HRBP是什么职位
HRBP 是什么职位?HRBP 到底的要做什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。就是企业派出的管理者，主要管理各个 业务部门或事业部。 HRBP 岗位职责：负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业 务单元各级干部的人力资源管理能力。 如何做好 HRBP 呢?从两个维度出发： 一、个人维度：事务性工作、策略性工作、战略性工作 二、组织维度：运营型工作、交付型工作、发展型工作 【个人维度】 个人维度，就是从 HR 工作习惯出发，纵向进行归类，主要有事务性、策 略性、战略性。 具体解读如下： 事务性 HRBP 工作 工作特征：首先包括 HR“六大模块”那些事，同时还掺杂着业务部门杂七 杂八的事，量大活多，HR 每天都跟接订单一样，接到任务就要马上行动。从 刷简历到做 PPT，从数据维护到员工活动，忙得不停。 能力要求：执行力、动手能力强 策略性 HRBP 工作 策略性工作，也叫动脑型、动嘴型工作。 工作特征：还是 HR 那些“选育用留”的事，但是需要 HR 做起来更有逼 格、更显专业，意味着从单纯的“如何正确的做事”调整为“做正确的事”方 向，做事方式方法也会更多变。 能力要求：沟通力、资源协调能力。 战略性 HRBP 工作 战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作、。 工作特质：走心，就是跟老板一条心，跟组织一条心，前瞻性的看到公司 多年后的发展动向，不只是紧盯着下一个季度的业务发展。 能力要求：洞察力、个人领导力。 这三类工作如何搭配呢?拿事务性工作来说，传统 HR 占据 60%工作比重， 而在 HRBP 则只占 20%! 【组织维度】 组织维度，就是从组织需求出发，横向进行归类，主要有运营性、交付型、 管理型。 运营型 HRBP 工作 运营型工作，就是基于业务团队的刚需，满足基础服务和支持。 工作特质：不同业务团队的刚需不尽相同，实际上，都是 HR 要提供的基 本需求，保证业务团队的正常运转。 能力要求：需求挖掘、资源匹配能力。 交付型 HRBP 工作 交付型工作，就是基于业务痛点，一站式交付解决方案的工作。 工作特质：重点在于交付，但是关键是什么才是业务的真正痛点，需要 HR 能区别对待，做好项目归类。 能力要求：痛点识别，顾问与咨询能力。 发展性 HRBP 工作 发展型性工作，就是基于业务盲点，为公司提供可持续的管理内容。 工作特质：满足组织可持续发展，需要 HR 能够洞察其中的管理盲点，比 如人才梯队，管理漏洞。 能力要求：专业导向，创新能力。
3 页
332 浏览
HRBP在公司是怎样的一种存在
HRBP 在公司是怎样的一种存在？是业务 HR，还是懂业务的 HR？ 要我说 HRBP 是盖世英雄 会身披金甲圣衣 脚踏七彩祥云 拯救公司于水火之中 简直是神一样的存在 不吹不黑，今天我们来好好唠唠 “HRBP” 很久很久以前，HR 还只是 HR，BP 还只是投资人说“商业计划书”，而不是 今天 HR 嘴里的“业务伙伴”。 那时，HR 不需要上赶着去帮业务部门解决问题，业务部门也没那么多事情需 要 HR 出手。 但是，几乎一夜之间，人力资源圈内开始流行 HR 三支柱 （BP、COE、SSC），特别是 HRBP，如果你是 HR，不知道 BP 为何物，感 觉要被时代抛弃一样。 其实，HR 三支柱或者叫“三驾马车”，统统都不是本土制造。 可是，中国企业发展真的太快了，难怪连做 HR 的老外都惊呼在他们那里流行 了几十年的理念和工具，短短几年就被中国 HR 模仿得淋漓尽致，什么人力资 源外包，什么跨界管理…… 不但如此，聪明的中国人还偶有创新，比如“Glocal（全球本土化）”一词， 既完美展示了 HR 的创造性，又巧妙传递了他们在这方面的野心。 所以，BP 不火是没道理的。 根据 2016 年 HRGO 的调研，目前已超过 25%的企业正在实践 HRBP，55% 的 HR 正准备或正学习 HRBP。 HRBP 概念的大热，而实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思的。 首先，我们先回想一下，企业为什么需要 HRBP？ 企业传统的人力资源部大多按照职能块划分团队的，例如招聘、薪酬、培训， 各模块进行制度、流程、规范的编制，然后公布，形成公司的一项政策，从上 而下的推行。 但是，推行中，往往遇到很多阻碍，甚至出现制度文件被挂在墙上，时间久了 掉在地上，难以有效执行。 为什么呢，因为业务领导总觉得人力资源政策缺乏对一线业务的理解和灵活性。 怎么办呢？老外们就想着“重新定义 HR”，即重新去设计人力资源管理模式。 也就是说，HR 不能纯粹的按照模块去分工，要按照角色来一分为三，这种变 化更有助于提升 HR 与业务形成强互动关系。 在 HR 三支柱背景下，HR 最重要一个特征，要增加用户意识。 ►HRBP 背后的三驾马车，怎么分工的？ HRBP 主要的定位在于用于挖掘业务的需求，提供点对点的咨询服务和解决方 案，他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和 HR 各领域知识。 寻找一群样样精通的人才是不现实的，也就是说，HRBP 需要智囊团了。 在这种情况下，就出现了 HR COE（center of expertise）。 HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业 技能和对领先实践的掌握，定位与设计业务导向、创新 HR 的政策、流程和方 案，并为 HR BP 提供技术支持。 显然，HRBP 不好挖掘培养，COE 更是极度稀缺。 同时，如果希望 HRBP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从 事务性的工作中解脱出来。 这就出现了 HR SSC （HR shared service center）。 HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们最重要的作用，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来。 简单的说，如果没有 SSC 和 COE 帮助 BP 做支柱，靠 HRBP 单枪匹马搞定业 务太异想天开了。 COE 如同咨询机构，每个人都是某个模块专家，能够可以根据业务和 BP 需要， 做出专业方案。他们精深，但不宽阔。 SSC 如同服务大厅，凡是能够通过资源整合，提升组织效率的事宜，均由这个 部门来负责。 HRBP 呢？这个角色是连接人力资源与业务部门的关键纽带，因此，这个岗位 的人关键要懂业务，又要懂点专业，用人力资源专业帮助业务部门解决问题， 才是其根本价值。 ►所有组织都适合 HRBP 吗？ 我的回答是：NO。 管理中的跟风现象严重，在一窝蜂地建 HRBP 岗位，却不知该岗位的特殊性。 首先，如果一个集团化尤其业务多元化的公司，更适合用 HRBP。 原因是每个业务都有自身特点，人力资源管理的方式原则上不能一概而论，因 此需要不同的管理方式来支撑业务发展过程中的人力资源需要。 而人力资源是一个专业的岗位，且人力资源在组织中一般都是垂直管理的模式， 在专业管理一体化的同时，需要理解业务，才能真正对症下药，引入有价值的 人力资源管理模式，帮助业务解决问题。 如果人力资源只会“玩”自己的专业，不能帮业务解决问题，那么这个岗位根 本没有存在的价值！ 到底，哪些组织更适合设置 HRBP 角色？ 纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组 织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。 原则上，初创企业、单一业务型企业，使用职能制的组织结构来支撑企业的发 展即可，不必要设置 HRBP，徒有其表而已。 而对于成熟企业，业务模式趋于复杂，采用矩阵事业部的组织结构的，应当考 虑 HR 三驾马车转型，设置 HRBP 是顺势而为。 设置 HRBP 的根本目的不应是跟风，而是考虑到，当组织规模过大，或业务模 式多样性，我们已经很难用一套人力资源管理模式去支撑组织发展的需要。 这时既需要统一化，也需要差异化，HRBP 设置目的是为了解决问题。 组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。 因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发 展的目标相关，只有这样，这个角色才更好地深入并理解业务，不被人力资源 的事务所羁绊。 ►BP，到底是业务的人，还是 HR 的人？ HRBP 与传统 HR 最大的区别就是要求 HRBP 对业务有深入的了解。 当然，HRBP 首先要成为一个 HR，角色不能混淆。 只有当你已经有足够的 HR 知识和技能，至少你能了解人力资源六大模块的不 同作用后，知道 HR 常见的容易发生的问题，在帮助业务部门解决人资方面的 各种问题不犯怵，你才有资格在业务问题上持续发力。 一名传统 HR 要想懂业务，最好的办法就是抡起胳膊自己去试一试，毕竟砍一 百棵树才会知道磨刀是多么重要的事。 只有你知道业务部门在什么样的工作场景下承受着什么样的压力完成工作，你 才明白业务部门需要什么样的人。 只有你把业务部门目标当做自己的目标，设身处地的进入业务工作界面，切实 地解决业务部门在实现业务目标的过程中遇到的问题，不管是业务问题，还是 HR 问题。 只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。业务部门 才会真正地把 HRBP 视为自己可以共进退的伙伴。 没有得到业务的信任和共识，HRBP 是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。 所以，如果你要成为 BP，有两个关键角色。 一是要成为翻译官。 你既能把业务问题翻译成 HR 问题去专业解决，也能把 HR 内容通俗易懂的传 导给业务人员，这就是大家常说的作为业务部门和 HR 之间的桥梁。 翻译官的专业职责在于，负责将业务部门在人力资源管理方面的个性化需求通 过专业的人力资源管理技术或标准，清晰地表达出来，并主动去寻求解决之道。 二是要成为实践者。 也就是在实际工作中，HRBP 的出发点是业务，而非 HR。 工作思路也要是从 what-how-why 到 why-how-what ，从你提供什么 HR 服 务到业务部门需要什么 HR 服务。 一切以业务出发，人力资源管理专业知识是辅助工具，非工作主要内容。 ►你适合转型做 HRBP 吗？ HR 转型 HRBP 需要注意哪些？ “三十岁前不要考虑。” 大咖一句话道出了转型 HRBP 的困难程度。 作为 HRBP，你不仅需要是一名合格的 HR，还要对业务有足够的了解。这种双 重角色的蓄力显然不易。你想，如果你没有时间的积淀和积累，部门 leader 凭 什么听一个“黄毛丫头”的？ 如果没到三十岁，那就算了吗？ 当然不！ 就像文中说的一样，不懂业务就去“前线”试一试；部门 leader 不信任，要用 时间和经历证明自己，毕竟业务部门也有很多比你年轻的人。 毕竟，人生没有白走的路，每一步都算数。从初做者到有经验者，再到骨干、 资深者、专家，一步一个脚印。
10 页
1172 浏览
HRBP到底是做啥
HRBP 到底是做啥？前百度 HR 为你人肉亲 测 有人说 HR 不懂 Business 就是个 P，于是 HRBP 就诞生了。 HRBP 到底是啥？HRBP= HR BUSINESS PARTNER，又称人力资源业务合作伙伴， 它是链接人力资源部门和业务部门的纽带，不仅要求在 HR 专业领域是专家，更要能 够精通业务。 他们会协助业务部门进行员工招聘，组织培训，薪酬绩效设置等工作。 那么 HRBP 的具体工作是如何进行的呢？ 前段时间有幸采访到前百度 HR，现光音网络 HRBP 沈宓，她在人力资源行业混迹近 七年，经历过技术、猎头、Recruiter 的打磨后，双腿迈入了 HRBP 的队列，她的实 战经验和深入浅出的表达方式， 把我对 HRBP 的疑惑一扫而光，可以称以下内容为 揭秘 HRBP 真实工作实录。 这次采访对我已经超纲，因为聊得太嗨，沈宓讲出了很多我完全没想到，却又非常 实用的料，中途想进来探听的第三者都被我们一 一赶出去了。 沈宓的亲和力在我见到的那一刻就被验证，明明第一次见面，却有一种认识很久的 错觉。 她眼睛笑得弯弯的，随意拨了拨头发跟我表示，这是采访吗？我们就来聊聊天吧 ~ 我瞬间毫无压力，你会感受到那种被平等对待的感觉（不管是采访还是面试，让对 方放下包袱都是很重要的技能啊），但一谈到专业知识，她条理清晰，逻辑严密， 在感性和理性中游刃有余。 ▌挥别百度，她说要转战创业公司 毕业于北邮通信专业，沈宓的第一份工作是惠普的技术支持，但这个生性活泼的女 孩怎么会甘于循规蹈矩埋头做技术，在决定转型后，出于对猎头的好奇，她歪打正 着的跨入 IT 猎头行业。四年后互联网发热了，沈宓非常喜欢互联网快速变化的节奏 感以及百度 Tech-Driven 的风格，在朋友的推荐下，最终如愿加入百度。 加入百度后，她先后负责过 HR、市场、商业分析、投资并购部的招聘工作。谈到离 开百度，她讲到：百度是心中的 Ideal 公司，在百度成长和收获很多，认识了知心的 同事。但为了实践除了招聘以外的 HR 模块，并深入业务部门中工作，她最终选择了 离开百度，并加入了光音网络，担任技术团队的 HRBP 工作。 HRBP 到底是如何打入技术部门的阵地？如何与一群 Geek 们愉快玩耍？ 理科出身的沈宓在这方面有天然的优势，她谈到，“我跟技术部门的同事会产生较 好的化学反应，沟通方式也相似，能比较容易的 get 到他们很多点。私底下我虽然 像个话唠，但具体工作时，会更偏向理科思维，简单直接的表达事情。虽然身为 HR，但更多时候是像朋友/同学与大家相处。” ▌HRBP 的工作日常 沈宓没有跟我讲太多关于 HRBP 的战略高度，胜任半年的她，跟我分享了在招聘、 诊断、培训、绩效几个方面的切身体会，对于想要快速进入该行业的 HR 可能更具参 考价值。 招聘 招人难啊，技术合格就 ok？ 在招聘的环节，HRBP 到底在看什么？沈宓表示，“技术侧的专业知识，会由技术部 面试官把控，HR 更多看人的价值观是否跟企业文化吻合，与团队的融合度，以及人 选的沟通/学习能力。” HR 需要挖掘细节，必要时进行多次沟通，多人面试的方式 进行确认。 HRBP 会为企业的长远发展考虑，不会为了完成任务只顾眼前利益，她聊到面试一个 新业务核心岗位的案例： “这是内部推荐来的一个候选人，第一轮面下来对人选的团队融合存在一定顾虑， 因此又邀请跨团队的核心员工与其沟通，用这种交叉面试提升面试的准确率。并且 找到推荐人确认员工过往的工作情况，及性格评估。后来发现与一面的第一印象有 偏差，综合评估下来是一个非常不错的员工。 核心员工的招聘一定要慎重，值得花 费力气，哪怕他的意愿在过程中被削弱。如果对方愿意花这么多时间说明很珍惜这 个机会，来了之后不会轻易走掉。” 虽说第一印象很重要，但也是很主观的，这种多次沟通和多人沟通的方式，很大程 度避免了漏掉一个还不错的人才。 诊断 谈到如何给团队进行诊断，沈宓建议刚接触业务的 HRBP 可以从下面三方面着手： 员工关系：心急吃不到热豆腐 做员工关系心急吃不到热豆腐，对员工进行说教，他们内心并不会接受，学会倾听 他们的声音，才会发现问题： “在两个员工的一次对话中，发现两人的谈话并不太愉快，作为团队的两名核心负 责人，如果真的存在沟通问题，很难想象如何在一起工作……当时没有马上着急去询 问，而是跟他们单边聊天，还跟以前的 HR 聊了两人的渊源，听完双方和旁人的描述 后再进行判断，并尝试解决的方法。 分别沟通后，我了解到他们在以前工作中有些误会，因此合作时会带有情绪。为了 帮助他们化解误会，在单独为双方进行解释后，把两人直接拽进会议室，面对面的 直接沟通，把之前的误会和情绪直接说出来。有时还像个红娘一样，拽着两人一起 吃饭，增强感情。。。最终化解了误会，两人现在像 couple 一样愉快的共事着。 其实，男生沟通很简单，只不过有一个 HR 作为润滑剂，效果会更好。HR 其实往往 靠细节取胜，把小事做好对团队是最好的。” 组织结构梳理 ： 充分了解你的团队 加入公司后，在整理技术团队员工信息时，发现两条业务线中，一条业务线的人员 配置并不合理，除了两，三个核心员工，其他团员级别相对较低（相比之下，另一 条比较良性的业务线，人员配置要合理很多，从高层到底层呈现金字塔形），解决 问题的第一步，招人的时候权衡轻重，合理分配人员。第二步，内部的初级员工同 时也尽快培养起来。 跨部门的合作：扭转技术员工的思维 学会和产品多做沟通 技术语言和业务语言不一样，部分技术同事有时只想着做好代码开发工作，而缺少 了与产品，业务团队的沟通。另外，有的同事的定性思维就是技术是不能反驳产品 提出的需求，你要扭转他们的思维，再逐步强化。 在梳理完团队结构后，把一些有潜力的 junior 的人拔到中层，鼓励他们成长，站到 前线去带领团队，给他们意见，多跟产品交流，成熟起来，学会思考，多了解业务 和产品的知识。 …… 跨部门的合作就是很多公司存在的大问题，这是 HR 需要去发现的，你可以拽着其他 部门的 BP 一起来思考这个问题。 绩效 谈到绩效模块，沈宓微微皱起了眉头，她说绩效不像招聘和薪酬有固定的框架，而 会涉及到太多不确定性，这也是她目前还在思考探索的： “ 国内的绩效大部分都在讲评分，排名等体制，我个人不太喜欢这样的方式，你会 发现有很多不合理性，在比分时，你会错伤某些员工的积极性，或者会让团队内部 有矛盾，缺乏完全的公平性。我一直想做的是去 ranking 化，设置一套合理的绩效 机制进行评估。绩效所要的结果不是出一个排名，是要建立一个沟通机制。发现问 题，解决问题。更好的帮助管理层&leader 了解团队，优化团队。” ▌提升员工归属感的助攻 tips 如何让员工尽快融于团队有归属感，沈宓提供了几个小技巧： 师兄计划 师兄计划是光音网络针对新人融入问题，特别打造的一个 HR 项目，与传统意义的 Mentor 不同，新员工入职后，公司会配置一个老员工进行 1 对 1 的关怀。我们会先 选出一批符合公司价值观，性格开朗活泼的师兄，师兄的工作是在生活，心理，文 化，公司历史/政策等方面给予新员工指导。 直线经理 另外对于新人，“直线经理”也很重要。新人入职后的第一个月，会比较不稳定， 如果直线经理缺乏沟通，指导，会容易让员工对公司失去信心，快速离职。所以我 们会加强直线经理对新员工的关注。 交叉办公 最近公司让我搬到楼上跟技术同事坐在一块儿，刚开始担心打扰技术同学，后来觉 得坐过去其实能与同事更好更及时的沟通，如果有 HR 的问题，也可以第一时间帮忙 解决。 ▌HRBP 是保姆？ 半年工作经验不算一个很长的维度，但对于想要快速提升的新人，沈宓提出了非常 中肯的建议： " 第一，不要只 focus 在招聘的工作，它是 HR 门槛最低的一项，HRBP 需要累计足 够的知识。不能等到业务部门来找你，你要主动去关心人员配置是否合理？如何让 员工成长？作为 HR 你能提供什么样的工具和建议？薪酬问题你要细致到能回答住房 公积金等环节，如果你不注重这些细节，你又是否有很好的资源提供？千万不能说 你不知道，HR 每一个模块的知识都要涉猎； 第二，提高成熟度，我见过资深的 HRBP 基本上是 30 岁+，至少擅长一，两个模块， 能够与业务部门平等对话，他们才会信任你，如果 HR 在工作中表现得很幼稚，对于 员工提出的问题很茫然，他就会认为你不专业，不太愿意跟你过多沟通。 很多人对 HR 的认识有误解，你不能跟他们说“我是你们业务部门的招聘负责人”如 此硬推销自己，你可以告诉他，我在这边能做些什么？能帮到你什么？甚至开开玩 笑说我就是你们的保姆。” 从百度到光音网络，从做技术到 HRBP， 沈宓的转变源于她非常了解自己想要什么。 采访中不时有同事找她谈事，沈宓跟他们交流中我只看到满眼都是爱。 作为一个随时 enjoy 工作的 HRBP，她最后准备了一份精心熬制的老鸭汤给大家： “ 你也许会抱怨绩效不公平，会不满加班没有奖金，会烦恼工作量突然增多工资却 不见涨， 其实在任何一家公司，你都很难会得到完完全全平等的回报，如果只看到 眼前利益，就狭隘了。更多的时候，应该珍惜每一个工作环境，保持积极的态度去 工作，不断的充实自己，思考长远的个人成长。” HRBP 存在的意义可以是战略层面出发的，也可以是细节层面出发的，重要的是用心 做。这是一个看似门槛低，却需要大智慧才能做好的职位，HR 要经常从繁琐的日常 工作中跳出来，重新审视自己的位置。
4 页
919 浏览
腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚， 本文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩 张下，腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到 既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需 求出发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊 性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传 承，一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举 了这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为 切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且 体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位， 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成 功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几 个关键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定 方案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需 求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯 产品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品 调整。 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验， 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
10 页
361 浏览
HRBP在阿里巴巴的应用与实践
HRBP 在阿里巴巴的应用与实践 在世界 500 强的企业，CHO 和 CFO 往往是 CEO 的左右手，但为了应对世界 经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满 足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会 议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新 型 HR 的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP 所面临的困难是， 业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员 工，他们认为，HR 的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战 经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的无法 适从； 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一 位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力； 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不 是领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工的方式相冲突。 究竟业务部门需要 HR 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 也业务部门工作结合，如果 HR 要与其它部门转型， 到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服务 模型。 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP（HR Business Partner ， 人 力 资 源 合 作 伙 伴 ） ， COE （ Center of Expert ， 领 域 专 家 中 心 ） ， SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design（设计），Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，那 HRBP 的价值到底体现在哪里？ 我们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术 大脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议， 懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管理 下属。 这里顺便一提，也是许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化 的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式 用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 阿里巴巴的 HRBP 体系 阿里巴巴的 HR BP 在内部叫做政委，这个词形象的说明了 HR BP 在阿里内 部的地位。在总结 HRBP 角色时，他们把 HR BP 归纳为四大角色： 1）关于“人”的问题的合作伙伴； 2）人力资源开发者：人力资源的增值； 3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三 个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框 架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重 点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下 到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就 是遭遇战、作用力、反作用力”。 阿里巴巴 B2B 超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运 作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的 2 号人物，在文化建设 和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化 运作方式，就是由各自的 1 号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴 ， 使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她 的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多 事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观 的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织 能力，并和她一起制定员工薪资。 阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招 聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让 HRBP 即使别的都不做，也能通过帮 助部门找人，而能尽快融入部门。
3 页
284 浏览
【培训篇】谈谈大厂的HRBP体系培养
谈谈大厂的 HRBP 体系培养 对 HRBP 的要求是复合型人才，不仅要掌握人力资源管理的专业知识，而且 还要对公司业务有深刻的理解，能够支持业务的发展。所以很多企业在对 HRBP 的能力的培养上，都会 HR 专业技能提升和业务理解并重，双向提升 HRBP 的能 力。那大公司的 HRBP 的培养方案是怎么制定的呢？ 一、英特尔 HRBP：从熟悉业务环境开始 英特尔的 HRBP 培养首先着眼于业务方向的学习，这跟内部 HRBP 的渠道是 分不开的——英特尔的 70%的 HRBP 通过内部培养，30%为外部招聘。HRBP 的， 总体有三个渠道： 1、从 COE 转向 HRBP 在很多情况下，COE 在做解决方案的过程中与业务有较多接触之后，其个 人如对业务具有兴趣，同时业务部门对其个人能力也表示认可，COE 则可转岗 至 HRBP。 2、传统人力资源部门的员工转向 HRBP 如员工关系或绩效管理部门，其在 06 年以后逐步转型做与业务相关的人 力资源的战略规划、解决方案的规划，以及人力资源交付的工作，进而逐渐转 型为 HRBP。 3、OD 转向 HRBP，少部分的 HRBP 由 OD 转型 OD（组织发展）是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织 变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之 间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。 OD 从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。 组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即洞察环境的变化， 从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。 从 HRBP 的来看，HRBP 人员更多来自于人力资源管理这个领域的，所以 HR 的专业知识不需要从最基础的开始来恶补，他们的 HRBP 的培养开始主要着眼于 业务方向，阶段性地补充业务知识，层层递进。 但是也不排斥一些专业知识的充电，比如在组织变革方面，HRBP 在个人层 面、或组织层面需要具有的一些能力和技巧，例如团队建设、个人辅导 （personal coaching）、领导力项目、流程的优化等，英特尔内部都会使用专 业的资源，系统性地培训 HRBP。 在人力资源构架转型的过程中，尤其是转型初期，HRBP 能否发挥战略伙伴 的价值，主要取决于人力资源及 HRBP 在业务部门的地位，即业务是否认可 HRBP 是其合作伙伴。 为了让 HRBP 深入了解业务，熟悉业务环境，初始阶段，“纸上得来终觉浅， 绝知此事要躬行”，最有效的培养方式是直接放到 HRBP 的角色上，深入业务， 开始实战阶段，跟着师傅/前辈解决实际问题，直接上战场历练，边看边学。 师徒制能够让新来的员工更快、更好的融入公司，和让后进的员工及时跟 上团队的步伐，形成团队的“梯队建设”，也能让“师傅”体验到更多的职业 成就感，也有效锻炼了师傅的领导力。 在这个阶段，主要是为了让 HRBP 和业务建立起关系，直接深入业务部门， 业务知识较为容易获取，只要 HRBP 的个人建立关系的能力过关，与业务在一 起的时间够久，业务知识一定会得到积累。 第二阶段开始整合资源，学会借助外力处理事情。之前传统的负责人力资 源某一块工作的 HR 员工转型后做 HRBP 总是经常需要向业务部门出一个整体解 决方案，当然，这需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。 尤其在 SSC 和 COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力资源的整合，以对 业务产生更大的影响。因此，在这一阶段的培养，企业会让 HRBP 在 COE 有 6~12 个月的轮岗，进而在 COE 建立自己的关系网，并学会 COE 的专业语言， 也会让 COE 到 BP 这边来轮岗，进而双方会有共同的语言，更有利于沟通。 二、雀巢 HRBP 的培养：根据测评结果找差距再制定培养方案 在 HR 制度和工作流程的优化下，雀巢的 HRBP 也具有其非常明确的胜任力 要求，并且根据工作职责所需具备的能力要求（关键经验要求），HRBP 可进行 测评，同时也包括其直线经理对其的评价，根据测评结果，找到差距之后会有 对应的培养方案，包括培训和项目。 雀巢有一些测评的工具，以帮助 HRBP 评估自己，每个模块有其对应的具 体要求――包括 Junior HRBP 和 Senior HRBP，围绕着图中六个模块，对不同 层级的 HRBP，雀巢都有非常具体的能力和行为要求。 针对每项具体的能力和行为，HRBP 本人可以进行自评，其直线领导都将对 其进行打分。 【打分标准】：（在 1 到 5 之间进行打分） 1 分：不知道――对该项技能或知识不知道/ 不了解 2 分：知道，但还是有差距存在 3 分：非常清楚 4 分：非常熟练，并且会运用 5 分：专家，不仅知道和运用，而且能够很好地辅导他人 针对自评和领导要求之间存在的差距，企业则将进行针对性补强。如何补 足能力差？ 雀巢内部有一些提升方式，同样遵循 70-20-10 的原则――10%部分培训， 20%部分通过 Coach 的指导（Coach 来自于 HR 或 Business）；更多的是 70%， 通过日常的工作，比如领导某个项目，或融入相关的团队工作、轮岗等。至于 采取什么样的方式，是 70%、20%还是 10%，更大程度上取决于 HRBP 的测评所体 现的能力差。 针对以上六大模块的能力要求，在每一模块下，雀巢有其具体要求――作 为不同级别的 HRBP（Senior BP、Junior BP），有其不同的职业发展要求。 HRBP 职业发展同样基于 70-20-10 原则。例如，针对战略伙伴这一角色 （Strategic Partner），在 70% 的部分，会要求 HRBP 具有领导并负责一个 HR 的项目（Project）、人力资源的整合等相关经验；在 20% 的部分，将关注 HRBP 是否参与过一些教导（coaching）的过程、或关系的建立（relationship building）等相关经验；10% 部分则将关注 HRBP 是否参与过某些培训，并掌 握一些基本技能。 三、华为 HRBP 培养：因角色认知来定 华为 HRBP 培养的方法主要是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格 认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人因材施教；HRBP 的职责定位和 角色认知是整个培养方案的主要依据。 培养方案借鉴业界能力提升的 3E 理论（721 模型），主要从应知应会培训、 赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 1、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题，帮助 HRBP 掌握 推行或执行 HR 工作的知识和方法，一般是借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。 应知应会学习内容有公司产品知识学习（参观展厅、站点机房等）；与主 业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务 模块的知识以及与 HRBP 角色认知中相关知识性内容。 2、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能 研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。 华为的 HRBP 分为 HRBP 管理者和 HRBP 专业人员，核心三个能力： 1）业务能力：业务战略解读与执行能力。 2）管理能力：项目管理能力与团队管理能力。 3）HR 专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。 赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的： 其中，BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述是华为 中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ，同时也是人力资源深刻理解 业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工 具与框架。 教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练 式辅导的招式是 GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮 助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 3、实战中提升能力 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR(Prepare-ActionReflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。 因为华为定的基调是 HRBP 与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三 方面： 1）部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责； 2）HRBP 要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助； 3）HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务 成功，促进组织和个人的共同成长。 在工作中，HRBP 应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的 端到端的人力资源管理解决方案；HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会 议，协助核心团队运作；伟 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理 能力，进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为 员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。 基于这些，HRBP 主要参与的业务活动由 80X 规划、运作 AT 会议、绩效管理、 TSP 继任计划、MFP 经理人反馈计划等，以 PARR+团队作战的方式交付，而且准 备度高的 HRBP 还会实时分享优秀实践！ 其中，MFP（经理人反馈计划） 是一套科学的工具、系统化的方法，通过 管理效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动，推动管理者全面认 识自我，思考改进，制定计划，实施改进。 MFP 实施三大步骤：认真的报告解读是起点；富有成效的反馈会议是关 键；后续的行动真正体现效果。 四、阿里巴巴：政委上岗五部曲 最后再分享一下业界标杆阿里的政委培养计划： 1、百年大计培训（20 天） 熟悉产品知识，公司文化，大区文化 初步了解 hr 的四大角色 和区域人员的交流 收发区域邮件 用邮件的形式向区域介绍自己 大区新人沟通、帮助学习 2、HRG 在岗培训（10 天） 各 Function 轮岗学习 公司、Div、HR 组织架构 HRG 的三大任务 四大角色和三种境界（区域培训） 3、拎包上岗(30 天) 了解大区后台相关部门的职能与作用：到服务部、市场部、培训部、招聘 部各三天的学习 了解大区市场情况，了解各销售岗位的业务流程：到其他区域拎包 了解区域经理和其他 hr 的优势和如何开展工作 参加一次启动会议，特别关注月度会议流程 向大政委 Review 总结 按照模块学习：学习 HR 制度 4、交接工作 人员盘点表（m0、m1.5 人员、区域经理情况说明，区域架构图） 六个重要文档（离职文件，面试记录表格，员工记录表，员工病假条、免 死金牌记录表、工资表） 招聘计划和渠道（招聘专员联系方式，详细资料） 团建费的交接（附上团建申请的表格） 区域年度计划和实施进展 5、独立工作 与区域经理破冰，介绍自己 与区域经理交流区域年度目标（业绩目标和团队目标），区域的总体情况， 人员情况（标杆员工和问题员工） 主管层面的交流，与主管的破冰，交流主管组的年度目标，总体情况以及 人员的情况 组织一次和区域经理、主管的放松式交流
10 页
611 浏览
某通讯企业HRBP实践
某通讯企业 HRBP 实践 人力资源组织架构 主要人力资源模块工作分享 任职资格模型开发与应用 一、人力资源组织架构 公司介绍 1985 年创建于深圳； 全球领先的综合性通信制造业上市公司； 提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务； 11 年国际专利申请量全球排名第一， CDMA 连续四年行业第一，中国 3G 市场综合 排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六， G/U 全球前四大供应商； 107 个分支机构， 12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地 区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有 15 个研发中 心； 全公司 7 万余名员工，从事海外市场推广和技术服务的员工有 1 万余名，其中海外员 工本地化率达 65% ； 曾获中国最佳品牌 20 强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑 战者”百强等荣誉称号。 一、人力资源组织架构 公司结构及 HR 支撑模式 规划部 运营部 干部管理部 （ HR 方案制 定） HR 分部 （ HR 方案分解） HR 分部 BUHR 团队 （ HR 方案落 地） （上百个三级单位） 中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团 HR ）人少， BUHR 团队 （相当于各分公司 HR ）人少， HR 分部（相当于区域 HR ）人多。 一、人力资源组织架构 人力资源管理组织架构 组织 架构 人力资源中心 规划部 HR 一部 运营部 HR 二部 干部管理部 HR 三部 HR X部 规划部 负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资 源项目方案。组织设置：项目科、方案科。 运营部 负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、 SSC （人力资源共享服务中心）等 干部管理 部 HR 分部 负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置： BUHR 团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等 SSC 介绍（入职、离职、社保、户口办理等 HR 事务性工作剥离出来，集中管理） 已构建 11 个海外 SSC 一级平台，及 3 个二级平台； SSC 国内 6 大平台已全面覆盖全国 30 个研究所 / 办事处； l l l l 加拿大 SSC l l 墨西哥 SSC l 美国 SSC 德国 SSC l 法国 SSC l 俄罗斯 SSC l 蒙古 SSC l l l l l l l l l l l l l l l 乌兹别克 l 巴基斯坦 SSC 摩洛哥 SSC l l SSC l 意大利 SSC l YL-SSC l l 越南 SSC l 埃及 SSC 印度 SSC l 利比亚 SSC l l l 菲律宾 SSC 委内 SSC l l SD-SSC 哥伦比亚 马来 SSC l l 埃塞 SSC 刚果 SSC l SSC l 印尼 SSC l l l 赞比亚 SSC l 安哥拉 SSC 巴西 SSC 澳大利亚 l SSC 南非国 SSC l l 一、人力资源组织架构 人力资源工作开展模式 齐头并进 HR 模块日常工作 组织发展 年度 HR 重点项 员工职业生涯发展项目 目 人才评价项目 招聘管理 员工能力提升项目 培训发展 绩效管理 任职管理 领导力开发项目 人力资源 管理 高效能人力配置项目 薪酬管理 人力效率提升项目 企业文化 全球校园招聘项目 干部管理 人才竞争项目 一、人力资源组织架构 组织架构特点 专业 HR 与业务 HR 剥离：总部规划部、运营部（专业 HR ）制定 HR 各模块专业方 案， HR 分部专业科室（专业 HR ）分解方案， BUHR 团队（业务 HR ）负责执行方 案；成立 SSC 人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性 HR 工作剥离出来； 强化 HR 项目化运作模式：结合公司战略及 HR 的系统性，将 HR 工作进行归类，区分 HR 常规工作及 HR 重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等； HR 人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致 HR 人员分工非常精细化。 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 每年 12 月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门 HR ， 进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司 HR 战略方案及重点项目、各 二、三级机构部门人力资源规划。 研发体系 深 度 定 制 定制 项目 定制 项目 支撑 定制 项目 定制 项目 招聘 支撑 干部管 理支撑 绩效管 理支撑 薪酬任 职支撑 形成一整套 HR 综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析 定制 项目 培训发 开支撑 定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 1 、与管理干部一起挖 举例：某产品中心 HR 规划 掘员工对目前岗位满意 1 、加强部门的激 度低下的原因，制定相 核心业务：市场主要是 TD 中移 5 期招标，研发主要是 TD 新一代产品；统一平台 (TD Wimax LTE) 等。 励建设，员工认为 关措施； 工作业绩与物质激 2 、管理干部加强表扬 励不够匹配。 文化，领导与员工沟通 核心能力：市场规划能力和 研发实现能力 频次太低。 企业文化 1 、 TD 网规网优高 端人员招聘； 2 、 FDD 技术及标 准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥 的挖猎； 3 、 LTE 项目上海 及西安人员的招 聘。 - 内部调配 - 顶尖 / 高 商人才引进 - 内部选拔 员工思维 - 资源管控 - 制度建设 - 培训管理体系 - 流程梳理 训； 2 、提高骨干讲师认证比率， 2 、 FDD 技术及标准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥的挖猎； 3 、 LTE 项目上海及西安人员的招聘； 4 、加强综合方案类的系统培训； 员工治理 - 任职能力模型 1 、加强综合方案类的系统培 1 、 TD 网规网优高端人员招聘； - 组织架构 核心能力 员工能力 HR 核心需求： 激励评估 体系 5 、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。 1 、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2 、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。 加强对新员工的知识传递； （右图截取研发体系人力盘点分析报告） 二、主要人力资源模块工作分享 全球校园招聘项目 签约后跟踪 2011.2—2011.5 2 3 各 HR 分 部 “ 中兴捧月”程序大赛 2011.6—2011.8 4 5 “ 最伯乐”实习计划 2011.5—2011.6 业务单位 运营部 6 “ 中兴－高校” 年会 校园招聘 2011.9—2011.11 7 8 “ 走进中兴”参观活动 2011.4—2011.9 9 5 月即启动校园招 聘项目， 7 月组建新一届校 招团队，集中培训 一周； 7-8 月组织高校年 会，了解毕业生 源，与各目标高校 联络感情； 实施绿色通道计 划； 牵头国家产学研合 10 作等项目，定期组 11 12 织各高校研讨。 绿色通道方案 高校招聘后台系统 二、主要人力资源模块工作分享 社会招聘 社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试） - 综合面试 - 专业面试 - 终面 - 背景调 查； 社招录用基本要求： 61 所重点 211 院校本科毕业工作 3 年以上、硕士 1 年以上；非 61 所院校本科毕业工作 4 年以上、硕士 2 年以上； 61 所重点院校根据入职后表现情 况、结合生源，每年进行更新； 面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与 面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要 求； 招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当 中， HR 提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关； 人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况可在官 EHR 里面直接填写； 背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 通过人才竞争项目，保持人才队伍的稳定性 反挖猎： 积极防御 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡 获取竞争情报 以“战”止“战” 挖猎： 打击对手，转化竞争态势 主动进攻 获取高端人才及关键人才 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 竞情信息收集 挖猎 反挖猎 人才竞争报刊 对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、 不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。 成立人才竞争团队，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈 面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 常规项目 新苗计划 各岗位新 员工任职 要求 管理干部 任职要求 全员职业 素质提升 培训管理 员任职能 力提升 • 三级培养规 范 • 师傅能力提 升 • 最佳实践共 虬龙腾龙计划 享 • 管理经典推 送 • 经营研发并 重 • 最佳实践共 阳光行动 享 • 职业素质巡 讲 • 产品知识了 解 • 网络课程自 心桥计划 学 • 专业能力提 升 • 考核指标落 实 • 最佳实践共 享 核心技能 重点项目 HPPD 项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 • 系统架 构 • 逻辑表 达 技术大讲堂 • 需求开 • 行业趋 发 势 • 技术热 点 • 前沿技 项目经理 关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训 人员管理 项目管理 财务管理 产品方案 规划 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 系统工程 师 软件开发 工程师 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计 UCD 开 发工程师 编码能力 图形化界面交互设计 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 1 、新苗成长计划 入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每 周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部； 入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期 14 天，含 3 天军训，需进行结业考试， 不及格淘汰； 入职 3 个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。 2 、经理层培训（含后备经理） 后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少 参加 2 次后备经理培训，为期一周； 新经理：拟任命 1 一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发 文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正； 经理层：每年封闭培训 2 次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须 达到规定授课课时，否则影响年终考核。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 3 、中兴通讯学院 几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训； 成立于 2003 年， 130 多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近 13 万名国内 外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外 90 多个国 家的 3 万多名外籍客户； 二、主要人力资源模块工作分享 干部管理 服务对象：后备经理以上人员； 选拔：每年至少举行 1 次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理 才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后 备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满， 必须轮岗或者转专业序列； 培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期 KPI 承诺书，试用期一年；经理 一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。 三、任职资格模型开发与应用 构建思路 通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发 与应用。 三、任职资格模型开发与应用 职位梳理 从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。 三、任职资格模型开发与应用 胜任模型 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 1 、管理人员 三、 四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理 四层管理人员专用素 目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识 质模型 示例： 素质名称：团队建设 定义：鼓励和促进成员之间的互相信任 、尊重和合作。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 无法有效构建团队 能有效构建团队 能建构分工合作的有机团队 能构建轻松、开放的团队 能构建高凝聚力的团队 能构建持久承诺的团队 选拔题目库： 行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？请举例 说明。 情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门 团队？ 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 2 、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。 专业类别 研发 素质模型 思维能力、团队合作、学习与创新、成就导向、坚韧性、责任心 市场 人际理解、沟通技能、客户服务、应变能力、分析问题、承受压力、结果导向、信息收集、 表达能 力 职能 团队合作、分析问题、协调能力、组织资源、沟通技能、信息收集、表达能力 生产 团队合作、协调能力、质量意识、解决问题 示例： 素质名称：责任心 定义：在工作中表现出乐 意承担责任和任务的态度 。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 对待工作漫不经心，不愿意承担责任，工作中经常出现推诿 的现象 遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经 给自己设定较高的工作标准 严格按照制度和规范做事 除满足明确的要求之外，还能采取行动 追求工作结果的完美 面试题目库： 1 、你平均加班的时间 / 月？ 后续问题：你怎样看待加班？ 2 、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？ 后续问题：你处理了那些事情？ 在这个问题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些 资源是你的上级协助你协调的？ 3 、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这个时 候，你是如何处 三、任职资格模型开发与应用 专业技能模型 从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。 知识 行为 专业技能 模型 成果 经历 三、任职资格模型开发与应用 职位说明书 三、任职资格模型开发与应用 人才招聘与选拔 根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘 测评、管理人员选拔测评当中。 三、任职资格模型开发与应用 人才评价 根据任职资格模型，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任度进行评价；对于测 评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。 三、任职资格模型开发与应用 能力提升 说明 1 、蓝色底色表示 对应的技能需要达 到的等级要求 基于职位的能 力要求 2 、绿色底色表示 员工测评结果达到 了技能要求 3 、红色底色表示 员工的测评结果未 达到技能要求 4 、白色底色表示 没有要求的技能 清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在； 针对员工短板，进行相应技能培训。 总结 运营模式：集团总部 HR 相对集权，每月对各 HR 分部成绩进行考核， HR 分部对 BUHR 团队成绩进行考核；强调 HR 项目化运作方式，项目经理权利大； 专业 HR 与业务 HR 相分离，专业 HR 做方案，业务 HR 仅负责执行；成立 SSC 平 台，入职、离职、社保等日常繁杂的 HR 事务性工作剥离出来； 管理人员单独进行管理，重视管理人员的培养，有接班人计划及培养方案； 招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运作；社会招聘以业务单位为主导， HR 提供工具、方法，负责终审； 调配：鼓励去海外及国内艰苦地区，设有人力资源池，只要工作满一年，申请进公 司人力资源池成功后，如果想去海外及艰苦地区，其他部门必须无条件放人； 人才竞争：高度重视，有专门团队负责人才竞争工作，专门设有 call center 呼叫 中心，经专业培训后上岗，负责电话挖猎与反挖猎工作； 培训培养：依托中兴通讯学院强大的平台，培训量大，以封闭培训为主，培训对及 时性要求高； 绩效考核：考核周期：月；每月员工与直接上级讨论确定 KPI ；管理序列单独考核， 半年一次。 08. 08. 30 Page 34
34 页
909 浏览
联想集团刘军谈HRBP
联想集团刘军简历 工作简历 1993－1996 联想集团评测中心 工程师、经理主持推出 EGP 系列电脑。 1996－1997 联想集团首任 PC 研发部总经理，创建 ID 设计中心、随机软件中心，建立研发工程师技术职称体系。 1998－2000 联想集团台式电脑事业部 总经理建立台式 PC 经营管理核算体系和供应链模型，主持设计并推出了划时代的因特网天 禧电脑；带领联想台式 PC 业务取得亚太市场第一，进入世界十强。 2001－2003 联想集团消费 IT 业务群主管高级副总裁、提出消费数码战略，改良 1＋1 专卖店经营方针，建立新型分销零售体系。 2003－2004 联想集团企划与运作系统主管高级副总裁，提出集成供应链战略，推动集团供应链改造，使运作成为联想 PC 核心竞 争力之一； 建立集团战略管理体系，是 04 中期战略的主要制定者与执行者。 2005－2006 联想集团高级副总裁 联想中国首席运营官全面负责联想中国业务，是新联想全球战略制定与业务整合的主要参与者。 2006－2007 联想集团主管全球供应链高级副总裁、首席运营官全面负责联想全球供应链业务及公司整体运营工作 2007－ 联想集团主管全球消费集团高级副总裁全面负责联想全球消费业务管理及运营工作 教育背景 1982-1988 北师大附属实验中学 1988-1993 清华大学自动化系 学士 2003-2005 清华大学 EMBA 硕士 2006-2007 美国哈佛大学商学院 AMP BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要 有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力 资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在 联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域 的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任 岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队 人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司， BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得 厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的， 它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮 剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。 联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚 力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚 至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作 六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如 果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购 物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业 实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部 门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至 成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日 子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核 都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的 总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重 点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工 作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的 也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上 都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的 解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二 是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、 市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第 三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。 若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估， 从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的 人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的 共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负 责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发 展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、 包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方 文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但 最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻 找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配 长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成 本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起 发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。
3 页
803 浏览
一个HRBP都需要什么“鬼”能力
随着管理的发展，HRBP 已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，但从目前市场上 的 HRBP 来看，小到一个专员，大到一个总监，都可以成为 HRBP。之间的区别却是千差万 别，几乎可以有几个水平线的跨越。 HR 从业十几年，有幸也做了几年的 HRBP，从民企到外企，合作过形形色色的 BP 同行， 有从业务转型过来的，也有从 500 强出来的，深入了解，亲身体验。倒是总结了几点作为 HRBP 重要的素质。 素质一、强大的内心，抗压能力 大凡做过 HRBP 的小伙伴，一定会对此条素质表示认同。HRBP 作为 Business Partner 最重要的一点就是要了解业务，那就意味着，必须深入到业务一线去，通过各种沟通，会 议，行业报告和论坛，新闻等各种方式去了解你所支持的业务。 这个过程，是痛苦的，大部分公司以业务为导向，一线经理人大都对 HRBP 持有敬畏又 反感的态度，何况 HR 还要深入了解业务。这样的情况下，很多一线经理人就会有一种自我 防备的态度，这个时候，HRBP 就需要深入浅出的交流和沟通，通过点点滴滴的小事，去积 累他们的信任。 公司氛围好的，这个过程相对顺畅些。氛围差一些的，取得信任感的过程就会变得痛 苦、曲折、又漫长，往往会有抗战八年一招得胜的的幻觉。不耻下问，曲线救国神马的也 变成了浮云。 同时，做过 HRBP 的也一定遇到过，当业务的需求与公司制度政策发生冲突的时候作为 BP 的那种纠结和无奈，夹在 COE 和 BU 之间的痛楚，也不是一字半句可以表达的。 更不要说，在事业部各个利益部门之间的周旋，与一线经理人的斗智斗勇，与员工的 之间若即若离的关系处理。 况且，大家也知道，业务顺风顺水的时候，做事也顺，业务一旦下跌，这份压力也会 把 HRBP 压得死死的。这绝对不是 COE/SSC 的小伙伴可以理解的。 所以没有这份强大到自己都崇拜自己的内心和抗压能力，还真的很难坚持下来。 素质二、优秀的沟通协调能力 语言是门艺术，同样的话，不同的表达方式，出来的效果差之千里。 比如：下雨天留客天天留我不留，可以说下雨天，留客天，天留，我不留。同样也能 说成：下雨天，留客天，天留我不？留！中国的文字和语言都博大精深，运用得当，带来 的帮助和效果也是不言而喻的。 这一点对于一个 HRBP 而言，我本人深有体会，太重要了！！！！对于 HR 这份严谨的工 作，更容不得粗心大意了。 尤其是在跟业务部门沟通的时候，作为 HRBP 需要站在中立的位置， 给业务提出好的建议和措施，但是我们也知道，业务部门的经理人往往都比较执拗 于自己的一些想法，有时候明知道一些做法可能并不合适，也会据理力争。这个时候，就 是拿捏语言的时候了，举例来说，我个人一向比较倾向于用引导和提问的方式，将问题抛 回到经理人，由他来回答解释，从而一步步引导和告诉他这个想法或者决定可能并不合适。 如果换做直截了当的回绝，我想这个沟通的后果，很多人也会遇到过，就是一拍两散。要 知道任性的一线经理人实在太多太多了。 当然上述只是一种沟通的方式，但是沟通能力对于 HRBP 来说实在太重要了！ 素质三、敏感度 敏感度这个词本身就有些敏感，怎么解释？我个人认为这是一种对事情变化的直觉， 一种感受。 因为当你深入业务之后，市场的变化是瞬息万变的，时时刻刻都会有风雨巨变的可能， 这就需要 HRBP 能够去感受到这些变化，随后为这样的变化做好准备，做出措施，设置提醒 我们的业务部门市场变化可能带来的后续的影响，架构也好，人员也好，都是可以再变化 来临前做好准备。 而且，这份敏感度，更需要体现在对业务部门内部的感知，尤其是员工状态、动态的 感知。才能够及时的去预防和解决一些问题的发生，后续的处理和措施。特别在人才留任 方面，更是尤甚。 我想一个木讷的 HRBP 也不会得到业务部门的配合。 素质四、学习能力 这个太重要了，什么都在变，什么都在进步，信息化时代，你永远不知道明天会发生 什么样的改变。公司的业务在变，架构在变，需求在变，你就迫使你不停的去顺应这样的 变化去吸收新的知识、新的技能。 何况深入业务的 HRBP，不单单需要不断地增进自己的 HR 专业能力，还得不停学习业务 上新的讯息和知识，与时俱进是必要的进阶能力，能够跟随业务一起成长和发展是必不可 少的。 所以，缺少了学习能力怎么行？ 素质五、自我释放的能力 很多人会问，这是个什么鬼能力？ 哈哈，正是这个鬼能力，真正才是 HRBP 最需要具备的强大的素质。 大家一定感同身受，HRBP 很多时候是员工、经理人、COE/SSC 小伙伴们的吐槽对象， 负能量的承担着，一旦有些风吹草动的委屈，大家都会找 BP 来倾诉一番，常常就是你刚刚 在业务部门听完一番吐槽，回到座位，就听到来自 HR 同伴们的吐槽，一件事情，两种吐槽， 关键是听完了，你还得安慰，在业务部门安慰一番，回 HR 部门再安慰一番，别人的负能量 在 HRBP 这边放完了，轻松了，可是 HRBP 接受的这些负能量要找谁释放呢？ 这个时候，就需要能够自我进行释放，选择遗忘也好，找人倾诉也好，运动也好，做 自己喜欢做的事情也好，不管怎么样，一定要学会去释放，把自己接收到的负能量尽量的 放出来。 这么想来，这个能力，应该适用于所有岗位所有人。 其实，作为一个 HRBP，其实需要具备的能力岂止上述五个，从 HR 的专业知识，到实践 经验能力、行业知识、到各种各样的软性素质能力，才能锻炼出一个强大的 HRBP。不过， 如果能够将上述五个能力运用的得心应手，HRBP 这条路倒是走完了一半了！
3 页
290 浏览
人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP
人 力 资 源 业 务 伙 伴 与 管 理 办 法 职 责 1. 目 的 为 加 强 部 门 沟 通 ， 配 合 各 职 能 部 门 做 好 内 部 人 员 管 理 与 人 才 培 养 ， 特 制 订 本 办 法 。 2. 定 义 人 力 资 源 业 务 伙 伴 ， 即 HUMAN RESOURCE BUSINESS PARTNER， 以 下 简 称 HRBP ， 指 由 集 团 人 资 部 对 接 各 个 职 能 部 门 、 总 包 公 司 、 直 营 公 司 等 组 织 的 人 力 资 源 管 理 者 ， 协 助 各 组 织 负 责 人 做 好 员 工 发 展 、 人 才 发 掘 、 能 力 培 养 等 方 面 的 工 作 。 3. 范 围 HRBP 的 工 作 范 围 为 ： 集 团 各 职 能 部 门 、 总 承 包 公 司 、 直 营 公 司 、 直 属 项 目 部 ； 未 设 立 专 职 人 资 人 员 的 集 团 管 理 型 下 属 公 司 。 4. 工 作 职 责 HRBP 主 要 职 责 是 负 责 在 各 组 织 推 行 落 实 集 团 人 力 资 源 管 理 体 系 和 制 度 规 范 ， 协 助 各 组 织 完 善 人 力 资 源 管 理 工 作 ， 帮 助 、 培 养 和 提 升 各 级 管 理 者 的 管 理 能 力 。 HRBP 是 人 力 资 源 部 与 各 组 织 之 间 的 沟 通 桥 梁 ， 帮 助 各 组 织 制 订 员 工 工 作 目 标 和 计 划 ， 为 员 工 职 业 发 展 提 供 建 议 。 4.1 从 人 力 资 源 管 理 视 角 出 发 ， 协 助 各 组 织 做 好 人 资 管 理 工 作 ， 包 括 员 工 工 作 职 责 设 定 、 工 作 流 程 梳 理 、 工 作 绩 效 反 馈 、 招 聘 与 离 职 手 续 办 理 等 。 4.2 与 各 组 织 负 责 人 、 人 资 部 合 作 ， 提 出 员 工 培 养 建 议 ， 如 学 历 教 育 、 职 称 申 报 等 。 4.3 ， 结 合 各 组 织 发 展 需 求 ， 协 助 制 订 员 工 业 务 培 训 计 划 ， 与 职 工 学 校 合 作 ， 组 织 员 工 培 训 。 4.4 协 助 各 组 织 做 好 组 织 结 构 、 岗 位 结 构 、 工 作 职 责 、 各 岗 位 说明书的 更 新 与 修 订 。 4.5 协 助 各 组 织 负 责 人 提 升 领 导 力 ， 协 助 各 组 织 建 设 员 工 发 展 通 道 。 5. 工 作 形 式 5.1 由 集 团 人 资 部 根 据 综 合 评 估 并 征 求 各 组 织 意 见 后 ， 确 定 各 组 织 对 应 的 HRBP ， 原 则 上 担 任 HRBP 的 必 须 是 主 管 级 及 以 上 人 员 。 2 5.2 每 位 HRBP 可 同 时 对 接 不 超 过 三 个 组 织 。 5.3 HRBP 为 人 资 部 员 工 ， 协 助 各 组 织 开 展 业 务 伙 伴 工 作 是 其 所 有 工 作 职 责 中 的 一 项 。 除 接 受 对 应 业 务 组 织 负 责 人 提 出 的 协 助 解 决 与 人 资 相 关 的 工 作 安 排 外 ， 不 参 与 该 组 织 除 人 资 以 外 的 其 他 工 作 。 5.4 HRBP 可 列 席 对 应 组 织 的 部 门 例 会 、 专 题 会 。 5.5 定 期 向 对 应 组 织 负 责 人 通 报 收 集 到 的 员 工 培 训 需 求 及 发 展 愿 望 。 5.6 协 助 对 应 组 织 负 责 人 做 好 员 工 劳 动 关 系 调 整 工 作 。 5.7 涉 及 对 应 组 织 人 资 管 理 的 各 项 专 业 工 作 由 HRBP 在 人 力 资 源 部 内 部 协 调 完 成 ， 不 得 额 外 增 加 各 组 织 及 员 工 的 工 作 流 程 。 6. 附 则 6.1 本 办 法 为 正 式 稿 ， 自 颁 布 之 日 起 正 式 实 施 。 6.2 本 办 法 最 终 解 释 权 归 人 力 资 源 部 所 有 。 3
3 页
927 浏览
传统HR转型HRBP：3个点影响速度，4个思维决定高度
传统 HR 转型 HRBP：3 个点影响速度，4 个 思维决定高度 HRBP 不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。 著名的管理者马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后， 享誉全球的管理大师拉姆·查兰随后也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人 力资源部！》。 移动互联网时代，业务复杂度更大，员工比以往流动性更大，需求更加多样化， 更加关注体验感。 人力资源管理问题越来越成为企业面临的主要挑战。传统的专注于六大板块的 HR 已经无法满足员工对组织、人才、文化等问题的需求。 越来越多的 HR 开始转型，向 HRBP 转变，但是，转型路上，很多 HR 都无从 下手，不知道该从哪儿切入。 今天我们来说一说刚刚开始转型的 HRBP 应该从哪里切入？ 价值定位 确认自己的价值所在，才可以帮助我们更加准确地找到自己的位置所在。 大卫·尤里奇说 HR 要 From the Outside In，因为： HR 是为业务而生的，本身必须为业务创造价值。 在大卫·尤里奇最近一次的中国之行中，关于 HR 的价值，他提出了人才 （talent）、组织胜任力（organization capability）和领导力 （leadership）的三元论。 他认为 HR 部门的产出的价值有三个维度： ① 第一是在个人维度上实现人才的优化； ② 第二是在组织维度上实现组织胜任力的增强； ③ 第三则是与前二者相辅相成的领导力。 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致力于人力资源转型，曾担任 IBM 全球总裁的 LouGerstner 提出了 IBM HR 需要做到“更好的服务，更低的成本，更高的满 意度”来支持 IBM 的人力资源转型。 IBM 认为 HR 可以“创造价值”，其价值体现在以下两个方面： ① 通过人力资源政策的制定和实行、优化人力结构、建设组织文化和企业价值 观、提高员工的效能和生产力，达到赋能员工和提高员工效能、从而提高创新 能力和实现收入的增长的目的。 ② 通过共享服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构 建设，达到人力资源运营模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。 此外，还有人提出，转型后的 HR 的价值在于： ① 持续供应合格人才：能够确保持续供应组织所需要的合格人才 ② 建立高绩效员工队伍：通过一系列的工具将员工的队伍绩效和业务目标捆绑 在一起 ③ 提升领导力和关键人才的能力：确保组织无论在现在还是将来都能满足业务 对领导力和关键人才的能力的需求 ④ 建立令人向往的雇佣关系：在组织内构建一个清晰的雇主品牌，并实施一系 列的政策、福利方案、劳动关系实践和衡量工具确保此品牌的达成 ⑤ 实现业务组织活动的投资回报率：确保组织能够有能力实现并购整合、发挥 合作伙伴的价值，并调整构架和流程来改善生产率。 HR 应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标，正如 HR 领域顶级大师大卫• 尤里奇，提出： 从思维上转变 HRBP 不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。 传统的 HR 从 HR 部门的角度出发，聚焦内部，只关注 HR 该做什么，在和业务 部门配合的过程中，更多考虑的是业务运营的流程和合规性。 但从业务部门的角度，业务部门更看重 HR 能否为业务的达成提供协助，不同 的出发点导致 HR 工作和业务部门之间的关联度不高，甚至与实际工作割裂了、 孤立了职能型解决方案。 所以，转型后的 HR 首先应该从思维上做转变。 国内著名的 HRBP 领跑者陈祖鑫老师提出，HRBP 应该具备至少四种思维： 1、矩阵思维 在具体 HRBP 应用中，矩阵思维，要求 HRBP 能够并发思考，多线程同步工作， 同时保证公司利益相关人的诉求和业务内容的通畅推进。 2、穿越思维 比起传统的 HR，HRBP 有跨行业、横向和纵向结合的发展机会，穿越思维就是 保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换），基于不同工作场景的 转换。 3、拉通思维 主动去拉通 HR 模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。HRBP 比起 传统 HR，更有策略性、突破性和交互性。 怎么才算做到拉通思维？作为各个 HR 流程的接口人，作为员工与组织的纽带， 作为部门与部门之间的桥梁。 4、杠杆思维 找准支点和选好杠杆，借力用小资源撬动更大的资源。 HRBP 是以 business Partner 身份的加入业务部门，了解业务部门的绩效、 业务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支点，发现痛点，协助业务部们完成 业绩。 总而言之，HR 要转型，就要改变思维方式——聚焦外部，关注业务战略、客 户和投资者，关注产出而不是只关注流程和规范，要从业务角度出发去驱动工 作，从专业视角转向业务视角。 能力上培养 传统的 HR 部门是按功能块划分的，包括选育用留、薪酬福利、绩效管理、劳 动关系管理。 每个职能模块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发工资、办 理入职手续）。 HR 做的是人事管理事务性的、偏行政性的工作居多，被当作“秘书”和“督 察员”来用。 大部分企业的 HR 工作缺乏业务驱动力，人力资源部需要实现从职能导向到战 略导向和业务导向的转型，把“人力资本”当成一项业务来经营。 转型的 HR 业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责 人进行规划和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重 要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅助管理变革。 曾出任 GE 高级 HR 副总裁的比尔•康纳狄提出，HR 要想成为强悍的业务伙伴， 就必须： 1、 充分了解企业经营和行业动态 尽量了解对企业造成影响的重要因素，例如财务状况、运营管理等。 为了赢得企业高层和 CEO 的尊重，你应当了解他们每天都在面对着怎样的挑战。 当你每天处理的人事问题与他们所关心的焦点不谋而合时，他们自然更加看重 你，你的话语权更大。 2、 围绕商业模式建立人才战略 招聘是 HRBP 最大的抓手，因为人才吸引是从 HR 这个渠道做的，所以在和业 务部门的同学们打交道时，HRBP 其实是有先天的优势的，因为 HR 是他们接 触到的第一批人。 HRBP 所要做的就是聚焦于业务，理解所在业务部门战略和业务计划。 利用自己的专业 HR 的知识，协助业务主管识别招聘岗位要求，推动业务主管 开展人力规划工作。 从业务有效性对招聘渠道、甄选工具提出建议，为业务主管提供咨询辅导及专 业建议。 3、 不仅要发现问题，更要解决问题 太多的 HR 觉得自己的职责就是发现问题，然后交给相关负责人去解决。一个 优秀的 HR，其真正的责任是为 CE0 分忧解难，而不是平添忧愁。 比尔·康纳狄的做法是向 CE0 报告他正在着手处理的事情，这些事情包括很多 情况，例如人才挽留、升职、调整薪酬或是指控错误的做法等。 他会清楚地告诉 CEO，他会用自己一切的能力解决问题，尽量不用 CE0 插手。 HR 转型之路，道阻且长，希望各位 BP 小伙伴都能顺利转型，加油干！
6 页
362 浏览
HRBP思维
HRBP 思维 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议， 甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里纸上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式。 当今的许多公司，HRBP 所面临的困难是：业务部的同事更多时候是需要能创 造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工。他们认为，HR 的工作就是招 聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分 是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验 确实丰富，凡事亲力亲为，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的无所适 从。 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位 员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力。 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是 领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工方式上的冲突。 1 究竟业务部门需要 HRBP 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 与业务部门工作的结合，如果 HR 要转型，到底具体需 要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型——3D 共享服务模型。 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR 由 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）、COE（Center of Expert，领域专家中心）、 SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。 其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计）、Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，HRBP 的价值到底体现在哪里？我 们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理招人、用人和管人的技术大 脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂 得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理充分地使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势利虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当、适时、适量地培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理地管 理下属。 这里顺便一提，许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化的推动和 实践，这种文化更多地体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式用标准化 的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 2 案例分析 HRBP 是思维，不是岗位 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和 员工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部 就班，没有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战 的工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心， 但不免忐忑，毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作，有哪些靠谱的方法？ 【解析】 很多 HR 朋友都会有本文提问者一样的观点，认为自己没有从事过 HRBP 的工 作，如果真给个 BP 的岗位也不知道应如何去开展工作。在他们的心目中， HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，若自己从事该岗位就 要跟之前的自我（HR）不一样，非搞出一点名堂来不可。可是如何才能搞出名 堂来呢？在纠结中前行，为了追求所谓的“不一样”，往往丢了本份的 HR 专 业，也没能贴近业务，反而成为两头都不是的“弃儿”。 HRBP 是什么？并不是一个职位而是一种从事 HR 工作的思维方式。如果你从 事 HR，只有感受到枯燥，不能从中体会到工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的话，即使给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好地开展工作，个人建议如下： 1 放平心态，从务实出发 目前在一般的公司虽然也设有 HRBP 专岗，但其实和多年前将人事部改为人力 资源部一样，只是名字变了，其工作内容与实质并没有多大的改变。作为 HRBP 并没有想象中的那么美好，要想获得职能部门的认同，首先就要有能解 决职能部门问题的能力。无论是内部调岗还是外聘到 BP 岗位，首先要做的就 是如何快速找出业务部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协 助解决并得到职能部门的认同。 从实际出发、从自己的专业出发，通过努力解决职能部门的问题与难题。作为 非专业的业务人员，初到一个部门任 BP，如何才能解决好问题呢？业务专业一 般不会比业务部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优秀，那你 如何能解决问题？每个人都有自己的专业，HR 的专业其实就是 HR 处理能力， 你只有在人力资源事务上帮助业务部门有效地解决问题，突显出你自己的能力 与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥出自己在人力资源方面的专 业性，特别是从人力资源前期不太被重视的模块：人员任用、员工关系、员工 心理疏导等方面发挥出充分的价值。 2HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。如何成为真 正的 BP？除了在 HR 的本职专业方面有所突破之外，更重要的是怎样通过员工 关系去理顺业务流程的关键环节。HRBP 作为业务的局外人，更需要一个高度 清醒的头脑与大局观，同时保有独立的人格。 BP 需要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有布尔什维克追求 真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自我原 理与团体大群主要利益的把握。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上谏言的心态，这样你才会 成为真正的 BP。
7 页
936 浏览
如何做一个有态度的HRBP
如何做一个有态度的 HRBP 知识点 1、什么是“态度”——心理学由来、态度构成因素 2、HRBP 怎么做才算有态度 3、“有态度”的 HRBP——"G.A.P"原则 4、三个误区 一、 什么是 “态度 ” 1、心理学名词 态度，是个体对特定对象（人、观念、情感或者事件等）所持有的稳定的心理倾向。这 种心理倾向蕴含着个体的主观评价以及由此产生的行为倾向性。 2、态度构成因素 （1）认识功能，对事物有基本认知，有自己的理解； （2）情感功能，对事物的基本态度；有自己的评价； （3）意向功能，可能某种行为的倾向性，有自己的偏好。 二、HRBP 如何算是“有态度” BP 如何才算有态度？ 一要对目标了解并认可，二对目标有自己的评价，三能够规划自己的行为 ，与目标相关 的行为加强比例。 举一个例子：以招聘为例，A 部门某月招聘人员要求 10 人。AB 表现大家一目了然。 三、“G.A.P”原则 1、GOAL——理解目标 搞清楚目标，分解目标，拆解目标 2、ATTITUDE——表达态度 打心底认同目标，确信目标 3、PLAN——马上行动 基于目标，内容排序，快速行动 四、三个误区 1、被动怪圈 被动怪圈指自己的行为需要受他人的影响或牵制而发生行动。 行为表现：听指令行动、迷茫无辜脸 常见用语：“没人告诉我啊”“我怎么知道可以啊”“我不清楚啊”“等通知”“现在没氛围 /环境 啊”“大家都在….“ 2、细节怪圈 细节怪圈指个体容易因为追求完美而陷入，非决定因素的事物中，从而影响结果。 行为表现：完美主义过度、节奏把控失调 常见用语：“这个不够好看“”这个还不太专业“”这个要再微微调整“ 3、自我设限 “自我设限”就是在自己的心里面默认了一个“高度”，这个“心理高度”常常暗示自己：这 么多困难，我不可能做到的，也无法做到，成功机会几乎是零。想成功那是不可能的！ 行为表现：保守派、按规定职责行动、无挑战/跨界欲望 常见用语：“这个不在我的范围“”没这个规定”“没这个先例”“应该不行吧”
3 页
309 浏览
如何做一个有把控度的HRBP
如何做一个有把控度的 HRBP 知识点 1、什么是“把控度” 2、HRBP 怎么做才“有把握度” 3、如何做到有“把握度”————保持节奏与多维度并行 4、TIPS 一、 什么是 “把控度 ” 把控（control），是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。 作为一个有目标感的 BP，随时把自己当成摄像头，要对项目进度非常重视，目标进度 是否与时间进度一致甚至超越？或者滞后？其中原因是什么？迅速调整。这点完全可以 借鉴销售类部门的业绩进度。 二、什么是有把控度 “任务导向”变为“方案导向” 作为一个 BP 在交付任务时应注意全盘局势，而非仅仅是本项任务本身，要清楚的指为 什么做？为谁做？不同任务对业绩的影响比率是多少？ 举一个例子：以招聘为例，A 部门某月招聘人员要求 10 人。AB 表现大家一目了然。 三、如何做到有 “把控度 ” 1、望远镜——多维度 保持距离 死死咬住目标的同时，放眼观看全局势，做到不离不弃，保持清晰度。 所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走的路线越多，达成几率越大，你的思维度宽 度将决定你能画出多少路线。 注意节奏 还是接着上面的例子分析，当遇到目标进度过慢的时候…. 2、显微镜——有敏感度 仔细观察 敏感度指感知敏锐，对外界事物的反应迅速。敏感度决定因素：知识的密度和实践的深 度。 敏感度的主要两个方面。 对内：是否能感知公司业务/部门/关键人的变化。 对外：是否能知晓行业/政策/环境/竞争对手的变化。 切勿泛滥 注意敏感度的高低，不要泛滥。 敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛都不知 道跑。 敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于对关键 因素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。 四、TIPS 控制任务，从任务开始的源头开始。最后送给大家一个口诀 开放式任务给封闭式答案 封闭式任务给开放性答案
4 页
1247 浏览
HRBP找定位——角色认知
HRBP 找定位——角色认知 知识点 1、什么是“角色认知” 2、HRBP 利益相关者分析 3、HRBP 的角色认知 一、什么是“角色认知 ” 我们来拆解下今天的题目“找定位——角色认知”。找定位，当你处于地球上某一位置， 至少需要两个坐标才可以定位某给地点，当坐标越多定位就越准确。给一个人再组织中 找定位也是如此。 二、利益相关者分析 想要找到定位 HRBP 角色的维度，我们要先找到这个职位的利益相关者。如上图。 三、HRBP 角色定位 1、Company 文化落地者&变革倡议者 公司的目标是持续经营、稳定发展。HR 应清晰企业的组织状况和组织需求，在组织规 划、组织能力建设方面，提供人力资源最佳实践并能发挥重要作用。 由外及内地定义文化（关键利益相关者心中的组织形象），推动业务变动所带来的组织 变革和文化转型。 2、Employee 员工激励者&员工支持者 员工的基本目标是任务完成，HRBP 的作用是激励员工成长、做到员工关怀找出未来员 工成功所需要的技能要求。 制订个人培训计划来帮助员工学习，包括培训、工作经验、训练与生活经验。 创建员工发展系统，包括绩效评估、发展以及职业规划。与管理人员一起确定重要的工 作与潜在继任者。技术与媒体整合者。平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。 3、Boss 战略贡献者&Boss 赋能者 赋能 Boss，确保人力资源战略与与业务战略的一致性。一旦业务和人力资源战略是明 确的，HRBP 应与一线管理工作落实组织中的人才管理计划。 4、Partner 业务搭档成长协助者&驱动绩效者 成为业务搭档，帮助管理者成长。简单问题自己搞定，复杂问题，HRBP 作为接口人， 引导业务部门找到问题终结者。 5、Myself 个人能力构建者 HRBP 应具有良好的个人信誉，以确保拥有较强的职场竞争力。HR 具备良好的 HR 专 业知识和业务知识，为成为真正的专业人士和战略合作伙伴打基础。 HRBP 应是多维度人才，应该有很强的专业知识吸收能力，同时在多个赛道开跑。
3 页
307 浏览
HRBP思考工具——ORID焦点呈现法
HRBP 思考工具——ORID 焦点呈现法 知识点 1、什么是 “ORID 焦点呈现法” 2、“ORID 焦点呈现法”的四个层次 3、如何应用“ORID 焦点呈现法” 4、 如何用“ORID 焦点呈现法”进行每日反思 5、TIPS 一、什么是 “ORID 焦点呈现法” ORID：焦点呈现法，是一种用于模式化交谈的工具，主要用于聚焦式谈话。 在《聚焦式会话艺术》一书中提到，焦点讨论法是遵循脑科学的原理，通过四个层次循 序渐进的提问，引导回答者从事情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为决策的过 程。 二、什么是 “ORID 焦点呈现法” Objective：事实。客观事实层次，就是你看到、听到、闻到、尝到、摸到，感触到的 一切。 Reflective：感受。情绪感觉层次，就是你的喜怒哀乐，开心、兴奋、失望、恐惧、难 受香菇等等。 Interpretive：想法。诠释层次， 就是你自己的理解，反思。 Decisional ：决定。 决定层次，就是你接下来的打算。 三、 “ORID 焦点呈现法”适用于什么场合 1、会议、培训 ORID 以前主要用于会议讨论、培训。通过四个层次循序渐进的提问，引导回答者从事 情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为的决策。 2、自省 同样，ORID 也是很好的自我思考工具。通过思考事物客观、主管不断完善自我认知。 四、如何用 ORID 进行每日反思 “收获清单”——checklist 1、Objective 客观 全面开启扫描装置，会议关于今天的行程。 “有哪些人、事、物？” “哪些场景让你印象深刻？” “你观察到什么 ？” “完成了什么?” ...... 2、Reflective 感受 从上一层次扫描到的档案，提取自己的想法感受、有趣的，好玩的，怪异的，进一步整 理自己的感觉。 “你要如何形容今天的情绪？” “今天的高峰是什么?” “今天的低点是什么?” “哪些内容什么让你觉得惊讶、意外？有趣好笑？” “哪些内容让你感受鼓舞？很受感动？” “什么时候让你沮丧？让你特别难过？” “你的直觉反应是什么？” “你记得事情怎么发生的？” “事情发生时你的感想是什么？” ...... 3、Interpretive 解释反思 提取我们的感官和反应的——意义和重要性。同时可以提出问题，进一步去思考，进 一步获得自己内心深处的观点及想法，尝试从不同的角度看待问题。 “我们今天学到了什么?” “今天一个重要的领悟是什么?” “有什么关键的转折点吗？” “自己到底在表达些什么？” “得到了什么新的知识？” “这里最有意义的是什么？” “为什么对我们很重要？” …… 4、Decisional 决定行动 从众多想法萃取出一个结论，最后呢？所以呢？打算怎么做？可以抛出结论式问题，或 给一句话当作结论。促进自己内化或付诸行动？ “解答在哪里？” “明天，你会有什么不同行动？” “一句话总结要解决的问题？ ” “总结提出的解法是什么？” “ 要改变的行动是为了什么？” “有哪些工作需要明天继续努力?” …… 四个层次，层层递进，条理层次。 总的来说，就是描述：今天学习的状况，分享你的感受，接着反思，解释你学习的内容 意义，最后做出决定，明天该如何改进学习。 五、TIPS 唯有开放讨论的场景，才适合端出 ORID。如果答案已知，或是决策已定，拿出个议题 来，装模作样，只会适得其反，关闭交流的大门。
3 页
351 浏览
HRBP“建信任”——融入团队
HRBP“建信任”——融入团队 言简意赅 今天我们来分析下，HRBP 入场前都会遇到的问题，如何融入团队？取得业务部门的信 任？ 知识点 1、什么算是有效的“建信任” 2、如何建立信任 3、阿里政委是如何赢得信任的 一、什么是有效的“建信任” 先来定义一下信任，在社会科学中，信任被认为是一种依赖关系。相互依赖表示双方之 间存在着交换关系，无论交换内容为何，都表示双方至少有某种程度的利害相关，己方 利益必须靠对方才能实现。 换句话说，融入团队的前提是信任，而信任的前提是你们要相互“纠缠”。 常常有 HR 说“我们和业务部门关系可好了，没有什么矛盾”，那可以负责的说这个 HR 并没有取得业务部门的信任。只有有冲突、有私交的关系，才算是有效的建立了信任。 二、如何建立信任 我们从“接触度”、“可信度”、“信任度”三个角度来剖析 1、“接触度” 接触度，简单的说，就是你跟业务部门的建立关联的程度。谈信任，总得先接触。 接触度=接触面*接触频度+接触深度 接触面：你都采取什么样渠道和方法去接触业务和了解业务，除了正式的工作场景的接 触，有没有一些非正式的沟通手段？比如他们的聚餐，你有没有参与？ 接触频度：一个周期内，你多长时间跟他们一起碰面交流，除了 HR 本职工作，你每天 每周跟他们接触频次有多少，比如业务人员的常用通讯名录，你能否排在前列？ 接触深度：俗话说，没有一起扛过枪一起站过岗的不叫战友， HRBP 若从未跟业务人员 一起跑过市场见过客户，没有足够深入他们工作场景，业务人员怎么可能掏心窝跟你讲 真话。 2、可信度 可信度，简单的说，得让人觉得你靠谱的。通过接触，大家认识你了同时，还得通过你 的为人处世，判断你是不是可信的。 可信度=做事专业度*做人靠谱度 做事专业度：HRBP 是公司派驻到业务部门的人力资源专家，你就要会用专业的人力资 源方法和经验去解决业务部门的棘手问题， HR 一定要避免像天津爆炸事故新闻发布会 的官员“不清楚”“不知道”“不掌握”的情形。 做人靠谱度：HRBP 在很多公司被称为“政委”，就是说你三观要正，比如公司倡议的价 值观和高压线都需要你去捍卫的，以身作则是唯一的方法，平时为人也要保持一致性， 不装不端不作。 3、信任度 信任度，就是建立信任，必须有亲密接触和可靠人品做基础。 信任度=亲密度*可信度 亲密度：接触度是形成亲密度的前提，同事之间不一定能做朋友，多点高频接触和在一 起工作时间长也不一定就能建立真正的信任，但信任关系必定要建立除了同事关系之外 的非利益关系，比如有一些共同的爱好。 可信度：HRBP 角色是来帮助业务成长的，而不是给业务部门找麻烦的，只有你做事的 专业程度才能让人真正的尊重。同时，如果你为人的善良磊落刚正不阿则让人真正的敬 仰。 三、阿里政委是如何赢得信任的 1、“互相欣赏” 业务线关注短期目标，而政委关注长期目标，特别是文化传承和干部培养，HR 要学会 欣赏业务搭档。 2、“偶尔争抢” 基于公司长期利益和价值观，业务线选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什 么岗位……政委体系敢于定夺。 3、“坚持立场” 对于违背公司价值观行为，无论是业务 leader 还是员工，政委都是坚持立场毫无犹豫 的去处理，因为你是公司价值观的捍卫者。 4、“不时家访” 随时找员工访谈，从家庭动态到业务动态，比如他现在在工作中间遇到困难没？要买房 子么？他娃要读小学还是幼儿园？必要时不时家访，这是政委的职责。
3 页
316 浏览
HRBP的定位与职能
HRBP 的定位与职能 传统 HR 习惯专业模块分工,任务型工作,喜欢单打独斗,易成为专家型人才,而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作,必须抱团于员工,打成一片,与业务共成长,易成 为管理型人才。那 HRBP 究竟是什么？成为 HRBP 的特质是什么？工作职责又 是什么？今天本酱就来跟大家聊一聊： HRBP 是什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务 或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人 才发掘、能力培养等方面的工作。 HRBP 的起源 HRBP 的概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于 1997 年提出。 尤里奇提出，HR 部门应当像企业一样运营。在这 个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 他在《人力资源最佳实务》中，最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架， 几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。 人力资源三角模型 三者关系 BP 导入师：向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效。 COE 分析师：作为专家将 HRBP 收集整理的需求，按技术标准制定出来。 SSC 终端输出师：SSC 负责处理可集成操作的工作平台化处理。 HRBP 的发展历程 在传统的人力资源管理中，由于人力资源管理人员花费了大量的时间在处理人 力资源事务性工作上，所以没有时间来处理高层次的人力资源工作。随着市场 环境的迅速变化，要求人力资源管理部门在中高层次的人力资源管理工作中花 费更多的时间，因而传统的人力资源管理模式需要变革，需要转变到新型的人 力资源管理模式中去。 根据人力资源管理的最新理论，把传统的人力资源管理模式向新型人力资源管 理模式转变。新型的人力资源管理结构为共享服务中心、专家中心、HRBP。 HRBP 的角色特性 战略贡献 （1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力； （2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键 人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 （1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力； （2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因 素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； （3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不 断扩充知识。 人力资源部门领导力 （1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个 观点或目标上给予支持； （2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 （1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱 动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望； （3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 HRBP 的九大职责 业务规划与落地 这部分主要包括三个方面的内容，都是围绕着业务规划的。 一、是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部 门理解公司战略并制定业务经营计划。 二、是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。 三、是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来， 关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责推动，第二把这个转化成 为人力资源规划，第三负责这个规划的落地。 组织变革与组织落地 这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发展要求，按照人，按照公司的人 力资源规划来结合，从而推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 组织文化建设与落地 要求 HRBP 基于公司企业文化建设，负责所在团队的文化宣贯和团队文化建设， 并负责公司文化在 HRBP 所在组织的落地。 职位设计与岗位配置 要根据人力资源规划结合定岗定编的方法，帮助业务部门形成职位的设计数量、 职位说明书，推动职位分析工作。 员工学习与发展 要求根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动各业务部门开展员工学习与 发展体系建设，比如，员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径 等。 绩效和薪酬 要求基于组织绩效目标和精细化要求，负责所在业务系统的组织绩效和个人绩 效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪 酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构 设计。 干部管理 根据公司干部管理要求，负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培 养、任命、后备干部的储备等。 业务变革和推动 要求 HRBP 参与公司级的变革，同时负责公司级变革的所在业务领域的具体落 地，希望 HRBP 能够推动所在业务部门的变革。 产品经理和业务部门的协同 指人力资源内部三支柱之间的协同协作。作为产品经理负责了解业务部门需要， 并根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下，协 同 COE（人力资源专家中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门 来实现服务。
6 页
1262 浏览
一个合格的HRBP真正应该关注的是什么？
一个合格的 HRBP 真正应该关注的是什么？ 在有一定规模的公司里，HR 的职能通常分为：HRBP 和资源共享，后者包括招聘，培训， 薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的 OD(Organization Development)，等等。 BP 的定位和作用 BP 的定位就是一件很有意思的事。BP 一般是和他所服务的业务部门坐 在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给 HR 负 责人，或者是双重汇报(50: 50)。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评 估，管理 BP 的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着 BP 的态度和时间及重点的 分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致 BP 对总部 HR 或 HR 资源共享部门布 置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里 BP 不直接汇报给总部 HR， 有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些 BP 就推诿，不行动。我召集 5 个 BP 开会询 问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提 出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。 我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马 上就做呢?你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂 得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的 BP 和总部的 HR 之间的微 妙互动。 一般来说，不管汇报给谁，典型的 HRBP 会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人 的需求和 HR 的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。 HRBP 的位置 十分重要，它起着连接业务部门和 HR 后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的 HR 结构 里，BP 是 HR 工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成 HR 的工作，并最终 满足业务部门的需求，而且一般的问题 BP 应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用 总部 HR 的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工 作(识别，培养，使用，激励)，确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门 的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个 BP 的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员 是否胜任，出现的与 HR 相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工 的满意度。 BP 的关注点 我个人觉得一个称职的 HRBP 首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的 价值需求，HRBP 至少应该关注下列三类人： 1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是 他有事愿意找 BP 商量，有些甚至不是 HR 工作范畴的事，达到这个标准就意味着 BP 和负 责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请 BP 参加，所有部门的重大决策 也要求 BP 参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要 BP 具有敏感性，主 动性并付出很大的努力。我曾经有一个 BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认 可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置;布置的事又不能 及时跟进，导致事情耽误;和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由， 因为总经理搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个 BP 已经有十多年的工作 经验。 2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理， 要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的 HR 工作是需要他们 来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。 3. 部门的关键人才也必须是 BP 的聚焦点，因为人才管理应该是 BP 的唯一最重要的工作 这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP 必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求， 梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么，BP 都不知道， 那这个 BP 就不要指望得到负责人的认可。为了检验 BP 对人才是否了解，在做人才盘点时， 我要求 BP 来汇报而不是直线经理做。 怎么做个优秀的 BP? 做一个好的 BP 实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其 它没谈到的东西;要做一个优秀的 BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使 其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造 期待值。 从我个人的角度看，一个好的 BP 至少应该具备下列素质： 1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预 见客户的需求，简单地说，就是客户提到了 A，而 BP 能够想到 B，C，D…… 2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根 据客户的需求调整自己的行为。 3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个 BP 不可能对业务的方方面 面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢?只要不影响自己落实 HR 的事情就好了。最重 要的是要能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献的地方。 4. 战略思维：广义说，每个 BP 都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的 BP，比如说事业部级别的。其它级别的 BP 的工作主要是解决问题。 5. 掌握一些方法和工具，因为 BP 最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法 和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。 6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。 其实，HRBP 是一个很大的题目，我的体会肯定不够全面，只期待能够引起大家一些思考并提供一些参 考，以后有机会再就某一个题目深入探讨。
3 页
396 浏览
一图看懂HR与HRBP的区别
一图看懂 HR 与 HRBP 的区别 时下“HR 要向 HRBP 转型”，已经成为了一个很时髦的说法，那么我们在讨 论转型之前首先应该了解两者之间存在着哪些差别，通过下图也许你能找到一 些答案。 理论基础扎实、拥有良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力，是对 HR 的 基本要求。而对于 HRBP 来说在此基础上还应该对业务有深入的理解。HRBP 通常是站在业务部的角度，解决业务部门的个性化需求，让人力资源的价值成 为业务部门在达成业务目标时的助力。同时在业务部门发生一些问题时， HRBP 能够利用自身对业务的了解，及时发现问题是不是由人力资源相关的原 因而产生，并拿出相应的解决方案。 在 HRBP 的培养渠道方面，通常情况下是 HR 部门人员转岗到 HRBP，在此种 情况下转岗的 HRBP 拥有一定的 HR 专业知识，所需要提高的是自身的业务知 识和业务敏感度；另一种情况是业务部门人员转岗 HRBP，这一类 HRBP 的优 势是本就具备与业务部门浑然一体的能力，缺点是 HR 专业知识储备不足，因 此需要在 HR 知识模块以及管理沟通能力上进行提高。 在工作内容方面，传统的 HR 聚焦于企业整体事务性工作，HRBP 则是所有的 工作都围绕业务部门的需求进行。 在输出价值方面，传统的 HR 部门与业务部门是分离的，各自相对独立，HR 的 工作总是围绕人力资源六大模块出发，每年初定计划的时候也会从人力资源规 划、招聘与配置、劳动关系、薪酬福利、培训与开发以及绩效考评等方面入手 来开展工作，完成对人才的选、育、用、留四个环节。而 HRBP 的工作则是嵌 入式的，需要全部围绕业务部门的需求来开展工作，在制定全年人力资源计划 的时候是先将企业的业务策略、业务目标进行拆分，然后分解到人力资源几大 专业模块中来，再有针对性的制定解决方案并落实。 从主要产出物来分析，传统 HR 产出制度、流程、标准以及服务，HRBP 产出 业务需求以及针对需求所制定解决方案的执行成果，比如业务团队是否稳定、 新的业务员岗位匹配度的提升、团队士气的增加等内容。
3 页
285 浏览
热门推荐
724 阅读
4 页
553 阅读
19 页
749 阅读
12 页
629 阅读
7 页
783 阅读
4 页
