华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培
1. 华为公司 HRBP 赋能的总体架构 （ 1 ）应知应会（ 2 ）赋能研讨（ 3 ）实战中的能力提升。 2. 华为公司项目 HRBP 的能力要求 目录页 3. 项目 HRBP“ 训战结合，循环赋能”培养模 式 （ 1 ）自主学习阶段（ 2 ）赋能培训阶段（ 3 ）在岗实战阶段 4. 华为项目 HRBP 的多层次闭环培养 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 华为公司对 HRBP 培养的主要思路是： ① 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力持续提升，针 对不同业务背景人群因材施教； ②HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据； ③ 赋能方案主要从应知应会、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划 地展开。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 1 ）应知应会。 * 表示一般学习内容， ** 表示重点学习内容 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 2 ）赋能研讨：集中研讨。赋能研讨是通过急用先学，解决新上 岗 HRBP 未能胜任工作、核心技能不足等问题。华为在这方面特别 推崇一些专题性的研究工具和方法的赋能培训。 例如，通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战 略紧密连接的共性能力短板。其他赋能研讨根据不同业务背景，采 用先评估，后制订针对性赋能方案，因材施教的方法。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 2 ）赋能研讨。注： * 表示一般学习内容， ** 表示重点学习内容。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 3 ）实战中的能力提升。 华为公司注重对 HRBP 实战能力的提升，主要是围绕 HRBP 的关键 业务活动，采用 PARR （ prepare/action/reflect/review ）和 团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 3 ）实战中的能力提升。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 3 ）实战中的能力提升。 再如，对于业务主管转做 HRBP 之后，华为公司首先确保业务主管 转型后能有提高能力，无论是人力资源战略（ BLM 项目）、教练 式辅导，还是干部继任计划、经理人反馈项目、关键岗位的角色认 知等项目，通过很多专业工作来提升 HRBP 的人员管理、团队建设、 组织发展等水平。 华为公司提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟 着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做），并尽 快提升 HRBP 的能力。 2. 华为公司项目 HRBP 的能力 要求 项目 HRBP 的多维胜任力主要源于其对华为 HRBP 的角色分析。 基于华为 HRBP 的六个角色： 战略伙伴、 HR 解决方案集成者、 HR 流程运作者、关系管理者、 变革推动者、核心价值观传承的驱动者。 综合考虑组织战略要求、已有理论模型和项目管理的现实挑战，在 角色分析后可以发现： 2. 华为公司项目 HRBP 的能力 要求 “ 核心价值观传承者”涉及组织文化能力； “ 战略伙伴”要求 HRBP 理解业务战略，是业务能力的范畴； “ 变革推动者”既需要理解组织变革需求，又需要沟通利益相关者 以推动变革，因此涉及业务能力和管理能力； “ 关系管理者”主要关注团队管理与成员协同，属管理能力； “HR 解决方案集成者”既需要理解业务需求和问题痛点，又要求 具备扎实的 HR 专业知识技能，与业务能力和 HR 专业能力密切相 关； “HR 流程运作者”主要涉及 HR 的专业工作，体现 HR 的专业能 力。 2. 华为公司项目 HRBP 的能力 要求 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 （ 1 ）自主学习阶段。 华为公司 HRBP 后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员。 “应知应会”主要解决新上岗的项目 HRBP 基础知识薄弱、角色认 知不清等问题。学员可借助公司现有的 e-learning 平台自主完成 基础知识的学习。在训战培养开始之前，公司为新上岗的项目 HRBP 提供了清晰的自主学习路径，华为公司项目 HRBP 应知应会 包括四个方面的内容。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 （ 2 ）赋能培训阶段。 新上岗 HRBP 在完成课前学习与相关考试后，开始正式进入华为大 学和干部部联合组织的“训战”培养环节。“训”阶段由华为大学 负责，学员需要在华为大学先后完成企业文化培训班、 HRBP 赋能 班、 C8 项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 1 ）企业文化与价值观培训。 主要包括：任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核 心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新 路等。在课间和晚自习期间，班主任还会组织学员开展团队建设与 团队体验活动，如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等。 新上岗 HRBP 从业人员承担核心价值观传承者的角色，不仅需要学 习和理解公司文化与核心价值观，还要思考未来如何将公司的核心 价值观传递到一线项目团队中。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 2 ）项目 HRBP 赋能班。 目标是使学员了解 HRBP 在项目中的定位和角色，掌握项目 HRBP 的基 础知识，明确项目 HRBP 的关键动作和关键技能，快速融入项目，发挥 项目 HRBP 在项目管理中的专业价值。赋能班的培训时长为 10 天：第 1 天学习项目管理基础知识；第 2~9 天围绕 HRBP 在项目中的角色职责和 关键动作的不同主题（具体包括： HRBP 角色认知、项目组组建与运作、 项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物 质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等）进行团队研讨，选取 项目一线典型案例，还原实战场景；最后 1 天，每位学员围绕“如何 快速融入项目”主题进行最终的总结汇报。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 3 ） C8 项目管理资源池作训班。 在一个为期 10 天的培训中，项目 HRBP 学员开始真正进入模拟项目团 队，担任项目 HRBP 角色，与项目团队中的其他角色并肩作战。培训 内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施 阶段和移交关闭阶段。项目 HRBP 和其他成员一起，真正模拟参与了 端到端的整个交付项目管理全过程。除课堂模拟仿真演练的讨论案例 外， C8 项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享， 10 天中有 5 天晚上是学员的案例分享时间，学员在之前实际工作中碰 到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 （ 3 ）在岗实战阶段。 新上岗的项目 HRBP 在完成华为大学的三项赋能培训之后，从模拟训 练场进入一线，进行为期 6 个月的项目在岗实战。学员需同所在项目 的项目经理和代表处 HRD 等一起制订实践计划，全程参与一两个主要 项目。实战结束后，项目 HRBP 项目组将统一安排学员进行出营答辩， 完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗，进入公司全球 各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目 HRBP 的培养工作至此 结束。 4. 华为项目 HRBP 的多层次闭环 培养 华为公司对项目 HRBP 后备人才培养形成了“训战结合，循环赋能” 的培养模式。公司的企业文化培训对应于项目 HRBP 文化能力的提升， C8 项目资源池作训项目主要用于提升 HRBP 基于项目管理的业务能力 和多角色协同的管理能力， HRBP 赋能班主要提高 HRBP 学员的人力 资源专业能力。三大培训项目全面覆盖四维能力，形成了逻辑清晰的 整体系统，共同组成了项目 HRBP 后备人才培养的主要内容。 项目 HRBP 的培养遵循了“企业文化培训— HRBP 赋能培训— C8 项 目资源池作训—项目实践”的流程，以团队成员协同与项目管理导向 的“ C8 项目资源池—项目实践”为终点，如图 3-5 所示，实现了项目 HRBP 人才培养系统的闭环。 4. 华为项目 HRBP 的多层次闭环 培养 谢谢观看
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【HRBP】工作手册：HRBP访谈问题清单
受访部门： 日期： 访谈问题清单 受访者： 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情况, 新旧比例, 年龄分布, 学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问，并进行记录。
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人力资源(华为HRBP及阿里人力体系)
人力变革 HRBP 与政委体系 华为ＨＲＢＰ体系 阿里人力政委体系 我是一切根源，一切归因于己 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 思考 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 人力培训 HRBP ? 二、什么是 HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 营 经 理 角 色 人力培训 HRBP ? 二、什么是 ＨＲＢＰ定议 H R B P 又 称 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 定议 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 1 2 3 紧急事件处理者 角色 员工关 系仲裁 者角色 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 HRBP ? 二、什么是 问题 制 度反 规馈 范 家 人力培训 平 力 中 台 资 心 部 源 业 务 合 腾讯 HR 三支柱之间的关系 作 求反馈 付服务 伙 内 伴 H 战略参与 部 R 流程优化 B 制度制定 P 客 S 确定标准 S 户 C 文化培养 C O E 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 制度落地 需求落地 业务支撑 员工沟通 人力培训 HRBP 三、华为 华为 HRBP 六大角色 介绍 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 人力培训 HRBP 三、华为 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 三个角色的定位 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 服 织 个 务 人组 从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 三 个 维 度 解 读 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ＨＲ ( 一）组织维度 HRB P 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 去匹配资源。 ＨＲ HRB P 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 人力培训 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ TWO业 专 解 通俗解读： 读 政委在阿里叫 HRG ： （ HR Generalis 实 质t ） 是可译为 HR 多面手， 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 公什么都要管的意思。 ONE 司 派 驻 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 人力培训 五、阿里人力政委体系 作 监 阿里政委与业务经理的关系 用 督 力 与 与 制 反 衡 作 ： 用 力 ： 阿 里 政 业 委 人力培训 五、阿里人力政委体系 政委架构的搭建 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 人力培训 的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ 五、阿里人力政委体系 台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 多角度考虑问题，有全局观。 阿里政委特色工作 01 揪头发 自己的优点，发现自己的短板。 照镜子要照下属、自己、同事和老板。 期 review 。 02 照镜子 阿里政委 特色工作 知这个团队状况； 否过于低落，需要设法振奋一下； 否高烧不退，需要降一下温。 每个组织都有自己的气场， 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 03 摸温度 04 闻味道 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 人力培训 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 No Image Step 4 灵活变革
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HRBP赋能培训：绩效考核
HRBP 研讨赋能交流材料—绩效 时间： 2022/4/16 部门：人力资源部 Strong Confidential 1 目录 一、基础知识 二、考核流程 三、绩效等级影响因素 四、注意事项 Strong Confidential 2 一、基础知识 1.1 考核对象：考核者与被考核者 1.2 考核指标原则：上下同欲、左右互助、长短兼顾； 精简、结果导向、被考核者可控、可衡量。 1.3 考核对象 & 周期： 类型 考核对象 考核周期 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 PD 人员 全体员工 不含经副理及以上人员 经副理级 前一年 12 月 - 次 年 11 月的每月 Q1 ：前一年 12 月 - 次 年2月 Q2 ： 3-5 月 Q3 ： 6-8 月 Q4 ： 9-11 月 年中：前一年 12 月 - 年中：前一年 12 月 整个绩效考 次年 5 月 次年 11 月 全员 核过程，而 非部门的最 后提交时间 考核时间 下月的第 1 至第 8 下季度的第 1 个至第 12 个工作日 个工作日 每年 6 月第 1 个至第 18 个工作日 备注 知道即可，关注不 含季度备案书结果输出 多 含半年度备案书结果 含年度备案书结果输 输出 & 经副理级年中 出 & 经副理级年终绩 绩效等级输出 效等级输出 Strong Confidential 每年 12 月第 1 个至 第 18 个工作日 3 二、考核流程（全流程请看附件） 2.1 年度绩效指标的制定 步骤 1 年 时间 内容 前一年 11 月第 确定公司下年度经营 3-4 周 目标 前一年 12 月第 明确公司各部门年度 1-3 周 工作重点 工作方式 组织者 搜集相关信息和资料，通过内外部调研、讨论 等，对公司本年度战略执行情况进行总结，确 管理中心 成果 《公司年度经营 计划》 定下年度公司战略重点和经营目标及预算。 度 绩 效 2 目 公司高层、公司各部门通过会议讨论，采用战 略分解，确定各部门的战略重点和管理目标， 输出下年度《部门备案书》。 管理中心 & 人资 标 制 3 签署《部门备案书》 部门负责人与公司签署《部门备案书》。 《部门备案书》 电子档 人资 《部门备案书》 签核档 人资 《部门绩效考核 指标分解表》签 核档 前一年 12 月第 定 4 Strong Confidential 4周 分 解 部 门 指 标 至 组 为实现部门目标将部门备案书分解至各组 / 岗 级 / 岗位 位，确定年度组级目标，确定各岗位工作重点 4 2.2 月度绩效考核 步骤 1 月 度 绩 效 考 核 2 3 时间 内容 工作方式 组织者 成果 下月 1-7 号 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 《个人绩效考核表》 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 或《绩效考核得分汇总 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 表》 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 考核部门 料 分汇总表》上签字确认； 《绩效考核等级统计 （ 2 ）部门汇总考核结果，输出《绩效考核等级 表》 统计表》，部门负责人签字确认； （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 绩效考核佐证资料 下月 8-9 号 人资根据提交资料进行稽查审核，发现数据有误 人资稽查审核各 退回处理，如发现造假行为，人资进行相关通报 人资 部门资料 处罚；如无误，人资汇总整理。 下 月 10 号 绩效面谈 前 注：人力资源部不会做呈签动作。 Strong Confidential 稽查问题点统计表 《月度员工等级统计 表》 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及 考核部门 以下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同 《绩效面谈记录表》 人资 填写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时 报人资备案。 5 2.3 季度绩效考核 步骤 季 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 料 分汇总表》上签字确认 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核 等级统计表》 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 组织者 成果 考核部门 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 《绩效考核等级统计表》 绩效考核佐证资料 人资 《稽查问题点统计表》 1 下 季 度 1-9 号 2 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数 下 季 度 10- 人力资源部稽查 据有误退回处理，发现造假行为，人力资源部进 11 号 审核各部门资料 行相关通报处罚。 3 下 季 度 12- 人力资源部汇总、人力资源部将各部门提交的月度绩效考核结果进 人资 14 号 呈签 行汇总，呈签。 4 下季度 15 号 绩效面谈 前 Strong Confidential 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及以 考核部门 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填 人资 写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报 人力资源部备案。 《季度员工等级统计表》 《绩效面谈记录表》 6 2.4 年度绩效考核 - 公司 & 部门 & 经理年度绩效考核 步骤 时间 工作方式 组织者 成果 根据年初制定的公司绩效指标实际达成，参考内 输出年度公司绩效等 管理中心 外部调研资料，对公司本年度战略成绩进行总结， 级 & 人资 得出年度公司绩效等级 年度公司绩效等级 输出备案书数据 人资 备案书数据 3 核算部门备案书成绩 人资根据数据核算各部门备案书 12 月 11& 经 理 年 度 绩 效 考 成绩以及经理年度绩效考核成绩，并回传相关人 18 日 核成绩 员签字确认 人资 部门备案书、经理 年度绩效考核成绩 4 12 月 19- 经 理 年 度 述 职 评 由人资推动、组织对经理述职评审 22 日 审 / 部门总结 人资 会议总结 输出年度部门最终考 公司高层根据部门备案书成绩以及实际情况，确 核等级 定最终年度部门考核等级 人资 年度部门等级 输出年度部门经理绩 公司高层根据部门备案书成绩以及经理实际表现， 效考核等级 确定最终经理年度绩效等级 人资 年度经理等级 1 公 司 & 部 门 & 经 理 年 度 绩 效 考 核 内容 12 月 1-10 日 2 5 12 月 2330 日 6 Strong Confidential 备案书数据提供单位输出相应数据，汇总至人资 7 2.5 年度绩效考核 - 员工年度绩效考核 步骤 员 工 年 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 组织者 考核部门 1. 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 2. 《 绩 效 考 核 等 级 统 计 表》初稿 （暂不签核） 3. 绩效考核佐证资料 《稽查问题点统计表》 1 12 月 1-15 日 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考核， 部门负责人根据部门被考核人实际表现输出绩效考核 得分，考核人与被考核人双方就结果在被考核人的 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》上签 部门提交绩效资料 字确认 ( 暂不与员工确认考核等级 ) 。 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核等级 统计表》初稿电子档。 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 2 12 月 16-18 日 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数据有 人力资源部稽查审 误退回处理，发现造假行为，人力资源部进行相关通 核各部门资料 报处罚。 人资 3 12 月 19-20 日 人力资源部汇总 人资 4 12 月 21-31 日 待部门年度绩效考核结果出来后，部门与 HR 一起对 绩效结果微调及人 绩效考核结果进行微调， HR 将调整后的绩效考核结 力资源部呈签 果呈签至高层 5 下一年发奖金 绩效面谈 前 1 周前 Strong Confidential 人力资源部将各部门提交的绩效考核结果进行汇总。 直接上级 / 部门负责人对被考核者成绩进行肯定，对 其存在的问题提出改进建议。对考核等级为 C 级及以 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填写 《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报人资备 案。 成果 《年度员工等级统计表》 初稿 《绩效考核等级统计表》 考 核 部 调整版 门 / 人资 《年度员工等级统计表》 签核档 考核部门 《绩效面谈记录表》 8 三、绩效等级影响因素 ( 届时根据实际方案进行调整） 3.1 非员工本人层面：公司绩效 -- 部门绩效—员工绩效； 3.2 员工本人层面：除业绩外，请假、迟到早退、行政奖惩等均会影响。 Strong Confidential 9 3.2.1 考勤影响： Strong Confidential 10 3.2.2 奖惩影响： Strong Confidential 11 四、注意事项 4.1 绩效考核需提交资料（ 4 个） 4.1.1 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》，员工二选其一，主管必须提交《个人考核表》； 4.1.2 《绩效考核等级统计表》； 4.1.3 绩效考核佐证资料； 4.1.4 绩效结果为 C/D 级同事的《绩效面谈表》。 4.2 绩效考核等级分布 4.2.1 正式员工： 遵从实时等级分布要求。 4.2.2 试用期员工：以实际个人表现为准，不纳入部门整体绩效考核等级分布。 4.3 其他 4.3.1 如员工连续两季度被评为 C 级或单季度被评为 D 级，其为需末位淘汰人员，上级领导需谨慎评 D 级； 4.3.2 当年考核等级为 C 级员工，失去一年内的整体调薪外的薪资调整资格，普调的调薪比例不得超过 5% ； 4.3.3 绩效等级为 A/C/D 的员工必须要备注原因 , 且 C/D 级人员必须进行绩效面谈； 4.3.4 同岗位类别员工之间进行对比； 4.3.5 各业务部 / 事业部应明确员工绩效等级分数标准，将评分制定为百分制； 4.3.6 员工考核等级应将主管 / 员工区分开来。 Strong Confidential 12 谢谢 ~ 思榕智能装备 Strong Automation 深圳市思榕科技有限公司・ 深圳市龙华区汇德大厦 1 号楼 2201 Shenzhen Strong Technology Co. Ltd ・ 2201, building 1, Huide tower, Longhua District, Shenzhen City 东莞市思榕智能装备有限公司 ・ 东莞市塘厦镇得胜路 1 号 Dongguan Strong Automation Co. Ltd. ・ No. 1 of Desheng Road, Tangxia, Dongguan 苏州思榕智能装备有限公司 ・ 昆山市陆家镇星圃路 98 号 Suzhou Mars Automation Co. Ltd. ・ No. 98 of Xingpu Road, Lujiazhen, Kunshan Strong Confidential 13
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HRBP
HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持 帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元 层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需 求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根 据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行 是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什 么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又 需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者 由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系 统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户 的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的 准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底 应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前， 新市场营销法则 助推企业成长 营销 电子商务营销 食品餐饮营销 建筑房产营销 消费品 应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多 企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业 务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建 立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分 建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 • 提供人力资源的日常和行政服务 • 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 • 维护基础设施和流程门户 • 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域 较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的 问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层 需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这 个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根 据 HR SSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自 助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的 效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标 群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自 动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个 因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度； 如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才 的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基 础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政 治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计 划等。 [1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development (UK), February, 2008 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) W6 Z+ U- P, \, Y& I) S" s 人力 资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合理化解 决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。+ M4 P6 F8 g! [7 H, N BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活性，但管 控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角色，一个是 HR SC（服务中 心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大片区）所有业务单元的事务型和流 程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源 资源，包括各种人力资源咨询和解决方案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公 司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这 块的需求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要求 ， SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻求管理工具和 技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分采取的 是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询公司， 但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期 来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业 务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题# V7 T' M4 f" A) }+ ^ 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也 是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务， 也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更低层级的 BP 配置， 则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这 个暂时没有统一的一个说法+ g. m- a8 b8 y+ b5 V1 u% i; s 6 F& P* `3 a% g1 |4 z, ~6 X 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够管理组织 变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根据公司业务战略 来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般 是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报，即业务部 门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。( P# @0 J5 M/ e' X: P8 T: o3 `7 P) | HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基础要求也 较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造，根本原 则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承的， 选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、 不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我们的干部选拔哲 学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的 特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为 什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是 低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另 外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提 拔，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我 们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好 队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务线会出 现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证我们的 做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指 引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡权。我们不像国家 的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方 面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发 展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作， 什么岗位„„政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部 门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的 规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且 有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分 一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业务，一边思考 信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我们只守住愿意做这 些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没 有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。这个任务由政委体系来 承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。我们 选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”，保证我们的基本信仰 在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方 面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我 们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作 开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰富，不需要他 有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在 这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很多问题有一个全面的 认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们 日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个 总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部 分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工 谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作， 非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、核心人员和核心任务。
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HRBP核心职责和抓手是什么？
HRBP 核心职责和抓手是什么？ 【人力资源工作方向在哪里？】 天气虽然是严寒，但实际上很多 HR 及其工作环境某种意义上也是严寒。我们 真的认识到了我们目前生存环境堪忧吗？我们真的认识到了我们的存在价值和 意义吗？我们真的认识到了我们 2016 年和未来的工作方向和目标吗？ 在五年前我曾经在广州面对三百多 HR 总监，相同的问他们：“今天是四月份 了，你们思考过今年的人力资源规划和工作方向嘛？”他们的回答是：“他们 还没有想好。”我在想，一个季度过去了，为什么还没有想好呢？他们告诉我 在金融危机没有发生前，他们还是很忙的，她一边忙招聘一边忙培训，也许这 样一年就忙过来了，但是金融危机爆发之后，招聘停掉了，培训也没有预算了， 他一下子觉得这件工作好像没什么可做的。比如说绩效，那是雷区，不敢碰； 比如说领导力，那是个难点不能碰；比如说薪酬，那是一个老板又不让碰的地 方。 那么人力资源到底做什么呢？这个问题让我有一个思考：也许我们人力资源工 作者，他们一直不知道人力资源的工作的方向和目标。也许只是因为金融危机 的爆发，让这个问题加重了。如果没有爆发金融危机，可能这个问题是一样存 在的。 好，从另外的角度来看，每年到了年底，人力资源都会面对着一年下来人力资 源工作总结的问题。我看到很多人力资源总结只是工作堆积。我今年招聘的工 作量的如何，我今天培训的工作量如何，很少会谈及人力资源的价值。 【人力资源的价值是什么？】 什么是价值？就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展 带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。所以这些工作跟老板汇报完了之后， 老板就会非常痛苦，这些工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价 值，到底如何来确定人力资源的价值呢？ 同时我们也看到人力资源工作者没有同盟军，他们忙研发的忙研发，忙市场的 忙市场，好像没有人去关注人力资源工作，好像没有人去关注人力资源工作是 不是能够给这些业务带来价值和帮助。 所以在过去几年我一直呼吁人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能 为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起， 就在沉默中死亡。 过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资 源的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革？技术的快速进步、人 才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些 挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一 方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全 球视野，他们能擅长人力资源管理吗？能擅长组织变革和转型嘛？一方面也考 验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗？他们 能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求？ 【两个大师对人力资源的思考】 两个大师因为这样的思考而著名，一个是戴维·尤里奇，另外一个是拉姆·查兰。 拉姆·查兰说：“是时候该拆分人力资源部了。”他的价值观是：人力资源工作 要么被 IT 替代，要么被行政部门替代，要么被直线领导替代。人力资源工作可 以存在，但是人力资源部可以没有。 戴维·尤里奇因为和拉姆·查兰吵了一架，他也成为大师。他说：“越是在这个时 代越不能轻易的和人力资源部说再见，人力资源部的工作价值非常巨大。” 这就让我们必须找到一个新的路径，这个路径就是人力资源要驱动自身的业务 转型和变革。我们说：人力资源将经历四次变革的浪潮。 【人力资源的四次变革浪潮】 第一次的变革浪潮，是简单的行政执行的人力资源管理。这种行政执行的人力 资源管理只要做好基础的事务性工作，满足基础服务要求即可。那么他们必须 转向第二次浪潮。 第二次变革浪潮，就是模块化的人力资源管理。这种模块化的人力资源管理， 能够在选、用、育、留这些专业模块达到专业化，他们专业，但也他们仅仅是 人力资源专业，但不能够满足战略和业务的要求。所以他们必须向第三次浪潮 转型。 第三次浪潮转型，就是走向战略型的人力资源管理，战略性的人力资源管理就 要求我们首先是以战略为驱动，去思考战略的方向、目标和办法。在战略落地 过程中，把目标和办法真正转化成为整个人力资源的工作方向。再把好的这个 人力资源工具和方法来去匹配这个战略，来实现战略型人力资源管理。 第四次浪潮转型，到了最高境界的人力资源管理是由外而内的人力资源管理， 这就要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去思考业务正在发生的变化，业 务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变的满足，这种随需而变的 满足要求人力资源部门真正变成客户经理变成产品经理，能够适应业务发展的 要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。 【人力资源的十件要事】 所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。 第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源 工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够 帮助业务，帮助老板来去实现战略。 第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科 学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这 个公司管理，你要向他学习。 第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等 来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资 源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源 如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老 板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点， 如何去解决问题。 第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。 往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说 这种人力资源部门是迟早要关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务 中，发现有业务的痛点，理解业务的 KPI，把每个业务的 KPI 都当到自己的 KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。 第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。过 去我们最怕人力资源部门教别人学习，但自己就不是学习的部门。你敢创新吗？ 你敢改革吗？你敢解放思想嘛？要让人力资源自己要开放。 第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱，我看的非常多的 人力资源工作者，他们去驱动业务的变革，他们训战结合，他们帮助业务去和 经销商沟通和市场培训对话，他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个 仅仅花钱的部门，如果有好的产品和好的服务，业务部门是愿意为此买单的。 第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题，我认为这 是成本。现在太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型，那架构和模 型能够发挥作用吗？如何发挥作用呢？我想这是的人力资源工作最后要解决最 后一公里问题。 第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚， 但是我回过头来说官僚并不是长在脑门上的两个字，官僚是你的行为，你的作 风。我们需要人力资源很专业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去 思考问题。 第九个不需要人力资源天天拿 KPI 去考别人，需要问问自己，你想一下你对公 司核心 KPI 的贡献是什么？我说人力资源有很多指标，什么招聘、培训、计划 完成率等等这些。但是我认为这些计划值、完成率。他不是核心指标，因为这 些任务和目标你都是可以完成的。我认为最根本的价值在于公司核心 KPI，比 如说收入，比如说人均效益，这些指标你能完成嘛？ 第十个不需要人力资源为管理而去做管理，需要人力资源为业务成功去做适度 的管理。我们最怕人力资源制造出很多工作来，这些工作是没有意义的，但是 如果你缜密的思考业务成功背后对人力资源的需求，你做合理的管理，这是有 价值的。 【人力资源转型的抓手：“一加六模式”】 所以基于以上的这种思考，我的过去的五年提出人力资源要通过“一加六的模 式”来实现真正的转型。这个“一”就是重新定位，另外“六”就从六个方面 来实现对于业务的帮助。这六个方面分别是： 一、战略落地。公司核心战略，业务战略的落地中间你如何承接战略人力管理 工作。 二、业务 KPI 支持。你如何从业务 KPI 的支持角度来去思考这些业务的 KPI 本 质上就是你的 KPI，你如何去帮业务共同完成这一 KPI。 三、团队学习和发展。员工学习的发展。这部分描绘的是关键人才，关键人才 他们如何提高、学习、成长和发展，不需要对所有员工，是关键人才。 四、干部管理。干部管理本质上就是领导力。但是我们的干部管理是包含领导 力的，是更大范畴的。对这个特殊人群。如何来做系统性的成长、发展和管理。 五、组织变革，在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的 组织能力 六、流程接口，这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中，比如说业务流 程再造。比如说公司的战略转型，这一方面人力资源需要介入，所以这六个方 面是在新环境下的人力资源结合业务的核心抓手。 【尤里奇的三支柱到底是什么逻辑？】 这六方面的我想下次跟大家再详细的沟通。这次的时间最根本的是要让大家理 解：戴维.尤里奇先生提出的三支柱的核心思想，我们如何从本质上去理解他是 个到底是个什么样的逻辑。 大家认为戴维.尤里奇非常伟大，但在我眼里可有一个大师比他更加伟大，就是 迈克尔哈默。迈克尔.哈默大师是美国麻省理工大学的计算机教授，之后他成长 成为全球顶级的业务流程再造的大师。在一九九三年，他提出流程型组织的思 想，这思想一举打掉了职能型组织笼罩了人类近一百年的思维模式，他提出了 用流程性组织来对业务进行变革的业务流程再造的核心思想。 流程性组织的核心思想要求我们去改变传统的职能型管理的思维。我们职能型 管理思维就是比如说我们思考研发，研发就是软件、硬件、结构、电子、机械。 我们思考人力资源就是选、用、育、留。我们思考供应链就是计划、采购、物 流、库存、生产、制造、物流。我们都有非常非常多的模块的思维，去把一个 系统进行模块的组合，那这个时代这种思维是落后的思维。 这个模式再造的逻辑就是人力资源部门不能从职能角度思考人力资源。而是首 先思考的是到底谁是人力资源的客户？到底是谁是人力资源工作的客户？ 就是因为这种思维仅仅是强调的职能和专业化的分工，他从分工角度在提出这 个思想，但是他没有从客户角度。客户角度强调：我客户并不关心你分不分工 的？我买一个产品并不关心软件、硬件、结构，我强调的是一个整体产品。我 人力资源也并不关心你招聘、培训、绩效，我关心的是员工如何成长和发展。 所以我想从这个角度来看：我们过去的整个组织管理的模式已经落后了，必须 对这个模式本身进行再造。 【人力资源的客户到底是谁？】 我们做人力资源的客户有三种人：第一种人是老板，老板关心什么呢？老板关 心的是战略，战略如何落地。第二种人是业务部门的首长，他们关心的是什么 呢？他关心的是业务如何发展，业务 KPI 如何实现。第三种人是全体员工，他 们关心什么呢？他们关心个体成长，个体发展，他们也需要人力资源提供各类 的服务。 所以基于这三个我们的客户，我们要思考人力资源有没有流程去满足这个业务 要求的？我说是有的，第一个流程是基于老板和战略的战略人力资源管理流程。 这个流程端到端的去满足老板和战略的要求。那么这个流程用什么样的组织去 满足它呢？我们说这个组织就是一个人力资源的专家中心，这个专家中心不管 是你是叫 COE，还是叫人力中心，它本质上就是一个团队，这个团队来去满足 刚才我说的战略人力资源管理流程的要求。 同样第二个，就是以业务部门为导向的、业务部门关注的业务发展和业务目标， 我们人力资源应该有基于业务的定制的人力资源产品和流程，来去满足业务的 要求。那么这个核心的组织保障，我们说就是人力资源的战略合作者 HRBP。HRBP 只是一个专业叫法而已，我们可以把它叫做干部部，我们可以把 它叫做人力资源处，我们可以把它叫做政委，各种形式都可以。它的核心本质 就是以解决第二个流程，为业务单元来定制人力资源管理方案，负责做落地。 那么第三个核心的就是围绕员工的需求，我们说就算做出云，就要做出整个人 事云、服务云。通过云来去帮助员工去完成这些事务性工作，那么这个云就是 共享服务中心。 所以尤里奇先生的思想其实并不先进，他是哈莫思想在人力资源这个组织里面 的一个映射而已，一个举例而已，哈默的思想是一个完整的通用的思想，它可 以运用到研发中，研发可以借力产品线，端到端的去打通软件硬件结构。供应 链可以建立订单履行，端到端的去打通计划、采购、生产、物流、库存，这些 都是流程型的组织在业务中体现，人力资源只是一个举例而已。 但是这个举例非常重要，他一下子让我们人力资源工作找到一个我们的客户。 还必须以客户为导向去思考人力资源工作如何满足业务的要求，如何满足战略 的要求。 【HRBP 的九大核心职责是什么？】 那么最后一点时间，我想核心围绕着 HRBP 的工作职责来去思考，HRBP 到底 在刚才我讲的三大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个 方面的核心职责,你要去推动所在业务领域里的组织变革并负责职能落地。 第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规 划的。一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业 务部门理解公司战略并制定业务经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定 所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行 与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责 推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地 第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发 展要求，按照人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法， 来去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。 文化宣贯和团队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。 第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来 去帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动 各业务部门开展员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准 设计、任职评估、培训路径等这些都是几部分的核心工作， 第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系 统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时 要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包 括不同职位的薪酬结构设计。 第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及 落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等等。 第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求 HRBP 参与公司级 的变革。同时 负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务 部门的变革。 第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的 协同协作。最后第一点也是我们对 HRBP 要求比较高的就是做作为产品经理负 责了解业务部门需要，并负责根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在 没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤炮火，协同 COE（人力资源专家 中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门来实现服务。 这九项职能的核心的特点，都是一方面把 COE 在战略层面的人力资源产品负责 所辖业务领域的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提 出好的人力资源产品。来去满足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而 上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变化是日新月异的。我不可能通过 总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境非常复杂。业务 区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好 的，这种满足业务的产品。
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HRBP的定位与职能
HRBP 的定位与职能 传统 HR 习惯专业模块分工,任务型工作,喜欢单打独斗,易成为专家型人才,而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作,必须抱团于员工,打成一片,与业务共成长,易成 为管理型人才。那 HRBP 究竟是什么？成为 HRBP 的特质是什么？工作职责又 是什么？今天本酱就来跟大家聊一聊： HRBP 是什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务 或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人 才发掘、能力培养等方面的工作。 HRBP 的起源 HRBP 的概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于 1997 年提出。 尤里奇提出，HR 部门应当像企业一样运营。在这 个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 他在《人力资源最佳实务》中，最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架， 几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。 人力资源三角模型 三者关系 BP 导入师：向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效。 COE 分析师：作为专家将 HRBP 收集整理的需求，按技术标准制定出来。 SSC 终端输出师：SSC 负责处理可集成操作的工作平台化处理。 HRBP 的发展历程 在传统的人力资源管理中，由于人力资源管理人员花费了大量的时间在处理人 力资源事务性工作上，所以没有时间来处理高层次的人力资源工作。随着市场 环境的迅速变化，要求人力资源管理部门在中高层次的人力资源管理工作中花 费更多的时间，因而传统的人力资源管理模式需要变革，需要转变到新型的人 力资源管理模式中去。 根据人力资源管理的最新理论，把传统的人力资源管理模式向新型人力资源管 理模式转变。新型的人力资源管理结构为共享服务中心、专家中心、HRBP。 HRBP 的角色特性 战略贡献 （1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力； （2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键 人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 （1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力； （2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因 素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； （3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不 断扩充知识。 人力资源部门领导力 （1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个 观点或目标上给予支持； （2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 （1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱 动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望； （3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 HRBP 的九大职责 业务规划与落地 这部分主要包括三个方面的内容，都是围绕着业务规划的。 一、是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部 门理解公司战略并制定业务经营计划。 二、是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。 三、是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来， 关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责推动，第二把这个转化成 为人力资源规划，第三负责这个规划的落地。 组织变革与组织落地 这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发展要求，按照人，按照公司的人 力资源规划来结合，从而推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 组织文化建设与落地 要求 HRBP 基于公司企业文化建设，负责所在团队的文化宣贯和团队文化建设， 并负责公司文化在 HRBP 所在组织的落地。 职位设计与岗位配置 要根据人力资源规划结合定岗定编的方法，帮助业务部门形成职位的设计数量、 职位说明书，推动职位分析工作。 员工学习与发展 要求根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动各业务部门开展员工学习与 发展体系建设，比如，员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径 等。 绩效和薪酬 要求基于组织绩效目标和精细化要求，负责所在业务系统的组织绩效和个人绩 效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪 酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构 设计。 干部管理 根据公司干部管理要求，负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培 养、任命、后备干部的储备等。 业务变革和推动 要求 HRBP 参与公司级的变革，同时负责公司级变革的所在业务领域的具体落 地，希望 HRBP 能够推动所在业务部门的变革。 产品经理和业务部门的协同 指人力资源内部三支柱之间的协同协作。作为产品经理负责了解业务部门需要， 并根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下，协 同 COE（人力资源专家中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门 来实现服务。
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我在华为的HRBP实践
我在华为的 HRBP 实践:从入职到站稳脚跟, 如何顺利融入新团队? 作者是一位以社招专家身份进入华为的 HR，其经历与建议对 HRBP 非常有借鉴意义。 成熟职业人的“熵减”——入职前是人才，入职后是员工。 业务领域内，菊厂（华为）在技术和人才上都有相当的积累，一方面主管和专 家都从枪林弹雨中打出来的，另一方面矩阵管理特点明显，简单的垂直管理场 景少之又少。 在业务上、工作中，真心很少有人会跟你客套，大家对社招人员潜意识里的要 求是要“打一场仗考验一下”。 因此，社招专家角色意识的转变是首当其冲的，大家一定要深刻建立这样的觉 悟： 对自己之前工作经验的全部认可都体现在 offer 里了，在相对考评的刺激下， 土著尚且毫不松懈，社招员工就更不要指望下车伊始会受到优待。 华为所有人的精力都集中在打粮食上，尽快做出成果是社招专家的第一要务。 任老板说得很明确： “员工多一点打工意识，少一点主人翁心态……如果员工一进公司，到处指点问 题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退。” 跳槽可以成为我们走向职业成熟的重要助推器，心态的历练就是其中的重要内 容。 我不知道大家是否认同这样的观点——现实生活中很多谦虚都是伪谦虚： 一个尊重相对稳固、低调只会带来名声的环境中的“谦虚”是毫无所谓的，一 切从头开始才是真的考验。 建议：少挑问题，多做事，牢记有用＞专业 “入职前你是专家，入职后你是员工” 心态的摆正是第一位的，HRBP 从 HR 角 色进入业务，也需要一个重心态的调整。不管对 HR 的专业多么的精通，在变 成 BP 的时候，首先要知道自己是业务的一份子。 如何获取信息、寻求支持？ 没事念念经，内心祛困惑；找准同盟军，江湖路好走。 菊厂的文化是显性、强势和具体的。 社招专家在入职前后，建议一定要吧《以奋斗者为本》、《下一个倒下的会不 会是华为》、《枪林弹雨中成长》等书籍都买来读一读，这对大家了解华为的 文化理念和政策导向大有裨益。 我们从人类社会的文化活动中可以发现，凡是生命力强大的文化体系都非常强 调“读经”。 所谓“经”，就是先贤语录、圣人故事，它们直观地展示“我们是什么”、 “我们应该怎么做”，潜移默化地塑造着人们的价值观念和精神品格。 上面提到《以奋斗者为本》等书籍，都是华为原汁原味的文件汇编、故事缉录， 它们就是华为的“经”，就是华为的圣训、成例。 读好“经”，就能本正源清地深刻了解华为，就能帮助我们消解对公司管理活 动和做事风格的困惑，坚定持续奋斗的信念。 当然，工作中还有很多具体的困难有待解决，这需要我们敢于求助、善于求助， 首先要做的就是找到有效的求助对象。 以前的同学、同事，面试过程中接触过的面试官、HR，自己的导师，部门的 HRBP 等，对社招专家都会有天然的亲近感，是社招专家了解公司文化、融入 组织运作、特别是找准方式方法的有效支持力量。 专家们入职后，应尽快跟这些人建立联系，形成有效的信息入口。 建议：HRBP 的孤独都是自己想象的 每个业务团队都有自己的“味道”，深刻的了解你的业务团队，了解他的 “经”。 关于问题解决，HRBP 有一个错觉就是自己是“孤独的”。 其实不然，SSC、COE、业务伙伴都是强有力的求助对象。如果是老 HR 转入 业务团队中，必然有你服务过、对接过的熟悉伙伴，不要吝啬于你的热情。如 果是新招 HR 进入业务团队，那么面试你的人将是你一级求助对象。 如何定位自我、建立关系 画出“先遣图”，融进业务圈 样板戏《林海雪原》中有三张先遣图，分别是先遣军座次图、军械图和藏宝图。 可以说，先遣图就是力量和资源的布局图。 社招专家跟主管完成对标、划清自己的“责任田”后，应尽快梳理出业务关系 网络——要弄明白哪些部门、哪些人跟自己的业务相关、影响着自己的目标达 成，他们具体都在做什么，要搞清楚自己的客户在哪里、资源在哪里。 上下左右明确后，特别要多听一听对方对自己的需求是什么——不做调查研究 就凭着自己的理解埋头开干，是容易走偏的，而周边需求的厘清和整合，就是 我们该干什么、该怎么干的“多星定位”，同时也有利于我们以先敬人一尺的 姿态与人形成良性互动，站上巨人的肩膀。 拜拜码头、一起约个饭、多参加业务相关的会议和交流活动……都可以帮助我 们较快地跟相关人员认识和熟悉。 特别是中饭和晚饭的机会要充分利用，菊厂的兄弟们都很忙，你在核心工作时 间找不到人或碰壁是再常见不过的，有事“吃饭的时候说”是大家喜闻乐见的 沟通方式。 建议：盘业务，拜码头 有很多小伙伴留言说，“我不太了解业务，但是我还想解决 xxx 的业务问题怎 么办？”“如何能让业务心甘情愿地配合我？”“业务出现问题，产品和技术 互相推诿，我也不知道问题在谁”。 其实，业务不懂就是不行，没有捷径，至于配合，请仔细想想为什么不愿意配 合？ 如何展示自己、解决困难 主动向组织靠拢 Quick Win 和存在感，是需要社招专家入职初期要重点关注的。 大家都很忙，竞争也很激烈，主管和 HR 确实会对社招专家给予特殊的关注， 但客观上说，这种关注和了解的充分性、及时性是没有 100%保证的——资源 永远是稀缺的，而且职业角色也使得多数人很难做到把自己的直观感受和盘托 出。 如果我们不主动进行业务对标、解决潜在问题、曝光个人成果、经营个人品牌， 一旦出现偏差影响到初期绩效，那往往需要很大的力气才能扭转这种局面—— 环境对一个人的评价是会有“惯性”的，大小不同而已。 那么展示自己（包括好的和不好的）、解决困难的有效途径是什么呢？ 答案就是主动把自己融入到组织运作当中去。 在入职初期，社招专家的展示交流渠道可以是特设的，但最好能够同时做到周 期性、机制性、咨询性。 比如如果你觉得频繁找主管汇报个人工作过于刻意、点对点沟通效率低下，那 在试用期内就可以用周报、双周报的形式把自己的工作进展定期发出来，抄送 到导师、主管、业务相关人等，这样既做到了谦逊有礼，又可保证输入输出及 时、后续沟通有的放矢。 另外，社招专家也要搞清楚自己业务的决议机制是什么，相关例会都有哪些， 主动参与到相关活动中去。 组织的正式运作机制除了具有上述优点，还会提供更多的信息，特别是在“打 群架”的模式下，各种力量会自发地推动着我们前行，在你相对还有点儿懵的 时候，让你即使被“随大流”也不至于撞冰山。 建议：山不过来，你过去 个人融入组织，必然是要个人主动且积极，那么有效的途径就是让与你有关联 的人知晓你在做什么，你的成果和困惑是什么。 “混会”几个阶段：参加会议→有效的参加会议→参加有效的会议 如何面对沟通困境 纵然虐我千百遍，我仍待他如初恋。 能够以专家身份社招入华为的，肯定都是在原企业相关业务领域已经取得显著 成果，也享有相当尊重、能量比较大的。 因此，社招专家心气儿高是正常的，但这也在一定程度上使得我们在入职初期 更容易受挫——沟通不畅是很多社招专家的共同难题。 是不是菊厂就是对社招员工存在排斥呢？ 平心而论，很多“被拒”只不过是别人在用自己正常的方式对待你而已。 新环境不比老环境，在你认识的人不多、尚无尺寸之功而影响力不够的情况下， 别人对你的排序没那么靠前是无可厚非的，毕竟菊厂也不是吃素的，专家一抓 一大把，实在不必将之与排斥或有意为之联系在一起。 华为是非常强调不要过分爱惜自己的羽毛的，社招专家尤其不能害怕被拒绝。 进一步讲，社会生活中信任的建立本身就需要过程，同样的要求，过段时间再 提一次结果往往完全不同。 所以，平常心很重要，坚持尝试，不要因为“我找过他们但没理我”就放弃。 建议：建立信任=接触度*可信度 建立信任老生常谈了，多参加公共活动，必要时向“同盟军”求助，所谓日久 生情，交往多了，感情自然就出来了。 如何建立影响？ 干出别人做不出的业绩 or 在别人擅长的领域赢得尊重 华为的绩效是责任结果，看打粮食多少，同时是相对考评、强制排序。选择华 为就是选择了竞争和压力，在工作讨论和决策过程中，你会随时面临大量、直 接的质疑和争论。 社招专家要赢得尊重，只有一条道路，就是做出比别人牛的成果——而不幸的 是，你此时所得到的资源和支持，往往不如土著专家。 尽管在绩效考评时我们不会将新老员工等同视之，但这并不妨碍打开局面的阶 段是相对艰难的：有些事情可能会因为大量基础工作都要亲力亲为而整体效率 低下，有些事情甚至可能因为你得到的信息有限而属于重复建设。 但别无他法，只有把每件事做到卓越这一条路可行，从泥坑里爬出来你就是圣 人。有些事情是可以明确问题在哪里，但可能除了硬着头皮顶上去我们并没有 其他的解决方案。 哪怕你真是因为不了解情况而做了些重复工作，实际上也绝非全无意义——入 职前期，部门对社招专家总体上还是宽容度较高的，越是相近的工作，越有助 于形成直观的比较，只要你做得好，依然有利于建立个人品牌。 正所谓撞衫不可怕，谁丑谁尴尬～ 建议： 人无我有，人有我优 抓手不怕小，关键是是否可以将事情做到“极致”，极致是指将以前没有的工 作做到自己能力范围内最好，惯例性工作比别人做得更好。 如何正确看待环境 千万不要主观不努力客观找原因 1、你不是一个人在战斗 华为是一家大企业，一家推崇压强原理的大企业（“大”是中性词）：“28 年 只对准一个城墙口冲锋”，讲究用“范弗里特弹药量”进行饱和攻击，集聚强 大的力量从“拉法尔喷管”喷射，推动华为这艘巨舰前行。 在华为，很少有某个事务是简单、脆弱地仅有一个人、一批人在做的，华为推 崇的战术是“多路径、多批次”冲锋，用集团式的协同作战，保证目标达成、 减少出错概率——像手机这样的产品级业务，尚有“蓝军”做出一个荣耀 Magic，何况是细分的技术领域呢？ 因此我们要意识到，一方面，我们所从事的工作往往是已经有了很多积累的， 另一方面，我们需要非常关注协同性问题，不是自己一个劲跑就能解决问题。 2、你难以做到只对一个人负责 这包括两个方面的含义。 第一，既然是“多路径、多批次”，那作为千军万马中的一员，牵引我们工作 绝不仅仅是纵向上你的直接主管或部门，还包括业务“矩阵”中的各路横向队 伍。 因此，“拉通”是华为的高频词语。 第二，你的绩效一般不是直接主管一个人能决定的： 华为人力资源管理的权限主体是实体部门的行政管理团队，绩效、晋级、调薪、 奖金等是集体评议，作为专家，你的绩效最低要在三级部门 AT 上与同级人员 拉通评议，即使没有相关部门的正式行权，主管们也会广泛听取周边声音。 因此，你的技术能力、绩效产出和影响力要从单个、单向转变为多个、多向， 沟通成本相对是比较高的。 3、你面临的是一个 “熟人社会” 费孝通先生在其代表作《乡村中国》一书中提出了“熟人社会”的概念，认为 传统中国的社会关系“靠亲密和长期的共同生活来配合各个人的相互行为，社 会的联系是长成的，是熟习的，到某种程度使人感觉到是自动的。” 人们彼此互相了解并在“熟习”的基础上接受同一个意义体系，有着自然生发 的“集体亲密感觉和共同领悟”。 在职业的层面，业务上坚持做“长跑型选手”、激励机制导向“长期奋斗”的 华为和中国传统乡村社会的生态有着很大程度的类似，很多人的职业生涯生于 斯、长于斯甚至终了于斯，土著专家绝大多数都是在华为浸淫多年成长起来的。 在这样一个对法则“意会”即可的环境中，社招专家注定入职初期要面临着较 长甚至较难的适应和熟悉，而当你越是熟习，拉通和推动也就越是得心应手。 4、你会觉得很多事情不明确，灰度、混沌 吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》中特别借用中国的“太极生两仪” 强调了这样一种观点： “高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境， 使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是 想出办法，兼容黑白。”当然，这里的黑白指的不是法律法规、职业道德层面 的事情。 事实上，“灰度”是华为管理哲学和日常行为中非常重要的一个理念，它体现 了对社会不是非黑即白这一具体现实的尊重，也融合了华为对未来不确定性的 敬畏，对官僚主义盲目执行规则的提防，以及对人具体利益和尊严的维护，鼓 励冲锋、结果导向。 对于社招员工，直观的感受可能会觉得工作过于复杂化，但背后却是鼓励员工 多尝试、多沟通，把错误和伤害降低到最小程度。 建议：从单线到多线，正确看待“关系”与“灰度” 这里解析两个关键词： 利益相关者：管理学意义上的利益相关（stakeholder）是组织外部环境中受 组织决策和行动影响的任何相关者。 灰度管理：一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是 随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。 并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要 素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
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【HRBP课件】10页HRBP如何成为真正业务伙伴
HRBP 如何成为真正业务伙伴 0 HR 工作模式 1 0 HRBP 的角色定位 2 HRBP 工作路 0 径 3 0 HRBP 的标志 4 强化自我 0 HR 工作模式 公 战略 司 企业文化 业 务 部 门 HR 规划 需求 需求 HRBP 解决方案 HR 管理工 具 / 模板输 出 人事行政中心 组织开发 招聘策略 绩效管理 薪酬福利 培训与发展 员工关系 HRBP 的角色定位 公司战略 核 心业务 了解业务，与业务互动 公司战略的支撑 组织变革 公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划 具有竞争力薪酬 绩效管理 福利 人资信息系统 （ APP ） 组织变革的代言人 制度流程 体 系搭建 全员 遵守 员工培训和发展 员工关系：员工 入、升、离、转、 调 员工满意度 劳资关系 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益，提高满意度 从被动到主动 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 HRBP 工作路径 了解业务、提炼需求 • 把与业务部门实现共赢作为目标 • 工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础 - 信任 • 参加业务部门的各项工作例会、活动 • 定期 / 不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程 • 了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景 • 提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求的本质，从速 满足业务的需求 • 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为 其真正的合作伙伴 HRBP- 真正业务合作伙伴 • 想到（前瞻性、预见性、创新） • 说出（方式） • 做到 ( 专业、有效、合理 ) • 评估（标准、 PDCA ） • 成为真正的合作伙伴 HRBP- 真正业务合作伙伴的标志 公司重大的组织调整、人事变化，高层人员的评 价、工作变动以及核心人员的招募等，可以主动积 极给予意见建议、甚至领导提前征求意见 涉及人的问题和管理，业务负责人首先主动商量 员工遇到任何问题和困惑，在其主管那里得不到妥 善解决的，他们都乐于寻求支撑与协助 HRBP- 业务合作伙伴的特点 善于用业务语言描述 HR 问题 善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现 并解决企业内部问题 关注并支撑业务绩效 HRBP 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用 然后才是经验、动机和教育程度 如何做——强化自我的岗位胜任能力 前瞻性思考能力 资源整合能力 学习和应变能力 沟通与营销能力 实施推进能力 公平正直、自我平衡、守口如瓶 THANKS FOR YOUR TIME
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500强大型企业-三支柱运作之HRBP实践（60页）
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力 与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分 析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务依赖关 系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务依赖关 系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务依赖关 系 创新焦点 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务依赖关 系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 • • • 正式组织 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 略创新 险管理 与公司的战略 重点一致并作 出贡献 的 能力是 能、考核 络中合 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风 能力要求 新的业务设计所要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、技 标准、文化和对价值网 作伙伴的依赖程度。 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 • • • • 正式组织 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 正式组织 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 正式组织 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 组织形 依赖程度重新进行评估 系？ 从客户角度看， 增加价值所需的 具体 些 氛围与文化 态、组织规模和组织绩效评价体 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 任务是哪些？与价值 距 网络中合作伙伴的相 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或这 因素间缺乏一致性时，差 支撑业务战略执行需要哪些关键 互依赖关系怎样？风 岗位（群）？如何通过有效的人 险是否被恰当地评估 才管理来满足关键岗位的需求？ 和管理？ 支撑业务战略执行需要什么样的 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的责 任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配的组 织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能的 人选（ 4 ） 请写出可能的 人选（ 2 ） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 直接上司：各中心领导 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 入离职手续办理与劳动 合同签订 各中心人员考勤统计 各中心意外险、社保公 积金开户缴纳对接及提 供各种合规证明 工伤申报 各中心合法工时申报 1 员工关系模块 各中心制度修订及落实 员工关系劳动纠纷处理 合同续订 考察期 岗位异动 2 招聘 人员招聘 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 HRBP岗位说明 ：HRBP 所在单位：各中心部门 ：各中心领导 直接下属： 人事工作对接 工作描述 时间节点 工作对接人 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前 工需提供健康证的于入职1月内提供 集团人事负责人 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 审批后提交至集团人资部 集团人事负责人 每月3号前 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 子及纸质签字后提交至集团人资部 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 入职2日内、 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 每月14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 集团人事负责人 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 不定时 集团人事负责人 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 不定时 集团人事负责人 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 不定时 集团人事负责人 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 不定时 集团人事负责人 当天 集团人事负责人 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 当天 集团人事负责人 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 当天 集团人事负责人 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 实时 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 人力资源招聘 岗/人资总监 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩薪 酬效岗位 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩效 薪酬岗位 部门 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 ；完成措施；未完成承诺； 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 1、审批流程完整，按格式要求填些规 范 2、资料提交及时 3、参照岗位KPI 1、按时完成，且达到预期效果 2、了解数据差异根因 3、对数据来源及流程提供正确 4、参照岗位KPI
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HRBP工具：6个盒子
六个盒子 今晚的分享主题是六个盒子，分享内容有三块儿， 第一就是组织诊断，以六个盒子为什么是主持诊断组织诊断的工具呢？ 第二就是六个盒子的拆解，每个盒子大概是什么意思，我们重点去讲讲关键的 几个盒子。 第三，就六个盒子的适用场景，就说一下我们这个六个盒子工具在落地和实施 的时候一些注意事项。 第一部分组织诊断和六个盒子。首先什么是组织诊断，六个盒子我们知道它属 于组织诊断的工具，我们先来去理解一下什么是组织诊断。所谓组织诊断是指对组织 的文化结构以及环境等各种因素的综合考核和评估，来确定组织要不要变革，如何变 得更好去满足组织的可持续的发展。 比如说有一个典型的组织诊断的层次分析，它分为三个层次，从下到上分别是 个体层次，群体层次或组织层次。那么他们在做分析的时候，比如说个体分析，要研 究个体的效能，那就会输出他的职位满意度，个体的绩效，个体的发展；那么在分析 他的要素的时候，就是技能的多样性，任务的统一性等等，这是分析的要素。如果从 上往下梳理的话，就要从组织的一般环境和行业结构进行分析，分析的要素就包括了 技术，战略、结构，人力资源及信息化系统等等。他诊断的输出结果就是组织效能， 包括整个组织的绩效，除了组织的诊断和个体的诊断之外，就还有就是群体的诊断， 他要分析的要素就是目标的清晰度，任务的结构，还有群体的构成的，它最后的输出 要保证团队的效能，这就是一个非常简洁的组织层次的诊断。 那么组织诊断是在上个世纪 50 年代组织行为学所兴起的一个研究领域，有一大 群西方学者呢就提出来非常多的组织诊断模型，那比较有代表性呢，就有立场分析， 五星模型、六个盒子、麦肯锡、七 s 等等，一会儿会简单给大家做介绍。刚才我们是 从一个非常简洁的角度去理解组织诊断，那么从专业的角度呢他组织诊断他是这么说 的，组织诊断是对组织当前如何运作的一个理解过程，核心在去理解组织有效性的驱 动因素。一个完整的组织诊断呢包括三个步骤，一个是收集组织相关的信息，第二去 分析数据，第三是根据这些诊断信息为组织变革和发展提供干预的措施。 我们现在这些组织诊断模型呢都是为组织诊断的这个目的而服务的。组织诊断 模型它的主要建模逻辑第一就是偏向数据的分析，或者说源于大量的文献的资料，他 重点及研究组织行为的特定的方向，比如说员工压力，领导力，激励问题，解决群体 动力等等。除了这些因素，也可能会涉及更大的组织，以他的背景因素，比如说环 境，战略，架构与文化。组织诊断模型的另外一个方向是偏向于经验性的知识，就是 源自一些典型组织内部的专业人士一手的经验，不过遗憾的是，就是多年的有经验的 人士的一些经验数据会比较缺乏，比如说团队问题的解决，员工的激励，或者说管理 者与雇员之间的沟通场景和案例啊，这些案例和场景呢本身也会具有一定的不可迁移 性。所以我们后面会看到很多组织诊断模型都主要来自于专家的分析，而不是来自于 企业人士的经验总结，我们重点要去区分一下组织诊断和预选诊断，因为组织诊断那 个词啊特别像是从医学诊断那边长出来的。医学诊断，有一个竞买暗示或者叫前提， 就是假设这个病人出了问题啊来去寻找医生，或者说医疗机构寻找病因。而我们的组 织诊断并不完全是假设这个组织是有问题或者有状况的，所以我们第一条就是组织诊 断，却要反对组织可能出了问题的潜在假设。组织诊断和医学诊断还有一个重大区别 是组织诊断更关注于它的发展导向，也就是说把组织诊断当成一种新的视角来去寻求 增强现有组织功能的方法。比如说，许多管理者并没有遇到具体的管理问题或者组织 问题，他可能只是希望对部门绩效相关的能力进行全面的评估，也包括评估部门对个 体成员的影响是什么样的，以判断组织未来的发展和改善。 第三个，组织诊断与医学诊断的区别就是组织诊断更强调合作精神，因为医学 诊断以医生和专家为主，而组织诊断不只是我们 od 或是相关专家的职责，还包括广大 的管理者、组织成员。用阿里巴巴的 hr 的话来说呢，组织诊断不应该只是组织成 员、leader、专家理性的一个收集组织问题，分析组织现状，便于组织去改善的一个过 程，同时也应该是组织成员之间、组织的成员与 leader 之间感性的共同看见问题，共 同陪伴，共同成长的一个过程。 在展开六个盒子的拆解之前，我们先说一下六个盒子之外的其他的经典的组织 诊断模型。 第一个是库尔特鲁因的立场分析模型，在 1951 年的时候，库尔特鲁因它就建立 这样一个立场分析模型，他指出任何一个组织都会存在两股力量，一股是推动变革的 力量，一股就是阻碍变革的力量，如果这两种力量实力均衡，组织就会处于一个均衡 的状态。一个组织要去发生变革，那么它的驱动力必须要超过它的制约力，从而去打 破平衡。库尔特鲁英的立场分析模型，它的主要优点就在帮我们去识别哪些力量是能 够改变的，哪些力量是不可改变的，从而去促使我们集中注意力去应付那些能够消除 的阻力。 接下来我们说一下麦肯锡的七 s 模型，在上个世纪七八十年代的时候，麦肯锡 的顾问他们访问了美国历史悠久的最优秀的 62 家大公司，其中包括 IBM、德州仪器， 惠普，麦当劳等这些行业的翘楚。对这些企业深入的调研，他们就提出来一个七 s 模 型，这个模型来指出企业在发展过程中必须全面考虑的各方面的因素，一方面是企业 的硬件就是战略，结构和制度，另外一方面就是企业的软件风格，员工技能和共同的 价值观。七 s 模型最大的贡献就是提醒我们的管理者，软件或硬件同样重要，他的缺 点在他只追企业内部进行分析而忽略的组织外部环境的分析。不过，这个并不影响麦 肯锡七 s 作为一个优秀的组织诊断工具。 在 20 世纪 60 年代，美国管理专家加尔布雷斯开发了这个 star module，翻过来 就是模型或者叫新型模型。在这个模型中呢组织的核心要素被分为五类，战略架构， 流程奖励，人力资源管理，这个五星模型比起其他模型呢会显得更危险。加尔布雷斯 认为就是新型模型，它会体现在组织设计上的一个整体性概念，它潜在的含义包括了 组织的含义，绝不局限于组织结构本身。不同的战略会导致不同的组织形态啊这心灵 模型的五个顶点呢也就代表着管理者在进行组织设计和变革的时候可以使用的杠杆， 通过这几个杠杆来去影响员工的行为，进而影响绩效和企业文化。这个模型呢最大的 特征是站在管理者的角度。 简单介绍一下我们行业的组织诊断模型之后，我们重点来拆解一下我们今天课 程的主角，六盒模型。六盒模型我们通俗也叫六个盒子，是由韦斯伯德于 1976 年总结 提炼而成的，在 2010 年才引进到阿里巴巴的支付宝，在 2013 年的时候，在阿里的其 他子板块儿广泛应用。阿里的人力资源，结合他们的实际情况融入自己的理解，把这 个组织者的模型高度的阿里化。比如说会有一句话就是说，不管业务和架构怎么变， 我们六个盒子跑一遍。六个盒子的主要逻辑在关注组织内部的问题，而且重点通过诊 断问题来去解决是什么和应该怎么样的之间的匹配问题，提出的问题不是由模型来预 测的，而是基于我们员工，还有我们 od 的经验产生。 六个盒子的模型，它隐含了两个前提条件，第一个前提条件就是正式系统和非 正式系统，正式系统就是组织我们要声称做的那些政策或程序。而相反呢，非正式系 统是那些实际已经发生的行为，组织内部的正式和非正式之间的差距越大，那么组织 的效率就越低。 第二个前提就是组织与环境之间的契合度，就现在的组织和组织应该应对外部需 求之间方式的差异。韦斯伯德把这种外部的需求或者压力定义为我们的客户、我们的 政府。这两个前提可能不是特别容易理解啊。但是我们首先要知道这个模型的基本逻 辑，并不是说我们问题是来自于模型的逻辑推演，而是由各种诊断性的问题归纳出 来，而且我们六个盒子，及简要地提及外部环境是如何影响我们这个模型的，并没有 去深入的解读。在六个盒子里面，韦斯伯德对每一个盒子都提出问题框架，像一些问 题的例子就如下目的，组织成员是不是同意并支持我们组织的使命和目标。第二个结 构，组织的目的和内部结构是不是一致的，第三关系，个人之间，部门之间以及个人 与工作性质之间都存在什么样的关系，他们是相互依存的吗？关系的质量是什么样 的，重组的模型是什么样的，奖励组织，正式奖励是什么，组织成员绝的奖励是惩罚 又是什么，该组织需要用什么来适应环境。领导力，领导者是否确定目标，他们是不 是在计划中体现了它的目的，有用的机制，这些机制是不是能够注意或者阻碍组织目 标的实现？ 韦斯伯德提出了问题的框架，但是它没有去深入解读每个盒子之间的问题，关 联度。这些内容呢就需要我们去进一步拆解的。阿里巴巴的 hr 们，他们是如何运用六 个盒子的呢？首先，他们把六个盒子并不当成一个非常严谨的诊断模型，而是把它当 成一个团队沟通和对话的工具，用这个工具来去代表不同的视角，用一个叫构建的思 维来去看组织的现状。或者说阿里巴巴的 hr 把六个盒子呢比喻成一个雷达的模型，把 组织的现状投射到雷达图上。大家都来看一下，都看到了什么？组织发生了什么？为 了解决什么样的问题，我们组织需要去做变革或者突破的，其实是提醒我们 hr 关注的 视角，不仅是雷达图上每个独立闪烁的点，还要去关注整个屏幕上不同维度之间的变 化，要具有更大的事业更为立体的角度。在运用六个盒子的时候，阿里巴巴 hr 提出了 两个视角，非常值得我们其他一串去借鉴或学习。 第一个视角呢是从未来看现在的能量，阿里巴巴现在很多业务都属于开拓性质 的，前无古人，如果所有人都沉浸在过往的运营的思维里头，就很容易去局限住阿里 内部呢，会经常有这样的对话，你做的决策是基于利益计算还是基于相信。业务的投 入产出可以通过计算来其名诶，但这样的事情往往是在复制过去，而烦是创造未来的 事情，通常是无法用现成的逻辑计算的。所以阿里会有一句名言叫相信相信的力量。 所谓相信，就是我们这个业务的初心是什么，这个社会会因我们而有什么不同，然后 我们再看一下我们应该坚持什么，打破什么。因此阿里巴巴的 hr 团队获得 od 团队在 应用六个盒子的时候，很关键的一个作用是定期的组织活动，让大家回到我们业务出 发之前的初心，让整个团队共同去找到由心而发的能量，脚踏实地，更好的创造未 来。 从未来看现在的能量，它其实就是一种创业性的思维，阿里巴巴的 hr 提倡我们 去用六个盒子呢，还有另外一个视角叫从客户看我们。阿里巴巴内部在谈战略的时候 有三个经典问题，who，what，how。大家都会习惯性的在 what 和 how 的界面工作， 而很少有时间聚在一起讨论 who。就是我们的客户是谁，谁是我们的主要客户，谁不 是你的客户，我们对此会有很深的体感。当部门存在协同问题的时候，本质上往往是 大家对客户选择的不同，只有让他们认识到这一点不同，并对客户是谁达成共识之 后，合力才能自然而然的产生。还有一种很典型的场景是业务部门获得，包括我们 hr 本身都会总是不自觉地去拿把一些解决方案来去套客户的需求，我们并没有天然的具 备真正去倾听并理解客户的需求的能力，所以六个盒子呢有一个好处就是我们在一起 做组织诊断的过程中，通过一些特定的流程互动的方式，帮助我们从惯性走出来，把 脚真正的穿到客户的鞋里头，才是从客户看我们的思维方式。所以六个盒子它不是简 单的一个组织诊断的工具，它其实是一种新的思维方式，是从未来看现在、从客户看 我们的新的思维方式。 六个盒子的具体内容是什么呢？首先我们简单看一下六个紫的六个维度，不同 维度的含义和代表性的问题是什么，那么第一个盒子呢就是使命与目标，其实希望我 们能够去了解目标是不是明确，组织是不是有清晰的使命，员工是不是理解并认同公 司的使命，这是第一个盒子。那么第二个盒子是结构与组织，就是企业内部的工作是 如何被分配的，考虑到使命的时候，人力资源的分配是不是合理。第三个盒子是关系 流程，就公司各单元协调的方式是什么样的，缺乏协调会，不会引来矛盾。第四个盒 子是奖励激励，考察所有需要完成的任务是不是有相对应的激励措施，奖励是支持还 是阻碍了任务的达成，第五支持工具，支持组织工作的系统和流程是什么样的？第 六，管理领导，被视为密切观察其他五个盒子中非常重要的最后一个盒子，它的作用 是来确保其他五个盒子是不是处于均衡的状态，如果失衡，要采取什么样的行动来去 修正。 那这不同的盒子它的具体作用是什么呢？如果用一两个词来总结的话，那么第 一个盒子使命与目标，它的作用就是指明方向，使众人行；那第二个盒子就是结构与 组织，它的作用就是排兵布阵，知人善用；第三个盒子的主要作用是建机制造图样， 第四个盒子的主要作用是在梦想驱动，奖谁罚谁；第五个盒子的作用是协调资源，扩 大影响力；第六个盒子的作用呢就是发现问题及时调整。 接下来我们一个盒子一个盒子给大家去拆解。首先是第一个盒子目标与使命， 在做组织诊断的时候，主要是诊断，就是我们为谁去创造什么样的价值。诊断的主要 三个依据就是我们的目标是不是清晰明确，我们的目标在内部一致性是什么样的，最 关键一点就是我们这个目标大家是不是为之兴奋。每个公司都会有这样或那样的目 标，这关键在我们问员工或者跟团队做诊断的时候，公司目前是什么样的使命，公司 具体的目标是什么样的，很多人可能都答不上来，或者回答的时候答案是不一样的。 一家公司的目标或者使命是组织诊断的焦点所在，这也是我们把这个放在第一个盒子 的关键因素，后续的五个盒子都是按照目标进行诊断的。只有明确的目标，我们的诊 断才能保证正确的方向。我们如何去设定一个有挑战性的，让大家觉得兴奋的目标 呢？这是我们第一个盒子，除了我们要去做简单的诊断之外，我们要完成了另外一个 任务，我们在谈论如何是好的目标了之前，其实是有一个基本前提的，就是我们的员 工或团队成员要对企业的使命、愿景、战略有足够清晰的认知。大家可以看一下我的 配图，我们要知道，我们的目标是在战略和我们愿景和使命一个什么样的位置，大多 数企业或者团队在第一个盒子出现的问题的时候，他不是缺失目标和使命，而是目标 和使命不够清晰和坚定。我们所有企业的目标都应该以企业使命，愿景，战略建立关 联的，反过来说，如果我们制定的目标不能够使企业达成他的长期使命，不符合公司 的愿景，那么它一定不是合理的目标。 具体如何去制定一个有效的目标呢？我觉得主要要体现三个特征，地势兴奋度 是个兴奋度呢就是鼓舞人心，但是可以预期有些挑战的，但也不一定让人舒服的，可 以理解为站在新有能力的边缘不安现状，也就是企业正常发展能够达到的高度，通常 也没有必要去额外的聚焦，只有那些在成功道路上的拦路虎才是有价值的，有挑战性 的目标。 很具体地说，像我们去开拓北上广深的一线城市的市场目标，一开始呢我们通 常是非常困难，如果直接投入失败，风险非常高，因为还没有经验，所以呢就需要在 发展一线城市业务方面去制定一个有挑战性的目标，比如说首先建立在北京用户群里 中的认可，这个目标就是站在能力的边缘去挑战我们的极限，有一定的兴奋度。有效 的目标还有个特征就是叫一致性，团队是可以主控的，至少不是完全被动接受的一个 环境。也就是这个目标要有很多人去协同，不能出现一些传统的命令式的形式，60% 的这些目标至少要来自于我们底层的声音，下面的声音应该被听到，这样大家的工作 才会更有动力。也就是目标，必须要达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分 沟通后的共识。没有达成共识的目标其实不能算是目标，至少他不是一个好的目标， 让员工觉得兴奋的目标。有效的目标还有一个关键词就是清晰度，首先要用曾经似的 提问来去找的根源，有时候直觉的反应他不是一个有效的目标，比如当我们去发现分 销业务渠道的收入低，你可以设置为提高分销业务的渠道拓展作为目标，但是更有价 值的事要问几个澄清式的问题，分销业务的收入为什么低呢，势头又不足，人员团队 不够，还是产品和该市场的客户需求不足，任何结果不满足，直接的原因背后可能还 有一层我们能够主控的成因，只有找到根源的问题，才有可能去落实到更有实效的目 标。或者我们可以从相反的方向去追问，要完成这个目标是什么，再拖我们的后腿， 也就是发现达成这个目标道路上的瓶颈是什么，车子跑不到目标，不一定是目标不清 晰，而是我们车子缺油，如果我们发现有些目标久攻不下，背后必有蹊跷，我们要去 做目标的复盘，来去发现造成目标完成不了的那些平静的任务点。所以有效目标关键 在他是不是能够清晰。设定一个有效的目标，除了我们前面提到的兴奋度一致性清晰 之外，在目标的表达方面呢还要用去一些平实易懂的语言描述，避免使用那些概括模 糊的词汇，比如去提高综合竞争力，这种言之无物的语言呢，其实是没有力的。要有 一些具体的数据，那在这个时候我想推荐大家去学习一下这两年比较火的 OKr 啊，那 所谓 OKr 它就是一种目标与关键成果的管理方法，o 呢可以理解为目标，kr 就可以理 解为关键的成果。浓缩在一起呢就是为了确保达成目标的关键成果分解与实施的方 法。 举个例子说，目标我们是登珠峰，方向非常明确，分解出来三个 kr 分别为目标 的三个里程碑，能够去充分支撑目标的达成。action 呢是支撑 kr 达成的任务与动作制 定 OK are 的时候，action 可以作为可选项，可以去根据我们个人使用的习惯或者团队 整体要求来决定是不是使用。OKr 跟我们传统的 KPI 的主要区别在于，OKr 主要强调对 于项目的推进。我们的 KPI 呢，主要强调对于人士的高效组织，前者要求的是如何更 有效的去完成一个有野心的项目，而后者更强调是如何保质保量的完成预定的目 标，OKr 相对于 KPI 而言，它不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。用 通俗易懂的话来说就在 KPI 只能让驴使劲走哦，OKr 而用于去保证我们的驴去朝正确 的方向走，有些驴会拼命的往前走，不希望也落后于别人，那这时候我们的 OKr 啊， 用于帮助我们的驴去少走弯路。一家公司能不能用 OKr，首先要看就没有正确的驴。 既然说到了 OKr 啊，我们多说两句，因为 OKr 的出现呢并不是来消灭我们的 KPI，OKr 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁替代谁并不重要，找到合适的这种绩效 考评方法，这才是最重要的事情。对应我们这个话题，如何设定一个有效的目标，比 如像我们的销售来讲，他更 care 是如何保持持续稳定的收入，因此就需要有强性的目 标来去约束我们销售人员应该完成任务，所以他需要的是 KPI，而不是 OKr 啊。而对 于营销货 marketing 团队来讲，他们最需要是将影响最大化，而过于刻板的 KPI 会限制 于我们营销团队或市场团队的灵活性，因此他们更适合用于 OK r 而不是 KPI。对应制 定目标也是如此，有的团队就是合作一个非常具体的目标。 接下来我们说第二个盒子组织与结构，组织在这里是一个动词，也就是说我们 如何把人组织在一起，做的井井有条，分工清晰，从而为我们的目标服务。在第二个 盒子里头有两个评判的依据。 第一个就是我们分工是不是足够清晰和明确，会不会出现人与人之间的摩擦； 第二就是我们的组织是不是高效能的运作。所以当我们在做第二个是诊断的时候，主 要的切入点都是组织的效能，组织的分工，组织的权责和组织的边界。如何去提高我 们组织运作的效能呢？我觉得首先推荐大家去阅读一下我们华为的基本法，第二呢也 推荐大家一起来去学习，像京东的是 14 个组织原则，我们就重点说一下京东呢是四个 组织原则，挑几个简单给大家归纳一下，再提高组织效能方面呢？我觉得京东的这 14 个原则哈是有非常大的启发性的，我们挑出来九条啊给大家去分享一下。 第一条是价值观第一原则，京东把员工从能力、业绩、价值观三个维度把员工 分为五类，金子、钢铁、废铁和铁锈，倡导的是 80%的刚和加 20%的金子，团队结构 价值观是不是切合永远是地位的能力，才能排到第二位。大家可以对比一下阿里巴巴 的员工分层，其实逻辑跟这个也是非常类似的。 第二条第二个原则叫 ABC 原则，京东实行的是两级决策，比如说 c 级在财务审 批，人事管理、日常运营等一般性的决策只报两级 ab 就可以了，就简称为 ABC 原则， 核心再去简化审批流程，提高管理效率。 第三个叫一拖二原则，就是管理者最多只能带原来的团队或者原来的公司，两个 下属进新的团队，如果你想引入更多的人才，那只能推荐到其他团队，他的目标就是 希望能够营造简单的管理范围，避免拉帮结派。 第四个，我们要学习的原则叫备份原则，作为京东的管理者，如果入职满一年没 有培养出来，三年内可以继承自己岗位的 backup，在第二年就没有晋升加薪，或者再 有新的发展机会，不会被优先考虑。 第五个原则就是七上八下原则，俗一点来讲就是七成熟就可以任用了，对于京东 体系内的价值观良好能力达到岗位要求的 70%的员工，七分熟就可以上岗，八下原则 讲是 80%呢都要从内部去培养提拔，20%是外部招聘，京东的组织原则。 第六个就是两下两轮原则，两下就要求管理者每年至少两次到一线去支援，来保 持他们对用户体验和业务流程的敏锐度，两轮就要求管理者每年至少两次去其他部门 轮岗，至少有一次去对口的业务或协同部门来去提升他们业务之间的相互协作。 还有个叫 8150 原则，实质上就控制我们的管理幅度，每个管理者呢至少要带八个 下属，如果他们的下属超过 15 个人，可以增设一个管理者。对于我们基层作业人员的 管理者，管理相对简单，管理幅度可以很大，一般要求不少于 50 个人。这就是 8150 原则，目标就是通过控制管理者的数量来最大限度提升整个组织的管理效率。 京东的组织管理呢还有两个原则，一个叫会议 333 原则，京东的管理者必须练就 3 页 PPT 讲明白核心问题，30 分钟结束，会出结果，最多三次会议解决问题的本领。 第九个原则就是考核的三项原则，所有的员工和管理者的考核 KPI 都不超过三 项，超过像幺六警示或者观测项，考核 KPI 全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把 精力放在最重要的事情上。 我们只分享最有用的这九项原则，其实还有 15 项原则，大家可以上网去看这些 资料或素材，我们用一个什么样的组织来达成我们的目标，我们就会去提高我们组织 的效能，我想京东这些原则给我们一个答案和方向。 第三个盒子呢是关系，流程。关系，流程呢是一个动态的过程，它是将人的静态 的能力进行释放，这个盒子的依据判断标准呢是在流程是不是清晰，是不是顺畅，只 有顺畅的流程才能让大家的能力顺利的导到我们的目标来。上一节微课，我们提到华 为的流程化组织的厉害，我们还说到了，华为共有 16 个一级流程，今天我们继续来去 膜拜一下华为的核心业务流程，华为的核心业务流程总共有三个，一个叫 idp，流程叫 产品集成开发流程，一个是 lt c 流程，就是购买意向都收款的流程，另外一个就是 it are 流程就是售后解决的流程。华为公司认为一个公司最基本的三件大事，IDp 就是把 产品开发出来；第二件大事呢就把产品变现，要有客户去买，形成订单发货，安装， 验收和回款；第三件事情呢就是要去解决问题，华为认为只有上帝做的事情才没有问 题，当时没有问题，时间长了也会有问题，有问题那我们就需要去解决，产品就需要 不断的升级。华为认为流程最大的价值在首先是解放劳动力，为什么流程改进一小部 绩效能改进一大步。就像我们身边的火车，我们平时感觉不到他的贡献多，但十年下 来有火车跟没有火车，它的效率差别是非常大的。我们人员的物资流动，如果今天用 三轮车，明天用皮卡，整个社会的运作效率非常低。那么华为的研发 5 万人，每年有 将近 5~600 亿的研发费用，没有 id p 流程及协同根本是不可想象的。有一句名言：应 对马拉松似的，激烈的残酷的竞争，海量简单重复的事情，用流程系统去解决是最明 智的选择。流程化的组织，它不仅仅是把我们的员工从一线解放出来，而是把所有人 都解放出来。流程的价值还有个管理要点，就是最顶级的管理，它其实是系统化管 理。借鉴一下我们美国哪个人与制度的关系。有意思的是就是制度或系统，他们都是 同一个英文单词 sixteen，美国的法治系统呢其实也是一个大平台，使得我们美国总统 能够在上面非常好的去驾驭这个局面，他只需要关注 system 覆盖不到的那些领域，所 以美国是个非常小的政府，只有 15 个内阁成员，能够覆盖全球的事务，可以用一句话 来总结，就是最顶级的管理是靠流程。 为什么今天我们日本的电子产品基本上在消费级市场全军覆没，特别像日本的 照相机，mp3，游戏机，学习机.在华为看来，他们是属于一种叫原创式的产品，而苹 果把这些原创式的产品呢变成了一个智能手机，它的成本比日本的一个照相机还便 宜，携带和使用都非常方便。日本呢把这些东西呢做的有模有样，一个功能一个产品 却是被苹果一个产品全部收掉。其实管理也是这样的，不要搞成多层皮，产生很多管 理部门，人为地割裂这种业务流。所以华为的流程化组织呢，给我们这种启发，就是 管理体系不能搞成烟窗式的，而是要搞成流程，因为原装是的管理呢，是违背以客户 为中心的基本原则，所以华为的除了她文化之外，我们还要可以去重点学习他们的流 程化管理思维。 第四个盒子呢是回报与激励，关注的是我们团队层面讲的是如何对个人进行激 励，如何支持和帮助了大家，回报说的就是你应该得到的东西，而激励指的是额外得 到的部分。在盒子四里头，我们关注更多的是激励，激励既包括了正激励和负激励， 都是为了激发我们员工正向的行为，从物质和精神两个层面进行激励。一个完整的激 励体系在这个方面都要包含在内的，针对不同的群体，我们要知道他们关注的点是什 么，从而拿出一种有效的激励手段。这个盒子我们就不展开讲了，希望我们传统的 hr 能够去关注我们科技互联网公司的人性化的管理，而我们互联网科技公司呢可以去关 注我们同行在海外公司的这些标杆表现，而且最有效的激励往往是让我们帮员工找到 他们工作的意义本身。 第五个盒子是支持与帮助。他的关键点在我们如何能够更好的对组织成员赋 能，他关注的是我们能不能去帮助人及组织，我们已经搭建好的赋能体系是不是发挥 了真正的作用。关于赋能这个词会在这两年也非常的热门哈，我们除了去给员工赋予 能力，构建一个能量场之外，我们还能做什么？前年呢，京东在讲他们赋能的时候， 他们提到了四个赋能，一个是组织的赋能，就是给各个部门去配置一些除了 h rbp 之 外，还可以考虑配财务的 bp，在研发上呢为我们的事业提供支持，比如说金融方面的 独立研发团队，让这些小团队去贴近业务来实现小臂还能够快速作战，这就是组织的 赋能。除了组织上的赋能，京东其实还有三个赋能，一个叫实践的赋能，就是在组织 很小的时候，我们可能要做全面托管进行实践，给他相应的支持，等他真正的成熟壮 大，再把它独立出去，同时也帮助他们做相应的决策，特别像一个孵化器。第三个赋 能就是专业的赋能，提供专业工具，信息系统，数据分析这些支持，还帮他们去做相 应数据的抓取，来去分析事业部成长的情况，甚至单独帮他去搭建人才库，做组织能 力的诊断。实际上，就除了派驻 bp 之外，还派 coe 帮着这个团队去成长。最关键还有 叫机制的赋能，就是搭建一系列的平台工具，教会这个团队的员工怎么去使用这些工 具，所以赋能他其实可以去全方位的落地的。 第六个盒子呢，是领导管理，这是我们组织改善中最重要的一点，也就是说任 何一个想要做改变，一定是从管理者的变化开始的，另外一个组织都不可能是完美 的，而管理者就是能够让这个不完美的组织持续的稳健的往前走的关键。管理者要做 的就是不断的去调整六个盒子一样，团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而 进行调节，以实现更好我们的目标。那么他的判断依据就是说，领导力管理水平怎么 样，调节手段都有哪些，效果又是怎么样的，如何获得其他盒子的状态反馈？如果说 我们第一个盒子目标与使命是一个非常重要的盒子，然后我们第六个格子呢，我认为 是非常难诊断的一个盒子。首先就能够去区别好的领导和好的管理到底是什么。 最近在读德鲁克的书，他有个观点是这么说，领导和管理的首先，富有成效的 领导并不是依赖于超凡的魅力，领导呢只是一份工作，比如说艾森豪威尔马希尔将军 和杜鲁门总统都是卓有成效的领导，但他们并没有特别的魅力，即使是 1860 年担任美 国总统的林肯，也根本谈不上有什么魅力。林肯呢出生于贫寒，来自于边远地区，骨 瘦如柴，举止毫无优雅而言；而二战期间的英国首相丘吉尔也是经常一副十分痛苦来 忍受挫败。所以呢，德鲁克认为领导力他跟领导素质，素养关系不大，跟超凡魅力更 是没有任何联系，她很平淡，并不浪漫，而且还有一点枯燥乏味，所以德鲁克的观点 就认为，领导力的本质，它只是一份工作，什么是优秀的领导呢？德鲁克的观点认 为。 第一，优秀的领导者时刻明确谁要承担最终责任，有效领导的基础是对组织的 使命进行全面的思考，而且确确定目标，明确优先权。当然，他同样需要妥协，成功 的领导者总是能够痛苦并清醒的认识到，他无法控制一切。但是在妥协之前呢，有些 领导者已经思考过什么是正确的，什么是值得做的。杜鲁门就有一句名言，就是所有 的问题到我这里结束。这是对有效的领导的最好的解释之一了。第二个观点就是，优 秀的领导还需要获取信任，否则他就不会有追随者。换句话说，领导者的唯一的定义 就是拥有跟随者，而且领导者的行为与信仰必是是一致的，这是一个古老的至理名 言。 以上呢就是德鲁克关于优秀的领导的一个基本观点，简单拆完我们六个盒子的 基本知识点，接下来我们说一下六个盒子的主要应用场景和运用方法。 首先应用场景呢有三个，一个就是标准的组织诊断，就是你作为外部的专家来 去通过六个盒子对某个团队或对某个组织进行去盘查，从而去看这个组织目前处于一 个什么样的状态下。第二种呢，可以把它作为一个培训，就是说在阿里呢，他把六个 作为一个工作坊，或者叫训练营，将某些特定的团队组合在一起来去达成我们整个团 队的共识，让我们团队能够做出更多的改变。 第三个就是说我们做一个拉通，因为很多新晋的管理者是没有全局的视角的， 我们六个盒子可以让很多管理者有效地将人与业务结合起来来去提高我们自身的这种 能力，也就是六个盒子可以做的更轻。6 个盒子具体怎么用呢？我们总结为它可以作为 四层工具啊，一种就是叫盘点，可以对组织者现状进行盘点。另外一种呢就是比较专 业叫诊断，可以建立一个全面的组织视角，从解决单个问题到全面去看待组织。 第三个就是一个沟通工具，是一个简洁的管理员，就我们目前组织的六个维度 去做一个有效的沟通。六个盒子的落地，关键在三个 w 库，就是和谁用啊就是六个盒 子的对话对象是非常关键的，我们跟谁一起去探寻我们组织的问题。 第二个关键是 why，为什么要去用，要考虑我们六个盒子的作用边界。也就是 说六个盒子它不是万能的，它只是从我们微观和中观去看我们组织内部的问题。如果 你想看外部，这就不是我们六个盒子的范围了。六盒子在落地的时候，我们还得看他 的应用场景，如果是作为一个培训的话，那可能需要在流程设计、组织方式、角色配 置方面呢，会有一些严谨的安排。比方说我们六个盒子理论部分呢，那就需要有一些 专家来就帮我们去讲解，每个盒子呢讨论，它需要一定的时间，在讨论的过程中呢， 还需要一些观察员来去帮我们发现讨论过程的问题，在引导或观察中去注意我们并不 来直接解决问题本身的问题，而是看我们讨论的质量，对问题本身达没达成一些共 识。同时为了保证我们的讨论是有秩序的，那还需要一个主持人来齁整个厂子，他的 目标是引导大家尽可能的打开，去提升我们讨论的深度。如果六个盒子应用在培训上 呢，他是一个非常重的一种应用。最后提醒大家，我们在做六个盒子应用的时候，不 要过度的聚焦，把所有的问题都归结为某一个盒子，并从这个盒子切进去找解决方 案。也不要过度的简化，只关注某个盒子的静态状况或忽略六个盒子他们动态的演进 过程。也不要过度理想化，把六个盒子当成万能钥匙，而不考虑六个盒子以外的其他 因素。最后一个不要过度排序，把六个盒子当成强制的排序，而忽略他们之间相互的 存在而彼此的影响。总之，我们六个盒子呢，是组织诊断一个非常标准的工具。如果 你还想了解更多关于 hr bp 工具的内容，欢迎关注我们公众号，hr bp 资料和 hr bp 领 跑者公众号，感谢大家的陪伴，下节课再见。
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚， 本文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩 张下，腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到 既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需 求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊 性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传 承，一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1. 按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2. HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3. 基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举 了这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1. 关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为 切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且 体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位， 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3. 关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成 功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几 个关键字： 1. 体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2. 可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3. 可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 1. HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定 方案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是： （1）COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； （2）HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同 需求； （3）SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范化、标准化，并提高 HR 工作效率。 2. HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： （1）去权力化、去人制化、推行数据决策 ； （2）使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； （3）实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产 品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调 整。 3. HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验， 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： （1）用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 （2）产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 （3）好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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【HRBP】认知：传统HR与BP的区别
HRBP 近几年，在国内大火。很多公司都设置了这个岗位。 不同的是，有的企业是在做变革，有的只是跟风，有的只是表面的换了一下岗位名字， 并没有真正用到 HRBP 的内核。 对于 HRBP 的定位，也是五花八门。纵观各大招聘网站 JD，HRBP 几乎涵盖了从员工 关系专员到总监各个岗位。有的年薪只能给到 8 万，有的能够给到 80 万甚至更多。 那么，我们应该如何判断一家企业的 HRBP 是否是真正的 HRBP，如何判断一家企业 的 HRBP 变革是否落在了实处呢？ 主要看一点：HR 组织是否是【小前台+大后台】的运作形式。 只有前台无后台，HRBP 失去了专业支撑，就会变成打杂的秘书，丧失了本来的价值和 影响力，很多企业都有这样的案例。 有后台无前台，则与传统的功能性 HR 无差异，HR 只能提供规模化产品，无法深入业 务定制化服务。甚至出现 HR 官僚化，“指点”业务或被业务排挤到边缘，丧失与业务 的链接。 综上，HRBP 实现的前提是有后台为前台建立标准跟规则。HRBP 作为前台，必须扎 根业务，融入业务场景，与业务团队同甘苦共患难。只有脱离传统封闭式的 HR 才能 称之为 HRBP。 一、HRBP 的前世今生与未来 HR（HRBP）的发展演变，是一个“从无到有、再到无”的演变过程： 1 大航海-圈地运动（1488-17 世纪末）: 此时基本不存在 HR，在作坊式的管理方式下，业务团队自己就可以把事情做好，根本 不需要 HR。本质上说，HR 与业务分不开，HR 里有业务，业务里有 HR，这也是 HR 跟 业务最原始最本源的状态。 2 第一次工业革命（18 世纪 60 年代）： 这时产生了原始的 HR 思想，出现了明显的劳资关系萌牙，就有了专业的人或团队对资 本和劳动力做专业的管理，也就是说，这个时期的 HR 更像是监工，认为人与机器一样， 注重通过流程化、标准化的方式出效率，榨取劳动者的剩余价值。 3 第二次工业革命（19 世纪中期）： 颠覆了工业革命时期对人性的假设（即认为人与机器是一样的），承认人具有不同价 值。这之后诞生了直至目前仍在使用的双因素理论、马斯洛需求理论等激励理论。此 时的 HR 更像专家，形成了模块化、标准薪酬体系的管理。但是，HR 专家化也引发了 一系列弊端，比如：外行指导内行、无法倾听业务需求、不注重捕捉业务场景解决业 务实景问题等等，导致了业务与 HR 的对立关系。在这个背景下，欧美专家拉姆查兰提 出要炸掉人力资源部。 4 第二次工业革命至今： 80 年代末 90 年代初，尤里奇提出了人力资源三支柱理论，按 HR 服务客户的不同设置 不同的功能：COE 服务战略团队，从专业角度输出战略性意见；HRBP 服务中层管理者 或 BU 负责人，赋能，在实景中给予支持；SSC 把基础杂乱的 HR 事务性工作集成化、 产品化。 未来的 HRBP 应该是通过持续赋能来影响企业战略，让更多的业务管理者知人心懂人 性，学会组建团队和管理下属。 业务与 HR 本来的状态是不能分开的，是你中有我我中有你的混合态。如果未来管理 者都能通过管理哲学作为奠基去开拓业务，那 HR 就没有存在的价值了，应该是与业 务融为一体，回归本源了，但这会需要很长的时间。 二、传统 HR 与 BP 的区别 1、从核心目标上看，传统的 HR 更注重专业度跟专业流程，前文也提到，BP 更注重 业绩达成及客户体验，包括公司外部客户体验及内部客户体验，这是传统的 HR 所不 关注的。 2、从和业务的关系上看，业务部门把传统 HR 当成监察跟官僚部门，貌合神离。而把 BP 当作伙伴，通过真诚合作更好地实现组织目标，业务从业务实现角度出发，BP 从 组织运营管理跟团队赋能角度出发，二者形成和谐共进的伙伴关系。 3、从工作产出/交付特点上看，传统 HR 更注重形式，务虚不务实，不关注实际效果， 甚至背离组织目标。BP 提出的方案更具象化、不华丽，但短期内迅速解决业务问题， 并通过不断迭代来符合业务发展需求。 4、从个人价值考量上看，传统 HR 难量化，靠主观判断。BP 更容易量化，可以通过 支持部门的业务转变、业绩提升等方面客观呈现贡献。 三、业务对 HRBP 的需求有哪些 我从事 HRBP 工作期间，通过对 BU 负责人正式非正式的访谈，了解他们对 HRBP 的 认知及困扰，主要有三个特点： 1、业务可能无法了解到自己的真实需求。 举个例子： 我们会发现业务与 HR 的沟通多在招人与开人方面。这时，我们需要进 一步思考业务部门在招人或者开人需求下的真实目的。 如果 HR 仅仅是满足业务的表面需求去招人开人，而不去分析为何要招人开人，那业 务与 HR 就变成业务无法知悉自己的真实需求，HR 也无法为业务澄清需求的恶性循环， HR 也就不能发挥真正价值。 2、业务需求游离于六大模块之间或是六大模块之外。 举个例子： 1.业务询问怎样与女员工进行绩效沟通，这涉及到六大模块的多个方面， 如员工关系、绩效管理、OD 等，需要 HR 有强大的后台支撑，帮助梳 理形成工具手册，以响应游离于六大模块的问题。 2.如业务希望 HRBP 协助梳理业务流程。这个问题无法套用到六大模块 任一方面，而是属于业务实际场景的范畴。 所以，传统六大模块的功能无法完全支撑业务需求，有些可以调用六大模块功能，有 些根本无法通过六大模块去解答业务问题，这就需要我们通过更多的沟通来澄清业务， 提升我们的逻辑梳理、效能管理等能力。 3、HR 功能建设的质量有限。 如果 HR 无法满足六大模块的功能支撑，业务就失去与 HR 沟通的兴趣。所以，“无功 能不 BP”，必须做好功能建设，在此基础上去做 BP 转型。 综上，业务部门对 HRBP 的需求可分为两类：一类是业务需求，一类是专业需求。两 类需求的特点和区分见下图： 1）专业需求 这是企业搭建 HR 基础功能必要的也是最基础的。 2）业务需求 业务需求大都是隐性的，业务需求体现了业务对 BP 的信任，也是 BP 存在的价值。要 做到洞察、快速响应业务需求，需要 HRBP 具备两种能力。 （1）翻译能力。一方面，将 HR 的制度流程等 HR 语言转换成业务语言，让业务明白 HR 的目的是更好地为业务服务，从而获得业务认同及支持；另一方面，将业务语言翻 译成 HR 语言反馈给 HR 后台部门，帮助功能部门做出更贴近业务的政策、制度流程， 更好的服务业务部门，实现 BP 的价值。 （2）善于挖掘业务需求。上文提到，业务往往不能发现自己的真实需求，这就需要 HRBP 融入业务场景，深度参与业务，甚至比业务更懂业务，洞见业务需求，反向引导 业务需求，并帮助业务解决问题。 四、HRBP 应该如何开展工作 实践工作中的交互场景 HRBP 内部结构有三个：前台、后台及前后台间的逆向回路。 前台：负责交付执行。 后台：负责工具支持。 逆向回路：一般来讲，前台像是市场部，用触角接触内部客户信息，提 炼总结归纳反馈给后台；后台不断接收需求，更新、产品化，HR 后台 向前台提供支撑(即工具包、数据分析等），这是正向回路。逆向回路 就是前台反向促进后台产品改良。 HRBP 到底干点啥？大致可分为三类： 1、专业项目执行 基于业务对 HRBP 的专业需求，即 HR 功能的基础运营，包括 HRBP 建立后和业务的 基本交互。例如：年度调薪、绩效运营等。特点是专业、标准、规范。 2、业务需求响应 源自业务对 HRBP 业务需求，既包括业务明确提出的需求，还包括 BP 深入了解业务 后洞见的业务需求。特点是及时、有效、业绩导向。 3、内部改进及能力提升 这是基于 HR 前台和后台的关系。 HR 部门的产品化，将不确定性问题向确定性问题的转化。将业务不断提出的需求提炼 总结给后台，形成产品。特点是反馈、迭代、改进。 从交互全过程来看，HRBP 存在双重角色： 对 HR 部门来看，BP 如何借助 HR 后台实现【产品化+个性化】精准服 务； 对于业务部门来说，BP 如何做到【需求澄清-问题解决-持续改进】。 其中，从业务视角来看，HRBP 与业务存在三次交互： 1、提出问题 即提出需求，HRBP 对业务提出的或挖掘到的业务需求，反馈给 HR 后台。 2、解决问题 在获取实际问题场景后的大量交互过程，是解决方案不断渐进、修正及需求的澄清， 为输出产品前提准备。 3、输出产品 HRBP 通过前期的澄清和凝练，输出定制化的产品。这个产品应该是可以解决业务共 性化的问题，并随着业务需求及企业战略调整，迭代产品。 通过以上文章，我想大家应该可以从大的框架上对 BP 的定位和工作范畴以及原理有一 个整体的认知和了解，也可以从功能和原理上去鉴别一个企业的 BP 变革是否落在了实 处，起到了作用。
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6、案例：联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司，在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部 拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主 要是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系 统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供 应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研 发中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关 事务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体 现。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其 多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力 的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团 和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业 级业务集团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软 件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本 年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联 想产品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有 助于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗 位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上 进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力 评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善 了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦 身，把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力 资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职 位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径， 也有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职 位体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动 态目标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体 系不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也 是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬 意，突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内 容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人 力资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步 建立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度 配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日 常人员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业 度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的 梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际 情况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。 如何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化 的模式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务 经理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公， 而是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们 会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通 过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上 贡献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公 正性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是 业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之 前，我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期 望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3 ～5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生 挫败感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。 很多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业 务背景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对 于人力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别 是能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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【工具】HRBP的人才培养方案：业务主管成长任务卡
M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内，新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前，学员与导师（通常为直接上级）共识任务执行计划，导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集，由学员邮件发至城市HRBP，并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称： 学员姓名： 分类 任务 成长任务 IDP个人诊断 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 结束日期 个人成长报告 入职日期： 优势 成长轨迹： 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 对标M1能力差距 （好干部标准） 管理自我方面： 培养期行动计划 管理业务方面： 管理团队方面： 主要成绩： 劣势 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 个人完成情况 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 做一次经验分享 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 针对个人优势，产出分享内容，导师检核 2 制作PPT，进行区域内经验分享（分享对象不限，本区 域主管、M0均可） 3 产出分享PPT及场景照片 结束日期 个人完成情况 经验分享情况反馈 分享日期： 分享时长： 参与对象： 分享内容（附 PPT） 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数： 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 3个月内培养出一名M0 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 选拔高潜员工进行M0带教 2 制定辅导计划，导师检核 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人： 开始日期： 结束日期： 被辅导人详细情 况概述（业绩、 能力、素质如何 ） 能力差距 （被辅导人需要提升哪 些技能、能力） 辅导动作 （针对带教内容 采取什么动作， 制定什么机制） 阶段性带教成果 （被辅导人有哪些态度 、行为、绩效改变） 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价
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HRBP矩阵型运营模式管理办法（试行）
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，**电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面 不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职能 中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大 区、各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工 作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其 它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规 范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困 难。就当前情况而言：**电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展的 阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处于 不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对**的组织架构进行调整，采用矩阵管 理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使**的管理更有效，也更能适应迅速发展的 各板块业务需要。同时，重新规划**电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正把精力 主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵引及标 志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力资源工 作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部总经理 抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保**“大厦”的稳 定。 HRBP （ HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER ） 即 “ 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴”，意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及 经理进行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制 度及流程在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集 权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率 而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅 速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。 **集团 战略发展委员会 商务中心 行政中心 技术中心 人力资源中心 客户中心 信息中心 客户中心 ** 电 子 杭州大区经理 区 域 事 业 部 宁绍舟大区经理 湖州大区经理 温丽台大区经理 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 湖州大区经理 嘉兴大区经理 金衢大区经理 其 它 部 门 保 安 公 司 瑞 想 公 司 . . . 公 司 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）**电子 1、**电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水 区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江 山区域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由 区域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理 和职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事 业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费 用，由人力资源中心承担。 （二）**、**、**等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力 资源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：20XX 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力 资源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落 实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政 策提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员 保持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、 统筹管理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； **电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％， 区域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确 定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉**的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 20xx 年 12 月起试行。
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38、HRBP---岗位说明书
HRBP 职务说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源部 岗位定员 3 直接上级 人资总监 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 职 责 五 职 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
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14、如何做好HRBP
人力资源转型突破分享 ------ 人力资源业务伙伴（ HRBP ）赋能 目录 人力资源转型 — 当前热点和未来趋势 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 思维打造 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 能力打造 人力资源转型—当前热点和未来趋势 组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整 合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针 对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看 得到工作的成果。 ----------克 彼得 . 德鲁 人力资源部：象企业一样运营 东江环保人力资源转型思考 从哪里 开始？ 我们要如何 避免失败？ 人力资源转型— HRBP 思维打造 有所不为 规避“副作用” 工具≠经理 以管理者为起点 以管理者为轴 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。 三个石匠的故事 专业陷阱 很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过 在帮忙打杂或磨亮石头罢了。 ------ 彼得 . 德鲁克 从客户出发 “ 我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费 者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾 客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回 答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度， 来观察我们说经营的事业。 ---------- 彼得 . 德鲁克《管理的实践》 客户和你想的不一样 “ 协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有 利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助 者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥“协助”的功效。 许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不 出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免 被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受 助者决定。 ---------- 麦格雷 客户需要简单，而非复杂 专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度 应知应会 vs 领导力 客户需要单刀直入 万达：以问题为导向 华润置地：打补丁 vs 建体系 客户不想要什么 • 一刀切：只有一种正确方法 • 工具控：从概念而非业务问题出发 • 战略家：喜欢从“大处着手” 客户不知道自己想要什么？ 从成果出发 关注成果而非活动 每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成功” 上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以驱动企业 目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。 经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是什 么？” 人力资源角色与成果模型 面向未来 / 战略 成果：战略执行 成果：成功的转型与变革 角色：策略伙伴 角色：变革助推器 关注人 关注流程 成果：高效的 HR 流程 成果：敬业的员工队伍 角色：行政专家 角色：员工政委 面向日常 / 操作 思考：薪酬激励方案设计 • 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现 “ 目的性极 强” 目标的目标 • 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化 丰田公司 8D 流程： 丰田工作方法 （ TBP) 思考：员工培养的目标 • 多才多艺 VS 胜任岗位 员工培养的目标：员工能力提升 员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位 “ 今天你在工作中面临的最大挑战是 什么？” “ 帮助组织赢得业务的成 功” 从业务出发 “ 如果 HR 希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务 目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去关 注外部的客户需要 HR 做的事情” 业务是 HR 工作的起点 HR 需要“功利”一些， HR 需要深谋远虑，更要“急 功近利”，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。 小结 HRBP 思维的打造 重启思维、回归简单 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴 从客户需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发，以业务作为 HR 工作的起点 讨论：老房如何赢得客户的信赖 • 阅读时间： 10 分钟 • 讨论时间： 10 分钟 • 每组发言时间： 5 分钟 / 选取代表 1 名 人力资源转型 --- 业务伙伴（ HRBP) 能力打造 小结 HRBP 能力的打造 HRBP 核心五大能力 HRBP 核心职责与素质能力对应 运用 IDP 个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升 HRBP 有效性 课后作业 课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《从成果出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《我在 ***** 工作中的趣闻 / 糗事分享》 感谢聆听！
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一图看懂HR与HRBP的区别
一图看懂 HR 与 HRBP 的区别 时下“HR 要向 HRBP 转型”，已经成为了一个很时髦的说法，那么我们在讨 论转型之前首先应该了解两者之间存在着哪些差别，通过下图也许你能找到一 些答案。 理论基础扎实、拥有良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力，是对 HR 的 基本要求。而对于 HRBP 来说在此基础上还应该对业务有深入的理解。HRBP 通常是站在业务部的角度，解决业务部门的个性化需求，让人力资源的价值成 为业务部门在达成业务目标时的助力。同时在业务部门发生一些问题时， HRBP 能够利用自身对业务的了解，及时发现问题是不是由人力资源相关的原 因而产生，并拿出相应的解决方案。 在 HRBP 的培养渠道方面，通常情况下是 HR 部门人员转岗到 HRBP，在此种 情况下转岗的 HRBP 拥有一定的 HR 专业知识，所需要提高的是自身的业务知 识和业务敏感度；另一种情况是业务部门人员转岗 HRBP，这一类 HRBP 的优 势是本就具备与业务部门浑然一体的能力，缺点是 HR 专业知识储备不足，因 此需要在 HR 知识模块以及管理沟通能力上进行提高。 在工作内容方面，传统的 HR 聚焦于企业整体事务性工作，HRBP 则是所有的 工作都围绕业务部门的需求进行。 在输出价值方面，传统的 HR 部门与业务部门是分离的，各自相对独立，HR 的 工作总是围绕人力资源六大模块出发，每年初定计划的时候也会从人力资源规 划、招聘与配置、劳动关系、薪酬福利、培训与开发以及绩效考评等方面入手 来开展工作，完成对人才的选、育、用、留四个环节。而 HRBP 的工作则是嵌 入式的，需要全部围绕业务部门的需求来开展工作，在制定全年人力资源计划 的时候是先将企业的业务策略、业务目标进行拆分，然后分解到人力资源几大 专业模块中来，再有针对性的制定解决方案并落实。 从主要产出物来分析，传统 HR 产出制度、流程、标准以及服务，HRBP 产出 业务需求以及针对需求所制定解决方案的执行成果，比如业务团队是否稳定、 新的业务员岗位匹配度的提升、团队士气的增加等内容。
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