腾讯HRBP实践分享
过去的五年多时间，我通过游学调研和走访，跟踪国内标杆企业的组织转型和 bp 的管理事件，有了些体会，今天就给大家继续分享腾讯的三支柱和他的 bp 的管理创 新。 今天分享的内容主要有，第一、腾讯组织变革，以 hr 发展简史；第二是腾讯的 hr，三支柱的特色；第三是腾讯产品化思维的实践；第四，腾讯给我们哪些 hr 上的思 考和借鉴？在分享这些内容的时候，大家可以结合两个重点来思考，第一就是腾讯的 组织转型的四个阶段都有哪些特征，我们需要重点关注什么？第二就是腾讯的产品化 思维怎么去理解，我们如何去借鉴腾讯产品化思维，去完善和提升我们现有的人力资 源管理工作。 首先我们来看一下腾讯的组织转型和人力资源管理特点，从 1998 年~2018 年这 20 年的时间，腾讯分别经历了职能式组织架构，产品式组织架构和事业群，是的组织 架构，其中事业群是的组织架构呢也从 1.0 进化到了今天的 2.0。 我们先看一下腾讯的组织架构，1.0 就是经典的职能式组织架构，在 1998 年 ~1999 年的时候，也就是腾讯初创期，他只设立了四个部门，业务部、渠道部、研发 部、基础架构部，腾讯当时只有几十个人，所以公司并不需要设立单独的人力资源 部，由陈艺丹来一肩挑，任丽娟以行政工作，马化腾任 CEO，技术天才张志东来分管 研发，曾李青分管市场和运营，洗成月分管信息和公共关系等职能部门。在 2001 年 ~2002 年的时候，腾讯的员工从几十人变成两百多人，这个时候呢，他的人财物都没 有完全的增加，财务和人力依然统一，财务人事部公司的行政职能也刚刚从财务剥 离。到了 2003 年，腾讯才逐步去构建它的人力资源部，这个时候招聘，培训、绩 效、员工关系才陆陆续续有专人去处理，也就说这个阶段的腾讯，主要特征呢是以职 能化，模块化工作为特点的提供的最基础的人力资源服务，大部分的初创公司都会经 历这个阶段，所以我把腾讯的早期的这种特点归纳为叫职能导向，什么是职能导向 呢，就是满足企业最基本的人力资源需求，提供的是最基础的人力资源职能服务。 接下来我们看腾讯组织发展的 2.0，从职能是过渡到这个产品式组织架构，腾讯内 部也叫这种架构叫业务系统制，这种业务系统制的管理有什么特征呢？首先它分为三 层，最上层是总办就总经理办公室，接下来是系统，部门和小组，从管理线来讲呢分 四条线，研发线，业务线，职能线和运营线，核心的业务部门呢有了几个，第一是无 线业务，二是互联网业务，三是互动娱乐业务，第四是网络媒体业务，然后第五是叫 第 1 页 共 18 页 企业发展系统，负责国际业务的拓展和战略投资。腾讯这样划分组织层级的目标呢是 希望能够使组织扁平化成为提高决策效率来快速响应环境的变化。组织转型 2.0 调整 背景主要有几个原因。首先第一个是内部过度竞争，因为在腾讯内部一直都会提倡赛 马式的竞争，也就导致了争夺 qq 入口的竞争、高热，各部门产品会严重依赖 qq 软件 作为流量导入，对外容易去影响 qq 的品牌形象和用户体验，对内呢容易导致部门矛盾 和创新不足。比如说你的部门研发的应用，如果没有达到过亿的用户，很难抬起头 来。第二呢，腾讯已经换上了大公司病，2003 年之后，腾讯已经做到七亿的营收，三 个亿的利润，但是产品线比较长，内部的项目组特别多，腾讯的所有的业务都拥挤在 四大 bu，导致组织决策会复杂，层级过多，业务关系混乱，部门设置重复，高层领导 难免会有拉帮结伙，官僚气息严重，各自为政，这就是大公司病。另外一个原因就是 文化被稀释，年轻员工也是焦虑.2004 年腾讯上市的时候，员工已经超过两千多人， 此后每年以四位数的数字扩招，一方面企业文化在被严重地稀释掉，就是很难去判断 公司的文化是以创始人的文化为主，他是新来的这些新员工为主。另外一方面，螺丝 钉的文化让年轻人看不到希望，你既然在几千人公司里头，很难找到存在感，最后一 个原因就是腾讯的业务上也遇到一些突破上的平静，除了游戏业务为现金流作为持续 贡献收入之外，腾讯在新业务上没有找到太多的亮点，而且经常被行业的其他竞争对 手 pk，这座孤傲的冰山开始有些融化的迹象。在这样一个背景之下，腾讯开始的组织 转型，从职能是过渡到了产品式的组织架构，那么这个阶段的组织特点是什么呢？我 把它定义为叫产品导向，人力资源内部呢也开始接近了腾讯在产品画上的思路，开始 去逐步关注不同团队的差异化人力资源需求，比如说有些团队呢，它会有从物理层面 需求到情感层面，而我们物理层面的人力资源呢，特别像工作环境，激励和薪酬，而 情感层面呢，那员工的社交，与陌生人交流等等，你需要我们人力资源去帮助解决， 这些需求的提出呢，就意味着人力资源管理的角色和职能开始扩容，从单一的模块化 角色变一变为服务型 hr 伙伴。简单来讲就是我们要提供员工端的支持，而伙伴沈 hr 呢就要负责业务端的支持，这就是产品导向的，以理解服务特点。 接下来我们继续说腾讯组织转型的 3.0，时间节点是 2007 年到 2012 年。腾讯开 始将原来的产品式的组织架构升级为事业群组织架构，那事业群是的组织架构有什么 特征呢？首先他成立了六大 bg，重新划分了企业发展事业群，互动娱乐事业群，移动 互联网事业群，网络媒体事业群，社交网络事业群，整合原有的研发与运营平台，成 第 2 页 共 18 页 立新的技术工程事业群，并成立了腾讯电商控股公司。当时其实还没有微信事业群 的。为什么要做这样一个组织架构调整的，因为业务要有变化，马化腾说，腾讯的立 业之本是我们的 arm 平台，过去的组织架构都是从这个 ram 平台长出来的，都是从这 棵树衍生出来的枝枝杈杈，可是虽然树枝变多了，但依然只是一棵树。面向未来，我 们必须要向互联网更高的境界迈进，我们需要和合作伙伴一起去培育一片森林，特别 是 2010 年的三 q 大战之后，腾讯的管理不得不从封闭走向了开放，那组织架构呢？也 虽然从一个产品事业部制到了我们今天看到了事业群，腾讯的核心业务呢又从单一的 社交网，社交网媒，游戏，无线电商，搜索六个方向突进，这六个业务的扩张就需要 腾讯在组织架构上可以有力的支持。同时腾讯的组织架构调整依然还有另外一个背 景，就希望能够提高管理的有效性，从员工数量来讲呢，到 2009 年的时候，腾讯员 工就超过了六千多人，比如说原来员工到部门经理到高管分为三层，后来还增加了一 个基层管理干部。同时为了有效的去支持一线的作战单元人力资源工作，腾讯在 2009 年开始逐步摸索的建立 bp 团团队，到 10 年的时候，腾讯的人力资源平台部就 HTC 也 开始逐步地建立起来，我把腾讯的这个阶段的特点呢归纳为平台导向的人力资源管 理，什么是平台导向呢？就是腾讯的业务体系，从产品升级为事业群，也就是不同的 产品归类到不同的事业群下面，那作为人力资源管理系统也要必然升级，提高我们人 间支持和服务的有效性。平台式的人力资源管理呢？ 换个说法呢就是三支柱的管理方式，腾讯在这个阶段推出这个三支柱呢，第一个 支柱就是人力资源平台部，作为 hr 数据化和信息化的平台，他来负责 hr 信息和技术 共享以及人事信息的共享。第二个支柱呢就是人力资源职能中心 coe，他来负责全公 司的 hr 战略，政策制定，方法论和工具研发，公司级的项目策划已主导，第三个支柱 就是大家比较熟悉的 bp，他来负责我们整个 bg 人力资源一站式的解决方案，不同业 务部门的专业 hr 顾问和业务部门个性化的 hr 需求解决正是腾讯组织转型的 3.0，从产 品市到事业群是倒逼出来我们腾讯 hr 三支柱。 探索腾讯的组织转型 4.0，时间节点是 2013 年~2018 年这五年，其实腾讯的组织 架构并没有质的变化，只是把原来的事业群制的 1.0 优化到事业群制的 2.0，那具体怎 么优化了呢？在 2013 年 1 月份、3 月份和 9 月份呢，腾讯连续对几个事业群的架构进 行调整，其中变化最大的是对移动互联网事业群 mid 的相关业务分拆，让他能够聚焦 第 3 页 共 18 页 浏览器，安全搜索，应用平台等平台型业务，其中最大的变化是，2014 年 5 月 6 号， 面对移动互联网的产品，就是微信的崛起和整家公司其他业务增长放缓的现状，腾讯 正式宣布成立微信事业群，并撤销了腾讯电商控股公司，将电商的业务并给 2014 年 刚刚入股的京东，OTO 业务也并给了微信事业群。也就是说，2013 年后，腾讯开始进 入了互联网生态时间，腾讯的这次事业群的优化，使微信产品升级为腾讯战略级的业 务系统，并承担腾讯在移动互联网时代战略转型和业务持续增长的重任。 从腾讯的战略来看呢，2013 年前后，腾讯提出了连接一切互联网+等等理念，希 望能把产品的竞争变成生态的竞争。因为当时的行业背景，国内互联网产业从群雄并 起，进入了寡头统治的战国时代，进入了腾讯和阿里的时代，在对内和对外的双重延 伸里头，腾讯开始做众生态布局，比如说 2013 年开始入股搜狗，那 2014 年就收不下 手了，开始疯狂的入股大众点评，京东，58 同城，腾讯从此由一个平台型公司逐步进 化为生态级公司，那在这样一个背景之下，腾讯的人力资源管理也需要有必然的迭 代，尽管现在变化还不是很明显，但导向是非常清晰的，我把这个阶段的眼泪资源管 理发展定义为叫生态导向。 什么是生态导向呢？我认为腾讯的人力资源管理就不能再满足于企业内部各事业 群的人力资源管理，以支持开始逐步为腾讯生态圈的控股企业进行人力资源管理里里 面和管理模式的输出，包括一些具体业务的辅导，比如说腾讯的人力资源平台部在人 力资源行业成立了 HTC 工会，举办 HTC 的峰会，去帮助更多的中小型企业去构建人 人共享系统，去实现人力资源管理的升级。腾讯的盈利资源正是从这个阶段开始对我 们整个园林镇行业开始赋能，我们简单的总结一下腾讯的组织发展和人力资源转型的 四个过程。 第一个阶段就是人力人职能导向阶段，在 1998 年~2002 年，因为公司在这个期 间人少，架构精简，分工明确，hr 只负责提供稳定的模块化服务就可以了。腾讯组织 发展的第二阶段叫人力资源产品导向阶段，2003 年~2007 年，腾讯这个阶段的业务 发展快速开始，有了不同的业务线部门，人员结构层次丰富，需要 hr 能够基于不同的 产品线去提供差异化的服务。腾讯组织发展的第三个阶段是人力资源平台导向阶 第 4 页 共 18 页 段，2008 年~2012 年，腾讯从产品市的组织架构升级为事业群，是的组织架构不 同，团队之间的管理复杂度增加，需要 hr 采取有效的管理方式。腾讯采取的三支柱和 hr bp 的模式来提供一站式的、有深度的人力资源解决方案。腾讯组织发展的第四个 阶段呢，叫人力资源生态导向。 2013 年~2018 年，腾讯的组织架构进行了一些微调，重点是在建设微信事业群， 取消电商公司，同时控股一系列互联网公司，逐步开始做生态圈的赋能和行业的辅 导。也就是说，今天的腾讯不只是一个标杆的互联网公司，它也是人力资源管理的创 新标杆，他们的人力资源会随着公司的战略和业务的扩张，从内部走向外部，这也会 彰显了我们人力从业者的管理价值，完全可以从模式化的管理走向平台式的创新，从 内部的支持走向外部的赋能。我们现在知道，腾讯的三支柱作为他们人力资源管理体 系的三大重要基础职能，不只是腾讯平台化管理的基础，也是未来规模化和生态化管 理升级的理想总架构。那么腾讯什么时候开始推动三支柱了呢？是在 2008 年开始， 我们先来看一下腾讯 hr bp 的成长，他们的 hr bp 的成长呢也是靠摸索和靠借鉴，2008 年腾讯呢随着事业群的组织架构，腾讯开始摸索着设立像 bp 这样的角色，但是腾讯的 内部当时也不太清楚 bp 的玩法是什么，所以一路摸过来，2008 年呢，腾讯的 hr 系统 呢还是比较传统的，并没有深入的图样，在腾讯的总部呢，他们只是尝试着把 hr 派驻 到业务部门，设立五六个 hr d。 第二个呢就是要靠借鉴，当时国内呢只有外企和少数的标杆企业在做 hr，bp 和三 支柱，所以这个时候腾讯呢请来了谷歌，IBM 和华为的人来做 bp 的分享，腾讯就在这 样的基础之上呢开始依葫芦画瓢，逐步建立 hr bp 团队，腾讯的 HTC 什么时候建立的 呢？是随着 hr，bp 团队的建立，特别是 bP 团队在业务一线做深度的一站式服务的时 候发生，需要更强大的后台共享服务。 在 2009 年的时候，腾讯就开始探索式的建立 SSC 的共享平台，团队 2010 年就升 级为 SDK 了，就简称为人力共享交互平台，在这样的一个共享平台呢腾讯后面持续孵 化出来人才供应链、人才成长链、员工服务三个产品，可以打造出来 hr 共享，数运 营，人力资本，管理运营两个平台。HTC 具有突破性的一个产品叫 hr 助手，他们把微 第 5 页 共 18 页 信作为关键入口，融入了 hr 的后台数据和业务处理，为腾讯的员工能够提供随时随地 的不受时间和空间限制的 hr 便捷服务，这可能就是我们腾讯，HTC 跟其他公司的最有 区别性的地方。随着腾讯 hrbp 团队和 HTC 团队的进化，腾讯的 coe 团队呢在原有的 hr 智囊团队也逐步长出来，特别是在 2012 年之后，腾讯的 CEO 团队呢作为整个 hr 的 智能团的角色，开始提供人力资源专家资源的支持。这个部分主要有招聘管理，绩效 管理，薪酬福利管理，组织发展，管理员工关系管理等等的管理职能，它的功能主要 是负责人力资源前沿性的研究，参与并且解读公司的战略，能够对应和规划人力资源 战略，去制定有效性的人力资源制度和政策。简单来讲呢，腾讯的三支柱呢不是一天 长出来的，而是随着业务模式的推动驱动我们 hr 管理模式的探索，从 bp 团队再到 sc，再到 Coe，一个支柱一个支柱的完善起来的。 我们具体来看一下腾讯三支柱的定位和设计逻辑，首先，腾讯是通过 hr 的价值出 发去进行这个角色定位的，hrbp 呢，首先是从业务出发，发挥紧贴业务的作用，成为 业务部门和团队管理快速诊断的顾问，同时总共有七大事业群和一个职能系统，那事 业群和职能系统都会设有 hr 中心，可以构成我们 hr bp 的核心，bp 的主要职责就是要 诊断病程，满足业务部门发展过程中的一些个性化需求，要成为业务们专业的 hr 顾 问，同时被他们提供灵活的有针对性的 hr 解决方案，这是 hr bp 在腾讯的定位。那么 HTC 的定位呢是从服务出发，要发挥体系支撑的作用，成为 hr 产品服务系统交付的一 个专家。同事的 HTC 呢，包括了信息建设中心，系统开发中心，运营服务中心，还有 四个区域的人力资源中心，北京，上海，成都，广州，为了发挥这个 HTC 的体系支撑 作用啊，需要能够给业务和员工提供 hr 专业服务，搭建一个业务运营和功能管控的统 一平台，是 HTC 从服务的角度来发挥它的作用的，而我们后面还有一个就是 coe，他 是从战略的角度出发的，希望能够发挥前瞻性的牵引作用，成为前瞻性的业务变革的 加速器。在腾讯的 CEO 底下呢会设置四个部门，分别是人力资源部，腾讯学院，薪酬 福利部，企业文化与员工关系部。收益的主要作用是根据公司的战略导向拟定前瞻性 的 hr 战略，制定有战略连接性的遗传政策制度，同时还负责方法论工具的研发和指 导，做公司级 hr 项目的主导者，牵头人在各个专业职能领域呢去推动组织变革，为公 司和业务去创造价值。 总的来讲呢，腾讯的三支是构建逻辑呢，就希望发挥牵引性的作用，保证政策的 一致性，HTC 呢在体系上发挥支撑作用，保证服务的一致性，bp 呢在业务线上发挥顾 第 6 页 共 18 页 问作用，保证个性需求满足的一致性。我们来看一下腾讯的 hr 如何工作的哈，如何具 备产品化思维的第一点呢？ 要有敏锐的用户视角，当你走进公司，你就会发现，公司特别像一个大型的游泳 池，里面的人有再蛙泳，有的在蝶泳，有的自由泳，也有的在路边散步或躺在躺椅上 看书，大家各种姿态都会有你这样一看会觉得杂乱无章，但其实你把视野放大到每一 个人，他们今天游泳或者今天不游泳，因为为什么只会蝶泳和不会蛙泳，他们都会有 自己的选择和判断等，不游泳的同事有可能才是游的最好，他们之间是有影响的，这 些是可以通过数据建模来分析背后的规律是可以有章可循的，也就是说其实我没吃 啊，要学会跟产品经理可以一样去思考，通过透过这个现象来看本质，逐步去理解用 户，主动去探寻用户的习惯，我们需要去想用户使用我们的产品的时候，他是到底遇 到什么样的问题，这种问题是在什么样的场景下遇到的，这个问题发生的概率又是什 么，我们要不要马上去打补丁，要不要马上去做产品升级？ 其实这个过程啊就是我们产品经理的思维，举一个 hr 工作场景的例子，我们来体 验一下什么是用户视角，比如说我们邀请一个关键人才候选人来公司面试，很多 hr 常 见的工作习惯就是按部就班打个电话或者发面试邀请函，接着呢就在公司门口去迎接 候选人，做好细致的会议室安排，请领导准时跟她会谈，一轮一轮的面试结束，然后 把她送到公司的楼下。这么一看呢，面试流程合理高效，但这其实还是没有从用户的 视角来看面试流程。我认识的一个 hr，他是这样，跟候选面试他是从用户的视角出发 的，比如说候选人还在职，有可能是通过内推或者猎头渠道接触到候选人，你作为 hr，他可能不方便出来，那你只有主动的跑到候选附近咖啡馆去约她，而不是都约她 到公司面试，面试官就要走出去，面试不一定是坐在会议室，可以在咖啡馆，可以在 茶馆，而且 hr 见候选人，如果能准备一些礼物，会让我们的后续人会觉得中互体验极 佳，也就是我们要把每个候选当成公司潜在的最重要的客户，而不是纯粹的求职者， 特别是小礼物收回我们腾讯，我们每次去腾讯拜访参观和学习腾讯那一刹那都会给我 准备一些特别小的礼物，比如说 qq 的毛绒玩具笔和本礼物很小但情很重，再回到我们 hr 的面试场景，你怎么去改善，如果你真的去想要挖人和抢人，那就建议把用户变成 嘉宾，在面试的时候，也许还可以用滴滴和神州租车全程去做用户的接送，面试全过 第 7 页 共 18 页 程的餐饮和茶歇你要准备好，这才是我们站在用户的角度，所以说起来很容易，要有 敏锐的用户视角，做起来还是蛮需要文化心思的。 如何具备产品经理的思维，第二点呢要有可量化的工作标准，就是你在做任何一 件事之前，你要去思考你能不能找到一个衡量标准，一个是关注过程性的标准，就是 你的每个过程合理性如何去评估，有没有一些标杆数据和经验数据可以借鉴，第二是 结构性的标准，比如说这个项目的收入和利润，这些标准往往行业或者公司的历史数 据是可以借鉴的。 举个例子，作为 hr，你现在要接受一个新的项目，比如说某个手游，你这第一件 事要去合理的配置团队，人员问题就在多少人才才是合理的团队搭配，最合理的就直 接找五六个人，一个交互的 2-3 个程序员，再匹配 2 个策划就可以开工的，你没有必 要搞一大堆的人。行业标准是什么，比如程序、美术和策划人员最合理的搭配是 2:1:1 这个比例，如果在项目进展顺利，人员规模鼎盛的时候，可能 30 人就够了，如果你非 要搞五六十人，那这样的人效可能就太低了吧。所以 HR 要从它的业务的角度是要充 分的考虑很多过程性的指标和结果性的指标，对这个业务来讲，项目应该根据什么样 的标准去配置，这都需要我们去衡量，而不是只基于你个人的判断。我们的邓大佬说 过，实践是检验真理的唯一标准，不要迷信所有的理论标准和模型，最终这些都需要 进我们的实践及进行检验的。 腾讯的产品化思维的第三个解读就是你要有前瞻性的市场洞察，在 2015 年的时 候呢，腾讯在业界早就超过了新浪，收入也是碾压级的，腾讯上下感觉都是挺好，但 是呢不小心就冒出来今日头条。其实他在 2013 年就冒出来，但是大家不是很注意 她，当她出来的时候，对行业影响是非常大的，这就警醒了我们的腾讯。从 2015 年 下半年开始，同事开始从人才方面重申去做这个业务，突然从十个项目里头上升的战 略层，为了能够跟今日头条去正面竞争，这个时候作为腾讯的 hrbp，你怎么去跟进 呢？跟进很大的程度，你要搭建一个非常强的团队来构成强的组织能力，你的突破点 是什么？把时间放到 2018 年，最近腾讯又把微视复活了，准备跟头条、抖音贴身肉 搏。但是呢，最近政策面来反馈短视频的市场依然有很多不确定性，微视产品到底是 第 8 页 共 18 页 防御型还是进攻型公司，要投入多少资源，我们 hr 能勾取构件的人才模式是什么样 的，现在面临着很多不确定的选择，是跟腾讯微博和新浪微博的竞争一样，最后战略 性的放弃还是跟腾讯视频与爱奇艺、优酷竞争一样，战到最后胜者为王，这些都需要 hr 能够站在前瞻性的市场见面，不断的深度思考，培养一个更长远的战略眼光，有一 个敏锐的市场洞察力，所以我们简单来讲哈，要真正的掌握产品化的思维，腾讯这边 给到我们三句话。 第一，要有敏锐的用户洞察力，要有可量化的工作标准，第三，也有前瞻性的市 场，没有谈到产品化思维，这个产品化的思维方式或者思维模式到底都有哪些维度 呢？我们简单拆解有三句话，第一，立体的用户画像；第二，持续的产品迭代；第 三，极致的用户体验。首先我们先看一下什么是用户画像，就是你能够刻画出来用户 的思维模式，模拟用户的行为过程，进入用户的视角，用用户的思维来思考产品。比 如说我们可以通过这些典型问题来思考，什么是用户视角呢？那就是我们用户到底是 谁呀？最后都哪些年龄阶段，平时爱好是什么，用在什么样的场景下，会想到我们的 产品在什么样的场景下会用到我们的产品，用户的用户在使用我们这个产品的时候， 他容易遇到哪些问题。 第二就是用户需求，用户的刚性需求是什么，在什么样的场景下会不得不用我们 的产品，我们的产品能不能解决用户的刚性需求，实际上我们做用户画像的时候，需 要思考的问题远不止这些，你还可以把你能够想到的所有围绕用户的问题都列一下， 通过这种方式来开启你的用户思维。 第二个叫持续的产品迭代，假如你是产品经理，你应该能够持续的保持创新性和 突破性的思维方式，虽然很多东西呢是可以拿来借鉴的，但是借鉴不是唯一的出路， 打造新产品，新功能，新流程，这些是我们作为每一个产品经理的毕生的追求，但是 创新不是一下子拍脑门就能出来，但是如果你从来不尝试着从创新的方向，他就思 考，永远只想着 copy，这肯定是万万不行，那应该怎么去创新呢？ 你可以尝试的回答下面几个问题，你的产品提供了哪些新的功能，新的玩法，新 的游戏规则？说到推广，你是否只想到广告收入，运营活动可不可以有其他的方式和 第 9 页 共 18 页 手段，这些问题都是围绕着创新层面的思考问题，从这个维度出发，不停地思考，直 到锻炼自己的思维更加发散和活跃。产品化思维的第三个维度，极致的用户体验体验 已经不是一个新鲜的词，很多产品经理也理解它的重要性，如果你的产品从功能上无 法跟竞争对手 pk，那么请你从服务上体验上用户的互动上去改善产品，往往这也是撬 开一个新市场的机会，比如说在视觉上，我们的产品是不是让用户更加喜欢。 第二，在交互上，我们的产品是不是让问题更加简单化，操作更加简易画。 第三，在情感上，我们的产品是不是触及到用户的心灵。 回到我们的 hr 场景，这三个产品思维怎么去理解呢？首先是立体的用户画像，比 如说我们做员工的赋能就是要吃透员工和 leader 的双向需求，把我们现在不同产品 线、区域线、不同团队和不同年龄的甚至不同星座的员工刻画出来，因为每一个人的 成长需求是不一样的，用马斯洛需求来讲，有的人会特别关心眼前的利益，同样也有 人特别关心马斯洛需求金字塔顶上的自我价值，实现这些个性化的需求需要我们一个 一个去雕刻出来的。 第二是持续的产品迭代，比如我们去做员工招聘，不要觉得一次性就能找到完美 的候选人，从来就没有岗位完美匹配的候选人，岗位需求会随着业务边界在变，候选 人会随着行业竞争也在变，你要做就是持续的找人，哪怕这个候选现在看起来有这样 和那样的缺点，你只需要持续的去推人，通过大量的人岗选拔训练，选人的精准度必 然会提高。 第三是极致的用户体验，比如我们的员工关怀工作，不应该只是站在员工自己的 角度，给一些表面的激励，或者只是站在员工 leader 的角度给他成长的空间。我认为 最好的用户体验应该是站在用户家人的角度，因为这是用户最柔弱的地方，你关心是 他的家人，其实走路的是他内心的深处，这可能才是极致的用户体验。 今天我们其实就是在借助解读腾讯模式，让大家能够记住产品化思维的核心关键 词汇：用户体验，用户画像处。同时我们还需要区分一下产品经理思维和产品化思 第 10 页 共 18 页 维，产品经理的核心是站在产品经理的角度，产品经理的岗位来看产品的，而产品化 思维呢是站在产品自身的角度的，有三个要点，用户画像，用户参与、产品迭代。 我们说了很多产品化思维，现在简单也说像产品经理思维，产品经理到底是一种 什么思维呢？我觉得它有两个特点哈，值得去学习和借鉴。首先是从工作内容来看， 产品经理呢是对某一种产品进行规划和管理的人员，他主要负责产品研发，制造，营 销全渠道的管理，然后对于我们 hr 来讲呢，无论是服务型的工作，还是解决方案的输 出，你换个角度说就是这些工作都是 hr 的产品，也就是这些产品的产品经理，因此从 产品研发的角度来讲呢，hr 就要从战略的高度能够去解读公司的战略，细化部门的策 略来指导业务方向。因为从产品的制造和营销角度来讲呢，hr 就应该能够突破平静， 敢于去主动推动项目进展，最终解决实施过程中的一些问题，通过沟通让大家能够真 正接受 hr 的产品和项目，了解我们人力资源领域最新的技术，同时还能去收集我们竞 争对手的情况或信息，参与公司的变革，这就需要我们 hr 能够把工作产品化，流程 化，主动去拉通各个环节。第二呢，我们要从时间管理来去看产品经理的时间大概分 为三块，一个是战略性的工作，就是规划新的产品和制定产品策略大概 30%的时间， 第二呢是运营类的工作，具体每个产品的研发，产品推进的具体计划和日常工作，产 品测试，客户服务，bug 解决等占 50%，第三呢是事务型的工作占 20%，就日常性的 文档处理，邮件处理等等，比较于我们 hr 在时间分配上来讲呢，我认为我们在处理案 头工作事务型工作占比太重了，而没有能够有效去聚焦运营类的工作和战略性的工 作，因此我们 hr 要借鉴产品经理到底要解决什么，实际上就是借鉴他们的时间管理工 作内容的规划。如果真要跟产品经理去思考，去学习。具体的有两个建议，一个是学 习产品经理的思维方式，第二学习产品经理的行为方式，思维方式呢，核心要点就是 一个你要有强烈的用户意识，一句话就是能够从业务中来，从业务中去，比如说我没 插的规划应该怎么做呀？ 工作的逻辑一定是，首先我们要主动去了解公司的战略，收入，利润，市场份 额，客户满意度等等这些关键指标，有了这些信息的基础，才能根据公司的战略去跟 部门探讨各部门的整体规划，部门的 KPI 和公司的战略目标分解结果，然后呢，有了 这些各部门的计划，再去谈如何实现我们 hr 的计划，我们 hr 的计划怎么做，在这个 时候我们可以超级我们全体 hr 一起去讨论，通过共创会的各种形式来列明详细的工作 第 11 页 共 18 页 清单，工作落脚营、招聘培训、组织发展、绩效考核激励等等，让这些变成我们周计 划，年计划就要进一步又变成明年的规划，也就说我们的工作一定是从业务中来，到 业务中去，这基本是我们人力资源的立足之本。 跟产品经理学习的第二个要点就是人家行为模式的改变，前面有思维方式的转 变，才有行为模式的改变，行为模式呢，我觉得应该有三个阶段吧，第一，在产品需 求阶段怎么去获得真正的需求，我们从业务本收集的需求往往只是事物的表象，需要 深入去分析问题的本质，比如说绩效管理实施效果不好，原因是什么，是培训问题呢 还是绩效管理的问题，另一方面，我们还是需要专业的诊断，做人力资源也应该向产 品经理去做客户需求洞察一样，培养深入挖掘需求的能力。第二呢，在产品策划阶段 hr 一定要去听管理团队的意见和看法，推进一个产品是否得到高管的支持，是不是符 合他们对企业发展的预期，假如没有有效沟通，结果往往是投入很多是无效的，除了 用户需求，企业管理资源的支持是产品能够落地非常关键的要素。 第三点就是产品的上线和发布，我们 hr 要有这种市场营销的意识，营销和推广这 个领域区 hr 都比较弱，包括有 hr 产品落地推动政策的要点不应该只是群发呀，完全 可以通过游戏化，社交化，比如说好玩的互动游戏，让员工能够知悉产品并消化和理 解，甚至主动的传播，这些都是我们 hr 要从我们产品经理身上去学习的。总结的来讲 呢，其实我们每一个 hr 都是 hr 产品的策划者，设计者，执行者、主要运营者，产品 经理思维并不神奇，关键是我们能否抓住精髓，从思维模式的改变到行为模式的转 变。既然 hr 可以采取产品化思维，到底应该怎么做，关键之处在哪里？我们一定要从 三个方向去思考。 第一，用户画像，用户到底是谁，他们在哪里？腾讯的 hr 认为，50%的时间我们 要跟业务在一起，这样才能知道我们用户的真实需求。 第二点呢用户参与，如何让用户参与进来，让角色透明化，腾讯的 hr 认为，没有 用户参与的产品设计是没有灵魂的。 第三，迭代管理如何让产品快速敏捷迭代？腾讯的 hr 认为呀，管理的跨界融合会 带来更多创新的想法，而持续的创新是需要我们做持续的迭代。我们来举个例子讲一 第 12 页 共 18 页 讲到底怎么把用户画像、用户参与和迭代这三个环节串起来。在 2005 年的时候呢， 腾讯的 hr 呢推出一个校园招聘的产品叫卧谈会，首先腾讯 hr 如何做用户画像，一开 始就是他们要去想这个产品的用户是谁，现在的学生都需要听什么看什么，他们的语 言结构是什么，想要在产品上获得什么，所以这个节目呢就是应该按照这个逻辑去做 的。第二呢，腾讯如何让用户参与的呢？腾讯在推出这个产品之前，去学校现场采访 了 50 个同学，在节目播出的时候，有三千八百五十多人不断的反馈，那腾讯的 hr 呢 就收集这些用户的信息来做产品的优化，那重点在第三，腾讯如何做迭代管理的，当 腾讯 hr 在做用户画像之后，就开始推出产品 1.0，跟用户的调研和反馈进行结合，又 进行了产品的迭代，他们累计迭代了四次。 最后呢，我们可以复盘一下这个产品，普通的校园宣讲有 1 万人，但这个卧谈会 在网上呢有将近 300 万的观看量，这个项目取得完全成功，而且数据调研发现哈 97% 的学生看完这个卧谈会之后，更加愿意加盟腾讯，因为这个东西都是年轻人和毕业生 一起去做呢，因为他们更了解我们年轻人生态里头的语言，更知道我们大学生在想什 么。所以从这个小例子来看，我们 hr 得做产品的时候，完全可以把用户画像、迭代管 理和用户参与的三个关关键环节包括进来，讲到现在我们大概都知道产品化思维关键 在抓需求，做产品迭代和用户的画像，我们再用例子来说明一下，到底怎么去找到用 户的真正需求。腾讯有一个 Elaine 的产品，这个产品其实是基于员工的需求，因为我 们腾讯处在一个快速发展的行业，需要不断的学习和提高，但是平时工作太忙，员工 没有时间参加线下培训，能不能提供一种在线的学习平台，让员工利用业务时间去学 习呢？腾讯的 hr 呢，就寄这个看上去比较合理的需求啊，开发一个叫 q learning 的一 个东西，而且也进行了问卷调查，比如说为我们的员工都希望学习什么课程，希望能 看到什么，腾讯的学院就做了大量的工作，把这个平台推出来了。一开始这个平台看 起来很漂亮，ui 也做的不错，很多在线课程都是经过精心开发的，但是上线之后，员 工参与在线课程学习的完成度并不高，与前期强烈的呼声反差非常大，问题到底出在 哪里。于是 hr 又开始思考，为什么我满足了员工的需求，但真正使用这个产品的人却 那么少呢？所以腾讯的 hr 又开始做用户调研，要继续运营了一段时间，但是情况依然 没有得到改善，一是他们向业务团队请教，如何才能提高用户的点击率，如何才让产 品发挥它真正的价值。最后，腾讯呢是尝试通过下面几个关键点来获取用户的真正需 第 13 页 共 18 页 求的。 第一，学会借力专业的工具腾讯 hr 呢借用了一个专业的测试 “眼动仪”，就邀 请我们的典型用户戴上眼动仪去使用内部的 q learning 产品，利用的眼动仪来跟踪和 准确抓住用户瞳孔焦距的距离，由此去发现用户在登录我们的 q running 之后，他真正 感兴趣的内容是什么，不愿意去了解用户真正关心的内容，和他声称想要的内容是不 完全一样的，这就是用技术来解决真正需求的问题。第二呢要学习数据分析，腾讯的 hr 呢也开始上线搜索工具栏，腾讯 hr 将用户平时在 q running 上主动搜索的关键词条 进行统计分析，比较集中搜索的内容，其实这些才是用户可能真正想要的东西，通过 专业工具和数据分析，这才真正地捕捉到用户的真正需求，而不是用我们的直觉和所 谓的经验。所以呀，科技才是第一生产力呀。 第二步，那一定是让用户有参与感。我们还是来举腾讯内部的 hr 例子，腾讯的 hr 总是遇到有挑战的一个难题就是深圳出台了住房公积金的新政策，这个政策呢就是企 业可以为员工缴纳住房公积金的比例是弹性的，可以 5%~14%，但是每个企业啊只能 统一的按一个比例去缴纳，这个政策的出台呢，这让 hr 非常头疼，因为内部员工有不 同的诉求，单身员工不愿意缴纳，因为他们更喜欢更多的现金，好像有家的员工呢希 望按最高的比例来缴纳，这样能够享受更多的税务的优惠，最后也能够体现，所以各 自利益是不同的，尽管经过内部多次讨论，那 hr 还是很难做决定。所以呢，腾讯的 hr 决定把这个信息和政策在公司的 BBS 上做公开透明的介绍，表明公司愿意承担 14%的 总成本，具体缴纳比例呢确实要需要员工来积极讨论，达成共识，一开始，hr 还会担 心员工可能不专业，容易引起内部矛盾，但是当我们腾讯的一刹那，把这个信息充分 的透明化之后，把选择权交给员工之后，你会发现员工其实非常聪明，他们很快把政 策了解的通透，同时他们还会花时间和精力啊，像身边不太关心这个政策的同事去解 释和传播这笔 hr，直接做内部宣讲的推行效果更好，通过员工自己呀各自的分析，经 过激烈的讨论呢这个公司通过投票来定下了一个具体的比例，这就是激活用户，让用 户参与产品完整的最佳例子，所以让用户参与呢我觉得就是你要相信用户，有些产品 运作过程完全可以透明化，不是所有的用户都是小白产品化思维落地。第三步，产品 敏捷迭代同现在前几年呢准备对实施了将近十年的绩效考核体系进行变革，但是这样 第 14 页 共 18 页 的变革非常有挑战，一方面员工已经习惯了原有的考核方式，另一方面呢员工也希望 能做些尝试。有了这些用户反馈之后，腾讯的 hr 呢就开始迭代这个以年为单位的考核 体系，第一个产品迭代呢叫吃狗粮，也就是说你自己做的狗粮，在给宠物吃之前要自 己先尝一尝到底好不好吃，具体就是说啊，先把改革后的绩效方案呢快速的在公司的 团队进行试点，当时有三百多名 hr 参加，覆盖了 1.5%的员工，这是 hr 第一次做产品 的试点，发现我们这个方案啊设计的有点理想化，当 hr 自己作为用户使用的时候，发 生了很多偏差和问题，所以第一轮试点呢就快速的进行优化，那第二次产品试点呢， 就是产品已经有了比较好的可用性，但考虑到呢 hr 团队和业务团队的特性不一样，所 以第二轮 hr 就邀请了公司较大的业务部门约三千多人做新一轮的试点，这时候就覆盖 了 10%的员工了，让业务部门来接触我们 hr 的产品，依据他们提出的疑惑和优化意见 去做进一步的优化，最终才落定了我们绩效体系变革的完整方案，并在全公司的内部 推送这整个迭代过程了，用了 18 个月，累计做了 3~4 次的迭代，才打造出来一个比 较完善的绩效管理工具。所以简单的说，没有产品生下来就是完美的，我们要赶去自 己吃狗粮，持续的做产品的迭代，这就是我们产品化思维的三条，第一条，要产品改 自我迭代，第二条要让用户有参与感，而最重要一条是精准的找到用户的真正需求。 现在腾讯的三大人力资源平台呢已经搭建出来模型，但呢根据我们的观察，腾讯依然 会在这个基础之上做持续的迭代，那么迭代的方向呢有三个，首先是从被信任到被信 赖业务，以 hr 的关系呀，不只是有这种普通的合作关系，应该还有更紧密的信任关 系，企业的任何一个业务需求不是通过某一位 hr 和某一个业务部门完成的，它需要 hr 部门，业务部门，各种角色来通力合作完成的，怎么让业务们从一个合作关系上升到 信任，关系到被信赖的关系，不只是需要我们 hr 的努力，也需要我们陪创去链接业务 部门，让业务们看到没差的价值。 第二个方向就是从阶段性到持续性，人力资源要保证公司的基业长青，阶段性呢 是现在的，比如说三支柱模式，今天叫三支柱，也许明天可能叫别的模式，那不管怎 么样，我们都需要根据业务和行业的发展生命周期来做持续的总结，最佳实践的沉 淀，将我们这个 hr 的工作能够持续性的去继承和传承下去。 第 15 页 共 18 页 第三个方向就是从职能划到体系化，比如我们 cc 一开始呢就产品化，但是呢长椅 产品之间什么时候变成一个系统，我们人力资源 Coe 需要项目化关注专研和引领前 瞻，比如说我们的 ld 和 od，什么时候从模块化打通连成一片，又比如我们的 bp，他 需要前研诊断，关注个性化输出，但是我们不能只聚焦某个优点，某个业务快的个性 化知识，依然要考虑整家公司体系化的运营和运作，所以腾讯的三大平 台，HTC，coey 和 bp 都需要我们从职能划到体系化，阶段性到持续性，被信任到被信 赖的三个方向的持续迭代。 经过前面的一系列分享，我们对腾讯的 hr 发展和组织发展工作方式呢有一定的了 解，对于我们前面一开始提到两个重点，尤其是产品化思维的工作方式，我相信大家 也有一些理解，但依然不够，我们应当还要从腾讯的组织发展中去思考，为什么他能 成为我们今天看到的腾讯，我们还能从中获取哪些启发？ 所以我们再看一下腾讯在组织转型中拥有的优秀品质，我把这优秀品质呢归纳为 五点，第一点是强壮的文化主干，前面分享过腾讯的工程师文化和产品经理文化，但 同时他们还有一种很强的忧患意识，强烈的危机意识会不断地推动整个企业的进化， 比如说每一次业务发展调整的时候，同心总会把文化该如何去积极变化，做一个调 整，华为也有一句话叫资源会枯竭的，只有文化才能生生不息，所以对于腾讯，他们 也是坚信文化的主干是整个生态的凝聚力，特别是当我们腾讯也进入了生态竞争这个 环节，只要把文化做强，才能让腾讯各个部门和各个生态公司之间变得更加紧密和更 加协同。 第二呢就是信奉精兵强将，当腾讯进入新的未知领域，很多东西腾讯也不知道怎 么做，hr 要做的不仅是老板指定方向和指挥，我们具体怎么打，这个时候要做的就是 不断的吸引大将加入公司，只有人才的层出不穷，才能给腾讯带来更广阔的视角，比 如说眼下的人工智能，自动驾驶、VR 等领域，腾讯要做的就是要快速的扫描人才，谁 是要是能带领这些领域的酱菜，hr 就要去对亲人才有预判，一旦需要能马上在公司和 人才之间建立链接，就把清并强调链接过来，这个公司才会持续的变得更加精壮。 第 16 页 共 18 页 第三点是重视组织活力，腾讯也是很在意节点的活力，也就是每个员工的活力， 同时原唱会把招聘的每一个候选人都当成对组织的投资，但是腾讯内部来了那么多 人，并不能保证每个人都完全人岗匹配，难免会出现一些勇于现象，那这个时候腾讯 要不是通过行政调节而通过自自由市场的调节，当内部员工从腾讯的一个部门跳到另 外一个部门，原来的部门是没有权利强留的，腾讯内部就通过这样一个活力机制，让 5~6000 人自由流动，一方面降低的流失率，另外一方面也让员工有了一个更好的发 展，这就满足了激活个体的一个愿景。 第四是尊重生态的多样性，整个腾讯的生态并不是某个手指定的，还是源于内部 的市场流动，怎么去尊重整个生态的多样性发展呢？在腾讯的内部，首先是有很多组 织形式，有传统的金字塔管理由，小团队的倒金字塔管理，也有工作室的不同的管理 方式，不同的管理方式，必然会有不同的激励方式，所以我每年都能看到很多腾讯的 产品能涌现出来。同时腾讯也会很尊重个性化的行业和小公司，因为这类公司的行业 特点决定它与众不同的管理、激励和组织模式，这就叫尊重生态的多样性，特别是当 腾讯已经从平台公司越来越倾向于生态公司的发展。 第五，要成就别人整个生态公司，它不是每个人都能成为大树，必然有人要成为 小草，我们要能够去尊重每个成员对组织的贡献，同时也希望生态能够持续不断地帮 助员工发展。即使员工离职以后，我们也会要在员工离职之后发放必然的离职工卡纪 念品。比如说腾讯离职员工组成了南极圈，也是腾讯引以为豪的一个组织，也是一个 企业往生态化进化之后的社会责任的担当，他们通过培训，讲座，创业，孵化人才等 等来帮助离职员工获得更好的发展，这种成就别人的心态，不仅是成就了别人，其实 也是我自我价值的体现。总的来讲呢腾讯在组织转型过程中的这些优秀品质，重视文 化，信奉精兵强将，尊重生态，尊重我们每个员工的活力，敢于成就别人的心态，这 五点优秀品质是值得我们其他公司在组织转型，组织发展中可借鉴的的内容。今天我 们重点解读的腾讯的组织转型和产品化思维，面向未来，互联网加和大数据的发展潮 流，我们人力资源管理到底应该做什么，又扮演什么样的角色？ 第 17 页 共 18 页 通过腾讯的案例呢，我总结出来三点启发，第一，一定要主动去参与战略，人力 应主动参与创新，到底怎么理解呢？就是随着这个互联网加背景下的行业竞争，人才 的作用其实是日益凸显，作为企业的人力资源工作者要有足够的敏锐度和前瞻性，改 从专业化的角度来帮助和影响高管，是制定人力资源规划和决策。 第二，敢于去迭代创新，同时坚持人力资源管理自身的创新性。人力管理并不是 需要颠覆性创新，而是在现有管理的基础之上，从组织，人才，文化，领导力多个角 度进行管理内容的创新，项目实施的创新，从自身能力交付典当创新核心在于创新的 自主性和持续性，只要敢于试错，就有机会去释放企业的管理能量。 第三是建立一个用户意识，我们人力资源从业者要建立强烈的客户和用户意识， 在企业运作过程中，不同业务群，不同部门之间有了差异化的管理和服务需求，人力 资源工作者呢应该能够真正地建立用户导向和客户导向的思维模式，善于挖掘和分析 各个业务单元员工不同的需求，通过产品化的极致服务来最后提醒小伙伴们。 第 18 页 共 18 页
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华为HRBP实践分享
前面一周我们用两节课的时间学习了赋能型 bp，阿里政委，产品型 bp 腾讯，今天我们一起走 进另一家标杆企业华为，给大家去解读一下华为的 bp 体系。课程内容呢主要从四个方面展开，第 一是华为的组织发展，第二是华为的 hr bp 的最佳实践，第三是华为 hr bp 背后的团队打造，第四是 华为 hr 转型给我们的借鉴意义。 从华为今年发展势头来看，我们很容易去联想到两个标杆企业，阿里巴巴和腾讯，我们就一起 来回顾一下华为在 3 月份刚发布的 2017 年的全年业绩，一并跟腾讯，阿里巴巴简单横向对比，让 大家了解这三个标杆公司的不同的差异度，这样也能让我们去感受他们背后为什么要去做一个 bp 的转型。 首先我们看一下业绩的比较，2017 年华为全球收入是 6036 亿元，同比增长 15.7%，而我们腾 讯的 2017 年呢收入是 2377.6 亿元，同比增长 56%，利润呢华为是 475 亿，和腾讯呢，是 664 亿， 阿里巴巴呢，还没有出来新的财报，但基本从数据上能看得出来，应该跟腾讯差不多，因为 2016 年的时候腾讯是 1519 亿，阿里巴巴是 1582 亿的收入，他们之间的差异非常小，总的趋势来讲呢， 华为去年还是阿里、腾讯的四倍，从收入上，现在阿里巴巴和腾讯呢，从利润上超过了华为，营业 收入的差距也在缩小，也就最直接的变化是阿里、腾讯的增速明显要比华为快的多，按照这个趋 势，阿里巴巴和腾讯从收入上打平和，超过华为是我好像也只是时间的问题，因为华为的盘子真的 非常大，要每年保持超过 50%以上，增长难度是很大的。有人说他们三家企业不是一个行业，不好 比较，但我们现在说是业绩不看行业，只看收入和利润。 华为与腾讯、阿里的第二点比较呢，我们可以从老板的角度，马云是英语老师出身，马华腾是 技术工程师出身，任正非是军人出身。从管理风格来看，马云可能是最高调的，几乎每周都在全球 各地展开演讲。对比起马云，任正非和马化腾都显得比较低调，他们都特别喜欢通过电子邮件来管 理公司。这三个老板里面，马化腾可能是最亲民的，比如用邮件去跟员工沟通，站在总办门口给员 工挨个发红包，用朋友圈来跟外部去表达自己的看法，管理风格不尽相同，各有千秋，一方面的确 跟他们的个人出生和性格有关，其实也跟他们所在公司所在行业的赛道有关，比如阿里巴巴呢，它 是一个网络零售商起身的一个企业，从 B2B 到蚂蚁金服，关键的动作都是在撮合买家和卖家的生 意，需要大量的游说助力。这个买家和卖家之间的交易和腾讯的核心业务是游戏和社区，它的关键 动作呢是提升我们玩家的体验，所以马化腾会持续的保持这个用户的状态好，华为作为通讯设备和 手机制造商，核心的逻辑在信息管道的安全和产品的稳定性的输出，所以马化腾和任正非的低调， 以马云的高调，恰恰也是符合他们公司和这个行业的管理文化和管理风格。 我们再从员工的角度来看一下华为和腾讯阿里的比较，从员工数量来讲呢，阿里、腾讯都是 4~5 万人的体量，员工主要都在国内，算是超大型公司。华为 18 万人算是巨型公司，而且分布在上 百个国家，管理复杂度非常高。当然，这三家公司的员工在国内的人才市场来看，获得感和幸福感 应该都是比较强的。不过细致分析，这三家公司的人才的味道不太一样，比如华为的员工以技术研 发工程师为主，员工身上散发的味道呢是实验室的味道。阿里巴巴呢，特别是早期的员工，他们是 以销售为起家的，所以阿里的员工的身上呢，是一种销售的味道，有很多激情和热血。腾讯呢是互 联网产品研发人员为主，所以他们员工的身上的确有一种互联网的味道。在看他们三个公司的团队 文化，比如说他们都很强调一种 pk 精神，华为的口号是胜者举杯相庆，败则拼死相救，强调市场 的拼杀，阿里巴巴提倡的是很傻很天真，又猛又持久，强调的是个人持久的战斗力。腾讯提倡的是 发动群众斗群众，强调产品本身的搏杀，比如微信的竞争，所以无论是华为还是阿里和腾讯，他们 在员工管理、业务模式、团队氛围各方面都值得我们去跟踪学习。 我们简单对比完这三家公司的几个状况，其实想给大家一些启发，千万不要迷恋任何一家公司 现有的管理模式和管理方法，因为他们所在的行业所处的竞争环境以及管理团队的特质，员工的文 化都是难以复制的，需要我们去找这些文化和管理方法背后的发展规律。所以接下来我们去拆解华 为的组织和人力资源发展，从 1987 年创业到今年走过了 31 年，按照华为人力资源管理纲要 2.0 的 官方说法呢，华为大概可以划分为四个成长阶段，这四个成长阶段都有什么特点呢？我们一个个来 拆解，一起来看看华为的组织和人力资源如何从 1.0 涨到今天的 4.0 了。 华为第一阶段是 1987 年~1992 年的成长期，也就是创业初期，他们是以求生存为主线，标志性 的事件呢是 1987 年宁正非和五位合伙人共同出资 2 万元成立华为公司，以代理香港公司的产品为 主，到 1988 年呢就开始自主研发了，92 年有个标志性的事件，华为的销售额突破了 1 亿元，员工 数量呢也达到 200 人左右，这个时期啊，华为的核心战略呢是活下去，所以在市场战略上呢会采取 单一的产品持续开发或生产，从农村来包围城市，通过低成本的方式来抢占市场，解决生存问题。 同时呢，也有一个战略呢值得我们去欣赏，就是华为一直坚守集中化的发展战略，抵御住了外部股 市和房地产的高利润的诱惑，持续的专注于通信设备制造业的主航道目标。这个阶段的华为呢，它 的组织结构是非常简单的，从直线型的组织结构转变为直线参谋的组织结构，除了业务流程部门之 外，比如研发，市场，销售，制造，也有一些支撑流程的部门，比如财经、行政管理，所以当时的 人事管理呢，它主要提供了就是有效的招聘。 华为组织成长的第二阶段是 1992 年~2000 年，这个时期华为快速增长，标志性的事件是 1995 年的时候，华为公司销售额突破了 15 亿人民币，员工数量 800 人，成为全国电子行业百强排名第 26 名，到 1996 年呢员工翻翻到了一千七百五十多人，那时候呢，华为的研发人员占比 40%，市场 是 33%，生产与管理呢 27%，属于典型的倒三角形的人才结构，到了两千年的时候，华为的销售突 破了两百亿，这几年华为基本都是以百分之百的速度的增长，成长速度惊人呐。这个阶段呢，华为 的战略从集中化的战略呢逐便转化为横向一体化的战略，从单一研发，生产，销售程控交换机的产 品逐步进入的移动通讯、传输类等多种产品的领域，从而成为一个能够提供全面通信解决方案的公 司。 华为原有的集权式的直线型组织结构呢显然已经不成为优势了，反过来成为劣势，他开始建立 事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构，那这个时候的人力资源管理呢也采取了比较疯 狂和激进的管理策略，在 1998 年~1999 年，他们当年招聘员工就超过 7000 人，他们 1999 年底华为 员工已经过了 12000 人，这个阶段的人力复杂度特别像我们今天很多互联网公司的爆炸适应的症 状，对应业务的变革呢？华为当年采取的专业化和体系化 97 年开始呢引入了 hate crew 的职位职级 管理，98 年呢有个标志性的产品就是《华为基本法》，《华为基本法》的出炉啊也就代表着华为 的人力资源体系化开始进入一个新的时期。 华为组织发展的第三个阶段是 2000 到 2100，2000 年叫全球化发展期，标志事件呢是在 2005 年的时候，华为海外的合同销售额首次超过国内销售额。在 2010 年的时候华为整体的销售达到了 1853 亿，首次进入全球 500 强企业排名 397 名。这个时期它的产品开发采取了纵向一体化，多元化 和国际化，并取在市场竞争上采取与合作伙伴共赢的战略，公司也由全面通信的解决方案供应商向 提供端对端的通信解决方案客户和市场驱动型的电信设备的服务商转型。从组织模式的角度来看， 华为原来是以原来的事业部，以地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。这 个时期的华为人力资源管理有哪些特点呢？又遇到哪些挑战？ 第一个挑战就是华为要从技术为中心走向以客户为中心的组织转型，当时呢在华为的北非地区 就是苏丹代表处，他们尝试用一个铁三角的作战单元，就是客户经理、解决方案专家，交互专家组 成的铁三角，这样的好处呢是有效的解决客户的信任，较深的理解用户的需求，良好的交付和及时 的回款，铁三角模式的精髓呢就是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。 任正非说，公司业务开展的各个领域各个环节都会存在铁三角，三角只是形象的说法，不是简单的 理解为只有三角，只有四个叫五角，其实更多也是可能的，所以我在想啊，在 2008 年华为在摸索 hr bp 后面构建三支柱的时候，是不是也受到这个铁三角的启发？ 华为组织发展转型第四个阶段在 2010 年~2018 年走向了 to b 和 to c 两个市场，关键是事件呢， 在 2012 年的时候，华为全年营收达到 2202 亿元，同比增长了 24.5%。2016 年呢，华为全年智能手 机的发货量达到 1.39 亿台，全球市场份额飙升到 11.9%，居于全球前三。2017 年呢，华为全球的销 售收入是 6036 亿元，世界 500 强排名稳步进入全球百强。华为的战略呢已经是不满足单一的通讯 解决方案的运营商了，一方面呢是确保自己成为领先的 it 基础设备提供商，同时渴望也能成为消费 者喜欢和信赖的全球领先的智能终端品牌，也就是他们在消费者端希望能够提供极致的产品体验， 基于客户和市场和技术的双驱动持续创新来构建一个共赢的生态。这个时期的华为组织结构呢从原 来的二维产品和区域矩阵式升级为事业群的模式，首先设了三个事业群，运营商事业群，企业事业 群和消费者事业群，前两个事业群呢都是面向于我们 B 端的营销，销售、服务的管理和支撑，消费 者事业群呢是面向终端产品用户的端对端低经营组织，在 2015 年和 2017 年呢，华为又分别增加了 产品与解决方案事业群、云端事业群强调后端的云服务和技术服务，形成了五大事业群，这个时期 华为的人力资源管理又遇到哪些典型的挑战呢？首先，华为提出了班长的战争，班长的战争呢是美 军这些年比较新的作战方式，早期呢都是派师团级去作战，现在高科技作战呢只需要派小分队深入 敌后，携带一些卫星定位和激光，只是根据画面寻找敌人踪迹，通过卫星来呼唤战机轰炸。其实类 比我们上一个阶段的铁三角模式，又做了一个升级，也就是说华为的班长的战争了，核心就是在组 织和系统支持下的任务式指挥，需要在责任，全力资源，能力，信息上做组织管理要素的支持。对 于我们人力资源管理来讲，如何去做灵活的组织设计，如何推动责任以前立的前移，如何选拔优秀 的干部，如何激活人才流动，如何去塑造遍地英雄下夕烟的组织氛围，这一系列的动作都非常考验 华为的管理水平。从 2016 年开始呢，任正非就提到华为已经进入了无人区，从 b 端和 c 端同时作 战，那我们请问这两个端哪个是战略制高点，哪个是最核心的业务，是不是我们人力资源管理也进 入了无人区，我们除了持续的干部梯队的打造，激活组织，构建人才池，还有哪些要做的？ 面对无人区的人力资源管理，这个挑战应该不止是华为人力资源管理的挑战，也是我们整个行 业也累资源遇到的挑战。我们前面用了将近十分钟的时间给大家去解读了华为组织发展 1.0~4.0， 为什么要去讲一家公司的发展史呢？其实我是想说明，不管叫 hr 还是叫 bp，他不是凭空而来的， 它一定是长在业务上的，我们的 hr 的从 1.0 到更多点零都是从业务倒推出来的，不管是华为还是腾 讯还是阿里巴巴，他们人力资源的 hr bp 都是从组织发展转型过程中需要他们的时候才长出来的。 现在我们来总结一下华为人力资源的 1.0 和 4.0，首先 1.0 呢，它主要的功能就是职能作用，属于被 动式的服务，点状的服务，hr 呢主要要满足公司和业务的最基本的管理要求，比如找人和发心，到 了人力资源的 2.0 呢，那就可以发挥一个叫支撑的作用，服务呢从点开始到现，能够基于不同的产 品线去提供一种链条式的服务，也就是 a 他不能光服务于业务领导和制制定政策，而要去支持业务 创造价值，成为业务的坚强的伙伴，比如找到优秀的人才，持续的提高员工的能力等等。在 2009 年的时候，华为就开始进入了这个阶段，也就开始做 bp 模式的探索，A 痧的 3.0 呢开始发挥的叫平 台作用，服务从线到面，能够基于不同的产品线和不同的区域，分布式的提供可迭代的解决方案的 服务，也就是 hr 能够随着公司的发展提供有价值的一站式的解决方案，去帮助员工建立持续发展 的平台。 华为就处在这个 2.0 和 3.0 的阶段，年龄资源管理的 4.0 叫驱动作用，服务要从面道题去构建组 织、人才、干部驱动的装置，成为企业发展的价值驱动系统，那华为其实还没有到 4.0，正在往 4.0 的阶段努力，什么时候能够达到 4.0 呢？华为 hr 说，当公司拥有了世界最顶尖的人才，而这些人才 又发挥了巨大的作用，那人力资源就走到 4.0，从华为的 1.0~4.0，这个发展过程中，我们可以确 定，华为的 hr bp 的摸索呢是在 2008 年开始，当时华为呢是在研发体系呢，首先去建立这样一个 bp 模式，将 bb 人员设在一线，主要目的呢是希望 Bebe 能够去了解业务，希望提供有针对性的解决 方案，更好去支撑业务的发展。也就是 hr bp 的华为版是在 2008 年开始探索建立的，到两千一一年 的 cc 上线，2012 年呢，逐步去完善 Coe，把区域的 hr 发展为延伸 co，华为的 hr 三支柱呢就基本成 型了，这个过程呢，华为用了 4~5 年的时间，华为第一波 h 二 bb 人选从哪里来呢？他是从当时的 干部部去抽调一批 hr 过来做 pp，同时呢从业务部门来转一些管理者来做一串 app，为了锻炼，这 些管理者呢，一开始转过来，这些干部呢要在本产品县内交叉到另外一个部门去做 bp，华为的 hr，bp 是怎么配置的，标配呢是 150~200 个员工会配一个标准 bp，要求这个 bp 的工作位置呢就在 业务部门以业务们一起办公，以业务部门的员工一起工作，通过这样的要求呢，就期望我们的 bp 能够去深入业务，能够深入去解决业务部门的问题。华为的 hr bp 的核心理念是什么，是针对业务 痛点来提供解决方案，还是那句话，叫理解业务，识别痛点，同时针对痛点去提供解决方案，这个 方案呢可能是人力资源的方案，也可能跟人力资源没什么关系，但结果是能够解决人家的痛点，支 撑业务的成功。从这个 h 二 bb 的理念触发，我们大概能知道华为那差 bp 的工作有三个最基本的要 求，第一个要求就是能够吃透业务及战略去做业务的支撑，第二个要求呢是能够理解项目管理和团 队管理，第三个要求是你要作为咨询顾问去体现专业的价值。 华为的 hr bp 具体要做什么？首先我们先看一下它的六个角色模型，这六个角色呢，用它每一 个角色的字母金龟，那也叫 we close 模型，简单给大家解读一下，首先大家的学习 hr bp 的时候呢 了解过美国教授 David 尤里奇呢，早在 1997 年就总结过 hr bp 的经典四大角色，分别是战略伙伴， 变革推动者，员工带人人，行证专家，华为的六角色模型跟尤里学的是角色模型对比呢，华为这边 呢会增加了两个角色，一个是强调解决方案的集成者，另外一个就是核心价值观的驱动者，这说明 华为在 app 的定位上要比尤里奇的模型更细致的多。同时我们要需要注意的就是这六个角色啊，他 不是一个 hr bp 个体所能覆盖的，它是华为整个 hr bp 团队呈现给业务部门的整体角色职责，比如说 某一个 bp 能力很强，经验很丰富，可以把六个角色都能照顾得到，可以直接呈现给一个部门，但 有的 bp 能力稍微弱一点，他有依赖整个 bb 团队整个三支路团队去呈现给业务部门。 接下来我们具体说一下这六个角色的关键业务活动，第一个角色叫战略伙伴，那具体做什么 呢？就三个关键字，理解战略、链接战略、落地战略，如何理解战略就是我们作为差，能够站在行 业的角度和竞争的界面，洞察外部人才、市场、发现、组织、人才氛围等方面的机会和差异，去提 供有价值的人力资源分析作为战略理解的开始。如何理解战略，以 hr 的链接，实际上就需要我们 能够制定的人力资源策略，能够确保人力资源策略到人力资源战略与业务之间的紧密关联。如何去 做战略执行落地呢？主要要根据最新的业务规划和人力资源战略去制定人力资源年度的工作规划， 并纳入 at、at，那是华为的内部用词，就主要负责组织内部的干部任用和员工评议，激励相关工作 的这样一个组织，通过这个组织来跟踪落地。第二个角色叫解决方案的集成者，那具体要做什么 呢？有三件事，一个是挖需求，一个是做方案，一个是做落地，如何挖需求呢？像学生利用组织， 诊断等工具去识别需求和问题，准确去理解业务诉求和痛点，将业务需求转换为 hr 需求，如何做 方案呢？协会集成行业标杆和内部收益的专业方法论，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业 务需求的简洁适用型的 hr 解决方案，如何抓落地，制定实施计划，执行落地，及时衡量解决方案 的实施效果，同时根据需要进行优化调整，最后总结经验，将经验固化到流程里头。 第三个角色是 hr 流程的运作者核心在合理规划，效能提升，怎么合理规划呢需要结合公司的 政策导向和业务需求来去制定我们人力资源工作的实施方案以及各个部门的 hr 工作日历，来保证 我们 hr 工作能够规范化和可视化。 接下来华为刷 bp 六大角色的其他角色，员工关系，管理者变革推动者，核心价值观传承的驱 动者这几个角色呢，我们就不一一去讲解了，大家可以在我们那个公众号啊 hr bp 资料上回复华为 会优先把这个六大角色的具体内容会推送给大家，我们接下来重点我就讲一讲，我们在公众号上还 没有来得及更新，可是整理的其他关于差 bp 的内容，华为 hr bp 的关键能力点是什么呢？如果结合 我们前面提到的华为 hr bp 六大角色，如何去理解和实现这六大角色，需要什么能力呢？这边我给 大家分享几个观点，到底 hr bp 是什么？ 首先，印刷 bb，它是一种也有感知能力，它跟血月一样，就跟你能够骑自行车的一个基本技 能，即使你很久没有时间去骑自行车，但你依然会骑车。第二种呢， hb 是一种链接的能力，如同 一个交换机，是一种能够结合业务战略和组织能力进行链接和思考的能力，比如我们去站在巨人的 肩膀上，而不是站在他的边上，就其中我们的解决方案，这个巨人呢，就是业务骨干，也就是 h 二 bb 要走得稳，走得快，要学会跟业务进行强链接，大家看过《阿凡达》吧，你要去征服那条霸王 龙，你就必须要跟他去强链接。第三 h 二 bb 呢是一种语言的能力，跟翻译器一样，hr bp 要懂两种 语言，一种是业务员，你能够将我们的业务员翻译成我们的 hr 亿元，同时也能够将我们的 hr 语言 翻译成业务员。第四呢 h 二 bb 是一种组织能力，就跟架构师一样，你能够去搭建多维的组织，外 围是客户的需要，第二层呢是团队组织能力的需要，内核是我们人力资源管理的思想，所以 hr bb 到底是什么，刚才这几个观点呢，其实也是华为的高管在探讨 hr bp 的时候给我们分享出来的几个 要点，那么好的 MVP 应该是什么样的呢？华为轮席的董事长呢？胡厚坤曾经在 sap 的部长座谈会上 去说一个观点特别有意思，就是说 hr、bp 应该是眼高手低的人，眼高手低，就是说他的目标要 远，大视野要开阔，但是要做事情的时候就做的非常的扎实，这样才能实现目标，怎么理解这个眼 高手低呢？所谓眼膏啊，我的理解呢，他特别像我们阿里巴巴的揪头发，你要能够站在领导的位 置，或者他的旁边，能够看到昨天发生的事情，今天发生的和未来将要发生的，你要能够从业务的 战略，业务的环境去解读出来，APK 所要关注的组织能力的方面要解决的问题是什么，我们甚至要 比这些业务领导共找他去感知又的变化，组织能力要面临的挑战，所谓的手低呢跟阿里巴巴的拿结 果累次，其实就是要求我们 hr 能够扎扎实实地拿出解决方案的方法去解决问题，这个靠的是专业 能力。在华为公司呢专业能力不能仅仅依赖我们一刹自身，还要去看我们的 co。 一，如果 hb 没有专业能力，那就变成你什么都敢想，但你什么都做不出来。所以做 bp 呢，不 能仅仅限于被问题驱动的工作模式。眼膏剂要看未来，透过未来来解决今天的问题，手低就要敢去 拿结果解决眼前的问题，这样你才有机会去解决更多的问题。华为的轮值董事长胡厚昆还说哈，如 果要实现眼高手低，推荐有两个 app 的工具，一个叫望远镜，一个叫显微镜，什么是望眼镜呢？其 实就是要你能够用好 sp 这个工具 sp 那就是 strategy planning，就是我们的战略规划的工具，侧重于 3~5 年 10~15 年的规划，Sp 本身就是右上的望远镜，你要能从 hr bp 的视角就是能够同步去看，又 同步去看未来，把业务的变化解读为 h 的变化，这个呢跟阿里巴巴在做 u 型理论提到的共同看见也 是非常类似的。 第二个工具呢，叫显微镜，所谓的显微镜来就是你的年度的 bp business plan，就是从五年看到 一年，在一年里头你具体要做哪些工作？这个 bp 呢，重点是在业务经营的计划，侧重于年度、季 度甚至月度的工作，有这两个工具的支撑，你再来去做问题驱动的工作效果会比较好。这个望远镜 和显微镜这两个工具呢，其实也特别像 David 尤里奇先生提到的两种思维方式，由外到内和，由内 到外，由外到内讲，是我们 hr 要能够从市场和客户的需求来倒推我们 hr 工作的抓手，由内到外呢 是需要我们差，能够从人才组织的发展逻辑去打。前面我们谈到华为 hr bp 的六大角色，现在给大 家分享一下华为 a 痧 bb 的五层画像，第一层叫专员 hr，bp 核心的关键字呢就是服务为先，他作为 入门级的 hr，bp 需要 1~两年左右的人事相关经验就可以，核心素质呢就是要体贴，细心，认真负 责，因为它的服务对象与员工为主，它是员工的贴心保姆，需要懂流程和基础的 hr 管理，核心的 能力就是能够根据公司各项制度和流程操作去查漏补缺，重点考察就是做事的细致度。第二层呢是 项目级的 hr bp，核心关键字是交付为先，可以类比为其他公司主管级的 bp，需要 3~5 年的专业经 验，核心的素质呢就是需要补位意识，懂人力资源和业务逻辑，去提供专业的盈利均支持来保证足 够的专业度。核心工作是围绕着项目需求，比如说在选人方面，要把这个当做优先级比较高的关键 活动去落实，在用人方面去保障员工不会出现缺衣少穿的状况，在培养人方面，去给项目人员能够 提供规范化的培训，在留人方面能够去关注项目人员的异动，并作一定的介入和干预，想要去体现 我们的 hr 专业水准。第三层的画像呢是部门 hr bp，核心关键字呢是业务为鲜，类比其他公司经理 级的 him 需要 5~8 年以上的经验，核心的素质呢需要能够具备业务全局的视野，丰富的人力资源技 术 g 业务和部门啊不同的战略，能够做人力真一站式的解决方案支撑，核心是能够追求卓越，什么 才是卓越？ 就是说在调薪、配股、奖金方案、非物质激励方面都要有自己独特的思考和独特的见解，在这 个层面的 app，至少要在 3~5 个人力资源管理模块就足够深厚的技术积累，比如说关键人才的梯队 建设，你要去能够了解华为定义的关键人才是什么，华为在全球定义了 292 个岗位，关键人才是定 在 19 级以上，年薪 20 万美元以上才叫关键人才，管理人才也可以理解为在项目中起关键性作用的 人才整体占比呢 5%~8，需要你能够精准识别合作梯队保障。又比如 od 的管理，你要能够识别组织 的健康度，从管理岗位人和主持去搭配。 正常来讲，一个成长性的组织是金字塔形的，底层人多到了又成熟之后呢是纺锤形的中层比较 多，如果是强作战型的团队是倒金字塔型的，顶层人多要重兵投入，底层又人少，不同业务模型有 不同的组织构成模式，你要能够针对性的去设计和完善，具体要做什么呢？如果你是在成长性的组 织，你是纺锤型的组织形态，那里的老员工有可能会吃掉你大量的薪酬包，你就要想办法把人送出 去，比如华为运营商的业务团队，他是个老业务，里面堆积了大量的业务骨干，你就要想办法把他 们送去别的部门，这样能够帮助运营商的业务呢能运转起来，活力更充分。 Bp 的第四层画像是中层 hr bp，核心关键字是经营为线，可以类比为其他公司经理级的 hr bp 和 hr d，它的核心角色呢是战略定位者，有八年以上的经验，核心的素质呢是需要非常强的战略理解 力和执行力，以及人际沟通力，能够从经营者的角度出发，有解决前瞻性和复杂性问题的能力。什 么是前瞻性呢？我们举个例子，就是人力的投入与效率对比，作为终极 bp，要能够去看未来 1 到两 年的战略，你一定要去清楚，你人均利润是增长的，否则无法跟老板交差，要排好现有的目标，想 清楚怎么做人力效率的提升，比如是不是要用工时管理系统，内部人才轮换体系集合中，并去攻打 阵地，打下粮仓。有的时候开源是最猛的，把粮仓拿下来，有时候可能要收兵，去守株待兔，这是 要前瞻性的管理，什么是复杂性的管理呢？比如危机公关和危机事件的处理，包括一些员工工亡或 者是高温腐败，作为 bp，你不一定是要解决这些事情的利益负责人，但你要有公关意识和风险管 理能力。华为海外的 hr 呢曾经跟我们分享一个 case，就是华为一个员工在某个国家踢球造成了猝 死，如果在国内，也许走个法律程序就完了，但在海外，他们当时的套路就是首先马上请员工的父 母接过去，安抚好家属，给员工家属呢足够的赔偿并签保密的协议，防止被一些媒体乱入，同时要 做好当地员工的心理干预，这都是小概率事件，但一旦发生，对公司的影响度是非常高的，像这类 的事情的复杂度，我们是要提前做好预案。华为抓 bb 的最后一层画像是高级 hr bp，核心关键字呢 就是战略为鲜，类比其他公司的 hr vp 和 Cho，它的定位呢就是战略导航关，需要十年以上的经 验，合适的素质呢就需要很强的战略和行业洞察力以及个人领导力。什么是战略为先呢？就是你能 够去展望未来 3~5 年，甚至是 5~10 年的行业趋势和业务战略，从行业的前端来去审视现有的人力 资源的工作，人才，战略合理性和有效性，那到底要做什么？ 这里头有两件事，一个就是仰望星空，黄花梨差曾经跟我们说请过这个谷歌的 HTTP 来企业分 享谷歌的 hr，就是说他们都在展望未来 20 年到 50 年的事情，几乎不考虑眼前落地的问题，他们所 考虑的事情都是完全基于未来，谷歌说，我们立足于未来 50 年就可以很好的服务我们今年明年， 未来的十年，而我们国内的一刹的洞察力到现在是远远达不到的，这就是行业的洞察力，第二件事 呢就有脚踏实地，并不是所有高级的 bp 和 hr vp 都是务虚的，他们的误区是为了更好的务实，比如 他们会经常参加一些国际会议来培养他们国际化的事业，全球化的事业。又比如他们经常会跟一些 高端人才进行链接，一方面呢去解决公司人才疏的问题，另外一方面也是希望能够通过跟高端人才 链接来培养自己非常强的个人影响力，来扩宽自己的知识密度和思维的宽度。 总结一下哈华为的 hr bp 五层画像，从初级的 bp 到高级的 bp，每提高一层对 hr bp 的能力和素 质要求，也增加了一个曾，尤其是自身的眼界和格局，都需要不断地拓宽这个逻辑呢？我觉得值得 大家去思考。华为 hr，bp 如何成长呢？我们公众号 hr bp 资料之前写过几篇华为 hr bp，180 天转身 在华为做 bp 是一种什么样的体验？ 这些文章呢都是从华为内部的培养角度，今天我们成为一个社招的 hr，如何落脚华为，如果成 长的角度给大家讲一讲华为 hr bp 成长需要哪几步，希望能给大家一些启发。首先，华为 h 二 bb 成 长第一步要搞清楚自己的定位又值钱是人才，入职之后是员工，任老板说的很清楚，员工多一点打 工意识，少一点主人龙心态，如果员工一进公司到处去指点问题，我忘了自己本职工作，最后会被 辞退的，所以华为所有人的精力都会集中在打粮食身上，尽快做出成果，是我们社交型的 hr bp 第 一要务。但是呢在做出成果之前，你还是要沉住气，调整好自己的心态，比如千万不要迷恋之前自 己的工作经验，因为之前的工作经验呢已经全部体现在你的 offer 里头了，在华为相对考评的刺激 积极之下，土著员工都不能松懈，社招员工就更不能指望开始得到优待。所以在我们讲的第一步， 要搞清楚自己的定位，就是你来华为不是挑问题的，你是来做事儿的，不要把自己真当专家，不管 之前你在专业上有多么的精通，在变为华为 hr bp 的时候，首先要知道自己是业务的一份子。第二 步，快速融入业务圈，熟悉业务，与团队人员去建立关系，这个步骤里头有三个小动作。 第一，要熟悉业务的先遣图，样板戏《林海雪原》中有三张先遣图，分别是先遣军的座次图， 均线图，藏宝图，可以说先遣图就是力量与资源的分布图啊，实际上就是我们 hr 又能够酷爱书的 一些熟悉所支持团队的组织架构、人才分布，以为产品各种有形和无形的资源，要弄明白哪些部 门，哪些人跟自己的业务有关联度，影响着自己的业务达成，他们自己都做什么的，要搞清楚自己 的客户在哪里，资源在哪里。 第二个小动作，要找到自己的责任田，也就要快速的跟业务主管建立关系，对业务进行对对 标，特别是要多听一下对方对自己的期待和需求是什么，不做调研就凭自己的理解埋头去开干，很 容易走偏，然后周边需求的沥青和整合就是我们该干什么，不该干什么的，这些内容要搞清楚，这 个小动作有利于我们以先进人一尺的姿态，以别人形成良性互动，站在巨人的肩膀上。《第三个小 动作》是去约饭局和拜码头这个跟阿里巴巴讲的蹭饭蹭会蹭活动也是非常类似，你要能够去通过业 务相关的会议和交流活动，加快熟悉组织内部的相关人员，特别是中饭和晚饭的机会要充分利用， 华为的兄弟们都是很忙的，你在工作时间有可能找不到人，或者找到人碰壁再正常不过，有事那吃 饭的时候说是大家喜闻乐见的沟通方式，有很多小伙伴说如何才能让业务心甘情愿的配合你，我的 回答是，你连码头都不拜，谁愿意主动配合你呢？华为 h 二 bb 成长的第三步，主动向组织靠拢， 建立信息入口和有效的沟通机制，主动靠近组织如何靠拢呢？有两个建议，首先是找准信息入口， 也就是找到同盟军，遇到问题的时候啊公司的 sc 和 co 都是你强有力的求助对象，如果你是新招的 一串进入业务团队面试过程中，你接触到面试官，hr 导师都是你的一级求助对象，他们对社招的 hr 会有一种天然的亲近感，不能忽略这支团队。其实 hr bp 的孤独都是自己想象出来的，所以你入职 之后要尽快的跟这些人建立关系，形成有效的信息入口。 第二个建议是主动的去搭建沟通渠道，在入职的初期啊社招的 hr 呢展示沟通渠道是可以有特 色的，但最好同时能够做到周期性咨询性，比如你觉得频繁的找主管汇报工作有点儿刻意，点对点 的沟通效率低下，那就在用周报双周报的形式，把自己的工作展示出来，抄送给导师，主管相关人 员，这样又做到了谦虚有礼，又能够保证输入输出，及时后续沟通有力方式，个人主动向组织靠 拢，必然要个人主动且积极，有效的路径就是你要有关联的人知道你在做什么，你的成果和困惑是 什么。 华为 hr bp 成长的第四步是干出别人做不出来的业绩，从而去建立你的影响力和赢得尊重，同 时也有三个建议，第一，不要过分的爱惜自己的羽毛，要想出来别人做不出来的成绩，你必然要去 拉通很多资源去解决，原来华为土著专家可能都没有解决的问题，这个过程难免会切到别的蛋糕， 踩到别人的安全区，被拒绝是必然的，是不是华为土著和天然就排斥我们外招的 hr 呢？平心而 论，很多被拒只不过是别人在用自己正常的方式对待你而已，就算你跟大家建立非常好的关系，也 难免不会不发生业务和管理上的冲突，所以第一个建议中阳，他虐我千百遍，我仍待他如初恋。 第二个建议呢是，撞衫不可怕，谁丑谁尴尬，华为的绩效是责任，结果看打量是多少，同时也 是相对考评，强制排序，选择华为就选择了竞争和压力，在工作讨论和决策过程中，你会随时面临 大量的直接质疑，pk，甚至因为你真的不了解情况啊做了很多重复性的工作，重新照一遍轮子。实 际上呢，这些工作也绝非全无意义。刚到华为，华为会对这些新招的员工宽容度是比较高的，夜市 相近的工作也有助形成直观的比较，只要你做的好，依然有利于建立个人品牌。 第三个建议是人无我有，人有我优，做事情抓手不怕小，关键看是否能够将事情做到极致及， 就是说你将以前没有做的工作做到自己能力范围内最好，惯例性的工作呢比别人做得更好，把每件 事都做到卓越这条路是可行的，华为有句名言就是从泥潭里爬出来，你就是圣人。华为 hr bp 成长 的最后一步呢，是正确看待个人的成长，需要去理解什么是关系，什么是灰度，首先是正确看待存 在感，前面讲到要去塑造自己的形象，因为要活下去，现在要谈到降低个人的存在感，因为要活的 更长，因为华为是一家推崇压强原理的超大型企业，28 年只对准一个城墙口冲锋，讲究用范弗里 特弹药量进行饱和攻击，集聚强大的力量，从拉法尔喷管喷射来推动华为这首巨舰前行。所以在华 为很少有某个事情是仅有一个人一批人在做的。华为推崇的战术就是多路径，多批次的冲锋，用集 团式的协同作战来保证目标的达成，同时减少出错的概率。 就像手机这样的业务，还有一个蓝军在做荣耀手机，何况是细分的技术领域。所以当我们逐渐 成为华为的一份子，要正确的去看待个人的存在感，你不是一个人的战斗。第二，学会去正确的看 待关系费孝通先生在《乡村中国》一书提到熟人社会的概念，认为传统的中国社会呢是靠亲密和长 期的共同生活来配合个人的相互行为，社会的联系是长成的，是熟悉的，到了某种程度呢使人感觉 到是自动的。华为和中国传统乡村社会的生态有着极大程度的相似度，很多人的职业生涯长在华 为，生在华为，也了结在华为，在这样一个只可意会不可言传的职场环境社，招行的一串主动要面 临较长的甚至较难的适应期，只有你能够去进入拉通，推动夜市得心应手。熟人社会并不是坏现 象，但你的技术能力，你的绩效产出，你的影响力要从单个单向转换为多个多项，所以内部的沟通 成本相对高是非常正常的。我们来去总结一下社招华为 hr bp 的五个成长过程。 第一个是要搞清楚的自己的定位，第二个要快速融入业务圈，第三个要主动向组织靠拢，第四 个要干出别人做出了成绩，第五个是正确的看待个人的成长，这五个成长过程大家可以慢慢去品 味，这跟简单粗暴型的互联网公司的 bp 成长之路，我觉得味道是不一样的，包含了我们对职业的 思考，对业务的思考，对自我的思考有很大的借鉴意义。我们谈了很多华为的 bp，现在给大家去 分享一下华为 bp 背后的两个团队，一个是 sac 团队，就是共享中心，另外一个是秘书团队。 我们先说 sc 就是共享中心，共享中心的基本逻辑呢就是希望能够着眼于我们的事务型工作， 流程性工作，结合内部有序的分工来实现高效高质的交付。华为在推动这个 sc 转型的时候，他面 临的背景就是希望能够更好地支撑华为产业运作和全球化，在 2011 年的时候呢，华为能够去模仿 借鉴学习这个 Essex 的最佳组织就是 IBM。当时还有个案例是飞利浦，飞利浦呢当时在做转型的时 候，机构臃肿，管理费用庞大，建立了共享中心之后呢费用削减了三个多亿，陪唱与员工的比例呢 从 1:53 提升到 1:109 对标了 IBM 和这个飞利浦之后呢，华为就开始梳理它先有的 bp 和 co 一以及 sk 的工作分工，完成了三支柱的这样基本的组织设计。坦白来讲呢，在 2010 年~2011 年的时候，华为 的人力资源管理的转型工作啊就是在做 SSH，就是把大部分的事务型的工作来集中到这个运营中 心，希望能够实现更低的成本，同时提高有效的优质的客户导向的服务。 到了 2012 年左右呢，华为的整个 s 是中心的，基本就建设完成，它整合了运作模式，后勤，hr 的目标，服务群体，服务范围，运营管理人员，设计选址和服务采购，构成了完整的一个内容。华 为的 sc 呢给我们业内的其他 s 有什么不一样的，首先他分了三层来去做交付服务，第一层呢就是自 助系统，华为的内部 w 三的一个自助工作平台，员工和管理者呢可以资助的金融平台，去发起 case 和需求，你想看你还有多少配额，假期鼠标一点，系统上就会显示数据，你想了解你的档案如何转 出，转入点击后，按照指引员工就知道怎么办了，工作平台会需要你注意这个界面的引导和流程逻 辑，反复来审视验证，确保员工能够清晰的完成，避免频繁升级。 第二层呢是呼叫中心其实非常好理解，比如有人去打电话说不知道为什么收到一个考勤异常的 通知，能不能帮我看一下，那客服的妹子呢就会回答你他的回答，会员制 faq，就是我们后台的人 力资源管理团队整理出来后端团队，基于我们政策的流程和实施整理出来出版 FAQ，向 hr 的部分功 能向呼叫中心转移，来提升我们的塑形处理工作效率。呼叫中心呢还会做一个机器人项目，机器人 呢会 g，fa q 的回答问题来减少呼叫中心工作量，同时提高整个服务的质量，当然这个需要做很多 的知识管理，华为当时呢使用跟惠普合作的 CRM 的内部管理系统，包括了自助语音服务，沟通和 事务处理，第三层呢就是事务处理中心这个团队，它需要不断地去优化知识，管理并赋能前端来去 实现温熏类的 case 的闭环。事故处理中心呢还承担了具体的事务处理，比如说发新卡种，办理社保 操作，甚至包括一些签证和居住证等相关事务的办理。总之，正是有了这个庞大的 s 系统呢帮我们 陪差 bp 呢在后端处理的大量的人事事物，才能让我们 bp 呀能够主语聚焦业务的痛点，去实现专业 的价值。 接下来我们再分享一下华为 bb 团队背后的另外一只神秘队伍叫秘书体系。华为的秘书体系呢 是在 1996 年就开始运行了，他是在 2000 年的时候引入英国的 mv g 的一个体系就是文秘职业资格认 证体系，整个秘书团队啊有两千多人，他是华为任职资格最早推行和完善的一个部门，专业化的程 度呢在全球都是首屈一指的。华为秘书岗位设置的逻辑是什么呢？它首先通过对非决策信息的快速 反应，让权力中心的经理们能够有效了对决策性的管理，同时解放经理们的生产力。非决策信息主 要包括那些照本宣科的流程化，程序化的事情，这些事情呢只要通过授权要秘书处理就可以了，并 不需要把经理都压在办公桌上，如果把非决策信息 7:1 个层次堆积的淤泥秘书呢就是要帮助这些经 理去疏通于你，如果经理们带着玉你跑其实跑不快的，所以呢，秘书在华为的定位呢是非常高的。 林正非经常说，秘书是走向管理的，通道，管理的最初级就是秘书，公司，80%~90 的例行工作都 是由秘书来管理的，秘书有处理例行问题的权利，所以华为公司有很多高层管理呢都是出于秘书， 我们认识的一些 hr bp，华为的 bp 也是来自于秘书，不过华为秘书定位高，但管理边界是清晰的， 比如秘书只是经营管理者的住手啊，住手呢是没有决策权的，而且也不能搞有效的授权，有限的授 权呢也只是对业务人员而不是秘书。那么具体华为的秘书要干什么呢？他们从哪些方面来帮助我们 的管理者和人力资源去处理流程性工作呢？首先是他要管理主管的日常事务，它基于这种良好的业 务感知和业务重点去合理安排主管的日常，通过有效的信息管理和文件预处理，帮助主管呢能够聚 焦主业务，促进业务目标的达成。第二呢是能够维护有效的工作关系，培养与主管的信任关系和默 契，建立主管以自己的工作关系网络优化以内部，外部联系人员协作的方法与流程，第三呢是能够 跟踪重点业务的进展，根据主管目前阶段工作重点和要求，对重要工作进展和各类遗留问题例行跟 踪和监控，能够做任务的风险管理，以便主管能够及时全面地了解业务进展，第四，一个是能够推 动流程制度优化和运作效率提升，比如说协助主管高校的筹备组织会议，输出会议纪要，并跟踪会 议决议的落实，处长会目标的达成。 第五，还有什么能够协助主管去营造高效的主持范围，比如通过组织各种丰富多彩的文体户外 活动来促进员工交流，作为触角和桥梁，通过上传下达和其他有效措施来清扫障碍，帮助部门高效 的运作和持续健康的发展。我们给大家分享了华为秘书的五个工作内容，这些内容呢是我们很多传 统企业，甚至包括很多 bp 都做不来的，所以我们现在真的去学习华为的 hrbp，可能需要我们能够 想个办法啊让我们建立一个内部的团队或外部的虚拟团队，去分解我们 hr 和管理者身上的这些流 程性，事务性的工作，才能达成我们想要实现的转型的目标。最后，我们来说一下 3 月份全网的华 为公司人力资源管理纲要的 2.0 公开征集意见稿，这在华为 30 年的发展历史上呢，它的意义堪比当 年起草的《华为基本法》网络文章有很多解读，我觉得有五个要点呢，大家可以去思考。 第一个就是要搞清楚人力资源工作的重心是什么，华为会强调人力争重心是以业务为导向的， 一切都是为业务服务的，人力资源主管应该必须来自于业务领域，来源于成功的项目经理，成功的 主观人力资源，不能总是跟着业务屁股后面走，人力资源职员系统不能满足于专业运作，必须要到 一线去了解业务的具体需求，也力争主管呢必须是业务先锋，这样才明白管什么才能找到明白人， 不然怎么识别人才呢？没有这种业务经验的人力资源人员，要从一般职员做起，而且不能权力过 大，权力要在主观手里，他先做好窗口性工作。 第二个点呢要搞清楚人力资源管理的三大抓手，很多企业提出来新的三支柱，文化、组织与人 才，华为的人力资源体系呢提的是干部、人才与组织，华为强调的是干部的管理，很多新的企业认 为在互联网时代，干部越来越没有权威，不需要那么多的干部，整个组织以价值观来替代干部管 理，消除中间层，但是从具体的抓手来看，华为干部依然是组织管理的核心。第三点，搞清楚人力 资源管理了两大驱动轮，第一个是物质激励，这个不用多讲了，重点在精神激励，一方面要强调坚 持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合，这就是集体主义下面的个人主义， 第二，要构建信任，协作，奋斗的主治范围，逐步实施以信任为基础的管理，持续的激发组织与员 工持续的创造力，也就是精神激励的导向，以持续奋斗，物质的激励要基于价值的创造。 第四，需要搞清楚干部的选拔逻辑，坚持从成功的实践中选拔干部。干部团队要嗷嗷叫，公司 才有希望和新的目标，就是要打造高度使命感和责任感的干部团队。华为的干部选拔标准呢有五条 核心的要求，第一是具备战略洞察力，以决断力战役的管控能力，崇尚战斗意志，自我牺牲，求真 务实精神，同时敢于去选拔优秀的第一级别员工，也敢去淘汰不作为的高职级主官，要求每个干部 都能敢去担当，不敢担当，不行权的干部要问责和策划干部，也不能拿公司做人情，对于做不出成 绩，对于不敢淘汰和降级不合格员工的主官，也要坚持每年 10%的末尾淘汰。 最后一点就是要搞清楚人力资源管理的根本出发点，就是持续的去激活个体价值创造的活力， 组织激活在人力资源管理中重中之重的位置。30 年来，华为是一个人力资源不断折腾的组织，任 何人在组织中都不能懈怠，不能沉淀，如果你懈怠了这套组织，就要把你搅黄，或者让你出局，如 何让内部的英才辈出，外部的优才汇聚，建设配套的业务结构合理、专业精深、富有创造力的专业 人才团队，这是华为人力管理的根本出发点。那么华为利润管理纲要 2.0 其实现在还在讨论，也欢 迎大家呀上网去看一看那几十页的 PPT，去领悟华为 1.0 和 2.0 之间到底有什么关联，哪些点值得我 们其他的公司及借鉴和学习。
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HRBP工具：6个盒子
六个盒子 今晚的分享主题是六个盒子，分享内容有三块儿， 第一就是组织诊断，以六个盒子为什么是主持诊断组织诊断的工具呢？ 第二就是六个盒子的拆解，每个盒子大概是什么意思，我们重点去讲讲关键的 几个盒子。 第三，就六个盒子的适用场景，就说一下我们这个六个盒子工具在落地和实施 的时候一些注意事项。 第一部分组织诊断和六个盒子。首先什么是组织诊断，六个盒子我们知道它属 于组织诊断的工具，我们先来去理解一下什么是组织诊断。所谓组织诊断是指对组织 的文化结构以及环境等各种因素的综合考核和评估，来确定组织要不要变革，如何变 得更好去满足组织的可持续的发展。 比如说有一个典型的组织诊断的层次分析，它分为三个层次，从下到上分别是 个体层次，群体层次或组织层次。那么他们在做分析的时候，比如说个体分析，要研 究个体的效能，那就会输出他的职位满意度，个体的绩效，个体的发展；那么在分析 他的要素的时候，就是技能的多样性，任务的统一性等等，这是分析的要素。如果从 上往下梳理的话，就要从组织的一般环境和行业结构进行分析，分析的要素就包括了 技术，战略、结构，人力资源及信息化系统等等。他诊断的输出结果就是组织效能， 包括整个组织的绩效，除了组织的诊断和个体的诊断之外，就还有就是群体的诊断， 他要分析的要素就是目标的清晰度，任务的结构，还有群体的构成的，它最后的输出 要保证团队的效能，这就是一个非常简洁的组织层次的诊断。 那么组织诊断是在上个世纪 50 年代组织行为学所兴起的一个研究领域，有一大 群西方学者呢就提出来非常多的组织诊断模型，那比较有代表性呢，就有立场分析， 五星模型、六个盒子、麦肯锡、七 s 等等，一会儿会简单给大家做介绍。刚才我们是 从一个非常简洁的角度去理解组织诊断，那么从专业的角度呢他组织诊断他是这么说 的，组织诊断是对组织当前如何运作的一个理解过程，核心在去理解组织有效性的驱 动因素。一个完整的组织诊断呢包括三个步骤，一个是收集组织相关的信息，第二去 分析数据，第三是根据这些诊断信息为组织变革和发展提供干预的措施。 我们现在这些组织诊断模型呢都是为组织诊断的这个目的而服务的。组织诊断 模型它的主要建模逻辑第一就是偏向数据的分析，或者说源于大量的文献的资料，他 重点及研究组织行为的特定的方向，比如说员工压力，领导力，激励问题，解决群体 动力等等。除了这些因素，也可能会涉及更大的组织，以他的背景因素，比如说环 境，战略，架构与文化。组织诊断模型的另外一个方向是偏向于经验性的知识，就是 源自一些典型组织内部的专业人士一手的经验，不过遗憾的是，就是多年的有经验的 人士的一些经验数据会比较缺乏，比如说团队问题的解决，员工的激励，或者说管理 者与雇员之间的沟通场景和案例啊，这些案例和场景呢本身也会具有一定的不可迁移 性。所以我们后面会看到很多组织诊断模型都主要来自于专家的分析，而不是来自于 企业人士的经验总结，我们重点要去区分一下组织诊断和预选诊断，因为组织诊断那 个词啊特别像是从医学诊断那边长出来的。医学诊断，有一个竞买暗示或者叫前提， 就是假设这个病人出了问题啊来去寻找医生，或者说医疗机构寻找病因。而我们的组 织诊断并不完全是假设这个组织是有问题或者有状况的，所以我们第一条就是组织诊 断，却要反对组织可能出了问题的潜在假设。组织诊断和医学诊断还有一个重大区别 是组织诊断更关注于它的发展导向，也就是说把组织诊断当成一种新的视角来去寻求 增强现有组织功能的方法。比如说，许多管理者并没有遇到具体的管理问题或者组织 问题，他可能只是希望对部门绩效相关的能力进行全面的评估，也包括评估部门对个 体成员的影响是什么样的，以判断组织未来的发展和改善。 第三个，组织诊断与医学诊断的区别就是组织诊断更强调合作精神，因为医学 诊断以医生和专家为主，而组织诊断不只是我们 od 或是相关专家的职责，还包括广大 的管理者、组织成员。用阿里巴巴的 hr 的话来说呢，组织诊断不应该只是组织成 员、leader、专家理性的一个收集组织问题，分析组织现状，便于组织去改善的一个过 程，同时也应该是组织成员之间、组织的成员与 leader 之间感性的共同看见问题，共 同陪伴，共同成长的一个过程。 在展开六个盒子的拆解之前，我们先说一下六个盒子之外的其他的经典的组织 诊断模型。 第一个是库尔特鲁因的立场分析模型，在 1951 年的时候，库尔特鲁因它就建立 这样一个立场分析模型，他指出任何一个组织都会存在两股力量，一股是推动变革的 力量，一股就是阻碍变革的力量，如果这两种力量实力均衡，组织就会处于一个均衡 的状态。一个组织要去发生变革，那么它的驱动力必须要超过它的制约力，从而去打 破平衡。库尔特鲁英的立场分析模型，它的主要优点就在帮我们去识别哪些力量是能 够改变的，哪些力量是不可改变的，从而去促使我们集中注意力去应付那些能够消除 的阻力。 接下来我们说一下麦肯锡的七 s 模型，在上个世纪七八十年代的时候，麦肯锡 的顾问他们访问了美国历史悠久的最优秀的 62 家大公司，其中包括 IBM、德州仪器， 惠普，麦当劳等这些行业的翘楚。对这些企业深入的调研，他们就提出来一个七 s 模 型，这个模型来指出企业在发展过程中必须全面考虑的各方面的因素，一方面是企业 的硬件就是战略，结构和制度，另外一方面就是企业的软件风格，员工技能和共同的 价值观。七 s 模型最大的贡献就是提醒我们的管理者，软件或硬件同样重要，他的缺 点在他只追企业内部进行分析而忽略的组织外部环境的分析。不过，这个并不影响麦 肯锡七 s 作为一个优秀的组织诊断工具。 在 20 世纪 60 年代，美国管理专家加尔布雷斯开发了这个 star module，翻过来 就是模型或者叫新型模型。在这个模型中呢组织的核心要素被分为五类，战略架构， 流程奖励，人力资源管理，这个五星模型比起其他模型呢会显得更危险。加尔布雷斯 认为就是新型模型，它会体现在组织设计上的一个整体性概念，它潜在的含义包括了 组织的含义，绝不局限于组织结构本身。不同的战略会导致不同的组织形态啊这心灵 模型的五个顶点呢也就代表着管理者在进行组织设计和变革的时候可以使用的杠杆， 通过这几个杠杆来去影响员工的行为，进而影响绩效和企业文化。这个模型呢最大的 特征是站在管理者的角度。 简单介绍一下我们行业的组织诊断模型之后，我们重点来拆解一下我们今天课 程的主角，六盒模型。六盒模型我们通俗也叫六个盒子，是由韦斯伯德于 1976 年总结 提炼而成的，在 2010 年才引进到阿里巴巴的支付宝，在 2013 年的时候，在阿里的其 他子板块儿广泛应用。阿里的人力资源，结合他们的实际情况融入自己的理解，把这 个组织者的模型高度的阿里化。比如说会有一句话就是说，不管业务和架构怎么变， 我们六个盒子跑一遍。六个盒子的主要逻辑在关注组织内部的问题，而且重点通过诊 断问题来去解决是什么和应该怎么样的之间的匹配问题，提出的问题不是由模型来预 测的，而是基于我们员工，还有我们 od 的经验产生。 六个盒子的模型，它隐含了两个前提条件，第一个前提条件就是正式系统和非 正式系统，正式系统就是组织我们要声称做的那些政策或程序。而相反呢，非正式系 统是那些实际已经发生的行为，组织内部的正式和非正式之间的差距越大，那么组织 的效率就越低。 第二个前提就是组织与环境之间的契合度，就现在的组织和组织应该应对外部需 求之间方式的差异。韦斯伯德把这种外部的需求或者压力定义为我们的客户、我们的 政府。这两个前提可能不是特别容易理解啊。但是我们首先要知道这个模型的基本逻 辑，并不是说我们问题是来自于模型的逻辑推演，而是由各种诊断性的问题归纳出 来，而且我们六个盒子，及简要地提及外部环境是如何影响我们这个模型的，并没有 去深入的解读。在六个盒子里面，韦斯伯德对每一个盒子都提出问题框架，像一些问 题的例子就如下目的，组织成员是不是同意并支持我们组织的使命和目标。第二个结 构，组织的目的和内部结构是不是一致的，第三关系，个人之间，部门之间以及个人 与工作性质之间都存在什么样的关系，他们是相互依存的吗？关系的质量是什么样 的，重组的模型是什么样的，奖励组织，正式奖励是什么，组织成员绝的奖励是惩罚 又是什么，该组织需要用什么来适应环境。领导力，领导者是否确定目标，他们是不 是在计划中体现了它的目的，有用的机制，这些机制是不是能够注意或者阻碍组织目 标的实现？ 韦斯伯德提出了问题的框架，但是它没有去深入解读每个盒子之间的问题，关 联度。这些内容呢就需要我们去进一步拆解的。阿里巴巴的 hr 们，他们是如何运用六 个盒子的呢？首先，他们把六个盒子并不当成一个非常严谨的诊断模型，而是把它当 成一个团队沟通和对话的工具，用这个工具来去代表不同的视角，用一个叫构建的思 维来去看组织的现状。或者说阿里巴巴的 hr 把六个盒子呢比喻成一个雷达的模型，把 组织的现状投射到雷达图上。大家都来看一下，都看到了什么？组织发生了什么？为 了解决什么样的问题，我们组织需要去做变革或者突破的，其实是提醒我们 hr 关注的 视角，不仅是雷达图上每个独立闪烁的点，还要去关注整个屏幕上不同维度之间的变 化，要具有更大的事业更为立体的角度。在运用六个盒子的时候，阿里巴巴 hr 提出了 两个视角，非常值得我们其他一串去借鉴或学习。 第一个视角呢是从未来看现在的能量，阿里巴巴现在很多业务都属于开拓性质 的，前无古人，如果所有人都沉浸在过往的运营的思维里头，就很容易去局限住阿里 内部呢，会经常有这样的对话，你做的决策是基于利益计算还是基于相信。业务的投 入产出可以通过计算来其名诶，但这样的事情往往是在复制过去，而烦是创造未来的 事情，通常是无法用现成的逻辑计算的。所以阿里会有一句名言叫相信相信的力量。 所谓相信，就是我们这个业务的初心是什么，这个社会会因我们而有什么不同，然后 我们再看一下我们应该坚持什么，打破什么。因此阿里巴巴的 hr 团队获得 od 团队在 应用六个盒子的时候，很关键的一个作用是定期的组织活动，让大家回到我们业务出 发之前的初心，让整个团队共同去找到由心而发的能量，脚踏实地，更好的创造未 来。 从未来看现在的能量，它其实就是一种创业性的思维，阿里巴巴的 hr 提倡我们 去用六个盒子呢，还有另外一个视角叫从客户看我们。阿里巴巴内部在谈战略的时候 有三个经典问题，who，what，how。大家都会习惯性的在 what 和 how 的界面工作， 而很少有时间聚在一起讨论 who。就是我们的客户是谁，谁是我们的主要客户，谁不 是你的客户，我们对此会有很深的体感。当部门存在协同问题的时候，本质上往往是 大家对客户选择的不同，只有让他们认识到这一点不同，并对客户是谁达成共识之 后，合力才能自然而然的产生。还有一种很典型的场景是业务部门获得，包括我们 hr 本身都会总是不自觉地去拿把一些解决方案来去套客户的需求，我们并没有天然的具 备真正去倾听并理解客户的需求的能力，所以六个盒子呢有一个好处就是我们在一起 做组织诊断的过程中，通过一些特定的流程互动的方式，帮助我们从惯性走出来，把 脚真正的穿到客户的鞋里头，才是从客户看我们的思维方式。所以六个盒子它不是简 单的一个组织诊断的工具，它其实是一种新的思维方式，是从未来看现在、从客户看 我们的新的思维方式。 六个盒子的具体内容是什么呢？首先我们简单看一下六个紫的六个维度，不同 维度的含义和代表性的问题是什么，那么第一个盒子呢就是使命与目标，其实希望我 们能够去了解目标是不是明确，组织是不是有清晰的使命，员工是不是理解并认同公 司的使命，这是第一个盒子。那么第二个盒子是结构与组织，就是企业内部的工作是 如何被分配的，考虑到使命的时候，人力资源的分配是不是合理。第三个盒子是关系 流程，就公司各单元协调的方式是什么样的，缺乏协调会，不会引来矛盾。第四个盒 子是奖励激励，考察所有需要完成的任务是不是有相对应的激励措施，奖励是支持还 是阻碍了任务的达成，第五支持工具，支持组织工作的系统和流程是什么样的？第 六，管理领导，被视为密切观察其他五个盒子中非常重要的最后一个盒子，它的作用 是来确保其他五个盒子是不是处于均衡的状态，如果失衡，要采取什么样的行动来去 修正。 那这不同的盒子它的具体作用是什么呢？如果用一两个词来总结的话，那么第 一个盒子使命与目标，它的作用就是指明方向，使众人行；那第二个盒子就是结构与 组织，它的作用就是排兵布阵，知人善用；第三个盒子的主要作用是建机制造图样， 第四个盒子的主要作用是在梦想驱动，奖谁罚谁；第五个盒子的作用是协调资源，扩 大影响力；第六个盒子的作用呢就是发现问题及时调整。 接下来我们一个盒子一个盒子给大家去拆解。首先是第一个盒子目标与使命， 在做组织诊断的时候，主要是诊断，就是我们为谁去创造什么样的价值。诊断的主要 三个依据就是我们的目标是不是清晰明确，我们的目标在内部一致性是什么样的，最 关键一点就是我们这个目标大家是不是为之兴奋。每个公司都会有这样或那样的目 标，这关键在我们问员工或者跟团队做诊断的时候，公司目前是什么样的使命，公司 具体的目标是什么样的，很多人可能都答不上来，或者回答的时候答案是不一样的。 一家公司的目标或者使命是组织诊断的焦点所在，这也是我们把这个放在第一个盒子 的关键因素，后续的五个盒子都是按照目标进行诊断的。只有明确的目标，我们的诊 断才能保证正确的方向。我们如何去设定一个有挑战性的，让大家觉得兴奋的目标 呢？这是我们第一个盒子，除了我们要去做简单的诊断之外，我们要完成了另外一个 任务，我们在谈论如何是好的目标了之前，其实是有一个基本前提的，就是我们的员 工或团队成员要对企业的使命、愿景、战略有足够清晰的认知。大家可以看一下我的 配图，我们要知道，我们的目标是在战略和我们愿景和使命一个什么样的位置，大多 数企业或者团队在第一个盒子出现的问题的时候，他不是缺失目标和使命，而是目标 和使命不够清晰和坚定。我们所有企业的目标都应该以企业使命，愿景，战略建立关 联的，反过来说，如果我们制定的目标不能够使企业达成他的长期使命，不符合公司 的愿景，那么它一定不是合理的目标。 具体如何去制定一个有效的目标呢？我觉得主要要体现三个特征，地势兴奋度 是个兴奋度呢就是鼓舞人心，但是可以预期有些挑战的，但也不一定让人舒服的，可 以理解为站在新有能力的边缘不安现状，也就是企业正常发展能够达到的高度，通常 也没有必要去额外的聚焦，只有那些在成功道路上的拦路虎才是有价值的，有挑战性 的目标。 很具体地说，像我们去开拓北上广深的一线城市的市场目标，一开始呢我们通 常是非常困难，如果直接投入失败，风险非常高，因为还没有经验，所以呢就需要在 发展一线城市业务方面去制定一个有挑战性的目标，比如说首先建立在北京用户群里 中的认可，这个目标就是站在能力的边缘去挑战我们的极限，有一定的兴奋度。有效 的目标还有个特征就是叫一致性，团队是可以主控的，至少不是完全被动接受的一个 环境。也就是这个目标要有很多人去协同，不能出现一些传统的命令式的形式，60% 的这些目标至少要来自于我们底层的声音，下面的声音应该被听到，这样大家的工作 才会更有动力。也就是目标，必须要达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分 沟通后的共识。没有达成共识的目标其实不能算是目标，至少他不是一个好的目标， 让员工觉得兴奋的目标。有效的目标还有一个关键词就是清晰度，首先要用曾经似的 提问来去找的根源，有时候直觉的反应他不是一个有效的目标，比如当我们去发现分 销业务渠道的收入低，你可以设置为提高分销业务的渠道拓展作为目标，但是更有价 值的事要问几个澄清式的问题，分销业务的收入为什么低呢，势头又不足，人员团队 不够，还是产品和该市场的客户需求不足，任何结果不满足，直接的原因背后可能还 有一层我们能够主控的成因，只有找到根源的问题，才有可能去落实到更有实效的目 标。或者我们可以从相反的方向去追问，要完成这个目标是什么，再拖我们的后腿， 也就是发现达成这个目标道路上的瓶颈是什么，车子跑不到目标，不一定是目标不清 晰，而是我们车子缺油，如果我们发现有些目标久攻不下，背后必有蹊跷，我们要去 做目标的复盘，来去发现造成目标完成不了的那些平静的任务点。所以有效目标关键 在他是不是能够清晰。设定一个有效的目标，除了我们前面提到的兴奋度一致性清晰 之外，在目标的表达方面呢还要用去一些平实易懂的语言描述，避免使用那些概括模 糊的词汇，比如去提高综合竞争力，这种言之无物的语言呢，其实是没有力的。要有 一些具体的数据，那在这个时候我想推荐大家去学习一下这两年比较火的 OKr 啊，那 所谓 OKr 它就是一种目标与关键成果的管理方法，o 呢可以理解为目标，kr 就可以理 解为关键的成果。浓缩在一起呢就是为了确保达成目标的关键成果分解与实施的方 法。 举个例子说，目标我们是登珠峰，方向非常明确，分解出来三个 kr 分别为目标 的三个里程碑，能够去充分支撑目标的达成。action 呢是支撑 kr 达成的任务与动作制 定 OK are 的时候，action 可以作为可选项，可以去根据我们个人使用的习惯或者团队 整体要求来决定是不是使用。OKr 跟我们传统的 KPI 的主要区别在于，OKr 主要强调对 于项目的推进。我们的 KPI 呢，主要强调对于人士的高效组织，前者要求的是如何更 有效的去完成一个有野心的项目，而后者更强调是如何保质保量的完成预定的目 标，OKr 相对于 KPI 而言，它不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。用 通俗易懂的话来说就在 KPI 只能让驴使劲走哦，OKr 而用于去保证我们的驴去朝正确 的方向走，有些驴会拼命的往前走，不希望也落后于别人，那这时候我们的 OKr 啊， 用于帮助我们的驴去少走弯路。一家公司能不能用 OKr，首先要看就没有正确的驴。 既然说到了 OKr 啊，我们多说两句，因为 OKr 的出现呢并不是来消灭我们的 KPI，OKr 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁替代谁并不重要，找到合适的这种绩效 考评方法，这才是最重要的事情。对应我们这个话题，如何设定一个有效的目标，比 如像我们的销售来讲，他更 care 是如何保持持续稳定的收入，因此就需要有强性的目 标来去约束我们销售人员应该完成任务，所以他需要的是 KPI，而不是 OKr 啊。而对 于营销货 marketing 团队来讲，他们最需要是将影响最大化，而过于刻板的 KPI 会限制 于我们营销团队或市场团队的灵活性，因此他们更适合用于 OK r 而不是 KPI。对应制 定目标也是如此，有的团队就是合作一个非常具体的目标。 接下来我们说第二个盒子组织与结构，组织在这里是一个动词，也就是说我们 如何把人组织在一起，做的井井有条，分工清晰，从而为我们的目标服务。在第二个 盒子里头有两个评判的依据。 第一个就是我们分工是不是足够清晰和明确，会不会出现人与人之间的摩擦； 第二就是我们的组织是不是高效能的运作。所以当我们在做第二个是诊断的时候，主 要的切入点都是组织的效能，组织的分工，组织的权责和组织的边界。如何去提高我 们组织运作的效能呢？我觉得首先推荐大家去阅读一下我们华为的基本法，第二呢也 推荐大家一起来去学习，像京东的是 14 个组织原则，我们就重点说一下京东呢是四个 组织原则，挑几个简单给大家归纳一下，再提高组织效能方面呢？我觉得京东的这 14 个原则哈是有非常大的启发性的，我们挑出来九条啊给大家去分享一下。 第一条是价值观第一原则，京东把员工从能力、业绩、价值观三个维度把员工 分为五类，金子、钢铁、废铁和铁锈，倡导的是 80%的刚和加 20%的金子，团队结构 价值观是不是切合永远是地位的能力，才能排到第二位。大家可以对比一下阿里巴巴 的员工分层，其实逻辑跟这个也是非常类似的。 第二条第二个原则叫 ABC 原则，京东实行的是两级决策，比如说 c 级在财务审 批，人事管理、日常运营等一般性的决策只报两级 ab 就可以了，就简称为 ABC 原则， 核心再去简化审批流程，提高管理效率。 第三个叫一拖二原则，就是管理者最多只能带原来的团队或者原来的公司，两个 下属进新的团队，如果你想引入更多的人才，那只能推荐到其他团队，他的目标就是 希望能够营造简单的管理范围，避免拉帮结派。 第四个，我们要学习的原则叫备份原则，作为京东的管理者，如果入职满一年没 有培养出来，三年内可以继承自己岗位的 backup，在第二年就没有晋升加薪，或者再 有新的发展机会，不会被优先考虑。 第五个原则就是七上八下原则，俗一点来讲就是七成熟就可以任用了，对于京东 体系内的价值观良好能力达到岗位要求的 70%的员工，七分熟就可以上岗，八下原则 讲是 80%呢都要从内部去培养提拔，20%是外部招聘，京东的组织原则。 第六个就是两下两轮原则，两下就要求管理者每年至少两次到一线去支援，来保 持他们对用户体验和业务流程的敏锐度，两轮就要求管理者每年至少两次去其他部门 轮岗，至少有一次去对口的业务或协同部门来去提升他们业务之间的相互协作。 还有个叫 8150 原则，实质上就控制我们的管理幅度，每个管理者呢至少要带八个 下属，如果他们的下属超过 15 个人，可以增设一个管理者。对于我们基层作业人员的 管理者，管理相对简单，管理幅度可以很大，一般要求不少于 50 个人。这就是 8150 原则，目标就是通过控制管理者的数量来最大限度提升整个组织的管理效率。 京东的组织管理呢还有两个原则，一个叫会议 333 原则，京东的管理者必须练就 3 页 PPT 讲明白核心问题，30 分钟结束，会出结果，最多三次会议解决问题的本领。 第九个原则就是考核的三项原则，所有的员工和管理者的考核 KPI 都不超过三 项，超过像幺六警示或者观测项，考核 KPI 全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把 精力放在最重要的事情上。 我们只分享最有用的这九项原则，其实还有 15 项原则，大家可以上网去看这些 资料或素材，我们用一个什么样的组织来达成我们的目标，我们就会去提高我们组织 的效能，我想京东这些原则给我们一个答案和方向。 第三个盒子呢是关系，流程。关系，流程呢是一个动态的过程，它是将人的静态 的能力进行释放，这个盒子的依据判断标准呢是在流程是不是清晰，是不是顺畅，只 有顺畅的流程才能让大家的能力顺利的导到我们的目标来。上一节微课，我们提到华 为的流程化组织的厉害，我们还说到了，华为共有 16 个一级流程，今天我们继续来去 膜拜一下华为的核心业务流程，华为的核心业务流程总共有三个，一个叫 idp，流程叫 产品集成开发流程，一个是 lt c 流程，就是购买意向都收款的流程，另外一个就是 it are 流程就是售后解决的流程。华为公司认为一个公司最基本的三件大事，IDp 就是把 产品开发出来；第二件大事呢就把产品变现，要有客户去买，形成订单发货，安装， 验收和回款；第三件事情呢就是要去解决问题，华为认为只有上帝做的事情才没有问 题，当时没有问题，时间长了也会有问题，有问题那我们就需要去解决，产品就需要 不断的升级。华为认为流程最大的价值在首先是解放劳动力，为什么流程改进一小部 绩效能改进一大步。就像我们身边的火车，我们平时感觉不到他的贡献多，但十年下 来有火车跟没有火车，它的效率差别是非常大的。我们人员的物资流动，如果今天用 三轮车，明天用皮卡，整个社会的运作效率非常低。那么华为的研发 5 万人，每年有 将近 5~600 亿的研发费用，没有 id p 流程及协同根本是不可想象的。有一句名言：应 对马拉松似的，激烈的残酷的竞争，海量简单重复的事情，用流程系统去解决是最明 智的选择。流程化的组织，它不仅仅是把我们的员工从一线解放出来，而是把所有人 都解放出来。流程的价值还有个管理要点，就是最顶级的管理，它其实是系统化管 理。借鉴一下我们美国哪个人与制度的关系。有意思的是就是制度或系统，他们都是 同一个英文单词 sixteen，美国的法治系统呢其实也是一个大平台，使得我们美国总统 能够在上面非常好的去驾驭这个局面，他只需要关注 system 覆盖不到的那些领域，所 以美国是个非常小的政府，只有 15 个内阁成员，能够覆盖全球的事务，可以用一句话 来总结，就是最顶级的管理是靠流程。 为什么今天我们日本的电子产品基本上在消费级市场全军覆没，特别像日本的 照相机，mp3，游戏机，学习机.在华为看来，他们是属于一种叫原创式的产品，而苹 果把这些原创式的产品呢变成了一个智能手机，它的成本比日本的一个照相机还便 宜，携带和使用都非常方便。日本呢把这些东西呢做的有模有样，一个功能一个产品 却是被苹果一个产品全部收掉。其实管理也是这样的，不要搞成多层皮，产生很多管 理部门，人为地割裂这种业务流。所以华为的流程化组织呢，给我们这种启发，就是 管理体系不能搞成烟窗式的，而是要搞成流程，因为原装是的管理呢，是违背以客户 为中心的基本原则，所以华为的除了她文化之外，我们还要可以去重点学习他们的流 程化管理思维。 第四个盒子呢是回报与激励，关注的是我们团队层面讲的是如何对个人进行激 励，如何支持和帮助了大家，回报说的就是你应该得到的东西，而激励指的是额外得 到的部分。在盒子四里头，我们关注更多的是激励，激励既包括了正激励和负激励， 都是为了激发我们员工正向的行为，从物质和精神两个层面进行激励。一个完整的激 励体系在这个方面都要包含在内的，针对不同的群体，我们要知道他们关注的点是什 么，从而拿出一种有效的激励手段。这个盒子我们就不展开讲了，希望我们传统的 hr 能够去关注我们科技互联网公司的人性化的管理，而我们互联网科技公司呢可以去关 注我们同行在海外公司的这些标杆表现，而且最有效的激励往往是让我们帮员工找到 他们工作的意义本身。 第五个盒子是支持与帮助。他的关键点在我们如何能够更好的对组织成员赋 能，他关注的是我们能不能去帮助人及组织，我们已经搭建好的赋能体系是不是发挥 了真正的作用。关于赋能这个词会在这两年也非常的热门哈，我们除了去给员工赋予 能力，构建一个能量场之外，我们还能做什么？前年呢，京东在讲他们赋能的时候， 他们提到了四个赋能，一个是组织的赋能，就是给各个部门去配置一些除了 h rbp 之 外，还可以考虑配财务的 bp，在研发上呢为我们的事业提供支持，比如说金融方面的 独立研发团队，让这些小团队去贴近业务来实现小臂还能够快速作战，这就是组织的 赋能。除了组织上的赋能，京东其实还有三个赋能，一个叫实践的赋能，就是在组织 很小的时候，我们可能要做全面托管进行实践，给他相应的支持，等他真正的成熟壮 大，再把它独立出去，同时也帮助他们做相应的决策，特别像一个孵化器。第三个赋 能就是专业的赋能，提供专业工具，信息系统，数据分析这些支持，还帮他们去做相 应数据的抓取，来去分析事业部成长的情况，甚至单独帮他去搭建人才库，做组织能 力的诊断。实际上，就除了派驻 bp 之外，还派 coe 帮着这个团队去成长。最关键还有 叫机制的赋能，就是搭建一系列的平台工具，教会这个团队的员工怎么去使用这些工 具，所以赋能他其实可以去全方位的落地的。 第六个盒子呢，是领导管理，这是我们组织改善中最重要的一点，也就是说任 何一个想要做改变，一定是从管理者的变化开始的，另外一个组织都不可能是完美 的，而管理者就是能够让这个不完美的组织持续的稳健的往前走的关键。管理者要做 的就是不断的去调整六个盒子一样，团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而 进行调节，以实现更好我们的目标。那么他的判断依据就是说，领导力管理水平怎么 样，调节手段都有哪些，效果又是怎么样的，如何获得其他盒子的状态反馈？如果说 我们第一个盒子目标与使命是一个非常重要的盒子，然后我们第六个格子呢，我认为 是非常难诊断的一个盒子。首先就能够去区别好的领导和好的管理到底是什么。 最近在读德鲁克的书，他有个观点是这么说，领导和管理的首先，富有成效的 领导并不是依赖于超凡的魅力，领导呢只是一份工作，比如说艾森豪威尔马希尔将军 和杜鲁门总统都是卓有成效的领导，但他们并没有特别的魅力，即使是 1860 年担任美 国总统的林肯，也根本谈不上有什么魅力。林肯呢出生于贫寒，来自于边远地区，骨 瘦如柴，举止毫无优雅而言；而二战期间的英国首相丘吉尔也是经常一副十分痛苦来 忍受挫败。所以呢，德鲁克认为领导力他跟领导素质，素养关系不大，跟超凡魅力更 是没有任何联系，她很平淡，并不浪漫，而且还有一点枯燥乏味，所以德鲁克的观点 就认为，领导力的本质，它只是一份工作，什么是优秀的领导呢？德鲁克的观点认 为。 第一，优秀的领导者时刻明确谁要承担最终责任，有效领导的基础是对组织的 使命进行全面的思考，而且确确定目标，明确优先权。当然，他同样需要妥协，成功 的领导者总是能够痛苦并清醒的认识到，他无法控制一切。但是在妥协之前呢，有些 领导者已经思考过什么是正确的，什么是值得做的。杜鲁门就有一句名言，就是所有 的问题到我这里结束。这是对有效的领导的最好的解释之一了。第二个观点就是，优 秀的领导还需要获取信任，否则他就不会有追随者。换句话说，领导者的唯一的定义 就是拥有跟随者，而且领导者的行为与信仰必是是一致的，这是一个古老的至理名 言。 以上呢就是德鲁克关于优秀的领导的一个基本观点，简单拆完我们六个盒子的 基本知识点，接下来我们说一下六个盒子的主要应用场景和运用方法。 首先应用场景呢有三个，一个就是标准的组织诊断，就是你作为外部的专家来 去通过六个盒子对某个团队或对某个组织进行去盘查，从而去看这个组织目前处于一 个什么样的状态下。第二种呢，可以把它作为一个培训，就是说在阿里呢，他把六个 作为一个工作坊，或者叫训练营，将某些特定的团队组合在一起来去达成我们整个团 队的共识，让我们团队能够做出更多的改变。 第三个就是说我们做一个拉通，因为很多新晋的管理者是没有全局的视角的， 我们六个盒子可以让很多管理者有效地将人与业务结合起来来去提高我们自身的这种 能力，也就是六个盒子可以做的更轻。6 个盒子具体怎么用呢？我们总结为它可以作为 四层工具啊，一种就是叫盘点，可以对组织者现状进行盘点。另外一种呢就是比较专 业叫诊断，可以建立一个全面的组织视角，从解决单个问题到全面去看待组织。 第三个就是一个沟通工具，是一个简洁的管理员，就我们目前组织的六个维度 去做一个有效的沟通。六个盒子的落地，关键在三个 w 库，就是和谁用啊就是六个盒 子的对话对象是非常关键的，我们跟谁一起去探寻我们组织的问题。 第二个关键是 why，为什么要去用，要考虑我们六个盒子的作用边界。也就是 说六个盒子它不是万能的，它只是从我们微观和中观去看我们组织内部的问题。如果 你想看外部，这就不是我们六个盒子的范围了。六盒子在落地的时候，我们还得看他 的应用场景，如果是作为一个培训的话，那可能需要在流程设计、组织方式、角色配 置方面呢，会有一些严谨的安排。比方说我们六个盒子理论部分呢，那就需要有一些 专家来就帮我们去讲解，每个盒子呢讨论，它需要一定的时间，在讨论的过程中呢， 还需要一些观察员来去帮我们发现讨论过程的问题，在引导或观察中去注意我们并不 来直接解决问题本身的问题，而是看我们讨论的质量，对问题本身达没达成一些共 识。同时为了保证我们的讨论是有秩序的，那还需要一个主持人来齁整个厂子，他的 目标是引导大家尽可能的打开，去提升我们讨论的深度。如果六个盒子应用在培训上 呢，他是一个非常重的一种应用。最后提醒大家，我们在做六个盒子应用的时候，不 要过度的聚焦，把所有的问题都归结为某一个盒子，并从这个盒子切进去找解决方 案。也不要过度的简化，只关注某个盒子的静态状况或忽略六个盒子他们动态的演进 过程。也不要过度理想化，把六个盒子当成万能钥匙，而不考虑六个盒子以外的其他 因素。最后一个不要过度排序，把六个盒子当成强制的排序，而忽略他们之间相互的 存在而彼此的影响。总之，我们六个盒子呢，是组织诊断一个非常标准的工具。如果 你还想了解更多关于 hr bp 工具的内容，欢迎关注我们公众号，hr bp 资料和 hr bp 领 跑者公众号，感谢大家的陪伴，下节课再见。
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【实践】华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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面试全轮次评估表-HRBP
面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ T2/中级 □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 2 项目背景/技术选型 3 4 5 1 2 项目经验 缺陷/重构 3 4 5 1 2 性能/测试/ 3 4 5 1 2 javaSE：将业务概念分组，按照业务主线聚合类 似的分组概念。 3 4 5 1 2 javaEE：数据建模 - 领域建模 3 4 5 1 2 专业知识 javaEE：接口设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 总体设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习能力，团队配合，以及其他补充测评点 3 4 5 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平， 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ T2/中级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性， 最快到岗时间 2 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 坦诚，自身特性，与岗位和团队的 匹配性 根据不同岗位及岗位要求，设计项 4 是否介意向原公司做背调？ 项目经验与专业知识 目测评要素，附表 根据不同岗位及岗位要求，设计专 业知识测评要素，附表 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作 状态？ 5 自我评价个人优点和缺点 6 简单介绍一个深度参与的项目 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有 加班情况，如何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目 进度时如何处理？ 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易 及时补位的观念，积极促动还是等 10 形成“责任者缺位”现象，如何看待及 待，全局观 行动 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是 最有效的沟通形式？ 情景面试 系统思考，解决问题的能力 （了解候选人的工作 模式，价值取向） 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？ 主要工作成绩是什么，为什么？ 独立的观点想法，经验借用 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺 点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 比较成功的项目举例，项目对个人的挑 14 战是什么？贡献在哪里？不足及如何改 善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 沟通习惯，工作效率 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作 16 业余时间安排，兴趣爱好 是否相适应 经过上面面试，请你对你的面试结果作 自我认知，自信心 17 初步的评价，说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 独立的观点想法，经验借用 团队如何管理，如何做人员梯队建设， 20 人员离职与备份，如何进行人员优化/淘 汰 独立的观点想法，经验借用 21 管理风格 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如 何？ 回答记录摘要 计 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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2021年营销体系HRBP工作规划
2021 年营销体系 HRBP 工作计划 一、总结以下几个方面是营销体系各部门目前急需、重点要解决的问题： 1、 人员招聘问题 2、 人员的稳定性（薪资、发展规划） 3、 绩效考核（激励方式） 4、 各部门的权责、业务流程问题 针对以上问题，2021 年上半年 HRBP 工作规划如下： 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1. 充分沟通，把握核心需求与特定需求。 2. 2 月、3 月是招聘工作最重要的月份，多个渠 1 人员招聘 道有重点的做好各项招聘工作。尽快的满足各 保证关键岗位 重点岗位、关键人才的需求。 人员到位，满 保证每月 3. 为规范人员招聘与面试流程，提高面试效率 足公司各项业 需求人员 与面试效度，拟对主管级以上同事做一次面试 务正常运转需 的到岗 技巧的培训与经验交流。同时针对关键岗位设 要 计结构化面试提纲，有必要的话建立面试题 库，以提高对人才的甄别效率。 1.召开关键岗位人员会议，了解各人职业发展 的意愿，制定针对性较强的培训计划，包括产 2 人才培养 品知识培训和专业技能培训。 提供职业发展 通道，增强人 员的稳定性 2. 制定核心人员的职业生涯发展规划，并制定 培养核心人 相应的培训计划和轮岗计划，包括专业技能及 才，增强人员 管理能力方面的培训。 的稳定性 1. 2021.4 2021.5 检查 现行 绩效 考核 实施 过程 中出 现的 问 题； 2. 结合营销体系各部门的工作目标，拟对考 核 方案进行修订，重新设定绩效目标以及关键考 3 绩效管理 核指标；建立具有激励效果以及品牌导向的绩 效考核办法。 4、对现行相关使用表单进行修改，建议将考核 形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多 方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良 性运行。 提升全体成员 的工作积极 性，发挥绩效 考核对工作的 导向作用 2021.4 备注 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1.熟悉营销体系各部门现行业务流程，了解各 营销体系各 5 部门业务流 程的梳理与 优化 部门的关键工作节点。 2. 通过会议等形式了解各部门在业务流程各环 节的衔接中存在的问题，并据此对流程进行梳 理和优化。明确涉及部门衔接的工作环节的权 熟悉各部门业 务流程 2021.6 责，确保每项工作责权利清晰。 3.明确各项审批权限，制定权限表。 1、培训需求调查。 2、培训项目的确定，根据培训需求调查与沟通 制定培训计划，确定各培训项目并进行重要性 与优先级的排序。 3、根据培训课程设置，开发内部讲师资源，联 系内部目标讲师，协助各培训项目讲师开发培 训课件。预计在本年度逐步建立起一支涵盖销 6 部门培训 售技巧、谈判技巧、重要客户管理、产品知识等 方面的内部讲师队伍。 4、为了充分调动内部讲师的积极性，配合 HR 专业组共同制定《讲师管理办法》。 5、及时保存并系统管理各类培训课程课件及配 套资源，逐渐建成课程资源库，做好知识管 理。 6、建立部门全体同事的培训档案，以此作为晋 升、调薪等人事变动的依据之一。 提升部门整体 业务水平，建 立学习型组 织。建立一支 内部讲师队 伍。 2021 年 6 月前 备注
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华为业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型)
【标杆】华为业务领导给 HRBP 的一封信（附：华 为的 HRBP 模型） 导读紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源 的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资 源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 ———————进入正文——————— HI 博文：给 HRP 的一封信 首先，我要向你致以歉意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的 人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我 依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到 H 公司去。我当时 的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职 责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在 地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时， 管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的 话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟， 个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职， 公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下， 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪” 出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每 一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。 这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制 定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够 理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟， 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场 上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也 有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯， 告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference. ——————华为案例—————— V-CROSS：华为的 HRBP 模型 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为 HRBP 将在公司扮演六大角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施； HR 解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR 流程运作者：设计 HR 流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能： 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式，支持业务就是胜 利 作者：孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR 部门将 内部客户分成三种： 1、高管：需要 HR 部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面 的职能工作; 2、部门经理：需要 HR 发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持; 3、普通员工：需要 HR 做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者：员工需求可以标准化，且 HR 专业要求不高，多是框定设定即可，对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变，难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门， 分割成 3 条线：HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心)，在实施中：HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制，提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导，BP 再和 SSC 达成一致，推 行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略，核心只有一个，就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同 时，对于 BP 的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。 当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考： 1、对于小公司而言，整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业，HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参 与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇 C HR 部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养 不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理 流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP 也好，综合型的人力资源人才 也好，都是一种方向。相对而言，HR 们的素质中有几种要着重培养，以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自 操作，要有很强的适应能力; 再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用， 掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要; 还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须 很强; 最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度， 这个能力是提升境界的一点。 综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波 折，公司和 HR 都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR 水平再高，无 法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向 时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变， 咱就得适应。
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【实践】华为、腾讯、阿里的HRBP实践(35页PPT)
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 演讲人：人力资源部 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【实践】人力资源如何与业务共舞-解读HRBP
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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解构人力资源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE
解构人力资源三支柱 —— HRBP 、 HRSSC 、 HRCOE 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求 您对人力资源部门是否有过质疑？ 您对人力资源部门是否有过抱怨？ A. 研发部门 1. 绩效考核不合理 B. 生产制造部 2. 薪酬分配不透明 门 C. 供应链 3. 工作流程太长 部门 4. 办事效率太低 D. 营销与销售部 5. 高高在上，不接地气 门 E. 人力资源部 6. 不懂业务乱指挥 门 7. 不创造价值 F. 财务部门 8. 工作“清闲” G. IT 部门 9. 无效培训太多 H. 行政后勤部 10. …… 门 I. 审计监察 托马斯 · 斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪，道出 大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战 “ 在你的公司中存在着一个暖洋洋的、 昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 这个部门竟然还常常向其他部门提建议， 告 诉 他 们 如何精 简那些不会 给公司带 来 价值增值的工作。 不仅如此，从招聘广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平 门。 这个部门所属雇员 80 ％的时间都用在 去 年竟然上升了 30 ％。 了日常性的行政管理事务上。该部门 我所描述的当然就是你们公司的人力 的几乎所有的职能都可以让其他部门用更 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 少的时间却更为熟练地去完成。 建议是：为什么不把你的人力资源管理部 更要命的是该部门的领导人无法描述 门炸掉算了？” 出他们对公司的价值增值所作出的具体 贡献是什么，而只能用一些流行的、无法 ——Thomas A. Stewart, 《 Taking 量化的和苍白无力的语言来为自己辩解— On the — 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感 《 Fortune 》 染一样， p.105. Last Bureaucracy 》 , January 15, 1996, 面对挑战，戴维 · 尤里奇通过《 A New Mandate for Human Resources 》、 《 Human Resource Champions 》等为人力资源正名 国 戴维•尤里奇（ Dave Ulrich ），美 与拉姆•查兰的论战 2014 年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆 人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理 文 化等内部事物。但他们没能将人力 资源 与真正的商业需求结合起来，不 了解关 键决策是如何制定的，分析不 出员工或 整个组织为何没能达成企业的业绩目标” 密歇根大学罗斯商学院教授，人力 资源 领域的管理大师，被誉为人力资 源管理 的开拓者、人力资源管理之父。 曾为美国《人力资源管理》杂志做 过 10 年主编，并供职于四个其他专业 期 刊的编辑委员会，出版过 12 本著 作，发 表 100 多篇文章。 Harvard Business Review January-February 1998,P125 Harvard Business School Press November 1,1996 McGraw-Hill June 22,2009 尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段 HR 的四次转型浪 潮 以战略为驱动，考虑战 略方向、目标和办法 转型 简单的行政执行的 人力资源管理 强调 HR 跳出组织，从客户和 投 资者等外部视角审视 HR 工作 战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内 由外而内的人力资源管理， 要求人力资源部门，放眼 第三波：人力资源管理战略 强调人才、文化和领导力都为企 业 务，放眼全球去考虑业 务正 在发生的变化，业务 业战略服务 选、用、育、留、全模 的动态 是什么，在这背后 块化的人力资源管理 我人力资 源如何随需而变， 这要求人 力资源部门真正 变成产品经 理，能够顺应 第二波：人力资源管理实践 业务发展的要 求，开发出 强调 HR 六大模块的运作及有 满足业务的好的 人力资源 机结合 产品。 第一波：人事管理 强调 HR 的行政事务性工作 时间 对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值 “HR 要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础 Future/Strategic Focus P R Strategic Partner Change Agent Aligning HR & Business Strategy Active Managing Transformation & Change Role in setting strategic direction Effecting Transformation & Change E O C E S O Administrative Expert Employee Champion Managing The Firm’s HR Infrastructure Managing Employees’ Contribution Process Optimization & Efficiency Motivated & Competent Personnel S E P Day-To-Day/Operational Focus P L E 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上， IBM 公司首先开始实践人 力资源转型 IBM 人力资源转型划分为 3 个阶段，历经 10 余年 20 世纪 90 年代之 前 战略转变 人力资源管 理基本理念： 价值观演变 人力资源管 理实践变革 20 世纪 90 年代初 到 21 世纪 硬件厂商 服务和整体解决方案提供商 尊重个人 顾客至 上 追求 卓越 力争取胜 快速执 行 团队 精神 • 薪酬福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高 级 经理 • 员工关系：终身就业 • 员工晋升：内部提拔 • 薪 酬 福利：绩效工资、市场 导 向、高管薪酬与公司整体利益 挂钩，股票期权范围扩大 • 绩效管理：以 PBC 为中心 • 领导力建设：以对事业的热忱 为中心，致力于成功、动员执 行和持续动力三大类 • 人才培养：全面蓝 化 21 世纪初到现 在 随需而变 全球整 合 智慧 星球 成就客户 创新为 要 诚信 负责 • 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队 • 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养 并不断总结和提高，最终形成了 IBM 公司的人力资源三支柱模型 据 HAY GROUP 调查，国际超过 43% 的高绩效组织（ 500 强）推行 HRBP 模式 从：处理常规问题 共享服务中心 Service Efficiency 主要 交付 / 执 行 Deliv er HR 合作伙伴 Support Biz Strategy 更多时间进行内部咨询 关注： 运营有效 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织氛围 绩效 关注： 关注： 客户管理 组织能力 方案卓越至上 客户亲 密 发现问题 主要 到：处理 HR 交 易 • 薪酬调整 • 员工查询 • 福利问题 • 差旅报销 • …… Discov er 主要 领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计 聚焦国内，华为是较早导入幵推行 HRBP 模式的公司 2009 年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱 人 力资源平台转型，将 HRBP 人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑 业务 的发展。 2013 年，人力资源转型基本完成。 伴随着 HRBP 模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即 HRBP 确保业务导向， HRCOE 确保专业 能力使 能， HRSSC 确保全球交付一致性。 • 通过专业能力使能 BP • 设计 HR 政策、流程和制度 • 确保全球设计一致 制度策略和设计：提供全球一致的政 HR COE 作为领域专家 • 客 业 确保业务导向 HR BP 策框架，在必要时，进行全球制度管 理 定义和监控全球 / 区域的职能流程 运用最佳实践 • 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运营 一起 推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或区域的 需求提供支持 开发新制度方案的推广计划、培训材 料并和 HR BP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 户 务 需 需 求 求 • 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务 执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 • • 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策和制 度 • 在业务规划中代表 HR ，向 HR 传递业务 性 需求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP 和 COE 从行 政事 务性工作中解脱 出来 确保服务交付全球一致 • 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HR BP/COE 相互协调，推广新的 制 度方案 • 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控现有的流程 而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的 腾讯公司的 SSC 经过不断的演绎，已经升级为 SDC （ Shared Deliver Center 共享 交付平台） 腾讯公司 HR 三支 柱 人力资源与家中心 COE 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养 内部客 户 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务伙伴 HRBP 制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通 三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。 经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称 3D 模型 HR BP （ Business Partner 人力资源业务合作伙伴）； HR COE （ Centre of Excellence or Center of Expertise ，人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家）； HR SSC （ Shared Service Centre 共享服 务中心） 客户需求 业务需求 HR BP 角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求， 提供咨询服务和解决方案。 他们是确保 HR 贴近业务需 求的关键。 HR BP （作为客户 经理） 发现问题 Discov er HR HR COE 的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握， 负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并为 HR BP 提供技术支持。 队 HR COE （作为 HR 领 域专家） 领导团 设计方案 Design 交付 / 执 行 Deliver HR SSC （作为标准 化 HR 服务 供 应商） HR SSC 是 HR 标准服务的 提 供者，他们负责解答管理 者 和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱 出来， 并对客户的满意度和 卓越运 营负责。 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程 中，需要对以下问题进行明确 问题 1 ：各角色人员如何定 位 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 问题 7 ：与传统 HR 模块的关系？ HRCOE 、 HRSSC 迷失自我？ 人力资源三支柱和传统的人力资源极大 模块是怎样的关系？ 问题 6 ：什么样的企业适合 推 行三支柱模型 包括条件、时机、软硬件设施等方面 问题 5 ：各角色人员如何协同 如何避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 之间的 职责空白和交叉，如何实现协调？ 三支柱实操 及注意点 问题 2 ： 各角色人员从哪里 来 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 如何选取， 有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？ 问题 3 ： HRBP 人员的素质要求 HRBP 需具备怎样的基本素质，才能更好胜 任 各自工作？ 问题 4 ： HRBP 人员如何管 控 采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？ 问题 1 ：各角色人员如何定位 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 迷失 自我？ 角色 角色定位 战略伙伴 HRBP HRSSC 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者 集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者 推行 HR 流程，支持人员管理决策 变革推动者 扮演变革的催化剂角色 关系管理者 有效管理员工队伍关系 设计者 对 HR BP/HRSSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性 / 集团型的大型公司来 说， 由于地域 / 业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 / 业务线配臵专属资源，以 确保设计 贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球 / 全集团统一的战略、政策、流程 和方案的指 导原则，而地域 / 业务线 COE 则负责结合地域 / 业务线的特点进行定制化，这 样的 COE 设臵可 以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有效性 管控者 管控政策、流程的合规性，控制风险 执行者 执行人力资源管理制度、流程、方案，提供标准化、集约化、流程化的服务，提高效率 支持者 承担 70% 左右的人力资源事务性工作，为 BP 和 COE 发挥专业职能提供时间保障 技术专家 HRCOE （ 3P ） 内容 关系维系者 作为人力资源服务的窗口，通过提供优质、高效的人力资源服务，维系人力资源各方关系 问题 2 ： 各角色人员从哪里来 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 迷失自我？ 来源一：从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识的人才 • 具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务 敏锐度 来源二：从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才 • 并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能 来源三：从外部招聘有 HRBP 业务从业的与业人才 • 借助内部完善的培训、学习系统，让外部人员迅速“本土 化” 点评：条条大道通罗马，上述模式有各自的优点，也有不足；当前第一种模式在业界更普遍 ，后两种模式则需要具备一定的条件，如完善的培训、学习系统，适宜的文化氛围等。 问题 3 ：对 HRBP 人员的素质要求 HRBP 需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？ 战略管控 1. 变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力； 2. 要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物； 3. 客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 1. 战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力； 2. 构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素， 并将其转化为当 前发展形势下的人力、程序和系统； 3. 专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将 其变得可视化并且不断扩充知识。 人力资源部门领导力 1. 作用和影响：洞察他人及他们的 兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支 持； 2. 主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 1. 成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超 越绩效标准； 2. 探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人 和当前事物的渴望； 3. 勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 问题 4 ： HRBP 人员如何管控 有三种管控模式，一般以“人力资源部门统筹型”居多 类型 优点 不足 与业务部门联系紧密，能深入 理解业务部门需求 缺乏人力资源部门的有力支持， 很容易成为业务部门的专职 HR ， 一般事务性工作较多 人力资源部门统筹型 有人力资源部门的大力支持， 一般事务性工作由 HRSSC 完 成， 能集中资源、时间和精力 为业 务部门提供个性化服务 不能很好融入业务部门，被认 为是派驻到业务部门进行监 视 管理，不利于正常开展工 作 混合型 既有人力资源部门的大力支持， 也可以为业务部门提供个性化 的服务 多头管理，从理论和实践上可 操作性都比较低 业务部门直管型 问题 5 ：各角色人员如何协同 BP 更贴近业务进行配臵，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。根据 BP/ 全职员工服务率 配 臵 BP ；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂度不同， BP 服务率存在差异 HRBP 一般工作流程 丼例：业务部门招聘工作 业务部门招聘需 求 BP （开始） 业务 部门提出需 求 明确招聘方案 BP+COE BP 对需求进行 评 估 实施招聘方案 BP+SSC 岗前培训等 BP+SSC 签订合同 SSC 确定拟录取人员 BP+SSC 接收简历、提供 咨询、通知面 试 SSC BP 组织、协 调 与后台职 COE 能 部门，讨论 提出 解决方案 BP 提出解决方 案 并帮助处理 BP 与经理沟通 解 决方案，组 织资 源协助经 理执行 解决方 案 处理完成 （结束） 问题 6 ：什么样的企业适合推行三支柱 案例： Google 支持创新的人力资源管理实践模型 使命定位：整合全球信息，供大众使用， 使人人受益 战略选择：支持“免费”而盈利商业模 式可持续的创新战略 激励创新的人力资源管理系统 只招“聪明人”的选人实践：探索“聪 明人”、识别“聪明人” 全新 GoogleEDU 培训项目的育人实 践： 与战略衔接、精准确定培训实践 和培训 对象、帮助新人融入企业文化 自由创新、公平考核、全面激励的用人 实践：有意义和弹性的工作、客观公 平 的绩效管理、绩效导向和有竞争力 的全 面薪酬体系、多通道职业发展空 间 构筑人才被挖角的防火墙留人实践：兑 现员工期权、高层对创意评估、开发 人 才流失趋向模型、签订互补挖角协 议 1. 清晰的人力资源战略定位； 2. 具备一定的企业规模（人员、销售等）； 3. 专业的人力资源团队； 4. 较 完善的 信息化基础； 5. 适应变革的企业文化 问题 7 ：与传统 HR 模块的关系？ 人力资源三支柱，是在人力资源内部进一步细分，而不是减少人力资源工作内容；通过内部专业化分工，提升 人力资源价值创造能力 规划与战略 招聘与配臵 再解码 HR BP 再组合 培训与开发 人力资源各大 模块 薪酬与福利 绩效与考核 再分配 员工关系 …… 再梳理 HR COE HR SSC 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 推行人力资源三支柱，在具备必要的软硬件条件外，还要防止 “又推回去” 情况出现 HRBP 职能和定位不清 楚 HRBP 组织管理失 衡 全体环境和配套落后 HRBP 职责描述不清楚， HRBP 甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的经 验 在业务部门做着异样的 HR 工作。 企业的 HRBP 仅是一个换了个名字的 HR ，或者说换了个工位的 HR 而已。 不能了解业务部门的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的成绩， 导致 HRBP 形同虚设。 为 HRBP 而 HRBP 的角色，仅是心血来潮的追赶潮流，人力资源组织结构不到 汇报关系也未理顺，依托于传统的直线型职能式人力资源架构，往往导致 位、 HRBP 可能要两头都兼顾，而两头都做，两头都做不好。 这样的 HRBP 是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想着如何了 解 业务、深化业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。 企业领导没有真正认同 HRBP 的价值和有效性， 导致 HRBP 的推行缺乏强有 力的 后盾。 而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个 模块的 传统职能上，与此同时，很多 HR 还不具备非常好的武器去阐明和完成 HRBP 的功 能。 这样的 HRBP 工作者会在融入部门中受阻，不能深化了解业务和员工的需求， 更 无法给公司带来价值。 HRBP 如何有效落地——定位清晰明了 按照服务对象等，将 HRBP 进行分类，每一种 HRBP 需求服务的对象和所具备的能力以及工作方式都不尽相 同， 通过细分找准 HRBP 的定位 项目 事务型 HRBP 管理型 HRBP 战略型 HRBP 服务对象 某一个业务单元 若干个小业务单元 某 一个较大的业务单元 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 人员多元化程度 人员结构较单一 人员结构有一定多元化 多元化程度较高 单一某项职能 2-3 项职能集合 复杂的职能集合 服务对象职能 工作方式 要求 近一半的协调与沟通工作 大量的人力资源事务性工 ， 少量下属或助理，多 作 半 是独立事务性工作 者 有人力资源某几模块的 HR 专员 / 主管（熟悉某 专 业 知 识 ， HR 主 一 模块即可） 管 / 经 理，或者业务 中来 参与企业战略规划、 组织发展、变更和整 合 熟悉人力资源各个模 块，对战略有理解， HR 经理 / 总监 HRBP 如何有效落地——关系认知明确 明确 HRBP 的汇报关系、理顺 HRBP 的工作流程，组织才能管控起来， HRBP 才会有明确的身份认 知， HRBP 才 能真正的落地 模式 向业务负责人 向人力资源部 操作说明 缺陷分析 HRBP 属于业务部 门， 人力资源只需要 进行专 业指导，不需 要考核 隶属人力资源部， HRBP 需要在业务中 协 助部门进行人力资 源方 面工作 过多考虑业务的利益， 忽视整体人力资源布局 和体系统一性 业务部门直管型 汇报 不汇报 人力资源部门统筹 型 不汇报 汇报 混合型 汇报 汇报 同时接受业务部门和人 力资源部门的考核 双向指令，会让 HRBP 困惑 汇报 人力资源咨询机 构 人力资源咨询机构向业 务部门与 HRBP 提供 专 业辅导和支持 成本较高 外部专家型 在业务单元中推行会受 到一定的阻力 HRBP 如何有效落地——角色武器带好 鉴于企业内部环境实际， HRBP 需掌握以下十大武器，才能更好的做好 HRBP 的角色，尤其是最后 一点 1. 懂得战略，并且能够分析和分解战略； 2. 根据业务模块特点，进行组织结构设计和编制管理； 3. 了解业务人员特点及业务负责人的特点与喜好； 4. 积极引进优秀人才； 5. 储备和选拔业务部门有潜力的员工； 6. 精准有效的推进激励手段，并推广使用； 7. 团队文化落地，人员优化淘汰； 8. 有竞争力的薪酬福利设计，并推广使用； 9. 新人快速成长与胜任研究，并推广使用； 10. 促进业务部门负责人成为人力资源专家。 谢谢！
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HRBP面试评估表
HRBP面试评估表 面试职位 HRBP 姓名 XXX 年龄 休息日匹配度（或其他匹配度 居住地匹配度 半小时以内路程，很匹配 经验匹配度 管理经验和工作强度经历较匹配 ） 行业匹配度 其他特质匹配度 暂无发觉 期望月薪 核心问题整理 回答整理 1、怎样搭建好的招聘完成率，怎样好的机制留人 招聘上更多是生产企业，和项目工程类工作的方式，未提 出好的有效聚合人才方法，在留人板块的回答上表述的是 人文关怀类，缺乏专业体系的思维，责任心及抗压能力评 定较好，体系化和专业思维可用指数65分 2、个人强项和不足 在应变能力上和抗压能力上有较好的具象化回答案例，个 人评价不足之处在专业的提升上，综合可用指数80分 3、对公司三支柱的人力体系，是否有了解（专业性试探问题 专业性确实有很大的提升空间，对三支柱体系不了解，在 ，同时目的是为了了解应聘者如何协作业务） 解决现实问题上应该有比较不错的方法，但是往深度去解 决根源或者机制体系类工作稍缺乏 综合评价 优势：离家近会稳定性较好一点，长期海外工作经历促进解决事务的应变能力和抗压能力， 不足：国内行情稍微缺乏，专业上是弱项，销售型公司工作经验稍微缺乏 综合推荐：可试用，但建议可以再挑选一下其他应聘者，比较后能得到更多的筛选机会。 试评估表 年龄 息日匹配度（或其他匹配度 34 性别 男 接受综合工时制 ） 行业匹配度 行业或者同行业性质不太匹配 期望月薪 总经理判断，建议最高至1.3W 理 目工程类工作的方式，未提 留人板块的回答上表述的是 思维，责任心及抗压能力评 用指数65分 评价（分数） 5 4 3 2 1 分值 较好的具象化回答案例，个 上，综合可用指数80分 5 4 3 2 1 分值 ，对三支柱体系不了解，在 错的方法，但是往深度去解 缺乏 能力和抗压能力， 多的筛选机会。 3 4 5 4 3 2 1 分值 4
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3、腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。 （图：HR 助手界面）
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 角色 选拨 赋能 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行工 作 面向 HR 职能 人力资源管理 连接 HR 与业务的桥梁 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 激励员工积极主动目标 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力 资源战略 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解决 方案 面向业务价值 角色 选拨 赋能 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 角色 选拨 赋能 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范围 %的 置信 区间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 角色 选拨 赋能 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新的制 度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监控 现有的流程 角色 选拨 赋能 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的 字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时 候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 角色 选拨 赋能 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 HRBP 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、 流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 和谐的商业环境 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 理解变革需求，做好风险识 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 别和利益相关人沟通，促进 关利益者，做好变革沟通 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 角色 选拨 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 业务能力 业务战略解读 HR 战略思维能 力与链接能力 HR 专业能力 人力资源政策 理解和应用 管理能力 团队管理能力 项目管理能力 BP 专业人员 业务能力 业务战略解读、 HR 战略累能力 与链接能力 HR 专业能力 人力资源专长 HRBP 的六个角色 1 、战略伙伴 2 、 HR 解决方案集成者 3 、 HR 流程运作者 4 、关系管理者 5 、变革推动者 6 、核心价值观传承驱动者 管理能力 项目管理能力 赋能 角色 选拨 HRBP 管理者选拨标准 1 、责任结果 / 经验（硬指 标） •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 2 、干部核心 要求（软条 件） •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 3 、 BP 岗位 特殊要求 （岗位适配 性） •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 赋能 角色 选拨 赋能 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 角色 选拨 赋能 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P职 责定 位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 角色 选拨 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRB P角 色认 识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 赋能 角色 选拨 赋能 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 角色 选拨 赋能 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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HRBP 角色、选拔、赋 能 2020/12/12 角色 选拨 赋能 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙 伴 对 业 务 的 贡 献 价 值 2 、 HR 作为专业 人员 人力资源管理 1 、 HR 作为执 行者 人员行政管理 ⚫ 基础的行政管理服务 ⚫ 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职 能 ⚫ 连接 HR 与业务的桥 梁 ⚫ 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 ⚫ 激励员工积极主动目 标 3 、 HR 作为业务合作 伙伴 战略人力资源管理 ⚫ 业务主管的合作伙伴 ⚫ 将业务战略转换成人力 资源战略 ⚫ 通过对组织的诊断，提 供客户化的人 力资源解决方案 面向业务价值 角色 选拨 赋能 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 20% 战略 30% 咨询与设计 50% 咨询与设计 60% 事务处理 30% 事务处理 角色 选拨 赋能 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结 果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范围 %的 置信 区间 35% 32% 30% 25% 26% 26% 21% 20% 16% 20% 15% 10% 11% 9% 7% 9% 7% 5% 5% BU 员工绩 BU 员工保 BU 营业收 BU 利 角色 选拨 赋能 三支柱模式 客 户 需 求 作为领域专家 ⚫ 通过专业能力使能 BP ⚫ 确保全球设计一致性 业 务 需 求 HR COE 作为业务伙伴 ⚫ 确保业务导向 ⚫ 设计 HR 政策、流程和制度 ✓ 制度政策和设计，提供全球一致性的 政 策框架，在必要时，进行全球制度管理 ✓ 定义和监控 / 职能流程 ✓ 运用最佳实践 ⚫ 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一 起推广新的制度方案 ✓ 在本专业领域，对业务单元或的需求 提 供支持 ✓ 开发新制度方案的推广计划，培训材 料 并和 HRBP/ HR 运营一起合作 HRB P ⚫ 提供业务导向的 HR 解决方案 ✓ 理解业务需求，并转换为 HR 需求 ✓ 整合各领域专家的经验，形成解决方案 ✓ 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 ✓ 交付解决方案，确保业务结果的达成 ⚫ 推行 HR 流程循环 ✓ 推行 HR 流程，以支持管理决策 ✓ 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和 制度 ✓ 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务 需求 HR SSC 作为标准服务提 供者 ⚫ 帮助 BP/ COE 从行政事 务性工 作中解 脱出来 ⚫ 确保服务交 付 全球一致性 ⚫ 交付行政事务性的 HR 服务 ✓ 交付 HR 操作和事务性的客户服务 ✓ 维护基础架构和流程的接口 ✓ 与 HRBP/C OE 相互协调，推广新的 制度 方案 ⚫ 优化运营 ✓ 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控 现有的流程 角色 选拨 赋能 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习 惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 手 借用 SP/BP 两个抓 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规 划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略 细化目标清晰、可衡量化、可管理 的措 施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的 字 典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时 候， 要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到 “眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是“显 微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜，你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务的变 化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年看到 1 年，在 这 1 年里面我要完成的哪些工作 角色 选拨 赋能 HRBP 的角色模 型 1 、战略伙伴： Strategic p artner 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 integrat 3 、 HR 流程运作者： HR Process Op erator 4 、关系管理者： Relationship Mana g e r 5 、变革推动者： Chang e Ag ent 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value 变革推动 者 关系管 理者 HRB P HR 解决 方 案集成者 HR 流程运 作者 V- 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 战 略 伙 伴 (s) 角色描述 关键业务活动 参与战略规划，理解 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 业务战略，将业务战 “望 远镜”，理解中长期业务战略 略与 HR 战略连接， Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 并 组织落地 竞 争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛 围方 面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源 年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成 者” 角色 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 角色描述 关键业务活动 理解业务诉求和痛点，理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 集 成 COE 专长，组织和问题，将业务需求转化为 HR 需求 制 定 HR 解 决 方案， 将业 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 务需求与 HR 解决方 值 观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 案 连接，并实施落地 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 行 落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、 流程 和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“ HR 流程运作 者” 角色 HR 流 程 运 作 者 (O) 角色描述 关键业务活动 合理规划 HR 重点工 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 作，有效运作 AT ， 需 求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 提升人力资源工作质 量与效率 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证 人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主 管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 关 系 管 理 者 (R ) 角色描述 关键业务活动 有效管理员工关系，提升员 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 工敬业度；合法用工，营造 机会，采取改进行动 和谐的商业环境 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为 主， 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务 主管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合 规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 选拨 赋能 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 理解变革需求，做好风险识 变革方案制定： 别和利益相关人沟通，促进 （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 变革的成功实施 中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革 方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变 革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 关 利益者，做好变革沟通 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 角色 选拨 HRBP 能力要 求 HRBP 管理 者 BP 专业人 员 业务能力 ✓ 业务战略解读 ✓HR 战略思维 能 力与链接能 力 HR 专业能力 ✓ 人力资源政 策 理解和应用 管理能力 ✓ 团队管理能 力 ✓ 项目管理能 力 业务能力 ✓ 业务战略解读、 HR 战略累能力 与 链接能力 HR 专业能力 ✓ 人力资源专 长 HRBP 的六个角色 1 、战略伙伴 2 、 HR 解决方案集成者 3 、 HR 流程运作者 4 、关系管理者 5 、变革推动者 6 、核心价值观传承驱动 者 管理能力 ✓ 项目管理能 力 赋能 角色 HRBP 管理者选拨标 准 1 、责任结果 / 经验（硬指标） • 责任结果： ✓ 绩效：要求近两年绩效，有 至 少一次为 B+ 以上 ✓ 职级要求：所服务部门一把 手 低 1~2 级 ✓ 优先条件：部门一把手继任 梯 队人选 • 经验： ✓ 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经 验，海外 BP 有 成功的海外人员 管理经验优先 ✓ 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的 经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验 优先 ⚫ 观察项 - 意愿： ✓ 来源业务：对 HRBP 工作有激 情， 有“之”字形成长愿望 2 、干部核心 要求（软条件） • 理解公司的核心价值价值观， 有 使命感 • 排他要求：不遵守职业规范要 求 的保密要求，爱传播小道消息 选拨 3 、 BP 岗位 特 殊要求 （岗位 适配 性） • 业务能力： ✓ 业务解读、 HR 战略思维能力 与 连接能力 •HR 专业能力： ✓ 人力资源专长、通过 HRBP 专业 任职资格认证 ⚫ 管理能力： ✓ 项目管理能力 赋能 角色 选拨 赋能 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛 点” 角色定位模糊 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 上岗后感到无人关注，找不到组织、没 有归属感 求 HR 基础知识薄 弱 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 从业务过来，不知道 HRBP 发 展路 径 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如 何 发挥价值，缺乏成就感 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略引导、面试技巧、识人用 人、绩效管理等 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团队的信 任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 角色 选拨 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从 应知 应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P 职责 定位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 赋能 角色 选拨 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRBP 角色 认识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 赋能方式 公司产品知识 * ** 自学 + 考试 与主业务流程相 关的知识内容 * ** ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** HRBP 角色认知 中 相关知识性内 容 * ** 赋能 角色 选拨 赋能 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力 短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 赋能研讨主要内容 来自于业 来自于 HR 差异化定 业务能力 HR 专业能力 管理能力 BLM 实践研讨 务 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 交付方式 制 案例开发 根据群体 差异（销 服、研发、 财经等 定 制） 1 、机关： 按照业务背 景（如研 发、 销售和 财经 等）分 别研 讨； 2 、 · 区 域： 按照 地域集 中 研讨 角色 选拨 赋能 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Pre p a re/Actio n /Reflect/Review ）和团队作战的方式， 在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 赋能方式 80X 规划 ** ** PARR+ 团队作战 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实 践。）
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HRBP月工作汇报
HRBP 2020年3月重点工作总结 工作内容 序号 模块 1 招聘面试 计划事项 具体内容 完成时间 直接责任人 协助 是否完成 差异分析 跟进计划 HRBP 2021年XX月重点工作计划 工作内容 序号 1 模块 员工关系 计划事项 具体内容 入职办理 提交骑手入职OA 离职办理 本月bod MKT/BD/骑手/站长/离职均已交接完毕 程已经走完 饿了么的合同已成功发给站长199人/份 劳动合同管理 手头的饿了么合同还差21个人/份没有领取 万古合同已成功发放27份 均已签字 更新整理通讯录 及时邀请、更新tower 全部汇报给直属上级还有法务/人事主管，并报案 每周更新骑手考勤、人员信息表、BOD人事报表等信息统 计 团建检查/审批/记录 配送部所有成员的月考勤信息的整理、检查、核对 和外包公司对接骑手的入离职情况、每日发招聘需求给外 包公司等 统计/整理全体BOD成员信息 邀请新成员加入tower 工伤事故的处理 各种人事报表整理、检查 团建检查/审批/记录 骑手每月考勤 和外包公司对接 OA流 XX月重点工作计划 具体内容 手/站长/离职均已交接完毕 给站长199人/份 21个人/份没有领取 份 均已签字 完成时间 三天之内 OA流 月底前 4/30/2015 每天下班前 每天下班前 有法务/人事主管，并报案 当天 员信息表、BOD人事报表等信息统 每周五下午15：00之前 每月25号之前 勤信息的整理、检查、核对 每月一次 入离职情况、每日发招聘需求给外 每天一次 直接责任人 协助
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HRBP访谈问题清单
受访部门： 受访者： 日期： 访谈问题清单 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情 况, 新旧比例, 年龄分布,学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方 案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那 些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决 办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者 员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细 节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问 ， 并进行记录。
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HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架 业务人资中心 20200810 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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HRBP任职资格学习资料-员工关系
人力资源部内部培训资料 HRBP 任职资格学习资料 —员工关系 2020 年 12 月 Page 1 目 录 一、核心价值观传承与员工内部沟通 二、组织氛围建设 三、荣誉激励 四、员工关怀 五、异常事件处理 Page 2 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 1/5 ） 简述：传承公司核心价值观，清晰地向员工传递公司的政策、制度、导向， 帮助各项政策制度有效落地、提升执行效果；通过日常沟通、离职谈话等多 种途径听取员工对政策执行和内部管理的意见和反馈，梳理其中合理部分， 作为管理改进和政策决策参考意见。帮助员工理解公司，帮助公司了解员工。 政策要的概要 1 、员工关系部就是原则关系部，要反复向员工讲政策，原则不变，但方法要灵活。 2 、我们和员工的关系一定是很清晰的政策界面关系，超过了这个界面关系就不行。 Page 3 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 2/5 ） **** 公司价值观 Page 4 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 3/5 ） 公司文化和政策宣传平台介绍：心声社区（报纸与论坛） •《 *** 》和《 **** 》对公司员工的思想教育一个起牵引、一个起推动作用。 •《 **** 》提升员工职业化水平和道德修养，教育员工、引导员工，营造 “以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。 •《 **** 》持续接了管理问题，暴露工作短木板，以促进管理改进，提升公 司整体管理经营水平。原则是“只放小鞭炮”不放“大鞭炮”。 Page 5 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 4/5 ） 系统化的沟通体系： 基于员工成长的 点对点沟通 • 奖金沟通 • 调薪沟通 • 绩效辅导与考评沟通 • 任职资格评议沟通 • 奖惩沟通 • 工作岗位变动沟通 • 签署劳动合同沟通 • 新员工转正沟通 • 离职沟通 • 人岗配配沟通 基于员工业务成 长的团队沟通 • 战略解码 • 人力资源规划 • 年度 / 季度述职 • 年度市场大会 • 部门例会 • 流程、规范学习 基于团队成长和 氛围建设的沟通 • 年度颁奖晚会 • 体育运动会 • 团队拓展活动 • 新员工入职欢迎会 • 协会活动 • 节假日慰问、员工生日、 结婚、生子庆祝 基于管理改进的 沟通 • 组织气氛调查 • 自我批判 • 政策学习 • 360 度调查 • 管理沙龙 • 自律宣言 • 管理团队例行沟通 • 突发事件沟通 • 民主生活会 Page 6 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 5/5 ） 员工投诉处理：员工对 HR 业务活动不满，可以通过公司统一的投诉渠道（投诉电话、投诉邮箱等）发起投诉，受理后录入 公司投诉处理数据库。 •HRBP 负责投诉事件的处理，组织相关利益人进行事件调查，结合公司的相关政策给出 初步意见，并负责组织与投诉人沟通处理结果。 •原则上，只受理实名投诉。 •应该设置明确的投诉渠道，但在宣传中应引导员工有如不满或困惑首先应先与主管沟通， 谋求合理地解决，切忌变成鼓励员工投诉或给员工过高的期望值。 公司投诉邮箱： 公司投诉热线： Page 7 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 1/5 ） 简述：组织气氛是员工在某个组织、群体、部门工作是的总体感觉，是工作场所总的氛围；它反映并驱动员工敬业度，最终影响组织绩效。 •华为公司的组织气氛调查由公司道德遵从委员会统一组织开展，一年调查一次，调查方式为匿名。 •组织氛围调查时对组织的一次体检，是一次对管理的诊断，帮助管理者发现工作中的不足，促进各级管理者的改进， 提升组织绩效。 •组织气氛调查结果不好的，组织气氛肯定不好，部门的管理需改进；组织气氛调查结果好的，并不代表真的好，改进 永无止境。 •组织气氛建设不是与平日的管理活动相割裂的活动，不是吃吃饭、搞几个活动就可以搞好的，而是把基本的管理做好， 通过清晰团队目标、明确员工的工作职责、及时激励和肯定、不断关注员工成长做到的。 政策要点概要 1. 对连续两年组织气氛落后的团队，进行重点关注，如主要原因在主管的管理、品德作风方面，启动对主管的弹劾或 否决程序。 2. 各个部门一把手是组织氛围调查真实性的第一责任人，保证调查结果客观、真实、有效。主管不得弄虚作假，凡是 发现有在调查期间暗示、影响或监督员工填写问卷的，一经核实，将立即免去该主管的管理职务。 Page 8 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 2/5 ） **** 公司气氛调查问卷共有** 题，部门题目内涵解读如下： 维度 题目 解读 Q1 、我清楚 只是最基本的管理，对员工来说又是最重要的。管理者要尽可能清晰定义：岗位的职责要求是什么， 直接主管对我 应该输出什么样的工作结果？如何界定工作结果。界定工作结果不一定都是由主管来做，而可以由 的工作要求 员工先提出如何界定，主管和员工可以一起探讨。 我的获取 Q2 、在工作 中，我得到了 必备的资源支 持 主管的主要职责之一是提供资源支持。在考虑所需要的材料和设备时，围绕着“是否会给客户带来 价值”，这是重要的判断标准。有时候，员工需要某个设备，并不是因为“必需”，而是因为“其 他人也有”。碰到这种情况，主管要做好沟通，必要时要说出“不”，并给予解释。信息也属于材 料和设备的范畴，告诉员工“为什么做这件事”同样重要。 Q5 、在工作 中，我能经常 得到发挥才干 的机会 Q6 、我能充 我的奉献 分感觉到团队 的信任和关心 “ 用人所长”是管理者的职责。主管需要帮助员工认清：什么是他“擅长做的”，什么是他“想做 的”，“想做的”并不等于“擅长做的”。主管要跟员工一起探讨，帮助他分线。其次，需要一定 的授权，要结果导向，不要过多干涉做事的方式。 关注的是员工在安全和尊重方面的需要。如果能被人关心，就会觉得自己是有价值的，有助于建 立相互信任的关系，从而提高效率和业绩。一个主管很难做到对团队的每个人都了如指掌，有时候 主管在表示对员工的关心时，可以曲线救国，让其他人去表示关心。 Q9 、我觉得 这也是考察尊重和价值认可的需要。如果有人关心其发展，他就会觉得自己被关心、尊重，就会 有人在帮助我 激发其更投入工作，提高效率和工作业绩。发展，并不仅仅指职位上的提升，还包括工作职责的拓 展，软技能的提升等。主管要通过绩效管理的辅导和沟通，让员工知道你在管理他发展，帮助他进 进步 步。 Page 9 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 3/5 ） 维度 题目 解读 Q10 、我认为 关注的是，是否属于一个团队，意见是否被听取。其核心是“倾听员工的呼声”，要给每个员工 在工作中有人重 发表意见的机会，但不是必须采纳。要避免：征求意见之前就已经做出了决定，或是征求意见后， 视我的意见 没哟任何解释就反其道而行之。 Q11 、我觉得 关注的是，让其感觉到自己是组织的一员，自己的工作与组织的目标是一体的。除了沟通清楚愿 我的归属 我的工作队团队 景、使命和目标外，也要帮助每个人寻找工作的意义。不仅仅是“搬砖头”，要告诉他们是在 很重要 “建教堂”。 Q15 、在团队 朋友往往是价值观相同的人，朋友能在“我需要你时，有求必应”，值得依赖和信任。因此主管 中，我有非常好 要创造机会让团队成员在工作之外聚在一起，相互了解，建立信任。搞搞活动，吃吃饭的目的在 的朋友 于此。 Q16 、在过去 的半年，直接主 员工关注起进步了，实现了价值，并被注意到。主管要记录员工的进步，善于找机会指出员工 管和我谈及我的 的任何微小进步，并要求员工对自己的进步跟踪。 共同成长 进步 Q19 、在过去 的一年，部门为 员工的成长是除薪酬外决定员工去留的另一个重要因素，主管应该负责为员工营造一个良好的 我提供了学习和 学习环境、提供各种学习方案并指导员工进行选择。 成长的机会 Page 10 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 4/5 ） 组织氛围建设主流程：组织气氛建设的主体是整个团队，而不仅仅是主管个人，需要主管和员工共同努力。 开展组 织气氛 调查 输出调查 结果统计 分析报告 有针对 性的组 织访谈 输出最终 调查分析 总结报告 进行组织气氛建设 WORKSHOP ，结合 IMPACT 方法，各团队输 出改进计划并执行 跟踪 改进 提升组 织气氛 主管关注、全员参与、平台支持、共同努力 激励因素 激励措施 学习与成长 激 励 因 素 保 健 因 素 归属感 1 、提供更多的工作机会，为员工提供成长空间 2 、岗位技能培训路标、员工任职培训路标 3 、专家队伍、导师制、梯队建设 4 、全员的自我批判与不断进取的成长气氛建设 1 、部门使命、愿景、年度规划宣讲，明确员工组织定位 2 、公司文化、核心价值观宣讲，文化讲座，组织各种集体活动 3 、建立良好的工作平台，让员工感受团队的良好气氛 4 、主管关心员工的生活及家庭困难 工作认可 1 、定岗定级、人岗匹配、任职资格认证 2 、绩效辅导与沟通反馈，考核结果应用 3 、激励与沟通 4 、标杆评选及事迹宣传 基本需求 1 、良好的工作环境 2 、有一定竞争力的薪酬 3 、工作条件 加 强 激 励 适 度 提 高 Page 11 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 5/5 ） 调查结果闭环改进： IMPACT 是用于基层团队组织气氛调查结果闭环改进的方法：提倡团队 主管带领员工一起分析组织气氛调查，群策群力讨论改进措施，达成共同承诺并跟踪执行，提 升组织氛围 介绍（ Introduvtion)“ 为什么做调查” 第一步 测量（ Measurement ）“数据告诉我们什么” 重点（ Priprities)“ 我们应注重什么项目” 第二步 行动（ Action ）“我们如何行动改善工作环境” 承诺（ Commitments ）“我们如何互相承诺” 第三步 跟踪（ Tracking ）“这就是我们取得的进步” 第 1 步：介绍 (I)& 测量 (M) 。在这个 步骤，我们将了解 Q12 以及作为其理 论基础的相关研究成果，与员工一起在 理念上达成一致。其次，我们将学习如 何阅读和理解组织气氛调查结果。 第 2 步：重点 (P)& 行动 (A)& 承诺 [C] 。在过程的第二步，我们将回答下 述问题：“在组织气氛建设方面，我们 应重点关注哪几个方面”，“我们如果 行动来改善组织气氛”以及“团队成员 之间如何承诺” 第 3 步：跟踪 (T) 。在过程的最后阶段， 称为“跟踪”，我们将针对我们集体决 定的行动，跟踪我们的进展。 Page 12 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励（ 1/2 ） 简介 公司荣誉激励，旨在通过及时肯定各种符合公司文化和价值观念的优秀事迹和行为，树立正确的价值导 向，激发全体员工奋力进取，提升公司核心竞争力。物质激励和精神激励两方面都要兼顾，交叉发挥作用，结 合使用。 荣誉激励奖项设置 金牌奖：旨在奖励为公司持续商业成功做出重大和突出贡献的团队和个人，是公司授予员工的最 高荣誉性。每年年末评选一次，获奖比率（金牌个人 0.5% ，团队 0.25% ）。获奖代表可与公司高层 合影，获奖事迹载入公司电子荣誉殿堂。 重大及时荣誉激励：旨在奖励在影响公司发展或运营的关键事件和关键时刻做出突出贡献， 表现出色的团队和个人。影响公司发展或运营的关键事件包括但不限于产品的商业成功、技术成果的 重大突破、价值区域价值客户的突破等；关键时刻包括但不限于重大自然灾害、战争或动乱发生时， 坚守岗位，保障并维护客户网络安全稳定运行等。如公司总裁签发的“总裁嘉奖令”。 小额及时荣誉激励：旨在及时奖励和肯定员工在日常工作中取得的点滴进步、基于本职工作 的各种小改进小建议、践行公司核心价值观的模范表现等。由 BG 或 BU 进行整体规划与预算管理， 并授权给一定层级的基层主管进行管理和发放。奖品秉承额度小、发放及时、便于管理的原则，由各 BG/BU 自行设定。 Page 13 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励（ 2/2 ） 荣誉激励的基本原则： 1 、导向：旨在奖励践行公司核心价值观，支撑公司取得商业成功的团队和个人。 2 、及时有效原则：强调对取得的成果的团队和个人进行及时肯定，强化激励效果。 3 、物质奖励与精神奖励并重原则：除给予获奖团队和个人一定的物质激励外，各部门应通过宣传、颁 奖等多种方式给予表彰和激励，强化奖励的荣誉性。 4 、向一线和艰苦地区倾斜原则：强调激励资源向一线和艰苦地区倾斜，其荣誉激励预算费用、获奖比 例等均可适当提高。 5 、公平一致原则：无论任何岗位，只要做出了符合荣誉激励导向的成果，均有机会获得荣誉奖励。 6 、法律文化遵从原则：荣誉激励的评选方案及实施应当符合当地法律法规要求，尊重当地的文化习俗。 荣誉激励的实践经验： 及时有效的奖励、表彰 树立标杆，发挥榜样的力量 • 对一些重大项目和重要贡献进行表彰。评奖 要公开，结果要公示，要举行正式的颁奖或 表彰会，发放有纪念意义的奖品。 • 对日常中的有明显进步的团队或个人给予及 时奖励和肯定，要及时进行，发放有主管签 字的证书，当面给予授奖等。 • 标杆评选活动：如寻找“测试状元”、三八 节优秀女员工评选等； • 开辟宣传栏目：通过挖掘优秀员工事迹、案 例进行宣讲； • 金牌员工、优秀员工座谈会； • —— 领导行为及情感激励 • 与管理者互动：如“总裁面对面”、管理者“对 话”等； • 主管与优秀员工的合影、就餐； • 总裁 / 主管致员工的慰问信、节日祝词等； • 对员工的表扬、鼓励及生活和工作关心等； • —— Page 14 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 1/3 ） 政策要点概要 1 、引导员工我的生活我做主、自我关怀，互相关爱、互相关怀。公司在国家地方法律法规、公 司规章制度框架范围内给予基本合理的保障。 2 、员工关怀不能变成员工保障，更不能成为福利。员工关怀工作需要做到的是“雪中送炭而非 锦上添花”，切忌乱承诺，人民的权利获得后，轻易不会放弃的，给未来的发展太多的拖累。 3 、“生协牵引以员工自费为主，自我组织开展活动。少量补贴，不要形成福利”。 会 户外运动协会 长： 会 长： 协会口号： 协会口号： 协会活动： 协会活动： 报名方式： 报名方式： 篮球爱好协会 Page 15 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 2/3 ） 关心员工身心健康，主动关怀员工，引导员工“我的生活我做主”，积极参与健康的文 体活动；开展“变压力为活力”团队活动，指导员工认识压力，应用压力测试工具自我觉 察，正确应对压力。 引导员工积极参与健康的文体活动 “ 变压力为活力”团队活动 文体活动开展原则：适当组织体育、文艺类活动 和赛事，营造整体氛围，一少量经费撬动员工自发 AA 活动 员工慰问：以精神慰问为主，关注艰苦 地区和特定人群 对艰苦地区员工的关怀慰问； 对重大保障项目的关怀慰问； 对节假日坚守岗位的一线员工关怀慰问； 主管走访关怀交付压力较大的团队； 对生病或家庭出现重大变故的员工关怀慰问； 员工结婚、生子祝福； 员工生日祝福。 主 管 开 场 现场分享 测试结果， 讨论应对 压力的方 法，分享 经验 引导 员工 现场 减压 测试 引导员工 总结介绍 一些缓解 身心压力 的方法 主 管 总 结 觉察是改变的开始 觉 察 承 认 接 纳 Page 16 行 动 欣 赏 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 3/3 ） 关心员工身心健康，主动识别需要帮助的员工，及时上报，确保安全，通过事件处理小组 制定有效的处理方案并实施，对需要帮助的员工进行跟踪管理。 需要重点关注的征兆 长期愁眉苦脸、情绪低落； 经常无故迟到、请假或旷工； 工作效率明显下降； 敏感、多疑 不愿与人沟通、封闭自己 严重失眠 出现幻觉、妄想或胡言乱语 谈论自杀（死亡） 需要重点关注的对象 个人情感受挫（失恋或离婚）的员工； 与周边同事人际关系紧张的员工； 性格过于内向、孤僻的员工； 患严重疾病、个人很痛苦、治疗周期长的员工； 感觉压力大，不能适应工作、环境或生活的新员工； 遭遇突发事件（如遭遇性危机、家庭发生重大变故、受到自然或社 会意外刺激等）的员工； 因身边员工出现危机状况而受到影响，产生恐慌、担心、焦虑、困 扰的员工； 网络成瘾及其他有情绪困扰、行为异常的员工。 社会专业支持：员工帮助计划 (EAP) 员工帮助计划（ Employee Assistance Program,EAP ）是组织为员工设置的一套系统的、长期的援助项目，通过专业人员对组织 的诊断、建议和对员工及直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，旨在帮助改善组织的环境和氛围，帮助解决员工及其家庭成员的心 理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体绩效。 鹏毅实业公司 EAP 合作机构： 必要情况下 HRBP 可将合作机构的电话提供给需要帮助的员工，让其获取专业支持。 Page 17 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 1/4 ） 异常事件（例外事件）指员工人身突发事件， HRBP 是异常事件处理的责任人，负责组 织、协调并全程直接参与处理员工异常事件，直到事件关闭。 政策要点： 例外事件的处理要遵循国家法律法规、公司制度，在国家法律法规和公司制度框架范围给 予员工基本合理的保障。 延伸了解：重大自然灾害、突发危机事件等在公司各级应急处理小组的指导和指挥下采取 应对措施。 外地突发危机事件：是指在外地发生的可能对鹏毅实业当地机构的正常经营活动带来重大 影响，或给当地的鹏毅实业员工生命财产安全带来威胁的整体性事件，包括但不限于战争、 暴乱、骚乱、恐怖袭击、治安恶化。 Page 18 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 2/4 ） 遭遇异常事件的员工本人或其他知情人应立即向直接主管报告事件，启动事件处理。 CEO/CHO 员工保障领导小组 员工保障执行小组组长 事 件 报 告 判断是否重大事 件 集团 HR 副总 员工的直接主管 员工本人或其他知情人 Y E S 指 示 成立事件处理小组，依 据流程实施处理 NO 运作方式：员工人身突发事件处理工 作属于事件触发型，当员工人身突发 事件发生后，一事件处理小组的形式 展开工作。重大员工人身突发事件由 员工保障管理执行小组组长负责组建 公司级事件处理小组实施处理；一般 性员工人身突发事件由 HR 副总负责 组建部门的事件处理小并实施处理。 Page 19 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 3/4 ） 组织保障与处理依据 处理依据 价值 公司既定的员工保障政策 相应国家或地区的法律法规 要求 员工或其家属的合理诉求 员工人身突发事件处理流程 使事件得到及时、妥善的处 理，降低对公司的影响 通过事件处理，识别员工健 康与安全管理的风险点并提出 改进建议 为员工或其家属提供适当的 引导和帮助，减少损失 Page 20 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 4/4 ） 异常事件处理原则 合法、合规原则： 事件处理基于所在国家或地区相关法律法规、基于事实，并符合公司的人力资源管理导向和 既定的员工保障政策。 及时、妥善原则： 员工人身突发事件一旦发生，须按照既定渠道及时上报，快速响应并妥善处理，尽量将事件 造成的损失降到最小。 一致性原则： 事件处理过程中既要充分运用公司的保障政策，理性地听取和考虑员工或家属的关切和权益， 又不能无原则地迁就，保持公司政策执行的一致性，防止后遗症。 保密性原则： 对员工自杀、非正常死亡等敏感事件的信息传播予以适当控制，并保护在事件处理过程中涉 及的公司机密和员工个人信息。 Page 21 Thank you Page 22
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【绩效管理典范】HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 目录 一、目的....................................................................................................... 2 二、基本原则................................................................................................. 2 三、绩效管理过程........................................................................................... 2 （一） 绩效计划制定 3 1、绩效计划分类 3 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 5 5、个人绩效计划制定的方法 5 6、目标设定原则 7 7、权重设定原则 7 8、指标类型 7 9、考核方案模板示例 8 （二） 绩效辅导与实施 9 1、绩效辅导目的 9 2、绩效辅导渠道 10 3、绩效辅导的主要工作 10 4、针对性的绩效辅导方法 10 5、绩效辅导记录表 11 （三） 绩效考核评估 13 1、考核评估流程 13 2、考核周期及考核时间 14 （四） 绩效反馈与运用 15 1、绩效申诉流程 15 2、绩效反馈面谈 17 3、绩效结果运用 17 四、员工试用期考核协议及打分表...................................................................17 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与 发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个 阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 公司层面 部门层面 个人层面 平台基础 BSC（平衡积分卡） BSC（平衡积分卡） 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 特点 直观、简单 优点 容易操作， 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 比较客观 缺陷 范围 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 结果为导向的职位 销售、生产 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） 部门 KPI 分解 （2） 岗位关键职责 （3） 当期重点工作任务（计划） （4） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 件） 评价标准 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— KPI+KPA 考核项 新增客户比例 10 —— —— 目要求业绩指 —— —— 标不超 8 项(建 人员培训方案 汇报 新员工入职手 册编写 内部人员培养 管理目标 目标值 指标名称 离职率 10 5 15 10 备注 议 5-8 项) —— —— —— —— 具体考核指标 —— —— 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保 存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 正式渠道 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关 系。 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/飞信/电子邮件 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天 非正式渠道 工作之余的各种交流活动 午餐、咖啡时间的交流 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 未尽全力者 表现退步者 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及 未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 措施 被考核者签字 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依 据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期 绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 XXXX 年 XX 月 XX 日至 XXXX 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能 力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 考核指标/工作目标 类别 定量 指标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 试用期员工( 年 月 日 )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 分数 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 指标 发现问题与解决 问题的能力 直接上级打分（50%） 权重 分数 具体事例 HRBP 打分 （50%） 10 表二： 类 考核指标/工作 别 目标 时间 定 1、 入职第一周 量 2、 入职第二周 指 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 评价标准 权重 直接上级打分 HRBP 打分 （70%） （30%） 标 5、 试用截止时间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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三支柱之HRBP概述
三支柱之 HRBP 概述 表述 HRBP 基本定义、工作内容、工作角色及 HRBP 的行为表现 作者：仲林 前 言 回顾这些年的人力资源工作，在取得成绩的同时，我们也找到了工作中的不足和问题。 本人即从 2019 年开始接触 HRBP 工作内容，通过自己的实际工作谈自己的对 HRBP 的一些心 得—— HRBP 要面对的工作场景与人际关系复杂程度等同于一个修炼人生的过程。 未来， HRBP 的定位将是组织发展的顾问，能够根据组织的不同业务战略和不同业态选 择不同的组织架构，提升组织能力，把业务战略转化为人力资源战略。希望本节能给各位客官 在通往 HRBP 的道路上添加一丝光亮，实现个人与组织的双赢。 仲林 目录 01 HRBP 的概述 02 HRBP 的角色 03 HRBP 的表现 04 三支柱关系 01 PART 01 HRBP 人力资源业务伙伴概述 一、 HRBP 的概念 二、 HRBP 的工作内 容 一、 HRBP 的概念 人力资源业务伙伴（ HRBP ）这个职位源自于管理大师尤里奇提出的 HR 三支柱模型。 他认为，人力资源管理者不仅要重视人力资源管理方面的一些议题，而且要懂得如何利用人力 资源管理工具创造价值。尤里奇把人力资源细分成了人力资源共享服务中心（ HRSSC ）、人 力资源业务伙伴（ HRBP ）和专家中心（ HRCOE ）。基于人力资源转型的需要，人力资源要 像业务部门一样，有自己的目标客户群体，对工作进行更加精细化的分工与运作，为业务部门 提供更加优质、专业的服务，帮助公司实现总体目标。 HRBP ，顾名思义，他是由 HR 和 BP 组成的， HR 是指人力资源， BP 是指业务伙伴，是 业务（ Business ）和伙伴（ partner ）的首字母缩写。由此可见， HRBP 是“人力资源 + 业 务 + 伙伴”的综合体。 二、 HRBP 的工作内容 作为人力资源业务伙伴， HRBP 需要完成的工作非常多，从人员规划、人员配置、招聘 和人才发展，到员工关系、企业文化建设、员工激励等。 HRBP 的工作具体可分为三个类型： 1 、事务性工作，也叫动手型、任务型工作。 包括人力资源六大模块的内容，还要完成业务部门的工作量。 2 、策略性工作，也是动脑型，动嘴型工作。 包括人力资源“选、育、用、留”的工作，但是需要 HRBP 从单纯的“如何做正确的事”调整 为“做正确的事”改变自身的工作方式和内容。 3 、战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作。 HRBP 要站在管理者的角度，颇具前瞻性地看到公司未来的发展趋势，而不是只盯着短期业务 完成情况。 二、 HRBP 的工作内容 联想公司的资深 HRBP 的工作内容有如下七项 1 、招聘与配置。由于大部分名企的招聘工作由专门的团队负责，因此该工作已不是 HRBP 核 心职能了； 2 、培训与开发。明确培训需求和参加培训的人选； 3 、开展绩效管理； 4 、组织实施团队建设； 5 、制订晋升和加薪计划； 6 、进行人才盘点，制订继任者计划； 7 、参与公司 HRCOE 的项目。 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）的工作内容有如下 模块 懂业务 重点 人才面试 （ 1 ）组织会议（团队协同问题） （ 2 ）了解业务发展阶段和组织痛点、组织架构、人才梯 队、团队协同等 （ 3 ）会议过程观察人，以及人的状态，投入程度和困惑 掌握盘点工具，围绕业务目标盘点人才，明确需要招聘哪 些人才，需要培训哪些人才，需要请哪些人离开，人才梯 队如何搭建 一票否决，与部门共同决定人才层级和薪资 管理技能 搭场子，梳理核心能力 员工成长 开展数据分析，为员工提供培训机会 员工晋升 开展甄选工评估，现场有投票权 业务场景 人才盘点 促人才 责任与权利 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）的工作内容有如下 模块 推文化 提效能 重点 责任与权利 参与战役 和业务部门通过一场活动提士气 团队文化 奖励，让员工生产归属感（先进员工评选、生日会等） 惩罚，让员工产生敬畏心 员工关怀 团建费的规划 绩效管理 推动绩效工作流程 薪酬福利 参与薪酬、年终奖与股权分配工作 二、 HRBP 的工作内容 1-2 月：明确新一年的战略目标 3 月：根据业务规划，调整组织架构，开 展业务 4 月：开展上年度考核，明确绩效，激励 员工 5-6 月：进行人才盘点，实现有才晋升 7-12 月：复盘、完成年度重点项目推进 及落地 工作 节点 2 、年度工作重点 二、 HRBP 的工作内容 3 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）如何做到贴近业务 参与业务会议是硬性要求 信任 人相关对业务的理解是以企业文化为 基础。阿里巴巴要求 HR 必须参与到 全部企业会议中。 大量的员工访谈 除了必须参加的业务会议以外， HR 还要 阿里巴巴公司对政委有一个四段论的要 与员工进行大量的访谈。 求：分别是懂你、懂我、你懂我懂你、 业务。了解员工家庭动态、业务动态、团 我懂你懂我懂你 HR 和员工谈理想、聊抱负，谈家庭、讲 队之间的状态。 02 PART 02 HRBP 人力资源业务伙伴的角色 一、 HRBP 的角色 二、 HRBP 角色案例 一、 HRBP 的角色 在不同类型、不同规模的公司 ， HRBP 的角色定位不同。 HRBP 主要扮演三种角色，第一种是战略型 HRBP ，他扮演的是组织设计者的角色，如 队里巴巴公司的政委；第二是操作型 HRBP ，他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设 计等工作；第三种是基础型 HRBP ，他收集业务部门对人力资源部的所有需求，再把需求传给 专家中心或共享中心，等 COE 或 SSC 制定了解决定方案后， HRBP 再把解决方案传递给人力 资源部，他扮演的联络员的角色，是企业人力资源管理工作的枢纽。 二、 HRBP 角色案例 案例 华为公司给 HRBP 定义了如下角色、职责： 1 、业务战略伙伴； 2 、 HR 解决方案的集成者； 3 、 HR 的运作者； 4 、员工关系的管理者； 5 、变革的推动者； 6 、核心价值观传承的驱动者。 这六种角色既可以是某一个 HRBP 的定位，也可以是 HRBP 团队的整体职责体现。 二、 HRBP 角色案例 案例 在阿里巴巴公司内部， HRBP 被叫作政委，这个词形象地说明了 HRBP 在阿里巴巴公司 的地位，阿里巴巴公司把 HRBP 细分为以下四大角色： 1 、关于“人”问题的合作伙伴； 2 、人力资源开发者； 3 、连接公司与员工的桥梁； 4 、公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者； 阿里巴巴公司超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务动作的人担任的。按照 马云的说法，他们是各个部门的 2 号人物，在文化建设与组织运营方面具有很大的话语权和决 策权。准确地说，各个部门的人性化运营方式都是由部门管理都与政策一起决定的。 03 PART 03 HRBP 人力资源业务伙伴行为表现 HRBP 的行为表现 1 、连接业务 2 、诊断分析 1 、参与直线管理并将员工视为客户； 1 、在人力资源工作和业务战略之间建立 有效的联 2 、掌握员工的业务语言； 系； 3 、具备强烈的业务意识，并能理解业务需 2 、体现出对业务问题的认识及其对 HRBP 角色的影 求； 响； 4 、建立 并保持组织内部和外部联系； 3 、确定业务问题对人员和组织的影响； 5 、开展跨职能工作； 4 、具备强大的诊断和分析技能； 6 、识别和管理关键利益相关者。 5 、建立“用户思维”； 6 、确定外部行为的变化趋势，并将其纳入企业战 略。 HRBP 的行为表现 3 、主动干预 4 、形成共识 1 、影响并形成变革议程； 1 、确定业务变革产生的价值； 2 、识别关键业务问题，并预测解决这些问题所需要 2 、与客户确定项目范围、可交付成果、 人员管理干预措施； 时间表，并签订资源合同； 3 、制定结构化的建议和实施策略； 3 、确保服务标准达成一致； 4 、针对影响业务战略的成本提出建议； 4 、确定交付项目需要的人员和资源； 5 、确定影响推进组织变革的障碍，制定克服这些障 碍的策略； 6 、帮助每位员工前进，并从工作经历中学习经验。 HRBP 的行为表现 5 、交付结果 6 、形成共识 1 、商定交付的结果； 1 、使用绩效评估基准进行持续改进； 2 、理解并应用项目管理方法； 2 、使用适当的财务和非财务分析方法， 3 、指导其他人掌握业务变更工具和技术； 量化服务 / 输出的业务价值； 4 、与业务部门保持适当的沟通； 3 、监督执行相关计划，确定协同效应； 5 、识别风险并将其上报给利益相关者，确保他们能 4 、确保组织从成功和失败中学习经验与 够提供支持； 教训； 6 、注重实现效益。 04 PART 04 HRBP 三支柱的关系 三支柱的关系 HRSSC HRSSC 上指人力资源共享服务中心，他们负责完成人力资源管理中人事行政类的工作， 如合同的签暑、五险一金的缴纳、考勤的记录等，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚聚焦专业性的工 作。 HRCOE HRCOE ，也就是人力资源专家中心，它的两个关键定位如下： 第一， HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的制定者和维护者； 第二， HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的推动者。 HRBP HRBP 的定位也包括如一点点两个： 第一， HRBP 能够理解业务、识别痛点，针对业务部门的痛点提供人力资源解决方案； 第二， HRBP 是公司人力资源管理制度、流程的支持者。 三支柱的关系 HRBP 要具备 HRCOE 的关键领域的知识和技能，特别是掌握领导力培养、绩效管理、人 才管理等技巧。 HRBP 要站在 HRCOE 的肩膀上，掌握 HRCOE 的关键技能，并把它们整合成解决方案， 帮助业务部门解决问题。 三支柱之 HRBP 概述 谢谢下载 谢谢观看
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