时响应 •能够了解他人，并加以影 •能够理解他人情感及内容 •能够理解他人深层次意义 •能够了解人们的驱动力而 效率 响或提供服务 •能够通过合乎逻辑的争辩使 •能够启发、激励或劝服他 改变人的行为 他人信服 人 影响 结果影 力 响 •能够主持或在大型会议进行 通，获取必要的资源和支 流和沟通，并捍卫公司利益 主题陈述 持 •能够根据明确的标准要求和 •确保工作具有的可维护、 •专业工作取得较好成绩 计划完成工作 可实施性，满足指标要求 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有用 信息 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建 议 •专业工作作为提升服务质 量和效能的标杆 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它领 域，提供重要影响建议 专业方 向影响 •理解专业技术并运用到工作 •对专业方向敏感，全面理 •直接影响服务/工作的客户满 ••对专业方向决策起直接 •负责专业领域中长期规划 中 解专业技术并体现于工作 意度、成本、质量等 影响 •对专业工作综合效能有影响 •对专业领域具分析和实施 /组织实施能力 组织氛 围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 •将良好的服务、成本意识体现 同 S3 很好的影响 于工作、服务中，并对团队有 •推动和参加公司活动 较好影响 •良好工作作风、服务意识和 市场意识，起到对部门榜样 作用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •培养了一批专家 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •有效利用协作技巧合作 •对收集信息能进行分析 •有效利用协作技巧和团队力 •在团队中发挥凝聚力 量合作 •参加专业技术理论研讨 •参与外部沟通并收集、利用信 息 教练 下属培 / 合 养 作 团队内 合作 跨团队 协调 评估要素 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 同 S4 •在工作中注意协作技巧 •工作中借助集体力量 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •领导所在部门专业管理工 •可对客户进行服务概要介绍 •能对客户做专业指导 •持续有效与客户进行专业技 作 •对从事专业领域进行介绍 术及服务交流沟通 •多个专业领域及其关系进 行详细介绍 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 客 户 导 向 解 决 问 题 关注客 户需求 •能识别谁是自己的客 户，包括内外部客户 •能够准确识别客户 需求 •能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 同 S4 实现客 户需求 •能够对某个客户需求 及时作出反应 •在问题露苗头之初 就意识到对客户影响 •能够持续采取措施提 高客户服务水平 同 S4 预见客 户需求 •在 S2 以上人员指导 下，能区分客户优先级 •能够通过良好服务 为客户留下深刻印 象 •能够持续跟进客户 确保问题解决 •能够系统地设计服 务方案 •能够保证提供的客户 服务水平保持最佳 同 S4 思考范 围 •根据明文规定和详细 的工作指南做出简单选 择和判断 集体解 决问题 ••在一般业务领域中承 担一定的作用； •工作有规律性，有 明确方式，有先例 可循 •在相似的情况下做 出判断和选择 •在关键业务领域中 承担一定作用和在 一般业务任务中承 担较重要的作用； •遵循公司指导方针 和专业原则灵活性处 理问题 •在已知的范围内寻 求解决办法 •在关键业务领域中 承担较重要作用或在 一般业务领域中起骨 干或组织领导作用； •遵循在一个企业文化标准 和商业原理的结构内的一 般通用法则或原理 •具有发展新原理和具想象 力的思考； •在关键业务领域中承担领 导作用或专业技术顾问； 独立解 决问题 •在 S2 及以上的指导下 解决业务范围内的专业 领域某一方面问题； •独立处理和解决专业 领域例行的问题和操作 问题； •在 S3 及以上指导下 解决专业领域某一 方面问题和难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难 点； •及时解决有一定复 杂程度的专业领域某 一方面问题和难点； •独立处理和解决有 较大影响的问题和难 点； •能够制定专业领域指 导方针 •在多变情况下，具有 分析性、阐明性、评鉴 性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承 担重要作用或在一般 业务领域中起组织领 导作用或技术顾问作 用； •独立及时解决较复杂 的专业领域问题和难 点； •独立处理和解决较重 大问题； 预见与 避免错 误 •避免重复犯同样错 误； •运用经验发现避免 •运用技巧和经验发 一些常规专业问题。 现并避免较复杂的专 业问题 •在较大问题发生前识 别并预见其可能性， 制定并实施避免问题 发生的方案； •分析复杂环境或新专业技 术，预见潜在问题和趋 势，评估机会、影响及风 险； 初做者 有经验者 专家 资深专家 评估要素 骨干 •独立迅速解决复杂的专业 领域问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； 业 务 贡 献 知 识 深 度 目标/ 决策贡 献 •理解和支持团队/部门 决策 •能够根据部门目标要 求协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工 作 ••同 S1 文档/ 流程贡 献 •能有效完成工作文 档； •能对流程/规范提 出可供参考的改进 建议； 知识深 度 ••能够运用本职工作 •能灵活运用和不断 必需的知识（技能、方 提高本职工作相关知 法、工具和流程） 识（技能/方法/工具 /流程） •领导一个小型专业 领域/专业领域某一 方面工作 •制定并把握团队相 关部分工作计划、进 度及成本目标； •迅速根据需求参与 团队/部门目标确定 和决策； •参与业务领域预算 •领导一个中型专业领 域/专业某一方面工作 •制定并把握团队相关 部分的工作计划、进度 及成本目标； ••迅速根据需求推动 团队/部门目标确定和 决策； •参与业务领域内的预 算； •注重、推动职能范围内 •有效推动、完成职能 工作文档的建设； 范围内的文档工作 •具有一定评审能力 •负责较高的专业领域 并参与评审； 方案/计划/业务产出/ •对流程/规范提出有 文档/资料评审； 效的改进建议 •组织/推动技术共 享； •参与/推动相关流程/ 规范的改进； •在某关键专业技术 •在公司某专业技术学 上有专长和较深造诣 科被视为权威人士 •领导一个大型专业领域/ 专业领域某一方面工作 •制定并把握本专业领域的 全面工作计划及成本目 标； ••迅速根据需求推动团队/ 部门目标确定和决策； •可制定本领域内预算 •有效推动部门或职能范围 内工作文档体系建设 •负责全面系统的需求分析 和系统总体方案/计划/技 术输出/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规范 的改进； •在某专业技术领域被视为 领导性权威人士 与 广 度 知识广 度 ••能够学习和掌握本 职工作必需的知识 （技能、方法、工具和 流程） •能够学习和掌握本 •能够在某一专业技 职工作需要的相关知 术学科识别关键技术 识（技能、方法、工具 点及其潜在价值 和流程） •能跨多个专业技术学 科识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出 现的技术，领导分析 其影响、构成，对在专 业领域中应用提供帮 助 •能跨公司不同部门和专 业，识别关键技术点及其 潜在价值 •识别业界重要的新出现的 技术，领导分析其影响、构 成，对在专业领域中应用 提供帮助 附件二：员工职业发展方式参考 【使用说明】： 1、职业发展规划的目的是提升员工能力，因此发展方式包括但不仅限于以下各种方式； 2、主管与员工根据个人实际情况，参考以下发展方式，灵活制定适合自己本阶段发展的方式； 3、员工个性化的发展方式要落实到员工个人的具体行为上，要充分体现应知、应会、应做、常做和做的好的原则； 4、涉及到使用公司资源的个人发展方式，还需要部门和公司根据实际的资源/预算，统筹规划，整体实施。只涉及 TEAM 和员工本人的发展方式，一旦批准可自行开展； 5、发展规划制定后，在整个发展规划期间，员工根据实际执行情况记录下每一项发展活动实施情况，这些记录将 做为员工将来职级晋升评审的重要依据； 发 展 能力评估要素 沟通 领导力 影响力 培 训 -《高效会议管理》 -《沟通技巧》 实 践 类 型 主持会议 展示/会议发言 列席高阶会议 对外交流 自学 特殊项目 -〈演讲呈现技巧〉 -《高绩效团队管理》（仅限职 标杆学习 业目标在 3 级以上者选择） 特殊小组或委 员会 团队建设 教练指导 教练/合作 业务导向 客户导向 方 式 -〈企业教练与指导〉（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） 特殊项目 展示/会议发言 -《客户服务意识》 自学 -〈腾讯产品与业务体系介绍〉 轮岗/实习 说 明 -在工作中就某些问题组织小型会议讨论； -主持部门或 TEAM 的正式或非正式会议； -在部门或 TEAM 会议上进行正式的发言和分享； -参加高阶会议，具备更高层次对话能力； -参加专业上对外会议或培训等交流，提升对外交流能力； -阅读相关影响力书籍； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -给予一些有挑战性工作，通过完成的工作质量，提升其对 专业结果的影响力； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -参与公司或部门职业发展委员会通道分会工作，提升对专 业方向影响力 -组织部门或 TEAM 的团队建设活动，提升组织氛围影响 力 -担任新员工或低级别员工导师，至少培养过 1 名低级别员 工成长； -开发课程，担任公司或部门内授课任务； --参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -对内外部客户正式交流中，做展示或介绍发言 -阅读有关方面的书籍 -通过相关岗位轮换、实习，提升其换位思考能力 标杆学习 解决问题 业务贡献 -《问题分析与解决技巧》 -〈创新技能〉 -〈六顶思考帽〉 写文档 对外交流 -《项目管理基础班》 特殊项目 -《项目管理实操班》（仅限职 写文档 业目标在 3 级以上者选择） -〈目标与任务管理〉 -《成本与预算管理》（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） -〈流程管理核心理念和方法〉 -《腾讯工作文档撰写规范》 理论学习 知识深度 知识深度 与广度 -详见附件三 知识广度 素质 责任心 诚实正直 学习能力 成就动机 压担子 轮岗/实习 对外交流 理论学习 轮岗/实习 对外交流 特殊项目 -〈职业道德与腾讯高压线〉 -《责任心与敬业精神》 标杆学习 自学 -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -解决目前公司或部门内存在的重点难题； -承担公司/部门级紧急任务； -总结个人过去曾经的失误，制定相关制度与流程避免再犯 -参加专业上对外会议或培训等交流，拓展解决问题视野； -参加或领导公司/部门/TEAM 级项目； -撰写本专业领域内相关制度/流程/手册/课件等文档 -学习本专业内前沿理论知识和方法论； -获取本专业领域内权威的资格认证； -通过本专业领域内岗位轮换、实习，加深个人知识深度 -参加本专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -学习跨专业内前沿理论知识和方法论； -获取跨专业领域内权威的资格认证； -通过相关岗位轮换、实习，拓广个人知识广度 -参加跨专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -阅读相关腾讯企业文化材料及相关书籍； -推荐书目：《积极心态的力量》、 《诚信的种子》、 《把信送给 加西亚》、《细节决定成败》 附件三：技术族知识技能培训课程清单 T1 级课程清单 职位类 培训课程 软件研发 编程规范 类 公司软件开发流程 职位类 培训课程 VC 开发系列课程 -1、VC 基本培训 程序开发安全 -2、VC 工程相关设置 JAVA 编程语言 软件研 -3、DLL 基本知识＆模块状态 发类 -4、界面编程 公司公共组件的快速应用 职位类 培训课程 设计类 网页制作规范 网页设计规范 公司质量管理体系介绍 职位类 培训课程 计算机软硬件基 础知识 软件测试概论 8000 热线服务指 南 测试技术专题讲座 MCSE 系列培训 UNIX C 开发系列 应用程序优化 数据库理论基础 CISCO -1、UNIX C/C++开发环境 COM 程序开发 质量管理概述 防火墙培训 -2、HTML＆CGL 培训课程 应用程序调试技术 -3、UNIX C/C++调试简介 设计类 UI 线工作流程与规范 需求工程概论 质量管 软件配置管理概论 理类 运营配置管理概论 CCNA 变更管理基础 技术支 突发事件管理 持类 运维基础知识 -4、网络服务模型 界面交互体验设计基础知识 -5、大容量数据模型 WINDOWS 界面开发规范 文档管理规范 公司值班综合课 运营支持体系介绍（基础） 网页图形设计基础课程 软件产品版本命名及使用规范 -1、值班意识篇 KJAVA 开发基础 美术设计软件系列课程 版本发布评审流程规范 -2、系统工具篇 BREW 开发基础 MAYA 基础知识培训 配置管理工具简介 -3、流程方法篇 SYMBIAN/CE 开发基础 游戏美术概念设计 统一变更管理系统帐号权限管理 -4、公司业务篇 运营商 KJAVA/BREW 应用规范 游戏开发基本流程 ITIL 基础导论 LINUX 进阶 技术支 信息安全技术系列培训 游戏动画原理及角色动画制作方法与流程 持类 -1、操作系统、应用配置 MYSQL 数据库 游戏场景/角色制作方法与流程 -2、腾讯安全制度体系 SHELL 脚本编程 .NET 开发系列课程 基础知识系列 -3、高危端口基本屏蔽原则 -1、ASP.NET 初级编程 -1、MAX 基础教程 -4、CGI 基本安全原则 -2、OA 开发框架应用和思想 -2、MAYA 基础教程 -5、安全工程师培训课程与考试体系 -3、C#初级编程 -3、PHOTOSHOP/PANIT 等平面软件演示教程 网络基础知识 -4、.NET 的数据库编程 界面美术设计基础知识 应用软件常识 -5、WEB 服务初级编程 HTML 语言与网页制作软件操作 备份基础知识 服务器常识 -6、SHAREPOINT 开发和管理 JAVASCRIPT 脚本编写 LINUX 系统管理 职位类 职位类 T2 级课程清单： 职位类 培训课程 后台服务器调试技巧 美术特效设计及影像后期制作 服务器开发模式 设计模式 设计类 设计类 交互设计工程 出错处理体系 设计心理学 质量管理类 培训课程 LINUX 系统优化以及常见故障分析和处理 产品设计及模型制作 单元测试 各种调试方法 软件研发类 培训课程 MYSQL 性能优化以及负载、故障分析 SSH 以及常见加密通讯故障处理 测试管理 问题解决的一般方法 游戏体系设计思想概论 微软产品常见故障排查 常用数据结构＆算法 -1、游戏开发的结构与流程 中转系统设计 -2、游戏设计师入门 MINIGAME 设计 -3、游戏设计实用技巧 公司主要运营网络设备技术参数以及实 例 系统基础设计方法 -4、游戏升级与资料片设计 防火墙原理 XHTML+CSS 网页制作方法 游戏体系数值分析 TCP/IP 基础协议 网站搜索 SEO 与网站推广 自动化测试方法初/中级篇 ITIL 精要 FLASH+ACTIONSCRIPT 出错处理体系 公司各类历史安全漏洞实例 ASP。NET 的性能编程 测试工具选择 漏洞扫描和补丁升级 。NET 进阶之设计模式 软件工程概述 基于。NET 分布式事务处理 软件质量保证 大容量服务器 SOA 框架的原理和应用 软件工程与 CMM 的结合 高性能进程间通信 7．OA 开发的软件工程化 需求开发和管理方式 架构师基本素质 摄影艺术在软件行业设计中的 应用 软件基线版本管理方法 多媒体艺术在软件行业设计中 的应用 CLEARCASE ADMINISTRATOR 用 PHOTOSHOP 进行界面设计 CLEARQUEST ADMINISTRATOR FLASH 在网站的深入应用 UCM 环境搭建技术 技术支持类 公司各类网络故障实例讲解 T3 级课程 软件研发类 用户模型和按 SET 设计思想 嵌入式系统软件设计 网页的交互设计 如何做好网站的规划 LINUX 安全基础 技术支持类 故事板的开发设计 SHELL 脚本编程进阶 CISCO 网络设备安全管理 专业族知识技能培训课程清单 职位类 培训课程 人力资源类 腾讯人力资源规划方法 职位类 培训课程 人力资源 外聘人员管理 组织结构设计 财务办公软件应用 人才甄选方法与技巧 基础法律知识培训 腾讯日常招聘实务介绍 财务类 财务报表分析 职位类 培训课程 公司发展战略的制订 如何有效引导政府引进相应意见和决策 公共关系类 投资者关系的引导和提升 腾讯专项招聘实务操作 预算方法与管理 顾问型的内部沟通 腾讯调配实务操作方法 审计知识 跨部门的组织协调 TTT 培训课程 腾讯培训管理实务介绍 课程开发技巧 素质模型的建立与应用 腾讯职业发展体系介绍 腾讯能力模型（标准）介绍 基于 BSC 战略绩效管理体系 绩效管理与员工辅导 KPI 制定与分解 公共关系类 公共关系专职机构和专职人员 采购类 采购计划 媒体基础知识—认识媒体媒体活动 预算与成本管理 新闻写作技巧 供应市场调查与报价管理 主动传播基础知识 采购与供应管理流程改善 危机基础知识与危机沟通 采购预测与策略规划 品牌认知 硬件知识培训 广告的基础知识 供应关系管理 认识中国政府机构及组织 采购专家团管理 投资者关系入门 供应商分析评选与管理 腾讯绩效考核实务介绍 现金薪酬体系设计与实务 长期激励理论与实务 福利体系设计与实务 员工关系理论与实务 劳动法规与劳动纠纷处理 企业文化建设 员工满意度管理理论与实务 公司制度介绍 公司业务介绍 职位分析与职位评估 标杆企业人力资源管理 职位类 法务类 培训课程 互联网知识产权法 内部宣传/企业文化基础知识 供应商来源开发与管理 媒体关系的建立与合作 采购价格分析与成本降低 主动传播的策划及操作 硬件知识培训 危机管理 采购谈判技巧 品牌内涵及价值的了解及定义 采购项目管理 广告策划及投放 有效的交期管理 政府关系的建立 采购合约管理与执行 财报知识 采购成本管理与增进价值策略 如何有效整合内部 PR 资源 非财务人员财务管理 如何制订企业文化 基础商务礼仪 资本市场运作 采购人员的蜕变与跃升 公关管理及策划与企业发展的互利 法务类 职位类 行政类 培训课程 细节管理 企业法律风险防范与对策 常用公文写作技巧 国家司法考试系列培训 排版编辑技巧 网络法律知识理论与实践 标准英文协议与合同的学习（翻译必修） 专利诉讼 公司购并业务法律理论与实践 专利侵权分析技能 专利法基础知识 专利申请流程 专利检索数据库及检索技能 企业专利管理与战略 专利撰写技能 商标/版权等基础知识 专利复审与无效 专利分析报告技能 专利代理人考试系统培训 标准基础知识及技能 文件体系介绍及如何编写企业制度 高新企业证照知识介绍及办理流程 行政部工作分工及相关流程介绍 工作文档管理 提升个人执行力的方法 电子档案管理知识 基本办公设备维护及故障判断（片区行政人员必修） 会务管理（包括活动策划、执行及总结） 政府关系管理 合同法、公司法、知识产权法等基础法律知识 科技英语的翻译技巧（翻译必修） 先进企业规章制度学习 如何提升组织的执行力 团队和组织气氛建设 法律基础知识 PMI 项目经理系列培训 业务外包管理 卓越员工关系管理及激励理论 危机管理 非专业人员物流管理基础知识
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【案例】IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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【案例】华为软件测试类技术任职资格
华为技术有限公司 软件测试类技术任职资格标准 版本号：2.0 拟制单位：测试业务部/技术干部部 二○○一年十一月 目 概述 .............................. 录 3页 第一部分 级别定义................. 5页 第二部分 资格标准................ 8页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 概 述 任职资格管理的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实， 按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进， 保持公司的持续性发展。 任职资格认证原则 以关键行为和核心技能为中心 以工作实绩为导向 标准公开、程序公正 测试、评议相结合 任职资格标准体系 软件测试类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行 为标准等五个部分组成。 软件测试类任职资格认证对象 第 3 页，共 2 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 从事软件测试类工作的人员 第 4 页，共 2 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 第一部分 级别定义 根据软件测试类的实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，如下图所示。 技术1级 技术2级 级别定义 技术3级 技术4级 技 术 任 职 资 格 技术5级 技术6级 资格标准 级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响 范围。 级别代码： T0401（01） 级别名称： 软件测试类一级工程师 要点：有一定系统特性的测试实践经验，参与测试方案和测试用例的设计， 能够独立完成测试代码实现、测试环境搭建、测试执行等工作。承担华为某一产品 领域或特定产品技术领域中一般系统特性的测试、质量保证活动等工作。在二级及 以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 第 5 页，共 3 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 级别代码： T0401（02） 级别名称：软件测试类二级工程师 要点：有较多系统特性的测试实践经验，参与测试方案和测试用例的设计， 参与测试平台的设计，能够独立完成测试代码实现、测试环境搭建、和测试执行等 工作。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的较复杂系统特性的测试、质 量保证活动等工作。在三级及以上工程师的指导下解决测试一般难题。按时完成指 标、计划并保证质量。 具有培养、辅导新员工，担任新员工思想导师的能力和责任。 级别代码： T0401（03） 级别名称：软件测试类三级工程师 要点：有较多系统特性的测试实践经验，能独立进行较复杂特性的测试方 案设计、测试用例设计、测试平台设计，参与测试执行和测试代码编写的工作。可 独立主持小型项目的测试任务；是测试某一环节的技术主力，可独挡一面。承担华 为某一产品或特定产品技术领域较复杂特性的测试，对产品质量、成本、进度和客 户满意度及产品的可测试性、可生产性、可维护性或关键技术解决有一定影响，可 以指导和培养低级别工程师，可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨 干力量。 级别代码： T0401（04） 级别名称：软件测试类四级工程师 要点：有较深入的产品测试经验，或核心技术的测试实践经验，并注意总结、 推广和重复应用，可独立完成子系统测试方案设计、测试平台的设计，优化本项目 组测试工作并促进模块质量提高，主持华为中等复杂项目的测试工作。对产品的质 量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可测试性、可生产性、可维护性或 关键技术解决有重要影响。具有思想导师资格和经验，可以指导和培养三级以内工 程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。 级别代码： T0401（05） 第 6 页，共 3 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 级别名称： 软件测试类五级工程师 要点：具有深入的产品测试经验，或核心技术的测试实践经验，有主持多个 系统（或产品）测试技术工作的经验。是公司内测试领域的带头人，对该领域的知 识和经验十分丰富完备。 及时了解市场、关键竞争对手、商业/技术环境的情况， 按照华为产品规划和战略，规划整个产品的测试方案；采用新测试技术和裁减测试 过程以适合本产品，及时发现测试过程中存在的问题并改进现有测试技术和测试流 程，能解决该领域内的绝大多数难题 。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意 度以及可生产性、可维护性有决定性的影响。 对四级及以下技术人员进行指导和培 养，领导大型、重要项目。 级别代码： T0401（06） 级别名称：软件测试类六级工程师 要点： 根据公司总体发展战略，制定本领域技术发展战略，引领本领域的 技术方向，确保技术方向的正确性和可持续发展性； 通过对本领域大型/复杂项目 的框架定义、需求规格定义、系统设计、评审、批准等活动，从技术上支撑本领域 发展战略的制定与实施，承担主要技术责任，保障项目技术上最合理。 具备专业领 域内丰富的产品技术创新及优化经历，在公司本领域内被认为是权威。参与公司流 程规范的建设和产品/技术/流程的优化改进。 具有强烈的客户意识、质量意识、成 本意识和商品意识，对管理者和同事提供指导和方向的指引，能做出对产品的成本、 计划、进度和客户满意度有重大影响的决策并为实践证明。 指导、培养低级别工程 师，促进形成完整的技术支撑队伍。 第 7 页，共 3 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 第二部分 资格标准 软件测试类技术任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、 行为标准等五个部分组成。 级别定义 技 术 任 职 资 格 工作经验 必备知识 资格标准 技能标准 行为标准 工作绩效 第 8 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 一 工作经验 资格等级 工作经验 一级 11年以上软件类工作经验。熟悉软件测试相关基础知识，具备独立处理一般软件测 二级 试技术问题的经验。 2年以上软件类工作经验，其中有1年以上软件测试工作经验；具备独立进行系统特 性测试的经验，曾参与测试方案、测试用例、测试平台设计，指导产品设计人员进 行产品可测试性设计。 三级 3年以上软件类工作经验，其中有1年以上软件测试工作经验；具备产品工程领域知 识，有组织产品可测试性方案设计等经验，曾参与产品可测试性设计准则的制定， 有成功领导小型项目及参与定位解决研发软件技术难题的经验。 四级 4年以上软件类工作经验，其中有2年以上软件测试工作经验；具备产品软件技术领 域较全面的知识，具备解决产品测试过程的重大软件技术难题的经验；曾参与软件 测试技术发展的决策工作。 五级 5年以上软件类工作经验，其中有2年以上软件测试工作经验；具备产品软件测试技 术领域全面的知识，具备定位解决产品测试过程中的重大软件技术难题的经验，预 见企业未来产品的软件技术走向，具备组织中等复杂项目的测试、技术研究经验； 是公司软件测试技术的带头人。 六级 6年以上软件类工作经验，其中有2年以上软件测试工作经验；具备产品软件测试技 术领域广博精深的知识，具有解决产品测试过程中重大软件技术难题的经验，预见 企业未来产品的软件技术走向，具备组织大型项目的测试、技术研究经验；是公司 软件测试类技术的权威。 二 必备知识 （根据必备知识要求，确定上岗考试课程） 必备知识 1级 2级 流程 软件开发过程 √ 规范 方法 论 第 9 页，共 25 页 3级 4级 5级 6级 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 软件测试过程体系 √ 产品缺陷跟踪管理流程 √ 系统测试过程及方法 √ 单元测试过程及方法 √ 集成测试过程及方法 √ IPD-CMM流程知识 √ 项目计划和项目监控 √ 产品测试策略及流程 √ 可测试性分析与设计方法 √ 产品测试策略及方法 √ 自动化测试分析与设计方法 √ 基本 软件测试技术 √ 技术 知识 系统测试技术 √ 产品技术工程 √ 软件自动化测试 √ 产品技术评审 √ 单元测试技术 √ 集成测试技术 √ 专项 测试方案设计 √ 技术 知识 测试用例设计 √ 测试平台设计 √ 可测试性设计 √ 自动化测试设计 √ 测试工具设计 √ 第 10 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 三 技能标准 说明： （1）软件测试类技能标准具体细分为协议、平台、OMC、业务等四类； （2）领域技术的各子项间关系由各测试分部按自身技术特点定义。 1、协议 资格等级 技能项 测试类 集成测试 OR 系统测试 OR 软件测试 代码和工 具开发 1 2 3 3 4 4 一级 二级 三级 四级 五级 六级 软件测试代 码和工具开 发（脚本语 言） 系统测试（测 试仪器和软 件） 2 3 4 1 2 3 技术 管理 类 系 统 类 系统测试（协 测试 议测试技术， 工程 包括TTCN、抽 象测试方法 论） 技 术 评 审 1 2 3 1 2 3 4 5 5 4 5 5 2 3 3 4 软件类 编程 语言 协 议 信 令 2 3 4 1 2 3 4 5 5 2、平台 资格等级 技能项 测试类 技 系 术 统 管 类 软件类 理 类 集成测试OR 软件测试 产品知 产品知识（平 测试 技术 编 操 数 系统测试OR 代码和工 识（支 台工具与软 工程 评审 程 作 据 软件测试代 第 11 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 码和工具开 发 版本号2.0 具开发 撑业务 件OR 语 系 （脚本语 /智能 智能交换OR 言 统 言） 支撑） 光网络平台） 库 一级 1 2 1 1 1 2 1 1 二级 2 3 2 2 2 3 2 2 三级 3 4 3 3 3 2 4 3 3 四级 3 4 4 3 4 五级 4 5 5 3 5 六级 4 5 5 4 5 3、OMC 资格等级 技能项 技术 系统 管理 类 类 测试类 集成测试OR 系统测试OR 软件测试代码和 工具开发 1 2 3 3 4 4 一级 二级 三级 四级 五级 六级 软件测试代 码和工具开 发（脚本语 言） 2 3 4 测试工 程 1 2 3 4 5 5 技术 评审 2 3 3 4 软件类 编程 语言 操作 系统 数据 库 网管 协议 2 3 4 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 5 技术 管理 类 系统 类 软 件 类 测试工 程 技术 评审 编程 语言 4、业务 资格等级 技能项 测试类 集成测试 OR 软件 测试 第 12 页，共 25 页 系统测试 （协议测 软件 测试 产品知 产品 知识 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 系统测试 OR 软件测试 代码和工 具开发 代码 和工 具开 发（脚 本语 言） 试技术， 包括 TTCN、抽 象测试方 法论） 1 2 3 4 4 4 2 3 4 1 2 3 4 一级 二级 三级 四级 五级 六级 代码 和工 具开 发 （测 试工 具） 1 2 3 4 识（智能 网与增值 业务 OR 光网络业 务 （网 络设 计与 测试） 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 2 3 4 2 3 3 4 附：技能等级定义 技能等级 熟练程度 Skill 1 有限的运作（Perform）能力，仅仅有 经验 非常有限 半年以上相 关工作经验 在有协助的情况下的运作能力，实践 在有协助的情况下，在多 过的知识 种场合运作，在例行情况 一年以上相 关工作经验 一般的、概念性的知识 Skill 2 备注 下独立运作过 无需协助的运作能力，触类旁通的知 Skill 3 有效的，资深的 三年以上相 关工作经验 全面的、广博的 四年以上相 关工作经验 他人有效运作 可以给出专家级的意见，能领导其他 人成功运作，被其他人当作磋商者和 Skill 5 两年以上相 关工作经验 识，可以成功完成大多数任务 深入彻底的知识，可以带领和指导其 Skill 4 重复的，成功的 领袖。全面的知识和正确的评判能力， 能够总结出有用的改进意见 四 工作绩效 第 13 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 资格等级 一级 工作绩效（季度/年度考核成绩） 任职资格标准中的“工作绩效”直接参考“绩效考评结果”，主 要起否决作用；对绩效考评结果较差的人员，其专业/技术任职资格要降级、 降等，或取消申报资格。具体标准参照公司统一原则，在认证时明确。 二级 三级 四级 五级 六级 五行为标准 1、软件测试类任职活动说明 活动 大类 活动小类 活动项 软件 00项目计 01客户交流/调研/报 （测 划 告 试） 类 02估计 03PRF文档 04项目初始会议 05准备项目计划 06项目计划评审 07项目计划修改 08准备项目环境 09项目开工会议 其它 01需求分 01客户交流/调研/报告 第 14 页，共 25 页 活动说明 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 析 02技术学习与讨论 03需求规格文档 04需求规格文档同行 评审 05文档更新 其它 02概要设 01技术学习与讨论 计 02概要设计文档 03概要设计同行评审 04文档更新 其它 03详细设 01技术学习与讨论 计 02详细设计文档 03详细设计同行评审 04文档更新 其它 04单元测 01技术学习与讨论 试 单元测试研讨、受训，单元测试文档模板写作培训 等 02单元测试文档 单元测试文档的撰写 03单元测试文档同行 单元测试文档（计划、用例、报告）同行评审，如 评审 走读、检视、技术评审等 04单元测试文档更新 修改同行评审或其他活动发现的发现的单元测试 文档的错误 05测试准备开发 测试用例设计等工作 06测试代码 单元测试代码编写 07单元测试执行 08问题定位和解决 第 15 页，共 25 页 定位和解决单元测试中所发现的问题 软件测试类技术任职资格标准 05软件编 版本号2.0 其它 本阶段有关的其他活动 01技术学习与讨论 编码规范培训、学习、研讨等 02编码/调试 进行编码和调试，代码包括测试用代码 03代码同行评审 代码检视和走读 04问题定位和解决 修改在代码检视、走读活动中发现的问题 其它 本阶段有关的其他活动 01集成测试计划 定义各个组件的集成级别，考虑各功能模块的集成 码 06集成测 试设计 方法。规划被测内容并标识各子项的轻重缓急、重 要程度，事先考虑好集成策略，如搭建桩模块、设 计驱动模块、代码接口等 02集成测试方案 编写集成测试方案 03集成测试用例 编写集成测试用例 04集成测试规程 描述集成测试用例操作序列的测试步骤的设计要 点，设计思路 05集成测试代码设计 集成测试代码设计 06集成测试平台/工具 集成测试平台/工具设计 设计 07集成测试设计文档 相关人员参加计划/方案/用例/规程评审会，按照相 同行评审 关CheckList进行检查 其他 07集成测 01集成测试执行 试执行 集成测试代码编写以及测试用例设计与调试并完 成测试过程执行 02集成测试代码/工具 集成测试代码/工具/平台实现 /平台实现 03集成测试报告评审 相关人员参加评审会，按照相关CheckList进行检查 其它 08系统测 01系统/验收测试计划 试设计 主要是对系统测试全过程的组织，资源，原则，采 用的测试工具，技术，方法等进行描述和约束，并 制定系统测试过程的各个阶段的V&V(确认和验 第 16 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 证)任务以及时间进度安排，并提出对各项任务的 评估，风险分析和管理需求。 02系统/验收测试方案 编写系统/验收测试方案 03系统/验收测试用例 编写系统/验收测试用例 04系统/验收测试规程 按照《系统测试方案》的设计思想，参照《系统测 试用例》，完成执行系统测试时的测试行为序列描 述的规程文档 05系统测试代码设计 系统测试代码设计 06系统测试平台/工具 系统测试平台/工具设计 设计 07系统/验收测试文档 相关人员参加系统/验收测试的计划/方案/用例/规 同行评审 程评审会，按照相关CheckList进行检查 其他 09系统测 01系统/验收测试执行 试执行 执行系统测试，进行系统测试记录，案例分析和总 结，并撰写系统测试报告。 02系统测试代码/工具 系统测试代码/工具/平台实现 /平台实现 03系统/验收测试报告 相关人员参加评审会，按照相关CheckList进行检查 评审 04测试环境搭建 搭建系统测试环境 其它 10系统维 01技术学习与讨论 对于产品系统的学习、研讨、受训。 护 02市场技术支持 03网上问题定位与解 网上问题定位与解决 决 04开实验局 其他 11资料写 作 01技术讨论/学习/接受 培训 第 17 页，共 25 页 开实验局，升级 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 操作、维护、运行等手册 02资料写作 03资料文档同行评审 04资料文档更新 其他 12配置管 01技术学习与讨论 理 02配置管理计划 制定SCMP、CM月计划、CM计划评审 03基线审计 对基线化过程审计、对基线内容审计 04配置控制 缺陷跟踪电子流流程处理 05配置状态发布 06配置库维护 创建、更新、备份、权限管理等 07版本发布 提供VDD文档、审核发布配套文档、版本发布评审 等 13需求管 其它 本工作有关的其他活动 01技术学习与讨论 需求管理的学习、研讨、受训 02需求管理 建立需求基线、需求变更控制、需求跟踪等 理 其它 2、软件测试类关键任职活动（活动小类） 标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动；标注“B”的表示是该级别 工程师参与的非关键任职活动。 活动大类 活动小类 一 级 二 级 三 级 软件（测试） 00项目计划 四 级 五 六级 级 B A A A B B A A B 类 01需求分析 02概要设计 B B A A 03详细设计 A A B B 第 18 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 04单元测试 A A B B 05软件编码 A A B B 06集成测试设计 A A A A A B 07集成测试执行 A A A A A B A A A A 08系统测试设计 09系统测试执行 A A A A A A 10系统维护 A A A A A A A A 01 规划基础活动 B A 02 跨产品解决方案 B A 11资料写作 12配置管理 13需求管理 系统类 03 产品需求分析 B A A 04 产品系统设计 B A A 05 概要设计 06 产品开发 07 产品验证 公共活动类 01 个人绩效改进 A A A A A A 02 培训活动 A A A A A A 03 技术贡献和交流活 A A A A A A 04 协作类活动 B B 1A A A B 05 新员工活动 B A A A A A 06 制定和推行流程/规 B B B B B B 01任务管理 B B B B 02团队建设 B B B B 03保证流程执行 B B B B 04保证工作环境 B B B B 动 范 管理类 第 19 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 3、软件测试类关键任职活动（活动项） 标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动； 标注“B”的表示是该级 别工程师参与的非关键任职活动。 三级 四级 五级 六级 B B A A 02估计 A A A A 03PRF文档 B B A A 04项目初 A A A A A A A A A A A A A A A A A A B B A A A A B B A A B B A A 活动大类 活动小类 活动项 软件（测 00项目计 01客户交 试）类 划 一级 二级 流/调研/ 报告 始会议 05准备项 目计划 06项目计 划评审 07项目计 划修改 08准备项 目环境 09项目开 A A 工会议 其它 01需求分 01客户交 析 流/调研/报 告 02技术学 习与讨论 03需求规 第 20 页，共 25 页 A 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 格文档 04需求规 B B A B 格文档同 行评审 05文档更 新 其它 02概要设 01技术学 计 习与讨论 02概要设 计文档 03概要设 B B A A A A B B 计同行评 审 04文档更 新 其它 03详细设 01技术学 计 习与讨论 02详细设 计文档 03详细设 计同行评 审 04文档更 新 其它 04单元测 01技术学 试 习与讨论 02单元测 试文档 第 21 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 03单元测 A A B B A A B B A A A A A A A A A A A A A A A A A A 试文档同 行评审 04单元测 试文档更 新 05测试准 备开发 06测试代 码 07单元测 试执行 08问题定 位和解决 其它 05软件编 01技术学 码 习与讨论 02编码/调 试 03代码同 行评审 04问题定 位和解决 其它 06集成测 01集成测 试设计 试计划 02集成测 试方案 03集成测 试用例 04集成测 第 22 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 试规程 05集成测 A A A A A A B 试代码设 计 06集成测 试平台/工 具设计 07集成测 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 试设计文 档同行评 审 其他 07集成测 01集成测 试执行 试执行 02集成测 试代码/工 具/平台实 现 03集成测 试报告评 审 其它 08系统测 01系统/验 试设计 收测试计 划 02系统/验 收测试方 案 03系统/验 收测试用 例 第 23 页，共 25 页 A B 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 04系统/验 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 收测试规 程 05系统测 试代码设 计 06系统测 试平台/工 具设计 07系统/验 收测试文 档同行评 审 其他 09系统测 01系统/验 试执行 A A 收测试执 行 02系统测 试代码/工 具/平台实 现 03系统/验 收测试报 告评审 04测试环 境搭建 其它 10系统维 01技术学 护 习与讨论 02市场技 术支持 第 24 页，共 25 页 A A B 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 03网上问 A A A A A A A A 题定位与 解决 04开实验 局 其它 11资料写 01技术讨 作 论/学习/接 受培训 02资料写 作 03资料文 档同行评 审 04资料文 档更新 其他 12配置管 01技术学 理 习与讨论 02配置管 理计划 03基线审 计 04配置控 制 05配置状 态发布 06配置库 维护 07版本发 布 第 25 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 其它 13需求管 01技术学 理 习与讨论 02需求管 理 其它 系统类 01 规划基 01 市场需 础活动 B A B A B A B A B A B A B A B B B B B B 求 02 核心技 术、新技术 03 网络解 决方案 04 竞争对 手分析 05 标准分 析 02 跨产品 01 跨产品 解决方案 交流和研 究 02 跨领域 交流和研 究 03 产品需 01 市场需 求分析 求分析 02 可制造 性、可服务 性、可测试 性等内部 需求分析 03 智力资 产分析 第 26 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 04 定义产 B B B B B B A A B A B B B B A A B A A B A A B A B 品需求 05 定义设 计需求 06 产品备 选概念 07 产品技 术选择 08 技术评 审1 09 需求变 更控制 04 产品系 01 需求分 统设计 解与分配 02 系统设 计与设计 规格定义 03 技术评 审2 04 规格变 更控制 05 概要设 01 概要设 计 计 02 技术评 审3 03 文档和 配置变更 控制 06 产品开 01 详细设 发 计 02 产品开 第 27 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 发 03 单元测 试 04 设计检 视 05 技术评 审4 06 系统设 计验证 07 技术评 审4A 08 系统集 成测试 09 技术评 审5 07 产品验 01 系统验 证 证测试 02 Beta测 试（实验 局） 03 技术评 审6 04 需求可 追溯性评 估 公共活动 01 个人绩 个人绩效 类 效改进 A A A A A A A A B B B B B B B B B 改进活动 02 培训活 01 接受技 动 A 术培训 02 接受非 技术培训 第 28 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 03 准备教 B B A A A A B B B B 材/培训授 课 03 技术贡 01 研讨交 献和交流 流活动 活动 02 开发/ A A A A A B B B B B B B B B B B B A A A A A B B B B B B A A A 应用货架 技术 03 器件和 工具选型 04 网上重 大问题解 决 05 整理经 验和案例 06 知识产 权管理 07 制定技 术标准 04 协作类 01 部门/ 活动 B B B B B B A A A A A A B B B B B B B B B B 项目组/产 品例行活 动 02 工作协 调 03 建立和 维护工作 环境 04 招聘与 面试 第 29 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 05 新员工 01 指导低 活动 B A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 级别工程 师和新员 工 02 新员工 B 活动 06 制定和 01 推行 B 推行流程/ CMM流程 规范 02 制定和 推行相关 流程/规范 管理类 01任务管 01计划制 理 定(概念、计 划阶段) 02计划制 定（开发阶 段） 03项目跟 踪与监控 04度量分 析与报告 05绩效管 理 02团队建 01团队建 设 设 02周边协 调 03保证流 保证流程 程执行 执行 04保证工 保证工作 第 30 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 作环境 版本号2.0 环境 附：任职KPA评价中各单元达标情况评分及评价判断依据 评分 4分 含义 完全达标 各单元评价判断标准 形成了职业化的做事习 惯，过程规范具有一贯性， 并融入相应的流程、制度、规 范或模板、案例； 3分 达标 有公司/研发级关键红事件 支撑。 难度较大，但基本按时保 质完成； 活动输出完全符合规定要 求； 2分 基本达标 除达到了2分的标准之外，必 须要有一些关键红事件、荣誉 奖记录；或具备来自质量体 系、中试、技术支援等部门好 的评价和反馈。 综合考虑一下管理范围和 工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来 看，平时基本都做了，未 出差错； 从进度来看，进度把握较 好、未出差错； 没有好的可圈可点的（突 1分 未达标 第 31 页，共 25 页 工作难度很大，总是能提 前或按时完成； 任职活动输出超出质量要 求，符合规范、到位； 出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有 一定差距。 过程规范性、时间分配存 在较多需改进的地方； 被动执行，无大的差错； 仅仅按照要求完成所负责 方面的相关任务； 从事的活动难度、复杂度 不大，属于例行情况； 进度要求等方面属于正常 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 完全不达标 0分 情况，但过程中有一些小 的问题，影响不大。 该KPA活动出现非创新领域 的重大关键黄事件； 第 32 页，共 25 页 在职业道德、行为规范方 面有重大违规事件。
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【课件】华为任职资格和员工能力管理(142页)
向华为学习：任职资格与员工能力发展 问题在哪里，先思考一下困惑（ 10 个问题） 1 、每年热闹的 KPI 背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔 命， KPI 的实现成为空中楼阁；（ B 移动案例） 2 、 HR 管理的最高境界是管什么？ HR 到底管什么？如何实现对业务支撑的 HR ？ 3 、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4 、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段 是什么？ 5 、每年的 HR 总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6 、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7 、 HR 模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、 薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8 、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的 HR 解决 思路是什么？ 9 、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10 、 HRD 如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1 、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ ROOT CAUSES) ，只是 埋头做事不抬头看路； 2 、 HR 的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让 HR 存在？（默认应 该死亡） 3 、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习； 4 、 HR 没有实现体系化，和 HR 其他模块的融合； 术： 1 、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问； 课程目的 • 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； • 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀 的 HR 管理方法，实现 HR 管理者的思维和能力突破； • 思考和实践，达成知行合一。 欢迎各种的观点，但现在请暂时清零 : RESET 任职资格不是什么，是什么 •任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任 职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； •任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； •任职资格管理是能力管理； •职能工资制基于任职资格管理； •职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面— 20 个字 •系统性思考；（定位和价值） •一体化运作；（理念、标准、认证） •立体化推进；（项目和计划） •精细化管理。（组织和流程） 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是 HR 工作的成功标 志 • 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和 组织目标的一致性的发展； • 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； • 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； • 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； • 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人力资源管理的基本假设 ？ + ？ 好的态度 = 好的绩效 企业文化 述职报告 价值观 绩效管理 心智模式 绩效考核 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 员工能力度量 ？ 员工职业化管理 员工能力发展 员工职业发展 企业激励机制 任职资格 管理关注 的领域 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 讨论：公司对员工行为的关注点： 知 能 行 能 = = = 一贯行 行 ？ 任职资格管理的理论基础 管理者对基层员工培训效果的评估点： 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ 的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效 的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行 为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的概念 ■ 任职资格的含义 任职资格的作用 ■ 任职资格管理的作用 规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格体系 建立任职资格体系 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准 : 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。 任职资格标准的范畴 １. 任职资格标准体系的结构 ２. 任职资格标准的内容 ３. 任职资格标准开发步骤 任职资格标准体系的结构 3.4 任职资格标准体系的结构 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整 基 本 条 件 资 格 标 准 客 观 参 考 项 3.5 任职资格标准的内容 学 历：参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 学历 基本条件 现职状况 公司内 专业经验 公司外 任职资格标准的内容 行为认证 行为 应会 技能 应知 知识 ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 做了什么 做的怎样 是否一贯如此 做好本职工作必 须掌握的技能 做好本职工作必 须掌握的知识 任职资格标准的内容 参考项 ¼ ¨Ð § 衡量过程行为的结果，关注最近 几次（ 1 年内）绩效考核成绩 Æ·µ  资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价 ËØ ÖÊ 已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位，根据职位要 求给员工素质牵引，明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。 任职资格标准的结构 任职资格标准的结构分三个层次： 单 元 要 素 要素 1 单元一 要素 2 要素 3 标准项 标准项 1 标准项 2 任职资格标准开发步骤 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的组成： 1 、必备知识考试（应知） + 2 、必备技能测试（应会） + 3 、行为认证： 1 ）员工对照标准自评 2 ）直接主管评议 + 周边评议 3 ）认证小组评议 任职资格认证的原则 认证原则 ● 以关键行为和核心技能为中心 ● 以工作实绩为导向 ● 标准公开、程序公正 ● 测试、评议相结合 任职资格认证程序 任职资格认证程序 ¸ ö ÈË Éê Çë » ò Ö÷ ¹ Ü Í Æ ¼ö 资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求 结合个人已获得的任职资格 自 评 对照相应等级的资格标准进行自评 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件， 用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度” 任职资格认证程序 Éê Çë Éó º Ë 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 技能测评、知识考试 内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 任职资格认证程序 行为认证 员工陈述 逐条评议 评价意见 + 改进点 评审 部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性 评审内容：认证过程及认证结果 任职资格认证程序 结果反馈与颁证 × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Í ¨¹ ý ¹ « ËÆ ¾À Éó º ó £ ¬ ÓÉ ² ¿ ÃÅ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¹ Ü À í» ú ¸ ñ È ÏÖ ¤ ½á ¹ û ½ø µ ã ¹ ¹Ï ò Ô± ¹ ¤ ± ¾ ÈË · ´À ¡× Ê º ͸ Ä È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¹ Ü À í² ¿ ¸ ù ¾Ý ¸ ÷ ² ¿ ÃÅ × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Çé ¿ ö £ ¬ Ï ò ¹ « ˾ Éê ± ¨° ä · ¢ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ Ö¤ Êé ¡ £ 任职资格评议 1 2 对每条行为标准的评议 依据：证据说明或关键事件 结果：“通过”或“不通过” 判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果” 对总体的评议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项 任职资格评议结果 Ö °Ò µ È £ º Ëù ÓÐ ± ê × ¼ Ï î¾ ù ´ ï± ê ¡ £ Í ¨¹ ý ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ ¿¼ ÊÔ º ͼ ¼ ÄÜ ² â ÆÀ ¡ £ Éê Çë ÈË ÔÚ ¸ ÷ · ½ Ãæ ¾ù ± íÏ Ö ³ ö É« £ ¬ ¹ ¤ × ¼ ÷ ¨Ð § Ï Ô Öø ¡ £ Æ·µ Á ¼ º à £ ¬ ËØ ÖÊ ÄÜ ¹ » ³ ä · Ö Âú × ã Ï Ö °¼ ·° ¢ Õ ¹µ Ä Ðè Ò ª¡ £ 普通等： “关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关 键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。 任职资格评议结果 基础等： 关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。 预备等：（符合下列条件之一者） 关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。 未通过必备知识考试或技能测评。 申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。 品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。 任职资格申诉 资格认证申诉 重新评 定 提出申 诉 结 束 受理申 诉 沟通 上岗认证与例行认证 任职资格与职位 职位 培训 报酬 绩效 管理 工作 任务 职位 管理 任职 资格 晋升 调配 职位管理是人力资源管理的基础 任职资格与职位 × é Ö¯ ½á ¹ ¹ Ö °Î » È ÎÖ °Ò ªÇ ó ¸ Ú Î » × ¸Ê ñ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ÈÖ Î °× Ê ¸ ± ñê × À ¼ ´× Ô Ö °Î » · Ö Î ö È ÎÖ Õ ° ß × Ê ¸ È ñ ÏÖ ½ ¤ á ¹ û Ò ªÂ ú × ã Ö °Î » µ Ä È ÎÖ °Ò ªÇ ó 任职资格与绩效考核 资格认证与绩效考核的区别 Çø ± ð ÒÀ ¾Ý × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Ö °À à µ Ä » ® · Ö Óë × Ê ¸ ñ ± ê × ¼ ² à ÖØ µ ã ² à ÖØ ÓÚ ÐÐ Î ª£ ¬ Í ¬ ʱ ¹ Ø × ¢ ½á ¹ û ¼ ¨Ð § ¿¼ º Ë ¿¼ º Ë ± ê × ¼ Óë ¼ ¨Ð § ³ Рŵ ² Ö à Ø ÓÚ ½á ¹ -û---È ÎÖ °Õ ß µ Ä ¹ ± Ï × £ ͬ Ê ¬ ± ¹ Ø × Ð ¢ Ð Î ª Ö÷ Ò ª¶ Ô Ï ó È ÎÖ °Õ ß ÔÚ ¹ ¤ × ÷ ÖÐ Ì å Ï Ö µ ÄÜ Á ¦/¼ ¼ Ä Ü È ÎÖ °Õ ß µ Ä ¼ ¨Ð § ¸ Ä ½ø /Ê µ ¼Ê ¹ ± Ï × ¹ Ü À í¹ ý ³ Ì × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ /Å à ѵ /Ð Ð Î ª¸ Ä ½ø ½á ¹ û ¼¶ /µ È È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¼Æ » ® /¸ ¨µ ¼ /¼ ì² é /· ´À ¡ ÓÅ Ðã /Á ¼ º à /º ϸ ñ /² » º ϸ ñ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ Ù ½ø ³ ¤ ÆÚ ¼ ¨Ð § µ Ä ¸ Ä ½ø ¼ ¨Ð § × ÷ Î ª× Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ µ Ä ² ο ¼ Ï î ¼ ¨Ð § ¿¼ º Ë 任职资格与绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 Ö °Î » µ Ä È ÎÖ °Ò ªÇ ó Åà ѵ Ðè Çó Ô± ¹ ¤ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ 任职资格与薪酬 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 工资范围 职 与 位 任 职 格 资 要 一 求 致 工资中间线 市场工资中线 工 作 绩 效 职位等级 0 н ³ ê Óë Ö °Î » ¡ ¢ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¡ ¢ ¼ ¨Ð § µ Ä Õý Ï ò ¹ Ø Ï µ 任职资格应用 ¶ ¼ ¨ ¶ µ ÷ н È ÎÖ °Æ¸ Óà Óë µ ÷ Åä 职位管理 资格管理 ¼¼ ÄÜ Ì á Éý Åà ѵ Ö °Î » ½ú Éý Ñ ¡° Î 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计路径 职位及职位管理 战略职能分解 初做者 职位及发展通道 认证和评估，接口 有经验者 态度 专家 素质要项 监督者 技能标准 与发展 高级专家 专业技能 管理者 技能要素 资深专家 专业知识 工作系统 领导者 知识要素 组织结构 技能标准 与发展 技能标准 与发展 战略 / 目标 能力 / 素质 模型 资格标准建立 认证和接口 体系设计路径 第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施 体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件： 移动、核电职位体系 • 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； • 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别； 体系设计第一步：职位梳理和分析 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职 位 族 管理族 高 层 管 理 职 位 类 中 层 管 理 基 层 管 理 总经理 副总经理 总经理助理 总会计师 部门经理 副经理 部门经理助理 党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处 专业族 审 计 类 审计主任 财 务 类 会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资 合同 商务 类类 人力 资源 管理 类 合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师 招聘培训主管 薪酬主管 技术开发族 行政事务族 初级 中级 高级 项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师 初级 中级 高级 文 秘 类 初秘书主任 秘书 研究 开发 类 顾问 资深 行政 管理 类 行政事务 专项 技术 类 风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 事 务 类 司机 前台 项目 管理 类 开发处 筹建办 项目办 项目经理 公共 关系 类 公关 接待 投资 管理 类 投资分析师 风险评估师 信息 管理 类 信息文档 初级 中级 高级 区域 管理 幅度 初级 中级 高级 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职 位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂钩。 ² ¸ Ú Î » 1 à Š¿ ¸ Ú Î » 2 ¹ Ë ¾ « ² à Š¿ ¸ Ú Î » 3 ² ¸ Ú Î » 4 à Š¿ ¡ ¸ Ú Î » X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织 的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY STRATEGY 组织战略 组织战略 PROCESS PROCESS 流 流 程 程 STRUCTURE STRUCTURE 组织结构 组织结构 JOB JOB 职 职 组织架构图 位 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 职位树形图 POSITION POSITION 岗 岗 位 位 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位（ position ） 职位的特点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 什么是职责、应付责任？ 职责（ 职责（ Responsibility Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施 过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的 职责。 1.1 负责组织实施产品线测试。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计 划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例 的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、 员 工成长） 职责细分（ 职责细分（Duty Duty）：职责子项。 ）：职责子项。 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 职位分析职责分工 序号 1 角色 负责人 责任人 部门负责人 3 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说 明书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 组织者 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、 资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明 书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 执笔者 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 部门接口人 2 职 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 4 专 家 5 标杆员工 标杆员工 6 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 流程管理人员 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 7 相关方 客户、合作伙伴 按现场沟通要求提供相关信息。 职位分析工具方法选择 观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方 面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划分 ↓ 新的职位清单 新的职位树形图 双向过程 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 职位分析访谈—准备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 ► ► ► ► ► ► ► 为澄清你在组织中的角色。 为确定你的职责范围。 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 我们描述职位而不是个人。 我们将一起完成。 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工作 ► 你交付给谁工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指标 ► 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应， 提高公司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策 提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司 业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证生产正常 运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和团队管理， 对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发 测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单元测试和 维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务 汇报关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接 或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长 系统工程部部长 前端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从 （ 1 ）开始，而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 关键业绩领域 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 如何进行职责分析 ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 “ 关键业绩领域” 描述示例 KPA 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 示例 KPI 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 KPA 岗位适配度 流程的效率 …… 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌握 / 精通 了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 梳理流程—见职责边界分析 要求完成以下梳理： 1.价值链入手分析，职位族、类的划分 2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 3.职位名称是什么？ 4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7 、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8 、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 第二步，不同职位的通道设计 举例 技术人员通道 TX 技术人员职业发展通道（ Technical Career Path Development Pipeline ）的等级 包括初做者（ Entry ）、有经验者 （ Intermediate ）、骨干（ Specialist ）、专 家（ Expert ）、资深专家（ Master ）和权 威（ Fellow ）六级，正常情况下技术人员 要完成前三个级中的任意一个的发展要求需 要 1-3 年时间，而完成后 3 个级每个级的发 展要求所需要的时间至少为 2-3 年。这样既 能让一名刚毕业的员工能够在 3-5 年内成为 公司骨干，又能保证员工在一个较长（如 10 年）的时间内能够不断学习和成长，最 终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人 员。 HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events HP 为员工至少预留了 16 年的发展空间 • Winning Edge • Leading Business Systems •Breakaway Leadership (being rolled out in FY04) ow Senior Fell Fello w d Tech e h s i u g n i Dist Mast er •TCP Catalyst (to be developed) •Breakaway Leadership Expert • HP Standards of Excellence • Technical Skills • Personal/Professional Effectiveness • Project/Program Management • Drivers for Business Results Spec ia l • Winning Edge • Leading Business Systems ist iate Intermed Entry Technical Capabilities Indicates Nomination based program 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律， 职责边界梳理很重要 确定任职资格等级与角色 1、技术任职资格分为6个级别：1级~6级 2、营销任职资格分为5个级别：1级~5级 3、专业任职资格分为5个级别：1级~5级 4、干部任职资格分为3个级别：3级~5级 ÿ ¸ ö ¼¶ ± ð · Ö Î Ë ª Ä µ È £ ºÖ °Ò µ È ¡ ¢ ÆÕ Í ¨µ È ¡ ¢ » ù ´ ¡µ È ¡ ¢ Ô¤ ± ¸µ È 6级 5级 每级分为四等 专家 Ö °Ò µ È ÆÕ Í ¨µ È 3级 经验丰富 的骨干 2级 1级 业务实施的基 层主体 Ô¤ ± ¸µ È 4级 » ù ´ ¡µ È 任职资格分级依据 战略和业务的考虑 专家和“过来人”的成长经验 应负责任不同 对流程优化和体系变革所起的作用不同 在本专业领域内的影响力不同 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同 所要求的知识、技能的不同 工作中表现出的行为不同 任职资格通用级别角色定义 º ¬ Òå £ º¶ Ô Ã¿ Ò» ¼¶ È ÎÖ °× ¸Ê ñ ³ Ð µ £ µ Ä ½Ç É« Ì Õ Ø÷ ½ø ÐÐ Ãè Êö 总原则： 从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。 ▪ ▪ ▪ 牵引性原则 可区分原则 不断改进原则 任职资格通用级别角色定义 任职资格级别角色定义的内容：（每一级） 1. 所需知识技能的深度与广度； 2. 所需要的工作经验及解决问题的复杂程度； 3. 承担职责范围的大小及影响程度的大小； 4. 与相关角色的关系； 5. 在本领域内所处的地位。 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行 为定位） 行为 素质模型的逻辑基础 合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式（应该 做什么）＝高绩效（已经做了什么） 合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋。。。＋必备知能 素质词典 ³ É ¾ ͵ ¼ Ï ò ÑÝ Ò ïË ¼ Î ¬ ¹ Ä é É Ë ¼ Î ¬ · þ Î ñ ¾« É ñ Åà Ñø È Ë ² Å ¼à ¿ Ø ÄÜ Á¦ Á» é îÐ Ô Ó° Ï ìÄ Ü Á¦ Ê Õ ¼¯ ÐÅ Ï ¢ Ö÷ ¶ ¯ ÐÔ ³ ÏÊ µ Õý Ö± È Ë ¼Ê À í½ â ÄÜ Á¦ ×é Ö¯ Òâ Ê ¶ Ï × É í× é Ö¯ ¾« É ñ ¹ Ø Ï µ ½¨ Á¢ ×Ô ÐÅ Á ìµ ¼ ÄÜ Á¦ º Ï× ÷ ¾« É ñ 一个案例 我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会 和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张 总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒 20 万元，我就喝了 20 杯，差点吐血，回来后公司对我能 够完成回款表示满意。 案例分析 Î Ò È ÏÎ ª± Ø Ðë Ñ °Õ Ò » ¸ ö º Ü º à µ Ä » ú » á À ´½ á Ê ¿ ¶ Í» § · ½ µ Ä W× Ü ¹ ¤ ¡ £ Î Ò ´ ò µ ç » °µ ½ ¾Ö À ïÑ ¯ Î Ê £ ¬ µ Ã Ö ªWÇ °Á ½ Ì ìµ ½ Aµ Ø ¿ ª» á £ ¬ ½ñ Ì ì· µ » Ø BÊ Ð £ ¬ Î Ò µ Ä µ Ú Ò» · ´Ó ¦Ê Ç ¡ °Î ¿ ÒÉ Òµ Ô½ » ú ³ ¡½ Ó Ë û ¡ ± £ ¬ Õâ Ñù ¾ Í¿ É ÒÔ Ë ³À û È Ê Ï ¶ Ë û ¡ £ µ « ÓÐ Á ½ ¸ ö Î Ê Ì â £ º¾ À Ö ïÊ Ç · ñ ÓÐ ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ » Ë û º ÎÊ ± µ ½ BÊ Ð £ ¿ £ ¨WÁ ªÏ µ ² » É Ï£ © ¾ ¹ ý ² à à æ Á Ë ½â £ ¬ µ à ֪ Ê ¡¾ Ö Ã » ÓÐ ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ ¬ Õâ Õý Ê Ç Î Ò Ë ù Ï £ Í û µ Ä ¡ Σ Ò Á ¢ ¼ ´Ô Ú ° ìÊ Â ´ ¦ Á ªÏ µ Á Ë Ò» Á ¾ ³ µ ¡ È £ » º ó Î Ê º ½ ¿ Õ ¹ « Ë ¾ £ ¬ µ Ã Ö ªµ ± Ì ìÓ Ð È ý ° à · É » ú ´ Ó AÊ Ð µ ½ BÊ Ð £ ¬ · Ö ± ð Ê Ç 9:00¡ ¢ 12:30¡ ¢ 17:00£ ¬ Î Ò ¾ö ¶ ¨Ã ¿ ° à ¶ ¼ È ¥ ½Ó £ ¬ ½Ó µ ½ Î ªÖ ¹¡ £ Î ÏÒ ë £ ¬ Ë û à » ÓÐ × Ê ¸ ñ Å É ³ µ ½Ó £ ¬ ¶ ø Î Ò ´ ø ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ ¬ Ë û Ò» ¶ ¨¸ Ð µ ½  ú Òâ ¡ £ Á íÍ â £ ¬ Ë û µ ½ AÊ Ð ´ ý Á ½ Ì ì£ ¬ Ò» ¶ ¨Ã » Ê ± ¼ä ¸ ø À ÏÆÅ Â ò ¶ « Î ÷ £ ¬ Î Ò ªÊ Ç ° ïË û × ¼ ± ¸Ò » ¼ ¸þ ø À ÏÆÅ µ Ä À ñ Î ï£ ¬ È Ã Ë û » Ø ¼Ò ½» ² î£ Ë ¬ û Ò ²Ò » ¶ ¨Ð Ä ´ æ ¸ Ð ¼¤ ¡ £ BEI 访谈纲要 ² ½ Öè Ò» £ º½ é ÉÜ º ͽ â Ê Í£ » ² Ö ½è ¶ þ £ ºÈ à ± » · Ã Ì ¸È Ë Ãè Ðð × Ô ¼ ºµ Ä ¹ ¤ × ÷ º ÍÔ ð È Î£ » ² ½ Öè Èý £ ºÐ Ð Î ªÊ  ¼þ · Ã Î Ê £ º½ ²Ð ð 4Ö Á 6¸ ö ¹ Ø ¼ü Ê ¼þ £ » ² ½ Öè ËÄ £ º½ Ê á ø ¡ £ 素质模型建模工具的效度比较 方法与工具 效度 行为事件访谈（ BEI ） 0.65 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 背景资料分析 0.38 一般访谈 0.05-0.19 资料来源 :British Psychological Society and Accord Group 素质设计流程 职位族 / 类分类 战略与优秀绩效识 别 选定职位 选择标杆人物 行为事件访谈 建立素质模型 信息整理与分类编 码 完成素质字典 员工 BEI 样本数据统计 素质要求 频度 管理者调查问卷数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 3 成就动机 3 责任心 4 成就动机 1 主动性 3 客户服务导向 2 主动性 4 客户服务导向 3 信息收集 1 关系建立 2 2 团队合作 4 分析与 解决问题 1 团队合作 1 分析与 解决问题 流程导向 1 诚信 1 流程导向 1 制度执行 1 创新能力 1 思维能力 1 自信 1 制度执行 1 细节关注 2 自信 1 培养下属 1 学习能力 3 人际理解力 1 诚信 1 坚韧性 2 沟通能力 4 1. 根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的必 备素质。 2. 员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个人 成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。 3. 管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。 素质要项 成就动机 团队合作 关系建立 沟通能力 细节关注 学习能力 员工 管理者 责任心 主动性 客户服务导向 研发素质模型 所有样本数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 7 成就动机 4 主动性 7 客户服务导向 5 分析与解决问题 3 团队合作 5 流程导向 2 诚信 2 自信 2 制度执行 2 培养下属 1 学习能力 3 坚韧性 2 沟通能力 4 信息收集 1 关系建立 2 创新能力 1 思维能力 1 细节关注 2 人际理解力 1 责任心 责任心 团队 团队 合作 合作 主动性 主动性 客户 客户 服务 服务 导向 导向 成就 成就 动机 动机 沟通 沟通 能力 能力 胜任力模型 示例 示例 :: 领导力和核心能力模型 领导力和核心能力模型 领导力模型 领导力模型 主题 全局意识 战略思维 绩效导向 执行能力 亚主题 组织意识 商业敏感性 系统分析 战略规划 结果导向 科学管理 计划能力 组织能力 资源配置 人才管理 员工激励 员工发展 团队建设 员工核心能力模型 员工核心能力模型 主题 沟通理解 团队协作 创新变革 流程导向 客户导向 学习能力 亚主题 倾听技巧 表达能力 促进理解 团队意识 团队合作 团队建设 创新精神 顺应变革 推动变革 流程意识 流程管理 服务意识 客户价值 持续学习 讲求方法 共享知识 素质模型设计方法—素质分析，见附件 素质：内在核心素质要求 ÉîÛÚÒƶ¯ËØÖÊÄ£ÐÍ ×Öµä 对应职责导出需要的知识和能力要求 职责 水平面 专业问题 知识和能力 知识挖掘方向 关键技术使用步骤 职责梳理 请该职位 骨干员工仔 细考虑该职 位上的主要 工作职责， 并系统、全 面的梳理出 职位职责的 主要内容， 按职责重要 性罗列出来。 专业问题 梳理 在完成职责分 析之后对应每一 项职责的一级映 射；问题梳理的 目的是挖掘在职 责背后的专业问 题； 专业问题梳理 中要注意专业问 题需要和之前梳 理出来的职责进 行对应。 知识和能力 梳理 能力知识映 射是在完成问 题映射之后对 应每一项问题 的二级映射； 能力知识映射 的目的是挖掘 在问题背后需 要的知识和能 力； 知识和能力 理设计需注意： 知识和能力需 要和专业问题 进行对应。 课程名称和 课程大纲设计 课程和大纲设 计是在完成知识 能力映射之后对 应每一项知识能 力的三级映射； 课程和大纲映 射的目的是挖掘 在知识和能力背 后需要的培训课 程和主要大纲； 需要注意的设 计要点：课程和 课程大纲需要和 知识、能力进行 对应。 培训通道 设计 在通道中，将专业 课程分为基础类和 提升类。基础类是 保证该职位基本胜 任职责而设置的课 程，一般应在职位 就职后第一年的完 成，课程通道代码 E1 ，表示应在第一 年完成的基础课； 提升类是完成基础 课后设置的提升类 课程，一般应从职 位就职后第二年开 始教授，课程通道 代码 M2/M3/… 以此 类推， M2 表示应 在第二年完成的提 升课； M3 表示应 在第三年完成的提 升课。 知识挖掘技术 知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的深 入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置； 我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。 多级映射的基础范式： 1 、你认为最表面的是什么？（引导结果得到 A ） 2 、你认为 A 的背后是什么？ （引导结果得到 B ） 3 、你认为 B 的背后是什么？ （引导结果得到 C ） 以此类推，最终得到需要的内核结果。 知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是公认的可选结果之一； 知能挖掘技术 述 应 第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计） 职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，对照步骤 1 已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描 的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。 职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。 第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分析之后对 每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能 涉及 很多知识点）。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应。 知能挖掘技术 第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）； 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 行为分析技术 •由职责导出履行职责的责任行为； •由战略导出实现战略的落地行为； •由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。 •通道标准学习： --- 销售族标准学习； --- 研发族标准学习； --- 秘书族标准学习； 第四步，任职资格认证 •详细见样例：认证制度和认证流程学习 •认证操作指导书学习 认证前的准备及认证中的相应职责 管理者针对标准对员工进行培训 员工学习 \ 理解标准 认证的相应申报工作 员工认证材料准备（行为举证的相应证据） 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度） 任职资格认证的基本原则 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断； 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁； 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密 . 标准认证的主要工具 标准项 标准子项 认证的主要工具 备注 资历标准 知识标准 考试、考察、演练 题库 / 培训体系 角色扮演 能力标准 工作标准 成果标准 学历、经验标准 管理者及人力资源管理专业人员评估 工作技能标准 行为举证（绩效）、关键行为事件、认 证答辩会、专家评估 岗位素质标准 周边调查、行为举证、主管评价、关键 行为事件 行为标准 行为举证、关键行为事件、专家评估、 认证答辩会 绩效标准 绩效评价、数据采集及分析 个人成果 行为举证、绩效评价 团队成果 行为举证、绩效评价 表格 各种工具简介及演练 ---- 行为举证 行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行为 结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。 行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程 观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应符 合程度的度量。（效度） 行为举证实现过程： 1 、申请人提报及呈现 2 、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要 求回答的相关问题及申请人现场陈述 评委对申请人在答辩中的表现应体现 STAR X¹«Ë¾Èí¼þÀàÔ±¹¤ ÐÐÒµ¾ÙÖ¤ÎÊÌâË÷Òý 关于效度 ¼¸ ÖÖ ± íÊ ÄÚ È Ý Ð§ ¶ Ë ù Òª Çó µ ¹ ¹ Ï ë Ч ¶ ¹ û Ó ¦¸ à ¸ Ê µ Ö¤ Ч ¶ ± íÏ Ö ¡ £ ¾§ Ð ¶ £ º È ¶ Ä Ú È £ º È ´ º ϲ ´ £ º È ² È Ä µ Ö¸ ±ê £ ÓÚ Ô ² â ÆÀ ¹ · ¶ Ý Î ¡ § £ ² â Ó Ñé µ Ä À Ñé â µ Ä À í ÆÀ â ¹ ¤ ¾ß Ä 所测即所想测 所测即所假设 º ¾ß ¤ µ Ä Ú È Ý ¶ ø ÑÔ £ ¬ Ì â Ä ¿ Ä Ü · ñ ÓЧ ´ ú ±í í Ò Â ÛÀ ¾Ý À ´ Ë µ £ ² ¬â ÑÊ é µ ¼Ê Ë ² ù â µ à µ ½ Ä á É è Û Ï » ë ò ¼Ù É è ¡ £ · ñ Ü Óе § Ä Ô¤ ² â ³ º ö ò ÑÈ ¡ Ë µ Ä Ê ¼ µ Ê ¹ ¤ ×÷ Q1 ：测评题库及答辩会 Q2 ：关键行为事件 Q3 ：行为举证 各种工具简介及演练 ---- 关键行为事件 关键行为事件：根据素质冰山模型的原理， 人的行为是受其最深刻的动机支配，行为的 表现可以映射冰山下的素质。通过人的行为 （特别是不自觉行为或习惯性行为）表现获 得对素质项及少数行为项目的评价结论 关键行为事件主要适用范围：通过适用于 素质及少数行为标准（业务行为不宜用关键 行为事件法） 实现过程：通过关键行为事件，可以判定 在素质及相应的行为标准的符合程度。 通常是由评委根据申请人的行为表现中获得 相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为）的 5 级标准，一般不能通过答辩或个人举证法 获得。 如：成就导向（习惯性行为）、诚信（不自 觉行为） 绩效 固 化 行 知 为 识 技 能 显性素质 行为 容易提 升 知识技能 社会角色、价值观 自我形象 基本 素质 隐性素质 个性、品质 内驱力、社会动机 能力素质冰山模型 各种工具简介及演练 ---- 周边调查 周边调查：根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员的 综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量 周边调查主要适用范围：素质标准、少数行为标准、成果标准 Öܱߵ÷²éÎʾíÑùÀý 各种工具简介及演练 ---- 认证答辩会样例 认证答辩时间和流程 现场认证答辩时间平均为 1.5 小时 / 人，具体操作步骤如下： Step1: 员工自我陈述 申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。 自我陈述时间为 30-40 分钟。 Step2: 评委补充提问 申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的， 或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问 题做出现场回答并举证。 评委提问时间为 20-30 分钟。 Step3: 评委综合评议 评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。 评委综合评议时间为 20 分钟。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的 3 个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。 如：主审评委开场白 欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进行评价。前 30 分钟请 你进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回答，评委提问结束你可 以离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要紧张。 答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部分， 评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的 30 分钟内评委务必不要 打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过 40 分钟。如答辩人 陈述速度慢或内容多，应在陈述 20 分钟左右发出提示。 自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。 如：主审评委串场词 下面我们将对 xxx 申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个要素“任务管理” 各位评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素……，以此类推所有标准 要素。 评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效 率。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进 行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没有 必要再问问题的就不需要提问。 提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。 评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。 如：主审评委串场词 评委提问到此结束，感谢答辩人 xxx 参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。 答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己 打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员 工日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。 如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举 证材料可会后补充。要求对每位答辩人的评价结果基本得到所有评委认可。 常见问题及注意事项 1. 不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。 有的员工语言表达能力很强，有的员工特别是技术类的员工不善于表达。评委要特别 注意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都 偏低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。 2. 不应上下级关系帮助员工答辩。 评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括行政上或者业务上），长期工作 对该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该 员工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。 对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。 常见问题及注意事项 3. 评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。 评委对某员工答辩举证的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语 言上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不 尊重。 4. 尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。 评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提 问都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行 的，即时打分效果和效率更佳。 会场纪律和保密事项 1. 每位员工认证的 1.5 小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间 和过程。 2. 所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。 3. 所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。 4. 对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工 来说都是全新的 1.5 小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的 员工，你们辛苦了！ 第五步，和其他 HR 模块的接口 •将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现 行为层的培训评估； •将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求； •将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬； 针对性的发展课程 •总裁课程 总裁 •董事课程 •国际贸易 •跨文化交流 •国际商务礼仪 •企业品牌创立 •国际商务英语 •WTO 规则 •全方位战略管理 •决战商场 •高效领导四角色 •变革管理 •非财务经理的财务知识 •战略成本与控制 国际经营者 人才发展 经营者发展 •危机管理 •高效能人士的 7 个习惯 •经理人十项管理技能训练 •基业常青 •职业经理人常范的 11 种错误 •MBA 工商管理课程 •非人力资源经理的人力资源管理 •计划性轮岗训练 •部属培育 •会议管理 •招聘面试技巧 •预算与成本控制 •现代职业人士必备技能训练 •ISO9000 •ISO14001 •6sigma 在职经理 •从优秀到卓越 -- 在实践中学习 -- 系统性理论知识学习 •新任主管管理技能 新上任经理 •员工职业生涯规划 -- 新经理成长培训 •员工激励艺术与技巧 •业绩考核及面谈技巧 •管理者的法律素养 •演讲技能 •工作压力与变化管理 •如何成为一名合格白领 •有效沟通 •对卓越的投资 •用户满意 •创新意识 •社交礼仪 •第五项修炼 •团队建设 •会议管理 •时间管理 •客户服务 员工 -- 核心能力课程 每名员工都拥有自身的职业发展规划 员工职业发展规划 姓名： 未来高级经理的来源可 职位： 能力评估 技能、潜力界定 技能、潜力界定 客户关系管理能力 客户关系管理能力 升迁为上一层级的管理 人员。高级经理的轮岗 业绩回顾 成为其发展规划的关键 2003 年， ××× 2004 年， ××× 发展方向 以是在业务部门有潜力 因素。 明确发展方向 明确发展方向 这样一方面稳定了高级 五年发展成为 XXX 经理的来源，并且当该 待发展区域 人员轮岗结束回调原部 客户关系管理能力，沟通能力 技能开发 技能开发 更多的了解，更能够支 三至五年发展规划 轮岗至机构客户管理部 3 年 门时能够对管理部门有 轮岗计划 轮岗计划 持部门协作机制的运行 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人 才和培训是三大重要部分 第三梯 队计划加强对关 键职位管理，进 一步促进人员发 展 针对员工 需求所设计的培 训，让员工获得 更多专业 / 管理 知识 主管和 员工本人制定个人 发展计划明确发展 方向 职业生涯设计让 专业员工了解进 一步的发展方向， 同时可保留人才 重点培 养人才 培训 工作 轮换 职业生涯 设计 指导 / 辅导 衡量技能 / 能力 年终评估衡量每 位干部 / 员工能 力 / 技能 个人发 展计划 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 指导 / 辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 第三梯队 重点培养 人才，为各级人才 提供特殊提拨渠道 第六步，试点和实施 •任职资格体系是 HR 管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； •从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手； •培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； •推行的过程就是员工能力提升的过程。
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【模板】财务部任职资格说明书
任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 * 適用 點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 * 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;財務部經理 职等:八等 說明 1.要求本科及以上學歷 說明 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 1.適用於第六項，基本上是自主決策的； 2.帳 務處理過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會上級主管後再處理； 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第二項 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 說明 1.具有中級會計職稱證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的領導組織能力； 無 宽放条件 如果有8年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，英語水準達到國家四級 ，读写流利 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在40歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:出納 职等:五等 說明 宽放条件 如果有2年以上出納工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的業務知識； 2.要有二年以上的出納經驗； 3.熟悉現金、銀行收付款處理流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務處理過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業收付款處理經驗； 無 2. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.不需要專門的資格證書； 2.但必 須熟悉帳務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在35歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:稅務會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 一般納稅人免抵退稅賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 稅務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 27 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 29 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 第 30 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 31 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 33 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 34 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 35 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 36 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 宽放条件 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 無 說明 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 第 37 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 第 38 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 39 页，共 72 页 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 40 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 * 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:三等 說明 宽放条件 無 1.要求適用第一項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有一年以上的會計經驗； 3.熟悉帳務核算流程； 說明 1.適用於第三項，少部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業帳務處理經驗； 2.了解制造型 企業賬務處理流程； 3.基本了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有會計從業資格證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.了解ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在25歲以下； 2.從 事1年或以上工作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 58 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 59 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉成本核算流程； 4.具 有成本控制、分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業成本核算流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 61 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，標准可放寬在 第二項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉制程控制、產品成本分析能力； 說明 第 62 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷制程過程的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制產品成本； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 63 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 64 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須
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腾讯人才发展实践
腾讯人才发展实践 2010.09 0 腾讯的十一年发展历程 年收入超过过 100 亿 2010. 2009. 成立公益慈善 基金会 2008.6 QQ 同时在线 超过 过1亿 香港主板上市 2007.5 中国第一个移动增 值业务移动动 QQ 2005.2 腾讯公司成立 2004.6 2001.8 1998.11 1999.2 2000.6 腾讯讯 QQ 诞生 数据来源：公司数据 中国最早的互联网 增值业务务 QQ 秀 1 纳入香港恒生 指数成份股 全面布局互联 网业务 拥有 5 大领先的互联网平台 腾讯网 (QQ.com) • QQ QQ 空间间 (Qzone) 国内最大的在线小区 • 活跃账号数 5.60 亿 • 最高同时在线数 1.1 亿 • • 无线门户 • • 国内领先的无线门户网站 WAP 门户流量增长强劲 流量最高的中国门户网站 • QQ 游戏 国内第一休闲游戏平台 • 最高同时在线 625 万 • 注：所有数字的统计口径为 2010 年第 1 季 2 国内最大的 SNS 网站 活跃账户数 4.28 亿 在全球互联网公司中市值排名第三 全球 Top 互联网公司市值比较 1,470 570 350 Google Amazon Tencent 数据来源：雅虎财经 2010 年 8 月 23 日的数据 3 309 290 Ebay Baidu 单位：亿美元 注重社会公益 “ 腾讯公益慈善基金会” • 中国最早成立的互联网公益基金会 • 资金雄厚 • 利用 web 2.0 技术 鼓励用户参与和互动 • 范围多样，从帮助低收入地区儿童到环境保护 4 一个充满活力及专业的公司 � 10,000 雇员 � 全体员工平均年龄 : 28 岁 � 25% 拥有硕士或更高学位 � 管理团队平均年龄 : 40 岁 5 企业文化 愿景 最受尊敬的互联网企业 使命 通过互联网服务提升人类生活质量 价值观 正直，尽责，合作，创新 企业精神 锐意进取，追求卓越 经营理念 一切以用户价值为依归 , 发展安全健康活跃平台 管理理念 关心员工成长，强化执行能力， 追求高效和谐，平衡激励约束 6 2007.8.24, 腾讯公司宣布成立自己的 企业大学－－腾讯学院。 2007.9.10, 腾讯学院举办了成立仪式。 7 腾讯学院的培训哲学— Learning for 8 腾讯学院倡导的学习文化 学习不仅 是福利 学习不仅 是上课 学习型 组织 学习不仅 是投入 学习不仅是 学院的事 9 腾讯学院战略定位 愿景： 使命 : 成为互联网行业最受尊 敬的企业大学 职责： 通过提供多样的学习与发展方式 , 成为员工 3A 学习的知识银行 成为经理人培养团队的黄埔军校 成为公司知识管理的最佳平台 ( 3A: anytime, anywhere, anyway) 成功要素 : 高层的支持 自主的研发 BU 的需求 标杆的学习 持续的改进 规划人才发展，提升人员能力 组织实施培训，保证项目质量 完善课件师资，建设企业大学 加强知识管理，促成学习组织 10 腾讯学院组织架构 学院领导委员会 腾讯学院 副院长 助理院长 11 双通道的员工职业发展体系 -- 建立于 2005 年 -- 帮助员工根据自身特点有效规 划管理职业生涯 -- 提高专业能力和长期工作绩效 -- 最终实现员工职业发展与公司 经营发展的双赢。 12 腾讯学院培训体系总览图 后备高层干部培训 现任中层干部培训 干部 培训 后备中层干部培训 现任基层干部培训 后备基层干部培训 技术族培训 职业 培训 市场族培训 专业族培训 产品 / 项目族培训 技术 3 级培训 市场 3 级培训 专业 3 级培训 产品 / 项目 3 级培训 技术 2 级培训 市场 2 级培训 专业 2 级培训 产品 / 项目 2 级培训 技术 1 级培训 市场 1 级培训 专业 1 级培训 产品 / 项目 1 级培训 通用基础类培训 新人 培训 新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 培训管理 & 在线学习平台（ Q-Learning ） 13 腾讯新生代－完善的新人培训体系 人才是公司最宝贵的财富。作为公司未来发展所需要的高潜质人才，新员工入 职后将会接受到系统的培训。这些培训将帮助新人快速融入公司，完成向 “腾讯人 ” 的转变；掌握基本的职场能力，完成向 “职业人 ”的转变。这包括： 新员工 封闭培训 • 入职后，新员工将接受内容丰富的封闭培训。在结交新伙伴的同 时，新员工将对公司的文化、制度、所处的互联网行业有全面深入 的了解，还将获得全面提升职业素养的训练。 岗位培训 • 进入工作岗位后，一系列的岗位培训课程将帮助新员工提升专业技 能，拓展知识深度与广度，以便快速适应并胜任本职岗位。 “1+1” 导师制 • 一位和新员工在相同领域工作的资深员工，将被任命为新员工的导 师。在他 / 她的带领下，新员工的职业生涯将更顺利的起步，并一路 披荆斩棘，获得成就。 14 专业人才培养－攀登 /大雁、学历教育… 15 领导力发展项目成功实践－－飞龙计划 为公司业务及战略发展目标的需要，储备一批未来可胜任部门 级管理干部的人才资源 16 多样的培养方式 开班 计划说明 与老板对话 与老学员对话 17 行动学习 ３AA的 Q-LEARNING 在线学习系统 打造３ 引进国际领先的 Sumtotal 培训 管理系统，着力打造 AAA （ any time 、 any where 、 any way ），全方位、 多形式、重实效的培训支撑平台。 – PDI 选课 – 在线学习 – 在线考试 – 基于资格能力的课程体系 – 培训计划制定 – 交流论坛 – 视频教室（会议） – 资料中心 – 学习档案 – 混合式培训 – …… 18 学习氛围建设 19 培训营销理念 20 腾讯学院眼中的企业大学成功要素 企业特色的培训体系 高层参与的内部讲师 丰富多样的培养方式 形成制度的知识管理 21 22
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【制度】任职资格标准文件
××类任职资格标准 第一部分 一、 概述 标准名称 ××类任职资格标准 二、 标准定义 对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源管理类任职资格标准是 指从事人力资源规划、招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开 发、员工关系、薪酬保险管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要 求。 三、 标准适用范围 人力资源管理类，具体岗位如下表： 四、 标准级别 如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四 级标准、五级标准。 五、 标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识与技能、行为标准、组织 贡献标准。 第二部分 级别角色定义和基本条件 一、 级别角色定义 级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技 能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担 的职责。 二、 基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求 ， 关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。 公司一线工作 经验 人力资源岗位经验 至少 1 年 / / 本科及以上 至少 3 年 / 至少 2 年，参加过人力资源基础 知识的培训。 三级 本科及以上 至少 5 年 至少 1 年 至少 4 年，作为核心成员参与管 理课题 1 项 四级 本科及以上 至少 8 年 至少 3 年 至少 5 年，作为负责人完成人力 资源管理课题 1 项。 五级 硕士及以上 至少 10 年 至少 3 年 至少 8 年，主导推动了公司人力 资源开发系统性的提升项目。 学历 一级 本科 二级 工作经验 第三部分 标准核心内容模型 人力资源管理类任职资格标准模型 级别 行为要项 一级 二级 三级 四级 五级 人力资 源信息 收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源需求分析 人力资源 需求分析 人力资源 需求分析 人力资源规划及实 施 人力资源规划 人力资源规划的总 结与调整 招聘与配置 招聘活 动的策 划与实 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 施 招聘效 果的评 估 培训与开发 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果的评估 招聘渠道 的建设 招聘渠道的建设 面试的 组织 面试的组 织 面试的组 织 面试的组 织 面试考 核 面试考核 面试考核 面试考核 面试考核 招聘管 理制度 建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理制度建设 面试资 格人队 伍建设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格人队伍建 设 招聘信 息平台 的建设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息平台的建 设 招聘费用 的控制 招聘费用的控制 人岗匹配 分析 人岗匹配分析 人员配置 计划 人员配置计划 人员配置 人员配置 培训需求 分析 培训需求 分析 培训需求分析 培训规划 制定与监 控 培训规划 制定与监 控 培训规划制定 培训活动策划 培训需 求分析 培训需求 分析 培训活 动策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活 动的实 施与监 控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训信 息维护 培训信息 维护 培训信息 维护 培训效 果的评 估与分 析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果的评估与 分析 绩效管理 培训改 进方案 的制定 与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进方案的制 定与成果跟踪 培训预 算的编 制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算的编制 培训预 算的监 控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算的监控 培训成 本的统 计分析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的分析 培训成本的分析 培训资 源管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训管 理制度 建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理制度建设 培训课 程建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程建设 讲师队 伍建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍建设 培训信 息平台 建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息平台建设 考评标 准的设 计与优 化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准的设计与 优化 考评方 法的设 计与优 化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法的设计与 优化 考评工 作的策 划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作的策划 考评工 作的实 施与监 控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作的实施与 监控 考评工 作的效 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作的效果评 估 果评估 考评信 息平台 建设 薪酬福 利调研 与分析 估 考评信息 平台建设 薪酬福利 调研与分 析 估 估 考评问题 的发现与 解决 考评问题 的发现与 解决 考评问题的发现与 解决 考评信息 平台建设 考评信息 平台建设 考评信息平台建设 考评管理 制度建设 考评管理 制度建设 考评管理制度建设 考评队伍 的建设 考评队伍的建设 薪酬福利 调研与分 析 薪酬福利调研与分 析 薪酬福利 调研与分 析 薪酬体系设计与完 善 薪酬福利 制度的建 设与完善 薪酬福利制度的建 设与完善 薪酬福利 计划 薪酬福利 计划 薪酬福利计划 薪酬福利 的执行 薪酬福利 的执行 薪酬福利的执行 薪酬福利 管控 薪酬福利管控 合同的设 计与优化 合同的设计与优化 合同的签 订与管理 合同的签 订与管理 合同的签订与管理 劳动争议 管理 劳动争议 管理 劳动争议管理 员工活动 的规划和 设计 员工活动 的规划和 设计 员工活动的规划和 设计 员工冲突 管理 员工冲突管理 员工满意 度规划与 员工满意度规划与 设计 薪酬福利管理 薪酬福 利的执 行 薪酬福利 的执行 员工关系协调与 人事管理 合同的 签订与 管理 合同的签 订与管理 组织实 施员工 活动 组织实施 员工活动 组织实施 员工活动 员工冲 突管理 员工冲突 管理 员工冲突 管理 设计 员工满 意度调 查与分 析 员工满意 度调查与 分析 员工满意 度调查与 分析 员工满 意度总 结与跟 踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意度总结与 跟踪改进 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1. 招聘与 配置管理 能力 1. 招聘与 配置管理 能力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 劳动关 系管理能 力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 职业化 管理能力 5. 劳动关 系管理能 力 1. 人 力 资 源规划 2. 招 聘 与 配置管理 能力 3. 培 训 管 理能力 4. 薪 酬 福 利管理能 力 5. 绩 效 管 理能力 6. 职 业 化 管理能力 7. 劳 动 关 系管理能 力 8. 人才培 养能力 1.人力资源规划 2.招聘与配置管理 能力 3.培训管理能力 4.薪酬福利管理能 力 5.绩效管理能力 6.职业化管理能力 7.劳动关系管理能 力 8.人力资源项目管 理能力 9.人才培养能力 档案管 理 必 备 知 识 1. 业 务 知识 2. 其 他 专业知 识 3. 行 业 与公司 知识 1. 招 聘与配 置管理 能力 知 识 技 能 专业技 能 贡 献 标 准 专 业 成 果 2. 培 训 管理能 力 3. 薪 酬 福利管 理能力 4. 绩 效 管理能 力 5. 劳 动关系 管理能 力 项目 管理 1 3 6 10 12 工作 案例 1 3 6 10 12 课程 1 2 4 6 8 开发 文库 建设 优化 团 建议 队 文稿 贡 发表 献 人才 培养 课程 讲授 1 3 6 10 12 1 2 4 6 8 1 2 4 6 8 0 1 2 3 4 1 2 4 6 10 第四章 标准核心内容描述 一、 必备的知识 各级必备知识内容如下表： 级别 必备知识 业务知识 一级 其他专业知识 行业与公司知识 业务知识 二级 其他专业知识 行业与公司知识 三级 四级 五级 二、 技能标准 1、通用技能 ： 考查方式 合格标准 1）是否参加培训 1)按时参加 成绩如何 培训合格 2）考试 2)考试 80 分 以上 1)人力资源规划 2）职业化管理能力 3）人力资源项目管理能力 4）人才培养能力 2、各岗位专业能力： 招聘与配置管理能力 培训管理能力 薪酬福利管理能力 绩效管理能力 劳动关系管理能力 等级 等级赋分 技能等级评价标准 能力经 验 一级 1 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知 识。 非常有 限 二级 2 具有最基础的技能，在有协助的情况下的运作 能力，实践过的知识。 一般 三级 3 能够运用基本技能，独立完成常规性的工作 可重复 的，成 功性的 4 能够熟练运用本项技能，独立开展并完成较为 复杂的工作，能够独立处理工作中出现的问 题，可以指导他人运作能力。 有效 的、资 深的 5 精通本项技能，各项技能之间融会贯通。能够 熟练运用解决复杂性的非常规性的工作，能够 独立处理和解决高难度的问题，能够指导他人 完成较为复杂的工作。 全面 的、广 博的 四级 五级 某项技能的定义及分级描述 技能名称：培训管理能力 级别 一级 二级 技能分级描述 a) 在他人指导下能通过访谈、问卷调研等方式充分收集培训需 求信息 b) 在他人指导下能对培训需求进行一般的统计需求分析 c) 能协助他人进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方 式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 d) 能组织实施培训活动，监控培训实施过程，出现异常情况能 及时反馈 e) 能熟练采用一级评估（课堂反馈评估）、指导他人进行二级 效果评估手段（知识技能的增长评估） f) 能够进行员工培训档案的管理和维护 g) 能够制作培训统计报表和台账 达标关键 点 三级 四级 五级 a) 能熟练掌握培训需求的各种调查方法，充分收集或指导他人 收集充分的培训需求信息 b) 能独立对培训需求信息进行系统分析，理解和准确把握培训 需求，为培训计划及方案的制定提供充分支持 c) 能针对需求开发各种经济、有效的培训方式及方案，并能推 动实施 d) 能独立利用各种资源，维护和拓展培训讲师资源，进行内部 培训师队伍的管理 e) 能够独立开发和组织开发课程 f) 能组织进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时 间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 g) 能独立采用二级效果评估手段（知识技能的增长评估），设 计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 h) 能进行培训预算和培训费用控制工作 i) 能独立承担培训师，进行员工入职教育培训工作 三、行为标准 人力资源类任职资格行为标准包括 7 大行为模块。 一级 行为模块 模块一 招聘与配置 培训与开发 行为要项 要素 1： 行为标准 达标关键点 要素 1：招聘活动 的策划与实施 要素 2：招聘效果 的评估 。。。。面试考 核 培训需求分析 培训活动策划 …… 四、组织贡献 人力资源类任职资格素质标准共包含八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、 文库建设、优化建议、文稿发表、人才培养、课程讲授。各项贡献标准描述如下： 项目管理 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 参与过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 2级 执行过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 3级 执行过三个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 4级 执行过十个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 工作案例 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 制作一份以上工作案例 案例份数、案例代表性 2级 制作三份以上工作案例 案例份数、案例代表性 3级 制作六份以上工作案例 案例份数、案例代表性 4级 制作十份以上工作案例 案例份数、案例代表性 课程开发 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 开发一次课程 课程次数、难度系数 2级 开发两次课程 课程次数、难度系数 3级 开发四次课程 课程次数、难度系数 4级 开发六次课程 课程次数、难度系数 文库建设 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 为丰富公司知识库提供一份相关知识材料 材料份数、相关系数 2级 为丰富公司知识库提供三份相关知识材料 材料份数、相关系数 3级 为丰富公司知识库提供六份相关知识材料 材料份数、相关系数 4级 为丰富公司知识库提供十份相关知识材料 材料份数、相关系数 优化建议 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 影响范围、幅度 2级 影响范围、幅度 3级 影响范围、幅度 4级 影响范围、幅度 文稿发表 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 刊登次数 2级 刊登次数 3级 刊登次数 4级 刊登次数 人才培养 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 一级人员转正人数 人数，层级 2级 二级人员提拔数 人数，层级 3级 三级人员提拔数 人数，层级 4级 四级人员提拔数 人数，层级 课程讲授 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 讲师级别、受众对 象、授课评分 1级 部门授课 2 次，参训人员 10 人以上，评分 3.5 分以上 2级 初级讲师、部门授课 3 次，参训人员 20 人以上，评分 4 讲 师 级 别 、 受 众 对 分以上 象、授课评分 3级 公司级授课 4 次，评分 4 分以上 讲师级别、受众对 象、授课评分 4级 公司及外部授课 5 次，50 人以上，评分 4 分以上。 讲师级别、受众对 象、授课评分
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