HRBP必看！揭秘阿里HRBP体系及落地宝典
阿里 HRBP 的发展历程 一、我眼中的 HRBP 经历过这么多公司见了这么多 HRBP，我把见过的 HRBP 分为四类：业务助理、招聘 专员、业务伙伴和政委四个层面。 业务助理由于对业务、对组织的理解都比较浅，进入业务线无法自主工作只能听业务 指挥做事，看起来不像 HRBP，而是业务线的助理。 招聘专员泛指的是进到业务团队，主要工作是帮业务团队招人、培训的 BP，类似于把 function 搬进了团队内部。 业务伙伴能够根据业务现状提供、协调人力资源方面的工作，理解团队的需求、帮助 业务落地，提供跨 function 和组织层面上的支持。 政委是阿里最早对 BP 的称呼，与军队的政委有相似之处。政委不仅是促进业务落地， 更是组织层面的专家，同时是文化布道者，能够把握团队的味道。优秀的政委甚至和 业务负责人探讨业务发展方向。 HRBP 典型的工作场景有三个： 第一 针对老板来说，HRBP 是二当家，需要为老板补位，提供老板没有的视角。 第二 针对员工来说，要像知心大姐一样了解员工，收集员工的反馈，成为组织的反馈渠道， 沟通上下，调整老板和员工之间的关系。 第三 作为组织运营者，思考如何在结构上优化、让个体成长、并通过激励机制、辅助机制， 提高组织能力，让组织健康的成长。 在阿里，政委需要解决的问题大致如此，但是不同的地方在于： 第一 关注点的差异 — 要人事合一，聚焦业务调整组织，要确保业务和组织相匹配。 第二 阿里是生态型业务内外部环境都复杂，需要政委具备业务理解能力 第三 阿里文化十分强势，政委要承担文化落地、传承、守卫的任务。 有句话叫做：学我者生，似我者死。有些企业想要直接复制阿里政委体系，但这是十 分危险的做法，因为阿里的体系是适用于阿里的业务，根据阿里的环境成长来的。不 能盲目模仿政委体系，要仔细分析，然后灵活应用到自己的所在的公司当中。 还有另外一家公司的 HRBP 做得也非常好，叫华为。华为和阿里的共同点在于业务全 国化甚至全球化，有大量区域分公司，我们看到这两家公司都选择了 HRBP 的路，但 是这两家的 BP 却给人不一样的感觉。阿里业务多变而且面向终端客户，所以给人感觉 比较活甚至是比较野。华为的业务需要面对运营商，提供技术服务和产品，内部有强 大的流程基因，于是我们看到 BP 身上严谨、有套路的特质。这就是所谓的，不同的业 务养出不同的人。 ▼有一个很出名的公式 企业的成功=战略 x 组织能力 ▼具体到阿里和华为两家公司的话我们可以分解成 阿里组织能力=文化 x 领导力 华为组织能力=流程化 这里没有好坏之分，更多是对业务的匹配程度：阿里业务多变，所以阿里的组织能力 强调灵动有韧性，体现在文化（行为规范）和领导力上；而华为的业务需要精细化运 作，强调流程和控制。任正非提到过，华为值钱的是花了上百亿咨询费得到的流程， 把解决问题的办法固化到流程里，通过流程固化组织能力。 好的 HRBP 都是被业务发展逼出来的，没有捷径可走。 二、阿里 HRBP 的发展历程 03 年阿里最主要的业务是内贸外贸的 B2B 业务，为了支撑公司快速发展，在全国开了 很多分公司和办事处，很多业绩优异的新管理者被提拔上来，很年轻，没有太多管理 经验，人比较野，什么都敢干。 一次马云走到基层问员工，现在价值观执行的怎么样？老员工反问，现在公司还讲价 值观么？马云非常惊讶，也非常担心。因为这样下去公司是走不长久的。 恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这 两个人物让马云看到了当时那些基层的管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委” 体系能够很好的扬长避短。马云把这件事交给 HR 负责人邓康明，让老邓去搭建阿里 政委体系。 那么政委是怎么选出来的呢？要么是从业务骨干中挑，要么是从 HR function 里选。 这两者各有利弊。从业务骨干中提拔，他精通业务，但是不太会用 HR 的工具；从 HR function 里提拔的话，他会懂得很多套路，但是理解业务有难度。 不论从业务还是 HR 选人，公司都要给够相应的支持。阿里的政委、华为的 HRBP，都 会确保 BP 在上任前自身实力过硬。除了业务和 HR 工具，政委还需要对公司文化有着 深刻的理解，有能力守卫、传承企业文化。 此外我们如何评价政委做的好不好？从两个方面来看一是业务有没有变好，二是团队 “味道”对不对。 业务是硬性要求，“味道”是软性要求。在阿里政委体系发展过程中，也尝试吸引外 部 HRBP 加入，但是能做好非常难。原因在于： 阿里的业务比较复杂，B Ｐ会在理解业务上花费大量时间，如果一直没有产出,试用期 都难过； 而那些从 HR function 出来的人,方法套路会懂得比较多，但是如何应用到阿里这个野 蛮生长的组织当中，也会让他们头疼；反倒是阿里本土从业务线来或者 HR function 转岗过来的政委会更容易适应。 三、阿里政委与 HRBP 的相同与不同 阿里的政委体系有两个重要时间点：2006 和 2015。2006 年阿里的业务还比较单一， 以 B2B 为主，这个节点是阿里政委体系化的节点。而 2015 年的时候，阿里的业务多 样化、生态化，对政委的要求做了大的升级。 2006 年集团对政委的要求是关于人的问题的业务伙伴、人力资源的开发者、是公司沟 通的桥梁、是文化的倡导者、贯彻者和阐释者。（阿里的政委体系 2005 年底启动， 2006 年推出并体系化） 2015 年政委体系升级后的要求升级成为：懂业务、促人才、推文化、提效能。 我们可以看到不同之处在于 2015 年对业务理解、战略落地、提升效能方面有了更高的 要求。而不变之处在于，政委始终要承担文化传承、人才发展的责任。 如果非要讲阿里的政委跟其他公司的 BP 有什么不同，那么 第一 一是结果导向，像运营业务一样去运营人力资源，政委会去问业务 leader 的痛点，自 己能够做什么，非常想要主动给团队带来改变。 第二 特别强调服务于战略目标和战略落地，政委的存在是为了整体公司的利益。 第三 阿里的政委对于组织文化的重视度特别高，阿里的业务多变，离钱又近，文化保障非 常重要。 这个表格里体现的是落地的场景和方式： 参加业务会议、推动人才盘点、招聘时候看软性标准、看价值观符不符合公司的文化； 员工的培养、重点项目的关注跟进、在项目过程中抓标杆做宣传； 当知心大姐、做团队建设；还有用公司现有的绩效薪酬激励体系去发展团队。 政委听上去是个高大上的称号，但是具体工作都落在琐碎的场景上，只有把一件一件 小事儿做好了，才能成为一个好的政委。 一年中阿里政委的重要节点如下： １月：战略共创，明确新一年的战略目标 ３月：根据业务规划，调组织架构，开展业务 kickoff ４月：上年度考核，绩效、激励 5-6 月：人才盘点、人才晋升 7-12 月：复盘，双 11、双 12 重点项目 虽然一年下来政委要做的事情很多，但是线路清晰： 一是业务循环，陪伴落地； 二是组织循环，盘点人才，人才发展，激励员工。 四、HRBP 的发展路径 HRBP 的发展路径，关键在于我们要什么样的 HRBP。在阿里政委的晋升和业务团队的 表现关联很大；但也并不是唯业务结果。业务顺境中能否提升效能，业务逆境中能否 稳住团队、提振士气，这也是对政委的考核。所以无论业务怎样政委都要坚定行使自 己的职责。 做 BP 需要清楚自己的核心价值，核心能力 — 理解业务战略，通过手里的工具和套路， 结合公司现实情况来推动战略落地。 不论是阿里、华为还是军队中，BP 之所以能够发挥巨大作用，是因为背后有足够强大 的 HR 体系，如果没有足够强大的 HR 体系去支持 BP，BP 就是孤军奋战。 尽管阿里不是从三支柱出发的，但仍然发展成和三支柱很像的模式：政委、HR 服务台、 function（COE）。服务台和 function 都给政委体系提供了强力的支持。这些支持包 括了组织发展提供的各种工具，组织文化提供的各种产品、活动和沟通渠道，还有激 励、薪酬、绩效和职级的体系。所以说 BP 体系背后需要足够强大的一套 HR 系统去支 持，否则 BP 要么疲惫不堪，要么就只能从某个单点突破。 阿里政委常用的工具： 比如诊断工具六个盒子、战略落地有共创会和晒 KPI、过程中的复盘和群体 review； 在团队和人才发展方面，政委要做人才盘点、干部培养； 同时还要灵活运用公司的绩效、激励、文化体系来推动业务前进、组织成长。因为这 些工具的存在，阿里的政委才能在复杂多变的环境中，高效的完成政委的使命。 小结 没有什么成功是偶然的，我们可以看到阿里的个性，更需要看到 HRBP 的共性 —— 业务导向、专业支持、平台化体系化的后台是 HRBP 成功的重要因素。 而如何构建适合自己的 HRBP 体系，需要 HR 和业务的管理者一起围绕业务痛点和组 织现状一步一步探索前行。
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腾讯HR转型及HRBP模式揭秘
腾讯 HR 转型及 HRBP 模式揭秘 腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称 WXG）负责微信基础平台、微 信开放平台，以及微信支付拓展、O2O 等微信延伸业务的发展，并 包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称 IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也 是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称 MIG）：聚焦 于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称 SNG）：以 QQ 与 QQ 空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交 网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称 OMG）：全媒体业 务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称 CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建 设、业务孵化和投资并购等角色。 7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称 TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决 方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、 采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得 以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 腾讯人力资源发展简史 1998 年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能 还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始 人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001 年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行 政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主 要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002 年，腾讯公司的员工规模已经达到 200 多人，公司的行政职 能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一 于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司 面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003 年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越 重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当 时部门人数很少，只有 7、8 个员工。尽管人力资源管理部门简单， 但是“员工是企业第一财富”的观念已经开始深入人心。 2005 年，腾讯员工人数已经突破 2000 人。公司如何在快速增长中 保持原有企业文化不被冲淡成为了人力资源管理工作的最大挑战， 腾讯人力资源部于牵头做了一些企业文化提升的项目，公司提出 四句管理理念：“关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、 平衡激励约束。” 2006 年，腾讯的员工人数已经接近 3000 人，公司管理人才急缺， 管理干部的培养亟待加强，同时公司也迫切需要根据企业的战略 需求全方位发展员工，这些都对培训提出了新的要求。 2007 年，腾讯于 9 月 10 日成立了中国互联网行业的第一个企业大 学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建 一个有腾讯特色的学习型组织。 2009 年，腾讯员工超过 6000 人，公司层级有了变化。以前从员工 到部门经理然后就是高管层，分为三级。后来增加了一个基层管理 干部的层级，为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作，人 力资源 BP（Bussiness Partner）团队开始建立。 2010 年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐步完善。作 为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司人力资源战略和交 付业务部门个性化的人力资源需求。 2011 年，腾讯员工逐渐爆增 到 2 万人，后面人力资源发展历史暂略…… 在这个过程中，腾讯的人力资源管理从一个与财务、行政共处同一部门，逐步发 展至完整的人力资源管理组织结构，从职能导向逐渐发展为客户价值导向。 腾讯人力资源发展三阶段 第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998 年到 2003 年） 公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起 独立的人力资源管理体系； 人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主； 角色职能为行政职能类角色，较为单一。这个时期的人力资源管理组织结构是以 职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。 第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003 年-2009 年） 这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。在这个时期 腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对 人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业 文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员 工合作伙伴角色开始显现。如腾讯高级副总裁奚丹所言，随着员工规模的不断扩 大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解 决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快 新人融入公司的步伐。 第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009 年至今） 这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。公司期望 人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源 服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元 化，战略性角色特征十分明显。 这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资 源专家线、人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形 成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。马化腾说，腾讯视员工为企业的第 一财富。对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换 资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 腾讯 HR 三支柱分工及定位 1、腾讯人力资源专家中心（COE） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资源前瞻性的 研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资 源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。 这个部分主要有招聘管 理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化等。 据腾讯 HR 透露，人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划 发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资 源管理的价值，提升内部客户的满意度。其实，腾讯人力资源三个部门都会有涉 及招聘工作，但具体各有不同。做 COE 招聘的要考虑雇主品牌，考虑人员特性； 做日常招聘的要考虑什么样的渠道才会更有效，什么样的产粮区才能给我们更 好的补充；HRBP 要考虑招聘什么样的人才能更符合我们业务的特征。这样才 能体现出人力资源管理的效率。 2、腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 它是腾讯人力资源系统中在各个事 业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持， 协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资 源、培养能力等方面的工作。针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待内部 客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥人力资源的专业价值，从专家 角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核、贯彻 薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力 资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力 并协助业务部门开展人力资源管理工作。 此外，HRBP 需要了解业务，能够针对业务部门的个性化需求，提供专业的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。这样 才能真正发挥和实现人力资源管理的重要作用，保障人力资源在业务单元的工 作，提升内部客户的满意度。据腾讯 HR 透露，衡量 HRBP 价值最重要的标准 是能否支持组织战略、业务目标的实现，助力员工成长。对 HRBP 而言，不仅要 在 HR 专业领域是专家，更要能够精通业务，这样才能够与业务对话。HRBP 要知道各 BG 有什么样的特征，这些特征对人力资源有什么特殊的要求。不同 BG 直接有差异。比如说我们做互娱方向的人员，招聘的游戏类的员工，更多的 要强调他的个性，强调他的创新意识；比如像技术工程族群的人员，更多的希 望他们要扎实，要有运营的特性。从这个工作的导向和定位来看，对人员的性格 对人员的工作习惯都会有一定的差异性。 3、腾讯人力资源平台部（SSC） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙 伴（HRBP）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客户提供统一的专业 化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。其主要职责 是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻的人力资源战略； 在各个事业群的 HRBP 对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付 招聘、培训、员工关系等人力资源需求。其在腾讯人力资源系统中发挥着通道的 作用，将公司人力资源战略和各个事业群人力资源需求连接起来，将具体的人 力资源管理工作落地。 在腾讯，人力资源平台部的建立，改变了以往分布不均匀、业务部门对人力资源 管理的需求交付速度慢、各地系统重叠且不统一的状况，将更集中化操作来达到 规模效应，达到整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目的。据腾讯 HR 透 露，人力资源怎么能又有战略连接，又有业务支持，就需要中间有个平台部门 把日常的工作承接起来，把战略和 BP 之间的环节打通。各个 BG 有不同的需求 但是有些需求这个 BG 今年有，另一个 BG 明年有，这就需要我们更好的整合 资源。人力资源平台部一方面要支持好各 BG 的具体任务，另一方面要对接好 公司的人力资源战略。 腾讯 HR 三支柱之间关系 1、COE 与 SSC 之间关系 人力资源专家中心（COE）在制定了人力资源战略、制度、政策后，具体的工作 需要人力资源平台部（SSC）进行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做 细致。同时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策也成为人力资 源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理的依据和准则。 此外，人力资源平台部（SSC）在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细 化的过程中，对发现的问题要积极向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修 正和提升人力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率，优化政策、流 程，提升人力资源管理效率。 2、COE 与 HRBP 之间关系 人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据内部客户制定的人力资 源管理战略后，需要推广落实到内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP） 就发挥着重要作用。各 HRBP 中心在人力资源管理制度政策传导、政策落地的过 程中，根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进 员工对人力资源管理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。 同时 HRBP 中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资 源产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源 专家中心（COE）积极反馈，促进 COE 的优化和改进。两者的配合，使得人力 资源管理在尽量规范化的框架内，又能确保制度的弹性，能更好的满足业务部 门的个性化需求。 3、HRBP 与 SSC 之间关系 人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为人力资源管理的一线人员，在对业务部 门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳脱出繁琐的日常事 务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提交至人力资源平 台部（SSC），自身的主要精力应发挥在与内部客户的接洽与方案的优化上。 人力资源平台部（SSC）在收到 HRBP 中心所提出的人力资源管理需求后，通 过自身的资源信息平台和专业化操作，将人力资源管理需求的产成品交付给各 个业务部门，满足其人力资源需求。综述，通过上述分析，腾讯人力资源管理系 统在运作过程中，合理的组织结构设计保障了三个板块权责明确、分工合理、相 互作用、相互优化、协调发展，共同形成了完整高效的人力资源管理组织结构作 用机制。 三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现 了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升 了人力资源管理的价值性。7 腾讯 HR 未来的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭 建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字： 1、体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需 要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 HR 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2、可持续性：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，怎样需要根据业务发 展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可持 续的传承下去。 3、可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 HR 单一 模块的发展方向，也是腾讯整个人力资源未来的发展方向。 腾讯人力转型给我们的启示 1、人力资源管理应主动参与战略 在企业的发展过程中，传统的人力资源管理处在适应和承接公司的战略来制定 人力资源管理战略。随着竞争的加剧，人才作用的日益凸显，企业的人力资源管 理更要具有战略前瞻性，敢于从专业化的角度帮助或影响公司高层制定方案和 决策。 2、坚持人力资源管理自身创新性 在企业发展的过程中，不仅是技术创新能给企业带来巨大的经济效益，同时也 要坚持管理创新，释放企业的管理能量。人力资源管理不一定需要颠覆创新，但 要持续自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，才能更好地调动人力 资源为企业的发展创造价值。 3、人力资源从业者要建立客户和产品的观念意识 企业的运作过程中，不同业务群、部门、员工都有着差异化的需求，同时在他们 之间还可能存在着矛盾。人力资源管理人员要具备业务的知识，建立客户和产品 导向的思维模式，具备产品经理的意识，更好地满足各个业务单元和员工的需 求，同时也要及时的化解部门、员工之间的内部矛盾，成为人才有力保障者。
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HRBP全面解读
解读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但是 企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的一个时髦 词汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资 源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资 源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。 “Human Resources” （人力资源）一词这些 年在中国已成为一个管理学的热门词汇； 而“ Business Partner” （业务伙伴）也是在 商业管理领域由来已久。 但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些新 鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会 议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的 工作模式，也是基本的战略 合作伙伴与业务合作伙伴的 新型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人 才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、 管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需 要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案 以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予行政 类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人 员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部 门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管 理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生， 如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折 扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力 资源管理的咨询来支持业务部门 的战略，对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基 础。 一个成功的 HRBP 的行为表 现为： 能基于业务部门的数据来发 现问题；能通过弹性的解决方案 来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP 这个级别的 HRBP 基本上是高级 经理或者主管级别的 , 可以说是最 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可 以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更 和整合，与高层领导团队合作紧 密。 他们通常都有 15 年以上在人力资 源方面的工作经验，或者曾在人 力资源高级职位上工作过，熟悉 人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 经理级别的 HRBP 这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市 场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工作年 限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或者某一 模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一个 大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务 单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独 立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是从原来的 BU HR 转型而 来。他们的主要职责分配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 25-50 万左右。这一类大概占所 有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP 这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短，也 比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支持单 个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作是协调 者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，战 略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ，但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工作不 带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力资 源部门。 即 HRBP 不隶属于人力资 源部而是归所在业务部门管辖，人 力资源部只负责对 HRBP 进行专业 方面的指导，不直接对考核关系负 责。 需注意的问题：有可能会过 多的强调业务单元自身的利益，而 忽视了公司整体人力资源体系的统 一性。 HRBP 的汇报模式 第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源部派 驻到各业务单元，其考核关系隶属 于人力资源部， HRBP 在业务上帮 助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感，在业务单元的 工作受到较大的阻力和忽视。 HRBP 的汇报模式 第三、双线同时汇报， 即 HRBP 同时向业务线 和人力资源部门进行汇 报，接受来自双方的 KPI 考核，也成矩阵式 汇报。 需注意的问题：考核起 来可能较为复杂，需要 借助先进的考核工具来 实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙 伴）， COE （ Center of Expert ，领域专家中 心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三 部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ， 即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术 大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和 沟通这样三个维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模 块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集 约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业 务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的 企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举 措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展 提供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门出身 的 HR 从业人员能够依靠 自身过硬的专业能力在企 业中赢得信任，产生一定 的影响力，但是遇到棘手 的人力资源专业知识的紧 急问题容易抓瞎，管理工 作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信 任。长远来看，对双方都没有什 么好处。所以只有真正把共赢作 为目标，并把其贯彻到行动上， 才能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一 头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关 键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业 务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的 员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员 工的支持，在执行时工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家 可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建 议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基 层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一 线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信 任的几条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ） 专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的 与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶 段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这 时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清 技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不 是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部 门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门 的工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目 的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做 法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下 目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方 向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起 来，从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方 法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共 赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中 不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主 要的精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识， 工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是 对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的 业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导， 很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的 情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以 让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力 资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的 思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员 的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业 务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵 脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就 是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个 步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并 抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的 知识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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【工具】HRBP运营模式管理办法
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面 不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职能中 心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大区、各 业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工作 在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其它 正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规范、 外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困难。就 当前情况而言：亿视电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展的阶段， 亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处于不同发展 阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对亿视的组织架构进行调整，采用矩阵 管理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使亿视的管理更有效，也更能适应迅速发 展的各板块业务需要。同时，重新规划亿视电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正把 精力主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵引及 标志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力资源 工作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部总经理 抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保亿视“大厦”的 稳定。 HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”， 意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进 行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流程 在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与 集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率而 降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅速、 业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。 亿视集团 战略发展委员会 商务中心 亿 视 电 子 行政中心 杭州大区经理 区 域 事 业 部 技术中心 大区/公 司 HRBP 人力资源中心 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 客户中心 大区/公 司 HRBP 信息中心 大区/公 司 HRBP 客户中心 大区/公 司 HRBP 宁绍舟大区经理 湖州大区经理 温丽台大区经理 湖州大区经理 嘉兴大区经理 金衢大区经理 其 它 部 门 保 安 公 司 瑞 想 公 司 . . . 公 司 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）亿视电子 1、亿视电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江山区 域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由区 域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理和 职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事业 部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费用， 由人力资源中心承担。 （二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力资 源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：2020 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力资 源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政策 提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员保 持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、统筹管 理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； 亿视电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％，区 域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉亿视的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 2020 年 6 月起试行。
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华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 发现问题 Discover 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球 发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以 实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经 验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干 部部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决 议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决 议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球 推行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关 系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务 成功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知 应会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒
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HRBP七大胜任力模型
HRBP 七大胜任力模型 分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效 创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都 是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心， 从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是 员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业 务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天， 恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚 至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人 是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你 没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能 影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要 你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考 虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！ 这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改 变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个 时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解 业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题， 让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘 性，这才是真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人， 于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销 售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有 好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员 管理，就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学 也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时， 你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有轮岗 的机会，是不是就不能做好 HR 呢？其实不是。只要你有心，愿意多花 时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的 信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同，但 都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通， 而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心 去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟！而 BP 意为业务伙 伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更 多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后， 指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是： 请问，这个会议的目的是什么（难道是批斗会）？第二个问题：你们刚 才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问 题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最 有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人， 给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/ 她不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问 大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有什么事例证明吗？ 这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自省， 我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式， 我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些 是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到了，并解决了，可以 给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经 验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业务部 门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而 HRBP 一定要具备 这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专家中心）完成， 亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈 另外四个胜任力指标。即：建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 胜任力四：建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要有好 酒量。听众们笑倒一片，但这并非笑谈。尤其是，如果你在酒文化盛行 的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任？哪 怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，招聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创 造价值，一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人， 比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管 理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工 不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高 层不希望这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值 是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道 令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系， 就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 胜任力五：结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一 般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫 败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业 务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法 和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为 这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事 就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他 们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来 看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！ 胜任力六：有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于企业管 理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员 要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的方案抄过来的做法 将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、制度和表格，拿去稍做 修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑， 以及设计者的想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR 时，可能就 无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要 规范管理，于是从外企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血的将原来 企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往推行不下去。外 企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是全球总 部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然， 于是在民企推行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对 的好与坏，而只有适合与不适合的问题。所以，不经思考、不做结合企 业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管 呢？我就反问：企业的制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？ 需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于公司经营会产生什么样的影响？ 其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的，关键 在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解 决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这 才能真正体现 HR 的价值。 胜任力七：专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。 但对 于 HRBP 来 讲 ，其 人力 资源 专 业 不需 要 全 模 块 掌握 ，也 就是 说， BP 是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深 入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但 BP 并非所有的模块 都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业 能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以 不设 BP 的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样，你的企 业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展 现状，你会发现，共享服务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的 （现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强的外包能力及专业 性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承 接这些工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核心是了解业务，并可 以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才 可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现 在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗位也是可以的，凡事不 需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了， 90 后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越 难激励和保留，企业该重新审视人力资源工作了。说实话，BP 这个岗 位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统 企业则比较难，因为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的 人。如果你没有多年的 HR 或其他功力，如何与业务领导平等对话？更 谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了吗？其 实无论是 BP 还是任何一个 HR 的岗位，如果想在企业中有价值，就必 须了解具体业务，做有用的事！
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HRBP在2017年的趋势与猜想
HRBP 在 2017 年的趋势与猜想 在我们人力资源领域，经常出现这样一个现象：当某个工具或概念兴起来的时候，很多 机构或专家都会玩命的消费它，把原本一个普通的工具吹成了现实问题的万能解药。 在 HR 们普遍不被重视的现状下，新的概念与工具总是流行的很快。人人都想学习或实践 这个“新玩法”，但实践过后却发现这个工具好像解决不了多少实际问题，然后放弃之去寻 找新的工具与概念。 HRBP 就是其中一个标准的案例，HRBP 在我们人力资源圈子里火了有 5 年了。已经出 现了这样一个苗头：人人都在讨论人力资源要向业务转型的问题，如果你对 HRBP 有不同看 法同行都不会和你打招呼，HRBP 普遍被认为是人力资源转型的目的地，很多 HR 因此还认为 只要懂业务了就可以成为一名优秀的 HR。 小汇把这种现象叫做“HRBP 泡沫化”。 1 HRBP 真的存在泡沫吗？ 我们认为是有的。 根据 2016 年 HRGO 对人力资源群体的调研显示，目前已超过 25%的企业正在实践 HRBP，55%的 HR 正准备或正学习 HRBP，15%的 HR 还不知道 HRBP 到底是什么，只有 5%的 HR 觉得 HRBP 现在还不适合目前所服务的企业。 我们又从 25%正在实践的 HR 们当中进行调研，发现仅有 2%的 HR 认为目前企业的 HRBP 体系实践已达到了预期的目标，剩余 98%正在实践 HRBP 的企业 HR 已有冷暖自知的 感受了。 HRBP 概念的大热，实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思。 2 背后的主要原因 一个在被普遍看好的管理工具，在实践中却会有如此多的“寒流”？这背后的原因肯定 很多。 小汇总结成三点： 原因一：一直没搞清楚 HRBP 到底姓什么？ HRBP 在日常工作中到底是听业务部门上级的还是听人力上级的？这个关系很微妙，很 多企业都没有搞清楚这个组织问题，就盲目的上 HRBP 体系。 事实上，HRBP 的自身定位一般集中在以下三个： 1）业务领导的好搭档 2）组织内部的平衡协调器 3）员工可信赖的民间意见领袖 在企业还在重点打江山的时候，BP 主要听业务领导的安排比较好； 当企业在某个领域稳定后，避免干部的独断专权，BP 充当组织内部平衡协调器就很重要 这个时候就务必听从人力资源部门的安排； 那些高智商人群聚集的行业，BP 则需要多深入一线，成为员工能够完全信赖和依靠的好 伙伴比较重要。 原因二：搞不清楚要代表谁的利益 BP 经常会说两头都很难做人，自己也搞不清楚自己代表谁的利益。 小汇就必须告诉你，你不是业务部门的下属，也不是人力资源部门的派出去的监测器。 你的使命就是让组织的长期发展，长治久安，保持持续的战斗力； 你代表的就是组织的利益，就是公司的利益，倘若业务部门出了问题，你发现了不说出 来，那要你 BP 何用？ 那些只谈 BP 责任，却不谈 BP 权力的企业，还是不要做 HRBP 体系比较好。 原因三：被神化了的 HRBP 太多人都把 HRBP 这个工具当做是目的，这句话原话是康至军老师与我的同事在北京某 个餐厅吃饭的时候说的。 是的，太多人都觉得 HRBP 是个万能钥匙。但实际上，中国企业的 HRBP 发展时间太短， 短时间内还并没有足够的成功与失败的案例去参照与思考，而 HRBP 又是舶来品，导致企业 HR 大部分时候都在摸着石头过河。 HRGO 作为行业的分析者，也经常可以看到有不少机构都在研究和分析的 HRBP，但似 乎大家都在谈 HRBP 理论上突破创新的那一面，却很少人来谈 HRBP 本身的局限性与实践 HRBP 的前提条件。 HRBP 就是一个管理工具，它有自身的优势，也有自身的不足，它不是管理的终点，更 不是管理的目的，它就是一个管理的工具。 3 关于 HRBP，在 2017 年的猜想 1、洗牌洗牌，推倒重来 有不少企业甚至都没有计算过到底多少人的业务团队配比一个 BP 比较合适，更没有测算 过增加一名 HRBP 的人工成本能为组织带来多少价值，就急急忙忙上 HRBP 体系。这些并不 了解 HRBP 内核价值与风险，盲目上 HRBP 体系的企业，都将面临推到重来的局面。 特别是认为 HRBP 体系就能传统人力资源管理问题的企业，将会成为 HRBP 整个行业实 践的先烈与炮灰。 反观那些稳健且理性，不急着上体系，想清楚算清楚再上 HRBP 的企业，反而有可能获 得 HRBP 的实践的第一波大福利。 2、HRBP 从业者门槛陡然变高 HRBP 岗位准入原本就比 HR 门槛更高，随着市场环境的变化，企业对 HRBP 从业者也 给予了厚望。 只要 HRBP 的一直能火下去，实践中发现的问题越来越多，那么企业对 HRBP 从业者的 要求就一定不会下降。 要求主要体现在对情商（沟通能力、协调能力、人际交往能力等）和智商（专业素养、 逻辑思维能力、学习力、创新力、系统思考水平等）。 反观那些在 HRBP 岗位上，不知道自己能干什么会干什么，或者只是被迫选择从事 BP 工作，实际并不热爱人力资源的，将会被逐渐淘汰。 3、HRBP 难逃“巫术化”陷阱 所谓巫术化就是类似：面相识人、星座识人、厚黑学等等没有科学依据观点与方法。 这些陷阱曾经 HR 都遇到过或者正在遇到，然而 HRBP 也难逃其陷阱，特别是那些日常 无法深入业务，也无暇专研专业的 HRBP 们，将继续会用这些另类的方法去做管理。 而这些“高级鸡汤”、“变异鸡汤”，会带着 HRBP 从业者们，在实践道路上越走越偏。 4、2017 年，难出一个标杆企业 很多人都会认为，HRBP 的标杆那就是阿里的政委体系。但实际上，阿里的政委体系并 不是并不是 HRBP 演变过来的，而是因为马云看了《历史的天空》和《亮剑》后，深受启发 而去实践的。 2017，HRBP 的实践，依然很难出一家标杆企业。这也和我们浮躁的商业环境息息相关。 我们所经历的失败还不够多，我们走的弯路却已很长。 5、HRBP，我们还要继续交学费 HRBP 核心始终需要思考：“人与业务的关系、人与企业的关系、人与人的关系、人与 管理的关系。” 人与业务的关系：在企业业务发展的过程中，对人的功能进行评估和定价。 人与企业的关系：在雇佣关系中考量并减少人与企业的目标差异。 人与人的关系：在企业环境中研究人际行为的影响并因势利导。 人与管理的关系：站在管理的角度思考人的价值。 这些问题看似很简单，但能得出的答案却有限，如果无法考虑清楚这些问题，我们还会 在 HRBP 的实践中交上不少学费。 结语： HRBP 必须得一步一步来，直到根部足够发达，才能开花结果。 HRBP 不是时尚，也不是潮流，并不是所有企业都适合 HRBP。 人是资源，也是资本。资源注重利用和开发，资本注重成本与效益。HRBP 一定要牢记 这点。
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【华为】HRBP在华为的落地
HRBP 在华为怎么落地的？ 【李山林简介】 华为蓝血十杰之一 1996 年 10 月加入华为从事软件开发。 1999 年到印度所，2000 年建立北研质量部负责推行 CMM； 2001 年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建 IPD-CMM 软件质量 流程体系； 2002 年在数通研发部从事研发管理工作； 2006 年 10 月负责 PSST 干部部，建立 HRBP 运作模式； 2011 年底至今，公司人力资源部。 【蓝血十杰科普】 美国作家约翰·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史 上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。 十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业，总是想尽一切办法，运用 统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把企业所有的人、机、料、财和经 营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础，从而帮助 企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查， 促进企业的管理。 记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作？ 李山林：有两件事情印象比较深刻：一个是 CMM 的推行，另一个是人力资源 方面的，2008 年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的 实践，在研发体系建立 HRBP 运作模式，将 HRBP 人员设到一线，了解业务需 求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管 很努力，但业务部门评价不高，感觉 HR 做“二传手”的多，动不动还以“公 司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不关注也不了解，HR 着急的 “任务”，业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监工”。HR 也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千 人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触 不到 HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针对他们的业务需求 提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在 哪里，更感受不到 HR 的价值。 我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小 徐总和研发管理团队在 PSAT 会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”， 在基层团队设立 HRBP，按比例在业务部门配备 HRBP 人员，这些 HR 懂业务、 了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主 管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的 状况。 HRBP 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感 受到 HR 的价值。我们提出 HR 要由“伙计”向“伙伴”转变，让 HRBP 成为 “Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。 HRBP 的建设是业界 HR 发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创 新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设 HRBP 的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到 HRBP 队伍，HRBP 对业务 有更多的理解，加上专业 HR 的合作，HRBP 和专业 HR 形成“懂业务”+“懂 HR 专业”的团队作战模式，就非常有效。 记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一，“人员从哪里来”？要把“指导员建到连队”，势必要增加一些 HR 人 员，当时我们从干部部抽调一批 HR 到一线做 HRBP，另外从业务部门转一些 管理者做 HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较 艰难、但是很有远见的决策。 另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品 线内交叉到另外一个部门做 HRBP，就是说网络产品线 A 部门的管理者，继续 在网络产品线，但是到网络产品线 B 部门做 HRBP，这样业务部门就有动力输 出优秀的管理者做 HRBP。 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。我们达成了一种机制， 即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP，同时承诺在 HRBP 岗位工 作 2 年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没 有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部 HRBP 配齐了。 华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与 组织管理能力怎么样。业务主管到 HRBP 锻炼提升了人员管理的能力，后面会 做得更好。事实上在 HRBP 工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后 大部分都得到了提升。 第三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务， 对 HR 不了解，转做 HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问 题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略 （BLM 项目）、教练式辅导，还是 TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈 项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提 升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等水平。 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在 别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升 HRBP 的能力。 我们提出来，要让大家感受到 HRBP 工作经历对自己的能力是一种提高，同时 也认同 HR 工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就 比较顺利，属于和平“演进”。 引入 HRBP 之后，通过调查了解，研发的业务主管对 HRBP 价值的认可程度比 以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于 HR 队伍还存在很多需要提高的 方面，HR 的专业能力需要提高，HR 内部的流动性较大，有的 HR 在理解与执 行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不 断优化和改进。 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源 管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺 失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有 时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就 行了。 在销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，IBM 给华为介绍过 BLM 模型（业 务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执 行一起系统考虑的工具。 这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需 求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？ 当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失， 促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理 的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄 是 27 岁左右，20 多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在 2009 年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会 很快被打破，并且这是不可逆的，5 年之后研发人员的平均年龄达到 30 岁，再 过 8 年，平均年龄达到 35 岁。 2009 年公司招聘还强调招 15 级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄 金时期是二、三十多岁（这并不表示 40 岁以上就不编码，我们依然需要经验丰 富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。 如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越 “老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整 招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不 仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看， 业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑 业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战 略制定， HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主力。 业务部门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成 了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议 HR 要从业务中来到业 务中去。什么从业务中来？需求从业务中来，HR 要了解业务的需求和痛点， 识别关键问题；什么是到业务中去？为业务创造价值的 HR 解决方案到业务中 去。HR 结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去， 为业务创造价值。 HR 不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务 需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值 是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源 管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客 户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等； 其次，HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专 业价值； 第三、HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风 险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里 不要长草； 另外，一个好的 HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。 HR 工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。 HR 既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
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HRBP访谈问题清单
受访部门： 受访者： 日期： 访谈问题清单 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情 况, 新旧比例, 年龄分布,学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方 案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那 些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决 办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者 员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细 节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问 ， 并进行记录。
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7-HRBP运作实践
聊聊 HRBP 的那些事 （一） —— 学习华为 HRBP 运作实践 人力资源管理新时代 人力资源管理新时代 企业文化：是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方 针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。 1 6 经营活动 2 3 价值观念 社会责任 5 经营形象 经营方针 经营理念、目的 4 经营行为 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver HRB P 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover HRS SC 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 HRC OE 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 战略 伙伴 核心价值 观传承驱 动者 变革推 动者 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 HRBP V-CROSS 1 、战略伙伴： Strategic Partner HR 流程 运作者 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 6 、核心价值观传承驱动者： Core Value 华为 HRBP 角色模型 角色 战略 伙伴 角色描述 关键业务活动 参与战略规划，理 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 解业务战略，将业 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略。 务战略与 HR 战略 连接，并组织落地。2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查 报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市 场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供 有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源 战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题， 通过 AT 跟踪落地。 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 解决 方案 集成 者 理解业务诉求和痛 点，集成 COE 专 长，组织制定 HR 解决方案，将业务 需求与 HR 解决方 案连接，并实施落 地。 关键业务活动 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动 利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求。 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等 相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决 方案的实施效果，根据需要进行优化调整。 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化 经验；为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输 入，将经验固化到流程中。 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 HR 流程 运作 者 合理规划 HR 重点 工作，有效运作 AT ，提升人力资 源工作 质量与效率。 关键业务活动 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历， 保证 HR 工作规范化和可视化。 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需 求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况 持续优化，确保对业务的适用性。 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正。 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流 程，提升其人员管理意识和能力。 华为 HRBP 角色模型 角色 关系 管理 者 角色描述 关键业务活动 有效管理员工关系，1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估 提升员工敬业程度；员 合法用工，营造和 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。 谐的商业环境。 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让 员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建 议和投诉，持续改进管理工作。 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主，通过压力测 试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过 业务主管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群， 持续跟踪。 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 变革 推动 者 理解变革需求，做 好风险识别和利 益相关人沟通，促 使变革的成功实 施。 1 、变革方案制定 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过 程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提 供响应变革方案供团队决策。 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确 定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影 响变革相关利益者，做好变革沟通。 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实 施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业 务流程和人力资源流程，固化变革效果。 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 核心 价值 观传 承的 驱动 者 通过干部管理、绩 效管理、激励管 理和持续沟通等措 施，强化和传承 公司价值观。 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理， 让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期 回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中， 持续向员工传递核心价值观。 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值 观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效 管理、激励分配、树立标杆等强化。 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公 司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续 传承核心价值观；对于核心价值观传承中的问题，及 时反馈到管理团队，制定措施改进。 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的 文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端）， 华为 HRBP 角色模型 案例分享 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什 么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 （ 3E 理论：产出、效率、效果） 应知应会 赋能研讨 实战提升 HRBP 赋能总体框架 721 模型——人才培养 A A 70% 岗位实践 B 20% 人际学习 C 10% 课堂掊训 B C HRBP 赋能总体框架 721 模型——工作计划 A A 70% 当天的工作 B 20% 明天的准备 C 10% 下周的计划 B C HRBP 赋能总体框架 721 模型——人生计划 A A 70% 用于工作 B 20% 用于家庭 C 10% 社交娱乐 B C 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知 识的学习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 赋能研讨主要内容 业务能力 BLM （业务领先）实 战研讨 差异化定制 交付方式 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 项目管理 教练式辅导 管理能力 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组 织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 三、战略管理： BLM 原理与应用 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组 织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 聊聊 HRBP 的那些事（ 二） —— 学习华为 HRBP 运作实践 目录 ¡ 战略管理： BLM 原理与应用 ¡ 组织诊断 ¡ 教练式辅导 ¡ 新上岗干部 90 天转身辅导 一、战略管理： BLM 原理与应用 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、 人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思考，务 实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 一、战略管理： BLM 原理与应用 领导力是根本 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 • 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题 和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与 执行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确 保这些设计是切实可行的 一、战略管理： BLM 原理与应用 价值观是基础 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守 信、团队合作 • 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映 在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的 一部分 • 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 战略是由不满意 / 不满足激发的 Ø 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 Ø 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 Ø 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 Ø 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略设计 战略意图： 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察： 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点： 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和 深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计： 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提 供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和 风险管理） 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发 展和市场经济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这 些改变对公司来说意味着什么 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略意图 战略意图——我们要去哪里？ 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 组织机构的方向和最终目标 • 与公司的战略重点相一致 • 体现竞争优势 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—创新焦点 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 进行与市场同步的探索与实验 • 从广泛的资源中过滤想法，通过 试点和深入市场的实验探索新想 法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设计 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 应以对外部的深入理解为基础 • 着眼于更好的利用内部能力和持 续改进与变革 • 探索可替代的业务设计 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设计 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风险管理 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 对现有的和期望的 业绩之间的差距的 感知触发战略创新 对比现有的与 期望的 客户选择 价值主张 价值获 取 活动范围 战略控制 风险管 理 与公司的战略重 点一致并作出贡 献 能力要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 新的业务设计所要求的 能力是什么？包括组 织、技能、考核标准、 文化和对价值网络中合 作伙伴的依赖程度。 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设计是迈向执行的关键 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略的意图 这个业务设计是否提 升了公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有 能力上？ 能否获得所要的新能 力？ 我们有能力管理潜在 的风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—业务领导力领先模式 - 执行 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 氛围与文化 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—关键任务 • • • • 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—正式组织 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—人才 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—氛围与文化 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感 知 二、组织诊断 组织诊断概念 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方 法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提 高绩效。 ——《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ，找到原因，并影响管理团队达成共识。 二、组织诊断 组织诊断过程 达成共识 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 切入组 织达成 约定 明确方 案设计 模型 反馈结 论有效 闭环 收集信 息分析 根因 逻辑优化 建 1 、信 息收集 反馈改进 模 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2、 分析 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 4、 验证 3 、假 设 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 二、组织诊断 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向 基层团队提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 二、组织诊断 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 二、组织诊断 团队诊断与辅导活动的关键流程 改进跟踪 管理优化宣讲 诊断交流 分析与建议 梳理与总结 员工访谈 问卷调查 了解团队 启动 二、组织诊断 团队诊断——启动 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动 切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取 重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 二、组织诊断 团队诊断——员工访谈 目标 获取团队的详细情况 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 二、组织诊断 团队诊断——梳理与总结 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还 能发掘隐含的信息。 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 二、组织诊断 团队诊断——分析与建议 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 二、组织诊断 团队诊断——诊断交流 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 二、组织诊断 团队诊断——管理优化宣讲会 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视 不足、勇于改进、打造卓越团队的 积极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进 思想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队 管理的积极意愿，能够更主动更有 效的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队 改进工作，提高全体员工的工作积 极性。 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑 战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题 和改进行动处理完毕。 8 、总结。 三、教练式辅导 教练式辅导—— GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成 熟的辅导方法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工 作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最 大化。 三、教练式辅导 教练式辅导—— GROW Reallty 现状 Options 选择 R Goal 目标 O G 增强意识 承担责任 W Will 意愿 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用 于管理者对员工的辅导，同样适用于其他领域。 三、教练式辅导 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 教练式指导 被动的做事，主动性差 提升独立思考和解决问题的能力 缺少责任感 主动做事，能力提升，个人成长 增加依赖性 激发被辅导者的潜能 适用于准备度低的员工 双方建立更深的信任关系 适用于时间紧迫的简单问题 适用于有一定准备的人 …… …… 授人以鱼，三餐之需 授人以渔，终身之用 三、教练式辅导 教练式辅导——目标（ G ） Reallty 现状 Options 选择 R Goal 目标 O G Will 意愿 W GROW ：制定目标的关键点 • 帮助被辅导者明确他自己想要达成 的目标， 而不是辅导者的目标 • 长期目标与短期目标相结合，很多 情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 • 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 GROW ：制定目标的常用问题 • 你的目标是什么？ • 你想要达成什么？你想何时达成？ • 你希望发生而现在还没有发生的事情 是什么？ • 你的长期目标是什么？为什么这个目 标对你很重要？ • 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是 如何做的？他们的做法对你有什么启发 和借鉴？ • …… 三、教练式辅导 教练式辅导——现状（ R ） Goal 目标 R O G Will 意愿 Reallty 现状 W GROW ：了解现状阶段的关键点 • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起 了解现实情况，尽量更多的了解现状， 并识别所有妨碍因素。 • 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最 了解发生了什么 • 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看 到全部事实 • 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事 例而不是判断 Options 选择 GROW ：了解现状阶段的常用问题 • 现在的情况如何？ • 真正的问题是什么？ • 到目前为止，您做了一些什么？效 果如何？ • 如果事情进展得不顺利，对他人有 何影响？对你有何影响？ • 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你 前进？ • 我们的目标是否还有效？ 三、教练式辅导 教练式辅导——选择（ O ） Goal 目标 R O G Will 意愿 Reallty 现状 Options 选择 W GROW ：选择方案阶段的常用问题 • 为改变这种情况，你能做些什么？ • 有哪些方案可供你选择？ GROW ：选择方案阶段的关键点 • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定 • 这些选择的优点和缺点分别是什么？ • 可以再讲得更详细一些吗？ 一张可供选择的行动列表。 • 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 • 如果你能够重新开始，什么地方会做 的和以前不一样？ • 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 • 适当地提出你的建议，但只是提供被辅 • 如果……，你觉得会发生什么？ • 你还需要我给出哪些建议？ 导者选择方案之一 • …… 选择当第一个方案出现时，不要停止寻找其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ，甚至 第 10 个 三、教练式辅导 教练式辅导——意愿（ W ） Goal 目标 R O G Will 意愿 Reallty 现状 W GROW ：确认意愿阶段的关键点 • 确保被辅导者对方案做出选择，只是 被辅导者自愿承诺去执行自己的行动计 划，该行动才最有可能成功。 • 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导 者在这个过程中起的是协调作用，而不 是将自己的意志强加于人。 • 规划具体行动的时间安排 • 探讨并承诺你可以提供的支持 Options 选择 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • 这些备选方案中，你首选其中哪个方 案？它可行吗？它是否能达到你的目 标？ • 下一步你准备怎么做？ • 你可能面临什么障碍？你如何克服它 们？ • 你需要什么资源和支持？你将如何获 得这些资源和支持？ • 谁可能会对此有些帮助？ • …… 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 四、新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 未能成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业， ① 来自不同的领域，在初始阶段花 善于迅速分清主次 了太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系， ② 太聚焦于工作任务本身的完成， 在组织中迅速建立人际关系网络并展 忽略了建立并发展信任的工作关系， 现团队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏 统一的目标并激励下属为之努力 有说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风 ④ 没有与主管澄清期望 格等 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基 定性与安全感的需求，常常出现意想 于对变革正确的评估，明确地传递对 不到的事情 变革的自信心和对下属的信任 四、新上岗干部 90 天转身辅导 三个关键人物 四、新上岗干部 90 天转身辅导 新干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 我该 为哪些近期目标而努 力，建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ 四、新上岗干部 90 天转身辅导 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 01 st 前期准备得 知你被选中 02 nd 第 1-30 天 融入团队 建立关系 03 th 04 th 第 31-60 天 规划速赢 05 th 第 61-90 天 加强影响 第 91-180 天走上轨道 转身结束 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 四、新上岗干部 90 天转身辅导 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 技能上的转身： 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变 化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母 我该 为哪些近期目标而努 力，建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 四、新上岗干部 90 天转身辅导 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？ 业务类型 1 、新业务 2 、扭转劣 势 3 、防患未 然 4 、持续提 升 角色 常见的挑战 整合人力、财力和物力， 建立架构和体系组建有凝聚力的、高绩效的 以组建新的业务部门或 团队设法应对有限的资源 启动新项目 将陷入困境的团队拉回 使士气低落的团队活跃起来短期内快速产生 正轨 决定性的变化避免继续恶化 使曾经成功现在却面临 根深蒂固的文化氛围必须说服、驱动员工 严峻挑战的组织重获新 改变重组优秀团队，聚焦新的组织 生 掌管成功的部门或团队， 很好地防御生活在令人尊敬的领导者和其打 维持并扩大其现有成果 造的团队阴影下想办法将业务带到更高的水 平 保证“速赢”的近期目标，这将有助于建立信誉度识别不同类型的业务特点，采 取相应的策略 四、新上岗干部 90 天转身辅导 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 四、新上岗干部 90 天转身辅导 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ 对新岗位进行战略思考，并上下对齐 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 我该 为哪些近期目标而努 力，建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ Thank you ！
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3-HRBP如何成为真正业务伙伴
HRBP 如何成为真正业务伙伴 0 HR 工作模式 1 0 HRBP 的角色定位 2 HRBP 工作路 0 径 3 0 HRBP 的标志 4 强化自我 0 HR 工作模式 公 战略 司 企业文化 业 务 部 门 HR 规划 需求 需求 HRBP 解决方案 HR 管理工 具 / 模板输 出 人事行政中心 组织开发 招聘策略 绩效管理 薪酬福利 培训与发展 员工关系 HRBP 的角色定位 公司战略 核 心业务 了解业务，与业务互动 公司战略的支撑 组织变革 公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划 具有竞争力薪酬 绩效管理 福利 人资信息系统 （ APP ） 组织变革的代言人 制度流程 体 系搭建 全员 遵守 员工培训和发展 员工关系：员工 入、升、离、转、 调 员工满意度 劳资关系 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益，提高满意度 从被动到主动 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 HRBP 工作路径 了解业务、提炼需求 • 把与业务部门实现共赢作为目标 • 工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础 - 信任 • 参加业务部门的各项工作例会、活动 • 定期 / 不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程 • 了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景 • 提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求的本质，从速 满足业务的需求 • 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为 其真正的合作伙伴 HRBP- 真正业务合作伙伴 • 想到（前瞻性、预见性、创新） • 说出（方式） • 做到 ( 专业、有效、合理 ) • 评估（标准、 PDCA ） • 成为真正的合作伙伴 HRBP- 真正业务合作伙伴的标志 公司重大的组织调整、人事变化，高层人员的评 价、工作变动以及核心人员的招募等，可以主动积 极给予意见建议、甚至领导提前征求意见 涉及人的问题和管理，业务负责人首先主动商量 员工遇到任何问题和困惑，在其主管那里得不到妥 善解决的，他们都乐于寻求支撑与协助 HRBP- 业务合作伙伴的特点 善于用业务语言描述 HR 问题 善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现 并解决企业内部问题 关注并支撑业务绩效 HRBP 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用 然后才是经验、动机和教育程度 如何做——强化自我的岗位胜任能力 前瞻性思考能力 资源整合能力 学习和应变能力 沟通与营销能力 实施推进能力 公平正直、自我平衡、守口如瓶 THANKS FOR YOUR TIME
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HRBP工作学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩 效 责任 贡 献 一级 影响范围 角色作用 专业 回馈 专长 与影 键 响力 在指导下 HR 流程运作 独立执行 —— 深度和广 度 沟通 关 例行性工作 二级 对象层级 掌握 HR 基础专业 知识（如基本的政 策、流程知识） 理解 HR 各领域 知识，及 HR 各 职能要素间的 内在关联 业务专家级团队成 中基层业务主 员 管 【应用知识解 力 决问题】 问题 —— 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集成设计， 施，并管理和运作 并监控和管理例行人力 例行人力资源流程 资源流程 主导实施 主导设计及推行 专业回馈概览见下表 能 解决 三级 【应用知识解决问 基于既有经 题】独立承担 HR 验，组合内 流程运作 容，进行初步 的客户化，形 成解决方案 深入理解业务，或 理解 HR 战略与业务战 精通某 COE 领域中 略关联，并精通某 COE 的单一模块 领域中的单一模块 中高层业务主管 公司高层业务领导 【应用方法解决问 题】 【应用概念解决问题】 整合 HR 领域不同 主导设计与推行 HR 战 要素，提供综合性 略举措，对本组织的业 解决方案，解决复 务战略产生直接支撑 杂问题 专业回馈层级差异概览 维度 要素 一级 二级 三级 四级 项目经验、方法总结或创 项目经验、方法总结或创新 新性、探索性专业研究 性、探索性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年被 为其他同类型业务提供良 为其他同类型业务提供良好 使用 好借鉴 借鉴 项目经验 要求 —— 总结或操 作指导书 【经验总 结】 数量 —— 质量 —— 1 篇或以 上 参与本领域学习资源建 专 要求 业 —— —— 设，主导学习资源开发或 优化 【学习资 回 源建设】 馈 【技能传 递】 参与本领域学习资源建设， 主导学习资源开发或优化 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 作为导师辅导 HRBP 作为导师辅导 HRBP 数量 —— —— 辅导两位一级 HRBP 辅导两位二级 HRBP 质量 —— —— 被辅导者通过二级晋升或 被辅导者通过三级晋升或其 其他类似明显提升 他类似明显提升 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基础性工 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独立承担工 作 作职责 献 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要求 专业回馈 专长 本层级对专业回馈无要求 理解和掌握 HR 基础专业知识 （如基本的政策、流程知识） —— 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作/项目信息 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：与业务 等方式，与业务专家及团队成员针对关键任务、信息 专家及团队成员沟通，取得有 进行沟通 效结果 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体情况进行总 结和反馈，识别主要问题，并提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】至少用 解决问题 一项事例说明：曾独立承担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决问题”的能力 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、管理循环 责任 2、【角色】员工独立承担实施职责 独立执行 HR 流程运作 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期得项目目标或良好 绩效贡 的业务结果，得到认可 献 专业回馈 【经验总结】项目经验总 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡献 结或输出本专业方向内操 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 HR 专业人员 作指导书 1 篇或以上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识，及 HR 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知识的政策导向、具 各职能要素间的内在关联 体内容、内在关联之外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中基层业务主管和 员工，取得有效结果 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接沟通，此级别的沟 通对象应为中基层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具备对话 和建议的能力 【应用知识解决问题】至 解决问题 少用一项事例说明：基于 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 既有经验，组合内容，进 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并应用正确的方法和 行初步的客户化，形成解 知识应对，取得了良好的结果 决方案 HRBP 类三级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中的关 键挑战，规避风险 责任 主导至少两个 HR 解决方案的实 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟)承担职 施，并管理和运作例行人力资源 责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如 PM，或 流程，保证流程的有效执行 子项目经理，而不仅仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期的项目目标 或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、方法总 绩效贡 结或创新性、探索性专业研究一 献 项或以上，能为其他同类型业务 提供良好借鉴 专业 回馈 【学习资源建设】参与本领域学 习资源建设，主导学习资源开发 或优化两门以上 专业回馈是日 常工作外，在 地指导他人工作 专业上对组织 的贡献 学习资源应在近两年内得到一定程度 专业回馈的目 的使用，取得较好的反馈和效果 的是帮助他人 【技能传递】作为导师辅导两位 成为更好的 一级 HRBP，被辅导者通过二级晋 HR 专业人员 升或其他类似明显提升 该经验/方法应呗实践和复制，能有效 1、对员工的辅导应是持续的，而不应 是哎认证之前突击完成的 2、除任职晋升，也可参考绩效表现、 职级晋升、重大荣誉等方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主要挑 战、业务对 HR 的关键述求，思考如何通过 HR 的手段解 决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 专长 深入理解业务或精通某 COE 领域 中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然” 在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体 内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原 因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模 关键能 块内关键的、挑战性的问题 力 沟通 至少用一项事例说明：沟通协调 与影 中高层业务主管的沟通，取得有 响力 效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级 别沟通对象应为中高层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具 备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能力 【应用方法解决问题】至少用一 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各领域要 解决 项事例说明：整合 HR 领域不同 素，针对业务需求进行了定制和集成设计，而不是简 问题 要素，提供综合性解决方案，解 单的组合、照搬 决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采取正确的 策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 标准要求 主导至少两个 HR 解决方案的 责任 集成设计，并监控和管理例 行人力资源流程，保证流程 执行的效率、质量和一致性 关键点说明 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职责，并起到主 导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的项目目标 或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、方 法总结或创新性、探索性专 业研究一项或以上，能为其 他同类型业务提供良好借鉴 绩效贡 【专业建议】担任任职资格 献 评委，参与四级任职资格认 证评议至少两次，且无有效 专业回馈 投诉 【学习资源建设】参与本领 域学习资源建设，主导学习 资源开发或优化两门以上 【技能传递】作为导师辅导 两位二级 HRBP，被辅导者通 该经验/方法应呗实践和复制，能有效 专业回馈是 地指导他人工作 日常工作 外，在专业 客观、准确地识别员工任职表现，积 上对组织的 极给予建设性、发展性的反馈和公平 贡献 公正的评价 专业回馈的 目的是帮助 学习资源应在近两年内得到一定程度 他人成为更 的使用，取得较好的反馈和效果 好的 HR 专业 人员 1、对员工的辅导应是持续的，而不应 是哎认证之前突击完成的 过二级晋升或其他类似明显 2、除任职晋升，也可参考绩效表现、 提升 职级晋升、重大荣誉等方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻理解业务战 略，思考通过组织、人才、氛围文化等 HR 战略支撑业 务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 专长 理解 HR 战略与业务战略的关 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然” 联并精通某 COE 领域中的单 在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体 一模块 内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原 因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模 关键能 块内关键的、挑战性的问题 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟通 协调中高层业务主管的沟 通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级 别沟通对象应为高层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主管 对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】至少 解决问题 用一项事例说明：主动设计 1、重点评估“承接业务战略”的能力 与推行了 HR 战略举措，对本 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 组织的业务战略产生直接支 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内 嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职 责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培 养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理 解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务战 1、 制订年度人力资源计划 略，将业务战略与 HR 战略连 2、 审视并调整组织架构 接，并组织落地 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 制定人力资源 解决方案 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响 。 关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场； 同时，组织内部人力资源的评估分析也决 定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力 资源分析作为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威 胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需 求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符 合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落 地：组织业务主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根 据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入， 将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入事业部会议议题 ， 通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利润区；外部环境变化的 信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明决策、坚定执行、短期 、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法，谨慎进行投资和处理 资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点；始于客户的需求，挑战 假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新 的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的， 哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、 控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实 施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得 其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标达成有贡 2.谁对这个业务目标负责？ 献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目标是什 1. 如 果 要 达 成 目 标 ， 需 要 （ xx 员 工 群 么？ 体）做出哪些绩效行为？ 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量的？ 2.如果有明星员工，他们在哪些方面做得 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他们做了什 比别人不同（更多、更好或不同）？ 么不同的事情来达成这个结果？ A 分析现状 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是什么？ 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 2.你观察到什么东西使你相信人们会从 （提到的 xx 解决方案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 造成当前业务结 1. 是什么原因造成了员工 果和业务目标之 应该发生的行为与实际 能力因素 2. 与工作要求相比，员工的技能怎 样？ 间差距的原因是 发生的行为之间的差 什么？（与外部 异？ 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 因素相关的问 4. 员工如果要表现得更成功，他们 案）实施了，还有什么 题） 需要掌握哪些技能或知识？ 其他因素会造成人们不 能做出期望的绩效行 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 设计组织架构，制定 调整方案 岗位调整与人 员任命 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组织架构具有一定的稳定 性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。HRBP 的职责就是引导大家就 组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为 高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着变化，原有的组织架构 可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门及岗位的相互关系的结 构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需 求规划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关 系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块 和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设置，以公司各项业务流 程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求，同时要根据该岗位的任 务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组织架构必须要能支撑战 略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组 织架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织 中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行 组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管理部门提前做好人员招 聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务 无人承担，业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以 ， 组织各部门必须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的 情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目数、门店数等，【示 例】财务中心：门店应收会计，100 家门店标配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按 价值量（业务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示 例】商品采购中心：采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理； 以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。3）按行业通常配备比例及服务 幅度，【示例】人力资源中心：HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按 劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司 员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行组织诊断的准备工作中 ， 需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中， 四张图（业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为全方面 了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理 、 员工关系等，能熟练运用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的 人力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱传 统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政 人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉， 从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 4、赋能管理者 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环节。HRBP 的主要事务可 以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证；3）进行指标调查； 4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突出特点的原则；4）简 洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 目标制定 部门长 1、回顾组织战略，分解部门目 员工 HRBP 1、结合部门部门目标、岗 1、协助部门管理团队组织战略解码 标 位职责，明确自己工作重 2、根据岗位职责，明确员工绩 点 效目标（与矩阵主管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、与员工就绩效目标、IDP 达 标、IDP 达成一致，制定 成一致，制定绩效计划 绩效计划 1、针对员工绩效表现，及时进 绩效辅导 行日常辅导、沟通 2、对员工进行正式的绩效回顾 2、根据部门管理团队决定，跟踪绩 效计划制定进展和质量 3、提供专业方法、工具和赋能支持 4、选取重点人群，参与到绩效计划 制定沟通中 1、日常工作中主动积极寻 1、跟踪季度回顾进展和质量 求主管支持辅导 2、根据员工意见反馈，对主管绩效 2、每月主动总结工作，与 辅导提出建议 主管确认或更新绩效计划 3、提供专业方法、工具和赋能支持 1、收集周边意见（含和员工的 绩效评价 和目标分解研讨 1、解读、有效传递公司政策，对主 考评前确认），掌握绩效事实 1、及时完成并提交自评总 管进行赋能，保证主管理解到位， 2、主动和业务/职能主管（行建 结 提供专业辅导支持 议否决权）沟通，取得一致 2、就主管可能不清楚的绩 2、跟踪绩效评价工作进展和质量 3、进行绩效评价，给出等级和 效事实主动汇报沟通 3、收集个部门初评结果，汇总分 排序 析，确保质量 1、准备：整理员工绩效事实， 准备沟通要点，明确员工的成绩 绩效反馈 和不足 1、回顾周期内重点工作， 2、沟通：沟通结果，解释原 主动寻找改进点，寻求主 因，传递期望 管建议 3、总结：记录沟通情况，总结 2、就下阶段工作方向和重 提高 点与主管沟通 1、跟踪结果沟通进展和质量 2、协助主管识别重点关注和如低绩 效、绩效跳变、特殊情况的员工， 提供专业意见，提供专业辅导支持 3、手里员工的绩效咨询、申诉并调 查 4、PIP：和低绩效员工共同制定 PIP 目标并定期回顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 年 月 日 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效 、 关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论， 至制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 能力测评 职务任命 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 《能力测 评报告》 （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才学习模型；3）工作实践 是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进行对标，评估，筛选出 继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细 有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展计划（IDP），包括在岗 提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 评估项 评估项说明 评估结果 1 最近六次绩效 C 及以上 NA 2 职级是否主管（主办）及以 NA 上 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织氛围 3 具备的团队管理能力如何 看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、重构系 4 具备的技术看护能力如何 统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标杆的差 距 1、前端市场的关注 5 2、竞争对手情况 是否具备端到端视野 3、后端生产制造、供应商、合作方、上 市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有带人的 经验 经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 利用工具和方法 进行辅导 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 制定辅导计划 方法： （1） 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管 理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。2）让 HRBP 能够与管理 者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助 他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W：确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅 仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受；3）掌握与指导的主 题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标； 6）始终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍物；3）分析被指导者 对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问 题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 方法： 根据差距，确定优 先发展和提升能力 新一轮的提升循 环 制定能力提升计划 （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗位胜任力为目标，为企 业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在达到优秀标准后，便可 进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 工具： 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 姓名 流失风险 员工编号 个人信息 部门 流失影响 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合作，或者员工发展项目等 但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进 行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之， 哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心中有数，而且应该分清 主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管 理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的重要问题。优先级 B：重 要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫 ——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡 毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今的变化速度更加让人头 晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学 习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包 括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领导品牌）能够转化为具体 行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为具体实践，比如让员工更 灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司，HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰 苦奋斗、成就客户、自我批判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需要以坚定的决心来消除 人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深 入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。 次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严重错误， 都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成八个阶段： 1）制造足够强烈的紧迫感；2） 建立强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6） 系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为和新态度，对于提高公 司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当 ， 可能会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事情。传统的雇佣 合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹 总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计 划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老板与员工 这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样报以不信任的态 度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具 有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付 出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。 过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要组织。现在，HRBP 必须 负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更多职业发展机会，并提供 各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以采用一些工具，包括研习 班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具 体个案上，而是上升到概念层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮 丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学家通常认为，当人们觉得 外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚 ， 任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜 子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简单，例如要求雇佣更多支 持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在企业的一 分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的 是员工乐意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看，最终表现为以下三种行 为方式：第一层是乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在 客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属 感。第三层是全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度的因素，然后进行 因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。 这七个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利 、 认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任 务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业文化 、 公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开全员讨论会，制定改进 行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当 的时间用适当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指 标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体检、基层工作环境和员 工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、团队环境融合成本、离 职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业工作有关的信息或事情， 以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚， 也找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部 门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求 让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。 2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、 点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广， 给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注意对方的情绪变化，站在 外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员 个人隐 私的问题；面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途 。 3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果 对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉意，用心 听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提 出建议：面谈结束后，及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详细了解离职者辞职的真 实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加 真实的原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工 作者平时要和每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露 真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二部分是本期内流失率的 总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最 重要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析， 对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分 析流失人员在公司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学 历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从多方面来揭示流失的真正原因 ， 找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统，分类管理，关键员工 要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职 业生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员 工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 1、 2、 3、 龄 最后工作日 离职类型 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 方法： （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身体正常活动之疾病与伤 害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组 织机构为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工 作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会等活动，引导员工积极正 向思维，通过业务主管、HRBP 等途径，提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门和员工在生产经营活动 中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全 工作落到实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、难以放松、忧虑烦恼 等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失 眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为 方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者不满的主要是企业的逃 避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业 应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得
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【HRBP工具】21页三支柱模型完整梳理
2021 HR 三支柱模型 汇报人： Report person: HR 三支柱模型 目录 1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型 CONTENTS 2021-6-6 HR 三支柱模型 三支柱模型理论的提出 The three pillar theory Of HR 人物 背景 HR 三支柱模型 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（ human resource ， HR ）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智 能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 他已经发表了 100 多篇文章，出版了 12 本书：《人力资源冠军》（ Human Resource Champion ）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、《人 力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人力资 源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导如何 构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力资源 最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。 第一部分：三支柱理论的提出——背景 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨； 他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上； 也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值； 人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当 向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich 在《人力资源冠军》中对 HR 四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角 色理论的基础，在 2001 、 2002 年进入中国。 三支柱模型理论内涵 HR 三支柱模型 第二部分：三支柱模型理论内涵——定义 人力资源共享中心 即 HRSCC ： Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统 一处理； 人力资源业务合作伙伴 即 HRBP ： Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。 HRBP 既要熟悉 HR 各个 业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理 好员工关系，处理各业务部门日常出现的 HR 问题，协助业务经理更 好的各种人力资源制度和管理工具。 人力资源专家 即 COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。 第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容 人力资源共享中心 员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 人力资源业务合租伙伴 HRBP 利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用 专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 人力资源专家 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工 HRBP= 特种兵、侦察兵 HRBP 是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火 力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决 突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大 一群人，怎么办？呼叫炮火，就是 COE 。 COE 是炮兵和航空兵。 COE 除了提供解决方案以 外，统筹横向平衡。 BP 冲到前面，很容易屁股坐 歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、 小王，你是 BP ，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲 我的苦处。 BP 解决完问题以后也容易有业务导向， 营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。 整个公司的横向平衡就是 COE ，所以，他要有统 筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了 COE= 炮兵、航空兵 SSC= 步兵 解。 SSC 是步兵。什么是步兵？ BP 发现问题， COE 火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就 是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？ 不能。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图 SSC共享服务中心 处理常规问题 交付执行 Deliver 关注： 提高执行效率 关注： 客户关系 维护与管理 HRBP战略支持 针对内部客户需 要提供咨询服务 处理HR： Ȥ 交易操作 Ȥ 薪酬调整 Ȥ 福利问题 Ȥ 员工问题 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织文化 薪酬绩效 关注： 优化政策和流程 发现问题 Discover COE领域专家中心 设计政策和流程 第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面 战略和规划 HR 课题与项目 （问题解决：变革与提升） 第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。 第二层：项目性工作，基于痛点的 课题型工作。 第一层：日常性工作，全是确定性 工作。 日常业务 对应与服务响应 三支柱模型 与传统六大模块的差异 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn HR 三支柱模型 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 传统六大模块 三支柱模型 从横向角度划分； 传统 HR 的组织架构是按专业 职能划分的，比如常说的六大 模块，人力资源规划、招聘与 配置、培训与开发、薪资福利、 绩效管理、员工关系作为不同 的职能板块。 从纵向角度划分； 将人力资源分为 HRSCC 、 HRBP 、 COE 三个部 分，每个部分均涉及六大模块， 但是每一部分的工作内容又各 有侧重。 VS 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 三个关键差异： 1 ）从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而 是往往习惯从 HR 自身职能出发， HR 有什么能力，就给业 务部门输送什么，而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需 要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到 需求导向。 2 ）从事务型 HR 到策略型 HR ： HRBP 模式，提倡人力资 源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给 SSC 或外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE ，而 HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配 相应的解决方案。 3 ）从 Function HR 到 Business HR ： Function HR 也 即职能型 HR ，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门 牵着鼻子走， Business HR 即合作型 HR ，强调平等协商， 推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认 这个，但 HR 自己应该摆正这个理念。 1 2 3 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的关系 人力资源系统 人力资源实践 招聘 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展 COE SSC HRBP 内部招聘供应商（简历搜索、承接 COE 招聘政策；招 人才盘点与人才规划，雇主 评级）；招聘信息系统；数 聘、猎聘、了解反映业 品牌；招聘渠道与资源 据化人力资源管理 务用人需求 负责培训平台搭建；逐级培 新员工培训；区域共性问题 训、各专业组培训、领导力 的针对性培训； COE 培训 培训体系设计；导致制设计；计划承接；培训、职业发展 职业发展体系设计 信息系统 牵头组织平衡计分卡 （ BSC ）绩效管理；业内绩 绩效评估系统 效管理最优实践；研究绩效 评估方案 薪酬调研；薪酬策略；员工 固定薪酬与短期激励；长期 录入计算薪酬数据；发薪； 激励；福利；向业务提供支 解答员工薪酬咨询；窗口办 持；处理 SSC 升级给 COE 事大厅 承接 COE 培训计划，业 务培训需求挖掘与培训 实施 参与业务的关键绩效指 标（ KPI ）设定；绩效 评估落地实施；定制化 绩效评估方案设计 业务定制化薪酬方案落 地 的员工价咨询 员工关系政策及常见问题解 答（ FAQ ）；解决 SSC 处理 员工关系答疑热线；窗口办 承接 COE 的员工关系政 不了的员工咨询：入职、离 事大厅入职、离职、异动办 策 理 职、异动流程管理；毕业 生 / 实习生接收 组织设计；干部管理（盘点、对组织变动尽心发文通告； 通过人才诊断，配合业 任免、评估培养）；组织变 在人力架构图中根据变动进 务的组织、变革 革 行修改 第三部分：三支柱模型 VS 传统六大模块优点 HR 需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指 HRBP 的理念和角色设置，传统的人力资 源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为 部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情 况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支 持的效率。 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如 HRBP 就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现 问题，从而避免有的人既做政策也做 BP 还做事务性操 作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。 三支柱模型适合企业类型 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： 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HR 三支柱模型 感谢一路有你 本 P P T 共 2 1 页 2021-6-6 HR 三支柱模型
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HRBP矩阵型运营模式管理办法（试行）
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，**电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面 不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职能 中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大 区、各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工 作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其 它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规 范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困 难。就当前情况而言：**电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展的 阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处于 不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对**的组织架构进行调整，采用矩阵管 理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使**的管理更有效，也更能适应迅速发展的 各板块业务需要。同时，重新规划**电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正把精力 主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵引及标 志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力资源工 作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部总经理 抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保**“大厦”的稳 定。 HRBP （ HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER ） 即 “ 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴”，意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及 经理进行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制 度及流程在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集 权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率 而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅 速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。 **集团 战略发展委员会 商务中心 行政中心 技术中心 人力资源中心 客户中心 信息中心 客户中心 ** 电 子 杭州大区经理 区 域 事 业 部 宁绍舟大区经理 湖州大区经理 温丽台大区经理 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 湖州大区经理 嘉兴大区经理 金衢大区经理 其 它 部 门 保 安 公 司 瑞 想 公 司 . . . 公 司 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）**电子 1、**电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水 区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江 山区域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由 区域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理 和职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事 业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费 用，由人力资源中心承担。 （二）**、**、**等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力 资源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：20XX 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力 资源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落 实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政 策提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员 保持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、 统筹管理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； **电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％， 区域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确 定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉**的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 20xx 年 12 月起试行。
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【工具】HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定 2 1、绩效计划分类 2 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 4 5、个人绩效计划制定的方法 6、目标设定原则 5 7、权重设定原则 6 8、指标类型 4 6 9、考核方案模板示例 6 （二） 绩效辅导与实施 7 1、绩效辅导目的 7 2、绩效辅导渠道 8 3、绩效辅导的主要工作 8 4、针对性的绩效辅导方法 8 5、绩效辅导记录表 9 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 10 10 2、考核周期及考核时间 11 （四）绩效反馈与运用 12 1、绩效申诉流程 12 2、绩效反馈面谈 13 3、绩效结果运用 14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 1 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与 发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个 阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 2 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 4 范围 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… 举例：招聘经理 5 （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 7 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 件） 管理目标 新员工入职手 册编写 5 内部人员培养 15 离职率 10 —— —— —— —— —— —— （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； 8 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于 保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下 级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 9 表现退步者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 10 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 11 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 12 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 13 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 14 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 15 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及 未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 措施 被考核者签字 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依 据。 16 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期 绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能 力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 考核指标/工作目标 时间 1、… 入职第一周 评价标准 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 17 权重 … 指标 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 试用期员工( 月 日 )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 指标 合规 权重 分数 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 具体事例 HRBP 打分 （50%） 表二： 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 权重 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ 签字： 18 ] HRBP 打分 （30%） 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 19
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HRBP分享
协同人力资源和业 务战略 - 组织诊断 Long-term Strategic Focus 长期战 略 Preople 人 Processes 流程 构建高效率的 体系 - 组织再 造 管理转变和变 革 - 新组织创 建 Day to day Operational Focus 日常操 提升员工能力和 敬业度 - 提高资 源 目标 提高信息的有 效性 提高员工技能 和绩效 提高团队和组 织绩效 定位 行政管理者 专家和教练 变革领导者 重点 关注信息管理 关注员工发展 关注组织发展 人力资源管理 HRBP 合作伙伴 一站式 服务 招聘 培训发展 薪酬福利 专家中心 运营中心或共享服务中心 员工关系 数据分析 HRBP 总部 总部 专家中心 HRBP 事业部 1 HRBP 事业部 2 HRBP 事业部 3 HRBP 事业部 4 招聘 薪酬 福利 培训与发展 沟通 推动原则，政策制度和文化的一致性 地域 HRBP 和 地域专家中心 HR 信息技术平台 策况结 执合 行事 公业 司部 的的 政情
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HRBP转型可从建立HRMS入手
HRBP 转型可从建立 HRMS 入手 《培训》杂志：在您看来，企业为什么要进行向 HRBP 的转型？ 顾小蓉（ IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球 企业咨询服务部大中华区人力资源总监）：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作 为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的 人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望 人力资源部能够支持企业的战略需求；也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务， 又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的 话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。 HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上；你到了业务合作伙伴 的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。 其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给 自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做 行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和 专业的解决方案。 企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人 员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻 性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR 要提早去问老板，我们是不是要提早储备人 才了，是不是要做战略招聘了等等。 最后，HR 的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战 略业务的理解；不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。 以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备 的条件。 《培训》杂志：能否通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型？ 顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家 公司在 1998 年提出以下战略性业务目标： 一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案； 二、为我们的股东实现丰厚的投资回报； 三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。 为了更好地支持业务目标，HR 部门必须大幅度降低运行和维护核心 HR 流程及相 关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准；提供适当的工具 来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。 基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS）着手，以期 利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基 于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在 HR 流程方面，从“以人为主” 的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先 的 HR 服务；在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济 的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标： 一、HRBP 部署在业务部门并支持业务部门经理； 二、共享服务中心的 HR 专家是某个 HR 领域的资深专家。他们凭借领先的 HR 知 识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持； 三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问 题； 四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题（见图 表 1）。 通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进 HRBP 的转型是很 多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从 而为转型打下良好的基础。 《培训》杂志：除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在 HRBP 转型 上有哪些建议？ 顾小蓉：HRBP 可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的 组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门 去的 HR 伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。 他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策 落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到 后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要 做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部 门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到 了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化可能还有细微的区别。这是 HRBP 在大型企 业中的做法。 对于中型企业来说，它可能还没有 IBM 这么大，但正在往国际化的方向发展。那么 它要不要 HRBP？答案是当然需要。问题是，这样的企业还没有做好 HRBP 转型的准备， 没有充足的合适人选去担任 HRBP ，而人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全。 这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是 没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为 继的。 面对这样的状况，一方面你要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人 力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务 部门去，作为试点。 总结起来说，中型企业的 HRBP 转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试 点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考 虑。 对于规模还很小的企业来说， HRBP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都 要做 HRBP 。从思想观念上，要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就 是怎样为组织提供更好的服务。人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力去 给到业务部门相应的解决方案。在这样的企业中，最大的 HRBP 就是这家企业的人力资源 总监。 《培训》杂志：在您从事 HRBP 转型的职业经历当中，最深刻的感受是什么？ 顾小蓉：在我的 HRBP 职业经历中，经历了很多次人才挽留的重要时刻。我从中体 会到，感情和团队精神的力量具有相当大的影响力。我认为，企业要实现目标和持续发展， 不能仅仅针对人才挽留，而是要从根本上建立一支投人的领导和员工队伍。 在一次关键的时候，我跟我的业务部总经理沟通为什么要加强员工投人的建设。我 说，员工投人的驱动力有三：前线领导的行为、奖励和薪酬支付、沟通和员工参与。我们要 提高员工对公司、对工作、对上级经理的感情参与度，引导员工自发投人的行为，提高公司 对活动的参与和出勤率，降低流失率。以上这些最终将影响到公司的财务指标。我给他算了 两笔账： 首先，根据 IBM 的业务和领导力模型，文化和氛围对业务价值的实现有 28％的影 响，如果我们能提高 20 ％员工的投人度和生产力，我们可能创造多少价值； 其次，我们投资于员工的效率提高，能力发展和培训教育，将会进一步改善企业的 文化和氛围，并保留人才。根据流失一位人才的成本损失是全年薪水的 150 % ，如果我们 能够减少顶尖人才的流失率，可能节约的成本有多少。 以上两项举措创造的价值和成本的节约将是我们投资的回报。我们惊讶地发现，这 些举措的投资回报率非常惊人。 我们又将过去四年在人力资源上的投资包括薪酬福利、年终奖金和季度奖励、员工挽 留方案、教育培训、大型培训和员工沟通活动等，与财务产出趋势进行了比较，同样证实了 投人的必要性。 虽然在当前国际经济形势下，企业在总体业务和财务上面临种种挑战，总经理仍然 支持我们的建议，同意继续投资一年一度的“大学周”以提高员工投人。通过“大学周” 的事后调查，我们发现，适当、适时的投资有助于提高员工效率和挽留员工，并对员工满 意度的提升有很大的作用。
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HRBP访谈问题清单
受访部门： 日期： 访谈问题清单 受访者： 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情况, 新旧比例, 年龄分布, 学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问，并进行记录。
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HRBP是什么职位
HRBP 是什么职位?HRBP 到底的要做什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。就是企业派出的管理者，主要管理各个 业务部门或事业部。 HRBP 岗位职责：负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业 务单元各级干部的人力资源管理能力。 如何做好 HRBP 呢?从两个维度出发： 一、个人维度：事务性工作、策略性工作、战略性工作 二、组织维度：运营型工作、交付型工作、发展型工作 【个人维度】 个人维度，就是从 HR 工作习惯出发，纵向进行归类，主要有事务性、策 略性、战略性。 具体解读如下： 事务性 HRBP 工作 工作特征：首先包括 HR“六大模块”那些事，同时还掺杂着业务部门杂七 杂八的事，量大活多，HR 每天都跟接订单一样，接到任务就要马上行动。从 刷简历到做 PPT，从数据维护到员工活动，忙得不停。 能力要求：执行力、动手能力强 策略性 HRBP 工作 策略性工作，也叫动脑型、动嘴型工作。 工作特征：还是 HR 那些“选育用留”的事，但是需要 HR 做起来更有逼 格、更显专业，意味着从单纯的“如何正确的做事”调整为“做正确的事”方 向，做事方式方法也会更多变。 能力要求：沟通力、资源协调能力。 战略性 HRBP 工作 战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作、。 工作特质：走心，就是跟老板一条心，跟组织一条心，前瞻性的看到公司 多年后的发展动向，不只是紧盯着下一个季度的业务发展。 能力要求：洞察力、个人领导力。 这三类工作如何搭配呢?拿事务性工作来说，传统 HR 占据 60%工作比重， 而在 HRBP 则只占 20%! 【组织维度】 组织维度，就是从组织需求出发，横向进行归类，主要有运营性、交付型、 管理型。 运营型 HRBP 工作 运营型工作，就是基于业务团队的刚需，满足基础服务和支持。 工作特质：不同业务团队的刚需不尽相同，实际上，都是 HR 要提供的基 本需求，保证业务团队的正常运转。 能力要求：需求挖掘、资源匹配能力。 交付型 HRBP 工作 交付型工作，就是基于业务痛点，一站式交付解决方案的工作。 工作特质：重点在于交付，但是关键是什么才是业务的真正痛点，需要 HR 能区别对待，做好项目归类。 能力要求：痛点识别，顾问与咨询能力。 发展性 HRBP 工作 发展型性工作，就是基于业务盲点，为公司提供可持续的管理内容。 工作特质：满足组织可持续发展，需要 HR 能够洞察其中的管理盲点，比 如人才梯队，管理漏洞。 能力要求：专业导向，创新能力。
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HRBP到底是做啥
HRBP 到底是做啥？前百度 HR 为你人肉亲 测 有人说 HR 不懂 Business 就是个 P，于是 HRBP 就诞生了。 HRBP 到底是啥？HRBP= HR BUSINESS PARTNER，又称人力资源业务合作伙伴， 它是链接人力资源部门和业务部门的纽带，不仅要求在 HR 专业领域是专家，更要能 够精通业务。 他们会协助业务部门进行员工招聘，组织培训，薪酬绩效设置等工作。 那么 HRBP 的具体工作是如何进行的呢？ 前段时间有幸采访到前百度 HR，现光音网络 HRBP 沈宓，她在人力资源行业混迹近 七年，经历过技术、猎头、Recruiter 的打磨后，双腿迈入了 HRBP 的队列，她的实 战经验和深入浅出的表达方式， 把我对 HRBP 的疑惑一扫而光，可以称以下内容为 揭秘 HRBP 真实工作实录。 这次采访对我已经超纲，因为聊得太嗨，沈宓讲出了很多我完全没想到，却又非常 实用的料，中途想进来探听的第三者都被我们一 一赶出去了。 沈宓的亲和力在我见到的那一刻就被验证，明明第一次见面，却有一种认识很久的 错觉。 她眼睛笑得弯弯的，随意拨了拨头发跟我表示，这是采访吗？我们就来聊聊天吧 ~ 我瞬间毫无压力，你会感受到那种被平等对待的感觉（不管是采访还是面试，让对 方放下包袱都是很重要的技能啊），但一谈到专业知识，她条理清晰，逻辑严密， 在感性和理性中游刃有余。 ▌挥别百度，她说要转战创业公司 毕业于北邮通信专业，沈宓的第一份工作是惠普的技术支持，但这个生性活泼的女 孩怎么会甘于循规蹈矩埋头做技术，在决定转型后，出于对猎头的好奇，她歪打正 着的跨入 IT 猎头行业。四年后互联网发热了，沈宓非常喜欢互联网快速变化的节奏 感以及百度 Tech-Driven 的风格，在朋友的推荐下，最终如愿加入百度。 加入百度后，她先后负责过 HR、市场、商业分析、投资并购部的招聘工作。谈到离 开百度，她讲到：百度是心中的 Ideal 公司，在百度成长和收获很多，认识了知心的 同事。但为了实践除了招聘以外的 HR 模块，并深入业务部门中工作，她最终选择了 离开百度，并加入了光音网络，担任技术团队的 HRBP 工作。 HRBP 到底是如何打入技术部门的阵地？如何与一群 Geek 们愉快玩耍？ 理科出身的沈宓在这方面有天然的优势，她谈到，“我跟技术部门的同事会产生较 好的化学反应，沟通方式也相似，能比较容易的 get 到他们很多点。私底下我虽然 像个话唠，但具体工作时，会更偏向理科思维，简单直接的表达事情。虽然身为 HR，但更多时候是像朋友/同学与大家相处。” ▌HRBP 的工作日常 沈宓没有跟我讲太多关于 HRBP 的战略高度，胜任半年的她，跟我分享了在招聘、 诊断、培训、绩效几个方面的切身体会，对于想要快速进入该行业的 HR 可能更具参 考价值。 招聘 招人难啊，技术合格就 ok？ 在招聘的环节，HRBP 到底在看什么？沈宓表示，“技术侧的专业知识，会由技术部 面试官把控，HR 更多看人的价值观是否跟企业文化吻合，与团队的融合度，以及人 选的沟通/学习能力。” HR 需要挖掘细节，必要时进行多次沟通，多人面试的方式 进行确认。 HRBP 会为企业的长远发展考虑，不会为了完成任务只顾眼前利益，她聊到面试一个 新业务核心岗位的案例： “这是内部推荐来的一个候选人，第一轮面下来对人选的团队融合存在一定顾虑， 因此又邀请跨团队的核心员工与其沟通，用这种交叉面试提升面试的准确率。并且 找到推荐人确认员工过往的工作情况，及性格评估。后来发现与一面的第一印象有 偏差，综合评估下来是一个非常不错的员工。 核心员工的招聘一定要慎重，值得花 费力气，哪怕他的意愿在过程中被削弱。如果对方愿意花这么多时间说明很珍惜这 个机会，来了之后不会轻易走掉。” 虽说第一印象很重要，但也是很主观的，这种多次沟通和多人沟通的方式，很大程 度避免了漏掉一个还不错的人才。 诊断 谈到如何给团队进行诊断，沈宓建议刚接触业务的 HRBP 可以从下面三方面着手： 员工关系：心急吃不到热豆腐 做员工关系心急吃不到热豆腐，对员工进行说教，他们内心并不会接受，学会倾听 他们的声音，才会发现问题： “在两个员工的一次对话中，发现两人的谈话并不太愉快，作为团队的两名核心负 责人，如果真的存在沟通问题，很难想象如何在一起工作……当时没有马上着急去询 问，而是跟他们单边聊天，还跟以前的 HR 聊了两人的渊源，听完双方和旁人的描述 后再进行判断，并尝试解决的方法。 分别沟通后，我了解到他们在以前工作中有些误会，因此合作时会带有情绪。为了 帮助他们化解误会，在单独为双方进行解释后，把两人直接拽进会议室，面对面的 直接沟通，把之前的误会和情绪直接说出来。有时还像个红娘一样，拽着两人一起 吃饭，增强感情。。。最终化解了误会，两人现在像 couple 一样愉快的共事着。 其实，男生沟通很简单，只不过有一个 HR 作为润滑剂，效果会更好。HR 其实往往 靠细节取胜，把小事做好对团队是最好的。” 组织结构梳理 ： 充分了解你的团队 加入公司后，在整理技术团队员工信息时，发现两条业务线中，一条业务线的人员 配置并不合理，除了两，三个核心员工，其他团员级别相对较低（相比之下，另一 条比较良性的业务线，人员配置要合理很多，从高层到底层呈现金字塔形），解决 问题的第一步，招人的时候权衡轻重，合理分配人员。第二步，内部的初级员工同 时也尽快培养起来。 跨部门的合作：扭转技术员工的思维 学会和产品多做沟通 技术语言和业务语言不一样，部分技术同事有时只想着做好代码开发工作，而缺少 了与产品，业务团队的沟通。另外，有的同事的定性思维就是技术是不能反驳产品 提出的需求，你要扭转他们的思维，再逐步强化。 在梳理完团队结构后，把一些有潜力的 junior 的人拔到中层，鼓励他们成长，站到 前线去带领团队，给他们意见，多跟产品交流，成熟起来，学会思考，多了解业务 和产品的知识。 …… 跨部门的合作就是很多公司存在的大问题，这是 HR 需要去发现的，你可以拽着其他 部门的 BP 一起来思考这个问题。 绩效 谈到绩效模块，沈宓微微皱起了眉头，她说绩效不像招聘和薪酬有固定的框架，而 会涉及到太多不确定性，这也是她目前还在思考探索的： “ 国内的绩效大部分都在讲评分，排名等体制，我个人不太喜欢这样的方式，你会 发现有很多不合理性，在比分时，你会错伤某些员工的积极性，或者会让团队内部 有矛盾，缺乏完全的公平性。我一直想做的是去 ranking 化，设置一套合理的绩效 机制进行评估。绩效所要的结果不是出一个排名，是要建立一个沟通机制。发现问 题，解决问题。更好的帮助管理层&leader 了解团队，优化团队。” ▌提升员工归属感的助攻 tips 如何让员工尽快融于团队有归属感，沈宓提供了几个小技巧： 师兄计划 师兄计划是光音网络针对新人融入问题，特别打造的一个 HR 项目，与传统意义的 Mentor 不同，新员工入职后，公司会配置一个老员工进行 1 对 1 的关怀。我们会先 选出一批符合公司价值观，性格开朗活泼的师兄，师兄的工作是在生活，心理，文 化，公司历史/政策等方面给予新员工指导。 直线经理 另外对于新人，“直线经理”也很重要。新人入职后的第一个月，会比较不稳定， 如果直线经理缺乏沟通，指导，会容易让员工对公司失去信心，快速离职。所以我 们会加强直线经理对新员工的关注。 交叉办公 最近公司让我搬到楼上跟技术同事坐在一块儿，刚开始担心打扰技术同学，后来觉 得坐过去其实能与同事更好更及时的沟通，如果有 HR 的问题，也可以第一时间帮忙 解决。 ▌HRBP 是保姆？ 半年工作经验不算一个很长的维度，但对于想要快速提升的新人，沈宓提出了非常 中肯的建议： " 第一，不要只 focus 在招聘的工作，它是 HR 门槛最低的一项，HRBP 需要累计足 够的知识。不能等到业务部门来找你，你要主动去关心人员配置是否合理？如何让 员工成长？作为 HR 你能提供什么样的工具和建议？薪酬问题你要细致到能回答住房 公积金等环节，如果你不注重这些细节，你又是否有很好的资源提供？千万不能说 你不知道，HR 每一个模块的知识都要涉猎； 第二，提高成熟度，我见过资深的 HRBP 基本上是 30 岁+，至少擅长一，两个模块， 能够与业务部门平等对话，他们才会信任你，如果 HR 在工作中表现得很幼稚，对于 员工提出的问题很茫然，他就会认为你不专业，不太愿意跟你过多沟通。 很多人对 HR 的认识有误解，你不能跟他们说“我是你们业务部门的招聘负责人”如 此硬推销自己，你可以告诉他，我在这边能做些什么？能帮到你什么？甚至开开玩 笑说我就是你们的保姆。” 从百度到光音网络，从做技术到 HRBP， 沈宓的转变源于她非常了解自己想要什么。 采访中不时有同事找她谈事，沈宓跟他们交流中我只看到满眼都是爱。 作为一个随时 enjoy 工作的 HRBP，她最后准备了一份精心熬制的老鸭汤给大家： “ 你也许会抱怨绩效不公平，会不满加班没有奖金，会烦恼工作量突然增多工资却 不见涨， 其实在任何一家公司，你都很难会得到完完全全平等的回报，如果只看到 眼前利益，就狭隘了。更多的时候，应该珍惜每一个工作环境，保持积极的态度去 工作，不断的充实自己，思考长远的个人成长。” HRBP 存在的意义可以是战略层面出发的，也可以是细节层面出发的，重要的是用心 做。这是一个看似门槛低，却需要大智慧才能做好的职位，HR 要经常从繁琐的日常 工作中跳出来，重新审视自己的位置。
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