突发性工作量分析表
突发性工作量 分析 方式 □工作记录 工作说明 分析项目 分析期间 发生次数 抽查记录 比率 时间 抽查次数 发生次数 □工作抽 突发性工作量分析表 分析 □工作抽查 录 分析时间： 至 部门名称 工作人员 发生次数 比率 时间 抽查次数 发生次数 比率 时间 抽查次数
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销售主管工作分析表
销售主管工作分析表 岗位名称 上级岗位 下级岗位 年龄： 销售主管 销售经理 销售业务员 23-30周岁 部门名称 有无兼职 国内销售部 全职 性别： 男 学历： 大专以上学历 籍贯： 天津市以外区域 婚姻状况： 不限 经验要求： 熟悉国内家居市场渠道，有玻璃器皿、陶瓷制品、木头制品及塑料制 等日用家居品行业相关管理工作经验，要求一年以上销售主管及以上 别工作经验。有管理团队1年以上工作经验。 知识要求： 大专以上学历，熟练使用WORD、EXCEL等办公软件。 能力要求： 具备基本的网络知识，熟悉电商渠道。具有一定的决策和判断能力、 际能力、计划与执行能力、客户服务能力。 其他要求： 能接受公司安排的适时出差。 岗位任职资 格要求 1、协助销售经理制定部门销售计划，制定团队年度销售计划。 2、分析所负责客户市场销售数据，获取竞争品牌信息根据上级要求作出战略决策并执行。 3、带领团队开发新客户，指导员工进行区域内的客户开发，做好公司与客户之间的信息沟 具体工作内 。 容 4、负责公司产品销售政策的执行，根据公司销售政策监督员工执行情况，检查客户的实施 况并指导如何实施。 5、负责向客户传达企业文化和销售政策，完成公司制定的团队销售目标。 6、负责参与产品质量问题分析及售后服务，协调解决客户售后服务中遇见的问题。 重要性 销售目标实现： 年度团队750万销售业绩的达成，保证公司25% 以上的销售毛利。完成比率不低于95%。 新客户开发目标： 每月团队开发新客户销售额在1000元以上的客户 10个，个人开发客户不少于5个。 重要性 促销活动达成目标： 月度促销额团队完成5万元以上，个人完成不低 于3万元。完成比率不低于90%。 销售合同的签订： 经销商销年度售合同的签订并达成目标，经销商 年度销售额在100万以上数量不少于4家。 国内销售部 全职 男 大专以上学历 陶瓷制品、木头制品及塑料制品 要求一年以上销售主管及以上级 经验。 L等办公软件。 具有一定的决策和判断能力、交 力。 。 级要求作出战略决策并执行。 做好公司与客户之间的信息沟通 工执行情况，检查客户的实施情 队销售目标。 后服务中遇见的问题。 占用时间 ： 40% 占用时间 ： 20% 占用时间 ： 10% 占用时间 ： 30%
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标准工作分析表-02
工作分析表 基本信息 姓名 岗位 工作范围 部门 入职时间 直接主管岗位/姓名 工作描述 内容描述 发生 频次 单次时间 累计时间 可否同 直接主管 周期 （小时） （小时） 步进行 意见 日常工作（ 即每日工作 中都需从事 的工作，统 计单位：每 天） 内容描述 发生 频次 定期工作（ 统计单位： 月度折算） 临时工作（ 领导临时交 办或公司大 型活动所涉 及工作，统 计单位：月 度） 内容描述 月出勤天数 发生 频次 天 0.00 天 0.00 天 0.00 天 0.00 天 0.00 累计时间 可否同 直接主管 周期 单次时间 （小时） （小时） 步进行 意见 月 0.00 季度 0.00 半年 0.00 累计时间 可否同 直接主管 周期 单次时间 （小时） （小时） 步进行 意见 季度 0.00 半年 0.00 年 0.00 月度累计有效工作时间 0 您认为应该由您来做的而不是由您做的工作有哪些？ □有 □没有 您认为不应该由您做现在却由您做的工作有哪些？ □有 □没有 您认为您工作中的浪费点在哪里？（工作中流程不清晰、配合不到位、 职责界定不明等原因造成） □有 □没有 说明：1、“工作范围”：指您负责某个范围的哪些内容的工作； 2、“频次”：此项工作在您日常工作中一定时间内所出现的次数,分别按天、月填写； 3、“周期”：日常工作固定为按天统计，无需填写；定期工作及临时工作按类别汇总，周期从下拉菜单可选 “年,半年,季度,月,周”，已设置数据有效性。 4、“单次时间”建议不超过40小时，超过则对该工作进行分解统计。茶色标记“累计时间”已设定公式生成 ，请勿修改； 5、“可否同步进行”：指某项工作可与其他工作同时进行，同时进行的工作仅统计耗时最长的一项工作，其 他工作则不统计工作时间； 6、“月出勤天数”直接填写正常排班天数，只写整数数字，否则影响公式汇总； 7、最后三个开放问题，请您务必认真填写，此三项问题的改善能促进工作效率提高和工作流程优化； 8、此表格需每位员工根据自己的工作情况填写，不能有漏项，表格可以不限添加，以把所有工作描述完整为 准。
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工作分析表
工作分析表 基本信息 姓名 岗位 工作范围 部门 入职时间 直接主管岗位/姓名 工作描述 发生 频次 内容描述 累计时间 可否同 直接主管 周期 单次时间 （小时） （小时） 步进行 意见 日常工作（ 即每日工作 中都需从事 的工作，统 计单位：每 天） 发生 频次 内容描述 定期工作（ 统计单位： 月度折算） 临时工作（ 领导临时交 办或公司大 型活动所涉 及工作，统 计单位：月 度） 月出勤天数 发生 频次 内容描述 天 0.00 天 0.00 天 0.00 天 0.00 周期 单次时间 累计时间 可否同 直接主管 （小时） （小时） 步进行 意见 月 0.00 季度 0.00 半年 0.00 累计时间 可否同 直接主管 周期 单次时间 （小时） （小时） 步进行 意见 季度 0.00 半年 0.00 年 0.00 月度累计有效工作时间 0 您认为应该由您来做的而不是由您做的工作有哪些？ □有 □没有 您认为不应该由您做现在却由您做的工作有哪些？ □有 □没有 您认为您工作中的浪费点在哪里？（工作中流程不清晰、配合不到 位、职责界定不明等原因造成） □有 □没有
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标准工作分析表
工作分析表 基本信息 姓名 岗位 工作范围 部门 入职时间 直接主管岗位/姓名 1、本职位设置的目的是什么？ 2、工作描述 内容描述 花费时间（小时） 内容描述 花费时间（小时） 内容描述 花费时间（小时） 内容描述 花费时间（小时） 日常工作（每日工作中 都需从事的工作） 定期工作（每周、月需 要从事的工作） 临时工作（领导临时交 办或公司活动所涉及工 作） 3、担任的管理职责 项目内容 布置工作 工作指导 检查工作 协调活动 目标制定 其它 任职者直接管理的员工人数： 4、错误分析 4.1最容易出现错误的地方有哪些？举例说明，是操作上的还是观念上的？ 4.2、这些错误多久才能被发现？谁能发现？在哪些环节上能被发现？ 您认为应该由您来做的而不是由您做的工作有哪些？ 您认为不应该由您做现在却由您做的工作有哪些？ 您认为您工作中的浪费点在哪里？（工作中流程不清晰、配合不到位、职责界定不明等原因造成） 1、“工作范围”：指您负责某个范围的哪些内容的工作； 2、“频次”：此项工作在您日常工作中一定时间内所出现的次数,分别按天、月填写； 3、“周期”：日常工作固定为按天统计，无需填写；定期工作及临时工作按类别汇总，周期从下拉菜单可选“年,半年, 季度,月,周”，已设置数据有效性。 4、“单次时间”建议不超过40小时，超过则对该工作进行分解统计。茶色标记“累计时间”已设定公式生成，请勿修 改； 5、“可否同步进行”：指某项工作可与其他工作同时进行，同时进行的工作仅统计耗时最长的一项工作，其他工作则 不统计工作时间； 6、“月出勤天数”直接填写正常排班天数，只写整数数字，否则影响公式汇总； 7、最后三个开放问题，请您务必认真填写，此三项问题的改善能促进工作效率提高和工作流程优化； 8、此表格需每位员工根据自己的工作情况填写，不能有漏项，表格可以不限添加，以把所有工作描述完整为准。
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工作量分析表
各岗位职责与工作量调查分析表 岗位名称： 工作人员： 岗位概要： 工作内容与消耗时间 岗位职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 编制： 每天必做的工作 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 耗时（ 分） 每周/月/季/年必做的工作 耗时 一、每周工作 1. 2. 3. 小时/周 二、每月工作 1. 2. 3. 4. 5. 小时/月 三、每季工作 1. 2. 小时/季 四、每年工作 1. 2. 3. 小时/年 审核： 月工作量 （小时）
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工作描述及工作负荷分析表
生产管理工具——生产计划与控制管理——生产计划管理 工作描述与工作负荷分析表 说明：所谓工作负荷，是指单位时间内人体承受的工作量，包括体力工作负荷和心理工作负荷两个方面。通过工作负荷分析，可以有效评估员工工作负 善，提高生产效率。同时，工作负荷分析，还常常用来进行短期人力资源需求预测。本表格可以精确计算不同工作事项或者产品所占总工作量的百分比 常适合应用于生产系统设计管理。本表格适合年度工作描述与工作负荷分析，使用者也可以根据需要调整为月度工作负荷分析，但是需要对时间单位、 。表格中数据、计量单位为模拟数据，仅供参考！ 工作时间计算标准 部门 一年工作日251天，52周，12个月，4个季度，每天8工时。 岗位 年度标准总工时 编制人数 工作职责摘要 单位时间工作量 工作量 数量单位 时间单位 单位数量工作时间（分钟 /单位数量） 1 20 件 每天 1 2 10 个 每天 5 3 4 次 每天 5 4 5 次 每天 10 5 6 次 每天 15 6 10 …… 每天 15 7 2 …… 每天 20 8 1 …… 每天 30 1 20 包 每周 5 项次 日常工作 项目 周期性工 作项目(每 工作内容（依任务重要性为序） 周期性工 作项目(每 周每月每 季每年) 突发性工 作事项 2 6 件 每周 20 3 2 次 每月 30 4 1 次 每月 15 5 2 次 每月 60 6 4 次 每季度 60 7 3 次 每季度 120 8 2 次 每年 960 1 1 次 每月 10 2 3 次 每年 120 3 2 次 每年 120 实际工时总计（实际工作负荷） 岗位工作负荷饱和度（实际工时总计/年度标准总工时） 审批人 核实人 版权所有： 北 京未名潮管理顾问有限公司 可以有效评估员工工作负荷现状，从而根据现状进行调节与改 品所占总工作量的百分比，且内含计算公式，使用方便，且非 ，但是需要对时间单位、工作内容、总工时等进行相应的调整 2008 现有人数 单位时间（每天或者每 周、每月、每季度、每 年）工时小计（小时） 年度配置工时合 计 所占百分比 0.33 83.67 3.81% 按251天计算 0.83 209.17 9.52% 按251天计算 0.33 83.67 3.81% 按251天计算 0.83 209.17 9.52% 按251天计算 1.50 376.50 17.14% 按251天计算 2.50 627.50 28.57% 按251天计算 0.67 167.33 7.62% 按251天计算 0.50 125.50 5.71% 按251天计算 1.67 86.67 3.95% 按52周计算 2.00 104.00 4.74% 按52周计算 1.00 12.00 0.55% 按12月计算 0.25 3.00 0.14% 按12月计算 2.00 24.00 1.09% 按12月计算 4.00 16.00 0.73% 按4季度计算 6.00 24.00 1.09% 按4季度计算 32.00 32.00 1.46% 按1年计算 0.17 2.00 0.09% 按12月计算 6.00 6.00 0.27% 按1年计算 4.00 4.00 0.18% 按1年计算 2,196.17 109.37% 制表人
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工作分析模板
运营总监岗位分析表 一、基本资料 所属单位名称 职位名称 XXX有限公司 总监 所属部门 运营中心 职位编号 直接上级 总经理 直接下级 规划、督导、 采购经理 薪酬类型 平路型 职等职级 总监级 晋升职位 总经理（副总 ） 轮转岗位 人事总监、工 厂厂长 二、职位工作责任概述： 协助总经理制定战略政策，并分解为阶段性实施方案，配套制定管理系统流程，计划统筹调度，培训、督导、执行， 管理，解决重大事项进度问题，确保达成企业阶段性战略目标。 三、直接工作责任 工作职责与任务： 职责概述：协助总经理制定公司战略、规划、分解、实施。 目标：公司年、季、月战略目标达成100%，阶段性任务指标达成100%。 1、研究、制定企业发展战略，对其系统分析、设计、评价与管理；以具体数据为支撑，汇编战略 上级修订审批。 职责一权 2、落实各部门承接阶段目标任务，督促各部门制定配套实施方案与实施细则、实行流程与监控管 重？% 工作任务 交上级审批后，组织培训，协调、督导相关部门进度，协助解决问题。 3、分阶段实施战略，每周检查督促战略进度达成情况，落实各项匹配任务达标，对执行团队进行 度，辅助落后，确保目标100%达成。 4、定期分析目标达成情况，不断纠偏、调整，沉淀有效执行管理技巧，促进团队效能提升。 考核重点：公司战略目标进度达成率。 次要考核：各部门项目标准达成率 职责描述：运营中心战略目标规划实施 目标：部门年、季、月战略目标达成100%，阶段性任务指标达成100%。 1、依据市场、公司现状与未来发展、规划，制订运营中心短、中、长期运营管理目标。 职责二权 2、对运营中心各项战略目标细化分解，组织、培训、监督、指导实施。 重？% 工作任务 3、分阶段实施战略，每周检查督促战略进度达成情况，落实各项匹配任务达标，对执行团队进行 度，辅助落后，确保目标100%达成。 4、定期分析目标达成情况，不断纠偏、调整，沉淀有效执行管理技巧，促进团队效能提升。 考核重点：运营中心短、中、长期各项目标达成率；次要考核：目标分解落实清晣度、目标进度达成率 职责概述：运营管理体系流程建立实施 目标：运营管理体系执行率达到85%以上；系统漏洞每月问题不超过2个。 1、依据企业、行业运营特征，落实制定企业主体运营流程与各岗位工作流程图，界定运营体系每 程中的管控点与标准要求，责任清晰明确。 职责三权 重？% 工作任务 2、指导培训每个岗位工作流程与操作管控点的标准要求，监督检查达标情况 3、审视流程制度标准运行情况，不断修订完善，确保运营体系中各项日常工作流程流畅，责任落 可循。 4、对系统执行情况进行实操考核，每个相关岗位都必须熟悉制度流程规定要求，熟知率达到 考核重点：系统流程熟知率。次要考核：管理漏洞 职责描述：团队建设与人才培养达标 目标：核心人才年度流失率低于10%，团队支持率、员工满意度达到90%以上，员工效能提升 率达到80%以上。 1、依运营中心现状需要与组织编制，组建运营团队，制定各岗位事项达标标准。 职责四权 2、培训各岗位技巧、技能与岗位才做流程并指导实施，检查督促每天达成目标进度要求。 重？% 工作任务 3、及时对照标准进行考核，对考核结果进行处理。 4、沉淀团队建设培养成功模式，复制模式，成为企业有效的人才培养体系。 考核重点：人才培养合格率。次要考核：人才流失率 职责概述：管理信息系统建设 目标：相关人员100%能熟练操作运用系统，工作效能提升30%以上。 1、依据企业需要，设计定位OA操作模板、权限与ERP操作模板权限，基本满足企业运营管控与数 询的要求、流程审批。 职责五权 限？% 工作任务 2、依据需求条件，报公司领导批准后，组建公司（委托方）的管理信息系统建设项目部。 3、组织项目部成员与承包方共同进行管理信息系统的规划、分析、设计，完成炒作模版定位。 4、将操作模板模拟、试用、调整、定位，组织相关人员培训，指导操作要领，组织实施、运行、 确保相关人员熟练掌握操作要领，能实际操作运用，提升工作效率。 考核重点：效能提升率。次要考核：权限设置合理性、系统稳定性 职责概述：企业核心目标进度管理： 目标：公司各项核心目标进度达成率达到90%以上。 1、从企业最高角度审视企业运营问题，配合企业发展战略，定位企业核心管理目标，分解到组织 承担目标任务，并分解定位出每月的进度目标标准。 职责六权 重？% 工作任务 职责六权 2、组织核心目标实施方案培训，详细讲解目标的支撑依据与可行性，引导执行人将目标的执行要 重？% 工作任务 理解与支持，产生动力。 3、围绕各项目标的达成，与执行人充分协商资源条件的配备与到位时限，落实资源配备。 4、每周检查公司所有重大项目进度达成情况，分析存在问题，制定解决方案，指导部门实施，协 际问题。确保目标进度达标。 考核重点：公司各项核心项目进度达成比率。次要考核：辅助落后部门效率提升比 职责概述：运营督导与咨询诊断： 目标：督导执行重点事项执行率达到90%以上，咨询整改局部效能提升达到30%以上。 1、走动监察，立身各部门不同环境，审视部门运行情况。从执行结果倒推过程，检查执行记录， 过程。从现象问题探索根源问题。 2、汇总监察调研信息，进行企业诊断与效益分析，提出处理解决方案报上级审批同意后，培训、 职责七权 到改善的目标结果。 重？% 工作任务 3、监督各项制度流程落地，梳理日常工作经常出现的问题，以制度完善解决，监督执行落地。在 当月需完善的制度与执行检查的范围，落实有效。 4、审视公司运营成本问题（含人力资源成本），评估成本价值比率，提升效能。 5、精研日常工作流程管理，提高公司各岗位工作效率。 考核重点：局部督查整改效能提升率。次要考核：督导忽视的漏洞、问题整改方案合理性。 职责概述 计划统筹、采购与生产调度 目标：100%满足生产需要，无延迟现象 1、建立、健全计划供应链系统，协调落实关联部门配套计划，监督执行落地，不断修订完善 职责八权 限？% 工作任务 2、确立安全库存，将计划追溯到上游供应商与下游客户仓库，缩短资金周转。 3、确保采购物品低于同行业标准。 4、精研采购计划、流程，确保采购物料、原材料100%及时满足需求。 考核重点：及时性、成本降低率。次要考核：关联部门计划达成率。 职责概述 科技成果转化管理 目标：转化问题处理100%及时，100%按时完成转化项目。 1、制定引进科技成果的管理流程，组织引进科技成果的评审、洽谈， 职责九权 限？% 工作任务 2、监控引进科技成果的后续试验、开发、应用、推广直至形成新产品、新工艺、新材料、发展新 过程，评价引进科技成果转化的绩效。 3、协调处理科技成果转化相关问题，确保科技成果转化成功，转变产生企业效益 考核重点：成果转化效益。次要考核：转化目标达成率、按时转化完成率、转化问题处理及时性。 职责概述 战略合作管理 目标：战略合作目标达成80%以上。 职责十权 1、制定战略合作管理流程、规定、标准。 限？% 工作任务 2、负责战略合作伙伴的联系、筛选、洽谈，监控战略合作的实施过程，评价战略合作的绩效。 考核重点：战略合作目标达成率。次要考核：合作洽谈成功率 职责概述：运营危机安全管理 目标：运营危机问题解除率达到80%以上。无千元以上损失的运营管控事故发生。 职责11权 1、制定企业运营安全危机管控标准，与安全检查管控体系。 重？% 工作任务 2、督促检查危机安全管控点的落实情况，确保无安全事故发生，有检查数据记录 考核重点：事故发生率 次要考核：重大事故损失 职责概述：其他重要工作 1、协助分析组织投资项目的可行性； 职责12权 工作任务 2、协助各部门进行项目可行性研究； 重？% 3、对生产工艺与生产流程进行系统分析、规划、设计与实施； 考核重点：协助目标达成率 次要考核：执行问题反馈处理及时性 职责概述：公司领导安排的其它工作 目标：100%在规定时间内达成结果；按规定及时汇报 职责13权 1、依据现状突发情况，配合执行公司领导安排的其他工作。 重？% 工作任务 2、将临时工作执行达成结果目标，并及时反馈汇报过程中的问题与达成结果。 考核重点：目标结果达成率 次要考核：反馈汇报及时性 四：职位任职要求 1、5年以上中大型企业运营全面管理经验。 工作经验 2、熟悉企业运营各模板制度、流程，参与企业各部门管理系统建设具有成效。 专业背景、学历 大专以上文化 年龄32-50岁 年龄要求 1、擅长于企业组织系统、文化系统建设、落地，能抓住落地要害与管控点。 专业技能 2、擅长于团队培训、绩效考核，达成效果明显 其他要求 原则性强、认真负责、价值观一致，认同公司企业文化并有独到见解。 五、职位主要权限 1、人事任免考核权：对所属岗位具有考核标准制定权、考核权、经理以下岗位人员的人事任免权。对公司所有岗位具 准要求进行考核结果的审核权，对经考核不合格的人员具有人事调动、岗位调整权。 2、监督、检查、处理、调整权：对所属岗位工作具有监督、检查、指导权，对执行偏离现象具有调整权。对各项管理 目标计划、方案的实施具有监督权、检查权、处理权。 3、决定权：对部门制度范围内的事件在标准范围内具有处理决定权。 4、建议权：对于公司制度、政策推行、项目研发方向、公司各类问题的解决等，具有建议权 5、审核、审批权：对下属的建议、方案与行政费用具有制度设定的标准范围内具有审核审批权，对公司的制度制定、 有审核审批权。 6、执行权：对于上级交办的工作任务与岗位工作事项、责权范围内事项具有执行权 7、反馈汇报权：对超责权规定标准范围的事项情况具有向上级直接反馈汇报权，依据流程处理要求，相关事项具有向 反馈权。 8、申请权：对于超岗位职权范围内标准要求的相关事项或价格、价值等具有申请权。 六、职位需培训内容 时 间 领导力提升 每年一次 薪酬、绩效、激励 每年一次 企业经营战略 每年一次 企业管理系统建设 每年一次 七、其他 工作场所 业务范畴内的工作场所 使用工具 电脑 电话 培训教材等 工作特性 常日班，必要时加班 LJY-1 薪资范围 A?+B? 定员 1人 统筹调度，培训、督导、执行，落实目标导向 ；以具体数据为支撑，汇编战略规划方案，报 与实施细则、实行流程与监控管理措施，汇总 问题。 匹配任务达标，对执行团队进行考核，促进进 技巧，促进团队效能提升。 、长期运营管理目标。 实施。 匹配任务达标，对执行团队进行考核，促进进 技巧，促进团队效能提升。 实清晣度、目标进度达成率 位工作流程图，界定运营体系每个岗位工作流 查达标情况 各项日常工作流程流畅，责任落实100%有据 流程规定要求，熟知率达到80%。 ，员工效能提升30%以上，人才培养年度合格 事项达标标准。 每天达成目标进度要求。 培养体系。 权限，基本满足企业运营管控与数据、信息查 理信息系统建设项目部。 、设计，完成炒作模版定位。 导操作要领，组织实施、运行、维护、更新， 率。 企业核心管理目标，分解到组织内各职能部门 性，引导执行人将目标的执行要素贯通，赢得 位时限，落实资源配备。 定解决方案，指导部门实施，协同部门解决实 提升比 0%以上。 结果倒推过程，检查执行记录，问询行动操作 方案报上级审批同意后，培训、监督实施，达 度完善解决，监督执行落地。在每月中梳理出 率，提升效能。 改方案合理性。 督执行落地，不断修订完善 短资金周转。 需求。 谈， 产品、新工艺、新材料、发展新产业等活动的 变产生企业效益 转化问题处理及时性。 过程，评价战略合作的绩效。 发生。 有检查数据记录 与达成结果。 设具有成效。 与管控点。 见解。 人事任免权。对公司所有岗位具有依据制度标 离现象具有调整权。对各项管理制度、流程、 建议权 核审批权，对公司的制度制定、违规处罚等具 流程处理要求，相关事项具有向上游或下游的
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工作饱和度分析表-模版
工作饱和度数据分析表 工作现状 序号 3 4 5 6 岗位 培训专 员1 培训专 员2 培训讲 师1 培训讲 师2 本职工作任务所 需时间（小时） 工作内容 OA每日工作（略） 公众号编辑等 协调、调研 评估及考试统计 协助主管制定培训方案 线上考试统计 线上新员工发布统计 与市场部协调、上海、沈阳协调 阶段性、临时工作 讲授新员工培训相关课程 内部档案建立 团建费 部门福利费 部门会议纪要 部门物品统计 内部讲师费用报销 内勤新入职办公软件考试 阶段性、临时工作 每日工作总结 培训课件产品可见撰写 产品说明会讲解 培训需求调研分析 阶段性工作 每日更新课件 完善培训计划 每日工作总结 新人培训（内勤、销售） 讲师技能培训 衔接培训 阶段性工作 次数 日 1 4 3 3 0.67 16 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 4 1 1 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.17 周 各项工作时长 月 5.00 2.00 3.00 1.00 0.25 1.00 1.00 55.00 2.00 1.00 7.00 7.00 3.00 2.00 15.00 0.50 1.80 0.50 15.00 7.00 20.00 7.00 2.00 3.00 1.00 60.00 4.00 7.00 7.00 3.54 20.00 6.00 9.00 0.67 16.00 1.00 12.00 55.00 4.00 4.00 7.00 7.00 12.00 2.00 15.00 41.66 37.49 10.42 60.00 28.00 20.00 7.00 8.00 3.00 20.83 60.00 4.00 7.00 7.00 说明： 法:若本职工作内容发生周期为周、月,累计时间为每日发生时间*每周、月发生的次数，将累计时间折合为小时。 2.平均每天时数:若本职工作内容发生周期为日,1周按5个工作日计算,将累计时间折合为天。 或次数：若工作内容发生周期为每月次月计算的，按预估使用时间进行预测时间使用率（小时）。 月度实际 工时 月度标准 工时 127.21 156 126.15 156 125.41 156 109.83 156 月累计发生项目数 内部接触 外部接触 非常频 非常频 偶尔 经常 偶尔 经常 繁 繁 1 2 2 3 1 0 1 4 4 0 0 2 1 1 0 0 1 3 0 2 3 0 1 被审核部门 分析部门 分析日期 密级程度 工作现状 月累计发生项目数 极 少 起草撰写文件资料 偶 不太经 经 尔 常 常 非常高 2 1 1 2 5 81.55% 8 0 0 1 0 80.87% 1 4 1 2 0 80.39% 7 0 0 1 1 70.40% 工作饱和度 备注 1.累计时间算 3.月累计发生周期
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基本工作分析方法的优缺点
常用方法 观察法 访谈法 问卷法 写实法 参与法 基本工作分析方法的优缺点 相关描述 优点 深入工作现场，能比较全面地了解工作情况 1、 干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力 缺点 2、 无法感受或观察到特殊事件 3、 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限 4、 无法全面收集任职资格方面的信息 1、 可获得完全的工作资料以免去员工填写问卷 优点 之麻烦 2、 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取 谅解和信任 3、 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随 时补充和反问 4、 收集方式简单 1、 可能由于受访者怀疑分析者的动机、无意误 缺点 解，或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信 息的扭曲 2、 分析项目繁杂时，费时且成本高 3、 占用员工工作时间，妨碍生产 1、 成本低且节省时间，可在工作之余填写，不 优点 影响正常工作 2、 容易进行，且可同时收集大量的工作信息 3、 员工有参与感，有助于加深其对工作分析的 了解 1、 很难设计出一个能够收集完整资料的问卷 缺点 2、 一般员工不愿意花时间正确地填写问卷 3、 不太适合于文化水平不高的员工 工作日 优点 1、 对任职者工作可进行充分地了解 2、 采 用 逐 日 或 在 工 作 活 动 后 及 时 记 志法 录，可以避免遗漏工作信息 3、 可以收集到最详尽的资料 缺点 1、 将注意力集中于工作活动过程，而 不是结果 2、 员工可能会在夸张或隐藏某些活动 的同时掩饰其他行为 3、 费用、成本高且干扰员工工作 4、 整理信息的工作量大，归纳工作繁 琐 主管人 优点 主管人员对工作非常了解，工作记录质 员分析 量高，分析得比较深入 法 缺点 主管人员可能会偏重于他们过去所做过 的工作，造成记录的信息不客观 优点 获取工作信息的质量较高 缺点 受条件限制较多，往往难以实施
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职能工作分析方法(FJA)
职能工作分析方法（FJA） 第一节 职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称 FJA）,其主要分析方 向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。 FJA 最早起源于于 美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥 的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常 全面具体，一般能覆盖全部工作内容的 95%以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任 务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。 三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统 一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整 意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相 关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的 一些要点： 1 职能工作分析方法（FJA） 1、 工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、 工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 3、 通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 4、 工作系统：工作者、工作组织和工作 5、 任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、 SME 作为基本信息来源的重要性：信度和效度 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务 ， 而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是 相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本 的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图 8-1 所示格式的任务陈述图，工作分 析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和 培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。 图 8-1 FJA 任务陈述图（例：打印任务） 2 职能工作分析方法（FJA） 行为（动作） 工具设备 工作帮助 指导 信息来源 结果 行为/动作 打印/誊写 动作的目的 形成信件 信息来源 记录可提供 指导的性质 标准的信件形式 特定的信息 按照现有的操作规范操作，但为文字 的清楚通顺可以调整标准格式 机器设备 打字机和相关的桌面设备 工作结果 待寄的信件 3 职能工作分析方法（FJA） 图 8-2：任务分析 数据 人 物 数据 工作职能水平 3B 1A 2B 人 数学 语言 能力 能力 能力 物 工作职能取向 70% 理解 5% 25% 指导 2 能力水平 3 1 4 任务：打印/誊写标准格式的信件，包括来自于提供的记录的特定信息，依据形 成信件的现行标准程序操作，但为文字的清楚通顺可以调整标准格式，目的是 准备待寄的信件。 去完成这项任务 绩效标准 描述： 以合理的速度和准确性打印 信件的格式正确 4 职能工作分析方法（FJA） 调整变化正确 数字表示： 在 时间内完成信件 每封信件均无打印、机械或调整的错误 每封信件低于 个信息遗漏错误。 达到这样的标准 培训的内容 职能性的： 怎样打印信件 怎样誊写材料，纠正机械错误 怎样把两份书面信息整理成一份 特定的： 如何获得记录，并从中寻找信息。 依据标准信件格式的现行标准操作程序进行操作的知识 信件所需信息的知识 5 职能工作分析方法（FJA） 如何使用提供的打印机工作 工作者需要这样的培训 复杂难度大的工作同简单的工作一样适用于这种结构，搜集相同种类的信 息。当工作任务用这种方式表达出来，且包含所示的信息时我们就能够直接得 到工作的绩效标准、培训内容和产生满意的绩效所必需的通用的和特定性的技 能，而不必进行推断。 二、职能工作分析的框架： 1、完成什么与做什么。在职能工作分析之前，完成什么与做什么这两个 概念区分得并不是很清楚，结果造成工作行为和工作结果容易被混淆，进而我 们通常混淆工作者实际的工作行为和需要他们来完成的工作行为。例如，通常 以“机器”或“焊接工具”开始的描述，实际上却是在描述工作结果。在职能 工作分析中，每项任务描述必须以能描述工作者行为的特定动词开始，例如打 印、誊写、阅读等等。工作结果以“目的是”或“为了”作为任务描述的结尾。 只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。 6 职能工作分析方法（FJA） 2、工作者的职能——物、数据、人。FJA 认为所有工作都涉及到工作分析 者与数据、人、事三者的关系。通过工作者与数据、人、事发生关系时的工作 行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。 实际上，每一项任务描述应当使用表述最高等级的动词来反映同物、数据 和人的最重要联系。只有当同物、数据和人的联系并不显著时，才可以在任务 描述中忽略。使用的动词应从实际的工作过程中选取，并要进行精确的描述和 定义。当动词以这种方式使用，而且任务描述独立地进行分级，就可能获得很 高的效度。图 8-2 显示了工作者职能的水平等级和取向： 数据-3B-编辑——大约 75%的工作用于编辑 人-1A-给予指导/提供帮助——大约 5%的工作涉及到人 事—2B 操作/控制——大约 25%的工作用于操作/控制 理解能力——3—典型的情形中工作涉及到一些具体的变量时，具备一般 的理解能力去执行指令。 数据处理能力——1——简单的加减：阅读、抄写或记录数字 运用语言能力——4——起草日常的商务信函。同申请工作者面谈确定最 适合他们能力和经验的工作，在服务机构的帮助下与雇主联系。能阅读领会技 7 职能工作分析方法（FJA） 术手册、书面指导或图示。 3、完整意义的工作者。前面我们已经提过完成工作职能时具备的三种技 能：通用技能、特定工作技能、适应性技能，我们对这三种技能定义如下： 所谓通用技能，就是这样的能力，它们使人能够将事、人和信息有机联系 在一起，虽然受个人偏好和个人能力（例如理解、算术、语言和人际交往能 力）的影响，联系的程度存在差异。在任务分析中通用技能表现在培训时间单 元中的通用部分。 所谓特定技能，就是这样的能力，它们使工作者能够根据工作标准进行特 定的工作。在任务分析中特定技能表现在培训时间单元中的特定部分，可以依 照绩效标准将其分成不同的等级。 所谓适应性技能，就是工作者应工作所处的环境要求趋同或是求变的能力， 如在物理条件、人际环境和组织结构等方面。从工作指导书或绩效标准中并不 能直接得到适应性技能的要求。一般说来，分析这样的问题往往能够得到工作 队适应性技能的要求：“你在完成工作时必须具备哪样的的条件”，“为达到 某种绩效标准，必须获得哪些指导”。 8 职能工作分析方法（FJA） 工作系统：工作者、工作组织、工作。在任务描述的结尾我们能找到工作 的目标，多项任务的结果累积形成了工作的目标，多项工作的目标进而累积形 成了组织的目标。因此，从这个意义来说，不仅是职能工作分析方法强调和阐 明工作者的行为，而且工作行为直接关系到如何实现组织的目标。有人会问详 细的绩效标准从何而来，答案就是来自于组织的目标，以及组织提供给工作者 完成工作的技术。显然，FJA 任务描述只是一个子单元或者说子系统，任务库 （工作组织中所有的工作者需要完成的所有任务的集合）才能描述整个工作系 统。 工作系统中的每个部分都有自己的规则和语言。工作者可以通过任职资格 和技能组合的来描述；工作组织可以以目标来描述；工作可以以工作者职能 （行为）、工作指南和绩效标准来描述。这三者互相联系，密不可分，三者共 同促进了工作系统的生产力的发展和工作者个人的成长。 工作分析的作用是明显的。如果不能首先理解工作系统目的是要完成什么 ， 我们就更不能理解工作者的工作行为和任务的结果意义何在。因此，在运用职 能工作分析方法之前期，“工作者的产出是什么”“你被期望完成什么”这些 9 职能工作分析方法（FJA） 关键问题必须搞清楚。 三、职能工作分析的职能等级 作为一种职能分析系统，FJA 的核心是分析工作的职能。其对职能的分析 是通过分析工作者在执行工作任务时对数据、人、事的特征进行的。行为的难 度越大，所需的能力越高，也就说明了工作者职能等级越高。表 8-1 是 FJA 的 职能等级表，每项职能描述了广泛的行为，概括了与数据（信息）、人、事发 生关系时工作者的工作行为。 表 8-1 FJA 职能等级 数据（信息） 号码 描述 人 号码 事 描述 号码 描述 高 6 综合 7 顾问 4A 精确操作 5A 创新 6 谈判 4B 装配 5B 协调 5 管理 4C 操作控制 2 咨询 3A 熟练操作 中等 4 分析 4A 10 职能工作分析方法（FJA） 3A 计划 指导 4B 3B 操作控制 1 开动—控 3B 编辑 处理 4C 3C 制 3A 教导 3B 劝导 3C 转向 3D 发动 低 2 抄写 2 信息转换 2A 机械维护 2 1 比较 1A 指令协助 2B 机械维护 1 1A 处理 1B 移走 服务 1B 如何有效将实际工作信息同 FJA 职能等级联系起来，下面给出每个等级对应的 标准的定义： 信息职能标度 1、比较 选择、分类或排列数据，人员和事物，判断他们已具备的功能、 结构或特性与先定的标准是类似还是不同； 2、抄写 按纲要和计划召集会议或处理事情，使用各种工作工具，抄写、 11 职能工作分析方法（FJA） 编录、邮寄资料； 3A、计划 进行算术运算；写报告，进行有关的预订筹划工作； 3B、编辑 遵照某一方案或系统但又有一定的决定权去收集、比较、划分 资料、人员、事物信息； 4、分析 按照准则、标准和特别原则，按照艺术、技术技巧的要求，去检 查、评价（关于人员、事物、数据），以决定有关影响（后果）并选择替代方 案； 5A、创新 即在整体运行理论原则范围内，保证有机联系的条件下修改、 选择、调整现存的设计、程序或方法以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准； 5B、协调 在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所 和一个过程的操作顺序、系统或组织，并且修改目标、政策（限制条件）或程 序，包括监督决策和事件报告； 6、综合 基于人事直觉、感觉和意见（考虑或者不考虑传统、经验和现存 的情况）从新的角度出发，改变原有部分，以产生解决问题新的方法，来开发 操作系统；或从美学角度提出解决问题的办法或方案，脱离现存的理论模式； 人员职能标度 12 职能工作分析方法（FJA） 1A、 指令协助 注意管理者对工作 的分配、指令或命令；除非需要指令明 确化，一般不必与被 管理者做直接的反应或交谈； 1B、服务 注意人的要求和需要，或注意人们表示出的或暗示出的希望， 有时需要直接作出反应； 2、信息转换 通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息；在完好的程序范 围内明确做出任务分配明细表； 3A、教导 在只有两人或一小组人的情况下以同行或家庭式的关系关心个 人，扶助和鼓励个体；对进行的日常生活给予关心、利用各种机构与团体有关 的指令、建议和私人帮助； 3B、劝导 用交谈和示范方法诱导别人喜欢某种产品、服务或赞成某种观 点； 3C、转向 通过逗趣，使人体或听众分心，以使精神放松、缓和某种气氛； 4A、咨询 作为技术信息来源提供服务和提供有关的信息或方法来定义、 扩展或完善有关的方法、能力或产品说明（也就是说要告知个人或家庭诸如选 择学校和重新就业等目标的详细计划，协助他们作出工作计划并指导完成计 13 职能工作分析方法（FJA） 划）； 4B、指导 通过解释、示范和试验的方法给其他人讲解或培训他们； 4C、处理 对需要帮助（如有病）的个人或一小组的人员进行特定治疗或 调节；由于特殊个体对规定（化学的、物理的或行为的）的反应可能在预想之 外，所以要系统地观察在整个工作框架内个人行为的处理结果；当必要时要激 励、支持和命令个人使他们对治疗、调节程序采取接受或合作的态度； 5、管理 决定和解释每组工人的工作程序；赋予他们相应的责任（规定性 说明和详细的内容）；保证他们之间和谐的关系；评价工作绩效（规定的和详 细的）并促进提高效率，在程序的和技术的水平上作出决策； 6、谈判 在作为正式工作执行一方代表的基础上进行协商、讨论，以便充 分利用资源、权力，减少义务，在上级所给定的权限内或在便程序完整的主要 工作中“放弃和接受”某些条件； 7、顾问 与产生问题的人们在一起交谈，劝导、协商或指导他们按照法律 、 科学、卫生、精神和其他专业原则来调节他们的生活；用对问题的分析和论断 及对他们公开的处理过程来劝导他们； 14 职能工作分析方法（FJA） 事物职能标度 1A、处理 当工作对象、材料、工具等，在数量上只有一件或很少，而工 人又经常使用的时候，其精确度要求是比较低的；这包括使用小轮车、手推车 和类似工具； 1B、进给或移走 从自动的或由工作控制、操作的机器设备处安插、扔掉、 倒掉或移走物料；精确的要求，大部分来自于工作的控制； 1C、照管 开、关和照看由其他工人启动的机器、设备时，机器精确地运 转需要工人在几个控制台按说明去调节并对自动机信号作出反应，包括所有不 带有明显结构及结构变化的机器状态；在这里几乎不存在运转周期短、非标准 的工作；而且调节是预先指定好的； 2A、操纵 当有一定数量的加工对象、工具及控制点时，加工、挖、运、 安排或者放置物体或材料，对精度的要求由粗到细；包括工作台前的等待和应 用于可换部件的便携动力工具的使用及像厨房和花园工作中普通工具的使用； 2B、操作—控制 开动、控制和调节被用来设计构造和处理有关资料、人 员和事物的机器设备；这样的工作包括打字员和转动木材等使用机器运转的工 15 职能工作分析方法（FJA） 作或负责半自动机器的启动、熄火的工作；控制机器包括在工作过程中准备和 调整机器和/或材料；控制设备包括控制计量仪、表盘和阀门开关及其他诸如温 度、压力、液体流动、泵抽速度和材料反作用这些方面的仪器；包括打字机、 油印机和其他的准备和调节过程需要仔细证明和检查的办公机器（这一等级只 用于机器和一个单元设备的操作）； 2C、运转—控制 （控制机器的操作）为了便于制造、加工和移动物体， 操作过程必须被监视和引导；规范的控制行动需要持续的观察并迅速地做出反 应（在使用舆工具时，即使工作只涉及人或物，但也应遵循这一原则）； 3A、精确工作 按标准工作程序加工、移动、引导和放置工作对象或材料， 在这里对象、材料、工具等数量包括在整个工艺内并且期望的准确度是在最终 完成工作时工艺要求的宽容量以内（在工作主要为手工操作和使用手动工具时 使用这一原则）； 3B、装配 （安装机器设备）插入工具、选择工装、固定件和附件；修理 机器和/或按工作设计和蓝本说明恢复它们的功能；包括主要的精度要求；可以 涉及其他工人操作或工人自己负责操作的一台或数台机器； 16 职能工作分析方法（FJA） 工作者指导标度 工作者指导标度以工作规范和判断力来定义分派给工作者的责任，依赖于 活动可以分成以下几个水平等级： 1、投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的。几乎所有工作 者需要知道的东西都包含在其的工作任务当中。工作者被期望能在标准的时间 单位内（每天、每小时）提供指定的产出。 2、投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的。但工作者有少 许自由选择工作程序和方法来完成工作任务。几乎所有工作者需要知道的东西 都包含在其的工作任务当中。工作的产出以每周或每天的频率衡量。 3、投入和产出都是指定的，但工作者有相当的自由运用工作程序、控制 工作时间，包括选用工具和设备，其可能要参照利用一些渠道的信息（工作手 册、表格等等）。完成特定产品的时间是给定的，但是可以上下浮动几个小时。 4、工作产出（产品或服务）是指定的（就工作任务而言）。工作者必须 自己选择恰当的方式来完成工作。包括工具和设备的选用，操作顺序的选择以 及信息渠道的选取。工作者或是自己执行工作，或是为他人制定工作标准或工 17 职能工作分析方法（FJA） 作程序。 5、同等级 4 相同，需要补充的是，期望工作者能够运用理论，在处理问 题的时候能知道各种可选择方案的由来，从而可以独立从中作出选择。工作者 必须要阅读专业资料来获得这种能力。 6、产出有多种形式，能满足技术或者管理的需要。工作者必须仔细研究 各种可能的产出，并依据绩效特点和投入需求作出评价。这通常需要工作者能 够创造性的运用理论知识，而不仅仅是参考资料。对投入、工作方法、操作顺 序等无规定。 7、需求或是问题究是何物，方向如何确定尚有疑问。为了描述、控制、 研究各种变量的行为，以形成可能的产出和绩效特征，工作者必须大部分咨询 各种不定的信息来源，设计各种调查、调研和数据研究分析。 8、信息和方向以需求（战术的、组织的、战略的、财务的）的方式出现 在工作者面前。工作者必须听取下属有关处理这些问题的方法的报告和介绍， 其协调组织和技术信息，从而作出决策。 理解能力开发标度 18 职能工作分析方法（FJA） 1、有普通的理解能力，在高度标准化的情形下能执行简单的一到两步工 作。 2、有普通的理解能力，在典型的情形下，当工作涉及到一些具体 /特定的 变量时能执行详细但不复杂的指令。 3、有普通的理解能力，在典型的情形下，当工作涉及到一些具体 /特定的 变量时能执行指令。 4、了解相互联系的程序构成的系统，例如簿记、内燃机、电路系统、护 理、农场管理、航海等等。运用知识来解决每天遇到的实际问题，在只有有限 标准化程序的情形下处理多种具体的变量。阐述各种形式的规程，例如口头的、 书面的、图表的。 5、了解某个研究领域（工程、文学、历史、工商管理），其能立即解决 实际问题。描述问题，收集信息，确认事实，在可控的情形下得出有效的结论。 处理一些抽象但大多数是具体的变量。 6、了解某个最为抽象的研究领域（数学、物理、化学、逻辑、哲学、艺 术评论等等）。使用公式、方程式、图表等非语言的符号。理解最为深奥的概 19 职能工作分析方法（FJA） 念。处理大量的变量，在需要时采取恰当的措施。 数学能力开发标度 1、 会简单的加减：读、抄写或记录数字。 2、 会所有数字的加减乘除。会读刻度，会使用电动仪器测量。 3、 会进行分数、微积分和百分数的运算。会依照仪器说明书操作。 4、 在标准的应用程序中，进行代数、算术和几何运算。 5、了解高等数学和统计技术，例如微积分、因素分析和概率统计。工作 中会遇到多种理论数学概念。创造性运用数学工具，例如微分方程式。 语言开发能力标度 1、不能听写，但是能遵从简单的口头指令。 能签名，有人解释可以理解日常的、例行的合同，例如租房合同、劳动 合同。 能阅读表格、地址和安全警告。 2、可以阅读简短的句子和一些简单的具体的词汇，掌握一些避免复杂的 衍生词义的单词。 可以同服务人员交流。 可以精确无误的抄写书面材料。 20 职能工作分析方法（FJA） 保存出租车司机的里程记录或服务记录。 3、能理解某个技术领域的口头表达的专业术语（行话） 能阅读类似《读者文摘》水平的材料，能阅读理解报纸等媒体上的新闻 报道，涉及到不复杂的词汇和句子，更加关注事件本身而不是对其的分析。 抄写书面材料，能发现语法错误。 会填写各种表格，例如医疗保险表等。 4、起草日常的商务信函。 同申请工作者面谈确定最适合他们能力和经验的工作，在服务机构的帮助 下与雇主联系。 能阅读领会技术手册、书面指导或图示。 5、为生产线整体各部分编写指导手册。 编写如何正确使用机器的指导手册和工作说明书。 起草广告。为报纸和电视等媒体报道新闻。 准备并在非正式的场合为寻求信息的听众发表演说，例如有关艺术、科学 或是人文学科的内容。 6、为科技期刊或是高级文学批评期刊发表报告、编辑文章。 对运用 FJA 的工作分析者来说，弄清前文的概念以及其对工作分析的重要 21 职能工作分析方法（FJA） 性是有效开展工作的基本前提。 第二节 职能工作分析程序 为了得到职能工作分析的任务库，需要遵循一些基本的步骤才能覆盖任职 者定工作状况下 75%的工作。这些步骤如下： 1、 在同 SME 会谈前，回顾现有的工作信息。 2、 安排同 SME 的小组会谈 3、 分发欢迎信。 4、 确定 FJA 任务描述的方向 5、 列出工作产出表（产品或服务） 6、 产生任务 7、 修改任务库 8、 产生绩效标准；说明关键任务 9、 编辑任务库 下面逐一阐述这九个步骤： 1、回顾现有的工作信息 工作分析者必须首先熟悉 SME 的语言（行话）。每一份工作都有其独特的 22 职能工作分析方法（FJA） 语言，因为其处在特定组织文化和技术环境中，必然带有特殊的烙印。现有的 工作信息，包括工作描述、培训材料、组织目标陈述等等，应该使工作分析者 深入了解工作语言、工作层次、固定的操作程序以及组织的产出。工作分析者 应该尽可能准备一些在 FJA 格式下可得的信息，如果不能准备所有的话，其目 的在于其一说明在那些方面需要补充信息，其二可以以此向 SME 演示。这个步 骤通常会花费 1-3 天的时间，取决于可得的信息量以及时间的压力。在此花费 的精力会减少小组会谈的时间和精力。 2、安排同 SME 的小组会谈。同 SME 进行的小组会谈通常要持续 1-2 天 时间，选择的 SME 从范围上要尽可能广阔地代表从事工作者。会议室要配备必 要的设备：投影仪、活动挂图、涂改带，会议室的选址要离开工作地点，把工 作的影响减到最小。 3、分发欢迎信。自我介绍之后，工作分析者应当分发一封欢迎信，来解 释小组会谈的目的，尤其要点明参与者将要完成大部分工作，而工作分析者只 是作为获取信息的向导或是促进者的角色存在。 4、确定 FJA 任务描述的方向。工作分析者事先应该至少准备好三张演示图。 23 职能工作分析方法（FJA） 第一张是类似于图 8-1 的图，显示了任务的结构。第二张图同图 8-2 一样，是 一个打印任务的例子。如果可能的话，第三张图最好准备一个难度、复杂程度 中等的任务的例子，实际上在步骤 1 时我们就可以做相应的准备。这三张演示 图的目的实际上是给 SME 提供了任务陈述的格式和标准。这个过程大概会花费 20-30 分钟。 5、列出工作的产出。我们首先希望 SME 小组能将工作的产出列出来。我 们通常会问这些专家们这样一些问题：“你认为从事工作者被雇佣应该要生产 或者提供什么？工作的主要结果是什么？”一般说来，大概 15 分钟，小组就 能将以他们自己的语言将工作结果列出来。工作结果可能是物（各种类型的实 物）、数据（报告、建议书、信件、统计报表、决议等等）、服务（对人或者 是动物）。通常工作结果很少超过 10 条，多数的情况是 5-6 条。我们将这些 工作结果整理好列在活动挂图上，挂在墙上。 6、产生任务。我们告诉 SME 从任何一个工作结果着手，请他们开始描述 通过完成哪些任务才能得到工作结果。通常大家起初技能不太熟练，存在一个 逐渐适应的过程。工作分析者应该不断进行鼓励，给大家创造一个好的开始。 24 职能工作分析方法（FJA） 工作分析者可以以这样的问题来激发大家的思维：“工作是以工作说明或是指 示开始吗？工作是日常例行不需要特殊的指导吗？工作者个人需要主动干些什 么？首先干什么？你是怎么知道应该这样干？”很快，在完成了几个任务之后， 大家会很快掌握到工作的精神和诀窍，接下来工作进程会大大加快。 这项工作一直要持续到小组的一致意见要覆盖 95%以上的任务，没有遗漏 重要的任务项。当然中间可以灵活安排几次休息的时间，保持工作的良好节奏。 每项任务产生后工作分析者将其写在活动挂图上。因为这个过程有多人参 与，很可能还要进行字句上的斟酌和替换。常常开始大家有一个趋势，就是直 接给出工作最终的结果，将其作为过程的工作行为。这就需要工作分析者进行 指导，帮助小组将过程行为从最终结果中挑选出来。举例说明：SME 通常会以 “决定”或是“推荐”这样的词汇来开始描述任务。实际上，“决定”一般是 分析和协调行为的最终结果，同样“推荐”也是数据处理和咨询这样行为的结 果。工作分析者应该强调“目的”，应该询问：“什么导致“决定”和“推 荐”行为？比如： 最初的句子是这样的： 25 职能工作分析方法（FJA） 决定雇员填补空职必须具备的资格。 改为： 分析以经验和心理为基础的工作说明书数据目的是决定雇员填补空职必须 具备的资格。 7、推敲任务库。每一个工作产出对应的任务都被写出来之后，我们会发 现一些任务会在几个工作产出中反复出现，比如说“沟通”。在其他的一些情 形下，同样的任务会在信息来源或是最终结果上有细微的差别。另一方面 ， SME 应该说明有多少任务会以相同的行为开始。这些工作使小组对他们的工作 有一个全面深刻的认识，不仅让他们认识到不同工作之间的相似之处，而且可 以使他们看到哪些任务是琐细的，应该作为其他的一部分而存在，而哪些却是 可以拆散为多个部分的。 8、产生绩效标准。SME 满意地完成了任务库之后，我们下一步就要让他 们列出为了满意的完成任务而需要具备什么素质：“大家可能注意到我们只是 整理分析了动作、最终结果、信息来源、指导以及工作设备，而没有涉及到需 要具备什么素质才能做好工作。我们可以设想我们是某个工作的管理者，我们 26 职能工作分析方法（FJA） 需要为这个工作找一个合适的雇员，你将以什么标准来进行甄选？请大家考虑 素质和特点的时候，尽量同任务尤其是任务对应的行为联系起来考虑。” 我们可能会得到很多一般性的东西，有必要进一步进行分析，最好能让大 家举出例子：“这些素质特征以什么方式在何处体现出来？” 通常很多任务都需要相同的素质特征，我们应该请 SME 进一步说明其中哪 些素质特征是比较重要，而哪些是最为关键的，同样在分析这些素质特征赖以 成长的经验时亦是如此。完成这些工作后，小组会议就可以结束了。 9、编辑任务库。工作分析者将活动挂图上的信息收集起来，在此基础上 用前文所述的格式进行任务库的编辑。我们要对这些信息进行整理，疏通语句， 斟酌用词，特别是动词的使用。数据库即将完成之时，应该抄录一份给 SME 小 组作最后的修改纠正。 第三节 小结 FJA 非常清楚地阐述了组织内部关于工作与人的一些理论：必须对工作者 “做了什么”和“需要做什么”作基本的区分；工作者在工作范围内所做的主 要是处理与信息、人和物之间的关系；对应这三种基本关系，工作者的职能体 27 职能工作分析方法（FJA） 现在不同方面，处理与物的关系，工作者主要是利用身体方面的能力，处理信 息，工作者主要运用智力因素，而处理与人的关系主要使用交际能力；所有的 工作都在一定程度上要求工作者处理这些基本的关系；尽管工作者的行为或任 务可以用无限种方法来描述，但在本质上每个职能对工作者特征和资格的要求 种类和程度都落在一些相对比较狭窄和具体的范围内；与处理各种关系相适应 的职能都遵从由易到难的等级和顺序；三个等级序列提供两个衡量指标：复杂 性水平和参与比例。职能等级反映了工作者处理各种关系时的自主决策空间的 大小。 FJA 的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。 28
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工作分析调查问卷
工作分析调查问卷 工作分析是人力资源管理的基础性工作，将为招聘、绩效考核、薪酬、培训和 员工职业生涯规划等人力资源管理工作提供基础依据。为了更好的完成工作分析 ， 特设计本调查问卷，旨在了解您所在的岗位的基本情况。问卷的填写和结果的使 用不会对您本人或您的工作造成任何不利影响。请大家认真填写，并在规定的时 间内完成。有端正的态度才有辉煌在人生，感谢您的配合。 第一部分：任职者本人填写 任职者基本信息： 姓名 学历 性别 专业 年龄__________ 担任本职位时间_________________ 1. 请您填写下列管理关系 隔级上级所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 直接上级所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 您所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 2. 岗位设置目的（岗位存在的理由和价值） 请在方框内填写岗位设置目的： ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 填写说明： 岗位设置目的填写的模式为：为……（目标），在/依据……（范围内/指导下/影响下），做……（工 作）。 第1页共8页 例如：财务经理的岗位目的：为实现公司的战略目标和年度工作经营计划提供有力的财务保障，依据国 家有关财务方面的法律法规和公司的财务制度，在财务总监的指导下，组织公司的会计核算、成本管理、财 务分析、资金管理以及税务筹划等方面的工作。 3. 工作的职责描述 列举本岗位的主要职责，按照重要程度进行排序，以及各项职责上应达到的目标（成果）。 工作职责序号 （按重要程度排 工作内容 序） 1．1、 1．2、 1 1．3、 1．4、 2．1、 2．2、 2 2．3、 2．4、 3．1、 3．2、 3 3．3、 3．4、 4．1、 4．2、 4 4．3、 4．4、 5．1 5．2、 5 5．3、 5．4、 6．1、 6．2、 6 6．3、 6．4、 7．1、 7．2、 7 7．3、 7．4、 8．1、 8 8．2、 8．3、 8．4、 填写说明：工作职责指该岗位从事某项工作的目的和意义 第2页共8页 负责程度 工作职责的填写模式为：名词性结构，如培训计划的组织实施、培训的管理等 工作内容指任职者对应于相应的工作职责，日常管理工作中的主要工作任务和所从事的主要活动 工作内容的填写模式为：工作依据+谓语+宾语+解释性短语，如依据公司发展战略，组织各部门、 各子公司编制年度、季度、月度员工培训计划，（确保公司的培训工作顺利、有效的进行） 负责程度的填写内容为：全面负责、直接负责、共同负责与协助负责，其通俗理解为管、做、一起做、 帮助做 规范化动词参见下表： 领导决策层（总 经理层）岗位 决策 组织计划 管 理 功 能 指挥控制 人事行政 业务功能 执行功能 决定 裁决 主持 制定 筹划 预 测 指导 听取 提出 督 导 协调 控制 掌握 劝说 通告 转变 授权 委派 处置 签 发 检查 考核 交办 派遣 审核 审批 批准 签 署 审阅 贯彻完成 完成 管理层（部门负责人）岗位 专业执行层（基层）岗位 拟订 提交 制订安排 主管 听取 督促 控制 布置 协调 监督 提出 劝说 转变 指导 策划 设计 提出 协调 参与 评估 发掘 宣布 分配 考核 调动 编制 开发 鉴定 考察 分析 综合 研究 处理 解决 推广 完成 执行 协助 编制 整理 核对 维修 汇总 登记 比较 保养 依照 调查 办理 发送 安装 记录 服务 控制 根据 研制 解答 承报 打印 送达 装配 提供 统计 维护 接待 校对 编辑 操作 请示 填报 遵守 保管 编写 计算 操纵 其它参考动词： 针对制度、方案、计划等文件 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料 调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级） 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估 思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、 计划 直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为 检查、核对、收集、获得、提交、制作 其它动词 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协 作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收 集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈 判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用 第3页共8页 收集 履行 接受 核算 调试 复制 照看 4、工作职权 根据您所在岗位承担的工作职责，你有哪些工作权限？ 岗位权限 方 面 决策权 （审批、决定、 批准、裁决、否决 等） 审核权 （审查、核对、 审议、会签等） 建议权 （提议、提案、提 名、、建议、推荐 等） 监督权 （监督、督办、检 查、盘查、督促等） 战略管理/ 年度经营计划 /年度预算 财务 人力资源管理 设计 质量管理 营销 采购 行政管理 其他 填写说明：填写的模式为：动词（表明权力）＋权力范围＋事项 例如：“审批 5000 元以下费用开支”、“审核合同价格”、“考核直接下级的工作”、“拟订公司 人力资源战略”、“监督公司财务制度的执行” 5、工作关系与环境 5.1、工作汇报 必须向上级主管汇报的事项 形式（划“”） 口头 第4页共8页 书面 5.2、对直接下级的指导和监督 您需要监督和指导哪些岗位的工作？ 监督的岗位 （直接下级） 人数 所监督的工作内容 5.3、同公司内外部其他岗位的工作联系 与公司内部和外部哪些部门和岗位发生联系？怎样的联系？频率如何？ 频繁程度（在相应位置划 组织/部门 岗位 工作联系主要内容 “”） 频繁 经常 有时 偶尔 公 司 内 部 公 司 外 部 5.4、工作环境及工作设备 您在工作中，经常使用的设备有 （如电脑、电话、传真 机、数码相机等） 本岗位的工作环境是(在符合的项目后面划“”)： 第5页共8页 75%或更多的时间在室内或办公室 75%或更多的时间在室外 （ ）； 在室内外的时间大体相等 （ ）； 有时需外出 （ ）； 经常变换工作地点 （ ）； 在固定地点工作 （ ）； 工作环境无噪音或有害物质 （ ）； 工作环境有噪音或有害物质 （ ）； （ ）； 6、其他工作特征 8.1. 本岗位的工作时间是（ ）： A. 白天正常班 8.2. 在工作中，您需要做工作计划的程度 A.在工作中无需做计划 B.做计划的周期为周 D.做计划的周期为季 E.做计划的周期为年 8.3. 加班的频率为 B. 昼夜轮班 C.做计划的周期为月 次/周，加班的时间约为每月 小时 任职者签字： 日 期： 第二部分：任职者的直接上级填写 上述问题的填写是否符合本岗位的实际情况：是 若有出入，可以用其它颜色的笔在相应位置改正或补充，或在下面说明： 否 ______________________________________________________________________________ 7. 工作衡量指标 衡量该岗位工作结果/成绩的指标有： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 8. 岗位的晋升、轮换和替代 本岗位可以由 岗位晋升而至。 如果要达到本岗位要求，必须接受培训的内容为 本岗位可以晋升为 岗位。 如果要达到该岗位要求，必须接受的培训的内容为 本岗位可以与 。 。 岗位（可填写多个岗位）轮换。 第6页共8页 本岗位可以由 岗位（可填写多个岗位）临时替代。 9. 岗位的培训 为了使本岗位的任职者更好地发挥作用，应该提供的培训包括： 。 10. 对任职者的任职资格要求 岗位至少应具备 学历；胜任本岗位的工作应具备 A. 初中以下 B. 高中/职高/中专/技校 C. 大专 D. 大学本科 E. 硕士 G.其它（请注明） F. 博士 适合本岗位的任职者的大致年龄区间为 本岗位对任职者的性别要求为 A. 男性 B.女性 。 。 C. 男女不限 岗位最适合专业是 胜任本岗位的工作应至少具备的工作经验是（ 学历。 ，可接受专业有 。 ） A. 不要求 B. 半年及以内 C. 半年到一年 D. 一年到三年 E. 三年到五年 F. 五年以上 胜任本岗位工作应具备哪些知识？ 岗位工作要求任职者所具备的 知 识 内 容 掌握程度（划“”） 精通 熟悉 了解 1 2 3 4 5 填写说明：请参考下表填写以上内容 知识内容举例（包括但不限于） 营销：市场营销、客户关系管理、营销心理学、公共关系学、品牌管理、营销渠道管理、价格管理、销售 预测、市场调查、市场策划、品牌管理 财务：会计学、审计学、统计学、财务管理、会计电算化、管理会计、成本会计、金融证券 法律：公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、计量法 生产管理：生产计划、生产调度、生产安全、现场管理、生产工艺管理、生产成本控制、工艺设备管理、 供应链管理 质量管理：ISO9000 标准、质量管理体系、全面质量管理、概率论与数理统计、计量与检验。 人力资源管理：人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业生涯规划、招聘 胜任本岗位工作应具备哪些技能？ 岗位工作要求任职者所具备的 业 务 技 能 第7页共8页 掌 握 程 度 （ 划 “”） 熟练掌握 具备 1 2 3 4 5 填写说明：请参考下表填写以上内容 业务技能举例（包括但不限于） 办公软件使用技能、会计电算化软件使用技能、专业绘图器械的使用技能、谈判技巧、网络应用技 能、专业软件能力开发技能、公文写作技能、英语听说读写技能 本岗位应具备的职称、资格证书及等级： 本岗位应该具备哪些能力？（请列举 3－5 项，按重要性次序排列，最重要的写在最前面） 填写说明：请参考下表填写以上内容 岗位能力要求举例（包括但不限于） 创新能力、沟通能力、人际交往能力、应变能力、学习能力、决策能力、计划和执行能力、组织能力、领 导能力、团队协作能力、控制能力、决策能力、创新能力、分析判断能力、观察能力、客户谈判能力等 任职者的直接上级签字： 日 第8页共8页 期：
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公司各岗位工作分析表
岗位明细 一、总经理室 总经理 一、行政部 行政经理、人事培训主管、行政专员、系统管理员 二、销售部 销售总监、渠道经理、零售经理、销售主管、销售顾问、销售计划与控制、车辆管理 员、销售 PDI、试乘试驾专员、销售支持、前台接待、关键客户经理、关键客户专员、 内训师 三、客户关爱部 客户总监、展厅经理、交车专员、客户关爱经理、客户服务、客户管理、回访专员 四、财务部 财务经理、预算计划与控制、会计、出纳、收银员 五、市场部 市场总监、市场经理、市场分析、行销策略 六、增值业务部 增值业务经理、保险服务顾问、保险理赔顾问、金融服务顾问、二手车经理、易手 车评估师、附件经理 总经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 总经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 董事长 我的部门名字 无 下级的岗位 服务总监、销售总监、财务经理、客户总监、市场总监、行政经理、增值业务经理 岗位任职资格要求 年龄：35 岁以上 性别：不限 学历：具有大学以上相关学历 经验要求：具有中小型企业 5 年以上全面管理工作经验 婚姻状况：已婚 知识要求：熟悉企业业务和运营流程；具备企业管理、战略管理、市场开发管 理、人力资源管理、财务管理等相关专业知识； 能力要求：具有较强的企业经营和发展的管理能力，具有良好的判断和决策 能力，具有较强的领导和协调能力、监督和指导能力；良好的敬业精神和职 业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 DOS 手册要求：是重要岗位，须上海大众测评通过，经培训后认证合格，并 需要参加上海大众年审。 表二： 工作内容 重要性 占用 时间% 1 2 3 4 根据出资人提出的经营目标，制定公司战略，提出公司的经营计划、经营方针。（每 年 12 月向出资人提交经营计划、报告，通过及实施率达到 90%以上） 主持公司的全面经营管理工作，组织实施并确保经营方针和计划的完成（实施率 30% 100%） 主持公司的基本团队建设、规范内部管理（培养中高层管理人员 5 名以上，其中总监 10% 级别以上人才 1 名，核心人才保有率 90%以上） 向出资人提出企业的投资规划方案、预算外开支计划（每年 12 月提交公司发展报 5% 告） 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例 5 5% 10% 会、专题会等会议，总结工作、听取汇报（每月组织一次总经理办公会议，每周一次 行政例会，全年工作目标、工作计划实现率达 90%以上） 6 拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度（建立八大组织系统流程、方案，并 完成培训，开始实施，每年三月组织修订、完善） 审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法 7 15% 10% 并组织实施（员工绩效较上年同期提升 5%，整体员工流失率控制在 12%以内，每年 三月结合外部薪酬调查数据修订企业薪酬奖金方案） 8 9 10 推进公司企业文化的建设工作。（每月开展各种类型的企业文化活动，员工满意度得 处理公司重大突发事件（重大事件发生后在一天内做出适当响应，客户满意度在 85 5% 分以上） 审核签发以公司名义发出的文件（全年无签定损失性合同、协约） 行政人事经理工作分析表 表一： 5% 分在 80 分以上） 5% 从事岗位名字 行政人事经理 有无兼职 有 我的部门名字 行政人事部 我的上级岗位名字 总经理 下级的岗位 人事培训主管 系统管理员 行政专员 岗位任职资格要求 年龄：28 岁以上 性别：不限 学历：行政管理或文秘相关专科以上 经验要求：三年以上行政管理经验 知识技能要求：熟练操作计算机；有驾驶执照 能力要求：具有良好的语言表达和沟通协调能力；具备独立解决问题的 能力；具有较强的人际交往能力、具有突发事件协调处理能力 DOS 手册要求：是重要岗位，须上海大众培训后认证合格，并参加上海 大众年审 表二： 具体工作 占用时间% 建立健全公司的规章制度，并组织相关人员对公司规章制度的执 15% 重要性 1 行情况进行检查、监督落实 2 会议决议的监督落实，公司邮件收发 15% 3 处理各部门建议、意见、违纪等工作；及时反馈、上报、处理 10% 1、 制定并及时调整公司及本部门员工发展计划及激励 15% 4 2、 对人力资源需求、薪酬与绩效管理等及时提出建议 3、 保证公司人员储备，招聘及时有效 1、 负责外包服务的全面管理与审核 5 10% 2、 全面负责公司行政管理工作 3、 负责公司安全保卫的管理工作 6 负责公司对外合同、协议的审核 5% 7 掌握厂家的相关检查制度及制度的落实与监督 10% 8 成本、费用的控制，固定资产的管理 10% 9 负责公司实发事件的处理及总经理临时交代的工作 10% 人事培训主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 人事培训主管 有无兼职 我的上级岗位名字 行政人事经理 我的部门名字 下级的岗位 无 任职资格要求 年龄：25 岁-40 岁 性别：不限 学历：大专以上学历，人力资源管理类专业 经验要求：3 年以上人力资源管理经验 知识要求：熟悉《劳动法》、《劳动合同法》及地区劳动法律法规 能力要求：熟悉汽车销售岗位的技能要求，熟悉上海大众对（特许经销商） 行政人事部 各岗位人员的标准，具有良好的沟通能力和写作能力。 DOS 手册要求要求：须掌握上海大众培训相关政策。 表二： 重要性 1 具体工作 负责人事相关管理制度的拟定及对已实施的人事管理制度进行完善。（根 据要求及时完成制度的制订 占用时间% 5％ 负责编制、修订公司组织架构和部门职责，并重新核定各部门定岗核编。 2 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草案，并每年 1 月底前完成各部门 5％ 定岗核编） 负责组织实施绩效管理。（薪酬绩效体系建立、完善，实施绩效考核，对 3 本部门绩效考核结果进行月度审核、汇总及反馈，要求次月 15 日前完 成；对公司全体员工绩效考核，按时督促各部门完成并进行汇总、评 15％ 估。） 负责薪资核算及发放（次月 18 日，要求薪资核算准确无误，薪资核算的 4 保险与实际缴纳保险帐务相符）；每月对工资情况进行统计分析，并且 10％ 事前反映及提出处理方案。 负责拟定招聘计划，组织招聘并予以录用。（根据定岗核编及人员需求制 5 定招聘计划，开拓多种招聘渠道按人员增补申请计划及时进行人员招 10％ 聘） 6 负责拟定员工培训计划并组织实施及评估。（每年 1 月底前完成培训计划 的制定，并按计划组织实施，每次培训要求员工培训满意度80％） 10％ 负责新员工入司管理。（对新入司员工进行入职教育，制定新员工的岗前 7 培训计划并跟踪培训效果）负责客户和公司员工档案的建立，并做好更 3％ 新及维护；（收到信息当天完成资料更新） 负责人事劳动关系管理工作。（①新入司员工劳动合同的签订（要求 1 个 8 月内完成）、劳动合同的续订与终止等；②跟踪试用期员工工作情况，完 成试用期员工的转正手续；③与离司人员面谈并完成离司人员的相关手 9％ 续办理） 9 负责员工各项保险的管理及核算缴纳。（根据各项保险的缴纳政策拟定缴 纳调整预算并报上级审批，各项保险缴纳要求每月 10 日前完成） 5％ 10 负责劳动纪律、员工行为规范管理，严格考勤制度。（定期检查） 5％ 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订。（每年检讨一次） 3% 12 负责内部员工满意度管理。（每年发放一次员工满意度调查问卷，负责制 定满意度调查问卷的内容，并汇总分数进行分析，提交上级） 2％ 13 负责组织每年度评优工作。（每年春节前完成） 2% 14 负责人员信息及时维护，保证企业及人员信息的完整、及时、准确。 5% 15 16 负责本部员工入职、转正、调薪初步审核，并报总经理审核。（2 日内反 馈） 负责草拟人事行政部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报总经理审批后发布。 2% 2% 负责员工人事档案的管理。（将员工个人档案资料及时进行整理并归入档 案中包括员工登记表、岗位说明书、学历证明、身份证复印件、面试记录、 17 转岗记录、转正记录、用人需求单、培训记录、绩效记录、劳动手册、劳动合 同、驾照复印件（销售顾问、车辆管理员和 PD I 人员）、认证证书（经过 10％ 认证的岗位）、测评报告（经过测评的岗位）、资质证书复印件（财务经 理）） 18 完成公司领导安排的其他工作。 2％ 行政专员工作分析表 表一： 从事岗位名字 行政专员 我的上级岗位名字 行政人事经理 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 有无兼职 无 我的部门名字 行政人事部 年龄：20 岁-35 岁 性别：女性优先考虑 学历：行政管理或文秘相关专科以上 经验要求：1 年以上行政管理经验 知识要求：熟悉商务接待礼仪知识；熟练操作各种办公软件 能力要求：具有良好的语言表达和沟通协调能力；具备独立解决问题的 能力；具有较强的人际交往能力 DOS 手册要求：办事认真、仔细，坚持原则，了解并遵守企业保密管理规 定。 表二： 重要性 1 具体工作 占用时间% 负责公司各类文件、档案的收发、保管工作；（包括合同、协议，各类固定资产、 27% 办公用品购买保修单、说明书，光牒、书籍等） 2 负责公司办公用品的申购、发放、控管：统一收集公司各部门的办公用品申请 25% 单，交总经理核查签字批准，采买完成交财务验收、报帐后统一发放；（每月 3 日统一申请 10 日以前统一发放） 3 负责每月行政报表的制作：包括月考勤报表、公司各部门办公用品、签呈报表等。 5% （每月 5 日以前） 4 负责公司日常会议的筹备、组织工作，并做好会议记录：根据公司实际召开的各 5% 类会议，安排会议地点，并准备会议所需的物料，维持会场的秩序以及做好重 要会议的记录；（会议筹备工作按期完成，会议记录完整率达 98%） 5 负责公司电话、水、电费用的结算，确保正常使用；（无因费用欠缴的事情） 15% 7 负责公司员工各种福利物资的购买及发放；（在规定时间内完成） 5% 8 负责公司文件的传真；（在规定时间内完成，差错率在 5%以内） 5% 9 负责公司学习栏、宣传栏的更新：确定每期的主题，搜集资料；（每月 20 日以 5% 前完成） 10 负责组织公司安全与消防工作；（无事故发生） 2% 11 做好员工饮食、饮水等服务工作；（员工满意度达 90 分以上） 2% 12 协助上级起草公司内部文件及其他文书性工作； 2% 13 完成公司领导安排的其他工作。 2% 系统管理员工作分析表 表一： 从事岗位名字 系统管理员 我的上级岗位名字 行政人事经理 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 有无兼职 行政专员 我的部门名字 行政人事部 年龄：25 岁以上 性别：不限 学历：大学专科以上学历 婚姻状况：不限 经验要求：1 年以上系统管理经验 知识要求：熟练操作各种办公软件 能力要求：具有良好的语言表达和沟通协调能力；具备独立解决问题的 能力；具有较强的人际交往能力。 DOS 手册要求：熟悉 Office 等办公软件，具有高度的工作责任感。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 负责计算机系统设备每周进行一次检查。及进更新升级杀毒软件，发现问题一般 1 2 3 4 情况应在 24 小时内修复。 负责公司局域网系统的建设和维护，最大限度的开发网络资源，使办公方便快 捷。 将系统内信息及时传达至相关部门及人员 及时完成物品采购等行政事务 30% 35% 15% 10% 5 遵守公司各项规章制度 5% 6 完成公司领导安排的其他工作。 5% 销售总监工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售总监 有无兼职 有 我的上级岗位名字 总经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 零售经理 销售主管 销售顾问 PDI 检测 车辆管理 销售计划员 前台 接待 试乘试驾专员 关键客户经理 渠道经理 岗位任职资格要求 年龄：30-40 岁 性别：男性优先考虑 婚姻状况：已婚 学历：大专以上学历 经验要求：5 年以上销售经验，3 年以上销售管理经验；2 年以上行业经验 知识要求：懂一定的法律知识，尤其是合同法、商业法；熟悉电脑基本操作 能力要求：有较强的沟通能力和谈判能力、应变能力；有强烈的事业心和责 任心，且具备良好的团队合作精神；有良好的市场判断能力和开拓能力，有 极强的组织管理能力；能适应出差工作 DOS 手册要求：是重要岗位，须上海大众测评通过，经培训后认证合格，并 需参加上海大众年审，具有一定的渠道资源和客户资源 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 负责制定公司全年的销售计划（零售+关键客户+二网）。 10% 2 负责完成公司下达的销售任务（零售+关键客户+二网）。（销 售任务完成率达 90%以上） 15% 3 负责制定公司的销售策略；把任务分解到每个季度、每个月。 （每年 12 月 30 日制定下年计划，每月 28 日前制定下月计划） 15% 4 负责二网客户目标的制订和合同的签订。 5% 5 负责对所有销售人员的提升和管理，并对直接下级进行考核和 激励（每月 5 日前） 10% 6 负责销售业务的管理，指导附件销售业务的管理 10% 7 负责及时掌握当地的汽车市场动态，了解同行业的销售动态和 促销措施，进行分析；同时调整本公司的销售策略 10% 8 负责招募新的销售部人员，进行选择、培训和调配（每月计划 报人事部） 10% 9 负责每月定时把销售情况及时汇总、汇报并提出合理的建议和 措施（每周一下午 2 点前） 10% 10 负责库存的监督消化工作（每周一上午 10 点前查看库存报 5% 表，并做好相关处理方案） 11 负责协调好本部门与其它部门间工作关系，确保沟通。 5% 12 完成公司领导安排的其他工作。 5% 渠道经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 渠道经理 有无兼职 我的上级岗位名字 销售总监 我的部门名字 销售部 下级的岗位 岗位任职资格要求 年龄：30-40 岁 性别：男性优先考虑 婚姻状况：已婚 学历：大专以上学历 经验要求：2 年以上汽车行业工作经验 知识要求：懂一定的法律知识，尤其是合同法、商业法；熟悉电脑基本操作 能力要求：吃苦耐劳，责任心强；熟练的驾驶技术 DOS 手册要求：是重要岗位，须上海大众培训合格，并需参加上海大众年 审，具有一定的渠道资源和客户资源 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 承担二级网点的各项业务的管理与指导 20% 2 全面支持二级网点的全部业务 20% 3 负责二级网点的人员的培训与实施 20% 4 负责二网客户目标的制订和合同的签订。 10% 5 负责按照上海大众的各项年度政策制定二级的政策 20% 6 完成公司领导安排的其他工作。 10% 零售经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 零售经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 销售总监 我的部门名字 销售部 下级的岗位 销售主管 销售顾问 销售计划与控制 车辆管理员 销售支持 试乘试驾专 员 岗位任职资格要求 年龄：25-35 岁 性别：不限 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有 4 年以上汽车行业管理工作经验 知识要求：具有市场营销、客户管理及维护等相关专业知识；熟悉 电脑基本操作 能力要求：具备较强的沟通能力和谈判能力；具有独立规划、开 发、运作区域市场的能力；具有团队协作能力；具有专业的技巧和 管理能力 其它要求：是重要岗位，须上海大众培训合格后上岗，并需参加 上海大众年审。 表二： 重要性 1 具体工作 占用时间% 制定公司销售计划，完成公司及上海大众既定的销售目标，并努力使公司所 20% 获得的利润最大化 2 管理销售顾问队伍，定期进行谈话，制定本部门员工发展计划与激励政策 3 制定销售的商务政策 4 前台客流数据监督 5 客户信息卡的管理 6 周报月报的编写 7 TOP5 的改善计划 8 增值业务的销售任务 9 销售 KPI 的设定管理 10 RSE 管理与改善 5% 15％ 5% 5% 10% 10% 10% 10% 10% 销售主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售主管 有无兼职 有 我的上级岗位名字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 销售顾问 岗位任职资格要求 年龄：25 岁以上 性别：不限 学历：具有中专/高中以上学历 经验要求：拥有轿车驾驶执照 知识要求：具有 2 年以上汽车销售工作经验 能力要求：具有良好的人际交往和沟通能力 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海 大众年审。 表二： 重要性 1 2 3 4 5 6 具体工作 带领小组团队完成销售任务 完成自身销售任务 根据销售目标分解计划，并对组内销售顾问进行日常支持和辅导 积极配合公司的客户满意度管理，支持销售顾问提升客户服务水准 支持增值业务的发展，提升增值业务的销售业绩 做好领导交办的其它工作 占用时间% 20% 20% 25% 15% 15% 5％ 销售顾问工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售顾问 有无兼职 无 我的上级岗位名字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：25 岁以上 性别：不限 学历：具有中专/高中以上学历 经验要求：拥有轿车驾驶执照 知识要求：具有销售管理、营销管理等相关专业知识；熟悉电脑基 本操作 能力要求：具有良好的语言表达能力和沟通能力，具有较强的应 变能力和独立处理问题的能力；具有较强的执行能力，对工作要 有热情和毅力。 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海 大众年审。 表二： 重要性 1 2 3 4 5 6 具体工作 完成分配的销售目标 寻找潜在用户，并跟进接触，转化为成交用户 负责展厅销售业务接待，掌握销售核心流程的全过程 建立销售业务档案与黄卡 负责展厅车辆的布置、保洁、移位 定期回访用户，保持联系，负责顾客抱怨的处理及上报工作 占用时间% 20% 5% 15% 10% 5% 5% 7 收集竞争对手资料 5% 8 主动将新车用户介绍给服务顾问，积极协调和沟通与相关业务部门的关 5% 系 9 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 10 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 11 向客户推荐车主俱乐部 5% 12 完成附件销售任务 5% 13 做好领导交办的其它工作 5％ 销售计划与控制工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售计划与控制 有无兼职 无 我的上级岗位名字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：25 岁以上 性别：男性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有相关计划与分析相关工作经验 知识要求：熟悉电脑操作 能力要求：具有良好的沟通能力；具有一定的计划分析能力 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海 大众年审 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 根据历史销售数量，库存情况及市场情况制定需求计划 10% 2 每日/每周制定资金计划，做好购进工作 20% 3 潜在客户信息分析 10% 4 负责提车事宜 10% 5 合理库存控制，清楚公司库存状态，控制库龄时间 20% 6 收集订单信息，每月按时上报订单致 OMD 系统 10% 7 与零售经理做好销售计划，保证销售目标临时实施 10% 8 日常做好入库、调车、库存工作 10% 车辆管理员工作分析表 表一： 从事岗位名字 车辆管理员 有无兼职 无 我的上级岗位名 字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要 求 年龄：25 岁以上 性别：男性优先考虑 学历：具有中专以上学历 经验要求：具有库房管理相关工作经验 知识要求：熟悉电脑操作 能力要求：具有一定的汽车专业知识，具有良好的沟通能力；细致、 耐心，具有较强的工作责任感 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 车辆的出入库交接和管理 30% 2 库存车辆的日常管理，核对合格证的相关信息 10% 3 车辆钥匙和随车附件的保管 4 销售、库存状况的统计及汇总 15% 5 VMS 系统和 DS 零售模块的操作 15% 6 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 7 做好领导交办的其它工作 10% 10% 销售 PDI 工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售 PDI 有无兼职 无 我的上级岗位名 字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要 求 年龄：25 岁以上 性别：男性优先考虑 学历：具有中专以上学历 经验要求：具有一定的汽车专业知识 知识要求：熟悉电脑操作 能力要求：有驾驶执照和熟练的驾驶能力，具有良好的沟通能力； 细致、耐心，具有较强的工作责任感 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 车辆入库 PDI 检查 40% 2 库存车辆的日常管理，核对合格证的相关信息 10% 3 完成零售经理或销售总监交付的任务 4 管控车辆油量，保证车辆完好 15% 5 对车辆变动管理的核查 15% 6 向零售经理汇报当日的到车量 10% 10% 试乘试驾专员工作分析表 表一： 从事岗位名字 试乘试驾专员 有无兼职 无 我的上级岗位名 字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要 求 年龄：25 岁以上 性别：男性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有基本车辆维修知识 知识要求：熟悉电脑操作 能力要求：有驾驶执照和熟练的驾驶能力，具有良好的沟通能力； 细致、耐心，具有较强的工作责任感 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 对销售顾问试乘试驾给予支持 40% 2 向零售经理汇报每日每周的试乘试驾质量 10% 3 监督每批次试乘试驾质量，试乘试驾结束后车辆复位 4 对每批次试乘试驾的销售顾问给予评价和总结 15% 5 试乘试驾资料的收集 15% 6 试乘试驾车辆卫生的清洁 10% 10% 销售支持工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售支持 有无兼职 无 我的上级岗位名 字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要 求 年龄：25 岁以上 性别：男性优先考虑 学历：具有中专以上学历 经验要求：具有库房管理相关工作经验 知识要求：熟悉电脑操作，熟悉业务流程 能力要求：具有一定的汽车专业知识，具有良好的沟通能力；细致、 耐心，对工作要有热情和毅力 其它要求： 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 完成成交车辆的保险、上牌、装潢等一条龙服务 30% 2 顾客的贷款手续后勤工作 30% 3 其他销售有关的后勤工作 4 完成销售总监和零售经理交付的任务 5 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 6 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 7 做好领导交办的其它工作 5% 10% 10% 前台接待工作分析表 表一： 从事岗位名字 前台接待 有无兼职 无 我的上级岗位名字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：18-30 岁 性别：女性 学历：高中以上 经验要求：熟悉一般电脑操作 能力要求：普通话标准、有良好的沟通表达能力仪表端庄、举止得 体、热情大方。声音甜美、谈吐优雅。 其它要求：无 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 来电、来客的前台接待，记录潜在用户信息 20% 2 展厅客流量登记 20% 3 及时补充销售接待所需资料 10% 4 引导展厅的来访客户给销售顾问接待 20% 5 每日检查展厅的营业设施和环境状态 10% 6 保持前台卫生 10% 7 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 8 做好领导交办的其它工作 5% 关键客户经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 关键客户经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 销售总监 我的部门名字 销售部 下级的岗位 关键客户专员 岗位任职资格要求 年龄：25-40 岁 性别：女性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：1 年以上销售经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识，熟悉上海大众的车型价 格； 能力要求：细致、耐心，具有较强的工作责任感 其它要求：无 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 关键客户资源的开发 25% 2 成交关键客户的关系维系 20% 3 关键客户业务市场信息的收集和反馈 10% 4 与上海大众业务部门的工作联络 20% 5 主动跟进，潜在客户 10% 6 负责招标、投标的相关事宜 10% 7 做好领导交办的其它工作 5% 关键客户专员工作分析表 表一： 从事岗位名字 关键客户专员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 关键客户经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：25-40 岁 性别：女性优先考虑 学历：具有中专以上学历 经验要求：1 年以上销售经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识，熟悉上海大众的车型价 格； 能力要求：细致、耐心，具有较强的工作责任感 其它要求：无 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 关键客户资源的开发 30% 2 成交关键客户的回访及客户关系的维系 20% 3 关键客户业务市场信息的收集和反馈 10% 4 与上海大众业务部门的工作联络 20% 5 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 6 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 7 做好关键客户经理交办的其它工作 5% 内训师工作分析表 表一： 从事岗位名字 内训师 有无兼职 无 我的上级岗位名字 销售总监 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：25-40 岁 性别：不限 学历：具有大专以上学历 经验要求：三年以上汽车行业工作经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识，熟悉上海大众的车型价 格； 能力要求：具有一定的培训技巧和培训组织能力，良好的沟通能 力和人际交往能力。 其它要求：是重要岗位，需通过上海大众测评，并认证培训合 格，需参加上海大众年审 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 定期参加 SVW 组织的相关销售类培训并通过考核 20% 2 负责内部销售相关培训及转训工作 30% 3 收集和发掘销售人员的需求和企业存在的问题，制定培训计 划，组织和实施培训工作，并监控培训效果 10% 4 负责新进销售人员的入职培训 20% 5 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 6 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 7 做好领导交办的其它工作 5% 客户总监工作分析表 表一： 从事岗位名字 客户总监 有无兼职 客户关爱经理 我的上级岗位名字 总经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 客户关爱经理 展厅经理 岗位任职资格要求 年龄：25-45 岁 性别：男性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：三年以上汽车行业工作经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识 能力要求：有一定的客户服务工作管理能力，良好的人际交往和 沟通能力 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众测评，并培训合格，需 参加上海大众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 全面负责本公司客户满意度指标的监控与落实 20% 2 监控客户信息管理，推进 CRE 的有效实施，提高客户忠诚度 15% 3 负责对销售核心流程与售后核心流程的服务质量进行监控 15% 4 负责对销售顾问和服务顾问有关用户满意度提升的技巧进行内 训 10% 5 确保客户抱怨得到及时处理与反馈 15% 6 负责上海大众车主俱乐部的组建，日常运行和完善 5% 7 监控客户可接触区域的环境整洁，维护经销商的品牌形象 5% 8 负责本部门员工发展计划及激励 5% 9 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 10 做好领导交办的其它工作 5% 展厅经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 展厅经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 客户总监 我的部门名字 客服部 下级的岗位 交车专员 客户服务 岗位任职资格要求 年龄：25 岁以上 性别：男 学历：具有大专以上学历 经验要求：三年以上汽车销售行业工作经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识 能力要求：有一定的客户服务工作管理能力，良好的人际交往和 沟通能力 其它要求：是重要岗位，须经上海大众培训合格，需参加上海大 众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 监督交车流程符合规范要求 10% 2 负责对销售核心流程进行监控 25% 3 负责对销售顾问有关用户满意度提升的技巧进行内训 15% 4 监控客户可接触区域的环境整洁，维护经销商的品牌 10% 形象 5 流程的服务质量进行监督 6 对成交客户进行面访，并真实记录面访结果，协助销 10% 20% 售顾问对客户所 反馈问题进行补救 7 做好领导交办的其它工作 交车专员工作分析表 10% 表一： 从事岗位名字 交车专员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 展厅经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：21 岁以上 性别：男、女不限 学历：具有高中、中专以上学历 经验要求：三年以上汽车行业工作经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识 能力要求：拥有车辆驾驶执照和驾驶能力，高度的责任心，良好 的人际交往和沟通能力 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海 大众年审。 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 新车成交后，协调相关部门人员参与交车仪式 30% 2 负责交车区域的布置，营造舒适、温馨的交车环境 20% 3 给予销售顾问车辆交付支持 30% 4 交车所需物品的管理与准备 10% 5 做好领导交办的其它工作 10% 客户关爱经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 客户关爱经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 客户总监 我的部门名字 客服部 下级的岗位 客户管理员 回访专员 岗位任职资格要求 年龄：26-45 岁 性别：女性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：三年以上汽车待业工作经验 知识要求：熟悉档案管理知识 能力要求：有一定的客户服务工作管理能力，良好的人际交往和 沟通能力 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海 大众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 客户满意度指标的监控和落实 5% 2 客户信息管理与维护，OMD 系统的开发 10% 3 车主俱乐部的组建与运营 20% 4 销售、售后核心流程质量的监控与控制 50% 5 客户抱怨的及时处理与反馈 10% 6 做好领导交办的其它工作 5% 客户服务工作分析表 表一： 从事岗位名字 客户服务 有无兼职 无 我的上级岗位名字 展厅经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：22-35 岁 性别：女性优先考虑 学历：初中以上学历 能力要求：具有高度的工作责任心 其它要求：无 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 展厅，售后接待区域和客户休息区的日常维护、客户接待，确 保该区域的服务和环境符合上海大众的品牌形象 40% 2 负责接待区域的办公设备、设施及客用物品的完好、整洁、充足 40% 3 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 4 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 5 做好领导交办的其它工作 5% 客户管理员工作分析表 表一： 从事岗位名字 客户管理员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 客户关爱经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：22-35 岁 性别：女性优先考虑 学历：中专/高中以上学历 经验要求：熟练操作电脑 知识要求：熟悉档案管理知识 能力要求：具有高度的工作责任感 其它要求：是关键岗位，经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 汇总潜在用户的信息，并录入系统，监控潜在客户转化成功率 20% 2 汇总新车成交用户的信息，并录入系统（OMD） 35% 3 负责售后维修客户资料的归档和管理，监控服务客户流失状况 和贡献度 25% 4 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 5 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 6 做好领导交办的其它工作 5% 回访专员工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售回访专员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 客户关爱经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：22-35 岁 性别：女性优先考虑 学历：中专/高中以上学历 经验要求：熟练操作电脑 能力要求：良好的人际关系和沟通能力，具有高度的工作责任感 其它要求：是关键岗位，经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 按规定对成交客户进行回访 30% 2 受理客户意见及投诉 30% 3 对客户意见和投诉的处理结果进行跟踪 20% 4 维护客户，收集客户服务感受 10% 5 对客户进行首保提醒 5% 6 做好领导交办的其它工作 5% 回访专员工作分析表 表一： 从事岗位名字 售后回访专员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 客户关爱经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：22-35 岁 性别：女性优先考虑 学历：中专/高中以上学历 经验要求：熟练操作电脑 能力要求：良好的人际关系和沟通能力，具有高度的工作责任感 其它要求：是关键岗位，经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 按规定对售后维修客户进行回访 30% 2 受理客户意见及投诉 10% 3 对客户意见和投诉的处理结果进行跟踪 20% 4 维护客户，收集客户服务感受 10% 5 对客户的意见和投诉的处理结果进行跟踪 5% 6 按规定执行预约服务 10% 7 按规定执行流失客户回访 15% 收银员工作分析表 表一： 从事岗位名字 整车结算员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 财务经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：18-30 岁 性别：女性 学历：高中以上 经验要求：熟练掌握收银流程 能力要求：普通话标准、有良好的沟通表达能力 其它要求：认真细致，忠诚老实，责任心强, 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 负责整车及装饰的收款工作，并准确地开具票据，正确识别伪 钞（零差错）。 80% 2 负责每日销售情况、结算情况的统计，并填写营业日报表，核 对所有营业款 10% 3 每月装饰产值的统计及复核 6% 4 收到大额现金时要及时交出纳进账，有时间的情况下自己进账 2% 5 完成上级领导临时交办的其他工作 2% 收银员工作分析表 表一： 从事岗位名字 售后结算员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 财务经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：18-30 岁 性别：女性 学历：高中以上 经验要求：熟练掌握收银流程 能力要求：普通话标准、有良好的沟通表达能力 其它要求：认真细致，忠诚老实，责任心强, 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 根据结算单金额对客户本次到站维修保养进行结算，并准确地 开具票据，正确识别伪钞（零差错）。 75% 2 负责每月售后维修事故车的对账及回款的监督工作 7% 3 每日结算情况的统计，并填写营业日报表，核对所有营业款 10% 4 每月售后产值的统计 4% 5 收到大额现金时要及时交出纳进账，有时间的情况下自己进账 2% 6 完成上级领导临时交办的其他工作 2% 财务经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 财务经理 有无兼职 预算计划与控制 我的上级岗位名字 总经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 会计、出纳 我认为学历要求 大专以上 岗位任职资格要求 年龄：30-40 岁 学历要求：财务管理类专业大专以上 婚姻状况：已婚 经验要求：5 年以上财务管理经验，其中 3 年以上行业经验 知识要求：熟悉国家财经法律法规 能力要求：具有领导能力和组织管理能力，及较强的综合协调能 力和分析能力 其它要求：诚实守信；保密意识强 表二： 重要性 1 具体工作 负责公司年度财务规划与管理的拟定，包括各项财务收支、资 金使用计划和财务预算，以批准后监督实施（12 月底提交总 占用时间% 10% 经理审批） 2 负责每月的财务分析，提供财务分析报告，进行成本费用预 测、计划、控制、核算、分析（每月 5 号前提交总经理） 20% 3 负责公司财务制度编制修订完善（每年审核一次财务制度，并 根据实际情况进行补充修订） 5% 4 负责组织公司年度预算及控制执行、考核（预算准确率 95%） 10% 5 负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员，组织 部门技能培训。（每月至少培训一次） 10% 6 负责定期组织对公司资产（固定资产、流动资产）进行核实 （保障帐实相符 100%） 10% 7 负责监督督促货款回收与检查，组织对不良债权处置（按照客 户授信时间及额度收款） 5% 8 参与重大销售合同、采购合同审定（价格合理，合同内容合 法） 3% 9 负责财务部日常内务管理及内外部单位的协调工作 10% 10 负责指导属下员工制定阶段工作计划，督促执行 5% 11 负责日常费用支出及货款支付的审批管理（费用支出按照制度 合理支出，金额准确率 100%） 10% 12 完成公司领导安排的其他工作。 2% 预算计划与控制工作分析表 表一： 从事岗位名字 预算计划与控制 有无兼职 无 我的上级岗位名字 财务经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 岗位任职资格要求 年龄：28-45 岁 性别：不限 婚姻状况：已婚 学历：财务管理类专业，大专以上学历 经验要求：3 年以上财务管理经验，其中 2 年以上行业经验 知识要求：助理会计师以上职称，熟悉国家的会计法规，了解税务法规和相关税收 政策 能力要求：熟练掌握财务软件和办公软件的应用 其它要求：工作责任心强，具备良好的商业保密意识 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 协助上级制定财务政策，参与公司重大财务问题的决策； 2% 2 负责公司年度预算、决算；（每年 12 月 28 日前提交企业预算方案，包括销售预算、费 3% 用预算、财务预算等；次年 1 月 10 日前提交上年度决算） 3 负责公司年末固定资产、低值易耗品清查盘点；（在每年 12 月 28 日前完成，保证账 3% 实相符达 100%） 4 负责每月经营成果核算、财务报表编制和分析；（每月 10 日前） 15% 5 负责与税务部门的沟通，财务报表编制、帐薄登记、申报纳税；（每月 10 日前） 8% 6 负责出纳现金收付凭证的审核、并录入财务软件；凭证审核；（每日） 8% 7 负责凭证制作录入，包括购进、销售收款汇总并录入财务软件、办公用品耗用表及待 10% 摊、预提、折旧凭证制作录入等；（每日） 8 负责提供核算提成工资数据（回款额、销售额、折扣率）；核算工资表；（每月 15 日 8% 前） 9 负责客户对账单导出、整理、打印并传发；客户往来账务核对；（客户对账处理在每月 4% 10 日前，账务核对随时） 10 负责费用审核。包括每日垫付运费审核、每月广告费用审核结算、员工差旅费等审核； 6% （每日） 11 负责客户票资料收集、传发；税票登记、发出；（税票在收到后 1 日内发出） 5% 12 负责客户到款登记和录入软件；每日更新客户到款欠款情况表；（当日完成） 4% 13 负责应收应付客户费用计算、核对、录入；（当日完成） 3% 14 负责进销单据和转账类凭证的整理、装订；（每月 10 日前完成上月凭证装订，整齐、 6% 无短号） 15 负责月底检查所有费用及收付款单据录入是否正确、做月度结转；（次月 2 日前） 5% 16 负责财务软件内的客户往来与进销存内的客户往来余额核对 8% 17 完成公司领导安排的其他工作。 2% 会计工作分析表 表一： 从事岗位名字 会计 有无兼职 无 我的上级岗位名字 财务经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 出纳 岗位任职资格要求 年龄：25-40 岁 性别：不限 婚姻状况：已婚 学历：会计专业大专以上 经验要求：3 年以上财务管理经验，其中 2 年以上行业经验 知识要求：熟悉国家的会计法规，了解税务法规和相关税收政策 能力要求：熟练掌握会计电算化、办公软件 其它要求：工作积极主动、不违反财务制度、对公司信息保密 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 负责报税，平衡税负。（每月 10 日前出报表，报经财务经理审 核后，15 日前报税完毕，税负比例控制在 0.3%。） 20% 2 负责进项发票认证完毕；（在每月 28 日前） 3% 3 负责应收应付账款对账、录入，出具确认单报经财务经理审核。 22% （每月 25 日前完毕） 4 负责购发票、开发票，严格保管发票，开发票准确无误。（确保 发票不出现短缺） 1% 5 负责审核工资，确保数据收集完整，计算准确无误。报经财务 经理审核。（每月 11 日前） 10% 6 负责月末核对会计科目，做到账实相符。（不能缺失单据） 10% 7 负责凭证制作录入。（昨日凭证在 17 点前录入完毕） 26% 8 负责凭证装订保管。（上月凭证于每月 10 日前装订完毕，整 齐、无短号） 5% 9 负责企业每年执照年检。（在规定时间内，顺利完成） 1% 10 完成公司领导安排的其他工作。 3% 出纳工作分析表 表一： 从事岗位名字 出纳 有无兼职 无 我的上级岗位名字 财务经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：28-45 岁 性别：女 婚姻状况：已婚 学历：财务管理类专业专科以上学历 经验要求：一年以上出纳工作经验 知识要求：有会计资格证，了解相关会计法律法规 能力要求：熟练掌握财务软件和办公软件的应用 其它要求：有工作责任心，细致、耐心，原则性强 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 负责做好公司各部门的现金用款工作（包括借款、报销、汇款 等），做好现金凭证并登帐、做好现金盘点工作；（现金操作差 错率为零） 20% 2 办理各种银行及现金收付业务，原始单据在财务内部的传递，确 保资金的安全，遵守资金管理制度 15% 3 及时登记日帐本，保证账款相符，帐帐相符，月末编制银行余额 调节表并交会计壹份 15% 4 负责每日营业款的存款、银行回单的领取 5% 5 妥善保管各种有价证券（各银行储蓄卡）及银行密码支付器、网银 钥匙等 5% 6 每天营业结束，对当日结算员所交营业款与发票或者收款收据及 结算单进行核对，并登记日记账，及时将完整的收款凭证及与之 对应的发票记账联送交会计 15% 7 负责银行支付票据的购买和保管，并在月末就其购、用、存情况登 记本送交会计，经会计核实盖章后取回 10% 8 妥善保管银行对账单，并逐月装订成册进行归档 5% 9 负责所需机动车销售发票、维修发票、增值税发票的领购和保管 5% 10 完成上级领导临时交办的其他工作 5% 市场总监工作分析表 表一： 从事岗位名字 市场总监 有无兼职 无 我的上级岗位名字 总经理 我的部门名字 市场部 下级的岗位 市场经理 市场分析 行销策略 岗位任职资格要求 年龄：28-45 岁 性别：不限 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有四年以上汽车销售行业管理工作经验 知识要求：具有市场营销专业优先考虑 能力要求：具有良好的组织管理能力，分析能力和沟通能力。 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众测评，并培训合格，需 参加上海大众年审。 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 开发潜在客户，为公司达成销售目标提供保证 12% 2 负责客户维系计划的制定与实施 12% 3 负责制定公司市场营销策略 10% 4 负责制定市场活动的年度计划和预算，负责活动费用及成本的控制 10% 5 负责支持公司市场活动的开展和评估 6% 6 负责市场的研究与分析工作 10% 7 负责与媒体建立良好的合作关系 5% 8 负责协调和其他部门的工作合作 5% 9 负责掌握责任区域内竞争对手的销售政策、广告促销活动等情况 10% 10 负责本部门员工发展计划及激励 5% 11 负责领导贯彻执行总部促销政策和 RSSC 区域促销政策 5% 12 组织部门内部培训 5% 13 完成公司领导安排的其他工作。 5% 市场经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 市场经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 市场总监 我的部门名字 下级的岗位 市场分析 行销策略 岗位任职资格要求 市场部 年龄：28-45 岁 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有两年以上汽车销售行业管理工作经验 能力要求：具有良好分析能力和沟通能力。 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海 大众年审。 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 负责潜在客户开发计划的制定与实施 20% 2 负责制定市场活动的计划和实施方案评估 15% 3 负责公司市场活动的开展和评估 15% 4 负责市场的研究与分析工作，并结合本企业实际情况提出市场推广建议 10% 5 与媒体建立良好的合作关系 10% 6 负责掌握责任区域内竞争对手的销售政策、广告促销活动等情况 10% 7 负责领导贯彻执行总部促销政策和 RSSC 区域促销政策 10% 8 完成公司领导安排的其他工作。 10% 市场分析工作分析表 表一： 从事岗位名字 市场分析 有无兼职 无 我的上级岗位名字 市场总监 我的部门名字 市场部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：23 岁以上 性别：男性优先 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有两年以上营销/市场分析工作经验 能力要求：具有一定的分析与统计工作技能，熟悉区域汽车市场 状况，熟悉上海大众的产品和市场策略，熟悉市场营销学，熟悉 电脑操作，具有良好的分析能力和定作能力。 其它要求：无 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 收集当地汽车市场信息，分析当地的汽车消费政策环境和消费特征 25% 2 负责分析当地汽车市场动态，定期收集并分析区域内各竞争对手的销量，价 20% 格及促销情况 3 为本企业制定市场推广计划提供数据支持 15% 4 定期提供市场分析报告，并分析本企业竞争态势和区域的状况 10% 5 收集并分析本企业历史客户和潜在客户资料，并定期生成报告 10% 6 积极协助市场经理承担市场推广活动中的工作任务 10% 7 完成公司领导安排的其他工作。 10% 行销策略工作分析表 表一： 从事岗位名字 行销策略 有无兼职 无 我的上级岗位名字 市场总监 我的部门名字 市场部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：23 岁以上 性别：男、女不限 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有一年以上营销/市场分析工作经验 能力要求：熟悉上海大众的产品和市场策略，熟悉市场营销学， 熟悉电脑操作，具有良好的协调能力和公关能力。 其它要求：无 表二： 重要性 1 占用时间% 具体工作 编制公司年度计划/季度广告和促销（含客户维系）计划及实施方 20% 案 2 组织广告、促销（含客户维系）方案的实施 15% 3 评估广告投入和促销（含客户维系）活动的效果 15% 4 掌握竞争对手的广告投放和促销动态 10% 5 积极协助市场经理承担市场推广活动中的工作任务 10% 6 按时参加公司组织的各项培训 10% 7 遵守公司的规章制度，出现违规不得分 10% 8 完成领导交办的其他工作 10% 服务总监工作分析表 表一： 从事岗位名字 服务总监 有无兼职 无 我的上级岗位名字 总经理 我的部门名字 售后部 下级的岗位 服务经理 技术经理 配件经理 附件经理 岗位任职资格要求 年龄：35 岁以上 性别：不限 学历：具有大学以上学历 经验要求：具有 5 年以上汽车行业工作经验和二年以上的管理工作经验 婚姻状况：已婚 能力要求：具有较强的领导和协调能力、监督和指导能力；良好的人际交往 和沟通能力。 其它要求：是重要岗位，须上海大众测评通过，经培训后认证合格，并需要 参加上海大众年审。 表二： 工作内容 重要性 占用 时间% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对售后服务部门的所有工作负责，确保用户满意 10% 领导和激励下属员工，使所有员工的思维和行为都以客户为中心 20% 对处理售后用户抱怨工作负领导责任 15% 制定策略，以提高责任地区的售后服务、配件和附件市场份额 10% 实现企业领导所制定的业绩目标 20% 制定维修业务，配件，附件销售目标，并分解到员工的工作目标 10% 负责本部门员工的绩效评估，岗位调整，培训发展计划和激励措施 10% 利用在售后服务中与客户接触的机会进行汽车、配件和附件销售 10% 提高责任区域的售后服务市场份额 5% 完成领导交办的其他工作 5% 增值业务经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 增值业务经理 有无兼职 无 我的上级岗位 名字 总经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗位 保险服务顾问、保险理赔顾问、金融服务顾问、易手车评估师 岗位任职资格 要求 年龄：30-55 岁 性别：不限 学历：大专或大专以上学历 经验要求：有一定汽车专业知识，熟悉上海大众的车型及价格，有良 好的人际交往和沟通能力 能力要求：具备丰富销售管理经验，熟悉当地增值业务市场行情、营 销等方面信息，能对增值业务数据进行分析 其它要求：无 表二： 重要性 1 具体工作 制定公司的增值业务经营管理计划（易手车 +消费信贷+车险+延 保） 占用时间 % 30% 2 完成公司的增值业务销售目标（易手车+消费信贷+车险+延保） 20% 3 制定公司的增值业务销售政策，并与其他部门进行沟通 10% 4 负责增值业务销售业务工作的实施与推进，并与其他部门进行协调 15% 5 收集并分析增值业务销售数据，并定期生成报告 10% 及时准确的向上海大众反馈当地及本店增值业务的市场、营销等方 6 7 面的信息 本部门员工发展计划及激励 10% 5% 保险服务顾问工作分析表 表一： 从事岗位 名字 保险服务顾问 有无兼职 无 我的上级 岗位名字 增值业务经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗 位 无 岗位任职 资格要求 年龄：22-35 岁 性别：不限 学历：中专或中专以上学历 经验要求：了解一定保险相关知识及业务流程 能力要求：能熟练操作电脑，熟悉档案管理知识，有良好的人际关系和 沟通能力 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海大众年 审 表二： 重要性 具体工作 占用时 间% 1 完成规定的保单销售任务（新车投保和续保） 10% 2 新车保单的推荐，确定险种、出单及保单交付 20% 3 关注授权销售服务商店内保养维修的客户，积极推荐和销售续保保单 15% 4 短信提醒客户续保，电话营销跟进、确定续保险种、客户续保预约、出 单及交付 10% 5 建立客户车险档案，及时上报客户信息 10% 6 对车险战败进行分类，汇总并整理结果提交给增值业务经理 5% 7 热情解答客户投保咨询 5% 8 严格按照车险服务核心流程的要求，为客户提供有竞争力的服务 10% 9 完成相关延保保单出单工作 5% 10 对经理分配的延保商机及时跟进，并分析成功及战败原因，提高业务水平 10% 保险理赔顾问工作分析表 表一： 从事岗位名字 保险理赔顾问 有无兼职 无 我的上级岗位名字 增值业务经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：22-35 岁 性别：不限 学历：中专或中专以上学历 经验要求：熟练操作电脑，熟悉档案管理知识，具备一定财务相 关知识，有一定汽车专业知识，有车辆驾驶执照和驾驶能力 能力要求：熟悉和掌握保险专业知识、上海大众汽车构造及工作原 理，有良好的人际关系和沟通能力 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海 大众年审 表二： 重要性 具体工作 占用时间 % 1 对出险客户进行电话指导，必要时到现场提供帮助，跟踪事故车 动向，引导事故车进店维修 10% 2 接待事故车辆、准确高效定损，安排车间维修、收集理赔资料 15% 3 跟踪并敦促修理进度，进行最终修理质量检查，开票并解释发票 内容，交接车辆，跟踪观察客户的满意度，处理客户的抱怨 20% 4 汇总理赔资料，提交给客户或保险公司并跟踪理赔款到账 10% 5 汇总事故车业务信息，及时反馈给增值业务经理 5% 6 管理和分析客户档案，并和客户联系，积极开拓市场 5% 7 严格按照车险服务核心流程的要求，为客户提供有竞争力的服务 10% 8 热情解答客户车险投保及事故理赔的相关资讯 5% 利用经常与客户接触的机会，将客户引导至保险服务顾问，附件 9 销售顾问，甚至整车销售顾问，以促进这些产品的销售 20% 金融服务顾问工作分析表 表一： 从事岗位名字 金融服务顾问 有无兼职 无 我的上级岗位名字 增值业务经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：24-38 岁 性别：不限 学历：高中或高中以上学历 经验要求：熟练操作电脑，熟悉金融相关知识及业务流程 能力要求：具有一定汽车专业知识，熟悉汽车行业金融信贷战略 的执行，有较好的人际交往、语言表达和沟通能力，有较强的工作 责任感 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海 大众年审 表二： 重要性 具体工作 占用时间 % 1 协助销售顾问进行信贷的推荐、销售以及向客户解说贷款合约的主 要内容 40% 2 陪同客户办理贷款申请手续，并追踪贷款核准情况 15% 3 建立贷款客户档案（含客户信息、车型、销售顾问、贷款明细、保险 明细、授权销售服务商收入等） 25% 4 评估促销方案成效，分析各类型客户的主要需求 20% 二手车经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 二手车经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 销售总监 我的部门名字 销售部 下级的岗位 二手车业务主管 二手车业务助理 二手车业务支持 岗位任职资格要求 年龄：25-40 岁 性别：男性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：熟悉汽车产品及技术性能，具备汽车销售经验，能掌 握客户心理 知识要求：具有一定的汽车专业知识，熟悉二手车的转籍、过户等 办证流程，熟悉计算机操作，具备基本的财务知识； 能力要求：细致、耐心，具有较强的工作责任感，具有亲和力，善 于协调沟通，具有良好的品牌和企业忠诚度，了解上海大众对二 手车置换、认证的相关业务要求。 其它要求：必须通过上海大众组织的相关业务培训，取得国家认 可的二手车评估师执业资格 表二： 重要性 具体工作 1 负责制订每月业务目标，包括置换新车数量、二手车收购数量、二手车销 占用时间% 20% 售数量、二手车品牌认证数量及二手车的利润目标 2 制订二手车部人员的奖牌制度和业务运作流程 10% 3 制定业务的广告宣传计划和市场推广活动 5% 4 确定部门的人员工作分配、员工的培训需求和计划 10% 5 控制部门业务成本和风险 5% 6 保证合理库存和流动资金的使用 5% 7 保证车辆的检测、整修、展示和销售等达到上海大众的要求和标准 10% 8 保证部门间的协调、沟通体系正常运转，及时协调和处理二手车部与其他 5% 部门的各类问题 9 决定二手车最终的收购价格和销售价格 10% 10 决定车辆的整修方案和具体内容，及车辆申请原厂认证或提供经销商有 10% 限质保 11 及时准确地向上海大众反馈当地二手车的各类市场、价格、销售等方面的 5% 信息 12 做好领导交办的其它工作 5% 易手车评估师工作分析表 表一： 从事岗位名字 易手车评估师 有无兼职 无 我的上级岗位名字 增值业务经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：24-38 岁 性别：男士优先录用 学历：高中或高中以上 经验要求：具备易手车评估师相关资质证书，有较好的语言表达 能力和沟通能力 能力要求：具有一定汽车专业知识，掌握当地易手车市场价格动 态，收集竞争对手信息，能对易手车市场做出符合市场行情的报 价，熟悉业务流程，熟悉上海大众的车型及价格，具备丰富销售 管理经验 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海 大众年审 表二： 重要性 具体工作 占用时间 % 1 完成易手车采购目标及相关业务指标 40% 2 协助新车销售顾问与客户进行置换业务洽谈，负责易手车收购业 务的洽谈 15% 3 负责易手车采购渠道建设和维护 10% 4 按照上海大众的标准和流程对车辆进行鉴定及估价 20% 5 掌握当地易手车市场价格动态，收集竞争对手信息 15% 附件经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 附件经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 增值业务经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：24-38 岁 性别：不限 学历：高中或高中以上学历 经验要求：熟练操作电脑，熟悉产品知识和营销技巧 能力要求：有较好的人际交往、语言表达和沟通能力，有较强的工 作责任感 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众附件经理认证，需参加 上海大众年审 表二： 重要性 具体工作 占用时间 % 1 制定公司的附件销售计划，完成附件销售目标 15% 2 制定公司的附件销售策略，开展促销活动 20% 3 负责附件产品知识及营销培训 15% 4 负责本部门员工的绩效评估、培训、激励 15% 5 编制附件年度、月度零售计划 10% 6 掌握当地的附件市场和用户需求动态 10% 7 编制订购计划并订购附件 15%
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员工工作量分析报告
员工工作量分析报告 2020 年 5 月份员工工作量分析报告 一、概述： 为了解公司员工 5 月份的实际工作量，提高员工工作方法，增强员工办 事效率，改善公司组织结构，合理利用人力成本。特进行本次调查分析，本 次分析辖营销部，拓展部，行政办，技术工程部（除施工人员），财务部， 办事处。共计 24 人（新入职员工不例入分析范围）。以《周工作动态表》和 《月度工作完成情况表》为依据，对员工各项工作指标进行拆解并列出数据， 采用对比法进行图例分析。找准岗位特性，为下一步更好的进行员工工作量 分析确定模块及方法。 本次分析因为数据真实度和数据完成性有待进一步验证和加强，因此分 析结果只做为参考。 全公司详细分析数据见《5 月份各员工工作量数据分析表》 二、分析方法： 1、本次分析采用工作量化分析法，即按照各部门岗位职责分解成： V：客户拜访（Visit）包括电话拜访和当面拜访所用时间； M：会议时间（Meeting）包括参与公司例会、甲方会议、工作安排、工作 汇报、公司活动所用时间； R：工作准备时间（Ready）包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间； C：工作洽谈、联系时间（Contact）包括陪客户或公司上级聊天、询问、检 查所用时间； E：应酬时间（Entertainment）包括吃饭、活动、打牌等用于应酬时间； F：撰写时间（Write）包括编撰各类报告、申请，及审核票据、填写各类日 第 1 页 共 23 页 员工工作量分析报告 常表格、登/统计、分析等所用时间； S：履行岗位职责时间（Status）主要是行政、财务部人员履行本职岗位所 用时间以及各部门经理、主管用于部门人员管理所用时间； P：技术处理时间（Processing）主要是处理各类技术问题所用时间； T：培训时间（Training）主要是授课人培训所用时间； D：路程时间（Distance）包括往返于工地、客户场所、出差旅途所用时间； O：其它时间（Other）不属于上述范围内的时间，主要是指帮助别人工 作所用时间。 2、以上分解时间，除 D(路程时间)和 O（其它时间）不计入有效工时，其 余均列入有效工作时间。 3、优点： （1）工作分解量化分析，是激发员工工作责任感，紧迫感和积极性最有效 的措施； （2）由于工作量化是通过数字和图表形式体现，其结果简单明了，直观性 和可视性强，便于做纵横各项对比分析； （3）由于所有员工的工作量都用一样的量化考核标准进行考核计算，所以 对员工评价更现公平、公正； （4）便于市场需求与现有人员配置的对比分析，从而能够及时准确地根据 市场需求对人员进行调整。 三、5 月份基本情况 1、本月共计 31 天，除“五一”、“瑞午”放假三天，周六、周日放假合计 4.5 天，31 日未列入分析范围，因此本月个人有效工作日:19.5 天，计 8190 第 2 页 共 23 页 员工工作量分析报告 小时。 2、本月有 14 人要求做出工作计划，共计划 127 项。 3、本月计划完成经济指标 100 万。 四、公司整体数据分析： （一）各部门员工有效工时统计 邹兵 徐琳 陶键 范宝江 彭少克 王焕新 合计 有效工作时（时） 8853 7980 7070 8778 6490 4840 44011 有效工作日（天） 21.1 19.0 16.8 20.9 15.5 11.5 104．8 吴晶晶 徐志芳 陆辉 合计 有效工作时（时） 9825 6630 8065 24520 有效工作日（天） 23.4 15.8 19.2 58．4 雷佳云 唐坚 合计 有效工作时（时） 10665 9586 20251 有效工作日（天） 25.4 22.8 48．2 毛颖 刘佳 伍金香 合计 有效工作时（时） 9640 4648 6849 21137 有效工作日（天） 23.0 11.1 16.5 50．6 姓 营 销 部 姓 拓 展 部 工 程 技 术 部 姓 姓 行 政 办 名 名 合计 有效工作时（时） 4226 4226 有效工作日（天） 10.1 10．4 名 黄冬 胡泽 周伟达 李远波 李望军 陆佳 白兴 卢江帆 杨同玖 合计 有效工作时（时） 1020 330 1120 2730 1310 1320 635 637 845 9947 有效工作日（天） 2.4 0.8 2.7 6.5 3.1 3.1 1．5 1．5 2 23．7 姓 办 事 处 名 何玢玢 姓 财 务 名 名 （二）图表显示： 第 3 页 共 23 页 员工工作量分析报告 5月份员工工作量统计2 30.0 25.4 25.0 23.4 23.0 22.8 21.1 20.9 19.2 天 20.0 19.0 16.8 16.5 15.8 15.5 15.0 11.5 11.1 10.0 10.1 6.5 5.0 3.1 3.1 2.0 1.5 1.5 白 兴 2.4 卢 江 帆 2.7 0.8 0.0 门人均工作量统计-4 部 各 怀化 6% 岳阳 3% 娄底 3% 邵阳 长沙 湘西 2% 1% 2% 部术 程技 工 22% 大 部财 10% 部展拓 政行 18% 16% 部销营 17% 小 第 4 页 共 23 页 胡 泽 杨 同 玖 黄 冬 周 伟 达 李 望 军 陆 佳 李 远 波 何 玢 玢 刘 佳 王 焕 新 彭 少 克 徐 志 芳 伍 金 香 陶 键 徐 琳 陆 辉 范 宝 江 邹 兵 唐 坚 毛 颖 吴 晶 晶 雷 佳 云 姓名 员工工作量分析报告 第 5 页 共 23 页 员工工作量分析报告 （三）整体数据分析： 1、数据分析显示，公司 5 月份分析人员共工作 124092 小时，共 295.7 天。 人均有效工作天数 12.3 天，达到平均值的人员只占 50%,另有 50%人员月 有效工作日小于 12.3 天。以上数据表明： （1）本公司工作量与人员数量不成正比。根据国际管理学大师德鲁克研 究报告，发展中企业员工月有效工作日不低于月度工作日的 73.3%（数据来源： 中国 HR 杂志—5 期），而本公司只达到 63.1%，与国际发展中企业相差 10 个百 分点。 （2）办事处人员有效工作时间较少，是影响平均值的重要因素。客观原 因：本分析数据只有办事处到实地现场维护数据，无巡检、施工、业务联系、 培训、往返路程等数据，因此办事处数据只能做为参考。 （3）数据显示技术总监、拓展部负责人、行政办主任，工作较为投入，都 超出正常有效工作天 3.5 天以上。 第 6 页 共 23 页 员工工作量分析报告 （4）办事处主任普遍比办事处技术员工作强度大，其中怀化办事处本月 工作量相对最大。 （5）部门经理比一般员工工作强度大，图—5 显示，部门经理占全公司 总工作量的 61%，说明公司核心作用以部门经理为主，各部门经理即为领导 者，同时也为公司的骨干和中坚力量。 （6）根据图—4 显示，部门间工作量差距较大，依次为技术工程部，占 22%、拓展部占 18%、营销部占 17%、行政办 16%、财务部 10%、各办事处。 根据本公司工作性质分析（以工程为主），各部门工作量比例基本符合本公 司实情。属正常范围。 （7）各部门经理用于部门人员管理的时间较少，平均值不到 1%。 （8）5 月份完成经济指标 90000 元，人均值 2432 元，本月公司亏损。 （四）各部门分析 A、营销部： 第 7 页 共 23 页 员工工作量分析报告 量工 作 根据上图所示为营销部各部门各项工作平均值，营销部指标以“工作准 备”、“工作联络”、“应酬”占大部分时间，基本符合其岗位职责，但各部 门指标不平均，落差较大，其中以业务二部的数据指标最高，说明该部门个 人素质和工作能力较强。其次为业务一部，从图上说明业务一部本月应酬较 多。业务三部各项指标最低，说明工作能力和整体素质有待进一步加强，特 别是工作准备（方案制作、图纸修改）等方面用时较少，表明跟进客户个数 相对较少，建议公司下步重点对业务三部进行指导。业务三部相对其它两个 部门相比，工作准备（包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间）有待 加强。可适当增加工作量。 B、工程技术部 第 8 页 共 23 页 员工工作量分析报告 根据图-8 所示，技术工程部各项平均值以“工作联络”“工作准备”为 主，离本身岗位职责有较大的偏差，技术部门应该以技术指导为主，其次以 工作准备为辅。工程部应以工作联络为主，以培训为辅。根据上图所示，两部 门离自己职责有较大偏差。 产生以上因素的原因分析： 技术部：技术部为雷佳云一人，身兼数职，即要负责技术指导，又要负 责方案制作，还要负责设备选型，同时还要进行部门人员管理和指导。而且 各项任务都是庞大的系统工程，因此无活集中进行技术指导和产品选型，建 议将方案制作等一些琐碎的事情交由向波处理。 工程部：图上所示，根据岗位职责，工程部依次工作重点应以工作安排 （会议），检查（工作联络），沟通（工作准备）为主，与上图不对映，因 此建议，加强工作安排。增强工作计划性 C、行政后勤 第 9 页 共 23 页 员工工作量分析报告 根据上图-9 所示，行政后勤主要以处理日常事务，履行岗位职责为主， 其次以撰写各类公文为辅。符合其主要职能。具体个人分析，见（五）员工个 人分析。 根据以上对营销部、工程技术部、行政办综合分析，建议公司下月重点对 业务三部、技术部进行指导。加强工作重点。 （五）员工个人分析 1、邹兵： 第 10 页 共 23 页 员工工作量分析报告 邹兵，本月有效工作天数为 21.08 天，有效工作 8853 小时，计划任务 19 项，实际完成 15 项，工作计划完成率 78.9%，工作业绩 0，投入与付出 没有直接经济效益，履行职责较差。从上图可得知，主要原因是工作重心把 握不明，有 36.2%的时间用在工作应酬当中，不符合岗位职责要求，从数据 上分析，特别是部门人员管理（岗位职责）、培训无任何体现。因此建议下步 加强部门人员管理和培训。作为部门经理应以指挥、协助、监督、管理为主，而 不是把工作重心放在与客户应酬当中。 2、徐琳 徐琳，本月有效工作天数为 19 天，有效工作 7980 小时，计划任务 11 项，实际完成 10 项，工作计划完成率 91%，工作业绩：中行永州分行 9 万， 履行职责一般。但相对整个营销部门而言较好，主要表现在，工作重心平衡 较好，客户拜访、工作准备、工作联络、工作应酬都占了有效工作较多的时间。 但工作准备时间较长，占整个工作量的 23%，表明做方案、图纸、清单所用 第 11 页 共 23 页 员工工作量分析报告 时间较多。业务人员应以拜访和联络为主，因此建议下步增加客户拜访量， 将制作方案等转交部门其它人员处理。 3、陶键 陶键，本月有效工作天数为 16.83 天，有效工作 7070 小时，计划任务 6 项，实际完成 6 项，工作计划完成率 100%，工作业绩：0，履行职责较 差。应酬时间占总工作量的 37.5%，业务立项 0 个，严重的投入与产出不成 正比。建议：1、增加有效工作时间，根据周动态表分析，应酬时间大部分集 中在晚上，因此可以利用白天适当增加客户拜访次数；2、可发挥技术上的专 长帮助公司或部门解决技术上难题；3、走出办公室，增加客户拜访量，加强 业务信息的收集。 4、范宝江 第 12 页 共 23 页 员工工作量分析报告 客户拜访 会议 工作准备 工作联络 应酬 撰写 岗位职责 理术技 处 270 270 2300 2844 2839 150 0 3% 3% 26．2% 32．3% 32．3% 2% 0% 培训 旅途 其它 0 105 0 250 0% 1% 0 2% 范宝江，本月有效工作天数为 20.90 天，超出标准工作时间 1.4 天，有 效工作 8778 小时，计划任务 14 项，实际完成 11 项，工作计划完成率 78.5%，业绩：0，履行职责较差。从数据上分析，本月主要存在不足，客户 拜访工作量较少，大部门时间用于工作准备，因此实际产生的效率较低。建 议加强客户拜访量，增加业务信息。 5、彭少克 第 13 页 共 23 页 员工工作量分析报告 彭少克，本月有效工作天数为 15.45 天，少于标准工作时间 4.05 天，有 效 工 作 6490 小 时 ， 计 划 任 务 9 项 ， 实 际 完 成 9 项 ， 工 作 计 划 完 成 率 100%，业绩：0，履行职责较差。从数字显示，有效工作量较少，低于部门 经理平均工作量。建议下步加强部门人员管理。公司可适当增加工作量。 6、王焕新 王焕新，本月有效工作天数为 11.52 天，少于标准工作时间 7.98 天，有 效 工 作 4840 小 时 ， 计 划 任 务 9 项 ， 实 际 完 成 9 项 ， 工 作 计 划 完 成 率 第 14 页 共 23 页 员工工作量分析报告 100%，业绩：0，履行职责较差。从数字显示，有效工作量较少，实际用于 工作的时间不多，低于整个营销部平均标准。建议公司适当增加工作量。 7、吴晶晶 吴晶晶，本月有效工作天数为 23.39 天，超出标准工作时间 3.89 天，有 效工作 9825 小时，计划任务 13 项，实际完成 12 项，工作计划完成率 92%，履行职责较好。数据显示，该员工作为拓展部人员能把握住工作重点， 大部分时间用于客户拜访，同时工作准备和工作联络及应酬都有相应时间显 示。势头良好。建议表扬。 8、徐志芳 第 15 页 共 23 页 员工工作量分析报告 徐志芳，本月有效工作天数为 15.79 天，超出标准工作时间 3.71 天，有 效 工 作 6630 小 时 ， 计 划 任 务 5 项 ， 实 际 完 成 4 项 ， 工 作 计 划 完 成 率 80%，履行职责一般。数据显示，该员工作为拓展部人员能把握住工作重点， 大部分时间用于客户拜访，但工作会议时间较多，工作效率不高，而且工作 量不大，建议公司增加其工作量。 9、陆辉 陆辉，本月有效工作天数为 19.20 天，有效工作 8065 小时，履行职责 较差。数据显示，该员工作为司机兼拓展部人员应把履行岗位职责和客户拜 第 16 页 共 23 页 员工工作量分析报告 访放在首位，但从数据上显示，客户拜访时间为 0，没有尽到本职工作， “其它”时间较多，周动态表显示，其它时间主要是帮助收发货物。建议加 强学习，适当增加拜访次数。 10、何玢玢 何玢玢，本月有效工作天数为 10.06 天，有效工作 4226 小时，其中第 一周 2.57 天，第二周 3 天，第三周 2.71 天，第四周 1.78 天。计划任务 12 项，实际完成 12 项，完成率 100%。履行职责一般。数据显示，该员工工作 量严重不足，与本公司一人多岗的用原则不符，建议增加工作量。 11、雷佳云 第 17 页 共 23 页 员工工作量分析报告 雷佳云，本月有效工作天数为 25.39 天，有效工作 10665 小时，计划任 务 10 项，实际完成 10 项，完成率 100%。履行职责良好。雷佳云作为技术 总监，应该以技术指导和部门管理和培训为主，数据表明，工作准备时间 （方案制作、修改）占去 61.5%。而技术处理只占 12.9%，建议下步加强部 门人员管理，适当将方案制作和修改任务移交给技术部其他同事。将工作重 心转移到部门管理和技术更新上来。 12、唐坚 第 18 页 共 23 页 员工工作量分析报告 唐坚，本月有效工作天数为 22.82 天，有效工作 9586 小时，超出正常 工作时间 3.32 天。计划任务 14 项，实际完成 14 项，完成率 100%。履行职 责良好。从数据上分析，各项指标正常，但“其它”时间相对而言较多，周 工作动态表分析，其它时间主要用于等人时间，因此建议下步注意工作方法， 先电话联系，确定时间后再行出行。 13、毛颖 毛颖，本月有效工作天数为 22.95 天，有效工作 9640 小时，超出正常 工作时间 3.45 天。计划任务 13 项，实际完成 13 项，完成率 100%。履行职 责良好。从数据上分析，各项指标正常。但部门人员管理时间较少。建议加强 部门人员监管力度。 14、刘佳 第 19 页 共 23 页 员工工作量分析报告 刘佳，本月有效工作天数为 11.07，有效工作 4648 小时，少于正常工 作时间 8.43 天。计划任务 5 项，实际完成 5 项，完成率 100%。履行职责一 般。行政助理一职工作繁琐，集中性不强。从数据上显示，“岗位职责”履行 良好，对办事处稽查也十分到位，有效工作少于正常水平的原因主要是因为 “其它”时间（帮助别人时间）占用过多。要加强在公司的核心作用，必须 增强个人自身素质。建议下步屡清工作思路，抓住工作重点。切实将办事处人 员监督好。 15、伍金香 伍金香，本月有效工作天数为 16.55，有效工作 6849 小时，少于正常 第 20 页 共 23 页 员工工作量分析报告 工作时间 2.95 天。履行职责良好。伍金香身兼数职，除日常收发货物外，还 要对办公区域进行清扫。如能在纪律稽查方面突破的话，建议公司适当奖励。 以上对 15 名员工进行数据详细分析。办事处人员和工程人员因为数据不 完善，无法准确分析，因此本次暂不分析。 五、本次分析过程中存在的问题： （一）由于建司以来首次进行员工工作量分析，因此没有特定模块和先例 对照，导致整个分析过程中存在着逻辑顺序上的问题。如月度工作计划完成情况 统计，公司未先进行审核，公司业绩未能与财务核对等。致使工作效率无法准确 评判。 （二）由于前期准备不足，致使一些指标和数据值一直定不下来或暂时无 法获取，使得本次考核过程中的严谨性不够。 （三）大部分员工周工作动态表内容不准确，不详细，导致数据真实性不 强，部分员工未及时记录，致使工作量明显不足。 （四）工作事项分类不够细化，指标范围不够全面。无法对部门岗位进行 详细分析。如行政、后勤类。 （五）本人对各岗位职责及围范不清楚，无法做出正确的评估。 六、本次分析普遍存在问题 （一）“撰写”时间也就是填写各类表格，撰写报告、审核清单、登/统计等 工作不正常，平均占用个人 6%的时间。主要原因：各类上报表格太多。员工电 第 21 页 共 23 页 员工工作量分析报告 脑操作水平不一，根据《周工作动态表》显示部分员工一个下午的时间都用来填 写表格，导致工作效率低下。 （二）工作重心把握不准，数据显示，极大部门员工，没有把握工作重心， 虽然公司有月计划，周计划制度，但实际执行力不强，特别是周计划，往往应 付检查，草草拟定，未经过深思熟虑。部门经理也未履行审查职责，管理不严。 （三）部门经理管理意识不强，数据显示，部门经理用于管理的时间基本 为 0，思想还是停留在自己冲锋献阵的禁区。对部门人员指导力度不够。 七、小结 1、总体来说，本次员工工作量分析虽然在很多方面不尽人意，但作为新推 行的一项管理措施，基本没有遇到大的抵触，各部门人员也比较配合，特别是 邹兵、吴晶晶、王焕新，因为各种原因《周工作动态表》和《月度计划完成情况表》 未能按时上交，但都先后利用节假日期间专门抽出时间进行填报。致使本人能顺 利完整的进行统计和分析，保证了数据的统一性和完善性。 2、员工工作量分析是一个庞大的系统工程，也是一个层层推进的过程，不 可能在短期内详细进行分析和评估，必须随着公司整体素质和管理制度的进一 步完善、各级管理人员管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断 第 22 页 共 23 页 员工工作量分析报告 改进，才能真正发挥员工工作量分析的作用。 2020-5-30 第 23 页 共 23 页
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工作分析与职责分工表编写-1016
工作分析职责分工 表的编写 提纲 工作分析知识 工作分析工具 为什么要做工作分析 职责分工表模板 什么是工作分析 职责分工表编写规则 工作分析的成果 职责梳理相关注意事项 工作分析的方法 管理者的首要任务 管理者的首要任务就是不断优化并回答员工下述问题： 我的工作内容是什么？——工作职责、工作任务界定 我应当如何开展工作？——工作流程、作业标准、专业技能辅导 上级对我的期望是什么？——工作目标、工作标准 上级和同事对我工作的评价是什么？——绩效考评与沟通 / 反馈 我如何改进工作？——沟通并制定改进措施 工作报酬是怎样的？——激励政策 为什么要进行工作分析 做砖头、砌水泥、建房子 如果把企业比作房子，每一个岗位就是一块砖，工作流程就是水泥。 对于房子来说，每一块砖都必不可少；对于企业来说，每一个岗位都非 常重要。 如果砖头不规则，要浪费大量水泥才能把砖头粘结在一起；如果岗位职 责区分不清晰，工作耗时费力还不一定把事情做成。 如果砖头之间没有砌水泥，房子稍遇压力就会倒塌；如果各岗位之间缺 乏有效的流程联接，企业运营就会不畅。 如果企业是房子，各个工作岗位是砖头，那么： 工作分析就是做出规则的砖头，并在做好砖头 之后和上水泥，把砖头一块块牢牢地砌在一起， 建造成牢不可摧的房子。 工作分析的定义 ◆ 工作分析指全面了解、获取与岗位工作有关的详细信息的过程。 具体来说，是对组织中每一个部门 / 岗位的工作职能、工作职责、工作任务、工作流程以 及任职资格等进行系统研究并进而做出描述的过程。 ◆ 涉及两个方面： 对“工作”的分析——职能、职责、任务、流程 对“岗位任职者特征”的分析 通过工作分析解决以下 5 个重要问题 员工完成什么样的工作？ 为什么要完成此项工作？ 员工如何完成此项工作？ 完成工作的成果是什么？ 完成此项工作需要哪些条件？ 工作分析的内涵及应用 职责梳理 职能 / 职责 任务 流程 人员招聘 员工选拔 员工培训 工作说明 工 作 分 析 绩效考核 薪酬设计 任职资格 员工异动 职业发展 知识 经验 任职资格梳理 技能 …….. 工作分析结 果的应用 本项目 中的应 用 工作分析结果在薪酬设计中的应用 例：工作分析结果应用于岗位价值评估。 下图是常见的“岗位价值评估模型”。其核心要素来源于工作分析；运用模型开展岗 位价值评估，高度依赖本次工作分析结果。 责任 & 贡献 问题 & 解决 知识 & 技能 环境 & 负荷 收入创造的责 任 工作复杂性 教育程度 工作强度 成本费用管控 的责任 工作创造性 经验积累 环境影响 质量管控的责 任 工作灵活性 知识需要 …… 战略发展的责 任 沟通与协调 专项技能 风险管控的责 任 …… …… …… 各部门应当高度 重视本次工作分 析过程 工作分析结果在薪酬设计中的应用 通过岗位评估确定岗位工资等级 评估前 评估后 部长 主管 专员 2014-02-25 http://www.heyeehrm.com 提纲 工作分析知识 工作分析工具 为什么要做工作分析 职责分工表模板 什么是工作分析 职责分工表编写规则 工作分析的成果 职责梳理相关注意事项 工作分析的方法 职责梳理工具 XXX 部 XXX 部 职责分工表 序号 职能 职责 工作任务 YY 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 部 1 2 3 4 5 流程 / 内容 ZZ 部 工作分析工具——职责分工表 《职责分工表》 案例 《xx公司西门子工业事业部职责分工表》 《xx公司经营管理科职责分工表》 《xx公司工程管理部职责分工表》 职能、职责、工作任务与流程的界定 职能——为了完成公司的使命和目标，每一个部门所必须达成的使命、开展的工作， 以及必须具备的特定职务能力。通常，企业的一项职能往往委托给一个部门专门行 使（或由一组部门分工行使），以确保责权明确。 例如：市场营销、销售管理、方案设计、施工组织、项目管理、安全管理、质 量管理、成本管理等等。 为了准确表述部门职能，常常采用“二级结构”的形式。 市场营销 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 6 、 组织开展市场调查与市场分析 负责市场营销规划 组织产品营销宣传 负责公司销售渠道管理 负责公司价格体系管理 组织确定产品配置 销售管理 1 、 负责制定销售计划 2、 负责标书策划，并组织进行投标 3 、 负责非投标项目报价 4 组织技术协议拟订与评审 、 5 、 组织销售合同评审、变更、下发与执行 6 、 负责销售数据统计与分析 7 预排产管理 职能、职责、工作任务与流程的界定 职责——指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的某项部门职能的 分解，表现为实现该职能而开展的一系列工作任务的集合。 例如： 市场营销 1 组织开展市场调查与市场分析 、 2 、 负责市场营销规划 3 组织产品营销宣传 、 4 、 负责公司销售渠道管理 5 负责公司价格体系管理 、 6 、 组织确定产品配置 销售管理 1 负责制定销售计划 、 2 、 负责标书策划，并组织进行投标 3、 负责非投标项目报价 4 、 组织技术协议拟订与评审 5 组织销售合同评审、变更、下发与执行 、 6 、 负责销售数据统计与分析 7、 预排产管理 职能、职责、工作任务与流程的界定 工作任务——指任职者为达到某种工作职责而进行的一系列工作活动。 例如：对市场调研这样的工作职责，我们可以把其分成： 市场调研 1 组织行业政策调研 、 2 组织客户调研 、 3 组织竞争对手分析 、 组织产品营销宣传 1 组织参加专业展会 、 2 组织广告宣传 、 3 组织技术研讨会 、 流程——一项工作任务的完成过程（步骤）。 例如：在进行客户调研工作任务时，其流程可能是制定调研计划 ---- 组织客户 信息收集——客户信息分析——编制客户调研分析报告 ---- 报告提交评审等步 骤。这样五个工作步骤就构成了一个客户调研工作任务的完整流程。 现场练习 请将本部门职能职责按照培训要求罗列为一、二级结构。 职责分工表——填写规则一 1 、梳理部门职能、岗位职责、工作任务，填入职责分工表 （ 1 ）罗列工作任务清单 （ 2 ）汇总梳理，将工作任务按照逻辑顺序或时间顺序排列 （ 3 ）将多个“相同属性”的工作任务，归纳提炼为一项“职责” （ 4 ）将多个“相同属性”的工作职责，归纳提炼为一项“职能” （ 5 ）填入《职责分工表》 职责分工表 ---- 编写规则一 2 、职责 / 任务的排列顺序，应具有逻辑性： 按照业务开展的先后顺序或工作发生时间的先后顺序排列。 职责分工表 ---- 编写规则一 3 、针对每一项“工作任务”，编写“工作流程” 如果某项职责任务属于部门核心职能的，必须展开完整的流程（包含其 他部门完成的部分）； 为了防止流程出现遗漏，即使是同一个岗位做的一连串工作，希望尽可 能按照步骤展开填写。 请参照公司的体系文件编写流程。 4 、针对流程每一个“节点”，描述岗位承担的角色 将各岗位在每一个流程节点中担当的“角色”用准确的动词填写到岗位 对应的空格内； 其中，承担“主责”的岗位下填入“ v” ，有多个岗位共同参与，其他 岗位填入相应的动词； 原则上一个流程节点尽量只有一个“ v” 职能、职责、工作任务与流程 案例分享 《xx公司工程管理部职责分工表》 《xx公司技术处职责分工表》 《xx公司行政部职责分工表》 职责分工表 ---- 编写规则二 1 、动宾结构：职责、任务尽可能使用动宾结构的短语（或倒置） 2 、准确使用动词：动词的选用应能准确体现岗位的“责任”和“权力” 例如：编制生产计划………审核生产计划； 编制年度预算………组织编制年度预算 3 、每一项职责、任务，只表达一个事项 例如：监督及完善计划执行状况 --- 监督计划执行 与 完善计划 属于两项分别的工作，不应列在一项任务中。 4 、尽量不使用“内涵过大”的词：（管理） 例如：车辆管理 → 车辆调度、车辆故障报修 5 、语句简洁明晰：只使用“动宾结构”，不要添加“状语”，不使用形容词、副词。 例如：编制生产计划 √ 及时编制生产计划 × 制定规范的作业计划 × 合理编制生产计划，有效提高生产效率 × 鉴 别 以下是一些对工作任务的描述，请根据所学知识，指出有何不 当之处？ • 管理往来文件 • 把培训工作做深、做透、做细 • 加大管理力度 • 搜集、整理、分析市场调研信息并对重点客户进行回访 • 认真学习专业知识，不断提高业务水平 • 力争公司在 3 年内上市 职责分工表 ---- 编写规则三： 常用动词举例 负责、组织、主持 检查、督导、稽查 汇编、编制、制定、策划 收集、接收、备案、提交、下达 复核、会审、审核、审批、签发 协助、参与、配合 职责分工表 ---- 编写规则四 工作任务与流程尽可能细化 细化，部门间的工作才能很好的衔接 细化，才能理清某项任务开展的步骤与顺序 细化，才能发现工作的步骤衔接关系是否存在遗漏与交叉 细化，才有可能对工作流程进行有效地梳理 细化，才能确定工作的价值、衡量标准 细化，才能确定工作 / 岗位的责任 流程一定要细化，争取做到每行只有一个“ v” 练习 请大家根据上述要求，描述一项自己的工作职责，包括： 所属的职能 职责内容 任务分解 流程描述 涉及的部门、岗位 访谈前准备 1 、资料准备： （ 1 ）组织架构； （ 2 ）部门职能、岗位职责 （ 3 ）体系、流程 2 、人员准备： （ 1 ）熟悉工作流程、熟悉岗位 工作的助理编写人。 （ 2 ）部门经理负责架构搭建； （ 3 ）部门经理负责整合
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工作分析与职位说明书编制(84精美ppt)
2019-2020 说 明 工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平 台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。 本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编 写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者 初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水 平。 2 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 3 1 、什么是工作？ 组织最基本的活动单元 相对独立的责权统一体 部门、业务组和组织划分的信息基础 人进入组织的中介 4 2 、什么是工作分析？ 定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、 定义： 有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进 行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动； 工作分析属于第二类管理活动 5 3 － 1 、什么是职位？ 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任 的统一，是人力资源管理的基本单位； 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同， 所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作 的组合 ； 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职 位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分 拆，分成多个职位； 职位的几个特点： • 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； • 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； • 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； 6 3 － 2 、什么是职位？ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发 生变化，职位设置、权责也将发生变化。 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由 多个人来承担。 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不 同的任职者可以享用同一个职位说明书。 7 4 、什么是职位说明书？ 职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事 / 有 什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个 问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节 / 职位的 任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如 何评价开发工作的人的能力和绩效 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包 括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、 编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等 8 5 、工作分析与职位说明书的关系 工作描述 职位说明书 工作者说明书 工作分析 工 作 分 析 结 果 工作执行标准 报酬因素 工作簇等 9 工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础 人力规划 薪酬激励 职涯规划 绩效管理 职位评价 招聘录用 员工培训 公平管理 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作分析 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 职位说明书 10 1 、工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可 能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调 整规划、培训与开发规划、报酬规划等。 人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行 人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可 能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开 发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。 11 2 、工作分析与人员的甄选、录用 解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供： 工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展展望 人员的甄选 / 录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未 来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑 选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人 员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具 （包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位 说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 12 3 、工作分析与培训开发 进行培训必要性分析； 确定培训方针和政策； 确定培训内容和选择培训方法； 培训师与受训人选择； 培训效 果 评估； 培训工作的改善与发展等。 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发 什么？是不是大家都盲目去上 MBA 或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上 MBA 也要有个选择，到 底哪些职位需要 MBA 的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所 短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。 因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行 培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 13 4 、工作分析与职位评价 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 工作分析越详尽，职位评价 果结 相对价值越准确。 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理 的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大， 而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说 明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价 果结 的可靠性越强，以 此确定的职位相对价值越准确 的可靠性越强，以此确定的职位 14 5 、工作分析与薪酬管理 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础 确定薪酬体系 确定薪酬水平 确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积 极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样， 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 15 6 、工作分析与绩效管理 确定员工绩效完成情况（明确任务） 对员工进行绩效改进指导 指导员工进行在职培训（执行指导） 进行职业生涯指导等 绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也 是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效 标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我 们同样离不开对工作的深入理解 16 7 、工作分析与职涯规划 工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求， 为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹 员工可以根据自身发展目标， 结 合自身的素质特长，清晰规划自 己的发展渠道 职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工 作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提 供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标， 结 合自身的素质特长，清晰 规划自己的发展渠道 17 8 、工作分析与公平管理 公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性 避免用人方面的不正之风； 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性； 有效地进行合同管理； 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等； 工作的可比价值； 晋升与流动路线等。 18 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 19 工作分析的流程 公司战略 公司战略 信息收集 信息收集 部门职责 部门职责 职位设置 职位设置 职位说 明书 •梳理公司核心流 程 •各部门职责的 重新描述 •各部门职位规 划 •编制各职位说 明书 •问题总 结 •各部门反馈、 交流、确认 •职位名称规范 •各部门反馈、 交流、确认 流程梳理 流程梳理 部门职能定位 部门职能定位 •公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍 •收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格） •公司战略了解 •各部门职能的重 新定位 •各部门反馈、 交流、确认 20 1 － 1 、信息收集的内容 请熟悉公司运作的 2 到 3 位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和 主要的支持流程）和各部门定位、职能 收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各 职位职责及任职资格等 基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流 程、人际交往、管理状态等； 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等 任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。 21 1 － 2 、信息收集的来源 工作执行者； 组织的各种文字资料； 监督管理者、培训部门； 下属、顾客和用户； 工作分析专家、独立的第三者等 22 1 － 3 － 1 、信息收集的常用方法 观察法：作为参与式观察者或旁观者 在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种 特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作； 主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方 面； 也可以用来证实其他渠道所提供的信息； 初步了解工作的基本情况； 23 1 － 3 － 2 、信息收集的常用方法 三种访谈法 对每个雇员进行个人访谈； 对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈； 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访 谈； 访谈法 特别适用对文字理解有困难的人； 能够及时控制和引导； 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为； 可以当场评价信息质量，决定取舍； 适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、 责任和权利等。 24 1 － 3 － 3 、信息收集的常用方法 访谈法的典型提问方式： 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？ 你的工作环境与别人的有什么不同呢？ 做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？ 案例：某公司访谈问卷 25 1 － 3 － 3 、信息收集的常用方法 问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量 例：（管理类） 1 、工作中的决策程度 2 、与人交往 3 、在教育、经验和性格方面需求 4 、在体力、精神努力和职位压力方面的需求 5 、工作的保密程度 6 、特殊的沟通技能 7 、特殊的资格，列出履行职责需要的清单 8 、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你 决策的程度 9 、什么是最重要的职责 10 、监督什么职位和监督多少职位 11 、监督的多样化和复杂化程度 12 、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯 例等 13 、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性 14 、决策，包括理由、决定等 26 1 － 3 － 4 、信息收集的常用方法 15 、困难和复杂程度 16 、正确和失误的影响类型 17 、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、 预防失误 18 、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范 围 19 、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、 影响人的技能和老练、占工作的比例 20 、内部工作关系 案例：某公司职位调查问卷 27 1 － 3 － 5 、信息收集的常用方法 例：工作问卷的设计（一般） 1 、如 果 你 是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释； 2 、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如 果 是特殊的训 练、技能或经验，请记在下面； 3 、教育需求程度； 4 、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求； 5 、工作概要，你工作的所以目的是什么； 6 、应该如何做和为什么这样做； 7 、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中 / 注意的程度，在你的工作需 求的情况，如极少、这个工作、持续注视； 8 、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失； 9 、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、 监督、等； 10 、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面； 11 、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等； 12 、外出时间，每周、月和年的比例； 28 1 － 3 － 6 、信息收集的常用方法 工作日志法： 序号 工作活动名称 工作活动的程序 权限 时间消耗 备注 1 复印文件 审核领导签字 - 复 印 - 登记 执行 45 分钟 例行 2 开介绍信 审核领导签字 开信 - 登记 执行 15 分钟 需报审 2 小时 例行 领会领导意图 3 4 起草公文 送公文 撰 写 - 修改 - 提 交 亲送 - 收件人签 委托负责 40 分钟 偶然 29 例行 1 － 3 － 7 、信息收集的常用方法 任务清单法： 例：总经理办公室 1 、总 总经 结 2 、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机 构报告 3 、在指定范围内，协调本部门的活动 4 、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动 5 、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组 织进行商谈 6 、代表公司参加委员会、专门小组会议 理办公室的工作 30 2 、公司战略 使命与追求 企业的愿景 核心价值观 行业命题的思考 企业文化 事业理论 盈利模式 外部环境分析 内部生态研究 战略 落地 管理领域 业务领域 市场 营销 策略 产品 研发 策略 产品 生产 策略 产品 销售 策略 组织 流程 再造 人力 资源 开发 资本 财务 营运 企业 文化 塑造 31 3 、部门职能定位 部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以 及所扮演的角色 部门职能定位常常会因为各种原因进行调 整 职能调整直接影响到业务流程、部门职责 以及职位说明书 32 3 － 1 、举例：某公司部门职能调 整意见 建议将改制与资本运营职能归入同一个部门——投资发 展部 这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加 了沟通成本 这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部 门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉 改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资 发展部管理，能更好的体现集团战略意图 经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企 业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一 关键环节十分必要 33 3 － 2 、举例：某公司部门职能调 整意见 在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务 部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财 务部从财务规划的高度管理好其本职工作； 人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业 管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急 待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老 干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人 力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、 丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做 与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容 34 3 、流程的梳理 简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项 任务在组织内如何完成的问题； 流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标） 而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系 , 有明确的输入与输出 流程无处不在，每天都在我们身边发生： 病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、 康复 消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感 受 企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对 （预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外 报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、 出纳付款、会计入帐 招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、 甄选、各用人单位确定 35 3 － 1 、流程的种类 一般公司有以下两类流程： 核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流 程等 支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流 程、财务管理流程、人力资源管理流程等 36 3 － 2 、对哪些流程进行梳理 此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而 是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的 流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、 销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理 流程）进行梳理； 通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协 作方面的问题； 基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定 位，并进一步对流程进行限 37 3 － 3 、流程存在的弊端 原流程可能存在的弊端 弊端 1 弊端 2 症状：检查、控制等活动比增值活动还多 原因：部门分割，授权不够 弊端 3 症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复 原因：职责划分不清，任意分割流程 症状：过多的返工和重做 原因：工作流程长，流程中反馈不够 弊端 4 症状：过于复杂、例外和特殊情况 原因：原工作流程不完善 38 3 － 4 、改进流程的方法 活动本身的突破 • 活动的清除 • 活动的简化 • 活动的整合 • 活动的自动化 活动间关系的突破 • 活动的先后顺序改变 • 活动的逻辑关系改变 39 3 － 5 、流程改进的误区 流程改进中容易出现的错误 • 为完美而完美 • 唯技术主义 • 短视行为 • 脱离不了原有窠臼 • 业务部门不参与 40 举例：招聘、甄选流程 提出需求 提出需求 汇总 汇总 审议 审议 每年 5 月和 11 月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人 员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力 资源部 人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告 ，报公司高层 公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意 见，交人力资源部 需求分析 需求分析 根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员 素质和获得渠道分析 招聘计划 招聘计划 人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报 公司高层 收集简历 收集简历 通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信 息，收集简历，并进行简历初步筛选 书面测验 书面测验 人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验 人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试 题由用人部门提供 再次筛选 再次筛选 人力资源部，根据个人简历、书面测验 果结 复合面试 复合面试 公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导 小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力 各用人单位，对应试者进行背景性 结 构 化面试，考察实际经验等 确定人选 确定人选 综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员 结 构 最终人选 ，确定参加复试人员 ，确定 41 4 、部门职责的编制 根据业务流程，将流程的职责落实到具体 的部门，就是部门职责 部门职责的编制需要清晰界定相应部门在 流程中承担的准确任务 42 5 、各部门职位体系建设 根据各部门职能，对各部门职位进行规划； 对各职位名称进行规范； 各部门反馈意见； 与主管领导及各部门交流并最终确认 43 5 － 1 、如何认识职位体系 部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分 解，即职位的设置。 所谓职位（ Position ）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由 特定的人所担负的一个或数个任务的集合。 职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体 的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的 果结 。职位不是 人，职位的实质是工作活动（ work activities ）； 职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网 结 以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子； 组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含 职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系 ，也可 44 5 － 2 、如何确立职位体系 职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司 的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计； 研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任 务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一 个职位； 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门 / 职位。 45 5 － 3 、职位体系示意图 总经理 副总经理 a 部经理 职员 1 职员 2 b 部经理 职员 1 职员 2 副总经理 46 5 － 4 、举例：某公司职位体系设 置 各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的； 为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者素质 提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，所增设的专 家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替代现有的职位，有的可以 在现有职位的基础上增加职位； 各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成的困难，在部门人 数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在正职指派下协 助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理 / 主管一样分管一块业务； 47 5 － 5 、举例：某公司职位体系设 置 这次职位设置统一了职位的名称，即： 业务部门负责人称“ XX 部门经理”，其副职称“ XX 部门副经理”； 行政部门负责人称“ XX 部门主任”，其副职称“ XX 部门副主任”； 部门经理以下分管一块业务的负责人称“ XX 业务经理 / 主管”； 在业务中从事某项专门工作的人员称“ XX 业务专员”； 在部门内从事综合性事务工作的人员称“文员”； 对于专业性、技术性要求很高的工作设技术职位，包括会计师、工程师、策划师、 专家（法律事务专家、金融事务专家、经济事务专家）。技术职位设为三个层次， 资深级（包括资深会计师、资深工程师、资深策划师、资深专家）、高级（包括 高级会计师、高级工程师、高级策划师、高级专家）、师级（包括会计师、工程 师、策划师、专家）。 党工部门职位的称呼仍沿用原来的名称； 各子公司 / 分公司 / 事业部负责人称“ XX 公司 / 事业部总经理”，其副职 称“ XX 公司 / 事业部副总经理”； 各工厂负责人称“ XX 厂厂长”，其副职称“ XX 厂副厂长”。 48 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 49 编制各部门职位的职位说明书 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位 说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明 也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、 职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、 所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联 系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 50 1 、如何填写“职位名称” 职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进 行职位管理； 51 2 、如何填写“所在部门” 所在部门是指该职位所属的机构或部门； 繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的 最小组织细胞； 一般会有以下几种情况： • 机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称； • 各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如 果 部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处； 例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称 + 人力资源部”；如 果 部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称 + 人力资源部招聘处” 52 3 、如何填写“报告关系” 报告关系指该职位的直接上级； 一般会有以下几种情况： • 机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职； • 各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导； • 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如 果 部门内还有处， 则处长的直接上级是否部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长； 53 4 、如何填写“职位薪资等级” 职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和 级别的位置 54 5 、如何填写“职位编号” 职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码； 编码的繁简程度视企业具体需要而定； 职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位； 职位编码的步骤： • 为整个集团所有机构进行编号； • 机构内部门编码； • 对部门内各处进行编码； • 对各处职位进行编码； • 例如：某一职位编码 01010202 ，表示公司某区局综合部人力资源部副主任 这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职 位说明书统一编号并填补上； 55 6 、如何填写“编制日期” 编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间； 这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一 填补上 ； 56 7 、如何填写“职位概要” 职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准 确地表示该职位为什么存在； 机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如 果 该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们究竟为什么需要这一职位？ 例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下： 动词 管理与协调 对象 空调公司全部设备、设施 结果 / 限制 或者在符合质量要求的条件下，在安全和无 害环境的工作场所及时生产出按计划而设定 的产量 如 果 有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得 以明确说明而未被遗漏、在上面 果结 例子中，并不是不惜任何代价进行生产 57 8 、如何填写“职位概要” 职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主 要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的 目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制 以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说， 它的综述可以描写为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上 所需要的所有材料。” 应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样 的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大 的灵活度，但专家明确认为，如 果 一项经常可以看到的工作内容不 被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语 言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性 质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞 58 9 、如何填写 “职位位置” 职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置； 例如：某公司招聘主管的职位位置： 二级主管职位名称 主管副总 直接主管职位名称 人力资源部经理 劳资主管 培训主管 招聘主管 同一直接主管之下的，平级的 其他职位名称 薪酬主管 考核主管 招聘专员 59 10 － 1 、如何填写“职责要求” 工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描 述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权 限； 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应 该做什么； 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本 职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述； 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量 讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词 + 名词宾 语 + 进一步描述任务的词语”； 60 10 － 2 、如何填写“职责要求” 职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 4.0 1.0 职位职责的分解 4.4 4.5 1.1 1.2 4.3 1.3 4.2 4.1 3.0 2.0 3.4 3.3 3.2 1.4 2.1 2.2 3.1 2.3 61 10 － 3 、如何填写“职责要求” 例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管 理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列 入“其他”这一栏。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是 “组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规 范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实 施”。这条职责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写 清楚。 又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作 的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直 接上级，经批准后督导实施”这条职责中，“输入”是“国家科技发展方针、政 策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关 指令”，“输出”是“报直接上级”，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条 职责进行描述。 62 10 － 4 、如何填写“职责要求” 在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该 用精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中， 经常会碰到下面这些情况： 针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、 下达、备案、存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总 结 反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词； 关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、 会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词； 思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词； 直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、 提供、协助等动词； 上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词； 、提供、汇报、 63 10 － 5 、如何填写“职责要求” 管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等 动词； 专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、 评价等动词； 下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词； 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是 按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提 出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中 的权限。 64 11 、如何填写“关键业绩指标” 绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效 果 ； 绩效可以体现在两方面，一个是工作的 果结 ，另一个是在工作过 程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为 果结 界定和行为界定； 对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导 向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公 司的战略及价值观； 职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将 会对考核指标进行标准分级的描述 65 12 、如何填写“任职资格” 任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据； 任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实 证地证明与工作绩效有因 果 关系； 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； 任职资格包括以下这些项目： 资历 所需资格证书 知识要求 技能要求 能力要求 素质要求 66 12 － 1 、如何填写“资历” 资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和 工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）； 资历一般作为参考要求； 例如： • 某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大 学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”； • 某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、 给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名 度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（ 30 万平 米以上）公共建筑工程造价控制工作”； • 某集团公司企业管理部经理的资历要求是“ MBA ，八年以上工作经验， 其中有管理一个子企业的工作经验”。 67 12 － 2 、如何填写“所需资格证 书” 所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照； 例如： • 出纳必须有会计证才能上岗； • 某公司财务部经理需要“注册会计师证”； • 某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”； • 某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”； • 某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”； • 某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。 68 12 － 3 － 1 、如何填写“知识要 求” 知识要求包括业务知识和管理知识； 这些知识都应区分其广博程度和精通程度； • 例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度 的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别 。 业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识； 例如： • 一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体 例这些知识； • 一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识； • 一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核 设计的方法（ KPI 、 BSC ）； 69 12 － 3 － 2 、如何填写“知识要 求” 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高 水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸 委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、 统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、 办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本 知识； 管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职 位在进行管理工作时所必须具备的知识； 例如： 作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、 时间管理知识等等； 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关 管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作 的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟悉分解及分派 任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训 开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ； 熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径 70 12 － 4 － 1 、如何填写“技能要 求” 技能包括基本技能和业务技能； 这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能 可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机 三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准 来加以区分。 基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通 常指“写作能力、外语能力和计算机能力”； 例如： 一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够 阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用 OFFICE 办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以 及以集团公司名义下发的文件、报告； 一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能 够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件 及网络应用 71 12 － 4 － 2 、如何填写“技能要 求” 业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力； 例如： 对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导 的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理 知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管 理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管 理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供； 对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目 （ 30 万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预 结 算； 对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持 大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等 各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计； 72 12 － 5 － 1 、如何填写“能力要 求” 能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什 么能力及其级别； 能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求； 能力要求一般不宜多，三到五个即可； 常见的能力有： • 学习能力：通过自学更新知识 结 构 ，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工 作中总 结 经验教 训的能力 ；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力 ； • 创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能力 ； • 协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的 利益，促成“共赢”合作的能力 ； • 沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取 得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力； 73 12 － 5 － 2 、如何填写“能力要 求” 分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题 的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力； 问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能 力 ；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率 ； 适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心 态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望 并与人合作的能力； 培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力 ； 计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实 施目标的能力； 组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力； 控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着 自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情 正常、有序地发展的能力； 74 12 － 5 － 3 、如何填写“能力要 求” 执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力； 信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最 新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力 ； 领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三， 做出系列反应的能力； 举例说明： • 一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力； • 一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力； • 市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力； • 销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力； • 事务类人员只需要执行能力； 75 12 － 6 － 1 、如何填写“素质要 求” 素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变； 素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求； 素质要求一般不宜多，一到两个即可； 常见的素质有： 情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己， 恢复常态；处变不惊，临危不乱； 心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决 它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”； 忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力 地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关； 不遗余力维护组织声誉； 自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自 己的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行； 76 12 － 6 － 2 、如何填写“素质要 求” 团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共 同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴 的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问 题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象； 全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则 是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益 受到损害时，挺身而出维护大局利益； 人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体 内部的人际气氛及其细微变化； 责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能 坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方 百计加以补救； 原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困 难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争； 77 12 － 6 － 3 、如何填写“素质要 求” 成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是 对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中 总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好， 经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允 许自己浪费一分钟 魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱 富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先， 做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域； 例如： 销售人员需要较强的心理承受能力； 掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任； 一般研发人员都需要有很强的成就动机； 中层管理者需要有较强的全局意识； 飞行员需要较强的情绪稳定性； 一般财务人员应具备较强的原则性； 高层管理人员需要有魄力； 78 13 、如何填写“工作联系” 工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象； 例如： • 某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策 划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人 力资源部、信息技术部 ；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公 司相关处室 ； • 某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、 财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门； 79 14 、如何填写“职业通道” 职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋 升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要 结 合具体情况决定； 某物流公司市场营销中心主任的职业通道为： 产品物流部 营销经理 本职位 产品物流部 副总经理 区域公司 营销经理 区域公司 物流部经理 产品物流部 总经理 可以 晋升到 本职位的 相关职位名称 可以 轮换到本职位的 相关职位名称 本职 位可 晋升的相关 职位名称 80 15 、谁来编制职位说明书 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书； 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求； 职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订； 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理。 81 课堂练习 请大家编制一个本人的职位说明书！ 82 结束语 感谢各位的参与！ ？ 有什么问题，可以现在提出！ 83
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工作分析与人岗匹配
工作分析与人岗匹配 1 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ ？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？ 2 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ ？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？ ！ 3 我们应该这样做 我们应该做 工作分析 4 什么是工作分析？ • • • • 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 完成工作的要求、周期和范围 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。 职位说明书（岗位说明书） 工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程 5 企业常常分析的内容 战略分析 利润实现 目 效率、成本、安全 战略意图实现落实情况 组织与人员配置分析 流程分析 人员分析 的 效率与标准 岗位要求与人员胜任情况 6 工作分析常见的分析内容项目 基本信息 职责与 工作要求 上岗基本 条件 该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出 几条。 该职位的基本要求与标准： 考核指标 , 任务职责分工达标要求。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 聘任 ( 含素质特征 ) 要求 专业要求 , 知识要求 , 性格等要求 7 职位分析问卷法（ PAQ ） • 1972 年由普渡大学 E. J. McCormick 提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括 194 个项目，其中 187 个用来分析完成工作过程中员 工活动的特征，另外 7 个涉及薪酬问题 • 6 个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他 人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6 分制主观评分 8 工作分析常用方法 - 动作研究 弗兰克 · 吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。 1885 年弗兰克通过了麻省 理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份 开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建 筑承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌 砖动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪 一种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的 动作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块 砖的动作从 18 个减少到 4.5 个；在砌内层砖时，把动作从 18 个减少到 2 个，使每个工人一小时 的砌砖数从 120 块增加到 350 块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查 砖的哪一面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了 一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学 地研究和分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最 好方法作为终身事业。 动作研究 能力研究与评价 动作研究 角色、责任分析 9 从逻辑上理解工作分析的目的与应用 目的一（建立标准） 目的二（分析问题） 促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 •获得有关工作与环境的实际情况， 确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。 •为制定考核程序及方法提供依据， 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 •辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。 •为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据 10 工作分析目的与运用 组织机构设计 人力资源规划 招聘、甄选、录用 工作设计与 生产力提高 人力资源 开发与培训 激 励 职业生涯设计 与职业管理 工作分析 薪酬设计与 薪酬管理 确定 / 修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。 绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。 录用：帮助新员工进入职业 角色。 提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。 绩效评估 11 组织效率的三个层面 行业效率 资源整合计划与流程 组织结构 部门效率 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位效率 岗位说明书 职业化销售 12 内部价值链分析 平衡计分卡指标 人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失， 支 持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 活 动 财务方面： 利润和资本回报 率偏低 利 客户方面： 润 采购：多头对外，权力下放，公司不利监控 司机抱怨我们的 操作速度慢； 网络部：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息更 共享不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接系统增加了 工作量 营销中心： 由于海骏 的资源， 现在的业 务量猛增， 业务部门 的操作能 力不能满 足业务的 需要。 业务中 心：与 公司内 部和外 部部门 协调的 环节多， 沟通困 难。 检修中 心：门 检不准 确增加 事后的 返工。 箱子修 好后需 要跟多 个部门 汇报 分拨中 心：业务 量少、 盈利低， 与运输 和现场 协调不 顺畅 设备维修 中心：机 械的保养 不力，驾 驶员经验 不足，不 能及时为 业务服务。 运输中心：部 门主营业务与 场站主营业务 偏离，作为独 立部门盈利困 难。 内部流程方面： 信息共享困难、 部门利益不协调、 沟通困难。 利润 学习 / 成长方面： 没有正规的培训， 员工的学习机会 少。 13 企业根据内外部环境不断变化 , 组织结构需不断进行适应 和调整 , ； 结合任务量 / 专业特点 / 人员能力进行有效的 合并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践 , 我们建 议部门分拆需遵循以下原则 原则一 原则二 – 组织不同发展阶段，需要依据团队能力，产品 特点，竞争定位等三个关键要素进行部 门组 合或者分柝设计，以保证组织的运营效率 – 分柝与合并比较，合并的效率大于分拆 的效率，但在任务量不大，专业要求复 杂等情况下合并的组织结构效率高。反 这，分拆时候效率较高，但是分拆过细 时，部门分拆与合并时管理指令下达层 级超过四级以上时，组织运营效率较低。 分拆原则 – 部门分拆时同时授权分权的过程 ， 通过对部门分授权，提高工作效率， 同时对于部门领导水平和能力要求也 相对越高。 原则三 – 对部门分拆时需要根据企业发展对 业务流程、管理流程、部门职责等 提出的新要求，以适应新的组织发 展需求 原则四 14 能辅分开，人尽其才原则 能辅分开，人尽其才原则 任务分解时 例行例外分开，提高效能原则 例行例外分开，提高效能原则 管干分离、监督执行的原则 管干分离、监督执行的原则 任务分工时 关键岗位人才备份的原则 关键岗位人才备份的原则 知情权及时履行的原则 知情权及时履行的原则 任务履行时 自我承诺目标的原则 自我承诺目标的原则 15 量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企 业经营管理目标和要求的具体分解 根据公司战略规划，分析部 门在企业特定阶段的定位和 存在的价值 一级职能 根据部门定位，实现部门职 能所需从事的管理活动 二级职能 二级职能 二级职能 在各项管理活动下，部门 应该从事的关键业务活动 项 三级职能 三级职能 三级职能 可以看得出来，从一级职能到三级职能是从宏观到微观，从总体到具体的分解；一级职能是对 部门存在价值和定位的高度概括和描述；二级职能则是部门总体职责的大致分类，一般来说有 模块化、流程化等分解方法；三级职能是对二级职能的具体细化落实。总体来说，职能分解的 基本要求是不重不漏，即工作职责不重叠，业务不疏漏，保证独立性和可操作性的统一 16 使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解， 其中岗位角色分配是一个分授权过程 部门在 公司存 在的目 的、价 值、意 义和主 要责任 为完成一 级职能必 须开展的 管理工作。 职能部门 以模块划 分，业务 部门以流 程或者产 品划分 完成二 级职能， 再继续 细化为 可以具 体操作 的各项 业务活 动 角色 责任 负责范围 代码 备注 一级 角色 主要 责任 全面负责 A 对具体项目工作结果 负责 检查监督 B 对具体项目过程监督 履行执行角色 C 负责具体项目工作组 织实施 信息传递与协 调角色 D 负责具体项目工作信 息传递、实现协调目 的 参与支持角色 E 阶段性参与，临时支 持保证项目正常运转。 二级 角色 三级 角色 次要 责任 连带 责任 部门内各岗位担任角色 一级职能 二级职能 三级职能 岗位一 岗位 二 岗位 三 配合部门担任角色 岗位 四 部门 一 部门 二 部门 三 三级职能分解表模板 17 工作分析中的常见的专业术语 工作要素 工作 任务 工作职责 职门 职位 职务 职业 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项 责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一 目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相 似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程 度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职 级为同一职等。 18 企业通过分析后的结论用于三项基础工作决策 组织结构 与职责划分 业务流程 岗位规范与 工作标准 19 职务说明书和工作流程的关系 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作流程 出纳员 采购员 按照程序支 付款项 按照程序比 价后采购 工作流程 备用品采购 流程： 保管员 货物入库验 收工作 会计员 根据相应手 续记帐 组织结构 20 结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则 与框架，这为人力资源管理奠定基础 唯一性 独特人才 核心人才 低价值 高价值 辅助人才 通用人才 普遍性 21 不同工作性质特点的人分析的方法不同 管理类人员 结果导向 知识型人员 问卷调查法，访谈法 问卷调查法，访谈法 观察法，集体座谈法 观察法，集体座谈法 访谈法，专项设计 访谈法，专项设计 的问卷调查法 的问卷调查法 结果＋能力导向 市场销售类人员 行为标准导向 专家访谈，团队座谈 专家访谈，团队座谈 法 法 结果＋行为导向 操作类型人员 22 工作分析因素对比 ( 解决企业问题 ) 传统问题 影 响 期 望 新目标与特征 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作用 对内外部的顾客负责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 单向化 限定工作职责 人与技术的关系双向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 23 工作分析一般程序 员工 上司 顾客 专家 小组 …… 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶 段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要 性和发生频率等作出等级评定 分析阶 段 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶 段 根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明 24 书” 岗位工作分析 - 收集资料 收集资料是岗位工作分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容 及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题： 岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的 核心定位是什么） 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时） 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？ 有怎样的决策权？ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出 能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质） 25 访谈法的工具： -7W • • • • • • • 1 、用谁（ Who ） 2 、做什么（ What ） 3 、何时（ When ） 4 、在哪里（ Where ） 5 、如何（ How ） 6 、为什么（ Why ） 7 、为谁（ For whom ） 26 岗位分析 – 提问方法 在访谈时可以采取以下提问方法 问题举例： • 根据要求方式的不同可以分为： • 提问式：提出问题要求回答 • 陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述 • 根据提问问题的性质可以分为： 在什么样的情况下你需要去 获得上级的批准？ 你的日常工作主要包括哪些 内容？ • 开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间 • 封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项 • 根据提问内容和时机可以分为： 请告诉我…… 你是否负有人员管理职责？ 在组织用户活动中具体包括 那几个环节？ • 探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解 在完成了用户小站现场安装后 • 连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追 问 你的意思是你只有权审批 • 澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了 被访者想表达的意思 • 总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以 确认并追问是否有遗漏 ，还需要做什么后续工作吗？ 300 元以下的费用报销单，是吗？ 你刚才介绍了这个岗位的主要 工作包括……，还有其他需要补 充的吗？ 27 岗位分析 – 访谈注意事项 在访谈时应注意避免以下提问方式： 问题举例： • 诱导性问题 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？ • 连珠炮式问题 • 偏见式陈述 • 多选式问题 你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户 ，下多少个订单，有没有权限审批费用？ 仓保员常常没什么事干 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？ 28 素质评价体系主要包含四个方面 易改变 可改变，周期长 难改变 岗位对人员的任职要求 人员与 岗位匹配 外在显现 进行素质 评价内容 技能，知识，经验 态度与能力 内在呈现 通过培训后 企业选择有效的 适应岗效果 策略活动 通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化 能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意 性格特质 采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障 内驱力与动机 分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用 29 素质冰山模型 (COMPETENCY) 工作行为与结果 工作中展示的部分 （显性素质） 知识，技能 工作中可能 感受到的部分 （潜在素质） 价值观、态度 （如客户满意） 自我形象 （自信） 个性、品质 （灵活性） 内驱力社会动机 （成就导向） 素质冰山模型 动机：小王试图表现出色 动机：小王试图表现出色 个性：小王很外向而且是团队 个性：小王很外向而且是团队 成员 成员 行为： 行为： 小王能 小王能 很好工作， 社会角色：小王是一个下属，他 很好工作， 并且与人 社会角色：小王是一个下属，他 并且与人 尽量使自己符合角色的要求 尽量使自己符合角色的要求 很好的 很好的 交流 交流 自我形象：小王认为自己应该 自我形象：小王认为自己应该 对这个团队很有贡献 对这个团队很有贡献 性向：小王言语推理能力提高 性向：小王言语推理能力提高 了他与别人沟通的能力 了他与别人沟通的能力 潜能与行为关系 30 职 务 评 估 职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的 工作分析 薪酬体系 31 常见职务评估方法 简单排序法 分类套级法 因素比较法 评分法 海氏评估法 32 职位评估常见方法 1 排列法 2 分类法 3 因素比较法 4 计点法 5 三要素法 6 七因素法 7 HAY 法 简单 复杂 33 职务评估的主要方法及特点 简单 特点 优势 复杂 排序法 岗位分类法 市场定价法 根据公司通常 的价值标准对 岗位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将岗位 放入不同的类 别和级别 将标准岗位与 市场数据建立 等级体系，非 标准岗位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对岗位进行每 个因素的衡量 和打分 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 •简单 • 易解释 •易维护 • 易修改 • 与岗位市场 价值紧密相 关 • 迅速比较不 同组织，不 同职能间的 岗位价值 • 比较不同职 能部门间的 岗位 • 适用于工作 序列 • 潜在的偏见 局限 • 可能过分强 调某一特定 的因素 • 不常见的岗 位被“强 迫”分类 • 潜在的偏见 • 可信度高 标准因素计分法 定制因素计分法 • 与市场价值 有关 • 稍欠灵活 • 客观、连续 性 • 非标准岗位 • 需通过研究 的放入需要 确定因素 • 管理复杂 解释 • 管理和实施 • 市场数据缺 复杂 乏或变动很 大时会带来 大企业常使用的方法 困难 • 不稳定 34 1 、职位评估方法——排列法 排列法 概念 排列的要素 排列法适应 环境 企业组成评价委员会对各岗位重要性作出判断， 并根据判断结果 予以排序等级的方法 评价委员会：高层，中层，基层代表，谁了解岗位全面，其权重 赋予较大值 工作难度与工作数量 工作责任 给予或接受的监督管理 必要的训练与经验 工作条件 优点： 简单，效率高 缺点： 容易主观，不是非常精确 使用环境： 小团队（ 50 人以下），小组织变革薪酬时 35 2 、职位评估方法——分类法 分类法 概念 分类法步骤 分类法适应 环境 分类法也称为分级法，是事先建立一连串等级，并给出等级定义， 然后根据定义将现有职位归类 职位名 称 等级要求与描述 建立类别与等级 一级职 员 集中注意日常工作，快速准确在日常监督 下完成，对最终结果承担较小责任 等级定义 二级职 员 能够独立完成较为重要工作，对专业有一 定 的深入了解，行动准确有一定的规律 评价与分类 三级职 员 能够独立担当部分重要工作，对专业有独 到见解，行动过程规律性不强，结果很大 程度上依靠个人或者领导团队 四级职 员 能够独立思考完成重要工作，属于技术方 专家，能够独立带队或者个人完成部门最 重要工作 优点：简单，相对比较量化和稳定 缺点与难点：描述不准确，中间等级需要一定描述规范 使用环境：小团队（ 50 人以下），工作比较稳定和固定，容易量化 等级差距的岗位 36 3 、职位评估方法——因素比较法 因素比较法 概念 因素比较法 程序 因素比较法 适应环境 因素比较法是通过选择关键各级标竿岗位，使用评价要素制成关 键岗位分级表，然后将其他岗位归并的一种方法 1 、确定评价要素：脑力，技能，体力，责任和工作条件五项 2 、选择 15 － 30 标竿职位 3 、按照不同要素和重要性对各标竿岗位进行排序 4 、依据现行工资进行对应，计算出工资率 5 、非标竿岗位对号入座，评价确认 优点： 便于成本整体控制，关注规范和正常程序 缺点： 容易主观，不是非常精确 使用环境： 小团队（ 50 人以下），小组织变革薪酬时 37 4 、职位评估方法——计点法 计点法 概念 计点法是先确定所有岗位的共同要素，并将这些因素分级，定义，配点， 以建立起评价标准，之后依据评价标准对所有岗位进行评价汇总出各岗 位的点数，然后转化成相应的货币当量。 计点法 程序 1 、确定评价要素和划分等级要素：知识，经验，才智，体力，注意力， 设备责任，材料责任，安全责任，工作条件优劣程度，危险性，每个要素 按照五级订立分权重列表 2 、定义每个级别，描述准确 3 、确定其总点数，西方国家采用 500 点，日本企业采用 1000 点 4 、依据企业价值导向，将智能，体能，责任，工作环境分配权重和分数 5 、将职位分值与工资等级挂钩，然后选择标竿职位进行验证 计点法 适应环境 优点： 便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法 缺点： 比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业 使用环境： 大中团队（ 50 人以上） 38 职位评估评分用表 权重 要素 一 二 三 四 五 250 知识 14 28 42 56 70 经验 22 44 66 88 110 才智 14 28 42 56 70 体力 10 20 30 40 50 注意力集中程度 5 10 15 20 25 对各种设备所负 责责任 5 10 15 20 25 对材料产品责任 5 10 15 20 25 对他人安全的责 任 5 10 15 20 25 对他人工作的责 任 5 10 15 20 25 对工作条件优劣 程度 5 10 15 20 25 危险性 10 20 30 40 50 75 100 75 39 5 、职位评估方法——三要素评估法 三要素评估法 概念 三要素评估法是通过对大多数企业共性的三个主要要素进行评价的过程， 在通过有效的分值计算出准确的价值等级 知能 三要素评估法 具体内容 技术知识 解决问题 思考环境 管理范围 人际关系 三要素评估法 适应环境 应负责任 行动的自由度 影响范围 思考的挑战 影响性质 优点： 便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法 缺点： 比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业 使用环境： 大中团队（ 50 人以上） 40 6 、职位评估方法——七因素评估法 解决问题难度 环镜条件 3% 11% 对企业的影响 40% 任职资格 16% 沟通技巧 8% 责任范围 13% 总分数 65-1193 监督管理 9% 41 七因素评估法解决的要点问题 L 不清晰的 职位等级 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-3 L-2 L-2 L-3 L L-1 清晰的 职位等级 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 42 职位评估系统因素细化与权重设计 组织 部门 + 规模 影响 监督管理 职位 + 职责范围 沟通技巧 任职资格 解决问题 环境 468 190 180 130 105 90 30 5 1 对企业的影响 Impact on organization 影响 Impact 规 模 Siz e 监督管理 Supervision 人数 Number 10 5 10 2 3 4 沟通技考 责任范围 Area of responsibility Interaction 15 5 10 10 6 7 解决问题难度 Problem solving 环境条件 Environmental conditions 风险 创造性 频率 学历 独立性 Risk Innovative Frequency Education Independence 环境 复杂性 经验 技考 广度 类别 Environment Operational Experience Ability Diversity Kind SIZE OF RESPONSIBILITY 职责规模 营业知识面 Business understanding 内外用处 Organization frame SCOPE OF RESPONSIBILITY 职责范围 任职资格 Qualification JOB COMPLEXITY 工作复杂程度 43 7 、职位评估方法—— H A Y 法 HAY 法 应用环境 HAY 法是国际上通行的一种岗位评价方法，它是通过管理技术 / 水平， 解决问题能力和责任三个方面对各岗位进行有效评价的过程 目前 HAY 分别在全球有自己的薪酬评价体系，主要是参照各地区市场 工资进行单点的岗位评价的过程，一般应用在 80 ％岗位在市场上都通 用的岗位上比较有效 管理技术 / 水平 HAY 法 测评因素 解决问题能力 知识深度 思考环境 管理广度 交往深度 责任 行动自由度 工作结果影响深度 思考难度 工作责任 步骤一：进行工作分析，准确描述其管理技术与水平，解决能力与责任 HAY 法 评估步骤 步骤二：对应定义描述，得出级别编号 步骤三：依据编号（序号）得出分值或权重 步骤四：进行分值计算得出成绩 步骤一：换算出薪酬总收入 44 案例：某研发部主管进行的评价 Ⅰ A Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 10 ％ 14 ％ 19 ％ 25 ％ 33 ％ 12 ％ 16 ％ 22 ％ 29 ％ 43 ％ 表2：解决的能力（解决的能力是其个人智能的利用率，用百分比表示） A B C D E F G H Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 10％ 14％ 19％ 25％ 33％ 12％ 16％ 22％ 29％ 43％ 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 19% 25% 33% 43% 57% 22% 29% 38% 50% 66% 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 25% 33% 43% 57% 76% 29% 38% 50% 66% 87% 29% 38% 50% 66% 87% 33% 43% 57% 76% 100% 商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制传播 职 位 名 称 研发 主管 要 类 别 素 一、 管 理/ 技术 水平 1 、知识的 深度 2 、管理的 广度（对 事） 3 、交流范 围（对人） 技术人 员 得 所评 等级 分 2 G 6 4 Ⅰ 1 二、 解决 问题 1 、思维的 环境 E 的能 力 2 、思维的 难度 Ⅴ 三、 责任 1 、工作的 自由度 D 2 、工作失 误带来的损 失 2 3 、工作责 任 3 6 6 % 点 数 =264* （ 1+6 6% ） *70% +152* 30% =353 1 5 2 41 45 月 薪 × × × 元 企业可以根据自身情况开发一些适合自己的职务评价 要素与量表 1 、从三个视角开发 要素的思路 知能 解决问题 应负责任 投入 中间过程 产出 2 、选择适合各 概括了一切岗位中具有共性的要素，且能够反映企业价值创造的导 岗位的相同要素 向。 3 、确认要素，验 证分级别描述 为 备 履 的行 知职 识 责 和必 经 须 验具 必 要 中 间 过 程 职 位 实 现 存 最 终 在 是 结为 果了 4 、依据权重赋值 46 不同类型的企业选择的职务评估要素也有不同（可以借鉴的模 板） 举例：劳动生产密集型企业 常见要素 1 、劳动责任 2 、劳动技能 3 、劳动强度 4 、劳动环境 1 ）技术知识要求。评价岗位知识文化水平和技术等 级的要求。 2 ）操作复杂程度。评价岗位作业复杂程度和掌握操 作所需的时间长短。 3 ）看管设备复杂程度，评价岗位操作所需的 际 实长 短。 4 ）品种质量难易程度。评价岗位生产的产品品种规 格的多少和质量要求水平。 5 ）处理预防事故复杂程度。评价岗位能迅速处理或 预防其易出事故所应具备的能力水平 5 、社会心理因素 思考，劳动责任从几个环节评价较好 47 要素的确定需要选择各岗位的共同点，允许有层级差异，不允许 有内容和功能的差异 举例：劳动生产密集型企业 常见要素 1 、劳动责任 2 、劳动技能 3 、劳动强度 4 、劳动环境 5 、社会心理因素 （ 1 ）质量责任。评价岗位生产活动对质量指标的责任大小。 （ 2 ）产量责任。评价岗位生产活动对产量的责任大小。 （ 3 ）看管责任。评价岗位所看管的设备仪器对整个生产过 程的影响程度。 （ 4 ）消耗责任。评价岗位物资消耗对成本的影响程度， （ 5 ）管理责任，评价岗位在指导、协调、分配、考核等管 理工作上的责任大小。 （ 1 ）体力劳动强度，评价岗位劳动者体力消耗的程度。 （ 2 ）工时利用率。评价岗位净劳动时间的长短。它等于净 劳动时间与工作日总时间之比。 （ 3 ）劳动姿势，评价岗位劳动者主要劳动姿势对身体疲劳 的影响程度。 （ 4 ）劳动紧张程度。评价岗位劳动者生理器官的紧张程度。 （ 5 ）工作班制。评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影 响。 思考劳动技能，强度从几个环节评价较好 48 要素的选择常常从三个环节入手，各自要素要完全穷尽，相互独 立的原则 常见要素 1 、劳动责任 2 、劳动技能 3 、劳动强度 （ 1 ）粉尘危害程度。评价岗位劳动者健康受生产场所粉 尘的影响。 （ 2 ）高温危害程度。评价岗位劳动者接触生产场所辐射 热对身体的影响。 （ 3 ）噪声危害程度。 （ 4 ）其他有害因素危害程度。评价岗位劳动者接触化学 性、物理性等有害因素对其健康的影响程度。 4 、劳动环境 5 、社会心理因素 （ 1 ）岗位的工作性质 （ 2 ）地位对职工在社会心理方面产生的影响以后形成流 动的趋势。 思考劳动环境以及社会心理因素从几个环节评价较好 49 三要素评估法的可量化 - 指标介绍（技术 / 专业性知识之深度与 幅度 ） 级别 说明 大致 对应 学历 A 初阶程度 小学加上一些初级中学（或同等学历），再加上工作训 练。 初中以 下学历 B 初级职业技术程度 要求熟悉非专门和标准的工作程序和 / 或使用简单设备 及机械 初中专 学历 C 职业技术程度： 要求熟悉作业流程和程序，包括可能要操作特殊设备 高职及 以下学 历 D 高级职业技术程度： 要求经由“在职”经验或特殊发展而具备某些专门技能， 是个“资深的实作者” 大专学 历 E 在科技或专业方面有基 本的精专程度： 需要精通某一技术、专业或特殊的商务领域，并了解其 原理。 大本学 历、 F 在科技或专业方面有丰 富的精专程度： 需要精专于某一专业或商务领域，并在理论与原理上有 深刻见解。 硕士学 历 G 在科技专业方面有主导 性的精专程度： 要求由长期的经验、广泛的历练。在相应的领域内，无 论就实务或理论方面均有深刻影响力。 H 在科技或商业领域有超 级权威性的精专程度 : 要求在科技或商业领域具有广泛的社会权威。 50 成功的事业不是短跑，更像是马拉松！ 让我们共同参与设计，共同前进！ 51
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工作分析总结 ppt模板
A b i l I t y 公司工作分析总结 1 工作分析报告 公司年终工作总结工作总结就是把 一个时间段的工作进行全面系统的 总检查 1 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 放任自由主义、 激进社会主义、 极端保守主义三大意识形态的经验教训显示， 中国的国家治理必须秉承“混合至上”原则， 工作分析报告 走中国特色的国家治理道路”， 中国人民大学政治学教授、比较政治研究所所长， 1 EMPHASI S 放任自由主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自 由主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自由义。 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 1 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 c 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜 单下（文本选项）中调整此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）如需更改 请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 1 AIM AT 2 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜 单下（文本选项）中调整此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）如需更改 请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 1 A 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 C 放任自由主义、激进社会主义、极端保守主 放任自由主义、激进社会主义、极端保守主义 义三大意识形态的经验教训显示放任 D 三大意识形态的经验教训显示放任 自由主义、激进社会主义、极端保 守主义三大意识 B 放任自由主义、激进社会主义、极端保守 主义三大意识形态的经验教训显示放任。 2 工作分析报告 公司年终工作总结工作总结就是把 一个时间段的工作进行全面系统的 总检查 CATALOGUE 放任自由主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自由 主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自由主义、激进 社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自由主义、激进社会主义、 极端保守主义三大意识形态的经验教训显示。 2 放任自由主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示放任自 由主义、激进社会主义、极端保守主义三大意识形态的经验教训显示。 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使 用主题字体）如需更改请在（设置形状格 式）菜单下（文本选项）中调整 Whatever 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使 用主题字体）如需更改请在（设置形状格 式）菜单下（文本选项）中调整 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 S 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 W O 标题文本预设 标题文本预设 T 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 2 4 标题文本预设 1 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 3 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 2015 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字 2014 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字 2016 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字 2013 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字 2017 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调 整 2 重点内容分析 公司年终工作总结工作总结 单击编辑标题 A 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸 文本框大小 B 单击编辑标题 C 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸 文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸 文本框大小 D 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸 文本框大小 Thank you ！ 感谢您聆听！
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综合办公室工作分析表
工作分析表 表一： 从事岗位名字 办公室主任 有无兼职 无 上级岗位名字 总经理 部门名字 综合办公室 下级岗位 人事专员、文员、更夫、伙房、大车司机 ◆年龄：32 岁以上 ◆性别：不限 ◆籍贯：不限 ◆学历：专科以上相关学历 岗位任职 资格要求 ◆婚姻状况：不限 ◆经验要求：4 年以上办公室工作经验，1 年以上办公室主任经历 ◆知识要求：熟悉规章制度建设，能熟练操作 Office 等办公 软件运用，具备一定的法律知识 ◆能力要求：有良好的沟通、通协调能力 ◆ 其它要求：热情、耐心，肯吃苦耐劳，为人公正正派、 原则性强，有良好的职业操守。 表二： 重要性 具体工作 占用时间 1 负责办公室全面工作（工作统筹分配，安排有序） 10% 2 负责公司劳动纪律、环境卫生和内勤事务管理（每周抽检 1 次） 5% 负责对外协调、服务接待工作（保持良好关系，做到接待工作有条不紊， 10% 3 4 5 6 7 8 9 细致周到，无失误） 负责文件承办和与上级公司沟通联系工作（及时、准确、无失误） 5% 做好各种会议的组织准备，做好会议纪要和催查督办工作（会前准备到 10% 位，会后工作督办及时、反馈，提前完成） 负责公文起草，做好文字综合和文书处理工作（无错别字，行文妥善， 5% 存档有序） 负责公司文印复印、微机管理、档案管理，以及党团工会工作（定期对办 5% 公设备进行维修养护，按党团要求开展工作） 负责公司行政公章保管（严格执行用印、借印等签字审批流程，保证公章 10% 使用安全零失误） 负责各种证照办理和年审工作；（按证件审核事前，提前做好办理准 10% 备，及时、无漏检） 10 负责节假日值班表编制工作（公平、公正） 5% 11 做好公司办公用品、低值易耗品和招待烟酒出入账（记录详细、准确） 5% 负责各部门工作、人员及车辆协调工作（做好人员安排统计，车辆设置行 5% 12 13 14 15 车日志，每月检查 1 次行车日志，并通报检查结果） 负责公司车辆的派遣、维修、保养剂年检等相关工作（及时保养、年检， 5% 严格执行公司规定，每年 12 月完成年度车辆使用情况报告 1 份） 负责公司办公、车辆等费用的卡控（开源节流，每月上报财务 1 份费用汇 5% 总表，日常严格控制费用支出） 积极完成上级公司及领导交办的其他工作任务（保质保量及时完成领导 交办的工作） 5% 工作分析表 表一： 从事岗位名字 人事专员 有无兼职 无 上级岗位名字 办公室主任 部门名字 综合办公室 下级岗位 无 ◆年龄：30—45 岁 ◆性别：女 ◆籍贯：不限 ◆学历：本科以上学历，人力资源管理、企业管理类专业毕业 ◆婚姻状况：不限 岗位任职 ◆经验要求：3 年以上人力资源工作经验，或 4 年以上行政管理工作经 资格要求 验 ◆知识要求：熟悉国家及地区劳动法律法规，具备全面的人力资源、企 业管理、战略管理、组织变革管理，熟悉劳动法等相关人力资源法律知 识，对现代企业人事行政管理模式有系统的了解和实践经验积累。 ◆能力要求：具备良好的沟通、协调、调度、管理能力 ◆其他要求：工作客观严谨，原则性清晰，具亲和力 表二： 重要性 具体工作 占用时间 制度管理： 1)组织起草公司有关部门相关管理制度，上报批准后组织实 施并进行监督；（根据公司及领导工作要求，随时进行） 2)根据公司经营发展目标，组织制定公司员工绩效、招聘、培 1 训、职业生涯规划等相关制度（每年 12 月进行下年招聘、培训 5% 等制度制定） 3)制定员工管理手册，审核后颁布（每年根据公司政策调整 情况，对员工手册进行调整，3 月前完成） 4)制定临时性文件，审核后颁布（随时） 招聘管理： 1）根据公司情况制定招聘计划，并对人员招聘的进度和质量 进行监控；（根据各部门的要求随时进行执行招聘计划，选 择招聘渠道，执行招聘流程） 2）对招聘渠道进行定期维护，评估渠道效果并备档留存； 2 （根据招聘情况每年对招聘渠道进行 1 次评估） 10% 3）建立人才档案库，包括内部人员和外部人员的资料信息， 分类统计，（定期更新） 4）关注各部门人员离职率情况，针对异常情况调查并处理 （定期上报员工离职信息，每年 12 月份进行 1 次年度离职分 析） 绩效管理： 1）每月组织实施公司员工绩效考核并负责审核各项考核结 3 果，继续绩效面谈，结果上报（每月 26 日完成考核汇总上 报） 2）协调和指导公司各部门绩效考核工作，组织培训及通关测 试（随时与各部门沟通考核指标的确定） 15% 培训管理： 1）年初根据公司发展要求及各部门培训需求制定年度培训计 划，上报批准后组织实施并进行监督；（每年 12 月底完成下 年度培训计划的制定） 4 2）根据实际工作需要，组织各部门进行专业技能培训。（每 15% 个月至少跟踪 1 次其他部门培训） 3）组织实施公司员工培训并负责培训考核（每周二组织进行 1 次公司整体培训，并对培训结果进行总结） 4）新员工培训：入职培训（7 天考核 1 次；转正考核 1 次） 劳动保障管理： 1）负责办理员工各类社会保障事务，对薪酬、福利、保险等相 关政策及核算方法进行解释工作；（每年 2 月 20 日前完成年 5 度首次稽核；每月 20 日（除春节当月）前完成保险申报及缴 纳；26 日上报月度保险缴纳台帐给财务，随时对劳资问题进 10% 行解析） 2）负责劳资管理和劳动合同事宜的办理（随时进行劳动合同 网上鉴定，每年 3 月底完成劳动保障年度稽核） 负责人事日常工作的办理（包括员工录用、转正、签定劳动合 6 同、晋升、晋职、晋级、调资、调配、离职、退休等人事手续的办 5% 理）（随时） 7 8 负责公司员工关系管理工作、人事档案管理工作的实施与协调 （包括劳动纠纷的处理等工作）（随时） 负责绩效考核统计工作并定期进行人力资源数据分析，提交 公司人力资源分析报告（每年至少上报 1 次） 5% 5% 负责汇总人事有关信息，编制人事动态、工资等报表，上报主 9 管领导、总公司等有关部门（根据实际情况进行上报，随时进 5% 行上报） 协助日常行政工作的开展（包括会议外来文件的接收与传达、 10 会议通知及记录、企业活动策划，企业制度的执行等）（每年 5% 至少策划 1 次公司整体活动） 11 12 13 负责公司微信公众平台的维护与运营（每周至少发布 1-2 篇 燃气相关文章，并根据公司政策随时推出发布官方资讯） 负责公司党建工作的开展（根据上级党委工作要求完成本公 司党支部的日常工作开展以及活动组织） 以及领导交办的其他工作（随时） 备注：每天 7：50 到岗，进行办公室卫生打扫 5% 10% 5% 工作分析表 表一： 从事岗位名字 文员 有无兼职 无 上级岗位名字 办公室主任 部门名字 综合办公室 下级岗位 ◆年龄：25 岁-45 岁 ◆性别：不限 ◆ 籍贯：不限 ◆学历：大专以上学历 ◆婚姻状况：不限 ◆ 经验要求：两年以上相关工作经验 岗位任职 ◆ 知识要求：熟悉经济合同法，熟悉公司文档管理 熟悉办公室、行政 资格要求 管理知识及工作流程，熟练运用 OFFICE 等办公软件。 ◆ 能力要求：良好的写作能力；熟练使用办公软件及办公自动化设备，能够 处理简单的办公室设备故障，打字速度快；良好的沟通协调能力、分析判断能 力、语言表达能力 ◆其他要求：有工作细致认真，谨慎细心，条理性强；责任心强；较强的团 队合作意识 表二： 重要性 具体工作 占用时间 协助办公室主任起草有关综合性计划、总结、报告及各种通知通报等，及时准 1 确的完成各类文件的打印，复制，制作并校对工作（准确率达到 90%以上,在 10% 收到通知 x 日内完成起草工作） 2 3 4 5 6 及时准确的做好公司各类文件、传真、邮件的收文，发文，登记，整理工作 （各类文件保存完整，无丢失，登记全面） 负责配合各部门办理相关手续所需资料的提供、整理（及时、准确无误） 负责领导办公室的工作环境卫生及室内外绿化盆景等的养护，营造良好舒适 的工作环境及氛围(每周进行 1 次卫生检查，每日对绿植进行 1 次养护） 负责文明礼貌地接听各类来访电话并做好留言登记并转达（留言记录完整， 并保存） 负责协同人力资源监督办理各岗位人员工作监、交、接手续，保证交接事项无 遗漏 10% 10% 5% 10% 5% 负责公司及总经理各类文件信息，机要和保密工作（各类文件保存完整、无 7 丢失、无泄漏） 负责公司印章、介绍信启用以及开具的日常登记（严格按照公司印章、介绍信 10% 管理流程执行） 负责总经理的各类物品如：礼品、烟、酒、茶等地保管和维护工作（各类物品 8 保管安全、无丢失） 协同财务做好固定资产账册建立，及时进行固定资产维修，调拨手续（在固 10% 定资产出现故障 x 日内，上报保修） 9 协助公司做好来客接待工作及组织公司各种活动和会议 10% 负责协助办公室主任完成车辆保修，食堂及宿舍的日常管理工作（ 协作主任 10 完成每月办公室统计报表） 11 15% 5% 以及领导交办的其他临时性工作（随时） 每天 7：50 到岗，进行办公室卫生打扫 工作分析表 表一： 从事岗位名字 更夫/设备维修员 有无兼职 无 上级岗位名字 办公室主任 部门名字 综合办公室 下级岗位 ◆年龄：45 岁以上 ◆性别：男 ◆ 籍贯：不限 岗位任职 资格要求 ◆学历：高中以上学历 ◆婚姻状况：不限 ◆ 知识要求：掌握安全防范知识 ，掌握加气站设备的运行原理及维 修技能 ◆ 能力要求：具备团队精神，具良好服务意识，善与人沟通 ◆其他要求：成熟稳重、品行兼优、责任心强 表二： 重要性 1 2 具体工作 占用时间 负责在岗期间公司全部财产和设备安全。（每小时巡检办公楼 1 次） 15% 对公司重要设施，物品要特别注意检查，要认真的落实好相应的安全防范措 15% 施（发现问题及时上报，发现问题及时反馈，保证无人为因素失误） 3 4 每天下班后应巡检关闭电源，节约水、电、气等能源； 10% 要熟悉责任区内的人员状况和设备状况（包括电源、水源、防火器材、报警器 15% 材、通讯器材等），做到心中有数，严禁非工作人员随意使用 5 安全意识强，了解防火、防盗常识； 15% 6 熟悉安全制度及安全器材的使用、对意外事件及紧急事故应预防与及时处理。 15% 协助厂站站长进行机械设备的检修维护工作，保证设备的正常运行（根据总 7 站工作安排制定检修计划，每月至少进行 1 次设备检修工作） 工作分析表 表一： 从事岗位名字 厨师/保洁 有无兼职 无 上级岗位名字 办公室主任 部门名字 综合办公室 下级岗位 岗位任职 ◆年龄：45 岁以上 资格要求 ◆性别：女 ◆ 籍贯：不限 ◆学历：初中以上学历，接受过厨艺类专业训练 ◆婚姻状况：不限 ◆ 知识要求：精通烹饪知识，通晓食品加工过程 15% ◆其他要求：成熟稳重、品行兼优、责任心强 ，无传染疾病 表二： 重要性 具体工作 占用时间 1 负责按公司标准及流程，要求做料理（每日） 25% 2 按公司标准负责厨房灶台地面等卫生、油气火的安全工作（每天打扫） 25% 3 负责控制成本，每月不超预算（记录每日花销）； 20% 4 负责公司公共区域的卫生打扫，保证干净整洁（每日清理 1-2 遍） 30% 工作分析表 表一： 从事岗位名字 危货运输司机 有无兼职 无 上级岗位名字 办公室主任/总公司车 部门名字 综合办公室 队队长 下级岗位 ◆年龄：30 岁—50 岁 ◆性别：男 ◆ 籍贯：不限 岗位任职 ◆学历：高中或中专以上学历，持 A2 驾照 资格要求 ◆婚姻状况：不限 ◆经验要求：3 年以上安全无事故驾驶经历 ◆ 知识要求：熟悉交通法规，了解 CNG 相关常识 ◆其他要求：身体健康、工作细致、踏实、时间观念强、服务意识强、吃苦耐劳 表二： 重要性 1 具体工作 热爱本职工作，树立强烈的安全意识，努力完成危货运输的生产任务（每季 35% 度至少进行 1 次车队安全培训） 服从调度和队长的派车安排，出车前对车辆的性能和设备状况进行全面检 2 占用时间 25% 查，发现问题及时报告，不开带病车，确保每次运输的安全行驶（每次出车 做好出车前、中、后的检查记录） 3 负责每次出车单撬运气量、油料、路桥费、维修费等各项指标的控制（记录每 15% 次出车情况，要求记录准确清晰无误，每月上报行车日志） 4 严格执行装卸操作规程和行程的有关规定 15% 5 树立良好的服务意识和用户至上的观念，确保每次运输的服务质量 5% 6 兼职押运员的工作，按照危货押运的要求完成运输任务。 5%
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