如何做一个有把控度的HRBP
如何做一个有把控度的 HRBP 知识点 1、什么是“把控度” 2、HRBP 怎么做才“有把握度” 3、如何做到有“把握度”————保持节奏与多维度并行 4、TIPS 一、 什么是 “把控度 ” 把控（control），是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。 作为一个有目标感的 BP，随时把自己当成摄像头，要对项目进度非常重视，目标进度 是否与时间进度一致甚至超越？或者滞后？其中原因是什么？迅速调整。这点完全可以 借鉴销售类部门的业绩进度。 二、什么是有把控度 “任务导向”变为“方案导向” 作为一个 BP 在交付任务时应注意全盘局势，而非仅仅是本项任务本身，要清楚的指为 什么做？为谁做？不同任务对业绩的影响比率是多少？ 举一个例子：以招聘为例，A 部门某月招聘人员要求 10 人。AB 表现大家一目了然。 三、如何做到有 “把控度 ” 1、望远镜——多维度 保持距离 死死咬住目标的同时，放眼观看全局势，做到不离不弃，保持清晰度。 所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走的路线越多，达成几率越大，你的思维度宽 度将决定你能画出多少路线。 注意节奏 还是接着上面的例子分析，当遇到目标进度过慢的时候…. 2、显微镜——有敏感度 仔细观察 敏感度指感知敏锐，对外界事物的反应迅速。敏感度决定因素：知识的密度和实践的深 度。 敏感度的主要两个方面。 对内：是否能感知公司业务/部门/关键人的变化。 对外：是否能知晓行业/政策/环境/竞争对手的变化。 切勿泛滥 注意敏感度的高低，不要泛滥。 敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛都不知 道跑。 敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于对关键 因素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。 四、TIPS 控制任务，从任务开始的源头开始。最后送给大家一个口诀 开放式任务给封闭式答案 封闭式任务给开放性答案
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HRBP找定位——角色认知
HRBP 找定位——角色认知 知识点 1、什么是“角色认知” 2、HRBP 利益相关者分析 3、HRBP 的角色认知 一、什么是“角色认知 ” 我们来拆解下今天的题目“找定位——角色认知”。找定位，当你处于地球上某一位置， 至少需要两个坐标才可以定位某给地点，当坐标越多定位就越准确。给一个人再组织中 找定位也是如此。 二、利益相关者分析 想要找到定位 HRBP 角色的维度，我们要先找到这个职位的利益相关者。如上图。 三、HRBP 角色定位 1、Company 文化落地者&变革倡议者 公司的目标是持续经营、稳定发展。HR 应清晰企业的组织状况和组织需求，在组织规 划、组织能力建设方面，提供人力资源最佳实践并能发挥重要作用。 由外及内地定义文化（关键利益相关者心中的组织形象），推动业务变动所带来的组织 变革和文化转型。 2、Employee 员工激励者&员工支持者 员工的基本目标是任务完成，HRBP 的作用是激励员工成长、做到员工关怀找出未来员 工成功所需要的技能要求。 制订个人培训计划来帮助员工学习，包括培训、工作经验、训练与生活经验。 创建员工发展系统，包括绩效评估、发展以及职业规划。与管理人员一起确定重要的工 作与潜在继任者。技术与媒体整合者。平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。 3、Boss 战略贡献者&Boss 赋能者 赋能 Boss，确保人力资源战略与与业务战略的一致性。一旦业务和人力资源战略是明 确的，HRBP 应与一线管理工作落实组织中的人才管理计划。 4、Partner 业务搭档成长协助者&驱动绩效者 成为业务搭档，帮助管理者成长。简单问题自己搞定，复杂问题，HRBP 作为接口人， 引导业务部门找到问题终结者。 5、Myself 个人能力构建者 HRBP 应具有良好的个人信誉，以确保拥有较强的职场竞争力。HR 具备良好的 HR 专 业知识和业务知识，为成为真正的专业人士和战略合作伙伴打基础。 HRBP 应是多维度人才，应该有很强的专业知识吸收能力，同时在多个赛道开跑。
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HRBP的定位与职能
HRBP 的定位与职能 传统 HR 习惯专业模块分工,任务型工作,喜欢单打独斗,易成为专家型人才,而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作,必须抱团于员工,打成一片,与业务共成长,易成 为管理型人才。那 HRBP 究竟是什么？成为 HRBP 的特质是什么？工作职责又 是什么？今天本酱就来跟大家聊一聊： HRBP 是什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务 或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人 才发掘、能力培养等方面的工作。 HRBP 的起源 HRBP 的概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于 1997 年提出。 尤里奇提出，HR 部门应当像企业一样运营。在这 个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 他在《人力资源最佳实务》中，最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架， 几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。 人力资源三角模型 三者关系 BP 导入师：向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效。 COE 分析师：作为专家将 HRBP 收集整理的需求，按技术标准制定出来。 SSC 终端输出师：SSC 负责处理可集成操作的工作平台化处理。 HRBP 的发展历程 在传统的人力资源管理中，由于人力资源管理人员花费了大量的时间在处理人 力资源事务性工作上，所以没有时间来处理高层次的人力资源工作。随着市场 环境的迅速变化，要求人力资源管理部门在中高层次的人力资源管理工作中花 费更多的时间，因而传统的人力资源管理模式需要变革，需要转变到新型的人 力资源管理模式中去。 根据人力资源管理的最新理论，把传统的人力资源管理模式向新型人力资源管 理模式转变。新型的人力资源管理结构为共享服务中心、专家中心、HRBP。 HRBP 的角色特性 战略贡献 （1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力； （2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键 人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 （1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力； （2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因 素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； （3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不 断扩充知识。 人力资源部门领导力 （1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个 观点或目标上给予支持； （2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 （1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱 动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望； （3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 HRBP 的九大职责 业务规划与落地 这部分主要包括三个方面的内容，都是围绕着业务规划的。 一、是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部 门理解公司战略并制定业务经营计划。 二、是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。 三、是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来， 关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责推动，第二把这个转化成 为人力资源规划，第三负责这个规划的落地。 组织变革与组织落地 这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发展要求，按照人，按照公司的人 力资源规划来结合，从而推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 组织文化建设与落地 要求 HRBP 基于公司企业文化建设，负责所在团队的文化宣贯和团队文化建设， 并负责公司文化在 HRBP 所在组织的落地。 职位设计与岗位配置 要根据人力资源规划结合定岗定编的方法，帮助业务部门形成职位的设计数量、 职位说明书，推动职位分析工作。 员工学习与发展 要求根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动各业务部门开展员工学习与 发展体系建设，比如，员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径 等。 绩效和薪酬 要求基于组织绩效目标和精细化要求，负责所在业务系统的组织绩效和个人绩 效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪 酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构 设计。 干部管理 根据公司干部管理要求，负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培 养、任命、后备干部的储备等。 业务变革和推动 要求 HRBP 参与公司级的变革，同时负责公司级变革的所在业务领域的具体落 地，希望 HRBP 能够推动所在业务部门的变革。 产品经理和业务部门的协同 指人力资源内部三支柱之间的协同协作。作为产品经理负责了解业务部门需要， 并根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下，协 同 COE（人力资源专家中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门 来实现服务。
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HRBP“造土壤”——打造文化
HRBP“造土壤”——打造文化 知识点 1、什么是“造土壤” 2、如何“造土壤” 3、阿里政委文化落地思路 一、定义“土壤” 土壤（Soil），地球表面的一层疏松的物质，有养分，是植物生长的土壤。 那企业中 的土壤是什么呢？“造土壤”造的是什么呢？ 我们不妨从宏观的角度来看。太阳是我们的向往与目标，它赋能于万物，是企业的使命。 星星亘古不变闪耀在夜空中，指引着我们的方向，是企业的价值观。土壤分布在地球陆 地表面，为作物提供必需的生活条件，是企业的文化。 二、如何“造土壤” 1、打造“价值观” 价值观是组织内部共同认可的对事、行为的判断标准。下图为阿里巴巴的价值观。 都知道阿里巴巴价值观，第一条就是客户第一，那么怎么做才能是客户第一？怎么做才 是团队合作？阿里已经细化到每一条评价标准。 2、 营造“仪式感" 仪式感是把一件单调普通的事变得不一样。使某一天与其他日子不同，使某一时刻与其 他时刻不同，从而强化人们对于事件的印象以及情绪。 阿里在仪式化上也是做的非常到位的。 3、 使用“文化道具” 给适合于当下场景的实体道具赋予精神意义，例如戒指、徽章。 4、设立“文化墙” 文化墙里面到底应该还有什么？我们说三个部分：价值观、团建生活、业绩。 图中是阿里巴巴的集体婚礼海报。 5、寻找“故事案例” 讲故事阿里政委必备的技能。故事是有灵魂的证据，HR 跟员工一直讲价值观，慢慢会 变成陈词滥调，所以需要讲故事。HR 不能告诉每一个员工你应该做什么，但可以告诉 员工别人正在做什么。这里标杆就立起来了。 6、 共创“文化日历” 文化日历的意义在于固定节点固定时间固定时间提醒与时间安排。 三、政委文化落地思路 1、借假修真 什么是假?我们讲的结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么 是真?人才和组织的发展提升，才是真。过去的都是假，留下的才是真。 2、借事修人 “人”才是核心。员工在阿里工作 5 年会有个成人仪式——只有在阿里待满 5 年才能真正 成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地 散发出阿里味。 3、小题大做 事情虽小，但是反映出什么样的价值观是大，最近典型的“月饼事件”，月饼是小事，折 射出来的是员工对于规则的态度，而公司对这个事情的态度，会影响员工对“文化”的判 断。
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一个合格的HRBP真正应该关注的是什么？
一个合格的 HRBP 真正应该关注的是什么？ 在有一定规模的公司里，HR 的职能通常分为：HRBP 和资源共享，后者包括招聘，培训， 薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的 OD(Organization Development)，等等。 BP 的定位和作用 BP 的定位就是一件很有意思的事。BP 一般是和他所服务的业务部门坐 在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给 HR 负 责人，或者是双重汇报(50: 50)。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评 估，管理 BP 的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着 BP 的态度和时间及重点的 分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致 BP 对总部 HR 或 HR 资源共享部门布 置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里 BP 不直接汇报给总部 HR， 有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些 BP 就推诿，不行动。我召集 5 个 BP 开会询 问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提 出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。 我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马 上就做呢?你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂 得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的 BP 和总部的 HR 之间的微 妙互动。 一般来说，不管汇报给谁，典型的 HRBP 会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人 的需求和 HR 的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。 HRBP 的位置 十分重要，它起着连接业务部门和 HR 后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的 HR 结构 里，BP 是 HR 工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成 HR 的工作，并最终 满足业务部门的需求，而且一般的问题 BP 应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用 总部 HR 的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工 作(识别，培养，使用，激励)，确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门 的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个 BP 的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员 是否胜任，出现的与 HR 相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工 的满意度。 BP 的关注点 我个人觉得一个称职的 HRBP 首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的 价值需求，HRBP 至少应该关注下列三类人： 1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是 他有事愿意找 BP 商量，有些甚至不是 HR 工作范畴的事，达到这个标准就意味着 BP 和负 责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请 BP 参加，所有部门的重大决策 也要求 BP 参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要 BP 具有敏感性，主 动性并付出很大的努力。我曾经有一个 BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认 可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置;布置的事又不能 及时跟进，导致事情耽误;和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由， 因为总经理搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个 BP 已经有十多年的工作 经验。 2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理， 要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的 HR 工作是需要他们 来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。 3. 部门的关键人才也必须是 BP 的聚焦点，因为人才管理应该是 BP 的唯一最重要的工作 这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP 必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求， 梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么，BP 都不知道， 那这个 BP 就不要指望得到负责人的认可。为了检验 BP 对人才是否了解，在做人才盘点时， 我要求 BP 来汇报而不是直线经理做。 怎么做个优秀的 BP? 做一个好的 BP 实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其 它没谈到的东西;要做一个优秀的 BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使 其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造 期待值。 从我个人的角度看，一个好的 BP 至少应该具备下列素质： 1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预 见客户的需求，简单地说，就是客户提到了 A，而 BP 能够想到 B，C，D…… 2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根 据客户的需求调整自己的行为。 3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个 BP 不可能对业务的方方面 面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢?只要不影响自己落实 HR 的事情就好了。最重 要的是要能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献的地方。 4. 战略思维：广义说，每个 BP 都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的 BP，比如说事业部级别的。其它级别的 BP 的工作主要是解决问题。 5. 掌握一些方法和工具，因为 BP 最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法 和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。 6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。 其实，HRBP 是一个很大的题目，我的体会肯定不够全面，只期待能够引起大家一些思考并提供一些参 考，以后有机会再就某一个题目深入探讨。
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一图看懂HR与HRBP的区别
一图看懂 HR 与 HRBP 的区别 时下“HR 要向 HRBP 转型”，已经成为了一个很时髦的说法，那么我们在讨 论转型之前首先应该了解两者之间存在着哪些差别，通过下图也许你能找到一 些答案。 理论基础扎实、拥有良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力，是对 HR 的 基本要求。而对于 HRBP 来说在此基础上还应该对业务有深入的理解。HRBP 通常是站在业务部的角度，解决业务部门的个性化需求，让人力资源的价值成 为业务部门在达成业务目标时的助力。同时在业务部门发生一些问题时， HRBP 能够利用自身对业务的了解，及时发现问题是不是由人力资源相关的原 因而产生，并拿出相应的解决方案。 在 HRBP 的培养渠道方面，通常情况下是 HR 部门人员转岗到 HRBP，在此种 情况下转岗的 HRBP 拥有一定的 HR 专业知识，所需要提高的是自身的业务知 识和业务敏感度；另一种情况是业务部门人员转岗 HRBP，这一类 HRBP 的优 势是本就具备与业务部门浑然一体的能力，缺点是 HR 专业知识储备不足，因 此需要在 HR 知识模块以及管理沟通能力上进行提高。 在工作内容方面，传统的 HR 聚焦于企业整体事务性工作，HRBP 则是所有的 工作都围绕业务部门的需求进行。 在输出价值方面，传统的 HR 部门与业务部门是分离的，各自相对独立，HR 的 工作总是围绕人力资源六大模块出发，每年初定计划的时候也会从人力资源规 划、招聘与配置、劳动关系、薪酬福利、培训与开发以及绩效考评等方面入手 来开展工作，完成对人才的选、育、用、留四个环节。而 HRBP 的工作则是嵌 入式的，需要全部围绕业务部门的需求来开展工作，在制定全年人力资源计划 的时候是先将企业的业务策略、业务目标进行拆分，然后分解到人力资源几大 专业模块中来，再有针对性的制定解决方案并落实。 从主要产出物来分析，传统 HR 产出制度、流程、标准以及服务，HRBP 产出 业务需求以及针对需求所制定解决方案的执行成果，比如业务团队是否稳定、 新的业务员岗位匹配度的提升、团队士气的增加等内容。
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HRBP沟通技巧——上堆下切法
HRBP 沟通技巧——上堆下切法 知识点 1、什么是“上堆下切法” 2、如何应用“上堆下切法” 3、案例分析 4、TIPS 一、 什么是 “上堆下切法” “上堆下切法”是 NLP(Neuro-Linguistic Programming 神经语言程序学)的检定语言 模式的技巧之一。 目的是引导受导者的思想先“上堆”，上升至更具有意义、抽象、众人认同的层面。或 “平行”引导他看到同等意义的其他选择，抑或“下切”，下降到所说的话中更细致的部分。 二、 如何应用“上堆下切法” 1、上堆——why 找动机 上堆的技巧，目的是引入更广泛的事物或更深远的意义，如找出对方做事情的根本动机 。 首先显示出与对方在同一个频道当中，用含义更广的词语去暗示观点上的一致、目标的 一致，就能迅速建立起合作与共通的氛围。当你和沟通对象在交流方面取得意义上、价 值观上的一致感觉时，对方会被带到新的思考方向上，这样的技巧叫做“上堆”； 2、平行——and 切话题 是从对方的动机和想法中，探索更多的可能性，引导对方注意到有同样意义的不同方法 和技巧，找出同一层次上的其他选择，使思想和生活更加丰富，这样的技巧叫做“平行” 。 典型的就是“除了……还有……”句型。 3、下切——what 明细节 是弄清楚对方话语背后的意思，在沟通中把问题聚焦，把一些关键细节放大，就像用小 钳把内容中的一些隐藏的资料捡出来一样，一层一层拨开，这样的技巧叫做“下切”； 三、案例 案例：HR 团队和业务团队有矛盾 Q:“为什么和业务团队吵架呢？”（上堆） 他可能回答的是“因为我们在不同的部门立场里也不一样。” Q：“那你觉得公司为什么要设立两个部门呢”（上堆） “当然是为了配合更好的发展企业了。” Q:“平时你们除了吵架有私交吗？”（平行） “有的，偶尔吃吃饭什么的。” Q:“这次你们都因为什么吵架？”（下切） “业务老大要招一个业务很强价值观不 OK 的人，但我们认为要找一个业务 OK，价值观 也要 OK 的。” 这样问下来就可以推出，HR 团队和业务团队的矛盾是良性的。 四、TIPS 1、表示认同和肯定 采用和上堆这个语言技巧的时候，就能够引导对方的思想上升到一个更具意义、更有价 值、容易达成共识的层面，在这时要表示肯定与认可，这样赢得信任后，才能让对方打 开心扉。 2、适量的讨论价值 当你采用下切这个方法的时候，就能把话题深入到更细致更具体的层面。不要过分讨论 上切的部分，而忽略下切的细节。 要通这样的语言技巧，才能够把导致困扰的深层次结构呈现出来，引导对方有效思考， 打破一些自设的局限性思维，发现过去忽略了的意义及方法，有效改变以后的观念和行 为，从而顺利解决问题。
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HRBP工具：梅拉比安沟通模型
HRBP 工具：梅拉比安沟通模型 知识点 1、定义“梅拉比安沟通法则” 2、梅拉比安模式的适用范围 3、 梅拉比安沟通法则的应用——“四 better”法则 一、 一 什么是梅拉比安沟通法则 1、什么是沟通 我们先来拆分一下定义。什么是沟通？从心理学角度分析，沟通是人与人之间或人与群 体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 美国传播学家艾伯特.梅拉比安揭露出，有效的沟通技巧应该包含三大要素：肢体语言、 声调和说话内容，而它们的重要性在整个技能中的比例竟然是５５：３８：７。 1、 梅拉比安沟通模型公式 55%肢体语言：来自视觉的身体语言（仪态、姿势、表情）。 38%声音：来自谈话时的声音面（语气、声调、速度）。 7%说话内容： 来自实际说出来内容。 可总结为一个公式： 沟通时信息的全部表达=7%内容+38%声音+55%肢体语言。 我们把声音和肢体语言都归为非语言交往的符号，那么沟通过程中信息沟通就只有 7% 是由言语进行的。 二、梅拉比安模式的适用范围 这个公式在表述自己的感觉或态度的时候才比较准确，让我们看这么一句话：“难道你 是对的？”你应该怎么理解它呢？自己究竟是对还是不对呢？仅从语句本身，我们很难 得到正确结果，真正的含义取决于说话人当时的心情和态度，可以解读出多种意思。 如果当事人带着情绪的地说出这句话，他的意思可能是：你别将它当真，别人可能在质 疑你。 如果当事人认真并带着疑惑，然后热切地说出这句话，他的意思可能是：你成功地解决 了某个重要问题。 当事人需要表明自己是否认同他人。在表述个人喜好或个人态度的时候，仅仅用语言很 难表明真实的想法，换句话说语言在这种情况下的表现能力非常弱。 如果双方的沟通并不在这个范围内，语言的作用将远远大于７％。例如国家领导人在会 议中讲话时，他仅仅需要做的陈述事实，而不需要过多的表情和动作。 三、“四 better”法则 1、肢体语言练习——body language is better 从多方面提升自己沟通的能力，注重肢体语言的培养，注重语调语气动作等协调一致的 能力的培养。 2、面对面沟通优先——face-to-face is better 文字沟通、电话沟通、面对面沟通它们的有效沟通程度排序如下： 文字沟通电话沟通面对面沟通 仅仅通过文字沟通，很容易引起别人的误解，因此能够使用电话沟通的地方就不要使用 电子邮件，能够面对面沟通的地方就不要电话解决。 3、全方位解读信息——Watch carefully is better 当你无法确信他人是否和你讲了实话的时候，要充分结合他讲话时的态度，眼神，语气 以及动作，确保全方位的理解他的意思。 4、分解沟通目的——Decomposition target is better 分解你的沟通目标，思考你输需要别人注意你的行为还是重视你表达的信息。如果希望 别人注意你的行为，在沟通时可以使用适当含糊的语言。反之如果希望别人相信你的语 言，就要准备清晰沟通内容。
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一个HRBP的半年反思与总结！
一个 HRBP 的半年反思与总结！ 【前言】 自从 2015 年 1 月份成为一名 HRBP 后，我就开始了一段非常忙碌的生活，感 觉所有的事情突然爆发，需要我带领着我的救火队员四处灭火。 之前的写的分享中有提到，我们是一个新成立的事业部，而整个集团已经是几 十年历史的上市公司，有 6 万多员工的庞大组织，如果各个部门要处处为我们 新的事业部开绿灯，是一件不容易的事情。 于是，在这个过程中，我们开始了一段摸石头过河的经历，过程的曲折每个 HRBP 都会遇到，我挑选了几个觉得比较有代表性的真实案例分享给大家： 【事件一：摇晃的招聘】 我所在的事业部新成立之初，全国分公司有 8000+个业务人员编制，而我到事 业部报到时，全国只有大概 1000 不到的人员，事业部总部的各职能部门也都 还有约 40%的人未招募到位。 没有业务人员，就没有合作的商家，没有商家，就没有销量，没有销量，就没 有业绩，没有业绩，事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手？答案看 起来很明显，就是招人。好，招哪些人？该怎么招？ 我们当时采取“三个优先”招聘策略： 重点市场优先：优先招募，每天跟进分公司招聘进度，并进行滚动通报； 最高主管优先：各分子公司最高业务主管优先招募，有了将军，将军就可以招 募他管理的兵将； 合作商家优先：业务主管寻找合作商家，根据合作的商家开展情况，优先招募 一线业务。 看起来觉得还不错，可是培训出身的我，没有招聘流程管控的概念，出现了几 个哭笑不得的几个事情： 一线人员无所事事：个别分公司无业务主管，无合作商家，一线业务人员入职 了，但是入职后没事做； 商家和与业务人员到位不一致：找到了合作商家，于是赶快招募一线业务，一 线业务招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有约 15%），一线 业务没事做； 群龙无首：个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位，于是整个分公司人员无 法到位。 这 3 个问题，可以说是沟通不畅的问题，也可以说是流程管控的问题，不过亡 羊补牢，为时未晚，我们做了一些调整： 加强与总部 HR 中心沟通。制定每周追踪计划，明确数字到简历提供数，并根 据重点地区、核心岗位的情况制定 KPI 考核，与分公司总监和人力资源部门的 绩效得分挂钩； 明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司，违反规 则追究当事人责任，同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部； 加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的 战略布局，以及人员招募需求情况，请分公司总监协助。 人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、 合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比，并 根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。 这一定不是最优方案，但是它把我们的招聘工作拉入了正轨，即便后续依然还 会有一些特殊情况出现，招聘算是先稳住了。 关于招聘，两点经验，值得分享： 1、保持持续管理沟通。作为矩阵架构中的 HRBP，要同时密切关注并满足二 者的需求，总部 HR 中心和分公司总监。 2、招聘流程持续完善。 明确业务人员招募流程与标准与人员招募的深度分析， 确保招聘管理工作系统和规范。 【事件二：告别“鸡肋训”】 人员入职后，就要接受新员工培训，可是我们一个新成立的事业部，所有的内 容都是全新的。 我到岗的时候，连一个整套的新人训课件都还没有，更不用谈讲师和标准化授 课，集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训， 我们没有讲师，没有事业部课程，自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。 相对来说，培训的问题没有很复杂，主要是集中在：无讲师、无课程、无流程、 无标准和及时性的问题，尤其是及时性，当我到事业部时，有几位分公司员工 已经入职两个月了还没有参加过新人训，对他们来说，新人训已经成了“鸡肋 训”。 当时的我的操作步骤主要是以下 3 个方面： 培训课程内容标准化。分层级设定课程内容，总部统一标准化课件，课程分 “须用”、“须知”两大类，先用自学+考试的方式完成“须知”的学习，再 采用面授+演练进行“须用”类的培训； 培训内化机制常态化。中高层统一至总部培训，在学习课程后回分公司进行复 制，给基层主管及一线员工授课； 培训管控流程规范化。指定各分公司授课人员，固化培训周期、流程与内容， 与集团新人训快速对接，完成标准化操作，由分公司统一进行，以上试行 2 月 后，再进行调整。 可是以上的 3 个步骤，无法解决一个问题，那就是“及时性”，我曾经到一家 分公司督导培训，一位一线业务人员跟我说：他入职 1 个半月了，只在入职时 见过自己的直属主管，后面又见过 2-3 次，因为直属主管到他所服务的市场要 1 个半小时，只是每天通一个电话，我当时只问了他一句话：你为什么还不离 职？ 新人入职后，因为人数有限，不能第一时间就举办集中性的培训，那么入职后 的几天内就尤其重要，而及时性的问题只能通过 OJT 进行，基本要靠直属主管 去解决，入职后的基础带教流程才是培训的排头兵，也是所有培训的基石。 我所在的公司，在带教上面一直具备优势，明确完规则后，基本没有出现过类 似的情况。 小编微总结 作为培训出身的 HRBP，作者对培训理解是非常深刻的： 1、新人训如何避免成为鸡肋训？培训课程内容标准化，培训内化机制常态化， 培训管控流程规范化。 2、如何解决培训及时度问题？ 明确入职后的基础带教流程，直属主管对新员 工带教是所有培训的基石。 【事件三：绩差人员改善】 有人的地方就有江湖，这句话放在绩效考核中来说，就是：有人的地方就有考 核。考核的指标如何设定的，如何推行的在这里不再赘述，只说一下绩差人员， 作为 HRBP 的我们，当时是如何去做的绩差管控。 其实在这之前，我一直在想一个问题：我们要不要把精力花在一个绩差人员的 身上？尤其是作为我们一个新成立的事业部，时间成本绝对不容忽视，这件事 值不值得？ 《荀子.富国》中有一句话：不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利 益结合体，不是一个团队，如果想要一个团队，就需要有人才培养的机制。 绩差的人同样也是人才，不能单纯用绩效一刀切，而且，如果不给予绩差人员 培训，直接干掉，那新一轮的招聘又要进行，招聘的延时性，市场的多变以及 对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是：还是要做。 我们当时推行的方式是这样的： 怎么做的？通过带教+绩优案例分享的方式： 1.带教方式。强制要求其直属主管带教，带教的流程及标准都进行了明确，带 教表单并必须由两人签字，列出工作改善计划持续跟进； 2、绩优分享。筛选出绩优人员，进行电话访谈，从合作商开发、人员管理、 产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例；梳理完案例提供给需带教 的主管。 何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，至少 1 天的时间进行带教。 给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管进行带教（带教人不得 为绩差）；中高层主管由地方最高业务主管带教，HRBP 部门重点追踪绩差主 管层级人员的带教结果。 连续两月出现绩差的，根据情况参照集团标准进行惩处直至解除劳动合同。 看这个方案，感觉是 HR 关于绩差人员的常规做法，过了一个月，发现了绩差 带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分，总部的 业务主管有些疑问： 他们市场都没时间开发了，哪还有时间去处理那些绩差员工？ 有的地方不是绩差，是这个地区本身就是弱势地区，你的绩效考核是全国排名， 他们再怎么努力，也是绩差，就只能等着连续两月绩差，等着被降职了？ 还有的地方，本身就是利好市场，他们稍微做一做就是绩优了，可也不一定是 他不努力，这个公平吗？ 我听完后，思考了下回答他说： 公司允许出差和支援，如果他没时间带教，那就带着绩差员工一起去开发客户， 正好手把手教，效果更好； 绩优跟绩差虽然是全国排名，但是，业绩达成得分都是以目标达成率来考核的， 利好市场的目标和弱势市场的目标不可能在一条线上，如果没有区分，那就是 目标的问题； 我们可以通过全国的数据去看一下，有多少人的目标制定不合理？如果不合理， 我们也不建议马上调整目标，反复修正目标=没有目标，建议我们手工去调整 这个地区的绩效考核分数搭配，让整个绩效评比更趋向合理。 到这里，绩差的带教暂时告一段落，虽然有的分公司执行仍然不到位，但是已 经有了一些可以参考的绩差带教样板，后续调整的细节不再赘述。 小编微总结 作者与总部的业务主管 PK 很精彩。关于如何帮助绩差员工，作者的三个经验： 1、怎么做？通过带教+绩优案例分享的方式去做。 2、何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，1 天时间带教。 3、给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管带教。 【事件四：离职分析中的反思】 刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候，常常到了凌晨 1 点钟还睡不着， 早上还在迷迷糊糊睡着，突然想到工作上的一件事醒过来，然后就一边想，一 边告诉自己：别想了，要保证睡眠，第二天才能工作。 我之所以压力暴增，是因为招聘问题与培训问题的暴露，让我意识到了：HR 的选育用留 4 个模块一定要提前规划，串联在一起作为一个整体去思考。 作为 HRBP，我是事业部最懂 HR 的人，我没有把这 4 个串连成一条线，如果 再不规划调整改变，我会变成永远的冲锋队，可冲锋时已经晚了，因为敌人已 经冲了过来，你一定会有伤亡，而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。 我们事业部的离职率一直居高不下，远远高于集团的平均水平，除了一些客观 的原因，背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号： 是不是离职率高就不好？ 那些人我们想留没留住？ 哪些人本身就是我们不需要的？ 哪些人是因为人为干扰原因（主管带教方式，面试技巧）导致的离职？ 一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作： 第一步：我们调取了入职时间 3 个月以上，且月度绩效考核排名占前 30%的中 高层主管人员离职原因，并逐个电话访谈，记录离职原因； 第二步：我们调取了入职 1 个月内就离职的人员名单及原因，此部分人员与直 属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联； 第三步：我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。 离职分析结束了，可是工作才刚刚开始，因为如果没有针对需要调整的地方改 善，我们的离职分析就白做了。 更头疼的是，我发现根据离职分析的结论，我们能做的少得可怜，于是我准备 从人为干扰因素着手： 1、针对中层（含）以上主管，我们 HRBP 每周一次电话沟通，确认他的工作 状态，确认他们疑问有哪些，这也算是一种来自总部的员工关怀，因为事业部 已经逐渐成熟，还有我们电话访谈的一点影响作用，我们入职 1 个月内离职的 人数降到了 3%以内。 2、针对基层业务人员，他们的士气听起来也都很不错，通过访谈，我们也认 真记录了他们的反馈，并进行分析，优化了新人训的课件与主管手册的内容， 并且将最容易出现的问题用微信推送的方式，快速进行传播。 小编微总结 如何做好离职改进，作者的经验是： 1、针对中层：每周一次电话沟通，体现总部的员工关怀， 2、针对员工：优化新人训的课件与相关手册，用微信做传播平台。 【个人感悟】 作为 BU 的 HRBP，有时候很尴尬，想要在遵循集团 HR 策略的基础上，找到合 适自己事业部的一条路，但是很多时候又会处于两难的境界，因为 HRBP 始终 是一个协助者，很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向，他扮演者一个类似 于谋士的角色，希望为自己的主公招贤纳士，献计献策能使兵将人尽其才。 做一个合格的 HR 比较容易，但做一个合格的 BP 很不容易，因为我总觉得 BP 要做的不止于此，但又受限于认知、能力、经验，无法为所服务的业务单元创 造更多的价值。HRBP 何去何从，值得我们一起探索。 我把这些内容分享出来，是希望如果有和我一样刚开始做 HRBP，能够给到大 家有一些参考，也算是对自己大半年的 HRBP 工作的回顾总结。
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HRBP攻略： HRBP成长要跳出的三个坑！
HRBP 攻略： HRBP 成长要跳出的三个坑！ 【作者自述】 2014 年 11 月 29 日，作者有幸参加过裙子组织的上海 HRBP 训练营，第一次比较全面的 了解了 HRBP，那个时候，我还是培训岗位，只是作为学习新知的心态去参与的。 2015 年 1 月份，可能是冥冥之中的缘分，赶上公司组织架构调整，集团新成立的事业部 的人力资源部需要 HRBP，我争取到了这个岗位。 【企业背景】 我们集团实施的是横纵线管理（即事业部+分公司总监双重管理），而我们服务的业务人 员基本都在分公司工作，所以我们对接更多的是分公司 HR，由于他们承担了类似于 SSC 的角色，集团本身的人力资源中心又相当于一个 COE 的角色，所以我们的工作相对比较纯 粹。 我带领一个 4 人的团队，分别负责招聘/培训/薪资/编制，我并非全模块操作的 HR 出身， 刚到这个岗位，有很多内容不熟悉，对 HRBP 的工作存在一些误区，现在我把它整理出来， 分享给大家： 小编小结 虚竹蛮幸福的，初做 HRBP，就有四人小团队协作，且公司已具备初步的三支柱架构： 【HRBP 要跳出的三个坑】 第一个坑：HRBP 就要服务好所在的事业部 我坚定地认为：我们作为事业部的 HRBP，那就是要服务好事业部的所有人。 基于这个思路，我请人力中心提供了所有事业部人员的生日信息，在生日当天给他们发送 祝福短信，并针对高层主管进行下属生日提醒。 后面，我们又陆续接了申领办公用品、帮助预定酒店、递送纸质单据的工作；刚开始感觉 很不错，虽然这样的工作价值贡献度不高，但也算是一种服务。当 1 个月过后，我的员工 忙碌的处理这些行政事务，而没办法完成我交办的重要工作时，我发现自己错了。 服务于事业部是对的，但是更要有自己的核心价值，如果只是处理一些行政工作，多增加 一个秘书岗位就可以了，何必专门设立一个 HRBP 团队来处理？ 后来，我们依然承担这些工作，但是我规定了触发的频次，例如：每周只领取文具一次， 统一申请，纸质的单据统一在每天的一个时间点递交等等；同时，我也根据业绩的情况， 去梳理绩优绩差人员的信息，择优取经，然后辅导绩差。 小编小结 这个坑，有两个问题值得思考： 1、HRBP 难道不应该服务于业务部门吗？ o HRBP 定位于服务业务部门并没有什么不对，但不能仅仅定位服务功能，这样就跟传统的 HR 管理模式没有什么区别了。 HRBP 需要发挥“业务伙伴”的价值，不仅局限行政事务性工作，必须着眼更多前瞻性的 工作，比如人才发展，绩效改进和组织文化等。 2、HRBP 怎样才能做到高贡献度的工作？ 首先定义一下什么是高贡献度的工作，根本点在于 HRBP 工作导向是从业务部门需求出发 的，而不是人力资源意愿和能力出发的。 如果短期内，业务需求可能最迫切要解决行政事务，HRBP 就要在这方面有所建树，及时 而有效率的完成它，这是接下来开展长期性战略性工作的基础。 第二个坑：站在事业部的角度去思考≠维护自己的事业部 很多时候，我去跟集团内的其他部门对接时，都会竭力的维护事业部的利益，基本上是软 的不行来硬的，硬的不行靠磨的；明明是我们事业部员工没做好的部分，但我觉得我们是 新成立的，总有很多不熟悉，应该多给我们一些缓冲的时间，多给我们一些犯错的机会。 有一次，一个分公司主管因为招聘的事情跟分公司 HR 起了冲突，我了解到这个情况马上 跟分公司 HR 沟通，反复协调了好几次，终于解决这个问题后，我也想跟这位分公司的主 管了解一下，究竟是什么情况。 当我跟分公司主管通电话时，我能明显感觉到他对于集团的规定完全没有放在心上，也没 有表露出任何反思和调整的意愿。 当发现这样的情况不止一次的时候，我开始反思自己：站在事业部的角度去思考≠维护自 己的事业部，我这样做，只会使冲突更多，作业流程混乱，对于业务的推展反而起副作用。 经过反思后，我觉得我们存在的问题是：对于分公司业务主管工作情况了解不够，对于集 团的一些硬性规定没有做强化学习和宣导，对于异常的问题没有做统计和分析。 后来，我们定期跟地方业务主管电话沟通，直接了解他们的疑问，利用考试强化认知，了 解他们的盲点，再通过各种途径突击应知而未知的部分，及时解决他们的疑问。 对于走特殊通道的情况，允许有少量，但是每一次都要有背景，原因及解决方式的记录， 根据特殊通道的数量，去分析评估：规则是否要调整，类似的问题能否集中解决等等。 小编小结 第二个坑，有几个问题值得思考： 1、HRBP 到底维护谁的利益？ HRBP 是派驻到业务线的 HR 群体，同时也是业务部门的一份子，捍卫业务部门利益无可 厚非，需要提醒的是，HRBP 同时还肩负整个公司人力资源共同价值提升的使命。 从 KPI 来看，HRBP 不仅仅担负业务部门发展指标，还有公司人才和文化的可持续发展指 标。因此，HRBP 维护的是整个公司人力资源利益。 2、HRBP 如何才算站业务角度去思考？ 首先，要充分的去了解业务，不了解业务就没有发言权，了解业务的关键点就是快速学习 业务知识，尽快掌握习得业务语言。 其次，把人力资源日常工作拆成业务人员易以理解的内容，并要用业务部门的易以接受的 方式开展工作。 第三个坑：尽量避免事业部内部的冲突 可能是做培训岗位出身的原因，我一直是很排斥冲突的，很多时候我都希望树立 HRBP 亲 和力的一面，但是也有一些冲突开始出现，我在这里列出了 3 个我觉得比较有代表性的案 例： 案例一：招 vs 不招？ 分公司要招聘 1 个业务主管（中高层），事业部的副总同意了，我却有意见： o o o o o o o o 因为他无法提供学历信息，分公司 HR 反馈给我们在学信网查不到他的信息，怀疑是学历 造假，而我查阅了他本人提供的学信网截图，亦有 PS 操作的痕迹，跟网站的不太一样； 同时本人也有些犹豫要不要入职，态度暧昧。 最后，为了事业部业务的快速展开，我妥协了，但这个人在入职半个月后就提出了离职， 新一轮的招募又要重新开始，反而浪费了更多的时间。 案例二：留 vs 不留？ 一个高阶主管要强制淘汰一个下属（需赔偿的），但是调取了员工的档案信息，发现 1 年 内没有此人的任何惩罚（我所在的公司非常看重奖励和惩罚，如果是有问题的员工，基本 都会有被主管惩罚的行政记录）。 如果没有惩罚的记录，基本就是没有管理痕迹，那为什么要在没有任何管理痕迹的基础上， 突然强制汰换？为什么发现不适任不按照集团规定进行重新培训？如果是严重的错误，为 什么不可以过失性解除？ 最后，这件事情虽然解决了，但是，并不是 HR 角度最优方案处理的。 案例三：调 vs 不调？ 事业部成立初期，就已经制定了业务人员的薪资方案，当时已经考虑了我们是新成立事业 部，给到了优于集团其他事业部的条件。 可是受到多种条件的影响，有一部分主管的业务推进比较困难，自身情况和下辖业务人员 薪资情况并不理想，造成一线业务人员离职率偏高，一些高阶主管提出了要给业务主管和 业务人员都调整薪资。 我们经过薪资数据比对，我们的业务主管薪资条件跟集团其他事业部相比基本持平，而一 线业务人员落差较大，最终，我们只调整了一线业务人员的薪资领取办法，没有对业务主 管进行调整，高阶主管也都基本认同了我们的方式 作者觉得这 3 件事，全是冲突，但都是良性的冲突，这个时候，我们需要的不是维和，而 是应该站在 HR 的角度上去发现管理中存在的问题，同时作为第三方去评估需求的合理性， 最终解决问题，支持事业部的发展。 小编点评 三个小案例都是明显的冲突管理，点评如下： 案例一：业务部门同意引进学历有瑕疵候选人，HR 要不要否决？ 这涉及公司价值观的容忍度和招聘制度的严密度，如果公司提倡“不拘一格降人才”，引 进人才即便有瑕疵，HR 做出妥协策略也并无不妥。 如果公司强力倡导“诚信第一”的价值观文化，HR 态度也是要强硬的。 案例二：业务部门不按照制度规定强制淘汰员工，HR 怎么办？ 这案例没有标准答案，考验 HR 的冲突管理能力，比如可以按影响程度作一个判断标准， 如果影响程度大的，采取回避、迁就、妥协策略。 如果影响程度较大的，则建议采取合作或竞争策略。 最后，特别感谢我的直接领导，给我一个 HRBP 的机会，并在工作过程中不断的给予我指 导。 我在 HRBP 这一条路上才刚刚起步，距离一个真正的业务合作伙伴还有很大的一段距离， 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 案例三：关于薪酬调整，HR 如何做到最好？ 这适合采取合作型策略，薪酬调整属于业务部门和人力资源都相对敏感的管理界面，HR 应 当出具专业意见和解决方案。
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我在华为的HRBP实践
我在华为的 HRBP 实践:从入职到站稳脚跟, 如何顺利融入新团队? 作者是一位以社招专家身份进入华为的 HR，其经历与建议对 HRBP 非常有借鉴意义。 成熟职业人的“熵减”——入职前是人才，入职后是员工。 业务领域内，菊厂（华为）在技术和人才上都有相当的积累，一方面主管和专 家都从枪林弹雨中打出来的，另一方面矩阵管理特点明显，简单的垂直管理场 景少之又少。 在业务上、工作中，真心很少有人会跟你客套，大家对社招人员潜意识里的要 求是要“打一场仗考验一下”。 因此，社招专家角色意识的转变是首当其冲的，大家一定要深刻建立这样的觉 悟： 对自己之前工作经验的全部认可都体现在 offer 里了，在相对考评的刺激下， 土著尚且毫不松懈，社招员工就更不要指望下车伊始会受到优待。 华为所有人的精力都集中在打粮食上，尽快做出成果是社招专家的第一要务。 任老板说得很明确： “员工多一点打工意识，少一点主人翁心态……如果员工一进公司，到处指点问 题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退。” 跳槽可以成为我们走向职业成熟的重要助推器，心态的历练就是其中的重要内 容。 我不知道大家是否认同这样的观点——现实生活中很多谦虚都是伪谦虚： 一个尊重相对稳固、低调只会带来名声的环境中的“谦虚”是毫无所谓的，一 切从头开始才是真的考验。 建议：少挑问题，多做事，牢记有用＞专业 “入职前你是专家，入职后你是员工” 心态的摆正是第一位的，HRBP 从 HR 角 色进入业务，也需要一个重心态的调整。不管对 HR 的专业多么的精通，在变 成 BP 的时候，首先要知道自己是业务的一份子。 如何获取信息、寻求支持？ 没事念念经，内心祛困惑；找准同盟军，江湖路好走。 菊厂的文化是显性、强势和具体的。 社招专家在入职前后，建议一定要吧《以奋斗者为本》、《下一个倒下的会不 会是华为》、《枪林弹雨中成长》等书籍都买来读一读，这对大家了解华为的 文化理念和政策导向大有裨益。 我们从人类社会的文化活动中可以发现，凡是生命力强大的文化体系都非常强 调“读经”。 所谓“经”，就是先贤语录、圣人故事，它们直观地展示“我们是什么”、 “我们应该怎么做”，潜移默化地塑造着人们的价值观念和精神品格。 上面提到《以奋斗者为本》等书籍，都是华为原汁原味的文件汇编、故事缉录， 它们就是华为的“经”，就是华为的圣训、成例。 读好“经”，就能本正源清地深刻了解华为，就能帮助我们消解对公司管理活 动和做事风格的困惑，坚定持续奋斗的信念。 当然，工作中还有很多具体的困难有待解决，这需要我们敢于求助、善于求助， 首先要做的就是找到有效的求助对象。 以前的同学、同事，面试过程中接触过的面试官、HR，自己的导师，部门的 HRBP 等，对社招专家都会有天然的亲近感，是社招专家了解公司文化、融入 组织运作、特别是找准方式方法的有效支持力量。 专家们入职后，应尽快跟这些人建立联系，形成有效的信息入口。 建议：HRBP 的孤独都是自己想象的 每个业务团队都有自己的“味道”，深刻的了解你的业务团队，了解他的 “经”。 关于问题解决，HRBP 有一个错觉就是自己是“孤独的”。 其实不然，SSC、COE、业务伙伴都是强有力的求助对象。如果是老 HR 转入 业务团队中，必然有你服务过、对接过的熟悉伙伴，不要吝啬于你的热情。如 果是新招 HR 进入业务团队，那么面试你的人将是你一级求助对象。 如何定位自我、建立关系 画出“先遣图”，融进业务圈 样板戏《林海雪原》中有三张先遣图，分别是先遣军座次图、军械图和藏宝图。 可以说，先遣图就是力量和资源的布局图。 社招专家跟主管完成对标、划清自己的“责任田”后，应尽快梳理出业务关系 网络——要弄明白哪些部门、哪些人跟自己的业务相关、影响着自己的目标达 成，他们具体都在做什么，要搞清楚自己的客户在哪里、资源在哪里。 上下左右明确后，特别要多听一听对方对自己的需求是什么——不做调查研究 就凭着自己的理解埋头开干，是容易走偏的，而周边需求的厘清和整合，就是 我们该干什么、该怎么干的“多星定位”，同时也有利于我们以先敬人一尺的 姿态与人形成良性互动，站上巨人的肩膀。 拜拜码头、一起约个饭、多参加业务相关的会议和交流活动……都可以帮助我 们较快地跟相关人员认识和熟悉。 特别是中饭和晚饭的机会要充分利用，菊厂的兄弟们都很忙，你在核心工作时 间找不到人或碰壁是再常见不过的，有事“吃饭的时候说”是大家喜闻乐见的 沟通方式。 建议：盘业务，拜码头 有很多小伙伴留言说，“我不太了解业务，但是我还想解决 xxx 的业务问题怎 么办？”“如何能让业务心甘情愿地配合我？”“业务出现问题，产品和技术 互相推诿，我也不知道问题在谁”。 其实，业务不懂就是不行，没有捷径，至于配合，请仔细想想为什么不愿意配 合？ 如何展示自己、解决困难 主动向组织靠拢 Quick Win 和存在感，是需要社招专家入职初期要重点关注的。 大家都很忙，竞争也很激烈，主管和 HR 确实会对社招专家给予特殊的关注， 但客观上说，这种关注和了解的充分性、及时性是没有 100%保证的——资源 永远是稀缺的，而且职业角色也使得多数人很难做到把自己的直观感受和盘托 出。 如果我们不主动进行业务对标、解决潜在问题、曝光个人成果、经营个人品牌， 一旦出现偏差影响到初期绩效，那往往需要很大的力气才能扭转这种局面—— 环境对一个人的评价是会有“惯性”的，大小不同而已。 那么展示自己（包括好的和不好的）、解决困难的有效途径是什么呢？ 答案就是主动把自己融入到组织运作当中去。 在入职初期，社招专家的展示交流渠道可以是特设的，但最好能够同时做到周 期性、机制性、咨询性。 比如如果你觉得频繁找主管汇报个人工作过于刻意、点对点沟通效率低下，那 在试用期内就可以用周报、双周报的形式把自己的工作进展定期发出来，抄送 到导师、主管、业务相关人等，这样既做到了谦逊有礼，又可保证输入输出及 时、后续沟通有的放矢。 另外，社招专家也要搞清楚自己业务的决议机制是什么，相关例会都有哪些， 主动参与到相关活动中去。 组织的正式运作机制除了具有上述优点，还会提供更多的信息，特别是在“打 群架”的模式下，各种力量会自发地推动着我们前行，在你相对还有点儿懵的 时候，让你即使被“随大流”也不至于撞冰山。 建议：山不过来，你过去 个人融入组织，必然是要个人主动且积极，那么有效的途径就是让与你有关联 的人知晓你在做什么，你的成果和困惑是什么。 “混会”几个阶段：参加会议→有效的参加会议→参加有效的会议 如何面对沟通困境 纵然虐我千百遍，我仍待他如初恋。 能够以专家身份社招入华为的，肯定都是在原企业相关业务领域已经取得显著 成果，也享有相当尊重、能量比较大的。 因此，社招专家心气儿高是正常的，但这也在一定程度上使得我们在入职初期 更容易受挫——沟通不畅是很多社招专家的共同难题。 是不是菊厂就是对社招员工存在排斥呢？ 平心而论，很多“被拒”只不过是别人在用自己正常的方式对待你而已。 新环境不比老环境，在你认识的人不多、尚无尺寸之功而影响力不够的情况下， 别人对你的排序没那么靠前是无可厚非的，毕竟菊厂也不是吃素的，专家一抓 一大把，实在不必将之与排斥或有意为之联系在一起。 华为是非常强调不要过分爱惜自己的羽毛的，社招专家尤其不能害怕被拒绝。 进一步讲，社会生活中信任的建立本身就需要过程，同样的要求，过段时间再 提一次结果往往完全不同。 所以，平常心很重要，坚持尝试，不要因为“我找过他们但没理我”就放弃。 建议：建立信任=接触度*可信度 建立信任老生常谈了，多参加公共活动，必要时向“同盟军”求助，所谓日久 生情，交往多了，感情自然就出来了。 如何建立影响？ 干出别人做不出的业绩 or 在别人擅长的领域赢得尊重 华为的绩效是责任结果，看打粮食多少，同时是相对考评、强制排序。选择华 为就是选择了竞争和压力，在工作讨论和决策过程中，你会随时面临大量、直 接的质疑和争论。 社招专家要赢得尊重，只有一条道路，就是做出比别人牛的成果——而不幸的 是，你此时所得到的资源和支持，往往不如土著专家。 尽管在绩效考评时我们不会将新老员工等同视之，但这并不妨碍打开局面的阶 段是相对艰难的：有些事情可能会因为大量基础工作都要亲力亲为而整体效率 低下，有些事情甚至可能因为你得到的信息有限而属于重复建设。 但别无他法，只有把每件事做到卓越这一条路可行，从泥坑里爬出来你就是圣 人。有些事情是可以明确问题在哪里，但可能除了硬着头皮顶上去我们并没有 其他的解决方案。 哪怕你真是因为不了解情况而做了些重复工作，实际上也绝非全无意义——入 职前期，部门对社招专家总体上还是宽容度较高的，越是相近的工作，越有助 于形成直观的比较，只要你做得好，依然有利于建立个人品牌。 正所谓撞衫不可怕，谁丑谁尴尬～ 建议： 人无我有，人有我优 抓手不怕小，关键是是否可以将事情做到“极致”，极致是指将以前没有的工 作做到自己能力范围内最好，惯例性工作比别人做得更好。 如何正确看待环境 千万不要主观不努力客观找原因 1、你不是一个人在战斗 华为是一家大企业，一家推崇压强原理的大企业（“大”是中性词）：“28 年 只对准一个城墙口冲锋”，讲究用“范弗里特弹药量”进行饱和攻击，集聚强 大的力量从“拉法尔喷管”喷射，推动华为这艘巨舰前行。 在华为，很少有某个事务是简单、脆弱地仅有一个人、一批人在做的，华为推 崇的战术是“多路径、多批次”冲锋，用集团式的协同作战，保证目标达成、 减少出错概率——像手机这样的产品级业务，尚有“蓝军”做出一个荣耀 Magic，何况是细分的技术领域呢？ 因此我们要意识到，一方面，我们所从事的工作往往是已经有了很多积累的， 另一方面，我们需要非常关注协同性问题，不是自己一个劲跑就能解决问题。 2、你难以做到只对一个人负责 这包括两个方面的含义。 第一，既然是“多路径、多批次”，那作为千军万马中的一员，牵引我们工作 绝不仅仅是纵向上你的直接主管或部门，还包括业务“矩阵”中的各路横向队 伍。 因此，“拉通”是华为的高频词语。 第二，你的绩效一般不是直接主管一个人能决定的： 华为人力资源管理的权限主体是实体部门的行政管理团队，绩效、晋级、调薪、 奖金等是集体评议，作为专家，你的绩效最低要在三级部门 AT 上与同级人员 拉通评议，即使没有相关部门的正式行权，主管们也会广泛听取周边声音。 因此，你的技术能力、绩效产出和影响力要从单个、单向转变为多个、多向， 沟通成本相对是比较高的。 3、你面临的是一个 “熟人社会” 费孝通先生在其代表作《乡村中国》一书中提出了“熟人社会”的概念，认为 传统中国的社会关系“靠亲密和长期的共同生活来配合各个人的相互行为，社 会的联系是长成的，是熟习的，到某种程度使人感觉到是自动的。” 人们彼此互相了解并在“熟习”的基础上接受同一个意义体系，有着自然生发 的“集体亲密感觉和共同领悟”。 在职业的层面，业务上坚持做“长跑型选手”、激励机制导向“长期奋斗”的 华为和中国传统乡村社会的生态有着很大程度的类似，很多人的职业生涯生于 斯、长于斯甚至终了于斯，土著专家绝大多数都是在华为浸淫多年成长起来的。 在这样一个对法则“意会”即可的环境中，社招专家注定入职初期要面临着较 长甚至较难的适应和熟悉，而当你越是熟习，拉通和推动也就越是得心应手。 4、你会觉得很多事情不明确，灰度、混沌 吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》中特别借用中国的“太极生两仪” 强调了这样一种观点： “高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境， 使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是 想出办法，兼容黑白。”当然，这里的黑白指的不是法律法规、职业道德层面 的事情。 事实上，“灰度”是华为管理哲学和日常行为中非常重要的一个理念，它体现 了对社会不是非黑即白这一具体现实的尊重，也融合了华为对未来不确定性的 敬畏，对官僚主义盲目执行规则的提防，以及对人具体利益和尊严的维护，鼓 励冲锋、结果导向。 对于社招员工，直观的感受可能会觉得工作过于复杂化，但背后却是鼓励员工 多尝试、多沟通，把错误和伤害降低到最小程度。 建议：从单线到多线，正确看待“关系”与“灰度” 这里解析两个关键词： 利益相关者：管理学意义上的利益相关（stakeholder）是组织外部环境中受 组织决策和行动影响的任何相关者。 灰度管理：一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是 随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。 并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要 素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
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华为来告诉你什么是HRBP
华为来告诉你什么是 HRBP 很多人都知道 HRBP 这个概念，但是具体又不太了解。HRBP 又称为人力资源业务合作伙 伴，是近年人力资源行业热门关键词，已然成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业 发展方向。那么 HRBP 究竟是什么呢？ HRBP 的核心是什么？ 1.HRBP 工作理念---针对业务痛点提供解决方案 为什么说 HRBP 是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的 理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决 方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果 要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多，但是 当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过 调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。 经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么 很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。 半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶 进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。 2.HRBP 工作内容---源自业务的需要 在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台 规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力 资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们 帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？这些理念没有一个字没有一句话是我的原 创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整理 出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真 正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做 BP，BP 就是 它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 3.HRBP 工作意义---为业务部门创造价值 BP 它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只 有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。 你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃 圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来这个 成功，带来了这个作用，它才有价值。 所以，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的 BP。 HRBP 的定位 1.HRBP 定位---是业务伙伴而不是业务部门的伙伴 其次，BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需 要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。 在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输 入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。 有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务 部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛 点。 2.华为 HRBP 与三支柱---站在肩膀上整合解决方案 在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务部门， HRBP 和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求，我们期 望，BP 能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 BP 要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类的 工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由 这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作，避 免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领域 的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在 整个公司一致性落地的一个推动者。 3.BP 定位是什么 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二 个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。 为了把这些事情做好，BP 你就要具备，HRCOE 这些相关的关键领域的知识和技能，特别 是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心 的。 BP 要站在 HRCOE 肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解 决方案，去解决业务的问题。 4.华为 HRBP 角色---是 HRBP 团队的职责呈现 为了把 BP 做好，在华为给 BP 专门定义了这个相应的角色、职责，一共是 6 个： 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴； 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者； 第三个 BP 是 HR 的运作者； 第四个 BP 是员工关系管理者；。 第五个 BP 是变革的推动者； 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责，这 6 个角色我们说既可以 说是某一个 BP 的这个定位呈现，也可以是 BP 团队的整体呈现。
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HRBP提问技巧——嵌入式提问与标签式提问
HRBP 提问技巧——嵌入式提问与标签式提问 知识点 1、分清“陈述”与“提问” 2、嵌入式提问 3、标签式提问 一、分清“陈述”与“提问” 提问应该是一个“问号” 知乎有个小细节，每个提问后面必须加问号。用来很明确的提示用户：「你输入的必须 是一个问句」。拒接使用冗长的陈述句来增加沟通成本。 用一个例子感受下，你想了解你同事的新项目： 话术 A：“我看了你这个新项目，我不知道你怎么开发出来的。” 话术 B：“可以告诉我你是如何开发这个新项目的吗？” 话术 A 会让人想是对这个项目不满意吗？言外之意是什么？会让被问者摸不清头脑，很 容易出现答非所问的情况，沟通不在一个频次上。 话术 B 会让被提问者就能很快的 get 到你的点，明确知道提问者想要获得的信息，大大 降低沟通成本。 二、嵌入式提问 1、什么嵌入式提问 嵌入入式提问是指将一个提问放到另一个句子当中，形成所谓的间接提问。嵌入式提问 能有效增加交谈双方的关系，是提高提问技巧的一个有效手段。 例子： 1、公司领导想知道大家对这个问题有什么看法。（大家对着个有什么看法？） 2、你能给我讲讲这次为什么又没有考好。（你这次为什么又没考好？） 3、我正在想你会喜欢喝什么。（你喜欢喝什么？） 4、你知道现在是几点吗？（现在是几点？） 2、更显礼貌 上面的例子表现为两种形式，第一种形式将一个问题嵌入到另一个问题中，目的是表现 出提问者的礼貌。如：你能告诉我现在是什么时间吗？ 3、获得支持 第二种形式将提问放到一个陈述句中，含蓄地将文体抛给对方，以便获取对方的支持。 如：我真的不知道我能从哪儿找到钥匙。 相对于直接提问，嵌入式问题附带在着说话者的好奇心、关心或者解释性的上下文， 显得无比婉转和优雅。 三、标签式提问 1、什么是标签式提问 标签式提问，在一个陈述语句后面加一个简短的“是吗”或“不是吗”，将问题变为封闭式 问题。标签式提问的基本结构如下：什么什么事情，是吗？ 2、提升沟通效率 使用标签式提问的真实目的是强调前面的陈述语句或鼓励他人给予同意，提问者把一个 大胆的断言或命令以提问的形式提交出来，让回答者无法拒绝。 具体来说，标签式提问的第一个作用：获得认同。提问者提出一个断言，然后加上问句 ， 以获得回答者对自己断言的认同，并加强对方对断言的记忆。他们一定能完成这个任务 ， 不是吗？ 3、得到情感承诺 标签式第二个作用是获得对方的承诺。提问者提出希望他人完成的任务，然后附加上标 签式提问，以更容易获得回答者的某种承诺。你会主动伸出援助之手的，不是吗？ 例子 1、这是这个问题最好的解决方案，难道不对吗？ 2、这篇文章的交稿时间是明天，对吗？ 3、这个项目就这样做，行吗？
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HRBP如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO)
HRBP 如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO) 知识点 1、什么是业务洋葱模型(IPO) 2、业务圆心四个关键点 3、如何靠近业务圆心 一、什么是业务洋葱模型(IPO) 业务圆心像一个洋葱。“业务圆心”好比下图的业务洋葱模型(IPO)。 第一层：行业层（Industry） 我们所处的是什么行业，产业上下游是什么？整个市场的蛋糕有多大，同行有哪些？竞 争对手都有什么玩法，我们业务模式有哪些创新，绝对竞争优势和相对竞争优势有哪些。 第二层：产品层（Produce） 我们的蛋糕是什么，我们主力产品是什么，哪些产品是防御性的，哪些是战略性的，产 品的核心创新点是，我们的用户都是哪些圈层，第一波用户怎么来。 第三层：运营层（Operation） 我们怎么做蛋糕的，核心团队是技术基因还是销售基因，组织架构与团队如何分工，业 务流程怎么走，各块（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，各岗位输入输出 是什么。 业务洋葱模型三层内容之间的核心逻辑是，任何公司都存在行业之中，一家公司赖以 生存靠的是核心的产品/业务，好的产品是需要靠谱的运营和管理。 二、业务圆心四个关键点 1、“公司 business 的原点” 其实就是 boss 创业的初心、公司主营业务，商业闭环，公司怎么挣钱，现有的核心业 务和核心产品。 2、“组织成长的节点” 公司发展到这个阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏 和步调是不是一致？现在的组织架构和人才是否满足业务的发展？ 3、“管理上的痛点” 公司倡导的价值观怎么下沉？对用户如何避免过度承诺，对员工如何避免过度压榨？现 在的团队文化味道对不对？ 4、“业务 partner 盲点” 老板关心不在眼前的干部是否称职，业务做的好？火线提拔的干部需要什么补充什么能 力？ 当然，不同的老板对业务的解读一定是不一样的，对 HR 的要求也是如此，角下的 HRBP 的“起点“。 接着我们聊一聊如何去做一个靠近“业务圆心”的 HR。 三、如何靠近业务圆心 1、体现专业度 如何体现 HR 的专业度，这个听到耳朵都起了老茧，怎么才能体现专业度呢？有一个例 子，业务意识弱和业务意识强的两个 HR，跟一个技术总监来对接岗位需求，他们在招 聘一个研发经理。如下 业务意识弱 HR VS 业务意识强 HR BOSS 业务意识弱 HR 需要招前端开发经理，现 在这个要离职！ 招聘这个岗位，有啥 具体要求？ 1.现在这个前端经理能不能想办法留下？ 2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？ 好的 1. 哪几家公司的前端做得比较好？ ◆详细了解现前端经理情况并想对策。 2. 为什么非二线以上互联网公司不考虑？ 3. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可 以放宽 背景要求：二线以上互联 网公司背景，最好有上市 公司工作经历，统招本 科，3 年以上前端开发经 验，有带过团队。 预算：1.5 万 尽快，现在这个经理想下 周就走 好的 好的，我尽快 业务意识强 HR 1.5w 的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我 们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？ ◆沟通薪资标准。 1.具体前端开发量目前有多大？ 2. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么 问题？ 3. 是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的 前端开发水平？ 4. 未来 3 个月公司的上线产品和现有改版都是怎样 安排的？ ◆沟通岗位工作情况。 如果 HR 完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？ 只有很强的业务意识，靠近业务。才可以精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高。 现在，你知了业务的“人”，知了业务的“面”，却真的知了业务的“心”了吗？ 2、“凑进去” （1）初入茅庐，与业务基本脱节 如果你和业务脱节，那基本就可以和一个 HR 的基本素养告别了。 当然完全脱节是不可能的，因为日常一定会有配合支持，除了常规性的支持或职能管理 外，不知道业务究竟是在做什么的，也不去了解，而且并不在意，只想安安静静做一个 美丽的吃瓜群众。 （2）渐入佳境，对业务有的了解 现在大部分 HR 的状况就是，企业业务和企业所处行业是知道的，对于企业核心业务流 程也是有总体了解的，但仍然停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不 到了。 这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾 问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，就有些心有余而力不足了，因为尚未接触 深入到业务的细节。 （3）深度融合，属于理想境界 也就是在第二类的基础上再进一步。 就是你要真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。一般 来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工 作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。 一句话话，HR 真正靠近业务，不能只懂业务的“语言”，而是要看到业务的本质。 3、“做小棉袄” 业务需要的是解决问题，而不是一纸方案；业务需要的是优秀人才，而不是直接辞退； 业务需要的是团队稳定，而不是离职面谈。 切记：HR 要靠近业务圆心，不是做领导部门的解语花，而是做业务的贴心小棉袄。
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HRBP工具——GROWAY员工辅导模型
HRBP 工具——GROWAY 员工辅导模型 知识点 1、GROWAY 模型的由来——GROW 模型 2、如何应用 GROWAY 模型 3、典型问题协助思考 一、 GROWAY 模型的由来——GROW 模型 1、GROW 模型 GROW 的意思是成长，帮助员工成长。GROW 模型（成长模型）是最基本的员工辅导 模型。 G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标； R（Reality Check）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因； O（Options）代表寻找解决方案； W （ What? When? Who? Will? What should be done? When by whom anddoes the will exist to do it?）代表制定行动计划和评审时间。 GROW 模型（成长模型）引进国内之后结合中国企业实践，发展为 GROWAY 模型 （成长之道模型）。 二、如何应用 GROWAY 模型 1、G：目标（Goal） 首先要做的是确定目标，辅导员工的目的是让员工获得发展和成长，那么，必须明确你 将带领下属去哪里，而且这个目标必须是和员工一致，否则目的地不一样，后面的工作 根本没有办法进行。 2、R：现实状况（ Reality） 第二步是分析现实的状况。分析一定要客观和全面，现在存在的问题，正面的、负面的 ， 优点、缺点都必须包括在内。在这个环节，不能假设，也就是说，不能把期望说成现实。 3、O： 提出议案、方案（Options） 第三步是设计方案。此时需注意你的目的是给员工指明正确的方向，而不是代替他们做 出决策。这是实现目标的重要环节，要根据员工的发展目标，结合现实状况设计员工的 成长方案。需要指出的是，通常这样的方案不止至少应该有两个，一个是最优方案，一 个是次优方案。当最优方案出现问题的时候，可以实施次优方案。 4、W：工作，实施（Work） 第 四 步 就 是 着 手 实 施 。 这 也 是 很 重 要 的 。 What （ 是 什 么 ） ? When （ 什 么 时 候 ） ? Who（谁来做）? Will（将会怎样）? What should be done（该做什么）? 这一步， 是决定计划能否实现的最重要的一步。这一步是最难的，需要耐力。 5、A：调整，使一致（ Accord） 计划在实施过程中肯定不会一帆风顺，因此要做出相应调整。 6、Y：获得收益（ Yield） 最后就是获取收益，计算成效，及时进行评估同时要享受成果，既包括最终的成果，也 包括阶段性成果。一旦员工取得了成绩，就要及时回馈给员工认可和奖励。这样才可以 促使员工继续努力，不断成长。 三、典型问题协助思考 1、 G：目标（goal） 这个目标是否符合 TA 的总体职业目标？ 2、这个目标和团队的总体目标具有一致性吗？ 3、你如何知道团队成员已经实现了某个目标？ 4、你如何确定某个问题已经被解决了？ 2、 1、 1、 R：现实状况（ reality） 现在正在发生什么？（什么，何人，何时以及频繁程度） 2、现状将会导致什么样的效果或结果？ 3、这个目标是否与其它目标有冲突？ 4、你已经朝目标迈出了几步？ O： 提出议案、方案（Options） 你能做些什么？ 2、如果把这些或那些约束条件去掉，问题会改变吗？ 3、每个选项的优点和缺点是什么？ 4、你需要用什么因素来衡量每个选项？ 5、为了实现该目标，我们需要停止做什么？ 6、在实现目标的道路上有哪些障碍？ W：工作，实施（Work） 1、 你现在会做什么？什么时候开始？你以后还可以做什么？ 2、什么东西阻止你前进？你将如何克服这一阻碍？ 3、你计划什么时候审查自己的进度？每日、每周还是每月？ 4、你将如何保持自己的斗志？ A：调整，使一致（ Accord） 1、现在进行到哪一步了？ 2、推进过程中发现了哪些问题？对计划产生了什么影响？ Y：获得收益（ Yield） 1、这个阶段员工付出了哪些，该得到什么样的收益回报？ 2、这个过程中，员工改得到什么样收益回报？
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HRBP如何与业务交互
HRBP 如何与业务交互 知识点 1、业务对 BP 的需求是什么？ 2、BP 内部长什么样？ 3、BP 应该干什么？ 4、业务与 BP 怎么交互？ 一、业务对 BP 的需求是什么？ 1、专业需求 其关键点在于专业条线的纵向执行，确保专业交付。 例如人力资源、安全环保、财务等专业内的专项执行模块，包括人力资源流程梳理，安 全监督审计，财务审计等。 专业需求具体是指由于专业分工产生的业务人员无法直接有效完成的，需要具备某一 领域专业技能人员，进行系统性方案和工具支持，靠结构性的监督检查方案执行才能确 保有效完成的需求。 2、业务需求 其关键点在于业务横向协同支持，需要及时响应，以业务结果为第一导向和目标。这一 需求是 BP 机制的精髓所在。 例如销售团队在达成销售业绩过程中，在向客户演示产品阶段临时需要的财务、人力 以及环保安全等专业模块的客户沟通答疑；或者对某一员工进行的销售技能、财务知识 培训，培训的目的都是为了最佳业绩达成。 因此，业务需求具体指业务人员在达成业绩目标的过程中，需要某一专业领域人员所 提供的非系统性执行需求---即临时性需求。 这些需求可以是帮助某一位业务人员提升自我能力的，也可以是直接面向外部客户进 行的专业咨询和服务。 二、HRBP 内部什么样？ 3 个核心要点 1、两个模块：前台&后台 2、相互关系：前台负责交付执行，后台负责工具和支持 3、逆向回路：前台同时需要向后台不断反馈业务变化，辅助后台进行服务工具和方法 的迭代优化 1、前台，即交付层 在业务部门里看得见摸得着的那位 BP 同志。 他并不代表表 BP 机制的全部，也可以这样说：他不是一个人在奋斗！他们背后是有一 个团伙的，他们仅仅是这个团伙负责支持业务的接头人。 具象的说，他们是 BP 机制团队里面的“销售”，负责把他们团伙里面的“产品”卖给你们 ， 让你们使用产品并反馈体验。 2、后台，即支持层 业务部门几乎见不到他们。 他们可能是一伙人+N 台机器。他们负责制定前台执行的规则制度、标准流程，比如进 行数据的统计分析，制作前台进行工作交付的各种工具包。他们是大后方，是指挥部， 负责对所有前台人员进行支持 以美国大兵为例，如果前台伙伴是与业务组成战斗小组的大兵，后台就是中控指挥中心 ， 负责调度，信息及一切大后方服务支持。 三、HRBP 做什么？ 专业项目执行 源自上文讲到的业务对 BP 的专业需求。他们的特点是专业、标准、规范。 业务需求响应 源自上文讲到的业务对 BP 的业务需求，他们的特点是及时、有效、业绩导向。 内部改进和能力提升 源自 BP 内部结构中前台和后台的关系，他们的特点是反馈、迭代、改进。 四、HRBP 与业务怎么交互？ 至少 3 次交互：服务交付、方案修正、方案优化 第 1 次：服务交付 业务部门向 BP 提出需求，BP 理解业务后，通过和业务对话以及利用工具进行业务需求 挖掘，然后根据需求协同后台进行服务交付。 第 2 次：方案修正 交付的方案需要在业务实践中进行适用性检验，这个时候 BP 需要紧跟业务落地，发现 问题进行分析反馈，协同后台进行方案修正 第 3 次：方案优化 修正的方案需要 BP 不断关注客户体验，根据业务外部需求的变化不断搜集信息，向后 台反馈持续优化方案，这个动作是不断循环的
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38、HRBP---岗位说明书
HRBP 职务说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源部 岗位定员 3 直接上级 人资总监 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 职 责 五 职 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
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转型成为HRBP，需要思考的八个问题
转型成为 HRBP，需要思考的八个问题 1、HRBP 如何做好自身定位？ 困扰你的首要问题可能就是定位问题了。以前做招聘专业模块时，你的任务是把领导交待给自己的招 聘模块的工作做好，并建立和完善招聘体系，扮演的是专业模块开发与执行的角色；沟通的对象一 部分是内部 HR（各事业部内的 HR 人员），一部分是业务主管（主要与他们对接招聘流程性工作）， 还有就是外部的供应商。而现在，你要面对事业部的高层领导、中基层业务主管以及广大员工，这就 意味着，沟通对象的范围大大扩大。 2、HRBP 做哪些事情才能体现自身价值？ 现在的你，不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求，还要完成从上一层组织（集 团总部）安排下来的人力资源工作，以及事业部 HR 团队自身提出的工作，而人的时间、精力和资源 都是有限的，应该有筛选、有重点地开展工作。而怎样选择，就存在一个选择的标准问题，这个标准 就是——体现 HRBP 这个岗位的核心价值。 做有些事情，能够对业务产生更大的价值，更能够帮助业务成功，更能体现 HRBP 的自身价值，也 更能帮助 HRBP 自身职业成功。 3、HRBP 应该怎样与业务沟通？ 也许，你深感与业务沟通的难度比以前大大增加，以前的对接与沟通只是关于某些 HR 流程的执行 工作，现在沟通的层次、深度都与以前有很大不同。 现在你在沟通方面碰到的问题可能是：怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形 象并建立起影响力；怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟 通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过 HR 策略与措施去匹配；怎样处理不同业务部 门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。 4、HRBP 需要培养哪些独特的思维？ 现在的你面临的一个很大的挑战是工作思维的转变，以前的工作思维是从专业管理的角度出发的， 相对比较容易，因为自己本身就很熟悉本模块的工作。 而现在，这种思路行不通了，因为业务部门很可能不接受这种思路，通过这种思路规划出来的 HR 工作很可能不满足业务需求，业务就不会配合与支持，所以怎样转换思维，以业务需求、痛点及外部 宏观环境为出发点，再由外而内地对 HR 工作进行规划，这样规划出来的工作也许更能匹配业务的 诉求。以前的工作就像是“公共服务”，现在的工作就像是“私人定制”，这种转变还会带来思维与 行为的转变呢。 5、HRBP 需要具备哪些核心素质和能力？ 通过这段时间的工作体验，你可能会明显感觉到 HRBP 需要某些特别的素质与能力特征，而一下子 却很难说清楚。而明确的素质和能力的要求，能够帮助 HRBP 去审视自身，同时可为 HRBP 的进一 步成长与发展提供动力，所以这是非常重要的。 市面上相关的书籍也是寥寥无几，更多的是停留在理论的分析上，缺乏实证的介绍，特别是缺少有 HRBP 经历的专业人士的经验分享。也许你也会想，HRBP 可能是个新生事物，在中国更是处于起步 期，所以自己要承担起“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的任务了。 6、HRBP 需要掌握哪些知识与技能？ 做了 HRBP 后，也许你深感自身知识与技能的缺乏，需要在短时间内补充大量的各专业模块的知识 ， 提升 HR 专业技能。除了其他模块的 HR 专业知识与技能，是否还需要其他学科的知识呢？因为你会 感到 HRBP 处理的工作非常综合，只有 HR 的知识技能是不够的。 因此，HRBP 群体很需要一个系统化、结构化的知识、技能清单，让 HRBP 们能够有的放矢地去学习 提升。 7、HRBP 怎样做好自身 HR 团队的管理？ 你可能也管理着一个小规模的团队，而且 HR 团队的士气、内部的组织氛围如何，影响着更大组织范 围内的氛围。“打铁还得自身硬”，所以 HRBP 要首先致力于做好 HR 团队的管理工作，包括绩效管 理、能力建设、氛围管理等方面。兴兴一直在寻找合适的团队管理方面的工具和方法论，用来指导他 做好 HR 团队的管理。 8、HRBP 应该怎样做好自身的职业生涯规划？ 你和每一位职场人一样，都很关心自己的职业生涯发展，并且经常在思考这个问题。从专业模块 HR 到 HRBP 的转型，让你更加注重思考这个问题：未来自己应该何去何从？ HRBP 需要特定的素质与能力，你是否评估自己是否适合长期从事 HRBP 岗位，“进退”之道如何。 如果“进”，能够发展到什么岗位；如果“退”，能够退到什么岗位？ 如果能很好地正视并解决这几个问题，你会发现，HRBP 之路确实是一条非凡之路。 为什么这么说呢？ 首先，HRBP 会获得“从零开始”的崭新视野与感受，你对公司战略及业务的理解与认识，将达到 以前从未所及的高度与深度，而这也将成为你在 HRBP 岗位上做得好或不好的前提条件。 HRBP 是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务 的洞悉程度。所以，在这条路上，HRBP 的成长是无极限的。 其次，HRBP 面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的 思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。 这种思维有成熟的方法论可以借鉴，就是 IBM 的业务领先模型，它提供了从战略到执行的解码思维， 但对这个模型、这种思维的参透与运用却是“非一日之寒”的，需要日渐修炼而见长，笔者也是涉之 皮毛，有所体悟，但仍需躬行不倦。这种从战略到执行的思维培养过程是异常艰辛的，几乎是一遍又 一遍的纠正与强化，在一次次的自我挣扎与反思中、在被业务部门质疑与提醒中，才能形成一种思维 的惯性，走上一条比较正确的道路。除了从战略到执行的思维，还有从现象到根因，再到 HR 解决方 案的思维，也是需要 HRBP 去不断学习、践行，类似的思维方法还很多，在某种意义上说，HRBP 也是在走一条哲学思辨之路。 最后， HRBP 面对的人和事，都将得到极大的扩展，这种锻炼给 HRBP 的收益是巨大的。 先说“人”的层面。从高层领导，到中基层的业务主管，再到广大的普通员工，HRBP 都需要面对来 自这些人的诉求与压力，可以说是“上挤下压，左搓右揉”，这对于刚步入 HRBP 之路的新人来说 是一个极大的挑战。因为“众口难调”，HRBP 需要练就“八面玲珑”的功夫，对不同的对象采取不 同的沟通策略，同时又需“以不变应万变”，在守卫好 HR 的基本原则与“红线”的前提下，尽可 能灵活地去满足各种群体的诉求，才能调动起尽可能多的人的积极性，参与和支持 HR 的工作，去 推动组织与人才的发展，提升组织的氛围。 我们再看“事”的层面。HRBP 要面对的事情可谓纷繁复杂，大到公司人力资源战略，中至各 HR 专 业模块的工作，小到解答每一位员工的疑问，更有一些非严格界定为 HR 领域的偏行政性的工作， 可能都会落到 HRBP 的头上，需要 HRBP 去参与或解决。而 HRBP 的时间、精力、能力与资源都是有 限的，如何把握重点，抓住主要矛盾，有的放矢地投放资源，这无疑是在考验 HRBP 的能力、毅力、 决心与耐心。 以上的种种，既是挑战，更是机遇，因为 HRBP 将从中获得极大的个人成长与发展的空间，包括对 业务、对组织、对人、对 HR 专业的深刻理解，以及应对各种局面、各种事情的能力与经验，HRBP 将 从单一、“偏科”的轨道进入综合、全面发展的轨道。这种锻炼对于 HRBP 自身的发展自然是有莫大 帮助的，甚至可以练就“无所可不为”的本领，因为经过重重历练的 HRBP 既懂战略，又懂业务， 更懂 HR 专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余、迎刃而解，何尝不是极大地拓展了 HRBP 的职业发展空间。
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华为、阿里、腾讯的HRBP实践
华为 / 阿里 / 腾讯 HRBP 实践 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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