专题-年度计划-6 集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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6、案例：联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司，在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部 拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主 要是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系 统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供 应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研 发中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关 事务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体 现。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其 多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力 的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团 和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业 级业务集团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软 件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本 年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联 想产品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有 助于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗 位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上 进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力 评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善 了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦 身，把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力 资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职 位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径， 也有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职 位体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动 态目标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体 系不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也 是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬 意，突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内 容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人 力资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步 建立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度 配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日 常人员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业 度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的 梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际 情况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。 如何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化 的模式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务 经理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公， 而是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们 会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通 过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上 贡献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公 正性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是 业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之 前，我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期 望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3 ～5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生 挫败感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。 很多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业 务背景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对 于人力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别 是能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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HRBP绩效工作手册V0-4
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定 2 1、绩效计划分类 2 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 4 5、个人绩效计划制定的方法 6、目标设定原则 5 7、权重设定原则 6 8、指标类型 4 6 9、考核方案模板示例 6 （二） 绩效辅导与实施 7 1、绩效辅导目的 7 2、绩效辅导渠道 8 3、绩效辅导的主要工作 8 4、针对性的绩效辅导方法 8 5、绩效辅导记录表 9 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 10 10 2、考核周期及考核时间 11 （四）绩效反馈与运用 12 1、绩效申诉流程 12 2、绩效反馈面谈 13 3、绩效结果运用 14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与 发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个 阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 范围 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 件） 管理目标 新员工入职手 册编写 5 内部人员培养 15 离职率 10 —— —— —— —— —— —— （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于 保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下 级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 表现退步者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及 未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依 据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期 绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能 力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 指标 考核指标/工作目标 时间 1、… 入职第一周 评价标准 … 权重 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 指标 合规 权重 分数 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 表二： 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 权重 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 HRBP 打分 （30%）
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传统HR转型HRBP：3个点影响速度，4个思维决定高度
传统 HR 转型 HRBP：3 个点影响速度，4 个 思维决定高度 HRBP 不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。 著名的管理者马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后， 享誉全球的管理大师拉姆·查兰随后也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人 力资源部！》。 移动互联网时代，业务复杂度更大，员工比以往流动性更大，需求更加多样化， 更加关注体验感。 人力资源管理问题越来越成为企业面临的主要挑战。传统的专注于六大板块的 HR 已经无法满足员工对组织、人才、文化等问题的需求。 越来越多的 HR 开始转型，向 HRBP 转变，但是，转型路上，很多 HR 都无从 下手，不知道该从哪儿切入。 今天我们来说一说刚刚开始转型的 HRBP 应该从哪里切入？ 价值定位 确认自己的价值所在，才可以帮助我们更加准确地找到自己的位置所在。 大卫·尤里奇说 HR 要 From the Outside In，因为： HR 是为业务而生的，本身必须为业务创造价值。 在大卫·尤里奇最近一次的中国之行中，关于 HR 的价值，他提出了人才 （talent）、组织胜任力（organization capability）和领导力 （leadership）的三元论。 他认为 HR 部门的产出的价值有三个维度： ① 第一是在个人维度上实现人才的优化； ② 第二是在组织维度上实现组织胜任力的增强； ③ 第三则是与前二者相辅相成的领导力。 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致力于人力资源转型，曾担任 IBM 全球总裁的 LouGerstner 提出了 IBM HR 需要做到“更好的服务，更低的成本，更高的满 意度”来支持 IBM 的人力资源转型。 IBM 认为 HR 可以“创造价值”，其价值体现在以下两个方面： ① 通过人力资源政策的制定和实行、优化人力结构、建设组织文化和企业价值 观、提高员工的效能和生产力，达到赋能员工和提高员工效能、从而提高创新 能力和实现收入的增长的目的。 ② 通过共享服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构 建设，达到人力资源运营模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。 此外，还有人提出，转型后的 HR 的价值在于： ① 持续供应合格人才：能够确保持续供应组织所需要的合格人才 ② 建立高绩效员工队伍：通过一系列的工具将员工的队伍绩效和业务目标捆绑 在一起 ③ 提升领导力和关键人才的能力：确保组织无论在现在还是将来都能满足业务 对领导力和关键人才的能力的需求 ④ 建立令人向往的雇佣关系：在组织内构建一个清晰的雇主品牌，并实施一系 列的政策、福利方案、劳动关系实践和衡量工具确保此品牌的达成 ⑤ 实现业务组织活动的投资回报率：确保组织能够有能力实现并购整合、发挥 合作伙伴的价值，并调整构架和流程来改善生产率。 HR 应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标，正如 HR 领域顶级大师大卫• 尤里奇，提出： 从思维上转变 HRBP 不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。 传统的 HR 从 HR 部门的角度出发，聚焦内部，只关注 HR 该做什么，在和业务 部门配合的过程中，更多考虑的是业务运营的流程和合规性。 但从业务部门的角度，业务部门更看重 HR 能否为业务的达成提供协助，不同 的出发点导致 HR 工作和业务部门之间的关联度不高，甚至与实际工作割裂了、 孤立了职能型解决方案。 所以，转型后的 HR 首先应该从思维上做转变。 国内著名的 HRBP 领跑者陈祖鑫老师提出，HRBP 应该具备至少四种思维： 1、矩阵思维 在具体 HRBP 应用中，矩阵思维，要求 HRBP 能够并发思考，多线程同步工作， 同时保证公司利益相关人的诉求和业务内容的通畅推进。 2、穿越思维 比起传统的 HR，HRBP 有跨行业、横向和纵向结合的发展机会，穿越思维就是 保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换），基于不同工作场景的 转换。 3、拉通思维 主动去拉通 HR 模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。HRBP 比起 传统 HR，更有策略性、突破性和交互性。 怎么才算做到拉通思维？作为各个 HR 流程的接口人，作为员工与组织的纽带， 作为部门与部门之间的桥梁。 4、杠杆思维 找准支点和选好杠杆，借力用小资源撬动更大的资源。 HRBP 是以 business Partner 身份的加入业务部门，了解业务部门的绩效、 业务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支点，发现痛点，协助业务部们完成 业绩。 总而言之，HR 要转型，就要改变思维方式——聚焦外部，关注业务战略、客 户和投资者，关注产出而不是只关注流程和规范，要从业务角度出发去驱动工 作，从专业视角转向业务视角。 能力上培养 传统的 HR 部门是按功能块划分的，包括选育用留、薪酬福利、绩效管理、劳 动关系管理。 每个职能模块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发工资、办 理入职手续）。 HR 做的是人事管理事务性的、偏行政性的工作居多，被当作“秘书”和“督 察员”来用。 大部分企业的 HR 工作缺乏业务驱动力，人力资源部需要实现从职能导向到战 略导向和业务导向的转型，把“人力资本”当成一项业务来经营。 转型的 HR 业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责 人进行规划和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重 要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅助管理变革。 曾出任 GE 高级 HR 副总裁的比尔•康纳狄提出，HR 要想成为强悍的业务伙伴， 就必须： 1、 充分了解企业经营和行业动态 尽量了解对企业造成影响的重要因素，例如财务状况、运营管理等。 为了赢得企业高层和 CEO 的尊重，你应当了解他们每天都在面对着怎样的挑战。 当你每天处理的人事问题与他们所关心的焦点不谋而合时，他们自然更加看重 你，你的话语权更大。 2、 围绕商业模式建立人才战略 招聘是 HRBP 最大的抓手，因为人才吸引是从 HR 这个渠道做的，所以在和业 务部门的同学们打交道时，HRBP 其实是有先天的优势的，因为 HR 是他们接 触到的第一批人。 HRBP 所要做的就是聚焦于业务，理解所在业务部门战略和业务计划。 利用自己的专业 HR 的知识，协助业务主管识别招聘岗位要求，推动业务主管 开展人力规划工作。 从业务有效性对招聘渠道、甄选工具提出建议，为业务主管提供咨询辅导及专 业建议。 3、 不仅要发现问题，更要解决问题 太多的 HR 觉得自己的职责就是发现问题，然后交给相关负责人去解决。一个 优秀的 HR，其真正的责任是为 CE0 分忧解难，而不是平添忧愁。 比尔·康纳狄的做法是向 CE0 报告他正在着手处理的事情，这些事情包括很多 情况，例如人才挽留、升职、调整薪酬或是指控错误的做法等。 他会清楚地告诉 CEO，他会用自己一切的能力解决问题，尽量不用 CE0 插手。 HR 转型之路，道阻且长，希望各位 BP 小伙伴都能顺利转型，加油干！
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HRBP沟通技巧——SPIN销售提问法
HRBP 沟通技巧——SPIN 销售提问法 知识点 1、什么是“SPIN 销售提问法” 2、HR 如何应用“SPIN 销售提问法” 3、应用“SPIN 销售提问法”的益处 4、掌握“SPIN 销售提问法”的诀窍 一、 什么是 “SPIN 销售提问法” SPIN 是著名的顾问式销售技巧。 S ( Situation Question)情况问题状况询问 P ( ProblemQuestion) 难点问题问题询问 I (Implication Question)内含问题暗示询问 N (Need-pay off Question)需要回报的问题需求确认询问 SPIN 销售提问法就是指在对话过程中职业地运用实情探询、问题诊断、启发引导和需 求认同四大类提问技巧来发掘、明确和引导对话者的需求与期望，从而不断地推进需求 共鸣的过程。 二、HR 如何应用 “SPIN 销售提问法” 1、询问现状问题——Situation Questions 解决问题的第一步，清楚当前的状况，如果不知道他处于什么状况，就要涉及现状问题。 2、发现困难问题——Problem Questions 这里的困难问题是指，询问对方现在的困难和不满的情况。例如：最近工作是不是很忙 ？ 是工作安排不合理吗？还是最近不在状态？等等。 针对困难的提问必须建立在现状问题的基础上 只有做到这一点，才能保证所问的困难问题是对话者现实中存在的问题。 3、引出牵连问题——Implication Questions 在 SPIN 技巧中，最困难的问题就是 Implication Questions，即暗示问题或牵连问题。 让对方想象一下现有问题将带来的后果 前面已经提到，只有意识到现有问题将带来的严重后果时，才会觉得问题已经非常的急 迫，才希望去解决问题。引出牵连问题就是为了对话者意识到现有问题不仅仅是表面的 问题，它所导致的后果将是非常严重的。 4、明确价值问题——Need-PayoffQuestions SPIN 提问式技巧的最后一个问题就是 Need-PayoffQuestions，我们暂时把这个问题 称为价值问题。它的目的是让对话者把注意力从问题转移到解决方案上，并让对话者感 觉到这种解决方案将给他带来的好处。比如“这些问题解决以后会给你带来什么好处”这 么一个简单的问题，就可以让对话者联想到很多益处，情绪由对现有问题的悲观转化成 积极的、对新变化的渴望和憧憬，这个就是价值问题。 三、应用 SPIN 法则的益处 帮助解决异议 明确价值问题会使对话者从消极态度转化成积极憧憬，那么这时一定要尽可能地让对话 者描述以后的美好的状态。 四、掌握 SPIN 的诀窍 1．充分准备 SPIN 这种提问方式，是为了把隐藏需求转变为明显需求，而要达到这个目的并不容易 ， 所以要求谈话者在对话之前一定要进行非常充分的准备。 2．不断演练 每次只练习一种提问方式 在运用 SPIN 技巧进行对话的过程中，不可能一下子就非常熟悉，所以需要进行充分准 备，在对话前之前尽可能地演练这种技巧，一个一个问题地问，而且每一次只练习一种 提问方式，这样才能运用得非常纯熟。
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HRBP工具箱：HCD模型，你听说过吗？
HRBP 工具箱：HCD 模型，你听说 过吗？ 作者：刘海刚 根据 Hay 的一项调查，目前 3/4 的企业已经或正在进行人力资源转型，设立 HR BP 或者是类似的职位。 在比较老牌的外资企业，HR BP 作为正式职位已经存在了 10 年以上，但超过 半数的公司认为 HR BP 在自己公司的推行并未能达到预期目的。 大卫·尤里奇在清华演讲时曾经说过，中国的 HR 不仅落后于欧美国家，甚至落 后于印度。 确实，就我们目前的情况来看，对许多中国企业而言，迈向 HR BP 之路依然是 一个充满挑战的漫长旅程。 【HCD 模型：将愿景变为行动】 从态度、能力、目标这三个角度出发，我们可以搭建出下图所示的 HCD 模型。 图中最顶层是愿景，最下端是行动，所以这个模型的重点是展示如何把一个想 法变成具体的行动。 在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。 1、在企业层面，企业决策人需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么？ 用什么样的架构去实现这个使命？最重要的是，如何通过价值观和文化让使命 和架构真正联系起来？ 2、在部门层面，需要把使命分解成不同的目标，同时为了实现这些目标，还 要具备相应的胜任力。为了让胜任力和目标契合，还要从公司的价值观出发， 确立行事原则。 3、在个人层面，每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么， 在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力联接起来。 【实现 HRBP 的转型的九个节点】 企业、部门、个人三个横向层面，以及战略、组织、文化三条纵向直线。如果 一个公司能够从自身愿景出发，把一切的问题都按照“三横三纵”有序地组织 起来，就可以产生一个有效的行动。 在模型横向和纵向交叉时，会产生了九个节点，这九个节点的作用是把宏大的 愿景变成一系列具体的目标。 【HRBP 转型的注意事项】 首先，不是任何企业的 HR 部门都需要变成“三驾马车”的组织结构，要看企 业发展到什么阶段。因此，在企业层面，需要决策者考虑清楚企业现在的战略 目标是什么，以及对 HR 有什么相应要求。 然后，如果企业的人力资源管理战略需要改变了，组织架构应该做什么样的调 整？ 有些企业在 HR 转型实践中并没有对体系架构做系统的调整，而只是设置了一 个 HRBP。那这个 HR BP 会很难履行职责，因为他的赋权特别不清楚，汇报 也非常不清晰。这样到最后，他甚至会变成打杂的，每天忙于一些事务性工作。 因此，如果组织不在架构体系上为 BP 提供土壤，HR 转型是不可能成功的。 显然，HR 转型变革事实上非常复杂，因为在很多架构节点上要重构互动关系， 显然其中的关键点是沟通。HR 部门如何与业务部门沟通，如何与被赋予新职 责的 HR 同事沟通，这些都是挑战。 在沟通语言和沟通方式顺畅的情况，才能够让员工产生真实的意愿，想清楚自 己对这件事情究竟有没有信心，是不是真正愿意去做。只有当每个人都愿意并 且真正去做的时候，HR 转型才能真正出现一些有效的行动，也才真正有可能 成功。 当然，在每一个节点上都可以配备相当丰富的工具，帮助进行统计、分析、测 量和培训。 实际上，在每个节点上的提升都需要相应的投入。所以如果一个企业真的要调 整 HR 战略，就必须要准备好对相应的人力资本进行投资，否则 HRBP 的转型 是很难成功的。 【不同企业的 HRBP 转型建议】 针对不同类型的企业 HR 转型，IBM 曾经提供过一些建议： 1、大型企业 对于大型的、跨国的、各个方面的职能已经分得很细的企业，建议把 BP 派到 业务部门。 （1）所有业务部门都要设置 HRBP （2）HRBP 向 HRD 汇报 （3）HRBP 按标准工作，具备标准胜任力 2、中型企业 在中型企业里，HR 转型的成败取决于直线经理和业务经理对这件事情的认知。 由于这种变革还处于实验阶段，所以务必要保证第一阶段成功。比较现实的做 法就是让能够成功的部门先做，然后再推广；或者在最重要的业务部门设置 HRBP。 （1）在最重要的业务部门设置 HR BP （2）根据企业具体情况，确定 HR BP 的汇报方式 （3）HR BP 除具备标准胜任力外，还应具备更强的创新和解决问题能力 3、小型企业 （1）企业的人力资源负责人就是 HR BP （2）HR BP 需要非常强的战略意识，能有效排定 HR 事务的优先级 （3）把为企业创造价值放在重要位置。 【写在最后】 最后想强调的是，实际上 HR 转型，首先要转变的观念。很多企业也许现在还 没有条件把自己的 HR 分成“三驾马车”的架构，不过一定要有 HRBP 的思维。 毕竟，这个世界唯一不变的就是变化本身。世界在变，企业在变，HR 战略也 必须进行相应的变化和调整。如果企业变革慢了，竞争力也会相应受到影响。
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【HRBP】理解业务：业务合作伙伴
业务合作伙伴 IPMA-HR MODEL Business 业务 Partner 伙伴 人力资 HR 源管理 Expert 专家 领导者 Leadership Change 变革推 Agent 动者 •（二）业务合作伙伴 该角色常见的几个关键问题 1 、该角色及其胜任素质将如何应用于我的组织； 2 、在我的组织中，经理们会乐于接受我成为业务合 作伙伴的角色吗？ 3 、我在向业务合作伙伴角色及其胜任素质转变的过 程中会觉得适应吗？ 4 、在向新的角色转变的过程中，我能获得支持和鼓 励吗？ 在新的胜任素质模型中，对业务 合作伙伴角色而言，人力资源管理者 采取一套全新的思维模式，即，有价 值的伙伴应与高级经理及业务经理共 同完成组织的战略规划。该角色期望 通过制定人力资源战略，使之与组织 的战略目标联系起来，以协助组织适 应不断的变革，满足客户的需求，达 到产品、服务、金融方面的目标。 2.1.1 业务合作伙伴新角色 传统观点 按要求提供人力 资源管理的服务 支持 告诉业务经理他 们不能做什么 业务合作伙伴角色 作为业务合作伙伴与业务经理共 同对组织的结果承担责任。从全 局的角度主动参与管理。 针对组织和个人的绩效问题与业 务经理一起寻求有效的解决方案。 在较大范围内探讨管理和人力资 源策略。 2.1.2 业务合作伙伴角色的核心胜任素质 （ 1 ）了解所在组织的使命和战略目标； （ 2 ）了解客户及组织文化； （ 3 ）具有创新才能和创造一个崇尚承 担风险的环境的才能； （ 4 ）应用组织发展原则； （ 5 ）将人力资源管理与组织使命和业 务绩效挂钩。 2.1.3 业务合作伙伴角色的共享胜任素 质 （ 1 ）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果； （ 2 ）了解本单位的运作环境； （ 3 ）理解团队行为； （ 4 ）具有良好的沟通能力； （ 5 ）理解整体性业务系统思考； （ 6 ）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 （ 7 ）具有建立信任关系的能力。 2.2 成为业务合作伙伴 2.2.1 整合人力资源和组织规划 规划投入 人力资源规划（最 低管理投入） 整合人力资 源/ 组织规划 管理规划 （最低人力资源投入） 滞后的 •整合 孤立进行 2.2.2 应用业务合作伙伴胜任素质 上述的 12 种业务合作伙伴胜任素质的应用为专业管理人员进入业务合 作伙伴角色提供了一个有利的跳板。主要在以下两种情况下应用这些素质： （ 1 ）在回应客户提出的传统人力资源服务时，通过与客户探讨管理体系 的相互关系、绩效要求、战略目标这些决定其需求的因素，帮助客户从业 务合作伙伴提供支持的角度重新审视需求，而不再是狭隘地获得人力资源 服务。 （ 2 ）积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务机会，以满足战略目标的 需要；并应与经理们共同探讨此类规划和服务。 以上这两种情况下，关键词都是探讨，成为一位对经理们有所裨益的 伙伴，提供专业的人力资源管理建议，共同协作，形成能够实现组织目标 的规划。 2.2.3 向业务合作伙伴角色转变 （ P89 ） 业务合作伙伴角色的机会 • 阐述传统人力资 源服务的要求 • 为了实现战略目 标主动进行人力 资源储备 2.3 成为咨询顾问 2.3.1 咨询过程 （ 1 ）咨询顾问的定义： 咨询顾问是处在对个人、团体或组 织施加影响位置的人，但其对变革或实施项 目没有直接的权利。 “ 每当你试图去改变或改善某种局 势，但你并不直接控制其实施过程时，你所 做得就是咨询。如果你能直接控制的话，你 就是在管理，而不是在咨询了。”－－布劳 恩 A Consultant has( 顾问 ): 一些影响力 Some influence... 没有直接的权力 No direct power... 咨询阶段 咨询顾问的任务及应关注的问题 1. 介入和 约定 （ 1 ）进行初步接触，探究问题 （ 2 ）明确客户与咨询者各自的期望 （ 3 ）将有关表面的问题、动机类问题、管理失控类的问题明朗化 （ 4 ）明确相关利益人，达成一致 2. 数据搜 集与诊断 （ 1 ）定义问题，并找出潜在问题 （ 2 ）分析政治气候及影响，解决变革阻力问题 （ 3 ）确定数据需求，搜集数据 3. 反馈和 做出行动 决定 （ 1 ）简化、分析数据 （ 2 ）与客户共同分析数据 （ 3 ）应对变革阻力 （ 4 ）与客户共同制定方案：设定目标，做出决定 4. 实施 （ 1 ）对方案的实施提供适当的支持 （ 2 ）设计变革干预措施 （ 3 ）保持权威与信任 5. 扩展、 循环、终 止 （ 1 ）向客户反馈项目的管理情况 （ 2 ）征求和接受客户对咨询工作的反馈意见 （ 3 ）评估结果 （ 4 ）决定将来客户 / 咨询顾问参与的可行性 2.3.2 咨询顾问的三种角色 （ 1 ）专家角色 咨询顾问被客户（例如经理）授权负责收 集信息，并决定如何进行、采取或建议采取适 当的行动，“有效”地解决问题。此时经理的 角色是相对被动的，允许咨询顾问控制局势， 遵循顾问所做出的决定，最终看问题是否得到 解决。经理不会获得将来解决类似问题的技巧 ，将来如果需要，可以再寻求专家的帮助。 专家角色 • 作为专家顾问 • -- 开发解决方案 • -- 解决问题 • • • • • 客户 -- 被动 -- 接受解决方案 -- 判断问题是否得到解决 中国背景下，专家角色的缺点 优点 专家角色是令咨询顾问非常满意的一个角色，由于 自己的专长，他能感觉到自身的价值，并受到尊重，而且不必 劝说经理接受解决方案。专家角色也可以令经理满意，经理可 以几乎不用介入，就再相对较快的时间内使问题得到解决。 缺点 专家可能不会得到所有必需的信息，特别是如果组 织内部有恐惧感或不信任感，导致人们隐瞒或掩饰事实或观点 的话。因此，专家建议的解决方案有可能并未全面解决问题。 因为所有的决定都是由专家做出的，经理和其他人遵循专家方 案的主动性和责任心可能会比较小。 （ 2 ）左右手角色 此角色中咨询顾问仅仅按照经理的 指令去做，经理有权做决定，确定方案，起 控制作用。咨询顾问处于相对被动角色，只 是在执行经理的指示时，提出自己的建议。 左右手（下手， pairs of hand s ）角色 • 顾问 -- 实施客户的解决问题方案 • 客户 -- 作出全面决定 -- 掌控局面 缺点： 必须假设经理的决定都是正确的 如果出现问题，顾问可能也被追究责任 优点 对咨询顾问来讲，左右手角色很容 易、也很轻松，除了按照经理的指示应用自 己的专长外，无须介入。（然而，如果咨询 顾问希望担任合资者或专家角色的话，左右 手角色肯定不会令他满意。） 缺点 在这种角色里，咨询顾问必需假设（或 希望）经理对如何解决问题所搜集的信息是正 确的，做出的决定是正确的。 有一种威胁是：如果解决问题的方案 未能很好地发挥作用的话，经理会认为咨询顾 问也要承担一部分责任。如果咨询顾问对经理 的决定提出任何疑问，经理会把这种疑问当作 对他的权威或能力的挑战。 （ 3 ）合作者角色 此角色中经理与咨询顾问是平等的伙 伴关系（“ 50 ％对 50 ％）”。双方共同承担 计划、数据采集和决策工作。在这个过程中， 他们合作、协商，咨询顾问提供专家建议，经 理则提供组织的详细情况以及手头的问题。他 们一起解决问题，帮助经理掌握相关技能，以 便在将来可以自己解决类似的问题。 咨询顾问的合作者角色 咨询顾问 - 共担 - 合作协商 - 提供建议 客户 - 平等伙伴 - 知道组织存在问题 - 学习如何解决类似问 优点 在合资者角色里，经理与咨询 顾问具有同等责任，对解决问题的方案 具有同样的发言权。利用咨询顾问的专 家经验，和经理对组织的了解，提出的 解决问题方案可能会更合适。鉴于经理 在整个过程中与咨询顾问一起工作，经 理在解决问题的过程中受到了教育，自 己在将来遇到类似的问题时，就有可能 能够独立解决问题。 缺点 经理们可能认为合作者角色是对宝贵 时间的浪费。他们会坚持让咨询顾问担任专 家角色（因为他们的专长知识）或左右手角 色（因为经理已经做出决定，选择了解决问 题方案）。经理可能会把合作视为咨询顾问 在建议或实施解决方案方面无能的标志。 案例分析：寻求答案的主管 寻求答案的主管 员工会议上决定通报下列事件，关于一位主管为丧假政策找说法的事情。该规定不允许为异父母 所生的兄弟姐妹提供假期。 这个员工从生下来就与异父母所生的姐姐一起生活，主管正力图给予该雇员亲人丧假的待遇。 这位主管给人力资源专家打电话，人力资源专家告诉他尽管于情应该让这名雇员休假，但按有关规定 的文字解释，他只能利用假期奔丧。主管对此解释有疑义，但人力资源专家说：“我们不能背离规定 里列出的亲属清单，否则的话每个人都会自行其是，我们只能按照条文的字面意思行事。”主管后来 又“到处寻求”答案，但从另外一位人力资源专家那得到的是同样的答复。 这位主管还不死心，他又给人力资源经理打电话，没有提起他已经向两位人力资源专家询问并 得到了两次相同建议的事。人力资源经理对规定没有完全照搬，根据主管的口气和措辞，明白他想得 到准假的答复。他说：“我们不能对规定随意解释，然而既然他们从小一起长大，他把她称作姐姐， 我们可以认为她就是他姐姐，并准他假。”主管感谢人力资源经理的理解，并说他从人力资源部门得 到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他说他非常感激人力资源经理做决策的技能，具体问 题具体分析。人力资源经理并不知道主管的遭遇，他只是礼节性地感谢主管对他的赞赏。 1 、你会如何处理这种情形？ 2 、应该如何与主管处理此事？ 3 、前两位人力资源专家扮演了哪种咨询顾问角色？在此种情形下，该角色的标志是什么？ 4 、如果你做为人力资源专家被问道此类问题，你会如何回复？你会遵循哪种角色？如有必要，你会 在人力资源内部采取什么行动？ 5 、作为人力资源经理，你在人力资源内部会采取任何行动吗？ 6 、人力资源专家将来应该如何回答此类问题，以便向合作者咨询顾问的角色转换？ 2.3.3 工具：倾听的层次 五种倾听的层次 （ 1 ）忽视：不用心听，也不做任何至少表面上的倾听的表示 ； （ 2 ）假装听：假装你在听，实际上一点也没有用心； （ 3 ）有选择的听：只注意听你感兴趣的部分，对其它部分忽 视或假装听； （ 4 ）专心的听：特别仔细听取说话者的每个字，把所听到的 与你的经验进行比较； （ 5 ）感情投入的听：全神贯注地倾听并做出回应，以理解说 话者的言语、背后的意图与内心的感受。 练习：倾听量表 Levels of Listening • Ignoring • Pretend listening • Selective listening • Attentive listening • Empathic listening 关于“听”的误 区 “ 听”非常容易 “ 听”是被动的 假装有兴趣“听”愚弄说者 向说话者提问会让人认为不聪明或不专心 当“听”时，可不在意身体语言 倾听量表 请根据以下对你的倾听能力成效的描述分别进行评分。如果你从未出现过改种情况， 打 0 分；很少发生，打 1 分；偶尔发生，打 2 分；经常发生，打 3 分。 1 、我心里想着更重要的事； 2 、我很容易因周围的环境分心； 3 、我总是很忙； 4 、我在交通拥挤的地方与人会面或打电话； 5 、我做白日梦； 6 、我很快明白别人要说什么，所以我一旦懂得他们的意思就不听了； 7 、我的注意力转移到无关紧要的细节上－－说话者的衣服、远处的噪音、等等； 8 、我心里的事情太多，不能接受新的信息； 9 、我被行话、不熟悉的语言或话题弄糊涂了； 10 、我在预演我的回应或梳理我的思想； 11 、我失去兴趣或感到厌倦； 12 、我得到我不会使用或我不必负责的信息。 练习：倾听量表 1 、完成填写。要真实，才能真正反应不足而 加以改进； 2 、找一个人和他（她）讨论一下，你的弱项 是什么？让对方成为一个人力资源专家，帮 您改变，把错误减到最小。（分享） 2.3.4 工具：谨慎冒险 核心胜任素质之一是：具有创新能力，并能营造勇于承担风险的氛围。 卡恩德勒模型冒险的定义：做出决策，既有潜在收益的可能， 也有遭受损失的风险，含有内在的不确定性。 潜在收益 （ 1 ）金钱 （ 2 ）健康 （ 3 ）权利 （ 4 ）尊重 （ 5 ）声望 （ 6 ）积极的人际关系 冒险 潜在损失 （ 1 ）伤害 （ 2 ）债务 （ 3 ）窘迫 （ 4 ）浪费资源 （ 5 ）工作降级或损失 （ 6 ）机会丧失 个人因素 （ 1 ）个人过去经历 （ 2 ）个人忍受或避免冒 险 （ 3 ）组织文化 （ 4 ）对未来可能收益或 损失的洞察力 卡恩得勒冒险模型 权衡利弊 风险 潜在收益 益受的损失 敏感的洞察力 结果的 不确定性 承受力 案例研究：应对风险 应对风险讨论 王红收到一位叫刘力的义务经理打来的电话，他的单位最近在裁员 和重组。刘力说，一旦重组实施，他的下属的大部分案例处理工作将会实 现自动化，他已经让他手下的人员接受自动化系统培训，系统已经通过了 调试，多数人员在处理案例时比以前都更有效率。然而，他还说，他觉得 他已经给每个人足够的时间和培训做为过渡，他现在想辞退 6 个没有表现 出能力和愿望去掌握自动系统的人。他想尽快完成这项工作，以便雇用新 的能快速掌握这个系统并高效工作的人。 上述情形包含的风险是什么 ? 在不影响刘力为改进他所在单位的绩 效所做的努力的前提下，我们应该怎样规避风险？利用冒险模型来探究。 1 、易受的损失 2 、潜在地收益 3 、结果的不确定性 4 、在这个案例中，怎样实现谨慎冒险？ 2.4 关注绩效 绩效模型：高水平的绩效取决于六个因素 (1) 清楚的绩效规范（执行者和经理均理解和接受） （ 2 ）充足的支持（必要的资源、时间、授权、程 序） （ 3 ）即时反馈（绩效满足期望值的程度如何） （ 4 ）明确的奖惩（即时而有效的强化、激励、奖 励） （ 5 ）必要的技能与知识（培训、工作辅助、学习活 动） （ 6 ）个人工作能力（体力、智力、情商） 绩效问题的严重性 43% Serious Problems 2% No problem 55% Problems 美国 1994 年相关调查 没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决 业绩评价 • 注重可测量的结果 • 当前对业绩的要求是否与产生这些结果相一 致？ • 预期业绩和实际业绩有无差距？ • 工作人员是否了解预期业绩以及他们必须达 到的标准？ • 工作人员是否有所需的资源、反馈、能力和 奖励？ 小组讨论（第 107 页） 战略人力资源管理的功能 • 帮助领导者发现和培养追随者 • 保证追随者人力资产基础水平的最大化 • 保证组织人力资产作用的最大化 • 保证人力资本转化为市场价值的最大化 人力资本 客户资本 结构性资本 市场 价值 业务伙伴 “ 没有诚信则没有自信，没有自信则无友谊可言” “There can be no friendship without confid ence and no confidence without integrit y.” 尔 · 约翰逊 山缪
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HRBP工作汇报模板
HRBP 工作汇报 目录 / Contents 01 HRBP 阶段工作总结 02 HRBP 问题思考 03 HRBP 工作思路 01 HRBP 阶段性工作总结 学 谈 工作 总结 看 做 工作总结 01 XXX 工作，如何保证 XX 工作及时性 XXX 问题，如何提高 xxxxx 问题 03 核心问题 xxx 工作，如何保证在 xxxxx 问题 02 公司 xxxxx 问题 04 02 HRBP 问题思考 问题思考 我要有哪些绩效 HRBP 如何做 好自身定位？ 做哪些关键 活动才能成 功？ 我在哪里？ 我的关键 活动？ HRBP 价 值体现？ 及成果产出？ 如何走 进业务？ HRBP 应该怎 样与业务沟通？ 03 HRBP 工作思路 工作规划 了解业务， 走进业务 解决信任 关系 扎实做好 基础性 HR 工作 HRBP 工 作思路 思维改变 工作思路 建立信任关系 扎实做好 HR 基础工 作 工作思路 思维改变 走进业务 汇报完毕
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xx的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
xx 的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，xx 已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开 xx 人力资源平台部总经理马海刚，本文 超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入 xx，现职 xx 人力资源平台部总经理，曾任职人力资 源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技 术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 xxSDC 的建立背景 xx 近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张 下，xxHR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持 xx 的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，xxHR 的变革拉开帷幕。 xx 的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求 出发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 xxHR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 xxSDC 的定位 xxSDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 xxSDC 的现状 xxSDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（xx 的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 xx 的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让 xx 的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于 xx 人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，xx 举了 这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” xxSDC 的特色 1.关于职责覆盖 xxSDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下 的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，xx 以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建 设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 xx 在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切 入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。xx 一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： xxSDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司 开具收入证明，xx 微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，xx 将用户的的体验与感受放在首位，并 试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： xxSDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整 合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功 经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性 和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感 和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 xxSDC 未来几年的发展 xx 的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个 关键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，xxSDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是 xx 整个人力资源部门未来的发展方向。 xxSDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持 xx 这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又 能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方 案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前 xx 推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合 xx 的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需 求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 xx 探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，xx 产 品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调 整。 三、HR 服务与管控的升级 xx 作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重 视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，xx 内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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HR和HRBP转正申请表及内容模板
人力资源表单 试用期转正申请表 姓名 ** 公司 部门 岗位 人事行政 职等 入职时间 1、入职初期： 努力熟知公司规章制度，快速开展工作 作为**公司 01 号员工，在入职初期，能够认真、快速的了解公司的发展情况和规章制度，熟悉 **公司的日常工作事务，同时努力完善工作的方式、方法，提高自己的工作效率，以饱满的精神快 速进入工作状态，协同领导和同事开启**公司的开疆拓土工作。 2、入职中期： ① 多渠道了解用工需求，全力邀约面试人员 试 用 期 工 作 总 结 人力资源是企业发展的根本，人事招聘是一项经常性工作，在招聘渠道上除了公司目前使用的 BOSS 平台招聘外，能够自主结合时下大家接触较多的 58 人才网、智联招聘网、QQ 群、微信群、等各大 多渠道的招聘，全力邀请符合公司人选到公司来面试。 ② 对标集团，规范入离职，确保员工风险降到最低 规范完善员工入职、离职等各项工作程序，及时办理相关手续并做好档案管理工作，保证日常 人事手续能按照集团相关规定有序进行，及时保质保量完成领导交办的其他临时工作 ③ 公区打造及布局，创造温馨办公环境 行政工作是繁琐的：小到打扫、维护办公室卫生情况、复印扫描、采购办公用品、协同完成公司 同事租房、不定时关注饮水余量及时订购、不定时关注公司电量情况及时做电费充值不影响办公；大 到设计沟通办公室广告宣传、定家具、采购办公设备、办公室绿植选择及订购，在开展每一项工作的 同时，能够用心的再去做好比价、谈价工作，全力做好质量最佳和成本最低的管控工作。 近 3 个月的时间转瞬即逝，入职以来，积极主动地完成上级领导交办的其他事情，在领导和同 事的帮助和支持下，能够做到事事有着落、件件有落实。希望在今后工作中能继续为公司效力，共同 陪伴公司的进步和发展，争取做的更好。 综上述，特此向上级领导申请，请批准予**公司**部门的**于 2022 年 9 月 1 日转正，正式加入 **大家庭。 妥否，请上级领导批准。 人力资源表单 需 改 进 的 方 面 下 步 工 招聘：在新员工的招聘选拔方面还需要改进思路，根据公司人力需求及时人才市场行情随时调 整招聘方案及招聘策略； 留人：由于留人机制不够完善，造成了现阶段公司员工进得来，留不住的局面，在今后的招聘 工作中需加强注重员工离职分析，对症下药改善措施； 学习：人力资源的专业知识以及行业知识有一定的缺乏，后期需要加强学习，结合行业实际， 更好的的去开展人力资源工作。 1、协助领导及同事，稳定团队队伍 及时传递公司文化或理念，对于新同事及时传递公司发展愿景及前景，让新人能够带着饱满的 工作热情，带着清晰的工作目标和职位发展愿景进入工作状态。努力让这一群志同道合的同事快乐 作 的工作、快乐的分享、快乐的成长、快乐的带着成就感去生活、去工作。 计 2、放眼公司战略，配合集团做好各岗位的招聘和储备工作 划 3、上级领导交办的其他事项 员工本人签名： 申请日期： 同意转正□ 部门负责人意见 延期转正□ 不同意转正□ 转正前薪资级别： 转正后薪资级别： 转正执行日期： 签名： 人力资源部核准 正常转正 □ 核准岗位 日期： 提前转正 □ 核准级别 延期转正□ 拟予辞退 □ 核准职等 人力资源表单 签名： 同意转正□ 日期： 延期转正□ 不同意转正□ 批准 签名： 日期：
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【工具】HRBP人才培养：业务主管成长任务卡
M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内，新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前，学员与导师（通常为直接上级）共识任务执行计划，导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集，由学员邮件发至城市HRBP，并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称： 学员姓名： 分类 任务 成长任务 IDP个人诊断 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 结束日期 个人成长报告 入职日期： 优势 成长轨迹： 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 对标M1能力差距 （好干部标准） 管理自我方面： 培养期行动计划 管理业务方面： 管理团队方面： 主要成绩： 劣势 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 个人完成情况 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 做一次经验分享 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 针对个人优势，产出分享内容，导师检核 2 制作PPT，进行区域内经验分享（分享对象不限，本区 域主管、M0均可） 3 产出分享PPT及场景照片 结束日期 个人完成情况 经验分享情况反馈 分享日期： 分享时长： 参与对象： 分享内容（附 PPT） 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数： 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 3个月内培养出一名M0 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 选拔高潜员工进行M0带教 2 制定辅导计划，导师检核 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人： 开始日期： 结束日期： 被辅导人详细情 况概述（业绩、 能力、素质如何 ） 能力差距 （被辅导人需要提升哪 些技能、能力） 辅导动作 （针对带教内容 采取什么动作， 制定什么机制） 阶段性带教成果 （被辅导人有哪些态度 、行为、绩效改变） 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价
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HRBP专业人士进阶知识图谱（上部分）
知识 图谱 HRBP 专业人士 进阶知识图谱 人力资源业务伙伴（HRBP）处于当今人才战略的前沿，是最近几年HR 领域增长最快的角色，在许多组织中也都代表着最关键的角色。 出色 的HRBP需要在战略和执行之间取得平衡。他们必须对团队正在努力解 决的业务挑战有深刻的了解，并能够通过人才管理的视角重新定义这些 挑战，并提出好的问题同时设计创新的解决方案。 优秀的HRBP大有可为！ 第一篇章 HRBP：从事务型到战略型 一. HRBP的四角色模型 长期/战略性 战略性合作伙伴 变革推动者 使人力资源系统和业务战略 保持了一致，并为企业设定 HR工作的优先级顺序 通过转型和使企业适应 不断变化的业务环境 来帮助企业 流程 戴维·尤里奇 人才 HR效率专家 员工支持者 通过设计和提供更有效的 人力资源系统，为企业 节省了成本 通过员工承诺与专业能力 确保了员工对企业的 高贡献度 日常/运营性 1. 四角色模型的演化 战略 HR HR 服 务 交 付 HR HR管理层 HR业务伙伴（ HRBP） 业 务 伙 伴 专家中心（ COE） 业务 共享服务中心（ SSC） 集中化 分布式 员工/ 管理者 自助 服务 运营 管理者 员工 其它用户 二. IBM 的HR三支柱模型 共享服务中心 Shared Service Center 从：处理常规问题 到：处理HR交易 • 薪酬调整 • 员工查询 • 福利问题 • 其他 主要 关注 运营有效 关注 客户管理 客户亲密 人力资源业务伙伴 HR Business Partner 更多时间进行内部咨询 主要 人才 领导力 组织文化 绩效 能力 发现 Discover 关注 方案卓越至上 主要 专家中心 Center of Expertise 更多时间进行方案设计 2.1 IBM的HR三支柱的发展历程图 20世纪90年代初 2007年 • 专业能力评估 外包： 美国（2002年 （2001年） ）EMEA（ IBM共享服务中心 投 资 回 报 本地整合 （1992年前 ） 美国区域化 （1992年） 美国集中 （1995年） EMEA集中 （1998年） PBC 2001年 第Ⅱ阶段 WFS福利服 务中心 单流程 第Ⅲ阶段 第Ⅳ阶段 全国人力资源 HRSC人力资 共享服务中心 源问询 多流程 全球化 • 全球OM-单 一ATS（美洲 ，2008年） • 全球化系统 • 区域人力资源管理 • COE与人力资源合作伙伴 CV Wizard 2004年 第Ⅴ阶段 员工服务中 心整合 第Ⅵ阶段 转型外包 多职能部门 多公司 Learning@IBM 2004年 第Ⅶ阶段 全球化 全球政策，根据法 律规定进行本地调 整 能力整合 （2008年） 2005年 全球OM-单一 ATS（欧洲/亚太 ，2006-2007年 ） IDP 2002年 WWER 2002年 第Ⅰ阶段 共享服务的 前身 薪资规划 2003年）加拿 大和亚太地区 （2004年）将 亚太虚拟的 工作转给BTO 薪资与报销 客户 （2001年） 美国首个ATS ，关闭36个 CERIS系统 全球化 2005年&2006年 更加注重人力资源 战略与计划和政策 工作 • 第Ⅷ阶段 持续改进 区域和全球呼叫中 心 人力资源支出降低 近50% 全球整合的企业 资料来源：顾晓蓉. 实现企业全方位的人才管理. IBM全球企业咨询, 2010. 三. HRBP成熟度模型 等级 3.0 敏捷优化 绩 效 提 升 2.0 战略定位 1.0 混合模式 描述 采用业务驱动的方法和 流程 事务性工作被委派给其 他HR角色； 采用COE模型 特性 为业务目标制定做贡献 使战术工作与业务目标 保持一致 管理COE项目 战略协作薄弱 多面手角色，与业务部 主要专注于战术工作 门开展战略合作 战略协作薄弱 @2019 Gary A. Depaul. PhD 专注于 结果 专注于 解决方案 Adapted from the forthcoming book, HRBP3.0 3.1 三种型号的HRBP…… 项目 事务型HRBP 管理型HRBP 战略型HRBP 服务对象 某一个业务单元 若干个小业务单元，某一个较大的 业务单元 大规模业务单元、多个业务单元或 区域范围 人员多元化程度 人员结构单一 人员结构有一定多元化 人员结构多元化程度较高 服务对象职能 单一某项职能 2-3项职能合集 复杂的职能合集 工作方式 近一半的协调与沟通工作，大 少量下属或助理，多半是独立事务 量的人力资源事务性工作 性工作者 要求 HR专员/主管 （熟悉某一模块即可） 参与企业战略规划、组织发展、变 更和整合 具备HR某几个模块专业知识的HR主 熟悉HR各个模块，对战略有理解 管/经理；或者业务转型过来 的HR经理/总监 3.2 不同 HRBP 工作时间分布的差异 传统模式 领先模式 战略 战略 规划 规划 咨询服务 转变 咨询服务 流程/合规 流程/合规 行政 行政 夹在人力资源部和业务部中间的可怜虫 为业务管理人员提供与人才管理方面的专 家协助，是战略人才管理的构建者 3.3 HRBP 进阶的三角模型 存在 价值 完成HR部门安排 的人事任务 to 给业务 创造价值 角色 定位 HR专家 to HR专家 问题解决者 业务 关联 弱关联 to 清晰了解业务部门 的目标和流程 目标 勇于 改变 固定的思维方式与 工作习惯 to 以客户为中心 随需应变 换位 思考 本位意识和模块思 维 to 积极寻求共识 乐于 融合 干预直线经理的人 事管理 to 把属于直线经理的 权力和责任还给他 们 态度 能力 业务 知识 了解较少 to 具备HR专业知识 了解业务运作 外部 视角 仅关注HR工作本 身 to 关注业务部门需要 HR做什么 to 以恰当的角度、深 度、频率了解业务 需求 有效 沟通 基本没有业务沟通 3.4 战略型 HRBP 的5角色模型 基础问题 • 可以为候选人提供多少 薪水？ • 入职流程是什么？… • • 作； • 如何利用员工的数据来 解决战略问题？ • 赢得员工的信任，协 • 如何改善员工体验？… 助其做好职业规划。 3 2 我们正在努力实现的业务 目标是什么？ 为了帮助解 决业务问题，HRBP必须 对这些问题以及影响因素 有深入的了解； • • 5 有影响力且 善于讲故事 战略顾问 • 赢得业务管理者的信 任，为其提供战略协 进阶问题 1 具备较强的同理心； 数据驱动的 问题解决者 独立的意见者 4 • 在业务部门和人力部 门之间进行有效的沟 通； • 在没有直接权限的情 值得信赖的 教练 • 在业务与公司人力资 源之间形成独立的观 点和发言权； • 主动支持关键战略计 况下，提升在人才方 划并塑造HRBP的方 对业务有好奇心； 面关键决策的影响力 向。 善于提出好问题，并对问 。 题进行整体思考。 3.5 麦肯锡：HRBP的进化 CHRO HR资源占用比例： % BP 提供战略性人才咨询，并将业务 战略转化为HR战略 COE 通过BP提供洞见，并对具有战 略重要性的领域给予支持 5% 5% 共享服务 执行HR产品中的行政和事务性 工作——专注于降低成本和标准 化任务 40% HR 专家库 把即将执行的任务进行细分和重要性排序—— 例如，紧急与否，需要团队还是个体——从而 合理地分配任务 50% 资料来源：麦肯锡 四. HRBP的角色与胜任素质 分析和预测 企业战略和 文化大使 业务部门的 HR咨询师 桥梁 咨询 建议和影响 员工管理 的政委 变革管理者 指导和促进 提供解决方案 全局观念 HRBP四大角色模型 HRBP的胜任素质 五. HR三支柱的运营关系 通过与业务进行沟通、调研，针对具体问题制订 合理化、个性化的解决方案 4 业务部门 1 HRBP 部门内部HR问题咨询，如业务部门的人员配置 、职业生涯等 3 2 标 准 化 服 务 6 HRSSC 5 1 无 帮法 助解 ；决 提的 供问 业题 务向 实 践 案 例寻 求 人 力 资 源 战 略 目 标 分 解 COE 传 统 行 政 性 咨 询 2 流程发起的两种情况： 1、业务部门发起 1 6 业务部门发起 HR 需求，如果是传统行政性咨询 ，则转到 SSC 为其解答 如果是部门性 HR 问题咨询，转到BP，解决不了 ，再转到 COE，最终由 HR SSC 具体执行 2、HR 主动发起 1 2 HR 战略目标，由 COE 制定与公司战略匹配的 BP 分解后，交由 SSC执行 提供公司通用类HR解决方案 HRCOE 第二篇章 HRBP 专业模型 一. STAR面试法 • 当时的情境是怎么样的？ • 什么样的因素导致这样的情境？ Situation 情境 • 事件的结果是什么？ • 这一时间引发了什么问题和后果？ • 事件对你产生什么影响？ Result 结果 Task 目标 Action 行为 • 你当时的任务是什么？ • 为了达到什么目的？ • 你在整个过程中扮演什么角色？ • 你对当时的情况有何反应，心里怎 么想的？ • 你采取了什么行为？实际上做了什 么或者说了什么？ 1. 宝洁8大问 第一问 举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。 第二问 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。 第三问 请详细描述一个情景，在这个情景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并且决定依照哪些步 骤能够达到所期望的结果。 第四问 举例说明你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的。 第五问 举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标。 第六问 举例证明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。 第七问 请举例，你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在最重要事情上从而获得你所期望的结果。 第八问 举例说明你怎样获得一种技能，并将其转化为实践。 2. 面试的步骤与安排 面试步骤 介绍 问题 时长 （分别为30/45/60分钟的面试） 采取的措施 2/5/7分钟 • • • • • 准时出现 询问候选人是否需要饮料、食物或者去洗手间 与候选人呈 90°而坐，而且尽量让候选人能看到门 介绍自己和团队 面试开始之前提前告知对方，自己需要记笔记 20/32/40分钟 • • • • • • • 用一个行为/经验性问题开场 提问！ 保持面试的交谈（相视无言很尴尬的） 清晰表达你的问题，让应聘者知道你要的是什么 灵活应变，决定进一步探讨还是继续当下话题，或是换个主题 有时间意识 和应聘者互动（有眼神接触、点头等等） • • 谦逊（也要贯穿面试始终） 给出诚实的回答，让应聘者有代入感/团队感 • • 强调你喜欢在你的公司工作的原因 尽量突出在贵公司员工的技能和兴趣会怎样紧密联系、相得益彰（他 们要能够想象出在这里工作的样子） 感谢候选人付出的时间 候选人提问 5/5/8分钟 感谢和推荐 3/3/5分钟 • 二. 员工的价值创造流程 绩效产生过程 投入 知识经验 意愿、需要 与动机 专业技能 过程 产出 价值评价 价值分配 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效管理 薪酬激励 1. 10大动机理论 动机理论 简介 需求层次理论 由美国著名俄裔犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，是研究组织动机时应用最广泛的理论。 X理论和Y理论 是人力资源管理、组织行为学和社会心理学中关于工作激励的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈于1960 年代提出。其中Y理论又被称作人性本善理论。 双因素理论 也称作保健理论，由美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格于1950年代末提出。 成就需要理论 又称作“三种需要理论”，由美国著名心理学家大卫·麦克利兰提出。 五因子工作特征理论 是美国学者理查德·哈克曼和雷格·奥尔德汉姆提出工作特征模型。 行为主义理论 是美国哈佛大学心理学家斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论、华生行为主义和桑代克的尝试学习理论的基础上， 提出的一种新行为主义理论。 期望理论 又称作“效价-手段-期望理论（VIE）”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励 》中提出来的激励理论。 公平理论 由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比 例的主观比较感觉。 逆转理论 美国心理学家阿普特尔在1982年提出的逆转理论认为，人的行为总是存在两个状态相对立的动机，其中只有一 个动机被激活。 内在动机与外在动机 内在动机指的是任务本身的兴趣或愉悦带来的动机，这存在于个体内部而非依赖于任何外部力量的驱动。外在 动机指的是从事某个活动的行为是为了取得外部收入，这种动机常常与内在动机相抵触。 2. 马斯洛需求层次理论 自我成就 追求卓越的原因 自我实现 地位与尊重 心理需要 归属感与认同感 打卡的基础 安全感 基本需要 基本的生理需求 三. 人才识别：盘点九宫格 最优秀的5%员工 高 未 来 能 力 预 测 未 来 绩 效 A:计划职位提升或 特殊项目 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 A: 明确能力发展重 点以提升整体能力 中 低 A+: •制定相应的职业 发展计划 •给予他们奖励 C-:淘汰这部分 人员 低 最差的5%员工 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水 平 B:重点提升技能 中 绩效=现有能力的体现 高 3.1 京东员工分类：80%的钢加20%的金子 能 力 1. 能力一般，价值观不匹配，叫“废铁”。 强 铁锈 钢 2. 价值观非常匹配，能力不达标，叫“铁”。 金子 3. 能力和价值观都在80分到90分之间，叫“钢” 。 废铁 弱 4. 价值观匹配度极高，能力极强，叫“金子”。 铁 价值观 不匹配 匹配 能力：业绩、绩效，可以用分数衡量 价值观：不用分数点评，看匹配度 非常匹配 5. 能力非常强，价值观不匹配，叫“铁锈”。 3.2 阿里巴巴的双轨制员工分类 价值观评价 绩效评分标准 • • • • • • 3分：不合格——10% 3.25分：需要提高——10% 野狗 Performance • A档：标杆 • B档：合格 • C档：缺乏 好 明星 牛 绩 效 3.5分：符合预期——60% 狗 3.75分：部分超过预期——15% 小白兔 4分：持续一贯超出预期——10% 5分：杰出——5% 不好 不符合 Value 价值观 符合 3.3 Apple的成长管理矩阵 陡 峭 • 要关注两类人：处于陡峭的成长轨迹和 处于平稳的成长轨迹上的人。 • 以他们渴的方式规划他们的职业生涯， 而不是以你认为他们想要的方式。 • 要推动团队中所有人去实现卓越绩效； • 判断应该雇用和辞退怎样的人； • 当员工表现不好的时候，可能仅仅是老 成 长 轨 迹 板（你）的错误； • 了解每个人在某一时刻需要怎样的成长 轨迹，以及这是否与团队的需求和机会 相匹配。 平 稳 低 绩效 高 四. 人才培养：从整体学习到微学习 微学习（Micro-Learning） 整体学习（Macro-Learning） 我现在需要帮助。 我想学点新东西。 • • • • • • 2分钟以内 问题导向 通过提问进行搜索 视频、音频或图文 索引和可搜索 内容的质量和效果可以评价 • • • • • 几个小时甚至几天 定义，概念，原则和实践 通过他人的经验进行学习 通过人们的交谈，从中学习 需要辅导和支持 内容是否有用并能有效解决我的问题？ 讲师的教育背景和权威性如何？ 音频、视频、文章、代码示例、工具模型 课程、体系、MOOCs、流程 资料来源：joshbersin 4.1 某公司员工18个月快速启动计划 • 直线经理对日常工作 • 所有大学生集中培训 • 对公司及其产品的简 • 单了解 对电脑技能和商业英 语的培训 • ； 高效演讲技能、项目 管理技能 正式入职前6个月 帮助员工学习与 发展的系统 集中学习 线上学习 进入公司后的6个月 基于KAS的360度培训模型 • 的辅导； 成人学习的解决方案 第13~18个月 导师计划 • K是知识（Knowledge），深层次的 • 根据自己职业发展的需要寻找 • • • 公司知识、文化、政策等； A是指态度（Attitude），使新员工 实现从学生到职业经理人的转变； S是指技能（Skill），包括怎么样用 英语进行商业文书协作。 高级经理成为自己的导师 导师不受部门与地域限制 五. 员工辅导：Growth模型 Goal 目标 1. 目标是什么？ Honest & Compliance 诚实 & 遵守合规 Results & Responsibility 结果对照和岗位职责 因是什么？如何改进？ 3. 是否展现了主人翁精神？ Growth 模型 Teamwork 团队协作 2. 达成目标，为什么？未达成，原 Ownership 主人翁精神 4. 价值成果与目标的差距在哪里？ 5. 什么行为体现了团队协作？ 6. 员工行为是否诚实？是否合规？ Worth 价值 5.1 员工4C辅导模型 高效运用 GROW模型 数据驱动的分析诊断 找到真正需要 改进的问题 Confirm 诊断确认 制定辅导计划 1. Confirm：诊断确认清楚辅导谁？辅导什么？为什么是 这些人以及这些领域？评价的标准和维度有哪些？怎样 辅导价值最大？影响最大？辅导的目标？辅导的成本？ 什么时间辅导？等…… Coaching 实施辅导 2. Coaching：展开辅导对话，针对员工存在的问题引导 员工寻找解决问题的路径和思维方法。 3. Consensus：双方达成一致的观点、即将采取的行动计 划。如果没有达成任何共识的辅导，需要回到辅导流程 Change & Check 行为绩效改变 和检查反馈 每周回顾 持续关注改变并反馈 Consensus 达成共识 制定可执行的 计划并实施 建立敏捷的 目标管理体系 中重新审视问题的所在。 4. Change &Check：有改变代表有效果，如果员工的行 为没有改变也没有出现相应的结果，就需要返回检查辅 导的四个环节哪里出了问题。 5.2 6P检查法：有效诊断员工问题 1. Performance绩效：硬指标，比如同比增长率、环比增长率、客户 Performan ce 拜访数据、单个客户的产出情况、ROI等等。是结果数据。 绩效 2. Productivity生产力：包括员工生产力、区域生产力、产品生产力、 Productivit y Plan 计划 生产力 客户生产力。涉及内外部的生产力评价。是结果数据。 3. Product产品：包括产品的细分市场，从产品涉及的领域本身出发 垂直思考，挖掘机会与增长点，关键产品优势增长领域。 6P 检查法 Promotion 推动 4. People人员：需要考虑人员的空岗率、满员状况、训练程度、意愿 、能力、士气、态度需求、执行力等等。 Product 产品 5. Promotion推动：经理对人员的激励、推动的频率力度是否足够？ 搞清楚员工匹配的动力是否足够。 6. Plan计划：包括获取市场份额、产品研发等清晰的目标以及策略、 People 人员 员工的计划和一线经理的跟进计划。 5.3 教练与传授的差别 领导的 想法和认知 个体的 想法和发展 传授/指挥 教练/引导 领导者 分享和影响 个体 决策和发展 5.4 员工指导GROW 模型 Goal Reality Options Will 你想要的目标是什么？ 被指导者希望能通过努力，在下一个季度实现30%的业 绩增长。 现状如何？ 现状：所使用的工具过于陈旧，严重影响效率；自己过 于懒惰，学习时间过短。 有什么选项或者障碍？ 参加一次外出学习； 更新现有的工具； 多与公司内部专家沟通学习。 形成行动计划 确定外出学习的主题和时间 确定沟通学习的对象，并预约好时间 5.5 员工辅导的五项关键能力 引导员工 自我认知的能力 员工自我改变的原动力 举例：“你认为你刚才的拜访做得怎么样？与专业拜访标准对照差距在哪里？ 认同员工的能力 快速建立信任和理解 举例：“我看到你拜访的覆盖率非常高，超出平均标准！非常棒！你怎么做到的，可以分享一下 吗？你的拜访每次总能轻松达成拜访目标，真棒！有什么诀窍吗？” 辅导工具 运用的能力 运用工具提高辅导效率 举例：借助电脑、手机、iPad、PPT等等工具，有利于让员工看到自己绩效与行为的真实世界 ，尽可能让你的辅导可视化。 共同制定 清晰计划的能力 高效执行和改变的基础 举例：注意是共同而不是任何一方单方面制定计划，计划必须符合Smart原则，这需要双方坦 诚务实的沟通，最好提交纸质版计划或至少电子版计划。 激励能力 让辅导落地解决员工的动力问题 举例：“正如刚才分析的一样，如果客户增加10个，每个客户增长20万元销售，整体销售额就会 增加200万。这件事不难，我会在资源方面重点支持，你将在什么时候开始这个动作呢？” 5.6 员工SBI反馈框架 Situation 情境 Behavior 行为 Impact 影响 + 在之前的客户会议上， 你既能分享我们的想法，又 能很好地听取他们的意见。 客户告诉我，他们认为我们 清楚地理解了他们的需求。 - 当你向我们的总监提出你的 建议时， 你提出了所有的问题，但却 把他的问题留到最后。 我注意到我们的总监似乎不 是很乐意等到最后。 六. 项目管理步骤 监控 1. 2. 3. 4. 启动 规划 执行 识别价值 明确目标 识别干系人 建立团队 1. 明确范围 2. 制定计划 3. 重大里程碑确 认 4. 识别风险 5. 项目活动分解 1. 有效监控 2. 质量控制实施 指导书 3. 分项目组运作 4. 管理变更 收尾 1. 项目总结 七. 解决问题的流程 问题 Q1: 你的业务向题（机会）是什么？ Q2: 你的问题（机会）涉及的范国是什么？ 目标 Q3: 问题（机会）的主要衡量指标是什么？ Q4: 衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？ 原因 Q5: 影响目标实现的业务关键环节是什么？ Q6: 影响关键环节的根源因素是什么？ 方案 Q7: 你的最佳解方案是什么？ 风险 Q8: 方案可能的风险是什么？如何规避风险？ 计划 Q9: 具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？ 评估 Q10: 最终结果如何？ 问题界定 原因分析 方案制定 计划实施
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6-HRBP入门-到底是怎样的HRBP
HRBP 入门 —— 到底是怎样的 HRBP ？ CONTENT S 1. 是什么？ 2. 怎么来的？ 3. 是干什么的？ 4. 总结： 1 人 2 公司 3 层次 4 角色 引题 “ 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。” 1. 是什么？ 1 、 HR——HR 基础能力 HR 指的是什么，指的是知识和技能，这是 HR 的基础，这是 HR 存在的价值，这也是业务 部门老大他们所欠缺的，他希望你帮助他弥补的，这是 HR 的立身之本。 2 、 B—— 业务理解力 B 就是业务理解力，建议大家不要直接去做业务，也不要跟业务部门比拼业务的理解力。业 务理解力两个角度，硬的方面，需要你主动去了解业务部门的术语行话。而软的方面，叫琴 棋书画样样精通。 3 、 P—— 合作包容能力 P 是一个态度，也是合作包容的能力。提倡一种良性的冲突，业务部门，你如果一味得的讨 好它你没有价值，你一味的跟他对着干，你也存活不下去。 1. 是什么？ 思维 方式 2. 怎么来的？ 关注产出是什么？（三类客户） 在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、 响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。 扩展学习：组织能力杨三角 HR 价值 HRBU 实践 四角色 三支柱 HRBP 理论（尤里奇） 2. 怎么来的？ 2. 怎么来的？ 在新经济中，胜利 将来源于组织能力， 包括速度、响应性、 敏捷性、学习能力和 员工素质。 —— 组织能力杨三 角 2. 怎么来的？ 尤里奇还提出， HR 部门应当像企业一样运营。在这个“企业” 中， 有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 2. 怎么来的？ 2. 怎么来的？ 矩阵型组织结构、项目管理机制与二元管理基础被作者称为传统企业转型“三引擎”， 通过打造“三引擎”，转变传统企业管理模式，为人力资源管理功能升级创造条件， 如果没有这种运行环境，“四角色模型”与“三支柱模型”根本无法在企业中实现。 3. 是干什么的？ 1 、事务性工作：各种七零八碎的工作，比如你的员工说 我的福利社保怎么办，你得帮弄，员工说我今年的 培训报没报上啊。 2 、策略型工作：根据公司或者业务部门具体工作目标需要你展开项目性的活动安排，比如说百人招聘计划， 这个计划应该怎么去做，或培训项目怎么去设计。 3 、战略性工作：具有前瞻性，能洞察组织和业务部门在未来三年到五年要达到什么样的目标，你要帮他想 未来三年到五年，在策略上怎么去支持和实现这个目标和愿景。最关键的一点是关注整个组织的整体需求， 而不是关注某一个人具体的单个的需求。 3. 是干什么的？ 选 育 用 留 以上非仅 HRBP 工作， HR 也是上述工作 3. 是干什么的？ 区别在于权重的变化（工作重心）而已 3. 是干什么的？ 基于业务 需求， 不同时期 会有不同 重点 3. 是干什么的？ 4. 总结 1人 2 公司 戴维尤里奇 华为、阿里巴巴 4 角色 3 层次 事务性、策略性、战略性 战略伙伴、变革推动者、效率专家、员工支持者 谢谢
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从HR到HRBP培训课件
1 什么是 HRBP 2 为什么要向 HRBP 转型 3 怎样做 HRBP 目录 CONTENTS 1 什么是 HRBP 2 为什么要向 HRBP 转型 3 怎样做 HRBP 目录 CONTENTS 人力资源管理“三驾马车”（ 3D 管理服务模式） HRBP 角色 HR 人力资源内部与业务经理沟通的桥梁 既熟悉 HR 各个职能领域，又了解业务需求 能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经 理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工 BP 能利用其自身的 HR 专业素养来 发现业务单元中 存在的种种问题 提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或 领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工 作流程 1 什么是 HRBP 2 为什么要向 HRBP 转型 3 怎样做 HRBP 目录 CONTENTS 1 什么是 HRBP 2 为什么要向 HRBP 转型 3 怎样做 HRBP 目录 CONTENTS 面向 HRBP 新定位 提供业务导向的 HR 解决方案 执行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务前线推行 HR 政策和制度 在业务规划中代表 HR ，向 HR 传递业务需求 推动 HR 流程循环 理解业务需求，并转化为 HR 需求 为业务经理提供 HR 政策、制度、流 程和工具方面的咨询服务 整合各领域有益经验，形成解决方案 交付解决方案，助推业务结果达成
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如何才能做好HRBP
人力资源转型突破分享 ------ 人力资源业务伙伴（ HRBP ）赋能 行政人力资源部 xxx 202X 年 7 月 1 日 目录 人力资源转型 — 当前热点和未来趋势 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 思维打造 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 能力打造 人力资源转型—当前热点和未来趋势 组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整 合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针 对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看 得到工作的成果。 ----------克 彼得 . 德鲁 人力资源部：象企业一样运营 **** 人力资源转型思考 成 条件 ？ 熟吗 从哪里 开始？ 我们要如何 避免失败？ 人力资源转型— HRBP 思维打造 有所不为 规避“副作用” 工具≠经理 以管理者为起点 以管理者为轴 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。 三个石匠的故事 专业陷阱 很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过 在帮忙打杂或磨亮石头罢了。 ------ 彼得 . 德鲁克 从客户出发 “ 我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费 者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾 客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回 答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度， 来观察我们说经营的事业。 ---------- 彼得 . 德鲁克《管理的实践》 客户和你想的不一样 “ 协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有 利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助 者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥“协助”的功效。 许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不 出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免 被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受 助者决定。 ---------- 麦格雷 客户需要简单，而非复杂 专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度 应知应会 vs 领导力 客户需要单刀直入 万达：以问题为导向 华润置地：打补丁 vs 建体系 客户不想要什么 • 一刀切：只有一种正确方法 • 工具控：从概念而非业务问题出发 • 战略家：喜欢从“大处着手” 客户不知道自己想要什么？ 从成果出发 关注成果而非活动 每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成功” 上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以驱动企业 目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。 经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是什 么？” 人力资源角色与成果模型 面向未来 / 战略 成果：战略执行 成果：成功的转型与变革 角色：策略伙伴 角色：变革助推器 关注人 关注流程 成果：高效的 HR 流程 成果：敬业的员工队伍 角色：行政专家 角色：员工政委 面向日常 / 操作 思考：薪酬激励方案设计 • 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现 “ 目的性极 强” 目标的目标 • 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化 丰田公司 8D 流程： 丰田工作方法 （ TBP) 思考：员工培养的目标 • 多才多艺 VS 胜任岗位 员工培养的目标：员工能力提升 员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位 “ 今天你在工作中面临的最大挑战是 什么？” “ 帮助组织赢得业务的成 功” 从业务出发 “ 如果 HR 希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务 目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去关 注外部的客户需要 HR 做的事情” 业务是 HR 工作的起点 HR 需要“功利”一些， HR 需要深谋远虑，更要“急 功近利”，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。 小结 HRBP 思维的打造 重启思维、回归简单 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴 从客户需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发，以业务作为 HR 工作的起点 讨论：老房如何赢得客户的信赖 • 阅读时间： 10 分钟 • 讨论时间： 10 分钟 • 每组发言时间： 5 分钟 / 选取代表 1 名 人力资源转型 --- 业务伙伴（ HRBP) 能力打造 小结 HRBP 能力的打造 HRBP 核心五大能力 HRBP 核心职责与素质能力对应 运用 IDP 个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升 HRBP 有效性 课后作业 课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《从成果出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《我在 ***** 工作中的趣闻 / 糗事分享》 感谢聆听！
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【实践】华为HRBP与阿里hr体系
华为ＨＲ 委 政 阿里 人力变革 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【HRBP】工作手册：HRBP访谈问题清单
受访部门： 日期： 访谈问题清单 受访者： 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情况, 新旧比例, 年龄分布, 学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问，并进行记录。
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【HRBP】理解业务：人力资源成为战略性合作伙伴04
HR 部门如何成为老板的战略合作伙伴 其实，从事人力资源的企业人士一直以来都在做着说服自己的工作，在其他业务部门质疑 人力资源部价值的危难时刻，HR 从业者总是能够站出来捍卫自己的尊严，表明自己为企 业增值的地位；但当 HR 们济济一堂的时候，大家又毫不掩饰的对自身价值产生疑问，甚 至认为未来的 HR 工作很有可能被中介和专业服务公司所取代。无怪乎，人力资源概念在 社会上炒得火热，壮志成诚加入者众多，而 HR 在职人士却各个面目表情青黄不接，受老 板和员工的夹板气，看业务部门的脸色，做了大量工作却难有效果使得 HR 经理们脸上写 着两个字——委屈。 有道是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，当 HR 管理者们跳出日常工作的视野 也许可以更清楚的看到自身局限，笔者认为 HR 工作者的难堪来自于一方面希望企业承认 人力资源部的战略地位，承认其辛苦的工作确有价值；而另一方面 HR 部门又很难从宏观 上把握企业的发展脉络，在经营决策上真正为车子助力和提前预警，过高的目标定位和主 体能力差距造成了从业人员的尴尬和困境。HR 从业者都希望能够成为老板身边不可或缺 的人物，但这条道路困难重重似乎对 HR 人员有着不可逾越的障碍，让我们先来看一下企 业对真正具有战略思维的 HR 部门的具体要求： 图 1 （圆球形状大小表示目前 HR 从业者在此象限的数量） 如上图所云：希望成为企业的战略合作伙伴，必须迈上两个门槛，一是科学技术方法 上的应用，二是 HR 政策方针与组织目标的一致性。这似乎已是老生常谈了，纵观企业 HR 部门手段也不可谓不先进：招聘使用测评中心、结构化面试；绩效考核用得是 KPI、MBO、平衡记分卡；薪酬使用要素评估、设计宽代工资结构；HR 部门也一直力求与 组织目标相一致：老板叫我们做什么从不敢说个“不”字，业务部门缺人手我们马上赶赴 招聘会，可以说，认识上的差距使得 HR 部门有劲也不知道往哪儿使。 让我们来看看技术方法到底如何应用，笔者认为科学的专业方法可分为分析方法和应 用方法两类： 分析方法是发现企业问题的武器，只有找到问题才能找到解决问题的方法，对于问题 的界定不清常使 HR 经理们失去了使用好方法解决问题的机会。例如：销售经理抱怨最近 销售人员士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常 情况下 HR 经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财 务部等照章办事，结果可想而知往往不尽人意，而更糟的可能是技术工程师也要求涨工资 这看似突如其来的变故常常使 HR 经理陷于更加尴尬的境地，问题的缘由就是对企业所发 生的现象没有经过客观科学的分析。 分析问题通常包括 3 个阶段：获取信息、分析信息、得出结论 获取信息是要考虑向谁获取信息（信息来源的样本）、如何屏除虚假信息（辨伪）、 提取真实信息，销售经理反映最近销售人员士气不高，业绩有所下降，是否真实反映了销 售部的现状，要经过分析才能得出结论，HR 经理们可以通过对往年销售数据和人均销售 数据的分析得出变化的趋势，然后选取个人销售业绩变化较大和业绩稳定的员工进行访谈 和沟通，访谈的问题可以打个腹稿或进行设计，对有可能造成员工士气低落的原因一一列 出，有可能是新近市场涌进有实力的竞争者，员工竞争压力加大又无力解决造成业绩下降 有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨 气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也 有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不 公平等，从分析中 HR 人员可以得出哪些是个体信息哪些是团体信息，将这些信息进行分 析，就可以得出结论，然后找出真正对路的方法。其实经过分析后，往往大部分员工士气 低落导致的业绩下降并不是 HR 部门所能直接解决的问题，也许要在企业竞争力、销售模 式、产品改进、售后服务、员工激励诸多方面进行调整才能期望问题得到解决，而这时人 力资源部更可以将问题的核心和分析的过程提出，在公司经营层面谈出自己的看法，通过 管理层协调将问题攻克，在这其中 HR 们认真专业的分析方法也会使各部门刮目相看了。 在发现问题之后对于 HR 可以解决的问题，如通过对销售经理管理技能的培训和辅导、 对个人业绩工资的再次设计才用得上 HR 的专业方法，HR 专业方法的科学性是人力资源从 业者们最喜欢炫耀的技术性资本，但对各种 HR 专业技术方法的使用更多是坐而论道者居 多，肯钻研和深入探讨的显有。 了解 HR 专业技术方法首先需要真正塌实务实的态度，彻底了解 HR 专业方法的出处 和由来，清楚此方法的应用环境以及所起到效果的局限性，能解决哪些问题而对哪些问题 无能为力；这种方法是否适合企业目前的发展阶段，方法的应用对企业环境有什么要求； 方法应用的步骤如何？是否要求制定系统性的方案和更高层面的参与协同作战； HR 部门 要清楚一点“方法是死的，企业是活的”，取其方法之精髓或者将几种方法合并使用都是 可以的，关键是使用拿来主义，唯企业经营所用，才能为企业解决真正的问题。例如：销 售方案经过对团队激励和个人激励业绩方案的再设计整体呈现上升状态，但老客户投诉增 多，这是不是 HR 部门能够解决的问题呢？经过分析原来是由于业绩指标对销售人员有着 强导向性，使得销售人员容易忽视非 KPI 指标限定的工作，员工为了达到指标的要求最大 限度的获取业绩，忽视了客户结构与公司未来发展的关系，缺乏新产品的客户挖掘和老产 品客户的售后维护，伤及了客户的利益又损坏了公司维护的价值观，这对公司所造成的影 响是深刻的，可见要想扭转这种现状 HR 部门必须再次修正业绩方案，调整的目的在于重 视各指标对员工业绩行为激励的完整性，以及指标与企业战略目标的联系和组织希望为客 户提供的价值定位，所有这些没有对公司业务的了解和专业方法的应用是不可能设计完善 的，设计方法是 HR 手中的武器，如果不深刻了解技术方法的应用给员工带来的行为影响 就只能纸上谈兵，一种不够科学完善的方案出台给组织带来的负面影响和业绩损失，不亚 于业务部门的任何一项错误政策。HR 政策的有效与否确实是要借助其他部门的具体工作 产生效果的，这就为 HR 从业者又提出了更高的要求——HRM 与组织目标一致性。 HR 从业者都立志成为老板的战略合作伙伴，但如果问 HR 经理企业老板的战略是什么 恐怕没几个人答得出来，当然中国企业老板也显有战略，简单而言如果问 HR 从业者老板 最近在担心什么？公司主要产品的各主要竞争对手都有哪些？行业内发生了什么值得关注 的事情，这会对公司运作产生什么样的影响？近而会对公司人力资源的配置产生怎样的影 响？未来人力资源市场的格局会改变吗？我们公司要做哪些准备？HR 经理们要从经营方 面考虑问题，而不是单纯考虑 HR 模块的日常运作，这也是为什么 HR 经理与老板说话总 是感觉隔着天花板的原因。 同样是上面的例子，业绩考核方案侧重于激励团队整体绩效而忽视了个人销售状元的 感受，其实这本身不存在政策的优劣之分，关键是企业的行业竞争态势、业务特点、组织 结构等适合于什么样的业绩管理模式，我们对“生产关系当与生产力一致时会对生产力起 到促进作用”耳熟能详，道理也不用详述，在这家企业行得通的方法在那家企业就未必被 认可，原因就是要考虑管理的特性所在。选择侧重团队或侧重个人业绩与诸多因素有关， 比如：销售业绩与个人能力和努力的相关程度、销售产品的周期、产品的成熟程度、销售 人员综合素质、产品的特点等等，很显然在不同的行业如销售大型医疗设备和销售 PC 是 不同的；在相同的行业内销售纺织面料和销售成衣制品也是不同的；而同样销售 PC 的行 为在 DELL 和 IBM 是不同的；即使在同一企业在不同地区销售行为也有可能发生改变，诸 多变数并不在 HR 管理者射程之内，而又与 HR 政策的成功与否息息相关，这成为 HR 从业 人员们制定管理政策的最大障碍。 要想制定与组织目标一致性的制度，只有一条路可走，就是加大信息获取量，深入了 解行业状况，感受行业细微变化，深谙企业竞争力所在，高度理解企业的生产流程和运营 模式，多观察多沟通多实践，具体而言可以从三个方面着眼： 1、了解行业：往往 HR 们只有在招聘专业技术人员的时候才会注意到行业的要求，但 对自身来说缺乏这方面的主动认知，行业是企业运作的基础，行业的发展态势可以指导管 理者审时度势，提前做出判断和战略选择。如从纺织行业来讲，整个链条要经过棉花生产 —皮棉/纤维生产—织造—染整—面料生产—服装制作—销售代理—服装零售的全过程，了 解企业处于行业链条的位置有利于了解企业所采取的经营策略，而对 HR 人员而言，处于 行业不同位置的企业关键成功因素是不同的，如织造（织布环节）企业重要的成功因素是 生产规模；而染整（染色和整理）环节企业的关键成功因素是专业技术力量；对于企业成 功因素的理解使 HR 管理者能够洞察企业内部的关键人才和岗位，根据企业的特点合理设 计管理模式，比如：对于以规模取胜的企业需要注重人工成本的消耗（尤其是与竞争对手 的人工成本比较），注重工作分析和岗位设计的精确性，在人力资源管理上以提高工作效 率为目标，在薪酬设计上尽量提高可变工资的激励性减少固定成本支出；而对于创新型企 业或部门着重考虑的是减少产品研发和转化周期，尽快更新产品，人力资源管理应以灵活 的工作描述适应经常性的团队变化，注重对于创新行为和生产流程变革的奖励。从经营角 度而不是从 HR 专业模块上去考虑管理问题，才能使 HR 经理从匠人升华为真正的管理者， 用老板的眼光去看企业并提出人力资源方面的建议就一定能获得老板的认可和支持。 2、了解企业： 企业是管理者规划蓝图的沙盘，很多 HR 管理者不了解企业的现金流 从何而来，不了解企业的产品生产哪些方面容易出问题，不了解技术研发的流程和瓶颈， 不了解市场内的主要竞争对手和各自的优势所在，凭着主观愿望混沌的设计着对企业发展 有可能产生阻力的政策，这就是为什么业务领导认为 HR 管理无用，员工嫌 HR 部门麻烦 的原因。从 HR 管理的性质来讲属于辅助性增值活动，与基础性增值活动不同，HR 的“0” 概念必须依托于基础性增值活动的数字才能增值，就是说 HR 必须了解企业的生产运作过 程从“来料储运—生产加工—成品储运—产品运输—市场营销—到售后服务”的全部增值 过程，深入分析每个运作点的优势和瓶颈所在，通过 HR 的特殊管理方式使其在诸多环节 中产生价值，这才是人力资源管理的价值所在，就像为销售人员设计业绩考核方案的例子 一样，适合销售管理模式的考核方案能够激励员工提升销售业绩，缺乏与组织目标一致性 的方案只能起到增大管理成本甚至偏离组织价值观的不良后果。 3、思考人力资源管理模式：在了解行业和企业运营的基础上长期不断的思考和实践适 合中国行业、企业的 HR 管理模式将是国内人力资源从业者长期不懈的事业，即使再先进 和新兴的管理理论放到中国企业是否会有不良反映甚至后遗症，我们都不得而知，这需要 大批勇于实践、敢于否定自我的 HR 开拓者先行，逐渐在实践中证实和修正，甚至开发适 合国内特殊文化类型和经济环境下的 HR 管理模式。 在与企业共同成长的过程中，我国大量 HR 从业者都处于缺乏专业方法又与组织目标脱节， 忙于应付事务性工作的自顾不暇之中；有一部分接受过高等教育拥有较好专业方法的从业 者缺乏对企业和行业的了解，对于其他部门的不认可缺乏深入了解的实践精神而报之以清 高和孤芳自赏；另一些由业务部门优秀者转入 HR 部门的人士大都熟悉企业的某项业务， 在对行业的理解和企业运营的熟悉方面高出一筹，但专业知识的缺乏也使他们缺乏游刃有 余的工具而显现局促；只有极少量的 HR 管理者或者由业务出身但意识到 HR 工作的专业 性或者由 HR 开始但有高层接触企业运作的经验，这两方面的补足使他们真正成为企业老 板的合作伙伴。 诚然，人力资源从业者作为管理者的一份子时刻受到企业整体管理水平低下的困扰： 高层缺乏战略设计、缺少应有的管理数据、市场预测不准确、企业生命周期短等，但我们 应该看到这是一个全体管理者提升和发展的过程，人力资源从业者作为职业经理的代表也 应尽快认识到自身不足，本着塌实进取的精神充实自己，这也将是其他管理者的必由之路。
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HRBP-岗位说明书
HRBP 岗位说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 所在部门 人力资源部 部门定员 3 直接上级 CEO 直接下级 人资专员 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在公司的人力资源管理体系。 职能分项 职责细分 制度建设 1.组织制定各项人力资源管理制度 管理 2.监督各项制度的执行情况,发现问题及时纠正 人力资源 规划 人员招聘 管理 培训与开 发管理 绩效考核 管理 薪酬福利 管理 员工关系 管理 成本费用 控制 部门内部 管理 岗位目标 1.人力资源管理制度完善 2.确保人力资源管理制度 较好的执行 1.根据公司经营需要,制定短期、中期、长期人力资源 规划 1.人力资源规划工作按时 2.对公司招聘、培训、绩效、薪酬、晋升等相关人力 完成率达到 100% 资源事项进行规划 1.建立规范化的招聘系统,完善人员招聘体系 2.审核公司招聘计划,并做好各类人才的选拔、测评、 1.确保招聘计划满足需要 储备工作 1.根据公司发展战略,制定培训计划,完善培训管理体系 1.培训体系完善 2.设计与开发培训课程,建立教材库,管理内外培训资 2.培 训 计 划 达 成 率 达 到 100% 源,组织进行培训 1.建立及完善绩效考核体系 1.绩效考核体系完善 2.组织实施绩效考核工作,确保考核数据准确 2.绩效考核差错率为 0 1.建立及完善薪酬福利体系,根据实际情况调整薪资结 构 1.提高员工薪酬满意度 2.根据年度人力成本计划审核各类薪资方案及福利计 2.控制人力成本 划 1.关键员工流失率控制在 1.关注员工变化,畅通公司晋升渠道,留住企业关键员工 20%以内 2.协调员工关系,妥善处理各类人事纠纷 2.提高员工对公司满意度 1.根据公司人力资源现状及需求情况,编制人力资源管 1.确保人力资源预算与公 理各项预算 司预算相符 2.实施人力资源预算,并对招聘、培训等人力成本进行 2.人力成本总额控制率达 控制 到 100% 1.对本部门员工进行培训、考核工作 1.人力资源工作完成率达 2.对本部门员工进行监督、指导及职业规划引导工作, 到 100% 确保本部门工作的顺利开展及稳定性 拟定人签字:
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hrbp深度解析：人力资源如何与业务部门携手共创
HRBP 深度解析 人力资源如何与业务部门携手共创 前言 / PREFACE 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及 如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 目录 01 关于 HRBP 02 HRBP 的作用 03 HRBP 在企业的工作模式 04 HRBP 的汇报模式 05 从 HR 转型到 HRBP 06 HRBP 的素质模型 07 HRBP 如何开展工作 01 关于 HRBP 概述、分类、角色定位 HRBP 概述 Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的一个时髦词 汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领 域的寻访案例中，随处可见其身影。 “ Human Resources” （人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇； 而“ Business Partner” （业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。 但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个“标题党”的时代多一些新鲜来抢 人眼球，还是另有其意义呢？ HR BP 关于 HRBP 传统 HR 的工作 绩效考核 考勤 劳动关系 人员招聘 社保处理 基础培训 薪资发放 这些工作主要集中在基 础的人事行政方面，那 么到底这些工作产生了 多少价值呢？ 关于 HRBP First Aspect 观点：从字面意思来讲， HRBP 即 人力资源业务伙伴。业务自然指的 是公司的各个业务单元所涉及的业 务，业务单元是指在公司中的有着 共同或相似的客户群、市场或者职 能的一个或者几个部门的集合。 Second Aspects 结论：所以， HRBP 就是企业派驻到 各个业务单元的人力资源管理者，主 要协助各业务单元高层经理在人力资 源各个方面的工作，包括人员规划、 配置和发展，从人力资源的角度确保 组织的高效运行。同时， HRBP 的任 务还包括在业务单元和整个组织人力 资源体系之间进行沟通，帮助业务单 元建立一个高效、适用但又不独立于 整体人力资源体系的管理模式。 关于 HRBP 点击输入标题内容 HRBP ： 战略伙伴 Strategic Partner HRBP: -Strategic Parnter HRBP ： HR Leader -HR Leader 人力资源领导者 战略地图：实现股东价值 HRBP ： - 设立目标与愿景 变革推动者 Change AgentStrategic Partner 战略地图：提升运营效率 - 对外发言、对内传递信息 - 兼顾利益相关者 StakeHolder 权 益 HRBP ： - 强化各部门运营能力 行业专家 Administrative Partners -Funtional Experts 战略地图：把价值带给客户（内部） 员工倡言者 Empoyee Champion 战备地图：创新战略，- 员工拥护者 Employee advocate 创造优势 - 人力资本开发者 Human capital developer 战略地图：人力资本、信息资本和组织资本 02 HRBP 的作用 内容解析、配合方向、具体总结 HRBP 的作用 HRBP 要做些什么？ HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务 会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这 个是新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 首先， 让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 “HR 为什么要到业务中 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业 务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差 不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人 才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次， 是团队的架构，传统的 HR 更多的是 给予行政类工作支持，每个部门经 理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管 理模式，他们要对于团队人员的结 构、配置、考核、激励给予建设性 意见，并将各部门的经理联系起来。 02 03 01 最后， 是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者 必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生， 如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大 打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干 晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的 能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心思和耐心 与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 小结： “HR 为什么要到业务中 小结 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并 树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人 力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 01. 能基于业 务部门的数据 来发现问题 02. 能通过弹 性的解决方案 来施加影响 03. 能通过关注 结果的绩效考 核来担当责任 03 HRBP 在企业的工作模 战略 HRBP 、经理级别的 HRBP 式 等 HRBP 的工作模式 HRBP 在企业中的形 式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 服务对象规模 HRBP 的工作模式 01 这个级别的 HRBP 基本上是高级经理或者主管级别的 , 可以说是最 高级 （战 略） HR BP 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧 密。 02 他们通常都有 15 年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人 力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 HRBP 的模式 经理级 别的 HRBP 这个级别的职位和人选 他们往往支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规模的业务 单元，一般不带团队，也有少部分 带助理，多是独立工作者 （ Independent Contributor ）。 相对较多的，也是在目 前市场上比较常见的。 这一类 HRBP 一般要求工作 年限在 8-10 年以上，他们 大部分有着全部或者某一模 块人力资源专业领域的知识。 这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他 们的主要职责分配相对比较平 均，这一类大概占所有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 HRBP 的模式 这个目前在国内也比较常见。 比较偏重于 事务性的 HRBP 他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般 3 到 5 年工 作经验的居多。 他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力 资源管理的工作，战略性的内容较少。 虽然职位也是叫做 HRBP ，但是与 BU HR 的工作类似， 级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队。 04 HRBP 的汇报模式 与业务部门的汇报详情等 HRBP 的汇报模式 即 HRBP 不隶属于人力资源部而是 归所在业务部门管辖，人力资源部只 负责对 HRBP 进行专业方面的指导， 不直接对考核关系负责。 01 1.1 1.2 直线汇报给业务部门 负责人，虚线或者不汇 报给公司人力资源部门。 1.3 需注意的问题：有可能会过 多的强调业务单元自身的利益， 而忽视了公司整体人力资源体 系的统一性。 02 HRBP 的汇报模式 直线汇报给人力资源部 门，虚线或者不汇报给 业务线领导。 02 直线汇报给 人力资源部门 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感，在业务单元的工作受 到较大的阻力和忽视。 人力资源部派 驻到业务单元 需注意的问题 即 HRBP 是由人力资源部派驻 到各业务单元，其考核关系隶属 于人力资源部， HRBP 在业务 上帮助业务经理进行相应的人力。 03 HRBP 的汇报模式 03 双线同时汇报 需要注意的问题 双线同时汇报，即 需注意的问题：考核起 HRBP 同 时 向 业 务 线 和 来可能较为复杂，需要 人力资源部门进行汇报， 借助先进的考核工具来 接受来自双方的 KPI 考 实现。 核，也成矩阵式汇报。 05 从 HR 转型到 HRBP 3D 共享模块解析 从 HR 转型到 HRBP 从 HR 转型到 HRBP 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business HRBP 转型 → Partner ，人力资源合作伙伴）， COE （ Center of Expert ，领域专家中 心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖掘业务部门需求的角色，其 他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为 每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。 →3D 共享 模型 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开 的。 HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效 地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向 在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。 06 HRBP 的素质模型 胜任力素质模型、 HRBP 基本要求等 HRBP 的素质模型 运营经理：实施和监督制方针和流程，提 高流程灵活度 战略伙伴：实施战略，面对挑战要有基 于全局的策略 核心能力：陈述表达能力 核心能力：领导力 发展策略：领导新的变革 OM 发展策略：发展并解决问题 需要提升的能力：提升人才发展水平 救火队：面对紧急情况，提供及时应 对策略 核心能力：反应能力 商业敏锐度 SP 员工仲裁：为每位同工提供持续的关 注，帮助他们解决困惑 核心能力：解决纠纷 发展策略：提高应对挑战的能力 ER 创新 需要提升的能力：要用数据说话， 有商业思维 需要提升的能力：及时获取反馈，并 能够正确应对 发展策略：了解业务部门的情况 需要提升的能力：设立愿景、运用数 据 1. HRBP 胜任力素质模型 EM HRBP 的素质模型 第一阶段 首先， HRBP 是懂得人力资源 知识和技能，并具有实践操作 经验的管理人才。能以实践为 基础，去理解人力资源各个模 块。 第二阶段 第三阶段 第四阶段 其次，要理解业务。理解 = 了解 最后，在建立了信任的基础 HRBP 要能够帮助业务分析组织 + 感同身受。在目前经济不景气的 上， HRBP 更是合作伙伴。 与人才发展等方面的问题，提 大环境下，生意不那么好做，各行 咨询行业管这种 Partner 叫 出解决方案及落实举措，影响 各业都有着自己的困境，各位老板、 做合伙人。合伙人，必须有 业务做出正确决定，并推动实 业务经理也都有着自己的压 价值，这种价值是独立思考 施，最后形成知识技能沉淀， 力。 HRBP 们，应放下身段，用心 能力、诊断问题能力、咨询 为组织未来发展提供宝贵经验。 去体会业务，分担员工的喜悦与焦 及建议能力。 虑。 2. HRBP 的基本要求 HRBP 的素质模型 1. 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资 源专业知识的提升 2. 专业出身的 HR 胜任力之商业知识 的增强 3. 变革管理能力的培 养 4. 将 HR 胜任力转化 为管理效能 HRBP 提升胜任力的五大门槛 5.HRBP 人角色归属 HR 部门还是业务部门 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 01 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源 专业知识的提升 尽管以业务部门出身的 HR 从业人员能 够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得 信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手 One 的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎， 管理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 02 专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门 Two 的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； 在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我们 发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些人会 花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加 完美，缺不需考虑业务部门的需要，很多时候拿出去的东西 让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部实现目标， 反而会增加不同业务部门之间的矛盾。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 03 变革管理能力的培养 我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战 略决策，企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力提升的主要因素。因此，如何 提升 HR 的变革管理能力不单单是 HR 部门面临 Three 的挑战，也是企业本身面临的重大挑战之一。 有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助 企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得 持续发展所需要的相应人才，提升企业的竞争能 力。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 04 将 HR 胜任力转化为管理效能 在实践中我们发现，有些企业其 HR 的胜 任力评价并不低，但他们的人力资源管理 效能却不尽人意。我们分析，其中一个原 因： HR 专业人员的思维和行为模式没有 及时转变，即没有将业务环境的认知与把 控，转化为具体的管理行为，没有及时促 成改变，革新并整合 HR 的新实践。 Four HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 05 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业 务部门？ 业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清 晰，这导致了许多企业在设置 HRBP 时 无法清晰的划分角色归属。我们发现， 一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门 之中，还有一些企业将 HRBP 归属在业 务部门管辖。 事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重要的影响作用，这种划分 不明晰的现状对企业本身、企业内部的 人力资源管理者和业务部门的负责人提 出了巨大的挑战。 HRBP 的素质模型 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调 整 HRBP 在组织架构 中的设置模式 找到 HRBP 胜任 力鉴别与培养的 有效方法 强化商业意识， 提高业务知识 借助 E-HR 为 HRBP 搭建高效 工作的平台 五大措施 提高和提升业务 流程管理 （ BPM ）能力 07 HRBP 的如何开展工作 与业务部门沟通的四个关键步骤、 CRIB 模型等 HRBP 的如何开展工 作 1 关键 内容 HRBP 与 业 务 部 门沟的四个关键步 骤 4 第一步 把与业务部门实现“共赢”作为目标 2 第二步 找到关健人，打好信任基础 3 第三步 了解业务，寻求共赢 第四步 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 1 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。 有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说 的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落 实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工 作。那么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看， 对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯 彻到行动上，才能够获得业务部门的支持。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 2 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么 多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比 较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要 找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇 到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要把这三类关键人都要找，才能比较顺 利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 3 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解， 对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄 清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这 么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持 咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍 一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的 需求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行 沟通时使用。 CRIB 模型 HRBP 的如何开展工 作 CRIB 模型 第一步 1 承诺（ Commit ）寻 找共赢的方法，用这 个方式开场很重要， 让业务部门意识到我 们关心他们的利益， 这样能让对方比较积 极的配合； 第二步 2 了解（ Recognize ）对 方 方 法 背 后 的 目 的， HRBP 往往容易陷 入的只了解业务部门的 一些做法，但却忽略了 对方这么的背后有什么 目的，很多情况下目的 就是对方的需求，才是 共赢的关键点； 第三步 第四步 3 4 创作（ Invent ）共赢 头脑风暴 的方向，创作共赢的 （ Brainstorming ）找出 方向，就是要把业务 共赢的方法，我们光有共 部门的需求与后台部 赢的方向还不够，还需要 门的需求结合起来， 一起想出实现共赢的方法， 从两个维度来定位出 才能真正把共赢落到实处。 共赢的方向； HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 4 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个 问题，我的建议是要循序渐进，“从大处着眼，从小处着手”，为什么这 样做呢？ 1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业 务； 2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的如何开展工 作 第一步 信息共享；这是至关重要的一项，也是 其他价值的一个基础，在关键对话的课 程中，我们特别强调，沟通的双方要有 一个共享信息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就 要为业务部门和人力资源部门建立起信 息共享的机制和载体，比如：定期的沟 通，或搭建共享的信息平台等都是我们 可以做的。 第二步 流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的 工作，能够帮助业务部门提升效率和效 益。流程优化方面，给大家讲一个指导 思路和一个方法。一个指导思路就是变 被动为主动，让整个的流程更加具有前 瞻性，这样可以主动支持业务的发展， 而不像以前那样被动的等待业务部门提 出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图， 并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可 以投放在业务发展上。 那么如何体现价值呢？可以分三个步骤进行： 第三步 增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专 业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工 进行定期的心理辅导等的项目）项目支持， 有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积 极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮 忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了 解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源 和业务部门的身份可以让员工更有安全感， 另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领 域的专业价值。增值服务的机会点可以按 照这样的思路来找，根据业务目标和人员 的能力现状，梳理出人员的能力现状与业 务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等 多种手段帮助业务部门的人员提升能力， 达到目标的要求，从而帮助业务目标的实 现。 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建 议 HRBP 作为一个比较新的岗 位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚， 还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从 与业务部门的互动和沟通中 来，做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的 和业务部门的沟通并抓到关 键点。 HRBP 的如何开展工 作 帮助记忆 知识要点 归纳 总结 为了帮忙各位记忆，我把所讲到的知识要点进行了归 纳，总结为“ 5-4-3-2-1” 原则： HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 五条法则： 01 1. 知己知彼法则 02 2. 需求法则 03 3. 专业度法则 04 4. 舍得法则 05 5. 期望值法则 HRBP 的如何开展工 作 03 第二， 第三， 了解业务，寻求共赢 给 HRBP 朋友的建议 02 找到关键人，打好信 任的基础 第一， 把与业务部门实现 共赢作为目标。 四个步骤 01 04 第四， 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 03 01 澄清技巧 三种价值 两个技巧 一个目的 02 与业务部门实现共赢 信息共享 流程优化 增值服务 CRIB 技巧 分享完毕 HRBP 深度解析 — 如何与业务部门携手共创
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