一个HRBP的半年反思与总结！
一个 HRBP 的半年反思与总结！ 【前言】 自从 2015 年 1 月份成为一名 HRBP 后，我就开始了一段非常忙碌的生活，感 觉所有的事情突然爆发，需要我带领着我的救火队员四处灭火。 之前的写的分享中有提到，我们是一个新成立的事业部，而整个集团已经是几 十年历史的上市公司，有 6 万多员工的庞大组织，如果各个部门要处处为我们 新的事业部开绿灯，是一件不容易的事情。 于是，在这个过程中，我们开始了一段摸石头过河的经历，过程的曲折每个 HRBP 都会遇到，我挑选了几个觉得比较有代表性的真实案例分享给大家： 【事件一：摇晃的招聘】 我所在的事业部新成立之初，全国分公司有 8000+个业务人员编制，而我到事 业部报到时，全国只有大概 1000 不到的人员，事业部总部的各职能部门也都 还有约 40%的人未招募到位。 没有业务人员，就没有合作的商家，没有商家，就没有销量，没有销量，就没 有业绩，没有业绩，事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手？答案看 起来很明显，就是招人。好，招哪些人？该怎么招？ 我们当时采取“三个优先”招聘策略： 重点市场优先：优先招募，每天跟进分公司招聘进度，并进行滚动通报； 最高主管优先：各分子公司最高业务主管优先招募，有了将军，将军就可以招 募他管理的兵将； 合作商家优先：业务主管寻找合作商家，根据合作的商家开展情况，优先招募 一线业务。 看起来觉得还不错，可是培训出身的我，没有招聘流程管控的概念，出现了几 个哭笑不得的几个事情： 一线人员无所事事：个别分公司无业务主管，无合作商家，一线业务人员入职 了，但是入职后没事做； 商家和与业务人员到位不一致：找到了合作商家，于是赶快招募一线业务，一 线业务招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有约 15%），一线 业务没事做； 群龙无首：个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位，于是整个分公司人员无 法到位。 这 3 个问题，可以说是沟通不畅的问题，也可以说是流程管控的问题，不过亡 羊补牢，为时未晚，我们做了一些调整： 加强与总部 HR 中心沟通。制定每周追踪计划，明确数字到简历提供数，并根 据重点地区、核心岗位的情况制定 KPI 考核，与分公司总监和人力资源部门的 绩效得分挂钩； 明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司，违反规 则追究当事人责任，同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部； 加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的 战略布局，以及人员招募需求情况，请分公司总监协助。 人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、 合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比，并 根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。 这一定不是最优方案，但是它把我们的招聘工作拉入了正轨，即便后续依然还 会有一些特殊情况出现，招聘算是先稳住了。 关于招聘，两点经验，值得分享： 1、保持持续管理沟通。作为矩阵架构中的 HRBP，要同时密切关注并满足二 者的需求，总部 HR 中心和分公司总监。 2、招聘流程持续完善。 明确业务人员招募流程与标准与人员招募的深度分析， 确保招聘管理工作系统和规范。 【事件二：告别“鸡肋训”】 人员入职后，就要接受新员工培训，可是我们一个新成立的事业部，所有的内 容都是全新的。 我到岗的时候，连一个整套的新人训课件都还没有，更不用谈讲师和标准化授 课，集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训， 我们没有讲师，没有事业部课程，自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。 相对来说，培训的问题没有很复杂，主要是集中在：无讲师、无课程、无流程、 无标准和及时性的问题，尤其是及时性，当我到事业部时，有几位分公司员工 已经入职两个月了还没有参加过新人训，对他们来说，新人训已经成了“鸡肋 训”。 当时的我的操作步骤主要是以下 3 个方面： 培训课程内容标准化。分层级设定课程内容，总部统一标准化课件，课程分 “须用”、“须知”两大类，先用自学+考试的方式完成“须知”的学习，再 采用面授+演练进行“须用”类的培训； 培训内化机制常态化。中高层统一至总部培训，在学习课程后回分公司进行复 制，给基层主管及一线员工授课； 培训管控流程规范化。指定各分公司授课人员，固化培训周期、流程与内容， 与集团新人训快速对接，完成标准化操作，由分公司统一进行，以上试行 2 月 后，再进行调整。 可是以上的 3 个步骤，无法解决一个问题，那就是“及时性”，我曾经到一家 分公司督导培训，一位一线业务人员跟我说：他入职 1 个半月了，只在入职时 见过自己的直属主管，后面又见过 2-3 次，因为直属主管到他所服务的市场要 1 个半小时，只是每天通一个电话，我当时只问了他一句话：你为什么还不离 职？ 新人入职后，因为人数有限，不能第一时间就举办集中性的培训，那么入职后 的几天内就尤其重要，而及时性的问题只能通过 OJT 进行，基本要靠直属主管 去解决，入职后的基础带教流程才是培训的排头兵，也是所有培训的基石。 我所在的公司，在带教上面一直具备优势，明确完规则后，基本没有出现过类 似的情况。 小编微总结 作为培训出身的 HRBP，作者对培训理解是非常深刻的： 1、新人训如何避免成为鸡肋训？培训课程内容标准化，培训内化机制常态化， 培训管控流程规范化。 2、如何解决培训及时度问题？ 明确入职后的基础带教流程，直属主管对新员 工带教是所有培训的基石。 【事件三：绩差人员改善】 有人的地方就有江湖，这句话放在绩效考核中来说，就是：有人的地方就有考 核。考核的指标如何设定的，如何推行的在这里不再赘述，只说一下绩差人员， 作为 HRBP 的我们，当时是如何去做的绩差管控。 其实在这之前，我一直在想一个问题：我们要不要把精力花在一个绩差人员的 身上？尤其是作为我们一个新成立的事业部，时间成本绝对不容忽视，这件事 值不值得？ 《荀子.富国》中有一句话：不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利 益结合体，不是一个团队，如果想要一个团队，就需要有人才培养的机制。 绩差的人同样也是人才，不能单纯用绩效一刀切，而且，如果不给予绩差人员 培训，直接干掉，那新一轮的招聘又要进行，招聘的延时性，市场的多变以及 对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是：还是要做。 我们当时推行的方式是这样的： 怎么做的？通过带教+绩优案例分享的方式： 1.带教方式。强制要求其直属主管带教，带教的流程及标准都进行了明确，带 教表单并必须由两人签字，列出工作改善计划持续跟进； 2、绩优分享。筛选出绩优人员，进行电话访谈，从合作商开发、人员管理、 产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例；梳理完案例提供给需带教 的主管。 何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，至少 1 天的时间进行带教。 给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管进行带教（带教人不得 为绩差）；中高层主管由地方最高业务主管带教，HRBP 部门重点追踪绩差主 管层级人员的带教结果。 连续两月出现绩差的，根据情况参照集团标准进行惩处直至解除劳动合同。 看这个方案，感觉是 HR 关于绩差人员的常规做法，过了一个月，发现了绩差 带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分，总部的 业务主管有些疑问： 他们市场都没时间开发了，哪还有时间去处理那些绩差员工？ 有的地方不是绩差，是这个地区本身就是弱势地区，你的绩效考核是全国排名， 他们再怎么努力，也是绩差，就只能等着连续两月绩差，等着被降职了？ 还有的地方，本身就是利好市场，他们稍微做一做就是绩优了，可也不一定是 他不努力，这个公平吗？ 我听完后，思考了下回答他说： 公司允许出差和支援，如果他没时间带教，那就带着绩差员工一起去开发客户， 正好手把手教，效果更好； 绩优跟绩差虽然是全国排名，但是，业绩达成得分都是以目标达成率来考核的， 利好市场的目标和弱势市场的目标不可能在一条线上，如果没有区分，那就是 目标的问题； 我们可以通过全国的数据去看一下，有多少人的目标制定不合理？如果不合理， 我们也不建议马上调整目标，反复修正目标=没有目标，建议我们手工去调整 这个地区的绩效考核分数搭配，让整个绩效评比更趋向合理。 到这里，绩差的带教暂时告一段落，虽然有的分公司执行仍然不到位，但是已 经有了一些可以参考的绩差带教样板，后续调整的细节不再赘述。 小编微总结 作者与总部的业务主管 PK 很精彩。关于如何帮助绩差员工，作者的三个经验： 1、怎么做？通过带教+绩优案例分享的方式去做。 2、何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，1 天时间带教。 3、给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管带教。 【事件四：离职分析中的反思】 刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候，常常到了凌晨 1 点钟还睡不着， 早上还在迷迷糊糊睡着，突然想到工作上的一件事醒过来，然后就一边想，一 边告诉自己：别想了，要保证睡眠，第二天才能工作。 我之所以压力暴增，是因为招聘问题与培训问题的暴露，让我意识到了：HR 的选育用留 4 个模块一定要提前规划，串联在一起作为一个整体去思考。 作为 HRBP，我是事业部最懂 HR 的人，我没有把这 4 个串连成一条线，如果 再不规划调整改变，我会变成永远的冲锋队，可冲锋时已经晚了，因为敌人已 经冲了过来，你一定会有伤亡，而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。 我们事业部的离职率一直居高不下，远远高于集团的平均水平，除了一些客观 的原因，背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号： 是不是离职率高就不好？ 那些人我们想留没留住？ 哪些人本身就是我们不需要的？ 哪些人是因为人为干扰原因（主管带教方式，面试技巧）导致的离职？ 一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作： 第一步：我们调取了入职时间 3 个月以上，且月度绩效考核排名占前 30%的中 高层主管人员离职原因，并逐个电话访谈，记录离职原因； 第二步：我们调取了入职 1 个月内就离职的人员名单及原因，此部分人员与直 属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联； 第三步：我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。 离职分析结束了，可是工作才刚刚开始，因为如果没有针对需要调整的地方改 善，我们的离职分析就白做了。 更头疼的是，我发现根据离职分析的结论，我们能做的少得可怜，于是我准备 从人为干扰因素着手： 1、针对中层（含）以上主管，我们 HRBP 每周一次电话沟通，确认他的工作 状态，确认他们疑问有哪些，这也算是一种来自总部的员工关怀，因为事业部 已经逐渐成熟，还有我们电话访谈的一点影响作用，我们入职 1 个月内离职的 人数降到了 3%以内。 2、针对基层业务人员，他们的士气听起来也都很不错，通过访谈，我们也认 真记录了他们的反馈，并进行分析，优化了新人训的课件与主管手册的内容， 并且将最容易出现的问题用微信推送的方式，快速进行传播。 小编微总结 如何做好离职改进，作者的经验是： 1、针对中层：每周一次电话沟通，体现总部的员工关怀， 2、针对员工：优化新人训的课件与相关手册，用微信做传播平台。 【个人感悟】 作为 BU 的 HRBP，有时候很尴尬，想要在遵循集团 HR 策略的基础上，找到合 适自己事业部的一条路，但是很多时候又会处于两难的境界，因为 HRBP 始终 是一个协助者，很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向，他扮演者一个类似 于谋士的角色，希望为自己的主公招贤纳士，献计献策能使兵将人尽其才。 做一个合格的 HR 比较容易，但做一个合格的 BP 很不容易，因为我总觉得 BP 要做的不止于此，但又受限于认知、能力、经验，无法为所服务的业务单元创 造更多的价值。HRBP 何去何从，值得我们一起探索。 我把这些内容分享出来，是希望如果有和我一样刚开始做 HRBP，能够给到大 家有一些参考，也算是对自己大半年的 HRBP 工作的回顾总结。
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HRBP攻略： HRBP成长要跳出的三个坑！
HRBP 攻略： HRBP 成长要跳出的三个坑！ 【作者自述】 2014 年 11 月 29 日，作者有幸参加过裙子组织的上海 HRBP 训练营，第一次比较全面的 了解了 HRBP，那个时候，我还是培训岗位，只是作为学习新知的心态去参与的。 2015 年 1 月份，可能是冥冥之中的缘分，赶上公司组织架构调整，集团新成立的事业部 的人力资源部需要 HRBP，我争取到了这个岗位。 【企业背景】 我们集团实施的是横纵线管理（即事业部+分公司总监双重管理），而我们服务的业务人 员基本都在分公司工作，所以我们对接更多的是分公司 HR，由于他们承担了类似于 SSC 的角色，集团本身的人力资源中心又相当于一个 COE 的角色，所以我们的工作相对比较纯 粹。 我带领一个 4 人的团队，分别负责招聘/培训/薪资/编制，我并非全模块操作的 HR 出身， 刚到这个岗位，有很多内容不熟悉，对 HRBP 的工作存在一些误区，现在我把它整理出来， 分享给大家： 小编小结 虚竹蛮幸福的，初做 HRBP，就有四人小团队协作，且公司已具备初步的三支柱架构： 【HRBP 要跳出的三个坑】 第一个坑：HRBP 就要服务好所在的事业部 我坚定地认为：我们作为事业部的 HRBP，那就是要服务好事业部的所有人。 基于这个思路，我请人力中心提供了所有事业部人员的生日信息，在生日当天给他们发送 祝福短信，并针对高层主管进行下属生日提醒。 后面，我们又陆续接了申领办公用品、帮助预定酒店、递送纸质单据的工作；刚开始感觉 很不错，虽然这样的工作价值贡献度不高，但也算是一种服务。当 1 个月过后，我的员工 忙碌的处理这些行政事务，而没办法完成我交办的重要工作时，我发现自己错了。 服务于事业部是对的，但是更要有自己的核心价值，如果只是处理一些行政工作，多增加 一个秘书岗位就可以了，何必专门设立一个 HRBP 团队来处理？ 后来，我们依然承担这些工作，但是我规定了触发的频次，例如：每周只领取文具一次， 统一申请，纸质的单据统一在每天的一个时间点递交等等；同时，我也根据业绩的情况， 去梳理绩优绩差人员的信息，择优取经，然后辅导绩差。 小编小结 这个坑，有两个问题值得思考： 1、HRBP 难道不应该服务于业务部门吗？ o HRBP 定位于服务业务部门并没有什么不对，但不能仅仅定位服务功能，这样就跟传统的 HR 管理模式没有什么区别了。 HRBP 需要发挥“业务伙伴”的价值，不仅局限行政事务性工作，必须着眼更多前瞻性的 工作，比如人才发展，绩效改进和组织文化等。 2、HRBP 怎样才能做到高贡献度的工作？ 首先定义一下什么是高贡献度的工作，根本点在于 HRBP 工作导向是从业务部门需求出发 的，而不是人力资源意愿和能力出发的。 如果短期内，业务需求可能最迫切要解决行政事务，HRBP 就要在这方面有所建树，及时 而有效率的完成它，这是接下来开展长期性战略性工作的基础。 第二个坑：站在事业部的角度去思考≠维护自己的事业部 很多时候，我去跟集团内的其他部门对接时，都会竭力的维护事业部的利益，基本上是软 的不行来硬的，硬的不行靠磨的；明明是我们事业部员工没做好的部分，但我觉得我们是 新成立的，总有很多不熟悉，应该多给我们一些缓冲的时间，多给我们一些犯错的机会。 有一次，一个分公司主管因为招聘的事情跟分公司 HR 起了冲突，我了解到这个情况马上 跟分公司 HR 沟通，反复协调了好几次，终于解决这个问题后，我也想跟这位分公司的主 管了解一下，究竟是什么情况。 当我跟分公司主管通电话时，我能明显感觉到他对于集团的规定完全没有放在心上，也没 有表露出任何反思和调整的意愿。 当发现这样的情况不止一次的时候，我开始反思自己：站在事业部的角度去思考≠维护自 己的事业部，我这样做，只会使冲突更多，作业流程混乱，对于业务的推展反而起副作用。 经过反思后，我觉得我们存在的问题是：对于分公司业务主管工作情况了解不够，对于集 团的一些硬性规定没有做强化学习和宣导，对于异常的问题没有做统计和分析。 后来，我们定期跟地方业务主管电话沟通，直接了解他们的疑问，利用考试强化认知，了 解他们的盲点，再通过各种途径突击应知而未知的部分，及时解决他们的疑问。 对于走特殊通道的情况，允许有少量，但是每一次都要有背景，原因及解决方式的记录， 根据特殊通道的数量，去分析评估：规则是否要调整，类似的问题能否集中解决等等。 小编小结 第二个坑，有几个问题值得思考： 1、HRBP 到底维护谁的利益？ HRBP 是派驻到业务线的 HR 群体，同时也是业务部门的一份子，捍卫业务部门利益无可 厚非，需要提醒的是，HRBP 同时还肩负整个公司人力资源共同价值提升的使命。 从 KPI 来看，HRBP 不仅仅担负业务部门发展指标，还有公司人才和文化的可持续发展指 标。因此，HRBP 维护的是整个公司人力资源利益。 2、HRBP 如何才算站业务角度去思考？ 首先，要充分的去了解业务，不了解业务就没有发言权，了解业务的关键点就是快速学习 业务知识，尽快掌握习得业务语言。 其次，把人力资源日常工作拆成业务人员易以理解的内容，并要用业务部门的易以接受的 方式开展工作。 第三个坑：尽量避免事业部内部的冲突 可能是做培训岗位出身的原因，我一直是很排斥冲突的，很多时候我都希望树立 HRBP 亲 和力的一面，但是也有一些冲突开始出现，我在这里列出了 3 个我觉得比较有代表性的案 例： 案例一：招 vs 不招？ 分公司要招聘 1 个业务主管（中高层），事业部的副总同意了，我却有意见： o o o o o o o o 因为他无法提供学历信息，分公司 HR 反馈给我们在学信网查不到他的信息，怀疑是学历 造假，而我查阅了他本人提供的学信网截图，亦有 PS 操作的痕迹，跟网站的不太一样； 同时本人也有些犹豫要不要入职，态度暧昧。 最后，为了事业部业务的快速展开，我妥协了，但这个人在入职半个月后就提出了离职， 新一轮的招募又要重新开始，反而浪费了更多的时间。 案例二：留 vs 不留？ 一个高阶主管要强制淘汰一个下属（需赔偿的），但是调取了员工的档案信息，发现 1 年 内没有此人的任何惩罚（我所在的公司非常看重奖励和惩罚，如果是有问题的员工，基本 都会有被主管惩罚的行政记录）。 如果没有惩罚的记录，基本就是没有管理痕迹，那为什么要在没有任何管理痕迹的基础上， 突然强制汰换？为什么发现不适任不按照集团规定进行重新培训？如果是严重的错误，为 什么不可以过失性解除？ 最后，这件事情虽然解决了，但是，并不是 HR 角度最优方案处理的。 案例三：调 vs 不调？ 事业部成立初期，就已经制定了业务人员的薪资方案，当时已经考虑了我们是新成立事业 部，给到了优于集团其他事业部的条件。 可是受到多种条件的影响，有一部分主管的业务推进比较困难，自身情况和下辖业务人员 薪资情况并不理想，造成一线业务人员离职率偏高，一些高阶主管提出了要给业务主管和 业务人员都调整薪资。 我们经过薪资数据比对，我们的业务主管薪资条件跟集团其他事业部相比基本持平，而一 线业务人员落差较大，最终，我们只调整了一线业务人员的薪资领取办法，没有对业务主 管进行调整，高阶主管也都基本认同了我们的方式 作者觉得这 3 件事，全是冲突，但都是良性的冲突，这个时候，我们需要的不是维和，而 是应该站在 HR 的角度上去发现管理中存在的问题，同时作为第三方去评估需求的合理性， 最终解决问题，支持事业部的发展。 小编点评 三个小案例都是明显的冲突管理，点评如下： 案例一：业务部门同意引进学历有瑕疵候选人，HR 要不要否决？ 这涉及公司价值观的容忍度和招聘制度的严密度，如果公司提倡“不拘一格降人才”，引 进人才即便有瑕疵，HR 做出妥协策略也并无不妥。 如果公司强力倡导“诚信第一”的价值观文化，HR 态度也是要强硬的。 案例二：业务部门不按照制度规定强制淘汰员工，HR 怎么办？ 这案例没有标准答案，考验 HR 的冲突管理能力，比如可以按影响程度作一个判断标准， 如果影响程度大的，采取回避、迁就、妥协策略。 如果影响程度较大的，则建议采取合作或竞争策略。 最后，特别感谢我的直接领导，给我一个 HRBP 的机会，并在工作过程中不断的给予我指 导。 我在 HRBP 这一条路上才刚刚起步，距离一个真正的业务合作伙伴还有很大的一段距离， 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 案例三：关于薪酬调整，HR 如何做到最好？ 这适合采取合作型策略，薪酬调整属于业务部门和人力资源都相对敏感的管理界面，HR 应 当出具专业意见和解决方案。
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华为来告诉你什么是HRBP
华为来告诉你什么是 HRBP 很多人都知道 HRBP 这个概念，但是具体又不太了解。HRBP 又称为人力资源业务合作伙 伴，是近年人力资源行业热门关键词，已然成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业 发展方向。那么 HRBP 究竟是什么呢？ HRBP 的核心是什么？ 1.HRBP 工作理念---针对业务痛点提供解决方案 为什么说 HRBP 是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的 理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决 方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果 要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多，但是 当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过 调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。 经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么 很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。 半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶 进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。 2.HRBP 工作内容---源自业务的需要 在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台 规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力 资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们 帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？这些理念没有一个字没有一句话是我的原 创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整理 出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真 正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做 BP，BP 就是 它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 3.HRBP 工作意义---为业务部门创造价值 BP 它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只 有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。 你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃 圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来这个 成功，带来了这个作用，它才有价值。 所以，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的 BP。 HRBP 的定位 1.HRBP 定位---是业务伙伴而不是业务部门的伙伴 其次，BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需 要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。 在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输 入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。 有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务 部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛 点。 2.华为 HRBP 与三支柱---站在肩膀上整合解决方案 在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务部门， HRBP 和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求，我们期 望，BP 能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 BP 要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类的 工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由 这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作，避 免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领域 的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在 整个公司一致性落地的一个推动者。 3.BP 定位是什么 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二 个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。 为了把这些事情做好，BP 你就要具备，HRCOE 这些相关的关键领域的知识和技能，特别 是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心 的。 BP 要站在 HRCOE 肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解 决方案，去解决业务的问题。 4.华为 HRBP 角色---是 HRBP 团队的职责呈现 为了把 BP 做好，在华为给 BP 专门定义了这个相应的角色、职责，一共是 6 个： 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴； 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者； 第三个 BP 是 HR 的运作者； 第四个 BP 是员工关系管理者；。 第五个 BP 是变革的推动者； 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责，这 6 个角色我们说既可以 说是某一个 BP 的这个定位呈现，也可以是 BP 团队的整体呈现。
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HRBP提问技巧——嵌入式提问与标签式提问
HRBP 提问技巧——嵌入式提问与标签式提问 知识点 1、分清“陈述”与“提问” 2、嵌入式提问 3、标签式提问 一、分清“陈述”与“提问” 提问应该是一个“问号” 知乎有个小细节，每个提问后面必须加问号。用来很明确的提示用户：「你输入的必须 是一个问句」。拒接使用冗长的陈述句来增加沟通成本。 用一个例子感受下，你想了解你同事的新项目： 话术 A：“我看了你这个新项目，我不知道你怎么开发出来的。” 话术 B：“可以告诉我你是如何开发这个新项目的吗？” 话术 A 会让人想是对这个项目不满意吗？言外之意是什么？会让被问者摸不清头脑，很 容易出现答非所问的情况，沟通不在一个频次上。 话术 B 会让被提问者就能很快的 get 到你的点，明确知道提问者想要获得的信息，大大 降低沟通成本。 二、嵌入式提问 1、什么嵌入式提问 嵌入入式提问是指将一个提问放到另一个句子当中，形成所谓的间接提问。嵌入式提问 能有效增加交谈双方的关系，是提高提问技巧的一个有效手段。 例子： 1、公司领导想知道大家对这个问题有什么看法。（大家对着个有什么看法？） 2、你能给我讲讲这次为什么又没有考好。（你这次为什么又没考好？） 3、我正在想你会喜欢喝什么。（你喜欢喝什么？） 4、你知道现在是几点吗？（现在是几点？） 2、更显礼貌 上面的例子表现为两种形式，第一种形式将一个问题嵌入到另一个问题中，目的是表现 出提问者的礼貌。如：你能告诉我现在是什么时间吗？ 3、获得支持 第二种形式将提问放到一个陈述句中，含蓄地将文体抛给对方，以便获取对方的支持。 如：我真的不知道我能从哪儿找到钥匙。 相对于直接提问，嵌入式问题附带在着说话者的好奇心、关心或者解释性的上下文， 显得无比婉转和优雅。 三、标签式提问 1、什么是标签式提问 标签式提问，在一个陈述语句后面加一个简短的“是吗”或“不是吗”，将问题变为封闭式 问题。标签式提问的基本结构如下：什么什么事情，是吗？ 2、提升沟通效率 使用标签式提问的真实目的是强调前面的陈述语句或鼓励他人给予同意，提问者把一个 大胆的断言或命令以提问的形式提交出来，让回答者无法拒绝。 具体来说，标签式提问的第一个作用：获得认同。提问者提出一个断言，然后加上问句 ， 以获得回答者对自己断言的认同，并加强对方对断言的记忆。他们一定能完成这个任务 ， 不是吗？ 3、得到情感承诺 标签式第二个作用是获得对方的承诺。提问者提出希望他人完成的任务，然后附加上标 签式提问，以更容易获得回答者的某种承诺。你会主动伸出援助之手的，不是吗？ 例子 1、这是这个问题最好的解决方案，难道不对吗？ 2、这篇文章的交稿时间是明天，对吗？ 3、这个项目就这样做，行吗？
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HRBP如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO)
HRBP 如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO) 知识点 1、什么是业务洋葱模型(IPO) 2、业务圆心四个关键点 3、如何靠近业务圆心 一、什么是业务洋葱模型(IPO) 业务圆心像一个洋葱。“业务圆心”好比下图的业务洋葱模型(IPO)。 第一层：行业层（Industry） 我们所处的是什么行业，产业上下游是什么？整个市场的蛋糕有多大，同行有哪些？竞 争对手都有什么玩法，我们业务模式有哪些创新，绝对竞争优势和相对竞争优势有哪些。 第二层：产品层（Produce） 我们的蛋糕是什么，我们主力产品是什么，哪些产品是防御性的，哪些是战略性的，产 品的核心创新点是，我们的用户都是哪些圈层，第一波用户怎么来。 第三层：运营层（Operation） 我们怎么做蛋糕的，核心团队是技术基因还是销售基因，组织架构与团队如何分工，业 务流程怎么走，各块（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，各岗位输入输出 是什么。 业务洋葱模型三层内容之间的核心逻辑是，任何公司都存在行业之中，一家公司赖以 生存靠的是核心的产品/业务，好的产品是需要靠谱的运营和管理。 二、业务圆心四个关键点 1、“公司 business 的原点” 其实就是 boss 创业的初心、公司主营业务，商业闭环，公司怎么挣钱，现有的核心业 务和核心产品。 2、“组织成长的节点” 公司发展到这个阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏 和步调是不是一致？现在的组织架构和人才是否满足业务的发展？ 3、“管理上的痛点” 公司倡导的价值观怎么下沉？对用户如何避免过度承诺，对员工如何避免过度压榨？现 在的团队文化味道对不对？ 4、“业务 partner 盲点” 老板关心不在眼前的干部是否称职，业务做的好？火线提拔的干部需要什么补充什么能 力？ 当然，不同的老板对业务的解读一定是不一样的，对 HR 的要求也是如此，角下的 HRBP 的“起点“。 接着我们聊一聊如何去做一个靠近“业务圆心”的 HR。 三、如何靠近业务圆心 1、体现专业度 如何体现 HR 的专业度，这个听到耳朵都起了老茧，怎么才能体现专业度呢？有一个例 子，业务意识弱和业务意识强的两个 HR，跟一个技术总监来对接岗位需求，他们在招 聘一个研发经理。如下 业务意识弱 HR VS 业务意识强 HR BOSS 业务意识弱 HR 需要招前端开发经理，现 在这个要离职！ 招聘这个岗位，有啥 具体要求？ 1.现在这个前端经理能不能想办法留下？ 2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？ 好的 1. 哪几家公司的前端做得比较好？ ◆详细了解现前端经理情况并想对策。 2. 为什么非二线以上互联网公司不考虑？ 3. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可 以放宽 背景要求：二线以上互联 网公司背景，最好有上市 公司工作经历，统招本 科，3 年以上前端开发经 验，有带过团队。 预算：1.5 万 尽快，现在这个经理想下 周就走 好的 好的，我尽快 业务意识强 HR 1.5w 的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我 们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？ ◆沟通薪资标准。 1.具体前端开发量目前有多大？ 2. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么 问题？ 3. 是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的 前端开发水平？ 4. 未来 3 个月公司的上线产品和现有改版都是怎样 安排的？ ◆沟通岗位工作情况。 如果 HR 完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？ 只有很强的业务意识，靠近业务。才可以精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高。 现在，你知了业务的“人”，知了业务的“面”，却真的知了业务的“心”了吗？ 2、“凑进去” （1）初入茅庐，与业务基本脱节 如果你和业务脱节，那基本就可以和一个 HR 的基本素养告别了。 当然完全脱节是不可能的，因为日常一定会有配合支持，除了常规性的支持或职能管理 外，不知道业务究竟是在做什么的，也不去了解，而且并不在意，只想安安静静做一个 美丽的吃瓜群众。 （2）渐入佳境，对业务有的了解 现在大部分 HR 的状况就是，企业业务和企业所处行业是知道的，对于企业核心业务流 程也是有总体了解的，但仍然停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不 到了。 这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾 问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，就有些心有余而力不足了，因为尚未接触 深入到业务的细节。 （3）深度融合，属于理想境界 也就是在第二类的基础上再进一步。 就是你要真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。一般 来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工 作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。 一句话话，HR 真正靠近业务，不能只懂业务的“语言”，而是要看到业务的本质。 3、“做小棉袄” 业务需要的是解决问题，而不是一纸方案；业务需要的是优秀人才，而不是直接辞退； 业务需要的是团队稳定，而不是离职面谈。 切记：HR 要靠近业务圆心，不是做领导部门的解语花，而是做业务的贴心小棉袄。
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HRBP工具——冲突管理工具LECSR模型
HRBP 工具——冲突管理工具 LECSR 模型 知识点 一、什么是冲突管理 二、什么是 LECSR 模型 三、LECSR 模型的应用范围 四、LECSR 模型的应用注意事项 一、什么是冲突管理 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 感性（情绪）+理性（事情） 管理冲突的关键在于需要分两步，一是先处理心情，二是处理事件。如果把两步混在一 起，或者跳过第一步、第一步做的不充分，都是应该避免的错误。 二、什么是 LECSR 模型 对于深陷冲突的团队，可以利用 LECSR 来进行冲突管理。 LECSR 模型：倾听（ Listen）、同理心（ Empathize），澄清（Clarify），征得同意 （ Seek permission），解决（Reslove）。 1． Listen——倾听 当听到对方有和自已不同的观点时，不是去争辩，而是专注地听对方的主要观点。引导 者要鼓励大家在别人表达一低，时不去打断对方。鼓励大家彼此对对方的想法能够有好 奇心，可以这样调整： “嗯，你的想法挺有意思的，请再多解释一下” “我不确定我是否真的理解了你的意思，你能否再解释一下？ 2．Empathize——同理心 即使我们不能同意对方的观点，但我们可以接受这就是观点，告诉对方自己能够体会对 方的感受，例如 “我不会指责你有那种感受，我能理解你的意思。” “我能体会到你的感受，如果是我，也会有同样的感受。” 3．Clarify——澄清 用更加清晰的语言与对方核对，确认自己对对方的表达有一个准确的理解 “让我试着用 直接的语言复述，你的意思是…对吗？“我理解你要表达的意思是…＋…“ 4．Seek permission——征得同意 等对方的意思、担心、感受都清楚地被理解之后，征得对方的许可后，才开始表达自己 的立场。例如： “现在，我能理解你要表达的意思，接下来我可以谈谈我个的想法吗？” “现在，我想我可以谈一些之前你没有提到的想法。” 5．Reslove——解决 当彼此双方都被对方清楚地听到之后，就可以进入共同解向题的阶段了。 三、LECSR 模型的应用范围 引导者需要在以下情况下对参加者的情绪进行疏导： ——有人在不接受其他人观点的情况下，强行要求别人接受自己的观点。 ——有人情绪激动、生气、陷入自我保护状态，彼此间掺杂了个人矛盾。有人出现负 面的肢体语言，如目光瞪视、用手指着对方等。 ——有人用讽刺、挖苦的语气评价对方。 ——有人会讲“是的，但是”来否定对方，或者批评对方的观点。 ——有人保持沉默，不卷入讨论中。有人非常生气，以至于影响了彼此关系。 当这些情况出现时，需要快速进行疏导。 四、LECSR 模型的应用注意事项 1、放慢节奏 冲突处理者要叫停大家的争执，请大家放慢节奏，把大家的注意力再次聚在一起。冲突 处理者可以说“请大家慢点讲，我都来不及记录了。”也可以说“请再重复一下你刚才讲 的要点”。 2、保持完全的中立 冲突处理者不要支持某一方的观点、内心和外在表现定要保持中立，小心自己的肢体语 言，肢体语言也会流露出偏向方而反对另一方。 3、留意自己的语言 不要用“争执”、“冲突”、“生气“这样的字眼这些词会把事情搞得更糟。保持沉着的状态， 不要提高自己的声调、避免使用情绪激动的肢体语言。用同理心倾听，重复发言者的要 点，并邀请他人重复所听到的。 4、自信、坚定 冲突处理者要像球场裁判那样坚定，坚持一次只有一个人发言，其他人处在听的状态。 对于那些打断别人发言的人要予以止。在出现激烈争执的时候，引导者不要袖手旁观、 不知所措，应实施干预。对于低效的讨论、无益的行为要进行干预。 冲突处理者要做的是温和记录关键要点。记录大家的要点，避免大家讨论发散。冲突处 理者可以通过朗读记录把大家再状聚焦回来。
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HRBP工具——GROWAY员工辅导模型
HRBP 工具——GROWAY 员工辅导模型 知识点 1、GROWAY 模型的由来——GROW 模型 2、如何应用 GROWAY 模型 3、典型问题协助思考 一、 GROWAY 模型的由来——GROW 模型 1、GROW 模型 GROW 的意思是成长，帮助员工成长。GROW 模型（成长模型）是最基本的员工辅导 模型。 G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标； R（Reality Check）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因； O（Options）代表寻找解决方案； W （ What? When? Who? Will? What should be done? When by whom anddoes the will exist to do it?）代表制定行动计划和评审时间。 GROW 模型（成长模型）引进国内之后结合中国企业实践，发展为 GROWAY 模型 （成长之道模型）。 二、如何应用 GROWAY 模型 1、G：目标（Goal） 首先要做的是确定目标，辅导员工的目的是让员工获得发展和成长，那么，必须明确你 将带领下属去哪里，而且这个目标必须是和员工一致，否则目的地不一样，后面的工作 根本没有办法进行。 2、R：现实状况（ Reality） 第二步是分析现实的状况。分析一定要客观和全面，现在存在的问题，正面的、负面的 ， 优点、缺点都必须包括在内。在这个环节，不能假设，也就是说，不能把期望说成现实。 3、O： 提出议案、方案（Options） 第三步是设计方案。此时需注意你的目的是给员工指明正确的方向，而不是代替他们做 出决策。这是实现目标的重要环节，要根据员工的发展目标，结合现实状况设计员工的 成长方案。需要指出的是，通常这样的方案不止至少应该有两个，一个是最优方案，一 个是次优方案。当最优方案出现问题的时候，可以实施次优方案。 4、W：工作，实施（Work） 第 四 步 就 是 着 手 实 施 。 这 也 是 很 重 要 的 。 What （ 是 什 么 ） ? When （ 什 么 时 候 ） ? Who（谁来做）? Will（将会怎样）? What should be done（该做什么）? 这一步， 是决定计划能否实现的最重要的一步。这一步是最难的，需要耐力。 5、A：调整，使一致（ Accord） 计划在实施过程中肯定不会一帆风顺，因此要做出相应调整。 6、Y：获得收益（ Yield） 最后就是获取收益，计算成效，及时进行评估同时要享受成果，既包括最终的成果，也 包括阶段性成果。一旦员工取得了成绩，就要及时回馈给员工认可和奖励。这样才可以 促使员工继续努力，不断成长。 三、典型问题协助思考 1、 G：目标（goal） 这个目标是否符合 TA 的总体职业目标？ 2、这个目标和团队的总体目标具有一致性吗？ 3、你如何知道团队成员已经实现了某个目标？ 4、你如何确定某个问题已经被解决了？ 2、 1、 1、 R：现实状况（ reality） 现在正在发生什么？（什么，何人，何时以及频繁程度） 2、现状将会导致什么样的效果或结果？ 3、这个目标是否与其它目标有冲突？ 4、你已经朝目标迈出了几步？ O： 提出议案、方案（Options） 你能做些什么？ 2、如果把这些或那些约束条件去掉，问题会改变吗？ 3、每个选项的优点和缺点是什么？ 4、你需要用什么因素来衡量每个选项？ 5、为了实现该目标，我们需要停止做什么？ 6、在实现目标的道路上有哪些障碍？ W：工作，实施（Work） 1、 你现在会做什么？什么时候开始？你以后还可以做什么？ 2、什么东西阻止你前进？你将如何克服这一阻碍？ 3、你计划什么时候审查自己的进度？每日、每周还是每月？ 4、你将如何保持自己的斗志？ A：调整，使一致（ Accord） 1、现在进行到哪一步了？ 2、推进过程中发现了哪些问题？对计划产生了什么影响？ Y：获得收益（ Yield） 1、这个阶段员工付出了哪些，该得到什么样的收益回报？ 2、这个过程中，员工改得到什么样收益回报？
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HRBP如何与业务交互
HRBP 如何与业务交互 知识点 1、业务对 BP 的需求是什么？ 2、BP 内部长什么样？ 3、BP 应该干什么？ 4、业务与 BP 怎么交互？ 一、业务对 BP 的需求是什么？ 1、专业需求 其关键点在于专业条线的纵向执行，确保专业交付。 例如人力资源、安全环保、财务等专业内的专项执行模块，包括人力资源流程梳理，安 全监督审计，财务审计等。 专业需求具体是指由于专业分工产生的业务人员无法直接有效完成的，需要具备某一 领域专业技能人员，进行系统性方案和工具支持，靠结构性的监督检查方案执行才能确 保有效完成的需求。 2、业务需求 其关键点在于业务横向协同支持，需要及时响应，以业务结果为第一导向和目标。这一 需求是 BP 机制的精髓所在。 例如销售团队在达成销售业绩过程中，在向客户演示产品阶段临时需要的财务、人力 以及环保安全等专业模块的客户沟通答疑；或者对某一员工进行的销售技能、财务知识 培训，培训的目的都是为了最佳业绩达成。 因此，业务需求具体指业务人员在达成业绩目标的过程中，需要某一专业领域人员所 提供的非系统性执行需求---即临时性需求。 这些需求可以是帮助某一位业务人员提升自我能力的，也可以是直接面向外部客户进 行的专业咨询和服务。 二、HRBP 内部什么样？ 3 个核心要点 1、两个模块：前台&后台 2、相互关系：前台负责交付执行，后台负责工具和支持 3、逆向回路：前台同时需要向后台不断反馈业务变化，辅助后台进行服务工具和方法 的迭代优化 1、前台，即交付层 在业务部门里看得见摸得着的那位 BP 同志。 他并不代表表 BP 机制的全部，也可以这样说：他不是一个人在奋斗！他们背后是有一 个团伙的，他们仅仅是这个团伙负责支持业务的接头人。 具象的说，他们是 BP 机制团队里面的“销售”，负责把他们团伙里面的“产品”卖给你们 ， 让你们使用产品并反馈体验。 2、后台，即支持层 业务部门几乎见不到他们。 他们可能是一伙人+N 台机器。他们负责制定前台执行的规则制度、标准流程，比如进 行数据的统计分析，制作前台进行工作交付的各种工具包。他们是大后方，是指挥部， 负责对所有前台人员进行支持 以美国大兵为例，如果前台伙伴是与业务组成战斗小组的大兵，后台就是中控指挥中心 ， 负责调度，信息及一切大后方服务支持。 三、HRBP 做什么？ 专业项目执行 源自上文讲到的业务对 BP 的专业需求。他们的特点是专业、标准、规范。 业务需求响应 源自上文讲到的业务对 BP 的业务需求，他们的特点是及时、有效、业绩导向。 内部改进和能力提升 源自 BP 内部结构中前台和后台的关系，他们的特点是反馈、迭代、改进。 四、HRBP 与业务怎么交互？ 至少 3 次交互：服务交付、方案修正、方案优化 第 1 次：服务交付 业务部门向 BP 提出需求，BP 理解业务后，通过和业务对话以及利用工具进行业务需求 挖掘，然后根据需求协同后台进行服务交付。 第 2 次：方案修正 交付的方案需要在业务实践中进行适用性检验，这个时候 BP 需要紧跟业务落地，发现 问题进行分析反馈，协同后台进行方案修正 第 3 次：方案优化 修正的方案需要 BP 不断关注客户体验，根据业务外部需求的变化不断搜集信息，向后 台反馈持续优化方案，这个动作是不断循环的
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【HRBP课件】32页华为、腾讯、阿里的HRBP实践
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【HRBP课件】34页华为与阿里HRBP体系
华为ＨＲ 政 委 人力变革 HRBP 与政委体系 阿里 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关 系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 个人 思考 服务 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 三个维 度解读 组织 从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRB P 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【HRBP课件】10页HRBP如何成为真正业务伙伴
HRBP 如何成为真正业务伙伴 0 HR 工作模式 1 0 HRBP 的角色定位 2 HRBP 工作路 0 径 3 0 HRBP 的标志 4 强化自我 0 HR 工作模式 公 战略 司 企业文化 业 务 部 门 HR 规划 需求 需求 HRBP 解决方案 HR 管理工 具 / 模板输 出 人事行政中心 组织开发 招聘策略 绩效管理 薪酬福利 培训与发展 员工关系 HRBP 的角色定位 公司战略 核 心业务 了解业务，与业务互动 公司战略的支撑 组织变革 公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划 具有竞争力薪酬 绩效管理 福利 人资信息系统 （ APP ） 组织变革的代言人 制度流程 体 系搭建 全员 遵守 员工培训和发展 员工关系：员工 入、升、离、转、 调 员工满意度 劳资关系 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益，提高满意度 从被动到主动 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 HRBP 工作路径 了解业务、提炼需求 • 把与业务部门实现共赢作为目标 • 工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础 - 信任 • 参加业务部门的各项工作例会、活动 • 定期 / 不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程 • 了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景 • 提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求的本质，从速 满足业务的需求 • 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为 其真正的合作伙伴 HRBP- 真正业务合作伙伴 • 想到（前瞻性、预见性、创新） • 说出（方式） • 做到 ( 专业、有效、合理 ) • 评估（标准、 PDCA ） • 成为真正的合作伙伴 HRBP- 真正业务合作伙伴的标志 公司重大的组织调整、人事变化，高层人员的评 价、工作变动以及核心人员的招募等，可以主动积 极给予意见建议、甚至领导提前征求意见 涉及人的问题和管理，业务负责人首先主动商量 员工遇到任何问题和困惑，在其主管那里得不到妥 善解决的，他们都乐于寻求支撑与协助 HRBP- 业务合作伙伴的特点 善于用业务语言描述 HR 问题 善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现 并解决企业内部问题 关注并支撑业务绩效 HRBP 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用 然后才是经验、动机和教育程度 如何做——强化自我的岗位胜任能力 前瞻性思考能力 资源整合能力 学习和应变能力 沟通与营销能力 实施推进能力 公平正直、自我平衡、守口如瓶 THANKS FOR YOUR TIME
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【HRBP工具】人力资源全套管理制度及表格
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的 招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜 能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 人力资源管理内容 人 力 资 源 规 划 职 务 分 析 与 说 明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 员薪 工资 福管 利理 绩 效 员 工 人 事 劳 动 考 核 激 励 调 整 关 系 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位 需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 公司任务 目 标 组织机构 岗位设定 员工招聘 员工培训 员工辞退 员工考核 与激励 职务分析与 职务说明书 员工使用 薪资管理 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99 年 3 月 15 日——3 月 27 日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3 月 27 日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3 月 27 日前完成） 第二阶段：99 年 3 月 27 日——4 月 15 日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职 务说明书。 第三阶段：99 年 4 月 15 日——5 月 5 日 1． 编制公司薪资方案。（4 月 20 日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编 制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5 月 5 日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准 ， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99 年 5 月 5 日——6 月 30 日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、 员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目 标 岗位设定与职务分析 员工的招聘（根 据职务说明书的 要求进行员工的 招聘） 职务说明书（岗位职责、权限、工作 内容、年度任务目标、岗位技能要求、 任职资格、待遇等） 岗位评估（评价出 每个岗位的价值、确 定岗位等级） 制定薪资方案（由岗位 等级建立工资等级制度 以及相应的工资、福利） 员工的培训（根 据职务说明书中 对技能的要求、 升迁方向制定培 训计划） 设定年度工作实现 目标（进行评估、目 标管理） 绩效考核（进行目标考 核、根据结果决定奖金、 晋升等） （2） 健全建立现有的人事制度 2． 第二阶段：职务分析与职务说明书的编制 职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的 基础。 职务分析也叫工作分析，它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工 作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的人事管理基础的管理能力。职 务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、 工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。 （1） 具体步骤： 各部门工作任务、 职责、部门所有 的职位 职位调查 （采用工作日志 法、职务调查 表）（见下表） 职务分析（收集、 分析、评定调查 的结果） 职务说明书编制 （岗位职责、权限、 工作内容、年度任 务目标、岗位技能 要求、任职资格、 待遇等 （2） 职务发现的方法： 职务发现的方法有许多，我们采用工作日记法，问卷调查法。 3． 第三阶段：薪资方案的编制： A、（1）薪资制定的程序和方法： 基本程序： 薪资调查 合理薪资 总额的计 算 选择合适 的薪资体 系 选择合适 的薪资结 构 选择出规范化 的薪资制度 职务分析、编 制 职务说明书 （3） 薪资结构：采用职务工资 引进职务工资的程序 全公司所有的 工作项目 职位的设定（一 人分担的工作 职务类别的划分（事物、 管理、经营、技术） 公司共同的资格标准和 职种分类资格标准 制定升等基 准 人事管理制度 职务评价（因素评价、 区分） 职务工资等级 表 实施薪资方案 职务等级（全公司工作 价值相对序列） 每个员工的薪 资纳入表中 仪科惠光人事管理制度 第一章 总则 第一条 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工 作有所遵循，特制定本制度。 第二条 适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员 第三条 除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。 第二章 人事管理权限 第四条 总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体 职员的待遇。 第五条 人力资源部工作职责： 一、 协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 二、 负责管理公司人事档案资料。 三、 负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 四、 负责薪资方案的制定、实施和修订。 五、 负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 六、 组织公司平时考核及年终考核工作。 七、 组织公司人事培训工作。 八、 协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 九、 负责公司各项保险、福利制度的办理。 十、 组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 十一、 根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 十二、 负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第六条 部门主管提出部门人员需求计划；部门主管决定部门经理以下职员的任免、考核、 去留及晋降；部门主管建议本部门职员待遇方案。 第三章 人员需求 第七条 在经营年度结束前，人力资源部将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门， 部门主管须根据实际情况，认真填写后，上报总经理审批。 第八条 总经理根据部门所上报的人数，以及公司的投资、经营方案，来确定公司下一年 度人员的规模和部门设置。 第九条 经总经理所确定的人力资源计划，由人力资源部负责办理招聘事宜。 第四章 职员的选聘 第十条 各部门根据工作业务发展需要，经总经理核定的编制内增加人员，应按以下程序 进行： 一、 进行内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力。 二、 从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。 三、 到人力资源部领取《人员增补申请表》，报部门主管、人力资源部主管、总经理 审批。 第十一条 各部门编制满后如需要增加人员，填好《人员增补申请表》后，报总经理审批。 第十二条 上述人员的申请获得批准后，由人力资源部招聘所需人员。 第十三条 求职人员应聘本公司，应按以下程序进行： 一、 所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》，由人力资源部门进行初试。 二、 初试合格后，应聘人员详细填写《应聘人员工作履历表》和《应聘人员工作经 历、社会关系情况表》，然后由人力资源部门安排与业务部门主管复试。 三、 部门经理以上人员应聘要经总经理面试通过。 四、 五、 复试合格后，通知应聘人员一周内等结果。 用人部门和人力资源部门根据应聘人员填写表格所反映的情况进行调查。核 实无误后，报总经理审批，由人力资源部门通知应聘人员到岗，并办理体检手续。 第十四条 体检合格后，人力资源部通知应聘者报到，所有应聘人员的材料由人力资源部统 一存档备查。 第五章 职员报到 第十五条 所有招聘录用的新职员正式上班当日先向人力资源部报到，并以其向人力资源部 报到的日期，即起薪日。 第十六条 报道当天所有新职员须携带： 一、 两张一寸免冠照片；身份证、户口薄、原件和复印件；学历证明原件和复印件； 职称证明原件和复印件，服务自愿书、医院体检表； 第十七条 担保书 一、 本公司的所有员工均需办理担保手续，并经人力资源审核后方可报到； 二、担保人须是具有正式职业、有固定住房、北京户口。 三、凡为本公司员工与担保的员工有配偶或直系亲属关系者，不能做担保。 四、被担保人如有下列情况之一者，担保人应负赔偿责任： 1、 亏空公款或借用财物不还者 2、 偷窃、丢失本公司资料、器材、工具及物品者 3、 假冒本公司名义向外诈骗、招摇有确凿证据者 4、 故意毁坏本公司的设备或其它物品者； 5、 营私舞弊或其他不法行为导致本公司受损害者 6、 移交不清或弃职潜逃导致本公司受损害者 五、担保人因故退保，应以书面通知本公司，经同意后方能解除担保责任； 六、 担保人应于员工离职半年后而无未了事项时方能解除担保责任，保证书自动 失效； 七、 公司每年定期对保，并在认为必要时，随时办理对保； 第十八条 一、 本市的员工要将档案转入本公司，由公司统一寄存在《中科院人才交流中心》； 如果有特殊情况不能将档案调入的，经人力资源主管同意后，暂缓办理，并同时 携带原单位出示的《离职证明》，下岗人员出示《下岗证》； 二、 如果是外地职员须办理完《就业证》或《暂住证》方可上岗，《就业证》或《暂住证》 《毕业证书》的原件交由人力资源部存档，否则视为拒聘，员工离职时交换本人； 第十九条 一、 报到当日，人力资源部应向新职员介绍公司的简介以及有关人事管理规章制 度，并由人力资源部主管与其签定《试聘协议》，一式两份，一份交由人力资源 部存档，一份试用员工自留。 二、 办理报到手续领取下列资料： 1、 员工手册 2、 员工资料卡（填写交行政中心） 3、 办公桌的钥匙 第二十条 新职员办理完报到手续后，人力资源部门领其到用人部门试用，由部门主管接受， 并安排工作； 第二十一条 人力资源部根据试聘合同中的工作级别填写《工资通知单》，一式两份，一份 交财务部门，一份由人力资源部备案。 第六章：职员试用 第二十二条 新职员一般有三个月的试用期。 一、 新员工试聘期间按公司《职员考勤及休假、请假管理制度》可以请事假和病假， 但试聘期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。 二、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。 第二十三条 试用期的考核 一、 新职员在试用期满后，人力资源部将《职员转正考核表》发给试用的新员工， 新职员根据自身情况，实施求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评 部分”。 二、 部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。 三、 人力资源部门根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。 四、 考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。 第二十四条 转正 用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试 用或不拟录用的决定，并将该《职员转正考核表》报请部门主管、人力资源部主管审批。 第二十五条 提前结束试用期： 一、 在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员， 试用部门主管可以提前结束试用期，并将《职员转正考核表》报请人力资源主管、 总经理批准。 二、 在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前 向人力资源部门提交《职员转正考核表》，经部门主管或人力资源部主管批准后， 安排在其他岗位试用或提前辞退试用职员。 第二十六条 考核结果的评定 一、 考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准， 每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数 选择区间。 二、 考核结果的评定标准： 1、 考核结果 95 分以上 提前转正 晋升工资； 2、考核结果 85—94 分 按期转正 晋升工资； 3、考核结果 75—84 分 按期转正 不予晋升工资； 4、考核结果 60—74 分 延长试用期； 5、 考核结果低于 60 分 试用不合格，不拟聘用； 第七章 职员录用 第二十七条 被正式聘用的新职员，由人力资源部发给《职工聘用合同》，由人力资源部与 其签定《职员聘用合同》，一式两份，一份交由人力资源部存档，一份交新职员 自留，聘用日期及正式工资的起算日期自试用期满之日计算。 第二十八条 《职员聘用合同》按公司经营年度一年签定一次。聘用期满，如不发生解聘和 离职情况，将继续聘用。职员如不续聘，须在聘用期满前十五天书面通知人力资 源部。年中新进职员，转正后聘用合同签到公司经营年度终了。 第二十九条 人力资源部根据《职员聘用合同》填写《工资通知单》，一式两份，一份交给新 职员本人，一份由人力资源部存档。 第八章 职员培训 第三十条 为提高员工的自身素质和工作技能，公司举办各种培训并根据业务的需要和员工 的表现选派优秀的员工参加 IBM、CA、Lotus、微软、培训机构等举行的各种培训。 第三十一条 员工的培训分为职前培训、在职培训、专业培训三种。 一、职前培训由人力资源部负责，内容为： 1、 公司简介、人事管理规章的讲解； 2、 企业文化知识的培训； 3、 工作要求、工作程序、工作职责的说明； 4、 请业务部门进行业务技能培训； 二、 在职培训：员工不断的研究学习本职技能，各级主管应随时施教，提高员工的 能力； 三、 视业务的需要，挑选优秀的员工参加培训机构的专业培训，回公司后将学习的 内容传授给其他同事；或邀请专家学者来公司做专题培训。 第三十二条 为加强培训管理，使接受培训的员工更好地为公司创效益，公司制 定培训协 议书，凡参加 IBM 举办的一些重要项目培训的员工，在接受培训前应与公司签订协议；并 遵守下列条款： 一、保密条款： 对在培训过程中所获得和积累的技术，资料等相关信息（包括软、硬件），乙方在培 训后立即叫技术中心统一保管；未经甲方许可，乙方不得私自拷贝、传授或转交给其它公 司或个人。 二、服务期条款 具体服务期的规定如下： 员工每完成 1 个项目培训，其服务期为二年，培训前公司 服务的年限按一半折算为培训后的服务期。 三、赔偿标准条款： 乙方接受培训后如未按照甲方服务期要求执行的，乙方应按服务逐月等份递减的原则 向甲方培训补偿费。培训补偿费缴纳公式为： 培训前服务年限为 M1，培训所花费用 Y。 培训后服务年限为 M2，培训补偿费为 X。 应服务期限为 M3，年限以月份为单位。 X=Y（M3-1/2M1-M2）/M3 第九章 工作守则和行为准则 第三十三 条 员工工作守则包括 一、 每位员工都要有高度的责任心和事业心,处处以公司的利益为重, 为公司的发展努力 工作。 二、 树立服务意识，始终面向市场，面向用户,提供具有“国际品质、名牌服务、物超所 值”的信息产品。 三、牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客服务，努力让顾客满意。 四、员工要具备创新能力，通过培养学习新知识使个人素质与公司发展保持同步。 五、讲究工作方法和效率，明确效率是企业的生命，实行四小时答复制（即所有上级安排 的任务，均须在四小时内答复工作进度）。 六、要有敬业和奉献精神，满负荷、快节奏、高效率是对所有员工提出的敬业要求。 七、具有坚韧不拔的毅力，要有信心有勇气战胜困难、挫折。 八、要善于协调，融入集体，有团队合作精神和强烈的集体荣誉感，分工不分家。 九、要注意培养良好的职业道德和正直无私的个人品质。 十、明确公司的奋斗目标和个人工作目标。 第三十四条 职员遵守的行为准则包括： 一、 二、 职员应遵守公司一切规章制度； 职员应服从公司的组织领导与管理，对未经明示事项的处理，应请示上级， 遵照指示办理； 三、 职员应尽职尽责、精诚合作、敬业爱岗、积极进取； 四、 职员应严格保守公司的经营、财务、人事、技术等机密； 五、 遵守四小时复命制，把 1%做到 100%。 六、 职员不得利用工作时间从事第二职业或与工作无关的活动； 七、 职员不得损毁或非法侵占公司财务； 八、 职员必须服从上级命令，有令即行。如有正当意见，应在事前陈述如遇同事 工作繁忙，必须协同办理，应遵从上级指挥，予以协助； 九、 在公众面前做到仪表整洁，举止端庄，行为检点，谈吐得体。切记每位员工 的言行是公司形象和风貌的体现； 十、 公司内员工之间要团结合作，互相信任，互相学习，沟通思想，交流感情； 十一、 遵纪守法，遵守公共道德，对外交往要有理、有利、有节； 十二、 执行员工手册； 第三十五条 工作时间八不准： 一、 不准聊天、吵闹； 二、 不准无故离岗、串岗； 三、 不准打私人电话闲聊天； 四、 不准唱歌、听音乐； 五、 不准看闲书、玩游戏； 六、 不准上班时间接待亲友或办私事； 七、 不准迟到、早退、旷工； 八、 不准渎职、失职，贻误公务； 第十章 员工的考勤、休假、请假制度 第三十六条 职员考勤、休假和请假应严格按照公司《职员考勤即休假、请假管理制度》执行。 第三十七条 工作时间 实行每周五个半天工作日,每天工作 7 小时（周六除外） 周一及周五：9：00---17：30 工作 11：45---13：00 为午餐休息时间 周 六： 9：00---12：00 第三十八条 迟到、早退或旷工 员工应严格遵守劳动纪律。不迟到、早退、旷工。从每月月初开始累计迟到（早退）按 分钟计算扣除当月工资,1 分钟扣除 1 元,第一次迟到（早退）提醒注意，第二次迟到（早 退）口头警告，第三次迟到（早退）写出书面检查，并再加罚款 50 元。当月累计 7 次迟到 （早退）的，给予警告处分，当月连续三次警告的，公司有权予以劝退。 每次迟到（早退）30 分钟以上的，按旷工（半天）处理。旷工一天扣除 2 倍的当 日基本工资。当月累计旷工 5。5 天，连续旷工 3 天者,公司有权予以劝退。 第三十九条 一、上班时间不允许做与工作无关的事,禁止读报,读与工作无关的书籍, 不允许聊天, 不允许打私人电话,因公外出应请示主管 二、不允许员工从事第二职业或对外兼职活动,但鼓励员工利用业余时间参加升学考 试、学习培训,提高业务素质。 第四十条 加班：如因工作需要，需在非工作时间工作的，经部门主管同意，可加班。加 班者，需填写加班申请单，并交行政中心备案。但公司不提倡不必要的加班， 如因个人的原因，拖延工作时间，不算加班。公司规定经理级以下人员为计酬 加班，为 5 元/小时。经理级以上人员为不计酬加班 第四十一条 ：假期管理：为严格劳动制度,加强公司对员工假期的管理,对各种假期的申 请和审批程序做如下规定。 一、节假日： 国家规定的节假日,包括元旦（1 天）、五一（1 天）、国庆（2 天）、春节（3 天） 等法定休假日,参照政府机关规定执行。 二、工作年假： 工龄满一年以上、业绩突出的员工,经主管报请总经理批准,可享受 5 天 年假。工龄满二年以上、可享受 7 天年假。主管安排职工休年假时,需提前 15 日向总经理 提出申请,经批准后方可休假。确因工作需要无法安排休假的,由公司给予相应补助。 第四十二条 事假：员工在工作期间,确有私事要处理,必须请假。员工请事假须先填写 “事假申请单”,半天以上（不超过 1 天）的由部门主管批准,1 天以上的由部门主管核 准,报总经理批准。事假期间扣除当日基本工资,事假超过 10 天以上的,公司有权予以解聘, （特殊情况除外）。经过批准的申请单交行政中心备案。因急事,如不能及时提前请假的, 应于当日打电话通知本部门,回来后及时补填请假单。未经请假或请假未经批准而擅自离 开的,按旷工处理,扣发当日工资；旷工连续超过 3 日，累计当月 5.5 天者,公司无条件解 聘。 第四十三条 病假：员工确实因病不能上班时,应填写“病假申请单”,并出具医院证明, 半天以上（不超过 1 天）的由单位主管批准,1 天以上的由总经理批准,全年累计病假不 超过 3 天的不扣除工资,超过 3 天的,超出部分计发 50%的工资（特殊情况除外）。经过批 准的申请单交行政中心备案。 员工因急病,不能及时提前请假的应于 3 小时内打电话通知本部门,并于上班后补 填请假单。 第十一章 工资待遇 第四十四条、职员待遇按照《仪科惠光公司薪资方案》执行。 一、 职员的工资由基本工资、职务工资、工龄工资、住房补助、呼机补助、 午餐补助、 销售提成、奖金、福利等部分组成。 二、基本工资统一定为 xxx 元。 三、 职务工资依照职员所在职务的素质要求、工作量与责任的轻重而定，每季度 考核一次。 四、 职员转正后，福利补助包括呼机补助 xxx 元/月、午餐补助 xxx 元/月、住房补 助 xxx 元/月。 五、 工龄补助：在公司工作年满一年的职员，每年增加 xxx 元的工龄补助。 六、 奖金： 1、 销售提成：根据各业务部门的业务指标，确定提成标准。 2、 每月奖金和年终奖金按照《职员考核办法（试行）》中的“奖金核发”部分执行。 七、全勤奖励：全年出满勤，未请假、无迟到、早退、旷工者，在年终一次性发放全勤 奖。 第四十五条 一、职员工资发放日期： 职员工资，采用月工资制，于每月 9 日发给（如遇节假日提 前或顺延）。 二、公司工资实行保密制度，员工个人的工资对其他员工保密，如员工对其工资有异 议，请与人力资源部主管联系； 三、 新进员工自报到日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。 具体计算公式为： （员工基础工资+岗位工资）/本月的工作日总天数 Х 实际工作天数 第十二章 考核 第四十六条、职员的考核分为转正考核、每月考核、季度考核、年终考核，考核结果作为员工 晋升、晋级（降级）、提职（降职）、奖金、罚款的依据。其中职员转正考核按照本规定中第 五章规定的办法执行，每月考核和季度考核则按照《仪科惠光公司人事考核办法》执行。 第十三章 人员调动与晋升 第四十七条 公司可根据工作需要调整职员的工作岗位，职员也可以根据本人意愿申请在 公司各部门之间流动。职员的调动分为部门内部调动和部门之间调动两种情况： 一、 部门内部调动：是指职员在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据实际情 况，经考核后，具体安排，并交人力资源部存档。 二、 职员部门之间调动：是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟 调入部门须填写《职员调动、晋升申报表》，由所涉及部门的主管批准并报总 经理批准后，交由人力资源部存档。 第四十八条 晋升制度: 一、 为提高员工的业务知识及技能，选拔优秀的人才，激发员工的工作热情，制 定此办法。 二、晋升分四种：1、职等职务同时升迁；2、职等上升、职务不变 3、职 务 上升、 职 等不变 4、与职务无关的资格晋升 三、 每季度人事考核成绩一直在优秀者，再考察该职员以下因素： 1、 具备较高的职位技能 2、有关工作经验和资历 3、在职工作表现及品德 4、完成职 位所需要的有关训练课程 5 具有较好的的适应性和潜力。 作为后备干部储备库。 四、 职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。 五、 晋升：分定期不定期 1、 定期：每年 4 月 1 日，根据人事考核办法（另行规定）和组织经营情况，统一实 施。 2、 不定期：（1）破格提升：职员在平时人事考核中，对组织有特殊贡献、表现优 异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在 10%左右，体现向业务人员倾 斜。 （2）工龄工资：每在公司服务满一年，工龄工资增加 xxx 元，五年后不再增加。 六、 晋升操作规程： 凡部门呈报晋升者，部门准备下列资料：1、 《职员调动、晋升申报表》2、员工的 人事考核表 3、主管鉴定 4、具有说服力的事例 5、其他相关材料 部门晋升申报料 人事审核调整 选出合适的晋升对象和考核 职位空缺报告 报总经理批准 通知、办手续 人力资源部则根据该表中调整的内容填写《工资通知单》，一式两份，一份交由本人， 一份由人力资源部存档。 第十四章 奖惩 第四十九条 公司对以下情形之一者，予以记功受奖： 一、保护公司财产物资安全方面作出突出贡献者； 二、业绩突出，为公司带来明显效益者； 三、对公司发展规划或业务管理规范提出合理化建议，并给公司带来明显效率或效益 者； 四、 在某一方面表现突出，足为公司楷模者； 五、 其他制度规定应予记功授奖行为。 记功授奖方式有：大功、小功、嘉奖、通报表扬、一次性奖金等。 第五十条 公司对以下情况之一者，予以记过处罚： 一 、利用工作之便图取私利、贪污、盗窃、殴斗、诈骗、索贿、受贿、私吃回扣、经手钱 财不清、拖欠钱财不偿、违反公司财务制度者； 二、公司遭遇任何灾难或发生紧急事件时，责任人或在场职员未能及时全力加以挽 救者； 三、 在公司外的行为足以妨碍其应执行的工作及公司声誉或利益者； 四、 恣意制造内部矛盾，影响公司团结和工作配合者； 五、 怠慢、欺辱、谩骂、殴打顾客，给公司形象带来损害者； 六、 玩忽职守、责任丧失、行动迟缓、违反规范、给公司业务或效益带来损害者； 七、 严重违反公司劳动纪律及各项规章制度者； 八、 窃取、泄露、盗卖公司经营、财务、人事、技术等机密者； 九、 触犯公司其他制度记过处罚规定或国家法律行为； 记过处罚方式有：开除、记大过、记小过、警告、通报批评、一次性罚款等； 若职员行为给公司造成重大损失或触犯国家法律法规的，将追究当事人 法律责任，公司有权起诉； 奖惩记录，纳入公司考核内容。 第十五章 离职与解聘 第五十一条 职员要求调离本公司，应提前十五天向该部门主管提出书面离职申请，在未 得到批准前，应继续工作，不得先行离职，否则扣发该月工资。 第五十二条 公司根据职员的表现或经营策略，需要解聘员工，应提前十五天通知被解职 的职员。 第五十三条 职员因违反了公司规章制度或试用不合格而被解聘的，应由所在部门主管填 写《解聘职员申请表》，报人力资源部批准，一线经理以上人员的解聘，须上 报总经理批准。由人力资源部存档，并通知被解聘人员办理离职交接手续。 第五十四条 上述各种原因结束聘用或试用关系的职员，在接到正式通知后，均应向人力 资源部领取《移交工作清单》，按该清单要求，在离开公司之前办完有关工作 移交手续，其应领取的工资，应于上述手续办妥后再予发给。 第五十五条 将人事关系调入公司的职员，应于一个月之内，将人事关系调出。超过一个月 的，公司将按月收取存档费（收费标准：中科院人才交流中心，xxx 元/月） 如超过三个月仍未将人事关系调出的，公司将与有关单位联系，办理退档手 续。 第五十六条 由公司统一管理的《就业证》、 《暂住证》、 《毕业证书》的离职职员，在办理 完有关手续后，人事部将其归还职员。 第十六章 福利 第五十七条： 一、 保险：按公司现行的保险规定，公司的骨干人员和经理级以上人员可享受公司投保的 个人医疗保险。 二、 困难补助：职员个人或家庭有特殊困难，可申请特殊困难补助，补助金额视具体情况 而定。 三、 过节费：根据国家规定的节假日（元旦、春节、妇女节、劳动节、端午节、儿童节、国庆 节等），公司将发放适当的过节费或物品。 四、 外出郊游：每年的春季或秋季，组织员工外出郊游。 五、 工作休假：工龄满一年，业绩突出的员工，经申请报总经理批准，可享受每年五天的 休假；工龄满两年，业绩突出的员工可享受每年七天的休假。 六、住院慰问：员工住院期间，视具体情况行政中心组织人员慰问。 第五十七条 本制度如有未尽事宜，可以随时做出合理的调整。 第五十八条 本制度解释权归人力资源部主管，自一九九九年一月一日起执行 一、 附表： 1、 部门需求计划表 2、 人员增补申请表 3、 应聘人员登记表 4、 应聘人员工资经历、社会关系情况表、 5、 担保书、服务自愿书 6、 职员转正考核表 7、 工资通知表 8、 职员调动、晋升申报表 9、 解职职员申请表 10、 工作移交清单 二附文 1、 职员试聘协议 2、 职员聘用合同 3、 职员招聘程序 4、 职员辞退程序 表一 年部门增员计划表 部门 工作岗位 计划 职务 类别 工作职责 合 计 部门主管审批： 注：表中类别一栏为 A 、正式员工 B、临时人员 C、兼职 人员增补申请表 日期 申 请 部 门 增 补 岗 位 职 类 别 增 补 人 数 待 紧急程 度 特急 希望到岗 日期 申 请 增 补 原 岗位空缺 储备人员 急 一般 编制 辞职补充 其他（请注明） 有合适人选再进 因 增 补 人 员 工 作 内 容 性 年 别 龄 学 专 历 业 文 形 字 象 表 气 达 质 其 他 要 求 申 人 请 力 人 资 源 部 意 见 总经理审批： 注：表中类别一栏为 A 、正式员工 B、临时人员 C、兼职 北京仪科惠光公司应聘人员登记表 填表日期： 年 月 日 姓 名 性别 出生年月 民 族 婚姻状 况 政治面貌 身份证号 码 籍贯 文化程度 所学专业 毕业学校 家庭住址 通讯地址 户口所在 地 档案所在 地 档案是否能 现工作单 位 现任职务 由 年 月 至年月 由 年 月 至年月 学 时 学习及培训单位 在何单位何部门 应聘岗 位 预计到岗时间 接上表 业 务 专 长 工 作 业 绩 与 其 他 面 试 研 特 究 成 果 长 记 录 考核项目 专业知识 业务技能 经验能力 其 项 他 目 综 评 合 价 面 结 试 果 部门主管及人力资源部主 管 意 见 应聘人员工作经历、社会关系情况表 填表日期： 姓 名 性 别 应 时间 单位及职 务 出生年 月 聘 人 业绩 员 年 月 日 应聘岗位 工 作 主管姓名 经 历 表 电 应 聘 人 员 配 姓 名 偶 社 会 关 系 情 况 出 生 年 月 籍 贯 工作单 位 职 务 电 其 姓 他 名 成 员 与本人关 系 话 单 职 务 位 职员转正申请表 日期： 姓名 部门 学历 专业 试用期间 年 月 日— 年 月 日 评 1、试用期间的主 要 核 工作表现 内 容 2、对公司或主管有何建 议 评 分 表 优秀（95%） 良好（85%） 项目 考 核 内 容 自评 专业知识 20 工作能力 20 工作效率 15 协调能力 15 责任感 15 品德 10 上进心 5 初 自评 核 自评人 初核人 初核评语 考 勤 状 况 迟到 — 考核结 果 早退 — 提前转正，晋（ 按期转正，不予晋级 试用期不合格，不拟聘用 结 论 次 分 次 分 病假 — ）级，从 月 天 分 日起正式聘用。 分 部门经理审批 人力资源部 主管审批 职员调动、晋升申报表 填表日期： 年 月 日 姓 名 性 别 年 学 历 专 业 到岗 申报类别 部门 原 位 职务 岗位调动 晋升工资 职务晋升 部门 调位 职务 职位 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日 期 原 部门主管 现 部门经理 位 任 人力资源部主 管 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。 担保书 担保书 兹保证 今后工作于北京仪科惠光科技开发有限公司。在任职其间内绝对遵守公司规章制度， 行不端、工作失职或盗窃公款公物等非法行为，保证人原负完全责任，绝无异议。如认为该员工有何不适处需随 特立此保证书为凭。 保证人： 年 月 日 担保人身份证复印件 担保人工作单位： 联系电话： 通讯地址： 家庭住址： 与被保人关系： 被保人身份证复印件： 被保人姓名： 年龄： 住址： 联系电话： 被保人签章： 对保人签章： 保证人签章： 对保日期： 服务自愿书 兹同意以下条件： 1、试用期限：自 年 月 日起至 年 月 日止 个月 2、工作部门：在 担任职务 3、工作时间： 如需加班，不得以任何不当理由拒绝 4、工资：依照双方协议，月支 元，按实际工作日计算，月缺勤或请假均不伏工 资。 5、 试用：试用期间，应遵守公司的规章制度，任何一方对其职不满，则随时终止试 用，均无异议。 6、 试用期间严守工作机密，服从公司管理 如有损坏或遗失公司设备和公款，原遵照公司的估价，与保证人共同履行赔偿义务。 立同意书人： 年 月 日 员工档案表 姓名 户籍 地址 现在通讯地址 最高 学历 应征 工作 工作经验及技能： 离开现单位的原因： 年 求职申请表 加入本公司的动机、愿望、个人的今后努力的方向， 申请人： 用人主管意见： 人事主管意见： 联系人 联系人地址 兹保证以上资料都是真实的，如有虚伪，愿受公司的处分。 填表人签字： 年 月 日 工资通知单 姓名 经核定的 通知事项 工资级别 基本 职务 工龄 住 工资 工资 工资 补 合计 原工资级别 原工资总额 工资通知单 姓名 经核定的 通知事项 工资级别 基本 职务 工龄 住 工资 工资 工资 补 合计 原工资级别 原工资总额 职员培训报告表 姓 部 名 门 培 训 时 间 培 训 科 目 培 训 地 点 主 办 单 位 主 讲 姓 名 主 讲 简 介 培 训 资 料 培训课程内容授课方法 培训的成绩总体评价 你希望参加什么方面的培训 部 门 主 管 人 事 主 管 解聘职员申请表 部门 到岗日期 解聘原因： 部门主管： 人办资源部主管： 总经理： 年 年 年 月 月 月 日 日 日 人事考核制度 一、 公司实行考核目的： 1、公平决定员工的地位和待遇，创造一种公平竞争的机制 2、提高和维持企业经营的高效率，达成组织目标 3、开发人力资源，挖掘每个人的潜能，使人力资源资本增值 人事考核不是可有可无的，它是一个重要的管理过程，它是企业通过合理的评价手段 对员工的工作态度、工作能力、工作业绩作出评价，人事考核承担者对人的管理、督导、指导、 教育、激励、约束功能。人事考核的结果是员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖 金、人员调配的依据，它是联系其他一切人事管理制度的依据。 二、人事考核的种类、内容、方法 公司的人事考核实行分层、分类考核，实行二级考核体系，既直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核，考核的内容：工作态度 2、工作能力 3、工作业绩 4、工作适应 性 5、发展潜力 根据不同的部门，考核目的不同，考核内容也不同。 公司人事考评种类、内容 考评种类 评价因素 考评手段、方法 实施时期 考评对象 1）录用、招 能力、适应性、 书面测验、面谈 录用、招聘当 聘考评 工作态度 考察适应性测定 时 2）转正考评 能力、成绩、 转正考核表 主要目的 申请应聘人员 录用取舍 试用期间 申请转正人员 正式录用 工作态度 3）奖金考评 成绩、工作态度 奖金考核表 每月一次 全体员工 分配奖金 4）提薪、晋 能力、成绩、 人事考评表 每季度一次 全体员 决定提薪额 级考评 工作态度 1） 调 配 考 能力适应性 不定期 职务调整对象 调整职务 每年一次 符合晋升资历 确定晋升与否 能力评定档案 适应性考察 评 6）晋升考评 工 能力、成绩 晋升推荐书 工作态度、适应 人事考评表 受到推荐的晋 性 面谈答辩 升对象 人品 三、人事考核的具体实施办法: 第一章:试用期员工的考核办法： 一、新职员一般有三个月的试用期。 二、新员工试聘期间按公司《职员考勤及休假、请假管理制度》可以请事假和病假，但试聘期 按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。 三、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。 四、 试用期的考核 1、新职员在试用期满后，人力资源部将《职员转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据 自身情况，实施求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。 2、部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。 3、人力资源部门根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。 考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。 五、转正 用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或 不拟录用的决定，并将该《职员转正考核表》报请部门主管、人力资源部主管审批。 业务部门新员工目标考核规定： 1、有丰富 IT 销售经验，经考核破格获得正式员工资格的，原则上按所在区正式员工销售目 标进行考核，特例经批准可给予一个月的过渡期，过渡期后的销售目标不能低于正常目标 的 80%。 2 试用期员工第一个月销售目标为正常标准的 20%，第二个月为正常标准的 40%，第三个月 为正常标准的 70%。 3 试用期员工转正的基本条件之一为月销售业绩达到正常标准的 80%以上，在此基础上再根 据其基本素质、工作能力、工作态度、工作纪律等考核决定能否转正。 六、 提前结束试用期： 在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门 主管可以提前结束试用期，并将《职员转正考核表》报请人力资源主管、总经理批准（表 附后）。 七、在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前向人力资 源部门提交报告，经部门主管或人力资源部主管批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退 试用职员。 一、 考核结果的评定 1、 考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准，每 个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选 择区间。 2、 考核结果的评定标准： 考核结果 95 分以上 提前转正 晋升工资； 考核结果 85—94 分 按期转正 晋升工资； 考核结果 75—84 分 按期转正 不予晋升工资； 考核结果 60—74 分 延长试用期； 考核结果低于 60 分 试用不合格，不予聘用； 第二章日常人事考核办法 一、 考核的目的：通过对员工日常的工作定量和定性的评价，促使员工完成工作目标， 从而达成组织的目标。 考核的结果作为：员工晋级、晋升、提薪、调动、奖金的依据。 二、 考核时间： 1、 公司考核期间为每年的 1 月 1 日至当年的 12 月 31 日； 2、 3、 三、 1、 按季度考核，一季度一次； 每季度结束后的一周内完成当季度考核。 考核内容 部门经理：领导能力、策划能力、工作绩效、责任感、协调沟通、授权指导、 品德言行、成本意识、出勤及奖惩。 2、 非部门经理：专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、 成本意识、出勤及奖惩。 上述各项除奖惩之外，其余各项均分为五个标准，每个标准是一个等级，每个等级规 定一个最高分。 四、 考核程序： 1、《职员考核调查表》，由员工自行填写，该表作为部门考核的依据。 2、《职员考核表》分自行评分、初核评分、复核评分三栏。 1） 自行评分：由职员根据自身情况，实事求是填写。 2） 初核评分：分部门经理和非部门经理。 部门经理初核由各部门主管根据《职员考核调查表》、 《职员考核表》自行评分以及平 时考核记录和印象，客观公正地评分并写出初核评语。 非部门经理初核由各部门经理根据《职员考核调查表》、 《职员考核表》自行评分以及 平时考核记录和印象，客观公正地评分并写初核评语 3） 复核评分：分部门经理和非部门经理 部门经理复核由总经理根据上述考核结果，客观公正地评分，并写出复核评语。 非部门经理复核由各部门主管根据上述结果，客观公正地评分，并写出复核评语。 考核评分以总经理批准分数为最终得分。 3、 《职员考核总结表》，每季度考核结束后，考核者、被考核者要相互沟通，面对面交流， 考核结果一定要和考核本人见面，双方共同达成共同的改进意见，及下一步的努力方向， 并进行在职辅导，最终达成组织的目标。 以上的程序为： 评估基础 评估过程 绩效改进 在职辅导 五、 考核办法 公司采用项目评分法进行考核，考核内容分成若干项目，每个项目分成五个标准，每个标 准配以最高分数，对每一项目进行评分，各项得分之和即为考绩成绩。 注意：每个标准限定一个最高分数，下一个标准最高分数到该标准最高分数，是该标准的 打分选择区间。例如：“责任感”项目，“具有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心 交付工作”标准的最分数为 15 分，下一个标准的最高分为 13 分，该标准打分选择区间是 14 分和 15 分。 出勤考核：根据公司考勤记录加扣分，加扣分标准： 旷工一日 扣 10 分 迟到一次 扣2分 事假一日 扣2分 病假一日 扣1分 未打卡一次 扣 1 分 产假、婚假、丧假、休假等超假期，事先请假的按事假扣分； 事先没有请假的按旷工扣分，提前上班的每天加一分。 奖惩考核：加扣分标准： 大功 小功 嘉奖 大过 小过 警告 通报批评 加 10 分 加6分 加3分 扣 10 分 扣8分 扣6分 扣3分 六、 奖惩规定 1、 公司对以下情形之一者，予以记功授奖： 保护公司财产物资安全方面作出突出贡献者； 业绩突出，为公司带来明显效益者； 对公司发展规划或业务管理规范提出合理化建议，并给公司带来明显效率或效益者； 在某一方面表现突出，足为公司楷模者； 其他制度规定应予记功授奖行为。 记功授奖方式有：大功、小功、嘉奖、通报表扬、一次性奖金等。 2、 公司对以下情形之一者，予以记过处罚： 利用工作之便图取私利、贪污、盗窃、殴斗、诈骗、索贿、受贿、私吃回扣、经手钱财不清、 拖欠钱财不偿、违反公司财务制度者； 公司遭遇任何灾难或发生紧急事件时，责任人或在场职员未能及时全力加以挽救者； 在公司外的行为足以妨碍其应执行的工作及公司声誉或利益者； 恣意制造内部矛盾，影响公司团结和工作配合者； 怠慢、欺辱、谩骂、殴打顾客，给公司形象带来损害者； 玩忽职守、责任丧失、行动迟缓、违反规范、给公司业务或效益带来损害者； 严重违反公司劳动纪律及各项规章制度者； 窃取、泄露、盗卖公司经营、财务、人事、技术等机密者； 触犯公司其他制度记过处罚规定或国家法律行为； 记过处罚方式有：开除、记大过、记小过、警告、通报批评、一次性罚款等； 若职员行为给公司造成重大损失或触犯国家法律法规的，将追究当事人法律责任，公 司有权起诉； 奖惩记录，纳入公司考核内容。 七、 1、 考核结果处理 考核结果将记入个人人事档案。2、根据考核成绩，分为四个等级：优秀、良好、一 般、较差。 各等级考核成绩标准： 优秀：不低于 90 分、可有资格晋升一级工资 良好：不低于 80 分、保留原级 一般：不低于 65 分、 较差：65 分以下、有降一级工资的资格 2、 晋级、晋升采用定期不定期（具体可参照人事管理制度晋升部分）。 （1）定期：每年 4 月 1 日，根据公司的经营目标，统一安排晋升的考核、实施（另发）。 （2）不定期：员工每为公司服务满一年，工龄工资自动增加 100 元，五年后不再增加。 破格提升：职员在平时人事考核中，对组织有特殊贡献、表现优异者，随时得以提升，每 年破格提升的名额控制在 10%左右，主要向业务人员倾斜。 破格程序： 部门申报 人事审核 总经理审批 实施 3、凡有以下情形之一者，不得列入优秀： 1）考核期内受过任何记过处罚，未撤消者 2）考核期内有过旷工或累计迟到、早退两 次以上者； 3）考核项目中有一项低于第三个标准者 4）存在其他不宜列入优秀问题者； 凡有以下情形之一者，不得列入良好： 1）考核期内受过警告以上记过处罚，未撤消者； 2）考核期内有过旷工或累计迟到、早退四次以上者 3）存在其他不宜列入良好问题者。 附表 1：职员考核表（非部门经理职员） 附表 2：职员考核表（部门经理） 附表 3：职员考核调查表 附表 4、职员考核总结表 职员考核调查表 部门 学历 1、 你对过去一季度在公司的表现感到 非常满意 还可以 不满意 2、 你对你与同时及上司相处的人际关系感到 非常满意 满意 还可以 自 我 评 估 3、 你对你目前的工作感到 4、 尚能担当更困难的工作 正合目前本身能力 5、 你对目前的工作量感到 太多 稍多 不满意 合适，但希望能担当更困难的工作 能力 稍感不足 合适 稍少 太少 6、 你对目前的工作环境感到 □很好 □好 □尚可 □差 7、 你对目前的工作时间感到 □太长 □稍长 □刚好 □稍少 8、 你对目前的待遇感到 □很好 □稍多 □合适 □稍少 □太少 9、 你对所担任的职务希望 □继续担任现职 □如可能变更至 部门 □如可能调动至同部门 职务 □对本公司工作职务不合适 10、 你的工作可有困难，存在那些问题，那些方面希望主管协调，希望主管如何帮助你 过去一个季度对 公司的贡献 过去建议主管或公司处理情形 *注本表中不够之处，可加附页。 职员考核安排表 （部门经理） 姓 名 出 勤 奖 惩 年 部门 奖 勤 迟到 次 - 月 日 职称 旷工 次 - 娩假 事假 次 - - - + 加 扣 分 出 勤 奖 惩 警 — 告 次 小 过 次 — 大 — 加 扣 分 项 考核内容 领 善于领导部属、提高工作意愿，积极达成目标 导 灵活运用部属、顺利达成目标 能 尚能领导部属勉强达成目标 力 不得部属信任，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部属不服或反抗 策 划 能 力 策划有系统、能力求精进、工作事半功倍 具有策划能力，工作能力求改善 称职、工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 过 次 通报表扬 次 + 缺乏策划能力，须以来他人 工 作 绩 效 工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较标准高 工作不误期，表现附和要求 勉强适任工作，无甚表现 工作效率低、时有差错 责 有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作 任 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 感 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 协 调 沟 通 善于上下沟通、平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人协调沟通、顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作发生困难 无法与人协调，致使工作无法进行 善于分配工作与权利，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 灵活分配工作与权力，有效传授工作知识，达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务 授 欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有困难 权 不善于分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言 指 导 品 德 言 行 品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 品性诚实、言行规律 言行尚属正常、无越轨行为 固执己见、不易与人相处 品行不佳，言行粗暴 成 本 意 识 成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 具备成本意识，尚能节省 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，以致常有浪费 评定总分 评分人员签章 特殊奖 惩 分 数 理由 考核结 果 □ 予以晋级，晋级至 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资晋至 元 级，工资降至 元 职员考核表 （非部门经理） 姓 名 出 勤 奖 惩 年 月 日 部门 奖 勤 迟到 次 - 旷工 次 - 娩假 - + 加 扣 分 出 勤 奖 惩 警 — 告 次 小 过 次 大 — — 加 扣 分 项 专 业 知 识 考核内容 具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务 具有相当之专业知识，能顺利完成任务 具有一般之专业知识，能符合职责需要 专业知识不足，影响工作进展 缺乏专业知识，无成效可言 工 作 绩 效 工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较标准高 工作不误期，表现附和要求 勉强适任工作，无甚表现 工作效率低、时有差错 责 有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作 任 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 感 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 协 善于协调，能自动自发与人合作 调 乐意与人协调、顺利达成任务 合 尚能与人合作，达成工作要求 作 协调不善，致使工作发生困难 无法与人协调，致使工作无法进行 工 作 态 度 不须督促，能主动自发做事 具有积极性，能自觉地完成任务 基本上能积极工作 对工作不太热心 消极应付 发 展 潜 力 学识、涵养俱优，极具发展潜力 具有相当之学识、涵养、具有发展潜力 稍有学识、涵养、可以培养训练 学识、涵养稍有不足，不适培养训练 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 品 德 言 行 品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 品性诚实、言行规律 言行尚属正常、无越轨行为 固执己见、不易与人相处 品行不佳，言行粗暴 成 本 意 识 成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 具备成本意识，尚能节省 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，以致常有浪费 评定总分 评分人员签章 特殊奖 惩 分 数 考核结 果 理由 □ 予以晋级，晋级至 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资晋至 元 级，工资降至 元 职员考核总结表 主管意见 1、综合评分： 2、该员工在前一段工作：1）表现最好员工之一 2）表现优良 3）表现满意 4）尚 需若干改进才能达到满意的地方 5）需大幅度改进才能达到满意的地步。 3、该员工的主要优点： 4、该员工的主要缺点： 5、绩效改进计划： 6、为完成本职工作，该员工需参加培训，培训计划： 7、该员工是否适应本职工作？□是 □否 如否，那些工作较适合？ 8、该员工的晋升潜能，晋升方向: 9、其它意见: 主管签字： 日期: 第三章奖金考核办法 一、 奖金是一种补充性 二、奖金的种类： 1、单项奖：为奖励职员在某一方面为企业所作的贡献，每月评一次，单项奖种类： 合理化建议奖、鼓励奖、新人成就奖、全勤奖、节约奖、奖金 XXX 元不等。 2、综合奖：为促进经营业务的开展，将反映各各种超额劳动贡献的具体奖励指标 有机的结合起来，成为一个综合性的奖励体系。每月评一次，各部门评定的指标不同，考 核的标准不同，奖金的数目不同。（见薪资方案）。业务部门奖励的条件是超出目标量的 部分，按比例计奖，同时考虑劳动纪律、操作规程。服务部门：按所属部门平均奖金一定 比例计奖，同时考虑特定指标、劳动纪律、费用支出等因素。 3、奖金的考核程序： （1）业务部门：每月实行目标管理，每月下达工作任务书，下一个月 5 日以前完成目标考 核，依据提成标准，发放奖金。 每月工作任务书（业务部门用） 部 门 职务 本月工作目标与 任务细分与执 任务细分 甲方签约人： 日期： （2）服务部门：依据每个岗位的考核标准，决定考核系数，确定发放的奖金。 四、各部门各岗位考核标准 表格 行政中心库房小组长的考核表 姓名 本部门业务考核 职 0.7 领导所属人员保质保量的完成部门工作 0-0.1 部门收取支票、现金及时交回财务 0——0.1 部门内人员遵守货运流程发货 0——0.1 托运站的管理严格、及时签定协议 0——0.1 有高度责任心、任劳任怨、以身作则 0——0.05 部门人员服务精神、合作精神 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 板车、出租车人员的管理严格 0——0.05 0——0.05 与各货运站运费结算、费用合理 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 0——0.05 合理化建议、工作方法得当 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 行政中心后勤运输管理员考核表 姓名 本部门业务考核 0.65 遵守货运流程发货 0——0.1 客户处收支票、现金后及时交回财务 0——0.1 协助业务部门做好出入库的抄号 0——0.05 管理好托运站、提货人证件齐全、 0——0.1 有高度责任心、任劳任怨 服务精神、合作精神 0——0.05 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 发货单齐全、统计清楚 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 合理化建议 0——0.05 0——0.05 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 行政中心总务部经理考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 本部门工作完成情况 0——0.1 本部门人员的管理、考核、奖惩 0——0.1 办公用品的采购、保管、及发放 0——0.025 公司员工日常行为规范的检查及考勤统计 管理工作 0——0.05 员工的福利工作及文体活动的开展 0——0.05 协调处理与货运站、物业、智达等有关单位的关系 日常总务部工作完成情况 0——0.025 办公设备（电话、计算机、复印机）的管理 0—0.025 办公环境的改造、维修，办公区、库房房屋的管理 完成行政总监临时交办工作情况 0——0.05 本部门员工服务精神、合作精神 0——0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 合理化建议 0——0.05 0——0.05 敬业精神，责任心，工作时间考核 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 行政中心仓库管理员考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 库房商品安全、防盗、防火 0——0.1 按信用流程发货 0——0.1 库房商品摆防整齐、合理有序 0——0.05 每天下班前提交库存表、数据准确 0——0.1 服务精神、合作精神 0——0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 库房的帐目清楚与实物相符 0—0.05 协助业务部门做好出入库工作 0——0.05 工作有责任心，任劳任怨 合理化建议 小计： 0——0.05 0——0.1 财务 中心 合计： 部门主管 财务中心 行政秘书 B 考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 公司文件、资料的打印、发放工作 0——0.1 公司资料复印、装订工作 办公设施的维护和维修 0——0.1 0——0.05 报刊的订阅、发放，信件的发放 0——0.05 经理敬业榜统计、车票、饭票的办理 办公区卫生的维护 各种费用的办理及交纳 0——0.05 0——0.05 合理化建议、工作方法改进 0——0.05 服务精神、合作精神及责任心 0——0.05 坚持四小时复命制工作效率高 0——0.05 完成上级主管临时交办的工作 0——0.05 0——0.05 企业文化的认同度 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 行政中心行政秘书 A 考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 接、转电话完成情况 0——0.1 收、发传真完成情况 0——0.1 邮件寄、发情况 访客的接待 0——0.05 0——0.05 员工打卡、考勤、日常行为规范监督统计情况 0——0.05 名片、胸卡的制作 0——0.05 前台办公设备维护、饮水机的使用工作 0—0.05 合理化建议、工作方法的改进 0——0。05 服务精神、合作精神及责任心 0——0.05 工作效率（四小时复命制）0——0.05 完成上级主管临时交办的工作 0——0.05 企业文化认同度 0——0.05 财务主 小计： 合计： 部门主管 第四章：招聘考核办法： 仪科惠光公司面试提纲 一、 仪表与风度 二、 工作动机与愿望： 1、 请谈谈你现在的情况（待遇、工作性质、工作满意态度） 2、 你为何希望来本公司工作？ 3、 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 4、 你如何实现你的理想及抱负？ 三、 工作经验 1、 大学毕业后第一个职业是什么？在这家企业里，担任什么职务。 2、 你在这家企业里做了哪些你自己认为是值得骄傲的成就？ 3、 你在以往的工作中遇到什么困难？你是怎样处理和应付的？ 4、 请你谈谈职务的升迁和工资变化情况。 四、 经营意识： 通过小案例来判断是否具有这方面的观念和意识。 五、 知识水平和专业特长： 1、 你在大学里学的是什么专业或接受过那种特殊培训？ 2、 你在大学里对那些课程最感兴趣？那些课程学得最好？ 3、 询问有关专业方面的问题。 4、 询问一些专业领域的案例，要求其进行分析。 六、 精力、活动、兴趣、爱好： 1、 你喜欢什么运动？经常参加体育锻炼吗？ 2、 你如何消磨闲暇时间？ 七、 思维力、分析力、语言表达力 1、 你认为成功与失败有什么区别？ 2、 如果让你筹建一个小部门，你将如何入手？ 3、 提一些小案例，要求其分析、判断。 八、 反应力与应变力 财务中 1、 询问一些小案例或提出某些问题要求其回答。 九、 工作态度、诚实性、纪律性 1、 你目前所在单位管得严吗？在工作中看到别人违反制度和规定，你怎么办？ 2、 你经常向领导提合理化建议吗？ 3、 你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？ 4、 你在领导和被领导之间喜欢那种关系？ 十、 自知力、自控力 1、 你认为自己的长处在那里？ 2、 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 3、 领导和同事批评你时，你如何对待？ 4、 你如何改正缺点？ 职务说明书 一、基本资料 信用管理员职务说明书 资料编号：财 001 1、职务名称：信用管理员 2、直接上级：财务经理 3、所属部门：财务中心 4、工资等级：C 职系四等 5、工资水平： 6、分析日期：99。4 7、辖员人数： 8、定员人数：1 人 9、工作性质：服务人员 10、分析人员： 11、批准人： 二、工作内容 1、工作概要 负责执行公司的信用管理制度、实施信用发放及回收，负责公司货物单证签发及货款回收 2、职务说明（逐项说明工作任务、职责、权限、时间消耗） 编号 工作内容及职责 权限 1 严格执行公司信用管理流程，控制公司信用管理额 度的使用。 负责查核、签发公司的发货单，监督货款回收。 负责客户信用考评。 负责公司电汇查询工作。 负责对每日销售收入进行资金结构分析，向总会计 师提交报告。 定期编制公司付款交流计划，参加美国邓白氏顾问 公司的交流计划。 总会计师交办的其他临时性工作。 遵从四小时复命制 每周提交工作报告 执行 2 3 4 5 6 7 8 9 负责 负责 负责 负责 负责 执行 执行 执行 耗时（%） 1、 工作关系： 所施监督 在规定的工作权限
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【华为】HRBP在华为的落地
HRBP 在华为怎么落地的？ 【李山林简介】 华为蓝血十杰之一 1996 年 10 月加入华为从事软件开发。 1999 年到印度所，2000 年建立北研质量部负责推行 CMM； 2001 年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建 IPD-CMM 软件质量 流程体系； 2002 年在数通研发部从事研发管理工作； 2006 年 10 月负责 PSST 干部部，建立 HRBP 运作模式； 2011 年底至今，公司人力资源部。 【蓝血十杰科普】 美国作家约翰·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史 上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。 十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业，总是想尽一切办法，运用 统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把企业所有的人、机、料、财和经 营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础，从而帮助 企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查， 促进企业的管理。 记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作？ 李山林：有两件事情印象比较深刻：一个是 CMM 的推行，另一个是人力资源 方面的，2008 年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的 实践，在研发体系建立 HRBP 运作模式，将 HRBP 人员设到一线，了解业务需 求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管 很努力，但业务部门评价不高，感觉 HR 做“二传手”的多，动不动还以“公 司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不关注也不了解，HR 着急的 “任务”，业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监工”。HR 也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千 人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触 不到 HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针对他们的业务需求 提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在 哪里，更感受不到 HR 的价值。 我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小 徐总和研发管理团队在 PSAT 会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”， 在基层团队设立 HRBP，按比例在业务部门配备 HRBP 人员，这些 HR 懂业务、 了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主 管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的 状况。 HRBP 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感 受到 HR 的价值。我们提出 HR 要由“伙计”向“伙伴”转变，让 HRBP 成为 “Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。 HRBP 的建设是业界 HR 发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创 新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设 HRBP 的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到 HRBP 队伍，HRBP 对业务 有更多的理解，加上专业 HR 的合作，HRBP 和专业 HR 形成“懂业务”+“懂 HR 专业”的团队作战模式，就非常有效。 记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一，“人员从哪里来”？要把“指导员建到连队”，势必要增加一些 HR 人 员，当时我们从干部部抽调一批 HR 到一线做 HRBP，另外从业务部门转一些 管理者做 HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较 艰难、但是很有远见的决策。 另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品 线内交叉到另外一个部门做 HRBP，就是说网络产品线 A 部门的管理者，继续 在网络产品线，但是到网络产品线 B 部门做 HRBP，这样业务部门就有动力输 出优秀的管理者做 HRBP。 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。我们达成了一种机制， 即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP，同时承诺在 HRBP 岗位工 作 2 年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没 有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部 HRBP 配齐了。 华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与 组织管理能力怎么样。业务主管到 HRBP 锻炼提升了人员管理的能力，后面会 做得更好。事实上在 HRBP 工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后 大部分都得到了提升。 第三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务， 对 HR 不了解，转做 HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问 题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略 （BLM 项目）、教练式辅导，还是 TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈 项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提 升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等水平。 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在 别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升 HRBP 的能力。 我们提出来，要让大家感受到 HRBP 工作经历对自己的能力是一种提高，同时 也认同 HR 工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就 比较顺利，属于和平“演进”。 引入 HRBP 之后，通过调查了解，研发的业务主管对 HRBP 价值的认可程度比 以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于 HR 队伍还存在很多需要提高的 方面，HR 的专业能力需要提高，HR 内部的流动性较大，有的 HR 在理解与执 行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不 断优化和改进。 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源 管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺 失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有 时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就 行了。 在销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，IBM 给华为介绍过 BLM 模型（业 务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执 行一起系统考虑的工具。 这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需 求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？ 当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失， 促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理 的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄 是 27 岁左右，20 多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在 2009 年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会 很快被打破，并且这是不可逆的，5 年之后研发人员的平均年龄达到 30 岁，再 过 8 年，平均年龄达到 35 岁。 2009 年公司招聘还强调招 15 级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄 金时期是二、三十多岁（这并不表示 40 岁以上就不编码，我们依然需要经验丰 富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。 如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越 “老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整 招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不 仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看， 业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑 业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战 略制定， HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主力。 业务部门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成 了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议 HR 要从业务中来到业 务中去。什么从业务中来？需求从业务中来，HR 要了解业务的需求和痛点， 识别关键问题；什么是到业务中去？为业务创造价值的 HR 解决方案到业务中 去。HR 结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去， 为业务创造价值。 HR 不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务 需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值 是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源 管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客 户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等； 其次，HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专 业价值； 第三、HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风 险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里 不要长草； 另外，一个好的 HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。 HR 工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。 HR 既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
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【HRBP工具】21页阿里巴巴六个盒子实践
阿里巴巴的六个盒子实践 目录 六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践 六个盒子是什么？ 六个盒子，江湖人称 " 六个 BOX" ，也叫韦斯伯 德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实 使命 / 目标 现过程的利器。 支持 & 工具 结构 & 组织 管理 & 领导 激励 & 报酬 关系 & 流程 （输入） （输出） 环境 六个维度分别是： • 使命 & 目标 • 结构 & 组织 • 关系 & 流程 • 奖励 & 激励 • 支持 & 工具 • 管理 & 领导 六个盒子有什么用？ 用 HR 小伙伴的话来说：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及 搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。 六个盒子可以作为以下几种工具使用： 1 、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2 、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3 、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4 、平台工具： HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 六个盒子的使用场景 有三个主要场景： 1 、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2 、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3 、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 HR 玩转六个盒子的两个要点： 1 、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2 、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1. 使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命 ? 2. 结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理 ? 3. 奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成 ? 4. 关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5. 支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6. 管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其 他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？ 六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1 、 Who 谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“ INPUT” 高质量的信 息将对于 "OUTPUT" 的有效性是重要影响。 2 、 Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕 一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的实情 —— 也就是业务实现过程的状况。 3 、 How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和 讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 六个盒子应用有什么要注意的？ 常见的一些误区： 1 、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2 、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程。 3 、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4 、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。 目录 六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践 第一个盒子：使命、战略、目标 使命 —— 愿景 战略 —— 三到五年的蓝图、里程碑 目标 —— 一年左右切实可行的衡量指标 1 、战略大图 2 、战略大图落地 1 ）是否有清晰的客户价值 1 ）战略路径是否清晰 2 ）是否清晰 3 ）是否让人兴奋 4 ）大家是否有 Buy in 2 ）核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落地点核心点或是 核心事件或活动 3 ）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 第一个盒子：使命、战略、目标 3 、如何衡量（ KPI 是什么） 4 、拼大图 1 ）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2 ）抓手——从量变到质变 3 ）关于客户价值—— （ 1 ）客户是谁，细分客户市场 （ 2 ）客户需要解决的问题是什么 （ 3 ）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） （ 4 ）怎么判断客户价值已经清楚了？ 第二个盒子：结构 & 组织 1 、排兵布阵 1 ）分工 & 职责是否都清晰 2 ）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3 ）如何看待跨界 2 、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1 ）如何搭配 2 ）有什么好处和风险 3 ）能力有啥缺失？有没有发展计划？ 第二个盒子：结构 & 组织 3 、战略所需要的核心能力是否具备？ 4 、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1 ）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2 ）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部 流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3 ）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系 & 流程 1 、部门和主体其他部门的关系 1 ）与集团相关业务块的关系 2 ）产品、工程、技术的关系 3 ）和客户部门、横向部门的关系 4 ）创新小组和本职业务的关系 2 、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3 、边界模糊是常态 4 、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。 第四个盒子：酬劳 & 激励 1 、奖励：由外而内 激励：由内而外 1 ）什么是个体动力 2 ）是否了解和释放了个体的能量和潜力 3 ）对什么行为和结果予以奖励 4 ）对什么行为和结果给予鼓励 5 ）谁被奖励 6 ）谁奖励个体 7 ）奖励是公平和有序的吗？ 8 ）奖励个体还是团队 第四个盒子：酬劳 & 激励 2 、如何奖励和激励 1 ）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2 ）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持 & 工具 1 、是否有足够的资源去做？ 1 ）硬的：技术资源 2 ）软的：关系、连接 2 、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 第五个盒子：支持 & 工具 3 、支持： 1 ）技术、服务、合作、制度、工具 2 ）禁区和底线清楚 3 ）协调自己控制区域以外资源的能力 4 ）员工有不断成长能力的机会和资源 5 ）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子：管理和领导 正确的做事 & 做正确的事 1 、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2 、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3 、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4 、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5 、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 六个盒子落地现场的分享 理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题：“六个盒子是什么？”、“为什么要用六个盒 子？”、“六个盒子的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。比如说“使命和目标”这个盒子，核 心讲清楚几个问题，“今天为什么我们要谈这个内容？”、“使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们 要重点谈目标”、“这个内容需要回答清 楚的内容是什么？”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、 “内容如何衡量好与不好的标准是什么？”等等。 实战的部分：关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机制，如何做引导等上进行设计和思考，当然核 心的目的是什么呢？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实地呈现现状和问题，而不是抱怨过去，或 是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计，最终的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的 核心要 Hold 的场域。 谢 谢！
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HRBP工作汇报模板
HRBP 工作汇报 目录 / Contents 01 HRBP 阶段工作总结 02 HRBP 问题思考 03 HRBP 工作思路 01 HRBP 阶段性工作总结 学 谈 工作 总结 看 做 更多 HR 学习干货，关注 工作总结 01 XXX 工作，如何保证 XX 工作及时性 XXX 问题，如何提高 xxxxx 问题 03 核心问题 xxx 工作，如何保证在 xxxxx 问题 02 公司 xxxxx 问题 04 更多 HR 学习干货，关注 02 HRBP 问题思考 问题思考 我要有哪些绩效 HRBP 如何做 好自身定位？ 做哪些关键 活动才能成 功？ 我在哪里？ 我的关键 活动？ HRBP 价 值体现？ 及成果产出？ 如何走 进业务？ HRBP 应该怎 样与业务沟通？ 03 HRBP 工作思路 更多 HR 学习干货，关注 工作规划 了解业务， 走进业务 解决信任 关系 扎实做好 基础性 HR 工作 HRBP 工 作思路 思维改变 工作思路 建立信任关系 扎实做好 HR 基础工 作 更多 HR 学习干货，关注 工作思路 思维改变 走进业务 汇报完毕
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COE HRBP SSC 三支柱工作分配详表
COE OD 绩效 组织诊断（一级部门） 绩效制度规则设计 组织架构设计规则（一级部门） 量度与考评标准 组织架构发布 绩效评价的计划设计（时间表） HC管理 绩效评价的方法设计（考核与反馈） 职级序列设计 绩效申诉 任职资格（工具、方法论、审核） 激励政策制定 测评供应商管理 绩效复盘 人力资源战略规划 对业务个性化需求的方案支持 人才标准、选拔、盘点（工具、方法论、审核） 人才发展项目的设计 继任计划设计 晋升/降级管理规则 对业务个性化需求的方案支持 组织诊断（二级及以下部门） BP 绩效评价计划执行&考核动作 组织架构设计规则（二级及以下部门） 绩效校准 岗位设置及编制 绩效考核关系的梳理 任职资格撰写支持 绩效沟通、反馈和辅导 人才标准、选拔、盘点落地 低绩效员工管理 人才发展项目落地 向上反馈 继任计划实施 绩效跟催（线下） 晋升/降级实施 调动管理 组织架构维护 绩效考核关系的系统配置 职级序列维护与变更 绩效跟催（线上） 晋升/降级信息维护 SSC 调动信息维护 招聘 薪酬福利 招聘制度、体系搭建 薪酬体系搭建（模块优化和健全） JD模板 制度和流程设计、搭建 职位画像 市场对标、确保竞争力 职位发布 员工薪酬和市场薪酬的监控 简历筛选 根据业务需求提供咨询服务 意向沟通 福利项目年度回顾调整 面试流程确认 数据分析与监控 offer谈判 人力成本预算的制定、分析与监控 背景调查 工资发放、个税缴纳等政策的制定 准员工维系 预算编制的收集、记录及跟踪管理 人才库维护 收入证明开具 雇主品牌建设 对业务个性化需求的方案支持 策略/主宣传文案设定及宣贯 HC规划 政策的落地与咨询服务 需求审批 及时反馈业务部门问题 JD起草 JD确认 正式面试 录用建议 定级建议 准员工维系 新人融入 入职前问题解答 实现系统线上管理 入职前问题确认 各福利落地实施（包括但不限于社保、公积金、工作居住证、补充医疗） 信息收集、入职文件准备 工资答疑（标准类问题） 入职当天手续办理与基础培训 新员工数据维护 培训 培训制度制定、体系规划及需求调研 培训课程产品开发 培训讲师培养与管理/外部讲师资源管理 培训项目推动和运营 对外交流学习 特色培训项目策划开发和实施 培训评价、复盘 对业务个性化需求的方案支持 设定及宣贯 业务或职能线的培训需求诊断，定制化培训项目活动、培训设计 基于业务线的策划与运营 协助业务线的工作研讨与学习交流 业务类的项目开发和组织 分享师的管理 对总部培训项目的承接 培训反馈to COE和业务 培训记录上传系统 企业文化 员工关系 文化价值观的提炼与升级 员工关系制度、文档、流程设计 文化价值观的制度制定与解读（选用育留环节的文化渗入） HR制度合法性 文化活动的设计与运营 劳动法、员工关系咨询答疑 文化产品的设计运营 违纪事件调查、合规性 文化渠道管理 投诉事件处理 劳动争议案件方案设计 绩优员工离职后跟踪 解除协议签订 员工敬业度、满意度调查 组织内的“文化大使” 违纪、投诉处理落地 文化制度落地实施 离职面谈 活动方案辅助执行 工伤数据统计、合规实施 各项证明（除薪酬）开具 员工基础信息提供、数据分析 COE HRBP SSC COE HRBP SSC COE HRBP SSC 组织架构设计流程 开始 OD OD OD OD 组织诊断 组织架构设计 ( 一级 ) 组织架构确认 发布组织架构 HRBP 组织架构设计 ( 二级 ) SSC 组织架构系统 维护 结束 职级序列设计流程 开始 OD OD 职级序列规则 设计 员工新职级序 列确认 HRBP& 业务主管 员工职级序列 匹配 SSC 职级序列维护 与变更 结束 人才发展流程 开始 TD TD TD 人才标准、选 拔、盘点发起 人才发展项目 的设计 晋升 / 降级管 理规则制定 HRBP HRBP HRBP 人才标准、选 拔、盘点落地 人才发展项目 落地 晋升 / 降级管 理实施 SSC 晋升 / 降级数 据维护 结束 COE HRBP SSC 绩效流程 开始 绩效 绩效 绩效 绩效调研 绩效制度设 计、宣贯、发 起 HRBP HRBP HRBP HRBP 配合绩效调 研，反馈需求 绩效考核关系 梳理和核对 绩效考核过程 辅导 绩效跟催（线 下） 绩效结果发布 SSC SSC 绩效考核关系 系统配置 绩效跟催（线 上） HRBP 参与绩效面 谈、核对分布 比例、反馈结 果 COE HRBP SSC 招聘流程 开始 招聘 招聘 招聘 招聘 招聘 招聘 招聘制度、体 系搭建 JD 模板提供 职位发布 简历筛选与意 向沟通 offer 谈判 准员工维系 HRBP HRBP HRBP HRBP HC 确认 JD 起草与确 认 面试与录用定 级建议 准员工维系 SSC 入职前问题解 答与入职办理 结束 薪酬福利流程 COE 开始 薪酬福利 薪酬福利 薪酬福利制 度、体系制定 根据业务需求 提供咨询反馈 结束 HRBP HRBP HRBP 政策落地与咨 询 反馈业务部门 问题 SSC SSC 薪酬系统配置 与福利落地 COE HRBP SSC COE HRBP SSC 公司统一培训流程 开始 培训 培训 培训 培训 培训制度制定 与体系搭建 培训调研 培训课程开发 培训项目推动 和运营 培 培训评 盘 HRBP HRBP HRBP 协助完成培训 调研 支持培训项目 落地 培训效果反馈 SS 培训记 维 结 各事业部培训流程 培训 培训 培训结果应 改进计划制 培训课程开发 结束 开始 HRBP HRBP HRBP HRBP 培训调研 培训需求反馈 培训项目落地 培训评价、复 盘与反馈 SSC 培训记录线 维护 结束 COE HRBP SSC 企业文化流程 开始 OC OC OC 文化价值观的 制定与解读 活动设计与运 营 活动复盘 HRBP HRBP 文化价值观落 地 活动落地与反 馈 SSC 活动方案辅助 执行 结束 COE HRBP SSC 员工关系流程 开始 ER OC ER 制度、流程、文 档制定和宣贯 违纪、投诉事 件处理 违纪、投诉事 件总结复盘 否 HRBP 制度宣贯和落 地 违纪事件 处理 是 SSC 系统记录 结束
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【HRBP课件】51页人力资源如何与业务共舞
解读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但是 企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会 议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的 工作模式，也是基本的战略 合作伙伴与业务合作伙伴的 新型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人 才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、 管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需 要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案 以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予行政 类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人 员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部 门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管 理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生， 如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折 扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力 资源管理的咨询来支持业务部门 的战略，对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基 础。 一个成功的 HRBP 的行为表 现为： 能基于业务部门的数据来发 现问题；能通过弹性的解决方案 来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作 过，熟悉人力资源各个模块的 实践并对于人力资源战略有着 自己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主 管，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人力资 源部而是归所在业务部门管辖， 人力资源部只负责对 HRBP 进 行专业方面的指导，不直接对考 核关系负责。 需注意的问题：有可能会 过多的强调业务单元自身的利 益，而忽视了公司整体人力资源 体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部 门，虚线或者不汇报给业务线领 导。 即 HRBP 是由人力资源部 派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人 力 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感，在业务单元 的工作受到较大的阻力和忽视。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇 报，即 HRBP 同时 向业务线和人力资源 部门进行汇报，接受 来自双方的 KPI 考 核，也成矩阵式汇 报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙 伴）， COE （ Center of Expert ，领域专家中 心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中 心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举 措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展 提供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门出身 的 HR 从业人员能够依靠 自身过硬的专业能力在企 业中赢得信任，产生一定 的影响力，但是遇到棘手 的人力资源专业知识的紧 急问题容易抓瞎，管理工 作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信 任。长远来看，对双方都没有什 么好处。所以只有真正把共赢作 为目标，并把其贯彻到行动上， 才能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一 头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关 键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业 务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的 员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员 工的支持，在执行时工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家 可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建 议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基 层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一 线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信 任的几条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ） 专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的 与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶 段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这 时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清 技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不 是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部 门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门 的工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目 的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做 法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下 目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方 向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起 来，从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方 法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共 赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中 不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主 要的精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识， 工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是 对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的 业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导， 很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的 情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以 让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力 资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的 思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员 的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业 务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵 脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就 是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个 步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并 抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的 知识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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【HRBP课件】88页人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)
人力资源如何成为战略业务伙伴 （ HRBP ） 今天和残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数 人死在明天晚上，看不见后天的太阳。” ------ 马云 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 2 案例 培训的压力 销售绩效的考核 大服务变革的挑战 如何应用素质模型 项目型组织的失败 HRD 的离职故事 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3 战略业务伙伴的思考 “HR 也是业务人员 , 只不过比其他业务部门人员更懂人力 资源管理” “ 不要仅仅交付方案，而要交付结果” “ 如果公司高管只是在问题出现时候才想起我，那他也是 这样看我的” “ 谨慎的提问就是智慧的一半” ——培根 “ 让一个好员工去和一个糟糕的系统去斗，系统八成会 赢” ——吉尔里 . 拉姆勒 “ 道对了就不怕路远”——张瑞敏 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 4 目录 一、什么是战略业务伙伴 (SBP) 二、为什么要成为战略业务伙伴 三、如何成为战略业务伙伴 1 什么是 “HR 工作的起点不是 HR 管理的专业职能 , 而 SBP 是业务 ,HR 应当更多关注可贡献的成果 , 而非可以开展的活动。” ------Dave Urich 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 6 智慧始于定义。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 7 HR 服务模式—— HR 业务伙伴 未来的角色——业务合作伙伴 开发业务部门的员工战略 确保 HR 项目能够支持业务战略 HR 业务伙伴 确保业务决策对人员的影响得到理解 为业务部门提供 HR 经纪服务 为业务部门领导提供的辅导和建议 主要客户是业务领导 06/01/2 HR 共享服务 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 8 HR 服务模式—— HR 专业中心 未来的角色—— HR 专业服务中心 制定职能领域战略 设计跨越组织边界的共享方案 HR 业务伙伴 设计特定的业务部门的解决方案 结合业务伙伴的输入发展全球政策 主要客户是业务伙伴 06/01/2 HR 共享服务 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 9 HR 服务模式—— HR 共享服务中心 未来的角色—— HR 共享服务 通过电话、邮件或者如果需要的话当面 处理事务性的活动和查询 HR 业务伙伴 管理外包和供应商 负责 HR 系统和数据 主要客户是员工和直线经理 06/01/2 HR 共享服务 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 10 战略业务伙伴的背景 Future/Strategic Focus Strategic partner 战略伙伴 Creating a renewed organisation Executing strategy - Align HR with strategy - Help through transformations - Set HR priorities People Processes Change Agent 变革推动者 Administrative Expert 行政专家 Building an efficient infrastructure - Save money - Effective/efficient delivery Employee Champions 员工倡言者 Engage employees - Ensure employee commitment and capability Day to day Operational Focus 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 11 人力资源管理者的现状 人力资源角色自我评价 ( 亚洲 ) Employee champions 员工支持者 9% Strategic partners 战略伙伴 9% Administrative experts 行政事务专家 Change agents 变革实施者 46% 44% 15% 10% 30% 11% 8% 21% 46% 20% 10%3% 27% 55% 9% 0% 31% 27% 40% 50% 60% 70% 7% 2% 10% 7% 80% 90% 100% Very successful 非常成功 Somewhat successful 还算成功 Neither successful nor unsuccessful 既不成功也不失败 Somewhat unsuccessful 有些失败 Very unsuccessful 非常失败 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 12 人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距 Percentage of HR Staff's Time on HR Activities 人力资源员工在人力资源活动上的时间分配 Best Practice is considered 23.2% 最佳实践为 23.2% 22% Strategic partnering 11% 19% 战略伙伴 13% Designing HR programs or systems 设计人力资源体系和计划 23% 29% 9% Compliance/auditing Delivering HR 遵循 / 审核 services 10% Transacting/recordkeeping 提供人力资源服务 事务处理 / 记录保存 0% Best Pr considered 14.9% 最佳实践为 14.9% 10% 30% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Current 现状 Desired 期望 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 13 什么是战略：瞎子摸象的故事 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 14 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 15 海底捞的战略 1994-2008 海底捞直营店扩张情况 快速增长期 品牌塑造期 资料来源：公开信息整理 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 16 海底捞的客户关系战略 STRATEGY BILITY 06/01/2 Operations Focus 运营导向 战略 COREProcessing Efficient 高效运营 核心能力 or Customer Service Focus 客户服务导向 or Relationship Building 客户关系构建 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Product Focus 产品导向 Innovation 创新 17 海底捞的人力资源管理 管理线——新员工——合格员工——一线员工——优秀 员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理— —大区经理 技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进 员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工 后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进 员工——办公室人员——会计 采购 技术部 开发部等 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 18 某饲料企业客户流失 A 省区 2013 年客户流失情况 流 失 客 户 3 8 % 06/01/2 B 省区 2013 年客户流失情况 流 失 客 户 4 7 % 保 留 客 户 6 2 % 保 留 客 户 5 3 % A 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 B 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 38% 的客户在 2013 年流失 47% 的客户在 2013 年流失 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 19 战略的观点——宽泛的视角 流派 提出时间 主要观点 标志 SWOT 模型 设计学派 50 年代中期 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执 行官有意识的但非正式的构想过程。 计划学派 60 年代中期 企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过 程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支 持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、 预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。 定位学派 70 年代中期 战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业 所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中 的相对竞争地位。 企业家学 派 50 年代初期 远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。 战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。 认识学派 40 年代末期 战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由 于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之 前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形 成过程中偏重实用性而不是最优化。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 安索夫矩阵 五力模型、价值 链分析 20 战略是认知 1 2 决策制定中的偏见 偏见类型 偏见描述 脑瘤 寻求支持性证据 乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料 非持续性 不能运用同一决策标准对待类似情形 保守主义 不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维 前卫性 最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实 适用性 依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息 支持性 预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大 错误关联 认为模型是显而易见的，和 / 或两个没有关联的变量随意关联 选择知觉 人们倾向于以自己的背景和经验看问题 一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将 会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低 可能提高以后的出现的频率 回归效应 成败原因 乐观主义、如意 想法 出现 头晕 成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑 制学习，因为他禁止重新认识某人的错误 人们喜欢的未来结果会影响预测结果 • 在战 不出现 出现 160 40 不出现 40 10 始概 略初 成期 念形 阶段 期 造时 略再 战 固 • 以存 组织 导致 偏 识 • 由于认 期 略时 存战 守现 低估不确定性 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的 低估 新产品平均研发并获得成功上市的概率只有 1/7 ，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并 赢利的可能性有 80% ，请问该产品成功上市的可能性有多大？ 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 21 观点：战略是什么 战略是变革 战略是执行 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 22 案例 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 23 战略是变革：京东 vs 苏宁 VS 企业名称 苏宁 京东 库存 ( 天 ) 54-70 34 帐期 ( 天 ) 34 36 SKU( 万 ) 150 200 3-5 天 52% 出货后 4.2 小时 一般 高 送货 用户体验 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 24 战略是执行 财务 运作有效性 目标 衡量指标 目标值 行动方案 利润与 净资 产回报 战略要到 达成什 么？ 如何对目标 的绩效表现 进行跟踪？ 需要提高到 的绩效水平 达成目标所 需的流程与 项目计划 快速地面 周转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 飞机利用 客户 吸引 & 保留 更多客户 最低价 格 内部流程 快速地面周 转 学习 地勤人员协 调 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 25 战略是执行 运作有效性 财务 利润与 净资 产回报 飞机利用 客户 最低价 格 吸引 & 保留 更多客户 内部流程 快速地面周转 学习 地勤人员协 调 06/01/2 连续 30 以上盈利 ,2006 年 5% 的利 润率 很多年份是唯一一家盈利的航空公司 500 公里内的飞行航线价格比竞争对手 低 59% 1500 公里以上的飞行航线低 35% 750 公里内的飞行航线占了 80% 1000 公里以上的飞行航线占了 16% 很多地面周转时间控制在 20 分钟（ 60 分钟业 内） 几十年来只解雇过 3 个员工 Herb& Collen 信件 EVE 的企业文化 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 26 西南航空人力资源 1 step 4 step 招聘 2 step 3 step 培训 激励 西南 捷蓝 AirTram 达美 美国航空 收入（ M$) 9086 2362 1893 17171 17882 员工费用 3052 553 390 4128 3909 企业 06/01/2 家文化 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 27 战略是执行 一件事情的成功概率只有 1% ，连续做一百次成功的可能 性有多大？ 沟通的因素 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略 上的时间少于每 月 1 小时 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目 标连接 90% 的公司 不能有效进行战略 管理 设定目标时 • 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡 计分卡目标 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、 物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向 拟定计划 • 没有将战略目标转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中 资源的因素 60% 的组织 不能将计划预算 与战略有机结合 起来 • 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 28 基于平衡记分卡的战略绩效管理方案 (SPORTI) 2. 规划战略 3. 组织协同 •战略图与目标 •战略报告系统 •业务单元绩效指标分解 •纵横协同 •员工绩效和能力计划 1. •战略研讨 •战略工具 •共同制定和优化 4. 运营保障 •流程规划与优化 •销售计划、资金计划 •资源能力建设 •预算执行 确定战略重点 6. 验证和调整 5. 监控与学习 •业绩分析 •战略相关性 •新的战略 •战略与绩效回顾 •运营回顾 •述职报告 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 29 战略目标 9. 优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心（质 量、及时） 1. 优化资源分布 2. 提升人员技能 3. 保持成本优势 4. 提供增值服务 5. 缩短响应时间 6. 维护并扩大客户群 15. 加速提高来自新客户的收入 7. 提高新业务收入占比 16. 加快开发满足客户需要的新业务 8. 实施 CRM （客户关系管理） 17. 持续的质量管理 11. 实施分层服务 12. 打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求 14. 股东回报最大化 软件系统 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 30 什么是业务 Se ce s i rv le Sa tin ct n lity ig du ke ar M o Pr s De ua Q D R& ea Id g 31 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 06/01/2 人力资源管理者的现状：亚洲 HR 的弱项 Project management 项目管理 30% 38% Record keeping 记录保存 31% 55% Process management skills 流程管理技能 36% 33% Financial 12% skills 财务技能 Technology awareness 技术知识 40% 42% 44% 27% 28% 39% 人力资源职能专业知识 42% 63% Interpersonal skills 人际关系技巧 27% Leadership 领导能力 26% 24% 44% 40% 35% Business understanding 业务理解 34% 26% 39% 26% 36% 39% Team skills 团队技巧 0% 10% 11% 66% Consultation skills 咨询技巧 cilitation 指导 / 帮助成长 23% 39% 37% 18% 32% 27% 46% Data management skills 数据管理技能 ss-functional experience 跨职能经验 9% 24% 68% 20% 30% Strong 强 40% 50% 22% 9% 60% Neutral 不强不弱 70% 80% 90% 100% Weak 弱 Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Asian Organisation 资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 32 万科的价值链与流程 思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个 城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？ 策划 定位 规划 设计 工程 管理 营销 管理 客户 服务 行政 财务 ＩＴ 人力资源 概念 设计 方案 设计 初步 设计 施工图 设计 施工过 程配合 主流程 : 一级子流程 : 二级流程 : 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 33 华为的价值链与流程 市场 集成产客户关 集成 客户 管理 品开发系管理 供应链 服务 通过成功实施 IPD 的要素， 能给公司带来典型好处： 人力资源 财务 流程与ＩＴ 行政及其他 产品投入市场时间缩短 40 ％～ 60 ％； 一级 流程 集成产品开发 概念 设计 二级 流程 概念设计 三级 流程 启动 计划 开发 启动 验证 产品开发浪费减少 50 ％～ 生命周 发布 期管理 项目计划 项目监控 80 ％； 技术概念 开发 非技术概 念开发 产品开发生产力提高 25 概念决策 评审 ％～ 30 ％； 新产品收益（占全部收益的 百分比）增加 100 ％ 。 （来自国际著名 PRTM 咨询公司的 统计） 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 34 薪酬管理构成 什么是伙伴 为了吸引、激励和保留优秀 人才以帮助公司达成战略目标， 腾讯在兼顾市场竞争力和内部公 平性的基础上，为员工提供全面 的、富有竞争力的报酬体系，包 括固定工资、年终服务奖金、绩 效奖金、专项奖励、股票期权、 全薪病假、年休假、社会保险、 商业保险、免费夜宵 / 班车、婚 育礼金、年度健康体检，员工救 助计划等。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 35 薪酬管理构成 • 方便快捷的班车服务 • 全天候的食堂美食 • 丰富多彩的节日礼包 • 一年一度的公司旅游 • 圣诞晚会等大型公司活动 精彩纷呈 • 腾讯员工的孩子一生下来， 就获赠生日 QQ 号，该 QQ 号附带 18 年的会员服务。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 36 2 为什么要成为 HR 之所以毫无建树 , 主要原因之一 , 就是 HR SBP 认为管理员工和工作是 HR 的事 , 而不是 管理者。” ------Peter Drucker 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 37 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许 多企业考虑的首要问题：中国企业面临挑战 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 38 人力资源管理面临的主要挑战 企业发展模式 人力资源管理者的能力 管理者对人力资源管理的参与和认知 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 39 企业发展模式：重增长轻发展 三国 GDP 比例 中国 27% 日本 20% 美国 53% 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 40 企业发展模式：重增长轻发展 06/01/2 年份 培训费用 ( 万元 ) 2011 36 2012 36 2013 80 销量 ( 万 ) 销售额 （亿元） 人力成本 （万元） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 占人力成本 41 传统的人事管理 材料 人工 5% 10% 15% 20% 5% 12.3% 12.0% 11.6% 11.3% 10% 9.7% 9.4% 9.1% 8.8% 15% 7.2% 6.8% 6.5% 6.2% 20% 4.6% 4.3% 4.0% 3.7% 表一：某机械企业 2011 年利润预测 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 42 高低绩效企业的人力资源管理活动比较 低绩效企业 （ 10% ， 42 家) 定义 高绩效企业 （ 10% ， 43 家 ) 8.24 36.55 4.26 29.67 每一位新员工（工作时间少于 1 年）的培训 时数 35.02 116.8 7 获得正规绩效评估的员工比例 41.31 95.17 符合获得激励薪酬的员工比例 27.83 83.56 每名人力资源专家的员工数目 253.88 每个职位的合格求职者数目 基于有效甄选测试的雇佣比例 每名员工的销售额 市场价值到帐面价值的比例 158101 3.64 139.5 1 61757 6 11.06 布赖恩 . 贝克 人力资源记分卡 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 43 人力资本体系结构 独特性 独特 核心 低价值 高价值 辅助 必备 普遍性 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 44 正确的人放在正确的岗位 所有工作岗位 关键工作岗位 10%-15% 06/01/2 支持性工作岗位 非本质工作岗位 战略支持岗位 事务性岗位岗位 20%-25% 60%-70% 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 摒弃 45 HP 的人力资源管理 06/01/2 有效的经营和人力资源策略 主导权： 85% 在其他部门 15% 在人力资源部门 组织效率 主导权： 51% 在其他部门 49% 在人力资源部门 人力资源流程的效率 主导权： 5% 在其他部门 95% 在人力资源部门 员工敬业度 主导权： 98% 在其他部门 2% 在人力资源部门 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 46 华为人力资源管理体系 华为人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 报酬认可（留） 绩效考核（用） 培训开发（育） 人力规划（选） 职位 / 职位族、职位分析 / 评估 任职资格 文化与价值观 愿景与战略目标 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 47 华为人力资源管理体系 中基层管理者——督导与执行 指导 记录 支持 营造良好 的组织气 氛 举荐优秀 人才 06/01/2 激励与合 理评价下 属的工作 中基层 管理者 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 帮助下属 人员成长 48 任职资格管理体系建设技术路线 1 根 据 职 位 与 职 责 以岗 ( 职 ) 为基 以人为本 3 人岗匹配 职位族类划分 能力 梳理 标准 定义 与开 发 认证 工具 认证 流程 通道层级划分 与级别定义 1. 职位梳理 06/01/2 2 2. 能力标准 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3. 能力认证 49 1. 职位梳理 职位 梳理 华为职位族类划分 管理族 营销族 系统类 销售类 软件类 产品类 五级管理者 营销策划类 四级管理者 营销工程类 三级管理者 市场财经类 公共关系类 国际商务类 06/01/2 技术族 硬件类 测评类 技术支援类 IT 类 制造类 质量管理类 专业族 能力 标准 认证 制度 操作族 计划类 流程管理类 人力资源类 财经类 采购类 秘书类 项目管理类 法务类 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 采购类 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 50 1.1 某公司员工的职业（能力）发展通道 职位 梳理 S1/P1 初作者 营销类 S2/P2 有经验 S5 者 S3/P3 骨干 S4 S4/P4 专家 S5/P5 资深专 S3 家 M1 基层 S2 M2 中层 M3 高层 S1 M3 M2 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 M1 认证 制度 专业类 管理类 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 能力 标准 专业等 P5 P4 P3 基础等 P2 P1 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 转正 应届生 06/01/2 岗前培训 岗位实习 实习 X X 岗位实习 岗前培训 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 社招员工 51 2. 任职资格能力标准构成 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格 专业能力 绩效贡献 指员工通过教育培 是指在专业知识的 包含工作成果所直接带来 训、工作实践获得 基础上，综合运用 的成绩以及所避免的损失 的认识和经验的总 专业知识的能力 知识标准 基于职责的工作成果，包 括直接成果、培养和开发、 和 知识积累 认证门槛条件 认证项 认证门槛条件 任职资格是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 52 2.1 能力标准组成 职位 梳理 望远镜 - 看未来能 力 战略 职责 能力 标准 认证 制度 显微镜 - 看现在能力 能力标准来源 标杆 流程 行为标准 n=4~6 m=3~5 1 级行为标准 能力项 1 能力分项 1 2 级行为标准 能力分项 2 3 级行为标准 能力项 2 XX 企业行为标准 06/01/2 能力项 3 能力分项 3 能力项 4 能力分项 4 行为内容 做什么 行为方式 怎么做 4 级行为标准 行为结果 输出结果 5 级行为标准 衡量标准 输出质量 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 53 2.2 专业能力建立 职位 梳理 华为案例： 职级 能力项 专业能力 06/01/2 一级 二级 三级 四级 能力 标准 认证 制度 五级 客户平台建设能力 / / Skill2 Skill3 Skill4 项目运作能力 Skill1 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 市场规划能力 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 Skill4 市场拓展能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 品牌推广能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 54 2.2 专业能力建立 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准，对于 不同层级的员工有不同的行为要求 行为标准 信息渠道 客户平台 建设 全球 销售 行为 标准 市场拓展 品牌营销 06/01/2 公关能力 1 、对于负责的客户群领域，建立了全面的市场关系平台； 2 、在负责期间客户关系得到了提升。 3 、具有较好的公关技巧。能够与中基层客户关系得到了提升。建立初步的高层客户关系。 公司品牌树 立 1 、对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台； 2 、在负责期间客户关系得到了提升。 3 、具有较好的公关技巧。能够与中、高客户建立长期稳定的关系。 客户满意度 1 、以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的信任和认 可，具有较强的攻坚能力。 2 、工作期间，普遍客户关系改善较大，对决策层客户有明显的吸引力和影响力。 3 、能与客户的 CXO 以及董事建立长期稳定的关系，表现为稳定的中层支持力。 4 、公关规划全面、均衡，对客户的分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略，公关策略手段有创新。 项目运作 市场规划 1 、具备初步的公关规划技能，能制定有效的公关计划，并征得主管同意后正确实施； 2 、掌握基本的沟通技巧，客户拜访活动基本规范； 3 、能进行规范的品牌推广活动，能向客户有效传达公司意图； 4 、熟练掌握各产品买点，并能向客户正确传达； 5 、能组织一般场合的技术推广、品牌营销活动。 1 、以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的信任和认 可，具有较强的攻坚能力。 2 、工作期间，客户的 CEO/CXO 等和董事关系改善较大，建立了长期稳定的关系，对其决策有较好影响，保证决策层 的一贯支持。 3 、公关规划全面、均衡，要考虑到政府、金融、行业协会等周边公共关系的建立以及市场的长远发展和市场培育。 4 、对客户的分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略，公关策略手段有创新 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 55 3. 认证制度 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格等级由专业的任职资格委员会进行，确保认证的 客观、公正和公平 认证组织 权限分工 任职资格管理委员会 任职资格认证 组织 人力资源部 一级资格 认证 专业委员会 1 部门负责人 员工 专业委员会 2 部门负责人 员工 专业委员会 3 部门负责人 员工 专业委员会… 部门负责人 员工 四级 - 级资格认 六级资 证 格认证 人力资源部 组织 组织 组织 各部门负责人 评审 审核 审核 审核 评审 -- 各职类任职资格认证 分会 评 任职资格管理委员会 06/01/2 二级 - 三 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） -- 审批 审/审 批 56 3.1 认证流程 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 认证流程 个人申请 委员会小组 认证 申请审核 委员会评审 结果反馈颁 证 主管推荐 Î 认证小组 审阅资料（ 5 分钟） µ Ä Ò Ö÷ Òª ± íÏ Ö 现场认 证流程 申请人对每个自评点 进行自述（符合程度及理由） （ 10 分钟） 认证小组与申请 人对答（ 30 分钟） 组长小结 面谈（ 5 分钟） 06/01/2 小组成员达标判断 （符合程度）（ 10 分 钟） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 57 任职资格管理系统应用 以 KPI 为 导向的绩效 管理系统 战略性人 力资源规 划 职能工资薪 酬管理系统 任职资 格系统 基于素质模 型的潜能评 价系统 06/01/2 培训开发和 职业生涯规 划系统 • 基于任职资格管理系统， 盘点企业内部的人力资源 供给，制定人力资源规划； • 基于任职资格标准中的行 为标准，确定员工考核的 行为改进指标； • 基于任职资格标准中的行 为标准、知识标准、技能 标准，实施员工培训； • 基于员工任职资格等级， 确定员工的薪酬标准； • 基于任职资格标准，设计 素质模型，并对员工实施 潜能评价。为人员招聘和 配置提供依据 . 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 58 任职资格体系应用——接口管理之培训培养 IPD 角色基础通用课程 序号 课程类别 课程名称 课时 讲师 PDTL 、 TDTL 、 SPTL 、 RATL 培训课程 课程名称 课时 1 开学典礼 半天 2 构建高绩效组织 1天 3 企业战略管理 1天 4 非财务经理的财务管理 1天 系统设计概要 业务计划开发 5 基于业务和财务的项目管理 1天 9 开发、验证、发布阶段流程 6 有效的销售管理 1天 10 产品开发 11 营销计划流程 7 企业营销实务 1天 12 生命周期阶段流程 人力资源管理实务 1天 13 IPD 客户化流程 9 如何有效管理客户 1天 14 IPD 度量指标 15 项目管理概述 10 卓有成效的管理者 1天 16 项目整体管理 11 企业经营沙盘模拟 2天 17 项目范围管理 18 项目计划管理 12 问题分析与解决 / 决策与思维 1天 19 项目费用管理 13 团队管理 1天 项目质量管理 14 有效成本管理 1天 21 人力资源管理 22 项目沟通管理 15 毕业典礼及毕业论坛 1天 23 项目风险管理 行业知识 0.5 天 24 项目采购管理 产品及产品线知识 0.5 天 1 客户需求管理 2 市场管理流程 3 预测流程 4 IPD 管理体系 5 任务书开发流程 6 概念、计划阶段流程 7 8 20 06/01/2 IPD 基础知识 项目管理 序号 课程类别 8 16 17 Mini-MBA 课程 技术与产 品相关 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 讲师 59 培训课程 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ 06/01/2 É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» °§ Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß » ® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ » ¹ « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ ¯ £ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø Óò ÊÐ ³ ¡² ß » ® £ ¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £ ¬ ¼Æ » ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ¿ Í» ¹§ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £ ¨¿ Í» § È ºÏ ¸· Ö £ ¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® £ ¬ ¹ « ¹ Ø ¹ æ » ® ¼ °Ê µ Ê© £ ¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ ¼ Ï Â Êô £ ¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £ ¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À í£ © ¡ ª1Ì ì Ì á ¸ ß Åà ѵ Í Å ¶ Ó º Ï× ÷ ¹ µ Í ¨ ¸ ö ÈË ³ É ³ ¤ Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ ×Ò ¨ µ Ï ú ÊÛ ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ²  ßÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 60 培训课程 Ó ªÏ ú¼ ¶ ¢ ô¼ ¶ Å àÑ µÖ Ø µã Ñ µÁ ·¹ Ü À íÏ ú ÊÛ ¶Ó Î éµ Ä ¼¼ ÄÜ º ÍÇ ø Ó òÊ Ð £ ¨Õ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü ³ ¡¹ æ »® µÄ ×Û À íÖ °Î »£ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú¢ õ¼ ¶ Ö ÷Ò ªÑ µÁ ·¶ Ô × éÖ ¯Ô Ë × ÷µ Ä ÄÜ Á¦ £Õ ¨ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü À íÖ °Î »£ © 06/01/2 É Ï¸ Ú Å àÑ µ Ì á¸ ß Å àÑ µ Ï úÊ Û ¶Ó Î é¹ Ü Àí £È ¨ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í³ õ² ½ £ ¬Í Å ¶Ó ½¨ É èÓ ë¹ Ü À í£ »Ï úÊ Û ¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ç øÓ òÊ Ð ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì ¸ Ð ß §µ Ä Æß ¸ öÏ ¹° ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï úÊ Û ¹ Ü À íÑ Ð Ì »Ö ᣠ¨1 Ì ì£ © Ó Ð §µ Ä ÔË × ÷× éÖ ¯ £ ¨¶ Ô × éÖ ¯µ Ä À í½ â£ ¬¹ Ü À íÔ Ë × ÷× é Ö ¯µ Ä ¼¼ ÄÜ £ ¬Ï úÊ Û ¹ Ü À í» úÖ Æ £ ¬¹ « ¹ Ø ÔË × ÷Ó ë¹ Ü À í£ ¬Ð Ð Õ þ¹ Ü À í£ ¬· Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬¸ ß Ð §Í Å ¶Ó ÔË × ÷£ © ¡ ª¡ ª2 Ì ì Á µì ¼ ÒÕ Ê õÓ ëÈ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í¡ ª 1Ì ì ÊÐ ³ ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñÅ àÑ µ£ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » ᣠ¨1 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Ö ªÊ ¶× Ô Ñ§ 61 3 06/01/2 如何成为 SBP “ 职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是 坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司 制定“需求”，并针对这些“需求”设计 各种解决方案。” —— 麦格雷戈 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 62 人力资源组织架构规划（ 2012 年） 人力资源部 （ 11 ） 事业部 HRC 招聘经理（ 1 ） 招聘专员（ 1 ） 学习发展经理（ 1 ） 学习发展专员（ 2 ） 薪酬绩效经理（ 1 ） 人事共享专员（ 2 ） 分事业部人事专员（兼职 暂空 员工关系专员（ 1 ） 职位专员（ 1 ） 招聘专员（ 1 ） 06/01/2 干部管理专员（ 1 ） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 63 如何成为 SBP 的几个核心概念 概念： SBP 不仅仅是一个角色、一种职责、一种结构，他 是把人力资源管理提升到战略性人力资源管理的必由途径 SBP 核心概念 “1” ： 1 个中心 “3” ： 3 类工作 “3” ： 3 个步骤 “4” ： 4 种需求 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 64 HR 的三类工作 1 2 3 事务性工作 策略性工作 战略性工作 维护员工数据 制定多样的招聘活动 填补某一岗位空缺 设计培训项目 发放工资 部门重组 领导力发展 06/01/2 与客户共同制定业务战 略与规划 将业务战略和目标转化 为人员业绩要求 帮助寻找合适的解决方 案 为业务计划实施提供支 持 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 65 SBP 的三个步骤 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 06/01/2 2 ）建立可靠性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3 ）建立信任 66 客户的 4 种需求 业务需求 绩效需求 工作环境需求和能力需求 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 67 客户的 4 种需求 我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮 助中心内的员工理解我们这样做的目的。 我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团 队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。 我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保 留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标 我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请 您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售 代表在此方面的销售。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 68 客户的 4 种需求 我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮 助中心内的员工理解我们这样做的目的。 (BN,CN/S) 我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团 队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。 (PN,CN/S) 我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保 留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标 .(BN\PN,WN/S) 我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请 您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售 代表在此方面的销售。 (PN,WN/S) 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 69 SBP 的三个步骤：建立合作伙伴关系 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 70 我总是向冰球将要到达而不是 已经到达的地方滑去。 “ 冰球大帝”韦恩 . 格雷茨基 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 71 与业务部门建立联系 与长期客户 建立联系 与项目型客户 取得联系 1. 大多数拥有必要的权力 和地位； 1. 一般对某一具体项目负 责 ； 2. 无需考虑现有的项目和 计划是什么； 3. 一般都是公司中的中高 层人员； …… 06/01/2 2. 权力和地位不足以保持 长期关系，但他们在项目 中的角色和作用非同一般； 了解制约因素 与障碍 1. 文化 ； 2. 领导 ； 3. 组织其他因素； …… 3. 通常以客户团队的形式 存在，团队成员对某一项 目的业务和绩效拥有某种 控制权； …… 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 72 建立信任：感知与事实 右脑感性 06/01/2 左脑理性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 73 问题 一个实例，一个人力资源的经理对于新来的一个应聘者进 行了面试，并已知下列数据： ① 该岗位 85% 的应聘者跟踪调查结果发现从业能力不符 合要求， 15% 的应聘者证明符合要求。 ② 该人力资源经理经过专门的结构化面试培训，测试结 果，有 80% 的次数辨别正确， 20% 的次数辨别错误。 试问：该应聘者为合格的概率是多少？ 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 74 案例 有一个跨国公司调查员工对于食堂的满意度，极 大多数的员工对于现在的食堂表现出不满意。 如果你是行政经理，你本来可以如何避免这样的 麻烦？ 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 75 建立信任：有效的方法 思维方法 沟通技巧 • 消除代表性直觉 • 言行一致 • 消除易得性直觉 • 直接开放 • 消除锚定效应 • 人际敏感 , 聆听和沉 • 防止情感陷阱 • 正确逻辑思维…… . 默 • 对行动和结果负责 • ……. 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 76 建立可靠性 SBP 作为整合者 SBP 业务需求和组 织和战略 06/01/2 • 了解业务和战 略的能力 • 掌握 HR 的技 术、流程与解 决方案的能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 用于支持业务 需求的 HR 技 术、流程和解 决方案 77 建立可靠性 战略绩效管理 … BPR/BPI 变革管理 SBP 员工培训和发展 组织管理 人才和干部管理 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 78 管理变革过程 Strategy 战略 •Business Direction/Value Drivers 商业发展方向 / 价值驱动 •External Marketplace Realities 外部市场实际情况 •Face Validity 表面效度 – Face Real Need 工作面真实需求 Metrics & Rewards 考核及激励 •Accountability Measures 工作责任度量 •Alignment of Compensation 与工资福利调整挂钩 •Results/Behaviors Reinforced 强化工作结果与表现 People Capability 员工能力 •Key Leaders 主要负责人 •Skills Matrix 技能组合 •Right fit vs. Core Competencies 合理安排与提高核心竞争力比较 •Learning/Development 学习和发展 06/01/2 Structure 结构 •Clear Accountability 工作责任明确透晰 •Lateral Integration 横向联合 •Focus 关注重视 •Efficiency 注重效率 Mgmt Systems & Processes 管理系统及操作流程 •Horizontal/Core 横向管理 / 核心管理 •Information & Technology 信息技术 •Processes Built-out 过程扩建 •Customer Aligned 与客户一致 •Functioning at Six Sigma 按照六西格玛原则运作 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 79 SBP 的三个步骤：识别战略项目和影响业务战略 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 06/01/2 2 ）建立可靠性 3 ）建立信任 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 80 识别战略性项目并开展合作 – 你希望员工在培训计划结束之后再哪些方面更有成效 ? – 你提到王强很擅长与客户建立良好关系 , 他有什么诀窍吗 ? 应当是 什么问题 问题 识别战略性项目思路 是什么 类问题 为什么 类问题 – 团队的成员无法相处 , 有什么让你 这么觉得呢 ? 06/01/2 – 我们的销售费用高比竞争对手高的 根本原因是什么吗 ? 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 81 GAPS 工具 1 流程 主 要 任 务 06/01/2 2 了解立项目标 Go for the SHOULD 提出应当是什么 问题 去确定 •业务目标 •绩效目标 3 分析当前现状 Analyze the IS 提出现状是什么 问题 去澄清 •当前的业务结果 •当前的绩效结果 4 探求差距原因 Pin down the CAUSES 提出原因是什么 问题 去挖掘 •组织内部因素 •个人能力因素 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 选择学习项目 Select the SOLUTIONS 提出该如何解决 问题 去选择学习项目 82 GAPS 工具 2.1 角色与期望 1 组织的外 部因素 2.2 辅导与强化 2.3 激励 成功的岗位 表现 2 组织的内 部因素 2.4 工作体系与流程 2.5 信息、人员和附 注工具的可获得性 3 个人的内 部因素 06/01/2 3.1 知识与技能 3.2 内在能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 83 影响业务战略和方向 在业务战略和规划制 结合人力资源战略规 实施人力资源举措， 定过程中发挥作用 划与业务规划 支持业务规划实现 – 组织变革 ( 星型模 型)； – 战略与业务规划 – 人力资源战略规划； – 项目管理； 员工队伍规划 – 资源调配 ; 人力资源管理规划 – 持续沟通 战略画布 – 关注执行 商业计划 产品计划 项目组合到项目群 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 84 HR 成为战略业务伙伴的流程 1 为战略 HR 管理设 计使命 4 06/01/2 2 配置和发展 HR 人员 设计战略性项 目工作流程 5 3 设计 HR制定激励与 部门 的组织架构 培训方案 不断的变革管 理策略 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 85 人力资源管理职能的变化 策略伙伴 40 30 20 10 行政专家 40 30 20 10 10 20 30 40 变革推动者 10 20 现有的职能 理想的职能 30 40 员工谏言者 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 86 战略业务伙伴的演变 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 87
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HRBP工作学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 一、 HRBP 职级职责标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 一级 影响范 绩 效 围 责任 贡 角色作 献 用 专业 回馈 专长 关 键 能 沟通 与影 例行性工作 在指导下 独立执行 三级 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集 施，并管理和 成设计，并监 运作例行人力 控和管理例行 资源流程 人力资源流程 主导设计及推 主导实施 行 专业回馈概览见下表 理解 HR 战略与 掌握 HR 基础专 理解 HR 各领域 深入理解业 深度和 业知识（如基 知识，及 HR 各 务，或精通某 广度 本的政策、流 职能要素间的 COE 领域中的单 程知识） 内在关联 一模块 对象层 业务专家级团 中基层业务主 中高层业务主 公司高层业务 级 队成员 管 管 领导 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 基于既有经 整合 HR 领域不 主导设计与推 验，组合内 同要素，提供 行 HR 战略举 容，进行初步 综合性解决方 措，对本组织 的客户化，形 案，解决复杂 的业务战略产 成解决方案 问题 生直接支撑 力 【应用知识解 问题 HR 流程运作 —— 响力 解决 二级 —— 决问题】独立 承担 HR 流程运 作 业务战略关 联，并精通某 COE 领域中的单 一模块 专业回馈层级差异概览 维度 要素 一级 专 业 回 馈 要求 —— 【经验总 结】 【学习资 源建设】 数量 —— 质量 —— 要求 —— 二级 三级 四级 项目经验 项目经验、方法总 项目经验、方法总 总结或操 结或创新性、探索 结或创新性、探索 作指导书 性专业研究 性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年被 为其他同类型业务 为其他同类型业务 使用 提供良好借鉴 提供良好借鉴 —— 参与本领域学习资 参与本领域学习资 源建设，主导学习 源建设，主导学习 资源开发或优化 资源开发或优化 1 篇或以 上 【技能传 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 递】 质量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 被辅导者通过二级 被辅导者通过三级 晋升或其他类似明 晋升或其他类似明 显提升 显提升 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基 础性工作 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独 立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要 献 求 专业回馈 本层级对专业回馈无要 求 —— 理解和掌握 HR 基础专 专长 业知识（如基本的政 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 策、流程知识） 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明： 与业务专家及团队成员 沟通，取得有效结果 /项目信息等方式，与业务专家及团队成员 针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体 情况进行总结和反馈，识别主要问题，并 提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“独立执行及独立解决问题” 曾独立承担 HR 流程运 的能力 作 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流 程、管理循环 责任 独立执行 HR 流程运作 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期 得项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组 献 专业回馈 【经验总结】项目经验 织的贡献 总结或输出本专业方向 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 内操作指导书 1 篇或以 HR 专业人员 上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成 为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识， 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知 及 HR 各职能要素间的 识的政策导向、具体内容、内在关联之 内在关联 外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 至少用一项事例说明： 关键能 沟通与影 沟通协调中基层业务主 力 响力 管和员工，取得有效结 果 沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务 主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议的能力 【应用知识解决问题】 至少用一项事例说明： 解决问题 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接 基于既有经验，组合内 容，进行初步的客户 化，形成解决方案 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并 应用正确的方法和知识应对，取得了良好 的结果 HRBP 类三级标准 维度 标准要求 绩效贡 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施 献 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 责任 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 过程中的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚 拟)承担职责，并在其中起到主导或关键的 角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅 仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 专业回馈 【经验总结】项目经 专业回 该经验/方法应呗实践和复制， 验、方法总结或创新 馈是日 能有效地指导他人工作 性、探索性专业研究一 常工作 项或以上，能为其他同 外，在 类型业务提供良好借鉴 专业上 【学习资源建设】参与 对组织 本领域学习资源建设， 的贡献 主导学习资源开发或优 专业回 化两门以上 馈的目 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 的是帮 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 助他人 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位一级 HRBP，被 成为更 的 辅导者通过二级晋升或 好的 HR 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 专业人 表现、职级晋升、重大荣誉等 员 方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 专长 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 关键能 力 至少用一项事例说明： 沟通与影 沟通协调中高层业务主 响力 管的沟通，取得有效结 果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主 管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 解决问题 【应用方法解决问题】 力 至少用一项事例说明： 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 整合 HR 领域不同要 各领域要素，针对业务需求进行了定制和 素，提供综合性解决方 集成设计，而不是简单的组合、照搬 案，解决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并 采取正确的策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决 方案的集成设计，并监 责任 控和管理例行人力资源 流程，保证流程执行的 效率、质量和一致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解 决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职 责，并起到主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经 验、方法总结或创新 绩效贡 献 专业回馈 性、探索性专业研究一 专业回 项或以上，能为其他同 馈是日 类型业务提供良好借鉴 常工作 【专业建议】担任任职 外，在 资格评委，参与四级任 专业上 职资格认证评议至少两 对组织 次，且无有效投诉 的贡献 【学习资源建设】参与 专业回 本领域学习资源建设， 馈的目 主导学习资源开发或优 的是帮 化两门以上 助他人 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 客观、准确地识别员工任职表 现，积极给予建设性、发展性 的反馈和公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 成为更 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 好的 HR 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位二级 HRBP，被 专业人 的 辅导者通过二级晋升或 员 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 表现、职级晋升、重大荣誉等 方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻 理解业务战略，思考通过组织、人才、氛 围文化等 HR 战略支撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 理解 HR 战略与业务战 专长 略的关联并精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 关键能 预估 力 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引 果 导业务主管对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】 1、重点评估“承接业务战略”的能力 至少用一项事例说明： 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 解决问题 主动设计与推行了 HR 战略举措，对本组织的 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 业务战略产生直接支撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动 ， 自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才 能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之 间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略， 以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务 确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各 种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业 1、 制订年度人力资源计划 务战略，将业务战略与 2、 审视并调整组织架构 HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资 源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才 市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如 何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作 为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结 评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解 中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧 密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用 组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案： 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求 的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务 主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实 施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定 政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利 润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事 实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明 决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法 ， 谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务 的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差 距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任 务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的 相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有 能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标 2.谁对这个业务目标负责？ 达成有贡献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目 1.如果要达成目标，需要（xx 标是什么？ 员工群体）做出哪些绩效行 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量 为？ 2.如果有明星员工，他们在哪 的？ 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他 些 方 面 做 得 比 别 人 不 同 （ 更 A 分析现状 们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 多、更好或不同）？ 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 什么？ 2.你观察到什么东西使你相信 人们会从（提到的 xx 解决方 案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 能力因素 造成当前业务 1. 是什么原因造成了员工 2. 与 工 作 要 求 相 结果和业务目 应该发生的行为与实际 比，员工的技能 标之间差距的 发生的行为之间的差 怎样？ 原因是什么？ 异？ （与外部因素 相关的问题） 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 4. 员工如果要表现 案）实施了，还有什么 得更成功，他们 其他因素会造成人们不 需要掌握哪些技 能做出期望的绩效行 能或知识？ 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 方法： 设计组织架构，制定 调整方案 组织规范有效 运作 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组 织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。 HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队 的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最 佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着 变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整 为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门 及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应 的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。 2）清晰 组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的 同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业 务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设 置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应 该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组 织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到 组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中 的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和 岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战 略来进行组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才 如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开 展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健 康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目 数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计， 100 家门店标配 1 名应收会计， 目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、 人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心 采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经 理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度 ，【示例】人力资源中心： HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名 经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客 观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根 因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题 分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行 动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行 组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有 代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围） 这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其 主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划 招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识， 执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决 方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新 角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公 司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加 了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能管理者 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环 节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证； 3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突 出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 1、回顾组织战略，分解 目标制定 1、协助部门管理团队组织战 部门目标 1、结合部门部门目 略解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确 标、岗位职责，明 2、根据部门管理团队决定， 员工绩效目标（与矩阵主 确自己工作重点 跟踪绩效计划制定进展和质量 管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、提供专业方法、工具和赋 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致， 能支持 标、IDP 达成一致，制定 制定绩效计划 4、选取重点人群，参与到绩 绩效计划 效计划制定沟通中 1、日常工作中主动 绩效辅导 HRBP 1、针对员工绩效表现， 积极寻求主管支持 及时进行日常辅导、沟通 辅导 2、对员工进行正式的绩 2、每月主动总结工 效回顾 作，与主管确认或 更新绩效计划 1、跟踪季度回顾进展和质量 2、根据员工意见反馈，对主 管绩效辅导提出建议 3、提供专业方法、工具和赋 能支持 1、收集周边意见（含和 1、解读、有效传递公司政 员工的考评前确认），掌 1、及时完成并提交 握绩效事实 绩效评价 自评总结 2、主动和业务/职能主管 2、就主管可能不清 （行建议否决权）沟通， 楚的绩效事实主动 取得一致 汇报沟通 3、进行绩效评价，给出 策，对主管进行赋能，保证主 管理解到位，提供专业辅导支 持 2、跟踪绩效评价工作进展和 质量 3、收集个部门初评结果，汇 等级和排序 总分析，确保质量 1、准备：整理员工绩效 事实，准备沟通要点，明 确员工的成绩和不足 2、沟通：沟通结果，解 绩效反馈 释原因，传递期望 3、总结：记录沟通情 况，总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 同制定 PIP 目标并定期回 1、回顾周期内重点 1、跟踪结果沟通进展和质量 工作，主动寻找改 2、协助主管识别重点关注和 进点，寻求主管建 如低绩效、绩效跳变、特殊情 议 况的员工，提供专业意见，提 2、就下阶段工作方 供专业辅导支持 向和重点与主管沟 3、手里员工的绩效咨询、申 通 诉并调查 顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 月 日 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构 人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以 及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人 员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 （1） 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称 “四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才 学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作 实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进 行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOBAWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY， 聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展 计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群， 提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的 能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的 要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 2 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办）及以 上 评估结果 NA NA 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织 3 具备的团队管理能力如何 氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、 4 具备的技术看护能力如何 重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标 杆的差距 1、前端市场的关注 5 是否具备端到端视野 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合作 方、上市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有 经验 带人的经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政 策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。 2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在 不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W： 确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主 管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4） 达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受； 3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次 确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感 受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍 物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮 助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责； 4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗 位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在 达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 工具： 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 个人信息 流失影响 姓名 员工编号 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合 作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来， HRBP 就需要与各管 理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是 执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是 经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心 中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻 重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖 延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的 重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、 团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队 成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先 级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种 变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌 控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术 ， HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们 可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者， HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼 驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实 施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次 发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专 著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任 何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分 成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立 明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划 并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为 和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团 队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付 之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征 开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更 多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色 一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现 为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中 所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老 板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也 就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只 是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业 无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工— —他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅 仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结， 愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例 如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要 组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气 多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更 多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组 织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。 例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时 员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模 棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程 再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工 作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受 到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务 的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看， 最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（ say），员工一如既往地向同事、 潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐 意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力 付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬 业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影 响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人 员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政 策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、 工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、 学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行 动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开 全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的 每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投 入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度 6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力 资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体 检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、 团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等 等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业 工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大 多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也找好了下家。通过离职访谈，发 现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。 包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实 的想法表达清楚。2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开 场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量 要广，给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中 要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的 关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈结束，感谢对 方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。3）做好 面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做 好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能 倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与 该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次 面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详 细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公 司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因。很多离职者往往并不愿 意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和 每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心 声，透露真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二 部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率， 做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重要的部分，就是要对流失的各种原因 进行分析，对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公 司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人 员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证 从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统 分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年 甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖 惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定 的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 龄 最后工作日 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 离职类型 1、 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 2、 3、 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身 体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活 动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构为确保员工能力之发挥，必须 对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害 员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 等途径，提前识别风险人 群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门 和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、 运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到实处。 3）使安全工作层层有 人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、 难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉 紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神 不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争 执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不 安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处 理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者 不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的 谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该
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