基于业务期望的HRBP日常工作
基于业务期望的 HRBP 日常工作 1、组织规模管理 人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员 配置标准。 人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等， 对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。 2、 人才队伍的管理 核心岗位到岗率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各项目 组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在的问题，下一步行动计 划。 核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给 予激励（物质激励、非物质激励） 后备干部的培养;定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。 关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、 评估。 3、 绩效管理能力 指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制， 让绩效管理融入日常管理工作。 4、 组织氛围提升 通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强 绩效导向的文化。 5、 竞争信息的收集 监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提 出本公司的应对策略。 收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争 能力。
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【制度】HRBP运营模式管理办法
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面 不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职能中 心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大区、各 业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工作 在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其它 正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规范、 外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困难。就 当前情况而言：亿视电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展的阶段， 亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处于不同发展 阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对亿视的组织架构进行调整，采用矩阵 管理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使亿视的管理更有效，也更能适应迅速发 展的各板块业务需要。同时，重新规划亿视电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正把 精力主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵引及 标志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力资源 工作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部总经理 抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保亿视“大厦”的 稳定。 HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”， 意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进 行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流程 在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与 集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率而 降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅速、 业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。 亿视集团 战略发展委员会 商务中心 亿 视 电 子 行政中心 杭州大区经理 区 域 事 业 部 技术中心 大区/公 司 HRBP 人力资源中心 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 客户中心 大区/公 司 HRBP 信息中心 大区/公 司 HRBP 客户中心 大区/公 司 HRBP 宁绍舟大区经理 湖州大区经理 温丽台大区经理 湖州大区经理 嘉兴大区经理 金衢大区经理 其 它 部 门 保 安 公 司 瑞 想 公 司 . . . 公 司 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）亿视电子 1、亿视电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江山区 域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由区 域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理和 职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事业 部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费用， 由人力资源中心承担。 （二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力资 源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：2020 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力资 源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政策 提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员保 持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、统筹管 理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； 亿视电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％，区 域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉亿视的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 2020 年 11 月起试行。
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HRBP绩效工作手册V0-4
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定 2 1、绩效计划分类 2 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 4 5、个人绩效计划制定的方法 6、目标设定原则 5 7、权重设定原则 6 8、指标类型 4 6 9、考核方案模板示例 6 （二） 绩效辅导与实施 7 1、绩效辅导目的 7 2、绩效辅导渠道 8 3、绩效辅导的主要工作 8 4、针对性的绩效辅导方法 8 5、绩效辅导记录表 9 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 10 10 2、考核周期及考核时间 11 （四）绩效反馈与运用 12 1、绩效申诉流程 12 2、绩效反馈面谈 13 3、绩效结果运用 14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与 发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个 阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 范围 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 件） 管理目标 新员工入职手 册编写 5 内部人员培养 15 离职率 10 —— —— —— —— —— —— （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于 保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下 级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 表现退步者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及 未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依 据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期 绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能 力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 指标 考核指标/工作目标 入职第一周 评价标准 … 权重 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 1、… 时间 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 指标 合规 权重 分数 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 表二： 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 权重 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 HRBP 打分 （30%）
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HRBP的角色定位解析
HR BP 的角色定位解析 标题起的有点吓人，谈不上解析，更多是这 10 年来 HR 转型过 程中的一些体会，不知从标题的抓眼球功能上能帮我多挣点百 度文库的经验值。 选育用留，六大模块，谈到 HR 自然而然会有这个直观感受，功 能性的切分、职能部门的定位，HR 对业务部门来说，一直很有 距离感，直到 HRBP 的出现。 对比 HRBP 和各模块的区分，可能很多企业已有尝试，有侧重的， 也有并线发展的。 举个通俗易懂的比喻，在我看来，以医院和各个社区健康服务 中心（社康中心）为例，HR 的几大模块，招聘、培训、绩效、 人事运营、组织发展等，都好比医院的各个科室，或者说专科 门诊医生，而各个事业部或事业群的 BP，好比各个社康中心的 坐诊医生，大家有去看过病的都知道，那个叫做全科医生。深 圳市只有上百家的医院，医疗资源严重不足，日常的头疼脑热 自然会去上千家的社康中心；只有遇上疑难杂症时，一般才能 想到去大医院找专科门诊的所谓专家们咨询。而覆盖程度十倍 于大医院的社康中心的全科医生们，也会根据全市医疗系统 （COE 或者更高的人力资源委员会）的统一部署和政策风向， 将许许多多的大政决策传导到各个社区，比如说疫苗接种的清 单、重点传染性疾病的预防。 HR BP 正是这群全科医生的角色，有人可能会理解为全而不精， 广而不深，其实也不尽然，其实还是有大量的机会名噪一方， 或者升官发财的。理由是，大量的疾病（HR 遇到的问题 case） 都是区域性事件，标准疗法（HR 标准解决方案）往往来自于突 发情况的完整处理或者是历史处理方法，当然大医院（HR 职能 模块）也能遇到，但频率和时效性远不及社康（BP）。 BP 更加贴近病人（业务方），更加容易听见炮火的声音，甚至 是未来会成为炮弹的提供者（人才的定位输送和精准运用）， HR 的功能模块会逐步过渡到官僚机构，失去养分，直至消失， HRBP 全新的管理模式会有革命性的进化，最终彻底地融入业务， 将人的管理和业务的管理彻底融为一体。
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【HRBP】工作流程：营业部HRBP运作流程
营业部 HRBP 运作流程 （六天） 业务培训 营业部 业务团队 （传帮带） 进入岗位 人员考核优化 留任 不 合 格 营业部 人事 总部 人事 离职、淘汰补 充、日常招聘 招 聘 1.批量招聘（校招）； 2.新建营业部的招聘； 3.制定招聘计划 4.制定人才测评标准 5.培训/选拨招聘人员 薪酬制度 公司简介 企业文化 培训一天 1. 制 定 培 训 制度； 2、培训营 业部负责培 训的人员 晋 升 不 合 格 不 合格 淘 汰 1.制定标准； 2.淘汰程序 入职手续 签订 劳动合同 1.制定入职手 续标准流程 2.对营业部人 事进行培训 制定劳动 合同及签 订标准； 淘汰 制定考核标 准及实施细 则 解除劳动关系 制定解聘 标准及严 谨的流程 制定晋升 标准流程
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如何做一个目标导向的HRBP？
如何做一个目标导向的 HRBP？ 如何目标导向？咱们省去细雨润无声的姿势普及以及重要性的阐述，直接进入主题！ 一个以目标为导向 BP 要有四个度 1、有态度： 什么是态度？度娘说，“态度是个体对特定对象（人、观念、情感或者事件等）所持有的 稳定的心理倾向。” 态度构成因素有三个： 1）认识功能，对事物有基本认知，有自己的理解； 2）情感功能，对事物的基本态度；有自己的评价； 3）意向功能，可能某种行为的倾向性，有自己的偏好。 BP 如何才算有态度？一要对目标了解并认可，二对目标有自己的评价，三能够规划自己的 行为，与目标相关的行为加强比例。 举一个例子：以招聘为例，A 部门某月招聘人员要求 10 人。AB 表现大家一目了然 如何做有态度的 BP 呢，几点建议： 1）理解目标：搞清楚目标，分解目标，拆解目标。 2）表达态度：打心底认同目标，确信目标。 3）马上行动：基于目标，行动内容排序，马上做做精彩。 2、有把控度： 有把控度，主要是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。 作为一个有目标感的 BP，随时把自己当成摄像头，要对项目进度非常重视，目标进度是否 与时间进度一致甚至超越？或者滞后？其中原因是什么？迅速调整。这点完全可以借鉴销 售类部门的业绩进度。 继续以上面的例子做分析 如何做有把控度的 BP 呢，两个角度： 1）望眼镜：死死咬住目标，做到不离不弃，保持清晰度。 2）显微镜：基于目标，着手眼下的行动，闭住呼吸，沉得住气。 3、有维度： 维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。 回到目标导向的 BP，所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走的路线越多，达成几率越 大，你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。 还是接着上面的例子分析，当遇到目标进度过慢的时候…. 4、有敏感度： 敏感度指：感知敏锐，对外界事物的反应迅速。 敏感度的主要两个方面。 对内：是否能感知公司业务/部门/关键人的变化。 对外：是否能知晓行业/政策/环境/竞争对手的变化。 敏感度决定因素：知识的密度和实践的深度。 注意敏感度的高低，不要泛滥。 敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛都不知道 跑。 敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于对关键因 素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。 如何培养自己的敏锐度？两点建议： 1）海量学习：人丑多读书。 2）深度实践：实践出真知，别无出路。 说完了四个应该有的态度，再说说三个不应该有的误区： 1、被动怪圈： 被动怪圈指自己的行为需要受他人的影响或牵制而发生行动。 行为表现：听指令行动、迷茫无辜脸 常见用语：“没人告诉我啊”“我怎么知道可以啊”“我不清楚啊”“等通知”“现在没 氛围/环境啊”“大家都在….“ 2、细节怪圈： 细节怪圈指个体容易因为追求完美而陷入，非决定因素的事物中，从而影响结果。 行为表现：完美主义过度、节奏把控失调 常见用语：“这个不够好看“”这个还不太专业“”这个要再微微调整“ 3、自我设限： “自我设限”就是在自己的心里面默认了一个“高度”，这个“心理高度”常常暗示自己： 这么多困难，我不可能做到的，也无法做到，成功机会几乎是零。想成功那是不可能的！ 行为表现：保守派、按规定职责行动、无挑战/跨界欲望 常见用语：“这个不在我的范围“”没这个规定“没这个先例“应该不行吧” 分享一个简单的导图 想做目标导向的 BP，最最后还有几个关键问题： ●我是否全力以赴穷尽了所有的方法？ ●我是否借鉴了其他成功案例？ ●我是否尝试过跨部门协作？ ●我是否向上申请过资源支持？
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HRBP绩效工作手册V0-4
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定 2 1、绩效计划分类 2 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 4 5、个人绩效计划制定的方法 6、目标设定原则 5 7、权重设定原则 6 8、指标类型 4 6 9、考核方案模板示例 6 （二） 绩效辅导与实施 7 1、绩效辅导目的 7 2、绩效辅导渠道 8 3、绩效辅导的主要工作 8 4、针对性的绩效辅导方法 8 5、绩效辅导记录表 9 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 10 10 2、考核周期及考核时间 11 （四）绩效反馈与运用 12 1、绩效申诉流程 12 2、绩效反馈面谈 13 3、绩效结果运用 14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与 发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个 阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 范围 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 件） 管理目标 新员工入职手 册编写 5 内部人员培养 15 离职率 10 —— —— —— —— —— —— （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于 保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下 级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 表现退步者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及 未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依 据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期 绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能 力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 指标 考核指标/工作目标 时间 1、… 入职第一周 评价标准 … 权重 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 指标 合规 权重 分数 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 表二： 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 权重 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 HRBP 打分 （30%）
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 2015/12/12 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 面向 HR 职能 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新 的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和 监控现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 BP 专业人员 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 角色 2 角色 3 角色 6 角色 5 角色 4 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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HRBP成功案例TCL
TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研 发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过 20 年的发展，TCL 集 团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以 王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长 的战略。二十年来，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年 以年均 50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL 涉及的家电、通 讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。 2001 年，TCL 集团销售总额 211 亿元， 利润 7.15 亿元，税金 10.8 亿元，出口创汇 7.16 亿美元，在全国电子信息百强企业中列第 6 名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001 年 TCL 品牌价值 144 亿元，在全国知名品牌中 排第 5 名。在 20 年的发展中，TCL 集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创 造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经 营理念和管理机制。TCL 集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已 建立起遍布全国各地的山 IT 网络支撑的 300 多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世 界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力 开拓海外市场，为 TCL 的国际化打下基础。TCL 以科技为依托，不断加大科研投入，1998 年成立了企业技术中心，2000 年 1 月被评为“国家认定企业技术中心”。 TCL 集团还成 功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继 把 TCL 品牌从电话机扩展到以“TCL 王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996 年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河， 1997 年又与河南 美乐彩电实现强强联合，1999 年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001 年 2 月又兼并无锡永固电机厂，成立 TCL 无锡数码有限公司，2000 年 12 月又兼并中山索华 空调厂，使 TCL 的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了 TCL 在市场上的 竞争优势。1998 年 TCL 集团开始全面进入信息产业，生产销售 TCL 品牌的信息产品，并拓 展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准 备。1999 年，TCL 又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。 “TCL” － Today China Lion － 今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就回应“TCL”内涵 时的脱口而出。从 5000 元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到 20 世纪 90 年代后，连续 13 年以年均 40％的速度增长，到 2004 年实现营收 402.8 亿元人民币，成为中国增长最快的 工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人 的竞争，TCL 的成功在于人才战略的成功。 集团与下属 — HR 组织体系 目前 TCL 拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其 他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足 1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、 各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同 。 有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下 属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领 导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各 下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理 念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运 作起来却相对简单。这是 TCL 更多采用的模式。 成功原因一：因人、时、地制宜 虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的 时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局 限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随 着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性 化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL 总部基本不干涉 其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企 业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。 针对 TCL 的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是 TCL 远 洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在 TCL 集 团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家 深思，例如：TCL 在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等 全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以 TCL 集团企业文化去给人家 洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的 对策，这是非常重要。 枕头与跑鞋 — HRBP 的角色定位 如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时， 你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时 你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅 要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情， 并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值 也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。 他还强调，人 力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在 TCL 的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋 友。”他所传达的是 TCL 人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从 以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员 工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋 友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价 值。” TCL 的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外，还具有其自身的特点，TCL 的用人之道来源于老子的“大道无术”思想，老子的思想对 TCL 的人力资源管理理念起到 了非常重要的作用。TCL 的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个 共同的目标和远景去努力，而不是运用权术。TCL 的领导者李东生说过：“你直接管理的 就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为， “东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。 如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的 效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有“大道”认同的 话，你这个企业的凝聚力就不行”，而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚 力。” 成功原因二：不着痕迹地正好协同 分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中， 因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约 与场力推动并重。另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛 “是”要嘛“不是”；或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲 学，却不认为“真理在两者之一”。反而是“允执其中，奉行中道”。通俗地说就是“真 理不在两端，而在二者之中”。处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合 理，不走极端。不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。比如，在企业利益 和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。而是通过“职位”为 中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。在同 业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。而是通过策略联盟、并购等中介 力求二者之间的和谐统一。人性化管理，现在企业管理的强声呼唤!作为企业管理者，你或 许希望员工更敬业、多奉献，上班 8 小时能干出 10 小时的活，在节假日也积极来企业加班。 然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发 展和实现的个体，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展 现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。当今 在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及 率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的 企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱 戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼 唤，人性化管理，己逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。马斯洛的需求层次理论曾告诉 我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需 求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后，才可以安心工 作、全心付出、完成自我管理和自我实现。而从企业当今员工生存现状看，大多数员工低 层次的需求己基本满足，但是，许多员工觉得自己渴望被尊重、人际交往、自我实现的强 烈需求却难以得到满足。尤其是许多知识型员工，他们喜欢自己对工作能有更多的主动权 希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的时间考虑个人的发展；希望在工作的同时 能补充知识，提高技能，希望有充足的时间休息娱乐，和自己欣赏的人探讨工作和人生； 还希望能在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，而不是一天 24 小时内都被工 作所累，时时处在备战状态。我们不是常听到身边有员工抱怨吗：认为自己工作时在受到 头儿的监督，被管制得很严，工作环境很压抑，难以忍受等。因此，给员工一个私人空间 去尊重他们，用计划和目标来管理他们，便成了企业员工对管理者的基本要求。而员工们 的自我发展和自我实现的欲求只有在得到了重视和满足后，他们才更愿意用心工作，更愿 意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“头儿”的指令。一位 TCL 公司基层管理人员 根据实际工作情况告诉我们：“人性化的管理制度，充分体现了企业“以人为本”的管理 核心，将尊重员工的地位和权利落到了实处。这种管理模式虽然有严格的制度约束，但突 出了符合常理的“情”，使制度充满了人情味，让人容易接受，也容易让合作群体感受到 志同道合，从而致力于共同的目标。”有位管理者深有体会地说：人性化的管理不是挂在 嘴边漂亮的话语，也不是靠讲什么忠诚度的理论就可以说服人，它需要企业平等真诚地和 员工交流，真正让员工感觉到被尊重。企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念，才 能真正创造出吸引人才、留住人才的环境。
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HRBP
HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持 帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元 层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需 求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根 据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行 是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什 么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又 需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者 由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系 统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户 的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的 准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底 应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前， 新市场营销法则 助推企业成长 营销 电子商务营销 食品餐饮营销 建筑房产营销 消费品 应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多 企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业 务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建 立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分 建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 • 提供人力资源的日常和行政服务 • 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 • 维护基础设施和流程门户 • 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域 较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的 问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层 需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这 个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根 据 HR SSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自 助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的 效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标 群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自 动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个 因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度； 如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才 的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基 础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政 治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计 划等。 [1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development (UK), February, 2008 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) W6 Z+ U- P, \, Y& I) S" s 人力 资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合理化解 决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。+ M4 P6 F8 g! [7 H, N BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活性，但管 控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角色，一个是 HR SC（服务中 心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大片区）所有业务单元的事务型和流 程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源 资源，包括各种人力资源咨询和解决方案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公 司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这 块的需求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要求 ， SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻求管理工具和 技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分采取的 是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询公司， 但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期 来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业 务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题# V7 T' M4 f" A) }+ ^ 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也 是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务， 也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更低层级的 BP 配置， 则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这 个暂时没有统一的一个说法+ g. m- a8 b8 y+ b5 V1 u% i; s 6 F& P* `3 a% g1 |4 z, ~6 X 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够管理组织 变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根据公司业务战略 来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般 是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报，即业务部 门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。( P# @0 J5 M/ e' X: P8 T: o3 `7 P) | HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基础要求也 较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造，根本原 则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承的， 选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、 不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我们的干部选拔哲 学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的 特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为 什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是 低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另 外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提 拔，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我 们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好 队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务线会出 现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证我们的 做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指 引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡权。我们不像国家 的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方 面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发 展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作， 什么岗位„„政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部 门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的 规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且 有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分 一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业务，一边思考 信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我们只守住愿意做这 些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没 有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。这个任务由政委体系来 承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。我们 选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”，保证我们的基本信仰 在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方 面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我 们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作 开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰富，不需要他 有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在 这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很多问题有一个全面的 认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们 日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个 总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部 分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工 谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作， 非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、核心人员和核心任务。
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HRBP的角色定位解析
HR BP 的角色定位解析 朱帅 标题起的有点吓人，谈不上解析，更多是这 10 年来 HR 转型过程中的一些体会，不知从标题的抓眼球功 能上能帮我多挣点百度文库的经验值。 选育用留，六大模块，谈到 HR 自然而然会有这个直观感受，功能性的切分、职能部门的定位，HR 对业 务部门来说，一直很有距离感，直到 HRBP 的出现。 对比 HRBP 和各模块的区分，可能很多企业已有尝试，有侧重的，也有并线发展的。 举个通俗易懂的比喻，在我看来，以医院和各个社区健康服务中心（社康中心）为例，HR 的几大模块， 招聘、培训、绩效、人事运营、组织发展等，都好比医院的各个科室，或者说专科门诊医生，而各个事业 部或事业群的 BP，好比各个社康中心的坐诊医生，大家有去看过病的都知道，那个叫做全科医生。深圳 市只有上百家的医院，医疗资源严重不足，日常的头疼脑热自然会去上千家的社康中心；只有遇上疑难杂 症时，一般才能想到去大医院找专科门诊的所谓专家们咨询。而覆盖程度十倍于大医院的社康中心的全科 医生们，也会根据全市医疗系统（COE 或者更高的人力资源委员会）的统一部署和政策风向，将许许多 多的大政决策传导到各个社区，比如说疫苗接种的清单、重点传染性疾病的预防。 HR BP 正是这群全科医生的角色，有人可能会理解为全而不精，广而不深，其实也不尽然，其实还是有 大量的机会名噪一方，或者升官发财的。理由是，大量的疾病（HR 遇到的问题 case）都是区域性事件， 标准疗法（HR 标准解决方案）往往来自于突发情况的完整处理或者是历史处理方法，当然大医院（HR 职能模块）也能遇到，但频率和时效性远不及社康（BP）。 BP 更加贴近病人（业务方），更加容易听见炮火的声音，甚至是未来会成为炮弹的提供者（人才的定位 输送和精准运用），HR 的功能模块会逐步过渡到官僚机构，失去养分，直至消失，HRBP 全新的管理模 式会有革命性的进化，最终彻底地融入业务，将人的管理和业务的管理彻底融为一体。
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HRBP核心职责和抓手是什么？
HRBP 核心职责和抓手是什么？ 【人力资源工作方向在哪里？】 天气虽然是严寒，但实际上很多 HR 及其工作环境某种意义上也是严寒。我们 真的认识到了我们目前生存环境堪忧吗？我们真的认识到了我们的存在价值和 意义吗？我们真的认识到了我们 2016 年和未来的工作方向和目标吗？ 在五年前我曾经在广州面对三百多 HR 总监，相同的问他们：“今天是四月份 了，你们思考过今年的人力资源规划和工作方向嘛？”他们的回答是：“他们 还没有想好。”我在想，一个季度过去了，为什么还没有想好呢？他们告诉我 在金融危机没有发生前，他们还是很忙的，她一边忙招聘一边忙培训，也许这 样一年就忙过来了，但是金融危机爆发之后，招聘停掉了，培训也没有预算了， 他一下子觉得这件工作好像没什么可做的。比如说绩效，那是雷区，不敢碰； 比如说领导力，那是个难点不能碰；比如说薪酬，那是一个老板又不让碰的地 方。 那么人力资源到底做什么呢？这个问题让我有一个思考：也许我们人力资源工 作者，他们一直不知道人力资源的工作的方向和目标。也许只是因为金融危机 的爆发，让这个问题加重了。如果没有爆发金融危机，可能这个问题是一样存 在的。 好，从另外的角度来看，每年到了年底，人力资源都会面对着一年下来人力资 源工作总结的问题。我看到很多人力资源总结只是工作堆积。我今年招聘的工 作量的如何，我今天培训的工作量如何，很少会谈及人力资源的价值。 【人力资源的价值是什么？】 什么是价值？就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展 带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。所以这些工作跟老板汇报完了之后， 老板就会非常痛苦，这些工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价 值，到底如何来确定人力资源的价值呢？ 同时我们也看到人力资源工作者没有同盟军，他们忙研发的忙研发，忙市场的 忙市场，好像没有人去关注人力资源工作，好像没有人去关注人力资源工作是 不是能够给这些业务带来价值和帮助。 所以在过去几年我一直呼吁人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能 为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起， 就在沉默中死亡。 过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资 源的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革？技术的快速进步、人 才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些 挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一 方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全 球视野，他们能擅长人力资源管理吗？能擅长组织变革和转型嘛？一方面也考 验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗？他们 能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求？ 【两个大师对人力资源的思考】 两个大师因为这样的思考而著名，一个是戴维·尤里奇，另外一个是拉姆·查兰。 拉姆·查兰说：“是时候该拆分人力资源部了。”他的价值观是：人力资源工作 要么被 IT 替代，要么被行政部门替代，要么被直线领导替代。人力资源工作可 以存在，但是人力资源部可以没有。 戴维·尤里奇因为和拉姆·查兰吵了一架，他也成为大师。他说：“越是在这个时 代越不能轻易的和人力资源部说再见，人力资源部的工作价值非常巨大。” 这就让我们必须找到一个新的路径，这个路径就是人力资源要驱动自身的业务 转型和变革。我们说：人力资源将经历四次变革的浪潮。 【人力资源的四次变革浪潮】 第一次的变革浪潮，是简单的行政执行的人力资源管理。这种行政执行的人力 资源管理只要做好基础的事务性工作，满足基础服务要求即可。那么他们必须 转向第二次浪潮。 第二次变革浪潮，就是模块化的人力资源管理。这种模块化的人力资源管理， 能够在选、用、育、留这些专业模块达到专业化，他们专业，但也他们仅仅是 人力资源专业，但不能够满足战略和业务的要求。所以他们必须向第三次浪潮 转型。 第三次浪潮转型，就是走向战略型的人力资源管理，战略性的人力资源管理就 要求我们首先是以战略为驱动，去思考战略的方向、目标和办法。在战略落地 过程中，把目标和办法真正转化成为整个人力资源的工作方向。再把好的这个 人力资源工具和方法来去匹配这个战略，来实现战略型人力资源管理。 第四次浪潮转型，到了最高境界的人力资源管理是由外而内的人力资源管理， 这就要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去思考业务正在发生的变化，业 务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变的满足，这种随需而变的 满足要求人力资源部门真正变成客户经理变成产品经理，能够适应业务发展的 要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。 【人力资源的十件要事】 所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。 第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源 工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够 帮助业务，帮助老板来去实现战略。 第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科 学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这 个公司管理，你要向他学习。 第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等 来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资 源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源 如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老 板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点， 如何去解决问题。 第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。 往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说 这种人力资源部门是迟早要关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务 中，发现有业务的痛点，理解业务的 KPI，把每个业务的 KPI 都当到自己的 KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。 第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。过 去我们最怕人力资源部门教别人学习，但自己就不是学习的部门。你敢创新吗？ 你敢改革吗？你敢解放思想嘛？要让人力资源自己要开放。 第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱，我看的非常多的 人力资源工作者，他们去驱动业务的变革，他们训战结合，他们帮助业务去和 经销商沟通和市场培训对话，他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个 仅仅花钱的部门，如果有好的产品和好的服务，业务部门是愿意为此买单的。 第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题，我认为这 是成本。现在太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型，那架构和模 型能够发挥作用吗？如何发挥作用呢？我想这是的人力资源工作最后要解决最 后一公里问题。 第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚， 但是我回过头来说官僚并不是长在脑门上的两个字，官僚是你的行为，你的作 风。我们需要人力资源很专业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去 思考问题。 第九个不需要人力资源天天拿 KPI 去考别人，需要问问自己，你想一下你对公 司核心 KPI 的贡献是什么？我说人力资源有很多指标，什么招聘、培训、计划 完成率等等这些。但是我认为这些计划值、完成率。他不是核心指标，因为这 些任务和目标你都是可以完成的。我认为最根本的价值在于公司核心 KPI，比 如说收入，比如说人均效益，这些指标你能完成嘛？ 第十个不需要人力资源为管理而去做管理，需要人力资源为业务成功去做适度 的管理。我们最怕人力资源制造出很多工作来，这些工作是没有意义的，但是 如果你缜密的思考业务成功背后对人力资源的需求，你做合理的管理，这是有 价值的。 【人力资源转型的抓手：“一加六模式”】 所以基于以上的这种思考，我的过去的五年提出人力资源要通过“一加六的模 式”来实现真正的转型。这个“一”就是重新定位，另外“六”就从六个方面 来实现对于业务的帮助。这六个方面分别是： 一、战略落地。公司核心战略，业务战略的落地中间你如何承接战略人力管理 工作。 二、业务 KPI 支持。你如何从业务 KPI 的支持角度来去思考这些业务的 KPI 本 质上就是你的 KPI，你如何去帮业务共同完成这一 KPI。 三、团队学习和发展。员工学习的发展。这部分描绘的是关键人才，关键人才 他们如何提高、学习、成长和发展，不需要对所有员工，是关键人才。 四、干部管理。干部管理本质上就是领导力。但是我们的干部管理是包含领导 力的，是更大范畴的。对这个特殊人群。如何来做系统性的成长、发展和管理。 五、组织变革，在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的 组织能力 六、流程接口，这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中，比如说业务流 程再造。比如说公司的战略转型，这一方面人力资源需要介入，所以这六个方 面是在新环境下的人力资源结合业务的核心抓手。 【尤里奇的三支柱到底是什么逻辑？】 这六方面的我想下次跟大家再详细的沟通。这次的时间最根本的是要让大家理 解：戴维.尤里奇先生提出的三支柱的核心思想，我们如何从本质上去理解他是 个到底是个什么样的逻辑。 大家认为戴维.尤里奇非常伟大，但在我眼里可有一个大师比他更加伟大，就是 迈克尔哈默。迈克尔.哈默大师是美国麻省理工大学的计算机教授，之后他成长 成为全球顶级的业务流程再造的大师。在一九九三年，他提出流程型组织的思 想，这思想一举打掉了职能型组织笼罩了人类近一百年的思维模式，他提出了 用流程性组织来对业务进行变革的业务流程再造的核心思想。 流程性组织的核心思想要求我们去改变传统的职能型管理的思维。我们职能型 管理思维就是比如说我们思考研发，研发就是软件、硬件、结构、电子、机械。 我们思考人力资源就是选、用、育、留。我们思考供应链就是计划、采购、物 流、库存、生产、制造、物流。我们都有非常非常多的模块的思维，去把一个 系统进行模块的组合，那这个时代这种思维是落后的思维。 这个模式再造的逻辑就是人力资源部门不能从职能角度思考人力资源。而是首 先思考的是到底谁是人力资源的客户？到底是谁是人力资源工作的客户？ 就是因为这种思维仅仅是强调的职能和专业化的分工，他从分工角度在提出这 个思想，但是他没有从客户角度。客户角度强调：我客户并不关心你分不分工 的？我买一个产品并不关心软件、硬件、结构，我强调的是一个整体产品。我 人力资源也并不关心你招聘、培训、绩效，我关心的是员工如何成长和发展。 所以我想从这个角度来看：我们过去的整个组织管理的模式已经落后了，必须 对这个模式本身进行再造。 【人力资源的客户到底是谁？】 我们做人力资源的客户有三种人：第一种人是老板，老板关心什么呢？老板关 心的是战略，战略如何落地。第二种人是业务部门的首长，他们关心的是什么 呢？他关心的是业务如何发展，业务 KPI 如何实现。第三种人是全体员工，他 们关心什么呢？他们关心个体成长，个体发展，他们也需要人力资源提供各类 的服务。 所以基于这三个我们的客户，我们要思考人力资源有没有流程去满足这个业务 要求的？我说是有的，第一个流程是基于老板和战略的战略人力资源管理流程。 这个流程端到端的去满足老板和战略的要求。那么这个流程用什么样的组织去 满足它呢？我们说这个组织就是一个人力资源的专家中心，这个专家中心不管 是你是叫 COE，还是叫人力中心，它本质上就是一个团队，这个团队来去满足 刚才我说的战略人力资源管理流程的要求。 同样第二个，就是以业务部门为导向的、业务部门关注的业务发展和业务目标， 我们人力资源应该有基于业务的定制的人力资源产品和流程，来去满足业务的 要求。那么这个核心的组织保障，我们说就是人力资源的战略合作者 HRBP。HRBP 只是一个专业叫法而已，我们可以把它叫做干部部，我们可以把 它叫做人力资源处，我们可以把它叫做政委，各种形式都可以。它的核心本质 就是以解决第二个流程，为业务单元来定制人力资源管理方案，负责做落地。 那么第三个核心的就是围绕员工的需求，我们说就算做出云，就要做出整个人 事云、服务云。通过云来去帮助员工去完成这些事务性工作，那么这个云就是 共享服务中心。 所以尤里奇先生的思想其实并不先进，他是哈莫思想在人力资源这个组织里面 的一个映射而已，一个举例而已，哈默的思想是一个完整的通用的思想，它可 以运用到研发中，研发可以借力产品线，端到端的去打通软件硬件结构。供应 链可以建立订单履行，端到端的去打通计划、采购、生产、物流、库存，这些 都是流程型的组织在业务中体现，人力资源只是一个举例而已。 但是这个举例非常重要，他一下子让我们人力资源工作找到一个我们的客户。 还必须以客户为导向去思考人力资源工作如何满足业务的要求，如何满足战略 的要求。 【HRBP 的九大核心职责是什么？】 那么最后一点时间，我想核心围绕着 HRBP 的工作职责来去思考，HRBP 到底 在刚才我讲的三大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个 方面的核心职责,你要去推动所在业务领域里的组织变革并负责职能落地。 第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规 划的。一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业 务部门理解公司战略并制定业务经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定 所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行 与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责 推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地 第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发 展要求，按照人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法， 来去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。 文化宣贯和团队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。 第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来 去帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动 各业务部门开展员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准 设计、任职评估、培训路径等这些都是几部分的核心工作， 第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系 统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时 要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包 括不同职位的薪酬结构设计。 第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及 落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等等。 第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求 HRBP 参与公司级 的变革。同时 负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务 部门的变革。 第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的 协同协作。最后第一点也是我们对 HRBP 要求比较高的就是做作为产品经理负 责了解业务部门需要，并负责根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在 没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤炮火，协同 COE（人力资源专家 中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门来实现服务。 这九项职能的核心的特点，都是一方面把 COE 在战略层面的人力资源产品负责 所辖业务领域的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提 出好的人力资源产品。来去满足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而 上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变化是日新月异的。我不可能通过 总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境非常复杂。业务 区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好 的，这种满足业务的产品。
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HRBP在阿里巴巴的应用与实践
HRBP 在阿里巴巴的应用与实践 在世界 500 强的企业，CHO 和 CFO 往往是 CEO 的左右手，但为了应对世界 经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满 足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会 议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新 型 HR 的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP 所面临的困难是， 业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员 工，他们认为，HR 的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战 经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的无法 适从； 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一 位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力； 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不 是领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工的方式相冲突。 究竟业务部门需要 HR 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 也业务部门工作结合，如果 HR 要与其它部门转型， 到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服务 模型。 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP（HR Business Partner ， 人 力 资 源 合 作 伙 伴 ） ， COE （ Center of Expert ， 领 域 专 家 中 心 ） ， SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design（设计），Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，那 HRBP 的价值到底体现在哪里？ 我们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术 大脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议， 懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管理 下属。 这里顺便一提，也是许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化 的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式 用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 阿里巴巴的 HRBP 体系 阿里巴巴的 HR BP 在内部叫做政委，这个词形象的说明了 HR BP 在阿里内 部的地位。在总结 HRBP 角色时，他们把 HR BP 归纳为四大角色： 1）关于“人”的问题的合作伙伴； 2）人力资源开发者：人力资源的增值； 3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三 个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框 架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重 点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下 到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就 是遭遇战、作用力、反作用力”。 阿里巴巴 B2B 超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运 作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的 2 号人物，在文化建设 和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化 运作方式，就是由各自的 1 号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴 ， 使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她 的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多 事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观 的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织 能力，并和她一起制定员工薪资。 阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招 聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让 HRBP 即使别的都不做，也能通过帮 助部门找人，而能尽快融入部门。
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HRBP工具——GROWAY员工辅导模型
HRBP 工具——GROWAY 员工辅导模型 知识点 1、GROWAY 模型的由来——GROW 模型 2、如何应用 GROWAY 模型 3、典型问题协助思考 一、 GROWAY 模型的由来——GROW 模型 1、GROW 模型 GROW 的意思是成长，帮助员工成长。GROW 模型（成长模型）是最基本的员工辅导 模型。 G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标； R（Reality Check）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因； O（Options）代表寻找解决方案； W （ What? When? Who? Will? What should be done? When by whom anddoes the will exist to do it?）代表制定行动计划和评审时间。 GROW 模型（成长模型）引进国内之后结合中国企业实践，发展为 GROWAY 模型 （成长之道模型）。 二、如何应用 GROWAY 模型 1、G：目标（Goal） 首先要做的是确定目标，辅导员工的目的是让员工获得发展和成长，那么，必须明确你 将带领下属去哪里，而且这个目标必须是和员工一致，否则目的地不一样，后面的工作 根本没有办法进行。 2、R：现实状况（ Reality） 第二步是分析现实的状况。分析一定要客观和全面，现在存在的问题，正面的、负面的 ， 优点、缺点都必须包括在内。在这个环节，不能假设，也就是说，不能把期望说成现实。 3、O： 提出议案、方案（Options） 第三步是设计方案。此时需注意你的目的是给员工指明正确的方向，而不是代替他们做 出决策。这是实现目标的重要环节，要根据员工的发展目标，结合现实状况设计员工的 成长方案。需要指出的是，通常这样的方案不止至少应该有两个，一个是最优方案，一 个是次优方案。当最优方案出现问题的时候，可以实施次优方案。 4、W：工作，实施（Work） 第 四 步 就 是 着 手 实 施 。 这 也 是 很 重 要 的 。 What （ 是 什 么 ） ? When （ 什 么 时 候 ） ? Who（谁来做）? Will（将会怎样）? What should be done（该做什么）? 这一步， 是决定计划能否实现的最重要的一步。这一步是最难的，需要耐力。 5、A：调整，使一致（ Accord） 计划在实施过程中肯定不会一帆风顺，因此要做出相应调整。 6、Y：获得收益（ Yield） 最后就是获取收益，计算成效，及时进行评估同时要享受成果，既包括最终的成果，也 包括阶段性成果。一旦员工取得了成绩，就要及时回馈给员工认可和奖励。这样才可以 促使员工继续努力，不断成长。 三、典型问题协助思考 1、 G：目标（goal） 这个目标是否符合 TA 的总体职业目标？ 2、这个目标和团队的总体目标具有一致性吗？ 3、你如何知道团队成员已经实现了某个目标？ 4、你如何确定某个问题已经被解决了？ 2、 1、 1、 R：现实状况（ reality） 现在正在发生什么？（什么，何人，何时以及频繁程度） 2、现状将会导致什么样的效果或结果？ 3、这个目标是否与其它目标有冲突？ 4、你已经朝目标迈出了几步？ O： 提出议案、方案（Options） 你能做些什么？ 2、如果把这些或那些约束条件去掉，问题会改变吗？ 3、每个选项的优点和缺点是什么？ 4、你需要用什么因素来衡量每个选项？ 5、为了实现该目标，我们需要停止做什么？ 6、在实现目标的道路上有哪些障碍？ W：工作，实施（Work） 1、 你现在会做什么？什么时候开始？你以后还可以做什么？ 2、什么东西阻止你前进？你将如何克服这一阻碍？ 3、你计划什么时候审查自己的进度？每日、每周还是每月？ 4、你将如何保持自己的斗志？ A：调整，使一致（ Accord） 1、现在进行到哪一步了？ 2、推进过程中发现了哪些问题？对计划产生了什么影响？ Y：获得收益（ Yield） 1、这个阶段员工付出了哪些，该得到什么样的收益回报？ 2、这个过程中，员工改得到什么样收益回报？
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HRBP如何了解业务——5P模型
HRBP 如何了解业务——5P 模型 知识点 1、为什么要懂业务？ 2、什么程度才算懂业务？ 3、五个维度切入业务——5P 模型 4、具体如何去做？ 一、为什么要懂业务 所有的 HR 都不想只做一个执行者，被动地响应业务人员的要求，希望可以在招聘、团 队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。 HR 要有话语权，要掌握主动，你就必须懂业务。如果想给业务部门带来直接的价值， HR 们不妨主动一些。 二、什么程度才算解业务 这个深入业务的动作是不被动的，是你从心里认为这是 HR 的职责之一，是自发去做的。 Level 1：了解业务——知道什么是什么，什么是什么意思，正在发生什么 Level 2：理解业务——会分析，知道什么本身所代表的背后的意思 Level 3：预判业务——对可能的结果和对接下来要发生什么有预先的判断 三、五个维度切入业务——5P 模型 1、Profit——了解现金流 要去看财报，主要通过财报看现金流，看现金流，在经济形势不好的情况下还能支撑多 久，判断如果我招人，招员工来给送公司卖命的话，还有多少子弹可以给他们用上。 2、People——关注员工 要看公司的离职率，看这一年或者说这三年公司到底跑了多少人，然后，我会去看离职 的原因，现在的员工特别都喜欢钱多事少离家近的工作，要去关注员工的离职原因，到 底是员工觉得我们的钱发少了，还是他们对公司的业务和产品没有信心。 3、Public——洞察市场 关注竞品，要知道我的钱从哪里来的，为什么到我手里了。我们占领市场的哪一块，占 的稳不稳，和哪些对手争抢地盘，了解这些可以为业务部门匹配更适合的人才。 4、Produce——熟悉产品 了解产品这个最好理解，是最容易区只做文档的本位 HR 和精英 HR 的一点。 如果可以能用一句话说清楚公司产品的目标人群、产品是做什么的（有什么重要功能） 、 特色是什么，就达标了。但要想做一个吃透业务的 HR 这个要求是远远不够的。最好能 用一幅图，系统的说明产品的组织、运作方式，在这个过程中能帮客户解决什么问题。 5、Politics——关心政治 要去了解国家的政策，一是扶持的政策，二是限定的政策，这些是给给公司吃饭要命的 政策一定要去看的。 四、如何去做 1、马上着手 （1）参加业务部门例会：如早会、晚会、周会、月度和季度总结大会，了解正在发生 什么，将要发生什么。 （2）参加业务讨论会：尤其是一些项目立项讨论、需求分析、新增营收脑爆这类的， 别怕“浪费时间”，这种是提前预判用人需求和观察员工潜力的好机会。 查看各种业务报告，阅读工作日志和项目总结，培养自己的业务 Sense。 2、持续输入 （1）看业务部门的专业书籍，读专业人士的文章，浏览行业报告。 （2）充当公司用户，做测试，并主动提供意见和建议。别怕出丑，先声明，“此时我不 是 HR，我只是用户”。 （3）如果可能的话，负责一个业务部门的小项目，业务部门要写 JD 做面试填写考核 表，HR 也可以下手做业务啊，现在都流利斜杠青年，身兼多职不要紧。
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HRBP如何了解业务——商业画布
HRBP 如何了解业务——商业画布 知识点 1、什么是“商业画布” 2、“商业画布”九板块 3、案例分析 4、“商业画布”的优点 5、TIPS 一、是什么“商业画布” 商业模式画布图是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用 户、合理解决问题的工具。 HR 在刚接触业务的时候，很容易不知从何处下手，商业画布可以将商业模式中的元素 标准化，并强调元素间的相互作用，可以帮助“业务门外汉”理顺业务逻辑，建立业务框 架。 二、“商业画布” 商业画布主要包括九个模块： 价值主张：我能给别人提供什么服务？ 核心资源：我是谁？我拥有什么？ 客户细分：我能帮助谁？ 关键活动：我需要做什么？ 渠道通路：我怎么传播自己和自己的服务 客户关系：我需要和我帮助的人保持什么关系？ 合作伙伴：谁可以帮我？ 固定成本：我要付出什么？ 收入来源：我将获得什么？ 三、是什么“商业画布” 我们来看一个网络案例。 用商业画布来分析腾讯内部流量资源 TGP(腾讯游戏平台)商业模式，主要包括以下九个 模块： 模块 针对问题 导向 价值主张 为用户提供什么产品和服 务，创造什么价值？ 为玩家提供 LOL、DNF、CF 以及其他腾讯游戏和外部游 戏的数据统计、辅助功能、视频、直播、资讯相关优质 内容 我是谁？我拥有什么？ 作为腾讯内部流量资源 TGP 团队优质头部游戏，拥有游 戏数据接口对外商务谈判稳定的运维能力 QQ 用户关系 链微信用户关系链 核心资源 客户细分 我能帮助谁？ LOL、CF、DNF 重度玩家腾讯主流网游玩家大型网游、 页游、手游玩家游戏主播意见领袖游戏媒体、自媒体游 戏厂商内部兄弟部门网吧直播平台 关键活动 我需要做什么？ 研发平台、助手头部游戏合作推广宣传主流游戏引入商 务谈判合作 渠道通路 我怎么传播自己和自己的 服务？ 腾讯内部流量官网游戏媒体公众号平台本身网吧用户口 碑直播平台视频网站发布会游戏内广告位 客户关系 我需要和我帮助的人保持 什么关系？ 低价折扣用户成长体系特权系统合作分成：游戏厂商资 源互换：网吧、直播平台、视频平台 合作伙伴 谁可以帮我？ 游戏内部合作部门游戏厂商直播平台视频网站 QQ、微信 网吧 固定成本 我要付出什么？ 人力、运维、推广宣传、游戏分成 收入来源 我将获得什么？ 显性：暂无。 隐形：用户量、游戏数据、用户口碑、品牌价值 罗列梳理完 TGP 的商业模式，我们明显的发现，TGP 基本上是没有显性收入的，原因 就在于客户关系模块里边，基本上没有一个客户关系类型是和收入有关系的，不过这个 也许并不太重要，TGP 的定位就是服务头部游戏，积累用户量，打造产品品牌价值和 用户口碑，几年下来 2 个亿的用户注册量和 3000W 的日活算是最有价值的收入了。 四 、“商业画布”的优点 1、完整性 虽说只有一页纸大小，但它基本可以确定一款产品的商业模式的方方面面，能够让一般 人在此模式下能一目了然该产品商业模式是否完整或者存在很大的纰漏。 2、一目了然 可以清楚的看到你的业务部门在做什么，为什么要这样做。看清不同岗位的智能，从而 思考该匹配什么类型的人才。 五、TIPS 1、忌讳闭门造车——使用“黄金 24 小时” HR 进入业务领域，忌讳闭门造车。需要聊+看+听+读+写+讲。这 24 小时时间分配如 下。 10 小时看内部，外部一切可搜查到的资料，归为上述的九个维度中 10 小时聊天，和业务老大聊，和大 boss 聊，和财务聊，和任何对你有帮助的人聊…… 3 小时思考并执行，动手完成商业画布 1 小时展示，尝试对人展示你的商业画布。 最后形成自己的思考模式，定期补充复盘。 2、适用范围 商业画布不仅仅只是一个工具，它更多的是一种思考方式和方法，通过科学的理论和真 实的模块关联帮助我们去看清楚一家公司、组织、个人的人生观、价值观、世界观。 商业画布也不仅仅只是应用到企业和组织，它同样能够更多的被应用到个人。在个人的 应用场景：自我介绍、职业发展、工作汇报、工作总结、即时演讲、找个对象、分析事 物、个人影响力打造等等。
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HRBP思维
HRBP 思维 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议， 甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里纸上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式。 当今的许多公司，HRBP 所面临的困难是：业务部的同事更多时候是需要能创 造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工。他们认为，HR 的工作就是招 聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分 是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验 确实丰富，凡事亲力亲为，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的无所适 从。 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位 员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力。 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是 领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工方式上的冲突。 1 究竟业务部门需要 HRBP 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 与业务部门工作的结合，如果 HR 要转型，到底具体需 要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型——3D 共享服务模型。 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR 由 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）、COE（Center of Expert，领域专家中心）、 SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。 其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计）、Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，HRBP 的价值到底体现在哪里？我 们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理招人、用人和管人的技术大 脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂 得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理充分地使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势利虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当、适时、适量地培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理地管 理下属。 这里顺便一提，许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化的推动和 实践，这种文化更多地体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式用标准化 的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 2 案例分析 HRBP 是思维，不是岗位 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和 员工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部 就班，没有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战 的工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心， 但不免忐忑，毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作，有哪些靠谱的方法？ 【解析】 很多 HR 朋友都会有本文提问者一样的观点，认为自己没有从事过 HRBP 的工 作，如果真给个 BP 的岗位也不知道应如何去开展工作。在他们的心目中， HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，若自己从事该岗位就 要跟之前的自我（HR）不一样，非搞出一点名堂来不可。可是如何才能搞出名 堂来呢？在纠结中前行，为了追求所谓的“不一样”，往往丢了本份的 HR 专 业，也没能贴近业务，反而成为两头都不是的“弃儿”。 HRBP 是什么？并不是一个职位而是一种从事 HR 工作的思维方式。如果你从 事 HR，只有感受到枯燥，不能从中体会到工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的话，即使给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好地开展工作，个人建议如下： 1 放平心态，从务实出发 目前在一般的公司虽然也设有 HRBP 专岗，但其实和多年前将人事部改为人力 资源部一样，只是名字变了，其工作内容与实质并没有多大的改变。作为 HRBP 并没有想象中的那么美好，要想获得职能部门的认同，首先就要有能解 决职能部门问题的能力。无论是内部调岗还是外聘到 BP 岗位，首先要做的就 是如何快速找出业务部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协 助解决并得到职能部门的认同。 从实际出发、从自己的专业出发，通过努力解决职能部门的问题与难题。作为 非专业的业务人员，初到一个部门任 BP，如何才能解决好问题呢？业务专业一 般不会比业务部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优秀，那你 如何能解决问题？每个人都有自己的专业，HR 的专业其实就是 HR 处理能力， 你只有在人力资源事务上帮助业务部门有效地解决问题，突显出你自己的能力 与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥出自己在人力资源方面的专 业性，特别是从人力资源前期不太被重视的模块：人员任用、员工关系、员工 心理疏导等方面发挥出充分的价值。 2HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。如何成为真 正的 BP？除了在 HR 的本职专业方面有所突破之外，更重要的是怎样通过员工 关系去理顺业务流程的关键环节。HRBP 作为业务的局外人，更需要一个高度 清醒的头脑与大局观，同时保有独立的人格。 BP 需要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有布尔什维克追求 真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自我原 理与团体大群主要利益的把握。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上谏言的心态，这样你才会 成为真正的 BP。
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HRBP思考工具——ORID焦点呈现法
HRBP 思考工具——ORID 焦点呈现法 知识点 1、什么是 “ORID 焦点呈现法” 2、“ORID 焦点呈现法”的四个层次 3、如何应用“ORID 焦点呈现法” 4、 如何用“ORID 焦点呈现法”进行每日反思 5、TIPS 一、什么是 “ORID 焦点呈现法” ORID：焦点呈现法，是一种用于模式化交谈的工具，主要用于聚焦式谈话。 在《聚焦式会话艺术》一书中提到，焦点讨论法是遵循脑科学的原理，通过四个层次循 序渐进的提问，引导回答者从事情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为决策的过 程。 二、什么是 “ORID 焦点呈现法” Objective：事实。客观事实层次，就是你看到、听到、闻到、尝到、摸到，感触到的 一切。 Reflective：感受。情绪感觉层次，就是你的喜怒哀乐，开心、兴奋、失望、恐惧、难 受香菇等等。 Interpretive：想法。诠释层次， 就是你自己的理解，反思。 Decisional ：决定。 决定层次，就是你接下来的打算。 三、 “ORID 焦点呈现法”适用于什么场合 1、会议、培训 ORID 以前主要用于会议讨论、培训。通过四个层次循序渐进的提问，引导回答者从事 情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为的决策。 2、自省 同样，ORID 也是很好的自我思考工具。通过思考事物客观、主管不断完善自我认知。 四、如何用 ORID 进行每日反思 “收获清单”——checklist 1、Objective 客观 全面开启扫描装置，会议关于今天的行程。 “有哪些人、事、物？” “哪些场景让你印象深刻？” “你观察到什么 ？” “完成了什么?” ...... 2、Reflective 感受 从上一层次扫描到的档案，提取自己的想法感受、有趣的，好玩的，怪异的，进一步整 理自己的感觉。 “你要如何形容今天的情绪？” “今天的高峰是什么?” “今天的低点是什么?” “哪些内容什么让你觉得惊讶、意外？有趣好笑？” “哪些内容让你感受鼓舞？很受感动？” “什么时候让你沮丧？让你特别难过？” “你的直觉反应是什么？” “你记得事情怎么发生的？” “事情发生时你的感想是什么？” ...... 3、Interpretive 解释反思 提取我们的感官和反应的——意义和重要性。同时可以提出问题，进一步去思考，进 一步获得自己内心深处的观点及想法，尝试从不同的角度看待问题。 “我们今天学到了什么?” “今天一个重要的领悟是什么?” “有什么关键的转折点吗？” “自己到底在表达些什么？” “得到了什么新的知识？” “这里最有意义的是什么？” “为什么对我们很重要？” …… 4、Decisional 决定行动 从众多想法萃取出一个结论，最后呢？所以呢？打算怎么做？可以抛出结论式问题，或 给一句话当作结论。促进自己内化或付诸行动？ “解答在哪里？” “明天，你会有什么不同行动？” “一句话总结要解决的问题？ ” “总结提出的解法是什么？” “ 要改变的行动是为了什么？” “有哪些工作需要明天继续努力?” …… 四个层次，层层递进，条理层次。 总的来说，就是描述：今天学习的状况，分享你的感受，接着反思，解释你学习的内容 意义，最后做出决定，明天该如何改进学习。 五、TIPS 唯有开放讨论的场景，才适合端出 ORID。如果答案已知，或是决策已定，拿出个议题 来，装模作样，只会适得其反，关闭交流的大门。
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HRBP“识痛点”——切入问题
HRBP“识痛点”——切入问题 知识点 1、定义“痛点”和“问题” 2、拆解企业问题 3、维度一：业务和管理类痛点 4、维度二：持续类和临时类痛点 一、 定义“痛点”和“问题” 1、痛点 痛点（pain point）是一个互联网界非常热的一个营销术语。指的是原本的期望没有得 到满足而造成的心理落差或不满,这种不满最终在形成负面力量爆发,让组织或个人觉到 痛。是组织或个人想解决而无法解决的问题。 2、问题 问题（problem）是目标与现实的问差距。关于问题，首先要讨论清楚目标是什么， 现实又是什么，目标和现实有多大差距就有多大问题。 因此，所有的问题必须基于一个目标提出的，如果目标错了，肯定问题也错了。目标改 了，问题也随之改了，这就是我们总结出来非常简单的逻辑，企业管理者如果能够掌握 并理解这个最基本的方法，一定会在管理上有很大帮助。 二、拆解问题 我们借助程序员的逻辑来梳理一下 1、Blocker（崩溃） 危险度：★★★★★★ 造成系统崩溃、死机、死循环等问题。如企业面临倒闭等。 2、Critical（严重） 危险度：★★★★★ 紧急度：★★★★★ 系统主要功能部分丧失、功能设计与需求严重不符。危险度和紧急度高。如，管理团队 大批量离职等。 3、Major（一般） 危险度：★★ 紧急度：★★★ 功能没有完全实现但是不影响使用，功能菜单存在缺陷但不会影响系统稳定性。如：业 务团队与 HR 团队之间沟通产生了小碰撞小摩擦。 4、Minor（次要） 危险度：★ 紧急度：★ 界面、性能缺陷，建议类问题，不影响操作功能的执行，可以优化性能的方案等。如， 企业文化不明显。 第一种和第二种的情况在企业中不常见，我们主要从两个维度来拆解下后面两种。 三、维度一：业务和管理类痛点 1.经营类痛点 也就是以业务为核心的通点，怎么做好核心业务，以保证公司可持续经营，比如业务流 程怎么设计，产品怎么定位，市场怎么铺，客户怎么打，竞争对手出牌怎么怼等等。 2.管理类痛点 比如公司打算需要什么人，打造什么样的团队和企业文化，倡导什么样的价值观和使命 ， 现在的团队味道对不对，老司机和新员工之间的竞争怎么处理等等。 另外一种痛点的分法，按照痛点出现的频率和周期性。 四、维度二：持续类和临时类痛点 1、持续性痛点 也可以说是长期性痛点，围绕企业生存而长期存在的，不会因为更迭管理者而能改变， 直接跟管理者权责利密切相关的，比如营收目标，利润，用户数量，回款，资产等目标 指标的实现障碍，还有管理效能和团队成长等。 2、临时性痛点 也可以叫碎片式痛点或突发性痛点，就是原有业务流程设计和管理制度未能覆盖的，需 要临时通过会议等协调机制解决的，很多危机公关事件，像媒体曝光，竞争对手抹黑， 高管跳槽，员工批量离职等。
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HRBP工具——狩猎模型
HRBP 工具——狩猎模型 知识点 1、什么是狩猎模型 2、什么是双因素理论 3、狩猎模型核心内容是什么 4、如何应用狩猎模型 5、狩猎模型对 HR 有什么启发 一、 什么是狩猎模型 二、 狩猎模型的提出者是一个叫狩野纪昭 Noritaki Kano 的日本学者提出的，KANO 是这 个日本学者姓氏的罗马音。 Kano 模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。狩猎模型研究的是用户需求和 用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。而在 HRBP 在业务部门，一方面要洞察和挖掘 业务需求，二是给员工快速交付服务产品，所以这是一个对于 HRBP 非常实用的工具。 二、什么是双因素理论 赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激 励理论一样，重点都是在试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。 在传统的观念里，认为满意的反面就是不满意。然而赫兹伯格在研究员工满意度时，发 现满意和不满意不是二选一的关系，满意的反面是没有满意，而不满意的反面是没有不 满意。所以令人满意的因素即使被去除，并不一定会导致员工的不满意。同样的，让人 感到不满的因素被去掉，也不一定会导致员工满意。 三、狩猎模型核心内容是什么？ 1、魅力属性 用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意 度不会降低，但当 提供此需求，用 户满意度会有很大提升。 2、期望属性 当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低； 3、必备属性 当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低。 4、无差异因素 无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意； 5、反向属性 用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降。 kano 并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处 理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。 四、如何应用狩猎模型？ 1、用户需求调研 通过标准化问卷进行调研，问题设置示例： 2、产品功能优选级设计 如果你的产品或服务希望优化 5 项功能，但是不知道哪些是用户需要的。通过 kano 调 研分析，可以分别计算出 5 项功能的 better-worse 系数，构建如下四分位图。 五、狩猎模型对 HR 有什么启发 1. 基本型 HR 还处于事务型工作的 HR 伙伴，目前提供“基本需求”服务，可能不会让用户满意，但一 旦失败一次，就会让用户更不满意。因此，还得加强这些事务型工作的维护及支持，不 至赶走已有的用户满意度。 2. 期望型 HR 公司对这些 HR 伙伴有了更多期待，请保持着对环境变化足够的敏感，并需要更多元化 的判断能力，尽量避免“反向需求”，而对于“期望需求”要让它不比同行弱，最好要更为 强大。
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