【制度】任职资格标准文件
××类任职资格标准 第一部分 一、 概述 标准名称 ××类任职资格标准 二、 标准定义 对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源管理类任职资格标准是 指从事人力资源规划、招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开 发、员工关系、薪酬保险管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要 求。 三、 标准适用范围 人力资源管理类，具体岗位如下表： 四、 标准级别 如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四 级标准、五级标准。 五、 标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识与技能、行为标准、组织 贡献标准。 第二部分 级别角色定义和基本条件 一、 级别角色定义 级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技 能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担 的职责。 二、 基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求 ， 关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。 公司一线工作 经验 人力资源岗位经验 至少 1 年 / / 本科及以上 至少 3 年 / 至少 2 年，参加过人力资源基础 知识的培训。 三级 本科及以上 至少 5 年 至少 1 年 至少 4 年，作为核心成员参与管 理课题 1 项 四级 本科及以上 至少 8 年 至少 3 年 至少 5 年，作为负责人完成人力 资源管理课题 1 项。 五级 硕士及以上 至少 10 年 至少 3 年 至少 8 年，主导推动了公司人力 资源开发系统性的提升项目。 学历 一级 本科 二级 工作经验 第三部分 标准核心内容模型 人力资源管理类任职资格标准模型 级别 行为要项 一级 二级 三级 四级 五级 人力资 源信息 收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源需求分析 人力资源 需求分析 人力资源 需求分析 人力资源规划及实 施 人力资源规划 人力资源规划的总 结与调整 招聘与配置 招聘活 动的策 划与实 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 施 招聘效 果的评 估 培训与开发 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果的评估 招聘渠道 的建设 招聘渠道的建设 面试的 组织 面试的组 织 面试的组 织 面试的组 织 面试考 核 面试考核 面试考核 面试考核 面试考核 招聘管 理制度 建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理制度建设 面试资 格人队 伍建设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格人队伍建 设 招聘信 息平台 的建设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息平台的建 设 招聘费用 的控制 招聘费用的控制 人岗匹配 分析 人岗匹配分析 人员配置 计划 人员配置计划 人员配置 人员配置 培训需求 分析 培训需求 分析 培训需求分析 培训规划 制定与监 控 培训规划 制定与监 控 培训规划制定 培训活动策划 培训需 求分析 培训需求 分析 培训活 动策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活 动的实 施与监 控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训信 息维护 培训信息 维护 培训信息 维护 培训效 果的评 估与分 析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果的评估与 分析 绩效管理 培训改 进方案 的制定 与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进方案的制 定与成果跟踪 培训预 算的编 制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算的编制 培训预 算的监 控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算的监控 培训成 本的统 计分析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的分析 培训成本的分析 培训资 源管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训管 理制度 建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理制度建设 培训课 程建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程建设 讲师队 伍建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍建设 培训信 息平台 建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息平台建设 考评标 准的设 计与优 化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准的设计与 优化 考评方 法的设 计与优 化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法的设计与 优化 考评工 作的策 划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作的策划 考评工 作的实 施与监 控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作的实施与 监控 考评工 作的效 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作的效果评 估 果评估 考评信 息平台 建设 薪酬福 利调研 与分析 估 考评信息 平台建设 薪酬福利 调研与分 析 估 估 考评问题 的发现与 解决 考评问题 的发现与 解决 考评问题的发现与 解决 考评信息 平台建设 考评信息 平台建设 考评信息平台建设 考评管理 制度建设 考评管理 制度建设 考评管理制度建设 考评队伍 的建设 考评队伍的建设 薪酬福利 调研与分 析 薪酬福利调研与分 析 薪酬福利 调研与分 析 薪酬体系设计与完 善 薪酬福利 制度的建 设与完善 薪酬福利制度的建 设与完善 薪酬福利 计划 薪酬福利 计划 薪酬福利计划 薪酬福利 的执行 薪酬福利 的执行 薪酬福利的执行 薪酬福利 管控 薪酬福利管控 合同的设 计与优化 合同的设计与优化 合同的签 订与管理 合同的签 订与管理 合同的签订与管理 劳动争议 管理 劳动争议 管理 劳动争议管理 员工活动 的规划和 设计 员工活动 的规划和 设计 员工活动的规划和 设计 员工冲突 管理 员工冲突管理 员工满意 度规划与 员工满意度规划与 设计 薪酬福利管理 薪酬福 利的执 行 薪酬福利 的执行 员工关系协调与 人事管理 合同的 签订与 管理 合同的签 订与管理 组织实 施员工 活动 组织实施 员工活动 组织实施 员工活动 员工冲 突管理 员工冲突 管理 员工冲突 管理 设计 员工满 意度调 查与分 析 员工满意 度调查与 分析 员工满意 度调查与 分析 员工满 意度总 结与跟 踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意度总结与 跟踪改进 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1. 招聘与 配置管理 能力 1. 招聘与 配置管理 能力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 劳动关 系管理能 力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 职业化 管理能力 5. 劳动关 系管理能 力 1. 人 力 资 源规划 2. 招 聘 与 配置管理 能力 3. 培 训 管 理能力 4. 薪 酬 福 利管理能 力 5. 绩 效 管 理能力 6. 职 业 化 管理能力 7. 劳 动 关 系管理能 力 8. 人才培 养能力 1.人力资源规划 2.招聘与配置管理 能力 3.培训管理能力 4.薪酬福利管理能 力 5.绩效管理能力 6.职业化管理能力 7.劳动关系管理能 力 8.人力资源项目管 理能力 9.人才培养能力 档案管 理 必 备 知 识 1. 业 务 知识 2. 其 他 专业知 识 3. 行 业 与公司 知识 1. 招 聘与配 置管理 能力 知 识 技 能 专业技 能 贡 献 标 准 专 业 成 果 2. 培 训 管理能 力 3. 薪 酬 福利管 理能力 4. 绩 效 管理能 力 5. 劳 动关系 管理能 力 项目 管理 1 3 6 10 12 工作 案例 1 3 6 10 12 课程 1 2 4 6 8 开发 文库 建设 优化 团 建议 队 文稿 贡 发表 献 人才 培养 课程 讲授 1 3 6 10 12 1 2 4 6 8 1 2 4 6 8 0 1 2 3 4 1 2 4 6 10 第四章 标准核心内容描述 一、 必备的知识 各级必备知识内容如下表： 级别 必备知识 业务知识 一级 其他专业知识 行业与公司知识 业务知识 二级 其他专业知识 行业与公司知识 三级 四级 五级 二、 技能标准 1、通用技能 ： 考查方式 合格标准 1）是否参加培训 1)按时参加 成绩如何 培训合格 2）考试 2)考试 80 分 以上 1)人力资源规划 2）职业化管理能力 3）人力资源项目管理能力 4）人才培养能力 2、各岗位专业能力： 招聘与配置管理能力 培训管理能力 薪酬福利管理能力 绩效管理能力 劳动关系管理能力 等级 等级赋分 技能等级评价标准 能力经 验 一级 1 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知 识。 非常有 限 二级 2 具有最基础的技能，在有协助的情况下的运作 能力，实践过的知识。 一般 三级 3 能够运用基本技能，独立完成常规性的工作 可重复 的，成 功性的 4 能够熟练运用本项技能，独立开展并完成较为 复杂的工作，能够独立处理工作中出现的问 题，可以指导他人运作能力。 有效 的、资 深的 5 精通本项技能，各项技能之间融会贯通。能够 熟练运用解决复杂性的非常规性的工作，能够 独立处理和解决高难度的问题，能够指导他人 完成较为复杂的工作。 全面 的、广 博的 四级 五级 某项技能的定义及分级描述 技能名称：培训管理能力 级别 一级 二级 技能分级描述 a) 在他人指导下能通过访谈、问卷调研等方式充分收集培训需 求信息 b) 在他人指导下能对培训需求进行一般的统计需求分析 c) 能协助他人进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方 式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 d) 能组织实施培训活动，监控培训实施过程，出现异常情况能 及时反馈 e) 能熟练采用一级评估（课堂反馈评估）、指导他人进行二级 效果评估手段（知识技能的增长评估） f) 能够进行员工培训档案的管理和维护 g) 能够制作培训统计报表和台账 达标关键 点 三级 四级 五级 a) 能熟练掌握培训需求的各种调查方法，充分收集或指导他人 收集充分的培训需求信息 b) 能独立对培训需求信息进行系统分析，理解和准确把握培训 需求，为培训计划及方案的制定提供充分支持 c) 能针对需求开发各种经济、有效的培训方式及方案，并能推 动实施 d) 能独立利用各种资源，维护和拓展培训讲师资源，进行内部 培训师队伍的管理 e) 能够独立开发和组织开发课程 f) 能组织进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时 间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 g) 能独立采用二级效果评估手段（知识技能的增长评估），设 计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 h) 能进行培训预算和培训费用控制工作 i) 能独立承担培训师，进行员工入职教育培训工作 三、行为标准 人力资源类任职资格行为标准包括 7 大行为模块。 一级 行为模块 模块一 招聘与配置 培训与开发 行为要项 要素 1： 行为标准 达标关键点 要素 1：招聘活动 的策划与实施 要素 2：招聘效果 的评估 。。。。面试考 核 培训需求分析 培训活动策划 …… 四、组织贡献 人力资源类任职资格素质标准共包含八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、 文库建设、优化建议、文稿发表、人才培养、课程讲授。各项贡献标准描述如下： 项目管理 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 参与过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 2级 执行过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 3级 执行过三个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 4级 执行过十个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 工作案例 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 制作一份以上工作案例 案例份数、案例代表性 2级 制作三份以上工作案例 案例份数、案例代表性 3级 制作六份以上工作案例 案例份数、案例代表性 4级 制作十份以上工作案例 案例份数、案例代表性 课程开发 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 开发一次课程 课程次数、难度系数 2级 开发两次课程 课程次数、难度系数 3级 开发四次课程 课程次数、难度系数 4级 开发六次课程 课程次数、难度系数 文库建设 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 为丰富公司知识库提供一份相关知识材料 材料份数、相关系数 2级 为丰富公司知识库提供三份相关知识材料 材料份数、相关系数 3级 为丰富公司知识库提供六份相关知识材料 材料份数、相关系数 4级 为丰富公司知识库提供十份相关知识材料 材料份数、相关系数 优化建议 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 影响范围、幅度 2级 影响范围、幅度 3级 影响范围、幅度 4级 影响范围、幅度 文稿发表 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 刊登次数 2级 刊登次数 3级 刊登次数 4级 刊登次数 人才培养 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 一级人员转正人数 人数，层级 2级 二级人员提拔数 人数，层级 3级 三级人员提拔数 人数，层级 4级 四级人员提拔数 人数，层级 课程讲授 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 讲师级别、受众对 象、授课评分 1级 部门授课 2 次，参训人员 10 人以上，评分 3.5 分以上 2级 初级讲师、部门授课 3 次，参训人员 20 人以上，评分 4 讲 师 级 别 、 受 众 对 分以上 象、授课评分 3级 公司级授课 4 次，评分 4 分以上 讲师级别、受众对 象、授课评分 4级 公司及外部授课 5 次，50 人以上，评分 4 分以上。 讲师级别、受众对 象、授课评分
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【评估】通用类岗位员工能力评估指标参考表
通用类岗位员工能力评估指标参考表 序 号 1 2 3 4 5 6 能力指 标 未达标 待改进 达标 2分以下 2－3分（含2分） 3-3.5分（含3分） 通过自学更新知识结构，吸收新事物 具有初步的学习能力：基本掌握现 一般的学习能力：在专业知识和行业知 较强的学习能力：在工作中，能够 、新工具、新方法的能力；工作中总 有职业知识和行业知识，具有初步 识上，有时更新知识结构；在工作中不 学习本岗位所需的专业知识，愿意 学习能 结经验教训的能力；开辟新的学习渠 的学习意识。 善于向他人学习；有时总结以前的经验 并善于向他人学习，不断总结工作 力 道，收集新的信息的能力 教训 中的经验和教训 定义 思维灵活，能够从不同的角度思考问 初步意识到新方法：具有了解其他 借用其它领域的方法：模仿其它领域的 打破腐朽：建设性地促进不断进步 创新能 题并提出新设想、新方案的能力；改 领域方法的初步意识，但未引进使 方法，引进新的观念或程序；在工作中 ，而不过于受当前问题的影响；在 进工作方式和方法的能力 用 偶尔有创新 工作中不但有创新的思路，也有创 力 新的工作方式或行动 对于组织和上级安排的任务，用于承 初步具有执行意识，但执行延迟， 执行力一般，偶尔有推脱或畏难现象， 执行力可满足岗位的要求，态度良 执行能 担，勤于思考，竭尽全力组织资源， 经常出现推脱或畏难现象，需要特 执行过程需要上级经常关注和帮助，执 好、积极，但缺乏独立思考和计划 力 及时、高效地完成使命的能力 别关注和帮助，执行力较弱 行效果一般 的能力，需要上级在方法上给予支 持，执行效果较好 语言准确并简捷地表达自己的思想和 初步有沟通能力：能理解谈话内容 符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本 注意倾听，较强的沟通能力：能以 感情的能力；善解人意，与人取得共 ，表达观点。沟通中以自我为中心 能抓住要点；表达观点基本上简洁清晰 开放真诚的方式准确地接收和传递 沟通能 识的能力；通过说服改变对方行为的 ；在沟通中常以自我为中心 信息；能够倾听他人的意见、观点 力 能力 关注客户、同事以及辖属单位的需求 具有初步的服务意识：初步了解客 基本的服务意识：追随客户（同事、辖 解决潜在需求：了解客户（同事、 和利益，以追求客户、同事以及辖属 户需求，基本解决客户问题 属单位）的需要与咨询，有责任矫正客 辖属单位）业务；了解客户现实的 服务意 单位的满意为组织工作的中心任务 户服务的问题，迅速解决问题；要表现 与潜在的需要，提供与之相应的产 识 的有责任感 品与服务 1.展现有感领导能力，实现QHSE承诺 （如：个人行动计划） 2.熟悉QHSE基础知识、公司相关制度 QHSE能 、流程和涉及行业的强制性标准； 力 3.熟悉从事行业的QHSE各项要求 4.具备风险识别能力 1.身体、心理健康； 2.能胜任本岗位对体能的要求； 3.自我情绪调整能力。 7 8 职业健 康 1.未能展现有感领导，未能完成 QHSE指标 2.不熟悉QHSE基础知识、行业要求 和公司相关制度、流程； 3.未按应急方案执行 4.不能识别工作中的QHSE风险 1.未能完全实现自己对QHSE的承诺。 2.不熟悉QHSE基础知识； 3.对从事行业QHSE要求有一定了解 4.未能完全执行公司各项QHSE制度和流 程 5.具备基本风险识别能力 1.能在一定程度上实现自己对QHSE 的承诺。 2.了解QHSE基础知识以及涉及行业 的各项要求 3.能够完全执行公司QHSE相关制度 、流程和涉及行业的各类标准。 4.能识别工作中的主要风险 1. 平均每月病假天数超过5天； 2. 无法胜任本岗位对体能的要求； 无法从事现场的体力工作； 3. 不能自我调整情绪，不能适应客 观环境或工作条件的变化。 1. 平均每月病假天数为2-5天； 1. 平均每月病假少于2天； 2. 无法完全达到本岗位对体能的要求； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求， 经常无法完成现场的体力工作； 完成现场的体力工作； 3. 有时不能自我调整情绪。 3. 具有自我情绪调整能力。 能够应用各种常用办公软件和工具， 会应用简单的办公软件，偶尔使用 会应用简单的办公软件及公司的信息化 能够正常应用常用的办公软件以及 公司的信息化办公平台，无法达到 办公平台，基本达到日常办公要求，但 公司的信息化办公平台，达到日常 信息化 提高工作效率 日常办公的要求 工作效率较低 办公要求，保证正常工作效率 办公能 力 9 包括专业基础知识、行业知识、公司 基本掌握专业技能知识 专业知 知识、实务知识、管理知识、专业工 识能力 作技能等的掌握情况 专业技能知识能够达到熟悉的程度 专业技能知识能够熟练掌握，并在 工作中以应用 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 良 3.5—4分（含3.5分） 极强的学习能力：从事自己不熟悉的业 务时，能够通过自学更新知识；善于总 结经验教训；开辟新的学习渠道，主动 性地获得新的知识和技能 优 4分以上（含4分） 学习能力强，积极主动，有意识地学习：能 够积极主动学习行业、专业和岗位的最新知 识和技能，并用于工作中；有意识向他人学 习，有意识总结经验教训的能力 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些 ；允许他人实验，尝试新事物；培养鼓 有创造性的人；与他人开诚布公地讨论这些 励尝试新的观念、方式与程序 问题；培养并形成创新型的团队管理理念 具有较强的执行力，态度积极主动，在 具有出色的执行力，有强烈的事业心和工作 上级的方向指导下，能够进行独立的判 能力，无需上级要求便能进行准确的判断， 断和筹划，执行效果很好 无需上级监督也会力求完美，能向上级提出 中肯的建议，执行效果常常超出上级的想象 善于支持自己观点，善于倾听：能用清 善于通过沟通建立并完善人际关系：沟通清 楚理由和事实支持自己观点；尊重他人 晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听 ，善于倾听；适当提问以获得对信息的 众，及时调整；善于通过沟通建立并保持人 准确理解 际网 增加附加值：做出坚实的努力为客户（ 同事、辖属单位）提供附加价值，以某 种的方式改善服务；以长远的眼光解决 各种问题 做客户（同事、辖属单位）的同伴：主动参 与客户（同事、辖属单位）决策过程；为了 客户（同事、辖属单位）的最佳利益，提供 专业的建议 1.完成各项QHSE的承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，了解涉及行业的 各项要求。 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流 程和涉及行业的各类标准，并提出改进 优化建议。 4.能准确识别工作中的风险，并提出控 制建议 1.平均每月病假天数不超过1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求,顺利 完成现场的体力工作； 3. 具有较好的自我情绪调整能力，能够 适应复杂的工作环境。 1.展现有感领导，完成各项QHSE承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，熟悉行业各项要求； 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流程和 涉及行业的各类标准，提出改进优化建议并 被采纳。 4.能准确识别工作中的风险并完成控制活动 1. 平均每月病假天数少于1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求，现场作 业状态良好； 3. 与人相处自然融洽，营造积极向上的工 作氛围； 4. 具有较强的自我情绪调整能力，能适应 复杂的工作环境，对事物的变迁能始终保持 良好的情绪，与人交往能被大多数人所接受 。 能够熟练应用常用的办公软件以及公司 能够非常熟练地应用各种常用办公软件以及 的信息化办公平台，达到日常办公要求 公司的信息化办公平台，满足日常办公要求 ，并且能够提高工作效率 ，大大提高工作效率，并能够通过信息化平 台优化工作流程以及帮助其他人提高工作效 率 专业技能知识能够达到精通的程度，并 专业技能知识达到专家权威的程度，并能在 在工作中熟练应用 工作中熟练应用并创新
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【课件】华为任职资格和员工能力管理(142页)
向华为学习：任职资格与员工能力发展 问题在哪里，先思考一下困惑（ 10 个问题） 1 、每年热闹的 KPI 背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔 命， KPI 的实现成为空中楼阁；（ B 移动案例） 2 、 HR 管理的最高境界是管什么？ HR 到底管什么？如何实现对业务支撑的 HR ？ 3 、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4 、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段 是什么？ 5 、每年的 HR 总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6 、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7 、 HR 模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、 薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8 、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的 HR 解决 思路是什么？ 9 、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10 、 HRD 如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1 、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ ROOT CAUSES) ，只是 埋头做事不抬头看路； 2 、 HR 的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让 HR 存在？（默认应 该死亡） 3 、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习； 4 、 HR 没有实现体系化，和 HR 其他模块的融合； 术： 1 、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问； 课程目的 • 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； • 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀 的 HR 管理方法，实现 HR 管理者的思维和能力突破； • 思考和实践，达成知行合一。 欢迎各种的观点，但现在请暂时清零 : RESET 任职资格不是什么，是什么 •任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任 职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； •任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； •任职资格管理是能力管理； •职能工资制基于任职资格管理； •职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面— 20 个字 •系统性思考；（定位和价值） •一体化运作；（理念、标准、认证） •立体化推进；（项目和计划） •精细化管理。（组织和流程） 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是 HR 工作的成功标 志 • 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和 组织目标的一致性的发展； • 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； • 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； • 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； • 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人力资源管理的基本假设 ？ + ？ 好的态度 = 好的绩效 企业文化 述职报告 价值观 绩效管理 心智模式 绩效考核 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 员工能力度量 ？ 员工职业化管理 员工能力发展 员工职业发展 企业激励机制 任职资格 管理关注 的领域 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 讨论：公司对员工行为的关注点： 知 能 行 能 = = = 一贯行 行 ？ 任职资格管理的理论基础 管理者对基层员工培训效果的评估点： 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ 的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效 的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行 为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的概念 ■ 任职资格的含义 任职资格的作用 ■ 任职资格管理的作用 规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格体系 建立任职资格体系 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准 : 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。 任职资格标准的范畴 １. 任职资格标准体系的结构 ２. 任职资格标准的内容 ３. 任职资格标准开发步骤 任职资格标准体系的结构 3.4 任职资格标准体系的结构 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整 基 本 条 件 资 格 标 准 客 观 参 考 项 3.5 任职资格标准的内容 学 历：参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 学历 基本条件 现职状况 公司内 专业经验 公司外 任职资格标准的内容 行为认证 行为 应会 技能 应知 知识 ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 做了什么 做的怎样 是否一贯如此 做好本职工作必 须掌握的技能 做好本职工作必 须掌握的知识 任职资格标准的内容 参考项 ¼ ¨Ð § 衡量过程行为的结果，关注最近 几次（ 1 年内）绩效考核成绩 Æ·µ  资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价 ËØ ÖÊ 已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位，根据职位要 求给员工素质牵引，明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。 任职资格标准的结构 任职资格标准的结构分三个层次： 单 元 要 素 要素 1 单元一 要素 2 要素 3 标准项 标准项 1 标准项 2 任职资格标准开发步骤 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的组成： 1 、必备知识考试（应知） + 2 、必备技能测试（应会） + 3 、行为认证： 1 ）员工对照标准自评 2 ）直接主管评议 + 周边评议 3 ）认证小组评议 任职资格认证的原则 认证原则 ● 以关键行为和核心技能为中心 ● 以工作实绩为导向 ● 标准公开、程序公正 ● 测试、评议相结合 任职资格认证程序 任职资格认证程序 ¸ ö ÈË Éê Çë » ò Ö÷ ¹ Ü Í Æ ¼ö 资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求 结合个人已获得的任职资格 自 评 对照相应等级的资格标准进行自评 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件， 用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度” 任职资格认证程序 Éê Çë Éó º Ë 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 技能测评、知识考试 内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 任职资格认证程序 行为认证 员工陈述 逐条评议 评价意见 + 改进点 评审 部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性 评审内容：认证过程及认证结果 任职资格认证程序 结果反馈与颁证 × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Í ¨¹ ý ¹ « ËÆ ¾À Éó º ó £ ¬ ÓÉ ² ¿ ÃÅ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¹ Ü À í» ú ¸ ñ È ÏÖ ¤ ½á ¹ û ½ø µ ã ¹ ¹Ï ò Ô± ¹ ¤ ± ¾ ÈË · ´À ¡× Ê º ͸ Ä È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¹ Ü À í² ¿ ¸ ù ¾Ý ¸ ÷ ² ¿ ÃÅ × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Çé ¿ ö £ ¬ Ï ò ¹ « ˾ Éê ± ¨° ä · ¢ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ Ö¤ Êé ¡ £ 任职资格评议 1 2 对每条行为标准的评议 依据：证据说明或关键事件 结果：“通过”或“不通过” 判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果” 对总体的评议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项 任职资格评议结果 Ö °Ò µ È £ º Ëù ÓÐ ± ê × ¼ Ï î¾ ù ´ ï± ê ¡ £ Í ¨¹ ý ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ ¿¼ ÊÔ º ͼ ¼ ÄÜ ² â ÆÀ ¡ £ Éê Çë ÈË ÔÚ ¸ ÷ · ½ Ãæ ¾ù ± íÏ Ö ³ ö É« £ ¬ ¹ ¤ × ¼ ÷ ¨Ð § Ï Ô Öø ¡ £ Æ·µ Á ¼ º à £ ¬ ËØ ÖÊ ÄÜ ¹ » ³ ä · Ö Âú × ã Ï Ö °¼ ·° ¢ Õ ¹µ Ä Ðè Ò ª¡ £ 普通等： “关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关 键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。 任职资格评议结果 基础等： 关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。 预备等：（符合下列条件之一者） 关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。 未通过必备知识考试或技能测评。 申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。 品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。 任职资格申诉 资格认证申诉 重新评 定 提出申 诉 结 束 受理申 诉 沟通 上岗认证与例行认证 任职资格与职位 职位 培训 报酬 绩效 管理 工作 任务 职位 管理 任职 资格 晋升 调配 职位管理是人力资源管理的基础 任职资格与职位 × é Ö¯ ½á ¹ ¹ Ö °Î » È ÎÖ °Ò ªÇ ó ¸ Ú Î » × ¸Ê ñ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ÈÖ Î °× Ê ¸ ± ñê × À ¼ ´× Ô Ö °Î » · Ö Î ö È ÎÖ Õ ° ß × Ê ¸ È ñ ÏÖ ½ ¤ á ¹ û Ò ªÂ ú × ã Ö °Î » µ Ä È ÎÖ °Ò ªÇ ó 任职资格与绩效考核 资格认证与绩效考核的区别 Çø ± ð ÒÀ ¾Ý × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Ö °À à µ Ä » ® · Ö Óë × Ê ¸ ñ ± ê × ¼ ² à ÖØ µ ã ² à ÖØ ÓÚ ÐÐ Î ª£ ¬ Í ¬ ʱ ¹ Ø × ¢ ½á ¹ û ¼ ¨Ð § ¿¼ º Ë ¿¼ º Ë ± ê × ¼ Óë ¼ ¨Ð § ³ Рŵ ² Ö à Ø ÓÚ ½á ¹ -û---È ÎÖ °Õ ß µ Ä ¹ ± Ï × £ ͬ Ê ¬ ± ¹ Ø × Ð ¢ Ð Î ª Ö÷ Ò ª¶ Ô Ï ó È ÎÖ °Õ ß ÔÚ ¹ ¤ × ÷ ÖÐ Ì å Ï Ö µ ÄÜ Á ¦/¼ ¼ Ä Ü È ÎÖ °Õ ß µ Ä ¼ ¨Ð § ¸ Ä ½ø /Ê µ ¼Ê ¹ ± Ï × ¹ Ü À í¹ ý ³ Ì × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ /Å à ѵ /Ð Ð Î ª¸ Ä ½ø ½á ¹ û ¼¶ /µ È È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¼Æ » ® /¸ ¨µ ¼ /¼ ì² é /· ´À ¡ ÓÅ Ðã /Á ¼ º à /º ϸ ñ /² » º ϸ ñ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ Ù ½ø ³ ¤ ÆÚ ¼ ¨Ð § µ Ä ¸ Ä ½ø ¼ ¨Ð § × ÷ Î ª× Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ µ Ä ² ο ¼ Ï î ¼ ¨Ð § ¿¼ º Ë 任职资格与绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 Ö °Î » µ Ä È ÎÖ °Ò ªÇ ó Åà ѵ Ðè Çó Ô± ¹ ¤ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ 任职资格与薪酬 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 工资范围 职 与 位 任 职 格 资 要 一 求 致 工资中间线 市场工资中线 工 作 绩 效 职位等级 0 н ³ ê Óë Ö °Î » ¡ ¢ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¡ ¢ ¼ ¨Ð § µ Ä Õý Ï ò ¹ Ø Ï µ 任职资格应用 ¶ ¼ ¨ ¶ µ ÷ н È ÎÖ °Æ¸ Óà Óë µ ÷ Åä 职位管理 资格管理 ¼¼ ÄÜ Ì á Éý Åà ѵ Ö °Î » ½ú Éý Ñ ¡° Î 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计路径 职位及职位管理 战略职能分解 初做者 职位及发展通道 认证和评估，接口 有经验者 态度 专家 素质要项 监督者 技能标准 与发展 高级专家 专业技能 管理者 技能要素 资深专家 专业知识 工作系统 领导者 知识要素 组织结构 技能标准 与发展 技能标准 与发展 战略 / 目标 能力 / 素质 模型 资格标准建立 认证和接口 体系设计路径 第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施 体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件： 移动、核电职位体系 • 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； • 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别； 体系设计第一步：职位梳理和分析 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职 位 族 管理族 高 层 管 理 职 位 类 中 层 管 理 基 层 管 理 总经理 副总经理 总经理助理 总会计师 部门经理 副经理 部门经理助理 党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处 专业族 审 计 类 审计主任 财 务 类 会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资 合同 商务 类类 人力 资源 管理 类 合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师 招聘培训主管 薪酬主管 技术开发族 行政事务族 初级 中级 高级 项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师 初级 中级 高级 文 秘 类 初秘书主任 秘书 研究 开发 类 顾问 资深 行政 管理 类 行政事务 专项 技术 类 风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 事 务 类 司机 前台 项目 管理 类 开发处 筹建办 项目办 项目经理 公共 关系 类 公关 接待 投资 管理 类 投资分析师 风险评估师 信息 管理 类 信息文档 初级 中级 高级 区域 管理 幅度 初级 中级 高级 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职 位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂钩。 ² ¸ Ú Î » 1 à Š¿ ¸ Ú Î » 2 ¹ Ë ¾ « ² à Š¿ ¸ Ú Î » 3 ² ¸ Ú Î » 4 à Š¿ ¡ ¸ Ú Î » X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织 的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY STRATEGY 组织战略 组织战略 PROCESS PROCESS 流 流 程 程 STRUCTURE STRUCTURE 组织结构 组织结构 JOB JOB 职 职 组织架构图 位 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 职位树形图 POSITION POSITION 岗 岗 位 位 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位（ position ） 职位的特点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 什么是职责、应付责任？ 职责（ 职责（ Responsibility Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施 过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的 职责。 1.1 负责组织实施产品线测试。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计 划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例 的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、 员 工成长） 职责细分（ 职责细分（Duty Duty）：职责子项。 ）：职责子项。 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 职位分析职责分工 序号 1 角色 负责人 责任人 部门负责人 3 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说 明书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 组织者 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、 资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明 书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 执笔者 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 部门接口人 2 职 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 4 专 家 5 标杆员工 标杆员工 6 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 流程管理人员 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 7 相关方 客户、合作伙伴 按现场沟通要求提供相关信息。 职位分析工具方法选择 观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方 面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划分 ↓ 新的职位清单 新的职位树形图 双向过程 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 职位分析访谈—准备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 ► ► ► ► ► ► ► 为澄清你在组织中的角色。 为确定你的职责范围。 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 我们描述职位而不是个人。 我们将一起完成。 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工作 ► 你交付给谁工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指标 ► 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应， 提高公司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策 提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司 业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证生产正常 运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和团队管理， 对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发 测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单元测试和 维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务 汇报关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接 或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长 系统工程部部长 前端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从 （ 1 ）开始，而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 关键业绩领域 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 如何进行职责分析 ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 “ 关键业绩领域” 描述示例 KPA 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 示例 KPI 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 KPA 岗位适配度 流程的效率 …… 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌握 / 精通 了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 梳理流程—见职责边界分析 要求完成以下梳理： 1.价值链入手分析，职位族、类的划分 2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 3.职位名称是什么？ 4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7 、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8 、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 第二步，不同职位的通道设计 举例 技术人员通道 TX 技术人员职业发展通道（ Technical Career Path Development Pipeline ）的等级 包括初做者（ Entry ）、有经验者 （ Intermediate ）、骨干（ Specialist ）、专 家（ Expert ）、资深专家（ Master ）和权 威（ Fellow ）六级，正常情况下技术人员 要完成前三个级中的任意一个的发展要求需 要 1-3 年时间，而完成后 3 个级每个级的发 展要求所需要的时间至少为 2-3 年。这样既 能让一名刚毕业的员工能够在 3-5 年内成为 公司骨干，又能保证员工在一个较长（如 10 年）的时间内能够不断学习和成长，最 终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人 员。 HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events HP 为员工至少预留了 16 年的发展空间 • Winning Edge • Leading Business Systems •Breakaway Leadership (being rolled out in FY04) ow Senior Fell Fello w d Tech e h s i u g n i Dist Mast er •TCP Catalyst (to be developed) •Breakaway Leadership Expert • HP Standards of Excellence • Technical Skills • Personal/Professional Effectiveness • Project/Program Management • Drivers for Business Results Spec ia l • Winning Edge • Leading Business Systems ist iate Intermed Entry Technical Capabilities Indicates Nomination based program 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律， 职责边界梳理很重要 确定任职资格等级与角色 1、技术任职资格分为6个级别：1级~6级 2、营销任职资格分为5个级别：1级~5级 3、专业任职资格分为5个级别：1级~5级 4、干部任职资格分为3个级别：3级~5级 ÿ ¸ ö ¼¶ ± ð · Ö Î Ë ª Ä µ È £ ºÖ °Ò µ È ¡ ¢ ÆÕ Í ¨µ È ¡ ¢ » ù ´ ¡µ È ¡ ¢ Ô¤ ± ¸µ È 6级 5级 每级分为四等 专家 Ö °Ò µ È ÆÕ Í ¨µ È 3级 经验丰富 的骨干 2级 1级 业务实施的基 层主体 Ô¤ ± ¸µ È 4级 » ù ´ ¡µ È 任职资格分级依据 战略和业务的考虑 专家和“过来人”的成长经验 应负责任不同 对流程优化和体系变革所起的作用不同 在本专业领域内的影响力不同 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同 所要求的知识、技能的不同 工作中表现出的行为不同 任职资格通用级别角色定义 º ¬ Òå £ º¶ Ô Ã¿ Ò» ¼¶ È ÎÖ °× ¸Ê ñ ³ Ð µ £ µ Ä ½Ç É« Ì Õ Ø÷ ½ø ÐÐ Ãè Êö 总原则： 从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。 ▪ ▪ ▪ 牵引性原则 可区分原则 不断改进原则 任职资格通用级别角色定义 任职资格级别角色定义的内容：（每一级） 1. 所需知识技能的深度与广度； 2. 所需要的工作经验及解决问题的复杂程度； 3. 承担职责范围的大小及影响程度的大小； 4. 与相关角色的关系； 5. 在本领域内所处的地位。 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行 为定位） 行为 素质模型的逻辑基础 合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式（应该 做什么）＝高绩效（已经做了什么） 合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋。。。＋必备知能 素质词典 ³ É ¾ ͵ ¼ Ï ò ÑÝ Ò ïË ¼ Î ¬ ¹ Ä é É Ë ¼ Î ¬ · þ Î ñ ¾« É ñ Åà Ñø È Ë ² Å ¼à ¿ Ø ÄÜ Á¦ Á» é îÐ Ô Ó° Ï ìÄ Ü Á¦ Ê Õ ¼¯ ÐÅ Ï ¢ Ö÷ ¶ ¯ ÐÔ ³ ÏÊ µ Õý Ö± È Ë ¼Ê À í½ â ÄÜ Á¦ ×é Ö¯ Òâ Ê ¶ Ï × É í× é Ö¯ ¾« É ñ ¹ Ø Ï µ ½¨ Á¢ ×Ô ÐÅ Á ìµ ¼ ÄÜ Á¦ º Ï× ÷ ¾« É ñ 一个案例 我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会 和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张 总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒 20 万元，我就喝了 20 杯，差点吐血，回来后公司对我能 够完成回款表示满意。 案例分析 Î Ò È ÏÎ ª± Ø Ðë Ñ °Õ Ò » ¸ ö º Ü º à µ Ä » ú » á À ´½ á Ê ¿ ¶ Í» § · ½ µ Ä W× Ü ¹ ¤ ¡ £ Î Ò ´ ò µ ç » °µ ½ ¾Ö À ïÑ ¯ Î Ê £ ¬ µ Ã Ö ªWÇ °Á ½ Ì ìµ ½ Aµ Ø ¿ ª» á £ ¬ ½ñ Ì ì· µ » Ø BÊ Ð £ ¬ Î Ò µ Ä µ Ú Ò» · ´Ó ¦Ê Ç ¡ °Î ¿ ÒÉ Òµ Ô½ » ú ³ ¡½ Ó Ë û ¡ ± £ ¬ Õâ Ñù ¾ Í¿ É ÒÔ Ë ³À û È Ê Ï ¶ Ë û ¡ £ µ « ÓÐ Á ½ ¸ ö Î Ê Ì â £ º¾ À Ö ïÊ Ç · ñ ÓÐ ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ » Ë û º ÎÊ ± µ ½ BÊ Ð £ ¿ £ ¨WÁ ªÏ µ ² » É Ï£ © ¾ ¹ ý ² à à æ Á Ë ½â £ ¬ µ à ֪ Ê ¡¾ Ö Ã » ÓÐ ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ ¬ Õâ Õý Ê Ç Î Ò Ë ù Ï £ Í û µ Ä ¡ Σ Ò Á ¢ ¼ ´Ô Ú ° ìÊ Â ´ ¦ Á ªÏ µ Á Ë Ò» Á ¾ ³ µ ¡ È £ » º ó Î Ê º ½ ¿ Õ ¹ « Ë ¾ £ ¬ µ Ã Ö ªµ ± Ì ìÓ Ð È ý ° à · É » ú ´ Ó AÊ Ð µ ½ BÊ Ð £ ¬ · Ö ± ð Ê Ç 9:00¡ ¢ 12:30¡ ¢ 17:00£ ¬ Î Ò ¾ö ¶ ¨Ã ¿ ° à ¶ ¼ È ¥ ½Ó £ ¬ ½Ó µ ½ Î ªÖ ¹¡ £ Î ÏÒ ë £ ¬ Ë û à » ÓÐ × Ê ¸ ñ Å É ³ µ ½Ó £ ¬ ¶ ø Î Ò ´ ø ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ ¬ Ë û Ò» ¶ ¨¸ Ð µ ½  ú Òâ ¡ £ Á íÍ â £ ¬ Ë û µ ½ AÊ Ð ´ ý Á ½ Ì ì£ ¬ Ò» ¶ ¨Ã » Ê ± ¼ä ¸ ø À ÏÆÅ Â ò ¶ « Î ÷ £ ¬ Î Ò ªÊ Ç ° ïË û × ¼ ± ¸Ò » ¼ ¸þ ø À ÏÆÅ µ Ä À ñ Î ï£ ¬ È Ã Ë û » Ø ¼Ò ½» ² î£ Ë ¬ û Ò ²Ò » ¶ ¨Ð Ä ´ æ ¸ Ð ¼¤ ¡ £ BEI 访谈纲要 ² ½ Öè Ò» £ º½ é ÉÜ º ͽ â Ê Í£ » ² Ö ½è ¶ þ £ ºÈ à ± » · Ã Ì ¸È Ë Ãè Ðð × Ô ¼ ºµ Ä ¹ ¤ × ÷ º ÍÔ ð È Î£ » ² ½ Öè Èý £ ºÐ Ð Î ªÊ  ¼þ · Ã Î Ê £ º½ ²Ð ð 4Ö Á 6¸ ö ¹ Ø ¼ü Ê ¼þ £ » ² ½ Öè ËÄ £ º½ Ê á ø ¡ £ 素质模型建模工具的效度比较 方法与工具 效度 行为事件访谈（ BEI ） 0.65 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 背景资料分析 0.38 一般访谈 0.05-0.19 资料来源 :British Psychological Society and Accord Group 素质设计流程 职位族 / 类分类 战略与优秀绩效识 别 选定职位 选择标杆人物 行为事件访谈 建立素质模型 信息整理与分类编 码 完成素质字典 员工 BEI 样本数据统计 素质要求 频度 管理者调查问卷数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 3 成就动机 3 责任心 4 成就动机 1 主动性 3 客户服务导向 2 主动性 4 客户服务导向 3 信息收集 1 关系建立 2 2 团队合作 4 分析与 解决问题 1 团队合作 1 分析与 解决问题 流程导向 1 诚信 1 流程导向 1 制度执行 1 创新能力 1 思维能力 1 自信 1 制度执行 1 细节关注 2 自信 1 培养下属 1 学习能力 3 人际理解力 1 诚信 1 坚韧性 2 沟通能力 4 1. 根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的必 备素质。 2. 员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个人 成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。 3. 管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。 素质要项 成就动机 团队合作 关系建立 沟通能力 细节关注 学习能力 员工 管理者 责任心 主动性 客户服务导向 研发素质模型 所有样本数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 7 成就动机 4 主动性 7 客户服务导向 5 分析与解决问题 3 团队合作 5 流程导向 2 诚信 2 自信 2 制度执行 2 培养下属 1 学习能力 3 坚韧性 2 沟通能力 4 信息收集 1 关系建立 2 创新能力 1 思维能力 1 细节关注 2 人际理解力 1 责任心 责任心 团队 团队 合作 合作 主动性 主动性 客户 客户 服务 服务 导向 导向 成就 成就 动机 动机 沟通 沟通 能力 能力 胜任力模型 示例 示例 :: 领导力和核心能力模型 领导力和核心能力模型 领导力模型 领导力模型 主题 全局意识 战略思维 绩效导向 执行能力 亚主题 组织意识 商业敏感性 系统分析 战略规划 结果导向 科学管理 计划能力 组织能力 资源配置 人才管理 员工激励 员工发展 团队建设 员工核心能力模型 员工核心能力模型 主题 沟通理解 团队协作 创新变革 流程导向 客户导向 学习能力 亚主题 倾听技巧 表达能力 促进理解 团队意识 团队合作 团队建设 创新精神 顺应变革 推动变革 流程意识 流程管理 服务意识 客户价值 持续学习 讲求方法 共享知识 素质模型设计方法—素质分析，见附件 素质：内在核心素质要求 ÉîÛÚÒƶ¯ËØÖÊÄ£ÐÍ ×Öµä 对应职责导出需要的知识和能力要求 职责 水平面 专业问题 知识和能力 知识挖掘方向 关键技术使用步骤 职责梳理 请该职位 骨干员工仔 细考虑该职 位上的主要 工作职责， 并系统、全 面的梳理出 职位职责的 主要内容， 按职责重要 性罗列出来。 专业问题 梳理 在完成职责分 析之后对应每一 项职责的一级映 射；问题梳理的 目的是挖掘在职 责背后的专业问 题； 专业问题梳理 中要注意专业问 题需要和之前梳 理出来的职责进 行对应。 知识和能力 梳理 能力知识映 射是在完成问 题映射之后对 应每一项问题 的二级映射； 能力知识映射 的目的是挖掘 在问题背后需 要的知识和能 力； 知识和能力 理设计需注意： 知识和能力需 要和专业问题 进行对应。 课程名称和 课程大纲设计 课程和大纲设 计是在完成知识 能力映射之后对 应每一项知识能 力的三级映射； 课程和大纲映 射的目的是挖掘 在知识和能力背 后需要的培训课 程和主要大纲； 需要注意的设 计要点：课程和 课程大纲需要和 知识、能力进行 对应。 培训通道 设计 在通道中，将专业 课程分为基础类和 提升类。基础类是 保证该职位基本胜 任职责而设置的课 程，一般应在职位 就职后第一年的完 成，课程通道代码 E1 ，表示应在第一 年完成的基础课； 提升类是完成基础 课后设置的提升类 课程，一般应从职 位就职后第二年开 始教授，课程通道 代码 M2/M3/… 以此 类推， M2 表示应 在第二年完成的提 升课； M3 表示应 在第三年完成的提 升课。 知识挖掘技术 知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的深 入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置； 我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。 多级映射的基础范式： 1 、你认为最表面的是什么？（引导结果得到 A ） 2 、你认为 A 的背后是什么？ （引导结果得到 B ） 3 、你认为 B 的背后是什么？ （引导结果得到 C ） 以此类推，最终得到需要的内核结果。 知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是公认的可选结果之一； 知能挖掘技术 述 应 第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计） 职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，对照步骤 1 已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描 的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。 职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。 第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分析之后对 每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能 涉及 很多知识点）。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应。 知能挖掘技术 第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）； 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 行为分析技术 •由职责导出履行职责的责任行为； •由战略导出实现战略的落地行为； •由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。 •通道标准学习： --- 销售族标准学习； --- 研发族标准学习； --- 秘书族标准学习； 第四步，任职资格认证 •详细见样例：认证制度和认证流程学习 •认证操作指导书学习 认证前的准备及认证中的相应职责 管理者针对标准对员工进行培训 员工学习 \ 理解标准 认证的相应申报工作 员工认证材料准备（行为举证的相应证据） 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度） 任职资格认证的基本原则 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断； 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁； 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密 . 标准认证的主要工具 标准项 标准子项 认证的主要工具 备注 资历标准 知识标准 考试、考察、演练 题库 / 培训体系 角色扮演 能力标准 工作标准 成果标准 学历、经验标准 管理者及人力资源管理专业人员评估 工作技能标准 行为举证（绩效）、关键行为事件、认 证答辩会、专家评估 岗位素质标准 周边调查、行为举证、主管评价、关键 行为事件 行为标准 行为举证、关键行为事件、专家评估、 认证答辩会 绩效标准 绩效评价、数据采集及分析 个人成果 行为举证、绩效评价 团队成果 行为举证、绩效评价 表格 各种工具简介及演练 ---- 行为举证 行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行为 结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。 行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程 观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应符 合程度的度量。（效度） 行为举证实现过程： 1 、申请人提报及呈现 2 、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要 求回答的相关问题及申请人现场陈述 评委对申请人在答辩中的表现应体现 STAR X¹«Ë¾Èí¼þÀàÔ±¹¤ ÐÐÒµ¾ÙÖ¤ÎÊÌâË÷Òý 关于效度 ¼¸ ÖÖ ± íÊ ÄÚ È Ý Ð§ ¶ Ë ù Òª Çó µ ¹ ¹ Ï ë Ч ¶ ¹ û Ó ¦¸ à ¸ Ê µ Ö¤ Ч ¶ ± íÏ Ö ¡ £ ¾§ Ð ¶ £ º È ¶ Ä Ú È £ º È ´ º ϲ ´ £ º È ² È Ä µ Ö¸ ±ê £ ÓÚ Ô ² â ÆÀ ¹ · ¶ Ý Î ¡ § £ ² â Ó Ñé µ Ä À Ñé â µ Ä À í ÆÀ â ¹ ¤ ¾ß Ä 所测即所想测 所测即所假设 º ¾ß ¤ µ Ä Ú È Ý ¶ ø ÑÔ £ ¬ Ì â Ä ¿ Ä Ü · ñ ÓЧ ´ ú ±í í Ò Â ÛÀ ¾Ý À ´ Ë µ £ ² ¬â ÑÊ é µ ¼Ê Ë ² ù â µ à µ ½ Ä á É è Û Ï » ë ò ¼Ù É è ¡ £ · ñ Ü Óе § Ä Ô¤ ² â ³ º ö ò ÑÈ ¡ Ë µ Ä Ê ¼ µ Ê ¹ ¤ ×÷ Q1 ：测评题库及答辩会 Q2 ：关键行为事件 Q3 ：行为举证 各种工具简介及演练 ---- 关键行为事件 关键行为事件：根据素质冰山模型的原理， 人的行为是受其最深刻的动机支配，行为的 表现可以映射冰山下的素质。通过人的行为 （特别是不自觉行为或习惯性行为）表现获 得对素质项及少数行为项目的评价结论 关键行为事件主要适用范围：通过适用于 素质及少数行为标准（业务行为不宜用关键 行为事件法） 实现过程：通过关键行为事件，可以判定 在素质及相应的行为标准的符合程度。 通常是由评委根据申请人的行为表现中获得 相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为）的 5 级标准，一般不能通过答辩或个人举证法 获得。 如：成就导向（习惯性行为）、诚信（不自 觉行为） 绩效 固 化 行 知 为 识 技 能 显性素质 行为 容易提 升 知识技能 社会角色、价值观 自我形象 基本 素质 隐性素质 个性、品质 内驱力、社会动机 能力素质冰山模型 各种工具简介及演练 ---- 周边调查 周边调查：根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员的 综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量 周边调查主要适用范围：素质标准、少数行为标准、成果标准 Öܱߵ÷²éÎʾíÑùÀý 各种工具简介及演练 ---- 认证答辩会样例 认证答辩时间和流程 现场认证答辩时间平均为 1.5 小时 / 人，具体操作步骤如下： Step1: 员工自我陈述 申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。 自我陈述时间为 30-40 分钟。 Step2: 评委补充提问 申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的， 或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问 题做出现场回答并举证。 评委提问时间为 20-30 分钟。 Step3: 评委综合评议 评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。 评委综合评议时间为 20 分钟。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的 3 个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。 如：主审评委开场白 欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进行评价。前 30 分钟请 你进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回答，评委提问结束你可 以离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要紧张。 答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部分， 评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的 30 分钟内评委务必不要 打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过 40 分钟。如答辩人 陈述速度慢或内容多，应在陈述 20 分钟左右发出提示。 自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。 如：主审评委串场词 下面我们将对 xxx 申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个要素“任务管理” 各位评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素……，以此类推所有标准 要素。 评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效 率。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进 行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没有 必要再问问题的就不需要提问。 提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。 评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。 如：主审评委串场词 评委提问到此结束，感谢答辩人 xxx 参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。 答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己 打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员 工日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。 如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举 证材料可会后补充。要求对每位答辩人的评价结果基本得到所有评委认可。 常见问题及注意事项 1. 不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。 有的员工语言表达能力很强，有的员工特别是技术类的员工不善于表达。评委要特别 注意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都 偏低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。 2. 不应上下级关系帮助员工答辩。 评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括行政上或者业务上），长期工作 对该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该 员工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。 对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。 常见问题及注意事项 3. 评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。 评委对某员工答辩举证的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语 言上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不 尊重。 4. 尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。 评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提 问都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行 的，即时打分效果和效率更佳。 会场纪律和保密事项 1. 每位员工认证的 1.5 小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间 和过程。 2. 所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。 3. 所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。 4. 对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工 来说都是全新的 1.5 小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的 员工，你们辛苦了！ 第五步，和其他 HR 模块的接口 •将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现 行为层的培训评估； •将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求； •将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬； 针对性的发展课程 •总裁课程 总裁 •董事课程 •国际贸易 •跨文化交流 •国际商务礼仪 •企业品牌创立 •国际商务英语 •WTO 规则 •全方位战略管理 •决战商场 •高效领导四角色 •变革管理 •非财务经理的财务知识 •战略成本与控制 国际经营者 人才发展 经营者发展 •危机管理 •高效能人士的 7 个习惯 •经理人十项管理技能训练 •基业常青 •职业经理人常范的 11 种错误 •MBA 工商管理课程 •非人力资源经理的人力资源管理 •计划性轮岗训练 •部属培育 •会议管理 •招聘面试技巧 •预算与成本控制 •现代职业人士必备技能训练 •ISO9000 •ISO14001 •6sigma 在职经理 •从优秀到卓越 -- 在实践中学习 -- 系统性理论知识学习 •新任主管管理技能 新上任经理 •员工职业生涯规划 -- 新经理成长培训 •员工激励艺术与技巧 •业绩考核及面谈技巧 •管理者的法律素养 •演讲技能 •工作压力与变化管理 •如何成为一名合格白领 •有效沟通 •对卓越的投资 •用户满意 •创新意识 •社交礼仪 •第五项修炼 •团队建设 •会议管理 •时间管理 •客户服务 员工 -- 核心能力课程 每名员工都拥有自身的职业发展规划 员工职业发展规划 姓名： 未来高级经理的来源可 职位： 能力评估 技能、潜力界定 技能、潜力界定 客户关系管理能力 客户关系管理能力 升迁为上一层级的管理 人员。高级经理的轮岗 业绩回顾 成为其发展规划的关键 2003 年， ××× 2004 年， ××× 发展方向 以是在业务部门有潜力 因素。 明确发展方向 明确发展方向 这样一方面稳定了高级 五年发展成为 XXX 经理的来源，并且当该 待发展区域 人员轮岗结束回调原部 客户关系管理能力，沟通能力 技能开发 技能开发 更多的了解，更能够支 三至五年发展规划 轮岗至机构客户管理部 3 年 门时能够对管理部门有 轮岗计划 轮岗计划 持部门协作机制的运行 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人 才和培训是三大重要部分 第三梯 队计划加强对关 键职位管理，进 一步促进人员发 展 针对员工 需求所设计的培 训，让员工获得 更多专业 / 管理 知识 主管和 员工本人制定个人 发展计划明确发展 方向 职业生涯设计让 专业员工了解进 一步的发展方向， 同时可保留人才 重点培 养人才 培训 工作 轮换 职业生涯 设计 指导 / 辅导 衡量技能 / 能力 年终评估衡量每 位干部 / 员工能 力 / 技能 个人发 展计划 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 指导 / 辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 第三梯队 重点培养 人才，为各级人才 提供特殊提拨渠道 第六步，试点和实施 •任职资格体系是 HR 管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； •从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手； •培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； •推行的过程就是员工能力提升的过程。
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【课件】建立任职资格管理体系
建立任职资格管理 建立任职资格管理 人力资源部内训之一 讲师：张璞 1 1 Contents page 学 习 大 纲 2 目录页 第一章 任职资格管理概述 第二章 任职资格管理体系的建立 第三章 任职资格管理体系的应用 Page 2 Translation page 过渡页 第一章 3 任职资格管理概述 第二章 任职资格管理体系的建立 第三章 任职资格管理体系的应用 Page 3 第一章 正文 任职资格管理概述 以人为本的人力资源管理 问题：基于 工作的 HR 管 理所不能解决 的问题？ 4 HR 经常为哪 些问题焦头烂 额？ Page 4 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理是人力资源管理的核心 萝卜与坑 的故事 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的 小”：人的能力 大 小 大 5 Page 5 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值体现 47% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 工作挑战性 公司的福利待遇 公司的认可度 其他 直接上级的管理水平 职业发展机会 个人职业化程度 数据来源：翰威特咨询 6 影响 员工 敬业 度最 主要 的因 素 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信惠悦 Page 6 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值链模型 营收成长 营收成长 获利能力 获利能力 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 7 Page 7 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 战略图分析 价值驱动因 价值驱动因 素分析 素分析 组织能力分 组织能力分 析 析 公司业绩驱动因 素分析 理解影响公司成功的 理解影响公司成功的 主要因素 主要因素 8 关键业绩指 关键业绩指 标（平衡计 标（平衡计 分卡） 分卡） 什么 什么 胜任能力 胜任能力 如何 如何 绩效管理 绩效管理 体系 体系 长期的高潜 质员工方案 领导力开 领导力开 发 发 薪酬激励 薪酬激励 体系 体系 继任计划 继任计划 体系 体系 Page 8 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 9 招聘 怎样评价员工 绩效管理 报酬 能力管理 职位管理 继任计划 培训开发 选拔 怎样判断候 选人资格 职位的培训需求 9 第一章 正文 任职资格管理概述 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必 须具备的知识、经验、技能、素质与 行为之总和。 10 Page 10 第一章 正文 任职资格管理概述 任职资格与职位管理的关系 职位：是一系列工作 / 任务的集合。职位强调的是 以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。 职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相 同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也 相似的职位集合。 职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以 及承担职责大小的差异程度进行分类归集。 11 Page 11 第一章 正文 任职资格管理概述 企业能力管理体系 任职资格管理体系 任职资格管理体系 职业发展 职业发展 通道 通道 任职资格 任职资格 标准 标准 资格等级 资格等级 认证 认证 任职资格体系导入 任职资格体系导入 12 Page 12 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 基于工作 岗位 / 职 位 1 职业发展 通道 13 职类 / 职种 基于能力 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 Page 13 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 学历 基本条件 2 任职资格 标准 用于初步判断是 否可以申请一定 级别的资格 任职资格 标准体系 资格标准 很亮能否获得资 格的主要标尺 参考项 对资格标准认证 结果的调整 14 专业经验 现职状况 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 Page 14 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 3 任职资格 认证 15 + + 必备 知识 考试 必备 技能 测试 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周 边评议 认证小组评议 Page 15 Translation page 过渡页 第一章 第二章 任职资格体系的建立 第三章 16 任职资格体系的概述 任职资格体系的应用 16 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 17 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 17 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计三步走 18 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 18 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 职族、职类的梳理 第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析 职族、职类及职位 关系图 19 Page 19 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.1 职业通道设计 案例：某技术公司职族、职类划分 职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能 力，而职族、职类是基于工作分析。 20 Page 20 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 通道设计的注意事项 职级与通道等级的区别 职业通道等级划分的原则 职业通道级别划分的原则 21 Page 21 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 通道设计的注意事项 — 职级与通道等级的区别 职位体系 22 2.1 职业通道设计 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Page 22 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 通道设计的注意事项 注意人才发展规律 注意区分度：级别过多与过少 注意通道等级与通道级别的区分 遵循通道设计的四个原则 23 Page 23 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 公司对员工能 力的需求 内部各通道级 职族 别横向一致 职业发展通道 设计 业界的普遍设 计方法 人才成长的自 然规律 24 Page 24 第二章 通道设计的原则 1 第一级 初做者 习 阶学 段 通过按指令做事 而贡献组织 习 本职位工作所 学 需的知识和技能 相 习 积极 关的专 学 业经验和知识 具有基本的技能和 省人力 在他人指导下开展 工作 25 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 正文 人才成长五级模型 2 3 4 5 第二级 第三级 第四级 第五级 有经验者 骨干 专家 权威 应用阶段 扩展阶段 指导阶段 领导创新阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 通过自己技术专 长而作出贡献 通过指导他人而 作出贡献 通过战略远见而 作出贡献 具有独立完成工作 所需的知识和技能 具有某一领域的技 术专长 对某领域有深刻而 广泛的理解 具有系统全面的 只是和技能 开始发展相关领域 的知识 为他人提供一些专 业支持 具有创新思想和方 法 可根据专业判断 制定战略 跟踪本行业的发展 动态，线束掌握相 关知识 作为资源为他们提 供有效的指导 推动专家水平的 发展 为他人提供业务增 长的机会 专业水准为同行 认可 Page 25 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道设计的原则 I 型人才、 T 型人才与 型人才 专业技能深 度发展 5‘ 4‘ 3 4 5 专业技 能广度 发展 2 起点 26 1 管理技 能发展 Page 26 第二章 正文 通道设计的原则 行内通行模式 五级双通道 模式 专业技术通 道 管理通道 5级 4级 3级 2级 1级 27 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 领导者 专家 管理者 资深者 监督者 骨干 回顾通道设 计的原则 有经验者 初做者 Page 27 第二章 通道设计的原则 例 案 与企业能力需要进行匹配 管理系列 技术系列 技术总监 产品线总监 资深技术专家 高级系统工程师 研发部经理 产品经理 高级技术专家 中级系统工程师 高级 QA 研发主管 项目 技术专家 初级系统工程师 QA 职能管理 ………… 产品管理 基层通 用技术 职位 28 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 正文 领域发展 高级工程师 系统发展 ………… 领域如：硬件、软件、结构、工 艺、工装、 IE…… 工程师 见习工程师 Page 28 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 通道等级的设置 分为 5 个级别： 1 级 -5 级 管理任职资格分为 3 华为任职 资格体系 量变 职业等、普通等、基础 等、预备等 29 技术任职资格 1-6 级 干部任职资格 3级 资深 质变 专家 个级别 每个级别分为四等： 1-5 级 例 案 技术 / 专业任职资格 专业任职资格 职业等 专家 普通等 经验丰富的骨干 基础等 业务实施的基层主体 预备等 初做者 Page 29 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一 的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对整个 体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序 和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析， 工作相对而言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例 行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高。 30 Page 30 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本 专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进 行优化，并解决复杂问题，独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人 工作。 31 Page 31 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并 给出解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实 施本专业领域内重大变革；通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为 复杂、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本 专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 五级（资深专家 / 权威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析 的全局性的问题，可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专 业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 32 Page 32 第二章 正文 通道等级划分 通道等级划分 能力级 别 33 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 等级命名与定义 — 专业技术人员级别命名 对应称谓建议 IBM 华为 业内常见 1 业内常见 2 业内常见 3 六级 IBM 院士 / 系统 架构师 T6 级工程师 资深专家 技术权威 首席科学家 五级 卓越工程师 / 子 系统架构师 T5 级工程师 专家 资深专家 科学家 四级 资深技术员 / 初 级架构师 T4 级工程师 资深工程师 专家 专家 三级 高级工程师 T3 级工程师 高级工程师 高级工程师 高级工程师 二级 工程师 T2 级工程师 工程师 工程师 工程师 一级 助理工程师 T1 级工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 Page 33 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 定义维度与方向 学历与工作经验 掌握知识与技能的深度和广度 解决问题的难度 / 复杂性和熟练程度 能够承担的职责 在专业领域中的地位 / 影响力 在业务变革、战略规划中的作用 34 Page 34 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 专业技术人员级别定义 第一级——级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试验 工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者 在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级——级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和 改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的 设计经验。可以指导培养新员工和设计员。 第三级——级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改 进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富 的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二 级及以下设计人员。 举例：某 大 35 型制造类企业设计技术资格等级定义 Page 35 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 等级命名与定义 — 专业技术人员级别定义 第四级——级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施公司级基本型 产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开 发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及 以下设计人员。 第五级——级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担公司产品或技术方 向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公 司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进 度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 举例：某 大 36 型制造类企业设计技术资格等级定义 Page 36 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 1. 第一级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；从事人力资源管理工作一年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理某个领域的基础知识。 （ 3 ）在人力资源管理专业的单一领域内，能够独立承担日常例行化的工作。 2. 第二级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理一级任职资格以后，连续在本公司从事 人力资源管理工作两年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理某个领域的知识与技能。 （ 3 ）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业单一领域内准确执行相关的 流程与制度，能够独立承担有一定难度的工作。 37 Page 37 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 3. 第三级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理二级任职资格以后，连续在本公司 从事人力资源管理工作三年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理 1-3 个领域的知识与技能，了 解人力资源专业其他相关领域的基本知识。 （ 3 ）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业 1-3 个领域内准确执行 相关的流程与制度，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。 （ 4 ）能够在公司人力资源管理体系的指导下，优化领域的运作流程与制度。 38 Page 38 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 4. 第四级 （ 1 ） 大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管 理工作三年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理四个以上领域的基础知识与技能。 （ 3 ）能够解决公司人力资源管理各领域遇到的日常性问题，为公司人力资源战略的制定提供决策依据。 （ 4 ）能够在公司人力资源管理体系的指导下，建构公司人力子牙 U 你管理某个领域的流程和制度规范。 5. 第五级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管 理工作四年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，精通人力资源整个体系的基本知识与技能；深刻理解人力资源与 公司业务流程、组织、战略、企业文化之间的关系。 （ 3 ）能够解决公司内人力资源管理各领域遇到的疑难问题，参与公司的人力资源管理的决策和规划。 ，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。 （ 4 ）能够在公司企业文化、战略、流程与组织架构的指导下，建构、优化公司人力资源管理体系。 39 Page 39 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 2 ：某企业 IT 类通道资格等级定义 1. 第一级 （ 1 ）大学本科学历；从事 IT 工作一年以上。 （ 2 ） IT 技术的基础知识。 （ 3 ）能够熟练使用计算机。 （ 4 ）能够在他人的指导下，完成 IT 工作中的辅助性工作。 （ 5 ）至少参与过一个项目。 2. 第二级 （ 1 ）大学本科学历，从事 IT 工作三年以上。 （ 2 ）掌握必要的 IT 专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识。 （ 3 ）能够根据 IT 工作流程，在适当的指导下独立完成工作。 （ 4 ）熟练使用相关开发、测试和维护工具，并对相关结果具有初步整理和分析能力。 （ 5 ）能够发现系统运行过程中的一般性问题，并提出解决方案。 （ 6 ）具备初步的系统分析能力和设计能力，可以承担一般项目中的子项目开发工作。 （ 7 ）具有较强的沟通能力和培训技巧。 40 （ 8 ）至少参与过两个项目。 Page 40 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 2 ：某企业 IT 类通道资格等级定义 3. 第三级 （ 1 ）大学本科学历；从事 IT 工作六年以上。 （ 2 ）具备良好的 IT 专业知识结构，精通所从事领域的专业知识，有良好的管理知识基础。 （ 3 ）具有良好的系统分析和设计能力，能够设计有效的 IT 技术解决方案对局部业务流程进行优化。 （ 4 ）能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 （ 5 ）具备良好的沟通协调能力和培训技巧，能够有效地指导他人工作。 （ 6 ）能够主持一般项目的开发工作。 （ 7 ）至少参与过四个项目并主持过一个以上项目。 4. 第四级 （ 1 ）大学本科学历，从事 IT 工作九年以上。 （ 2 ）具有精深的 IT 专业知识，精通企业管理流程。 （ 3 ）能够准确把握 IT 行业及企业管理领域的发展趋势，提出有前瞻性的观点。 （ 4 ）熟练推动企业核心业务流程变革，通过管理和 IT 技术的高效结合，促进企业管理水平的提升。 （ 5 ）能够解决企业管理与 IT 应用的系统性、全局性问题，其解决方案往往需要创造新的技术或方法。 41 （ 6 ）能够主持公司重大 IT 课题研究或项目开发。 （ 7 ）至少主持过过两个项目。 Page 41 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 42 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 42 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 2.2 资格标准开发 行为标准设计 能力评价三大要素 绩效产生过程 意愿、 需要与 动机 43 投入 过程 产出 知识经验 工 作 过 程 工 作 绩 效 专业技能 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 Page 43 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 44 2.2 资格标准开发 行为标准设计 能力评价三大要素 1 2 3 个人素质 工作过程 行为 工作绩效 Page 44 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 工 作 行 工作 为 行为 标 标准 准 素质 标准 行为标准设计 任职资格标准两层模型 某通道工作 过程行为标 准 某通道专 业素质 全员通用职 业素养 45 2.2 资格标准开发 源于某通道“核心工作领域 ”对员工综合技能的要求 源于某通道“核心工作领域 ”对员工专业素质的要求 源于企业价值理念和职业人 的普遍性素质要求 Page 45 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 资格标准的设计原则 资格标准的设计原则 一 1. 源于工作 2. 结果导向 3. 现实性与牵引性相结合 4. 持续改进 46 Page 46 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的层次结构 行为标准的层次结构 一 第一层 行为标准 第三层 行为模块 1 行为要项 1 标准项 1 行为模块 2 行为要项 2 标准项 2 行为模块 …… 行为要项 …… 标准项 k 行为模块 n 行为要项 m n=4~6 47 第二层 m=3~5 成功地完成本职 类工作的行为特 点或结果 k=2~3 Page 47 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 行为标准设计 2.2 资格标准开发 行为模块的设计思路 行为模块是影响某类职类 / 职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）。 在一套行为标准中，一般可以设计 4-6 个行为模块。素质要想也可以设置 1-2 个单 独的行为模块 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 关键工 作领域 已开展的工作 待开展的工作 工作模 块列表 能力短 板 业务持 续发展 部门规划 48 Page 48 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 BEI 访谈 要 纲 2.2 资格标准开发 行为标准设计 标杆人物业务访谈 BEI （ Behavioral Event Interview ）访谈法，又称行为事件访谈 法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。 步骤一：介绍和解释 步骤二：让被访谈者描述自己的工 作和责任 步骤二：行为事件访问：讲述 4-6 个关键事件 步骤四：结束 49 主要的过程是请受访 者回忆过去半年（或 一年）他在工作上最 感到具有成就感（或 挫折感）的关键事例， 其中包括： （ 1 ）情境的描述； （ 2 ）有哪些人参与； （ 3 ）实际采取了哪 些行为； （ 4 ）个人有何感觉； （ 5 ）结果如何，亦 即受试者必须回忆并 陈述一个完整的故事。 Page 49 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 确定行为模块 对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要 性排序，并将其中最重要的 4-6 项活动确定为行为标准中的“ 行为模块”。 级别 对象 模块 1 模块 2 模块 3 模块 4 模块 5 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 无 目标管理与 促进决策 组织文化建 设 流程管理 干部培养 职业素养与 工作态度 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利 用 职业素养与 工作态度 4级 管理者 3级 监督者 案例：某企业管理类行为模块 50 Page 50 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 行为标准设计 2.2 资格标准开发 “ 三叶草”模型 方针管理 对 “事 ”的 管理 目标管理 任务管理 执行与优化 建设与管理 三 级 四 级 团队建设 五级 人才选拔与培养 人才机制 对 “人” 的管理 组织机制建立 对“组织 平台”的 管理 51 Page 51 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为要项的设计 行为要项的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为要项设计思路 定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计 52 Page 52 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为要项的设计 行为要项的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 举例：”任务管理“的行为要项设计 制定合理的目标与计划 部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对 上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合 SMART 原则并设有监控点。 组织实施工作计划 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行 相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热 情，确保工作任务高效完成。 指导和控制工作计划的实施 按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下 属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决 绩效改进 按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提 高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作 绩效的不断改进。 53 Page 53 第二章 任职资格体系的建立 正文 行为标准设计 2.2 资格标准开发 行为模块与要项权重设计 行为模块与要项权重设计 某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表 序号 1 2 行为模块 要项名称 一级 二级 三级 四级 五级 人力资源管理日 常运作 人力资源咨询服务 15 15 15 10 0 人力资源日常运作管理 50 40 40 20 10 人力资源日常运作分析 10 10 10 10 10 人力资源管理流 程、制度、规范 建设 人力资源体系建设 15 15 15 15 20 集团人力资源管理 0 0 0 10 15 人力资源规划 人力资源规划 0 0 0 5 10 变革推动 0 0 0 5 10 知识的总结与共享 10 10 10 10 10 业务指导与人才培养 0 10 10 15 15 100 100 100 100 100 3 4 5 6 7 8 9 合计 54 贡献组织 Page 54 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为语言描述 行为语言描述 2.2 资格标准开发 行为标准设计 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 55 Page 55 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为语言描述 行为语言描述 模糊概念格式 2.2 资格标准开发 行为标准设计 案例：用行为语言对“责任心”进行分级 行为语言格式 一级：完全没有责任心 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：基本没有责任心 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：有一定的责任心 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各 种临时、突发性工作 四级：有较强的责任心 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各 种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难 的情况下仍然去执行 五级：有非常强烈的责任心 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务 56 Page 56 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准项 行为标准项 2.2 资格标准开发 行为标准设计 要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具 体的操作内容。 需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工作 环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完 成要素规定的工作内容，即”做了些什么“。 关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“ 标准项包含至少一个关键评价点 可以通过数据或关键事件予以证明 应有”副词“来描述做的程度如何 必须有明确的目标性和指向性 57 Page 57 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 行为标准 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准项设计要点 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么 做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。 58 Page 58 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 行为要项 流程执 行 流程管 流程优 理 化 59 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的设计 — 以流程管理为例 行为标准描述 （ 1 ）与下属 / 团队共同讨论、学习与本部门相关的 各项业务流程，确保对流程的正确理解 （ 2 ）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施 （ 1 ）对本部门流程 / 制度的运作情况定期（不超过 1 年）进行评估，并对存在的问题以合理的方式进行 优化 （ 2 ）对于本业务领域以外的流程 / 制度运作中存在 的问题及时提出优化建议 Page 59 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 等级标准中使用的“行 为动词”不同，即承担 的角色不同 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的等级差异 行 的 动 度 强 自 与 由 度 为 行 容 内 广 的 与 度 度 行为 深 要项 等级标准定义的工作 内容的难易程度不同 ，体现出广度和深度 的差异 行为的影响度 个人 / 团队 / 业务领域、组织层级 、流程上下游环节、公司内外等 60 Page 60 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的等级差异 — 动作的强度不同 在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担 的角色不同 动作强度 承担角色 （ 1 ）在他人的指导下做 ***** 意味着还不能独立做事情 （ 2 ）参与 ***** 作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员 （ 3 ）独立承担 ***** 一件工作有 ABC 三个部分，分配任务以后，能够独立完成 （ 4 ）主导 ******* 工作核心内容是此人完成的 （ 5 ）组织 ******* 类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果负责 （ 6 ）组织并作为核心成员 ****** 不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份 （ 7 ）指导 ******* 工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇到的关键难点 （ 8 ）领导 ******* 等于组织 + 指导的动词效果，同时包含施加影响的通义 61 Page 61 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 详细设计（一级，权重 35% ） 2.2 资格标准开发 行为标准的等级差异 — 行为一贯性不同 详细设计（二级，权重 35% ） 1. 详细设计：根据公司的产品 研发流程，独立进行产品部件 的详细设计，设计方案符合产 品模块的功能 / 性能指标要求 ，输出质量、完成时间符合项 目总体计划的要求（至少全程 参与两个产品部件的详细设计 2. 设计修改：根据设计测试和工 ） 厂内 / 用户现场的测试结果，在 他人的指导下及时修改、完善设 2. 设计修改：根据设计测试和 工厂内 / 用户现场的测试结果 计方案 ，能够独立确定设计方案的问 题点，下及时修改、完善设计 方案 1. 详细设计：根据公司的产品研 发流程，在他们指导下进行产品 部件的详细设计，设计方案符合 产品模块的功能 / 性能指标要求 ，输出质量、完成时间符合项目 总体计划的要求 62 行为标准设计 详细设计（三级，权重 30% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发 流程，组织相关人员，或者作为项 目核心骨干实施所负责产品模块的 详细设计，输出设计方案及相关文 档（至少全程参与两个产品部件的 详细设计） 2. 设计修改：根据公司产品研发流 程，在项目测试和确认阶段，跟踪 工厂内和用户现场的测试结果，确 定设计方案的问题点，组织相关人 员及时修改相关设计方案和设计文 档 Page 62 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 2.2 资格标准开发 行为标准项设计模式 行为标准设计 通用 5 分评价模式 评分 含义 各单元评价判断标准 补充说明 •形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 有公司 / 产品开发级关键红事件支撑。 行为标杆 5分 完全达 标且部 分超标 形成 习 完全达 标 •工作按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； •除达到了 3 分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反 馈 基本达 标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； •从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； •从进度来看，进度把握较好、未出差错； •没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； •虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为标准 项都有一个合格 的证据证明，即 曾经做到过。 许多方面存在需改进的地方； •被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 大部分行为标准 项都可以找到不 合格的证据证明 •该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重 关 大键 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 4分 3分 大 部分 2分 未达标 1分 基本不 达标 631 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重 注： 大 工作 黄事件； 失误。 惯 Page 63 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 要项 流程管 理 64 定义 规范例 行事件 的处理 程序和 方法， 将成功 经验通 过制度 与流程 固化， 并在执 行过程 中不断 优化 2.2 资格标准开发 行为标准项设计模式 行为等级标准 I. 工作中被动的参与制度与流程 的制定工作 II. 能够在工作中将例行事件的处 理程序和方法规范化，并要求 下属执行 III. 在Ⅱ的基础上，能够主动参与 公司级的制度与流程的制定工 作，推动部门成员理解并贯彻 执行已颁布的制度与流程 IV. 在Ⅲ的基础上，不断将工作中 的各种成功经验通过制度、流 程、规范等方式固化，使成功 经验得以复制，使失败的教训 形成案例，让后人引以为戒 V. 在Ⅳ的基础上，能根据实际情 况的变化或制度 / 流程执行过 程中发现的问题，定期总结、 评估，并对其进行持续优化 行为标准设计 分级描述模式 关键行为表现 低分典型行为： 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工 作由不同的人来完成，格式和要项完全不同 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束 之高阁，并不真正推行与实施 部门中出现过不按流程办事的行为 当出现新的业务并不断发生时，不能总结经 验以流程、制度的形式进行固化 高分典型行为： 统一的工作周记、工作计划模板，统一的文 档格式 每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后 ，均能组织或要求部门成员学习，并在工作 中推行 经常提出制度改进的合理化建议，并有被采 纳接受的记录 Page 64 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 任务管理 65 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划（部 1. 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工 门目标的制定是依据上级目 作任务要求和改进方向。 标及本部门工作现状，体现 2. 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成 对上级目标的分解与对本部 本，以使其得到有效合理的利用。 门工作的牵引；工作计划符 3. 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法 合 SMART 原则并设有监控 和活动。 点。） 4. 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划（按计划 1. 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录 要求及本部门资源状况分解 和保存。 工作任务，对下属进行相应 2. 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、 的事先指导与工作辅导，协 信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 调所需资源、激发员工热情 3. 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的 ，确保工作任务高效完成。 原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ） 4. 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热 情，提高工作参与度，确保工作士气。 指导和控制工作计划的实施 绩效改进 Page 65 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准设计 2.2 资格标准开发 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 组织实施工作计划 指导和控制工作计划的实施 （按工作计划及所做出的承 诺及时检查、评估工作进展 情况，对下属工作及时进行 有效指导，对存在问题及时 协调解决。） 任务管理 绩效改进（按照本部门工作 1. 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题， 职责及目前工作任务要求， 确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。 分析和总结工作中存在的问 2. 结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行， 题，从提高组织效率和工作 不断提高组织效率和工作有效性。 有效性出发，提出切实可行 的改进目标并具体实施，促 3. 定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调 整，以达到所要求的绩效。 进工作绩效的不断改进。） 66 Page 66 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项设计 素质要项设计 素质要项设计 2.2 资格标准开发 六大素质模型 影响力 关系建立 …… 人际理解力 客户服务 …… 帮助与 服务族 管理族 团队合作 人才培养 …… 67 影响力 族 认知族 演绎思维 归纳思维 …… 目标与 行动族 成就导向 主动性 …… 自我概 念族 自信 灵活性 …… Page 67 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 素质要项设计 通用素质词典 通用素质词典 灵活性 影响能力 学习能力 演绎思维 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神 例 案 成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 68 Page 68 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 素质要项设计 素质要项分级 素质要项分级 动作的强度不同：行为分级定义 最核心的维度，它展现了为高效 完成行为模块（最终是绩效目标 的实现）所采取的行动的强度， 以及行动的完整性和系统性 响 行 影 围 的 动 范 小 强 1 2 度 与 大 （幅 完 素质 整 ） 度 性 要项 影响的范围不同：影响范围 表示受该行为影响的人员的 数量，业务的规模 / 流程环 节、组织的层级 / 规模等 3 主动程度（复杂 / 努力程度） 69 主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为 人在主动方面的努力程度，即为达到某一个 目标而花费的人力、物力、信息、资源以及 额外投入的精力或时间的多少等 Page 69 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项分级 素质要项分级 2.2 资格标准开发 素质要项设计 原则：以一个维度为主，一个维度为辅助 服务意识 行动强度为主，主动程度为辅 市场导向 影响范围为主，主动程度为辅 （ 1 ）在客户或上级领导的反复催促下被动响 （ 1 ）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆 应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务 断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追 求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求。 要求。 （ 2 ）主动了解客户的服务需要，立即采取服 （ 2 ）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单 务措施，但服务仅停留满足客户直接提出的、 、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做 好。 表面的需求上。 （ 3 ）能够分析、理解客户深层次的、真正的 （ 3 ）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工 作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需 需求，并采取有效的服务措施。 求发生变化时，能够及时对产品进行调整 （ 4 ）对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的 （ 4 ）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待 产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考 问题并实现采取措施，避免问题的发生。 虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系。 （ 5 ）从客户利益或价值的角度出发，设身处 （ 5 ）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并 依此全面指导产品开发的各项工作。 地为客户着想，提供超出客户期望的服务。 70 Page 70 第二章 任职资格体系的建立 正文 素质要项分级 素质要项分级 2.2 资格标准开发 素质要项设计 案例：判断责任性的分级以什么为主？ 责任心 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各 种临时、突发性工作 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各 主动程度为主 ，行动强度为 辅 种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难 的情况下仍然去执行 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务 71 Page 71 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项定义差异 素质要项定义差异 2.2 资格标准开发 素质要项设计 对于同一素质要项，不同员工的素质 定义要求不一样 市场导向（通用定义） 市场导向（研发定义） （ 1 ）关注市场：密切关注市场环境态势、客户需 求的变化、产品技术的发展。 （ 1 ）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义 产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先， 产品功能和性能过度超越市场的需求。 （ 2 ）把握市场：运用科学系统的分析方法分析出 影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。 （ 2 ）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本 的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好。 （ 3 ）寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐 藏的市场机会，并且提出合理的捕捉市场机会的设 想与方案。 （ 3 ）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度 完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时 ，能够及时对产品进行调整 （ 4 ）因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场 信息指导产品开发、市场营销和建立联盟等策略。 （ 4 ）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开 发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试 、生产制造和产品维护之间的关系。 （ 5 ）引导市场：根据对地区经济环境、文化、价 值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品 、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场 空间。 （ 5 ）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全 面指导产品开发的各项工作。 72 Page 72 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项设计 2.2 资格标准开发 华为研发人员素质模型 定义：指个人具有成功完成任务或在工作 中追求卓越的愿望 . 评价等级 行为描述 0 安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进 步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2 想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立 富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而 付诸行动。 3 73 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某 种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 例 案 职位族 / 类分类 责任心 责任心 责任心 团队 主动性 主动性 合作 成就 成就 成就 动机 动机 导向 团队 主动性 团队 合作 合作 客户 客户 坚韧 服务 服务 导向 性 导向 沟通 思维 沟通 能力 能力 能力 Page 73 第二章 正文 任职资格体系的建立 知识技能设计 2.2 资格标准开发 知识与技能构成 知识与技能构成 专业知识 / 基本技能 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 74 环境知识 产品知识 技术知识 工具 公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 Page 74 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能挖掘过程 知识与技能挖掘过程 职责梳理 专业问题 梳理 请该职位骨干员工仔细考虑该职 位上的主要工作职责，并系统、 全面的梳理出职位职责的主要内 容，按职责重要性罗列出来。 在完成职责分析之后对应每一项 职责的一级映射；问题梳理的目 的是挖掘在职责背后的专业问题； 专业问题梳理中要注意专业问题 需要和之前梳理出来的职责进行 对应。 能力知识映射是在完成问题映射 之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问 题背后需要的知识和能力； 知识和能力理设计需注意：知识 和能力需要和专业问题进行对应。 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题 是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达 成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么 样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问 题背后对应的只是知识点，。 设计要点：专业问题需要和职责 进行对应。 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的 知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力 的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什 么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专 业问题进行对应。 通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职 责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，检查是否有遗 漏项，我们要求访谈对象描述的 主要职责应全面覆盖职位说明书 中的描述内容。并最后确认。 75 知识和能力 梳理 Page 75 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能挖掘技巧 知识与技能挖掘技巧 需要针对行为标准中的每一个行为要项，从专业知识 和基本技能、公司知识以及环境知识三个方面，逐项 进行分析和提炼，最后按级别进行汇总。 76 Page 76 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识与技能挖掘技巧 知识与技能挖掘技巧 行为 要项 工作 规范 案例：研发技术一级“工作规范” 行为标准 （ 1 ）工作计划的制定与执行：再分配的任务或项目中， 理解并遵循整个部门 / 项目组的工作目标及工作计划；在他 人的指导下，制定符合公司项目要求的工作计划，合理安 排本职工作范围内各项事务的处理顺序，并严格按照计划 要求的进度和质量执行计划。 （ 2 ）流程、制度的执行：了解与工作相关的流程、制度 规范，掌握配套模版 / 表单的使用规范，在他人的指导下严 格按照流程、制度规范开展工作 （ 3 ）现有工作平台的使用：了解现有工作平台的使用技 巧，在他人的指导下严格按照现有工作平台的要求开展工 作 （ 4 ）文档的规范性：了解工作相关文档的写作规范，能 够在他人的指导下按流程 / 制度的要求完成工作文档，文档 表达清楚、完整，符合文档管理规范的要求 77 知识技能设计 必备知识与基本技能 专业知识与基本技能 工作计划制定（ WBS 、甘特图） 公司产品开发计划管理工作平台 产品设计文档写作规范 环境知识 工作计划无 公司知识 公司研发流程（详细设计阶段） 公司研发中心组织架构 Page 77 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能整理与合并 知识与技能整理与合并 ** 通道级别 第 ** 级 78 必备知识与基本技能 专业知识与 基本技能 ******* ***** ********* 环境知识 ******* ***** ********* 公司知识 ******* ***** ********* Page 78 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 79 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 79 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证形式 认证形式 必备知识考试（应知） + 必备技能测试（应会） + 行为认证： 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 80 Page 80 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证申请流程 认证申请流程 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 结果反馈 颁证 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定级等 （ 1 ）按“职位族 / 职位类 / 职位子类”的划分，确定员工 所属的职业发展通道。 （ 1 ）根据通道确定和级别划分，参加“技能测 试和知识考试” （ 2 ）根据员工能力现状，对 照“通道等级定义”，划分员 工在通道中的“级别” 81 + 技能测试 知识考试 评审 （ 2 ）根据通道确定和级别划分，对照相应的通 道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为 认证”，确定员工在通道某级别中的“级等”。 Page 81 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 阶段一：通道划分与级别确定 个人申请 主管推荐 2.3 认证标准设计 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求，以通道等级定义作为标准 以主管推荐为主，员工负责个人材料的收集 学历、工作经验和对必备知识、技能的掌握是划分的必要条件（门槛），核心 依据是员工能够承担哪种难度 / 复杂性的责任 82 Page 82 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 2.3 认证标准设计 阶段一：通道划分与级别确定 《 表 》 83 任 职 资 格 等 级 认 证 申 请 Page 83 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 2.3 认证标准设计 阶段一：通道划分与级别确定 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 + 评审 结果反馈 技能测试 知识考试 颁证 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 84 Page 84 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证申请流程 认证申请流程 阶段二：确定级等 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 技能测评、知识考试 内容：必考知识，专业内容 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 原则：必备技能与知识是员工应会内容，可先组织员工学习和培训，在进行测 试，且成绩一般不计入认证总分，只规定相应的分数门槛。 85 Page 85 第二章 任职资格体系的建立 正文 认证申请流程 认证申请流程 阶段二：确定级等 — 行为认证 个人申请 主管推荐 2.3 认证标准设计 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 各 种 认 证 评 价 方 法 比 较 86 Page 86 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 2.3 认证标准设计 专家小组答辩 业务领域内公司 级专家 认证员工部门内 能力高的专业人 员 只负责提供证据，不参 与直接评分 87 Page 87 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 2.3 认证标准设计 行为举证是行为认证的核心 行为面谈 工作结果 （ STAR 模式行为面谈） （看工作结果如何？） 根据被认证员工的举证，结 合认证小组成员对被认证员 工日常工作表现的理解进行 评价 88 工作结果样本 第三方证词 被认证者提供的客观 证据，如电子邮件、 纸件或实物等。 由与被认证者相对工 作密切的人员提供证 明。 Page 88 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 89 2.3 认证标准设计 行为举证的典型偏差 护短情结 近因效应 晕轮效应 倒推化倾向 宽容化倾向 人际关系倾向 个人好恶倾向 临时化倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 Page 89 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证配套模版 行为认证配套模版 姓名 部门 2.3 认证标准设计 任职资格等级评价表 职位 现属通道 / 级别 / 级等 申请通道 / 级别 / 级 等 工作过程行为标准 序号 行为要项目 权重 行为标准（分级评价标准） 行为举证 1 2 3 4 5 6 总计 90 100 Page 90 第二章 任职资格体系的建立 正文 资格等级认证评分——操作实例 等级认证评分 等级认证评分 序号 行为要项名称 要项 权重 评委 1 评委 2 评委 3 评委 4 评委 5 平均 得分 按百分制加 权后得分 1 工程实施 20 4 4.5 4 4.17 16.67 2 系统维护 35 3.5 3.5 2.5 3.17 22.17 3 项目管理 10 3.5 4 4 3.83 7.67 3.17 6.33 2.83 5.67 3.33 3.33 3.50 3.50 3.50 3.50 4 流程、制度的执行 10 3 3.5 3 5 系统规划 / 业务规划 10 3 3 2.5 6 对外支持 5 3 4 3 7 知识的总结和共享 5 3.5 4 3 8 业务指导与人才培养 5 3.5 4 3 行为标准认证总得分 91 2.3 认证标准设计 68.83 Page 91 第二章 任职资格体系的建立 正文 2.3 认证标准设计 资格等级认证评分——操作实例 等级认证评分 等级认证评分 将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定 级等 职业等： 10% 普通等： 40% 基础等： 40%—50% 不通过： 0%—10% 92 认证分数区间 80-100 分 70-80 分 60-70 分 60 分以下 级等 职业等 普通等 基础等 认证未通过 Page 92 第二章 正文 任职资格体系的建立 级别、级等控制 级别、级等控制 2.3 认证标准设计 企业人才结构“钻石模型” 五级 四级 三级 二级 小步快跑 93 职业等 普通等 基础等 预备等 一级 Page 93 Translation page 过渡页 第一章 第二章 第三章 94 任职资格体系的概述 任职资格体系的建立 任职资格体系的应用 Page 94 第三章 正文 任职资格体系的应用 人才梯 队建设 职业发 展规划 任职资 格体系 人才培 养体系 能力薪 酬体系 95 Page 95 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.1 人才培养体系 员工能力管理系统 人才梯 愿景与使命 队建设 企业战略目标 战略 与文 化 工作文化及价值观 企业业务目标及关键领域 企业策略与核心业务流程 （ 基 职 于 位 工 管 作 理 ） 工作分 析 职位族 分析 职位价 值评估 流程 与组 织 组织架构 人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 职业发展 通道 （ 任职资 格标准 能基 力于 管能 理力 任职资 ） 格等级 认证 人力 资源 政策 与制 度 人力资源增值 96 Page 96 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.1 人才培养体系 人才培养与任职资格之间的关系 专 业 通 道 97 管 理 通 道 Page 97 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.2 人才梯队建设 人才梯队建设系统模型 战略规划 任职资格体系构建 人才梯 企业规划 队建设 人员结构数量及能力要求 员工能力策略 / 能力要求 任职资格等级认证评估 人才 需求 人才 供给 人员结构数量能力差距分析 内部培养 绩效管理体系 人才区分机制 人才招聘 / 猎聘机制 人才培养计划 人才梯队资源池 人才选拔机制 人才培养机制 在岗教练 98 人力资源规划 人才发展激励机制 情境模拟 360 度评估 竞聘上岗 离岗培训 Page 98 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.3 职业生涯规划 职业发展与任职资格的关系 员工职业发展 任职资格体系 职业发展路径 职业发展通道 任职资格等级标准 职业发展水平评估 职业技能的持续提升 对员工职业发展的激励 99 资格标注认证 任职资格的应用（培养计划、梯队建设） 任职资格的应用（能力薪酬、人才选拔） Page 99 第三章 正文 3.3 职业生涯规划 任职资格体系的应用 职业发展重在能力提升 姓名：张三 部门：人力资源 部门经理：李四 制定时间： 2013 年 1 月 5 日 监督人：李四 个人能力提升承诺：在 2013 年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营、新经理 训练营的 大 型培训项目 衡量标准 实施办法 1. 年终考核时 ，经理不再认 为沟通时获得 良好工作业绩 的一个主要障 碍 2. 独立组织一 大 次 型培训项 目， 员 学 队教 务和组织工作 满意度在 4 分 以上 1. 参加公司的内部培训课程《有效沟通》 已经参加 2. 参加内部培训课程《人际交往心理常识》 已经参加 3. 协助同事组织一班、二班的新动力培训 表现基本满意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 4. 参与第一期总经理集训营的筹备工作 5. 找一位亲和型的同事（目标赵 大 ）， 在我做错的时候多加提醒 6. 走访优秀企业，了解他们组织 大 经验 请他 型培训的 补充发展承诺：（因 8 月份工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧 衡量标准 成为独立面试人 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 1. 参加人力资源部主板的招聘人员培训 已经完成 2. 跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘 会 培训成绩优秀 年终评价：经过一年发展，张三已经可以独立承担 大 100 型培训项目，成长为合格的招聘专员，但是，给予正确信息的能力还有待加强 Page 100 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.4 能力薪酬设计 三种薪酬结构模式 传统结构 101 宽幅结构 宽带结构 Page 101 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.4 能力薪酬设计 常见的薪酬设计困惑 1. 能力偏移与薪酬策略 2.P 值偏
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【模板】各类岗位及各职务人员任职资格条件(超全)
各类岗位人员任职资格条件 编 制： 审 核： 批 准： XX 年 X 月 X 日 前 言 1、目的 为了使从事对产品要求符合性有影响的人员能够胜任本岗位的工作， 确保产品达标，特制定本规定。 2、范围 本规定确定了从事品要求符合性扣层领导干部、一般管理人员、专业 技术人员 43 个岗位和操作人员 35 个工种的任职资格条件。 厂级领导干部的任职资格条件由中信机电制造公司制定，能力评价 由中信机电制造公司组织进行。 3、引用文件 4、定义 5、职责 5.1 人力资源处负责本规定的制定和执行 5.2 各有关部门和单位协助执行本规定 6、控制要求 6.1 各类人员任职资格条件。（附后） 6.2 各有关部门和单位协助组织有关人员的培训教育工作，使相关人 员满足本规定之要求。 目录 一、管理人员 1.副总工程师 2.副总经济师 3.生产安全管理部部长（副部长） 4.分厂厂长（副厂长） 5.部处室部长（副部长） 6.技术管理部部长（副部长） 7.质量管理部长（副部长） 8.厂办主任（副主任） 9.支部书记（副书记） 10.销售员 11.财务人员 12.生产调度 13.动力调度 14.采购员 15.环境监测技术员 16.技安员 17.公文（机要文书） 18.档案管理 19.综合计划员 20.物资计划员 副总工程师岗位任职资格条件 职务 副总 岗位 副总工程师 任 职 要 求 一、 二、 三、 1、 2、 3、 4、 5、 学历 ：理工类专业大学专科以上 经历：取得工程师以上职称，担任过技术部门或其他主要处室的负责人。 知识要求： 熟悉本企业产品的开发、生产、销售等方面知识 对国内外同行业的技术科学研究有广泛的了解。 熟悉力学、机械制造工艺等知识。 熟悉现代企业管理、质量管理等知识 了解国家工程技术管理、质量管理、新产品管理方针、政策，了解经济合同 法等法律、法规。 6、 熟悉主管业务范围 四、 能力要求 1、 能编制生产工艺、设备维修、技术革新、技术改造方案。 2、 能协助处理重大的技术、质量问题 3、 能协调组织本厂工程技术人员开展工作，能协调各有关部门的业务关系。 4、 能不断改革创新，采用先进的技术，开发新产品、新技术、新装备、新工艺。 5、 具备编写重要技术文件的能力 五、其它：廉洁自律，维护班子团结。 备注 副总经济师岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 副总经济师 岗位 副总经济师 一、 学历:中专以上学历 二、 经历:具有中级以上职称,担任生产车间或管理处室领 导三年以上. 三、 知识要求: 1、 熟悉本厂的主要产品的生产工艺及流程。 2、 掌握质量管理等有关知识 3、 掌握所主管部门的有关业务知识 4、 熟悉安全生产知识。 5、 了解国家有关的法律、法规和政策 四、 技能要求： 1、 有一定的经营管理实践经验，协助厂长开展各项经营 业务活动，分析工厂经济活动情况。 2、 能够组织和协调所主管部门开展业务活动。 3、 具有与所主管部门进行内部沟通和与相关部门进行沟 通的能力。 4、 具有一定的口头表达能力。 五、其他：廉洁自律，维护班子团结。 备 注 生产安全管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备 注 部长（副部长） 一、 二、 岗位 生产安全管理部部长（副部长） 学历：中专以上文化程度 经历：从产管理工作满五年以上，具有助理工程师及助理经济师 以上技术职称。 三、 知识要求： 1、 熟悉本厂的生产工艺、生产管理、设备管理、质量管理和安全管理等 知识。 2、 熟悉编制作业计划的内容、程序和方法。 3、 熟悉工厂的劳动组织、生产规模、生产能力、技术水平、工艺流程及 主要业务运行路线。 4、 掌握生产过程的主要环节的管理要点。 四、 能力要求： 1、 具有组织编制生产作业计划，指导生产作业的能力。 2、 能对各种计划进行综合平衡，协调各部门之间的业务关系，指导 生产单位正常生产。 3、 对生产过程中出现的紧急重大问题能及时有效地应变处理。 4、 能组织生产计划调度人员学习有关业务管理知识，提高企事业管 理水平。 5、 具有编写生产计划，有关业务文件和工作总结的文字表达能力， 具有较强的口头表达能力，能主持召开生作业会、调度会等。 五、其他：廉洁自律，维护班子团结。 分厂厂长（副厂长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 分厂厂长（副厂长） 岗位 各生产分厂厂长（副厂长） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历:从事管理工作或技术工作三年以上 三、知识要求： 1、熟悉本分厂产品的工艺过程和生产组织的基本形式。 2、掌握企业生产管理和质量管理、成本管理等各项管理知识。 3、熟悉分厂设备管理知识。 4、熟知安全生产知识 四、能力要求： 1、能根据工厂生产计划组织和领导全体职工按时、保质保量完成各项 生产任务。 2、能及时协调和平衡各生产班组的生产关系。 3、能把各项管理贯穿于分厂的生产活动中，不断提高分厂管理水平。 4、能经常组织业务人员、生产人员进行业务培训和生产技能培训，不 断提高职工的素质。 5、能制定出符合分厂实际的各项规章制度，调动分厂全体员工的积极 性。 五、其他要求： 廉洁自律，维护领导班子团结。 备注 对于因工作突出由工人岗位提拔到分厂厂长（或副厂长）岗位的员 工，学历要求可适当放宽。 部处室部长（副部长）、处长（副处长）岗位任职资格条件 职务 处长（副处长） 岗位 各职能部处室 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事管理或技术工作三年以上 三、知识要求： 1、具有从事本部门所主管工作所需的专业技术知识 2、掌握质量管理知识 3、熟悉本部门有关的法律、法规和工作要求。 4、熟悉现代企业管理知识 5、了解安全生产知识 四、能力要求： 1、具有较强的管理能力，能组织本单位人员全面完成工厂下达的各项 任务。 2、能贯彻执行国家或上级有关的方针、政策、法规和标准等。 3、能协调各有关部门完成本部门主管的工作。 4、能积极组织本部门人员进行业务学习，提高业务水平。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 1、 职务 任 职 要 求 部长（副部长） 岗位 技术管理部部长（副部长） 一、学历：理工类专业中专以上文化程度 二、工作经历：从事专业技术工作满五年以上，具有助理工程师以上 技术职称。 三、知识要求： 1、掌握机械生产所需的专业技术知识。 2、熟悉国家有关法律、法规。 3、熟知质量管理知识，掌握企业管理知识。 4、了解安全生产知识。 5、熟悉企业产品结构、性能及使用方法等。 四、能力要求： 1、能独立解决产品使用相关问题 2、能组织新产品开发和试制工作。 3、能协调有关部门做好工艺准备和工艺技术管理工作。 4、能组织工艺技术人员做好工艺工作。 5、能组织全体单位人员学习质量知识和业务知识 6、善于进行业务洽谈和交涉做好产品的开发工作。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 对于个别因工作突出的员工，从一般管理人员岗位提拔到部处 级岗位上的，学历要求可适当放宽。 2、 本处部长（副部长）、处长（副处长）是指除技术、质管以外的 部长（副部长）、处长（副处长） 技术管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 备注 质量管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 部长（副部长） 岗位 质管部部长（副部 长） 一、学历：理工类或管理类专业中专以上文化程度 二、工作经历：从事管理工作满五年以上，具有助理级以上技术职称。 三、知识要求： 1、了解工厂生产过程所需的专业技术知识，产品的质量标准及试验、 检验和测试技术。 2、掌握质量管理知识 3、熟悉国家或上级有关的质量、计量及产品检验的法律、法规标准。 4、了解安全生产知识 5、掌握统计技术和现代企业管理知识 四、能力要求： 1、能协助厂长、管理者代表建立和完善工厂质量管理体系 2、能协助各部门的质量管理工作，能积极应用现代管理方法，改进检 验、测试手段。 3、能协调解决生产过程及检验过程发生的质量事故。 4、能根据质量信息，对工厂产品质量状况作出综合判断，找出影响产 品质量的主要因素，提出控制措施，提出改进意见。 5、能够负责质量监督检查、计量标准复查和计量认证的组织工作。 6、能协调人事教育部门做好全厂人员的质量培训教育工作。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 厂办主任（副主任）岗位任职资格条件 职务 主任（副主任） 岗位 厂办主任（副主任） 任 职 要 求 一、学历：大专以上学历 二、经历：担任办公室副主任或其他自定领导五年以上，具有中级以 上技术职称。 三、知识要求： 1、熟悉和掌握秘书、机要、文件、档案、接待、信访等行政事务的管理知 识 2、熟悉文秘学、行政管理学、公共关系学等知识。 3、熟悉工业企业管理的基本内容，掌握现代化管理知识 4、熟悉企业法、合同法、经济法等国家有关法律、法规 5、熟悉应用文写作知识 四、能力要求： 1、能组织工厂各种重大活动的实施和综合性会务工作。 2、能协助厂长统一协调厂内外各方面的工作关系和疏通工作渠道。 3、能处理好来信来访和善后工作。 4、指导业务人员处理好日常行政工作。 5、善于同各方面的人士进行广泛接触，能协调处理各方面人际关系。 6、具有一定的口头表达能力和较强的文字表达能力。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 支部书记（副书记）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备注 支部书记（副书记） 岗位 支部书记（副书记） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：参加工作五年以上，具有三年以上党龄 三、知识要求： 1、熟悉基层党的工作方针、政策，熟悉党的纪律和厂规厂纪 2、熟悉企业生产基本情况，熟悉党的建设业务知识。 3、熟悉企业思想政治工作理论知识和科学方法 4、熟悉党章、党史、党的建设及党在社会主义初级阶段的基本路线、方 针和政策。 5、具有主管业务所需的专业知识 6、了解安全生产和质量管理知识 四、能力要求： 1、根据党委工作要求，制定支部工作计划并组织实施，认真做好党支 部思想、组织作风建设。 2、能深入群众，对职工进行思想政治教育，及时发现职工的思想变化 和动向，调动职工的积极性。 3、具有协调各种人际关系，处理各种复杂问题的协调应变能力。 4、具有宣传、鼓励和说服性较强的口头演讲能力，能起草工作报告， 编写工作计划。具有编写总结经验和典型材料的能力。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 销售员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 销售员（开发员） 岗位 开发销售员 一、学历：高中或同等学历以上 二、经历：从事管理部门或销售部门工作满一年。 三、知识要求： 1、了解市场学、心理学、销售学等知识 2、熟悉国家有关经济合同、物价、税收等方面的政策法规。 3、了解本厂产品的结构、性能和质量标准 四、能力要求： 1、有较丰富的推销经验，能积极扩大产品的销售渠道，密切厂家关 系。 2、能积极沟通厂商关系，建立多渠道销售网络，并能协调解决产品销 售网络中存在的问题和经济纠纷。 3、能走访、信访用户座谈讨论，听取用户的反映和要求，并将信息反 馈工厂。 4、业务活动中，能做到口语标准流利，语言简练，谈吐文雅，突出重 点。 5、能编制各种工种报告，做到用词准确、严谨。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成工作任务。 备注 财务人员岗位任职资格条件 职务 会计 岗位 会计或出纳 任 职 要 求 一、学历：中专以上财会专业学历 二、经历： 1、会计员：大专、中专毕业在财务专业见习期满，经考核合格。 2、助理会计师：本科毕业见习期满，经考核合格。 3、会计师：任助理会计师四年以上。取得会计师职称。 三、知识要求： 1、熟悉工业会计、管理会计知识 2、熟悉会计法规、财政法规及成本管理有关规定。 3、熟悉财务管理、成本管理知识 四、能力要求： 1、能正确使用财政部规定的会计科目，填制会计凭证，登记会计帐 簿，编制资金平衡表。 2、能掌握计算机财务软件的使用方法。 3、能编制工厂的质量成本报表。 五、其他要求： 工作认真负责，积极参加专业技术培训，按时完成工作任务。 备注 生产调度员岗位任职资格条件 职务 调度 岗位 生产调度 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事技术或生产管理工作满三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉生产作业计划的编制方法和生产组织方面的知识。 2、熟悉企业管理的基本知识和质量管理有关知识 3、掌握机械制图，了解公差与配合知识 4、了解统计方面的知识 5、掌握安全生产知识 6、熟悉国家有关法律、法规。 四、能力要求： 1、能够编制生产作业计划。 2、根据生产作业计划组织均衡生产，保证生产进度。 3、能协调和处理有关生产过程中发现的各种问题。 4、具有识图能力。 5、具有口头和书面语言表达能力，能协调各有关单位的协作关系。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 动力调度员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 调度员 岗位 动力调度员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：从事过水、电工作三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉调度工作的职责、任务和工作方法。 2、掌握动力设备运行、维修和保养知识。 3、熟悉电工学知识 4、了解工厂的管理制度和机构设置，懂得质量管理知识 5、具有节约能源，安全用电知识 四、能力要求： 1、能参与电力负荷调整。 2、熟悉动力运行情况，能及时调整动力的供电、供水情况。 3、能协调动力供需之间的关系，做好负荷的调整，提高动力利用等。 4、能协调工厂内外的合作关系，确保工厂的能源供应。 5、具有一定的语言表达能力，能正确填写动力运行和工作记录。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 采购员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 采购员 岗位 采购员 一、学历：高中或技校以上文化程度 二、经历：从事物资管理一年以上 三、知识要求： 1、熟悉物资采购、订货、签定合同及合同管理知识 2、熟悉主管采购产品的结构、性能及验收标准 3、了解国家有关的法律、法规，熟悉经济合同法。 4、熟悉采购员的职责，懂得质量管理知识 四、能力要求： 1、能根据物资采购计划进行市场采购。 2、能进行市场调查，掌握市场信息。能询质、比价，降低采购成本，择 优选购工厂所而物资。 3、严格遵守财经纪律和物资管理制度。 4、能起草合同文本，正确地同供货单位签订订货合同，并对各种业务 单据，资料进行科学管理。 5、能协调与供方的关系，处理合同执行中的纠纷。建立相对稳定的物 资协作关系。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 环境监测技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 环境监测技术员 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：大、中专毕业，见习一年期满，经考核合格 三、知识要求： 1、熟悉环境污染监测和分析污染物的基本方法，熟悉评价环境的 基本知识 2、了解环境保护学、分析化学、物理学等方面有关的基础理论知识 3、熟悉环保管理有关知识，了解环保监测分析报告程序 4、熟悉环保法、计量法、水污染防治法。熟悉污染物排放控制指标。 四、能力要求： 1、熟悉各种污染物质监测分析方法，能完成一般监测分析任务。 2、能编写有关环保监测分析报告。 3、能通过现场监测和数据分析，对环境质量状况作出分析和判断。 为工厂提供治理措施。 4、能与上级部门协调有关工厂的环保事宜。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 技安员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技安员 岗位 技安员 一、学历：初中以上文化程度 二、经历：在分厂工作三年以上的技术工人或大、中专毕业生见习 期满，经考核合格 三、知识要求： 1、熟悉工伤事故的管理知识，熟悉工伤事故的工作程序。 2、熟悉劳动保护法、安全生产法规及工伤事故处理有关规定。 3、熟悉三级安全教育有关规定。 4、具有特种作业人员安全技术方面的知识 5、了解质量管理知识，熟悉本厂主要机构的设置及其职能 四、能力要求： 1、能对各类人员进行安全教育。 2、能组织特种作业人员进行安全技术培训。 3、能参与安全事故的调查分析。 4、能搜集、整理安全教育资料。 5、能及时上报各种工伤事故，建立工伤事故档案。 6、能组织开展安全教育和各种形式的安全竞赛活动。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 公文岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 公文 岗位 机要文书 一、学历：中专或同等以上学历 二、经历：参加工作五年以上，中共党员 三、知识要求： 1、熟悉文书学和公文写作知识 2、熟悉档案管理知识 3、熟悉党和国家的路线、方针、政策，了解有关的法律常识和保密 制度。 4、熟悉工厂体制知识和组织机构状况。 四、能力要求： 1、能及时承办外来文件、信函、传真件等接收和传递业务。 2、能够做好外来文件和工厂自制文件的归类、编号、上报、下发工 作。 3、能做好文件资料的归档、保存工作。 4、具有操作复印机、传真机的能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 档案管理员岗位任职资格条件 职务 档案管理 岗位 档案管理员 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：参加工作五年以上，中共党员 三、知识要求： 1、了解文书学、档案学、档案保护技术等知识。 2、熟悉档案法，工业企业档案管理办法。 3、掌握档案管理有关的国家、行业标准的知识。 4、具有保守国家机密等法规知识 四、能力要求： 1、能按建档规定，独立完成档案的归档、分类编目。 2、能编写索引、简介等资料。 3、能不断学习档案管理的新方法、新技术、新经验，使档案管理现 代化、科学化。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 计划员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 计划员 岗位 综合计划员 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事经济类工作两年，并取得经济类职称。 三、知识要求： 1、掌握生产计划的编制方法和计划管理知识。 2、 了解工业企业技术改造，技术引进等方面的知识。 3、懂得工业企业生产管理及技术、质量、生产、工具、设备、成本等 管理方面的知识。 4、懂得经济法、经济合同法等法律法规知识。 四、能力要求： 1、能熟练编制企业中、长期规划和年度、季度计划，及时检查和分 析计划执行情况，发现问题及时解决。 2、能协调各部门的业务关系。 3、能对生产经营情况和存在的问题进行综合经济分析。 4、熟悉业务洽谈和交涉，能处理好企业外部和内部的工作关系。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 计划员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 计划员 岗位 物资计划员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：大、中专毕业生见习期满，经考核合格。 三、知识要求： 1、掌握各类物资供应计划的编制方法。 2、懂得各类物资订货、采购、储存、使用等方面的知识。 3、熟悉经济合同法，产品质量管理条例等相关的法律法规及标准。 4、熟悉质量管理有关知识。 5、了解有关物资的性能、结构及验收质量要求。 四、能力要求： 1、能独立编制工作计划，并能监控实施计划。 2、能组织好物资的申请，订货、采购和调剂工作。 3、具有一定的语言表达能力，能进行业务洽谈和交涉。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 物资计划员包括：原材料、设备及备件计划员。 注 生产作业计划员岗位任职资格条件 职务 计划 岗位 生产作业计划 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：担任工程师技术人员两年以上 三、知识要求： 1、熟悉生产管理知识，熟练掌握生产作业计划编制的要求、依据和 方法。 2、 熟悉机械制图，公差与配合等专业知识。 3、懂得工业企业管理和质量管理知识。 4、了解企业法、经济法和厂规厂纪等法律、法规。 四、技能要求： 1、能根据工厂的有关计划下达生产作业计划，并组织各单位生 产，确保计划按时完成。 2、能协同领导、调度等做好生产管理工作。 3、具有口头表达能力，能处理好处室、分厂之间的关系。 4、有一定的识图能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 统计员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 统计员 岗位 综合统计员 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：中专毕业生见习期满经考核合格。或从事工程技术、管理 工作两年以上。 三、知识要求： 1、熟悉统计学原理，各专门统计知识。 2、 熟悉工业企业管理和质量管理知识。 3、熟悉统计法、经济法、会计法等法律法规。 4、熟悉工厂的生产过程。 四、能力要求： 1、能独立完成综合统计工作。 2、能设计各种报表和原始记录。。 3、能组织开展工厂统计工作。 4、能协助人事教育部门开展对统计员的培训工作。 5、能编写统计分析报告。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 统计员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 统计员 岗位 部门、分厂统计员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：参加工作三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉统计业务知识。 2、 了解统计法和有关法律法规。 3、熟悉质量管理知识。 4、掌握本部门或本单位的工作范围。 四、能力要求： 1、能独立完成本部门的各项统计工作。 2、能编写简单的统计分析报告。 3、能正确填写上级各主管部门的各类统计报表。 4、具有一定的语言和文字表达能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 部门、分厂统计是指：各职能处室和生产分厂的统计员。 注 调配员岗位任职资格条件 职务 调配员 岗位 工人调配员 一、学历：高中文化程度或同等学历 二、经历：见习期满，经考核合格。 三、知识要求： 1、熟悉劳动人事管理、人力资源管理学等知识。 2、掌握工厂劳动力的素质及分布情况，熟悉工厂对各类工人的能力要求及考 核评价方法。 3、懂得工业企业管理和质量管理知识。 4、了解档案管理知识。 5、掌握国家、地方政府有关劳动人事政策法规。 6、熟悉掌握本厂劳动人事管理政策和规定。 7、熟悉劳动法、劳动保护法等有关规定。 8、了解合同法等知识。 四、能力要求： 1、能认真执行党和国家劳动人事政策、法规和工厂有关规定。 2、能根据工厂定员和生产需要，合理调配劳动力。 3、能主持办理新职工的招收，老职工的离退休、技校生和复员退伍军人接收 工作。 4、具有组织工人技能培训、考核及评价的能力。 5、能按时组织对持证上岗人员的复审工作。 6、具有一定的口头和文字表达能力，能拟定劳动力管理有关文件 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 任 职 要 求 备 注 调配员岗位任职资格条件 职务 调配员 岗位 干部调配员 任 职 要 求 一、学历：高中文化程度或同等学历 二、经历：大专毕业，见习期满经考核合格。 三、知识要求： 1、了解人事管理学知识。 2、 熟悉专业技术职务评聘等知识。 3、了解人事档案管理、工业企业管理等知识。 4、了解质量管理有关知识。 5、熟悉国家、上级主管部门和地方有关干部、知识分子的方针、政策及工厂干部 使用的制度。 6、熟悉工厂对各类干部的能力要求及考核评价制度。 四、能力要求： 1、能贯彻执行国家有关劳动人事政策和工厂善于干部的管理制度。 2、能根据工厂要求，做好干部的调整、调配和使用。 3、能做好干部的考察、考核、评价。 4、能做好大中专毕业生、烟转干部的接收安置工作。 5、能根据上级文件精神做好专业技术职务评聘工作。 6、具有一定的语言文字表达能力，能做好人才招聘工作，并能起草有关文件、 制度等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 考勤员岗位任职资格条件 职务 考勤员 岗位 考勤员 任 职 要 求 一、学历：高中以上文化程度或同等学历 二、经历：从事劳动人事工作两年以上。 三、知识要求： 1、了解劳动人事管理基本知识。 2、 了解劳动法、劳动保护法等有关规定。 3、了解安全生产和质量管理有关知识。 4、熟悉工厂的机构组成和工厂产品生产过程。 5、熟悉工厂有关劳动纪律、考勤等方面的制度、规定等。 四、能力要求： 1、能经常深入基层监督、检查各单位的劳动纪律执行情况，处理考 勤及劳动纪律上出现的问题。 2、能认真监督、检查各单位的考勤管理工作，做好考勤报表的统 计、上报工作。 3、能按考勤制度的规定，正确办理各种请假手续。 4、能根据工厂要求草拟有关考勤管理、劳动纪律管理的制度、规定 等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 职工培训员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 培训员 岗位 职工培训员 一、学历：高中文化程度 二、经历：从事职工教育工作两年以上。 三、知识要求： 1、掌握本厂干部、工人主要岗位、工种的知识和培训要求，培训途 径。 2、掌握职工培训的基本内容，培训的各个环节。 3、掌握岗位培训的具体实施过程。 4、熟悉本厂生产技术常识和工艺流程。 5、熟悉党的教育方针、政策，了解上级主管部门对职工培训的有关 规定及本厂有关职工教育的规定、条例等。 四、能力要求： 1、能正确贯彻上级主管理部门及本厂开展职工培训的有关规定、制 度。 2、能做好厂级培训的各项组织工作。 3、能深入基层，检查二级培训计划的实施完成情况。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 定额员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备 注 定额员 岗位 定额员 一、学历：高中文化程度或同等学历，从事工程技术员二年以上，或从事相应 专业生产岗位五年以上的技术工人。 二、经历：从事工程技术工作两年以上，或从事相应技术岗位五年以上的技术 工人。 三、知识要求： 1、熟悉劳动定额管理理论和方法，产品原材料消耗定额的构成。 2、熟悉机械制图机相关专业技术知识。 3、了解质量管理和安全生产知识。 4、熟悉分管范围内的产品结构，工艺流程和设备性能。 四、能力要求： 1、能根据工艺技术要求和工厂的技术条件，准确划分工序，能准确、快速、全 面地制定分管范围内的劳动定额和材料消耗定额。 2、能熟练地使用本专业常用的计算、计时工具。 3、能协助或参与工厂定额标准的修订工作。 4、能深入工作现场，测定新产品、试制品的工时消耗定额和材料消耗定额。 5、做好定额记录。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 工程技术人员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技术员 岗位 助理工程师（技术员） 一、学历：工程类中专以上文化程度 二、经历：本科毕业，工程技术岗位见习期满，经考察合格；专科 毕业，任技术员职务二年以上。中专毕业任技术员四年以上，大学 专科毕业，中专毕业在工程技术岗位见习一年期满，经考察合格。 三、知识要求： 1、掌握所从事专业的专业理论知识。 2、熟悉所从事专业的工艺过程，使用机械设备的原理构造及性能。 3、熟悉国家或行业有关的法律、法规及标准。 4、了解技术管理和质量管理有关知识。 5、熟悉一门外语。 四、能力要求： 1、在工程师的指导下能编制较复杂零件加工的工艺文件。 2、能深入车间解决产品生产加工过程出现的一些技术问题。 3、能编制对产品生产加工过程中的设备大中修计划。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 热处理工程师 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任助理工程师四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉热处理工艺及设备。 2、懂得力学、金属学及热处理等理论知识。 3、了解仪器仪表等知识。 4、熟悉热处理工艺技术管理知识。 5、熟悉热处理生产过程所采用的技术标准。 6、掌握质量管理知识，了解安全生产知识。 7、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉热处理工艺规程，能独立完成较复杂零件工艺编制工作。 2、对热处理过程中出现的较复杂的技术问题作出正确的分析和判断，并提出 改进的合理化建议。 3、能深入现场指导生产，解决生产中存在的技术问题。 4、能不断学习热处理有关的新工艺、新技术，并在工厂推广使用。 5、能编写技术总结和技术报告。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 热处理助理工程师（技术员） 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：大学专科、中专毕业，在工程技术岗位见习一年期满经考核合 格。专科毕业，任技术员二年以上。中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉热处理工艺、热处理设备。 2、基本熟悉力学、金属学等知识，了解仪器仪表知识。 3、熟悉热处理工艺技术管理知识。 4、了解热处理生产工艺过程所采用的技术标准。 5、熟悉质量管理知识，了解安全生产管理知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书阅读本专业简单的技术资料。 四、能力要求： 1、能完成一般零件热处理工艺编制。 2、能深入现场指导生产，解决生产中存在的一些技术问题。 3、对生产中存在的一些技术问题能作出做好正确的分析和判断，并提出改 进的建议。 4、能编写专业技术总结、报告等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 焊接技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 焊接工程师 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任焊接助理工程师四年以上 三、知识要求 1、熟悉焊接冶金学、焊接金属学、金属材料学、电气焊的焊接原理和主要焊接 方法。 2、 了解一般焊接设备的结构、原理。 3、熟悉技术管理，质量管理有关知识。 4、熟悉本专业有关的国标、行标及有关法律、法规。 5、熟悉焊条的有关知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业技术资料。 7、了解焊接技术安全知识。 四、能力要求： 1、熟悉工厂主产品生产过程及工艺流程，具有贯彻执行工艺规程，监督工艺 纪律的能力。 2、能承担较复杂焊接工艺规程编制。 3、能深入现场解决生产中出现的较复杂技术问题。 4、能对焊接过程中出现的较复杂的技术问题作出正确的分析和判断，并提出 改进建议。 5、能编写焊接专业技术总结、报告等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 焊接助理工程师（技术员） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历： 技术员：大学专科、中专毕业，在工程技术岗位见习一年期满经考核合格。 助理工程师：大学本科毕业，在工程技术岗位见习一年，考核合格。专科 毕业，任技术员二年以上。中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉金属学、金属材料学、电气焊的焊接原理及主要焊接工艺方法。 2、 了解一般焊接设备的结构、原理知识。 3、熟悉工艺技术管理和质量管理知识。 4、了解焊接专业有关的国标、行标、企标及有关法律、法规。 5、了解焊接专业有关的技术安全知识。 6、懂得一门外语，能借助词典阅读有关的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉工厂焊接生产现状，具有编写工厂主产品的焊接工艺规程和工艺文 件的能力。 2、具有贯彻执行工艺规程，监督执行工艺纪律的能力。 3、能深入生产现场，解决生产中出现的一般性技术性问题 4、熟悉工厂产品的结构性能和技术要求，对生产中出现的一般技术问题能 做出正确的分析和判断，并提出改进建议。 五、其他：对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工 作任务。 备 注 机加技术员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技术员 岗位 机加工程师 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任助理工程师四年以上 三、知识要求： 1、熟悉机械加工工艺，金属切削原理与刀具设计、金属切削机床、机床夹具设 计等专业知识。 2、掌握机械制图、机械设计、机械基础、公差配合及技术测量、金属材料及热处 理等基础理论知识 3、熟悉技术管理、生产管理、质量管理等知识 4、熟悉本专业国标、行标、企标及有关法规、条例等。 5、了解焊接、表面处理工艺和机加技术安全知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉本厂产品的生产过程及机加工艺、生产布局，能独立完成较复杂零件的 加工工艺编制。 2、能指导助理工程师和技术员的工作和学习。 3、能认真贯彻执行工艺规程，监督工艺纪律。 4、能解决生产中出现的复杂技术问题。 5、掌握工厂生产的产品的结构性能和工艺技术要求，对生产中出现的较复杂 的技术问题，能做出正确的分析和判断。 6、具有协调解决机加生产中各工序间及机加与其他工序间出现的较复杂的技 术问题。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 机加技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 任 职 要 求 岗位 机加助理工程师（技术 员） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历： 技术员：大学专科、中专毕业、在工程技术岗位见习一年，考核合格。 助理工程师：大学本科毕业、在工程技术岗位见习一年，考核合格。专科毕 业，任技术员二年以上，中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉机加工艺、金属切削原理与刀具设计、金属切削机床、机床夹具设计等专 业知识。 2、基本掌握机械设计、机械制图、公差配合与技术测量，金属材料及热处理等 理论知识。 3、了解工艺技术文件的编制管理程序，了解质量管理知识。 4、熟悉本专业有关的国标、行标、及有关法规、条例等。 5、了解焊接、表面处理等专业知识 6、懂得一门外语，能借助工具书阅读有关专业技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉本厂产品的生产过程及机加生产工艺布局。能编制一般产品的机加工艺 规程和工艺文件。 2、能贯彻执行工艺规程，有监督执行工艺纪律的能力。 3、能解决生产中出现的一般技术问题。 4、对生产中出现的一般技术问题能做出正确的分析和判断，并提出改进建议。 5、能不断学习新技术、新工艺、对加工工艺、工装等进行革新和改造。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工任职资格 工种 任 职 要 求 镗工 岗位 镗工 级别 初级 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用方法和保养方法。 2、 常用工、夹、量具（仪器）的名称、规格、用途、使用和维护保养。 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具的几何参数对切削性能的影响。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切削过程中的热膨胀知 识。 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现机床一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量、刀具并能刃磨一般刀具。 3、看懂零件图，正确执行工艺规程。 4、正确使用通用夹具和组合夹具。 5、根据工件质量和机床运转情况，能辨别机床是否正常。 6、正确执行安全技术操作规程。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工岗位任职资格 工种 镗工 岗位 镗工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用镗床性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、规格、用途、使用和维护保养方法。 3、常用工、夹具（包括组合夹具）的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法和措施。 6、提高加工精度和表面粗糙度的方法。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用镗床的一般故障。 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、根据工件加工要求，修磨各种非标准刀具。 4、畸、特、大型工件的装夹。 5、箱体类、多孔距零件的精镗加工。 6、镗削和装夹各种精密或薄壁类的工件。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工任职资格 工种 镗工 岗位 镗工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用镗床精度检验方法 2、 多种精密测量仪器的工作原理及应用 3、常用夹紧机构的工作原理 4、各种复杂工件的基准面选择 5、机械加工工艺知识 6、高难度、精密型工件加工和测量方法。 7、质量管理知识。 四、技能要求： 1、根据机床说明书对各种镗床进行精度检验和调试。 2、改进工、夹、模具 3、解决镗床操作的各种技术问题。 4、精镗各种精密、复杂箱体类工件。 5、协助编制工艺规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具（仪器）的名称、规格、用途、使用和维护保养方法。 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具的几何参数对切削性能的影响； 合理选择切削用量，提高刀具寿命。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切削过程中的热膨胀知 识。 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量具。 3、使用和保养常用的刀具。 4、看懂零件图，正确执行工艺规程。 5、正确使用通用夹具和组合夹具。 6、正确执行安全操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、用途、作用和维护保养方法。 3、常用工、夹具的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用铣床的一般故障。 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、根据工件加工需要，修磨非标准刀具。 4、解决铣床操作中的技术问题。 5、根据工件的技术要求，确定简单的工艺路线。 6、铣削一般型面工作。 7、正确执行工艺。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用夹紧机构的工作原理 2、 机床电气控制的基本知识 3、机械加工工艺知识 4、复杂零件的装夹方法和铣削方法 5、难切削材料的切削特点及洗削时采取的措施 6、质量管理知识 四、技能要求： 1、改进工、夹、模具 2、看懂机床及产品的装配图 3、根据复杂零件的技术要求，指定较合理的工艺方案，加工出合理的零件。 4、协助编制较复杂零件的工艺规程 5、解决铣床操作中的各种技术问题 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 装配钳工任职资格 工种 装配钳工 岗位 装配钳工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初级以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用测量仪器的名称、用途、使用和保养方法 2、 常用工、夹具的结构、使用、调整和保养方法 3、金属切削原理和刀具基本知识 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、通用机床加工知识，一般工件的加工工艺过程。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、熟练操作专用设备，正确合理例用工、吊、量具，核对工装是否正确。 2、熟悉产生品结构，按图纸和工艺要求进行部件和产品的装配。 3、掌握正确的装配顺序，理解装配产品的各项技术要求。 4、根据图纸工艺要求和试车大纲进行试车，并填写试车记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 装配钳工任职资格 工种 装配钳工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、精密测量仪器的工作原理 2、 常用机械零件与各种机构的原理 3、复杂工件的加工工艺过程 4、各种挤压加工方法 5、机床电气控制基本知识 6、液压传动知识。 7、质量管理知识 四、技能要求： 1、熟悉产品结构，对工艺规程提出改进意见。 2、配合解决装配中发现的各种质量问题。 3、解决装配中的技术问题，装配大型、精密、复杂的机械设备 4、看懂机械及液压电气原理图。 5、按设计要求、装配工艺对装配配合尺寸、关键尺寸进行复检、总装试车。 6、具有一定的售后服务能力。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车辆驾驶员任职资格 工种 车辆驾驶员 岗位 驾驶员 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、电器技术知识、液压传动知识 2、 装甲履带车辆检测设备的功能和使用方法 3、掌握操作技术规范编制的原理；熟悉履带车辆技术指标。 4、掌握行车和机械事故的预防措施 5、质量管理知识 四、技能要求： 1、能看懂装配图，能正确分析行车事故和机械事故的原因，并提出改进措施。 2、能按照技术规范，正确判断和检验车辆的技术状况。能判断和排除发动机、 变速器传动系、转向系、驱动系、制动系等疑难故障。 3、能熟练地进行试车工作；掌握技术性能、特点和驾驶、维护的技能技巧。 4、具有装甲履带车辆驾驶技术业务和讲解车辆驾驶专业理论的能力。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 磨工任职资格 工种 磨工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用和维护保养方法。 2、常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用和维护保养法 3、常用磨具的种类、牌号、规格和性能；磨具的参数对磨削性能的影响。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切学过程中的热膨胀知 识。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并且及时发现一般故障。 2、使用通用夹具和组合夹具。 3、砂轮的合理选择、质量鉴别、平衡及修理。 4、根据磨削火花鉴别、平衡及修理 5、看懂零件图正确执行工艺规程 6、磨削内外圆柱、平面、端面、刀具、样板等 7、正确执行安全技术工艺规程 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 职务 车工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：两年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、传动系统和润滑系统 2、常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用和维护保养方法 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具几何参数对切削性能的影响 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能、切削性能和切削过程中的热膨胀系数 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量具。 3、根据工件材料和加工要求合理选择刀具和切削用量。 4、看懂零件图，正确执行工艺规程。 5、一般零件的加工和测量。 6、能车削内外三角螺纹和简单成行面工件 7、正确执行安全技术操作规程 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 工种 车工 岗位 车工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、用途、作用和维护保养方法。 3、常用工、夹具的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、工件定位、夹紧的基本原理和方法 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用铣床的一般故障。 2、合理使用工、夹、具正确使用测量仪器 3、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 4、 加工复杂工件、达到图纸要求。 5、 复杂零件的定位、装夹、加工及测量方法。 6、根据工件的技术要求，刃磨较复杂成型刀具。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 工种 车工 岗位 车工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用车床的检验方法 2、多种精密测量仪器的结构原理和各部分的作用 3、多种复杂的大型、畸形和精密工件的加工与测量方法。 4、复杂工件定位基准的选择 5、机械加工工艺知识 6、机床电气控制基本知识 7、质量管理知识 四、技能要求： 1、根据机床说明书，对各类车床进行精度检验和调试。 2、看懂机床装配图和本厂产品图 3、改进工、夹具。 4、解决车削加工中各种复杂操作技术问题。 5、协助编制工艺规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 下料工任职资格 工种 下料工 岗位 下料工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：半年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用下料设备和辅助设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护 保养方法。 2、 常用刀具的种类、牌号、规格和性能，几何形状和角度的基本知识。 3、常用工、夹、量、辅具名称、规格、用途和维护保养方法 4、常用金属材料和种类，牌号、表示方法和涂色标记。 5、机械识图、公差配合、形位公差的基本知识。 6、安全技术规程和质量管理知识 四、技能要求： 1、自用设备的使用，维护和调整，能判断并排除一般故障。 2、正确使用、安装和调整工、夹、模具，并调整机床，正确测量工作尺寸。 3、看懂一般的零件图，正确执行工艺规程。 4、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 下料工任职资格 工种 下料工 岗位 下料工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、工作原理和调整方法。 2、较复杂性工、夹、量、辅具的结构原理、使用、调整和维护保养。 3、工件定位、夹紧的基本知识，工装的定位，夹紧机构的原理及调整方法。 4、温度对钢材剪切性能的影响和各种钢材预热温度范围。 5、精密下料的概念及复杂工件下料的工艺过程。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、常用下料设备的故障检查排除 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、利用精密下料设备或模具实现精密下料。 4、判断各种废、次品产生的原因，并能采取措施修复。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用规则和保养方法 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能、切削性能和切削过程中的热膨胀知 识，金属热处理常识 5、机械识图、公差配合、形位公差和表面粗糙度的基本知识。 6、钳工操作、装配的基本知识 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、使用和维护保养自用设备。 2、自用工、夹、量具的使用和保养。 3、看懂零件图、部件装配图，正确执行工艺规程。 4、一般工件划线基准面的选择和划线时工件的安装。 5、根据工件材料和刀具，选用合理的钻削用量。 6、各种刀头、钻头刃磨、刮刀、錾子、样冲、划针、划规的淬火和刃磨。 7、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用测量仪器的名称、用途、使用和保养方法。 2、 常用工、夹具的结构、使用、调整和保养方法。 3、金属切削原理和刀具基本知识 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、通用机床加工知识，一般工件的加工工艺过程。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、 看懂较复杂的装配图。 2、 钻削复杂工件的小孔、斜孔、深孔、多孔、对接孔、相交孔符合图纸要求。 3、 复杂形装工件的立体画线。 4、装配典型机床，并检查各项精度。 5、根据产品质量和机床运转情况，辨别机床工作是否正常。 6、各种刀头、钻头刃磨、刮刀、錾子、样冲、划针、划规的淬火和刃磨。 7、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、精密仪器的工作原理。 2、 常用机械零件与各种机构的原理。 3、复杂零件的加工工艺过程 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、各种挤压加工方法。 6、通用机床电器控制基本知识。 7、质量管理知识。 四、技能要求： 1、 看懂机械电器原理图。 2、 对工艺关键件加工的工艺规程提出改进意见。 3、 在新产品的试制中，按高难度零件的技术要求，加工出合格产品。 4、 研磨高精度和复杂形状工件。 5、解决钳工操作及装配中技术问题，装配大型、精密、复杂、高速的机械设备。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 装焊检查工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事装焊检查工作满五年以上 三、专业知识： 1、。常用量具和常用夹具的构造原理、精度、使用规则和维护保养方法 2、常用钢材、焊条的机械性能、化学成分与焊接的关系 3、常用金属材料的缺陷和检查方法同，金属材料中典型的有害杂质的检查方 法。 4、煨弯、成形和装配焊接工艺过程。钢材的胀缩（受加热、焊接影响）和加工余 量的知识 5、检查焊缝内部各种缺陷的方法 6、安全技术操作规程和质量管理知识 四、技能要求： 1、正常使用和维护保养常用设备、仪器、工具 2、正确执行检验制度和检验工艺规程 3、分析一般工件产生废品的原因，并提出改进措施 4、有色金属焊件的检查 5、正确执行安全技术操作规程 6、能够准确完整地做好检验记录 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 装焊检查工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事装焊检查工作满十年以上 三、知识要求： 1、复杂构件的检查工艺规程和编制方法 2、本单位应用的金属材料可焊性及焊接的基本知识 3、根据公差配合、分析检查装配间隙方法 4、焊接过程中热能分布、应力突变、焊前预热和焊后热处理的理论知识 5、各种复杂非标准构件的检查方法 6、安全技术操作规程和质量管理知识。 四、技能要求： 1、检查各种工、夹、量具的准确度，并能调整和排除一般故障 2、正确执行检验制度和检验工艺规程 3、分析装焊操作中的缺点，并提出预防接种措施 4、看懂装焊总装配图，并能绘制零件草图 5、正确执行安全技术操作规程。 6、能够准确完整地做好检验记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 机械检查 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年以上 三、专业知识： 1、受检工件、加工设备的名称、型号、规格、性能、结构和传动系统的知识。 2、常用量具、仪器和检测装置的名称、用途、结构、原理，使用和维修保养方 法。 3、根据工件公差，合理使用量具、量仪、检测装置和检测方法。 4、常用金属材料的种类、牌号、性能和用途。 5、机械识图、公差与配合、表面粗糙度、形位公差等标准和应用知识。 6、一般工件加工工艺过程，确定工序间加工余量的知识。 7、本厂产品机加检验工艺规程。 8、安全生产和质量管理知识。 四、技能： 1、使用常用工具、量具、量仪和检测装置，检测各种工作。 2、看懂复杂零件图、装配图 3、根据间隙配合的选择，检查其配合件的间隙量。 4、检测轴类、箱体类和各种螺纹、齿轮、凸轮的主要尺寸误差。 5、能确定较复杂工件的检验程序。 6、能够准确完整地记录检查记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 机械检查 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年以上 三、专业知识： 1、常用量具、仪器和检测装置的名称、用途、结构、原理，使用和维护保养方 法。 2、工件定位、夹紧的基本原理和方法。 3、本厂各种产品的结构、性能和精度等的检查和测试方法。 4、较复杂工件的测量基准要、定位和检测知识 5、新产品中难加工工件的加工方法，装配质量的检测和鉴定方法。 6、机械识图、公差配合知识 7、本厂产品的机加检验规程 8、安全操作和质量管理知识 四、技能： 1、看懂复杂零件图、工艺图、装配图 2、确定复杂工件的检验程序 3、根据检验工艺规程，检查本厂产品的机加质量 4、新产品中高难度零件的检测。 5、对使用检测工具、量具进行维护、保养、校对，并及时送检。 6、正确、完整填写检查记录 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 电焊工任职资格 工种 电焊 岗位 电焊 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用规则和保养方法 3、常用金属的种类、牌号、力学性能和焊接性能，机械试图基本知识和焊缝符 号与坡口形式的表示方法及意义。 4、常用焊条、焊丝、焊剂的种类、牌号规格、适用范围、使用及保管方法 5、常用焊接方法和种类特点、使用方法和操作方法。 6、一般焊件的焊接工艺过程及焊接缺陷维修的方法 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、焊接设备和辅助设备的使用和维护保养。 2、自用工、夹、量具的使用和保养。 3、焊接材料的使用和保管，焊条旱季的烘干。 4、看懂焊接零件图和简单部件图。 5、简单铸铁件，铸钢件的焊接缺陷的
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