【课件】华为任职资格与员工能力管理
华为任职资格与员工能力管理 第一部分 概述 第一章 华为的任职资格管理实践 第一节 梯队建设的制度化 一、市场部集体辞职 -- 发展转型期的新老接替 二、内部创业 -- 组织转型期的新老接替 第二节 员工队伍的职业化 第三节 任职资格管理的实质就是能力管理 第二章 任职资格概述 第一节 任职资格的发展历程 一、“以人为本” -- 能力管理的兴起 二、能力多棱镜 知识 技能 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 三、能力评价方法的演进 -- 任职资格的起源 四、 NVQ 的基本概况 第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系 一、职业资格 二、职位资格 第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系 第四节 任职资格体系构成及构建过程 任职资格管理体系 任职资格等级 标准 职业发展通道 任职资格等级 认证 任职资格体系的导入 任职资格体系的导入 1. 职位族 梳理 / 职 业发展通 道设计 2. 任职资 格等级标 准设计 3. 任职资 格等级认 证流程 / 管理制度 设计 4. 任职资 格等级认 证 任职资格体系建设流程框架 5. 任职资 格应用体 系设计 第二部分 任职资格体系设计 第三章 职业发展通道设计 第一节 职业发展路径 文化 等软 环境 一、职业发展刻不容缓 薪酬 氛围 员工 激励 职业 发展 员工激励的三个维度 条件 等硬 环境 5. 自我实 现需要 4. 尊重需要 成 长 型 需 要 3. 社交需要 2. 安全需要 1. 生理需要 马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长 缺 乏 型 需 要 三、职业发展通道 (1) 传统职业发展通道 人力资源总监 / 人力资源总经理 人力资源部副经理 / 经理 高级绩效管理主管 高级训练发展主管 绩效管理主管 薪酬福利主管 训练发展主管 人资规划主管 绩效管理专员 薪酬福利专员 培训专员 人事专员 某企业人力资源人员发展通道 (2) 横向职业发展通道 (3) 网状职业发展通道 资深系统 工程师 系统工程 师 高级 UI 设 计师 资深软件 工程师 资深测试 工程师 资深服务 工程师 资深销售技 术工程师 UI 设计师 高级软件 工程师 高级测试 工程师 高级服务 工程师 高级销售技 术工程师 软件工程 师 测试工程 师 服务工程 师 销售技术 工程师 助理软件 工程师 助理测试 工程师 助理服务 工程师 某企业技术人员职业发展通道 (4) 双重职业发展通道 管理通道 专业通道 领导者 资深专家 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 管理者 专家 ★★★ 3级 监督者 骨干 ★★ 2级 ★ 1级 有经验者 初做者 华为五级双通道模型图 第二节 职业发展通道设计 一、职位族 职位族 职类 子类 职位 职位、职种 / 子类、职类和职位族的包含关系 二、为什么要划分职位族、职类 三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道 基于工作 基于能力 ◆ 职位 职位族 / 职 类 5 职业发展通道 4 4 3 3 2 2 1 1 5 职位族、职类与职业发展通道的关系 第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型 1 第一级 初做者 学习阶段 2 第二级 有经验者 应用阶段 3 第三级 骨干 扩展阶段 4 第四级 专家 指导阶段 5 第五级 资深专家 领导创新阶段 通过按指令 做事而贡献 于组织 通过自己能 独立工作而 作出贡献 通过自己的 技术专长而 作出贡献 通过他人而 作出贡献 通过战略远 见而作出贡 献 •学习本岗位工 作所需的知识 和技能 •具有独立完成 工作所需的知 识和技能 •具有某一领域 的技术专长 •对某领域有深 刻而广泛的理 解 •具有系统全面 的知识和技能 •具有基本的技 术和胜任力 •开始发展相关 领域的知识 •积极学习相关 的专业经验和 知识 •为他人提供一 些专业支持 •跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 •具有创新思想 和方法 •作为资源为他 人提供有效的 指导 •为他人提供业 务增长的机会 人才成长五级模型 •可根据专业判 断制订战略 •推动专业水平 的发展 •专业水准为同 行认可 二、职业发展通道等级划分和命名 组织对员工能 力的需求 内部各通道级别 之间的横向对比 职业发展通道 设计 人才成长的自 然规律 职业发展通道设计的分析维度 业界普遍的设 计方法 五级 （专家） 四级 （资深者） 职业等 普通等 三级 （骨干） 基础等 二级 （有经验 者） 预备等 一级 （初做者） 职业发展通道等级划分 三、职业发展通道等级定义 第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系 一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 基于能力 ◆ 职位体系 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 职位体系 基于能力 ◆ 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面窄 / 适中的职位体系与任职资格体系的对应关系 三、任职资格级别、级等的内在涵义 四、员工能力发展、职位 / 角色发展之间的匹配关系 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 高级工程师 ③ 工程师 ② 四级 三级 ① 二级 一级 助理工程师 路径一：因材适用型 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 四级 ③ 三级 高级工程师 ① 工程师 ② 二级 一级 助理工程师 路径二：火线提拔型 第四章 任职资格等级标准设计 第一节 任职资格等级标准的构成 一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成 绩效产生过程 投入 意愿、 需要与 动机 知识、经验 专业技能 过程 产出 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效产生过程示意图 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 个人素质 工作过程行为 工作绩效 员工能力评价的三大要素 三、任职资格等级标准设计的三种模式 工 作 行 为 标 准 某通道工作过 程行为标准 源于某通道“核心工 作领域”对员工综合 技能的要求 ● 素 质 标 准 某通道专业素质 全员通用职业素养 任职资格等级标准模型 源于某通道“核心工 作领域”对员工专业 素质的要求 源于企业的价值理念 和职业人的普遍性素 质要求 第二节 任职资格行为标准设计 一、任职资格标准设计的原则 二、行为标准层次结构 第一层 第二层 第三层 行为模块 1 行为要项 1 标准项 1 行为模块 2 行为要项 2 标准项 2 行为模块 …… 行为要项 …… 标准项 k 行为模块 n 行为要项 m n=4~6 m=3~5 行为标准 行为标准的层次结构 k=2~3 用“行为 语言”描 述 三、行为模块设计 •职位说明书 •部门职责 •业务流程文件 关键工 作领域 已经开展的工作 工作模 块列表 •业务人员访谈 •业界先进经验 •企业战略 •部门规划 待开展的工作 能力短板 业务 持续 发展 行为模块设计思路 四、行为要项设计 活动 1 活动 2 …… 逻辑顺序 活动 n 上 外 左 右 内 下 活动范围 五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言 七、标准项设计 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 行为标准 工作过程行为标准项区分维度 行 动 影 的 响 范 强 ① ② 围 度 大 与 行为 小 要项 整 完 （ 性 幅 度 ③ ） 行为的一贯性（频次） 八、素质要项标准设计 • 成就导向 • 主动性 • …… 目标 与行 动族 • 人际理解力 • 客户服务 • …… 帮助 与服 务族 管理 族 • 团队合作 • 人才培养 • …… • 响影 力 • 关系建立 • …… 响影 力族 认知 族 • 演绎思维 • 归纳思维 • …… 素质要项的组成 自我 概念 族 • 自信 • 灵活性 • …… 行 影 动 响 范 强 的 ① ② 围 度 大 与 小 整 完 行为 （ 要项 性 幅 度 ） ③ 主动程度（复杂程度 / 努力程度） 素质要项标准分级定义的维度 第三节 必备知识与基本技能设计 产品知识 技术知识 工具 专业知识 / 基本技能 一、必备知识与基本技能的构成 必备知识 / 基本技能 环境知识 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 必备知识与基本技能的构成 二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用 第五章 任职资格等级认证 第一节 任职资格等级认证的目的 一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的 第二节 任职资格等级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定等级 “ 行为认 证”是核 心 “ 主管推 荐”为主 行为认证 主管推荐 资格审核 个人申请 认证结 果审批 ＋ 技能测试 知识考试 可选择 任职资格等级认证流程框架 认证 结果 反馈 认证领域的专家 （ 2-4 人） 直接主管 （ 1 人） 被认证员工 下属 / 被指导人员 （ 1 人） 认证 小 组成员构成 行为面谈 （ STAR 行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何） 工作结果样本 行为举证的方法 第三方证词 三、任职资格等级认证管理 五级 职业等 四级 普通等 三级 基础等 预备等 二级 步 小快跑 一级 企业人才结构“钻石模型” 第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统 第一节 员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制） 在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • …… 离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • …… 任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统 二、员工能力发展系统的构成 第二节 员工能力管理大系统 -- 人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁 传统人事管理 现代人力资源管理 管理着眼点 合理安排与使用 潜力开发和发展 管理中地位 行政事务管理 企业战略管理 与部门的关系 监督与控制 帮助与服务 传统人事管理与现代人力资源管理的差异 二、员工能力管理大系统 愿景与使命 企业战略目标 工作文化及价值观 战略 与 文化 组织架构 流程 与 组织 评评职 族职 分 估 价位 划位 理基 ） 于 工 作 （ 职 位 管 分工 析作 业务策略与核心业务流程 人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 人力资源增值 认 等 资 任标 资 任 通 发 职 证 级 格 职准 格 职 道 展 业 企业业务目标及关键领域 理基 于 能 力 （ 能 力 管 ） 人力资 源政策 与 制度 第七章 人才培养体系 第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系 第二节 制订人才培养计划 一、人才培养需求分析 比较 现状 理想状态 发现差距 人才培养需求分析 二、人才培养措施的选择 任职资 格等级 五 任职资格要 求技能水平 四 三 任职资格实 际技能水平 二 一 要项一 要项二 要项三 要项四 要项五 要项六 要项… 员工任职资格行为要项达标分析图 标准内容 不完全适合培训解决问题 意识指南 角色定位 角色转变 其它培养措施 职责与目标 岗位角色 职责要求 工作规范 必备知识 培训 知识与技能 工作方法 / 技能 适合培训解决的问题 不同培养措施适合解决的问题 需求分析发现的情形 用培训解决方案是否最佳 1 员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、 知识等 最佳 2 员工没有收到绩效反馈信息 不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具 4 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者 员工认为绩效奖励不具有激励作用 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 5 员工不清楚理想的绩效标准 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 6 员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么 样 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 7 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输 入、工作输出、工作结果或工作反馈不足 不一定最佳，主要是业务流程问题 适合或不适合用培训解决问题 三、制订人才培养计划 第三节 基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计 能力提升培训 管理类 基础课程 新 员 工 入 职 培 训 技术类 适用课程 专业类 适用课程 生产类 适用课程 管理三 级课程 管理四 级课程 管理五 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 …… …… …… 分类、分级的培训课程体系 管理 技术 专业 生产 三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划 第八章 人才梯队建设 第一节 人才梯队建设的误区 一、“人盯人”的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准 三、“伯乐”与“千里马” 第二节 任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型 战略规划 业务规划 任职资格体系构建 人力资源规划 员工能力策略 / 能力要求 人员结构 / 数量 / 能力需求 需人 求才 任职资格等级认证评 估 人员结构 / 数量 / 能力差距分析 给 供人 才 内部培养？ 是 绩效管理体系 人才培训体系 ③ 离岗培训 人才招聘 / 猎聘机制 ② 人才区分机制 ① 人才培养机制 在岗教练 否 人才梯队资源池 人才发展激励机制 ⑤ 人才选拔机制 ④ 情景 模拟 360 度评 估 竞聘 上岗 二、人才梯队资源池 三、人才区分机制 四、人才选拔机制 五、人才发展激励机制 第九章 职业发展规划 第一节 职业发展规划的内涵 一、职业发展规划的基本涵义 二、不同职业发展阶段对职业选择的 响影 三、职业锚 四、职业成功的标准 第二节 职业发展规划设计的误区 第三节 基于任职资格体系的职业发展规划 一、任职资格与员工职业发展的关系 二、职业发展规划中主管和个人的责任 三、职业发展规划的实施要点 第十章 能力薪酬体系设计 第一节 薪酬构成及其发展趋势 工资额 最高工资 Hmax 14000 一、工资结构 12000 薪酬政策 线 / 中值线 10000 8000 Hn 6000 最高值 Mn 4000 中点值 2000 最低值 同 级 级 别 差 Hn-1 Mn-1 Ln-1 重 叠 范 围 Ln O 幅 W 中点 极差 a 最低工资 Lmin 1 2 3 4 …… 14 15 薪酬结构 …… 职位等级 工资等级 传统结构 幅 宽 结构 宽带结构 三种典型的薪酬结构 二、工资结构的发展趋势 组织结构和策略 • 功能 • 由上至下 • 组织层级 • 层次减少 • 以流程为导向 • 以团队为基础 职位 • 传统的职位评 估 / 等级结构 • 以任务和职位为基础的 • 化知识的范围和深度 强 • 化晋升 强 人 基本薪酬结构策略 • 扁平结构 • 以知识 / 能力为基础 • 自我管理团队 角色 • 幅 宽 结构 • 以级别和功能为基础 • 知识 / 能力的深度和广度 组织结构与薪酬结构 • • • • 宽带结构 以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯 三、宽带工资结构发展趋势和应用价值 支撑扁平化的组织结构 鼓励具有广泛技能的员工 支持新的企业文化 支持职业发展 减少薪酬管理工作 减少工作分析 / 评 估 0% 20% 40% 60% 宽带结构在企业的应用价值 80% 100% 第二节 基于职位与能力的工资结构设计 一、能力偏移与人职匹配 个人薪酬在 结构中的位 置 100 % 75% 最大值 经验丰富，有机会晋升 Zone4 有经难一，业绩优异 Zone3 中点 能力达到职位要求 50% Zone2 有潜力，需要多培养 25% Zone1 0% 新任职者 小 最 值 梯级设计 二、 P 值偏移与薪酬策略 三、宽 幅 工资结构设计 1.P 值偏移—确定企业的薪酬策略 高级研发工程 师工资区间 P10 P25 P50 P75 高级人力资源 主管工资区间 “ 职位 - 薪点表”映射关 系图 P90 2. 能力偏移—人职匹配 区 （ 9档 ） 工资 过区 胜 位8 档 任三 7档 区 （ ） 12000 区 （ 9档 区 （ 3档 过 区） 欠 区 胜 位8 档 胜 位2 档 任一 任三 1档 7档 ） 1000 6档 胜 区5 档 任位 二4 档 6档 区 （ 胜 区5 档 任位 二4 档 ） 区 （ ）欠 3档 区 胜 位2 档 任一 1档 ……56 ……7 58…… 8…… 某企业工资结构图 职位等级 工资等级 第三节 基于能力的工资结构设计 一、基于能力的工资体系 第四节 工资调 整 模式的优化 一、员工年终综合评定的优化 二、员工调薪管理的优化和调 整 工资区间 绩效成绩 区位一 区位二 区位三 A(20%) 上调 10%-15% 上调 5%-10% 不变或晋升 B(40%) 上调 5%-10% 上调 0%-5% 不变 C(35%) 上调 0%-5% 不变 不变 D(5%) 不变或辞退 不变 不变 员工调薪管理表 专业术语 1. 科学管理 弗雷德里克 . 温思洛 . 泰勒是美国古典管理专家，科学管理 的创始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒在他的主要著作《科 学管理原理》中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一 门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主 要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作 效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的 重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。 2. 素质模型（ Competency Model) 麦克利兰（ David McClelland ）经过长期的研究首先提出 了“ Competency” 的概念。 Competency 指将工作中卓越成就者 与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩 效的各种个性特征的集合。 3. 素质冰山模型 麦克利兰把人的 COMPETENCY 模型形象地描绘成一座冰山。冰山水下 的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程 度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知和改变。 4. 任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工 作活动的能力证明。 5.NVQ NVQ(NATIONAL VOCATIONAL QUALIFICATION SYSTEM) 是英国的国 家职业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的 7. 职业锚 职业锚也叫职业倾向或职业定位，是指当一个人不得不做出选择的时候， 他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值选择。 8. 职业发展通道 职业发展的路径轨迹，就是职业发展通道。广义的职业发展通道指一个人 一生的职业发展轨迹；狭义的职业发展通道指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。 任职资格体系中所阐述的职业发展通道，指的是狭义的职业发展通道。 9. 任职资格等级标准 任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效 的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类 / 职位族不同能力级别的员 工应该知道什么，能做什么，应该如何做以及能够做到什么程度。 10. 行为模块 域）。 是影响某个职位 / 职位族人员工作业绩最关键的若干业务模块（或工作领 11. 行为要项 是有效完成该业务模块的关键工作步骤或要素。 12. 任职资格等级认证 用员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比对，确 定员工能力水平所达到的任职资格等级。 13. 行为举证 根据任职资格等级标准，收集、整理员工在实际工作中的行为表现证据， 以检查标准所要求的行为是否做过，做的效果如何，从而判断被认证员工是否达 到行为标准的要求。 14.STAR STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。 S 是 SITUATION— 情景； T 是 TASK— 任务； A 是 ACTION--- 行为； R 是 RESULT— 结果。四个单词连在 一起的意思是：在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为及产生的结 果。 STAR 是行为面试中最重要的原则。 15. 长板凳计划（” Bench 计划”） 长板凳计划是 IBM 的人才梯队建设计划。“长板凳计划”一词，起源于 美国棒球比赛。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着 很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原 来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 16. 全面薪酬体系 全面薪酬体系包括四个组成部分：工资（固定现金收入）、绩效奖金 （变动现金收入）、长效激励（股权、期权、分红权等）和福利。 17 、薪酬组合 薪酬组合又称为薪酬构成，就是指全面薪酬体系的组成部分及各组成部 分之间的比例关系。 18. 工资结构 工资结构师同一组织内部不同职位工资水平的排列形式，包括工资等级的 数量、不同工资水平之间极差的大小，以及决定工资极差的标准等等。 19. 工资政策线 工资政策线是一条趋势线，或者说是最能代表企业内各级职位的工资水平 线，即内部职位工资中值的拟合线，又称中值线。
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【课件】任职资格标准设计与认证
HR 高阶技能： 任职资格标准设计与认证 ~~~ 课程的三大目标 1. 独立进行公司职位的分类、分层与层级定义，设计员工职业发展双通道。 2. 独立设计职位类的任职资格标准。 3. 独立组织员工的任职资格认证。 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 什么是任职资格 ? 任——职——资格 胜任（高绩效）——岗位职责——应具备的资格（关键能力） 产出 ————过程————投入 新一代任职资格标准结构 现从事职位 基本条件 经验 绩效要求 任 职 资 格 标 准 绩效贡献 专业贡献 • 专业贡献是员工在专业上对公司的回馈，如担任导师、 授课、输出案例等。 关键责任 • 关键责任是岗位在组织中所承担的关键职责和对组织的 独特价值。通过关键责任认证，可以判断员工是否能承 担岗位所须履行的关键责任。 知识 / 技能 关键能力 能力素质 • 通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己 所欠缺的知识技能、能力素质，只有这样员工才可以明 确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性提高自 己的知识技能与能力素质。 任职资格系统框架 任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。它为任职资 格标准的建立提供了依据。 企业战略 企业战略 企业文化 企业文化 人才的战略性发展 战略绩效 战略绩效 差距 差距 发展 发展 建立支持 建立支持 模型 模型 分析 分析 评估 评估 系统 系统 需要什么样的人才？ 需要什么样的人才？ 现有人员差距在哪？ 现有人员差距在哪？ 现有人员进步如何？ 现有人员进步如何？ 如何促进这种进步？ 如何促进这种进步？ 任职资格 任职资格 任职资格 任职资格 人才 人才 薪酬 薪酬 标准 标准 认证 认证 培养 培养 // 任用 任用 // 绩效 绩效 职位族职位类划分 / 职级划分 职位 职位 分析 分析 组织结构 组织结构 业务流程 业务流程 任 职 资 格 管 理 任职资格体系建立的四个步骤 职业发展 通道设计 • 职位分类。 • 职位类的分层。 • 分层定义。 任职资格 标准开发 • 分析公司战略对员工 的任职资格要求。 • 设计任职资格标准。 • 建立任职资格标准管 理办法。 认证 方法设计 • 制定任职资格认证 方法和工具。 • 制定任职资格认证 管理办法。 验证与配套体系设 计 • 模拟认证。 • 配套体系设计：人 才培养；激励机制； 人才晋升任用机制。 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 案例：华为职位分类分层（ 2008 年） 案例：华为职位分类分层 6级 专家翻译工程 师 资深 Editor 资深 IA 5级 主任翻译工程 师 高级 Editor 高级 IA 4级 高级翻译工程师 A 中级 Editor 高级 TW A 中级 IA 3级 高级翻译工程师 B 合格 Editor 高级 TW B 合格 IA 2级 翻译工程师 A 助理 Editor 中级 TW 助理 IA 1级 翻译工程师 B 合格 TW 初级 助理翻译工程 师 助理 TW 翻译工程 师 资料开 发 I A 员工职业通道设计总体思路 职位分级，并定义 职位分类 职位设置图 （基于职责） 职位 职位 （基于能力规律） 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 第一步、职位分类 任职资格 任职资格 应负职责与管理范围 应负职责与管理范围 ＊知识与经验 ＊知识与经验 ＊主要工作领域的相关性 ＊主要工作领域的相关性 ＊技能 ＊技能 ＊职责 ＊职责 ＊作用与价值 ＊作用与价值 ＊素质 ＊素质 低 相似性 高 案例： XXX 互联网公司职位分类（部份） 管理族 领导者 产品族 产品类 技术研究类 01 副总裁 01 产品策划 01 基础研究 01 片区经理 02 网络架构 02 投资并购 软件开发类 03 桌面支持 03 市场研究 项目类 01 后台开发 04 系统管理 01 项目管理 02 前台开发 05 网络管理 营销类 03 终端开发 06 安全技术 01 市场策划与推广 04 应用开发 05 测试开发 监督者 06 运营开发 01 总监 02 团队领导 战略类 01 战略发展 高级管理者 管理者 市场族 01 应用运维 02 产品运营 01 分公司总经理 技术族 技术支持类 02 品牌管理 设计类 03 商务拓展 04 项目销售 内容类 质量管理类 01 内容管理 客服类 专业族 第二步、职位分层 职层是依据同一职位类的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，素质的高低进行划分 的。强调的是同一职位类中从业人员的胜任能力的差 。 异 大 任职资格 任职资格 ＊知识与经验 ＊知识与经验 ＊技能 ＊技能 ＊素质 ＊素质 层级数目的确定 分析人员成长的内在规律； 要有一定的区分度； 应负职责与管理范围 应负职责与管理范围 工作要项的相关性与贡献大小 工作要项的相关性与贡献大小 性 ＊职责内容 ＊职责内容 异 差 参考业界最佳的企业做法并考虑企业现状； ＊作用与价值 ＊作用与价值 可以先粗后细； 专业技术职位分层说明 学习阶段 学习本岗位工作所需的知识和技能 在指导下，能完成例行性的工作 具有独立完成例行工作 应用阶段 开始发展相关领域的知识 独挡一面阶段 独立完成工作 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 创新阶段 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 可根据专业判断制订战略 专家阶段 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 依据领导力发展梯队理论，从员工到 CEO 需要完成六个关键转身 集团 理 管 管理 业务 群 业务 理 管 管理 职能 经理 理 管 管理 自 管理 他人 己 Source ： Leadership Pipeline 2nd Edition, Ram Charan, Stephen Droter, James Noel 案例： XXX 互联网公司专业技术职位分层 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 权威 技术族 T1 T2 T3 T4 T5 T6 专业族 S1 S2 S3 S4 S5 S6 市场族 M1 M2 M3 M4 M5 M6 产品族 P1 P2 P3 P4 P5 P6 第三步、分层定义 职层定义的 6 个维度 1 知识与技能 2 业务流程中的作用 3 解决问题难度和熟练程度 4 在专业领域的影响力 5 在业务变革的作用 6 应负责任 专业技术职层定义模板 任职资格等级 5级 ( 专家级 ) 定义 职位命名规则 ＊具有博大精深的知识与技能 ＊业务流程的建立者或重大流程变革发起者 ＊调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术、方法。 ＊可以指导整个体系的有效运营。 XXX 专家 ＊能够洞悉和准确反应本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 ＊精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解。 4级 ( 资深级 ) ＊深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。 ＊能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革。 ＊通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题。 ＊可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 资深 XXX ＊能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。 ＊具有本专业的良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 3级 ＊能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。 ( 专业级 ) ＊对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性。 ＊能够预见工作中的问题并能及时解决之。 ＊能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题。 高级 XXX ＊独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 2级 ( 中级 ) 1级 ( 初级 ) ＊具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。 ＊能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对面言是程序化的 ＊有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作。 ＊能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 XXX ＊有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。 ＊在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 ＊在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法、程序解决问题。 ＊对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 助理 XXX 案例：某公司销售工程师层级定义（节选） 任职资格等级 销售工程师 四级 销售工程师 三级 层级定义 提出公司市场规划、公关规划，并负责落实指导工作； 领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现工作； 资深销售工程师 对公司整体销售工作目标的实现有决定性影响。 进行市场策划、重大客户关系建设、重大招投标项目运作 等以及相应问题解决； 高级销售工程师 销售工程师 对公司整体销售工作目标的实现有重要影响。 项目销售工作的直接实现者和操作者； 二级 对公司整体销售工作目标的实现有一定影响。 职位命名规则 销售工程师 说明： 1 、销售工程师不是直接从高校毕业生进行培养，而是从具有销售潜质的二级实施工程师中进行转岗培养，故不需要设置助 理销售工程师职位。 2 、销售工程师每一次晋升都意味着工作职责的扩展与工作复杂度的增加。 3 、销售工程师层级划分应该符合销售工程师能力发展的规律。 举例：某公司管理人员层级定义 级别 定义 对应岗位 确定使命、愿景和价值观； 确立公司发展方针、战略目标； 组织与文化建设； 5级 高层 管理 获得、整合并总体分配资源； 公司总裁 进行有效决策； 公司副总裁 组织创新与流程建设，发动有关企业方向的重大变革； 与重要的外部各方联系，比如：政府部门、公众、重要客户、股东； 保证高级管理人才的供给和效用； 根据公司战略目标制定本单元的目标并分解、监控； 4级 中层 管理 营造良好的组织气氛，理顺内外部工作关系； 公司中心总监 根据绩效目标，获取、规划并分配资源； 公司中心副总监 进行本单位的有效决策，促进上级的有效决策； 事业部总经理 流程优化和管理体系的持续改进；组织绩效提升； 事业部副总经理 培养、开发重要的管理及专业技术人才； 参与本单元的目标制定，根据目标制定并组织实施工作计划； 组织氛围建设，培育和维持良好的内外部组织关系； 3级 基层 管理 建立和维持良好的工作环境； 部门经理 为上级提供有效的决策信息； 部门副经理 流程实施和改进； 职位分层分类，并且定义之后，就自然形成了员工的职业发展通道 某公司职业发展里程碑 某公司职业发展里程碑 关键的职业发展种类 第五级 集团负责人 首席专家 第四级 板块负责人 企业职能部门 负责人 资深专家 第三级 分公司负责人 高级经理 专家 第二级 部门经理 经理 高级技术人员 第一级 技术人员 事业部领导 职能领导 集团项目负责 人 企业项目 负责人 部门项目 负责人 项目现场 领导 技术 / 职能专家 项目管理专家 首席顾问 高级整合顾问 整合顾问 联络 / 协调员 跨职能、跨公司协 调整合 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 任职资格标准开发步骤 关键能力 职位分类 标准分类 职位分层 标准分级 关键责任 标杆人物 总体分析 关键能力标准 专业贡献 标杆人物 详细分析 关键责任标准 任职资格标准 任职资格 标准定稿 专业贡献标准 标杆人物访谈 标杆人物访谈提纲： 选择标杆人物的标准： 1. 2. 3. 1. 现在的专业经验是多少年了？从事多长时间的专业工作？ 2. 日常工作中表现出较为突出 的专业水平，为大家所公 认； 你的主要工作职责是什么？大概可以分为几块？第一个模 块做的流程是什么？每一步做什么？好，下面我们进行第 二模块…… 3. 工作绩效良好并且表现稳 定； 在你看来，一个优秀的 ** 应该具备哪些能力？这种能力的 标准是什么（能力级别定义）？ 4. 你的工作业绩如何？你主要取得了哪些成就与贡献？质量 如何？ 从事本专业工作时间较长， 一般至少 2 年时间，有较为 丰富的专业经验； 基本条件 基本条件框架 基本条件包括现从事职位、专业经验、绩效三部份，用于初步判断申请人是否可以申请某一级认证。 1 、现从事职位——每一职均有关于任职资格的要求（参见职位说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职 者可以申请认证的任职资格类别、级别。 2 、绩效——衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。（对于申请资格级别晋升的 员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。） 3 、专业经验——本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，对于部分业绩优 秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 注：各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要 求；完成某种任务的要求。 任职资格等级与职位的对应关系 职位类 职位名称 任职资格等级 职位类 职位名称 任职资格等级 销售 资深客户经理 销售类五级 顾问 首席顾问 顾问类五级 销售 高级客户经理 销售类四级 顾问 资深顾问 顾问类四级 销售 客户经理 销售类三级 顾问 高级顾问 顾问类三级 销售 销售工程师 销售类二级 顾问 顾问 顾问类二级 销售 助理工程师 销售类一级 顾问 助理顾问 顾问类一级 关键责任 关键责任结构 关键责任标准包括 2 个层次的内容 1 、关键责任模块——某职位类关键的业务模块 2 、关键任务——有效履行责任的关键步骤、关键行为（承担的关键职责），要求高于现状，有牵引力 第一层 第二层 关键责任模块 1 关键任务项 1 关键责任模块 2 关键任务项 2 关键责任模块 …… 关键任务项 k 关键责任 关键责任模块 n 关键责任设计方法 1 、业务价值链； 2 、鱼骨图法； 3 、标杆法（竞争对手、行业标杆）； 方法（一）业务价值链 示例 商机 管理 挖掘 需求 引导 需求 竞争 方案 商务 谈判 签约 实施 交付 风险从前端至后端逐渐衰减 线索资料 商 机 识 别 商 机 分 配 内部 立项 客户 立项 需求挖掘 内线 建立 高层 洗脑 需求引导 合同 确立选 型标准 投标 方案竞争 异 议 处理 合同 谈判 商务谈判 签 约 实 施 1. 价值链前端，关注商机的精确识别和分 配与能力的匹配度，以及销售策略的制 定。 2. 价值链中端，是整个项目能否成功的关键，同时也是策略 的实现过程，而在整个过程中传递的价值直接影响着最终的 合同质量，关注的重点在于关键联系人和商务报价。 3. 价值链后端，是项目的交接过程，关注的重 点在于资源的协调和信息的传递。 案例：基于业务价值链开发关键责任示例 关键责任模块 关键任务 资料收集 前期准备 召开设计联络会 1级 2级 √ √ 工程设计 4级 √ 风险分析 √ √ 前期联络－客户 √ √ √ 前期联络－市场 √ √ 项目组资料准备 √ √ 准备会议材料 √ √ 联络会的召开 会议后资料整理 √ √ √ √ 例外管理 总体设计 3级 √ 编制系统配置图 √ √ 编制接地供电图 √ √ √ 编制系统装配要求 √ √ 编制外配设计要求 √ √ 编制实施方案 √ √ √ √ √ I/O 组态 √ √ 流程图设计 √ √ 控制算法设计 √ 方法（二）鱼骨图 关键责任模块 3 关键责任模块 1 关键任务 13 。。。 关键任务 12 关键任务 11 任职资格 关键责任模块 n 关键任务 22 关键任务 21 关键任务 23 关键责任模块 4 关键责任模块 2 等级 案例：鱼骨图方法开发关键责任示例 员工指导 信息收集 与分析 。。。 合同执行监控 项目策划 项目运作 市场策划 形成市场策略 制定策划方 案 高级客户 经理 技术商务谈判 项目实施与监控 客户关系建立 方法（三）标杆法（竞争对手、行业标杆） 责任担当 成功行为 成功行为 成功行为 客户 需求 研发 制造 职能管理 营销 客户 满意 案例：某销售工程师关键责任 任职资格等级 1. 关键责任模块 制定实施客户经营方案； 2. 承担销售任务并保证客户关系质量； 3. 1. 参与销售项目计划的制订； 制定市场策划方案； 2. 实现销售目标并保证客户关系质量； 销售工程师 3. 重大客户经营策划和落实，解决较复杂问题； 三级 4. 重大销售项目的计划和实施； 5. 指导和培养一级销售工程师； 6. 1. 担负中小型招投标项目领导人； 公司市场规划、公关规划编制与指导落实； 2. 了解市场、关键竞争对手、商业 / 技术环境情况； 3. 指导和培养二级销售工程师； 4. 领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现； 5. 成功销售招标经验推广和重复应用； 销售工程师 二级 销售工程师 四级 关键任务 关键责任与关键能力、专业贡献之间的关系 关键能力 客户关系维护能力 行业专业能力 提出要求 关键责任 项目管理能力 发展与验证 提出要求 专业贡献 成功交付的项目数量 服务的客户数量 关键能力 关键能力分析步骤 步骤二挑战分析 步骤一关键责任分 析 • 分析关键责任 • 总结出履行关键责任 所需的能力 Operation 业务角色 • 分析在履行关键责任 中面临的挑战 • 总结出其所需重点加 强的能力 步骤三调研分析 • 分析访谈和研讨数据 • 总结所需要具备的重 要能力 省 区 全 面经营 结 果 的 责任者 省区战略客户 与重点行业客 户的经营者 客户 价值 省区业务伙伴 生态系统的建 设者与维护者 省 区 高 端资 省 区 团 队与 源 的 部 署与Client Value 机 构 总 经理 整合者 的培育者 省区战略制 省区内有利 定和执行的 商业环境的 领导者 营造者 职能角色 步骤四类似岗位 • 选取类似岗位，分析 其需要具备的能力标 准 步骤五讨论与调整 关键能力要求 战略雄心 战略雄心 • 形成能力标准初稿 • 各级管理层沟通研讨 战略执行力 客户洞察 省 区 总 经理 关键能力 一个金蝶 整合共赢 系统构建 步骤一、基于关键责任，分析所需能力 关键责任 销售收入的影响和贡献 财务 贡献媒体内容 成本控制 以客户为导向的思维、行动技能 对市场 / 客户的专有知识 交流技能 信息获得和收集技能 客户管理技能 对市场的知识 解决问题的技能 信息获得和收集技能 专业技能 沟通和表达技能 计划技能 控制技能 战略思维技能 解决问题的技能 与外部建立长期的良好关系 沟通和表达技能 人际关系技能 社会关系建立和维持技能 强化媒体的吸引力 交流技能 创新能力 理解技能 前瞻能力 提升市场认知度 战略思维能力 对市场的专有知识 提升股东满意度 市场 / 客户 所需能力 敏瑞把握市场和商业机会的技能 步骤二、基于关键挑战，分析所需能力 面监的关键挑战 • 从开发和维护中小规 价值延伸 模客户 • 从熟悉的业务领域 • 到同时管理中小型客 户和大型客户 • 到同时管理熟悉业务 和陌生的业务领域 • 从管理单一组织内部 • 到管理多个职能和跨 部门协同 • 到关注中短期战略 承上启下 • 从关注短期效益 应该具备的关键能力 系统构建 全局意识 战略雄心 战略执行力 步骤三、基于标杆人物 BEI 访谈与公司战略，分析所需能力 能力素质模型技术流程图 数据调研分析 数据调研分析 最终成果 模型校验 战略 战略 文化 文化 演绎 演绎 能力指标初稿 能力指标初稿 BEI BEI 过渡模型 访谈 访谈 统计分析 统计分析 校验参考意见 问卷 问卷 专家 专家 研讨 研讨 能力模型 能力模型管理 手册 案例：某集团管理人员关键能力 中层（ 8 ） 会谋划 善协调 带队伍 担责任 基层（ 7 ） 统筹规划 重计划 统筹规划 全局思考 促落实 实干求效 影响推动 有效控制 科学决策 选才育人 激励团队 勇担责任 开拓创新 带队伍 担责任 选才育人 激励团队 勇担责任 开拓创新 案例：销售工程师二级知识 / 技能示例（部分） 级别 知识 / 技能 1 、订单流程管理业务知识 销售工程师 二级 了解流程、合同评审流程、合同签定工作的操作过程； 清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体； 了解销售合同指导书、掌握合同的商务计算； 了解供货期评审标准、工程服务评审标准 2 、货款回收与融资业务知识 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 了解货款回收业务的政策、制度及流程 3 、分公司运作常识 熟悉分公司组织结构和职责以及分公司的主要业务内容 熟悉分公司各岗位的考核关系。 4 、核心产品知识： 了解电信网的结构、特点和发展趋势（初步） 了解产品的发展趋势、产品技术原理、产品基本结构 熟悉重要接口 / 协议、本企业和竞争对手产品技术特点 理解产品组网基本原理、典型解决方案的思路 专业贡献 专业贡献框架 团 队 成 长 贡 献 专业成果要求 专业成果要求 贡献标准 专 业 成 果 要 求 1. 成果数量 2. 成果的重要性 3. 专业难度（角色） 1 、开发课程 团队成长贡献 团队成长贡献 2 、培养人才 3 、知识库建设 4 、输出案例 案例：某公司销售工程师专业贡献标准 任职资格级别 销售工程师 二级 销售工程师 三级 关键责任 专业贡献 1. 制定实施客户经营方案； 2. 承担销售任务并保证客户关系质 2. 量； 成交单次合同价值超过 50 万，回款率达 90% 的 客户 2 个； 3. 参与销售项目计划的制订； 3. 解决过 2 个客户关系方面的一般问题； 1. 制定市场策划方案 2 份； 2. 成交单次合同价值超过 100 万，回款率达 90% 的重大客户项目 2 个； 3. 制定实施客户经营方案 2 份； 1. 制定市场策划方案； 2. 实现销售目标并保证客户关系质 量； 1. 3. 重大客户经营策划和落实，解决 4. 较复杂问题； 4. 重大销售项目的计划和实施； 5. 担负中小型招投标项目领导人； 制定实施客户经营方案 2 份； 担负中小型招投标项目领导人 3 次； 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 现场互动：员工职业 发展的二条路径，哪个对？ 应急 准备度 职位名称 任职资格等级 职位名称 任职资格等级 首席设计师 设计类五级 首席设计师 设计类五级 资深设计师 设计类四级 资深设计师 设计类四级 高级设计师 设计类三级 高级设计师 设计类三级 设计师 设计类二级 设计师 设计类二级 助理设计师 设计类一级 助理设计师 设计类一级 毕业生 储备认证 先买票再上车 毕业生 在岗认证 先上车再补票 任职资格管理组织 统一按“职位族”设置公司级专业委员会，对应职位类、职位子类设置分委会、专业组 职位族 一层分类 职位类 二层分类 职位子类 三层分类 专委会 （ 4 个职位 族） 分委会 （ 24 个职位类） 专业组 （ 61 个职位子类） 技 术 族 营 销 族 交 付 类 交 付 服 务 族 项 目 管 理 类 职 能 支 持 族 服 务 …… 类 服 务 交 付 考虑到实际运作需要（人 数规模是否足够等），专 业组根据需要而定 任职资格管理组织（续） 专业委员会内部结构 任职资格管理机构 专业委员会 分委会 专业组 项目组 视需要 秘书组 • 支撑专委会日常运作 评委资源池 人才战略规划项目组 评委会 总部 组成 任职资格标准开发项目组 学习发展规划项目组 • 视需要组成临时项目组 RBU 子公司 • 视需要分散建立评委资源池 • 按照分委会授权进行评审 任职资格标准总体认证流程 我拿到 证书啦！ 认证 推动 系统 准备证据 培养 认证申请 参加培训 学习标准 标准 牵引 再次评审 改进或培训 认证 案例：华为公司任职资格认证流程 任职资格等级 任职资格认证流程 五级 员工 申请 四级 三级 直接主 管初评 知识技 能考核 员工 申请 知识 /技 能 基本 条件 二级 对应任职资 格标准 直接主 管初评 五级 专委会评委答辩 四级 分委会评委答辩 三级 分委会授权评议小组审核材料 二级 间接主管评议 绩效贡献（员工举证） 能力素质（员工举证） 结果 审核 沟通 反馈 结果 审核 沟通 反馈 认证流程 开始 自检并整理证据 证据是专家小组判定员工任职资格等级的重 评价（审核 / 答辩） 评价结果 评价结果 Y 评价结果评审 评审结果 评审结果 Y 反馈并归档 结束 N 要事实依据。 员工提供的任何证据必须是真实、准确、有效、 充分。 N 证据包括：工作产品、关键事件、第三方评价， 各专家小组可以根据本职位类特点制定任职资格证据 的具体规定。 任职资格认证数量根据职位编制确定，可以多评，形成储备资源池 技术五 / 六级 技术专家 技术三 / 四级 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术一 / 二级 职位编制示例 职位类、职等及比例 T9 T8 T7 T6 T5 T4 客户经理 5% 15% 20% 40% 20% 服务工程师 5% 5% 10% 20% 30% 30% 5% 15% 15% 30% 15% 30% 50% 5% 15% 30% 50% 5% 15% 30% 话务员 咨询顾问 实施顾问 生产工程师 5% 50% T3 30% 任职资格认证结果应用 根据能力模型，组织培 训和职业发展设计，从 而加强企业的核心竞争 力 招聘与任用 通过对员工关键行为表 现的评估，确保其具备 期望的技能和知识 培训与发展 任职资格 员工的薪酬以及升职 应基于个人能力评估 结果 报酬与晋升 考核与评估 评估员工是否达到个人 能力模型设定的行为表 现“目标” Thanks.
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【课件】任职资格标准设计
任职资格标准设计 价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì 能力认证 ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估的含义 职位评估 岗位价值的评价方式 各职位档次奖金系数表 职档 名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 奖金系数 1 1.00 1.33 1.77 2.17 2.6 3.17 3.85 4.77 5.96 奖金系数 2 0.90 1.20 1.59 1.95 2.34 2.85 3.47 4.29 奖金系数 3 0.80 1.06 1.42 1.74 2.08 2.54 3.08 3.82 4.77 11 12 13 7.45 9.32 11.65 14.56 5.96 7.46 http://blog.sina.com.cn/cmmi 能力认证的含义 能力认证 任职资格 : 一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格的依据：职位说明书 Q D R R R R R Q D R R R R 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训 练、经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位说明书的功用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 职位 说明 继任 计划 怎样评估 员工？ 评估 选拔/再 分配 职位 培训 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位认证的要点 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为 根本出发点，其管理、评价、提升均以 职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能 力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更 多的发展机会。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位体系维护 ¶ Ô Ó ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Éè Á¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格等级：举例 （ 1 ）具有本专业的一些基本知识 或单一领域的某些知识点；在适当 指导下能够完成单项或局部的工作。 （ 6 ）能够洞悉本领域的 发展方向，并提出具有战 略性的指导思想。 （ 5 ）精通本专业多个领 域的知识和技能；能够准 确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作， 能够指导本领域内的重大、 复杂的问题解决 （ 2 ）具有本专业基础的和必要 的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在 适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况 下能够独立运作。 （ 3 ）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。 （ 4 ）精通本专业某一领域的知识和技能， 熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的 一个子系统有效地运行，对于本子系统内复 杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程 序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格的标准结构 现从事职位 A 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 B 核心标准 行为 技能 素质 C 品德 参考项 个性特征 任职资格的基本条件 A B C D E 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位（岗位说明书） 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年 的绩效考核结果 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格：专业要求表述举例 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作 一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 http://blog.sina.com.cn/cmmi 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 任职资格所需的知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关 规章制度、流程、业务知识。 应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明 书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 网上考试、书面考试、答辩、培训记录等。 任职资格所需的技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关 工具技术的使用等。 应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。 任职资格所需的行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对 整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。 应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。 任职资格所需的素质 根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不 断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任 职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行 为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步 满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 行为事件访谈等。 标准模板参考 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最 高级别不超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 指导日常工作，改进绩效 任职资格 标准 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 了解职位说明书 学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 任职资格 XX 类 X 级 X 等 持续改进 获得资格 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 不高于原已获得的资格级别。 不高于原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果及时维护在 SAP 系统中 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析， 形成对研发人员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订 适合于业务部、平台部门、功能部门的技术岗位配 置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订 岗位配置比例调整计划，并在此基础上适当放量形 成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束， 建立自我约束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 http://blog.sina.com.cn/cmmi
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【课件】华为任职资格标准建立与认证
建立专业任职资格体系的目的 建立专业任职资格体系的目的 1. 建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高 专业 / 技术 类 管理类 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 高级专家 3级 监督者 专家 2级 有经验者 1级 初做者 建立专业任职资格体系的目的 2. 促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平 建立专业任职资格体系的目的 3. 明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效配置 4. 为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据 华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系包含三大部分 华为任职资格体系 专业任职资格 技术任职资格 干部任职资格 资格的级别 资深 专家 5级 专家 4级 普通等 经验丰富的骨干 3级 基础等 业务实施的基层主体 2级 预备等 初做者 1级 每级分为四等 每个专业资格分为 5 级 职业等 1. 技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2. 专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3. 干部任职资格分为 3 个级别 4. 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 资格应用 1. 聘用 • 资格等级是岗位聘用的重要依据，应根据岗位要求聘用有资格的人员上岗 2. 转正 • 新员工培训后需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门 3. 调配 • 需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门 任职资格标准的内容及建立 专业资格标准体系的内容 学历 基本条件 专业经验 现职状况 专业任职资格 标准体系 行为 资格标准 知识、技能 绩效 参考项 素质 品德 专业任职资格从三个方面进行衡量 资格标准 基本条件 衡量能否获得资格的主要标尺 于初步判断是否可以申请一定 级别的资格 参考项 对资格标准认证结果的调整 基本条件 • 学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要 学历 求一般为本科，少数放宽至大专 • 现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定 可以归于专业的哪个类），工作的难度和复杂 基本条件 现职状况 度如何（初步判断可以归于哪个级别） • 专业经验：分为华为内和华为外专业经验，根 华为内 专业经验 据专业特点由各个部门制定要求，华为外经验 根据工作相关度和公司相似度进行折算 华为外 资格标准 • 知识、业务技能 做好本职工作必须掌握的知识和技能。分 “专业知识”、“相关知识”、“公司知 识”和“专业技能” • 行为 “ 做什么”、“做到什么程度” 行为 专业技能 知识 资格标准的结构 标准的结构分为三个层次：单元、要素、标准项 单元 要素 要素 1 单元一 要素 2 要素 3 标准项 标准项 1 标准项 2 参考项 • 绩效 绩效：最近四次绩效考核 2 个 D 以上降级（可阐述 原因） • 品德：一票否决制 • 素质：建立“素质模型”→访谈→确认素质→对比 参考项 品德 素质 专业任职资格的分类 1. 从职位分析出发，对各专业进行分类 2. 目前共分为十类，如计划类、流程管理类等 3. 有些类中有若干子类，如采购类分为采购员 任职资格和采购工程师任职资格 华为专业任职资格分类 营销类 计划类 财经类 采购类 人力资源 产品数据 管理 客户类 物流计划 财务管理 采购工程师 招聘 文档管理 产品类 项目计划 出纳 采购员 考评 BOM 商务类 财经计划 会计 基建 培训 标准化 调度统筹 审计 员工关系 计划统计 金融 人事管理 市场计划 IT 类 流程管理类 项目管理 专业任职资格的分级 1. 专业任职资格共分为 5 个级别 2. 每级别有相应的级别角色定义 资深 专家 5级 专家 4级 经验丰富的骨干 3级 业务实施的基层主体 2级 初做者 1级 专业任职资格的分级的 5 个依据 1. 所要求的知识、技能不同 2. 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域不同 3. 在本专业领域内的影响力不同 4. 对流程优化和体系变革所起的作用不同 5. 应负责任不同 专业任职资格的分级——级别角色定义 第一级 1. 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识 往往未在工作中实践过。 2. 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许 多问题是其从未接触和解决过的。 3. 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部门之间的关联不能清晰把握。 4. 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5. 不能完全利用现有的方法 / 程序解决问题。 6. 被视为初做者。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第二级 1. 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在 工作中多次得以实践。 2. 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作 相对而言是程序化的。 3. 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4. 能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5. 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。 6. 能够发现流程中一般的问题。 7. 被认为业务实施的基层主体。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第三级 1. 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2. 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 3. 能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4. 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5. 能够对现有的方法 / 程序进行优化，并解决复杂问题。 6. 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 7. 被视为本领域内经验丰富的骨干力量。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第四级 1. 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2. 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3. 能够一缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4. 对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之。 5. 可以知道本专业内的一个子系统有效地运行。 6. 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7. 被视为专家。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第五级 1. 具有博大精深的知识和技能。 2. 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 3. 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的 / 全局性的 / 特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的 程序 / 技术 / 方法。 4. 可以指导整个体系的有效运作。 5. 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 6. 被视为业内权威和领袖。 专业任职资格标准的建立 总原则：从职位胜任角度出发，以结果为导向 • 源于工作原则 • 可区分原则 • 牵引性原则 • 不断改进原则 标准开发步骤 知识、技能 职位分析 资格分类分级 级别角色定义 确定标杆人物 总体工作分析 单元 要素 提取关键 工作要项 定义关键工作 要项的成功行为 标准项 专业任职资格标准的建立—— 1. 职位分析 通过职位分析： 第一步可以划分不同的专业类别； 第二步可以再一个类别中初步划分出不同的级别。 专业任职资格标准的建立—— 2. 级别角色定义 每部门根据公司统一的级别角色定义 , 结合专业的特点，制定出本专 业级别角色定义。级别角色定义要注意两点： 相邻级别之间要有明显差异； 和公司统一定义保持一致。 确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取人数。 专业任职资格标准的建立—— 3. 总体工作分析 对标人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事 工作的几个主要方面，进行概括总结后即确定了单元内 容。对每个单元进行分析，确定单元工作流程中几个要 点即为要素，要素不是流程中的每个步骤，而是对步骤 进行的概括和提炼。 专业任职资格标准的建立—— 4. 确定必备知识和技能 • 根据单元、要素的要求确定必备知识和技能； • 紧紧围绕现职工作的要求； • 要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开 展工作和做好工作的必备条件； • 不同级别要求掌握的知识范围不同； • 尽量细化到知识点； • 能根据必备知识的要求建立认知资格考试题库。 专业任职资格标准的建立—— 5. 提取关键工作要项 要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要 项，即决定该要素能否很好完成几个关键工作环节，关键 工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即 能完成要素规定的工作内容，即“做了些什么”。 专业任职资格标准的建立—— 6. 定义关键工作要项的成功行为 关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作 要项的成功行为——“标准项”。标准项的制定应该遵循以下几个原则： • 标准项中应该包含至少一个关键评价点。 • 对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。 • 标准项中应当有“副词”来描述做的程度如何。 • 标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性。 做 到 什 么 程 度！ 任职资格认证方法 任职资格标准简介——认证原则 认证原则 • 以核心技能为中心 • 以工作实绩为导向 • 分层分工原则 • 自上而下原则 • 公开、公正原则 • 测试、评议相结合的原则 • 认证结果面向应用的原则 认证程序——勇闯四关 自评 申请审核 审核 测试 测试 评议 评议 评审 评审 颁证 专业 任职 资格 证书 认证程序 1. 自评 • 对照相应等级的资格标准进行自评 • 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件用以说明“是否达 到标准的要求”，“达到什么程度” 2. 申请审核 • 主管沟通确认 • 任职资格处审核 认证程序 3. 测试 • 内容：必备知识，专业知识 • 方式：一般闭卷，特殊情况可开卷或加面试 • 时间：每年三月份统一考试，特殊情况（转正、调配、岗位轮换）各 部门确定时间 认证程序 4. 评议的步骤 • 预审 • 主管主持会议 • 逐条评议 • 结果反馈，面谈沟通 • 陈述理由（口头或提供证据） • 结果调整 认证程序 5. 评审 • 组织：部门和公司二级评审 • 评审重点：认证过程及结果 6. 颁证 • 公司任职资格管理部统一颁证 评议 1. 对每条标准的评议 • 依据：证据说明或关键事件 • 结果：“通过”或“不通过” • 判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果” 2. 对总体的评议 • 考虑两个方面 每条标准的达标情况 绩效、品德和素质等参考项 • 评议结果： A 、 B 、 C 、 D 评议结果等级 A 等 • 所有标准项均达标 • 申请人在各方面表现出色 , 工作绩效显著 • 品德良好，素质能够充分满 足现职及发展的需要 B 等 • “ 关键标准项”均达标 , 少 C 等 D 等 • “ 关键标准项”基本全部达 • “ 关键标准项”部分不达标 数“普通标准项”不达标 标 ,“ 普通标准项”大部分达 （不达标的关键标准项个 （不达标的普通项个数 / 普通 标（不达标的普通项个数 / 普 数 / 关键标准项总数＞ 标准项总数≤ 15% ）。对未 通标准项总数≤ 30% ）。对 15% ），或普通标准项大部 区分“关键标准项”和“普 未区分“关键标准项”和 分达标（不达标的普通项个 通标准项的情况：不达标的 “普通标准项的情况：不达 数 / 普通标准项总数＞ 标准项 / 标准项总数≤ 10%” 标的标准项 / 标准项总数 30% ）。对未区分“关键标 ≤ 20%” 准项”和“普通标准项的情 • 申请人完全能够胜任主要工 作的要求，但有些方面尚需 • 申请人基本能够胜任工作要 进一步改进，工作绩效良好 求，但不够全面，很多地方 • 品德良好，素质能够充分满 足现职的需要 有待改进，工作绩效一般 • 品德良好，素质能够满足现 职的需要 况：不达标的标准项 / 标准项 总数≥ 20%” • 申请人基本不胜任工作要求， 需要全面提高 • 品德有悖公司要求或素质不 资格证书 每一级别分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 证书等级 测试 评议（行为标准认证） 证书颜色 职业等 通过 A等 深蓝色 普通等 通过 B等 浅蓝色 基础等 通过 C等 浅绿色 预备等 通过 本专业：低级别的职业等、普通等 其他专业：同级别职业等、普通等 浅绿色 资格申请 1. 原则：一般不能越级申报 2. 高级别资格申请 • 职业等：直接申报 • 普通等：直接申报，但认证前经确认已达到 A 等要求 • 基础等：不能直接申报。 6 个月改进后，在进行重新认证，达到 A 等或 B 等再申请高级别。 • 预备等：不能直接申报。需获得职业等、普通等后再申报高级资格。 申诉 1. 申请人向任职资格处（部）提出申诉 2. 任职资格处（部）受理 • 重新评定 • 驳回、但要沟通、阐明理由 3. 结束 重新评定 提出申诉 受理申诉 提出申诉 沟通 组织结构 任职资格管理部 颁证委员会 评审委员会 任职资格管理处 / 专家 测试小组 评议小组 申请人
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【制度】员工胜任素质模型与任职资格全案
员工胜任素质模型与任职资格全案 （配套光盘） 目录 第 1 章 员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章 高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章 市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章 销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章 生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 第 7 章 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 第 8 章 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 第 9 章 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 第 10 章 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 第 11 章 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章 财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章 客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章 人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章 行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１ 办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章 员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利 兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克 利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻 外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩 效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜 任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的 实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩 卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素 质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、 人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关 信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财 务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分 析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩 效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面 考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多， 其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了 其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素 质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征 决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩 效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从 知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。 技能/能力 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 职 业 素 养 进取心、主动性 忠诚度、××× …… ××胜任素 质模型 公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析 影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的 胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建 立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标 岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的 胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全 面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然 后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专 家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与 资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感 受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理 类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性 的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同 的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模 型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图 构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。 开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项 目调整 典型企 业比较 专家团 评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序 行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛 大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质 信息的方法。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件 法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈， 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细 节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访 谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为 事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。 开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助 STAR 工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢， 并与其建立友好关系 结束 图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者 才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访 谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性 的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次 挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。 （1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这 个情境中有谁参与？ （2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？ （3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是 什么？ （4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法 专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目 标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入 研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相 结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同 的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说 明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描 述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所 示。 开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数， 一般不超过 20 人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图 表方法，进行对比，得出结果，然后让 各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过 对比、分析，得出结果，然后让各位各 位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家 意见进行综合处理 结束 图 1-4 专家小组法操作程序图 在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许 多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作 过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质 模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为 和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法 在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序 上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗 位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评 价。 在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目 标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构 建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中 收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。 用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人 才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人 选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法 问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法 是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施 过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问 卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。 另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评 价中心法组合实施。 表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。 表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表 构建方法 优势 行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价 不足 效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 对访谈者要求非常高，所需 法 ★★★★★ 和考核 的样本量较大，不易获取 专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物 力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 评价中心法 ★★★★ 的表现，准确度较高，而且便于 技术专业要求较高 用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计 ★★★ 问卷调查法 职者进行评价和考核 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职 责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及 行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有 了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测 其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策， 缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素 质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质 是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作 绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。 开始 确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征 实施招聘活动 面试应聘人员 测评应聘人员 能力素质 岗位要求的胜 任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度 作出录用决策 结束 图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。 培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求 才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其 潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜 在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。 岗位胜任素质模型 员工目前具备 的素质 员工培训规划 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 人际沟通能力 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指 标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。 胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系， 能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素质。 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。 构建胜任素质模型 建立绩效 考 核 体 系 实施绩效考核 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 提取绩效考核指标 确定绩效目标和标准 制订绩效计划并实施 图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定 了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级 别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个 人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。 基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于 企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理 类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略 的实现提供人力资源支持。 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。 岗位胜任素质模型 员工目前 具 备 能 力 确定员工薪酬水平 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际能力与 岗位胜任能力的差异 人际沟通能力 确定员工的薪酬等级 确定员工的薪酬水平 图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用 人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质 和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据 人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或 定性的方式表示出来。 基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关 键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素 质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对 性和准确性。 基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。 构建胜任素质模型 制订人才 测 评 计 划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取测评的的主要指标 ● 人际沟通能力 制订人才测评计划 按照计划实施测评工作 图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用 员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结 合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能 进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特 征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员 工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个 人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素 质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。 构建胜任素质模型 员工胜任 潜 能 评 价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ ○ 0 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 了解员工个人特质与工 作行为特点及发展需要 人际沟通能力 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人 发展目标与职业潜能 图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体 系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创 造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准 工作规范、考核标准的系统。 由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系 任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。 胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意 义上说，胜任素质比任职资格所涉及的内容要深入、 广泛；而任职资格体系除了考虑胜任素质外，更侧重 于设计任职资格条件，从这个意义来讲，胜任素质仅 是任职资格体系的一部分 所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工 作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4 ～ 6 项关键行为与结果要求作为界定标准。评价的门槛条 件，以 5 ～ 10 项核心工作技能、职责、指标或目标值 作为评价的标准 实际运用时相互结合 融入整体 图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别 任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。 表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别 区分点 任职资格 胜任素质 对表层和底层的素质进行评价，侧重于 层次不同 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 对与该职业工作相关的能力评价 基础不同 以工作实践为评价基础 以一般行为为测评基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产 侧重点不同 侧重于对发展能力的测评 生高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。 狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针 对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结 构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任 职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。 第一阶段 任职资格标准设 计 组建 项目小 组 明确组织结 构 与管理流程 关键行为与结果要 求 第二阶段 配套设计与优化 第三阶段 体系应用与测评 业务活动分析 业务模型及活动 库 工作标准与规 范 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制 度 职位 分析 指标与目标值 与人力资源管理相关领域对 接 培训实施 标杆岗位测评 效果评估 沟通与宣传 动态调整 任职资格条件建立步骤 图 1-12 任职资格条件设计步骤 在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评 估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。 表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明 序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分 的基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原 则，明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何 完善任职 资格制度 转换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 与人力资源管理 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生 3 相关领域对接 涯规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职 4 效果评估 能规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通 过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的 工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。 职位分析人员直接对 员工工作的全过程进 行观察，适用于周期 短的职位 适用于工作周 期较长的职 位，使用此方 法，在年终时 要再对该职位 进行观察 直接观察法 工作表演法 阶段观察法 适用于工 作周期较 长和突发 性事件较 多 的 职 位，职位 分析人员 通过让当 事人表演 某 一 任 务，来获 取该职位 信息 图 1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注 意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干 扰被观察者的工作。 2．调查问卷法 职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。 美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作 说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个部分：资料投入、用 脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征 劳普兹等人在 1981 年设计了该 方法。特质取向的研究角度是 试图确定那些能够预测个体工 作成绩出色的个性特点 职位分析调查问卷 （ PAQ ） 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职位进 行定量描述。 QAQ 包括各种职 业的任务、责任、知识技能、 能力以及其他个性特点的多项 选择 阈值特质分析方法 （ TTA ） 职业分析问卷 （ OAQ ） 图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法 文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员 某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在 规定的时间内处理完这些文件。 被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据 被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。 文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一 般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文 件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。 测评人员宣读测试指导语，并测 验要求和注意事项。每位被测人 员可 以开始阅读有关的背景材料，此 开始阶段 时，有问题可向测评人员提问 准备阶段的工作包括指导语的编写， 各种文件及材料的准备，测验场 地、时间的安排等 准备阶段 文件筐测试法 的应用步骤 的应用步骤 评价阶段 测评人员需对被测人员的回 答进行评价。在评价时，测评 人员需结合被测人员采用该回 答的理由 理由进行评价 被测人员需要将对文件的处理建议 或意见写在答题纸上。 实施阶段 测试是由被测人员独自完成还是合 作完成，需根据评价中心的设计而 定 图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计 根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的 任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。 各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。 表 1-4 ××任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键 行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规 范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的 规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。 第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如 表 2-1 所示。 表 2-1 亲和力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 1级 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享 售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关 人员 2级 3级 系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行 为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。 表 2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 备注 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 的有利态势 3级 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事 件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应 的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。 表 2-3 沟通能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 1级 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级 表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体 可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高 效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。 表 2-4 执行能力分级行为表现表 分级 行为表现 备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 2．能够高效地完成各项任务 3级 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些 条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力 创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法， 以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。 表 2-5 创新能力分级行为表现 分级 行为表现 守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到 1级 问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新 备注 但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。 表 2-6 理解能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2．大体能够客观评价他人 1级 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去 的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的 不良情绪 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根 3级 据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去 的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表 现如表 2-7 所示。 表 2-7 表达能力分级行为表现 分级 行为表现 表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其 1级 意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确 地知悉其所表达内容的重要层次 备注 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速 把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的 时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人 接近，有亲和力 2．1．8 判断能力 判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进 行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。 表 2-8 判断能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 1级 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的 发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力 应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇 和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。 表 2-9 应变能力分级行为表现 分级 行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 备注 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成 工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识 到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机 会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不 利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动 合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力 自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时， 保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。 表 2-10 自控能力分级行为表现 分级 行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 1级 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 2级 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能 够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常 备注 状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应 压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级 以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使 他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力 计划管理能力是指相关人员通过
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