某集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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hrbp层级职责标准
一、 HRBP 职级职责标准 （一）HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩 效 贡 献 责任 专业 回馈 关 键 能 力 一级 二级 三级 四级 HR 解决方案 集成设计， 并监控和管 理例行人力 资源流程 主导设计及 推行 影响 范围 例行性工作 HR 流程运作 HR 解决方案 实施，并管 理和运作例 行人力资源 流程 角色 作用 在指导下 独立执行 主导实施 —— 专业回馈概览见下表 专长 深度 和广 度 掌握 HR 基础 专业知识 （如基本的 政策、流程 知识） 理解 HR 各领 域知识，及 HR 各职能要 素间的内在 关联 深入理解业 务，或精通 某 COE 领域 中的单一模 块 理解 HR 战略 与业务战略 关联，并精 通某 COE 领 域中的单一 模块 沟通 与影 响力 对象 层级 业务搭档级 团队成员 中基层业务 主管 中高层业务 主管 公司高层业 务领导 【应用知识 解决问题】 独立承担 HR 流程运作 【应用知识 解决问题】 基于既有经 验，组合内 容，进行初 步的客户 化，形成解 决方案 【应用方法 解决问题】 整合 HR 领域 不同要素， 提供综合性 解决方案， 解决复杂问 题 【应用概念 解决问题】 主导设计与 推行 HR 战略 举措，对本 组织的业务 战略产生直 接支撑 解决 问题 —— （二）专业回馈层级差异概览 维度 要素 【经验 总结】 要求 —— 数量 —— 质量 专 业 回 馈 【学习 资源建 设】 【技能 传递】 一级 —— 二级 三级 四级 项目经 验总结 或操作 指导书 1 篇或以 上 项目经验、方 法总结或创新 性、探索性专 业研究 项目经验、方法 总结或创新性、 探索性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年 被使用 为其他同类型 业务提供良好 借鉴 参与本领域学 习资源建设， 主导学习资源 开发或优化 为其他同类型业 务提供良好借鉴 参与本领域学习 资源建设，主导 学习资源开发或 优化 要求 —— —— 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 质量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 被辅导者通过 二级晋升或其 他类似明显提 升 被辅导者通过三 级晋升或其他类 似明显提升 （三）各层级标准： 1. HRBP 类一级标准 维度 绩效贡 献 关键能 力 责任 专业回 馈 专长 标准要求 在指导下承担例 行、基础性工作 本层级对专业回馈 无要求 理解和掌握 HR 基础 专业知识（如基本 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工 作 2、【角色】在指导下，尚不能完全 独立独立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和 工作要求 —— 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 的政策、流程知 识） 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：与业务搭档及 团队成员沟通，取 得有效结果 1、【层级】通过直接响应、准确报 告工作/项目信息等方式，与业务搭 档及团队成员针对关键任务、信息 进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中 的具体情况进行总结和反馈，识别 主要问题，并提供初步的改进建议 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：曾独立承 担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决 问题”的能力 2. HRBP 类二级标准 维度 标准要求 责任 独立执行 HR 流程运 作 专业回 馈 【经验总结】项目 经验总结或输出本 专业方向内操作指 导书 1 篇或以上 专长 理解 HR 各领域知 识，及 HR 各职能要 素间的内在关联 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：沟通协调中基 层业务主管和员 工，取得有效结果 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：基于既有 绩效贡 献 关键能 力 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力 资源流程、管理循环 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，超 过预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 1、专业回馈是日常工作外，在专业 上对组织的贡献 2、专业回馈的目的是帮助他人成为 更好的 HR 专业人员 3、对操作性、执行性的经验进行总 结，成为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各 领域知识的政策导向、具体内容、 内在关联之外，还需理解如何在时 间中使用这些政策、流程和方法 1、【层级】承担与关键礼仪关系人 的直接沟通，此级别的沟通对象应 为中基层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面 接受信息，而是具备对话和建议的 能力 1、重点评估“实施 HR 解决方案” 的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问 经验，组合内容， 进行初步的客户 化，形成解决方案 题，并应用正确的方法和知识应 对，取得了良好的结果 3. HRBP 类三级标准 维度 责任 绩效贡献 专业回馈 标准要求 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 【经验总结】项目经 验、方法总结或创新 性、探索性专业研究一 项或以上，能为其他同 类型业务提供良好借鉴 【学习资源建设】参与 本领域学习资源建设， 主导学习资源开发或优 化两门以上 【技能传递】作为导师 辅导两位一级 HRBP， 被辅导者通过二级晋升 或其他类似明显提升 关键能力 专长 深入理解业务或精通某 COE 领域中的单一模块 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实 施过程中的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚 拟)承担职责，并在其中起到主导或关键 的角色作用，如 PM，或子项目经理，而不 仅仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预 期的项目目标或良好的业务结果，得到认 可 专业回 馈是日 该经验/方法应呗实践和复制， 常工作 能有效地指导他人工作 外，在 专业上 对组织 学习资源应在近两年内得到一 的贡献 定程度的使用，取得较好的反 专业回 馈和效果 馈的目 的是帮 1、对员工的辅导应是持续的， 助他人 而不应是哎认证之前突击完成 成为更 的 好的 HR 2、除任职晋升，也可参考绩效 专业人 表现、职级晋升、重大荣誉等 员 方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务 管理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求， 思考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述 求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并 知其所以然”在了解单一模块各项业务的 政策、流程、架构等具体内容，以及内在 联系外，需理解其背后的设计和原因，包 括其设计的优劣势、适用场景，并进行风 沟通与影 响力 至少用一项事例说明： 沟通协调中高层业务主 管的沟通，取得有效结 果 解决问题 【应用方法解决问题】 至少用一项事例说明： 整合 HR 领域不同要 素，提供综合性解决方 案，解决发杂问题 险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识， 研究解答本模块内关键的、挑战性的问题 1、【层级】承担与关键利益关系人的直 接沟通，此级别沟通对象应为中高层业务 主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受 信息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的 能力 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各领域要素，针对业务需求进行了定制和 集成设计，而不是简单的组合、照搬 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战， 并采取正确的策略应对，取得了良好的结 果 4. HRBP 类四级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 馈 标准要求 主导至少两个 HR 解 决方案的集成设 计，并监控和管理 例行人力资源流 程，保证流程执行 的效率、质量和一 致性 【经验总结】项目 经验、方法总结或 创新性、探索性专 业研究一项或以 上，能为其他同类 型业务提供良好借 鉴 【专业建议】担任 任职资格评委，参 与四级任职资格认 证评议至少两次， 且无有效投诉 【学习资源建设】 参与本领域学习资 源建设，主导学习 关键点说明 1、【范围】通过 HR 多领域方案整 合，解决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计 的职责，并起到主导作用，而不仅 仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取 得预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 专业回 馈是日 常工作 该经验/方法应呗实践和复 外，在 制，能有效地指导他人工 专业上 作 对组织 的贡献 专业回 客观、准确地识别员工任 馈的目 职表现，积极给予建设 的是帮 性、发展性的反馈和公平 助他人 公正的评价 成为更 好的 HR 学习资源应在近两年内得 专业人 到一定程度的使用，取得 员 较好的反馈和效果 资源开发或优化两 门以上 【技能传递】作为 导师辅导两位二级 HRBP，被辅导者通 过二级晋升或其他 类似明显提升 专长 理解 HR 战略与业务 战略的关联并精通 某 COE 领域中的单 一模块 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：沟通协调中高 层业务主管的沟 通，取得有效结果 解决问 题 【应用概念解决问 题】至少用一项事 例说明：主动设计 与推行了 HR 战略举 措，对本组织的业 务战略产生直接支 撑 关键能 力 1、对员工的辅导应是持续 的，而不应是哎认证之前 突击完成的 2、除任职晋升，也可参考 绩效表现、职级晋升、重 大荣誉等方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关 联：深刻理解业务战略，思考通过 组织、人才、氛围文化等 HR 战略支 撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其 然，并知其所以然”在了解单一模 块各项业务的政策、流程、架构等 具体内容，以及内在联系外，需理 解其背后的设计和原因，包括其设 计的优劣势、适用场景，并进行风 险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知 识，研究解答本模块内关键的、挑 战性的问题 1、【层级】承担与关键利益关系人 的直接沟通，此级别沟通对象应为 高层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响 力，引导业务主管对关键决策的讨 论 1、重点评估“承接业务战略”的能 力 2、【与战略的相关度】直接承接业 务战略 3、【对业务的影响】达成既定的业 务目标
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【案例】联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司，在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥 有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要 是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统 垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应 链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发 中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事 务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。 针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年 积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中 国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业级业务集 团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联想产 品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有助 于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗位）， 增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进 行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力评 估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善了 专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模 型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个 层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身， 把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资 源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职位 称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径，也 有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职位 体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动态目 标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体系 不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也是 联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬意， 突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人力 资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步建 立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配 置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人 员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。 二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队 建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情 况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如 何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化的模 式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经 理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而 是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会 定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过 运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡 献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做 出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正 性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是业 务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之前， 我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发 挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3～ 5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败 感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。很 多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背 景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人 力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别是 能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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【课件】HRBP如何与业务共舞（35页）
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一终 极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善于 用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与业 务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务绩 效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括人 力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部处 三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人员， 他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力资源 部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度，对 违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务知 识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS 此文件整合自 2013 年 11 月 13 日 《迈向人力资源业务伙伴成功之路》——中智研讨会。
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HRBP如何创造价值
HRBP 如何创造价值 A 、 DAVE 的三支柱 HRBP(HR BUSINESS PARTNER) 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力资源 管理者。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务 单元完善人力资源管理工作， 并帮助培养和发展业务单 元各级干部的人力资源管 理能力。要做好 HRBP ，需 要切实针对业务部门的特 殊战略要求，提供独特的 解决方案，将人力资源和其 自身的价值真正内嵌到各业务单 元的价值模块中。 B.“ 炸掉人力资源部” HRBP 定义 1996 年《财富》杂志的专栏作家托 马斯 · 斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样 的狂言。在争论最激烈的时候，戴卫 · 尤里奇提出 了： “HR 应该关注 贡献和成果， 而不是专业活 动本身” 。 1 战略伙伴 2 4 行政管理专家 变革推动者 HR 的四种角色 员工后盾 3 1997 年，尤里奇出版了人力资源领域 的里程碑之作 Human Resource Champions C. HRBP 的七项胜任力 一个好的 HRD 原本就是一个大 BP ！ 1 、聚焦客户 7 、专业能力 6 、有效创新 5 、结果导向 2 、理解业务 HRBP 胜任 力 3 、澄清问题 4 、建立关系 HRBP 分为三个 境界。一、大家 是否认可你； 二、业务部门是 否会把你当作一 个搭档； 三、更高的境界 在于业务部门、 合作伙伴，是不 是愿意和你合伙。 第一， HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。 第二， HRBP 这个岗位未来最有价值。 第三， HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 D. 优秀 HRBP 的“ 5P” 1 、业务意识 Business 2 、业务参 与 业务因为 HR 而顺、进而盛！ 3 、业务行家 4 、 业务玩家 Business Business Business Perception Participant Professional HR 也应该会用 数据讲话。拉 姆 · 查兰的 《 CEO 说》， 他对商业智慧 的解释分为四 个指标：现金 净流入，资产 收益率，业务 增长，和客户。 了解行业趋势、 技术趋势。 一是经常参加 高层会议。 二是多参加业 务会议。 三就是和业务 部门一起工作。 善于发现问题， 必须拥有业务 敏锐度。要有 方法论，工具 化。发现问题 就要解决问题， 说出自己的三 个解决方案。 Player 一是要展示自己， 成为“明星”。 要具有“跨界” 和“影响力”。 二是会做 teamwork 。 要了解团队里每 一个人的强项优 势，三、是沟通 协调。 5 、业务伙伴 Business Partner 创造价值，成为盈 利的贡献者。既要 基础服务，是必须 做的事，也要做增 值服务。确认 HR 是团队的领导者， 《重新定义战略》 一书中提到，企业 的功能部门都是战 略车轮的一部分。 E. HRBP 人力资源管理职能 制定并管理人资 提供人资建 发展企业文化 管理与发展组 招聘、获取 发展与培养 管理员工绩 激励与 管理员工异 管理员工关 提供员工事 战略规划、政策 议 与价值观 织结构 和选择 员工 效 保留员工 动 系 务服务 及管控 咨询 向各级管理 制定人资战略及 制定企业文化 制定招聘政 规划学习与 管理绩效目 制定薪酬政 管理员工入 管理职业健 者和业务部 管理人力资 管理组织设置 规划 策略 策与规划 发展 标设定 策与规划 职 康安全 门提供咨询 源信息 建议 协助管理者 制定并 传播与沟通 管理招聘渠 管理能力资 管理绩效辅 管理薪酬预 管理试用期 管理员工休 管理员工考 管理岗位设置 执行人力资 更新人资计划 企业文化 道 格 导 算 转正 假 勤 源政策制度 管理人资内控与 评估和应用 制定年度人员 管理招聘需 识别与选拔 管理绩效评 管理人员调 管理劳动关 核算工资与 定薪、调薪 绩效 企业文化 规划 求与计划 人才 估 动 系 奖金 制定并实施人资 管理社会招 管理继任计 管理绩效改 管理津贴补 转换用工类 管理劳动合 政策、制度及流 管理编制变更 管理前雇员 聘 划 进 贴 型 同 程 评估与优化人资 流程 管理人资方面的 战略性外包和并 购工作 管理人资方面的 资产剥离和人员 归遣 管理人资供应商 管理人资内包与 外包 分析与优化 组织 管理校园招 聘 评估与优化 管理灵活福 管理员工离 管理差异化 绩效体系 利 职离岗 服务 管理人事档 案 管理内部招 管理干部日 聘 常考察 管理法定福 管理员工全 管理员工流 利 球外派 失 管理员工差 旅 评估与优化 管理学习需 招聘效果 求 评估与优化 薪酬激励 发展领导 与个人 开发学习内 容 交付与实施 培训 评估学习发 展效果 管理员工沟 通 管理员工其 他事务 管理员工奖 惩 提供员工人 资咨询与服 务 管理企业减 员 管理人资系 统 规划人资系 统 管理人资系 统需求 提供人资系 统支持 管理数据与 报表 管理人资系 统 数据质量 F. 管理假设 物竞天择、适者生存 无依赖市场压力在内部传递 企业必须根据环境不断变化 天 道 企业的生 存基础是 创造顾客 经营是为 顾客利益 调配资源 企业的目 标是盈利 人是自利的 利益是员工 走在一起的 原因 管理 假设 商 道 人 道 利益本质是 生存的空间 和机会 信任以不信 任和制度约 束为基础 家庭、责任 和爱 G1. 组织架构 等级森严 一张散开的网络 极致的集权 产品和部门 之间却相互 交错 占山为王 军阀割据 臃肿的法务部 G2. 定岗定编的研究与操作 通过重要性和难度区分工作 高 重要性 Ⅲ. 工作容易完 成但是需要 组织内部人 员完成 Ⅱ. 核心的工 作，需要 2－3年 才能掌握 Ⅴ. 兼职人员 就可以完 成 Ⅰ. 最高领 导者的 助理 Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成 低 低 难度 高 •研究表明：关键员工可以创造一般员工 3 － 10 倍的生产力。反过来，关键员工短缺 意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的 1.5-3 倍。 H. HRBP 与绩效管理 实现上下级“ 3+1 对齐” 目标对齐 思路对齐 理念对齐 认识和理解的对齐 绩效管理的核心思想： 1. 绩效管理是一个“持续管理过程” 2. 员工自己是绩效第一责任人，“人员经理”是引路人和教练 3. 个人绩效管理应体现“全面绩效” 4. 绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准 I. 薪酬组合对不同人才类型均有不同的激励重点 示 例 差异化的激励点： 高管和核心人才：长期激励 销售：销售提成 其他人员：均衡的激励方式 薪酬 组成 岗位 类别 吸引保留 短期激励 人才关爱 塑造文化 共谋发展 固定收入 浮动收入 福利 特殊奖励 长期激励 工 资 津贴 季度 绩效 奖金 年度 效益 奖金 高管和 核心人 才 √ √ √ √ 销售人 员 √ √ √ √ 季度 销售 提成 * 其他人 √ √ √ √ 员 注：“季度销售提成”详见后续专题 “EVA 利润分享计划”将适时公布 。 √ 法 定 福 利 补 充 福 利 爱康 金点 子 爱康 之星 总裁 嘉奖 EVA 利 润分享 计划 * 内部 创业 中心 员工 理财 计划 其他 长期 激励 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ J. 干部胜任力评价模型——评价维度 业绩指标达成 / 重点 业绩 价值观—— 反映管理者 践行的态度 态度 工作推动结果 战略执行 服务能力 胜任力 评价维度 组织氛围——是管理者管 理行为的展现 反映管理者持续自我提升的能力 潜力 与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维 我的 HRBP 工作经验 • 本地化 • 人员利用率 • 人才计划与招募 • 团队建设 • 沟通渠道 • 岗位重新设计 当前 HR 架构 HRD 招聘配置 薪酬福利 员工关系 培训发展 HRBP 员工关系专家 HRCOE 招聘专家 薪酬专家 心理咨询师 工资 HRSSC 法律顾问 招聘管理 福利 考勤 人事档案 劳资关系 员工活动 员工关怀 培训师 职业规划师 培训管理 业务 部门 客户 我对 HRBP 角色的理解 • 没有 HRBP 岗位，不表示没有 HRBP 的角色和功能 • 贴近业务部门 • 一站式的服务 • 熟悉业务部门的战略，产品，流程，人员等 • HR 解决方案是业务部门所需要的 • 时刻考虑如何为业务部门创造价值 HRBP 的价值创造 • 组织机构设计 • 人才管理 • 薪酬设计 • 沟通，团队，企业文化 • 咨询，顾问， HR 专家 让业务部门成功，而不是让他们开心 推荐两本书 THANKS ! 谢 谢
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【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册
一、角色 1、战略伙伴 2、运营经理 3、紧急事件处理者（问题解决者） 4、员工仲裁者 二、职责 1、队伍方面 2、人才方面 3、激励方面 4、团队建设方面 三、理念 1、立足业务； 2、向关键岗位、关键人才、关键事件聚焦； 3、从人力资源管理专家向业务部门合作伙伴过渡。 具体工作（包括但不限于） 权重 1.1洞察组织环境的变化，调整人力资源管理的战略方向； 1.2通过选拔和培训等方式培养组织所需的管理者； 1.3为满足业务需要，提出合理的人才配置建议： 1.4分析组织HR管理效能，并为设计能够促进HR效能提升的组织架构 提出建议： 1.5从员工角度出发，分析内部人才发展需求，为组织发展中心人才 培养策略和优化激励效果提供依据。 60% 2.1推动公司文化、政策及制度流程在部门的落地，确保一致性； 2.2更新HR项目的进展，并确保HR项目与公司文化保持一致。 20% 3.1能及时应对各种紧急事情并处理各种投诉，能对业务部门负责人 及普通员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。 10% 4.1能够调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾； 4.2能够解决业务计划执行过程中出现的政治问题。 10% 1.1部门人员配置规划，哪些岗位人员可以增设及加强，哪些岗位人员可以精简 ； 1.2队伍效能提升，什么样的主管与什么样的员工搭配，能发挥最佳工作效率； 1.3人才梯队建设，是否有后备人才队伍，特别是关键/核心岗位后备人才队伍， 能否做到现任调岗或离职，立即有后备人才继任； 1.4绩优者与绩差者动态跟踪，时刻关注员工绩效达成情况，帮助绩差者改进绩 效。 2.1人岗匹配，不同专长、不同能力的员工是否安排在最适合的岗位工作； 2.2贡献与回报匹配，根据贡献的大小，进行价值分配； 2.3时刻关注员工的工作及心理状态，及时帮助员工排解压力和情绪。 3.1设计及时性和多元化的物质与精神激励措施，激发员工活力，保持激情。 4.1建立和营造积极向上、互相信任及融合的团队氛围。 聚焦； 作伙伴过渡。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 员工岗位发生变化，需跟 人力资源配套机制完整、明确 进人力资源配套机制 1.组织设计与管理 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协助部 门进行职能梳理与优化； 2、通过岗位工作分析，明确 部门职责及岗位职责； 3、根据确定的工作岗位，进 行定岗定编，编写岗位编制表 ； 4、通过岗位价值评估，确定 每个岗位的价值，形成岗位价 值评估报告。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 及时有效的招录到适岗人才 2.队伍规划与设置 2.2岗位配置 妥善处理人员离职和辞退 2.3人才队伍结构地图 3.人才培养与培训 3.1培训需求 1、绘制人才层级结构地图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地图； 4、绘制人才潜力结构地图； 5、绘制人才稀缺性结构地图 。 明确业务部门的培训需求 3.2培养方向和发展路径 明确员工培养方向和发展路径 1、大原则：建立分层分类、 4.1增强团队凝聚力，激 多元化激励机制； 4.人员及团队激励 发员工活力与战斗力 2、在大原则指导下，设计具 体激励方案并组织实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、互相信 他人认可，并调整工作方 任、融合及沟通顺畅的团队氛 式，更好的贡献个人力量 围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容、劳动合同签订 、考勤方案、考核及奖金制度等 2、转岗完成后续跟进工作，包括在新部门的适 应性、稳定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上） 全程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但 关注度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及提炼，对问题的 归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 1、人力资源预算初稿的审核 2、梳理岗位在编情况，对新增或缩编情况进行 ； 审视； 2、对预算的欠合理处与部门 沟通； 1、需求确定，明确空缺岗位职责、任职资格要 求、职级及到岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗位匹配性，并与 1、内部调配全程参与； 调配人员及其直接上级做充分沟通，了解当事人 2、外部招募：关键人才 真实想法和意愿。涉及跨部门调配的，需跟进转 （T3/P5及以上）全程参与； 岗流程及人力资源相关配套机制； 非关键人才选择参与。 4、外部招募：发布招聘信息，组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作，旨在帮助新人顺 利度过磨合期。 1、对淘汰人员，在保证合规的前提下，从对公 司品牌影响、成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关键人才或者绩优 人员，竭力挽留； 3、离职人员面谈，充分了解离职真实原因、离 职去向及对公司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与 ； 2、关键人才或绩优人员主动 离职，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程 参与。 1、盘点部门现有人才结构现状； 2、5张人才结构地图的动态管理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部门效能。 全程参与 1、人才发展需求跟进及汇总； 2、绩效改进中关于培训工作的跟进及落实。 以部门制定工作目标、绩效考核、员工晋升、加 薪面谈、奖金分配反馈、先进表扬反馈等工作为 全程参与 契机和切入点，充分做好员工沟通工作，有效发 挥激励作用。 1、引导和影响部门管理者的领导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确职责分工，并设 计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制； 4、协助制定团建费用使用计划，审视费用支出 节奏，协助组织部门团队活动的开展。 1、责权利包设计、沟通渠道 和机制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性 参与。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 人力资源配套机制完整 员工岗位发生变化，需跟 、明确 进人力资源配套机制 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协 助部门进行职能梳理与 优化； 2、通过岗位工作分析， 明确部门职责及岗位职 责； 3、根据确定的工作岗位 ，进行定岗定编，编写 岗位编制表； 4、通过岗位价值评估， 确定每个岗位的价值， 形成岗位价值评估报告 。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 1.组织设计与管理 及时有效的招录到适岗 人才 2.2岗位配置 2.队伍规划与设置 妥善处理人员离职和辞 退 2.3人才队伍结构地图 1、绘制人才层级结构地 图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地 图； 4、绘制人才潜力结构地 图； 5、绘制人才稀缺性结构 地图。 3.人才培养与培训 3.1 3.2 1、大原则：建立分层分 类、多元化激励机制； 4.1增强团队凝聚力，激 4.人员及团队激励 2、在大原则指导下，设 发员工活力与战斗力 计具体激励方案并组织 实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、 他人认可，并调整工作方 互相信任、融合及沟通 式，更好的贡献个人力量 顺畅的团队氛围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容 、劳动合同签订、考勤方案、 考核及奖金制度等 2、转岗流程完成后续跟进工作 ，包括在新部门的适应性、稳 定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上）全 程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但关注 度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及 提炼，对问题的归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 2、梳理岗位在编情况，对新增 1、人力资源预算初稿的审核； 2、对预算的欠合理处与部门沟通 或缩编情况进行审视； ； 1、需求确定，明确空缺岗位职 责、任职资格要求、职级及到 岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或 外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗 位匹配性，并与调配人员及其 直接上级做充分沟通，了解当 事人真实想法和意愿。涉及跨 部门调配的，需跟进转岗流程 及人力资源相关配套机制； 4、外部招募：发布招聘信息， 组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作， 旨在帮助新人顺利度过磨合期 。 1、内部调配全程参与； 2、外部招募：关键人才（T3/P5 及以上）全程参与；非关键人才 选择参与。 1、对淘汰人员，在保证合规的 前提下，从对公司品牌影响、 成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关 键人才或者绩优人员，竭力挽 留； 3、离职人员面谈，充分了解离 职真实原因、离职去向及对公 司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与； 2、关键人才或绩优人员主动离职 ，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程参与 。 1、盘点部门现有人才结构现状 ； 2、5张人才结构地图的动态管 全程参与 理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部 门效能。 以部门制定工作目标、绩效考 核、员工晋升、加薪面谈、奖 金分配反馈、先进表扬反馈等 工作为契机和切入点，充分做 好员工沟通工作，有效发挥激 励作用。 1、引导和影响部门管理者的领 导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确 职责分工，并设计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制 ； 4、协助制定团建费用使用计划 ，审视费用支出节奏，协助组 织部门团队活动的开展。 全程参与 1、责权利包设计、沟通渠道和机 制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性参与 。 1、岗位说明书编制规范： 2、考勤与假期管理制度： 3、绩效考评与奖金制度： 4、员工转岗制度： 1、员工转岗制度： 2、招聘管理制度： 1、辞退处理及补偿金赔付： 2、员工主动离职： 1、绩效考评与奖金制度： 2、晋升管理制度： 3、薪酬管理制度： 4、福利管理制度： 1、团建费用管理制度： 请对以下4个方面进行100分制打分。意见与建议部分请用文字描述。 序号 评价维度 描述 迅速响应，接到任务之 后能及时介入问题，了 解情况，制定对策，力 图解决 多方面寻找对策，争取 资源，问题解决有效、 高效、专业、切合实际 1 响应速度 2 问题解决 3 合作态度 友好合作，亲和力强， 过程中情绪管理到位， 配合积极 4 支持力度 对业务部门有实质性的 支持，能够提出专业意 见 意见与建议 备注 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 其他
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HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 直接上司：各中心领导 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 入离职手续办理与劳动 合同签订 各中心人员考勤统计 各中心意外险、社保公 积金开户缴纳对接及提 供各种合规证明 工伤申报 各中心合法工时申报 1 员工关系模块 各中心制度修订及落实 员工关系劳动纠纷处理 合同续订 考察期 岗位异动 2 招聘 人员招聘 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 HRBP岗位说明 ：HRBP 所在单位：各中心部门 ：各中心领导 直接下属： 人事工作对接 工作描述 时间节点 工作对接人 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前 工需提供健康证的于入职1月内提供 集团人事负责人 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 审批后提交至集团人资部 集团人事负责人 每月3号前 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 子及纸质签字后提交至集团人资部 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 入职2日内、 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 每月14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 集团人事负责人 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 不定时 集团人事负责人 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 不定时 集团人事负责人 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 不定时 集团人事负责人 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 不定时 集团人事负责人 当天 集团人事负责人 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 当天 集团人事负责人 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 当天 集团人事负责人 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 实时 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 人力资源招聘 岗/人资总监 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩薪 酬效岗位 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩效 薪酬岗位 部门 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 ；完成措施；未完成承诺； 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 1、审批流程完整，按格式要求填些规 范 2、资料提交及时 3、参照岗位KPI 1、按时完成，且达到预期效果 2、了解数据差异根因 3、对数据来源及流程提供正确 4、参照岗位KPI
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岗位薪酬福利水平分析-HRBP经理
岗位薪酬福利水平分析 HR203 HRBP经理 职位等级： 11 --- 15 博士及以上 0.00% 提供样本公司（家）： 14 硕士 26.67% 在岗者样本量（个）： 15 本科 60.00% 36.47 大专 13.33% 8 高中 0.00% 高中以下 0.00% 在岗者平均年龄（岁）： 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 平均值 基本月薪收入 14,844 19,866 22,359 25,739 28,089 22,268 年度月薪数量 12 12 12 12 13 12 年度基本现金收入总额 178,133 238,386 268,308 313,530 337,063 270,902 年度交通补贴 1,307 1,775 4,705 6,968 10,425 5,686 年度车辆补贴 0 0 0 0 0 17,665 年度膳食补贴 1,950 2,648 3,335 4,930 7,195 4,118 年度住房补贴 0 0 0 0 0 0 年度通讯补贴 1,458 1,568 2,225 4,405 5,227 2,960 年度岗位津贴 0 0 0 0 0 0 年度环境补贴 0 0 0 0 0 0 年度轮班补贴 0 0 0 0 0 0 年度置装补贴 0 0 0 0 0 0 年度体检补贴 0 0 0 0 0 0 年度其它补贴 2,300 2,645 2,850 3,512 9,745 4,965 年度补贴收入总额 3,400 5,180 7,610 15,410 23,774 11,149 年度固定现金收入总额 185,895 246,681 276,522 333,552 347,828 282,051 年度销售提成 0 0 0 0 0 0 年度绩效奖金 21,490 47,748 61,828 75,448 77,436 56,945 年度加班费 0 0 0 0 0 0 年度其它变动现金收入 27,311 39,960 83,870 85,468 105,119 69,279 年度变动收入总额 48,248 61,828 76,160 96,836 100,895 76,242 年度现金收入总额 256,482 317,028 370,040 418,131 438,202 358,293 自助福利上限 0 0 0 0 0 0 年度实物福利 1,246 1,503 1,941 2,306 2,526 1,905 年度车辆福利 0 0 0 0 0 0 年度补充住房福利 0 0 0 0 0 0 年度补充养老福利 0 0 0 0 0 0 年度补充医疗福利 0 0 0 0 0 0 年度商业保险福利 161 186 346 536 1,263 520 年度法定福利 34,688 37,754 44,239 51,464 63,241 45,363 年度人事代理 269 286 335 1,353 1,403 734 年度其他福利 1,298 1,856 2,146 2,655 2,738 2,127 年度福利总额 2,443 18,035 43,037 49,454 63,881 36,338 年度总薪酬 278,196 345,676 395,022 451,932 496,754 394,631
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华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培
华为 HRBP 培养方案 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体架构 （ 1 ）应知应会（ 2 ）赋能研讨（ 3 ）实战中的能力提升。 2. 华为公司项目 HRBP 的能力要求 目录页 3. 项目 HRBP“ 训战结合，循环赋能”培养模 式 （ 1 ）自主学习阶段（ 2 ）赋能培训阶段（ 3 ）在岗实战阶段 4. 华为项目 HRBP 的多层次闭环培养 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 华为公司对 HRBP 培养的主要思路是： ① 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力持续提升，针 对不同业务背景人群因材施教； ②HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据； ③ 赋能方案主要从应知应会、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划 地展开。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 1 ）应知应会。 * 表示一般学习内容， ** 表示重点学习内容 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 2 ）赋能研讨：集中研讨。赋能研讨是通过急用先学，解决新上 岗 HRBP 未能胜任工作、核心技能不足等问题。华为在这方面特别 推崇一些专题性的研究工具和方法的赋能培训。 例如，通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战 略紧密连接的共性能力短板。其他赋能研讨根据不同业务背景，采 用先评估，后制订针对性赋能方案，因材施教的方法。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 2 ）赋能研讨。注： * 表示一般学习内容， ** 表示重点学习内容。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 3 ）实战中的能力提升。 华为公司注重对 HRBP 实战能力的提升，主要是围绕 HRBP 的关键 业务活动，采用 PARR （ prepare/action/reflect/review ）和 团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 3 ）实战中的能力提升。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 3 ）实战中的能力提升。 再如，对于业务主管转做 HRBP 之后，华为公司首先确保业务主管 转型后能有提高能力，无论是人力资源战略（ BLM 项目）、教练 式辅导，还是干部继任计划、经理人反馈项目、关键岗位的角色认 知等项目，通过很多专业工作来提升 HRBP 的人员管理、团队建设、 组织发展等水平。 华为公司提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟 着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做），并尽 快提升 HRBP 的能力。 2. 华为公司项目 HRBP 的能力 要求 项目 HRBP 的多维胜任力主要源于其对华为 HRBP 的角色分析。 基于华为 HRBP 的六个角色： 战略伙伴、 HR 解决方案集成者、 HR 流程运作者、关系管理者、 变革推动者、核心价值观传承的驱动者。 综合考虑组织战略要求、已有理论模型和项目管理的现实挑战，在 角色分析后可以发现： 2. 华为公司项目 HRBP 的能力 要求 “ 核心价值观传承者”涉及组织文化能力； “ 战略伙伴”要求 HRBP 理解业务战略，是业务能力的范畴； “ 变革推动者”既需要理解组织变革需求，又需要沟通利益相关者 以推动变革，因此涉及业务能力和管理能力； “ 关系管理者”主要关注团队管理与成员协同，属管理能力； “HR 解决方案集成者”既需要理解业务需求和问题痛点，又要求 具备扎实的 HR 专业知识技能，与业务能力和 HR 专业能力密切相 关； “HR 流程运作者”主要涉及 HR 的专业工作，体现 HR 的专业能 力。 2. 华为公司项目 HRBP 的能力 要求 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 （ 1 ）自主学习阶段。 华为公司 HRBP 后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员。 “应知应会”主要解决新上岗的项目 HRBP 基础知识薄弱、角色认 知不清等问题。学员可借助公司现有的 e-learning 平台自主完成 基础知识的学习。在训战培养开始之前，公司为新上岗的项目 HRBP 提供了清晰的自主学习路径，华为公司项目 HRBP 应知应会 包括四个方面的内容。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 （ 2 ）赋能培训阶段。 新上岗 HRBP 在完成课前学习与相关考试后，开始正式进入华为大 学和干部部联合组织的“训战”培养环节。“训”阶段由华为大学 负责，学员需要在华为大学先后完成企业文化培训班、 HRBP 赋能 班、 C8 项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 1 ）企业文化与价值观培训。 主要包括：任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核 心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新 路等。在课间和晚自习期间，班主任还会组织学员开展团队建设与 团队体验活动，如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等。 新上岗 HRBP 从业人员承担核心价值观传承者的角色，不仅需要学 习和理解公司文化与核心价值观，还要思考未来如何将公司的核心 价值观传递到一线项目团队中。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 2 ）项目 HRBP 赋能班。 目标是使学员了解 HRBP 在项目中的定位和角色，掌握项目 HRBP 的基 础知识，明确项目 HRBP 的关键动作和关键技能，快速融入项目，发挥 项目 HRBP 在项目管理中的专业价值。赋能班的培训时长为 10 天：第 1 天学习项目管理基础知识；第 2~9 天围绕 HRBP 在项目中的角色职责和 关键动作的不同主题（具体包括： HRBP 角色认知、项目组组建与运作、 项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物 质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等）进行团队研讨，选取 项目一线典型案例，还原实战场景；最后 1 天，每位学员围绕“如何 快速融入项目”主题进行最终的总结汇报。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 3 ） C8 项目管理资源池作训班。 在一个为期 10 天的培训中，项目 HRBP 学员开始真正进入模拟项目团 队，担任项目 HRBP 角色，与项目团队中的其他角色并肩作战。培训 内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施 阶段和移交关闭阶段。项目 HRBP 和其他成员一起，真正模拟参与了 端到端的整个交付项目管理全过程。除课堂模拟仿真演练的讨论案例 外， C8 项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享， 10 天中有 5 天晚上是学员的案例分享时间，学员在之前实际工作中碰 到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 （ 3 ）在岗实战阶段。 新上岗的项目 HRBP 在完成华为大学的三项赋能培训之后，从模拟训 练场进入一线，进行为期 6 个月的项目在岗实战。学员需同所在项目 的项目经理和代表处 HRD 等一起制订实践计划，全程参与一两个主要 项目。实战结束后，项目 HRBP 项目组将统一安排学员进行出营答辩， 完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗，进入公司全球 各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目 HRBP 的培养工作至此 结束。 4. 华为项目 HRBP 的多层次闭环 培养 华为公司对项目 HRBP 后备人才培养形成了“训战结合，循环赋能” 的培养模式。公司的企业文化培训对应于项目 HRBP 文化能力的提升， C8 项目资源池作训项目主要用于提升 HRBP 基于项目管理的业务能力 和多角色协同的管理能力， HRBP 赋能班主要提高 HRBP 学员的人力 资源专业能力。三大培训项目全面覆盖四维能力，形成了逻辑清晰的 整体系统，共同组成了项目 HRBP 后备人才培养的主要内容。 项目 HRBP 的培养遵循了“企业文化培训— HRBP 赋能培训— C8 项 目资源池作训—项目实践”的流程，以团队成员协同与项目管理导向 的“ C8 项目资源池—项目实践”为终点，如图 3-5 所示，实现了项目 HRBP 人才培养系统的闭环。 4. 华为项目 HRBP 的多层次闭环 培养 谢谢观看
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HRBP-7项必修技能
HRBP 7 项必修技能 http://www.1ppt.com 1 HRBP 目前在国内的发展 1.1 薪资收入 1.2 生存状态 人力资源 业务伙伴 2 HRBP 的 7 项核心修炼 2.1 人力供给专家 2.2 SOP& 提炼 专家 … 3 HRBP 的未来前景 3.1 HRBP 的三维一体 3.2 HRBP 的拐点 … http://www.1ppt.com HRBP 国内发展现状 您觉得 HRBP 薪资多少合适？ http://www.1ppt.com HRBP 国内发展现状 8K~12K 12K~18K 64.7% HRBP 高专专员 / 人事主管 18K~30K 30.2% HRBP 多模块经理 5.1% HRBP HRD/HRVP http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 相比 传统 HR 职能设 计 价值究竟是什么？ http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之一： 人力供给专家 1 、 HC 的产生 2 、 JD 的描述 3 、 5B 能力 案例一： 某企业的招聘难题 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之二： SOP& 提炼 专 家 1 、 作业说明书 2 、 各类制度汇编及制定专家 3 、 任职、晋升、考核、红线等标准 案例二： 某互联网企业的 知识库 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之三： 激励大师（拉） 1 、 激励方案的设计 2 、 日常行为的激励 3 、 行之有效 案例三： 销售团队中的趣味激励方案之一 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之四： 绩效专家（推） 1、 2、 3、 4、 企业战略目标充分解读（要去哪） 团队现状认知（我在哪） 技术手段（如何去） 正直 案例四： 一个招聘主管的故事 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之五： 薪酬观察者 1 、 保持对外薪酬策略关注 2 、 了解内部薪酬策略 3 、 参与薪酬设计制定 案例五： 一位 HRBP 分享会上的启发 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之六： 劳资管理专家 1 、 劳动纠纷与企业活动 2 、 必备知识库 3 、 利他之心 案例六： 一次偶然的电话 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之七： 文化 / 政策护航 者 1 、 自我理解 2 、 文化 / 政策落地的方法 案例七： 身体力行才是最佳的捷径 http://www.1ppt.com HRBP 的未来与前景 三维一体 拥有经营组织的思维 拥有产品经理的思维 拥有去 HR 模块的思维 具备扎实的 HR 基本功 http://www.1ppt.com 分享 开放 成长 快乐 THANKS! http://www.1ppt.com
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岗位薪酬福利水平分析-HRBP经理
岗位薪酬福利水平分析 HR203 HRBP经理 职位等级： 11 --- 15 博士及以上 0.00% 提供样本公司（家）： 14 硕士 26.67% 在岗者样本量（个）： 15 本科 60.00% 36.47 大专 13.33% 8 高中 0.00% 高中以下 0.00% 在岗者平均年龄（岁）： 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 平均值 基本月薪收入 14,844 19,866 22,359 25,739 28,089 22,268 年度月薪数量 12 12 12 12 13 12 年度基本现金收入总额 178,133 238,386 268,308 313,530 337,063 270,902 年度交通补贴 1,307 1,775 4,705 6,968 10,425 5,686 年度车辆补贴 0 0 0 0 0 17,665 年度膳食补贴 1,950 2,648 3,335 4,930 7,195 4,118 年度住房补贴 0 0 0 0 0 0 年度通讯补贴 1,458 1,568 2,225 4,405 5,227 2,960 年度岗位津贴 0 0 0 0 0 0 年度环境补贴 0 0 0 0 0 0 年度轮班补贴 0 0 0 0 0 0 年度置装补贴 0 0 0 0 0 0 年度体检补贴 0 0 0 0 0 0 年度其它补贴 2,300 2,645 2,850 3,512 9,745 4,965 年度补贴收入总额 3,400 5,180 7,610 15,410 23,774 11,149 年度固定现金收入总额 185,895 246,681 276,522 333,552 347,828 282,051 年度销售提成 0 0 0 0 0 0 年度绩效奖金 21,490 47,748 61,828 75,448 77,436 56,945 年度加班费 0 0 0 0 0 0 年度其它变动现金收入 27,311 39,960 83,870 85,468 105,119 69,279 年度变动收入总额 48,248 61,828 76,160 96,836 100,895 76,242 年度现金收入总额 256,482 317,028 370,040 418,131 438,202 358,293 自助福利上限 0 0 0 0 0 0 年度实物福利 1,246 1,503 1,941 2,306 2,526 1,905 年度车辆福利 0 0 0 0 0 0 年度补充住房福利 0 0 0 0 0 0 年度补充养老福利 0 0 0 0 0 0 年度补充医疗福利 0 0 0 0 0 0 年度商业保险福利 161 186 346 536 1,263 520 年度法定福利 34,688 37,754 44,239 51,464 63,241 45,363 年度人事代理 269 286 335 1,353 1,403 734 年度其他福利 1,298 1,856 2,146 2,655 2,738 2,127 年度福利总额 2,443 18,035 43,037 49,454 63,881 36,338 年度总薪酬 278,196 345,676 395,022 451,932 496,754 394,631
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某地产集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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OKR考核表单(HRBP)
内蒙古点富信息科技有限公司OKR与关键结果管理报表（HRBP） 愿景、使命、战略目标 人力资源部 部 门 愿 景 二季度末公司规模达到中型企业 使 命 二季度末公司规模达到中型企业 1、团队人数达到30人。 战略目标 （季度） 2、绩效达标人数超过80%。 3、培养3位主管级别人员、1位经理级别人员。 4、企业文化培训 序号 目标（O） 1 团队人数达到30人 2 绩效达标人数超过 80% 3 培养3位主管级别人 员、1位经理级别人 员 4 企业文化培训 部 门： 提交人： 审核人： 人力资源部 刘杰 考核计划表 关键成果（KRs） 招聘邀约15人/天 日面试人数1人/天 人员合格率不低于80%（7天考核期） 人员留存率不低于80% 新人专业知识培训不低于3天（考核期） 员工绩效辅导工作不低于1次/周 员工业绩沟通1次/周/人 绩效考核1周/次 每周业绩拼比及业绩总结 每周激励方式周一的宣导 团队长赋能培训1次/周 团队长领导力考核1次/周 职业生涯规划咨询1次/月/人 员工价值观引导4次/月 团队文化建设2次/月 新人企业文化培训2次 “KR”权重 20% 20% 30% 30% 15% 15% 20% 50% 30% 30% 20% 20% 10% 50% 10% 30% 考核周期： 2019.04-2019.06 提交日期： 2019.03.31 审核日期： “O”分值 100 100 100 100 KR完成 考评表 KR得分 O得分
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腾讯HR转型及HRBP模式揭秘
腾讯 HR 转型及 HRBP 模式揭秘 腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称 WXG）负责微信基础平台、微 信开放平台，以及微信支付拓展、O2O 等微信延伸业务的发展，并 包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称 IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也 是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称 MIG）：聚焦 于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称 SNG）：以 QQ 与 QQ 空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交 网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称 OMG）：全媒体业 务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称 CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建 设、业务孵化和投资并购等角色。 7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称 TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决 方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、 采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得 以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 腾讯人力资源发展简史 1998 年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能 还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始 人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001 年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行 政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主 要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002 年，腾讯公司的员工规模已经达到 200 多人，公司的行政职 能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一 于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司 面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003 年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越 重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当 时部门人数很少，只有 7、8 个员工。尽管人力资源管理部门简单， 但是“员工是企业第一财富”的观念已经开始深入人心。 2005 年，腾讯员工人数已经突破 2000 人。公司如何在快速增长中 保持原有企业文化不被冲淡成为了人力资源管理工作的最大挑战， 腾讯人力资源部于牵头做了一些企业文化提升的项目，公司提出 四句管理理念：“关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、 平衡激励约束。” 2006 年，腾讯的员工人数已经接近 3000 人，公司管理人才急缺， 管理干部的培养亟待加强，同时公司也迫切需要根据企业的战略 需求全方位发展员工，这些都对培训提出了新的要求。 2007 年，腾讯于 9 月 10 日成立了中国互联网行业的第一个企业大 学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建 一个有腾讯特色的学习型组织。 2009 年，腾讯员工超过 6000 人，公司层级有了变化。以前从员工 到部门经理然后就是高管层，分为三级。后来增加了一个基层管理 干部的层级，为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作，人 力资源 BP（Bussiness Partner）团队开始建立。 2010 年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐步完善。作 为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司人力资源战略和交 付业务部门个性化的人力资源需求。 2011 年，腾讯员工逐渐爆增 到 2 万人，后面人力资源发展历史暂略…… 在这个过程中，腾讯的人力资源管理从一个与财务、行政共处同一部门，逐步发 展至完整的人力资源管理组织结构，从职能导向逐渐发展为客户价值导向。 腾讯人力资源发展三阶段 第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998 年到 2003 年） 公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起 独立的人力资源管理体系； 人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主； 角色职能为行政职能类角色，较为单一。这个时期的人力资源管理组织结构是以 职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。 第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003 年-2009 年） 这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。在这个时期 腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对 人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业 文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员 工合作伙伴角色开始显现。如腾讯高级副总裁奚丹所言，随着员工规模的不断扩 大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解 决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快 新人融入公司的步伐。 第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009 年至今） 这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。公司期望 人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源 服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元 化，战略性角色特征十分明显。 这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资 源专家线、人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形 成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。马化腾说，腾讯视员工为企业的第 一财富。对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换 资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 腾讯 HR 三支柱分工及定位 1、腾讯人力资源专家中心（COE） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资源前瞻性的 研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资 源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。 这个部分主要有招聘管 理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化等。 据腾讯 HR 透露，人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划 发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资 源管理的价值，提升内部客户的满意度。其实，腾讯人力资源三个部门都会有涉 及招聘工作，但具体各有不同。做 COE 招聘的要考虑雇主品牌，考虑人员特性； 做日常招聘的要考虑什么样的渠道才会更有效，什么样的产粮区才能给我们更 好的补充；HRBP 要考虑招聘什么样的人才能更符合我们业务的特征。这样才 能体现出人力资源管理的效率。 2、腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 它是腾讯人力资源系统中在各个事 业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持， 协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资 源、培养能力等方面的工作。针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待内部 客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥人力资源的专业价值，从专家 角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核、贯彻 薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力 资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力 并协助业务部门开展人力资源管理工作。 此外，HRBP 需要了解业务，能够针对业务部门的个性化需求，提供专业的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。这样 才能真正发挥和实现人力资源管理的重要作用，保障人力资源在业务单元的工 作，提升内部客户的满意度。据腾讯 HR 透露，衡量 HRBP 价值最重要的标准 是能否支持组织战略、业务目标的实现，助力员工成长。对 HRBP 而言，不仅要 在 HR 专业领域是专家，更要能够精通业务，这样才能够与业务对话。HRBP 要知道各 BG 有什么样的特征，这些特征对人力资源有什么特殊的要求。不同 BG 直接有差异。比如说我们做互娱方向的人员，招聘的游戏类的员工，更多的 要强调他的个性，强调他的创新意识；比如像技术工程族群的人员，更多的希 望他们要扎实，要有运营的特性。从这个工作的导向和定位来看，对人员的性格 对人员的工作习惯都会有一定的差异性。 3、腾讯人力资源平台部（SSC） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙 伴（HRBP）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客户提供统一的专业 化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。其主要职责 是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻的人力资源战略； 在各个事业群的 HRBP 对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付 招聘、培训、员工关系等人力资源需求。其在腾讯人力资源系统中发挥着通道的 作用，将公司人力资源战略和各个事业群人力资源需求连接起来，将具体的人 力资源管理工作落地。 在腾讯，人力资源平台部的建立，改变了以往分布不均匀、业务部门对人力资源 管理的需求交付速度慢、各地系统重叠且不统一的状况，将更集中化操作来达到 规模效应，达到整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目的。据腾讯 HR 透 露，人力资源怎么能又有战略连接，又有业务支持，就需要中间有个平台部门 把日常的工作承接起来，把战略和 BP 之间的环节打通。各个 BG 有不同的需求 但是有些需求这个 BG 今年有，另一个 BG 明年有，这就需要我们更好的整合 资源。人力资源平台部一方面要支持好各 BG 的具体任务，另一方面要对接好 公司的人力资源战略。 腾讯 HR 三支柱之间关系 1、COE 与 SSC 之间关系 人力资源专家中心（COE）在制定了人力资源战略、制度、政策后，具体的工作 需要人力资源平台部（SSC）进行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做 细致。同时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策也成为人力资 源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理的依据和准则。 此外，人力资源平台部（SSC）在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细 化的过程中，对发现的问题要积极向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修 正和提升人力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率，优化政策、流 程，提升人力资源管理效率。 2、COE 与 HRBP 之间关系 人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据内部客户制定的人力资 源管理战略后，需要推广落实到内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP） 就发挥着重要作用。各 HRBP 中心在人力资源管理制度政策传导、政策落地的过 程中，根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进 员工对人力资源管理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。 同时 HRBP 中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资 源产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源 专家中心（COE）积极反馈，促进 COE 的优化和改进。两者的配合，使得人力 资源管理在尽量规范化的框架内，又能确保制度的弹性，能更好的满足业务部 门的个性化需求。 3、HRBP 与 SSC 之间关系 人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为人力资源管理的一线人员，在对业务部 门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳脱出繁琐的日常事 务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提交至人力资源平 台部（SSC），自身的主要精力应发挥在与内部客户的接洽与方案的优化上。 人力资源平台部（SSC）在收到 HRBP 中心所提出的人力资源管理需求后，通 过自身的资源信息平台和专业化操作，将人力资源管理需求的产成品交付给各 个业务部门，满足其人力资源需求。综述，通过上述分析，腾讯人力资源管理系 统在运作过程中，合理的组织结构设计保障了三个板块权责明确、分工合理、相 互作用、相互优化、协调发展，共同形成了完整高效的人力资源管理组织结构作 用机制。 三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现 了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升 了人力资源管理的价值性。7 腾讯 HR 未来的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭 建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字： 1、体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需 要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 HR 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2、可持续性：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，怎样需要根据业务发 展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可持 续的传承下去。 3、可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 HR 单一 模块的发展方向，也是腾讯整个人力资源未来的发展方向。 腾讯人力转型给我们的启示 1、人力资源管理应主动参与战略 在企业的发展过程中，传统的人力资源管理处在适应和承接公司的战略来制定 人力资源管理战略。随着竞争的加剧，人才作用的日益凸显，企业的人力资源管 理更要具有战略前瞻性，敢于从专业化的角度帮助或影响公司高层制定方案和 决策。 2、坚持人力资源管理自身创新性 在企业发展的过程中，不仅是技术创新能给企业带来巨大的经济效益，同时也 要坚持管理创新，释放企业的管理能量。人力资源管理不一定需要颠覆创新，但 要持续自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，才能更好地调动人力 资源为企业的发展创造价值。 3、人力资源从业者要建立客户和产品的观念意识 企业的运作过程中，不同业务群、部门、员工都有着差异化的需求，同时在他们 之间还可能存在着矛盾。人力资源管理人员要具备业务的知识，建立客户和产品 导向的思维模式，具备产品经理的意识，更好地满足各个业务单元和员工的需 求，同时也要及时的化解部门、员工之间的内部矛盾，成为人才有力保障者。
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绩效计划制定与绩效结果沟通指南(HRBP用)
绩效计划制定 为什么要重视绩效计划 工作目标没有分解到下属员工绩 效计划中 上级给我的目标怎么完成？全靠自己做，累死了 有个绩效计划，就可以绩效计划为基础舒畅的跟 员工聊工作啦 有时想跟员工聊聊，可是坐到一起了又不知道聊啥 有个绩效计划，就可以通过绩效的达成情况清晰的显示 员工是否优秀 觉得某个员工很优秀，可是缺乏具体清晰的证明 批评员工，却总是很空泛的批评，导致员工抵触情绪很大 给员工做绩效结果考评时发觉缺乏标 准，只能评感觉打分 给员工做绩效结果沟通时总是被挑战 人力资源部 有个绩效计划，就可以有针对性的告诉员工那些 地方需要改善 因为在制定绩效计划时，每项绩效项目的要素不齐全， 比如计分标准 因为在制定绩效计划时，每项绩效项目的要素不齐全；或者主观评 价的项目过多； 一个完整的绩效计划包括那些内容？ 一个完整的绩效项目（ KPI ）的六大要素 项目名称 即常说的指标名称、 KPI 名称 项目内容 解释该项目的目的、主要内容等，让人知道该项目是要干什么 项目目标 该项目要达到的目标，这个目标是要可衡量的，可以用来进行得分计算； 项目权重 一份绩效计划通常是由多个绩效项目组成的，每个项目依据重要性要赋予权重，整体权重之 和为 100% ，这样才能计算出整个绩效的最终总分； 计分标准 数据来源 人力资源部 通常是一个计算公式，每个项目得分 = 权重 * 完成百分比，一些定性指标也可以依据完成等 级（ A/B/C/D ）赋予不同的得分然后乘以权重及得到项目分。（忽视计分标准的设计就会产 生后续绩效评价的困扰） 尽量使用客观数据，减少主观数据来源，这样得出的绩效结果评价就更有说服力 目标设定的 SMART 原则 SMART 原则是制定计划的重要管理工具，可用来有效解决大家制定目标时空洞、无法进行评估的的问题。 S ： (Specific) 明确性 M ： (Measurable) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者 能够准确的理解目标。 例： 我本月要新增月销售平台 3000 元。新增销售 平台有很多种途径：开发餐饮，开发分销商、扩大 品项等。 衡量性 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、 完成期限以及资源要求。 A ： (Attainable) • 例： 本月要进一步的扎实推进成片开发工作。 实现性 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能 偏低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不 了。 修改：本月 30 日前，我要实施对某某区域的成片 • 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制 开发，扫街拜访区域内所有餐饮客户，把所有月用量在 没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害 修改：本月 30 日前，我要通过对某某区域的扫 定出跳起来“摘星星”的目标。 500 元以上的客户录入资料库，开发月用量 500 元的餐 街，拜访餐饮客户 80 家，其中对比试验 20 家，需 饮 6 家，建立并签订 1 家合同金额 4 万元的分销商，让 工作关系，伤 要 200 克鲜香宝样品 5 袋，开发月用量 500 元的餐 该区域新增 3000 元的月销售平台。 饮 6 家，新增 3000 元的月销售平台。 R ： (Relevant) • 相关性 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定 目标。 • 只对当前最关键的工作制定目标，不要制定过多的，相 关性不强的任务，导致无所适从。 • 目标要有实际意义，要考虑达成目标的成本。 人力资源部 T ： (Time bound) • • 时限性 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就 要看结果。 没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害 工作关系，伤 例：餐饮部在今后很长一段时间内，还是会把餐饮开发作为工作的重点， 切实有效地提升销售平台。 修改：餐饮部会把餐饮开发作为工作的重点，每月新增销售平台 3 万元，截止 9 月 30 日，餐饮部整体月销售平台达到 115 万元。 绩效结果沟通 绩效反馈面谈准备 绩效面谈准备 1. 提前 1-2 天通知员工做好准备； 2. 收集面谈员工历年的绩效信息 -HRBP 提供； 3. 做好心理和情绪的准备； 4. 员工 H1 工作设定的目标； 5. 提前通知员工做好准备； 人力资源部 绩效反馈面谈中 - 不同绩效等级同学的沟通策略 对于高绩效员工：让员工感受到对于其工作的认可并进一步提升能力的信心，给与更高的工作挑战 1. 更多的讨论员工的强项和发展机会，给予更具挑战性的目标，挖掘潜力 2. 提供具体事实表扬成绩和贡献“你在…方面做了大量工作，解决了…的难题” 3. 告知进一步期望“我觉得你在…方面超出期望，希望你…” 4. 询问倾听进一步发展愿望，提供挑战性工作选择，让员工考虑 对于低绩效员工：让员工感受到真诚、客观、公正，并且愿意提供帮助和辅导。就事论事，对事不对人 1. 讨论其做的好 / 不好的地方 提供具体事实认可努力“我看到你在…上花了很多时间，说明你很努力” 提供具体事实说明做的好的方面”在 XX 方面你的工作结果很好，达到预期“ 讨论需要改进的地方 用具体事实指出与期望相比的差距或者 KPI 没有实现的差距“计划是…结果却是…” ，“这方面你确实尽力了，结果却不尽人意“ 2. 明确告知员工你的评估结果“…所以我觉得你没有达到期望” 3. 明确下一步改进计划，并明确要求写入 2020 年上半年改进计划中 4. 告诉员工提供辅导和帮助的意愿“我的建议是…具体的可以…” TIPS 人力资源部 • 在绩效沟通之前，直线上级对于该员工未来提升计划的应有一个大体框架思路； • “271” 原则：安慰、鼓励占 20% ；告知其如何改进，具体行动计划占 70% ；未来规划占 10% 。 绩效面谈中 - 其他沟通方式 现有方式 绩效沟通发生在某一固定时刻 专注于能力（“你很聪明”）形成固定的思维模 新兴方式（建议方式） 绩效沟通发生在不同场景和时间（工作周年庆祝、晋升、调薪等）中实 时进行。 式 专注于努力（“你工作勤勉”）形成成长型思维模式。对努力和成果皆 予以赞赏。 回顾员工过去的绩效表现（“你一贯擅长 ......” ） 强调未来机遇和持续学习（“你学到了什么，能够运用于将来”） 强调什么地方出现了错误 专注于做对的事情（表扬与批判的比例在 5:1 ） 领导者的角色是命令与管控，领导者不直接参与 转变过程 领导者的角色是通过以身作则，辅导、沟通和示范如何进行转变的个人 改进 专注于行动 专注于行动的可持续性 谈论已经发生和应该发生的事情 倾听和参与有关“能够发生什么”的积极对话 以文书和表格的形式准备绩效评估 带着“如何促进员工的个人发展”的思考，准备绩效面谈 人力资源部 绩效面谈中员工对抗类型 - 应对策略 对抗类型 转移 “ 我做这个的原因是” 谴责其他人 “ 但是其他的团队不买账” “ 小李需要先干他那块” “ 张三李四没干好导致我 XXX” 个人情况 情绪反应 - 愤怒 - 哭泣 - 沉默 / 回避 人力资源部 你能做什么 •倾听和考虑他们的观点 •如果原因是合理的，加以考虑 •如果原因不合理，将关注点返回行为并保持反馈 •保持关注行为变化和变化理由 •倾听和考虑他们的观点 •如果原因是合理的，加以考虑 •如果原因不合理，将关注点返回行为并保持反馈 •不要谈论其他员工 •保持关注行为变化和变化理由 •倾听和领会 •如果需要请提供帮助 •如果需要从你的经理或 HR 得到建议 •保持关注行为变化和变化理由 •保持参与和监控这一情况 •预料到这些 – 写下你的反馈要点不要漏掉关注点 •如果有人愤怒 - 给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化 •如果有人哭泣 - 让会谈的步调慢下来，给他机会恢复自己 •如果有人沉默或回避 - 提问开放式问题使员工各参与对话 对于绩效管理 - 额外建议 • 关注员工的自身角色。不要尝试对你的员工进行排名，抑或对员工之间的绩效表现进行比较，而是以他自身取得的进步考量 每一个员工。 • 更频繁地给以意见反馈。与其每半年进行一次评估反馈，不如更频繁地给予意见反馈，可以是在每个重点项目接近尾声地时 候或每个季度末。对话实时发生，而不仅仅局限于某个固定时段。 • 任何时间都可以进行回顾反馈并确保其内容的精简性。回顾反馈的精简性是至关重要的。流程越繁复，对个人对话的关注度 就越分散。 • 从专注过去到面向未来。与其对半年的绩效进行一次性评估反馈 , 这些更精简、更频繁的评估反馈是为了帮助员工在职业道 路上奋勇向前 , 而不是回看过去的成功或失败。 • 适当剔除流程中存在的主观性。标准绩效考核的一个重要问题是 , 对员工的技能评估更多反映了评估人员本身而不是员工的 情况。为了抵制这一倾向 , 评估时，问题修改：将“领导者是如何看待某个员工的”变为“领导者该如何对待某个员工 ( 提拔 他 , 对他给予激励等 )” 。从侧重员工管理到聚焦于助推员工绩效。更加频繁的回顾和反馈意味着领导者有更多的机会引导员 工走向卓越。 • 从最单一的绩效评估观点到最具影响力的绩效评估观察。过去 , 绩效反馈系统倾向于将员工绩效最终简化为一个数字 - 评分 或者名次。而新的评估反馈更多的是关于每位员工更加丰满、鲜活的认知 , 帮助员工 获取更好的绩效。 人力资源部
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HRBP赋能培训：绩效考核(1)
HRBP 研讨赋能交流材料—绩效 时间： 2022/4/16 部门：人力资源部 Strong Confidential 1 目录 一、基础知识 二、考核流程 三、绩效等级影响因素 四、注意事项 Strong Confidential 2 一、基础知识 1.1 考核对象：考核者与被考核者 1.2 考核指标原则：上下同欲、左右互助、长短兼顾； 精简、结果导向、被考核者可控、可衡量。 1.3 考核对象 & 周期： 类型 考核对象 考核周期 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 PD 人员 全体员工 不含经副理及以上人员 经副理级 前一年 12 月 - 次 年 11 月的每月 Q1 ：前一年 12 月 - 次 年2月 Q2 ： 3-5 月 Q3 ： 6-8 月 Q4 ： 9-11 月 年中：前一年 12 月 - 年中：前一年 12 月 整个绩效考 次年 5 月 次年 11 月 全员 核过程，而 非部门的最 后提交时间 考核时间 下月的第 1 至第 8 下季度的第 1 个至第 12 个工作日 个工作日 每年 6 月第 1 个至第 18 个工作日 备注 知道即可，关注不 含季度备案书结果输出 多 含半年度备案书结果 含年度备案书结果输 输出 & 经副理级年中 出 & 经副理级年终绩 绩效等级输出 效等级输出 Strong Confidential 每年 12 月第 1 个至 第 18 个工作日 3 考核流程（全流程看附件） 计划 确定考核结果后，直接上级与 被考核者进行沟通；让员工了 解考核成绩。 反馈 考核主体对照工作目标和绩效 标准，采用科学的考核方式， 评定员工的工作任务完成情况、 员工的工作职责履行程度和员 工的发展情况 20% 绩效计划是被评估者和评估者 双方对员工应该实现的绩效工 作进行沟通的过程，将沟通结 果落实为订立正式书面协议即 绩效计划和评估表。 辅导 考核 阶段工作目标完成情况，员工 工作中的优秀表现，员工工作 中需要改进的地方，员工工作 中遇到的困难，协助下属改进 工作计划，下一阶段绩效目标、 行动计划的确认 Microsoft Excel ¹¤×÷±í 二、考核流程 2.1 年度绩效指标的制定 步骤 1 年 时间 内容 前一年 11 月第 确定公司下年度经营 3-4 周 目标 前一年 12 月第 明确公司各部门年度 1-3 周 工作重点 工作方式 组织者 搜集相关信息和资料，通过内外部调研、讨论 等，对公司本年度战略执行情况进行总结，确 管理中心 成果 《公司年度经营 计划》 定下年度公司战略重点和经营目标及预算。 度 绩 效 2 目 公司高层、公司各部门通过会议讨论，采用战 略分解，确定各部门的战略重点和管理目标， 输出下年度《部门备案书》。 管理中心 & 人资 标 制 3 签署《部门备案书》 部门负责人与公司签署《部门备案书》。 《部门备案书》 电子档 人资 《部门备案书》 签核档 人资 《部门绩效考核 指标分解表》签 核档 前一年 12 月第 定 4 Strong Confidential 4周 分 解 部 门 指 标 至 组 为实现部门目标将部门备案书分解至各组 / 岗 级 / 岗位 位，确定年度组级目标，确定各岗位工作重点 5 2.2 月度绩效考核 步骤 1 月 度 绩 效 考 核 2 3 时间 内容 工作方式 组织者 成果 下月 1-7 号 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 《个人绩效考核表》 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 或《绩效考核得分汇总 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 表》 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 考核部门 料 分汇总表》上签字确认； 《绩效考核等级统计 （ 2 ）部门汇总考核结果，输出《绩效考核等级 表》 统计表》，部门负责人签字确认； （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 绩效考核佐证资料 下月 8-9 号 人资根据提交资料进行稽查审核，发现数据有误 人资稽查审核各 退回处理，如发现造假行为，人资进行相关通报 人资 部门资料 处罚；如无误，人资汇总整理。 下 月 10 号 绩效面谈 前 注：人力资源部不会做呈签动作。 Strong Confidential 稽查问题点统计表 《月度员工等级统计 表》 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及 考核部门 以下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同 《绩效面谈记录表》 人资 填写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时 报人资备案。 6 2.3 季度绩效考核 步骤 季 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 料 分汇总表》上签字确认 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核 等级统计表》 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 组织者 成果 考核部门 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 《绩效考核等级统计表》 绩效考核佐证资料 人资 《稽查问题点统计表》 1 下 季 度 1-9 号 2 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数 下 季 度 10- 人力资源部稽查 据有误退回处理，发现造假行为，人力资源部进 11 号 审核各部门资料 行相关通报处罚。 3 下 季 度 12- 人力资源部汇总、人力资源部将各部门提交的月度绩效考核结果进 人资 14 号 呈签 行汇总，呈签。 4 下季度 15 号 绩效面谈 前 Strong Confidential 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及以 考核部门 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填 人资 写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报 人力资源部备案。 《季度员工等级统计表》 《绩效面谈记录表》 7 2.4 年度绩效考核 - 公司 & 部门 & 经理年度绩效考核 步骤 时间 工作方式 组织者 成果 根据年初制定的公司绩效指标实际达成，参考内 输出年度公司绩效等 管理中心 外部调研资料，对公司本年度战略成绩进行总结， 级 & 人资 得出年度公司绩效等级 年度公司绩效等级 输出备案书数据 人资 备案书数据 3 核算部门备案书成绩 人资根据数据核算各部门备案书 12 月 11& 经 理 年 度 绩 效 考 成绩以及经理年度绩效考核成绩，并回传相关人 18 日 核成绩 员签字确认 人资 部门备案书、经理 年度绩效考核成绩 4 12 月 19- 经 理 年 度 述 职 评 由人资推动、组织对经理述职评审 22 日 审 / 部门总结 人资 会议总结 输出年度部门最终考 公司高层根据部门备案书成绩以及实际情况，确 核等级 定最终年度部门考核等级 人资 年度部门等级 输出年度部门经理绩 公司高层根据部门备案书成绩以及经理实际表现， 效考核等级 确定最终经理年度绩效等级 人资 年度经理等级 1 公 司 & 部 门 & 经 理 年 度 绩 效 考 核 内容 12 月 1-10 日 2 5 12 月 2330 日 6 Strong Confidential 备案书数据提供单位输出相应数据，汇总至人资 8 2.5 年度绩效考核 - 员工年度绩效考核 步骤 员 工 年 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 组织者 考核部门 1. 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 2. 《 绩 效 考 核 等 级 统 计 表》初稿 （暂不签核） 3. 绩效考核佐证资料 《稽查问题点统计表》 1 12 月 1-15 日 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考核， 部门负责人根据部门被考核人实际表现输出绩效考核 得分，考核人与被考核人双方就结果在被考核人的 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》上签 部门提交绩效资料 字确认 ( 暂不与员工确认考核等级 ) 。 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核等级 统计表》初稿电子档。 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 2 12 月 16-18 日 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数据有 人力资源部稽查审 误退回处理，发现造假行为，人力资源部进行相关通 核各部门资料 报处罚。 人资 3 12 月 19-20 日 人力资源部汇总 人资 4 12 月 21-31 日 待部门年度绩效考核结果出来后，部门与 HR 一起对 绩效结果微调及人 绩效考核结果进行微调， HR 将调整后的绩效考核结 力资源部呈签 果呈签至高层 5 下一年发奖金 绩效面谈 前 1 周前 Strong Confidential 人力资源部将各部门提交的绩效考核结果进行汇总。 直接上级 / 部门负责人对被考核者成绩进行肯定，对 其存在的问题提出改进建议。对考核等级为 C 级及以 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填写 《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报人资备 案。 成果 《年度员工等级统计表》 初稿 《绩效考核等级统计表》 考 核 部 调整版 门 / 人资 《年度员工等级统计表》 签核档 考核部门 《绩效面谈记录表》 9 三、绩效等级影响因素 ( 届时根据实际方案进行调整） 3.1 非员工本人层面：公司绩效 -- 部门绩效—员工绩效； 3.2 员工本人层面：除业绩外，请假、迟到早退、行政奖惩等均会影响。 Strong Confidential 10 3.2.1 考勤影响： Strong Confidential 11 3.2.2 奖惩影响： Strong Confidential 12 四、注意事项 4.1 绩效考核需提交资料（ 4 个） 4.1.1 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》，员工二选其一，主管必须提交《个人考核表》； 4.1.2 《绩效考核等级统计表》； 4.1.3 绩效考核佐证资料； 4.1.4 绩效结果为 C/D 级同事的《绩效面谈表》。 4.2 绩效考核等级分布 4.2.1 正式员工： 遵从实时等级分布要求。 4.2.2 试用期员工：以实际个人表现为准，不纳入部门整体绩效考核等级分布。 4.3 其他 4.3.1 如员工连续两季度被评为 C 级或单季度被评为 D 级，其为需末位淘汰人员，上级领导需谨慎评 D 级； 4.3.2 当年考核等级为 C 级员工，失去一年内的整体调薪外的薪资调整资格，普调的调薪比例不得超过 5% ； 4.3.3 绩效等级为 A/C/D 的员工必须要备注原因 , 且 C/D 级人员必须进行绩效面谈； 4.3.4 同岗位类别员工之间进行对比； 4.3.5 各业务部 / 事业部应明确员工绩效等级分数标准，将评分制定为百分制； 4.3.6 员工考核等级应将主管 / 员工区分开来。 Strong Confidential 13 谢谢 ~ 思榕智能装备 Strong Automation 深圳市思榕科技有限公司・ 深圳市龙华区汇德大厦 1 号楼 2201 Shenzhen Strong Technology Co. Ltd ・ 2201, building 1, Huide tower, Longhua District, Shenzhen City 东莞市思榕智能装备有限公司 ・ 东莞市塘厦镇得胜路 1 号 Dongguan Strong Automation Co. Ltd. ・ No. 1 of Desheng Road, Tangxia, Dongguan 苏州思榕智能装备有限公司 ・ 昆山市陆家镇星圃路 98 号 Suzhou Mars Automation Co. Ltd. ・ No. 98 of Xingpu Road, Lujiazhen, Kunshan Strong Confidential 14
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HRBP赋能培训：绩效考核
HRBP 研讨赋能交流材料—绩效 时间： 2022/4/16 部门：人力资源部 Strong Confidential 1 目录 一、基础知识 二、考核流程 三、绩效等级影响因素 四、注意事项 Strong Confidential 2 一、基础知识 1.1 考核对象：考核者与被考核者 1.2 考核指标原则：上下同欲、左右互助、长短兼顾； 精简、结果导向、被考核者可控、可衡量。 1.3 考核对象 & 周期： 类型 考核对象 考核周期 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 PD 人员 全体员工 不含经副理及以上人员 经副理级 前一年 12 月 - 次 年 11 月的每月 Q1 ：前一年 12 月 - 次 年2月 Q2 ： 3-5 月 Q3 ： 6-8 月 Q4 ： 9-11 月 年中：前一年 12 月 - 年中：前一年 12 月 整个绩效考 次年 5 月 次年 11 月 全员 核过程，而 非部门的最 后提交时间 考核时间 下月的第 1 至第 8 下季度的第 1 个至第 12 个工作日 个工作日 每年 6 月第 1 个至第 18 个工作日 备注 知道即可，关注不 含季度备案书结果输出 多 含半年度备案书结果 含年度备案书结果输 输出 & 经副理级年中 出 & 经副理级年终绩 绩效等级输出 效等级输出 Strong Confidential 每年 12 月第 1 个至 第 18 个工作日 3 二、考核流程（全流程请看附件） 2.1 年度绩效指标的制定 步骤 1 年 时间 内容 前一年 11 月第 确定公司下年度经营 3-4 周 目标 前一年 12 月第 明确公司各部门年度 1-3 周 工作重点 工作方式 组织者 搜集相关信息和资料，通过内外部调研、讨论 等，对公司本年度战略执行情况进行总结，确 管理中心 成果 《公司年度经营 计划》 定下年度公司战略重点和经营目标及预算。 度 绩 效 2 目 公司高层、公司各部门通过会议讨论，采用战 略分解，确定各部门的战略重点和管理目标， 输出下年度《部门备案书》。 管理中心 & 人资 标 制 3 签署《部门备案书》 部门负责人与公司签署《部门备案书》。 《部门备案书》 电子档 人资 《部门备案书》 签核档 人资 《部门绩效考核 指标分解表》签 核档 前一年 12 月第 定 4 Strong Confidential 4周 分 解 部 门 指 标 至 组 为实现部门目标将部门备案书分解至各组 / 岗 级 / 岗位 位，确定年度组级目标，确定各岗位工作重点 4 2.2 月度绩效考核 步骤 1 月 度 绩 效 考 核 2 3 时间 内容 工作方式 组织者 成果 下月 1-7 号 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 《个人绩效考核表》 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 或《绩效考核得分汇总 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 表》 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 考核部门 料 分汇总表》上签字确认； 《绩效考核等级统计 （ 2 ）部门汇总考核结果，输出《绩效考核等级 表》 统计表》，部门负责人签字确认； （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 绩效考核佐证资料 下月 8-9 号 人资根据提交资料进行稽查审核，发现数据有误 人资稽查审核各 退回处理，如发现造假行为，人资进行相关通报 人资 部门资料 处罚；如无误，人资汇总整理。 下 月 10 号 绩效面谈 前 注：人力资源部不会做呈签动作。 Strong Confidential 稽查问题点统计表 《月度员工等级统计 表》 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及 考核部门 以下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同 《绩效面谈记录表》 人资 填写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时 报人资备案。 5 2.3 季度绩效考核 步骤 季 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 料 分汇总表》上签字确认 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核 等级统计表》 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 组织者 成果 考核部门 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 《绩效考核等级统计表》 绩效考核佐证资料 人资 《稽查问题点统计表》 1 下 季 度 1-9 号 2 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数 下 季 度 10- 人力资源部稽查 据有误退回处理，发现造假行为，人力资源部进 11 号 审核各部门资料 行相关通报处罚。 3 下 季 度 12- 人力资源部汇总、人力资源部将各部门提交的月度绩效考核结果进 人资 14 号 呈签 行汇总，呈签。 4 下季度 15 号 绩效面谈 前 Strong Confidential 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及以 考核部门 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填 人资 写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报 人力资源部备案。 《季度员工等级统计表》 《绩效面谈记录表》 6 2.4 年度绩效考核 - 公司 & 部门 & 经理年度绩效考核 步骤 时间 工作方式 组织者 成果 根据年初制定的公司绩效指标实际达成，参考内 输出年度公司绩效等 管理中心 外部调研资料，对公司本年度战略成绩进行总结， 级 & 人资 得出年度公司绩效等级 年度公司绩效等级 输出备案书数据 人资 备案书数据 3 核算部门备案书成绩 人资根据数据核算各部门备案书 12 月 11& 经 理 年 度 绩 效 考 成绩以及经理年度绩效考核成绩，并回传相关人 18 日 核成绩 员签字确认 人资 部门备案书、经理 年度绩效考核成绩 4 12 月 19- 经 理 年 度 述 职 评 由人资推动、组织对经理述职评审 22 日 审 / 部门总结 人资 会议总结 输出年度部门最终考 公司高层根据部门备案书成绩以及实际情况，确 核等级 定最终年度部门考核等级 人资 年度部门等级 输出年度部门经理绩 公司高层根据部门备案书成绩以及经理实际表现， 效考核等级 确定最终经理年度绩效等级 人资 年度经理等级 1 公 司 & 部 门 & 经 理 年 度 绩 效 考 核 内容 12 月 1-10 日 2 5 12 月 2330 日 6 Strong Confidential 备案书数据提供单位输出相应数据，汇总至人资 7 2.5 年度绩效考核 - 员工年度绩效考核 步骤 员 工 年 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 组织者 考核部门 1. 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 2. 《 绩 效 考 核 等 级 统 计 表》初稿 （暂不签核） 3. 绩效考核佐证资料 《稽查问题点统计表》 1 12 月 1-15 日 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考核， 部门负责人根据部门被考核人实际表现输出绩效考核 得分，考核人与被考核人双方就结果在被考核人的 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》上签 部门提交绩效资料 字确认 ( 暂不与员工确认考核等级 ) 。 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核等级 统计表》初稿电子档。 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 2 12 月 16-18 日 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数据有 人力资源部稽查审 误退回处理，发现造假行为，人力资源部进行相关通 核各部门资料 报处罚。 人资 3 12 月 19-20 日 人力资源部汇总 人资 4 12 月 21-31 日 待部门年度绩效考核结果出来后，部门与 HR 一起对 绩效结果微调及人 绩效考核结果进行微调， HR 将调整后的绩效考核结 力资源部呈签 果呈签至高层 5 下一年发奖金 绩效面谈 前 1 周前 Strong Confidential 人力资源部将各部门提交的绩效考核结果进行汇总。 直接上级 / 部门负责人对被考核者成绩进行肯定，对 其存在的问题提出改进建议。对考核等级为 C 级及以 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填写 《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报人资备 案。 成果 《年度员工等级统计表》 初稿 《绩效考核等级统计表》 考 核 部 调整版 门 / 人资 《年度员工等级统计表》 签核档 考核部门 《绩效面谈记录表》 8 三、绩效等级影响因素 ( 届时根据实际方案进行调整） 3.1 非员工本人层面：公司绩效 -- 部门绩效—员工绩效； 3.2 员工本人层面：除业绩外，请假、迟到早退、行政奖惩等均会影响。 Strong Confidential 9 3.2.1 考勤影响： Strong Confidential 10 3.2.2 奖惩影响： Strong Confidential 11 四、注意事项 4.1 绩效考核需提交资料（ 4 个） 4.1.1 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》，员工二选其一，主管必须提交《个人考核表》； 4.1.2 《绩效考核等级统计表》； 4.1.3 绩效考核佐证资料； 4.1.4 绩效结果为 C/D 级同事的《绩效面谈表》。 4.2 绩效考核等级分布 4.2.1 正式员工： 遵从实时等级分布要求。 4.2.2 试用期员工：以实际个人表现为准，不纳入部门整体绩效考核等级分布。 4.3 其他 4.3.1 如员工连续两季度被评为 C 级或单季度被评为 D 级，其为需末位淘汰人员，上级领导需谨慎评 D 级； 4.3.2 当年考核等级为 C 级员工，失去一年内的整体调薪外的薪资调整资格，普调的调薪比例不得超过 5% ； 4.3.3 绩效等级为 A/C/D 的员工必须要备注原因 , 且 C/D 级人员必须进行绩效面谈； 4.3.4 同岗位类别员工之间进行对比； 4.3.5 各业务部 / 事业部应明确员工绩效等级分数标准，将评分制定为百分制； 4.3.6 员工考核等级应将主管 / 员工区分开来。 Strong Confidential 12 谢谢 ~ 思榕智能装备 Strong Automation 深圳市思榕科技有限公司・ 深圳市龙华区汇德大厦 1 号楼 2201 Shenzhen Strong Technology Co. Ltd ・ 2201, building 1, Huide tower, Longhua District, Shenzhen City 东莞市思榕智能装备有限公司 ・ 东莞市塘厦镇得胜路 1 号 Dongguan Strong Automation Co. Ltd. ・ No. 1 of Desheng Road, Tangxia, Dongguan 苏州思榕智能装备有限公司 ・ 昆山市陆家镇星圃路 98 号 Suzhou Mars Automation Co. Ltd. ・ No. 98 of Xingpu Road, Lujiazhen, Kunshan Strong Confidential 13
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