HRBP 从初级到高手必学图鉴
目录 认识三支柱篇 三支柱经典模型图 三支柱角色模型细分图 案例：华为V-Cross模型 认识自我篇 HRBP的自我认知模型图 普通HRBP与优秀HRBP的差异图 HRBP核心业务能力分析图 初中高级BP的任职要求图 HRBP等级分布图 HRBP晋升方向图 HRBP工作极简思维模型图 HRBP的核心能力图谱 HRBP角色分工图 HRBP角色分工素质要求图 案例：HRBP实际工作重点分工表 认识业务篇 HRBP理解业务地图 HRBP在业务团队中的7大工作重心图 HRBP理解业务&战略图 HRBP理解战略模型&平生记分卡图 HRBP理解业务管控模式图 HRBP角色与关键业务活动图 HRBP业务伙伴关系建成与维护图 认识专业篇 HRBP的专业工作分解图 HRBP的核心工作方向与内容图 HRBP的岗位信息图 HRBP绩效纵向对比图 HRBP薪酬管理对应表 HRBP专业工具：业务领先模型 HRBP专业工具：六个盒子 案例：阿里政委体系的工作指南 案例：华为HRBP的工作概述 认识组织篇 HRBP在矩阵式结构中的汇报关系图 HRBP在组织中只能分工的四大类型图 HRBP组织双向分工说明图 HRBP眼中的组织发展关系图 HRBP的组织诊断图 HRBP的组织分析模型图 HRBP的管理分析模型图 案例：华为HRBP的组织角色定位图 三支柱经典模型图 处理常规问题 SSC，共享服务中心 交付/执行 关注 提高执行效率 人才管理 组织文化 领导力 绩效 关注 客户关系维护与管理 HRBP，战略支持 发现问题 针对内部客户需求提供咨询服务 HRBP 人力资源三支柱模型 (模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作 进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时 主要工作：根据企业发展和业务需求制定符 、培训任务，设计绩效方案，负责绩效实 打拼，为业务 人力资源三支柱模型 (模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作 进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时 也使得人力资源管理与各部门之间的关系变得更加清晰 、条理） SSC 主要负责人力资源事务性的工作，例如员 程性与标准性，主要目的是为了让HRBP和 源的共享，提高整 COE 主要工作：为企业制定相应的规章制度， 进行设计，通过收集总结经验使企业人力 专家的角色，能够为H 三支柱角色模型细分图 角色 角色定位 战略伙伴 HRBP SSC 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略执行 解决方案集成者 根据一线的业务状况，形成业务导向的解决方案 HR流程执行者 推行HR流程，支持人员管理决策 变革推动者 扮演变革催化剂的作用 关系管理者 有效管理一线和干部管理团队 技术专家 COE 内容 通过管理模型的深度研究，制定一系列符合企业特点的管理方案 设计者 以专家为导向，提供流程、规范、政策等内容的设计 管控者 管控流程合规性，控制风险 执行者 提供标准化。集成化的人力资源服务，提高效率 支持者 承载大部分人力资源事务性工作，为HRBP和COE提供保障 关系维护者 维系人力资源与各部门之间的关系 案例：华为V-Cross模型 核心价值观传承的驱动者 变革推动者 HRBP HRBP 关系管理者 HR流程运作者 HR解决方案集成者 战略伙伴 模型图 处理HR 交易操作 薪资调整 福利问题 员工问题 设计方案 关注 优化政策及流程 COE，人力资源领域专家中心 设计政策和流程 企业发展和业务需求制定符合该业务事业部的差异化HR策略，根据策略完成招聘 计绩效方案，负责绩效实施与反馈改进，处理劳动纠纷，与业务部门一同在前线 打拼，为业务提供更多有力的支持。 源事务性的工作，例如员工的合同、考勤、入离职等方面的管理，有着较强的流 主要目的是为了让HRBP和COE从事务性的工作中解放出来，同时实现信息和资 源的共享，提高整体人力资源在内部的满意度。 业制定相应的规章制度，并对制度进行不断的优化，同时还会对企业的发展方向 收集总结经验使企业人力资源管理的管理水平得到提高。其在企业中扮演着领域 专家的角色，能够为HRBP提供技术支持，为HRBP赋能。 面推动战略执行 解决方案 符合企业特点的管理方案 等内容的设计 提高效率 BP和COE提供保障 HRBP的自我认知模型图 HRBP的目标 HRBP的定位 我在哪里 HRBP的输出 我要在哪里发力 HRBP的角色 我是谁 HRBP的职责 我应该做什么 HRBP的价值 我的产出是什么 普通HRBP与优秀HRBP的差异 普通的HRBP 卓越的HRBP 不自信 非常自信 不乐观 谁都可以取代我 乐观主义 舍我其谁 努力过了，我不后悔 差不多就OK了 随时都在战斗状态 为了达到目标，努力到感动自己 觉得自己给业务部门打工 为了自己的专业追求/未来拼搏 为做管理而做管理 为了实现业务增长而长期努力 为HRBP而HRBP 未达到目标而做管理步骤 尝试提出管理上的想法 为了帮助业务增长创造价值提出想法 喜欢拿到现成的工具和方法 喜欢坐在办公室里 喜欢研究背后的逻辑和系统 喜欢和业务部门冲在第一线 崇尚多一事不如少一事 不惹事，不怕事，能来事 HRBP核心业务能力分析图 维度 子项 业务战略解读能力 行为描述 理解公司所处的商业环境及其对公司业务的 影响，并能正确解读业务战略。 业务能力 根据业务战略制定有针对性的HR战略，并 HR战略思维能力与连接能力 将业务问题与HR实践紧密结合，推动实现 业务战略和年度业务计划。 人力资源政策理解能力 理解公司的人力资源政策、理念 人力资源管理技能 具备人才管理（人才的选用育留）和组织管 理（组织设计，组织有效性提升）等方面的 HR专业技能 项目管理能力 定义项目目标，协调项目团队资源，有效分 配任务，协助监控项目进度、质量和预算， 确保项目目标的达成。 团队管理能力 激励与发展团队，激发团队斗志，发挥成员 优势，形成团队合力 核心价值观传递能力 保证公司核心价值观向项目团队成员有效宣 传与传递。 HR专业能力 管理能力 文化能力 初中高级BP的任职要求图 初级BP 底层素养 中级BP 真、快、灵 正直、无私、勇气 人力资源专业知识 深层理解业务，HR工作落地化 管理工作常见工具与方法 超高情商，善于沟通，善于借力 硬件实力 解决具体管理问题，成为业 组织和员工沟通的桥梁 务好帮手 角色定位 组织发展到一定阶段，就会出现多位HRBP，BP也将分层，一个组织对不同BP的要求也是不一样的，初级BP主要在业务上支持一线，中级BP主 主要是在战略上支持高层。 但不管是高级BP，中级BP，还是初级BP，招聘管理，人才发展，业务复盘，人力分析，组织发展，绩效管理，人员优化等等，你都是要做的。 HRBP等级分布图 BP职级 初级BP 服务对象 单一业务单元 典型岗位任务 协助业务部门领导制定业务现场问题的HR解决方案； 处理常见的员工关系问题，以及没有纳入HRssc服务范围 询工作。 中级BP 中等规模业务单元 两三个业务单元 作为中等规模业务的HR顾问，推动HR流程交付，住到常 交付； 协助业务部门领导推动变革管理； 解决业务现场的员工关系问题。 高级BP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 参与区域业务中心、项目的业务战略制定，为业务战略和 贡献； 作为整个公司的中高层管理人员的顾问，推动HR流程交 协助区域业务领导推动变革管理； 带领HRBP团队。 HRBP晋升方向图 初级BP 初级HRBP可由事务性工作入手，快速与业务部门熟悉，提供相应支持，以提高其工作 中级BP 中级HRBP可由及时发现业务部门的相应问题，并能够给出解决方案，以提高效益； 高级BP 高级HRBP需具备长远眼光，能够把控整体战略方向的正确性和可行性。 HRBP工作极简思维模型图 快 需求响应快，沟通协调快，推动落地快 好 沟通态度好、交流互动好、情绪管理好 准 需求把握准、心理预期准、文化契合准 HRBP HRBP六大核心能力列表 链接*下沉*融入 需求响应、咨询服务 人际链接能力 超高 超高 后台正常流程熟悉贯通 高 超高 HR专业知识 高 较高 客户导向能力 低 高 业务理解能力 解决问题（方案交付）能力 HRBP角色分工图 角色 成果/产出 比喻 战略性人力资源管理 执行公司战略 战略伙伴 基础事务流程管理 设计高效率的基础事务流程 HR效率专家 员工贡献管理 提高员工的能力 员工支持者 转型与变革管理 创造新的组织 变革推动者 四象限图 补充说明 长期/战略性 主要角色 ：战略性人力资源管理 客户需求 ：有效的业务战略与人力资源策略 HR职能： 匹配 承担主体：直线经理85%，HR15% 主要能力：业务知识+人力资源策略制定+影响力 主要活动： 设计喻业务目标保持一致的HR战略，对组织价值观、使命 及商业规划的形成提供咨询； 是企业决策团队的成员参与业务专项工作组； 主要角色 ：变革推动者 客户需求 ：组织效能 HR职能： 变革管理 承担主体：直线经理51%，HR49% 主要能力：变革管理能力+咨询、促进、教练+系统分析 主要活动： 促进变革管理，为组织效能的提高提供咨询，组织设计， 重组/再造； 负责人力资源规划、技能评估、继任计划以及人才保留等方 能力分析，团队及管理层的长期发展 面的工作； 促进系统思考和聚焦质量。 流程 主要角色 ：职能经理 主要角色 ：员工支持者 客户需求 ：基础事务流程效率 客户需求 ：员工承诺 HR职能： 服务提供 HR职能： 管理支持 承担主体：直线经理5%，HR95% 承担主体：直线经理98%，HR2% 主要能力：充足的知识+流程改进+信息技术+客户关系+服 主要能力：工作环境评估+员工发展+绩效管理 务需求评估 主要活动： 主要活动： 工资调查； 工资调查； 人才搜寻与面试； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 后勤人员访谈。 主要活动： 工资调查； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 主要活动： 工资调查； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 日常/运营性 HRBP角色素质要求图 角色 战略合作伙伴 变革的代理人 员工代言人 行政管理专家 目的 知识 将HR与业务战略相关联 HR战略 业务感知能力 财务管理 战略性管理 信息技术 管理组织变化 组织设计 系统分析 流程再造 文化变革 能力分析 培养组织能力 绩效管理 员工和管理人的培养 能力评估 大幅度降低HR职能成本 主题专家的知识 信息技术 流程再造 客户管理 供应商管理 案例：HRBP实际工作重点分工表 战略规划 战略合作伙伴 战略规划 战略合作伙伴 战略运营管理 绩效方案 人才规划管理 人才供应链高手 外部人才供应 HRBP工作模型图（STOR模型） 内部人才供应 组织思维 组织能力 组织能力提升专家 组织治理 劳动关系管理 员工关系管理专家 员工关怀 团队建设 图 高级BP 远见、平衡、妥协 懂企业经营，懂企业战略，懂企业规 划 有格局、有魄力、有魅力 CEO的左膀右臂，组织发展顾问 在业务上支持一线，中级BP主要服务于大事业部，高级BP 员优化等等，你都是要做的。 典型岗位任务 问题的HR解决方案； 没有纳入HRssc服务范围的事务性工作和员工咨 动HR流程交付，住到常规性解决方案的制定与 ； 战略制定，为业务战略和人力资源战略匹配做出 的顾问，推动HR流程交付； ； 相应支持，以提高其工作效率； 决方案，以提高效益； 和可行性。 图 HRBP的核心能力图谱 业务场景 需求交付、跟踪反馈 需求挖掘、方案匹配 方案交付、组织诊断 超高 超高 超高 超高 超高 超高 高 较高 超高 较高 较高 较高 较高 超高 超高 高 较高 较高 对应的活动 组织诊断：使人力资源战略与业务战 略保持一致，根据业务部门发展，调 整人力资源策略。 共享服务：组织流程再造，提升人力 资源相关基础性工作的效率 为员工提供资源：倾听员工声音并向 其反馈，平衡组织要求与员工需求， 提高员工贡献度。 确保变革的能力：管理政策与变革， 推动业务变动所带来的组织变革和文 化转型。 9% 、促进、教练+系统分析能力 高提供咨询，组织设计，重新设计体系与流程， 发展 % 发展+绩效管理 人员 技能 作为管理团队中的一员 影响力 基于业务目标调整HR计划 绩效考核 变革管理 咨询/推进 教导 团队开发 交流 指导 教导 合作 客户关系 服务需求评估 供应商关系 分工表 参与部门战略规划讨论与制度，明确 部门年度工作重点和执行计划。 参与团队组织架构调整，业务分工， 给予组织层面上的分析建议 例行跟进战略达成情况，并根据跟进 结果实施调整HRBP工作策略 绩效目标分解，绩效目标确定，绩效 目标执行 绩效管理工作开展并落实 制定年度人才规划，合理调整组织人 才结构，提高人均产能 淘汰不合格的人才，向内向外补充优 秀人才 利用外部隔各类招聘渠道和人才吸引 方式，为组织创造更多人才 在内部做好推荐机制，并把推荐机制 分发到各个层级的员工中去 组织核心价值观的传承 组织人才梯队构建与强化 组织氛围打造 有关员工管理的所有流程优化并控制 进度 劳动风险预警，解除，处理，防范 主动倾听一线员工的心声，丰富化一 线员工的沟通渠道 加强一线团队凝聚力，提升员工归属 感 流程优化、组织效能提升，沟通建设。 超高 超高 超高 较高 超高 较高 HRBP理解业务地图 市场洞察 宏观分析 行业市场 竞争分析 客户分析 战略意图 企业愿景 战略目标 业务目标 长期规划 业务设计 价值主张 业务特点 业务流程 客户选择 管理创新 创新模式 资源利用 业务组合 管理深入 HRBP了解业务，可以从客户需求、竞争分析、竞争者动向中找到蛛丝马迹。 可以从外部的深入理解为基础，着眼于更好的内外部业务能力改 效的业务模式，并发挥组织的特点。 HRBP在业务团队中的7大工作重心图 战略 风格 技能 关注战略，战略牵引着前进的方向，战略决定业务部门内的体态，HRBP务必要 ，才能更好的为业务服务。 关注风格，每个团队的负责人带队的风格各有差异，导致每个团队的氛围 同，HRBP需要格外注意团队负责人在风格上差异。 关注技能，技能是所有HR最容易去关注的，技能的提升带来的是问题的解决， 好工作的基本功，基本功不扎实，其他都免谈。 系统 关注系统，凡事成系统，才能有章法。系统是可以帮助大家更全面和直观的看 管理，关注系统就是在看全局 结构 关注结构，结构决定着组织的形态，结构决定着人和人之间的关系，结构决定 久的时间去处理非计划重的事情，HRBP关注结构，就是在提高效率 员工 关注员工，员工是业务部门最核心的单元，关注员工就抓住了HRBP工作中最核 分，管理工作的核心，原本也就是在员工身上 共同价值观 核心要关注共同价值观，因为共同价值观是一切HRBP工作的基础，共同价值观 的行为方式的一致性。 HRBP理解业务&战略图 步骤 1 描述愿景及企业使命 《愿景及使命结构图》 2 市场环境及竞争结构的 分析 《PESTEL》《五力模型》《 矩阵》 3 战略制定 4 5 战略实施 战略评价 工具 竞争对手分析及情报系 统的建立 客户群细分及价值链分 析 分析自我能力及目标的 时段性 《竞争态势矩阵》 《价值链》《客户群复合定位 场评估工具》 《能力因素分析图》《内部因 》 6 战略定位、战略规划及 战略管理 《SWOT分析》《定量战略计 7 与定位相吻合的其他战 略及资源配置 《品牌知觉图》 8 管理效率及管理工具的 实施 《平衡计分卡BSC》《六西格 再造》 9 构建成本领先或差异化 的竞争优势 《成本领先战略分析框架》《 分析框架》 10 战略目标推进中的不断 反思、调整 《战略反思调整框架》 HRBP理解战略模型&平衡计分卡图 长期股东价值 财务 新的收入来源 增加客户价值 改善成本结构 客户价值定位 客户 价格 质量 时间 特征 服务 内部流程 创新流程 产品领先 客户管理流程 增加客户价值 运营流程 优异运作 学习和成长 战略化能力素养 战略化技术 氛围或行动 HRBP理解业务管控模式图 财务管控型模式 战略管控型模式 操作管控型模式 分权 集团与下属公司的关系 以战略规划进行管理和考 以财务指标进行管理和考 核； 核； 总部一般无具体业务管理 总部无业务管理部门。 部门。 通过总部的业务管理部门对下属 营进行管理 发展目标 投资回报； 通过投资业务组织实现结 构优化； 追求公司的价值最大化； 公司组织的协调发展； 投资业务的战略优化和协 调； 战略协同效应的培育。 各分公司经营行为的统一与优化 调成长； 对业务成功因素集中控制 财务/资产； 集团规划； 监控/投资管理； 收购、兼并； 总部组织机构的管理 。 财务/资产； 集团规划/SUB战略； 监控/投资管理； 收购、兼并； 人力资源管理； 信息系统管理； 审计； 集团文化建设； 总部组织机构的管理； 过渡功能。 总部功能 财务/资产； 集团规划/SUB战略 监控/投资管理； 收购、兼并； 审计； 集团市场开拓与品牌管 R&D； 集团文化建设； 内部交易与协调； 人力资源管理； 总部组织机构的管理 过渡功能。 子公司功能 战略决策与管理； 人力资源管理； 信息系统管理； 市场开拓与品牌管理； R&D； 内部交易与协调； 集团文化建设； 生产经营运作； 过渡功能。 应用方式 多种不相关产业的投资 相关产业或单一产业领 运作 域内的发展 市场开拓与品牌管理； R&D； 内部交易与协调； 生产经营运作； 过渡功能。 生产经营运作； 过渡功能。 单一产业领域内的运作，但有 。 集团化管理 组织结构设计 决定作用 责权体系&管理核心流程 激励体系 HRBP角色与关键业务活动图 角色 HR解决方案集成者 角色描述 关键业务活动 理解业务诉求和通电， 集成COE专长，组织制 定HR解决方案，讲业务 需求与HR解决方案链接 ，并实施落地。 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和通电，主动利 等工具识别需求和问题，讲业务需求转化为HR需求。 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组 合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR 与团队管理达成一致。 3、组织执行落地：组织业务主管、COE，SSC等相关 实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果， 行优化调整； 4、总结和回顾：总结固化经验；为COE在制定政策， 时提供业务输入，将经验固化到流程中。 HR流程运作者 1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作 业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化 合理规划HR重点工作， 2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求 有效运作人力资源管理 人力资源工作的实施方案；根据执行情况持续优化，确 团队，提升人力资源工 适用性。 作质量与效率 3、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助 新任主管）理解和掌握HR政策，流程，提升其人员管 。 变革推动者 1、变革方案制定 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应的变革方案 ； 理解变革需求，做好风 利益相关者沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 险识别和利益相关者沟 定利益相关者沟通计划，积极主动影响变革相关利益者 通，促进变革的成功实 沟通； 施。 2、变革实施：负责组织、人才氛围方案的变革实施， 解决问题，促进变革成功 3、评估与固化：评估变革效果，将好的实施融入业务 资源流程，固化变革成果。 关系管理者 1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 平，识别改进机会，采取改进行动； 2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 ，让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持 工作； 有效管理员工关系，提 3、员工健康与安全：讲员工的健康与安全纳入HR的工 升员工敬业度；合法用 ，以预防为主，通过压力测试等活动，引导员工积极正 工，营造和谐的商业环 过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群 境。 ； 4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 险。 6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设。 1、干部身体力行：通过对干部选拔，辅导和管理，让 心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各 务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观 核心价值观传承的驱动者 通过干部管理、绩效管 理、激励管理和持续沟 通等措施，强化和传承 公司价值观。 2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观 岗位的具体行为表现讨论输出，并通过绩效管理，激励 标杆等强化 3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司 ，利用全员大会，案例宣传等形式持续传承核心价值观 价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，采取相关 进 4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同文化 量级员工（如新员工，本地高端）制定针对性的传递方 接受和理解的方式进行一致性传承。 HRBP业务伙伴关系建成与维护图 主动了解需求，确定战略合作机会 第一步 对客户提出的解决方案进行重构需求 与客户讨论问题并判断是战略性问题还是战术性问题 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 诊断阶段 执行阶段 衡量阶段 决定用“绩效需求”和“行为需求”的理想、现状和原 把结果报告给客户；在解决方案上达成共识 计划、设计和选择解决方案 执行 解决方案 评估并报告解决给客户 宏观分析 行业市场 竞争分析 客户分析 企业愿景 战略目标 业务目标 长期规划 价值主张 业务特点 业务流程 客户选择 创新模式 资源利用 业务组合 管理深入 础，着眼于更好的内外部业务能力改进，进而探索高 作重心图 务部门内的体态，HRBP务必要看得懂战略 业务服务。 有差异，导致每个团队的氛围也各不相 队负责人在风格上差异。 能的提升带来的是问题的解决，也是HRBP做 不扎实，其他都免谈。 以帮助大家更全面和直观的看懂全局，做好 就是在看全局 人和人之间的关系，结构决定着你需要花多 BP关注结构，就是在提高效率。 员工就抓住了HRBP工作中最核心的那一部 本也就是在员工身上 HRBP工作的基础，共同价值观保证了大家 一致性。 图 工具 《愿景及使命结构图》 《PESTEL》《五力模型》《外部因素评估 矩阵》 《竞争态势矩阵》 《价值链》《客户群复合定位矩阵》《市 场评估工具》 《能力因素分析图》《内部因素评价矩阵 》 《SWOT分析》《定量战略计划矩阵》 《品牌知觉图》 《平衡计分卡BSC》《六西格玛》《流程 再造》 《成本领先战略分析框架》《差异化战略 分析框架》 《战略反思调整框架》 计分卡图 改善成本结构 提高资产利用率 关系 品牌 社会和环境流程 HRBP矩阵式结构 氛围或行动 领导和管理 式图 操作管控型模式 集权 通过总部的业务管理部门对下属企业的日常运 营进行管理 各分公司经营行为的统一与优化，公司整体协 调成长； 对业务成功因素集中控制与管理。 财务/资产； 集团规划/SUB战略； 监控/投资管理； 收购、兼并； 审计； 集团市场开拓与品牌管理； R&D； 集团文化建设； 内部交易与协调； 人力资源管理； 总部组织机构的管理； 过渡功能。 生产经营运作； 过渡功能。 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 。 支撑作用 动图 确理解业务诉求和通电，主动利用组织诊断 ，讲业务需求转化为HR需求。 成COE的专业化方法和工具，组织制定既符 匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并 织业务主管、COE，SSC等相关角色，制定 及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进 固化经验；为COE在制定政策，流程和方案 验固化到流程中。 根据公司和上级部门的HR工作日历，结合 工作日历，保证HR工作规范化和可视化。 结合公司的政策导向和业务需求，制定各项 案；根据执行情况持续优化，确保对业务的 练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其 HR政策，流程，提升其人员管理意识和能力 求，提前预见和识别变革过程中在组织、人 力和风险，提供相应的变革方案供团队决策 业务主管做好变革准备，确定变革方案，制 ，积极主动影响变革相关利益者，做好变革 织、人才氛围方案的变革实施，及时发现并 功 变革效果，将好的实施融入业务流程和人力 果。 组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水 取改进行动； 管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司 真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理 讲员工的健康与安全纳入HR的工作流程汇总 力测试等活动，引导员工积极正向思维，通 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 快速响应，组织制定应急方案，妥善处理； 力资源政策符合当地法律法规，防范用工风 地雇主品牌建设。 过对干部选拔，辅导和管理，让干部践行核 大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业 中，持续向员工传递核心价值观； 织部门员工学习理解核心价值观，结合本职 论输出，并通过绩效管理，激励分配，梳理 期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话 宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心 及时反馈到管理团队，采取相关措施加以改 和理解文化差异，针对不同文化背景，不同 本地高端）制定针对性的传递方案，以其能 一致性传承。 维护图 定战略合作机会 案进行重构需求 略性问题还是战术性问题 “行为需求”的理想、现状和原因 解决方案上达成共识 方案 HRBP的专业工作分解图 公司 人力资源部：战略、组织、经营 战略人力资源刮玻璃 业务单元 人力资源部：人才、激励、布局 人力资源管理 分支机构 人力资源部：执行、配合、支持 人事管理 HRBP的核心工作方向与内容图 人力资源规划 1、制定事业部人力 资源规划； 2、制定事业部人力 资源政策、流程； 3、评估和优化事业 部的人力资源制度； 4、管理人力资源内 包与外包 5、管理人力资源供 应商 企业文化 1、明确团队的做事 标准与风格 2、内部传播与沟通 企业文化 3、不但宣导和强化 企业的使命 4、举办各类企业文 化落地活动 5、评估和应用各类 企业文化活动 招聘选拔人才 1、制定招聘规划 2、管理招聘渠道 3、进行人才甄选 4、评估招聘效果 5、保证人才质量 薪酬福利 绩效考核 1、由上至下拆解目 标 2、管理绩效辅导 3、管理绩效评估 4、管理绩效改进 5、优化绩效流程 员工事务管理 组织发展 1、深度强化干部团 队 2、对所有职位进行 管理 3、管理年度编制 4、分析与优化组织 结构 5、对双矩阵管理进 行升级 人才发展 1、员工职业生涯规 划和发展 2、管理者的任职资 格 3、高层的继任计划 4、人才能力提升计 划 5、学习效果评估 激励与保留 1、制定短期激励计 划 2、制定长期激励计 划 3、改进激励体系 4、完善人才保留机 制 5、落实与跟进激励 项目 人力资源系统 员工关系管理 1、管理前雇员 2、提供差异化人力 资源支持 3、管理员工流失 4、日常员工沟通 5、推进业务与人力 资源交叉工作 员工异动 HRBP岗位信息图 1、基本工作信息 工作描述 职位 人力资源业务合作伙伴 部门 周杰伦唱片有限公司 上级职位 人力资源业务合作伙伴经理 2、义务与责任 任务和主要目标 人力资源业务合作伙伴负责作为业务运营伙伴（战略上和运营上）为周杰伦唱片有限公司的组织和部门提 供人力资源支持，职责包括为业务团队提供绩效管理、人员配置、人员发展、薪酬规划、员工考勤、员工 福利管理、政策和法律法规的推行等直接人力资源支持，基于客户团队的需求，人力资源业务合作伙伴还 需要在所负责的贯穿整个业务团队的职责领域范围内，领导各种组织发展/变革管理项目和员工发展动员等 工作。 该职位的9个关键角色和职责 在L5/L6层成立人员发展委员会——根据全球标准成立的团队/流程。在客户群内领导讨论 ，确保人才发展 员工发展： * 完成所有与为客户设计的人力资源周期计划一致的人力资源流程 执行本公司的绩效附复率和绩效管理流程 绩效管理流程： *在有效的绩效管理上为直线经理提供指导支持 薪酬规划： *为直线经理提供咨询 *确保完成了必要/合适的沟通 员工关系： 担任员工发言人和所有人力资源相关问题的对点联系人 *开展考勤调查及后续的沟通流程和行动计划 *指导直线经理在功能性团队成员间建立关系 *通过与部门首脑保持经常性的联系，在业务部门和人力资源部之间建立紧密的联系 监督和确保所有员工遵守公司的规章制度 公司政策和程序 *培养和成为符合公司核心价值观的角色模范，如行为模范 *调查任何违背公司规范和政策的行为/事件，为直线经理提供合适的训诫行动 人才获得： 确保业务团队有顺利/成功的招聘和入职流程 员工发展： 确保高完成率的员工发展讨论，促进功能性培训流程，建立一个熟练的积极的团队 组织发展工作： 与人力资源管理部门的经理合作，协助本组织开展项目，为组织提供发展和过渡的工具与 干预 变革管理： 与人力资源管理部门的经理合作，协助本组织在业务转型过程中开展重大变革活动 HRBP绩效考核纵向对比图 财务角度 人力资源角度 HRBP角度 预算 目标 业务了解 会计 目标分解 绩效推动 支付 目标达成 绩效辅导 备注：HRBP在绩效考核层面，与总部的HR是有很大的差别，HRBP需要更结合业务，结合现状，与业务部门站在一起，帮助他们 不断改善绩效，提高产出，这是HRBP在绩效方面的主攻方向。 HRBP薪酬管理对应表 薪酬管理要求 处理办法与程序 主责人 出现新岗位 部门增加、分 岗位合并 拆或合并所导 致的岗位变动 岗位分拆 原有岗位职责大幅增减 出现新岗位 原部门岗位发 岗位合并 生变化 岗位分拆 原有岗位职责大幅增减 岗位晋升 人员变动 平级调动 薪酬晋级 降级 HRBP专业工具：BLM（业务领先模型） 领导力 1、战略制定 市场洞察 3、战略执行 氛围与文化 2、战略编码 差距 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 4、战略复盘迭代改进 价值观 这个工具是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、 战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司的战略有效落地。 BLM认为企业战略的制定和执行部分包括八 个互相影响，互相作用的方面，分别是：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与 文化、正式组织和人才等。 这个工具是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、 战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司的战略有效落地。 BLM认为企业战略的制定和执行部分包括八 个互相影响，互相作用的方面，分别是：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与 文化、正式组织和人才等。 HRBP专业工具：六个盒子 输入 目的/目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系/流程 组织/结构 谁应该和谁一 起做什么？ 我们是如何分 工的？ 领导/管理 领导团队能否 保持盒子平衡 支持/帮助 回报/激励 有足够的协调 手段吗？ 如何激发员工 动力？ 环境 输出 六个盒子既是一种盘点工具，就组织现状进行盘点，也是一种诊断工具，帮助企业更好的盘点与优 化现有的组织流程，同时他也是很好的沟通工具，在组织中可以通过六个盒子进行全面有效的沟通 ，最关键的是它是一个平台工具，HR和业务在这张大图上，都能找到各自的位置。 案例：阿里政委体系的工作指南 理念 通过政委体系，保证阿里巴巴制作符合其价值观和道德观的事，只守住愿意做这些事的人。 定位/职责 *定位为业务部门二把手 *主要职责 价值观传承：过思想上指引、方向上帮助，以及对业务主管决策的制约权和制衡权，保证 道德大方向，传承公司价值观，并建设好所匹配的队伍 业务支持:业务决第制定之后，政委需要思考如何通过人力资源组织去匹配这个决策，以及 目前的团队士气是否足够支撑决策的实施 人员配置 阿里巴巴B2B业务的HR部门有150多人，其中70多人属于“政委体系” 从结构上分三层：最基层为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档； 往上 一层与高级区域经理搭档；再往上到B2B的HR总监，直接向童文红和张勇汇报。 人员选拔 知识要求：既懂业务，又懂人力资源 工龄要求：“小政委”至少在阿里巴巴工作三年以上 能力要求：能够成为连接组织和个人的纽带，能够通过个人能力和特长为组织作出贡献 态度要求：具有经营一种使命和一个家的工作态度 汇报关系 阿里巴巴的政委向上一级政委实现汇报，向业务虚线汇报。 案例：华为HRBP的工作概述 维度 概述 所有的HRBP成员必须学习（胡总与HRBP部长座谈）等与HRBP有关的内部讲话纪要；自 HRBP岗位要求 学(HRBP工作手册）中角色认知部分，理解华为公司HRBP角色模型，六中角色均有典型案 例供学员参考学习。 华为HRM理念 与政策 学习人力资源各项发文与政策规定；自学研读华为高级干部研讨班的教材（人力资源管理 理念），领悟华为人力资源的精髓。 HR专业基础知 识 学习由公司内部专家主讲的各模块基础知识网课，了解公司HR流程架构，参加公司HRBP 基础知识考试。 常用工具方法 与优秀实践案 例 学习成为业务部门战略伙伴所有需要的BLM方法论，学习HR借鉴方案的信息资料，学习优 秀HRBP实践案例。 解图 战略人力资源刮玻璃 人力资源管理 人事管理 与内容图 1、计算员工报酬 2、管理员工福利/灵活福利 3、提供多元化薪酬体系 4、管理津贴补贴 5、定薪、调薪 1、管理员工考勤 2、管理员工劳动关系 3、管理人事档案 4、管理员工差旅 5、管理员工其他事务 1、管理员工数据与报告 2、优化线上无纸化办公 3、改善在线管理流程 4、统一人力资源系统口径 5、开放与管理对外数据接口 1、管理员工入职 2、管理员工离职 3、管理员工转正 4、管理员工外派 5、管理员工调岗 图 务合作伙伴 片有限公司 合作伙伴经理 周杰伦唱片有限公司的组织和部门提 员发展、薪酬规划、员工考勤、员工 队的需求，人力资源业务合作伙伴还 发展/变革管理项目和员工发展动员等 立的团队/流程。在客户群内领导讨论 资源流程 人 人力资源部之间建立紧密的联系 为模范 经理提供合适的训诫行动 ，建立一个熟练的积极的团队 目，为组织提供发展和过渡的工具与 转型过程中开展重大变革活动 对比图 HRBP角度 业务了解 绩效推动 绩效辅导 ，结合现状，与业务部门站在一起，帮助他们 应表 时间要求 务领先模型） 市场结果 基础上，通过战略制定、战略解码、 认为企业战略的制定和执行部分包括八 焦点、业务设计、关键任务、氛围与 基础上，通过战略制定、战略解码、 认为企业战略的制定和执行部分包括八 焦点、业务设计、关键任务、氛围与 工作指南 德观的事，只守住愿意做这些事的人。 务主管决策的制约权和制衡权，保证 伍 人力资源组织去匹配这个决策，以及 属于“政委体系” 的城市区域，与区域经理搭档； 往上 直接向童文红和张勇汇报。 过个人能力和特长为组织作出贡献 报，向业务虚线汇报。 作概述 ）等与HRBP有关的内部讲话纪要；自 HRBP角色模型，六中角色均有典型案 。 级干部研讨班的教材（人力资源管理 源的精髓。 解公司HR流程架构，参加公司HRBP 学习HR借鉴方案的信息资料，学习优 。 HRBP在矩阵式结构中的汇报关系图 模式 人力资源部 业务部门 特点 业务部门直辖型 次汇报 主汇报 HRBP直属业务部门，人力资源只需要进行专 业指导，没有考核权 人力资源直辖型 主汇报 次汇报 隶属于人力资源部，HRBP需要在业务中协助 部门进行人力资源方面的工作 混合型 主汇报 主汇报 接受人力资源部与业务部门的双向考核 外部专家型 主汇报 次汇报 HRBP部门成为业务部门的外脑，对业务进行 远程指导或支援。 HRBP在组织中职能分工的四大类型图 项目 事务性HRBP 管理型HRBP 战场型HRBP 服务对象 某个业务单元 若干个业务单元 重点业务单元 人员多元化管理 人员结构单一 人员结构较为多元 服务对象职能 单一某项职能 业务导向职能 工作方式 以支援前线业务问题解 以解决简单执行问题为以支援前线业务问题解决为 决为主 近似的岗位 常规的 HR专员/主管 熟悉业务的HRD 人员结构多远且清晰 业务导向职能 熟悉业务的HRD HRBP组织双向分工说明图 岗位 责任结果/经验？（硬指标） 核心价值观要求（软条件） 责任结果： 1、绩效：要求近两年绩效，至少有一次B+及 以上； 2、职级要求：比所服务部门一把手低1-2级； 3、优先条件：部门一把手继任梯队人选。 HRBP管理者 使命感，理解并认同公司的核心价值观 经验： 符合干部四力要求：”决断力、理解力、执行 1、来源于业务的BP：需具备成功的人员管理经 力、人机链接力。 验；有业务管理经验；海外BP有成功的海外人 员管理经验者优先。 排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求 2、来源于HR的BP：需要具备HR多领域的经验 ，爱传播小道消息 ；有人员管理经验；海外bp有成功的海外人力 资源管理经验者优先 观察项：意愿： 对于来源业务的BP，需要对 HRBP工作有激情，有"之“字型的成长愿望。 责任结果： 1、绩效：主要是绩效标准，要求近两年绩效， 至少有一次B+及以上，或在业界与华为相当的 公司中绩效良好。 经验： HRBP专业人员 理解公司的核心价值观，有使命感 排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求 ，爱传播小道消息 1、华为内部：需要具备HR多领域的经验；有 所在业务领域人力资源管理经验，海外bp有成 排他条件： 没有主观能动性，不善于思考，喜 功的海外人力资源管理经验者优先 欢套模板，套制度。 2、华为外部：（中高级），具备领先业界公司 BP的经验，或HR多领域及项目管理经验。 HRBP眼中的组织发展关联图 业务 商业模式、规模、结构、潜力空间... 机体：客观的要素系统 组织 空间匹配与循环：要素匹配 机体：客观的要素系统 要素之间互动与循环。 时间继承与发展：过去现在与未来 组织 总体逻辑：平衡 畅通 动力因素 良性循环 要素之间螺旋式发展 螺旋式发展（动力因素驱动） 能量场域：基于追求与假设系统 能量的点燃与互动 能体：主观的能量系统 组织与社会 组织与人 HRBP的组织诊断图 HRBP做组织诊断 组织设计 组织结构 组织规划 1、业务逻辑牵引管理关系 2、组织结构的维度构成 3、组织结构维度的变化规 律 4、结构效率先于运营效率 1、责权利对等 2、规则体系精细化的分 寸拿捏 3、自组织和员工合伙人 4、结构效率先于运营效 率 HRBP的组织分析模型图 整体商业逻辑 规模/盈利能力 整体业务 增速与竞争力 业务结构 协调效率 业务 资源配置 角色定位 组织 单一业务 业务 组织 单一业务 规模/盈利贡献 增速与竞争力 与其他业务的关系 结构 功能 管理 规范化水平 队伍建设 组织氛围 HRBP的管理分析模型图 业务 治理结构 维度与排序 结构 构成与价值排序 管理层级 职能水平 横向衔接 功能 纵向衔接 系统的看组织 管理 重大机制与风险 制度化水平 规范化水平 信息化水平 总体人员特征 规模/集中度 队伍建设 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 组织氛围 矛盾与冲突 案例：华为HRBP的组织角色定位图 角色定位 思维胜任 训战结合 核心价值观传承者 文化能力 企业文化培训 战略伙伴 变革推动者 关系管理者 HR解决方案集成者 HR流程运作者 业务能力 项目资源池 管理能力 专业能力 HRBP赋能 汇报关系图 特点 缺陷 过多考虑业务的利 业务部门，人力资源只需要进行专 益，而忽视整体人 业指导，没有考核权 力资源的布局和体 系的一致性 对一线业务的支持 力资源部，HRBP需要在业务中协助 ，响应速度相对慢 门进行人力资源方面的工作 一拍 直线汇报，一线的 力资源部与业务部门的双向考核 HRBP会有困惑。 成为业务部门的外脑，对业务进行 沟通成本高且效率 远程指导或支援。 低。 大类型图 战略型HRBP 大型业务单元 人员结构多元化且复 杂 复杂的职能集合 以战略规划和组织发 展为主 HRVP/HR副总裁 说明图 核心价值观要求（软条件） BP岗位特殊要求（ 岗位适配性） 业务能力：业务战 略解读，HR战略思 维能力与连接能力 。 ，理解并认同公司的核心价值观 HR专业能力：人力 资源正常的理解和 四力要求：”决断力、理解力、执行 应用能力；任命上 力、人机链接力。 岗一年内需要通过 HRBP类四级任职资 ：不遵守职业规范所规定的保密要求 格认证，否则视为 ，爱传播小道消息 人岗不匹配。 管理能力：包括团 队管理能力、项目 管理能力。 公司的核心价值观，有使命感 业务能力：业务解 读，HR战略思维能 力与连接能力。 ：不遵守职业规范所规定的保密要求 HR专业能力：人力 ，爱传播小道消息 资源专长，通过相 应等级；HRBP专业 没有主观能动性，不善于思考，喜 任职资格认证。 欢套模板，套制度。 管理能力：项目管 理能力。 展关联图 管理 结构、功能、规范化水平、员工队伍、组 织氛围..... 之间互动与循环。 动力因素 循环 要素之间螺旋式发展 螺旋式发展（动力因素驱动） 域：基于追求与假设系统 能量的点燃与互动 人与人 人与工作 动态变化 组织运营 1、决策与管控 2、数据管理系统 3、人才培养与知识管 理 4、目标管理与分析系 统 模型图 备注：组织分析指组织架构、角色职责、决策权限、 回报与激励机制、信息管理机制等；组织人员指能力 及数量规划、人才管理、人才发展等；组织文化指组 织提倡的价值观、态度、行为准则等。 备注：组织分析指组织架构、角色职责、决策权限、 回报与激励机制、信息管理机制等；组织人员指能力 及数量规划、人才管理、人才发展等；组织文化指组 织提倡的价值观、态度、行为准则等。 模型图 治理结构 维度与排序 构成与价值排序 管理层级 职能水平 横向衔接 纵向衔接 重大机制与风险 制度化水平 信息化水平 总体人员特征 规模/集中度 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 矛盾与冲突 角色定位图 在岗培训
26 页
864 浏览
【工具】高效HRBP模型与绩效工作手册docx
HRBP 的 KPI 模型绩效工作手册 销售收入 利润 员工沟通 高效的 能力与人 与企业文 HR BP 才建设 化 一元产出 直接员工 占比 序 高效 组织 指标名称 号 人才继任 率 关键人才 流失率 业务绩效 敬业度 人员流失 率 取数规则 数据来源 年度 考核 部门 目标 周期 财务中心 4.30% 月度 10% 人资中心 75 分 年度 10% 人资中心 月度 10% 人资中心 100% 年度 20% 人资中心 35 人 年度 15% 人资中心 90% 年度 15% 人资中心 年度 10% 财务中心 年度 10% 权重 职能员工（含电商物流人员的工资+社 1 人工成本费用 保费用）/除电商和团购外的不含税销 率 售净收入*100% 计算公式(目标-实际）/目标+100% 2 3 4 5 6 员工敬业度 实际得分/目标得分 关键人才流失 集团所有经理级及以上流失人数（主 率 动）/集团所有经理及以上月均人数 HRBP 体系成熟 度 员工淘汰率 业务部门对 BP 满意度评价 7 内部继任率 8 重要人效分析 HRBP 体系任务建设率 由人资中心统筹发起的各中心淘汰人 数 各业务部门对 BP 整体工作满意度评价 内部培养的晋升经理级以上人员数量/ 晋升经理级以上人员数量 每元产出人效=销售额/人工成本，直 接人工与间接人工比 合计 100% 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定.........................................................................................................2 1、绩效计划分类.....................................................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程.....................................................................................................................3 3、个人绩效管理方法.............................................................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源........................................................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法.................................................................................................................4 6、目标设定原则.....................................................................................................................................5 7、权重设定原则.....................................................................................................................................6 8、指标类型.............................................................................................................................................6 9、考核方案模板示例.............................................................................................................................6 （二） 绩效辅导与实施.....................................................................................................7 1、绩效辅导目的.....................................................................................................................................7 2、绩效辅导渠道.....................................................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作.........................................................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法.....................................................................................................................8 5、绩效辅导记录表.................................................................................................................................9 （三） 绩效考核评估.......................................................................................................10 1、考核评估流程...................................................................................................................................10 2、考核周期及考核时间.......................................................................................................................11 （四）绩效反馈与运用....................................................................................................12 1、绩效申诉流程...................................................................................................................................12 2、绩效反馈面谈...................................................................................................................................13 3、绩效结果运用...................................................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发 展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培 训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四 个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供 指导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考 核者的工作表现及完成的工 作业绩 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被 考核者的优点与不足之处进 行分析 • 针对被考核者有待提高的内 容制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的 实际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 范围 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1.降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4％， 30％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 1. 选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2. 选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 3. 选择主要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 • • • 降低 B 类原材料的采购价格和成本 – B 类原材料采购价格平均降低 20％ （成果性指标） – 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 – 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） – 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) – 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) – 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 – 国内原材料占总原材料的 30％（成果性指标) – 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 件） 管理目标 新员工入职手 册编写 5 内部人员培养 15 离职率 10 —— —— —— —— —— —— （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保 存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关 系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 表现退步者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以 及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要 依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、 工作目标及责任，特签订此试用 期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的 能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 指标 考核指标/工作目标 时间 1、… 入职第一周 评价标准 … 权重 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 试用期员工( 年 月 日 )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 指标 权重 分数 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 表二： 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 权重 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 HRBP 打分 （30%）
19 页
252 浏览
500强大型企业-三支柱运作之HRBP实践（60页）
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力 与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分 析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务依赖关 系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务依赖关 系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务依赖关 系 创新焦点 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务依赖关 系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 • • • 正式组织 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 略创新 险管理 与公司的战略 重点一致并作 出贡献 的 能力是 能、考核 络中合 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风 能力要求 新的业务设计所要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、技 标准、文化和对价值网 作伙伴的依赖程度。 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 • • • • 正式组织 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 正式组织 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 正式组织 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 组织形 依赖程度重新进行评估 系？ 从客户角度看， 增加价值所需的 具体 些 氛围与文化 态、组织规模和组织绩效评价体 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 任务是哪些？与价值 距 网络中合作伙伴的相 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或这 因素间缺乏一致性时，差 支撑业务战略执行需要哪些关键 互依赖关系怎样？风 岗位（群）？如何通过有效的人 险是否被恰当地评估 才管理来满足关键岗位的需求？ 和管理？ 支撑业务战略执行需要什么样的 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的责 任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 市场结果 战略意图 关键任务依赖关 系 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配的组 织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能的 人选（ 4 ） 请写出可能的 人选（ 2 ） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
60 页
1121 浏览
【工具】HRBP的4大角色、关键业务活动40页详解——战略伙伴、变革推动、人力专家、员工倡导者（各角色开展思路、方法、实施流程步骤、工具）
HRBP 的角色与职责、关键业务活动 1、战略伙伴：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 2、变革的推动者：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 3、行政事务专家：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 4、员工中的倡导者：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 HRBP 角色与职责 HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动 ， 自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才 能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之 间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略， 以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务 确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各 种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业 1、 制订年度人力资源计划 务战略，将业务战略与 2、 审视并调整组织架构 HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 评估人力资源 战略 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资 源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才 市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如 何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作 为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结 评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解 中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧 密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用 组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案： 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求 的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务 主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实 施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定 政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利 润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事 实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明 决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法 ， 谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务 的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差 距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任 务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的 相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有 能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标 2.谁对这个业务目标负责？ 达成有贡献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目 1.如果要达成目标，需要（xx 标是什么？ 员工群体）做出哪些绩效行 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量 为？ 的？ 2.如果有明星员工，他们在哪 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他 些 方 面 做 得 比 别 人 不 同 （ 更 A 分析现状 们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 多、更好或不同）？ 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 什么？ 2.你观察到什么东西使你相信 人们会从（提到的 xx 解决方 案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 能力因素 造成当前业务 1. 是什么原因造成了员工 2. 与 工 作 要 求 相 结果和业务目 应该发生的行为与实际 比，员工的技能 标之间差距的 发生的行为之间的差 怎样？ 原因是什么？ 异？ （与外部因素 相关的问题） 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 4. 员工如果要表现 案）实施了，还有什么 得更成功，他们 其他因素会造成人们不 需要掌握哪些技 能做出期望的绩效行 能或知识？ 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组 织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。 HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队 的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最 佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着 变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整 为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门 及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应 的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。 2）清晰 组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的 同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业 务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设 置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应 该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组 织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到 组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中 的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和 岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战 略来进行组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才 如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开 展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健 康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目 数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计， 100 家门店标配 1 名应收会计， 目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、 人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心 采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经 理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度 ，【示例】人力资源中心： HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名 经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客 观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根 因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题 分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行 动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行 组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有 代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围） 这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其 主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划 招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识， 执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决 方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新 角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公 司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加 了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能管理者 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环 节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证； 3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突 出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 1、回顾组织战略，分解 目标制定 1、协助部门管理团队组织战 部门目标 1、结合部门部门目 略解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确 标、岗位职责，明 2、根据部门管理团队决定， 员工绩效目标（与矩阵主 确自己工作重点 跟踪绩效计划制定进展和质量 管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、提供专业方法、工具和赋 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致， 能支持 标、IDP 达成一致，制定 制定绩效计划 4、选取重点人群，参与到绩 绩效计划 效计划制定沟通中 1、日常工作中主动 绩效辅导 HRBP 1、针对员工绩效表现， 积极寻求主管支持 及时进行日常辅导、沟通 辅导 2、对员工进行正式的绩 2、每月主动总结工 效回顾 作，与主管确认或 更新绩效计划 1、跟踪季度回顾进展和质量 2、根据员工意见反馈，对主 管绩效辅导提出建议 3、提供专业方法、工具和赋 能支持 1、收集周边意见（含和 1、解读、有效传递公司政 员工的考评前确认），掌 1、及时完成并提交 握绩效事实 绩效评价 自评总结 2、主动和业务/职能主管 2、就主管可能不清 （行建议否决权）沟通， 楚的绩效事实主动 取得一致 汇报沟通 3、进行绩效评价，给出 策，对主管进行赋能，保证主 管理解到位，提供专业辅导支 持 2、跟踪绩效评价工作进展和 质量 3、收集个部门初评结果，汇 等级和排序 总分析，确保质量 1、准备：整理员工绩效 事实，准备沟通要点，明 确员工的成绩和不足 2、沟通：沟通结果，解 绩效反馈 释原因，传递期望 3、总结：记录沟通情 况，总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 同制定 PIP 目标并定期回 1、回顾周期内重点 1、跟踪结果沟通进展和质量 工作，主动寻找改 2、协助主管识别重点关注和 进点，寻求主管建 如低绩效、绩效跳变、特殊情 议 况的员工，提供专业意见，提 2、就下阶段工作方 供专业辅导支持 向和重点与主管沟 3、手里员工的绩效咨询、申 通 诉并调查 顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 月 日 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构 人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以 及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人 员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 （1） 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称 “四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才 学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作 实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进 行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOBAWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY， 聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展 计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群， 提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的 能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的 要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 2 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办）及以 上 评估结果 NA NA 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织 3 具备的团队管理能力如何 氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、 4 具备的技术看护能力如何 重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标 杆的差距 1、前端市场的关注 5 是否具备端到端视野 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合作 方、上市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有 经验 带人的经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法， 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政 策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。 2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在 不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W： 确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主 管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4） 达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受； 3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次 确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感 受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍 物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮 助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责； 4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗 位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在 达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 工具： 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 姓名 员工编号 个人信息 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合 作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来， HRBP 就需要与各管 理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是 执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是 经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心 中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻 重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖 延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的 重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、 团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队 成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先 级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种 变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌 控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术 ， HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们 可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者， HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼 驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实 施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次 发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专 著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任 何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分 成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立 明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划 并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为 和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团 队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付 之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征 开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更 多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色 一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现 为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中 所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老 板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也 就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只 是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业 无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工— —他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅 仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结， 愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例 如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要 组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气 多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更 多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组 织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。 例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时 员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模 棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程 再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工 作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受 到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务 的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看， 最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（ say），员工一如既往地向同事、 潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐 意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力 付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬 业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影 响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人 员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政 策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、 工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、 学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行 动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开 全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的 每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投 入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度 6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力 资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体 检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、 团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等 等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业 工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大 多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也找好了下家。通过离职访谈，发 现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。 包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实 的想法表达清楚。2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开 场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量 要广，给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中 要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的 关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈结束，感谢对 方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。3）做好 面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做 好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能 倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与 该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次 面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详 细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公 司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因。很多离职者往往并不愿 意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和 每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心 声，透露真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二 部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率， 做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重要的部分，就是要对流失的各种原因 进行分析，对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公 司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人 员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证 从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统 分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年 甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖 惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定 的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 龄 最后工作日 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 离职类型 1、 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 2、 3、 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身 体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活 动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构为确保员工能力之发挥，必须 对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害 员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 等途径，提前识别风险人 群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门 和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、 运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到实处。 3）使安全工作层层有 人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、 难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉 紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神 不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争 执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不 安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处 理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者 不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的 谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第一时间向社会公众公开道歉 以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企 业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、媒体、消费群体、供应 商、渠道商等方方面面，如果没有企业决策层的统一决策、有效沟通，很难做到口 径统一、步调一致、协作支持并快速行动，所以，只有决策层才是最高效的沟通者。 （4） 时效第一：对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往会立刻见于 传媒报道。因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。 （5） 系统运作：最好的危机公关就是舍弃自己再拯救自己，暂时损失小的利益，才能最 终在长远的未来获取全局的胜利。 （6） 权威证实：政府具有最强的公信力，权威媒体引导社会舆论走向，第三方见证最具 说服力。所以，当我们在危机的恢复期，要背靠大树，让权威机构证实自己的所做 的努力。通过权威证实，获得信誉，再一次彰显企业的价值和使命，为完全走出危 机，打好坚实基础。 工具： 图 1：操作性风险管理矩阵 图 2：不同危机所影响的波及范围 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我们 自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要具备怎 样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧、阅历、 经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等； 三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54%和 43%，也 就是说，一个成功的 HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人因素对战略性 HRBP 的角色起着至关重要的作用，那什么样的因素才 最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力， 达 65%，其次是经验，占 20%，而动机和教育只占到 10%和 5%。 从这个结论可以看出，作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识 方面，战略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任 者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略 性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业 务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性 HRBP 的能力是：数 据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心 能力的人才，是比较缺乏的。我们的 HRBP，还需要作出很多的努力。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间， 一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只 做战略，其他操作的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行为可归纳为三点： A、能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来 自于业务部门，来自于 HR 的数据只有 20%。 B、能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案 。 那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反 作用。 C、积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员 的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影 响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
37 页
698 浏览
某集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
2 页
886 浏览
【HRBP】模型工具：业务领先模型(BLM)方法与实践
业务领先模型（ BLM ） 方法与实践 目录页 CONTENTS PAGE 一、 BLM 的背景 二、 BLM 框架 如何理解战略 企业想要持续成功，两大关键要素是什么？ 持续成功 = 战略 X 组织能力 战略、组织能力又是什么？ 3 Part 1 业务领先模型（ BLM ）在新奥的引入与实践 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 4 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 BLM 模型对于组织的意义 同一种语言 共同的目标 最基本的方法 执行的监控 逻辑的力量 自上而下实施 5 目录页 CONTENTS PAGE 一、 BLM 的背景 二、 BLM 框架 Part 2 市场洞察 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 7 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 市场洞察 - 宏观 / 行业 / 竞争 / 客户分析 趋势 机会 威胁 宏观 环境 行业 竞争 客户 8 业务机会 Part 2 市场洞察 - 战略定位分析矩阵（ SPAN 矩阵） 高 细分市场吸引力（立足未来） 客户需求是什么，最大需求是什么 低 选 保 退 收 细分市场竞争地位（立足现在） 企业能做什么，企业的优势是什么 9 高 Part 2 市场洞察 - 战略定位分析矩阵（ SPAN 矩阵） SPAN矩阵 高 城市燃气运营 国际LNG贸易 油气资源开发 市 场 吸 引 力 平台运营 煤制甲烷 LNG贸易 欧美车船用业务 车船用燃气业务 生物质能 公建解决方案 园区解决方案 工业节能解决方案 能效平台 能源规划 光伏技术集成 高效晶膜组件 光伏薄膜组件 竞争 地位 10 高 SPAN Part 2 市场洞察 - 业务组合规划与管理要点 成长的地平线： H1 、 H2 、 H3 业务 H1 业务 特点 管理 要点 H2 H3 市场地位基本稳固 市场容量在快速扩张 技术产品尚未成熟 市场容量不断扩大 市场竞争格局还未形成 盈利模式处于摸索 盈利模式清晰 盈利模式基本清晰 潜在市场容量巨大 收入 / 利润总额 / 利润率 增长率 / 市场份额 关注营运效率 关注成长速度 目前 1.5~3 年 11 商业模式可行性 / 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险 3~5 年 Part 2 战略意图 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 12 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 战略意图 愿景 战略目标 近期目标 可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 在愿景的指引下，为了赢得市场的增长机会，确定的阶段性的战略节点 产品、服务、市场、客户、技术及时机 可衡量的业绩指标 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品 13 Part 2 业务领先模型（ BLM ）在新奥的引入与实践 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 14 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 战略由（ 不满意 ）或（ 不满足 15 ）激发。 Part 2 思 考 机会差距 差距是多少？ VS 执行差距 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 16 Part 2 机会差距与执行差距 1. 机会差距和执行差距的含义与区别 2. 机会差距与执行差距的比对点 3. 机会差距和执行差距的根源分析以及如何关闭 17 Part 2 市场洞察 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 18 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 企业创新——几种典型的模式 产品创新 服务创新 市场创新 关注 成长 业务模式创新 关注 成本 运营创新 开发和推广创新产品和服务 聚焦客户 进入新市场，寻找新客户 进入市场领域 推行新的渠道和交付路径 开发业务运营的新方式 再造 建立伙伴关系快速响应市场 企业拓展 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 改善核心职能 优化流程以改进生产力 提高效率 / 效能 核心职能再造（改组）以提高效率 19 Part 2 业务设计 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 20 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 思 考 什么是业务设计？ • 这到底是一个什么业务？——尝试用一段简单陈 述说清楚一个业务。 • 这到底是不是一个好业务？ 主要 业务 活动 为客 户创 造的 价值 盈利 模式 21 风险 控制 客户 防止 被颠 覆 Part 2 “ 业务名称” 业务设计 业务设计 客户选择 • 谁是你的客户？ 价值主张 • 客户需求 • 价值独特性 如何盈利 ” • 收入成本结构 • 交易模式 竞争优势 （门槛） • 如何赢得竞争 主要活动 • 企业价值链的主要环节 风险控制 • 不确定性 22 • 全面视角 • 强有力的送达 • 如何比竞争对手更好的盈利 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 •谁是我的客户？ 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 23 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 客户需求 • 价值独特性 • 强有力的送达 主要活动 风险控制 24 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 收入成本结构 • 如何比竞争对手更好的盈利 主要活动 风险控制 25 Part 2 业务设计 客户选择 业务设计 • 如何设置战略控制点，获得保持利 润流的能力 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 品牌、专利、版权、产品开发领先、成本 优势、渠道控制、供应控制、拥有客户信 息流、独特的企业文化、价值链控制等 主要活动 风险控制 26 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 企业价值链的主要环节 • 哪些业务活动或者功能是公司内部可以 完成的？ • 哪些需要分包、外购或者与合作伙伴一 起提供？ 主要活动 风险控制 27 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 • 不确定性 • 全面视角 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 28 Part 2 业务设计 “ 业务名称” 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 29 Part 2 业务设计 练 习 甲和乙的业务设计分别是什么？ 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 30 Part 2 战略 执行差距或机会差距 宏观 ƒ 行业 ƒ 客户 ƒ 竞争 ƒ 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 市场洞察 与公司的优先战略一 战略意图 致 并作出贡献 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略组合管理 ƒ 市场实验 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 如何盈利 ƒ 主要活动 ƒ 门槛 ƒ 风险控制 ƒ 31 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度 Part 2 关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 市场结果 正式组织 差距 • 执行 • 机会 创新焦点 人才 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 价值观 可将重要运营流程的设计与落实包括在 内 是连接战略与执行的轴心点 32 是执行的其它部分的基础 Part 2 关键任务与行动计划 关键任务 具体行动 起止时间 33 负责人 备注 Part 2 正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 34 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 人才 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 35 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 氛围与文化 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 36 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 组织氛围 思 考 组织里的什么，会影响我“在这个环境里做事的感觉”？ 我最不喜欢什么感觉？ 最喜欢什么感觉？ 37 Part 2 描述组织氛围的六个方面 明确性 • 使命和方向 • 组织和期望 激励性 • 绩效导向 • 认可和表扬 标准性 • 进取性 • 追求卓越 责任性 • 自主性 • 冒险性 灵活性 • 官僚最小化 • 鼓励创新 38 凝聚性 • • • • 同心同德 合作 奉献精神 团队自豪感 组织氛围是影响员工努力程度的 主要因素 39 Part 2 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 40 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 价值观 第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本； 第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。 41 Part 2 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 42 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 六大领导风格 指令型 “ 你现在的想法是？” 愿景型 “ 员工优先” 亲和型 民主型 “ 现在就按照我的方式 做” “ 试试这个” 示范型 “ 跟我来” 辅导型 “ 照我说的做” 43 Part 2 领导力是根本 领导力 战略 70% 市场洞察 战略意图 执行 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 44 28% 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 总结回顾：业务领先模型（ BLM ） 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 45 市场结果 差距 • 执行 • 机会
45 页
1139 浏览
【HRBP】理解业务：HR如何有效支持业务伙伴
LOGO ---HR 如何有效支持业务伙伴 为什么选择这个命题？ LOGO 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰 我们 1 、 HR 和 HR 总监生存环境堪忧； 2 、 HR 总监下业务线后的切身感受。 3 、每年的 HR 规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 4 、为什么 HR 做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 5 、 HR 的定位；（ HR 不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理； HR 很 容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位 HR 的价值？ 6 、业务部门的工作和 HR 的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 LOGO HR 定位 --- 为什么要 HR ，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识 别：出问题 100% 源自 HR 自身） •不需要 HR 去设想战略；需要 HR 帮助战略实现； •不需要 HR 理解管理学；需要 HR 理解老板； •不需要老板告诉 HR 如何做；需要 HR 告诉老板如何做； •不需要业务部门等来 HR 的指示；需要 HR 参与到业务实现中； •不需要 HR 故步自封；需要 HR 解放思想、锐意创新； •不需要 HR 去花钱；需要 HR 花了钱后能赚钱； •不需要 HR 建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； •不需要 HR 做官僚；需要 HR 专业； •不需要 HR 做 KPI 考别人；需要 HR 对公司 KPI 也负责； •不需要 HR 为管理而管理；需要 HR 为业务成功做适度管理； LOGO 发生问题的根本原因：“道”和 “术” 道： 1 、系统思考 HR 的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2 、 HR 工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从 被动响应走向主导； 术： 1 、从哪里入手？方法、工具、技术。 LOGO 研讨目的 • 希望对 HR 管理有所“顿悟”； • 思考和实践，达成知行合一。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO HR 的价值 •不可能所有管理者都成功履行 HR 责任，这是我们的存在价值； HR 要有 自挖坟墓的精神； •战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和 HR 体系，很多执行不到位的 根本性原因是人的问题； •企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行 为转型可以最快启动，这是 HR 的“快”特征； •企业发展从做大到做强没有路径， HR 通过关注人均效益实现对做强的支 持； •HR 通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； •HR 关注核心员工和干部的能力提高； LOGO HR 定位 对繁琐的工作中进行思考和顿悟； •是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； •是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； •变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； •成为“专业管理”和“专业服务”机构； •成为创新中心；不断创造好的 HR 服务产品和解决方案来服务业务； •成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） •成为业务实现的直接力量 ;( 不是间接力量） LOGO 借几个主要的力量 •基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道 HR 问题，但解决途径并不完全专业。 思考公司问题和业务问题，而非 HR 问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋 和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕 你教育），注意老板的孤独性。 •什么是公司问题？ 5 个基本问题 -- 公司战略是什么？ -- 影响公司实现战略的现实问题是什么？ -- 公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ -- 变革方向在哪里？ -- 老板的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •什么是业务问题？ 5 个基本问题 -- 业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ -- 业务的不变工作的效率如何？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务的可变目标是什么？ -- 实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务部门主管的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •借助 HR 委员会或者 HR 会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军； •在基层建立 HR 接口，发展这些接口环节的核心员工技能； •不停宣导“各级干部是真正的 HR 管理者”；防止干部成为旁观者。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 从哪里入手—战略分解和实现支持 LOGO •理解和把握战略，从战略 KPI 分解到述职支持， HR 全面成为组织者 和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管， 其实是 HR 切入战略和执行的最佳实践机会） •第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发 HR 对落地的支 持分析； •HR 规划基于公司战略和各个部门的分解战略； •在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职） 举例 LOGO 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系 财务 之一 我们的股 东如何看 待我们？ 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传 统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核 领域：客户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ 内部运营 愿景和战 略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直 接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满 足客户的期望？ ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善 ，从而实现持续增长？ 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指 标 一级 KPI 沟通和分解方法 LOGO 步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公司） 2009 年 KPI 沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员 主持会议； 会议程序 1 ：总裁经营团队成员讲解公司级 KPI 、一级 KPI 的设计过程，尤其 是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一 PPT) ； 会议程序 2 ：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级 KPI 具体指标和含义； 会议程序 3 ：充分沟通一级 KPI ，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要） 会议程序 4 ：讲解二级 KPI 的设计方法； 步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公 司） KPI 分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务 的方向和要求做到心中有数） 会议程序 1 ：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门 KPI ； 会议程序 2 ：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕 KPI 实现需要达成 的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为 KPI 指标，实现对一级 KPI 的有机分解； 步骤三：会后总经理（总监）负责将 KPI 指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交 根据绩效考核结果，经营团队需要向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协 助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 教育培训 奖励与授权 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合理念 提供必要指导 部门或业务负责人 能符合价值观但无 法达成绩效目标 达 成 绩 效 目 标 部门或业务负责人 无法符合价值观及 达成绩效目标 干预并进行必要调 整 否 部门的管理与领导与企业理念符合程度 是 LOGO HR 通过述职实现考核中对干部领导力提升作用 LOGO 是一个寻找问题的过程 是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发 过程。 是一个确定新目标、新思想、新系统的过程 是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程 是一个寻求支持和资源的过程 是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程 是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作 的人有信心 是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性， 共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈 是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而 赋予他们权利 是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导 HR 必须主导或参与企业级别的变革 通过3-5年的 业务重整项 目来实现 LOGO 革管理 化案 解决点的问题 优化岗位操作 QCC、合理化 解决眼前的 流程问题 变革的核心问题是人的问题 LOGO ¶ Ô ± ä ¸ ïº ÍÆä º ¬ Òå µ Ä ÓÐ Ï Þ À í½ â × ¨Ò µ ¼¼ Êõ µ Ä Ëð ʧ Ðè Ò ªÑ § Ï °Ð  ¼¼ ÄÜ ² ¾ ì õ µ µ ½Ä ¶ Ô ¹ ¤ × ÷ ° ²È µ « Ä Í Ð þ² Ó °Ï ìÁ ¦¡ È ¢ ¨Í þ ÐÔ º Í ¿Ø ÖÆ Á ¦µ Ä ¸ ± Ää Éç » á µ ÎØ » µ Ä É¥ ʧ Ï °¹ ß µ Ä ¸ Ä ± ä ¹ µ Í ¨· ½ ʽ » ò ÐÅ Ï ¢ Á÷ µ Ä ¸ Ä ± ä µ ͳ Ð ÊÜ Á¦ SUCCESS 原则 Shared vision Understand the organization Cultural alignment Communication Experienced help where necessary Strong leadership Stakeholder buy-in LOGO 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 LOGO ¹ µ Í ¨ · Õ ¢ Ô ¹ Þ Öú ÈË /Á ìµ ¼ Òæ ¹ Ø Ï µ ÈË ² ã µ Ö Ä§ ³ Ö ÄÜ Á¦ Àû · Ö Î ö ¼ °± ä ¸ ï Ï îÄ ¿ × é µ Ä · ¢ Õ¹ × ¼ ± ¸¶ È × é Ö¯ Ï µ Í ³µ ÷ Õû × Ö é ¯ ¼ °Ö °Î » ÖØ Éè ¼Æ ½ ÌÓ ý ¼ °Å à ѵ ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ °½ ± Àø 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 结合战略、业务和需求开展 HR 规划 LOGO 基于公司战 略 从绩效评估分 析 HR 规划 业务部门策略 自身和标杆思考 业务 KPI 支撑 LOGO 业务部门策略 •业务部门的每个 KPI 和措施背后都可能找到对 HR 的需求和 HR 工作内容； •业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的 资源缺乏：系统工程师、项目经理）； •每个部门选择 2-3 个需求和工作内容； •业务目标 --- 目标实现途径（注意途径中是否包含 HR 内容） --- 途径的实现 困难点（注意困难点是否包含 HR 内容） --- 解决困难的办法（注意办法中是否 包含 HR 内容） •销售收入增加 20%--- 途径 1 ：拓展空白市场； 2 、深挖老市场； --- 缺乏人 手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够； --- 补充新人、老人能力 提高、产品规划、品牌建设； •注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有 HR 内容。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 培训模式的分析—所罗门模式 , 主要推荐 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名， 将培训部门看作是企业战略促进者 行为评估 业务发展计划 培训课程体系、需求分析 计划审查 培训计划 计划实施 培训课程执行 LOGO 比如不同战略下培训重点不同 集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本； 培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理； 内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力； 外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整 合； 紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导 艺术。 LOGO 比如资源池建设 培训任务 1 ： 培训任务 3 ： •为什么培训（培训的目的） •企业具有的培训资源 •谁需要培训（培训的需求对象） •可利用的外部资源有 哪些 •培训什么（培训的内容） •培训的深度与广度（培训的目标） 培训任务 2 ： •企业对培训的态度 •培训可能的障碍与问题 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 •几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； •提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； •建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系； •HR 对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价； LOGO 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职 位 族 管理族 高 层 管 理 职 位 类 中 层 管 理 基 层 管 理 总经理 副总经理 总经理助理 总会计师 部门经理 副经理 部门经理助理 党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处 专业族 审 计 类 审计主任 财 务 类 会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资 合同 商务 类类 人力 资源 管理 类 合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师 招聘培训主管 薪酬主管 技术开发族 行政事务族 初级 中级 高级 项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师 初级 中级 高级 文 秘 类 初秘书主任 秘书 研究 开发 类 顾问 资深 行政事务 专项 技术 类 风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 行政 管理 类 初级 中级 高级 事 务 类 司机 前台 项目 管理 类 开发处 筹建办 项目办 项目经理 公共 关系 类 公关 接待 投资 管理 类 投资分析师 风险评估师 信息 管理 类 信息文档 区域 管理 幅度 初级 中级 高级 LOGO 从职位了解业务 要求完成以下梳理： 1.价值链入手分析，职位族、类的划分 2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 3.职位名称是什么？ 4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7 、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8 、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 基于价值链模型理解业务和流程 核心 市场管理 集成产品 客户关系 集成供 客户服务 流程 开发 管理 应链 人力资源 支持 流程 流程与IT 财务 行政及其它 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 客 户 依据战略设计主业务流程框架——采用 BENCHMARK 方法 Ó ëSCMÓ Ð ¹ Ø µÄ Õ½ ÂÔ Ñ ¡Ô ñ LOGO SCM Ô Ë ×÷ ÔË ×÷ ¿ Í» § ¼Æ »® Óë µ÷ ¶È º Ï× ÷ ¿ ìË Ù/ Ï ìÓ ¦ IT ¼Û Öµ · ¶ Î § ² Æ Î ñ ¼¨ Ч ¿ Ø ÖÆ SCMÔ Ë ×÷ Èá ÐÔ Î ïÁ ϲ É ¹ º ÖÆ Ô ì² ú Æ· Î ïÁ ÷ ¹ Ü Àí 1 2 3 4 5 Ï ú ÊÛ ² ú Æ·Á ÷ ³ Ì ¼Æ »® Óë µ÷ ¶È Á÷ ³ Ì Î ïÁ ÷ ¹ Ü À íÁ ÷ ³ Ì Î ïÁ ϲ É ¹ ºÁ ÷ ³ Ì ÖÆ Ô ìÁ ÷ ³ Ì Ï ú ÊÛ ² ú Æ· 价值链分析步骤 LOGO ² ½ Öè Ò»² ½ Öè ¶ þ² ½ Öè Èý ² ½ Öè ËÄ ² ½ Öè Î å ² ½ Öè Áù Ï ¸» ¯ º Íà ÷ È ·Ã ¿ Ò» Òµ Î ñ Ä£ ¿é µ Ä Ö÷ Ò ª» î¶ ¯ Óà ¼Û Öµ Á ´° Ñ Ëù ÓРʵ Ï Ö Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸¾ °µ Ä Òµ Î ñ ¼ °» î¶ ¯ ¼¯ ³ É µ Ø ± íÊ ¾ ³ ö À´ ¨ å Á÷ ³ Ì ÁË ½â ¹ « ¶ Ò ¿ê º Í Ë¾ ¼Û Öµ µ ı Ô ¸¾ ° Á ´¿ ò ¼Ü Ã÷ È ·Ê µ Ï Ö Ã÷ È ·Ö § ³ Å º Í Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸ ¹ À Ü íº Ë ÐÄ Òµ ¾ °µ Ä º Ë ÐÄ Î ñ Ô× Ë÷ µ Ä Ö§ Òµ Î ñ ³ Ö ÐÔ Ò Îµ ñ 建议 LOGO •建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门 主管当客户和上级； •和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； •敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； •一年中花 20% 时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍； •建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍； •找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书； •通过采集和管理 KPI 了解业务数据的背后问题； •把 HR 内部和外部的部门墙砸了。 •做好明天辞职的准备。 明天一定比今天好！
38 页
486 浏览
【HRBP】工作手册：地产集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
2 页
1174 浏览
HRBP工作流程
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉业务部门各科室办公区位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室的 运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向），创 新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
2 页
1035 浏览
HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 直接上司：各中心领导 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 入离职手续办理与劳动 合同签订 各中心人员考勤统计 各中心意外险、社保公 积金开户缴纳对接及提 供各种合规证明 工伤申报 各中心合法工时申报 1 员工关系模块 各中心制度修订及落实 员工关系劳动纠纷处理 合同续订 考察期 岗位异动 2 招聘 人员招聘 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 HRBP岗位说明 ：HRBP 所在单位：各中心部门 ：各中心领导 直接下属： 人事工作对接 工作描述 时间节点 工作对接人 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前 工需提供健康证的于入职1月内提供 集团人事负责人 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 审批后提交至集团人资部 集团人事负责人 每月3号前 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 子及纸质签字后提交至集团人资部 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 入职2日内、 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 每月14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 集团人事负责人 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 不定时 集团人事负责人 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 不定时 集团人事负责人 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 不定时 集团人事负责人 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 不定时 集团人事负责人 当天 集团人事负责人 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 当天 集团人事负责人 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 当天 集团人事负责人 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 实时 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 人力资源招聘 岗/人资总监 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩薪 酬效岗位 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩效 薪酬岗位 部门 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 ；完成措施；未完成承诺； 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 1、审批流程完整，按格式要求填些规 范 2、资料提交及时 3、参照岗位KPI 1、按时完成，且达到预期效果 2、了解数据差异根因 3、对数据来源及流程提供正确 4、参照岗位KPI
2 页
1159 浏览
HRBP工作流程表
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉各个业务部门的位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室 的运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向）， 创新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
2 页
509 浏览
【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册
一、角色 1、战略伙伴 2、运营经理 3、紧急事件处理者（问题解决者） 4、员工仲裁者 二、职责 1、队伍方面 2、人才方面 3、激励方面 4、团队建设方面 三、理念 1、立足业务； 2、向关键岗位、关键人才、关键事件聚焦； 3、从人力资源管理专家向业务部门合作伙伴过渡。 具体工作（包括但不限于） 权重 1.1洞察组织环境的变化，调整人力资源管理的战略方向； 1.2通过选拔和培训等方式培养组织所需的管理者； 1.3为满足业务需要，提出合理的人才配置建议： 1.4分析组织HR管理效能，并为设计能够促进HR效能提升的组织架构 提出建议： 1.5从员工角度出发，分析内部人才发展需求，为组织发展中心人才 培养策略和优化激励效果提供依据。 60% 2.1推动公司文化、政策及制度流程在部门的落地，确保一致性； 2.2更新HR项目的进展，并确保HR项目与公司文化保持一致。 20% 3.1能及时应对各种紧急事情并处理各种投诉，能对业务部门负责人 及普通员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。 10% 4.1能够调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾； 4.2能够解决业务计划执行过程中出现的政治问题。 10% 1.1部门人员配置规划，哪些岗位人员可以增设及加强，哪些岗位人员可以精简 ； 1.2队伍效能提升，什么样的主管与什么样的员工搭配，能发挥最佳工作效率； 1.3人才梯队建设，是否有后备人才队伍，特别是关键/核心岗位后备人才队伍， 能否做到现任调岗或离职，立即有后备人才继任； 1.4绩优者与绩差者动态跟踪，时刻关注员工绩效达成情况，帮助绩差者改进绩 效。 2.1人岗匹配，不同专长、不同能力的员工是否安排在最适合的岗位工作； 2.2贡献与回报匹配，根据贡献的大小，进行价值分配； 2.3时刻关注员工的工作及心理状态，及时帮助员工排解压力和情绪。 3.1设计及时性和多元化的物质与精神激励措施，激发员工活力，保持激情。 4.1建立和营造积极向上、互相信任及融合的团队氛围。 聚焦； 作伙伴过渡。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 员工岗位发生变化，需跟 人力资源配套机制完整、明确 进人力资源配套机制 1.组织设计与管理 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协助部 门进行职能梳理与优化； 2、通过岗位工作分析，明确 部门职责及岗位职责； 3、根据确定的工作岗位，进 行定岗定编，编写岗位编制表 ； 4、通过岗位价值评估，确定 每个岗位的价值，形成岗位价 值评估报告。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 及时有效的招录到适岗人才 2.队伍规划与设置 2.2岗位配置 妥善处理人员离职和辞退 2.3人才队伍结构地图 3.人才培养与培训 3.1培训需求 1、绘制人才层级结构地图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地图； 4、绘制人才潜力结构地图； 5、绘制人才稀缺性结构地图 。 明确业务部门的培训需求 3.2培养方向和发展路径 明确员工培养方向和发展路径 1、大原则：建立分层分类、 4.1增强团队凝聚力，激 多元化激励机制； 4.人员及团队激励 发员工活力与战斗力 2、在大原则指导下，设计具 体激励方案并组织实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、互相信 他人认可，并调整工作方 任、融合及沟通顺畅的团队氛 式，更好的贡献个人力量 围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容、劳动合同签订 、考勤方案、考核及奖金制度等 2、转岗完成后续跟进工作，包括在新部门的适 应性、稳定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上） 全程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但 关注度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及提炼，对问题的 归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 1、人力资源预算初稿的审核 2、梳理岗位在编情况，对新增或缩编情况进行 ； 审视； 2、对预算的欠合理处与部门 沟通； 1、需求确定，明确空缺岗位职责、任职资格要 求、职级及到岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗位匹配性，并与 1、内部调配全程参与； 调配人员及其直接上级做充分沟通，了解当事人 2、外部招募：关键人才 真实想法和意愿。涉及跨部门调配的，需跟进转 （T3/P5及以上）全程参与； 岗流程及人力资源相关配套机制； 非关键人才选择参与。 4、外部招募：发布招聘信息，组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作，旨在帮助新人顺 利度过磨合期。 1、对淘汰人员，在保证合规的前提下，从对公 司品牌影响、成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关键人才或者绩优 人员，竭力挽留； 3、离职人员面谈，充分了解离职真实原因、离 职去向及对公司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与 ； 2、关键人才或绩优人员主动 离职，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程 参与。 1、盘点部门现有人才结构现状； 2、5张人才结构地图的动态管理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部门效能。 全程参与 1、人才发展需求跟进及汇总； 2、绩效改进中关于培训工作的跟进及落实。 以部门制定工作目标、绩效考核、员工晋升、加 薪面谈、奖金分配反馈、先进表扬反馈等工作为 全程参与 契机和切入点，充分做好员工沟通工作，有效发 挥激励作用。 1、引导和影响部门管理者的领导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确职责分工，并设 计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制； 4、协助制定团建费用使用计划，审视费用支出 节奏，协助组织部门团队活动的开展。 1、责权利包设计、沟通渠道 和机制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性 参与。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 人力资源配套机制完整 员工岗位发生变化，需跟 、明确 进人力资源配套机制 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协 助部门进行职能梳理与 优化； 2、通过岗位工作分析， 明确部门职责及岗位职 责； 3、根据确定的工作岗位 ，进行定岗定编，编写 岗位编制表； 4、通过岗位价值评估， 确定每个岗位的价值， 形成岗位价值评估报告 。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 1.组织设计与管理 及时有效的招录到适岗 人才 2.2岗位配置 2.队伍规划与设置 妥善处理人员离职和辞 退 2.3人才队伍结构地图 1、绘制人才层级结构地 图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地 图； 4、绘制人才潜力结构地 图； 5、绘制人才稀缺性结构 地图。 3.人才培养与培训 3.1 3.2 1、大原则：建立分层分 类、多元化激励机制； 4.1增强团队凝聚力，激 4.人员及团队激励 2、在大原则指导下，设 发员工活力与战斗力 计具体激励方案并组织 实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、 他人认可，并调整工作方 互相信任、融合及沟通 式，更好的贡献个人力量 顺畅的团队氛围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容 、劳动合同签订、考勤方案、 考核及奖金制度等 2、转岗流程完成后续跟进工作 ，包括在新部门的适应性、稳 定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上）全 程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但关注 度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及 提炼，对问题的归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 2、梳理岗位在编情况，对新增 1、人力资源预算初稿的审核； 2、对预算的欠合理处与部门沟通 或缩编情况进行审视； ； 1、需求确定，明确空缺岗位职 责、任职资格要求、职级及到 岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或 外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗 位匹配性，并与调配人员及其 直接上级做充分沟通，了解当 事人真实想法和意愿。涉及跨 部门调配的，需跟进转岗流程 及人力资源相关配套机制； 4、外部招募：发布招聘信息， 组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作， 旨在帮助新人顺利度过磨合期 。 1、内部调配全程参与； 2、外部招募：关键人才（T3/P5 及以上）全程参与；非关键人才 选择参与。 1、对淘汰人员，在保证合规的 前提下，从对公司品牌影响、 成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关 键人才或者绩优人员，竭力挽 留； 3、离职人员面谈，充分了解离 职真实原因、离职去向及对公 司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与； 2、关键人才或绩优人员主动离职 ，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程参与 。 1、盘点部门现有人才结构现状 ； 2、5张人才结构地图的动态管 全程参与 理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部 门效能。 以部门制定工作目标、绩效考 核、员工晋升、加薪面谈、奖 金分配反馈、先进表扬反馈等 工作为契机和切入点，充分做 好员工沟通工作，有效发挥激 励作用。 1、引导和影响部门管理者的领 导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确 职责分工，并设计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制 ； 4、协助制定团建费用使用计划 ，审视费用支出节奏，协助组 织部门团队活动的开展。 全程参与 1、责权利包设计、沟通渠道和机 制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性参与 。 1、岗位说明书编制规范： 2、考勤与假期管理制度： 3、绩效考评与奖金制度： 4、员工转岗制度： 1、员工转岗制度： 2、招聘管理制度： 1、辞退处理及补偿金赔付： 2、员工主动离职： 1、绩效考评与奖金制度： 2、晋升管理制度： 3、薪酬管理制度： 4、福利管理制度： 1、团建费用管理制度： 请对以下4个方面进行100分制打分。意见与建议部分请用文字描述。 序号 评价维度 描述 迅速响应，接到任务之 后能及时介入问题，了 解情况，制定对策，力 图解决 多方面寻找对策，争取 资源，问题解决有效、 高效、专业、切合实际 1 响应速度 2 问题解决 3 合作态度 友好合作，亲和力强， 过程中情绪管理到位， 配合积极 4 支持力度 对业务部门有实质性的 支持，能够提出专业意 见 意见与建议 备注 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 其他
4 页
879 浏览
理想的HRBP应该具备的胜任力
理想的 HRBP 应该具备的胜任力 怎样提升 HRBP 胜任力 如前所述，每一种 HRBP 角色都有相应的胜任能力，也有相应的策 略来提升不同角色的胜任力，尽管这个过程充满挑战，比如：非专 业出身的 HR 需要增强 HR 专业知识，专业出身的 HR 则需要增强商 业知识；培养变革管理的能力；要将 HR 胜任力转化为管理效能； 甚至是 HRBP 在组织架构里的角色归属——是属于 HR 部门还是划 归业务部门管辖，都可能存在疑惑需要解除。 结合这些实际问题，提升 HRBP 的胜任力，首先要企业从观念上澄 清认知，其次是在实践过程中提取有效的学习机制、建立合适的组织 架构和管理模式。 可给出的具体建议措施和案例借鉴包括： 在组织架构中为 HRBP 设置适合的模式。在组织架构的设置中，有 两种比较常见的 HRBP 模式： 1. 客户导向的架构，即 HR 部门通常由 HR 客户经理(即 HRBP)与 HR 支援组两个部分组成。其中，HRBP 通常会被直接派驻到业务部 门，以处理 HR 相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的 薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础 HR 工作。这种架构能给予 HRBP 充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方 案。 实际的访谈调研发现，HRBP 部分常见的操作模式也有两种：事业 部模式、总部派驻模式。前一种 HRBP 归属业务部门管辖，不受 HR 部门考核但又能得到其专业指导，后一种 HRBP 隶属于人力资源部， 由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理 HR 方面的管理工作。 不管哪种模式，都要求 HRBP 在业务需求和 HR 管理限制之间，既 保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验：首 先，根据职责重点明确 HRBP 的汇报关系，转变都向业务部门负责 人汇报的方式，像编制、薪酬、考核方面的内容划归 HR 部门，以避 免 HRBP 与 HR 部门脱节。其次，把区域性的 HRBP 集中起来办公， 为项目推进服务。比如，把华东地区各地的 HRBP 集中在上海办公， 共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运 营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。 2 .讲求平衡的架构。由于受组织架构限制，HRBP 不太容易成为真 正的战略伙伴，为此，有企业尝试把 HR 部门分成 HRBP、HR 共享 中心、HR 专家中心三大模块，基于客户导向的 HR 模式，HR 专家 中心主要负责变革管理、设计 HR 方案、研发 HR 管理工具、整理 HR 市场信息报告以及为 HRBP 提供智力支持。这既保证 HRBP 的服务 质量，也有利于持续提升 HR 的管理水平，HR 从业者的发展通道， 也可以在管理领域和专业研发领域做选择。 华为公司就是平衡架构模式的践行者：其 HR 部门包括人力资源管 理委员会(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR 管理部和干部处(部)3 个职能机构，其 中，HRMC 扮演 HR 专家角色，主要从公司成长和战略角度管理 HR 部门的决策等；HR 管理部是整个组织的 HR 共享服务中心，负 责细化 HR 管理模块，并支持 HR 业务活动；干部处则相当于 HRBP，负责细化和执行 HR 管理部的制度。 找到鉴别与培养 HRBP 胜任力的有效方法。鉴别 HRBP 的胜任力， 不能只立足于本部门或自我评判，还要和企业战略需要结合，并参 考企业内部其他职能部门的评价，以提 炼出最适合企业发展需求的 HRBP 胜任力素质模型。对照模型的要素标准，培养出相应的 HR 管 理人才，这也是转型为 HRBP 的基础。因为招聘受过正规 HR 管理教 育的人才，只能在一定程度上确保 HR 部门具备基础专业能力，系 统的 HR 业务培训，也只能缓解业务出身的 HR 管理人员在专业方 面的压力。转型为 HRBP 需要同时提升多项胜任力，也需要 HR 管理 部门充分理解企业战略规划，以及基于业务部门的需求制定相应的 培养计划。 强化商业意识，增强业务知识。HRBP 必须了解业务，而不只是精 通 HR 专业的内容。因此，日常管理工作中 HR 管理部门必须转变观 念，加强学习企业业务知识，提升商业意识。比如，在做员工离职率 分析报告时，HR 既要告诉老板本公司的情况，还要说出整个行业的 状况;做季度汇报时，HR 也要能分析出企业所处的市场环境。这样做 不但能提高 HR 建议或意见的说服力，也更容易得到业务部门认可。 还有一种方式，是通过业务部门的项目提高，比如让 HRBP 跟着业 务部门做项目，参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体 推进等。这会增加 HR 在项目进程里与业务部门的交流机会，学会从 业务部门出发提 HR 方面的建议，也为增长业务知识提供平台。 此外，鼓励和支持 HR 参与业务部门运营例会，并在 HR 部门内部 定期交流，也是有效途径。这不仅能促进知识共享，通过交流心得、 讨论困惑相互学习、激发灵感，也有助于从业务部门角度讨论、描述 和完善提案，在业务部门内部推行 HR 的相关政策和措施。 培养和提升业务流程管理能力。培养 HRBP 的变革管理能力，以及 增强商业知识，都有赖于企业的业务流程管理(Business Process Management，BPM)有效实施。BPM 是一套整合企业各业务环节 的全面管理模式，涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组 合，这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作，也 越来越重视企业相关人员参与。基于业务流程的标准化和规范化，企 业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误，HRBP 也更 有可能了解最准确的企业管理信息、企业内部的最佳实践，并协助业 务部门优化流程，最终提升企业效益。
5 页
233 浏览
关于HRBP
HRBP : human resoure Business Partner (人力资源业务合作伙伴) HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业 派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工 发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助 培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实针对业务部 门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 1.HRBP 如何与业务部门进行沟通？ HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的 发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求 一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作 伙伴成为当前主流的趋势。在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐 被设立和发展起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前 中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业 务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只 能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对 于 HRBP 开展工作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么 这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在 墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。 这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以 只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要 搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助 你取得事半功倍的效果。我把关键人分为三类：1）业务部门的 leader，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展；2）影响力大的员工（意见领袖），取得这 些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；3）业 务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具 体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所 以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的 法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。 下面，我就对每一条法则给予一定的解释。 第一条：知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的 工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如： 第一类关键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人， 他们往往关注 HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们 沟通你要明确的说出你的价值所在； 第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接 触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点； 第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮 助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务； 总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通；2）需 求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；3）专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值；4）舍得法则， 就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们 的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应；5）期望值法则，就是在与对方合作的前三 次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够 较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们 工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业 务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们 业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关 键对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的 。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。第一步， 承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他 们的利益，这样能让对方比较积极的配合；第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目 的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什 么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；第三步，创作（Invent） 共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从 两个维度来定位出共赢的方向；第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我 们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是 要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来？1）因为我们对于业务的了解是 循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行，1）信息共享；这是至关重要的一项， 也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共 享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如： 定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程 优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个 的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务 部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出 流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展 上。 3）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期 的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的 疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合 适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工 更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可 以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务 目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段 帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这 种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门 的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟 通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为 “5-4-3-2-1”： 五条法则： 1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则 四个步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 第二，找到关键人，打好信任的基础 第三，了解业务，寻求共赢 第四，循序渐进，体现价值 三种价值： 信息共享、流程优化、增值服务 两个技巧： 澄清技巧、CRIB 技巧 一个目的： 与业务部门实现共赢 2.如何介绍 HRBP 的职责 1.从 HR 视角出发参与业务部门管理工作； 2.与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地 HR 解决方案； 3.向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效性； 4.协调员工关系，调查培训需求； 5.制订并执行业务部门 HR 年度工作计划； 6，运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； 7.参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； 8.支持企业文化变革并参与变革行动； 9.建立所在业务部门的人力资源管理体系。 10.总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设 定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专 业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的 行为模式是关键的成功要素。 未来 HRBP 将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于 顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。 相信 HRBP 会发挥更加重要的作用。 1. Strategic Partner 战略伙伴 2. Operations Manager 操作经理 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 4. Employee Mediator 员工的仲裁 3.人力资源 HRVP 和 HRBP 及 HRD 在工作职责 上有什么区别？ HRVP，指人力资本副总裁，办理岗亭，间接像总裁报告请示工做，往往是一些大型 的公司或者人力资本系统比力健全和完美的公司才会设置的岗亭，这个岗亭的设置意味着 公司人力资本的定位从本来孤立的某个支撑、施行类部分上升到具有计谋高度的部分； HRBP，人力资本营业合做伙伴，附属于人力资本部，但日常一般向所正在事业 部担任人报告请示工做，属于双线办理，是指企业派驻到各营业部分或者事业部的人力资 本办理者，不只公司人力资本办理各项工做正在事业单元落实和鞭策的义务人，且帮帮事 业部担任人无效提拔人力资本办理能力，做为人力资本办理工做取营业部分见的桥梁，所 以 HRBP 区别于通俗的 HR，不只要有人力资本范畴的专业度，还需要能比力深切的领会 营业。 HRD，人力资本总监，这个就不消说了，做为人力资本统筹备理者，工做内容比 力雷同于 HRVP，只是级别纷歧样，HRVP 不失为 HRD 的一种比力好的职业成长通路和标 的目的 以上是我的理解，但愿对你有帮帮 条理和高度完全纷歧样。HRVP 一般处于集团层面人力资本板块的第一担任人，副 总裁级别，计谋高度和条理，只要大型的集团化企业才会设置。HRD 是指人力资本总监， 正在分歧的类型、分歧阶段、分歧组织架构的企业阐扬的感化也纷歧样，有的处于计谋层面， 但有的仍然偏施行。HRBP 更多是事业部、产物线全面担任，强调专业性，弱化办理本能机 能。 HRBP 工作职责包括编辑 评估 招聘和人员配置 员工培养和发展 绩效管理 规划管理 企业咨询 中国就业市场被公认为世界上最大、最具活力的人才市场，中国企业的发展更离不开 优化内部的劳动力。在 HRBP 公司, 我们提供专业的、高效的、量身定制的解决方案，以满足 企业的需求和挑战。[1]
8 页
233 浏览
HRBP工作手册
HRBP 工 作 手 1 册 目录 岗位说明………………………………………………………1 2 工作职责 战略协助 组织架构 ……………………………………………………2 人力需求 ……………………………………………………2 流程控制 ……………………………………………………3 组织诊断 ……………………………………………………4 人力资源基础管理 人员入职 ……………………………………………………4 人员离职 ……………………………………………………5 绩效管理 ……………………………………………………7 培训统筹 ……………………………………………………8 员工关系 新人座谈会……………………………………………………8 3 实习生座谈会…………………………………………………9 团建活动 ……………………………………………………10 4 一、岗位说明 岗位名称 HRBP 所在部门 人力资源部 直接上级 HRBP 经理或人力资源部门负责人 所辖人员 业务部 岗位使命：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体 系。 岗位职责： 1、负责将公司的战略决策和运营流程等内容制成相应的沟通文件，向业务单元全体员工进 行传达。 2、参与业务部门的战略制定，并针对其所需要的资源进行审核，确保业务部门与人力资源 各职能沟通的有效性。 3、针对业务部门的特殊战略要求，组织协调各项资源，提供独特的解决方案。 4、负责在各业务单元推行和落实公司的人力资源管理政策体系、制度规范。 5、协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元管理者的人力资源管 理能力。 权限： 公司管理权限表中规定的 HRBP 权限。 工作协作关系： 内部协调关系 业务部、人力资源部、总经办、财务部、行政部、策略委等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 基本知识 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本技能 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律 知识 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 专业知识 二、工作职责 1 （一）战略协助 战略伙伴是 HRBP 的终极目标，战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的 战略，以应对内外部变化。 1、组织架构 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性，为实现企业的战略任务和经营 目标进行组织架构的调整，设计组织架构图与岗位设置图（附件 1），并持续 优化业务部门各岗位说明书，务必做到“书”“行”一致。 游戏推广中心组织架构图 游戏推广中心岗位设置图 2、人力需求 根据各作业 ABC 岗的设置与各部门岗位定编标准，每周完成部门人力架构 明细表（附件 2）向人力资源部招聘组反馈当前业务组织的人力需求，每月分 析部门人力资源统计与分析（附件 3）进行组织诊断。 3、流程控制 （1）梳理业务作业流程（附件 4），审视与组织结构的适配情况，协助监督每 项作业流转节点的执行情况。 （2）协助监督包含各节点报表输出的及时性、准确性，具体各项报表输出节点： 报表 小组日报 小组日业绩奖罚 2 组/部门周报 收人产品测 试报告 玩家档案 执行人 小组负责人 小组负责人 组/部分负责人 收人岗 陪玩岗 输出节点 每日 10:00 每周一 10:00 每周一 10:00 小组自定 小组自定 提交节点 部门管理群 小组群 部门管理群 小组负责人 小组负责人 表单模板 附件 5-1 附件 5-2 附件 5-3 附件 5-4 附件 5-5 （3）负责各小组早会督导，从早会流程（附件 6）、执行标准、政策宣导方面进 行评分（附件 7），针对早会存在的问题提出合理建议或整改方案，提升小组 主管的会议管理能力，推进落实公司的各项制度、政策实施。 4、组织诊断 （1）三要素：目标、组织、人 （2）具体实施 通过分析部门每月业绩指标分解与完成情况，形成塔图结构（附件 8）， 对三要素各项数据分析： ① 分析组织架构是否全面支撑组织的目标达成； ② 分析团队指标是否支撑上级团队整体业绩目标； ③ 分析组织人员配置与人力梯队是否能满足组织目标的需求。 （3）从人力资源角度形成部门人力规划建议方案。 月度塔图模板 （二）人力资源基础管理 作为人力资源部深入业务部门服务的岗位，HRBP 的主要活动为贯彻执行公 司人力资源政策，能够熟练运用、执行并帮助优化人力资源在业务部门的关键制 度与流程，为业务部门提供专业的人力资源解决方案。 1、人员入职 负责所辖业务部门新人接收、新人面谈、分配小组、新人跟踪面谈工作。 入职（流程图见附件 9） 3 操作内容 HRBP 任务与控制要点 招聘组办理入职手续 1、新人入职填写相关表单，并提交个人身份证复印件、本人 工商银行卡复印件 1 份； 2、 2、办理入职手续后将入职材料装订，移交至培训组。 培训组对新人进行入职培训 HRBP 接收新人 HRBP 与新人进行面谈 HRBP 将新人分配至小组 组长接收新人，欢迎新人 培训后新人签署相关表单，与新人入职材料一并装订移交至 HRBP。 通过与培训组沟通，初步了解新人的情况。 面谈内容：①介绍部门情况，如部门架构，岗位，部门内考 勤规定，考核期指标等；②了解新人的基本情况，如是否住 宿，大致的性格，初步判定其稳定性，以便安排合适的小组 与带教师傅。 可根据各小组需求、新人类型进行分配。 由 HRBP 介绍新人，同时介绍组长、组员，鼓掌欢迎新人仪式。 HRBP 更新花名册 HRBP 将新人信息录入部门花名册后，当天将新人入职材料、分 组情况提交至信息专员。 信息专员录入档案 信息专员每周汇总未提交的档案材料至 HRBP，由 HRBP 进行催 收并提交信息专员。 1、面谈方向：新人适应情况、学习带教进度、考核期指标完成 情况等。 2、当带教师傅报备新人通过考核期时，HRBP 必须及时与招聘 组沟通确认更换工牌与录入指纹时间并通知带教师傅； 3、新人通过考核期当天通知业务经理将新人加入部门钉钉 群，并与业务经理做好信息衔接及时发出欢迎新人正式加入 HRBP 对新人进行入职 3-7 天面谈 部门贺函。 当部门内校招实习生新人占比达 20%： 1、需要提高对实习生新人的面谈、关怀频率，并做好面谈记 录，协助小组主管提高实习生留存率； 2、按照附件《新人考核期工作任务清单》内容做好协助带教师 傅的工作。 面谈方向：工作与生活适应情况、每日工作指标完成情况、是 HRBP 对新人进行入职 15 天面谈 否融入团队等。 HRBP 对新人进行入职 1 个月面谈 HRBP 协助新人进行转正申请 面谈方向：工作状态、短期的目标、遇到的困难、团队建议等。 1、通知新人钉钉提交转正申请； 2、与招聘组对接确认换工牌时间通知业务经理带新人至人资 部更换转正工牌； 2、人员离职 4 根据人员不同离职类别（包含辞职、自离、劝退）进行离职面谈沟通、组长 面谈分析、问题反馈、办理离职手续。 （1）辞职（流程图见附件 10-1） 操作内容 HRBP 任务与控制要点 员工有离职想法或 已提出离职 主管/经理关注组员动态，有离职意向即及时面谈并与 HRBP 沟通报备面谈 结果。 1、主管面谈了解员工情况后及时与 HRBP 沟通报备面谈结果。 2、管培生及以上人员离职须业务经理进行 面谈。 3、面谈地点尽量选择在安静、隐私的环境，如接待室、会议室等。 业务主管/经理面 谈了解异动情况并 报备 HRBP HRBP 异动面谈 HRBP 根据主管/经理反馈的面谈结果并结合员工日常表现、公司发展空间、 员工未来职业生涯规划等进行有针对的面谈，对合适的员工尽量劝导留 下；（1）若面谈成功，则后期对该员工多加关注；（2）若面谈失败， 安排填写离职面谈分析表，并告知在钉钉发起离职申请及后续离职手续 办理、工资结算等事宜。 组长与离职员工确 认离职时间 1、考核期内新人至少提前一天申请离职。 2、试用期人员提前三天申请离职，转正人员提前一个月申请。 3、在钉钉上发起离职申请，离职日期为最后工作日。 办理离职手续 1、员工离职次日上午 HRBP 带领离职人员前往人力资源部信息专员处办理 离职手续； 2、离职交接中涉及业务工作事项（如玩家联系方式等）、工作设备、工号 牌须在离职前完成交接完毕。 离职表单签批（业 务负责人签批） HRBP 负责将相关表单提交业务部各层级签批后，提交至信息专员。 离职表单签批（行 政后勤事物交接签 批） 信息专员将相关表单提交后勤部门签批并归档。 人员信息更新 HRBP 及时更新业务部人员花名册与人力架构表。 离职员工信息报备 HRBP 及时在业务人力情况沟通群与离职人员交流群报备离职人员信息。 （2）自离（流程图见附件 10-2） 操作内容 HRBP 任务与控制要点 员工自离 主管/经理关注组员动态，对于自离员工第一时间联系（包括电话、信 息），对于通过考核期员工必须短信或微信文字告知在及时回公司办理 离职手续，否则工作期间内的薪资公司无法发放。 业务主管/经理报备 HRBP 员工自离业务主管必须及时报备 HRBP。 5 HRBP 发出解除劳动合 同通知书 对于通过考核期自离员工，在员工信息不回复的情况 HRBP 必须三天内发 出解除劳动合同通知书。（因业务部人员流动性大，视具体情况实施） 人员信息更新 HRBP 及时更新业务部人员花名册与人力架构表。 离职员工信息报备业 务人力情况沟通群与 离职人员交流群 HRBP 及时在业务人力情况沟通群与离职人员交流群报备离职人员信息。 （3）劝退（流程图见附件 10-3） 操作内容 HRBP 任务与控制要点 业务主管/经理计划劝 退员工，报备 HRBP 1、业务主管/经理发现员工工作态度不端正或不适合该工作计划做劝退 处理，必须及时报备 HRBP。 2、对于计划劝退的考核期内员工，必须在员工通过考核期前报备处理。 HRBP 了解情况并进行 情况分析 HRBP 根据主管/经理反馈的员工问题，当天约谈员工了解情况。 判断是否劝退 HRBP 从如下两点判断员工是否做劝退： （1）若员工业务能力差，但态度端诚恳希望公司再给予一次试用机会， 则建议主管/经理再给予一定时间的考察期； （2）若员工的业务能力与工作态度均无法胜任岗位，或业务能力强但工 作态度差，经多次沟通仍无改善，则做劝退处理； 建议业务主管/经理给 予员工考察期 1、对于业务能力差，但态度端诚恳希望公司再给予一次试用机会的员 工，建议主管/经理进行调岗考察并与员工约定考察期； 2、对员工工作不足之处 HRBP 给出改善建议并关注员工工作状态； HRBP 约谈员工做劝退 沟通 劝退沟通过程中注意： （1）员工态度； （2）场地选择无干扰、隐私、安静的环境； （3）注意把握分寸，充分做好员工安抚工作，当办理完离职手续后送员 工离开公司大门； 办理离职手续 1、员工离职次日上午 HRBP 带领离职人员前往人力资源部信息专员处办理 离职手续； 2、离职交接中涉及业务工作事项（如玩家联系方式等）、工作设备、工号 牌须在离职前完成交接完毕。 离职表单签批（业务 负责人签批） HRBP 负责将相关表单提交业务部各层级签批后，提交至信息专员。 离职表单签批（行政 后勤事物交接签批） 信息专员将相关表单提交后勤部门签批并归档。 人员信息更新 HRBP 及时更新业务部人员花名册与人力架构表。 6 离职员工信息报备 HRBP 及时在业务人力情况沟通群与离职人员交流群报备离职人员信息。 3、绩效管理 负责控制业务部门绩效考评操作流程，根据绩效管理制度中业务部门绩效考 核流程（附件 11）节点，协调沟通相关部门，确保考核数据的及时性、准确性。 操作内容 HRBP 任务与控制要点 负责开始执行上月的 绩效考核 HRBP 在每月第 1 个工作日打印业务部门上月绩效考核表提交财务部。 对接财务部门完成数 据、评分、修正 1、财务部在每月初第 3 个工作日前完成财务部负责的数据填写与评分。 2、经过人事经理审批驳回的与财务数据相关的，由财务部进行核实并修 正，修正后流转至 HRBP 协助业务负责人评 分、修正 1、HRBP 负责协助业务部门负责人完成业务部门负责的评分，并在 1 个工 作日内提交至人事经理； 2、经过人事经理审批驳回的，由 HRBP 与相关评分人对接，核实修正数 据，1 个工作内再次提交人事经理复核。 提交人事经理审核 1、人事经理负责审核填写完整的绩效考核表，审核结果告知 HRBP。 2、将审核无误的绩效考核结果汇总提交至总经办。 3、人事经理在每月 28 日接收次月绩效考核内容，进行审核。 绩效面谈 HRBP 协助业务部负责人对被考核人进行绩效面谈，并确定次月的绩效考 核内容提交至人事经理 4、培训统筹 （1）关键点：管理者赋能、员工能力提升 （2）具体实施如下（流程图见附件 12）： 培训组织实施相关说明 HRBP 任务与控制要点 培训需求的调研，收集包括员工、部门的 培训需求。 1、每季度组织一次培训需求调研； 2、在平时培训、工作过程中收集员工培训需求； 依据培训需求分析来确定培训项目并制定 培训计划。 培训计划的内容包括培训目标、培训内 容、培训时间、培训方法、培训地点、培训 讲师的确定、参训人员的确定等。 做好培训需求信息的收集、分析、反馈，及时与业务部管 理者沟通员工培训需求，必要时提请总部培训组支援； 提交培训需求。 做好信息传达、对接 于培训正式开始前三个工作日前下发培训 通知。 在培训正式开始前三个工作日下发通知 7 实施前课件制作、场地布置、人员通知、设 备调试、讲师沟通对接，问卷星制作。 培训实施中需要注意培训会场纪律，培训 现场照片收集，必要的时候需要录制视频 根据培训内容，提前确认培训讲师并安排相应的课件制 作； 提前确认培训摄像人员，若常规简单培训可视情况适当 收集照片，可不必安排专人摄像； 满意度问卷结果收集、相关照片、视频收 集、培训总结报告。 撰写培训总结报告，总结本次培训的优缺点，为下次培 训总结经验； 评估 HRBP 与业务组长做好培训效果追踪，收集问题为下次培 训工作开展奠定基础； 资料归档，包括培训签到表、培训现场照 片/视频、总结、训后追踪相关资料 做好相关培训资料的归档； （三）员工关系 1、新人座谈会 （1）目的：了解新员工的思想动态，收集新员工所提出的意见、建议、问题并 进行落实和总结，引导新员工尽快融入工作岗位。 （2）对象：入职 1 个月内新员工 （3）时间：暂定每周五 13:30-14:30（根据人数调整） （4）组织流程： 流程 时长 内容 播放视频 15 分钟 公司活动剪辑 新员工破冰 15 分钟 1.员工自我介绍（名 字+部门+谈自己期望 的月薪+近 1 年/2-3 年 的目标） 2.评定谁认识的人多 互动谈话 30 分钟 互动谈话参考 备注 每人发一张纸写出 认识的人的名字评 定前三名，奖励小 礼品 互动谈话参考： ① 在座的新人是否都住宿，有多少人是住外面？多少人住宿？ ② 无住宿的新人离公司远近？乘坐什么交通工具到公司？现在的工作是否影响 休息？ ③ 住宿的新人，对公司的宿舍住的是否习惯，宿舍环境是否满意？ ④ 对公司环境（食、办公）是否适应，是否有改进意见？谈谈对公司的第一印 8 象？ ⑤ 在座的是否有女/男朋友，现在的工作是否影响正常交往？ ⑥ 这里是否是第一份工作： A.第一份工作：觉得这份工作辛苦或压力大的举手。 B.第 n 份工作：谈谈对工作的看法。 ⑦ 考核期内是否有压力？ ⑧ 是否清晰每日的工作指标？ 2、实习生座谈会 （1）目的：通过实际的关怀和倾听，了解实习生新人的适应情况，收集问题帮 助解决，引导新人融入团队，提高实习生群体的稳定性。 （2）对象：入职 1 个月内的实习生。 （3）周期：当实习生新人占比达 20%，每周三、周五（13：30-14:00） （4）组织流程： 流程 时长 内容 备注 互动游戏开场 10 分钟 破冰制造氛围，为谈 话做铺垫 游戏可选择角色互 换或寻宝 互动谈话 20 分钟 互动谈话参考 互动谈话参考： ① 宿舍住得是否习惯？有没有遇到什么问题? ② 平时在哪里用餐？公司楼下的餐厅如何？ ③ 工作后有和家里人联系吗？家里人是否放心？ ④ 工作有没有压力？每天工作强度是否能承受？ ⑤ 和师傅日常的沟通还顺利吗？是否工作之余还有互动？ 2、团建活动 （1）目的：为丰富员工生活，让伙伴们在活动中感受部门家庭般的温暖氛围， 提高团队的凝聚力。 （2）组织流程： 制定活动方案 确定活动参与人员 费用申请物料准备 效果评估活动总结 费用结算报销流程 9 活动实施流程把控 （3）根据不同参与人员选择对应的团建方式： 参与人员 活动关键词 活动形式 互动游戏 部门全员 融入、团结、破冰 评优颁奖+互动游戏 寻宝、扑克组合 部门管理者 领导力、沟通 聚餐+互动游戏 我的期望、建营房 管培生 责任、角色、沟通 培训+互动游戏 我的期望、囊中失物 新人 破冰、融入、信任 茶歇+互动游戏 信任百步行 10
14 页
662 浏览
HRBP工具：6个盒子
六个盒子 今晚的分享主题是六个盒子，分享内容有三块儿， 第一就是组织诊断，以六个盒子为什么是主持诊断组织诊断的工具呢？ 第二就是六个盒子的拆解，每个盒子大概是什么意思，我们重点去讲讲关键的 几个盒子。 第三，就六个盒子的适用场景，就说一下我们这个六个盒子工具在落地和实施 的时候一些注意事项。 第一部分组织诊断和六个盒子。首先什么是组织诊断，六个盒子我们知道它属 于组织诊断的工具，我们先来去理解一下什么是组织诊断。所谓组织诊断是指对组织 的文化结构以及环境等各种因素的综合考核和评估，来确定组织要不要变革，如何变 得更好去满足组织的可持续的发展。 比如说有一个典型的组织诊断的层次分析，它分为三个层次，从下到上分别是 个体层次，群体层次或组织层次。那么他们在做分析的时候，比如说个体分析，要研 究个体的效能，那就会输出他的职位满意度，个体的绩效，个体的发展；那么在分析 他的要素的时候，就是技能的多样性，任务的统一性等等，这是分析的要素。如果从 上往下梳理的话，就要从组织的一般环境和行业结构进行分析，分析的要素就包括了 技术，战略、结构，人力资源及信息化系统等等。他诊断的输出结果就是组织效能， 包括整个组织的绩效，除了组织的诊断和个体的诊断之外，就还有就是群体的诊断， 他要分析的要素就是目标的清晰度，任务的结构，还有群体的构成的，它最后的输出 要保证团队的效能，这就是一个非常简洁的组织层次的诊断。 那么组织诊断是在上个世纪 50 年代组织行为学所兴起的一个研究领域，有一大 群西方学者呢就提出来非常多的组织诊断模型，那比较有代表性呢，就有立场分析， 五星模型、六个盒子、麦肯锡、七 s 等等，一会儿会简单给大家做介绍。刚才我们是 从一个非常简洁的角度去理解组织诊断，那么从专业的角度呢他组织诊断他是这么说 的，组织诊断是对组织当前如何运作的一个理解过程，核心在去理解组织有效性的驱 动因素。一个完整的组织诊断呢包括三个步骤，一个是收集组织相关的信息，第二去 分析数据，第三是根据这些诊断信息为组织变革和发展提供干预的措施。 我们现在这些组织诊断模型呢都是为组织诊断的这个目的而服务的。组织诊断 模型它的主要建模逻辑第一就是偏向数据的分析，或者说源于大量的文献的资料，他 重点及研究组织行为的特定的方向，比如说员工压力，领导力，激励问题，解决群体 动力等等。除了这些因素，也可能会涉及更大的组织，以他的背景因素，比如说环 境，战略，架构与文化。组织诊断模型的另外一个方向是偏向于经验性的知识，就是 源自一些典型组织内部的专业人士一手的经验，不过遗憾的是，就是多年的有经验的 人士的一些经验数据会比较缺乏，比如说团队问题的解决，员工的激励，或者说管理 者与雇员之间的沟通场景和案例啊，这些案例和场景呢本身也会具有一定的不可迁移 性。所以我们后面会看到很多组织诊断模型都主要来自于专家的分析，而不是来自于 企业人士的经验总结，我们重点要去区分一下组织诊断和预选诊断，因为组织诊断那 个词啊特别像是从医学诊断那边长出来的。医学诊断，有一个竞买暗示或者叫前提， 就是假设这个病人出了问题啊来去寻找医生，或者说医疗机构寻找病因。而我们的组 织诊断并不完全是假设这个组织是有问题或者有状况的，所以我们第一条就是组织诊 断，却要反对组织可能出了问题的潜在假设。组织诊断和医学诊断还有一个重大区别 是组织诊断更关注于它的发展导向，也就是说把组织诊断当成一种新的视角来去寻求 增强现有组织功能的方法。比如说，许多管理者并没有遇到具体的管理问题或者组织 问题，他可能只是希望对部门绩效相关的能力进行全面的评估，也包括评估部门对个 体成员的影响是什么样的，以判断组织未来的发展和改善。 第三个，组织诊断与医学诊断的区别就是组织诊断更强调合作精神，因为医学 诊断以医生和专家为主，而组织诊断不只是我们 od 或是相关专家的职责，还包括广大 的管理者、组织成员。用阿里巴巴的 hr 的话来说呢，组织诊断不应该只是组织成 员、leader、专家理性的一个收集组织问题，分析组织现状，便于组织去改善的一个过 程，同时也应该是组织成员之间、组织的成员与 leader 之间感性的共同看见问题，共 同陪伴，共同成长的一个过程。 在展开六个盒子的拆解之前，我们先说一下六个盒子之外的其他的经典的组织 诊断模型。 第一个是库尔特鲁因的立场分析模型，在 1951 年的时候，库尔特鲁因它就建立 这样一个立场分析模型，他指出任何一个组织都会存在两股力量，一股是推动变革的 力量，一股就是阻碍变革的力量，如果这两种力量实力均衡，组织就会处于一个均衡 的状态。一个组织要去发生变革，那么它的驱动力必须要超过它的制约力，从而去打 破平衡。库尔特鲁英的立场分析模型，它的主要优点就在帮我们去识别哪些力量是能 够改变的，哪些力量是不可改变的，从而去促使我们集中注意力去应付那些能够消除 的阻力。 接下来我们说一下麦肯锡的七 s 模型，在上个世纪七八十年代的时候，麦肯锡 的顾问他们访问了美国历史悠久的最优秀的 62 家大公司，其中包括 IBM、德州仪器， 惠普，麦当劳等这些行业的翘楚。对这些企业深入的调研，他们就提出来一个七 s 模 型，这个模型来指出企业在发展过程中必须全面考虑的各方面的因素，一方面是企业 的硬件就是战略，结构和制度，另外一方面就是企业的软件风格，员工技能和共同的 价值观。七 s 模型最大的贡献就是提醒我们的管理者，软件或硬件同样重要，他的缺 点在他只追企业内部进行分析而忽略的组织外部环境的分析。不过，这个并不影响麦 肯锡七 s 作为一个优秀的组织诊断工具。 在 20 世纪 60 年代，美国管理专家加尔布雷斯开发了这个 star module，翻过来 就是模型或者叫新型模型。在这个模型中呢组织的核心要素被分为五类，战略架构， 流程奖励，人力资源管理，这个五星模型比起其他模型呢会显得更危险。加尔布雷斯 认为就是新型模型，它会体现在组织设计上的一个整体性概念，它潜在的含义包括了 组织的含义，绝不局限于组织结构本身。不同的战略会导致不同的组织形态啊这心灵 模型的五个顶点呢也就代表着管理者在进行组织设计和变革的时候可以使用的杠杆， 通过这几个杠杆来去影响员工的行为，进而影响绩效和企业文化。这个模型呢最大的 特征是站在管理者的角度。 简单介绍一下我们行业的组织诊断模型之后，我们重点来拆解一下我们今天课 程的主角，六盒模型。六盒模型我们通俗也叫六个盒子，是由韦斯伯德于 1976 年总结 提炼而成的，在 2010 年才引进到阿里巴巴的支付宝，在 2013 年的时候，在阿里的其 他子板块儿广泛应用。阿里的人力资源，结合他们的实际情况融入自己的理解，把这 个组织者的模型高度的阿里化。比如说会有一句话就是说，不管业务和架构怎么变， 我们六个盒子跑一遍。六个盒子的主要逻辑在关注组织内部的问题，而且重点通过诊 断问题来去解决是什么和应该怎么样的之间的匹配问题，提出的问题不是由模型来预 测的，而是基于我们员工，还有我们 od 的经验产生。 六个盒子的模型，它隐含了两个前提条件，第一个前提条件就是正式系统和非 正式系统，正式系统就是组织我们要声称做的那些政策或程序。而相反呢，非正式系 统是那些实际已经发生的行为，组织内部的正式和非正式之间的差距越大，那么组织 的效率就越低。 第二个前提就是组织与环境之间的契合度，就现在的组织和组织应该应对外部需 求之间方式的差异。韦斯伯德把这种外部的需求或者压力定义为我们的客户、我们的 政府。这两个前提可能不是特别容易理解啊。但是我们首先要知道这个模型的基本逻 辑，并不是说我们问题是来自于模型的逻辑推演，而是由各种诊断性的问题归纳出 来，而且我们六个盒子，及简要地提及外部环境是如何影响我们这个模型的，并没有 去深入的解读。在六个盒子里面，韦斯伯德对每一个盒子都提出问题框架，像一些问 题的例子就如下目的，组织成员是不是同意并支持我们组织的使命和目标。第二个结 构，组织的目的和内部结构是不是一致的，第三关系，个人之间，部门之间以及个人 与工作性质之间都存在什么样的关系，他们是相互依存的吗？关系的质量是什么样 的，重组的模型是什么样的，奖励组织，正式奖励是什么，组织成员绝的奖励是惩罚 又是什么，该组织需要用什么来适应环境。领导力，领导者是否确定目标，他们是不 是在计划中体现了它的目的，有用的机制，这些机制是不是能够注意或者阻碍组织目 标的实现？ 韦斯伯德提出了问题的框架，但是它没有去深入解读每个盒子之间的问题，关 联度。这些内容呢就需要我们去进一步拆解的。阿里巴巴的 hr 们，他们是如何运用六 个盒子的呢？首先，他们把六个盒子并不当成一个非常严谨的诊断模型，而是把它当 成一个团队沟通和对话的工具，用这个工具来去代表不同的视角，用一个叫构建的思 维来去看组织的现状。或者说阿里巴巴的 hr 把六个盒子呢比喻成一个雷达的模型，把 组织的现状投射到雷达图上。大家都来看一下，都看到了什么？组织发生了什么？为 了解决什么样的问题，我们组织需要去做变革或者突破的，其实是提醒我们 hr 关注的 视角，不仅是雷达图上每个独立闪烁的点，还要去关注整个屏幕上不同维度之间的变 化，要具有更大的事业更为立体的角度。在运用六个盒子的时候，阿里巴巴 hr 提出了 两个视角，非常值得我们其他一串去借鉴或学习。 第一个视角呢是从未来看现在的能量，阿里巴巴现在很多业务都属于开拓性质 的，前无古人，如果所有人都沉浸在过往的运营的思维里头，就很容易去局限住阿里 内部呢，会经常有这样的对话，你做的决策是基于利益计算还是基于相信。业务的投 入产出可以通过计算来其名诶，但这样的事情往往是在复制过去，而烦是创造未来的 事情，通常是无法用现成的逻辑计算的。所以阿里会有一句名言叫相信相信的力量。 所谓相信，就是我们这个业务的初心是什么，这个社会会因我们而有什么不同，然后 我们再看一下我们应该坚持什么，打破什么。因此阿里巴巴的 hr 团队获得 od 团队在 应用六个盒子的时候，很关键的一个作用是定期的组织活动，让大家回到我们业务出 发之前的初心，让整个团队共同去找到由心而发的能量，脚踏实地，更好的创造未 来。 从未来看现在的能量，它其实就是一种创业性的思维，阿里巴巴的 hr 提倡我们 去用六个盒子呢，还有另外一个视角叫从客户看我们。阿里巴巴内部在谈战略的时候 有三个经典问题，who，what，how。大家都会习惯性的在 what 和 how 的界面工作， 而很少有时间聚在一起讨论 who。就是我们的客户是谁，谁是我们的主要客户，谁不 是你的客户，我们对此会有很深的体感。当部门存在协同问题的时候，本质上往往是 大家对客户选择的不同，只有让他们认识到这一点不同，并对客户是谁达成共识之 后，合力才能自然而然的产生。还有一种很典型的场景是业务部门获得，包括我们 hr 本身都会总是不自觉地去拿把一些解决方案来去套客户的需求，我们并没有天然的具 备真正去倾听并理解客户的需求的能力，所以六个盒子呢有一个好处就是我们在一起 做组织诊断的过程中，通过一些特定的流程互动的方式，帮助我们从惯性走出来，把 脚真正的穿到客户的鞋里头，才是从客户看我们的思维方式。所以六个盒子它不是简 单的一个组织诊断的工具，它其实是一种新的思维方式，是从未来看现在、从客户看 我们的新的思维方式。 六个盒子的具体内容是什么呢？首先我们简单看一下六个紫的六个维度，不同 维度的含义和代表性的问题是什么，那么第一个盒子呢就是使命与目标，其实希望我 们能够去了解目标是不是明确，组织是不是有清晰的使命，员工是不是理解并认同公 司的使命，这是第一个盒子。那么第二个盒子是结构与组织，就是企业内部的工作是 如何被分配的，考虑到使命的时候，人力资源的分配是不是合理。第三个盒子是关系 流程，就公司各单元协调的方式是什么样的，缺乏协调会，不会引来矛盾。第四个盒 子是奖励激励，考察所有需要完成的任务是不是有相对应的激励措施，奖励是支持还 是阻碍了任务的达成，第五支持工具，支持组织工作的系统和流程是什么样的？第 六，管理领导，被视为密切观察其他五个盒子中非常重要的最后一个盒子，它的作用 是来确保其他五个盒子是不是处于均衡的状态，如果失衡，要采取什么样的行动来去 修正。 那这不同的盒子它的具体作用是什么呢？如果用一两个词来总结的话，那么第 一个盒子使命与目标，它的作用就是指明方向，使众人行；那第二个盒子就是结构与 组织，它的作用就是排兵布阵，知人善用；第三个盒子的主要作用是建机制造图样， 第四个盒子的主要作用是在梦想驱动，奖谁罚谁；第五个盒子的作用是协调资源，扩 大影响力；第六个盒子的作用呢就是发现问题及时调整。 接下来我们一个盒子一个盒子给大家去拆解。首先是第一个盒子目标与使命， 在做组织诊断的时候，主要是诊断，就是我们为谁去创造什么样的价值。诊断的主要 三个依据就是我们的目标是不是清晰明确，我们的目标在内部一致性是什么样的，最 关键一点就是我们这个目标大家是不是为之兴奋。每个公司都会有这样或那样的目 标，这关键在我们问员工或者跟团队做诊断的时候，公司目前是什么样的使命，公司 具体的目标是什么样的，很多人可能都答不上来，或者回答的时候答案是不一样的。 一家公司的目标或者使命是组织诊断的焦点所在，这也是我们把这个放在第一个盒子 的关键因素，后续的五个盒子都是按照目标进行诊断的。只有明确的目标，我们的诊 断才能保证正确的方向。我们如何去设定一个有挑战性的，让大家觉得兴奋的目标 呢？这是我们第一个盒子，除了我们要去做简单的诊断之外，我们要完成了另外一个 任务，我们在谈论如何是好的目标了之前，其实是有一个基本前提的，就是我们的员 工或团队成员要对企业的使命、愿景、战略有足够清晰的认知。大家可以看一下我的 配图，我们要知道，我们的目标是在战略和我们愿景和使命一个什么样的位置，大多 数企业或者团队在第一个盒子出现的问题的时候，他不是缺失目标和使命，而是目标 和使命不够清晰和坚定。我们所有企业的目标都应该以企业使命，愿景，战略建立关 联的，反过来说，如果我们制定的目标不能够使企业达成他的长期使命，不符合公司 的愿景，那么它一定不是合理的目标。 具体如何去制定一个有效的目标呢？我觉得主要要体现三个特征，地势兴奋度 是个兴奋度呢就是鼓舞人心，但是可以预期有些挑战的，但也不一定让人舒服的，可 以理解为站在新有能力的边缘不安现状，也就是企业正常发展能够达到的高度，通常 也没有必要去额外的聚焦，只有那些在成功道路上的拦路虎才是有价值的，有挑战性 的目标。 很具体地说，像我们去开拓北上广深的一线城市的市场目标，一开始呢我们通 常是非常困难，如果直接投入失败，风险非常高，因为还没有经验，所以呢就需要在 发展一线城市业务方面去制定一个有挑战性的目标，比如说首先建立在北京用户群里 中的认可，这个目标就是站在能力的边缘去挑战我们的极限，有一定的兴奋度。有效 的目标还有个特征就是叫一致性，团队是可以主控的，至少不是完全被动接受的一个 环境。也就是这个目标要有很多人去协同，不能出现一些传统的命令式的形式，60% 的这些目标至少要来自于我们底层的声音，下面的声音应该被听到，这样大家的工作 才会更有动力。也就是目标，必须要达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分 沟通后的共识。没有达成共识的目标其实不能算是目标，至少他不是一个好的目标， 让员工觉得兴奋的目标。有效的目标还有一个关键词就是清晰度，首先要用曾经似的 提问来去找的根源，有时候直觉的反应他不是一个有效的目标，比如当我们去发现分 销业务渠道的收入低，你可以设置为提高分销业务的渠道拓展作为目标，但是更有价 值的事要问几个澄清式的问题，分销业务的收入为什么低呢，势头又不足，人员团队 不够，还是产品和该市场的客户需求不足，任何结果不满足，直接的原因背后可能还 有一层我们能够主控的成因，只有找到根源的问题，才有可能去落实到更有实效的目 标。或者我们可以从相反的方向去追问，要完成这个目标是什么，再拖我们的后腿， 也就是发现达成这个目标道路上的瓶颈是什么，车子跑不到目标，不一定是目标不清 晰，而是我们车子缺油，如果我们发现有些目标久攻不下，背后必有蹊跷，我们要去 做目标的复盘，来去发现造成目标完成不了的那些平静的任务点。所以有效目标关键 在他是不是能够清晰。设定一个有效的目标，除了我们前面提到的兴奋度一致性清晰 之外，在目标的表达方面呢还要用去一些平实易懂的语言描述，避免使用那些概括模 糊的词汇，比如去提高综合竞争力，这种言之无物的语言呢，其实是没有力的。要有 一些具体的数据，那在这个时候我想推荐大家去学习一下这两年比较火的 OKr 啊，那 所谓 OKr 它就是一种目标与关键成果的管理方法，o 呢可以理解为目标，kr 就可以理 解为关键的成果。浓缩在一起呢就是为了确保达成目标的关键成果分解与实施的方 法。 举个例子说，目标我们是登珠峰，方向非常明确，分解出来三个 kr 分别为目标 的三个里程碑，能够去充分支撑目标的达成。action 呢是支撑 kr 达成的任务与动作制 定 OK are 的时候，action 可以作为可选项，可以去根据我们个人使用的习惯或者团队 整体要求来决定是不是使用。OKr 跟我们传统的 KPI 的主要区别在于，OKr 主要强调对 于项目的推进。我们的 KPI 呢，主要强调对于人士的高效组织，前者要求的是如何更 有效的去完成一个有野心的项目，而后者更强调是如何保质保量的完成预定的目 标，OKr 相对于 KPI 而言，它不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。用 通俗易懂的话来说就在 KPI 只能让驴使劲走哦，OKr 而用于去保证我们的驴去朝正确 的方向走，有些驴会拼命的往前走，不希望也落后于别人，那这时候我们的 OKr 啊， 用于帮助我们的驴去少走弯路。一家公司能不能用 OKr，首先要看就没有正确的驴。 既然说到了 OKr 啊，我们多说两句，因为 OKr 的出现呢并不是来消灭我们的 KPI，OKr 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁替代谁并不重要，找到合适的这种绩效 考评方法，这才是最重要的事情。对应我们这个话题，如何设定一个有效的目标，比 如像我们的销售来讲，他更 care 是如何保持持续稳定的收入，因此就需要有强性的目 标来去约束我们销售人员应该完成任务，所以他需要的是 KPI，而不是 OKr 啊。而对 于营销货 marketing 团队来讲，他们最需要是将影响最大化，而过于刻板的 KPI 会限制 于我们营销团队或市场团队的灵活性，因此他们更适合用于 OK r 而不是 KPI。对应制 定目标也是如此，有的团队就是合作一个非常具体的目标。 接下来我们说第二个盒子组织与结构，组织在这里是一个动词，也就是说我们 如何把人组织在一起，做的井井有条，分工清晰，从而为我们的目标服务。在第二个 盒子里头有两个评判的依据。 第一个就是我们分工是不是足够清晰和明确，会不会出现人与人之间的摩擦； 第二就是我们的组织是不是高效能的运作。所以当我们在做第二个是诊断的时候，主 要的切入点都是组织的效能，组织的分工，组织的权责和组织的边界。如何去提高我 们组织运作的效能呢？我觉得首先推荐大家去阅读一下我们华为的基本法，第二呢也 推荐大家一起来去学习，像京东的是 14 个组织原则，我们就重点说一下京东呢是四个 组织原则，挑几个简单给大家归纳一下，再提高组织效能方面呢？我觉得京东的这 14 个原则哈是有非常大的启发性的，我们挑出来九条啊给大家去分享一下。 第一条是价值观第一原则，京东把员工从能力、业绩、价值观三个维度把员工 分为五类，金子、钢铁、废铁和铁锈，倡导的是 80%的刚和加 20%的金子，团队结构 价值观是不是切合永远是地位的能力，才能排到第二位。大家可以对比一下阿里巴巴 的员工分层，其实逻辑跟这个也是非常类似的。 第二条第二个原则叫 ABC 原则，京东实行的是两级决策，比如说 c 级在财务审 批，人事管理、日常运营等一般性的决策只报两级 ab 就可以了，就简称为 ABC 原则， 核心再去简化审批流程，提高管理效率。 第三个叫一拖二原则，就是管理者最多只能带原来的团队或者原来的公司，两个 下属进新的团队，如果你想引入更多的人才，那只能推荐到其他团队，他的目标就是 希望能够营造简单的管理范围，避免拉帮结派。 第四个，我们要学习的原则叫备份原则，作为京东的管理者，如果入职满一年没 有培养出来，三年内可以继承自己岗位的 backup，在第二年就没有晋升加薪，或者再 有新的发展机会，不会被优先考虑。 第五个原则就是七上八下原则，俗一点来讲就是七成熟就可以任用了，对于京东 体系内的价值观良好能力达到岗位要求的 70%的员工，七分熟就可以上岗，八下原则 讲是 80%呢都要从内部去培养提拔，20%是外部招聘，京东的组织原则。 第六个就是两下两轮原则，两下就要求管理者每年至少两次到一线去支援，来保 持他们对用户体验和业务流程的敏锐度，两轮就要求管理者每年至少两次去其他部门 轮岗，至少有一次去对口的业务或协同部门来去提升他们业务之间的相互协作。 还有个叫 8150 原则，实质上就控制我们的管理幅度，每个管理者呢至少要带八个 下属，如果他们的下属超过 15 个人，可以增设一个管理者。对于我们基层作业人员的 管理者，管理相对简单，管理幅度可以很大，一般要求不少于 50 个人。这就是 8150 原则，目标就是通过控制管理者的数量来最大限度提升整个组织的管理效率。 京东的组织管理呢还有两个原则，一个叫会议 333 原则，京东的管理者必须练就 3 页 PPT 讲明白核心问题，30 分钟结束，会出结果，最多三次会议解决问题的本领。 第九个原则就是考核的三项原则，所有的员工和管理者的考核 KPI 都不超过三 项，超过像幺六警示或者观测项，考核 KPI 全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把 精力放在最重要的事情上。 我们只分享最有用的这九项原则，其实还有 15 项原则，大家可以上网去看这些 资料或素材，我们用一个什么样的组织来达成我们的目标，我们就会去提高我们组织 的效能，我想京东这些原则给我们一个答案和方向。 第三个盒子呢是关系，流程。关系，流程呢是一个动态的过程，它是将人的静态 的能力进行释放，这个盒子的依据判断标准呢是在流程是不是清晰，是不是顺畅，只 有顺畅的流程才能让大家的能力顺利的导到我们的目标来。上一节微课，我们提到华 为的流程化组织的厉害，我们还说到了，华为共有 16 个一级流程，今天我们继续来去 膜拜一下华为的核心业务流程，华为的核心业务流程总共有三个，一个叫 idp，流程叫 产品集成开发流程，一个是 lt c 流程，就是购买意向都收款的流程，另外一个就是 it are 流程就是售后解决的流程。华为公司认为一个公司最基本的三件大事，IDp 就是把 产品开发出来；第二件大事呢就把产品变现，要有客户去买，形成订单发货，安装， 验收和回款；第三件事情呢就是要去解决问题，华为认为只有上帝做的事情才没有问 题，当时没有问题，时间长了也会有问题，有问题那我们就需要去解决，产品就需要 不断的升级。华为认为流程最大的价值在首先是解放劳动力，为什么流程改进一小部 绩效能改进一大步。就像我们身边的火车，我们平时感觉不到他的贡献多，但十年下 来有火车跟没有火车，它的效率差别是非常大的。我们人员的物资流动，如果今天用 三轮车，明天用皮卡，整个社会的运作效率非常低。那么华为的研发 5 万人，每年有 将近 5~600 亿的研发费用，没有 id p 流程及协同根本是不可想象的。有一句名言：应 对马拉松似的，激烈的残酷的竞争，海量简单重复的事情，用流程系统去解决是最明 智的选择。流程化的组织，它不仅仅是把我们的员工从一线解放出来，而是把所有人 都解放出来。流程的价值还有个管理要点，就是最顶级的管理，它其实是系统化管 理。借鉴一下我们美国哪个人与制度的关系。有意思的是就是制度或系统，他们都是 同一个英文单词 sixteen，美国的法治系统呢其实也是一个大平台，使得我们美国总统 能够在上面非常好的去驾驭这个局面，他只需要关注 system 覆盖不到的那些领域，所 以美国是个非常小的政府，只有 15 个内阁成员，能够覆盖全球的事务，可以用一句话 来总结，就是最顶级的管理是靠流程。 为什么今天我们日本的电子产品基本上在消费级市场全军覆没，特别像日本的 照相机，mp3，游戏机，学习机.在华为看来，他们是属于一种叫原创式的产品，而苹 果把这些原创式的产品呢变成了一个智能手机，它的成本比日本的一个照相机还便 宜，携带和使用都非常方便。日本呢把这些东西呢做的有模有样，一个功能一个产品 却是被苹果一个产品全部收掉。其实管理也是这样的，不要搞成多层皮，产生很多管 理部门，人为地割裂这种业务流。所以华为的流程化组织呢，给我们这种启发，就是 管理体系不能搞成烟窗式的，而是要搞成流程，因为原装是的管理呢，是违背以客户 为中心的基本原则，所以华为的除了她文化之外，我们还要可以去重点学习他们的流 程化管理思维。 第四个盒子呢是回报与激励，关注的是我们团队层面讲的是如何对个人进行激 励，如何支持和帮助了大家，回报说的就是你应该得到的东西，而激励指的是额外得 到的部分。在盒子四里头，我们关注更多的是激励，激励既包括了正激励和负激励， 都是为了激发我们员工正向的行为，从物质和精神两个层面进行激励。一个完整的激 励体系在这个方面都要包含在内的，针对不同的群体，我们要知道他们关注的点是什 么，从而拿出一种有效的激励手段。这个盒子我们就不展开讲了，希望我们传统的 hr 能够去关注我们科技互联网公司的人性化的管理，而我们互联网科技公司呢可以去关 注我们同行在海外公司的这些标杆表现，而且最有效的激励往往是让我们帮员工找到 他们工作的意义本身。 第五个盒子是支持与帮助。他的关键点在我们如何能够更好的对组织成员赋 能，他关注的是我们能不能去帮助人及组织，我们已经搭建好的赋能体系是不是发挥 了真正的作用。关于赋能这个词会在这两年也非常的热门哈，我们除了去给员工赋予 能力，构建一个能量场之外，我们还能做什么？前年呢，京东在讲他们赋能的时候， 他们提到了四个赋能，一个是组织的赋能，就是给各个部门去配置一些除了 h rbp 之 外，还可以考虑配财务的 bp，在研发上呢为我们的事业提供支持，比如说金融方面的 独立研发团队，让这些小团队去贴近业务来实现小臂还能够快速作战，这就是组织的 赋能。除了组织上的赋能，京东其实还有三个赋能，一个叫实践的赋能，就是在组织 很小的时候，我们可能要做全面托管进行实践，给他相应的支持，等他真正的成熟壮 大，再把它独立出去，同时也帮助他们做相应的决策，特别像一个孵化器。第三个赋 能就是专业的赋能，提供专业工具，信息系统，数据分析这些支持，还帮他们去做相 应数据的抓取，来去分析事业部成长的情况，甚至单独帮他去搭建人才库，做组织能 力的诊断。实际上，就除了派驻 bp 之外，还派 coe 帮着这个团队去成长。最关键还有 叫机制的赋能，就是搭建一系列的平台工具，教会这个团队的员工怎么去使用这些工 具，所以赋能他其实可以去全方位的落地的。 第六个盒子呢，是领导管理，这是我们组织改善中最重要的一点，也就是说任 何一个想要做改变，一定是从管理者的变化开始的，另外一个组织都不可能是完美 的，而管理者就是能够让这个不完美的组织持续的稳健的往前走的关键。管理者要做 的就是不断的去调整六个盒子一样，团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而 进行调节，以实现更好我们的目标。那么他的判断依据就是说，领导力管理水平怎么 样，调节手段都有哪些，效果又是怎么样的，如何获得其他盒子的状态反馈？如果说 我们第一个盒子目标与使命是一个非常重要的盒子，然后我们第六个格子呢，我认为 是非常难诊断的一个盒子。首先就能够去区别好的领导和好的管理到底是什么。 最近在读德鲁克的书，他有个观点是这么说，领导和管理的首先，富有成效的 领导并不是依赖于超凡的魅力，领导呢只是一份工作，比如说艾森豪威尔马希尔将军 和杜鲁门总统都是卓有成效的领导，但他们并没有特别的魅力，即使是 1860 年担任美 国总统的林肯，也根本谈不上有什么魅力。林肯呢出生于贫寒，来自于边远地区，骨 瘦如柴，举止毫无优雅而言；而二战期间的英国首相丘吉尔也是经常一副十分痛苦来 忍受挫败。所以呢，德鲁克认为领导力他跟领导素质，素养关系不大，跟超凡魅力更 是没有任何联系，她很平淡，并不浪漫，而且还有一点枯燥乏味，所以德鲁克的观点 就认为，领导力的本质，它只是一份工作，什么是优秀的领导呢？德鲁克的观点认 为。 第一，优秀的领导者时刻明确谁要承担最终责任，有效领导的基础是对组织的 使命进行全面的思考，而且确确定目标，明确优先权。当然，他同样需要妥协，成功 的领导者总是能够痛苦并清醒的认识到，他无法控制一切。但是在妥协之前呢，有些 领导者已经思考过什么是正确的，什么是值得做的。杜鲁门就有一句名言，就是所有 的问题到我这里结束。这是对有效的领导的最好的解释之一了。第二个观点就是，优 秀的领导还需要获取信任，否则他就不会有追随者。换句话说，领导者的唯一的定义 就是拥有跟随者，而且领导者的行为与信仰必是是一致的，这是一个古老的至理名 言。 以上呢就是德鲁克关于优秀的领导的一个基本观点，简单拆完我们六个盒子的 基本知识点，接下来我们说一下六个盒子的主要应用场景和运用方法。 首先应用场景呢有三个，一个就是标准的组织诊断，就是你作为外部的专家来 去通过六个盒子对某个团队或对某个组织进行去盘查，从而去看这个组织目前处于一 个什么样的状态下。第二种呢，可以把它作为一个培训，就是说在阿里呢，他把六个 作为一个工作坊，或者叫训练营，将某些特定的团队组合在一起来去达成我们整个团 队的共识，让我们团队能够做出更多的改变。 第三个就是说我们做一个拉通，因为很多新晋的管理者是没有全局的视角的， 我们六个盒子可以让很多管理者有效地将人与业务结合起来来去提高我们自身的这种 能力，也就是六个盒子可以做的更轻。6 个盒子具体怎么用呢？我们总结为它可以作为 四层工具啊，一种就是叫盘点，可以对组织者现状进行盘点。另外一种呢就是比较专 业叫诊断，可以建立一个全面的组织视角，从解决单个问题到全面去看待组织。 第三个就是一个沟通工具，是一个简洁的管理员，就我们目前组织的六个维度 去做一个有效的沟通。六个盒子的落地，关键在三个 w 库，就是和谁用啊就是六个盒 子的对话对象是非常关键的，我们跟谁一起去探寻我们组织的问题。 第二个关键是 why，为什么要去用，要考虑我们六个盒子的作用边界。也就是 说六个盒子它不是万能的，它只是从我们微观和中观去看我们组织内部的问题。如果 你想看外部，这就不是我们六个盒子的范围了。六盒子在落地的时候，我们还得看他 的应用场景，如果是作为一个培训的话，那可能需要在流程设计、组织方式、角色配 置方面呢，会有一些严谨的安排。比方说我们六个盒子理论部分呢，那就需要有一些 专家来就帮我们去讲解，每个盒子呢讨论，它需要一定的时间，在讨论的过程中呢， 还需要一些观察员来去帮我们发现讨论过程的问题，在引导或观察中去注意我们并不 来直接解决问题本身的问题，而是看我们讨论的质量，对问题本身达没达成一些共 识。同时为了保证我们的讨论是有秩序的，那还需要一个主持人来齁整个厂子，他的 目标是引导大家尽可能的打开，去提升我们讨论的深度。如果六个盒子应用在培训上 呢，他是一个非常重的一种应用。最后提醒大家，我们在做六个盒子应用的时候，不 要过度的聚焦，把所有的问题都归结为某一个盒子，并从这个盒子切进去找解决方 案。也不要过度的简化，只关注某个盒子的静态状况或忽略六个盒子他们动态的演进 过程。也不要过度理想化，把六个盒子当成万能钥匙，而不考虑六个盒子以外的其他 因素。最后一个不要过度排序，把六个盒子当成强制的排序，而忽略他们之间相互的 存在而彼此的影响。总之，我们六个盒子呢，是组织诊断一个非常标准的工具。如果 你还想了解更多关于 hr bp 工具的内容，欢迎关注我们公众号，hr bp 资料和 hr bp 领 跑者公众号，感谢大家的陪伴，下节课再见。
13 页
287 浏览
【HRBP工具】COE-HR三支柱模型
人力资源专家中心(COE)：用技术推动变革 随着企业不断发展壮大，人才对企业未来可续高速发展的影响日益凸显。然 而，很多企业管理者还未意识到人力资源管理在企业发展过程中的重要意义， 而一味追求业务的繁荣，这为企业未来的发展埋下了巨大的隐患。相比之下，优 秀的企业则是能够在企业转型的关键时期把握住人力资源管理变革与发展的脉 搏，建立有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。因此，建立完善的人 力资源体系成为企业未来发展的第一要务，而人力资源管理者需要不断变革， 在企业内部发挥更大的影响力，为企业的未来发展提供战略支持。 人力资源变革的价值 在传统的人力资源管理中，人力资源部门缺乏对业务的认识，因此也未能 对部门经理和员工提供及时的支持。同时，人力资源部门所制定的政策也缺乏针 对性和灵活性。此外，人力资源管理者主要聚焦于事务型工作，不能提供业务需 要的客户化、集成的解决方案。由于人力资源部门不能够像业务部门那样给企业 利润带来直接影响，因此一直被视为企业的成本中心。事实上，人力资源管理者 要提升效率和效能，就需要不断转型，从职能导向转向业务导向，针对不同层 级管理者的基层员工提供有针对性的支持，才能真正塑造人力资源部门在企业 内部的战略地位。 IBM 的研究认为：在全球领先的企业中，人员不再仅仅被视为企业的消费 成本，即人力资源，而上升为企业实现战略目标的致胜利器，即人力资本；人 力资源部门不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级为企业的业务战略 伙伴，帮助企业更快更好地做出正确决策。企业的人力资源组织必须向人力资本 管理全面转型，才能提高自身的能力、有效性和效率，帮助企业实现战略目标。 企业对于人的投资就像对产品和研发的投资一样可以得到回报；企业的人力资 源组织不但要追求成本控制和服务效率，还要追求人力资本的激励和优化；企 业需要人力资源组织有能力影响或参与企业决策实现业务目标。通过积极参与业 务部门的业务会谈，分析人力资源战略在商业计划中所起的作用，参与评估业 务战略的发展，人力资源管理需要预测和解决可能出现的技能差距，进而确定 企业的人力资源战略，包括有效地招聘、人才开发、薪酬和人才挽留等策略。 人力资源管理者要真正成为企业的业务伙伴，必须以专业的方式运作。目前 人力资源管理者需要处理大量繁杂的事务性工作，已经影响了其在战略层面上 发挥作用。人力资源管理者必须将这部分的工作处在可控范围之内，并且保证部 门效率和效果的最大化。因此，人力资源管理者除了在做好日常的工作以外，还 应该更多地关注行业未来的发展趋势以及这些趋势对企业未来发展的影响，同 时预估未来的潜在收益和风险，帮助企业提高效率并降低风险，如此人力资源 部门真正为企业业务带来影响。 COE 的角色与作用 人力资源部门要向战略角色进行转型，需要针对内部客户需求，提供咨询 服务和解决方案。因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领 域知识。在这种情况下，人力资源专家中心(COE 即 center of expertise)应运 而生。COE 借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导 向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。 对于 COE 专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极 强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等等。 在企业内部运作中，COE 扮演者多种角色。第一、设计者：运用领域知识设 计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；第二、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；第三、技术专家：对人力资源业 务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。 此外，对于跨国公司而言，由于地域不同，COE 需要为不同的地域配置专 属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球统一的战略、 政策、流程和方案的指导原则，而地域的 COE 则负责结合地域的特点进行定制 化，从而既保证了统一性，又使得不同地域业务具备一定的灵活性。 COE 落地的关键 在人力资源战略转型中，企业专家中心作为技术支持扮演者重要角色，是 人力资源战略伙伴成功实施的重要组成部分。怡安翰威特大中华区人力资源转型 业务线咨询总监 Sharon 李认为，企业成功实施 COE，需要注意以下几点： 第一、COE 和 HR BP（人力资源业务伙伴）形成沟通闭环：人力资源政策 对公司的影响广泛而深远，如果 COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保人力 资源政策支持业务发展。二者应当把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程 化，形成闭环。可通过以下几种方式进行沟通协作： 年度计划时，和 HR BP 共同完成规划； 设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 实施时，指导 HR BP 进行推广； 运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 第二、COE 能力的提升：对于大部分中国企业而言，人力资源团队中通才 居多，专才不足。为了快速提升 COE 团队的整体素质，企业可以三管齐下：从 业界招募有丰富经验 COE 专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专 才加以培养。除了专业技能，COE 还需要在管控、政策、流程、方案及 IT 应用等 硬件系统方面进行综合改进。 第三、COE 资源共享：专家资源往往非常有限，如果在每个业务单元都配 备专职 COE 专家，人才需求数量巨大，很难实现。目前，77%的全球公司仅在 全球或下一级组织设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE，因此 COE 资源需要共享。在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，才能使 得资源使用最大化。 最佳实践 IBM 曾经经历过业务发展的低潮期，面对企业发展的挑战，IBM 意识到人 力资本对企业未来发展的重要意义。从 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致力于 人力资源转型，建立了 HR BP、共享服务中心、COE“三支柱”模型。 前 IBM 全球总裁郭士纳提出 IBM 对人力资源不断变革，从而帮助组织做到 “更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持 IBM 的转型。IBM 认为战 略人力资源可以“创造价值”，而价值体现在： 通过人力资源政策的制定和执行，优化人力结构，建设组织文化和企业价 值观、提高员工的效能和生产力，达到发展员工和提高员工效能，从而提高创新 能录和实现收入的增长的目的。 通过共享的服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架 构假设，达到人力资源运用模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。 在经历了持续不断的创新实践后，到 2007 年，IBM 的人力资源转型达到 了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心，专家中心和人力 资源合作伙伴架构，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领 导力”。通过变革人力资源管理，IBM 成功地降低了人力资源成本，提升了企 业的投资回报。 资料来源：IBM 内部资料 任何变革都不是一帆风顺的，人力资源转型同样如此，面临着诸多挑战， 而 COE 的建立更加需要耐心，这是一个漫长的过程。在这一过程中，人力资源 管理者不断改变观念，将人力资源的各个管理功能部门集合为一个有机的系统。 唯有如此，企业才能通过人力资源体系组织、流程、机制、能力等方面的有机协 调，发挥人力资源在业务发展中的主动性，增强人力资源对组织发展的推动力， 大幅提升人力资源运作效率。 HR 三支柱模型介绍（COE&SSC&BP） HR 职 能 划 分 三 支 柱 模 型 ： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人 力 资 源 专 业 知 识 中 心 或 人 力 资 源 领 域 专 家 ) ， SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)，BP(Business Partener 人力资源业务合作 伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概念，大概 2001、02 年引入中国。无论 是 HR 三 支 柱 还 是 “ 跨 界 ” &“ 混 搭 ” ， 目 的 都 是 “ Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准 定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”， 但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价 值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有 人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真 是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力 关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一 种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果 做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然 而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力 等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策 执行以及事务性支持（例如发 薪、入职手续）。不管是在总 部、业务线还是区域，这种组 织架构层层复制。当业务提出 需求时，总部人力资源往往从 一个职能块角度提供方案，然 后变成一项公司政策要求下面 推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务 领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负 责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进 一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明， 这种业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常 见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁， 他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而 间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管 理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革 管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面 的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问， 并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客 户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之 间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足 的是定制化需求，为此 HR BP （BusinessPartner）角色应运而生，以扮演 顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询 服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关 键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找 一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这 就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计 业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事 务性的工作中解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对 同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供者，他们负责解答管理者和 员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一 致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就 会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色 一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题； HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的 使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的 平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP‘s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围 绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织， 根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成 功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业 务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅 有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰 表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技 能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求， 并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充 分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管 不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推 行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么， 做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当 成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因 是共享服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事 务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务 性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将 逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球 方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE 需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总 部 COE 负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地 域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置 可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远 的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。 这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划 时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈， 从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解， 更需要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国 企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在 内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰 富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色， 带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都 配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的 往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。AonHewitt 的全球调研也支持这一观点，和 HRBP 不同（几 百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织 （如事业部/区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享 的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业 务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： 提供人力资源的日常和行政服务 可以从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最 大化工作效率。 第 0 层—网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解 答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66% 的问题； 第 1 层—HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表 将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这 一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层—HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 或 HR BP 可能根据具体的查 询内容选择介入；在这一层通常可以处理 5%的问题； 第 3 层—HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 COE 或职能专家负责 处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡 期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的 转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性 的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立的进程，初步转移过 去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（ high touch）而非“自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到 充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能 并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习 惯； 3. 正确 选择 SSC 服务 范围 ：并不是所有的事务性工作 都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。 适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够 清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这 些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注 如下 4 个因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运 营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司 尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力质量和 稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收 、 7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
15 页
1186 浏览
以华为为例告诉你HRBP-到底是什么
以华为为例告诉你 HRBP 到底是什么 在一二十年前出现一个新的潮流，也就是 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱。 什么是 HRBP?华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就 来探讨一下什么是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 HRBP 的核心是什么? HRBP 工作理念——针对业务痛点提供解决方案 为什么说 HRBP 是一个工作理念?HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新 的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供 解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是 结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多， 但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通 过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。 经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致， 那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。 半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间 去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。 HRBP 工作内容——源自业务的需要 在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个 平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们 人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要 我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?这些理念没有一个字没有一句话是我的 原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整 理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到， 真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做 BP，BP 就 是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 HRBP 工作意义——为业务部门创造价值 BP 它强调人力资源做什么?源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的， 只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。 你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一 堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来 这个成功，带来了这个作用，它才有价值。 所以，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的 BP。 HRBP 的定位 HRBP 定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴 其次，BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，直接去感受业务 的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。 在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工 作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。 有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而 业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的 痛点。 华为 HRBP 与三支柱——站在肩膀上整合解决方案 在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务 部门，HRBP 和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求， 我们期望，BP 能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 BP 要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类 的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心， 由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作， 避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领 域的制度流程的制定者，看护者，维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在 整个公司一致性落地的一个推动者。 BP 定位是什么? 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案 ;第 二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。 为了把这些事情做好，BP 你就要具备，HRCOE 这些相关的关键领域的知识和技能， 特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常 核心的。
2 页
672 浏览
HRBP解读-人力资源如何与业务共舞
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
51 页
253 浏览
2021年营销体系HRBP工作规划
2021 年营销体系 HRBP 工作计划 一、总结以下几个方面是营销体系各部门目前急需、重点要解决的问题： 1、 人员招聘问题 2、 人员的稳定性（薪资、发展规划） 3、 绩效考核（激励方式） 4、 各部门的权责、业务流程问题 针对以上问题，2021 年上半年 HRBP 工作规划如下： 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1. 充分沟通，把握核心需求与特定需求。 2. 2 月、3 月是招聘工作最重要的月份，多个渠 1 人员招聘 道有重点的做好各项招聘工作。尽快的满足各 保证关键岗位 重点岗位、关键人才的需求。 人员到位，满 保证每月 3. 为规范人员招聘与面试流程，提高面试效率 足公司各项业 需求人员 与面试效度，拟对主管级以上同事做一次面试 务正常运转需 的到岗 技巧的培训与经验交流。同时针对关键岗位设 要 计结构化面试提纲，有必要的话建立面试题 库，以提高对人才的甄别效率。 1.召开关键岗位人员会议，了解各人职业发展 的意愿，制定针对性较强的培训计划，包括产 2 人才培养 品知识培训和专业技能培训。 提供职业发展 通道，增强人 员的稳定性 2. 制定核心人员的职业生涯发展规划，并制定 培养核心人 相应的培训计划和轮岗计划，包括专业技能及 才，增强人员 管理能力方面的培训。 的稳定性 1. 2021.4 2021.5 检查 现行 绩效 考核 实施 过程 中出 现的 问 题； 2. 结合营销体系各部门的工作目标，拟对考 核 方案进行修订，重新设定绩效目标以及关键考 3 绩效管理 核指标；建立具有激励效果以及品牌导向的绩 效考核办法。 4、对现行相关使用表单进行修改，建议将考核 形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多 方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良 性运行。 提升全体成员 的工作积极 性，发挥绩效 考核对工作的 导向作用 2021.4 备注 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1.熟悉营销体系各部门现行业务流程，了解各 营销体系各 5 部门业务流 程的梳理与 优化 部门的关键工作节点。 2. 通过会议等形式了解各部门在业务流程各环 节的衔接中存在的问题，并据此对流程进行梳 理和优化。明确涉及部门衔接的工作环节的权 熟悉各部门业 务流程 2021.6 责，确保每项工作责权利清晰。 3.明确各项审批权限，制定权限表。 1、培训需求调查。 2、培训项目的确定，根据培训需求调查与沟通 制定培训计划，确定各培训项目并进行重要性 与优先级的排序。 3、根据培训课程设置，开发内部讲师资源，联 系内部目标讲师，协助各培训项目讲师开发培 训课件。预计在本年度逐步建立起一支涵盖销 6 部门培训 售技巧、谈判技巧、重要客户管理、产品知识等 方面的内部讲师队伍。 4、为了充分调动内部讲师的积极性，配合 HR 专业组共同制定《讲师管理办法》。 5、及时保存并系统管理各类培训课程课件及配 套资源，逐渐建成课程资源库，做好知识管 理。 6、建立部门全体同事的培训档案，以此作为晋 升、调薪等人事变动的依据之一。 提升部门整体 业务水平，建 立学习型组 织。建立一支 内部讲师队 伍。 2021 年 6 月前 备注
2 页
256 浏览
热门推荐
482 阅读
19 页
530 阅读
5 页
917 阅读
10 页
865 阅读
28 页
635 阅读
16 页
